Cas De La Cooperative Sahalandy Sandrandahy

Home , Fandriana, Sandrandahy

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE MAITRISE

OPTION : MANAGEMENT ET ADMINISTRATION D’ENTREPRISE

LE CHOIX D’UN STYLE DE LEADERSHIP DANS LA RECHERCHE DE L’EFFICACITE CAS DE LA COOPERATIVE SAHALANDY SANDRANDAHY

Présenté par : Madame AMBININTSOA Rado Herivonona

Sous l’encadrement de Madame ANDRIANALY Saholiarimanana Encadreur Pédagogique, Professeur

Année universitaire 2011-2012 Session du 15 décembre 2012 i

REMERCIEMENTS

Avant tout, nous remercions DIEU qui nous a donné la force, la santé et le courage grâce auxquels nous avons pu mener à terme cette mémoire. Ainsi, nous adressons nos vifs remerciements à l’endroit des personnes suivantes :  Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur Titulaire, Président de l’Université d’Antanananarivo ;  Monsieur RANOVONA Andriamaro, Doyen de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie, de l’Université d’Antananarivo  Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de Conférences, Chef de Département Gestion ;  Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur, Directrice du Centre d’Etude et de Recherche en Gestion et mon Encadreur Pédagogique qui a bien voulu nous diriger à la réalisation de ce travail de mémoire ;  Tous les membres du jury qui ont voulu accepter de juger le travail ;  Tous les personnels enseignants et administratifs du Département de Gestion ; Nous remercions aussi les personnes suivantes qui nous ont donnés les informations nécessaires à notre travail : Pasteur de l’Eglise Adventiste Sandrandahy RATSIMBANIRINA Navalona, Madame la Présidente de la coopérative Sahalandy RAZANAMALALA Philibertine, Monsieur l’Animateur Communal au sein du PNUD RANDRIATEFISON Jean Léonard, Monsieur l’Animateur Communal au sein du projet ADRA Salohy à Sandrandahy ANDRIANONY Andrianantenaina, Monsieur le Président de la commission Contrôle au sein de la fédération Sahalandy SOLOFONIAINA Andrianaivo Henri, Madame la Présidente de la Commission Commerciale de la coopérative Sahalandy RAMANALINIAINA Prisca et Madame RASOANAMBININA Gisèle, propriétaire d’un atelier artisanale. Ce remerciement s’adresse aussi à tout le personnel de l’organisation Sahalandy et du projet ADRA Salohy ainsi qu’aux membres de l’Eglise Adventiste à Sandrandahy. Nous n’oublions pas de remercier nos parents, frères et sœurs ainsi notre mari pour leur soutien matériel et moral qui nous sont très précieux durant toutes nos études, ainsi qu’à toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à l’édification de ce mémoire. Que Diieu vous béniisse !!

SOMMAIRE

INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE : MATERIELS ET METHODES Chapitre I : La Méthodologie Section 1 : Matériels Section 2 : Méthodes Chapitre II : Description de l’environnement interne Section 1 : Fiche signalétique de l’organisation Section 2 : Triptyque Section 3 : Ressources de l’organisation Chapitre III : Description de l’environnement externe Section 1 : L’environnement externe : PESTEL Section 2 : Etude sectorielle

DEUXIEME PARTIE : RESULTATS Chapitre I: Résultats du diagnostic externe Section 1 : Macro-environnement Section 2 : Micro-environnement Chapitre II : Résultats du diagnostic interne Section 1 : Des ressources de l’organisation Section 2 : la stratégie Chapitre III : Résultats de la collecte de données Section 2 : Résultats des documents internes

TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATION Chapitre I Confrontation des résultats obtenus et ceux attendus Section 1 : discussions sur les résultats de l’analyse interne Section 2 : Discussions sur les contraintes de l’étude Section 3 : Discussions sur la portée et limite de l’étude Section 4 : Discussion sur le thème et les théories Chapitre II : Recommandation et plan d’actions Section 1 : Recommandation générale Section 2 : Recommandation sur le thème Section 3 : Mise en œuvre opérationnelle

CONCLUSION

iii

LISTE DES ABREVIATIONS

ADRA : Agence Adventiste pour le Développement et le Secours AG : Assemblée Générale Ar : Ariary ANCESM : Association National du Commerce Equitable et Solidaire de Madagascar CITE : Centre d’Information et de Technique MATOR : Madagascar Tourisme Rural ONG : Organisation Non Gouvernementale OPF : Organisation Paysanne de Faitière PESTEL : Politique Economique Social Technologique Ecologique Légal PK : Points Kilométriques PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement RN : Route Nationale RTM : Regio Tercio Mondo SAHA : Sahan’Asa Hampandrosoana ny Ambanivohitra VOI : Vondron’Olona Ifotony

LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES

Tableau 1 : Présentation de l’offre de la coopérative Sahalandy...... 42 Tableau 2 : Présentation de quantité offre par Sahalandy sur le marché...... 42 Tableau 3 : Présentation de l'offre des concurrents...... 43 Tableau 4 : Présentation de la demande des clients...... 43 Tableau 5 : Présentation des clients potentiels ...... 44 Tableau 6 : Présentation des quantités demandées dans trois ans...... 44 Tableau 7 : Présentation de la comparaison de l’offre et de la demande...... 44 Tableau 8 : Chronogramme...... 18

Figure 1 : Organigramme de la structure de Sahalandy………………………………21 Figure 2 : Déroulement de missions de Sahalandy ...... 40

INTRODUCTION

S’il y a aujourd’hui des concepts ou des pratiques plus importantes qui entrent en ligne de compte dans l’atteinte des objectifs par l’organisation, le leadership en est un. En effet ce concept se présente comme un besoin non négligeable au changement organisationnel. Car il implique les trois facteurs clés au sein d’une organisation : homme, influence et exercice du pouvoir et l’atteinte des objectifs. La question de leadership, son orientation, ses styles, ses présuppositions et ses formes. Convenables pour les exigences du monde d’aujourd’hui, de plus en plus interconnecté, reçoit de plus en plus d’attention mondialement et presque à tous les niveaux. Dans les entreprises transnationales, dans les institutions internationales, dans les institutions politiques nationales, dans les institutions éducationnelles, la question de leadership se pose avec force. La littérature sur cette question est vaste (Equipe perspective monde, Site wikipédia). Il est pratiqué sur les hommes, son influence est exercée pour l’atteinte des objectifs. La notion même de leadership ne se laisse pas saisir facilement. Un accord unanime est difficile à trouver sur sa définition, même si la plupart des gens croient savoir le définir en le voyant à l’œuvre. Autrement dit, il n’y a pas une définition absolue de leadership mais nous allons donner les traits communs qui caractérisent sa définition. Selon HOUSE1 : « Le leadership est la capacité d’un individu à influencer, à motiver, et à rendre les autres capables de contribuer à l’efficacité et au succès de l’organisation ». A en croire Richard L. DAFT2 : « Le leadership est l’aptitude, le talent, l’art d’influencer les hommes vers l’atteinte des objectifs fixés. Il est l’activité des hommes ». Le leadership va au-delà du management traditionnel et positionne l’homme au centre, pour qu’une fois motivé et écouté qu’il mette la main à la pâte pour l’atteinte des objectifs. Parmi tous les biens que possède l’humanité, le leadership est certainement le plus rare et le plus précieux. Il faut noter que les crises de civilisation se succèdent en se multipliant presque toujours, presque partout, elles passent du niveau d’une allergie aigue aux manifestations conservatrices d’une autorité archaïque et de la résistance au changement qui l’accompagne. Il ne s’agit pas nullement de substituer l’anarchie ou la démagogie à l’autorité traditionnelle, car la discipline reste la règle qui guide chacun à l’accomplissement d’un devoir. Il s’agit donc en

1 House, RJ 2004, p. 15 2 DAFT, Management, 4ème édition, p. 494

2 reconnaissant la crise de l’autorité née de bouleversement humain, psychologique et sociaux, des mutations scientifiques et technologique et la place importante qu’occupe l’homme dans l’organisation d’y répondre et de les dépasser en dégageant un nouveau style de leadership et de commandement plus adapté à la complexité des exigences et à la difficulté des relations humaines dans la conjonctive actuelle. A cet effet, le rôle fondamental du dirigeant apparait ainsi comme l’administrateur du changement dans une perspective de développement de la valeur humaine dans l’organisation. Toute entreprise qui refuse ce changement et développement est inévitablement vouée à disparaitre. Nous évertuerons dans ce travail à donner l’importance du leadership au sein d’une organisation, nos identifierons les styles du leadership qui existe. Selon Viviane AMAR3, consultante internationale, elle démontre dans son ouvrage que le travail entre servitude et capacité de transformer le monde est une préoccupation majeure dans notre époque. Dans quelle direction la nouvelle économique, celle des réseaux et des technologies nous entraîne-t-elle ? Comment la rendre humaine et non pas aliénante ? Elle dit que notre culture nous transmet deux archétypes du management : Pharaon et Moïse. Le premier, certain de sa puissance et de son omniscience, asservit, comptabilise, conquiert, monopolise. Le second fait sortir les personnes de leurs prisons intérieures, transmet du sens et cherche l’action juste. Lorsque l’ego laisse un peu de place à autrui. C’est une étincelle d’humanité qui se perpétue en lui. Il n’est pas demandé à chacun d’être Moïse, mais de devenir lui-même. La recherche faite nous a montré que l’organisation étudiée a un problème de leadership. Dans un monde qui bouge constamment, qui est en pleine mutation, il est temps de faire le point sur le sujet essentiel qui intéresse l’organisation et l’atteinte de ses objectifs. Il est à noter qu’à nos jours, les compétences managériales ne suffisent plus. Le monde est trop imprévisible, trop changeant pour cette approche peu inspirée. Maintenant, ce qui s’avère nécessaire est bien plus profond que le management traditionnel. Ce dont les organisations ont besoin, c’est le leadership. Aider chacun à réussir ce qui est capable de faire, établir une vision pour l’avenir, encourager, guider, établir et entretenir des relations humaines sérieuses et réussies. Il est animé par une vision. Visionnaire, il procède par des essais et erreurs, s’adapte mais ne déroger jamais à son encrage intérieur. Il anime les hommes et les sert, ils les sentent. Il a

3 AMAR (V), Pouvoir et Leadership, le sens retrouvé du travail, éd. Village mondial, Paris, 2000

3 pour projet la verticalisation humaine. Son but c’est de faire cheminer des êtres humains, il gère le chaos et est à la recherche à sens qui alimente un projet avec les rêves humains, la vie en mieux. A la pyramide, il préfère le réseau, la construction d’un être ensemble (Pierre BERGERON4). Ce levier organisationnel est un principe d’action et une valeur forte qui considère l’homme comme pivot moteur de l’organisation. Il s’agit ici de considérer l’organisation et l’économie au service de l’homme et non le contraire. Certes les deux sont liés car l’homme est aussi au service du développement économique. Il s’agit de ne plus voir les choses en sens unique, mais selon un processus circulaire avec une forte priorité donnée à l’humain. Cet élément mérite une véritable réflexion dans les organisations. Celles-ci ont tendance à ne considérer que les seuls critiques économiques au détriment de l’homme. Il est alors impérieux de nous poser cette question : Quels sont les enjeux et acquis majeurs du leadership au sein d’une organisation ? Nous avons d’autres préoccupations qui gravitent autour. C’est cette question centrale qui est la plaque tournante de notre étude : l’atteinte de but fixé avec efficacité à une dépendance au style de leadership appliqué. A travers cette étude, nous allons démontrer que sans le leadership, quelque soit son style choisi, il est pratiquement impossible d’atteindre le but fixé en amont. Nous voulons ensuite montrer clairement la différence entre un leader et un manager. Nous mettons l’unité entre le leadership et le phénomène du pouvoir dans l’organisation. Enfin, nous identifierons les outils nécessaires du leader. Pour pouvoir bien expliquer ce sujet, nous posons comme hypothèses de travail : • Le leadership incarne l’humanisme. Il fait promouvoir les valeurs humaines (Motivations, communication). Et cette attitude indispensable peut faire réussir l’organisation ; • L’influence et l’exercice du pouvoir signifient que la relation interpersonnelle n’est pas passive et unilatérale mais active et réciproque. De ces hypothèses, on envisage comme résultats des personnes motivées et bien informées par l’existence d’une communication claire que ceci peut toucher la réussite de l’entité. De plus, on attend aussi un leadership et pouvoir légitimes. Pour pouvoir développer ces idées, nous allons décrire ci-dessous le plan de l’ouvrage qui constitue trois parties. Dans la première partie ou la partie descriptive, nous allons voir la

4 BERGERON (P), La gestion dynamique, Montréal : Gaëtan MORIN, 2006, p. 653

4 méthodologie de recherche qui apporte sur les matériels, les supports du travail, la différente méthode utilisée ainsi que le lieu de l’étude c'est-à-dire les présenter et les évaluer. Cette partie concerne la méthode de recherche c’est-à-dire les méthodes de collecte de données, le traitement de ces données obtenues, les différentes sources de données, les matériels utilisés pour la collecte des informations, ainsi le champ de l’étude. Pour la collecte de données, on a utilisé comme outils l’observation, les entretiens et la documentation. A propos du traitement des données, nous avons fait le classement par catégorie de réponses suivi du recoupement et de la réduction de biais. Les sources de données sont de l’interne c’est-à-dire fournies par l’organisation et de l’externe ou obtenues à l’aide des sites internet, magazine et médias. Pour les matériels de la collecte, on a utilisé le stylo, le boc note, le questionnaire et les documents internes de l’entité étudiée. Et pour le champ de l’étude, c’est la fédération Sahalandy avec ses environnements. Il est important aussi de noter qu’afin de pouvoir diagnostiquer, nous avons choisi comme méthode d’analyse l’analyse de forces et faiblesses, opportunités et menaces(FFOM). C’est à partir de tout cela que nous pouvons donner des résultats et les discuter ainsi que de recommander en cas de problèmes rencontrés. Concernant les résultats que nous allons les mettre la deuxième partie de notre plan, appelée aussi partie analytique qui concerne les résultats obtenus pendant la recherche. Le but c’est de mettre en valeur les résultats significatifs ou positifs. Dans cette partie, on va présenter les résultats de la collecte des données de la situation observée. Cela se divise en trois chapitre ; primo les résultats du diagnostic externe y compris le micro environnement et macro environnement, secundo concernant ceux du diagnostic interne c’est-à-dire les ressources et la stratégie et tertio les résultats de collecte de données. Notre plan avons une dernière partie appelée plan stratégique que nous allons faire des discussions, c'est-à-dire, on va analyser, expliquer, interpréter les faits divers et donner des suggestions de solutions aux problèmes. Elle a deux chapitres, la confrontation des deux résultats attendus et obtenus d’une part et les recommandations d’autre part. Concernant les discussions sur les résultats, nous allons discuter à propos des résultats de l’analyse interne, des contraintes de l’étude, de la portée et limite de l’étude ainsi que du thème et des théories. Pour les recommandations, nous allons donner des solutions concernant les ressources de l’organisation, son environnement externe ainsi le thème.

PREMIERE PARTIE

MATERIELS ET METHODES

La méthodologie désigne l’ensemble des outils utilisés et de la démarche adoptée pour mener le travail. Elle se considère également comme l’étude des méthodes utilisées pour entreprendre une recherche. Dans la méthodologie, les procédés opératoires bien définis transmissibles et adaptés au genre de problème se distinguent avec l’ensemble rationnellement coordonnés des techniques en vue d’atteindre un objectif et l’adéquation des techniques. Cette démarche est, donc, primordiale pour faire structurer ce présent document dans le but de traiter le mémoire ayant pour thème : « Le choix d’un style de leadership dans la recherche de l’efficacité ». La réalisation de ce mémoire a nécessité le recours à une approche multidisciplinaire dans le but de mieux appréhender les phénomènes analysés. Le marketing est appliqué pour apprécier la communication de la société et la satisfaction des clients. L’étude économique pour évaluer le marché, les relations internationales, les opportunités et menaces issues de l’environnement externe. Et enfin l’approche juridique a été nécessaire pour identifier les réglementations et lois en vigueur. La méthodologie comprend les matériels et méthodes. Les matériels adoptés seront décrits ainsi que le chemin à suivre pour pouvoir collecter des informations concernant le thème et la vérification empirique. Il suffit donc de diviser cette partie en trois chapitres interdépendants qui se présentent comme suit. Le premier chapitre concerne les matériels et les méthodes. Le deuxième chapitre est relatif à l’organisation à étudier et le dernier chapitre nous montrera l’environnement externe de l’entreprise.

CHAPITRE I

LA METHODOLOGIE

Comme susmentionné, notre étude porte sur « le choix d’un style de leadership dans la recherche de l’efficacité ». En le voyant, ce sujet est standard, il s’applique à toutes les organisations, c’est un problème d’ordre général et sensible au sein d’une structure. Raison pour laquelle nous nous abstenons de donner une organisation type. Face à la problématique, aux hypothèses, aux objectifs et aux résultats attendus, nous avons essayé d’avoir les informations concernant les relations dans l’association c’est-à-dire les relations entre dirigeants et dirigés, dirigeants et dirigeants, membres et membres ; la motivation du personnel ; les comportements des dirigeants et des dirigés ; la communication ; les environnements qui l’entourent ; l’état d’évolution ; la différence d’une entité d’une autre ; la prise et l’application de décision ; les règlements internes ainsi que les compétences et capacité d’agir. Dans notre cas, nous allons étudier l’Organisation Paysanne de Faitière (OPF) Sahalandy dont les détails seront donnés dans la partie Résultats. Pour ce faire, nous avons choisi comme méthode de recueil de l’information les méthodes qualitatives qui va aussi être présenté. Il y avait une observation participative, des entretiens individuels et en groupe, des enquêtes ainsi que le travail de documentation. Pour bien comprendre le déroulement de l’étude, nous allons traiter tout cela au détail.

Section 1 : MATERIELS

Dans cette section, nous allons présenter les techniques d’investigations, les sources de données, les matériels utilisés lors de la recherche, les types et l’élaboration de questionnaire.

1.1. TECHNIQUES D’INVESTIGATIONS

Pour les techniques de collecte de données, nous avons eu à élaborer un questionnaire que nous avons administré auprès de différentes personnes de différentes organisations comme le chef d’équipe de travaux sociaux au sein de l’organisation non gouvernementale Agence Adventiste de Développement et de Secours (ONG ADRA), les personnes membres de Bureau de la coopérative Sahalandy et ses membres. Nous nous sommes basés aussi sur les

7 techniques fondées sur la recherche du sens et c’est l’étude documentaire ou la recherche documentaire. Mais nous avons procédé aux techniques fondées sur l’interrogation, dans notre cas, nous avons ciblé certains chefs d’entreprises, par exemple la Présidente de l’association étudiée, le pasteur d’une église, un propriétaire d’un atelier artisanale, pour qu’ils nous livrent leurs impressions et leurs expériences. Dans les questions fermées, les questions imposent aux répondants une forme précise et un nombre limité de choix de réponse. Ils sont utilisés pour obtenir les renseignements factuels, juger d’un accord ou non avec une proposition, connaitre la position du répondant concernant une gamme de jugement. Ce genre de question est bref et précis. L'exploitation des résultats est alors rapide et facile. Cependant, les réponses sont canalisées et restreintes. Les questions ouvertes ne vont pas permettre de voir les tendances significatives des enquêtés car les réponses seront trop variées. Trop de questions fermées ne vont pas non plus permettre de savoir avec précision ce que les personnes désirent. Des questions fermées à réponse unique où au moins deux réponses sont ainsi proposées et une seule réponse est possible. Par rapport à une enquête par entretiens, l'usage du questionnaire permet de travailler à plus grande échelle, de limiter les effets liés à la personnalité des intervieweurs et de s'adapter au rythme et à l'emploi du temps du participant. Ces quelques paragraphes sont les matériels nécessaires de cet ouvrage. Maintenant, il vaut mieux de développer les méthodes permettant de mettre en œuvre les données collectées.

1.2. SOURCES DE DONNEES

Concernant les sources, il y a des données fournies par la société. Il s’agit des données sur l’organisation du travail, la règlementation en vigueur, le statu, l’historique de l’entité, sur le manuel de procédure, les ressources humaines et autres. Ce sont les données internes.5 En ce qui concerne les données externes, elles sont de source alternative. Nous avons puisé des documents, ouvrages spécialisés et d’ordre général à l’extérieur de l’entreprise, à la bibliothèque et sur internet. Pour les données de source alternative, nous avons obtenus les renseignements fournis par les médias, magasines et les sites web.6 Les données utilisées dans ce mémoire sont des données primaires que nous avons collectées directement auprès des personnes ressources et des données secondaires ou de

5 Responsables au sein de l’association 6 Magazine Ministry-site wikipédia-www.businessball.com

8 deuxième main fournies par les presses et puisées dans les ouvrages spécialisés et d’ordre général.

1.3. MATERIELS UTILISES

Lors de l’étude, on a utilisé comme matériels le stylo et le bloc note pour faire la prise de notes pendant l’interrogation. Concernant la procédure d’élaboration du questionnaire, un questionnement provisoire a été confectionné puis testé pour voir l’intelligibilité des termes utilisés selon niveau de compréhension des enquêtés. Après correction des termes et vérification des réponses obtenues auprès d’un échantillon-test, nous avons obtenu le questionnaire définitif. Ainsi, le questionnaire et les questions posées aux différentes personnes sont sous forme des questions ouvertes pour qu’elles puissent exprimer facilement les idées ou les faits et les constatations qu’elles veulent dire.

Section 2 : METHODES

Il s’agit de la méthodologie adoptée, autrement-dit des matériels conceptuels ou théories et les démarches suivies pour réaliser l’étude pour pouvoir vérifier les hypothèses. Dans ce volet, on va voir les méthodes de collecte de données, l’étude documentaire, la façon de traiter les données et présenter le chronogramme ou le plan détaillé des activités.

2.1. COLLECTE DE DONNEES

Les méthodes mises en œuvre pour le recueil de données sont l’observation, la documentation et l’entretien. Les problèmes rencontrés dans la réalisation du travail, les relations humaines et l’organisation ainsi que l’importance des moyens matériels et la compétence du personnel sont les éléments de données collectées par l’observation. L’observation nous a aidés à découvrir la réalité. Nous avons assisté aux réunions de la fédération pour voir la façon de décider et de discuter ; nous avons donné aussi une tâche ou une responsabilité aux quelques personnes pour voir le degré d’honnêteté ; des suggestions pour savoir ce que les gens pensent et ce qu’ils vont en train de faire ; nous avons aussi limité le temps pour finir quelque chose pour connaitre leur façon de travailler.

Une observation directe participante a été réalisée auprès de la fédération Sahalandy, c’est-à- dire une visite au sein de cette organisation a été effectuée pour la réalisation de l’étude. L’observation participative est une technique de collecte de données qui consiste à aller vivre avec les personnes étudiées afin de pouvoir observer et partager les multiples aspects de leur quotidien. Elle est un puissant outil d’enquête car elle permet d’être en contact avec les gens et d’observer comment ils interagissent avec les événements et situations de la vie courante. Ainsi, dans ce cas, le chercheur devient lui-même un baromètre mesurant l’intensité émotionnelle des réalités étudiées. Concernant la documentation, la recherche exploratoire par la bibliographie et webographie a été entamé une fois le thème arrêté. Elle nous a permis de se familiariser avec le thème et les concepts clés. La recherche exploratoire concerne le secteur d’activité de l’organisation. Les documents consultés sont tirés dans des sites web, des livres. Ils sont choisis selon la problématique et les hypothèses définies auparavant ; par exemple la notion de leadership et du pouvoir. L’étude documentaire a pour objectif de faire connaitre les différentes notions concernant le thème. Elle sert à démontrer les détails de chaque notion et les relations qui existent entre eux. Nous allons voir les caractéristiques du leadership, les différents styles du leadership, la différence entre un leader et un manager, les enjeux de leadership ainsi la notion de pouvoir y compris sa relation avec le leadership et l’autorité, ses formes, ses sources et sa légitimité. Par rapport à la problématique qui concerne en général le leadership et la réussite, les notions choisies donnent des idées pour la vérification dans la situation étudiée ainsi que des idées aux solutions à proposer. Concernant les hypothèses qui mettent l’accent sur les valeurs humaines et la relation interpersonnelle, ces théories montrent les liens entre eux et leur importance et enfin l’obtention des résultats attendus peut dépendre de l’existence ou l’application de ces théories. Donc, les théories sont utiles pour donner des idées pendant l’étude ou la recherche, pour faciliter la vérification et comparaison pour résoudre les problèmes. Pour l’entretien, nous avons mené des entretiens auprès des personnes ressources. Les questions posées sont formulées pour obtenir des renseignements sur les problèmes matériels, théoriques et relationnels. Nous avons procédé des entretiens individuel et en groupe avec des questions ouvertes et semi-directives.

Pendant l’entretien individuel, nous avons enquêté les chefs des établissements ou membres de hauts responsables et les personnes qui ne veulent pas parler tant de chose en face des autres. Pour le focus-groupe, nous avons interviewé des simples membres de la coopérative, des subordonnés d’un animateur. Dans ce cas, les types de données à collecter sont disparates et la complémentarité des réponses des participants est nécessaire car cela permet de gagner du temps et faciliter le recoupement. Des conversations sont faites en directe, face à face, ce qui nous a permis de voir les réactions et comportement des interviewés. Mais à cause des contraintes temps et la non- disponibilité des personnes ressources, nous avons du faire aussi des entretiens par voie téléphonique et des enquêtes par questionnaire. Concernant cette méthode, elle est un outil d’information qui permet de quantifier et comparer les informations. Ces dernières sont collectées auprès d’un échantillon représentatif de la population. Un questionnaire est un ensemble de questions construites dans le but d’obtenir des informations correspondantes à la problématique ou au thème. Les enquêtes combinent souvent deux formes de question avec une dominante de questions fermée et ouverte. Nous avons interrogé par questionnaire trois personnes (Présidente de la coopérative Sahalandy, animateur communal de l’ADRA, pasteur de l’église Adventiste Sandrandahy) qui n’ont pas beaucoup de temps ou ont fait de fréquents déplacements. Les questions posées sont en général ouvertes et orientées vers le thème. Nous avons dit qu’il y a eu un échantillon-test pour élaborer le questionnaire définitif. Cet échantillon a constitué 15 personnes dont 3 dirigeants, 2 hauts responsables et 3 dirigés et 7 membres. Concernant le profil des enquêtés ; au niveau de la fédération Sahalandy, la Présidente de cette fédération a le diplôme de baccalauréat ; il y a aussi d’autres personnes qui sont responsables et simples membres qui ont au plus le diplôme BEPC ou qui ont fini le niveau terminal. A l’extérieur, nous avons rencontré avec des personnes qui ont fait des études universitaires comme le pasteur et les animateurs, ils ont l’habitude de diriger des personnes vulnérables. Nous avons choisi ces différentes personnes de différentes organisations pour avoir les informations utiles à collecter qui tournent autour du thème, par exemple le style de leadership pratiqué, le système de motivation, le déroulement de la vie de l’entreprise en général, les caractéristiques des dirigeants et des dirigés ainsi pour faire la comparaison. Le guide d’entretien ainsi que le questionnaire sont rédigés et posés en questions fermée et ouverte en général et on n’a pas utilisé des thermes techniques pour faciliter la compréhension des interviewés.

2.2. ETUDES DOCUMENTAIRES

Ici, nous allons décrire les caractéristiques, les différents styles, les enjeux du leadership et la notion de pouvoir.

2.2.1. NOTION DE LEADERSHIP

Dans un premier lieu, nous allons entamer par les caractéristiques du leadership selon Collerette7 : • Le leadership est un phénomène qui émerge du groupe ou du milieu et qui est attribué plutôt que confié comme c’est le cas pour l’autorité ; • C’est un phénomène volatile car les membres du groupe peuvent le lui retirer en tout temps c’est-à-dire qui peut augmenter, diminuer, se renforcer, s’effriter selon la volonté des membres du groupe ; • En plus d’être volatile, le leadership est volage. Il peut circuler d’une personne à l’autre ; • L’effet du leader sur les autres peut se traduire par un degré de motivation élevé chez les gens en regard des tâches qui leur sont attribués, ou encore par un degré élevé d’adhésion aux objectifs et aux normes véhiculées par le leader dont voici quelques valeurs : une connaissance du groupe et de son secteur d’activité, des relations dans la société et dans le secteur, une réputation et des antécédents, des aptitude et des compétences (la faculté de créer de bonne capacité d’analyse, jugement sûr, aptitude à penser de façon stratégique, aptitudes relationnelles, l’empathie de la sensibilité envers autrui et envers la nature humaine), et des valeurs individuelles marquées par une grande intégrité, s’intéresse sincèrement à toutes les personnes et à tous les groupe. Dans le second lieu, on va voir les styles du leadership dans l’organisation. Il y a les catégories de Mac GREGOR8 : les styles X et Y ainsi le style Z développé par William OUCHI9. Le style X est pour la personne qui n’aime pas le travail et fera tout pour l’éviter. Elle doit donc être contrôlée de près, dirigée et punie s’il le faut pour qu’elle travaille.

7 Collerette, 1991, p.157 8 www.businessballs.com 9 William OUCHI, La dimension humaine dans l’entreprise

Le style Y est pour la personne qui ne déteste pas le travail, celui-ci peut être une source de satisfaction. La personne ne doit pas être contrôlée pour faire des efforts, elle peut se diriger et se contrôler elle-même. Elle s’attache aux objectifs, si ses besoins d’actualisation personnelle sont satisfaits. Cette personne est disposée à accepter et à rechercher la responsabilité. Selon Mac GREGOR, ce style Y est le style du leadership le plus efficace. Le style Z est une référence explicite à la distinction établie par Mac Gregor entre la théorie X et la théorie Y. L’entreprise Z est une communauté d’égaux qui coopèrent pour atteindre des objectifs communs. Dans cette entreprise, de fait, un véritable esprit de corps existe, les groupes de travail sont solidaires, la coopération remplace la compétition et les salariés se sentent bien intégrés dans leur firme. Fainéant ou travailleur, l’homme est naturellement motivé car la firme a pris conscience de la dimension humaine, son importance et sa contribution à l’organisation. Il n’y a pas qu’une façon de choisir un style de leadership. Le style de direction s’exerce toujours en fonction d’une situation. Or, les situations dans les organisations sont multiples et variées. Les principaux facteurs qui déterminent le choix du style de leadership sont les individus auxquels il s’applique, la nature des tâches et la situation en elle – même. Tous les leaders d’équipes n’abordent pas la tâche du renforcement de l’équipe de la même façon. Sur ce plan, on peut identifier neuf styles principaux de leadership de l’équipe, à savoir : • Le style qui privilégie la valeur : ce leader a des convictions marquées à propos du bien et du mal, de ce qui est important et ce qui ne l’est pas. En exprimant ces valeurs, il capte l’intérêt des autres et leur bonne volonté. Le leader motivé par la valeur sait rallier les autres à ses convictions et il suscite respect et admiration. Ce leader attire les gens en faisant appel à leur sens moral. (Thomas Gordon)10 ; • Le style qui répond aux besoins : ce leader identifie les besoins des autres et montre comment ils peuvent être satisfaits. Ce leader attire les gens en gagnant leur confiance et en étant un collègue de valeur. (Style collégial de Blake et Mouton)11 ; • Le style qui fixe des objectifs : le leader veille à ce que ses buts et objectifs soient bien compris de toutes les parties concernées ses efforts sont fournis. Le style de ce leader est administratif dans la meilleure acceptation du terme. Ce leader dirige les autres en obtenant leur engagement en faveur d’objectifs et en veillant à ce

10 Thomas Gordon, Leaders efficaces : l’efficacité par la collaboration, Les éditions de l’Homme, 2005 11 Blake et al., 1964

qu’il n’y ait pas de relâchement dans les performances. (Style autocratique de Blake et Mouton) ; • Le style visionnaire : le leader apporte aux autres participants une motivation, une direction et un sentiment que la réussite est possible. Ce leader visionnaire est imaginatif, optimiste, avisé et pratique. C’est un architecte de l’avenir. Ce leader attire les autres en apportant une orientation positive. (Pierre Bergeron, La gestion dynamique) ; • Le style rationnel/persuasif : ce type de leader s’adresse à la raison et à l’intelligence d’autrui, et sa position est défendable et raisonnable. Les points forts de ce leader sont l’analyse, la formulation de concepts, la logique de sa pensée et ses exposées formels. Il attire les autres par ses arguments et sa logique. (Hersey et Blanchard)12 ; • Le style tire-pousse : ce genre de leader est influent car il utilise son poids pour cajoler, exiger, insister ou pousser les gens afin qu’ils agissent de la manière souhaitée. Il influence les autres par sa volonté personnelle. (Forces Armées Canadiennes) ; • Le style institutionnel : ce leader excelle dans la conception, la planification, les performances, le contrôle et l’administration d’organisation. Il se concentre sur la mise en place des fondations des projets. L’autorité officielle de ce leader est à la base de son pouvoir. (Henri FAYOL) 13 ; • Le style éducatif : ce leader présente aux participants des idées, des expériences, des concepts et des possibilités nouveaux et il se comporte à la manière d’un enseignant, éducateur, un agent de catalyse, d’un conseiller et d’un guide pour enrichir l’expérience des autres en leur ouvrant l’esprit. Il excelle dans le diagnostic des forces et des faiblesses d’autrui, il conçoit des principes d’apprentissage, de communication et d’enseignement. Il attire les gens en les amenant à réévaluer le monde qui les entoure. (Théorie du Continuum)13. Les neuf styles de leadership au sein d’une équipe constituent un cadre utile que les leaders d’équipes peuvent utiliser pour évaluer leurs propres approches du leadership. Il est important que les leaders se souviennent que l’aptitude à agir avec habileté sur plusieurs registres est le test véritable de leurs capacités.

12 Psychologie du travail et comportement organisationnel, Les éditions de la Chènevière Inc., 3ème édition, 2007 13 Tannenbaum, R., Schmidt, W., How to choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review, University of Ottawa business Source Complete Network, Ontario, 05/03/2011

Il faut noter aussi qu’il y a une différence entre un leader et un manager. Abraham ZALEZNIK14 a écrit un article intitulé : « Managers et leaders, sont-ils différents ? ». Il conclut par l’affirmative. Selon lui, le comportement des managers est dicté par le consensus ; ils sont davantage motivés par les problèmes de procédure que par les questions de pouvoir, alors que les leaders suivent leur propre vision sans rechercher le compromis avec le groupe. Les leaders ont un courage de leurs convictions. Zaleznik montrait en outre que les leaders possèdent une vie intérieure plus riche, les véritables leaders inspirent parfois une craint mêlée de fascination et dévouement, mais ils font avancer les choses ; ils créent la différence dans l’entreprise voire dans le monde. Les managers, eux, se contentent de mettre en application la vision du leader. D’autres auteurs expriment cette distinction en précisant que l’on gère les choses mais que l’on guide les hommes. Nous avons pu relever une autre dimension de différence dans la manière de travailler : • Faire un programme : le manager fait un plan et un budget tandis que le leader fixe l’orientation • Développer un réseau relationnel pour que le programme se réalise : le manager fait l’organisation et dotation en effectif et le leader fait l’adaptation du personnel. • L’exécution : le manager contrôle et résout des problèmes, le leader stimule les gens pour qu’ils triomphent des principaux obstacles et qu’ils fassent évoluer en es satisfaisant • Résultat : le manager améliore les prévisions et l’organisation tandis que le leader réalise le changement, souvent radicalement. Nous sommes en droit d’affirmer avec Viviane AMAR15 que : « le leadership se perçoit dans la capacité à prévenir les changements, à les affronter courageusement et à agir pour l’intérêt collectif en comblant les écarts entre réalité et vision ». Nous allons parler aussi les enjeux du leadership qui sont présentés par le charisme qui se fonde sur la volonté de défier le statu quo. Selon Collerette16, un leader charismatique présente les caractéristiques suivantes : • Il propose des buts qui transcendent les intérêts immédiats des individus ;

14 Manfred Kets de vries, Les mystères du leadership, Village mondial, 2002, p.294 15 Pouvoir et Leadership, Le sens retrouvé du travail, Village mondial, Paris, 2000, p.57 16 Collerette, 1991, p.179

• Il exprime des attentes élevées à l’endroit des partisans, sa confiance dans la capacité des partisans de réussir, sa sympathie, sa sensibilité à l’égard des besoins des partisans ; • Il offre une image de dynamisme, de détermination, de confiance ; • Il adopte un style théâtral : éloquence, gestes recherchés, voix captivante et ton engageant. Il est important de parler dans les enjeux la confiance en l’homme qui favorise l’ensemble des processus vitaux, mentaux et comportementaux. Et on note que les possibilités créatives de la personne ou du groupe se développent. Selon Alain DULUC17, « la confiance me donne la liberté et la peur le dissout ». La confiance, quand à elle libère la créativité et permet de focaliser son énergie sur la création et la découverte de soi et des autres plutôt que sur les défenses. Lorsque la confiance se retire, les individus sont beaucoup moins ouverts et indépendants avec les autres. La confiance est le baromètre de la santé individuelle et de la réussite de l’organisation.

2.2.2. NOTION DE POUVOIR

Il ne faut pas oublier aussi que le leadership ne peut pas être seul sans le pouvoir. En regardant le dictionnaire Le Petit Robert, le pouvoir c’est la possibilité d’agir sur quelqu’un ou quelque chose. Il est nécessaire d’approfondir, dans une perspective managériale, les différences entre les trois termes ci-après : pouvoir, autorité et leadership. Les définitions que nous proposons ci-dessous sont largement inspirées des travaux de nombreux chercheurs en management qui ont développé ces thèmes. Le pouvoir c’est la capacité qu’a un individu d’influencer le comportement ou la pensée d’un autre individu ou d’un groupe de personnes. L’autorité c’est le droit qu’a u individu, au sein d’une organisation, de diriger le comportement et les activités d’autres individus qui sont subordonnés, en vertu d’un mandat qui lui été confié et en ayant la possibilité de recouvrir à des sanctions. Le leadership c’est une capacité qu’un individu d’obtenir l’adhésion active et enthousiaste d’autres individus à ses convictions. Le pouvoir recouvre partiellement l’autorité et le leadership. Il peut découler du statut du directeur, contremaitre, mais aussi de la personnalité d’une fonction non hiérarchique.

17 Alain DULUC, Leadership et Confiance

L’influence ou la pression qui en résulte peut se situer dans le sens descendant ou dans le sens ascendant. L’autorité correspond à l’aspect formel du pouvoir. Son détenteur bénéficie d’un statut qui l’habilite à commander à être obéi par les subordonnés. Le leadership n’explique cependant pas à lui seul l’influence informelle. Celle-ci peut être liée à la position qu’occupe un individu au sein d’une entité. Il est ainsi du pouvoir de celui qui sait. Nous allons parler de même la légitimité du pouvoir qui est marquée par la reconnaissance des personnes de celui qui exerce le droit de commander et lui obéissent. Cela signifie que sa volonté rencontre l’obéissance chez autrui et a des chances d’être exécutée. WEBER distingue trois types de domination fondés sur des sources différentes de légitimation : • Un caractère traditionnel : reposant sur la croyance quotidienne en la sainteté des traditions valables de tout temps et en la légitimité de ceux qui appelés à exercer l’autorité par ces moyens, c’est la domination rationnelle ; • Un caractère charismatique : reposant sur la soumission extraordinaire au caractère sacré, à la vertu héroïque ou à la valeur exemplaire d’une personne ou encore émanant d’ordres révélés ou émis par celle-ci, c’est la domination charismatique ; • Un caractère rationnel : reposant sur la croyance en la légalité des règlements arrêtés et du droit de donner des directives qu’ont ceux qui sont appelés à exercer la domination par ces moyens, c’est la domination rationnelle. On va noter aussi les différentes formes et sources du pouvoir. Concernant les formes, on a : • Le pouvoir de gratification qui est la capacité du leader d’influencer le comportement de ses subordonnés en récompensant leurs comportements satisfaisants ; • Le pouvoir de coercition qui est la capacité du leader d’influencer le comportement de ses subordonnés en punissant leurs comportements indésirables • Le pouvoir légitime est la capacité du leader d’influencer le comportement de ses subalternes par sa position qu’il occupe dans la hiérarchie de l’organisation ; • Le pouvoir de compétence concerne la capacité d’influencer le comportement de ses subordonnés en raison de ses compétences, qualités ou connaissances particulières ;

• Le pouvoir de l’exemple est la capacité du manager d’influencer le comportement de ses subordonnés grâce à l’estime ou à l’admiration que ces derniers lui portent à son magnétisme personnel. En général, les sources structurelles et conjoncturelles au pouvoir découlent de la division du travail et de la départementalisation qui entrainent des inégalités quant à l’accès des intéressés à l’information, aux ressources, aux prises de décision voire à des diverses personnalités et à différents groupes. Nous allons citer : le savoir, les ressources, la prise de décision et les réseaux.

2.3. TRAITEMENT DE DONNEES

2.3.1. TRAITEMENT DES DONNEES DE LA DOCUMENTATION

Concernant la documentation, toutes les informations recueillies ne sont pas utiles et n’ont pas une relation à la problématique et aux hypothèses donc nous avons fait un classement par catégorie et triage selon les notions. Nous avons traité statistiquement les documents internes à l’entreprise ; à savoir les outils statistiques comme la fréquence en pourcentage notée fi %, simple fréquence fi.

2.3.2. TRAITEMENT DES RESULTATS DES ENQUETES ET ENTRETIENS

Pour les entretiens et questionnaire, les données obtenues sont vagues et ont beaucoup de notions alors nous avons établi la même manière qu’au traitement des données de la documentation. C’est-à-dire nous avons pris les réponses qui ont le pourcentage plus grand ainsi éliminé les réponses qui ne sont pas nécessaires à l’étude, nous avons fait le classement par catégorie de réponses, autrement-dit nous avons mis ensemble les réponses qui ont une complémentarité ou similarité, comparé les idées contradictoires.

2.3.3. TRAITEMENT DES INFORMATIONS DE L’OBSERVATION

Nous avons analysé les différentes situations de l’observation que nous avons vu et les mis en relation avec le thème. Ainsi, nous avons posé ensemble toutes les données et les séparées, triées selon les informations utiles à la recherche et qui ont une relation à la problématique.

Pour remarque, nous n’avons pas utilisé aucun logiciel pour le triage et le classement des données ou résultats. Ainsi, on a constaté que les réponses obtenues sont presque semblables. Pour s’assurer la fiabilité et l’objective des données, il a fallu faire des traitements de données dont le recoupement des données et réduction de biais. Les données de différentes sources interne et externe ne sont pas exploitées telles qu’elles. Elles sont comparées et vérifiées ; c’est le recoupement de données. Au cas où les résultats des enquêtes auprès des employés s’avèrent contradictoires, nous avons fait des vérifications auprès d’autres personnes ressources. Ceci dans le but de se rapprocher davantage de la vérité ; c’est la réduction de biais. Dans ce cas, nous avons passé au classement par catégorie de réponses ; c’est-à-dire nous avons classé les idées à chaque notion. Nous avons aussi procédé à l’analyse de forces, faiblesses, opportunités, menaces (FFOM) pour les données internes de l’organisation obtenues pendant les entretiens et les enquêtes par questionnaire.

2.4. CHRONOGRAMME

Le chronogramme est un établissement des procédures qui ont été suivies durant notre étude. Cela se présente comme suit :

Tableau 1 : Présentation du Chronogramme des activités menées.

Semaines Activité réalisées 1 2 3 4 5 6 7 8 Visite du lieu d’enquête Vérification de l’Application pratique du thème et intégration au milieu Documentation Elaboration du questionnaire Collecte des données Traitement des données brutes Dépouillement, compilation et rédaction et édition de l’ouvrage.

La première descente pour la visite du lieu s’est effectuée la première semaine du mois d’octobre octobre 2012 pour la visite du lieu et la vérification de l’application pratique du

19 thème puis nous avons du revenir sur Antananarivo la deuxième semaine pour faire la documentation et l’élaboration du questionnaire. La deuxième descente a été consacrée à l’enquête proprement dite et collecte des données et a duré trois semaines. Le reste des deux mois prévus sert au traitement des données brutes et à l’édification de l’ouvrage de mémoire. Ces activités ont suivi à la lettre la planification que nous avons prévu lors de la préparation du travail. Dans ce chapitre, le recueil des informations a une grande place avec les différentes méthodes de collecte de données comme l’observation, les enquêtes et la documentation ; de traitement des données recueillies y compris le recoupement des données et la réduction de biais. Il y a eu aussi les différentes sources des informations et matériels utilisés pendant la recherche. Après avoir vu les différents méthodes et matériels de la recherche, nous allons voir les différentes variables que nous allons utiliser dans l’étude sur terrain pour vérifier ou valider les hypothèses ou pour répondre à la problématique. Ces variables sont les environnements interne et externe de l’organisation.

CHAPITRE II

DESCRIPTION DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE

Dans ce chapitre, nous allons décrire notre champ d’étude c’est-à-dire l’organisation étudiées et ses caractéristiques avec sa situation interne. Nous allons faire cela car la recherche a besoin de la zone d’étude quelque soit sa nature pour observer réellement la situation. C’est pourquoi l’existence d’une entreprise qui va présenter physiquement et juridiquement dans le chapitre résultats.

Section 1 : FICHE SIGNALETIQUE DE L’ORGANISATION

Dans cette section, nous allons voir l’utilité l’historique, la raison d’être et l’organisation interne par rapport à la problématique, aux hypothèses et résultats attendus. Il est important de savoir l’historique qui nous montre l’effectif du personnel à diriger, sa durée de construction pour savoir ses expériences à la façon de diriger ou gérer ainsi pour la donner des solutions en cas de problèmes. De plus, l’organigramme sert à connaitre les liens structurels qui existent pour la relation hiérarchique et enfin la connaissance de la raison d’être est utile pour l’orientation de l’entreprise.

1.1. HISTORIQUE

Cela concerne l’histoire de l’entreprise à étudier pour faire la recherche, sa date de création, le décret qui régit sa construction, son siège ou son lieu d’exploitation ainsi l’effectif du personnel.

1.2. RAISON D’ETRE

Cela consiste à montrer les causes de la création ou de construction de l’organisation. C’est une sorte des buts à atteindre après la constitution. Elle montre la pensée du créateur, ses objectifs individuels et/ou collectifs. Cela détermine aussi le style de leadership à appliquer au sein d’une entité.

1.3. ORGANISATION

C’est la mise en place des différentes ressources au sein de l’organisation face aux objectifs à atteindre et aux activités à faire ou de sa structure. Il y en a aussi l’organigramme qui est la représentation graphique de la structure d’une société.

Section 2 : TRIPTYQUE

Cette section parle les missions, les objectifs et les activités de l’organisation. Par rapport à la problématique, aux hypothèses et aux résultats attendus, la connaissance de ces trois volets est nécessaire parce que tout cela nous aide à la vérification ou validation, à mesurer les compétences et capacité des dirigeants ainsi que le déroulement d’accomplissement.

2.1. MISSIONS

Cela concerne les fonctions que l’entreprise doit assumer pour assurer la continuité des activités et l’atteinte des objectifs. Elles peuvent effectuer par l’entité seule ou avec une d’autres organisations.

2.2. OBJECTIFS

Ce sont les buts généraux d’une entreprise. Ils peuvent concerner le profit ou la croissance économique et/ou les responsabilités sociale et économique, la satisfaction des clients. Ils sont définis à long terme ou à court terme.

2.3. ACTIVITES

C’est l’ensemble des différentes opérations ou tâches qu’il faut faire pour atteindre les objectifs fixés, assurer pour avoir des produits. Elles peuvent être principales ou complémentaires.

Section 3 : RESSOURCES DE L’ORGANISATION

Cela consiste le personnel, les matériels, les informations, le temps, l’organisation qui composent en général une entreprise. Elles ont besoin d’être bien dirigées et gérées pour avoir

22 l’harmonie et la cohérence entre eux afin d’atteindre les objectifs visés. Elles sont destinées à utiliser ensemble. Les dirigeants sont appelés à les rendre compatibles et productives. Nous avons décrit dans ce chapitre intitulé description de l’environnement interne l’utilité de la connaissance de l’histoire et l’environnement de l’organisation choisie, ses missions, ses objectifs, ses activités ainsi que les ressources qui la composent. La description et la connaissance de tout cela facilitent la décision à prendre ou le choix du style de leadership adéquat à la situation de l’organisation.

CHAPITRE III

DESCRIPTION DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE

Dans ce chapitre, nous allons voir l’état de lieu, le secteur d’activité et l’environnement PESTEL. Autrement-dit ce que la coopérative vit maintenant et dans le futur. C’est-à- dire, nous allons décrire l’état de la situation actuelle concernant son environnement, son secteur d’activité et son marché. Il est nécessaire de connaitre ce qui se passe maintenant afin d’agir pour le futur. Selon l’analyse tridimensionnelle de Tannebaun, la décision pour le choix d’un style de leadership n’est pas définie seulement par les caractères du leader et ses subordonnés mais aussi par la circonstance. C’est pour cela qu’il est important de savoir les situations actuelles et ceux qui peuvent être impacts sur l’organisation.

Section 1 : L’ENVIRONNEMENT EXTERNE : PESTEL

Il est nécessaire de porter une étude à cet environnement parce que le choix de style de leadership est déterminé aussi par la situation. Ainsi, pour voir la réaction des dirigeants, la communication et la motivation des gens face aux changements apportés par cet environnement.

1.1. SITUATIONS ACTUELLES

Avant de définir tel ou tel style de leadership, il est très important de voir, d’étudier ou analyser les situations actuelles qui existent dans le lieu d’exploitation c’est-à-dire dans le pays en général. Les médias, les journaux, l’internet nous ont montré les circonstances ou changements politique, technologique, sociologique, écologique et légal qui entourent toutes les entreprises et qu’elles font face, servent à mesurer les compétences des dirigeants, à savoir les innovations nécessaires face aux évolutions technologiques. La connaissance ou l’analyse de cet environnement est très important pour un leader ou dirigeant qui a une vision pour anticiper ou orienter ses actions.

1.2. CONSEQUENCES

D’après l’analyse faite, les impacts des changements environnementaux peuvent abolir l’activité de l’organisation ou son déroulement mais aussi peuvent apporter des opportunités

24 pour elle. C’est pour cela qu’on a besoin de faire le diagnostic, pour emporter des stratégies contre les inconvénients et saisir les avantages.

Section 2 : ETUDE SECTORIELLE

Nous avons fait une étude sectorielle pour voir l’offre de l’entreprise et la demande de sa clientèle, c’est-à-dire la situation de l’entité sur le marché. Par rapport à la problématique, aux hypothèses, aux résultats attendus, cela nous montre que dans le département commercial qui a aussi ses objectifs propres, il y a des responsables qui doivent inciter leur personnel à mettre leurs efforts vers les buts fixés en les animant ou motivant. Ainsi, la communication existe à l’interne à l’entité avec le personnel et à l’externe avec les consommateurs.

2.1. OFFRE

C’est le produit ou le service offert au marché par une société. Pour gagner de profit, une entreprise doit avoir de l’offre qui peut être articles à vendre ou service à fournir. Cela a un ou des responsables qui ont besoin de diriger et de motiver pour produire des articles de qualité et de quantité. Ainsi, il est nécessaire de connaitre l’appréciation par les clients de produits ou services. L’étude de l’offre consiste à savoir les concurrents et leurs offres, la place de l’offre de l’entreprise par rapport aux concurrents. Cela permet de connaitre les stratégies à adopter pour faire face aux mouvements concurrentiels.

2.2. DEMANDE

C’est l’attente des consommateurs qui a besoin d’être satisfaite et cela peut être qualité et/ou quantité. La communication en est forte car la production de l’offre dépend de la demande. Tous les responsables de l’offre et de la demande ainsi les clients sont en relation. Pour satisfaire les clients, il est nécessaire de savoir leurs besoins en qualité et/ou quantité avant de produire ou de fournir de service. Ainsi, le personnel responsable doit être motivé pour assumer bien ses tâches ; il a besoin de connaitre l’état de la demande par rapport à l’offre. Cela donc demande une étude de marché. La demande est caractérisée par les clients qui sont les acheteurs ou utilisateurs ou les revendeurs des produits offerts par une entreprise. Ils apprécient ou non les produits offerts selon leur satisfaction en matière de qualité, quantité et prix ainsi jugent les services rendus par les forces de vente c’est-à-dire l’accueil, le service après vente. Il existe des

25 consommateurs absolus c’est-à-dire les clients actuels de l’organisation et des consommateurs potentiels envisagés à acheter ou utiliser ou demander les produits et/ou services. L’analyse de l’environnement externe de l’entreprise ainsi son secteur d’activité est utile pour connaitre son état et pour construire la stratégie adéquate tant interne qu’externe. C’est-à-dire pour choisir le système de communication et motivation à pratiquer afin de faire des bons responsables tout le personnel concerné. Donc les personnes qui assurent toutes les opérations de la branche commerciale doivent être des personnes qui sont prêtes à faire face à la concurrence, ont une vision de l’avenir, aiment le défi. D’après de tout ce qu’on a vu, par rapport à la problématique, aux hypothèses, aux résultats attendus, l’analyse de l’environnement externe est utile car le contact avec cet environnement nécessite de personnalité responsable et participative qui fait partie des qualités du leader. Cette partie du cadre méthodologique nous a démontré toutes les techniques concernant la collecte, le traitement des données ainsi les environnements interne et externe à l’entreprise avec leurs objectifs et utilités par rapport au thème de recherche. Cette première partie concernant les matériels et méthodes a été présentée pour l’élaboration de ce mémoire. La première section a illustré les techniques d’investigation, les sources de données collectées ainsi les matériels utilisés. La méthodologie a été bien définie pour la collecte de données nécessaires à cette étude. Dans ce cas, une enquête et des entretiens ont été effectués en élaborant un questionnaire. Le type de ce questionnaire a été choisi pour avoir les informations complètes. Pour cela, la technique de collecte de données a été orientée vers l’observation participative auprès de l’organisation Sahalandy qui est considérée comme un outil puissant d’enquête En plus, le chronogramme de l’étude qui a duré environ huit semaines pour la réalisation de ce mémoire. Dans ce cas, les activités ont débuté par l’intégration dans le milieu d’étude, puis le dépôt du questionnaire et ont continué par la collecte et l’exploitation des données par la construction d’un plan. Il y a eu également l’analyse par l’exploitation des documents externes et cela s’est terminé par le traitement statistique, le triage et le classement des données obtenues. Les deux derniers chapitres nous ont montrés l’utilité de les analyser et leurs composantes.

DEUXIEME PARTIE

RESULTATS

Les matériels et méthodes viennent d’être exposés. Cela contient un questionnaire qui comporte plusieurs questions méritant des réponses. C’est la raison d’être de cette partie. Elle a pour objectif de présenter tous les résultats obtenus d’après l’enquête et l’entretien qui ont été effectués. Il s’agit donc d’une présentation des résultats de la collecte de données, de la situation observée de manière la plus objective possible. Pour avoir plus de détail, cette partie se divise en trois chapitres. Le premier est relatif aux résultats du diagnostic externe entre autres les situations de l’environnement PESTEL, les opportunités qui méritent à saisir et les menaces à affronter. De même le micro environnement déterminé par les partenaires, fournisseurs, clients et concurrents. Le deuxième chapitre, quant à lui, est consacré aux résultats de l’analyse interne, autrement-dit les résultats concernant les ressources, leurs forces et faiblesses et la stratégie. Pour le dernier chapitre, il est destiné à exposer les résultats de collecte de données y compris la présentation de la fédération Sahalandy en matière de ressources, son organisation, ses missions, ses objectifs, ses activités avec les théories investiguées.

CHAPITRE I

RESULTATS DU DIAGNOSTIC EXTERNE

Ce chapitre nous présente les deux environnements diagnostiqués, micro et macro, qui entourent toute entreprise et décrivent son orientation. Grace à l’analyse SWOT ou FFOM, nous pouvons citer ici les opportunités et menaces apportées par l’environnement PESTEL ainsi les forces et faiblesses de ressources. De plus, nous allons voir les résultats de la collecte de données.

Section 1 : MACRO-ENVIRONNEMENT

On appelle macro-environnement ou environnement hexogène comme la politique, l’économie, le social, la technologie, la loi, l’environnement qui peut affecter les activités ou les objectifs d’une organisation. On le dit aussi environnement PESTEL.

1.1. OPPORTUNITES

Ce sont les atouts de l’environnement qu’on peut exploiter ou saisir par l’organisation pour sa réussite ou son développement. Pour Sahalandy, cela peut être l’abondance des personnes talentueuses dans le village pour le travail en soie, l’existence des espaces pour les projets et la culture des muriers ainsi la pépinière de la forêt de tapia, la liberté de l’exportation et de vente des produits en soie à l’étranger, l’existence des lieux dans la région pour le tourisme et les reconnaissances locale, nationale ainsi internationale.

1.2. MENACES

Pour une simple définition, les menaces sont des situations qui risquent d’abolir ou de perturber l’organisation, les activités et l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Avant de les présenter, il vaut mieux de décrire les situations actuelles et ses conséquences. Sur le plan politique, Madagascar est dans un état de crise ; tout le peuple malagasy vivent dans l’instabilité de même pour les industries et entreprises, les universités,…Il y a l’insécurité, l’inflation, le chômage, l’abstention de touristes de plus, beaucoup d’enfants n’étudient plus car les parents n’ont plus d’argent ou ne sont pas convaincus de l’importance de l’étude. La technologie se progresse très vite et les entreprises qui désirent la réussite

28 essaient de s’adapter à l’évolution pour satisfaire les clients, éviter les erreurs, rendre plus vite le travail, assurer la qualité et la quantité, etc. concernant les feux de brousse le « tavy » et la déforestation, tout cela s’applique dans toutes les régions de Madagascar. Les gens font ces habitudes pour avoir des herbes pour les zébus ou pour produire des charbons pour acheter des denrées. L’Etat n’a pas une politique pour le travail, quand les gens finissent leurs études, il est difficile de trouver de travaux adéquats à leurs diplômes même pour le salaire. Ainsi, il n’y a pas des travaux pour les personnes qui n’arrivent pas à finir leurs études dans tous les établissements pour l’éducation (EPP, CEG, Lycées), le travail pour survivre n’existent pas ; donc c’est difficile pour eux, quand ils quittent les écoles, de chercher de travail même de préparer le foyer. Nous avons vu que la crise entraîne beaucoup de problèmes. L’inflation est marquée par l’augmentation de prix de produits au marché et la baisse du pouvoir d’achat de la population. On peut dire que plusieurs personnes, surtout ceux qui n’ont pas de travaux normaux, vivent dans la misère c’est-à-dire qui ne mangent plus, qui sont devenus habitants de bidonville. Et cette situation peut causer l’insécurité marquée par le vol, le banditisme, le meurtre et nuiton l’action comme Remenabila. A cause de l’insécurité, les touristes ne veulent pas visiter le pays donc les recettes de l’économie n’augmentent pas. On constate aussi que la corruption règne dans tous les domaines. A un moment, l’instabilité politique entraîne de déséquilibre sur le plan économique et social ; cela touche chaque individu, chaque foyer, le pays et son développement. Concernant l’environnement, tout type de déforestation même si cela a sa place dans la vie quotidienne de tout le peuple malagasy, elle provoque le changement climatique, la pollution et la destruction de couche d’ozone qui touchent l’agriculture, la santé humaine et l’environnement proprement dit. Sur le plan technologique, même si un ou des gens qui peuvent avoir des appareils technologiques, l’utilisation a besoin qu’ils savent lire et manipuler ces machines ou même si plusieurs entreprises les utilisent et font des innovations, la majorité de personnel ou des industries n’arrivent pas à suivre les évolutions puisque les prix sont très élevés. Comme on a vu pour menaces : la destruction de l’environnement, la crise politique marquée par l’insécurité, l’enclavement, le long chemin pour la formalisation de l’association, les aires protégées, l’exploitation minières ; la culture malagasy ; la non appréciation par les citoyens des produits artisanaux ; l’ignorance des besoins de la coopérative par les

29 partenaires ; la vieillesse des membres et le plan social ; tout cela touche la vie de la fédération.

Section 2 : MICRO-ENVIRONNEMENT

Une entreprise est obligée de vivre dans son micro environnement parce que les éléments qui constituent cet environnement la fournissent, soutiennent, favorisent son exploitation. Le style de leadership à adopter pour être efficace dépend de l’état concurrentiel et les conditions posées par ces éléments. La communication avec eux et le personnel ainsi que la motivation de ce dernier sont très utiles. Le micro-environnement d’une entreprise est caractérisé par les quatre éléments suivants : partenaires, concurrents, fournisseurs et clients. Ils sont tous en relation avec l’entreprise et chaque entité a ses propres micro-environnements. Dans notre cas d’espèce, on va voir ce que Sahalandy a.

2.1. PARTENAIRES

Ce sont les différents organisations qui coopèrent avec une ou plusieurs autres organisations en matière des appuis techniques et / ou financières, des échanges, des marchés, des conseils et de production. Dans un système de partenariat, il y a des conditions posées pour la coopération ainsi de suivi et évaluation. Ils sont différents et ont leurs façon d’agir et de penser, mais pour continuer la coopération avec eux, l’entreprise est obligée d’être souple et de suivre leurs conditions pour les rendre motivés. Le leadership ne concerne pas seulement la relation interne à l’entité mais aussi avec les autres personnes ou organisations qui coopèrent. Sahalandy a beaucoup de partenaires qui l’aident en donnant des formations ou appuis pour l’accomplissement de son travail, le débouché, le projet, etc. Nous allons citer successivement ces différents partenaires avec les aides qu’ils ont faits et qu’ils font : • Centre séricicole Soa Mania qui a son siège à Ambositra, exactement à Andranonanahary. Il a donné une formation concernant l’élevage de soies domestique de types différents : les vers à soies qui mangent des feuilles de muriers et ceux qui se nourrissent aux feuilles de ricins ; • Peace Corps : C’est une branche du gouvernement américain qui a pour but d’aider les pays pauvres comme l’Afrique, Madagascar sur l’éducation, la santé,

30 l’environnement et le business. Le corps de la paix a son siège à Ivandry - Antananarivo. Elle a des volontaires qui travaillent et aident la population dans des différents régions, communes rurales. Avec le volontaire qui travaille avec la coopérative Sahalandy, elle a reçu des formations sur la technique de marketing, le management et le développement humain. C’est à cause de ce volontaire qu’on a trouvé un marché à l’étranger et arrive à construire l’atelier et les trois bungalows ; • Regio Tercio Mondo (RTM) / Association Nationale du Commerce Equitable et Solidaire de Madagascar (ANCESM) : C’est une organisation italienne qui a son siège à Malaza Andoharanofotsy Antananarivo. Son but est d’inciter les associations de tout secteur à appliquer le commerce équitable. Elle a donné des formations sur la teinture ou coloration, le design, la détermination de prix, le packaging, le conditionnement, etc. ; • Voajanahary : C’est un opérateur en filière soie à Ambositra qui a fait savoir l’utilisation de grand métier et de métier traditionnel pour de tissage ainsi le rouet pour la filature. • Direction Régionale de l’économie Ambositra qui a offert des formations concernant le système coopérative et la technique de coopération. Ainsi, elle a préparé des visites échanges à Antsirabe et à Antananarivo pour Sahalandy ; • Chambre de Commerce Ambositra qui a offert des visites échanges, des marchés, des conseils et des événements. Ainsi, elle incite les membres à les faire venir ou leurs enfants aux formations pédagogiques qu’elle offre comme le commerce international, la gestion d’entreprise, etc. ; • CITE qui a son agence à Alakamisy Ambositra, formait les membres sur la teinture, c'est-à-dire les techniques pour teindre le fils de soie avec des plantes végétales ou l’utilisation des couleurs chimiques et sur la composition de couleurs. • SAHA : C’est un programme de développement rural Suisse Madagascar qui travaille avec la coopérative pendant 8 ans. Il aide Sahalandy en donnant des appuis techniques, financières nécessaires pour réaliser un ou quelques projets, des marchés ainsi en soutenant les efforts et la réalisation d’un ou quelques projets ;

• MATOR : c’est une coopérative qui organise le tourisme rural. Elle a donné une formation aux membres, concernant l’accueil des touristes et les conditions nécessaires.

2.2. CONCURRENTS

La concurrence donne des idées à s’améliorer. Cela nécessite une communication fréquente à propos de l’évolution concurrentielle et la motivation du personnel responsable, une solidarité des équipes. Pour l’organisation Sahalandy, sa concurrence se manifeste au niveau local, régional, national et international. Localement, d’autres tisserands et associations produisent aussi ; cela fortifie l’insuffisance des matières premières et l’instabilité de prix de vente. Sur la plan régional, il y a des producteurs à Manandriana, à Ambatofinandrahana, à Anjomanakona, etc. qui font presque les même produits que Sahalandy fait ; des fils ; des fils ; des panneaux en général. A Madagascar, surtout sur le haut plateau, on voit les tisserands d’Ambalavao, d’Antsirabe, d’Itasy et d’Analamanga mais ils ne sont pas tous présentés dans les événements que Sahalandy assiste. Ils ont la capacité de créer des produits différents comme la maroquinerie, les produits d’habillement à la mode et de haute couture comme des chapeaux, des robes, des chemises, des jupes, etc. Il ne doit pas oublier aussi l’abondance des articles textiles chinois comme les écharpes, les cravates, les sandales, les ceintures, etc. qui sont tous en bas prix par rapport au prix de produits artisanaux malagasy. A l’étranger, pour la filière soie, Sahalandy n’a pas beaucoup de concurrents sauf la soie populaire de l’Inde appelée Kashimir. Les clients internationaux surtout en Amérique aiment les produits de soie sauvage de Sahalandy.

2.3. FOURNISSEURS

La production de l’entreprise dépend de l’approvisionnement des fournisseurs. Pour assurer la continuité de ravitaillement, le respect de contrat et la communication sont importantes. Pour pouvoir finir la production pour prévoir les ventes, la coopérative Sahalandy a des fournisseurs qui l’approvisionnement des matières (cocons de soie sauvage) comme le

Vondron’olona Ifotony (VOI) d’Ambohimanjaka, l’AMF Ambatofihinandrahana, ainsi des outils utiles au processus de fabrication (marmites, machines à coudre, etc.) et des teintures chimiques fournis par Regio Tercio Mondo (RTM).

2.4. CLIENTS

Ce sont les miroirs de l’entreprise. Ils expriment et présentent leur satisfaction ou non à propos des produits ou services offerts. Pour être efficace, l’écoute et l’analyse des besoins sont nécessaires. L’association Sahalandy a des différents consommateurs. On y voit des consommateurs finaux qui utilisent directement les produits achetés ; des clients intermédiaires qui achètent les articles au point de vente du marché existant ou à l’usine ou par l’exportation et les reventes. On peut classer les clients par lieu géographique : • Clients locaux : ce sont les gens qui achètent les produits au point de vente habituel ou au lieu de production. Ils sont les villageois, les touristes et les visiteurs ; • Clients régionaux et nationaux : ce sont les personnes qui achètent pendant les foires nationales ou régionales ou les ventes expositions régionales et nationales, qui commandent. Ils peuvent-être citoyens malagasy ou/et touristes. • Internationaux : ce sont les citoyen étrangers, les boutiques, les magasins, les compagnies, les musées d’arts. De ce que nous avons vu, même si la fédération a beaucoup d’opportunité à saisir, les menaces à faire face sont plus nombreuses. Nous avons fini de parler des résultats du diagnostic externe. Passons maintenant aux résultats de l’analyse interne à l’organisation.

CHAPITRE II

RESULTATS DU DIAGNOSTIC INTERNE

Dans ce chapitre, nous allons exposer les résultats de l’analyse concernant les ressources et la stratégie de la coopérative ; c’est-à-dire les forces et les faiblesses.

Section 1 : DES RESSOURCES DE L’ORGANISATION

Dans cette section, nous allons décrire ci-dessous les forces et les faiblesses de ressources de Sahalandy. Il est utile de les connaitre pour savoir les actions et corrections à faire puisque cela concerne la vie entière et quotidienne de l’organisation. De plus, pour mesurer les compétences du dirigeant et ses équipes ainsi le comportement des dirigés. Avant tout, il faut noter que la coopérative paysanne Sahalandy a beaucoup de ressources, par exemple : • Les ressources humaines qui sont présentés directement par les 91 membres et indirectement les personnes qui travaillent pour chaque membre ou la coopérative ; • Les ressources matériels caractérisés par le matériel informatique, les accessoires de tissage, les bungalows, les fournitures, l’atelier ; • Les ressources organisationnelles : structure, organigramme, statues • Les ressources marketing : catalogues, brochures, dépliants, étiquettes avec logo, site web et adresse e-mail, boutique ; • Les ressources financières : chiffre d’affaires, dons, épargne et ristournes, cotisation de chaque membre, frais de location.

1.1. LES FORCES

On peut définir «forces » comme les points forts internes qui facilitent et/ou participent à la réussite et/ou au développement d’une entité et qu’on doit exploiter et améliorer. Pour le fédération Sahalandy, l’existence d’organisation interne en déterminant les responsabilités de chaque comité et ses membres – de projets déjà construits – des différents partenaires – de site web et des outils nécessaires pour faire connaître l’association et ses produits ( dépliants, brochures, catalogues), l’expérience sur le travail et le savoir-faire enrichi

34 par des formations l’appartenance à la commerce équitable et enfin la possibilité de se présenter aux plusieurs événements, tout cela l’aide.

1.2. LES FAIBLESSES

Ce sont les points faibles ou négatifs qui peuvent retarder, annuler la progression, entrainer de conflits ou l’inexistence de confiance entre plusieurs personnes. Pour l’association de groupes de tisserands, il y en a beaucoup l’analphabétisation et niveau et niveau intellectuel bas, pas de solidarité, pas de leadership, la monopolisation des responsabilités, l’insuffisance de savoir- faire, pas de créativité, gestion mélangée entre le budget du contrat Programme et ce du fonds de roulement, l’insuffisance de matières premières à utiliser pour répondre aux besoins de consommateurs, l’inexistence des fournitures pour la boutique, le retard technologique et la connaissance linguistique. Tout cela est des problèmes à résoudre et surmonter.

Section 2 : LA STRATEGIE

Dans cette deuxième section, nous allons voir les résultats de la démarche, procédures au sein de la fédération. Cela concerne en général la relation entre membres, dirigés et staffs ; la direction et la gestion. Cela touche directement la problématique, nos hypothèses et résultats attendus.

2.1. GOUVERNANCE LOCALE

L’existence d’une bonne gouvernance est marquée par les différentes situations suivantes : • Participation de tous les partisans : Pour la fédération Sahalandy, on peut voir ce cas parce que les membres paient des cotisations et assurent la production, le Bureau essaie de résoudre les problèmes des associations de base par exemple la carence en matières premières l’approvisionnement en semence de murier, de trouver des marchés et de formations nécessaires. • Transparence : On peut dire que dans cette coopérative étudiée, il y a de transparence dans un sens mais il n’y a pas aussi dans un autre.

• Communication : On constate la centralisation des informations ou communication, c'est-à-dire une personne reçoit tout type d’informations et elle peut distribuer ou pas cela aux membres, l’obtention des informations/ nouvelles dépend d’elle. On a vu aussi que quelques membres sont au courant de ce qui va se passer d’autres vivent dans l’obscurité. • Motivation : Il n’y a pas de système de motivation appliqué. Les membres sont motivés par l’existence des avantages ou des choses intéressantes comme le marché, la fête, la réunion concernant l’argent. Mais quand on a un plan de travailler, ou payer une cotisation, les gens qui ne veulent pas cela sont nombreux. • Gestion de conflit : Le conflit se manifeste par le non partage des avantages, l’utilisation des matériels ou fournitures de la coopérative par une ou quelques personnes sans permission, le détournement de l’argent. S’il ya des problèmes comme on a cité, quelques membres suggèrent des idées pour les résoudre en donnant de suppositions de punition, quelques membres osent de refuser et protègent celui ou ceux qui font l’erreur mais on voit pourtant beaucoup qui n’expriment pas leurs idées. • Légitimité de pouvoir : On a constaté que le pouvoir est illégitime. L’obéissance dépend de ce qui parle et qui il est. • Feed-back : Cela se présente par l’existence de ristournes sur les ventes de la part des membres qui ont les produits vendus. Ces ristournes sont utilisées pour réaliser des projets, pour payer les loyers de stands, et pour la paperasse de l’exportation.

2.2. APPROCHE GENRE

• Pas de discrimination de sexe, chaque personne quelque soit son sexe peut-être membre, peut parler, peut participer ; • Responsabilisation : dans chaque comité, on y voit des personnes mâles et femelles qui travaillent et coopèrent ensemble. Les femmes de Sandrandahy sont plus nombreuses par rapport aux hommes ; • Actions sur les personnes vulnérables : Les personnes très pauvres dans la fédération ou les associations ne paient pas de cotisation ou des apports. On les donne du travail.

2.3. STRATEGIE PERENNE POUR LES PROJETS

• Respect de procédures définies : On a trouvé qu’il y a le non exécution des règlements internes des décisions prises et le statut ; • Amélioration et protection de l’environnement : Sandrandahy a déjà commencé la pépinière de forêt de Tapia et des armes de muriers … ; • Application ou pratique des formations : les membres essaient de maîtriser les formations techniques (teinture et coloration, filature, tissage) en raison du marché mais aucune pratique quant à la formation concernant le développement humaine ou changement de mentalité et le management ; • Suivi et évaluation : le volet n’existe pas en général mais le plan de travail manuel est établi ; • Objectifs : cette organisation paysanne Sahalandy a des objectifs pour rendre durable la coopérative : augmentation des compétences connaissances, recherche de financement ou de matière premières par l’organisation même. Par rapport aux forces, les faiblesses sont beaucoup sur les ressources et la stratégie. Ainsi s’achève le deuxième chapitre. Nous allons passer au dernier chapitre qui sera consacré aux résultats de la collecte de données.

CHAPITRE III

RESULTATS DE LA COLLECTE DE DONNEES

Ce chapitre concerne les résultats de la collecte de données. Nous allons montrer ci dessous les différents documents à propos de la coopérative, son histoire, organisation ainsi que son secteur d’activité.

Section 2 : RESULTATS DES DOCUMENTS INTERNES

Les informations obtenues nous parlent l’état de lieu de la fédération, son organisation, ses produits, ses marchés et ses sources de revenus.

1.1. CONCERNANT L’ORGANISATION ETUDIEE

Dans notre cas, nous allons étudier l’organisation paysanne Sahalandy qui se situe dans la commune rurale de Sandrandahy, district Fandriana de la région Amoron’i Mania sur la partie Sud de Madagascar. Il se situe au 27 km au nord de la ville d’Ambositra en joignant la Route Nationale 41 qui lie Ikelikapona et Fandriana (RN 41 PK 21). C’est une coopération qui est constituée sous le décret 60-133 du 03 Août 1960, le 05 Novembre 2008 selon la lettre de constitution numéro 089 COMMAT/SG/ADHF/ASS/AM et est formée par huit associations de base professionnelles sur la filière soie de la commune et du district. Elle a pour effectif 91 membres. On a créé cette coopérative pour rassembler tous les travailleurs en soie dans la région, renforcer la fédération et sa vie, conserver la valeur de la soie malagasy, rendre professionnels les tisserands, améliorer le savoir-faire techniques afin de maitriser la qualité, développer les ventes via de la maitrise du marketing et améliorer le niveau de vie de chaque membre. Elle a été créée ce n’est pas pour elle-même seulement mais aussi pour ses RH. Les cocons de soie sauvage sont les matières premières utilisées par la coopérative. Le lieu de travail est présenté par l’état du climat et le paysage. On a deux climats : • Le climat chaud et pluvieux, qui commence en octobre jusqu’en avril avec de température entre 18 au 21 °C et 300 mm d’hauteur de précipitation ; • Le climat froid et sec pendant le mois de mai au septembre avec de température entre 13 au 16 °C et au moins de 40 mm d’hauteur de précipitation.

A part cela, l’existence de forêt de tapia qui est une forêt naturelle que les vers de soies sauvages y vivent. Dans la région, 10 000 ha sont couverts de forêt de tapia qu’on trouve 57% dans le district d’Ambatofinandrahana, 39 % pour Ambositra et autour de 7 à 20 tonnes par an les cocons obtenus. Donc, ces deux districts fournissent des cocons les membres de Sahalandy mais la culture des arbres de muriers est dans le District de Fandriana. Même s’il y a l’agriculture et l’élevage qui sont les professions de la population à Sandrandahy, la soie a une place importante ; c’est un héritage venu des ancêtres, c’est une filière porteuse dans la région. Cette région aussi a le potentiel sur le plan touristique. Les produits artisanaux par exemple les produits en soie, la sculpture attirent les touristes. En plus, les différents lieux comme le village Zafimaniry, le corridor forestier et le jeu traditionnel « savika ». Au niveau de la commune Sandrandahy, le tourisme rural s’élargit avec la coopération MATOR. Il y a des lieux dans la périphérie qu’on peut exploiter et améliorer. Le marché est la base de la productivité parce, qu’il demande les produits qu’on doit produire, la qualité et la quantité pour prévoir l’obtention de bénéfice. Cette étape sert la présentation des offres et de la demande autour du Sahalandy. Ce que nous avons vu auparavant, les membres de cette entité sont des transformateurs de cocons de soies alors leurs produits sont des articles en soie comme des écharpes, des nappes, des couvre-lits, des châles, des cravates, des sandales, des chapeaux, des vêtements, etc. Pour vendre ces produits, la coopérative fait des ventes expositions, des foires (FIER Mada, FIM), des exportations, des ventes aux touristes qui visitent le village. Mais aussi, chaque membre a ses propres clients. Il y a donc le marché individuel et le marché de groupe. Comme sources de revenus, la participation de 2000 Ariary par an de chaque membre pour alimenter la caisse, plus les ristournes 3 % de ventes locales, 25 % de l’exportation, 25 % venus du tourisme et argents obtenus par la location.

2.1. ORGANISATION

Dans cette coopérative, il y a trois unités qui caractérisent sa structure : • L’Assemblée Générale (AG) qui prend les décisions ; • Les membres de bureau qui accomplissent les décisions prises par l’AG. Ce sont : la Présidente, le Vice-président, la trésorière, les secrétaires et les conseillers. Ils gèrent la fédération en général sur le plan opérationnel et administratif ;

• Les comités qui sont des branches de la coopérative comme les comités de vente, de communication, etc. Ils assurent les tâches qui conviennent au contrôle qualité et la gestion de projet. L’organigramme de Sahalandy se présente comme suit :

Figure 1 : Organigramme de la structure de Sahalandy.

Assemblée générale

Bureaux

Commission de Commission Commission Commission productions communication commerciale matériels et projet

Matières Contrôle Exporta- Ventes Logis- Sécurité première qualité tion locales tiques s Source : Coopérative Sahalandy

2.1.1. Missions

Cette organisation paysanne a pour missions la facilitation d’approvisionnement des matières premières, le contrôle-qualité, la collecte des produits finis de chaque individu et les ventes groupées. Pour finir ces tâches, elle travaille avec ces associations de base qui assurent le tissage et le stockage des articles. Pour bien comprendre cette coopération, voici une figure récapitulative :

Figure 2 : Déroulement de missions de Sahalandy

Coopérative SAHALANDY

Approvisionnement Tissage Contrôle Stockage des Collecte et ventes des cocons qualité produits finis des produits

Associations de base

Source : Coopérative Sahalandy.

2.1.2. Objectifs

En général, la coopérative a pour objectifs l’amélioration et le développement du travail de soie, la maitrise des produits, la croissance économique de chaque foyer, la protection de l’environnement, l’indépendance et la pérennité. L’amélioration et le développement du travail consiste la création des emplois pour les autres. Ce travail fait des recettes pour chaque membre, l’association, le village et le pays. Maitriser les produits c’est assurer la qualité en suivant les normes sur la mesure, la couleur, le motif, le tissage ; la qualité en essayant de répondre les besoins des clients ; l’existence de stocks de matières premières ou produits finis ; l’élargissement de marchés c’est-à-dire satisfaire les clients des anciens marchés et obtenir des nouveaux marchés. Concernant la croissance économique de chaque foyer ; cela veut dire que chacun peut améliorer sa vie et sa famille, faire des épargnes, des projets et produire continuellement. En cultivant des arbres des muriers, non seulement pour élever les vers à soie domestique mais pour protéger l’érosion du sol, en faisant de la pépinière de tapia, en animant et éduquant les enfants de membres et les gens de la communauté de ne pas faire de feu de brousse ou pratiquer le « tavy » avec des explications des conséquences néfastes et propositions des solutions à leurs problèmes, la coopérative participe à la protection de l’environnement. Aujourd’hui, on essaie d’être indépendant et pérenne quand on fait quelque chose et en plus quand il n’y aura plus des organismes de soutien ou des partenaires.

2.1.3. Activités

Comme toute organisation qui a des activités, Sahalandy en a deux : • La transformation des cocons en produits utilisables ; • Le tourisme. Concernant la production de produits en soie, on utilise des cocons de soie sauvages et de soie domestique pour matières premières. Dès le début jusqu’à la fin, des étapes sont en séquence et se présentent comme suit en général : l’assemblage, la cuisson, le rinçage, le filage, le décreusage, la teinture, le farinage, le bobinage, la mise en disposition de mesure et couleurs, le tissage et la finition. Cette activité est très laborieuse ; pour avoir une écharpe, cela dure 1 mois. Pour la filière touristique, l’organisation Sahalandy est en coopération avec la coopération appelée Madagascar Tourisme Rural (MATOR) qui a déjà posé des conditions pour accueillir les touristes et envoie les étrangers aux membres qui suivent les normes définies auparavant. Cette activité peut affecter les recettes de l’organisation car il y a le ristourne 25 % entre dans la caisse, ainsi celles de chaque membre parce qu’on organise une vente aux touristes. En plus, la location des matériels comme le grand métier, les métiers traditionnels améliorés, les rouets à pédale, les bassines de filature, la magnanerie (maison pour l’élevage de vers à soie) avec les accessoires est une autre activité complémentaire.

2.2. CONCERNANT L’ETUDE SECTORIELLE

Nous allons voir l’offre et la demande de la coopérative Sahalandy.

2.2.1. OFFRE

Les ventes des produits finis en soie sauvage, l’accueil des touristes et la location des matériels sont les offres de Sahalandy. Cela se présente comme suit :

Tableau 2 : Présentation de l’offre de la coopérative Sahalandy.

Produits offerts Caractéristiques • Matières premières : cocons de soie sauvage. • Couleur naturel, teinture végétale, Fils en soie et types de panneaux teinture chimique • Articles : cache-nez, écharpes, châles, couvre-lits, nappes de tables, etc. • Visite du village /lieux intéressants • Explication de procédure de Accueil de touristes transformation. • Repas (petit déjeuner, déjeuné, dîné) • Dortoir • Matériels de tissage : grand métier, Location des matériels métier traditionnels améliorés, rouets, • Magnanerie + accessoires Source : Coopérative Sahalandy.

Remarque : 2/3 de produits sont destinés à exporter et 1/3 pour les ventes locales. Pour l’année 2012, 25 % ristourne du tourisme mais en 2013, 100 % location de bungalows.

. Quantités offertes sur le marché

Tableau 3 : Présentation de quantité offre par Sahalandy sur le marché.

Types de produits Unité 2012 2013 2014 Produits soie : • Panneaux m² 5 390 5 390 5390 • Fils Kg 675 675 675 Tourisme : accueil Personne 80 100 100

La quantité des produits en soie à offrir sur le marché dans 3 ans ne change pas. Mais il y a une augmentation de 20 personnes pour les touristes.

. Offre de concurrence

Tableau 4 : Présentation de l'offre des concurrents.

Concurrents Produits Quantité Forces Faiblesses Filière Soie : Tisserands de : Manandriana Panneaux sous Maitrise de la Ambalavao forme des filature et la Arivonimamo écharpes en soie 5000 articles par teinture Produits de petite Miarinarivo sauvage, soie an par concurrent chimique taille et fins Soavinandriana domestique et Expérience en Ambohimandroso, soie synthétique tissage Mahitsy Talata Volonondry Tourisme : Hotels à Restaurants Loin des places Ambositra et à Fandriana Chambres Indéterminée Confort intéressantes Guides Source : Coopérative Sahalandy.

2.2.2. DEMANDE

. Clients

Les citoyens et les touristes sont les acheteurs. En 2011, on a commencé l’exportation à la Réunion et aux Etats Unis. Ce tableau va présenter le résumé des clients de l’année 2011 et cette année :

Tableau 5 : Présentation de la demande des clients.

Catégories Clients Quantité Fréquence Taux de la clientèle Citoyens 760 Par mois 49 % Ventes locales Etrangers 780 Par trimestre 51 % Vers La Réunion 100 Une seule fois 7 % Exportation Vers Santa Fe 1 420 Une fois par an 93 % Tourisme Touristes 72 Par mois 100 % Source : Coopérative Sahalandy

Selon le tableau, l’île de La Réunion, malgré sa proximité par rapport à Madagascar, elle a le taux le plus faible (7 %) en matière de demande de la clientèle alors que Santa Fé marque 93 % pour une seule fois par an.

. Clients potentiels

La coopération envisage de nouveaux consommateurs ou des clients potentiels dans les trois années à venir qui peuvent être à Madagascar et à l’étranger.

Tableau 6 : Présentation des clients potentiels

Catégories de vente Types de clients potentiels Remarque Ventes des produits à Madagascar Citoyens Compagnie Allemande, Clients à 25 % de produits à Exportation à l’étranger New York exporter Tourisme Citoyens malagasy 30 % de visiteurs Source : Coopérative Sahalandy.

Les consommateurs potentiels envisagés sont à l’étranger et à Madagascar. La coopérative envisage des clients de nouveaux pays pour la soie, des citoyens malagasy pour le tourisme et des membres pour la location.

. Quantités demandées dans trois ans

Tableau 7 : Présentation des quantités demandées dans trois ans.

Types de produits Unité 2012 2013 2014 Produits en soie : Panneaux m² 7 700 8 470 9 240 Fils kg 900 1 125 1350 Tourisme : accueil Personne 80 100 120

Source : Coopérative Sahalandy

Les quantités demandées dans 3 ans augmentent a peu près 1000 m² par an pour les panneaux, de 100 à 250 kg par an pour le fil et de 20 personnes par an pour les touristes.

2.2.3. COMPARAISON DE L’OFFRE ET DE LA DEMANDE

Tableau 8 : Présentation de la comparaison de l’offre et de la demande.

Offres Demandes Comparaison Type de produit Unité 2012 2013 2014 2012 2013 2014 Offres < demandes Panneaux en soie m² 5390 5390 5390 7700 8470 9240 Offres < demandes Fils en soie kg 675 675 675 900 1125 1350 Offres < demandes Accueil de touristes Personne 80 100 100 100 150 150 Offres < demandes Source : Coopérative Sahalandy

D’après ce tableau, l’offre de la fédération Sahalandy est petite par rapport à la demande de la clientèle. Les consommateurs des produits en soie existent toujours mais l’offre dépend davantage à l’existence des matières premières. Bref, tous les résultats obtenus sont en relation avec la problématique, les hypothèses et les résultats attendus. Une entreprise quelque soit sa taille ne peut pas survivre sans ces environnements. Le leadership n’est pas pour l’ensemble de l’entité seulement mais pour chaque département ou groupe de personnes car ils ont leurs propres objectifs à atteindre. Il est à noter que les résultats obtenus pendant l’observation sont positifs et négatifs. Concernant les résultats de collecte de données, nous avons eu des différentes théories concernant le thème en général ainsi des documents internes utiles à l’étude. Ainsi s’achève la deuxième partie. Nous allons maintenant entamer la troisième partie qui sera consacrée aux discussions et recommandations.

TROISIEME PARTIE

DISCUSSIONS ET RECOMMANDATION

Après avoir vu et présenté les résultats de la recherche, nous allons commencer cette dernière partie à les interpréter, analyser et discuter, ainsi que de proposer des solutions aux problèmes rencontrées. Les discussions portent sur la comparaison des résultats attendus et ceux obtenus y compris les forces et faiblesses de ressources, les hypothèses, la stratégie puis sur les contraintes, portée et limite de l’étude ainsi que sur le thème et théories. Et enfin, les propositions de solutions pour les problèmes constatés.

CHAPITRE I

CONFRONTATION DES RESULTATS OBTENUS ET CEUX ATTENDUS

Dans ce chapitre, la comparaison de ces deux résultats va prendre une grande place en regardant et expliquant les causes, ainsi que les conséquences des différentes situations observées. Nous allons aussi prouver si la problématique et les hypothèses sont valables et les résultats attendus sont atteints.

Section 1 : DISCUSSIONS SUR LES RESULTATS DE L’ANALYSE INTERNE

1.1. CONCERNANT LES RESSOURCES

Dans cette première section, nous allons analyser et interpréter les forces et les faiblesses des ressources de Sahalandy. Premièrement, nous allons entamer par les forces. Nous avons vu :

. L’existence d’organisation interne

Les tâches sont bien définies. Chacun peut assumer sa responsabilité. On peut savoir immédiatement la personne ou le comité responsable qui ne fait pas sont travail. Donc, la détermination des responsabilités facilitent le contrôle.

. Des projets déjà construits

Cela pousse la fédération à avoir une vision pour l’avenir qui peut entrainer le développement de celle-là, l’amélioration de vie de chaque membre et peut être une des recettes de la commune.

. Les différents partenaires

Grâce au développement de Sahalandy, par rapport aux autres organisations qui travaillent avec eux, beaucoup de partenaires ont choisi la fédération pour la prochaine coopération. Cela aide cette dernière à puiser des différentes savoir-faire, des connaissances pour le métier ainsi qu’à élargir sa part de marché, et peut-être qu’il y aura des issues pour les relèves des vieux associés à propos du travail de la soie ou d’autres choses.

. Des outils de marketing

La reconnaissance par la population du monde de la coopérative est une voie pour elle d’être professionnelle sur la transformation sur la qualité et bien sûr sur le marché parce que la tendance sur l’achat aujourd’hui surtout à l’étranger, c’est l’achat online. Ainsi, cela aide les membres à la création à partir des commandes ou des idées des personnes comme les stylistes, les autres artisans. Malgré tous ces opportunités, l’utilisation de l’appareil technologique et un blocage et rend difficile la communication.

. Des expériences et savoir-faire

On peut affirmer que s’il n’existe pas ces deux volets, la fédération n’ose pas de se présenter sur un marché car dans un lieu de concurrence, il faut avoir des choses intéressantes et attractives pour attirer les acheteurs et pour conquérir, aussi des techniques de vente convainquant. Même si Sahalandy a beaucoup de magnifiques produits grâce aux talents de ses membres, les personnes qi ont l’art de vende ou de convaincre ne sont pas nombreux ainsi une autre difficulté l’expression en d’autres langues même la plus utilisée dans notre pays.

. L’appartenance au commerce équitable

Cela facilite la coopérative de s’exposer dans des événements plus grands comme marché à l’étranger puisque la plupart des organisations qui on pour but de coopérer demandent aux autres organisations qui ont besoins de leurs aides ou de leur coopération à pratiquer la commerce équitable. Et c’est une bonne idée parce que cela enseigne les membres à penser aux autres et à l’environnement.

. La possibilité de se présenter aux événements

Elle facilitera la reconnaissance par la population ou les gens intéressants de la fédération et ses activités, ouvre les yeux des représentants à la créativité, aux activités et aux comportements des autres. La confrontation de la coopérative avec les autres organisations développées et professionnelles donne des leçons pour l’amélioration et la correction. Après avoir vu les forces, on va parler des faiblesses qui sont marqués par :

. L’analphabétisation et le niveau intellectuel bas

La compréhension des idées exonérées est très difficile. Ce qui entraine toujours la dispute entre membres. Ainsi, la complexité de ce qui se présente par le non expression des

49 opinions ou par des paroles blessante, c'est-à-dire les complexes d’infériorité et de folie de grandeur. Il est difficile de corriger les personnes qui ont ces attitudes, ainsi que de les conseiller. Il y a aussi la difficulté de communication.

. L’inexistence de solidarité

Cette situation peut-être à cause de l’égoïsme, la haine, l’envie d ne pas suivre les principes posé. Dans ce groupe d’associations, cela se manifeste en amont et en aval. Il y a beaucoup de membres qui veulent obtenir plus de matières premières et osent augmenter le prix d’achat établi par tous, il y en a aussi qui veulent finir plus de produits et tisserandes, des gens membres qui vendent leurs produits sur un lieu différent de ce que la fédération est déterminé pour la vente en groupe ainsi ceux qui exposent leurs produits dans les mains aux passagers qui passent. Par conséquent, dû à l’augmentation des différentes dépenses surtout les prix de transformation, le prix de revient augmente et que le prix de vente dépend de ceci. On risque alors de vende les articles des concurrents parce qu’on a constaté que le prix de ente de Sahalandy est plus haut que les autres, de ce fait, on n’arrive pas à maitriser le marché. Ainsi, la façon de vendre peut dévaloriser les produits artisanaux malgaches car on peut les voir n’importe où.

. L’irresponsabilité

C’est à cause des autres responsables qui n’accomplissent pas leurs responsabilités, l’inquiétude présentée par les membres à ceux qui participent, l’insuffisance des moyens financiers pour achever une tâche, l’ignorance des choses à faire due à la communication. Tout cela entraîne l’inexistence de motivation, la non ou retard d’exécution du travail, l’abstention de prendre la responsabilité.

. L’inexistence de leadership

D’après l’enquête faite auprès des volontaires du corps de la Paix Amy WALLACE, qui travaille avec l’organisation Sahalandy, elle a constaté qu’il n’existe pas de leadership au sein de cette entité parce que tout le monde pense à leur vie individuelle mais non pas à la vie du groupe de l’association ou les dirigeants ne s’intéressent pas à appliquer les formations qu’ils ont acquis et/ou les expériences des professionnels qu’ils ont vu pendant les visites échanges car la mise en place du système de leadership diminue empêche la place de l’égoïsme.

. La monopolisation des responsabilités

Dans ce cas, une personne surtout la Présidente de Sahalandy est Présidente de plusieurs organismes à l’extérieur du village donc elle est toujours absente. Elle a fait cela puisqu’il y a beaucoup des avantages surtout financiers à attendre. Une chose est sur qu’elle n’arrive pas à assurer les différentes tâches ou missions des différentes associations. Pour Sahalandy, toutes les informations venues de différents partenaires sont transmis à elle, ce qui a porté au retard de transmission et de décision.

. L’insuffisance de savoir faire

Elle a touché l’organisation toute entière et ses activités c’est-à-dire sur la production, sur le marché, sur la gestion et administration. Ce n’est pas seulement les staffs qui n’ont pas les compétences mais en général les membres aussi. Concernant la transformation, pas de créativité ; l’imitation reine que ceci entraine l’offre limitée, autrement-dit peu de choix sur les variétés des articles, des produits monotones qui dégoutent les consommateurs. Relatifs à la gestion et administration, les secrétaires ne savent pas leur tâche de secrétariat c’est-à-dire ce qu’elles doivent faire. On y voit de gestion de budget non séparée. En fait, l’ignorance des tâches et de méthodes de travail est le problème. Ceci provoque le souci des membres vers les responsables. Pour le marché, l’art de vendre et de convaincre les clients ne suffisent pas, en plus, le problème de connaissance en langues étrangères car la majorité de membres s’expriment en malagasy. Mais la capacité de parler d’autres langues n’est dans les conditions quand on choisit les personnes qui doivent être représentants dans des événements.

. La carence en matières premières

Ce problème est à dû à l’insuffisance financière des membres ou/et de la coopérative. Le mode d’existence de cocons (7 ans en deuil), la collecte abondante faite par les concurrents, la maladie ou les ennemis qui ravagent les soies. Tout cela peut provoquer le non production, moins de quantité produite, le nom accomplissement des commandes qui mène à la perte de clients.

. Les fournitures d’installation

Pour la boutique qui n’existent pas à cause de l’argent, grand problème de la fédération. L’ouverture de la boutique dépend de l’arrivée des matériels et cela peut freiner l’augmentation du chiffre d’affaires, retarder ainsi le développement et la reconnaissance.

. Retard technologique

Il est dû à l’inexistence des infrastructures dans la commune pour l’utilisation des matériels technologiques comme l’ordinateur, ou peut-être les membres pensent qu’ils n’on pas besoin à leurs âges, donc ils ne s’intéressent pas. Mais aujourd’hui, on a constaté que la coopérative au une difficulté à manipuler l’ordinateur et comprendre tous les étrangers et sur l’accomplissement des tâches de l’organisation comme la comptabilité, le secrétariat, etc.

1.2. CONCERNANT AUX HYPOTHESES

Il est nécessaire de mémoriser les deux hypothèses de l’étude : premièrement, le leadership incarne l’humanisme. Il fait promouvoir les valeurs humaines (motivations, communication), deuxièmement, l’influence et l’exercice de pouvoir signifient que la relation interpersonnelle n’est pas passive et unilatérale mais active et réciproque. On a vu qu’il n’y a pas de leadership au sein de Sahalandy. En réalité, les dirigeants n’appliquent aucun système de motivation pour inciter les membres car ils n’ont pas de buts communs. Ainsi, les membres sont en général mal-informés et cela provoque des conflits de mécontentement. De plus, pas de légitimité de pouvoir. Chacun fait ce qu’il veut parce qu’ils ont des hauts responsables indisciplinés et égoïstes. S’il y a des personnes qui osent corriger ceux qui font des erreurs, ils deviennent ennemis et perturbateurs pour les autres puisqu’il y a ceux qui pensent à répéter les erreurs. L’entreprise a une responsabilité par les décisions qu’elle prend et les actions qu’elle met en œuvre. Mais cette responsabilité doit aussi se rendre visible par l’information que l’entreprise transmet aux diverses parties prenantes. Comme toute responsabilité, celle-ci repose sur la prise de compte de l’éthique dans les relations avec les autres. En effet, le comportement des managers ont des répercussions directes sur leurs subordonnées, et ainsi sur les résultats de l’entreprise.

1.3. CONCERNANT LA STRATEGIE

Il est nécessaire de noter que nous avons pu démontrer ceux qui se passent stratégiquement dans l’association Sahalandy via trois choses : la gouvernance, l’approche genre et les techniques pour rendre pérenne le projet. Par définition, la gouvernance est l’ensemble des mécanismes qui contribuent à aligner la réalité du fonctionnement d’une organisation sur les objectifs qui lui sont assignés. Les attentes des parties prenantes et les conflits sur l’objectifs à assigner à l’organisation peuvent se manifester en dehors des structures classiques de gouvernance (assemblée générale, conseil d’administration et direction). De nos jours, on peut dire que chacun, mâle ou femelle, est nécessaire pour la réussite. La façon de diriger de la part des femmes est différente de celle des hommes mais ils peuvent s’échanger et les techniques sont complémentaires. Nous avons constaté que beaucoup de choses manquent dans la coopérative Sahalandy, par exemple le management qui fait appel à l’audit interne et au contrôle de gestion pour collecter, traiter, remonter et valider l’information de gestion. Ces informations, essentielles au pilotage de l’organisation, contribuent à la réduction de l’asymétrie d’information entre les parties prenantes. Par cette réduction, il est donc possible d’envisager une diminution des conflits et des rapports de force source d’inefficacité. C’est en reliant les processus aux différentes parties prenantes que l’entreprise peut assurer sa cohésion et sa cohérence.

Section 2 : DISCUSSIONS SUR LES CONTRAINTES DE L’ETUDE

Pendant la recherche qui a eu lieu à la campagne, beaucoup de contraintes sont rencontrées. Ce sont :

2.1. LES CONTRAINTES TEMPORAIRES

Le problème du temps est la non disponibilité des personnes ressources sont des difficultés qui existent toujours pour les chercheurs et qui tardent l’analyse des données, l’avancement de l’étude parce qu’on a besoin de données complètes. La recherche que nous avons faite et tombée sur la saison de préparation de l’agriculture, les gens partent de bon matin et reviennent seulement le soir et sont épuisés, ils ont besoin de se relaxer et de s’occuper du foyer, c’était très difficile de les joindre. Il y a eut

53 aussi des hommes qui travaillent au bureau, tenant beaucoup de responsabilités et font des déplacements fréquents et ne veulent pas ou n’ont pas le temps ou en demande pour répondre à nos questions. Face à ces situations, nous avons essayé de les joindre aux rizières ou aux lieux qu’ils ont demandés en limitant la durée de la rencontre, ainsi nous avons attendu les autres personnes qui peuvent fournir les informations nécessaires.

2.2. CONTRAINTES COMPORTEMENTALES

Puisqu’on a fait des conversations face à face, nous avons vu beaucoup de réactions et comportements des enquêtés. Il y avait des personnes qui ont dit la vérité car ils ont besoins de changement et attendent une proposition de solution, des gens qui ont caché ce qui existe exactement en protégeant la ou le personnes critiquées ou qui n’ont pas voulu parler faute de leurs cas (relation aux personnes critiqués, l’une des personnes critiquées, etc.).

2.3. CONTRAINTES LIEES AU COUT

Pour rendre plus vite l’obtention des informations puisque nous n’avions plus le temps d’attendre, nous avons procédé aux enquêtes par voie téléphonique mais pour voir la réalité, nous avons dû faire le déplacement. De plus, le coût de la saisie des questionnaires par ce qu’à la campagne, faute d’infrastructures, le prix des services informatiques est élevé. Malgré toutes ces contraintes, nous avons obtenu les informations nécessaires pour finir l’étude.

Section 3 : DISCUSSIONS SUR LA PORTEE ET LIMITE DE L’ETUDE

3.1. PORTEE DE L’ETUDE

On appelle « portée » le degré de force on d’importance. L’étude sert à montrer qu’il est important pour une entreprise d’avoir et de pratiquer le leadership si on envisage un succès. Ainsi, elle cherche à faire connaitre et à présenter à ceux qui sont déjà dirigeants et à ceux qui veulent être les comportements qu’ils doivent adopter, les responsabilités qu’ils attendent face aux dirigés et à la vie de l’entité ainsi que les techniciens qu’ils doivent posséder. L’étude cherche à mettre en lumière le fait que le leadership est un facteur déterminant à la création d’un milieu propice et au succès de

54 l’organisation. Etant donné cet objectif, il s’agissait de recueillir des données qualitatives d’une part, pour illustrer l’importance du rôle des gestionnaires dans l’entreprise et, d’autre part, construire un profil de compétences en leadership. Dans cette optique, pour les études de cas, nous avons examiné des institutions qui avaient déjà démontré un leadership.

3.2. LIMITE DE L’ETUDE

L’étude se base sur les informations données par les sources. Celles-ci peuvent être fausses ou incomplètes, ainsi celles qui sont constatées et obtenues au cours de l’observation ne sont pas touts les circonstances. De plus, il était difficile de trouver la vérité à cause de l’asymétrie de l’information. L’étude faite dépendait de l’objectif à atteindre qui est la recherche de l’efficacité par l’établissement d’un style de leadership, c'est-à-dire qu’elle visait à cerner les comportements quotidiens des dirigeants, le système adéquat pour rendre efficace et productif le personnel. Ainsi, toutes les idées, les résultats sont dépendants de la compréhension, l’interprétation, l’interprétation, les méthodes de collecte des données ainsi que les modalités de recueil de l’information choisies et utilisées par le chercheur. La recherche est limitée aussi par le champ de l’étude, autrement dit l’organisation étudiée car toute entreprise n’est pas similaire sur l’effectif, sur la façon de travailler, sur l’activité, sur le système de direction des hommes, sur les objectifs, les circonstances qui existent dans une entité ne sont pas les même situations que dans une autre. Chaque entreprise a son cas.

Section 4 : DISCUSSION SUR LE THEME ET LES THEORIES

Nous avons adopté la démarche à la fois inductive et déductive. L’induction, elle consiste à identifier les facteurs internes déterminants le phénomène étudié sans l’application des concepts déjà élaborés. Notre souci étant, d’éviter en premier temps, toute influence théorique pour pouvoir approfondir la réalité exacte au sein de la société étudiée. Ce n’est qu’après avoir compris les réalités de la fédération que nous avons utilisé les points de vue des autres auteurs. Les théories utilisées dans la déduction concernent tous les domaines de l’étude et les problèmes particuliers déjà délimités dans la problématique.

4.1. DISCUSSIONS CONCERNANT LE THEME

Rappelons que le thème de l’étude s’intitule « Le choix d’un style de leadership dans la recherche de l’efficacité », cela veut dire qu’une entreprise a besoin d’un leadership, de leaders pour mener à bien toute la vie de l’organisation afin d’atteindre les buts fixés en bonne performance. Il faut penser alors en même temps au personnel qui a besoin d’être satisfait à ses besoins et qui fait toutes les activités en amont et en aval d’une part, aux environnements qui ont des influences sur la continuité du déroulement de l’entité et à sa croissance économique. Ainsi, le leadership est indispensable pour les gestionnaires, spécialement avec la mondialisation et la décentralisation du pouvoir décisionnel. Ce mécanisme de mondialisation fait en sorte que la capacité de mener une entrepris sans avoir en main le pouvoir de rallier et rassembler les gens et de les diriger vers une direction serait presque impossible. Steve Jobs est un très bon exemple de leader dans son domaine et il est capable de déléguer ce leadership aux autres : « When you hire really good people, you have to give them a piece of the business and let them run whith it … ». L’efficacité de la méthode utilisée par le leader dans une situation particulière peut varier suivant les circonstances. Le leadership a ceci en commun avec la beauté qu’on reconnait sans peine, mais qu’on peut difficilement définir. Certains définissent le leadership comme la fonction consistant à orienter et à influencer les autres et à les amener à réaliser les objectifs ambitieux. Pour d’autres, le leader est un entraîneur qui forme des individus en vue de se faire aider d’eux dans l’exécution de ses tâches. D’après ces deux définitions, on peut tirer une idée que le travail est de faire progresser les choses. La formation, la communication et la motivation représentent les principales tâches.

4.2. DISCUSSIONS RELATIFS AUX THEORIES

Beaucoup de théories ont soutenu l’étude. Ces œuvres nous ont montré les différentes pensées concernant le leadership, les domaines touchés, l’importance de son existence au sein d’une organisation et les comportements du leader. Disons que l’abondance de différentes opinions et définitions démontre que les théoriciens ne peuvent pas avoir les mêmes idées. Cela veut dire que les principes évoqués dépendent de l’analyse ou la recherche faite. De même, les théories de certains autres peuvent

être critiquables par d’autres et ne peuvent pas être applicables dans toutes les circonstances. De toute façon, elles sont toute complémentaires. En regardant notre cas, House18 et Richard L. DAFT19 ont eu la même vision à propos du leadership. Viviane Amar20 et Pierre Bergeron21 ont démontré les mêmes caractères du leader. Mac GREGOR22, William OUCHI23 et d’autres auteurs ont adopté des différents styles de leadership. Pour Abraham Zaleznik24, il a présenté la différence entre un leader et un manager. L’existence de toutes ces idées facilite la compréhension de ce que le thème a demandé. Ces théories font appel à l’application du leadership sans négliger le management et le pouvoir. Après avoir vu les commentaires concernant les différent résultats, les contraintes, la portée et limite de l’étude ainsi que le thème et théories, passons tout de suite aux recommandations et plan d’actions que nous allons traiter successivement ci-dessous.

18 House, op cit., p.15 19 Richard L. DAFT, op cit., p.494 20 Viviane Amar, op cit., p.57 21 Pierre Bergeron, op cit., p.653 22 Mac GREGOR, op cit., www.businessballs.com 23 William OUCHI, op cit. 24 Abraham ZALEZNIK, op cit., p.294

CHAPITRE II

RECOMMANDATION ET PLAN D’ACTIONS

Toutes les recommandations et solutions que nous allons donner ci-dessous sont faites pour toute entreprise, petites ou moyenne ou grandes, avec leadership ou sans. Ceux que nous allons proposer sont tirés à partir des problèmes rencontrés pendant l’étude de cas et des théories.

Section 1 : RECOMMANDATION GENERALE

On propose des solutions ici pour améliorer l’état de l’environnement de l’organisation tant à l’interne qu’à l’externe ainsi que sa politique sectorielle.

1.1. SOLUTION POUR LES RESSOURCES DE L’ORGANISATION

Elles touchent les dirigeants, les membres entiers et chaque personne. Donc, on a besoin de la conscientisation de masse. Pour la coopérative elle-même, il faut conserver les forces et les exploiter en profondeur, surmonter et ne pas négliger les faiblesses, faire régner la bonne gouvernance, éliminer ou éviter toute sorte de discrimination, pratiquer et renforcer les stratégies et règles intérieures établies plus les décisions prises, choisir un style de leadership adéquat à la situation existante, apprendre à décider en tant que groupe et se communiquer. Pour chaque membre, il faut se respecter, s’écouter, changer la mentalité en évitant l’égoïsme, arrêter l’abus de pouvoir, être honnête mais aussi enrichir les capacités.

1.2. SOLUTIONS POUR L’ENVIRONNEMENT EXTERNE

Pour cet environnement, il faut profiter tout avantage qu’il offre et adopter des stratégies pour protéger l’organisation contre les menaces, par exemple, terminer jusqu’à la fin la pépinière pour protéger l’environnement et les cocons de soie, prévoir l’existence des matières premières, quelque soit la saison, en faisant des stocks pour la fédération ainsi pour chaque associé. Il faut penser aux relèves qui vont remplace les vieux membres en les expliquant tous les défauts à remédier, s’adapter aux évolutions (technologie, langue). Il faut être convaincu sur l’importance de l’étude, c'est-à-dire tire des leçons à ceux qui se passent

58 maintenant dus à l’insuffisance de l’éducation et de connaissances au niveau de l’organisation et aux individus même. Il faut une coopération avec la commune, le fokontany, le district pour animer les gens surtout les campagnards à arrêter la déforestation et à faire le reboisement et ainsi restaurer une loi qui punit. Concernant le micro-environnement, il faut renforcer er respecter la coopération avec les différents partenaires, faire les connaître les besoins exacts qu’on veut satisfaire. Les fournisseurs doivent être bien choisis, c'est-à-dire ceux qui sont matures et sérieux, ceux qui ont le meilleur prix et des matières de bonne qualité. Il faut satisfaire et respecter les clients en les donnant les choses qu’ils ont besoins. De plus, l’Etat malgache doit avoir des responsabilités à propos du métier. Il doit adopter une politique de travail adéquate. A propos de l’éducation, il doit faire intégrer dans les différents établissements scolaires des formations professionnelles pour les élèves, pour leur future survie quand ils quittent l’école afin de réduire le vagabondage, cause de l’insécurité.

1.3. SUGGESTION SUR LA POLITIQUE SECTORIELLE

Concernant la stratégie de vente, on peut donner les idées suivantes : • Intégrer des nouveaux produits aux marchés anciens et/ou des produits anciens aux nouveaux marchés ; • Mettre le logo et étiquettes sur les produits finis, faire des brochures, dépliants, catalogues aux lieux de vente et au sein des différents hôtels ; • Satisfaire les consommateurs actuels en offrant des quantités et qualités demandées, en respectant le délai de livraison ; • Communiquer avec les clients, les fournisseurs et les partenaires. Concernant le volet tourisme : • Installation des bungalows ; • Formations en art culinaire, restaurant et tourisme ; • Multiplication des guides locaux ; • Renforcement des connaissances linguistiques ; Pour servir de location, il vaut mieux : • Mettre en place le comité pour le contrôle et l’entretien ; • Renforcer le savoir sur l’entretien des matériels et utilisation ; • Faire connaître aux gens le loyer envisagé ; • Placer des plaques qui font reconnaitre la fédération.

Section 2 : RECOMMANDATION SUR LE THEME

Dans cette section, nous allons donner le style de leadership efficace, les qualités qu’un leader ou un dirigeant doit avoir ainsi que les fonctions fondamentales de leadership qu’on doit assumer.

2.1. STYLE DE LEADERSHIP EFFICACE

. Perception et écoute active

Un bon leader doit constamment décorer son environnement autant interne qu’interne. Il donne à chaque membre de son équipe la possibilité de faire sa part. Il identifie les besoins personnels de chacun des membres de l’équipe ainsi que les besoins de l’équipe dans son ensemble. Le leader tient compte des ressources et de l’énergie disponible. Il aide aussi son équipe à se définir et à réaliser les objectifs communs. Il doit également comprendre que chacun aura des motivations différentes et ce, dans des situations différentes et ce, dans des situations différentes. Un bon leader fait sentir aux membres de son équipe, qu’il a confiance en eux et que chacun des membres est important, unique et respecté pour ce qu’il réalise. Il favorise la plus grande participation possible et permet à chacun de s’épanouir et de bénéficier du travail d’équipe.

. Responsabilisation et prise de décision

Une des principales activités du leader est de favoriser la participation interactive et judicieuse et souvent par l’entreprise du travail d’équipe. Le leader envisage l’avenir et transmet sa vision des choses à accomplir et les objectifs à atteindre. Il sait comme motiver, orienter et soutenir les membres de son équipe. Etre un bon leader, ce n’est pas mobiliser des personnes par contrainte, cela consiste plutôt à appuyer sa capacité de persuasion sur des éléments qui sont à la fois rationnels et émotifs. Le leader prend les décisions qi s’imposent et les concrétise après avoir consulté son équipe. Plus les membres de son équipe pourront participer à la prise de décision, plus ils seront motivés. Cela permettra également de créer un climat sain, de favoriser un sentiment d’unité et de prendre de meilleures décisions.

. Motivation

Comme chacun le sait, il n’existe aucune recette miracle pour motiver les gens. La motivation vient d’une source intérieure. Le leader doit créer une ambiance qui saura répondre aux besoins de son équipe. Il est préférable pour le leader de comprendre ce qui motive les membres de son équipe pour le leader de comprendre ce qui motive les membres de son équipe et comment ces motivations s’articulent. Les membres de son équipe, en sentant leur besoins comblés, développeront alors un sentiment d’appartenance. Pour ce faire, le leader doit créer une ambiance de travail dynamique, où chacun peut canaliser son énergie en vue d’assurer le succès de ses actions individuellement.

. Résolution de conflits

Le leader joue également un rôle de médiateur. Il devra faire face à différents types de conflits au sein de son équipe. Des conflits peuvent survenir à la suite d’une décision concernant les moyens à prendre pour atteindre les objectifs ou la réparation des ressources. Ces tensions peuvent aussi découler un conflit de personnalité entre certains membres de l’équipe. Dans son rôle de médiateur, le leader se rend compte, premièrement, qu’une situation problématique existe. Ensuite, il analyse et l’évalue, afin de déterminer si la cause du problème est interne ou externe. Le leader doit faire attention à la manière dont il intervient. En se concentrant sur la personne elle-même, il devint alors sensible aux perceptions et aux réactions émotives à son égard des personnes impliquées dans le conflit. Par contre, s’il se concentre sur les processus plutôt que sur la personne, il contribue au succès de son équipe et permet à chacune d’être objectif et de trouver une solution.

. Communication

L’art de communiquer et de s’orienter est des éléments importants. Le leader doit exprimer facilement et efficacement les décisions, les idées et les projets. Il alloue du temps au partage de l’information. Il devient alors plus facile pour lui de persuader son entourage de collaborer dans le sens voulu. De leur côté, les membres de son équipe doivent également apprendre à écouter et à s’exprimer clairement.

. Honnêteté et intégrité

Un bon leader ne met jamais son intégrité en jeu. Il est jugé sur ses actes. Il doit faire attention de ne pas promettre plus que ce qu’il peut offrir, car cela amènerait alors les membres de son équipe à douter de leur leader et à commencer à remettre en question son intégrité et sa bonne foi. Les personnes préfèrent en général suivre un individu à qui ils peuvent se fier, même s’ils ne sont pas toujours d’accord avec lui, plutôt que de suivre quelqu’un avec qui ils sont d’accord, mais qui change fréquemment d’idée. Un bon leader sait ce qu’il veut, communiquer efficacement ses intentions, transmet sa force et son dynamisme aux autres il sait également s’il doit poursuivre son action ou bien se réorienter pour améliorer le bien-être de son équipe. Des styles de leadership sont tournés vers les tâches à accomplir. Le leader contribue à l’efficacité de son équipe. Il est habituellement plus conscient des exigences de la tâche ; il est donc plus facile pour lui d’évaluer le chemin à parcourir et de concentrer les efforts de l’équipe sur ce qu’il reste à faire. Il pose des questions qui stimulent la créativité et ajoute une cohérence à l’effort collectif. Il organise les tâches et les distribue de façon à ce qu’elles répondent aux besoins de tâches et les distribue de façon, à ce qu’elles répondent aux besoins de chacun. Il n’oublie pas qu’une tâche toujours accomplie par la même personne devint rapidement monotone pour cette dernière.

2.2. QUALITES DU LEADER EFFICACE

. Capter l’attention de l’entourage

Le charisme du leader est important de leader réussit à attirer les gens, davantage pour l’engagement dont il fait preuve et auquel il convie son entourage à participer, plutôt que pour les idées qu’il véhicule. Il doit donc savoir clairement quels sont ses objectifs et comment il va les attendre.

. Communiquer l’essentiel de la situation

En plus d’être conscient des ses obligations de ses objectifs qu’il réussisse à faire partager sa vision de ce qu’il faudrait mettre en place. Les membres de son équipe doivent non seulement connaître le comment, mais aussi le qui, le quoi et le quand du projet. Le

62 leader combine faits, concepts et images et leur donne une signification qui peut-être perçue, sentir, partagée par différents personnes.

. Entretenir la confiance des gens

Le leader inspire confiance non pas en enrichissant un consensus mais en se montrant clair et constant dans ses principales orientations. Il fait preuve d’une certaine ferme de régularité, de fiabilité et de détermination. La confiance est le déterminant principal d’une collaboration qui amène à poser des gestes d’envergure.

. Se maitriser

Le leader est conscient de ses propres atouts, les exploite efficacement et les maitrise. Pour lui, le mot échec n’existe pas. Il parle plutôt d’erreur, de lacune, de leçons apprises ou de faux départ. Il perçoit tout ce qui ne va pas comme une source d’apprentissage, une leçon à tirer. Il n’a pas peur de critique mais au contraire, il met ses expériences à profit pour améliorer sa façon d’agir ou son style de leadership.

. Un leader efficace ne laisse pas le hasard décider à sa place

Le leader, comme toute autre personne est vulnérable à la surprise. En laissant le hasard décider pour lui, le leader perd le contrôle de la situation. Il concentre son attention sur les objectifs de son équipe sans perdre de vue le but ultime. La faciliter à envisager l’avenir aide à concevoir puis à transmettre la vision des choses à accomplir et des buts à atteindre.

. Varier les stratégies d’influence

Le leader doit rester imprévisible. Des habitudes connues de tous sont limitatives. Elles redisent l’impact de son attention. En variant ses comportements d’influence, le leader conserve et obtient l’attention des autres. Il adopte des stratégies d’intervention en fonction du contexte et des personnes de façon à maintenir leur attention. Il tient compte des intérêts de personnes et des objectifs de son équipe. Il cherche une manière acceptable de mettre les ambitions et les ressources personnelles de chacun au service de l’équipe.

. Souligner la contribution de chacun

Il n’y a rien de plus motivant pour les membres d’une équipe que de constater que leurs efforts sont reconnus au même titre que les tâches qu’ils ont accompli.

. Agent de changement

Le changement c’est la vie. Il est impossible de l’éviter ou de le précipiter sans se buter contre certains obstacles. Quand dans la nature, le changement peut-être brutale et avoir des conséquences surprenantes, qui peuvent aller jusqu’à remettre en cause sa raison d’être même. Cette effort conscient de destruction est nécessaire afin d’assurer la survie d’un projet ou de l’organisme, selon le cas.

2.3. FONCTIONS DU LEADERSHIP

Nous voulons montrer que la qualité de la direction a toujours et sera probablement une plaque tournante pour la réussite d’une organisation. Pour une direction, relever les défis lancés par la concurrence intense, maintenir les coûts au niveau le plus bas, accroitre la qualité, améliorer le service rendu à la clientèle et imposer rapidement de nouveaux produits sur le marché n’est pas facile. Pour faire face à ces problèmes, il faut qu’on ait modifié la manière de faire et de se comporter. Dans ce cas, nous allons emprunter l’article qui s’intitule « le facteur Joseph », écrit par Mr Leslie N. POLLARD, Vice-président de l’Université Loma Linda, Californie, Etats Unis, et Directeur exécutif de l’ « Institute of Leadership Development » et Mme Prudence L. POLLARD, Professeur de Gestion à l’Ecole de Gestion, de l’Université La Sierra, à Riverside, Californie, Etats Unis. Le facteur Joseph rassemble sept principes pour assurer les fonctions du leadership. Ces principes sont basés sur la Bible ; autrement-dit des leçons sont tirées à partir de la vie de Joseph. Ces principes sont : L’élément premier, et le plus frappant du parcours de leadership de Joseph montre que rien, dans les origines de sa famille, ne pouvait prédire qu’il deviendrait un leader hautement capable. Considérez les aspects négatifs de son passé : Joseph était le fils de Jacob, un polygame qui avait quatre épouses, toutes rivales les unes des autres ; il avait dix demi-frères, nés de trois mères très concurrents, qui ne l’aimaient pas (…). En dépits de tels antécédents, qui de nos jours, auraient produit une personnalité alcoolique, droguée, psychotique ou narcissiste, Joseph est arrivé à des sommets remarquables de leadership. A 30 ans, il est devenu le premier ministre de l’Egypte (Genèse 41 : 39-46). Qu’est-ce qui a fait la différence ? Joseph a exercé le don du choix. Il a choisi un chemin différent de celui qu’aurait pu lui dicter un foyer dysfonctionnel. La recherche dans les antécédents des leaders d’entreprises révèle que ceux qui ont survécu à des adversités sérieuses, plutôt que de se

64 laisser décourager de manière permanente, sont devenus des grands leaders quand ils ont utilisé l’expérience comme un moment déterminant. Les défis les ont rendus plus fort25. Considérons la vision comme le deuxième concept du facteur Joseph, le rêve qui guide les leaders et ceux qui les suivent, vers la situation future qu’ils poursuivent. La vision maintient vivante la flamme de l’espoir dans le cœur et l’esprit des leaders, aussi bien que de ceux qui les suivent. En fait, sans vision, il n’y a pas de leadership. Le secret du leadership de Joseph trouve sa confirmation dans la littérature moderne sur ce sujet. De nombreux leaders ont affirmé la centralité d’une vision présentée comme étant ce qui les a encouragés dans leur performance de leadership. Sam Walton, fondateur de Wal-Mart, avait la vision de créer une organisation de vente au détail à bas prix. Paul Galvin, fondateur de Motorola, rêvait de construire une grande compagnie. Et Walt Disney voulait rendre les gens heureux, apporter de la joie aux enfants et stimuler leur imagination. Ce qui distingue ces leaders n’est pas qu’ils avaient une vision personnelle, mais qu’ils étaient des visionnaires de l’organisation.26 Ils ont visionné, puis construit des compagnies qui ont perduré. La vision doit lancer un défi, inspirer et rassembler les énergies dans un leadership commun, et « jouer un rôle-clé dans la préparation de l’avenir, servant d’anticipation pour le processus de la formulation de la stratégie27 ». Les tournants et virages inattendus dans la vie de Joseph, de la fosse à la prison puis au palais, sont renforcés d’une constance : l’endurance. Alors que les 30 premières années de la vie de Joseph sont significatives par leur peine et leurs sommets, Joseph a vécu 110 ans. Cela signifie qu’il prospérait, pendant 80 ans après sa sortie de prison (Genèse 50 : 22). Les leaders sont appelés à prendre la voie du haut pour un long parcours. L’endurance dans le leadership peut-être le mieux remarquée face à l’adversité. Le leadership est un dur travail (I Timothée 4 : 16, II Timothée 2 : 3). Souvent les leaders font face au découragement, au rejet, au ridicule, au ressentiment, à la fausse représentation et nombre d’autres défis. Néanmoins, l’histoire de Joseph démontre que le rejet du rêveur n’a pas anéanti son rêve. Le leadership moderne montre que ceux qui, comme Joseph, survivent hardiment à l’adversité, le font, en dépit des défis, internes ou externes, posés à leurs compagnies. Après qu’Henri Ford ait renvoyé Lee Iacocca, celui-ci aurait pu rester déprimé, mais, au lieu de cela,

25 Ann Kaiser Stearns, Coming Back : Rebuilding Life After Crisis and Loss, (New York : Ballantine, 1988), p. 294 26 James C. Collins et Jerry I. Portas, Clock Building, Not Time telling, dans Business Leadership : A Josey- Bass Reader (Haboken, NJ : John Wiley and Sons, 2003), p. 373-403 27 Burt Nanus, Where tomorrow begins : Finding the Right Vision, dans Business Leadership : A Josey-Bass Reader (Haboken, NJ : John Wiley and Sons, 2003), p.359

65 il a accepté le défi de diriger la société Chrysler, qui était de faillite au succès financier. L’endurance exige de la hardiesse pour faire face aux défis. Pensez à l’autogestion comme le quatrième élément du facteur Joseph. Joseph est décrit comme beau de taille et beau de figure (Genèse 39 : 6). Si vous, en tant que dirigeants, avez été béni par un physique attrayant, souvenez-vous que vous devez, dans votre autogestion, utiliser votre beauté pour honorer Dieu. L’attrait physique, comme élément de votre capital d’influence, ne doit être déployé que pour faire avancer les autres ; et l’autogestion est l’aptitude à subordonner nos impulsions aux besoins de notre vocation. L’épouse de Putiphar a agressé Joseph sur cet aspect de son autogestion. Quand elle a essayé de le séduire, il aurait pu faire usage de son charme. Mais ici encore, dans le cycle Joseph, nous voyons percer la lumière de son caractère. Joseph n’a pas succombé. Il a répondu : « Comment ferais-je un aussi grand mal et pécherais-je contre Dieu ? » (Genèse 39 : 9). Joseph ne voulait pas se conduire de manière immorale, bien qu’il lui eu été facile de se trouver des excuses. Un dirigeant moral se doit de se comporter de manière morale et éthique, faisant ce qui est juste, même si personne ne regarde et s’il peut sortir sans se faire remarquer. Joseph démontre une maturité spirituelle, en même temps qu’un caractère moral, et ainsi avance vers une sphère plus étendue de leadership. L’autogestion décrit l’aptitude du dirigeant à contrôler sa pensée, ses émotions et son comportement. Les leaders efficaces décident de se gérer eux-mêmes, tout en gérant les responsabilités relatives à leur travail. Peter F. Drucker affirmait que « le leader doit apprendre à se gérer lui-même »28. La gestion de soi, pour Drucker, inclut le développement et le contrôle de soi. Le dirigeant efficace connait ses forces, ses faiblesses, ses limites et comment agir et apprendre. Au cœur du leadership identifié par Drucker est la nécessité de l’autoréflexion afin de comprendre personnalité, attitudes, caractère et, en conséquence, les préférences de comportement. Considérez le cinquième élément du facteur Joseph, la diligence. Elle se définit comme l’engagement consciencieux du dirigeant face à son devoir, sa responsabilité ou sa mission. La diligence s’exprime en allant jusqu’au bout. Elle forme le fondement de la crédibilité du leadership. Les promesses faites sont des promesses tenues. Les projets sont poursuivis jusqu’à la réalisation. La communication fait le tour complet. Peu de choses sont plus démoralisantes pour les collègues enthousiastes que des leaders qui ne complètent ni leurs projets ni leurs promesses Lee Iacocca, remarquable pour son leadership durant la

28 Peter F. Drucker, Managing Oneself, Harvard Business Review, Mars/Avril 1999, p.65-74

66 première moitié de sa fonction chez Chrysler, s’est perdu durant la seconde moitié à cause de son manque de discipline, pour rester dans les limites d’actions les plus profitables pour Chrysler. Au lieu de cela, il est allé vers une frénésie de diversification hautement indisciplinée.29. Les leaders appliqués utilisent au maximum les occasions qu’ils ont, plutôt que celles qu’ils aimeraient avoir. Le discernement, joyau suivant du facteur Joseph, souligne la capacité du leader à identifier et lire les trames derrière des événements ou des actions, apparemment aléatoires. Joseph lie les différents points de son expérience passée et affirme : «Dieu m’a envoyé. Comme un apôtre ou un missionnaire, ou un ambassadeur, Dieu m’a envoyé pour vous précéder ». Au moment où il a été conduit auprès du Pharaon afin d’interpréter le rêve des vaches grasses et maigres (Genèse 41 : 1-10), Joseph pouvait déjà voir la configuration de sa vie. A ce moment, la première partie de sa vision de Genèse 39 était accomplie. Mais l’accomplissement du deuxième élément de sa vision, l’obéissance de sa famille, s’est réalisé neuf ans plus tard. Les leaders sont appelés, non seulement à discerner, mais aussi à retracer la main de Dieu, à comprendre sa volonté et sa providence à entendre la voix de Dieu, et à voir ses agissements. Le septième et dernier élément du facteur Joseph dans le leadership est la compassion, la disposition du dirigeant à accorder grâce au disciple qui a échoué. Une telle grâce peut être transformatrice. Les leaders efficaces pratiquent l’art de l’oubli, du pardon et du soutien à ceux qui les avaient déçus dans le passé. Les frères de Joseph lui avaient fait du mal de la manière la pus horrible. Joseph aurait pu saisir l’occasion pour se venger, et il aurait pu le justifier, mais il n’avait aucun désir de vengeance. Genèse 41.51 conduit vers la guérison des souvenirs. Le premier enfant de Joseph naquit alors qu’il était en Egypte. Il l’appela Manassé, ce qui veut dire : Dieu m’a fait oublier toutes mes peines et toutes mes souffrances. Le deuxième élément qui indique que Joseph avait dépassé ses expériences traumatisantes se trouve au verset 52, quand il nomme son deuxième fils Ephraïm, Dieu m’a rendu fécond. Le facteur Joseph nous oriente vers sept caractéristiques du véritable leadership, des qualités recherchées par les organisations aujourd’hui. De plus, elles doivent être les caractéristiques qui définissent le style de leadership.

29 Collins, Good to Great, p.132

Section 3 : MISE EN ŒUVRE OPERATIONNELLE

3.2. ACTIVITES NECESSAIRES A REALISER

Pour réaliser une activité, la coopérative Sahalandy doit avoir une procédure de réalisation :

. La Planification

Elle se définit comme le processus par lequel le gestionnaire fixe les objectifs à atteindre et dresse les plans de travail devant mener à leur réalisation. Elle se fonde en général sur une analyse du chemin parcouru par l’entreprise, des ressources, sa disposition, de sa situation actuelle et des buts à atteindre. Les étapes à suivre sont : l’analyse des possibilités et des dangers ainsi que des forces et des faiblesses ; l’orientation de l’organisation ; l’examen des options possibles et choix de la stratégie appropriée ; l’établissement des liens entre les stratégies, d’une part, et les plans opérationnels, la politique et les budgets ; la préparation des plans détaillés ; et enfin l’analyse des plans visant à assurer la réalisation des objectifs.

. L’Organisation

Elle consiste à définir la composition des groupes de travail et coordonner leurs activités. Elle entraine la création de liens organisationnels qui aident les individus et les groupes à travailler de concert à l’atteinte d’objectifs communs. Le choix des moyens et des méthodes appropriés ; la détermination des besoins en RH et matériels ; la définition de leurs interrelations ; et la répartition des tâches de manière à atteindre les objectifs visés sont les étapes.

. L’Animation

Elle consiste à diriger les hommes chargés d’exécuter le travail et à faire progresser les choses. La motivation, la communication sont les tâches liées au leadership.

. Le contrôle

Il se définit comme l’examen par lequel on s’assure que les résultats obtenus sont conformes aux buts et qui permet d’apporter, au besoin, les corrections nécessaires pour

68 réorienter l’entreprise vers ses objectifs. Le contrôle est un processus critique qui incite les employés à questionner la pertinence des objectifs et des normes de l’organisation. Les étapes sont pour but de mesurer les progrès accomplis selon les plans, normes et politiques établis ; déceler les écarts entre la situation actuelle et la situation désirée et d’identifier les causes et correctifs nécessaires.

Il y a eu aussi des solutions avancées qui entrainent des couts financiers quand on va les pratiquer : matières premières 300 000 Ar/mois d’existence ; exportation 12 000 000 Ar/voyage ; matériels de bureau 105 000 Ar/mois ; logo et étiquettes 175 000 Ar/mois ; entretien et réparation 800 000 Ar ; mise en place de plaques 40 000 Ar ; brochures, dépliants, catalogues 200 000 Ar/mois ; formations 50 000 Ar/mois ; salaires 520 000 Ar/mois dont vendeuse 120 000 Ar/mois, responsable matériels et projets 50 000 Ar/mois, gardiens 100 000 Ar/mois, gérant 250 000 Ar/mois et publicité 2 000 000 Ar/mois. Ainsi, la budgétisation pour les projets est nécessaire parce que cela sert à envisager les dépenses à faire pour connaitre le montant de l’argent à utiliser et trouver un financement. Pour cet organisme étudié, la budgétisation la plus proche concerne les frais et toutes les dépenses relatives de personnes qui vont en Amérique le mois de juillet prochain pour une durée d’une semaine ainsi que les projets futurs comme le terrassement et les constructions. De plus, pour rendre rentable les projets établis, il faut faire des activités d’achats comme les achats d’une imprimante multifonction, de fournitures et accessoires pour la boutique, l’atelier, la cuisine, les bungalows et de panneaux solaires. D’autres projets ont besoin des investissements, comme le terrassement – les constructions d’une grande salle, d’une salle de cuisine, d’une maison pour les gardiens, de douches et WC, des escaliers – la mise en place des plaques – l’intégration d’eaux potables au siège. Tout cela peut changer car tout dépend de l’argent.

3.3. RESULTATS ESCOMPTES

D’après les données fournies par la fédération, on espère une augmentation de chiffre d’affaires de 30 % dans 3 ans, des touristes rurales de 25 % pour chaque année, de prix de vente de 5 % par an, des produits finis dont 25 % sont destinés à exporter, une amélioration qualité, une hausse productivité, une satisfaction des clients.

Tout au long de cette partie, le premier chapitre a permis de connaitre les commentaires sur les résultats auprès de la fédération Sahalandy. Il a été constaté que des contraintes sont liées à des variables comme le temps, la disponibilité, le comportement ou caractère des enquêtés et le cout. L’étude avait sa portée et sa limite. Concernant le thème et les théories, les auteurs ont leurs propres points de vue. Ensuite, face aux problèmes constatés, des recommandations sont faites à propos des ressources, stratégie, de l’environnement externe, de choix du style de leadership, des qualités du leader que les dirigeants doivent avoir ainsi sur les fonctions de leadership résumées par le facteur Joseph. Nous avons vu aussi que quelques suggestions ont besoin d’un investissement c’est-à-dire cela entrainent des couts financiers.

CONCLUSION

De tout ce qui précède, l’étude a pour objectif de démontrer que la réussite d’une organisation a une dépendance au leadership, le manager et différent du leader, qu’il y a l’unité entre le leadership et le phénomène du pouvoir et qu’il a des outils nécessaires du leader. La recherche a commencé par les matériels et méthodes. Un outil indispensable a été choisi, la méthodologie, puisqu'elle permet d'exposer les différentes étapes suivies pour aboutir aux résultats escomptés. A cet effet, elle était suffisamment précise pour permettre à tout chercheur de répliquer la mesure. Pour ce travail, la méthodologie utilisée est celle quantitative dans la mesure où la collecte des données est faite principalement à l'aide d'un questionnaire en raison de la qualité des informations recherchées. Les matériels contiennent les données primaires et les données secondaires pour la vérification empirique Pour disposer des informations exhaustives, un questionnaire a été élaboré qui comporte des questions fermées. Une visite de la Coopérative a permis de faire l’entretien pour plus des données. Comme la technique de collecte des informations, l’observation participante a aidé à mieux cerner la situation, elle se considère comme étant un puissant outil d’enquête. Tout au long de ces collectes des données, le travail a des limites sur la méthodologie, sur le temps de réalisation de l’ouvrage. En ce qui concerne le chronogramme des activités, les 8 semaines ont été consommées pour la réalisation de cet ouvrage qui se repartît comme suit : l’intégration dans le milieu d’étude, puis le dépôt du questionnaire suivi par la collecte et l’exploitation des données par rapport au protocole d’accord et ensuite par la construction d’un plan par rapport à ce protocole et l’analyse par l’exploitation des documentations externes et cela s’est terminé par le traitement des données obtenues et la rédaction du mémoire. Après avoir présenté la première partie, les résultats ont été obtenus, plus précisément les forces et les faiblesses de la coopérative ainsi que sa stratégie, les opportunités et menaces de son environnement externe. Nous avons vu que les menaces et faiblesses sont plus dominantes par rapport aux forces et opportunités. Face à cela, des suggestions ont proposé pour atteindre les objectifs et pour l’harmonie de la vie et relation interne de la fédération. Ces propositions sont à propos de l’environnement externe que la responsabilité de chacun, civile ou homme d’Etat, est utile, des ressources, la politique sectorielle, du thème concernant le style de leadership efficace, des qualités que le leader doit avoir et des fonctions du leadership

71 qui se résume comme suit : le choix, la vision, l’endurance, la diligence, le discernement et la compassion. Ensuite, les théories formulées et les principes établis sont tirés dans les œuvres des célèbres auteurs et qui répondent aux objectifs de l’étude ; c’est-à-dire qu’elles nous ont montré les définitions du leadership, ses styles, ses enjeux ainsi la différence entre manager et leader de même la notion de pouvoir. Concernant la problématique, le leadership et la réussite ou l’efficacité, l’entité étudiée n’a pas de leadership mais elle réussit à avoir beaucoup d’argent ; cette réussite est loin d’être efficace. Les hypothèses posées auparavant sont vraies car selon les résultats, ce qui se passe aujourd’hui au sein de cette coopérative est le contraire c’est-à-dire pas de communication, pas de motivation et pas de légitimité du pouvoir. Par conséquent, les résultats attendus ne sont pas atteints ; les résultats obtenus au-dessus vérifient et confirment cela. Partant de cette étude, nous voulons faire comprendre aux dirigeants le bien fondé du leadership dans l’organisation et le phénomène du pouvoir. Conscient de l’immense responsabilité de dirigeants à s’affranchir et à affranchir les travailleurs à sortir de leurs prisons de leur Egypte intérieure, nous devons introduire une rupture dans l’exercice de l’autorité et offrir le leadership une alternative au pouvoir. Cela veut dire que les dirigeants doivent adopter le leadership qui gère par les valeurs, par la cohérence entre ce qu’il dit et ce qu’il fait. C’est la base dynamique. Le leadership qui démocratise la parole, qui libère le dire, qui crée des lieux d’expression et de sens pour éviter la souffrance de silence. Les dirigeants doivent interrompre, transcender à nos jours le management pharaonique et adopter pour le succès de l’organisation une vision mosaïque de la conduite des hommes. C’est la vraie source du pouvoir. Une mondialisation à visage humain comme disait KOFFI ANNAN l’ancien secrétaire de Nations Unies au forum de Davos, cette évolution de l’humanisation de l’entreprise dans les esprits n’est pas utopique mais une réalité. Chaque jour, le monde de l’entreprise connait de nombreux paradoxes. Parmi ceux – ci la place accordée à l’homme, est fortement tiraillée entre des positions extrêmes. La capacité à travailler avec d’autres, de les enrôler dans la mission de l’entreprise est un enjeu déterminant. Dans ce contexte, la dimension humaine est un véritable capital, celui – ci repose sur les valeurs de l’organisation, sur le leadership des dirigeants et de chaque manager, sur le développement des personnes et sur des relations de confiance entre les acteurs. A cet effet, l’enjeu du leadership ne se situe plus seulement dans la maîtrise de techniques et de savoir faire managériaux rationnels ; bien sur, il convient toujours de

72 connaitre son métier, les techniques, la gestion, la stratégie et bien d’autres savoirs. Mais la capacité à entrainer les autres avec soi, à leur donner envie d’avancer constitue un plus qui fait la différence comme nous l’avons dit dans le travail. Les dirigeants sont aujourd’hui en quête d’un nouveau modèle du management. Les pyramides ont quitté les bords du Nil pour s’installer dans les organigrammes de l’organisation, ces pyramides qui se manifestent par un pouvoir autoritaire et dictatorial de certains dirigeants, assujettissent toujours ceux qui y travaillent, nonobstant cet aspect pourrait être remplacé par le dépassement de soi car les hommes aspirent toujours à leur accomplissement. Les pyramides certaines de leur puissance et de leur omniscience, asservissent, comptabilisent, conquièrent, monopolisent au lieu de chercher une action juste socialement acceptable. Donc nous pouvons dire que le leader a un rôle fondamental à jouer pour favoriser le climat dans lequel la confiance est possible. Les systèmes de gestion des RH et de management par la qualité totale sont concernés. Il est absolument nécessaire de traduire ces intentions en valeurs concrètes en actions et critères inscrits dans l’organisation. L’atteinte des objectifs en dépend. L’ensemble des leviers organisationnels, relationnels, personnels et du leadership concourent à la mise en œuvre du climat de confiance. Dans cet ensemble, le développement de soi, des autres et de l’organisation sont intimement noués. A l’organisation incombe le développement des personnes et des leaders à tous les niveaux. Quand aux leaders, il leur revient de déployer la confiance autour d’eux. Considérant tout ce qui est susmentionné, nous sommes en droit de confirmer que les organisations qui progressent ont compris qu’il n’existe pas de recettes miracles ou clés pour l’efficacité de l’organisation, pour mieux appréhender le changement, elles vont à la source du sens des attentes du personnel et règlent le dysfonctionnement qui perdure en instaurant le processus de management par la qualité totale où la dimension humaine est inévitable et incontournable. On peut mettre comme recherches ultérieures les liens entre leadership et pouvoir, de même, pour le leadership et management. Dans l’activité quotidienne, ces trois thèmes sont liés mais théoriquement ils sont partagés.

BIBLIOGRAPHIE

1. AMAR (V), Pouvoir et Leadership : « Le sens retrouvé du travail », Village mondial, Paris, 2000, p.57 2. AMAR (V), Pouvoir et Leadership, le sens retrouvé du travail, éd. Village mondial, Paris, 2004, 272 p. 3. BERGERON (P), La gestion dynamique, Montréal : Gaëtan MORIN, 2006, p. 653 4. BLAKE et al., 1964 5. COLLERETTE (P), Pouvoir, leadership et autorités, éd Presse Université Quebec, 1991, pp. 157-179 6. COLLINS (J C) & PORTAS (J I), Clock Building, Not Time telling, in Business Leadership : A Josey-Bass Reader (Haboken, NJ : John Wiley and Sons, 2003), p. 373-403 7. COLLINS, Good to Great, ed. Random house business books, 2001, p.132 8. DAFT, Management, 4ème édition, p. 494 9. DRUCKER (P F), Managing Oneself, Harvard Business Review, Mars/Avril 1999, p.65-74 10. DULUC (A), Leadership et Confiance, éd. Dunod, 2008, 225 p. 11. FAYOL (H), Administration industrielle et générale, col. Stratégie et management, éd. Dunod, 2ème édition, 1999, 160 p. 12. GORDON (T), Leaders efficaces : « L’efficacité par la collaboration », Les éditions de l’Homme, 2005, 336 p. 13. HOUSE (R J), Transdisciplinarity, Futures 36, 2004, p. 15 14. KETS de VRIES (M), Les mystères du leadership, éd. Village mondial, 2002, p.294 15. NANUS (B), Where tomorrow begins : Finding the Right Vision, dans Business Leadership : A Josey-Bass Reader (Haboken, NJ : John Wiley and Sons, 2003), p.359 16. OUCHI (W), La dimension humaine dans l’entreprise, éd. Interéditions, 2001, 256 p. 17. STEARNS (A K), Coming Back : Rebuilding Life After Crisis and Loss, (New York : Ballantine, 1988), p. 294 18. TANNENBAUM et al., How to choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review, University of Ottawa business Source Complete Network, Ontario, 05/03/2011,64 p. 19. ZALEZNIK (A), Psychologie du travail et comportement organisationnel, Les éditions de la Chènevière Inc., 3ème édition, 2007

ANNEXES

ANNEXE I GUIDE D’ENTRETIEN

• Quels genres de personnes dirigez vous ou travaillent avec vous ? • Face à cette situation, quel style de leadership adoptez-vous ? • Quelles remarques ou résultats constatez vous quand vous utilisez ce style/ ces styles ? Quelles sont les différences ? • Quand vous utilisez le style dictatorial, quelle est votre stratégie pour faire accepter les gens ? et pour le style consultatif ? A votre avis, quel est le meilleur ? • Pouvez-vous dire qu’avec ces styles, l’atteinte des objectifs est il avec efficacité ? A votre opinion, comment expliquez-vous efficace ? • Comment avez vous fait quand vous prenez une décision ? • Comment communiquez-vous au sein de votre organisation ? • Avez-vous un système de motivation ? • Quand vous commandez ou demandez au personnel de faire quelque chose, est ce qu’il vous accepte et fait ce que vous demandez ? Pourquoi ? • Avez-vous déjà rencontré des difficultés entre vous et les membres ou entre eux-mêmes ou d’autres problèmes ? Quelle procédure avez vous construit pour résoudre les conflits ou les problèmes ? • Quelles réactions aviez-vous quand l’un ou quelques dirigés ont fait des bêtises ou erreurs ? • Est-ce qu’il y a une différence entre leader d’une église et celui d’une entreprise ordinaire ? • Quelles qualités tirez-vous et proposez-vous aux autres leaders ou dirigeants et à ceux qui veulent devenir leaders ?

ANNEXE II QUESTIONNAIRE (Source : Personnelle)

• Combien de personnes êtes-vous dans cette association ? → ______• Est-ce que tout le monde est participatif ? Oui  Non  • Comment voyez-vous les autres membres de la Coopérative ? →______• Comment voyez-vous les hauts responsables ou vos dirigeants ? →______• Est-ce que votre dirigeant vous traite-il bien ? Oui  → ______Non  → ______• Etiez-vous déjà puni ? Si oui, pour quel motif ?→ ______• Avez-vous déjà eu des disputes entre vous-mêmes ou avec vos Chefs dirigeants ? Oui  Non . Si Oui, quelles en sont les raisons ? → ______Et quelles en sont les solutions pour résoudre les problèmes ? → ______• Quelles sont les erreurs que vous avez remarquées dans votre organisation et qui ont besoin de rectification ? → ______• Quel genre de personne attendez-vous comme dirigeant ? → ______. Pourquoi ? → ______• Quel comportement voulez-vous adopter au sein de votre fédération ? → ______

vii

ANNEXE III EVOLUTION DES FACTEURS DE TRAVAIL (Source : Coopérative Sahalandy)

Tableaux 9 : Présentation de l’évolution des facteurs de travail par catégorie de l’offre.

. Produits de la filière soie Facteurs de travail Unité 2011 2012 2013 2014 Assembleuses, filateuses, Personne 33 40 50 50 tisserandes Matières premières Tonne/an 4 5 5 5 Filage : Utilisation de Quenouille et rouet à quenouille pédale Techniques Tissage : utilisation de Métier traditionnel et métier traditionnel grand métier

. Tourisme Facteurs de travail Unité 2011 2012 2013 2014 Guide touristique Personne 2 2 2 2 Maisons des Maisons de 03 03 Maisons d’accueil membres membres bungalows bungalows

. Location des matériels et accessoires Facteurs de travail Types Unité 2012 2013 2014 Grands métiers Nbre 02 02 02 Métiers traditionnels améliorés Nbre 16 16 16 Matériels Rouets Nbre 16 16 16 Bassine des filatures Nbre 1 1 1 Magnanerie et matériels accessoires Nbre 1 1 1 Personnes Personnes responsables Nbre 1 1 1

viii

TABLE DES MATIERES

Remerciements...... i Sommaire ...... ii Liste des abréviations ...... iii Liste des tableaux et des figures ...... iv Introduction ...... 1 Première Partie : Materiels et methodes ...... 5 Chapitre I : La Méthodologie ...... 6 Section 1 : Matériels ...... 6 1.1. Techniques d’investigations ...... 6 1.2. Sources de données ...... 7 1.3. Matériels utilisés ...... 8 Section 2 : Méthodes ...... 8 2.1. Collecte de données ...... 8 2.2. Etudes documentaires ...... 11 2.2.1. Notion de leadership ...... 11 2.2.2. Notion de pouvoir ...... 15 2.3. Traitement de données ...... 17 2.3.1. Traitement des données de la documentation ...... 17 2.3.2. Traitement des résultats des enquêtes et entretiens ...... 17 2.3.3. Traitement des informations de l’observation ...... 17 2.4. chronogramme ...... 18 Chapitre II : Description de l’environnement interne ...... 20 Section 1 : Fiche signalétique de l’organisation ...... 20 1.1. Historique ...... 20 1.2. Raison d’être ...... 20 1.3. Organisation ...... 21 Section 2 : Triptyque ...... 21 2.1. Missions ...... 21 2.2. Objectifs ...... 21 2.3. Activités ...... 21 Section 3 : Ressources de l’organisation ...... 21 Chapitre III : Description de l’environnement externe ...... 23 Section 1 : L’environnement externe : PESTEL...... 23 1.1. Situations actuelles ...... 23 1.2. Conséquences ...... 23 Section 2 : Etude sectorielle ...... 24 2.1. Offre ...... 24 2.2. Demande ...... 24 Deuxième partie : Résultats ...... 26 Chapitre I : Résultats du diagnostic externe ...... 27 Section 1 : Macro-environnement ...... 27 1.1. Opportunités ...... 27 1.2. Menaces ...... 27 Section 2 : Micro-environnement ...... 29 2.1. Partenaires ...... 29 2.2. Concurrents ...... 31 2.3. Fournisseurs ...... 31 2.4. Clients ...... 32

Chapitre II : Résultats du diagnostic interne ...... 33 Section 1 : Des ressources de l’organisation ...... 33 1.1. Les forces ...... 33 1.2. Les faiblesses ...... 34 Section 2 : La stratégie ...... 34 2.1. Gouvernance locale ...... 34 2.2. Approche genre ...... 35 2.3. Stratégie pérenne pour les projets ...... 36 Chapitre III : Résultats de la collecte de données ...... 37 Section 2 : Résultats des documents internes ...... 37 1.1. Concernant l’organisation étudiée ...... 37 2.1. Organisation ...... 38 2.1.1. Missions ...... 39 2.1.2. Objectifs ...... 40 2.1.3. Activités ...... 41 2.2. Concernant l’étude sectorielle...... 41 2.2.1. Offre ...... 41 2.2.2. Demande...... 43 2.2.3. Comparaison de l’offre et de la demande...... 44 Troisième partie : Discussion et recommandation ...... 46 Chapitre I : Confrontation des résultats obtenus et ceux attendus ...... 47 Section 1 : Discussions sur les résultats de l’analyse interne ...... 47 1.1. Concernant les ressources ...... 47 1.2. Concernant aux hypothèses ...... 51 1.3. Concernant la stratégie ...... 52 Section 2 : Discussions sur les contraintes de l’étude ...... 52 2.1. Les contraintes temporaires ...... 52 2.2. Contraintes comportementales ...... 53 2.3. Contraintes liées au coût ...... 53 Section 3 : Discussions sur la portée et limite de l’étude ...... 53 3.1. Portée de l’étude ...... 53 3.2. Limite de l’étude ...... 54 Section 4 : Discussion sur le thème et les théories ...... 54 4.1. Discussions concernant le thème ...... 55 4.2. Discussions relatifs aux théories ...... 55 Chapitre II : Recommandation et plan d’actions ...... 57 Section 1 : Recommandation générale ...... 57 1.1. Solution pour les ressources de l’organisation...... 57 1.2. Solutions pour l’environnement externe ...... 57 1.3. Suggestion sur la politique sectorielle ...... 58 Section 2 : Recommandation sur le thème ...... 59 2.1. Style de leadership efficace ...... 59 2.2. Qualités du leader efficace ...... 61 2.3. Fonctions du leadership ...... 63 Section 3 : Mise en œuvre opérationnelle ...... 67 3.2. Activités nécessaires à réaliser ...... 67 3.3. Résultats escomptés ...... 68 Conclusion ...... 70 Bibliographie ...... 73 Annexes ...... 74 Table des matières ...... viii