DOCSLIB.ORG

Strategi Meningkatkan Kepuasan Dan Loyalitas Konsumen Program

Total Page：16

File Type：pdf, Size：1020Kb

Download full-text PDF Read full-text
Strategi Meningkatkan Kepuasan Dan Loyalitas Konsumen Program 1 PENDAHULUAN Latar Belakang Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang semakin baik berdampak pada perubahan pola perilaku masyarakat dalam memilih moda transportasi. Masyarakat yang dahulunya memilih menggunakan transportasi darat dan laut, sekarang ini mulai beralih ke transportasi udara. Fenomena ini menjadi peluang bagi pelaku bisnis di industri transportasi udara seperti maskapai penerbangan. Belobaba (1987) menyatakan bahwa pembagian maskapai digolongkan menjadi 3 bagian, yaitu low cost carrier, hybrid dan full service. Setiap golongan memiliki karakteristik yang berbeda beda, lost cosr carrier fokus terhadap harga sedangkan full service carrier fokus terhadap service sehinggan menciptakan pengalaman yang baik bagi konsumen sementara hybrid berada di tengah tengahnya yaitu fokus terhadap harga namun tidak meninggalkan service untuk penumpang. Gambar 1 menunjukan penggolongan maskapai di Indonesia. Sumber : Belobaba (1987) Gambar 1 Penggolongan maskapai di Indonesia Pertumbuhan penumpang transportasi udara di Indonesia mengalami peningkatan sebesar 16% - 20 % setiap tahunnya. Diprediksi angka ini akan terus meningkat pada tahun 2021 menjadi sekitar 180 juta jiwa bepergian menggunakan moda transportasi udara. Prediksi peningkatan pertumbuhan penumpang maskapai tersebut dapat dilihat pada Gambar 2. Melihat data pertumbuhan penumpang tersebut, hal ini dapat menjadi peluang bisnis di dalam industri penerbangan meskipun keuntungan yang didapat tidak begitu besar. Maskapai penerbangan harus bekerja ekstra dan berfikir kreatif agar mendapatkan keuntungan maksimal dari cost yang besar. 2 Sumber : IATA (2005) Gambar 2 Prediksi pertumbuhan penumpang maskapai di Indonesia Garuda Indonesia merupakan salah satu maskapai penerbangan nasional dengan penerbangan ke rute domestik dan internasional. Garuda Indonesia berusaha untuk memperkuat posisi mereknya agar tidak tergeser oleh merek lain. Pertumbuhan penjualan dapat dilihat pada Tabel 1 yang menunjukan market share maskapai dalam industri penerbangan di Indonesia. Tabel 1. Market Share Airline untuk rute Domestik dan Internasional Domestik Internasional Tahun Rank Maskapai Top 3 Share Rank Maskapai Top 3 Share 1 Lion Air 39.71% 1 Garuda Indonesia 13.41% 2010 2 Garuda Indonesia 26.18% 2 Air Asia Indonesia 13.08% 3 Batavia Air 7.83% 3 Singapore Airlines 10.07% 1 Lion Air 43.07% 1 Air Asia Indonesia 15.90% 2011 2 Garuda Indonesia 29.04% 2 Garuda Indonesia 14.19% 3 Batavia Air 9.38% 3 Air Asia 9.17% 1 Lion Air 46.66% 1 Air Asia Indonesia 15.56% 2012 2 Garuda Indonesia 25.27% 2 Garuda Indonesia 14.07% 3 Batavia Air 7.04% 3 Air Asia 9.29% 1 Lion Air 48.57% 1 Air Asia Indonesia 15.32% 2013 2 Garuda Indonesia 21.89% 2 Garuda Indonesia 13.58% 3 Sriwijaya Air 7.72% 3 Air Asia 8.89% 1 Lion Air 40.36% 1 Air Asia Indonesia 14.61% 2014 2 Garuda Indonesia 26.41% 2 Garuda Indonesia 13.13% 3 Sriwijaya Air 8.29% 3 Air Asia 9.06% Sumber : Pax-is, 2015 Jika dilihat dari data di Tabel 1, Garuda Indonesia belum menjadi market leader di industri penerbangan nasional padahal apabila dilihat dari rekam jejak dan pengalaman, Garuda Indonesia sudah berkiprah lebih lama dibandingkan dengan 3 kompetitornya. Market share pada rute domestik dikuasai oleh lion air dan untuk rute internasional dikuasai oleh air asia. Garuda Indonesia selalu berada pada peringkat 2 untuk penerbangan domsetik sedangkan untuk rute internasional pernah berada menjadi market leader di tahun 2010 lalu peringkat 2 di tahun-tahun selanjutnya. Garuda Indonesia sebagai maskapai nasional tidak dapat terhindar dari masalah yang dihadapi pada bisnis penerbangan, cost yang besar menjadi masalah utama pada maskapai ini. Sampai saat ini kontribusi penjualan terbesar berasal dari travel agent, travel agent berkontribusi 70% dari total revenue, lalu diikuti oleh corporate sebesar 20%, dan sisanya disumbangkan oleh web dan ticketing office. Jumlah pendapatan Garuda Indonesia dapat dilihat pada Gambar 3. Gambar 3 tersebut menjelaskan pendapatan Garuda Indonesia dari tahun 2010 – 2015. Pendapatan Garuda Indonesia sejak tahun 2010 – 2014 mengalamai kenaikan namun pada tahun 2015 menurun dibandingkan tahun 2014. Pendapatan yang menurun di tahun 2015 disebabkan oleh keadaan ekonomi global yang sedang lesu sehingga konsumen melakukan penghematan biaya dalam pengeluaran penggunaan maskapai penerbangan. Jumlah Pendapatan dalam USD 2015 3.814.989.745,00 2014 3.933.530.272,00 2013 3.716.076.586,00 2012 3.472.468.962,00 2011 3.096.328.405,00 2011 2012 2013 2014 2015 Sumber : Laporan Tahunan Garuda Indonesia (2015) Gambar 3 Jumlah pendapatan Garuda Indonesia tahun 2010 – 2015 Kontribusi pendapatan Garuda Indonesia dari setiap cabangnya di tahun 2015 dapat dilihat pada Gambar 4. Jumlah pendapatan Garuda Indonesia di tahun 2015 secara keseluruhan dikontribusi oleh cabang Jakarta sebesar 62%, diikuti oleh cabang Surabaya sebesar 9% dan Makassar sebesar 7% dari total pendapatan. Kontribusi cabang Jakarta yang sangat besar dibandingkan dengan cabang lainnya harus menjadi perhatian manajemen Garuda Indonesia. 4 2% 3% 1% 3% 8% 4% 7% 62% 9% Jakarta Surabaya Makassar Medan Tokyo Sydney Amsterdam Shanghai Singapura Sumber : Laporan Tahunan Garuda Indonesia (2015) Gambar 4 Kontribusi pendapatan berdasarkan cabang Kontribusi pendapatan Garuda Indonesia untuk program corporate partner dari setiap cabangnya di tahun 2015 dapat dilihat pada Gambar 5. Jumlah pendapatan Garuda Indonesia untuk program corpoorate partner di tahun 2015 secara keseluruhan dikontribusi oleh cabang Jakarta sebesar 68%, diikuti oleh cabang Surabaya sebesar 7% dan Makassar sebesar 6% dari total pendapatan. 4% 6% 1% 1% 3% 7% 6% 4% 68% Jakarta Medan Makasar Surabaya Tokyo Singapura Shanghai Sydney Amsterdam Sumber : Laporan Tahunan Garuda Indonesia (2015) Gambar 5 Kontribusi pendapatan program corporate partner berdasarkan cabang Garuda Indonesia memiliki strategi untuk dapat menjadi market leader yang dapat dilihat pada Gambar 6. Gambar 6 tersebut menerangkan strategi korporasi 5 Garuda Indonesia agar dapat memenangkan pasar di industri penerbangan yang disebut dengan Quickwins Program yaitu Revenue Generator, Cost Drivers Restructuring, Refinancing. Sejalan dengan strategi revenue generator, salah satu program Garuda Indonesia untuk mengambil revenue pasar corporate yaitu program corporate partner. Program corporate partner merupakan program partnership antara Garuda Indonesia dengan corporate yang bersifat business to business. Sumber : Laporan Tahunan Garuda Indonesia (2015) Gambar 6 Strategi korporasi tahun 2015 – 2020 Program corporate partner berdiri sejak tahun 2012 dengan tujuan sebagai revenue generator dan juga program loyalitas untuk corporate. Harapannya program ini dapat mengikat corporate untuk menggunakan layanan Garuda Indonesia dengan memberikan benefit kepada karyawan corporate partner tersebut. Pencapaian penjualan dari program corporate partner tidaklah terlalu baik, hal ini dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2 Pencapaian target program Corporate Partner Tahun Total Sales Target Pencapaian 2012 1,014,850,626,326 1,800,020,200,200 56% 2013 989,916,461,229 1,380,032,020,000 72% 2014 1,096,565,557,842 1,523,330,232,232 72% 2015 949,341,985,540 1,653,751,271,403 57% Berdasarkan Tabel 2, pencapaian penjualan cenderung fluktuatif dan tidak mencapai target. Tahun 2013-2014 pencapaian target mencapai 72% mengalami kenaikan dibandingkan dengan tahun 2012 namun Tahun 2015 mengalami penurunan menjadi 57%. Hal ini mengindikasikan bahwa program corporate partner belum dapat memenuhi kebutuhan dari corporate account yang telah menjalin kerja sama dengan Garuda Indonesia. Menurut Tse dan Wilton (1988); Dewi (2006); Bima (2013) pencapain kinerja perusahaan berbanding lurus dengan kepuasan pelanggan. Kepuasan atau ketidakpuasan pelanggan adalah respon pelanggan terhadap kesesuaian atau ketidaksesuaian yang dirasakan antara harapan dan kinerja aktual layanan. Bila pelanggan merasa puas maka akan memberikan dorongan yang besar untuk melakukan pembelian ulang begitu pula sebaliknya. Keluhan dari pada pelanggan 6 dapat menggambarkan ketidaksesuain antara harapan dan kinerja aktual yang berdampak pada ketidakpuasan pelanggan. Data keluhan pelanggan Garuda Indonesia dapat dilihat pada Gambar 7. 1.600 1.487 1.400 1.200 1.002 1.000 800 600 170 400 266 216 225 163 191 184 163 167 175 154 200 69 67 100 92 87 - Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Agu Total Jumlah Keluhan 2015 Jumlah Keluhan 2,016 Sumber : Laporan data keluhan pelanggan cabang Jakarta 2015 - 2016 Gambar 7 Data keluhan Pelanggan Cabang Jakarta 2015 – 2016 Gambar 7 tersebut menerangkan jumlah keluhan pelanggan yang berasal dari channel keluhan pelanggan di cabang Jakarta. Perbandingan kenaikan jumlah keluhan pelanggan sejak Januari-Agustus 2016 selalu naik dibandingkan tahun 2015, kecuali bulan Juli mengalami penurunan dibandingkan tahun 2016. Hal ini disebabkan oleh kebakaran di Bandara Soekarno Hatta sehingga jumlah keluhan pada bulan Juli 2015 menjadi tinggi. Total kenaikan jumlah keluhan pelanggan pada tahun 2016 menjadi 1487 keluhan. Hal ini dapat menjadi indikator ketidakpuasan pelanggan sehingga diperlukan analisis untuk mengetahui kepuasan dan loyalitas account terhadap program corporate partner Garuda Indonesia. Perumusan Masalah Berdasarkan uraian di atas dapat dirumuskan beberapa masalah sebagai berikut : 1. Bagaimana perilaku pembelian konsumen dan tingkat kepuasan loyalitas konsumen corporate partner Garuda Indonesia ? 2. Apa faktor yang memengaruhi tingkat kepuasan dan loyalitas konsumen program corporate partner Garuda Indonesia ? 3. Faktor
Load more

Recommended publications
  • Remote ID NPRM Maps out UAS Airspace Integration Plans by Charles Alcock
    PUBLICATIONS Vol.49 | No.2 $9.00 FEBRUARY 2020 | ainonline.com « Joby Aviation’s S4 eVTOL aircraft took a leap forward in the race to launch commercial service with a January 15 announcement of $590 million in new investment from a group led by Japanese car maker Toyota. Joby says it will have the piloted S4 flying as part of the Uber Air air taxi network in early adopter cities before the end of 2023, but it will surely take far longer to get clearance for autonomous eVTOL operations. (Full story on page 8) People HAI’s new president takes the reins page 14 Safety 2019 was a bad year for Part 91 page 12 Part 135 FAA has stern words for BlackBird page 22 Remote ID NPRM maps out UAS airspace integration plans by Charles Alcock Stakeholders have until March 2 to com- in planned urban air mobility applications. Read Our SPECIAL REPORT ment on proposed rules intended to provide The final rule resulting from NPRM FAA- a framework for integrating unmanned air- 2019-100 is expected to require remote craft systems (UAS) into the U.S. National identification for the majority of UAS, with Airspace System. On New Year’s Eve, the exceptions to be made for some amateur- EFB Hardware Federal Aviation Administration (FAA) pub- built UAS, aircraft operated by the U.S. gov- When it comes to electronic flight lished its long-awaited notice of proposed ernment, and UAS weighing less than 0.55 bags, (EFBs), most attention focuses on rulemaking (NPRM) for remote identifica- pounds.
    [Show full text]
  • Operation Management Is a Functional Field of Business with Clear Line Management Responsibilities
    7 CHAPTER II LITERATURE REVIEW 2.1 Operations Management Operations Management is defined as the design, operation, and improvement of the systems that create and deliver the firm’s primary products and services. Like marketing and finance, operation management is a functional field of business with clear line management responsibilities. This point is important because operations management is frequently confused with operation research and management science and industrial engineering (Chase, 2001, pp.6-7). Operations management decisions at the strategic level impact the company’s long-range effectiveness in terms of how it can address its customer’s needs. Thus, for the firm to succeed, these decisions must be in alignment with the corporate strategy. Decisions made at the strategic level become the fixed conditions or operating constrains under which the term must operate in both the intermediate and short term. At the next level in the decision-making process, tactical planning primarily addresses how to efficiently schedule material and labor within the constraints of previously made strategic decisions. Issues on which Operation Management concentrates on this level include: How many workers do we need? When do we need them? Should we work overtime or put on a second shift? When should we have material delivered? Should we have a finished goods inventory? These tactical 8 decisions, in turn, become the operating constraints under which operational planning and control decisions are made (Chase, 2001, p8). 2.2 Achieving Competitive Advantage through Operations Competitive advantage implies the creation of a system that has a unique advantage over its competitors. The idea is to create customer value in an efficient and sustainable way.
    [Show full text]
  • Lion Air Group Terms of Use As of 15 July, 2020 Terms of Use for Website And/Or Application
    Lion Air Group Terms of Use as of 15 July, 2020 Terms of Use for Website and/or Application Thank you for visiting lionair.co.id (the “Website”) or downloading the Lion Air application (“Application”). These terms of use (together with its amendments, supplements and/or modification shall be referred to as “Terms of Use”) constitute as an agreement between Users (“You”, “Your”, or “Yourself”) and Lion Air Group (including Batik Air, Lion Air, Wings Air, Malindo Air and Thai Lion Air, “We”, “Us” or “Our”). This Website is owned and operated by PT Lion Mentari (“Lion Air”), a limited liability company duly established and legally operating under the laws of the Republic of Indonesia and domiciled in DKI Jakarta, Indonesia. These Terms of Use govern Your access to or use of the Website and/or Application. Please read these Terms of Use and the Privacy Policy carefully as these contain important information about Your rights and obligations. We reserve the right to change, modify, add and/or delete any provision of these Terms of Use and the Privacy Policy, at any time, at Our sole discretion and without any prior notice to You. Changed provisions will become effective once posted on the Website and it is Your responsibility to read these Terms of Use and the Privacy Policy periodically. Your continued access to or use of the Website and/or Application after any change means You have accepted the changed provisions. If, at any time, You do not agree to any part of these Terms of Use and the Privacy Policy, please immediately cease to access or use the Website and/or Application.
    [Show full text]
  • Managementinnovation Strategy to Face the Competition of Domesticcommercial Flight Business in Indonesia Case Study: Garuda Indonesia Airline
    MANAGEMENTINNOVATION STRATEGY TO FACE THE COMPETITION OF DOMESTICCOMMERCIAL FLIGHT BUSINESS IN INDONESIA CASE STUDY: GARUDA INDONESIA AIRLINE S. RENDY ARDIANSYAH Department of Engineering Management, University of Birmingham, Birmingham, United Kingdom E-mail: [email protected] Abstract- Innovation is an essential part to be done bycompanies in order to survive for the tight competition in business industry. Being innovative does not just creating new product using the expertise of market researchers, and product developers. It also involves using capabilities of everyone in organisation to achieve the process that help new product to reach the market effectively and efficiently. Garuda Indonesiabecomes one of many companies that successfully innovate in their core business. They do a good innovation in their marketing strategy as well as in the company's management structure. In thispaper, a review of selected innovation strategy has been undertaken by Garuda Indonesia that can provide a competitive advantage and sustainability in the global market. Based on the literature review, a framework has been developed with key factors/enablers that determine the resilience and competitiveness of innovation strategy of Garuda Indonesia. This framework has been empirically studied by collecting data from annual report, and data from company. It involves a sample of competitor and provides further insight into the key characteristics associated with resilience and competitiveness of Garuda Indonesia airline that are influenced by advances
    [Show full text]
  • ASTRI ARICO PUNCE NIM. 150106122 Mahasiswa Fakultas Syari’Ah Dan Hukum Prodi Ilmu Hukum
    PERTANGGUNG JAWABAN PT. LION AIR TERHADAP PENUMPANG YANG MENGALAMI PENUNDAAN KEBERANGKATAN (DELAY) DITINJAU DARI UU NO. 8 TAHUN 1999 TENTANG PERLINDUNGAN KONSUMEN SKRIPSI Diajukan Oleh : ASTRI ARICO PUNCE NIM. 150106122 Mahasiswa Fakultas Syari’ah dan Hukum Prodi Ilmu Hukum FAKULTAS SYARI’AH DAN HUKUM UNIVERSITAS ISLAM NEGERI AR-RANIRY BANDA ACEH 2019 M/1441 H PERTANGGUNGJAWABAN PT. LION AIR TERHADAP PENUMPANG YANG MENGALAMI PENUNDAAN KEBERANGKATAN (DELAY) DITINJAU DARI UU NO. 8 TAHUN 1999 TENTANG PERLINDUNGAN KONSUMEN SKRIPSI Diajukan Kepada Fakultas Syari’ah dan Hukum Universitas Islam Negeri (UIN) Ar-Raniry Banda Aceh Sebagai Salah Satu Beban Studi Program Sarjana (S1) Dalam Ilmu Hukum Oleh: ASTRI ARICO PUNCE Mahsiswa Fakultas Syari’ah dan Hukum Prodi Ilmu Hukum NIM 150106122 Disetujui untuk Dimunaqasyahkan oleh: Pembimbing I, Pembimbing II, Dr. Ali Abubakar, M. Ag Iskandar, SH,. M.H NIP. 197101011996031003 NIP. 19720808200541001 ii PERTANGGUNGJAWABAN PT. LION AIR TERHADAP PENUMPANG YANG MENGALAMI PENUNDAAN KEBERANGKATAN (DELAY) DITINJAU DARI UU NO. 8 TAHUN 1999 TENTANG PERLINDUNGAN KONSUMEN SKRIPSI Telah Diuji oleh Panitia Ujian Munaqasyah Skripsi Fakultas Syari’ah dan Hukum UIN Ar-Raniry dan Dinyatakan Lulus Serta Diterima Sebagai Salah Satu Beban Studi Program Sarjana (S-1) dalam Ilmu Hukum Pada Hari/ Tanggal: Selasa, 03 Desember 2019 M 06 Rabi’ul Akhir 1441 H di Darussalam, Banda Aceh Panitia Ujian Munaqasyah Skripsi: Ketua, Sekretaris, Dr. Ali Abubakar, M. Ag Iskandar, SH,. M.H NIP. 197101011996031003 NIP. 19720808200541001 Penguji I, Penguji II, Arifin Abdullah, S.HI., M.H Dr. Jamhir, S. Ag, M.Ag NIP. 198203212009121005 NIP. 197804212014111001 iii PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH Yang bertanda tangan di bawah ini: Nama : Astri Arico Punce NIM : 150106122 Prodi : Ilmu Hukum Fakultas : Fakultas Syari’ah dan Hukum UIN Ar-Raniry Dengan ini menyatakan bahwa dalam menulis skripsi ini, saya: 1.
    [Show full text]
  • Garuda Indonesia (GIAA IJ) Buy
    Indonesia Initiating Coverage 3 October 2019 Transportation | Airline Garuda Indonesia (GIAA IJ) Buy Flying High; Initiate At BUY Target Price (Return) IDR750 (+51%) Price: IDR498 Market Cap: USD0.91bn 14.3bn/1.0m Avg Daily Turnover (IDR/USD) Initiating coverage with a BUY on recent constructive structural Analysts changes, with a 12-month TP of IDR750, derived from a 10-year DCF (WACC: 9.3%, terminal growth: 4%), 51% upside. Post multiple accidents, the Jessica Pratiwi Government has raised the price floor for commercial airfare to 35% of the +6221 5093 9845 price ceiling, and mandated regular maintenance, which should benefit GMFI, [email protected] GIAA’s subsidiary. A higher ASP and fuel management through capacity adjustments have resulted in much higher profitability – 7M19 NPAT reached management’s FY target. It is trading at an attractive 8.1x 2020F P/E. Michael W Setjoadi Variable price floor to preserve profitable margins. The higher ticket price +6221 5093 9844 floor regulation has increased the industry’s profitability, including Garuda [email protected] Indonesia’s low-cost carrier (LCC) – Citilink from a USD11.7m loss in 1H18 to USD27.7m profit in 1H19 (contributing to 49% of 1H19 total EBIT). Regulators will review the price floor every three months, or whenever there is a spike in Marco Antonius production cost of >10%. We believe this is more proactive than the previous +6221 5093 9849 regulation that reviewed the price floor on an annual basis. [email protected] Rising passenger yield on price competition. Following the higher price Share Performance (%) floor, GIAA has adjusted its prices by +25% for Garuda Indonesia, and +40% for Citilink, resulting in much higher passenger yield of US cents 10.9/km YTD 1m 3m 6m 12m (+38.9% YoY) and US cents 7.98/km (+57% YoY) as at 8M19.
    [Show full text]
  • BAB I PENDAHULUAN 1.1 Gambaran Umum Objek Penelitian Perkembangan Industri Baik Produk Maupun Jasa Di Indonesia Semakin Bertumbu
    BAB I PENDAHULUAN 1.1 Gambaran Umum Objek Penelitian Perkembangan industri baik produk maupun jasa di Indonesia semakin bertumbuh dengan cepat seiring dengan munculnya pesaing – pesaing baru dengan modal besar memasuki pasar dan bisnis. Salah satunya yaitu di sektor transportasi khususnya jasa udara karena transportasi udara yang paling umum digunakan adalah dengan menggunakan pesawat terbang. Perusahaan atau organisasi yang menyediakan jasa penerbangan bagi penumpang ataupun barang disebut dengan Maskapai Penerbangan. Terdapat berbagai jenis maskapai penerbangan yang beroperasi di Indonesia, diantaranya adalah Maskapai Penerbangan Niaga Berjadwal, Niaga Kargo Berjadwal, Niaga Tidak Berjadwal, Niaga Kargo Tidak berjadwal dan juga Maskapai Penerbangan Non Niaga. (Dickson, 2014). Berikut ini adalah gambaran umum maskapai penerbangan yang akan digunakan sebagai objek penelitian, yaitu Garuda Indonesia, Lion Air, Sriwijaya Air, Air Asia dan Citilink: PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk Gambar 1.1 Logo PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk Sumber: Garuda Indonesia, 2015 Garuda Indonesia adalah maskapai penerbangan nasional Indonesia yang terbang ke lebih dari 40 tujuan domestik dan 36 tujuan Internasional. Garuda Indonesia meraih penghargaan sebagai maskapai penerbangan regional terbaik di dunia yang diberikan oleh Skytrax dan terbang untuk pertama kalinya pada tahun 1949. Kantor pusat Garuda Indonesia beralamat di Jl. M1, Area Perkantoran Gedung 1 Garuda City Center Soekarno-Hatta International Airport Cengkareng 19120 – Indonesia. (GarudaIndonesia, 2015). Website yang digunakan Garuda Indonesia adalah https://www.garuda-indonesia.com PT Lion Mentari Airlines Gambar 1.2 Logo PT Lion Mentari Airlines Sumber: Lion Air, 2015 Lion Air mulai mengangkasa dari Indonesia pada tahun 2000 dengan satu buah pesawat dalam armadanya. Selama delapan tahun beroperasi, Lion Air kini terbang ke lebih dari 36 kota di Indonesia dan banyak tujuan-tujuan penerbangan lainnya, seperti Singapura, Malaysia dan Vietnam dengan armada Boeing 737-900ER yang baru.
    [Show full text]
  • JLT Presentation
    INVESTMENT IN SAFETY LONG TERM GAINS FOR AIRLINES IASS 2018 Eduardo Dueri | Managing Director JLT Aerospace Latin America & Caribbean Global Aerospace Consulting Services MAJOR AIRLINE LOSSES 3 YEAR MARKET POSITION GLOBAL AIRLINE PREMIUM AND CLAIMS AIRLINE LOSSES - 2017 $2,000 Loss Date Operator Aircraft Type Fatalities $1,800 Insurers continue to lose money. 03/01/17 Aeroflot Airlines A321-211 - 16/01/17 ACT Airlines B747-400F 39 $1,600 28/01/17 AerCaribe B737-400 - 14/03/17 BahamasAir ATR-72-600 - $1,400 28/03/17 Peruvian Airlines B737-300 - 31/05/17 Sriwijaya Air B737-300 - $1,200 03/07/17 AirAsia X A330-300 - 18/07/17 Tri-MG Airlines B737-301F - $1,000 03/08/17 Wings Air ATR72-500 - 03/08/17 Lion Air B737-900ER - USD USD Millions $800 30/09/17 Air France A380-800 - 29/11/17 Singapore Airlines 777-200 - 08/12/17 Qatar Airways A321-231 - $600 13/12/17 West Wind Aviation ATR42-320 - Based on airline incidents involving loss of life, total loss, CTL or a significant Hull claim. $400 Source: Information collated from publicly available online sources. $200 Few major airline losses - zero passenger $0 fatalities from commercial jet flights in 2017. 2015 2016 2017 Premium Claims 3 Year Average Premium 3 Year Average Claims However attritional losses were frequent and costly and continue to erode profits. Figures are on calendar year basis, excludes Hull War. Source: FlightGlobal data. JLT SPECIALTY LIMITED ALL COMMENTS AND INFORMATION BASED ON JLT SPECIALTY’S ASSESSMENT OF THE MARKET. 2 MAJOR AIRLINE LOSSES 2018 YEAR TO DATE AIRLINE LOSSES - 2018 AIRLINE FATAL ACCIDENTS VS.
    [Show full text]
  • Garuda & Lion Air Atur Strategi
    Selasa, 23 Juni 2020 INDUSTRI 7 PENERBANGAN PASCA-PSBB TRANSISI GARUDA & LION AIR ATUR STRATEGI Bisnis, JAKARTA — Dua maskapai berpenumpang terbanyak, Garuda Indonesia dan Lion Air, masih mengatur strategi operasi selama semester II/2020, menyusul lambatnya pertumbuhan jumlah penumpang pascarelaksasi aturan transportasi. Anitana W. Puspa [email protected] ingga pekan ketiga tujuan menjenguk keluarganya. Awalnya, emiten berkode saham perjalanan pesawat udara yang Pembatasan Sosi- “Saya ingin mengatakan GA GIAA meyakini bisa meraup pelu- ditetapkan selama masa waspada al Berskala Besar [Garuda] atau Lion tidak mungkin ang jumlah penumpang menjelang pandemi Covid-19. (PSBB) transisi di kuat lama-lama,” kata Irfan. akhir tahun untuk libur Natal Dia berharap hal itu bisa meng- DKI Jakarta, be- Dia menegaskan maskapainya dan Tahun Baru 2021 setelah gairahkan bisnis penerbangan ka- lum ada sinyal mengoperasikan pesawat Boeing kehilangan peluang Lebaran, li- rena saat calon penumpang ingin Hkenaikan jumlah penumpang seri 737 dengan tiga baris kursi bur sekolah dan penerbangan terbang hanya membutuhkan bukti Saya ingin angkutan udara dari dan menu- dengan diatur agar di tengahnya haji 2020. tes kesehatan seperti rapid test dan mengatakan GA ju Ibu Kota. kosong. Hal itu dilakukan agar Dia juga menyatakan selama ini atau surat keterangan kesehatan. “ Direktur Utama PT Garuda ada kepercayaan publik untuk mask apainya hanya fokus kepada “Kami lihat perkembangan, Lion [Garuda] atau Lion Indonesia Tbk. Irfan Setiaputra terbang lagi. “Kami sangat promo- bisnis penumpang dan melupakan Air Group senantiasa mengikuti mengatakan masih melihat di- sikan terbang aman dan nyaman bisnis lainnya seperti kargo. situasi terkini,” jelasnya. tidak mungkin kuat namika penerbangan untuk bisa sehingga tidak khawatir untuk “Teman-teman GA lebih senang Presiden Direktur Lion Air Group lama-lama.
    [Show full text]
  • Asia-Pacific Low-Cost Carriers Ranked by Fleet Size As of Dec
    Asia-Pacific Low-cost Carriers Ranked by Fleet Size as of Dec. 31, 2013 No. of Rank Carrier Country LCC Group Aircraft 1 JT Lion Air Indonesia Lion 94^^ 2 AK AirAsia Malaysia AirAsia 74 3 JQ Jetstar Airways Australia Jetstar 74 4 6E IndiGo India (independent) 73 5 SG SpiceJet India (independent) 56 6 5J Cebu Pacific Air Philippines (independent) 48 7 9C Spring Airlines China Spring* 39 8 FD Thai AirAsia Thailand AirAsia 35 9 BC Skymark Airlines Japan (independent) 33 10 QZ Indonesia AirAsia Indonesia AirAsia 30 11 IW Wings Air Indonesia Lion 27 12 TR Tigerair Singapore Tigerair 25 13 QG Citilink Indonesia (Garuda) 24 14 OX Orient Thai Airlines Thailand (independent) 22 15 DD Nok Air Thailand Nok* 21** 16 IX Air India Express India (Air India) 21 17 3K Jetstar Asia Vietnam Jetstar 19^ 18 D7 AirAsia X Malaysia AirAsia X* 18 19 GK Jetstar Japan Japan Jetstar 18 20 G8 GoAir India (independent) 17 21 8L Lucky Air China (Hainan Airlines) 17 22 7C Jeju Air South Korea (independent) 13 23 Z2 Zest Air Philippines AirAsia 13 24 S2 JetLite India (Jet Airways Airlines) 13 25 PN West Air China (Hainan Airlines) 13 26 HD Air Do Japan (independent) 13 27 TT Tigerair Australia Australia Tigerair 12 28 LQ Solaseed Japan (independent) 12 29 MM Peach Japan (All Nippon Airways) 11 30 BX Air Busan South Korea (Asiana Airlines) 11 31 7G Star Flyer Japan (independent) 11 32 VJ VietJet Air Vietnam VietJet* 10 33 OD Malindo Air Malaysia Lion 10 34 LJ Jin Air South Korea (Korean Air) 10 35 RI Tigerair Mandala Indonesia Tigerair 9 36 ZE Eastar Jet South Korea (independent)
    [Show full text]
  • AIR Convention Asia
    AIR Convention Asia May 1st - 3th, 2019, Bangkok, Thailand Current attendee list - 12-04-2019 Company Position 3 Points Aviation CEO 3 Points Aviation VP of Sales & Marketing ACC Aviation Group Regional VP - Asia Pacific Aergo Capital Asia Vice Chairman and Managing Director Aerotask CEO & VP Financial Solutions Aerotask Aerfin Director ‑ Regional Sales and Operations Aerotrends Aviation (M) Sdn. Bhd. Managing Director Aerotrends Aviation (M) Sdn. Bhd. Business Development Director Air Arabia E-Business Performance Executive Air Arabia Head of Flight Operations Air Asia Head of Marketing Special Assistant to Chairman Air Asia Strategy & Business Development Air Asia Revenue Management- Senior Business Analyst Air Asia Company Ltd. Director Procurement Air Asia India Manager Logistics Air Asia Japan Maintenance Planning Group, Engineering Air Asia Japan Maintenance Planning Group, Engineering Air Astana Director Asia Air Astana Senior Procurement Executive Air Astana Senior Digital Marketing Executive Air Canada Aircraft Maintenance Planner Air China Cargo Deputy Manager Air France Director Mekong & Taiwan Air France VP Sales & Distribution Asia Air France UX & Human Factors Specialist Air France UX designer Air France UX designer Air France Program Rules Manager Air France Chief Pilot Air France Regional Manager, B2B & B2T Marketing Air France CDGIndustries and KLM Engineering Communication Officer & Maintenance Aircraft Tools Engineering Officer Manager Alliance Partnership Air France KLM Business Development Air France KLM Martinair
    [Show full text]
  • Aspek Keselamatan Dan Keamanan Penerbangan Dalam
    ASPEK KESELAMATAN DAN KEAMANAN PENERBANGAN DALAM HUKUM INTERNASIONAL DAN IMPLEMENTASINYA DI INDONESIA SKRIPSI Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Mencapai Gelar Sarjana Hukum Pada Fakultas Hukum Universitas Sumatera Utara Oleh : Meilisya Beby Triyana 160200557 DEPARTEMEN HUKUM INTERNASIONAL DEPARTEMEN HUKUM INTERNASIONAL FAKULTAS HUKUM UNIVERSITAS SUMATERA UTARA 2020 Universitas Sumatera Utara Universitas Sumatera Utara Universitas Sumatera Utara ii KATA PENGANTAR Puji dan Syukur penulis panjatkan kepada Allah S.W.T atas berkat dan rahmat-Nya yang dilimpahkan sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini dimana guna untuk mendapatkan gelar sarjana hukum dari Departemen Hukum Internasional Fakultas Hukum Universitas Sumatera Utara. Adapun skripsi yang berjudul ASPEK KESELAMATAN DAN KEAMANAN PENERBANGAN DALAM HUKUM INTERNASIONAL DAN IMPLEMENTASINYA DI INDONESIA, Penulis menyadari bahwasanya terdapat beberapa kesulitan dan beberapa hambatan dalam mengerjakan skripsi ini namun berkat bimbingan, arahan, serta petunjuk dari dosen pembimbing, maka penulisan ini dapat diselesaikan dengan baik. Penulis juga ingin mengucapkan terima kasih sebanyak-banyaknya kepada: 1. Bapak Prof. Runtung Sitepu, S.H., M.Hum., selaku Rektor Universitas Sumatera Utara. 2. Bapak Prof. Budiman Ginting, S.H., M.Hum., selaku Dekan Fakultas Hukum Universitas Sumatera Utara. 3. Bapak Prof. Dr. Saidin, S.H., M.Hum., selaku Wakil Dekan I Fakultas Hukum Universitas Sumatera Utara. 4. Ibu Puspa Melati, S.H., M.Hum., selaku Wakil Dekan II Fakultas Hukum Universitas Sumatera Utara. 5. Bapak Dr. Jelly Leviza S.H., M.Hum., selaku Wakil Dekan III Fakultas Hukum Universitas Sumatera Utara. Universitas Sumatera Utara iii 6. Bapak Prof. Dr. Suhaidi, S.H, M.Hum., selaku Ketua Departemen Hukum Internasional Fakultas Hukum Universitas Sumatera Utara. 7. Bapak Dr. Sutiarnoto, S.H, M.Hum, selaku Sekretaris Departemen Hukum Internasional serta selaku Dosen Pembimbing I yang telah banyak membantu penulis dalam memberi bimbingan dalam penulisan skripsi.
    [Show full text]