LES STRATEGIES DANS LE TRANSPORT AERIEN DE PASSAGERS EN EUROPE AL APPROCHE DE 1992

L'exemple des compagnies aériennes allemandes, italiennes, espagnoles, belges.

Opération Jeunes Europe

Sous la direction de Patrice SAUNI et de Sylvie BENARD

Enquêtes de ; Eric TRICHOT, Yonnel ZANINI, Raphaël BEJAR, Constantin ANDRICOPOULOS

MINISTERE DES TRANSPORTS ET DE LA MER

OBSERVATOIRE ECONOMIQUE ET STATISTIQUE DES TRANSPORTS 55, rue Brillât Savarin 75 013 PARIS Novembre 1988 Tél. 45 89 89 27 Télécopie 45 88 48 01 iNOvemDre IVBS

SOMMAIRE

AVANT-PROPOS t

LA NOUVELLE DONNE RÉGLEMENTAIRE DU TRANSPORT EN EUROPE : ANALYSE ET PROSPECTIVE 2

LES STRATEGIES EUROPEENNES DES COMPAGNIES AERIENNES ALLEMANDES 19 Chapitre I : les données du transport aérien de la RFA 21 Chapitre II : analyse et prospective de la stratégie des acteurs allemands sur le marché intérieur et européen du transport aérien 47 Chapitre DI : analyse du marché aérien de la RFA par la DGAC et par Air France 59

LE PAYSAGE AERIEN EN ITALIE 65 Introduction 67 Chapitre I : le transport aérien de passagers en Italie 71 Chapitre II : la stratégie d'ALITALIA 77 Chapitre III : les autres compagnies aériennes italiennes , 91

LES ACTEURS DU MARCHE AERIEN ESPAGNOL 99 Chapitre I : la compagnie espagnole IBERIA 103 Chapitre II : les compagnies espagnoles de deuxième et de troisième catégorie 105 Chapitre III : conclusion générale 107

SABENA : L'EURO-VISION 109 Chapitre I : les données du transport aérien en Belgique 111 Chapitre II : la SABENA au seuil de l'Europe 119

VERS UN NOUVEL ESPACE AERIEN EUROPEEN ? 127

ANNEXES 141

AVANT-PROPOS

Dans le cadre de son "opération Jeunes-Europe", l'O.ES.T. a envoyé, pendant l'été 1988, des étudiants dans les différents pays européens pour y recueillir la perception qu'ont les opérateurs nationaux du marché unique de 1992. Quatre étudiants se sont spécifiquement intéressés au transport aérien. C'est la synthèse de leurs enquêtes qui est présentée dans ce document.

Pour le transport aérien, la perspective de 1992 a la caractéristique de s'inscrire, à tort ou à raison, en référence à la dérégulation du transport aérien aux USA. Qu'on trouve dans l'exemple américain un simple cas d'école, des raisons de s'inquiéter ou un précédent, toujours est-il qu'il marque aussi bien les étudiants que leurs interlocuteurs (Compagnies et administrations).

Mais, derrière ces références - souvent obligatoires dans un cadre universitaire - il y a une réalité : l'évolution actuelle et proclmine du paysage aérien européen est perçue tantôt comme une opportunité, tantôt comme une menace, et toujours comme la source d'une remise en cause. Or, à la lecture des rapports d'enquête des étudiants, c'est plus peut-être dans les attitudes et les comportements que se différencient les compagnies européennes.

Nous avions insisté auprès de nos enquêteurs sur la dimension stratégique. Il s'agissait d'éclairer pour nous les stratégies mises en oeuvre par les firmes à l'approche de 1992, et ils ont tenté de répondre à cette exigence.

Patrice SALINI

Chef du département des études et de la planification

LA NOUVELLE DONNE REGLEMENTAIRE DU TRANSPORT AERIEN EN EUROPE : ANALYSE ET PROSPECTIVE

1. LE PAYSAGE AERIEN EN EUROPE AVANT DECEMBRE 1987 :

D était essentiellement régi par la Convention de Chicago 1 qui date de la fin de la seconde guerre mondiale et qui concerne les services réguliers de passagers. Le réseau aérien ainsi défini relève d'un système "concerté et coopératif où accès aux routes (droits de trafic), tarifs et capacité sont réglementés.

1.1 Le rôle des Etats : Les Etats jouent un rôle primordial. Ils sont propriétaires des droits de trafic (principe de la souveraineté de l'Etat sur l'accès à son marché national), qu'ils négocient sur une base bilatérale et selon le principe de réciprocité. La ou les "compagnie(s) de pavillon national" se voient attribuer ces droits de trafic et peuvent empêcher l'exploitation de toute route par toute compagnie du même Etat; de même, deux Etats doivent se mettre d'accord avant qu'une route puisse être exploitée par la compagnie de l'un ou de l'autre Etat. Il y a au minimum deux compagnies (une de chaque Etat) par ligne. Lorsque les routes et les désignations des compagnies ont été acceptées par les gouvernements, la compagnie ou les compagnies concernées doivent soumettre leurs tarifs à l'approbation des deux gouvernements. Il s'ensuit que chaque marché est très protégé et qu'il n'y a pas création (ou très peu) de nouvelles compagnies. Par ailleurs, les fusions entre compagnies sont étroitement contrôlées.

1.2 Les compagnies aériennes : Les compagnies concluent entre elles, sans intervention gouvernementale directe, des accords commerciaux inter-compagnies, dits accords de "pool". Plus que la mise en commun et le partage des recettes dégagées de l'exploitation des routes, ces accords concernent aussi la capacité 2 (le partage par moitié étant souvent posé comme principe directeur), l'interchangeabilité des billets sur les routes du pool sans nécessité d'endossement, ainsi que divers aspects commerciaux tels que les tarifs à appliquer, les conditions assorties aux tarifs, l'acheminement des bagages et du fret, les réservations et les ventes des billets, etc..

1 Lire à ce sujet le rapport de la CEAC, Commission Européenne de l'Aviation Civile, sur la "Concurrence dans les services aériens intra-européens", Doc.n0 25, Paris, 1982. 2 Par capacité, on entend le nombre de sièges qui sont offerts,entre.deux, destinations. Sur une même route, le partage des sièges entre deux Etats est de 50/50. Ceci permet notamment de préserver la part de marché du partenaire le plus faible. Les compagnies de l'AEA 3 représentaient en 1987 environ 50 % du trafic aérien régulier passagers en Europe. C'est dire l'importance qu'ont pris à côté des compagnies nationales les compagnies d'affrètement à la commande (charter).

Les compagnies charter opèrent dans un cadre restrictif : - seuls les vols de 3ème et de 4ème libertés sont concernés; - le billet ne peut être acheté à un comptoir, mais uniquement dans une agence de voyages; ... mais également avantageux : - leurs tarifs ne sont pas réglementés et ne font pas l'objet de négociations gouvernementales; - le service n'est pas en principe régulier; les vols sont effectués en fonction du marché et à la demande soit des tours opérators, soit des compagnies elles-mêmes.

Ce bref aperçu nous permet de voir qu'en ce qui concerne le trafic régulier, la concurrence est très limitée et biaisée.

Pendant les "30 glorieuses", la croissance économique générale, le faible coût du carburant et les gains de productivité provoqués par les vagues de progrès technologique (jets, moteurs à double flux, aérodynamique...) ont permis une croissance du trafic et une baisse continue des tarifs qui à son tour induisait une augmentation de trafic. Au milieu des années 70, cet essor s'estompe : la croissance diminue, le prix du carburant augmente et les progrès technologiques n'arrivent plus à faire face aux baisses de productivité. C'est alors qu'on commence à critiquer le système : les tarifs sont établis au regard des compagnies les moins productives, le système empêche l'entrée des compagnies plus souples, jeunes, imaginatives et productives, les syndicats imposent trop de conditions salariales et-des normes de sécurité abusives.

3 Association of European Airlines. Elle regroupe 22 compagnies membres, qui sont toutes les compagnies de pavillon des Etats du continent européen (cf. annexe) 2. L'EXEMPLE DE LA DEREGLEMENTATION AMERICAINE :

2.1 Un marché par nature concurrentiel : Plusieurs caractéristiques du transport aérien peuvent nous laisser penser qu'il s'agit d'un marché par nature concurrentiel : - Les avions sont, à peu de différences près, les mêmes! H n'y a donc pas d'appareil qui ait une supériorité technique par rapport à un autre et qui permette à une compagnie de prendre une part dominante de marché. - Le coût d'entrée pour les nouvelles et jeunes compagnies est plutôt faible (avions en leasing...) et le coût de sortie n'est pas impressionnant en cas d'insuccès. - La mise en place d'.un réseau peut se faire peu à peu grâce à la réponse du marché et à l'expérience.

C'est en tenant compte des éléments rappelés ci-dessus que les autorités américaines ont décidé en 1978 de libéraliser le transport aérien aux USA. En 1984, le corps de contrôle le CAB (Civil Aviation Board) est supprimé. Cette déréglementation a d'abord et surtout concerné le transport intérieur aux USA, mais très peu le transport international, domaine dans lequel les autorités d'un pays ne peuvent pas agir indépendamment. Le contrôle des tarifs, des entrées et sorties du marché est supprimé.

De 1976 àl982, les tarifs ont baissé de 8,5 % malgré une hausse des carburants de 73 % entraînant une hausse des coûts moyens del5 %. Le trafic, lui, s'est accru de 78 % entre 1976 et 1985, certes dans un contexte international de croissance du trafic (le trafic de la LUFTHANSA a cru de 100 % entre 1977 et 1987). Ces chiffres montrent que la déréglementation a joué son rôle

2.2 La mise en place de nouvelles politiques d'offre : Cependant, les prestations offertes ne sont plus les mêmes; les compagnies ont mis au point des stratégies communes visant à faire baisser les tarifs et à construire et protéger une spécificité.

* Baisse des tarifs sur les lignes longues et denses au détriment des lignes moins fréquentées. Ceci a provoqué une explosion de la demande sur les meilleures lignes, et baissé les coûts moyens au siège-km offert (SKO).

* Réduction des lignes directes au profit dés lignes de rabattement (feeder flights) et de correspondance, par la création de plaques tournantes (hubs). Quand les passagers sont regroupés, la compagnie est en mesure d'exploiter de gros appareils et d'assurer des dessertes plus fréquentes et plus régulières. * Augmentation des sièges offerts à bord des avions de 25 % environ (et baisse par conséquent du SKO).

* Suppression de la publication des tarifs, ce qui a contribué à permettre aux compagnies d'adapter leurs tarifs à la demande vol par vol afin d'optimiser le rendement et de faire face aux initiatives des concurrents agressifs. Les coefficients de remplissage ont ainsi augmenté de 55 % à 59 % environ. Une réduction des tarifs moyens de 7 % a été obtenue grâce à ce seul fait

* Rationalisation de la gestion des compagnies. Celles-ci ont réorganisé leur flotte afin d'en faire l'emploi optimal, ainsi que leur management notamment en réduisant les salaires du personnel.

* Réduction de la qualité et de la quantité des prestations à bord; le coût du service à bord a diminué en moyenne de 14 % en termes réels entre 1976 et 1982.

2.3 Les nouvelles stratégies des compagnies aériennes : Tout en assurant par ces différentes mesures une baisse des tarifs, les compagnies poursuivaient simultanément l'objectif de confronter leur auto-protection contre la concurrence.

2.3.1 Les fusions entre compagnies : les compagnies cherchent à fusionner pour plusieurs raisons qui sont à notre avis les suivantes - obtenir les "clearances" d'une autre compagnie dans l'aéroport (passerelles, salles d'embarquement, etc..) ainsi que de la place dans l'aéroport aux heures commerciales; - compléter le réseau; - obtenir des droits de trafic internationaux; - s'abriter de l'impact de la compétition pour la plus petite des compagnies; - préserver les parts de marché face à la menace de nouveaux concurrents, ainsi qu'en conquérir de nouvelles parts.

La tendance à la concentration va se poursuivre dans les années à venir. 2.3.2 Le contrôle plus ou moins absolu de certains "hubs": D est obtenu grâce à une part prédominante de trafic et surtout par la disposition de créneaux d'atterrissage aux heures de pointe les plus convoitées, de banques d'enregistrement, etc.; elles acroissent aussi leur position sur ces aéroports en rachetant (ou en faisant voler sous leur pavillon) des compagnies régionales assurant le rabattement à leur propre profit et à leurs conditions;

2.3.3 Le développement de réseaux de réservation privatifs CRS (Computerized Réservation Systems) : Les CRS ont permis le contrôle et le suivi du marché par les plus puissants d'entre eux (par ex. le système "Sabre" d'American Airlines).

Ces stratégies ont eu des répercussions sur les salaires du personnel des compagnies, sur les usagers ainsi que sur les compagnies elles-mêmes.

2.4 Les conséquences des politiques des compagnies aériennes :

2.4.1 Conséquences sur les salaires : Les nouvelles compagnies au personnel non syndiqué pratiquent des salaires très bas, d'autres effectuent des baisses salariales importantes (avec, souvent en contre-partie, un intéressement des salariés aux résultats), tandis que les grandes compagnies mettent en place des schémas salariaux à deux vitesses, les nouveaux embauchés étant les plus affectés. Des écarts de salaires sont ainsi apparus entre les compagnies : à titre d'exemple, en 1983, les pilotes de B 747 de People Express étaient payés $ 65 000 par an, contre ceux de United étaient payés plus de $ 150 000 par an pour le même poste.

2.4.2 Conséquences pour les usagers :

* sur les tarifs II y a eu une baisse généralisée des tarifs, plus importante sur les lignes longues et denses où le trafic est plus important. Il ne s'agit cependant que d'une moyenne de prix, qu'il faut interpréter avec prudence. Les prix d'appel souvent pratiqués ne sont valables que pour une période limitée, pour un nombre de places limité et pour des créneaux horaires spécifiques; ils ne reflètent donc pas l'offre sur le marché. La clientèle affaires ainsi que les clients pressés, en retard, etc.. n'y trouvent pas leur compte, puisque les prix ne baissent pas pour ces catégories de clients, peu flexibles au niveau des horaires. Comme pour toute moyenne, s'il y a des prix qui baissent, il y a une partie qui augmente! 10

* sur le service La diminution des coûts pour les compagnies n'a été possible que par la diminution quantitative et qualitative des prestations à bord. La croissance du trafic a provoqué l'encombrement des hubs avec pour principales conséquences des retards de vols et des files d'attente. La croissance des hubs a généré une diminution des lignes directes au profit des lignes de rabattement. Le service a par conséquent été un point très négatif de cette déréglementation. Pour ce qui est de la sécurité, on ne peut pas encore affirmer, malgré les quelques amendes infligées à certaines compagnies, qu'elle a été mise en cause.

* sur l'offre La déréglementation a conduit à une réduction de l'offre.

2.4.3 Conséquences pour les compagnies : II y a eu tout d'abord la disparition totale aux USA des 10 compagnies charter qui existaient avant 1978 : la souplesse tarifaire des compagnies régulières a supprimé la raison d'être de ce type de compagnies. La conséquence la plus impressionnante de la déréglementation a été la fantastique concentration des compagnies et l'apparition des "mégatransporteurs" dominant le marché : de 19 transporteurs majeurs en 1978, on passe à 9 en 1986. Parmi ces neuf, sept l'étaient déjà en 1978. La baisse initiale de leur part de marché due aux nouveaux entrants de 87,6 % en 1978 à 77 % dans les années qui ont suivi, a été plus que compensée en 1987 par les fusions, montant à 94 % la part de marché des 9 principaux transporteurs.

Il est intéressant de noter que seules les compagnies avec un fort marché national ont survécu. Elles peuvent désormais s'attaquer à l'Europe et au reste du monde.

La déréglementation n'a pas fini de produire ses effets. Cependant, il est étonnant que les principaux d'entre eux n'aient pas été prévus, en particulier : * le développement des hubs, * la concentration des compagnies, * et le développement des systèmes informatiques. C'est en ce sens que la déréglementation américaine constitue un exemple pour l'Europe. Certains auteurs ont démontré que le marché aérien est un marché oligopolistique, et non pas un marché concurrentiel selon les hypothèses retenues par les inspirateurs de la déréglementation américaine, avec des effets de réseau jouant un rôle déterminant. 11

2.5 L'exemple américain n'est pas transposable en Europe : L'Europe ne constitue pas une entité politique! Les intérêts de 1'"Europe des Etats" vont prévaloir sur une logique purement concurrentielle : la nouvelle régulation du trafic aérien se fait plus par l'apparition d'un nouveau pôle d'autorité que par l'abaissement du rôle des Etats. La concurrence du rail et de la route ne permet pas de multiplier les fréquences de façon à offrir des correspondances systématiques sur le long courrier et relativise par conséquent l'importance des "hubs" européens. Les salaires sont inflexibles. L'Europe, contrairement aux USA, gardera ses normes de sécurité et d'entretien, et les compagnies ne pourront pas jouer sur cette variable pour réduire leurs coûts.

3. LA LEGISLATION EUROPEENNE DE DECEMBRE 1987 :

Tout d'abord rappelons quelles sont les libertés de l'air; elles peuvent s'énoncer de la façon suivante : LES LIBERTES DE L'AIR

1ère : DROIT DE SURVOL D'UN TERRITOIRE ETRANGER. 2ème : DROIT D'ESCALE TECHNIQUE. 3ème : DROIT D'EMBARQUER DES PASSAGERS. 4ème : DROIT DE DEBARQUER DES PASSAGERS. 5ème : DROIT D'EFFECTUER DES LIAISONS ENTRE DES VILLES HORS DE L'ETAT D'ENREGISTREMENT DE LA COMPAGNIE. 6ème : LIAISONS A PARTIR D'AEROPORTS DE 2ème CATEGORIE EN DIRECTION D'UNE PLAQUE TOURNANTE DE 1ère CATEGORIE. 7ème : LIAISONS TRANSREGIONALES ENTRE AEROPORTS DE 2ème ET 3ème CATEGORIE ( CABOTAGE ). 12

3.1 Les textes : II convient de souligner qu'il s'agit de textes de portée juridique différente 4 :

* deux règlements - 3975/87 déterminant les modalités d'application des règles de concurrence applicables aux entreprises de transport aérien. - 3976/87 concernant l'application de l'article 85 §3 du traité à des catégories d'accords et de pratiques concernées dans le domaine des transports aériens.

* d'une directive - 87/601 sur les tarifs des services aériens réguliers entre Etats membres.

* d'une décision - 87/602 concernant la répartition de la capacité en' sièges entre les transporteurs aériens sur les services aériens réguliers entre Etats membres et l'accès des transporteurs aériens aux liaisons des services aériens réguliers entre Etats membres.

Ce nouveau dispositif comprend essentiellement trois volets : les tarifs spéciaux, la réglementation des capacités, l'accès au marché.

3.1.1 Les tarifs spéciaux : Sont établies deux zones de tarifs spéciaux, au sein desquelles les compagnies aériennes pourront agir et modifier leurs tarifs plus rapidement que par le passé, sans demander l'autorisation express de leur gouvernement respectif : Zone 1: 90 à 45% du plein tarif Zone II: 65 à 45% du plein tarif

Ce sont des zones de tarifs qui impliquent des conditions restrictives importantes (séjour de date à date par exemple).

4 Pour l'intégralité des textes, se reporter en annexe. Rappelons la portée juridique de ces textes : •. - Règlement : général, obligatoire, directement applicable; - Décision : obligatoire et personnalisé; - Directive : impose un résultat aux Etats. 13

3.1.2 La réglementation des capacités : La règle du partage des capacités de 50/50 n'était plus appliquée en 1987; la plupart des accords bilatéraux au sein de la CEE s'écartent de cette stricte répartition et se trouvent plus souvent proches de 52/48.

La décision élargit cette fourchette à 55/45 % : une compagnie aérienne peut désormais disposer librement de ses capacités et proposer des sièges en conséquence sans qu'un gouvernement puisse s'y opposer à condition que, au bout du compte, on retombe à 55/45. Toutefois, un Etat qui aurait souffert de graves difficultés financières peut demander un réexamen de ces conditions. En 1990, la fourchette sera élargie à 60/40 %.

Tout en continuant à protéger l'un des deux partenaires, cette décision permet également à l'autre de procéder à une augmentation substantielle de son offre de l'ordre de 22% : supposons que, dans le cadre antérieur, deux compagnies appartenant à deux Etats différents et assurant la totalité du trafic aérien entre les deux pays, offrent 50 sièges chacune (le partage des capacités est de 50/50). Si maintenant l'un des deux pays ne désire pas modifier son offre en proposant toujours 50 sièges et si l'autre pays décide de passer à 55% de la capacité, son offre sera de : 50 x 55/45 = 61 sièges, ce qui équivaut à une augmentation de 61/50 = 22 %.

Les vols effectués avec des avions de moins de 70 places (type ATR 42) effectuant un service entre un aéroport de première catégorie et un aéroport régional ne sont pas pris en compte dans le calcul des capacités.

3.1.3 L'accès aux mâchés : L'article 6 de la décision 87/602 du Conseil prévoit l'application des 3ème et 4ème libertés automatiquement et sans accords bilatéraux. Les compagnies peuvent en bénéficier à condition que les vols soient effectués entre des aéroports de catégorie 1 dans le territoire d'un Etat membre et des aéroports de catégorie 2 ou 3 dans le territoire d'un autre Etat membre. Un certain nombre d'aéroports bénéficie de dérogations : ceux qui, chaque année, totalisent moins de 100 000 passagers sur les lignes internationales ou qui "ont des problèmes d'infrastructure ou de navigation" ou, enfin "afin de prévenir toute perturbation majeure des systèmes de trafic aérien existants et de laisser le temps d'adaptation nécessaire...". Ainsi sont exclus, par exemple, les aéroports de Bologne, Barcelone, Alicante, Athènes, ceux de l'Italie du Nord (sauf Trieste), etc. 14

Une grande innovation des textes de 1987 est celle de l'article 8 de la décision qui libéralise les vols de 5ème liberté, cependant sous des conditions restrictives. Un transporteur aérien de la Communauté est autorisé à exploiter un service aérien-régulier de 5ème liberté sur une liaison où il existe des droits de transport de 3ème ou de 4ème liberté, à condition de tenir compte des dérogations décrites ci-dessus et sous réserve que le service réponde aux conditions suivantes : - il doit être autorisé par l'Etat d'enregistrement du transporteur aérien concerné; - il doit constituer l'extension d'un service au départ de l'Etat d'enregistrement ou le préliminaire d'un service à destination de cet Etat; - il doit être exploité entre deux aéroports dont l'un au moins n'est pas un aéroport de première catégorie, et - le transporteur ne peut utiliser, pour le transport de trafic de 5ème liberté, plus de 30% de la capacité annuelle qu'il met en oeuvre sur la liaison considérée.

3.2 L1 analyse des textes de Décembre 1987 : L'analyse de certaines dispositions de ces textes pose des problèmes particuliers qui méritent d'être étudiés.

3.2.1 Concernant les tarifs spéciaux : Les textes ne font que rendre officielle la pratique de discount existant antérieurement L'intérêt de la directive est de rendre obligatoire l'approbation par les services étatiques des tarifs spéciaux rentrant dans le cadre de cette directive. Le problème posé est de savoir quelle est la solution lorsque les tarifs spéciaux proposés sont en dessous des normes prévues.

On peut faire plusieurs remarques à ce sujet : - d'une part, les tarifs spéciaux peuvent être acceptés par les services étatiques, même si, dans ces cas, l'approbation n'est pas obligatoire. - d'autre part, les tarifs spéciaux sont définis par rapport à un tarif normal, et une baisse du tarif normal permettrait d'aboutir au même résultat; c'est pourquoi la Commission n'a pas désiré aller plus loin sur les tarifs spéciaux.

La Commission n'est pas favorable à de trop importantes distorsions dans les tarifs pratiqués. S'il y a rejet d'une demande, l'article 7 prévoit le recours en arbitrage devant la Commission dans les cas où l'approbation est obligatoire. Des demandes en interprétation ont eu lieu sur la question des tarifs spéciaux, ainsi timing entre la France et le Royaume-Uni et price leader. 15

Une autre question est celle de l'application interne de la réglementation des tarifs spéciaux : un service étatique peut-il refuser l'application des dispositions tarifaires à plusieurs compagnies nationales ? Dans la pratique, la Commission s'apprête à refuser une sélection entre compagnies nationales si le marché et les capacités des aéroports le permettent.

3.2.2 Concernant la cinquième liberté et l'accès au marché : Considérée comme la plus importante des avancées de décembre 1987, la 5ème liberté est également celle qui est la plus discutée quant à son étendue. La question se pose en ces termes : - l'article 6 de la directive prévoit l'application de la 3ème et de la 4ème libertés automatiquement et sans accord bilatéraux, sauf sur un certain nombre d'aéroports bénéficiant de dérogations. - l'article 8 prévoit les cas où peut s'appliquer la 5ème liberté en précisant "sans préjudice de l'article 6 §2". La question est donc de savoir sous quelles conditions les dérogations de l'article 6 s'appliquent-elles à l'article 8 ?

Lufthansa n'a présenté aucune demande de 5ème liberté. Air Lingus a présenté des demandes pour Dublin-Londres-Paris, Dublin-Manchester-Munich, Dublin-Manchester-Diisseldorf. TAT a présenté également des demandes sur Rome, Athènes, Dublin, Manchester. SAS sur Copenhague, Glasgow. British Airways sur Manchester-Lyon-Milan.

Les pays "excentrés" sont ceux qui bénéficieront le plus de la 5ème liberté (c'est le cas de la Grande-Bretagne et de l'Irlande). Par contre les pays au coeur de l'Europe y trouveront moins d'intérêt (cas de la RFA).

L'Irlande et le Portugal n'ayant pas, lors des négociations, demandé de dérogations particulières, mais ayant au contraire montré le plus vif intérêt pour la 5ème liberté, ces pays se sont vu offrir un régime plus favorable puisque leur régime d'application écarte les limites des aéroports de seconde catégorie.

L'aéroport de Milan a déjà posé un problème à la Commission : une demande en interprétation a été introduite par l'Italie et l'Irlande (Air Lingus) au sujet d'une desserte Dublin-Manchester-Milan. Or Milan fait partie des dérogations. Dans ces conditions comment la Commission peut-elle soutenir la prétention d'Air Lingus (cependant le cas reste en délibéré)? 16

En fait, il s'agit de cas relativement exceptionnels et non d'un abandon sans condition des clauses de dérogation. En effet selon la Commission lorsqu'existent des accords bilatéraux, les dérogations de l'article 6 ne peuvent être opposées, et c'est le cas avec Milan.

3.2.3 Le cas des avions de moins 70 places et le transport interrégional : Les moins de 70 places ne bénéficient en fait que d'une absence de totalisation dans les quotas 55/45, ce qui les favorise certes, mais pas autant que les réactions pourraient le laisser croire. En effet, il n'est pas envisageable de mettre un ATR 42 pour desservir une ligne importante, uniquement pour résorber un surplus de demande. Cela entraînerait une augmentation considérable des coûts marginaux d'exploitation. Une compétition accrue s'effectue déjà sur ce créneau; la compétition y est plus difficile dans la mesure où le prix déjà élevé de ce type de transport ne permet pas d'ouvrir avec succès de nombreuses lignes bénéficiaires.

Par ailleurs, les aéroports de 1ère catégorie en Europe sont saturés; un avion de 30 places n'atterrit pas plus vite et n'est pas moins encombrant au sol qu'un Airbus ! C'est plutôt dans le développement des aéroports régionaux que nous voyons une opportunité; le développement du trafic entre aéroports de 2ème et 3ème catégories pourrait desserrer la pression exercée actuellement sur les aéroports de 1ère catégorie par la congestion grandissante du trafic et le rôle disproportionné des hubs.

Toutefois, un élément de réflexion doit rester présent à l'esprit : si les aéroports de première catégorie sont saturés, les voies aériennes empruntées par les avions en provenance de tous les aéroports le sont également

3.2.4 Le problème des infrastructures : D s'agit là d'un problème essentiel. L'article 5 prévoit que les services étatiques peuvent bloquer de nouvelles autorisations dans le cas de saturation des infrastructures. Dans ces situations, la sécurité et le coût des attentes priment tout autre critère. Ceci peut permettre de lancer les aéroports régionaux.

Le contrôle des refus pour le motif de saturation se fait a posteriori par le suivi attentif des services de la Commission des autorisations postérieures. Celles-ci seraient alors bloquées au profit de celle auparavant rejetée.

3.2.5 Les vols réguliers et les vols charters : Les critères employés pour distinguer les charters des vols réguliers sont relativement peu clairs, même si pour l'instant ils n'ont pas présenté de problèmes particuliers dans leur application. 17

Les critères retenus, s'ils n'ont pas encore donné lieu à des différences d'interprétation, peuvent dans l'avenir présenter des angles d'attaque aux directions nationales pour que soient refusés des vols réguliers qui pourraient être considérés comme des charters et qui ne bénéficieraient donc plus des dispositions des nouvelles normes del987. De même, ils peuvent permettre à la Commission de déclarer illégales des interdictions faites à des vols charters que la Commission désirerait considérer comme des vols réguliers.

4. ASPECTS PROSPECTIFS EN MATIERE DE LEGISLATION EUROPEENNE :

4.1 Les normes existantes : En ce qui concerne les tarifs, les critères seront plus précis et laisseront encore moins de marge aux services étatiques. Les tarifs promotionnels seront accordés automatiquement avec des limites moins strictes.

Sur les capacités, la répartition de 60/40 en 1990 n'aura plus de limite imposée à terme.

Concernant l'accès au marché, une double protection apparaît nécessaire : - permettre à plusieurs compagnies nationales d'être présentes sur un même marché national, - développer les possibilités de 5ème liberté, voire de 6ème liberté. Les seuils d'application relatifs aux aéroports seront abaissés; on mettra probablement fin à la limite des 30 % pour les vols de 5ème liberté avant d'introduire les vols de 6ème liberté.

4.2 Les normes en préparation :

4.2.1 Nouvelles normes : De nouvelles normes apparaîtront notamment dans le domaine de la sécurité, afin que la responsabilité soit au moins en partie assurée par la Commission. Une réactivation d'Eurocontrol est en cours.

Sur ce sujet des progrès doivent être également effectués concernant le contrôle aérien.

Une certification européenne des appareils et des permis est envisageable. 18

Une définition et un redécoupage à un niveau européen des espaces aériens militaires sont actuellement sous examen.

4.2.2 Modification du trafic interrégional : Une importante modification de la directive de 1983 (83/416 / CEE) sur le transport interrégional aérien est en cours.

La limite de 400 km est maintenue malgré la proposition de la Commission, mais il est mis fin à la limite des 30 tonnes qui existait auparavant.

Ce trafic est limité aux liaisons entre aéroports de 2ème catégorie sans préjudice de l'application des directives de décembre 1987. Sont donc désormais autorisées les combinaisons de points.

Par ailleurs, et c'est pour la Commission un élément extrêmement important, toutes les dispositions qui pouvaient laisser aux administrations nationales un pouvoir d'interprétation par trop large ont été non pas modifiées mais précisées. Il s'agit en particulier des définitions de: * dessertes satisfaisantes, * service régulier d'intérêt général.

En outre, seront désormais autorisés les vols de combinaison de points qui ne se font ni au départ ni à l'arrivée à partir du pays d'origine de la compagnie nationale considérée (5ème liberté au niveau régional). Ceci sous la seule condition que ces vols se fassent en direction de ce pays, c'est-à-dire qu'il s'agisse de prolongements de lignes.

L'article 4 précise en effet : "Un service interrégional ne peut être approuvé aux termes de la présente directive que si le point de départ de ce service est situé dans l'Etat dont la compagnie concernée est ressortissante". Toutefois, un service aérien interrégional entre deux Etats membres, autres que l'Etat dont une compagnie est ressortissante, sera approuvé conformément aux dispositions de la présente directive, si ce service constitue une extension d'un service vers ou provenant d'un Etat dont la compagnie est ressortissante".

Enfin les autorisations seront désormais accordées pour 5 ans. 19

LES STRATEGIES EUROPEENNES DES COMPAGNIES AERIENNES ALLEMANDES 20 21

CHAPITRE I : LES DONNEES DU TRANSPORT AERIEN DE LA RFA

1. LES PRINCIPALES COMPAGNIES AERIENNES ALLEMANDES :

1.1 La Lufthansa :

1.1.1 Présentation générale : La Lufthansa est la compagnie aérienne nationale de la RFA, qui détient 65,38 % de son capital social de 1,2 milliards de DM. Le siège de Lufthansa est à Cologne , son centre opérationnel à Francfort, sa base technique à Hambourg. Fondée en 1926 à Berlin, la Lufthansa actuelle ne renaît qu'en 1953. En fait, il faudra attendre encore 10 ans pour que la compagnie ne reprenne véritablement ses activités de manière comparable à la concurrence.

La compagnie Lufthansa réalise des bénéfices depuis 1964 et verse des dividendes depuis 1969. son chiffre d'affaires annuel atteint environ 11 milliards de DM. La Lufthansa emploie plus de 38000 salariés dont 8 300 navigants. Sa flotte compte 125 avions et dessert 167 destinations. Par ailleurs Lufthansa transporte chaque année près de 17 millions de passagers et plus de 700 000 tonnes de fret et poste ce qui, au classement mondial, lui vaut de figurer dans le peloton de tête des compagnies aériennes.

1.1.2 Quelques données de trafic : Le trafic quotidien était en 1986 le suivant :

En haute saison 1 986

Passagers: à l'échelon mondial 44584

Kilomètres à l'échelon mondial 797130

Nombre de vols 601

Fret en tonne 1720 22

Pour la même année, la ventilation par région était de

Vols réguliers et charter 1986

Passagers: Ensemble 16618091 Amérique du Nord 1800665 Amérique centrale et du Sud 229405

Extrême Orient et Australie 629584

Afrique 245437

Proche Orient 388644

Europe 7413264 Allemagne 5910927

Ce tableau montre clairement l'importance que représente la RFA pour la Lufthansa. Cette situation, qui va au-delà du cas classique pour toute compagnie nationale vis à vis de son pays d'origine, s'explique par la particularité de la Lufthansa qui est également la principale compagnie de vol intérieur de RFA.

* Position de la Lufthansa au sein de la IATA Pour une meilleure vision de la compagnie, un rappel de sa situation par rapport à ses principaux concurrents en 1985 apparaît pertinent :

Pour les voyages d'affaires : 1, 2 million de passagers répartis comme suit,

Europe 79 dont: Grande Bretagne 14 France 10 Italie 9 Suisse 11 Scandinavie 7 Autriche 6 Espagne 4 Allemagne de l'Est 5 23

Intercontinental 21% dont: USA 10 % Extrême Orient 5 % Proche Orient 3 %

Le marché allemand intérieur des voyages d'affaires est couvert à hauteur de 50 % par les avions de ligne Lufthansa, tandis que le marché allemand des vols internationaux d'affaires est couvert à hauteur de 63 % .

Pour les voyages de vacances : 0, 5 million de passagers répartis comme suit,

Europe 66 % dont: Grande Bretagne 11% France 6% Italie 9% Espagne 13% Grèce 2%

Intercontinental 34 % dont: USA 13% Extrême Orient 6 %

Pour les voyages de visites : 0, 4 million de passagers répartis comme suit,

Europe 60 % dont: Grande Bretagne 16% France 5% Italie 5% Espagne 6% Grèce 5% Turquie 6% 24

Intercontinental 40 % dont: USA 30 % Extrême Orient 4 % Canada 4%

1.1.3 Les données d'offre : * Les destinations desservies par la Lufthansa Le réseau de lignes sur l'Europe (CEE) et les dates d'ouverture des lignes montrent un renouveau du dynamisme de la compagnie à partir des années '80 dans cette zone économique.

Belgique : Anvers 84 Bruxelles 58

Danemark : Copenhague 57 Billund 86 Roenne 86

Espagne : Barcelone 59 Ibiza 82 Las Palmas 63 Madrid 55 Malaga 67 Palma 63

France : Bastia 86 Lyon 85 Nice 59 Paris 55 Toulouse 87 25

Grande-Bretagne : Birmingham 86 Bristol 86 Glasgow 86 Guernesey 85 Jersey 85 Londres 55 Manchester 56

Grèce : Athènes 59 Héraklion 83 Théssaloniki 71

Irlande : Dublin 72

Italie: Bologne 87 Catane 86 Florence 87 Gênes 68 Milan 59 Naples 68 Olbia 87 Rome 58 Trieste 87 Turin 71 Venise 79

Pays-Bas : Amsterdam 64 Eindhoven 87

Portugal : Faro 69 Lisbonne 55 Porto 81 26

République Fédérale d'Allemagne : Berlin (Ouest) 82 Brème 57 Cologne/Bonn 55 Dtisseldorf 55 Francfort 55 Hambourg 55 Hanovre 56 Munich 55 Munster 85 Nuremberg 56 Sarrebruck 83 Stuttgart 55 Westerland 83

Ainsi sans attendre la libéralisation du transport aérien autorisée par la CEE, la Lufthansa a ouvert 23 nouvelles lignes en Europe depuis 1983. Tandis que dans le même temps, seules 5 lignes étaient ouvertes sur l'Afrique, 8 sur l'Asie et l'Océanie, 3 sur l'Amérique du Nord et aucune sur l'Amérique du Sud. 27

* La flotte de la Lufthansa La Lufthansa est à la tête d'une flotte composée d'Airbus, de Boeing et de Douglas ainsi que l'indique le tableau ci-après :

Type d'avion 1 987 1 991 Nombre d'avions nombre d'avions

Airbus A 320-200 - 15

Airbus A 300-B2 Airbus A 300-B4 1 Airbus A 300-B4 600 7 7

Airbus A 310-200 14 13 Airbus A 310-300 2

Boeing 727-30 C Boeing 727-200 D/E 30 13 1 Boeing 737-100 C M Boeing 737-200 D/E 45 c o Boeing 737-300 12 Boeing 737-500

Boeing 707-300 - -

Boeing 747-100 A Boeing 747-200 B 19 15 Boeing 747-400 D/E ' 10 Boeing 747-200 F 4 5

Me Donnel Douglas DC 10 14 14 Me Donnel Douglas DC 8F 5 5

Ensemble 151 162

Comme on le constate la Lufthansa dès aujourd'hui ne possède plus d'Airbus A 300-B 2 ( 5 en 1978 ) de Boeing 727-30 C ( 11 en 1978 ) de Boeing 737-100 (22 en 1978) de Boeing 707-300 ( 16 en 1978 ) de Boeing 747-100 A ( 1 en 1978 ) 28

* La répartition des sièges par classe et par type d'avion se fait selon le tableau ci- après :

A B C D E 1 Type d'avion 2 Sénateur 1ère Affaires Tourisme 3 4 Airbus A 320-200 - - 5 6 Airbus A 300-B2 - 7 Airbus A 300-B4 16 i - 124 72 8 Airbus A 300-B4 600 . 18 I - 63 126 9 1 0 Airbus A 310-200 18 181 0 1 1 Airbus A 310-300 1 2 1 3 Boeing 727-30 C 1 4 Boeing 727-200 D/E 8 131 0 1 5 1 6 Boeing 737-100 - . . 1 7 Boeing 737-200 D/E 8 90 0 1 8 Boeing 737-300 8 102 0 1 9 Boeing 737-500 20 2 1 Boeing 707-300 22 23 Boeing 747-100 A - 24 Boeing 747-200 B 35 - 108 212 25 Boeing 747-400 D/E 21 - 80 138 26 Boeing 747-200 F 0 0 0 27 28 Me Donnel Douglas DC 10 22 76 136 29 Me Donnel Douglas DC 8F 0 0 0 30 31 Ensemble

En 1987, la Lufthansa a mis en oeuvre une double modification concernant les sièges mis à la disposition des passagers : - tout d'abord, des sièges couchettes ont été introduits à la place des sièges 1ère classe sur certains Airbus et Boeing 747; -ensuite, le nombre de sièges a augmenté en classe tourisme sur les Boeing 747: 212 au lieu de 204 en classe touriste • 138 au lieu de 131 sur le combi. 29

* Politique de classes et de tarifs de la Lufthansa Les passagers Lufthansa ont le choix suivant les types d'avions entre trois classes distinctes : première classe, classe business, classe tourisme, et sur certains avions des sièges couchette sénateur en première classe.

Les vols en première classe atteignent 175 % du plein tarif que paient les passagers en classe Business.

Les voyages à prix spéciaux ou réduits relèvent de la classe touriste : - les tarifs Junior et Senior appliqués sur les vols directs interallemands représentent jusqu'à 60 % de réduction; - deux tarifs économiques existent par ailleurs sur les vols intérieurs ainsi que sur de nombreux vols européens : le Flieg & Spar qui équivaut à une économie de 45 %, le Super-Flieg & Spar qui équivaut à une économie de 62%; - le tarif Week-end existe sur un certain nombre de vols européens; - le tarif Excursion s'applique sur quelques destinations intercontinentales. Les tarifs Week-end et Excursion représentent une économie de 50 à 60 % par rapport aux tarifs normaux. Par ailleurs, la Lufthansa peut proposer de manière ponctuelle d'autres tarifs spéciaux correspondant à des opérations promotionnelles.

* Organisation de la vente chez la Lufthansa La direction Vente Allemagne et la direction vente Etranger* toutes deux implantées à Francfort, sont chargées de la commercialisation des produits Lufthansa. Plus de 1 500 agences IATA en RFA et à Berlin , près de 30 000 à l'échelon mondial coopèrent avec la Lufthansa qui, par ces intermédiaires, réalise plus de 80 % de ses recettes Des bureaux d'escale exploités dans les aéroports desservis par la compagnie viennent parfaire cette organisation. Ce réseau de 600 représentations, employant plus de 7 000 personnes est, pour prendre un point de comparaison, équivalent à la représentation officielle de la RFA à l'étranger. Dans certains pays la vente directe des billets n'est pas autorisée; dans ces cas, la Lufthansa confie ses activités commerciales à des agences générales. 30

1.1.4 Les résultats financiers de la Lufthansa : Les résultats du groupe en 1986 étaient loin d'être satisfaisants et l'équilibre n'était atteint que par la compensation offerte par les excellents résultats de la Condor.

Cependant cette analyse doit être nuancée. En effet, toutes filiales confondues, les résultats des opérations de vol n'ont en progression que de 54 millions de DM. Or le déficit des opérations de vols Lufthansa est de 251, 3 millions de DM. Dans ces conditions une autre explication doit être recherchée.

L'examen des bilans permet de constater que l'équilibre est atteint par la diminution de moitié des dépenses non liées aux vols : de 414 à 232 millions de DM.

Les résultats du groupe ne doivent pas induire en erreur sur la santé de celui-ci. La Lufthansa a toujours eu une politique très prudente dans l'évaluation de ses capitaux. Ainsi un exemple récent montre la valeur fictive des résultats indiqués dans les comptes officiels : la société Condor vient de vendre plusieurs appareils vieux de 18 ans à leurs prix d'acquisition, représentant ainsi un apport en cash-flow non prévisible par la seule observation des résultats publiés. * Evolution et structure des recettes Les données sont exprimées en %.

Vols Spéciaux

Amérique du Sud

Amérique du Nord

Extrême orient

Afrique/proche O

Europe

Allemagne

0 5 10 15 20 25 30 31

En 1986, le résultat global en millions de DM était de 8 370,1 soit une baisse de 247 millions par rapport à 1985. En 1987, le résultat global était en progression avec un montant de 8899,7 millions de DM.

A part la RFA et l'Europe où les résultats étaient en légère augmentation (respectivement 2,3 et 0,8 %), sur toutes les autres zones la Lufthansa voit ses résultats se tasser :

Afrique - 11,0% Proche Orient - 24,1 % Extrême Orient - 2,6% Amérique du Nord - 7,7% Amérique du Sud - 7,9% Vols spéciaux - 1,9%

En 1987, la Lufthansa a nettement progressé par rapport à 1986 en particulier sur l'Allemagne et l'Europe. Par contre, elle n'a pas retrouvé ses résultats de 1985 sur l'Amérique du Nord, l'Amérique du Sud et l'Afrique.

* Evolution et structures des dépenses Les chiffres sont donnés en pourcentage du total des dépenses et en pourcentage d'évolution entre 1985 et 1986 :

Dépenses de personnel 31,5 % + 7,7% Carburants 10,9 % - 39,0 % Taxes d'atterrissage et d'enregistrement 9,4 % + 6,6% Taxes de navigation aérienne 3,6 % - 6,4% Commissions des agences 2,0 % - 1,6% Dépenses directes des passagers et Fret 5,9 % + 10,3 % Publicité 1,5 % + 12,4 % Transmission de l'information 0,5 % - 6,0% Assurances 0,9 % + 23,0 % Pièces de rechange avions 4,9 % - 1,0% Services extérieurs exécution travaux 2,1 % - 14,0 % Amortissement sur immobilisation 1,3 % + 41,8 % Loyers et Baux 2,9 % + 7,9% Autres 5,6 % - 17,2 % On constate l'importance du poste Personnel dont la croissance ne s'explique, pas seulement par une forte croissance des effectifs. 32

L'importance du poste carburant a fortement baissé, cette évolution apparaît stable vu la balance demande/offre d'hydrocarbures. Pour les autres postes qui n'ont souvent qu'une importance mineure dans l'ensemble, ils subissent des variations brutales, dépassant parfois les 20 %.

En 1986, l'ensemble des dépenses représentait 10 127,3 millions de DM alors que les recettes liées au trafic ne dépassaient pas 8 370,1 millions de DM et n'étaient compensées que par les autres recettes d'un montant del 821,6 millions de DM.

En ce qui concerne les coûts du trafic aérien par vol, on n'a pu avoir de données chiffrées sur : - les coûts liés au transport : provisions, commissariat de bord, matériel de bord; - les coûts liés au vol : carburants, taxes de vol, frais de voyage de l'équipage; - les coûts fixes directs : escale, organisation des ventes, administration.

* Données sur le personnel Lufthansa - Aspects généraux : Après les années 81 et 82 où le personnel a stagné à un taux de croissance de + 0,1%, la Lufthansa a repris une politique d'embauché importante passant de 2,8 % à 8,6 % en 1986. En 1987, la Lufthansa emploie 39 082 personnes dont 1 168 sont des nouveaux arrivants au sein de la compagnie. Le groupe emploie quant à lui 46 914 personnes.

- Structure du personnel au sein de la Lufthansa 1986 : Personnel en cockpit 2 305 Personnel de cabine 6 007 Effectifs en formation 983 Personnel au sol 29 608

- Répartition géographique du personnel : RFA . 82,9% Europe (sans la RFA) 5,9 % Amérique du Nord/ centrale 4,8 % Amérique du Sud 1,5 % Afrique/Proche Orient 2,4 % Asie/Australie " 2,5 % - Productivité en 1986 : Elle est en progression par rapport aux années précédentes, avec 8 641,3 millions de tonnes/kms, soit un rapport 1000 tonnes-kms offerts/personnel de 237,3. 33

* Structure du groupe Lufthansa Le groupe se répartit entre plusieurs sociétés qui sont :

% de la société appartenant à la Lufthansa / Importance en millions de DM

Lufthansa 100 /1200 Lufthansa Commercial Holding 100/27 Condor Flugdienst 100/10 Delvag Lufhartversicherungs 100/8 Lufthansa Berlin Stiftung 100/2,1 Lufthansa Service 100/2 German Cargo services 100/1,5 Lufthansa traditionsflug 100/0,1 Lufthansa international Finance 100 / 0,074 Sûdflug 100/0,05 Lufthansa Unterstiitzungswerk 100 / 0,05 Lufthansa Informationstechnik und software 100/1 Albatros versicherungsdienste 100 / 0,05 Delvag ruckversicherung 90/5 Lufthansa service berlin 100 / 0,05 Senator restaurant gesselschaft 100/0,05 Penta Hotels (sociétés multiples) Terra-S tudienrei sen 100 / 0,8 German Travel Services 100 / 0,05 Lufthansa de Venezuela 100/0,1 Euro Llyod Reisebùro 85/3 Reisebiiro ALR 90/0,05

De plus, la Lufthansa possède des participations minoritaires dans 14 sociétés. 34

1.2 Les principales filiales Lufthansa :

1.2.1 Condor Flugdienst Gmbh CFG) : •Données générales L'une des plus importantes filiales de la Lufthansa propose des vols charters réguliers et des vols charters à la demande. A l'échelon mondial, c'est également l'une des plus importantes compagnies charter pour le trafic vacances. Elle propose un nombre limité de destinations en fonction des besoins exprimés par le marché. La société CFG dessert par ailleurs des régions exclues du programme Lufthansa. Reprise en totalité par la Lufthansa en 1961, elle réalise de remarquables bénéfices et permet au groupe entier de faire des profits...ce qui ne serait pas le cas sans elle !

* La flotte de la CFG En 1986 la CFG exploitait : 1 Airbus A 300 B 4 3 Airbus A310-300 6 Boeing 727-200 3 Boeing 737-200 3 Douglas DC-10-3 L'acquisition de 4 Airbus A310-200 a été faite au cours de l'année de 1987, ainsi que celle de 5 Boeing 737-300. En haute saison, la flotte Condor se voit ajouter 3 DC 10, 6 Boeing 727-200 et 4 Boeing 737- 200. En outre, 1 Airbus A300B 4 et 1 DC 8-73 sont pris en charter.

* Bilan d'activité de la CFG Pour Condor, l'année 1986 a été une excellente année, la meilleure depuis sa création. Elle a transporté 2,66 millions de passagers et investit 400 millions de DM pour l'acquisition de nouveaux avions. Les résultats d'exploitation passent de 784 en 1985 à 838 millions de DM l'année suivante.

* Données sur le personnel de la CFG La CFG emploie plus de 1 300 personnes. 35

1.2.2 German Cargo Services (GCS) : *Données générales Fondée en 1977, la GCS est la compagnie Charter Fret de la Lufthansa. La compagnie propose des vols par split-charter et par "client unique". Contrairement aux autres sociétés du groupe, la GCS n'est guère assujettie à de lourdes obligations en matière d'exploitation .Elle peut modifier à court terme son plan de charge et son routing compte tenu des besoins ponctuels du marché. Ses prix sont calculés librement et ne sont assujettis à aucune autorisation.

* La flotte de la GCS La GCS affrète régulièrement 5 DC 8 -73 et au besoin des avions supplémentaires : Boeing 747 F Boeing 737 F Hercule Belfast Ceci en fonction de la nature de la cargaison ou de l'aéroport à desservir ou encore de la saturation des capacités de sa propre flotte.

* Données sur le personnel de la GCS En 1986,128 personnes étaient employées par la GCS.

1.2.3 Deutsche Luftverkehrsgesellschaft GmbH (DLT) : •Données générales AGIV (Aktion gesellschaft fiir Industrie und Verkehrswesen ) de Francfort et Lufthansa détiennent respectivement 60% et 40% de DLT et coopèrent depuis 1978. Cette société a pour objectif de développer des liaisons directes sur des lignes à fréquentation ne justifiant pas un gros ou un moyen porteur. Il s'agit donc d'une offre complémentaire qui est intégrée au programme Lufthansa. DLT fait porter ses efforts sur le transport de passagers dans des avions offrant moins de 50 places. Elle couvre le créneau des vols d'appoint, d'apport, et de substitution. 36

* Destinations desservies régulièrement par la DLT

- Au départ de Hambourg :

Beiyen Gôteborg

Knpenhapen

Hambourg Brùssel

Kftln

Stuttgart

- Au départ de Hanovre :

Kopenhagen

Amsierdam Hannover

Paris Stuttgart m Mailanri • Mûnchen 37

- Au départ de Munich

Munster/ Osrabrùck

Hannover Munchen

Turin

Mailand / _ rt / 9 Boloqna • Bastia

- Au départ de Dûsseldorf :

Glasgow Dûsseldorf Miinchnstor

Birmingham

Bristol

Nûrn- berg Guernsey

Jersey Linz

Tu fin yon 38

- Au départ de Cologne :

Hamburg

Kôln

Wicn

Nùrnberg Paris

Zurich

Mailand

Nizza Venedig

- Au départ de Francfort :

Eindhoven Munster/ OsnabrCck

Guernsey Frankfurt

Jc:n;cjy

Lyon

Graz

Toulouse w Marseille 39

* La flotte de la DLT La flotte DLT se compose de : 4 HS 748 2 B 12 Embraer 120 plus 8 options 7 Fokker 50 qui seront opérationnels d'ici 1988, plus 6 options.

* Organisation de la vente de la DLT Les vols DLT sont vendus soit en tant que tel, soit en tant que vols Lufthansa. Par ailleurs, la DLT bénéficie de tout le réseau Lufthansa pour sa publicité et sa commercialisation.

* Bilan d'activité de la DLT En 1987, la DLT a transporté 687 577 passagers (557 744 et 489 589 respectivement en 1986 et 1985). Ceci au cours de 38 743 vols (29 976 en 1986 contre 26 039 en 1985) pour 46482 heures de vols (35842 en 1986 et 29880 en 1985). Par contre le coefficient d'occupation des sièges est relativement bas et en faible baisse. Ce qui est inquiétant pour la rentabilité de vols pour lesquels le nombre de sièges offerts est faible avec un résultat de 54 % (55,6 % ; 54,5 % ; 55,2 % ; 52,6 % au cours des quatre années précédentes).

* Données sur le personnel de la DLT Le personnel de la DLT a augmenté de manière importante au cours des dernières années. De 189 personnes en 1983, on est passé à 465 en 1987. 40

Ce personnel se compose de : - Personnel en vol 209 dont : Capitaines 64 Copilotes 70 Personnel de cabine 75 - Personnel technique 162 - Administratifs 94

1.3 Les autres filiales de la Lufthansa : Comme la plupart des grandes compagnies de transport aérien mondiale, la Lufthansa a diversifié ses champs d'activité principalement pour favoriser ou rendre plus profitable son activité principale.

1.3.1 Delvag-Luftfahrtversicherungs-Aktiongesellschaft : Depuis 1924, Delvag assure les avions et aéronefs des compagnies aériennes, des entreprises privées et des fédérations sportives. Créée en 1985, la société de réassurance Delvagriick assume les fonctions de réassureur de Delvag. Elle a des participations dans de nombreuses compagnies de part le monde. Elle fait également de l'assurance incendie.

La filiale ALBATROS remplit un rôle de conseil sur les matières d'assurance pour le groupe Lufthansa.

1.3.2 Lufthansa Commercial Holding Gmbh : Fondée en 1973, LCH regroupe les diverses participations du groupe dans le domaine des promotions de ventes : hôtels, agences de voyage.

1.3.3 Lufthansa Service Gmbh : Fondée en 1966, la LSG prépare et distribue les repas et les produits liés à la restauration. LSG fournit à la Lufthansa, à Condor et à plus de 80 compagnies, les repas, coussins, couvertures, etc.. Elle réalise également un service à domicile pour les réceptions et les congrès. Elle est implantée à Francfort, Brème, Dûsseldorf, Hambourg, Hanovre, Cologne, Munich, Nuremberg, Seeheim, Stuttgart et au Caire. En 1986, elle employait 3341 salariés. 41

1.4 Les autres compagnies aériennes de RFA : Tout comme en France, on a assisté en RFA à une diminution du nombre des sociétés de transport aérien régionales.

H subsiste onze compagnies : Delta Air, ES S, Holiday Express, Air Pégasus, OFD, RFG, Roland Air, Sûdavia, Tempelhof Airways, Tyrolean Airways, NFD - sociétés dont la plus importante est incontestablement la NFD.

* La NFD Nuremberg FlugDienst La NFD a été le second transporteur régulier à avoir été autorisé.

Après une première période où la Lufthansa s'est interrogée sur la démarche à suivre face à cette évolution, la Lufthansa s'est décidée pour une politique de coopération entre " l'éléphant et le moustique". Vu les capacités réduites des avions NFD ( souvent des 26 sièges), cette coopération a lieu plus souvent avec la DLT qu'avec la Lufthansa elle même.

2. ESPACE AERIEN ET INFRASTRUCTURES AEROPORTUAIRES DE LA RFA :

2.1 Les aéroports allemands : On compte une dizaine d'aéroports, classés en trois catégories : - première catégorie : Francfort Dùsseldorf Munich - seconde catégorie : Hambourg Stuttgart Cologne - autres catégories : Brème Hanovre Nuremberg. 42

En 1986, la situation des aéroports allemands par rapport aux aéroports des autres pays exprimée par le ratio nombre de passagers transportés / nombre d'atterrissages était la suivante : Chicago 54 770/795 Atlanta 45 191/787 Los Angeles 41417/579 Dallas 39 945/575 Denver 34 685/527 London 31681/315 New York EWR 29 433/401 San Francisco 28 607/427 Tokyo 27 244/abs top 20 New York JFK 27 223 / abs top 20 Miami 21947/349 Boston 21933/396 New York LGA 21188/351 Francfort 20 478 / (abs.top 20) 234 St Louis 20 352/458 Honolulu 19 076 / abs top 20 Paris ORY 18 692/abstop 20 Osaka 17 694 / abs top 20 Détroit 17 604/413 London LGW 16 468 /abs top 20

On constate que la saturation de l'aéroport de Francfort ne correspond pas à une situation exceptionnelle au niveau mondial, voire même au niveau européen.

* Nombre d'atterrissages sur les aéroports allemands (1985/1986) Berlin (55 758/56 631) Brème (28 125/33 831) Diisseldorf (91 117/99018) Francfort (222 544/234 796) Hambourg (73 593/77 500) Hanovre (44 694/46 307) Cologne (49 943/59 519) Munich (114601/124 446) Nuremberg (24 158/27 760) Saarbruck (12 281/10 927) Stuttgart (60 484/63 993) 43

* Retards au décollage au départ des aéroports de 1ère catégorie

Francfort

Munich

Dusseldorf

jan fev mar avr mai jui jui aou sep oct nov dec

* Attentes en palier avant atterrissage

Francfort

Munich

Dusseldorf

jan fev mar avr mai jui jui aou sep oct nov dec

* La congestion : un problème essentiel pour toutes les parties prenantes du transport aérien allemand Tant pour toutes les compagnies contactées que pour le ministère des transports, il s'agit d'un problème primordial. L'Allemagne et la Grande Bretagne sont particulièrement touchées. La congestion totale est prévue à l'horizon de 1990 à 2010 selon les aéroports.

Il apparaît essentiel de trouver les moyens de gérer l'augmentation de trafic que semblent devoir engendrer les nouvelles normes de la CEE. On ne peut générer indéfiniment du trafic sans faire suivre les infrastructures et les moyens de contrôle aérien. 44

Une telle situation est extrêmement importante car le ministère n'entend pas accepter la mise en place de directives européennes plus souples tant que ce problème n'aura pas été résolu.

Prévisions de saturation de l'AEA pour les terminaux européens :

19B7-1995

1996-2000

Après 2001 45

Prévisions de saturation de l'AEA pour les pistes des terminaux européens

2.2 l'espace aérien allemand : Une carte de la concentration du trafic aérien en Europe montre clairement la situation difficile de l'Allemagne. En effet, tout comme le Bénélux et une bonne partie de la France, la quasi- totalité des vols européens survole cette zone.

Sont présentées en annexe des cartes de l'espace aérien allemand et une carte pour l'aéroport de Francfort, au niveau supérieur (plus de 7 500 m) et inférieur. On notera l'importance des zones militaires ainsi qu'une zone de prévention à la frontière de l'Allemagne de l'Est 46

* Un rapport alarmant du CEAC Le rapport Catsy élaboré en coopération par toutes les parties concernées, se basant sur différents scénarios de progression du trafic ( en fonction de la croissance économique générale et des données propres et nouvelles du transport aérien européen ) prévoit un saturation de la plupart des aéroports européens et des voies aériennes pour 2000-2010 suivant les scénarios.

* Deux réunions en 1988 Au cours de deux réunions récentes autour du ministre allemand Monsieur Tannenbaum à Francfort, et autour de Monsieur Detlef Winter à Bonn, les autorités compétentes ont tenté d'envisager les moyens de diminuer les effets de garrot de la congestion de Munich et de Francfort à court et moyen terme.

Diverses mesures, de plus ou moins grande importance, ont été évoquées : - sur le court terme, la congestion ne peut être maîtrisée que par la gestion optimale des possibilités offertes, en particulier en assurant un contrôle aérien serré et en autorisant des ouvertures d'aéroports plus larges; - sur le plus long terme, plusieurs mesures sont en négociation; il s'agit : • de la mise en oeuvre du programme START qui permettra une gestion optimale des couloirs aériens et du trafic en général, • de la limitation du trafic et des zones réservés aux militaires,. • de l'ouverture de Munich2 et de pistes"parallel runway System", • de 1' augmentation des capacités de Dûsseldorf, • de la réorganisation de l'utilisation des pistes de Francfort, en particulier de la runway ouest afin qu'elle puisse être utilisée dans les deux sens, • toujours sur Francfort, de la poursuite des négociations pour autoriser l'utilisation conditionnelle de certaines pistes de la base américaine située au sud de l'aéroport civil, • de l'introduction au niveau réglementaire d' améliorations favorisant le vol de nuit ainsi que le vol direct 47

CHAPITRE II : ANALYSE ET PROSPECTIVE DE LA STRATEGIE DES ACTEURS ALLEMANDS SUR LE MARCHE INTERIEUR ET EUROPEEN DU TRANSPORT AERIEN

1. L'ANALYSE DU MINISTERE DES TRANSPORTS DE LA RFA :

1.1 Une concurrence limitée, très différente de l'exemple américain : Le marché européen est composé de compagnies nationales puissantes et disposant dans une large mesure du soutien de leur Etat Les rapports qu'elles entretiennent entre elles relèvent plus de la coopération que de la concurrence acharnée.

1.2 Une confirmation de cette organisation oligopolistique en Europe dans un rapport de la SWISSAIR : Ce rapport s'il exclut en Europe le développement d'un scénario de type américain, n'exclut pas l'apparition de sérieuses difficultés pour certaines compagnies nationales, en particulier pour ALITALIA. Les compagnies les mieux placées, dans l'ordre, seraient : l.British Airways 2. Air France 3. Lufthansa 4. KLM

1.3 Un exemple de coopération très récent : la création de "Air Berlin" entre la Lufthansa et Air France : H s'agit là d'une négociation en cours (au 5 juillet 1988), dont les formes exactes ne nous sont pas connues dans le détail. Face au désir des compagnies américaines de faire de Berlin leur hub, ces compagnies européennes ont fait preuve, d'un esprit d'initiative et de coopération remarquable. Une telle solution sera profitable aux deux compagnies : - la Lufthansa pourra ainsi desservir de manière détournée Berlin, ce qui lui était interdit jusqu'alors.La création d'une société de droit français, au capital détenu à 51% par Air France et 49 % par la Lufthansa résout ce problème. - Air France peut ainsi augmenter son potentiel sur Berlin, tout en diminuant ses coûts, puisqu'elle utilise des équipages allemands moins payés que leurs collègues européens. 48

2. L'ANALYSE DE LA LUFTHANSA : Direction du Développement stratégique du groupe

2.1 Le rapport établi par Frank BECKMANN sur la stratégie de la Lufthansa pour l'avenir : Frank Beckmann part du postulat que le transport aérien reste une activité de croissance et qu'en particulier la part du transport de loisirs va augmenter de manière plus importante que celle du voyage d'affaires. D pense par ailleurs que la libéralisation de jure ne fait que suivre une libéralisation de facto et qu'il s'agira plus dans les années à venir d'une poursuite des évolutions en cours que de bouleversements majeurs.

Les grandes lignes des évolutions du marché européen du transport aérien sont rappelées succinctement ci-après : - abolition des accords bilatéraux; - liberté d'établissement; - libre prestation de service; - pas de disparité des droits aériens; - liberté de cabotage; - 5 ème liberté; - pas de limitation de l'offre; - pas d'agrément préalable des tarifs et horaires; - compétence unique de la Commission de Bruxelles en matière de concurrence,de fusion, de modes de distribution, d'autorisations d'exploitation, de licences de parcours et de relations avec les pays hors CEE.

2.1.1 Les hypothèses à retenir dans les axes de politique pour 1992 : Au vu de ces éléments, Frank Beckmann présente un certain nombre d'hypothèses à prendre en compte dans le cadre de l'élaboration de stratégies à moyen terme. Ce sont :

* un processus de concentration parmi les compagnies de même nationalité, voire entre pays; * un développement des compagnies régionales sur des axes nouveaux (par exemple transfrontière) et sur les vols charters; * la disparition de la séparation nette d'activités entre ligne et charter; *. une concurrence intensifiée sur les parts de marché; * un élargissement du concept de produit/classe; * une guerre des prix ponctuelle et géographiquement délimitée; * un accroissement des tensions sur les coûts de production. 49

2.1.2 Les actions à mettre en oeuvre : Frank Beckmann invite les instances de la Lufthansa à entreprendre un certains nombre d'actions pour relever les nouveaux défis de la concurrence :

* DE NOUVEAUX CIRCUITS DE DISTRIBUTION L'automatisation de la vente et les conditions de plus en plus souples de réservation ont amené la Lufthansa à développer le système AMADEUS en coopération avec Air France, SAS et Iberia. Au cours de l'été 1987, entrait en fonction le système START, plus performant encore. Mais les évolutions de la distribution ne sont pas limitées à l'aspect technique, les relations entre les compagnies aériennes et les tour operators vont se resserrer au point de se confondre.

• DES COMPORTEMENTS DIFFERENTS DES COMPAGNIES SUR LE MARCHE DEREGLEMENTE Aujourd'hui le marché "IATA" où les prix et les capacités sont réglementés, voit la concurrence axée sur le produit (qualité, etc....) "Product oriented". Il est certain que sur le marché européen déréglementé la concurrence se fera également sur les prix et les capacités et non plus seulement sur le marketing.

Les paramètres du succès dans un marché libéralisé sont donc :

Taille et dynamique des marchés

Capital Niveaux des coûts

Par ailleurs, la concurrence se fera de plus en plus avec de nouveaux arrivants (type Laker) en dehors de la concurrence classique avec les compagnies établies. Ces concurrents n'auront vraisemblablement qu'une existence éphémère, mais ils risquent de déséquilibrer certaines conditions de concurrence. 50

* DE NOUVELLES EXIGENCES DU MARCHE Ce nouveau marché plus ouvert implique une plus grande flexibilité et surtout une rapidité d'adaptation plus importante pour faire face aux changements tarifaires, aux nouvelles dessertes des concurrents et aux sollicitations de la demande.

Dans ce contexte, la Lufthansa s'est réorganisée en mettant en place des voies décisionnelles courtes. Cette réorganisation a été faite en 1986 de manière spectaculaire et a entraîné la disparition des grandes directions régionales à Cologne au profit de 28 directions sur le terrain dans l'optique du "Rout Management". Pour ce faire, la Lufthansa a eu recours a une société de consultants de Hambourg, la SCS Management Consultants Gmbh.

Cependant, un marketing efficace ne pourra être pleinement favorable que lorsque la masse critique aura été atteinte, c'est-à-dire être leader en Europe sur chaque segment du marché du moins au plan de la qualité. Les forces de la Lufthansa sont la compétence et la qualité du service, les faiblesses sont sans aucun doute des coûts de production élevés.

* POLITIQUES DE CAPACITE ET DE RESEAUX Les réseaux doivent s'adapter aux attentes de la clientèle d'affaires : - Fréquence des vols, - Décentralisation de l'offre, - Création de nouvelles plaques tournantes (Dûsseldorf), - Coopération avec compagnies régionales, - Développements des activités hôtelières.

* POLITIQUES DE PRIX Plein tarif sur les marchés leader mais avec un produit de qualité élevée et une assurance de desserte. Face à un marché de plus en plus engorgé (Aéroports saturés), le prix devient un instrument de contrôle de la demande qui permet son optimisation.

* STRUCTURES DE DISTRIBUTION La part des agences de voyage va augmenter de 40 à 60% du fait de l'activité de conseil en loisirs qui se développe en parallèle de l'automatisation du traitement des réservations et qui sera assurée par les compagnies elles-mêmes. 51

2.2 Rencontre de M.WERNET, responsable de la Direction Générale :

2.2.1 Point de vue sur la déréglementation en Europe : *Des réticences sur le rôle de la Commission La Commission de Bruxelles est perçue comme doublement incompétente : - tout d'abord, la Lufthansa considère comme révélatrice des capacités de la Commission, la gestion de la politique agricole (PAC) qu'elle a faite; - ensuite, elle doute de la réalité de la concurrence qui serait engendrée par l'application textuelle des normes de Décembre 1987.

Si celle-ci devait aboutir à la disparition d'une compagnie nationale, la Lufthansa pense que des interventions nationales sur la Commission aboutiraient à une remise en cause des conditions de concurrence.

Ainsi, cette construction remarquablement libérale basculerait comme l'a fait la PAC dans des aides de plus en plus lourdes et en définitive ingérables.

* Un satisfecit pour la situation actuelle La gestion actuelle du transport aérien en Allemagne n'est certainement pas parfaite, en particulier en ce qui concerne les infrastructures, mais la Lufthansa ne se sent limitée dans ses activités ni en Allemagne, ni ailleurs en Europe.

* Créer les conditions de la concurrence avant de l'introduire La Lufthansa ne craint pas la concurrence, mais pour que la concurrence se passe normalement, certaines conditions doivent être respectées : - égalité des charges entre les aéroports de même catégorie; - égalité des charges fiscales; etc..

* Des absences regrettables Dans les textes, rien n'est véritablement prévu pour remédier aux problèmes de congestion. Rien non plus pour harmoniser le contrôle aérien en Europe, pas plus que les normes de sécurité ou les autorisations. 52

* Peu intéressé par les nouvelles possibilités de 1987 Le marché européen est en forte expansion, chaque compagnie nationale a du mal à suivre sa demande ponctuelle par période.

Dans ces conditions, il apparait peu intéressant de porter le combat sur le territoire de la compagnie concurrente alors que l'on a du mal à maîtriser son propre marché.

Seule la coopération peut résoudre ces problèmes, or la Commission pousse plutôt à la concurrence, au point de regarder avec suspicion les plans de coopération !

la Lufthansa n'a, depuis Janvier 88, ouvert aucune ligne en application des nouvelles normes, ni combinaison de point, ni cinquième liberté.

* Une stratégie générale pour les cinq prochaines années La Lufthansa n'entend pas suivre une politique agressive, dans le sens où elle ne développe pas de "plan d'agression" chez ses voisins.

Par contre, la Lufthansa est prête à répondre avec toute la célérité et la force nécessaires aux attaques dont elle pourrait être la cible. la Lufthansa se concentrera donc sur la maîtrise de son marché domestique. Marché qui par rapport aux autres pays européen connait une plus forte croissante.

En outre, la Lufthansa a connu une croissance importante de sa structure au cours des dernières années. Ainsi 30% des employés ont moins de 5 ans dans le groupe, 10 727 ont été embauchés récemment, et vouloir poursuivre cette évolution au même rythme présenterait des risques majeurs, surtout ne permettrait pas de maintenir des procédures de contrôle de coût efficaces.

* Une relative stabilité à l'horizon 92 la Lufthansa ne croit cependant pas à d'importants bouleversements d'ici 1992 (disparition de compagnies nationales, soutien massif des gouvernements). Par contre, une concurrence accrue est probable : profit réduits voire abandons de lignes déficitaires après dumping trop prolongés de certaines compagnies.

Le marché intérieur allemand qui dépend également de la Lufthansa ne sera que très progressivement attaqué en raison d'une forte préférence nationale. 53

* Les craintes de la Lufthansa Les opérations "suicidaires" de compagnies relativement faibles telles que Alitalia ou Air Lingus peuvent devenir très gênantes.

En effet, plus que les résultats ponctuels que pourraient entraîner ces opérations de dumping, ce sont les difficultés que ne manqueraient pas de connaître ces compagnies à l'issue de telles pratiques, qui sont à prendre en considération.

Les ruptures des conditions normales de concurrence rendraient la prévision et la gestion du marché beaucoup plus lourde et administrative.

2.2.2 La politique d'offre de la Lufthansa :

* Des exemples de coopération La Lufthansa vient de faire par deux fois la preuve de sa volonté de coopération avec des compagnies européennes, chaque fois que celle-ci pouvait être positive : - la société VTVA, compagnie Charter de droit espagnol, joint venture entre la Lufthansa et Iberia créée pour bénéficier des coûts modérés du personnel espagnol; - mais aussi des opportunités de dessertes qui étaient interdites jusqu'alors à CONDOR.

La coopération, c'est aussi le développement du système AMADEUS, système de réservation informatisé et interconnecté entre les compagnies fondatrices. Le système doit permettre à ces compagnies de devenir de véritables Tour Operators. D'ailleurs, cette profession ne s'y est pas trompé puisqu'elle vient de réagir avec mécontentement à l'application du système sur les destinations Asie du Sud-est en RFA.

* La nouvelle place du charter et le concept VIVA L'activité charter apparait comme une source d'évolution intéressante qui peut se développer sur de multiples axes :

- maintien de sociétés indépendantes (maintien de l'image Lufthansa), - intégration d'une partie de l'activité sous la forme de charters réguliers à la place sur les vols réguliers Lufthansa par le biais de tarifs fortement dégressifs. Cette solution présente l'avantage d'augmenter les cadences des vols réguliers tout en maintenant des taux de remplissage raisonnables. Ce qui permet de répondre aux attentes des hommes d'affaires tout en ne grevant pas les résultats de la Lufthansa. 54

Le choix de la Lufthansa est de maintenir une séparation suffisamment nette des deux activités, du moins sur la RFA.

Dans ce cadre Charter, les coûts doivent être réduits au maximum sans pour cela grever la sécurité ou l'entretien qui sont la pierre d'achoppement habituelle du transport charter : le choix effectué est de limiter les frais de personnel; dans un premier temps uniquement en cabine, mais à terme également dans le poste de pilotage. C'est la solution adoptée avec la société VIVA, société de droit espagnol fondée par la Lufthansa et Iberia.

Cette solution a permis d'accéder à de nouvelles lignes qui étaient interdites à la société CONDOR : Oslo, par exemple.

* Le choix des nouvelles dessertes Concernant sa desserte de la France, la Lufthansa a établi des vols directs vers Paris, Lyon, Toulouse, Marseille, Bastia.

Le développement du trafic interrégional en particulier par des avions de petite taille est l'un des axes d'intérêt de la Lufthansa, mais ils sont pris en charge par la DLT.

* L'image de la Lufthansa La Lufthansa est incontestablement un transporteur à coût de fonctionnement élevé. Si la compagnie désire conserver sa part de marché, elle doit maintenir son image d'efficacité de sécurité et de qualité.

La Lufthansa ne croit pas véritablement à des attaques sérieuses sur ce problème.

* Pas de remise en cause de la politique de prix Lufthansa n'envisage pas de nouvelle politique des prix. Elle considère que l'analyse de M. SORENSEN sur la trop grande différence entre les tarifs normaux et les tarifs spéciaux relève d'une appréciation externe non applicable dans les faits. Néanmoins, la Lufthansa est bien consciente que des progrès sont possibles, en particulier sur la clarté et le nombre des tarifs proposés.

* Les nouveaux avions La Lufthansa utilisera bientôt les nouveaux Airbus 320 avec 1 pilote et 1 copilote. La Lufthansa étudie les possibilités des productions ATR. 55

* Le marketing Lufthansa en Europe Concernant la publicité en Europe (réalisée par une société allemande mais avec l'idée que " ail business is local "), trois thèmes servent de lignes de force :

- la Lufthansa est aussi allemande que vous l'espérez : Fiabilité, Sécurité et Ponctualité, - la Lufthansa n'est pas aussi allemande que vous pourriez le craindre : Ni impersonnelle, ni froide, ni administrative, - la Lufthansa est avant tout européenne et a donc beaucoup de chose en commun avec vous : Prendre le meilleur de l'Europe.

* Le climat social L'un des problèmes essentiel évoqué est la présence de deux syndicats concurrents au sein du groupe; outre les difficultés que cela peut entraîner, les négociations sont rendues plus complexes. Cependant, le climat social est bon et aucune tension majeure n'est à prévoir.

3. L'ANALYSE DE LA DLT :

3.1 Renforcer le réseau national en "coopération" avec la Lufthansa : Sur la RFA, la DLT ne peut espérer développer son réseau qu'en reprenant des destinations desservies actuellement par la Lufthansa, car le maillage est aujourd'hui complet Une telle redistribution reste toujours possible, en fonction des variations de la quantité et de la nature de la demande, même si la Lufthansa est réticente à opérer dans ce sens.

A cet égard, il semble révélateur de trouver au sein du conseil d'administration de la DLT M.WERNET du groupe Lufthansa.

3.2 Développer le réseau sur l'Europe, sans oublier les vols vers l'Europe de l'Est : C'est vers l'Europe des 12 et vers les pays de l'Est que la DLT porte ses projets de développement, car elle est beaucoup moins réticente que le reste du groupe Lufthansa à la libéralisation offerte par les nouvelles nonnes de décembre 1987. Par exemple, depuis janvier, elle a ouvert trois nouvelles lignes vers la France en direction de Toulouse, Lyon et Marseille. 56

3.3 Maintenir une activité Affaires : La place de la DLT au sein du groupe Lufthansa ne sera pas remise en cause. Son créneau à l'avenir ne dépassera pas les 70/80 places. D'une manière imagée, on peut dire que la DLT n'exploitera jamais de 737 Fidèle à FOKKER, la DLT le demeurera, elle a reçu récemment des Fokker 50, et compte pour un avenir raisonnable sur un modèle encore plus important.

L'acquisition de modèles ATR 42 ou même 72 apparait exclue du fait des difficultés et du surcoût d'entretien que cela représenterait pour la DLT.

3.4 Utiliser les nouvelles possibilités offertes : Les normes de 1987 ouvrent des possibilités nouvelles par rapport à 1983 . Des vols utilisant la possibilité de combinaison de points et la cinquième liberté sont à l'étude.

Par contre, la DLT ne pense pas que les opportunités offertes par la non-prise en compte des vols de moins de 70 places dans les quote parts seront exploitées; cette règle ne tient guère compte des réalités économiques des lignes desservies. Par ailleurs la concurrence sur l'Europe est forte, en particulier avec les Britanniques.

3.5 Se dégager du Hub saturé de Francfort : Les moins de 70 places ne passent pas au travers de la congestion, ils contribuent même à la créer. Dans ces conditions, et au vu de la spécialisation régionale de la DLT, l'utilisation d'aéroports autres que Francfort apparaît particulièrement bien adaptée.

Dans une certaine mesure, la DLT désire se dégager de la fonction de "feeder" qui représentait une partie importante de son activité compte tenu de l'absence de potentiel de croissance de cette activité, au profit de dessertes de villes moins importantes mais au potentiel réel comme Cologne, Hambourg, Hanovre, etc..

3.6 Devenir le feeder de Francfort à partir d'Orly ou de Roissy ? Etre moins feeder à partir de l'Allemagne dans la mesure où il s'agit d'un marché relativement sûr. Développer en revanche l'activité de feeder de Francfort à partir d'aéroports européens et ,en particulier, de Paris du fait de ses dysfonctionnements.

Tel est dans l'absolu l'un des désirs de la DLT. Cependant, deux difficultés apparaissent : - tout d'abord la congestion déjà évoquée de Francfort; 57

- ensuite la congestion réelle ou annoncée d'Orly et de Roissy. Congestion annoncée, car la DLT a souvent l'impression que la DGAC utilise cet argument pour limiter la concurrence.

A cet égard les indications de M. SORENSEN concernant le contrôle à posteriori par la Commission, apparaissent comme très importantes.

Les difficultés de positionnement dans le groupe Lufthansa : La Lufthansa et la DLT n'ont pas toujours la même vision sur la rentabilité de lignes qui pourraient être desservies par les deux compagnies. Ainsi, des tensions sont apparues concernant la desserte de Copenhague à partir de Cologne par la DLT , alors que la Lufthansa effectuait une desserte équivalente au départ de Dusseldorf.

De plus, le dynamisme de la structure légère qu'est la DLT au sein du groupe Lufthansa, n'est pas toujours bien perçu. 58 59

CHAPITRE III : ANALYSE DU MARCHE AERIEN DE LA RFA PAR LA DGAC ET PAR AIR FRANCE

La Lufthansa comme Air France ne semble pas, au vu des entretiens qui ont été réalisés, particulièrement prête à se lancer dans une concurrence brutale sur les marchés des pays voisins. Au contraire, une grande réticence apparaît face au processus en cours au profit d'une plus grande coopération entre les compagnies européennes. L'élément marquant du marché allemand est incontestablement la saturation des aéroports et de l'espace aérien.

1. ANALYSE DE LA DGAC DE L'IMPACT DES NOUVELLES NORMES SUR LE MARCHE ALLEMAND :

Si les compagnies profitent au maximum des possibilités offertes, une réelle accentuation de la concurrence pourra être induite. Mais un tel comportement des compagnies ne présente aucun aspect de certitude, bien au contraire. Ainsi, certains pays pourront invoquer les problèmes économiques pour protéger leurs marchés, ce qui fera apparaître une Europe à deux vitesses.

1.1 Une évolution délicate pour la Lufthansa : Dans le contexte allemand, la Lufthansa va connaître des difficultés importantes, car la compagnie a des coûts de personnel très élevés ainsi qu'un niveau de sécurité en dessous duquel elle ne désire pas descendre.

La Lufthansa a par ailleurs l'impression que le gouvernement de la RFA a été trop loin dans sa déréglementation (notamment sur l'axe franco-allemand); ce qui aura pour conséquence un accroissement de la concurrence mettant les compagnies dans une situation où elles gagnent moins d'argent.

1.2 Une politique d'alliance : La Lufthansa démarre une politique d'alliances dans le secteur aérien avec des entreprises étrangères (Austrian Airlines et la Lufthansa sont actuellement en pourparlers), afin d'obtenir une plus grande compétitivité par les services offerts. 60

1.3 Les limites de la législation allemande : La législation ouest-allemande a par ailleurs interdit la possession de plus de 25% du capital de la société de la Lufthansa par des capitaux étrangers, ce qui est contraire à la réglementation communautaire de liberté de circulation des capitaux.

Cependant, cela est courant dans la Communauté où des pays, par exemple comme en Grande-Bretagne avec la British Caledonian, font de même pour des entreprises nationales.

1.4 Les effets de la déréglementation en Allemagne : Au niveau allemand, la déréglementation aura deux conséquences principales : - d'une part, la saturation complète des aéroports allemands de première catégorie s'il n'y a pas de changement dans l'état actuel des choses; - d'autre part, le poids croissant des groupes de pression écologiques sur les entreprises aériennes qui rendra de plus en plus difficile l'expansion des aéroports existants et par conséquent l'augmentation de la capacité aéroportuaire allemande dans le court et le moyen terme.

Par contre, les pays voisins pourront eux bénéficier de cette saturation, notamment la France, la Suisse, les Pays-Bas et le Danemark.

2 ANALYSE ET POSITION D'AIR FRANCE :

2.1 La réforme de l'organisation de la Lufthansa en 1986 : L'évocation de l'organisation de AIR FRANCE en Europe : - responsabilité des ROUT MANAGERS par région, - définition des lignes, des type d'avions, des horaires et des tarifs (mais avec responsabilité totale de l'implantation de la compagnie dans le pays considéré sur la vente des billets) ...a amené à relativiser la réforme effectuée par la Lufthansa en 1986. Jusqu'alors les implantations Lufthansa ne participaient pas aux négociations sur l'ouverture de lignes.. En ce sens, la Lufthansa n'a fait que rattraper ses principaux concurrents européens, mais n'a pas effectué une réforme révolutionnaire. 61

2.2 La politique d'offre de la Lufthansa : * La nouvelle place du charter La notion de charters réguliers et l'importance des charters pour les compagnies régulières doivent être précisées : Selon les règles de la DGAC, un charter est un vol qui n'a qu'un seul client (affréteur), dont la vente des billets est dé l'aller- retour, et qui est autorisé au coup par coup.

Un charter régulier correspond en fait à un vol charter qui est programmé régulièrement. L'un des aspects nouveaux est que l'affréteur est parfois une compagnie de vols réguliers ou du moins une de ses filiales.

La réglementation européenne concernant ce champ d'activité est inexistante, mais une certaine cohésion existe entre les positions nationales et ne justifie donc pas de réforme urgente.

* Le concept VIVA En ce qui concerne l'expérience de la nouvelle société VIVA, il convient de garder à l'esprit que 50% du trafic aérien au départ de la RFA se fait par charters.

Or les charters allemands de la Lufthansa se trouvent pénalisés par les coûts de main d'oeuvre importants en RFA. Dans ces conditions, la création d'une société de droit espagnol employant une main d'oeuvre locale permet d'abaisser les coûts de personnel. .

Par ailleurs VIVA va ouvrir de nouveaux horizons charters à la Lufthansa, car les vols ayant l'Espagne comme pôle pourront desservir la Grande-Bretagne et la Scandinavie

La multiplication de telles expériences et de tout autre processus permettant de mettre en place des vols à coûts réduits vont être l'un des aspects marquants des années à venir.

* L'importance des moins de 70 places AIR FRANCE confirme l'opinion de la Lufthansa quant à l'importance des moins de 70 places qui remettent en cause la séparation aviation commerciale/privée, bien qu'il y ait des limites pratiques à ces vols de moins de 70 places qui sont mis en service sur des transports interrégionaux et qui multiplient les dessertes des HUBS.

Au vu de-la saturation de Munich et Francfort un tel développement apparait improbable. 62

* Les résultats ambigus des taux d'occupation Les taux d'occupation moyens présentés sont trompeurs (70%), ils sont en fait plus proches de 60% mais sont compensés par des taux beaucoup plus importants le matin entre 7h et 8h et vers 20h. En dehors de ces créneaux horaires, la rentabilisation des vols est plus délicate.

Cependant, il est à noter une augmentation sensible de 2 % en 1987. Une étude plus détaillée montre que cette augmentation est réelle 11 mois sur 12 :

Taux d'occupation des sièges

80 y—c 70 V t * 60 O—"mt w > c> 50 -•- 1986 40 -o- 1987 30 H .... 20 10

janfév ma avrmai j u ij u ilaoûsep octnovdéc r

* La liaison clientèle Affaire/clientèle touriste Certaines des propositions de F. Beckmann concernent les efforts à entreprendre pour attirer et fidéliser la clientèle affaires tout en développant d'abord la clientèle tourisme. En effet, la clientèle affaires présente un certain nombre de caractéristiques qui en font l'intérêt mais aussi la difficulté à satisfaire : -1 le prix du voyage n'est pas le critère essentiel de décision, -2 les vols pour être retenus par la clientèle affaires doivent présenter un certain nombre d'atouts : VOLS QUOTIDIENS, RAPIDITE, REGULARITE, FREQUENCE, ABSENCE D'ESCALE. 63

Pour prendre un exemple, sur PARIS - LOS ANGELES la demande serait satisfaite en terme de capacité avec un 727, mais cet avion ne pourrait remplir les conditions que fixe de fait la clientèle affaires ( au moins 2 escales et rapidité moindre). Dans ces conditions seuls des DC10 ou des 747 remplissent les conditions techniques requises, mais il est impossible d'envisager des vols quotidiens affaires sur ce type d'avions. Il apparait dès lors que le développement de la clientèle affaires ne peut se faire de manière intéressante que parallèlement à celui de la clientèle de tourisme, ce qui explique les propositions de M.Beckmann.

* La libéralisation et une hypothétique baisse des tarifs Contrairement à une analyse souvent faite, en particulier par la Commission de Bruxelles, la libéralisation ne va pas forcément se traduire par une diminution du prix moyen du billet, principalement pour deux raisons : - Pas de variation importante à la baisse sur les lignes déjà existantes (sauf sur des périodes courtes de dumping) au vu des prix spéciaux déjà en application et déjà très bas; - Prix élevés (clientèle affaires) sur les nouvelles lignes desservies par des avions de petite taille type ATR 42. La NFD ne pourrait gagner de l'argent avec la grille tarifaire d'AIR INTER. D'où l'on aboutit à un prix moyen probablement plus élevé.

2.3 La situation d'Air France sur le marché allemand : * Les intervenants sur les relations France-RFA Sur les lignes franco-allemandes, les compagnies sont aujourd'hui AIR FRANCE, LUFTHANSA, FLANDRE AIR, NFD (3 vols avec AIR FRANCE) et SUD AVIA. Peu de changements majeurs sont à attendre dans la distribution de ce marché bilatéral.

* Les pôles de développement d'Air France en Allemagne Les aéroports sur lesquels va porter l'effort d'AIR FRANCE sont : DUSSELDORF, BERLIN, STUTTGART, HAMBOURG, MUNICH. Les accords liant la France et l'Allemagne sont de caractère Tout point/Tout point, avec cependant la possibilité historique de desserte de Berlin pour Air France. La possibilité qu'offre la 5ème liberté d'effectuer des escales apparaît très intéressante.

2.4 Les incertitudes de la déréglementation : * Les nouveaux facteurs techniques de concurrence Quels vont être les éléments de concurrence nouveaux sur l'Europe et plus particulièrement sur la RFA ? 64

- Le TGV-NORD en 1993 Particulièrement important, car il reliera Paris au nord de l'Allemagne qui est relativement mal desservi par le hub de Francfort. Ce TGV va limiter les espoirs de développement d'un trafic aérien direct entre Paris et Diisseldorf sur lequel les compagnies pouvaient espérer faire de beaux résultats; la mégapole Cologne-Diisseldorf est un noeud de communication très important de plus de 9 millions de personnes. - La TELE-CONFERENCE n'est pas perçue comme un concurrent dangereux dans la mesure où elle est relativement mal considérée par la clientèle affaires. Elle ne remplace pas psychologiquement le contact physique réel que permet le voyage rapide au niveau européen qu'est le transport aérien.

* La libéralisation et la disparition de compagnies Le mouvement de privatisation des capitaux des compagnies va renforcer la guerre des compagnies mais sans permettre de tirerde s conclusions fermes et définitives.

Seules de récentes venues.sur le marché, profitant des conditions nouvelles, risquent d'accroître effectivement la concurrence dont elles étaient nées et de provoquer la disparition de compagnies.

* Des contraintes très lourdes pour un réseau européen Pour développer un véritable réseau européen, les compagnies nationales vont devoir repenser complètement la gestion de leur flotte d'appareils.

On ne peut par exemple envisager d'entretenir une ligne Rome-Dublin sans avoir, ailleurs que sur les aéroports de Paris, des avions basés de manière permanente sur d'autres aéroports. Dans le cas contraire les coûts liés à la maintenance et éventuellement aux voyages à vide seraient rédhibitoires.

* Une position d'attente avant interprétation des normes nouvelles Toutes les implications des nouvelles normes européennes ne sont pas encore claires, seules des interprétations de la Commission sur des cas réels permettront de connaître précisément les limites de ce nouveau cadre d'activité.

Dans cette optique, AIR FRANCE et Lufthansa n'ont pour l'instant pas modifié leurs plans d'ouverture de lignes et se concentrent sur des réactions rapides face aux ouvertures de la concurrence. Une philosophie identique s'applique pour les tarifs. Mais dans ce cas s'ajoute la complexité des grilles et leur caractère ciblé qui rendent toute politique générale particulièrement difficile. 65

LE PAYSAGE AERIEN EN ITALIE 66 67

INTRODUCTION

L'Italie n'est entrée pleinement dans le marché des transports aériens qu'en 1960, date des jeux olympiques de Rome, mais surtout date de l'acquisition par la compagnie ALITALIA (AZ) de ses premiers avions à réaction. Depuis, la compagnie s'est agrandie et a développé un réseau mondial reflétant la répartition de la "diaspora" italienne ainsi que celle des grands flux économiques transatlantiques et inter-européens.

L'Italie, c'est 57 millions d'habitants avec un niveau de vie équivalent à celui des grands pays de la CEE. Malgré cela, le transport aérien n'a pas connu un développement aussi rapide que le transport routier, la culture aérienne étant dans ce pays peut-être moins développée que dans les pays du Nord de la CEE.

La crise du pétrole de 1973, suivie des augmentations successives et importantes du coût du carburant, commence à produire des effets négatifs sur le transport aérien comme dans tous les autres secteurs de l'économie. A ce grave facteur de difficultés, il faut ajouter la "guerre des tarifs" au sein même des compagnies régulières et entre celles-ci et les compagnies charters. Comme tous les autres transporteurs, AZ en ressent les effets de façon plus ou moins sensible. La réalisation d'un programme de renouvellement de la flotte continue néanmoins avec le double objectif de supprimer les avions consommant beaucoup de carburant, donc moins économiques, et de faire l'acquisition d'appareiis mieux adaptés aux nouvelles caractéristiques et fluctuations du marché.

L'aviation civile italienne s'est développée dans un cadre très réglementé et le plus souvent sous le contrôle du groupe AZ qui détient tout naturellement une position prédominante. Ainsi ce groupe a contribué à la création des compagnies ITAVIA (disparue aujourd'hui), ATI, ALIBLU, AERMEDITERRANEA fusionnée plus tard avec ATI. 68

On pourrait croire que rien ne peut se faire dans le domaine du transport aérien sans la bénédiction ou au moins l'assentiment du groupe AZ; malgré une certaine indépendance, les compagnies de 2ème et 3ème niveaux (type ALISARDA, ALINORD...) passent par le système de réservation du groupe.

Le marché italien n'est pas un marché de concurrence. Le pays est partagé entre les différentes compagnies qui assurent entre elles des services complémentaires. Toute cette activité est "tolérée" par AZ qui ne voit pas d'un mauvais oeil le développement de compagnies régionales italiennes pouvant faire face à leurs dynamiques homologues européens. L'observation de la carte et de la répartition des transports aériens en Italie donne l'impression d'un manque de clarté, d'illogismes qui révèlent un certain anachronisme dans ce secteur par rapport aux autres grands pays de la CEE.

De nouvelles perspectives apparaissent pour le transport aérien de passagers en Italie, en raison d'une part de l'ouverture du marché unique européen et la libéralisation des transports aériens en Europe, d'autre part de l'accroissement très important de la demande. Le second facteur peut être corrélé au premier qui sans aucun doute générera des restructurations parmi les compagnies italiennes.

Cette ouverture européenne accule les compagnies italiennes à faire face, à leurs niveaux non seulement en Europe mais sur leur propre territoire national. Cette nouvelle situation n'est pas sans susciter inquiétudes ou réflexes protectionnistes qui montrent que l'Italie n'est pas encore prête pour affronter à armes égales ses grands concurrents européens.

On peut distinguer deux types de compagnies comme acteurs du transport aérien :

* Les vecteurs de 1ère catégorie type ALITALIA, ATI, ALISARDA; * Les vecteurs de 3ème catégorie type TRANSAVIO, ALINORD, ALIBLU.

On remarquera qu'il n'existe pas de compagnies de 2ème niveau capables d'opérer des liaisons régulières entre de grandes métropoles européennes d'importance régionale. AZ et les compagnies de 3ème niveau tentent de s'équiper et d'investir pour combler ce vide, mais en auront-elles le temps ? 69

L'étude et l'analyse de la stratégie européenne des compagnies aériennes italiennes devront prendre en compte une série de facteurs tangibles qui appartiennent à l'environnement "aérien" de l'Italie : - omnipotence du groupe ALITALIA, - prise de décision largement influencée par le fait politique, - attitude défensive face aux audaces de la commission, - passivité et lenteur des restructurations, - absence de concurrence réelle, - insuffisance des infrastructures, - mais volonté de ne pas empêcher à terme les réformes nécessaires. 70 71

CHAPITRE I : LE TRANSPORT AERIEN DE PASSAGERS EN ITALIE

1. L'ITALIE DANS LA REGLEMENTATION EUROPEENNE :

H est très difficile de faire une prévision de la répercussion de la libéralisation des transports en Italie. Parmi les personnes concernées, il existe un sentiment général de crainte que ce pays arrive en 1992 sans réelle préparation à cause d'une structure d'entreprise trop parcellisée et insuffisamment compétitive.

Pendant longtemps, l'Italie a manqué d'une véritable capacité de planifier le secteur des transports. L'absence d'une vraie politique des transports et de planification des infrastructures a engendré des retards et contribué à aggraver les déséquilibres entre les différents modes de transport.

Ces difficultés ne doivent pas servir de prétexte pour invoquer des sursis ou des dérogations à l'ouverture du marché. Cette attitude est aujourd'hui impossible quand on sait qu'elle fut la seule action préconisée dans le passé par le Ministère des Transports dans les enceintes européennes. Le comportement de renoncement a coûté cher à l'Italie parce que les années sont passées inutilement avec pour effet une perte de crédibilité.

Les dérogations de trois ans qui ont été demandées à la Commission pour soustraire les aéroports du Nord du processus de libéralisation, doivent être utilisées pour favoriser la modernisation des infrastructures et pour rationnaliser l'offre de service des transporteurs en améliorant la qualité.

Ainsi, il parait déraisonnable pour l'Italie de défendre le statu quo dont l'une des conséquences serait la perpétuation et l'aggravation d'une marginalisation qui pénaliserait fortement le transport aérien en Italie. Au contraire, il faut relever le défi de la transformation et pour cela utiliser toutes les occasions de développement offertes pour moderniser et réformer le transport aérien. Ce résultat ne pourra être atteint sans une puissante impulsion politique. 72

Depuis le 1er janvier 1988, le mouvement de libéralisation a pris forme dans le secteur du transport aérien européen. Rappelons que cette réglementation contient des éléments essentiels:

* les tarifs Ils seront soumis à l'appellation des Etats membres concernés. Les compagnies aériennes obtiendront une appellation automatique pour l'offre de tarifs réduits. Ceux-ci pourront être fixés dans une fourchette comprise entre 60 % et 90 % du tarif ordinaire économique. Pour les tarifs à forte réduction, la fourchette va de 40 % à 65 % du tarif de référence. Les Etats membres sont libres de conclure entre eux des accords plus flexibles.

* les capacités L'appellation est automatique pour permettre l'augmentation des capacités dans les liaisons bilatérales, à condition de ne pas dépasser la fourchette de 60 % et 40 %. Toutefois, un Etat qui aurait souffert de graves difficultés financières peut demander le réexamen de ces conditions.

* les marchés La législation européenne prévoit que les compagnies aériennes sont autorisées à effectuer des vols de 3ème et 4ème libertés entre des aéroports de catégorie 1 dans le territoire d'un Etat membre. Afin d'éviter de trop grandes perturbations et laisser aux Etats membres un temps d'adaptation à cette nouvelle configuration, un nombre limité d'aéroports est resté exclus du champ d'application de ces dispositions, parmi lesquels tous ceux de l'Italie du Nord excepté Trieste.

Il n'existe pas de contrôle de capacité dans l'hypothèse où les liaisons sont effectuées avec des avions de mois de 70 places. Il faut relever que la décision communautaire confère à une compagnie aérienne de la CEE, le doit d'effectuer des liaisons entre des pays différents de celui de l'immatriculation de l'avion. Cela équivaut en pratique à un trafic de 5ème liberté. 73

2. LES DIFFICILES ADAPTATIONS STRUCTURELLES :

L'ouverture du marché européen a une importance considérable, puisqu'elle donne aux compagnies les plus efficaces la possibilité d'attirer des clients d'autres pays dans leur propre hub. Ceci accroit les possibilités de concurrence entre les transporteurs européens et italiens surtout pour ce qui concerne les liaisons transatlantiques.

L'Italie du Nord, par la densité de sa population et son haut niveau de vie, constitue un terrain de chasse de choix pour les compagnies étrangères d'autant plus que le système aéroportuaire milanais n'est pas en mesure de tenir la comparaison avec Paris, Francfort ou plus tard Munich.

Cette carence diminue les chances des compagnies italiennes de réaliser le même type d'exercice, c'est à dire de faire venir des clients étrangers à Milan et les embarquer sur des vols longs courriers. Selon Giorgio ZADRA (International Marketing Director de AZ), cette désadaptation structurelle est une épine pour l'économie aérienne de l'Italie. Les deux aéroports de Milan sont insuffisants pour répondre aux besoins croissants tant des compagnies que des voyageurs. L'escale de Rome, à cause de sa décentralisation par rapport au coeur de la CEE, ne peut être utlisée que sur les lignes allant vers l'Afrique et le Moyen Orient, mais pas vers l'Amérique du Nord.

En Italie, 92 % du temps sur le trajet aéroport / aéroport est réalisé à terre et 8 % en vol. Sur certaines escales de courte ou moyenne distance, le rapport entre temps de vol et temps pour les opérations à terre est encore plus mauvais.

H existe d'autres problèmes structurels en apparence moins importants, mais en fait déterminants pour le choix d'un moyen de transport :

- les liaisons villes / aéroports,

- les places de stationnement automobile devant les aéroports.

Les seuls progrès en cours sont à ROME-FIUMICINO où en 1990 les chemins de fer auront achevé une ligne aéroport / centre ville. A Milan, un projet similaire est encore au stade des bonnes intentions. 74

Les lacunes sont grandes aussi pour les parkings. Il existe seulement 4 200 places de parking à Fiumicino où transitent annuellement 13 millions de passagers. Les chanceux qui obtiennent une place doivent dépenser entre 60 et 80 francs la journée avec le risque de voir leur voiture endommagée. En comparaison, Paris CDG dispose de 10 700 places de parking.

La situation est critique, car il faut faire face à la nouvelle concurrence européenne et à court terme pouvoir offrir les meilleurs services aux millions de personnes qui se déplaceront en 1990 pour assister à la coupe du monde de football. Dors et déjà, une enveloppe de 200 milliards de lires sera disponible afin de parer au plus urgent.

La compétitivité globale des transporteurs aériens italiens dépend en grande partie de l'efficience des pouvoirs publics à mener une politique macro-économique dynamique permettant de baisser les coûts (inflation, défense de la monnaie, plafonnement des salaires).

CONCLUSION

L'adoption de ce "paquet législatif par le Conseil Européen constitue seulement les fondements d'une politique communautaire dans le secteur des transports aériens. D'autres mesures devront suivre. Cette libéralisation notable permet un développement considérable du trafic aérien intra-communautaire. Dans un tel contexte, il appartient à la CEE de garantir par des mesures médianes, que le trafic se réalisera en toute fluidité et sécurité même dans l'éventualité d'une intensification substantielle.

Déjà aujourd'hui, certains aéroports européens travaillent à la limite de leur capacité. Souvent les règles de sécurité ne sont pas respectées et il parait évident et pressant d'imaginer des solutions avant que la situation ne devienne critique :

- offre de capacité suffisante des aéroports,

- meilleure dotation en hommes et matériel pour le contrôle aérien,

- création d'un institut européen unique qui définira des standards techniques uniques ainsi que les critères d'autorisation de navigation aérienne,

- renforcement d'Eurocontrol, 75

- contrôle et limite des subventions étatiques,

- coopération plus étroite pour les réservations,

- définition de règles communes pour le temps de vol et de repos des pilotes,

- redistribution des routes aériennes entre civils et militaires.

Il est évident que l'Italie devra choisir sans ambivalence et traduire par des actes concrets ses choix pro-européens, sinon elle risque d'être marginalisée ce qui sacrifierait des moyens aériens potentiellement concurrentiels. Les Italiens ne doivent pas donner l'impression de faire contre mauvaise fortune bon coeur... 76 77

CHAPITRE II : LA STRATEGIE D'ALITALIA

1. DESCRIPTION DU GROUPE :

Le groupe ALITALIA comprend les sociétés suivantes :

- ALITALIA : transport aérien national, international, intercontinental.

- ATI : transport aérien national.

- AEROPORTS DE ROME : gestion des infrastructures aéroportuaires et des services d'assistance des aéroports de Fiumicino et Ciampino.

- SIGMA : prestation de services télématiques, réservations de billets.

- ITALIATOUR : promotion, vente de tourisme à l'étranger avec comme destination l'Italie.

Seules trois composantes intéressent notre étude : ALITALIA, ATI, et AEROPORTS DE ROME.

Le revenu consolidé du groupe au 30 Juin 1987 s'élevait à 1 921 milliards de lires avec une croissance de 8,5 % par rapport à 1986. Le bénéfice net s'est élevé à 30 milliards de lires, ceci dû en particulier à la baisse du coût des carburants.

La compagnie ALITALIA réalise à elle seule près de 78 % du chiffre d'affaire du groupe. La santé financière du groupe s'est beaucoup améliorée depuis 1986, aujourd'hui le rapport dette sur autofinancement est égal à 1. 78

Enfin, à côté de ces bons résultats comptables, le groupe s'est donné les moyens fonctionnels de faire face aux défis de 1992 en restructurant le groupe. Cette restructuration répondait au besoin de réduire la nature "opérativo-gestionnaire" des administrateurs délégués en leur donnant un rôle de définition stratégique plus effectif. H a été constitué trois directions centrales du groupe auxquelles ont été dévolu l'exercice d'une action de coordination fonctionnelle de sociétés contrôlées. On distingue :

* la Direction Centrale Opérative et Commerciale, avec la responsabilité d'obtenir des résultats de compétitivité et de productivité du système commercial et opérationnel du transport aérien selon les objectifs stratégiques définis par les administrateurs délégués.

*la Direction Centrale de Planification, Finance et Contrôle, avec la responsabilité de garantir la qualité et l'efficience des systèmes de planification et de contrôle de la gestion des ressources financières.

* la Direction Centrale Ressources et Systèmes, avec la responsabilité d'élaborer et de gérer la politique des ressources humaines, de l'organisation des sytèmes informatiques et de la garantie de la bonne marche des services généraux de l'Entreprise.

La solution adoptée, sans apesantir le processus décisionnel, donne aux administrateurs délégués une plus grande focalisation sur la conduite stratégique du Groupe,.pendant qu'elle concentre sur un nombre plus réduit de fonctions la responsabilité de la gestion quotidienne.

Tout ceci favorise également la communication et l'intégration des différents services.

Cette meilleure définition des rapports apporte une plus grande clarté et une plus grande rationalité qui favorisent l'efficacité décisionnelle et opérationnelle de cette structure complexe.

L'ensemble de cette restructuration, à l'instar de ce qui a été fait chez LUFTHANSA, va dans le sens d'une plus grande flexibilité et d'une meilleure dynamique d'ALITALIA dans le paysage aérien européen. 79

2. LA COMPAGNIE ALITALIA (AZ) : LA VIGILANCE PASSIVE

2.1 Présentation d'ensemble de la compagnie : Globalement, les résultats économiques de la compagnie pour l'exercice 1987 ont dépassé les prévisions les plus optimistes. Par rapport à 1986, l'accroissement du trafic a été de 11,2 % contre une augmentation des capacités offertes de 2,3 %.

Ces données confrontées à celles de l'IATA (+ 5 % de capacités offertes, + 13 % de trafic) confirment la permanence de la recherche de compétitivité que la compagnie italienne réalise à travers une utilisation plus rationnelle et plus efficiente de ses ressources propres. Ceci est confirmé par l'amélioration du coefficient de remplissage qui passe de 57,1 % à 62,4 %.

Les investissements patrimoniaux se sont élevés à 155 milliards de lires dont 134 ont été attribués au renouvellement de la flotte.

2.1.1 La flotte et le réseau : AZ possède un réseau domestique et un réseau international :

- le réseau intérieur qui relie 12 villes et transporte 3,5 millions de passagers par an, - le réseau international qui relie 58 villes et véhicule 5,5 millions de passagers par an.

La composition de la flotte au 30/06/87 était la suivante : (NB: les appareils de l'ATI sont comptabilisés à part). variation sur 1 an

B747 12 / A 300/B4 8 / DC9/580 22 + 6 DC9/32 21 -2 ATR/42 2 + 2

65 +6

Des investissements ont été réalisés pour acquérir des avions Mac DONNEL DOUGLAS MD80 et MD11 opérant sur des vols moyens courriers et longs courriers. 80

2.1.2 Les lignes européennes et nationales : Les lignes passagers en Europe ont connu une augmentation de 14,7 % pour le trafic et 4,5 % pour les capacités offertes. Le coefficient de remplissage sur ces lignes atteint 59,4 % soit 5,3 points de plus en un an.

Les résultats positifs se rencontrent sur les lignes européennes directrices et montrent un taux de croissance de l'AZ meilleur que celui de la concurrence. Ceci est le fruit des investissements sur les produits offerts (augmentation des fréquences, réduction des capacités unitaires, nouvelles liaisons, amélioration du service à bord) et de la créativité de la nouvelles politique tarifaire.

Au niveau national, on enregistre sur un an une croissance très positive de la demande de 17,1 % et une augmentation de capacité de l'ordre de 8,6 %. Le coefficient de remplissage est supérieur de 5 points à celui de 1986 et s'élève à 68,5 %.

Ces résultats sont la conséquence de l'introduction des nouveaux tarifs promotionnels, et aussi d'une série d'actions améliorant la réservation, la rapidité d'embarquement, et le service à bord. Les lignes dorsales Nord/Sud ont connu un développement tout particulier tout comme l'activité de la nouvelle flotte ATR42 sur les liaisons "feeders" (6ème liberté).

2.1.3 Le personnel :

30/06/87 30/06/86

- Personnel à terre 14 383 14 035 - Personnel navigant 4 310 3 972

18 693 18 007

Des problèmes existent dans les relations syndicales. Les représentants sociaux exigent la transformation de certains contrats à durée déterminée en contrat à durée indéterminée. La rigidité des différents protagonistes a entraîné la perte de plusieurs journées de travail pour cause de grève. Les coûts ont augmenté de 5 % en 1987. 81

2.1.4 Les accords internationaux et commerciaux : Ce sont : * le commencement de liaisons directes avec la Chine.

* les négociations avec l'Espagne, la Thaïlande, l'Egypte, les Seychelles, l'URSS, les USA, pour l'obtention de concessions particulières.

* les négociations difficiles avec la CEE pour la reconduite de certains accords de pool, celle-ci voulant faire respecter les principes de la libre concurrence.

2.1.5 Les prévisions : confirmation de la croissance du trafic Mais cette croissance se tassera sur les lignes européennes et celles du bassin méditérrannéen. Par contre, la croissance se maintiendra sur les lignes intérieures avec une légère atténuation.

2.2 Les nouvelles adaptations : La compagnie est très vigilante face à la "libéralisation" des transports aériens en Europe. Elle cherche la stratégie la plus opportune qui permettra non seulement de protéger les acquis mais aussi de profiter des opportunités qui se présentent surtout sur les marchés étrangers.

Une série d'analyses est menée afin de connaître les effets de cette libéralisation en se fondant sur l'expérience extrapolée des Etats-Unis.

L'orientation principale que la compagnie s'est assignée à suivre, est d'atteindre une dimension qui assurera la réalisation d'économies d'échelle et qui permettra d'offrir des services intégrés et de haute qualité pour des coûts toujours plus compétitifs.

De tels objectifs pourront être atteints en sélectionnant des aires de collaboration avec les autres grandes compagnies aériennes, ceci dans le respect de l'autonomie et de la réciprocité.

Des accords avec la BRITISH AIRWAYS, KLM, SWISSAIR, UNITED AIRLINES, pour le développement commun du sytème de réservation GALILEO, vont dans ce sens.

Globalement on peut considérer qu'effectivement la compagnie AZ a réalisé en peu de temps d'énormes progrès et accumulé des bénéfices importants. 82

Sans aucun doute, ce trésor de guerre servira pour se préparer à affronter la compétition européenne. Pourtant, il convient d'être prudent car la croissance a été moins forte que la moyenne des compagnies IATA ou AEA. Certes AZ est sur la bonne voie, des investissements judicieux donneront à la compagnie italienne de nouvelles armes (MD11, MD80, ATR42) mais celles-ci ne seront disponibles et opérationnelles qu'en 1992. Jusqu'à cette date, AZ est obligée de prendre conscience de ses faiblesses structurelles, de sa compétitivité insuffisante et doit se réfugier derrière des clauses exonératoires afin de se préparer en toute sérénité à la libéralisation du transport aérien en Europe.

3. EUROPE : DEFIS ET REALITES

Ce paragraphe rend compte des entrevues obtenues auprès de MM. ZADRA (Senior Vice Président for Stratégie Planning) et CARMINATI (General Manager International Relations).

L'Europe est la destination de 50 % des vols de l'AZ. La moitié d'entre eux concerne des liaisons domestiques. Même si le taux de croissance sur le marché européen est plus faible que sur d'autres, celui-ci est un premier marché possédant d'énormes potentialités de développement qui seront facilitées par les mesures de libéralisation.

Comment peut se situer l'AZ face à ce nouvel enjeu ? Quels sont ses atouts, ses inconvénients ? Comment envisager une parfaite intégration de l'AZ dans une stratégie européenne ?

Même si elle semble ne pas trop s'intéresser au marché européen, l'AZ a déjà pris des dispositions pour rester présente. Six nouvelles escales ont été ouvertes en Europe : MARSEILLE, - COLOGNE, NURENBERG, HANOVRE, BALE, LUXEMBOURG. Cette présence en Europe centrale anticipe le développement futur des aéroports de Milan concurrençant le hub de Francfort. 83

En entendant les avis des personnes les mieux informées de la compagnie, on a l'impression que la stratégie d'AZ peut se résumer par la phrase suivante : il est urgent d'attendre.

Aucune initiative de la part d'AZ ne viendra bouleverser le schéma européen. Pour le moment dans le théâtre européen c'est le statu quo. Chaque compagnie accumule ses ressources financières comme une armée stockerait des armes pour prévenir un conflit Cette attitude de vigilance a été pleinement adoptée par l'AZ.

Personne n'ose être contre la libéralisation des transports européens, pourtant l'on voit d':un mauvais oeil qu'un organisme bureaucratique (la CEE) se permette de venir donner des leçons de libéralisme et bouleverser par la même un équilibre entre compagnies européennes qui satisfaisait tout le monde.

3.1 La politique tarifaire : Les responsables d'AZ soulignent qu'il n'existe pas vraiment de parallèle entre la situation en Europe et celle existant aux Etats-Unis.

En Europe, l'avion est un moyen de transport plus marginal réservé pour une grande part à une clientèle d'affaire, ceci au moins sur les lignes régulières.

L'AZ se distingue des autres compagnies car elle est la seule à réaliser un équilibre quasi- parfait entre ses recettes "affaires" et "touristes".Cependant, cette situation ne se maintiendra sûrement pas, car la politique tarifaire de la société vise à démocratiser l'accès à l'avion et donc de permettre une augmentation des voyages en classe tourisme.

Sur les lignes européennes, il n'existe que 2 classes dans les avions AZ. Certaines compagnies régulières n'offrent qu'une seule classe (AZ fait de même sur ses vols intérieurs). Les tarifs tourisme offrent une variété de réductions (famille, jeune, week-end...) qui ouvrent plus largement les portes de l'AZ.

Sur les lignes européennes les tarifs seront sujets à concurrence, tandis que sur les lignes intérieures ceux-ci ne suivront pas les lois de l'offre et de la demande mais celui de l'évolution des coûts. 84

Ainsi il existe 3 niveaux de tarifs :

- les tarifs intercontinentaux : suivant l'offre et la demande (cadre bilatéral);

- les tarifs internationaux (CCE) : suivant le marché, à l'intérieur d'une fourchette;

- les tarifs nationaux : suivant les coûts réels.

En tout état de cause, le maintien d'un système de cartellisation au niveau national ou international sera la source de préjudices, tant pour le consommateur que pour la compagnie évoluant en dehors d'un cadre de concurrence réelle pure et parfaite.

De toute façon quoiqu'il advienne, l'AZ, même si elle ne croit pas à cette éventualité, se dit prête à soutenir une guerre des tarifs. On peut se demander si l'AZ possède des ressources financières suffisantes. Comparativement à d'autres compagnies européennes, l'AZ est peut- être plus fragile financièrement qu'elle veut bien le faire croire.

A moyen terme, la situation sera sans doute meilleure, mais les tarifs sont en fait très peu élastiques puisqu'il faudra qu'AZ amortisse ses dépenses d'acquisition de nouveaux appareils.

3.2 Les investissements :

3.2.1 Les investissements pour le court terme : A court terme, l'AZ s'est portée acquéreur de deux ATR42 dont la vocation est la réalisation de vols trans-régionaux. Cet investissement permet à AZ de se positionner et d'occuper le vide qui existe en Italie pour les compagnies de 2ème niveau.

D'ici quelque temps, ces avions pourront réaliser des vols de 6ème liberté permettant de "nourrir" les hubs à partir d'aéroports de 2ème ou 3ème catégorie.

On peut se demander si AZ, en se consacrant au trafic trans-régional, ne disperse pas ses moyens voire gaspille ses ressources. D'autres compagnies ne pourraient-elles pas assurer les mêmes services ? .

Certes un meilleur partage des rôles et une classification sont nécessaires entre les différentes compagnies italiennes. 85

En agissant de la sorte, AZ tend à montrer qu'elle occupe le terrain parce que les autres compagnies italiennes sont pour l'instant incapables de le faire. Mais est-ce là la véritable vocation d'AZ ? Certes non, elle réalise par ce moyen une sorte de mission d'utilité publique qui ne l'empêche pas de penser au moyen ou au long terme.

3.2.1 Les investissements pour le moyen terme : Ils se sont portés sur l'acquisition de MD80, qui sont des moyens courriers particulièrement bien adaptés au trafic européen. Ce nouvel équipement montre la volonté d'AZ d'opérer dans ce contexte avec les meilleurs avions, offrant la meilleure compétitivité. Mais des questions émergent : ces avions suffiront-ils à faire baisser les coûts, seront-ils en nombre suffisant pour répondre à la demande et seront-ils de qualité/prix compétitifs par rapport aux Airbus A320 utilisés par les autres compagnies ?

3.2.2 Les investissements pour le long terme : En ce qui concerne les investissements de long terme, l'AZ a pris des options sur le MD11 qui est un long courrier complétant la gamme des 747.

Comme on le voit, cette politique d'investissement à court, moyen et long terme respecte les principales orientations stratégiques de l'AZ, qui sont :

* court terme : protéger les acquis, développer le potentiel italien = acquisition d'ATR42

* moyen terme : conquérir des parts de marché en Europe = acquisition de MD80

* long terme : développer le réseau mondial d'AZ = acquisition de MD11.

Ces investissements devront tenir compte de la nouvelle donne européenne concernant le partage des capacités pouvant aller jusqu'à 60/40. Officiellement l'AZ ne craint pas cette menace parce que, selon elle, les moyens manquent. Pourtant tout est fait pour accroître les capacités de l'AZ dans une perspective où il faudrait justement, comme l'encourage la CEE, tenir compte de ce facteur. 86

3.3 La politique commerciale : En dehors des problèmes de tarifs, cette politique concerne le marketing général de la compagnie ainsi que sa stratégie d'alliance.

3.3.1 Le marketing d'AZ : Le marketing d'AZ a été jusqu'à ces derniers temps peu innovateur, disons qu'il est traditionnel. La vente du produit AZ se réalise par la vente d'une image de marque italienne vantant le confort, la dolce vita, le raffinement, le bon goût, les vacances. Dorénavant après la libéralisation des tarifs, la concurrence ne portera pas simplement sur l'offre de service mais également sur les prix. AZ ne semble pas avoir considéré avec sérieux cette éventualité.

Les campagnes de promotion qui ont été décidées, sont destinées aux trois principaux marchés que sont l'Italie, la CEE et les USA. Une attention particulière sera portée au segment affaire avec pour finalité d'accroître la part de marché d'AZ dans ce secteur sur le marché européen. AZ s'interdit, par exemple, de réaliser des campagnes de promotion à l'américaine où des compagnies fidélisent leur clientèle en leur offrant des voyages gratuits au bout d'un certain nombre de vols. Au pire, les responsables d'AZ sont prêts à s'adapter au marché afin de ne pas pâtir de telles manoeuvres.

3.3.2 La politique d'alliance : Le point le plus important concerne la stratégie d'alliance. Consciente peut-être de ne pas avoir atteint une taille critique suffisante pour affronter ses grands concurrents européens ou américains, AZ préconise et recherche des partenaires pour créer un groupe plus important

Selon M. NORDIO - PDG d'AZ - le véritable danger, la véritable concurrence viendra non pas de l'Europe mais des Etats-Unis et d'Asie. En s'alliant avec une autre compagnie, l'AZ cherche à acquérir une position de leadership. L'AZ reste très active pour explorer les diverses possibilités que ce soit à l'intérieur ou à l'extérieur de la CEE, ceci en vue de fusion ou d'alliance.

La position de l'AZ est d'encourager la CEE à favoriser ce genre d'alliance afin d'éviter que les compagnies européennes ne se livrent à une guerre fraticide. Un des problèmes de cette bonne volonté est que la réglementation italienne verrouille le capital de l'AZ qui doit être contrôlé à hauteur de 66 % par des capitaux italiens. 87

Selon le PDG, cette stratégie d'alliance est rendue nécessaire parce que Ï'AZ, à cause de ses dimensions actuelles, succombera dans le marché global des transports.

Le péril serait le même pour les autres compagnies européennes. Un débat a pu s'instaurer autour de cette alliance nécessaire : pour les uns l'AZ devrait s'allier avec une compagnie européenne de 2ème catégorie plutôt qu'avec une compagnie équivalente dépendante d'un Etat ce qui entraînerait des problèmes politiques. Une autre option pourrait être la vente d'une participation minoritaire de l'AZ à une autre compagnie européenne.

Ce qui est clair pour les responsables d'AZ, c'est que le concept de position dominante entre les compagnies européennes ne constitue pas un paramètre valable. Pour l'AZ ce serait un paradoxe si après avoir appliquer la dérégulation en Europe pour rendre les compagnies plus compétitives entre elles, on imposerait des limites à leurs dimensions, ce qui rendrait impossible la concurrence avec les mégacompagnies étrangères.

Pour l'AZ, cette alliance peut d'abord prendre la forme d'une collaboration dans les programmes de marché et peut continuer avec une planification commune des flottes et aboutir à l'administration commune des ressources financières. Alors seulement naîtra un nouvel animal, la mégacompagnie multinationale, ceci à condition que les obstacles politiques et légaux soient supprimés.

L'idée d'alliance est certes séduisante, mais n'émane-t-elle pas d'une vision trop pessimiste de la réalité et utopique voire naïve, si l'on considère que les Etats sont jaloux de leur contrôle sur leurs compagnies nationales ?

3.4 Les services : Cette partie concerne les services à bord et ceux à terre, en particulier les aéroports. En ce qui concerne les services à bord, peu de choses à dire et pas de changements fondamentaux en perspective.

Par contre AZ est particulièrement handicapée par un système aéroportuaire insuffisant. A moyen ou long terme, AZ prévoit de développer Milan comme hub majeure sur l'Italie et de laisser à Rome un trafic spécialisé vers les pays du Sud. D faut remédier à court terme à la saturation des aéroports. La sécurité des passagers est menacée, les corridors sont insuffisants et enfin il faut songer à donner au Sud du pays une pleine couverture Radar civile. 3.5 L'Europe : mythes et réalités pour AZ Une pleine libéralisation aérienne ne pourra se faire sans la prise en considération des obligations suivantes :

* harmonisation des législations;

* mise en place d'autorités communes pour la sécurité, la planification des structures, et la coordination des activités;

* concentration et fusion entre les concurrents américains avec révision de la réglementation anti-trust pour autoriser ces mouvements.

A cela, il faut ajouter qu'AZ doit faire un effort pour soigner son image qui oscille entre une simple compagnie nationale, une compagnie internationale, et aujourd'hui une compagnie régionale. Il serait plus simple de laisser cette dernière fonction à une des compagnies qui lui est affiliée.

4. LES COMPAGNIES AFFILIEES :

II s'agit de ATI, filiale à 100 % d'ALITALIA dont 10 % du capital est détenu par le groupe AUTALIA.

4.1 ATI : Cette société a été créée pour réaliser des liaisons avec les régions enclavées du Sud de l'Italie, puis a peu à peu étendu son réseau jusqu'à devenir une compagnie intérieure à part entière. Cette prérogative est partagée avecAZ qui exploite toujours des lignes intérieures.

L'ATt a transporté en 1987 2 500 000 passagers avec une flotte composée de 33 DC9 et de 4 ATR42. Sa flotte est totalement substituable à celle de l'ALITALIA.

De plus, l'ATI réalise des vols charters pour le compte de tour-operators.

Son activité n'est pas appelée à connaître de grands développements et restera principalement cantonnée dans les liaisons entre aéroports de 1ère et 2ème catégories dans la péninsule. 89

Aucun projet autre que les activités charters ne permettra à l'ATI de réaliser des liaisons avec des villes étrangères. Les responsables de l'AZ n'en voit pas la nécessité puisque c'est la vocation de l'AZ de réaliser ces liaisons internationales.

4.2 ALIBLU : Cette compagnie est beaucoup plus jeune; sa vocation principale est d'établir des liaisons entre aéroports de 3ème catégorie mais aussi des activités de "feeder" vers les aéroports de 1ère catégorie.

ALIBLU réalise également des liaisons entre l'Italie et quelques grandes escales européennes pour son propre compte ou celui d'AZ.

Cette compagnie répond essentiellement aux exigences des hommes d'affaires grâce à des vols directs évitant de longs transits.

La flotte ALIBLU est composée de 4 ATR42 et de 2 JET STREAM. Ces avions relient régulièrement des villes comme BALE, CORFOU, HANOVRE, LYON, LUXEMBOURG, MARSEILLE, ceci en appoint de la compagnie AZ.

L'AZ contrôle le trafic de ses compagnies de 2ème et 3ème niveaux en veillant à éviter une concurrence. Cette stratégie n'a pas remédié au vide qu'existe en Italie sur les liaisons trans- régionales. 90

CONCLUSION : QUELLE EUROPE ?

Indéniablement, le groupe ALITALIA mène une active réflexion sur les axes stratégiques à suivre pour assurer son développement dans le nouvel environnement réglementaire européen.

Aucune décision tangible n'a émergé pour le moment, mais il est aisé de saisir quelles pourraient être les principales priorités :

* Réorganisation, restructuration et développement de la plaque tournante de Milan(projet Malpensa 2000).

* Achat d'appareils compétitifs dans la configuration européenne (MD80).

* Diversification vers le transport régional, véritable menace étrangère pour le marché italien (ATR42).

Ces choix ne pourront être parfaitement honorés et porter les fruits escomptés sans une vigilance sérieuse quant à l'évolution des coûts internes de la compagnie AZ.

Ainsi l'AZ éprouve de grands problèmes de compétitivité dûs en partie à la gestion de sa masse salariale : 30 % des ressources sont consacrées au paiement des salaires dont la tendance de croissance est en moyenne 50 % plus forte que chez BRTTISH AIRWAYS et 1/3 de plus qu'AIR FRANCE. Cette situation apparemment inextricable constitue l'un des talons d'Achille du groupe AZ. Il ne pourra y avoir une compétitivité/prix sans une baisse des coûts d'exploitation.

Ceci est à envisager avec le maximum de sérieux si l'on garde à l'esprit que rien n'interdira à terme à des compagnies étrangères de réaliser des liaisons intérieures en Italie pour des prix défiant la concurrence d'AZ ou des compagnies qu'elle contrôle.

La recherche d'alliances semble constituer une réponse à cette menace, mais est-ce la plus adéquate ? Une mégacompagnie multinationale pourra-t-elle avoir la flexibilité d'adaptation d'une petite compagnie régionale ? Une telle stratégie d'alliance ne pourra fonctionner que si l'on trouve une solution au problème de la définition de la prise de décision.

Pour le moment, à défaut d'alliances internationales, AZ pratique en Italie une politique de dialogue, de tolérance avec les compagnies de 3èrue catégorie. 91

CHAPITRE m : LES AUTRES COMPAGNIES AERIENNES ITALIENNES

On traitera dans ce chapitre de deux compagnies de 3ème niveau : ALINORD et TRANS AVIO. Celles-ci ont en commun leur jeunesse (2 années d'existence), leur ambition mais aussi certaines faiblesses.

1. ALINORD :

Nouvelle dans le paysage aérien italien, ALINORD a su se positionner comme une compagnie fiable avec des services d'excellente qualité ciblés principalement sur une clientèle d'affaire. H a été impossible d'obtenir les chiffres du bilan parce que la société est de création trop récente. Pourtant, M. MARIELLA, Directeur Marketing, a pu donner des informations intéressantes.

1.1 Compagnie régionale : ALINORD est une petite compagnie régionale dont le créneau d'activité principal est le trafic de 6ème liberté. Cela signifie que les avions d'ALINORD opèrent des liaisons entre des aéroports de catégorie 3 et ceux de plaques tournantes (Rome et Milan) de catégorie 1. Cette société s'est placée sur des lignes qui étaient auparavant délaissées par les autres compagnies :

-PARME/ROME -PEROUSE/ROME -BERGAME/ROME -PEROUSE/ MILAN. 92

On le voit, le réseau n'est pas très étoffé et ALINORD ne doit son optimisme qu'au dynamisme du groupe financier B ASTOGI auquel la compagnie est rattachée.

La flotte d'ALINORD est composée de 4 avions de type FOKKER 28 qui assurent la totalité du trafic.

La compagnie offre des prix qui à l'échelle internationale ne semblent pas très compétitifs :

MILAN / PEROUSE : 165 000 lires, c'est -à- dire .800 francs, BERGAME / ROME : 152 000 lires, c'est -à- dire 750 francs.

A ces tarifs, il faut prévoir les réductions traditionnelles allant de 30 % (week-end, moins de 22 ans) à 90 % (enfants de moins de 2 ans).

Dans tous les avions, il existe un service de restauration à bord.

Ces données sont significatives et confirment le fait qu'ALINORD, une compagnie jeune, peut déjà se vanter d'une bonne expérience dans le secteur des transports aériens.

Le nombre annuel de passagers est d'environ 40 000 personnes avec un coefficient de remplissage oscillant entre 50 % et 60 %.

Dans le cours de l'année 1986, la compagnie ALINORD a perfectionné le processus de restructuration technique et organisationnelle en vue de s'adapter et de répondre aux développement du marché.

Parmi les opérations-clef du plan de relance, on peut remarquer l'augmentation de la flotte (2 YAK40 et 2 F28), l'acquisition d'autorisations pour voler sur d'autres routes, le renforcement des ressources humaines. Le point important est la dimension financière puisque le capital a été augmenté de 14 milliards de lires. 93

Les programmes de croissance prévoient une augmentation significative du réseau exploité. Dans les prochains mois de nouvelles lignes s'ouvriront :

- BERGAME / TRIESTE - TRIESTE / GENES -TRIESTE/TURIN -TURIN/FLORENCE -ROME/TARANTE.

Ce nouveau réseau témoigne de trois choses :

* Poursuite de la couverture du Nord de l'Italie.

* Ouverture et début de liaison avec le Sud.

* Utilisation de l'aéroport de TRIESTE, le seul de la zone Nord qui échappe aux clauses exonératoires.

De plus, ALINORD prévoit de participer financièrement à la gestion de certains aéroports de 3ème catégorie.

La stratégie d'ALINORD est d'établir des rapports étroits de collaboration et d'intégration avec les autres compagnies aériennes et en particulier avec l'ALITALIA, que ce soit pour la gestion du réseau ou pour la commercialisation de ses billets.

Enfin, toujours en collaboration avec l'ALITALIA, la compagnie ALINORD entend participer à un plus fort développement des liaisons inter-régionales en Europe afin de contrer la concurrence étrangère. Un premier jalon est posé par l'ouverture d'une ligne BERGAME / MUNICH et par la recherche d'autorisations pour la Suisse ou le Sud de la France.

Pourtant comparée à ses homologues européens, ALINORD fait figure de nain qui a besoin de l'exclusion des aéroports de la zone Nord de l'Italie du champ d'application de la"libéralisation", pour espérer avoir le temps d'atteindre une taille critique suffisante. C'est une question de vie ou de mort pour cette société. 94

2. TRANSAVIO :

Par rapport à ALINORD, la compagnie TRANSAVIO est de dimension modeste si l'on considère les points suivants :

2.1 La Hotte : Les appareils utilisés sont tous à turbopropulseur offrant chacun entre 4 et 8 places. Ces avions sont des "ISLANDER, des PIAGGIO ou des METRO m". Outre leur faible capacité, ces avions ont un faible rayon d'action et auront donc les plus grandes difficultés à établir des liaisons inter-régionales européennes.

2.2 Le réseau : Quoique plus étoffé que celui d'ALINORD, le réseau TRANSAVIO ne dessert que des villes d'importance moyenne si l'on excepte Milan et Rome. La raison d'être de ce réseau est liée à l'activité touristique de ces villes. L'inconvénient majeur est donc une intensité de trafic très cyclique qui fragilise la compagnie. Les principales lignes sont :

-CROTONE/ROME -ELBE/BASTIA -ELBE/FLORENCE -ELBE /PISE - FLORENCE / BASTIA - MILAN /BASTIA -MILAN/ELBE -ROME/SIENNE - SIENNE / PISE

On remarquera que BASTIA fait partie des villes desservies, ceci uniquement pour des raisons touristiques. 95

2.3 Les tarifs : TRANSAVIA ne consent aucune réduction pour ses passagers dont le nombre est de l'ordre de 12 000 par an, ce qui confirme la position marginale de cette compagnie en Italie et encore plus en Europe.

Pour le moment, aucune stratégie n'a été clairement définie pour se préparer à l'échéance 1992. On parle d'ouvrir des lignes sur le Sud de la France, mais ceci n'est pas encore au stade de projet.

Un des soucis majeur de la société TRANSAVIO est de trouver les ressources financières suffisantes pour investir, acquérir des avions plus performants et être suffisamment gros pour ne pas être la proie du premier "raider" venu.

Par rapport aux autres compagnies italiennes de même catégorie, il n'existe pas de réelle concurrence puisque chacune exploite son réseau sans gêner ses voisins.

TRANSAVIO bénéficie également du système de réservation d'ALITALIA.

CONCLUSION

Les lenteurs bureaucratiques, et surtout les difficultés financières, semblent freiner la présence des compagnies italiennes dans le secteur du transport inter-régional. A part la compagnie AVIANOVO (contrôlée à 99,5 % par ALISARDA) et ALINORD, toutes les autres comme ALIBLU et TRANSAVIO éprouvent les plus grands problèmes à mettre au point des programmes de développement capables de contrer l'invasion des compagnies étrangères. Les projets ne manquent pas, comme par exemple l'hypothèse avancée par la Région Sicile de créer une compagnie qui s'occuperait des liaisons avec l'Ile à l'instar de ce qui existe en Sardaigne (ALISARDA).

Celles qui bénéficient le plus du développement des compagnies de 3ème niveau, ce sont les villes (escales mineures) jusqu'ici snobées par les compagnies de pavillon. De plus, ces liaisons qui sont réglementées par une directive CEE de 1983 pourraient représenter un échappatoire commode, aux dérogations demandées et obtenues par l'ALITALIA sur l'exclusion des aéroports de TURIN, GENES, MILAN, BERGAME, VENISE et BOLOGNE de la déréglementation européenne. 96 97

CHAPITRE IV : CONCLUSION GENERALE

Que peut-on retenir de la stratégie européenne des compagnies aériennes italiennes ?

Il existe deux dimensions : ALITALIA et les autres compagnies. Entre les deux un fossé très grand, ou plutôt une large fenêtre qui, si elle n'est pas fermée, sera le Sésame des compagnies étrangères. Les italiens sont conscients de cette faiblesse mais les moyens que l'on met en oeuvre pour faire face à ce problème sont ambigus.

D'une part, la compagnie nationale qui investit pour occuper ce créneau et se transformer ainsi en compagnie régionale au péril de son image, d'autre part les autres compagnies qui luttent surtout avec elles-même pour atteindre une taille critique suffisante pour le marché européen.

Une solution ne pourrait être trouvée si ces petites compagnies consentaient à se regrouper. La stratégie d'alliance préconisée par AZ devrait d'abord être mise en oeuvre au niveau national. La création d'une véritable compagnie à vocation inter-régionale reste à faire en Italie.

Une véritable stratégie européenne offensive nécessite une révision de toute la chaîne "transport aérien" des aéroports aux transporteurs, puisqu'aucun des maillons n'est suffisamment structuré pour se mesurer avec des homologues européens.

Les décisions appartiennent aux pouvoirs publics. Il est clair que la survie du pavillon italien dans l'Europe des transports aériens dépend de la rapidité des restructurations qui doivent être menées dans l'économie aérienne du pays. C'est à ce prix que l'Italie pourra garder une place de choix parmi les transporteurs européens. 98

Ainsi on l'a vu, le principal handicap de l'Italie par rapport à ses concurrents italiens, c'est de devoir mener chez elle des transformations substantielles, alors que les concurrents étrangers, affranchis de cet inconvénient consacrent leur temps à monter de véritables stratégies européennes.

Ce décalage temporel n'est que partiellement comblé par les dérogations qui protègent l'Italie. Cette situation ne pourra se perpétuer et la voie pour les transporteurs aériens italiens est étroite. Soit ils se regroupent, se modernisent, s'européanisent. Soit ils restent atomisés et figés dans la situation actuelle, et, dans ce cas, ce sera la fin de l'aviation civile privée en Italie et peut être même de l'ALITALIA dans sa dimension actuelle.