SAS Är Inget Undantag
Total Page：16
File Type：pdf, Size：1020Kb
( KONCERNCHEFEN OM 1990 1990 var det värsta året i flygbranschens historia sedan andra världskriget. Det överträffas bara av inledningen på 1991 som var värre. Krisen gäller nu inte bara flygtrafiken utan hela resebranschen. Bakslaget i marknaden har blott lagt stora kostnadsproblem i alla europeiska flygbolag och SAS är inget undantag. Det svaga resultatet har både yttre och inre orsaker. De yttre faktorer, som hänger samman med utvecklingen i marknaden kommer att kräva lång återhämtningstid. N är USA gjorde en endagsattack mot Libyen för några år se dan tog det nio månader innan trafikflyget kom tillbaka till den ursprungliga nivån. Min bedömning är att om 12-18 månader är vi i bästa fall tillbaka till den efterfrågan som rådde strax innan krigsutbrottet. När det gäller de inre orsakerna är några tillfälliga. Andra kan bli bestående om vi inte gör något åt dem. Till den senare kategorin hör bristande effektivitet och för högt kostnadsläge i flygverk samheten i förhållande till omvärlden och förändringarna på marknaden. Därför ser vi nu över v~r organisations- och kostnadsstruktur för att anpassa SAS Airline till villkoren på en, ny friare marknad, där vi har mycket goda förutsätt• ningar att bibehålla och utveckla vår framskjutna position. Vi skall sänka kostnadsnivån i flygverksamheten med 3 mil jarder på två år, vilket bland annat motsvarar 3 500 tjäns ter främst inom administration och produktion. Därtill kommer ett antal stora och små projekt med samma syfte. Min bedömning är att vi därefter kommer att ha en effektiv organisation och enhetskostnader , som står sig väl i den internationella konkurrensen. Inom flygbolaget skall vi prioritera verksamheter som ligger nära kunden och har låg kapitalbindning. Vi kommer att avveckla sådana aktivi teter som orsakar kostnader utan att ge konkurrenskraft och därmed tillräckligt stora intäkter, direkt eller indirekt. Finansiell stabilitet Bakgrunden till den dramatiska försämringen 1990 var störningar på grund av oroligheterna i Mellanöstern med s 1 UI/J..US SCANDINAVIAN AIAUNES SYSTEM AASAEDOVISNING 1990 åtföljande dramatiska variationer i priset på flygbränsle, När det gäller trafiksystemet har vi lyckats. Vi har av försvagad ekonomisk utveckling i många regioner och egen kraft och genom samarbete i strategiska allianser fler skärpt konkurrens. Detta ledde till att de etablerade flyg dubblat antalet destinationer som går att nå med endast en bolagen kortsiktigt gjorde stora förluster samtidigt som mellanlandning från de skandinaviska huvudstädema. betydande och i många fall olösta strukturella problem 1985 hade vi 45 sådana destinationer, 1990 var siffran kom i öppen dager. För SAS del f!'>rsvårades läget ytterliga 290. Detta sker i ett slutet system där vi tillsammans med re genom att efterfrågan på två för oss viktiga marknader, våra partners tar ett gemensamt ansvar för kunden under Sverige och Storbritannien drastiskt sjönk till följd av för• hela resan. Dessutom har vi byggt ut nonstoptrafiken från svagade nationella ekonomier. Å ven när det gäller en tred de tre huvudstädema från 360 avgångar 1985 till 7 48 je viktig marknad, trafiken på Nordatlanten, försämrades avgångar 1990 per vecka. efterfrågan samtidigt som konkurrensen skärptes. Beträffande distributions- och reservationssystemen är Hela branschen dras med betydande lönsamhetsprob bilden komplicerad. Vår strategi var att förhindra att SAS lem och de flesta väletablerade europeiska och ameri diskriminerades i de stora system, som var under uppbygg kanska flygbolag har aviserat stora förluster, personalin nad. Att utveckla något i egen regi skulle bli för dyrt. *ränkningar och omfattande åtgärdsprogram. Därför valde vi att tillsammans med Lufthansa, Air France Samtidigt är det viktigt att framhålla att flygbolagens och Iberia investera i Amadeus. Nu har ny lagstiftning i ekonomiska problem är av två helt skilda slag. Det ena är Europa och USA förändrat situationen genom att alla sys dåliga driftsresultat som en konsekvens av problemen i tem måste vara konkurrensneutrala. Det står emellertid marknaden och för höga kostnader. Det andra är rent helt klart att beslutet var strategiskt riktigt när det fattades finansiella kriser orsakade av för svag lönsamhet under en och att utvecklingen av oberoende system drev fram l följd av år. SAS Gruppen tillhör den första kategorin. lagstiftningen. Investeringama i Amadeus och andra sys- Finansiellt är vi välkonsoliderade med ett eget kapital på tem har emellertid varit betydande. 11 097 MSEK, likvida medel på 11 388 MSEK och outnytt När det gäller det tredje området, effektiviteten, har vi jade kreditlöften på ytterligare cirka 3 500 MSEK. Vi har lyckats i de delar av vår verksamhet som är konkurrensut således den finansiella stabilitet och uthållighet, som krävs satta. Huvudskälet till att vi befinner oss i den nuvarande för att vidtaga de åtgärder av strukturell natur som är helt svaga driftsekonomiska situationen är att vi inte klarat ef nödvändiga för att säkra en framtida lönsam tillväxt och fektivitetsmålet inom de delar av flygbolaget, som arbetar vidareutveckling av våra kärnverksamhe ter. med produktion eller administration. Eftersom detta sam manfaller med en kraftig tillbakagång i marknaden blir Vi har inte nått effektivitetsmålet åtgärdsprogrammet mera drastiskt än det skulle varit i en När vi 1985 formulerade n~ strategier för flygverksamhe gynnsam efterfrågesituation. tens utveckling i en friare marknad prioriterade vi tre om råden. Det första var utvecklingen av trafiksystemet. Det strategin ligger fast andra var uppbyggnaden av distributions- och reserva Skapandet av strategiska allianser framför allt inom flyg tionssystem för att säkerställa att SAS produkter fritt kun och hotell har flera positiva aspekter. En ligger på det de exponeras i marknaden. Det tredje var en effektivitets marknadsmässiga planet där vi genom att samarbeta i pro höjning på minst 5 procent per år i fem år. duktutveckling, marknadsföring, försäljning etc kan bred- 2 da kundbasen för våra gemensamma produkter genom en fortlöpande kundorientering. Ett bra exempel är samarbe tet med Contioental Airlines i USA, som 1990 gav en vä• sentlig resultatförbattring. En annan och på längre sikt viktig aspekt är ren produktionssamverkan i syfte att bättre utnyttja de gemensamma resurserna för att bygga ut trafik systemet och sänka enhetskostnaderna och därmed kunna erbjuda resenärerna individuellt anpassade produkter till konkurrenskraftiga priser. Här finns en stor och helt out nyttjad potential, framför allt i samarbetet med Swissair, Austrian Airlines och Finnair inom ramen för European Quality Alliance. Det kärva marknadsmässiga läget bidrar till att denna process påskyndas. Vi har under perioden 1987-90 investerat 4 4 71 MSEK i aktier i flygbolag och hotell. De största enskilda engage mangen är 16,8 procent i Contioental Airlines Holdings för sammanlagt 660 MSEK och 40 procent i Saison Hol dings, som äger Inter-Continental Rotels, för 3 148 MSEK. Förvärven har dels en strategisk sida, dels en finansiell. Den finansiella är att placeringen i sig kan vara intressant i ett längre perspektiv. Detta gäller i första hand hotellen. De hotellfastigheter, som SAS har sålt för att delfinansiera Saisonposten, har i sig varit mycket lönsamma affärer se dan SAS startade hotellverksamheten för 30 år sedan. Eftersom SAS servicekoncept bygger på en integrerad produkt, som kan anpassas till varje resenärs individuella behov och önskemål, är det viktigt att SAS kan påverka produktutvecling, marknadsföring, kvalitet, kostnader etc. Den ursprungliga tanken var att detta skulle underlättas om SAS iklädde sig en ägarroll och därmed markerade långsiktigheten i strategin. Eftersom kapital och finansiering nu har blivit en trång sektor, dels på grund av utvecklingen i marknaden, dels be roende på vårt eget stora investeringsprogram på flygsidan, ser vi över alla våra ägarengagemang och drar också ut på leveranserna av nya flygplan över en längre tid än planerat. 3 SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM ARSREDOYISNING 1990 .. ,,, 1991 bl ir svagt, vändning 1992 Som jag nämnde inledningsvis blev 1990 det sämsta året för flygresebranschen sedan andra världskriget. 1991 är genom effekterna av kriget i Mellanöstem också ett förlo• rat år för hela resebranschen. Detta beror delvis på ogynn samma yttre omständigheter som SAS delar med alla euro peiska flygbolag och bolag från andra kontinenter. Hit hör framför allt kriget, som fick konsekvenser för trafikflyget och reseindustrin med en storlek och kraft, som ingen hade räknat med. Därtill kommer att många flygbolag, som i likhet med SAS, har sina rötter i 40 års reglering, ännu inte lyckats anpassa sig till förändringama i omvärlden. Vi har bestämt oss för att bemästra situationen och har en offensiv strategi för framtiden. Hela strukturen i SAS flyg verksamhet förändras nu inför en friare konkurrens. Sam tidigt omvärderar vi vår kapitalbindning i en rad verksam heter för att också där stå rustade. H istorien visar att rese industrin har ett cykliskt konjunkturmönster och att ti.Il växten i stort överträffar genomsr:ittet för de flesta någor• lunda mogna branscher. Med investeringar på 5-1 O miljar der kronor per år under en tioårsperiod gäller det också att ha ett långsiktigt perspektiv. 4 SASGRUPPEN KONCERNLEDNING • -- OVRIGA DOTTERBOLAG INTRESSEBOlAG För att säkerställa en framgångsrik utveckling för SAS trafiksystem, dels i egen regi, dels tillsammans med det Gruppen i en fiiare konkurrens har en gemensam övergli• delägda Inter-Continental