Współczesne Koncepcje I Trendy W Branży Motoryzacyjnej

Współczesne koncepcje i trendy w branży motoryzacyjnej

1 2 Współczesne koncepcje i trendy w branży motoryzacyjnej

Redakcja naukowa: Miłosz Łuczak Łukasz Małys

Poznań 2016

3 Autorzy rozdziałów

Rozdział 1: 1.1.-1.2. Monika Jedlińska, 1.3.-1.5. dr Miłosz Łuczak, dr hab. inż. Piotr Senkus, dr Adam Skrzypek Rozdział 2: 2.1. dr Łukasz Małys, 2.2. Robert Przybylski Rozdział 3: dr Miłosz Łuczak, dr hab. inż. Piotr Senkus, dr Adam Skrzypek Rozdział 4: dr Ralf Berckhan Rozdział 5: dr Bartosz Deszczyński Rozdział 6: dr Łukasz Małys, dr Ralf Berckhan, dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska, dr Michał Zdziarski Rozdział 7: 7.1. dr Katarzyna Mroczek-Dąbrowska, 7.2. Piotr Grzegorczyk, 7.3. Monika Jedlińska

Teksty poddano zmianom redakcyjnym.

Recenzja prof. dr hab. inż. Stanisław Tkaczyk dr Maciej Brzozowski dr Adam Dymitrowski dr Michał Staszków

Opracowanie graficzne, skład i druk: Advertiva ul. Kaliowa 19, 60-175 Poznań NIP: 7792282258

ISBN 978-83-926900-6-1

4 Spis treści

Wstęp 9 Rozdział 1. Długofalowe trendy w otoczeniu przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej 13 1.1. Innowacyjność w motoryzacji 14 1.2. Zmiana modelu sprzedaży z ilości sztuk na kilometry i jej skutki 16 1.3. Pojazdy z napędem elektrycznym – poszukiwanie nowych źródeł energii 19 1.4. Smartcar – współczesny oznacza podłączony 21 1.5. Internet of Things – autonomizacja samochodów 24 1.6. Zmiana organizacyjna branży w ujęciu podmiotowym 26 Bibliografia 30 Rozdział 2. Otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej w Polsce 35 2.1. Charakterystyka i delimitacja branży motoryzacyjnej w Polsce 35 2.2. Stan branży motoryzacyjnej w Polsce w 2015 r. i perspektywy jej rozwoju 44 2.2.1 Przemysł motoryzacyjny w Polsce na tle innych branż oraz innych krajów 44 2.2.2. Produkcja pojazdów samochodowych w Polsce 47 2.2.3. Handel motoryzacyjny – rynek aut nowych 48 2.2.4. Sektor Car Fleet Management 54 2.2.5. Perspektywy rozwoju branży w Polsce 58 Bibliografia 61 Rozdział 3. Standaryzacja projektowania i produkcji szansą na adaptację produktu w skali globalnej 63 3.1. Standaryzacja czy adaptacja? 64 3.2. Zmiany w zachowaniu współczesnych konsumentów 67 3.3. Dylemat globalizacji i lokalizacji potrzeb oraz standaryzacji i adaptacji produktów w branży motoryzacyjnej 67

5 3.4. Wspólne platformy pojazdów 70 Bibliografia 77 Rozdział 4. Pomiar wyników w branży motoryzacyjnej 81 4.1. Podejścia do pomiaru wydajności 82 4.2. Kluczowe wskaźniki sukcesu w branży motoryzacyjnej 92 Bibliografia 96 Rozdział 5. Wdrażanie zarządzania relacjami z klientami w organizacji rozproszonej na przykładzie branży motoryzacyjnej 99 5.1. Bariery wdrożenia CRM 101 5.2. Lead Management jako wskaźnik powodzenia wdrożenia CRM 109 5.3. Rekomendacje wdrożeniowe dla firmy dealerskiej 114 Bibliografia 120 Rozdział 6. Wpływ jakości relacji biznesowych na wyniki przedsiębiorstw handlowych branży motoryzacyjnej – analiza empiryczna na przykładzie rynku polskiego i brazylijskiego 125 6.1. Jakość relacji biznesowych 126 6.2. Metodyka badawcza 128 6.2.1. Zbieranie danych i próba badawcza 128 6.2.2. Jakość relacji w kanale sprzedaży branży motoryzacyjnej 129 6.3. Pomiar wyników w branży motoryzacyjnej 130 6.4. Wyniki badań 131 6.5. Wnioski przeprowadzonej analizy 133 Bibliografia 135 Rozdział 7. Wybrane zagadnienia związane z zarządzaniem przedsiębiorstwem w branży motoryzacyjnej – case studies. 139 7.1. Atrakcyjność sektora autobusowego polskiej branży motoryzacyjnej w latach 2010-2014 139 7.1.1. Istniejąca konkurencja w sektorze 140

6 7.1.2. Groźba nowych wejść 141 7.1.3. Siła przetargowa dostawców 142 7.1.4. Siła przetargowa odbiorców 143 7.1.5. Zagrożenie substytutami 145 7.1.6. Cykl życia sektora i strategie jego uczestników 146 Bibliografia 151 7.2. Zmiany struktury organizacyjnej w przedsiębiorstwie sektora publicznego transportu osób w komunikacji drogowej jako czynnik wzrostu efektywności na przykładzie PKS POLONUS S.A. 153 7.2.1. Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania 154 7.2.2. Czynniki kształtujące strukturę organizacyjną 159 7.2.3. Wielowymiarowość struktury organizacyjnej 162 7.2.4. Zmiana struktury organizacyjnej w PKS POLONUS S.A. i jej efekty – analiza empiryczna 165 Bibliografia 184 7.3. Długoterminowe strategie zarządzania stacją dealerską. Zrównoważona struktura zysku 185 7.3.1. Japońskie strategiczne koncepcje zarządzania 186 7.3.2. Strategia zrównoważonej struktury zysków 188 7.3.3. Zrównoważona struktura zysków – teoria i pochodzenie 190 7.3.4. Zrównoważona struktura zysku – pojęcie zysku 193 7.3.5. Podsumowanie 198 Bibliografia 200 Spis rysunków 202 Spis tabel 203 Informacje o autorach 205

7 8 Wstęp

Branża motoryzacyjna jest jedną z najistotniejszych dla polskiej gospodarki. Jej znaczenie uwidocznione jest w liczbie oferowanych miejsc pracy (ponad 400 tys.), znaczeniu dla eksportu (ponad 14% polskiego eksportu to samochody i części samochodowe), wartości dodanej (ponad 8% całkowitej wartości dodanej polskiej gospodarki), a także inwestycjach i przychodach dla sektora finansów publicznych. Dodatkowo, branża ta bezpośrednio lub pośrednio wpływa na inne sektory gospodarki. Celem monografii jest zaprezentowanie wyników badań prowadzonych przez pracowników naukowych (Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu i Uniwer- sytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach oraz Uniwersytetu Marii Cu- rie-Skłodowskiej w Lublinie) oraz praktyków biznesowych związanych z branżą motoryzacyjną. Szczególny wkład w powstanie opracowania mieli pracownicy Volkswagen Group Polska, Polskiego Związku Przemysłu Motoryzacyjnego oraz przedsiębiorstwa PKS POLONUS. Ambicją autorów publikacji było zaprezentowanie możliwie szerokiego spektrum wyzwań stojących przed podmiotami nale- żącymi do tej branży oraz poruszenie zagadnień z perspektywy wszystkich sekto- rów tworzących branżę motoryzacyjną w Polsce. Praca skierowana jest zarówno do praktyków pragnących poszerzyć swoją wiedzę w zakresie współczesnych trendów i wyzwań stojących przed podmiotami należącymi do branży, jak i osób zainteresowanych prowadzeniem dalszych, pogłębionych badań w wybranych obszarach. Książka została podzielona na siedem części. Pierwsza obejmuje główne trendy w branży motoryzacyjnej w skali globalnej. Zaprezentowano zmiany zacho- dzące w samej branży, charakterystyce klientów oraz otoczeniu dalszym, które mają kluczowe znaczenie dla przyszłości branży i sposobu funkcjonowania za- angażowanych podmiotów. Odniesiono się do zmian jakie zachodzą w modelach sprzedaży, przedstawiono też pojawiające się w branży innowacje. Obejmują one w szczególności coraz powszechniejsze wykorzystanie napędu elektrycznego i rozwoju funkcji telekomunikacyjnych i multimedialnych współczesnych samo- chodów. Duże znaczenie dla kształtu przyszłych pojazdów, ale także całej infrastruktury drogowej i transportowej, może mieć przywołana koncepcja Internet of Things wskazująca na korzyści i wyzwania związane z wprowadzeniem łączności

9 między pojazdami a innymi urządzeniami w otoczeniu. Wskazano także możli- wość zmian w strukturze organizacyjnej branży w ujęciu podmiotowym. W drugiej części zaprezentowano charakterystykę otoczenia konkurencyjnego podmiotów branży motoryzacyjnej w Polsce. Dodatkowo, wyniki polskich sektorów motoryzacyjnych zaprezentowano na tle innych krajów Europy Środko- wo-Wschodniej. Przeprowadzona analiza oraz zaprezentowane dane podkreślają szczególne znaczenie branży dla kondycji polskiej gospodarki. Część trzecia dotyczy zagadnienia standaryzacji i adaptacji w odniesieniu do projektowania i produkcji oraz postrzegania oferty finalnej. Presja obniżki kosz- tów sprawia, że przedsiębiorstwa zainteresowane są oszczędnościami możliwymi do osiągnięcia na przykład w wyniku korzyści skali produkcji dużej liczby takich samych elementów. Zmiany w zachowaniu współczesnych klientów sprawiają, że ich potrzeby są coraz bardziej zindywidualizowane i rozproszone. Analiza tego zjawiska przeprowadzona w odniesieniu do branży motoryzacyjnej wskazuje na to, że dzięki wprowadzeniu tzw. platform modułowych możliwe stało się zaspokojenie oczekiwań obu stron, przedsiębiorstw i klientów. W rozdziałach: czwartym, piątym i szóstym poruszono zagadnienia o dużym znaczeniu dla przedsiębiorstw prowadzących działalność w różnych branżach, jednak w prezentowanej monografii zostały one omówione w kontekście branży motoryzacyjnej. Analiza teoretyczna wzbogacona została o wyniki badań przeprowadzonych wśród podmiotów należących do tej branży. Rozdział czwarty porusza problematykę pomiaru wyników działalności organizacji oraz wskazuje kluczowe wskaźniki sukcesu. Rozdział piąty koncentruje się na rozwoju relacji z finalnymi nabywcami na rynku B2C. Podkreśla rolę i znaczenie sieci dealerów samochodowych, a w szczególności konieczności zarządzania nią. Ponadto uka- zuje dokładną analizę szans, zagrożeń i barier wdrożenia koncepcji CRM. Z kolei rozdział szósty omawia wpływ jakości relacji B2B w branży motoryzacyjnej na wyniki zaangażowanych stron. Szczególny nacisk położony został na relacje importer – dealerzy samochodowi. Rozdział siódmy prezentuje szczególne przypadki przedsiębiorstw należących do branży motoryzacyjnej. W pierwszej części skoncentrowano się na analizie sektora produkcji autobusów i jego atrakcyjności w Polsce. W części drugiej zaprezentowano wyzwania związane ze zmianą struktury organizacyjnej w przed- siębiorstwach sektora publicznego transportu osób w komunikacji drogowej.

10 Omawiane rozważania zegzemplifikowano przykładem firmy PKS POLONUS. W części końcowej zaprezentowano koncepcję zrównoważonego rozwoju biznesu dealerskiego, która wskazuje w jaki sposób dealer oraz importer mogą ocenić potencjał poszczególnych stacji oraz zaplanować dalszy rozwój dealera na swoim rynku. Zaprezentowane rozważania nie tylko pogłębiają wiedzę na temat funkcjonowania podmiotów branży motoryzacyjnej, ale również mogą stać się inspiracją do dalszych badań oraz zmian w sposobie działania przedsiębiorstw. Choć po- szczególne rozdziały stanowią wewnętrznie spójne i odrębne części, zebrane w ni- niejszej publikacji w całość odzwierciedlają współczesne trendy i wyzwania, jakie stoją przed przedsiębiorstwami należącymi do branży motoryzacyjnej w Polsce i na świecie. W zamyśle autorów, wnioski płynące z lektury mają mieć charakter zarówno poznawczy, jak i praktyczny. Zaprezentowane wnioski, choć związane z branżą motoryzacyjną, mogą być także podstawą rozważań nad wieloma innymi zagadnieniami działalności przedsiębiorstw we współczesnej gospodarce.

Miłosz Łuczak Łukasz Małys

11 12 Rozdział 1. Długofalowe trendy w otoczeniu przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej

Jednym z elementów analizy otoczenia przedsiębiorstw powinno być badanie istotnych z perspektywy firmy trendów. W tym kontekście ważne jest rozróżnie- nie pojęć chwilowej mody, trendów i mega trendów. Zdaniem Kotlera [2005, s. 159], chwilowa moda jest „nieprzewidywalna, krótkotrwała i pozbawiona znaczenia społecznego i politycznego”. Jej wpływ na działalność przedsiębiorstw oraz możliwe do osiągnięcia korzyści są przypadkowe. Trudno zatem zaplanować i podjąć adekwatne do występującej mody działania. Trend z kolei to „kierunek lub seria zdarzeń, charakteryzujące się pewnym rozpędem i trwałością”. Trendy są możliwe do zidentyfikowania oraz objawiają się w dłuższej perspektywie cza- sowej. Mają istotny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw. Poprawna analiza trendów oraz ich wpływu na funkcjonowanie firmy pozwala nad podjęcie adekwatnych działań pozwalających na wykorzystanie związanych z nimi szans lub/i niwelowanie potencjalnych zagrożeń. W literaturze przedmiotu wskazuje się również na występowanie mega trendów, które określane są jako znaczące zmiany wpływające jednocześnie na rozmaite gospodarki, sektory i funkcjonują- ce w nich przedsiębiorstwa. Nieustanny rozwój, jaki towarzyszy branży motoryzacyjnej od ponad stu lat jej istnienia w zakresie produktów, technologii ich wytwarzania a także organizacji całego procesu produkcyjnego sprawił, że współczesne samochody są szybkie, oszczędne, bezpieczne i wygodne. Jednak zjawiska takie jak rewolucja teleinfor- matyczna czy presja na ochronę środowiska sprawiają, że nawet ustabilizowane branże z wysokimi barierami wejścia stają przed koniecznością redefinicji kluczowych czynników sukcesu i dopasowania swojego działania i oferty rynkowej. W wyniku wielu lat rozwoju branży motoryzacyjnej ukształtowała się pewna struktura hierarchiczna producentów samochodów i ich dostawców, do której, obserwując wysiłek firm koreańskich, ciężko jest dołączyć. Obserwując współcze- sne działania przedsiębiorstw można jednak zauważyć, że coraz częściej w branży motoryzacyjnej pojawiają się nowe, niekoniecznie związane dotąd z motoryza- cją firmy. Współczesne trendy, do których zaliczyć można poszukiwanie nowych źródeł energii, rozwój tzw. samochodów inteligentnych, podłączonych i multi-

13 medialnych, a także działania w zakresie autonomizacji jazdy mogą doprowadzić do zmian w strukturze branży poprzez pojawienie się i wzrost znaczenia nowych podmiotów. Stanowi to niewątpliwą szansę rozwoju dla całej branży.

1.1. Innowacyjność w motoryzacji

Współcześnie, wypromowanie nowej marki samochodowej, która nie dotyczy wyłącznie samochodów koncepcyjnych czy ultra-luksusowych, jest praktycznie niemożliwe. Ciężko jest sobie wyobrazić takie przedsięwzięcie, choćby ze względu na koszty wejścia do branży motoryzacyjnej które są niezwykle wysokie. Kapitał, który na start musiałaby zostać przeznaczony m.in. na budowę fabryki, zaprojektowanie modelu, zbudowanie prototypu, produkcję masową, a potem na marketing nowego produktu sięga setek milionów dolarów. Co więcej, by taka firma przynosiła zysk, musiałaby sprzedawać duże ilości samochodów, gdyż marże na nowych autach są za niskie, by osiągnąć zysk ze sprzedaży tylko kilku sztuk rocznie. Zatem nowa marka musiałaby być niezwykle atrakcyjna dla potencjalnych klientów, tak by duża ilość osób chciała ją zakupić. Tak wysoka bariera wejścia sprawia, że w całej branży nie ma młodych, głod- nych sukcesu graczy, którzy mogliby zrewolucjonizować sam pojazd, czy choćby podejście do mobilności. Oczywiście liczne usprawnienia, innowacje czy drob- ne zmiany modelu sprzedaży/ użytkowania samochodu ciągle mają miejsce, ale rzadko kiedy dotykają serca pojazdu, czyli silnika, jak również rzadko są rewo- lucyjne, gdyż wynikają przeważnie z normalnego, ewolucyjnego rozwoju marek, które wymieniają się pomysłami i technologiami. Branża motoryzacyjna ostat- nimi czasy musiała otworzyć się na nowe trendy globalne, takie jak digitalizacja, big data, czy bezzałogowe prowadzenie pojazdu. Jednak mimo licznych zmian i usprawnień, wcześniej już wspomniane serce, czyli ciągle optymalizowany silnik spalinowy, osiąga wydajność tylko ok. 25-33%. Tesla jest jedną z nielicznych firm w branży motoryzacyjnej, której udało się osią- gnąć sukces rynkowy od 90 lat, kiedy to Chrysler w 1925 r. założył swoją spół- kę. Jednakże, co ważniejsze, Tesli udało się coś o wiele bardziej wyjątkowego niż Chryslerowi – Tesla z sukcesem zastosowała silnik elektryczny i wzmocniła trendy proekologiczne. Misją tej nowej marki nie było zostanie największą firmą mo- toryzacyjną na świecie, lecz rozwiązanie podstawowych problemów związanych

14 z silnikiem elektrycznym (zasięg, osiągi, cena) i wyprodukowanie niesamowitego pojazdu, by percepcja społeczeństwa zmieniła się na tyle, by inni producenci byli również zmuszeni pójść w tym proekologicznym kierunku. Model biznesowy Tesli zakładał wyprodukowanie superluksusowego samochodu (cena zakupu powyżej 100.000 dolarów), który następnie ufundował- by wybudowanie samochodu premium (cena zakupu około 75.000 dolarów), którego sprzedaż sfinansowałaby produkcję samochodu dla mas (cena zakupu około 35.000 dolarów). Tesla w swojej oficjalnej misji firmy stwierdza, że „chce przyspieszyć nadejście zrównoważonego transportu”, czyli innymi słowy stwierdza, że samochód elektryczny z pewnością będzie dużym graczem w transporcie przyszłości, a Tesla chce tylko przyspieszyć ten proces. Produkcja Tesla Roadster została szybko zauważona przez dużych producentów samochodów i tak Nis- san wkrótce później przedstawił światu swój samochód elektryczny Nissan Leaf, a koncert GM Chevy Volt. Obecnie już wszystkie firmy motoryzacyjne w swoim portfolio modelowych oferują samochód z silnikiem elektrycznym [Vance 2015]. Projektowanie Modelu S przebiegało bardzo podobnie do projektowania iPhone- -a, twórcy nie chcieli stworzyć lepszego Ford-a, czy lepszego Blackberry, ale nowy, innowacyjny produkt, który nie tylko spełni oczekiwania konsumentów, ale też pokaże światu jak może wyglądać samochód na miarę dwudziestego pierwszego wieku i jakie funkcje może posiadać. Może właśnie dlatego, gdy Model S trafił na rynek, uzyskał niespotykaną ocenę w ankietach konsumenckich 99/100 punk- tów. Co więcej, stał się najszybszym czterodrzwiowym sedanem w historii (przyspieszenie 3,2 sekundy do 100 km/h), ma najlepszy współczynnik oporu aerody- namicznego (0,24) oraz 5,4 gwiazdki w testach bezpieczeństwa. Twórcy, chcąc dać swoim użytkownikom, jak najwięcej, uaktualniają oprogramowanie Modelu 3 za darmo poprzez WiFi [Raport NHTSA 2013]. Tesli udało się coś niezwykłego – poprzez konsekwentne rozwiązywanie pro- blemów związanych z użytkowaniem silnika elektrycznego, takich jak żywotność baterii, zasięg, wysoka cena, zmienia cały przemysł samochodowy. Konsument, który doświadczył tego innowacyjnego produktu i nowego, czystego, proekolo- gicznego podejścia do mobilności, może teraz wymagać od innych producentów aut podobnych rozwiązań. Toyota i Mercedes, zanim Tesla otworzył dla publiki swoją technologię, wykupili patenty i rozwiązania, aby stosować je w swoich pojazdach.

15 Trend proekologiczny, a także w dłuższej perspektywie możliwość ładowania pojazdu za darmo poprzez energię słoneczną powoli zmieniają przemysł motoryzacyjny. Jeśli Tesli uda się wyprodukować osiągalny dla mas Model 3, to trudno sobie wyobrazić czemu mielibyśmy kupować silniki z napędem spalinowym. Samochód elektryczny jest bezpieczniejszy, bardziej cichy, tańszy w eksploatacji, wygodniejszy (rzadziej potrzebujemy wizyt na serwisie) i co najważniejsze jest przyjazny środowisku. Na początku XX wieku prawie 40% samochodów w Ameryce było napędza- nych silnikiem elektrycznym. Nie ma w tym nic dziwnego, gdyż w 1900 r. elek- tryczność była najnowszą technologią. Nowoczesna technologia była wręcz syno- nimem elektryczności. Najważniejsi inwestorzy świata, tacy jak Tesla czy Edison, inwestowali swoje wysiłki naukowe w silnik elektryczny. New York Times opisy- wał w tym czasie ten silnik jako bardziej cichy, czystszy i bardziej ekonomiczny od innych typów silników. Jednakże dla przemysłu motoryzacyjnego idealny nie przekładał się na „masowy”. Należy pamiętać, że w tamtych czasach samochód był tylko zabawką dla bogaczy. Obecnie taki pojazd jest w naszym zasięgu i projekt, który zaczął się ponad sto lat temu staje się właśnie rzeczywistością.

1.2. Zmiana modelu sprzedaży z ilości sztuk na kilometry i jej skutki

Przez wiele lat samochód był nie tylko środkiem transportu, ale również symbolem statusu społecznego – miał wyrażać prestiż i odpowiedni styl życia. Właściciele Porsche chcieli być postrzegani jako ludzie zamożni z zacięciem do sportów wyścigowych i ryzykownego, ekscytującego stylu życia. Natomiast wła- ściciele Volkswagena to ludzie, którzy są dumni ze swojej ciężkiej pracy, którzy nie chcą chwalić się swoją zamożnością. Auto przez wiele lat odzwierciedlało charakter swojego właściciela i pokazywało jego miejsce w hierarchii społecz- nej. Podstawowa funkcja samochodu jaką jest zapewnienie mobilności została uzupełniona o emocje, które sprawiały, że klienci skłonni byli kupować droższe pojazdy, a także częściej je wymieniać. Obecnie obserwujemy zmianę trendu i klienci przechodzą z modelu posiadania auta na model użytkowania. Patrząc na dane z opracowań Związku Polskiego Leasingu (ZPL), w ciągu ostatnich dwudziestu lat wśród polskich przedsiębiorców wyraźnie wzrosło zaufanie do leasingu, jako zewnętrznego źródła finansowania.

16 I tak systematycznie rośnie liczba firm korzystających z tej formy finansowania, jako jednego z trzech głównych źródeł finansowania firmowych inwestycji, obok środków własnych i kredytu bankowego. Również klient indywidualny, zachęcony stabilnym otoczeniem gospodarczym i coraz szerszą ofertę tego typu produktów na rynku polskim, przestawia się na tę formę finansowania swojego zakupu. Według ZPL, w strukturze leasingu w Polsce zachodzą zmiany. Rośnie, między innymi, udział samochodów osobowych w rynku leasingu (26%), choć daleko nam jeszcze do średniej europejskiej (47%). Trend wzrostowy jest jednak zauważalny i kwartał po kwartale dystans ten ulega zmniejszeniu. Producenci samochodowi zauważając ten trend zmieniają swój model sprze- daży i stawiają obecnie na sprzedać kilometrów a nie sztuk. Trend ten dotyczy sa- mochodów premium, takich jak na przykład Audi, jak i samochodów osobowych z niższych segmentów cenowych, takich jak choćby Skoda czy SEAT. Również sprzedaż lekkich samochodów dostawczych o DMC do 3,5 tony odbywa się coraz chętniej poprzez leasing z wysoką wartością końcową/ rezydualną. Już teraz większość samochodów służbowych w Polsce największych podmiotów gospodarczych jest finansowana w ten właśnie sposób, gdyż spłacana jest jedynie rzeczywista utrata wartości auta, a nie jego cała wartość. O ile trend ten jest niezwykle korzystny z punktu widzenia mobilności, o tyle odbiera branży emocjonalne podejście do produktu, które napędzało klientów do częstszej wymiany czy nawet samego posiadania auta, jako symbolu statusu społecznego. Z drugiej jednak strony klient leasingowy jest bardziej skłonny do doposażania swojego pojazdu i zakupu dodatkowych pakietów serwisowych czy przeglądów, zatem jest skłonny wydać więcej na swój pojazd. Przejście z modelu posiadania na model użytkowania pociąga za sobą kolejne konsekwencje, które objawiają się poprzez tak zwaną nową mobilność, np. Uber, BlablaCar czy Otodojazd. Szybki dostęp do Internetu, aplikacji mobilnych u wszechobecność smartfonów sprawiły, że tego rodzaju usługi stały się bezpieczne i ogólnie dostępne. Rozbudowana i sprawna komunikacja miejska w postaci autobusów, tramwajów oraz rowerów zachęca do porzucania samochodów na rzecz rozwiązań publicznych, natomiast do dalszych podróży „zinformatyzo- wany autostop”, z angielskiego carpooling, daje możliwość taniego podróżowania bez konieczności posiadania własnego pojazdu.

17 Carpooling został wymyślony w Stanach Zjednoczonych i początkowo miał zachęcić do wspólnego podróżowania, gdyż indywidualnie nastawienie do ży- cia Amerykanie, głównie podróżowali w pojedynkę. Na autostradach i drogach szybkiego ruchu wydzielone zostały nawet specjalne pasy (only carpool) dla sa- mochodów, którymi podróżowały co najmniej dwie osoby, którymi można prze- mieszczać się szybciej niż ogólnie dostępnymi pasami. Obecnie carpooling został zdigitalizowany i przybrał postać aplikacji takich jak wspomnianych wcześniej Uber czy BlablaCar. Uber nastawiony jest głównie na mobilność miejską i ma zastąpić drogie i często mało komfortowe taksówki. Korzystanie z aplikacji jest proste i opiera się o wybranie trasy na urządzeniu mobilnym i zaakceptowaniu wyceny. Kolejnym trendem, który coraz częściej obserwujemy w dużych miastach jest car-sharing. Jest to taki rodzaj modelu biznesowego wypożyczalni samochodów, w którym możliwe jest wypożyczenie pojazdu szybko, często z godziny na godzi- nę, i na krótki czas. Jest to korzystne dla klientów, którzy sporadycznie korzystają z samochodu, a także dla takich, którzy chcieliby mieć dostęp do pojazdu tylko okazjonalnie. Organizacja wynajmu aut w tym modelu może być komercyjna, ale również użytkownicy mogą się organizować w spółki, instytucje publiczne, spółdzielnie czy ugrupowania ad hoc. Car-sharing zapewnia liczne korzyści transportowe, środowiskowe czy społecznościowe. Co najważniejsze i jednocze- śnie najbardziej przerażające dla branży motoryzacyjnej, car-sharing jest realną alternatywą do posiadania samochodu w miastach. Podczas długoterminowych badań City CarShare prowadzonych przez Roberta Cervero, profesora urbani- styki na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkley, 30% badanych gospodarstw domowych sprzedało samochód, a inni opóźnili jego zakup. Przy czym wzrosło wśród nich wykorzystanie innych środków transportu, na przykład: chodzenie na piechotę, jazda rowerem czy komunikacją miejską [Cervero 2006]. Wiele miast zachodnich poważnie podchodzi do planowania i przeorganizo- wania transportu, by promować „mobility as a Service” (MaaS), czyli mobilność jako usługę. Władze Helsinek zgodnie z tym trendem chcą, aby w ciągu najbliż- szych dziesięciu lat posiadanie auta w stolicy Finlandii stało się bezużyteczne i zbędne. Zaawansowany projekt transformacji systemu transportu publicznego ma zapewnić „mobilność na żądanie”, która ma być tak tania, wygodna i komfor- towa, że prowadzenie własnego auta będzie kojarzyć się z prehistorią. Dodatko-

18 wo dzięki wyeliminowaniu większości samochodów z ruchu, Helsinki mają być pozbawione hałasu i pełne czystego powietrza [Heikkilä 2014]. W dzisiejszych czasach, kiedy wygodne rozwiązania telekomunikacyjne sprawiają, że potrzeba podróżowania może zostać znacząco ograniczona. Dodatkowo dobrze rozwi- nięta sieć transportu publicznego, eliminuje potrzebę użytkowania samochodu prywatnego, a dobrze i wygodnie zaprojektowane dzielnice dalej ograniczają po- trzebę dalszych wycieczek. Badania przeprowadzone w latach 2001-2005 dowodzą, że użytkownicy sys- temów typu car-sharing redukują ilość przejechanych kilometrów i spalonego paliwa. Korzystający z takich rozwiązań są również bardziej skłonni przesiąść się do transportu publicznego, lub zrezygnować z drugiego samochodu w rodzinie na rzecz nowoczesnych rozwiązań mobilnych [Cervero 2006].

1.3. Pojazdy z napędem elektrycznym – poszukiwanie nowych źródeł energii

Koncepcja wykorzystania napędu elektrycznego w samochodach osobowych towarzyszy branży motoryzacyjnej od początków jej powstania. Pierwszą, pu- blicznie zaprezentowaną przez Ferdinanda Prosche w 1900 r. konstrukcją kon- cepcyjną był pojazd Lohner-Porsche Mixte Hybrid. Przez lata, pojawiały się różne, nowatorskie rozwiązania, których efektem były liczne prototypy. Współ- czesny kształt, pojazdy z napędem elektrycznym zawdzięczają jednak rozwojowi technologicznemu w zakresie zdolności odzyskiwania energii powstającej w momencie hamowania i udoskonaleniu baterii jako magazynu energii potrzebnej do poruszania silników elektrycznych. Nie bez znaczenia jest także współczesna presja na ochronę środowiska oraz potrzeba oszczędności wynikająca z rosną- cych cen paliw. Pierwszym systemem, wykorzystującym energię elektryczną, jaki został wprowadzony do produkcji seryjnej był napęd hybrydowy (HEV). Jego ideą jest z odzyskiwanie energii powstającej w trakcie hamowania do ładowania akumula- torów, które następnie napędzają pojazd w momencie startu. W przypadku więk- szego zapotrzebowania na energię włącza się silnik spalinowy. Rozwiązanie to sprawdza się w sytuacji częstego hamowania i przyspieszania a więc szczególnie w cyklu miejskim. Pierwszym pojazdem wykorzystującym seryjnie od 1997 r. na- pęd hybrydowy była Toyota Prius. Do lipca 2015 r. sprzedaż tego modelu w skali

19 globalnej wyniosła ponad 3,5 mln sztuk. Popularność aut z napędem hybrydowym sprawiła, że firma Toyota wprowadziła do swojej oferty kolejne modele takie jak Corolla Hybrid, RAV4 Hybrid oraz Lexus RC300h i inne. Łączna globalna sprzedaż samochodów z napędem hybrydowym do lipca 2015 r. wyniosła ponad 10 mln pojazdów z czego 8 mln to właśnie pojazdy firmy Toyota – jednego z największych producentów samochodów osobowych na świecie [Toyota Motor Corporation 2015]. Kolejne miejsca w rankingu największej sprzedaży pojazdów hybrydowych zajmują równie znane marki jak: Honda - 1,47 mln szt. [Green Car Congress 2012, Schreffler 2014, Voelcker 2015], Ford - 355 tys. szt. [Hybridcars Dashboard 2012, 2013, 2014, 2015] czy Hyundai 200 tys. szt. [HIS Technology 2014]. Drugim, coraz bardziej popularnym współcześnie systemem jest tzw. plug-in hybrid (PHEV), który od poprzednika, wyróżnia to, że źródłem energii napędza- jącej pojazd jest enegia elektryczna. Silnik spalinowy wykorzystywany jest jedynie do ładowania akumulatorów. Pojazdy wykorzystujące ten typ napędu mogą zatem, poprzez ładowanie akumulatorów ze źródła zewnętrznego, poruszać się wyłącznie dzięki energii elektrycznej. Mimo wielu prototypów, wprowadzenia nowego typu baterii litowo-jonowych i doświadczenia w produkcji aut hybrydowych, Toyota Prius PHV pojawiła się na rynku dopiero na początku 2012 r. Pierwszym seryjnym pojazdem stał się F3DM wyprodukowany w 2008 r. przez BYD Auto – chińskiego producenta akumulatorów. Obecnie najbardziej popularnym pojazdem z tym napędem jest Chevrolet Volt (wraz z bliźniaczymi modelami Opel / Vauxhall Ampera), który od swojej premiery w 2010 r. został sprzedany w ponad 100 tys. szt. [Cobb 2015c]. Kolejne wg popularności modele to: Toyota Prius PHV - 73 tys. szt. [Toyota Motor Corporation 2015], Mitsubishi Outlander P-HEV - 70 tys. szt. [Mitsubishi Motors 2015] i BYD Qin - 40 tys. szt. [Kane 2015] Skumulowana sprzedaż wszystkich pojazdów z napędem plug-in hybrid wynosi obecnie ok 380 tys. szt. [Cobb 2015a]. Trzecim, najnowszym systemem jest wykorzystanie wyłącznie napędu elektrycznego jako jedynego źródła energii (BEV). Rozwiązanie to stosowane było wcześniej do napędzania elektrycznych rowerów i innych pojazdów dwu- trzy- i czterokołowych, ale w wyniku wzrostu wydajności współczesnych akumulato- rów, stało się także możliwe w odniesieniu do samochodów osobowych. Wio- dącymi producentami aut elektrycznych są Renault i Nissan, które w ramach

20 partnerstwa strategicznego opracowały i sprzedały od 2010 r. ponad 270 tys. pojazdów[Green Car Congress 2015]. Najbardziej popularnym modelem elektrycznym jest Nissan Leaf, którego sprzedaż do połowy 2015 r. wyniosła 192 tys. szt. [Pressley, Keller 2015]. Wyniki sprzedaży na prawie wszystkich rynkach czy- nią go niekwestionowanym liderem. Jednak drugim co do popularności samochodem jest Tesla Model S, który od wprowadzenia w 2012 r. został sprzedany w ponad 90 tys. szt., przy czym jego sprzedaż na rynku USA to 17,7 tys. szt. czyli 29.9% więcej niż Nissan Leaf i 91.1% więcej niż Chevrolet Volt [Cobb 2015b]. Jest to samochód wyprodukowany przez stosunkowo nową, założoną w 2003 r., firmę Tesla Motors, której celem jest projektowanie i upowszechnianie pojazdów z napędem elektrycznym. Następne pod względem popularności pojazdy wyłącz- nie elektryczne to: Mitsubishi i-MiEV wraz z odmianami Peugeot iOn i Citroën C-Zero – 32 tys. szt. [Grimm 2014], Renaut Zoe, 26 tys. szt. [Cobb 2015], BMW i3 – 25 tys. szt. [Cobb 2015]. Całkowita wielkość sprzedanych pojazdów elektrycznych do połowy 2015 r. wyniosła ok. 620 tys. szt. [Cobb 2015a]. Jak wynika z zaprezentowanych przykładów, dotyczących wyłącznie napędu elektrycznego (istnieją także inne rozwiązania, wykorzystujące np. wodór) producenci samochodów większości znanych marek wprowadzają do sprzedaży wła- sne konstrukcje jako efekt rozwoju dotychczasowej wiedzy i doświadczenia zdo- bytego przy produkcji pojazdów spalinowych. Należy zwrócić jednak szczególną uwagę na nowe przedsiębiorstwa, które działały dotąd w innych branżach albo powstały wyłącznie w celu produkcji pojazdów elektrycznych. Stanowi to nie- wątpliwie zagrożenie dla dotychczasowych marek wejściem do branży nowych graczy.

1.4. Smartcar – współczesny oznacza podłączony

Rozwój technologii teleinformatycznych sprawił, że powszechną stała się potrzeba nieustannej łączności i wymiany informacji. Współczesne produkty w wielu branżach stają się coraz bardziej inteligentne. Sytuacja ta dotyczy zarów- no telefonów komórkowych, lodówek jak i samochodów. Te ostatnie zawierają coraz więcej systemów elektronicznych, dzięki którym poprawia się bezpieczeń- stwo i komfort jazdy. Dostępność nowych i tańszych rozwiązań sprzętowych

21 sprawia, że współczesne samochody dysponują nowymi, niedostępnymi wcze- śniej funkcjami np.: - kamerami i czujnikami zbliżeniowymi ułatwiających parkowanie i prowadzenie pojazdu, utrzymującymi samochód w pasie ruchu i asystującymi podczas wyprzedzania, - systemami radarowymi, które wykrywają obiekty wokół pojazdu umożli- wiając uniknięcie kolizji lub dopasowanie prędkości, - systemami GPS ułatwiającymi nawigację ale także śledzenie aktualnej pozycji pojazdu, - systemami łączności zapewniającymi przepływ informacji między pojazdem a otoczeniem w odniesieniu np. do informowania o utrudnieniach w ruchu. Najbardziej widoczne dla użytkowników zmiany zachodzą jednak wewnątrz pojazdu w instalowanych obecnie powszechnie systemach multimedialnych. Za- miast dotychczasowych zegarów mechanicznych pojawiają się wielozadaniowe wyświetlacze. Dysponują one zdecydowanie większymi możliwościami w zakresie prezentacji informacji niezbędnej do prowadzenia samochodu. Łatwiej i wy- godniej można poinformować o większej liczbie parametrów a forma wyświe- tlania może być dostosowywana automatycznie do panującej sytuacji. Ponadto coraz częściej użytkownicy mogą odtwarzać filmy i muzykę, oglądać programy telewizyjne, przeglądać zasoby Internetu czy grać w ulubione gry. Nawigacja powoli staje się standardowym wyposażeniem wielu oferowanych obecnie modeli. Obsługa współczesnych pojazdów staje się z pozoru coraz trudniejsza. No- woczesne rozwiązania pozwalają jednak na automatyzację wielu funkcji. Wysi- łek jaki przedsiębiorstwa motoryzacyjne wkładają w ułatwienie użytkowniko- wi korzystania z wszystkich funkcji pojazdu doprowadził do sytuacji w której współcześnie komendy można wydawać głosem albo poprzez odpowiedni gest. Kierowca nie musi już odrywać rąk od kierownicy i wzroku od drogi. W samochodach Mercedes system COMAND wprowadzono już w 1993 r. Instalowany był wtedy jako opcjonalne wyposażenie najdroższego modelu klasy S. Obecnie można go zamówić w większości modeli tej marki, a w porównaniu z pierw- szą jego wersją, dysponuje dodatkowo takimi funkcjami jak: system prewencji kolizji, łączność z otoczeniem poprzez CONNECT ME, asystent jazdy nocnej, asystent bocznego wiatru, asystent układu kierowniczego i skrzyżowań, asystent

22 rozpoznawania znaków drogowych, kamerę 360 st., PARKTRONIC, asystent dynamiki jazdy w zakrętach i utrzymania pasa ruchu, asystent martwego pola a także system odpowiadający za obserwację stany przytomności kierowcy [strona WWW: Mercedes Benz]. Podobne funkcje mają rozwiązania firm konkurencyjnych. Kluczowym elementem systemu MMI wprowadzonego w 2004 r. przez firmę Audi jest uniwersalny manipulator, który umożliwia sterowanie wszystkimi funkcjami multimedialnymi i dotyczącymi obsługi pojazdu z jednego miejsca [strona WWW: Audi MMI]. Nowością wprowadzoną przez firmę BMW jest wykorzystanie czujników zbliżeniowych oraz kamer reagujących na gesty wykonywane przez kierowcę w trakcie jazdy Strona www: BMW]. Podobne rozwiązania wprowadził także Volkswagen. Zaprezentowane powyżej autorskie rozwiązania poszczególnych firm stano- wią efekt wielu lat badań i doświadczenia wiodących producentów samochodów. W odniesieniu to pozostałych pojazdów powszechne stało się wykorzystywanie rozwiązań firm zewnętrznych, jak w przypadku systemów multimedialnych LG montowanych w samochodach Renault [Privat 2012], czy zapowiedzi współpra- cy technologicznej Samsung z Hyundai [Yoo-chul 2014]. Ponieważ rozwiązania te rozwijane są niezależnie, pojawia się problem komunikacji M2M (machine- -to-machine) z innymi urządzeniami elektronicznymi. Do najpopularniejszych obecnie metod transmisji danych należą złącza USB, bezprzewodowy Bluetooth i WLAN. Pojazdy w sposób automatyczny nawiązują połączenia z urządzeniami w zasięgu i rozpoczynają wymianę danych. Bardzo duża popularność produktów firmy Apple sprawia, że większość przytoczonych wcześniej systemów dysponuje specjalnym interfejsem umożliwiającym komunikację samochodu przez iPhone z informacyjnymi i multimedialnymi zasobami Internetu. Problematyczne jest jednak podłączenie urządzeń innych producentów, wykorzystywany jest wtedy prosty i standardowy protokół nie uwzględniający specyficznych cech poszcze- gólnych urządzeń. Możliwość taka istnieje ale funkcjonalność jest ograniczona. Problem niskiej kompatybilności smartfonów z samochodami sprawił że dwóch głównych producentów Apple i Goolge rozpoczęło prace nad własny- mi rozwiązaniami. Apple CarPlay[strona WWW: Apple CarPlay] oraz Android Auto [strona WWW: Android Auto] to rozwiązania umożliwiające smartfonom wykorzystanie systemów multimedialnych samochodów i uruchamianie dedy- kowanych usług i aplikacji bezpośrednio na wbudowanych ekranach. Dzięki

23 obu rozwiązaniom użytkownicy samochodów otrzymują możliwość korzystania z szerokiego zakresu funkcji urządzeń przenośnych (smartfonów), które dyspo- nują zdecydowanie większą mocą obliczeniową ale także szerszymi możliwościa- mi komunikacyjnymi. Stanowi to niewątpliwą szansę dla producentów pojazdów, którzy nie dysponują tak zaawansowanymi systemami jak Mercedes, BMW czy Audi, aby w łatwy i szybki sposób dostarczyć swoim klientom zwiększoną funk- cjonalność. Kontrolę nad rozwojem tych rozwiązań sprawują jednak firmy ze- wnętrzne.

1.5. Internet of Things – autonomizacja samochodów

Koncepcja samochodu inteligentnego (smartcar) wykracza poza wewnętrzne systemy elektroniczne. Ponieważ coraz więcej pojazdów dysponuje zaawansowanymi systemami różnego typu czujników oraz potrafi nawiązywać łączność z Internetem, można przyjąć, że przyszłe samochody nie będą niezależnymi obiektami poruszającymi się w przestrzeni ale będą stanowiły element pewnej współzależnej sieci. Bardzo ważną wydaje się zatem komunikacja V2V (vehicle- -to-vehicle) zapewniająca możliwość przekazywania danych o pozycji, prędko- ści, kierunku jazdy oraz innych parametrów między znajdującymi się w pobliżu dwoma lub więcej inteligentnymi pojazdami. Analiza tych danych może przy- czynić się do zwiększenia bezpieczeństwa, optymalizacji ruchu drogowego i innych obszarów związanych z poruszaniem się pojazdów. Równie ważna jest także komunikacja V2X (vehicle-to-infrastructure) pomiędzy inteligentnymi pojazdami a infrastrukturą drogową (znaki, kamery, czujniki) i innymi systemami np. informacyjnymi o ruchu czy zdarzeniach drogowych. Dzięki takiej wizji przyszłej komunikacji w odniesieniu do branży motoryzacyjnej można spodziewać się zmian także w branżach pokrewnych: transportowej, ubezpieczeniowej, prawnej czy nawet ochronie zdrowia. Dostępność dodatkowej informacji sprawia że analizy większej liczby para- metrów staje się coraz bardziej złożona. Wzrost inteligencji samochodów z jednej strony wymusza a z drugiej umożliwia rozwój autonomizacji działań. Zgodnie z rozważaniami Portera i Heppelmana [2014], ze względu na zakres zdolności komunikacyjnych, poziom zaawansowania algorytmów analizy danych oraz upowszechnienie tych rozwiązań wyróżnić można cztery stadia rozwoju autonomi-

24 zacji urządzeń inteligentnych: • monitorowanie i raportowanie o parametrach pracy, • kontrolę i personalizację sposobu korzystania z urządzenia, • optymizację ukierunkowaną na zwiększenie wydajności, diagnozę stanu technicznego, planowanie przeglądów i napraw, • pełną autonomię. Powyższy podział odpowiada czterem fazom koncepcji wdrożenia pojazdów autonomicznych wg. Morgan Stanley uzależnioną od rozwoju i penetracji technologicznej w branży motoryzacyjnej [Shanker i inni 2013]: • faza 1 – pasywna autonomia, samochód prowadzony jest przez kierowcę ale poszczególne systemy autonomicznie informują o błędach i zagroże- niach, np. aktywny tempomat, widok nocny z rozpoznawaniem pieszych itp. • faza 2 – częściowa autonomia, wybrane zadania mogą być wykonywane automatycznie, np. parkowanie, • faza 3 – zdolność pełnej autonomii, pojazd potrafi poruszać się sam ale kierowca pełni funkcję kontrolną i posiada zdolność reakcji gdyby system zawiódł, • faza 4 – sytuacja hipotetyczna w której dzięki komunikacji V2V i V2X pełna autonomizacja ruchy dotyczy wszystkich pojazdów a kierowca jest zbędny. Można zatem zauważyć, że kluczowym warunkiem wdrożenia komunikacji V2V i V2X jest przyjęcie wspólnego języka komunikacji oraz możliwie jak naj- większe jej upowszechnienie. Ważne jest więc aby sposób wymiany oraz format przesyłanej informacji był standardowy i zrozumiały dla wszystkich pojazdów (urządzeń). Bardzo cenną w tym zakresie może być koncepcja Internet of Things. Internet of Things (IoT) to wizja globalnej sieci powiązań między różnymi urządzeniami i czujnikami umożliwiająca autonomiczną komunikację i wymianę danych. Swoje początki IoT zawdzięcza obserwacjom Weisera [1991], lidera dzia- łu badań i rozwoju firmy Xerox, w odniesieniu do wartości dodanej jaka pojawia się w wyniku połączenia komputerów w sieć. Termin ten został jednak sformu- łowany w 1999 r. przez firmę Procter & Gamble w odniesieniu do możliwości wykorzystania Radiowych Systemów Automatycznej Identyfikacji (RFID) do au- tomatyzacji procesu dostaw [Ashton 2009]. Współcześnie, koncepcję IoT odnosi

25 się to rozwoju wielu produktów wielu branż, w tym branży motoryzacyjnej. Szacunkowa analiza, dokonana przez analityków Morgan Stanley dla rynku USA, wskazuje, że korzyści z wdrożenia IoT w branży motoryzacyjnej mogą wy- nieść nawet 1.3 bln USD a 5.6 bln USD w skali globalnej. Na kwotę tę składają się między innymi 158 mld USD oszczędności wynikających ze zmniejszenia zu- życia paliwa, 488 mld USD z tytułu uniknięcia wypadków drogowych [Meunier i inni 2014. Wartości te dotyczą jednak sytuacji pełnego wdrożenia koncepcji IoT. Zgodnie z przewidywaniami Morgan Stanley osiągnięcie takiego stanu będzie wymagało zaangażowania dodatkowych podmiotów, także z poza branży motoryzacyjnej, w następującym zakresie: - działalność uświadamiająca korzyści nowego systemu, - wsparcie rządowe dla inteligentnych pojazdów, - budowy infrastruktury dla komunikacji V2X, - zmiany legislacyjne dla pojazdów autonomicznych, - rozwiązania kwestii prawnych. W związku z powyższym można przypuszczać, że wzrośnie znaczenie pod- miotów takich jak: agendy rządowe, podmioty odpowiedzialne za infrastruktu- rę, firmy ubezpieczeniowe, kancelarie prawne, firmy telekomunikacyjne i inne. Ponadto wspomnieć należy o działaniach wielu firm branży elektronicznej i te- lekomunikacyjnej takich jak Intel [strona WWW: Intel Automotive], Samsung [strona WWW: Samsung IOT], CISCO [strona WWW: CISCO] czy SAP [strona WWW: SAP IOT], ukierunkowanych na popularyzację IoT oraz ustalenie wspól- nego sposobu komunikacji. Powstają także otwarte na współpracę konsorcja takie jak Open Interconnect Consortium [strona WWW: Open Interconnect Con- sotrium] zrzeszające wiele przedsiębiorstw - dostawców rozwiązań sprzętowych i oprogramowania ale także instytucji naukowo-badawczych. Upowszechnienie koncepcji IoT w branży motoryzacyjnej będzie więc oznaczało zwiększenie roli tych właśnie podmiotów.

1.6. Zmiana organizacyjna branży w ujęciu podmiotowym

Zaprezentowane powyżej zmiany jakie zachodzą w branży motoryzacyjnej stanowią efekt wielu lat badań i rozwoju oraz dużych nakładów finansowych. W odniesieniu do systemów multimedialnych i nawigacyjnych, najbardziej za-

26 awansowanymi rozwiązaniami pochwalić się mogą czołowe marki: Mercedes, Audi czy BMW. Pozostali producenci, aby zaoferować zbliżoną funkcjonalność, coraz częściej decydują się na wykorzystanie rozwiązań oferowanych przez inne przedsiębiorstwa. Przykładem takiego działania jest wykorzystanie systemu multimedialnego LG [strona WWW: Renault MediaNav] oraz nawigacji TomTom [strona WWW: Renault Carminat] w samochodach Renault. Ponadto nawiązy- wane są także porozumienia dotyczące wspólnych badań i rozwoju w zakresie systemów elektronicznych na potrzeby nowych funkcji przyszłych samochodów między Samsung i Hyundai [Yoo-chul 2014] lub w odniesieniu do rozwiązań telekomunikacyjnych między Vodafone a BMW i Volkswagen [Nukla i inni 2014]. Poza dedykowaną ofertą pojawiają się także niezależne projekty takie jak wspomniane wcześniej Apple Car Play oraz Android Auto, które dostarczają komplek- sową ofertę dla wszystkich producentów samochodów. Jak wynika z przytoczonych przykładów kontrolę nad kształtem i funkcjami systemu multimedialnego i nawigacyjnego zaczynają sprawować podmioty zewnętrzne. Dotyczy to także elektrycznego napędu pojazdów osobowych. Charaktery- styczne jest to, że sprzedaż pierwszego samochodu typu PHEV rozpoczęła chiń- ska firma BYD Auto specjalizująca się w produkcji akumulatorów a więc przed- siębiorstwa z poza branży motoryzacyjnej. Ponadto, najbardziej popularnym w USA oraz drugim co do popularności w skali globalnej pojazdem w kategorii BEV jest produkt Tesla Motors, przedsiębiorstwa które powstało stosunkowo nie- dawno właśnie w celu produkcji i popularyzacji napędu elektrycznego. Poziom zaawansowania technologicznego sprawił, że rozwiązania Tesla wykorzystywane są w konstrukcjach takich samochodów jak Mercedes klasy-B, Smart ForTwo EV [Winton 2014] czy w elektrycznej wersji Toyota RAV4 EV [Au- tomotive News 2015]. Obie firmy, Daimler i Toyota zaangażowały się kapitało- wo, potwierdzając tym samym strategiczny charakter współpracy1. Z kolei sama Tesla w swoich konstrukcjach bazuje głównie na bateriach wytwarzanych przy współpracy z Panasonic. Na mocy porozumienia z 2014 r. w USA powstanie „gi- gafabryka” cylindrycznych ogniw która w 2020 r. ma osiągnąć zdolność produk- cyjną przekraczającą globalną produkcję z 2013 r. [Teslamotors 2014]. Podobną współpracę można zaobserwować między BMW i Samsung SDI. Porozumienie obejmuje wspólne prace badawczo rozwojowe oraz dostawę baterii dla pojazdów

1 Co prawda w 2015 r. Daimler sprzedał swoje udziały ale podtrzymał chęć współpracy lecz bez zaangażowania kapitałowego.

27 elektrycznych BMW i3 oraz koncepcyjnym modelu BMW i8 [Wienstroth 2014]. Wzrost popularności pojazdów elektrycznych (i hybrydowych) powoduje zwięk- szenie zapotrzebowania na baterie litowo-jonowe, a także wzrost znaczenia ich producentów w branży motoryzacyjnej. Wartość rynku baterii w 2014 r. wzrosła o 54% a do największych dostawców należą: Panasonic (38%), AESC – NEC Nis- san (23%), LG Chem (12%), BYD (6%), Mitsubishi / GS Yuasa (6%), Samsung SDI (4%) i Beijing Pride Power (2%) [Pontes 2015]. Udział podmiotów zewnętrznych w stosunku do branży motoryzacyjnej wi- doczny jest także w odniesieniu do koncepcji autonomizacji procesu jazdy. Do najważniejszych zaliczyć można projekt Google Car, firmy która jest liderem na rynku usług internetowych. Jest to koncepcja rozwoju technologii, która dzięki wykorzystaniu wirtualnych map oraz szeregu czujników zamontowanych w pojeździe umożliwia prowadzenie pojazdu z pominięciem kierowcy. Fazę te- stową rozpoczęto w 2012 r. wykorzystując do tego celu dostępne na rynku pojazdy Toyota, Audi oraz Lexus. W pełni sprawny prototyp zaprezentowany został pod koniec 2014 r. [Markoff 2014]. Choć swoje niezależne rozwiązania w zakresie autonomizacji prowadzenia pojazdu rozwijają producenci tacy jak Daimler, Toyota, Nissan i wielu innych, pierwszym producentem który wprowadził tzw. funkcję auto pilota, odpowiada- jącą fazie 3 rozważań Morgan Stanley, stała się w 2015 r. Tesla. Wraz z aktualiza- cją oprogramowania pokładowego, zgodne pojazdy otrzymały funkcję Autopilot która pozwala na automatyczne kierowanie pojazdem, automatyczną zmianę pasa ruchu, automatyczne parkowanie oraz automatyczny system ochrony przed kolizją [strona WWW: Teslamotors Autopilot].

* * * * *

Producenci samochodów muszą się zmagać z trzema siłami: zmianami w po- pycie klientów, która wprost wpływa na wielkość sprzedaży i udział w rynku po- szczególnych marek, oprócz tego z coraz bardziej wymagającymi wymaganiami legislacyjnymi i regulacyjnymi dotyczącymi bezpieczeństwa i ekonomiki spala- nia, które wpływają na wzrost kosztów prac badawczo rozwojowych oraz z wzra- stającą dostępnością danych i informacji, które zmieniają świadomość konsu-

28 mentów i dając im nową siłę negocjacyjną, natomiast producentom informacje o zachowaniu, nawykach i trendach wśród swoich klientów. Konsumenci zdają się dokładnie analizować swoją miłość do poszczególnych marek w oparciu o nowe dane i trendy. Miłośnicy ekologii oraz ci, którzy zwraca- ją uwagę na koszty eksploatacji przesiądą się na samochody mniejsze, a być może nawet elektryczne. Pojazdy coraz częściej są postrzegane jako środek transportu i samo przywiązanie do marki nie jest już powodem, by za nią płacić więcej. Może dlatego coraz więcej pojazdów marek masowych przypomina produkty premium. Szybka i fachowa analiza trendów oraz nowych potrzeb konsumenckich, jest kluczowym czynnikiem sukcesu dla producentów samochodów. W świetle zaprezentowanych przykładów można przypuszczać, że branżę motoryzacyjną czekają dalsze, głębokie zmiany. Dotyczą one głównie wzrostu znaczenia nowych lub nieobecnych dotąd w branży motoryzacyjnej podmio- tów. Wynika to choćby z pojawienia się nowych potrzeb w odniesieniu do cech przyszłych samochodów: systemów komunikacyjnych i multimedialnych, wprowadzania elektrycznych jednostek napędowych czy rozwiązań w zakresie autonomizacji procesu jazdy. Coraz większego znaczenia nabierają nowe w branży motoryzacyjnej przedsiębiorstwa takie jak wspomniane wcześniej Google, Apple, Samsung, Panasonic czy Vodafone. Biorąc pod uwagę zakres wykorzystania przedsiębiorstw typu OEM w branży motoryzacyjnej łatwo można zauważyć że dostępność podzespołów i technologii niezbędnych do budowy samochodów jest współcześnie duża. Teoretyczna moż- liwość tworzenia nowych konstrukcji z dostępnych elementów jest więc duża. Stąd pojawiają się liczne koncepcje nowych pojazdów, w tym rodzimy przykład samochodu sportowego Arrinera Hussarya. Można postawić zatem hipotezę, że kluczowym czynnikiem sukcesu w branży motoryzacyjnej pozostanie umie- jętność w zakresie dywersyfikacji oferty i adaptacji samochodów przy pomocy ustandaryzowanego procesu produkcji i projektowania. Bardzo ważna jednak stanie się innowacyjności i umiejętności wykorzystania dostępnych na rynku rozwiązań i wdrażania nowatorskich funkcji.

29 Bibliografia

1. Ashton, K., 2009, That ‘Internet of Things’ Thing, “RFiD Journal”, nr 22, s. 97–114. 2. Automotive News, 2015, Tesla says battery-supply deal for Toyota RAV4 EV to end, November 16, http://www.autonews.com/article/20140509/ OEM05/140509784/tesla-says-battery-supply-deal-for-toyota-rav4-ev-to- -end , (dostęp 15.10.2015). 3. Cervero, R., Aaron G., Brendan N., 2006, San Francisco City CarShare: Lon- ger-Term Travel-Demand and Car Ownership Impacts. Prepared for Depart- ment of Transportation & Parking City of San Francisco, University of Califor- nia at Berkeley Institute of Urban and Regional Development. 4. Cobb, J., 2015, Three More Plug-in Cars Cross 25,000 Sales Milestone, hybrid- CARS, June 15, http://www.hybridcars.com/three-more-plug-in-cars-cross- -25000-sales-milestone/, (dostęp 15.10.2015). 5. Cobb, J., 2015a, One Million Global Plug-In Sales Milestone Reached, Septem- ber 16, http://www.hybridcars.com/one-million-global-plug-in-sales-milestone-reached/, (dostęp 15.10.2015). 6. Cobb, J., 2015b, Tesla Model S is America’s Best-Selling Plug-in Car This Year, October 6, http://www.hybridcars.com/tesla-model-s-is-americas-best-selling-plug-in-car-this-year, (dostęp 15.10.2015). 7. Cobb, J., 2015c, GM Sells Its 100,000th Volt in October, November 4, http://www.hybridcars.com/gm-sells-its-100000th-volt-in-october/, (dostęp 15.10.2015). 8. Green Car Congress, 2012, Cumulative worldwide sales of Honda hybrids pas- ses 1 million units, 15 October http://www.greencarcongress.com/2012/10/ hondahybrids-20121015.html, (dostęp 15.10.2015). 9. Green Car Congress, 2015, Renault-Nissan Alliance to provide 200 EVs for UN climate conference; expecting 400,000 km of travel, 26 October, http://www. greencarcongress.com/2015/10/20151026-rna.html, (dostęp 15.10.2015). 10. Grimm, A., 2014, E-Auto aus Japan für 11.000 Euro, Vogel Business Media, 06 Sep, http://www.kfz-betrieb.vogel.de/wirtschaft/articles/454945/?cm- p=nl-125, (dostęp 15.10.2015).

30 11. Heikkilä, S., 2014, Mobility as a Service – A Proposal for Action for the Public Administration Case Helsinki, Aalto University School of Engineering. 12. Hybridcars Dashboard, 2012, http://www.hybridcars.com/december- -2012-dashboard, (dostęp 15.10.2015). 13. Hybridcars Dashboard, 2013, http://www.hybridcars.com/december- -2013-dashboard, (dostęp 15.10.2015). 14. Hybridcars Dashboard, 2014, http://www.hybridcars.com/december- -2014-dashboard, (dostęp 15.10.2015). 15. Hybridcars Dashboard, 2015, http://www.hybridcars.com/june-2015-dashboard, (dostęp 15.10.2015). 16. IHS Technology, 2014, News - Hyundai-Kia reports cumulative global hybrid sales of 200,000 units, May 16, https://technology.ihs.com/500797/hyundai-kia-reports-cumulative-global-hybrid-sales-of-200000-units, (dostęp 15.10.2015). 17. Kane, M., 2015, BYD Qin Becoming Best Selling Plug-In Electric Car World- wide?, Inside EVs, http://insideevs.com/byd-qin-becoming-best-selling-plu- g-car-worldwide/, (dostęp 15.10.2015). 18. Markoff, J., 2014, Google’s Next Phase in Driverless Cars: No Steering Wheel or Brake Pedals, The new York Times, May 27, http://www.nytimes. com/2014/05/28/technology/googles-next-phase-in-driverless-cars-no-bra- kes-or-steering-wheel.html?_r=0, (dostęp 15.10.2015). 19. Meunier, F., Wood, A., Weiss, K., Huberty, K., Flannery, S., Moore, J., Het- tenbach, C., Lu, B., 2014, The ‘Internet of Things’ Is Now - Connecting the Real Economy, Morgan Stanley, April 3, http://www.wisburg.com/wp-content/uploads/2014/09/%EF%BC%8896-pages-2014%EF%BC%89MOR- GAN-STANLEY-BLUE-PAPER-THE-%E2%80%98INTERNET-OF-THIN- GS%E2%80%99-IS-NOW-CONNECTING-THE-REAL-ECONOMY.pdf , (dostęp 15.10.2015) . 20. Mitsubishi Motors, 2015, Mitsubishi Motors Lineup at 2015 International Mo- tor Show (IAA), (press release), Tokyo, August 31, http://www.mitsubishi-motors.com/publish/pressrelease_en/motorshow/2015/news/detail0980.html, (dostęp 15.10.2015). 21. National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA), 2013, Raport roczny 2013.

31 22. Nukla, M.R., Bhargave, S., Patwardhan, B., 2014, Transforming the Automotive industry with Connected Cars – An Internet of Things Perspective, IGATE Glo- bal Soloution, April, http://www.igate.com/documents/11041/0/Transfor- mingTheAutomotiveIndustry_ConnectedCar_IoT_ForCSI_v1.0.pdf/d96d- c08d-258a-45a8-a4ff-5a8af7de22a3 , (dostęp 15.10.2015). 23. Pontes, H., 2015, Battery Makers - Full Year 2014 (Updated), EV sales, Febru- ary 2015, http://ev-sales.blogspot.ca/2015/02/battery-makers-full-year-2014. html , (dostęp 15.10.2015) . 24. Porter, M. E., Heppelmann, J.E., 2014, How Smart, Connected Products Are Transforming Competition, Harvard Business Review, November, https://hbr. org/2014/11/how-smart-connected-products-are-transforming-competition, (dostęp 15.10.2015). 25. Presley, P., Keller, C., 2015, Nissan partners with Scoot Networks to study the future of transportation, Oct 17, http://nissannews.com/en-US/nissan/usa/ releases/nissan-partners-with-scoot-networks-to-study-the-future-of-transportation, (dostęp 15.10.2015). 26. Privat, L., 2012, Renault to Use LG/NNG for Entry-Level Infotainment System, End of Exclusivity for TomTom, July 9 http://www.gpsbusinessnews.com/Re- nault-to-Use-LG-NNG-for-Entry-Level-Infotainment-System_a3737.html, (dostęp 15.10.2015). 27. Schreffler, R., 2014, Toyota Strengthens Grip on Japan EV, Hybrid Market, Mar 7, http://wardsauto.com/vehicles-amp-technology/toyota-strengthens-grip- -japan-ev-hybrid-market, (dostęp 15.10.2015). 28. Shanker, R., Jonas, A., Devitt, S., Huberty, K., Flannery, S., Greene, W., Swi- nburne, B., Locraft, G., Wood, A., Weiss, K., Moore, J., Schenker, A., Jain, P., Ying, Y., Kakiuchi, S., Hoshino, R., Humphrey, A., 2013, Autonomous Cars Self-Driving the New Auto Industry Paradigm, Morgan Stanley Research, November 6, http://orfe.princeton.edu/~alaink/SmartDrivingCars/PDFs/ Nov2013MORGAN-STANLEY-BLUE-PAPER-AUTONOMOUS-CAR- S%EF%BC%9A-SELF-DRIVING-THE-NEW-AUTO-INDUSTRY-PARA- DIGM.pdf , (dostęp 15.10.2015). 29. Strona www: Renault Carminat, http://www.renault.pl/samochody-nowe/renault-multimedia/carminat-tom-tom-live/, (dostęp 15.10.2015).

32 30. Strona www: Renault MediaNav, http://www.renault.pl/serwis-i-finansowanie/dodatkowa-gwarancja/umowa-serwisowa-NS/multimedia/media-nav/, (dostęp 15.10.2015). 31. Strona www: Android Auto, https://www.android.com/auto/ , (dostęp 15.10.2015). 32. Strona www: Apple CarPlay, http://www.apple.com/ios/carplay/ , (dostęp 15.10.2015). 33. Strona www: Audi MMI, http://content.audi.pl/pl/leksykon/m/mmi, (dostęp 15.10.2015). 34. Strona www: BMW, http://www.bmw.pl/pl/pl/newvehicles/7series/sedan/2015/showroom/innovative_ functionality.html, (dostęp 15.10.2015). 35. Strona www: CISCO, http://www.cisco.com/web/strategy/transportation/ passenger.html , (dostęp 15.10.2015). 36. Strona www: Intel Automotive, http://www.intel.com/content/www/us/en/ automotive/automotive-overview.html, (dostęp 15.10.2015) . 37. Strona www: Mercedes Benz, http://mercedes-benz.com/, (dostęp 15.10.2015). 38. Strona www: Open Interconnect Consotrium, http://openinterconnect.org/, (dostęp 15.10.2015) . 39. Strona www: Samsung IOT, http://www.samsung.com/uk/news/local/samsung-electronics-brings-the-internet-of-things-to-life-at-ifa-2015 , (dostęp 15.10.2015). 40. Strona www: SAP IOT, http://go.sap.com/solution/internet-of-things.html, (dostęp 15.10.2015). 41. Strona www: Teslamotors Autopilit, http://www.teslamotors.com/presskit/ autopilot, (dostęp 15.10.2015). 42. Tesla Blog: The Mission of Tesla https://www.teslamotors.com/blog/mission- -tesla, (dostęp 15.10.2015). 43. Teslamotors, 2014, Panasonic and Tesla Sign Agreement for the Gigafactory, (press release), July 30, http://www.teslamotors.com/blog/panasonic-and- -tesla-sign-agreement-gigafactory, (dostęp 15.10.2015). 44. Toyota Motor Corporation, 2015, With 8 Million Units Sold, Toyota Proves Hybrids Have Staying Power, Aug. 21, http://newsroom.toyota.co.jp/en/detail/ mail/9163695 (dostęp 15.10.2015).

33 45. Vance, A., Elon M., 2015, Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future, Ecco. 46. Voelcker, J., 2015, Toyota Hybrid Sales Flat In 2014, Honda Up By More Than Half Globally, Feb 27, http://www.greencarreports.com/news/1096982_to- yota-hybrid-sales-flat-in-2014-honda-up-by-more-than-half-globally, (do- stęp 15.10.2015). 47. Weiser, M., 1991, The computer for the 21st century, “Scientific American”, nr 265(3), s. 94–104. 48. Wienstroth, F., 2014, BMW Group and Samsung SDI expand partnership, BMW Press, 15 July, https://www.press.bmwgroup.com/global/pressDeta- il.html?title=bmw-group-and-samsung-sdi-expand-partnership&outpu- tChannelId=6&id=T0187782EN&left_menu_item=node__804 , (dostęp 15.10.2015). 49. Winton, N., 2014, Daimler Tesla Stake Sale Might Clear The Way For BMW, Forbes Oct 22, http://www.forbes.com/sites/neilwinton/2014/10/22/daimler- -tesla-stake-sale-might-clear-the-way-for-bmw/, (dostęp 15.10.2015). 50. Yoo-chul, K., 2014, Samsung, Hyundai to boost auto ties, The Korea Times, Feb 05, http://www.koreatimes.co.kr/www/news/tech/2014/02/133_151044.html, (dostęp 15.10.2015).

34 Rozdział 2. Otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej w Polsce

Analiza otoczenia przedsiębiorstwa, obok analizy potencjału wewnętrznego firmy, stanowi podstawę formułowania strategii oraz podejmowania kluczowych dla przyszłości organizacji decyzji. Jednoczesne badanie otoczenia zewnętrznego i wnętrza firmy, oraz konfrontowanie wyników tych badań jest jedną z cech cha- rakterystycznych analizy strategicznej [Gierszewska i Romanowska 2009, s. 31]. Oba wskazane obszary analizy określa się często mianem otoczenia zewnętrzne- go (obejmującego podmioty i zjawiska występujące poza granicami organizacji) oraz otoczenia wewnętrznego (obejmującego zasoby i umiejętności firmy) [Pier- ścionek 2011, s. 99]. Jak wskazuje Mruk [2012, s. 3], tworzenie strategii rozwoju firmy powinno każdorazowo uwzględniać konkretną sytuację przedsiębiorstwa oraz zakładać dostosowanie do warunków otoczenia zewnętrznego, które tworzy ramy funkcjonowania podmiotów gospodarczych. Według Kotlera [1994, s. 157] otoczenie zewnętrzne jest obszarem, w którym przedsiębiorstwo powinno poszukiwać szans rynkowych oraz identyfikować potencjalne zagrożenia. Może być źródłem problemów i ryzyka. Rozwój i przetrwanie organizacji wymaga uwzględnienia potencjalnego wpływu otoczenia. W rozdziale zaprezentowane zostaną podstawowe elementy otoczenia konkurencyjnego (mikrootoczenia) przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej w Polsce. W szczególności wskazane zo- staną sektory tworzące branże motoryzacyjną w Polsce ze wskazanie zależności i relacji pomiędzy podmiotami ją tworzącymi, przedstawiony zostanie stan bran- ży w Polsce na 2015 r. wraz z perspektywami rozwoju na kolejne lata, na zakoń- czenie omówione zostaną najważniejsze trendy zidentyfikowane w branży w skali globalnej.

2.1. Charakterystyka i delimitacja branży motoryzacyjnej w Polsce

Branża motoryzacyjna jest jedną z bardziej skomplikowanych pod względem wielości i różnorodności relacji z otoczeniem. Firmy produkujące samochody tworzą rozległe sieci powiązań z licznymi podmiotami rynkowymi: poddostaw- cami, organizacjami wpływowymi i opiniotwórczymi, instytucjami finansowymi.

35 Szacuje się, że przeciętny finalny producent wytwarza zaledwie 15% części wcho- dzących w skład pojazdu. Pozostałe wytwarzane są przez licznych poddostawców zlokalizowanych w rozmaitych rynkach narodowych. W wielu krajach również dystrybucja lub/i sprzedaż detaliczna realizowana jest przez niezależne podmioty zewnętrzne. Według stosowanej przez Główny Urząd Statystyczny Polskiej Klasyfikacji Działalności (PKD 2007) branżę motoryzacyjną w Polsce tworzą trzy sektory [PZPM 2013 s. 15-16]: 1) Przemysł motoryzacyjny obejmujący produkcję pojazdów samochodowych, części i akcesoria do pojazdów silnikowych oraz przyczep i naczep (PKD 29). Zalicza się do niego następujące segmenty: a) produkcję pojazdów samochodowych z wyłączeniem motocykli (PKD 29.1), obejmującą produkcję samochodów osobowych, autobusów, pojaz- dów samochodowych przeznaczonych do przewozu towarów i pozosta- łych pojazdów samochodowych, a także silników oraz podwozi do pojaz- dów samochodowych, b) produkcję nadwozi do pojazdów silnikowych, produkcję przyczep i naczep (PKD 29.2), c) produkcję części i akcesoriów do pojazdów silnikowych. 2) Handel i usługi motoryzacyjne obejmujące handel hurtowy i detaliczny pojazdami samochodowymi oraz naprawę pojazdów samochodowych (PKD 45). Zalicza się do niego następujące segmenty: a) sprzedaż hurtową i detaliczną pojazdów samochodowych, z wyłączeniem motocykli (PKD 45.1), b) konserwację i naprawę pojazdów samochodowych z wyłączeniem motocykli (PKD 45.2), obejmująca naprawy mechaniczne, elektryczne i elektroniczne pojazdów i części, przeglądy, mycie, lakierowanie i malowanie, naprawy i wymianę opon i dętek, instalację części i akcesoriów w pojazdach samochodowych, c) sprzedaż hurtową i detaliczną części i akcesoriów do pojazdów samochodowych, z wyłączeniem motocykli (PKD 45.3), d) sprzedaż hurtową i detaliczną motocykli, ich naprawę i konserwację oraz sprzedaż hurtową i detaliczną części i akcesoriów do nich (PKD 45.4).

36 3) Sektory powiązane. Zalicza się do nich: a) działalność bankową związaną z udzielaniem kredytów samochodowych, b) usługi leasingowe związane z zakupem pojazdów samochodowych, c) Car Fleet Management (CFM), d) działalność ubezpieczeniową związaną z ubezpieczeniami komunikacyjnymi, e) transport drogowy, f) budownictwo drogowe, g) produkcję i sprzedaż paliw silnikowych.

Zaprezentowana klasyfikacja jest stosunkowo szeroka i rozbudowana. Jako jej alternatywę można przedstawić uproszczoną strukturę branży z perspektywy finalnego producenta uwzględniająca jedynie główne podmioty (porównaj Rysu- nek 2.1.).

Dostawca dostawcy

Bezpośredni dostawca

Zakład produkcyjny (OEM)

Międzynarodowa centrala

Lokalny importer / dystrybutor

Sieć dealerów samochodowych

Rysunek 2.1. Uproszczona struktura branży motoryzacyjnej. Źródło: opracowanie własne.

37 Punktem wyjścia w analizie zaprezentowanej struktury jest międzynarodo- wa centrala, utożsamiana często z producentem finalnych produktów. Do głów- nych zadań centrali należy wyznaczenie strategii dla całego koncernu, w obszarze produkcji rozwój produktów oraz decyzje dotyczące lokalizacji zakładów produkcyjnych, z kolei w obszarze sprzedaży samochodów – opracowanie strategii promocji, wyznaczanie dystrybutorów / importerów na poszczególnych rynkach lokalnych oraz wyznaczenie dla nich celów i wspomaganie w ich osiąganiu. Większość koncernów motoryzacyjnych posiada kilka centrów produkcyjnych (OEM – Original Equipment Manufacturer) zlokalizowanych najczęściej w różnych krajach. Zakłady te posiadają z reguły grupę licznych bezpośrednich dostawców, określanych terminem Tier 1 (z reguły decyzje o współpracy z kon- kretnym dostawcą podejmowane są na poziomie międzynarodowej centrali a nie w zakładzie produkcyjnym. Terminy Tier 2, 3 itd. odnoszą się do kolejnych w łań- cuch dostawców, którzy tworzą niejednokrotnie skomplikowaną sieć powiązań. Przedsiębiorstwo, które posiada status lokalnego importera zajmuje się hur- tową dystrybucją samochodów na terenie danego kraju lub istotnego obszaru. Dystrybutor może być niezależnym podmiotem, efektem współpracy typu joint venture lub 100% własnością centrali. Ponadto może zajmować się dystrybucją jednej lub wielu marek (nierzadko konkurencyjnych). Do najważniejszych funkcji i odpowiedzialności dystrybutora zaliczyć można [Berckhan, Małys 2013, s. 6-7]: a) budowa sieci dealerskiej, b) wdrożenie na danym rynku strategii marketingowej centrali, c) dbanie o zadowolenie dealerów i finalnych nabywców, d) utrzymywanie kontaktu z podmiotami wpływowymi i reprezentacja centrali, e) zapewnienie dopasowania produktów do lokalnych regulacji, f) zarządzanie hurtową sprzedażą produktów na danym rynku, g) osiąganie celów nakładanych przez centralę, h) rozwijanie kluczowych zdolności działania na danym rynku, i) przekazywanie centrali danych płynących z danego rynku, j) zarządzanie procesem dostaw produktów i podzespołów. Jak wynika z powyższej listy głównym zadaniem dystrybutora jest stworzenie i utrzymanie relacji z kluczowymi a danym rynku podmiotami. W branży moto-

38 ryzacyjnej przyjmuje się, że dystrybutor powinien kształtować pozytywne relacje z centralą i siecią dealerską. Ponadto ważne jest także utrzymanie kontaktów z innymi podmiotami takimi jak konkurencja, organizacje wpływowe, dostawcy usług serwisowych i części, podmioty opiniotwórcze, agencje marketingowe, instytucje finansowe czy rynek wewnętrzny w postaci pracowników dystrybutora. Charakter działalności sprawia, że zdecydowana większość relacji odnosi się do rynku B2B a dystrybutor w zasadzie nie ma bezpośredniego kontaktu z finalnym nabywcą (nawet w przypadku kluczowych klientów kontakt odbywa się za po- średnictwem wybranego dealera). Należy jednak zwrócić na możliwość kreowania pośredniej relacji typu B2C z finalnym nabywcą za pośrednictwem takich podmiotów jak sieć dealerska, podmioty opiniotwórcze, agencje marketingowe czy bardzo istotne instytucje finansowe. Ostatni element struktury stanowi sieć dealerów samochodowych. Podobnie jak w przypadku dystrybutorów, salony dealerskie mogą funkcjonować jako nie- zależne podmioty rynkowe, być efektem współpracy typu jonit venture lub sta- nowić własność centrali bądź dystrybutora oferując samochody jednej lub wielu marek. Salony dealerskie odpowiedzialne są za całość sprzedaży na terenie danego rynku. Do głównych funkcji zaliczyć można [Berckhan, Małys 2013, s. 8]: a) otwieranie salonów sprzedaży i osiąganie celów stawianych przez dystrybutora, b) przyciąganie klientów do salonów sprzedaży, c) sprzedaż samochodów i części finalnym nabywcom oraz prowadzenie działań posprzedażowych, d) tworzenie tzw. „customer expearience”, e) dbanie o satysfakcję konsumenta, f) utrzymywanie lojalności względem marki, g) reprezentowanie marki, h) przekazywanie informacji zwrotnej o rynku i finalnych nabywcach do dystrybutora (centrali). Biorąc pod uwagę powyższe funkcje można zauważyć, że relacje dealera samochodowego z otoczeniem obejmują oba typy relacji: B2C i B2B. Głównym zadaniem dealera jest nawiązywanie kontaktów z finalnymi nabywcami i utrzymywanie ich lojalności. Cel ten jest jednak osiągany w wyniku współpracy wielu podmiotów. Poza finalnymi nabywcami dealerzy tworzą powiązania między in-

39 nymi z: dystrybutorem / importerem, organizacjami wpływowymi i opiniotwór- czymi, rynkiem pracy czy rynkiem wewnętrznym. Analiza kształtowania relacji przedsiębiorstwa (właściciela marki) z otoczeniem powinna być jednak również dokonana z perspektywy finalnego nabywcy. W prezentowanym przykładzie branży motoryzacyjnej klienci mają bezpośred- ni kontakt z dealerem samochodowym i jego pracownikami. Niejednokrotnie wpływ na decyzje klientów mają takie czynniki jak marka dealera, jego bliskość czy zdolności pracowników. Na kształtowanie ich relacji z producentem / marką samochodu wpływ mogą mieć jednak także inne podmioty. Istotny jest kontakt pośredni z dystrybutorem poprzez podmioty opiniotwórcze w postaci mediów czy działalności agencji marketingowych. Wreszcie ważna jest także obsługa finansowa transakcji która może być kluczowym elementem procesu podejmowania decyzji i zakupie (porównaj Rysunek 2.2.).

Dealer

Organizacje Pracownicy opiniotwórcze salonu Finalny dealera nabywca

Wpływowe Instytucje instytucje nansowe lokalne

Rysunek 2.2. Bezpośrednie powiązania sieciowe finalnego nabywcy branży samochodowej. Źródło: Łuczak, Małys 2014.

Charakterystyczne w prezentowanej branży jest to, że finalny nabywca praktycznie nie ma możliwości nawiązania bezpośredniej relacji z producentem (wła-

40 ścicielem marki). Z kolei producent (właściciel marki) chcąc nawiązać relację z finalnymi nabywcami wykorzystuje do tego podmioty zewnętrzne. Zaprezentowaną na Rysunku 2.1. uproszczoną strukturę branży można pod- dawać bardziej szczegółowym analizom rozbudowując ją o dodatkowe typy podmiotów, które niejednokrotnie uwzględnione zostały w Polskiej Klasyfikacji Działalności. Na Rysunku 2.3. zaprezentowano szereg dodatkowych podmiotów wchodzących w skład sieci biznesowej importera i dystrybutorów samochodowych na każdym rynku lokalnym.

Wpływowe Prasa organizacje motoryzacyjnaa Banki

Nabywcy indywidualni Międzynarodowa Importer Sieć dealerów centrala motoryzacyjny samochodowych Nabywcy otowi

Agencje Pracownicy Pracownicy marketingowe dystrybutora dealera

Podmioty kluczowe Strategiczne relacje

Pozostałe istotne Podmioty wspierające Relacje wspierające

Rysunek 2.3. Sieć biznesowa importera i dystrybutorów motoryzacyjnych. Źródło: Berckhan, Małys 2013.

Na polskim rynku obecne są wszystkie liczące się globalne marki. Tabela 2.1. prezentuje udziały wybranych, największych graczy na rynku polskim w latach 2013-2015 wraz z ich dystrybutorami.

41 Tabela 2.1. Udziały rynkowe w 2012 i 2013 r. wybranych marek samochodów osobowych obecnych na polskim rynku. Udział w rynku Dystrybutor Marka 2015* 2014 2013 Škoda 12,74% 13,29% 12,63% Volkswagen Group Polska Toyota 9,93% 9,43% 8,14% Toyota Motor Poland Volkswagen 9,89% 9,60% 8,97% Volkswagen Group Polska Opel 8,33% 7,92% 6,34% General Motors Poland Ford 7,13% 7,00% 6,69% Ford Polska Renault 5,12% 4,96% 5,07% Renault Polska KIA 5,03% 5,95% 5,95% KIA Motors Polska Hyundai 4,50% 4,65% 5,84% Hyundai Motor Poland Nissan 3,96% 3,50% 3,72% Nissan Dacia 3,70% 4,01% 3,75% Renault Polska Peugeot 3,04% 3,80% 4,48% Peugeot Polska Suma 73,37% 74,11% 71,58% *dane za miesiące styczeń-listopad 2015 Źródło: opracowanie własne na podstawie http://www.samar.pl (dostęp 09.07.2014 i 09.12.2015) oraz http://www. pzpm.org.pl/pl/Czlonkowie (dostęp 09.07.2014).

Ze względu na ogromną rolę dealerów samochodowych w kanale sprze- daży branży motoryzacyjnej warto przedstawić również wielkość sieci deale- rów poszczególnych marek. Jak wynika z danych zaprezentowanych w Tabe- li 2.2. wielkość sieci sprzedaży nie przekłada się na wyniki w postaci udziału w rynku (porównaj z Tabelą 2.1.). Największa liczbę dealerów samochodowych w Polsce posiadają marki Fiat. Zajmuje jednak dość odległe od czołówki miejsca pod względem udziału rynkowego nie mieszcząc się w gronie 11 największych sprzedawców. Z kolei marki nr 2 i 3 pod względem udziału w polskim rynku – Toyota i Volkswagen – posiadają sieci dealerów zdecydowanie mniejsze od Fiata. Wskazuje to wyraźnie, że na sukces rynkowy dystrybutorów motoryzacyjnych nie wpływa liczba dealerów obsługujących markę. Na sukces ten może jednak wpływać jakość relacji budowanych z dealerami. Dodatkowo należy zwrócić uwagę na rozwój sieci dealerskiej Škody, który podążył za sukcesem rynkowym marki. Niestety rozwój sieci nie wpłynął na zwiększenie udziałów rynkowych marki (paradoksalnie udziały te spadły (porównaj Tabela 2.2.).

42 Tabela 2.2. Liczba dealerów poszczególnych marek samochodów osobowych na polskim rynku w 2014 i 2015 r. Marka Liczba dealerów w 2015 Liczba dealerów w 2014 Fiat 141 97 Škoda 122 90 Renault 100 90 Opel 96 92 Volkswagen 88 65 KIA 87 74 Citroen 79 70 Ford 79 66 DS 73 0 Peugeot 71 65 Hyundai 70 67 Dacia 68 62 Toyota 66 64 Mercedes 66 46 Suzuki 60 50 Nissan 57 47 Pozostali 660 432 Źródło: opracowanie własne na podstawie http://www.samar.pl/__/69/Sie--dealerska.html (dostęp 09.07.2014 oraz 09.12.2015).

Branża motoryzacyjna w Polsce, podobnie jak na wielu innych rynkach świa- towych, przeżywała w ostatnich latach okres spowolnienia. Niektóre dane wska- zują jednak na możliwość poprawy sytuacji w najbliższych latach. Niezależnie jednak od sytuacji rynkowej – korzystnej lub niekorzystnej – jakość relacji z kluczowymi partnerami biznesowymi może wpływać na wyniki poszczególnych graczy.

43 2.2. Stan branży motoryzacyjnej w Polsce w 2015 r. i perspektywy jej rozwoju2

Przemysł motoryzacyjny jest lokomotywą europejskiej, a także polskiej gospodarki. Z danych Europejskiego Stowarzyszenia Producentów Samochodów ACEA wynika, że w przemyśle motoryzacyjnym i w sektorach powiązanych pra- cuje ponad 12 mln osób. Branża wytwarza ponad 6% unijnego PKB i zapewnia obszarowi ponad 95 mld euro nadwyżki handlowej. Równie ważką rolę odgrywa przemysł motoryzacyjny w Polsce. Celem opracowania jest przedstawienie obecnego stanu branży motoryzacyjnej w Polsce, w szczególności w zakresie produkcji pojazdów samochodowych oraz handlu motoryzacyjnego (nowe auta). Dodatkowo najważniejsze dane z rynku Polskiego porównane zostaną do innych, kluczowych rynków. W dalszej części zaprezentowane zostaną również perspektywy rozwoju sektora w Polsce.

2.2.1 Przemysł motoryzacyjny w Polsce na tle innych branż oraz innych krajów

Z najnowszych danych Eurostatu wynika, że w 2013 r. przychody producen- tów motoryzacyjnych w Polsce osiągnęły wartość 28,0 mld euro, podczas gdy przychody firm zajmujących się handlem pojazdami samochodowymi, częścia- mi i akcesoriami oraz naprawami związanymi z motoryzacją wyniosły 29,2 mld euro. Firma badawcza KPMG w przygotowanym przez Polski Związek Przemysłu Motoryzacyjnego Raporcie 2015 wskazuje, że polska branża motoryzacyjna nale- ży do największych w Europie Środkowo-Wschodniej. Jak wskazują dane GUS, w obu obszarach branży motoryzacyjnej w 2013 r. pracowało w sumie 407,2 tys. osób, z czego 60% (242,9 tys.) w handlu i usługach, zaś 40% (164,3 tys.) w segmencie produkcyjnym. Według danych Związku De- alerów Samochodów, w sieci sprzedaży liczącej 1575 autoryzowanych punktów, należących do 680 firm dealerskich, pracowało 38 tys. osób. KPMG przyznaje, że w Czechach łączne przychody firm produkcyjnych z branży motoryzacyjnej są większe niż w Polsce (32,0 mld euro), jednak ze względu na mniejszy rynek wewnętrzny (choć znacznie bardziej rozwinięty li- cząc per capita) sprzedaż i naprawy przynoszą mniejsze przychody (14 mld euro).

2 Rozdział powstał dzięki merytorycznej pomocy Polskiego Związku Przemysłu Motoryzacyjnego, który wypraco- wał koncepcję oraz dostarczył dane niezbędne do przygotowania materiału. Rozdział opracowany w oparciu o dane wtórne ze źródeł: GUS 2015, PZPM 2015 oraz danych Centralnej Ewidencji Pojazdów.

44 Zatrudnienie w całej motoryzacji znalazło w Czechach 225,8 tys. osób, z czego 142,6 tys. w segmencie produkcyjnym i 83,2 tys. w handlu i usługach. W 2014 r. w polskich fabrykach wyprodukowano 473 tys. samochodów osobowych i 120,9 tys. pojazdów użytkowych (licząc wg metodologii GUS). W Cze- chach, które pod względem produkcji pojazdów są liderem w regionie, wyprodukowano łącznie 1 251,2 tys. pojazdów, w znakomitej większości osobowych. Produkcja pojazdów (wyłącznie osobowych) wzrosła także na Słowacji (993 tys. w 2014 r.). Zatem – jak podsumowuje KPMG w Raporcie 2015 – Polska zajmuje trzecie miejsce w regionie. Analitycy KPMG wskazują, że Polska jest liczącym się producentem samo- chodów użytkowych, nie tylko w skali Europy Środkowo-Wschodniej, ale Euro- py w ogóle. Więcej pojazdów z tego segmentu produkowanych jest w Hiszpanii, Francji, Niemczech, Włoszech i Rosji, są to jednak kraje o większym przemyśle motoryzacyjnym i nieporównywalnie silniejszym rynku wewnętrznym. Pozycja Polski w tym segmencie umocni się jeszcze po 2016 r., kiedy uruchomiona zostanie nowa fabryka Volkswagena we Wrześni oraz po przeniesieniu części produkcji samochodów ciężarowych MAN z Salzgitter do Niepołomic. Wartość produkcji sprzedanej producentów motoryzacyjnych w Polsce się- gnęła 113,2 mld zł i wzrosła realnie (tj. uwzględniając zmiany cen) w porówna- niu do poprzedniego roku o 5,1%. Pod względem wartości produkcji sprzedanej przemysł samochodowy zajmuje drugie miejsce po przemyśle spożywczym, wy- przedzając wszystkie pozostałe segmenty przemysłu przetwórczego, jak również tak istotne branże przemysłu jak górnictwo i wydobywanie, energetyka, sektor naftowy czy usługi komunalne. W Tabeli 2.3. zaprezentowano przychody z produkcji oraz handlu i napraw firm motoryzacyjnych w wybranych krajach.

Tabela 2.3. Przychody firm motoryzacyjnych w wybranych krajach Europy Środkowo-Wschodniej w 2013 r. (w mld euro). Kraj Produkcja Handel i naprawy Polska 28 29,2 Czechy 32 14 Słowacja 21,4 4,3 Węgry 18,8 8,8 Rumunia 12,5 6,8 Źródło: KPMG w Polsce na podstawie danych Eurostat

45 Po kryzysowym okresie 2008-2010 w nakładach inwestycyjnych, w 2014 r. producenci motoryzacyjni w Polsce dokonali rekordowych nakładów inwestycyjnych o wartości 5,7 mld zł. Były one większe niż rok wcześniej o ponad 1,2 mld zł. Pod względem wartości nakładów inwestycyjnych motoryzacja pozostaje kluczowym sektorem przemysłu i odpowiada za 7,7% nakładów w tym obszarze gospodarki. W ramach przemysłu przetwórczego wyższe nakłady (6,5 mld zł) poniesio- no jedynie w przemyśle spożywczym, który jest od motoryzacji pod względem wartości produkcji sprzedanej blisko 1,7 razy większy. Znacznie wyprzedzają ją jednak inne sektory szeroko rozumianego przemysłu: energetyka (21,2 mld zł) oraz górnictwo i wydobywanie (7,5 mld zł). Przemysł motoryzacyjny jest ważny również dla rynku pracy. Średnie mie- sięczne wynagrodzenie brutto w przemyśle motoryzacyjnym w 2014 r. wyniosło 4 294 zł i było o blisko 147 zł brutto wyższe w porównaniu z ubiegłym rokiem. W Tabeli 2.4. zaprezentowano liczbę osób zatrudnionych w firmach branży motoryzacyjnej w wybranych krajach.

Tabela 2.4. Liczba pracowników w firmach motoryzacyjnych w wybranych krajach Europy Środko- wo-Wschodniej w 2013 r. (w tys.). Produkcja Handel i naprawy Polska 164,3 242,9 Czechy 142,6 83,2 Słowacja 61,9 27,1 Węgry 74,4 65,8 Rumunia 137,5 96,2 Źródło: KPMG w Polsce na podstawie danych Eurostat

Koszty pracy w produkcji motoryzacyjnej w 2014 r. stanowiły 105,1% średniej przemysłu ogółem i 114,6% przemysłu przetwórczego. W firmach produkujących komputery średnie płace są niższe o 9,3%, zaś w firmach produkujących urzą- dzenia elektryczne – o 5,1% Pomimo wysokich płac rentowność sprzedaży wg danych GUS, a opracowanych przez KPMG, wynosi 5,1%.

46 2.2.2. Produkcja pojazdów samochodowych w Polsce

Rok 2014 przełamał passę trwających 5 lat spadków produkcji samochodów osobowych i dostawczych o dopuszczalnej masie całkowitej do 3,5 tony. Działają- ce w Polsce fabryki zwiększyły produkcję o 0,6. w stosunku do 2013 r. Ze wszystkich fabryk według informacji Ministerstwa Gospodarki oraz danych dostarczo- nych przez producentów wyjechało 578 337 samochodów osobowych i lekkich dostawczych. Ten wynik jest jednak blisko dwa razy mniejszy od rekordowego z 2008 r. (porównaj Tabela 2.5.).

Tabela 2.5. Produkcja samochodów osobowych i dostawczych w Polsce (w tys. sztuk). Typ 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Osobowe (PC) 762 864,2 833,3 799,3 722,3 550,1 486,1 485,5 Dostawcze (LCV) 107,6 126,8 66,4 88 103,3 85,7 89 92,8 Razem 869,6 991 899,7 887,3 825,6 635,8 575,1 578,3 Źródło: www.samar.pl, dostęp 07.09.2015

Największą fabryką w Polsce, z ponad 54-procentowym udziałem w krajowej produkcji samochodów osobowych i lekkich dostawczych pozostaje tyski zakład Fiat Auto Poland. Wyjechało z niego o 6,2% aut więcej niż rok wcześniej, to jest 313 933 sztuki. Wśród tych samochodów 259 431 należało do marek Fiata: Fiat, Lancia i Abarth. Pozostałe 54,5 tys. to Ford Ka, produkowany na zlecenie. Jego produkcja zmalała o 5,5%. Tyski zakład opuściło 198,3 tys. Fiatów 500 (wzrost o 8,5%) oraz 61,1 tys. Lancii Ypsilon (spadek o 0,4%). Na drugim miejscu rankingu producentów samochodów, z ponad 30-procentowym udziałem w 2014 r., znalazł się poznański zakład Volkswagena, który wy- produkował 175 521 sztuk, o 2,7% więcej niż w 2013 r. Podstawowym modelem był Caddy (148,1 tys.), a za nim dostawczy T5 (27,4 tys. sztuk). W liczbie 175,5 tys. wyprodukowanych w Poznaniu aut mieszczą się także wersje specjalne, z Za- kładu Zabudów Specjalnych Volkswagen Poznań. Gliwicki zakład Opla, który ma 15,4% udziału, wyprodukował 88 857 aut osobowych, o 18,1% mniej niż w 2013 r. Najpopularniejszym modelem zjeżdża- jącym z taśmy montażowej gliwickiego zakładu była Astra IV (82,1 tys. sztuk, spadek o 16%). Na drugim miejscu znalazła się Cascada (wersja kabrio Astry)

47 (5,1 tys., o 31,1% mniej niż rok wcześniej). Produkcja Astry III sedan zakończyła się w pierwszym kwartale 2014 r. z wynikiem 1,6 tys. aut. W segmencie aut dostawczych VW Poznań zajął całość rynku, podobnie jak rok wcześniej. Poznański zakład zbudował 92,7 tys. modeli dostawczych. Lubelska firma DZT Fabryka Samochodów w Lublinie w 2014 r. wyprodu- kowała dla krajowych odbiorców 26 terenowych Honkerów 4x4, o 7 sztuk mniej niż w 2013 r. Szczegółowe dane dotyczące produkcji w poszczególnych fabrykach zaprezentowano w Tabeli 2.6.

Tabela 2.6. Produkcja w wybranych fabrykach w Polsce (w tys. sztuk). Fabryka 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Fiat Auto Polska 605,8 533,5 467,8 348,5 295,7 313,9 Volkswagen Poznań 133,6 149,2 177,0 162,0 170,9 175,5 Opel Polska 96,7 158,7 173,9 125,3 108,5 88,9 FSO 59,7 45,9 6,8 - - - DZT - - 0,1 0,1 0,03 0,03 Razem 899,7 887,3 825,6 635,8 575,1 578,3 Źródło: MG/Samar/producenci/

2.2.3. Handel motoryzacyjny – rynek aut nowych

Sprzedaż pojazdów motoryzacyjnych w Polsce wzrasta. Według statystyk PZPM opracowanych na podstawie danych CEP (MSW), w 2014 r. urzędy w Pol- sce zarejestrowały 373 285 nowych samochodów osobowych i dostawczych o dopuszczalnej masie całkowitej poniżej 3,5 tony – o 41 190 (12,4%) więcej niż rok wcześniej (porównaj Tabela 2.7.).

Tabela 2.7. Pierwsze rejestracje nowych samochodów osobowych i osobowych z tzw. kratką [szt.] 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 319 190 276 220 315 855 277 427 272 719 289 913 327 709 Źródło: Polski Związek Przemysłu Motoryzacyjnego, Centralna Ewidencja Pojazdów

Pierwszy kwartał zakończył się wzrostem na poziomie 26,5%, wynikającym z „okienka derogacyjnego”, które pozwalało na odliczenie całego podatku VAT od

48 ceny auta spełniającego wzór Lisaka, czyli tzw. kratki. Tylko w marcu, ostatnim miesiącu przed zmianą przepisów, przyrost rejestracji sięgnął 39,2%. W urzędach zarejestrowano wówczas 39 860 samochodów i był to najlepszy miesiąc od grud- nia 2010 r. Koniec drugiego kwartału wykazał 17,4% wzrostu, a po trzecim kwartale wzrost wynosił 14,4%. Jednak dynamika wyraźnie malała, we wrześniu 2014 r. liczba rejestracji była tylko o 10,6% większa niż we wrześniu 2013 r. W całej grupie lekkich samochodów w 2014 r. zarejestrowano 45 576 samo- chodów dostawczych o dopuszczalnej masie całkowitej mniejszej lub równej 3,5 tony (o 8% więcej niż rok wcześniej). W przypadku modeli osobowych (w tym z homologacją osobową i ciężaro- wą), rejestracje w 2014 r. wzrosły o 13% do 327 709. Nabywcy indywidualni kupili 126 470 samochodów, o 4,3% więcej niż w 2013 r. Ich udział w całości rejestracji zmalał do 38,6% (o 3,2% mniej niż rok wcześniej). W 2010 r. udział klientów indywidualnych przekraczał połowę rejestracji i wyniósł 163,7 tys. aut osobowych, przy całkowitych rejestracjach 315,9 tys. Udział nabywców prowadzących działalność gospodarczą wzrósł do 19,3% (201 239 samochodów) w stosunku do roku poprzedniego. Udział samochodów osobowych rejestrowanych przez firmy w całości rejestracji aut osobowych się- gnął w 2014 r. (61,4%). W Europie Zachodniej sprzedawanych jest około trzydziestu samochodów na tysiąc osób populacji, gdy w Polsce ten wskaźnik jest ponad trzykrotnie mniejszy. Polscy klienci chętnie korzystają z możliwości sprowadzenia używanych aut, które konkurują z nowymi. Wśród używanych niecałe 8% miało mniej niż 4 lata. Można szacować, że gdyby nie import samochodów z drugiej ręki, ci nabywcy powiększyliby rynek aut nowych o 60 tys. samochodów. W 2014 r. sprowadzono niemal dwa i pół razy więcej samochodów używanych niż sprzedano nowych. W odniesieniu do poszczególnych segmentów samochodów osobowych najpopularniejszym segmentem pozostają modele kompaktowe (segment C), któ- rych rejestracje w 2014 r. rosły w tempie szybszym od całego rynku, czyli powięk- szyły się o 18% do 100,7 tys. sztuk. Na drugim miejscu po raz pierwszy znalazły się małe i średnie SUV-y (68,9 tys. rejestracji), a liczba rejestracji wzrosła o ponad 19% w stosunku do roku poprzedniego. Na trzeciej pozycji, znalazły się auta seg-

49 mentu B z rejestracjami 59,5 tys. sztuk, notując 3% spadku. Szczegółowe dane dotyczące sprzedaży w poszczególnych segmentach zaprezentowano w Tabeli 2.8.

Tabela 2.8. Rejestracje samochodów osobowych z podziałem na segmenty [%] Segment aut osobowych 2014 2013 Zmiana w % A 4,8 5,5 -1,6 B 18,2 21,2 -3,1 C 30,7 29,4 18,1 D 10,6 9,8 22,3 E 1,3 1,4 5,5 F 0,4 0,3 59,3 Sport & Cabrio 0,3 0,4 -12,1 Małe & Corssover 21,0 20,0 19,1 Duże & Corssover 1,9 1,5 43,3 Małe 6,5 7,0 5,9 Duże 0,9 0,7 52,1 Kombivan 2,4 2,0 35,4 Minibus 1,1 1,1 16,7 Źródło: Polski Związek Przemysłu Motoryzacyjnego, Centralna Ewidencja Pojazdów

Auta segmentu D zanotowały wzrost o 22,3%, do 34,6 tys. sztuk, natomiast małe minivany zanotowały wzrost o 6% do 21,4 tys. rejestracji. Najmniejsze samochody segmentu A nieustannie tracą popularność – w 2014 r. zarejestrowano 15,6 tys. takich aut, o 1,6% mniej niż rok wcześniej. Rejestracje kombivanów po- większyły się o 35,4% do 7,7 tys. sztuk. Segment dużych SUV-ów i crossoverów wzrósł o 43,3%, do 6,1 tys. samochodów. Rejestracje aut kasy executive (E) po- większyły się w stosunku do wcześniejszego roku o 5,5%. Minibusy zanotowały wzrost o 16,7% do 3,6 tys. pojazdów. Podobnie jak w poprzednim roku, największy spadek zanotowały modele sportowe i kabriolety, ich udział w rynku wyniósł 12,1%. Należy jednak zauwa- żyć, że ten segment jest mały, roczne rejestracje nie przekroczyły tysiąca pojaz- dów. Przeciwieństwem jest inny mały segment – limuzyn F, który w ubiegłym roku gwałtownie wzrósł do ponad 1,2 tys. aut, co oznacza 59,3% wzrostu, naj- większy w tym rankingu.

50 Analiza sprzedaży samochodów w Polsce wg rodzaju napędu wskazuje, że w przeciwieństwie do poprzednich lat, w 2014 r. pojazdy z silnikiem wyso- koprężnym nie straciły popularności. Urzędy zarejestrowały w 2014 r. 120,6 tys. takich aut. Liczba rejestracji wzrosła w stosunku do wcześniejszego roku o 18,2%, gdy cały rynek powiększył się o 13%. Udział samochodów osobowych z silnikami wysokoprężnymi wzrósł zatem do 36,8% z 35,2% rok wcześniej. Jest to jednak nadal znacznie niższy udział od uzyskanego w 2010 r., gdy wynosił 45,5%. Dane dotyczące rejestracji nowych aut wg rodzaju napędu zaprezentowano w Tabeli 2.9. W Tabeli 2.10. przedstawiono strukturę rejestracji aut wg. rodzaju napędu.

Tabela 2.9. Rejestracje nowych aut osobowych według rodzaju napędu [szt.] Rodzaj napędu 2014 2013 Zmiana w % Benzyna 198 330 182 483 8,7 Wysokoprężny 120 616 102 026 18,2 LPG 4 777 3472 37,6 CNG 14 11 27,3 Elektryczny 81 31 161,3 Hybryda 3887 1869 108,0 Inny 4 21 -81,0 Razem 327 709 289 913 13,0 Źródło: PZPM/CEP

Tabela 2.10. Struktura rejestracji aut osobowych według rodzaju napędu [%] Rodzaj napędu 2014 2013 Benzyna 60,5 62,9 ON 36,8 35,2 LPG 1,5 1,2 Elektryczny 0,0 0,0 Hybryda 1,2 0,6 Źródło: Polski Związek Przemysłu Motoryzacyjnego, Centralna Ewidencja Pojazdów

Wzrost popularności samochodów z napędem wysokoprężnym oznacza, że maleje zainteresowanie wersjami benzynowymi. Liczba rejestracji samocho-

51 dów z silnikami benzynowymi wzrosła w stosunku do 2013 r. o 8,7% do 198,3 tys. Mimo to ich udział w całkowitej liczbie rejestracji zmalał do 60,5%. Wyraźnie rośnie zainteresowanie fabrycznymi wersjami samochodów z na- pędem LPG. Liczba rejestracji wyniosła 4,8 tys., co oznacza 37,6-procentowy wzrost. Szybko wzrasta popyt na auta z napędem hybrydowym. Liczba rejestracji tych samochodów sięgnęła 3,9 tys. sztuk i była o 108% większa niż w 2013 r. Udział hybryd w całości rejestracji wynosi 1,2% i jest o 0,3% mniejszy od samochodów z fabryczną instalacją LPG. Najwięcej samochodów hybrydowych zarejestrowano w segmencie kompaktowym oraz B. W przeciwieństwie do sukcesu napędu hybrydowego, nie przyjął się napęd elektryczny. Liczba rejestracji wzrosła co prawda o ponad 161% do 81 sztuk, ale liczby bezwzględne są nadal bardzo małe. Jeszcze mniej, bo tylko 14 sztuk, zarejestrowano aut z napędem na sprężony gaz ziemny. W 2013 r. liczba rejestracji aut CNG sięgnęła 21 sztuk. W podziale na pojemność silnika, największy, wynoszący 29,5% udział, ma segment liczący od 1400 do 1600 cm3. Kolejny segment, o 21,6% udziale, to samochody z silnikiem o pojemności od 1200 do 1400 cm3. Na trzecim miejscu znalazły się samochody z silnikami o pojemności od 1800 do 2000 cm3, z udzia- łem 20,1%. Największą dynamiką przyrostu (81,3%) może pochwalić się segment o pojemności od 2400 do 2600 cm3. Liczył on w 2014 r. 2,1 tys. aut. Klasyfikując silniki w zależności od rodzaju i pojemności należy zauważyć, że klienci wybierali najczęściej jednostki z napędem benzynowym o pojemności od 1200 do 1400 cm3 (31,7% segmentu) oraz 1400 do 1600 cm3 (24,2%). Nato- miast najchętniej kupowane pojazdy z napędem wysokoprężnym miały pojem- ność 1400-1600 cm3 (38,9%) oraz 1800-2000 cm3 (38,1%). W odniesieniu do analizy sprzedaży ze względu na markę pojazdu, na liście najpopularniejszych marek w grupie aut osobowych w 2014 r. na czele pozostała Skoda, zajmując 13,2% rynku z rejestracjami 43,2 tys. aut. Marka ta zwiększyła sprzedaż w stosunku do poprzedniego roku o 18,6%. Na drugim miejscu umoc- nił się Volkswagen zdobywając 9,5% rejestracji i zwiększając ich liczbę o 19,1%, do 31,1 tys. sztuk. Na trzecim znalazła się Toyota z wynikiem 30,7 tys. aut (9,4% rynku), uzyskując największą dynamikę przyrostu w pierwszej trójce, sięgającą 30,8%. Za Toyotą znalazł się Opel (8,1% rynku), który uzyskał blisko 41% wzrost

52 liczby rejestracji. Za nimi na piątej pozycji ulokował się Ford (7,1%), którego dynamika wzrostu wyniosła 18,3%. Drugą piątkę otwiera Kia, z 1,6% spadkiem liczby rejestracji. Na szóstym miejscu znalazł się Renault z 10% przyrostem. Za nim uplasował się Hyundai, którego liczba rejestracji zmalała o 10%, następnie Dacia (wzrost o 20,8%) oraz Peugeot (spadek o 1,3%). Na jedenastej pozycji uplaso- wał się Nissan (wzrost o 6,4%), a za nim z 16% wzrostem Citroen. Na trzyna- stym miejscu, z 13,3% spadkiem znalazł się Fiat.Wyjątkowo wysoka, czternasta lokata przypadła luksusowej marce BMW, której liczba rejestracji wzrosła o 23%, a na piętnastym znalazła się Mazda z 77% wzrostem. Na kolejnych lokatach poja- wiają się pozostałe marki luksusowe. Mercedes-Benz zwiększył liczbę rejestracji o niemal 23%, podobną dynamikę (23%) miało Audi. Na 18 miejscu uplasowało się Suzuki (spadek liczby rejestracji o 1,7%) i na kolejnym Volvo z 18,8% wzrostem. Dwudzieste miejsce przypadło Seatowi, który w pierwszej dwudziestce za- notował największą dynamikę przyrostu, wynoszącą 143%. Jak wynika z danych Centralnej Ewidencji Pojazdów opracowanych przez PZPM, wśród klientów indywidualnych największym popytem cieszyły się auta marki Skoda, na drugim miejscu znalazła się Toyota, wyprzedzając Opla, Vol- kswagena, Kia i Renault. Na siódmym miejscu znalazł się Hyundai, przed For- dem, Dacią i Nissanem, który jak rok wcześniej zamyka pierwszą dziesiątkę. W pierwszej dwudziestce największy przyrost liczby rejestracji zanotowały: Maz- da (93,6%, miejsce 13) oraz Seat (90,8%, miejsce 18). W przypadku firm, na pierwszym miejscu znów była Skoda, za nią Volkswa- gen, Toyota, Ford i Opel. Szósta lokata przypadła Renault, które zepchnęło Hyun- daia o jedno oczko. Na ósmej znalazła się kolejna koreańska marka, Kia, wyprze- dzając Peugeota i Dacię. Wśród firm największym wzrostem popularności mogą pochwalić się w pierwszej dwudziestce: Seat (219,6%, miejsce 19) i Mazda (65%, miejsce 18). Pierwsza siódemka najpopularniejszych modeli samochodów osobowych pozostała bez zmian w stosunku do wcześniejszego roku. Najczęściej rejestrowa- nym modelem pozostała Skoda Octavia, która zakończyła 2014 r. z wynikiem 13 959 zarejestrowanych aut, co było wynikiem lepszym od zanotowanego w 2013 r. o 21,8%. Octavia zdobyła 4,3% rynku. Na drugim miejscu znalazła się Skoda Fa- bia, której liczba rejestracji zmalała o 10,9% do 9 628 sztuk. Udział Fabii w rynku spadł do 2,9%. Na trzecim miejscu jest Ford Focus z rejestracją 9322 aut (o 16,2%

53 więcej niż w 2013 r.), a za nim znalazł się Volkswagen Golf z rejestracją 9204 sa- mochodów, o 19,1% więcej niż rok wcześniej. Pierwszą piątkę zamyka Opel Astra z wynikiem 8832 samochodów, co oznacza 16,9% wzrostu. Na kolejnych miej- scach znalazły się Toyota Auris (8681 samochodów, o 18,9% więcej niż w 2013 r.), Toyota Yaris (7793 samochodów), Skoda Rapid (7785 samochodów), Opel Corsa (7183 samochodów) i Dacia Duster (6268 samochodów). W pierwszej dwudziestce największym wzrostem rejestracji może pochwalić się Skoda Rapid (111,1%) oraz Skoda Superb (49,5%, miejsce 15). Najpopularniejszymi modelami rejestrowanymi przez klientów indywidualnych były: Opel Corsa (3,4% segmentu), Toyota Yaris (3%), Toyota Auris (2,6%), Volkswagen Golf (2,6%) i Dacia Duster (2,4%). Na szóstym miejscu znalazła się Skoda Fabia, wyprzedzając model Rapid (po 2,4%), następnie Opel Astra, Re- nault Clio i Kia Sportage (wszystkie po 2,3%). Nabywcy firmowi najczęściej re- jestrowali Skody Octavie (5,5% rynku), Fordy Focusy (3,9), Skody Fabie (3,3), Volkswageny Golfy (3%), Ople Astra (2,9%). Drugą piątkę rozpoczyna na szó- stym miejscu Toyota Auris (2,7%), następnie na liście znajduje się Skoda Rapid, Volkswagen Passat (po 2,4%), Skoda Superb (2%) i Toyota Yaris (również 2%).

2.2.4. Sektor Car Fleet Management

W 2013 r. park pojazdów samochodowych powiększył się o ponad 3,2%, zatem tempo wzrostu floty było większe niż w 2012 r. gdy wyniosło 2,8%. Jednak w porównaniu do 2011 r. było o blisko 0,5% niższe. W 2013 r. park pojazdów samochodowych w Polsce powiększył się w stosunku do 2012 r. o ponad 807 tys. pojazdów, gdy rok wcześniej przyrost wyniósł blisko 700 tys. pojazdów. Tempo powiększania się parku było identyczne jak uzyskane w kryzysowym 2009 r. (po- równaj Tabela 2.11.).

Tabela 2.11. Park samochodowy w Polsce [szt.] 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Pojazdy samochodowe, w tym: 18035,0 19 471,8 21 336,9 22 024,7 23 037,1 24189,4 24875,7 25 683,6

54 samo- 13384,2 14588,7 16 079,5 16 494,7 17 239,8 18125,5 18744,4 19 389,4 chody osobowe Udział 74,2 74,9 75,4 74,9 74,8 74,9 75,4 75,5 osobowych Źródło: GUS

Od 2011 r. GUS podaje liczbę pojazdów samochodowych wraz z pojazdami posiadają- cymi pozwolenia czasowe, co oznacza, że dane z lat wcześniejszych nie są porównywalne. Mimo to na ich podstawie można wyciągać wnioski co do długoterminowych trendów. Park pojazdów samochodowych ogółem zwiększył się zgodnie ze wzrostem liczby aut osobowych, które od kilku już lat stanowią trzy czwarte wszystkich pojazdów. W 2013 r. wzrost wyniósł 3,4%, zatem jego tempo było takie samo jak rok wcześniej. W 2011 r. sięgnęło 3,7%. Na koniec 2013 r. w urzędach było zare- jestrowane 19 389,4 tys. samochodów osobowych. Według danych GUS w 2013 r. w Polsce zarejestrowano po raz pierwszy 1 208,3 tys. nowych i używanych pojazdów samochodowych (1 117 tys. w 2012 r. oraz 1 170 tys. w 2011 r.), w tym 987,8 tys. aut osobowych (908,9 tys. w 2012 r. i 928,5 tys. w 2011 r.). W segmencie aut osobowych przyrost wyniósł 8,7%. Wśród samochodów ciężarowych oraz ciągników drogowych po raz pierwszy zarejestrowano 134 tys. pojazdów (119,9 tys. w 2012 r. i 148,2 tys. w 2011 r.). Właśnie w tej grupie pojazdów tempo wzrostu było najwyższe i sięgnęło 11,7%. Szczegółowe dane dotyczące liczby poszczególnych rodzajów samochodów zarejestrowanych w Polsce zaprezentowano w Tabeli 2.12.

Tabela 2.12. Rodzaje pojazdów samochodowych zarejestrowanych w Polsce (stan na 2013 r.). [szt.] Polska 25 683 575 W tym samochody osobowe 19 389 446 Samochody ciężarowe 2 962 064 Ciągniki samochodowe 280 420 Autobusy 102 602 Motocykle 1 153 169 Inne 1 795 874 Źródło: GUS

55 Do powiększenia parku samochodowego przyczynił się przede wszystkim przywóz aut z drugiej ręki. Popyt na nowe pojazdy pozostaje niewielki. W 2013 r. na 1000 mieszkańców Polski przypadały 504 samochody osobowe, gdy rok wcze- śniej współczynnik wynosił 486. Jednak trzeba pamiętać, że wskaźnik ten może być zawyżony, ze względu na stosunkowo znaczną liczbę nieaktywnych pojazdów w CEP. Masowo sprowadzane używane samochody niekorzystnie wpływają na wie- kową strukturę parku. Od wejścia Polski do UE, w przywozie przeważają samochody mające ponad 4 lata (ponad 92% w ubiegłym roku), stąd park samochodowy w Polsce starzeje się. Aut osobowych mających do pięciu lat było 9,5%, o 0,7% mniej niż rok wcześniej. W 2003 r., przed wstąpieniem Polski do UE, gdy obowią- zywały ograniczenia w przywozie starszych modeli, samochodów najnowszych, liczących do pięciu lat było ponad 18 procent. W 2013 r. udział aut mających od sześciu do jedenastu lat wyniósł 19,2% (niemal tyle samo co rok wcześniej), zaś 12-15-letnich 20% i w przypadku tej grupy aut był o 2% mniejszy niż w 2012 r. (porównaj Tabela 2.13. i 2.14.).

Tabela 2.13. Struktura wiekowa aut osobowych w 2013 r. [%] Do 2 lat 4,1 3-5 5,4 6-9 11,8 10-15 27,4 16-20 21,1 21-30 19,1 Powyżej 31 11,1 Źródło: GUS

Kolejną dużą i niestety rosnącą grupę stanowią samochody osobowe liczące od 16 do 25 lat, stanowiące 32,7% parku. W stosunku do 2012 r. udział tej grupy wzrósł o ponad 1,5%. Samochodów mających powyżej dwudziestu pięciu lat było w 2013 r. w Polsce cztery i pół razy więcej niż aut liczących do dwóch lat! Konse- kwencje utrzymywania starego parku samochodów są ponoszone nie tylko przez właścicieli samochodów (często w postaci wyższych rachunków za naprawy), ale

56 i społeczeństwo. Stare samochody są mniej bezpieczne i nie ekologiczne – rozre- gulowane silniki emitują znacznie więcej trujących spalin niż nowe modele.

Tabela 2.14. Struktura wiekowa parku samochodów osobowych [%] 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Do 5 lat 11,5 11,6 12,0 11,7 10,8 10,7 10,2 9,5 Powyżej 10 lat 63,3 66,1 68,1 69,8 72,3 73,7* 74,4 75 Źródło: GUS/*Analizy PZPM na podstawie danych CEP

PZMP szacuje, bazując na danych CEP, że spośród pojazdów mechanicznych w bazie danych CEP 28% nie miało aktualizowanych danych w ostatnich pięciu latach. Wśród aut osobowych ten odsetek wynosił 27%, wśród ciężarowych 30%, motocykli 53%, i wśród autobusów 32%. Ok. 90% tych pojazdów jest w wieku ponad 20 lat i w dużej części mogą nie istnieć. W podziale wg. masy pojazdu, w 2013 r. jedną trzecią parku samochodowego stanowiły modele małe i kompaktowe. Segment modeli o masie do 1399 kg, podobnie jak w latach poprzednich zmalał, tym razem o 1,5%, zatem powróciło do zanotowanego w 2011 r. (1,6%). W 2012 r. wyniosło 1% Segment aut o masie od 1400 do 1649 kg powiększył się o niemal 0,9%. Rok wcześniej wzrost sięgał 1,6%. Grupa aut o dopuszczalnej masie całkowitej od 1650 do 1899 kg powiększyła się o ponad 7% (tak jak w 2012 r.), natomiast segment samochodów o masie powyżej 1900 kg wzrósł o niemal 12,7% i tradycyjnie już jest to najszybsze tempo wzrostu wśród wszystkich segmentów. Dynamika przyrostu liczby rejestracji najcięższych aut zmalała w stosunku do 2012 r. o zaledwie 0,3%. W podziale wg pojemności silnika, najpopularniejsze są auta mające od 1,4 do 1,999 litra pojemności. Na koniec 2013 r. było ich 9,83 mln, o 5,1% więcej niż w 2012 r. Tempo przyrostu tej grupy nie zmieniło się w stosunku do 2012 r. Drugą pod względem liczebności stanowiły samochody z silnikami do 1,399 litra, których w 2013 r. jeździło w Polsce 8,12 mln, o 1,1% więcej niż rok wcześniej. Tempo przyrostu tej grupy samochodów zmalało o 0,1% stosunku do 2012 r. Aut z silnikami o pojemności powyżej dwóch litrów było 1,44 mln, o 5,8% więcej niż w 2012 r. Tempo przyrostu tego segmentu spadło o 0,9%. W 2013 r. liczebność aut osobowych napędzanych silnikami iskrowymi wzro- sła o 1,2% i była marginalnie niższa (o 0,2%) niż w 2012 r. Powolny spadek po-

57 pularności diesla wyraźniej widać po malejącej dynamice wzrosty floty aut na- pędzanych tym silnikiem. Dynamika wzrostu była o 0,5% mniejsza niż w 2012 r. i sięgnęła 8,9%, flota tych samochodów wzrosła do 5,26 mln sztuk. Tempo wzrostu maleje od 2011 r., gdy było niższe o 2,8% w stosunku do uzyskanego w 2010 r. W 2012 r. na jednego zarejestrowanego osobowego diesla przypadało niecałe 2,1 samochodu z silnikiem benzynowym, gdy w 2012 r. proporcja wynosiła 2,2 a rok wcześniej 2,4 (porównaj Tabela 2.15.).

Tabela 2.15. Samochody osobowe z podziałem na rodzaj paliwa [szt.] 2013 2012 Zmiana % Benzyna i LPG 14 129 565 13 914 503 1,5 Olej napędowy 5 259 881 4 829 909 8,9 Źródło: GUS

Coraz wolniej przyrasta park samochodów napędzanych LPG. Według danych GUS liczba takich samochodów osobowych powiększyła się o niemal 3,3% do 2,85 mln, gdy rok wcześnie wzrost sięgnął 4%. Polska Organizacja Gazu Płyn- nego szacuje, że w co piątym zarejestrowanym w Polsce samochodzie kierowcy mogli zmieniać paliwo: z benzyny na gaz płynny lub odwrotnie. Organizacja podaje, że wśród aut z instalacją LPG 62% miała silniki o pojemności od 1400 do 1999 cm3, zaś w silniki o pojemności do 1399 cm3 wyposażonych było 30,5% aut jeżdżących na LPG.

2.2.5. Perspektywy rozwoju branży w Polsce

Przemysł samochodowy należy do jednych z najbardziej regulowanych branż. Jego wyroby muszą spełnić liczne normy bezpieczeństwa oraz oddziaływania na środowisko. W tym roku średnia emisja CO2 emitowana przez sprzedany w Europie samochód nie powinna przekroczyć 130 gram dwutlenku węgla na kilometr. W 2020 r. ta wielkość zostanie ograniczona do 95 gram. Nowe rozwiąza- nia są kosztowne, już zwiększyły koszty aut o 4-6%, a spełnienie nadchodzących wymagań podniesie wydatki o 20%. Wliczyć w nie należy również koszty badań i homologacji.

58 Naukowiec z firmy doradczej FTI Consulting Dora Grunwald wskazuje, że przemysł nie przerzucił rosnących kosztów na klientów, o czym świadczą nie- zmienne od dekady ceny nowych aut. Jednocześnie przemysł europejski odnoto- wał w 2012 r. miliard euro strat, gdy poprzednio należał do najbardziej dochodo- wych. Konkurenci z Azji i Ameryki zanotowali w 2012 r. rekordowe zyski. Ivan Hodac z Aspen Institute Prague podczas wrześniowej konferencji w Mi- nisterstwie Gospodarki wskazał, że wymagania są często sprzeczne. Z jednej strony państwo wymaga zmniejszenia dwutlenku węgla, a z drugiej wymusza reduk- cje tlenków azotu. Dekarbonizacja jest dla przemysłu samochodowego bardzo kosztownym procesem i dzieje się pomimo zmienionych warunków zewnętrznych, spowodowa- nych przewlekłym kryzysem gospodarczym w Europie. Hodac uważa, że politycy powinni wykazywać się elastycznością i skoro zmieniły się uwarunkowania, nale- ży przejrzeć także ustawodawstwo, aby odpowiadało bieżącym potrzebom rynku. Europejska sytuacja ma decydujący wpływ na kondycję polskiego przemysłu samochodowego. Wynika to ze stanowienia unijnego prawa oraz z nastawienia polskiego przemysłu na eksport. Wysyła on za granice 95% wyprodukowanych aut i komponentów. Każde zawirowanie na europejskim rynku prowadzi do spadku sprzedaży i może przenieść się na zmniejszone zamówienia dla polskich fabryk. Wyczuwalnie rosnący protekcjonizm w krajach starej Unii może spowo- dować, że zachodni inwestorzy ograniczą skalę produkcji w Polsce na korzyść zakładów w macierzystych krajach. Z drugiej strony poprawiająca się infrastruk- tura oraz doskonała jakość uzyskiwana w polskich fabrykach sprawiają, że inwestycje w Polsce są ponawiane, o czym może świadczyć rozpoczęcie we wrześniu produkcji Opla Astry nowej generacji. Polski rynek motoryzacyjny jest niewielki w stosunku do populacji, sprze- daż aut nowych przekracza 300 tys. i jest o połowę mniejsza niż w rekordowym 1999 r. Struktura rynku podobna jest do europejskiej, dominują w niej modele kompaktowe, rośnie popularność klasy SUV. Udział modeli z silnikiem wyso- koprężnym przekracza 35% najpoważniejszym konkurentem modeli nowych są używane. Do Polski sprowadzane jest każdego roku od 700 tys. do miliona aut z drugiej ręki. W pierwszych rejestracjach na jeden nowy samochód przypadają dwa używane, co jest ewenementem na skalę europejską.

59 Mimo niewielkiego rynku w Polsce prężnie działa przemysł samochodowy, który pod względem przychodów zajmuje drugie miejsce za przemysłem spo- żywczym. Przyszłość zakładów uzależniona jest od rynku europejskiego, który wchłania 95% produkcji znajdujących się w Polsce fabryk. Przyszłość motoryzacji, zarówno rynku jak i producentów jest ściśle związana z sytuacją w Europie, zarówno gospodarczą jak i legislacją, ponieważ ponad 80% obowiązującego w Polsce prawa uchwalane jest w Brukseli.

60 Bibliografia

1. Berckhan, R., Małys, Ł., 2013, The roles of relationship actors in value creation in the automotive wholesale network, The 29th IMP Conference: Building and managing relationships in a global network: challenges and necessary capabi- lities, Atlanta. 2. Gierszewska, G., Romanowska, 2009, M., Analiza strategiczna przedsiębior- stwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. 3. Główny Urząd Statystyczny, 2015, Transport. Wyniki działalności w 2014r., Warszawa. 4. Kotler, Ph., 1994, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wy- dawnictwo Gebethner, Warszawa. 5. Łuczak, M., Małys, Ł., 2014, Rola pośrednika handlowego w kształtowaniu relacji przedsiębiorstwa z finalnymi nabywcami na przykładzie branży motoryzacyjnej, w A. Czubała, P. Hadrian, J. W. Wiktor (red.), Marketing w 25-leciu gospodarki rynkowej w Polsce, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warsza- wa. 6. Mruk, H., 2012, Marketing. Satysfakcja klienta i rozwój przedsiębiorstwa, Wy- dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 7. Pierścionek, Z., 2011, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Wydaw- nictwo Naukowe PWN, Warszawa. 8. Polski Związek Przemysłu Motoryzacyjnego (PZPM), 2013, Branża motoryzacyjna. Raport 2013, Warszawa. 9. Polski Związek Przemysłu Motoryzacyjnego (PZPM), 2015, Branża motoryzacyjna. Raport 2015, Warszawa. 10. Polski Związek Przemysłu Motoryzacyjnego, http://www.pzpm.org.pl, (do- stęp 15.10.2015). 11. SAMAR, Instytut Badań Rynku Motoryzacyjnego, http://www.samar.pl, (do- stęp 15.10.2015).

61 62 Rozdział 3. Standaryzacja projektowania i produkcji szansą na adaptację produktu w skali globalnej

„…możesz otrzymać samochód w każdym kolorze, pod warunkiem, że będzie to kolor czarny” Henry Ford

Współczesna branża motoryzacyjna różni się znacznie od wizji Henry‘ego Forda z początku XX wieku. Obecnie kupujący samochód mają do dyspozycji szeroką gamę marek, typów, wersji, wyposażenia, kolorów itd. Na skalę globalną oferowane są zarówno pojazdy sprzedawane w milionach egzemplarzy jak Vol- kswagen Golf czy Toyota Corolla, jak i samochody wytwarzane w krótkich se- riach, których lokalna sprzedaż w poszczególnych krajach nie przekracza kilku sztuk rocznie. Podstawą rozwoju branży motoryzacyjnej stało się przyjęcie standaryzacji jako podstawy obniżki kosztów produkcji, pozwalającej na umasowienie produktu. Produkowany w zakładach Forda Model T sprzedawał się w milionach takich samych sztuk, a ich zewnętrznym wyróżnikiem był jedyny dostępny kolor - czarny. Natomiast w obecnych czasach najbardziej charakterystyczną cechą branży motoryzacyjnej jest wymuszona przez konkurencję i wymagania klientów adaptacja i dywersyfikacja oferty. Na początku XX w. istniało duże zapotrzebowanie na pojazdy tanie. Maso- wość produkcji w zakładach Forda, w efekcie której cena mogła być obniżona do 300 USD, przyczyniła się m. in. do rozwoju miast i zasiedlania nowych obszarów. W chwili obecnej potrzeby klientów są zdecydowanie bardziej zróżnicowane. Globalizacja w odniesieniu do zachowania klientów nie powoduje ani wyrów- nania, ani ujednolicenia tych potrzeb, a doprowadza jedynie do jeszcze większe- go rozproszenia klientów. Pojawia się zatem pytanie, jak w sytuacji konieczności nieustannej i stale pogłębiającej się potrzeby adaptacji utrzymać swoją przewagę konkurencyjną w skali globalnej?

63 3.1. Standaryzacja czy adaptacja?

Dyskusja dotycząca rozmiaru standaryzacji czy adaptacji działalności przed- siębiorstw na rynkach międzynarodowych prowadzona jest w literaturze przedmiotu już od lat sześćdziesiątych ubiegłego wieku. Pierwsze idee dotyczyły dy- lematów związanych z międzynarodową reklamą [Elindar 1961]. Następnie do dyskusji włączano kolejne elementy marketingu mix [Buzzel 1968]. Istotny wpływ miało pojawienie się w tamtych latach terminu „globalna wioska”, wskazu- jącego na unifikację i ujednolicanie poszczególnych rynków międzynarodowych. Powstawanie coraz to nowych firm wielonarodowych miało dowodzić korzyści wynikających ze zwiększania skali prowadzonej działalności a przez to podkre- ślać korzyści skali ze standaryzacji. Wyodrębniły się dwa podejścia: standaryzacji i adaptacji prowadzonej działalności. Standaryzacja strategii działania na rynkach zagranicznych, a więc elemen- tów marketingu mix, polega na wprowadzeniu jednej, wspólnej strategii na całym obszarze. Korzyścią jej stosowania jest obniżenie kosztów działania, jak również spójność dialogu i oferty z klientami. Standaryzacja pozwala przedsiębiorstwom na wprowadzanie bardziej zaawansowanych i niezawodnych produktów o więk- szej funkcjonalności po niższym koszcie i to w skali globalnej [Levitt 1983]. Koncepcja ta podkreśla zatem znaczenie obniżania kosztów, podnoszenia funk- cjonalności oraz wykonywania coraz to bardziej zaawansowanych technicznie produktów. Adaptacja strategii działania zwraca szczególną uwagę na czynniki charakterystyczne dla poszczególnych rynków zagranicznych, które kształtują zróżni- cowany krajobraz gospodarczy. Do najczęściej przywoływanych w literaturze przedmiotu czynników należą: język, klimat, rasa, topografia, zaludnienie, edu- kacja, preferencje, prawo, kultura czy kwestie społeczne [Czinokota, Ronkainen 1998], ale także sytuacja polityczna, historia czy religia. Zdaniem Lipman [1988], oferowanie jednego standardowego produktu może odstraszyć klientów a także doprowadzić do sytuacji, w której prawdziwe potrzeby klientów pozostaną niedo- strzeżone. Koncepcja adaptacji podkreśla zatem konieczność dopasowania oferty do zróżnicowanych potrzeb klientów na poszczególnych rynkach zagranicznych. Oba omawiane podejścia, są w rzeczywistości koncepcjami teoretycznymi. Różnorodność współczesnych rynków sprawia, że pełna standaryzacja nie

64 jest celowa. To samo dotyczy wysokiego kosztu pełnej adaptacji działalności do wszystkich klientów. W literaturze przedmiotu można znaleźć zatem wiele opracowań dotyczących określenia zakresu standaryzacji (adaptacji) działalności przedsiębiorstw na rynku międzynarodowym [Quelch i Hoff 1986, Kashani 1989, Szymanski i inni 1993, Keegan 2002, Kanso i Kitchen 2004, Vrontis 2005]. Dla niniejszego opracowania ważne jest jednak podkreślenie możliwości stosowania obu podejść jednocześnie [Prahalad i Doz 1986, Vrontis 2003, Samiee i inni 2003, Kanso i Nelson 2002]. Z punktu widzenia przewagi konkurencyjnej, jej osiągnięcie zależy od pra- widłowego określenia standaryzacji (adaptacji) takich czynników jak strategia marki, reklama, promocja sprzedaży czy strategia ceny itp. W odniesieniu do działalności międzynarodowej można zauważyć, że część tych czynników będzie wspólna, a część charakterystyczna tylko dla poszczególnych rynków. Istotne jest więc ustalenie relacji tych czynników do wyników, wyrażonych w zyskowności czy udziale w rynku przedsiębiorstwa, które stanowią podstawę strategii między- narodowej danego przedsiębiorstwa [Szymanski i inni 1993]. Powyższe rozważania ściśle wiążą standaryzację i adaptację z działalnością na rynkach zagranicznych. Coraz częściej, w odniesieniu do zmian jakie poja- wiają się współcześnie, dotyczą także dylematów tworzenia strategii działalności przedsiębiorstwa w przypadku występowania wewnętrznych różnic w ramach poszczególnych rynków. Analiza standaryzacji i adaptacji może być więc prowadzona niezależnie od kryterium geograficznego.

3.2. Zmiany w zachowaniu współczesnych konsumentów

Zmiany zachodzące we współczesnej gospodarce mają znaczący wpływ na zachowanie konsumentów. Dwa najbardziej istotne zjawiska to globalizacja i lokalizacja. Pierwsze z nich to efekt zmniejszenia znaczenia czynnika geograficznego w odniesieniu do społecznych i kulturowych relacji konsumentów z otoczeniem. Drugie dotyczy coraz silniejszej potrzeby lokalnych wartości i przekonań, właśnie w odniesieniu do postępującej globalizacji. Te dwa ściśle związane, przenikające się i oddziałujące na siebie zjawiska kształtują zachowanie współczesnych konsu- mentów [Salai, Kovač i Žnideršić 2011].

65 Dotychczasowa pozycja konsumenta była raczej pasywna w koncepcjach ekonomicznych i sprowadzała się do oceny i wyboru oferty dostarczanej przed przedsiębiorstwa. Obecnie rola konsumentów jest zdecydowanie bardziej ak- tywna i dynamiczna. Co więcej, opinie konsumentów nie bazują już wyłącznie na podstawie przekazu reklamowego ale także na wymianie informacji pomiędzy samymi konsumentami (np. zjawisko word of mouth, które w dobie Internetu i mediów społecznościowych nabrało nowego, znacznie szerszego znaczenia) [Barbu 2013]. Można zauważyć, że: - współczesny konsument jest bardziej nieufny wobec obietnic producen- tów. Liczba produktów dostępnych na rynku oraz poziom wiedzy konsu- mentów sprawiają, że współczesny konsument dokonuje zakupu w sposób bardziej świadomy, choć podejmuje decyzję na podstawie subiektywnych odczuć i potrzeb. Bardzo ważna jest też satysfakcja z konsumpcji, która wynika nie tyle z cech produktu co odczucia bycia bogatym, ważnym, modnym i mądrym. - bardzo ważny jest etap posprzedażowy. Konsumenci analizują zadowolenie z konsumpcji oraz dostępność innych ofert w sposób ciągły. Wpływa to oczywiście na ich lojalność względem produktu / marki. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa kluczowe jest więc emocjonalne zaangażowanie konsumentów w długotrwałe relacje. - Internet i media społecznościowe ułatwiają komunikację C2C (customer to customer). W wyniku wymiany informacji i opinii współcześni konsumenci mają dostęp do znacznie szerszego zakresu globalnej informacji, która współcześnie jest tworzona nie tylko przez przedsiębiorstwa ale tak- że współtworzona przez innych konsumentów. Współczesny konsument to także konsument społeczny (social customer), który jest zdecydowanie bardziej podatny na takie narzędzia, jak marketing wirusowy czy elektroniczne word of mouth. Zadaniem współczesnego przedsiębiorstwa jest więc przygotowanie takiej oferty, która da konsumentom satysfakcję z konsumpcji. Należy pamiętać, że ocena produktów i usług dokonywana jest w kategoriach emocjonalnych z punktu widzenia, zarówno subiektywnego „podoba mi się”, jak i społecznego „to jest modne”. Tylko zaskakująca oferta wybije się spośród szerokiego grona produktów

66 dostępnych na rynku. Dlatego współcześnie tak często podkreśla się znaczenie dopasowania oferty, innowacji i designu. Paradoks globalizacji i lokalizacji w odniesieniu do zachowań konsumentów wskazuje także na konieczność weryfikacji dotychczasowego podejścia do kwestii segmentacji rynku. Ciekawą jest w tym zakresie wprowadzona w 1996 r. przez M. Maffesoliego koncepcja plemienia jako społeczności wyznającej wewnętrz- ne wartości, takie jak patriotyzm lokalny, religia czy nawet narcyzm grupowy. Cechą charakterystyczną plemienia jest jednak także to, że nie da się go okre- ślić w kategoriach przestrzennych. Obejmuje ono osoby (konsumentów), które w wyniku komunikacji (elektronicznej) mogą tworzyć (wirtualne) społeczności. Plemię wg tej koncepcji to grupa heterogeniczna zrzeszająca osoby, które łączy wspólna pasja, emocje i poglądy, niezależnie od miejsca ich zamieszkania. Po- nadto plemię ma pewną kolektywną tożsamość i jest w stanie realizować własne cele (Wieczerzycki 2013). Można więc przypuszczać, że standaryzacja (adaptacja) działalności powinna współcześnie dotyczyć właśnie takich społeczności, a nie geograficznych segmentów rynku.

3.3. Dylemat globalizacji i lokalizacji potrzeb oraz standaryzacji i adaptacji produktów w branży motoryzacyjnej

Współczesny rynek motoryzacyjny jest trudny ale obiecujący. Biorąc pod uwagę szacunki CAGR 2011-2020, SP12 Forecast Global Insight, do 2020 r. nastąpi wzrost zapotrzebowania na pojazdy osobowe z 60 mln do 100 mln sztuk. W szczególności dotyczy to coraz bardziej popularnych w ostatnim czasie pojaz- dów w klasach: SUV, Compact i mid-size. Największy przyrost spodziewany jest w: Indiach (16%), Chinach (10%), Brazylii (6%), Rosji (4%), USA (3%) i Europie (2%). Konsekwencją dysproporcji w zapotrzebowaniu na samochody w różnych częściach świata jest pogłębianie geograficznej ekspansji przedsiębiorstw w postaci inwestycji bezpośrednich poprzez otwieranie nowych zakładów produkcyjnych do obsługi tych rynków. Analizując zaprezentowane w Tabeli 3.1. wielkości zysku generowanego w branży motoryzacyjnej w podziale geograficznym łatwo można zauważyć rosnący udział tzw. rynków rozwijających się, które w 2012 r. wygenerowały prawie 60% całego zysku branży. Zgodnie z wnioskami raportu

67 KPMG to właśnie od tych rynków będzie zależała przyszłość branży motoryzacyjnej [Mohr i inni 2013].

Tabela 3.1. Zysk branży motoryzacyjnej w ujęciu geograficznym (w mld EUR). Obszar 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Europa 15 6 0 3 7 -1 Ameryka Północna (USA, Kanada, Meksyk) 9 -11 6 16 16 23 Japonia i Korea Płd. 5 -3 -6 -4 -6 1 Chiny, Indie, Rosja, Brazylia i reszta świata 12 10 5 18 26 31 Źródło: opracowanie własne na podstawie (Mohr i inni 2013).

Jeszcze większy wzrost szacowany jest w odniesieniu do aut typu premium. Według wspomnianych danych szacunkowych zapotrzebowanie na ten typ sa- mochodów będzie większe odpowiednio w: Indiach o 24%, Chinach o 14%, Bra- zylii o 14%, Rosji o 6%, USA o 6% a w Europie o 1%. Dane te mogą świadczyć o tym, że oprócz dysproporcji geograficznych, bardzo ważne jest też wewnętrzne zróżnicowanie potrzeb konsumentów na poszczególnych rynkach. Biorąc pod uwagę wcześniejsze rozważania można przyjąć hipotezę, że współ- czesna oferta powinna obejmować szeroką gamę dostępnych globalnie pojazdów, które dzięki swoim specyficznym cechom będą zaskakiwały (zaspokajały, ale też tworzyły potrzeby) rozproszonych geograficznie współczesnych konsumentów. Obserwując działania przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej można też łatwo zauważyć, że w ostatnich latach wiele z nich mocno zdywersyfikowało swoją ofertę. Bardzo dobrym przykładem jest tu firma BMW, która do swojego portfela samochodów serii 3, 5 i 7 dołożyła serię 1 (2004 r.), 2 (2014 r.) i 4 (2013 r.). Ponadto wznowiona została produkcja samochodów serii 6 (2009 r.), a w 2009 r. do produkcji trafił także X6. Jego sukces rynkowy sprawił, że linia SUV do- czekała się kontynuacji w postaci samochodów X1 (2009 r.), X3 (2010 r.) oraz najnowszego X4 (2014 r.). W 2013 r. zaprezentowany został pierwszy samochód w klasie compact z napędem elektrycznym i3, a rok później pojawił się sporto- wy i8. Wspomnieć można także o reaktywowanej przez BMW w 2006 r. marce Mini, która obecnie oferuje kilka różnych modeli. Podobną dywersyfikację oferty można zaobserwować w odniesieniu do samochodów Mercedes. Do klasycznego

68 zestawu pojazdów osobowych klasy C, E i S dołączyły klasy A (1997 r.) i B (2005 r.). Dodatkowo w ofercie pojawiły się modele SUV: GL (2006 r.), ML (2012 r.), GLA (2013 r.), GLC (2015 r.) i GLE (2015 r.). Ofertę wzbogaciły także samochody typu coupe: CLS (2004 r.) i CLA (2013 r.). Zgodnie z zaprezentowaną w 2012 r. strategią sprzedaży i marketingu, w okresie do 2015 r. do oferty miano wprowa- dzić dziesięć dodatkowych modeli: trzy w klasie compact, dwa w klasie mid-size, jeden w klasie full-size, trzy w klasie large i jeden w klasie SUV [Mercedes-Benz Cars Sales and Marketing Strategy 2012]. Obserwując rosnące wielkości sprzedaży aut typu premium można przypusz- czać, że powyższa strategia przynosi pozytywne rezultaty. Liderem rynku premium jest BMW, które w 2014 r. sprzedało 1,81 mln tych pojazdów. Sprzedaż samochodów Audi w tym okresie wyniosła 1,74 mln, a Mercedes dostarczył 1,65 mln sztuk. Dla trzech wspomnianych marek oznacza to kolejno 9,5%, 10% i 13% wzrostu w stosunku do 2013 r. [Boston 2015]. Wprowadzanie do portfolio produktów nowych linii produktowych może być jednak związane z ograniczeniem sprzedaży w ramach dotychczasowych linii. Nowe serie czy klasy samochodów dostępne globalnie, mogą zmniejszać wielkość sprzedaży dotychczasowych modeli w ramach poszczególnych rynków. Sytuacja ta jest zbieżna z dotychczasowymi rozważaniami na temat zjawisk globalizacji i lokalizacji odnośnie zachowania współczesnych klientów oraz presji adaptacji działalności przedsiębiorstw (porównaj Tabela 3.2.). Wątpliwe jest jednak to, czy wykorzystanie dotychczasowych działań w odniesieniu do standaryzacji elemen- tów składowych różnych pojazdów, jest wystarczające do utrzymania przewagi kosztowej i zysku.

Tabela 3.2. Współczesne zmiany w rynku B2C a branża motoryzacyjna. Konsument Globalizacja Dostęp do najnowszych rozwiązań Nieustanne wprowadzanie innowacji wydajności, oszczędności, bezpie- we wszystkich produktach dostęp- czeństwa itp. w skali globalnej. nych globalnie. Lokalizacja Dopasowanie produktów i usług do Dopasowanie produktów do indywidualnych potrzeb poszczegól- konkretnych wymagań klientów, nych grup klientów na poszczegól- rozszerzanie ich funkcjonalności, nych rynkach indywidualizacja i podkreślanie cech, (w ramach poszczególnych rynków) takich jak moda czy design.

69 Producent Standaryzacja Obniżanie kosztów dzięki masowości Wprowadzanie najnowszych rozwią- produkcji oraz osiąganie korzyści zań w postaci tych samych elemen- skali. tów składowych, tworzących różne produkty finalne w skali globalnej. Te same jednostki napędowe, systemy nawigacji i elementy bezpieczeń- stwa mogą znajdować się w różnych pojazdach. Adaptacja Oferowanie dopasowanych pro- Krótsze cykle życia produktów, wie- duktów do zindywidualizowanych lość marek i rozszerzanie portfolio oczekiwań konsumentów. produktów przez dywersyfikację. Źródło: opracowanie własne.

3.4. Wspólne platformy pojazdów

Dzieje branży motoryzacyjnej liczą obecnie 130 lat. Przez ten czas, od wy- nalazku Carla Benza - pierwszego trójkołowego pojazdu napędzanego silnikiem spalinowym z elektrycznym zapłonem - w procesie produkcyjnym dochodziło do wielu zmian (porównaj Tabela 3.3.). Na szczególną uwagę zasługuje zaanga- żowanie Henry‘ego Forda w zmianę przeznaczenia samochodów z pojazdu sportowego w samochód dla mas. Wizja sprzedaży tanich pojazdów doprowadziła w 1913 r. do zaadaptowania taśmy produkcyjnej do ich seryjnej produkcji. Proces wytwarzania jednego pojazdu został podzielony na poszczególne zadania, wprowadzono specjalizację pracowników (np. montowanie silnika w samochodzie, przykręcanie kierownicy itp.), a także maksymalnie uproszczono konstrukcję, przez co czas montażu pojazdu skrócił się z 12,5 godzin do 1,5 godziny. W celu minimalizacji kosztów ograniczono nawet liczbę dostępnych kolorów do czar- nego. Efektem powyższych zmian była możliwość stopniowego obniżania ceny „Modelu T” z 650 USD do 300 USD, podczas gdy za ofertę konkurencji trzeba było zapłacić ok. 2000 USD. W efekcie samochody stawały się coraz bardziej popularne a sprzedaż wzrosła z 78 tys. do 248 tys. sztuk. Ponadto, dzięki wprowadzeniu trzyzmianowego trybu pracy pojawiły się korzyści społeczne w postaci skrócenia czasu pracy do 8 godzin i dwukrotnego wzrostu minimalnego wynagrodzenia, do 5 USD za dzień pracy [Folsom 1998].

70 Tabela 3.3. Istotne etapy rozwoju produkcji w branży motoryzacyjnej. Etap 1 Konstrukcja pierwszego pojazdu z napę- Carl Benz, 1885 dem spalinowym. Etap 2 Produkcja masowa. Henry Ford, 1913 Etap 3 Modularyzacja konstrukcji, system just- Toyota, lata pięćdziesiąte i sześćdziesiąte -in-time. XX w. Etap 4 Elastyczne platformy. Volkswagen, 2007-2012 Źródło: opracowanie własne.

Kolejnym ważnym etapem w rozwoju branży motoryzacyjnej było udosko- nalenie w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych XX w. wydajności linii produkcyjnej przez Kiichirō Toyodę, syna założyciela firmy Toyota. Innowacją systemu zarządzania TPS (Toyota Production System) było wykorzystanie dwóch koncepcji just in time oraz jidoka w odniesieniu do produkcji, logistyki i relacji z dostawcami i klientami. Pierwsza z nich związana jest z synchronizacją działań w procesie produkcyjnym oraz wykorzystaniem tzw. systemu pull. Prawdopo- dobnie na wzór pierwszych amerykańskich supermarketów, w których klient sam wybierał sobie to co chciał kupić, opracowano koncepcję, w której linia produkcyjna jest zarówno odbiorcą (klientem) poprzedniej linii produkcyjnej, jak i do- stawcą półproduktów następnej linii. W efekcie zamawiane powinny być tylko takie ilości podzespołów, jakie potrzebne są do wyprodukowania określonej liczby produktów, a dalej produkuje się tyle, ile wynosi zapotrzebowanie. Just in time określane jest jako system redukcji strat i marnotrawstwa wy- nikających między innymi z nadprodukcji podzespołów oraz czasu i kosztu ich magazynowania, nadmiernego ich przetwarzania, zbędnego transportu i ruchu w przedsiębiorstwie. Obecnie, zgodnie z tą koncepcją, przy produkcji Porsche Panamera, do zakładu w Lipsku codziennie przyjeżdża ściśle określona liczba nadwozi oraz silników i to załadowanych w kolejności odpowiadającej planowi produkcyjnemu. Wszystko po to, żeby zniwelować koszty i skrócić czas potrzeb- ny do dostarczenia podzespołów na odpowiednią linię. Druga koncepcja jidoka określana jest jako inteligentna automatyzacja uwzględniająca czynnik ludzki. Związana jest z wprowadzeniem mechanizmów detekcji sytuacji problemowych w produkcji, wykorzystywanych wcześniej w firmie Toyota przy produkcji tkanin. Dzięki mechanizmowi kontroli błędów jeden operator może nadzorować większą liczbę maszyn. W przypadku zaistnienia

71 błędu produkcja jest wstrzymywana a operator podejmuje działania naprawcze. Wnioski płynące z każdej takiej interwencji są podstawą udoskonaleń procesu i zmian, w celu zapobieżenia podobnym problemom w przyszłości. System zarządzania TPS ukierunkowany jest zatem na nieustanną poprawę procesu produkcyjnego. Eliminacja marnotrawstwa dotyczy wszystkich tych ele- mentów, które nie przynoszą wartości dodanej. Bardzo dużą wagę przykłada się także do prawidłowego określenia i zrównoważenia roli ludzi w procesie produkcyjnym. Dzięki temu systemowi, firma Toyota stała się w 2014 r. największym producentem samochodów, sprzedając ich łącznie 10,23 mln sztuk. Współcześnie cała branża motoryzacyjna korzysta z rozwiązań wprowadzo- nych zarówno przez Forda, jak i Toyotę. Produkcja samochodów nie odbywa się już w pojedynczych przedsiębiorstwach ale jest efektem kooperacji rozległych sieci biznesowych. Powszechne obecnie wykorzystywanie wspólnych elementów konstrukcyjnych montowanych w różnych pojazdach jest dobitnym przykładem połączenia strategii standaryzacji i adaptacji. Najlepszym przykładem może być wykorzystanie tych samych jednostek napędowych, skrzyń biegów, sprzęgieł czy systemów wentylacyjnych w samochodach marki Skoda, VW, Audi i Seat. Dzia- łania te podejmowane są właśnie po to, aby dostarczyć możliwie najlepszą, także w wymiarze cenowym, ofertę. Zaprezentowane na początku rozważania dotyczące przyszłości branży motoryzacyjnej, a w szczególności rosnącego znaczenia rynków rozwijających się, wskazują także na to, że coraz większego znaczenia nabiera dywersyfikacja pro- duktów oraz presja na obniżenie kosztów działalności. Odpowiedzią na oba te zjawiska jest wprowadzona przez firmę Volkswagen w 2012 r. innowacyjna platforma MQB (Modularer Querbaukasten), która w prasie fachowej określona zo- stała od razu jako kolejny ważny etap rozwoju branży motoryzacyjnej. Nowa platforma wyrasta z koncepcji budowy wielu różnych pojazdów przeznaczonych na różne rynki i do różnych grup konsumentów na podstawie jednej architektury, na jednej linii produkcyjnej, w tej samej fabryce, przy pomocy wspólnych narzędzi i wyposażenia. Umożliwia ona zwiększenie elastyczności w dopasowaniu produktu końcowego oraz lepsze wykorzystanie mocy produkcyjnych do wytwarzania wielu generacji różnych pojazdów. Wprowadzona przez firmę Volkswagen platforma MQB, przeznaczona jest dla samochodów z silnikiem ułożonym poprzecznie. Została zaprezentowana

72 przy okazji wprowadzenia na rynek w 2012 r. trzeciej generacji samochodu Audi A3. Obecnie wykorzystywana jest także przy produkcji bieżących modeli samo- chodów: Skoda Octavia, Skoda Superb, VW Golf, VW Tiguan, VW TT, VW Pas- sat, VW Touran i Seat Leon [Volkswagen Group MLB platform]. W przyszłości lista modeli będzie się powiększać, ponieważ na podstawie MQB można budo- wać różne pojazdy, z napędem przednim lub na dwie osie. Dzięki wykorzystaniu szerokiej gamy standardowych silników, skrzyń biegów oraz innych elementów, oferta samochodów w tej klasie może być mocno zdywersyfikowana. Volkswagen zaprezentował także dwie inne platformy: MLB (Modularer Län- gsbaukasten) oraz MSB (Modularer Standardbaukasten). Pierwsza dotyczy pojaz- dów z silnikiem ułożonym wzdłużnie. Wykorzystywana jest głównie w pojazdach Audi, takich jak A4, A5, Q5, A6, A7, A8, ale także w Bentley Continental, VW Pheaton, Porsche Boxster oraz najnowszym Porsche Macan. Druga, rozwijana głównie przez Porsche, dotyczy pojazdów sportowych i ultra-luksusowych. Obej- muje Porsche Cayman, Porsche Boxster, Porsche 911, Porsche Panamera. Ma mieć także zastosowanie w nowych modelach Lamborghini, Bentley Continental czy Audi R8 [Vondruska 2012]. Przesunięcie w stronę modułowych platform stało się cechą charakterystycz- ną branży. Firma BMW wprowadziła w 2014 r. platformę UKL (Untere Klasse) dla samochodów małych z napędem na przednią lub na obie osie. Pierwsze samochody, które wykorzystują tę platformę, to Mini Hatch, Mini Clubman, BMW Se- ria 1 i 2 oraz BMW X1. W tym samym roku została także zapowiedziana kolejna platforma 35up, która będzie przeznaczona dla samochodów większych, o napę- dzie na tylną oś lub z napędem xDrive, należących do serii 3, 4, 5, 6, 7, X3, X4, X5, X6 i projektowanego X7. Nowa platforma ma być także podstawą konstrukcyjną następnych modeli Rolls Royce [Kurylko 2014; Boeriu 2014, 2015]. Tak więc dotychczasowe cztery platformy zostaną zredukowane do dwóch. Podobnie sytuacja wygląda w przypadku samochodów osobowych Mercedes. Dotychczasowe dziewięć platform zostanie zredukowane do czterech [Mercedes- -Benz to implement new architecture-based production system 2014]: - MRA rear-wheel-drive architecture - Architektura pojazdów z napędem przednim (klasa S, E, C), - MFA front-wheel-drive architecture - Architektura pojazdów z napędem tylnym (klasa A, B, CLA, GLA),

73 - MHA sport utility vehicles - Architektura pojazdów typu SUV (klasa M, R, G, GL), - MSA sport cars (klasa SL, SLK). Głównym celem wprowadzenia nowych platform ma być zmniejszenie zapotrzebowania na kapitał i zwiększenie wydajności łańcucha dostaw. Wymagana jest zatem inteligentna i racjonalna reorganizacja, ukierunkowana na połączenie efektów synergii w zakresie produkcji, zakupów, logistyki itp. Wdrożenie nowego systemu wymaga dopasowania zarówno lokalnych, jak i globalnych operacji produkcyjnych. W przypadku samochodów Mercedes nowy system produkcji sa- mochodów osobowych „Mercedes-Benz Operations” będzie obejmował globalną sieć produkcji i zcentralizowaną odpowiedzialność w zakresie logistyki i jakości. Dotychczasowa autonomia poszczególnych zakładów produkcyjnych w zakresie tworzenia sieci powiązań z dostawcami zostanie zastąpiona zorganizowanym systemem odpowiadającym nowym platformom [Mercedes-Benz to implement new architecture-based production system 2014]. Nowe platformy to jednak więcej niż wykorzystanie standardowych elemen- tów, to strategia standardowego projektowania i produkcji. W odniesieniu do platform Mercedes dotyczy ona [Daimler Sustainability Roadshow, 2012]: - elektryki i elektroniki, - wyposażenia wnętrza, - elementów zewnętrznych, - szkieletu konstrukcyjnego (BIW Body-In-White), - układu napędowego (spalinowego i/lub elektrycznego), - ramy konstrukcyjnej (chassis). Wykorzystanie tego samego systemu elektronicznego lub sposobu monto- wania silnika można zdecydowanie ograniczyć wydatki oraz skrócić czas planowania nowych modeli pojazdów. Ponadto, istotna jest także możliwość prze- noszenia innowacji technologicznych pomiędzy samochodami należącymi do różnych klas i segmentów. Dzięki nowej platformie wykorzystującej utwardzoną stal połączoną z aluminium i włóknem węglowym nowe BMW 5 będzie lżejsze o 80 kg a nowe BMW 3 lżejsze o 90 kg [Boeriu 2014, 2015]. Ponadto, mniejsze samochody BMW i Mini mogą korzystać z rozwiązań opracowanych dla pojaz- dów klas wyższych. Podobnie, mniejsze pojazdy Mercedes korzystają z innowacji w zakresie systemów bezpieczeństwa, w zakresie kontroli jazdy, utrzymywania

74 bezpiecznej odległości oraz unikania wypadkom, opracowanych dla luksusowej klasy S [Kurylko 2014]. Należy jednak zwrócić uwagę także na to, że elastyczność nowych platform pozwala na wykorzystywanie wspólnych podzespołów i roz- wiązań, ale daje też możliwość utrzymania indywidualnego charakteru poszcze- gólnych modeli. Wspólne platformy modułowe to nie tylko technologia, ale także narzędzia, dzięki którym producenci mogą kształtować wizerunek marki. To właśnie dzię- ki możliwościom adaptacji jakie dają te platformy, poszczególne marki mogą wzmacniać swój charakter i wyostrzać indywidualizm. Umożliwiają one budowanie wielu pojazdów, które będą bardziej dopasowane do poszczególnych rynków, czy grup odbiorców i to przy niższym koszcie. Stanowią korzystną cenowo spo- sobność do rozszerzania portfela produktów, w szczególności o pojazdy sprzedawane w mniejszych ilościach. W przypadku BMW dotyczy to między innymi pojazdów Mini oraz mniejszych, serii 1 i 2 [Frost 2013]. Według nowej koncepcji kryterium sprzedaży minimalnej liczby sztuk nie będzie już tak istotne przy nowych projektach. Standaryzacja projektowania ma zatem zapewnić lepszą i tańszą adaptację. Zgodnie z przytaczanymi w prasie wypowiedziami przedstawicieli Mercedes, BMW, Volkswagen ale także innych producentów samochodów, nowe wspólne platformy samochodów osobowych mogą doprowadzić do znacznego obniżenia kosztu wprowadzania nowych wariantów i modeli na rynek w skali globalnej.

* * * * *

Nowe, wspólne platformy zapewniają zdecydowanie większą elastyczność projektowania i produkcji samochodów osobowych, niż dotychczasowe rozwią- zania w zakresie standaryzacji komponentów. Jest to z pewnością szczególnie istotne dla firmy Volkswagen ze względu na rozmiar jej działalności, portfolio marek i technologii, zasięgu geograficznego ale też zapotrzebowania na kapitał. Prace nad MQB rozpoczęto w 2007 r. a koszt czterech lat rozwoju mógł wynieść ok. 70 mld USD. Szacunkowe oszczędności, wg banku Morgan Stanley, do 2019 r. mogą wynieść 19 mld USD. Liczby te wskazują na wysoką opłacalność inwestycji poczynionej w MQB. Korzyści te dotyczą także poddostawców. Wprowadzenie

75 MQB sprawiło, że zapotrzebowanie na części do samochodów w ich średnim cyklu życia 6-7 lat wzrosło z 5-6 milionów do 35 milionów sztuk [Frost 2013]. Modułowość i standaryzacja elementów sprawiają, że w przypadku ujawnie- nia wad, pojawia się ryzyko konieczności wycofywania większej liczby samocho- dów. Jedna część, instalowana w różnych modelach może spowodować problemy w wielu produktach [Frost 2013]. Jednak elastyczność w zakresie możliwości adaptacji i wprowadzania nowych zróżnicowanych modeli sprawi, że wprowadzenie nowego systemu może być istotnym elementem kształtowania przewagi konkurencyjnej.

76 Bibliografia

1. Barbu A., Eight contemporary trends in the market research industry, “Mana- gement & Marketing”, Challenges for the Knowledge Society, 2013, Vol. 8, No. 3, s. 429-450. 2. Boeriu, H., BMW CFO confirms CLAR – the new RWD platform and future hybrids, BMWBlog, March 19th, 2015, http://www.bmwblog.com/2015/03/19/ bmw-cfo-confirms-clar-the-new-rwd-platform-and-future-hybrids/, (dostęp 14.10.2015 r.). 3. Boeriu, H., BMW will launch a new rear-wheel drive platform called “35up”, BMWBlog, August 4th, 2014, http://www.bmwblog.com/2014/08/04/ bmw-will-launch-new-rear-wheel-drive-platform-called-35up/, (dostęp 14.10.2015). 4. Boston W., As BMW, Audi and Mercedes-Benz Race for Luxury-Car Sales Crown, Profits Get Dented, Spending by German auto makers is beginning to erode profits, ”The Wall Street Journal”, 12.03.2015, http://www.wsj.com/articles/in-luxury-race-profits-get-dented-1426208841, (dostęp 10.10.2015 r.). 5. Buzzell, R.D., Can you Standardize Multinational Marketing?, “Harvard Busi- ness Review”, 1968, (November/December), s. 102-113. 6. Czinkota, M.R. and Ronkainen, I.A., International Marketing, Fifth Edition, Forth Worth, 1998, London: The Dryden Press. 7. Daimler Sustainability Roadshow Paris, Sustainability Roadshow Paris, Janu- ary 24, 2012, http://www.slideshare.net/daimler/daimler-sustainability-roadshow-paris, (dostęp 14.10.2015). 8. Elinder, E., “How International Can Advertising Be?, “International Adverti- ser”, December 1961, s. 12-16. 9. Folsom B.W., Henry Ford and the Triumph of the Auto Industry, “Foundation for Economic Education”, 1.01.1998, http://fee.org/freeman/henry-ford-and- -the-triumph-of-the-auto-industry/, (dostęp 10.10. 2015). 10. Frost, L., Has Volkswagen discovered the Holy Grail of carmakers?, Reuters, Feb 11, 2013, http://www.reuters.com/article/2013/02/11/us-autos-volkswagen-future-idUSBRE91A04D20130211, (dostęp 14.10.2015).

77 11. Kanso, A. and Kitchen, P., Marketing Consumer Services Internationally: Loca- lization and Standardiza-tion Revisited, “Marketing Intelligence & Planning”, 2004, Vol. 22, No. 2, s. 201-215. 12. Kanso, A. and Nelson, R.A., Advertising Localization Overshadows Standard- ization, “Journal of Advertising Research”, 2002, Vol. 42, No. 1, s. 79-89. 13. Kashani, K., Beware the Pitfalls of Global Marketing, “Harvard Business Re- view”, 1989, (September-October), s. 91-98. 14. Keegan, W.J., Global Marketing Management, Seventh Edition, International Edition, 2002, New Jersey: Prentice Hall. 15. Kurylko, D. T., BMW 7 series to launch new platform, Automotive News, August 4, 2014, http://www.autonews.com/article/20140804/OEM04/308049972/ bmw-7-series-to-launch-new-platform, (dostęp 14.10.2015). 16. Levitt, T., The Globalization of Markets, “Harvard Business Review”, 1983, (May-June), s. s. 92-102 17. Mercedes-Benz Cars Sales and Marketing Strategy, MBC Division Day 2012, Kecskemét, March 29, 2012, http://www.slideshare.net/daimler/mbc-division-day-2012-dr-joachim-schmidt, (dostęp 10.10.2015). 18. Mercedes-Benz to implement new architecture-based production system, IHS, 2014, https://www.ihs.com/country-industry-forecasting.html?ID=1065994977, (dostęp 14.10.2015). 19. Mohr, D., Müller, N., Krieg, A., Gao, P., Kaas H.W., Krieger, A., Hensley, R., The road to 2020 and beyond: What’s driving the global automotive industry?, McKinsey & Company, August 2013, http://www.mckinsey.com/~/media/ mckinsey/dotcom/client_service/Automotive%20and%20Assembly/PDFs/ McK_The_road_to_2020_and_beyond.ashx, (dostęp 14.10.2015). 20. Prahalad, C.K., and Doz, Y., The Multinational Mission: Balancing Local De- mands and Global Vision, New York, 1986, The Free Press. 21. Quelch, J.A, Hoff, E.J.,Customizing Global Marketing, “Harvard Business School”, 1986, Vol. 64 (May/June), s. 59-68. 22. Salai S., Kovač Ž.R., Marketing Research in the Contemporary Consumer Environment, “Management Information Systems”, 2011, Vol. 6, No. 4, s. 015- 022.

78 23. Samiee, S., Jeong, I., Pae, J.H., and Tai, S., Advertising Standardization in Mul- tinational Corporations: The Subsidiary Perspectives, “Journal of Business Re- search”, 2003, Vol. 56, No. 8, s. 613-626. 24. Szymanski, D.M., Bharadwaj, S.G., and Varadarajan, P.R., Standardization versus Adaptation of Interna-tional Marketing Strategy: An Empirical Investi- gation, “Journal of Marketing”, 1993, Vol. 57 (October), s.1-17. 25. Volkswagen Group MLB platform, https://en.wikipedia.org/wiki/Volkswa- gen_Group_MLB_platform, (dostęp 14.10.2015). 26. Volkswagen Group MQB platform, https://en.wikipedia.org/wiki/Volkswa- gen_Group_MQB_platform, (dostęp 14.10.2015). 27. Vondruska, J., Intel Report: MQB Architecture at Audi and the Volkswagen Group, http://fourtitude.com/news/publish/Features/article_7484.shtml, (do- stęp 14.10.2015). 28. Vrontis, D., Integrating Adaptation and Standardisation in International Mar- keting, “Journal of Marketing Management”, 2003, Vol. 19, No. 3 & 4, s. 283- 305. 29. Vrontis, D., The Creation of the AdaptStand Process in International Marketing, “Journal of Innovative Marketing”, 2005, Vol. 1, No. 2, s. 7-21. 30. Wieczerzycki, M., Reinterpretacja dychotomii marketingu B2B i B2C w świetle współczesnych teorii marketingowych, „Marketing i Rynek” 7/2013, s. 9-16.

79 80 Rozdział 4. Pomiar wyników w branży motoryzacyjnej

W naukach o zarządzaniu istnieje głęboko zakorzeniony pogląd stwierdzają- cy, że jedną z głównych dźwigni sukcesu organizacji jest rozwiązanie problemu pomiaru i oceny jego skuteczności w działaniach ukierunkowanych na realizację założonych celów strategicznych. Każda organizacja, która bierze udział w obrocie gospodarczym, w związku z czym podlega zasadom rywalizacji rynkowej, stara się konkurować z innymi. Jednak sukces rynkowy osiągany jest wyłącznie przez te podmioty, które są najbardziej skuteczne i efektywne w tej walce. Jeśli na po- czątku istnieje szczególnie dobrze rozwinięta strategia organizacji, to na końcu mamy zawsze do czynienia z sukcesem, który w języku konkurencji oznacza zdobycie przewagi konkurencyjnej, a w kontekście ontologicznym - przetrwanie. Pomiędzy tymi punktami kontinuum są wykonywane pewne procesy, któ- re mają formę sekwencji działań ukierunkowanych na osiągnięcie określonego celu. Istnieją dwa różne podejścia teoretyczne, które mają za zadanie wyjaśnienie mechanizmu rynkowego sukcesu przedsiębiorstwa. W świetle pierwszego z nich, jest on uzależniony od sprawności działań, co jest szczególnie związane z efek- tywnym i skutecznym zarządzaniem, które objawia się poprzez jego zdolność do modyfikowania założeń strategicznych, odpowiednio do zmian zachodzących w otoczeniu. Drugie wspomniane wyżej podejście opiera się na założeniu, że sukces rynkowy danej organizacji zależy od jej zdolności do przetrwania, która jest przede wszystkim funkcją zasobów pozwalających dostosować się do wymagają- cego otoczenia konkurencyjnego [Holcomb, Holmes 2005]. Pomiar skuteczności i efektywności organizacji jest konieczny w odniesieniu do warunków, w których prowadzi ona swoją działalność. Wyniki tych pomia- rów stanowią dla kadry zarządzającej niewątpliwie cenne źródło wiedzy co do sposobu oraz stopnia, w jakim jej działania przekładają się na efekty zakładane w strategii. Pierwsze pytanie, które pojawia się w tym kontekście, odnosi się do tego, co ma być przedmiotem pomiaru. Określenie sposobu pomiaru wyników, narzędzi oraz środków wykonawczych, oparty jest na określonym, przyjętym z góry podejściu. W nauce szcze- gólnie duże zainteresowanie poświęcono czterem z nich: podejściu od strony celów [Etzioni 1964; Price 1972], podejściu od strony zasobów systemowych

81 [Yutchman, Seashore 1967], podejściu od strony interesariuszy [Rollinson 2002] oraz podejściu od strony wartości konkurencyjnych [Crook i inni 2008]3. Głów- nym problemem w opracowaniu uniwersalnego modelu pomiaru efektywności organizacji gospodarczej jest kwestia kryteriów, które muszą być brane pod uwa- gę w ramach procedury jej mierzenia. Dlatego też, choć istnieje wiele interesu- jących publikacji o tym temacie, zróżnicowany katalog kryteriów efektywności powoduje, że ich wyniki nie są porównywalne, o ile nie stanowią takiego samego podejścia badawczego [Cunningham 1978; Cameron 1978; Cameron 1980; Oghojafor, Muo i Aduloju 2012]. Celem niniejszego rozdziału jest przedstawienie podejść będących najczęst- szym odniesieniem do pomiaru wydajności przedsiębiorstwa, oraz porównanie ich z praktyką gospodarczą branży motoryzacyjnej.

4.1. Podejścia do pomiaru wydajności

W kontekście pomiaru efektywności organizacji gospodarczej, w nauce naj- częściej przywoływane są cztery podejścia, które zostaną omówione szerzej, wraz z odpowiednimi ich instrumentami [Love, Skitmore 1996; Ashraf, Serdang i Abd Kadir 2010]: 1. Podejście od strony celów, 2. Podejście od strony zasobów systemowych, 3. Podejście od strony interesariuszy, 4. Podejście od strony wartości konkurencyjnych. Pierwsze podejście - podejście od strony celów - (znane również jako „podej- ście od strony osiągania celów”) jest najbardziej powszechnym oraz najstarszym podejściem do efektywności organizacji gospodarczej [Oghojafor, Muo i Aduloju 2012]. Jego istotą jest porównanie wyników osiąganych przez organizację z wynikami zakładanymi do osiągnięcia w strategii przedsiębiorstwa. Podejście to zakła- da, że każda organizacja cele funkcjonowania, oraz działa racjonalnie z zamiarem zrealizowania podjętych pomysłów. Efektywność organizacji jest ich skuteczną realizacją, czyli możliwością dokładnego osiągnięcia założonych celów [Etzioni 1964]. Dlatego też można przyjąć, że „efektywne osiągnięcie celów przez orga- nizację jest miarą jej skuteczności” [Love, Skitmore 1996, s. 4-5]. Cele są ogólnie definiowane jako stan pożądany, do którego zmierza organizacja [Etzioni 1964, s. 3 W odniesieniu do innych podejść, porównaj Love, Skitmore 1996.

82 6], lub jako konceptualizacja wyników podjętych działań [Scott 1987]. W związ- ku z tym, cel musi najpierw zostać nazwany, opisany tak, aby zastosowanie odpowiednich instrumentów miało swoje uzasadnienie. Jasność w odniesieniu do celu musi być obecna w przypadku sytuacji wejściowej tak, aby gdy dojdziemy do sytuacji wyjściowej można było stwierdzić, że cel ten został osiągnięty (lub nie). Po- dejście od strony celów musi być oparte na założeniu, że cele organizacyjne mogą być łatwo wyznaczane, i że są one dostępne dla organizacji w ramach jej zasobów, oraz w odniesieniu do warunków występujących wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Musi istnieć ogólny klimat konsensusu w kwestii konkretnych celów oraz konkretnego wyboru instrumentów ich realizacji. [Love, Skitmore 1996]. Typowe cele wyznaczane przez przedsiębiorstwo gospodarcze obejmują maksymalizację zysku i produktywności (wydajności pracy). Powinny one mieć charakter strategiczny, tzn. być zorientowane na przyszłość, lub operacyjny, tzn. koncentrować się na zadaniach bieżących [Perrow 1961, 1970]. Wielu naukowców jest zdania, że skuteczność organizacyjna może być badana jedynie poprzez cele, ponieważ jest to jedyny sposób, w jaki organizacja może zostać zrozumiana, a sposób jej działania wyjaśniony [Love, Skitmore 1996]. Omawiane tutaj podejście ma jednak szereg ograniczeń. Usiłując zrozumieć pojęcie efektywności organizacji w odniesieniu do celów, musimy zmierzyć się z szeregiem szczegółowych pytań: 1) czyimi celami są cele osób fizycznych, np. właściciela, menedżera, a czyimi cele organizacji, czyli wspólne dla wszystkich jej interesariuszy? Etzioni [1964, s. 7] twierdzi, że cele określone w organizacji mogą być wyznaczane przez akcjonariuszy, związki zawodowe, menedżerów głównych interesariuszy oraz inwestorów, 2) czy cele określone jako cele organizacyjne są celami organizacji jako całości, a nie np. grupy, która w niej dominuje?, 3) czy badane cele należy traktować statycznie, tak jak zostały one wyznaczone na przy- kład w strategii rozwoju organizacji, czy dynamicznie, tj. w ich tymczasowej zmienności zapośredniczonej przez zmiany warunków (o charakterze społecz- nym, politycznym, gospodarczym)? Czy cele organizacji powinny być rozważane wyłącznie w wymiarze pragmatycznym, czy też powinno się je odnosić również do obligatoryjnych norm współżycia społecznego, tak więc z punktu widzenia tego, czy są one dopuszczalne z powodów etycznych? [Love, Skitmore 1996]. Za- dając tego typu pytania pojawiają się wątpliwości czy cele „wejściowe” organizacji pozostają niezmienione na „wyjściu”? Jeśli obecność czynników pochodnych,

83 zmieniających treść i charakter celów, jest nawet hipotetycznie zakładana w tym kontinuum, to powstaje pytanie, czy wynik pomiaru, podczas którego konieczne jest weryfikowanie stabilności warunków, jest wynikiem, który naprawdę opisuje skuteczność organizacji rozumianą jako identyczność wyniku w stosunku do zamiaru. Większość odniesień w literaturze dotyczy następujących zastrzeżeń do podejścia od strony celów [Oghojafor, Muo i Aduloju 2012, s. 87-89]: 1. Cele tworzone przez organizacje nie są jednorodne. Perrow [1970] wy- różnia cztery rodzaje celów, do których może dążyć organizacja: 1) cele społeczne: organizacja realizuje cele, które są istotne z punktu widzenia ogółu społeczeństwa, 2) cele wyjściowe: organizacja realizuje cele, które wynikają z funkcji gospodarczej, która jest wykonywana, 3) cele systemo- we: organizacja realizuje cele niezależnie od celów wyjściowych, 4) cele produktu: organizacja realizuje cele odnoszące się do jej własnego produktu (produktów), np. promowanie, branding, itp., 5) Cele pochodzące od celów podstawowych: oprócz celów głównych, organizacja realizuje również cele, które z niej wynikają, np. sponsoruje konkretne cele i przed- sięwzięcia na rzecz społeczności lokalnej. 2. Nie planowane, niezależne od organizacji, pochodzenie (derywacja) z po- między zamiaru i celu, wynikające z zakłóceń w przebiegu zakładanych procesów, przedefiniowanie założonych celów w trakcie ich realizacji, generowanie kontrowersji między interesariuszami w zakresie poprawności założonych celów, itd. Skutkiem tego, wynik pomiaru efektywności w po- dejściu od strony celów jest fałszywy. 3. W praktyce, zróżnicowane cele organizacyjne nie są traktowane jednakowo w procesie zarządzania. Menedżerowie wolą cele związane z wydajno- ścią (zysk, efektywność itp.), i przenoszą cele społeczne na dalsze obszary. Wynik i interpretacja pomiaru efektywności muszą zależeć od przekonań badacza odnośnie celów, które organizacja gospodarcza powinna prefero- wać w swoim działaniu. 4. Cele realizowane przez organizację w praktyce, nawet jeśli zostały opisane jako cele organizacyjne, są w rzeczywistości kompromisem pomię- dzy zróżnicowanymi preferencjami interesariuszy. Następnie pojawia się wspomniana wcześniej kwestia tego, czyje cele są realizowane przez orga- nizację, co musi zostać wzięte pod uwagę przy wyborze instrumentów do

84 pomiaru efektywności, oraz w ramach jego procedury. 5. Cele ulegają zmianie w czasie, w odniesieniu do zmienności następują- cych czynników: 1) wpływu otoczenia społecznego i gospodarczego, wy- muszającego dostosowanie celów organizacyjnych do nowej sytuacji, 2) zmian w środowisku konkurencyjnym, wymuszających zaadaptowanie do wymagań postawionych przez konkurencję, 3) reorganizacji i restrukturyzacji, 4) rekonstrukcji katalogu celów, w odniesieniu do zmian w otoczeniu, oraz zmian wewnętrznych. 6. Zróżnicowany horyzont czasowy celów sformułowanych przez orga- nizację, czyli obecność celów natychmiastowych, krótkoterminowych, średnioterminowych i długotrwałych. W procesie pomiaru pojawia się pytanie, czy są one tak samo istotne dla oceny skuteczności organizacji? 7. Różnice w podejściu badaczy do funkcji celów. Mogą one odgrywać rolę: 1) źródła motywacji dla członków organizacji, 2) ogólnej instrukcji dla wszystkich interesariuszy, 3) kryterium efektywności organizacji. 8. Trudności z dokładnym pomiarem, wynikające z istnienia różnych szcze- gółów organizacyjnych, utrudniające, lub czasem nawet uniemożliwiające porównywalność wyników pomiaru. Ograniczenia omawianego podejścia obejmują również fakt, że wiele organizacji formułuje swoje cele w sposób abstrakcyjny, ogólny i nieswoisty. Ogra- niczenie to może zostać pominięte, poprzez rozważanie w procedurze pomiaru efektywności wyłącznie celów operacyjnych, które z natury rzeczy muszą mieć charakter konkretny i dokładny [Hall i Clark, 1980, Strasser i inni 1981]. Pomimo tak wielu zastrzeżeń wobec podejścia od strony celów, badacze zwrócili uwagę również na jego liczne zalety. Podejście to jest powszechnie zrozumiałe, każda organizacja posiada swoje cele, które chce osiągnąć, oraz przez które postrzega i ocenia swoją działalność, i jest to zgodne z innymi metodami oceniania skutecz- ności, np. zarządzaniem przez cele [Love, Skitmore 1996]. Z tych to powodów, podejście od strony celów jest nadal najczęściej wybierane w procesie pomiaru skuteczności organizacji gospodarczych. Drugim podejściem jest podejście od strony zasobów systemowych. Po po- dejściu od strony celów, jest ono najczęściej stosowane w pomiarze wyników organizacji gospodarczej. Podejście od strony zasobów systemów jest specyficzną odpowiedzią na ograniczenia i słabości podejścia od strony celów, weryfikacją

85 tego modelu pomiarowego, którego wyniki są zestawiane przynajmniej w grupie przedsiębiorstw porównywalnych [Yutchman, Seashore 1967]. Istota tego podej- ścia polega na dążeniu do uzyskania odpowiedzi na pytanie, czy wyniki osiągane przez organizację są wystarczające w stosunku do posiadanych przez nią zaso- bów, tak więc pomiar skuteczności jest ich optymalnym zdyskontowaniem w odniesieniu do celów i szeroko rozumianych interesów. W ramach tego podejścia przeprowadzane jest porównanie w odniesieniu do wyników rzeczywistych, oraz szacowanej wartości potencjału, który organizacja posiada do swojej dyspozycji. Dla potrzeb tego podejścia, organizacja jest postrzegana jako system, który jest siecią połączonych ze sobą podsystemów, których efektywne funkcjonowanie wymaga sprawnego zarządzania, tj. zwłaszcza zastosowania instrumentów za- rządczych, które są adekwatne do jego potrzeb [Love, Skitmore 1996, s. 6]. Zwolennicy podejścia od strony zasobów systemowych nie negują znaczenia parametru skuteczności w osiąganiu celów przez organizację jako pomiaru jej efektywności. Odrzucają jedynie wąskie, ekonomiczne podejście do tej kwestii, czyli zmierzające w kierunku preferowania celów ekonomicznych. Wynika to z założenia, że organizacja gospodarcza nie tylko wyznacza cele ekonomiczne, ale również cele o charakterze społecznym, modernizacyjnym i aksjologicznym. Wielość celów narzuca konieczność postrzegania ich w sposób systemowy, a tym samym postrzegania efektywności jako funkcji skuteczności i efektywności systemu celów, a nie tylko jednego (kilku) wybranych w arbitralny sposób [Love, Skit- more 1996, s. 6]. Jest to sposób, w którym należy postrzegać korzyści podejścia od strony zasobów systemów w stosunku do podejścia od strony celów, w zakresie konceptualizacji skuteczności organizacyjnej. Yutchman i Seashore [1967] od- notowują, co następuje: 1) punktem odniesienia dla określenia skuteczności jest organizacja jako system, a nie tylko arbitralnie wybrane jej elementy, 2) dyspozycja (rozdysponowanie) skuteczności obejmuje również stosunki między podsys- temami organizacji, 3) model organizacyjny przyjęty w danej organizacji może zostać powtórzony w innych organizacjach, co zapewnia porównywalność wyni- ków pomiaru, 4) podejście od strony zasobów systemów umożliwia zmienność, elastyczność, oraz różnorodność zastosowania instrumentów pomiarowych, 5) model zasobów może zostać w pełni zweryfikowany pod względem empirycz- nym.

86 Podstawowe słabości podejścia od strony zasobów systemów obejmują nie- zdolność do pomiaru elastyczności organizacji czyli, jak ujął to Robbins [1990, s. 126], sposobu, w jaki system organizacji trzyma się strategii, sposobu, w jaki jej struktura zmienia się pod wpływem procesów wszczętych w ramach realizacji tejże strategii. Zwolennicy podejścia od strony zasobów systemów zauważają to ograniczenie i podejmują wysiłki, aby je zwalczyć [Greve 2011]. Inne ograniczenia podejścia do efektywności, wpływające zwłaszcza na dokładność pomiarów obejmują: 1) trudności w szacowaniu poziomu zasobów możliwych do uzyskania, a więc jaki ich poziom powinien być postrzegany jako pomiar efektywności, 2) brak ogólnie przyjętej definicji cennych i rzadkich zasobów, co osłabia porów- nywalność efektu pomiaru, 3) skoncentrowanie się na zasobach i unikanie takich istotnych parametrów skuteczności jak sposób i skuteczność ich stosowania [Crook i inni 2008; Eshima 2010]. Krytycy podejścia od strony zasobów systemów zwracają również uwagę na fakt, że jego zwolennicy bardziej koncentrują się na sposobie osiągania efek- tywności, niż na samym pomiarze. Taka opinia nie powinna być traktowana jako oskarżenie, gdyż dla zwolenników omawianego podejścia, pomiar efektywności przedsiębiorstwa jest jego zdolnością do optymalnego wychwytywania i dyskon- towania unikalnych zasobów środowiska. Co więcej, podejście takie jest zalecane jako główna instrukcja działania menedżerów organizacji [Crook i inni 2008]. W tym zakresie, podejście to zgodne jest z podejściem od strony konkurencji, gdyż wraz ze zmierzaniem ku skuteczności w powyższym rozumieniu, rozwija ona swoją przewagę konkurencyjną. Nie zmienia to jednakże faktu, że zwolennicy podejścia od strony zasobów systemów przywiązują mniejsze znaczenie do dokładności pomiaru niż przedstawiciele podejścia od strony celów, koncen- trując się na sposobach i mechanizmach, zgodnie z którymi organizacja może generować zasoby, które pozwolą jej osiągnąć lepszą pozycję przetargową w warunkach środowiska konkurencyjnego, gdyż w omawianym podejściu to właśnie jest pomiarem jej skuteczności. W literaturze [Cunningham 1978] istnieją cztery przyjęte kryteria skuteczności pomiaru, w oparciu o następujące założenia: 1) zdolność organizacji do pozyskania rzadkich i cennych zasobów, 2) umiejętność dokładnego rozpoznania środowiska, tj. w odniesieniu do jego słabych stron i możliwości, 3) efektywność organizacji, 4) szybkość reakcji na zmiany otoczenia.

87 Trzecią koncepcją działania przedsiębiorstwa jest podejście od strony interesariuszy. Istotą tego podejścia jest określenie poziomu, na którym wyniki osiągane przez organizację są zgodne z oczekiwaniami jej interesariuszy, za- równo wewnętrznych, czyli akcjonariuszy, pracowników lub menedżerów, jak i zewnętrznych, czyli klientów, dostawców, instytucji państwowych oraz samo- rządów, społeczności lokalnych i społeczeństwa w szerokim rozumieniu, itp. Omawiane podejście opiera się na założeniu, że organizacje gospodarcze nie są ograniczone w swojej działalności do działań czysto ekonomicznych, ale podej- mują je również na innych obszarach odpowiedzialności, gdzie także mogą gene- rować wyniki pozaekonomiczne. We wszystkich tych dziedzinach, stworzonych przez szeroko rozumiane relacje z otoczeniem (ekologiczne, polityczne, społecz- ne, konkurencyjne, kulturalne, itp.), dokonywane są konkretne wybory w ramach tychże celów. Zarówno rzeczywistość, jak i skuteczność w ich realizacji zależą od wsparcia ze strony interesariuszy, zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych. Dlatego też skuteczność w rzeczonym podejściu jest stopniem, w jakim dana organizacja spełnia oczekiwania swoich interesariuszy [Rollinson 2002, s. 472]. Omawiane podejście oznacza poszerzenie zakresu konceptualizacji skutecz- ności o parametry, które nie są obecne w podejściach od strony zasobów sys- temów i celów. Wykracza ono poza parametry ściśle ekonomiczne i obejmuje również kwestie aksjologiczne. Bowiem jak zostało to zauważone w literaturze, organizacja gospodarcza, która dokonuje wyborów we wszystkich rzeczywistych dziedzinach swojej działalności, musi odpowiedzieć nie tylko na pytanie, w jaki sposób zoptymalizować konieczność ekonomiczną, ale także, w stosunku do któ- rych towarów (wartości) jest ona realizowana przez dokonanie tego konkretnego wyboru, oraz jak będzie to wpływać na jej interesariuszy [Freeman 2004, s. 234- 235; Freeman i inni 2006, s. 6]. Podejście od strony interesariuszy może również uwzględniać dobro całego społeczeństwa. W takim przypadku, koliduje ono z coraz częściej wymienianym postulatem nauk menedżerskich odnośnie społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR - corporate social responsibility). Jej waga i znaczenie dla oceny skutecz- ności organizacji gospodarczej są podkreślane w podejściu od strony wyborów strategicznych, które jest specyficzną odmianą rozważanego podejścia od strony interesariuszy [Freeman, Velamuri i Moriarty 2006; Ashraf, Serdang i Abd Kadir 2011]. W listopadzie 2010 r., CSR przypisano charakter normatywny: Między-

88 narodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) opublikowała normę ISO 26000. W świetle ISO 26000 WD 4, dyspozycja CSR obejmuje następujące dziedziny: 1) podejmowanie decyzji (między innymi jasność, przejrzystość, otwartość, po- stępowanie etyczne, odpowiedzialność za podjęte zobowiązania), 2) prawa czło- wieka (m.in. gwarantowanie oraz przestrzeganie praw pracowniczych: zrzeszanie się w związkach zawodowych, zawieranie układów zbiorowych pracy), 3) relacje z pracownikami (wszystkie powinny opierać na podstawie umowy o pracę), 4) środowisko (ograniczenie zużycia zasobów i energii, ograniczenie tworzenia nie- bezpiecznych odpadów, czyli podejmowanie wszelkich działań zmierzających do zmniejszenia negatywnego wpływu działalności gospodarczej na środowisko), 5) uczciwe praktyki rynkowe (walka z łapówkarstwem, praniem brudnych pienię- dzy, odpowiedzialny sponsoring, unikanie nieuczciwego lobbingu, itp, stosowanie zasady uczciwej konkurencji), 6) relacje z konsumentami (zwłaszcza uczciwy marketing), 7) społeczne zaangażowanie i rozwój (podejmowanie wszelkich dzia- łań na rzecz szeroko rozumianego rozwoju oraz zwalczania takich zjawisk, jak ubóstwo lub wykluczenie społeczne). Pomiar efektywności organizacji, która funkcjonuje w oparciu o paradygmat CSR nie może być ograniczony w świetle powyższej normy jedynie do wymiaru ekonomicznego. Musi on także obejmować skuteczność we wspieraniu otoczenia społecznego oraz naprawianiu szkód w środowisku naturalnym. Omawiane po- dejście nie zostało jeszcze w nauce w pełni skrystalizowane, jednak coraz większa liczba badaczy podkreśla, że w ocenie skuteczności organizacji nie możemy ogra- niczyć się tylko do wskaźników ekonomicznych, ponieważ w ten sposób funkcjonowanie przedsiębiorstw zostaje oddzielone od szerszego kontekstu społeczno- -politycznego i ekologicznego, którego jest częścią [Ashraf, Serdang i Abd Kadir 2012, s. 80-81]. Czwarte podejście, od strony wartości konkurencyjnych, opiera się na okre- śleniu stopnia, w jakim organizacja dyskontuje swoją pozycję konkurencyjną. Po- miar w tym zakresie związany jest z problematyką konkurencji przedsiębiorstw, w szczególności z pojęciami efektywności organizacji gospodarczych w budowa- niu własnej przewagi konkurencyjnej. Chodzi tu o skuteczność w maksymalizo- waniu własnej pozycji przetargowej w celu, między innymi, absorpcji rzadkich zasobów ze środowiska w sposób optymalny, pełniejszy niż ma to miejsce w przypadku konkurentów [Crook i inni 2008].

89 Podejście od strony wartości konkurencyjnych oznacza, że uwaga badacza koncentruje się na sposobie, w jaki badana organizacja pozyskuje i mnoży swoje zasoby oraz, co stanowi istotę tejże metody, jak organizacja je wykorzystuje w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej [Bridoux 2004]. Jednocześnie należy zauwa- żyć, że zasoby organizacji mogą być zarówno jawne i możliwe do zidentyfikowania (np. nowoczesne technologie), jak i ukryte, których skutki stają się widoczne na tle porównawczym, czyli w porównaniu ze skutkami organizacji o porówny- walnych zasobach, które mogą zostać zidentyfikowane behawioralnie [Husnah i inni 2013]. W tym kontekście niematerialna wartość rynkowa firmy (goodwill), ogólnie definiowana jako określona wartość dodana generowana przez organiza- cję, wpływająca na osiągnięcie przez nią przewagi konkurencyjnej, nie znajduje odzwierciedlenia w sprawozdaniach finansowych, gdyż wynika ona z emocjo- nalnej identyfikacji członków organizacji z jej celami. Zwiększona motywacja członków organizacji w celu zwiększenia zaangażowania w jej sprawy generuje wartości, które są nieuchwytne w wymiarze finansowym, ale które przekładają się na podwyższoną efektywność konkurencyjności danej organizacji, posiadającej swoją niematerialną wartość rynkową (goodwill) w swoich zasobach, w porów- naniu do innej organizacji, o porównywalnych zasobach, które mogą zostać od- zwierciedlone w wymiarze finansowym. W literaturze nie istnieje ogólnie przy- jęta definicja niematerialnej wartości rynkowej firmy (goodwill). Definicje tego parametru są klasyfikowane w trzech grupach [Gomes, McDermott i Houston 2012, s. 3]: 1. Definicje księgowe, tj. formułowane w celu ich wykorzystania w dokumentach finansowych przedsiębiorstwa. Ukryte mienie organizacji, przy- noszące wymierne korzyści danemu przedsiębiorstwu, powstałe w wyniku synergicznego współdziałania poszczególnych składników materialnych, identyfikowalnych w jej wyniku finansowym, lecz trudnych do wyodręb- nienia w kategoriach bilansowych. 2. Definicje przygotowane na potrzeby transakcji biznesowych. Niemożliwe do zmierzenia zasoby przedsiębiorstwa stanowiące źródło jego wysokiej reputacji, brane pod uwagę w jego ocenach dokonywanych na potrzeby sprzedaży. 3. Definicje prawne (statutowe), czyli definicje tworzone na potrzeby czyn- ności prawnych, wprowadzane przez ustawodawcę do ustaw przezeń

90 uchwalanych. W tychże definicjach, niematerialna wartość rynkowa firmy jest najczęściej jej wartością handlową i biznesową wygenerowaną przez dane przedsiębiorstwo, której źródłem jest nieokreślony (nieuchwytny) czynnik (zestaw czynników) o charakterze materialnym. Wspólną cechą wszystkich definicji niematerialnej wartości rynkowej firmy jest podkreślenie okoliczności, iż w przypadku obecności tego rodzaju aktywów niematerialnych, prawdziwa wartość przedsiębiorstwa jest wyższa niż suma wszystkich aktywów możliwych do zidentyfikowania. Trudność w ich zidenty- fikowaniu wynika z owego niematerialnego charakteru niematerialnej wartości rynkowej firmy, oraz z faktu, że nie jest ona alokowana bezpośrednio lub pośred- nio w aktywach materialnych, a jej istnienie jest wykazywane w ogólnym wyniku przedsiębiorstwa [Reilly, Schweins 1999]. W związku z tym, niematerialna wartość rynkowa firmy według wielu badaczy skuteczności organizacji gospodarczych jest integralnym składnikiem wartości każdej firmy, której procedury księgowe nie są w stanie wykazać, nieustannie odwołując się do materialnych wskaźników wartości przedsiębiorstwa. Ogólnie rzecz biorąc, zgodnie z koncepcjami, które biorą pod uwagę niematerialną wartość rynkową firmy w problema- tycznych badaniach efektywności ekonomicznej, większa część kapitału przed- siębiorstwa jest wytwarzana przez ludzi. W tej sytuacji wydaje się uzasadnione, aby zakładać, że jakość aktywów materialnych (maszyn, urządzeń, technologii, itd.) może zostać zdyskontowana jedynie w sytuacji, gdy organizacja gospodarcza posiada czynnik ludzki o odpowiedniej jakości. Innymi słowy, jakość zasobów materialnych nie jest bezpośrednio odzwierciedlana w efektywności organizacji, lecz musi znaleźć wsparcie w odpowiedniej jakości „materiału ludzkiego”. Niniejszy przegląd podejść do efektywności organizacji gospodarczej wymienionych powyżej nie jest wyczerpujący. Został on ograniczony do metod, które są najczęściej stosowane w praktyce. Głównym zagadnieniem jest wielość wskaźników efektywności, przy jednoczesnym braku empirycznych przesłanek ich wyboru. Wybór konkretnych kryteriów oznacza wybranie określonej metody, z których żadna nie jest doskonała. Dalsze badania badaczy powinny zmierzać w tym właśnie kierunku.

91 4.2. Kluczowe wskaźniki sukcesu w branży motoryzacyjnej

Pomiar wyników firm motoryzacyjnych tradycyjnie opiera się na podejściu od strony celów. Cele są ustalane na wielu poziomach przedsiębiorstwa, począw- szy od poziomu korporacyjnego w skali globalnej, a kończąc na celach poszcze- gólnych stanowisk w przedsiębiorstwach. Dystrybutor samochodowy na rynku lokalnym wyznacza cele również dla wybranych partnerów biznesowych (np. cele sprzedaży, udział w rynku lokalnym dealerów danych marek). Jeśli chodzi o poziom organizacyjny, cele są ustalane dla różnych odstępów czasu. Ogólnie rzecz biorąc, cele jednostek operacyjnych są ustalane najczęściej na okres jednego roku. Odnosi się to również do partnerów biznesowych, np. dealerów samochodowych. Na poziomie korporacji lub odrębnych oddziałów lokalnych, oprócz celów rocznych ustalane są również średnio- i długoterminowe cele strategiczne. W przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej (podobnie jak w wielu przed- siębiorstwach różnych branż), cele te nazywane są kluczowymi wskaźnikami wydajności lub sukcesu (KPI - key performance indicators). Sama ich nazwa jednoznacznie sugeruje zastosowanie podejścia od strony celów jako głównego sposobu pomiaru wyników przedsiębiorstwa. Przykładem KPI może być określo- ny udział w rynku jaki spółka powinna osiągnąć w danym roku kalendarzowym. Po zakończeniu danego okresu, osiągnięcie KPI jest porównane z wcześniejszymi założeniami oraz planami, i to stanowi podstawę do oceny wyników przedsię- biorstwa w danym roku. W praktyce biznesowej, wydaje się, że niektóre z nich mają w praktyce więk- sze znaczenie niż inne. Nie zawsze jest konieczne jednoczesne stosowanie w tym samym czasie wszystkich możliwych KPI w ocenie wyników osiągniętych przez przedsiębiorstwo. Z praktycznego punktu widzenia na najwyższym szczeblu za- rządzania, uzasadnione jest skoncentrowanie się na 3 do 5 najważniejszych kluczowych wskaźnikach wydajności. W celu określenia, które kluczowe wskaźniki wydajności są najbardziej istotne w ocenie wyników przedsiębiorstw w branży motoryzacyjnej, zostało przeprowadzone badanie ankietowe. Badanie to zostało rozesłane pocztą w marcu 2013 r. do celowo dobranej próby Prezesów oraz Dyrektorów Zarządzających dystry- butorów motoryzacyjnych działających w Polsce. Do połowy kwietnia 2013 re-

92 spondenci reprezentujący następujące marki odpowiedzieli na pytania rozesłane- go kwestionariusza: Volkswagen samochody osobowe, Volkswagen samochody użytkowe, Škoda, Audi, Seat, Porsche, Opel, Ford, Toyota, Kia, Renault, MAN i Scania. Przedsiębiorstwa respondentów miały w tym okresie prawie 56,7% udziału w rynku w Polsce. Konstrukcja kwestionariusza opierała się na analizie funkcjonowania branży motoryzacyjnej w Polsce. W pytaniach zastosowano ska- lę Likerta. Respondenci zostali poproszeni o określenie znaczenia/wagi wybranych wskaźników wydajności w ocenie wyników swojej firmy. W badaniach zastosowano pięciostopniową skalę Likerta. Im bliżej znajduje się średnia wartość przedstawiona w Tabeli 4.1., tym ważniejszy konkretny wskaźnik wydajności w ocenie wyników przedsiębiorstwa (sukces lub porażka). Tabela 4.1. sugeruje, że wszystkie wskaźniki wydajności są ważne dla przed- siębiorstw. Jednak pierwsze cztery, tj. wielkość sprzedaży, zadowolenie klientów podczas sprzedaży, zadowolenie klientów z usług posprzedażowych, oraz udział w rynku, wydają się być najbardziej istotne. Średnia waga ich znaczenia zbliżona jest do maksymalnej wartości 5, a ponadto są one wykorzystywane w ocenie wy- dajności przez wszystkie badane przedsiębiorstwa.

Tabela 4.1. Znaczenie wskaźników efektywności w ocenie wydajności hurtownika motoryzacyjnego Liczba respondentów Wskaźnik wydajności Średnia waga dokonujących pomiaru wskaźnika wydajności Wielkość sprzedaży 4,9 13 Zadowolenie klienta z procesu sprzedaży 4,9 13 Zadowolenie klienta z usług posprzedaży- 4,9 13 owych Udział w rynku 4,8 13 Zysk 4,6 12 Koszt całkowity 4,5 13 Wizerunek marki 4,4 13 Lojalności klienta 4,4 12 Świadomość marki 4,4 12 Satysfakcja pracowników 4,0 1 Struktura kosztów 3,9 12

93 Satysfakcja partnerów biznesowych (np. 3,9 11 dealerów) Łączny obrót 3,8 12 Zysk dealerów 3,8 12 Struktura obrotów 3,5 12 Waga: 1 - wskaźnik najmniej ważny, 2 - wskaźnik mniej ważny, 3 - wskaźnik o średnim znaczeniu, 4 - wskaźnik ważniejszy, 5 - wskaźnik najważniejszy. Źródło: Praca własna.

Dodatkowego wyjaśnienia wymaga kwestia wykorzystania zysku jako wskaź- nika wyników osiąganych przez przedsiębiorstwo. Wskaźnik ten intuicyjnie wydaje się być jednym z najważniejszych, i z tego choćby względu należy go również brać pod uwagę w analizie. Istnieją jednak różne, specyficzne wskaźniki zysku (np. ROS - return on sales, wskaźnik rentowności sprzedaży), które są stosowane w różnych przedsiębiorstwach. Tak więc specyficzny wskaźnik zysku powinien być uzależniony od przedsiębiorstwa poddawanego analizie.

* * * * *

W powyższej analizie zaprezentowano teoretyczne podejścia do pomiaru wy- dajności przedsiębiorstwa. Istnieją cztery najczęściej wymieniane podejścia do omawianego pomiaru wydajności, tj. podejście od strony celów, podejście od strony zasobów systemowych, podejście od strony interesariuszy, oraz podejście od strony wartości konkurencyjnych. Już na etapie analizy literatury możliwe było stwierdzenie, iż branża motoryzacyjna jest zdominowany przez podejście do pomiaru wydajności w oparciu o cele. Cele są przypisywane na różnych poziomach organizacyjnych (w centrali, oddziałach lokalnych, działach, na niektórych stanowiskach itp.) oraz w różnych odstępach czasu (strategie kilkuletnie, oraz cele roczne). W zakresie sprzedaży i marketingu, szczególne znaczenie przypisuje się celom rocznym, które są podstawą do oceny okresowej. Badania literatury stały się inspiracją dla badań empirycznych ukierunkowanych na wybór poszczególnych wskaźników (pomiarów) wydajności przedsię- biorstw w sieci sprzedaży branży motoryzacyjnej. Na podstawie przeprowadzonych badań stwierdzono, że wydajność przedsiębiorstwa powinna być mierzona poprzez udział w rynku, wielkość sprzedaży, zadowolenie klientów z procesu

94 sprzedaży oraz z usług posprzedażowych, jak również za pośrednictwem ROS w stosunku do założonych celów. Jest kwestią otwartą w jakim stopniu (jeśli w ogóle) przedsiębiorstwa z branży motoryzacyjnej powinny stosować inne po- dejścia do pomiaru swojej wydajności.

95 Bibliografia

1. Ashraf, G., Serdang, S., Abd Kadir, S., 2012, A Review on the Models of Or- ganizational Effectiveness: A Look at Cameron’s Model in Higher Education, “International Education Studies”, No. 2. 2. Bridoux, F., 2004, A resource-based approach to performance and competition: An Overview of the Connections between Resources and Competition, “Strate- gic Management Society” (SMS Best Conference PhD Paper Prize). 3. Cameron, K., 1978, Measuring Organizational Effectiveness in Institutions of Higher Education, “Administrative Science Ouarterly” 1978, Vol. 23 (Dec.). 4. Cameron, K.S., 1980, Critical questions in assessing organisational effectiveness, “Organisational Dynamics”, No 4. 5. Crook, T.R., Ketchen, D.J., Combs, J.G., Todd, S.Y., 2008, Strategic resources and performance: A meta-analysis, „Strategic Management Journal”, No 29. 6. Cunningham, J.B., 1978, A system-resource approach for evaluating organizational effectiveness, „Human Relations”, No 31. 7. Eshima, Y., 2010, Impact of Knowledge Resource as a Moderator of EO-Per- formance Relationship: Evidence from Japan, http://sbaer.uca.edu, (dostęp 14.10.2015). 8. Etzioni, A., 1964, Modern organisations, Englewood Cliffs, N.J, Prentice Hall. 9. Freeman, R.E., 2004, The Stakeholder Approach Revisited, http://zfwu.de, (do- stęp 14.10.2015). 10. Freeman, R.E., Velamuri, S.R., Moriarty, B., 2006, Company Stakeholder Re- sponsibility: A New Approach to CSR, Business Roundtable Institute for Cor- porate Ethics: Charlottesville. 11. Gomes, T., McDermott, W., Houston, E.L.L.P., 2012, Defining goodwill for transfer pricing, “Transfer Pricing International Journal”, No 11-12. 12. Greve, H.R., 2011, Positional rigidity: Low performance and resource acquisition in large and small firms, “Strategic Management Journal”, No 1. 13. Hall, R.M., Clark, J.P., 1980, An ineffective effectiveness study and some sugge- stions for future research, „Sociological Quarterly”, No. 21. 14. Holcomb, T.R., Holmes, R.M., 2005, Bridging Competitive Dynamics and Po- pulation Ecology with an Integrated Model of Firm Success, http://mays.tamu. edu, (dostęp 14.10.2015).

96 15. Husnah, S.B., Siti A.S., Djumahir, 2013, Competitive Strategy Role in Develo- ping SMEs with RBV Perspective: A Literature Review, “International Journal of Business and Behavioral Sciences”, Vol. 3, No.3. 16. Love, P.E.D., Skitmore, M. R., 1996, Approaches to Organisational Effectiveness and Their Application to Construction Organisations, in: A. Thorpe (eds.), Pro- ceedings 12th Annual Conference and Annual General Meeting, The Associa- tion of Researchers in Construction Management, Sheffield Hallam University. (A paper to be submitted to the ARCOM conf, Sheffield Hallam University, UK, 11-13th Sept. 1996). 17. Oghojafor, B.E.A., Muo, F.I. i Aduloju, S.A., 2012, Organisational Effectiveness: Whom and What Do We Believe?, “Advances in Management & Applied Eco- nomics”, Vol.2, No.4. 18. Perrow, C., 1961, The analysis of goals in complex organisations, “American Sociological Review”, December. 19. Perrow, C., 1970, Organisational Analysis: A Sociological view, Wadswort Pu- blishing: Belmot. 20. Price, J.L., 1972, The Study of Organisational Effectiveness, “Sociological Quar- terly”, No 13(3). 21. Reilly, R., Schweins, R., 1999, Valuing Intangible Assets, McGraw, New York. 22. Robbins, S.P., 1990, Organization theory. Structure, Design and Applications, “Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey 1990. 23. Rollinson, D., 2002, Organisational behaviour and analysis, Prentice-Hall, New Jersey. 24. Scott, R.W., 1987, Organisations: rational, natural, and open systems, Prentice Hall, 2nd Edition. 25. Strasser, S., Evelad, J.D., Cunnings, G., Denitson, O.L., 1981, Conceptualising the goal and systems models of organisational effectiveness: implications for comparative evaluation research, „Journal of Management Studies”, No. 18. 26. Yutchman, E., Seashore, S., 1967, A system resource approach to organisational effectiveness, “American Sociological Review”, No. 32.

97 98 Rozdział 5. Wdrażanie zarządzania relacjami z klientami w organizacji rozproszonej na przykładzie branży motoryzacyjnej

Spośród wielu cech, jakimi może charakteryzować się klient, zapewne lojal- ność i rentowność to te z nich, które najchętniej widzieliby przedsiębiorcy [Whi- te 2013]. Z kolei wśród oczekiwań konsumentów wobec przedsiębiorstw/marek najwyżej plasują się jakość i poziom obsługi, wyprzedzając nawet cenę [Clickfox 2012]. Drogą do osiągnięcia celów obu tych grup opisywaną w publikacjach naukowych i biznesowych studiach przypadków jest stosowanie zarządzania relacjami z klientami. Jest to strategia oparta na wiedzy o klientach wykorzystywa- nej do podniesienia efektywności różnych narzędzi marketingowych, takich jak marketing bezpośredni i programy lojalnościowe. Jej praktyczne zastosowanie w średnich i większych przedsiębiorstwach uwarunkowane jest zastosowaniem technologii informatycznych. Stąd angielskim akronim CRM pochodzący od tłumaczenia terminu zarządzanie relacjami z klientami (Customer Relationship Management) uważany jest powszechnie za synonim systemu informatycznego służącego zarządzaniu danymi klientów. Takie uproszczone podejście jest jednym z głównych powodów upadku wielu projektów biznesowych wykorzystujących koncepcję zarządzania relacjami z klientami [Deszczyński 2014a], ponieważ zdaje się ignorować samo jądro CRM, jakim jest relacja. Relacji, partnerstwa nie buduje się bowiem z maszyną, ale na płaszczyźnie międzyludzkiej wspieranej zwykle silną afiljacją wobec marki. Sama w sobie stanowi ona pewien konstrukt komunikacyjny budowany i redefiniowany o sumę doświadczeń powstających w wyniku komunikacji klienta z przedsiębiorstwem [Fleischer 2007, s. 25]. Za- tem aby powstało zjawisko lojalności firma musi być zdolna do częściowego od- tworzenia warunków jakie istnieją w przypadku powstawania związków między- ludzkich na płaszczyźnie prywatnej. Wymaga to nie tylko zarządzania relacjami z klientami, ale szerszego spojrzenia relacyjnego, przede wszystkim na kreowanie środowiska do rozwoju odpowiednich postaw własnych pracowników [Desz- czyński 2014b]. W przeszłości większość przedsiębiorstw miało charakter unitarny. Te scentralizowane podmioty zachowywały ścisłą wewnętrzną kontrolę nad własnymi zasobami, w tym zasobami ludzkimi. Zakres działania takich przedsiębiorstw jest

99 jednak ograniczony, tak geograficznie, jak i pod względem efektywności proce- sów biznesowych. Stąd rozwój globalizacji i serwicyzacja gospodarki doprowa- dziły do powstania przedsiębiorstw wielooddziałowych [Murray, Evans 2013]. Gdy tego rodzaju organizacje posiadają co najmniej trzy zarządzane lub koordy- nowane przez centralę oddziały, można w ich przypadku mówić o „sieci” – np. sprzedaży, serwisowej, itp. [Ratajczak-Mrozek, Małys 2012; Muller 2013]. Zarzą- dzanie siecią wymaga jednak w daleko większym stopniu budowania partnerstwa z wewnętrznymi interesariuszami, wzajemnego zaufania i odpowiedniego stopnia swobody dla działań podejmowanych przez lokalnych przedstawicieli niż w tradycyjnej firmie [Małys 2014]. W innym przypadku organizacji grozi po- noszenie wysokich kosztów transakcyjnych wynikających z chęci sprawowania detalicznej kontroli i niskiej motywacji pracowników [Noga 2009]. Efektywność takich rozproszonych organizacji zależy zatem od ich struktury organizacyjnej oraz zakresu ról i odpowiedzialności pracowników [Garvin, Levesque 2009], którzy w wielu przypadkach rzadko lub wcale nie widują się osobiście [Hansen, Hope, Moehler 2012]. Z początkiem XXIw. do słownika zarządzania wprowadzono jeszcze jeden typ przedsiębiorstw: firmy luźno związane, organizacje wirtualne (virtual company). Na ich pojawienie się wpływ miał postęp w dziedzinie technik teleinformatycznych, co umożliwiło angażowanie w proces tworzenia wartości jeszcze większej ilości podmiotów i jednostek współpracujących, często na zasadzie outsourcingu lub telepracy [Maier, Traxler 1999]. W czystej postaci organizacje wirtualne przy- bierają formę amorficznych struktur projektowych bazujących na komunikacji internetowej (online collaboration) powoływanych przez wyłaniające się przy zachowaniu zasady dobrowolności i partnerstwa uczestników centrum koordy- nujące i rozwiązywanych po spełnieniu założonego celu [Stachowicz-Stanusch, Sworowska 2009]. Idea współpracy na odległość realizowana była jednak w praktyce już od lat 70. XXw. [Grzywacz 2005]. Z kolei pomysł tworzenia organizacji powoływanych w celu realizacji konkretnego celu pochodzi już z XVIIIw., kiedy to powstawały korporacje otrzymujące pozwolenie na budowę parafii, koloniza- cję określonego obszaru czy budowę mostu [Davis 1917]. Zakładając, że większość średnich i dużych współczesnych podmiotów gospodarczych ma charakter rozproszony, a ich biznesowa egzystencja przynajmniej częściowo opiera się na wirtualizacji współpracy w ramach sieci powiązań

100 zasadne wydaje się pytanie, jak w praktyce funkcjonowania tych organizacji sto- sować podejście relacyjne wobec klientów, pracowników i innych interesariuszy. Ilustracji tak postawionej problematyki można dokonać m.in. na podstawie analizy funkcjonowania sieci sprzedaży i serwisu w branży motoryzacyjnej (czego w ograniczonym stopniu podejmuje się autor niniejszego rozdziału). Jest to ty- powa organizacja rozproszona i jednocześnie sieć integrująca na danym rynku krajowym co najmniej kilkadziesiąt niezależnych podmiotów gospodarczych (dealerów i partnerów serwisowych). Jednocześnie branża motoryzacyjna ma charakter kontraktualny. Sprzedaż samochodów, ich serwisowanie i obsługa po- sprzedażowa odbywa się przy zachowaniu możliwości nawiązania bezpośrednie- go kontaktu z klientami ostatecznymi. Jest to o tyle istotne, że bez możliwości takiej komunikacji brak jest też sposobności do rejestracji wiedzy o klientach i jej dalszego wykorzystania przy realizacji zaawansowanych, zindywidualizowanych scenariuszy obsługowych. Branża motoryzacyjna jest jednocześnie jedną z naj- ważniejszych gałęzi gospodarki Europy4. Stąd stopień powodzenia we wdrażaniu CRM w branży ma też istotne znaczenie dla pozycji starego kontynentu w świa- towej wymianie handlowej. Rozważania teoretyczne nad szansami i zagrożeniami we wprowadzaniu relacyjnego podejścia do praktyki biznesowej dopełniono o próbę przedstawienia rekomendacji użytecznych we wdrażaniu CRM, szczególnie w przedsiębiorstwach dealerskich. Celem pracy jest zatem wskazanie na dobre praktyki z zakresu zarzą- dzania projektami CRM, które wypływają tak z analizy dorobku teoretycznego, jak i wieloletniej praktyki biznesowej autora. Ich proliferacja może przyczynić się do rozwoju przedsiębiorstw dealerskich poprzez poprawę poziomu satysfakcji nie tylko klientów, ale również ich pracowników.

5.1. Bariery wdrożenia CRM

W ramach sieci sprzedaży w branży motoryzacyjnej zwykle występują co najmniej trzy typy podmiotów: producent, przedstawicielstwo producenta na danym rynku (National Sales Company – NSC) oraz grupa dealerów i partnerów serwisowych. Każdy z tych podmiotów – nawet najmniejsza jednostka dealerska, zatrudnia co najmniej kilkunastu pracowników funkcjonujących w działach

4 Branża motoryzacyjna generuje 1,5% PKB UE, zatrudnia ok. 2,4 mln osób, co stanowi 6,5% wszystkich pracow- ników przemysłu [Automotive Industry 2009, s.8]

101 o różnej specyfice pod względem intensywności kontaktu z klientami, charakteru współpracy międzydziałowej i w ramach sieci, form motywowania i rozliczania z osiąganych wyników pracy. Stosowną klasyfikację ukierunkowaną na obszary działania mające największy wpływ na budowanie relacji klientami przedstawiono w Tabeli 5.1. i 5.2. Każdy z elementów „specyfiki pracy” oceniono w sposób syntetyczny (●●●●● – największe nasilenie, ◌◌◌◌◌ - najmniejsze nasilenie) oraz określono w sposób opisowy. Mimo, że w Tabeli 5.1. i 5.2. jedynie w sposób przeglądowy zilustrowano nie- które zagadnienia istotne z punktu widzenia kilku wybranych działów / obsza- rów działania NSC i dealerów, na ich podstawie można zidentyfikować problemy, które w znaczącym stopniu przeszkadzają w stosowaniu zarządzania relacjami z klientami. Pierwsza grupa tych problemów ogniskuje się wokół współpracy. W związku z tym, że klienci odbierają i oceniają ofertę przedsiębiorstwa jako całość, za obraz ten odpowiedzialni są wszyscy członkowie sieci. Na wrażenia z obsługi wpływają różnorakie wydarzenia przed i po sprzedaży, związane ze standardem i cenami oferowanych towarów i usług, dostępem do informacji, możliwością prowadzenia dialogu, rozwiązywaniem problemów, partnerskim traktowaniem w sytuacjach kryzysowych. Wymaga to koordynacji tak na poziomie współpracy mię- dzywydziałowej, jak i pionowej w ramach całej organizacji (NSC-dealerzy).

Tabela 5.1. Specyfika pracy w wybranych obszarach odpowiedzialności NSC. OBSZAR ODPOWIEDZIALNOŚCI SPECYFIKA SPRZEDAŻ MARKETING SERWIS OBSŁUGA PRACY TECHNICZNY / KLIENTA / CZĘŚCI JAKOŚĆ Kontakt z klien- ◌◌◌◌● ◌◌◌◌◌ ◌◌◌◌◌ ◌●●●● tem ostatecznym Kontakt bezpo- Kontakt z dany- Brak zaintereso- Kontakt (intensywność, średni tylko w mi klientów przy wa-nia klientami. telefoniczny, perdiodyczność) negocjacjach z projektowaniu Pośredni wpływ e-mail zwykle największymi kampanii, anali- na komunikację w przypadku klientami zie bazy danych poprzez wyty-czne eskalujących gwarancji reklamacji Odpowiedzial- ●●●●● ◌◌◌◌● ◌◌◌◌● ◌◌◌◌◌ ność za osiągany Bezpośrednia, Pośrednia zwią- Pośredni poprzez Brak, wynik finansowy zorientowana na zana ze wskaźni- wspieranie deale- Badania ex post wyniki osiągane w kami kampanii rów w sprzedaży wskaźników krótkiej perspektywie usług i części satysfakcji, itp.

102 Możliwość awan- ●●●●● ◌●●●● ◌◌◌●● ◌◌◌●● su i motywacji Duża, w tym Duża, choć Niewielka, zwykle Niewielka, zwykle finansowej awans pionowy w mniej rozbudo- wiele specjalisty- płaska struktura ramach struktur wane struktury -cznych stanowisk i wyłączenie z nsc i do produ- ograniczają awans głównego nurtu centa pionowy ◌◌◌●● decyzyjnego ●●●●● ◌●●●● Zwykle podwyżki ◌◌◌◌● Stosunkowo łatwy Bliskość centrum wyrównujące, Zwykle podwyżki dostęp do dodatk. decyzyjnego firmy związane z wyrównujące Środków w przy- ułatwia pozyski- utrzymującymi się związane z padku pozytyw- wanie dodatko- dobrymi wynika- utrzymującymi się nych wyników wych środków na mi firmy dobrymi wynika- sprzedaży motywację mi firmy Stopień kontroli ●●●●● ◌●●●● ●●●●● ◌◌●●● producenta Duży, ścisła Duża, realizacja Duża, bezpo- Duża w zakresie współpraca przy centralnych średnie wytyczne oceny badanych planowaniu i reali- kampanii, ustalany techniczne i wskaźników, które zacji sprzedaży poziom inwestycji dt. Rozliczania jednak dotykają w komunikację gwarancji bardziej sprzedaż i marki, niewielka serwis swoboda dla lokalnych kreacji Źródło: opracowanie własne na podstawie ponad ośmioletniej praktyki biznesowej autora w branży motoryzacyjnej

Tabela 5.2. Specyfika pracy w wybranych obszarach odpowiedzialności NSC. OBSZAR ODPOWIEDZIALNOŚCI SPECYFIKA SPRZEDAŻ MARKETING SERWIS OBSŁUGA PRACY TECHNICZNY / KLIENTA / CZĘŚCI JAKOŚĆ Kontakt z klien- ●●●●● ◌◌◌●● ◌●●●● ◌◌●●● tem ostatecznym Intensywny kon- Funkcja słabo wy- Zwyczajowo Funkcja słabo (intensywność, takt bezpośredni odrębniona z racji kontakt poprzez wyodrębniona perdiodyczność) skumulowany bliskości klientów doradcę serwiso- częściowo obsługi- w okresie przed i wielozadaniowo- wego, zwykle kilka wana przez sprze- zakupem ści możliwy oka- razy w okresie daż i serwis, np. zjonalny kontakt posprzedażnym Recepcja, obsługa reklamacji Odpowiedzial- ●●●●● ◌◌◌◌◌ ◌●●●● ◌◌◌◌◌ ność za osiągany Bezpośrednia, Zwykle o działa- Bezpośredni Brak powiązania wynik finansowy zorientowana na niach marketin- – rozliczenia wskaźników wyniki osiągane gowych decyduje sprzedanych prospektywnej przede wszystkim sprzedaż/ roboczogodzin i lojalności ze sprze- miesięcznie właściciel części dażą

103 Możliwość awan- ◌◌◌●● ◌◌◌◌◌ ◌◌◌◌● ◌◌◌●● su i motywacji Niewielka – Praktycznie nie Niewielka, płaskie Niewielka, zwykle finansowej płaskie struktury, istnieje poza więk- struktury zwykle płaska struktura częsta rotacja poza szymi organizacja- wiele specjalisty- i wyłączenie z firmę mi dealerskimi -cznych stanowisk głównego nurtu ●●●●● ◌◌◌◌◌ ◌●●●● decyzyjnego Cały system Przeważają indy- System moty- ◌◌◌◌◌ motywacyjny po- widualne decyzje wacyjny silnie Przeważają indy- wiązany z bieżącą podejmowane związany z bieżącą widualne decyzje sprzedażą ad hoc sprzedażą podejmowane ad hoc Stopień kontroli ◌◌◌●● ◌◌◌●● ◌●●●● ◌◌◌◌● producenta Wymagana Duży w zakresie Duży w zakresie Niewielka, zwykle realizacja planów realizacji rozliczeń gwaran- dealer spełnia for- i standardu lokalnych wersji cyjnych i techniki malne wymogi w obsługi, ale na kampanii, jednak naprawy zakresie powoła- sposób działania odpowiedzialność Mniejszy w zania odpowiednich największy wpływ za reprezentowa- kresie standardów stanowisk ma motywacja nie marki głównie obsługi klientów indywidualna w sprzedaży i i bezpośredni serwisie pracodawca Źródło: opracowanie własne na podstawie ponad ośmioletniej praktyki biznesowej autora w branży motoryzacyjnej

Tymczasem źródeł nieefektywności procesów przebiegających w obu wymiarach może być bardzo wiele. I tak odpowiedzialność za tworzenie oferty (standard wyposażenia i ceny) spoczywa na pracownikach NSC negocjujących jej kształt z producentem. Jednak kontakt z klientami, którzy w bezpośrednich rozmowach, wymianie korespondencji i decyzjach zakupowych oceniają wynik tych starań mają przede wszystkim sprzedawcy pracujący u dealerów, których zwykle nie włącza się w takie konsultacje5. Podobnie zamysł i program realizacji kampanii marketingowych powstaje po stronie centrali, podczas gdy efekty w postaci stopnia napływu interesantów o odpowiednim potencjale zakupowym i in- tensywności komunikacji nieosobistej pierwsi obserwują dealerzy6. W przypadku działów związanych z jakością i obsługą klienta nieefektywność może rodzić się ze względu na konieczność pozyskiwania informacji i decyzji o wsparciu finan-

5 Oczekiwania rynku, na które wpływ mają bieżące działania konkurentów mogą zostać nie uwzględnione ze wzglę- du na zbyt wolny przepływ informacji lub zignorowanie sygnałów dochodzących od sprzedawców. 6 Może się zdarzyć, że dział marketingu NSC zrealizuje kampanię, która pod kątem mierzonej konwersji marketingowej jest efektywna (duże zainteresowanie), jednak w istocie jest nieefektywna, ponieważ skierowała do salonów ludzi, którzy nie zrozumieli przekazu kampanii i oczekując nierealnych warunków sprzedaży odchodzą niezadowo- leni obciążając zadaniami związanymi z obsługa sieć sprzedaż i jednocześnie obniżając jakość obsługi (duży napływ interesantów w tym samym czasie).

104 sowym przez działy sprzedaży, serwisu i części zamiennych zarówno w NSC, jak i na poziomie lokalnym. Nie zawsze współpraca tego rodzaju odbywa się na zasadach obsługi klienta wewnętrznego [Fonfara 2014]7. Ponadto w dużych organizacjach syndrom cylindryczny objawiający się tworzeniem sztucznych barier i nie- zdrowego ducha rywalizacji pomiędzy pracownikami tego samego działu, innych działów lub podmiotów budujących sieć może sprawić, że członkowie organizacji zamiast poszukiwać jak najlepszych sposobów zjednywania sobie klientów lub neutralizowania działalności konkurencji, poświęcają czas i energię na walkę o wpływy wewnątrz organizacji, podkopywanie pozycji własnych kolegów i kole- żanek z pracy lub prezentowanie zamykających dialog postaw paternalistycznych (w układzie NSC-dealerzy). W ten sposób powstają swoiste cylindry obrazujące brak współpracy i alienację poszczególnych komórek firmy [Deszczyński 2007]. Drugi nie mniej ważny obszar problematyczny związany jest z wpływem systemu motywacji pracowników na praktyczną realizację długoterminowych ce- lów związanych z satysfakcją, lojalnością i rentownością klientów. Spoglądając na sposób rozliczania wyników sprzedaży trudno jest np. doszukać się systemu, który premiowałyby działania w perspektywie dłuższej niż roczna. I tak pracownicy działów sprzedaży NSC zwykle przygotowują ofertę podstawową i promocje z myślą o klientach zainteresowanych zakupem, do których kierowana jest komunikacja poprzez masowe środki przekazu. Z natury rzeczy nie różnicuje się tu zwykle warunków dla klientów dotychczasowych i nowych pozostawiając te kwestie dealerom. Tymczasem handlowcy odnoszą korzyści głównie z prowizji roz- liczanych na podstawie miesięcznych wyników sprzedażowych względnie premii kwartalnych lub rocznych. Stąd nie może dziwić fakt, że w swej większości zainte- resowani będą bardziej perspektywą realizacji celów krótkoterminowych niż tych związanych z satysfakcją i lojalnością klientów, którzy mogą do nich powrócić za kilka lat. Jest to działanie zdawałoby się nielogiczne, gdyż implikuje koniecz- ność ciągłego kosztownego (również pod kątem nakładów pracy) zdobywania nowych klientów [Deszczyński 2005]. W gruncie rzeczy jest ono jednak uzasadnione. Średni staż handlowców w jednej firmie wynosi od 2 do 3 lat [Przedstawi- ciel Handlowy 2006; Kielczyk 2013; BiznesPlus 2015], czyli dłużej niż średni cykl

7 Brak woli współpracy może rodzić frustrację objawiającą się obniżeniem standardu obsługi klientów tym bardziej, że pozytywne wyniki w tym zakresie (w formie wyników badań satysfakcji) i tak raczej przypisywane są działom podstawowym, podczas gdy pretensje klientów wynikające z niemocy całej organizacji spadają tylko na pracowni- ków bezpośredniego kontaktu.

105 wymiany samochodu, który wynosi co najmniej 3,5 roku8. W takich warunkach sprzedawcy nawet bardziej opłaca się skłonić klienta do wyboru oferty, z której ostatecznie nie będzie zadowolony, ponieważ konsekwencje takiej rekomendacji (niezadowolenie, nielojalność klienta) spadną na jego bezpośredniego pracodaw- cę i obciążą samą markę daleko bardziej niż jego. Z kolei pracownicy działów serwisu i części zamiennych (zarówno NSC, jak i dealerów) mogą w daleko większym stopniu obawiać się konsekwencji podejmowania decyzji kontrowersyjnych z punktu widzenia ogólnych wytycznych w zakresie techniki naprawy samochodu i rozliczeń gwarancyjnych, niż utraty zaufania klienta. W przypadku audytu producenta może się to bowiem skończyć karami finansowymi, co pośrednio obciąży również pracownika. Mnogość indywidualnych i grupowych interesów multiplikowanych przez ilość pracowników i podmiotów należących do sieci sprawia, że jej działalność mimo haseł stawiających satysfakcję klientów za główny cel, może sytuować ją w określonych warunkach bardziej po stronie organizacji stosujących tradycyjny, transakcyjny model prowadzenia biznesu, niż podejście relacyjne. Nie są to zresz- tą zagrożenia związane tylko z branżą motoryzacyjną, ale występują powszechnie w przypadku sieci tworzonych w oparciu o umowy zbliżone do franszyzy. Ten model współpracy daje bowiem pole do zachowań oportunistycznych polegają- cych na obniżaniu inwestycji w standardy jakościowe i marketing przez niektó- rych franczyzobiorców (w opisywanym przypadku dealerów), którzy korzystają jednocześnie z efektu „rozlewania się” (spill-over) inwestycji czynionych przez innych franczyzobiorców i samego franczyzodawcę (w opisywanym przypadku NSC) [Dickey, McKnight i George 2007]. Z drugiej strony korzystając ze zna- cząco silniejszej pozycji przetargowej NSC może wykorzystywać ją do praktyk dyskryminujących polegających np. na nierównym dostępie do oferowanych pro- duktów, dowolnej interpretacji programów wsparcia sprzedaży i serwisu, fawory- zowania niektórych dealerów przy wykonywaniu działań marketingowych. Aby uniknąć tego rodzaju nieefektywności w funkcjonowaniu organizacji konieczne są nie tylko działania kontrolne, ale przede wszystkim komunikacja zapewniająca dobry przepływ informacji w układzie wertykalnym (NSC – dealerzy) i pomiędzy dealerami, co buduje wzajemne zaufanie i poprawia poziom zaangażowania [Da- vis 2004]. Mając na uwadze te skomplikowane uwarunkowania wypada jeszcze

8 55% polskich firm wymienia samochody rzadziej niż co cztery lata [Flota 2011], samochody luksusowe klienci indywidualnie wymieniają średnio co 3,5 roku [Autokult 2013].

106 raz przywołać definicję zarządzania relacjami z klientami i uwypuklić nie tylko rozróżnienie pomiędzy strategią i systemem informatycznym ją wspierającym, ale wskazać również wymiar zarządzania zmianą w organizacji, której zasoby – przede wszystkim ludzie oraz procesy muszą zostać dostosowane tak, aby były w stanie wspierać wybrany przez kierownictwo model biznesowy [Deszczyński, Fonfara 2014]. Jak wykazano powyżej wdrożenie CRM w sieciach tworzonych w branży motoryzacyjnej jest trudniejsze niż w przedsiębiorstwie o charakterze unitarnym. Nie oznacza to jednak, że nie jest to możliwe tym bardziej, że tę właśnie branżę charakteryzują niskie bariery rynkowe wdrożenia. Wśród nich wyróżniamy m.in. [Deszczyński 2005, s. 392-395]: - dostęp do danych klientów ostatecznych, - wartość transakcji, - ładunek emocjonalny produktu/usługi. Na rynkach B2C często sprzedaż prowadzona jest przez pośredników handlowych, którzy nie są w sposób bezpośredni związani z producentem. W ten sposób traci on kontakt z odbiorcami docelowymi swoich produktów (niekiedy również usług) i zmuszony jest stosować komunikację jednostronną z wykorzystaniem masowych kanałów komunikacji. Sprzedaż i dostarczanie usług w branży motoryzacyjnej ma jednak charakter kontraktualny, tj. klient ostateczny nie dokonuje zakupu w sposób anonimowy. Dzięki temu dealerzy, a także po zapewnieniu odpowiedniej koordynacji organizacyjno-technicznej również NSC, mogą rejestro- wać dane klientów i wykorzystywać je w celach bieżącej, obsługi, analitycznych i marketingowych. W odróżnieniu od zwyczajowo występujących drobnych choć częstych za- kupów np. w branżach FMCG, wartość transakcji w obrocie samochodami jest względnie wysoka. Z jednej strony skłania to klientów do poświęcania większej uwagi kontaktom ze sprzedającymi. Z drugiej zaś daje możliwość zaoferowa- nia im pewnych korzyści dodatkowych wzbogacających treść związku w okresie opieki posprzedażnej, które można sfinansować z marży realizowanej ze sprzeda- ży pojazdów i usług serwisowych. Ładunek emocjonalny to zdolność produktu/usługi do wywoływania u ludzi szczególnego stosunku, zainteresowania, fascynacji, zachwytu. Jeśli produkt bądź usługa może być nośnikiem silnych więzi emocjonalnych, klient będzie bardziej

107 skłonny do prowadzenia dialogu z firmą, co prowadzi do scementowania związ- ku obojga partnerów. Zresztą zwykle fakt, że produkt jest stosunkowo drogi, daje mu z gruntu większy potencjał do bycia dobrym nośnikiem emocji. Tymczasem samochody spełniają oba te warunki jednocześnie: kosztują niemało, a niektóre marki bywają nawet otaczane kultem. Wszystkie przywołane okoliczności sprawiają, że mimo rosnącego zobojęt- nienia klientów na docierające do nich informacje (średnio jest to 3.600 prze- kazów reklamowych tygodniowo [Storbacka, Lehtinen 2001, s.89]), w branży motoryzacyjnej łatwiej jest prowadzić pro-aktywną politykę nakierowaną na dialog wspierany kontaktami poza transakcyjnymi, działania cross-/up-sellingowe czy programy lojalnościowe. Dzięki dysponowaniu szerokim zakresem danych o klientach oraz wielu okazjom do ich wykorzystania, możliwe jest wdrażanie selektywnego poziomu strategii CRM, który prowadzi do efektywnej mikro-sege- mentacji, a nawet indywidualizacji obsługi (1-to-1 marketing) [Peppers, Rogers, Dorf 1999]. Z osiągnięciem celu w postaci zdolności do tak zaawansowanej obsługi klien- tów wiąże się ogromny potencjał biznesowy. Tym większa jest też pokusa jego realizacji „na skróty”. Z punktu widzenia centrali takim „skrótem” wydaje się wdro- żenie jednego systemu klasy CRM obejmującego producenta, NSC i dealerów. Jest to jednak niezwykle skomplikowane od strony technicznej i organizacyjnej. Wdrożenie centralnego systemu klasy CRM przez producenta musi uwzględ- niać integrację wielu systemów, w których rejestrowane są cząstkowe dane o klientach i pojazdach wykorzystywane przez własne komórki organizacyjne koncernu. Implikuje to wybór systemów tyleż renomowanych co drogich (np. dla Audi jest to SAP). Oczywiście nie wszystkie moduły wykorzystywane centralnie muszą być dostępne lokalnie (i na odwrót), jednak i tak konieczność uwzględ- nienia potrzeb dziesiątek czy setek podmiotów, które również oczekują integracji swoich systemów klasy ERP lub zbliżonych (w przypadku dealerów są to DMS – Dealer Management System) stanowi niebotyczne wręcz wyzwanie. W związ- ku z tym centralne systemy CRM budowane były na założeniu, iż ich integracja z systemami dealerskim nastąpi na dalszym etapie, w wyniku wypracowania jednego standardu DMS. W ten sposób racjonalne pod względem logiki tworzenia centralnego systemu założenie spowodowało, że dealerom i NSC oferowano jedy-

108 nie dysfunkcjonalne aplikacje quasi-CRM zwykle obejmujące swoim działaniem obsługę bieżących kontaktów handlowych. Tymczasem możliwych źródeł poprawy w zakresie zdolności do wspierania relacyjnego modelu prowadzenia biznesu przez organizację należało upatrywać przede wszystkim w poprawie selekcji, szkolenia, motywacji i budowania lojal- ności personelu wobec firm dealerskich oraz NSC. Zadowolonych i zaangażowa- nych pracowników nie można jednak stworzyć na linii produkcyjnej, ale poprzez oddziaływanie na profesjonalizację tych podmiotów gospodarczych [Deszczyń- ski 2011a]. Większość działań kontrolno-motywacyjnych promowanych lub narzuca- nych przez producentów koncentruje się jednak wokół liniowych pracowników dealerów pomijając też zupełnie to w jaki sposób funkcjonują NSC. Brak zainteresowania wewnątrz-organizacyjnymi aspektami wdrożenia CRM przez producenta prowadzi do sytuacji, gdy problemy jakie wskazano w Tabeli 5.1. i 5.2., a także wiele innych, leczone są jedynie objawowo, w odniesieniu do pracowni- ków wykonawczych, których profesjonalizm lub jego brak, odzwierciedlany jest w badaniach marketingowych. Takie podejście może prowadzić do poważnych nieefektywności w realizacji procesów obsługowych, czego dobrą egzemplifikacją są wykonane przez autora badania Lead Management.

5.2. Lead Management jako wskaźnik powodzenia wdrożenia CRM

Lead Management (LM) to proces pozyskiwania klienta nazywany również procesem zarządzania szansami sprzedaży (Opportunity Management) [Baran, Galka 2014] nakierowany na systematyczne pozyskiwanie, gromadzenie i przetwarzanie informacji dotyczących zainteresowania klienta ofertą firmy (leadów) [Deszczyński 2013]. LM może być zdefiniowany jako zbieranie, ocena i priory- tetyzacja kontaktów z potencjalnymi klientami [Salomann, Dous, Kolbe, Bren- ner 2006]. Celem tego działania jest zapewnienie sprzedawcy uporządkowanych i rzetelnych informacji umożliwiających rozpoczęcie procesu ofertowania [Bu- eren, Schierholz, Kolbe, Brenner 2004]. Istotą LM jest również dostarczanie przyszłym klientom użytecznych informacji i rozwiązań w odpowiedniej formie, miejscu i czasie. Działania te mogą być reakcją na konkretne zapytanie albo pro-aktywnym kontaktem bazującym

109 na zgłaszanych wcześniej przez klienta potrzebach. Mimo, że obsługa klientów o wysokiej gotowości do zakupu (tzw. hot leads) znajdowała się tradycyjnie w or- bicie zainteresowania przedsiębiorstw [Sauberlich, Smith, Yuhn 2005], to jednak LM powinien być postrzegany szerzej niż tylko przez pryzmat wykorzystania bieżących szans sprzedażowych. Jest to bowiem proces inicjujący CRM odpowiedzialny za dostarczanie potencjalnych konsumentów i zamianę ich w przyszłych lojalnych klientów [Bueren, Schierholz, Kolbe, Brenner 2005], co jest szczegól- nie istotne w kontekście rotacji nabywców wynoszącej średnio 20%-40% rocznie [Baran, Galka 2013, s. 239-240]. W odróżnieniu od innych procesów CRM, ewaluacja skuteczności LM może zostać przeprowadzona w dość krótkim czasie, bez konieczności oczekiwania aż cykl wymiany danego produktu zatoczy koło i na wyniki firmy istotny wpływ zacznie wywierać lojalność klientów. Ma on zatem szczególne znaczenie, jako wskaźnik wskazujący z wyprzedzeniem, czy wdrożenie CRM w organizacji idzie w dobrym kierunku czy nie. Szacuje się, że tylko dla marki Audi na niemieckim rynku zapytania w kanałach internetowych są odpowiedzialne za ponad 40 000 zamówień samochodów rocznie [Deszczyński 2013, s. 25]. Inne badania dotyczą- ce tej samej marki wskazują, że 30% zapytań zakwalifikowanych jako najbardziej istotne odpowiadają za 51% wielkości sprzedaży, a 27% z nich kończy się sprze- dażą w ciągu 90 dni od wpłynięcia zgłoszenia [Sauberlich, Smith, Yuhn 2005, s. 299]. Tak więc odpowiednia strategia LM może przełożyć się na wzrost przycho- dów ze sprzedaży [Rigby, Kedingham 2004]. Nie oznacza to jednak, że przedsię- biorstwa wykorzystują potencjał wynikający z tego działania w sposób właściwy. Badania komercyjne wykonane przez Indidesales.com oraz Incoho.com wskazu- ją, że przedsiębiorstwa na zapytania skierowane przez Internet odpowiadają dro- gą mailową w 47% przypadków, telefonicznie w odniesieniu do 7,5% zgłoszeń, a aż 45,1% zapytań jest ignorowanych [Omniture 2008]. Dodatkowo inne źródła wskazują, że przedsiębiorstwa nie wykorzystują aż 71% zgłoszeń w kanale online. Problem niewłaściwego wykorzystania leadów nie jest również obcy w bran- ży motoryzacyjnej. W badaniach wykonanych przez autora na polskim rynku w czerwcu 2013r., które objęły 55 dealerów z Poznania i okolic oraz odpowiada- jące reprezentowanym przez nich markom NSC, problem ten ujawnił się z całą mocą. Wzięło w nich udział dziewięciu tajemniczych klientów. Każdemu z nich zlecono przeprowadzenie procesu LM dla około pięciu dealerów różnych marek

110 (począwszy od marek popularnych takich jak Fiat, aż po luksusowe takie jak Mer- cedes-Benz oraz niszowe - np. Subaru). Założono około dwa tygodnie na kontakt z jednym dealerem, który obejmować miał cztery następujące etapy: zgłoszenie zapytania online, zgłoszenie zapytania przez linię telefoniczną, wizytę w salonie sprzedaży dealera, podtrzymanie kontaktu po przekazaniu oferty - kontakt follow-up. Problemy ujawniły się zwłaszcza jeśli chodzi o obsługę zapytań online oraz kontakty follow-up). Ma to tym większe znaczenie, że jak pokazują badania z przodującego pod tym względem rynku amerykańskiego, zwykle klienci rozpo- czynają proces zakupu w Internecie (ponad 90%), a ponad 80% zanim pojawi się w salonie wysyła e-mail lub prosi o ofertę telefonicznie [Krogue 2014]. Na Rysunku 5.1. przedstawiono wartości procentowe odnoszące się do kon- taktów ze strony klientów, które pozostały bez odpowiedzi dealerów. Z kolei na Rysunku 5.2. umieszczono ocenę ogólną obsługi klientów przez pracowników dealerów, na którą wpływ miały takie kryteria, jak zakres udzielonych informacji, wykorzystanie informacji przekazanych przez klienta podczas poprzedniego kontaktu, czy umiejętność pracy z obiekcjami. Zakładając, że klient dokona zakupu samochodu tylko wówczas, gdy poziom obsługi będzie stał na najwyższym poziomie na każdym etapie procesu, skala skumulowanych błędów w tym wypadku jest tak wielka, że skuteczność sprzedaży spada do ok. 8%, co ukazano na Rysun- ku 5.3. Z kolei Rysunek 5.4. ilustruje skalę nieefektywności w obsłudze klientów w przypadku, gdy swój pierwszy kontakt rozpoczynają korzystając z centralnego adresu e-mail/numeru infolinii. Jest ona wynikiem błędów we współpracy pra- cowników NSC i dealerów, których zadaniem było umówienie z klientem jazdy testowej wybranym przez niego modelem samochodu. W rezultacie jednak ponad połowa klientów nie doczekała się konkretnej propozycji. Z tymi wynikami korespondują obliczenia jakich autor dokonał na podstawie analizy danych systemu RAIN CRM pochodzących z ponad 400 procesów sprzedaży realizowanych w sieci Volkswagen i Audi w 2011 r. Wykazały one, że średnia skuteczność konwersji: nowy klient potencjalny/zamówienie wynosi właśnie 8,5% [Deszczyński 2011b].

111 Rysunek 5.1. Ilość kontaktów klientów bez odpowiedzi dealerów [%].

70% 60%

50% online 40% telefon 30% salon 20% 10% follow-up 0% Ocena ogólna

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Deszczyński, Mielcarek 2015, s. 27-28]

Rysunek 5.2. Ocena obsługi klientów przez dealerów – spełnienie standardów [%].

30%

25%

20% online

15% telefon

10% salon

5% follow-up

0% Brak odpowiedzi

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Deszczyński, Mielcarek 2015, s. 27-28]

112 Rysunek 5.3. Skumulowana strata klientów po czterech kontaktach klient / dealer [%].

100% 90% 80% 70% pytanie online 60% 50% kwali kacja NSC 40% telefon dealer 30% 20% jazda testowa 10% 0% Klienci / jazda testowa

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Deszczyński, Mielcarek 2015, s. 27-28]

Rysunek 5.4. Straty klientów w procesie umawiania jazdy testowej NSC/dealerzy [%].

45% 40% 35% online 30% 25% telefon 20% 15% salon 10% follow-up 5% 0% Skumul. strata klientów

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Deszczyński, Mielcarek 2014, s. 47]

Jak już wspomniano proces LM zwykle powinien znajdować się najbliżej zainteresowania zarówno kierownictwa NSC, dealerów jak i samych sprzedawców, ponieważ jego profesjonalne przeprowadzenie może przynieść natychmiastowy efekt w postaci sprzedaży samochodu. Można zatem założyć, że poziom obsługi klientów przy wykonywaniu pozostałych procesów CRM, których cel transakcyj-

113 ny jest bardziej oddalony w czasie i niepewny będzie jeszcze gorszy niż w przedstawionych badaniach. Idąc dalej tym tokiem rozumowania należy zaryzykować tezę, że żadna marka motoryzacyjna w Polsce nie wdrożyła właściwie zarządzania relacjami z klientami w codziennej praktyce swojej sieci. Biorąc pod uwagę fakt, że wszystkie one funkcjonują na rynku w miarę stabilnie, a poziom satysfakcji polskich klientów nie odbiega od średniej europejskiej powstaje zatem pytanie, czy rzeczywiście zarządzanie relacjami z klientami (CRM) to klucz do osiągnięcia sukcesu? Za dowód na ogromny potencjał, jaki wiąże się ze stosowaniem CRM w bran- ży motoryzacyjnej niech posłużą wyniki pilotażowej akcji marketingowej przeprowadzonej w końcowej fazie wdrożenia systemu RAIN CRM w sieci sprzedaży marek Volkswagen i Audi. Pomysł polegał na wykorzystaniu zainteresowania klientów modelami samochodów, które nie weszły jeszcze do sprzedaży. Zwycza- jowy proces polegał na informowaniu w takich przypadkach o przybliżonej dacie wprowadzenia modelu do Polski i prośbie o kontakt w tym terminie. Zmiana polegała na rejestracji podstawowych danych klienta w systemie oraz opatrze- niu rekordu znacznikiem wybieranym z konfigurowalnego menu. Na tej podstawie pracownicy Centrum Obsługi Klienta mogli sami skontaktować się z tymi klientami, gdy samochód pojawił się w salonach i w przypadku podtrzymania zainteresowania przekazać ich dane dealerom. Dzięki temu prostemu zabiego- wi wskaźnik konwersji (zainteresowanie klienta/zakup samochodu) wyniósł aż 8,4%, a w przypadku niektórych modeli osiągnął ok. 20% [Deszczyński 2013, s. 30]. Niestety niemalże wszystkie osiągnięcia wdrożenia CRM prowadzonego w tej sieci w latach 2007-2011 zostały zaprzepaszczone w wyniku zmian organizacyjnych jakim podlegała firma Kulczyk Tradex (NSC marek Volkswagen i Audi w latach 1991- 2011) w końcowej fazie swojej działalności na rynku i na etapie budowy struktur Volkswagen Group Polska [Deszczyński 2015].

5.3. Rekomendacje wdrożeniowe dla firmy dealerskiej

Jak wynika z przedstawionych rozważań teoretycznych i danych empirycznych, zarówno sukcesy, jak i porażki w stosowaniu CRM są w dużej mierze wynikiem ogólnego poziomu współpracy NSC i dealerów. W tym kontekście powraca

114 pytanie, czy i jakie działania może podjąć dealer, który chce stosować zarządzanie relacjami z klientami we własnej praktyce biznesowej zwłaszcza wówczas, gdy producent/NSC nie zaoferował jeszcze funkcjonalnego systemu klasy CRM? Biorąc pod uwagę fakt, że mimo funkcjonowania centralnie podejmowanych działań komunikacyjnych, za większość kontaktów z klientami odpowiadają jednak dealerzy, ich samodzielne działania (zwłaszcza w przypadku dealerów reprezentujących wiele marek) mają szanse na powodzenie. Powinny one kon- centrować się w pierwszym rzędzie na zapewnieniu organizacyjnych podstaw funkcjonowania zespołu pracowników ukierunkowanego na budowanie lojalno- ści klientów, dopiero zaś potem na prostych, ale w skuteczny sposób wspierają- cych zoptymalizowane procesy narzędziach informatycznych. Podstawowym zadaniem organizacyjnym powinien być przegląd (screening) procesów przeprowadzony pod kątem: - identyfikacji kluczowych dla dealera działań, - rozeznania w przyczynach ew. nadmiernej fluktuacji pracowników, - usprawniania komunikacji wewnętrznej. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że rozpoznanie kluczowych działań nie będzie nastręczało problemu. Są to bowiem sprzedaż samochodów i części/ak- cesoriów oraz serwis. Wykrycie potencjału do poprawy tych procesów wymaga jednak dokładniejszej analizy. Może ona bazować na informacjach z przeprowadzanych przez NSC/producenta badań satysfakcji klienta i badań tajemniczego klienta (mystery shopping). Procedura analityczna powinna przewidywać rów- nież rozpisanie poszczególnych zadań sprzedawców i doradców serwisowych i wydzieleniu tych z nich, które wymagają posiadania szczególnych cech i umie- jętności od tych, które mają charakter powtarzalny i wspierający. Główny po- dział może tu przebiegać na tzw. linii widoczności rozdzielającej część procesu, w której klient bezpośrednio uczestniczy (front-stage) od niewidocznej, obejmu- jącej zadania podejmowane samodzielnie przez pracowników firmy (backstage) [Lovelock, Wirtz 2007]. Typowy przykład działania front-stage to prezentacja samochodu czy kontakt follow-up z klientem i praca z jego obiekcjami dt. oferty. Element procesu backstage to np. przygotowanie przez serwis samochodu do wydania. Mimo, że na postrzeganie poziomu obsługi składają się wszystkie etapy procesu, to jednak prowadzenie skutecznego dialogu z klientem prowadzącego do zamknięcia sprzedaży wymaga szczególnych umiejętności, które mają swo-

115 ją cenę na rynku pracy. Odciążenie sprzedawców i doradców serwisowych od wykonywania części obowiązków backstage dałoby im czas na większą liczbę kontaktów z klientami i lepsze ich przygotowanie, co w konsekwencji powinno doprowadzić do poprawy wskaźników konwersji sprzedażowej, cross-sellingu usług serwisowych, itp. Biznesplan uwzględniający poprawę efektywności tych procesów stanowiłaby jednocześnie uzasadnienie zatrudnienia pracowników od- powiedzialnych za prospecting, logistykę sprzedaży i serwisu lub też inwestycję w skuteczniejsze narzędzia pracy, takie jak tablety umożliwiające oderwanie pra- cowników od biurek i dłuższą obecność wraz z klientem przy samochodzie. Fluktuacja kadry, to jak wykazano w części 5.1. rozdziału, jedna z przyczyn utrudniających zarządzanie relacjami z klientami. Zjawisko to nie pozwala bowiem na korzystanie przez pracowników firmy z wypracowanej dzięki własnym staraniom lojalności konsumentów. Aby ustabilizować zespół należy zbadać in- dywidualne motywy kierujące niezadowolonymi/odchodzącymi pracownikami. Umiejętność należytej obsługi klientów przez przedsiębiorstwo uzależnione jest bowiem od dostrzegania indywidualności własnych pracowników [Gordon 2013] i od atrakcyjności oferty do nich kierowanej. Składają się na nią warunki finansowe oraz motywatory oddziaływujące na inne potrzeby opisane w modelu piramidy przez A. Maslowa. Fundusz płac nie może być oczywiście zwiększany w nieskończoność, ale z racji faktu, iż sprzedaż samochodów bywa zmienna, warto przewidzieć pewne mechanizmy stabilizacyjne wiążąc część wynagrodzenia np. z systematyczną obróbką rynku, a więc pewną inwestycją w przyszłość związaną z pro-aktywnym nawiązywaniem kontaktów i rejestracją danych o lojalnych i nowych klientach. W szacowaniu kosztów osobowych należy ponadto wziąć pod uwagę koszty al- ternatywne zwolnienia doświadczonego pracownika, takie jak wartość jego utra- conych relacji osobistych, koszty obowiązkowych szkoleń certyfikacyjnych dla nowego pracownika (bezpośrednie i absencje w pracy) oraz trwającą wiele mie- sięcy fazę jego obniżonej skuteczności sprzedaży. Kwestie finansowe – choć znaczące, nie mogą jednak przesłaniać innej ważnej przyczyny fluktuacji kadry. Budowanie stabilnego zespołu usatysfakcjonowanych i zmotywowanych pracowników wiąże się z koniecznością odejścia od tradycyjnej kultury organizacyjnej nakazów i kontroli (command and control) na rzecz elastycznej kultury angażowania pracowników, które powinno wykraczać poza

116 podstawowe obowiązki zawarte w umowie o pracę [Stankiewicz, Moczulska 2012; Deszczyński 2016]. Tworzenie efektywnego klimatu współpracy, dzięki któremu pracownicy i menedżerowie nadal przychodzą do firmy przede wszystkim dla pieniędzy, jednak wzajemnych relacji nie niweczy wewnętrzna konkurencja i po- czucie uczestniczenia w „morderczym wyścigu” powodującym powstawanie nie- ufności, agresji i lęku, poprawiają w ich oczach ocenę miejsca pracy [Szczerba 2014]. To z kolei wpływa na możliwość pozyskiwania do zespołu jeszcze lepszych ludzi, którzy będą robić „właściwe rzeczy nie poprzestając na rzeczach gorszych, bo po prostu tacy są” [Collins 2007, s. 71]. Dobra komunikacja wewnętrzna to jednocześnie wynik dbania o efektywną kulturę organizacyjną, jak i narzędzie jej wspierania. Pomaga ona m.in. na stosowaniu wspominanej już zasady klienta wewnętrznego, a także szeregu narzędzi takich jak: briefingi zespołowe, coaching pracowników, czy choćby firmowe ta- blice ogłoszeń, które dają możliwość lepszego przepływu informacji pomiędzy pracownikami i na linii przełożony-podwładny. Nową formą takiej współpracy mogłoby się stać powołanie Zespołów Obsługi Klienta (ZOK) składających się co najmniej ze sprzedawcy i doradcy serwisowego. ZOK byłyby odpowiedzialne za ogół kontaktów z klientem, jego satysfakcję, lojalność i rentowność i w oparciu o te wskaźniki motywowane. Przykładem takiej współpracy mogłoby być wspól- ne zaaranżowanie pobytu klienta w serwisie w ten sposób, aby rozszerzyć pod- stawowy cel wizyty o prezentację nowych modeli samochodów lub akcesoriów dopasowanych do jego aktualnego pojazdu. Po ustaleniu, jak ma wyglądać nowa organizacja pracy przychodzi czas na wdrożenie prostego systemu rejestracji danych klientów. Zanim jednak zostanie podjęta decyzja dt. wyboru konkretnej aplikacji należy przygotować ten projekt uwzględniając najlepsze dotychczasowe praktyki obecne w przedsiębior- stwie. Ma to tym większe uzasadnienie, że najprawdopodobniej lokalna inicjaty- wa CRM nie pozwoli na pełną integrację systemu z istniejącymi już programami, co będzie wymagało od użytkowników pracy co najmniej z dwoma systemami (CRM i DMS). Należy zatem zapytać pracowników: - w jaki sposób wykonują swoje obowiązki ze szczególnym uwzględnieniem ponawiania kontaktów z klientami, zapisywania umówionych spotkań, składanych klientom obietnic kontaktu w dalszej przyszłości, - jakiego rodzaju ograniczeniom podlegają przy obecnym sposobie pracy

117 (np. utracone kontakty i szanse sprzedaży), - czy mają konkretne potrzeby, wymagania wobec systemu (np. dzięki wła- snym przemyśleniom lub doświadczeniu zdobytemu w innych firmach). Na podstawie takiego rozpoznania i analizy własnych potrzeb menedżerskich kierownictwo firmy powinno ustalić zakres rejestrowanych informacji i sposoby ich wykorzystania (zgodne z procesami głównymi producenta). W okresie przejściowym (poszukiwanie najodpowiedniejszego rozwiązania IT), pracę moż- na usystematyzować w oparciu o karty klienta z odpowiadającym docelowemu zakresowi danych, a nawet przypominającymi graficznie niektóre formatki systemu. Wraz ze wzrastającą ilością kart będzie rosło oczekiwanie pracowników na narzędzie, które ułatwi im zarządzanie posiadanym portfelem klientów. Po- dobnie zespół powinien pilotażowo wdrażać docelowe procesy, które przewidzia- no do digitalizacji w systemie. Pozwoliłoby to na sprawdzenie jak one przebiegają i ich ewentualną korektę. Np. przeprowadzenie wstępnych kontaktów z klientami zapraszanymi na wizytę serwisową lub prezentacje samochodu może okazać się niewskazane przez doradcę serwisowego i sprzedawcę (duża ilość kontaktów, wymagana jedynie ogólna wiedza do ich przeprowadzenia). Potencjalne rozwiązanie to przejęcie tych kontaktów przez obsługę recepcji. Tego rodzaju doświadczenia mogą wpłynąć na korektę w dokumentacji procesu (wprowadzenie dodatkowego zadania, nowej klasy użytkownika, itp.). Zarówno praca z kartami klienta, jak i wdrożenie systemu informatycznego wymaga od menedżerów szczególnej uwagi. Nie powiedzie się ono bez cotygo- dniowych spotkań przeprowadzanych z wykorzystaniem danych rejestrowanych przez pracowników i przydzielaniem zadań z zakresu systematycznej obróbki rynku. Wystarczy, aby bieżąca kontrola odbywała się na podstawie kilku podstawowych raportów (ilość kontaktów, stopień ich zaawansowania, statusy klientów, długość trwania procesu, przedmiot i wartość oferty, opóźnienia). Posiadając tak usystematyzowane źródło danych kierownicy będę w stanie prowadzić coaching rozwijający najlepsze cechy pracowników i korygujący ich braki. Przykładem mógłby być sprzedawca ze słabymi wynikami, którego proces sprzedaży załamuje się po przekazaniu oferty, za to charakteryzuje się bardzo dużą ilością kontaktów wstępnych. Analizując wspólnie z pracownikiem takie dane kierownik może po- móc mu w zwiększeniu skuteczności ofertowania przy jednoczesnym utrzymaniu

118 dużej ilości kontaktów wstępnych. Raporty mogą być też udostępniane pracownikom do samokontroli, dzię- ki której działania menedżera będą mogły odejść od tradycyjnego paradygma- tu kultury nakazów i kontroli i skupić się na wyłuskiwaniu i rozwoju talentów. Umiejętne wdrożenie systemu informatycznego klasy CRM kojarzone przez pra- cowników z chęcią objęcia ich dokładniejszą kontrolą, może zatem paradoksalnie przynieść odczuwalne rozluźnienie kontroli mimo większej jej skuteczności. Efektywne organizacje przyszłości charakteryzować będzie zatem nie tylko dalszy rozwój powiązań sieciowych i wirtualizacja, ale również samodzielność pra- cowników (self-leadership, self-management) [Avery 2004]. Bazując na wiedzy rejestrowanej w systemach informatycznych i wsparciu szefów-coachów w roz- wiązywaniu kluczowych problemów, będą oni w stanie więcej uwagi poświęcić rozwijaniu relacji z klientami, czego – jak wskazano na początku artykułu, tak bardzo sobie oni życzą.

* * * * *

Transformacja przedsiębiorstwa od tradycyjnego modelu prowadzenia biznesu, w którym zarówno klienci, jak i pracownicy traktowani są jako fakt statystyczny, nie zaś jako przyczyna i powód trwania organizacji, to zadanie tyleż ambitne co dające szansę na osiągnięcie szczególnie trudnej do skopiowania przewagi konkurencyjnej. W organizacjach rozproszonych poziom wyzwań w projektach z zakresu zarządzania relacjami jest naturalnie większy, lecz z drugiej strony sama natura tych podmiotów wymaga przyjęcia relacyjnego modelu działania, jeśli bu- dowana sieć ma być efektywna. Branża motoryzacyjna jest doskonałym przykła- dem na występowanie takich zależności i choć z racji kontraktualnego rodzaju stosunków z klientami jest predysponowana do wdrożenia CRM, skala wyzwań stojących przed globalnymi projektami inicjowanymi przez producentów była do tej pory zbyt wielka, aby mogły się one powieść. W tym kontekście ważne jest, aby przedstawiciele sieci znajdujący się najbliżej klientów podejmowali własne wysił- ki z zakresu zarządzania relacjami z klientami nie zapominając, że jednym z wa- runków powodzenia tych inicjatyw jest zadbanie również o poziom zarządzania własnymi pracownikami i procesami, a dopiero w drugiej kolejności systemem informatycznym.

119 Bibliografia

1. Autokult, 2013, http://autokult.pl/6037,polacy-lubia-wymieniac-luksusowe- -auta-robia-to-czesciej-niz-niemcy, (dostęp 06.08.2015). 2. Automotive Industry, 2009, http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?do- cId=3850&langId=en, (dostęp 20.08.2015). 3. Avery, G. C., 2004, Understanding Leadership, Sage, London. 4. Baran, R.J., Galka, R.J., 2013, CRM, The Foundation of Contemporary Marke- ting Strategy, Routledge, New York. 5. BiznesPlus, 2015, http://www.biznesplus.pl/handlowiec-do-kiedy/, (dostęp 06.08.2015). 6. Bueren, A., Schierholz, R., Kolbe, L., Brenner, W., 2005, Improving performance of customer–processes with knowledge management, “Business Process Ma- nagement Journal” 2005, Vol. 11, No. 5. 7. Bueren, A., Schierholz, R., Kolbe, L., Brenner, W., 2014, Customer Knowledge Management – Improving Performance of Customer Relationship Management with Knowledge Management, Proceedings of the 37th Hawaii International Conference on System Sciences 2014. 8. Clickfox, 2012, Brand Loyalty Survey, http://web.clickfox.com/rs/clickfox/ images/cf-survey-results-brand-loyalty.pdf, (dostęp 06.08.2015). 9. Collins, J., 2007, Od dobrego do wielkiego, MT Biznes, Warszawa. 10. Davis, J.S., 1917, Essays in the earlier history of American corporations, Harvard University Press, Cambridge. 11. Davis, P.J., 2004, Effective communication strategies in a franchise organization, Corporate Communications: An International Journal, Vol. 9 No. 4. 12. Deszczyński, B., 2005, Zarządzanie Relacjami z Klientami (CRM) w przedsię- biorstwie – Istota strategii i uwarunkowania jej wdrażania, [w:] Jarmołowicz W. (red.) Funkcjonowanie gospodarki rynkowej w Polsce, Aspekty makro- i mi- kroekonomiczne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. 13. Deszczyński, B., 2007, Uwarunkowania wdrażania CRM w przedsiębiorstwie, Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny 2007 nr 2, Wydawnictwo Na- ukowe Uniwersytetu im. A. Mickiewicza (UAM) w Poznaniu. 14. Deszczyński, B., 2011a, CRM. Strategia, system, zarządzanie zmianą, Wolters

120 Kluwer, Warszawa. 15. Deszczyński, B., 2011b, Dane z systemu RAIN CRM. 16. Deszczyński, B., 2013, Lead management jako źródło short-term wins w procesie zarządzania relacjami z klientami,” Marketing i Rynek” 5.2013, Warszawa. 17. Deszczyński, B., 2014a, Globalne strategie zarządzania relacjami z klientami, [w:] Gorynia M., Rudolf S. (red.), Polska w Unii Europejskiej i globalnej gospodarce, PTE, Warszawa. 18. Deszczyński, B., 2014b, Zasoby relacyjne – Konceptualizacja pojęcia w świetle zasobowej teorii przedsiębiorstwa. Studia Oeconomica Posnaniensa, 2, s. 25-44. 19. Deszczyński B., 2015, Die Kooperation zwischen Volkswagen Group und Kul- czyk Tradex in dem CRM Implementierungsprozess, [w: ] Józef Olszyński, An- dreas Bielig, Jürgen Wandel (red.), Niemcy i Polska w drodze do “Europa 2020” - Deutschland und Polen auf dem Weg zu “Europa 2020”, Warsaw School of Economics, 2015. 20. Deszczyński B., 2016, Upodmiotowienie pracowników jako element przewagi konkurencyjnej w organizacjach ukierunkowanych na zarządzanie relacjami. „Studia Ekonomiczne” 2016, nr 255, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekono- micznego w Katowicach, s. 280-288. 21. Deszczyński, B., Fonfara, K., 2014, Marketing partnerski (relationship management) na rynku międzynarodowym, [w:] Fonfara K. (red.), Marketing między- narodowy, Współczesne trendy i praktyka, PWN, Warszawa. 22. Deszczyński, B., Mielcarek, P., 2014, The online/offline gap in lead management process, Przegląd organizacji 8/2014. 23. Deszczyński, B., Mielcarek, P., 2015, Nieciągłości w procesie zarządzania szansami sprzedaży w branży motoryzacyjnej, Marketing i Rynek 2/2015. 24. Dickey, M.H., McKnight, H.D., George, J.F., 2007, The role of trust in franchise or- ganizations, International Journal of Organizational Analysis, Vol. 15 No. 3, 2007. 25. Fleischer, M., 2007, Zarys ogólnej teorii komunikacji, [w] Habrajska G. (red.), Mechanizmy perswazji i manipulacji, Łask. 26. Flota, 2011, http://www.flota.com.pl/we_flocie/35/polskich_flot_obraz_wla- sny.html, (dostęp 06.08.2015) 27. Fonfara, K., 2014, Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, PWE, War- szawa. 28. Garvin, D.A., Levesque L.C., Przedsiębiorstwo wielooddziałowe, Harvard Bu-

121 siness Review Polska nr 72 luty 2009. 29. Gordon, I.H., 2013, Managing the new customer relationship, Strategies to enga- ge the social customer and build lasting value, John Wiley & Sons, Mississauga. 30. Grzywacz, W., Czy praca rozproszona wpływa na rozproszenie konfliktu?, Za- rządzanie Zasobami Ludzkimi 5/2005. 31. Hansen, T., Hope, A.J., Moehler, R.C., 2012, Managing Geographically Disper- sed Teams: From Temporary to Permanent Global Virtual Teams, Social Scien- ce Research Network, May 25 2012, s.2. 32. Kielczyk, I., 2013, http://kariera.pracuj.pl/porady/10-lat-w-jednej-firmie-pu- lapka-bez-wyjscia/, (dostęp 06.08.2015). 33. Krogue, K., 2014, Three critical opportunities automobile dealers can’t afford to miss in a down economy, www.kenkrogue.com, (dostęp 11.07.2014). 34. Lovelock Ch., Wirtz J., 2007, Services Marketing, People, Technology, Strategy, 6th edition, Pearson Prentice Hall, International Edition. 35. Maier, G., Traxler, H., 1998, Emergence of the virtual organization, PWN, War- szawa-Łódź. 36. Małys Ł, 2014, Kształtowanie relacji z nabywcami instytucjonalnymi na rynkach zagranicznych a wyniki przedsiębiorstwa, Studia Oeconomica Posna- niensia, Vol. 2, No. 11, Poznań 2014. 37. Muller, Ch. C., The Leader of Managers, Leading in a Multi-unit, Multi-site and Multi-Concept World, Heuristic Academic Press, Boston 2013 38. Murray, L.M., Evans, K.R., 2013, Store managers, profitability and satisfaction in multi-unit enterprises, Journal of Services Marketing, Vol. 27 No. 3 s. 207 – 222. 39. Noga, A., 2009, Teorie przedsiębiorstw, PWE, Warszawa. 40. Ominiture, 2008, Omniture Summit Response Time Analysis, March 2008. In- sidesales.Com, 2014, Incoho.com, http://www.leadresponsemanagement.org/ images/omniture_study.pdf, dostęp: 11.07.2014. 41. Peppers, D., Rogers, M., Dorf, B., 1999, Is your company ready for one-to-o- ne marketing?, Harvard Business Review, January-February.Przedstawiciel Handlowy, 2006, http://www.przedstawiciel-handlowy.pl/artykuly/sprzedaz/ id,746, dostęp 06.08.2015 42. Ratajczak-Mrozek, M., Małys, Ł., 2012, Supply chain cooperation and company performance, Argumenta Oeconomica 2/2012, Wydawnictwo Akademii Eko-

122 nomicznej we Wrocławiu. 43. Rigby, D.K., Ledingham, D, CRM Done Right, “Harvard Business Review”, No- vember 2004. 44. Salomann, H., Dous, M. Kolbe, L., Brenner W., 2006, Advancing CRM initia- tives with Knowledge Management, “Journal of Information Science and Tech- nology” 2006, Vol. 3(2). 45. Sauberlich, F., Smith, K., Yuhn, M., Analytical Lead Management in the automotive industry, [w:] Baier D., Decker, R., Schmied-Thieme, L., (ed.), Data Analysis and Decision Support, Springer, Berlin, Heidelberg 2005. 46. Stachowicz-Stanusch, A., Sworowska, A., 2009, Zarządzanie tożsamością a przedsiębiorstwo wirtualne, Materiały konferencyjne Innowacje w Zarzą- dzaniu i Inżynierii Produkcji 2009, PTZP, http://www.ptzp.org.pl/files/konfe- rencje/kzz/artyk_pdf_2009/115_Stachowicz-Stanusch_Sworowska.pdf s.441 47. Stankiewicz, J., Moczulska, M., 2011, Wartości jako czynnik warunkujący za- angażowanie pracowników w organizacji niezbędne do przemian we współcze- snych przedsiębiorstwach, Zeszyty naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 218. 48. Storbacka, K., Lehtinen, J.R., 2001, Sztuka Budowania Trwałych Związków z Klientami - Customer Relationship Management, Oficyna Ekonomiczna – Dom Wydawniczy ABC, Kraków. 49. Szczerba, G., 2014, Zbuduj swój dream team. Relacje z pracownikami, Wy- dawnictwo Helion, Gliwice. 50. White, J.B., 2013, How Auto Makers Keep You Coming Back, http://online.wsj. com/news/articles/SB10001424127887324624404578257703957447498#pr intMode, (dostęp 31.07.2014).

123 124 Rozdział 6. Wpływ jakości relacji biznesowych na wyniki przedsiębiorstw handlowych branży motoryzacyjnej – analiza empiryczna na przykładzie rynku polskiego i brazylijskiego

Budowanie oraz utrzymywanie relacji biznesowych łączących niezależne przedsiębiorstwa stanowi aktualny obszar badawczy w dziedzinach marketingu i zarządzania strategicznego. Szczegółowe komponenty więzi biznesowych, takie jak np. zaufanie [Doney i Cannon 1997], zaangażowanie [Morgan i Hunt 1994; Gundlach i inni 1995], lub normy relacyjne [Heide i John 1992] poprawiają efek- tywność współpracy poprzez ograniczenie kosztów transakcji [Noordewier i inni 1990], zwiększenie wartości transakcji [Dyer 1997] oraz, w konsekwencji, zwięk- szenie konkurencyjności zaangażowanych stron [Dyer i Singh 1998]. Współpra- ca niezależnych w sensie prawnym przedsiębiorstw umożliwia im dostęp do wzajemnych zasobów (w tym wiedzy i umiejętności), wykonywanych działań oraz może pozwalać na skuteczniejsze konkurowanie na rynku [Håkansson i Johan- son 1992, s. 28-34]. Jednakże wyniki badań weryfikujących wpływ relacji biznesowych na wyniki przedsiębiorstw nie są spójne. Pomimo prezentowanych zało- żeń o pozytywnym wpływie powiązań biznesowych na wyniki zaangażowanych stron, wskazuje się, że szereg układów kooperacyjnych nie przynosi założonych rezultatów i kończy się zerwaniem współpracy. Jednym z najważniejszych czynników wpływających na efektywność relacji jest kontekst kulturowy. Kapitał społeczny kraju ma ogromny wpływ na jakość relacji. Jednostronne zaufanie oraz brak wzajemności w relacjach może spowo- dować znaczące ryzyko relacyjne [Das i Teng 2001] oraz słabe wyniki. W prezentowanych rozważaniach skupiono się na badaniu relacji B2B w branży motoryzacyjnej w dwóch krajach: Polsce i Brazylii. Obydwa te kraje charakteryzuje relatywnie niski poziom kapitału społecznego. W krajach tego typu, zaufanie w biznesie może nie mieć podobnych konsekwencji jak w krajach o wysokim kapitale społecznym, a tym samym może zostać zastąpione przez mechanizm kontroli [Luo 2002; Poppo i Zenger 2002; Mellewight i inni 2007; Li i inni 2010]. Celem prezentowanych dociekań jest zbadanie poziomu jakości relacji biznesowych łączących dystrybutora motoryzacyjnego i dealerów samochodowych

125 w kanale sprzedaży Volkswagen Group w Polsce i Brazylii, oraz weryfikacja za- leżności pomiędzy poszczególnymi komponentami jakości relacji oraz wynikami przedsiębiorstw. W badaniach empirycznych przyjęto hipotezę, która głosi, że: im wyższy poziom komponentów jakości relacji biznesowej łączącej dystrybutora motoryzacyjnego i dealerów samochodowych, tym lepsze wyniki osiągają te przedsiębiorstwa. Wśród zidentyfikowanych, istotnych z perspektywy współ- pracy przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej komponentów relacji, znalazły się zaufanie, szacunek, otwartość w komunikacji i zaangażowanie. W pierwszej kolejności zaprezentowano rozważania dotyczące rozumienia i znaczenia jakości relacji biznesowych. Następnie zaprezentowano wykorzystane metody badawcze. Na koniec, przedstawiono wyniki badań oraz płynące z nich wnioski i ograniczenia ustaleń.

6.1. Jakość relacji biznesowych

W literaturze nie ma powszechnej zgody co do definicji jakości relacji. Ist- nieje jednak powszechne przekonanie, że jakość relacji jest zagregowanym mier- nikiem składającym się z kilku powiązanych ze sobą komponentów [np. Bejou i inni 1996; Crosby i inni 1990; Walter i inni 2003]. Na podstawie analizy literatury można zauważyć różnice w doborze poszczególnych komponentów tworzą- cych jakość relacji. W praktyce badawczej stosowane są również inne, zbliżone do jakości relacji terminy, w szczególności siła i bliskość relacji. Również one są definiowane jako zagregowane mierniki składające się z takich samych lub podobnych komponentów co jakość relacji (porównaj Tabela 6.1.). Wydaje się, że zarówno wybór nazwy miernika (jakość, siła, bliskość), jak i poszczególne komponenty są zawsze subiektywne oraz zależą od upodobań i potrzeb badawczych. Jednakże należy zauważyć, że badacze stosujący etykiet- kę jakości relacji, wykorzystują jedynie komponenty opisane w teorii wymiany społecznej. Była ona jednocześnie podstawą prezentowanych badań, w związku z czym termin ten jest używany przez autorów.

126 Tabela 6.1. Mierniki charakteru relacji oraz wykorzystywane komponenty. Miernik Komponenty (zmienne relacyjne) Źródło Siła relacji - zaangażowanie, koncentracja zakupów, wystę- [Liljander i Strandvik 1995] powanie więzi - niepewność otoczenia, elastyczność, wzajem- [Keister 1999] ność, koszt zasobów, powiązania nieformalne - zmienne ekonomiczne: cena, siła, unikanie [Donaldson i O’Toole 2000] ryzyka, oportunizm; zmienne społeczne: zaan- gażowanie, zaufanie, kooperacja, wzajemność - zaangażowanie, zaufanie, solidarność, wza- [Hausman 2001] jemność, elastyczność - zaufanie, zaangażowanie, zależność [Golicic 2007] - udział w zakupach nabywcy, niechęć nabywcy [Barry i inni 2008] do poszukiwania alternatywnych dostawców, zamiar inwestowania w rozwój relacji Jakość relacji - satysfakcja, zaufanie [Crosby i inni 1990] - zaangażowanie, zaufanie, ogólna ocean jakości [Hennig-Thurau andi Klee relacji 1997] - zaufanie, satysfakcja, zaangażowanie, koor- [Rauyruen i inni 2007] dynacja, komunikacja, wspólne rozwiązywanie problemów, więzi, inwestycje, siła, zysk - satysfakcja, zaufanie, zaangażowanie wynika- [Barry i inni 2008] jące z sympatii - satysfakcja, zaufanie [Ahmed Doma 2013] Bliskość relacji - zakres zachowań przyjacielskich takich jak [Goodwin i Gremler 1996] ujawnianie poufnych informacji, prowadzenie rozmów „pobocznych”, udzielanie pomocy - ocena bliskości relacji na podstawie deklaracji [Barnes 1997] respondentów Źródło: modyfikacja na podstawie Małys 2013, s.107-108.

W literaturze [np. Morgan i Hunt 1994, s. 22; Hausman 2001, s. 603] wskazuje się również na istnienie uwarunkowań (determinantów) i konsekwencji silnych relacji (porównaj Rysunek 6.1.). Determinanty regulują obecność lub nie- obecność poszczególnych komponentów, podczas gdy te z kolei bezpośrednio wpływają na występowanie (lub nie) określonych skutków. Należy podkreślić, że wśród badaczy brakuje powszechnej zgody co do tego, które z wymienianych czynników powinny być uważane za uwarunkowania, a które za komponenty

127 silnych relacji. Jest to spowodowane tym, że na występowanie wyodrębnionych komponentów wpływają nie tylko rzeczone uwarunkowania, ale również inne komponenty (np. obecność zaufania zwiększa zaangażowanie afektywne). Wy- daje się, że wybór niektórych komponentów jest silnie uzależniony od specyfiki analizowanej branży oraz obszaru biznesowego (np. produkcja, sprzedaż). Z tego powodu, dobór poszczególnych komponentów w kanale sprzedaży motoryzacyjnej został określony w badaniach empirycznych.

Rysunek 6.1. Determinanty oraz skutki silnych relacji biznesowych.

Determinanty: Jakość relacji Skutki: biznesowych: • satysfakcja • kontynuowanie • komunikowanie się • Zaufanie wymiany • reputacja partnerów • Szacunek • zwiększenie skali • profesjonalizm • Otwartość wymiany personelu • Zaangażowanie • poprawa wyników • częstotliwość nansowych interakcji • usprawnione • relacje rozwiązywanie interpersonalne, koniktów • elastyczność • skłonność do kontraktu itp. współpracy • poprawa jakości produktów • innowacja i rozwój nowych produktów • udzielenie

Źródło: Małys 2013, s.105.

6.2. Metodyka badawcza

6.2.1. Zbieranie danych i próba badawcza

W ramach analizy empirycznej, przeprowadzono dwa rodzaje badań. Pierw- szy rodzaj to badania jakościowe, które przybrały formę dyskusji dwóch grup fokusowych mających na celu określenie komponentów jakości relacji, które mogą mieć kluczowe znaczenie dla współpracy między dystrybutorem motoryzacyjnym i dealerami samochodowymi oraz dla wyników osiąganych przez te

128 przedsiębiorstwa. Rezultaty badań jakościowych były podstawą do stworzenia kwestionariusza wykorzystanego w badaniach ilościowych. Panelistami pierwszego badania fokusowego byli właściciele salonów sprzedaży marek Volkswagen Group, członkowie Rady Dealerów Volkswagen Group Polska (łącznie sześciu panelistów). Badanie odbyło się we Wrocławiu w dniu 29 maja 2013 r., w jednym z salonów marki Volkswagen. W składzie drugiej badanie grupy fokusowej zna- leźli się Dyrektorzy marek Volkswagen oraz Škoda, a także Dyrektor Rozwój Sieci Dealerskiej Volkswagen Group Polska. Badanie zostało przeprowadzone w dniu 15 października 2013 r. Choć badania jakościowe przeprowadzono tylko w Polsce, paneliści posiada- li międzynarodowe doświadczenie nabyte w różnych krajach Europy i Ameryki Południowej. Według nich, przemysł motoryzacyjny w Polsce ma typową i repre- zentatywną strukturę w porównaniu do innych krajów. Badania ilościowe przeprowadzono na dwóch rynkach geograficznych, w Pol- sce i w Brazylii. Przybrały formę badań ankietowych przeprowadzonych wśród dealerów marki Volkswagen. Badania w Polsce prowadzono w okresie od maja do czerwca 2014 r. Do końca czerwca 2014 r., otrzymano odpowiedzi od 46 de- alerów Volkswagena, co stanowi 71,9% wszystkich dealerów tej marki na polskim rynku. Podobne badania przeprowadzono w Brazylii na przełomie czerwca i lipca 2014 r. Do końca lipca 2014 r., otrzymano odpowiedzi od 646 dealerów Volkswa- gena, co stanowi 82% wszystkich dealerów tej marki na rynku brazylijskim.

6.2.2. Jakość relacji w kanale sprzedaży branży motoryzacyjnej

W przeprowadzonych badaniach fokusowych uzgodniono, iż w kanale sprze- daży branży motoryzacyjnej, najważniejsze komponenty jakości relacji (z punktu widzenia wyników firm) obejmują: 1) zaufanie dealerów wobec dystrybutora motoryzacyjnego – przekonanie o wysokich umiejętnościach dystrybutora w odniesieniu do zarządzania warunkami handlowymi oraz wprowadzenia przemyślanej strategii rozwoju sieci (np. przekonanie o zapewnieniu wszystkim dealerom takich samych warunków handlowych, podawaniu prawdziwych informacji, przekonanie stabilności warunków współpracy, o odpowiedniej postawie

129 pracowników dystrybutora w kontaktach z dealerem), 2) szacunek w relacjach – dążenie do utrzymania przyjaznej atmosfery współpracy, prezentowanie zachowań kurtuazyjnych (np. na spotkaniach z przedstawicielami wyższego szczebla), 3) otwartość w komunikacji – dzielenie się z dealerami informacjami istot- nymi z punktu widzenia współpracy i jej przyszłości, a także utrzymywanie stałego kontaktu, 4) zaangażowanie – rozumiane jako gotowość do ciągłego inwestowania w markę, rozwój prowadzonej działalności, działanie zgodnie z filozofią marki, gotowość do wdrażania nowych rozwiązań i systemów, itp. Powyższe wybrane komponenty (zaufanie, szacunek, otwartość i zaangażo- wanie) zostały wspólnie określone akronimem T.R.O.C. (od pierwszych liter angielskim wyrazów trust, respect, openness and commitment). Decydują o jakości relacji między dystrybutorem motoryzacyjnym a dealerami samochodowymi. W kwestionariuszach ankietowych, które zostały wykorzystane do oceny poziomu T.R.O.C. w relacjach, zastosowano pięciostopniową skalę Likerta. Respon- denci zostali poproszeni o wyrażenie swoich opinii na temat stopnia, w jakim zgadzają się ze stwierdzeniami zawartymi w kwestionariuszu, które opisywały jakość (szczegółowe komponenty) relacji łączących dystrybutora i dealerów samochodowych. Każdy z komponentów (zaufanie, szacunek, otwartość i zaanga- żowanie) został opisany za pomocą trzech stwierdzeń zawartych w kwestionariuszu.

6.3. Pomiar wyników w branży motoryzacyjnej

Pomiar wyników przedsiębiorstw z branży motoryzacyjnej tradycyjnie opiera się na podejściu od strony celów. Cele są ustalane na wielu poziomach przed- siębiorstw, począwszy od poziomu korporacyjnego w skali globalnej, a kończąc na celach odrębnych stanowisk w przedsiębiorstwach. Dystrybutor motoryzacyjny na rynku lokalnym wyznacza również cele dla wybranych partnerów biznesowych (np. cele sprzedaży, udział w rynku lokalnym dealerów swoich marek). Jeśli chodzi o poziom organizacyjny, cele są ustalane w różnych odstępach czasu. Ogólnie rzecz biorąc, cele dla jednostek operacyjnych są ustalane na okres jednego roku. Odnosi się to również do partnerów biznesowych, np. do dealerów

130 samochodowych. Na poziomie korporacji, lub odrębnych, lokalnych spółek za- leżnych, oprócz celów rocznych są również ustalane średnio- i długoterminowe cele strategiczne. W przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej (podobnie jak w wielu przed- siębiorstwach różnych branż), cele te nazywane są kluczowymi wskaźnikami wy- dajności (KPI=Key Performance Indicators). Jednoznacznie wskazuje to, poprzez samą nazwę, na zastosowanie podejścia od strony celów jako głównego sposobu pomiaru wyników przedsiębiorstwa. Przykładem KPI może być określony udział w rynku, jaki spółka powinna osiągnąć w danym roku kalendarzowym. Po za- kończeniu danego okresu, osiągnięcie KPI jest porównywane z wcześniejszymi założeniami i planami. Porównanie to stanowi podstawę do oceny wyników przedsiębiorstwa w danym roku. Obydwie grupy panelistów fokusowych zgodziły się, że najważniejsze wskaź- niki KPI stosowane w branży motoryzacyjnej obejmują wielkość sprzedaży, zadowolenie klientów z procesu sprzedaży, zadowolenie klientów z usług posprze- dażowych, udział w rynku oraz zysk (zwykle mierzony za pomocą ROS=return on sales – wskaźnika rentowności sprzedaży). Wskazane KPI wykorzystywane są w skali międzynarodowej lub/i na różnych rynkach lokalnych, zatem ustalenia i zaprezentowane wnioski są ważne również w odniesieniu do innych rynków.

6.4. Wyniki badań

Przeprowadzone badania nakierowane były na ocenę poziomu komponentów jakości relacji (T.R.O.C.) występujących w relacjami pomiędzy dystrybutorem motoryzacyjnym a dealerami samochodowymi. W tym celu przeprowadzono badania ankietowe wśród dealerów marki Volkswagen w Polsce i Brazylii. Każdy dealer został poproszony o ocenę swoich relacji z dystrybutorem. Jak wspomniano wcześniej każdy z komponentów T.R.O.C. został opisany w kwestionariuszu na pomocą trze stwierdzeń. Respondenci zostali poproszeni o wskazanie w jakim stopniu zgadzają się z zawartymi stwierdzeniami (zastosowano 5-stopniową skalę Likerta). Tym samym, zakres możliwych wartości przypisanych do poszczegól- nych komponentów T.R.O.C. mieścił się w przedziale pomiędzy 3 i 159. Jedno- cześnie przekroczenie poziomu 9 dla każdego komponentu oznaczało, że jest on

9 Minimalna wartość dla każdego z trzech stwierdzeń to 1, a maksymalna 5.

131 obecny w badanej relacji z dużym natężeniem. W Tabeli 6.2. przedstawiono śred- nie wartości przypisane T.R.O.C. oraz poszczególnym komponentom T.R.O.C. przez respondentów (dealerów) w Polsce i Brazylii. Należy podkreślić, że relacje biznesowe są oceniane zdecydowanie lepiej przez dealerów samochodowych w Polsce (średnia ocen T.R.O.C. uplasowała się powy- żej 53), niż przez przedstawicieli dealerów samochodowych w Brazylii (średnie oceny T.R.O.C. wykazują wartości poniżej 37).

Tabela 6.2. Średnia ocena charakteru relacji biznesowych z dystrybutorem motoryzacyjnym, dokonana przez dealerów samochodowych. Średnia ocena dokonana Średnia ocena dokonana przez Zmienna relacyjna przez dealerów Volkswage- dealerów Volkswagena w na w Polsce Brazylii Zaufanie (Trust)* 13.39 7,74 Szacunek (Respect)* 13.43 10,14 Otwartość (Openness)* 13.07 8,91 Zaangażowanie (Commitment)* 13.26 9,60 T.R.O.C.** 53.15 36,39 * Poziom intensywności komponentów relacji biznesowych zweryfikowanych na podstawie 3 twierdzeń ocenianych w skali 1-5, gdzie: 1 - zdecydowanie się nie zgadzam, 2 - nie zgadzam się, 3 - nie mam zdania, 4 - zgadzam się, 5 - zdecydowanie się zgadzam; wartość przedstawiona w tabeli jest sumą ocen przypisanych do każdego z trzech stwierdzeń; przekroczenie poziomu 9 w tabeli dla każdego z komponentów oznaczało, że jest on obecny w badanej relacji z dużą intensywnością ** Poziom intensywności T.R.O.C. jest sumą wartości przypisanych do poszczególnych komponentów; przekroczenie poziomu 36 oznacza, że można mówić o wysokim poziomie T.R.O.C.

W branży motoryzacyjnej, pomiar wyników przez dealerów samochodowych jest odnoszony do założonych celów rocznych. Jest to szczególnie uzasadnione w odniesieniu do systemu premii stosowanego w branży. W przypadku zrealizowania rocznego planu w odniesieniu do poszczególnych KPI, dealer jest upraw- niony do otrzymania premii za osiągnięcie celu. Założono również, że wyniki dystrybutora motoryzacyjnego składają się z wyników poszczególnych dealerów samochodowych, a suma wyników poszczególnych dealerów znajduje w pewien sposób swoje odzwierciedlenie w wynikach dystrybutora. Tabela 6.3. przedstawia osiąganie założonych celów rocznych w odniesieniu do określonych kluczowych KPI w 2014 r. przez dystrybutorów marki Volkswagen w Polsce i Brazylii. Ze względu na historię działalności Volkswagen Group Polska i Volkswagen Brasil,

132 porównanie wartości bezwzględnych omawianych wskaźników nie jest uzasadnione. Dane od Volkswagen Group Polska (dystrybutora VW w Polsce) oraz od Volkswagen Brasil (dystrybutor VW w Brazylii) uzyskano w kwietniu 2015 r.

Tabela 6.3. Realizacja Kluczowych Wskaźników Wydajności (KPI) dystrybutorów marki Volkswagen w Polsce i Brazylii w 2014 r. KPI Realizacja w porównaniu do celów rocznych Polska Brazylia Wielkość sprzedaży 125,60% 91,88% Satysfakcja klientów z procesu sprzedaży 100,00% 99,65% z usług posprzedażowych 102,62% 99,95% Udział w rynku 111,62% 95,83% ROS 60% 55% Źródło: Volkswagen Group Polska oraz Volkswagen do Brasil

6.5. Wnioski przeprowadzonej analizy

Przeprowadzona analiza empiryczna wykazała, że wzrost zagregowanego wskaźnika T.R.O.C., oraz wszystkich jego komponentów w relacjach łączących dystrybutorów motoryzacyjnych oraz dealerów samochodowych, wspiera po- prawę wyników tych przedsiębiorstw. Zaobserwowano różnicę pomiędzy oceną T.R.O.C. oraz osiągniętymi wynikami, tj. zwykle im wyższa ocena T.R.O.C., tym lepsze wyniki dealerów. Stąd przedstawiona hipoteza została pozytywnie zwery- fikowana. Otrzymane rezultaty są zgodne z wcześniejszymi badaniami oraz zało- żeniami teoretycznymi. Jakość relacji biznesowych może wywierać istotny wpływ na wyniki przedsiębiorstwa. Analiza empiryczna została oparta na podstawie badań przeprowadzonych wśród przedsiębiorstw z branży motoryzacyjnej w Polsce i Brazylii. Autorzy zakładają jednak, że wyniki te można uogólnić w stosunku do innych rynków i przedsiębiorstw. Rezultaty badań wskazują również, że nawet w kraju o niskim poziomie kapitału społecznego i zaufania, jakość relacji wpływa na wyniki przed- siębiorstwa. Średnia ocena T.R.O.C. oraz wszystkich jego elementów (zaufanie, szacunek, otwartość i zaangażowanie) na rynku brazylijskim jest znacznie niższa niż

133 w przypadku rynku polskiego. Poddany analizie dystrybutor brazylijski oraz tam- tejsi dealerzy samochodowi zanotowali jednocześnie rekordowe spadki w zakresie wszystkich wskaźników wydajności przedsiębiorstw. Z kolei w ostatnich latach wskaźniki te uległy poprawie na polskim rynku. Przyczyny tychże wyników powinny zostać poddane dalszej analizie. Rezultaty przeprowadzonego badania należy oczywiście rozpatrywać w świe- tle jego ograniczeń. Szczególna ostrożność jest potrzebna w analizowaniu danych zgromadzonych w różnych krajach i kulturach narodowych. Należy poświęcić więcej uwagi różnicom społecznym i kulturowym między Polską i Brazylią. Poza tym, w dalszych badaniach mogą zostać zastosowane bardziej zaawansowane metody analizy.

134 Bibliografia

1. Ahmed Doma, S.S.B., 2013, Relationship Quality as Predictor of B2B Customer Loyalty, Systemics, Cybernetics and Informatics, Vol. 11, No. 1. 2. Bejou, D., Wray, B., Ingram, Th.N., 1996,Determinants of relationship quality: An artificial neural networks analysis, Journal of Business Research, Vol. 36, s.137-143. 3. Barnes, J.G., 1997, Closeness, strength, and satisfaction: examining the nature of relationships between providers of financial services and their retail custo- mers, Psychology & Marketing, Vol. 14, No. 8. 4. Barry, J.M., Dion, P., Johnson, W., 2008, A Cross-Cultural Examination of Rela- tionship Strength in B2B Services, Journal of Services Marketing, Vol. 22, No. 2. 5. Crosby, L., Evans, K.R., Cowles, D., 1990, Relationship quality in services selling: An Interpersonal influence perspective, Journal of Marketing, Vol. 54, s. 68-81. 6. Das, T.K., Teng, B., 2001, Trust, Control, and Risk In Strategic Alliances: An Integrated Framework. Organization Studies, Vol. 22, s. 251-283. 7. Donaldson, B., O’Toole, T., 2000, Classifying relationship structures: relationship strength in industrial markets, Journal of Business & Industrial Marke- ting, Vol. 15, No. 7. 8. Doney, P.M., Canon, J.P., 1997, An Examination of the Nature of Trust in Buy- er-Seller Relationships, Journal of Marketing, Vol. 61, s. 35-51. 9. Dyer, J.H., 1997, Effective interfirm collaboration: How firms minimize transaction costs and maximize transaction value, Strategic Management Journal, Vol. 18, s. 535-556. 10. Dyer, J.H., Singh, H., 1998, The relational view: cooperative strategy and so- urces of interorganizational competitive advantage, Academy of Management Review, Vol. 23, s. 660-679. 11. Goodwin, C., Gremler, D.D., 1996, Friendship over the counter: how social aspects of service encounters influence consumer service loyalty, in: Swartz, T.A., Bowen, D.E., Brown, S.W. (eds), Advances in services marketing and management, Vol. 5, JAI Press, London. 12. Golicic, S.L., 2007, A comparison of shipper and carrier relationship strength, International Journal of Physical distribution & Logistics Management, Vol.

135 37, No. 9. 13. Gundlach, G.T., Achrol, R.S., Mentzer, J.T., 1995, The Structure of Commit- ment in Exchange, Journal of Marketing, Vol. 59, s. 78-92. 14. Håkansson, H., Johanson, J., 1992, A Model of Industrial Networks, w: Alex- son, B., Easton, G. (eds.), Industrial Networks: A New View of Reality, Routle- ge, Londyn. 15. Hausman, A., 2001, Variations in Relationship Strength and Its Impact on Per- formance and Satisfaction in Business Relationships. Journal of Business and Industrial Marketing , Vol. 16, s. 600-616. 16. Heide, J.B., John, G., 1992, Do Norms Matter in Marketing Relationships ?, Journal of Marketing, Vol. 56, s. 32-44. 17. Hennig-Thurau, Th., Klee, A., 1997, The Impact of Customer Satisfaction and Relationship Quality on Customer Retention: A Critical Reassessment and Mo- del Development, Psychology & Marketing, Vol. 14, s. 737-765. 18. Keister, L.A., 1999, Where Do Strong Ties Come From? A Dyad Analysis of the Strenght of Interfirm Exchange Relations During China’s Economic Transition, The International Journal of Organizational Analysis, Vol. 7, No. 1. 19. Li J.J., Poppo L., Zhou K.Z., 2010, Relational mechanisms, formal contracts, and local knowledge acquisition by international subsidiaries. Strategic Mana- gement Journal, Vol. 31, s. 349–370. 20. Liljander, V., Strandvik, T., 1995, The nature of customer relationships in services, in: Swartz T.A., Bowen D.E., Brown S.W. (eds.), Advances in services marketing and management, Vol. 4, JAI Press, Connecticut. 21. Luo, Y., 2002, Contract, cooperation and performance in international joint, Strategic Management Journal, Vol. 23, s. 903-919. 22. Małys, Ł., 2013, Siła powiązań sieciowych w procesie internacjonalizacji a wyniki przedsiebiorstwa (Relationship stenght in the internationalisation process and company performance), Difin, Warszawa. 23. Mellewight, Th., Madhok, A., Weibel, A., 2007, Trust and Formal Contracts in Interorganizational Relationships – Substitutes and Complements, Managerial and Decision Economics, Vol. 28, s. 833-847. 24. Noordewier, T.G., John, G., Nevin, J.R., 1990, Performance Outcomes of Pur- chasing Arrangements in Industrial Buyer-Vendor Relationships, Journal of

136 Marketing, Vol. 54, s. 80-93. 25. Rauyruen, P., Miller., K.E., Barrett, N.J., 2007, Relationship Quality as Predic- tor of B2B Customer Loyalty, Journal of Business Research, Vol. 60, No. 1. 26. Walter, A., Muller, Th.A., Helfert, G., Ritter Th., 2003, Functions of industrial supplier relationships and their impact on relationship quality, Industrial Mar- keting Management, Vol. 32, s. 159-169.

137 138 Rozdział 7. Wybrane zagadnienia związane z zarządzaniem przedsiębior- stwem w branży motoryzacyjnej – case studies.

7.1. Atrakcyjność sektora autobusowego polskiej branży motoryzacyjnej w latach 2010-2014

Definicja branży motoryzacyjnej jest bardzo szeroka, gdyż według Europej- skiej Klasyfikacji Działalności Gospodarczej10 obejmuje kilka segmentów: samochody osobowe, dostawcze, ciężarowe, naczepy i przyczepy, autobusy oraz jednoślady. Analiza całej branży motoryzacyjnej dostarcza pewnych informacji na temat trendów rozwojowych, jednak nie dostarcza możliwości interpretacji sytuacji poszczególnych sektorów, co w niektórych przypadkach może okazać się mylące. Najczęstszym podziałem branży motoryzacyjnej jest analiza segmentów pojazdów użytkowych i komercyjnych. Produkcja pojazdów komercyjnych, czyli samochodów dostawczych, cięża- rowych oraz autobusów od ponad dekady jest najwyższa w USA oraz Chinach. Na trzecim miejscu znajduje się Unia Europejska, lecz liczba produkowanych tam pojazdów tego typu z roku na rok maleje [ACEA 2014]. Największy spadek produkcji odnotowano w 2009 r. (47,3% w stosunku do roku poprzedniego). W kolejnych latach odnotowano nieznaczny wzrost, aby w latach 2012 i 2013 produkcja ta zmalała o kolejne kilkanaście procent. W segmencie produkcji autobusów Europa odnotowała w 2014 r. spadek o 16,3% w stosunku do 2013 r., Ameryka Północna o 19,3%, Azja o 4,9%, a Afryka o 16,2% [OICA 2015]. Widać zatem znaczące globalne zmniejszenie produkcji autobusów wynikające ze spadku popytu na nowe pojazdy tego typu. W Polsce jednak sytuacja ta jest przeciwna do globalnego trendu. W latach 2010-2014 systematycznie produkowano pomiędzy 4000 a 5000 autobusów rocznie11 [OICA 2015], zatem liczba produkowanych po- jazdów jest stabilna. Sektor produkcji autobusów stanowi jedynie 10% produkcji pojazdów ko-

10 W państwach członkowskich Unii Europejskiej obowiązuje klasyfikacja NACE lub inne zbieżne z nią klasyfika- cje krajowe (w Polsce PKD 2007). 11 W całym omawianym okresie produkcja rosła o kilkanaście procent. Wyjątek stanowił 2011 r., kiedy to odnotowano ponad 20% spadek produkcji.

139 mercyjnych w Polsce, ale równocześnie jest jednym z największych w Europie [OICA 2015]. Stąd ważna jest jego analiza zwłaszcza w kontekście potencjalnej intensyfikacji sprzedaży pojazdów zagranicą. Natężenie konkurencji w danym sektorze jest wypadkową kilku czynników. W podejściu Portera [1992] rentowność sektora zależy od pięciu podstawowych sił: groźby nowych wejść, siły oddziaływania dostawców i odbiorców, zagrożenia substytutami a także istniejącej konkurencji w sektorze. Połączenie wszystkich wymienionych sił determinuje ostateczny potencjał zysku. Potencjał ten będzie różnił się w stosunku do każdego sektora, jednak generalnie obserwuje się ten- dencję, w której sektory produkcyjne mają niższą zyskowność niż sektory usłu- gowe. W oparciu o metodę ekspercką oraz dostępne dane statystyczne przedstawiona zostanie analiza wspomnianych pięciu sił konkurencyjnych sektora w odniesieniu do produkcji autobusów w Polsce.

7.1.1. Istniejąca konkurencja w sektorze

W ciągu ostatnich kilkunastu lat polski sektor produkcji autobusów ustabili- zował się, jeśli chodzi o liczbę producentów. W latach 2010-2014 sektor liczył 10 firm, które dostarczały na rynek autobusy. Należały do nich: Solaris Bus and Co- ach, MAN, Scania, Volvo, CMS Auto, Autosan, Kapena, Solbus, Jelcz oraz AMZ Kutno12. Większość z tych przedsiębiorstw to firmy z kapitałem krajowym, jednak tylko Solaris Bus and Coach jest znaczącym graczem rynkowym. Jedną z metod analizy konkurencji w sektorze jest sprawdzenie miary koncentracji w sektorze. Przykładem takiej miary jest wskaźnik koncentracji C4, który sumuje odsetek sprzedaży czterech największych przedsiębiorstw w sektorze lub indeks Herfindahla-Hirschmana, który jest sumą kwadratów udziałów w sprzedaży wszystkich przedsiębiorstw działających na rynku. Zastosowanie tych wskaźników pozwala stwierdzić, z jakim sektorem mamy do czynienia – od monopolu aż po rynek konkurencyjny. W przypadku produkcji autobusów w Polsce wskaźnik C4 ustalony na podstawie wielkości przychodów uzyskanych ze sprzedaży wyniósł 94%, co oznacza, że mamy do czynienia z wysokim stopniem koncentracji. Potwierdza to również indeks Herfindahla-Hirschmana, który wyniósł ponad 3387. Spowodowane jest 12 Firmy z kapitałem polskim lub zagranicznym ze zlokalizowaną w kraju produkcją autobusów.

140 to faktem, iż praktycznie cała produkcja rozkłada się między czterech najwięk- szych producentów, a pozostałe firmy odnotowują jedynie marginalny udział rynkowy.

7.1.2. Groźba nowych wejść

O atrakcyjności sektora decydują między innymi bariery wejścia oraz wyjścia z sektora, które determinują skalę nowych wejść oraz reakcję już obecnych w sektorze konkurentów. Na podstawie opinii eksperckich uzyskanych w badaniu pię- ciu przedstawicieli13 sektora produkcji autobusów w Polsce określono poziom barier wejścia z w/w sektora. Wyniki wywiadów przedstawiono w postaci zbiorczej tabeli opisującej znaczenie poszczególnych czynników (porównaj Tabela 7.1.).

Tabela 7.1. Znaczenie barier wejścia w sektorze produkcji autobusów w Polsce. Bariery wejścia do sektora Czynnik Opis czynnika w sektorze produkcji autobusów Waga Ocena* Ekonomia Odnosi się głównie do obszaru produkcyjnego oraz 0,15 6 skali zaopatrzeniowego. W konsekwencji oznacza to, że realnym zagrożeniem są firmy już istniejące w branży motoryzacyjnej, ale niekoniecznie działające w Polsce lub w ogóle w sektorze autobusowym. Zróżnicowanie Lojalność klientów ze względu na atrybuty pojazdów jest 0,05 2 wyrobów bardzo niska, gdyż ze względu na specyfikę odbiorców znaczna część sprzedaży odbywa się na zasadach przetargu. Oznacza to, że zróżnicowanie produktów nie stanowi żad- nej przewagi konkurencyjnej firm działających w sektorze. Potrzeby kapi- Kapitałochłonność sektora powoduje, że wymagane 0,3 8 tałowe nakłady finansowe do rozpoczęcia działalności są wysokie. Nakłady wiążą się przede wszystkim z obszarem produkcyjnym, ale także z działalnością badawczo-rozwojową i badaniem możliwości ekspansji zagranicznej. Ponownie oznacza to, że najczęściej barierę tę są w stanie pokonać firmy o znacznej wielkości i zasobach kapitałowych.

13 Badanie prowadzone było w oparciu o wywiady bezpośrednie ukierunkowane na ocenę atrakcyjności sektora z przedstawicielami zarówno producentów z kapitałem polskim, jak i zagranicznym. Respondenci to osoby na stanowisku kierowniczym zajmujące się bądź ekspansją zagraniczną, bądź rynkiem krajowym, ale mające doświadczenie w zakresie kreowania strategii przedsiębiorstwa.

141 Dostęp do Dostęp do kanałów dystrybucji nie stanowi bariery wejścia, 0,3 6 kanałów dys- gdyż większość sprzedaży odbywa się na podstawie ogól- trybucji i efekt nodostępnych przetargów. Zasady kontraktowe wymagają doświadczenia jednak wielokrotnie, aby producent udokumentował dotychczasowe doświadczenie w zakresie produkcji i obsługi posprzedażowej pojazdów. Polityka pań- Nie istnieją szczególne regulacje uniemożliwiające wejście 0,1 3 stwa do sektora nowym firmom. Sektor podlega ogólnym regu- lacjom wynikającym z przepisów polskich i unijnych. Działania Dotychczasowe doświadczenie pokazuje, iż mimo wysokiej 0,1 4 odwetowe koncentracji w sektorze działania odwetowe nie istnieją konkurencji względem potencjalnych dużych wchodzących graczy. Suma 5,9 * W skali od 1 do 10 Źródło: opracowanie własne na podstawie wywiadów bezpośrednich.

Na podstawie zebranych opinii eksperckich można stwierdzić, że bariery wej- ścia nie stanowią utrudnienia dla dużych przedsiębiorstw dysponujących odpowiednim kapitałem inwestycyjnym. W sektorze nie istnieją bariery regulacyjne ograniczające nowe wejścia (np. licencje) a specyfika sprzedaży pojazdów ułatwia dostęp do rynku. Bariery te jednak będą znacznie wyższe dla małych firm, chcą- cych budować swoją pozycję od podstaw. W ich przypadku czynniki takie jak struktura kosztowa, czy działania odwetowe ze strony istniejących konkurentów mogą okazać się znacznym zagrożeniem.

7.1.3. Siła przetargowa dostawców

W sektorze produkcji autobusów wyróżniamy przedsiębiorstwa mniej lub bardziej zintegrowane, tzn. zajmujące się tylko produkcją pojazdów i zaopatru- jące się w komponenty na rynku lub zajmujące się zarówno produkcją pojazdów, jak i produkcją podzespołów. Siła przetargowa producentów bardziej zintegrowanych w stosunku do nabywców jest zatem wyższa niż producentów mniej zintegrowanych. Jednak niezależnie od tego podziału siła przetargowa różni się w zależności od typu sprowadzanych komponentów (porównaj Tabela 7.2.).

Tabela 7.2. Siła przetargowa dostawców w zależności od rodzaju dostarczanych komponentów.

142 Komponent Stopień koncen- Wyłączny sektor Liczba Koszty zmiany tracji dostawców dostawy dostawców dostawcy Elementy karoserii Niski Nie Duża Niski Układ hamulcowy Niski Nie Średnia Średni Chemikalia Niski Nie Duża Niski Systemy grzewcze i Średni Nie Średnia Średni klimatyzacyjne Drzwi Wysoki Tak Mała Wysoki Szyby Wysoki Nie Mała Wysoki Silnik i jego elementy Średni Nie Mała Wysoki Układ zawieszenia Średni Nie Mała Średni Wyposażenie pojazdu Niski W większości nie Średnia Niski Układ skrzyni biegów Średni Nie Mała Wysoki System oświetleniowy Niski Nie Duża Niski Układ wydechowy Średni Nie Średnia Średni Systemy elektroniczne Niski Nie Mała Średni Systemy elektryczne Niski Nie Duża Niski Filtry Niski Nie Duża Niski * Lista komponentów została stworzona na podstawie wywiadów bezpośrednich, nie obejmuje wszystkich elemen- tów pojazdów, tylko najczęściej wymieniane kategorie. Źródło: opracowanie własne na podstawie wywiadów bezpośrednich.

Jak pokazuje Tabela 7.2. siła przetargowa dostawców w znacznym stopniu uzależniona jest od kategorii dostarczanych komponentów. Dotychczas najbardziej problematycznymi dostawcami, którzy cechowali się znaczną siłą przetar- gową byli przede wszystkim producenci szyb oraz drzwi. Wynika to ze specyfiki dostarczanego produktu, który niejednokrotnie wymagał indywidualnych pro- jektów, a co z tym związane powodował bardzo wysokie koszty zmiany dostawcy. Najniższa siła przetargowa dotyczyła tych dostawców, których komponenty były standardowe, a znalezienie części zamiennych nie stanowiło dla producenta po- jazdów żadnego problemu.

7.1.4. Siła przetargowa odbiorców

Wzrost siły przetargowej nabywców odbywa się zawsze kosztem rentowności

143 danego sektora. W przypadku sektora produkcji autobusów odgrywają oni zna- czącą rolę. Jak wspomniano wcześniej specyfika tego rynku powoduje, że trans- akcje zawierane są bezpośrednio na linii producent – klient finalny. Najczęstszą formą transakcji jest też przetarg. O wysokiej sile przetargowej nabywców świadczy wielkość pojedyncze- go kontraktu. Zazwyczaj jednorazowy zakup lub też zakup rozłożony w czasie powodują, że dany klient ma duży udział w rocznych przychodach producenta autobusów. Jednocześnie też sektor ten jest na tyle niewielki, że klienci dysponu- ją w miarę pełną informacją rynkową, tj. są w stanie przewidzieć bieżący popyt na danym rynku i mają świadomość struktury kosztów producentów. Stąd też są w stanie pośrednio wpływać na cenę oferowanych pojazdów oraz warunki zawie- ranych kontraktów. Przy analizie siły przetargowej klientów warto wspomnieć, iż w tym kontek- ście atrakcyjność sektora mierzona jest od strony popytu, nie podaży. Dlatego też warto spojrzeć na strukturę klientów producentów autobusów w Polsce w latach 2010-201314 (porównaj Tabela 7.3.).

Tabela 7.3. Kraj pochodzenia głównych odbiorców autobusów oraz trolejbusów wyprodukowanych w Polsce. Liczba sprzedanych autobusów i trolejbusów Kraj 2010 2011 2012 2013 Niemcy 1062 1139 1094 839 Szwecja 768 722 570 530 Norwegia 511 551 227 413 Polska 783 958 628 412 Francja 214 294 191 280 Serbia b.d. b.d. b.d. 199 Szwajcaria 86 110 79 122 Holandia b.d. 257 226 b.d. Austria 99 110 106 b.d. Dania 114 110 170 b.d. Czechy b.d. b.d. 79 b.d. Włochy 74 162 b.d. 104 Wielka Brytania 185 b.d. b.d. b.d. Izrael b.d. b.d. b.d. 116 Bułgaria b.d. b.d. b.d. 109

14 Dane za 2014 r. są jeszcze niedostępne.

144 Belgia b.d. b.d. b.d. 84 Inni 272 367 371 507 b.d. – brak danych Źródło: opracowanie własne na podstawie [Kieracki 2011a,b, 2012a,b,c, 2013a,b,2014a,b] Chociaż sami odbiorcy nie są stałą grupą klientów i zmieniają się w czasie, wi- dać zasadniczy podział, dokąd sprzedawane są pojazdy wyprodukowane w Polsce. Najwięcej odbiorców zlokalizowanych jest w Niemczech, natomiast na drugim miejscu znajdują się kraje skandynawskie, w tym Szwecja, Norwegia i do 2013 r. także Dania. Polska jest odbiorcą zaledwie 20%-25% pojazdów wyprodukowanych w naszym kraju. Nie oznacza to jednak, że popyt w Polsce jest tak niski. Około 30%-35% udziałów na rynku polskim posiada firma Mercedes-Benz, która w 2014 r. sprzedała 634 autobusy, w 2013 r. 542 autobusy, w 2012 r. 453 autobusy, w 2011 r. 438 autobusów, a w 2010 r. 421 autobusów15. Tym samym począwszy od 2012 firma definitywnie zdetronizowała polskiego producenta Solaris Bus and Coach w udziałach sprzedaży na rynku polskim [Kierecki 2012d, 2013c, 2015].

7.1.5. Zagrożenie substytutami

Aby skutecznie analizować zagrożenie substytutami w sektorze autobusowym należy go jeszcze wewnętrznie podzielić. Z tego też względu wyróżniamy autobusy miejskie i podmiejskie16, które przeznaczone są do przewozów komunikacji lokalnej, a także dalekobieżne, turystyczne i specjalistyczne (np. do oddawania krwi, lotniskowe). Polski sektor produkuje głównie autobusy miejskie i podmiejskie, chociaż w ostatnich latach wzrosła liczba tzw. autobusów typu MINI (poni- żej 8 t DMC17). Wśród pojazdów miejskich czołowe miejsca zajmuje MAN oraz Solaris Bus and Coach, a w segmencie międzymiastowych głównie VOLVO. Substytuty dla wspomnianych rodzajów autobusów są różne. W niektórych miastach, w zależności od wielkości i stopnia rozwoju infrastruktury komuni- kacyjnej substytutem komunikacji autobusowej są tramwaje, metro lub trolej- busy, jeśli traktować je jako osobną kategorie pojazdów. Ponadto pozostają inne alternatywy, takie jak chociażby dojazd własny (np. samochodem lub innymi środkami transportu). W przypadku segmentu autobusów międzymiastowych

15 Liczba obejmuje także sprzedane zabudowane podwozia marki Mercedes-Benz sprzedawane pod inną marką. 16 Czasami nazywane są także międzymiastowymi. 17 DMC – dopuszczalna masa całkowita.

145 głównymi substytutami są kolej, połączenia lotnicze oraz ponownie samochody osobowe. Realnie jednak siła substytutów jest niska. Wynika to nie tyle z charakterystyki samych substytutów, lecz z polityki prowadzonej przez poszczególne miasta, ogólnych kosztów związanych z transportem miejskim i pozamiejskim oraz ograniczeniem stosowania niektórych innych form komunikacji w danych lokaliza- cjach lub na danych trasach.

7.1.6. Cykl życia sektora i strategie jego uczestników

Z pojęciem sektora wiąże się także cykl życia. Dotychczasowe badania wyka- zały, że sektor zmienia się w czasie, a wraz z nią zmieniają się najważniejsze jej charakterystyki [porównaj Argyres i Bigelow 2007]. W zależności od ujęcia wy- różnia się trzy lub cztery fazy życia: wprowadzenie, rozwój, dojrzałość i schyłek lub inaczej: wzrost, dojrzałość i schyłek. Na podstawie: stopy zysku netto, przychodów generowanych przez sektor, kosztów generowanych przez sektor, wartości nakładów inwestycyjnych oraz liczby jednostek gospodarczych w latach 2010-2014 można stwierdzić, że sektor znajduje się w fazie dojrzałości. Aby bliżej przyjrzeć się strukturze przed- siębiorstw w Polsce, Tabela 7.4. przedstawia wybrane wskaźniki finansowe tych firm.

Tabela 7.4. Podstawowe dane finansowe podmiotów sektora produkcji autobusów w Polsce. Wskaźnik Firma 2013 2012 2011 2010 Solaris Bus and Coach 4,30 3,49 7,99 10,02 MAN 1,23 -2,50 3,05 -1,32 Scania 1,02 2,09 3,79 4,68 Volvo 2,08 1,38 1,67 3,08 CMS Auto 2,33 3,51 2,51 4,61 Autosan b.d. -15,14 -11,32 -12,70 Kapena 3,07 5,51 5,21 -15,59

Wskaźnika EBIT (%)a Wskaźnika EBIT Solbus -36,10 -40,33 -42,41 -15,53 Jelcz 6,29 5,98 2,07 7,06 AMZ Kutno 5,27 9,28 16,79 20,25

146 Solaris Bus and Coach 1,41 1,19 6,23 9,72 MAN 1,47 -2,94 6,11 -3,75 Scania 2,50 5,22 6,61 6,98 Volvo 2,43 1,89 2,34 4,50 CMS Auto 3,59 8,79 3,43 5,77 Autosan -48,47 -33,45 -19,25 -18,15 Kapena -1,35 0,72 0,43 -26,26

Wskaźnik ROA (%)b Wskaźnik ROA Solbus -57,68 -48,07 -26,13 -25,42 Jelcz 6,10 7,19 0,55 5,60 AMZ Kutno 4,45 10,15 15,50 20,55 Solaris Bus and Coach 6,82 4,69 26,80 34,89 MAN 15,04 -20,58 25,75 -18,28 Scania 5,93 15,68 16,53 15,84 Volvo 9,39 5,77 6,64 10,75 CMS Auto 6,58 13,79 5,24 9,51 Autosan b.d. -231,86 -64,46 -49,73 Kapena -26,08 11,52 7,83 -485,16 Wskaźnik ROE (%)c Wskaźnik ROE Solbus b.d. b.d. b.d. -220,17 Jelcz 15,04 14,89 1,29 13,68 AMZ Kutno 6,82 12,56 21,13 26,86

zysk/strata z działalności operacyjnej a - przychody ze sprzedaży

zysk/strata netto b - aktywa

zysk/strata netto c - kapitał własny b.d. – brak danych Źródło: opracowanie własne na podstawie bazy Amadeus [dostęp 21.07.2015].

Przedsiębiorstwa polskiego sektora produkcji autobusów są bardzo zróżnico- wane pod względem wskaźników rentowności i efektywności. Spośród tych pro- ducentów większość odnotowuje zadowalający poziom rentowności. Wyjątkami są firmy Solbus, Kapena, Autosan i w niektórych latach MAN. Widać jednak zna-

147 czącą tendencję do obniżania się wskaźników rentowności firm w sektorze. Dla większości firm w latach 2010-2011 były one dwukrotnie wyższe niż w latach 2012-2013. Oznacza to, że sektor staje się mniej atrakcyjny, dla obecnych w nim przedsiębiorstw, a także nie przyciąga nowych konkurentów. Producenci sektora autobusowego w Polsce stosują różne strategie, dlatego nie wszyscy są swoimi bezpośrednimi konkurentami. Wynika to z różnych czyn- ników – jedni producenci skupiają się na rynku krajowym, inni operują w dużym stopniu na rynkach zagranicznych. Jak wspomniano wcześniej sektor ten można podzielić także na segmenty w zależności od rodzaju produkowanych pojazdów. Dlatego też Rysunek 7.1. przedstawia mapy grup strategicznych, które służą do analizy strategii stosowanych przez obecne w sektorze firmy. Na ich podstawie możliwe jest stwierdzenie, którzy z producentów są tak naprawdę swoimi bez- pośrednimi rywalami (tworzą grupę strategiczną) i z jakimi barierami mają do czynienia, jeśli realnie dążą do zmiany obecnej grupy strategicznej.

Rysunek 7.1. Mapy grup strategicznych w sektorze produkcji autobusów w Polsce.

148 Źródło: opracowanie własne.

Analiza map grup strategicznych pokazuje, że mamy do czynienia z wyraźnie zarysowanymi grupami konkurencyjnymi wewnątrz sektora. Jelcz i AMZ Kutno stosują podobną politykę, chociaż stopień specjalizacji AMZ-Kutno jest nieco wyższy niż w przypadku firmy Jelcz. Obie firmy, mimo iż mają w swojej ofercie autobusy skupiają się jednak przede wszystkim na pojazdach specjalnych, stąd ich małe znaczenie w sektorze. Kolejny grupy tworzą Autosan i Solbus oraz CMS Auto oraz Kapena. Autosani Solbus mają dość szeroko rozbudowaną ofertę pro- duktową jednak zdecydowanie koncentrują się na rynku krajowym. CMA Auto i Kepena posiadają stosunkowo węższą ofertę jednak jak dotychczas sprzedali więcej pojazdów na rynkach zagranicznych. Kolejną grupę stanowią MAN, Volvo i Solaris, a także częściowo Scania. Z wymienionych marek Solaris charakteryzuje się niższymi niż pozostałe średnimi kosztami wytwarzania pojazdów, jednak w pozostałych elementach stosuje strategię bardzo zbliżoną do zagranicznych firm. Pojazdy Scani produkowane w Polsce nie znajdują natomiast tak dużego zbytu zagranicą, jak pozostałe z wymienionych pojazdów.

149 Wymienione grupy strategiczne widoczne są na rynku już od kilku lat, dlatego trudno jest przypuszczać, aby w najbliższych latach sytuacja miała się zasadniczo zmienić.

* * * * *

Sektor produkcji autobusów w Polsce niewątpliwie osiągnął fazę dojrzało- ści. Ustabilizowała się liczba konkurentów w branży, a z roku na rok osiągana stopa rentowności maleje. Mogłoby to sugerować, że sektor ten staje się coraz mniej atrakcyjny. Jednak bardzo duże znaczenie dla jego podtrzymania ma fakt, że liczba sprzedawanych autobusów rośnie [OICA 2015]. W Europie w 2015 r. głównymi odbiorcami były Hiszpania, Wielka Brytania oraz Włochy. Zakłada się, że sprzedaż w 2015 r. w Europie wzrośnie o ok. 5% w stosunku do 2014 r. Oznacza to duże możliwości także dla producentów zlokalizowanych w Polsce, zwłaszcza, że pozostają oni jednymi z głównych dostawców autobusów na rynek europejski.

150 Bibliografia

1. ACEA, 2014, World commercial vehicle production is climbing, www.acea.be (dostęp 07.07.2015). 2. Amadeus database www.amadeus.bvdinfo.com, (dostęp 21.07.2015). 3. Argyres, N., Bigelow, L., 2007, Does transaction misalignment matter for firm survival at all stages of the industry life cycle?, Management Science, Vol. 53, No. 8, s. 1332–1344. 4. Kieracki, A., 2011a, Eksport autobusów w 2010 r., http://www.infobus.pl/eksport-autobusow-w-2010-r-_more_56505.html, (dostęp 15.07.2015). 5. Kieracki, A., 2011b, Produkcja autobusów w Polsce w 2010 roku, http://www. infobus.pl/produkcja-autobusow-w-polsce-w-2010-r-_more_56506.html, (dostęp 15.07.2015). 6. Kieracki, A., 2012a, Eksport autobusów w 2011 r., http://infobus.pl/eksport- -autobusow-z-polski-w-2011-roku_more_36114.html, dostęp 15.07.2015). 7. Kieracki, A., 2012b, Produkcja autobusów w Polsce w 2011 roku, http://www. infobus.pl/produkcja-autobusow-w-polsce-w-2011-roku_more_36115.html, (dostęp 15.07.2015). 8. Kieracki, A., 2012c, Korekta eksportu i produkcji autobusów w 2011 roku, http://www.infobus.pl/korekta-eksportu-i-produkcji-autobusow-w-2011-ro- ku_more_52075.html, (dostęp 15.07.2015). 9. Kieracki, A., 2012d, Pierwsze rejestracje autobusów w 2011 roku, http://infobus.pl/pierwsze-rejestracje-autobusow-w-2011-roku_more_51846.html, (dostęp 15.07.2015). 10. Kieracki, A., 2013a, Eksport autobusów w 2012 r., http://infobus.pl/eksport- -autobusow-w-2012-roku_more_47814.html, (dostęp 15.07.2015). 11. Kieracki, A., 2013b, Produkcja autobusów w Polsce w 2012 roku, http://www. infobus.pl/produkcja-autobusow-w-polsce-w-2012-roku_more_47813.html, (dostęp 15.07.2015). 12. Kieracki, A., 2013c, Pierwsze rejestracje nowych autobusów w 2012 roku, http:// www.infobus.pl/pierwsze-rejestracje-nowych-autobusow-w-2012-roku_ more_48294.html?dokument=37&zmienna1=48294, (dostęp 15.07.2015). 13. Kieracki, A., 2014a, Eksport autobusów w 2013 r., http://www.infobus.pl/eksport-autobusow-w-2013-roku_more_41978.html, (dostęp 15.07.2015).

151 14. Kieracki, A., 2014b, Produkcja autobusów w Polsce w 2013 roku, http://www. infobus.pl/produkcja-autobusow-w-polsce-w-2013-roku_more_41979.html, (dostęp 15.07.2015). 15. Kieracki, A., 2015, Polski rynek autobusów w 2014 roku, http://www.infobus.pl/polski-rynek-autobusow-w-2014-r-_more_37786.html, (dostęp 15.07.2015). 16. OICA database, www.oica.net, (dostęp 07.07.2015). 17. OICA, 2008, Climate change and CO2, http://www.oica.net/2008/, (dostęp 21.07.2015). 18. Porter, M.E., 1992, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konku- rentów, PWE, Warszawa.

152 7.2. Zmiany struktury organizacyjnej w przedsiębiorstwie sektora publicznego transportu osób w komunikacji drogowej jako czynnik wzrostu efektywno- ści na przykładzie PKS POLONUS S.A.

Transport samochodowy w Polsce jest dziedziną gospodarki narodowej, która obok transportu kolejowego, odgrywa bardzo ważną rolę w przemieszczaniu ła- dunków i osób na terenie całego kraju oraz w układzie międzynarodowym. Okres transformacji gospodarczej jaki nastąpił w Polsce po 1989 r., spowodował konicz- ność przeobrażenia sektora publicznego transportu zbiorowego osób w komunikacji drogowej. Najważniejsza zmiana to demonopolizacja zaspokajania podsta- wowego dobra społecznego, jakim jest usługa użyteczności publicznej transportu zbiorowego, którą przez cały okres PRL wykonywał monopol Państwowej Ko- munikacji Samochodowej (PKS). Powstałe na bazie tego monopolu 175 przed- siębiorstw, zaczęło podlegać normalnym prawom gospodarki rynkowej, w której jednym z podstawowych celów jest osiąganie zysku, w miejsce wcześniejszej mi- syjności planowego odgórnie, zaspokajania potrzeb komunikacyjnych ludności. Przedsiębiorstwa te odziedziczyły po swym poprzedniku mało elastyczne struktury organizacyjne, znacznie przerośnięte zasoby kadrowe i majątek często nie- powiązany z bezpośrednio z wykonywaną działalnością (duże serwisy techniczne i dworce autobusowe). Sytuację tej branży wyznaczają obecnie następujące czynniki: • niski próg wejścia do branży, • wzrastająca nadpodaż usług przy zmniejszającym się zapotrzebowaniu na usługę komunikacyjną (wzrost komunikacji indywidualnej), • wchodzenie na rynek nowych modeli wykonywania tej działalności, • upowszechnianie zamawiania usług komunikacyjnych w trybie zamówień publicznych. Taka charakterystyka zasobów i dynamiki otoczenia wymaga zdecydowanych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych zmieniających strategię funkcjonowania, a co za tym idzie, również zmiany struktury organizacyjnej, celem jej uelastycz- nienia i przyjęcia orientacji organicznej, w miejsce ukształtowanej przez dziesię- ciolecia struktury hierarchicznej. Głównym celem niniejszego opracowania jest pokazanie i ocena wpływu zmian w strukturze organizacyjnej w wymiarach konfiguracji i centralizacji na efektywność przedsiębiorstw sektora, rozumianą jako

153 polepszenie wyników ekonomicznych, zwiększenie sprawności organizacyjnej i tworzenie innowacyjności. Część empiryczną pracy oparto na analizie dokumentacji wewnętrznej PKS POLONUS S.A.

7.2.1. Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania

Każda organizacja, bez względu na swoje rozmiary, wielkość, zasięg geograficzny działania, specyfikę realizowanych celów czy otoczenie, w którym funkcjonuje, wymaga pewnego uporządkowania, dzięki któremu będzie skutecznie i efektywnie realizować wytyczone cele. Niewątpliwie specyfika organizacji wymusza określony charakter jej budowy, jednak to od decyzji menedżerów zale- ży jej ostateczny kształt. Każda nawet pozornie chaotyczna organizacja ma swój sposób uporządkowania, za który odpowiada struktura organizacyjna, a sprawne funkcjonowanie jakiejkolwiek organizacji bez jej stworzenia jest niemożliwe. Pojęcie struktury organizacyjnej nie jest jednolicie zdefiniowane w literaturze przedmiotu. Zdaniem części badaczy, struktura organizacyjna to całość funkcji i relacji określających w sposób sformalizowany jej misję, którą powinny wypeł- niać wszystkie komórki organizacyjne zgodnie z wypracowanymi – pomiędzy poszczególnymi częściami organizacji – zasadami [Strategor 2001, s. 281]. Inni autorzy przez strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa rozumieją jego podział na odpowiednio mniejsze części (piony, komórki) wraz z ustaleniem ich zadań, kompetencji i odpowiedzialności oraz określeniem stosunków i powiązań mię- dzy nimi, przy czym najważniejszy jest tu stosunek podporządkowania [Sudoł 2006, s. 198]. Według Griffina [1996, s. 330] struktura organizacyjna to zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji, wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań. Z kolei według Stonera, Freemana i Gilberta [2001, s. 306] struktura organizacyjna to układ wielu wzajemnie się przenikają- cych, jednoczesnych stosunków, dzięki którym ludzie pod kierownictwem swoich menedżerów dążą do osiągnięcia wspólnego celu. Struktura, innymi słowy budowa wewnętrzna, w przypadku organizacji oznacza sposób uporządkowania jej elementów wraz z uwzględnieniem zależności, relacji występujących pomiędzy nimi, co stanowi pewnego rodzaju „szkielet organizacji”. Istota i funkcja struktur organizacyjnych są bardzo ważne z punktu

154 widzenia tworzenia właściwego podłoża dla bieżącego i przyszłego funkcjonowania organizacji, zarówno tych o charakterze rynkowym, jak i o charakterze non – profit, czy szerzej rozumianych instytucji. Analizując funkcje struktur organizacyjnych wskazać należy takie ich role jak zapewnienie organizacji skuteczności i ekonomiczności działania, stanowie- nie ram i granic w obrębie jakich organizacja może podejmować przypisane jej działania oraz stwarzanie warunków dla jej rozwoju. Biorąc pod uwagę czynnik społeczny, umożliwiają one osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników, kształtują zależności hierarchiczne i funkcjonalne wśród uczest- ników organizacji oraz dzielą uprawnienia do podejmowania decyzji i związanej z tym odpowiedzialności za wykonywane działania. Stosowane w praktyce i opisywane w literaturze przedmiotu struktury organizacyjne charakteryzują się znaczną różnorodnością, dlatego też zachodzi potrzeba ich klasyfikacji. Klasyfikacja struktur pozwala na określenie rodzajów struktur, a następnie określenie ich zalet i wad, a przede wszystkim warunków efektywnego ich stosowania. Należy podkreślić, że poszczególne rodzaje struktur mogą charakteryzować się zróżnicowaną sprawnością w różnych sytuacjach organizacyjnych i gospodarczych. Wśród ogółu teoretycznych modeli organizacji najczęściej wyróżnia się dwa skrajne – model mechanistyczny (hierarchiczny) oraz organiczny. Do podstawowych hierarchicznych (klasycznych) rozwiązań strukturalnych najczęściej zalicza się strukturę liniową, strukturę funkcjonalną oraz strukturę sztabową. Struktura liniowa jest historycznie najstarszą, w jakiej każdy uczestnik organizacji pod każdym względem ma tylko jednego przełożonego. Kierownik musi zajmować się wszystkimi zadaniami realizowanymi przez podwładnych i rozwiązywać wszelkie problemy pojawiające się w trakcie ich działań. Przełożo- ny odpowiada za całość zadań realizowanych przez podległy zespół. Struktura ta wymaga dużej wiedzy i umiejętności kierownika. Powyższe decyduje, że struktura ta może być stosowana w małych organizacjach, funkcjonujących w stabilnym otoczeniu, które realizują proste, stałe zadania. Drugim rozwiązaniem struktu- ralnym zaliczanym do hierarchicznych jest struktura funkcjonalna. Struktura ta opiera się na specjalizacji kierowników oraz równorzędności więzi służbowych i funkcjonalnych. Wykonawcy, poza kierownikiem służbowym organizującym pracę, są nadzorowani przez kierowników funkcjonalnych (wąsko wyspecjali-

155 zowanych). Pośrednim rozwiązaniem miedzy strukturą liniową i funkcjonalną jest struktura sztabowa, zwana też liniowo-sztabową. W strukturze tej w procesie kierowania korzysta się (wykorzystuje) fachowe rady ekspertów. Z ekspertów (doradców) tworzy się sztaby. Pomiędzy sztabami występują sprzężenia zwrotne o charakterze funkcjonalnym. Do struktur organicznych zalicza się strukturę dywizjonalną i macierzową. Struktura dywizjonalna charakteryzuje się tym, że na drugim szczeblu hierarchii organizacja podzielona jest na jednostki organizacyjne (dywizje). Jednostki te wyposażone są w znaczną autonomię. Tworzone są najczęściej przez grupowanie zadań według produktów, rynków zbytu, charakteru odbiorców. Kierownicy tych jednostek zwani kierownikami dywizji posiadają duża autonomie w podejmowaniu decyzji, jednak decyzje związane z funkcjonowaniem całej organizacji, np. planowanie strategiczne, polityka inwestycyjna, finansowa, kadrowa, kontrola i ocena działalności, należą do „centrali” organizacji [Nalepka 2001, s. 80-81]. Struktura macierzowa jest strukturą dwuwymiarową, rozczłonkowanie następuje według kryteriów, zwanych wymiarami, jak: celowy obszar działania (funkcje), grupa produktów, grupa odbiorców, region geograficzny, projekt. Charakteryzuje się tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami robo- czymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania. Kolumny macierzy są zazwyczaj odpowiednikami funkcji stale po- wtarzanych, natomiast wiersze określają zadania, które wykonywane są doraźnie. W takiej macierzy każda komórka skupia się na wykonywaniu jednego zadania, co umożliwia lepsze wykorzystanie energii twórczej członków organizacji oraz właściwy przydział specjalistów do zadań. Ze względu na odmienność punktów równych rangą kierowników, istnieje duże prawdopodobieństwo występowania konfliktów. Z tego powodu kadra kierownicza powinna być wysoko wykwalifiko- wana i nastawiona na współpracę a nie na rywalizację. Współcześnie wskazuje się również na nowoczesne koncepcje struktur organizacyjnych, wśród których na szczególną uwagę zasługują struktury zadaniowe, wirtualne i hipertekstowe. Struktury zadaniowe tworzone są przez współczesne instytucje do realizacji wąskiego zakresu zadań o wyspecjalizowanych czynnościach. Terminarz prac tych grup jest ściśle ustalony wg harmonogramu a poszczególni członkowie są wąskimi specjalistami. Do tego rodzaju grup należy, większość komitetów i ze-

156 społów w organizacjach. Pracownicy należący do już istniejących grup funkcjonalnych, wchodzą w skład różnych komitetów, zespołów zadaniowych i stają się członkami grup zadaniowych. Tworzone zespoły zadaniowe, nazywane są często zespołami projektowymi, powołane są do rozwiązania określonego problemu lub zadania i tworzą proces realizacyjny do czasu zakończenia zadania. Kolejną nowoczesną strukturą organizacyjną jest struktura wirtualna. Struk- tura wirtualna jest rozwiązaniem, pozwalającym połączyć wyspecjalizowane jednostki, będące liderami w wąskich dziedzinach, w jeden bardzo silny organizm, który w praktyce nie ma w zasadzie słabych stron. Można stwierdzić, że organizacja wirtualna jest dynamicznym narzędziem zarządzania we współczesnych instytucjach. Zmienność warunków działania przedsiębiorstwa wirtualnego wyznacza jego poziom stałej adaptacji, dokonywanej w sposób endogenny. Endo- genny rozwój organizacji oznacza zdolność do wewnętrznego inicjowania i prze- prowadzania organizacyjnych procesów zmian w sposób ciągły o własnych siłach [Grudzewski i Hejduk 2001, s. 91]. Model organizacji wirtualnej przedstawiono na Rysunku 7.2.

Rysunek 7.2. Model organizacji wirtualnej.

Dostawca Dostawca usługi 7 usługi 8

Dostawca Dostawca usługi 6 usługi 9

WIZJA Produkt realny Zarządzanie Inicjatorzy Strategia globalna dostawcami lub klienci zarządzania siecią

Dostawca Dostawca usługi 5 usługi 1

Dostawca Dostawca usługi 4 usługi 2

Dostawca usługi 3

Źródło: [Grudzewski i Hejduk 2001, s. 185]

Kolejnym nowoczesnym rodzajem struktury organizacyjnej we współcze- snej instytucji jest organizacja hipertekstowa (porównaj Rysunek 7.3.). Termin „hipertekst” oznacza tekst składający się z wielu poziomów. Został zapożyczony

157 przez Nonakę i Takeuchiego [1995] z informatyki. Organizacja hipertekstowa działa bowiem na podobnej zasadzie jak Internet, którego językiem programo- wania jest właśnie język znaczników hipertekstowych, tzw. HTML (Hypertext Markup Language). Organizacja ta składa się z trzech podstawowych poziomów: systemu organizacji struktury przedsiębiorstwa, zespołów ds. realizacji projektów oraz bazy wiedzy. Poziomy te wzajemnie się przenikają i wyznaczają zakres oraz możliwości działania instytucji.

Rysunek 7.3. Model organizacji Hipertekstowej.

Źródło: [Nonaka i Takeuchi 1995, s. 169].

Centralnym poziomem w tej organizacji jest struktura organizacyjna przed- siębiorstwa. Z kolei poziom zespołów ds. realizacji projektów pozwala pracownikom w pełni rozwinąć ich doświadczenie i potencjał intelektualny. Ostatni poziom w organizacji stanowi baza wiedzy. Istnieje tutaj proces zarządzania wiedzą. Wiedza jest przekształcana w strategię działania oraz gromadzona w przeznaczonych do tego celu bazach. Poziom zespołów do realizacji projektów ukierunkowany jest na wykorzystanie wiedzy cichej w przedsiębiorstwie (organizacji). Pozwala pracownikom w pełni rozwinąć ich umiejętności i doświadczenia oraz potencjał intelektualny. Trzeci poziom w organizacji hipertekstowej stanowi Baza wiedzy, istnieje ona tylko w znaczeniu umownym, nie jest uwzględniana w schemacie organizacyjnym przedsiębiorstwa. Każdy z trzech poziomów w organizacji hipertekstowej pozostaje w ścisłym związku z pozostałymi. Dysfunkcyjność lub brak któregoś

158 z nich automatycznie zmniejsza efektywność całego systemu zarządzania wiedzą i organizacją jako całością [Grudzewski i Hejduk 2001, s. 51-52].

7.2.2. Czynniki kształtujące strukturę organizacyjną

Jako czynniki wpływające na strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa i sta- nowiące istotne uwarunkowania jej zmian, określane mianem czynników struk- turotwórczych, wymienić można następujące [Lachowicz i Zakrzewska-Bielaw- ska 2010, s. 26]: • strategię przedsiębiorstwa, • czynniki zewnętrzne, tj. bliższe i dalsze otoczenie przedsiębiorstwa, • czynniki wewnętrzne: wiek i wielkość organizacji, technologię, tradycję i kulturę organizacyjną, warunki ekonomiczno-finansowe, poziom kwali- fikacji pracowników, władzę i poglądy kierownictwa, stopień dywersyfikacji produkcji, itp. Istotnym czynnikiem kształtującym organizację jest jej strategia organizacyjna. Za Mintzbergiem [1990] stwierdzić można, że zmiana strategii wpływa na zmiany w strukturze organizacyjnej firmy i odwrotnie, zmiany w strukturze organizacyjnej oddziałują na zmianę strategii. Najbardziej optymistyczna i pożądana jest oczywiście przyjęta przez organi- zację strategia rozwoju. W tej strategii wyróżnić można: strategię wzrostu, sta- bilizacji, redukcji i restrukturyzacji [Pierścionek 2003, s. 281]. Wzrost osiągnąć można metodą wewnętrzną (wzrost potencjału przez inwestycje rzeczowe czy osobowe) lub metodą zewnętrzną (fuzje, przejęcia, alianse strategiczne, czy formy współpracy przedsiębiorstw, jak np. klastry). Metodą wewnętrzną rozwoju i wzrostu firmy są działania o charakterze restrukturyzacyjnym zwane działania- mi naprawczymi. Działania takie to np. nastawienie na procesy, rozwój marketingu i sprzedaży, łączenie komórek organizacyjnych, decentralizacja zarządzania czy outsourcing [Zakrzewska–Bielawska 2008, s. 72]. Za Glinką [2006, s. 43] przywołać można trojaki wpływ strategii organizacji na jej strukturę: • wyznacza zadania dla organizacji mogące doprowadzić do zmiany struktury, • wpływa na wybór technologii, procedur i ludzi w organizacji, • określa konkretne otoczenie dla funkcjonowania organizacji.

159 Otoczenie organizacji jest jednym z najbardziej wpływających na organizację czynników strukturotwórczych. Istnieje konieczność dostosowania organizacji do środowiska działania. Otoczenie należy analizować w aspekcie jego zmienno- ści. Otoczenie stabilne (niewielka niepewność w działaniu) umożliwia scentralizowanie i sformalizowanie struktury i budowanie jej w modelu mechanistycznym (cechy szerzej opisane w poprzednim rozdziale). Otoczenie burzliwe organizacji, np. w okresie dużego postępu technologicznego w branży czy podczas gwałtow- nych zmian społecznych, wymaga szybkiego reagowania na zmiany otoczenia. Sprawdzają się tutaj organizacje o elastycznej strukturze, tj. budowane w modelu organicznym. Kolejną cechą otoczenia jest jego złożoność. Otoczenie proste jest wtedy gdy rezultatem działań przedsiębiorstwa są proste produkty czy usługi które nie wy- magają wiedzy specjalistycznej. Jeżeli produkty firmy będą bardziej złożone jak, np. aplikacje informatyczne, wówczas struktura powinna zmieniać się w kierunku decentralizacji, z uwagi na rozległość wiedzy, jaką muszą posiadać pracownicy zaangażowani w proces produkcji i co za tym idzie dużą liczbę pracowników o takim potencjale intelektualnym. Czynnikiem strukturotwórczym jest również wielkość i wiek organizacji. Organizacja poprzez nabywane doświadczenie, dochodzi do rutyny, polegającej na powtarzaniu stosowanych rozwiązań co powoduje zwiększenie formalizacji struktury. Wielkość organizacji powoduje, że często duże organizacje przyjmują strukturę mechanistyczną. Istotnym czynnikiem wpływającym na strukturę organizacji jest także stosowana przez organizację technologia. Wpływ tego czynnika bardzo wyraźnie rysuje się w ostatnim okresie tzw. ”nowych technologii”. Wpływają one na kształt i rozmiary dzisiejszych przedsiębiorstw. Niespotykany wcześniej rozwój komunikacji (szybkość i powszechna dostępność rozwiązań), zasadniczo wpływa na „wy- szczuplanie firm”. Organizacje stosując rozwiązania z obszaru lean managemen- tu, rezygnują z części tradycyjnie wykonywanych działań i procesów, powierzając je do wykonania na zasadzie outsourcingu podmiotom zewnętrznym. Najczęściej przekazywane procesy to: rachunkowość, usługi biurowe, utrzymanie IT, badania i rozwój. Należy nadmienić, że efektywność organizacji wiąże się ze wzajemnym dostosowaniem technologii i struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa (firmy).

160 Im większa jest standaryzacja technologii to tym większa może być standaryzacja struktury [Glinka i Hansel 2006, s. 52-54]. Jako czynniki zewnętrzne wpływające na zmiany w organizacji wskazać moż- na powszechne współdziałanie w biznesie, którego przejawem w różnych for- mach jest np. organizacja sieciowa. Sieć jest tu rozumiana jako system połączeń pomiędzy ludźmi lub jednostkami organizacyjnymi tworzony w celu wymiany informacji, pomysłów (idei) oraz zasobów. Istnienie sieci wymusza wprowadzenie do struktury powiązań poziomych. Powiązania takie dają możliwość zde- centralizowanego planowania i kontroli elementów sieci oraz wymiany zasobów i idei. W organizacjach takich minimalizowana jest hierarchiczność i występuje mniejsze scentralizowanie. Najbardziej w tego typu organizacjach sprawdzają się struktury procesowe, macierzowe czy projektowe, oraz nowoczesne rozwiązania jak struktura wirtualna czy fraktalna. Chcąc poszerzyć obraz relacji między strukturą organizacyjną a zmiennymi na nią oddziałującymi, warto odnieść czynniki do parametrów struktury, tj. cech strukturalnych organizacji. Parametry struktury stanowią swoiste uniwersal- ne strukturalne, za pomocą których można poznać, opisać i scharakteryzować strukturę organizacyjną każdej organizacji. Pod wpływem różnych czynników przybierają one niepowtarzalną postać, decydując o indywidualności organizacji [Grajewski 2007, s. 18-21]. Na Rysunku 7.4. pokazano współzależność czynników kształtujących struk- turę organizacyjną.

161 Rysunek 7.4. Główne zależności czynników kształtujących strukturę organizacyjną.

Ustrój państwa Rynek dostawców Potencjał społeczny

Warunki ekonomiczne Rynek odbiorców Technika Zasoby ludzkie Zasoby materialne Zasoby nansowe

OTOCZENIE FIRMY ZASOBY FIRMY

STRATEGIA FIRMY

Zasobty ludzkie Zasobty nansowe

Struktura dynamiczna

Struktura statyczna

Struktura aparatu Struktura aparatu produkcyjnego zarządzania i usługowego

Źródło: [Czermiński i inni 2001, s. 202].

Badania nad wpływem czynników kształtujących strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa przynoszą różne wyniki. Nie pozwalają jednakże na przypi- sywanie jakiemukolwiek czynnikowi strukturotwórczemu dominującego znaczenia. Okazuje się, że struktura organizacyjna powstaje pod wpływem róż- nokierunkowego i realizowanego z różną siłą oddziaływania wielu czynników. Uzasadnia to stwierdzenie, że skuteczność poszukiwań optymalnych rozwiązań strukturalnych często mieści się w granicach efektywności wyznaczonej stosowaniem metod prób i błędów.

7.2.3. Wielowymiarowość struktury organizacyjnej

Koncepcja opisu wymiarów struktury organizacji w celu ich analizy, w sposób najbardziej szeroki określona została przez badaczy z Uniwersytetu Aston w Bir- mingham i powszechnie określana jest jako tzw. Szkoła Astońska. Od tego czasu określone przez tą koncepcję pięć wymiarów struktury znalazło powszechne zastosowanie w pracach wielu badaczy i praktyków. Owe pięć wymiarów organizacji to [Lachowic i Zakrzewska-Bielawska 2010, s. 24-25]:

162 • konfiguracja (kształt struktury ról i pozycji organizacyjnych, grupowanie zadań, usytuowanie oraz liczba i rodzaj pionów, komórek, stanowisk pracy, a także poziomów hierarchicznych, rozpiętość zarządzania), • centralizacja (podział władzy i uprawnień, autonomia poszczególnych szczebli, przestrzeń decyzyjna), • specjalizacja (podział zadań oraz stopień wykorzystania wiedzy i umiejęt- ności fachowych pracowników), • koordynacja/standaryzacja (integrowanie podzielonych zadań), • formalizacja (wzory, przepisy regulujące postępowanie w organizacji zawarte w dokumentach organizacyjnych. Wymiary koordynacji i specjalizacji wpływają na kooperacyjne relacje we- wnątrz struktury, tj. wynikające z podziału pracy. Wymiary zaś centralizacji i formalizacji wpływają na relacje koordynacyjne, tj. takie, które są skutkiem podziału władzy w firmie [Błaszczak 2006, s. 49]. Konfiguracja określa kształt struktury i rozdrobnienie organizacyjne. Przed- stawia ona usytuowanie oraz liczbę i rodzaj jednostek organizacyjnych i szczebli zarządzania. Charakteryzuje się poprzez stopień rozbudowania i rozdrobnienia organizacji oraz przez spiętrzenie hierarchii organizacyjnej, a także wskaźnik roz- piętości kierowania. Myślenie o organizacjach jako o hierarchiach jest bardzo naturalne, a jej występowanie jest czymś oczywistym. Hierarchia jest immanentną cechą świata przyrodniczego (kolejność zaspokajania potrzeb żywieniowych czy prokreacyjnych przez zwierzęta) oraz życia społecznego polegająca na zapewnieniu jednostkom i grupom zdominowanie innych poprzez przydzielenie władzy formalnej i autorytetu. Posiadany autorytet na danym stanowisku daje osobie je piastującej określone uprawnienia do wpływania na osoby, które przed nią odpowiadają, np. wyda- wania poleceń, karania czy nagradzania. Kiedy każde stanowisko w organizacji zostanie podporządkowane jakiemuś innemu, wówczas w komunikacji pionowej, jednostki umieszczane wyżej mogą gromadzić informacje przychodzące od wszystkich jednostek z niższych poziomów organizacji oraz mogą nimi kierować, nadzorować je, oraz w odpowiedni sposób je motywować. Cechą organizacji, związaną z określeniem hierarchii organizacyjnej i wiel- kością komórek organizacyjnych, jest rozpiętość kierowania. Definiuje się ją jako liczbę pracowników podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi. Rozpię-

163 tość kierowania wyznacza wielkość komórki organizacyjnej. Istnieje ścisła zależ- ność między rozpiętością kierowania a liczbą szczebli zarządzania. Przy tej samej liczbie pracowników każdorazowe zwiększenie rozpiętości kierowania oznacza zmniejszenie liczby szczebli i na odwrót. Niewielka rozpiętość kierowania umoż- liwia instruowanie i bieżącą kontrolę. Sprawdza się to w przypadku zarządzania personelem o małych umiejętnościach i niewielkim doświadczeniu. Rozróżnia się trzy rodzaje rozpiętości kierowania: • rzeczywistą (faktyczną) – określa ilość podwładnych podległych danemu kierownikowi, którymi faktycznie on kieruje, • formalną – wskazuje liczbę podwładnych podległych danemu kierownikowi określoną na podstawie obowiązujących w organizacji dokumentów, • potencjalną – wyznaczona przez liczbę pracowników, jakimi kierownik może sprawnie kierować. W idealnej organizacji powyższe trzy rodzaje rozpiętości kierowania powinny się pokrywać. Przy tej samej wielkości dwóch organizacji więcej szczebli bę- dzie w tej, w której rozpiętość kierowania będzie mniejsza i odwrotnie. Zasięg kierowania stanowi liczba wszystkich podwładnych określonego kierownika (pośrednich i bezpośrednich). Zasięg kierowania w odróżnieniu od rozpiętości jest nieograniczony. Hierarchia organizacyjna jest konsekwencją „nakładania się na siebie” zasady nieograniczonego zasięgu i ograniczonej rozpiętości kierowania. Centralizację jako wymiar struktury organizacyjnej określić można, jako sto- pień przekazywania na niższe szczeble organizacyjne uprawnień decyzyjnych. Stanowiskom kierowniczym różnego szczebla przypisuje się formalne uprawnienia decyzyjne wraz z formalnym zakresem odpowiedzialności. Według Griffina [1996, s. 350] centralizacja to proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu u menedżerów wyższych szczebli, decentralizacja natomiast jest procesem delegowania władzy i autorytetu w organizacji ku menedżerom niższych szczebli. Centralizacja i decentralizacja nie stanowią w projektowaniu organizacji alternatywnych modeli. Żadna organizacja nie jest w pełni ani scentralizowana, ani zdecentralizowana. Określone funkcje mogą być w przedsiębiorstwie w okre- ślonym stopniu scentralizowane albo względnie zdecentralizowane. W praktyce występować muszą mieszane rozwiązania wymiaru centralizacji. Decyzje strategiczne powinny być przypisane do najwyższych stanowisk kierowniczych, na-

164 tomiast decyzje taktyczne i operacyjne powinny być przedmiotem delegowania na niższe szczeble organizacji. Kształtowanie stopnia centralizacji zależy od: • rozmiarów organizacji (im większa organizacja tym mniej centralizacji), • stabilności otoczenia (im bardziej stabilne tym większa centralizacja), • umiejętności pracowników (im wyższe tym niższa centralizacja), • przepływu informacji (im szybszy przepływ i przetwarzanie informacji tym większa możliwość centralizacji z uwagi na wyspecjalizowany personel w centrali). Z uwagi na cel opracowania wymiary socjalizacji, koordynacji i formalizacji nie będą przedmiotem szczegółowej analizy.

7.2.4. Zmiana struktury organizacyjnej w PKS POLONUS S.A. i jej efekty – analiza empiryczna

7.2.4.1. Cel i zakres badań

Głównym celem badania było wskazanie w jakim stopniu zmiany w strukturze organizacyjnej, analizowane w wymiarach konfiguracji i centralizacji, mogą wpłynąć na wzrost efektywności w prowadzonej przez PKS POLONUS S.A. działalności gospodarczej. Jako postawione problemy badawcze określono konieczność ciągłych zmian struktury organizacyjnej badanej Spółki, wskazanie przyczyny i celów takich zmian, ich istoty oraz wpływu nowych technologii na te zmiany. Za parametry badawcze, stanowiące wielkość opisu, przyjęto dwa spo- śród wymiarów struktury organizacyjnej. Konfigurację określoną poprzez ilość i przestrzenne rozmieszczenie komórek i pionów organizacyjnych, rozpiętość kierowania oraz etatyzację na stanowiskach kierowniczych. W wymiarze centralizacji dokonano analizy uprawnień decyzyjnych wszystkich szczebli zarządzania oraz ocenę wykorzystania tych uprawnień. Jako parametry oceny porównawczej przyjęto wskaźniki efektywnościowe w postaci przychodów, kosztów, wyników na poszczególnych rodzajach działalności, powszechnie stosowane w branży transportowej, wskaźniki eksploatacyjne (przychód i koszt na kilometr przebiegu), posiadane zasoby ludzkie oraz zwiększenie funkcjonalności struktury organizacyjnej i kreowanie rozwiązań innowacyjnych. Zakres czasowy analizy badaw-

165 czej obejmował lata 2013 i 2014. W okresie tym nastąpiły zmiany organizacyjne, czego odzwierciedleniem była zmiana regulaminu i schematu organizacyjnego. Podstawowymi źródłami informacji w procesie badawczym były dokumenty wewnętrzne o charakterze planistycznym, organizacyjnym i sprawozdawczym: Statut Spółki, Regulamin Zarządu Spółki, Regulaminy Organizacyjne (obowią- zujący od 20 maja 2013r. oraz obowiązujący od 7 stycznia 2014r.), plany rzeczowo-finansowe na 2014 i 2015 r., Plany Strategiczne Spółki na lata 2012-2014 oraz na lata 2015-2017, zakresy czynności dla poszczególnych stanowisk pracy, upo- ważnienia i udzielone pełnomocnictwa, Uchwały Zarządu Spółki oraz Sprawoz- danie Zarządu Spółki z działalności za lata 2013 i 2014. W podejściu badawczym zastosowano metodykę diagnostyczną analizy wy- miarów struktury organizacyjnej. Zgodnie z jej założeniami empiryczne prace badawcze rozpoczęto od rejestracji (dokumentowania) zjawisk będących przedmiotem badania. Zgodnie z metodyką postępowania, drugim i najbardziej pra- cochłonnym krokiem była analiza diagnostyczna zebranego materiału. W toku analizy diagnostycznej nastąpiła analiza przestrzennego rozmieszczenia komórek organizacyjnych, analiza i ocena zależności hierarchicznych, roz- piętości kierowania oraz analiza i ocena rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i stopnia ich wykorzystania. Na etapie analizy zdiagnozowano już szereg błędów struktury organizacyjnej. Przy diagnozowaniu błędów starano się stwierdzić przyczyny leżące u podstaw nieprawidłowości. Służyło to do zaproponowania struktury optymalnej, projek- towanej zgodnie z wytyczonymi celami strategicznymi Spółki, z założeniem poprawy jej efektywności. Projekt struktury optymalnej i analiza jego konfiguracji i centralizacji przedstawiona została w rekomendacjach badawczych.

7.2.4.2. Charakterystyka PKS POLONUS S.A.

Przedsiębiorstwo Komunikacji Samochodowej „POLONUS” w Warszawie S.A. jest Jednoosobową Spółką Skarbu Państwa utworzoną 1 lutego 2011 r. w wyniku komercjalizacji przedsiębiorstwa państwowego. Spółka prowadzi następują- ce rodzaje działalności: • działalność przewozowa na którą składają się: przewozy dalekobieżne (linie pow. 150 km), przewozy lokalne (linie do 100 km), przewozy okazjo-

166 nalne (tzw. wynajmy autokarów), przewozy zamknięte (dzieci do szkół, pracowników do zakładów pracy), działalność naprawcza prowadzona we własnych stacjach obsługi. • działalność dworcowa – administrowanie własnym dworcem autobusowym (największym w aglomeracji warszawskiej) i częściowe zarządzanie jednym z dworców komunalnych w Warszawie oraz sprzedaż biletów w kanale internetowym. • działalność administracyjna, na którą składa się wynajem własnych nie- ruchomości, o charakterze biurowym, usługowym, magazynowym, powierzchni pod parkingi i powierzchni pod reklamy. • działalność noclegowa – własny „Hostel Zachodni”, tzw. nieskategoryzo- wane usługi noclegowe. Biorąc pod uwagę znaczenie działalności przewozowej w Spółce, tj. angażo- wane przez nią zasoby ludzkie i rzeczowe, udział w przychodach oraz genero- waną stratę, bardziej szczegółowo opisano tą działalność i rynek na jakim ona funkcjonuje. Charakterystyka rynku na jakim Spółka prowadzi działalność przewozową, polega na znacznym przeregulowaniu tej działalności. Działalność ta prowadzona jest na podstawie zarówno przepisów Unii Europejskiej oraz prawa krajowego. Z jednej strony przewozy regularne osób w komunikacji drogowej to działalność regulowana, wprowadzająca wysokie mierniki staranności w zakresie prowadzonej działalności, z drugiej strony jest to otwarty rynek konkurencji o bardzo niskim progu wejścia. Gdy podmiot gospodarczy (osoba fizyczna – kierowca) posiada jeden środek transportu typu bus o wartości kilku tysięcy złotych, wystarczy to by prowadzić przewozy pasażerskie i stanowić konkurencję dla dużych podmiotów gospodarczych. Konkurencja taka ma często charakter nieuczciwy, polegający na nieprzestrzeganiu rozkładów jazdy, braku fiskalizacji biletów, czy nie stosowaniu norm czasu pracy kierowców. W okresie badań PKS POLONUS posiadał opracowany i zatwierdzony przez Radę Nadzorczą Plan Strategiczny na lata 2012 i 2014 i na lata 2015-2017. Mini- sterstwo Skarbu Państwa wyznaczyło do realizacji przez Spółkę cele krótkoter- minowe, obejmujące okres jednego roku działalności oraz cele długoterminowe pokrywające się z perspektywą strategiczną. Przyjęty system zarządzania przez

167 cele przekłada się na projektowane roczne plany rzeczowo finansowe, plany strategiczne oraz ocenę Zarządu z realizacji wskazanych celów. Cele długoterminowe (te same dla obydwu perspektyw strategicznych) • utrzymanie pozycji rynkowej w zakresie przewozów regularnych z jedno- czesną poprawą rentowności tych przewozów. • dostosowanie ilości i parametrów taboru do potrzeb rynku. • optymalizacja zużycia paliwa w Spółce. • restrukturyzacja majątku trwałego Spółki - sprzedaż dwóch nieruchomo- ści. Cele krótkoterminowe ustalone na 2014 r.: • poprawa działalności podstawowej ze szczególnym uwzględnieniem dzia- łalności przewozowej (poprawa rentowności na działalności przewozowej o 5% w stosunku do roku poprzedniego). • zmniejszenie kosztów wydziałowych w działalności przewozowej, poprzez zmniejszenie zatrudnienia na skutek działań restrukturyzacyjnych (zmniejszenie kosztów wydziałowych w komunikacji dalekobieżnej o 10%). • Wdrożenie systemu informatycznego Centralnego Systemu Sprzedaży Bi- letów CSSB (ten sam cel na 2014 i 2015 r.).

7.2.4.3. Zmiany w sektorze przewozów dalekobieżnych w Polsce

Okres ostatnich lat funkcjonowania rynku przewozów dalekobieżnych w Pol- sce to zmiana jakościowa, wynikająca z wejścia w 2011 r. na rynek firmy Polski- Bus.com, należącej do Souter Holdings Poland, będącego w grupie brytyjskiego funduszu inwestycyjnego. Pojawienie się tak dużego i intensywnie inwestujące- go przewoźnika spowodowało kłopoty w obszarze przewozów dalekobieżnych innych przewoźników, w szczególności PKS-ów, ale również firm prywatnych na części linii pokrywających się z Polskim Busem. Z obserwacji rynku wynika, że w krótkim czasie spora część firm rezygnuje z kursowania na trasach, na któ- rych funkcjonuje PolskiBus. W ciągu niespełna 3 lat działalności w Polsce firma ta przewiozła już 6 mln pasażerów. Aktualnie w Polsce można wyróżnić trzy modele funkcjonowania firm przewozu osób w komunikacji dalekobieżnej, do których zaliczają się:

168 • Model I „Nowa jakość usług” – model biznesowy, znany jako yield management (z ang. zarządzanie rentownością), który z powodzeniem od lat wykorzystują sieci hoteli oraz tanie linie lotnicze. Jest to aktywne zarzą- dzanie cenami biletów i dochodami, połączone z agresywną promocją. Najtaniej sprzedawane są pojedyncze bilety kupowane z dużym wyprzedzeniem i na mało popularne trasy, • Model II „Tradycyjny” – wszystkie działające PKS-y oraz dwa najwięk- sze podmioty rynkowe Mobilis i Arriva funkcjonują w tradycyjny sposób (liderzy w oparciu o przejęte Przedsiębiorstwa Komunikacji Samochodo- wej), koncentrując swoje działania na rynkach lokalnych (w przewozach dalekobieżnych mają komunikację pośpieszną tzw. wieloprzystankową) – z zastrzeżeniem, że dwaj najwięksi gracze próbują już punktowo wdrożyć Model I, • Model III „Specjalizacja” – ten model, funkcjonujący na terenie całej Polski, dotyczy małych podmiotów, które wyspecjalizowały się w obsłudze pojedynczych linii dalekobieżnych.

7.2.4.4. Analiza wymiarów strukturalnych w PKS POLONUS S.A.

Badaniu i analizie poddano strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa w odniesieniu do dwóch wymiarów: konfiguracji i centralizacji. Dla przeprowadzenia diagnozy i oceny zmian struktury organizacyjnej w wymiarze konfiguracji dokonano analizy struktury organizacyjnej przed zmianami tj. struktury istniejącej w 2013 r. Do przeprowadzenia tej analizy wykorzystano dokumentację w postaci regulaminu organizacyjnego wraz ze schematem organizacyjnym stan na 2013 r. oraz plan etatów na 2013 r. Następnie dokonano takiej samej analizy struktury organizacyjnej obowiązującej w 2014 r., w celu stwierdzenia, czy miała miejsce poprawa efektywności przedsiębiorstwa i czy zrealizowano zakładane cele strategiczne. Termin stanowisko kierownicze w dalszej części pracy rozumiany będzie również, jako stanowisko samodzielne, czy stanowisko funkcjonalnie związane z nadzorem nad innymi pracownikami, bez hierarchicznego podporządkowania. Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa w 2013 r. przedstawiono na Rysunku 7.5.

169 Rysunek 7.5. Schemat organizacyjny PKS POLONUS S.A. obowiązujący w 2013 r.

Źródło: opracowanie własne

Zgodnie ze schematem organizacyjnym w Spółce można wyodrębnić cztery piony organizacyjne: Dyrektora Technicznego, Dyrektora ds. Przewozów, Dyrek- tora Administracyjnego i Zarządu. W związku z faktem, że w Spółkach Skarbu Państwa Główny Księgowy ma usytuowanie i szereg ograniczeń identycznych jak Członek Zarządu, niewłaściwym było w wymiarze konfiguracji przestrzennej, zrównanie go w podporządkowaniu jak np. jednoosobowe stanowisko pracy in- spektor ds. BHP. W wymiarze konfiguracji struktura organizacyjna zawierała 29 komórek organizacyjnych: • 4 komórki w pionie Dyrektora Technicznego, • 8 komórek w pionie Dyrektora ds. Przewozów,

170 • 6 komórek w pionie Dyrektora Administracyjnego, • 11 komórek organizacyjnych w pionie Zarządu. W 2013 r. plan etatów w przedsiębiorstwie wynosił 397, w tym 61 etatów na stanowiskach kierowniczych. Liczba etatów ogółem w tym na stanowiskach kierowniczych w poszczególnych pionach wynosiła: • w pionie Dyrektora Technicznego 66 etatów w tym 17 kierowniczych, • w pionie Dyrektora ds. Przewozów 271 etatów w tym 25 kierowniczych, • w pionie Dyrektora Administracyjnego 36 etatów w tym 7 kierownicze, • w pionie Zarządu 24 etatów w tym 12 kierowniczych. Analiza struktury organizacyjnej wg. kryterium rozpiętości kierowania wskazuje na duże różnice w rozpiętości kierowania w poszczególnych pionach. W pionie Dyrektora ds. Przewozów było 271 etatów tj. 68,3% wszystkich etatów w przedsiębiorstwie. W pionie tym wyodrębniono 25 stanowisk kierowniczych, co stanowiło 43, 1% wszystkich stanowisk kierowniczych. Analiza wykazała istnienie kilku komórek organizacyjnych z 2-3 osobową obsadą (Dział Controlingu, Biuro Podróży Polonus, Dział Marketingu). W tych komórkach kierownicy nie wykonywali typowych funkcji kierowniczych, a partycypowali w wykonywaniu zadań operacyjnych komórki, tak jak inni pracownicy. Nie wykorzystanie potencjalnej rozpiętości kierowania było istotnym błędem w wymiarze konfiguracji struktury organizacyjnej. W przypadku natomiast Dyrektora ds. Przewozów roz- piętość kierowania była nadmierna. Ponadto skupia on w swoim nadzorze bardzo różne komórki w wymiarze funkcjonalnym, co powodowało rozproszenie wymiaru specjalizacji. Oprócz komórek typowo przewozowych odpowiadających za realizację usługi przewozu osób, nadzorował on również komórkę marketingu świadczącą usługi na rzecz całego przedsiębiorstwa, komórkę wsparcia (rozliczenia przewozów) oraz, dworzec autobusowy, co w ogóle nie było powiązane funkcjonalnie z usługą przewozową Spółki. Również rozpiętość kierowania nad komórkami podległymi Zarządowi po- wodował powstanie pewnej fikcji organizacyjnej. Faktycznie, bowiem Zarząd koncentrował się na zarządzaniu strategicznym i wypełnianiem bardzo biurokra- tycznych działań związanych z obsługą Rady Nadzorczej i Ministerstwa Skarbu Państwa. Nadzór nad tymi komórkami był tylko nominalny.

171 Konfiguracja omawianej struktury organizacyjnej i zależności występujące pomiędzy komórkami i pionami wskazują, że była ona mocno uhierarchizowana, miała mechanistyczny charakter w modelu typowo liniowym. Badanie i analizę struktury organizacyjnej obowiązującej w 2014 r., przeprowadzono w tracie planowania głębokich zmian struktury organizacyjnej przedsię- biorstwa i opracowywania nowej strategii Spółki na lata 2015-2017 tj. według stanu na grudzień 2014 r. Przy sporządzaniu analizy i diagnozy struktury organizacyjnej wykorzystano dokumentację w postaci regulaminu organizacyjnego wraz ze schematem organizacyjnym oraz plan etatów. Zgodnie ze schematem organizacyjnym można było wyodrębnić sześć pionów organizacyjnych: Dyrektora Technicznego, Dyrektora ds. Przewozów, Dyrektora Administracyjnego, Dyrektora Ekonomicz- nego - Głównego Księgowego, Dyrektora ds. Sprzedaży i Rozwoju i Zarządu. Pion Zarządu w stosunku do poprzedniego schematu, został odchudzony o komórki księgowości, controlingu, IT i miał charakter infrastruktury sztabowej. Zwiększe- niu uległa natomiast rozpiętość kierowania Zarządu poprzez utworzenie pięciu pionów zarządzanych przez Dyrektorów, podległych bezpośrednio Zarządowi. Schemat organizacyjnej w 2014 r. przedstawiono na Rysunku 7.6.

Rysunek 7.6. Schemat organizacyjny PKS POLONUS S.A. obowiązujący w 2014 r

Źródło: opracowanie własne

172 W wymiarze konfiguracji struktura organizacyjna zawierała 22 komórki organizacyjne z tego: • 5 komórek w pionie Dyrektora ds. Przewozów, • 3 komórki organizacyjne w pionie Głównego Księgowego, • 3 komórki w pionie Dyrektora Administracyjnego, • 4 komórki w pionie Dyrektora Technicznego, • 2 komórki w pionie Dyrektora ds. Sprzedaży i Rozwoju, • 5 komórek organizacyjnych w pionie Zarządu. W 2014 r. plan etatów w przedsiębiorstwie wynosił 361 etatów, w tym 52 etaty na stanowiskach kierowniczych. Wielkości i strukturę zatrudnienia w tym na poszczególnych szczeblach za- rządzania w latach 2013-2014 przedstawiają dane zawarte w Tabeli 7.5.

Tabela 7.5. Stan etatów w poszczególnych komórkach organizacyjnych w latach 2013-2014 Pion Stanowisko Przed zmianami Po przeprowadzo- organizacyjnymi nych zmianach organizacyjnych Dyrektor Administra- Dyrektor 1 1 cyjny Stanowiska kierownicze 6 8 Pozostali 29 62 Łącznie 36 71 Dyrektor ds. Prze- Dyrektor 1 1 wozów Stanowiska kierownicze 24 12 Pozostali 246 207 Łącznie 271 220 Dyrektor ds. Sprzeda- Dyrektor 1 ży i Rozwoju Stanowiska kierownicze 2 Pozostali 7 Łącznie 11 Dyrektor Techniczny Dyrektor 1 1 Stanowiska kierownicze 16 12 Pozostali 49 39 Łącznie 66 52

173 Główny Księgowy Dyrektor 1 Stanowiska kierownicze 4 Pozostali 7 Łącznie 12 Zarząd Zarząd 2 2 Stanowiska kierownicze 12 5 Pozostali 8 1 Łącznie 24 8 Ogółem z tego: Stanowiska kierownicze 61 52 Najwyższy szczebel zarzą- 2 2 dzania Średni szczebel zarządzania 4 5 Najniższy szczebel zarzą- 55 46 dzania Łącznie 397 361 Źródło: opracowanie własne na podstawie danych ze sprawozdań z działalności PKS POLONUS.

Analiza zatrudnienia wykazała zmniejszenie zatrudnienia o 36 osób z tego zmniejszyło się zatrudnienie pracowników na stanowiskach kierowniczych naj- niższego szczebla o 9 osób. Zmniejszenie zatrudnienia w tej grupie osiągnięto poprzez wprowadzone zmiany organizacyjne w działalności naprawczej oraz w organizacji działalności przewozowej. Przyjęta w 2014 r. struktura organizacyjna w opinii Zarządu miała odejść od struktury hierarchicznej na rzecz struktury procesowej. Zadania poszczególnych pionów organizacyjnych były bardziej wyspecjalizowane, mocno powiązane z jednorodnymi procesami realizowanymi przez te piony: • Pion Dyrektora Przewozów – proces przewozów, zapewnienie klientowi usługi transportu drogowego. • Pion Dyrektora Technicznego – proces techniczny, zapewnienie sprawnego taboru. • Pion Dyrektora Administracyjnego – proces zarządzania komercyjnego i utrzymania zasobów nieruchomościowych, w tym Dworcem Autobuso- wym, jako funkcją bezpośrednio powiązaną z nieruchomościami Spółki,

174 • Pion Dyrektora ds. Sprzedaży i Rozwoju – proces sprzedaży i rozwoju, tworzenie nowych kanałów dystrybucji biletów, korzystanie z nowych technologii, w tym własnych systemów sprzedaży internetowej, marketing na rzecz wszystkich działalności Spółki, w tym w mediach społecznościo- wych jak Facebook i strony internetowe. • Pion Dyrektora Ekonomicznego – proces ekonomiczny, wsparcie pozo- stałych procesów usługami księgowo–kadrowymi oraz kontroling finansowy na rzecz wszystkich zainteresowanych w Spółce. W 2014 r. Spółka zakończyła proces tworzenia nowego Działu Sprzedaży i Marketingu. W jego skład weszły dotychczasowe komórki Dział Marketingu i Biuro Podróży POLONUS. Nowy dział podporządkowany został nowo utwo- rzonemu stanowisku Dyrektora ds. Sprzedaży i Rozwoju. Celem nadrzędnym tej zmiany było przeorientowanie działań Spółki w zakresie podstawowej działal- ności, jaką stanowią przewozy regularne osób na zwiększenie sprzedaży i polep- szanie komunikacji marketingowej z rynkiem. Miała to być zmiana podejścia, z dotychczasowego produktowego (wykonanie przewozów) na sprzedażowe tj. dostarczenie nabywcy określonej wartości. Dział ten miał wykorzystywać nowoczesne narzędzia sprzedażowe oraz dokonywać bieżących i okresowych analiz sprzedaży na poszczególnych liniach i węzłach komunikacyjnych, celem podejmowania szybszych decyzji w bardzo turbulentnym otoczeniu działalności przewozowej. Kolejnymi zadaniami tego pionu było polepszenie sprzedaży biletów w sieci agencyjnej oraz wsparcie marketingowe działalności przewozowej i pozo- stałych działalności Spółki. Włączenie dotychczasowego Biura Podróży w skład nowego Działu Sprzedaży i Marketingu, miało na celu większe zaangażowanie pracowników tej komórki, w akwizycję oferty wynajmu autokarów. W 2014 r. na- stąpił wzrost liczby tych wynajmów w stosunku do 2013 r. o 15% i odpowiednio powiększył się przychód z tej działalności o 6%. Dyrektor ds. Sprzedaży i Rozwo- ju był odpowiedzialny za kreacje nowych produktów, w tym sprzedaży biletów autobusowych obcym przewoźnikom, za pośrednictwem nowoczesnej platformy sprzedażowej (CSSB). Do upowszechnienia i rozwoju tego innowacyjnego narzę- dzia technologii internetowej, w pionie Dyrektora ds. Sprzedaży umiejscowiono Dział Informatyki. Dział ten wcześniej odpowiedzialny był wyłącznie za utrzymanie zasobów informatycznych Spółki, a po zmianie zajmował się kreowaniem i implementacją najnowszych rozwiązań z zakresu IT. Procesowe ujęcie sprzeda-

175 ży i marketingu w jednym dziale nie było do końca zrealizowane. Wynajem lokali i powierzchni w ogóle nie był wspierany działaniami marketingowymi a całością działań wyłącznie sprzedażowych zajmowali się pracownicy Działu Administra- cyjnego, o długim stażu pracy w Spółce. W pionie Dyrektora Administracyjnego nastąpiła zmiana zakresu działania, poprzez podporządkowanie mu, Działu Dworców Autobusowych (wcześniej w pionie Dyrektora ds. Przewozów). Takie przyporządkowanie bezpośrednio powiązane było z procesem zarządzania i utrzymania nieruchomości wykorzystywanymi przez Dworzec Autobusowy. Było to działalnie w kierunku lepszej specjalizacji i segmentacji poszczególnych rodzajów działalności. Dzięki temu stworzono pełną ofertę zintegrowanych usług dworcowych dla pasażerów. Spo- wodowało to zmniejszenie ilości skarg, polepszenie wizerunku obiektu oraz nie- znaczne zwiększenie ilości przewoźników wjeżdżających na Dworzec (ok. 3%). Nie zmienił się zakres rozpiętości kierowania u Dyrektora Administracyjnego, ale poprzez zwiększenie ilości nadzorowanych pracowników zwiększeniu uległ znacznie zasięg kierowania. Zmiana z 2014 r. spowodowała w pionie Dyrektora Przewozów zmniejszenie rozpiętości kierowania nad komórkami z ośmiu do pięciu. Działanie to realizo- wało słuszny postulat specjalizacji i centralizacji uprawnień związanych wyłącz- nie z przewozami w jednym pionie organizacyjnym oraz zgodne było z procesowym charakterem przyjętych zmian. Dokonano istotnej zmiany w pionie Dyrektora Technicznego, która nie zna- lazła odzwierciedlenia w schemacie organizacyjnym. W maju 2014 r. połączono stacje obsługi (Piaseczno i Warszawa). Na skutek tego zlikwidowano serwis war- szawski, co dało podstawę do daleko idących zmian w organizacji pracy, zmniejszenia zatrudnienia i obniżenia kosztów wydziałowych. Formalna rozpiętość kierowania tego dyrektora była inna niż rzeczywista rozpiętość kierowania, któ- ra obejmowała dwie komórki organizacyjne zamiast czterech uwidocznionych w schemacie organizacyjnym. Zlikwidowano Sekcję Bezpieczeństwa Ruchu Dro- gowego a zatrudnionych w niej dwóch pracowników przeniesiono do głównej stacji obsługi w Piasecznie i podporządkowano jej kierownikowi. W 2014 r. na bazie Działu Księgowości, Kontrolingu oraz Spraw Pracowni- czych, utworzony został pion usług wsparcia – Dział Ekonomiczny, świadczący usługi wewnętrzne na rzecz pozostałych procesów. W związku z tym utworzono

176 stanowisko Dyrektora Ekonomicznego – Głównego Księgowego, co zgodne już było z istotną rolą Głównego Księgowego w Spółce Skarbu Państwa. Analiza wskazuje, że większość decyzji o charakterze operacyjnym została przekazana do kompetencji dyrektorów poszczególnych pionów organizacyjnych. Diagnoza ta znajduje odzwierciedlenie w zapisach regulaminu organizacyjnego. W zadaniach dyrektorów oprócz typowych zadań operacyjnych znalazły się zadania rozwojowe o cechach strategicznych. Przykładem takich zadań są: • Opracowywanie strategii marketingowej działalności przewozowej skorelo- wanej z planem strategicznym Spółki – Dyrektor ds. Sprzedaży i Rozwoju, • Projektowanie i uruchamianie nowych połączeń komunikacyjnych, ich zmiana i likwidacji – Dyrektor ds. Przewozów, • Podejmowanie działań związanych z kształtowaniem wizerunku Spółki zgodnie z przyjętą strategią Spółki - Dyrektor ds. Sprzedaży i Rozwoju, • Projektowanie kierunków rozwoju, wdrażanie i promocja rozwiązań technologicznych i organizacyjnych usprawniających dystrybucję i sprzedaż bi- letów miesięcznych i jednorazowych – Dyrektor ds. Sprzedaży i Rozwoju, • Zakup, sprzedaż i likwidację środków transportu zgodnie z celami Spółki – Dyrektor Techniczny. Na potrzeby badania struktury organizacji w wymiarze centralizacji przeprowadzono analizę dokumentacji w postaci uchwał Zarządu za lata 2013-2014. W 2013 r. Zarząd Spółki podjął 152 uchwały, z czego 32 uchwały (21%) miały charakter strategiczny, pozostałe 120 uchwały miały charakter taktyczny i operacyjny. Z tego 40 uchwał dotyczyło wystąpienia do Rady Nadzorczej i Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy o wyrażenie zgody na podjęcie określonych dzia- łań. W 2014 r. zarząd podjął 175 uchwał z tego tylko 43 uchwały (24,5%) miały charakter strategiczny. 132 Uchwały dotyczyły decyzji taktycznych i operacyjnych, z czego 28 uchwał uwarunkowanych było nadzorem właścicielskim, wyko- nywanym przez Ministra Skarbu. Charakter tych obligatoryjnych przepisów kompetencyjnych powoduje, że Zarząd zajmował się sprawami, które powinny być realizowane przez komórki specjalistyczne niższego szczebla. Do uchwał tych należy zaliczyć min. uchwały z zakresu zarządzania nieruchomościami, np. decyzje o wynajmie nieruchomo- ści. Przykładem takich decyzji jest uchwała Zarządu w sprawie „Wynajmu po-

177 mieszczenia biurowego o pow. 11,47 m2 w Piasecznie, zlokalizowanego na II p. w budynku w Piasecznie, którego wartość nie przekracza 10.000 Euro”. Wyniki analizy omawianej dokumentacji wskazują, że mimo delegowania uprawnień na poziom dyrektorów Spółki w Regulaminie Organizacyjnym, przedmiotem obrad Zarządu i podejmowanych uchwał, były działania operacyjne, któ- re powinny być rozstrzygane przez komórki specjalistyczne. Zarząd w dalszym ciągu dużo czasu poświęca podejmowaniu decyzji o charakterze operacyjnym, lub zajmuje się sprawami jednostkowymi, które nie mają zasadniczego wpływu na działalność przedsiębiorstwa. Spółka w analizowanym okresie posiadała i realizowała cele strategiczne zawarte w strategii opracowanej na lata 2012-2014 oraz w rocznych planach rzeczowo - finansowych. Głównym celem strategicznym Spółki było i jest: utrzymanie pozycji rynkowej w zakresie przewozów regularnych z jednoczesną poprawą ren- towności tych przewozów. Celem krótkoterminowym na 2014 r. było zmniejszenie kosztów wydziałowych w działalności przewozowej, poprzez m.in. zmniejszenie zatrudnienia, na skutek działań restrukturyzacyjnych (zmniejszenie kosztów wydziałowych w komunikacji dalekobieżnej o 10%) oraz poprawienie rentowno- ści tej działalności o 5%. Poprawa efektywności ekonomicznej działalności przewozowej odbywała się min. poprzez działania restrukturyzacyjne w tym zmiany organizacyjne. Do przeprowadzonych działań restrukturyzacyjnych w badanym okresie należy zali- czyć: • optymalizację działalności naprawczej poprzez połączenie dwóch stacji obsługi, • utworzenie Działu Sprzedaży i Marketingu i przyjęcie orientacji sprzeda- żowej w dziale przewozów, polegającej na dostarczaniu klientom wartości w miejsce samej usługi przewozowej (produktu), • zmiana organizacji pracy na stanowisku pracy operator przewozów (planowanie, organizowanie i nadzór nad praca kierowców), poprzez doposa- żenie stanowiska w nowe systemy informatyczne (Globtrak – lokalizacja pojazdów i monitoring zużycia paliwa, Veritum – uproszczenie rozliczenia czasu pracy kierowców). • rozwój własnego systemu sprzedaży biletów w Internecie, poprzez powią- zanie działu IT z pionem sprzedaży i marketingu.

178 Stopień realizacji celu głównego tj. poprawa rentowności działalności przewozowej m.in. poprzez zmniejszenie kosztów wydziałowych, obrazują osiągnięte wyniki na działalności przewozowe za lata 2013–2014. W Tabeli 7.6. przedstawiono wyniki działalności przewozowej w latach 2013–2014 w podziale na jednostki organizacyjne (Bazy) w tys. zł.

Tabela 7.6. Wyniki działalności przewozowej w latach 2013-2014 2013 2014 Wyszczególnienie Warszawa Piaseczno NDM Razem Warszawa Piaseczno NDM Razem PRZYCHO- A DY ZE 25607 8023 9175 42804 23389 7696 8526 39611 SPRZEDAŻY B Przebiegi 7587 2101 2680 12368 6799 2086 2476 11361 Przychody 1. 3,37 3,82 3,42 3,46 3,44 3,69 3,44 3,49 na km 2. Koszty na km 3,97 3,76 3,56 3,85 3,66 3,86 3,47 3,65 KOSZTY C 30125 7890 9540 47555 24862 8064 8590 41516 RAZEM: Koszty 1. 21932 5438 6938 34308 19065 5810 6586 31461 zmienne Koszty wy- 2. 6118 1802 1857 9777 4283 1757 1462 7502 działowe Koszty ogól- 3. 2075 650 745 3471 1514 497 543 2553 nozakładowe Wynik pozostałej D 148 52 36 236 540 131 44 714 działalności operacyjnej WYNIK E -4370 185 -330 -4515 -933 -237 -20 -1191 BRUTTO Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z planów rzeczowo- finansowych i sprawozdań finansowych PKS POLONUS.

Z analizy danych zawartych w Tabeli 7.6. wynikają następujące konkluzje: • W 2014 r. nastąpił spadek kosztów działalności przewozowej o 6 milio- nów złotych, co stanowi 13% poniesionych kosztów w 2013 r. Największą dynamikę zmniejszenia kosztów odnotowano w pozycji kosztów wydzia- łowych, zmniejszenie o 2,3 milionów złotych tj. o 23%. Analiza kosztów

179 wydziałowych wskazuje, że na zmniejszenie kosztów wydziałowych naj- większy wpływ miało zmniejszenie kosztów działalności naprawczej oraz kosztów ponoszonych z tytułu planowania, organizowania i nadzoru nad działalnością przewozową. Powyższe zmniejszenie kosztów wydziało- wych wynikało bezpośrednio z przeprowadzonych działań restrukturyzacyjnych w zakresie działalności naprawczej oraz organizacji działalności przewozowej i tym samym było implementacją celów strategicznych Spół- ki. • Odnotowano pozytywną zmianę polegającą na zwiększeniu efektywności operacyjnej tj. zmniejszeniu kosztów w przeliczeniu na 1 km zrealizowa- nej pracy przewozowej z 3,85 złotego w 2013 r. do 3,65 złotego w 2014 r. • W badanym okresie przychody z działalności przewozowej uległy zmniejszeniu o 3,2 milionów złotych, co stanowi 7%. Pozytywnym zjawiskiem jest to, że pomimo zmniejszenia przychodów ogółem, nastąpił wzrost przychodów na 1 km przebiegów z 3,46 złotego w 2013 r. do 3,49 złotego w 2014 r. • W badanym okresie nastąpiła poprawa efektywności ekonomicznej (finansowej), mierzona wielkością wyniku finansowego to jest różnicy po- między osiągniętymi wynikami (przychody), a wielkością poniesionych nakładów (koszty). W działalności przewozowej nastąpiło zmniejszanie straty brutto z 4,5 miliona złotych w 2013 r. do około 1,2 miliona w 2014 r. tj. poprawa o 3,3 miliona złotych. Reasumując można postawić tezę, że w analizowanym okresie odnotowano wzrost efektywności alokacji zasobów, tym samym nastąpił wzrost efektywności ekonomicznej działalności przewozowej realizowanej przez PKS POLONUS. Na- stąpiło to w okresie wyraźniej zmiany struktury organizacyjnej, zarówno w wymiarze jej konfiguracji tj. rozmieszczenia komórek organizacyjnych i rozpiętości kierowania w poszczególnych pionach i komórkach organizacyjnych. Dokonano również zmiany w wymiarze centralizacji powiązanej z większym specjalizo- waniem poszczególnych pionów organizacyjnych, celem przebudowy struktury w kierunku bardziej organicznym i procesowym.

* * * * *

180 Analiza struktury organizacyjnej w Spółce PKS POLONUS S.A. w wymiarach konfiguracji i centralizacji, w zakresie czasowym lat 2013 i 2014, pokazuje istotne zmiany tej struktury w badanych wymiarach. Przyczyną tych zmian było przede wszystkim dostosowanie organizacji i jej struktury do strategii Spółki i zmieniających się celów strategicznych. Cele te określone zostały w sposób for- malny przez właściciela, jakim jest Minister Skarbu Państwa. Dotyczyły poprawy efektywności ekonomicznej, zwłaszcza w obszarze kosztów wydziałowych wykonywanej komunikacji i poprawy jej rentowności. Kolejnym powodem zmian struktury organizacyjnej, była konieczność od- nalezienia się w turbulentnym otoczeniu nadpodaży usług na rynku regularnych przewozów dalekobieżnych w komunikacji autobusowej. Nastąpiło tutaj przeorientowanie strategii działania z produktowej, polegającej wyłącznie na zapewnieniu klientowi usługi przewozowej, na dostarczenie klientowi szeroko pojmo- wanych wartości. Wartości te to łatwy dostęp do biletu (np. w kanale sprzedaży internetowej czy w licznej sieci agentów), Internet w autobusie, polityka promo- cyjna w strategii sprzedażowej oraz tworzenie wokół marki POLONUS sieci spo- łecznościowej, komunikującej się poprzez medium jakim jest Facebook i bardzo rozwinięta i funkcjonalna strona internetowa Spółki. Wpływ zmian w strukturze organizacyjnej na efektywność Spółki, zawsze musi być oceniany z uwzględnieniem tła jaki stanowi rynek przewozu osób. Jako determinanty tego rynku wskazano, niski próg wejścia do branży, nadpodaż usług oraz wieloletni trend zmniejszania się popytu na usługę przewozową. Działania Spółki w zakresie przeprojektowania organizacji mają swój bezpośredni skutek w zmniejszeniu kosztów wydziałowych i kosztów osobowych. Nie mają one natomiast wymiernego wpływu na osiągane w działalności przewozowej przychody. Przychody te w badanych latach zmniejszyły się o ok. 7% i była to zmiana zbliżo- na, do zmniejszenia się ilości przewożonych pasażerów w komunikacji regular- nej, pomiędzy 2013 i 2014 r. (dane GUS). W Spółce zmniejszono przebiegi auto- busów o ok. 8% na skutek likwidacji najmniej rentownych połączeń. Na liniach dalekobieżnych, na jakich dalej wykonywano działalność, zwiększyła się liczba przewożonych pasażerów o 8%. Na skutek jednak stosowania promocji cenowych w strategii marketingowej, przychód na kilometr przebiegu wzrósł o mniej niż 1%. Zmniejszenie straty na działalności przewozowej nastąpiło w wyniku działań restrukturyzacyjnych w wymiarze konfiguracji struktury organizacyjnej. W oma-

181 wianym przedziale czasowym zlikwidowano siedem komórek organizacyjnych (zmniejszenie o ok. 20%), trzydzieści sześć etatów pracowniczych (zmniejszenie o ok. 10%), w tym dziewięć etatów na stanowiskach kierowniczych (zmniejszenie o ok. 15%). Restrukturyzacja ta przyniosła wymierne korzyści ekonomiczne w takich obszarach jak zmniejszenie straty w działalności przewozowej z 4,5 mln zł. do 1,2 mln zł. Zmniejszenie kosztów w działalności przewozowej nastąpiło o 13% i dotyczyło w znacznej części kosztów bezpośrednich, związanych ze zmniejszeniem ilości wykonywanej komunikacji. Natomiast dynamika zmniejszania kosz- tów wydziałowych była znacznie wyższa i wyniosła 23%. Największe zmniejszenie kosztów wydziałowych nastąpiło w komunikacji dalekobieżnej (Baza Warszawa) i znacznie przekroczyło zakładany cel strategiczny. Cel ten wyznaczał zmniejszenie kosztów o 10%, a faktycznie uległ zmniejszeniu o 30%. Zauważyć tutaj należy, że oszczędności w pionie techniki, gdzie dokonywano największej restrukturyzacji, dotyczyły zarówno kosztów osobowych zmniejszenie etatyzacji o 14 osób (ok. 21%), jak również tzw. kosztów niezależnych, związanych z nieruchomościami wykorzystywanymi przez stację obsługi w Warszawie, która uległa likwidacji (ok. 900.000 zł rocznie). Poprawiła się efektywność działalności przewozowej – przy- chód brutto na km przebiegu autobusu wzrósł z 3,46 do 3,49, a koszty całkowite działalności na km przebiegu autobusu zmniejszyły się z 3,85 zł do 3,65 zł. Zmniejszenie rozpiętości kierowania głównie w pionie Dyrektora ds. Przewo- zów i utworzenie nowego pionu Dyrektora ds. Sprzedaży i Marketingu spowodo- wało lepszą specjalizację w wykonywaniu przeważającej działalności. Poprawie- nie specjalizacji miało również miejsce w pionie Dyrektora Administracyjnego, który zaczął nadzorować Dworzec Autobusowy, powiązany bezpośrednio z nie- ruchomościami Spółki. Biorąc pod uwagę charakter badanego podmiotu (Jednoosobowa Spółka Skarbu Państwa), nie da się w jego strukturze organizacyjnej uniknąć nadmiernej formalizacji, związanej z obowiązkami statutowymi. Powoduje to w wymiarze centralizacji skupianie w rękach Zarządu wielu decyzji o charakterze operacyjnym, które w innej organizacji, delegowane są na niższy szczebel zarządzania. Decyzje te również bardzo często przekazywane są do kompetencji Rady Nadzor- czej i Ministra Skarbu Państwa, jak wynajem niektórych nieruchomości, sprze- daż autobusów i zakup autobusów o wartości pow. 50.000 Euro).

182 Przeprowadzona analiza wskazuje na możliwość wzrostu efektywności przed- siębiorstw sektora publicznego transportu osobowego w wyniku zmiany struktury organizacyjnej w wymiarze konfiguracji i centralizacji. Strukturę organizacyj- ną można zatem uznać za jeden z głównych czynników warunkujących sukces firm. Projektowane rozwiązania organizacyjne powinny być każdorazowo dostosowane do uwarunkowań wewnętrznych (np. Wielkości organizacji, jej historii, celów strategicznych) oraz uwarunkowań zewnętrznych (otoczenia).

183 Bibliografia

1. Błaszczak, W., 2006, Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 2. Czermiński, A., Czerska, M., Nogalski, B., Rutka, R., Apanowicz, J., 2001, Za- rządzanie organizacjami, TNOiK, Toruń. 3. Glinka, B., Hansel, P., 2006, Projektowanie organizacji, Wydawnictwo naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa. 4. Grajewski, P., 2007, Organizacja procesowa, Polskie Wydawnictwo Ekono- miczne, Warszawa. 5. Griffin, R. W., 1996, Podstawy zarządzania organizacją, Wydawnictwo Na- ukowe PWN, Warszawa. 6. Grudzewski, W., Hajduk, I., 2001, Przedsiębiorstwo przyszłości, Difin, Warszawa. 7. Lachowicz, S., Zakrzewska-Bielawska, A., 2010, Kierunki zmian w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstw przemysłowych, Acta Universitatis Lodziensis Folia Oeconomica 234, 8. Mintzberg, H., 1990, The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management, Strategic Management Journal, March. 9. Nalepka, A., 2001, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków. 10. Nonaka, I.,Takeuchi, H., 1995, The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press, New York-Oxford. 11. Pierścionek, Z., 2003, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wy- dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 12. Stoner, J.A.F, Freeman, R.E., Gilbert, D.R., 2001, Kierowanie, Polskie Wydaw- nictwo Ekonomiczne Warszawa. 13. Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, 2001, PWE, Warszawa 14. Sudoł, S., 2006, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa. 15. Zakrzewska–Bielawska, A., 2008, Organizational Design in the Enterprise De- velopment Process, Technical University Press, Łódź.

184 7.3. Długoterminowe strategie zarządzania stacją dealerską. Zrównoważona struktura zysku

Obecnie w wysoce konkurencyjnym środowisku motoryzacyjnym zdolności firmy do wprowadzania innowacji jest kluczowym czynnikiem sukcesu dla utrzymania przewagi konkurencyjnej [Clark i Fujimoto 1991]. Uruchomienie nowych strategii na rynku jest ważne, ponieważ stałe, dobrze zaplanowane usprawnianie własnego biznesu jest konieczne dla firm: na poziomie importera i dealerów, aby dostosować się do zmieniających się warunków na rynkach, technologii i kompetencji [Dougherty i Hardy 1996; Utterback 1996; McDermott i O’Connor 2002; Bessant i inni 2005]. Ze względu na duże rozproszenie dealerów samochodowych, bardzo ważne jest, aby spójna długoterminowa strategia marki dotycząca obsługi i zadowole- nia klienta, możliwych źródeł finansowania i zapewnienia długoterminowego wzrostu została opracowana i wdrożona w całej sieci w równym stopniu. Klient powinien być w stanie jasno rozumieć wartości marki i dealerów oraz mieć wy- robiony nawyk zwracania się do sprzedawcy na każdym etapie życia produktu, tak by jego lojalność pozostawała z danym dealerem czy markom. Z perspektywy dilera strategia ta może być nazwana „Podążaj za pieniądzem”, co w praktyce oznacza wsparcie klienta na każdym etapie jego kontaktu z dilerem: od sprzedaży samochodów nowych, poprzez serwis, sprzedaż części zamiennych, finansowanie i ubezpieczenia (F&I), po sprzedaż samochodów używanych. Strategia ta pod- kreśla dwa aspekty. Po pierwsze, zapewnienie najwyższej jakości obsługi klienta, nie skupiającej się tylko na sztucznych standardach, takich jak audyty ISO lub GVO czy wymagania producentów, ale na rzeczywistym zapewnieniu, że klient jest tak mile widziany w salonie dilerskim jak gość w prywatnym domu, poprzez kształtowanie unikalnego doświadczenia klienckiego i dostarczając w ten sposób dodatkową wartość dla klienta, którą jest to unikalne doświadczenie. Po drugie, koncentrując się na głównych centrach zysku w stacjach dealerskich. Nowocze- śni dealerzy w Europie uznają sprzedaży nowych samochodów jako podstawowe źródło dochodów, zapominając o innych ważnych filarach, takich jak sprzedaż: części zamiennych, serwisu, produktów F&I lub używanych samochodów.

185 7.3.1. Japońskie strategiczne koncepcje zarządzania

Toyota znana jest na całym świecie ze swojego systemu produkcyjnego “To- yota Production System” (TPS), który jest oparty na koncepcji produkcji lean i innych innowacyjnych rozwiązaniach, takich jak just in time, kaizen czy Six Sigma. Ta przewaga konkurencyjna dała Toyocie pozycję lidera i odpowiedni wizerunek marki. Jednakże Toyota nie skupia się tylko na stronie produkcyjnej cyklu życia samochodu, ale także kładzie dużo wysiłku w budowanie roli importera i dystrybutora w tworzeniu wartości, jak również dostarcza narzędzi i buduje odpowiednie kompetencje, które są podstawą zrównoważonego biznesu [www. toyota-global.com]. Również Lexus, marka należąca do Toyota Motor Sales USA, Inc., spółka zależna od Toyota Motor Corporation, przyjął filozofię zrównoważo- nej struktury zysku i uprościł jej założenia do jednej prostej myśli: „Lexus będzie traktować każdego klienta jak gościa w swoim domu”, która również jest zawarta w słynnym przymierzu Lexusa [www.lexus.com]. Z uwagi na fakt, że filozofia zrównoważonej struktury zysku była rozwinięta przez dwie marki japońskie: Toyotę i Lexus, jest mocno oparta na japońskich technikach zarządczych, koncepcjach i systemach. Japońskie firmy motoryzacyjne były przedmiotem wielu analiz, od ich pomyślnego wejścia na rynki światowe w latach siedemdziesiątych. Autorka niniejszego rozdziału przedstawia ogólne tło literaturowe głównych konceptów japońskiego zarządzania, które zostały zastosowane w koncepcie zrównoważonej struktury zysków. Mianowicie: kaizen, 5S, genba genbutsu, muda, zasadę 5W i podstawowe koncepcje z zakresu lean. Kaizen w dosłownym tłumaczeniu oznacza zmianę na lepsze i dotyczy dzia- łań, które nieustannie poprawiają wszystkie funkcje, procesy i środowisko pracy. Poprzez ciągłe usprawnienia kaizen ma na celu redukcję strat i zwiększenie wy- dajności firmy. Kaizen powinien być częścią codziennej rutyny i kultury firmy, wykonywanej przez każdego pracownika firmy lub jednostki, tak aby zbyt ciężka praca była redukowana lub nawet eliminowana, a pracownik czuł się odpowiedzialny za komfort swojej pracy i efektywność swoich procesów [Imai 1986]. Uważa się, że osoba, która fizycznie wykonuje daną pracę jest w stanie zauważyć wiele wąskich gardeł oraz możliwości poprawy. Podczas codziennej pracy można zaobserwować ilości generowanych odpadów materiałowych, marnowany cza-

186 su, niepotrzebną pracę, etc. i proponować sposoby poprawy istniejącego procesu w celu jego optymalizacji. Najprostszym sposobem redukowania odpadów i strat jest utrzymywanie miejsca pracy w należytym porządku. Idea zrównoważonej struktury zysku kła- dzie szczególny nacisk na utrzymywanie środowiska pracy w czystości i porząd- ku. Koncepcja 5S jest jednym z najprostszych systemów, które mogą być wprowadzone w celu osiągnięcia tego wyniku. 5S to skrót od pięciu japońskich słów: seiri, seiton, seiso, seiketsu, oraz shitsuke, po polsku: sortowanie, systematyka, sprząta- nie, standaryzacja, samodyscyplina. Koncpecja ta opisuje, jak należy zorganizo- wać miejsce pracy w skuteczny i efektywny sposób. System pozwala na standary- zację procesów i dzielenie się pracą między wieloma stronami w płynny sposób [Hirano 1995]. Koncepcja Genchi/ Genba genbutsu (od japońskiego Genchi / genba - miejsce działania, genbutsu - prawdziwa sytuacja), która może być streszczona do prostego zadnia „Idź i patrz” (przekonaj się na własne oczy) jest szeroko stosowana w koncepcji zrównoważonej struktury zysków (ZSZ). Koncepcja ta sugeruje, że aby naprawdę zrozumieć sytuację, biznes, wydarzenia, trzeba być na miejscu zdarzenia, tam gdzie odbywa się praca, proces i zaleca sprawdzanie tych sytuacji na własne oczy [Marchwiński 2010]. Taiichi Ohno, twórca Systemu Produkcyjnego Toyoty szeroko stosował tę koncepcję, między innymi podczas szkoleń nowych inżynierów. Prosił swoich pracowników, aby stanęli w wybranym miejscu i obserwowali pracę maszyn, obszaru, sekcji i dokładnie obserwowali co się dzieje. W ten sposób pracownik może zrozumieć, jak wygląda normalny przepływ pracy: ruch, dźwięk, ile czasu zajmuje dana czynność, aby wyraźniej i szybciej określić, czy coś jest nie w porządku. Koncepcja ta zakłada, że aby dobrze zrozumieć co się dzieje na hali produkcyjnej/ miejscu zdarzenia, trzeba to poczuć i tego doświadczyć. Poprzez to doświadcze- nie dana osoba, jest w stanie dodać wartość do procesu. a także, np. zredukować straty o wiele szybciej. Problemy hali muszą być rozwiązywane właśnie na hali, więc menedżerowie muszą spędzać czas tam, gdzie odbywa się realna praca. Pra- cownicy niższego szczebla mogą postrzegać wiele sytuacji za normalne i nie mieć potrzeby ich ulepszania, zatem obecność kierowników na „miejscu zdarzenia” jest kluczowa, aby szybko rozwiązywać i uzyskiwać nową, wyższą jakość [Liker 2003, 2005]. Ze względu na swoje podobieństwo w definiowaniu pojęcia, zjawi-

187 sko to zostało przyrównane do idei Petersa i Watermana „management by wal- king around” (zarządzanie poprzez chodzenie) [Hinners 2009]. Muda jest pojęciem z języka japońskiego oznaczającym „nieróbstwo, stratę, marnotrastwo”, i jest jednym z kluczowych konceptów w Toyota Production Sys- tem (TPS) jako jeden z trzech typów odchylenia od optymalnej alokacji zasobów: muda, mura, muri [Emiliani 2007]. Redukcja odpadów jest skutecznym sposobem na zwiększenie rentowności i efektywności procesów poprzez optymalizację wykorzystania zasobów. Postawy i narzędzia TPS zwiększają świadomość i dają zupełnie nowe spojrzenie na identyfikację odpadów, a tym samym identyfikację niewykorzystanych możliwości związanych ze zmniejszeniem ilości odpadów. Sakichi Toyoda opracował dla Toyota Motor Corporation metodę 5-dlaczego (5 Whys) technikę do analizy związków przyczynowo skutkowych leżących u konkretnego problemu [Fantin 2014]. Głównym celem jest określenie jednego korzenia, przyczyny danej usterki lub problemu, powtarzając jedno proste pytanie: „Dlaczego?”. Każde pytanie jest podstawą następnego pytania oraz z obserwacji empirycznych pięć pytań wystarczy, aby rozwiązać problem. Koncepcja zrównoważonej struktury zysków również korzysta z podstawowych elementów filozofii podejścia lean, takich jak normalizacja, usuwanie zatorów lub kanban. Kanban ma na celu zwiększenie wydajności poprzez ograniczenie wielozadaniowości, utrzymanie pracy nieprzerwanie, kładąc nacisk na planowanie, zachęcanie do rozwiązania większych zadań najpierw i doprowa- dzać zadania do końca [Ohno 1988].

7.3.2. Strategia zrównoważonej struktury zysków

Koncepcja zrównoważonej struktury zysków (ZSZ) została stworzona w oparciu o wyżej wymienione japońskie systemy zarządzania z szerokim wykorzystaniem koncepcji kaizen, genba genbutsu czy narzędzi 5S. Jak wspomniano wcześniej koncepcja została opracowana w USA dla marek Toyota i Lexus oraz powszechnie wdrożona w sieci dealerskiej tych marek w Stanach Zjednoczonych Ameryki. Już w latach osiemdziesiątych dealerzy Toyoty w Stanach w pełni wdrożyli koncepcje zrównoważonej struktury zysków, osiągając wysokie zyski ze sprze- daży nowych pojazdów oraz najwyższe zyski w całej branży motoryzacyjnej. De-

188 alerzy byli przyzwyczajeni do pracy ze wszystkimi centrami zysku (samochody nowe, serwis, części zamienne i samochody używane), innymi słowy, dealerzy nie skupiają się tylko na sprzedaży nowych samochodów. W 2010 r., kiedy To- yota doświadczyła problemów jakościowych związanych z dywanikami i nieod- skakującymi pedałami gazu powodującymi niezamierzone przyspieszenie, które zakończyły się akcją naprawczą na dużą skalę [Roland 2011] i problemy te spo- tkały się z dużym zainteresowaniem mediów, zwłaszcza w USA [Fujimoto 2010] dealerzy Toyoty wciąż pozostali rentowni, a co więcej osiągnęli rekordowe zyski. Ponadto, klienci nie przestali wierzyć w markę i byli przekonani, że mała wpadka była tylko epizodem, a nie regułą [Gallup 2010]. Toyota w pełni naprawiła swój wizerunek zaledwie dwa lata później, stając się ponownie marką numer jeden w kraju, zyskując status lovemark. Patrząc natomiast na przypadek innej marki - Audi, która w latach osiemdzie- siątych, miała również problemy z jakością swoich pojazdów, widać, że bez dobrej strategii nie jest łatwo wyjść z tego rodzaju kryzysu. Niemiecki producent samo- chodów spotkał się z bardzo podobnymi zarzutami dotyczącymi niezamierzone- go przyspieszania pojazdu, kiedy rzekomo wadliwych pedał gazu w popularnej serii 5000 sedan miał być związany z sześcioma ofiarami śmiertelnymi i 700 wy- padkami i również zdecydował się na kampanię naprawczą. Mimo iż śledztwo jasno wykazało, że do wypadków doszło ze względu na błędy kierowców, a nie ze względu na usterki pojazdu, szkoda dla wizerunku marki została już ponie- siona i sprzedaż Audi spadła aż o 80% w przeciągu kolejnych pięciu lat. Dopiero w 2000 r. marce udało się uzyskać poziom sprzedaży z 1985 r. Z racji tego, że Audi w Stanach Zjednoczonych w tamtym okresie nie posiadało narzędzi, programów, zarządzania najlepszymi praktykami, które mogłyby wesprzeć dealerów poza samą sprzedaż samochodów nowych, zajęło marce prawie dwadzieścia lat, aby odzyskać udział w rynku w USA sprzed kryzysu. Producenci samochodów muszą sobie radzić z wieloma problemami, ale akcje przywoławcze, tak jak wyżej wspomniane „nagłe niezamierzone przyspieszenia”, są jedną z tych rzeczy, które budzą wyjątkowy strach, patrząc tylko na doświad- czenie Audi z lat osiemdziesiątych. Długoterminowe strategie powinny uwzględ- niać wszelkie niepowodzenia i problemy, na które marka może się natknąć. Dla- tego budowanie siły marki tylko na sprzedaży nowych samochodów jest błędem, który może być kosztowny w przyszłości. Każda strategia, która bierze pod uwagę

189 wszystkie centra zysków z dystrybucji jest najbardziej zrównoważonym i długo- terminowym podejściem. Celem zrównoważonej struktury zysków jest zapewnienie długoterminowych zysków w każdych warunkach rynkowych dla dealera. Mówiąc dokładniej, musi mieć na celu stworzenie takiego systemu zarządzania stacją dealerską, że właściciel może szybko i skutecznie reagować na zmiany na rynku i optymalizować swoje centra zysku.

7.3.3. Zrównoważona struktura zysków – teoria i pochodzenie

Głównym celem stosowania zrównoważonej struktury zysków jest zapewnienie długoterminowych zysków dla sieci dealerskiej ze wszystkich czterech cen- trów zysku: sprzedaży samochodów nowych, serwisu, części zamienny i samo- chodów używanych, które mogą być dalej wspierane ofertą finansową czy ofertą lakierni czy blacharni stacji dealerskiej. W przemyśle motoryzacyjnym mówić można o czterech głównych grupach interesariuszy: produkcja, importer, dealer oraz klient ostateczny. Każda z nich posługuje się nieco innym językiem, ale każda ze stron ma na celu to samo: zwiększenie wartości. Wartość może być definiowana i rozumiana na różne sposoby przez produkcję, sprzedaż, dealerów i klientów. W zakładzie produkcyjnym, wartość jest relacją między wielkością produkcji do czasu, w którym odbywa się ta produkcja. Stała redukcja czasu nieoperacyjnego (NOT), postojów i generowanych odpadów jest głównym celem menedżerów w zakładzie produkcyjnym. Zależność ta może być łatwo definiowana jako ciągłe doskonalenie procesów, które muszą prowadzić do lepszych wyników w czasie. Jeżeli importer chce zdo- być więcej produkcji z fabryki, musi zabezpieczyć całą zmianę lub partię. Funk- cja opisująca ten związek jest funkcją schodkową - wielkość produkcji może być zwiększona tylko o jeden pełny krok na raz, więc gdy importer żąda 20 więcej pojazdów, produkcja musi przeanalizować, czy będzie to wypełnić całą zmianę lub partię produkcyjna. W procesach sprzedażowych definicja ta jest bardzo podobna – sprzedawany wolumen w stosunku do czasu, w których dochodzi do sprzedaży. Innymi słowy, jak wiele produktów lub usług, jednostka może sprzedawać w jednostce czasu. Usprawnienie tego procesu odbywa się poprzez generowanie ruchu i konwersji tego ruchu na potencjalnych klientów, tzw. leady sprzedażowe i ostatecznie

190 na zamówienia. Dlatego głównym zadaniem importera jest przygotowanie akcji, kampanii sprzedażowych, strategii marketingowych, które będą generować więcej ruchu, który sprzedawca może przekształcić w sprzedaży. Głównym zadaniem importera jest zatem generowanie ruchu w salonie, serwisie czy na stronie WWW, oraz monitorowanie go i zwiększanie w razie potrzeby. Patrząc na wartość dodaną z punktu widzenia dealera, może ona być zdefiniowana jako stosunek zainwestowanej ilości pracy, którą można określić za pomocą różnych kluczowych wskaźników efektywności, takich jak: zainwestowany kapi- tał, ilość etatów, liczba podnośników do zarobionych pieniędzy. Innymi słowy sprzedawca sprawdza, ile czasu i pieniędzy musi być inwestowane w celu osią- gnięcia zysku w dłuższym okresie czasu. Dlatego głównym zadaniem sprzedawcy / dealera jest zapewnienie, że poprzez pozytywne doświadczenia klienta ruch przekłada się na sprzedaż. Dealer musi zrobić wszystko dla klienta, aby zachować jego lojalność. Wreszcie, z punktu widzenia klienta, wartość jest zdefiniowana jako stosunek wartości dodanej do intencji zakupu. Klient porównuje ile wartości może być uzyskane z produktów i usług, oraz jakie są dodatkowe korzyści i przywileje, któ- re są oferowane. Idea zrównoważonej struktury zysków koncentruje się na tworzeniu tej war- tości dla wszystkich podmiotów. Biorąc pod uwagę doświadczenia klientów, jest to obowiązek dealera do tworzenia takiej wartości dodanej w oczach klienta, aby ten wybrał tę konkretną stację dealerską i tego konkretnego dealera - innymi sło- wy, żeby poczuł się jak w domu. Większość ludzi chodzi do swojego ulubionego fryzjera, dentysty, lekarza i poprzez proces tworzenia wartości dodanej, idea zrównoważonej struktury zysków, chce sprawić, aby ludzie korzystali z usług swojego ulubionego dealera. Jeśli klient czuje, że dostaje od danego dealera jakąś dodatkową wartość, to jest gotów wydać więcej oraz łatwiej jest mu wybaczyć wszystkie błędy, które mogą wystąpić w trakcie procesu sprzedaży. Słynne Przy- mierze Lexus, w angielskim oryginalne składające się z siedemdziesięciu siedmiu słów głosi:

Lexus wygra ten wyścig gdyż: Lexus będzie robił to dobrze od samego początku. Lexus stworzy najdoskonalszą sieć sprzedaży

191 w branży motoryzacyjnej. Lexus będzie traktować każdego klienta jak gościa we własnym domu.

Wielkość sprzedaży dealerów zależy od lojalności klienta, która jest zdobywa- na poprzez dbanie o potrzeby klienta na każdym etapie procesu sprzedaży, nie- zależnie od tego czy klient kupuje nowy samochód, używany samochód, skrzy- nię biegów czy też serwisuje swój pojazd na stacji dealerskiej, sprzedawca jest zobowiązany do traktowania klienta jako gość w jego domu. Mianowicie, musi stworzyć taką atmosferę przy współpracy właściwych ludzi, obiektu, procesu i drobnych udogodnień, takich jak bezprzewodowy dostęp do Internetu, świeża kawa, dedykowane działania marketingowe, kompetentny i przyjazny personel, aby klient był lojalny wobec danej marki i dealera. Zwiększenie lojalności klien- tów bezpośrednio zwiększa sprzedaży i przez to długoterminowe zyski dealera. Głównym zadaniem dealera jest stworzenie dodatkowej wartości marki. Bio- rąc pod uwagę, że produkt jest taki sam dla wszystkich (producent dostarcza takie same produkty do każdego klienta tak samo, w tej samej jakości, wyposażone w te same funkcje), tylko pozytywne doświadczenia klienta generowane przez sprzedawcę jest wartością dodaną dla klienta. Niewielkie różnice w cenach mię- dzy dealerami i niezależnymi stacjami niewiele znaczą dla klientów. Czysta cena nie jest już powodem do zakupu pojazdu, części lub usługi u danego sprzedawcy. Tylko pozytywne doświadczenia klienta jest prawdziwą wartością, która sprawia, ze klient kocha daną markę czy stację dealerską lub serwisową. Jeśli oczekiwania klienta są spełnione, a nawet przekroczone, to mówi się, że marka posiada wyso- ką wartość. W raporcie Interbrand z 2014 r. dotyczącego wartości marki po raz kolejny Toyota jest w rankingu pierwszą z samochodowych marek plasując się na 8 pozycji tegoż rankingu, zdobywając + 20% wzrostu wartości rok do roku. Audi osią- gnął w tym rankingu 45. pozycję, ale także otrzymało tytuł jednej z najszybciej wschodzących marek ze znacznym wzrostem +27% rok do roku [www.bestglobalbrands.com]. Metodologia wyceny wartości marki Interbrand zapewnia ana- lizę marek, w jaki sposób marka przyczynia się do wyników biznesowych dzisiaj, wraz z mapą drogową działań, które mają na celu zapewnienie, że dana marka będzie generować jeszcze więcej wartości w przyszłości.

192 Dealer jest odpowiedzialny za stworzenie marki przy użyciu danego produktu i niepowtarzalnego, wyjątkowego doświadczenia klienta. Do założenia firmy Starbucks, filiżanka kawy była tylko filiżanką kawy, ale dając pozytywny, unikalne, innowacyjne doświadczenie picia kawy w sklepie Starbucks, nowa marka została stworzona. Ponadto, głównym celem biznesu Starbucks nie jest sprzedaż kawy. Starbucks sprzedaje pewien styl życia i daje swoim klientom chwilę spokoju w codziennym pośpiechu. Domowa atmosfera, sofy, które zapraszają do relaksu i ładne wnętrze zachęca klientów do spędzenia czasu w ich ulubionej kawiarni i bycia lojalnym wobec marki. Przez ideę ZSZ tego samego oczekuje się od deale- rów. Głównym powodem, dla którego dana firma istnieje, jest obsługa klientów, a jeśli posłuchać tego, czego oczekuje klient, łatwo zauważyć, że głównymi warto- ściami, których niemal każdy klient szuka są: • idealny produkt lub usługa, • szanuj mój czas, • traktuj mnie jak Klienta, a nie jak sprzedaż, • produkty lub usługi, które używam powinny odzwierciedlać to kim je- stem, lub to kim chcę być. Aby pomyślnie zarządzać stacją dealerską oraz uzyskać szybką przewagę kon- kurencyjną nad konkurencją dealer musi dbać o trzy kwestie, które są podstawowe dla przyszłego sukcesu stacji: - odpowiednia lokalizacja, - odpowiedni obiekt, - odpowiedni ludzie. Odpowiednia lokalizacja salonu jest to takie miejsce, które zapewnia szybki dostęp do dealera, najlepiej obok jednej z głównych ulic miasta. Wygodny parking, łatwy dostęp do wszystkich elementów dystrybucji są kluczowe. Obiekt powinien być przyjazny dla klienta, czysty, przytulny i dobrze utrzymany. Ludzie zatrudnieni przez dealera powinni zawsze patrzeć na wszystkie procesy, zadania, problemy z punktu widzenia klienta.

7.3.4. Zrównoważona struktura zysku – pojęcie zysku

Zrównoważona struktura zysku (ZSZ) zakłada, że dealer powinien uzyskać równe zyski z każdego z centrów zysku: sprzedaży nowych samochodów, serwi-

193 su, sprzedaży części, samochodów używanych i sprzedaży przy wsparciu oferty finansowej. Tak jak tłoki w pracy silnika, poruszają się w górę i w dół, tak w róż- nych okresach czasu jedno z centrów zysku może przynieść więcej pieniędzy niż inne, ale w dłuższej perspektywie dealer powinien być w stanie korzystać z nich wszystkich jednakowo. ZSZ podkreśla, że w danym okresie czasu dealer powinien być w stanie wy- generować podobne zyski z każdej operacji, a także poprowadzi klienta przez nie, pokazując wartość w każdym aspekcie, tak aby długookresowo zwiększyć lojalność klientów. Ścieżka sprzedaży powinna cały czas brać pod uwagę przyszłe zyski. Przykładowo klient X, pojawia się w stacji dealerskiej, aby kupić części zamienne do swojego 15-letniego Volkswagen Passat. Jeśli jest to planowana wizyta to klient taki powinien być przywitany w salonie przez sprzedawcę samochodów nowych lub używanych i otrzymać broszury, ulotki, aktualne oferty oraz wizy- tówkę sprzedawcy. Dodatkowo sprzedawca samochodów używanych powinien zaproponować wycenę i odkup auta, natomiast sprzedawca samochodów nowych powinien przedstawić ofertę leasingu czy innych możliwości finansowania. Cał- kowity koszt posiadania auta jest tutaj kluczowym czynnikiem aby przekonać klienta do poruszania ścieżką sprzedaży. ZSZ stwierdza, że z każdej sprzedaży nowych samochodów otwiera się świat nowych możliwości dodatkowej sprzedaży, oferowania pakietów usług serwisowych, ubezpieczenia, finansowania, zakupu czy odkupu samochodu używanego i części zamiennych oraz akcesoriów. Zadowolony klient będzie częściej wracał do danego dealera, np. po zakup używanego samochodu lub samochodu z niż- szego segmentu dla swoich dzieci, a co ważniejsze, zadowolony klient będzie ser- wisować swój samochód w danym salonie, co generuje dalsze zyski dla dealera. Trzeba mieć na uwadze, że istotnym powodem dla dealerów, aby dokonać jakiś zmian są pieniądze, dlatego koncepcja ZSZ opiera się również na podążaniu za pieniądzem. Dwa proste prawa biznesowe są szczególnie podkreślone koncepcji ZSZ: #1 PRAWO BIZNESOWE: “Podążaj za pieniądzem” aby maksymalizo- wać długoterminowe zyski; #2 PRAWO BIZNESOWE: Jeśli nie będziesz “Podążać za pieniądzem” ktoś inny zrobi to za ciebie i klienci i zyski będę kogoś innego, a nie twoje!

194 Koncept podążania za pieniądzem koncentruje się na założeniu, że sprzedaż nowych samochodów, tak jak było to już wcześniej wspomniane, tworzy cały cykl możliwości zysku poprzez sprzedaż samochodów używanych, usług i części. Za- kup nowego pojazdu, powinien być powiązany, o ile to możliwe, z ofertą odkupu starego auta, odpowiednią ofertą finansową i ubezpieczeniową, a także dodatko- wym zakupem pakietów serwisowych. W świecie motoryzacyjnym istnieją dwa podstawowe modele biznesowe za- rządzania zyskami sieci dealerskiej. Pierwszy z nich można określić jako stary model biznesowy, w którym producent robi wszystko, aby zachęcić sieć dealerską do sprzedaży poprzez wyszukane systemy bonusowe. W tym modelu, nawet gdy produkt jest słaby klient może nadal lubić swojego dealera, ale nie lubi producenta, który tenże produkt wytwarza. Jednak, gdy produkt jest silny, klient chętniej opowiada się postronnie producenta, a niechęcią darzy dealera. Drugie, nowoczesne podejście koncentruje się na założeniu, że sprzedawca robi wszystko dla klienta, a klient płaci za te usługi oraz wynikającą z nich wartość dodaną, będąc ponad to lojalnym, długookresowym klientem, który u danego dealera decyduje się na: kupno samochodu używanego, części, akcesoriów, itd. Produkt w tym modelu jest dany, a niezależnie od niego dodatkowa wartość jest generowana. Klient kocha swojego dealera i producenta, właśnie z powodu tej wartości dodanej oraz wyjątkowej obsługi klienta. W tej koncepcji ważne jest, aby pamiętać, że biznes przesunął punkt ciężkości z koncentracji na produkcie i cenie na zapewnienie odpowiednio wysokiej obsługi klienta. W ZSZ kontrolowalnym kluczowym wskaźnikiem jest doświadczenie klienta. Kadra zarządzająca poprzez genba genbutsu jest w stanie szybko określić, czy klienci są zadowoleni ze świadczonych usług, produktów, czy też nie. Dealer zo- bowiązany jest stworzyć takie środowisko, które zachęca klientów do powrotu do salonu. Biorąc pod uwagę, że klient jest gotów przyjechać do salonu po zakup nowego lub używanego samochodu, trzeba jednak zrozumieć, że przyprowadzenie pojazdu na serwis jest zazwyczaj czystą udręką. Aby zminimalizować negatywne kono- tacje dealer powinien zapewnić maksymalny komfort, informacje i przyjazny dla użytkownika podejście z punktu widzenia procesu i personelu. W tym przypadku kontrolowanie kontrolowalnego oznacza, że sprzedawca musi zmienić negatywne doświadczenia wynikające np. z rozbitego czy uszko-

195 dzonego samochodu, zmarnowanego czas, czekania, poniesionych kosztów, itp. w pozytywne, wyjątkowe i przyjemne doświadczenie. Jako jedno z najprostszych rozwiązań można oferować darmowy posiłek, kawę, świeże gazety, Wi-Fi, a nawet pójść o krok dalej i na przykład, jak Lexus zrobił w USA - zaoferować bezpłatny manicure dla pań, które przyprowadzą swój samochód na planowaną wizytę lub też bilety na mecz lokalnej drużyny piłki nożnej dla osób obsługujących swoje samochody w poniedziałki i wtorki (dni słabszego ruchu na serwisie). Co ważne, niektóre usługi nie są bardzo dochodowe, ale niezbędne dla utrzymania lojalności klientów. Na przykład wymiana opon, wymiana oleju, czyszcze- nie klimatyzacji są to wystandaryzowane usługi, które muszą odpowiadać ceną niezależnych stacji serwisowych, i często dealerzy generują zerową marżę na tym rodzaju usług, mając na uwadze inną wartości dodaną dla stacji dealerskiej - lo- jalność. Klient musi zostać nauczony, że cokolwiek tylko potrzebuje, musi od- wiedzić swojego lokalnego dealera. Inteligentni dealerzy, którzy są zaawansowani w realizacji idei ZSZ są skłonni obniżyć swoje marże na niektóre z tych usług, aby utrzymać klienta w salonie. Koszt znalezienia nowego klienta jest znacznie wyż- szy niż koszt utrzymania starego. Dealer może stracić trochę pieniędzy na standardowych usługach, ale kiedy przychodzi do bardziej skomplikowanych napraw klient będzie wiedział, kogo powinien o nie zapytać. Co więcej koncept ZSZ wprowadza też termin Ciągłych Maksymalizatorów Zysków (RPM - repeat profit maximizers). Termin ten odnosi się do czterech podstawowych zasad, które muszą być spełnione, aby wygenerować dobre, dłu- goterminowe zyski dla dealera: czysta stacja dealerska, odpowiedni ludzie, odpowiednie doświadczenie klienta, reklama (generowanie ruchu). Koncepcja ta przyznaje, że zachowując czystą, dobrze zorganizowaną stację, zatrudniając de- dykowanych, dobrze wyszkolonych, przyjaznych ludzi, zapewniając generowanie wartości dodanej dla klienta oraz unikalnego doświadczenia klienta, dealer musi jedynie skoncentrować się na generowaniu jeszcze większego ruchu w swoim salonie, serwisie, itp. Do określenia, jak dużo ruchu jest potrzebne w stacji dealerskiej, ZSZ wykorzystuje dwie proste zasady: 1) codzienny potencjał serwisu (ilość przejść serwisowych) równa się mie- sięcznemu wolumenowi sprzedaży samochodów nowych.

196 2) miesięczny potencjał wolumenu sprzedaży samochodów z serwisu równa się średnim dziennym przejściom serwisowym. Obecnie potencjał serwisowy nie jest w pełni wykorzystany w sieciach dealerskich dwóch badanych marek. Średnio dealerzy wykorzystują tylko jedną czwartą, jedną trzecią swojego potencjału. Prosta kalkulacja może jasno wykazać, jak dużo pieniędzy nie zostaje zarobione: uznając, że średnio dealer otrzymuje za jedno przejście serwisowe ok. 200zł i że serwis dealera jest czynny przez 24 dni w miesiącu i że dana stacja sprzedaje miesięcznie 40 nowych pojazdów, zauważyć można co następuje:

(40 potencjalnych – 10 wykonanych) x 200 PLN x 24 dni pracujących = 144.000 PLN miesięcznie LUB około 1.728.000 PLN rocznie

Można spojrzeć na te same dane z nieco innej perspektywy i określić, ile nowych samochodów może być sprzedawanych w salonie. Druga zasada mówi, że miesięczny potencjał wolumenu sprzedaży samocho- dów z serwisu równa się średnim dziennym przejściom serwisowym.

10 przejść serwisowych dziennie podzielone przez 40 sprzedanych pojazdów = 25% LUB Potencjał sprzedaży 40 nowych pojazdów na miesiąc z istniejącej bazy klientów serwisowych

Druga zasada, wyraźnie wskazuje, że sprzedawca powinien być w stanie sprze- dać samochody nowe do istniejących klientów serwisu. Ten potencjał sprzedaży może być mierzony i powinien być wykorzystywany jako KPI dla pracowników, którzy aktywnie współpracują z bazami danych CRM klientów serwisu. Obie zasady powstały w oparciu o wnikliwą obserwację branży samochodowej. Według ZSZ, dobry dealer poprzez obserwację codziennego ruchu w swojej stacji dealerskiej, dziennych przejść serwisowych i zachowań klientów jest w stanie określić maksymalny potencjał swojej stacji. Jedyna praca, która jest jeszcze

197 do wykonania to znalezienie odpowiednich procesów, ludzi i ich dzienne monitorowanie. W celu lepszego zarządzania sprzedażą samochodów używanych została również stworzona trzecia zasada. W ugruntowanych stacjach dealerskich mie- sięczna sprzedaż samochodów używanych, powinna równać się sprzedaży samo- chodów nowych. Gdy ta zasada jest spełniona, oznacza to, że handlowiec jest w stanie czerpać zyski z całej swojej działalności i jest w stanie zaoferować swoim klientom odkup auta i wspierać swoich klientów na każdym etapie cyklu życia pojazdów

7.3.5. Podsumowanie

Opracowanie to jest próbą zrozumienia realizacji długoterminowych strategii, na przykładzie koncepcji zrównoważonej struktury zysków w branży motoryzacyjnej, w ramach sieci dealerskich. W ten sposób, celem było znalezienie możliwości doskonalenia, głównie w ramach dwóch głównych zasad zwiększenia zysków z dystrybucji: aktywnej pracy z istniejącą bazą danych i znalezienia po- tencjału stacji dealerskiej, a następnie używania go w pełni. Odkryte możliwości mogą przynosić znaczące zyski i zwiększać lojalność klientów oraz ich satysfakcję, jeśli odpowiednio wdrożone. Opracowanie to tylko dotyka powierzchni możliwości dostępnych dealerom w Polsce i Europie. Dalsze wdrażanie strategii może nastąpić poprzez analizę całych sieci dealerskich i krok po kroku poprawy istniejących operacji oraz procesów. Doradcy sieci dealerskich z ramienia importerów lub stowarzyszenia oraz organizacje dealerskie powinny zebrać lekcje, najlepsze praktyki, szanse i zagrożenia w całej sieci i dzielić się nimi w celu dalszej wspólnej optymalizacji. Koncepcja ZSZ oferuje proste, ale z drugiej strony kompleksowe zrozumienie zasad w całej branży. Najważniejsze zadania każdej z zainteresowanych stron nie może zostać zapomniane w codziennej rutyny i przynosić odpowiednią wartość na każdym etapie procesu sprzedaży. Klient może mieć zawsze rację - jak mówi słynne powiedzenie - ale co ważniejsze każdy klient głosuje swoimi pieniędzmi na najlepszy produkt i doświadczenie klienckie oferowane przez dealera i jest to najbardziej wiarygodne badanie satysfakcji jakie można uzyskać. Strategia ta oferuje narzędzia w określaniu potencjału każdego salonu (wcześniej wspomniane

198 dwie podstawowe zasady) i przez genba genbutsu można łatwo ustalić, czy w danym momencie, procesy, obiekt i ludzi są na odpowiednio wysokim poziomie, który zapewnia satysfakcję klienta. Głównym zadaniem każdego doradcy sieci dealerskiej, który odwiedza swojego dealera powinno być dzielenie się najlepszymi praktykami i inspirowanie sprzedawcy, aby był jeszcze bardziej zorientowany na klienta. System ten oferuje naturalne rozwiązanie wszystkich problemów: traktuj klienta jako gościa w swoim własnym domu. Czy jako dobrzy gospodarze nie zaoferowalibyśmy naszym gościom parasola podczas deszczu, kawy, gdy są zmęczeni lub podwózki, gdy ich samochód jest zepsuty? Są to niezwykle proste i podstawowe zasady. Jednak strategia pokazuje jeszcze więcej: mówi, że w ten sposób możemy podążać za pienią- dzem i inwestować w przyszłość firmy. Koncepcja ZSZ, pokazuje że klasyczne podejście B2B lub B2C już nie wystar- cza, aby utrzymać klientów w salonie lub rozwijać się na rynku. Nowe podejście H2H (człowiek a człowiek) jest niezbędne w celu generowania sprzedaży na wyż- szym poziomie.

199 Bibliografia

1. Bessant, J. Enabling continuous and discontinuous innovation: Learning from the private sector. Public Money & Management, Vol. 25, nº. 1, pp. 35-42, 2005. 2. Clark, K. B., and T. Fujimoto. Product Development Performance: Strategy, Organization, and Management in the World Auto Industry. Boston: Harvard Business School Press, 1991. 3. Dougherty, D., Hardy, C. Sustained Product Innovation in Large, Mature Or- ganizations: Overcoming Innovation-to-Organization Problems. Academy of Management Journal,5. 1996. 4. Emiliani, Bob; Stec, David; Grasso, Lawrence; Stodder, James. Better thinking, better results: case study and analysis of an enterprise-wide lean transformation (2nd ed.). 2007. Kensington, Conn: Center for Lean Business Management. 5. Fantin, Ivan. Applied Problem Solving. Method, Applications, Root Causes, Co- untermeasures, Poka-Yoke and A3. How to make things happen to solve problems. 2014. Milan, Italy: Createspace, an Amazon company. 6. Fujimoto, T. Toyota Overwhelmed by Demon of Complexity. Asahi Shimbun, March 3, 2010, http://www.asahi.com. 7. Gallup, “Americans, Toyota Owners Still Confident in Toyota Vehicles,” March 2, 2010, www.gallup.com. 8. Hirano, Hiroyuki. 5 Pillars of the Visual Workplace: The Sourcebook for 5S Im- plementation. Productivity Press. 1995. 9. Imai, Masaaki. Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. New York: Ran- dom House, 1986. 10. Liker, Jeffrey. The Toyota Way: 14 Management Principles From The World’s Greatest Manufacturer. McGraw Hill, 2003. 11. Liker, Jeffrey. Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes, 2005, s. 343–360. 12. Marchwinski, Shook, Schroeder (eds.), Leksykon Lean. Ilustrowany słownik z zakresu Lean Management, Wydawnictwo Lean Enterprise Polska, Wrocław 2010. 13. McDermott, Christopher, O’Connor, Gina. The human side of radical innovation. Journal of engineering and technology management Jet-M. 2002. 14. Ohno, Taiichi. Toyota Production System - beyond large-scale production. 1988. Productivity Press.

200 15. Roland, N. Toyota Doesn’t Go Far Enough on Safety Management Changes, Panel Says. Automotive News, May 23, 2011. 16. Utterback, J. M. Mastering the dynamics of innovation. Boston: Harvard Busi- ness School Press, 1996. 17. www.acea.be: A Manifesto for a Competitive European Automobile Industry (dane z kwietnia 2015). 18. www.bestglobalbrands.com/2014/ranking/ (dane z kwietnia 2015). 19. www.gallup.com : Gallup, “Americans, Toyota Owners Still Confident in To- yota Vehicles,” March 2, 2010 (dane z kwietnia 2015). 20. www.lexus.com. 21. www.samar.pl (dane z kwietnia 2015).

201 Spis rysunków

Rysunek 2.1. Uproszczona struktura branży motoryzacyjnej 37 Rysunek 2.2. Bezpośrednie powiązania sieciowe finalnego nabywcy branży samochodowej 40 Rysunek 2.3. Sieć biznesowa importera i dystrybutorów motoryzacyjnych 41 Rysunek 5.1. Ilość kontaktów klientów bez odpowiedzi dealerów [%] 112 Rysunek 5.2. Ocena obsługi klientów przez dealerów – spełnienie standardów [%] 112 Rysunek 5.3. Skumulowana strata klientów po czterech kontaktach klient / dealer [%] 113 Rysunek 5.4. Straty klientów w procesie umawiania jazdy testowej NSC/dealerzy [%] 113 Rysunek 6.1. Determinanty oraz skutki silnych relacji biznesowych 104 Rysunek 7.1. Mapy grup strategicznych w sektorze produkcji autobusów w Pol- sce 148 Rysunek 7.2. Model organizacji wirtualnej 157 Rysunek 7.3. Model organizacji Hipertekstowej 158 Rysunek 7.4. Główne zależności czynników kształtujących strukturę organiza- cyjną 162 Rysunek 7.5. Schemat organizacyjny PKS POLONUS S.A. obowiązujący w 2013 r. 170 Rysunek 7.6. Schemat organizacyjny PKS POLONUS S.A. obowiązujący w 2014 r. 172

202 Spis tabel

Tabela 2.1. Udziały rynkowe w 2012 i 2013 r. wybranych marek samochodów osobowych obecnych na polskim rynku 42 Tabela 2.2. Liczba dealerów poszczególnych marek samochodów osobowych na polskim rynku w 2014 i 2015 r. 43 Tabela 2.3. Przychody firm motoryzacyjnych w wybranych krajach Europy Środkowo-Wschodniej w 2013 r. (w mld euro) 45 Tabela 2.4. Liczba pracowników w firmach motoryzacyjnych w wybranych krajach Europy Środkowo-Wschodniej w 2013 r. (w tys.) 46 Tabela 2.5. Produkcja samochodów osobowych i dostawczych w Polsce (w tys. sztuk) 47 Tabela 2.6. Produkcja w wybranych fabrykach w Polsce (w tys. sztuk) 48 Tabela 2.7. Pierwsze rejestracje nowych samochodów osobowych i osobowych z tzw. kratką [szt.] 48 Tabela 2.8. Rejestracje samochodów osobowych z podziałem na segmenty [%] 50 Tabela 2.9. Rejestracje nowych aut osobowych według rodzaju napędu [szt.] 51 Tabela 2.10. Struktura rejestracji aut osobowych według rodzaju napędu [%] 51 Tabela 2.11. Park samochodowy w Polsce [szt.] 54 Tabela 2.12. Rodzaje pojazdów samochodowych zarejestrowanych w Polsce (stan na 2013 r.). [szt.] 55 Tabela 2.13. Struktura wiekowa aut osobowych w 2013 r. [%] 56 Tabela 2.14. Struktura wiekowa parku samochodów osobowych [%] 57 Tabela 2.15. Samochody osobowe z podziałem na rodzaj paliwa [szt.] 58 Tabela 3.1. Zysk branży motoryzacyjnej w ujęciu geograficznym (w mld EUR) 68 Tabela 3.2. Współczesne zmiany w rynku B2C a branża motoryzacyjna 69 Tabela 3.3. Istotne etapy rozwoju produkcji w branży motoryzacyjnej 71 Tabela 4.1. Znaczenie wskaźników efektywności w ocenie wydajności hurtownika motoryzacyjnego 93 Tabela 5.1. Specyfika pracy w wybranych obszarach odpowiedzialności NSC 102

203 Tabela 5.2. Specyfika pracy w wybranych obszarach odpowiedzialności NSC 103 Tabela 6.1. Mierniki charakteru relacji oraz wykorzystywane komponenty 127 Tabela 6.2. Średnia ocena charakteru relacji biznesowych z dystrybutorem motoryzacyjnym, wykonana przez dealerów samochodowych 132 Tabela 6.3. Realizacja Kluczowych Wskaźników Wydajności (KPI) dystrybu- torów marki Volkswagen w Polsce i Brazylii w 2014 r. 133 Tabela 7.1. Znaczenie barier wejścia w sektorze produkcji autobusów w Polsce . 141 Tabela 7.2. Siła przetargowa dostawców w zależności od rodzaju dostarczanych komponentów 142 Tabela 7.3. Kraj pochodzenia głównych odbiorców autobusów oraz trolejbu- sów wyprodukowanych w Polsce 144 Tabela 7.4. Podstawowe dane finansowe podmiotów sektora produkcji auto- busów w Polsce 146 Tabela 7.5. Stan etatów w poszczególnych komórkach organizacyjnych w latach 2013 – 2014 173 Tabela 7.6. Wyniki działalności przewozowej w latach 2013-2014 179

204 Informacje o autorach (kolejność zgodna z rozdziałami monografii)

Monika Jedlińska, MBA Absolwentka kierunku japonistyka na Katedrze Orientalistyki UAM Poznań (praca magisterska dotycząca małych izolowanych społeczności wyspiarskich archipelagu Ryūkyū - Iheyajima) oraz studiów Master of Business Administration Poznań-Atlanta na Uniwersytecie Ekonomicznym (projekt menedżerski doty- czący długoterminowych strategii zarządzania siecią dealerską). Posiada bogate doświadczenie zawodowe w rozwijaniu i wdrażaniu strategii dla branży motoryzacyjnej. W wolnej chwili podróżuje i zgłębia kulturę archipelagu Ryūkyū. Zain- teresowania naukowe związane z projektowaniem i wdrażaniem kompleksowych strategii dotyczących znacznych zmian modelu biznesowego.

Dr Miłosz Łuczak Dr Miłosz Łuczak jest pracownikiem naukowym zatrudnionym w Katedrze Marketingu Międzynarodowego na Wydziale Gospodarki Międzynarodowej Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu. Uczestniczy w zespołach badawczych realizujących projekty finansowane z NCN (wcześniej KBN) związane z analizą procesów internacjonalizacji przedsiębiorstw oraz tworzenia i wykorzystywa- nia relacji biznesowych. Jest autorem kilkudziesięciu polsko i anglojęzycznych publikacji poświęconych problematyce zasobów marketingowych, relacji biznesowych, współtworzenia wartości w szczególności z finalnym nabywcą. Był uczestnikiem i współorganizatorem konferencji o wymiarze krajowym jak i mię- dzynarodowym. Jest autorem programów trzech przedmiotów dotyczących strategii marketingowych przedsiębiorstw i marketingu elektronicznego a wykłady prowadzi w kraju i za granicą. Ponadto od 4 lat jest module leaderem w projekcie wspólnego dyplomu realizowanego w porozumieniu Uniwersytetu Ekonomicz- nego w Poznaniu i Nottingham Trent University.

205 Dr hab. inż. Piotr Senkus, prof. nadzw. UPH Dr hab. Piotr Senkus, prof nadzw. UPH., interesuje się problematyką z zakresu restrukturyzacji i zarządzania procesami biznesowymi. Uczestniczy w zespołach badawczych oraz wdrożeniowych w tym zakresie. Uczestniczył wielu konferencjach krajowych i międzynarodowych. Posiada doświadczenie zawodowe w zakresie zarządzania procesami i projektami zdobyte w polskich i zagranicznych firmach.

Dr Adam Skrzypek Dr Adam Skrzypek jest ekonomistą i prawnikiem. Jest pracownikiem naukowym zatrudnionym w Zakładzie Zarządzania w Instytucie Zarządzania UMCS w Lublinie. Autor 80 publikacji, redaktor monografii wydanych w języku angielskim i polskim. Publikacje poświęcone zostały problematyce zarządzania ja- kością i wiedzą, kapitałem intelektualnym oraz procesami. Praca doktorska pt. „Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach zorientowanych projakościowo” zo- stała obroniona z wyróżnieniem na Wydziale Zarządzania Politechniki Warszaw- skiej. Uczestnik wielu konferencji krajowych i międzynarodowych. Posiada do- świadczenie zawodowe w zakresie zarządzania procesami i projektami zdobyte w polskich i zagranicznych firmach (m.in. w Kalifornii).

Dr Łukasz Małys Dr Łukasz Małys jest pracownikiem Katedry Marketingu Międzynarodowego Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu. Uczestniczył w realizacji krajowych oraz międzynarodowych projektów badawczych z zakresu kooperacji przedsię- biorstw, kształtowania relacji oraz sieci biznesowych (w tym w obszarze branży motoryzacyjnej). Jest autorem publikacji, m.in. „Siła powiązań sieciowych w procesie internacjonalizacji a wyniki przedsiębiorstwa”. Od 2012 r. pełni funkcje Kie- rownika programów Executive MBA oraz MBA.

206 Robert Przybylski Absolwent Wydziału Historycznego Uniwersytetu Warszawskiego, dzienni- karz, współautor Roczników PZPM, autor książek „Wielka Trójka i inni. 100 lat amerykańskiego samochodu”, „Od furmanki do tira”, „Wielka Trójka i inni. 120 lat amerykańskiego samochodu” oraz napisanej na zamówienie Zrzeszenia Mię- dzynarodowych Przewoźników Drogowych w Polsce „Na dalekich trasach. 50 lat ZMPD”.

Dr Ralf Berckhan Dr Ralph J. Berckhan jest pracownikiem przedsiębiorstw przemysłu motoryzacyjnego od ponad 28 lat. Karierę zawodową rozpoczął w 1987 r. w Dziale Controllingu w Volkswagen AG z siedzibą w Wolfsburgu. Pracując jako Manager ds. Controllingu Sprzedaży był zaangażowany m.in. z zakup marki Škoda w 1991 r. Następnie przez kilka lat pracował jako Dyrektor Marketingu SEAT w Hisz- panii, a następnie jako Dyrektor Marketingu Audi. W 1999 r. został globalnym Dyrektorem Marki Audi. W 2001 r. przejął odpowiedzialność jako Dyrektor ds. Eksportu Škoda, a 2004 r. przeniósł się do Meksyku, gdzie pracował jako Członek Zarządu ds. Sprzedaży i Marketingu w Volkswagen de Mexico. W 2012 przejął odpowiedzialność za powstanie nowego National Sales Company (NSC) – Vol- kswagen Group Polska, które w 100% należy do Grupy Volkswagen. Funkcję Prezesa tego przedsiębiorstwa pełnił do 2014 r., w którym został stał Członkiem Zarządu ds. Sprzedaży i Marketingu w Volkswagen do Brasil. W 2015 r. zdecydo- wał się poświęcić więcej czasu na rozwój kariery naukowej. W tym roku obronił również doktorat na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu.

207 Dr Bartosz Deszczyński Dr Bartosz Deszczyński jest absolwentem Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, autorem wielu publikacji z zakresu CRM - m.in. książki CRM. Stra- tegia. System. Zarządzanie zmianą. Jak uniknąć błędów i osiągnąć sukces wdro- żenia, a także artykułów: m.in. Lead management jako źródło short-term wins w procesie zarządzania relacjami z klientami, Zasoby relacyjne – konceptualizacja pojęcia w świetle zasobowej teorii przedsiębiorstwa, Nieciągłości w procesie zarządzania szansami sprzedaży w branży motoryzacyjnej (współautor), Upod- miotowienie pracowników jako element przewagi konkurencyjnej w organizacjach ukierunkowanych na zarządzanie relacjami. Posiada ponad 10-letnią prak- tykę z wdrażania programów CRM w organizacji Volkswagena i Audi w Polsce. a także doradztwa w zakresie zarządzania relacjami z klientami i innymi interesariuszami. Współpracował m.in. z: CAT Polska Sp. z o.o. (branża TSL), Extre- me Sp. z o.o. (branża przemysłowa), Instalcompact Sp. z o.o. (branża inżynier- ska), European Institute of Innovation & Technology (instytucja publiczna). Jest pracownikiem Katedry Marketingu Międzynarodowego Uniwersytetu Ekono- micznego w Poznaniu (UEP). Kierownik studiów podyplomowych Zarządzanie relacjami z klientami (CRM), Zarządzanie projektami IT, zastępca kierownika studiów MBA UEP, szef modułu Marketing studiów MBA UEP, trener Centrum Edukacji Menedżerskiej UEP.

208 Dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska, prof. nadzw. UEP Justyna Światowiec-Szczepańska jest profesorem nadzwyczajnym Uniwer- sytetu Ekonomicznego w Poznaniu, doktorem habilitowanym nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu. Specjalizuje się w problematyce zarządzania strategicznego, współpracy strategicznej przedsiębiorstw, ryzyka strategicznego przedsiębiorstw a także strategii korporacyjnych. Jest autorem ponad 100 prac naukowych, w tym trzech monografii. Jest autorką artykułów w czasopismach in- deksowanych na Liście Filadelfijskiej oraz autorką referatów wygłaszanych na cy- klicznych konferencjach międzynarodowych. Jest aktywnym członkiem między- narodowych stowarzyszeń naukowych: Strategic Management Society (SMS), Academy of International Business (AIB), Industrial Marketing and Purchasing Group (IMP) oraz Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego (PTE). Do 2007 r. była zatrudniona na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie w Katedrze Handlu i Instytucji Rynkowych. Obecnie jest pracownikiem Katedry Zarządzania Strate- gicznego na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. Uczestniczyła w kilkunastu projektach badawczych finansowanych ze środków KBN, a następnie NCN oraz NCBiR.

Dr Michał Zdziarski Dr Michał Zdziarski jest amerykanistą i doktorem nauk ekonomicznych spe- cjalizującym się w zagadnieniach zarządzania strategicznego, zarządzania mię- dzynarodowego i analiz sieci organizacyjnych. Kieruje Zakładem Zarządzania Strategicznego i Międzynarodowego na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. Stypendysta amerykańskiej The National Science Foundation i brytyjskiego Know How Found. Członek międzynarodowych stowarzyszeń naukowych: EIBA, AIB i INSNA.

Dr Katarzyna Mroczek-Dąbrowska Dr Katarzyna Mroczek-Dąbrowska jest adiunktem w Katedrze Konkurencyj- ności Międzynarodowej Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu. Zajmuje się zagadnieniami internacjonalizacji branżowej ze szczególnym uwzględnieniem branż polskich. Jej zainteresowania skierowane są w głównej mierze na analizę kosztów transakcyjnych oraz poszukiwania determinant procesów internacjona- lizacyjnych.

209 Piotr Grzegorczyk, MBA Piotr Grzegorczyk od 10 lat jest Prezes Zarządu Przedsiębiorstwa Komuni- kacji Samochodowej POLONUS spółka akcyjna z siedzibą w Warszawie. Specja- lizuje się w restrukturyzacji przedsiębiorstw, budowie struktur organizacyjnych i zarządzaniu procesowym. Jest magistrem prawa, ukończył studia na Wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskiego. Jest również absolwentem programu Executive MBA Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu. Posiada tytuł doradcy podatkowego. Wcześniej pracownik organów podatkowych Urzę- du Kontroli Skarbowej w Warszawie oraz Ministerstwa Finansów (5 lat). Wła- ściciel Kancelarii Doradztwa Podatkowego INTERTAX w Warszawie (7 lat). Działacz społeczno-gospodarczy, Sekretarz Komisji Rewizyjnej w Pracodawcach Rzeczpospolitej Polskiej, Przewodniczący Pracodawców Transportu Publicznego z siedzibą w Warszawie. Odznaczony Srebrnym Krzyżem Zasługi i nagrodą Pra- codawców RP Konfederatka.

210 211 212