Tiavo Fianarantsoa

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE DEPARTEMENT GESTION OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

Thème :

CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DU SYSTEME DE CONTRÔLE INTERNE D’UNE INSTITUTION DE MICROFINANCE CAS : TIAVO FIANARANTSOA

Présenté par :

Mademoiselle RATOANDRONAHARINANDRIANINA Dinarindrasoa Rojohery

SOUS L’ENCADREMENT DE :

ENCADREUR PEDAGOGIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL

Monsieur RAKOTOMAHENIA Pierre Benjamin Monsieur RAKOTOARIMANANA Maminirina Enseignant à la Faculté de DEGS de l’Université Directeur de la Mutuelle Matsiatra Soafagnina

d’Antananarivo Fianarantsoa

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2008/2009 SESSION : 16 Novembre 2009

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE DEPARTEMENT GESTION OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

Thème :

CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DU SYSTEME DE CONTRÔLE INTERNE D’UNE INSTITUTION DE MICROFINANCE CAS : TIAVO FIANARANTSOA

Présenté par :

Mademoiselle RATOANDRONAHARINANDRIANINA Dinarindrasoa Rojohery

SOUS L’ENCADREMENT DE :

ENCADREUR PEDAGOGIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL

Monsieur RAKOTOMAHENIA Pierre Benjamin Monsieur RAKOTOARIMANANA Maminirina Enseignant à la Faculté de DEGS de l’Université Directeur de la Mutuelle Matsiatra Soafagnina

d’Antananarivo Fianarantsoa

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2008/2009 SESSION : Novembre 2009

REMERCIEMENTS

Que Dieu soit loué car sans sa bénédiction et sa grâce ce mémoire ne sera jamais élaboré ; nous ne serons certainement pas sûre d’avoir pu accomplir cette tâche sans le soutient aussi bien moral que financiers de certaines organisations et personnes.

Notre très vive reconnaissance s’adresse également à tous ceux qui ont contribué à la réalisation de ce mémoire, plus particulièrement à :

• Monsieur ANDRIAMARO Ranovona, Maître de conférences, Doyens de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Université d’Antananarivo ; • Monsieur ANDRIAMASIMANANA ORIGENE Olivier, Maître de conférences, Chef de département Gestion; • Madame FARASOA Ravalitera , Directeur du centre d’études et de recherche en gestion ; • Monsieur RAKOTOMAHENINA Pierre Benjamin, Enseignant à la Faculté DEGS de l’université d’Antananarivo qui a accepté humblement avec volonté, attention et patience de nous encadrer sur le plan pédagogique; • Le corps des enseignants du Département Gestion pour les connaissances transmises ainsi que les conseils qu’ils nous ont prodigués sur le plan pédagogique et technique tout le long de notre cursus ; • Monsieur RAKOTOARIMANANA Maminirina Directeur de la Mutuelle Soafagnina pour ses conseils et les écoutes qu’il nous a accordés ; • Monsieur RASOLONJATOVO Hermann Responsable de crédit qui n’a pas ménagé ses efforts pour nous guider dans nos recherches ; • Madame RALAMBOHERY Eulalie Responsable de l’épargne pour ses conseils précieux ; • Tout le personnel de la Mutuelle Soafagnina pour leurs accueils chaleureux ; • Aux membres du jury, qui ont accepté de siéger parmi nous en vue d’évaluer le présent travail ; • Nous ne saurions oublier les membres de notre famille qui n’ont jamais ménagé leurs efforts de nous encourager et soutenir sur le plan financier et moral.

A tous MERCI !!!

Sommaire

Introduction…………………………………………………………………………………. ………. 1

PARTIE I: PRESENTATION DU RESEAU TIAVO ET THEORIE GENERALE SUR LE CONTROLE INTERNE ...... 3

CHAPITRE I: PRESENTATION DU RESEAU TIAVO ...... 4 Section 1: Structure organisationnelle d’une IMF : Cas TIAVO ...... 4 Section 2: Activités de l’institution TIAVO ...... 13 CHAPITRE II: THEORIE GENERALE SUR LE SYSTEME DE CONTROLE INTERNE 18 Section 1: Définition de contrôle interne ...... 18 Section 2: Les éléments constitutifs du contrôle interne ...... 21 Section 3: Principes généraux de contrôle interne et demarche de l’évaluation ...... 23 PARTIE II: ANALYSES DES PROBLEMES LIES AU CONTROLE INTERNE D’UNE INSTITUTION EN MICROFINANCE ...... 26

CHAPITRE I: DEFAILLANCES CONSTATEES SUR LE CONTROLE INTERNE ...... 27 Section 1: Mauvaise application des procédures ...... 28 Section 2: Eloignement des agences par rapport au siège ...... 30 Section 3: Anomalies au niveau du porte feuille de crédit et au structure d’organisation 31 CHAPITRE II: ANALYSES DES FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITES, MENACES 37 Section 1: Analyse sur les forces et les faiblesses ...... 37 Section 2: Analyse sur l’opportunité et les menaces ...... 44 PARTIE III: PROPOSITIONS DES SOLUTIONS, SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS GENERALES ...... 48

CHAPITRE I: PROPOSITIONS D’AMELIORATION DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE ………………………………………………………………………………………49 Section 1: Solutions possibles ...... 49 Section 2: Solutions retenues ...... 56 CHAPITRE II: RECOMMANDATIONS GENERALES ET SUGGESTIONS ...... 69 Section 1: Mesure d’atténuation pour les faiblesses et les menaces ...... 69 Section 2: Mesures d’accompagnement pour les forces et les opportunité opportunités 76 Section 3: Recommandations générales ...... 78 Conclusion ………………………………………………………………………….………80

iii

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n° 1 : Liste des sections de la Mutuelle MATSIATRA SOAFAGNINA ………………. 6

Tableau n° 2 : Présentation des intérêts sous forme de tableau ………………………………… 16

Tableau n° 3 : Comparaison d’atteinte d’objectif et la réalisation (situation fin Juin 2009)……. 32

Tableau n° 4 : Taux des crédits confondus...... ……………… .33

Tableau n° 5 : La situation du personnel dans une section TIAVO avec les tâches…………….. 38

Tableau n° 6 : Mise à jour de manuel de procédure……………………………………………... 58

Tableau n° 7 : Calcul du fonds propres disponible………………………………………………. 62

Tableau n° 8 : Tableau de suivi des retards……………………………………………………… 66

Tableau n° 9 : Proposition de chronogramme d’exécution des tâches au niveau de la section…. 71

LISTE DES SCHÉMAS

Schéma n° 01 : Organigramme de la Mutuelle Matsiatra Soafagnina…….……… 9

Schéma n° 02 : Graphe de l’objectif et réalisation sur l’octroi de crédit fin Juin….. 32

Schéma n° 03 : Graphe du portefeuille de crédit fin juin 2009…………….…….. .. 34

Schéma n°04 : Organigramme à recommander…………………………………... 55

Schéma n°05 : Modèle de plan de recouvrement………………………………..…. 68

LISTE DES ABRÉVIATIONS

ADEFI : Action pour le Développement Financier AECA : Action d’Epargne de Crédits Autogérés AG : Assemblé Générale AGEPMF : AGence d’Exécution du Projet Micro Finance AMB : Asa Mampidi- Bola APIFM : Association Professionnelle des Institutions Financières Mutualistes BAD : Banque Africaine de Dévellopement CA : Conseil d’Administration CAE : Crédit Avec education CC : Comité de Crédit CDL : Crédit Douteux et Litiges CECAM : Caisse d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuels CGA : Comptabilité Gestion Audit CNaPs : Caisse Nationale de prévoyance Sociale CRD : Crédit Restant Dû CS : Comité de Surveillance CSBF : Commission de Supervision ou Bancaire et Financière DAT : Dépôt à Terme DAV : Dépôt à Vue DG : Directeur Général DGA : Directeur Général Adjoint DRDR : Direction Régionale le Développement FANJ : Fanjifana FF : Fiompiana sy Fambolena FFOM : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces FITIA : FIraisam-paritry ny TIAVO FMI : Fonds Monétaire International FON : Fonenana FPD : Fond Propre Disponible FTT : Fitaterana GCV : Grenier Communautaire Villageois GRT : Groupement ICAR : International Crédit Agricole et Rural IMF : Institution de Micro Finance

IRAM : Institut des Recherches et d’Application des Méthodes de Développement KMM : Komity Mpanara-Maso LVM : Location Vente Mutualiste OTIV : Ombona Tahiry Ifampisamborana amin’ny Vola PEP : Plan d’Epargne de Projet RAF : Responsable Administratif et Financier RC : Responsable de Crédit RHB : Restoration Hotel Bar Scol : Scolaire SIGEC : Système d’Information et de Gestion Epargne Crédit SIPEM : Société d’Investissement pour la Promotion des Entreprises à Madagascar TIAVO : Tahiry Ifampisamborana Amin’ny Vola TTS : Trosa tsotra TVT : Trosa Vonjy Taitra VRT : Varotra VRTM : Varotra Madinika

INTRODUCTION

Dans le cadre des actualités économiques du monde moderne, la mise en place des IMFs figure parmi les préoccupations des dirigeants des diverses nations pour relancer leur économie étant donnée que l’IMF est considérée comme un véritable outil de développement économique. La microfinance peut se caractériser par l’octroi d’un crédit à faible montant offert aux opérateurs économiques qui ne peuvent pas accéder au crédit bancaire, faute de garantie nécessaire. Elle apparaît alors comme une solution face à la difficulté d’accès au système de financement classique. Le développement de l’activité de la microfinance a permis de faire bénéficier des concours financiers nécessaire à des catégories socio-économiques traditionnellement exclues du processus de financement classique. En ce qui concerne le secteur des IMFs à Madagascar, un certain nombre d’opérateurs économiques évolue dans ce secteur, tels que le CECAM, l’ADEFI, le SIPEM, l’AECEA, le VOLAMAHASOA, l’OTIV et le TIAVO. (Voir annexe I) Le fonctionnement du réseau TIAVO (Tahiry Ifamonjena Amin’ny Vola) nous a intéressé principalement car elle arrive à embrasser plus de 4/5 de milieu rural de Fianarantsoa. Du point de vue financier, TIAVO est appuyé financièrement par l’Agence d’Exécution du Projet du Microfinance (AGEPMF) et intervient dans l’ancienne province de Fianarantsoa. En décembre 2008 le réseau TIAVO comptait 11 mutuelles et MATSIATRA SOAFAGNINA est l’une de ces mutuelles qui n’est autre que notre lieu de stage. La même année, la mutuelle SOAFAGNINA comptait 18 caisses et regroupait par 13000 membres, c’est pour cette raison que nous sommes persuadés de choisir le thème pour « LA CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE D’UNE INSTITUTION EN MICROFINANCE Cas : TIAVO Fianarantsoa ». Une question primordiale qui pourrait se poser est donc : « Ne faut-il pas remettre en cause le système de contrôle interne, et partant rénover ses méthodes ? » Bien que le thème choisi présente un intérêt de premier ordre, le renforcement de ce système de contrôle interne qui permettra d’éviter certains risques dans la gestion d’une entreprise.

Le sujet traité dans ce mémoire s’inscrit dans la perspective de sensibiliser les dirigeants des nouvelles institutions dont les moyens à y consacrer sont limités, de l’importance du système de contrôle interne et cela en l’adaptant à leurs spécificités. La recherche des stratégies pour améliorer le contrôle interne s’impose si on veut vraiment développer ce secteur en tant que fer de lance de promotion de l’économie Malagasy. Pour mener à bien ce travail de mémoire, nous sommes passés par les étapes suivantes : • La collecte des données : nous avons effectués des recherches bibliographiques auprès des différents centres de documentation. • Les travaux sur terrain : pour compléter les données déjà acquises, nous avons visité presque toutes les sections de la Mutuelle Soafagnina. • L’entretien : nous avons eu des entretiens avec le personnel de la mutuelle Matsiatra Soafagnina ainsi qu’avec des membres et des élus, nous avons pu mettre l’accent sur l’importance du système de contrôle interne, cela nous a été utile à notre évaluation.

Le présent ouvrage comporte trois parties distinctes : - Présentation du réseau TIAVO et la théorie générale sur le contrôle interne - Analyse des problèmes liés au contrôle interne d’une IMF, cas TIAVO - Propositions des solutions.

PARTIE I: PRESENTATION DU RESEAU TIAVO ET THEORIE GENERALE SUR LE CONTROLE INTERNE

En tant que institution commerciale, la Mutuelle Matsiatra Soafagnina s’occupe essentiellement de la gestion de clientèle. Pour ce faire, elle déploie tous les moyens nécessaires en son pouvoir que ce soit humains, matériels, et financiers. De plus, la direction reste toujours en liaison permanente avec le siège qui le délègue un pouvoir et une responsabilité à la gestion et aux contrôles des opérations. Le siège que nous avons parlé ici c’est le Réseau TIAVO qui est l’origine de la Mutuelle Matsiatra Soafagnina. Pour entamer l’étude, cette première partie se subdivise en deux chapitres, nous allons voir en premier lieu la présentation du Réseau TIAVO et en second lieu la théorie générale sur l’outil de gestion : « Contrôle Interne ».

CHAPITRE I: PRESENTATION DU RESEAU TIAVO

Le réseau TIAVO a ses images et ses influences envers les autres acteurs économiques dans la région notamment les institutions financières en concurrence. C’est pour cette raison que nous pourrions parler dans ce chapitre, en général, la présentation du réseau TIAVO. Pour mieux cerner, il comporte deux sections, la première va décrire la structure organisationnelle de cette institution et la deuxième va annoncer les activités et les missions du TIAVO.

Section 1: Structure organisationnelle d’une IMF : Cas TIAVO

1.1- Introduction

Le Réseau TIAVO est une institution financière mutualiste créée en 1996 dans la province de Fianarantsoa. Le nom TIAVO est une abréviation du « Tahiry Ifamonjena Amin’ny Vola » qui signifie Mutuelle d’épargne et de crédit. C’est un organisme de la microfinance financé par l’Etat Malagasy et la banque mondiale en passant par l’AGEPMF « AGence d’Exécution de Projet Microfinance ». Il est régi par la loi n°95-030 du 22 Février 1996 et qui porte l’agrément de la « Commission de Supervision Bancaire et Financière (CSBF) » le 01 février 2001.

1.2- Historique de l’institution du Réseau TIAVO

Le réseau TIAVO est une institution financière mutualiste sous forme d’une société à capital variable sans but lucratif ; il a été crée en 1996 et régi par la loi n°96-020 du 14 septembre1996, cette loi est abrogée en 2005 et remplacée par la loi n°2005-016 du 29 Septembre 2005 et ses décrets d’application ainsi que des statuts signés par les membres fondateurs. Du 01 octobre 1999 jusqu’à la date de notre intervention, le réseau TIAVO a bénéficié de l’assistance technique de l’Institut de Recherche et d’Application des Méthodes de Développement (IRAM) pour assurer le développement de son réseau de mutuelles d’épargne et de crédit.

Les caisses de bases sont créées au niveau des localités, son capital social est constitué par des parts sociales versées par les membres. Chaque caisse TIAVO est composée d’un comité de gestion, d’un comité de surveillance, de guichetier, agent de crédit et ses membres. Le réseau TIAVO est constitué de 85 caisses affiliées à l’Union FITIA qui porte l’agrément collectif du réseau depuis le 02 février 2001.L’implantation du réseau est 4/5 en zone rurale . (Voir annexe II) Les caisses rurales présentent des faiblesses structurelles : tout d’abord organisationnelles car elles ont souvent géré par un seul guichetier et enduite financier puisqu’elles s’avèrent insuffisamment capitaliser et avec une perspective de rentabilité éloignée. Suite à ce diagnostic l’assemblée générale du 21 juin 2005 a décidé de regrouper les caisses. En 2005 ce regroupement était la première étape d’évoluer vers une institutionnalisation des unités de regroupement, c’est-à-dire à la création des 11 Mutuelles issues de la fusion au sein de réseau TIAVO. Le réseau TIAVO Fianarantsoa recouvre 11mutuelles indépendantes telles que : - Mutuelle Matsiatra Soafagnina (Fianarantsoa 1 et 2) - Mutuelle Matsiatra Miraisoa (Ambohimahasoa) - Mutuelle Matsiatra Miaramandroso (Ambalavao) - Mutuelle Matsiatra Aingavao (Ikalamavony) - Mutuelle Tanala Miray (Ifanadiana) - Mutuelle Vatovavy (Mananjary) - Mutuelle Fitovinagny Avaratra (Manakara) - Mutuelle Matitagna Ambahive (Vohipeno) - Mutuelle Agnambaha Sahafatra (Farafangana) - Mutuelle Menagnara (Vangaindrano) - Mutuelle Barabe (Ihosy) (Voir annexe III) Ils sont repartis sur 4 régions : Haute Matsiatra, Ihorombe, Vatovavy Fitovinany, et Atsimo Atsinanana. Ces mutuelles d’épargne et de crédits sont dotées des statuts et d’autonomie juridique, tandis que les caisses - guichets sont de simples point de service dépendant des mutuelles auxquelles elles sont affiliées. L’union, organe central des TIAVO regroupe les mutuelles d’épargne et de crédits et les caisses – guichets affiliées.

Elle représente et défend les intérêts de TIAVO membres en assurant leur croissance, leur rentabilité et leur pérennité. Les organes délibérants sont constitués par le conseil d’administration, le comité de contrôle et la commission de crédit. Les composantes de ces organes sont issues des membres de TIAVO. Comme nous avons déjà dit ci-dessus, le réseau TIAVO est constitué des 11mutuelles et chacune de ces mutuelles se divisent en plusieurs sections. Ainsi, la mutuelle TIAVO Soafagnina est composée de 18 sections citées ci-après :

Tableau n°1 : Liste des sections de la Mutuelle MATSIATRA SOAFAGNINA

Centre Codes Noms des sections d’affiliation

0201 Vonjy Talata Ampano

0401 Fanilo Sahambavy

0501 Hery Ampasambazaha

0502 Aingavao Talatamaty

0503 Aina Ambatolahikosoa

0701 Rindra Soatanana

2001 Fiarenana Alakamisy Ambohimaha 3501 Fiombonantsoa Alakamisy Itegnina 5101 Volavita Anjoma Itsara 0801 Vohibola Andriamizaha 0901 Tsimialonjafy Nasandratrony 8101 Andranomiditra

3502 Liantsoa Vohitrafeno

MATSIATRA SOAFAGNINA 1401 Tsinjo Mahasoabe 3201 Ezaka Andoharanomaintso 4401 Toky Befeta 4801 Vatse Mahaditra 0702 Isorana

Source: Manuel de procédures administratives et comptables du TIAVO

1.3- Structure et organigramme de la mutuelle Soafagnina

La caisse TIAVO est composée d’une Assemblée Générale, d’un conseil d’administration, d’un comité de surveillance dont 85 caisses représentent les groupes TIAVO au niveau de 81 communes. Chaque caisse a pour objet de recevoir les membres, d’octroyer du crédit aux membres, ainsi que de favoriser la solidarité et la coopération entre les membres et enfin, elle s’occupe de la promotion de l’éducation économique, social et mutualiste. L’union des TIAVO est de dotée d’une Assemblée Générale, d’un conseil d’administration, d’un comité de crédit, d’un comité de contrôle et de responsable financier. A priori, ses fonctions sont de favoriser l’accès des populations aux services d’épargne et de crédit au travers des TIAVO qui lui sont affiliés, de représenter les TIAVO membres et enfin de gérer le surplus de liquidités des TIAVO membres sous formes de placement des programmes spécifiques, encadrer, promouvoir, et contrôler la gestion des TIAVO. L’union est lieu de concentration, d’échange et de formation des dirigeants des TIAVO. Selon la description recueillie à travers les statuts, les organes sont les suivants :

• L’Assemblée Générale : l’autorité suprême du TIAVO, est constituée des membres. Le rôle principale de cet organe est de modifier et adopter les statuts et les règlements internes, d’élire ou destituer les membres du conseil d’administration, du comité de contrôle et de la commission de crédit, d’approuver les comptes annuels et statuer sur l’affectation des ressources et de décider de la dissolution anticipée de la caisse. Elle peut déléguer ses pouvoirs en matière d’adoption des programmes d’activités annuelles et du rapport d’activités annuelles, de se prononcer sur toute entente avec des milieux et de traiter toute autre question, relative à la gestion de la mutuelle.

• Le Conseil d’Administration, dont les membres sont choisis parmi l’assemblée générale, est l’organe exécutif de l’assemblée générale. Il veille à la réalisation des objectifs et à la bonne gestion des affaires de la mutuelle. Il définit les politiques de gestion du réseau tout en se référant aux politiques générales élaborées par l’Union des TIAVO, applique la décision de L’assemblée Générale. Il contrôle les mouvements des liquidités entre le TIAVO et l’Union, approuve et contrôle les budgets, assure la réalisation des engagements vis-à-vis de l’Union des TIAVO, fait un compte rendu de son mandat et présente le rapport annuel à l’Assemblée Générale et la convoque après avoir préparé les documents nécessaires.

• Le comité de Crédit, dont les membres sont issus de l’Assemblée Générale, a la responsabilité de gérer les crédits conformément aux politiques et procédures définies adoptées par le Conseil d’Administration. Il prend connaissances des politiques de crédits, fournit les décisions sur les demandes d’emprunts, contrôle le portefeuille de crédit, et fait des recommandations sur les politiques administratives. Il est tenu de déclarer au comité de contrôle du TIAVO les emprunts consentis aux personnes liées ou apparentées à l’un des dirigeants. Il est tenu de faire un compte rendu de ses activités à l’Assemblée Générale.

• Le Comité de surveillance, veille sur le respect, les dispositions des statuts et les règlements ainsi qu’à l’exécution des résolutions des Assemblées Générales. Il formule un avis sur le projet de règlement intérieur élaboré par le Conseil d’Administration. Il décide et applique toute sanction ou mesure disciplinaire à l’encontre des membres. Leurs attributions au sein de l’entité sont de : ‹ Faire des contrôles du respect de procédures dans la prise de décision et dans la tenue des comptes et vérifier la qualité du portefeuille des crédits et la valeur des garanties. ‹ Etablir le rapport de vérification dans l’établissement dans 2 mois de la clôture de l’exercice. ‹ Et il peut déléguer au niveau local tout ou partie de ses attributions au Comités de Surveillance (KMM) de chaque section de base TIAVO FOTOTRA. En effet, il est composé de (9) membres élus à raison de (4) membres de collège (A),(3)du collège (B) et (2) du collège (C) en conformité avec les dispositions légales et règlements. A noter que: ‹ Les membres du comité de surveillance doivent être élus parmi les délégués issus du comité de surveillance de la section de base. ‹ Les fonctions de membres du comité de surveillance ne sont pas cumulables avec celles des membres du conseil d’administration.

• Le directeur de la mutuelle, dans le cadre des fonctions qui lui sont déléguées par le CA de la mutuelle, le directeur : ‹ Garantir la bonne gouvernance de la mutuelle, ‹ Gérer et administrer la mutuelle dans le respect des statuts et règlement intérieur ‹ Assurer la comptabilité de la mutuelle, ‹ Développer la mutuelle en assurant la maîtrise du couple rentabilité / risque.

Schémas n°01 : Organigramme de la Mutuelle Matsiatra Soafagnina

Directeur de la Mutuelle

Assistante

Responsable de la Responsable de crédit Responsable de

Comptabilité l’épargne

Agent comptable & Analyste junior du Agent de prospection agent back office & portefeuille crédit caisse principal Caisse urbaine Niv 1 Caisse Urbaine Niv 2 Caisse Rurale

Chef de caisse Chef de caisse CAISSIERE PRINCIPALE Analyste junior charge

Analyste junior charge Analyste junior charge du crédit aux du crédit au particulier du crédit en particuliers professionnels et de la caisse et de la caisse et de la caisse GUICHETIER 1 GUICHETIER GUICHETIER

Analyste junior charge Analyste junior charge de l’épargne et da la de crédit aux

Prospection professionnels Analyste junior charge GUICHETIER 2 AGENT DE CREDIT des crédits aux agriculteurs et du magasin de stockage Analyste junior charge AGENT DE CREDIT de crédit aux professionnels AGENT DE CREDIT

Sources : Direction de la mutuelle Matsiatra Soafagnina

1.4- Les organes de direction et de contrôle

Le service de proximité, un mode de fonctionnement et une caractéristique propre à l’IMF, l’obligent à mettre en place des sections TIAVO dans des différentes régions tout en restant sous tutelle administrative. 1.4.1- La direction de la mutuelle Le centre administratif représente le siège de la mutuelle. Il fonctionne sous la responsabilité du directeur de la Mutuelle. On y regroupe toutes les opérations effectuées auprès de la section TIAVO ainsi que toutes les directives pour sa gestion quotidienne. En effet, la comptabilisation se fait uniquement à la mutuelle sauf cas exceptionnel tel que l’éloignement de celle-ci par rapport au centre administratif. Les opérations inscrites chaque jour sur le brouillard de caisse sont compilées aux comptes « Grand-livre » à la mutuelle. De ce fait, toutes les pièces justificatives des transactions sont expédiées au siège à charge pour ce dernier de faire les enregistrements comptables. 1.4.2- Mode d’organisations des opérations comptables à la mutuelle Afin de permettre la mise à jour des comptes « Grand-livre » à la mutuelle. Celui- ci s’assure de la balance du journal des opérations de chaque section TIAVO avant de procéder au report des montants dans les comptes Grands livres. La comptabilisation des transactions dans ce document pourra se faire de la façon suivante : le responsable administratif et financier ouvre des comptes d’opérations de Grand-livre propres à la section. Et les fiches identifiées permettront de connaître à tout moment le niveau d’affaires générées par la chacune afin d’établir s’il le faut , un état de revenus et dépenses distinct de la mutuelle. 1.4.3- Comptabilisation particulière pour une section TIAVO éloignée du Centre Administratif On procède à la comptabilisation particulière lorsque la section TIAVO est trop éloignée de la mutuelle pour permettre une mise à jour quotidienne du compte « grand- livre » nécessaire à ces reports. Dans ce cas particulier, le RAF devra acheminer hebdomadairement les copies des journaux d’opérations, ou biens le brouillard de caisse avec toutes les pièces justificatives utilisées à la section.

Le responsable administratif et financier pourra alors vérifier à l’ensemble des écritures et faire les rapports et régularisations nécessaires sur les comptes « grand-livre » à la mutuelle. A la base du réseau, on a les sections TIAVO qui sont en contact direct avec les membres. A côté, on a le responsable administratif et financier à la mutuelle qui y contrôle les opérations effectuées sous sa responsabilité et qui procède à leur enregistrement comptable.

1.4.4- Fonctionnement des sections TIAVO La section TIAVO est une extension de la mutuelle. Elle fonctionne avec un ou deux caissiers responsables dans un local extérieur et est assujettie aux mêmes normes, politiques et procédures que celles recommandées à la mutuelle. Toutefois, sa croissance au niveau d’activités nécessite l’embauche d’un caissier, les services offerts à la caisse seront aussi diversifiés que ceux de la mutuelle étant donnés que les opérations administratives seront réduites au minimum. De ce fait, la structure de fonctionnement les permet d’exister au soin du réseau mutualiste. 1.4.5- Organisations de toutes les sections TIAVO La section TIAVO représente la mutuelle dans la région où elle est implantée, elle en fait partie intégrante. Ses membres sont « membres à part entière »de la mutuelle et acquièrent les mêmes droits que tous les autres membres. La représentativité de toutes les sections TIAVO obéit à des règles qui doivent être mises en place afin d’assurer une juste répartition des pouvoirs au sein des organes de la mutuelle. 1.4.6- Locale et ressources humaines Pour que le service proximité soit opérationnel, la section TIAVO doit être située dans un quartier qu’elle dessert .Elle doit être constituée de deux pièces au minimum pour permettre l’offre des services au comptoir. Chaque caisse doit être composée d’un caissier responsable et d’un agent permanent pour effectuer des activités de crédits et des transactions au comptoir.

1.5- Critère d’adhésion et qualité d’un membre

• Pour être un membre, il faut avoir : ‹ Accepté les règlements internes ; ‹ 3 photos récentes ; ‹ 1 certificat de résidence ; ‹ Carte d’identité nationale ; ‹ Le paiement du droit d’adhésion à 2 000Ar ; ‹ La souscription des parts sociales fixes à 5 000Ar ou 10 000Ar pour l’association dont le versement est effectué à 100% au moment d’adhésion.

Une fois devenue membre du TIAVO, chaque membre doit avoir son propre livret ou carnet d’épargne, une fiche d’admission et une fiche « capital social » avec le numéro préétablis qui sont tenus par le caissier. Ces formulaires doivent être disponibles dans les sections TIAVO après l’ouverture d’un compte. Une copie du registre des membres avec les numéros préétablis par le RAF devra être donnée au guichetier. Cette copie sera tenue dans la section et sera communiquée à la mutuelle périodiquement pour la mise à jour du registre des membres. 1.5.1- Attribution des membres Les membres doivent s’inscrire uniquement à une section TIAVO à proximité de leur quartier. Ils doivent effectuer leurs transactions à cet endroit seulement. En effet, la fréquentation d’un même membre de plusieurs sections pourrait engendrer des complications en matière d’information comptable. Le RAF doit donc veiller à ce que cette situation ne se produise afin de vérifier la fiabilité des informations comptables. Certes, un pré identification de la section TIAVO est indispensable pour faciliter les recherches, c’est-à-dire que les documents et les pièces utilisées doivent être conservés, les fiches et les carnets.

1.6- Les ressources de la mutuelle TIAVO

Les ressources de la mutuelle de TIAVO sont constituées par :

• Les droits d’adhésion

• Les parts sociales

• Les dépôts effectués par les membres

• Les revenus des placements et crédits octroyés

• Les emprunts contractés auprès d’autre mutuelle de TIAVO ou de FITIA

• Les subventions, dons et legs

Section 2: Activités de l’institution TIAVO

Son activité est réservée seulement pour les membres, donc l’activité de TIAVO s’est basée sur Crédit et Epargne.

2.1- Crédit

Il existe 3 types de crédits :

• Crédit particulier

• Crédit professionnel

• Crédit pour l’Agriculteur 2.1.1- Crédit particulier Il est constitué de prêts octroyés aux adhérentes personnes physiques et morales non inclus dans le professionnel et l’agriculteur. - Crédit pour la Location Vente Mutualiste (LVM) : la durée de remboursement est pendant 24 mois. Ex : meubles (bahut ; télévision, etc. …….) - Crédit pour la consommation : durée de remboursement 12 mois : ‹ TTS/FON (habitat) ‹ TTS/FANJ (consommation) ‹ TVT (dépannage) ‹ SCOL (scolaire) 2.1.2- Crédit professionnel C’est un type de crédit accordé aux adhérentes personnes physiques ayant des activités rémunérées indépendantes, relevant d’une catégorie professionnelle autre que celle des agriculteurs (artisans, commerçants, etc.……) - Crédit pour la Location Vente Mutualiste (LVM) : durée de remboursement 24 mois. Ex : commerce ; transport - Crédit de fonctionnement: 12 mois ‹ TTS/VRT (commerce) ‹ TTS/VRTM (petit commerce) ‹ TTS/AMB (génératrice de revenu)

‹ TTS/FTT (transport) ‹ RHB (Restauration Hôtel Bar) ‹ CAE (Crédit Avec Education) 2.1.3- Crédit aux agriculteurs Il s’agit de crédit réservé aux adhérents personnes physiques ou morales, agriculteurs de professions, c'est-à-dire, consacrant l’essentiel de leur temps d’activité professionnelle à la culture et à l’élevage, à la pêche ou à l’exploitation forestière dont ils obtiennent plus de la moitié de leurs revenus. - Crédit pour la location vente mutualiste (LVM) : durée de remboursement : 24 mois. Ex : bêche, charrette (outils agricoles) - Crédit remboursé pendant 12 mois : ‹ GCV (grenier communautaire villageois ; ex: café ; vanille…) ‹ FF (agriculture ; élevage) et GRT (groupement) 2.1.4- Processus d’instruction de crédit Tout octroi de crédit est régi par la procédure d’octroi de crédit du Réseau TIAVO et la politique de délégation de pouvoir d’octroi qui limite le montant maximum de demande de crédit à décider par la commission à chaque instance : • Au niveau de la commission de crédit de la caisse de base • Au niveau de la commission de crédit de la Mutuelle • Et au niveau de la commission de crédit de l’Union. (Voir annexe IV) a- Formule des intérêts Intérêts normaux = CRD*3%*Nombres de jours/30 Intérêts moratoire = CRD*2%*Nombres de jours/30

L’intérêt est normal si le remboursement ne dépasse pas de 30jours. L’intérêt est moratoire si le remboursement dépasse de 60 à 90jours, d’autre part on dit CDL si les clients ne remboursent qu’après 90jours jusqu’à 180jours.

2.2- Epargnes

Par définition « L’épargne des ménages c’est le solde monétaire des revenues d’un individu une fois satisfait ses besoins essentiels de consommation et ceux de ses dépendants » 1

On a deux types d’épargnes :

• Le dépôt à vue (DAV)

• Le dépôt à terme (DAT)

2.2.1- Le dépôt à vue (DAV) Les membres peuvent déposés une somme d’argent pour le DAV. On peut retirer le DAV au moment où les membres en ont besoins, et ce type d’épargne n’a aucune rémunération. Pour TIAVO, les avantages sont de : ‹ Avoir des fonds non coûteux et lui permettre d’augmenter les fonds disponibles pour fin de crédit ; ‹ Ne verser aucun intérêt Les avantages pour les membres sont : ‹ Créer des fonds de démarrage ou accumuler des capitaux pour des investissements futurs ‹ Assurer la sécurisation de l’épargne accumulée ; ‹ Avoir un meilleur accès au crédit ; ‹ Avoir des possibilités d’accumuler de l’épargne et d’effectuer des transactions de dépôts et de retraits ; ‹ Ne demander aucun minimum requis ; ‹ Avoir une accessibilité en tout temps sauf si l’épargne est donnée en garantie.

1 Définition de l’épargne par les nations Unies lors d’un séminaire à Stockholm en 1971

2.2.2- Le dépôt à terme (DAT) Il est défini comme un compte bloqué à la banque. Dans ce cas, l’argent déposé est avec contrat et avoir un intérêt correspondant à la durée de l’épargne dans la caisse et le montant déposé. On ne peut pas retirer l’argent qu’après deux mois au minimum et par tranche de dix milles Ariary (Ar 10 000). Les avantages de cette épargne pour TIAVO sont : ‹ d’élargir la gamme de produits et permettre d’atteindre une nouvelle catégorie de membres ; ‹ de stabiliser les dépôts des membres conservés au TIAVO ‹ de permettre au TIAVO d’effectuer du crédit ou du placement pour les termes déterminés tout en assurant l’appariement des fonds. Les avantages pour les membres sont: ‹ de sécuriser l’épargne accumulée ; ‹ de permettre l’accès au crédit ; ‹ d’avoir une rémunération plus élevée (voir le tableau ci- après) ‹ d’avoir une possibilité de choisir l’échéance ; ‹ d’accepter l’épargne en garantie d’un prêt.

Tableau n°02 : Présentation des intérêts sous forme de tableau : Montant de DAT Durée de DAT en Ariary 3 à 5 mois 6 à 11 mois 12 à 18 mois <2 000 000 6%par an 7.5%par an 9%par an 2 000 000 <…<10 000 000 7.5%par an 9%par an 10.5%par an 10 000 000 <… 9%par an 10.5%par an 12%par an

Source : Manuel de procédure administrative et comptable de la mutuelle En tant qu’institution à but non lucratif, le TIAVO possède des activités connexes par rapport aux autres IMF. (Collaboration zain).

2.3- Missions

La principale préoccupation de l’IMF est de lutter contre la pauvreté. Elle permet aux pauvres de s’entraider entre eux. Elle incite un changement de mentalité en leur permettant de :

• Créer des emploies rémunérateurs (urbain, rural) ;

• Développer un esprit d’indépendance chez les femmes ;

• Développer un esprit entreprenarial ;

• Améliorer la gestion des ressources par l’épargne au lieu de la dépenser pour la consommation. Les femmes ignorées dans les banques commerciales sont désormais bien traitées dans le domaine de microcrédit et microfinance. La collecte d’épargne est un fait indispensable pour les institutions mutualistes, car elles ont une fonction propre au niveau de chaque intervenant de la microfinance.

Ainsi, nous sommes arrivés à terme de ce premier chapitre de la première partie. Nous avons pu prendre connaissance de l’institution TIAVO et nous avons précisé son historique, ses activités principales et ses missions. Nous allons entamer un autre chapitre qui va décrire la théorie générale sur le contrôle interne.

CHAPITRE II: THEORIE GENERALE SUR LE SYSTEME DE CONTROLE INTERNE

Pour réaliser les principales transactions, il faut que le TIAVO suive certaines procédures. Il doit avoir aussi un système de contrôle interne afin de contrôler la bonne application de ses procédures. Ce système est décrit dans le manuel de procédures du TIAVO. Nous allons traiter successivement dans ce chapitre la définition du contrôle interne, les différentes procédures, et enfin les éléments constitutifs du contrôle interne.

Section 1: Définitions et utilités du contrôle interne

1.1- Définitions du contrôle interne

• D’ après le model COSO (Commitea Of Sponsoring Organisation of the tradway), « le contrôle interne est un procédé mis en œuvre par la direction générale, la hiérarchie et le personnel d’une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation d’objectif entrant dans les catégories suivantes : ‹ réalisation et optimisation des opérations ; ‹ fiabilité des informations financières ; ‹ conformité aux lois et règlements en vigueur. »2 • D’ après le model COCO (Criteria Of Control), un contrôle permet à une organisation d’être fiable dans la réalisation de ses objectifs. « Le contrôle interne se définit comme l’ensemble des mesures de contrôle comptable et autres que la direction générale définit, applique et surveille sous sa responsabilité afin d’assurer : la protection du patrimoine, la sincérité, et la régularité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en résultent, la conduite ordonnée et efficace des opérations de l’entreprise, la conformité des décisions avec la politique de la direction. »3

2 Source : Cahier de l’académie Octobre 2008 n°13

3 Source : Model COCO (Criteria Of Control)

La mise en place d’une fonction d’audit interne a été défini comme « une appréciation systématique et objective par les auditeurs internes des diverses activités et contrôles d’une institution ayant pour but de déterminer : ‹ Si les informations financières et les données d’exploitation sont exactes et fiables ; ‹ Si les risques d’exploitations de l’institution sont identifiés et réduits au minimum ; ‹ Si les réglementations externes ainsi que les politiques et procédures internes sont respectées ; ‹ Si les critères d’exploitation satisfaisants sont remplis ; ‹ Si les ressources sont utilisées de manière efficace et économique ; ‹ Et si les objectifs de l’institution sont effectivement atteints. Ces contrôles ont tous pour objectif d’aider les membres de l’institution à remplir efficacement leurs fonctions ».4

1.2- Utilités du contrôle interne

Les éléments de contrôle interne se basent sur le plan d’organisation de l’IMF, les comptables et les protections matérielles. Pour les contrôles comptables, ils doivent garantir l’exhaustivité, la réalité et l’exactitude des enregistrements. Pour la protection matérielle, au niveau des actifs, le contrôle interne utilisera des outils de conservation traditionnelle du patrimoine contre la perte, la détérioration, le volume ajouté à des moyens indirects pour arriver à prévoir les détournements de fonds ou les fraudes. Au niveau de l’Union, tout comme le centre administratif et les sections TIAVO, l’Union est sous la surveillance du comité de contrôle. Ce dernier est élu par les dirigeants des différentes mutuelles. Au niveau des centres administratifs, mis à part le comité de contrôle, il y a aussi des agents techniques de l’Union qui assurent l’encadrement technique, le suivi financier et développement et les inspecteurs vérificateurs qui exécutent les travaux de contrôle. Compte tenu de sa position technique dans l’organigramme, l’Union peut accéder à toutes les informations et procéder au contrôle qu’elle juge utile au niveau des mutuelles.

4 Source : manuel d’audit externe des IMFs, volume 2

Au niveau des sections TIAVO, étant donné l’existence de comité de contrôle qui assure la conformité des opérations aux dispositions légales et règlementaires du TIAVO, l’Union vérifie et inspecte que les affaires internes soient conformés aux dispositions légales et règlementaires. Le guichetier et l’agent de crédit doivent aussi garantir le suivi quotidien de toutes les opérations de la section TIAVO. Pour vérifier les affirmations contenues dans l’information financière envoyée par le guichetier par le biais des états périodique, l’Union peut désigner un inspecteur ou des mandats du comité de contrôle pour vérifier le contrôle interne. Une IMF a besoin d’un système de contrôle interne afin de garantir le succès de son fonctionnement. L’auditeur doit alors porter une attention particulière à l’évaluation de celui-ci. Ce contrôle a pour objet de s’assurer et de vérifier que l’octroi de crédit soit réellement la politique, les normes et les procédures en vigueur au sein du TIAVO. Elle se base sur : ‹ Les normes relatives à la gestion de crédit : le contrôle interne vérifie la limitation du portefeuille de crédit, la concentration du crédit entre les mains d’un groupe limité d’un membre, le taux de conversion de l’épargne en crédit, la limitation du crédit par rapport à l’actif et total de prêts aux employés et dirigeants. ‹ Les conditions générales d’attribution de crédit en procédant au contrôle des registres des membres : contrôle de sa régularité, sa fiche d’épargne si le minimum d’épargne était constitué lors du dépôt de la demande, au contrôle de la fiche de prêt antérieur du membre s’il s’est acquitté de la totalité de ses engagements financiers. ‹ Le montage et l’analyse des dossiers, la formule de demande d’emprunt ‹ Le contenu du dossier de crédit, tous les dossiers doivent être séparés en deux parties et complétés entièrement.

Section 2: Les éléments constitutifs du contrôle interne Dans cette section nous allons voir les fondements du contrôle interne et ses objectifs.

2.1- Fondements du contrôle interne Les éléments de base de bon contrôle interne consiste à :

‹ Une structure administrative adéquate : Pour atteindre ses objectifs, une entreprise doit disposer de structure qui définit convenablement les tâches et les responsabilités de chacun. Elle respecte la séparation des tâches incompatibles et la délégation des responsabilités. Pour cela, il est nécessaire d’avoir un organigramme indiquant les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles entre les services ainsi qu’une description des postes indiquant l’étendue des responsabilités de chacun. ‹ Un système comptable approprié : Ce système permet d’assurer le traitement adéquat des opérations ainsi que de garantir l’exhaustivité et l’exactitude des enregistrements sur ces opérations. Le système doit être en fonction de l’envergure de l’entreprise, la nature de ses activités et respecte certaines règles de base suivantes : • L’utilisation d’un plan comptable approprié ; • L’utilisation des documents formalités et pré numérotés ; • L’utilisation d’un logiciel comptable fiable et approprié. ‹ Une documentation appropriée : Cette documentation doit comprendre la description des systèmes, le manuel de procédures, la description des tâches. Elle facilite la recherche de solution à des problèmes de fonctionnement, le recrutement et l’évaluation du personnel. Elle permet aussi d’éviter les erreurs et augmente l’efficacité des employés en leur montrant les démarches à suivre. ‹ Un personnel compétent et intègre : Une institution a besoin d’un personnel qualifié ayant une compétence adaptée aux tâches qui lui sont confiées. La fiabilité du système est une fonction de mesure qui assure cette qualification : • Procédure de recrutement ; • Formation externe et interne ; • Politique de rémunération ;

‹ Un système d’autorisation et de supervision : Pour que les activités se déroulent conformément avec les objectifs fixés par la direction, sa coopération doit être autorisée et approuvée. La supervision est vitale pour garantir l’accomplissement des tâches. Cela implique aussi une bonne information sur les politiques et procédures de l’entreprise. ‹ Un système d’autocontrôle : Il a pour objet d’assurer que d’autres contrôles sont bien appliqués .Ce rôle est attribué au responsable administratif et financier dans les micros entreprises ou le Directeur Générale mais quand l’entreprise évolue, l’autocontrôle sert sous la responsabilité du vérificateur interne. ‹ Une protection adéquate des biens : Elle consiste à la mise en place de mesures afin de protéger les biens, notamment : • La responsabilité du personnel ; • La souscription d’assurance ; • Un inventaire périodique et la limitation d’accès à certains biens (stocks, fonds,….)

2.2- Les objectifs du contrôle interne

‹ La protection des actifs : C’est l’ensemble des mesures et des dispositifs mis en place afin d’assurer la sécurité des opérations, des valeurs, des biens, et des personnes contre les pertes (gaspillages, détériorations…). ‹ Assurer la fiabilité des livres et documents comptables : Le TIAVO doit rendre des comptes à ses membres lors d’une Assemblée Générale ordinaire, à ses partenaires ainsi qu’au public concernant la gestion de leurs activités. En outre, il est nécessaire que les données produites par l’institution soient sincères et fiables. En plus, les dirigeants ont besoin de ces opérations pour identifier et apprécier les risques auxquelles l’institution va s’exposer et de prendre ainsi des décisions. ‹ Assurer la rentabilité : La rentabilité est la condition principale pour le développement et la pérennisation des activités de tout IMF. Le contrôle interne est un outil permettant de s’assurer que tous les risques importants sont traités adéquatement et les pratiques de gestion sont effectuées de façons prudentes.

‹ La prévention et la détection des fraudes : Le contrôle interne est un outil qui permet d’indiquer les problèmes rencontrés durant les opérations et de faciliter la mise en place des moyens pour corriger la situation. ‹ Le respect des aspects légaux et réglementaires : Il intègre aussi les dispositifs permettant de respecter les lois et règlements en vigueur à l’intérieur et à l’extérieur de l’institution .

Section 3: Principes généraux du contrôle interne et Démarche de l’évaluation Cette section sera réservée sur les principes généraux du contrôle interne et sur la démarche de l’évaluation.

3.1- Principes généraux du contrôle interne : Il repose sur un certain nombre de règles de conduite ou de préceptes dont le respect lui confèrera une qualité satisfaisante. Pour être satisfaisant, le contrôle interne s’appuie sur les sept principes suivants : • Principe d’organisation

Ce principe est basé sur : ‹ une organisation générale composée de circuits d’information fiable permettant d’assurer l’exhaustivité des évènements économiques (Achats, ventes, …) ; ‹ une identification claire des tâches et des responsabilités de chaque acteur afin de respecter au mieux la séparation des fonctions. • Principe d’intégration

Les procédures mises en place au sein de l’entreprise doivent prévoir des étapes successives et permettre le fonctionnement d’un système d’autocontrôle grâce à des contrôles réciproques (traitement de même information par des agents différents)

• Principe de permanence

L’organisation de l’entreprise et son système de contrôle interne doivent présenter un caractère de pérennité.

• Principe de l’universalité

Le contrôle interne doit concerner toutes les personnes et toutes les activités de l’entreprise, en d’autre terme, il ne doit exister ni de personnes privilégiées ni de domaine réservés. • Principe d’indépendance

Le contrôle interne doit être atteint indépendamment des méthodes, des procédées et des moyens de l’entreprise. • Principe d’harmonie

C’est un principe de bon sens, le contrôle interne doit être adéquat aux caractéristiques de l’entreprise, il doit être adapté au fonctionnement de la société. • Principe d’information

Les systèmes d’information et de communication sont articulés autour des activités de contrôle. Ils permettent au personnel de recueillir et d’échanger les informations nécessaires à la conduite, à la gestion et au contrôle des opérations.

3.2- Démarche de l’évaluation :

Pour évaluer le système de contrôle interne, nous allons développer des tests pour vérifier l’application pérennante, pour assurer la cohérence et pour confirmer les informations générées par l’entreprise. On distingue quatre types de tests : ‹ Test de permanence

Il s’agit de vérifier l’application permanente du point fort du système théorique du système de contrôle interne. L’objectif des tests de permanence est de dégager : • les points forts théoriques appliqués de façon permanente et donc considérés comme définitivement des points forts ; • les points forts théoriques non appliqués de façons permanentes et qui viennent rejoindre les points faibles.

‹ Test de cohérence

Il s’agit de vérifier l’harmonie entre les différentes informations générées par l’entreprise, comme cohérence entre un compte de bilan et un compte de gestion.

‹ Test de conformité

Il s’agit de prendre une opération, de la suivre de A à Z et de voir si par la suite, les instructions et procédures sont appliquées ou si la réalisation est conforme à ce qui a été dit. Par exemple dans la procédure d’avance, vérifier si toutes les avances et acomptes au personnel soient correctement suivis et encaissées. ‹ Evaluation définitive

Il s’agit de consigner les résultats des travaux dans un document sur le système de contrôle interne. Ce document est de nature critique et ne reprend que des points faibles des procédures, suivis des recommandations ; c'est-à-dire il ne suffit plus de critiquer mais de proposer des solutions.

Nous avons terminé avec la première partie, qui était la présentation générale de la recherche. Nous avons pu prendre connaissance du réseau TIAVO qui n’est autre que l’origine de la mutuelle Matsiatra Soafagnina (Historique, renseignements administratifs, activités et organigramme), et aussi quelques théories sur le contrôle interne (définitions, caractéristiques, principes et démarche de l’évaluation). Nous allons entamer une autre partie déjà annoncée dès le début qui n’est autre que l’analyse critique de la procédure de contrôle interne.

PARTIE II: ANALYSES DES PROBLEMES LIES AU CONTROLE INTERNE D’UNE IMF, CAS : TIAVO

Après avoir vu la présentation générale du réseau TIAVO, cette deuxième partie sera portée exclusivement à l’analyse des problèmes et à une identification des points fort du TIAVO que nous considérons comme très important.

Notre étude concernant le système de contrôle interne de l’Institution en Microfinance TIAVO nous a permis d’analyser ses problèmes. Donc nous allons essayer de mieux cerner les problèmes que la mutuelle Matsiatra Soafagnina a rencontrés au niveau de son activité. Dans cette partie nous allons voir successivement les défaillances constatées sur le contrôle interne pour le premier chapitre et ensuite nous allons analyser son environnement interne et externe dans le second chapitre. Passons directement sur le premier chapitre qui se divisera en trois sections.

CHAPITRE I: DEFAILLANCES CONSTATEES SUR LE CONTROLE INTERNE

Dans ce premier chapitre nous allons procéder aux analyses des défaillances sur le contrôle interne de la mutuelle. Mais, nous allons d’abord présenter l’état de lieu sur certains points qui feront l’objet de notre critique. En effet, nous allons retenir les points suivants : • L’application des procédures et l’analyse des dossiers du client ; • La déconcentration de l’activité du TIAVO et éloignement des sections par rapport au siège ; • Problème au niveau du porte feuille de crédit et au structure d’organisation. En ce sens, on a pu constater des différentes pratiques dans le TIAVO. Par exemple, lors d’une même opération de dépôt d’épargne le processus suivi par deux caissières dans deux sections TIAVO différent se présente comme suit : - Le premier cas concerne, la réception du carnet du membre ; ensuite élaboration de la fiche de DAV ; après comptage de l’argent ; et enfin l’établissement et complètement du bordereau de versement. - Le deuxième cas concerne à la réception du carnet ; ensuite établissement du bordereau de versement ; comptage de l’argent ; après le complètement du bordereau de versement et enfin élaboration de la fiche DAV. Ces deux pratiques différentes dans deux caisses de TIAVO nous ont permis de démontrer que les caissières ne respectent pas les procédures dans les sections. Si tels sont les faits, nous allons procéder à l’analyse critique des problèmes relatifs à ces derniers et qui sont aussi de trois ordres, notamment : V Mauvaise application de procédures ; V Eloignement des agences par rapport au siège ; V Anomalies au niveau du porte feuille de crédit et au structure d’organisation.

Section 1: Mauvaise application des procédures

La principale cause de cette mauvaise application des procédures est l’irrégularité des manuels de procédures auprès des sections TIAVO.

1.1- Manuel des procédures non à jour

Le réseau TIAVO dispose d’un document intitulé «Manuel de procédure comptable et administrative et des politiques de crédits ». Ce guide est utilisé lors de la préparation de formation sur le thème opérations comptables et administratives pour les caissiers nouvellement recrutés. Le comité de surveillance, le responsable de crédit et le service d’inspection et vérification veillent si ce guide soit bien appliqué. Le problème ce qu’il n’est pas à jour mais diffusé dans toutes les sections comme les formations organisées par le réseau TIAVO proviennent en partie de ce manuel. Lors de notre mission, on a pu constater des pratiques différentes dans les TIAVO. Par conséquent, le non à jour du manuel de procédure pourra engendrer des erreurs et causer des anomalies. Nombreuses sont les conséquences de cette fait auprès des caisses, mais on a seulement retenu les conséquences suivantes : • Insuffisance d’analyse et de contrôle de document ; • Fraude en matière de gestion de crédit. 1.1.1- Insuffisance d’analyse et de contrôle de document Il y a une relation de complicité entre le client et l’agent de crédit. En effet, il y a des conditions d’éligibilité du crédit dont le client doit remplir, notamment être membre en règle, être majeur, détenir un minimum d’épargne requis selon le produit du crédit, ayant démontré sa capacité de remboursement, avoir une bonne expérience de crédit ; l’emprunteur qui n’a pas remplis ces conditions n’a pas droit au crédit mais l’agent de crédit lui accorde quand même le prêt effectif parce qu’il a reçu du client un pot de vin: c’est une corruption. a- Au niveau du montage et analyse des dossiers de crédit Il se peut que les informations recueillies nécessaires pour l’instruction des dossiers effectués soient falsifiées par le gestionnaire de crédit ou en d’autre terme par l’agent de crédit pour que le crédit soit accordé. On peut le constater par l’absence de validation des informations, les prêts octroyés ne font pas l’objet d’étude de solvabilité de l’emprunteur, ni de l’évaluation des garanties

29 apportées, l’absence de l’analyse du patrimoine ; la non considération de l’éloignement du lieu d’investissement qui rend impossible le suivi des prêts. b- Au niveau de la recommandation et de la délibération Certains contrats de prêt ne sont pas signés quelque fois par les emprunteurs et quelque fois par leurs conjoints. Quelque fois les contrats de prêt et les documents afférents aux garanties contiennent des ratures, des surcharges ou des erreurs. 1.1.2- Fraude en matière de gestion de crédit La fraude existe en matière d’octroi de crédit faute de non contrôle dans les sections TIAVO. En effet, le TIAVO doit exiger aux membres trois mois de sociétariat pour bénéficier du crédit. Durant cette période, il évaluera la crédibilité et la capacité de ses membres, afin d’éviter des crédits fictifs ou des crédits prêts nom. La fraude se manifeste par le non respect de la politique de crédit en vigueur pour les crédits accordés. a- Au niveau des dirigeants Les crédits octroyés aux dirigeants ne sont pas soumis à l’approbation du comité de contrôle. Certains dirigeants ou quelqu’un de sa famille ou amis peuvent bénéficier de traitement de faveur, notamment le non application d’intérêt de retard. Les inspections se limitent dans les sections et les centres administratifs, et sont inexistants au niveau de l’Union alors qu’elle effectue la plupart des opérations, surtout la comptabilisation des opérations et la consolidation des écritures. Par contre c’est seul l’auditeur qui a le droit de faire ces inspections au niveau de l’Union mais malheureusement c’est annuellement. b- Faute de suivi de la situation des clients Le contrôle de déboursement et le suivi des garanties ne sont pas appliqués systématiquement. Les pénalités de retard et d’intérêts ne sont pas toujours exigées en priorité. c- Au niveau de recouvrement Il y a une falsification des dossiers de crédit lors d’une analyse de dossiers peut être que les agents perçoivent des commissions ou un pot de vin pour que les procédures ne soient pas appliquées. Ils dissimulent les documents qui reflètent les actions de recouvrement. De plus, des termes de prêt peuvent être modifiés sans aucune explication valable, cas de rééchelonnement ou de non paiement d’intérêts. (Problème rencontrés lors d’un montage de suivie de prêt dans un logiciel appelé SIGEC).

Section 2: Eloignement des agences par rapport au siège

La cause primordiale de cet éloignement des agences par rapport au siège réside dans le fait que le TIAVO veut satisfaire ses clients qui habitent loin de la ville où se trouve le siè ge.

2.1- Décentralisations des activités

Le TIAVO s’ambitionne de décentraliser le plus loin possible ses activités pour attirer le maximum des clients. Cet objectif semble très intéressant et veut satisfaire les paysans qui n’ont pas accès aux prêts bancaires mais du fait de l’éloignement par rapport au siège, des problèmes viennent freiner cette extension de cette activité. Les inconvénients de cet éloignement sont multiples, notamment, la difficulté en matière de transfert de liquidité et l’insuffisance d’inspection.

2.1.1- Difficulté en matière de transfert de liquidités A cause de l’éloignement, la gestion de liquidités est compliqué à cause de l’information qui doit être transférée d’une part, entre les sections TIAVO et le centre administratif et, d’ autre part, entre le centre administratif et le siège. En plus, l’état des infrastructures de communication (route, téléphone, …..) aggrave la situation. Etant donné l’absence de banques commerciales dans certaines régions, l’impossibilité d’effectuer des virements électroniques, et les problèmes de sécurité qu’implique de transports de liquidités. Le TIAVO maintient en caisse des soldes de trésoreries relativement élevés afin de préserver les liquidités nécessaires au décaissement d’un grand nombre des petits crédits et pour couvrir les retraits du « dépôt d’épargne ». Par conséquent, certains caissiers seront tentés de voler de l’argent compte tenu d’un solde important dans les caisses.

2.1.2- Insuffisance d’inspection Les informations dans une section ou bien dans les sections TIAVO sont traitées manuellement, cela augmente le risque d’erreurs et de manipulation frauduleuse lors du transfert des informations des agents au siège. Lorsqu’on parle des risques opératoires et opérationnels, ça pourrait être une inversion des nombres par exemple 69 au lieu de 96, les zéros en moins ou en plus par exemple 100 000 au lieu de 10 000 ainsi que les erreurs d’enregistrement par exemple enregistrer un remboursement en tant que dépôt et vice versa.

A cause de l’éloignement, les inspecteurs du TIAVO passent rarement dans les sections TIAVO alors qu’ils sont les seuls à avoir le droit à la régularisation d’écriture. Ceci peut accroitre le risque de fraude parce qu’il n’y a personne pour vérifier et approuver la situation de caisses. L’arrêt des comptes présents parfois des erreurs non rectifiés à l’arrêter des caisses c'est-à-dire le billetage n’est pas formalisé par un « Procès verbal ». De plus, il n’arrive plus à suivre la conformité du solde de compte de crédit à la fin de la période.

Section 3: Anomalies au niveau du porte feuille de crédit et au structure d’organisation Cette section sera réservée à l’identification et à l’analyse des problèmes rencontrés au niveau du portefeuille de crédit et de la structure d’organisation. Mais il nous parait indispensable de faire d’abord une présentation de certains faits qui feront d’ailleurs l’objet de notre critique, et ce pour que notre analyse soit la plus objective possible. Ainsi les faits suivants ont été retenus : − Type de procédure de crédit pratiqué par les sections TIAVO − Mode d’octroi de crédit − Structure d’organisation utilisée par la mutuelle − Mode de la gestion de la trésorerie et de la prévision financière Nous venons donc de relever les faits existants au sein de la mutuelle qui nous permettent de retenir trois problèmes fondamentaux que nous essaierons d’analyser : ‹ Procédures de crédit non respectées ‹ Défaillance de la structure d’organisation ‹ Non-conformité de l’aspect juridique

3.1- Procédure de crédit non respectées

La revue des procédures de crédit amène les constatations suivantes : 3.1.1- Défaut d’application des règles prudentielles pour certains crédits Outre la non passation des gros dossiers à l’Union pour la troisième instance, on a constaté aussi le non respect de la limite de la délégation de pouvoir d’octroi de crédit au niveau de la mutuelle. Cette infraction se manifeste par le fait que le président de la mutuelle veut augmenter le plus vite possible l’encours de crédit de sa mutuelle qu’il a présidé et quelque fois il veut satisfaire ses membres pour ne pas attendre à une durée très longue.

Il est vrai que la conquête du marché de crédit et l’ambition des volumes sont nécessaires pour augmenter les produits. Mais une politique trop osée, à notre avis conduira la mutuelle à s’exposer à des risques. 3.1.2- Octroi de crédit mal organisé Pour s’entourer de certaines assurances, le directeur de la mutuelle, suit de près le non paiement et l’apurement des arrières. C’est plutôt avant et pendant les opérations d’octroi qu’il devrait redoubler l’attention et la vigilance car il laisse trop de latitude au responsable de crédit. Cette situation ne permet pas éviter les anomalies et les entorses aux procédures. Le tableau suivant qui comparent les réalisations des activités par rapport aux objectifs fait mieux comprendre les risques encourus par les opérations de crédit. Tableau n° 03 : Comparaison d'atteinte d'objectif et la réalisation fin Juin (montant en million d’Ariary)

Objectif au 30/06/09 Réalisation 30/06/09

Nb Montant Nb Montant Mutuelle Co nsolidé 1028 8239 1603 10300

Par rapport aux objectifs prévus sur l'octroi de crédit pour le mois de juin 1028 de l'objectif a été atteint sur 1603 soit en volume de Ar 823 900 000 d’octroi sur Ar 1 030 000 000 de prévision. C'est-à-dire que la mutuelle n’a pas atteint son objectif du fin Juin. Schématiquement ce tableau se représente comme suit :

Schémas n°02 : Graphe de l’objectif et réalisation sur l’octroi de crédit fin Juin

Source: Service crédit de la mutuelle Matsiatra Soafagnina

3.1.3- Déficience du taux de remboursement La défaillance du recouvrement est importante au sein de la mutuelle Matsiatra Soafagnina à cause d’un montage de dossier qui ne suit pas la norme pour l’octroi de crédit au niveau de section. En plus, l’analyse des agents de crédits reste seulement sur le projet de l’emprunteur, or il est nécessaire de faire une analyse sur leur niveau psychologique. En effet, cela a entraîné une déficience du taux de remboursement. Nous avons constatés aussi que le système de recouvrement de crédit est assez lent car il se présente comme suit : • une première « lettre de rappel » est envoyée 30 jours avant la date d’échéance, • la deuxième lettre sera expédiée 15 jours après • si l’emprunteur n’est pas présenté à la date prévue (date d’échéance), une autre lettre appelée « lettre de relance » sera envoyée après 3 jours maximum, la deuxième sera transmise dans 15 jours et la troisième après 45 jours de la date de remboursement.

Tableau n° 04 : Taux de crédit confondus

PORTEFEUILLE DE CREDIT AU 30/06/09 (en millier Ar)

CAISSES CRD Sans Retard taux < 30J taux 30 à 60J taux 60 à 90 J taux CDL taux Mutuelle consolidée 1 025 232 794 239 85.22% 47 802 4,86% 30 214 3,95% 26 593 2,59% 36 384 3,57%

Source : Service crédit de la mutuelle Matsiatra Soafagnina

D’après ce tableau, on arrive à dire que la mutuelle SOAFAGNINA dépasse la norme prudentielle posée par le CSBF dont le taux de retard ne doit pas excéder à 5% qui se repartit de 2% pour le simple retard et 3% pour les CDL. Il est à noter que c’est la situation de la fin de mois, cependant ces taux de retard diminuent au cours du 5 ème , 15 ème et 25 ème du mois qui sont les dates fixées pour le remboursement.

Schémas n°03 : Graphe du portefeuille 30 juin 2009

Source : Service crédit de la mutuelle Matsiatra Soafagnina 3.1.4- Persistances des anomalies Des défaillances, si alarmantes soient elles se répètent toujours dans la plupart des sections. Citons à titre d’exemple les cas suivants : • Excédent des caisses dans presque la majorité des sections, ce qui entraîne les conseillers à faire des octrois ne respectant pas les procédures. • Contrat non régularisé ou non signé (par le membre même, par le président de la section pour le montant qui dépasse la délégation de pouvoir des sections). On a rencontré le cas où le contrat n’est pas signé par l’adhérent alors que le maire l’a légalisé ; • Ingérence de quelques élus dans l’opération d’octroi de crédit ; • Les membres se plaignent du retard d’octroi de crédit après l’accord de la commission du crédit. Certains sociétaires attendent même plusieurs mois pour en bénéficier, ce qui entraîne souvent la déviation de l’utilisation de crédit. Les observations ci-dessus se résument par le non respect du manuel de procédure et peuvent emporter des risques de non recouvrement de crédit. Par ailleurs, le non respect des normes prudentielles constitue certainement une infraction.

3.2- Défaillance de la structure d’organisation

Dans la plupart de temps, cette défaillance est due par une instabilité de la structure d’organisation du travail. En effet, elle entraîne une mauvaise gestion du personnel ainsi que de la trésorerie et de la prévision financière.

3.2.1- Instabilité de la structure d’organisation L’organisation de la mutuelle Matsiatra Soafagnina, ne fonctionne pas convenablement, on peut dire d’emblée que le problème est la défaillance de sa gestion en général. Pendant presque 3ans, le nombre d’inspecteur n’est pas suffisant. A cause de l’extension à la région, le directeur s’absente à deux ou trois jours par semaine ce qui emmène le dysfonctionnement de l’organisation par le relâchement des employés pendant son absence. Ce relâchement se caractérise par le non respect des disciplines en général et l’entorse aux procédures en vigueur en particulier. Certaines instructions données par les chefs hiérarchiques ne sont pas suivies, tels était le cas des instructions du directeur envers ses cadres (Responsable de crédit, RAF). Les tâches de RAF, du comptable et de l’aide comptable sont souvent confondues.

3.2.2- Incompétence du personnel La direction ne fait qu’organiser et piloter le travail des employés, mais nous avons remarqué que les cadres hésitent à prendre ses responsabilités, et ce dernier lui attend même dans le détail des tâches réputées appartenant à un poste bien déterminé, peut être que les employés n’ont pas l’expérience et qui attend toujours de l’aide de son responsable hiérarchique et qui ne manifeste aucune volonté d’anticiper et de chercher des solutions. Des opérations ont des initiatives à prendre d’urgence pourraient se trouver bloqués, dans l’attente de la présence du directeur, car les agents ou des employés n’ont pas la capacité de faire du défi par la manque de courage et de rigueur. 3.2.3- Mauvaise gestion de la trésorerie et de la prévision financière Il est réglementaire de voir des membres qui attendent l’octroi des crédits d’un à deux mois, pendant cette période d’attente, ils ont dû patienter pendant toute la journée à chaque jour d’ouverture de caisse à attendre la venue du responsable. Il nous semble qu’il y a des sections prioritaires par rapport à d’autres. Le montant total des octrois est souvent largement supérieur au montant disponible. C'est-à-dire que le 50% d’épargne ne sont pas suffisant pour satisfaire les besoins en termes de crédit. Les lacunes relevées ci-dessus dans l’organisation entraînent les principaux impacts ci-après :

• Accomplissement imparfait des tâches relatives aux postes non pourvus ; • Risques d’insuffisance de supervision des tâches accomplies ; • Déficience de la coordination des travaux ; • Lenteur, et lourdeur des prises de décision ; • Cumul des fonctions et de responsabilités incompatible au système d’un bon contrôle interne ; • Risque très élevé de détournement et de malversations

3.3- Non-conformité de l’aspect juridique

Nous considérons que ce problème a pour cause principal d’irrégularité avec les lois et réglementation en vigueur, car la loi pour la microfinance est le même que la loi bancaire (loi n°95-030 du 22 Février 1996); alors que les clients de ces deux institutions ont une grande différence. D’où on constate une grande augmentation des risques. 3.3.1- Irrégularité avec la loi et la réglementation en vigueur Nos travaux nous ont conduits à constater les observations suivantes : • Formalités d’enregistrement des contrats de prêt non conforme (signature incomplète des contractants, contrat établis en un seul exemplaire,…) • Les garanties sont faites seulement pour la forme, mais au fond elles sont difficiles à réaliser en cas de litige avec des personnes avertis. 3.3.2- Augmentation des risques Ces irrégularités aboutiront certainement à des risques qui peuvent nuire à la bonne marche de la mutuelle : • Risque de non recouvrement ; • Risques de ne pas jouir des garanties souscrites ; • Risque d’être en infraction vis-à-vis de l’administration car la mutuelle devient une complice de la déviation d’utilisation de ces biens prévue initialement • Risque de crédit fictif car en réalité la cession n’existe pas. Le transfert interdit n’est autre qu’un prétexte pour ne pas réaliser la mutation

C’était en ce qui concerne les défaillances constatées sur le contrôle interne ; nous allons voir ci-après l’analyses de l’environnement interne ainsi qu’externe du TIAVO en d’autre terme notre analyse se concentre sur l’analyse du Force Faiblesse Opportunité et Menace de cette institution.

CHAPITRE II: ANALYSES DES FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITES, MENACES

Nous allons essayer dans ce chapitre de procéder à l’analyse de ma situation existante. Mais nous pensons qu’il serait préférable de faire d’abord une présentation des faits concernant certains qui feront d’objet de notre critique. Ainsi, nous avons retenu les points suivants : • La situation de personnel ainsi que les différentes tâches existante ; • Les types de communication pratiqués par la mutuelle. Nous allons commencer d’abord par une présentation de la situation du personnel ainsi que les différentes tâches afférentes.

Section 1: Analyse sur les forces et les faiblesses Cette section sera réservée pour analyser les forces et les faiblesses de cette institution.

1.1- Analyse sur les faiblesses Pour ce faire, nous allons présenter dans un tableau à la page suivante la situation du personnel dans une section en mentionnant leurs fonctions et leurs tâches.

Le tableau qui suit nous a donc permis de montrer l’insuffisance des personnels auprès des sections TIAVO, ce qui entraîne la confusion des tâches. Si tels sont les faits, nous allons procéder à l’analyse critique relative à ces derniers et qui sont de deux ordres, à savoir : • L’insuffisance de personnel : mauvaise gestion des ressources humaines • Insuffisance de communication entre les personnels.

Tableau n° 05 : La situation du personnel dans une section TIAVO avec les tâches

TITRE Fonctions Tâches - Encaisser les remboursements des Encaissement clients - Encaisser les dépôts des clients -des octrois de crédits aux clients Décaissement - des dépôts des clients échus Des encaissements : - des opérations de remboursement de Enregistrement sur le prêts des clients brouillard de caisse Un guichetier - des opérations de versements de dépôt par les clients - Enregistrer les écritures de fin de journée Imputation des écritures de - acheminer les copies des journaux fin de journée au cas où la d’opération et des états financiers section TIAVO est éloignée simplifiés et cartes du grand livre au du centre administratif responsable administratif et financier (une fois par semaine) - collecte des informations nécessaires à la demande de crédit. - assurer le suivi sur terrain pour éviter les risques du non Un agent de crédit Collecte de donnée remboursement

- contrôler les opérations effectuées aux sections TIAVO (contrôle croisé entre le guichetier et l’agent de crédit)

Source : Manuelle de Procédure Administrative et Comptable du TIAVO

1.1.1- Insuffisance de personnel Nous avons constaté que l’insuffisance de personnel est due par le fait que le budget réservé au personnel est insuffisant. ‹ Budget réservé au personnel insuffisant : En général les Institutions de la microfinance ne disposent pas assez de personnel du fait de leur budget trop étroit. En d’autre terme, le nombre de personnel est donc très limité. De plus, on doit les former du fait que l’activité d’une IMF a des particularités spécifiques. Mais le TIAVO ne dispose pas assez d’argent pour la formation des personnels. D’une part, le personnel dans une section n’est composé que d’un agent de crédit. D’autre part, on a constaté que les caisses manquent de personnel pour assumer la gestion de crédit de TIAVO comme : • Un agent de crédit qui doit collecter des informations nécessaire à la demande de crédit, assurer le suivi sur terrain afin d’éviter les risques de non remboursement. • Chez certaines sections TIAVO il n’y a qu’un agent de crédit. Et lui seul qui enregistre manuellement les opérations sur fiche de dépenses et fiche de recettes et après la fermeture de la caisse vers 16 heures, les fiches sont transmises à la mutuelle et c’est au niveau de ces centres que s’effectue la comptabilisation. Lors de notre passage chez TIAVO, on a aussi constaté que beaucoup de personnel sont malades peut être à cause de surplus de travail et le nombre de personnel tend à diminuer peut être à cause de leur salaire. Du fait de son activité qui est très récente et aussi de son budget limité, le TIAVO ne peut pas se permettre d’accorder à ses employés diverses indemnités. Nombreux sont les conséquences de cette insuffisance de personnel mais nous avons choisi de ne retenir que les deux conséquences suivantes : • confusion des tâches ; • Retard dans l’exécution de travail ; a- Confusion des tâches Ce problème est très fréquent auprès des sections TIAVO du fait de la non disponibilité de personnel autre que le caissier. Cette même personne traite des opérations incompatibles : décaissement, encaissements des remboursements des clients et enregistrement des opérations. Assumer de telles fonctions incompatibles tente les caissiers à faire des fraudes internes et à falsifier la situation de caisse à la fin de la journée.

En effet, une personne qui manipule les liquidités ne devrait pas enregistrer des opérations sur le Grand Livre pour éviter le détournement de fonds. Certains caissiers qui effectuent ce genre d’opération peuvent détourner les remboursements de crédit effectués par les clients avant son enregistrement du fait qu’il est responsable du décaissement et du recouvrement du crédit. Lorsqu’un client effectue un remboursement, il se peut qu’un caissier mal intentionné ne verse pas à la caisse ce montant et ne procède même pas à son enregistrement sur le brouillard d’encaisse. b- Retard dans l’exécution du travail Ce problème peut être rencontré à deux niveaux : • Du fait de la non disponibilité que d’une personne chez les sections TIAVO, à certaine période du mois où les clients affluent pour effectuer le remboursement de leur crédit, le caissier seul est très occupé pour leur rendre service ; • Au niveau des centres administratifs : les retards proviennent de l’insuffisance des agents de crédits chargés de l’analyse des dossiers des clients ce qui retarde encore d’avantage les déblocages des prêts, car le délai d’exécution du processus de gestion de crédit est devenu trop long. Pour une demande de crédit, un membre devrait attendre un mois pour avoir une réponse. Ce retard peut causer la non satisfaction des clients car il perturbe le planning de leur projet. A la fin de l’exercice, un inventaire doit avoir lieu mais l’inspecteur n’arrive pas à le faire à cause du retard sur l’établissement des états financiers dans les sections TIAVO. On a pu constater aussi une défaillance en matière de communication entre les personnels. Cela est dû à l’attitude de certains inspecteurs vérificateurs qui sont très sévères.

1.1.2- Absence de communication entre le personnel Pour que les personnels se sentent vraiment bien à l’aise dans l’accomplissement de leur travail, il faut créer une ambiance au sein de la société. Néanmoins, on a constaté qu’il y a une défaillance en matière de communication entre les personnels. ‹ Inspecteurs vérificateurs trop sévères : Au cours de notre visite auprès des sections TIAVO, nous avons constaté des défaillances en matière de communication entre les personnels. On a pu observer une certaine rigidité des inspecteurs vérificateurs dans l’accomplissement de leur mission et d’autant plus la fonction « d’inspection/ vérification » est assurée par des jeunes cadres ambitieux et motivés.

Les conséquences de ce comportement de certains inspecteurs vérificateurs sont multiples, mais on n’a retenu que les conséquences suivantes : • Incompréhension entre les personnels ; • Retard sur la prise de décision. a- Incompréhension entre les personnels Les discussions sont difficiles entre les inspecteurs et les autres personnels dans les sections TIAVO dont les propositions ne sont pas prises en considération par les inspecteurs vérificateurs. Les discussions avec les personnes soumises à l’inspection sont de vraies tortures pour les personnels car elles s’animent parfois comme une séance au tribunal où les inspecteurs se considèrent comme un juge accusant ses interlocuteurs. La communication n’existe presque plus entre eux, ce qui diminue l’ambiance dans le lieu de travail et les personnels ne sont plus motivés pour accomplir leurs tâches respectives car ils ne se sentent pas à l’aise. A cause de l’insuffisance de formation des personnels, les agents de crédit possèdent chacun leur propre méthode de travail ce qui entraîne aussi des conflits entre eux lors du passage des inspecteurs. Chacun se considère avoir raison pour sa méthode. b- Retard sur la prise de décision Du fait du non compréhension mutuelle entre l’inspecteur et la caissière, la prise de décision pour la régularisation des opérations en instant est très difficile et le problème persiste parfois même jusqu’à l’arrivée des auditeurs. Ce cas a été rencontré lors d’une mission réalisée chez le TIAVO, la caissière nous a expliqué qu’il y a un différend entre lui et l’inspecteur vérificateur à cause de leur différence de leur point de vue. Des opérations à régulariser restaient en suspens car l’inspecteur vérificateur n’était pas venu pour discuter ce problème avec la caissière et surtout il n’a même pas le courage de demander tous ce qui se passe vraiment. Donc il a dit tous qu’il veut dans le rapport d’inspection sans demander des explications au responsable concerné. Ce problème n’était pas encore réglé à l’arrivée de l’auditeur et a engendré des problèmes entre les personnels de l’établissement. Si tels sont les faiblesses de cette entité ; quelles sont donc leurs forces en tant qu’une Institution Microfinance ?

1.2- Analyse sur les forces

D’abord, la mutuelle Matsiatra Soafagnina a une grande avantage lorsqu’on parle directement sur les ressources humaines car les cadres sont tous encore des jeunes et en plus ils sont tous dynamiques, intègres et ambitieux ; et ce dynamisme crée une bonne ambiance dans le lieu de travail. En faite, les élus ont tous leurs capacités intellectuelles, ils sont tous capables de satisfaire les besoins des membres au niveau des sections. En effet si les membres sont satisfaits aux activités que le TIAVO a offert, il est évident que les ressources financières de cette entité va se développer tel qu’elle car les membres deviennent tous des membres actifs envers leurs services offert. Nous avons constaté aussi que lors de notre petit sondage envers quelques membres. Ces derniers ont de confiance au TIAVO qui cherche toujours tous ce qui est des biens pour sécuriser et améliorer la vie quotidienne de ses membres. Par exemple, conseiller ses membres pour faire des épargnes et des crédits en leur donnant des différentes formations. En ce moment TIAVO relance son nouvel service « Plan d’Epargne Projet » ou PEP. C’est quoi d’abord le PEP ? Le Plan d’Epargne Projet est un système qui consiste au dépôt régulier par le déposant d’une somme fixe convenue entre lui et la caisse TIAVO. Ces dépôts sont rémunérés à l’échéance au prorata temporis à un taux d’intérêt fixé par le conseil d’administration et ne peuvent être retirés qu’un mois après le dernier versement prévu. Ce Plan d’Epargne Projet est à promouvoir auprès des sociétaires ayant un projet d’investissement en vue de constituer un autofinancement. Des versements exceptionnels pourront être réalisés à tout moment au cours du plan et rémunérés aux mêmes conditions. Il est possible de modifier le contrat par un avenant pour augmenter le montant du versement périodique. Le but du PEP c’est d’aider les gens pour ne pas gaspiller tous ses argents et il a pour avantages que le membre concernant recevra des intérêts à la fin de leurs contrats. Par contre, ils peuvent être aussi pénalisés lorsqu’ils font un abus de son contrat. Et en tant qu’institution microfinance, TIAVO est une banque de proximité à tous ceux qui n’ont pas l’accès envers la banque. Donc comme toutes institutions, il a son propre client potentiels c'est-à-dire des gros clients pour la microfinance surtout sur le crédit professionnels c’est l’un de type de crédit qu’il a offert, car ce dernier par exemple l’une de ces sections arrive à octroyer un crédit jusqu’à 10 000 000Ariary pour financer un projet (collecte de café) c'est-à-dire que le TIAVO peut financer ses membres lorsqu’ils ont un projet rentable.

De plus TIAVO a une chance d’avoir ces points de vente ou bien ces caisses de base dans le chef lieu de la mutuelle car cela pourrait aussi développer sa ressource financière en vue de sa proximité envers ces membres. Concernant les activités que TIAVO pourrait financer, il n’a pas beaucoup de critères compliqués, mais sa préoccupation est de savoir si le projet est rentable. Lorsqu’on parle de critère, la première chose qui vient dans notre tête c’est le montage de dossier de crédit au niveau de chaque section. Comme nous savons déjà que la vision et mission du TIAVO c’est d’offrir de services de la microfinance et connexes à la population de l’ancienne province de Fianarantsoa, viser dans nos régions d’implantations à satisfaire les besoins financiers de segments de marché mal ou non desservie dans une perspective de développement, proposer une gamme aussi complète que possible de service financier. En un mot TIAVO a pour objectif d’améliorer la vie quotidienne de ses membres et surtout dans la zone rurale. En effet, il n’a même pas la moindre idée de compliquer leur dossier parce que cela pourrait être diminué les courages ou les convictions de ses membres pour la demande de crédit. Alors TIAVO a pour but de : • s’assurer que nos services et nos concours apportent une amélioration mesurable pour le bénéficiaire au niveau individuelle, au niveau de son ménage et au niveau de son entreprise ; • réserver donc nos concours à des particuliers à des professionnels et des agriculteurs a revenue modeste n’ayant pas un accès aisé aux institutions bancaires. Par rapport à la banque, TIAVO offre des facilités d’épargner et de prêts de crédits. Ainsi beaucoup de gens veulent devenir client de la microfinance. Les procédures de crédit ne sont pas ni compliquées ni lourdes. Et comme notre thème s’oriente beaucoup sur le contrôle interne de cette institution microfinance, TIAVO a sa propre force au niveau du contrôle interne car la procédure de contrôle interne est bien formalisée ; la procédure de contrôle interne est opérationnelle donc ce n’est pas difficile pour tous de le suivre. Les élus ou les comités de surveillance (CS) sont conscient de l’importance du contrôle de premier niveau c'est-à-dire qu’ils ont la culture de la prévention du risque. Il est important d’abord de savoir c’est quoi le contrôle de premier niveau. Les CS sont des dirigeants élus au niveau de l’Assemblée Générale (AG) d’une caisse de base. Ils ont pour rôle de contrôler la régularité des opérations et la bonne gestion de la caisse de bases.

L’objectif est d’avoir un comité de surveillance capable de rapporter à l’union des anomalies détectées en caisse. Par cette procédure les comités de surveillance sont le maillon fort du contrôle de premier niveau au sein du réseau. Il y a aussi une indépendance et d’autonomie du service par conséquent ce service d’inspection est crédible. Et en plus le service d’inspection a une dotation des moyens matérielles et techniques adéquats tels que : ‹ Outil informatique ; ‹ Base de données Access ; ‹ Moto tout terrain pour se déplacer ; ‹ Possibilité de formation en externe

Section 2: Analyse sur l’opportunité et les menaces

Rappelons que le second chapitre est réservé pour l’identification et l’analyse du FFOM, après avoir vu les forces et les faiblesses de cette institution, il est temps maintenant de savoir les opportunités ainsi que les menaces. L’analyse externe touche essentiellement les opportunités et les menaces sur TIAVO. 2.1- Analyse sur les menaces 2.1.1- Point de vue politique Actuellement, Madagascar traverse un moment très difficile du point de vue politique ; cette crise politique entraîne une suspension du financement venant des bailleurs de fond qui financent toutes les activités pour la réduction de la pauvreté par exemple et y compris le financement pour les IMFs. TIAVO est l’une des institutions financée par la banque mondiale à travers de l’AGEPMF ; alors que le réseau est mono bailleurs et en est tributaire. Donc cette crise pourra entraîner un effet économique sur la vie quotidienne des membres. Les institutions de la microfinance sont particulièrement vulnérables aux changements macro économique comme la dévaluation et l’inflation, ce risque a deux facettes : • L’influence directe de ces facteurs sur l’IMF • L’influence directe de ces facteurs sur les clients de l’IMF, leurs affaires, et leurs capacités de remboursement de prêts.

Puisque la plupart des IMFs ciblent des individus à revenus faibles, les IMFs doivent savoir que la vulnérabilité de l’institution augmente selon les caractéristiques du marché. Il est possible donc qu’il y aura un impact sur le porte feuille de toute l’IMF, l’inflation qui existe ici à Madagascar alors que la province d’intervention est la plus pauvre du pays et faiblement monétarisée. 2.1.2- Du point de vue concurrentiel La concurrence à force inégale, d’autre IMF plus solides, réelle et future (CECAM, ADEFI,…..) Dans certains contextes, le secteur de la microfinance devient excessivement compétitif, avec l’intervention de nouveaux acteurs institutionnels tels que les banques et autres institutions de crédit à la consommation. Les risques de concurrence proviennent notamment de la méconnaissance des services et des concurrents afin de bien définir son propre plan marketing en terme de produits ou services, de prix, de concurrence et de part de marché. Cibler ses propres services, fixer ses prix et vendre ses prestations. Le risque de la concurrence peut s’aggraver si les IMFs en présence n’ont pas un système d’information et de référence sur les dossiers de crédits en instances et les performances antérieures des candidats aux prêts au sein d’autres institutions de crédit. 2.1.3- Du point de vue de l’environnement Certaines localités sont astreintes à des calamités naturelles (inondations, cyclones, ou sécheresse) qui affectent les ménages, les entreprises, les flux de revenus et la prestation de service de la microfinance. En plus l’infrastructure physique telle que le transport, la communication et la disponibilité des infrastructures bancaire dans la localité de l’IMF et peut l’exposer à une vulnérabilité accrue. Donc cette instabilité climatique pourra entraîner une répercutions sur les rendements de la récolte pour les agriculteurs et sur la phytosanitaire pour les éleveurs. Pour une institution financière comme TIAVO, c’est un désastre pour leur portefeuille et cela pourra entraîner « une créance irrécouvrable ».Une créance est irrécouvrable lorsqu’un emprunteur ne peut pas ou ne veut pas rembourser son crédit et que l’institution n’espère plus percevoir le remboursement bien qu’elle continue à le poursuivre. Les impayés peuvent grignoter un portefeuille sans que personne ne s’en rende compte alors que « les impayés sont comme les criquets, ils se multiplient rapidement ainsi que leurs descendances.»La créance irrécouvrable nous a menée à faire le rééchelonnement, lorsqu’ils sont utilisés pour réduire les impayés, ils peuvent avoir des effets désastreux sur le portefeuille.

2.2- Analyse sur les opportunités

Après avoir vu les menaces de l’entité, ce deuxième paragraphe sera porté exclusivement à l’identification des opportunités que nous considérons comme important. Comme la préoccupation de l’Etat Malagasy en ce moment c’est « Comment réduire la pauvreté » donc en tant que microfinance, TIAVO a des opportunités sur : • L’appui de l’Etat en tant que projet mis en place l’Etat Malagasy avec la banque mondiale • La mise en place par l’Etat de la coordination Nationale de la microfinance. • L’adoption d’une stratégie nationale de la microfinance dirigée par un comité de pilotage incluant les structures de supervision et les partenaires privilégiés du réseau • Intervention presque exclusive dans des régions à fort besoin en services financiers et surtout en crédit

• Le réseau TIAVO est affilié à l’assurance NY HAVANA pour prévenir aux éventuels risques susceptibles d’entraver les activités du personnel dans la réalisation de son travail.

• La CNAPS est aussi un partenaire du réseau TIAVO en appliquant des réglementations en vigueurs dans tout le pays concernant les travailleurs privés.

Et en plus, sur la concrétisation du partenariat avec ICAR ; grâce au dénouement de la négociation avec l’Etat Malagasy et la banque mondiale du financement de l’avenant sur la poursuite du financement de l’assistant technique et de fonctionnement du Réseau, le réseau TIAVO a pu conclure son partenariat avec ICAR (le principale bailleur de CECAM).Ce partenariat apporte au Réseau : ‹ Une structure financière fiable qui assurera d’une manière suffisante et pérenne le financement de ses besoins de crédit ; ‹ Un appui en expertise et en formation ; ‹ Une assistance technique en élaboration et en mise en œuvre de nouveaux produits.

Madagascar, à travers sa politique de développement ou le Plan de Développement de Madagascar, au même titre que le défi du millénaire, a choisi pour sa part de réduire de moitié avant l’an 2012 la pauvreté qui sévit dans notre pays actuellement.

Parmi les engagements fixés, on remarque que cette politique constitue une opportunité :

‹ Adhésion de Madagascar dans les organismes internationaux ayant favorisé la crédibilité des institutions de la microfinance auprès des divers bailleurs de fonds traditionnels et les institutions internationales telles que le fonds monétaire international (FMI) et la banque mondiale, la banque africaine de développement.

‹ Motivation de la clientèle grâce à l’assurance et l’efficacité des différentes organisations au niveau des services reparties au sein du réseau TIAVO.

Ainsi se termine la deuxième partie. Nous avons pu analyser l’environnement interne et externe de cette institution, identifier les lacunes au niveau des procédures. Maintenant nous allons voir une troisième et dernière partie qui va aborder les solutions avancées pour l’institution.

PARTIE III: PROPOSITIONS DES SOLUTIONS, SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS GENERALES

Nous avons essayés de cerner ces problèmes tout au long de la deuxième partie de nos travaux. Mais à quoi sert-il de soulever des problèmes sans proposer des solutions ?

C’est pourquoi avec cette troisième partie, nous allons essayer de préconiser des solutions sur les problèmes cités ci-dessus ainsi que les suggestions et les recommandations générales dont nous jugeons indispensables pour pouvoir assurer un développement et une gestion efficace de l’établissement tout en tenant compte des objectifs du contrôle interne.

CHAPITRE I: PROPOSITIONS D’AMELIORATION DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE

Afin d’améliorer le système de contrôle interne, on recommande à la direction de : • Réviser le manuel de procédure ; • Réorganiser les activités de contrôle de la mutuelle Matsiatra Soafagnina • Amélioration de la porte feuille de crédit et de la structure d’organisation.

Section 1: Solutions possibles

1.1- Révision du manuel de procédure

La direction doit veiller à ce que le manuel de procédure soit bien appliqué par tous. Ainsi toutes les sections en doivent disposer.

1.1.1- Mise à jour le manuel de procédure Le Réseau TIAVO dispose d’un guide standard intitulé « Manuel des politiques et des procédures Administratives et Comptables » mais le fait est que le manuel n’est pas à jour. Pour un bon système de contrôle efficace, la mutuelle devrait donc mettre à jour et le diffuser dans toute section c'est-à-dire sensibiliser tous les intervenants du TIAVO afin qu’ils comprennent l’utilité et l’importance de ce manuel, les indiquant, les modalités de traitement et les classements des informations. Ce manuel doit être adapté au besoin et à la capacité de compréhension des caissiers ainsi que tous les intervenants concernés du TIAVO. Il doit avoir les caractéristiques suivantes : ó Phrases courtes ; ó Une seule instruction par phrase ; ó Vocabulaires pas trop compliqués ; ó Référencement logique

1.1.2- Renforcer la capacité d’analyse et de contrôle des agents de crédit Le TIAVO possède une politique de crédit particulière qui a pour but de définir les pratiques à respecter en matière de gestion de crédit par les dirigeants et employés. Ces pratiques sont définies dans les manuels de procédure que les agents de crédits ont déjà pris connaissance. L’agent responsable doit en effet maîtriser les procédures pour l’octroi de crédit : • A priori, il faut évaluer minutieusement les possibilités de prêter au membre emprunteur, c'est-à-dire s’il remplit les conditions requises pour avoir droit au crédit : on doit vérifier la situation du membre envers le TIAVO (le fait d’être membre), sa capacité de remboursement (analyse sur la base des salaires ou autre activités génératrices de revenus et dont le compte de résultat devrait être joint au dossier comme pièces justificatives appuyant la rentabilité de l’activité),l’évaluation et l’existence de la garantie ; • Ensuite, il faut analyser la possibilité de suivi du prêt en tenant compte de l’éloignement de lieu d’investissement ; • Puis, il faut vérifier si toutes les informations sur le crédit sont complètes et exactes : numéros de fiche de l’emprunteur, formulaire de demande d’emprunt et apposer sur le dossier le numéro séquentiel de la demande, • Et enfin, émettre les recommandations sur la capacité et la volonté de remboursement du membre. ‹ Au niveau de la recommandation et de la délibération ; seuls les dossiers complets peuvent être présentés aux membres de la commission de crédit pour analyse et décision. Le comité de contrôle donc le contenu du dossier soumis pour délibération en veillant au respect de la procédure de montage du dossier et sur l’exactitude des recommandations (surtout au niveau des sections). ‹ Au niveau de l’instrumentation et conservation des documents de gestion : - le dossier de crédit doit être bien soigné, il faut veiller à ce que les contrats et les documents sur les garanties ne comportent pas de rature, ni de fautes ou surcharges. - Aucun déblocage ne peut être effectué qu’après la signature du contrat de prêt celle de l’emprunteur ainsi que son conjoint, et ce contrat doit être impérativement classé parmi le dossier ouvert pour chaque prêt.

- Le dossier complet doit être conservé dans un endroit sûr (coffre fort par exemple) et non accessible qu’au responsable ; - Le registre de prêt doit être aussi bien classé pour éventuels contrôles à posteriori.

1.1.3- Recoupement des informations auprès des clients Les fraudes peuvent toujours exister à tous les niveaux mais le plus fréquentes et les plus difficile à détecter sont celles réalisées au niveau du recouvrement. En effet, c’est le caissier qui est le principal acteur en dissimulant les documents qui reflètent les remboursements de prêt par client et en utilisant pour ses intérêts ces versements. Aucun contrôle n’est donc possible car il n’y a aucune trace de l’opération de remboursement de dépôt par le client. La seule solution possible est le recoupement des informations auprès des clients : • Recoupement des informations auprès des clients par une visite. Etant donné que le client a sa possession un « Carnet de membre » retraçant toutes les opérations qu’il a déjà effectuées sur un crédit en cours, un agent du crédit ou un agent vérificateur autre que le caissier effectue des visites préalables aux clients. Ces visites ne doivent pas coïncider avec les dates d’échéances de remboursement de prêts des clients. Il amène alors avec lui la « Fiche de prêt » du client à visiter. Le recoupement des informations s’effectue chez le client en comparant les informations sur la fiche de prêt avec celles qui sont inscrites sur le carnet du client. Les informations transcrites sur ces deux documents devront être les même. Ces recoupements d’informations avec la fiche de prêt sont valables pour les crédits en cours. • Recoupement des informations à la caisse : Un recoupement des informations peut être aussi effectué à la caisse lors du passage du client. Ce dernier dispose des informations plus sûres et exactes sur son compte. Le processus de vérification est le même et doit être effectué par un agent autre que le caissier. Les dépôts des clients ne peuvent être vérifiés que lors de leur passage à la caisse car au cas où le caissier a dissimulé les dossiers de versements de dépôts, le TIAVO ne dispose d’aucune trace ni d’information sur ce versement détourné. Il est donc nécessaire d’effectuer de temps en temps des recoupements.

1.2- Réorganisation des activités de contrôle de la mutuelle

Certaines sections se trouvent éloignées du centre administratif auquel elles sont rattachées. Cet éloignement peut poser des problèmes du point de vue de contrôle, c’est ainsi qu’il est nécessaire de faire une réorganisation des activités de contrôle de la Mutuelle. Les risques de détournement et de fraudes sont inhérents à l’activité de la microfinance au niveau des caisses de services et nous en avons déjà proposée des solutions, mais à défaut de personnel, ces solutions sont difficilement applicables. Nous proposons alors dans ce paragraphe la limitation des opérations à risques. Ce sont dans les opérations de versements (Remboursement des prêts ou des dépôts d’argents effectués par les clients) que résident les risques.

1.2.1- Limitations des opérations à risques des caisses de bases (Sections) Les plus difficiles à détecter sont ceux des dépôts quand les dossiers de l’opération sont dissimulés par le caissier. Notre proposition de solution concerne surtout ces types d’opération. Les sections ne peuvent pas repousser leurs clients qui veulent effectuer des dépôts mais il faut mettre en place une organisation qui pourrait anéantir les risques tout en satisfaisant en même temps les clients. Il s’agit de : • Planifier des journées de dépôt (de préférence deux) par semaine et dont l’une sera le jour de marché du lieu d’implantation de la section ; • Le caissier ne peut en aucun cas enregistrer les opérations de versements dans le brouillard mais cette tâche doit être attribuée à un autre agent.

1.2.2- Règlement sur le montant conservé en caisse Le TIAVO veut étendre sa couverture territoriale mais l’éloignement des agences par rapport au siège pour le transfert de liquidité pose des problèmes. A certain moment lorsqu’un client vient faire un dépôt important surtout dans les caisses de services, le TIAVO ne dispose pas d’escorte pour le transfert de l’excèdent de liquidité à la mutuelle. Et nous avons constaté que chaque caisse déjà doté un coffre fort mais il n’est pas dispensable que seul le caissier qui a le droit de connaître le code, ainsi que de tenir les clés de ce coffre.

D’abord, il est recommandé au chef d’agence de limiter l’encaisse uniquement pour couvrir les dépenses obligatoires conformément au budget prévisionnel mensuel préétabli. Tout excèdent doit être transféré au siège ou à la mutuelle. Le montant conservé en caisse doit être plafonné suivant l’activité des caisses de services en fonction du nombre de client et des montants des opérations. Si le montant en caisse atteint le montant plafonné déjà déterminé, l’excédent doit verser à la mutuelle.

1.2.3- Visite périodique des sections La direction du TIAVO doit réorganiser son organisation comptable et financière. A cet effet, il est recommandé d’organiser des inspections périodiques (mensuel ; trimestriel ; Semestriel …) afin de vérifier les encaisses ainsi que tous les documents comptables et financières du TIAVO. Ces inspections périodiques doivent être effectuées aussi bien au niveau de la mutuelle qu’à diverses agences. Pour être fiables, ces inspections devraient être faites d’une façon inopinée de manière à ce que des inspecteurs aillent venir. La réalisation de ces visites périodiques des sections a pour objectif de limiter au maximum les détournements de fonds d’une part et de limiter au maximum les encaisses détenues par les sections.

1.3- Amélioration du portefeuille de crédit et de la structure d’organisation

Nous proposerons dans cette partie des solutions appropriées pour résoudre les problèmes au niveau de la porte feuille de crédit et de la structure d’organisation, dans le souci de favoriser les conditions de leur épanouissement. Il traitera cependant les trois sous titre suivantes : • Amélioration de la porte feuille de crédit ; • Amélioration de la structure d’organisation ; • Régularisation de l’aspect juridique.

1.3.1- Amélioration du portefeuille de crédit Afin de pallier les risques et les inconvénients évoqués au niveau de la porte feuille de crédit, nous recommandons que la mutuelle Matsiatra Soafagnina prenne les mesures suivantes : a- Amélioration des opérations des crédits • Il faut régulariser la situation des crédits en dépassement : une inspection doit être renforcée au niveau de chaque section, pour encadrer les conseillers et les guichetiers. • Il faut nécessairement revoir les dossiers de crédit non conforme aux réglementations. La formation périodique des conseillers sera recommandée, une commission ou prime offerte pour les conseillers méritant, et mise en place d’un système de sanction pour ceux qui ont manqué à leurs responsabilités en référence au manuel de procédure en vigueur amènera certainement à la non-conformité aux règles. • Il faut respecter les normes prudentielles d’octroi de crédit (délégation de pouvoir et le rapport minimum de couverture des risques) • Renforcer l’activité de recouvrement qui est le principe d’atteinte des objectifs. Pour l’année 2009 la Mutuelle Matsiatra Soafagnina doit au moins réaliser 85% de l’objectif en montant de 1 350 000 000Ar en nombre de crédit octroyé. Le recrutement d’un Agent de recouvrement sera fortement recommandé. b- Révision de la procédure de crédit Jusqu’à maintenant les procédures de crédits sont définies avec les activités et les modes de fonctionnement internes de l’ensemble du réseau par le manuel de procédure des sections. Nous préconisons l’actualisation et la séparation de la procédure de crédit avec ce manuel de procédure des sections, et ce manuel de procédure doit être présenté en classeurs à feuille mobiles qui permet de mis à jour permanente.

1.3.2- Amélioration de la structure d’organisation Un organe fonctionnel n’est efficace pour l’entreprise s’il ne dispose pas d’une organisation stable et performante ainsi qu’un nombre suffisant des hommes compétents et de fort calibre : et que seul le meilleur sera placé dans la ligne hiérarchique. C’est ce qui nous conduit à proposer les solutions suivantes : ó Révision du planning d’organisation ; ó Amélioration de la gestion de trésorerie

a- Révision du planning d’organisation D’emblée, nous ferons remarques que la rigueur est de mise pour la direction et chaque employé de l’établissement quelque soit sa fonction quant à la prise de responsabilité : ‹ Chacun devrait être conscient qu’il fait partie d’un rouage, ou sa participation entière est dévouée et plus que souhaitable. ‹ Le directeur ne devra plus accaparer les pouvoirs de décision pour lui-même ; néanmoins nous pensons quelques modifications sont indispensable : ‹ La nomination d’un directeur Adjoint pour seconder le directeur pour le cycle d’exploitation nous apparaît opportune : Ce dernier aura cependant comme tâche principale d’encadrer les responsables des zones et de remplacer le directeur pendant son absence. ‹ Une création des postes responsables de développement est fortement recommandée ; ainsi que des inspecteurs permanent destinés spécialement pour la mutuelle Matsiatra Soafagnina. Donc nous recommandons l’organigramme révisé ci-dessous :

Schémas n°04 : Organigramme à recommander

Elus (CA ; CC ; CS)

Directeur de la Mutuelle

Directeur Adjoint de Inspecteur la Mutuelle

Responsable de RAF Responsable Crédit Développement section

Comptable

Agent de Crédit Agent de Aide comptable Agent de Développement Recouvrement Source : Recherche personnelle

b- Amélioration de la gestion de trésorerie Une bonne gestion de trésorerie et de prévision financière sera fortement recommandée pour la mutuelle. Ceci pour éviter le non réalisation des octrois de crédit qui doivent s’y passer dans les sections et pour satisfaire les sociétaires. Pour arriver à cette fin, les responsables de développement devraient collaborer étroitement avec le responsable de crédit et de responsable Administratifs et financier pendant l’organisation d’octroi de crédit.

1.3.3- Régularisation de l’aspect juridique L’ objectif de notre recommandation est de s’assurer que la mutuelle est en règle avec les lois et réglementations en vigueur. Afin de remédier à des risques encourus par la mutuelle en matière de son aspect juridique, nous préconisons les solutions suivantes : • Revoir les formalisations des contrats et des garanties - Revoir les formalisations de tous les contrats de crédits antérieurs ; - Revoir les formalités des garanties procéder aux souscriptions de gage ou d’actes hypothécaire par exemple pour les crédits important.

Section 2: Solutions retenues

Tout au long de notre travail, nous avons soulevé des problèmes et apporté des suggestions, nous sommes arrivés maintenant à un moment où il faut toucher et proposer des solutions d’une part, et mettre en exergue les résultats escomptés d’autre part. A notre avis, après avoir fait ce cheminement, il faut laisser entrevoir l’issue permettant à l’entreprise de se développer d’avantages. Toutes les solutions proposées auparavant sont bénéfiques pour la Mutuelle, mais nous avons jugé en outre, bon de retenir comme solution les plus pratiques comme : • La mise à jour de manuel de procédure ; • L’application des principales règles prudentielles ; • L’organisation d’un modèle de recouvrement.

2.1- Mise à jour du manuel de procédures

Dans le cadre de l’identification du problème lié au contrôle interne, la mauvaise application des procédures figure parmi les défaillances constatées concernant le contrôle interne notamment le non disponibilité du manuel de procédure auprès des sections.

A cet effet, la mise à jour du manuel de procédure s’avère nécessaire afin de permettre au TIAVO de bien identifier les attributions de chaque agent ainsi que les divers traitements indispensable pour chaque dossier. Aucune amélioration de système de contrôle interne ne peut se faire sans que cette opération de mise à jour de manuel de procédure se réalise ;

Tableau n°06 : Mise à jour de manuel de procédure

TITRE FONCTIONS TACHES Ancienne Nouvelle procédure Ancienne procédure Nouvelle procédure procédure -Des remboursements des clients -Encaissement -des dépôts des clients Pas de changement

-Des octrois de crédits aux clients -Décaissement -Des dépôts des clients échus Pas de changement

Des encaissements : Enregistrement -Des opérations des remboursements de prêt des Les décaissements ne devront plus fait par le Un guichetier sur le brouillard clients caissier mais par une autre personne de caisse -Des opérations de versement de dépôt par les clients

Imputation des - Imputer les écritures de la fin de journée écritures de fin de -Acheminer les copies des journaux d’opérations la journée au cas et des états financiers simplifiés et cartes du où la caisse de grand livre au responsable administratif et service est éloigné financier (une fois par semaine) Pas de changement du centre

TITRE FONCTIONS TACHES

Ancienne Nouvelle procédure Ancienne procédure Nouvelle procédure procédure

Enregistrement sur le Des encaissements :

brouillard de caisse -Des opérations de remboursement de prêt des avec tout en vérifiant clients les pièces -Des opérations de versement de dépôt par les justificatives clients Un opérateur Imputation des -Imputer les écritures de la fin de journée écritures de fin de la -Acheminer les copies des journaux journée au cas où la d’opérations et des états financiers simplifiés caisse de service est et cartes du grand livre au responsable éloignée du centre administratif et financier (une fois par semaine) - collecte des informations nécessaires à la demande de crédit.

- assurer le suivi sur terrain pour éviter les Un agent de Collecte les données risques du non remboursement Pas de changement crédit - contrôler les opérations effectuées aux sections TIAVO (contrôle croisé entre le guichetier et l’agent de crédit

Source : Recherche personnelle

D’ après le tableau n° 05 dans la section 1, chapitre II, partie II, nous avons constaté l’insuffisance des personnels auprès des sections TIAVO. Ce qui entraîne la confusion des tâches, donc pour éviter cette confusion, nous avons proposé une opération de mise à jour de manuel de procédure pour la mutuelle. Pour mieux comprendre, nous avons recommandé de recruter un opérateur pour chaque section pour faire la vérification journalière de toutes les opérations c'est-à-dire les encaissements et les décaissements. Et comme nous avons dit ci-dessus, le guichetier ne doit pas traiter l’opération sur les encaissements et les décaissements car il va tenter de faire des fraudes internes et de falsifier la situation de caisse à la fin de la journée. En effet, pour éviter le détournement de fonds ainsi que la falsification, il nous faut une autre personne que le caissier pour faire l’enregistrement des opérations sur le brouillard de caisse et après sur le grand livre parce que une personne qui manipule les liquidités ne devrait pas enregistrer les opérations, c’est pour cette raison que nous avons besoins d’un opérateur dans une section.

2.2- Application des règles prudentielles

Etant un établissement de crédit régi par la loi spécifique n° 2005-016 du 29 Septembre 2005, la mutuelle Matsiatra Soafagnina se doit respecter les normes prudentielles établie par le CSBF. Vu que l’atténuation des risques repose essentiellement sur la pratique de ces règles prudentielles.

2.2.1- Les principales règles prudentielles et leurs avantages Les principales règles prudentielles sont : • Fond propre disponible • Ratio de couverture des risques • Ratio de division des risques • Ratio de porte Feuille à risque (PAR)

a- Fonds propre disponible (selon l’instruction N° 001/ 2000 – CSBF) Il est égal au montant du total des actifs diminué du montant total des dettes. Il représente également la somme de tous les comptes de capitaux diminuée de toutes les distributions de capital telles que les dividendes, les rachats d’actions ou tout autre versement en liquide à l’intention des actionnaires.

V Pierre angulaire de la réglementation prudentielle, toutes les normes (Ratio, rapports) est déterminées par rapport aux FPD V Représentent la « Garantie Offerte aux déposant » en cas de difficultés d’un établissement. Les fonds propres disponibles sont constitués de : - Ressources stables provenant des sociétaires ou membre (part social, bénéfices non affectés mais gardés sous formes de réserves et de provision générales …) - Ressources stables provenant de l’extérieur (subvention, emprunts sous certaines conditions…..). Le tableau qui suit montre les modes de calcul du FPD

Tableau n°07 : Calcul du fonds propres disponible

Rubriques du Plan MOIS Intitulé MOIS N Comptable N-1 Capital, dotations, fonds assimilés au capital et aux dotations, autres fonds non 561, 563 remboursables et non affectés 562, 564 Réserves et primes liées au capital 589 Report à nouveau créditeur - solde créditeur 591, 598 soldes créditeurs Bénéfices à affecter Sous total A 569 Capital appelé non libéré, capital non appelé Actions propres détenues, autres éléments à caractère de fonds propres émis et 35 détenus par l'établissement 581 Report à nouveau - solde débiteur 421, 437 Immobilisations incorporelles 590, 598, (soldes débiteurs) Pertes en instance d'approbation et d'affectation Provisions à constituer Dividendes, ristournes ou bonifications prévus Différences actives résultant de l'élimination des participations Sous total B FONDS PROPRES (A - B) 565 Ecarts d'évaluation 501, 502 Subventions, dons conditionnels 521, 522 Fonds de garantie intégralement mutualisés et fonds de garantie des réseaux 542, 543, 544 Comptes d'associés et autres ressources 542, 543, 544 Comptes d'associés et autres ressources dans la limite de 50% des fonds propres calculés ci-dessus FONDS ASSIMILES AUX FONDS PROPRES Sous total C 40, 412, 413, Emplois constituant des fonds propres chez d'autres établissements de crédit Sous total D FONDS PROPRES DISPONIBLES F Si C < ou = à (A - B) => F = (A - B) + (C - D) Si C > A - B => F = 2 x (A - B) - D Si A - B < 0 => F = A - B

Source : Suivant l’instruction N° 001/ 2000 – CSBF du 1 er février 2000

b- Ratio de couverture des risques (selon instruction n°002/08 CSBF) Il se définit comme le rapport entre les fonds propre disponibles et les risques que l’institution encourt du fait de ses opérations. Il doit être supérieur ou égal à 8% c'est-à-dire pour 100Ariary de FPD (de garanties offertes aux déposants), il n’est pas autorisé de prendre des risques (distribuer de crédits) pour plus de 8Ar. Avantages : Limiter la prise des risques c'est-à-dire l’octroi de crédits disproportionnés par rapport aux fonds propre disponibles.

c- Ratio de division des risques Le ratio de division de risques est le rapport entre le montant des risques qu’une institution encourt du fait de ses opérations avec un même bénéficiaire et le montant de ses fonds propres disponibles. Selon instruction n°002/08 CSBF, il ne doit pas être dépassé à 15%. Cela signifie que pour 100Ar de FPD, il n’est pas autorisé de prendre de risques sur un même bénéficiaire pour plus de 15Ar. Avantages : Ce ratio sert à limiter les pertes en cas de défaillances de quelques bénéficiaires, autrement dit « Eviter de mettre les œufs dans un même panier ».

d- Le ratio du portefeuille à risque «ratio PAR» Il est obtenu par le rapport de total de l’encours des prêts en retard et le total de l’encours de l’ensemble des prêts. Il n’est doit pas être excédé de 5%. Le principe étant qu’un prêt affichant un retard nous indique que les autres paiements à venir pourraient aussi être en retard et qu’éventuellement, c’est l’ensemble de la créance qui pourrait être en danger. Donc en considérant dès maintenant la totalité du solde du prêt, le gestionnaire est plus en mesure d’évaluer le risque présent et surtout le risque à venir.

d-1. Force du ratio PAR

L’avantage du ratio PAR est de fournir l’information précise sur la situation actuelle et d’indiquer les risques éventuels que coure l’institution. En tant que gestionnaire d’une entreprise ayant comme principale activité le crédit, c’est très précisément cette information qui est souhaitée. En effet, il est de loin plus facile de prévenir une crise de délinquance que de la gérer et d’en ressortir sans trop y laisser «de plumes».

On peut aisément quantifier à quatre fois plus longs, le temps que les gestionnaires doivent accorder à se sortir d’une situation de crise de délinquance par rapport au temps qu’ils accordent à la prévenir. De plus, une crise de délinquance peut mettre en péril la survie même de l’entreprise sans compter les coûts indirects que représentent les délais vers la croissance et le développement. d-2. Un exemple de l’utilisation du ratio PAR

Prenons comme exemple le cas suivant : ‹ Une institution a effectué deux (2) prêts à deux (2) personnes différentes (Monsieur A et Madame B). ‹ Ces deux personnes ont chacune reçu un prêt de Ar 1000 000, comportant douze (12) versements égaux de cent mille (Ar 100 000) chacun. ‹ Monsieur A a reçu son prêt il y a huit (8) mois. Il a un solde impayé de quatre cent mille Ariary (Ar 400 000) et affiche présentement un retard de un (1) paiement (Ar 100 000). ‹ Madame B a reçu son prêt il y a trois (3) mois. Elle a un solde impayé de huit cent mille Ariary (Ar 800 000) et affiche aussi un retard de un (1) paiement (Ar 100 000).

Analysons la situation : ‹ Les deux prêts sont en retard d’un paiement, donc on pourrait dire que le risque est égal pour les deux dossiers. ‹ Toutefois, Monsieur A affiche un encours impayé de Ar 400 000, donc s’il cessait définitivement de payer dès à présent, la perte pour l’institution serait de quatre cent mille Ariary (Ar 400 000). ‹ Par contre, Madame B affiche un encours impayé de huit cent mille Ariary (Ar 800 000), soit le double de l’encours de Monsieur A. Si elle cessait définitivement de rembourser, la perte de l’institution serait deux fois plus importante que celle de monsieur A. ‹ Donc, le risque actuel, en termes de pertes potentielles, est beaucoup plus grand et préoccupant dans le cas du dossier de Madame B. ‹ Tous les deux ont les mêmes paiements et ont reçu des prêts identiques. ‹ Toutefois, compte tenu que Monsieur A est plus avancé dans le remboursement de son prêt, son encours à risque est plus petit que celui de Madame B. ‹ Donc en tant que gestionnaire nous souhaitons obtenir le portrait de la situation actuelle et le risque qui découle de cette situation.

OBSERVATION C’est précisément la force du ratio «PAR». Ce ratio nous indique la situation présente et nous informe des conséquences si rien n’est entrepris pour corriger la situation. Supposons maintenant que : ‹ L’ensemble de l’encours des prêts de l’institution atteint dix millions Ariary. ‹ Ainsi, le ratio PAR de l’institution serait de 12% ((400 000 + 800 000) /10 millions). ‹ Donc, ce ratio m’informerait qu’un total de 12 % de mon portefeuille de prêt est à risque. ‹ Le prêt de Monsieur A représenterait à lui seul un ratio PAR de 4% (400 000 / 10 millions) et celui de Madame B 8% (800 000 /10 millions).

Un ratio de 12% inquiéterait sûrement un gestionnaire puisqu’il représente une charge financière potentielle considérable. Cette charge financière devrait éventuellement être absorbée par les revenus d’exploitation si l’institution désire atteindre l’autonomie financière.

2.3- Organisation d’un plan de recouvrement

Le recouvrement est une descente sur terrain effectué par l’agent de crédit afin de recouvrir les sociétaires qui n’arriveraient pas à effectuer ses paiements à la date d’échéance, c'est-à-dire en retard de paiement. Pour mieux comprendre la nécessité d’un bon plan de recouvrement ; nous allons voir avec le tableau ci-dessous qui montre les évaluations des retards concernant le crédit dans toutes les sections TIAVO.

Tableau n°08 : Tableau de suivi des retards (Valeur en Ariary)

Encours de crédit Retard > 1j Nombre Montant

CAISSES Nombre CRD Nombre Montant Pourcentage Pourcentage

ALAKAMISY A/HA 105 51 121 250 5 593 600 4,76% 1,16%

ALAKAMISY ITENINA 75 18 474 349 15 5 484 669 20,00% 29,69%

ANDOHARANOMAITSO 81 49 519 015 36 12 877 162 44,44% 26,00%

ANDRANOMIDITRA 66 17 307 595 7 2 314 500 10,61% 13,37%

ANDRIAMIZAHA 64 16 961 000 1 120 000 1,56% 0,71%

ANJOMA ITSARA 64 27 405 757 16 6 654 944 25,00% 24,28%

BEFETA 145 40 868 013 71 24 111 546 48,97% 59,00%

FIANARANTSOA 113 81 646 400 15 9 279 150 13,27% 11,37%

FIANARANTSOA/AMBATOLA 112 152 603 000 20 6 603 107 17,86% 4,33%

FIANARANTSOA/HERY 154 267 794 687 13 8 365 407 8,44% 3,12%

ISORANA 28 23 376 500 3 1 000 000 10,71% 4,28%

MAHADITRA 78 24 444 171 22 6 287 195 28,21% 25,72%

MAHASOABE 99 48 886 106 16 8 194 113 16,16% 16,76%

NASANDRATRONY 96 44 874 800 9 3 785 000 9,38% 8,43%

SAHAMBAVY 121 33 984 610 21 6 466 893 17,36% 19,03%

SOATANANA 86 37 698 241 6 3 306 705 6,98% 8,77%

TALATA AMPANO 80 39 194 160 6 1 358 349 7,50% 3,47%

VOHITRAFENO 153 49 072 090 60 24 190 351 39,22% 49,30%

Total général 1 720 1 025 231 744 342 130 992 691 19,88% 12,78%

Source : Service crédit de la mutuelle Matsiatra Soafagnina

D’après ce tableau, on arrive à dire que la mutuelle Matsiatra Soafagnina n’a plus le choix de négliger les recouvrements si elle voulait atteindre ses objectifs. Car la norme prudentielle acceptée par le CSBF c’est de 5% de retard qui est 3% pour le CDL et 2% pour le retard.

2.3.1- Modèle de plan de recouvrement Comme tout établissement de crédit, l’inefficacité d’un plan de recouvrement est l’une des principaux risques encourus par la mutuelle Matsiatra Soafagnina en matière d’atteinte d’objectif. Jusqu’à maintenant la réalisation des recouvrements en générale est assurer par l’Agent ce crédit, or dans le cas de la Mutuelle qui regroupe en totalité 18 sections TIAVO, l’Agent de crédit n’arrivera jamais à assumer cette tâche à lui tout seul. C’est pourquoi nous recommandons l’organisation d’un plan de recouvrement suivant : • L’activité de recouvrement ne se fait plus au niveau du service crédit seulement, mais au niveau de la direction. • Une équipe dirigée par le responsable d’exploitation assumera l’activité de recouvrement. Ainsi le recouvrement n’est plus à la charge seul de l’agent de crédit mais à tous les personnels de la Mutuelle (Directeur, Responsable de crédit, Responsable d’exploitation, Agent de crédit, les élues ou bien les conseiller,…….) • Une campagne de recouvrement pendant une durée déterminée sera fortement recommandée (de 30 à 45jours), et pendant ce temps tous les octrois de crédit seront suspendus. L’octroi de crédit ne devrait être repris que si la section réalisera au minimum un taux de remboursement de 80% • L’agent de crédit devrait suivre le recouvrement au jour J+1

Schémas n°05 : Modèle de plan de recouvrement (1) Section TIAVO SERVICE CREDIT

(5) (2) (4)

DIRECTION SERVICE (3) D’EXPLOITATION (6)

Membre INSOLVABLE (7)

Membre INSOLVABLE Source : Recherche personnelle

(1) La section informe directement au responsable dans le service qu’il y a un membre insolvable. (2) L’agent de crédit fait une identification sur ce membre ; (3) Le responsable dans le service crédit collecte des informations complémentaires et identifie ce membre insolvable (4) Le responsable dans le service crédit informe la direction (5) Ainsi qu’au service d’exploitation (6) Le service d’exploitation demande l’avis de la direction (7) La direction prend une décision pour le membre insolvable

Nous pensons que les solutions proposées permettent de concilier l’objectif visé par la Mutuelle Matsiatra Soafagnina.

Ainsi nous pensons que ces quelques recommandations générales et des suggestions sont nécessaires pour que les solutions sus évoquées trouvent pleinement leur efficacité au sein de la société.

CHAPITRE II: RECOMMANDATIONS GENERALES ET SUGGESTIONS

Au cours de la deuxième partie sur l’analyse du FFOM, nous avons mentionné les forces, les faiblesses, les opportunités ainsi que les menaces qu’on a rencontrée au sein de la Mutuelle Matsiatra Soafagnina. Dans ce deuxième chapitre, nous allons essayer d’apporter des mesures d’atténuation sur les faiblesses et les menaces pour qu’elles puissent remédier aux failles que nous avons examinées et des mesures d’accompagnement sur les forces et les opportunités pour qu’elle puisse s’améliorer encore plus.

Section 1: Mesure d’atténuation pour les faiblesses et les menaces

La section 1 nous permet de proposés des mesures pour atténuer les faiblesses et les menaces de cet Etablissement ; Concernant les faiblesses, nous allons d’abord essayer d’apporter des améliorations sur les problèmes de ressources humaines, elles sont de deux ordres à savoir. • Recrutement de personnel ; • Amélioration de la communication entre les personnels

1.1- Mesure d’atténuation pour les faiblesses

1.1.1- Recrutement de personnels Comme il a été mentionné dans une section auparavant, l’insuffisance de personnel est l’un des faiblesses sur les ressources humaines. On a donc proposés les solutions suivantes. a- Révision du budget de personnel Les charges de personnel figurant dans le budget de personnel correspondent au personnel existant actuellement alors que l’insuffisance de personnel est ressentie. La Mutuelle devrait alors étoffer son équipe mais le volume trop étroit du budget est la principale cause de cette insuffisance de personnel.

Avant de recruter des personnels, la Mutuelle Matsiatra Soafagnina a intérêt à étudier minutieusement la qualification et l’effectif manquant à la vue d’une utilisation optimum et rentable du personnel supplémentaire. Du fait qu’on ne peut pas réduire le salaire du personnel déjà en activité au sein de la Mutuelle, cette dernière doit alors réviser son budget de personnel. Cette révision concerne uniquement les charges de personnel de l’effectif à recruter et non à une augmentation pour l’ensemble de ce qui existe déjà. b- Répartition des tâches La répartition des tâches résoud le problème de confusion des tâches et de fonctions incompatibles exercées par une même personne. La Mutuelle Matsiatra Soafagnina doit recruter un nombre suffisant de personnel afin d’éviter la confusion des tâches. Dans le paragraphe 2 « Confusion de tâches » de la section1, Chapitre II, Partie II, nous avons mentionné qu’auprès des sections, le caissier manipule des liquidités ne doit pas être responsable de l’enregistrement ni de la réconciliation des flux sur le grand livre. De telles fonctions peuvent être source de fraude et doivent être repartis à des agents différents et d’autant plus que l’affectif des inspecteurs est insuffisant pour pouvoir vérifier régulièrement ces fonctions incompatibles génératrices de fraudes et d’erreurs. La Mutuelle doit aussi recruter un opérateur au niveau de chaque section pour repartir les tâches au niveau des sections. c- Faire un chronogramme d’exécution des tâches Une confusion des tâches entraîne un chevauchement de responsabilité et donc un retard dans l’exécution des travaux. Une bonne organisation de la tâche de chaque personnel et au moment opportun est donc nécessaire. Le chronogramme récapitule cette organisation d’exécution des tâches pour que chacun prenne sa responsabilité et réalise son rôle à un moment bien déterminé.

Tableau n°09 : Proposition de chronogramme d’exécution des tâches au niveau de la section :

Tache 1er Semaine 2ème semaine 3ème semaine 4ème semaine INSPECTEUR VERIFICATEUR ‹ Mission d’inspection GERANT ‹ Contrôle des activités CAISSIERE ‹ Encaissement ‹ Décaissement ‹ Arrêt de caisse

OPERATEUR ‹ Enregistrement sur Bordereau ‹ Vérification caisse

‹ Transmission bordereau

Source : Recherche personnelle

1.1.2- Amélioration de la communication entre les personnels

La communication est l’un des moyens concurrent à la bonne ambiance et à la bonne marche d’une Entreprise. C’est pour cette raison que la mutuelle Matsiatra Soafagnina devrait donc mettre en place un programme de formation ayant pour objet de former les personnels en matière de relation inter personnel a- Changer l’attitude des inspecteurs vérificateurs vis-à-vis du personnel En accomplissant leur mission, les inspecteurs vérificateurs doivent à priori changer leur comportement vis-à-vis des personnels surtout les caissiers. Ils doivent donc être ouvert et avoir une attitude amicale.

Lors d’une visite effectuée chez une section, les inspecteurs vérificateurs doivent prévenir les personnes soumises à un contrôle ou à une inspection de ce qui devrait se passer au cours d’une mission. Les inspecteurs vérificateurs doivent changer leur attitude car les comportements peuvent contribuer à la mis en place d’une ambiance de travail qui favorise la communication. Ils doivent aussi peser les mots qu’ils utilisent afin de ne pas contrarier les personnels. Il est recommandé aussi d’assurer une fonction continue des inspecteurs vérificateurs et soutenir leur initiative de perfectionnement afin de garantir l’efficacité des missions qui leurs sont attribuées. Enfin, chaque inspecteur doit améliorer et maintenir ses compétences et son savoir. Il doit aussi détenir toutes les compétences requises pour être toujours au courant des méthodes et technique modernes en matière d’audit. b- Stimuler les relations interpersonnelles de la mutuelle La mutuelle MATSIATRA SOAFAGNINA doit organiser chaque année une journée récréative ayant pour objet de faire rapprocher les personnels, cela peut prendre la forme d’une excursion ou des match inter mutuelle organiser par l’institution pour que tous les monde se faire connaissance. Au cours cette journée, tous les employés doivent se détendre et se relâcher pour créer une bonne ambiance afin que tout le monde se sente à son aise. En effet, on doit oublier les niveaux hiérarchiques ou critère social qui existe antre eux. Pour supprimer les abus de pouvoir des chefs à leurs subordonnés, il y est recommandé de créer une cellule de concertation dans laquelle chaque individu peut s’exprimer directement et sans ambiguïté. c- Organisation des séances de prise de décision Du fait de l’inexistence d’une bonne relation de travail entre le responsable administratif et financier et l’inspecteur chez certaines sections, la prise de décision sur les opérations à régulariser est très retardée et compliquée. Devant cette situation, et pour résoudre cette opération, une séance de travail devrait être organisée et devrait aboutir à une prise de décision. Dans un premier temps, le caissier devrait rassembler les problèmes et les informe à l’inspecteur puis d’un commun accord, les deux parties fixeraient une date de rencontre chez la section. Mais avant l’arrivée de cette date toutes les pièces justificatives afférentes aux problèmes et opérations à régulariser devront être rassemblée à la section.

Si telles sont les mesures qu’il faut prendre pour atténuer à la faiblesse, quelles sont donc les mesures d’atténuations pour les menaces.

1.2- Mesures d’atténuations pour les menaces

Dans ce deuxième paragraphe nous allons essayer de prendre des mesures sur ces trois points suivants : V Du point de vue politique V Du point de vue de l’environnement physique V Du point de vue concurrentiel

1.2.1- Du point de vue politique Il est impossible pour l’Etat Malagasy de s’entraider en ce moment sans avoir une aide financière qui vient de l’extérieure c'est-à-dire aide venant du bailleur du fond. Car techniquement et financièrement nous n’avons pas encore notre propre compétence pour l’amélioration de notre situation actuelle lorsqu’on parle de la pauvreté, et en plus nous sommes encore un pays en voie de développement. Actuellement, Madagascar traverse un moment très difficile lorsqu’on parle de la vie politique, malheureusement cette crise ne s’arrête pas entre nous mais elle pourrait stopper le refinancement des bailleurs. Or les bailleurs de fonds qui appuient le secteur de la microfinance dans le cadre de partenariats, la volonté des bailleurs de fonds c’est de poursuivre leurs appuis au secteur et le dynamisme des associations professionnelles sont autant d’atouts qui aideront le secteur à passer du stade d’expansion à la phase de consolidation. Mais au cours de cette période de transition, les problèmes qui existent ici à Madagascar surmontent les crises et les dysfonctionnements des activités de la microfinance car certains bailleurs de fonds ne veulent plus continuer leurs appuies que ce soit techniquement ou financièrement comme le banque mondiale exécuté par l’AGEPMF. L’adhésion de Madagascar dans les organismes internationaux favorise la crédibilité des institutions de la microfinance auprès des divers bailleurs de fond traditionnels et les institutions internationales telles que les fonds monétaires international (FMI) et la banque mondiale(BM), la Banque Africaine de Développement (BAD). En effet, les acteurs devront ensemble partager une vision commune et s’engager à promouvoir une intermédiation financière, viable et pérenne. En plus si le gouvernement Malgaches a vraiment une préoccupation pour réduire la pauvreté des Malgaches et si

Madagascar voudrait atteindre le défi du millénaire « Réduire de moitié avant l’an 2012 la pauvreté qui servit dans notre pays actuellement ». Ainsi le gouvernement devrait développer un environnement en favorisant l’efficacité des marchés financiers et aidant les IMFs privées à développer leur offre. Donc il ne faut pas empêcher les aides que les bailleurs de fond nous apportent car ils fournissent davantage d’appui technique aux IMF et en cas de besoin, des ressources financières, sur la base des plans d’affaire des IMFs notamment.

1.2.2- Du point de vue de l’environnement physique Le changement de climat est un facteur naturel qui a d’influence non négligeable sur le bon déroulement des actions de crédit ou la détérioration des recouvrements. D’abord le premier pas, c’est de trouver des gens pour donner des formations aux membres, en recrutant le personnel du terrain avec des connaissances en microfinance. Il faudrait alors chercher des gens qui ont certaines qualités (l’honnêteté, l’engagement au marché cible, la volonté de se mouiller et d’user ses semelles) ; personnalités (extraverti, esprit d’équipe) et aptitudes (combinaison de plusieurs talents). Pourquoi on exige ces trois profils ? Parce que ces gens là ont pour une grande responsabilité pour former les membres emprunteur pour bien gérer leurs activités. Mais avant de donner des formations aux emprunteurs il faut que les formateurs soient bien former, et la formation devrait être très pratique (études de cas pratique) et en plus la formation devrait fournir plus que des compétences techniques. Et comme sus mentionné l’instabilité climatique pourra entraîner une répercutions sur les rendements de la récolte pour les agriculteurs et sur le phytosanitaire pour les éleveurs. C’est pour cette raison qu’on a besoins de ces formations. Il faut bien surveiller aussi les saisons des activités qu’ils veulent demander de financement car cela pourrait être aussi que l’emprunteur va tenter de faire un détournement de fond c'est-à-dire qu’il n’utilise pas la somme qu’il a demandé à l’activité prévue mais aux autres choses, car ils savent bien que ce n’est pas la saison mais le techniciens sont au courant de rien en accordant la demande du fait que elle pourra entraîner aussi une créance irrécouvrable. Donc pour éviter toutes ces choses que nous venons de dire il faut se méfier de l’instabilité climatique ainsi que l’activité financée à l’aide de l’offre de formation et des services d’appui conseil pour les IMFs.

1.2.3- Du point de vue concurrentielle Actuellement, il y a un accroissement de la concurrence en matière de la microfinance à Madagascar par la recrudescence des organismes privés tel qu’ADEFI, CECAM, Banque, DRDR, OTIV,… Donc concernant ces concurrents, TIAVO ne doit pas limiter ces zones d’interventions dans les quatre régions de l’ancienne province de Fianarantsoa, car dans d’autres régions il existe déjà d’autres microfinance qui se représentent comme ses concurrents, alors il faut les défiés si TIAVO voudrait être un leader dans le secteur microfinance parce que ces autres institutions menacent beaucoup la perte sur la part de marché déjà détenue ou potentielle de TIAVO. Alors TIAVO doit procéder à une extension dans la région d’Amoron’i MANIA et aussi dans d’autres régions à Madagascar pour augmenter le nombre de ses membres et ses activités. Pour faire face à ces concurrents, il faut donner toujours les maximums de satisfactions aux membres avec tous les services offerts et surtout sur les crédits ; car parfois les crédits offerts ne répondent pas au besoin réel de l’emprunteur en matière de sa nature et de sa durée. La lenteur des procédures entraîne le non satisfaction des clients. Cela entraîne l’inadéquation entre le déblocage de crédit et le moment opportun pour effectuer les activités dans l’objet de crédit. Cette lenteur est provoquée par les dossiers ajournés, des lacunes sur la transmission des dossiers ou l’exécution de l’étude. Il existe des dossiers qui n’ont pas obtenus de réponse depuis 4mois donc il faut prendre une bonne organisation pour que le crédit soit au besoin réel de l’emprunteur. Lorsqu’on parle des satisfactions des membres ce n’est pas seulement sur la demande de crédit ou d’un autre service mais y compris la sécurité. Concernant par exemple la sécurité des GCV, le grenier doit se trouver dans les mêmes endroits que le bureau de TIAVO pour minimiser le coût sur les Agents de sécurité et aussi pour mettre à l’abri du voleur les récoltes qui y sont contenus. Le retard de remboursement constitue un facteur de blocage pour la bonne marche des activités de la microfinance car cela peut stopper leurs activités. Donc pour éviter le détournement des crédits, les techniciens doivent suivre les activités de l’emprunteur. En plus, ils doivent vérifier et constater l’état d’avancement des travaux à effectuer. Ainsi le contrôle et le recoupement des informations inscrit sur le dossier de crédit doivent être renforcés.

Section 2: Mesures d’accompagnement pou les forces et les opportunités)

Pour avoir une bonne marche d’une institution, il faut améliorer toujours les points forts ainsi que les opportunités, et il faut chercher toujours tous les moyens possibles pour développer encore plus. Donc il faut bien sécuriser ces deux points afin d’avoir un bon résultat. Pour mieux appréhender cette section, nous avons retenue quelque mesure pour accompagner les forces et les opportunités du TIAVO proprement dite.

2.1- Mesures au niveau des ressources humaines TIAVO a comme points fort, car la majorité de personnel est encore jeune ; alors pour que le travail fonctionne bien comme prévu il faut que tous les personnels se respectent entre eux ; tous les personnels et les stagiaires doivent respecter les décisions de son chef hiérarchique et les règlements intérieurs de la société. Ils devraient travailler de 8h jusqu’à midi le matin et de 14h à 17h30 l’après midi car la ponctualité est essentiellement importante pour les employés et surtout pour l’entité lui-même. Nous avons aussi parlé les compétences des membres du personnel donc pour que cette compétence soit toujours remarquable, il faut que tout le travailleur nouvellement recruté doive accomplir dans l’emploi qui lui est attribué un stage d’embauche ou d’essai pour une durée déterminée. D’ailleurs, une formation professionnelle devrait régulièrement organisée aussi bien sur place qu’à l’étranger pour permettre à suivre l’évolution de l’environnement dans l’exécution de son travail. En plus il est fortement recommandé qu’il y aura une contribution du travailleur dans l’accomplissement de ses tâches pour diminuer le risque d’erreur, pour favoriser la rapidité du travail tout en résolvant le problème existant. En outre la coopération entre le personnel serait une bonne approche pour accomplir les différentes tâches c'est-à-dire que le personnel devrait renforcer le travaille en équipe.

2.2- Mesures sur les équipements bureautiques

La vérité ce que tous les bureaux sont suffisamment équipés pour effectuer les travaux ainsi que les missions comme le recouvrement que ce soit informatique ou transports, mais il est encore nécessaire que la mutuelle dispose un groupe électrogène pour faire face à des coupures de courant et pour ne pas perdre beaucoup de temps car cela pourra augmenter

les pertes de temps pour la société. Il nous semble que l’acquisition d’une autre imprimante pour seconder l’autre qui existe déjà à la mutuelle est nécessaire ainsi qu’une photocopieuse car il est important pour la mutuelle d’avoir ce matériel pour satisfaire tous les besoins en matière de photocopie.

2.3- Mesures dans le cadre de ses activités

Les mutuelles ont pour missions de se rapprocher leurs clients, pour écouter les besoins de ces derniers et pour maintenir les relations avec eux, jusqu’ici les mutuelles ont accomplis ces missions et c’est pour cela que ces activités sont encore très importantes. Et comme le crédit est la principale activité du réseau TIAVO, il faut se méfier à toutes les demandes d’octroi de crédit ainsi qu’à l’analyse de dossier de crédit. Donc l’analyse ne doit pas uniquement être axée sur la rentabilité des exercices à venir mais surtout par rapport aux exercices passés concernant tout les projets d’extension. D’ailleurs, il faut aussi se référer à la moralité et la personnalité des membres lors de l’analyse de projet, il faut aussi éviter la lenteur du traitement des dossiers ; ainsi tout cela va augmenter le porte feuille en bonne qualité et ça va diminuer le taux des dossiers contentieux. Il est recommandé aussi de mettre en place une politique de sensibilisation en matière de crédit et ceci de façon régulière, et elle devra être accompagnée de mesure stricte pour éviter toute tendance à la routine qui autorise le report systématique de crédits aux membres car bon nombre de gens considèrent encore que l’emprunt est un signe de pauvreté, et ils pensent que cela va aggraver sa situation d’endettement. Ainsi il faut inciter les membres à emprunter et pas seulement épargner. On constate que certains membres n’ont jamais encore emprunté ; donc il faut leur expliquer les avantages de l’emprunt lors de la sensibilisation.

2.4- Mesures au niveau de ses partenaires

Grâce aux différents partenaires de TIAVO à l’épargne collectée ainsi qu’aux résultats de ces activités, cette institution peut faire face à toutes ces charges et tous les investissements. Mais quand même il faut que le TIAVO cherche une autre bailleurs de fond autre que le banque mondiale exécutés par l’AGEPMF pour faire face à des éventuels risques surtout pour assurer le financement des crédits et pour que ces objectifs seront mis en place en tant qu’outil pour lutter contre la pauvreté et permettre à tout le monde d’accéder aux opérations financières réglementées afin de développer les activités et projet, développant ainsi l’économie de chaque région.

Section 3: Recommandations générales

En vue d’améliorer le fonctionnement du réseau TIAVO ainsi que la mutuelle Matsiatra Soafagnina, nous pensons que ces quelques recommandations générales sont nécessaires pour que les solutions sus évoquées trouvent pleinement leur efficacité au sein de la société.

3.1- Sur les ressources humaines

• Le réseau TIAVO devrait réviser son budget du personnel pour que la mutuelle puisse recruter le personnel nécessaire qui est la solution afin d’éviter les fonctions incompatibles. La répartition des tâches doit être bien définie et retracée sur un chronogramme pour que chacun assure son rôle. • Le manque de communication entre les personnels entrave l’ambiance de travail alors que cette ambiance devrait régner pour obtenir un bon rendement. Des changements d’attitude sont nécessaires pour stimuler les relations interpersonnelles. • Une nouvelle méthode de travail à savoir, l’organisation de séance de prise de décision s’avère très urgente car des retards de prise de décision sont constants auprès de certaines sections.

3.2- Sur le contrôle interne

• Dans le cas où le caissier principal devrait aider le caissier, le responsable administratif et financier pourrait accomplir les tâches de supervision, vérification et contrôle que le caissier aurait dû accomplir • Lorsqu’une vacance de poste guichetier est constatée lors de l’établissement de l’état financier, ce dernier devrait être remplacé par un autre agent, l’inspecteur vérificateur ne devrait pas établir des états financiers. • Le Réseau TIAVO doit recruter des inspecteurs vérificateurs en plus (4 inspecteurs sur 06 mutuelles d’épargne et de crédits) car le nombre des membres ne cesse d’augmenter. • Pour les membres effectuant des crédits, le rapprochement des mouvements et soldes entre le carnet de membre et la fiche doit être réalisé au moins semestriellement en fixant la date de remboursement et en présence d’un inspecteur.

• Une visite des clients par un agent du TIAVO à des membres qui ne font pas de mouvement dans un délai fixé s’avère nécessaire.

3.2.1- Mise en place d’un contrôle inopiné et périodique Un système, pour être pleinement efficace doit être : ‹ Revu et corrigé périodiquement, si non il a tendance à se contenter de la routine ; ‹ Surveillé périodiquement, ceci dans un but purement professionnel et d’éthique. Nous plaidons en faveur de la mise en place d’un contrôle inopiné et périodique non pas dans un but de sanctionner, mais surtout de recherche d’éventuelles faiblesses ou erreurs qu’il faut rectifier.

Ainsi se termine cette partie. Nous avons pu avancer des solutions à travers de notre analyse des problèmes que nous avons rencontrés lors de notre passage chez le TIAVO et surtout des suggestions ainsi que des recommandations.

CONCLUSION GENERALE

Madagascar, en tant que pays en développement a besoin d’un secteur économique performant tel que l’IMF pour que son économie soit florissante. Compte tenu de l’importance du secteur des IMFs à Madagascar durant les cinq dernières années la recherche des stratégies pour rendre compétitive ce secteur s’avère nécessaire. D’où l’utilité de cette étude qui a été comme axe sur la recherche de l’amélioration du contrôle interne d’une IMF. Au terme de cette étude, l’importance du contrôle interne d’une IMF n’est plus à démontrer, notamment son amélioration étant donnée que la performance d’une structure repose avant tout par une efficacité de ces moyens de contrôle. Tout au long de notre analyse, plusieurs problèmes ont été montrés, les quels se résument en trois grandes catégories. Primo, les défaillances constatées sur le contrôle interne du TIAVO ; secondo, les problèmes rencontrés au niveau ces ressources humaines ; tertio, les problèmes au niveau du porte feuille de crédit et au structure d’organisation Plusieurs solutions ont été avancées pour faire face à ces problèmes précipités. Elles se synthétisent de la manière suivante : tout d’abord les propositions d’améliorations du contrôle interne ayant comme objectif de la révision des manuels de procédures et la réorganisation des activités de contrôle ainsi qu’une amélioration du portefeuille de crédit et de la structure d’organisation. Ensuite les propositions pour les mesures d’atténuations concernant les faiblesses et les menaces surtout sur les problèmes des ressources humaines entre autre le recrutement de personnel et l’amélioration de la communication entre le personnel. Et enfin, les propositions de quelques mesures pour accompagner les forces et les opportunités. Il a été donc retenu comme solution, les mesures suivantes : premièrement la mise à jour du manuel de procédure afin de permettre au TIAVO de bien identifier les attributions de chaque agent ainsi que les divers traitements indispensable pour chaque dossier ; deuxièmement l’application des règles prudentielles car la minimisation des risques reposes essentiellement sur la pratique de ces règles ; et troisièmement l’organisation d’un plan de recouvrement pour recouvrir les sociétaires qui n’arrivait pas effectuer ses paiements à la date d’échéance.

A vu de ces solutions, cette étude permettre à coup sûr d’apporter sa contribution à améliorer le contrôle interne d’une IMF tel que le TIAVO et aidera les principaux décideurs économiques malgaches à valoriser ce secteur. Par ailleurs, les recommandations et solutions proposées par le présent mémoire ne sont peut être pas satisfaisantes, en tout cas nous espérons qu’elles serviront de fil conducteur aux responsables pour une meilleure gestion de la représentation de l’établissement. Notre stage de fin d’étude au sein de la mutuelle Matsiatra Soafagnina nous a permis d’appliquer et de vivre les connaissances que nous avons acquises auprès de l’Université, entre autres, en matière de comptabilité, d’audit, de contrôle de gestion, et de la gestion de ressources humaines.

Si tels sont l’environnement de cette institution sur l’activité de contrôle interne ; est ce qu’ils ont la capacité de faire face à un audit interne ?

TABLE DES MATIÈRES

Remerciement …………………………………………………...... i Sommaire ……………………………………………………………………………………..ii Liste des tableaux…………………………………………..…...... iii Liste des schémas…………………………………………..…...... iv Liste des abréviations……………………………………..…...... v Introduction…………………………………….……………………………… 1 PARTIE I: PRESENTATION DU RESEAU TIAVO ET THEORIE GENERALE SUR LE CONTROLE INTERNE ...... 3 CHAPITRE I: PRESENTATION DU RESEAU TIAVO ...... 4 Section 1: Structure organisationnelle d’une IMF : Cas TIAVO ...... 4 1.1- Introduction ...... 4 1.2- Historique de l’institution du Réseau TIAVO ...... 4 1.3- Structure et organigramme de la mutuelle Soafagnina ...... 7 1.4- Les organes de direction et de contrôle ...... 10 1.4.1- La direction de la mutuelle ...... 10 1.4.2- Mode d’organisations des opérations comptables à la mutuelle...... 10 1.4.3- Comptabilisation particulière pour une section TIAVO éloignée du Centre Administratif ...... 10 1.4.4- Fonctionnement des sections TIAVO...... 11 1.4.5- Organisations de toutes les sections TIAVO ...... 11 1.4.6- Locale et ressources humaines ...... 11 1.5- Critère d’adhésion et qualité d’un membre ...... 11 1.5.1- Attribution des membres ...... 12 1.6- Les ressources de la mutuelle TIAVO ...... 12 Section 2: Activités de l’institution TIAVO ...... 13 2.1- Crédit ...... 13 2.1.1- Crédit particulier ...... 13 2.1.2- Crédit professionnel ...... 13 2.1.3- Crédit aux agriculteurs ...... 14 2.1.4- Processus d’instruction de crédit ...... 14 2.2- Epargnes ...... 15 2.2.1- Le dépôt à vue (DAV) ...... 15 2.2.2- Le dépôt à terme (DAT) ...... 16 2.3- Missions ...... 17 CHAPITRE II:THEORIE GENERALE SUR LE SYSTEME DE CONTROLE INTERNE ...... 18 Section 1: Définitions et utilités du contrôle interne ...... 18 1.1- Définitions du contrôle interne ...... 18 1.2- Utilités du contrôle interne ...... 19 Section 2: Les éléments constitutifs du contrôle interne ...... 21

2.1- Fondements du contrôle interne ...... 21 2.2- Les objectifs du contrôle interne ...... 22 Section 3: Principes généraux du contrôle interne et Démarche de l’évaluation .... 23 3.1- Principes généraux du contrôle interne : ...... 23 3.2- Démarche de l’évaluation : ...... 24 PARTIE II: ANALYSES DES PROBLEMES LIES AU CONTROLE INTERNE D’UNE IMF, C0AS : TIAVO ...... 26 CHAPITRE I: DEFAILLANCES CONSTATEES SUR LE CONTROLE INTERNE ...... 27 Section 1: Mauvaise application des procédures ...... 28 1.1- Manuel des procédures non à jour ...... 28 1.1.1- Insuffisance d’analyse et de contrôle de document ...... 28 1.1.2- Fraude en matière de gestion de crédit ...... 29 Section 2: Eloignement des agences par rapport au siège ...... 30 2.1- Décentralisations des activités ...... 30 2.1.1- Difficulté en matière de transfert de liquidités ...... 30 2.1.2- Insuffisance d’inspection ...... 30 Section 3: Anomalies au niveau du porte feuille de crédit et au structure d’organisation ...... 31 3.1- Procédure de crédit non respectées ...... 31 3.1.1- Défaut d’application des règles prudentielles pour certains crédits ...... 31 3.1.2- Octroi de crédit mal organisé...... 32 3.1.3- Déficience du taux de remboursement ...... 33 3.1.4- Persistances des anomalies ...... 34 3.2- Défaillance de la structure d’organisation ...... 35 3.2.1- Instabilité de la structure d’organisation ...... 35 3.2.2- Incompétence du personnel ...... 35 3.2.3- Mauvaise gestion de la trésorerie et de la prévision financière ...... 35 3.3- Non-conformité de l’aspect juridique ...... 36 3.3.1- Irrégularité avec la loi et la réglementation en vigueur ...... 36 3.3.2- Augmentation des risques ...... 36 CHAPITRE II:ANALYSES DES FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITES, MENACES ...... 37 Section 1: Analyse sur les forces et les faiblesses ...... 37 1.1- Analyse sur les faiblesses ...... 37 1.1.1- Insuffisance de personnel ...... 39 1.1.2- Absence de communication entre le personnel ...... 40 1.2- Analyse sur les forces ...... 42 Section 2: Analyse sur l’opportunité et les menaces ...... 44 2.1- Analyse sur les menaces ...... 44 2.1.1- Point de vue politique ...... 44 2.1.2- Du point de vue concurrentiel ...... 45 2.1.3- Du point de vue de l’environnement ...... 45 2.2- Analyse sur les opportunités ...... 46

PARTIE III: PROPOSITIONS DES SOLUTIONS, SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS GENERALES ...... 48 CHAPITRE I:PROPOSITIONS D’AMELIORATION DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE……………… ...... 49 Section 1: Solutions possibles ...... 49 1.1- Révision du manuel de procédure ...... 49 1.1.1- Mise à jour le manuel de procédure ...... 49 1.1.2- Renforcer la capacité d’analyse et de contrôle des agents de crédit ...... 50 1.1.3- Recoupement des informations auprès des clients ...... 51 1.2- Réorganisation des activités de contrôle de la mutuelle ...... 52 1.2.1- Limitations des opérations à risques des caisses de bases (Sections) ...... 52 1.2.2- Règlement sur le montant conservé en caisse...... 52 1.2.3- Visite périodique des sections ...... 53 1.3- Amélioration de la porte feuille de crédit et de la structure d’organisation ... 53 1.3.1- Amélioration de la porte feuille de crédit ...... 54 1.3.2- Amélioration de la structure d’organisation ...... 54 1.3.3- Régularisation de l’aspect juridique ...... 56 Section 2: Solutions retenues ...... 56 2.1- Mise à jour du manuel de procédures ...... 56 2.2- Application des règles prudentielles ...... 60 2.2.1- Les principales règles prudentielles et leurs avantages ...... 60 2.3- Organisation d’un plan de recouvrement ...... 65 2.3.1- Modèle de plan de recouvrement ...... 67 CHAPITRE II: RECOMMANDATIONS GENERALES ET SUGGESTIONS ...... 69 Section 1: Mesure d’atténuation pour les faiblesses et les menaces) ...... 69 1.1- Mesure d’atténuation des faiblesses ...... 69 1.1.1- Recrutement de personnels ...... 69 1.1.2- Amélioration de la communication entre le personnel ...... 71 1.2- Mesures d’atténuations pour les menaces ...... 73 1.2.1- Du point de vue politique ...... 73 1.2.2- Du point de vue de l’environnement physique ...... 74 1.2.3- Du point de vue concurrentielle...... 75 Section 2: Mesures d’accompagnement pou les forces et les opportunités) ...... 76 2.1- Mesures au niveau des ressources humaines ...... 76 2.2- Mesures sur les équipements bureautiques ...... 76 2.3- Mesures dans le cadre de ses activités ...... 77 2.4- Mesures au niveau de ses partenaires ...... 77 Section 3: Recommandations générales ...... 78 3.1- Sur les ressources humaines ...... 78 3.2- Sur le contrôle interne ...... 78 3.2.1- Mise en place d’un contrôle inopiné et périodique ...... 79 Conclusion ……………………… …………..…………………………………………. . 80 BIBLIOGRAPHIE……………………….…………. ……………………………………. I ANNEXES……………………………………………………………………………….…. II

BIBLIOGRAPHIES

- A.R.FRANCOIS, Manuel d’organisation- organisation de travail, édition :Les éditions d’organisation,1972 ; - CAHIER DE L’ACADEMIE Octobre 2008 n° 13 : « les bonnes pratiques en matière de contrôle interne dans les PME » - CGAP/World Bank (Groupe consultatif d’assistance aux plus pauvres), Audit externe des institutions de microfinance, Guide pratique, volume 1et 2, 1998, P85 ; - CLAUDE Royer, CALCUL, ANALYSE ET GESTION DU PORTEFEUILLE À RISQUE (PAR), édition Développement international Desjardins, 13p ; - Craig Churchill et Dan Coster, MANUEL DE GESTION DES RISQUES EN MICROFINANCE, édition CARE, 2001, 51p ; - J.RAFFEGEAU, P. DUFILS, R. GONZALEZE, FRANK, ASWORTH, Audit et contrôle interne des comptes, Publi. Union édition, Juin 1979, P648 ; - LAUZEL PIERRE, DALLOZ-SIREY, Contrôle de gestion et budget, Paris, 6 ème édition, 1992, P356. - Manuel de procédures administratives et comptables, et du crédit du TIAVO - MODELE COCO (Criteria Of Control), développé par l’Institut Canadien des comptables Agréent, Novembre 1995 COURS THÉORIQUE

- RAVONJIARISON Cousin Germain, Cours d’audit général en 4éme année, Université d’Antananarivo FAC DEGS, 2008 ; - RAVONJIARISON Cousin Germain, Cours d’organisation en 1ere année, Université d’Antananarivo FAC DEGS, 2008

LISTE DES ANNEXES

Annexe I : Les institutions de micro finance à Madagascar

Annexe I : Zone d’implantation du Réseau TIAVO

Annexe III : Répartition du réseau TIAVO dans les 4 régions d’ex-province

du Fianarantsoa

Annexe IV : Logigramme complet de processus d’instruction d’un dossier de

crédit

Annexe I : Les Institutions de Microfinance à Madagascar

Annexe II : Zone d’implantation du Réseau TIAVO

(30/06/09)

Annexe III : Répartition du réseau TIAVO dans les 4 régions d’ex-province du Fianarantsoa

REGION DISTRICT COMMUNE LOCALITE Caisse MUTUELLE FIANARANTSOA VILLE AMPASAMBAZAHA FIANARANTSOA I FIANARANTSOA VILLE TALATAMATY FIANARANTSOA VILLE AMBATOLAHIKOSOA BEFETA BEFETA ANJOMA ITSARA ANJOMA ITSARA ANDRIAMIZAHA ANDRIAMIZAHA ISANDRA SOATANANA SOATANANA ANDOHARANOMAINTSO ANDOHARANOMAINTSO NASANDRATRONY NASANDRATRONY MATSIATRA ISORANA ISORANA SOAFAGNINA ALAKAMISY ALAKAMISY LALANGINA AMBOHIMAHA AMBOHIMAHA SAHAMBAVY SAHAMBAVY ALAKAMISY ITENINA ALAKAMISY ITENINA VOHITRAFENO VOHITRAFENO MAHADITRA MAHADITRA VOHIBATO TALATA AMPANO TALATA AMPANO MAHASOABE MAHASOABE ANDRANOMIDITRA ANDRANOMIDITRA AMBATOMAINTY AMBATOMAINTY MATSIATRA IKALAMAVONY IKALAMAVONY VILLE IKALAMAVONY AINGASOA MORAFENO MORAFENO HAUTE HAUTE MATSIATRA MANANDROY MANANDROY AMBALAKINDRESY AMBALAKINDRESY VOHIPOSA VOHIPOSA MATSIATRA AMBOHIMAHASOA CAMP ROBIN CAMP ROBIN MIRAISOA AMBOHIMAHASOA VILLE AMBOHIMAHASOA ISAKA ISAKA SAHAVE SAHAVE ANDRANOVORIVATO ANDRANOVORIVATO IARINTSENA IARINTSENA AMBINANINDOVOKA AMBINANINDOVOKA AMBALAVAO VILLE AMBALAVAO MATSIATRA AMBALAVAO VOHIMARINA VOHIMARINA MIARAMANDROSO BESOA BESOA AMBOHIMAHAMASINA AMBOHIMAHAMASINA SENDRISOA AMBALAVAO ZAZAFOTSY ZAZAFOTSY AMBIA AMBIA FIOMBONAN'I BARABE IHOSY RANOHIRA RANOHIRA SAKALALINA SAKALALINA

IHOROMBE IHOROMBE IHOSY VILLE IHOSY RANOMAFANA RANOMAFANA IKONGO IKONGO IFANADIANA MANAPATRANA MANAPATRANA TANALA MIRAY TOLONGOINA TOLONGOINA VATOVAVY VATOVAVY FITOVINANY IFANADIANA VILLE IFANADIANA

ANTSENAVOLO ANTSENAVOLO MANANJARY MANANJARY MANANJARY TANAMBAO TANAMBAO KIANJAVATO KIANJAVATO TSIATOSIKA TSIATOSIKA VATOVAVY ANDONABE ANDONABE NOSY-VARIKA VILLE NOSY-VARIKA VOHILAVA VOHILAVA NOSY-VARIKA SAHANDROY SAHANDROY AMBAHY AMBAHY ANDRANOMAINTY ANDRANOMAINTY MAROFARIHY MAROFARIHY AMPASIMANJEVA AMPASIMANJEVA AMBOANJO AMBOANJO FITOVINANY MANAKARA AMBILA AMBILA AVARATRA SAHASINAKA SAHASINAKA MANAKARA VILLE MANAKARA VOHIMASINA VOHIMASINA LOKOMBY LOKOMBY BEKATRA BEKATRA ANDEMAKA ANDEMAKA MATITAGNA VOHIPENO VOHIPENO VOHIPENO AMBAHIVE IFANIREA IFANIREA NATO NATO MAHAZOARIVO MAHAZOARIVO MAHABO MAHABO FARAFANGANA FARAFANGANA RURALE FARAFANGANA RURALE AGNAMBAHY FARAFANGANA VILLE FARAFANGANA SAHAFATRA MAHAFASA MAHAFASA VONDROZO TSARARAFA TSARARAFA VOHITRAMBO VOHITRAMBO MASIHANAKA MASIHANAKA VANGAINDRANO LOPARY LOPARY MENAGNARA

ATSIMO ATSINANANA VANGAINDRANO VILLE VANGAINDRANO MATANGA MATANGA

04 REGIONS 16 DISTRICTS 82 COMMUNE 85 11 MUTUELLES

Annexe IV: CARACTERISTIQUE DES CREDITS

Particulier Professionnel Agriculteur Moyen Moyen Terme Court Terme Moyen Terme Court Terme Court terme terme TTS/VRT TTS/VRTM TTS/FON Cautionne TTS/VRTM GCV Crédit LVM TVT C .SCOL LVM TTS/AMB FMA/CAE LVM FMA/CAE CPA GCV TTS/FANJ ment TTS/VRT Flash TTS/FTT RHB Part sociale Variable 5 % 5 % 5 % 5 % 5 % 5 % 1 % 5 % 5 % 5 % 5 % 5 % 5 % 0 %

Frais de dossier 2,5 % 2,5 % 2,5 % 2,5 % 2,5 % 2,5 % 2,5 % 2,5 % 2,5 % 2,5 % 2,5 % 2,5 % 2,5 % 0 % Dépôt de (1 ère G) 10 % (1ère G) 10 % 0 % 20 % 20 % 20 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % garantie (2 ème G) 20 % (2 ème G) 20 % Apport de l’emprunteur 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 20 % 0 % 0 % 20 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 20 % 20 % 20 % à 0 % 0 % 0 % à 0 % 0 % 0 % 0 % à 0 % 0 % 0 % 0 % 1er Loyer 40 % 40 % 40 % Intérêt mensuel 3 % 3 % 6 % (1) 3 % 3 % 3 % 1,5 % 4 % 3 % 3 % 4 % 3 % 3 % 3,5 % Echéance (1 ère G) 4 mois (durée maximale) 36 mois 24 mois 1 mois 3 mois 36 mois 24 mois 24 mois (2 ème G) 8 mois 12 mois 36 mois 6 mois 8 mois 9 mois 9 mois Mode de à remboursement Plan de trésorerie (*) Mensuel Plan de trésorerie Mensuel Plan de Trésorerie Plan de trésorerie l’échéance Garantie Matérielle 50 % 100 % 100 % 100 % 50 % 100 % 100 % 0 % 100 % 50 % 0 % 50 % Stocks Stocks Jusqu’à Jusqu’à 80 % Jusqu’à 80 % Jusqu’à 80 % Jusqu’à 80 % 80 % 100 % 100 % de de la valeur 100 % de la valeur 100 % de la valeur 70 % de la Besoin de la valeur du Quotité de Besoin de Financement de Besoin de Besoin de Financement Besoin de de Valeur du Financement Financement Financement Stock sur le l’équipement l’équipement l’équipement Stock marché

Annexe V : LOGIGRAMME COMPLET DE PROCESSUS D’INSTRUCTION D’UN DOSSIER CREDIT

AccueilAccueil du membre à la caisse

Préparation de la demande de prêt avec l’emprunteur, et l’Agent de crédit : - Demande de prêt - Fiche Analyse client - Fiche Analyse financière - Fiche de garanties

Instruction de la demande en caisse de base - Fiche cotation - Fiche délégation - Analyse des garanties

R/C ou AnalysteA nalyste crédit Section

Délégation caisse de base

Oui non Présentation en comité pour décision Présentation en comité pour avis Section

Ajourné refusé avis défavorable

Accepté avis favorable Envoi du dossier à la Mutuelle Fiche de transmission

Instruction par Mutuelle

Délégation Mutuelle Oui Non

Présentation au comité pour Présentation au comité décision pour avis

Délégation CDE non Avis convergent Section/Union Avis divergent Section/Union

oui Délégation C.E Présentation en CDE Oui Non Pour décision

Décision Présentation en CE pour décision

Présentation en CA pour décision

Refusé

Accepté PV refus

Enregistrement