Die Bundeswehr Im War for Talent Welches Erfolgspotential Hat Die Youtube-Serie „Mali“ Für Die Personalgewinnung Der Bundeswehr?

Hochschule Ruhr West in Mülheim an der Ruhr Internationale Wirtschaft - Emerging Markets

Die Bundeswehr im War for Talent Welches Erfolgspotential hat die YouTube-Serie „Mali“ für die Personalgewinnung der Bundeswehr?

Bachelorthesis zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Arts

Eingereicht bei: Erstgutachter: Prof. Dr. phil. Lijun Tang Zweitgutachter: Dipl. Staatswiss. Univ. Rudolf Röhrl Abgabetermin: 2. Januar 2020

Vorgelegt von: Ute Schneider Matrikel-Nummer: 10005316

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ...... I Abkürzungsverzeichnis ...... II Abbildungsverzeichnis ...... III Anhangsverzeichnis ...... IV 1. Einleitung ...... 1 2. Theorie ...... 4 2.1 Der War for Talent und seine Ursachen ...... 4 2.1.1 Begriffsdefinition und Auslöser des War for Talent ...... 5 2.1.2 Die Bundeswehr als Arbeitgeber im War for Talent ...... 11 2.2 Personalgewinnung ...... 14 2.3 Personalmarketing und Emloyer Branding ...... 15 2.4 Social Media: YouTube als neuer Kommunikations- und Rekrutierungskanal ...... 17 3. Annahme ...... 21 4. Methode: Qualitative Videoanalyse im Einzelfallstudiendesign ...... 22 4.1 Fallauswahl: Die YouTube-Serie „Mali“ ...... 24 4.2 Analysemodell und Operationalisierung ...... 26 4.2.1 Erfolgspotential und Erfolgsindikatoren ...... 26 4.2.2 Bestimmung der Erfolgsindikatoren ...... 27 5. Analyse: Welches Erfolgspotential hat die YouTube-Serie „Mali“ für die Personalgewinnung der Bundeswehr? ...... 29 5.1 Bewertung der Erfolgsindikatoren ...... 29 5.1.1 Kategorie 1: Indikatoren für erfolgreiche YouTube-Videos ...... 30 5.1.2 Kategorie 2: Indikatoren für erfolgsreiches Personalmarketing ...... 35 5.1.3 Kategorie 3: Bundeswehrspezifische Erfolgsindikatoren ...... 44 5.2 Zusammenfassende Bewertung der einzelnen Erfolgsindikatoren inklusive Handlungsempfehlung ...... 48 6. Fazit ...... 52 Literaturverzeichnis ...... 54 Anhang ...... 67 Eidesstattliche Erklärung ...... 95

Abkürzungsverzeichnis

Bitkom Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V. BMFSFJ Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend BMI Bundesministerium des Innern BMVg Bundesministerium der Verteidigung BT-Drucks. Bundestag Drucksache Hrsg. Herausgeber HRM Human Resource Management IZI Internationalen Zentralinstitut für das Jugend- und Bildungsfernsehen MINUSMA Multidimensionale Integrierte Stabilisierungsmission NATO North Atlantic Treaty Organization UN United Nations UniBwM Universität der Bundeswehr München

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Ursachen des War for Talent ...... 6 Abbildung 2: Bevölkerungsentwicklung von 2000 bis 2060 ...... 7 Abbildung 3: Personalbestand der Bundeswehr von 1959 bis 2018 ...... 12 Abbildung 4: Google Suche – Suchwort Bundeswehr ...... 17 Abbildung 5: Social Media Prisma ...... 18 Abbildung 6: Marktanteil von Video-Sharing-Plattformen in Deutschland ...... 19 Abbildung 7: Auswertungsübersicht der Erfolgsindikatoren ...... 48 Abbildung 8: Kommentare zu den Uploadzeiten ...... 78 Abbildung 9: Kommentare zum Thema Authentizität ...... 78 Abbildung 10: Kanalbranding ...... 79 Abbildung 11: Serienbranding ...... 79 Abbildung 12: Kommentare zu dem Seriensoundtrack ...... 80 Abbildung 13: Kommentar der Bundeswehr zum Thema Markennennung ...... 80 Abbildung 14: Interaktion zwischen der Bundeswehr und den Zuschauern ...... 81 Abbildung 15: Negative Kommentare bezüglich der Personalwerbeabsicht ...... 81 Abbildung 16: Kommentare zum Serienende ...... 82 Abbildung 17: Kommentare zu der Bewerbungsabsicht der Zuschauer ...... 82 Abbildung 18: Kommentare zu dem Thema Soldaten als Archtyp ...... 83 Abbildung 19: Kommentare zu dem Video "Das größte Opfer | Mali | Folge 25" ...... 83 Abbildung 20: Kommentare zu dem Video "Das Bergfest | Mali | Folge 17" ...... 84 Abbildung 21: Personalwerbeabsicht der Webserie "Mali" ...... 84 Abbildung 22: Produktionskosten der „Mach, was wirklich zählt“ Nachwuchskampagne ..... 85 Abbildung 23: Screenshot der Videoendcard ...... 85 Abbildung 24: Boykottierung der „Mach, was wirklich zählt“ Kampagne ...... 85 Abbildung 25: Kommentare bezüglich der zielgruppengerechten Mediennutzung ...... 86 Abbildung 26: Hinweise an die Community ...... 87 Abbildung 27: Zuschauervorschläge zu möglichen Videoinhalten ...... 87 Abbildung 28: Kommentare zu dem Thema "Risiken im Einsatz" ...... 88 Abbildung 29: Kommentare zu den vielfältigen beruflichen Möglichkeiten ...... 89 Abbildung 30: Positive Kommentare zu dem Video Frauen Power | Mali | Special ...... 90 Abbildung 31: Negative Kommentare zu dem Video Frauen Power | Mali | Special ...... 90 Abbildung 32: Hinweis der Bundeswehr bezüglich der Kanal-Netiquette ...... 91 Abbildung 33: Intension der Bundeswehr für das Video Frauen Power | Mali | Special ...... 91 Abbildung 34: Steigerung des Ansehens der Bundeswehr in der Gesellschaft ...... 91

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Bevölkerungsentwicklung: Prognose des Statistischen Bundesamtes...... 67 Anhang 2: Vereinfachte Aufgliederung des Personalbeschaffungsprozesses ...... 70 Anhang 3: Übersicht über die YouTube-Serie der Bundeswehr ...... 71 Anhang 4: Erfolgsindikatoren der qualitativen Videoanalyse ...... 74 Anhang 5: Ergänzungen zu der Indikatorenbewertung ...... 78 Anhang 6: Teiltranskription Serienreihe „Mali“ ...... 92

1. Einleitung

Seit einigen Jahren müssen sich die Unternehmen am Arbeitskräftemarkt mit dem Thema des sogenannten War for Talent befassen. Die Thematik des Wettbewerbs um qualifizierte Ar- beitskräfte ist kein neues Phänomen und den Unternehmen hinlänglich bekannt. Die Proble- matik des Nachwuchskräftemangels wird in den Medien immer häufiger thematisiert, weil Humankapital eng mit der Existenz eines Unternehmens verknüpft ist. Denn ohne das Know- How der Mitarbeiter1 sowie deren Leistungsbereitschaft ist ein Unternehmen nicht arbeits- und wettbewerbsfähig. Gleichwohl führen verschiedene Faktoren, wie beispielsweise der demographische Wandel oder die Digitalisierung dazu, dass sich der Wettbewerb um qualifiziertes Personal weiter verschärft (Biedenkopf 2011: 7; Braun / Buch / Plagge 2011: 31; Se- bastian et al. 1995: 9; Stotz / Wedel 2009: 1).

Die Personalbeschaffungsproblematik betrifft jedoch nicht nur die Unternehmen der freien Wirtschaft. Auch andere Institutionen haben mit dem Mangel an Nachwuchskräften zu kämp- fen. Die Bundewehr als Repräsentant des Gewaltmonopols des Staates stellt hier einen besonders interessanten Fall dar. Da sie als öffentlich-rechtliche Non-Profit-Institution keine wirt- schaftlichen Gewinnziele verfolgt, sondern für die Schaffung von Sicherheit und Frieden ver- antwortlich ist (Bundesministerium der Verteidigung (BMVg) 2018: 21; Müller, U. 2003: 12- 13). Weitere Besonderheiten ergeben sich zum einen aus der Tatsache heraus, dass die Bun- deswehr mit der Aussetzung der Wehrpflicht im Jahr 2011 ihr zentrales Rekrutierungsinstru- ment verloren hat und sich nun verstärkt auf dem freien Arbeitsmarkt nach geeigneten Kandi- daten umschauen muss. Zum anderen erschwert das heikle Themenumfeld, in welchem die Bundeswehr agiert, die Bewerbersuche (Artelt et al. 2012: 297; Buch 2011: 6; Stache 2011: 2).

Daraus lässt sich ableiten, dass die Bundeswehr reagieren muss, um ihren geschwächten Per- sonalkörper zu stärken und ihre Einsatzbereitschaft sicherzustellen. Dies lässt sich auch einem offiziellen Dokument des Deutschen Bundetags entnehmen. Darin heißt es:

„Auftragserfüllung und Einsatzbereitschaft kann die Bundeswehr nur sicherstellen, wenn sie über qualifiziertes Personal verfügt. (…) Dazu muss sich die Bun-

1 Hinweis zur Geschlechtsneutralität: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Bachelorthesis die Sprachform des generischen Maskulinums angewendet. Es wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die ausschließliche Verwendung der männlichen Form geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.

deswehr als attraktiver und wettbewerbsfähiger Arbeitgeber positionieren“. (Bundestag Drucksache (BT-Drucks.) 19/9491: 1).

Um Interessenten und potentielle Bewerber zielgruppengerecht anzusprechen und ihren Be- darf an qualifiziertem Personal zu decken, ist die Bundeswehr auf unterschiedlichsten Kanä- len aktiv und ermöglicht ihrer Zielgruppe somit Einblicke in den Soldatenberuf (BMVg 2017b; BT-Drucks. 19/9491: 1; Müller, M. 2014: 63).

Einer der durch die Bundeswehr bespielten Kanäle ist das Video-Sharing-Portal YouTube. Dort ist die Bundeswehr seit 2016 aktiv und veröffentlicht auf ihrem YouTube-Kanal Bun- deswehr Exclusive2 in regelmäßigen Abständen neue Videos. Bei dem Kanal handelt es sich laut Beschreibung um den offiziellen Serienkanal der Bundeswehr. Über diesen erhalten die Zuschauer Einblicke in verschiedene Themen rund um die Bundeswehr als Arbeitgeber.

Aus dem Trend zur Nutzung von sozialen Medien im Bereich der Personalgewinnung sowie dem seit Jahren vorherrschenden Personalmangel erwächst für die Bundeswehr, wie auch für die Gesellschaft die Relevanz, die Werbeoffensive der Bundeswehr auf deren Erfolg hin zu untersuchen. Aufgrund der umfangreichen und kostspieligen Werbekampagne ist es von Re- levanz, deren möglichen Erfolg herauszustellen oder festzustellen, ob die Bundeswehr im Bezug auf die Nachwuchsgewinnung strategisch anders vorgehen sollte.

Ausgewählte Studien von Faber (2018), Rümschüssel (2015) und Znanewitz (2018) zeigen, dass sich die Literatur bereits den Themen Personalmangel sowie Personal- und Imagewer- bung der Bundeswehr angenommen hat. Dennoch ist aufgefallen, dass es hierunter keine Ar- beit gibt, die sich explizit mit der YouTube-Serie „Mali“ befasst. Des Weiteren beschäftigt sich keine dieser Arbeiten mit möglichen Erfolgskriterien von YouTube-Videos in Verbin- dung mit der Personalgewinnung. Aus diesem Grund werden diese beiden Themen in der nachfolgenden Arbeit kombiniert und analysiert, um diese Forschungslücke zu schließen.

Die vorliegende Arbeit setzt als qualitative Videoanalyse im Einzelfallstudiendesign an die bisher nicht analysierte Videoreihe der Bundeswehr an. Im Untersuchungskontext dieser Ar- beit soll die YouTube-Serie „Mali“ als Maßnahme zur Nachwuchsgewinnung näher betrachtet werden. Hierbei befasst sich die Arbeit mit der Frage:

2 Der YouTube-Kanal Bundeswehr Exclusive existiert seit dem 11. August 2016. Die Serie „Mali“ ist die zweite, von insgesamt sieben produzierten und veröffentlichten Serien.

„Welches Erfolgspotential hat die YouTube-Serie „Mali“ für die Personalgewinnung der Bundeswehr?“

Aus der Forschungsfrage lassen sich drei theoretische Hauptstränge ableiten. Die Einordnung dieser Theoriezweige erfolgt in Kapitel 2. Um die Forschungsfrage hinreichend beantworten zu können, ist es unerlässlich, einen kurzen Überblick und gleichzeitig ein Verständnis zu diesen Theoriezweigen herzustellen. Daher verschafft diese Arbeit dem Leser in Kapitel 2.1 und 2.1.1 einen Überblick über den War for Talent selbst sowie dessen Ursachen. Hier haben sich drei Faktoren herausgebildet, die den Wettbewerb um Talente weiter verschärfen. Gleichzeitig erfolgt eine Verknüpfung zwischen den Auslösern und der Bundeswehr. In Kapi- tel 2.1.2 wird dann ein erstes Grundverständnis von der Institution Bundeswehr als Arbeitge- ber herausgestellt.

Der zweite Theoriezweig befasst sich mit dem Thema der Personalgewinnung. Kapitel 2.2 umfasst die betriebsinterne sowie externe Personalbeschaffung. Kapitel 2.3 verschafft dem Leser einen Überblick über die Begriffe Personalmarketing und Employer Branding. Zudem werden die Begriffe in den Prozess der Personalgewinnung eingeordnet. Anschließend wird herausgestellt, welche Art von Personalmarketing die Bundeswehr im Zuge ihrer „Mach, was wirklich zählt“ Kampagne nutzt.

Als dritter theoretischer Hauptstang hat sich das Thema YouTube herausgebildet. Dem Kernthema dieser Arbeit ist es geschuldet, die Vorteile des Marketings mittels YouTube herauszustellen und deutlich zu machen, warum dieses Thema sowohl heute, wie auch zukünftig eine große Relevanz aufweist.

Auf dieser Grundlage werden in Kapitel 3 die Annahmen getroffen, dass die analysierte Se- rienreihe der Bundewehr gerade aufgrund ihres provokanten Contents ein hohes Erfolgspoten- tial aufweist. Da sie die Risiken des Soldatenberufs nicht verschleiert und somit auf die Zu- schauer authentisch und glaubwürdig wirkt. Gerade der Authentizitätsaspekt ist der Zielgrup- pe in Hinblick auf die Hintergrundrecherche bei der Arbeitgebersuche besonders wichtig. Darüber hinaus wird angenommen, dass es sich bei der Serienreihe „Mali“ nicht um reines Personalmarketing handelt. Durch die produzierte Serie versucht die Bundeswehr zudem ihr Image zu verbessern und sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren.

Das notwendige Analysemodell wird in Kapitel 4 aufgestellt. Dieses Modell basiert auf der qualitativen Videoanalyse, da sich im Zuge der Recherche keine eigene Methodik zur Analyse

von YouTube-Videos finden ließ. Um eine Aussage über das Erfolgspotential dieser Werbe- kampagne machen zu können, muss das Datenmaterial zunächst in ein Analysemodell einge- bettet werden. Dies erfolgt mithilfe vorher definierter und nachvollziehbarer Erfolgsindikato- ren, welche sich aus der Literatur ableiten lassen. Die Serie wird anhand dieser Kriterien ge- sichtet und bewertet. Die daraus resultierenden Ergebnisse sind Grundlage für die abschlie- ßende Analyse in Kapitel 5. Hierbei werden die Kriterien bewertet und interpretiert. Die Ar- beit schließt mit dem Fazit ab, dass die Serienreihe „Mali“ Erfolgspotential aufweist, wenn es darum geht, Personal zu gewinnen. Gleichzeitig wird jedoch herausgestellt, dass die Bundes- wehr mit der Nachwuchskampagne nicht nur auf die Personalgewinnung abzielt. Sie möchte auch ihre Außendarstellung innerhalb der Gesellschaft verbessern und mehr Präsenz zeigen.

2. Theorie

2.1 Der War for Talent und seine Ursachen

Beschäftigt man sich mit dem Thema Human Resource Management (HRM), stößt man immer wieder auf den Begriff des War for Talent. Walter Jochmann von der Unternehmensbera- tung Kienbaum bezeichnet den War for Talent sogar als Tsunami, der das HRM geradezu überrollt (Schmitz o. J.). Auch sein Kollege Jochen Kienbaum sagte im Zuge der 10. Jahrestagung im Jahr 2011: „Wer hier nicht mitmacht, gehört zu den Loosern“ (Schmitz o. J.).

Aus diesen Aussagen lässt sich schlussfolgern, dass Unternehmen im Rahmen ihrer Personal- gewinnungsstrategie neue Wege gehen müssen, um im War for Talent konkurrenzfähig zu bleiben. Gleichwohl darf nicht unerwähnt bleiben, dass der Mangel an (hoch)qualifiziertem Personal kein neues Phänomen ist. Auch einen Wettbewerb um eben jene hat es immer schon gegeben. Das bedeutet folglich, die Arbeitgeber von heute befinden sich bereits mitten im War for Talent (Biedenkopf 2011: 7, Braun et al. 2011: 31).

Die folgenden Unterkapitel befassen sich mit dem Zusammenspiel der Bundeswehr und des War for Talents und zeigen auf, welche Ursachen diese Problematik weiter verschärfen. Dazu wird in Kapitel 2.1.1 der Begriff des War for Talent definiert. Zudem werden die drei Haupt- auslöser des War for Talent herausgestellt und näher erläutert. Kapitel 2.1.2 befasst sich mit der Bundeswehr als Arbeitgeber, von ihrer Entstehung bis zu der heutigen Problematik im

Kampf um Nachwuchskräfte. Es wird beschrieben, warum die Bundeswehr seit Jahren Prob- leme hat ihren Personalbedarf zu decken.

2.1.1 Begriffsdefinition und Auslöser des War for Talent

Die Bezeichnung War for Talent fand erstmals in einer Studie der Unternehmensberatung McKinsey & Company im Jahr 1997 Verwendung. Steven Hankin wollte mit der Begriffs- wahl auf die angespannte Situation der Unternehmen, in Hinblick auf die zunehmende Ver- knappung von Humankapital, hinweisen und beschrieb damit die sich stetig verstärkende Problematik, qualifizierte Mitarbeiter zu finden und zu halten (Keller / Meaney 2017: 2; Reich / Rojahn 2013: 1). Der Begriff War for Talent findet auch heute noch Verwendung, um auf den sich verschärfenden Wettbewerb von privaten und staatlichen Akteuren um qualifiziertes Personal aufmerksam zu machen. Es lässt sich sagen, dass der War for Talent heutzutage zu den zentralen Top-Themen im Bereich der Personalpolitik zählt (Hansen / Hauff 2019: 36).

Über die Begriffsdefinition lässt sich allerdings streiten. Sie wirft die Frage auf, ob diese Be- zeichnung die Situation nicht überspitzt darstellt und die beteiligten Personen somit in die Irre führt. Bereits der Wirtschaftswissenschaftler Fredmund Malik stellte im Jahr 2004 die Be- zeichnung des War for Talent infrage (Malik 2004: 1). Zum einen handelt es sich hierbei nicht um einen Krieg im eigentlichen Sinne. Zum anderen stellt Malik heraus, das die Definition von Talent hier nicht zutreffend erscheint. Vielmehr sollte in diesem Zusammenhang von sogenannten Performern gesprochen werden. Performer deshalb, weil es laut Malik in diesem „Krieg“ nicht um Talente, sondern um Leistung (engl. Performance) geht. Immerhin suchen Unternehmen nach Menschen, deren Leistungen sie weiter voranbringen und ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Talent allein führt nicht automatisch zu dem gewünschten Erfolg (Malik 2004: 1).

Trotz der oben dargestellten Problematik verzichtet diese Arbeit auf eine neue Begriffsdefini- tion und behält die in der Literatur gängige Bezeichnung von Hankin bei. Es sei jedoch anzu- merken, dass der Begriff des War for Talent in dieser Arbeit umfassender betrachtet wird. Im Gegensatz zu der gängigen Literatur, die lediglich besonders Begabte und Hochqualifizierte einschließt, wird der Begriff von der Autorin allgemeiner gefasst. Der War for Talent bezieht

sich hier auf den gesamten sich verschärfenden Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt und be- schränkt sich nicht nur auf den Wettbewerb um hochqualifizierte Mitarbeiter.

Wie bereits in der Einleitung erwähnt, gibt es diverse Faktoren, die den War for Talent weiter vorantreiben. Diese Arbeit konzentriert sich auf drei entscheidende Faktoren im Kampf um potentielle Mitarbeiter, welche alle zeitgleich auftreten. Diese drei Faktoren treten in der Lite- ratur immer wieder auf und können daher als Hauptauslöser des War for Talent betrachtet werden. Aufgrund der häufigen Nennung ist zudem davon auszugehen, dass die meisten Au- toren diese Meinung ebenfalls teilen.

Abbildung 1: Die Ursachen des War for Talent

Demographischer Wandel Generationenwechsel

War for Talent

Digitalisierung und struktureller Wandel

Eigene Darstellung in Anlehnung an Rohrlack 2012: 53.

1. Faktor: Demographischer Wandel

Der demographische Wandel ist schon lange kein Zukunftsthema mehr und wird als einer der treibenden Faktoren im War for Talent betrachtet. Hierbei handelt es sich um eine Struktur- verschiebung in der Bevölkerungsentwicklung. Der Anstieg der Lebenserwartung bei gleich- zeitigem Rückgang der Geburtenrate verschiebt den demographischen Rahmen und verändert die Zusammensetzung der Altersstruktur innerhalb der Gesellschaft (Buck et al. 2000: 6-8; Statistisches Bundesamt 2019: 11). Die zukünftige demographische Entwicklung lässt sich nicht mit Sicherheit vorhersagen, da unvorhergesehene Ereignisse zu starken Ausreißern füh- ren können. Da sich die Bevölkerung jedoch nur langsam verändert, lassen sich gleichwohl bereits angelegte Strukturen und deren mittel- bis langfristige Auswirkungen erkennen. Die Deutung demographischer Prozesse ermöglicht es der Gesellschaft, problematische Verände- rungen frühzeitig zu erkennen (Braun et al. 2011: 33-35; Statistisches Bundesamt 2019: 5-7).

Eine Strukturverschiebung innerhalb der Bevölkerung hat unmittelbare Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt und das Erwerbspersonenpotential3. Nach Schätzungen des Statistischen Bun- desamtes leben derzeit rund 83,2 Millionen Menschen in Deutschland. Prognosen gehen von einem Rückgang von circa 5,0 Millionen bis zum Jahr 2060 aus (Buslei et al. 2018: 6; Statis- tisches Bundesamt 2019a).

Das Flächendiagramm in Abbildung 2 veranschaulicht die Auswirkungen des demographischen Wandels. Hier lässt sich ein leichter Abwärtstrend erkennen. Des Weiteren lässt sich feststellen, dass die Bevölkerung spürbar altert, wohingegen die Geburtenhäufigkeit stagniert. Eine Reduktion der Gesamtbevölkerung hat ebenfalls einen Rückgang der Personen im er- werbsfähigen Alter (20-66 Jahre) zur Folge. Das bedeutet, dass den Unternehmen zukünftig immer weniger potentielle Arbeitskräfte zur Verfügung stehen. Im Vergleich zum Jahr 2019 sinkt die Zahl der Erwerbspersonen bis zum Jahr 2060 um rund 17,57 Prozent (Anhang 1).

Grund für diesen Rückgang ist, dass die geburtenstarken Jahrgänge nach und nach aus dem Erwerbsleben ausscheiden und die geburtenschwächeren Kohorten in das Erwerbsleben hin- einwachsen (Werding 2019: 3).

Abbildung 2: Bevölkerungsentwicklung von 2000 bis 20604

90,0 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0

in in Million 30,0 20,0 10,0 0,0

67+ 20-66 <20

Eigene Darstellung nach Angaben des Statistischen Bundesamtes 2019.

3 Das Erwerbspersonenpotential ist ein Maß für das Arbeitskräfteangebot. Es umfasst alle im Inland zur Verfü- gung stehenden Personen im erwerbsfähigen Alter. Hierzu zählen Erwerbstätige, Erwerbslose und die sogenannte stille Reserve. Die stille Reserve umfasst Personen, die nicht als erwerbslos registriert sind (Institut für Ar- beitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit 2017). 4 Bei der Darstellung wird von einer durchschnittlichen Bevölkerungsentwicklung gemäß Szenario 2 des Statisti- schen Bundesamtes ausgegangen (Anhang 1; Statistisches Bundesamt 2019: 15-16).

Gerade im Bereich der Bundeswehr gestaltet sich die Nachwuchsgewinnung noch schwieriger als im privatwirtschaftlichen Umfeld. Die hohen physischen und psychischen Anforderungen an den Soldatenberuf stehen der schlechter werdenden körperlichen Leistungsfähigkeit der Gesellschaft gegenüber. Studien prognostizieren, dass gerade Arbeitgeber, in denen körperli- che Leistungsfähigkeit und Belastbarkeit zum Berufsbild gehören, verstärkt mit Nachwuchs- problemen zu kämpfen haben (BMVg 2018: 27; Braun et al. 2011: 33-35; Buch 2012: 183- 184). Diese Aussage zur Verschlechterung des Gesundheitszustandes wird durch Ärzteschät- zungen unterstützt. Laut diesen Schätzungen sind heutzutage bereits rund zwei Drittel der Männer und circa die Hälfte der Frauen sowie jeder dritte Jungendliche übergewichtig und die Tendenz ist steigend (Born 2008: 116).

2. Faktor: Digitalisierung und struktureller Wandel

Die dynamische Ausbreitung der Digitalisierung und Globalisierung verändern das Wirt- schaftsleben. Gleichzeitig führen die mit der Digitalisierung einhergehenden, technischen Neuerungen zu neuen Anforderungen an die zukünftigen Arbeitnehmer (Braun et al. 2011: 35-37). Im Zuge bereichsübergreifender digitaler und wirtschaftlicher Vernetzung erfolgt zudem eine Transformation von einer Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft, hin zu einer Wissens- und Informationsgesellschaft5 (Stotz / Wedel 2009: 45; Willke 2004: 118-119). Die- se Entwicklung stellt neue Ansprüche an die beruflichen Anforderungsprofile der Arbeitneh- mer von morgen und schafft neue Tätigkeitsfelder. Gleichzeitig führt die zunehmende Kom- plexität der Aufgaben und die Verlagerung, hin zu wissensintensiven Tätigkeiten, zu einem Mangel an Arbeitskräften (Biedenkopf 2011: 8; Braun et al. 2011: 35-37).

Im Zuge der Digitalisierung werden auch die Anforderungen an den Soldatenberuf immer umfangreicher und komplexer. Dazu gehören beispielsweise das Erstellen digitaler Lagebilder und Echtzeitanalysen (BMVg 2019). Zudem ist die Bundeswehr als hochtechnisierte weltweit agierende Armee fortlaufend den Gefahren im Cyber-Raum ausgesetzt. Die Gefahr sicher- heitspolitischer Änderungen in Bezug auf transnationalen Terrorismus und Cyber-Angriffe verdeutlichen ebenfalls, dass das Tätigkeitsfeld des Soldaten stetig an Komplexität und Um- fang zunimmt und zeigt, dass trotz der Risiken im Cyber-Raum die Nutzung desselben eine

5 Die sogenannte Wissensgesellschaft erweitert das Drei-Sektoren-Modell von Fourastié (1954) um den quartä- ren Sektor. Durch die Verlagerung arbeitsintensiver Produktionsaktivitäten ins Ausland befinden sich die Wert- schöpfungsbereiche zukünftig vermehrt im wissensintensiven Bereich. Diese Entwicklung bedeutet jedoch nicht, dass die anderen Sektoren verschwinden. Es entsteht lediglich eine Gewichtsverlagerung zwischen den Sektoren (Willke 2004: 118-119).

Voraussetzung für die Einsatzfähigkeit der Bundeswehr darstellt (BMVg 2016: 28, 33; Braun et al. 2011: 36).

Um den Bedrohungen im Cyber-Raum präventiv begegnen zu können und eine sichere und gesicherte Nutzung des Cyber- und Informationsraums zu erreichen, passt die Bundesregie- rung ihre digitale Sicherheitsarchitektur und IT-Infrastruktur an. Das gilt auch für die Bun- deswehr (BT-Drucks. 18/10395: 2, 11-14). Neben dem Forschungsinstitut Cyber Defence an der Universität München (UniBwM) wurden Schnittstellen zwischen der Bundeswehr und der freien Wirtschaft geschaffen. Hintergrund ist, die digitale Innovation voranzutreiben und sich als innovativer und attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren, um die Lücke zur Bevölkerung weiter zu schließen (BMVg 2016: 37; Bundesministerium des Innern (BMI) 2016: 37; UniBwM o. J.).

Im Rahmen der Digitalisierung verändert sich nicht nur das Tätigkeitsfeld der zukünftigen Arbeitnehmer. Auch die früher vorherrschend Informationsasymmetrie zwischen Arbeitneh- mer und Arbeitgeber reduziert sich immer weiter. Während die Informationshoheit früher bei den Unternehmen lag ermöglichen digitale Plattformen es den Nutzern heutzutage ebenfalls Informationen und Erfahrungsberichte zu veröffentlichen (Beißwenger 2012: 27). Neben den Arbeitnehmern ermöglicht die Digitalisierung auch den Medien eine größere Reichweite und schnellere Verbreitung von Informationen. Gerade die Bundeswehr steht aufgrund ihrer besonderen Aufgaben immer wieder im Zentrum öffentlicher Berichterstattungen. Als Verbrei- ter von Informationen haben sowohl die Medien wie auch die Arbeitnehmer die Möglichkeit, die Meinung der Bevölkerung in erheblichem Maße zu beeinflussen (Fuchs / Weber 2017: 2017; Riedel 2019; Theiler 2009: 28). Dieser Entwicklung müssen Arbeitgeber entgegenwir- ken und ihr Image innerhalb der Bevölkerung aktiv selbst gestalten, um im Wettbewerb um Talente als attraktive Arbeitgeber gesehen zu werden. Die sozialen Medien bieten Unterneh- men die Möglichkeit, mit der Zielgruppe in Kontakt zu treten und einen positiven und blei- benden Eindruck zu hinterlassen (Hansen / Haff 2019: 38; Müller, M. 2014: 14).

3. Faktor: Generationenwechsel

Neben dem demographischen Wandel, der fortschreitenden Digitalisierung und dem damit einhergehenden strukturellen Wandel, sorgt der Faktor Mensch als dritter Auslöser ebenfalls für drastische Veränderungen bei der Personalbeschaffungsthematik.

Die Personalgewinnung der Bundeswehr fokussiert sich mit ihrer Nachwuchskampagne auf die neue Arbeitnehmergeneration. Ihre Kernzielgruppe sind die 17 bis 35 Jährigen, die sogenannte Net Generation (BMVg 2016b: 3). Die Net Generation6 umfasst den Teil der Bevölke- rung, welcher mit dem Internet und sozialen Medien aufgewachsen ist und die virtuelle Welt als selbstverständlich betrachtet. Grothe beschreibt diese Situation sehr zutreffend indem er sagt, dass die Net Generation nicht mehr unbedingt zwischen realer und virtueller Welt unterscheidet. Die Grenzen verschwimmen, da sie durchgehend vom Internet umgeben sind (Grothe 2014: 23-25). Das Internet und die sozialen Medien sind der Kulturraum dieser Gene- ration, in welchem sie sich frei entfalten können. Hierüber können sie sich informieren, in Echtzeit 24 Stunden am Tag kommunizieren und Inhalte selbst veröffentlichen oder konsumieren (Bärmann 2012: 14-16).

Durch den intensiven Umgang mit digitalen Medien verändert sich die Art und Weise der Kommunikation und auch die Arbeitgebersuche. Wer ständig online ist, sucht auch online. Die alten Kommunikationskanäle wie Printmedien und –werbung sind der Net Generation zu passiv und eindimensional. Daher nutzen immer mehr junge Erwachsene die sozialen Medien, um sich über potentielle Arbeitgeber zu informieren (Bärmann 2012: 14-15).

Diese Entwicklung hat zur Folge, dass Aktivitäten im Bereich sozialer Medien längst zur Schlüsselkompetenz und zu einem wichtigen Differenzierungskriterium im War for Talent geworden sind. Richtig eingesetzt, helfen soziale Medien den Unternehmen sich besser zu vermarkten und bieten zudem die Chance, eine größere und gegebenenfalls vorher unerreich- bare Zielgruppe anzusprechen und deren Interesse zu wecken (Beißwenger 2010: 21; Kels / Oertig 2018: 190, 193).

Neben dem veränderten Kommunikationsverhalten setzt die zukünftige Generation andere Prioritäten bei der Arbeitgeberwahl als ihre Vorgänger. Die Arbeit ist für sich nicht mehr nur ein Mittel zum Zweck. Sie legen Wert auf eine sinnstiftende und verantwortungsvolle Tätig- keit. Sie möchten etwas bewegen, sich selbst verwirklichen und Verantwortung übernehmen. Zudem prägen Werte wie Sicherheit, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie ein kol- legiales und modernes Arbeitsumfeld das Bild von ihrem zukünftigen Wunscharbeitgeber

6 In der Literatur gibt es keine allgemeingültige Einordnung des Generationenbegriffs. Daher orientiert sich diese Arbeit an der Jahrgangseinteilung von Bernauer. Gemäß dieser Definition umfasst die Net Generation alle Per- sonen, die nach 1980 geboren wurden (Bernauer 2019: 139).

(Albert et al. 2015: 2-3; Appel 2013: 5, Braun et al. 2011: 35-37; Weichs / Kauke 2019: 210- 211).

Diese Entwicklungen sind für die Arbeitgeber sowohl eine Herausforderung als auch eine Chance. Die Arbeitgeber müssen sich dem Kommunikationsverhalten und den Bedürfnissen der neuen Generation anpassen. Das bedeutet, sich von alten Strukturen loszusagen und das Personalmarketing auf die Kanäle auszuweiten, auf denen sich die junge Generation bewegt (Appel / Hahl / Michael-Dittgen 2013: 28).

Der demographische und strukturelle Wandel sowie die Digitalisierung und der Generatio- nenwechsel wirken synergetisch zueinander. Aufgrund der oben dargelegten Gründe gelten sie als wichtige Treiber im War for Talent und müssen von der Bundeswehr im Wettbewerb um Nachwuchskräfte beachtet werden. Gerade die Anpassung der Personalmarketingmaß- nahmen an die Bedürfnisse der Zielgruppe sind für die Bundeswehr ausschlaggeben, um sich im Wettbewerb um Arbeitnehmer von der Konkurrenz abzuheben und sich der Kernzielgrup- pe als attraktiv und innovativer Arbeitgeber zu präsentieren.

2.1.2 Die Bundeswehr als Arbeitgeber im War for Talent

Die Geburtsstunde der Bundeswehr schlug am 12. November 1955, als den ersten Freiwilli- gen ihre Ernennungsurkunden ausgehändigt wurden. Den Namen Bundeswehr erhielt die Ar- mee im März 1956. Im gleichen Jahr trat die allgemeine Wehrpflicht in Kraft, welche bis ins Jahr 2011 Bestand hatte (Bötel / Dames 2017).

Die deutsche Wiedervereinigung (1990) und der Zusammenbruch des Warschauer Paktes (1991) leiteten einen Umbruch ein. Als Verteidigungsarmee gegründet, musste die Bundes- wehr sich nunmehr nach ihrer Legitimität fragen lassen. Trotz der Beendigung des Kalten Krieges ist die Welt nicht friedlicher geworden. Es entstehen immer neue Konflikte, welche auch eine verstärkte internationale Einsatzbereitschaft voraussetzen (Bötel / Dames 2017a).

Als internationale Einsatzarmee umfasst das Tätigkeitsfeld der Bundeswehr neben dem Hei- matschutz auch bewaffnete Einsätze im NATO7-Vertragsgebiet sowie „Out of area“-

7 Bei der NATO (North Atlantic Treaty Organization) handelt es sich um das bedeutendste politisch- militärisches Bündnis der Welt (Gründung 04.04.1949). Zweck dieses Paktes ist es, die Freiheit und Sicherheit der derzeit 29 Mitgliedern mit politische und militärische Mitteln zu gewährleisten (BMVg o. J.; Nato o. J.).

Einsätze8. Die Veränderung des Aufgabenspektrums, von einer unmittelbaren Verteidigung Deutschlands hin zu friedensschaffenden Auslandseinsätzen, stellt die Streitkräfte vor neue Herausforderungen und führt, zusammen mit den Sparplänen der vergangenen Jahre, zu einer Neustrukturierung innerhalb der Bundeswehr (Bötel / Dames 2017a; Dames 2017).

Der jahrelange Sparkurs und die veränderte Sicherheitslage nach dem Kalten Krieg hatten unmittelbare Auswirkungen auf den Personalkörper der Bundeswehr. Die sukzessive Redu- zierung der Streitkräfte9 und die Schließung kleinerer Standorte führten, im Zusammenspiel mit dem Aussetzen der Wehrpflicht10 am 1. Juli 2011, zu einem Mangel an Personal. Mit diesem hat die Bundeswehr auch heute noch zu kämpfen (Deutscher Bundestag 2011; Lange 2018: 2). Abbildung 3 zeigt die Entwicklung des Personalbestandes der Bundeswehr. Hier lässt sich seit Jahren ein klarer Abwärtstrend erkennen. Von 1991 bis 2018 reduzierte sich der Truppenkörper um rund 38 Prozent.

Abbildung 3: Personalbestand der Bundeswehr von 1959 bis 201811

550.000 1991 500.000 450.000 400.000 350.000 300.000 2011 250.000 200.000 150.000 100.000

Eigene Darstellung nach Angaben der Statista GmbH 2019.

8 Bei sogenannten „Out of area“-Einsätzen handelt es sich um legitimierte Einsätze der Bundeswehr außerhalb des NATO-Vertragsgebietes. Diese Einsätze müssen vorab durch den Bundestag abgesegnet werden. Besteht jedoch „Gefahr im Verzug“, so kann auf ein vorheriges Mandat verzichtet werden. (Dames 2017; Zimmermann 2019). 9 Im Zuge der Streitkräftereform erfolgte eine Verkleinerung der Bundeswehr von 225.000 auf 185.000 Soldan- ten (Deutscher Bundestag 2011). 10 Die Aussetzung der Wehrpflicht gilt ausschließlich in Friedenszeiten und kann im Spannungs- und Verteidi- gungsfall jederzeit wieder aktiviert werden. Daher bleibt Art. 12a GG unangetastet (Deutscher Bundestag 2011). 11 Die Grafik beinhaltet die Jahresdurchschnittsstärke von Soldaten im Zeitraum von 1959 bis 2018 (Stand: 29.01.2019).

Jedoch hat sich das sicherheitspolitische Umfeld Deutschlands seit dem Beschluss, Personal zu reduzieren, grundlegend verändert. Es ist noch komplexer und volatiler geworden, was zur Folge hat, dass sicherheitspolitische Entwicklungen immer schwerer vorhersehbar sind. Transnationaler Terrorismus, internationale Konflikte und Krisen sowie neue Herausforde- rungen im Bezug auf hybride Kriegsführung und Angriffe im Cyberraum sorgen für ein unbe- rechenbareres und vielfältigeres Gefährdungsspektrum. Diese Entwicklung hat zur Folge, dass die Notwendigkeit der Landes- und Bündnisverteidigung wieder verstärkt in den Fokus ge- rückt wird. Aufgrund des vorherrschenden Personalmangels kann die Bundeswehr ihre Funk- tionsfähigkeit jedoch nicht sicherstellen und ihren Aufgaben nicht vollends nachkommen (BMVg 2019c).

Um ihre Auftragserfüllung und Einsatzbereitschaft im Zuge der Landes- und Bündnisvertei- digung sicherzustellen, muss die Bundeswehr weiter wachsen. Durch verschiedene Strategien (Personalstrategie, Trendwende Personal, Agenda Attraktivität), stellt die Bundeswehr sich den strategischen Herausforderungen des Arbeitnehmermarktes, um ihren Personalkörper nachhaltig zu stärken. Immerhin gehört die Bundeswehr mit mehr als 250.000 militärischen und zivilen Arbeitnehmern zu einem der größten deutschen Arbeitgeber. Darüber hinaus bietet sie Mitarbeitern und interessierten Bewerbern mit über 1.000 verschiedenen Berufen ein breites Aufgabenspektrum (BMVg o. J. (a); BMVg 2016: 117-122; BMVg 2017: 3-4, 13).

Seit ihrer Gründung bis zur Aussetzung der Wehrpflicht im Jahr 2011 musste die Bundeswehr sich weniger Gedanken um fehlenden Nachwuchs machen. Aufgrund der Wehrpflichtigen und Zeitsoldaten verfügte sie früher über eine breite Auswahlbasis an fachlich qualifiziertem Personal und konnte innerhalb ihrer eigenen Reihen Talente erkennen und gezielt fördern (Braun et al. 2011: 80; Buch 2011: 16).

Durch das Aussetzen des Grundwehrdienstes verlor die Bundeswehr ihr zentrales Rekrutie- rungsinstrument (Stache 2011: 2). Das Problem von fehlenden Nachwuchskräften und dem damit verbundenen Zwang, um qualifiziertes Personal zu kämpfen, hat der ehemaligen Staats- sekretär Stéphane Beemelmans bereits in dem Symposium zur Nachwuchsgewinnung der Bundeswehr im Jahr 2011 zutreffend auf den Punkt gebracht. Er sagte: „Wir werden im Pro- zess der Berufswahl eines jungen Mannes nur ein „Mitbewerber unter vielen“ sein. Alle sind Freiwillige!“ (Beemelmans 2011: 2 zitiert von Braun et al. 2011: 104). Daraus lässt sich ableiten, dass die Bundeswehr sich im sogenannten War for Talent gut positionieren muss, um als potentieller Arbeitgeber infrage zu kommen. Der Bundeswehr kann es nur gelingen, Personal

zu gewinnen, wenn sie sich ihrer Kernzielgruppe attraktiv präsentiert und mit ihren Vorteilen als Arbeitgeber wirbt. Gerade mit Blick auf ihre Zielgruppe sollte eine intensive Einbeziehung sozialer Medien angestrebt werden. Immerhin sind soziale Medien das Trendmedien der zu- künftigen Arbeitnehmergeneration (Braun et al. 2011: 104-109).

2.2 Personalgewinnung

Die Personalgewinnung, auch unter dem Begriff Personalbeschaffung oder Recruiting bekannt, ist ein Teilprozess des Personalmanagements. Dieser Prozess befasst sich mit allen Maßnahmen rund um die Deckung des Personalbedarfs. Wie aus Anhang 2 ersichtlich, gibt es für Unternehmen grundsätzlich zwei Wege, um ihren Personalbedarf zu decken. Die Beschaf- fung von Personal lässt sich sowohl über den internen als auch den externen Arbeitsmarkt abwickeln (Femppel 2013: 77; Pepels 2013a: 44).

Unternehmensinterne Beschaffung

Bei der internen Beschaffungsmethode erfolgt die Personalrekrutierung zur Bedarfsdeckung aus dem bereits vorhandenen Personalkörper. Die Deckung des Bedarfs kann mit oder ohne Personalbewegung erfolgen. Die Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung geht häufig mit einer höheren Arbeitsbelastung in Form von Überstunden einher. Bei der Bedarfsdeckung mit Personalverschiebung erfolgt die Veröffentlichung von internen Stellenanzeigen über das In- tranet, um eine Stellenumbesetzung zu erreichen (Müller, U. 2003: 40; Femppel 2013: 78).

Interne Personalbeschaffung ist in der Regel dann erfolglos, wenn sowohl quantitativ als auch qualitativ kein geeignetes Personal zur Verfügung steht. In diesem Fall muss das Unterneh- men auf den externen Arbeitsmarkt ausweichen (Bergmann 2013: 92).

Unternehmensexterne Beschaffung

Die externe Beschaffung sieht die Deckung des Personalbedarfs mithilfe des öffentlichen Ar- beitnehmermarktes vor. Geht das Unternehmen hierbei passiv vor, so nutzt es beispielsweise die Möglichkeit von Personalvermittlern im Sinne einer Arbeitgeberüberlassung. Im Gegen- satz dazu erfordert die aktive Personalbeschaffung die Bereitschaft, potentielle Arbeitnehmer selbstständig anzuwerben. Die aktive Personalbeschaffung ist am zeit- und kostenintensivs- ten, da ein Unternehmen sich hierbei aktiv am Arbeitsmarkt umschauen und für sich werben

muss. Dies geschieht mithilfe geeigneter Werbemaßnahmen mittels digitaler Medien, Stellen- anzeigen via Print oder online sowie durch gezielte Marketingmaßnahmen zum Beispiel auf Bewerbermessen. Diese Art der Beschaffung bietet Unternehmen eine größere Angebotsviel- falt an potentiellen Bewerbern (Femppel 2013: 82; Müller, U. 2003: 42).

Um ihren Personalbedarf zu decken, bedient sich die Bundeswehr hauptsächlich aktiver, ex- terner Beschaffungsmaßnahmen. Neben Stellenausschreibungen auf ihrer eigenen Karrieresei- te und Online-Jobplattformen wie Indeed oder Stepstone, macht die Bundeswehr zudem durch Out-of-Home-Werbung12 an Hauswänden oder auf Zügen sowie über verschiedene Veranstal- tungen und die sozialen Medien auf sich und eine Karriere bei ihnen aufmerksam. Zu Perso- nalwerbezwecken bespielt die Bundeswehr auch die Video-Sharing-Plattform YouTube mit verschiedenen Videos, um über sich als Arbeitgeber zu informieren und für sich zu werben (BT-Drucks. 18/8505: 1-5; Anhang 5: Abbildung 21).

2.3 Personalmarketing und Emloyer Branding

Vor dem Hintergrund der steigenden Wettbewerbsintensität am Arbeitnehmermarkt, gewinnen das Personalmarketing und Employer Branding (dt. Arbeitgebermarkenbildung) zuneh- men an Bedeutung. Umfassende und innovative Marketingmaßnahmen zielen darauf ab, dem Arbeitgeber einen Vorteil gegenüber seiner Konkurrenz zu verschaffen und sich die Aufmerk- samkeit der Arbeitnehmer zu sichern (Braun et al. 2011: 28; Kels / Peter 2014: 190-191; Pet- kovic 2008: 1-3; Rauscher 2012: 119-120; Znanewitz 2018 o. S.).

Personalmarketing

Bei dem Begriff des Personalmarketings handelt es sich um eine Querschnittsfunktion des betrieblichen Personalmanagements. Personalmarketing im engeren Sinne beschränkt sich auf Aktivitäten zur Erschließung des externen Arbeitsmarktes. Legt man den Begriff des Perso- nalmarketings weiter aus, so befasst es sich mit den Bedürfnissen bestehender und zukünftiger Mitarbeiter sowie der Präsentation als attraktiver Arbeitgeber am relevanten Beschaffungs- markt. Des Weiteren wirkt Personalmarketing in diesem Zusammenhang sowohl innerhalb als

12 Out-of-Home oder Außenwerbung bezeichnet alle Werbemedien im öffentlichen Raum. Hierzu zählen unter anderem Großflächenplakaten, Verkehrsmittel oder auch Kinowerbung (crossvertise GmbH o. J.).

auch außerhalb des Unternehmens (Bartscher / Stöckl / Träger 2012: 362; Lukasczyk 2012: 12: Pepels 2013: 31).

Employer Branding

Hinter dem Begriff des Employer Branding verbergen sich sämtliche Aktivitäten, die dem Aufbau einer Arbeitgebermarke dienen. Hierdurch positioniert sich ein Unternehmen am Ar- beitnehmermarkt und beeinflusst deren Präferenzbildung. Mit der Arbeitgebermarke verdeut- licht das Unternehmen, was ihn als Arbeitgeber von der Konkurrenz unterscheidet und einzig- artig macht. Ziel ist es, ebenso wie beim Personalmarketing, den Bedarf an qualifizierten Ar- beitskräften langfristig zu decken. Durch das Employer Branding werden gleichermaßen Mit- arbeiter und Bewerber angesprochen (Kels / Oertig 2014: 191; Lukasczyk 2012: 13; Rauscher 2012: 119).

Betrachtet man diese Ausführungen, so lässt sich feststellen, dass sich sowohl das Personal- marketing, wie auch das Employer Branding mit Werbemaßnahmen innerhalb und außerhalb des Unternehmens befassen. Ziel dieser Maßnahmen ist es, sich für Mitarbeiter und potentielle Bewerber als lukrativer Arbeitgeber darzustellen. Ein Blick in die Literatur lässt zudem erahnen, dass sich die Prozesse nicht klar voneinander abgrenzen lassen und häufig synonym verwendet werden (Beck 2012: 10-11). Hesse und Lukascyzk sprechen davon, dass Employer Branding als übergeordnetes Konzept zu verstehen ist und die Basis für erfolgreiches Perso- nalmarketing darstellt (Hesse 2012: 252; Lukasczyk 2012: 12). Dem gegenüber steht die Aus- sage von Bergmann, dass es bei der Anwendung dieser Begriffe kein richtig oder falsch gibt. Auch Pepels vertritt die Meinung, dass es sich bei Employer Branding lediglich um ein neues Wort für Personalmarketing handelt, inhaltlich aber dasselbe gemeint ist (Bergmann 2013: 15; Pepels 2013: 26). Klar ist jedoch, dass sowohl das Personalmarketing als auch das Employer Branding unverzichtbare Bestandteile eines erfolgreichen Personalrekrutierungsprozesses darstellen und unmittelbar zusammenhängen (Hesse 2012: 250; Kels /Oertig 2014: 190).

Diese Arbeit schließt sich den Meinungen von Bergmann und Pepels an. Der Einfachheit hal- ber werden die Begriffe Personalmarketing und Employer Branding in dieser Arbeit nicht differenziert betrachtet. Im weiteren Verlauf werden sie daher synonym verwendet.

2.4 Social Media: YouTube als neuer Kommunikations- und Rekrutierungs- kanal

Der Begriff der sozialen Medien umfasst Many-to-Many-Kommunikationskanäle, die es den Nutzern ermöglichen, sich weltweit zu vernetzen und in Echtzeit miteinander zu kommunizieren. Sie bieten den Nutzern die Möglichkeit, sich untereinander auszutauschen, ihre Erfahrun- gen zu teilen und ihre Meinung zu äußern. Wie bereits in Kapitel 2.1.1 angesprochen, haben die sozialen Medien die Kommunikationslandschaft verändert. Die klassischen Sender- Empfänger-Rollen sind durch die Nutzung sozialer Medien obsolet geworden, da den Emp- fängern hierdurch ein direkter Rückkopplungskanal geboten wird (Grothe 2014: 21; Hesse 2012: 247). Des Weiteren können soziale Medien wie YouTube als Suchmaschinen fungieren, um allgemeine Informationen oder Erfahrungsberichte über ein Unternehmen zu erhalten (Bärmann 2012: 20; Funke 2016: 3; Sterne 2011: 22).

Aus den bisherigen Ausführungen in Kapitel 2.1.1 wird zudem deutlich, dass soziale Medien heutzutage eine besondere Rolle im Leben vieler Menschen einnehmen und das erfolgreiches Personalmarketing weit mehr als die Schaltung von Stellenanzeigen in Printmedien umfasst. Bereits die Ergebnisse über die Suchmaschine Google.com zeigen, wie sehr die sozialen Me- dien das Internet beherrschen. Die Eingabe des Wortes Bundeswehr, führt den Suchenden sogleich auf der ersten Seite auf die beiden offiziellen YouTube-Kanäle der Bundeswehr (Abbildung 4).

Abbildung 4: Google Suche – Suchwort Bundeswehr

Google Screenshot (Stand: 21.10.2019).

Neben den klassischen Rekrutierungskanälen, wie Out-of-Home-Kampagnen oder der eigenen Webseite, sind Unternehmen heutzutage vermehrt in sozialen Medien aktiv. Warum soziale Medien für die Personalbeschaffung von so großer Relevanz sind, wird in Kapitel 2.1.1 deutlich.

Betrachtet man den Bereich der sozialen Medien genauer, so fällt auf, dass hier eine nahezu unüberschaubare Vielfalt existiert (Abbildung 5). Daher ist es auch für Unternehmen nicht leicht, die richtigen Kanäle für ihre Personalmarketingmaßnahmen auszuwählen (Konschak 2014: 194).

Abbildung 5: Social Media Prisma

(Ihnenfeld 2017).

Aufgrund des Umfangs dieser Arbeit kann nicht auf alle Social Media Plattformen eingegangen werden, daher bezieht sich diese Arbeit auf die Ausarbeitung eines Kommunikationska- nals. Für diese Arbeit wurde das Videoportal YouTube ausgewählt. Der Grund ist, dass Y- ouTube mit seinen 1,9 Milliarden monatlichen Nutzern neben WhatsApp (1,5 Milliarden) und Facebook (2,27 Milliarden), zu einem der meist genutzten und beliebtesten sozialen Medien

weltweit zählt. Die Videoplattform ist aus dem alltäglichen Leben der Zielgruppe nicht mehr wegzudenken. Zudem hatte sie im ersten Halbjahr 2016 den größten Marktanteil von Video- Sharing-Plattformen in Deutschland (Abbildung 6; Rohleder 2018: 4-5; Statista GmbH 2019a; Ullah 2019: 10). Ein weiterer Grund für die Wahl dieses Kommunikationskanals ist, dass die Bundeswehr in den letzten Jahren vermehrt über das Videoportal wirbt und die untersuchte Serie über diesen Kanal ausgestrahlt wird.

Abbildung 6: Marktanteil von Video-Sharing-Plattformen in Deutschland13

YouTube 80,9%

Dailymotion 4,5%

Clipfish 3,8%

Twitch TV 3,4%

Vimeo Websites 2,7%

Klick Das Video 1,1%

Toasted Balls 1,1%

Sonstige 2,4%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%

Eigene Darstellung nach Angaben von Statista GmbH 2016.

Die Video-Sharing-Plattform YouTube ging am 14. Februar 2005 online. Die Idee dahinter war so einfach wie genial. Eine Mitmachplattform, auf der Nutzer die Möglichkeit haben selbstgedrehte Videos zu veröffentlichen, zu konsumieren, zu kommentieren und zu bewerten. Durch die Kommentierungs- und Bewertungsfunktion können Sender und Empfänger direkt miteinander interagieren. Seit seinen Anfängen und der Übernahme durch Google im Jahr 2006 etablierte sich YouTube zur zweitgrößten Suchmaschine der Welt und gilt weltweit als erfolgreichste Video-Sharing-Plattform (Funke 2016: 24; Gerloff 2015: 19; Opresnik / Yilmaz 2016: 1).

Ob Lern- und Bildungsvideos, Heimwerker Tipps oder Unternehmens- und Werbevideos, die Inhalte der Onlinevideos durchdringen ganz selbstverständlich fast alle Bereiche des täglichen

13 Die Angaben beziehen sich auf das 1. Halbjahr 2016.

Lebens. Die Relevanz von audiovisuellen Formaten wird durch Studien des Internationalen Zentralinstitut für das Jugend- und Bildungsfernsehen (IZI) und dem Bundesverband Informa- tionswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V. (bitkom) zum Thema Medien- konsum bestätigt (Berg 2019: 10; De Buhr / Tweraser 2010: 72; Gerloff 2015: 13; IZI 2019: 8, 35). Neben der hohen Akzeptanz in der Gesellschaft haben Videos zudem den Vorteil, dass sich hierdurch komplexe Inhalt kurz und präzise darstellen lassen. Sie lassen sich anstren- gungslos konsumieren und vermitteln durch emotionsstarke Bilder sowie interessanten Fakten und Statements ein authentisches Bild des Unternehmens. Vor allem dann, wenn Mitarbeiter gezeigt werden, die über ihren Erfahrungen bei dem Unternehmen und ihren Beruf sprechen (Konschak 2014: 116-117).

Ein weiterer Grund für die Nutzung von Videowerbung ist die Tatsache, dass es sich bei Y- ouTube-Videos im Vergleich zu Fernsehwerbespots um Informationen handelt, die die Inte- ressenten sich individuell beschaffen können. Zudem sind die Informationen beständig und können nach Bedarf immer wieder angesehen werden (Janich / Runkehl 2013: 31, 88). Auf YouTube veröffentlichte Videos können auf unterschiedlichen Wegen verbreitet werden. Die Plattform stellt dem Nutzer die Möglichkeit zur Verfügung, seine Videos in andere Webseiten einzubetten oder den YouTube-Kanal auf der Unternehmenshomepage oder der Karriereseite zu verlinken (Alby 2008: 122; Konschak 2014: 122).

Die oben dargelegten Gründe lassen den Eindruck entstehen, dass YouTube das ideale Kom- munikationsmedium für die Selbstvermarktung darstellt. Hier wird mit den Menschen gesprochen, anstatt nur zu ihnen. Es sollte jedoch klar sein, dass YouTube derzeit hauptsächlich zu Unterhaltungszwecken konsumiert wird. YouTube stellt lediglich eins von vielen Instrumen- ten im Personalmarketingportfolio dar. Die Plattform sollte unterstützende und ergänzende zu den klassischen Marketinginstrumenten genutzt werden. Eine alleinige Nutzung nur dieses Kanals scheint jedoch wenig sinnvoll, da die Zielgruppe und ihre Multiplikatoren in der heutigen Zeit nicht nur auf einer Plattform aktiv sind (Abbildung 5). Entsprechend muss Perso- nalmarketing crossmedialer aufgestellt werden, um eine breite Masse an potentiellen Nach- wuchskräften zu erreichen (Beißwenger 2010: 32; Fiesel / Krol / Seng 2013: 313; Hesse 2012: 252; Janich / Runkehl 2013: 31; Konschak 2014: 125, 187; Weinberg 2014: 27).

Gleichzeitig dürfen die Risiken nicht außer Acht gelassen werden, welche mit der Nutzung von sozialen Medien einhergehen. Die Net Generation konsumiert Medien heutzutage im Multitasking-Modus, sodass ihre Aufmerksamkeit ein knappes Gut ist. Um das Interesse der

Zielgruppe aufrechtzuerhalten und aus der Masse hervorzustechen, müssen Unternehmen re- gelmäßig Videos veröffentlichen, dessen Inhalte zielgruppengerecht, interessant und authentisch sind (Alby 2008: 116; De Buhr / Tweraser 2010: 80; Funke 2016: 43; Kärcher 2017: 405; Konschak 2014: 87). Des Weiteren können schlechtes Marketing und negative Kommen- tare das Unternehmensimage schädigen, die Menschen dazu bewegen, auf Distanz zu gehen und deren Meinungsbild nachhaltig negativ zu beeinflussen (Schrattenecker / Schweiger 2013: 162; Theiler 2009: 28).

3. Annahme

Nach dem Erfolg der Serie „Die Rekruten“ will das Verteidigungsministerium mit der neuen Webserie „Mali“ weiter um Nachwuchs werben. Im Gegensatz zu den anderen Serien auf dem YouTube-Kanal Bundeswehr Exklusive befasst sich die Serienreihe „Mali“ mit dem Soldatenberuf an sich und dem Thema Auslandseinsatz, welcher jeden Soldaten betrifft. Es geht um die Belastungen, welchen die Soldaten im Einsatz ausgesetzt werden, aber auch um den normalen Arbeitsalltag. Die anderen Serienformate sind sehr speziell und betreffen nur ausgewählte Themenfelder.

In der zweiten YouTube-Serie wurde versucht, die scharfe Kritik aus der ersten Serienreihe zu beheben. Hauptsächlich wurde kritisiert, dass die Serie den Beruf verharmlost und die mögli- chen Risiken, die mit dem Soldatenberuf einhergehen können, ausgeblendet werden (Ecke 2017; Sterz 2016). Gleichwohl gerät auch die zweite Serie des BMVg in die Kritik. Die Bun- deswehr spricht mit dieser Serie ganz bewusst das Thema Auslandseinsatz an, welches in den Medien durchaus umstritten ist. Während in einigen Medienberichten die Meinung vertreten wird, dass die Serie den Soldatenberuf und die Gefahren im Einsatz als „unrealistisch, verklä- rend und unkritisch“ (Schulze 2017) darstellen, so sagt die Bundeswehr selbst, dass die Serie potentiellem Nachwuchs einen authentischen Einblick in den Soldatenberuf gewähren soll und daher nicht gescriptet wurde (Anhang 5: Abbildung 9; BMVg 2017a: 9).

Durch die Authentizität der Serie stellt sich jedoch die Frage, ob die Bundeswehr sich und ihre Absicht der Nachwuchsgewinnung mit dieser Serie nicht selbst behindert. Die Inhalte könnten möglicherweise abschreckend und demotivierend auf potentielle Arbeitnehmer wirken. Gleichwohl kann es sich hierbei aber auch um eine bewusste Kommunikationsstrategie von Seiten des Verteidigungsministeriums handeln, um die richtigen Bewerber für diesen

Beruf anzusprechen. Klar ist jedenfalls, dass nicht jeder den physischen und psychischen An- forderungen gewachsen ist.

Trotz oder gerade weil die Bundeswehr mit dieser Serie provokativen Content produziert hat, wird angenommen, dass die zweite Webserie der Bundeswehr ebenfalls ein hohes Erfolgspo- tential im Hinblick auf die Nachwuchsgewinnung aufweist. Gleichzeitig wird jedoch die The- se aufgestellt, dass die Bundeswehr mit ihren Nachwuchskampagne nicht nur darauf abzielt, Personal zu gewinnen, sondern auch darauf, ihr Image innerhalb der Gesellschaft zu verbessern und sich im Arbeitnehmermarkt als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren.

Die in diesem Kapitel getroffenen Annahmen geben dem weiteren Verlauf der Untersuchung einer Analyserichtung vor. Sie ermöglichen es, die in der Analyse zusammengetragenen Er- gebnisse im Licht der Annahme zu reflektieren und das Erfolgspotential abschließend zu be- stimmen. Die Erwartungen und Annahmen im Vorfeld offenzulegen ist eine klassische Vor- gehensweise bei qualitativen Analysen. Dadurch wird die Transparenz der Vorgehensweise sichergestellt.

4. Methode: Qualitative Videoanalyse im Einzelfallstudiendesign

Bei dem Forschungsdesign der qualitativen Videoanalyse handelt es sich, im Vergleich zur Textanalyse, noch um einen recht neuen Ansatz, welcher sich erst aufgrund des gesellschaftli- chen und technologischen Wandels nach und nach etablierte. Daher lässt sich in der einschlä- gigen Literatur auch bisher keine eigene Methodik zur Analyse von YouTube-Videos finden (Faber 2018: 19; Knoblauch / Schnettler 2009: 272).

Die Methode der qualitativen Videoanalyse eignet sich besonders für die Beantwortung der Forschungsfrage, da sie vielseitig einsetzbar ist. Sie erlaubt dem Forscher die Analyse von unterschiedlichen auditiven und visuellen Stilmitteln und der sich dahinter verbergenden Marketingstrategie.

Durch Personalmarketing mittels audiovisueller Medien werden bei Rezipienten verschiedene Sinne angesprochen. Dadurch kann die zu übermittelnde Botschaft besser platziert werden. Die Ansprache von auditiven und visuellen Sinnen kann den Rezipienten in seiner Entschei- dungsfindung für oder gegen einen Arbeitgeber beeinflussen. Aufgrund dessen erfreut sich die Verwendung von audiovisuellem Datenmaterial im Rahmen des Personalmarketings immer größerer Beliebtheit (Corsten 2010: 7; Knoblauch / Schnettler / Tuma 2013: 31-33).

Das benötigte Videomaterial kann, wie bei anderen Analysemethoden auch, durch die For- scher selbst generiert werden. Gleichwohl kann bei der Analyse auch auf bereits vorhandenes Datenmaterial zurückgegriffen werden. Dies ist in dieser Arbeit der Fall. Das hier verwendete Videomaterial ist sekundär und retrospektiv. Es wurde im Rahmen der Nachwuchskampagne der Bundeswehr aufgezeichnet und veröffentlicht (Corsten 2010: 8; Vossebein o. J.: 10-11).

Die Analyse dieser Arbeit erfolgt im Design einer Einzelfallstudie. Grund hierfür ist, dass die Literatur bisher keine eigene Analysemethode für YouTube-Videos definiert und das For- schungsfeld in diese Richtung daher bisher wenig erschlossen ist. Die Stärke einzelfallbezo- gener Studien liegt darin begründet, dass hierbei eine intensive Analyse des Untersuchungs- gegenstandes erfolgen kann und besonders viele Details und Informationen über das Analyse- objekt zusammengetragen werden. Das heißt jedoch nicht, dass Einzelfallstudien grundsätz- lich auf einzelne Objekte oder Personen beschränkt sind. Sie können sich durchaus auch auf eine Gruppe beziehen (Brüsemeister 2008: 56; Janning / Schneider 2006: 41; Heydasch / Renner / Ströhlein 2012: 104, 108, 113). Für diese Arbeit bedeutet das konkret, dass die einzelnen Videos der verwendeten Serienreihe als Ganzes, im Sinne einer singulären Einheit, betrachtet werden. Hintergrund dieser Gruppierung ist, dass die Forschungsfrage auf das generell mögliche Erfolgspotential der Serie abzielt. Sinn ist es nicht, den möglichen Erfolg einzelnen Videos zuzuschreiben. Die Einbeziehung einzelner Videos oder Videosequenzen erfolgt lediglich zur Verdeutlichung der gewählten Erfolgsindikatoren.

Ein weiterer Grund für die Wahl des Forschungsdesigns liegt in der Begrenzung der verfügba- ren Ressourcen für diese Arbeit begründet. Die Einzelfallstudie bietet sich an, wenn eine Un- tersuchung mit größeren Stichproben zeitlich nur schwer zu realisieren ist. Im Rahmen dieser Arbeit kann nur ein kleiner Teil, der auf dem Kanal Bundeswehr Exclusive veröffentlichten Videos betrachtet werden. Das bedeutet, es werden nur Inhalte ausgewählt, die für die Unter- suchung und Beantwortung der Forschungsfrage als relevant erachtet werden (Lauth / Pickel, G. / Pickel, S. 2009: 20; Heydasch et al. 2012: 108).

Die Analyse erfolgt anhand der theoretisch ausgewiesenen Fragestellung. Dazu erfolgt im ersten Schritt die Fallauswahl. Hier erfolgt die Bestimmung der Materialstichprobe, welche zur Analyse herangezogen werden soll. In Abhängigkeit der vorab formulierten Forschungs- frage erfolgt die Aufstellung verschiedener Erfolgsindikatoren. Mithilfe dieser Indikatoren wird das Erfolgspotential messbar gemacht. Im zweiten Schritt erfolgt die Sichtung des Da- tenmaterials. Die Sichtung des Materials erfolgt so häufig, wie es für die Analyse notwendig

ist, jedoch mindestens zwei Mal (Mayring 2010: 12, 15). Im Anschluss daran werden die In- dikatoren ausgewertet und interpretiert. Kapitel 5.2 fasst die Analyse aus den vorherigen Un- terkapiteln zusammen. Zudem gibt Abbildung 7 eine Übersicht darüber, ob die gewählten Indikatoren erfüllt wurden oder nicht.

Die Messung des Erfolgspotentials erfolgt ohne quantitative Analyse. Stattdessen wird die Videoreihe in ihrer gesamten Komplexität möglichst umfassend interpretiert. Bei der Ver- wendung qualitativer Analysen handelt es sich zudem eher um eine interpretative Methodik. Daher kann das Analysematerial nie vorbehaltlos analysiert werden. Subjektive Einflüsse durch den Betrachter stellen demnach eine besondere Gefahr und gleichzeitig auch eine Her- ausforderung bei der Auswertung dar. Daher gilt es, die subjektiven Einflüsse zu reduzieren und durch transparentes Vorgehen sichtbar zu machen. Durch die transparente Darstellung der Analysekriterien soll eine größtmögliche Nachvollziehbarkeit zustande kommen (Brüsemeis- ter 2008: 33; Blatter / Langer / Wagemann 2018: 101; Heydasch et al. 2012: 112; Hohl 2000: 146-147; Mayring 2010: 23, 32; Schumann 2018: 141). Dazu erfolgt im Rahmen dieser Ar- beit eine Beschreibung der einzelnen Analysekriterien (Anhang 4). Das Theoriekapitel und die getroffenen Annahmen tragen dazu bei, die Vorgehensweise und das Vorverständnis offenzulegen und an die Theorie zurückzubinden.

Des Weiteren darf das gesichtete Material nicht isoliert, sondern muss als Teil der gesamten Kommunikationskette der Bundeswehr, im Rahmen ihrer Nachwuchskampagne, verstanden werden (Mayring 2010: 29).

4.1 Fallauswahl: Die YouTube-Serie „Mali“

Die Auswahl des Falls richtet sich nach dem beabsichtigten Erkenntnisinteresse, welches sich aus der Forschungsfrage ableiten lässt. Folglich besteht das Erkenntnisinteresse darin, die Serie hinsichtlich ihres Erfolgspotentials bei der Personalgewinnung zu untersuchen.

Aufgrund der Vielzahl an potentiellem audiovisuellen Analysematerial auf dem YouTube- Kanal der Bundeswehr sowie der Tatsache, dass audiovisuelle Medien sowohl auditive als auch visuelle Sinne bedienen, ist es im Rahmen dieser Arbeit nötig, die Komplexität zu reduzieren. Im Zuge der Komplexitätsreduktion wird in dieser Arbeit daher nur eine Serie aus der „Mach, was wirklich zählt“ Kampagne der Bundeswehr analysiert.

Wie bereits in Kapitel 3 angedeutet, eignet sich die Serienreihe „Mali“ besonders gut als Analysegrundlage, da sie dem Zuschauer einen grundlegenden Einblick in den Soldatenberuf gewährt. Die Bundeswehr greift mit dieser Serie ihr Alleinstellungsmerkmal auf und spricht gleichzeitig ganz bewusst die Risiken an, die mit dem Beruf einhergehen. Potentiellen Inte- ressenten wird hier klar gezeigt, dass es in letzter Konsequenz darum gehen kann, jemanden zu verletzen, zu töten oder selbst verletzt oder getötet zu werden. Gerade für die Bundeswehr als besonderer Arbeitgeber ist es schwierig, ihr Personalmarketing mit ihrem speziellen Auf- gabengebiet zu vereinen. Es besteht immer die Gefahr, die Missgunst der Medien, der Politik und der Gesellschaft auf sich zu ziehen und öffentlich in die Kritik zu geraten. Die Bundes- wehr sieht sich schnell mit dem Vorwurf konfrontiert, dass sie entweder den Beruf verharmlosen oder zu offensiv für Krieg und Tod werben (Hackenbruch 2017; Schildbach 2017). Die- ser Balanceakt stellt einen besonders interessanten Fall dar, da in der Serienreihe „Mali“ das Thema Auslandseinsatz im Gegensatz zu den anderen Serien in besonderem Maße aufgegriffen wird (Anhang 5: Abbildung 21).

Aufgrund der Aktualität internationaler Einsätze ist die Serie „Mali“ für potentielle Bewerber von besonderem Interesse. Auch wenn die Serie selbst bereits zwei Jahre zurückliegt. Die Serie befasst sich neben dem Thema Auslandseinsatz zudem mit den verschiedenen beruflichen Möglichkeiten, die einem Bewerber bei der Bundeswehr offenstehen. Hierdurch kann eine breitere Zielgruppe an potentiellen Nachwuchskräften angesprochen werden. Daher lässt sich das Erfolgspotential für Personalgewinnung anhand dieser Serienreihe sehr gut herausstellen und analysieren.

Bei dem Videoformat der Webserie handelt es sich um eine Mischung aus selbstgedrehtem Videotagebuch und professionell gefilmten Aufnahmen, ähnlich einer Dokumentation. Auch die zweite Webserie entstand in Zusammenarbeit mit der Düsseldorfer Kreativagentur Cas- tenow GmbH und der Produktionsfirma Spin TV – special interest GmbH aus Köln. Die Serie „Mali“ wurde ebenfalls durch das Verteidigungsministerium in Auftrag gegeben (BMVg 2019: 2; Castenow GmbH o. J; Mayring 2010: 59; Spin TV o. J.)

Trotz ihres Dokumentationscharakters wurden die Videodateien nicht für den Zweck einer wissenschaftlichen Analyse geschaffen, sondern dient Unterhaltungs- und Informationszwe- cken. Hickethier stellt jedoch klar, dass grundsätzlich alle audiovisuellen Medien analytisch betrachtet werden können. Das impliziert, dass das anzuwendende Analysemodell an das zu

analysierenden Material angepasst werden muss (Englert / Reichertz 2011: 12; Hickethier 2007: 195).

4.2 Analysemodell und Operationalisierung

Um die Forschungsfrage beantworten zu können, werden zunächst einmal die Begriffe Er- folgspotential und Erfolgsindikator bestimmt. Im Anschluss daran werden die notwendigen Erfolgsindikatoren definiert.

Die definierten Indikatoren bilden die Rahmenbedingungen des anzuwendenden Analysemo- dells und ermöglichen es dem Forschenden, die Webserie in Hinblick auf deren Erfolgspoten- tial hin zu bewerten.

4.2.1 Erfolgspotential und Erfolgsindikatoren

Die Antwort auf die Frage, was unter Erfolgspotential zu verstehen ist, ist komplex. Dieses Wort findet ganz selbstverständlich Verwendung. Dennoch weißt der Begriff eine gewisse Intransparenz auf.

Becker und Stock sowie Dillerup und Stoi verstehen unter dem Begriff Erfolgspotential die Gesamtheit aller erfolgsrelevanten Indikatoren, deren Erfüllung dem zukünftigen Erfolg einer Sache dienlich ist. Hierbei handelt es sich um Frühindikatoren anhand derer man Ableiten kann, ob eine Sache erfolgsversprechend ist oder nicht. Allerdings handelt es sich hierbei lediglich um Rahmenbedingungen, welche den zukünftigen Erfolg positiv beeinflussen können (Becker / Stock 2004: 7; Dillerup / Stoi 2013: 175-176).

Zukünftige Entwicklungen lassen sich nicht mit Sicherheit prognostizieren. Es ist daher stets mit Unsicherheit verbunden, eine vorherige Aussage über den tatsächlichen Erfolg zu treffen. Hintergrund sind eventuell eintretende unvorhergesehene Ereignisse, die zu einem anderen Ergebnis führen können. (Becker / Stock 2004: 7; Dillerup / Stoi 2013: 175-176).

Erfolgspotentiale oder auch Werbeerfolge an sich lassen sich jedoch kaum exakt bewerten, da für den Erfolg einer Sache viele Faktoren ausschlaggebend sind und sich diese in einigen Fäl- len schwer voneinander abgrenzen lassen. Gelungene Personalwerbung ist ein Faktor bei der Entscheidungsfindung für oder gegen einen bestimmten Arbeitgeber. Gleichwohl spielen we-

sentlich mehr Faktoren in eine solche Entscheidung hinein (Dillerup / Stoi 2013: 178; Janich / Runkehl 2013: 36).

Um das Erfolgspotential dennoch bewertbar zu machen, bedient sich diese Arbeit dem Hilfe- mittel der Erfolgsindikatoren. Bei Indikatoren selbst handelt es sich laut Meyer um „Kenn- größe, die [Auskunft] über einen (…) schwer messbaren Tatbestand (…) geben sollen“ (Mey- er 2004: 7). Mithilfe dieser Indikatoren lassen sich komplexe Sachverhalte einordnen und bewerten. Die Indikatoren selbst sollten möglichst objektiv sein, um eine subjektive Beein- flussung der Ergebnisse zu vermeiden. Objektiv sind sie dann, wenn verschiedene Beobachter bei der Bewertung des Sachverhalts zum selben Ergebnis kommen. Um eine gewisse In- tersubjektivität zu erreichen, unterliegt die Wahl der Erfolgsindikatoren nicht der reinen Will- kür der Autorin. Die der Analyse zugrunde liegenden Indikatoren sind aus der Theorie be- gründet nachvollziehbar sowie aus der verwendeten Literatur abgeleitet und machen das Er- folgspotential somit bewertbar. Nicht eindeutig erfassbare Faktoren unterliegen einer unterschiedlichen Wahrnehmung. Daher gestaltet es sich in der Praxis schwierig, objektiv nach- prüfbare Indikatoren zu finden (Meyer 2004: 2). Mithilfe der Indikatoren aus der Theorie lässt sich die Webserie dennoch begründet bewerten. Eine Bewertung des Datenmaterials ist zudem unumgänglich. Ohne die Bewertbarkeit ließe sich keine abschließende Handlungsemp- fehlung aussprechen und keine Aussage darüber treffen, ob die Webserie der Bundeswehr Erfolgspotential aufweist.

4.2.2 Bestimmung der Erfolgsindikatoren

Um das Erfolgspotential der Serie bewertbar zu machen, werden im nachfolgenden Kapitel die dafür notwendigen Erfolgsindikatoren definiert. Wie bereits in Kapitel 4.2.1 erwähnt, wurden die für die Analyse herangezogenen Indikatoren nicht willkürlich gewählt. Sie leiten sich aus der Literatur und der Forschungsfrage ab. Als Grundlage der Analyse wurden aus der Literatur insgesamt 14 Indikatoren abgeleitet. Die Forschungsfrage selbst bietet es an, diese Einzelindikatoren in drei übergeordnete Kategorien zu unterteilen. Hierbei handelt es sich um folgende Kategorien:

Kategorie 1: Indikatoren für erfolgreiche YouTube-Videos Kategorie 2: Indikatoren für erfolgreiches Personalmarketing Kategorie 3: Bundeswehrspezifische Indikatoren.

Die erste Kategorie befasst sich mit Indikatoren, die ausschlaggebend für erfolgsreiche Vi- deos auf der Videoplattform YouTube sind. Um auf der Plattform erfolgreich zu sein und nicht in der Masse an Videos unter zu gehen, müssen einige grundsätzliche Voraussetzungen erfüllt werden, damit die Videos die Zielgruppe ansprechen. Des Weiteren bietet sich diese Kategorie an, dass es sich hierbei um das Medium handelt, auf welchem der Untersuchungs- gegenstand verbreitet wird. Kategorie 1 beinhaltet die folgenden fünf Indikatoren: Regelmä- ßige Uploadzeiten, Authentizität, visuelles Branding, (keine) Werbung sowie Zuschauerinter- aktion. Auf alle fünf Eigenschaften legt die Net Generation wert, wenn es um den Konsum von Videocontent geht.

Die zweite Kategorie lässt sich aus dem Ziel der Videoreihe ableiten. Die Bundeswehr will und muss im War for Talent um ihren Nachwuchs werben. Um Personal zu gewinnen benöti- gen Unternehmen ein erfolgsreiches Personalmarketing. Hierdurch heben sie sich von der Konkurrenz ab und machen auf sich aufmerksam. Aufgrund dessen beinhaltet die zweite Ka- tegorie Kriterien, welche für erfolgreiches Personalmarketing ausschlaggeben sind. Wichtig ist hierbei, dass die Personalwerbung auf die Kernzielgruppe zugeschnitten ist, um eben jene anzusprechen und als Mitarbeiter gewinnen zu können. Kategorie 2 beinhaltet die vier folgende Indikatoren: Storytelling, crossmediale Ausrichtung, zielgruppengerecht sowie Call-to- Action. Wobei sich der Indikator Storytelling in zwei weitere Indikatoren unterteilt. Hierbei handelt es sich um die Kriterien Markenpersönlichkeit/Archetyp und Emotionalität des Con- tent.

Die letzte Kategorie befasst sich mit bundeswehrspezifischen Erfolgsindikatoren. Diese Kate- gorie ist ebenfalls dem Thema dieser Arbeit und dem speziellen Arbeitgeber geschuldet. Ge- rade weil es sich bei der Bundeswehr um einen Arbeitgeber mit einem speziellen Tätigkeits- feld handelt, müssen hier andere Informationen übermittelt werden als bei anderen Arbeitge- bern. Interessant ist zudem zu sehen, ob die Bundeswehr es schafft, die mit dem Beruf einhergehenden Risiken zu thematisieren ohne zu sehr zu provozieren. Kategorie 3 umfasst deshalb insgesamt drei Indikatoren. Hierzu gehören das Alleinstellungsmerkmal der Bundeswehr, die Tätigkeitsvielfalt sowie die Gleichstellung von Männern und Frauen.

Aufgrund des Umfangs dieser Arbeit entfällt eine detailliertere Betrachtung der einzelnen Indikatoren in Kapitel 4.2.2. Details zu den ausgewählten Indikatoren sowie die Literaturhin- weise lassen sich Anhang 4 entnehmen.

5. Analyse: Welches Erfolgspotential hat die YouTube-Serie „Mali“ für die Personalgewinnung der Bundeswehr?

Der YouTube-Kanal Bundeswehr Exclusive existiert seit dem 11. August 2016 und hat derzeit 439.000 Abonnenten (Stand: 16. November 2019). Im Jahr 2018 belegte dieser Kanal Platz 17 in der Liste der 21 größten deutschen Unternehmen auf YouTube (Lewanczik 2018).

Auf die Videoserie „Mali“ wurde am 5. Oktober 2017 mit dem Video Aus „Die Rekruten“ wird „Bundeswehr Exklusive“ aufmerksam gemacht. Die Serie selbst startete am 9. Oktober 2019 mit dem offiziellen Kinospot. Damals ging die erste, der insgesamt 44 Folgen, auf dem YouTube-Serienkanal Bundeswehr Exclusive und im Facebook-Messenger online. Hierbei begleiten die Zuschauer acht Soldaten über insgesamt acht Monate vor, während und nach ihrem UN-Einsatz im Camp Castor im westafrikanischen Gao. Die neue Serie zielt darauf ab, das Wissen über den Alltag von Soldaten im Einsatz zu vermitteln und die Bevölkerung auf- zuklären. Potentiellen Bewerbern soll die Hemmung genommen werden, sich für die Bun- deswehr als Arbeitgeber zu entscheiden. Dafür soll ein authentisches Bild der Auslandseinsät- ze vermittelt werden. (Anhang 5: Abbildung 9; BMVg o J. (b): 1; BMVg 2017a: 9; Spin TV o. J.).

Das Camp Castor befindet sich im Norden Malis. Die dort stationierten Soldaten sind Teil der UN-Mission MINUSMA (Multidimensionale Integrierte Stabilisierungsmission)14. MINUSMA gilt als einer der gefährlichsten Einsätze der Bundeswehr. Schwerpunkt dieser Mission ist die Stabilisierung und Sicherstellung des Friedens in dieser Region. Die unbestän- dige Sicherheitslage im Bezug auf Terrorismus, Armut und Kriminalität kann mittelfristig auch starke Auswirkungen auf Europa haben. Daher besteht für Deutschland ein erhebliches Interesse dem entgegenzuwirken (BMVg 2017a: 4, 9; BMVg 2019a).

5.1 Bewertung der Erfolgsindikatoren

Die Analyse inklusive Sichtung des Datenmaterials und Bewertung der in Kapitel 4.2.2 und Anhand 4 aufgestellten Indikatoren erfolgt in den Kapiteln 5.1.1. bis 5.1.3. In Kapitel 5.2 wird das Ergebnis nochmal zusammengefasst. Zudem lassen sich, im Anschluss an die Analyse,

14 Die Entsendung deutscher Streitkräfte zur Unterstützung von MINUSMA wurde vom Deutschen Bundestag erstmals im Jahr 2013 mandatiert. Am 3. April 2019 wurde die Fortsetzung des Mandats beschlossen. Das aktu- elle Mandat läuft derzeit bis zum 31. Mai 2020. Dass das Mandat darüber hinaus nochmal verlängert wird ist anzunehmen (BMVg 2019a; BT-Drucks. 19/8972: 1).

Handlungsempfehlungen ableiten. Die einzelnen Videos der Serienreihe sind in Anhang 3 hinterlegt. Die Abbildungen und Transkripte, auf die sich innerhalb der Analyse bezogen wird, befinden sich in Anhang 5 und 6 dieser Arbeit.

5.1.1 Kategorie 1: Indikatoren für erfolgreiche YouTube-Videos

1. Regelmäßige Uploadzeiten

Regelmäßige Uploadzeiten ohne große Pausen sind wichtig, um das Interesse der Zuschauer aufrecht zu erhalten. Hierdurch gewöhnen sich die Zuschauer an die Uploadzeiten und entwi- ckeln eine gewisse Erwartungshaltung gegenüber dem Kanalbetreiber. Wird diese Erwar- tungshaltung erfüllt, stärkt das die Bindung zwischen den Zuschauern und dem Kanalbetrei- ber. Dies äußert sich darin, dass die Zuschauer regelmäßig zuschauen, die Videos weiteremp- fehlen und gegebenenfalls ihr Interesse an der Bundeswehr als Arbeitgeber gesteigert wird. Zudem entsteht bei der Community durch den langfristigen Konsum ein Zugehörigkeitsge- fühl. Wird die Erwartung durch fehlende Uploads enttäuscht, so kann es passieren, dass die Zuschauer das Interesse an der Serie und dem Kanalbetreiber verlieren. Dies kann zur Folge haben, dass die Zuschauer ein negatives Gefühl mit der Bundeswehr als Arbeitgeber ver- knüpft und diese als unverlässlich ansieht. Sie richten ihre Aufmerksamkeit dann auf Content, der regelmäßig erscheint und sind für die Bundeswehr nicht mehr greifbar (Bannour et al. 2018: 233; BMVg 2017a: 8; Frodl 2008: 117; Funke 2016: 43, 123-124; Jacobi 1972: 52; Kärcher 2007: 405).

Die Serienreihe „Mali“ wurde vom 5. Oktober bis zum 3. Dezember 2017 ausgestrahlt. Die Videos wurden ab dem 14. Oktober 2017 in der Regel jeden Montag bis Donnerstag um 17:00 Uhr sowie jeden Samstag um 11:00 Uhr veröffentlicht (Anhang 3; BMVg 2017a: 8). Der Kanal Bundeswehr Exclusive erfüllt durch die regelmäßigen Uploads die Erwartungen seiner Community. Dies lässt sich auch den Kommentaren unter den einzelnen Videos entnehmen (Anhang 5: Abbildung 8). Es ist davon auszugehen, dass die Uploadzeit unter der Woche bewusst auf 17:00 Uhr gelegt wurde, da die Kernzielgruppe zu diesem Zeitpunkt höchstwahrscheinlich Zeit hat, den veröffentlichten Content zu konsumieren. Samstags wurde die Uploadzeit in den Vormittag verlegt, sodass die Zuschauer das Video zeitnah nach dem Aufstehen konsumieren können. Aufgrund der oben dargelegten Gründe wird der erste Indi- kator: regelmäßige Uploadzeiten als erfüllt betrachtet.

2. Authentizität

Authentizität und erfolgreiches Personalmarketing sind untrennbar miteinander verbunden. Personalmarketing muss authentisch und glaubwürdig sein, um die Zielgruppe zu erreichen. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, um Marketing authentisch zu gestalten. Die erwartete Authentizität entsteht unter anderem dadurch, wenn das Unternehmen den Zuschauern trans- parent und offen gegenübertritt und ihnen einen realen Einblick in den Berufsalltag gewährt. Dies gelingt besonders gut, wenn das Unternehmen ihre Mitarbeiter, deren Tätigkeit sowie das Arbeitsumfeld in den Mittelpunkt stellt (Fellinger 2014: 305, 307; Funke 2016: 37, 40-41; Hesse 2012: 253; Poreda 2012: 131-132).

Die Webserie „Mali“ ist laut Aussage des BMVg nicht gescriptet (BMVg 2017a: 9). Das hat den Vorteil, dass die Serie nicht gespielt sondern realistisch wirkt. Diese Art der Produktion unterstreicht die Authentizität und Glaubwürdigkeit des Formats und gibt den Zuschauern einen nüchternen Einblick in den Arbeitsalltag der Protagonisten. Den Anspruch der Authen- tizität wird zudem durch die Kommentare des Kanalbetreibers Bundeswehr Exclusive unter- stützt (Anhang 5: Abbildung 9). Die Bundeswehr stellt damit klar heraus, dass die Serie den Einsatz nicht beschönigen und verharmlosen soll. Eine realistische Darstellung ist ihnen besonders wichtig. Damit wollen sie die Gesellschaft informieren und die Hemmschwelle vor dem Soldatenberuf und dem Thema Auslandseinsatz reduzieren (BMVg 2017a: 9).

Die Authentizität des Formats lässt sich im Verlauf der Serie immer wieder feststellen. Diese wird beispielsweise durch die Mitarbeiterinterviews aber auch durch die, von den Protagonis- ten selbst festgehaltenen, Videosequenzen hervorgehoben. Die Zuschauer sehen, dass das Unternehmen seine Mitarbeiter ernst nimmt und ihnen zutraut, dass Unternehmen nach außen zu präsentieren. Die Zuschauer merken, dass sie keine Schauspieler vor sich haben. Dadurch können sie sich besser mit den Protagonisten identifizieren. Diese Tatsache sorgt dafür, dass die Sympathie und Glaubwürdigkeit der Zuschauer gegenüber der Bundeswehr steigt (Fellin- ger 2014: 305, 307; Grothe 2014: 25; Poreda 2012: 131, 138). Solche Szenen lassen sich zum Beispiel in den Homestorys beobachten. In denen die Protagonisten und auch deren Angehö- rige zu Wort kommen (Anhang 6: Transkript 4 und 5).

Transparenz kann die Bundeswehr aus Sicherheitsgründen nicht immer gewährleisten. Gerade diese Tatsache unterstreicht jedoch die Glaubwürdigkeit der Webserie. Dies wird insbesonde- re in dem Video Das größte Opfer | Mali | Folge 25 deutlich. Diese Folge thematisiert den

Hubschrauberabsturz vom 26. Juli 2017, bei welchem zwei deutsche Soldaten ums Leben kamen. Die Szenen des Absturzes werden aus Gründen der Sicherheit und aus Respekt den gefallenen Soldaten und deren Angehörigen gegenüber bewusst nicht gefilmt (An- hang 6: Transkript 1).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Bundeswehr mit ihrer Serienreihe „Mali“ das Kriterium Authentizität erfüllt. Die oben beschriebenen Szenen unterstreichen die Authentizi- tät des Formats nochmal, da die Bundeswehr in der Serie auch die Risiken des Soldatenberufs nicht ausblendet, sondern bewusst thematisiert.

3. Visuelles Branding

Das visuelle Branding beinhaltet verschiedene Elemente, die für einen Wiedererkennungswert bei den Zuschauern sorgt. Laut Funke ist es für Unternehmen von großer Bedeutung, als Mar- ke erkannt zu werden. Die Markenerkennung ist eine wichtige Voraussetzung, um den Zu- schauer langfristig an das Unternehmen zu binden (Funke 2016: 159-168). Es gibt für Unter- nehmen verschiedene Möglichkeiten, ihren Wiedererkennungswert zu steigern. Auf YouTube gelingt dies unter anderem mithilfe der Kanalaufmachung (Bild, Banner) aber auch innerhalb der Videos selbst. Hier empfiehlt sich beispielsweise die Nutzung von einheitlichen Titelbil- dern oder Titelsongs (Funke 2016: 159-168).

Auch die Bundeswehr hat sich Gedanken bezüglich ihres Wiedererkennungswertes innerhalb der YouTube-Community gemacht. Bereits das Branding auf dem Kanal Bundeswehr Exclu- sive wurde in Anlehnung an das bundeswehrtypische Flecktarnmuster gestaltet (Anhang 5: Abbildung 10). Für die Besucher der YouTube-Seite ist somit auf den ersten Blick erkennbar, dass es sich hier um Videocontent der Bundeswehr handelt.

Neben der Kanalaufmachung haben auch die Videos der Serie „Mali“ ein eigenes Serien- branding bekommen (Anhang 5: Abbildung 11). Charakteristisch für das In- und Outro der Serie ist das Titelbild sowie der abgebildete rote Sand, welcher auch als Effekt innerhalb der Videos immer wieder eingespielt wird (zum Beispiel in dem Video Die Ankunft in Gao | Mali | Folge 2, Minute 00:00:30 bis 00:00:34). Das Serienbranding, gerade im In- und Outro der einzelnen Videos, signalisiert dem Zuschauer, dass es sich hierbei um eine zusammenhängen- de Serie handelt.

Neben dem Kanal- und Serienbranding hat die Bundeswehr für ihre Serie „Mali“ eigene Soundtracks produzieren lassen. Innerhalb jedes In- und Outros wird die gleiche Musik abge- spielt. Diese Musik sorgt bei den Zuschauern ebenfalls für einen Wiedererkennungswert und hat, wenn auch unbewusst, einen Einfluss darauf, wie die Serie wahrgenommen wird (Anhang 5: Abbildung 12; Funke 2016: 171-174). Die produzierten Soundtracks stellt die Bundeswehr der Community zudem über den Musikstreamingdienst Spotify zur Verfügung.

Das eigene Branding ist wichtig, um sich als Kanalbetreiber von der Masse abzuheben und als Marke erkannt zu werden. Nur so sticht der Unternehmenskanal aus der Masse an YouTube- Kanälen hervor (Funke 2016: 159). Unter Betrachtung der oben dargelegten Gründe wird der dritte Indikator visuelles Branding als erfüllt betrachtet.

4. (Keine) Werbung

Werbung begegnet uns überall, egal ob im Kino, im Fernsehen oder eben auf Social Media. YouTube erlaubt es den Kanalbetreibern, Werbung vor, während oder nach einem Video ein- zubauen. Was für Kanalbetreiber als zusätzliche Einnahmequelle dienen kann, wird von den Zuschauern nicht gern gesehen (Graf 2010: 42; Klaus 2013: 50).

In der heutigen Zeit entscheiden die Zuschauer, welche Videoinhalte sie konsumieren möch- ten. Aufgrund dessen ist es ihnen wichtig, Werbespots zu überspringen, um den gewünschten Content möglichst direkt zu konsumieren. Gelingt dies nicht, so besteht die Gefahr, dass der Zuschauer das Video bereits wieder schließt, bevor er zum eigentlichen Inhalt vorgedrungen ist. Infolgedessen richtet er seine Aufmerksamkeit auf anderen Content (Beißwenger 2010: 80-81; Graf 2010: 42; Klaus 2013: 50).

Die Bundeswehr bindet in der YouTube-Serie „Mali“ grundsätzlich keine Werbung ein und umgeht somit die Gefahr, dass die Zuschauer aufgrund von unerwünschter Werbung abschal- ten. Auch Markenprodukte, die während der Produktion genutzt wurden, wurden im An- schluss unkenntlich gemacht (Anhang 5: Abbildung 13). Durch diese Maßnahmen umgeht die Bundeswehr die Möglichkeit, Werbung zu veröffentlichen. Zudem unterbindet sie somit mög- liche Werbeanfragen von Unternehmen, die aufgrund der Sichtbarkeit ihrer Produkte, Werbe- spots innerhalb der Serienreihe platzieren möchten.

Durch das Weglassen der Werbung innerhalb der Videos geht die Bundeswehr auf die Be- dürfnisse der Zielgruppe ein, welche bei dem Konsum von audiovisuellem Content mittels

YouTube Wert darauf legen, die Inhalte möglichst werbefrei zu konsumieren. Aufgrund dessen wird der Indikator (keine) Werbung im Rahmen dieser Analyse als erfüllt angesehen.

5. Zuschauerinteraktion

Die Kommentarfunktion von YouTube ermöglicht den Dialog zwischen dem Sender der Nachricht und seiner Zielgruppe. Die Zielgruppe möchte sich zeitnah mit dem Sender der Botschaft austauschen und ihre Meinung teilen. Auf Kommentare der Zuschauer zu reagieren statt diese zu ignorieren, macht den Sender/Kanalbetreiber zudem nahbarer für die Communi- ty (Funke 2016: 35, 225, 269; Konschak 2014: 187). Gleichzeitig erhöht sich so das Vertrau- en der Zuschauer, was einen positiven Effekt auf die jeweilige Verweildauer hat (Weinberg 2014: 368).

Über den Kanal Bundeswehr Exclusive treten die Mitarbeiter der Bundeswehr mit der Ziel- gruppe in Kontakt (Anhang 5: Abbildung 14). Aufgrund der Vielzahl an Kommentaren unterhalb eines Videos (Anhang 3) ist die Reaktion der Kanalbetreiber jedoch nur eingeschränkt möglich. Die Antwort auf Zuschauerkommentare beschränkt sich im Wesentlichen auf Dank- sagungen an die Community. Des Weiteren werden auch Fragen rund um die Bundeswehr beantwortet und es wird auf weiterführende Links verwiesen, damit sich die Interessenten umfangreich informieren können. Kritisch zu betrachten ist die Tatsache, dass die Bundes- wehr bei sich wiederholenden Kommentaren lediglich eine einheitliche Standardantwort pos- tet. Sie antwortet den Zuschauern nicht individuell. Hierdurch könnten sich die Zuschauer in ihrem Anliegen möglicherweise nicht ernst genommen fühlen.

Der ständige Dialog innerhalb sozialer Medien birgt jedoch auch gewisse Risiken. Kommen- tare und Bewertungen der Community fallen nicht nur positiv aus. Dadurch, dass jeder seine Meinung äußern kann, kann leicht eine Negativstimmung in der Öffentlichkeit verbreitet werden, welche dem Unternehmensimage möglicherweise schadet (Konschak 2014: 192; Micke- leit 2010: 102). Auch die Bundeswehr muss sich mit negativen Kommentaren unterhalb ihrer Videos befassen (Anhang 5: Abbildung 15). Dies liegt vor allem an dem Thema Auslandsein- satz, welcher Inhalt der Serienreihe ist. Von Seiten der Bundeswehr erfolgt auch eine Reakti- on auf kritische Kommentare. Fallen Zuschauer jedoch vermehrt negativ auf oder verstoßen beispielsweise durch Beleidigungen gegen die Kanalnetiquette15, so werden sie von den Ka-

15 Das Wort Netiquette setzt sich aus den Wörtern Netzwerk und Etiquette zusammen. Dabei handelt es sich um einen informellen Verhaltenskodex im Internet (Strawbridge 2008: 2).

nalbetreibern gesperrt. Die Bundeswehr achtet stets auf einen friedlichen Umgang miteinander sowie auf konstruktive Dialoge unterhalb der Videos (Anhang 5: Abbildung 31 und 32).

Abschließend wird festgehalten, dass der Indikator Zuschauerinteraktion teilweise erfüllt wurde. Anhand der Kommentare unterhalb der Videos ist unverkennbar, dass die Bundeswehr mit ihrer Zielgruppe in den Dialog geht. Jedoch antworten Sie nicht auf alle Kommentare. Hier lässt sich nur vermuten, dass die fehlende Reaktion gegebenenfalls zu Unmut bei den Zuschauern führt, wenn ihre Kommentare nicht beantwortet werden. Direkte Beweise innerhalb der Kommentare gibt es dafür allerdings nicht.

5.1.2 Kategorie 2: Indikatoren für erfolgsreiches Personalmarketing

6. Storytelling

Geschichten übten schon immer eine besondere Faszination auf den Menschen aus. Durch sie lassen sich komplexe Inhalte einfacher darstellen. Diese Art der Kommunikation erlaubt es dem Sender einer Nachricht, die Information so aufzubereiten, dass das menschliche Gehirn diese leichter verarbeiten kann. Zudem sprechen Geschichten die Zuschauer auf einer emotionalen Ebene an und sorgen dafür, dass sich diese besser mit den Protagonisten identifizieren können (Arnoldy 2016: 23; Etzold 3; Schach 2017: V).

Obwohl Storytelling keine neue Methode ist, erfreut sich diese Kommunikationstechnik im Zeitalter der Digitalisierung immer größerer Beliebtheit. Diese Methode zielt darauf ab, andere von sich zu überzeugen und emotional zu binden (Arnoldy 2016: 23-24; Sammer 2014: 2, 5). Um die Unternehmensstruktur und die Vielzahl an beruflichen Möglichkeiten der Bun- deswehr nach außen zu transportieren, bedarf es einer Reduktion der Komplexität. Daher bietet sich das Storytelling im Bezug auf die Personalwerbung besonders an. Durch diese Me- thode kann die Bundeswehr sich transparenter darstellen, ihre Position als attraktiver Arbeit- geber weiter ausbauen und die Zuschauer im besten Fall dazu bewegen, sich weiterführende Informationen zu beschaffen und sich gegebenenfalls sogar zu bewerben. Die Bundeswehr gehört bereits seit Jahren zu einem der Top-Arbeitgeber Deutschlands. Diese Position muss sie weiter ausbauen, um im War for Talent konkurrenzfähig zu bleiben. Mithilfe des Storytel- ling kann die Bundeswehr über sich als Arbeitgeber informieren und das Verständnis für sich

und ihre Aufgaben innerhalb der Gesellschaft weiter festigen (BMVg 2016: 111, 22; BMVg 2016a: 7; BMVg 2018a: 2-4; Theiler 2009: 30).

Geschichten werden immer gleich strukturiert. Sie haben einen Anfang, eine Mitte und ein Ende (Sammer 2017: 28). Diesem Aufbau folgt die Serienreihe „Mali“. Die acht Soldaten werden hier während ihres gesamten Einsatzes von Anfang bis Ende begleitet. Zudem steht bei dieser Geschichte nicht die Bundeswehr als Arbeitgeber im Vordergrund. Im Fokus stehen die Soldaten, welche aus der Ich-Perspektive über ihre Erwartungen, Erfahrungen und ihre Tätigkeiten bei der Bundeswehr berichten. Eine gute Geschichte fesselt die Zuschauer. Emp- finden die Zuschauer den Inhalt als langweilig, verknüpfen sie diese Empfindung mit dem Unternehmen und niemand möchte für ein Unternehmen arbeiten, welches er langweilig findet (Etzold 2017: 6; Sammer 2014: 2). Dies gelingt der Bundeswehr im Rahmen der Serie sehr gut. Zum einen begleiten die Zuschauer die Soldaten in eine Welt, mit der sie normaler- weise nicht in Berührung kommen. Die Zuschauer durchleben mit den Soldaten den emotionalen Abschied, sowie amüsante und traurige Momente während des Einsatzes. Hier wären beispielsweise die Videos Die Abreise | Mali | Folge 1, Das Bergfest | Mali | Folge 17 und Das größte Opfer | Mali | Folge 25 zu nennen. Zum anderen entsteht durch diese Art des Er- zählstils eine emotionale Bindung zwischen der Community und den Protagonisten (Arnoldy 2016: 27). Diese Bindung lässt sich auch den Kommentaren entnehmen. Die Zuschauer äu- ßern hier, dass sie es schade finden, dass die Serie endet und sich freuen, wenn mehr solcher informativen Serien über den Alltag der Soldaten und die Tätigkeit in der Bundeswehr veröf- fentliche werden (Anhang 5: Abbildung 16). Einige Zuschauer kommunizieren zudem, dass sie später auch mal in der Bundeswehr dienen möchten (Anhang 5: Abbildung 17).

Für eine gute Geschichte sind viele Faktoren ausschlaggeben. Aufgrund des Umfangs dieser Arbeit wurden zwei Unterindikatoren herausgestellt, die die Verwendung der Methode des Storytelling nochmals unterstreichen. Grundsätzlich sei zu sagen, dass die Bundeswehr mit ihrer Webserie „Mali“ den Indikator Storytelling erfüllt.

6.1. Markenpersönlichkeit/Archetyp

Bei der Markenpersönlichkeit/dem Archetyp handelt es sich um die sogenannten „Helden“ der Geschichte. Diese verlassen im Verlauf der Geschichte ihre gewohnte Umgebung, um in die Welt hinauszuziehen. Er ist bereit, Abenteuer zu erleben, Erfahrungen zu sammeln und neue Wege zu beschreiten. Am besten funktioniert Storytelling, wenn die Zuschauer sich in

die Lage des Hauptcharakters hineinversetzen können. (Arnoldy 2016: 25; Bannour et al. 2018: 125, 237; Glich / Znanewitz 2018: o. S.).

In der Serienreihe der Bundeswehr handelt es sich bei dem Archetypus um den Soldaten selbst. Die Soldaten verlassen ihre Heimat, um im Zuge der UN-Mission MINUSMA ihre Aufgaben im Ausland wahrzunehmen. Als Zuschauer kann man den Reiz des Neuen erleben, ohne sich selbst in Gefahr zu bringen. Es ermöglicht den Zuschauern ein „ausbrechen aus dem Alltag“. Zudem verbinden die Zuschauer den Soldaten mit Eigenschaften wie Selbstbewusst- sein, Mut und Stärke (Buch 2011a: 137-138). Diese Eigenschaften werden auch in der Serie deutlich. Es werden Szenen gezeigt, in denen die Soldaten ihre Bedenken und Zweifel äußern. Sie sagen ganz klar, dass es sehr schwer sein wird, die Entbehrungen in Kauf zu nehmen, gleichzeitig freuen sie sich aber auch auf den Einsatz und betonen, dass die Bundeswehr ihnen Möglichkeiten zur Verfügung stellt, Kontakt in die Heimat zu halten (Anhang 6: Transkript 2, 3 und 4). Das Bild des „Helden“ spiegelt sich auch in den Kommentaren unterhalb der Videos wieder. Die Zuschauer stehen hinter den Soldaten, wünschen ihnen viel Erfolg und das sie sicher und gesund wieder nach Hause kommen. Sie betrachten die Soldaten als ebenjene „Helden“, die eine spannende und mitreißende Geschichte benötigt (Anhang 5: Abbildung 18). Den Indikator Markenpersönlichkeit/Archetyp erfüllt die Bundeswehr durch die Serie „Mali“.

6.2. Emotionalität

Emotionalität ist eines der zentralen Stichworte, wenn es um das Thema Storytelling geht. Das liegt an den positiven Aspekten, die durch Emotionen ausgelöst werden können. Aus der Psychologie und Medienforschung ist bekannt, dass emotional behafteter Content die Auf- merksamkeit der Zuschauer erhöht. Das bedeutet, je involviert die Zuschauer sind, desto emp- fänglicher und aufmerksamer sind sie (De Buhr / Tweraser 2010: 76; Janich / Runkehl 2013: 76; Rauscher 2012: 121).

Des Weiteren wirken emotional behaftete Inhalte authentischer, da sich die Zuschauer besser in die Geschichte und die Protagonisten hineinversetzen und mit ihnen mitfühlen können (Schach 2017: V). Dies ist gerade bei YouTube-Inhalten von zentraler Bedeutung, da die Zu- schauer aktiv selbst entscheiden, welche Inhalte sie konsumieren möchten und welche nicht. Darüber hinaus wird Content, der Emotionen auslöst deutlich häufiger weiterverbreitet. Auch gelangen Informationen, die die Gefühlsebene ansprechen, leichter ins Langzeitgedächtnis.

Das bedeutet, wenn man langfristig im Gedächtnis der Zielgruppe bleiben und diese an sich binden möchte, ist es wichtig, den Content sowie die eigene Marke mit Emotionen zu ver- knüpfen (Bannour et al. 2018: 232; De Buhr / Tweraser 2010: 76, 81; Hoffmann et al. 2012: 79; Rauscher 2012: 120-122; Splawinski 2014: 23). Inhalte können jedoch nicht nur mit positiven Emotionen behaftet sein. Musik und Bilder können auch negativ verknüpft werden. In diesem Fall verbinden die Zuschauer mit der Marke/dem Arbeitgeber negative Gefühle und lehnen die Videoinhalte ab. Im schlimmsten Fall lehnen sie den Arbeitgeber an sich ab und möchten in so einem Unternehmen nicht arbeiten (Bittner / Schwarzer 2010: 54; Müller, M. 2014: 60; Lutzer 2010: 32-33).

Die Webserie „Mali“ ist von der ersten bis zur letzten Folge emotional geprägt. Durch den emotionalen Content wird versucht, die Zielgruppe an die Arbeitgebermarke zu binden und sie von sich als Arbeitgeber zu begeistern und zu überzeugen. Bereits in den ersten Folgen werden die Zuschauer emotional angesprochen. Hier geht es hauptsächlich um den Abschied von den Liebsten sowie den Kameraden daheim und um die letzten Vorbereitungen vor dem Einsatz. Neben den Protagonisten selbst kommt auch die Familie zu Wort (Anhang 6: Tran- skript 4 und 5). Hierdurch wird nicht nur die Zielgruppe, sondern auch deren Multiplikatoren emotional angesprochen. Dadurch können sich diese besser in die Lage hineinversetzten, wie es wäre, wenn ihr eigenes Kind im Rahmen der Berufsausübung in den Einsatz gehen müsste. In dem Hauptteil der Serie geht es um den Alltag sowie Höhen und Tiefen, die es im Einsatz geben kann.

Als Beispiel für diesen Indikator lässt sich das Video Das größte Opfer | Mali | Folge 25 nennen. Der Hubschrauberabsturz am 26. Mai 2017 wird in dem Video verarbeitet, indem die Kameraden einzeln berichten, wie sie die Nachricht erhalten und was sie dabei empfunden haben. Die Bundeswehr verzichtet in diesem Video zudem auf die, aus den anderen Videos typische, Musikunterlegung. Der Militärpfarrer hält eine Trauerrede, bevor die Soldaten Spa- lier stehen, um ihren gefallenen Kameraden die letzte Ehre zu erweisen (Minute 00:07:48 bis 00:09:27). Das dieses Video die Community emotional berührt lässt sich auch den Kommen- taren unterhalb des Videos entnehmen (Anhang 5: Abbildung 19).

Es wird aber nicht nur Trauer gezeigt sondern auch Freude, Spaß und Humor. Als Beispiel kann hier das Video Das Bergfest | Mali | Folge 17 angebracht werden. Dieses zeigt, dass die Soldaten auch nur Menschen sind und das Leben im Einsatz durchaus auch Spaß machen kann. Die Kamera begleitet sie in dieser Folge bei den Vorbereitungen für das Bergfest, wo

die Soldaten zusammensitzen, Tischkicker spielen und den Abend gemütlich ausklingen lassen (Anhang 5: Abbildung 20).

Die Bundeswehr bezieht mit der Serie „Mali“ verschiedene Emotionen mit ein, um die In- formationen an die Zielgruppe zu transportieren. Daher wird der Indikator Emotionalität als erfüllt betrachtet.

7. Crossmediale Ausrichtung

Eine crossmediale Ausrichtung ist unumgänglich, wenn man erfolgreiches Personalmarketing betreiben möchte. Der dadurch entstehende Marketing-Mix erlaubt es dem Werbetreibenden eine größere Zielgruppe anzusprechen. So wird nicht nur die Zielgruppe selbst auf die Kam- pagne aufmerksam gemacht, sondern auch deren Multiplikatoren (Beißwenger 2010: 32; Fun- ke 2016: 305).

Die Serie „Mali“ ist Teil der „Mach, was wirklich zählt“ Kampagne der Bundeswehr und wurde multimedial ausgerichtet. Neben der Ausstrahlung auf YouTube teilte die Bundeswehr Bilder und kurze Videoclips aus Mali auf ihrem Instagram Account. Des Weiteren berichtete der sogenannte Malibot bei Facebook-Messenger in Echtzeit aus dem Einsatzgebiet16. Flan- kiert wurde die Serie zudem durch Kinospots, Plakate und Online-Banner. Feldhaus sagte dazu, dass die Bundeswehr mit dieser Kombination „völlig neue Wege in der Social Media Kommunikation mit der Generation YouTube“ geht (BMVg o. J. (b): 1; BMVg 2017a: 12).

Im Zuge der „Mach, was wirklich zählt“ Kampagne hat die Bundeswehr umfangreiche Wer- bemaßnahmen ergriffen. Das Werbeetat für die gesamte Kampagne lag laut Aussage von Bundeswehr Exclusive bei 6,4 Millionen Euro. Die Produktionskosten der Serie selbst lagen bei rund 2 Millionen Euro (Anhang 5: Abbildung 22). Die Aussage auf dem YouTube-Kanal bezüglich der Werbe- und Produktionskosten ist jedoch kritisch zu betrachten. Es lässt sich keine genaue Kostenaufschlüsselung über die einzelnen Werbemaßnahmen finden. Offizielle Anfragen an den Bundestag existieren, jedoch geht auch aus diesen nicht hervor, wie viel die einzelnen Posten im Endeffekt gekostet haben (siehe BT-Drucks. 18/8505 und BT-Drucks. 19/2194).

16 Die Berichterstattungen innerhalb des Chatbots sind in Echtzeit 24/7, aus Sicherheitsgründen jedoch nicht live (BMVg o. J. (b): 1).

Aber nicht nur die Bundeswehr selbst machte auf ihre neue Serie aufmerksam. Zeitungen und Nachrichtenportale wie die Frankfurter Allgemeine Zeitung, der Spiegel oder n-tv berichteten über die Nachwuchskampagne der Bundeswehr.

Neben den flankierenden Marketingmaßnahmen umfasst die crossmediale Ausrichtung ebenfalls die Verlinkungen innerhalb der Videos (Bannour et al. 2018: 261; Funke 2016: 64). In der Kanalbeschreibung sowie der Videoreihe verlinkt die Bundeswehr diverse weiterführende Webseiten und Social Media Kanäle. Unter anderem verweist sie auf ihre Karriereseite, ihre Social Media Kanäle (Instagram, Facebook und Snapchat), auf ihren zweiten YouTube-Kanal Bundeswehr sowie ihre Soundtracks zur Serienreihe „Mali“ auf Spotify. Auch in den End- cards der Videos werden sowohl die nächste Folge, der YouTube-Kanal Bundeswehr Exclusi- ve sowie der Facebook-Messenger verlinkt. Durch einen Click auf das jeweilige Symbol in der Endcard, gelangt man über einen neuen Tab direkt auf die verlinkte Webseite (Anhang 5: Abbildung 23).

Derzeit kommt man über die Internetseite www.bundeswehrkarriere.de auf eine Informations- seite der Webserie „Die Rekrutinnen“. Über diesen Link gelangt man zudem direkt auf die Serien-Playlist auf YouTube (Stand: 16. November 2019). Es ist davon auszugehen, dass diese Funktion während der Ausstrahlung der YouTube-Serie „Mali“ ebenfalls vorhanden war. Dies lässt sich zum jetzigen Zeitpunkt jedoch nicht überprüfen, da die Webseite laufend aktu- alisiert wird. Zu kritisieren wäre hier, dass die Informationswebseite nach dem Ende der Serie nicht mehr online verfügbar ist. Dadurch können Interessenten im Nachgang nicht mehr darauf zugreifen und sich weitere Informationen beschaffen.

Die Bundeswehr gerät mit ihren Personalwerbemaßnahmen immer wieder in die Kritik. Gera- de das Thema Waffen, Krieg sowie Verwundung und Tod stößt in der Bevölkerung auf ein geteiltes Meinungsbild und führt zu regem Diskussionsbedarf. Ein Arbeitgeber wie die Bun- deswehr, welcher sich in so einem speziellen Tätigkeitsfeld bewegt, polarisiert und provo- ziert. Durch die großflächig angelegte Werbekampagne „Mach, was wirklich zählt“ hat die Bundeswehr Aufmerksamkeit erregt, sich gleichzeitig jedoch auch angreifbar gemacht (Schrattenecker / Schweiger 2013: 162).

Die gespaltene Meinung der Öffentlichkeit spiegelt sich sowohl in den Negativkampagnen wie auch in den teils negativen Kommentaren der Community wieder (Anhang 5: Abbil- dung 15). Durch Plakataktionen im Stil der „Mach, was wirklich zählt“ Kampagne wurde

versucht, die Nachwuchskampagne der Bundeswehr zu boykottieren. Mit Slogans wie „Aus- beutung gewaltsam verteidigen. Ihre Bundeswehr“ und „Wer kann schon von sich behaupten in einem Sarg nachhause geflogen zu sein?“ wurde versucht, das Image der Bundeswehr zu schädigen und in der Bevölkerung eine negative Meinung zu erzeugen (Anhang 5: Abbil- dung 24). Da die Ausstrahlung der Serienreihe „Mali“ bereits zwei Jahre zurückliegt, lässt sich keine Gegenwerbung zu der Serie an sich finden. Daher bezieht sich die Autorin hier auf allgemeine Anfeindungen gegen die Nachwuchskampagne der Bundeswehr.

Die Werbemaßnahmen der Bundeswehr sollten kritisch betrachtet werden. Jedoch sei auch zu sagen, dass die Bundeswehr, ebenso wie alle Arbeitgeber der freien Wirtschaft, um ihren Nachwuchs werben dürfen und auch müssen. Trotz der Gegenstimmen lässt sich festhalten, dass die Bundeswehr den Indikator crossmediale Ausrichtung durch ihren Marketing-Mix rund um die Serienreihe „Mali“ und die „Mach, was wirklich zählt“ Kampagne erfüllt.

8. Zielgruppengerecht

Die Bundeswehr rekrutiert ihre potentiellen Arbeitnehmer aus der Net Generation. Wie aus dem Theoriekapitel 2.1.1 und diversen Studien ersichtlich, handelt es sich bei der Videoplatt- form YouTube um ein beliebtes Medium der medienaffinen Generation. Videowerbung an sich wird von der Net Generation akzeptiert, da es eines der authentischsten Medien ist und eine hohe Glaubwürdigkeit genießt. Personalmarketing über YouTube kann daher als ziel- gruppengerechtes Personalmarketing bezeichnet werden (Artelt et al. 2012: 298; Funke 2016: 23, 37; Konschak 2014: 85-86; Rauscher 2012: 120-122; Uhrig 2014: 171).

Die in der Analyse verwendeten Indikatoren aus Kapitel 5.1 und 5.2 sind eng mit dem achten Indikator Zielgruppengerecht verknüpft. Die Net Generation ist mit dem Internet aufgewachsen und erwarten daher, dass die Unternehmen sich ihren Gegebenheiten anpassen. Sie konsumieren ihre Medien zum einen im Mulittasking-Modus, zum anderen jederzeit und ortsun- abhängig über verschiedene Kanäle (Becker / Heuzeroth 2014: 47-48; De Buhr / Tweraser 2010: 80). Die Bundeswehr hat darauf reagiert, indem sich die Serienreihe sowohl über den Computer/Laptop wie auch über das Smartphone oder das Tablet konsumieren lässt. Die Pro- tagonisten duzen die Zuschauer. Durch die ungezwungene Atmosphäre wirken die Aufnah- men natürlicher. Diese ungezwungene Art der Kommunikation wirkt auf die Zielgruppe zu- gänglicher und glaubwürdiger (Bernauer 2013: 291; Konschak 2018: 87-88). Was bei den Protagonisten authentisch und sympathisch wirkt, gilt jedoch nicht unbedingt für die Kanalbe-

treiber. Sie gleichen ihren Sprachstil an den der Community an. Da es sich hier allerdings um einen professionellen Arbeitgeber handelt muss überlegt werden, ob diese lockere Art der Kommunikation zu der Bundeswehr als Arbeitgeber passt. Oder hier lediglich der Eindruck eines jungen und modernen Arbeitgebers entstehen soll. Passt die Kommunikation nicht zum Image des Arbeitgebers, wirkt sich dies negativ auf die Glaubwürdigkeit und Ernsthaftigkeit aus (Konschak 2018: 87-88).

Die Videos thematisieren zudem die Wertvorstellungen der Net Generation. Hierbei handelt es sich um die Erwartungshaltung gegenüber ihren zukünftigen Arbeitgeber. Für die neue Arbeitnehmergeneration ist die Arbeit nicht mehr nur Mittel zum Zweck. Sie sind auf der Su- che nach einer verantwortungsvollen und sinnstiftenden Tätigkeit. Sie legen Wert auf ein kol- legiales Arbeitsumfeld sowie die Vereinbarkeit von Familie und Beruf (Albert et al. 2015: 2- 3; Appel 2013: 5, Braun et al. 2011: 35-37; Weichs / Kauke 2019: 210-211).

Das die Soldaten sich im Einsatz aufeinander verlassen müssen, geht aus der Serie „Mali“ hervor. Die Videos Operation Frelana - Teil 1 | Mali | Folge 14, Das Bergfest | Mali | Folge 15 und Das größte Opfer | Mali | Folge 25 heben die Kameradschaft innerhalb der Truppe besonders hervor. Die Wertvorstellung der Net Generation, von einem kollegialen Arbeitsum- feld, wird von der Bundeswehr innerhalb der Serie thematisiert.

Auch die Vorstellung von einer verantwortungsvollen und sinnstiftenden Tätigkeit wird in der Serie aufgegriffen. Gerade das Video Warum ist die Bundeswehr in Mali? Special hebt hervor, warum es wichtig ist, dass die Soldaten in Mali stationiert sind. Gerade der Schutz der Bevölkerung vor Terror und Kriminalität sowie die Schaffung von Perspektiven für die mali- sche Bevölkerung stellt die Sinnhaftigkeit der Tätigkeit heraus (Warum ist die Bundeswehr in Mali? Special, Minute 00:01:13 bis 00:01:26, Minute 00:02:17 bis 00:02:22).

Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist für die Bundeswehr schwer umzusetzen. Aus dieser Schwierigkeit macht die Bundeswehr jedoch kein Geheimnis. Sie lässt die Soldaten im Verlauf der Serie über ihre Erfahrungen berichten. Das Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf wird unter anderem in den Homestorys sowie den Videos Die Abreise | Mali | Folge 1, Verbindung nach Hause | Mali | Special und Gefahr für Leib und Seele |Mali | Special angesprochen. Trotz der Gegebenheiten eines sicheren Arbeitsplatzes, aufgrund eines beamtenähn- lichen Arbeitsverhältnisses, gehen die Vereinbarkeit von Dienst und Familie mit den Wert- vorstellungen der Net Generation auseinander.

Bezogen auf die gesamte Serie lässt sich aus Anhang 3 erkennen, wie viele die Videos aufru- fen und wie vielen der Content gefällt. Daraus lässt sich schließen, dass die Bundeswehr ihre Zielgruppe über dieses Format erreicht. Den Kommentaren ist zudem zu entnehmen, dass die Community das Format gelungen findet und auf weitere Formate dieser Art hofft. Unabhän- gig davon, ob sie sich im Anschluss daran für eine Karriere bei der Bundeswehr entscheiden (Anhang 5: Abbildung 12, 16 und 25).

Aufgrund der Tatsache, dass die Bundeswehr eines der Trendmedien ihrer Kernzielgruppe in ihre Marketingkampagne integriert und mit der Serie zudem Wertvorstellungen anspricht, die diese Generation bewegt, wird der Indikator zielgruppengerecht als erfüllt betrachtet.

9. Call-to-Action

Bei einem sogenannten Call-to-Action handelt es sich um eine direkte Aufforderung an den Zuschauer, eine bestimmte Handlung auszuführen. Die gewünschte Handlung kann unter anderem darin bestehen, die Karriereseite zu besuchen oder den Kanal zu abonnieren. Ein Call- to-Action kann auch dazu auffordern, inhaltliche Vorschläge für das nächste Video zu machen oder über eine Auswahl an Vorschlägen abzustimmen (Funke 2016: 261; Work 2008: 28).

Bekannte YouTuber bedienen sich regelmäßig dieser Technik, um mit ihrer Community in den Dialog zu gehen und diese an sich zu binden. Durch die Umsetzung von Videovorschlä- gen hat die Community ein gewisses Mitbestimmungsrecht. Der Kanalbetreiber suggeriert seiner Community somit, dass er sie und ihre Anliegen ernst nimmt und ihre Meinung für ihn von bedeutend ist (Gerloff 2015: 25, 92). Als Videoproduzent auf YouTube ist es wichtig, auf die Zuschauer einzugehen, da erst die Community den Kanal lebendig macht. Aufgrund der Tatsache, dass sich die Unternehmen durch ihre Social Media Präsenz bei ihren zukünftigen Arbeitnehmern bewerben, müssen auch sie darauf achten Content zu veröffentlichen, der die Zielgruppe interessiert (Bannour et al. 2018: 231, 259, 261; Bernauer 2013: 289, 294).

Die Protagonisten der Serienreihe „Mali“ fordern ihre Community nicht gesondert auf, die Karriereseite zu besuchen oder den Kanal zu abonnieren. Eine Aufforderung, der Bundeswehr auf anderen Social Media Plattformen zu folgen, geschieht nur in 16 Prozent der Videos. Bei- spielsweise in den Homestorys oder der Folge Die Rückreise | Mali | Folge 29. Ein Call-to- Action findet sich lediglich innerhalb der Videobeschreibung (Anhang 5: Abbildung 26).

Die Community wird innerhalb der Videos auch nicht dazu aufgefordert Themenvorschläge zu unterbreiten oder zu kommunizieren, über welche Inhalte sie gerne näher informiert werden möchte. Vorschläge zu möglichen Themen kommen innerhalb der Kommentare von den Zuschauern selbst (Anhang 5: Abbildung 27). Jedoch finden die Vorschläge der Community in den Videos keine Beachtung. Das ist der Tatsache geschuldet, dass die Serie zum Zeitpunkt der Ausstrahlung bereits seit einigen Monaten abgedreht ist (BMVg 2017a: 8, 10). Daher können Themenvorschläge nicht mehr eingearbeitet werden. Auf die Interessen der Commu- nity könnte lediglich in einem neuen Serienformat eingegangen werden. Ob dies der Fall ist, lässt sich jedoch nicht bestimmt.

Dadurch, dass das Wort meistens nicht direkt an die Community gerichtet wird und die Bun- deswehr lediglich innerhalb der Videobeschreibung dazu auffordert, den Kanal zu abonnieren und auf Social Media zu folgen, wird der Indikator Call-to-Action als nicht erfüllt betrachtet.cccc

5.1.3 Kategorie 3: Bundeswehrspezifische Erfolgsindikatoren

10. Alleinstellungsmerkmal

Bei der Bundeswehr handelt es sich um einen besonderen Arbeitgeber. Dies liegt vor allem an dem speziellen Aufgabenfeld, in dem sie sich bewegt. Das Berufsfeld des Soldaten birgt nicht nur spannende und verantwortungsvolle Aufgaben. In letzter Konsequenz geht es auch um die Bereitschaft, seine Gesundheit und sein Leben einzusetzen. Hierin liegt auch die Schwierig- keit der Bundeswehr im Personalbeschaffungsprozess. Trotz der potentiellen Risiken und Entbehrungen, die dieser Beruf mit sich bringt, muss die Bundeswehr ihre Zielgruppe von sich überzeugen. Im Gegenzug bietet die Bundeswehr Bewerbern eine gewisse Sicherheit, die die freie Wirtschaft nicht unbedingt gewährleisten kann. Hierbei handelt sich unter anderem um einen beamtenähnlichen Arbeitsplatz sowie eine gleiche Entlohnung von Männern und Frauen (BMVg 2017a: 3; Müller, M. 2014: 63).

Die Risiken im Einsatz (Verwundung, Posttraumatischen Belastungsstörung oder Tod) sowie die Entbehrungen, die die Soldaten und ihre Angehörigen in Kauf nehmen müssen, werden in der Serienreihe „Mali“ thematisiert. Gerade in den Homestorys, wo auch die Familien der Soldaten zu Wort kommen, ist zu beobachten, dass Auslandseinsätze eine Herausforderung

und Belastung für alle Beteiligten darstellen (Anhang 6: Transkript 4, 6 und 7). Die Bundes- wehr ergreift hier Gegenmaßnahmen, um die Entbehrungen für die Soldaten und deren Ange- hörige erträglicher zu machen. In dem Video Verbindung nach Hause | Mali | Special stellt sie die Maßnahmen vor und zeigt den Zuschauern, dass sie aktiv daran arbeitet und ihre Sol- daten dabei unterstützt, auch im Einsatz Kontakt in die Heimat zu halten (BMVg 2017a: 6).

Zudem begleitet der Zuschauer die Soldaten auch nach ihrer Rückkehr und zeigt, welche Maßnahmen die Bundeswehr ergreift, um die Soldaten auf den Alltag nach dem Einsatz vor- zubereiten. Hier ist für den Zuschauer klar erkennbar, dass sich die Bundeswehr um ihre Sol- daten kümmert (Anhang 5: Abbildung 28). Die Truppenpsychologin fasst das Ganze gut zusammen. Sie sagt „Das was im Einsatz normal ist, ist hier vielleicht nicht mehr normal“ (Ein- satznachbereitung | Mali | Special, Minute 00:00:08 bis 00:00:10). Daher erfolgt nach dem Einsatz ein verpflichtendes Einsatznachbereitungsseminar, damit die Soldaten mit dem Ein- satz besser abschließen können (Einsatznachbereitung | Mali | Special, Minute 00:00:46 bis 00:01:03).

Innerhalb der Videos wird den Zuschauern immer wieder bewusst gemacht, dass die Soldaten auch während des Einsatzes umfangreich betreut werden. Zur Verdeutlichung kann hier das Video Gefahr für Leib und Seele | Mali | Special herangezogen werden, in welchem die Psy- chologin, die Truppenärztin und der Militärpfarrer zu Wort kommen und dem Zuschauer vermitteln, dass diese bei Problemen jederzeit für die Soldaten ansprechbar sind. Auch das Video Einsatznachbereitung | Mali | Special unterstreicht die professionelle Begleitung der Soldaten während ihrer Tätigkeit.

Aufgrund der oben genannten Gründe erfüllt die die Bundeswehr mit ihrer Serienreihe „Ma- li“ den Erfolgsindikator Alleinstellungsmerkmal.

11. Tätigkeitsvielfalt

Mit über 1.000 Berufen bietet die Bundeswehr Berufseinsteigern und Experten vielfältige berufliche Möglichkeiten (BMVg: o. J. (a)). Durch das breite Spektrum an Angeboten kann die Bundeswehr eine größere Zielgruppe ansprechen als andere Unternehmen, deren Tätig- keitsfelder eingeschränkter sind. Gleichwohl muss die Bundeswehr darauf achten, dass das Angebot für die Zielgruppe nicht zu undurchsichtig erscheint und sie somit das Interesse ver- liert, sich intensiver mit den möglichen Karrierewegen zu befassen.

Die Berufsvielfalt wird auch in der Serienreihe „Mali“ thematisiert. Die schier unüberschau- bare Tätigkeitsvielfalt ist auch den Zuschauern nicht verborgen geblieben. Zudem wird kom- mentiert, dass die Zuschauer gerne nähere Einblicke in verschiedene Berufszweige erlangen würden (Anhang 5: Abbildung 27 und 29). Aufgrund der begrenzten Serien- und Videolänge, kann nicht auf alle Berufszweige eingegangen werden. Dennoch wird in vielen Videos die Funktion des Soldaten benannt. Des Weiteren gibt es mit dem Video Berufe im Einsatz | Mali | Special eine gesonderte Folge, die sich mit diesem Thema beschäftigt.

Es wird versucht, potentiellen Interessenten einen Überblick über die Möglichkeiten bei der Bundeswehr zu verschaffen und zu zeigen, dass die Bundeswehr als Arbeitgeber für viele Interessentengruppen berufliche Möglichkeiten bereitstellt. Jedoch befasst sich die Serie „Mali“ lediglich mit den militärischen Berufsmöglichkeiten. Dass die Bundeswehr auch zivile Beschäftigte hat und diese ebenfalls in den Einsatz gehen können, wird in der Serie nicht thematisiert. Hierfür hätte sich beispielsweise das Video Berufe im Einsatz | Mali | Special angeboten. Die Bundeswehr versucht, die vorhandene Berufsdiversität zu vermitteln, bezieht mit der Serienreihe „Mali“ jedoch nur einen kleinen Teil der beruflichen Möglichkeiten mit ein.

Aufgrund der Tatsache, dass die Nachwuchskampagne der Bundeswehr nur auf die militäri- sche Laufbahn ausgelegt ist und zivile Beschäftigte sowie Reservisten keine Erwähnung finden wird der Indikator Tätigkeitsvielfalt lediglich als teilweise erfüllt betrachtet.

12. Gleichstellung von Männern und Frauen

Das Thema Gleichstellung spielt in der heutigen Zeit eine große Rolle innerhalb der Gesell- schaft, so auch bei der Bundeswehr. Bis zum Jahr 2001 war es undenkbar, dass Frauen in der Bundeswehr dienten. Ihnen standen lediglich der Sanitäts- und Militärmusikdienst offen. Im Jahr 2000 öffnete der Europäische Gerichtshof dem weiblichen Geschlecht jedoch uneinge- schränkt alle militärischen Laufbahnen. Um die Chancengleichheit sicherzustellen, stellt das Verteidigungsministerium zudem einen militärischen Gleichstellungsbeauftragten. Dieser soll dafür Sorge tragen, dass Frauen bei gleicher Eignung nicht übergangen werden und auch, dass Themen wie die Vereinbarkeit von Familie und Dienst keine Hindernisse darstellen (Bundes- ministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) o. J.; BMVg 2017c; BMVg 2019b).

Um die Präsenz von Frauen im Einsatz deutlicher hervorzuheben, wurde innerhalb der Serien- reihe „Mali“ ein extra Video mit dem Titel Frauen Power | Mali | Special gedreht (Anhang 5: Abbildung 33). Durch die gezielte Ansprache von Frauen, versucht die Bundeswehr mehr Frauen für eine Karriere bei der Bundeswehr zu begeistern und diese zu informieren. Das Vi- deo dreht sich inhaltlich um den Aufgabenbereich der Soldatinnen sowie die Gründe, welche sie dazu bewegt haben bei der Bundeswehr zu dienen. Auch in anderen Videos der Serienrei- he stehen Frauen vor der Kamera und berichten über ihren Arbeitsalltag. Unter anderem in dem Video Gefahr für Leib und Seele | Mali | Special und Fitness im Camp Castor | Mali | Special.

Trotz der Relevanz des Themas weist das Video Frauen Power | Mali | Special die meisten Dislikes (3.111) der gesamten Serie auf. Was die Aufrufe angeht, liegt dieses Video auf Platz zwei. Lediglich die erste Folge Die Abreise | Mali | Folge 1 kann mehr Aufrufe vorweisen (Anhang 3). Auch die Kommentare unterhalb des Videos Frauen Power | Mali | Special sind durchwachsen (Anhang 5: Abbildung 30 und 31). Zum jetzigen Zeitpunkt lässt sich schwer nachvollziehen, wie viele negative Kommentare im Sinne von Sexismus und Frauenfeind- lichkeit, veröffentlicht worden sind. Grund hierfür ist, dass die Bundeswehr Kommentare mit negativer Ausrichtung und dem Verstoß gegen die vorherrschende Netiquette zeitnah löscht (Anhang 5: Abbildung 31 und 32).

Die Kommentare der Community lassen jedoch darauf schließen, dass sexistische und frauen- feindliche Kommentare unter dem Video existiert haben (Anhang 5: Abbildung 31 und 32). Gleichwohl gibt es auch viele positive Kommentare und Lob über die Gleichstellung von Männern und Frauen in der Bundeswehr (Anhang 5: Abbildung 30). Die negative Bewertung der Community lässt sich darauf zurückführen, dass die Frauen hier bevorzugt hervorgehoben werden. Die Anfeindungen unterhalb des Videos können zudem möglicherweise einen negativen Effekt auf potentiell interessierte Frauen haben. Durch die offenen Anfeindungen werden sie möglicherweise eher abgeschreckt als bestärkt, sodass die Personalgewinnung hier indirekt negativ beeinflusst wird. Warum das Video so stark in die Dikussion geraten ist, kann man jedoch nicht mit Bestimmtheit sagen.

Die gesamte Serie ist sehr männerdominiert. Das hat den Grund, dass zum Zeitpunkt der Vi- deoaufnahmen von den rund 900 stationierten Soldaten nur etwa 5 Prozent Frauen waren (Frauen Power | Mali | Special). Das liegt daran, dass die Frauenquote trotz Öffnung aller militärischen Laufbahnen immer noch verhältnismäßig gering ist. Gleichwohl sei festzuhal-

ten, dass immer mehr Frauen in der Bundeswehr dienen. Der Anteil von Frauen nimmt seit dem Jahr 2000 kontinuierlich weiter zu. Von den derzeit in der Bundeswehr dienenden Solda- ten sind rund 12,1 Prozent weiblich (Statista GmbH 2019b).

Obwohl die Bundeswehr mit dem Video gezielt Frauen anspricht, besteht die Gefahr, dass sie dadurch einen negativen Effekt erzielen. Aufgrund dessen kann der Indikator Gleichstellung von Männern und Frauen nur als teilweise erfüllt betrachtet werden.

5.2 Zusammenfassende Bewertung der einzelnen Erfolgsindikatoren inklusive Handlungsempfehlung

Die Tabelle in Abbildung 7 gibt einen Überblick über die Bewertung der einzelnen Erfolgsin- dikatoren aus Kapitel 5.1.1 bis 5.1.3. Hierdurch lassen sich die 14 Analysekriterien zusam- menführen und das Erfolgspotential der YouTube Serie „Mali“, in Bezug auf die Personal- gewinnung der Bundeswehr, herausstellen.

Abbildung 7: Auswertungsübersicht der Erfolgsindikatoren

Nr. Indikator Erfüllt Teilweise erfüllt Nicht erfüllt

1. Regelmäßige Uploadzeiten x

2 Authentizität x

3. Visuelles Branding x

4 (Keine) Werbung x

5. Zuschauerinteraktion x

6. Storytelling x

6.1 Markenpersönlichkeit/Archetyp x

6.2 Emotionalität x

7. Crossmediale Ausrichtung x

8. Zielgruppengerecht x

9. Call-to-Action x

10. Alleinstellungsmerkmal x

11. Tätigkeitsvielfalt x

12. Gleichstellung von Männern und x Frauen

71,43 % 21,43 % 7,14 %

Eigene Darstellung auf Grundlage der in Kapitel 4 definierten und in Kapitel 5 bewerteten Erfolgsindikatoren.

Von den 14 definierten Indikatoren wurden insgesamt 71,43 Prozent im Rahmen der YouTu- be-Serie erfüllt. Drei Indikatoren wurden teilweise und lediglich ein Kriterium nicht erfüllt. Die teilweise beziehungsweise Nichterfüllung dieser vier Kriterien bieten Raum für Hand- lungsempfehlungen und Verbesserungspotential in Bezug auf erfolgsversprechende Marke- tingmaßnahmen. Aufgrund der Tatsache, dass mehr als zwei Drittel der Indikatoren erfüllt wurden, lässt sich abschließend festhalten, dass die Serie „Mali“ Erfolgspotential aufweist. Die Serie hat somit einen positiven Effekt auf die Personalgewinnung der Bundeswehr.

Neben dem Ziel, Personal zu gewinnen, sorgt die Serie zudem dafür, dass die Bundeswehr präsenter und nahbarer für die Gesellschaft wird. Diese Präsenzsteigerung hat den positiven Nebeneffekt, dass Image der Bundeswehr zu verbessern und das Ansehen innerhalb der Be- völkerung zu steigern (Anhang 5: Abbildung 34).

Aus der ersten Kategorie: Indikatoren für erfolgreiche YouTube-Videos wurden vier der fünf Indikatoren erfüllt. Die Videos der Serie „Mali“ wurden regelmäßig über den Kanal Bundes- wehr Exclusive veröffentlicht. Auf Werbeeinblendungen vor, während und nach dem Video hat die Bundeswehr komplett verzichtet, sodass die Zuschauer das Video direkt konsumieren konnten. So bestand nicht die Gefahr, dass die Zuschauer aufgrund langer Werbespots ab- schalten und den Kanal wechseln. Mithilfe eines individuellen Kanal- und Serienbrandings sowie extra für die Serie angefertigte Soundtracks, sorgte die Bundeswehr im Rahmen der Serienreihe „Mali“ für einen Wiedererkennungseffekt bei den Zuschauern. Besonderen Wert legte die Bundeswehr zudem auf das Thema Authentizität. Sie wollte den Zuschauern unge- schönte und reale Einblicke in den Arbeitsalltag gewähren. Die Community schätzt die Au- thentizität und Ehrlichkeit des Serienformates (Anhang 5: Abbildung 9, 19 und 20). Gerade die Authentizität des Formats sollte die Bundeswehr beibehalten und auch weiterhin über Ri- siken und Entbehrungen berichten, die mit dem Soldatenberuf einhergehen. Diese Inhalte soll-

ten nicht auf Kosten des Unterhaltungswertes und der teilweise negativen Berichterstattung vernachlässigt werden.

Die Zuschauerinteraktion wurde im Rahmen der Serie nur teilweise erfüllt. Die Bundeswehr achtet auf den Dialog mit ihrer Community. Allerdings bietet sich hier noch Verbesserungs- potential. Häufig aufkommende Fragen werden nicht immer oder nur durch Hinweise auf wei- terführende Webseiten beantwortet. Dabei bietet sich hier die Möglichkeit eines neuen Serien- formats in Form von Frage und Antwort Videos. Häufig aufkommende Fragen könnten ge- sammelt in separaten Videos durch Mitarbeiter der Bundeswehr beantwortet werden. Gerade die Zuschauerinteraktion ist sehr aufwendig. Insofern muss überlegt werden, ob überhaupt Kapazität für einen intensiveren Dialog mit der Community zur Verfügung gestellt werden kann.

Die zweite Kategorie: Indikatoren für erfolgreiches Personalmarketing umfasst die Indikato- ren sechs bis neun. Die Bundeswehr greift bei der Produktion der Serie auf die Methode des Storytelling zurück. Die Zuschauer begleiten die acht Soldaten im Rahmen der Serie vor, während und nach ihrem Einsatz sowie durch Höhen und Tiefen in der malischen Wüste. Aufgrund des speziellen Themas ist die Serie geprägt von emotionalen Inhalten. Sei es der Abschied von Freunden und Familie, das Thema Armut, Tod und Verwundung oder die lang ersehnte Heimkehr am Ende der Serie (Anhang 5: Abbildung 19; Anhang 6: Transkript 1 und 4). Durch diese Art der Kommunikation kann das menschliche Gehirn die Informationen leichter aufnehmen und verarbeiten. Zudem bietet das Storytelling dem Zuschauer einen grö- ßeren Unterhaltungswert als die reine Übermittlung von Fakten (Arnoldy 2016: 23; Etzold 3; Schach 2017: V). Daher sollte die Methode des Storytelling im Rahmen der Nachwuchskam- pagne der Bundeswehr auch weiterhin angewendet werden. Durch den Mix aus Out-of-Home- Werbung und dem Trendmedium YouTube schaltet die Bundeswehr zum einen zielgruppen- gerechte Werbung. Zum anderen erreicht sie so eine größere Bandbreite potentieller Nach- wuchskräfte inklusive deren Multiplikatoren.

Der Indikator Call-to-Action wurde im Zuge der Serieproduktion nicht ausreichend berück- sichtigt. Die Community hat kein Mitbestimmungsrecht, wenn es um den Inhalt geht. Zudem wird sie auch nicht gezielt dazu aufgefordert sich auf der Karriereseite zu informieren oder sich zu bewerben. Dies geschieht lediglich in der Videobeschreibung. Dabei bietet gerade ein Call-to-Action die Möglichkeit, mit den Zuschauern in den Dialog zu gehen und die Bindung zu der Community zu festigen. Die Bundeswehr könnte die Community dazu auffordern über

mögliche Videoinhalte abzustimmen oder eine Umfrage starten und gezielt nach Themen fragen, die die Community interessiert. Um noch gezielter auf die Community eingehen zu kön- nen, könnten zudem die Kommentare unterhalb der Videos auf mögliche Themenvorschläge analysiert werden (Anhang 5: Abbildung 27).

Die dritte Kategorie enthält die bundeswehrspezifischen Erfolgsindikatoren. Von den drei definierten Indikatoren wurde nur einer voll erfüllt. Die anderen beiden wurden im Rahmen der Webserie teilweise erfüllt. Durch die Thematisierung eines Auslandseinsatzes sowie der Risiken des Soldatenberufs hebt die Serie das Alleinstellungsmerkmal der Bundeswehr besonders hervor. Gleichzeitig räumt die Bundeswehr hier mit den Vorwürfen, sie würde den Beruf verharmlosen und der Zielgruppe den Beruf als Abenteuer verkaufen, auf (Ecke 2017; Hackenbruch 2017; Schildbach 2017; Sterz 2016). Die Protagonisten sprechen die Risiken und Folgen ganz offen an, sodass den Zuschauern kein falsches Bild von dem Dienst in der Bundeswehr vermittelt wird.

Die Vielfalt der beruflichen Möglichkeiten und auch das Thema Gleichstellung von Männern und Frauen wurde im Zuge der Serie „Mali“ nur teilweise erfüllt. Die Serie thematisiert lediglich die militärische Laufbahn. Dass auch Zivilbeschäftigte und Reservisten ihren Dienst im Ausland leisten, wird im Verlauf der Serie nicht angesprochen. Durch die Einbindung dieser Berufszweige könnte die Bundeswehr eine größere Zielgruppe ansprechen und für sich interessieren.

Das Videospecial zum Thema Frauen in der Bundeswehr (Frauen Power | Mali | Special) führte zu kontroversen Diskussionen sowie sexistischen und frauenfreundlichen Kommenta- ren (Anhang 5: Abbildung 31 und 32). Die vielen negativen Rezessionen könnten Frauen, die sich für eine Karriere interessieren, möglicherweise abschrecken. Um die Anfeindungen der Zuschauer zu umgehen, wäre es denkbar, ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Männern und Frauen innerhalb der gesamten Videoreihe zu erzeugen, statt frauenspezifische Videos zu veröffentlichen. Dies hätte den gleichen Effekt, würde die Frauen jedoch nicht speziell herausstellen.

6. Fazit

In Zeiten des War for Talent muss auch die Bundeswehr um ihre Nachwuchskräfte werben. Ihr spezielles Aufgabenfeld stellt sie vor große Herausforderungen, wenn es um das Thema Personalgewinnung geht. Immerhin verpflichtet der Beruf den Soldaten in letzter Konsequenz möglicherweise sein Leben zu lassen oder ein Leben zu nehmen. Diese Tatsache unterscheidet die Bundeswehr von fast allen anderen Arbeitgebern und macht es der Bundeswehr gleichzeitig schwerer, um Personal zu werben.

Gerade das Thema Krieg und Tod wird in der Gesellschaft und den Medien kontrovers disku- tiert. Werbemaßnahmen der Bundeswehr geraten immer wieder in die Kritik oder werden durch Gegenkampagnen boykottiert. Der Bundeswehr wird vorgeworfen, ein verzerrtes Bild des Soldatenberufs darzustellen und mögliche Gefahren zu verschweigen. In der Arbeit hat sich gezeigt, dass die YouTube-Serie „Mali“ diesen Vorwürfen entgegensteht. Die Serie selbst macht kein Geheimnis aus den Risiken, die mit dem Beruf einhergehen. Sie geht sogar explizit auf eben diese Risiken ein, sodass mögliche Bewerber über alle Facetten des Berufs informiert und aufgeklärt werden.

Daher schließt diese Arbeit mit dem Fazit, dass die Serienreihe „Mali“ Erfolgspotential aufweist. Die Serie wirkt sich positiv auf die Personalgewinnung der Bundeswehr aus. Daher sollte die Bundeswehr weiter auf das Trendmedium YouTube setzen, um ihre Kernzielgruppe zu erreichen, zu informieren und für sich zu interessieren. Zudem sei festzuhalten, dass es sich bei der YouTube-Serie nicht um reine Personalwerbung handelt. Mit der Serie „Mali“ zielt die Bundeswehr nicht nur auf die Gewinnung von Nachwuchskräften ab, sondern auch darauf, ihr Image zu verbessern und ihre Präsenz in der Bevölkerung zu steigern. Der Übergang zwischen Personalmarketing und Imagebildung ist hier fließend. Daher sticht die reine Personal- werbeabsicht nicht deutlich hervor. Andererseits trägt die Präsenzsteigerung und Imagever- besserung ebenfalls dazu bei, Personal zu gewinnen und sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren. Das ist ein weiterer Grund, warum die Serie großes Erfolgspotential für die Per- sonalgewinnung aufweist.

Gleichzeitig darf nicht unerwähnt bleiben, dass die Ergebnisse dieser Arbeit nicht generali- sierbar sind. Zum einen, weil sich diese Arbeit lediglich auf eine Serie der Bundeswehr bezieht und hierbei nur 14 Indikatoren in die Analyse eingeflossen sind. Zum anderen, weil es sich bei dem gewählten Forschungsdesign um eine Einzelfallstudie handelt. Die Einbeziehung

weiterer Daten hätte eine tiefere Analyse ermöglicht. Der Zugriff auf interne Bewerberdaten sowie auf Daten aus YouTube-Analytics war nicht möglich.

Trotz der Kritik an der ersten und zweiten Serie setzt die Bundeswehr weiterhin auf Perso- nalmarketingmaßnahmen mittels YouTube. Hierdurch ergibt sich weiteres Forschungspoten- tial in Bezug auf die Bundeswehr und ihre Nachwuchskampagne. Es wäre möglich, weitere Serien, die auf dem Kanal Bundeswehr Exclusive veröffentlicht wurden, mithilfe der in dieser Arbeit definierten Kriterien zu analysieren. Im Anschluss lassen sich die Serien vergleichen und herausstellen, welche das größte Erfolgspotential aufweist. Im Zuge dessen lassen sich weitere Handlungsempfehlungen für erfolgreiche Strategien im Zuge des War for Talent ableiten. Durch die eingeschränkte Wahl des Forschungsdesigns besteht zudem die Möglichkeit, das konstruierte Analysemodell durch weitere Indikatoren zu erweitern und weitere Daten in die Analyse einfließen zu lassen.

Aber auch unabhängig von dem weiteren Forschungsbedarf lässt sich sagen, dass die Bun- deswehr mit ihrer Serienreihe „Mali“ ihr Ziel, Aufmerksamkeit zu generieren und potentielle Bewerber anzusprechen, erreicht hat.

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Anhang

Anhang 1: Bevölkerungsentwicklung: Prognose des Statistischen Bundesamtes

Diese Tabelle zeigt die prognostizierte Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamtes unter Annahme des Szenarios 2 (G2L2W2), welches eine moderate Entwick- lung der Geburtenhäufigkeit, Lebenserwartung und des Wandungssaldos zugrunde legt. Der Tabelle wird somit eine jährliche Fertilitätsrate von 1,55 Kindern je Frau, eine Lebenserwar- tung im Jahr 2060 von Durchschnittlich 84,4 Jahren bei Männern und 88,1 Jahren bei Frauen sowie ein ausgeglichener Wanderungssaldo von 221.000 im zugrunde gelegt.

Jahr Insgesamt Millionen Prozent

<20 20-66 67+ <20 20-66 67+ 2000 82,3 17,4 53,1 11,8 21,14% 64,52 14,34% 2001 82,4 17,3 53,1 12,0 21,00% 64,44% 14,56% 2002 82,6 17,1 53,1 12,4 20,70% 64,29% 15,01% 2003 82,5 16,9 52,9 12,7 20,48% 64,12% 15,39% 2004 82,5 16,7 52,7 13,1 20,24% 63,88% 15,88% 2005 82,4 16,5 52,4 13,5 20,02% 63,59% 16,38% 2006 82,3 16,2 52,1 14,0 19,68% 63,30% 17,01% 2007 82,2 15,9 51,8 14,5 19,34% 63,02% 17,64% 2008 81,9 15,6 51,5 14,8 19,05% 62,88% 18,07% 2009 81,7 15,3 51,4 15,0 18,73% 62,91% 18,36% 2010 81,5 15,0 51,3 15,2 18,40% 62,94% 18,65% 2011 80,3 14,8 50,3 15,2 18,43% 62,64% 18,93% 2012 80,5 14,7 50,7 15,1 18,26% 62,98% 18,76% 2013 80,8 14,7 51,0 15,1 18,19% 63,12% 18,69% 2014 81,2 14,8 51,2 15,2 18,23% 63,05% 18,72% 2015 82,3 15,1 51,8 15,4 18,35% 62,94% 18,71% 2016 82,5 15,2 51,8 15,5 18,42% 62,79% 18,79% 2017 82,8 15,3 51,8 15,7 18,48% 62,56% 18,96% 2018 83,0 15,3 51,8 15,9 18,43% 62,41% 19,16% 2019 83,2 15,3 51,8 16,1 18,39% 62,26% 19,35% 2020 83,3 15,3 51,8 16,2 18,37% 62,18% 19,45% 2021 83,5 15,4 51,7 16,4 18,44% 61,92% 19,64% 2022 83,6 15,4 51,6 16,6 18,42% 61,72% 19,86%

2023 83,7 15,5 51,4 16,8 18,52% 61,41% 20,07% 2024 83,6 15,5 51,1 17,0 18,54% 61,12% 20,33% 2025 83,7 15,6 50,8 17,3 18,64% 60,69% 20,67% 2026 83,6 15,6 50,4 17,6 18,66% 60,29% 21,05% 2027 83,6 15,7 50,0 17,9 18,78% 59,81% 21,41% 2028 83,6 15,7 50,0 17,9 18,78% 59,81% 21,41% 2029 83,4 15,7 49,1 18,6 18,82% 58,87% 22,30% 2030 83,3 15,7 48,6 19,0 18,85% 58,34% 22,81% 2031 83,2 15,7 48,1 19,4 18,87% 57,81% 23,32% 2032 83,1 15,7 47,6 19,8 18,89% 57,28% 23,83% 2033 83,1 15,7 47,2 20,2 18,89% 56,80% 24,31% 2034 82,9 15,6 46,8 20,5 18,82% 56,45% 24,73% 2035 82,7 15,5 46,4 20,8 18,74% 56,11% 25,15% 2036 82,7 15,4 46,2 21,1 18,62% 55,86% 25,51% 2037 82,6 15,3 46,0 21,3 18,52% 55,69% 25,79% 2038 82,4 15,2 45,8 21,4 18,45% 55,58% 25,97% 2039 82,2 15,0 45,8 21,4 18,25% 55,72% 26,03% 2040 82,1 14,9 45,8 21,4 18,15% 55,79% 26,07% 2041 81,9 14,8 45,8 21,3 18,07% 55,92% 26,01% 2042 81,8 14,7 45,8 21,3 17,97% 55,99% 26,04% 2043 81,6 14,6 45,8 21,2 17,89% 56,13% 25,98% 2044 81,3 14,4 45,8 21,1 17,71% 56,33% 25,95% 2045 81,2 14,4 45,7 21,1 17,73% 56,28% 25,99% 2046 81,0 14,3 45,6 21,1 17,65% 56,30% 26,05% 2047 80,8 14,2 45,5 21,1 17,57% 56,31% 26,11% 2048 80,7 14,2 45,4 21,1 17,60% 56,26% 26,15% 2049 80,4 14,1 45,2 21,1 17,54% 56,22% 26,24% 2050 80,2 14,1 45,0 21,1 17,58% 56,11% 26,31% 2051 80,1 14,1 44,9 21,1 17,60% 56,05% 26,34% 2052 79,9 14,1 44,7 21,1 17,65% 55,94% 26,41% 2053 79,6 14,1 44,4 21,1 17,71% 55,78% 26,51% 2054 79,4 14,1 44,2 21,1 17,76% 55,67% 26,57% 2055 79,2 14,1 43,9 21,2 17,80% 55,43% 26,77% 2056 79,0 14,1 43,6 21,3 17,85% 55,19% 26,96% 2057 78,8 14,1 43,3 21,4 17,89% 54,95% 27,16%

2058 78,6 14,1 43,1 21,4 17,94% 54,83% 27,23% 2059 78,4 14,1 42,9 21,4 17,98% 54,72% 27,30% 2060 78,2 14,1 42,7 21,4 18,03% 54,60% 27,37%

Eigene Darstellung nach Angaben des Statistischen Bundesamtes 2019b.

Anhang 2: Vereinfachte Aufgliederung des Personalbeschaffungsprozesses

Personalmanagement

Personalbedarfs- Personalbeschaffung/ Personaleinsatz/ Personal- Personal

planung -gewinnung -verwaltung entwicklung -freisetzung

Interne Extern Beschaffung Beschaffung

Personalmarketing/ Employer Personalwerbung Branding

Eigene Darstellung in Anlehnung an Bartscher et al. 2012: 27, 225; Beck 2010: 10-11.

Anhang 3: Übersicht über die YouTube-Serie der Bundeswehr

Die Daten wurden am 11. November 2019 von der Video-Sharing-Plattform YouTube in die Tabelle übertragen. Bei den Daten in den Spalten fünf bis acht handelt es sich nicht um statische, sondern um dynamische Größen. Änderungen, die nach dem 11. November 2019 erfolgen können daher nicht berücksichtigt werden. Der Eintrag in Zeile zwei ist kein Teil der offiziellen Serie und wird in der Analyse nicht berück- sichtigt. Das Video in Zeile zwei verweist lediglich das erste Mal auf die neue Serie.

Nr. Folge Länge Erscheinungsdatum Videoaufrufe Like Dislike Kommentare

0 Aus „Die Rekruten“ wird „Bundeswehr Exclu- 00:00:26 05.10.2017 120.051 2.908 491 344 sive“ 1 MALI | Bundeswehr Exclusive | Offizieller 00:00:42 09.10.2017 187.257 3.134 636 953 Kinospot 2 Bist du bereit? | MALI | Bundeswehr Exclusive 00:01:01 09.10.2017 271.997 4.047 692 845 | Offizieller Trailer 3 Homestory Marko | MALI | Bundeswehr 00:05:36 11.10.2017 205.202 5.678 241 439 Exclusive 4 Homestory Michael | MALI | Bundeswehr 00:06:52 12.10.2017 180.396 4.822 173 486 Exclusive 5 Warum ist die Bundeswehr in Mali? | 00:04:54 14.10.2017 304.079 7.065 621 1.222 SPECIAL 6 Die Abreise | MALI | Folge 1 00:09:08 16.10.2017 1.078.204 12405 2.376 1.826 7 Die Ankunft in Gao | MALI | Folge 2 00:09:55 16.10.2017 720.285 11.424 946 1.286 8 Der erste Tag im Camp | MALI | Folge 3 00:08:28 17.10.2017 647.399 11.136 1.076 1.241

Summe 05:45:47 13.987.466 264.044 17.607 32.228

Eigene Auflistung anhand des YouTube-Kanals Bundeswehr Exklusive (Stand: 11. November 2019). 73

Anhang 4: Erfolgsindikatoren der qualitativen Videoanalyse

Kategorie 1: Indikatoren für erfolgreiche YouTube-Videos

Nr. Indikator Beschreibung

1. Regelmäßige Uploadzeiten Regelmäßige Videouploads schaffen vertrauen und stärken die Bindung zwischen dem Kanalbetreiber und den Zu- schauern. Die Vielzahl von YouTube-Videos ist zu der heutigen Zeit unüberschaubar. Möchte man nicht von seiner Community vergessen werden, ist es wichtig, sich regelmä- ßig bei seiner Community zu melden (Bannour et al. 2018: 233; Funke 2016: 123-124; Huber 2013: 195, 197, 205; Kär- cher: 2017: 405).

2. Authentizität Authentizität und Glaubwürdigkeit sind auf Social Media ein hohes Gut. Sie können durch die Einbindung von Mitarbei- tern erzeugt werden. Die Zuschauer erwarten von den Unter- nehmen Transparenz und Offenheit sowie einen realistischen Einblick in den Arbeitsalltag (Fellinger 2014: 305, 307; Funke 2016: 40-41; Hesse 2012: 253; Huber 2013: 195, 204- 205; Konschak 2014: 116-117).

3. Visuelles Branding Das visuelle Branding eines Kanals beinhaltet alle Elemente, die auf die Marke/das Unternehmen hinweisen und den Zu- schauern ins Auge fallen. Das Branding sorgt für die Wie- dererkennung beim Rezipienten. Dazu zählen beispielsweise die Kanalaufmachung oder das Intro (Artel et al. 2012: 306; Funke 159-168; Huber 2013: 197).

4. (Keine) Werbung Aufgrund des hohen Content-Angebots werden die Inhalte vorab grob gescannt, bevor sich die Zuschauer intensiv einem Video widmen. Sie möchten die Möglichkeit haben, direkt zu der interessanten Stelle zu gelangen. Für Werbe- clips haben die Zuschauer daher weniger Verständnis. Sie möchten die Möglichkeit haben, diese zu überspringen (Graf 2010: 42; Klaus 2013: 50).

5. Zuschauerinteraktion Soziale Medien ermöglichen einen direkten Austausch zwi-

schen Sender und Empfänger, auf welchen die Zuschauer Wert legen. Sie kommentieren und erwarten eine Antwort auf ihre Frage oder ihre Beitrag zum Thema. Zu beachten sei jedoch, dass Zuschauerkommentare auch negativ ausfallen können. Auch hierauf müssen Unternehmen in geeigneter Weise reagieren (Hesse 2012: 260; Huber 2013: 194-195, 205; Konschak 2014: 188; Mickeleit 2010: 102).

Kategorie 2: Indikatoren für erfolgsreiche Personalmarketing

Nr. Indikator Beschreibung

6. Storytelling Das Storytelling (dt. Geschichtenerzählen) ist eine gute Me- thode, um Aufmerksamkeit zu generieren und eine Marke mit Wiedererkennungswert zu schaffen. Es ermöglicht einen leichten Einstieg in komplexe Themen und ist ein probates Mittel, um Wissen und Informationen weiterzugeben. Durch effektiv angewandtes Storytelling kann die Bindung zur Zielgruppe ausgebaut werden. Zudem kann man sich an Ge- schichten viel besser erinnern als an reine Fakten (Adamczyk 2015: 6; Bannour et al. 2018: 123-124, Glich / Znanewitz 2018: o. S.).

6.1 Markenpersönlichkeit/Archetyp Archetypen repräsentieren das Bild eines „Helden“, mit dem sich der Betrachter identifizieren kann. Hierdurch werden Merkmale wie Entschlossenheit, Verantwortungsbewusstsein oder Mut übermittelt (Bannour et al. 2018: 125, 237; Glich / Znanewitz 2018: o. S.).

6.2 Emotionalität Eine Geschichte, die emotional durchlebt wird, hat eine sichtbare Auswirkung auf die neuronalen Vernetzungen im Gehirn und sorgt dafür, dass sich der Rezipient mit dem Pro- tagonisten identifizieren und mitfühlen kann. Hierdurch wird ein Gefühl der Zugehörigkeit und Solidarität geschaffen und die Markenbindung gestärkt. Des Weiteren werden Inhalte, die die Zielgruppe in positiver Weise emotional begeistern mit einer höheren Wahrscheinlichkeit weiterverbreitet. (Bannour et al. 232; De Buhr / Tweraser 2010: 76; Glich /

Znanewitz 2018: o. S.; Rauscher 2012: 120, 122)

7. Crossmediale Ausrichtung Gemeint ist hiermit die optimale Verbreitung der Personal- werbung. Es genügt nicht, nur einen Kanal mit dem Video zu bespielen. Denn durch die Nutzung verschiedener Kanäle erhöht sich die Reichweite des Content, sodass eine größere Erreichbarkeit der Zielgruppe und deren Multiplikatoren erzielt werden (Bannour et al. 2018: 261; Beißwenger 2010: 32; De Buhr / Tweraser 2010: 84; Funke 2016: 64, 318-319, 322; Gerloff 2015: 135; 158-159; 162).

8. Zielgruppengerecht Bei der zielgruppengerechten Ausrichtung ist zum einen ein Augenmerk darauf zu legen, ob das verwendete Medium für die Zielgruppe relevant ist. Zum anderen muss der Inhalt zu der Zielgruppe und deren Interessen passen (Becker / Heu- zeroth 2014: 47-48; Konschak 2014: 85-86, 117-121; Rau- scher 2012: 121).

9. Call-to-Action Hierbei handelt es sich um eine konkrete Handlungsauffor- derung. Die Zuschauer sollen dazu eingeladen werden etwas zu tun. Die Aufforderung zu einer Aktion kann am Anfang, im Laufe des Videos oder am Ende erfolgen. Die Zuschauer können unter anderem dazu aufgefordert werden das Video zu liken und zu kommentieren oder die Karriereseite zu (Bannour et al. 2018: 231, 259, 261; Funke 2016: 64, 261; Gerloff 2015: 92).

Kategorie 3: Bundeswehrspezifische Erfolgsindikatoren

Nr. Indikator Beschreibung

10. Alleinstellungsmerkmal Durch ihr spezielles Aufgabenfeld und ihre Stellung innerhalb der Gesellschaft unterscheidet die Bundeswehr sich von anderen Unternehmen. In ihren Stellenbeschreibungen wirbt die Bundeswehr mit einem sicheren Beschäftigungsverhält- nis und guten Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten. Je- doch darf man nicht aus den Augen verlieren, dass der Sol- datenberuf auch Gefahren birgt. Die Frage ist, ob die Bun- deswehr die Entbehrungen, sowie die Themen Verwundung

und Tod in ihre Kommunikation mit dem potentiellen Be- werber von Anfang an einfließen lässt. Denn letztendlich gilt es, Menschen davon zu überzeugen für ihren Berufmin letzter Konsequenz ihr Leben zu lassen (BMVg 2017a: 3, 6; Müller, M. 2014: 37).

11. Tätigkeitsvielfalt Mit mehr als 1.000 Berufen bietet die Bundeswehr Berufs- einsteigern und Experten eine Vielzahl von Möglichkeiten. Diese Vielzahl macht die Bundeswehr als Arbeitgeber attraktiv, zumal kein anderes deutsches Unternehmen eine solche Vielfalt an Arbeitsmöglichkeiten bietet. Jedoch muss die Bundeswehr diese Vielfältigkeit auch nach außen transportieren, um den gewünschten Effekt zu erzielen (BMVg o. J. (a); Müller, M. 2014: 37, 63-64).

12. Gleichstellung von Männern Gerade in der heutigen Zeit ist der Soldatenberuf keine reine und Frauen Männerdomäne mehr. Die Bundeswehr bemüht sich seit Jahren, den Frauenanteil in den Streitkräften zu erhöhen. Um Frauen für den Dienst in der Bundeswehr zu begeistern ist es unerlässlich, dies auch über die Personalwerbung zu transportieren (BMFSFJ o. J.; BMVg 2017c; BMVg 2019b; Sta- tista GmbH 2019b).

Anhang 5: Ergänzungen zu der Indikatorenbewertung

Indikator 1: Regelmäßige Uploadzeiten

Abbildung 8: Kommentare zu den Uploadzeiten17

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Die Abreise | Mali | Folge 1 (Stand: 23.11.2019).

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Gao bei Nacht | Mali | Folge 18 (Stand: 23.11.2019).

Indikator 2: Authentizität

Abbildung 9: Kommentare zum Thema Authentizität

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Lagerleben | Mali | Folge 6 (Stand: 23.11.2019).

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Die Abreise | Mali | Folge 1 (Stand: 20.12.2019).

17 Aus datenschutzrechtlichen Gründen werden die Kanalbilder der kommentierenden Zuschauer nicht abgebildet sowie die auf der Videoplattform YouTube verwendeten Kanalnamen geschwärzt.

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Frauen Power | Mali | Special (Stand: 27.11.2017).

Indikator 3: Visuelles Branding

Abbildung 10: Kanalbranding

Screenshot der Kanalstartseite Bundeswehr Exclusive (Stand: 23.11.2019).

Abbildung 11: Serienbranding

Screenshot aus dem Video Mali | Bundeswehr Exclusive | Offizieller Kinospot (Stand: 23.11.2019).

Abbildung 12: Kommentare zu dem Seriensoundtrack

Screenshots aus den Kommentaren unter dem Video Warum ist die Bundeswehr in Mali? | Special (Stand: 27.12.2019).

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Erkundungsfahrt nach Gao | Mali | Folge 4 (Stand: 27.12.2012).

Indikator 4: (Keine) Werbung

Abbildung 13: Kommentar der Bundeswehr zum Thema Markennennung

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Operation Frelana - Teil 3 | Mali | Folge 16 (Stand: 23.11.2019).

Indikator 5: Zuschauerinteraktion

Abbildung 14: Interaktion zwischen der Bundeswehr und den Zuschauern

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Verbindung nach Hause | Mali | Special (Stand: 23.11.2019).

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Gefahr für Leib und Seele | Mali | Special (Stand: 23.11.2019).

Abbildung 15: Negative Kommentare bezüglich der Personalwerbeabsicht

Screenshots aus den Kommentaren unter dem Video Bist du Bereit? | Mali | Bundeswehr Exclusive | Offizieller Trailer (Stand: 20.12.2019).

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Warum ist die Bundeswehr in Mali? | Special (Stand: 20.12.2019).

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Einsatznachbereitung | Mali | Special (Stand: 20.12.2019).

Indikator 6: Storytelling

Abbildung 16: Kommentare zum Serienende

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Der letzte Tag im Camp |Mali | Folge 28 (Stand: 20.12.2019).

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Die Übergabe | Mali | Folge 27 (Stand: 20.12.2019).

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Einsatznachbereitung | Mali | Special (Stand: 20.12.2019).

Abbildung 17: Kommentare zu der Bewerbungsabsicht der Zuschauer

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Air MedEvac Übung | Mali | Folge 21 (Stand: 18.12.2019).

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Gefährliche Gesprächsaufklärung | Mali | Folge 23 (Stand: 18.12.2019).

Screenshot aus den Kommentaren unter der Video Aufklärungseinheit: Leichte Späher | Mali | Special (Stand: 18.12.2019).

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Berufe im Einsatz | Mali | Special (Stand: 27.12.2019).

Indikator 6.1: Markenpersönlichkeit/Archetyp

Abbildung 18: Kommentare zu dem Thema Soldaten als Archtyp

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Der erste Tag im Camp | Mali | Folge 3 (Stand: 23.11.2019).

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Diesekrise im Camp | Mali | Folge 9 (Stand: 23.11.2019).

Indikator 6.2: Emotionalität

Abbildung 19: Kommentare zu dem Video "Das größte Opfer | Mali | Folge 25"

Screenshots aus den Kommentaren unter dem Video Das größte Opfer | Mali | Folge 25 (Stand: 01.12.2019).

Abbildung 20: Kommentare zu dem Video "Das Bergfest | Mali | Folge 17"

Screenshots aus den Kommentaren unter dem Video Das Bergfest | Mali | Folge 17 (Stand: 27.12.2019).

Indikator 7: Crossmediale Ausrichtung

Abbildung 21: Personalwerbeabsicht der Webserie "Mali"

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Vorbereitung auf Operation Frelana | Mali | Folge 13 (Stand: 23.11.2019).

Abbildung 22: Produktionskosten der „Mach, was wirklich zählt“ Nachwuchskampagne

Screenshot aus den Kommentaren des Videos Operation Frelana - Teil 2 | Mali | Folge 15 (Stand: 23.11.2019).

Abbildung 23: Screenshot der Videoendcard

Screenshot der Endcard aus dem Video Warum ist die Bundeswehr in Mali? | Special (Stand: 29.11.2019).

Abbildung 24: Boykottierung der „Mach, was wirklich zählt“ Kampagne

Screenshot von den Internetseiten: http://maqui.blogsport.eu/2015/12/12/adbusting-aktion-am-kriegs ministerium/ und http://bildungohnebundeswehr.blogsport.de/kontakt/ (Stand: 08.12.2019).

Indikator 8: Zielgruppengerecht

Abbildung 25: Kommentare bezüglich der zielgruppengerechten Mediennutzung

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Bist du Bereit? | Mali | Bundeswehr Exclusive | Offizieller Trailer (Stand: 20.12.2019).

Screenshots aus den Kommentaren unter dem Video Warum ist die Bundeswehr in Mali? | Special (Stand: 27.12.2019).

Screenshots aus den Kommentaren unter dem Video Die Abreise | Mali | Folge 1 (Stand 27.12.2019).

Indikator 9: Call-to-Action

Abbildung 26: Hinweise an die Community

Screenshot der Kanalbeschreibung aus dem Video Der große Regen | Mali | Folge 19 (Stand: 28.11.2019).

Abbildung 27: Zuschauervorschläge zu möglichen Videoinhalten

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Frauen Power | Mali | Special (Stand: 27.11.2019).

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Verbindung nach Hause | Mali | Special (Stand: 27.11.2019).

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Gao bei Nacht | Mali | Folge 18 (Stand: 28.11.2019).

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Gefährliche Gesprächsaufklärung | Mali | Folge 23 (Stand: 27.12.2017).

Indikator 10: Alleinstellungsmerkmal

Abbildung 28: Kommentare zu dem Thema "Risiken im Einsatz"

Screenshots aus den Kommentaren unter dem Video Einsatznachbereitung | Mali | Special (Stand: 26.11.2019).

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Das größte Opfer | Mali | Folge 25 (Stand: 26.11.2019).

Indikator 11: Tätigkeitsvielfalt

Abbildung 29: Kommentare zu den vielfältigen beruflichen Möglichkeiten

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Gefahr für Leib und Seele | Mali | Special (Stand: 23.11.2019).

Screenshots aus den Kommentaren unter dem Video Berufe im Einsatz | Mali | Special (Stand: 27.11.2019).

Indikator 12: Gleichstellung von Männern und Frauen

Abbildung 30: Positive Kommentare zu dem Video Frauen Power | Mali | Special

Screenshots aus den Kommentaren unter dem Video Frauen Power | Mali | Special (Stand: 27.11.2019).

Abbildung 31: Negative Kommentare zu dem Video Frauen Power | Mali | Special

Screenshots aus den Kommentaren unter dem Video Frauen Power | Mali | Special (Stand: 27.11.2019).

Abbildung 32: Hinweis der Bundeswehr bezüglich der Kanal-Netiquette

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Frauen Power | Mali | Special (Stand: 23.11.2019).

Abbildung 33: Intension der Bundeswehr für das Video Frauen Power | Mali | Special

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Frauen Power | Mali | Special (Stand: 27.11.2019).

Abbildung 34: Steigerung des Ansehens der Bundeswehr in der Gesellschaft

Screenshot aus den Kommentaren unter dem Video Das Bergfest |Mali | Folge 17 (Stand: 27.12.2019).

Anhang 6: Teiltranskription Serienreihe „Mali“

Transkript 1: Das größte Opfer | Mali | Folge 25

Minute 00:03:56 bis 00:04:24

Funk: Ähm die Jungs äh sollen keine Fotos machen mit dem Handy nichts gar nichts. Kommen.

Daniel: Hier Eins, hab ich verstanden, keine Bilder von Absturzstelle. Komme. Ich hab auch grad die Anweisung bekommen, was absolut verständlich ist, dass an der Absturz- stelle, wenn wir dort eintreffen, keine Bilder gemacht werden. Es wird nicht gefilmt, verständlicherweise ähm das geht niemanden was an. Ähm darum werd ich die Ka- mera dann zu gegebenem Zeitpunkt auch aus machen.

Transkript 2: Die Abreise | Mali | Folge 1

Minute 00:00:48 bis 00:01:05

Michael: Gut wie fühl ich mich? Jetzt wird’s halt langsam ernst, Aber so ist es jedes Mal und jetzt wird‘s auch Zeit das ma endlich wegkommen. Wir ham uns da jetzt drauf vorbe- reitet und jetzt zieh‘n wir‘s halt auch durch. Natürlich könnt ich mir was Schöneres vorstellen. Also wir brauchen net drüber reden, dass äh die Alpen im Sommer deutlich attraktiver sind als äh Mali.

Transkript 3: Verbindung nach Hause | Mali | Special

Minute 00:00:19 bis 00:00:24

Michael Man kann auch whatsappen und das sind doch eigentlich die Mittel der Zeit, mit denen man auch zuhause kommuniziert.

Minute 00:01:26 bis 00:01:52

Daniel: Also über Conntect-D äh wählt man sich äh in das äh äh lagerinterne WLAN ein. Man bekommt Zugangsdaten äh die werden einem bereitgestellt. Es wird einem kos-

tenlos alles bereitgestellt und man kann sich dann wie gesagt in das WLAN-Netz äh einwählen und hat dazu äh damit Zugang zum Internet. Mit dem Internet kann man natürlich alles äh nutzen. Videotelefonie äh WhatsApp-Telefonie, skypen äh und so weiter und so fort.

Transkript 4: Homestory Marko | Mali | Bundeswehr Exclusive

Minute 00:00:05 bis 00:00:18

Marko: Ich geh zum ersten Mal mit Kindern in Einsatz: Ich geh das erste Mal als verheirate- ter Mann in Einsatz. Ich geh das erste Mal mit Haus und Hof in Einsatz. Äh von daher bin ich quasi wie vorm ersten Einsatz. Es wird sehr sehr schwer, glaub ich.

Minute 00:02:37 bis 00:02:58

Marko: Ich weiß nicht wie’s ist mit mit Kindern in Einsatz zu gehen von daher seh ich das grundsätzlich jetzt erst mal als schwierigsten Einsatz. Ich glaube auch sehr, dass ich das ich daran zu knaubeln habe damit zu Recht zu kommen. Es wird schon irgendwie gehen, weil andere haben‘s auch geschafft, aber äh es wird trotzdem schwierig. Das ist, ist leider so.

Minute 00:03:44 bis 00:03:47

Andrea: Dann war er aber erst mal weg halbes Jahr. Dann hab ich gewartet

Minute 00:04:20 bis 00:04:33

Andrea: Ja beim Afghanistan Einsatz war’s dann natürlich schon schwer. Da hatten wir noch keine Kinder, da war alles auch noch bisschen einfacher, aber die Sehnsucht war ja trotzdem dar. Ich glaub da war er sogar sieben Monate oder so unterwegs.

Transkript 5: Homestory Michael | Mali | Bundeswehr Exclusive

Minute 00:05:12 bis 00:05:24

Andrea: Ja, natürlich wird es von einem auf den anderen Tag ein bisschen anders sein. Für vier Monate. Aber, ich denke, durch sowas geht man durch und das schafft man miteinander und dann hat man’s halt geschafft.

Transkript 6: Homestory Marko | Mali | Bundeswehr Exclusive

Minute 00:04:33 bis 00:04:47

Marko: Für mich ist es am wichtigsten zu wissen, dass das ich weiß, wenn ich meinen Fuß vom deutschen Boden abhebe, dass meine Familie im Falle X, wenn was passiert ab- gesichert ist und zwar in alle Richtungen.

Transkript 7: Gefahr für Leib und Seele | Mali | Special

Minute 00:02:44 bis 00:02:59

Psychologe: Generell, also das ist aber auch schon mein vierter Einsatz, kann man sagen, so Trennungsschmerz ist oft der Fall. Trennung von Zuhause, Trennungsschmerz, Heimweh. Sachen die einen schon vor‘m Einsatz quasi belastet haben, die hier prak- tisch, die den Soldaten einholen.

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Bachelorthesis selbstständig angefertigt habe. Es wurden nur die in der Arbeit ausdrücklich benannten Quellen und Hilfsmittel benutzt. Wört- lich oder sinngemäß übernommenes Gedankengut habe ich als solches kenntlich gemacht. Die vorgelegte Arbeit hat weder in der gegenwärtigen noch in einer anderen Fassung schon einem anderen Fachbereich der Hochschule Ruhr West oder einer anderen wissenschaftlichen Hoch- schule vorgelegen.

______Essen, den 2. Jan. 2020 ______Ort, Datum Ute Schneider