NOVI SAD JE NAMA GLAVNI GRAD Mi imamo i PROGRAM i ljude za naš Novi Sad JKP „ČISTOĆA“ NOVI SAD Istorijat i delatnost preduzeća JKP „Čistoća“ Novi Sad osnovala je tadašnja Gradska uprave grada Novog Sada 28. 12. 1954. godine, s osnovnim zadatkom čišćenja i polivanja ulica i iznošenja smeća. Tokom 60 godina postojanja preduzeće je obavljalo i delatnosti kao što su odvoz fekalnih materija, hvatanje i zbrinjavanje pasa lutalica, dimničarske usluge, održavanje javnih toaleta i čišćenje zgrada. S vremenom su sporedne delatnosti preuzela druga preduzeća, a JKP „Čistoća“ zadržala je svoju osnovnu delatnost sakupljanja, odvoženja i deponovanja komunalnog otpada i održavanja javne higijene grada. Obavljanje osnovne delatnosti je s vremenom modernizovano i unapređeno, a organizovani sistem sakupljanja komunalnog otpada uveden je u sve delove grada, u sva domaćinstva i poslovne objekte. Unapređenje delatnosti postignuto je izgradnjom postrojenja za separaciju otpada na gradskoj deponiji u vreme kada je direktor JKP „Čistoća“ imenovan na predlog LSV. Pretežna delatnost preduzeća jeste sakupljanje komunalnog otpada. Pored toga, JKP „Čistoća“ obavlja i druge delatnosti, kao što je separacija otpada, rekultivacija površina zauzetih otpadom, pranje javnih površina, uklanjanje snega s javnih površina.
Opis stanja s trenutnim problemima
JKP „Čistoća“ obavlja svoju osnovnu delatnost kroz tri osnovna segmenta i neophodne su sistematske i temeljne izmene i unapređenja u svakom od njih:
1. ODRŽAVANJE JAVNE HIGIJENE
- Obavlja se po Programu održavanja higijene na javnim površinama, koji svake godine usvaja Gradsko veće i izdvaja budžetska sredstva za njegovu realizaciju. - Sadašnjim Programom održavanja higijene na javnim površinama nisu ravnomerno pokriveni svi delovi grada. Prigradska naselja nisu u Programu rada, što znači da se npr. u Kaću, Budisavi, Futogu, Rumenki i drugim naseljima ne čiste i ne peru ni glavne ulice jer Grad nije odobrio sredstva za takav obim poslova. Takođe, javna higijena se ne održava nikad ni u mnogim ulicama u samom gradu. - Mehanizacija je stara, cisterne velike i sistem pranja često prlja fasade, podiže zelene površine, troši mnogo vode. - Manjak korpi za smeće očigledan je u svim delovima grada i, što je još negativnije, korpe koje su ranije, u vreme mandata prethodne vlasti postavljene u onim delovima grada u kojima je sadašnja vlast ukinula obavljanje poslova javne higijene sad se ne prazne. - Veoma je loše stanje čistoće i higijene grada u svim segmentima. Program rada je parcijalno ukidan i menjan bez sistemskog pristupa.
2. SAKUPLJANJE SMEĆA
- Neophodno je da ceo grad, sva naselja budu u sistemu organizovanog odnošenja smeća, a time i u sistemu objedinjene naplate, ali trenutno ima delova naselja koji nisu u sistemu. - Nakon izgradnje postrojenja za separaciju otpada na gradskoj deponiji stvoreni su uslovi za selekciju otpada, te je prethodna gradska vlast započela uvođenje sistema delimične selekcije otpada u domaćinstvima, koja bi završnu fazu imala u sortirnicama na gradskoj deponiji. Sadašnja vlast je taj proces odmah prekinula. U naseljima Petrovaradin i Sremska Kamenica građanima su pored redovnih zelenih kanti za kućno smeće bile podeljene i plave kante za odlaganje ambalažnog otpada, ali je trenutno rukovodstvo preduzeća zaustavilo sistem i sad se sve baca ponovo pomešano i u plavu i u zelenu kantu. Širom grada su bila postavljena spremišta za odlaganje PET ambalaže, projekat je
!1 dobro napredovao, ali je i taj projekat zaustavljen uz obrazloženje da se ne mogu izboriti sa sakupljačima sekundarnih sirovina. - Mehanizacija, kamioni, klasični kontejneri na ulicama stari su, potrebna je obnova voznog parka, modernizacija mehanizacije, nabavka kamiona za sakupljanje otpada različitih dimenzija, kako bi se smeće moglo sakupljati iz svih delova grada jednako i kako bi kamioni mogli ući u sve ulice. - U gradu je postavljeno oko 300 podzemnih kontejnera, od toga je prvih 200 postavila prethodna gradska vlast. Trenutna vlast je kupila drugačiji tip kontejnera, mnogo lošijeg kvaliteta i s drugačijim sistemom pražnjenja. Umesto da se postave identični kontejneri, koji se mogu prazniti istim kamionom i koji bi estetski ujednačili urbani mobilijar, trenutna vlast je kupila drugačije kontejnere, za šta je potrebna i drugačija mehanizacija za pražnjenje.
3. GRADSKA DEPONIJA
- Gradska deponija je u veoma lošem stanju i predstavlja, zapravo, kontrolisano smetlište. Zahteva hitnu sanaciju jer predstavlja potencijalnu opasnost, ekološku bombu, jer se slabo održava, a visina deponije je prešla sve dozvoljene kote. Opasnost od zapaljivanja je stalna. - Do izgradnje regionalne deponije, postojeća gradska deponija zahteva hitnu sanaciju (zavisi od Grada i brzine gradnje regionalne deponije). - Postrojenje za separaciju otpada, sa svim sortirnim trakama, funkcioniše u minimalnom kapacitetu. Sadašnji menadžment je zanemario razvoj separacije otpada, što se vidi i na taj način što u taj segment nisu ulagana nikakva sredstva od dolaska ove vlasti. - Na nivou grada i države velik je problem krađa PET ambalaže i drugih sirovina, kao i potpuno neuređena oblast upravljanja otpadom. Pretpristupni pregovori s Evropskom unijom nametnuće ozbiljan pristup razvijanju sistema upravljanja otpadom, a republička vlast je ukidanjem ministarstva, kancelarija i projekata iz oblasti zaštite životne sredine pokazala da je ovaj segment nije ni najmanje zanimao. Gradska vlast je na sličan način ukinula započete projekte iz oblasti upravljanja otpadom, a sredstva za zaštitu životne sredine razdeljena su na sumnjiv način sumnjivim organizacijama.
4. STANJE U PREDUZEĆU, SISTEMATIZACIJA, ZAPOSLENI
- U decembru 2014. godine preduzeće je napustilo 56 osoba kao tehnološki višak. Grad je obezbedio sredstva za otpremnine. Najveći broj radnika otišao je svojevoljno (više od 40) tako da nisu postignuti nikakvi efekti u smislu medijskih najava gradske vlasti da će se smanjiti broj zaposlenih u administraciji i slično. Preduzeće ima problem s veoma malim brojem fizičkih radnika zaposlenih na neodređeno vreme, tako da se koriste usluge studentskih zadruga, što znači da osnovnu delatnost preduzeća obavljaju radnici koji su tako angažovani.
5. KRETANJE CENA USLUGA
- Gradska vlast je od svog dolaska u jesen 2012. godine dvaput povećavala cene usluga, tako da je cena npr. za građane sa 94,75 dinara povećana na 147,90 dinara.
- Preduzetnici plaćaju cenu usluge u paušalnom iznosu, u zavisnosti od toga u koju grupu su svrstani na osnovu delatnosti za koju su registrovani. Ova vlast je najpre podigla cene usluga svim grupama, a potom i uradila novu preraspodelu preduzetnika po grupama, te su na taj način gotovo svi prebačeni u više grupe, što je dovelo do toga da su cene pojedinim preduzetnicima podignute i po nekoliko puta. !2 - Grupisanje je izvršeno paušalno, bez sistemskog analiziranja stvarnih količina otpada koji odlažu. Ova vlast se koristila jednostavnim sistemom kako zaraditi više sredstava tako što su preduzetnike kojih ima najviše prebacivali u više grupe. Npr. U gradu ima mnogo frizerskih salona, pa ih treba prebaciti u višu grupu, a obućara ima malo, pa neka ostanu na istom iznosu. To je izazvalo burne reakcije preduzetničkih udruženja, tužbe, neplaćanja, što je na kraju dovelo do toga da je menadžment morao korigovati odluku i većinu vratiti u prvobitne grupe.
Šta se mora uraditi?
1. ODRŽAVANJE JAVNE HIGIJENE
- Neophodna je detaljna izmena Programa održavanja higijene na javnim površinama kako bi se postiglo da grad bude na daleko višem higijenskom i estetskom nivou. Potrebno je urediti ravnomernu pokrivenost održavanjem svih delova grada, od čišćenja i pranja ulica, preko redovnog pražnjenja korpi, do čišćenja snega. Funkcionalnije rasporediti sredstva koja se izdvajaju iz budžeta (uraditi u prvih šest meseci). - obnova mehanizacije, povećanje obima posla mehanizacije, smanjenje obima posla manuelnog ljudskog rada (tokom celog mandata). - vratiti redovno pranje gradskih ulica, kao i površina za kontejnere i samih kontejnera. - intenzivno čišćenje i pranje grada koji je zapušten prethodne tri godine (u prva tri meseca). Na početku mandata organizovati veliko spremanje zapuštenog grada.
2. SAKUPLJANJE SMEĆA
- Uvođenje u sistem organizovanog odnošenja smeća svih delova grada, a time uvođenje i u sistem objedinjene naplate svih vlasnika objekata (u prvih šest meseci); - ponovno uspostvljanje i dalje razvijanje primarne separacije otpada u domaćinstvima. Ova vlast je stopirala primarnu selekcija otpada u domaćinstvima. U prethodnom mandatu vlasti (2008–20012) započeta je primarna selekcija postavljanjem spremišta za PET ambalažu i podelom druge kante u individualnom tipu stanovanja u Petrovaradinu i Sremskoj Kamenici, za ambalažni otpad. Rezultati su bili veoma vidljivi i donosili pozitivne efekte, kako finansijske tako i one u oblasti zaštite životne sredine (u prvih šest meseci i tokom celog mandata u skladu s potrebnim nabavkama); - nastavak podele domaćinstvima druge kante, u koju se izdvaja ambalažni otpad (tokom celog mandata u skladu s potrebnim nabavkama); - nastavak formiranja reciklažnih ostrva u kolektivnom tipu stanovanja (tokom celog mandata u skladu s potrebnim nabavkama); - modernizacija mehanizacije, nabavka kamiona za sakupljanje otpada različitih dimenzija kako bi se smeće moglo sakupljati iz svih delova grada jednako i kako bi kamioni mogli ući u sve ulice (tokom celog mandata u skladu s potrebnim nabavkama); - zaštita životne sredine i smanjenje količine deponovanog otpada glavne su smernice koje će Srbija morati da sprovede u toku pristupanja EU. U zemljama Ex-YU prostora koje su članice EU, u Sloveniji i Hrvatskoj, sistem upravljanja otpada započeo je s donošenjem sistemskih zakona od strane države.
3. GRADSKA DEPONIJA
- Nacionalna strategija upravljanja otpadom podrazumeva formiranje i izgradnju regionalnih deponija, koje će biti centri za sakupljanje i obradu komunalnog otpada iz nekoliko opština. Primeri su izgrađena regionalna deponija Duboko u Užicu, koja preuzima otpad iz devet lokalnih samouprava. Takođe, regionalna deponija Srem–Mačva u Sremskoj Mitrovici, na kojoj se obrađuje otpad iz gradova Šabac i Sremska Mitrovica (zavisi od Pokrajine i Republike). !3 - Zadatak svakog lokalnog komunalnog preduzeća za sakupljanje otpada jeste razvoj primarne selekcije otpada na mestu nastanka, kako tehničke mogućnosti tako i edukacija stanovništva (odmah započeti). - Do izgradnje regionalne deponije postojeća gradska deponija zahteva hitnu sanaciju (zavisi od Grada i brzine gradnje regionalne deponije). - Postrojenje na deponiji sa dve trake za separaciju vratiti u stanje potpune iskorišćenosti i povećanje količina izdvojenih sirovina (u prvih šest meseci).
4. SISTEMATIZACIJA RADNIH MESTA, ZAPOSLENI I OPŠTE STANJE PREDUZEĆA
- Preduzeće ima problem s veoma malim brojem fizičkih radnika zaposlenih na neodređeno vreme tako da se koriste usluge studentskih zadruga, odnosno osnovnu delatnost preduzeća obavljaju radnici angažovani na taj način. Istovremeno, veoma velik broj osoba koje je zaposlila sadašnja vlast nema potrebno obrazovanje, kao ni znanje za radna mesta na kojima se nalazi. - Neophodno izvršiti izmenu sistematizacije, s posebnim naglaskom na definisanje potrebne stručne spreme i stepena obrazovanja za većinu radnih mesta, naročito rukovodećih. Trenutni menadžment je napravio sistematizaciju po kojoj je za većinu rukovodilaca službi potrebna niža stručna sprema nego za njihove saradnike. Naravno, razlog je to što su morali naći način da svoje partijske ljude bez adekvatne školske spreme i iskustva postave na rukovodeća mesta. U prvih mesec dana svoje vlasti po hitnom postupku menjali su sistematizacuju tako što za rukovodeća mesta više nije bio neophodan VII stepen stručne spreme, kao ni radno iskustvo, tako da je većina rukovodilaca preuzela rukovođenje službama važnog javnog preduzeća bez obzira na to što nisu imali ni pola godine radnog staža ili potrebnu školsku spremu.
- Nažalost, cena toga je zapušten grad, neugledni neispražnjeni kontejneri po ulicama, radnici bez potrebnih radnih uniformi i zaštitne opreme, pokvareni kamioni, zapuštena gradska deponija, stopirano uvođenje sistema razdvajanja otpada u domaćinstvima, izdvajanje korisnih sirovina u fabrici na gradskoj deponiji svedeno je na minimum, velike tenzije i stalni pritisci i pretnje zaposlenima, a s druge strane, preduzeće ima daleko veće prihode nego u prethodnom mandatu, koji su obezbeđeni velikim subvencijama Grada i poskupljenjem usluga, š to se očigledno ne koristi za unapređenje sistema upravljanja otpadom u gradu niti za javnu higijenu grada (odmah i u prvih šest meseci mandata).
!4 JKP „GRADSKO ZELENILO“ Novi Sad
JKP „Gradsko zelenilo“ kao javno komunalno preduzeće nastalo je spajanjem Gradske uprave Petrovaradinske tvrđave, Rečnog kupališta „Plaža“ i Uprave gradskog zelenila „Park“. Osnovna delatnost jeste projektovanje, podizanje i održavanje zelenila u gradu.
Novi Sad je oduvek poklanjao veliku pažnju zelenilu i još u XVIII veku imao je Gradsku baštu u kojoj se pripremao biljni i cvetni materijal za rasađivanje po varoši. Gradsko baštovanstvo bilo je prva komunalna služba koja se izdvojila iz objedinjenih komunalnih službi 1945. godine. Dodavanjem delatnosti kao što je briga o kupalištu Štrand, kao i pristanište na Dunavu (2004. godine), dovelo je do toga da se neophodna energija (radna snaga i novčana sredstva) umesto u osnovnu delatnost ozelenjavanja ulažu u sporedne delatnosti.
Nije samo problem sporednih delatnosti doveo do toga da stanje „Gradskog zelenila“ bude najgore dosad već i činjenica da je broj zaposlenih od 2000. godine do danas varira od 250 do 410. Pored toga, zapošljavaju se i ljudi po ugovoru o privremeno povremenim poslovima. Takođe, imamo odnos osnivača prema preduzeću. Smanjenjem tekućih subvencija sa 420 miliona, koliko je bilo određeno 2008. godine, preduzeće u 2014. godini dobija samo 150 miliona (što nije dovoljno ni za plate). Posebno treba istaći da Grad Novi Sad nema ažuriran katastar zelenih površina, a da u preduzeću postoji Pravilnik o normama iz 1995. godine. Tek kad se te dve stvari urede kako treba, možemo govoriti o tome koliko je radnika zaista neophodno u preduzeću i kolike cene usluga treba da budu.
JKP „Gradsko zelenilo“ jeste preduzeće koje obavlja svoju delatnost u uslovima jake konkurencije privatnih preduzeća, kao i drugih komunalnih preduzeća koja se podizanjem i održavanjem zelenila bave pored svoje osnovne delatnosti.
Šta se mora uraditi?
Ozdravljenje firme je moguće, ali je neophodno sledeće:
- Jasno je vidljivo da je velika nesrazmera između broja zaposlenih s visokim obrazovanjem i broja zaposlenih s nižom stručnom spremom koji su nosioci posla na terenu. Kad se napravi kvalitetan normativ, ažuriranjem katastra i normiranjem novih mašina, biće moguće napraviti sistematizaciju radnih mesta odole nagore, iz koje možemo jasno definisati potreban broj zaposlenih (uraditi u prvih šest meseci).
- Izvršiti korekcije cena (postati konkurentan na tržištu) (u prvoj godini mandata). - Modernizovati mehanizaciju. Svake godine Grad kroz kapitalne subvencije izdvaja za kupovinu osnovnih sredstava oko 20 miliona dinara. Potrebno je kupovati mahanizaciju koja je višefunkcionalna (zameniti ljudski rad mašinskim) (tokom celog mandata).
- Organizovati „Gradsko zelenilo“ tako da obavlja isključivo osnovnu delatnost. Da bismo mogli to da uradimo, potrebno je jasno definisati šta je to osnovna delatnost. Gradska plaža Štrand i pristan bez sumnje su delatnosti koje opterećuju firmu i jasno je da nisu njena osnovna delatnost. Štrand i pristan treba izdvojiti iz sistema „Gradskog zelenila“ i priključiti nekoj firmi kojoj bi to bila osnovna delatnost. Predlog je da Štrand bude ustupljen reorganizovanom Spensu, a pristan Luci „Novi Sad“.
- Osavremeniti rasadnik ulaganjem znatnih sredstava (ili sopstvenih ili kroz JPP) u cilju da se kompletni sadni materijal obezbeđuje iz sopstvenih sredstava. Ulaganjem u rasadnik uštedela bi se znatna sredstva koja se izdvajaju za kupovinu rasade (u prvoj godini mandata). JGSP „Novi Sad“
Istorijat i delatnost
Preduzeće je osnovano 1911. godine i imalo je isključivo tramvajski prevoz. Godine 1957. godine izbačeni su tramvaji i uvedeni autobusi kao jedino sredstvo za masovni prevoz putnika, a 1969. godine kupljeno preko 70 autobusa marke volvo i tad počinje ekspanzija javnog prevoza u Novom Sadu. Preduzeće se sastojalo iz nekoliko delova (saobraćaj, održavanje…), 1990. godine sve je spojeno u jedno i otad se zove JGSP „Novi Sad“.
Ratne devedesete dovele su do veoma teškog stanja u preduzeću. Prva veća nabavka autobusa sprovedena je 1996. i 1997. godine. Posle toga, najteže je bilo 1999. godine, koja se godina pamti po bombardovanju, nestašici goriva, smanjenju usluga prevoza...
JGSP je do pre četiri godine obavljao osnovnu delatnost prevoza putnika i popravku autobusa, danas je broj delatnosti višestruko uvećan. Nakon promene vlasti u septembru 2012. godine, rukovodstvo JGSP „Novi Sad“ registrovalo je ne mali broj sporednih aktivnosti kao što su poslovi turističke agencije, menjačnice, auto-škole, kako bi politička rukovodstva imala na raspolaganju velik broj izmišljenih radnih mesta za zapošljavanje članova i simpatizera stranke.
Potrebno je prilikom neophodne reorganizacije ovog preduzeća ostaviti samo osnovne delatnosti: prevoz u gradskom, prigradskom i međumesnom saobraćaju, održavanje autobusa i pružanje usluge međumesnim i međunarodnim autobuskim prevoznicima na autobuskoj stanici.
Dok je JGSP-om upravljala LSV, u nabavku autobusa uloženo je oko 609.000.000 dinara.
Za 2013. godinu bila je predviđena nabavka 24 autobusa, od toga nije kupljen nijedan autobus, niti je urađeno rekarosiranje, niti su ugrađeni klima-uređaji koji su predviđeni Programom poslovanja. Realizacija programa poslovanja za autobuse jeste 0%.
Za 2014. godinu u Programu poslovanja bilo je predviđeno da se za nabavku autobusa izdvoji oko 918.000.000 dinara, od toga za 40 novih autobusa i za rekarosiranje 21 autobus. Osim rekarosiranja deset zglobnih autobusa ništa drugo nije urađeno. Realizovano je samo 43.000.000 dinara, što je 4,7% od predviđenog.
Za 2015. godinu bilo je planirano da se za nabavku novih autobusa izdvoji 527.000.000 dinara (21 autobus + jedan turistički autobus). Nekoliko autobusa kupljeno je ovih dana, neposredno pred izbornu kampanju.
Pređena kilometraža znatno se smanjila kad je ukinuta linija za Aerodrom „Nikola Tesla“, kad se dnevno ostvarivalo oko 2.700 kilometara. S ukidanjem te linije ukinuli smo stanovnicima Novog Sada, ali i Vojvodine, povoljan prevoz do samog aerodroma.
Uvođenje sistema za praćenje rada autobusa i vozača s jedne strane i uvođenje autobusa na CNG (prirodni gas) doprineo je smanjenju troškova goriva počev od 2012. godine.
Sam nedostatak autobusa i nenabavljanje novih uslovilo je da se broj autobusa na radu svakodnevno smanjuje. Autobusi koji su predviđeni da se otpišu krajem 2012. godine i dalje su prevoze putnike, iako imaju 35 godina.
Broj prevezenih putnika je opadao, po godini oko 5.000.000 putnika, dok je najveća razlika u poslednjoj godini, gde je pad oko 7.500.000 putnika. Razlozi se kriju ne samo u lošoj saobraćajnoj politici u gradu i JGSP-u već i u izumiranju privrede u Novom Sadu, te skoro minimalno prevozimo zaposlene.
Cena usluge, iako je gorivo znatno skočilo u poslednje tri-četiri godine, može i da se spusti (sigurno 10%), ali je potrebno usvojiti i voditi dobru saobraćajnu i tarifnu politiku na nivou grada Novog Sada.
Mogućnost uštede na racionalizaciji zaposlenih
Zanemarivanje osnovne delatnosti i otvaranje novih nepotrebnih delatnosti kao što su turistička agencija, menjačnica, auto-škola, odeljenje prodaje, reaktivacija kuhinje, (od septembra 2012) samo ugrožava osnovnu delatnost.
Glomazna administracija koja samo otežava poslovanje takođe bi mogla biti reorganizovana, a da se s tim smanjenjem ne oseti nikakav nedostatak u poslovanju.
Šta se mora uraditi?
Vizija održanja funkcionalnosti JGSP
• Nastavak nabavke autobusa (kao investicije grada u prve dve godine) oko 30 autobusa godišnje: 10 dizela i 20 na CNG (stalna mera, prva nabavka rok 12 meseci).
• Izmena postojećeg tarifnog sistema i sistema naplate (rok šest meseci). • Nabavka elektronskog sistema naplate radi lakšeg praćenja putnika (rok 18 meseci).
• Donošenje strategije razvoja saobraćaja u gradu (saobraćajne politike grada), s tačno definisanom saradnjom između javnih preduzeća, u ovom slučaju JGSP i „Parking servis“ (rok 12 meseci od preuzimanja vlasti).
• Nema otpuštanja radnika u JGSP, nego kroz odlazak radnika u penziju i dobrovoljan raskid ugovora smanjivati broj zaposlenih. • Preraspodelom zaposlenih za tri godine tekuće subvencije mogle bi se svesti na 0 i prebaciti u nabavku autobusa (rok tri godine).
• Povećanjem broja autobusa na prirodni gas u trećoj godini uštedela bi se određena količina goriva (novčano), razlika bi takođe mogla da se prebaci u nabavku novih autobusa (stalna mera).
• Uvođenje traka za vozila javnog prevoza (rok 12 meseci).
• Uvođenje park & ride, bike & ride i park & bike sistema na obodu centralnih delova grada i periferiji (kao pilot-projekti u roku od 24 meseca).
• Izgradnja parking garaža na već predviđenim mestima (GUP) (rok četiri godine, bar dve javne garaže sa oko 500 parking mesta).
• Uvođenje sistema boljeg informisanja putnika: displeji na stajalištima, u autobusima (rok 24 meseca).
• Uvođenje sistema za praćenje rada vozila i vozača i na taj način smanjenje potrošnje goriva i doprinos manjim troškovima (rok 18 meseci).
• Sistemi za najavu vozila javnog prevoza na semaforizovanim raskrsnicama (rok u toku trajanja mandata).
• Uvođenje belih svetlosnih uređaja na semaforizovanim raskrsnicama radi bržeg prolaska vozila javnog prevoza kroz raskrsnicu (rok projektovanja 12 meseci + rok izvođenja kao pilot-projekta 12 meseci). JKP „INFORMATIKA“
Koreni JKP „Informatika“ sežu još do daleke 1971. godine, kad je osnovan računarski centar pri tadašnjem Zavodu za izgradnju grada s ciljem organizovanja i razvoja poslova informatike za potrebe Opštine Novi Sad. Kroz vreme „Informatika“ je trpela različite organizacione promene sve do 2008. godine, kad izmenom Odluke o organizovanju javnog preduzeća i Odlukom o određivanju komunalnih delatnosti od lokalnog interesa i načinu poveravanja obavljanja komunalnih delatnosti menja status u javno komunalno preduzeće.
Preduzeće obavlja oko 42 delatnosti, s pretežnom delatnošću 61.10 kablovske telekomunikacije. Neke od delatnosti jesu: • izgradnja, održavanje i pružanje servisa (usluga) u oblasti telekomunikacionog sistema – optička, kablovska i druga telekomunikaciona infrastruktura; • poslovi i usluge iz oblasti informaciono-komunikacionih tehnologija, uključujući i hardversko–softversku podršku, koji se pružaju organima Grada Novog Sada i službama čiji je osnivač Grad; • projektovanje i održavanje računarskih mreža, • izgradnja, uvođenje i vođenje projekata kompleksnih informacionih sistema; • izgradnja i vođenje opšteg informacionog sistema Grada Novog Sada i informacionog sistema organa Grada; • poslovi objedinjene obrade i naplate komunalno-stambenih proizvoda i usluga; • organizovanje i vođenje evidencija stambenih zgrada i stanova, vođenje evidencije korisnika stanova i drugih evidencija u vezi s obavljanjem delatnosti; • izgradnja, održavanje i ažuriranje baza podataka na osnovu adresnog registra i registra prostornih jedinica.
Poslovanje preduzeća je regulisano sa preko 40 zakona i raznih gradskih odluka.
Veći deo prihoda preduzeće ostvaruje putem objedinjene naplate, tj. naplatom komunalnih usluga javnih preduzeća i gradskih taksi.
Poslednjih godina velik deo sredstava izdvojen je iz budžeta Grada za izgradnju optičke telekomunikacione infrastrukture grada Novog Sad i za održavanje pojedinih registara važnih za funkcionisanje lokalne samouprave. Trošenje ogromnih budžetskih sredstava za investicije i razvoj preduzeća građani Novog Sada nisu ozbiljno osetili kao poboljšanje svog životnog okruženja ili kao pojeftinjenje nekih od telekomunikacionih servisa koja bi tako izgrađena infrastruktura mogla da im pruži.
Očigledno je da postoje skriveni ekonomski interesi političkih rukovodstava i pojedinaca u preduzeću koji se ne poklapaju s društvenim interesima građana i građanki Novog Sada. Ozbiljnom analizom neophodno je utvrditi šta je sve kupljeno od opreme, koliko je koštala izgradnja i montaža sistema, a kolika je stvarna cena ugrađene opreme na tržištu i koliko koštaju stvarni radovi.
Poslednje dve godine nekada uzorno gradsko preduzeće dovedeno je u veoma težak ekonomski položaj. I pored ozbiljnih dotacija iz budžeta Grada, preduzeće je dovedeno u položaj gubitaša.
Analizom kvalifikacione strukture zaposlenih i poređenjem sa 2004. godinom, kad je 65% zaposlenih bilo s višim i visokim obrazovanjem, može se zaključiti da je sve manje informatičara kao nosilaca delatnosti, a sve više drugih neinženjerskih zanimanja koja nemaju mnogo dodira sa IT tehnologijama.
Neprofesionalan i nehuman pokušaj aktuelnog rukovodstva da smanji broj zaposlenih u ovom JKP još jedan je dokaz amaterizma rukovodstva, te njihovog bahatog ponašanja.
Šta se mora uraditi?
1. U periodu od tri meseca utvrditi faktičko finansijsko i materijalno stanje u kom se preduzeće nalazi. Pozvati na odgovornost sadašnje rukovodstvo ako se utvrde nepravilnosti u radu. 2. U periodu od šest meseci oceniti koji su priritetne delatnosti preduzeća i doneti strateški plan razvoja za naredne četiri godine. 3. U periodu od jedne godine obezbediti stalan priliv podataka za funkcionisanje opštih registara – baza podataka kako se ne bi desilo da za uvid koliko ima stanovnika neka zgrada ili ulica u Novom Sadu moramo slati upit za Beograd, a zbog sve veće centralizacije od strane Republike. 4. U periodu od dve godine dovesti optička vlakna do stanova građana gde god je to moguće i omogićiti im jeftinije i brže servise (internet, telefoniju, kablovsku televiziju). 5. U periodu od četiri godine omogućiti povezivanje stanova na optičku mrežu celom gradskom jezgu i krenuti sa širenjem prema periferiji grada i naseljenim mestima. 6. U periodu od dve godine kroz objedinjeni informacioni sistem Grada smanjiti troškove Gradske uprave i JKP u Novom Sadu za sto miliona dinara, a u naredne dve godine za još 200 miliona dinara. 7. U periodu od četiri godine smanjiti broj zaposlenih za 40% i promeniti strukturu zaposlenih u korist informatičara, IT inženjera i tehničara kao nosilaca poslova ovog preduzeća. JKP „Novosadska toplana“
Preduzeće „Novosadska toplana“ osnovano je te 1961. godine, ali u sastavu „Elektrovojvodine“. Tada je Novi Sad, zajedno sa sremskim naseljima Petrovaradinom i Sremskom Kamenicom imao oko 115.000 stanovnika. Davne 1961. godine JKP „Novosadska toplana“ grejala je svega 500, a danas preko 90.000 stanova i oko 8.000 privrednih subjekata.
Dobra energetska infrastruktura podrazumeva kvantitet, kvalitet, sigurnost snabdevanja i zahtevane parametre primarnih i finalnih energenata. AP Vojvodina, a ni sam grad Novi Sad, ne raspolažu dovoljnim količinama nijednog energenta iz sopstvenih izvora. Osim toga, energetska efikasnost u svim energetskim sektorima jeste ispod željenog i mogućeg nivoa, a korišćenje rapoloživih obnovljivih izvora energije potpuno je marginalizovano. Postojeća zakonska regulativa nije dovoljna i nije razrađena, tržište energije i energetskih usluga nije razvijeno i energetska politika i strategija razvoja nije adekvatna aktuelnim potrebama ekonomskog razvoja i smanjenja energetske potrošnje.
Konzumno područje Vojvodine može se posmatrati kao zaokružena celina. Danas u AP Vojvodini koristimo sledeće primarne energente:
1. prirodni gas,
2. tečni derivati nafte,
3. ugalj,
4. ogrevno drvo,
5. otpad od poljoprivredne (pre svega ratarske) proizvodnje.
Prirodni gas se obezbeđuje delom iz domaće proizvodnje, a delom iz uvoza iz Rusije, a preko uvozničkog preduzeća „Srbijagas“ a. d. Treba na ekspertskom nivou razmotriti mogućnost fuzije, tj. spajanja preduzeća kao što su DP „Novi Sad gas“ i JKP „Novosadska toplana“, da bi se izbegla dupliranja marži, što bi na kraju moralo za rezultat imati nižu realnu cenu jedinice toplotne energije za građane i privredu.
JKP „Novosadska toplana“ jeste preduzeće sa oko 320 radnika i razvoj ovog preduzeća mora biti planirano kroz strategiju razvoja energetike u AP Vojvodini i u Republici Srbiji.
S druge strane, organizaciona struktura JKP „Novosadska toplana“ mora biti u skladu s principima ekonomičnosti i rentabilnosti i efikasnosti. Odnos između administracije i proizvodnih radnika mora biti isti kakav je u drugim kompanijama iz iste delatnosti u evropskim razvijenim gradovima veličine Novog Sada. Pre pokretanja naplate po utrošku toplotne energije potrebno je izvršiti adekvatne pripreme u smislu tehničke opremljenosti, informisanosti građana, ekonomske analize mogućnosti da tržište anticipira jednu ovakvu meru.
Šta se mora uraditi?
JKP „Novosadska toplana“ mora imati strategiju razvoja kroz sledeće oblasti:
1. Povećanje energetske efikasnosti postojećih energetskih postrojenja
To znači da preduzeće mora sprovesti sve tehnološke inovacije kako bi se smanjili gubici pri svakoj energetskoj transformaciji i isporuci. Edukacija stanovništva koji su konzumenti usluga koje preduzeće pruža mora biti kontinuirana i podržana kako od samog JKP „Novosadska toplana“ tako i od lokalne samouprave i šire. Lokalna samouprava mora pronaći finansijske mehanizme za kreditiranje ugradnje savremenih materijala za izolaciju jer je to imperativ za manje gubitke toplotne energije.
2. Povećanje korišćenja obnovljivih izvora energije u sklopu ukupne potrošnje finalne energije
Iskorišćavanje obnovljivih potencijala energije u Novom Sadu i u Vojvodini uopšte gotovo je zanemarljivo. Imajući u vidu globalne i evropske strategije koje propisuju minimalno učešće ovakvih vidova energije u sledećih nekoliko godina na nivou od 20%, potrebno je dodatno podsticati ovakve pristupe u oblasti energetike u svakom smislu. Najpre se mora izmeniti zakonska regulativa u ovoj oblasti i to od lokalne samouprave, ali i šire.
Ovakav sistem proizvodnje i distrubucije toplotne energije izgrađen je još u prošlom veku i naše generacije moraju naći načine da se ova oblast i sam sistem JKP „Novosadska toplana“ unapredi. Na stručnom nivou, potrebno je napraviti strategiju energetskog razvoja našeg grada u kom treba predvideti alternativne načine proizvodnje toplotne energije za domaćinstva. Imajući u vidu činjenicu da oko 60% teritorije grada Novog Sada predstavlja poljoprivredno zemljište, jedna od komparativnih prednosti našeg grada svakako je proizvodnja biotoplotne energije korišćenjem otpadaka iz ratarske proizvodnje. Energija vetra se već uveliko koristi u evropskim gradovima veličine Novog Sada. Potrebno je napraviti detaljnu i profesionalnu analizu potencijala geotermalnih izvora vode kao moguću opciju razvoja „Novosadske toplane“. Ideja vodilja je svakako minimizacija troškova s jedne strane i maksimizacija jedinica toplotne i električne energije s druge strane. Firme koje upravljaju deponijama potrebno je edukovati i finansijski podržati kako bi bili osposobljeni za proizvodnju električne i toplotne energije za svoje potrebe, pa i dalje od toga. Ceo proces transformacije JKP „Novosadska toplana“ u moderno i efikasno preduzeće koje proizvodi i distribuira toplotnu energiju i toplu potrošnu vodu mora uključiti zvanične institucije grada kao aktivne učesnike jer sâmo javno komunalno preduzeće nije dovoljno za ovaj proces. Dobrobiti od ovog procesa imali bi svi građani Novog Sada i njegove okoline i zbog toga je ova transformacija od strateškog značaja. JKP „Lisje“ Novi Sad
Javno komunalno preduzeće „Lisje“ Novi Sad osnovala je Skupština grada Novog Sada 21. decembra 1989. godine s ciljem da obavlja pogrebnu delatnost, koja obuhvata sahranjivanje i održavanje groblja.
U nadležnosti JKP „Lisje“ jeste 20 grobalja ukupne površine 126 hektara na teritoriji Novog Sada, Sremske Kamenice, Petrovaradina, Futoga i Veternika, a odlukom Skupštine grada Novog Sada iz 2013. godine predviđeno je preuzimanje grobalja u naseljenim mestima Begeč, Budisava, Bukovac, Kać, Kisač, Kovilj, Ledinci, Stari Ledinci, Rumenka, Stepanovićevo i Čenej, a u skladu s finansijsko-organizacionim mogućnostima organa Grada i preduzeća.
JKP „Lisje“ jeste preduzeće koje obavlja delatnost od opšteg značaja, koje je jedino nadležno da brine o sahranjivanju građana i uređenju i održavanju Gradskog, Almaškog, Uspenskog, Katoličkog, Jevrejskog, Nazarenskog, Rusinskog, Reformatorsko-evangelističkog groblja, Spomen-groblja na Gradskom groblju, zatim groblja u Sremskoj Kamenici, Petrovaradinu, Futogu i Veterniku.
Pogrebna delatnost ne znači samo sahranjivanje umrlih nego obuhvata i poštovanje predaka i negovanje pijeteta prema umrlima. Odgovornost i obaveza JKP „Lisje“ jeste da razvija savremenu kulturu sahranjivanja, poštujući tradiciju kao deo izvorne kulture i običaja naroda, načela slobode svesti i veroispovesti, ako i prava čoveka na svoju poslednju volju.
JKP „Lisje“ pruža sledeće usluge: prijavljuje smrt nadležnom organu, isporučuje pogrebnu opremu, prevozi umrla lica u zemlji i inostranstvu, obezbeđuje termine sahrane na izabranom groblju, organizuje ceremonijal oproštaja, obavlja sahranjivanje i kremiranje, izrađuje cvetne aranžmane i vence, organizuje daće i pomene, obavlja kompletne kamenorezačke usluge, uređuje i održava grobna mesta.
Osim navedenih usluga JKP „Lisje“ bavi se i proizvodnjom pogrebne opreme, podizanjem i održavanjem zelenila, izvođenjem građevinskih radova u vezi s pogrebnom delatnosti, proizvodnjom cveća, sadnog i rasadnog materijala.
Osnovni problem JKP „Lisje“ jeste predstavljalo stalno proširivanje delatnosti, pa se preduzeće u poslednjoj deceniji relativno udaljilo od svoje osnovne, tj. pretežne delatnosti. JKP „Lisje“ ima budućnost i moguće ga je konsolidovati stručnim i zainteresovanim preduzetničkim upravaljanjem. Savremeni uslovi organizovanja preduzeća u prvi plan ističu intenzivan razvoj i primenu inovacionih procesa u svim aspektima organizacije i poslovanja. U JKP „Lisje“ neophodno je ponovo inovativno upravljati ljudskim resursima, propisati novu kulturu organizacije, uvesti tehničke inovacije (montažne grobnice, upravljanje otpadom) i raditi na tržišnoj prepoznatljivosti u okviru osnovne delatnosti i na tim osnovama razvijati strategiju marketinga.
JKP „Lisje“ je standardizacijom svojih usluga i procedura sertifikovalo svoju delatnost i još 2003. godine na osnovu toga postalo član ICFA – Svetske asocijacije pogrebnih zavoda i preduzeća, što je otvorilo mogućnost za vršenje niza novih usluga putem savremenih metoda komunikacije (zakazivanje sahranjivanja, održavanja grobnih mesta, pomena...).
U narednom planskom periodu kao prioritet u „Lisju“ neophodno je:
- hitno početi izgradnju novog groblja za sremsku stranu grada (GUP-om davno opredeljena lokacija) – rok od maksimalno godinu dana;
- intenzivirati preuzimanje grobalja u naseljenim mestima jer je to jedan od načina za angažovanje evidentnog viška zaposlenih (Beograd ima 150 grobalja koja se nalaze izvan sistema javnog komunalnog preduzeća, dok ih Novi Sad trenutno ima 16, Odlukom Skupštine grada obavezu uvođenja prigradskih grobalja u sistem „Lisja“ preuzelo je JKP „Lisje“) – postaviti rok od dve godine;
- započeti procedure da se odredi zemljište na nekoj od zasebnih lokacija van grada za groblje kućnih ljubimaca jer je u 21. veku to potreba, pogotovo imajući u vidu zaštitu životne sredine kao imperativa – rok od maksimalno četiri godine;
- podići ceremoniju sahrane na viši, kulturniji nivo – odmah.
Šta se mora uraditi?
1. Vratiti „Lisje“ u okvire osnovne delatnosti (uz koje nužno idu srodne delatnosti: služba za daće, vrtlari i rasadnik dovoljni za potrebe JKP „Lisje“ jer postoji stalna potreba za obavljanjem tih poslova, te bi angažovanje firme sa strane bilo ekonomski neopravdano). Građevinsku operativu treba svesti na nužni minimum koji bi se bavio izgradnjom infrastrukture na groblju! Proizvodnju sanduka prepustiti slobodnom tržištu.
Raditi na podizanju nivoa ceremonije sahrane jer je misija „Lisja“ da obezbedi i unapređuje pijetet ka umrlima. Primeri privatizacije nekih od pogrebnih delatnosti (hladnjača, kapela…) pokazuju da je to vrlo pogrešno! 2. Ažurirati bazu podataka svih koji plaćaju obavezu naknade za korišćenje i održavanje groblja, te u sklopu toga ozbiljno razmotriti sniženje cene ove naknade kako bi se postigla veća procentualna naplata u skladu s ekonomskim načelom da snižavanje cena taksi i naknada dovodi do veće naplativosti. Građani bi imali znatno umanjenu obavezu plaćanja, te bi iz tog razloga bila procentualno uvećana naplata i umanjene cene, što bi konačno imalo za rezultat veće prihode po osnovu ove naknade.
Zbog izuzetno malog procenta naplate naknade za korišćenje grobnih mesta preduzeće ostaje u kontinuitetu bez veoma važnog prihoda. Predlažemo da se obezbedi normativni okvir za zaključivanje ugovora sa JKP „Informatika“ radi naplate ove naknade u okviru objedinjene naplate stambeno-komunalnih usluga, što će, s jedne strane, omogućiti mnogo veću naplativost, a strankama s druge strane olakšati obavezu s obzirom na mesečnu, a ne kao dosad godišnju naplatu.
3. Obavezno preuzeti sva groblja koja trenutno nisu u sistemu JKP „Lisje“ jer će se tako podići nivo profesionalnosti pruženih pogrebnih usluga.
4. Raditi na sertifikovanju poslovanja JKP „Lisje“ u skladu s međunarodnim normama i standardima.
5. Hitno obezbediti lokacije za proširenje postojećih i izgradnju novih grobalja (prvenstveno na sremskoj strani).
6. Raditi na popularizaciji kremacije kao vida sahranjivanja. U 21. veku to je imperativ kada je sahranjivanje u pitanju.
7. Razmišljati o uvođenju prakse izgradnje osarijuma i lapidarijuma. JKP PARKING SERVIS Preduzeće je osnovano 2005. godine i faktički je izdvojeno iz JKP „Put“. Razlog osnivanja jeste uređenje oblasti stacionarnog saobraćaja u Novom Sadu. Osnovna delatnost jeste uređenje i naplata parking prostora.
Uređenje parking prostora nije samo farbanje horizontalne putne infrastrukture već i izgradnja javnih parking garaža, kojih samo u užem centru po novosadskom GUP-u treba da bude sedam, a nijedna nije počela da se gradi. Za dve, u Šafarikovoj ulici i na platou Riblje pijace, urađen je i projekat.
Ovo preduzeće ne samo da nije ništa uradilo u pogledu izgradnje javnih garaža već se i njeno postojanje odlikuje isključivo u isplati plata zaposlenima. Umesto da preduzeće ulaže ubrana sredstva u javnu imovinu grada, ono isplaćuje zarade i čak uzima novac za investicije iz budžeta Grada Novog Sada.
Jedina javna garaža jeste privremenog karaktera i izgrađena je 2004. godine, dok ovo preduzeće još nije ni bilo osnovano i privremenog je karaktera do izgradnje javne garaže u Josifa Runjanina (u blizini te garaže).
Van pameti je da preduzeće koje ima minimalne troškove i maksimalne prihode dobija sredstva iz gradskog budžeta za tekuće i kapitalne investicije. Ukupno zahvatanje iz budžeta za ovo preduzeće iznosi od 28 do 44 miliona na godišnjem nivou. Za to ne postoji nikakvo opravdanje.
Mogućnost uštede na racionalizaciji zaposlenih
Glomazna administracija koja samo otežava poslovanje mogla bi biti smanjena a da se tim smanjenjem ne oseti nikakav nedostatak u poslovanju. Povećani broj zaposlenih u menadžmentu preduzeća treba redukovati za 50%.
Vizija održanja funkcionalnosti JKP „Parking servis“
• Donošenje strategije razvoja saobraćaja u gradu (saobraćajne politike grada), s tačno definisanom saradnjom između javnih preduzeća, u ovom slučaju JGSP i „Parking servisa“ (rok 12 meseci od preuzimanja vlasti).
• Nema otpuštanja radnika u „Parking servisu“, nego kroz odlazak radnika u penziju i dobrovoljan raskid ugovora smanjivati broj zaposlenih (stalna mera, četiri godine).
• Ukidanje tekuće subvencije (rok jedan mesec).
• Kapitalne subvencije i sredstva iz „Parking servisa“ samo i isključivo za izgradnju javnih parking garaža, prvo u centralnim delovima, a zatim i u ostalim delovima grada. Početak u prvom donošenju programa poslovanja ovog preduzeća, a nakon toga stalna mera (rok četiri godine, bar dve javne garaže sa oko 500 parking mesta). • Smanjenje broja parking mesta (van javnih garaža kad iste budu izgrađene) u centralnim delovima grada. Početak nakon izgradnje prve javne garaže (stalna mera).
• Uvođenje park & ride, bike & ride i park & bike sistema na obodu centralnih delova grada i periferiji (kao pilot-projekti u roku od 24 meseca). JKP „PUT“
Koreni JKP „Put“ dosežu i pre Drugog svetskog rata. Dana 3. januara 1949. godine Gradski narodni odbor u Novom Sadu osnovao je preduzeće za popravku i održavanje gradskih ulica, puteva i trotoara. U narednim godinama preduzeće se menjalo, napredovalo i prilagođavalo svim društvenim, arhitektonskim i demografskim promenama. Od 1989. godine Komunalna radna organizacija „Put“ organizovana je kao Javno komunalno preduzeće „Put“, koje obavlja delatnost od opšteg interesa za grad Novi Sad.
Danas je JKP „Put“ tržišno orijentisano, savremeno opremljeno s implementiranim međunarodnim standardima SRPS ISO/IEC 17025:2006; SRPS ISO 9001:2008; SRPS ISO 14001:2005; SRPS OHSAS 18001:2009, svojom modernom asfaltnom bazom i akreditovanom labolatorijom. Preduzeće obavlja preko 18 delatnosti, s pretežnom delatnošću izgradnje i održavanja puteva, ulica i drugih saobraćajnica, biciklističkih i pešačkih staza.
Veći deo prihoda preduzeće ostvaruje na tržištu – 50-60%, a ostatak iz Programa održavanja objekata putne privrede u gradu, koji se finansira iz budžeta Grada Novog Sada. Radovi na izgradnji i rekonstrukciji postojećih saobraćajnica imaju značajan udeo u upošljavanju radnih kapaciteta preduzeća.
Količina odrađenih poslova varira iz godine u godinu i teško je predvideti poslovanje bez čvrstih garancija naručioca. Pošto je preduzeće opremljeno savremenom opremom i modernom asfaltnom bazom, teško je prihvatiti činjenicu da se preduzeće ne može nositi na tržištu s konkurencijom kad i zasigurno ima ugovoren dobar deo svog poslovanja preko održavanja objekata putne privrede za grad Novi Sad.
Šta se to desilo da preduzeće koje je pozitivno poslovalo od 2000. do 2007. godine postane gubitaš, čiji je gubitak od 2008. do 2013. iznosio 879 miliona dinara? Već na prvi pogled jasno se nameće zaključak da je nestručno i neprofesionalno rukovođenje menadžmenta preduzeća i rukovodstva Grada dovelo preduzeće u situaciju da su mu gubici veći od osnovnog kapitala i da tu, gotovo sigurno, ima posla i za državne istražne organe.
Šta nam je činiti
1. Postaviti profesionalno rukovodstvo. 2. U tri meseca utvrditi faktičko finansijsko i materijalno stanje u kom se preduzeće nalazi. Pozvati na odgovornost sadašnje rukovodstvo, kao i prethodna ako se utvrde nepravilnosti u radu.
Page 1 of 2 3. U šest meseci oceniti koje su prioritetne delatnosti preduzeća i doneti strateški plan razvoja za naredne četiri godine, u skladu sa strateškim dokumentima razvoja i potreba grada Novog Sada. 4. Za četiri godine dovesti preduzeće da posluje s dobiti bez pomoći Grada, izuzev za projekte koje bi Grad preduzeću poverio. Ovde se prvenstveno misli na manje rekonstrukcije, kao i na izgradnje i rekonstrukcije trotoara, biciklističkih staza, uklanjanje barijera i na izgradnju rampi za osobe s invaliditetom i sl.
Page 2 of 2 JP Sportski i poslovni centar „Vojvodina“ Novi Sad (Spens) Sportski i poslovni centar „Vojvodina“ (Spens) organizovan je kao javno preduzeće. Izgradnja dvorane započela je maja 1979. godine, a otvorena je 14. aprila 1981. godine za 36. svetsko prvenstvo u stonom tenisu.
Sportsko-poslovni centar „Vojvodina“ čine: dvorana, otvoreni sportski tereni, Stadion „Karađorđe“ i garaža s parking prostorom. Površina lokacije na kojoj je izgrađena dvorana Spensa iznosi skoro 200.000 m², od toga sâm objekat zauzima 85.091 m², a Stadion „Karađorđe“ čini 32.483 m². Korisna površina zatvorenih sportskih prostora iznosi 46.319 m².
Odlukom o osnivanju javnog preduzeća Skupština je u sastavni deo preduzeća uvrstila i SC „Sajmište“, koji je do 1. januara 1992. godine bio pod upravom Ustanove za održavanje objekata fizičke kulture Grada Novog Sada.
Sportski sadržaji uključuju veliku dvoranu, malu dvoranu, ledenu dvoranu, džudo dvoranu, boks-dvoranu, stonotenisku dvoranu, dvoranu za rvanje, bazene, kuglanu, streljanu, teniske terene i trening dvorane.
Pored sportskih sadržaja, JP SPC „Vojvodina“ ima u svojoj delatnosti i najam poslovnog prostora, koji se prostire na 14.259,00 m2, a koji danas ima preko 200 lokala što kancelarijskog što prodajnog karaktera.
Pregledom egzaktnih poslovnih pokazatelja u nekoliko poslednjih godina jasno se uočava da je ovo javno preduzeće u problemima jer već nekoliko godina beleži gubitak u poslovanju.
Iako je poslednjih nekoliko godina veoma loše s aspekta poslovnog uspeha ovog preduzeća, nažalost postoje i nagomilani problemi koji datiraju znatno ranije a da nisu ozbiljno razmotreni.
Kao prvo, bilo je potrebno uzeti sve pozitivne i negativne varijable kako bi se napravio plan oporavka ovog preduzeća od izuzetnog značaja za Novi Sad jer se ne sme zaboraviti da je ovo preduzeće važno za razvoj sporta, kako u gradu tako i u pokrajini. Preduzeće je kroz poslovanje ušlo i u modernu istoriji našeg grada zahvaljujući manifestacijama koje su imale intarnacionalni značaj.
Sadržaji unutar preduzeća koji su prvobitno sagrađeni godinama su bili zanemareni, pa smo došli do toga da su postali tehnološki zastareli, te da je vrlo skupo njegovo održavanje. Pored toga što Novi Sad danas nema rezervnu zgradu koja bi imala identične sadržaje kao SPC „Vojvodina“, ne vidimo da današnji čelnici grada a ni preduzeća pokazuju neku značajniju inicijativu koja bi dovela do oporavka ovog preduzeća na radost svih građana koji žive u našem gradu. Jedan od uzroka lošeg stanja u preduzeću svakako je činjenica da je u proteklih deset godina izmenjeno otprilike isto toliko čelnih ljudi koji su ga vodili. Za realizaciju strategija razvoja stabilnost je jedan od činilaca koji utiču na konačan uspeh. Čelne ljude u menadžmentu treba birati na osnovu ponuđenih programa za rukovođenje i ciljeva koji trebaju biti realni i održivi. Često menjanje prioriteta utiče negativno na konačan rezultat. Ova gradska vlast sprovela je socijalni program za rešavanje viška radnika, ali bez obzira na to što se to sprovelo već drugi put u poslednjih nekoliko godina, vidimo da te mere nisu dale rezultate jer su spovedene loše, tj. zaposleni pred istek radnog veka odlazili su iz preduzeća kao tehnološki višak i uz visoke otrpemnine. Ne treba dodatno objašnjavati negativne strane takve poslovne prakse. Takvom lošem stanju u preduzeću svakako je značajno doprinela odluka koja je sprovedena 2005. godine, a koja se ogledala u preko potrebnom usitnjavanju površine lokala kako bi ih bilo više, što je imalo krajnji epilog da nije bilo interesenata za najam takvih prostora. To je dalje uticalo na pad prihoda od najma poslovnog prostora. Tek nedavno otvoren je supermarket koji je donekle privukao potrošače u inače zapušteni objekat, ali ta mera nije dovoljna. Za oporavak preduzeća, između ostalog, potrebno je sledeće: • Odmah započeti dijalog Gradske uprave i rukovodstva preduzeća kako bi se utvrdila objektivna cena najma sportskih sadržaja unutar preuzeća, da bi ta fukcija dobila značaj koji joj pripada. • Svesti rashode na optimalan nivo, te raditi na energetskoj efikasnosti svih sadržaja. • Ustanoviti novu poslovnu kulturu. • Napraviti stručnu studiju o razvoju funkcije najma poslovnog prostora te ponuditi na tržištu nove poslovne sadržaje. • Estetsku funkciju celog objekta prilagoditi današnjem vremenu i podići ja na znatno viši nivo u skladu sa svetskim trendovima, kako bi objekat bio na ponos građanima Novog Sada kao i u vreme kad je sagrađen. • Razmotriti eventualnu fuziju JP „Poslovni prostor“ i JP Sportski i poslovni centar „Vojvodina“ u jedno preduzeće sa sedištem u objektu Spensa jer u znatnom delu imaju identičnu delatnost (najam poslovnog prostora). • Zatvoreni bazen na Klisi organizaciono uvesti u sistem JP Sportski i poslovni centar „Vojvodina“ jer je potpuno neprirodno da JP „Poslovni prostor“ posluje i rukovodi takvim sportskim objektom iako nema kadrovski potencijal za tu delatnost. • Preuzeti poslovnu jedinicu Štrand (gradska plaža) od JKP „Zelenilo“ jer je dalatnost JP Sportski i poslovni centar „Vojvodina“ adekvatnija za bavljenje sportskim i rekreativnim sadržajima koji su neizostavni i vrlo važan segmet te poslovne jedinice. JP „URBANIZAM“ – ZAVOD ZA URBANIZAM NOVI SAD
Istorijat firme i delatnost
JP „Urbanizam“ – Zavod za urbanizam Novi Sad osnovao je Narodni odbor opštine Novi Sad 1960. godine s ciljem urbanističkog planiranja izgradnje i uređenja Novog Sada i okolnih naselja u sastavu tadašnje Opštine Novi Sad. Tokom postojanja Zavod je menjao organizacione forme, a od 1. januara 1990. godine upisan je kao javno preduzeće u sudski registar i kao takav posluje i danas.
Osnovna delatnost Zavoda jeste izrada urbanističkih planova za potrebe grada Novog Sada, odnosno obavljanje sledećih stručnih poslova: izrada prostornog plana grada Novog Sada, izrada prostornih planova područja posebne namene, izrada urbanističkih planova za teritoriju grada Novog Sada, izrada urbanističkih projekata, izrada projekata parcelacije odnosno preparcelacije, obavlja stručne poslove po zahtevu i za potrebe Komisije za planove i izvršava stručne poslove koje ova komisija iz svoje nadležnosti poveri javnom preduzeću, prati i proučava pojave i promene u prostoru na teritoriji grada Novog Sada, obavlja analitičko-studijske poslove iz oblasti prostornog i urbanističkog planiranja i zaštite životne sredine, izrađuje strateške procene uticaja planova na životnu sredinu, prikuplja, sređuje, obrađuje, čuva i publikuje podatke od interesa za uređenje prostora i naselja i iste dostavlja organu Grada Novog Sada nadležnom za obrazovanje i održavanje lokalnog informacionog sistema planskih dokumenata i stanja u prostoru, na zahtev nadležnog organa Grada Novog Sada izrađuje izveštaj, odnosno mišljenje u postupku određivanja zemljišta za redovnu upotrebu objekata, na zahtev nadležnog organa Grada Novog Sada izrađuje urbanističke uslove za lokacijsku dozvolu, na zahtev nadležnog organa Grada Novog Sada izrađuje informaciju o lokaciji, na zahtev nadležnog organa Grada Novog Sada izrađuje izveštaje o činjenicama sadržanim u urbanističkoj dokumentaciji za potrebe izdavanja rešenja za odobrenje izvođenja radova za koje se ne izdaje građevinska dozvola, izrađuje dokumentaciju po zahtevu nadležnog organa Grada Novog Sada u vezi s mogućnošću legalizacije objekata u skladu sa zakonom kojim se uređuje postupak legalizacije, obavlja geodetske radove u inženjersko-tehničkoj oblasti prostornog planiranja i urbanizma, izrađuje urbanističke uslove za postavljanje montažnih i drugih objekata i na javnim površinama, izrađuje uverenja o nameni zemljišta i obavlja druge stručne poslove u vezi s primenom zakona kojim se uređuje oblast planiranja i izgradnje objekata.
Opis trenutnog stanja i problemi
Najveći problem Zavoda, kao i u svim ostalim javnim i javnim komunalnim preduzećima, jeste kadrovska struktura, odnosno velik broj zaposlenih, kao i velik broj neadekvatno zaposlenih radnika. Broj zaposlenih je vrlo malo varirao i uglavnom je kadrovska politika vođena tako što su primani mladi stručnjaci koji su završavali fakultete i u Zavodu, uz starije kolege, sticali profesionalna znanja. Danas više nije tako.
Finansijsko poslovanje
Zavod se finansira na osnovu godišnjeg programa poslovanja u kom je najznačajniji deo izrada urbanističkih planova za osnivača. Drugi deo prihoda ostvaruje se na tržištu, od izrade urbanističkih uslova po zahtevu Sekretarijata za urbanizam (nekadašnji UTU) i od izrade urbanističkih planova za druge investitore. Ovaj drugi deo prihoda ne zavisi od Zavoda i Zavod ne može uticati na njega jer je, pre svega, posledica stanja na tržištu. Naime, u godinama kad se intenzivno gradilo, ovaj deo prihoda išao je i preko 50%. U 2014. godini na prihodovnoj strani odnos prihoda Zavod za izgradnju grada/UTU – ostali investitori iznosio je 74,6% : 25,4%.
Zaključak
Osnovni problem Zavoda u ovom trenutku jeste prevelik broj nekvalifikovanih radnika za ovaj uskostručan posao. Kako je počeo da pada nivo plata, zbog zamrznute mase zarada koja se sad umesto na sto deli na 125 zaposlenih, kao i zbog odlaska pojedinih zaposlenih u penziju, evidentan je i odliv nosilaca posla po pojedinim oblastima. U narednom periodu, ukoliko ne dođe do promene u strukturi zaposlenih, Zavod neće moći da odgovori na potrebe osnivača. JKP „VODOVOD I KANALIZACIJA“
Počeci izgradnje objekata vodosnabdevanja u obliku u kom danas postoje u Novom Sadu datiraju iz 1951. godine, a 1952. godine započela je izgradnja devet kilometara vodovodne mreže. Izgradnja reni bunara i objekata za preradu vode počela je 1959. godine. Objekti novog vodovoda pušteni su u probni pogon 1964. godine, a u aprilu 1965. godine i u redovni pogon.Današnji kapacitet vodovodnog sistema jeste oko 130.000 m3/dan. Ograničen je kapacitetom postrojenja za preradu vode. Od 90 km 1965. godine danas je dužina vodovodne mreže u sistemu, zajedno s priključcima, dostigla 1.100 km. Izgradnja kanalizacije u Novom Sadu počinje 1880. godine. Godine 1953. prihvaćen je i odobren investicioni program izgradnje gradske kanalizacije. Po ovom programu zadržan je osnovni koncept podela na južni i severni sliv s mešovitim sistemom. Iste godine započeta je izgradnja prvo objekata na Dunavu – glavnih crpnih stanica ( GC-1 i GC-2 ) s izlivima u Dunav i glavnih kolektora. To se može smatrati početkom izgradnje moderne kanalizacije na području Novog Sada. JKP „Vodovod“ svojim uslugama distribucije pijaće vode pokriva gotovo 95% opštine Novi Sad. Kvalitet pijaće vode namenjene ljudskoj upotrebi mora se uskladiti sevropskim propisima (pojava herbicida), dok se kontinuitet snabdevanja može smatrati 100% sem u trenucima standardnog održavanja ili popravki usled havarija na mreži.Odvođenje urbanih otpadnih voda„Vodovod“ pokriva sa 75% s direktnim potrošačkim priključcima na javnu kanalizacionu mrežu, dok je ostalih 25% pokriveno pražnjenjem nužničkih i septičkih jama. Odvođenje kišnih voda nije na visokom nivou.Kapacitet postojećeg kombinovanog kanalizacionog sistema s aspekta odvođenja kišnih voda iz centralnog gradskog područja grada Novoga Sada ograničen je na nivo računske kiše povratnog perioda od dve godine u trajanju od 20 minuta; postoje određeni delovi mreže koji ne mogu da podnesu ovaj ograničen protok, što za posledicu ima pojavu plavljenja koje se događa svake godine u određenim delovima grada.Pored toga, infrastruktura odvojenog sistema za odvođenje kišne vode ima kapacitet ograničen na odvođenje računske kiše povratnog perioda od pet godina u trajanju od 30 minuta u delovima grada u kojem je u potpunosti funkcionalna infrastruktura. U prigradskim naseljima odvođenje kišnih voda u dužem periodu nije ozbiljno ni razmatrano. Očigledan je gubitak prečišćene vode koja je potisnuta u mrežu i koja je usled havarija ili nelegalnih priključaka izgubljena. Gotovo 25% proizvedene vode gubi se, štoje nedopustivo i materijalno i finansijski. JKP „Vodovod i kanalizacija“ Novi Sad finansijski je direktno opterećeno, ali što je još važnije, nesrazmerno velik broj zaposlenih s nezadovaljavajućom stručnom spremom uništava moral zaposlenih i dovodi do dezintegracije kulture profesionalizma i produktivnosti. Prihodi zaposlenih su na niskom nivou, kao i kapitalne investicije u vodovodnu infrastrukturu poslednjih godina, što je dovelo do osipanja infrastrukturne osnove. Mlađa zaposlena lica, pogotovo inženjeri i zaposleni na rukovodećim pozicijama, nisu imali prilike da uče iz prakse na novim investicionim projektima i projektima zamene infrastrukture. Poslednje dve godine broj proizvodnih radnika smanjuje se, a administrativnih se geometrijskom progresijom uvećava.
Podigavši cenu vode i odvođenja otpadnih voda u 2010. i 2011.godini „Vodovod“ je došao u situaciju da može funkcionisati bez finansijskih poteškoća. Uz subvencije i dotacije iz budžeta Grada, koje godišnje iznose cc 400 miliona dinara, od uposlenih u „Vodovodu“ morali bi se očekivati znatno bolji rezultati u poslovanjui ostvarenju predviđenih infrastrukturnih projekata. Uvidom u poslovanje poslednjih nekoliko godina vidimo da se novac od podizanja cene topi, tako da se dobit od 638 miliona dinara u 2011. godini srozala na 35 miliona u 2013.godini, a gotovo polovina sredstava koja se izdvaja za kapitalne subvencije iz budžeta Grada koristi se za isplatu troškova zarada i ostalih ličnih primanja novozaposlenih partijskih kadrova u preduzeću. Očigledno je da umesto kapitalnih infrastrukturnih projekata izgradnje objekata vodosnabdevanja i odvođenja otpadnih voda građani Novog Sada finansiraju partijsku infrastrukturu koalicionih partnera SNS-a i prikupljanje novca za novu kupovinu glasova na sledećim lokalnim izborima.
Prvi neophodni koraci ka rešenju
Na prvom mestu organizaciono i kadrovski dovesti preduzeće u funkcionalno stanje koje će moći dugoročno da garantuje uredno snabdevanje zdravom pijaćom vodom građane Novog Sad. Smanjiti broj neproizvodnih zaposlenih i poboljšati kadrovsku strukturu u korist proizvodnih i inženjerskih kadrova.Nakon toga ćemo se posvetiti sledećim aktivnostima:
Prioritetne aktivnosti u vodosnabdevanju/investicije koje su neophodne:
▪ Aktivnost 1: Usklađenost s direktivom o vodi za piće u vezi s kvalitetom vode. Investicija 1: Sanacija/nadogradnja postrojenja za prečišćavanje voda Štrand radi uklanjanja herbicida. ▪ Aktivnost 2: Zaštita izvorišta/sirovine. Investicija 2: Zaštita i sanacija postojećih izvorišta vode da bi se osigurala bezbednost izvora sirove vode. ▪ Aktivnost 3: Razvijanje skladišnih kapaciteta rezervoara neophodnih za balansiranje vrhova i jazova potrošnje u potrošačkoj tražnji. Investicija 3: Izgradnja novih skladišnih rezervoara. ▪ Aktivnost 4: Proširivanje vodovodne distributivne mreže da bi se omogućilo priključivanje svih domaćinstava u okviru urbane aglomeracije oblasti pokrivene projektom. Investicija 4: Proširivanje vodovodne distributivne mreže kako bi se pokrile oblasti naselja Stepanovićevo, Begeč, Ledinci i Stari Ledinci.
Prioritetne aktivnosti u odvođenju otpadnih voda/investicje koje su neophodne:
▪ Aktivnost 1/Investicija 1: Izgradnja primarnih kolektora u centralnom gradskom području Novoga Sada kako bi se sve kanalizacione mreže dovele do predloženog lokaliteta Rokov potok, na kojem će se graditi postrojenje za prečišćavanje otpadnihvoda. ▪ Aktivnost 2/Investicija 2: Sanacija i rekonstrukcija prioritetnih delova sekundarne kanalizacione mreže (pri čemu su identifikovani glavni problemi u vezi s hidraulikom) za centralno gradsko područje Novoga Sada. ▪ Aktivnost 3/Investicija 3: Razvoj i izgradnja sekundarne kanalizacione mreže i potrošačkih priključaka za sve urbane aglomeracije u oblasti pokrivene projektom pored centralnog gradskog područja Novoga Sada. ▪ Aktivnost 4/Investicija 4: Izgradnja glavnog postrojenja za prečišćavanje otpadnih voda Rokov potok za potrebe centralnog gradskog područja Novoga Sada. ▪ Aktivnost 5/Investicija 5: Izgradnja postrojenja za prečišćavanje otpadnih voda za sve urbane aglomeracije u oblasti pokrivenoj projektom pored centralnog gradskog područja Novog Sada.
Vodovod: Proširivanje vodovodne distributivne mreže za teritoriju celog grada i gradskih naseljenih mesta, zaštita postojećih i formiranje novih izvorišta, kao i izgradnja novih skladišnih rezervoara. Kanalizacija: Izgradnja primarnih kolektora, sanacija i rekonstrukcija sekundarnih kanalizacionih mreža i sve druge neophodne radnje koje prethode najvažnijoj – izgradnji glavnih postrojenja za prečišćavanje otpadnih voda. REFORMA GRADSKE UPRAVE
Liga socijaldemokrata Vojvodine organizovaće lokalne, gradske uprave po meri građana, za efikasno i profesionalno zadovoljavanje potreba građana i ostvarivanja prava pred organima uprave i drugim nosiocima javnih ovlašćenja. Da bi tako bilo, neophodno je sledeće: 1. Formiranje, odnosno organizovanje gradskih opština u kojim će građani lakše kanalisati potrebe sa svoje teritorije i brže i efikasnije zadovoljavati interese preko organa opštine. 2. Organizovanje jedinstvenog šaltera za zahteve i informacije građana pred organima uprave – na jednom mestu – šalteru građani će podnositi sve zahteve, neće šetati na različite lokacije i adrese. Zahtevi će se podnositi i u mesnim kancelarijama, u mestu prebivališta. To podrazumeva: - organiziciono – na jednom mestu fizički objedinjene uprave; - izmeštanje i proširivanje šalter sale u kojoj će se podnositi svi zahtevi stranaka, za sve poslove u gradskoj upravi, odnosno prilagođavanje prijemnih kancelarija za prijem podnesaka svih vrsta. Šalter sale i prijemne kancelarije moraju imati zaposlenog za davanje informacija (svih vrsta) i za upućivanje građana za ostvarivanje njihovih prava. To podrazumeva i funkcionalno povezivanje i objedinjavanje šalter sala i kontakt-centra preko kog građani mogu podnositi primedbe, zahteve, žalbe i dr. na rad ogana uprave telefonski; - razvoj informacionog sistema gradske uprave, u kojem su umrežene uprave i baze podataka, treba da omogući da službenici po službenoj dužnosti pribavljaju sve podatke koji se tiču građana, a nalaze se u službenim evidencijama, kao i podatke koji stvaraju drugi nosioci javnih ovlašćenja (javna preduzeća i ustanove) na gradskom nivou. Razvoj informacionog sistema omogućiće: - elektronsko komuniciranje organa uprave, što će dovesti do racionalizacije poslova; - elektronsko komuniciranje uprave i građana i javnih preduzeća. Za elektronsko komuniciranje građana i uprave, podnošenje zahteva od kuće, treba razviti i druge on- line servise (pored virtuelnog matičara), preko kojih se mogu podnositi zahtevi i prijave, i pratiti rad na zahtevima građana. Takođe, treba uspostaviti standarde, primeneti primere dobre prakse u pogledu razmene podataka između uprava i drugih nosilaca javnih ovlašćenja, javnih preduzeća i ustanova; - transparentnost – organi uprave imaće uvid u poslove drugih uprava, kao i građani u rad uprava.
3. Profesionalizacija u zapošljavanju. Kvalitet pružanja usluga direktno zavisi od stručnosti i profesionalnosti kadra. LSV ć e sprovoditi permanentnu edukaciju i usavršavanje kadra, naročito za poslove i procedure koje koji se nameću u procesu pridruživanja EU.
U gradskoj upravi nema viška zaposlenih, nego je neophodna bolja organizacija i raspodela poslova. Obavljanje poslova mora se zasnivati na načelima profesionalnosti, nepristrasnosti uz poštovanje poverljivosti i zaštite podataka u postupku donošenja odluka. Udeo zaposlenih u državnoj upravi u 2014. godini u EU iznosio je 6,99% od ukupnog broja zaposlenih, dok je ovaj udeo u Srbiji 6,21%. Zbirni udeo zaposlenih u državnoj upravi, obrazovanju i zdravstvu u Evropskoj uniji iznosi 25,45% od ukupne zaposlenosti, dok je u Srbiji taj udeo 18,54%.
Potrebna je potpuna promena u ophođenu i delovanju gradske javne uprave prema građanima i pružanju javnih usluga. Organi uprave moraju biti nosioci pravca razvoja planiranja, postavljanja ciljeva u poslovima Grada. Delovanje uprave mora da obezbedi pravnu sigurnost građana. 4. Koordinacijom javnih politika – što podrazumeva saradnju uprave, javnih preduzeća i ustanova u kreiranju planova i njihovom sprovođenju. Takođe, to podrazumeva veće učešće građana i NVO preko mesnih zajednica u formulisanju specifičnih interesa i potreba u postupku donošenja odluka Grada. 5. Jačanje kapaciteta posebnih organa: javnog pravobranilaštva, biroa za pružanje pravne pomoći, gradskog zaštitnika građana, ali i kancelarija za omladinu, ravnopravnost polova i ekonomski razvoj grada. Posebni organi treba da obezbede interese grada (pravobranilaštvo, kancelarija za lokalni i ekonomski razvoja grada). Jačanjem kapaciteta biroa za pružanje pravne pomoći i gradskog zaštitnika građana omogućava se dostupnost prava na pravnu zaštitu većem broju građana. Kancelarije za omladinu i rodnu ravnopravnost treba da omoguće ostvarivanje strateških dokumenata Republike i ostvare standarde EU u ovim oblastima.
U pogledu same organizacije gradske uprave, racionalizacija poslova uprave treba da ima cilj objedinjavanje uprava s najmanje upravnih poslova, odnosno onih uprava koje zadovaljavanje određenih potreba građana, odnosno finansiranje delatnosti vrše preko projekata. To su uprava za kulturu, obrazovanje, saobraćaj, zdravstvo. Inspekcijske poslove, koji su u nadležnosti Grada, treba organizaciono objediniti u jednu upravu. Jačati kapacitete poreske, komunalne uprave i uprave za urbanizam i budžet. Smatramo da postojeća organizacija uprava i njenih službi nije adekvatna. Zbog njene veličine loše je podeljena, kompilikovana, između uprava je slaba komunikacija… Njena podela nije pratila potrebe administracije i građana kao korisnika, već kao stranački podelu. Uprave se moraju organizovati po prirodi posla koje obavljaju i koje sprovode. Ovakva podela bi omogućila da se poslovi brže obavljaju. Građani bi brže i lakše završavali svoje zahteve i poslove koje imaju pred organima uprave. Predlažemo da se od postojećih 16 uprava formira devet: 1. uprava za opšte poslove – upravni postupak; 2. uprava za inspekcijski nadzor. Sve inspekcije van postojeće inspekcijske uprave objediniti; 3. uprava za projektno finansiranje delatosti. Kultura, sport, omladina, obrazovanje, zdravstvo; 4. uprava za imovinu Grada ili direkcija za imovinu. Sva imovina koja pripada gradu ili je data na korišćenje da se objedini; 5. uprava za saobraćaj, energetiku, privredu i zašitu životne sredine; 6. komunalna uprava; 7. poreska uprava; 8. pravobranilaštvo; 9. pravna pomoć.*
LSV će sprovoditi:
▪ Decentralizaciju uprave – prenošenje ovlašćenja i nadležnosti na lokalnu samoupravu, naročito u oblasti zdravstva, inspekcija, policije... ▪ Decentralizaciju mora pratiti povećanje izvornih prihoda Grada.
*Pravobranilaštvo i pravna pomoć su posebni organi. APOTEKA „NOVI SAD“
1. ISTORIJAT I DELATNOST USTANOVE
Godine 1963. rešenjem Narodnog odbora opštine Novi Sad sve postojeće apoteke na teritoriji grada i okoline integrisane su u Apoteku „Novi Sad“. U momentu osnivanja Apoteka „Novi Sad“ imala je 18 poslovnih jedinica u kojima je radilo 45 diplomiranih farmaceuta, 17 farmaceutskih tehničara, 16 laboranata, a u rad je bilo uključeno i 13 administrativnih radnika i 20 radnika iz tehničke službe.
Današnja Apoteka „Novi Sad“ registrovana je kod Trgovinskog suda Novi Sad rešenjem o usaglašenosti sa zakonom o zdravstvenoj zaštiti od 18. jula 2007. godine. U sastav apoteke ulazi 23 ogranka i devet jedinica za izdavanje gotovih lekova. Danas Apoteka „Novi Sad“ ima 35 apoteka na teritoriji opštine Novi Sad, 17 gradskih i 18 prigradskih. U sastavu Apoteke „Novi Sad“ nalazi se i upravo završena Galenska laboratorija za izradu lekovitih i dermato-kozmetičkih preparata, čije otvaranje zavisi samo od brzine dobijanja administrativnih dozvola za rad.
Apoteka „Novi Sad“ jeste zdravstvena ustanova koja se bavi snabdevanjem lekovima, pomoćnim lekovitim sredstvima, medicinskim pomagalima, daje uputstva korisnicima za njihovu pravilnu upotrebu, izrađuje magistralne preparate, prati savremena stručna dostignuća, bavi se promocijom zdravlja, očuvanjem životne sredine, kontinuiranom obukom kadrova (učenici farmaceutske struke, studenti farmacije, pripravnici dipl. farmaceuti i farmaceutski tehničari).
Delatnost apoteka razvija se u cilju poboljšanja kvaliteta usluga, povećanja zadovoljstva korisnika usluga i povećanja zadovoljstva zaposlenih.
2. OPIS STANJA S TRENUTNIM PROBLEMIMA
Najvažniji problemi u poslovnom ambijentu s kojima se Apoteka „Novi Sad“ suočava jesu sledeći:
- Iako postoji plansko normativna preporuka da je na 7.000 stanovnika dovoljna jedna apoteka na teritoriji grada, broj otvorenih apoteka duplo premašuje projektovane potrebe stanovništva Novog Sada, pri čemu se apoteke i dalje otvaraju prema tržišnim principima, a ne prema stvarnim potrebama.
- Od 2013. godine izdavanje lekova na recept omogućeno je i privatnim apotekama, čime su potpuno izjednačene s „državnim“. Međutim, privatne apoteke nemaju obavezu nabavke pozitivne liste preko tendera, koji otežavaju i usporavaju nabavku lekova na štetu Apotekarske ustanove „Novi Sad“. Ubuduće bi trebalo postaviti ista pravila i za državne i za privatne apoteke.