B 12688 F
Management Service Verlag Gauting/München ISSN 0939-0359 con^ro er moc Sammelstelle für Arbeitsergebnisse aus der Controller-Praxis Controlling-Anwendungen im Management
Manfred Grotheer
Als Controller online 1
Albrecht Deyhle
Sprachkompetenz als Controller 9
Impressum 19
Uwe Struckmeier
Elemente im Vertriebscontrolling bei Markenartiklem 20
Reinhold Mayer
Auftragsabwicklungszentren (AAZ) als Ergebnis radikaler Neugestaltung von Prozessen 31
Silke Hermann / Jürgen Happel
Neue Notwendigkeiten für ein Umweltcontrolling 35
Elmar Mayer
Aus dem Werkzeugkasten des Krankenhaus-Controllerdienstes 44
Werner Frenke!
...und wie haben wir Controller es mit der „Qualität" 50
Hartmut Volk
China - Stolpersteine auf einem sich öffnenden Markt 53
Anke Wogersien
Die richtige Argumentationsstrategie 55
Literaturforum 57 Aus dem Controller Verein 66 ® MIS, EIS und Controlling auf der Basis von MIKsolution MIK - Gesellschaft für Management und Informatik mbH, Wenn Sie Ihren unternehmerischen Erfolg nicht dem Zufall überlas• Konstanz sen wollen, dann sollten Sie auf ein modernes und leistungsfähiges Seestraße 1 Controllingsystem nicht verzichten. D 78464 Konstanz Telefon 07531-9835-0 Wir laden Sie zu unseren kostenlosen Präsentationen ein und stel• Telefax 07531-67080 len Ihnen unser betriebswirtschaftliches Konzept mit der neuen Software-Generation von MIK vor. Unsere Termine im ersten Halb• mit weiteren Büros: jahr 1996: MIK Berlin Telefon 0331-28539-0 6.2. Wiesbaden MIK Düsseldorf 8.2. Würzburg Telefon 0211-75707-62 9.2. Karlsruhe MIK Hannover 13.2. Osnabrück Telefon 0511-90285-15 20.2. Dresden MIK Mannheim 22.2. Hannover Telefon 0621-120060 27.2. Hamburg MIK Schweiz 27.2. Saarbrücken Telefon 056-4420075 29.2. Gießen MIK Nürnberg 29.2. Düsseldorf Telefon 0911-96975-0 7.3. Brugg (Schweiz) 26.3. Rostock 26.3. Mannheim 18.4. Konstanz 30.5. Brugg (Schweiz) 4.6. Berlin
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am in
Name, Vorname
Firma Abteilung/Position
Straße/Postfach
Telefon Telefax
Datum/Unterschrift Firmenstempel Controller magazin 1/96
ALS CONTROLLER ONLINE
von Manfred Grotheer, Tutzing
Online ist in! So sagen es jedenfalls die Werbe-Gurus Windows-Oh>erfläche. Noch im Herbst wird es mit der Computerindustrie. Gibt es auch Anwendungen, erhöhter Leistung flächendeckend in Deutschland über die sich auch der Anwender freuen kann, wenn zum Einsatz kommen. Mit einem ISDN-Anschluß II er einmal nicht im Informationsstau auf der Daten• und entsprechender Schnittstellenkarte im PC sind autobahn hängt? Ich habe mich auf die Suche nach auch 64 kbit/s möglich, was durchaus wirtschaftlicli Anwendungen für Controller gemacht und bin ist. teilweise fündig geworden. Hier sind nun einige Beispiele: Was ist für den Controller empfehlenswert? Ich meine: die gute alte GENIOS-Datenbank. Zu ihr gelangt man, indem man nach dem Eröffnungs• BTX/DATEX-J/T-ONLINE bildschirm einfach *GENIOS# eingibt. Aus ihr können (entgeltlich) Firmeninformationen sowie Dieses ist der Online-Dienst der Telekom. Egal hinter Zeitungs- und Zeitschriftenartikel gelesen und welchem Namen - es verbirgt sich das BTX-System übertragen werden. Hier sind einige Beispiele für dahinter; jetzt etwas empfängerorientierter mit den Aufbau dargestellt (siehe näcliste Seite).
T - -Online
»T
NEU
Abb. 1: Eröffnungsbildschirm von T-Online mit Windozvs-Oberßäche Controller magazin 1/96
Neben Telekom und CompuServe treten inzwischen weitere Anbieter auf den Markt der Netzwerk• betreiber, allen voran Microsoft. Doch wird dieses Beispiel im CompuServe-Netz weitergeführt. Nach dem automatischen Einwählen in CompuServe aus der Windows-Arbeitsoberfläche erscheint der in RBW9- wo* ntruXk Abb. 4 dargestellte CompuServe-Eröffnungs• bildschirm (nächste Seite). Fl riB^ nl HXora» f t oo« a Hat-ml»»»«:!»»!-. MacftiscItiAa '.Wtr-t»c.iiiaf tswa'vaiz^i-n* ' :-ä Mit dem Index (Lupensymbol) gelangt man in eine Eingabemaske und kann einen Suchbegriff eingeben. CompuServe stellt dann eine Übersicht aller Inhalte im System zusammen, in der dieser Begriff vor• kommt. Eine Eingabe des Begriffes „Controlling" führt zum „Project and Cost Management Forum". Ein Forum ist in CompuServe ein Bereich, der einem bestimmten Thema gewidmet ist (hier: Project and i4bb. 2; GENIOS Eröffnungsbüdschirm Cost Management). An dieser Stelle werden die CompuServe-Inhalte Englisch, während die Benut• zeroberfläche weiterhin grafisch und Deutsch Nach diesem Eröffnungsbildschirm ist in diesem orientiert ist. Die Inhalte dieses Forums werden beim Beispiel in das Untermenü „Firmeninformationen" Eintritt dargestellt (s. Abb. 5 auf der nächsten Seite). verzweigt worden. Dort ist per Telesoftware eine De facto handelt es sich um einen virtuellen interna• Firmeninformation in den PC geladen worden, die in tionalen Controller-Arbeitskreis. Abb. 3 dargestellt ist. Diese Firmeninformahon kann den Einstieg in tiefere Abfragen und Analysen in Es folgt anschließend eine Abfrage, ob sie Mitglied diesem oder anderen Netzen bilden (z. B. für den oder Gast in diesem Forum sein wollen. In den Einstieg in ein Benchmarking, Kunden- oder meisten Foren ist die Mitgliedschaft eine organisato• Lieferantenanalysen). rische Hilfe für den System-Administrator und läßt keine festen Beiträge folgen. Als Gast besteht die Chance zu „schnuppern". Im Dokument-Nr I von 1 in Datenbank HOPP Anzahl ZeUen: 32 nächsten Schritt wird die Windows- Quelle MU 1/95 BAY Finnenname Management Service Verlag Dr Albrecht Deyhle Benutzeroberfläche (Abb. 6 auf der Strasse Leutstettener Str. 2 nächsten Seite) für dieses Forum erstellt. Postleitzahl 82131 Stadt Gautmg Hier besteht die Möglichkeit zu Recher• Telefon (089)89 31 34 30 Fax (089)89 31 34 31 chen und direkter sowie indirekter Branche 7080 Verlag von Buechem, wissenschaftlichen und Kommunikation. Beim erstmaligen Fachzeitschrüten Einstieg in dieses Forum wird der Produktcode P2731,P2721 Anwender aufgefordert, seine speziellen Produktion Gesch.-Taet: Buch- und Zeitschrifienverlag Interessengebiete anzugeben. Hier kann Rechtsfonn 04 Einzelfirma Gruendungsjahr 1968 jetzt eine Abfrage gestartet werden, wer Management Verlagsltg Deyhle-Friedrich, Hannelore (Verkauf) in diesem Forum die gleichen Interessen• Ltg. Redaktion Kiessling. Christa gebiete hat. Diesen derart selektierten Ltg Verwaltung Guenther. Conrad Mitgliedern können jetzt Fragen oder Eigentuemer Inh Deyhle, Albrecht (Untem.-Bera«er, Coatrollmg-Trainer) Hinweise geschickt werden, die vom Beschaefligle Besch. 1993:4 System gespeichert werden, bis der Adressat wieder in dieses Forum eintritt. Abb. 3: Download per Telesoftware einer Firmeninformation Befindet sich zur gleichen Zeit gerade ein anderer Teilnehmer im Forum, kann mit diesem ein unmittelbarer Dialog aufge• T-Online bietet auch den Internet-Zugang. Die nommen werden. Internet-Möglichkeiten werden weiter unten he- schriet)en. Nähere Informationen zu diesem Dienst Es kann auch eine Abfrage nach Nachrichteninhalten sind in jedem T-Punkt (Telekom-Geschäft) zu durchgeführt werden. In Abb. 7 wird gezeigt, wie in erhalten. allen Bereichen dieses Forums nach dem Begriff „Benchmarking" gesucht werden soll.
CompuServe Auch die „Bibliotheksgliederung" ist sehr üt)ersicht- lich und ermöglicht den schnellen Einstieg in Die Firma CompuServe t)etreibt einen eigenen Beiträge aus dem amerikanischen Sprachraum. Dienst, dem inzwischen weltweit über zwei Mio. CompuServe bietet ein einfaches und sehr anspre• Computerbesitzer angehören. CompuServe bietet chendes Forum, dem erst ca. 100 Mitglieder beigetre• eine internationale Auswahl an Informations- und ten sind (Japaner, Amerikaner, Spanier, Holländer). Warenanbietem. Auch CompuServe ermöglicht Deutsche Mitglieder sind unterrepräsentiert, hätten inzwischen einen leichten und fast vollständig aber bei einer noch derart geringen Forumsgröße automatisierten Einstieg in sein System und eine entsprechende Gestaltungsmöglichkeiten hinsicht• grafische Benutzeroberfläche. lich der zu behandelnden Themen. Controller magazin 1/96
Datei Ed» Dienste Post Spezial Fenster Hilfe
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Internet fisisen Einkaitfen r irr Spteie Un{errtattoig gngttedw
Verli&iiunB abgebrochen
/Ibb. 4; CompuSen>e-Eröffttungsbildschirm (mit dem Programm WinCim, der Windows-CompuServe-Information- Manager, der von PC-Zeitschriften und CompuServe meist kostenlos zur Verfügung gestellt wird)
i to Ihe Praiect and Cost Msfiagement Fonm
MCE Intemational, Ihe Associabon ferTota l Cost KanaaeiTiBtTt (TCM) created Itiis (brum in 1995 as an um irftirnnatan resource and cannmunication hub Itor all Professionals xilh interests in proisct and cost maragement For Ittose wanüna to leam more aüout project ptannino. et: scheduling, esUnnaüng. conlrolN, value engireerlng, ^Ijabng, and generalh^ managing projeds and cost- youV« come 10 the rightplace l Project & Cost Mgt Forum
STUDV-OlOBeginsonaiS
Ahh. 5: Eröffnungsbildschirm des Project and Cost Management Forums Abb. 6: Windows-Oberfläche des Project and Cost Management Forums Informationen zu CompuServe erhalten Sie unter der Rufnummer 0130 / 864643. Großrechner der Harvard-Universität zum hiesigen Ortstarif über ein beliebiges Thema befragt werden, Internet wenn man am Ort einer Mailbox seinen Telefonan- schluß hat, oder den Zugang über die Telekom Internet ist eigentlich kein tatsächlich existierendes wählt, die aber zusätzliche Internet-Gebühren Computemelz. Vielmehr kommunizieren hier verlangt. Dieser weltweite Verbund von Computern schätzungsweise 30 Millionen Benutzer mit Hilfe aller Art ermöglicht wirklich umfassenden Datenaus• verschiedener Vermittlerstellen (Mailboxen), die tausch und Kommunikation. Es gibt im Internet miteinander per Telefon- oder Standleitung verbun• keine zentrale Struktur. Dennoch gibt es 6 tragende den sind. Über eine Mailbox kann beispielsweise der Säulen im Internet; Controller magazin 1/96
Wie kommt ein Controller in das WWW? GeneraJ Intomnation Project {Management Indem er sich bei einem Service- Plan & SehedulB Provider ein• CosI Estmaling wählt. Service- CasirBched Conlroi Provider sind Benchmarking VaJueAnaiysls Dienstleistungs• Tools SLApps Dev unternehmen, die EducabonfTraining über ihre Rechner Construction Mgml den meist gebüh• renpflichtigen Zu• gang in das Inter• net ermöglichen. Zu ihnen gehören die Telekom, IBM, CompuServe und Abb. 7: Abfragemaske zur Suche nach Nachrichten, die sich auf „Benchmarking" beziehen viele kleinere lokale Anbieter. Hier empfiehlt sich vorab eine Analyse der Gebührenstruktur. In diesem Beispiel wurde CompuServe als weltweit ^ Bibliotheksber H|äIE3 führender Internet-Service-Provider für den Einstieg General Information in das Internet gewählt. Für den Einstieg in das Project Management World Wide Web wird wieder ein kleines (meist Plan &Schedule kostenloses) Programm benötigt, mit dem die Cost Estimating grafische Benutzeroberfläche auf dem Bildschirm Cost/Sched Control realisiert wird. Dieses Programm wird WWW- Value Analysis Browser genannt. Bekannte WWW-Browser sind Tools &Apps Dev. Netscape oder Spry Mosaic. Diese Details sind je• Education/Tralning doch ohne große Bedeutung, da diese Programme Construction SIG per Diskette mit A:/Setup oder vom Verbindungs• Classifieds/Jobs computer teilweise direkt in den PC bzw. das LAN Punchli st/Errata eingespielt oder mit einem Update versehen werden Study Group können. Jetzt ist der WWW-Browser installiert. Associations/Stds Wenn er per Mausklick gestartet wird, befindet man ENR Online/News sich in wenigen Augenblicken online im Internet. Wie bei CompuServe gibt es auch im Internet be• stimmte Suchroutinen. Wird in die Zeile Documenl Auswähle n| Abbrechen 1 URL „http://www2.infoseek.com/NS/(3uery" ein• gegeben, gelangt man in ein Abfrage-Programm. Internet übersetzt die Suchbegriffe in seinen eigenen Abb. 8: Gliederung der Bibliotheksbereiche im .Project Code. and Cost Accounting Forum" 1. Internet-Beispiel / Management E-Mail: Dieser Dienst kann in Absenderangaben am Accounting Institut @ erkannt werden. Es ist eine elektronische Post. Wer das Symbol @ in seinem Absender hat, kann Als Suchbegriff wurde „Management Accounting" von jedem im Internet angeschlossenen Computer eingegeben. Die von Internet durchgeführte Überset• erreicht werden. zung ist in Abb. 9 zu sehen. WWW: WWW steht für World Wide Web. Es ist ein Wiederum wenige Augenblicke später erfolgt eine Dienst im Internet, der besonders freundlich für den Darstellung des Ergebnisses: 100 Begriffe sind Anwender ist, da er mit einer grafischen Benutzer• gefunden worden. oberfläche arbeitet, die aus Windows bekannt ist und Alle Quellen sind in Hypertext angegeben worden. Hyjjertext einsetzt. Hypertext ist aus der Windows- Ein Mausklick auf „Institute of Management Hilfe bekannt. Bestimmte Worte sind andersfarbig Accountants" - und der PC befindet sich im Eröff• und unterstrichen. Werden diese Worte angeklickt, nungsbildschirm einer führenden amerikanischen so verzweigen sie zum angegebenen Thema. Controller-Vereinigung. Hier besteht die Möglichkeit, zu weiteren Angeboten Wenn im Moment von Internet gesprochen wird, so zu verzweigen, von denen Abb. 12 einen Überblick werden insbesondere die Internet-Dienste E-Mail zeigt. und WWW gemeint. Daneben gibt es noch die Hat man eine interessante Seite gefunden, so kann Internet-Dienste: Gopher, FTP, Usenet und Telnet, sie als Lesezeichen gespeichert werden. Diese Seiten die überwiegend aus der Internet-Urzeit sind und können zu einem späteren Zeitpunkt offline aufge• eher etwas für Freaks oder Professionals sind. rufen werden, d. h. Internet startet und verzweigt An dieser Stelle soll beim WWW geblieben werden. automatisch zu dieser gewünschten Seite. Controller magazin 1/96
Abb. 9: Internet hat den Begriff „Management Accounting" in seinen Code übersetzt und sucht ihn im System
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UlmsnOjShoßiunsJ Bing NttirtrK .» one-stop Shop for bardwarc, softwsre, and more.
{Net Search Results)
J{NcwSMreli> You icvcbed for: Maaitcncut Accounting To leam how lo get t>etter results, pleaic seo oui belpfiil lipa. Tiüea:) through lOofl 00 t^ture Notes-ACI004-Manaygnenl Accounting 1 - Department ofAccountancv-... Department of Accountancy - Aberdccn University. AC1004 - Management Accounting I - Lecturc Notes . Week 1 . Week 2 . Week 3 . Weck 4 . Week 5 . Week 6 Weck 7 . Week 8 . Week 9 . Week 10 Week 11 Week 12 . ACI004 - Management . - (7041 hltp://www «bdn ac uk/-Kic025/malnotejl.hlml (IK)
TlffiPAAALl^LSESSlONS BY TIME. Comenls of this Page Thursday, May t Ith,. 9.00- 10.30 11.00- 12 30 14 30- 16 00. 16 30- 18 00 Friday,May Ulli,. 9.00- 10.30. 11.00- 12 30 14 30- 16 00 TbemeReference Guide ... — [689] http://www.bham.ac.ukybusincss/caa/dctprogtime.hlinl (39K) Institute of Management Accountanü MEMBER BENEFfT SUMMARY The InsüWle of Management Accountanls (IMA) is the leadmg professional Organization dcvoted exclusively to management accounting and fmance professional:. Membership in IMA provides the opportunity to keep... — (663) http://info.rutgers.edu/Accounung/raw/ima/iraa.htni (3K)
Research profile of ihe Schoo! of Accounlancv There is an active core of academics m ihc School who are engaged in research covering Financial Accounting, Management Accounting, Management Information System (MIS), Auditing and Legal Aspccta of Business and Administration. In Fiiumcial .. - (663) http://wvovcuhk.hk/Bcy/research.htin (2K)
'^'^i^OTneto^FrariTseUo's Homepage!. (Bio-üifo](Researehl(Teaehing)[Commente] Biographical informatioo:. Frank H. Selto is Professor of Accounting at the University of Colorado at Boulder, kxated m Boukler. Colorado USA He.. — (660| hüp;//spot.color»do.edu/~«elto/Home hünl (5K)
Finance Section. University of Essex. Grcat Britiun Move upwards to . The World. Great Btilain University of Essex . Read entry of. Finance Section . Subtiee search in Finance Section: Financial Accounting (organizationalUnit). Interna] Audit (organizatiooalUnil). Management Accounting ... - (659) hapy/x500gw.essex.ac.uk:8888/Mou%3dFinance%20Section%2c%20o%3dUnivetsity%20oP/.20EssexV^c%20c%3dGB (IK)
FuUy Integrated Site Management and Accounting Modules . Property Management Software since 1981. Important: When you have filled out Ihe form lo your satisCaGtioo, dick on tbe SEND buUon al the very boUom of Ihe form to enier your ofdcr.... — (6SS) http://camware com/ordcam.htinl (4K)
Welcome ti) the homc paec for Daniel A. Sairo Daniel A. Szpiro . Click here for a brief (lOOK) rccorded message &om me in WAV formal,. Introduction Welcome to my home page and Üiank you for your interest. Le« me teil you somethmg about myself . I am m the fourth ... — (6S3] http://ashley.business.uwo.ca/~dszpiro/(3K)
Abb. 10: Ausschnitt aus dem Ergebnis der Abfrage „Management Accounting" Controller magazin 1/96
Mir o( MÄn^qfinp Deutschland. Aus der homepage Drisi Bearbeitefi Anzeige« Sehen Lnereiclien QpMimeii übcrbU Ufc kann man per Hypertext bequem j» zum Online Katalog der Universi• tätsbibliothek Göttingen gelangen file:y//Cl/DrCOnFR/NrTSCAPr^MA.HTM (s. Abb. 13). Wird man hier nicht fündig, kann auf andere Online-Kataloge direkt <1 verzweigt werden. Eine Auswahl aus den Verzweigungsmöglich• keiten per Mausklick enthält ^Institute of Management Accountaitts Abb. 14. Die Auswahl führt zur Datenbank des Südwestdeutschen Bibliotheks• MEMBER BENEFIT SUMMARY verbund, Uni Konstanz, da von hier über Jahre eine Schrittmacherfunk• "na In««'«?. «t>t_»n4ßcqip^^^ K the leidng profesoonal orBBiaation devoted tion für das Internet im Bibliotheks• otciuiive^ to mastgcment scrainücg «cd änac:e profenoiub. Mnabersap in IMA provtdct bereich geleistet wurde. Hier berei• tet es keine Mühe, in die Recherche- Maske zu gelangen. Diese Recher• che-Maske hat zur Direktanwahl Ahh. 11: Eröffnungsbildschim (homepage) des „Institute of Management die Adresse: http://www.swbv. Accountants" uni-konstanz.de/wwwroot/ s2b(XX)_d.htm. Für dieses Beispiel soll eine Recherche durchgeführt werden zum Schlagwort „Benchmarking" und dem Jahr „1995" (s. Abb. 15). Innerhalb von wenigen Sekunden wird das Ergebnis angezeigt (s. Abb. 16). Hier können zu den einzelnen Treffern wei• tere Informationen per Mausklick geholt - 5jTh-ad»et« and Tachnigati: tinplwiMwtinp Atti^ity-Biwad Cpttä»^ werden. Zum Beispiel zur Pos. 3, Bench- marking in der Praxis. Die weiteren Infor• mationen (s. Abb. 17) sind ebenfalls inner• halb weniger Sekunden auf dem Bildschirm und können in den eigenen PC gespeichert Abb. 12: Ausschnitt aus dem Informationsangebot des „Institute of werden. Accountants" An dieser Stelle enden oft Recherchen nach Büchern. Zeitschriften-Recherchen können noch weiter gehen - bis zum Suchen von Text• 2. Internet-Beispiel / Literatur-Recherche passagen und Zitaten. Diese erweiterten Möglichkei• ten auch für Bücher zu realisieren, ist ein Ziel vieler Mit der Sequenz http:llimmv.uni- goettingen.de gelangt man in die homepage der Universität Göttin• gen. Diese Sequenz ist eine eindeuti• ge Adresse im Internet. Das Kürzel http:// zeigt dem Internet-Browser, daß er auf den World-Wide-Web- Dienst zugreifen soll. Die weiteren Kürzel werden in ihrer Zusammen• Onlme-Katalog (OPAC) und Bestandslisten fassung als URL (Uniform Resource dcrSUB Locator) bezeichnet. Die URL setzt sich im Detail aus folgenden j ^%ecj^Sjyafc|[^iit(feB«dietm«de(OBfc>e-K«iiogiderSUB Kürzeln zusammen. WWW ist KaaffMoMIfami ict Cntac-Kaabig:) eigentlich redundant: es heißt J VT»« nm Batk lofiinutigBco zu im vaicUeiaxa Katetogoi de» SUB J SnSitnag in die V.ttätkivsKen ^Achhehrr Retfeet'itm m KatalflK ebenfalls World Wide Web und J Ofiltnger Onlne-Klun£]ratwn (GOlO • OheftKJt braucht nicht zwingend eingegeben J J>w ;.Tnegi5tfedas BaaivRtajtutakiaüS. j H^cewc'fa-Juabta? to SSG-Fteher zu werden. Im nächsten Schritt kann nach einer Trennung durch Elektronische Bibliothek der SUB einen Punkt eine Angabe des Nutzers oder der Firma erfolgen, was in diesem Fall nicht geschehen ist, da die nächste Kürzelangabe selbstsprechend ist. Sie enthält den Abb. 13: Homepage des Online-Kataloges der Bibliothek der Universität Standort des Servers: uni-goettingen. Cöttingen Das Kürzel de ist ein Hinweis auf Controller magazin 1/96
|)c fAiphtlifli- E3 Datei gearbeltcn OnTcigen jjefce za ItaeztUken QpHonen llberbHck
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y4fcb. 14.- Auswahl möglicher Online-Kataloge für Bibliotheksrecherchen
Mrtsf»(i«- inwn nPAC Rrlrasr 1.
[hSp:/^n>w.si«tiv.unt-tGanstsii;.de/CGVcgM>lnAipadiiTTn.cgi
Recherche in den Dateabanken des SWB
SMvoMntMher BftHoikeksvcrlinnd, üoi BjMttMi
JRrdietd»eK)«>enl>»iit [t}
[Titel / 5chl»j»rort j «jfJ^hMTkiag
[Autef/Inrtitiilioii [itj
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Abb. 15: Recherche-Maske des Südwestdeutschen Bibliotheksverbundes
Bibliotheken. Erste Einzelanwendungen bestehen häufig (auch international) multipliziert und kom• bereits. Besonders nennenswert ist das „Gutenberg- muniziert werden. Der Zugriff auf externe Informa• Projekt". Über http:/liirww.w3.org/hypertext/ tionen wird deutlich erleichtert. Absolut neue DataSources/bySubject/LiteraturejGufber^ gelangt controllerische Informationen zu generieren oder man in ein zentrales Archiv für „elektronische Bü• diese Informationen umzusetzen, das können Netz• cher". Gespeichert werden nur solche Werke, deren werke noch nicht. Dazu bedarf es des unternehme• Copyright abgelaufen ist. Dieses Archiv steht allen risch denkenden und handelnden Controllers - zu• Teilnehmern des Internet zur freien Verfügung, ent• sammen mit dem Manager im Team. hält jedoch zunächst die Bibel und andere Werke!
Resümee Zuordnung CM-Themen-Tableau Die Verbreihmg von Informationen, die auch der Controller nutzen kann, gelangt tatsächlich in eine 04 05 09 G L A neue Dimension. Durch Netzwerke können Informa• tionen in verschwindend geringer Zeit und beliebig Controller magazin 1/96
NR»<;r.;i(.»! - (SV/HOPAf. Anirjigr. tjilfe Datei Be«rt«>«« iwgeigen gelte zu \.cse2itltken OpMonen UhgrtiBcfc .5> ö4
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litrifote: 7 Treffer gefaadea.
• 1 BeactBarKi-Bq / KäcIo«, Beogt . ,2 3troteiji3chea Banaaezgeac i» international* /freidhef, tBrtco ,. ,S BencJ«Bor)cUu3 in Oer PcaxLs / Pieske, Iteliitaard . 4 Prouaee opciatiaccn mit Benchmarleiia / »»«i, tterraer S BeaclSMurkiaq BeaolstagurklBQr I •7 Benchnarking - LeCBCB vna den Beaten / Leidla, Ooido 19SW1 1995] 31
Abb. 16: Recherche-Ergebnis der Abfrage „Benchmarking"; Jahr: „1995"
Nfttsr.xpR - fSWn-OPAC: Anlraq«! i.7?^^7.?] Datei Qearfaeiten i/tzsigcn Gehe zu Lesezeichen Oplionen Oberhiidc Hilfe 1 ^ OMtM Orvelw.
http:/^«ww.swhv.uni-lainstanz.de/CGI/cghbin/swbidenlcgi?aRTAS467
W«aiMhad NatztiMhiii I
BwtfhiMBfciiig iw ier ftwds : m BW««« Si» Ihr Uirtentrfimc» tax den BB« AntanfHemugeber; VwBllMtlicU: Lwösbeiga^VedModenie Industrie. 1993 SaitiDi: BB. 230 S. ISBIf: J-478-35360.2 4676739 h Abb. 17; Einzeltitelinformation als weiteres Recherche-Ergebnis PS: Wer hat weitere controllerische Fußspuren in Online-Netzen gefunden? Über Hinweise würde ich mich freuen. Sie erreichen mich („selbstverständlich") über: a) Internet (081587355-0001 @T-Online.DE), b) CompuServe (100722,2222) oder einfach über den Management Service Verlag per Fax (089/89 31 34-25). Controller magazin 1/96 Geschäftsführender Ausschuß der IGC am 28. Oktober 1995 in Etterscijlag - Controller Training Center - von links: Manfred Grotheer, Controller Akademie (am PC); Manfred Remmel, Erster Vorsitzender Con• troller Verein eV; Dr. Albrecht Deyhle, Controller Akademie; Prof Dr. Rolf Eschen• bach, Obmann, Öster• reichisches Controller Institut, Wien; Prof Dr. P^ter Horväth, Universi• tät Stuttgart; Dr. Lukas Rieder. Controller Cent• rum St. Gallen. SPRACHKOMPETENZ ALS CONTROLLER ... auf der Suche nach den 100 geländegängigen, im Kollegenkreis der Controller zu standardisierenden Ausdrucksweisen Formuliert / zusammengestellt durch Dr. Albrecht Deyhle, Controller Akademie; Mitglied geschäfts• führender Ausschuß der IGC • Interessengemeinschaft Controlling; Ehrenvorsitzender Controller Verein eV. Der geschäftsführende Ausschuß der Interessengemeinschaft Controlling traf sich am 28. Oktober 95 im Controller Center Etterschlag, um dieses Werk einer gemeinsamen Sprachbasis zu beginnen. Das folgende Manuskript ist eine vorauseilende Ausarbeitung von momentan 60 Ausdrücken bzw. Bezeichnungen I Begriffen, die noch nicht den endgültigen Konsens der IGC haben. Bitte, liehe Leserinnen und Leser: Prüfen Sie es durch, geben Sie uns Feedback zu den Formulierungen und sagen Sie uns, welche weiteren Begriffe Sie für unabdingbar halten in einer Kompaktsprache der Controller Praxis. Wir denken, daß ivir uns auf hundert Ausdrücke der Controllersprache beschränken sollen. Diesollten aber einvemehmlich in gleicher Art gehandhabt werden - auf dem Weg in ein neues Kommunikations• zeitalter mit größerer Effektivität und Effizienz des Controlling. Sie sehen, daß in dem Auswahl-Korb Ausdrücke drin sind, die typisch zum Controller gehören; das Controller Vokabular soll kein betriebswirtschaftliches Wörterbuch sein, sondern den spezifischen Sound des Controllers erzeugen I bestätigen. ABC-Analyse Abweichungen Die ABC-Analyse ist eine Technik, mittels der aus Eine Abweichung ist eine Differenz zwischen einem zwei voneinander abhängigen Datenpopulationen, Plan (evtl. einem Soll) und einem Ist. Das Controller- z. B. Kunden und Umsatz, Konzentrationen heraus• Berichtswesen lebt in den Abweichungen. Vorausset• gelesen und dargestellt werden, um daraus Ver• zung dafür, daß Abweichungen entstehen, ist die besserungspotentiale abzuleiten. Dabei stellt man Planung. Typisch für das Controlling ist, daß die Er• meistens fest, daß 20 % der einen Ausprägung eignisse, die passieren, verglichen werden mit dem (Kunden) 80 % der anderen Ausprägung (Umsatz) Plan/Soll. „Es kommt anders, als man denkt", setzt umfassen. Dementsprechend werden die Gruppen voraus, daß man vorher gedacht (geplant) hat. gebildet. Diejenigen Kunden, die zusammen 80 % Abweichungen fordem auf, gezielt für Gegensteue• des Umsatzes erbringen, sind die A-Kunden, der rungsmaßnahmen („Korrekturzündungen") zu sor• Umsatz von 80 - 95 % kommt von den B-Kunden, gen; dazu gehört auch, günstige Abweichungen der Rest von den C-Kunden. Dadurch daß man möglichst unterwegs nicht noch zu verlieren. Die Kunden oder Produkte in die Kategorien A, B und C beste Planung kann nicht verhindern, daß Abwei• einteilt, kann man erkennen, wo sich gezielte chungen entstehen. Aber sie müssen als erwartete Maßnahmen lohnen oder wo detailliert budgetiert Abweichungen angekündigt werden („announced werden soll. delays"). Controller magazin 1/96 Wanted: Neues Wort für Abweichung, weil dieses weiter „belastet", sondern die Serviceeinheiten oder Wort immer an sich dranhat den „erhobenen Produkteinheiten mit Als-ob-Einkaufspreisen Zeigefinger" und die Idee auslöst, man sei als bewertet. Diese Als-ob-Einkaufspreise wären Preise, Controller auf der Suche nach Entschuldigungen. die man auf dem Markt im Falle des Zukaufs bezahlen müßte. Gibt man die sich selber vor, so bilden sie - falls sie niedriger sind - einen Ansporn Arbeitsplan/Zeitgerüst für kontinuierlichen Verbesserungsprozeß oder Arbeitspläne stellen das Zeitgerüst dar, das die „more lean management". physische Existenz des zu erstellenden, dem Markt zu verkaufenden Produkts ausmacht. Es sind die „rezepHerten Zeiten" der Be- oder Verartseitung Berichtswesen (Ressourcenverbrauch in Zeit). Die mit Prokosätzen Ein Controlling-geeignetes Berichtswesen soll nicht bewerteten Arbeitsplanpositionen sind - neben den zur Vergangenheitsbewältigung beitragen, sondem Stücklisten als Mengengerüst - Bestandteil der die Abweichungen, verstanden als Signale, sollen Produktkosten. korrektive Maßnahmen auslösen, um das Unterneh• men wieder auf Plankurs zu bringen - oder eben auf Dies gilt gerade auch dann, wenn das zu verkaufen• Plankurs zu halten. Diese Steuerungsmaßnahmen de Produkt eine Dienstleistung darstellt. Welche sind von den Entscheidungsträgern, den Managem, Arbeitszeit - Puzzles fließen in die physische Existenz in Gang zu setzen. Der Controller regt an und sorgt geschnittener Haare beim Friseur? Welche Arbeits• dafür, daß etwas auf Grund dessen, was er/sie zu planpositionen machen die physische Existenz eines berichten hat, geschieht. Dieses „durch andere geheilten Patienten in der Arztpraxis oder im Spital hindurchwirken" ist der Führungsbeitrag des aus? Was geht in die physische Existenz eines Controllers zum Untemehmen. Berichtswesen des geprüften, abgenommenen Aufzugs im Sinn einer Controllers ist gleichzeitig Informationskultur im Revision? Das Produkt der Dienstleistung hat oft Untemehmen. hauptsächlich gerade eben das Zeitgerüst. Auch die Produktdefinition der öffentlichen Hand braucht die Lösung dieser Frage. Welchen Zeitverzehr hat die Bearbeitung eines Bauantrags, die Erstellung eines Bewegungsbilanz Reisepasses, das Umschreit)en einer Einwohner- Sie zeigt, aus welchen (Juellen dem Untemehmen im Anmeldung, das „Vollziehen" einer Trauung? Das Berichtsjahr Finanzmittel zugeflossen sind (Mittel• Produkt einer Stadt ist so mit einem Produktkosten• herkunft) und wie sie verwendet wurden (Mittel• satz betriebswirtschaftlich abzubilden. verwendung). Die Mittelherkunft resultiert aus Passivmehrungen (Kreditaufnahme) und Aktiv- mindemngen (Bestandsabbau), die Mittel• Beeinflußbare Kosten verwendung aus Aktivmehmngen (Bau einer Sowohl die Produktkosten wie die Strukturkosten Lagerhalle) und Passivmindemngen (Schuldentil• sind beeinflußbar; manche davon kurzfristig und gung). Die Bewegungsbilanz gibt Einblick in die andere nur mittel- bis langfristig. Produktkosten finanzwirtschaftlichen Vorgänge im Untemehmen werden beeinflußt durch Änderung der Arbeitspläne und signalisiert Liquiditätsveränderungen. Sie dient und Einkaufspreise für Rohstoffe und Zulieferlei• als Rahmen für das Finanzbudget. stungen. Vorstufe der Beeinflußbarkeit ist die Erfaßbarkeit der Kosten. Dies folgt dem Auftrag des Controllers, für Transparenz zu sorgen. Welche Bezugsgröße / Bezugsgrößeneinheit / Kosten sind als Einzelkosten erfaßbar relativ zu Leistungsart Aufträgen/Kostenträgern, relativ zu Kostenstellen Bezugsgröße ist der Maßstab der Leistung einer oder Kunden? Dies gilt sowohl für Produkt- wie für Kostenstelle. Sie übersetzt die Leistung der Unter• Strukturkosten. nehmung dem Markt gegenüber - z. B. die zu ver• kaufende Stückzahl - in die Leistung einer Kosten• stelle. Bezugsgrößen sind Leistungsarten. Zunächst Benchmarking ist davon auszugehen, daß die Bezugsgröße auch für Man stellt sich eine Bench, eine Bank hin und die Leistung der Fertigungsstelle die Stückzahl ist. vergleicht sich selber mit jemand, der eine bessere Das ist aber nur dann ein leistungsgerechter Maß• Leistung erbringt - z. B. mit dem Marktführer oder stab, wenn die Stückzahlen im Zeitbedarf oder in der mit dem Kostenführer. Dies gab es schon immer. Bei Verbrauchsintensität auf der Kostenstelle im wesent• Betriebsvergleichen wird herausgesucht, wer ober• lichen gleich sind. Kommen aber verschieden an• halb oder unterhalb des Durchschnitts ist. Die ot)er- spruchsvolle Produkte oder Aufträge auf die Kosten• halb halten die Benchmark. Oder man baut sich eine stelle, so muß die Stückzahl mit einer Äquivalenz• „Denkhürde" (einen cut off point), um sich selbst ziffer gewichtet werden. Dann entsteht als Bezugs• eine solche Benchmark zu bauen. Benchmark ist mit größe die Einheit Standard-Stück. Entsprechend sind dem sportlichen Ehrgeiz verbunden, den „Tabellen• es bei verschieden zeitintensiven Produkten Vor• führer" einzuholen. gabestunden. Bezugsgrößen „gehören" zum Cost Center. Im praktischen Controlling-Alltag kann Benchmar• king dazu führen, daß man eine Kostenstelle - z. B. ein Produktleistungszentrum in der Fertigung oder Breok-even-point ein Serviceleistungszentrum in der Verwaltung - Absatzvolumen, bei dem alle Kosten gedeckt sind nicht mit den effektiv sich ergebenden Kostensätzen (Gerade-eben-Punkt, Gewinnschwelle). 10 Controller magazin 1/96 Budget Controller Das Budget ist der zahlenmäßige Ausdruck der Controller leisten betriebswirtschaftlichen Service für Planung - also das Budget von Umsatz, Kosten und das Management zur erfolgsorientierten Planung Finanzen. Budget heißt nicht, daß es auch ausgege• und Steuerung; sorgen für Kosten-, Ergebnis- sowie ben werden muß, sondem es ist eine Anleitung, eine Potential- und Strategie-Transparenz. Sie koordinie• „Leitplanke", um wirtschaftlich hinzukommen. In ren die Teilziele und Teilpläne ganzheitlich (also der Arbeit des Controllers ist das Budget deshalb ein strategisch und ojjerativ); organisieren ein übergrei• zentrales Koiizept, weil hier die Quelle ist für den fendes und zukunftsorientiertes Berichtswesen. Vergleich mit dem Ist. Das Wort Budget gehört auch in die Nachbarschaft der Führung durch Ziele. Eine Controller sind zuständig für die Betreuung der Zielvereinbarung wie z. B. Umsatz oder Kosten oder Informations- und Datenversorgung. Controller Kapitalbindung ist im Budget niedergelegt. Deshalb tragen in aktiver sowie innovativer Mitarbeit bei zu ist ein Budget auch im Koitsens zu erarbeiten. mehr Wirtschaftlichkeit im System und erreichen, daß möglichst jede(r) selber eigenverantwortlich steuem kann in Profit-Center-, Cost-Center- oder Cash-Flow Service-Center-Verantwortlichkeit sowie in Finanzielle Manövriermasse, die für Investitionen, Geschäftsprozeßdenkweise (kundenfokussiert). neue Produkte oder neue F & E-Projekte verfügbar ist. Der Cash-Flow ist Ausdmck für die Finanzkraft Jemand, den man Controller nennt, hat die Rolle des eines Untemehmens; er besteht aus dem Gewinn betriebswirtschaftlichen Begleiters, internen wirt• zuzüglich den Abschreibungen (vereinfacht). Dabei schaftlichen Beraters (auch ungefragt) oder des kann es zweckmäßig sein, das Cash-Flow-Ziel in ökonomischen Lotsen zur Zielerreichung. Control• einem Prozentsatz - also in Form einer Kennzahl - ler/Controllerin ist, der/die das Controlling mana• auf den Umsatz auszudrücken. Das Cash-Row-Ziel gen tut - getting Controlling done by the Managers - ist dann eine Fessel für die Umsatzexpansion. Der durch Inter-Aktionsverhalten von Manager + Con• Umsatz darf nur in dem Ausmaß expandieren, in troller im Team. dem auch der Cash-Flow mitwächst. Nur so ist die finanzielle Stabilität gewährleistet, d. h. die Fähig• keit, Investitionen aus eigener Kraft zu finanzieren. Controller-Rollenbild des Controller Verein eV Nicht selten wird bei wachsendem Umsatz überse• hen, daß auch ständig mehr Kapital eingesetzt „Der Controller leistet als intemer Berater betriebs• werden muß, z. B. bei den Kundenforderungen wirtschaftlichen Service; sorgt im Management für sowie im Lager. Kosten-, Ergebnis- sowie Strategietransparenz; koordiniert die Teilpläne des Untemehmens ganz• Cash-Flow ist die zentrale Finanzcontrolling- heitlich; organisiert ein untemehmensübergreifendes Steuerungsgröße. Folgendes Schema ist zu arrangie• Berichtswesen und sorgt für mehr Wirtschaftlichkeit ren im Trio-Spaltenbild von: Budget, Ist aufgelaufen im System im Sinne des Unterstützens bei der (kumuliert), erwartetes Ist Jahresende (Vorschau). eigenverantwortlichen Selbststeuerung. Jahresüberschuß + Abschreibungsaufwand Anlagevermögen -h/- Veränderung langfristige Rückstellungen Cash Flow 1 -/+ dazukommende / abnehmende Debitoren -/+ dazukommende / abnehmende Bestände -H/- dazukommende / abnehmende Kreditoren = Cash Flow 2 „from Operations" dazukommende Investition ins Anlage• vermögen zu tilgende langfristige Schulden nach Plan = Netto Finanzsaldo oder Free Cash Flow zu tilgende Schulden (frei wählbar) Prof. Dr. Päer Horväth, Dr. Albrecht Deyhle, Prof. Dr. Rolf Eschenbach, = Veränderung des Kontos Dipl.-Wirtsch.-Ing. Manfred Remmel, Betriebswirt VWA Manfred Grotheer Flüssige Mittel im Worksiwp zur Controller-Rolle (von links) 11 Controller magazin 1/96 Regie gut war - für den Gewinn. Deckungsbeiträge sind ein verkaufsbezogener Sachverhalt; sie setzen voraus, daß fakturiert ist. Deckungsbeitragsrechnung Management-Informations-System zur Planung und Steuerung der Unternehmung zum Gewinnziel mit der Doppelaufgabe a) Entscheidungen in ihrer Auswirkung auf den Gewinn besser beurteilen zu helfen („decision accounting"), b) Ziele in Zahlen zur Leistungsbeurteilung von Führungskräften finden zu helfen („resfwnsibility accounting"). Deckungsbeitrags• rechnung bedeutet zugleich Marketing-Denk• weise, das Denken vom Kunden her. Die Aus• sageform der Deckungsbeitragsrechnung macht Marktplanung, technische und organisatorische Strukturen daraufhin transparent, ob sie zum Ergebnisziel führen. Empfohlenes Kemschema der stufenweisen Dek- Prof. Dr. Horväth. Dr. Lukas Rieder (verdeckt), kungsbeitragsrechnung sei: Dr. Albrecht Deyhle: „Wie sollen ivir's formulieren?" Bruttoumsatz ./. Rabatte Controllership = Nettoumsatz Controllership ist ein Sammelbegriff für die komplet• ./. Erlösschmälerungen te Tätigkeit der Controller. = Nettoerlös ./. Standard-Produktkosten Controlling (proportionale Herstellkosten) Controlling bedeutet Steuern oder Regeln. Das heißt = Deckungsbeitrag 1 Führen zum praktischen Erreichen der vereinbarten ./. Strukturkosten für Promotion Ziele. Der Controller sorgt dafür, daß jeder sich selber kontrollieren kann im Rahmen der erarbeite• = Deckungsbeitrag II ten Ziele und Pläne. Controller-Arbeit ist ökonomi• ./. Strukturkosten der Verkaufsorganisation sche Begleitung für das Management bei Zielfindung = Deckungsbeitrag III und Zielerreichung. Das Controlling betreibt als ./. Strukturkosten in Stufen für: Führung durch Ziele (Management by Objectives) - Produktion jeder Manager selbst. Der Controllerdienst organi• Verwaltung siert das Controlling durch Werkzeuge oder Denk• - Forschung und Entwicklung zeuge sowie Anwendungsberatung. Das Controlling - übrige Funktionsbereiche als Prozeß oder Denkweise entsteht durch Manager und Controller im Team. = Deckungsbeitrag IV ./. Ziel-Cash Row geplant = Standard-Ergebnis Cost Center (Center of Competence) Ein Cost Center ist ein in sich abgeschlossener, organisatorisch und verantwortlichkeitsmäßig Einzelkosten autonomer Teilbereich einer Unternehmung, der im Einzeln mit Beleg für ein Bezugsobjekt erfaßbare, Gegensatz zu einem Profit Center aber keinen kontierungsfähige Kosten (Gegensatz: Gemeinko• Zugang zum Markt hat. Dementsprechend kann in sten). Bezugsobjekte können sein: Produkte, Aufträ• ein Cost Center auch kein Gewinnziel gesteckt ge, Projekte, Sparten, Werke, AbteUungen. werden, da ja keine Erlöse aus Markttätigkeit anfallen. Mit einem Cost Center-Manager wird daher nicht ein Gewinn- oder Deckungsbeitragsziel Erfahrungskurve vereinbart, sondern gemäß dem Wirtschaftlichkeits• Empirisches Gesetz, daß bei Verdopplung der prinzip ein Kosteneinhaltungs-Ziel formuliert. Mengen die Kosten je Stück sich um 20 bis 30 % (Kostenstellenplan oder -budget) reduzieren lassen müßten. Das ist der ständige, im einzelnen gar nicht so recht wahrnehmbare, aber sich stets addierende Fortschritt (Kaizen). Da haben wir Deckungsbeitrag etwas am Rezept X geändert, da am Teilaggregat Y Überschuß des Erlöses über die Produktkosten, also uns etwas Neues einfallen lassen; dies gab eine Idee jener Teil des Erlöses, den das Produkt nicht für sich für Produktionsstufe Z usw. Also: Man hat dazu- selbst braucht, sondern für die Regie übrig läßt, d. h. gelemt. Dies geschah so etwa auch unter dem Motto: für die Deckung der Strukturkosten und - weimdie „I work better under pressure". Wenn man sich beim 12 Controller magazin 1/96 Ringen um Marlctakzeptanz anstrengen muß, fällt einem auch etwas ein (Benchmarking). Erwartungsrechnung Unter Erwartungsrechnung versteht man die Hochrechnung von Abweichungen unter Einsatz von Maßnahmen der dispositiven Planung. Der Sockel der Erwartungsrechnung sind die Maßnah• men im Sinne von Korrekturzündungen oder in der Art des entschlossenen Fortsetzens des trotz Turbu• lenzen als richtig erkannten Plans. Die bis jetzt aufgelaufene Abweichung zwischen Ist und Soll gilt als Anhaltspunkt in der Plan- und Zielverfolgung. Bloß liegt diese Abweichung hinter uns. Daran ist nichts mehr zu ändern. Controlling-Berichte setzen Signale mit Handlungsbedarf Deshalb sind passen• dere Bezeichnungen das französische „reste ä faire" oder das englische „need to complete", denn das drückt aus, daß es sich um ein „Noch-machen- müssen" handelt, das mit seinen Auswirkungen in der Erwartungsrechnung zahlenmäßig formuliert ist. Finanzplan Prof. Dr. Rolf Eschenbach, Wirtschaftsuniversität Wien Alle Finanzierungsmaßnahmen werden systematisch im Zusammenhang mit der Gesamtplanung im Finanzplan festgelegt. Man unterscheidet laufende Finanzpläne (kurzfristig/langfristig) und Finanz• pläne für t)esondere Finanzierungen (Kapitaler• höhungen, Sanierungen etc.). Der laufende Finanz• Winne beurteilen. Zudem wird die Finanzierungs• plan ist eine Gegenüberstellung der innerhalb eines struktur einer Unternehmung oft nicht von deren bestimmten Zeitraumes zu erwartenden Einnahmen Leitern, sondem durch die Inhaber oder ebenfalls und Ausgaben. Er dient der Aufrechterhaltung der durch Gesetze bestimmt, was einen Rentabilitäts• Zahlungsbereitschaft und damit auch indirekt der vergleich weiter erschwert. Deshalb nimmt man für laufenden Überwachung der Kapitalstruktur der den Betriebsvergleich, sehr oft aber auch für die Unternehmung. Der laufende Finanzplan wird in Rentabilitätszielbildung den Gewinn vor Abzug von den ordentlichen Finanzplan (enthält alle mit der Ertragsteuern und von Fremdzinsen. regelmäßigen Betriebstätigkeit verbundenen Zahlungsvorgänge) und den außerordentlichen Der englische Fachbegriff dazu ist EBIT: Eamings Finanzplan (enthält alle laufenden Investitionen und Before Interest and Taxes; deutschsprachig BBE deren Finanziervmg) aufgeteUt. Vgl. Cash Flow. (Brutto-Betriebsergebnis). Fixkosten Grenzherstellkosten Jetzt Produktkosten Jetzt Strukturkosten {= auch t)eeinflußbare Kosten). Gemeinkosten Innerbetriebliche Leistungen Gemeinkosten sind solche Kosten, die gemeinsam Innerbetriebliche Leistungen sind Leistungen, die für eine Anzahl von Aufträgen entstehen. Sie sind eine Kostenstelle für eine andere erbringt. Kann der also nicht unmittelbar, sondem nur indirekt den Leistungsaustausch gemessen werden und ist die einzelnen Kostenträgern zurechenbar. Das Gehalt Menge der bezogenen Leistung von der Istleistung eines Abteilungsleiters einer Produktionswerkstatt der beziehenden Stelle abhängig, werden die ist Einzelkosten, bezogen auf diese Abteilung; innerbetrieblichen Leistungen gemäß Art)eits- dagegen Gemeinkosten, bezogen auf die Aufträge, rapporten verrechnet. Kann der Leistungsaustausch die diese Abteilung durchlaufen. Gemeinkosten gibt nicht eindeutig gemessen werden, werden die es analog auch aus der Sicht der Kostenstelle. Kosten nach einem vorgängig festgelegten Schlüssel Gewinn vor Steuern und vor Zinsen umgelegt. Innerbetriebliche Leistungsverrechnung Der Gewinn vor Abzug von Fremdzinsen und von wird immer mit den Plankostensätzen, die sich aus Ertragsteuern ist eine internationale Vergleichsgröße der Jahresplanung ergeben, durchgeführt. Damit für die Rentabilität von Unternehmungen oder wird erreicht, daß die empfangende Stelle weiß, mit Unternehmungsteilen. welchen Belastungen sie im Laufe des Jahres zu Da in unterschiedlichen Ländern unterschiedliche rechnen hat. Abweichungen in der leistenden Stelle Steuergesetze und Zinssätze gelten, läßt sich die werden nicht weiterverrechnet, da sie in den Verant• Rentabilität nicht nur durch Vergleich der Reinge- wortungsbereich der leistenden Stelle gehören. 13 Controller magazin 1/96 InvesHtionsrechnung Während sich der ROI als Ziel• kennzahl für ein operatives Jahres• budget auf Kapital bezieht, das bereits investiert ist, richtet sich die Investitionsrechnung auf Projekte, die neues, zusätzliches Kapital bedingen. Es geht um die Rendite - den Retum - von Investitionsausgaben, die erst bevorstehen. Die Investitionsrech• nung ist eine Cash-Flow-Rechnung. Sie operiert mit Einzahlungen und Auszahlungen. Zu den Auszahlungen gehört auch der Anschaffungspreis einer Maschine. Konsequenz: Die InvestiHonsrechnung wird eine Mehrjahresrechnung sein müssen. Vor allem aber will eine Investitions• rechnung erst begründen, ob man investieren soll. Entscheidungs• kriterium sind einmal der interne Zinsfuß (abgezinst/diskontiert errechnet) im Vergleich zum externen Zins als Anlageform für verfügbares Geld sowie die Pay-back-Periode. Bis Professoren Eschenbach, Horväth, Rieder in „multi media" wann fließt das auszuzahlende Geld im Einzahlungsüberschuß (ebenfalls Cash-Row genannt) der folgenden Jahre zurück? Der interne Zins ist genauso ermittelt, Kalkulation wie wenn man alternativ Geld angelegt hätte auf Errechnung von Kosten je Stück oder je Auftrag; einem Festgeldkonto und den Zins dafür stehenließe dabei Ermittlung der Produktkosten nach Verur• (Zinseszins). Der auf den Gegenwartszeitpunkt ab- sachung; Zuordnung direkter Strukturkosten nach gezinste/diskontierte Cash-Flow wird mit der In• Inanspruchnahme und allgemeiner Strukturkosten vestitionsauszahlung verglichen. Nimmt man zum pausachal bzw. nach Tragfähigkeit. Kalkulationen Abzinsen einen ziel-internen Zins und ist der Gegen• bilden den Einstieg in die Erarbeitung der Preisziele wartswert größer als die Investitionsauszahlung, so und dienen nach Festlegung dieser Ziele als Preis• ist dies der Kapitalwert oder man bestimmt den sicherung. Kapitalwertkoeffizienten als Bruch aus discounted cash-flow und Investitionsauszahlung. Rechnet man solange weiter bis der Kapitalwert Null ist, so er• Kostenartenrechnung reicht man den internen Zins. Die Kostenartenrechnung dient der Erfassung und Gliederung aller im Laufe der Periode angefallenen Kostenarten. Ihre Fragestellung lautet: Welche Kosten sind angefallen? Die Kostenartenrechnung ist also keine besondere Art von Rechnung, sondern lediglich eine geordnete Erfassung der Kosten. Diese Erfassung der Kosten wird in Zusammenar• beit mit der Finanzbuchhal• tung, der Lohn- und Gehalts• abrechnung, der Material• rechnung und der Anlagen• rechnung vorgenommen. Kostenstelle / Kostenstellenrechnung In der Kostenstellenrechnung werden die Kosten auf die Betriebsbereiche bzw. Kosten• stellen verteilt, in denen sie angefallen sind. Diese Vertei• lung verfolgt einen doppelten Zweck: Einmal muß man für Erster Vorsitzender Manfred Remmel im Gespräch mit die Kostenkontrolle und Professoren Eschenbach und Horväth Kostenbeeinflussung wissen. 14 Controller magazin 1/96 wo die Kosten entstanden sind, und zum anderen ist den deutlich jene, die leistungsmengeninduziert zu eine genaue Stücl 15 Controller magazin 1/96 Verkaufs-Erfolgsrechnung als Standards oder junkturverlauf. Die Prognosen zählen zur Datenbasis Budgets eingesetzt sind) und der Untemehmensplanung. Man könnte sagen, das der Abstimmbrücke zwischen Management- Planungsgebäude ist auf dem Baugrund der Progno• Erfolg und Bilanzerfolg (Verbindungsstück sen errichtet. Der Unterschied zwischen Planung zwischen dem internen Rechnungswesen des und Prognosen liegt darin, daß Planungen Entschei• Controller-Bereichs und der Finanzbuchhaltung). dungen enthalten über das, was man tun oder lassen und wie man es durchführen will. Marktanteil Marktanteil ist das Verhältnis des Absatzmengen• Proportionale Kosten volumens einer Unternehmung oder eines Produktes Jetzt die Produktkosten (Proko) des Absatz• zum Marktvolumen in einem Jahr. In Ermangelung volumens. von Mengenangaben wird der Marktanteil oft auch auf der Basis von Umsätzen berechnet. ProzeBkostenrechnung Relativer Marktanteil Gemeint ist das betriebswirtschaftliche Der relative Marktanteil stellt den eigenen Umsatz Beherrschbarmachen (make it controllable) des oder Absatz einer Periode ins Verhältnis zu den drei „indirekten Bereichs", der „Gemeinkosten", der größten Anbietern in diesem Markt. Gehört man Strukturkosten. Nicht daß einfach periodische selbst zu diesen drei, wird auch der eigene Umsatz Budgets fortgeschrieben werden, sondern Vorgänge in den Nenner gerechnet. sind herauszuarbeiten und dafür Kostensätze zu Bsp.: bilden. Mit diesen Prozeßkostensätzen läßt sich Umsatz rel. MA Benchmarking erreichen, eine innerbetriebliche Konkurrent A: 150 0,5 Weiterverrechnung sicherstellen. Vgl. auch „Stan• Wir: 100 0,33 dards of Performance". In der Vorgehensweise zur Konkurrent B: 50 0,167 Prozeßkostenrechnung geht es erst einmal um das Total 300 1.00 Herausarbeiten der Teilprozesse innerhalb der Kostenstellen. Dazu sind Aktivitäten (Tätigkeiten) zu oder so: listen. Zum Beispiel aus dem Personalbereich Lohnabrechnungen/Gehaltsabrechnungen durch• Marktführer = 1 führen oder Mitarbeiter finden. Dann sind Ressour• cen zuzuteilen. Entweder bestimmte Mitarbeiter wir 100 = = 0,67 oder Geräte sind voll einem Tätigkeitenpaket 1 DU gewidmet oder es muß jemand eine Prozent• relativ vom Marktführer schätzung vomehmen. Mit der Ressourcenzuteilung Wie wollen wtr's rechnen? sind auch die Stmkturkosten definiert, die einer Produktkosten Tätigkeit gewidmet sein sollen. Dann geht es um das Kosten, die ins Produkt „schlüpfen", die seine Definieren der Zahl der Vorgänge - z. B. Anzahl der physische Existenz ausmachen. Den technischen Lohnabrechnungen und Gehaltsabrechnungen oder Hintergrund bilden: Stückliste, Rezeptur und Anzahl der einzustellenden Mitarbeiter. Daraus folgt Arbeitsplan. Produktkosten sind von Haus aus je dann Anzahl zu sichtende Bewerbungen, Anzahl zu Kalkulationseinheit formuliert - je Stunde, je Stück, führende Vorstellgespräche. Dies sind die eigent• je Kilogramm, je Auftrag. Daraus folgt, daß es lichen SOP's - die Standards of Performance. Neben dazukommende Kosten sind für „eine Einheit die mengenmäßigen SOP's treten Qualitäts• mehr". Die Produktkosten haben wir früher kennzahlen - z. B. Anzahl richtig durchgeführte „Grenzkosten" genannt. Gehaltsabrechnungen und Anzahl passende Mitar• beiter (richtige Frau, richtiger Mann auf dem richtigen Platz). Mit dem Kostenbetrag je Periode Profit Center (Ressourcen je Tätigkeitenpaket) und der Zahl der Ein Profit Center ist ein organisatorischer Bereich, Vorgänge ergibt sich der Vorgangskostensatz / dessen Erfolgsmaßstab eine Ergebnisgröße ist. Prozeßkostensatz / Strukturkostentarif. Diese Allerdings ist hier nicht der Gewinn nach Abzug Stmkturkostentarife dienen folgenden Zwecken: aller von Zentralbereichen überwälzten Kosten gemeint, sondern ein Deckungsbeitrag im System * dem Benchmarking im Sinne des Vergleichs eines einer stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung. Der Bezugs dieser Leistungen von außen (eventuell Deckungsbeitrag als Zielmaßstab darf nur solche Vorstufe zu Outsourcing) Komponenten enthalten, die der Profit Center-Leiter * dem Beurteilen der Angemessenheit von Kosten beeinflussen kann. Soweit es um Strukturkosten und Leistung im Sinn der Zero-Base-Denkweise geht, müßten sie direkt für das Profit Center erfaßt * der internen Verrechnung an beauftragende werden können. Ein Profit Center erzielt echten Kostenstellen (interne Märkte schaffen), um das Umsatz von außen. Anspmchsdenken der Leistungsnehmer einzu• schränken und das Kundendenken der Leistungsgeber zu fördern Prognosen * prozeßkonforme, widmungskonforme Kalkula• Prognosen sind Vorhersagen. Es handelt sich um das tion von Zieldeckungsbeiträgen in der Preisfin- Ergebnis der Untersuchungen der Marktsituation, dung der Produkte mit anschließendem Target das Konkurrenzverhalten, die Umweltdaten. Zu den Costing Prognosen gehört auch die Extrapolation von Trends * der Erfassung der Teilprozesse auf die Haupt• aus der Vergangenheit in die Zukunft über den Kon• prozesse im Sinne von Als-ob-Kostenträgern; 16 Controller magazin 1/96 z. B. Hauptprozeß Kundenbetreuung, Haupt- Auslastung) umgerechneten Plankosten. Die Formel prozeß Mitarbeiterführung, Hauptprozeß lautet: Produktkosten der Planbeschäftigung x Be• Qualität, Hauptprozeß Controlling schäftigungsgrad + Plan-Strukturkosten. * einer bemühkonform gestalteten Kunden• ergebnisrechnung. Stakeholder Dies ließe sich, wer sich auskennt, auch im Mind In Anlehnung an den Begriff des shareholder Mapping darstellen. Je intensiver die Prozeßkosten• (Anteilseigner, Aktionär) zusammenfassende rechnung gemacht wird, desto eher muß das Wort Bezeichnung für Anspruchsgruppen. Z. B. Kunden, Fixkosten - am besten zum Ende des Jahrhunderts Lieferanten, Kreditgeber, Öffentlichkeit, Fiskus, „abgewrackt" werden. Mitglieder, Fans. Return on Investment Standards of Performance Der Return on Investment ist das, was aus dem Die Standards of Performance („SOP's") sind Investment „zurückkehren" soll. Der ROI ist die Leistungsarten bei den Strukturkosten. Sie drücken Darreichungsform des Cewinnziels. Der Gewinn die Produktivität von Verwaltungsleistungen aus. wird auf das investierte Kapital bezogen, weil das Dieser Output im Bemühprozeß ist wie bei den einsetzbare Kapital einen stets vorhandenen Engpaß Bezugsgrößen der technischen Kostenstellen planbar bildet. Die Kennzahl ROI läßt sich zerlegen in zwei und erfaßbar zu machen. Die SOP's helfen mit, Grundkomponenten: Strukturkosten auf ihre Angemessenheit zu prüfen. Sie sind dazu gedacht, diesen Teil des Leistungs- ROI = Umsatzrendite x Kapitalumschlag bzw. gefüges im Unternehmen transparent zu machen. SOP's können sowohl quantitativer (Anzahl Buchun• gen, Bestellungen etc.) als auch qualitativer (Fluktua• Brutto-Betrietisergebnis (vor Zinsen und Ertragsteuem) x 100 ROI = tionsrate, Kundenzufriedenheit etc.) Natur sein. Die Netto-Umsatz Folge der SOP's sind die Imi-Struko (leistungs- Netto-Umsatz mengeninduzierte Strukturkosten). investiertes Kapital als betriebsnotwendiges Vermögen Strategie Aus dem altgriechischen Wörterbuch geschöpft heißt Selbstkosten Strategie: „Art und Weise, das Heer zu führen"; Bei der Kalkulation der Selbstkosten wird ein Kunst, Geschicklichkeit. Es bedeutet auch, jemand Angebotspreis (target price) ermittelt, von dem der durch eine Kriegslist zu besiegen. Mit Kriegslist ist in Kalkulator nur allzu leicht annimmt, daß er nur vom der Marktwirtschaft das Denken in Wettt)ewerbsvor- Kunden zu verlangen sei mit der Bemerkung: „Das teilen gemeint. Mit welcher Art von Vorteil setzt kostet soviel bei uns". Das ist keine marketing• man sich einem Mitbewerber gegenüber an die gerechte Kalkulation. Dazu kommt die Gefahr, daß Spitze, um die Festung Kundschaft zu erobern? Sind bei schlechter Auslastung die Strukturkosten sich es Tiefflugpreise, sind es Differenzierungsstrategien entsprechend hoch auf die einzelne Einheit türmen. im Sinne besserer (Qualität, besseren Kundendien• Der routinemäßige Vollkosten-Kalkulator gerät in stes? Sind es Strategien im Sinne des lebenslängli• Gefahr, bei rückläufiger Beschäftigung höhere chen Versorgens einer Zielgruppe? Ist es die Strate• Angebotspreise zu kalkulieren. Marketinggerecht gie des Organisierens der Rumsprech-Effekte oder wäre der umgekehrte Weg, nämlich zu fragen, ob die Strategie des Nicht-Auffallens? Ist es die Strate• nicht ein niedrigerer Preis eine größere verkaufte gie des Global Players oder ist es die Strategie des Stückzahl zur Folge hat und damit auch ein größeres Starkseins „rund um den Kirchturm"? Volumen an Deckungsbeiträgen zur Deckung der vorhandenen Strukturkosten. Strategische Planung Sie soll die Frage beantworten, ob wir „die richtigen Soll-ls^Vergleich Dinge tun". Richtig ist, was die Kundschaft will Eine typische Aufgabe des Controlling besteht darin, (attraktiv findet heute, morgen ...; dann müßte durch regelmäßige zwischen Start und Ziel einge• Wachstum drin sein) und richtig ist das, was man baute Soll-Ist-Vergleiche Abweichungen rechtzeitig selber kann, beherrscht (als Wettbewerbsposition zu erkennen. Die Abweichungen sind Signale, die formuliert). Zur strategischen Planung gehören korrektive Maßnahmen auslösen sollen, um wieder Leitbild, Ziele, Strategien. Leitbild ist, was man tun/ auf Plankurs und schließlich ins Ziel zu kommen. sein will (welchem Thema und welcher Zielgruppe Für den Controller ist eine Analyse der Ab• man treu bleiben will); Ziel ist, was dabei erreicht weichungsgründe nach rückwärts weniger bedeut• werden soll; die Strategie drückt aus, auf welchem sam als das Veranlassen von Konsequenzen nach Weg (in welcher Art und Weise) das geschehen soll. vorwärts. Deshalb folgt dem Soll-Ist-Vergleich die Es geht um das Schaffen von Erfolgspotentialen nach Erwartungsrechnung. Produkten, Märkten, Organisation und Führung. Sollkosten Strukturkosten Ein Begriff aus der flexiblen Plankostenrechnung. Kosten, die den organisatorischen Rahmen oder den Sollkosten sind die auf die Ist-Beschäftigung (Ist- Prozeß „drumherum" abbilden. Zu den Struktur- 17 Controller magazin 1/96 kosten gehören alle jene Aktivitäten, die nicht ins Treasurer Produkt „schlüpfen", sondem sich um das Produkt Treasurer bedeutet eigentlich „Schatzmeister". Ein „bemühen"; in der Akquisition, in der Werbung, in Treasurer übernimmt das Finanzmanagement einer der Forschung für neue Produkte, in der Administra• Unternehmung und ist zuständig für: tion, in der Logistik, in der Unternehmenskultur, in - Kapital- und Geldbeschaffung, der Navigationsfähigkeit des Unternehmens. Auch Kontakte zu Banken und Kapitalmärkten, die Strukturkosten sind vorgangsrelevant zu planen, - Liquiditätsdispositionen, im Verbund mit Standards of Performance („SOP") - rollierende mittelfristige Finanzplanung für die für Qualitäten und für Mengen. Die Strukturkosten Unternehmung, werden in Lehrbüchem Fixkosten, Periodenkosten - oft auch für die steuerlichen Belange. oder Bereitschaftskosten genannt; es gibt leistungs- mengeninduzierte und leistungsmengenneutrale Strukturkosten (Im^ und Im^). Stmko Im^ werden ge• Umsatzkostenverfahren UKV trieben durch die Prozesse (Prozeßkostenrechnung). Das Umsatzkostenverfahren UKV ist eine Aus• gestaltungsform der kurzfristigen Erfolgsrechnung. Das UKV ist das Gegenstück zum Gesamtkosten• Swot-Analyse verfahren GKV. Im UKV werden dem Umsatz, der SWOT-Analyse ist die englische Abkürzung für mit einem bestimmten Produkt erzielt wird, die Satisfaction Stärken Kosten, die für die Herstellung dieses Produkts Weaknesses Schwächen entstanden sind, gegenübergestellt. Opportunities Chancen Berech n u ngsweise: Threats Gefahren-Analyse. Umsatz ./. Erlösschmälemngen aller Art Sie wird vor allem für die Selbstfindung der Unter• ./. Herstellungskosten der abgesetzten Mengen nehmung in der normativen und strategischen ./. Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten Planung verwendet. Kann als Matrix dargestellt = Betriebsergebnis werden. Der Aufbau des UKV setzt eine Kostenstellen- und eine Kostenträgerrechnung voraus, da die Erfolge PROBLEM Bewertung produkteweise ausgewiesen werden. Das UKV wird in verschiedenen Formen als Teil- und Voll• + - kostenrechnung aufgebaut: Ist-Zustond mit - Abzug der vollen Herstellungskosten von den Ursachenanalyse Satisfaction Weaknesses Nettoerlösen gegenwartsbezogen = UKV zu vollen Kosten (§ 275 HGB) - Abzug der Produktkosten (proportionalen Potential mit Herstellkosten) von den Nettoerlösen Sinnanalyse Opportunities Threats = UKV als Deckungsbeitragsrechnung (auch zukunftsbezogen bekannt als Methode des Direct Costing) bzw. der Management-Erfolgsrechnung. Aufgmnd einer gründlichen und vemetzten Inventa- Variable Kosten risiemng sind problemlösende Maßnahmen zu Jetzt Produktkosten entwickeln: Satisfactions: Wie und wodurch sie sichern? Weaknesses: Wie und wodurch beseitigen? Wirtschaftlichkeitsrechnung Opportunities: Wie, wodurch und durch wen sie Vorstufe der Investitionsrechnung ist häufig die anpeilen und nutzen? Wirtschaftlichkeitsrechnung. Bei ihr handelt es sich Threats: Wie und wodurch sie vermeiden? um einen Kostenvergleich zur Verfahrenswahl. Was kostet die Stunde oder das Produkt beim neuen Verfahren? Dabei unterstellt man, als sei bereits Szenario investiert worden. Man vergleicht z. B. die Kapital• Ein Szenario ist ein Bild einer denkbaren zukünftigen kosten eines automatisierten Verfahrens mit den Situation. In der Regel werden mehrere Szenarien Arbeitskosten eines stärker manuell geführten (optimistische, pessimistische, realistische) erstellt, Prozesses. In die Wirtschaftlichkeitsrechnung um den zukünftigen Möglichkeitsraum abzugren• gehören auch die kalkulatorischen Abschreibungen zen. Anders als bei einer Prognose wird hei der und die kalkulatorischen Zinsen. Es handelt sich Szenariotechnik davon ausgegangen, daß es mehr als meist um eine Jahresrechnung. einen Entwicklungstrend geben kann. Szenarien sind eher qualitativ (Zukunftsverhaltensbilder); Progno• sen eher quantitativ. Zero Base Budgeting ZBB bedeutet planen von Anfang an, also von Null her. Man soll Gewesenes nicht einfach extrapolieren. Target Costing Sinngemäß soll man nicht um heilige Kühe hemm• Im Vordergrund steht die Frage: Was darf ein Pro• planen, sondem solche auch einmal aufschrecken. dukt kosten? Die Kostenplanung läuft ex ante Hand Gegen die Idee von ZBB ist, daß man sich bei der in Hand mit der Produktplanung und setzt auf dem Budgetierung „warm anzieht", also daß man mehr von der Marktforschung ermittelten Preis auf. beantragt als eigentlich nötig ist. Dazu gehört die 18 Controller magazin 1/96 Anti-Regel, daß man dann, wenn im Kostenetat noch Redaktion etwas Luft ist, gegen Jahresende schnell alles ausgibt, Dr. Albrecht Deyhle, Christa Kießling, StR Sibylle Gänsler um nächstes Jahr den gleichen Etat wieder zu Gundula Väth, Mag. art. bekommen. Die ZBB-Methode dient dazu, die Anschrift: Postfach 1168, D-82116 Gauting, Tel. 089/89 31 34-14 Beeinflußbarkeit der Strukturkosten zu erhöhen. FAX 089 / 89 31 34-31 - Literaturforum: Dipl.-Betriebswirt Alfred Biel, Beethovenstraße 275,42655 Solingen Herstellung Ziele Druck-Service Kari, Angerweg 8 Das Ziel soll markieren, was zu erreichen ist. Ziele D-82131 Gauting, Tel. 089 / 850 75 62, FAX 089 / 850 04 61 sind demnach jedes Jahr neu zu erarbeiten. Ziele Anzeigen sind dadurch charakterisiert, daß sie quantifiziert direkt an den Verlag, z. Hd. Frau Kießling sind. Ziele sind Zahlen. Die Untemehmensziele wie z. B. der Return on Investment sind in Einzelziele für Verlag verantwortliche Mitarljeiter hemnterzubrechen. Das Management Service Veriag, Postfach 1168, D-82116 Gauting, versteht man unter Fühmng durch Ziele oder Hausanschrift: Münchener Str. 10, D-82237 Wörthsee-Etterschlag Management by Objectives (MbO). • Tel. 08153 / 80 41: FAX 08153 / 80 43 Hannelore Deyhle-Friedrich Konto 10111 7 bei Volksbank Herrsching eG in Gauting Zuordnung CM-Themen-Tableau (BU 700 932 00) Verkauf Schweiz: Fortuna-Finanz-Veriag AG 01 09 G Postfach CH-8123 Ebmatingen Tel. 01 /9 80 36 22 Erscheinungswelse 6 Ausgaben pro Jahr Januar, März, Mai, Juli, September, November Abbestellungen mit einer Frist von 3 Monaten zum jeweiligen Impressum Laufzeitende. ISSN 0939-0359 21.Jahrgang Bezugsgebühr pro Jahr im Abonnement DM 114,— + DM 10,— für Porto; Einzelheft DM 19,—; die Preise enthalten die USt. Herausgeber Sollte CM ohne Verschulden des Veriages nicht ausgeliefert werden, Dipl.-Kfm. Dr. rer. pol. Albrectit Deytile, besteht kein Ersatzanspmch gegen den Veriag. Gründer der Controller Akademie, Gauting/München Durch die Annahme eines Manuskriptes oder Fotos envirbt der Veriag Die Zeitschritt ist Organ des Controller Verein e. V., München: das ausschließliche Recht zur Veröffentlichung. urxl berictitet auch aus dessen Veranstaltungen und Artieitskrelsen. Nachdmck (auch auszugsweise) nur mit Zustimmung der Redaktion. ^ ^'!(^r ^'')f/-)t(^- 1\ ',01 / Mag. Gundula Väth, Management Service Verlag, beim Ausbrüten von Controller's Funktions- und Rollenbild. Ein Controller ersctieint nictit als Kontrolleur, wenn er / sie * eine Struktur anbietet zum was Reinsctireiben; zukunftsorientiert argumentiert; sicti neben jemand setzt, um themazentriert zu sein; die Termine einhält; unverdrossen und freundlicti bleibt, auch wenn es schwierige Fragen zu lösen gilt. 19 Controller magazin 1/96 ELEMENTE IM VERTRIEBSCONTROLLING BEI MARKENARTIKLERN Dipl.-Kfm. Uwe Struckmeier, zuständig imKraft-Jacobs-Suctiard-Controlling für das ElS-Projekt, Bremen, von Uwe Struckmeier, Bremen Tel. 0421 / 874793 Das Vertriebscontrolling ist in einer sich konzentrie• Handelskonzerne eine ebenfalls nicht zu unterschät• renden Handelslandschaft, die sich über nationale zende Rolle auf zukünftige Strategien der Produzen• Grenzen längst hinaus bewegt, zunehmend wichti• ten. Dies gilt insbesondere über das Instrument der ger geworden. So erzielten im Jahre 1993 die drei Preispolitik als Konkurrenz zu Marken der Produ• führenden Unternehmen des deutschen Leljens- zenten in einer Volkswirtschaft mit gering wachsen• mitteleinzelhandels (LEH) 40 % und die Top zehn dem oder sinkendem Realeinkommen. gar 73,8 % des Gesamtumsatzes (Lebensmittel- zeihing / M+M EUROdATA, Frankfurt, 1994). Dies Hier sollen nur die Produzenten betrachtet werden, sind im einzelnen: die über kein eigenes, direktes Verkaufsnetz verfü• gen. Somit ist das Filialcontrolling ausgeklammert. METRO 56,0 Mrd. DM (17%) Außerdem sollen die Produzenten über Marken REWE 37,6 Mrd. DM (12%) (Brands) verfügen, die dem Konsumenten bekannt EDEKA 36.5 Mrd. DM (11%) sind. Dies setzt ein aktives Marketing mit einschlägi• ALDI 27,0 Mrd. DM ( 8%) gen Werbekonzepten voraus. Daher soll das Ver• TENGELMANN 24,0 Mrd. DM ( 7%) triebscontrolling aus verschiedenen Blickrichtungen KARSTADT 19.6 Mrd. DM ( 6%) untersucht werden, zumal es über sehr viele Schnitt• SPAR 14,2 Mrd. DM ( 4%) stellen zu anderen betrieblichen Funktionen LIDL&SCHWARZ 13,6 Mrd. DM ( 4%) verfügt. HERTIE 7,1 Mrd. DM ( 2%) ALLKAUF 6,1 Mrd. DM ( 2%) 1. SCHNinSTELLEN DES VERTRIEBS• Die im Markenverband (MV) organisierte deutsche CONTROLLING Markenartikelindustrie äußerte sich bei einer Anhö• rung zum 10. Hauptgutachten der Monopol• Vertriebscontrolling als betriebliche Funktion kann je kommission so, daß „die auch von der Kommission nach Branche, Unternehmensgröße und Unter• konzidierten wettbewerbspolitischen Besorgnisse nehmensstruktur unterschiedlich stark ausgeprägt aufgrund der Konzentrationsentwicklung im Han• sein. Dabei steht das Vertriebscontrolling in der del aus Sicht der Markenartikelindustrie Handlungs• Mitte von verschiedenen Bereichen mit unterschied• bedarf beim Gesetzgeber auslösen muß" (vgl. o. V.: lichen Zielen. In manchen Unternehmen werden die „Markenverband kritisiert Monopiolkommission", Aufgaben des Vertriebscontrolling im Finanzbereich, Lebensmittel-Zeihmg vom 2.12.1994). im Vertriebsbereich - weisungsabhängig vom Vertrieb - oder rudimentär als Kontrollfunktion in Der Handel fährt unterschiedliche Strategien. Zum der Buchhaltung wahrgenommen. Deshalb soll das einen versucht er, unter den Produzenten eine Vertriebscontrolling und die „angrenzenden" gewisse Konkurrenz zu erhalten. So äußerte sich Funktionen näher betrachtet werden. Hans-Günther Hildl, Geschäftsführer Melitta: „Der Handel sei souverän in seiner Preispolitik. ...Mit der Marke Melitta versuche der Lebensmittelhandel eine 1. 1 Vertrieb in Abhängigkeit von der zweite starke Marke neben Jacobs aufzubauen" (vgl. Organisation der Abnehmer / des Handels Monsees, Horst: Kaffeemarkt total verrückt, in: Weser Kurier Nr. 184, vom 9. 8.1995, S. 5). Waren die Außendienste im Vertrieb in den 60er und beginnenden 70er Jahren noch zahlenmäßig stark Zum anderen spielt der Aspekt der zunehmenden und belieferten die einzelnen Handels• Stärke von „weißen Marken" oder Hausmarken der niederlassungen (Outlets) direkt, so veränderten sich 20 Controller magazin 1/96 mit dem Konzentrationsprozeß im LEH und einer um die Optimierung von Logistik-, Abrechnungs• neuen Arbeitsteilung bei den Produzenten die und Informationsabläufen, so ist beispielsweise eine Kontakte zwischen Handel und Industrie. Anmer• direkte, elektronische Rechnungsübergabe möglich. kend sei gesagt, daß dem Konzentrationsprozeß im Dies setzt jedoch ein Minimum an Vertrauen auf Handel auch eine Konzentrationsentwicklung bei Handels- und Produzentenseite voraus, um gerade den Produzenten gegenübersteht. auch auf der Logistikseite Kostenvorteile zu errei• chen und an beide Parteien gleichermaßen zu ver• Die Belieferung des Handels übernahmen Speziali• teilen. Aus Sicht der Produzenten ist aber haupt• sten in der Logistikfunktion, und nicht selten wurde sächlich die Auswertung der Informationen aus die eigene „LKW-Rotte" im Sinne von Outsourcing, den Scannerkassen interessant. Dabei können bei ein damals noch unbekanntes Wort, durch Spedi• gezielten Veränderungen des Marketing-Mix sehr teure ersetzt. Nur dort, wo die logistische Kette ein zeitnah Rückschlüsse auf das Verbraucherverhalten Potential darstellt und das Risiko des Outsourcing zu und damit auch der Effizienz von Promotion• groß ist - etwa bei Tiefkühlprodukten -, wird nach aktionen gezogen werden. Dies ermöglicht einen wie vor ein eigener Fuhrpark eingesetzt. kostenoptimalen Einsatz von gezielten Aktionen. Auf die Herausforderung der zunehmenden Kon• Die Vertriebsaufgabe läßt sich mit der Abbildung zentration und Stärke einzelner Handelsunterneh• unten darstellen, wobei die Macht des Handels men im gesamten Bundesgebiet antworteten die deutlich wird. Produzenten mit einer Umorganisation im Vertrieb. Die bisherige regionale Organisation des Außen- Dabei ist die Organisationsform des LEH zu berück• diensts (field force) hatte das Problem der Abstim• sichtigen, hier spiegeln sich die Machtstrukturen mung von Aktionen auf nationaler Eh)ene. Es wider. Der Verlrieb muß hier angemessen agieren wurden organisatorische Einheiten zur Betreuung und reagieren können. der Großkunden geschaffen, das Key oder National Account Management (NAM). Hier werden die Als Beispiel für die Organisation des deutschen LEH regionalen Maßnahmen des Außendienstes koordi• sei hier die Gruppe BBB&R genannt. Die einzelnen niert. Dem Handel stehen somit gleichwertige Warenempfänger / Outlets oder Verkaufsstellen Verhandlungspartner auf der Produzentenseite werden zu einer Regionalzentrale zusammengefaßt. gegenüber. So ist das Handelshaus BREMKE & HOERSTER, Arnsberg (Umsatz 1993:1,3 Mrd. DM, Quelle: M+M Während das NAM seine Bedeutung aus der EUROdATA) ein rechtlich eigenständiges Unterneh• Koordination von Maßnahmen mit nationalen men. Alle ihre Verkaufsstellen werden, was die Kunden gewinnt, hat der regional organisierte Erlösschmälerungen bzw. Konditionen anbelangt, Außendienst die Hand stärker am „Puls des Wirt• gleichbehandelt. Dies ist ebenso bei BARTELS- schaftslebens" (sprich Handelsregal) und berät auch LANGNESS, Kiel (Umsatz 1993: 2,7 Mrd. DM), den Handel etwa bei Fragen der Regaloptimierung. BÜNTING, Leer (Umsatz 1993:1,5 Mrd. DM) und RATIO, Münster (Umsatz 1993:1,7 Mrd. DM). Seit einiger Zeit wird unter dem Stichwort „Category Management" unter anderem auch nach Möglichkei• Um die Einkaufsmacht zu bündeln, haben sich die ten der Schnittstellenoptimierung Produzent- vier Unternehmen zum Einkaufsverband BBB&R Handelsunternehmen gesucht. Dabei geht es konkret zusammengeschlossen. Dieser Einkaufsverband Markt A H a Hersleller n Verbraucher d e A Reinverkaufen in den Handel , Push-Komponente B Zahlungsabwicklung, Zahlungskonditionen C Unterstützen des Rausverkaufens aus dem Handel, Pull-Komponente (insbesondere meßbare Leistungen des Handels) Abbildung 1: Vertriebsauf gaben 21 Controller magazin 1/96 steht auf der Hierarchieebene der Bundeszentralen. Reimund; Kötzle, Alfred (Hrsg.): Controlling der Auf dieser Ebene können zusätzliche Konditionen Unternehmensbereiche, Frankfurt/Main 1995, S. 188) aus der größeren Einkaufsmacht gewährt werden. und von einer Effizienzkontrolle als Kontrollgröße für Marketingkennzahlen (Kötzle, Alfred: Marke• Um die Zahlungskonditionen voll auszuschöpfen, ting-Controlling, in: Franke, Reimund; Kötzle, Alfred hat sich der Einkaufsverband der Inkassozentrale (Hrsg.): Controlling der Unternehmensbereiche, SELEX (MARKANT) angeschlossen. Die Inkasso• Frankfurt/Main 1995, S. 37) oder einer „strate• zentrale ist als übergeordneter Kunde auf der Ebene gischen Überwachung" (Kötzle, Alfred: (Jualitäts- der Nationalzentralen erfaßt. Auch hier können zu• ControUing, in: Franke, Reimund: Kötzle, Alfred sätzliche Konditionen gewährt werden. (Hrsg.): Controlling der Unternehmensbereiche, Frankfurt/Main 1995, S. 239 f.) zu sprechen. Es kann Es gibt auch Unternehmen, an deren Spitze „nur" nicht bestritten werden, daß der erfolgs- oder eine Regionalzentrale steht, die also keiner Bundes• liquiditätsorientierten Abweichungsanalyse ein oder NaHonalzentrale angeschlossen sind. Des• Kontrollmoment innewohnt. Sie ist jedoch nur Teil weiteren gibt es auch Handelshäuser wie etwa die des Analyseprozesses. Im Mittelpunkt des Con• EDEKA, die zwar auch national organisiert sind, die trolling muß der zukünftige Handlungsbedarf und jedoch zwecks Hexibilität am Markt viel nicht der Kontrollaspekt, der in demotivierender Entscheidungsvollmacht an die Regionalzentralen oder lähmender Schuldzuweisung endet, stehen. abgeben. Diese dezentrale Organisation bedeutet, Kontrolle an sich ist Teil der Fühmng und somit in daß für ein Handelsunternehmen eine ähnliche der Linienfunktion oder einer Stabsfunktion zur Kundenhierarchie in den Systemen der Produzenten Linie einzuordnen, nicht im Finanzbereich. angelegt werden muß. Im Regelkreis werden Ziele in Pläne übersetzt, wobei Diese Organisationen lassen sich als mehrstufige als wichtigste Pläne das Jahresbudget und die unter• Hierarchien in vielen operativen Systemen abbilden, jährige Vorschaurechnung (Kurzfristige Erfolgsrech• etwa im RV-Modul (Real time Vertrieb) von SAP, nung / Forecast) genannt werden müssen. Sie um• Walldorf/Baden (Systeme, Anwendungn, Produkte fassen im Rahmen des internen Rechnungswesens in der Datenverarbeitung). Die Markenartikel-Modi• die Organisation (mit den Stmkturen der Kostenstel• fikation (MKA) vom RV-Modul wurde beispielswei• len und Kostenarten), sowie die Produkte (in Form se von Oetker, Bielefeld, und Kraft, Eschborn, einge• der Deckungsbeitragsrechnung). Die Analyse der setzt. Abweichung zwischen Ist und Plan ergibt den Steuemngs- oder Handlungsbedarf, wobei auch eine Zielkorrektur in den Plänen erfolgen kann. Kenn• 1. 2 Controlling / Marketingcontrolling zeichnend für das Controlling ist jedoch die Erfolgs- orientiemng in die Zukunft hinein. Um eine Beschreibung der Controllingaufgabe zu geben, sei hier aus den Controller Statements des Im analytischen Ansatz steckt es, daß auf eine Ge• Controller Verein eV, München, zitiert: samtheit von Elementen (Kostenstellen, Kostenarten, Artikel, Kunden,...) Summiemngsstufen oder Hier• Der Controller sorgt für Kosten-, Ergebnis- und archien errichtet werden. Controlling und Marketing Strategietransparenz und koordiniert Ziele und werden also dafür sorgen, daß das Artikelsortiment Teilpläne ganzheitlich, er organisiert ein unter• etwa zu Produktuntergmppen, Produktgmppen und nehmensübergreifendes Berichtswesen und sorgt Produkthauptgmppen zusammengefaßt wird. Diese mit seiner Methodik für mehr Wirtschaftlichkeit im Stmktur kann durch Abrechnungs- oder Berichtsan- System der Unternehmung als Regelkreis. (Control• fordemngen / -kriterien definiert werden. Dabei ler Akademie, Gauting) kommt es häufig vor, daß altemative Hierarchien abgebildet werden müssen. Diese können je nach In Abgrenzung zur Internen Revision oder zum Adressaten (Vertrieb, Logistik, Marketing, Manage• internal audit ist der Controller kein Kontrolleur ment, ...) unterschiedlich sein. oder Autor von Ablauf- und Verhaltensmaßregeln („Policies"). Er übt keine Kontrolle mit Schuldzu• weisung im nachhinein aus, sondem leitet das 1. 3 Management (via Controlling) Management zur Planung an. Control ist als Steu• em oder Regeln zu übersetzen und gibt eine Auf• Der kurzfristige Erfolg des Untemehmens hängt bei gaben- oder Rollenbezeichnung wieder. einem Markenartikler (Massenproduktion) von den Absatzmengen und den Deckungsbeiträgen ab. Inso• Leider halten sich in wissenschaftlichen Kreisen die fern hat das Management ein vitales Interesse am antiquierten Kontrollvorstellungen. So ist auf einer Auftragseingang und an Absatzzahlen des Ver• Seite sieben mal das Wort „Kontrolle" zu lesen (Fran• triebs. Dies kann sich in einem „Fiebern" nach der ke, Reimund; Kötzle, Alfred: Einfühmng, in: Franke, täglichen Absatzstatistik äußern. In kritischen Zei• Reimund; Kötzle, Alfred (Hrsg.): Controlling der ten wird das Management besonders darauf achten, Unternehmensbereiche, Frankfurt/Main 1995, S. 8), ob die Mittel des Vertriebs ausreichen oder Reserven nicht einmal wird finanzorientierte Steuemng, Auf• mobilisiert werden müssen, um Ziele zu erreichen. zeigen von Handlungsbedarf oder Maßnahmen• Die Berichterstattung über die Auftragslage und planung im Regelkreis erwähnt. Auf der wissen• Absatzsituation obliegt dem Vertrieb. schaftlichen „Spielwiese" ist es einfach, in Kontroll• Das Management kann vom Vertriebscontrolling ein objekten und Kontrollmelhoden zu abstrahieren über Erlös- und Erfolgssituation aussagefähiges (Kötzle, Alfred: Investitions-Controlling, in: Franke, Berichtswesen erwarten. Dazu gehören auch Plan- 22 Controller magazin 1/96 Szenarien über Schlüsselkunden oder mögliche Aus• orientierte Abrechnungssysteme von analyse• wirkungen durch die Überarbeitung des Erlös- orientierten Planungssystemen. schmälerungssystems. Nach amerikanischer Auffassung sind die Koslen- treiber der Debitorenbuchhaltung die Komplexität 1. 4 Marketing (via Controlling) der vom Vertrieb gewünschten Abbildung der Kunden und der vom Vertrieb veranlaßten Komple• Im Mittelpunkt von Marketing und Marketing- xität im Konditionensystem. Also gehört in einer Controlling steht das Produkt bzw. der Produkter• veranlassungsorientierten Kostenstellenrechnung die folg (Artikelergebnisrechnung). So ist das Marketing Debitorenbuchhaltung nicht in den Finai\z-, sondem denn auch nach Produkten organisiert, Produkt• in den Vertriebsbereich. oder Brandmanager betreuen ein Produkt und alle „Maßnahmen drum herum" (Marketing-Mix). Die regionalen und nationalen Maßnahmen des Marke• 2. AUFGABEN UND BESCHREIBUNG DES ting müssen mit denen des Vertriebs koordiniert VERTRIEBSCONTROLLING werden, insbesondere bei vertriebsstarken Unterneh• men mit hohen Vertriebsbudgets. Das Vertriebscontrolling hat die Aufgabe, die Erlös- und Erfolgssituation nach Großkunden transparent Marketing ist für die Bekanntheit der Marke beim zu machen. Hierzu werden im wesentlichen die Verbraucher verantwortlich. Diese Bekanntheit nutzt Instrumente der Erlösschmälerungsrechnung und der Handel beim Einsatz von Topmarken als „Lock• der Kundendeckungsbeitragsrechnung verwendet. vögel" oder Einkaufsanlaß. Ist der Konsument erst Je nach Einbettung in die Untemehmensorganisation einmal da, dann wird er auch dies und das noch berichtet das Vertriebscontrolling über das Marke• günstig erwerben wollen. Oft verzichtet der Handel ting-Controlling, das Controlling oder direkt an das bei Topmarken in Aktionswochen auf die „normale" Finanzmanagement. Handelsspanne. Gerade die Instrumente des Marketing bewirken, 2. 1 Abgrenzung zur Vertriebssteuerung daß nicht nur über die preisliche Differenzierung verkauft wird, sonst wäre der Anteil an „no-name- Von großer Wichtigkeit ist die Trennung von Produkten" an der Angebotspalette im Handel we• Vertriebs- und finanzintemen Aufgaben und Funk• sentlich höher. Allerdings hat der Vertrieb kurzfri• tionen. Dies führt zu der Trennung in die Abteilun• stig die Möglichkeit, über Konditionen auch an der gen Vertriebssteuemng als Servicefunktion des Ver• preislichen Front zu agieren / reagieren. Fraglich ist triebs und Vertriebscontrolling. Gerade bei der Um• nur, ob der Handel einen Preisnachlaß sofort an setzung der Idee des „Lean Controlling" muß dar• den Konsumenten weitergibt. auf geachtet werden, daß das Vertriebscontrolling nicht mit Aufgaben aus anderen Bereichen, die viel• leicht nur verlegenheitshalber „vorübergehend" oder 1. 5 Buchhaltung, Verkaufsabrechnung aus reinen Kontrollgründen dort angesiedelt wur• (Debitorenbuchhaltung, Stommdaten- den, üt)erfrachtet wird. erfassung) Kemanliegen der Vertriebssteuemng sind die Die konkreten Erlösschmälerungssätze aus der Ein• Außendienststeuerungsinstrumente, wozu auch die stufung des Kunden bei den Jahresgesprächen und Außendienstinformation, die Außendienstkoordi• den unterjährigen Kontrollen müssen als Stamm• nation, das Bonifikationssystem und die Weiterbear• daten im Debitorenstamm erfaßt werden. Der Buch• beitung von Besuchsberichten gehören. Hinzu kom• haltung - neudeutsch: financial Controlling - men Fragen der „besuchsaktiven Zeit", der Besuchs• kommt dabei eine Kontrollfunktion zu. Im opera• intervalle und damit der optimalen Verkaufsgebiets- tiven System der Buchhaltung muß eine Kontrolle stmkturiemng und der kostenoptimalen Mitarbeiter• der rechnungswirksamen Abzüge und somit der zahl im Außendienst. Des weiteren ist das erwähnte Preisuntergrenzen sowie der zeitlichen Begrenzung Berichtswesen über Aufträge und Absätze an das von Aktionen erfolgen. Management dort angesiedelt. Die Debitorenhierarchie im operativen System ist abrechnungsperiodenbezogen. Eine rückwirkende 2. 2 Ziele und Aufgaben bezogen auf Erlös- Neusammenfassung von Daten aufgrund von Ände• schmöierungen rungen in der Kundenhierarchie etwa bei Fusionen ist nicht möglich und auch nicht richtig. Für die Die Ziele der Erlösschmälemngsrechnung oder des rechtliche Dokumentation von Ansprüchen aus Kon• Konditionensystems dürfen nicht mit den Zielen des ditionen muß die für den betreffenden Zeitraum Anreiz- und Motivationssystems für den Vertrieb gültige Hierarchie erhalten bleiben. verwechselt werden. Auch hier können Ziele wie Umsatz- oder Ertragssteigerung angestrebt werden. Um zukünftig Potentiale zu planen und mögliche Das Provisions- und Prämiensystem des Vertriebs ist Auswirkungen von Fusionen oder Zusammen• aber vertriebsinterne Angelegenheit und wird damit schlüssen in der Handelslandschaft zu t)ewerten, ist entgegen anderslautender Auffassung im Zeitalter in einer jahresübergreifenden Zeitreihe eine jahres• des „Lean Controlling" von der Vertriebssteuerung übergreifende Kundenhierarchie nötig. Dies unter• beart)eitet (vgl. Fritz, Volker; Brickenstein, Christina: scheidet unter anderem beleg- und transaktions• Einführung eines Vertriebscontrollingsystems in 23 Controller magazin 1/96 einem mittelständischien Unternehimen der metall• Marketinginstrumente - der Controller ist eben verarbeitenden Industrie, in: Controlling, Heft 5, nicht Kontrolleur -, sondern um die Darstellung der 1994, S. 283 f). finanziellen Implikationen vom tatsächlichen und geplanten Geschäftsverlauf oder Einzelmaßnahmen, Aus Untemehmenssicht ist es ein Ziel des bezogen auf die Produkte. Konditionensystems sicherzustellen, daß die vom Management autorisierten Preisuntergrenzen für alle Begreift sich das Controlling als reine Kontrollin• Lieferungen und Leistungen berücksichtigt werden. stanz - wer ist an einer Plan-lst-Abweichung oder Budgetüberschreitung schuld? - und bedient sich Aus Sicht des Vertriebs bzw. Vertriebscontrolling bester Audit- oder Revisionsmanieren, dann macht können folgende Ziele genannt werden: es sich selbst im Organismus Unternehmung zum - Planung der nationalen Kunden, Fremdkörper und muß mit entsprechenden Reaktio• - monatliche oder quartalsweise Erlös- nen etwa bei der Informationsbeschaffung oder der schmälerungsplanung und damit Unterstützung Kommunikation rechnen. Der Controller leistet der Ergebnisplanung im Marketing-ControUing, „Hilfe zur Selbsthilfe" und führt etwa Ergebnis• - Bildung/Auflösung der monatlichen/quartals• kalkulationen zur Produktneueinführung als Dienst• weisen Ergebnisrückstellungen sowie leister für das Marketing durch. - Simulation der nationalen und kunden• spezifischen Erlösschmälerungen auch für Im Marketing-Controlling wird bei kunden• Zwecke der IJberarbeitung des Kondihonen- abhängigen Kosten (etwa Frachtkosten) mit Durch• systems. schnittssätzen über alle Kunden in der artikel• bezogenen Deckungsbeitragsrechnung geplant. Vertriebscontrolling als Spezialisierung auf der Schnittstelle von Vertrieb und Controlling sollte im Wenn sich die finanziellen Implikationen von Finanzbereich aufgehängt sein. Die disziplinarische Vertriebsmaßnahmen nur gering auswirken - der Unterordnung im Vertrieb ist gerade in wirtschaft• Vertrieb verfügt nur über ein „relativ kleines" Bud• lich kritischen Situationen, in denen das Controlling get -, dann ist eine Arbeitsteilung oder Trennung in um Ergebnistransparenz bemüht sein muß, nicht Marketing- und Vertriebscontrolling nicht unbedingt sinnvoll. sinnvoll. In diesem Fall kann das Marketing-Con• trolling die Funktion des Vertriebscontrolling wahr• Ein Vertriebscontrolling macht dann Sinn, wenn es nehmen und etwa kundenindividuelle Ergebnisse gilt, große Budgets des Vertriebs zu planen und mit für Großkunden planen bzw. berechnen (Kunden- in das Finanzergebnis einfließen zu lassen bzw. über• ergebnisrechnung). zuleiten. Dafür benötigt der Vertrieb ein geeignetes Instrument zur Selbststeuerung, um die nachträglich, also nicht an Rechnung gewährten, zu zahlenden 3. 2 Vertriebsorganisation Beträge aus den Absprachen mit dem Handel zu verwalten und dem Controlling - damit auch dem Neben der traditionellen Organisation (regional Management - transparent zu machen. organisierter Außendienst) gibt es bei Lebensmittel• produzenten die großkundenorientierte, zentrale Vertriebsorganisation (Key Account Management). 3. NOTWENDIGKEIT DES VERTRIEBS• Wo Vertriebsmittel (= budgetierter Rahmen für Er• CONTROLLING, ROLLE DES VERTRIEBS, lösschmälerungen) bereitgehalten werden (regional INSTRUMENTE DES VERTRIEBSCONTROLLING oder zentral), hängt von der Effizienz, der Einsatzfle• xibilität, der Verwaltbarkeit und der Kontrolle dieser 3. 1 Traditionelle Instrumente des Marketing Mittel aus Sicht des Managements ab. und des Controlling Der Vertrieb organisiert seine Arbeit „in eigener In der Literatur werden die vier marktbeein• Regie". Für Serviceleistungen in der Vertriebsorgani• flussenden Instrumente als Marketing-Mix bezeich• sation gibt es die dort angesiedelte Stabsabteilung net. Im einzelnen sind dies Produktpolitik, Distri• Vertriebssteuerung, die leider oft mit dem Ver• butionspolitik, Preispolitik (einschließlich Kondi• triebscontrolling verwechselt wird. tionen) und Kommunikationspolitik (insbesondere Werbung) (vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Ein wesentliches Instrument des Vertriebs ist die Kennzahlen, 2. verbesserte Auflage, München 1990, Handelsspannenkalkulation. Aus Sicht des Handels S. 316 f). Speziell für den Bereich Markenartikel wer• erfolgt die Auswahl des Produzenten nach verschie• den als Aktionsparameter neben Verkaufsförderung denen Kriterien, wol)ei die Handelsspanne das wich• und Absatzweg auch Preispolitik und Rabattpolitik tigste ist. Beispielhaft sei hier ein Ausschnitt aus der separat genannt (vgl. Nieschlag, Robert; Dichtl, Er• Wert- und Konditionsanalyse zur Lieferanten• win; Hörschgen, Hans: Marketing, 16. Aufl., Berlin bewertung seitens eines Handelsunternehmens wie• 1991, S. 849). dergegeben. Dabei ist zu beachten, daß kurzfristige Aktionen, die als nachträgliche Zahlungen im Ver• Dabei hat das disziplinarisch im Finanzbereich lauf des Jahres vereinbart wurden, nicht unbedingt aufgehängte Marketingcontrolling die Aufgabe der in die Handelskalkulation eingehen und somit auch Ergebnisplanung und Ergebnissteuerung. Dabei nicht zwangsläufig in voller Höhe an den Konsu• geht es nicht um die qualitative (Maßnahme A ist menten weitergegeben werden. Dies hängt natürlich wirksamer als Maßnahme B) oder quantitative (Maß• auch von der Philosophie und dem Preisfest• nahme zu 100 7t. umgesetzt) Kontrolle der setzungsspielraum in der Hierarchie des Handels- 24 Controller magazin 1/96 Unternehmens ab. Daher ist aus Hersteller Produzentensicht dem Teil zwischen kalkulierter Spanne und Einkaufsvolumen Gesamtspanne besondere Auf• Hersteller Marktanteil 29 16 12 merksamkeit zu widmen, Herstelleranteil beim Handelsuntem. 65 20 15 (vgl. o. V.: Kondition gegen Lei• Umsctilagstiäufigkeit stung, in LZ-Journal Nr. 9 vom kalkulierte Spanne 30,1 32.4 29.9 28. 2.1992, S.J15) Mengenrabatt 2,5 1,5 Aus der Übersicht (rechts) wird WKZ 1 deutlich, daß die Gesamtspanne Sonderaktionsrabatt als Rentabilitätsgröße des Han• dels, die bei gegebenem 33,9 33,9 Einzelhandelsverkaufspreis vom Gesamtspanne 33,6 Netto-Nettopreis des Produzenten abhängt, im Mittelpunkt der Über• Zatilungsziele in Tagen 15 30 30 legungen von Sortiments• Serviceaufsat>en prüfungen im Handel steht. Es wird auch deutlich, daß die Reak• Abb. 2: Wert- und Konditionsanalyse zur Lieferantenbewertung tionsfähigkeit der Produzenten wesentlich von der Ausgestaltung des Konditionensystems abhängt. Erst die enge Anlehnung an Leistungen des Handels Um einen Eindruck vom Konditionen-ABC zu ermöglicht bei Jahresgesprächen oder anderen geben, seien hier einige Konditionen- oder Rabatt• Verkaufsverhandlungen die Argumentationslogik arten genannt (vgl. o. V.: Wie Einzelhändler ihre von Preisuntergrenzen bei gegebenen Handels• Lieferanten „martern" können, in: Handelsblatt leistungen. Das Konditionensystem kann auch weite• vom 4. 11. 1992): ren Verhandlungsspielraum bei verändertem Lei• Aktionsrabatt, Anti-Aktionsrabatt, Anti- stungsumfang geben und eine Verhandlung aus der Auslistungsrahatt, Ausschank- und Verkostungsrabatt, Sackgasse führen. Auszeichnungsrabatt, Bezugspunktrabatt, Datenträger- Austauschrabatt, Delkredere-Rabatt, Display-Rabatt, Einführungsrabatt, Frachtstaffelrahatt, Inkasso-Rabatt, Investitionsbeteiligungs-Rabatt, Kernsortimentrabatt, 3. 3 Erlösschmälerungs- / Konditionen-ABC Lagerrabatt, Listungs-Rahatt, Regal- und Truhendienst- je nach Rolle und Aufgabe des Vertriebs rabatt, Regalmeter-Rabatt, Steigerungsrabatt, Testmarkt• rabatt, Vollistungsrabatt, Vorbestellungsrabatt, Waggon- Um bei den Jahresgesprächen mit dem Handel ei• Rabatt, Werbekostenzuschuß (WKZ), Ziveitplazierungs- nen Diskussionsrahmen zu haben, verwenden viele rabatt. Auf die Erklärung der einzelnen Leistungen sei Produzenten ein Erlösschmälerungssystem, in dem hier verzichtet, zumal die meisten selbstsprechend sind. Leistungen des Handels honoriert werden. Konse• quenterweise muß ein Produzent auch eine Bei der Aufzählung von einigen Rabattarten aus dem Auslistung aus dem Handelssortiment, also den „Konditionen-ABC" wird man leicht feststellen, daß Verzicht auf Absatzmenge hinnehmen, wenn die die Hersteller unter der oft „hausgemachten" Kon• Handelsforderungen über den Konditionenrahmen ditionen-Komplexität leiden. Es liegt nahe, die Kon• weit hinausgehen. Somit kann im Endeffekt dem ditionen und damit die Leistungen zu klassifizieren Konditionensystem die Funktion eines Margen• und zu überlegen, welche Kriterien an eine Konditio• schutzes zukommen. nen- oder Leistungsart aus Sicht des Produzenten gestellt werden müssen. Die Konditionen stellen in der Regel leistungsbe- zogene Modifikationen des Listenpreises dar, die a) Anforderung an das Konditionensystem als an Sonderleistungen des Handels bei Markttrans• Ganzes: aktionen anknüpfen (vgl. Markenverband [Hrsg.]: - Transparenz für Vertrieb und Handelspartner, Leitlinien zum Listenpreis bei Markenartikeln, in: - Berücksichtigung von Leistung und Gegen• Lebensmittel Praxis, Ausgabe 9/1992, S. 32). Dabei leistung, stellen die Listenpreise oft die Bezugsgröße für Kon• - konsequente Anwendung, ditionen dar, z. B. in % vom Listenpreis. Überhöhte - strikte Gleichbehandlung aller Kunden, oder marktferne Listenpreise („Mondpreise") er• - realistische Einstufung bei Jahresgesprächen schweren eine leistungsbezogene Konditionen• aufgrund der Historie und realistischer Ziele, gewährung. Eine Listenpreisanpassung ist jedoch - unterjährige Prüfung und Einstufung/Um• sehr teuer, zumal der Handel die Gelegenheit für stufung nach neuesten Erkenntnissen und neue Forderungen nutzt. - direkter Rechnungsabzug der leistungs• orientierten Erlösschmälerungen als Standard. Wegen der größeren Transparenz sowie der höhe• ren Praktikabilität hält der Markenverband derzeit b) Anforderungen an die einzelne Konditionenart: ein Festhalten an einer Listenpreis-plus-Konditio- - konkrete, eng abgrenzbare Größe, die nicht nen-Politik für sinnvoller als eine direkte Netto- umdefiniert werden kann; Netto-Preisfindung (a. a. O.: Marken verband: Leitli• - quantifizierbare Größe, die von beiden Seiten nien zum Listenpreis bei Markenartikeln, S.). kontrolliert werden kann; 25 Controller magazin 1/96 - gemeinsam vereinbarte, durchdiskutierte 3. 3. 2 Einfaches Konditionensystem mit einem Ziel Gröl?e, die auch akzeptiert ist und als Absichts• Als Beispiel sei hier das Ziel der Umsatzsteigerung erklärung vom Handel unterschrieben werden des Produzenten genannt. Dieser Aspekt kann ent• kann; weder als Pushkomponente für den Abverkauf an - realistische Größe, herausfordernd, aber er• den Handel gelten oder als Pull-Komponente die reichbar; Unterstützung des Handelsabverkaufs an den Kon• - zeitlich begrenzte Größe mit konkretem Zeit• sumenten umfassen. Im ersten Fall reicht schon eine raum und Kontrollzeitpunkten für Über• Konditionsart, etwa Umsatzsteigerung im Vergleich prüfung; zum Vorjahr. Im zweiten Fall wird durch die zusätz• - mit beiderseits akzeptiertem Verfahren zur lichen Konditionsarten eine gewisse Komplexität in Messung der Leistung, auch von Dritten, wie den operativen Systemen erzeugt (Stammdaten, z. B. der Marktforschung. Fakturierung), die sich auch im Vertriebscontrolling niederschlägt. Eine beispielhafte Zusammenfassung oder Gliede• Erst jetzt tut sich eine Schwierigkeit in den operati• rung einzelner Konditionsarten sei hier wiederge• ven, abrechnungsorientierten Systemen auf. Der geben (vgl. o. V.: Konditionen: Auf den Durchblick Handel operiert mit Aktionswochen, und in diesen kommt es an, Abbildung: Konditionsarten, in: Wochen will sich der Handel die eigene Ab- Lebensmittel Praxis, Ausgabe 9/1992, S. 30): verkaufsförderung (etwa durch Werbeinserate, * logistikbezogene Rabatte (Mindestauftrag, Handzettel oder Zweitplazierungsmaßnahmen) von Logistikstaffel, Abholvergütung); den Produzenten bezahlen lassen. Anders gesagt * umsatzbezogene Rabatte (Umsatzstaffel, haben nur die Produzenten die Möglichkeit, in den Steigerungsrabatt); Genuß der Abverkaufsförderung zu kommen, die * Aktionen (Aktions- oder Sonderaktionsrabatte); auch vorher bereit sind, dafür zu zahlen. Die Lei• * WKZ (Werbekostenzuschüsse); stung hat dabei keinen Bezug zur Warenlieferung * Verkaufsförderung (VKF-WKZ/Rabatt); oder Rechnung und die Leistungsvergütung seitens * Produkteinführung (Einführungsrabatt); der Produzenten wird folglich nicht in der * Abrechnung (Skonto, Delkredere, Inkasso). Fakturierung vorgenommen. Die Bezahlung der Leistung erfolgt erst nach Leistungserfüllung, was Eine weitere Frage betrifft sehr stark die Machtver• durch den Vertrieb kontrolliert werden kann. hältnisse zwischen Handel und Produzenten. Welche Sitten und Bräuche haben sich in der Branche bei der An dieser Stelle müssen sich die Controller fragen, Konditionenpolitik ergeben und wie sehen es die wie sie die Risiken aus den nachträglich zu gewäh• Produzenten und der Handel? Beispielhaft kann dies renden Mitteln des Vertriebs greifbar und für eine bei den Standard-Zahlungszielen erklärt werden Erfolgsrechnung planbar machen können. Wenn (a.a.O. o. V.: Konditionen: Auf den Durchblick kein operatives System die Verpflichtung des Ver• kommt es an). Definiert der Handel den Standard triebs zur Zahlung eines konkreten Betrags für eine für Zahlungsziele bei 30 Tagen und wird dies von Leistung erfaßt und nur der Vertrieb selbst die den meisten Produzenten akzeptiert, dann stellt das Rückstellungshöhe für offene Leistungen per Kladde Zahlungsziel 15 Tage eine besondere Leistung des im „stillen Kämmerchen" verwaltet, wie kann der Handels dar und mündet in einer Konditionen• Controller oder das Management sicher sein, daß am forderung des Handels. Schaffen es die Produzenten Jahresende in der Ergebnisrechnung nicht etwa das etwa mit dem Hinweis auf die Warenumschlags• „böse Erwachen" kommt? geschwindigkeit, das Ziel 15 Tage als Standard durchzusetzen, dann kann hierfür keine Folglich benötigt der Vertrieb ein eigenes System zur Konditionenforderung akzeptiert werden. Verfolgung und Verwaltung der nachträglichen Rabatte. Es muß dem Vertrieb die Möglichkeit der 3. 3.1 Reines Nettopreissystem Konditionenplanung gestatten, so daß eine Simulati• Dem Nettopreissystem liegt zwar auch eine Preisliste on mit verschiedenen Abnahmevolumen, Bruttoprei• (Abgabepreise in dem Artikelstamm) zugrunde, sen und/oder Konditionsangeboten möglich ist. jedoch kann man die Situation fast mit einem Ange• Dieses System muß eine Brücke zum Finanzbereich bots- oder Abnehmeroligopol vergleichen. Entweder haben und etwa per Knopfdruck eine Perioden• ist der Produzent so stark, daß er seinen Preis bei abgrenzung in der Erfolgsrechnung auf der Grundla• den wichtigen Kunden durchsetzen kann. Oder er ge der aktuellen Leistungsabsprachen erlauben, da hat es mit einem Abnehmeroligopol zu tun und ak• die Zahlungen erst Wochen nach der Leistungs• zeptiert weitgehend die Preisvorstellungen des Han• erbringung durch den Handel erfolgen. dels. In diesem Fall wird die Differenz von Artikel• abgabepreis und vereinbartem Kundennettopreis als * Nettopreis des Kunden Erlösschmälerung im Kundenstamm hinterlegt. Da hinter dem Nettopreissystem keine Leistungen des = Listenpreis des Artikelstamms Handels stehen, sondern „nur" die Anpassung an abzüglich Rabatte aus Jahresgesprächen, die die wettbewerbsbedingte Marktsituation, kann als Standardsatz im Kundenstamm hinterlegt man dieses System der Erlösschmälerungen nicht als sind; Konditionensystem bezeichnen. abzüglich Rabatte aus kurzfristigen Aktions• Dies ist vor allem im kundenorientierten Export• absprachen, die in einem Aktionenstamm geschäft der Fall. enthalten sein können; die Aktionsnummem Nettopreis des Kunden = Listenpreis des Artikel• sind im Kundenstamm für bestimmte stamm - verhandlungsbedingter Abschlag gespei• Wochen und eventuell Produkte zu akti• chert im Kundenstamm. vieren 26 Controller magazin 1/96 * Netto-Nettopreis des Kunden 3. 4 Kundendeckungsbeitragsrechnung = Nettopreis Die Nettopreise der Kunden stellen als Ergebnis des abzüglich der nachträglich gewährten Konditionensystems den Input für die Kunden• Konditionen deckungsbeitragsrechnung dar. Sie ist das eigent• liche Kernstück des Vertriebscontrolling. Ein wirk• sames Controlling der Erlösschmälemngen muß 3. 3. 3 Komplexes Konditionensyslem mit mehreren nicht notwendigerweise die Kundendeckungs• Zielen beiträge dem Vertrieb offenlegen. Dieses Thema Im Konditionensystem umgesetzte Untemehmens• wurde oft diskutiert (vgl. Deutsch, Christian: Ver• ziele können interne Kostenreduktionen im Bereich triebscontrolling - Völliges Desaster, in: Wirtschafts• Logistik, Umsatzsteigerung, Stärkung der Markt• woche vom 25. 6.1993, S. 46 f.) mit dem Ergebnis, präsenz (Distribution, Sortimentsbreite) oder Er• daß die Absatzmengenorientiemng zugunsten der tragssteigerung sein. Orientiemng an der Ertragskraft der Kunden wei• Beispiele für Kostenreduktion sind rechtzeitiger chen muß. „Der Einsatz der Kundendeckungs• Auftragseingang mit einer bestimmten Frist vor dem beitragsrechnung ist deshalb der Prüfstein für die Ausliefemngszeitpunkt zur Optimierung der Pro• Effizienz eines Key-Account-Managements." duktionspianung oder Ausliefemng ganzer Paletten (a.a.O. Deutsch, Chr.: Vertriebscontrolling - Völliges oder LKW's zur Reduktion der Kommissioniemngs- Desaster, S. 46). und Ausliefemngskosten. Für die Umsatzsteigemng Für Vertriebsmanager und Außendienstler ist dieses muß das Reinverkaufen in den Handel und der aber ein heikles, politisches Moment. So kann der Handelsabverkauf, also die ganze Strecke bis zum Deckungsbeitrag nur eines von mehreren Kriterien Konsumenten berücksichtigt werden. zur Beurteilung eines Kunden sein. Vertriebs• Die Stärkung der Marktpräsenz kann ein Unterziel strategien dürfen nicht die Marketingstrategien der Umsatzsteigemng sein, man will in allen Ver• etwa zur Sortimentsbreite oder Produktpositio- kaufsstellen des Handelspartners vertreten sein und niemng im Hochpreissegment konlerkarieren. flächendeckend beim Konsumenten präsent sein. Im sonst so monolithischen Block des Vertriebs, der Ziel der Marktpräsenz kann auch sein, den/die von außen kaum Gegensätze erkennen läßt, verschie• Wettbewerber aus dem Regal oder der Zweit- ben sich bei Einfühmng von Kundendeckungs- plaziemng zu verdrängen, um ein größeres Sorti• beitragsinformationen die Machtverhältnisse, denn ment zu zeigen und dem Konsumenten so die eigene der NAM-Bereich mit den höchsten Absätzen muß Produktkompetenz zu verdeutlichen. nicht den höchsten Deckungsbeitrag (DB) liefern. Oft ist ein Absatzmengenzuwachs mit einer Die Einfühmng mehrerer Ziele im Konditionen• Margenreduktion erkauft. system erhöht die Komplexität sowohl im gesamten Die Information über die absolute Höhe der DBs ist Abrechnungs- wie auch im Planungssystem. Gene• sehr sensibel. „Man sollte sie auch keinem Reisen• rell ändert sich an der Situation mit einer Zielaus• den in die Hand drücken" (a.a.O. Deutsch, Chr.: richtung nichts. Allerdings wird durch die erhöhte Vertriebscontrolling - Völliges Desaster, S. 50). Statt Komplexität die Transparenz und Verständlichkeit dessen werden sie durch einen dem Vertrieb unbe• des Konditionensystems gemindert. Bei einem kannten Faktor dividiert, so daß immer noch der intransparenten Konditionensystem wird ein Han• kritische Nullpunkt erkennbar bleibt. delsunternehmen sich nur schwer auf die im System Ein weiteres Verfahren wäre es, alle DBs durch den innewohnende Logik einlassen und sich bei Ver• höchsten zu dividieren. Damit würde der höchste handlungen nur auf den Netto-Netto-Preis konzen• DB auf eins gesetzt werden und der relative Ab• trieren. stand zwischen den einzelnen DBs bleibt gewahrt. Mit dieser Information kann auch im Vertrieb ge• Für das Konditionensystem mit einer Zielhierarchie arbeitet werden. gelten die Netto-Netto-Preisdefinitionen aus dem Bruttounisat2 mit Listen- oder Wericabgabepreis vorherigen Abschnitt. • Slandardetlösschmäieningen , nach Vereinbanjngen aus Eine wesentliche Verkompliziemng ergibt sich so• den Jahresgesprächen mit dem Handel wohl in den operativen, abrechnungsorientierten = Rechnungiwarenwen Systemen wie auch in den Planungssystemen bei - Zahlungskonditionen (etwa Skonto. Delcredere. Bankeinzug) kundengmppen- oder vertriebskanalspezifischen Abzugsfolgen. Insbesondere im Planungssystem • NMtorachnungswert nach Zahlungskonditionen (Netto) - nachträgliche (nicht an Rechnung gezahlte) Konditionen aus kurzfnsligen kann die Komplexität durch die nicht an Rechnung Leislungsvereinbarungen (WerbekostenzuschuS WKZ oder gewährten Konditionen erhöht werden, wenn pro POS-Maßnahmen) Konditionsart mehrere Bezugsgrößen möglich sind. • NMtoumsatz des Kunden (fgetto-Netto) Beispielsweise kann ein Sonderaktionsrabatt für - Herstellkosten der Produkte einen Kalenderzeitraum in % vom Brutto- oder • Kundendeckungsbeitrag 1 Nettorechnungswert oder als DM/kg-Satz gegeben werden. Komplexitäts- und damit Kostentreiber im - Logistikkosten (etwa Frachtkosten. Transportverpackung) Planungssystem sind neben der Anzahl der Elemen• - Serviceaufgaben beim Handel (etwa Werbedameneinsatz. Regalpdege) te für Artikel und Kunden sowie deren Hierarchie• - Besuchskosten des Außendienstes stufen also auch die Anzahl an Konditionsarten, der • Kundendeckungstwitrag 2 möglichen Bezugsgrößen und der Abzugsfolgen Abb. 3: Schema der Kundendeckungsbeitragsrechnung (vgl. Herzog, E.: Vertriebscontrolling, in: (vgl. Graumann, Jens: Der Verkaufsleiter als Vertriebs• Kostenrechnungspraxis, Sonderheft 1985, S. 47 f.). controller, München 1991, S. 113) 27 Controller magazin 1/96 4. SYSTEM DES VERTRIEBSCONTROLLING 4. 2 Planungs- und Analysesysteme 4. 1 Abrechnungssysteme Nach Heinrich Heine ist nichts dauerhafter als der Wandel. Bei Veränderungen muß das Planungssy• Das Vertriebscontrolling muß mittelbar oder unmit• stem eine effiziente Anpassung erlauben. Es muß telbar auf folgende Abrechnungssysteme oder deren folgender Wandel Berücksichtigung finden: Komponenten zugreifen: in der Handelsorganisation, - Artikelstammdaten, - in der Produktpalette/im Sortiment, - Kundenstammdaten, .• - in der Vertriebsorganisation NAM sowie - Aktionenstammdaten, - Anpassung und Änderung des Konditionen• - Fakturierungsdaten sowie systems oder deren Staffelung. Daten der Ist-Erfolgsrechnung. Bei Wandel in den Handelsorganisationen/Kunden• Zur Rechnungserstellung werden Auftrags- und struktur gibt es zwei Aspekte für historische Daten: Stammdaten benötigt. Zum Fakturierungsmodul - rechtlicher Aspekt: Abbildung der rechtlichen gehört ebenfalls die Inkassoabrechnung. Dabei wer• Ansprüche in der Buchhaltung, die Buchhaltung den alle Rechnungen von Kunden einer Inkasso• muß also pro Abrechnungsperiode eine separate zentrale zu Sammellisten zusammengefaßt. Sie Hierarchie erlauben; bilden die Grundlage der Inkassoabrechnung und Potentialaspekte in der Planung: in der Planung betreffen Zahlungskonditionen wie Bankeinzug, muß zur sauberen Analyse eine Aggregation mit Inkasso oder Delkredere. einer neuen Hierarchie über alle Basiselemente in einer längeren Zeitreihe möglich sein. Die nachträglich gezahlten Vergütungen, die zum Teil auf Wunsch des Handels etwa zur Dokumentati• Kostentreiber, aber auch gleichzeitig Leistungs• on eines Verhandlungserfolgs nicht über die komponente ist die bereits oben genannte Komplexi• Fakturierung abgerechnet werden, sind in der Ist- tät oder Detaillierung in den verschiedenen Dimen• Erfolgsrechnung enthalten. Da die Leistungen erst sionen, etwa bei der Abbildung der Kunden. Die nach der Erfüllung durch den Handel durch das Hierarchie muß entsprechend den Anforderungen National Account Management (NAM) vergütet des Vertriebs und des Managements eingerichtet werden, muß zwangsläufig in der Ist-Erfolgsrech• und gleichzeitig von der Ist-Abrechnung unterstützt nung ein Abgrenzungsposten enthalten sein. Dieser werden, um eine notwendige Analysetiefe vorzu• ergebnisrelevante Posten muß vom Vertriebscon• halten. trolling verifizierbar sein. Beispielsweise muß bei der Erstellung des Planungs• Da die heutigen Abrechnungssysteme nicht die ge• systems entschieden werden, ob Absprachen mit nügende Flexibilität für Planungszwecke aufweisen dem Handel auf höherer Ebene - etwa auf Bundes• und meist nur über beschränkte Analyse- oder oder Nationalzentralebene - auch spearat gezeigt Berichtssysteme verfügen, werden die Ist-Daten in und analysiert werden sollen. das Planungssystem für Analyse- und Reporting• In diesem Fall ist für jede Zentrale im multi• zwecke übernommen. Ein neuerer Ansatz versucht dimensionalen Datenwürfel eine Pseudozentrale für die teueren operativen Systeme zu entlasten, indem die wertmäßigen Eingaben anzulegen. Die Bezugs• nicht mehr veränderbare Daten - also historische größen für die Ausmultiplikation - etwa Volumen Daten - auf niedrigem Niveau im Data Warehouse oder Bruttoumsatz - sind von den zugehörigen gespeichert werden. Die Datenhaltung erfolgt auf Zentralen der höheren Aggregierungsstufen zu neh• einem Server, der für Abfragen und Analysen auch men. Andemfalls werden auf der Ebene der mit neuen Aggregationshierarchien einer besonderen Regionalzentralen zum einen die dortigen Ab• Client-Komponente zur Verfügung steht. Während sprachen stehen, zum anderen die möglichen im operativen System die Daten der 2 bis 3 letzten hemntergebrochenen Beträge aus Eingaben der Monate vorgehalten werden, sind im Data Ware• höheren Ebenen. Zwischen den beiden Eingaben ist house die Daten von bis zu 10 Jahren gespeichert. dann nicht mehr zu unterscheiden. Abb. 4: Schema der Kundenhierarchie im Planungssystem 28 Controller magazin 1/96 Da Konditionenabsprachen mit dem Handel auf Hichert, Rolf; Moritz, Michael (Hrsg.): Management• Warenempfängerebene nicht üblich sind, ist diese informationssysteme, 2. Auflage, Berlin, Heidelberg tiefste Ebene der Kunden für das Konditionensystem 1995, S. 487t.) bei der Generierung des Jahres• nicht relevant, und es ergibt sich die beispielhafte budgets für das Konditionensystem eine große Hilfe. Hierarchie (siehe vorhergehende Seite). Die Flexibilität der Planungssysteme spiegelt sich auch in der individuellen Gestaltbarkeit von Sparten• In der Dimension Kunden werden nur die relevanten modellen innerhalb einer Untemehmung wider, Zentralen, mit denen Absprachen getroffen werden wot)ei das Data Dictionary den integrativen Gesamt• und deren Hierarchie (Regional-, Bundes- und rahmen darstellt. Nationalzentralen -> RZ, BZ, NZ) hinterlegt. Man unterscheidet Basiselemente (RZ) und Summen• Zum Verifizieren eines Handlungsbedarfs stehen im elemente (BZ und NZ), wobei für die Summen• Mittelpunkt der Abweichungsanalyse die Preis-, elemente im System nur eine „Konsolidierung" von Mengen- und Mixabweichung (Herzog, Emst; Jura- Resultaten der Basiselemente vorgenommen wird. sek, Werner: Vertriebscontrolling im System der Nur auf der Ebene der Basiselemente erfolgt eine Grenzplankostenrechnung, in: Kostenrechnungs• Berechnung, d. h. Ausmultiplikation von Daten. praxis, Ausgabe 5,1993, S. 292). Aus der Analyse der Abweichung zwischen Jahresbudget und aktuellen Daher werden für die BZ und RZ Pseudozentralen Commitments werden Vertriebs- und gleichzeitig als Basiselement angelegt. Auf diesen Pseudo• ergebnissteuernde Maßnahmen abgeleitet. zentralen können die zusätzlichen Absprachen der Bundes- und Nationalzentralebene erfaßt werden. Dadurch daß die Absprachen nicht alle auf RZs her• 4. 3 Berichts- und Informationssysteme untergebrochen werden, kann in späteren Analysen die einzelne Absprache besser lokalisiert werden. Die konsequente Trennung von DV-Systemen mit Alle Nationalzentralen werden zu dem Kunden verschiedenen Funktionen, die sich im OLTP / TOTAL zusammengefaßt. OLAP-Ansatz von E. F. Codd zeigt (vgl. Gilmozzi, Controller Magazin Nr. 6/95, Seite 375), hat die DV- Planungs- und Analysesysteme, die den Regeln des Produkte der Softwareanbieter verändert. Basis ist On-Line-Analytical Processing (OLAP) folgen, bie• die technische Innovation der Server bzw. der tet bezogen auf die Hierarchien, aber auch hinsicht• Client-Server-Architektur. Die 12 OLAP-Kriterien lich der Planungsintegrität zwischen Top-Down- sind heute der Standard sowohl für Planungs- und und Bottom-Up-Ansatz (Rostock, Winfried: Analysesysteme als auch für elektronische Berichts• Führungsinformationssystem als zentrales Infor• und Informationssysteme (MIS/EIS). mationsmedium in einem Controllingsystem, in: Es hat sich gezeigt, daß der Server Vorteile bei dem Szenarioanalysen oder historische Monte Carlo Simu• SAS Institute informiert: lationen durchführen. Basis des SAS Risk Management ist das Data Ware• house. Hier werden alle relevanten Daten für das Risk Erfolgreiches Risk Management Controlling vorgehalten. Das SAS Data Warehouse integriert historische und operative Daten, aggregiert Risk Management gewinnt dramatisch an Bedeutung, und veredelt sie. Darüber hinaus kann es auch exteme nicht nur für Banken. Tiefgreifende Veränderungen Datenquellen, zum Beispiel Online Datendienste wie an den Finanzmärkten, Wechselkursschwankungen, Comstock oder Reuters integrieren. sowie ein weltweit schärfer werdender Wettbewerb erhöhen die Risiken, die Untemehmen eingehen SAS Institute zählt zu den erfolgreichsten unabhän• müssen. Gleichzeitig wächst die Komplexität von gigen Softwareherstellern der Welt und ist führender Modellen zur Messung, Simulation und Optimiemng Anbieter von Information Delivery Systemen. Das von Risiken. SAS System zeichnet sich durch Portabilität auf mehr als 40 Plattformen aus. Entsprechend fordem Risk Manager wirkungsvolle Instmmente für das Risk Controlling. Wesentliche Weltweit arbeiten mnd 3,5 Millionen Menschen in Forderungen an ein solches System sind: Schnelle mehr als 28.(XX) Untemehmen und Oganisationen mit Reaktionsmöglichkeiten auf Verändemngen in der dem SAS System. Risikostruktur, Offenheit für die Implementierung neuer Bewertungsmodelle für Risiken, sowie eine benutzerfreundliche Oberfläche. Weitere Informationen: SAS Institute bietet Risk-Spezialisten ein effizientes Softwarewerkzeug für ihr Risk Management. Das SAS Institute GmbH SAS System für Risk Management enthält eine In der Neckarhelle 162 Vielzahl von Tools zur Risikoanalyse, Bewertung und 69118 Heidelberg Vorhersage. Mit Hilfe verschiedener Applikationen /M Tel.: 06221/415-0 des SAS Systems können Risk Controller typische Be• Fax: 06221/415-101 wertungsverfahren des Risk Management, etwa HamburSAS g Institut• Berlin • Köle n • Heidelberg • Münctien • Wien Varianz-Kovarianz-Analysen, Risk Metrics^'^, Weltweit In lao Ländern 29 Controller magazin 1/96 Antwortzeit- und Kalltulationszeitverhalten gegen• Markenverband (Hrsg.): Leitlinien zum Listenpreis über dem Großrecliner aufweist. Dies ist insb)esonde- bei Markenartikeln; in: Lebensmittel Praxis, Ausgabe re bei Systemen mit Massendaten, die im Vertriebs• 9/1992, S. 32 controlling durch die Dimensionen Kunden, Produk• te, Zeit, Variablen und Planungstyp bedingt sind, der Monsees, H.: Kaffeemarkt total verrückt, in: Weser Fall. Kurier Nr. 184, vom 9. 8.1995, S. 5 Ein komplexes Konditionensystem, das vielfältige Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, Leistungen des Handels nach dessen Leistungs• 16. Aufl., Beriin 1991 erbringung honoriert, muß steuerbar sein. Dem Ma• nagement sollte also „per Knopfdruck" der Stand Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen, 2. ver• auch der nachträglich zur Zahlung anstehenden besserte Auflage, München 1990 Verpflichtungen aus den Absprachen des Vertriebs mit dem Handel aufgezeigt werden können. In vie• Rostock, W.: Führungsinformationssystem als zen• len Unternehmen muß hierfür eine Abstimmung im trales Informationsmedium in einem Controlling• Vertrieb erfolgen, da nur im Vertrieb diese Zahlen system, in: Hichert, R.; Moritz, M. (Hrsg.): verfügbar sind. Hier erweist sich die DV-mäßige Managementinformationssysteme, 2. völlig neubear• Unterstützung im Vertrieb auch als Vorteil im Be• beitete und erweiterte Auflage, Berlin, Heidelberg richtswesen, da die Zahlen verfügbar sind. Aller• 1995, S. 485-494 dings wird vom Vertrieb oft das Argument benutzt, daß man dem Management nicht den Zugriff zu o. V.: „Markenverband kritisiert Monopol• allen Hierarchieebenen geben sollte, da sie sich sonst kommission", Lebensmittel-Zeitung vom 2.12.1994 in unwichtigen Details verlieren könnten. Hier kann bei einer Neueinführung eines DV-Systems die o. V.: Kondition gegen Leistung, in: LZ-Journal Nr. 9 Transparenz im Vertrieb Abwehrreaktionen hervor• vom 28.2.1992, S.J15 rufen, und plötzlich gibt es viele Hinderungsgründe, die mit viel Überzeugungsarbeit abgebaut werden o. V.: Wie Einzelhändler ihre Lieferanten „martern" müssen. können, in: Handelsblatt vom 4.11.1992 o. V.: Konditionen: Auf den Durchblick kommt es an, LITERATURVERZEICHNIS in: Lebensmittel Praxis, Ausgabe 9/1992, S. 28-34 • Deutsch, C: Vertriebscontrolling - Völliges Desaster, Zuordnung CM-Themcn-Tablcau in: Wirtschaftswoche vom 25.6.1993, S. 46-50 Deyhle, A.: Marketing-Controlling, Controller 23 34 35 V S K Magazin Heftl/88,S. 15) Franke, R.; Kötzle, A.: Einführung, in: Franke, R.; Kötzle, A. (Hrsg.): Controlling der Unternehmens• bereiche, Frankfurt/Main 1995, S. 7-18 Fritz, V.; Brickenstein, C: Einführung eines Ver• triebscontrollingsystems in einem mittelständischen Unternehmen der metallverarbeitenden Indushie, in: Conh-olling, Heft 5,1994, S. 282-292 Graumann, J.: Der Verkaufsleiter als Vertriebscontroller, München 1991 Herzog, E.: Vertriebscontrolling, in: Kostenrechnungspraxis, Sonderheft 1985, S. 44-48 Herzog, E.; Jurasek, W.: Vertriebscontrolling im Sy• stem der Grenzplankostenrechnung, in: Kostenrechnungspraxis, Ausgabe 5,1993, S. 288-293 Kötzle, A.: Investitions-Controlling, in: Franke, R.; Kötzle, A. (Hrsg.): Controlling der Unternehmensbe• reiche, Frankfurt/Main 1995, S. 168-203 Kötzle, A.: Marketing-Controlling, in: Franke, R.; Kötzle, A. (Hrsg.): Controlling der Untemehmensbe- reiche, Frankfurt/Main 1995, S. 21-55 Kötzle, A.: Qualitäts-Controlling, in: Franke, R.; Kötzle, A. (Hrsg.): Controlling der Unternehmensbe• Nochmals Kollege Manfred Grotheer (von Seite 1): reiche, Frankfurt/Main 1995, S. 231-272 „Jetzt hab' ich's deutlich... das Kundenergebnis." 30 Controller magazin 1/96 AUFTRAGSABWICKLUNGS• ZENTREN (AAZ) ALS ERGEBNIS RADIKALER NEUGESTALTUNG VON PROZESSEN von Reinhold Mayer, Partner bei Horväth & Partner GmbH, Stuttgart Seit die Reengineeringwelle rollt, wird immer wieder weiteren werden Standardkomponenten auf Lager behauptet, daß Quantensprünge zur Optimierung produziert und an Firmen der verschiedensten Bran• von Geschäftsprozessen notwendig und möglich chen verkauft. Zum dritten werden kundenspezifi• sind. So ist nicht selten die Rede von sche Modifikationen in Klein- und Mittelserien z. T. • Halbierung der Durchlaufzeiten, für obige, z. T. für andere Kunden auftragsbezogen • 30 % Kostensenkung, hergestellt. Termin-, Kapazitäts- und Qualitäts• • drastischer Qualitätsverbesserung. probleme bei Kundenaufträgen und deren Lösung durch Hubschrauberflüge zur Beliefemng der Solche Erfolge seien das Ergebnis einer konsequen• Montagebänder der Automobilindustrie waren nur ten Realisierung folgender Grundprinzipien: die nach außen sichtbaren Probleme des Auftrags• * Prinzip der prozeßorientierten Aufgaben• abwicklungsprozesses. integration: Zusammenfassung zusammengehörender Aufgaben zu einem Prozeß. Bisheriger Ablauf der Kundenauftrags• * Prinzip der eigenverantwortlichen Selbst• abwicklung steuerung: Es wird vor Ort gesteuert; jeder ist selbst für das Der Prozeß (vgl. Abb. 1) begann mit der Auftrags• verantwortlich, was er tut. annahme im Vertrieb und der Klämng kaufmänni• * Prinzip der Kundenorientierung: scher Fragestellungen. Der Vertrieb leitete den Auf• Jeder Prozeß muß einen externen oder internen trag anschließend an die Technik weiter, wo die Kunden haben. technische Machbarkeit bestätigt und ggf. fehlende technische Spezifikationen direkt mit dem Kunden Neueste Untersuchungen über den Erfolg von abgeklärt wurden. Anschließend erfolge in der Dis• Reengineering Projekten zeigen eine insgesamt eher position die Bedarfsermittlung und die Grob- enttäuschende Bilanz. War nun Reengineering nur terminiemng des Auftrages. Vom Vertrieb erhielt eine Marketingidee von cleveren Buchautoren und der Kunde die Autragsbestätigung mit vorgesehe• Untemehmensberatern? nem Liefertermin. Der Vertrieb bildete im Rahmen Daß dennoch beeindruckende Ergebnisse bei einem der gesamten Auftragsabwicklung die Schnittstelle entsprechenden Vorgehen zur radikalen Neugestal• zum Kunden, über die Rückfragen des Kunden oder tung von Prozessen erzielbar sind, soll durch folgen• Terminändemngen kommuniziert wurden. Eine des Beispiel der Kundenauftragsabwicklung belegt über den im DV-System ablesbaren Auftragsstatus werden: hinausgehende Auskunft an den Kunden war für den Vertrieb erst nach Rücksprache mit den jeweils zuständigen Stellen möglich. Ausgangssituation des Unternehmens Die Kundenauftragssteuemng begann mit der Dis• Ein mittelständisches Untemehmen stellt mit ca. position der Hausteile in der Abteilung Fertigungs- 1.300 Mitarbeitern technologisch anspmchsvolle steuemng und der Fremdteile in der Abteilung Dis• Komponenten her. position. Die Fertigungssteuemng löste Fertigungs• Abnehmer sind zum einen die Automobilindustrie, und Montageaufträge aus und verfolgte Mengen die Großserien speziell entwickelter Komponenten und Termine. Der Einkauf bestellte die Fremdteile über Rahmenverträge und Abmfe bezieht. Des• und verfolgte deren Mengen und Termine. 31 Controller magazin 1/96 Vertrieb Technik Disposition Fert.-Steuerung Einkauf! Auftrag Disposition Bestellung K annehmen Fremdteile Fremdteile Auftrag kaufm. Auftrag Bedarfs• Disposition Idären techn. klären ermittlung Haustelle U J Terminierung Auftrags• Fert.-Aufträge N bestätigung steuern Montageauftrag Steuem D Terminabweichung, Termin- Termin• Termin- mit Kunde Idären verfolgung verfolgung Verfolgung ~J E, Menge/Termln- Termin- Terrnin- Termin• änderung Kunde änderung änderung änderung Abb. 1: Traditionelle Form der Kundenauftragsabwicklung Nach Abschluß der Montage wurde der Artikel in steuerung", „Disposition", „Einkauf" waren nicht den Versand übernommen, die Ware verpackt und wertschöpfungserhöhend. Sie beschäftigten sich versendet. Für Auslandsaufträge wurden die t)enö- vorwiegend mit Feuerwehreinsätzen zur Lösung tigten zusätzlichen Exportpapiere parallel von einer von Koordinationsproblemen. speziellen Exportabteilung bereitgestellt. Bei jedem zweiten Auftrag gab es Probleme mit der Verfügbarkeit von Eigen- und Fremdteilen. Problempotentiale des traditionellen Ablaufs Aufträge wurden vom Vertrieb angenommen, obwohl keine Kapazität verfügbar war oder in • Abteilungsschnittstellen bedeuten Unterbrechun• der zugesagten Zeit das Material nicht beschafft gen des Bearbeitungsflusses mit entsprechenden werden konnte. Transport- und Liegezeiten. Durch den Wechsel Durchlaufzeiten waren entsprechend lang, der des Bearbeiters fallen jeweils (geistige) Rüstzeiten Informationsprozeß war von dauernden Ab• zur Einarbeitung, Nachfragen zur Ermittlung stimmschleifen gekennzeichnet. nicht dokumentierter Informationen, Prozeß- schleifen etc. an und zwingen auf Grund der Die Prozeßkosten waren erheblich höher als Arbeitsteilung zu einer Formalisierung und auf• Benchmarks von Wettbewerbern. wendigen Organisation der Abläufe. Medien• brüche (unterschiedliche DV-Systeme, manuelle Teilschritte oder fehlende Schnittstellen) ver• Prozeßorientierte Aufgabenintegration durch schärfen die Situation. Einführung von Auftragsabwicklungszentren • Prozesse werden häufig am kompliziertesten Fall Die komplette Reorganisation der Prozesse und ausgerichtet, um mit einem einheitlichen Ablauf Strukturen führte zum Aufbau von sogenannten alle möglichen Varianten abdecken zu können. In Auftragsabwicklungszentren (AAZ) für neu festge• unserem Beispiel sind z. B. 70 % der Aufträge legte Produkt-/Marktsegmente, die im Zuge der vollständig geklärt. Der festgelegte Ablauf über Gesamtneustrukturierung des Unternehmens als Vertrieb und Technik ist für diese Fälle nicht Profit Center definiert wurden. erforderlich, erhöht aber sowohl die Durch• laufzeit als auch den Aufwand in den beteiligten a) Großserien für die Autobobilindustrie, Bereichen. Unter dem Aspekt Zeit kann es des• b) Groß- und Kleinserien als Lagerartikel für einen halb sinnvoll sein, unterschiedliche, an die spezi• breiten Markt, fischen Anforderungen angepaßte Prozeß- c) kundenspezifische/auftragsbezogene Klein- versionen zu installieren. und Mittelserien. Erst durch diese Segmentierung wurde die Voraus• Ergebnis der ProzeBanalyse setzung geschaffen, die Markt- und Kunden• komplexität soweit zu reduzieren, daß die Auftrags• • 30 % der untersuchten Kapazität der am Prozeß abwicklungsprozesse gesamthaft in je einem Auf• beteiligten Kostenstellen „Vertrieb", „Fertigungs• tragsabwicklungszentrum bearbeitet werden können. 32 Controller magazin 1/96 Prozeßorientierte Aufgabenintegration bei der Kundenauftragsabwicklung Auftragsabwicklungszentrum 1 (Großserien für Automobilindustrie) Strat. Strat. Einkauf Vertrieb Auftragsabwicklungszentrum 2 (Groß- und Kleinserien als Lagerartikel für breiten Markt) (Liefe• (Kunden/ ranten/ Verträge) Auftragsabwicklungszentrum 3 Verträge) (kundenspezifische/auftragsbezogene Klein- und Mittelserien) Abb. 2: Organisationsformen der Kundenauftragsabwicklung In den drei neu geschaffenen AAZs werden künftig alle Aktivitäten von Vertrieb Technik der Auftragsannahme über die Anfrage Tectinik klären Fertigungsauftragssteuerung bis hin K zur MaterialdisjX)sition und Angebot -bestellung wahrgenommen (vgl. Abb. 2). Auftragsabwicklungszentren Die Vertriebsfunktion endet künftig U dort, wo Preise und Konditionen Auftrag annehmen Bedarfsermittlung vereinbart sind. Abrufe, Termin• änderungen etc. werden ausschließ• t lich im AAZ bearbeitet. Fertigungs• Auftragbestätigung Terminierung steuerung, Disposition und Arbeits• N vorbereitung stellen keine eigenen Disposition Haus- Abteilungen mehr dar. Die Einkaufs• und Fremdteile abteilung beschränkt sich zu-künftig auf strategische Einkaufsfunktionen Abruf Fremdteile und Rahmenverträge. Konkrete Abru• fe sind Aufgabe des AAZ. Steuerung Fertigungs- und Montsgeauftrag Wesentliche Prämisse für die FunkH- onsfähigkeit der AAZs ist das Vorlie• Terminabweichung mit gen vollständig geklärter Aufträge. E . Kunde klären Terminverfolgung Im AAZ sind die notwendigen Fähig• Menge/T ermin- i keiten z. B. zur Abklärung technischer änderung Kunde Terminänderung Spezifikationen nicht vorhanden und würden zu einer Störung des Ablaufs 3: Prozeßorientierte Aufgabenintegration bei der führen. Damit zwingt die Einrichtung Abb. Kundenauftragsabwicklung der AAZ gleichzeitig dazu, den ein• heitlichen, standardisierten Auftrags- abwicklungsprozeß durch zwei Prozeßvarianten zu ersetzen. Ungeklärte Aufträge sollen nicht direkt an das AAZ, sondern an den Vertrieb geleitet werden. Der Ver• trieb übernimmt die Klärung bei kaufmännischen Fragestellungen, für die Abklärung technischer Fra• gen erfolgt die parallele Einschaltung der Technik. Die Fertigung wurde folglich völlig neu struktu• Nach Klärung des Auftrages fließt er in das AAZ ein riert, Maschinen umgestellt und z. T. ergänzt, so daß und wird wie im ersten Fall ausgeführt (vgl. Abb. 3). die Profitcenterstruktur sich auch in räumlich ge• trennten und technologisch autonomen Fertigungs• einheiten widerspiegelt. Marktorienrierte Segmentierung der Fertigung Eine Ausnahme von diesem Prinzip war allerdings notwendig: eine zentrale Fertigungstechnologie Führt man die prozeßorientierte Neustrukturierung konnte aus technischen und wirtschaftlichen Grün• der Auftragsabwicklung nicht auch in der Fertigung den nicht auf die drei Profit Center aufgeteilt wer• konsequent weiter, so konkurrieren drei unabhängi• den. Dieser Bereich wurde deshalb neben den drei ge AAZ um gemeinsame knappe Fertigungsressour• Profit Centern als eigenständiges Service Center cen. Neue Schnittstellenprobleme sind vorprogram• organisiert, das seine Leistungen intern an die Profit miert. Center verkaufen muß. 33 Controller magazin 1/96 Umsetzung organisieren und Widerstände Realisierte Ergebnisse überwinden Bis in den neu zusammengesetzten AAZs wirkliche Viele Reengineering- oder Prozeßoptimierungs- Teams entstanden waren, die Mitarh>eiter sich in projelcte scheitern nicht mangels guter Ideen oder neue und erweiterte Aufgal)enstellungen und DV- Konzepte, sondem an internen Widersländen. Seit Sysleme eingearbeitet hatten und auch daran ge• Jahrzehnten bestehende Abteilungen zu zerschlagen wöhnt waren, selbst mit Kunden und Lieferanten zu und horizontal bzw. prozeßorientiert neu zu formie• sprechen, ist trotz intensivem Coaching mindestens ren, wird zwar mit fachlichen Gründen abgelehnt, ein halbes Jahr vergangen. Ein Jahr nach der Neu- z. T. sogar boykottiert. Der eigentliche Gmnd liegt strakturiemng konnte im Vergleich zur Ausgangssi• aber meist darin, daß Abteilungsdenken und Ab• tuation teilungsschranken die Mitarbeiter oft so geprägt • die Produktivität um 15 % erhöht, hat>en, daß sogar persönliche Aversionen zwischen • der Work in Process um 40 % gesenkt, den Mitarbeitern in Vertrieb, Fertigungssteuemng, • die Durchlaufzeit um 50 % reduziert, Disposition und Einkauf entstanden sind. • die Termintreue von 75 % auf 95 % der Aufträge erhöht, Erfolgreiches Change Management setzt u. E. des• • die Prozeßkosten der Wettbewerber unter• halb folgendes voraus: schritten werden. • Vorb>ereiten der Mitarl)eiler z. B. durch Seminare Die gesamthafte Produkt- und Prozeßverantwor- und gemeinsame Workshops. tung, realisiert durch die Einfühmng von Profit • Frühzeitig mit dem Betriebsrat Ziele, Vorgehens• Centem, die Segmentiemng der Fabrik und die weise und mitarbeiterbezogene Konsequenzen Profit Center bezogenen Auftragsabwicklungs• absprechen. zentren, hat somit wesentlich zur Verbessemng der • Einbindung der Mitarbeiter in den Neugestal- Wettbewerbsposition und der Ergebnissituation des tungsprozeß. Unser Konzept sieht hier soge• Untemehmens beigetragen. • nannte Prozeßoptimiemngsteams (POTs) vor, die aufgmnd der vorgegebenen Ziele zu radikal Zuordnung CM-Themen-Tableau neuen Lösungen kommen müssen. • Geschickte personelle Zusammensetzung der neuen AAZs, Coaching der Mitarbeiter, Schaf• 12 31 35 V T S fung eines gmppenbezogenen Anreizsyslems und härtestes Vorgehen gegen Boykotteure. Congress der Controller 1996 20. / 21. Mai 1996 Sheraton Hotel, München „Globalisierung und Standortsicherung - Herausforderungen auch für das Controlling", ein in jeder Hinsicht aktuelles und gleichermaßen schwieriges The• ma. Globalisierung als Notwendigkeit wirtschaftlichen Handelns, der sich heute kaum mehr ein Untemehmen entziehen kann. Globalisierung als Voraussetzung oder im Widerspruch zur Wahrnehmung unserer gesellschaftspolitischen Verant• wortung, nämlich der Sicherung der Aktivitäten an unseren Heimatstandorten? Wie kommen wir zu den richtigen Antworten und Entscheidungen bei diesen meist komplexen Fragestellungen? Und wie kann das Controlling und der Controller diesen Prozeß begleiten und unterstützen? Mit den Referenten und den von Ihnen behandelten Themen will der diesjährige Congress der Controller Anregungen geben und Perspektiven aufzeigen. Ich würde mich freuen, Sie im Mai beim Congress begrüßen zu dürfen! Dipl.-Wirtsch.-Ing. Manfred Remmel, 1. Vorsitzender Controller Verein eV Programm und weitere Informationen über die Geschäftsstelle des Controller Verein eV, Tel. 089 - 89 31 34-20 34 Controller magazin 1/96 NEUE NOTWENDIG• KEITEN FÜR EIN UMWELTCONTROLLING 1 Dipl.-Kffr. Silke Hermann, Dipl.-Kfm. Jürgen Happel, Referatsleiterin Umwelttect^nik, Controller, Deutsche Gesell• Technikfolgen und Ökologische schaft für Technische Zusam• Wirtschaft, Hessisches menarbeit (GTZ) GmbH, hMnisterium für Wirtschaft, Dag-Hammarskjöld-Weg 1-5, Verkehr und Landes• 65760 Eschborn von Silke Hermann und Jürgen Happel, entwicklung, Kaiser-Fnedrich- Eschborn Ring 75, 65185 Wiesbaden Erstmals ist nun das betriebliche Umwelt• 1. PROBLEMSTELLUNG management, normalerweise Bestandteil unterneh• merischer Entscheidungsfreiheit in Marktwirtschaf• Das Thema „Umweltschutz" hat, wenn auch mit ten, originärer Gegenstand einer rechtlichen Rege• einem time-lag im Vergleich zur gesellschaftlichen lung. Die sog. EG-Ökoaudit-Verordnung etabliert Problematisierung, für die Führung von Untemeh• ein System zur Zertifiziemng von Umwelt• men eine erstaunliche Wandlung durchlaufen: „Vom managementsystemen. Die Funktionsweise von völligen Tabu, von lästiger Notwendigkeit oder vom Zertifiziemngssystemen ist bereits aus der Qualitäts• Sonderthema für „Grüne" ist Ökologie ... zu einer sichemng bekannt und hat sich mit der Einfühmng zentralen Pfofiliemngschance für Unternehmun• der Normen ISO 9000 ff etabliert. Mit der EG- gen geworden." ' Die Integration ökologischer Ökoaudit-Verordnung wird ein der Produkt- Aspekte in alle Entscheidungsbereiche des Untemeh• qualitätssichemng ähnliches Konzept auf die mens ist zum notwendigen Bestandteil der langfristi• Sichemng der Qualität betrieblichen Umwelt• gen Untemehmenssichemng und zum nicht mehr zu managements übertragen. vernachlässigenden Erfolgsfaktor avanciert. Als Gründe hierfür lassen sich die Verschärfung der Für den/die Controller/in als Lotse des Untemeh• umweltrechtlichen Rahmenbedingungen, gesell• mens bedeutet dies die zunehmende Berücksichti• schaftlicher Wertewandel verbunden mit Ändemn• gung von Umweltanfordemngen im Rahmen seiner gen im Verbraucherverhalten sowie zunehmend bisher traditionell ausgerichteten Tätigkeit bzw. neu Kostensteigemngen durch akute Umweltprobleme zu schaffender Art)eitsfelder. Es ist zu fragen, wel• aufführen. Unter der Leitidee einer „nachhaltig cher Stellenwert sich für ein Umweltcontrolling als zukunftsverträglichen Entwicklung" (sustainable Instmment ökologieorientierter Untemehmensfüh• development) muß sich darüberhinaus jedes Unter• mng ergibt und welche Notwendigkeiten und Erfor• nehmen im lokalen Handeln der globalen ökologi• dernisse bei dessen Ausgestaltung in Zukunft erwar• schen Konsequenzen verpflichtet sehen. Dies be• tet werden können. inhaltet die zukünftige Umstmkturiemng der Wirtschaftsweise in den Industrieländern auf eine Langzeitökonomie mit niedrigen Energie- und 2. ZIELSETZUNG UND INHALT DER EG- Materialflüssen, aber auch für die Bevölkemng eine ÖKOAUDIT-VERORDNUNG Abkehr vom „american way of life" hin zu einer selbstbeschränkten Lebensweise, die allerdings nicht Am 13. Juli 1993 trat die „Verordnung (EWG) notwendigerweise eine Reduktion von Wohlstand, Nr. 1836/93 des Rates vom 29. Juni 1993 über die sondem durchaus eine Steigemng der Lebensquali• freiwillige Beteiligung gewerblicher Untemehmen tät bedeuten kann. ^ an einem Gemeinschaftssystem für das Umwell- Wirksamer betrieblicher Umweltschutz als normati• management und die Umweltbetriebsprüfung" ver Anspmch einer verantwortungsbewußten Unter- (EG-Ökoaudit-Verordnung) in Kraft. ^ Sie gilt seit nehmensfühmng ist daher heute kaum noch strittig, April 1995 unmittelbar in jedem Mitgliedsstaat und wohl aber wie ihm entsprochen werden kaim. ist in allen ihren Teilen verbindlich. Die in Teilt)e- 35 Controller magazin 1/96 reichen notwendige nationale Umsetzung der Ver• ordnung ist mittlerweile von Bundestag und -rat 3. UMWELTMANAGEMENT DURCH verabschiedet, so daß das System ab 1996 voll hink- UMWELTCONTROLLING tionsfähig ist. Am Gemeinschaftssystem können sich gewerbliche Unternehmen auf freiwilliger Ebene 3. 1 Zum Erfordernis eines Umwelt• beteiligen. Die wesentlichen Voraussetzungen dazu controlling bilden die Entwicklung und Implementierung eines Umweltmanagementsystems und die Durchführung Tatsächlich ist t)etrieblicher Umweltschutz heute von sog. Umweltaudits durch interne Prüfer und vielmals Flickwerk, d. h. für akute Gefährdungs• externe Gutachter. Abgestellt wird dabei nicht auf situationen oder auf Dmck des Gesetzgebers werden das Unternehmen als rechtliche oder wirtschaftliche häufig lediglich Insellösungen in den Unternehmen Einheit, sondem auf den räumlich abgegrenzten installiert. Die alleinige Beschränkung auf ein Um• Untemehmensstandort. welt-Krisenmanagement greift dabei meist zu kurz. Vielmehr ist ein aktiver, gestaltender Umweltschutz in den Unternehmen erforderlich, um den steigen• Vorrangiges Ziel der Verordnung bildet, wie aus den Anfordemngen an den t)etrieblichen Umwelt• Artikel 1 Abs. 2 ersichtlich, die sog. kontinuierliche schutz gerecht werden zu können. Verbessemng des betrieblichen Umweltschutzes. Darüberhinaus sollen die Bewertung der Umwelt• Die Fordemng nach einer umfassenden Ökologisie- schutzleistung und die Information der Öffentlich• mng der Untemehmensfühmng bringt es mit sich, keit gefördert werden. daß aussagefähige und umweltrelevante Informatio• nen für das Management bereitgestellt werden müs• sen. Der Querschnittsaufgabe Umweltschutz ent• Die erfolgreiche Teilnahme an der Regelung bietet sprechend müssen Fühmngskonzepte entwickelt den Untemehmen die Möglichkeit, eine Teilnahme- werden, die sichem, daß Umweltschutz in allen erklämng incl. eines Gütezeichens für die Unter• Phasen t)etrieblicher Entscheidungen und Aktivitä• nehmenswerbung zu erwerben und zu verwenden. ten angemessen berücksichtigt wird. Vordringlich Bereits zum jetzigen Zeitpunkt ist absehbar, daß die geht es dabei um die Verbessemng der Informations- ansich freiwillige Teilnahme für viele Untemehmen gmndlagen und die Koordination im Fühmngs- aus wettbewerbspolitischen Gründen zu einem system. faktischen Zwang werden wird. * Gegenwärtig be• reiten sich in Deutschland, aber auch im europäi• Bisher wird der wirtschaftliche Erfolg des Unterneh• schen Ausland bereits eine Reihe von Untemehmen, mens durch das traditionelle Untemehmenscon- vor allem aus der Großindustrie, auf die Zertifizie• trolling oder die Finanzbuchhaltung ermittelt. Das mng durch die Umweltgutachter vor. Einige Unter• Informationsmanagement der Untemehmen wird nehmen haben das Zertifiziemngsverfahren sogar daher in der Praxis durch die „harten", i. d. R. mone• bereits erfolgreich durchlaufen. Es ist nur konse• tären Daten des betrieblichen Rechnungswesens quent, wenn diese ein entsprechendes Vorgehen dominiert. Bilanzen und Erfolgsrechnungen enthal• zukünftig auch von ihren Zulieferern verlangen ten darüber hinaus keine Informationen über soziale werden. Darüberhinaus werden Möglichkeiten Kosten, die durch Umweltbelastungen des Untemeh• diskutiert, mit Hilfe der EG-Ökoaudit-Verordnung mens bzw. seiner Produkte und Produktionsverfah• Dereguliemngen im Umweltrecht voranzutreiben. ren entstehen. Für umweltschutzorientierte Hand- Untemehmen, die sich der Verordnungsregelung lungst)ereiche hat dies die fatale Folge, daß wichtige, unterziehen, hätten möglicherweise mit einer ver• ökologisch relevante Informationen ausgeklammert minderten staatlichen Aufsicht zu rechnen. werden, weil sie vom Datentypus oftmals nur quali• tativ oder quantitativ, aber nicht monetär faßbar sind. „Weiche" Daten wie beispielsweise Entwick• Die erfolgreiche Teilnahme von Untemehmen am lung der staatlichen Rahmenbedingungen, der Wer• Gemeinschaftssystem setzt die Einhaltung in der tewandel in der Gesellschaft, langfristiges Ver• Verordnung festgelegter Verfahrensregeln voraus. braucherverhalten oder die Motivation von Mitarbei• Der Ablauf einer Teilnahme an der Regelung wird in tern durch umweltorientiertes Untemehmenshan- Abb. 1 skizzenhaft dargelegt. 6 deln dürfen nicht vernachlässigt werden, nur weil ihre Erfassung und Aufbereitung mit methodischen Schwierigkeiten und Unsicherheiten verbunden ist.' In der Verordnungsbezeichnung taucht der Begriff „Ökoaudit" oder „Umweltaudit", im Gegensatz zur Dabei verfügen Untemehmen über z. T. sehr weitge• Entwurfsfassung, nicht mehr auf. Dies dokumentiert, hende ökologisch relevante Informationen. Dieser daß dieser Begriff, als Kürzel für das Gemeinschafts• Umstand ergibt sich schon aus den verschiedenen system verwandt, zu kurz greift, um die Anforde• Aufzeichnungs- und Meldepflichten, wie sie das mngen der Verordnung widerzuspiegeln. Das bestehende Umweltrecht in der Bundesrepublik „Ökoaudit" - in der deutschsprachigen Amtsblatt- Deutschland vorsieht. Die vorliegenden Informatio• ausgal)e konsequent durch den Begriff „Umwelt• nen lassen sich als eine „informatorische Hügel• betriebsprüfung" ersetzt - stellt als Instmment des landschaf t"" beschreiben, d. h. in einzelnen Abteilun• Umweltmanagements nur einen, wenn auch wichti• gen oder Funktionsbereichen des Untemehmens gen Teil der Verordnung dar.' Gmndlage für die sind oftmals sehr detaillierte Umweltdaten vorhan• erfolgreiche Teilnahme am Gemeinschaftssystem ist den, die aber im Regelfall nicht oder nicht hinrei• zunächst ein erfolgreiches Umweltmanagement am chend zusammengeführt werden, um in ihrer Ge• jeweiligen Standort. samtheit Berücksichtigung zu finden. 36 Controller magazin 1/96 Erläuterungen Umweltpolitik festlegen zu Abbildung 1: Festlegung einer Umweltpolitik Umweltprüfung durctifijhren Ausgangspunkt für die Implementie• rung betrieblichen Umwelt• i A managements ist die schriftlich zu fixierende Umweltpolitik des Unter• Umweltziele festlegen nehmens. Diese umfaßt „die umwelt• bezogenen Gesamtziele und I Handlungsgrundsätze", und muß Umweltmanagementsysfem darauf abzielen, die umweltrechtlichen einlütiren Vorschriften einzuhaken und darüber• hinaus die Umweltauswirkungen des Untemehmens so zu verringern, wie sie sich mit der „wirtschaftlich vertret• Umweltprogramm testlegen baren Anwendung der besten verfüg• baren Technik" erreichen lassen. Umwelterklärung erstellen Durchführung einer ersten standortbezogenen Umwelt• prüfung Als vorbereitender Einstieg zur erst• maligen Teilnahme an der Regelung Interne Utserprufung Prüfung durch erfolgt eine umfassende inteme Unter• V. Politik, Zielen, Programm suchung den betrieblichen Umwelt• Umweltgutachter u. Managementsystem schutz am Standort betreffend. Festlegung der Umweltziele, des Umweltprogramms und des Um• Umweltt^etilebsprufung Übermittlung der weltmanagementsystems durchführen UmwelteiWärung Die Umwellziele sind „jene Ziele, die sich ein Untemehmen im einzelnen für seinen betrieblichen Umweltschutz gesetzt hat." Dazu sind Handlungs• grundsätze - die sog. „guten Managementpraktiken" - in der Eintragung des Verordnung vorbestimmt und bilden Standortes zukünftig eine Art Meßlatte für das L Umweltmanagement der Untemeh• men. Dazu zählen die Förderung Abb. 1: Elemente bei der Umsetzung der EU-Öko-Audit-Verordnung umweltschutzbezogener Personal• (Quelle: Arbeitsgemeinschaft hessischer Industrie- und Handelskammern / information und -motivation, eine Betreuungsgesellschaft für Umweltfragen Dr. Poppe mbH: „Öko-Audit - offene umweltf)olitische Ein Leitfaden für Interessenten am EU-Umiveltmanagement- und Kommunikationspolitik sowie die Betriebsprüfungssystem", Frankfurt 1994, S. 11. Anwendung umweltschutzbezogener Informations- und Steuerungs• verfahren und -maßnahmen. Das Umweltprogramm umfaßt die Festlegung der Verantwortlichkeiten und Maßnahmen zur Erreichung der gesetzten Ziele. Das Umweltmanagementsystem wird als „Teil des gesamten übergreifenden Managementsystems, der die Organisationsstruktur, Zustän• digkeiten, Verhaltensweisen, förmliche Verfahren, Abläufe und Mittet für die Festlegung und Durchführung der Umweltpolitik ein• schließt" definiert. Erstellung und Prüfung der Umwelterklärung Diese wird für die Öffentlichkeit verfaßt und nach der ersten Umweltprüfung und nach jeder folgenden Umwelt• betriebsprüfung erstellt. Inhaltlich bezieht sich die Umwelterklärung schwerpunktmäßig auf das Umweltmanagement des teilnehmenden Standortes. Durch zugelassene Umweifgutachter wird die Umwelterklärung auf Ubereinstimmung mit den Bestimmungen der Verordnung geprüft. Werden deren Anforderungen erfüllt, so erteilt der Umweltgutachter die „Gültigkeitserklärung" als Grundlage für eine Eintragung des Standortes. Durchführung intemer Umweltbetriebsprüfungen Entschließt sich das Untemehmen in den Folgejahren, das Umweltmanagement einzelner oder aller Standorte zertifizieren zu lassen, folgt die Durchführung reglementierter, umweltschutzbezogener Prüfungsverfahren. Die Umweltl)etrieh>sprüfung, das eigentliche „Umweltaudit", setzt bei dem bereits bestehenden Umweltmanagementsystem an, kommt also erst bei mehrmali• ger Teilnahme am Gemeinschaftssystem zur Anwendung. Aufgahie der Umweltl)etriebsprüfung ist die Effizienzbewertung des bestehenden Umweltmanagements im Hinblick auf die Umweltfwlitik des Untemehmens und das Umweltprogramm des Standorts. Umweltbetriebsprüfungen haben rein unternehmensintemen Charakter, das Ergebnis der Betriebsprüfungen bildet die Grundlage zur Einleitung geeigneter Korrekturmaßnahmen. Eintragung der Standorte Die geprüfte Umwelterklärung wird bei festgelegten Industrie- und Handelskammern eingereicht, der Standort dort in ein Verzeichnis eingetragen und die Unternehmensleitung davon unterrichtet. Das Verzeichnis der Standorte wird jährlich aktua• lisiert und durch die Kommission der EU veröffentlicht. Die Untemehmen können für ihren eingetragenen Standort oder ihre eingetragenen Standorte eine Teilnahmeerklämng mit dazugehöriger Graphik für ihre Firmenwerbung verwenden. 37 Controller magazin 1/96 Zur Konkretisiemng der Verpflichtung sieht die 3. 2 Auswirkungen der EG-Okoaudit-Ver- Verordnung die Erstellung eines sog. Umwelt• ordnung auf die Implementierung eines programms vor, welches letztlich nichts anderes als betrieblichen Umweltcontrollings eine entsprechende Maßnahmenplanung des betrieb• lichen Umweltschutzes beinhaltet. In den weiteren Eine Anwendung der EG-Öl 38 Controller magazin 1/96 3. 3. 2 Stoffstrombezogenes Controlling als 3. 3 Inhalt und Ausrichtung von Umv/elt- Ausgangsbasis controlling Notwendig für das Umweltschutzcontrolling ist eine gesicherte Datengmndlage über die Stoff- und 3. 3.1 Aufgabenfelder des Umweltcontrolling Energieaustauschbeziehungen, die im Rahmen des Der Erfolg einer aktiven, ökologische Aspekte be• untemehmerischen Handelns entstehen. Aufbauend rücksichtigenden Untemehmensführung hängt da• auf den Informationen, wie sie sich z. B. aus einer von ab, inwieweit das Informationsmanagement und ersten Umweltprüfung ergeben, erfolgt durch den die damit verbundenen Kommunikationsstmkturen Einsatz betrieblicher Ökobilanzen eine detaillierte des Untemehmens an die neuen Herausfordemngen Ermittlung und Strukturiemng von Stoff- und angepaßt werden. So benötigt die Untemehmensfüh• Energiemengen." mng regelmäßig aggregierte Informationen, um sich einen allgemeinen IJberblick über die betriebliche Die Bilanziemng von Inputs und Outputs zeigt die Umweltsituation zu verschaffen sowie Einzelan• Wege bzw. den Verbleib von Stoff- und Energie• gaben zu ökologisch, rechtlich oder wirtschaftlich mengen. Auf der Inputseite der Bilanz werden Stoffe besonders dringenden Umweltangelegenheiten. Die und Energien aufgelistet, während die Outputseite damnterliegenden Hierarchieebenen benötigen da• Produkte, stoffliche Emissionen und frei werdende gegen differenzierte funkhons- oder aufgaben- Energie dokumentiert. Ökobilanzen dienen durch t)ezogene Informationen, um ökologische Vorgaben die Aufstellung von Belastungsprofilen dazu, bei der operativen Tätigkeit erfüllen zu können. Schwachstellen zu lokalisieren, die Überschreitung gesetzlicher oder t)etrieblicher Standards anzuzei• gen, Optimiemngs- und Rationalisiemngsmaßnah- Umweltcontrolling ist damit als Servicefunktion für men zu erarbeiten und eine naturale Erfolgskontrolle das Management zu verstehen, welches dazu dient sicherzustellen. Betriebliche Entscheidungen können dadurch eine Fundiemng erlangen, wie sie bisher * „alle ökologisch wichtigen Informationen zu durch das traditionelle Rechnungswesen nicht mög• sammeln; lich ist. * sie unter ökologischen und ökonomischen Aspekten zu bewerten und zu verarbeiten; In der praktischen Anwendung hat sich der Vor• * sie entscheidungsorientiert auszubereiten"", schlag zu einer Ökobilanz-Systematik des Instituts wobei eine zunehmende Kommunikation und ver• für ökologische Wirtschaftsforschung (lÖW) be• stärkte Zusammenarbeit der unterschiedlichsten währt, die sich aus vier Bilanztypen mit unterschied• Disziplinen im Untemehmen gefordert ist. lich gewählten Systemgrenzen zusammensetzt. Der Aufgabenbereich des Controllings wird deshalb Die Betriebsbilanz (Input-Output-Bilanz) dient unter Berücksichtigung neuer betrieblicher Aufga• als Ausgangspunkt zur Entwicklung der Ökobilanz- ben, wie sie sich u. a. aus der EU-Ökoaudit-Verord• Systematik. Der Auflistung der stofflichen und ener• nung ergeben, der Erweitemng bedürfen." getischen Inputs des Betriebs werden die stofflichen und energetischen Outputs für einen festgelegten Als Aufgaben mit vorrangig konzeptionellem Zeitraum gegenüt)ergestellt. Ziel der Betriebsbilanz Charakter sind anzuführen: ist es, einen umfassenden Überblick über die um• weltrelevanten Wirkungen des Unternehmens oder » Aufbau einer Umweltinformations-Clearing- eines Standortes zu gewinnen.'" Stelle des Untemehmens; » Entwicklung und Fortschreibung einer Umwelt• schutzkostenrechnung; Mit Hilfe von Prozeßbilanzen werden die Transformationsvorgänge zwischen Input- und » Entwicklung einer einheitlichen Berichterstattung zur Verbindung der klassischen Controlling- Outputseite des Betriebs in stofflicher und energeti• Instmmente mit denen eines Stoffstrom- scher Hinsicht untersucht. Ziel ist es, die Beiträge der Controlling.''^ einzelnen Prozesse oder Verfahren zur Umwelt• wirkung des Betriebs zu erfassen und damit eine Konkretisiemng des ökologisch relevanten Hinzu kommen regelmäßig anfallende Aus- Betriebsgeschehens zu erreichen." fühmngsaufgaben: » IJberwachung des ökologischen Zielkataloges Aufgabe der Produktbilanzen ist es, die erzeugten und des Umweltprogramms incl. der dazu not• Produkte über den gesamten ökologischen Produkt• wendigen Berichterstattung; lebenszyklus zu betrachten. Eine ökologische Folgen• » periodische Erfassung, Dokumentation und abschätzung muß den gesamten Lebensweg eines Auswertung der Stoff- und Energieströme; Produktes „von der Wiege bis zur Bahre" erfassen » Informationssammlung und -bereitstellung zur und damit entlang der Wert- bzw. treffender Umweltverträglichkeit der Produkte; Schadstoffschöpfungskette erfolgen.-" » Liefemng von Informationen zur Steuemng und Kontrolle von Umweltschutzmaßnahmen; Substanzbetrachtungen (Standortbilanz) er• » Unterstützung der Durchfühmng von Umwelt• gänzen schließlich die in den anderen Einzelbilanzen betriebsprüfungen durch Datenbereitstellung nicht erfaßten dauerhaften ökologierelevanten Tatbe• und Analysen; stände des Betriebs wie Nutzung und Versiegelung » Erstellung der nach EG-Ökoaudit-Verordnung zu der Bodenfläche, Eingriffe in die Landschaftsstmktur veröffentlichenden Umwelterklämng. u. ä.. 39 Controller magazin 1/96 In Analogie zur Kostenrechnung läßt sich die Erstel• überprop>ortionaIe Kosten gebunden ist. Tendenziell lung einer Betriebsbilanz auch als Umweltaus- suggeriert eine solche Betrachtung betrieblicher Um• wirkungsartenrechnung, die einer Prozeßbilanz als weltkosten, daß Umweltmanagement aus ökonomi• Umweltauswirkungsstellenrechnung und die einer scher Perspektive nur defensiv betrieben werden Produktbilanz als Umweltauswirkungsträger• sollte. rechnung bezeichnen.^' Wie unzureichend die obige Definition von Umwelt• Aus den genannten Öko-Bilanzen lassen sich Um• kosten ist, läßt sich sehr einfach am Beispiel der Rest• weltkennzahlen ableiten, die im nächsten Schritt stoffe, als unerwünschte Outputs von Produktions• wesentliche Informtionen zu aussagekräftigen Indi• prozessen, aufzeigen.^* Kosten für Reststoffe fallen katoren verdichten. Erst durch die Entwicklung eines zum einen durch deren Behandlung und Entsorgung Umweltkennzahlensystems kann die Planungs-, durch das Unternehmen an, zum anderen durchlau• Steuerungs- und Überwachungsunterstützung des fen die Reststoffe ebenso wie die gewünschten Pro• Stoffstrom-Controllings ausgefüllt werden." dukte die notwendigen Produktionsprozesse. Sie werden eingesetzt, bearbeitet, transportiert, gelagert Kennzahlen, Checklisten, eine ökologische ABC- und erst dann der Entsorgung zugeführt. Es fallen Analyse, Portfolio- und Szenarioanalysen und viele Kosten für Einsatzstoffe, Personalkosten, Abschrei• weitere Verfahren sind wichtige Ansätze für die bung etc. an. Damit wird deutlich, daß Reststoffe Auswertung ökologischen Datenmaterials, reichen selbst bei kostenfreier Entsorgung Kosten vemrsa- für die ökologische Bewertung allerdings nicht aus." chen, die ein Vielfaches der reinen Entsorgungs• Dies liegt zum einen daran, daß ökologisch relevante kosten betragen können. Durch konsequent Daten nur zum Teil in quantitativer Form vorliegen, vemrsachungsorientiertes Zuordnen dieser Kosten zum anderen, daß ökologische Kennzahlen selbst können sich deutlich abweichende Erfordernisse an noch interpretiert und kommentiert werden müssen, betriebliches Handeln ergeben. Beispielsweise kön• um zu einer ökologischen Bewertung zu gelangen. nen Investitionen in integrierten Umweltschutz zur An dieser Stelle zeigt sich nun auch die grundlegen• Vermeidung von Abluft, Abwasser oder Abfall öko• de Problematik der Ökobilanzierung. Eine Gewich• nomisch geboten sein, die bei reduziertem Blick auf tung der einzelnen Umweltbelastungen, um zu einer die reinen Entsorgungskosten als nicht rentabel er• umfassenden und vergleichbaren „Umwelt• scheinen." belastungsgröße" zu gelangen, ist nicht möglich, da sie in vollkommen unterschiedlichen physikalischen Darüberhinaus besteht die Möglichkeit, auch im Dimensionen, teilweise sogar nur qualitativ, erhoben Bereich Umweltschutz durch den Ansatz kalkulatori• werden. Ausschließlich naturwissenschaftlich be• scher Kosten Steuemngsbedarf in der mittelfristigen gründete Prioritätensetzungen kann es aus erkennt• bzw. strategischen Planung zu induzieren. Ist bei• nistheoretischen Gründen nicht geben, wodurch spielsweise absehbar, daß auf das Untemehmen letztlich Werturteile zu fällen sind. Der mittelfristig weitere Kosten durch staatliche Umwelt• Ökobilanzierung und damit auch dem auflagen oder Umweltabgaben/-steuem zukommen, Stoffstromcontrolling kommt daher eher ein heuristi• sind diese bereits bei der Ermittlung von zukünftig scher Charakter zu, Datengenerierung sowie die geplanten Verrechnungssätzen einzubeziehen. Bewertung sollen transparent und reproduzierbar Durch den dadurch ausgelösten zeitlichen Vorlauf in gestaltet werden. der betrieblichen Planung können kostenoptimale Lösungen erzielt werden. Kurzfristiger Handlungs• 3. 3. 3 Vom Stoffstrom-Controlling zum Umwelt- bedarf, der oftmals mit mittelfristig teuren end-of- Controlling pipe-Lösungen endet, wird somit vermieden. Steigende Kosten für den betrieblichen Umwelt• schutz, wie von vielen Untemehmen beklagt, sind Erste Ansätze und Erfahmngen, um Kosten• nicht nur mit Verschärfungen im Umweltrechl zu rechnungen im Hinblick auf ökologieinduzierte t)egründen. Vielmehr sind diese auch auf Defizite im Fragestellungen zu verändern, liegen mittlerweile betrieblichen Rechnungswesen und damit auch auf vor.-*" Es bedarf dabei sicherlich noch umfassender das darauf basierende Controlling zurückzuführen. Erfahmngen, bis es zu einer breiten Anwendung von Umweltcontrollingsystemen, als quasi ganzheitlich Gängigerweise werden Kosten des betrieblichen ökonomischer und ökologischer Ansatz, kommen Umweltschutzes lediglich in der Weise ermittelt, wie wird. Voraussetzung dafür ist, daß der Stoffstrom• sie durch die Erfüllung gesetzlicher Vorgaben neben gedanke breite Akzeptanz in den Untemehmen fin• den reinen Produktionskosten entstehen. Beispielhaft det; da die Informationen, die betriebliche Stoff• zu nennen sind: Kosten für die Entsorgung anfallen• strom-Analysen liefern können, notwendige Bedin• der Reststoffe, damit in Verbindung stehende Ge• gung sind, um im traditionellen Rechnungswesen bühren und Abgaben; Beiträge zu Haftpflichtversi- zielgerichtete Verändemngen vornehmen zu kön- chemngen oder Kosten für Betriebsbeauftragte für Umweltschutz. Dieser Ansatz ist in mehrerer Hin• sicht problematisch: Umweltkosten werden als di• Zusammenfassend kann das Schema einer Öko• rekte Folge gesetzlicher Vorgaben angesehen mit Bilanz wie in Abb. 2 gezeigt dargestellt werden. geringen Möglichkeiten zur Kostensenkung, es sei denn Umweltauflagen können abgewehrt werden. IJber den Stoffstrom-Ansatz hinaus läuft das betrieb• Die ökonomische Bedeutung eines integrierten Um• liche Rechnungswesen aber dennoch Gefahr, weitere weltschutzes läßt sich bei diesem Ansatz nicht ermit• relevante Informationen zu vemachlässigen, indem teln, sondern impliziert, daß die Erzielung von mehr ökologische Schäden aus Gründen der mangelnden betrieblichem Umweltschutz an steigende oder gar Erfaßbarkeit, Zurechenbarkeit und Monetarisiemng 40 Controller magazin 1/96 nicht erfaßt und erweitene Bilanzierungsgrenze bewertet werden.^' Diese i. d. R. hohen sozialen Kosten, wie bspw. gesamt• Produktlinienbilanz Rohstoffgewinnung —• Emissionen gesellschaftliche (Vorstufen) ^ Transporte —» Emissionen Verluste oder der Abbau von nicht I Umformung \ Emissionen emeuerbaren Res• Transporte —¥• Emissionen sourcen, werden durch die kurzfristig determinierten ^ enge Bilanzierungsgrenze Marktpreise nicht Input erfaßt und tragen somit zu einer Ver• zerrung der eigentli• > Emissionen chen Kosten• situation hei. Prozeßbilanz Unternehmen Ein ganzheitlich Betriebsbilanz ökologisch-verant• wortliches Unter• nehmen muß aller• >- Emissionen dings in Zukunft den gesamten unter• Standortbilanz nehmensbedingten Werteverzehr als Outpul Kosten erfassen und dazu ein Infor• r mationswesen auf• Handel > Emissionen bauen, zu deren Entwicklung gerade Produktlinienbilanz Transporte —• Emissionen die Controller ein (Nachstufen) Konsumenten • Emissionen großes Stück beitra• gen können. Es gilt, Transporte —» Emissionen den angestrebten ' Emissionen Idealzustand einer J Ent.so^gung |— vollständigen ver• ursachungsgerechten Zurechnung sozialer Ahh. 2: Allgemeines Schema der Öko-Bilanz (Quelle: Stahlmann, F. (1994), S. 170 Kosten zu verwirk• lichen. Ansatz• punkte für diese Umorientierung sind: kommt, daß eine ökonomische Intemalisierung (Be• seitigung der Umweltbelastung an der Wurzel) noch > Zahlen des Rechnungswesens zukunftsorientiert längst nicht eine ökologische Internalisiemng bedeu• und als strategische Informationen weiterent• tet. Schrägüberwälzungen, unelastische Nachfrage wickeln, bspw. Entwicklung von ökologischen oder gar Snob-Effekte können Kostenintemalisie- Frühwarnsystemen, Einsatz von Szenariotechnik; mngen ökologisch wirkungslos machen oder sogar > Erfassung von externen Kosten bzw. Effekten schadenserhöhend wirken."^ durch Entwicklung neuer Instrumente und Ver• fahren. Ermittlungen von fiktiven Umweltbelastungs• gesamtkosten sollten daher in Zukunft zwar mit Unterstützung bei der Lösung dieser neuen ökolo• Phantasie, durchaus aber auch mit dem Blick für das gisch/ökonomischen Aufgaben kann u. a. durch „Machbare" gestaltet und in der Folgezeit zu einem Controllinginstrumente erfolgen, die sich bereits bei möglichst universell einsetzbaren Verfahren weiter• der Lösung anderer Fragestellungen t)ewährt haben, entwickelt werden. Der Gedanke, ein exaktes nume• sowie durch Verfahren, die in anderer Form Verwen• risches Zahlen- und Rechenwerk zu erhalten, sollte dung finden und die durch entsprechende Weiter• alle Bemühungen zur Entwicklung solcher Verfahren entwicklung zu sinnvollen Instrumenten für die (Methoden) zwar leiten, dürfte aber kaum vollstän• Bewältigung dieser Fragestellungen werden können. dig realisierbar sein. Die Aussagen sollten letztlich Hier sollte Controller's Forschungs- und Entwick• innerhalb einer Schwankungsbreite Gültigkeit haben, lungsdrang in Zukunft keine Grenzen kennen, um die der Dynamik einer variierenden Umweltsituation nach dem richtigen WEG zu suchen. gerecht wird." Aufgrund einer Reihe unkalkulierbarer synergisti• Als Zielsetzung sollten die Ergebnisse solcher scher und additiver Effekte (Zusammenwirken von Berechnungsverfahren, trotz aller methodischen Schadstoffen oder Kumulation der Wirkung) wird Unzulänglichkeiten, daher dennoch unternehmens- eine Intemalisierung externer Effekte bzw. sozialer intem verbindliche Vermeidungs- bzw. Reinigungs• Kosten immer nur unvollständig gehngen. „Dazu maßnahmen nach sich ziehen. 41 Controller magazin 1/96 fassend dazu: BUND, MISEREOR (1996) und 4. FAZIT: ZUR VORTEILHAFTIGKEIT DES Enquete Kommission „Schutz des Menschen und UMWELTCONTROLUNG der Umwelt" (1994). Gmndsätzlich zum Aus• gangspunkt für „sustainable development" auch Bei der Betraclitung, wie lange es gedauert hat, das Hauff, V. (1987). traditionelle UntemehmenscontroUing oder auch das Die Verordnung wurde am 10. Juli 1993 im Amts• externe Rechnungswesen in seinen Grundstrukturen blatt der Europäischen Gemeinschaft Nr. L 168/ zu entwickeln und zu einer breiten Anwendung in 1-18 veröffentlicht. den Untemehmen zu bringen, wird deutlich, daß das Bereits zum gegenwärtigen Zeitpunkt wird z. B. Umweltcontrolling, trotz vielfältiger Diskussion in von einigen briHsch geführten Untemehmen das den letzten Jahren, noch in den „Kinderschuhen" Bestehen eines Umweltmanagementsystems von steckt. Zwar haben mittlerweile eine Reihe von pri• ihren Lieferanten verlangt. Hintergmnd ist der mär mittelständischen Untemehmen stoffstromaus- sog. British Standard 7750, einer von der briti• gerichtete ControUinginstmmente implementiert, schen Normungsorganisation entwickelten Norm systematische Anbindungen an das traditionelle für Umweltmanagementsysteme, die entschei• Controlling oder die Kostenrechnung stehen aber denden Einfluß auf die Gestaltung der EG-Öko• zumeist noch aus. Dennoch wird der Erfolg audit-Verordnung genommen hat. ökologieorienherter Untemehmensfühmng zukünf• Hier dürfte sich eine ähnliche Entwicklung an• tig maßgeblich davon abhängen, ob das Manage• bahnen wie sie sich in den letzten Jahren in der ment über anspmchsvolle und qualifizierte Qualitätszertifiziemng gem. ISO 9000 ff. vollzo• Fühmngsinstmmente verfügt, welche die gezielte gen hat. So binden Großabnehmer, z. B. alle gro• Planung, Steuemng und Kontrolle von Umwelt• ßen Automobilhersteller, die Aufrechterhaltung leistungen sowohl in ökologischer als auch ökonomi• der Lieferverträge an das Bestehen zertifizierter scher Hinsicht ermöglichen. (Jualitätsmanagementsysteme. Zur Darstellung und zum Ablauf der EG- Neben dem Umstand, daß Umweltcontrolling ein Ökoaudit-Verordnung vgl. auch: Förschle, G. / leistungsstarkes Fühmngsinstmment zur Umset• Hermann, S. / Mandler, U. (1994). zung einer aktiven betrieblichen Umweltpolitik dar• Vgl. Artikel 2 f) EG-Ökoaudit-Verordnung. stellt, ergeben sich noch weitere Vorteile: Vgl. Hallay, H. / Pfriem, R. (1992), S. 29. Hallay,H. (1992), S. 117. 1. Eigen- und Fremdkapitalgebem kann aufgezeigt Zwar enthält Anhang I der EG-Ökoaudit-Verord• werden, daß die finanziellen Mittel für den Um• nung eine Reihe inhaltlicher Vorgaben, was die weltschutz effizient eingesetzt wurden. Gegenstände des Umweltmanagements und 2. Umweltberichterstattung an die interessierte deren Dokumentation anbelangt. Aussagen über Öffentlichkeit wird, nicht zuletzt durch die Um• anzuwendende Instmmentarien wie beispiels• welterklämng der EG-Ökoaudit-Verordnung, ein weise Öko-Bilanzen, Umweltinformations• immer wichtiger werdendes Instmment der systeme und ähnliches werden aber nicht formu• Informations- und Kommunikationspolitik von liert. Unternehmen. Die Anfordemngen an betriebli• Damit wird auch ausgedrückt, daß Selbst• che Umweltberichte steigen, erste Ansätze zu verpflichtungen über das so bezeichnete Umwelt• deren Standardisiemng sind mittlerweile vorhan• schutzniveau hinaus aus Sicht des Gesetzgetjers den.* Der hinsichtlich Umweltschutzfragen stark nicht erforderlich sind. sensibilisierten Öffentlichkeit können die Um• Vgl. Lübbe-Wolff, G. (1994), S. 369. weltschutzanstrengungen und -erfolge des Un• Vgl. Hallay, H. / Pfriem, R. (1992), S. 10. ternehmens mittels des Umweltcontrollings qua- Vgl. BMU / UBA (1995), S. 463 ff. üfiziert und vor allem glaubwürdig vermittelt Vgl. dazu die Ausfühmngen zu Punkt 3. 2. werden. Ökobilanzen gehen gmndsätzlich vom Energie• 3. Fallen Untemehmen unter die Anlagenhaftung erhaltungssatz aus, der aussagt, daß die in ein gem. Umwelthaftungsgesetz, so kann die aus• System eingebrachten Stoffe und Energien sagefähige Dokumentation der Leistungen des gmndsätzlich erhalten bleiben. Zwar kann Ener• betrieblichen Umweltschutzes sich günstig bei gie oder Materie durch Produktion oder Konsum der Berechnung der Versichemngsprämien für weder geschaffen noch zerstört werden, die Qua• die Versichemng von Umwelthaftungsrisiken lität der eingesetzten Materie oder Energie wird auswirken und zur Beweisfühmng im Fall des jedoch verändert. Der Begriff der Ökobilanz ist Risiko-Eintritts herangezogen werden. dabei allerdings etwas unglücklich gewählt, da es 4. Werden verstärkt marktwirtschaftliche Instm• sich im wesentlichen um Stoff- und Energie• mente staatlicher Umweltpolitik, wie z. B. die in stromgrößen und weniger um die für eine Bilanz der EU viel diskutierte CÖ^- und Energie-Steuer i. e. S. typischen Bestandsgrößen handelt. eingeführt, und dies ist zumindest mittelfristig zu Vgl. Hallay, H. (1992), S. 30 ff.; Hallay, H. / erwarten, dann ist die Kenntnis der entsprechen• Pfriem, R. (1992), S. 70 ff. Eine detaillierte Darstel• den Stoff- und Energieflüsse bestens geeignet, lung der Ansätze und Verfahren des Umwelt- Kostenreduktionspotentiale aufzuspüren. schutzcontrolling ist in den Gmndlagenwerken des Literaturverzeichnisses dargestellt und soll daher hier nicht weiter vertieft werden. Anmerkungen Im Rahmen der ersten Umweltprüfung gem. Art. 2b) EG-Ökoaudit-Verordnung dienen Input- ' Rufer, D./DörIer,H. (1992), S. 70. CXitput-Betrachtungen der Beschaffung eines 2 Vgl. Stahlmann, V. (1994), S. 72 ff. sowie um• IJberblicks über die Umweltleistung des Bebiebs. 42 Controller magazin 1/96 " Vgl. Hailay, H. (1990), S. 37. Erstellung und Verbreitung - Ein Leitfaden, Ver• ^ Vgl. Schaltegger, S. / Sturm, A. (1992), S. 71. fasser: Clausen, J. / Fichter, K. (Institut für ökologi• ^' Vgl. Arndt, H.-K. (1995), S. 119. sche Wirtschaftsforschung), unter Mitarbeit von " Vgl. BMU / UBA (1995), S. 539 ff. Alpers, A. (Förderkreis Umwelt future e. V.), " Vgl. Stahlmann, V. (1994), S. 158 ff Osnabrück 1994. " Vgl. BMU / UBA (1995), S. 455. Kunert AG (1995): „Modellprojekt Umweltkosten• " Vgl. BMU/UBA (1995), S. 456. management (Abschlußbericht)", Kunert AG/ ^ Vgl. Kunert AG (1995). Kienbaum Untemehmensberatung GmbH/Institut " Vgl. Stahlmann, V. (1994), S. 147 ff für Management und Umwelt, Immenstadt 1995. " Stahlmann, V. (1994), S. 148. " Vgl.Stahlmann,V. (1994), S. 151. Lübbe-Wolff, G. (1994): Die EG-Verordnung zum * Vgl. Förderkreis Umwelt future e. V. (1994) sowie Umwelt-Audit, in: Deutsches Verwaltungsblatl, Hermann, S. / Spiller, A. (1995). Heft 7, S. 361-374,1994. Rufer, D. / Dörler, H. (1992): Ökologische Untemeh• Literaturverzeichnis mensentwicklung, in: io Management Zeitschrift 1992, Nr. 1,S. 70-73. Arbeitsgemeinschaft hessischer Industrie- und Han• Schaltegger, S. / Sturm, A. (1992): Öko-Controlling delskammern/Betreuungsgesellschaft für Umwelt• als ökonomisch-ökologisches Fühmngsinstmment, fragen Dr. Poppe mbH: „Öko-Audit - Ein Leitfaden in: io Management Zeitschrift 1992, Nr. 6, S. 71-75. für Interessenten am EU-Umweltmanagement- und Betriebsprüfungssystem", Frankfurt 1994. Stahlmann, V. (1994): „Umweltverantwortliche Un• temehmensfühmng - Aufbau und Nutzen eines Arndt, H. K. (1995): „Eine Umweltkostenkonzeption Umwelt-Controlling", München 1994. • für das Umweltmanagement" in Fichter, Klaus (Hg.): „EG-Öko-Audit-Verordnung - Mit Öko• Zuordnung CM-Themen-Tableau Controlling zum zertifizierten Umwelt• managementsystem", Berlin 1995. BMU / UBA (Bundesumweltministerium/Bundes- 05 22 26 G F T umweltamt). Hrsg., (1995): „Handbuch Umweltcontrolling", München 1995. BUND, MISEREOR, Hrsg. (1996): „Zukunftsfähiges Deutschland - Ein Beitrag zu einer global nachhalti• Wir sind ein führendes Unternehmen der Spielwarenbranche gen Entwicklung", Basel 1996. mit Firmensitz im Norden fwlünchens. Deyhle, A. (1992): „Controller-Praxis Band 1 -i- 2", Für unsere Controlling-Abteilung suchen wir zum nächst• 9. Auflage, Gauting 1992. möglichen Termin eine(n) Diplom-Betriebswirt/in oder Enquete-Kommission „Schutz des Menschen und der Diplom-KauffrauZ-mann als Umwelt", Hrsg., (1994): „Die Industriegesellschaft gestalten - Perspektiven für einen nachhaltigen CONTROLLER. Umgang mit Stoff- und Materialströmen", Bonn 1994. Idealerweise verfügen Sie bereits über Berufserfahrung im Hailay, H. (Hrsg.) (1990): Die Öko-Bilanz - Ein be• Rechnungswesen eines international tätigen Produktions• triebliches Informationsinstrument, Berlin 1990. unternehmens, zumindest aber überentsprechende Studien• schwerpunkte und Praktika. Hailay, H. (1992): „Öko-Controlling - Ein Führungs• instrument der Zukunft, in: Glauber, H. / Zu Ihren Aufgaben zählen Arbeiten im Rahmen der Unter• Pfriem, R. (Hrsg.): „Ökologisch wirtschaften - nehmensplanung, Budgetierung und Kostenverfolgung, be• Erfahrungen, Strategien, Modelle, Frankfurt/M. triebswirtschaftliche Analyse der Erfolgsrechnung und Steue• 1992, S. 114-123. rung der einzelnen Abschlüsse sowie die Weiterentwicklung der bestehenden Controlling-Instrumentarien. Hailay, H. / Pfriem, R. (1992): „Öko-Controlling", Frankfurt/M. 1992. Gute PC- und Englischkenntnisse setzen wir voraus. Wün• schenswert sind Kenntnisse in einer zweiten Fremdsprache, Hauff, V. (1987): „Brundtland-Bericht, Welt• vorzugsweise Französisch. kommission für Umwelt und Entwicklung: Unsere gemeinsame Zukunft, deutsche Ausgabe". Wir bieten eine interessante und leistungsorientierte Tätig• Hermann, S. / Spiller, A. (1995): „Umwelter• keit in einem internationalen Arbeitsumfeld mit hohem Maß klärungen als Instrument dialogorientierten Mana• an Selbständigkeit und Eigenveranhwortung. Wenn Sie die• gements - Anforderungen der Öffentlichkeit", in: se unternehmerische Aufgabe reizt, dann senden Sie bitte lÖW/VÖW Informationsdienst (Informations• Ihre ausführiichen Bewerbungsunteriagen dienst des Instituts für ökologische Wirtschafts• mit Angabe Ihres Gehaltswunsches sowie forschung), Heft 3-4/1995, S. 7-10. frühestmöglichem Eintrittstermin an: Forschte, G. / Hermann, S. / Mandler, U. (1994): SCHMIDT Spiel-i-Freizeit GmbH „Umwelt-Audits", in: Der Betrieb, Heft 22/1994, Herrn Christoph Hahne S. 1093-1100. Freisinger Straße 29 Schmidt Förderkreis Umwelt future e. V. (1994) Hrsg.: „Um• 85368 Eching Spiele weltberichte - Umwelterklärungen, Hinweise zur 43 Controller magazin 1/96 Zuordnung CM-Themen-Tableau AUS DEM WERKZEUG• KASTEN DES KRANKENHAUS• CONTROLLERDIENSTES von Prof. Dr. Elmar Mayer, Bergisch-Gladbach Jeden Autofahrer trägt es aus der Kurve, wenn er die Bionische Grundregel 3: Zentrifugalkraft falsch einschätzt. Jeder Controller Nutzenstiftung durch Engpaßproblemlösung gibt dem System Krankenhaus falsche Impulse, wenn er seine Bewertungsgrundsätze für Wirkungs• Nutzungstiftung statt Vermarktung - Abkehr von netze nicht vorher mit dem bionischen Regelknoten der Wegwerfgesellschaftsmentalität - der Zielgmppe vergleicht. Die acht biokybemetischen Grundregeln bessere Engpaßproblemlösungen als die Wettb)ewer- entstammen der Biosphäre, die mit ihren in vier ber bieten - für die Zielgmppe Patienten ständig Milliarden Jahren erprobten Arbeitsmustem das Innovationen entwickeln. Vgl. dazu Oertli-Cajacob, Überletsen unseres Ökosystems Erde garantiert Innovation statt Resignation! haben. Wer bisher empirisch richtig gehandelt hat, fühlt sich durch die bionischen Grundregeln be• Bionische Grundregel 4: stätigt. Mengen- und wertmäßiger Energiebilanzausgleich Steuemng und Nutzung vorhandener Ressourcen nach dem Hebeltrick-Prinzip (so viel wie nötig, so 8 bionische Regeln wenig wie möglich) - stärkerer Einstieg in Energie• kaskaden, Energieketten, Wärmekraftkoppelungen, Bionische Grundregel 1: Recyclingketten, Abwärmenutzungen, Laufwasser- Negative Rückkopplung muß dominieren Wärmepumpen - Springerausbildung durch Job- Rotation auch im Krankenhaus und Einsatz von Im biokybemetischen Regelkreis (vgl. Abb. 1) domi• CIM. niert die negative Rückkopplung über die positive, wenn ein System sich selbst dauerhaft regulieren Bionische Grundregel 5: soll. Das zu regelnde System ist mit sich selbst rück• gekoppelt. Der Krankenhauscontroller steuert die Mehrfachnutzung von Produkten und Verfahren Leistungscenter (ein empfehlenswerter Terminus für Wiedereinfühmng von Abfällen (allem Produzierten Profitcenter) selbstverantwortlich über die Ziel- und Verbrauchten) in den Wirtschaftskreislauf durch deckungsbeitragsvolumina und Deckungsbeitrags- Forschung und Organisation verstärken, bevor der tiefenanalysen. Zwang einsetzt. Nachdem sich der Controllerdienst vom Zahlenfriedhof des Vollkosten- Bionische Grundregel 2: Betriebsabrechnungsbogens gelöst hat, darf er sich Grenz- und Schwellenwerte sorgfältig beachten zum Beispiel im Computereinsatz keinen Daten- friedhof und keine Leerkosten erlauben. Mindestens Ein Regelkreis darf nur bis zu seiner optimalen Grö• fünf Anwendungsebenen bieten sich dem Controller ße wachsen, wenn er seine Liberlebensfähigkeit nicht in der Software an: verlieren will, vgl. die Organisationsschwellen von • Speichern und Abmfen von Patientendaten, Kibbuzim, Schulen, Hochschulen, Gemeinden, Städ• • Analysieren und Vergleichen von Behandlungs• ten, Werken, Unternehmen, Gmppen, Konzemen daten und Krankenhäusern - LJbergang von der funktio• • Einsatz für Synthesen, Planungen und nalen zur divisionalen Organisation, Einrichtung von Behandlungsabläufe, Leistungs- und Service-Centem. Der Controlling- • Automatische Kontrolle und Steuemng von Werkzeugkasten ist um die Grenz- und Schwellen• Fallpauschalen, Sonderentgelten, Abteilungs• werte zu erweitern. Auch Gesundheitszentren müs• pflegesätzen, sen die Harmonie zwischen Größe, Wachstum und • Einsatz für Modellbildungen von Diagnose• Organisationsschwellen kennen und respektieren. schlüsseln und Operationsschlüsseln. 44 Controller magazin 1/96 chen werden zuerst das Null• IM 0< Bionische Grundregel 7: Einwegprozesse in Kreisprozesse einleiten Einwegprozesse lassen sich durch Symbiose leich• ter in Kreis• prozesse einlei• ten, wie uns das Zusammenleben artfremder Orga• nismen mit ge• genseitigem Nutzen in der Abb. 1: Regelkreis mit negativer Rückkopplung und biokybernetischer Selbststeuerung Biologie lehrt. Das Beispiel der Zusammenfüh- Lehrende und Lernende, sehende und sprechende mng von Siedlungsabwässern mit der Pulpe von Computer sind im Einsatz und in der Weiterentwiclc- Papierfabriken in den USA dokumentiert eine lung. Zur Zeit erscheinen die ersten 64-Megabyte- Energieeinspamng in Höhe von 80 % durch den Speicherbausteine auf dem Marlct. NEC (Japan) und Fortfall eines Klärwerkes (Kosteneinspamng in Höhe Samsung (Korea) wollen bereits im Sommer 1995 die von 3,5 Millionen DM) und die zusätzliche Rückge• neuen DRAMs in Massenstückzahlen liefern. SD- winnung wertvoller Chemikalien. In Wuhan (China) CAD bietet Intergraph als Pentium-Maschinen mit fertigt man aus einer Tonne Stahlschlacke mnd 100 den Betriebssystemen Windows-95 bzw. -NT an, die neue Artikel, die den gleichen Verkaufswert wie eine bis zu sechs Prozessoren umfassen (VDI-Nachrich- Tonne Stahl erreichen. ten, Nr. 23 vom 09.07.1995). Bionische Grundregel 8: Bionische Grundregel 6: Kopieren von biologischen Gmnd- und Arbeits- Recycling im Reduzentensystem mustem Konsum darf nicht länger einer Umwandlung hoch• Wenn die Planung, Entwicklung und Innovation von wertiger Güter in Abfall sein (Vester). Die fortlaufen• Artikeln biokyt)ernetische Gmnd- und Art)eits- de Verknappung der Rohstoffe bedroht die Überle- muster nachahmt, befindet sich der Wirtschaftskreis• t)enschance der Krankenhäuser und Untemehmen, lauf im ständigen feed-back mit der Ökosphäre, eine die nicht rechtzeitig ein Reduzentensystem allein Umweltbelastung wird tragbar, die Rohstoffab• oder im Verbund aufbauen. Wer nicht rechtzeitig die hängigkeit verringert sich, die Energiebilanz bessert Ablösung der Hebelmechanik durch die Elektronik sich. erkannte, verpaßte seine Uberlebenschance. Da nur Das Herz dient der Pumpe, die Niere dem Filter, das mnd 10 % unseres Hausmülls aufgmnd der Kunst• Auge der Photographie als Modell. Alle Erfindungen stoffabfälle nicht mehr verwertbar sind, lohnt sich sind letztlich Kopien von einem Bio-Original. Die der Aufbau eines biokyt)ernetischen Managements reibungsmindemde Schleimschicht des pfeilschnel• wie in der Glas-, Papier- und Akkumulatorenferti• len Barracuda-Raubfisches ahmt man für Feuerwehr• gung usf. für die Abfallentsorgung im Krankenhaus. schläuche und Unterwasserfahrzeuge nach. Der neue Schwinghebelantrieb für Schiffe ist den Delphinen Die Filteranlagen unserer Stahlwerke liefern bereits nachgebaut. Die Übernahme der Sägezahnkante an Eisen, Zink und Blei. Der Rotschlamm mit 30-60 % den Schwungfedern der Eulen für Rotorblätter senkt Eisenoxidgehalt, für den sich mikrobiologische Auf• den Lärmpegel beachtlich. Aus den Hochantennen bereitungsverfahren anbieten, entlastet z. B. noch der Stechmücke wurde ein neues akustisches Peilge• nicht unsere Energiebilanz. Rohstoffabhängige Bran• rät entwickelt. 45 Controller magazin 1/96 Lichtleitende Pflanzenfasern dienten der Entwick• Ein für alle Mitarbeiter verbindlich dokumentierter lung der Lichtwellenleiter als Vorbild. Die von biokybemetisch orientierter Verhaltenskodex liegt Leuchtkäferarten erzeugten Lichtmuster mit Zeit- nicht oder nur vereinzelt vor (z. B. Nutzenstiften und Frequenzsignalen führten zur Entwicklung von statt Vermarkten, Recycling statt Wegwerfgesell• Infrarotschaltsystemen. Eine technische Analogie schaft, langfristige Gewinnoptimiemng statt kurz• zum auf Ultraschallbasis echoortenden Delphin ist fristiger Gewinnmaximiemng). Folglich läßt sich die Sonographie für die Medizinische Diagnostik. kein umweltorientiertes Krankenhausleitbild ablei• Ultraschall-Distanzsensoren liefern der Hirn• ten. Das System Krankenhaus arbeitet vielleicht forschung, Robotern in der Industrie und im Opera• schon mit einer ordnungsgemäß geführten Voll• tionssaal dreidimensionale Bilder. Medizinische kosten- und Deckungsbeitragsrechnung. Zieler• Implantate, z. B. bioresorbierbare Knochenstifte aus kennung, Zielbeschreibung und Zielgmppen- Polylactid-Copolomeren (nach K. E. Rehm, Köln) bestimmung sind über den Einsatz strategischer vereinfachen Frakturheilungen. Heizungs-, Werkzeuge (Stärken-Schwächen-Analyse, Portfolio- Lüftungs- und Klimaanlagen haben viele biologische Analysen) noch verbessemngsfähig. Entsprechungen in Termitenbauten, Ameisenhügeln und Bienenstöcken. Vgl. dazu Hans Marguerre, in: Schwachstellen im Subsystem Organisation werden Bionik - Von der Natur lernen! geortet und durch direkte Eingriffe ohne ausreichen• de Analyse von Neben- und Folgewirkungen nach Dem bionisch geschulten Controller stehen in den einer Dringlichkeitsrangfolge „repariert". Dieses Grund- und Arbeitsmustern der Natur ungeheure „Reparaturdienstverhalten" (Vester) entspricht ei• Ideenreserven zur Verfügung. Er muß sie nur nut• nem Handeln in analytischen Wirkungsketten. Ähn• zen, in seine Forschungs- und Entwicklungsstrate• lich verhalten sich Mediziner, die Kopfschmerzen gie integrieren. mit Tabletten behandeln, ohne mit Hilfe eines EEG oder EMG ausreichende Ursachenforschung zu be- Die bionischen Grundregeln konkurrieren nicht treit>en. Allopathen denken oft in „Wirkungsketten", miteinander, sondem verstärken sich gegenseihg. Homöopathen mehr in „Wirkungsnetzen". Die opti• Diese fundamentale Systemgesetzmäßigkeit leben- r male Lösung liegt auch hier wie in der Betriebswirt• der Systemorganisationen garantiert einen hohen schaft in der Symbiose einer interdisziplinären Zu• Ordnungszustand gegenüber den Entropiegesetzen sammenarbeit. (Vester). Die Übertragung und Anwendung bionischer Grundregeln in die Wirtschaftswirklichkeit und Strategiefehler Nr. 2: Medizinpraxis determinieren branchenindividuelle Denken in Wirkungsketten statt in Wirkungs• Bedingungen. So wie sich das Zieldeckungsbeitrags- netzen volumen durch eine wechselnde Auftrags• Informationslücken in der formellen Kommunikati• zusammensetzung bilden kann, führen innerhalb on blockieren einen ganzheitlichen Systemansatz, so eines überlebensfähigen Systems Krankenhaus meh• daß der Controllerdienst für die bedrohten Sub>- rere Möglichkeiten zur Lösung von Engpaß- systeme des Krankenhauses nur Reparaturdienste problemen. leisten kann. Das entspricht einer Portfolio-Analyse für ein Absatzsegment, die nur eine begrenzte Um• weltanalyse durchführt. Wirkungsnetze für ein Ab• Strategen denken ganzheiHich und zukunfts• satzsegment lassen sich erst mit Hilfe von Lebens• orientiert zyklus-, Potentialanalysen, strategischen Bilanzen, strategischen Gewinn- und Verlustrechnungen (= Dömers Tanaland-Planspiel simuliert über Dialog• Portfolio-Analysen auf Deckungsl)eitragsbasis) sicht• programme die Zukunft eines Entwicklungslandes bar machen. Nicht Datenmengen, sondem vemetzte für den Zeitraum von 100 Jahren. Das Programm Kennzahlentableaus, nicht Statistiken, sondern ku• berücksichtigt mehrere Entwicklungsschwellen. mulierte Deckungsbeitragsanalysen, moderierte Dabei entdeckte Dömer sechs sich wiederholende Klausuren unterstützen das Denken in Wirkungs• Strategiefehler, die immer dann auftreten, wenn ein netzen für Engpaßproblemlösungen und Zukunfts• Management jenseits des Zeithorizonts in „analyti• chancen (Potentiale) in Krankenhäusern und schen Wirkungsketten" statt in „ganzheitlichen Gesundheitszentren. Wirkungsnetzen" denkt und handelt. Die Entwicklungsmanager erkennen nicht, daß sie sich Strategiefehler Nr. 3: mitten in einer Übergangsphase von der „Volkswirt• Einseitige Schwerpunktbildung schaft des Wachstums" zu einer „Volkswirtschaft des biokybemehschen Gleichgewichts" befinden. Das System Untemehmen betreibt Monofertigung, fertigt z. B. ausschließlich hochwertige Papiersorten, Strategiefehler Nr. 1: da sie in den absoluten und engpaßbezogenen Rang• Unscharfe Zielerkennung folgen, aus der Sicht des erwirtschafteten Deckungs• beitragsvolumens und erzielten Deckungsgrades zu Die Fühmngsinstanzen in Krankenhäusern und den Favoriten zählen. Eine Brotfabrik backt nur noch Gesundheitszentren sind über die Bedeutung der Schwarzbrote und Roggenmischbrote mit einem Ge• Wissenschaft vom biokybemetischen Regelkreis für wicht über 1500 g. Diese Produktpolitik gilt als ver• die Erhaltung unseres Ökosystems Erde nicht ausrei• tretbar, solange die Nachfrage nicht stockt. Eine chend informiert, der bionische Regelknoten als Überlebens- und Arbeitsplatzsichemng besitzt dieses Zauberstab für die Lösung betriebswirtschaftlicher Untemehmen in Wohlstandszeiten nicht. Unter den Engpaßprobleme im Krankenhaus über Energie- und Aspekten der (Qualitätssichemng ist eine Spezialisie- Umweltbilanzen ist noch nicht ausreichend bekannt. mng im Kraiü;eiüiaus vertretbar. 46 Controller magazin 1/96 Strategiefehler Nr. 4: verändemng auslösen. Ein Untemehmen beabsich• Ignoranz über Nebenwirkungen tigt, die Vergütung für Mitarbeiter im Außendienst von der Umsatz- auf die Nutzenprovision Eindimensionales Denken in Wirkungsketten - wie (Deckungsbeitragsprovision) umzustellen. Die Um• in der linearen Programmierung - tendiert auf der stellung der Außendienstmitarbeiter von Handels• Suche nach den richtigen Maßnahmen zur System• vertretern auf Reisende (in bestimmten Branchen verbesserung und Zielerfüllung oft zu Direkt• nicht realisierbar) wird sofort eingestellt, sobald entscheidungen. Die IJberlebenschance eines Kran• größere Widerstände auftauchen, anstatt eine Lang• kenhauses oder Untemehmens steigt durch eine fristumstellung in Kauf zu nehmen. Die Rechtsform- Politik der langfristigen Gewinnsichemng, fällt beim ändemng eines Krankenhauses zur GmbH oder AG Streben nach Gewinnmaximiemng durch Vermark• ist in der Regel nur nach Ülserwindung von Denk• tung, ohne Erstellung von Umwelt- und Energiebi• blockaden kommunaler Entscheidungsträger mög• lanzen, ohne Fokussiemng auf die Patienten• lich. versorgung. Strategiefehler Nr. 6 Wenn das System Krankenhaus oder Unternehmen Autoritärer statt moderierter Fühmngsstil den Break even-Umsatz überschritten hat und ein rollierendes Cash-Management die Liquidität si• Das Gefühl der Fühmngsinstanzen, ihr Organisati• chert, of)erieren Branchen mit Überkapazitäten (z. B. onssystem verändern zu dürfen und es zu beherr• Brauereien, Schokoladenhersteller, Brotfabriken u. a.) schen, kann auch in demokratischen Staatsformen beim Streben nach zusätzlichen Marktanteilen mit leicht zum „Diktatorverhalten" entarten. Gerade in Preisuntergrenzen auf räumlich getrennten Märkten. komplexen Systemen (Krankenhäusem, Gesund• Das niedrigere Preisniveau für Zusatzgeschäfte senkt heitszentren, Konzernen, Gmppen) verschlingt die jedoch leicht das Preisniveau der Branche, wenn ständige Schlichtung von Rollenkonflikten oft mehr keine Marginaldeckungsbeiträge einem generellen als 60 % der Arbeitszeit von Fühmngsebenen und Preisverfall vorbeugen. Controllem. Manager und Controller, die ihre Denkanstöße nicht Strategiefehler Nr. 5: allein in der Welt der Computer über Wirkungs• Tendenz zur Überreaktion ketten, sondem auch in der Form von Wirkungs• netzen über moderierte Klausuren wie die In der Regel werden Systemändemngen zögernd Biokybernetik ergänzen, vermeiden die o. a. klassi• eingeleitet und nach allen Seiten abgesichert, da sie schen Strategiefehler leichter. Eine Anlehnung an die keine Rollenbestätigung, sondem eine RoUen- bionischen Grundregeln Uefert dem Controllerdienst Die Software für Mütter mit Töchtern! Konzernberichterstattung SOLVER, Service und und Konsolidierung Support Mit dem richtigen Werkzeug kein Ausgereift, funktional und Problem. Die Komplettlösung heißt erfolgreich wird SOLVER in über SOLVER von Ergosoft as. 150 Konzernen weltweit einge• Ein modulores PC-Programm, das setzt. Mit der Erfahrung, Beratung die Informationslogistik in und Einweisung von mip können Konzernen sicher und zuverlässig Sie sicher sein, ein effizientes werden läßt. SOLVER läuft unter Controlling-Instrument in der Hand Windows, ist netzwerkfähig und zu hoben. Und in Zukunft rationel• kompatibel zu operativen ler, sicherer und Systemen. Eine Gesamtlösung zur leichter Monatsberichte, dezentralen Jahresabschlüsse, Plan-/Ist- Datenerfassung, Vergleiche zu erstellen. Datenübertragung in die Audit Trail inklusive. Konzernzentrale, Konsolidierung und Berichterstattung, die sich den dynamischen Unternehmens- Management Intormationspartnet GmbH eniwicklungen individuell onpoßt. Landsberger Straße 396 • 81241 München Tel.: 089/ 5« 97 75 • F«x: 089/ 56 97 79 SOLVER miP 47 Controller magazin 1/96 interessante Bandbreitenaussagen für strategische • Steuem Ihre Krankenhauscontroller die Prognosen. Leistungscenter selbstverantwortlich und selbst• Mit ihrer Hilfe Icann der Controllerdienst über die regulierend? gleichmäßig ablaufenden Prozesse hinaus rechtzeitig Fluktuationen, Sprünge, Grenzwerte mit ihren Um• Grundregel 2 kippeffekten erkennen. Sie zeigen an, wann das Sy• Grenz- und Schwellenwerte sorgfältig beachten! stem Krankenhaus auf Umweltveränderungen rea• • Kennen Sie Ihre optimale Krankenhausgröße? gieren muß, wie man diese Prozesse vermeidet, glät• • Kennen Sie Ihre Grenz- und Schwellenwerte? tet oder einigermaßen unbeschädigt überstehen - Mindestbelegung kann. Fallpauschale, Sonderentgelte, Abteilungs• pflegesätze - Selbstkostendeckung Controllingkonzept für Krankenhäuser (und - Behandlungsspektmm Unternehmen): Ziel-, nutzen-, engpaS-, Verweildauer zukunfts- und umweltorientiert - Recycling von Einmalartikeln - Minimiemng von Einmalartikeln So wie Windmühlen sich selbständig in die jeweilige • Welche Nebenwirkungen entstehen, wenn Sie die Windrichtung einsteuern, sucht der Controllerdienst Marginalgrößen nicht erreichen oder überschrei• sich Anregungen für Problemlösungen in der evolu• ten? Können Sie die Nebenwirkungen quantifi• tionären Biokybernetik. zieren? Grundregel 3 Nutzenstiftung durch Engpaßproblem- lösungen • Streben Sie nach einer Nutzenstiftung für ihre Patienten? Unterstützen Sie die (Qualitätssichemng und -kontrolle im Krankenhaus? • Entfemen Sie sich von der Wegwerf• mentalität? Grundregel 4 Mengen- und wertmäßiger Umweltschutz • Führen Sie Ihre Energie- und Umwelt• bilanzen mengen- und wertmäßig? Grundregel 5 Mehrfachnutzung von Produkten und Verfahren Nicht miteinander kotnmuni- Dia Helix als Symbol für • Bemühen Sie sich um einen systemati• zierendes kreisförmiges modernes kytiernetisches schen Leerkostenabbau bei medizinisch• (asiatisches) und lineares Denken und lineare Bewegung technischen Betriebsmitteln, Urdaten, (abendländisches) Denken Datensystemen usf.? • Verwenden Sie ein Datenbanksystem, Abb. 2: Denkansätze asiatisch, abendländisch, kybernetisch bei welchem die einzelnen Informatio nen für verschiedene Anwendungsge• biete nur einmal abgespeichert werden? Sobald der Controllerdienst die Vergangenheit und Zukunft für die strategische Planung in Wirkungs• netzen (komplexen Zusammenhängen) betrachtet, ist Grundregel 6 Planung nicht mehr unbedingt zeitlich-logisch. Bio• Recycling im Reduzentensystem nische Planung für die Gegenwart ist eine an die • Sind Sie mit Frederic Vester der Meinung, daß Vergangenheit und Zukunft rückgekoppelte Hand• Konsum nicht länger eine Umwandlung hoch• lungsweise. Sie vernetzt die Knotenpunkte eines wertiger Güter in Abfall sein darf? Wirkungsnetzes durch einen Plan-Ist-Vergleich von . • Haben Sie schon die Position „Recycling-Con• feed-back und feed-forward Daten rollierend und troller" eingeplant? kumulierend. • Sind Sie Mitglied in einem „Recycling-Verbund• system"? Checkliste „Bionische Grundregeln" im Grundregel 7 Krankenhaus Einwegprozesse in Kreisprozesse einleiten! • Haben Sie in Ihrem Krankenhaus schon damit Ja Nein Selbst-Check begonnen, Einwegprozesse in Kreisprozesse einzufädeln? Grundregel 1 Negative Rückkopplung muß dominieren! Grundregel 8 • Steuem Sie Ihre Leistungscenter über Ziel• Kopieren von biologischen Arbeitsmustern deckungsbeiträge? • Verfügen Sie über Altemativpläne für 48 Controller magazin 1/96 - Substitution von Rohstoffen? • Planen Sie jenseits des Zeithorizonts (strategisch) - Innovation aus Ihren Abfällen? - die Schlüsselfaktoren (Knoten) für Stärken- - Energierückgewinnung aus Abwärme? Schwächen-Analysen, Portfolio-Analysen (für - Energieverbundsysteme mit anderen das Krankenhaus und die Leistungscenter)? Krankenhäusern und Untemehmen? - rollierend-kumulierend aus feed-back und - Innovation Ihrer Behandlungsmethoden und feed-forward Daten? Medizintechnik? • Ergänzen Sie Ihre strategischen Prognosen durch - die Übemahme von biologischen Arbeits- Szenarien, Simulationen, Datenbanken-Abfragen mustem in die medizinische Forschung? (Patentamt) weltweit? - Katastrophenpläne? Ergänzen Sie Ihre strategischen Prognosen durch Fehlers Gefahren- und Chancenanalysen? Einseitige Schwerpunktbildung Besitzen Sie ein Sensorsystem für eine systemati• • Verfügen Sie über ein langfristiges Konzept für sche, frühzeitige Entdeckung von strategisch die Adaption Ihres Behandlungsspektmms an wichtigen Quantensprüngen in der medizini• sich ändemde Krankheitsbilder (z. B. Allergien)? schen Diagnostik und Therapie? Fehler 4 Ignoranz über Nebenwirkungen • Welche Mindestbelegung deckt die Fixkosten der Checkliste „Strategiefehler im Controller• einzelnen Leistungscenter? dienst" • Welche Fallpauschalen und Sonderentgelte wer• den abgerechnet? Ja Nein Selbst-Check • Welche Rechnungspreise sichem das Ziel- deckungsbeitragsvolumen für Voll• kostendeckung bzw. Gewinnerzielung? Fehler 1 • Quantifizieren Sie diese Marginalgrößen auf Unscharfe Zielerkennung Deckungsbeitragsbasis? • Fahren Sie eine ordnungsgemäße Voll• • Führen Sie Sortimentsbereinigungen für den kostenrechnung? medizinischen Sachbedarf auf Deckungsbeitrags• • Hat)en Sie Ihre Vollkostenrechnung entsprechend basis nach dem Vorbild der ABC-Analyse unter Ihren Zielen um eine Grenzkostenrechnung er• Berücksichtigung der Umweltbelastung durch? weitert? • Haben Sie die Mindestnutzungszeiten Ihrer Be• • Liefert Ihnen Ihr opjerativer Controllerdienst triebsmittel (Medizintechnik) mit Ihren Personal• - Erfolgsrechnung nach dem Umsatzkosten• plänen und mit Ihren Energie- und Umwelt• verfahren auf Grenzkostenbasis? bilanzen koordiniert? - Erfolgsanalyse mit allen Rangfolge• • Wirkt sich Ihre Recycling-Politik auf Ihre Ener• bestimmungen? gie- und Umweltbilanzen aus? - Erfolgsplanung mit Zieldeckungsgraden und -beitragen? Fehler 5 - Erfolgssteuemng über Erfolgsbeteiligung für Tendenz zur Uberreaktion Ärztlichen Dienst, Pflegedienst, Verwaltungs• • Haben Sie auf dem „sinkenden Schiff" alles im dienst? Griff, durch Management by Zumf oder Fax? - Erfolgskontrolle über kumulierte Deckungsbeitragsanalysen für die Leistungs• Fehler 6 center? Autoritärer statt moderierter Fühmngsstil - Liquiditätskontrolle über ein rollierendes • Haben Sie Krankenhausphilosophie und Cash-Management? Krankenhausleitbilder verkündet? - Patientenanalysen über Patienten• • Oder gemeinsam mit ihren Fühmngsinstanzen verwaltungssysteme? und einem Moderator erarbeitet und dokumen• - Umweltbilanz? tiert? - Energiebilanz? • Bevorzugen Sie den moderierten Fühmngsstil? • Planen Sie bis zum Zeithorizont (operativ) • Berücksichtigen Sie in Ihren Fühmngsgmnd- - rollierend-kumulierend feed-back orientiert? sätzen die Erkenntnisse des Integrations- - rollierend-kumulierend feed-forward Dominations-Quotienten? orientiert? • Gewährt Ihr Fühmngsstil und die Rechtsform Ihrem Krankenhaus eine Überlebenschance? Fehler 2 • Erhalten kreative und innovationsfreudige Mitar• Denken in Wirkungsketten statt in Wirkungsnetzen beiter unaufgefordert eine angemessene Aner• • Kombinieren Sie Wirkungsketten und Wirkungs• kennung? netze mit Hilfe der Moderationstechnik? • Optimieren Sie die Lernprozesse Ihrer Mitarbei• • Verfügen Sie über ein vemetztes Kennzahlen- ter und Führungsebenen durch planmäßige Wei• tableau? terbildungsmaßnahmen? • • Führen Sie vemetzte kumulierende Deckungs• punktanalysen für Leistungscenter PC-gestützt? Zuordnung CM-Themen-Tableau • Vernetzen Sie Ihre Erfolgsrechnung mit dem rollierenden Cash-Management? • Liefert Ihnen Ihr strategischer Controllerdienst 24 25 31 S E auch UmweltifliQnxiationen? 49 Controller magazin 1/96 ...UND WIE HABEN WIR CONTROLLER ES Werner Frenke!, lic. oec, MIT DER „QUALITÄT"? eidg. dipl. Controller. Senior Consultant bei FIDES Infonvatik AG, Zürich. Zuständig für den Bereich Infoniiatik und Controlling bei kleinen und von Werner Frenkel, Baden mittleren Unternehmungen. Es soll hier nicht von der Qualität der Arbeitser• Crosby'^ brachte zusätzlich noch die sogenannten füllung gesprochen werden - diese ist sicher eh Konformitätskosten und Nichtkonformitätskosten schon vorhanden. Für einmal möchten wir der Frage ins Spiel, womit die Konformität mit den eigenen nachgehen, welche Rolle der Qualitätsbegriff in Vorstellungen oder mitStandards der Prozeßer- unserem Controllervokabular spielt. füllung gemeint ist. Der Kunde beispielsweise empv findet eine mangelhafte Kompetenz in der Beratung Die Dimension Qualität stellt heute neben Kosten als qualitativ ebenso schlecht wie eine fehlerhaft und Zeit als die dritte Leistungsdimension dar, in ausgefertigte Versicherungspolice. der Unternehmen gegenseitig im Wettbewerb stehen', manchmal macht es jedoch den Anschein, daß dieser wichtige „Nebenkriegs-Schauplatz" ver• Entgangene Erträge als weitere Dimension gessen geht im täglichen Mühen. In Stelleninseraten eines eingetretenen Qualitätsverlustes beispielsweise werden alle gängigen Controllertugenden gefordert, nirgendwo habe ich Bei unzureichender Qualität kommt es zu Umsatz• jedenfalls einen Hinweis gefunden, daß so etwas einbußen. Aus dem Blickwinkel der Qualität spielen ähnliches wie eine Sorgepflicht um Qualität gefor• dabei folgende Faktoren eine Rolle: dert wird. At>er die Abnehmer von „Qualität" sind letztlich unsere Kunden und die Sicherung der • Allfällig entstehende Kosten des Produkt• Kundenzufriedenheit sollte zu unseren Pflichten wechsels in Anbetracht der subjektiv empfunde• gehören. nen Vorfeile des Konkurrenzproduktes. • Informationen über die Kundenzufriedenheit bei Für die Qualität der Produkte mögen Qualitäts• Konkurrenzprodukten (Warentests!). ingenieure zuständig sein. Die strategische Bedeu• • Reklamationen der Kunden, welche nicht zu tung der Qualität fordert von uns aber, daß wir uns deren Zufriedenheit gelöst werden können oder ebenfalls kümmern müssen um Qualität. Gemäß auch entdeckte Fehler, die (vorerst noch) ledig• Deyhle sind wir ja sowieso schon die „Kümmerer lich konstatiert werden. vom Dienst" und damit prädestiniert für diese Auf• • Preis-/Leistungsverhältnis. Bei Produkten im gabe. Niederpreis-Segment wird der Kunde ein tieferes (Jualitätsniveau eher akzeptieren, gleichzeitig bei Nichterreichen aber auch vermehrt bereit sein, Ein wenig Theorie zur Konkurrenz zu wechseln. Was wir unter Qualität zu verstehen haben, be• stimmt der Marktl Das Maß der Qualität ist das Controllers Mitbemühen... Urteil des Kunden, welcher bewußt oder unbewußt die Qualität oder Nichtqualität wahrnimmt. Es ist um eine täglich besser werdende (Qualität. Dies hier nicht der Ort, die gesamte Problematik von scheint uns nun der essentielle Punkt zu sein. Die Qualitätskosten aufzurollen. Darüber wurde so viel Japaner machen es uns vor. In Kaizen^ dem Schlüs• geschrieben, daß es gar nicht gelingen kann, mit der sel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, wird gebotenen Kürze einen Überblick zu vermitteln'. Es h>etont, daß (Qualität von der obersten Untemeh• hat sich jedenfalls gezeigt, daß es nicht genügt, die mensführung vorgelebt werden muß. Das Qualitäts• Qualitätskosten nur in der klassischen Dreiteilung zu gewissen muß sich rühren, eine kreative Unmhe sehen: Fehlerverhütungs-, Prüf- und Fehlerkosten^ muß im Getriebe vorhanden sein. Der Herr 'Jemand' 50 Controller magazin 1/96 muß dafür sorgen, daß der Qualitätsgedanke ständig Wie in den Antworten verschiedentlich betont wird, hinterfragt wird. Ja, und wer eignet sich dafür besser ist die Erfüllung von Normen an sich noch keine als der Controller, der sowieso schon dafür zu sor• Garantie für qualitativ hochwertige Dienstleistun• gen hat, daß niemand satt und selbstzufrieden ein• gen. Wie die „Winterthur" schreibt, könnte sich das schläft. ISO Zertifikat aber zu einem wesentlichen Wettbe• werbsfaktor entwickeln: „In einer Branche, in wel• Wo soll er, der Controller, nun einsetzen? Wir mei• cher Kunden und Vermittler zunehmend nach weite• nen, daß er angesichts der strategischen Bedeutung ren Beurteilungsmaßstäben suchen, könnte somit der der Qualität gut beraten ist, gleich als erstes Früh- Nachweis eines zertifizierten (Qualitätssichemngs- warn-lndikatoren festzulegen. Damit erkennt er system sehr wichtig werden." frühzeitig Trendänderungen und kann rechtzeitig Positionsänderungen nach oben durchgeben. Es ist sicher von Interesse, etwas über die Beweg• (Beispiele von Indikatoren im Anhang.) gründe zu erfahren, welche beispielsweise die „Win• terthur Versichemngen" dazu geführt haben, sich Innerhalb der Planungs- und Budgetierungsphase nach ISO 9001 zertifizieren zu lassen": sollte er außerdem imstande sein, Qualitätskosten zu beziffern oder zumindest die Einflußgrößen aufzu• Bezeichnendenweise war der Wunsch nach einem zeigen. Q-System im Bereich 'Safety Engineering' aufge• kommen: In Verhandlungen mit Kunden standen im Im Daily Business schließlich wird die Überprüfung Vordergrund Fragen der Produktsicherheit und des von Ablaufprozessen im Hinblick auf hohe Stabilität Produkthaftpflichtrisikos. Es lag daher nahe, sich in unter Beachtung eines möglichst hohen Grades der Kundengesprächen selbst als zertifizierte Qualitäts- Serviceleistung ein ständiges Thema sein. Die Pro• bemüher einzubringen. ISO 9001 hatte für die Win- zeßkostenrechnung kann hier wertvolle Dienste terthurer eine wettbewerbspolitische Dominante. erweisen'. Der Ursprung der Idee lag jedoch im Wunsch nach einer Verbesserung des Organisationshandbuchs, Sicher werden solche Aufgaben in den Betrieben von welches nach ISO Normen aufgebaut werden soll• der einen oder anderen Stelle wahrgenommen: In te. Die Bedürfnisse des Marktes ergänzten dann der Produktion ist die Quahtätssicherungsstelle zu• geradezu ideal den Wunsch nach einem eigenen ständig. Bei der Optimierung von Ablaufprozessen Q-System. Später sollten dann auch andere Abtei• wird häufig die Informatik zu Rate gezogen. Was lungen von diesem System profitieren: Die aber eben fehlt, ist die Oberaufsicht über die (Quali• Schadenabteilung bei der Beurteilung von tät. Ob diese vom Controller oder von jemand ande• Schadenursachen und das Underwriting bei der rem wahrgenommen wird, ist letztendlich gar nicht Klärung der zu versichernden Risiken. mal so wichtig. Wir Controller müssen die (Qualität aber ins Zentrum unserer Betrachtungen rücken. Das strikte gehandhabte Qualitätsprinzip hat dem Vernehmen nach ungeahnte Wettbewerbs- und Kostenvorteile mit sich gebracht. Das Projekt wurde Controller und ISO 9000 im Januar 1993 begonnen und im Juni 1994 zu (dos Ergebnis einer Umfrage)... Ende gebracht. Zur Zeit läuft die Zertifizierung für die übrigen Unternehmungsbereiche. Unter dem Stichwort 'Conh-oller und ISO 9000' er• folgte im Frühjahr 1995 eine Umfrage bei rund 100 Dieser Erfahmngsbericht beweist eindrücklich, daß Versicherern, 80 davon in Deutschland, 15 in der die „(Qualität" eine wettbewerbsp>olitische Dominan• Schweiz und die anderen in Österreich. Sie bezweck• te aufweist und deshalb von uns Controllern beson• te eine Standortfindung betreffend Total (Quality ders sorgfältig betreut werden muß. Es ist abzuse• Management' im allgemeinen und ISO 9001 im spe• hen, daß die Beschäftigung mit der Qualität - und ziellen. zwar vor allem im Dienstleistungsbereich - in Zu• kunft ein ständiges Thema sein wird. 18 Angeschriebene hatten geantwortet. Diese nicht gerade überwältigende Rücklaufquote darf wohl Als Controller müssen wir hier mitbestimmen dahingehend gedeutet werden, daß in den meisten können! Versicherungsbetrieben der Qualitätsgedanke sich noch nicht in Vorschriften und Normen etabliert hat. Was allerdings nicht heißt, daß für die Assekuranz Anhang: Beispiele von Qualitätsindikatoren Qualität kein Thema wäre. Aus Gesprächen und in der Assekuranz Zuschriften verschiedener Versicherungsinstitute kann entnommen werden, daß über die Verbesse• Vertriebsbereich: rung der Prozeßqualität emsthaft nachgedacht wird Stornoquote: Prozentsatz der stomierten Neuab• und ein allfälliger Wettbewerbsvorteil der ISO Zerti• schlüsse binnen einem Jahr gibt Hinweise auf all• fiziemng nicht verkannt wird. fällige Disparitäten zwischen Kundenanfordemngen Bei zwei Unternehmungen, eines in Deutschland und Produktgestaltung oder eventuell unzureichen• und eines in der Schweiz, sind zwei Teilbereiche be• de Beraterkompetenz und ist demzufolge klar ein reits zertifiziert nach der ISO Norm 9001. 3 Versiche• Qualitätsfaktor. rer arbeiten derzeit an der Zertifiziemng. Bei zweien soll diese bei verstärktem Verlangen von Kunden Policenerstellung: und Vermittlem unverzüglich an die Hand genom• Ausfertigungstermin: Eingehaltene Termine / An• men werden. zahl ausgefertigte Policen 51 Controller magazin 1/96 Durchlaufzeit: Durchschnittlicher Zeitbedarf für die Literaturliste Erstellung von Policen ' Horngren, C: Cost Accounting: A Managerial Reklamationsquoten: Reklamationen / Anzahl aus• Emphasis, Englewood Cliffs 1991 gefertigte Policen ^ Meier-Solfrian, W.: Qualität von Dienstleistungen, SAQ-Bulletin, 11+12/91, S. 27 Neuproduktion: (Underv^riting) Stichproben: inbezug Einhaltung der Annahme• ' Einen recht guten LIl)erblick vermittelt die Dissertation politik; ein negatives Resultat erfordert einen von Stefan Fries, „Neuorientierung der Qualitäts• Handlungst)edarf inbezug Überwachung der Prozeß- kostenrechnung in prozeßorientierten TQM-Untemeh- qualität mungen, Hallstadt 1994. Der Verfasser dieses Aufsatzes hat im besonderen Qualitätsaspekte der Assekuranz im Rahmen eines Fachaufsatzes dargestellt: „Qualitäts• Annulationen: von akzeptierten Versicherungen von faktoren in der Assekuranz", Zeitschrift 'Qualität', Vorinstanzen; beispielsweise der Generalagenturen. 4/95, Herausgeber SAQ-Geschäftsstelle Ölten, Schweiz Ein übergebührliches Ansteigen weist auf einen mangelhaften Kontrollmechanismus hin. * Feigenbaum, A. V.: Total Quality Control, in: Harvard Business Review 34 (1956) Administration: ' Crosby, P. B.: Quality is free: The Art of Making Quality Irrläufer: Anzahl Irrläufer pro Zeiteinheit. Irrläufer certain, New York 1979 sind ein Indiz für mangelhafte Proze(3qualität. * Masaaki Imai, Kaizen (Verbesserung d. A.), Ullstein, Schadenabteilung: 6. Auflage 1994. Beschwerden: Beschwerden sind Chefsache und ' Im Zuge der Optimierung der Geschäftsprozesse resul• gehören in das Qualitätsrepwrting; sie gehen Hin• tiert in aller Regel eine Reduktion der Fehlerrate um weise auf eine allfällige Nichtübereinstimmung 40 - 70 %. Kurzfristig sind etwa 5 % zu erwarten. zwischen Qualität und Kundenanforderung oder auf (Price Waterhouse, Vertrag Controller Workshop CCEZ das Versagen von Geschäftsprozessen ganz allge• 10./11.2.1994, Zürich) mein. » Artikel in SAQ Bulletin 10/94, S. 48: „Eine Zertifizie• Pending: Überhang der nicht erledigten Schäden; rung stand ursprünglich nicht im Vordergrund", Inter• view mit Dipl. Ing. H. Nüesch, Leiter Safety Enginee• ergibt Hinweise auf ein Nichtgenügen der Kapazität ring, Winterthur Versicherungen. • oder Ineffizienzen des Prozeßablaufes. Zuordnung CM-Themen-Tableau Durchlauffaktor: beanspruchter Zeitt)edarf der Er• ledigung; im Durchschnitt pro Schadenkategorie. Überschreitung von Signalgrößen. Wie oben ausge• 05 12 31 G V führt, ist die Schnelligkeit der Schadenregulierung außerdem ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Management und Controlling im Krankenhaus Herausgeber Elmar Mayer / Beowulf Walter ist ein neues großes Werk 1996 im Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart sowie Gustav Fischer Verlag • Stuttgart • Jena Wer den Werkzeugkasten öes Krankenhaus-Controller-Dienstes gestalten und ausbauen will, möge sich das Werk besorgen. (Red.) . 52 Controller magazin 1/96 CHINA - STOLPERSTEINE AUF EINEM SICH ÖFFNENDEN MARKT - Vor den Erfolg hat Konfuzius die Selbsterkenntnis . gesetzt. Anmerkungen zu einem neuen Buch, das als Warnung vor Dilettantismus zu lesen ist von Dipl.-Betriebswirt Hartmut Volk, Freier Journalist DJV, Bad Harzburg China ist mehr. Ganz erheblich mehr sogar als das Mit diesen „Vorbemerkungen" ist der Hintergrund die öffentliche Diskussion in ihrer modern geworde• ausgeleuchtet, vor dem das Buch von Wolfgang H. nen larmoyanten Aufgeregtheit und flukturierenden Ehrlich 'Going China - mit einer deutschen Marke Empörungsbereitschaft prägende Bewußtseinsbild. ins Reich der Mitte (Haufe Verlag, Freiburg 1995, 232 China ist zunächst und vor allem eine der ältesten Seiten, DM 48,--) gelesen werden sollte. Der Autor, Hochkulturen dieser Welt. Europa, schreibt der mit dem l^nd vertrauter Marketing-Mann und Ge• französische Historiker Jacques Gemet in seinem schäftsführer einer Handelsgesellschaft, schildert - Standardwerk 'Die chinesische Welt' (Insel Verlag, immer wieder auf die wenig professionellen Bemü• Frankfurt), verdankt China mehr als als China hungen eines heimischen Brauereikonzerns, auf dem Europa. chinesischen Markt Fuß zu fassen, zurückkommend - wodurch sich die wirtschaftliche Hoffnung 'China' Der sich auf vielfältige Weise äußernde westliche wie eine schillernde Seifenblase in Luft auflösen und Hochmut China gegenüber ist also in emotions• zur frustrierenden Verlustpartie entwickeln kann. freierer historischer Betrachtung trotz politisch pro• blematischer chinesischer Verhaltensweisen wenig Seine ernüchternde Erkenntnis: Unternehmen stol• angemessen. Dies zu erkennen und zur Grundlage pern auf dem chinesischen Markt weniger über kooperierenden wirtschaftlichen Handelns zu ma• sprachliche Barrieren, bürokratische Hindernisse chen, dürfte die wohl wesentlichste Voraussetzung oder sich blockierend auswirkende Mentalitätsunter• für westliche Kaufleute sein, sich in China nicht schiede, sondern im wesentlichen durch bereits vor Beginn jedweder konkreteren Wirtschaftsgespräche die Türen selber vor der Nase zuzuschlagen. Ungeschicklichkeiten derjenigen, die, in der eigenen Vorstellungswelt Zorn und Eifer befangen und mehr mit sich als mit dem neuen Marktpartner t)eschäftigt, mit kaum zu überbieten• sind also die ungeeignetsten Ratgeber für die weiter• der Unbedarftheit und unter völliger Verkennung gehende wirtschaftliche Annäherung an China und des ausgeprägten chinesischen Selbstbewußtseins damit die Realisierung immenser Marktchancen im und vor allem auch Geschäftssinns in das Abenteuer Reich der Mitte. So unbestritten China zur Moderni• 'China' hineingehen. sierung seiner Volkswirtschaft Denkmodelle, Güter und Dienstleistungen aus den Volkswirtschaften mit Um Fehlvorstellungen vorzubeugen: Das Buch ist marktwirtschaftlichem Wirtschaftsverständnis keine in sich geschlossene Checkliste zur Fehler• braucht, so wenig benötigt das riesige Land aber vermeidung bei der Erschließung chinesischer Märk• westliche Bevormundung, ist es an europäisch• te. Das Buch ist - und will es auch betont sein - demokratischer Dauerbelehrung interessiert. Handel eine an Real-Satire erinnernde feuilletonistische Dar• und Wandel, das sollte in diesem Zusammenhang stellung der Don (Quichotterien - um das böse Wort nicht vergessen werden, gehen ohnehin stets mit• Tolpatschigkeiten' zu vermeiden - bundesrepubli• einander. kanischer Aktivitäten auf dem heiklen chinesischen 53 Controller magazin 1/96 Parkett. Das Buch hat Längen, die in einer zweiten sollte aufgeschlossen-einfühlendes und auf dieser Auflage ebenso bereinigt werden sollten wie eine Basis innovativ-kreatives Denk-/Verhalten bereits Reihe gar zu nonchalanter inhaltlicher und sprachli• aus dem ganz normalen Bemfsalltag als selbstver• cher Arabesken. ständliche Gewohnheit mitbringen. Wer fremde Herzen, Hime und Märkte erobern will, darf nicht Was ist die Quintessenz dieses Buches? Diese: Ein aus einer Umgebung kommen, die vom Geist Unternehmen, das in einem von dem Vertrauten in selbstbefangen-besserwisserischer Überheblichkeit Sprache, Schrift, Mentalität und Gepflogenheiten so und Verteidigung geprägt ist. verschiedenen Markt wie dem chinesischen erfolg• reich Fuß fassen will, muß im Das Versagen auf fremden Märkten offenbart, das ist die Botschaft, der entscheidende Denkanstoß und der Lektürennutzen dieses insgesamt verbessemngs- eigenen Denicen ungebunden und im bedürftigen Buches, die Schwachstellen im eigenen eigenen Verhalten flexibel Haus. Der global möglich und in zunehmendem Maße auch notwendig gewordene Marktauftritt ist, sein. Bürokratisch verkrustete Strukturen im eigenen wenn sich die Betriebe auf diesen Aufbmch zu neu• Kopf und Haus verstellen nicht allein den Blick auf en Ufem einlassen, vielleicht der unbestechlichste die Chancen, sondem vor allem auch auf die Risiken Spiegel, in dem sich ein Unternehmen selber betrach• und Stolpersteine, deren realistische Einschätzung ten und in dem es schonungslos seine eigenen und einfühlsam-kreative Überwindung erst den Schwächen und damit die Risiken für seine Zu• eigentlichen Zugriff auf die Chancen eröffnet. kunftschancen erkennen kann. • Wie letzten Endes auch das Beispiel 'Japan' bereits Zuordnung CM-Themen-Tableau deutlich gemacht hat: Wer auf von fernöstlichem Bewußtsein mit seinen so gänzlichen, anders gearte• ten Denktraditionen und Verhaltensausprägungen 25 R V getragenen Märkten nicht nur den Fuß in die Tür, sondem beide Füße auf den Boden bekommen will. 25 Jahre AWW KÖLN 1971 Arbeitsgemeinschaft Wirtschaftswissenschaft und Wirtschaftspraxis AWW-Tagung 1996 Prof. Dr. Elmar Mayer „Strukturwandel - Herausforderung für das Controlling" Trotz wirtschaftlichen Aufschwungs häufen sich Meldungen über Unternehmenskrisen und Insolvenzen. Nicht nur Großunternehmen, auch der Mittelstand und selbst Klein• betriebe sehen sich mit den Auswirkungen branchenübergreifender Strukturveränderun• gen konfrontiert. Die AWW Köln greift dieses Thema in Zusammenarbeit mit der Haufe- Verlagsgruppe im Rahmen dieser Tagung auf und bietet praktische Umsetzungshilfen an. Top-Manager aus renommierten Unternehmen und führende Experten aus der Wissen• schaft berichten über eigene Erfahrungen und ihre Lösungen. * Der Strukturwandel fordert neue Strategien vom Controller. * Bieten aktuelle Controlling-Werkzeuge wie Prozeßoptimierung, Re-Engineering, Lean-Management den Unternehmen echte Hilfen? * Nur eine klare strategische Unternehmensausrichtung kann Wege aus der Struktur• krise aufzeigen. * Welche neuen Steuerungsgrößen sind in einem strategisch ausgerichteten Rechnungswesen notwendig? 7. und 8. 3.1996, Holiday Inn Crown Plaza, Köln. 54 Controller magazin 1/96 DIE RICHTIGE ARGUMENTATIONS• STRATEGIE - Anke Wogersien, Moltkestr 5 A, ODER: 30989 Gehrden, Belnebswirtin VWA, seit 1994 Controilerin (CA); tätig tDei WIE SAG' ICH'S MEINEM MANAGER? der Kali-Chemie Pharma GmbH. Ausbilderin für den kaufmännischen Nachwuchs. Daneben Dozentin an der von Anke Wogersien, Gehrden VWA fi^ecklenburg-Vorpommem. Die Planung ist geschafft! Einige kosmetische Veränderungen noch, einige File-Transfers ... und dann wie jedes Jahr: DAS GROBE AUFATMEN! Was immer wieder auffällt (einigen Controller-Kolleginnen vielleicht schon nicht mehr - man hat sich so daran gewöhnt -), ist das 'ständige Defensiv-Verhalten' des Controllers/der Controllerin, wenn es darum geht, dem Manager seine Zahlen zu erläutern. Der Verteidigungsstrategien gibt es viele. Mit der rhetorisch richtigen Argumentation kann man sich jedoch von vornherein eine Menge Fragen und damit Zeit sparen. Ein Beispiel erläutert, was in der Praxis zu verblüffenden Resultaten führt! Fallbeispiel: Der Manager einer Untemehmung fragt seinen Con• Manager: „Ist die Planung mit der Buchhaltung troller: „Ist die Planung für 1996 realistisch?" stimmig?" Antwort des Controllers: „Ja(wohl)". Controller: „Wir haben am X.X.95 ein Meeting gehabt, Manager: „Warum?" wo die Planung abgestimmt wurde." Antwort: „Weil wir alles genau analysiert haben und Manager: „Haben Sie dabei die neue Kostenstellen• die Daten unserer Planung gründlich geprüft sind." struktur und die Weiterverrechnung richtig Manager: „Haben Sie wirklich alles geprüft? Da ist geplant?" doch ein neues Projekt von der Sphinx-Arbeits- grupfje geplant. Haben Sie das berücksichtigt?" Der Controller ist frustriert. Da hat er sich ins Zeug Controller. „Das ist mit soundsoviel TDM ein• gelegt. Seit Monaten schon. Alles nach bestem Wis• kalkuliert." sen und Gewissen geprüft und nach Möglichkeit Manager: „Was ist mit den Forschungskosten? Haben bedacht. Irgendwann ist er vom „Problemloser" zum Sie den Neubau einkalkuliert?" „Konfliktloser" übergegangen und hat die Planung Controller: „Selbstverständlich (zeigt auf seine zum Laufen gebracht. Nun hat er die Planung vorge• Planungsunterlage). Sehen Sie, hier steht's." stellt. Mit Erfolg? 55 Controller magazin 1/96 Der Controller hätte auf die Frage, ob die Der „gefiederte Pfeil" bei schwieriger Planung realistisch sei, auch so antworten Gegenargumentation können: Hier sind im Vorfeld etwaige Gegenargumente zu „Am X. X. 95 war der Planungs-Startschuß. Seitdem ventilieren und in die Argumentation von vorneher• tialjen wir alles genau analysiert. Wir hat)en die Da• ein einzubringen. Etwa nach dem Motto: „XY könnte ten unserer Planung geprüft. Die Sphinx-Arbeits• dagegen den Einwand haben, daß ... Hiergegen gruppe hat ein neues Projekt geplant. Die Mehrko• spricht aber folgende Tatsache..." sten, die in 1996 dadurch entstehen, sind geschätzt und mit soundsoviel TDM berücksichtigt worden. Wichtig hierbei ist, daß das schlagende Argument Darüber hinaus haben wir die Kosten für den unbedingt zum Schluß kommt und die Argumente Forschungsneubau einkalkuliert. Selbstverständlich anzahlsmäßig den Gegenargumenten überlegen ist eine Abstimmung mit der Buchhaltung erfolgt. sind. Hierbei wurde besonderer Wert darauf gelegt, daß die neue Kostenstellenstruktur und die Weiter• EINLEITUNG verrechnung richtig in den Plan einfließen, so daß die IST-Abrechnung in 1996 korrekt ablaufen kann. dagegen könnte Die Daten sind im System. Nach derzeitigem Stand zwar eingewendet und unter Berücksichtigung aller uns zur Verfügung werden, daß ... stehenden Fakten ist dies die realistische Planung für 1996." aber: spricht wieder• um dafür. Manager: „Aha". Darüber hinaus Der Unterschied ist deutlich. Anhand dieses Dialog• überzeugt beispiels wird klar, wie die rhetorische Kompetenz die fachliche Kompetenz des Controllers unterstrei• chen kann. So ist er nicht immer im ständigen „Sich- Erklären-Müssen" verhaftet, sondem führt - durch die richtige Argumentation. ZIEL Die Formel ist so einfach wie einsichtig: Nenne erst alle Argumente (mit steigender Wichtigkeit) und Literatur nenne zum Schluß das Ziel, den Zweck. Rhetorik-Seminar an der Hermann-Ehlers-Akade• Dieses rhetorische Mittel ist nicht nur für Planungs- mie/Konrad Adenauer Stiftung Hannover, Trainer- sh-ategen interessant, sondern für Controllers Tages• Skript von Dr. Ulrich Ulonska, Universität Göthn- geschäft schlechthin. Es läßt sich verdeutlichen an• gen/FB Sprechwissenschaften • hand des „gefiederten Pfeils". EINLEITUNG Zuordnung CM-Themen-Tableau 07 P Argumente nach Wichtigkeit Übrigens (aus den Thesen der Controller Akademie): Operatoren: ^ Was geplant wird (dem Inhalt nach), weil Ist Manager's Job. daneben darüber hinaus ^ Daß geplant wird - einsehbar, integriert und durchge„knetet" - ist Controller's Methoden- Zuständigkeit. Controller magazin 1/96 LITERATURFORUM Liebe Leserin, lieber Leser, ich begrüße Sie herzlich zur ersten Ausgabe im neuen Jahr. Ich wünsche Ihnen persönlich und beruflich alles Gute für das neue Jahr. Ich stelle Ihnen dieses Mal Neuerscheinungen und Neuauflagen gemäß folgender Gliederung vor: ^ Unternehmen in der Erneuerung ^ Aktuelles zum Controlling * Projektarbeit und Teamwork ^ Kommentare zur Bilanzierung und Prüfung ^ Auftragsabwicklung und Produktion ^ Aus den Hochschulen ^ Aus den Verbänden ^ Neuauflagen, Standardwerke und Longseller Ich werde mich t)emühen, Ihnen auch im neuen Jahr mit dem Überblick im Literaturforum Zeit zu sparen, als auch diu-ch die Auswertimg substantielle fachliche Informationen zu vermitteln. Champy, James: Reengineering im Management Frankfurt: Campus Verlag 1995 - 230 Seiten - gebunden - DM 68,-- Autor und Konzeption James Champy, Koautor des Bestsellers Business Reengineering, ist einer der Gründer von CSC Index und Chairman der CSC Consulting Group. Champy zählt zu den führenden Köpfen auf dem Gebiet der Implemen• tierung von Reengineering-Projekten. Das Buch beschreibt jetzt die Radikalkur, der sich die Untemehmensfüh• rung zu stellen hat und unterziehen soll. Aufbau und Inhalt Wamm denn im Management? - Untemehmensfühmng in der Krise - Voller Fragen - Untemehmenszweck - Unternehmenskultur - Managementprozesse - Auswahl von Mitarbeitern - Die zweite Revolution im Ma• nagement. Kommentierung Champy definiert in seiner neuen Veröffentlichung die Rolle der Leitenden neu und stellt Fühmng und Fühmngsverantwortung auf eine neue Basis. Mit diesem Buch will er den Reengineering-Prozeß in die oberen Fühmngsebenen tragen. Er beschreibt die Leitlinien, die Manager benötigen, um in der neuen Arbeitswelt ihre Aufgabe der Fühmng, Organisation, Inspiration, Einsatzplanung, Erfolgskontrolle und Anerkennung wir• kungsvoll zu erfüllen. Das Buch bricht eine Lanze für das eigenverantwortliche Selbstmanagement mit der De• legation von Autorität und Verantwortung und setzt sich kritisch, wie es der Autor nennt, mit der heutigen Befehls- und Kommandokette auseinander. Das Buch zeigt, daß Mobilisiemng, Befähigung, Zielbestimmung, Erfolgskontrolle und Kommunikation als entscheidende Managementprozesse im Mittelpunkt stehen müssen, wenn kontinuierliches Reengineering zum integralen Bestandteil der Üntemehmenskultur werden soll. Nach den Arbeitsprozessen steht die Neuorganisation der Managementprozesse in der Diskussion. Das Buch skiz• ziert Konzepte und Werkzeuge für das Reengineering der Fühmngsaufgaben und leistet einen engagierten und kompetenten Beitrag, die Kräfte des Wandels zu nutzen und mit ihnen zu arbeiten. Das Buch stimmt nachdenk• lich, es macht die Tragweite des Umbmchs deutlich, es fordert insbesondere von den Führenden nachhaltige Verändemngen ein, es hinterläßt neben dem Gefühl der Herausfordemng und den „neuen Ufem" vor dem Hintergmnd erfahrbarer Praxis ein gewisses Maß an Zweifel und Unsicherheit. Servatius, Hans-Gerd: Reengineering-Programme umsetzen Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag 1995 - 179 Seiten - geb. - DM54,-- Autor und Konzeption Dr. habil. Hans-Gerd Servatius ist Partner bei der Roland Berger & Partner GmbH und Honorarprofessor an der Universität Stuttgart. Das Buch, entstanden in Koproduktion mit der Wirtschaftswoche, befaßt sich mit der Entwicklung von erstarrten Stmkturen zu fließenden Prozessen. 57 Controller magazin 1/96 Aufbau und Inhalt Fitneßprogramme für den Innovations-, Zeit-, Kosten- und Qualitäts-Mehrl Doppler, Klaus u. Lautenburg, Christoph: Change Management Frankfurt: Campus Verlag 1995 - 345 Seiten - gebunden - DM78,-- Dieses Buch, in 1994 erstmals erschienen und bereits ausführlich im CM vorgestellt, liegt nun bereits in der 4., erweiterten und überarbeiteten Auflage vor. Insofern bestätigt und rechtfertigt sich die damalige positive Be• wertung und Empfehlung. Die Veröffentlichung t)efaßt sich mit der Gestaltung des Untemehmenswandels und stellt die Frage nach dem „Wie" im Mittelpunkt, sie leistet insgesamt wertvolle Orientiemng und bietet konkre• te Arbeitshilfen. Ein Buch, das inzwischen zu den ganz führenden Standardwerken über die Gestaltung und die Bewältigung von Verändemngs- und Emeuemngsprozessen gezählt werden darf. O. V.: TopTrends Düsseldorf, München: Metropolitan Verlag 1995 - 268 Seiten - gebunden - DM58," Autoren und Konzeption Im vorliegenden Buch zeigen elf Zukunfts- und Trendforscher - von Ulrich Becker üh>er Matthias Horx und Monique R. Siegel bis zu Armin Ziegler - die aus ihrer jeweiligen Sicht wichtigsten Entwicklungen auf. Das Buch bietet ein weites Panorama von Trends in unterschiedlichen Bereichen und somit eine breitgefächerte Gmndlage für eigene Überlegungen und Entscheidungen. Aufbau und Inhalt Erlebniszeitalter - Comeback der Werte - Alltagsästhetik - Megatrend zum Bösen - Biologisiemng der Tech• nologie - Renaissance des Unternehmertums - Neuerfindung des Menschen - Digitale Welt - Multimedia- Welt - Handel in der Informationsgesellschaft - Staat auf dem Weg ins Informationszeitalter. Kommentierung Das Buch befaßt sich mit den wichtigsten Trends für die nächsten Jahre, und diskutiert unsere voraussichtliche wirtschaftliche, ökologische, politische, soziale und individuelle Zukunft. Der Leser stößt auf unterschiedliche und vielfältige Sichtweisen, Interpretationen und Ergebnisse. Entsprechend der Zielsetzung bewegen sich die Ausfühmngen überwiegend im allgemeinen und Gmndsätzlichen. Das Buch macht neugierig, weckt Interesse an Zukunftsfragen und vermittelt eine gewisse Orientiemng und Unterstützung zur proaktiven Beschäftigung mit der Zukunft. Thommen, Jeon-Poul (Hrsg.): Management-Kompetenz Wiesbaden: Gabler Verlag 1995 - 622 Seiten - gebunden - DM 98,-- Autoren und Konzeption Der Herausgeber lehrt an der Hochschule St. Gallen und ist Privatdozent an der Universität Zürich. Er wird von 43 Mitautoren unterstützt, die als Dozenten und Referenten des neuen Weiterbildungzentmms der Hochschule St. Gallen tätig sind. Das Buch vermittelt Gestaltungsansätze des Executive MBA der Hochschule St. Gallen. Aufbau und Inhalt Die 36 Einzelbeiträge befassen sich mit der Management-Kompetenz in Form von Sozial-Kompetenz, System- Kompetenz, Methoden-Kompetenz sowie Fach-Kompetenz - Beispiele; Management of Change - Fühmngs- ethik - Strategie und Recht - Paradoxien unternehmerischer Dynamik - Business Engineering - Service• kompetenz und Dienstleistungsmanagement - Umweltmanagement. Kommentierung Das Buch vermittelt Gestaltungsansätze, um den untemehmerischen Herausfordemngen kreativ und erfolg• reich begegnen zu können. Die Einzelbeiträge erfassen ein breites Sjjektmm relevanten Managementwissens, 58 Controller magazin 1/96 das sich orientiert am starken Wandel, von dem die Unternehmungen ergriffen sind und den sie zu bewältigen haben. Es unterstützt die Fähigkeit und die Bereitschaft, diesen Wandel anzunehmen, auf diesen Wandel kom• petent einzugehen und ihn erfolgreich zu beeinflussen und zu nutzen. Reuter, Bettina: Vernetzte administrative Inseln Wiesbaden: Gabler Verlag 1995 - 246 Seiten - gebunden - DM148,-- Autorin und Konzeption Prof. Dr. Bettina Reuter promovierte mit dieser Arbeit, die jetzt einer größeren Fachöffentlichkeit zugängig ge• macht wird und sich mit der prozeßorientierten Ablauf- und Aufbauorganisation befaßt, bei Prof. Dr. A.-W. Scheer an der Universität des Saarlandes. Sie lehrt heute an der Fachhochschule Rheinland-Pfalz im Bereich Wirtschaftsinformatik und Betriebswirtschaftslehre. Aufbau und Inhalt Einleitung - Charakterisierung der Strukturen im administrativen Bereich - Organisation als Gestaltungs• element von Informationssystemen zur Restrukturierung von Industriebetrieben - Entwicklung und Rahmen• bedingungen der prozeßorientierten Betrachtungsweise der Ablauf- und Aufbauorganisation - Methodisches Vorgehenskonzept zur Ableitung prozeßorientierter Organisationsstrukturen - Entwurf von vemetzten admi• nistrativen Inseln - Zusammenfassung und Ausblick. Kommentierung Die Arbeit befaßt sich - themen- und anlaßbedingt - mit Fragen der prozeßorientierten Reorganisation im Gmndsätzlichen. Bettina Reuter erarbeitet einen Gestaltungsrahmen für prozeßorientierte Organisations• einheiten und entwickelt einen Ansatz zur Analyse und Konzeption schlanker Ablauf- und Aufbauorganisation. Die Autorin behandelt u. a. die Identifiziemng von Zielen zur Restmkturiemng und bringt hier einige für das Controlling interessante Darstellungen kritischer Erfolgsfaktoren und Maßnahmen zur Umsetzung. Das schwer• punktmäßig konzeptionell ausgerichtete Buch wendet sich insbesondere an Dozenten und Studierende sowie an Fach- und Fühmngskräfte, die derartige Umstmkturiemngen planen oder durchführen und nach einer guten theoreHschen Orientiemng suchen. AKTUELLES ZUM CONTROLLING Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten München: Verlag Vahlen 1995 - 646 Seiten • DM98," Autor und Konzeption Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Untemehmensrechnung an der Universität Dortmund und Vorstand der Gesellschaft für Controlling (GfC) e. V. Dieses Standardwerk liegt nun in der 4., überarbeiteten und erweiterten Auflage vor. Das Buch vermittelt die Gmndlagen einer system• gestützten Controlling-Konzeption. Die Neuauflage bringt u. a. Erweitemngen und Verbessemngen im Kapitel „Gmndlagen der Controlling-Konzeption" (Einbezug des Elementes „Controllingapplikationen", d. h. der be• triebswirtschaftlichen und DV-technischen Instmmente), femer wird die mögliche Ausgestaltung des Euro- Controlling neu diskutiert, Fortschreibungen finden sich ebenfalls im Kapitel „Strategisches Controlling" und das Kapitel „DV-gestütztes Controlling" wurde um „Informationsverarbeitungs-Controlling" erweitert. Aufbau und Inhalt Grundlagen der Controlling-Konzeption - Theoretische Gmndlagen von Kennzahlensystemen - Kosten- und Erfolgs-, Finanz-, Investitions-, Beschaffungs-, Produktions-, Logistik-, Marketing-Controlling - Strategisches Controlling - DV-gestütztes Controlling, Euro-Controlling. Kommentierung Das Buch repräsentiert und definiert den State of the Art einer systemgestützten Controlling-Konzeption. Im Mittelpunkt stehen Kennzahlen, Berichte, Methoden und DV-Systeme. „Weiche Themen", insbesondere Verhal• tensfragen, sind kein wesentlicher Bestandteil der Veröffentlichungen. Das Buch enthält insbesondere zur Un• terstützung durch Kennzahlen vielfältige Hinweise und leistet darüber hinaus einen beachtenswerten Beitrag zur Ausprägung spezifischer Controllingformen vor allem im Bereichscontrolling. Horväth, Peter (Hrsg.): Controllingprozesse optimieren Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag 1995 - 248 Seiten - kartoniert - DM68," Autoren und Konzeption Die Beiträge dieses Bandes, die anläßlich des Stuttgarter Controller Fomms 1995 entstanden sind, behandeln die Schwerpunkte Prozeßorientierte Neugestaltung des Controlling und seines Instmmentariums sowie Strategi• sche Optionen zur optimalen Gestaltung der EDV-Unterstützung für das Controlling. 59 Controller magazin 1/96 Aufbau und Inhalt (auszugsweise) Thesen zur Neuorientierung des Controlling - Controlling FoUows Strategy - Leistungssteigerung des Con• trolling - Prozeßorientierung in Rechnungswesen und Controlling - EDV-Strategie im Controlling - R3-Ein- führung - Outsourcing von Controlling-Aufgaben. Kommentierung Der Sammelband setzt sich mit Controlling im Veränderungsprozeß auseinander. Die Autoren greifen aus der Sicht der Wissenschaft und Praxis diese Thematik auf und verdeutlichen, welche Anforderungen an das Con• trolling zu stellen sind und welche Möglichkeiten in einer Weiterentwicklung des Controllinginstrumentariums liegen. Das Sammelwerk erweist sich als Fundgrube innovativer Ansätze, vermittelt Anstöße, gibt Orientie• rungshilfe, belebt die Fachdiskussion und dokumentiert ein Stück Controlling-Entwicklung. Franke, Raimund und Kotzle, Alfred (Hrsg.): Controlling der Unternehmensbereiche Frankfurt am Main: Frankfurter Allgemeine Zeitung 1995 - 300 Seiten - DM 38,-- Autoren und Konzeption Nahezu alle Autoren sind im Hochschulbereich tätig, inst)esondere an der European Business School und der Europa Universität Viadrina Frankfurt (Oder). Gegenstand der Veröffentlichung ist die zielorientierte Steuerung betrieblicher Funktionen. Aufbau und Inhalt Controlling der Funktionsbereiche (Marketing, Produktion, Beschaffung, Forschung und Entwicklung, Bildung, Investitionen, Finanzen) - Übergreifende Aspekte des Bereichs-Controlling «Qualitäts- und Öko-Controlling) Kommentierung Dieses Buch leistet vor dem Hintergrund wissenschaftlicher Arbeiten einen aktuellen Beitrag zum Controlling der einzelnen Funktionen. Die Botschaft dieses Buches lautet, daß sich Controlling stärker als bisher auf ver• schiedene Funktionsbereiche konzentrieren und damit spezialisieren muß. Wissenschaftliche Perspektiven ste• hen im Vordergrund der Neuerscheinung. Unter den übergreifenden Aspekten wäre in einer Neuauflage eine besondere Berücksichtigung der Prozesse und des Prozeßcontrolling wünschenswert. Kunesch, Hermann und Silier, Helmut: Arbeitsbuch zum Controlling Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag 1995 - 237 Seiten - broschiert - DM29,80 Die vorliegende Neuerscheinung stellt mit Aufgaben und Lösungen eine nützliche und hilfreiche Ergänzung zum bekannten und beachtenswerten Lehr- und Handbuch von Rolf Eschenbach „Controlling" dar. Das Buch enthält neben einführenden Fragen zur Selbstprüfung eine Sammlung von 13 Einzelfällen zum Controlling vom Leitbild über das Projektcontrolling bis zum Reporting sowie eine umfassende Fallstudie Brauwirtschaft. Kampmann, Stefan: Bankkostenrechnung Wiesbaden: Deutscher Universitäts Verlag 1995 - 257 Seiten - Broschur - DM98,- Stefan Kampmann analysiert in seiner Dissertation (Wissenschaftliche Hochschule für Untemehmensführung, Koblenz), ob die bekannten Konzepte den an einer Bankkostenrechnung zu stellenden konzeptionellen, nutzen• orientierten und wirtschaftlichen Anforderungen gerecht werden. Die Arbeit diskutiert die Frage, ob die aus der Industrie t)ekannten und in den letzten Jahren in die Aufmerksamkeit gerückte Prozeßkostenrechnung in eine Bankkostenrechnung integrierbar ist. Kampmann findet zum Ergebnis, daß die bekannten Systeme den an eine zeitgemäße Bankkostenrechnung zu stellenden Anforderungen nicht genügen und damit ein konkreter Bedarf an einer Neuausrichtung gegeben ist. Die hierzu vorgeschlagene und dargestellte „neue Bankkostenrechnung" mit einer deutlich modifizierten Prozeßkostenrechnung ist in ihren Gmndzügen im Rahmen eines Pilotprojektes bei einer deutschen Großbank getestet und weiterentwickelt worden. Ehrmann, Harald: Marketing-Controlling Ludwigshafen: Kiehl Verlag 1995 - 344 Seiten - kartoniert - DM 42,~ Diese Neuauflage in der Reihe „Modernes Marketing für Studium und Praxis", jetzt in 2., überarbeiteter und erweiterter Auflage, bietet einen Überblick, wie das Marketing-Controlling seine Planungs- und Informations• aufgaben sowie die Analyse- und Steuemngsaufgaben zur optimalen Erreichung der Marketing-Ziele ausrich• ten und ausführen kann. Entsprechend der Konzeption dieser Fachbuchreihe vermittelt das Werk aktuelles und praktisch anwendbares Wissen in gut lesbarer, anschaulicher und übersichtlicher Form. Meier, Rolf: Führen mit Zielen Beriin, Bonn, Regensburg: Walhalla Verlag 1995, 155 Seiten, Paperback, DM 16,80 Das Taschenbuch befaßt sich mit den Themenkomplexen Fördem, Fordem und Motivieren im Zusammenhang mit der Thematik „Führen mit Zielen". Neben allgemeinen Überlegungen im Rahmen der Personal- und 60 Controller magazin 1/96 Organisationsentwicklung kommen auch Aspekte des Controlling zur Diskussion, zumal es beim „Führen mit Zielen" nicht nur um ein wesentliches Element der Führungs- und Prozeßorganisation handelt, sondern auch um einen substantiellen Bestandteil moderner Controlling-Philosophie. Beschorner, Dieter und Peemöller, Volker: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Herne/Berlin: Verlag Neue Wirtschaftsbriefe 1995 - 397 Seiten • gebunden • DM54,-- Dieses neue Studienbuch und Nachschlagewerk bietet eine Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschafts• lehre unter besonderer Berücksichtigung von Ökologie und EDV. Das Buch behandelt komprimiert, recht ütjer- sichtlich und anschaulich und vergleichsweise intensiv den Stoff der BWL mit Schwerpunktbildung. Schulz, Ingo: Rationalisierungspraxis Renningen; Expert Verlag 1994 - 212 Seiten • DM69," Das vorliegende, recht übersichtliche und anschauliche, praxisbezogene Buch will Orientierungshilfe bei Rationalisierungsvorhaben jeglicher Art leisten. Es will Leitfaden und Checkliste zugleich sein. Es gliedert sich in vier Teile: Betriebswirtschaftlicher Teil (von Bestandsaufnahme über Entscheidungsfindung bis zu Ange• wandte Kybernetik) - Organisatorischer Teil (z. B. Befragung oder Berichtswesen) - DV-technischer Teil (z. B. Systemorganisation oder Standardsoftware) und Projektteil (etwa Pflichtenheft oder Protokoll). PROJEKTMANAGEMENT UND TEAMWORK Heeg, Franz-Josef: Projektmanagement München: Carl Hanser Verlag 1993 - 284 Seiten - kartoniert - DM32," Autor und Konzeption Priv.-Doz. Dr. Franz-Josef Heeg befaßt sich vor dem Hintergrund langjähriger Praxiserfahrungen mit den Grundlagen der Planung und Steuerung betrieblicher Problemlösungsprozessen. Aufbau und Inhalt Einleitung - Gestaltung betrieblichen Wandels als komplexe Problemlöse- und Entscheidungssituation - Grundlegende Aspekte im Rahmen von Problemlöse- und EntScheidungsprozessen - Problemlösung und Ent• scheidungsfindung durch betriebliche Problemlösungsgruppen - Einbindung von Projektgruppen in ein Unter• nehmen - Projektarbeit - Projektmanagement - Software - Merkmale erfolgreicher Projekte. Kommentierung Heeg leistet mit diesem REFA-Fachbuch einen überzeugenden und recht nützlichen Beitrag, Projekte als kom• plexe Problemlöse- und Entscheidungssituationen zu sehen, die nur beherrschbar sind, wenn sie sorgfältig ge• plant werden, die Kommunikation zwischen allen Beteiligten funktioniert und man in der Lage ist, die Steue• rung eines derart komplexen Prozesses wirkungsvoll durchzuführen. Der Verfasser verbindet in gelungener Weise theoretischen Anspruch mit praktischer Umsetzung. Der Anhang erweist sich mit Beispielen der Kom• munikationstechniken in einem Projekt sowie einer detaillierten Darstellung der einzelnen Aufgaben im Rah• men der Projektplanung und -Steuerung als besonders nützlich und hilfreich. Boy, Dudek, Kuschel: Projektmanagement - Buch mit Diskette Bremen: GABAL Verlag 1994 • 154 Seiten - Preis nicht bekannt Autoren und Konzeption Diese Arbeit ist in jahrelanger Arbeit eines BMW-Projektteams entstanden. Es ist insoweit ein echtes How-to-do- Buch über Grundlagen, Methoden und Techniken sowie Zusammenhänge des Projektmanagements Aufbau und Inhalt Gründe für Projektmanagement - Ganzheitliches Projektmanagement - Projektphase und Meilensteine - Zielfindung - Konfliktmanagement - Projektplanung - Projektsteuerung - Teamarbeit - Projektabschluß - Leitlinien effizienter Projektarbeil - Anhang. Kommentar Praxisnah und praxistauglich, wertvolle methodische Unterstützung für alle Entwicklungs- und Veränderungs• projekte. Ein „geschriebener" Trainer und Coach. Eine Diskette (3,5" MS DOS Word für Windows ab 2.0) ent• hält zudem bewährte Planungsformulare und Checklisten. Insgesamt recht empfehlenswert. Dörfel, Hans-Jürgen: Projektmanagement Renningen-Malmsheim: Expert Verlag 1995 • 100 Seiten - DM39," In der Reihe „TAM Kolleg-Praxis" erscheint dieses Buch als Band 1. Es versteht sich als Leitfaden und Arbeits• unterlage zur Einrichtung eines Projektorganisation und Erfüllung einer Projektaufgabe. Es steckt darüberhin- I 61 Controller magazin 1/96 aus den Rahmen ab, um im Sinne von ISO 9000 ff. ein Qualitätssicherungssystem für Projektmanagement fest• zulegen. Das Buch ist insbesondere ausgerichtet auf die Abwicklung von Aufträgen im Anlagenbau und in der Bauindustrie mit den Schwerpunkten Projektorganisation, Projektplanung, Überwachung, Berichtswesen und Fortschrittsanalyse, Projektsteuerung, Archivierung und Projektabschluß. Garfield, Charles: Teammanagement München: Wirtschaftsverlag Langen Müller / Herbig 1993 • 368 Seiten - DM 78,-- Diese Veröffentlichung, aus dem Amerikanischen üt)ersetzt, stellt die funktionale Führung statt Hierarchie in den Mittelpunkt. Das Buch befaßt sich insbesondere mit deme neuen Zuschnitt der Unternehmen, dem Wandel der Unternehmen, dem Profil des neuen Mitarbeiters, dem Gebot der Innovation, die Spitzenteams, dem Kun• den als einer von uns, dem Menschen an erster Stelle, den Schlüsselelementen Ethik, Ausbildung und Umwelt. Dieses gehaltvolle Buch verzichtet leider auf Arbeits- und Lesehilfen wie Abbildungen, Checklisten usw. Die Botschaft dieses Buches „trifft und paßt". Haug, Christoph: Erfolgreich im Team Beck-Wirtschaftsberater im dtv Nr. 5842 - 174 Seiten - DM14,90 Dieses Taschenbuch vermittelt praxisnahe Anregungen und Hilfestellungen für eine effiziente Zusammenar• beit. KOMMENTARE ZUR BILANZIERUNG UND PRÜFUNG Beck'scher Bilanz-Kommentar München: Verlag C. H. Beck 1995 - 2355 Seiten - Leinen • DM338,- Die Neuauflage dieses bewährten Kommentars zum Handels- und Steuerbilanzrecht, erarbeitet von einem kompetenten Fachteam, bringt eine völlig - und jede HGB-Vorschrift betreffende - umfassende Aktualisie• rung. Die verknüpfende Darstellung von Handels- und Steuerbilanzrecht kennzeichnet diesen Standard• kommentar. Diese kombinierte Erläuterung von handelsrechtlichen Abschlußvorschriften mit den einschlägi• gen steuerrechtlichen Bestimmungen wurden in der vorliegenden 3. Auflage noch ausgebaut. Zusätzlich zu den integrierten steuerrechtlichen Erläuterungen bei den einzelnen HGB-Vorschriften werden in Exkursen geson• derte bilanzsteuerrechtliche Darstellungen gebracht. Der Kommentar erweist sich als handlich, übersichtlich, prägnant und insgesamt als recht benutzerfreundlich. Küting, Karlheinz und u. Weber, Claus-Peter (Hrsg.): Handbuch der Rechnungslegung Bond la Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag 1995 2272 Seiten, gebunden, DM 295,-- Mit diesem Kommentar zur Bilanzierung und Prüfung der Einzelgesellschaften liegt ein geschlossenes und umfassendes Nachschlagewerk zur Rechnungslegung vor. Einem kompetenten Expertteam mit den beiden Herausgebern ist es gelungen, mit der 4., grundlegend überarlseiteten und wesentlich erweiteren Auflage die Akzeptanz dieses Standardwerkes zu festigen. Der Band la stellt zunächst die Grundlagen dar mit u.a. den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung bzw. Lageberichterstattung, ausgewählten Bilanzierungs• problemen, dem Maßgeblichkeitsgrundsatz usw. Schwerpunktmäßig beschäftigt sich das Nachschlagewerk zur Bilanzierung und Prüfung mit den Rechnungslegungsvorschriften gemäß den Vorschriften §§ 238 (Buchfüh• rung und Inventar) - 289 (Lagebericht) HGB, die eingehend behandelt werden. Der ergänzende Band Ib mit den weiterführenden Darlegungen zu den Rechnungslegungsvorschriften sowie zu Sonderproblemen erscheint voraussichtlich im Sommer 1996. Der Band II widmet sich der Konzernrechnungslegung. Der vorliegende Band la erweist sich als gründlich, intensiv und aussagekräftig. AUFTRAGSABWICKLUNG UND PRODUKTION Fuhrberg-Baumann, Jon u. Müller, Robert: Marktorientierte Auftragsabwicklung Renningen-Malmsheim: Expert Verlag 1994 - 124 Seiten - DM49," Das Buch vermittelt einen Überblick über den Stand von Wissenschaft und Technik bei der Planung, Realisie• rung und beim Betrieb von integrierten Organisationsstrukturen in der Anfragen- und Auftragsbearbeitung. Inhalt: Neue Wege in der Anfragen- und Auftragsbearbeitung - Integriertes Auftragsmanagement - Reorgani• sation - Fallbeispiele. Muller, Robert: Fertigungsinseln Renningen-Malmsheim: Expert Verlag 1995 - 191 Seiten - DM74,— Das Buch gibt einen Überblick über den Stand von Wissenschaft und Technik bei der Planung, Realisierung und beim Betrieb von FerHgungsinseln. Inhalt: Integrierte Organisationsstrukturen - Planung von Fertigungs- 62 Controller magazin 1/96 inseln - Wirtschaftlichkeit von Fertigungsinseln - Personalwirtschaftliche Aspekte bei der Einführung - Fall• beispiele. Weber, Rainer: Werkstattorganisation und Werkstattsteuerung in der Lean Production Renningen-Malmsheim: Expert Verlag 1993 Das Buch beschäftigt sich praxisbezogen mit der Umstellung von Produktionsstrukturen auf die veränderten Fertigungsbedingungen, mit dem effektiven Einsatz von PPS/BDE und der Nutzung zeitgemäßer Fertigungs• und Organisationsformen. Günther, Hans-Otto u. Tempelmeier, Horst: Produktion und Logistik Berlin: Springer Verlag 1995 - 314 Seiten - brosch. - DM36," Dieses Springer-Lehrbuch stellt die wissenschaftlichen Grundlagen für das Grund- und Hauptstudium im Sinne einer anwendungsorientierten Einführung in die industrielle Produktion und Logistik dar. Es befaßt sich mit den Grundfragen des Fachgebiets, den langfristigen Erfolgsvoraussetzungen der industriellen Produktion, der Gestaltung der Infrastruktur des Produktionssystems, den Elementen der of)erativen Produktionspianung und -Steuerung sowie den logistischen Prozessen. Günther, Hans-Otto u. Tempelmeier, Horst: Übungsbuch Produktion und Logistik Beriin: Springer Verlag 1995 - 215 Seiten - brosch. - DM28," Dieses Übungsbuch ergänzt vorstehendes Lehrbuch und vertieft den Stoff der einzelnen Kapitel des Lehrbuchs durch zahlreiche Übungsaufgaben, zu denen jeweils Musterlösungen angegeben werden. AUS DEN HOCHSCHULEN Festveranstaltung zur Abschiedsvorlesung von Herrn Prof. Dr. Gert Laßmann am 14. 06.1995: Stand und Weiterentwicklung des Internen Rechnungswesens zu t)eziehen als Arbeitsbericht Nr. 59 - neben weiteren Berichten - gegen eine Schutzgebühr von DM 10,--(mit Verrechnungsscheck) vom Institut für Untemehmensführung und Untemehmensforschung. Ruhr-Universität Bochum - GC 42 4/32 - Postfach 10 21 48 - 44721 Bochum - Tel. 0234 / 700-2235; Telefax 0234 / 7094-260 Es war für den Rezensenten ein besonders persönliches Erlebnis, gemeinsam mit einer großen Anzahl geladener Gäste Teilnehmer der Abschiedsvorlesung dieses renommierten Hochschullehrers sein zu dürfen. Laßmann befaßte sich mit dem Internen Rechnungswesen in der Hochschulausbildung, in der industriellen Unter• nehmenspraxis sowie in der Wissenschaft. Zu den Höhepunkten der Veranstaltung zählte u. a. ein geradezu überzeugendes Plädoyer für das moderne Prozeßcontrolling, eine kritische Auseinandersetzung mit den Mode• strömungen, der kritischen Darstellung der Praxis der Softwarehäuser, um einige Beispiele zu erwähnen. Insge• samt sehr beachtens- und lesenswert. Giesen, de Menezes, Rappmund-Gerwers: Europäische Studiengänge und MBA-Progromme in Europa Köln: Staufenbiell 995 - 456 Seiten - DM29,80 Herausgeber und Verlag: Staufenbiel Institut für Berufs- und Ausbildungsplanung - Postfach 10 35 43 - 50475 Köln • Tel. 0221 / 12 40 38 • Fax 0221 / 12 40 30 Die jetzt erschienene 5. Auflage beschreibt in ausführlichen Portraits europäische Studiengänge an Universitä• ten und Fachhochschulen; enthält detaillierte Einzeldarstellungen von europäischen MBA-Programmen mit einem Special zur MBA-Ausbildung in Deutschland, informiert umfassend über Zulassungsvoraussetzungen, Bewerbungstermine usw. und bietet letztlich zahlreiche Übersichten sowie Statements von Untemehmen und Absolventen. In der Schriftenreihe des Fachbereichs Wirtschaft der Hochschule Bremen ist als Band 56 erschienen (auch im Handel erhältlich): Küster, Andreas und Liebchen, Rolf: Bildungscontrolling 200 Seiten - DM 19,- Anschrift: Fachbereich Wirtschaft der Hochschule Bremen • Werderstr. 73 - 28199 Bremen Der Band behandelt im Rahmen einer Diplomarbeit die theoretischen Grundlagen des Bildungscontrolling und die praktische Umsetzungsmöglichkeit am Beispiel der Mercedes Benz AG, Werk Bremen. Die Arbeit leuchtet die Möglichkeiten eines Bildungscontrollingkonzeptes aus und t>einhaltet im wesentlichen Ansätze zur Ent• wicklung und Einfühmng prozeßorientierter Instmmente und Maßnahmen. 63 Controller magazin 1/96 AUS DEN VERBÄNDEN: HEUTE VDMA Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e. V. (VDMA) - Abteilung Betriebswirtschaft • Postfach 71 08 64 - 60498 Frankfurt - Tel. 069 - 66 03-1335 - Frau Rehermann Die betriebswirtscliaftlichi Abteilung des VDMA ist bekannt für gute Arbeit, die weit über die Verbandsgrenzen Bedeutung erlangt hat. Es lohnt sich bei praktischen Problemen zu fragen, ob hierzu etwas vom VDMA vorliegt. Allerdings sind einige Veröffentlichungen nur den VDMA-Mitgliedern vorbehalten. Hier ein Auszug aus den VDMA-Veröffentlichungen: Aufbau von Qualitätsmanagementsystemen in kleinen und mittleren Untemehmen zu DM 200,- Maßnahmen zur Neu-Strukturiemng im Maschinenbau zu DM 50,-- Das Rechnungswesen als Instrument der Ertragsteuemng im Maschinenbau zu DM 87,-- ProjektcontroUing und Projekt-Management im Anlagen- und Systemgeschäft zu DM 98,-- Qualitätsmanagement-System planen, ausarbeiten, einführen, kontrollieren zu DM 80,— NEUAUFLAGEN, STANDARDWERKE UND LONGSELLER Taube, Hellmuth: So lernt man Kostenrechnung und Kalkulation Stuttgart: Taylorix Fachverlag 1995 - 191 Seiten (und 16 Seiten Losungsheft) - DM29,80 Dieser „Longseiler" ist nun in der 11. Auflage erschienen. Ein klassisches und bewährtes Lehrbuch, das Gmnd- kenntnisse im Selbstunterricht cxier Lehrbetrieb vermittelt. Coenenberg, Adolf: Jahresabschluß und Jahresabschlußanolyse Landsberg: Verlag Moderne Industrie 1994 - 786 Seiten Das bewährte Handbuch der betriebswirtschaftlichen, handels- und steuerrechtlichen Gmndlagen liegt nun bereits in der 15., überarbeiteten Auflage vor. Das Buch befaßt sich im ersten Teil mit der Erstellung des Jahres• abschlusses, im zweiten Teil mit der Analyse des Jahresabschlusses sowie im letzten Teil mit Theorien des Jah• resabschlusses. Coenenberg, Adolf: Jahresabschluß und Jahresabschlußanolyse - Aufgaben und Lösungen Landsberg: Verlag Moderne Industrie 1995 Dieser, jetzt in 8., überarbeiteter Auflage erschienene Aufgaben- und Lösungsband ist als ergänzende und ver• tiefende Lernhilfe zum vorstehenden gleichnamigen Lehrbuch gedacht. Schwarze, Jochen: Einführung in die Wirtschaftsinformatik Herne/Berlin; Verlag Neue Wirtschaftsbriefe 1994 - 428 Seiten • kartoniert - DM 29,80 Diese 3., völlig überarbeitete und erweiterte Auflage entstand aus Vorlesungen, die der Autor mehrere Jahre an der TU Braunschweig und anderen Bildungseinrichtungen gehalten hat. Sie vermittelt einen Überblick über grundlegende Fragen beim Einsatz moderner Wirtschaftsinformatik. Ein gutes und preiswertes Lehrbuch. Schwarze, Jochen: Übungsbuch zur Wirtschaftsinformatik Herne/Berlin: Verlag Neue Wirtschaftsbriefe 1994 - 156 Seiten - kartoniert • DM 19,80 Das Buch deckt den Gmndlagenstoff der Wirtschaftsinformatik durch 583 Fragen und Aufgaben mit Lösungen systematisch ab. Mertens, Bodendorf, König, Picot, Schumann: Grundzüge der Wirtschaftsinformorik Berlin: Springer Verlag 1995 - 213 Seiten - broschiert - DM22," Dieses dritte, in verbesserter Auflage vorliegende Springer-Lehrbuch führt in die Gmndzüge der Wirtschafts• informatik ein und unterstützt die Lehre auf unterschiedlichen Ebenen. Der Bogen spannt sich vom Gegenstand der Wirtschaftsinformatik über die Rechenanlage und die Daten und ihre Integration bis zum Management der Informationsverarbeitung. Glosl, Friedrich: Konfliktmanagement Stuttgart: Verlag Freies Geistesleben 1994 • 464 Seiten - gebunden • DM 120," Diese in 4. Auflage vorliegende Veröffentlichung versteht sich als Handbuch zur Diagnose und Behandlung von Konflikten für Organisationen und ihre Berater. Die Konflikt-Thematik wird umfassend und gründlich abge• handelt, so daß das Werk zur einschlägigen Standardliteratur zählt. 64 Controller magazin 1/96 Schwarze, Jochen: Netzplantechnik Herne/Berlin: Verlag Neue Wirtschaftsbriefe - 251 Seiten • kortoniert - DM 32,- Diese 7., völlig überarbeitete Auflage vermittelt eine Einführung zur Planung, Steuerung und Ütjerv^fachung von Projekten mit Netzplantechnik. Haberfellner/Nagel/Becker/Büchel/von Massow: Systems Engineering Zürich: Verlag Industrielle Organisation 1994 - 618 Seiten - SFR112," Systems Engineering ist die bewährte Anleitung für das Konzipieren und Realisieren von mehrdimensionalen Vorhalten. Dieses Buch ist für die Ausbildung am Betriebswissenschaftlichen Institut (BWI) der ETH Zürich 1975 erstmals erschienen und hat sich in Lehre und Praxis inzwischen weit verbreitet. Es liegt die 8., vert)esserte Auflage vor. Mit vielen Abbildungen, Fallbeispielen, Formularvorlagen, Checklisten usw. Hofmann, Rolf: Prüfungs-Handbuch Berlin: Erich Schmidt Verlag 1994 - 296 Seiten - folienkaschierter Einband - DM 128,-- Dieser praxisorientierte Leitfaden einer umfassenden Revisionspraxis liegt in 2., neubearbeiteter Auflage vor. Das Buch erweist sich als Organisations- und Arbeitshilfe einer funktionsfähigen Revision. Wittlage, Helmut: Methoden und Techniken praktischer Organisationsarbeit Herne/Beriin: Verlag Neue Wirtschaftsbriefe 1993 - 316 Seiten - DM58," Diese 3., überarbeitete und erweiterte Auflage vermittelt das unerläßliche Rüstzeug für die praktische Organisationsarbeit. Töpfer, Armin u. Mehdorn, Hartmut: Total Quality Management Neuwied: Hermann Luchterhand Verlag 1994 - 250 Seiten - gebunden - DM 78,-- Die vorliegende 3., aktualisierte Auflage befaßt sich mit dem strategischen Ansatz und den Anforderungen ebenso wie mit den Fragen der Umsetzung von TQM im Untemehmen. Die Autoren befassen sich anschaulich, überzeugend und praxisnah mit der wichtigen und anspmchsvoUen Materie. Neumann, Rudolf: Zielwirksam schreiben Renningen-Malmsheim: Expert Verlag 1994 - 443 Seiten - DM68,-- Das in 4., durchgesehener Auflage vorliegende Buch versteht sich als zeitgemäßer Ratgeber für den bemflichen und privaten Gebrauch. Es befallt sich mit den Grundlagen, den vielfältigen Fragen „zum Text" der Planung, der Realisiemng, der Beurteilung und letzUich mit Fragen zum Stil. Mentzel, Wolfgang: Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung Freiburg: Rudolf Haufe Verlag 1994 - 283 Seiten - Broschur - DM44,80 Dieses Fachbuch, in 6. Auflage erschienen, bietet ein umfassendes Konzept zur Personalentwicklung und befaßt sich mit den Fragen, Mitarbeiter zu motivieren, zu fördem und weiterzubilden. Vor allem Mittelbetriebe erhal• ten hier eine fundierte konzeptionelle Hilfestellung. Schoenfeld, Hanns-Martin und Möller, Hans Peter: Kostenrechnung Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag 1995 - 383 Seiten - kort. - DM39,80 Dieser Klassiker der Kostenrechnung erscheint als wissenschaftliches Taschenbuch für den Betriebswirt bereits in der 8., vollständig überarbeiteten und aktualisierten Auflage als umfassende Einfühmng in das betriebswirt• schaftliche Rechnungswesen. Zu guter Letzt Ich hoffe, die Ausgabe hat Ihnen „etwas gebracht". Falls Sie Vorschläge, Hinweise oder Kritik haben, so lassen Sie es mich bitte wissen - es ist Ihr Literatiurfomm (Anschrift im Impressum der Zeitschrift). Herzliche Grüße und alles Gute Ihr Alfred Biel 65 Controller magazin 1/96 Controller Verein eV - Aus den Arbeitskreisen Wege aus der Unternehmenskrise Ein Thema des Oberösterreichischen Arbeitskreis-Treffens Am 17. Oktober 1995 war die OMV -Chemie, Agrolinz Melamin GmbH in Linz Gastgel)er für das Treffen des AK Ö III. Dieser Arbeitskreis mit Schwerpunkt Oberösterreich und Salzburg zählt 70 Mitglieder aus Industrie, Handel und Dienstleistung. Der Vorstandsdirektor der OMV-Chemie, Mag. Franz Wurm, eröffnete die Referate dieses Tages. Er veran• schaulichte dem Plenum in seinem Vortrag „Wege aus der Untemehmenskrise" praktische Fallbeispiele seines Fachbereiches. Durch Umstrukturierung schuf beispielsweise die OMV-Chemie auf ihrem geschlossenen Gelände einen regelrechten Chemiepark mit 16 nicht zur Gruppe gehörenden Firmen. Controlling als „Denkhaltung" war maßgeblich bei den gewählten Ansätzen und damit die Aufgabe jeder Führungskrafl. Der Controller muß nach Mag. Wurm die eigenen „Basics", wie auch die der Konkurrenz, laufend beobachten, um langfristige Trends von Strukturveränderungen erkennen zu können. Er muß auch den Mut besitzen, in positiven Zeiten „undenkbare" Szenarien auf dem Papier zu entwerfen. Nur so kann der Controller die Wettbewerbsfähigkeit auch für die Zukunft garantieren. Dabei darf die Vergangenheitsbewältigung und das Tagesgeschäfl nicht die Sicht auf wesentliche Entwicklungen verstel• len. Der Controller hat in seinem Untemehmen nicht nur jede Menge von Möglichkeiten, sondern vielmehr die Verpflichtung, aktiv zu werden. Personelles: Herr Mag. Johann Chalupar, Nettingsdorfer Papierfabrik AG, wurde zum stellvertretenden AK-Leiter bestellt. Er unterstützt somit den langjährigen Leiter, Herrn Manfred Blachfellner von der Österreichischen Industrieholding AG. Themen und Termine: Prozeßmanagement, Profit-Center bezogene Verfolgung von Finanzzielen und Shareholder-Value-Ansatz sowie Bench-Marking Erfahrungen unter Berücksichtigung des EU-Wettbe• werbes. Freitag, der 29. 3. 1996 wurde vorgemerkt, genaue Termin- und Ortsangabe folgen. Interessierten steht Herr Blachfellner unter folgender Adresse zur Verfügung: ÖIAG, Kantgasse 1, A-1015 Wien, Tel.: 0222/71114/219). Der Controller Verein bekommt Zuwachs in Österreich Gründungstag des neuen Arbeitskreises Wien-Süd Am 15. November 1995 war es soweit. Mit großem Engagement wurde von Herrn Mag. Walter Kurfürst, LKW Walter - Internationale Transportorganisation AG, ein dritter Arbeitskreis in Österreich gebildet. Neben den 19 Gründungsmitgliedern folgten auch honorige Gratulanten der Einladung. Vereins-Geschäfls- führer Conrad Günther skizzierte für die neuen Mitglieder Geschichte, Ziele und die Organisation des Ver• eins. Auch Vorstandsmitglied Dr. Berger-Vogel gratulierte und hieß das neue Team willkommen. Er ver• wies in seiner Ansprache auf die Bedeutung der Arbeitskreise. Sie stellen das wichtigste Element inner• halb des Vereins dar, sind sie doch die „Vereinigung praktizierender Controller". Durch das Netzwerk der vielen Arbeitskreise und ihren Erfahrungsaustausch erhält der Controller Verein seine „Nahrung". Die Gründungsmitglieder repräsentieren unterschiedlichste Untemehmen. Der AK Wien-Süd will sich in der Folge jedes erste und dritte Quartal des Jahres zu einem informellen Abend treffen, im zweiten und vierten Quartal zu einer ganztägigen Veranstaltung. Die Kontinuität der Teilnahme soll ein intensives Arbeiten ermöglichen. Gastgeber dieser „Geburtstagsfeier" war die junge Beratungsfirma M. O. C. in Mödling bei Wien. Dr. Eva Wagner stellte die Organisation mit Schwerpunkt Managementtraining, Organisationsberatung, Coaching und Consulting vor. Herr Mag. Kurfürst gab mit seinem Impulsreferat Anstöße für die folgende Fachdiskussion: Mit Kenn• zahlen das Unternehmen fit machen (halten). Kennzahlen begleiten unser Leben. Ob PS, Körpertemperatur oder Kalorien, immer brauchen wir einen Anhaltspunkt für die Entwicklung und den Vergleich. Kennzahlen, die unter die Haut gehen, müssen grif• fig, nachvollziehbar und motivierend sein. In der betriebswirtschaftlichen Literatur gibt es eine Fülle von Kennzahlen. Letzlich muß aber jedes Un• temehmen für sich selbst definieren, wo die Prioritäten liegen. Für den Erfolg entscheidend ist nicht der formale Aufbau der Kennzahlen oder eine Vielzahl von Auswertungen, sondern die „Bodenhaftung", wie• viele Kräfte im betrieblichen Prozeß freigesetzt werden können. Für die kommenden Treffen des AK Wien-Süd wurden bereits zahlreiche Themen vorgeschlagen. Das nächste Treffen wurde für Mittwoch, den 31.01.1996 18.00 Uhr vorgemerkt, Ortsangabe folgt. Interessier• ten steht Herr Mag. Kurfürst unter folgender Telefonnummer zur Verfügung: 02236 / 606-2260 (Fax 02236/606-2831). 66 Höchstleistungen für Controller und Manager 5 < Mit PST setzen Sie neue Maßstäbe 1 Die Standard-Controlling-Lösung (IBM AS/400): Management-Informations-System Effiziente und flexible Informationsaufbereitung Kostenrechnung Kostentransparenz durch moderne Verfahren Executive-Informations-System Grafisches Frühwarnsystem - nicht nur für die Chefetage EIN STARKES PAKET UNTERNEHMENSERFOLG PST Software GmbH PST Software Vertriebs AG Keferloher Straße 24 Seefeldstrasse 29 D-85540 Haar CH-8853 Lactien Tel.: 0 89 / 43 90 06 - 0 Tel.: 0 55/63 71 71 Fax; 0 89/43 90 06- 12 Fax: 0 55/63 71 28 Ihr Partner für Management-Informations-Systeme Haar • Bremen • Gießen • Heilbronn • Lachen Intelligenz wird weltweit verstanden 150 namhafte Kunden in 26 Ländern verstehen die Sprache der CS Controlling Software Systeme. 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