SUCCESS in Der Praxis Komplexitätscontrolling "Corporate Planner Finance – Auch Ein Teil Von Uns." *

2013 Nov./Dez. I Ausgabe 6 I www.controllermagazin.de Zugleich Mitgliederzeitschrift des Internationalen Controller Vereins B 12688 I 38. Jg I EUR 27,80 I ISSN 1616-0495 und der Risk Management Association e.V. CONTROLLER®

Arbeitsergebnisse aus der Controller-Praxis

Life Cycle Costing Jahresabschlusszeiten Business Continuity Werkzeugkosten

Themen im Focus Green Controlling SUCCESS in der Praxis Komplexitätscontrolling "Corporate Planner Finance – auch ein Teil von uns." *

Corporate Planner Finance – Die Softwarelösung für Integrierte Finanzplanung.

Corporate Planning hat gemeinsam mit Controllern mittelständischer Unternehmen eine einzigartige Software entwickelt, die operatives Controlling, Integrierte Finanzplanung und Konsolidierung vereint.

Das Ergebnis: Praxiserprobt. Einfach. Überzeugend. www.cp-ﬁ nance.de

*Oben links nach rechts: Thomas Krützfeldt (Kaufmännischer Leiter und Prokurist, Gübau Speditions- und Logistikgruppe), Andree Bauer (Controller, BMV Mineralölgesellschaft mbH), Eduard Siekendieck (Leiter Controlling, Gustav Wolf Seil- und Drahtwerke GmbH & Co. KG), Heiko Niendorf (Mitarbeiter Controlling, PRO Klinik Holding GmbH). Vorne links nach rechts: Reiko Weber (Controller, VIA Verbund für Integrative Angebote Berlin gemeinnützige GmbH), Manuela Orlandini (Steuerfachwirtin, BMV Mineralölgesellschaft mbH), Bernd Heesch (Prokurist und kaufmännischer Leiter, normpack GmbH directmail engineers), Michael Kühl (Mitarbeiter Controlling, PRO Klinik Holding GmbH). CM November / Dezember 2013

Editorial

Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser, Dr. Markus Kottbauer

Wie schreiben Ihre Kinder oder Nichten und Neffen in diesem Jahr die Wunschliste an das Christkind? Ein klassischer Brief oder einfach nur eine Chefredakteur Controller Magazin Liste auf einem Notizblatt. Die Nachricht wird dann in der Nacht draußen Vorstandsmitglied des Verlags für ControllingWissen AG vor das Fenster gelegt, und in wunderbarer Weise holt das Christkind oder Trainer, Berater und Partner der dessen Gehilfen alle Wunschlisten ab und organisiert, dass rechtzeitig alle Controller Akademie AG Geschenke zu Weihnachten unter dem Christbaum liegen. So war es in meiner Kindheit. Auch bei meinen Kindern, die heute 9 und 12 Jahre alt [email protected] sind, haben wir diese feierliche Vorstellung noch lange aufrechterhalten können.

Die Zeiten ändern sich! den immer höheren Anforderungen der Kalkulation und der Preis- findung: Pricing-Controlling (S. 62 ff), Life Cycle Costing (S. 58 ff), Leis- Ein Freund hat mir erzählt, dass sein 5-jähriger Sohn die Wunschliste tungsabschreibung von Werkzeugen mit SAP (S. 32 ff) und der Vergleich gleich bei Amazon erstellt hat. Es sei doch viel praktischer für das Christ- der Kalkulation mit SAP vs. Excel (S. 55 ff). kind, hat der kleine Ben gemeint. Sein älterer Bruder, der schon lesen kann, hat ihm geholfen. „Man kann Bilder sehen und hat eine große Aus- Selbst sind wir auch sehr bemüht, Ihre Bedürfnisse zu erfüllen. Seit Juli wahl und woher soll denn das Christkind wissen, welches ferngesteuerte 2012 steht nun schon das Controller Magazin als elektronisches Blätter- Auto ich haben möchte, es gibt doch so viele”, war die Aussage. Elektro- werk im „book shelf” zur Verfügung (www.controllermagazin.de). Nach- nische Wunschlisten zu erstellen, ist wohl ein Bedürfnis! träglich haben wir Ihnen alle Ausgaben seit Bestehen des Magazins online verfügbar gemacht. Haben Sie gewusst, dass all jene Magazine, die Kennen Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden! älter als 3 Jahre sind, auch den Nicht-Abonnenten – also vollkommen gratis – zur Verfügung stehen? Dem Bedürfnis, freien Zugang zu Sind Sie in Ihrem Unternehmen auf die aktuellen Bedürfnisänderungen Wissen zu haben, wollen wir damit Rechnung tragen. eingestellt? Haben Sie die Werkzeuge, um die Bedürfnisse rasch zu erkennen? Customer Experience Management (CEM) kann dabei weiter- 3000 Clicks je Ausgabe – und es wächst! helfen, zum Thema finden Sie in dieser Ausgabe ab der Seite 53 einen Artikel von Mandy Goram. Herr Günther Lehmann, zuständig für die Online-Redaktion, berichtet über den Zuwachs der Zugriffe. Wurde die erste elektronische Ausgabe im Juli Mit dem Controller Magazin wollen wir Sie über Bedürfnisänderungen 2012 bis heute knapp 700 Mal angeklickt, so sind es bei aktuellen Aus- und die dazugehörigen Controllerwerkzeuge auf dem Laufenden halten. gaben bereits mehr als 3.000 Clicks – ein Zuwachs um mehr als 400% Diese werden in der Praxis zuerst sichtbar, denn die Werkzeuge ent- in etwas mehr als einem Jahr, eine wohl schwerwiegende Bedürfnisent- stehen in den Unternehmen aus der Praxis heraus. Deswegen sollen wicklung. Auch die früheren Ausgaben werden heute gerne elektronisch unsere Artikel auch „aus der Praxis” kommen und Sie über die aktuellen genutzt. Eine große Hilfe ist dabei die Thementafel (siehe Controller Trends in Sachen Controlling informieren. Magazin 02/13, S. 55, bzw. Information im Impressum), die alle Beiträge von 1975 bis heute mit den Informationen über Titel, Autor und Ausgabe Ab der Seite 10 zeigt uns das Autorenduo Anja Frey und Sigfried Gänß- beinhaltet. Viel Erfolg und Vergnügen beim Anwenden wünsche ich Ihnen. len, unser Vorstandsvorsitzender im ICV, wie „Green Controlling” bei Hansgrohe erfolgreich umgesetzt wurde. Dem jetzt schon länger anhal- Liebe Leserinnen und Leser, tenden Trend, Informationen im Unternehmen so aufzubereiten, dass vergessen Sie bitte bei all den Bedürfnisanpassungen nicht das Bedürfnis diese tatsächlich einfach und schnell erfasst werden können, widmet Ihrer Familie und der Freunde – nehmen Sie sich Zeit, entschleunigen Sie, sich Kristian Rümmelin, ab der Seite 4. Innovative Produkte zu haben, genießen Sie. Einen erst noch erfolgreichen Herbst und dann eine besinn- neue Kunden und Märkte zu bedienen oder neue Vertriebskanäle zu liche Vorweihnachtszeit wünscht Ihnen, Ihr nutzen, wird immer wichtiger, um sich noch differenzieren zu können und somit erfolgreich zu bleiben. Wie die hierdurch steigende Unterneh- menskomplexität und die damit meist verbundene sinkende Profita- bilität gemanagt werden können, zeigt der Beitrag ab der Seite 48 von Dr. Markus Kottbauer Libor Kotlik und Martin Boyksen. Ganze vier Beiträge befassen sich mit Herausgeber 1 November / Dezember 2013 Inhalt

Titelthema Editorial 1

Kristian Rümmelin ® HICHERT®SUCCESS- HICHERT SUCCESS-Projekte in der Praxis 4 Projekte in der Praxis Patricia Frey | Siegfried Gänßlen Green Controlling @ Hansgrohe – Nachhaltigkeit im Fokus 10 Seite 4 Jürgen Weber Wofür arbeiten Controller? 17

Alfred Biel Interview zum Thema: Controlling für Logistikdienstleister 18

Aktuell Marion Kellner-Lewandowsky Soft Skills für Controller 21

Christoph Groß Green Controlling Vom Sinn oder Unsinn anonymer Softwareausschreibungen 26 @ Hansgrohe Peter Hoberg Seite 10 Das Renditeparadoxon der statischen Renditeberechnung 28

Martin Boyksen | Libor Kotlik Alfred Biels Literaturforum Komplexitätscontrolling 48

Mandy Goram Customer Experience Management 53 Fachbücher im Fokus Andreas Schaffry Seite 93 Produktkosten in SAP verlässlich kalkulieren 55

Impressum Redaktion Anzeigenverkauf Dr. Markus Kottbauer, [email protected] Thomas Horejsi, Tel 0931 27 91 -541, Fax -477, Susanne Eiselmayer, [email protected] [email protected] ISSN 1616-0495 38. Jahrgang Mag. Gundula Wagenbrenner, [email protected] Anzeigen Stellenmarkt Herausgeber Abonnenten-Service Michaela Freund, Tel.: 0931 27 91-777, Fax -477 Dr. Markus Kottbauer, Vorstandsmitglied des Verlags für Silvia Fröhlich, [email protected] [email protected] ControllingWissen AG, Trainer der Controller Akademie AG, Wörthsee/Etterschlag Magazingestaltung Anzeigendisposition Susanne Eiselmayer, [email protected] Christine Wolz, Tel 0931 27 91 -472, Fax -477, Die Zeitschrift ist Organ des Internationalen Controller Verein [email protected] eV, München; die Mitglieder des ICV erhalten das Controller Verlagssitz Magazin. Das CM berichtet auch von den ICV-Veranstaltungen. VCW Verlag für ControllingWissen AG, Munzinger Str. 9, Anzeigenleitung www.controllerverein.com 79111 Freiburg i. Br., Haufe Mediengruppe Bernd Junker, Tel 0931 27 91 -556, Fax -477, [email protected] Die Zeitschrift ist Organ der Risk Management Association Literaturforum Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Im Kreuz 9, 97076 Würzburg e.V., München; die Mitglieder der RMA erhalten das Controller Dipl.-Betriebswirt Alfred Biel, Fachjournalist (DFJS), Magazin. Das CM berichtet auch aus dessen Veranstaltungen. Beethovenstraße 275a, 42655 Solingen, [email protected] Konzept und Design, Herstellung Magazin www.rma-ev.org Gestaltung Titel und Sonderteil RMA sowie ICV Online-Shop http://shop.haufe.de/controlling deyhle & löwe Werbeagentur GmbH, www.deyhleundloewe.de 2 Internationaler Controller Verein

Für Firmen und den ICV von großem Nutzen Seite 103

Risk Management Association e.V.

Facetten des Risiko- managements Seite 99

Clemens Becher Life Cycle Costing 58

Hans-Christian Riekhof Das Preis-Controlling als Baustein im Pricing-Prozess 62

Ralf Kesten "Corporate Planner Finance – Empfehlungen zum Management und Controlling von Investitionen 68 auch ein Teil von mir."

Johannes Balling | Jan Noeske | Marcus Purmann Stephan Gandelheidt, Controller, BeNEX GmbH, Beteiligungsgesellschaft Jahresabschlusszeiten im internationalen Vergleich 71 der Hamburger Hochbahn AG Alexandre Horvath | Jakob Keller | Leo Niedermann Kunde seit 2004 Business Continuity Management nach ISO 22301 80

Thomas Berger | Werner Gleißner Value Added Compliance 84 Corporate Planner Finance – Dietmar Paschers Die Softwarelösung für Controllerrätsel 88 Integrierte Finanzplanung.

Erscheinungsweise 6 Ausgaben pro Jahr: Januar, März, Mai, Juli, September, November

Online-Archiv Als Abonnent des Controller Magazins können Sie exklusiv auf das gesamte Das Ergebnis: digitale Archiv der Zeitschrift seit 1975 zugreifen. Die Online-Ausgabe ﬁnden Sie unter www.controllermagazin.de Praxiserprobt. Einfach. Bezugsgebühr pro Jahr im Abonnement € 166,80 plus € 9,90 Versand in Europa Einzelheft € 27,80 plus Versand; die Preise enthalten die USt. Überzeugend. Sollte das CM ohne Verschulden des Verlags nicht ausgeliefert werden, besteht kein Ersatzanspruch gegen den Verlag. www.cp-ﬁ nance.de Durch die Annahme eines Manuskriptes oder Fotos erwirbt der Ver lag das ausschließliche Recht zur Veröffentlichung. Nachdruck (auch auszugsweise) nur mit Zustimmung der Redaktion.

Bildnachweis Titel gettyimages HICHERT®SUCCESS-Projekte in der Praxis

Mission Notation – HICHERT®SUCCESS-Projekte in der Praxis Eine praxisorientierte Einführung von Notationsstandards für interne und externe Berichte in Unternehmen

von Kristian Rümmelin

Die Einführung unternehmensweiter, ein- · Bessere Vergleichsmöglichkeiten der Daten wert, wie emotional der Einsatz von Farben in heitlicher Notationsstandards für die Dar- durch eine höhere Informationsdichte Berichten diskutiert werden kann. stellung von Berichten ist aktuell ein inten- · Effizientere und effektivere Berichtserstel- siv diskutiertes Thema. Auslöser hierfür ist in lung auf Basis von Vorlagen und Richtlinien Auf der anderen Seite müssen sich die IT-Ver- vielen Fällen die häufig fehlende Transparenz antwortlichen mit der teils aufwändigen und die nicht gegebene Vergleichbarkeit von Doch wie kann die Einführung in der Praxis er- Umsetzung der Darstellungsregeln ausein- Berichten. Dies zeigt sich nicht zuletzt an der folgreich gelingen und können sich abzeichnen- andersetzen. Wenn auch bereits erste Soft- Etablierung vieler Projektinitiativen innerhalb de Hürden überwunden werden? Dieser Artikel ware-Anbieter spezielle Funktionen zur ein- der für Berichte zuständigen Bereiche großer erläutert die kritischen Erfolgsfaktoren und fachen Darstellung der SUCCESS-Regeln an- und mittelständischer Unternehmen. Im deutsch- zeigt einen pragmatischen Weg auf, wie die bieten, so sind doch häufig Workarounds oder sprachigen Raum hat sich zunehmend das Einführung schrittweise gelingt. zusätzliche Entwicklungsarbeiten erforderlich. Regelwerk HICHERT®SUCCESS von Prof. Rolf Hichert durchgesetzt. Dieses Regelwerk bildet einen konkreten und detaillierten Rah- Vielfältige Herausforderungen Die SUCCESS-Regeln men zur Konzeption und Implementierung eines im Überblick einheitlich gestalteten Berichtswesens. Viele Unternehmen arbeiten derzeit an Projek- ten zur Standardisierung von Berichten. In der Die Befolgung der Regeln bzw. Empfehlungen Die Notationsregeln sind auf den ersten Blick Praxis stoßen sowohl die Projektteilnehmer aus von HICHERT®SUCCESS1 soll laut Prof. Hichert einleuchtend, ja können teilweise trivial wirken. den beteiligten Fachbereichen als auch die da- der „Formulierung von klaren Botschaften so- Doch bei genauerer Betrachtung erkennt man, bei unterstützenden externen Berater häufig wie der konsequenten Standardisierung und dass das SUCCESS-Regelwerk die Darstellung auf eine Vielzahl von Herausforderungen. Reduzierung auf das Wesentliche“ innerhalb von Berichten und deren Inhalten stark regu- des Berichtswesens dienen. Die sieben Regel- liert. Deshalb kann die praktische Einführung So sehen sich auf der einen Seite die Projekt- gruppen sind in Abbildung 1 aufgeführt. des Regelwerks erhebliche Herausforderungen verantwortlichen vor dem Hintergrund der teils sowohl für die Mitarbeiter und Verantwort- strengen Regeln einem Paradigmenwechsel Die Regelgruppen SAY und STRUCTURE bilden lichen in den Bereichen Controlling und Be- im Berichtswesen gegenüber, der ein Brechen die Klammer um die restlichen Regelgruppen. richtswesen als auch in den IT-Abteilungen mit mit liebgewonnenen Traditionen erfordert. Es SAY dient insbesondere der klaren und über- sich bringen. kommt dabei schnell zu unternehmensinternen schneidungsfreien Vermittlung von Botschaften Widerständen, da über Jahre gewachsene als Antwort auf die wichtigen Fragen der Berichts- Trotz dieser Herausforderungen ist die Einfüh- Strukturen bei der Berichtserstellung infrage empfänger. Zu dieser Regelgruppe gehören auch rung von Notationsstandards unter anderem gestellt werden. An dieser Stelle muss der die Verwendung eines standardisierten Titel- aus folgenden Gründen sinnvoll: „persönliche Geschmack“ von Berichtser- konzepts und die einheitliche Nutzung von Hervor- · Schnellerer Erkenntnisgewinn durch den stellern und -empfängern für einen unterneh- hebungen zur Unterstreichung der Botschaften. Einsatz und Hervorhebung von Botschaften. mensweiten Standard überwunden werden. · Verbesserte Lesbarkeit und Interpretations- Dies zeigt sich gut an einfachen Beispielen, wie Die Regelgruppe STRUCTURE beinhaltet Nor- verbindlichkeit auf Basis von wiederkehren- dem geforderten Verzicht auf Farben ohne men zur Nutzung gleichartiger, überschnei- 4 den Elementen und Strukturen. klar definierte Bedeutung: Es ist bemerkens- dungsfreier und erschöpfender Gliederungen CM November / Dezember 2013

Die beiden Regelgruppen CHECK und ENABLE bilden die unterste Ebene der sieben Regel- gruppen. Sie sind keine Anforderungen an die Berichtsdarstellung im eigentlichen Sinn. CHECK verlangt die Sicherstellung korrekter Daten und deren richtiger Visualisierung in Tabellen und Diagrammen. Hierzu gehört auch ein geeignetes einheitliches Konzept für die Skalierung der unterschiedlichen Messgrößen. ENABLE zielt auf die Verabschiedung eines Abb. 1: Die Regelgruppen von HICHERT®SUCCESS im Überblick verbindlichen Notationshandbuches und dessen technisch effiziente Realisierung sowie auf die geeignete Organisation für ein unterneh- mensweites „Ausrollen“.

Erfahrungen und Empfehlungen zur erfolgreichen Einführung

Dieses Kapitel zeigt auf, wie die Einführung eines Notationsstandards erfolgreich gelin - gen kann – ausgehend von der Projektiniti - alisierung, über die Konzeption, bis hin zur Abb. 2: Beispiel zu SAY2 Umsetzung. von Berichten. Hierbei geht es darum, die Bot- notwendigen Gestaltungselemente wie Schat- In der Praxis hat sich eine phasenweise, itera- schaften von SAY zu beweisen bzw. plausibel ten und Ränder sowie nicht benötigter Größen- tive und auch skalierbare Vorgehensweise zu machen, indem eine geeignete Geschichte achsen in Diagrammen verstanden, wodurch bei der Einführung von Notationsstandards (storyline) erzählt wird. die Lesbarkeit von Berichten erleichtert wird. bewährt.

Auf der zweiten Ebene des Regelwerks bilden die Regelgruppen UNIFY, CONDENSE und SIMPLIFY die Grundlage für die einheitliche Gestaltung der Berichte, wobei es vorwiegend um visuelle Aspekte geht.

UNIFY fordert die einheitliche Verwendung von Berichtselementen, wie beispielsweise die Nutzung gleicher Farben für die Darstellung gleicher Inhalte. Diese Regelgruppe soll durch standardisierte Darstellungen für das schnel- Abb. 3: Beispiel zu STRUCTURE2 lere und bessere Verständnis der Berichtsin- halte dienen.

Die Regelgruppe CONDENSE fordert eine mög- lichst hohe Informationsdichte, um so Zusam- menhänge und Abhängigkeiten verständlicher darstellen zu können.

SIMPLIFY dient der Reduzierung von Redun- danz sowie dem Verzicht auf Informationsrau- schen in Berichten. Darunter wird das konsequente Entfernen der für das Verständnis nicht Abb. 4: Beispiel zu UNIFY2 5 HICHERT®SUCCESS-Projekte in der Praxis

Thesen und einige Demonstrationsbeispiele zu erarbeiten. Das Kernteam muss neben den relevanten Verantwortlichen der einzelnen Berichtsprodukte auch die wichtigen Know- how-Träger in den Ressorts Controlling und Berichtswesen der jeweiligen Unternehmens- bereiche einbeziehen.

In ersten Arbeitsgesprächen wird dann zu- nächst ein vorläufiges Inhaltsverzeichnis erar-

Abb. 5: Beispiel zu CONDENSE2 beitet, welches den Rahmen für die späteren Notationsregeln bildet. Dieses Inhaltsverzeich- nis kann im Anschluss als Checkliste dienen, anhand derer die Regeln sukzessive abgearbei- tet werden können. Um zu Beginn schnelle Er- folge zu erzielen, ist es sinnvoll, ausgewählte vorhandene Berichte zu bearbeiten und „Vor- her-Nachher-Beispiele“3 zu erstellen.

Diese Beispiele dienen zum einen dem Verständ- nis einzelner Regeln, die für sich allein zu ab- strakt wirken können. Zum anderen dienen sie als Grundlage für spätere Diskussionen und Prä- 2 Abb. 6: Beispiel zu SIMPLIFY sentationen in einem größeren Kollegenkreis. Weiterhin können sie die Basis für ein Thesenpa- Projektinitialisierung geln anzufangen, diese dafür aber konsequent pier sein, das die Notwendigkeit zur Etablierung umzusetzen. eines Notationsstandards unterstreicht. Wichtig bei der Einführung von Standards für die Gestaltung einheitlicher Berichte ist das Im Nachgang der Bearbeitung dieser Berichts- Aufsetzen eines konkreten Projekts. Auch wenn Konzeption beispiele sollten die darin enthaltenen Regeln die Notationsregeln auf den ersten Blick logisch isoliert und nach und nach in die Gliederung und transparent wirken, sollte man die erfor- Zu Beginn des Projekts ist es sinnvoll, in einem bzw. den Entwurf des Notationskonzepts einge- derliche Projektarbeit nicht unterschätzen. kleinen Kernteam zunächst die wichtigsten arbeitet werden.

Bei der Initialisierung eines Notationsprojekts sind folgende Erfolgsfaktoren zu beachten:

1. Projekt ernst nehmen: Ein konkreter Zeit- und Projektplan soll die Ver- fügbarkeit der relevanten Ressourcen sichern.

2. Entscheider mitnehmen: Vor Beginn des Projekts müssen Entscheider überzeugt und eingebunden werden. Ohne die klare Unterstützung der Entscheider und der Berichtsempfänger kann keine ausreichende Verbindlichkeit gewährleistet werden.

3. Realistische Ziele definieren: Die Einführung von Notationsstandards erfordert ein Umdenken in der Berichterstattung. Man sollte den Projektteilnehmern nicht zu viel 6 zumuten. So empfiehlt es sich, mit wenigen Re- Abb. 7: Gestaltungsbereiche für Berichte CM November / Dezember 2013

Wie bereits beschrieben ist es wichtig, bei der 2) Workshop(s) „Tabellen“ ersten Version des Notationskonzepts rea- a) Tabellenaufbau listische Ziele vorzugeben. Mit der Anwen- b) Zeilenkonzept dung weniger, einfacher Notationsregeln c) Spaltenkonzept können bereits beachtliche Ergebnisse er- d) Beschriftungen zielt werden. 3) Workshop(s) „Diagramme“ Hierzu eignen sich insbesondere die Regel- a) Diagrammtypen gruppen, welche sich mit visuellen Darstellun- b) Skalierung gen in den Berichten befassen: c) Beschriftungen d) Achsen 1. UNIFY, zum Beispiel Vereinheitlichung von Farben, Formen und Diagrammtypen. Innerhalb der Workshops ist es wichtig, 2. CONDENSE, zum Beispiel Erhöhung der Konsens über die anzuwendenden Regeln Informationsdichte für einfache Vergleiche. zu erzielen. Kontroverse Diskussionen über 3. SIMPLIFY, zum Beispiel Entfernen von die Darstellung von Farben oder Tabellen soll- überflüssigen Elementen wie Schatten, ten in jedem Falle zu einem gemeinsam getra- Rahmen und Ränder. genen Ergebnis gebracht werden. Im Gegen- satz zu fachlichen und methodischen Diskus- Nach der Erstellung von Beispielen und einer sionen darf zu diesem Zeitpunkt keine Diskus- Planung ersten Version des Notationskonzepts kann in sion hinsichtlich der Machbarkeit der einem nächsten Schritt ein größerer Personen- Abbildung durch diverse IT-Lösungen ge- kreis in Form eines Gremiums eingebunden führt werden. Diese Forderung liegt insbeson- werden. Dieses sollte neben den Berichts- dere in zwei Punkten begründet: Konsolidierung erstellern insbesondere Entscheider im Reporting-Umfeld sowie Teilnehmer aus der 1. Ein Notationsstandard sollte ein unabhängi- IT beinhalten. ges Regelwerk im Sinne eines Zielbildes dar- Business stellen und sich nicht an den Versionsstän- Intelligence Die erstellten Beispiele können an dieser Stel- den von Softwarelösungen ausrichten. le genutzt werden, um anschaulich in das 2. Die Frontendlösungen verschiedener Her- Thema einzuleiten. In strukturierten Konzep- steller bieten unterschiedliche Möglichkeiten Leadership tions-Workshops werden nun die entwickelten zur Abbildung von Notationsregeln. Demzu- Intelligence Regeln geschärft und abgestimmt. Für den folge müsste für jede zum Einsatz kommen- Ablauf der Konzeptionstermine bietet sich fol- de Technologie ein eigenes Notationsregel- gende Workshop-Struktur an: werk erstellt werden. BPS-ONE® 1) Workshop(s) „Allgemeine Regeln“: Wie kann dieser Konflikt frühzeitig aufgelöst a) Seitentypen (Titelblatt, Inhaltsverzeichnis, werden? Zunächst ist es erforderlich, die Be- Prozessoptimierung, Planungs- Inhaltsseiten, etc.) denken seitens der IT ernst zu nehmen. Das sicherheit, valides Zahlenwerk b) Formate (Farben, Schriftarten Notationskonzept sollte grundsätzlich als Ziel- und die intelligente Vernetzung und -größen, Zahlenformate, etc.) bild angesehen werden. Von der IT nicht um- aller Unternehmensbereiche c) Berichtselemente (Einheiten, Währungen, setzbare Regeln können dann in den jeweiligen vereint in einer Software. Versionen, etc.) Berichtsprodukten begründet werden. Wichtig “Die mit BPS-ONE® erreichte Autor Zeitersparnis kann durchaus

Kristian Rümmelin in der Größenordnung einer ist als Berater bei der Braincourt GmbH im Geschäftsfeld Cor- Mannwoche pro Monat porate Performance Management tätig und verantwortet als bewertet werden.” Manager den Bereich SAP BI. Als zertifizierter „Hichert Certi- Lothar von Arnim, Borries GmbH, Pliezhausen fied Consultant (HCC)“ entwickelt er gemeinsam mit Kunden u. a. Notationskonzepte sowie Berichts- & Planungslösungen. E-Mail: [email protected] www.denzhorn.de HICHERT®SUCCESS-Projekte in der Praxis

Auf Basis der Rückläufer aus den ersten realisierten Berichten kann das Notationskonzept in einem ersten Iterationsschritt überarbeitet werden. Es gibt mittlerweile einige hilfreiche und zertifizierte Software-Lösungen sowie Add-ons auf dem Markt, mit welchen sich die Notationsregeln in einem adäquaten Kosten- Nutzenverhältnis abbilden lassen. Eine Liste der Software-Lösungen kann auf der Webseite4 von HICHERT+PARTNER eingesehen werden.

Für die Realisierung der Berichte bietet sich zu- nächst die Erstellung von Berichtstemplates an. Diese wiederverwendbaren Strukturdateien können gesammelt und gemeinsam mit dem erstellten Notationskonzept zentral auf einem Intranet-Portal zur Verfügung gestellt werden. Auf diese Weise kann neben einer Reduktion Abb. 8: SUCCESS-Regeln mithilfe von Graphomate auf Basis von SAP Dashboards des Umsetzungsaufwands sichergestellt wer- ist hierbei neben der Anwendung von Nota- setzt wird, ist es zunächst anhand von Be- den, dass die Berichte weitgehend identisch tionsstandards auch, spätere Kosten im Blick richtsbeispielen auf Praxistauglichkeit hin aufgebaut werden. zu behalten und aufwändige Individualent- zu überprüfen. Auf diesem Weg können ver- wicklungen zu vermeiden. schiedene Punkte erkannt und ggf. überarbei- Die Schulung der Berichtsersteller auf den tet werden: neuen Berichtsstandard sowie die Erstellung Sobald alle relevanten Notationsregeln für die relevanter Begleitdokumente, wie beispiels- erste Version des Notationskonzepts definiert 1. Sind die Regeln hinreichend konkret weise ein Notations-„QuickGuide“, der auf ein und abgestimmt sind, geht es an die phasen- beschrieben, sodass diese in mehreren bis zwei Seiten alle wichtigen Regeln enthält, weise Umsetzung. Berichten zum gleichen Ergebnis führen? sichern als flankierende Maßnahmen den Projekterfolg ab. 2. Beinhaltet das Notationskonzept fehlerhafte Umsetzung Regeln, welche in der Praxis nicht zum ge- wünschten Ergebnis führen? Iteration Zu Beginn der Umsetzung bietet sich die Aus- wahl eines oder mehrerer Pilotberichte an. 3. Gibt es Regeln, welche IT-technisch nicht Die erste Version des Notationskonzepts Bevor das Notationskonzept flächende- abgebildet werden können? Wie kann eine sollte unter der Zielsetzung „Standardisie- ckend und bereichsübergreifend einge- Alternative hierzu aussehen? rung“ stehen, mit dem Ziel, die verschiedenen Berichtsprodukte innerhalb eines Unterneh- mens zu vereinheitlichen, um die Lesbarkeit zu verbessern.

In der zweiten Version des Notationskon- zepts geht es insbesondere darum sicherzustellen, dass jeder Bericht redundanzfrei und mit konkreten Botschaften zu entsprechenden Erkenntnissen führt, ganz der Forde- rung von Rolf Hichert „Berichte müssen etwas berichten“ entsprechend. Dies gelingt durch den zuvor geschaffenen Standard:

1. Welche Berichte werden tatsächlich be- nötigt? Durch die Standardisierung werden Berichte 8 Abb. 9: Best-Practice-Regeln vergleichbar. Es zeigt sich, welche Informatio- CM November / Dezember 2013

nen in unterschiedlichen Berichten mehrfach, Anforderungen konstruktiv zu hinterfragen und Die Einführung und Anwendung der Nota- also redundant, berichtet werden und dadurch ggf. in das Konzept einfließen zu lassen. tionsregeln in zwei Schritten mit den Schwer- Berichtsinhalte ggf. zusammengefasst werden punkten „Standardisierung“ und nachge- können. In diesem Schritt kann das Berichts- lagert „Inhalte und Strukturen“ ist vor dem wesen insbesondere in Bezug auf die Effizienz Fazit Hintergrund der hier vorliegenden Komplexität verbessert werden. sinnvoll. Die Einführung von Notationsstandards in 2. Welche Inhalte und Botschaften sollen mit Unternehmen stellt ein wichtiges Instrument Was die Zukunft zu diesem Thema bringt, ist den Berichten transportiert werden? für mehr Transparenz, Vergleichbarkeit und offen. Aber vielleicht gelingt es, in einigen Durch die Ergänzung von Botschaften kann die Effizienz in der Berichterstattung dar. Jahren einen verbindlichen Standard für die Aussagefähigkeit von Berichten gesteigert Gestaltung von Berichten zu etablieren, der als werden. Hat der Bericht keine klare Botschaft, Für eine praxisorientierte Einführung stehen ein Baustein Einfluss auf die Bewertung der so empfiehlt Hichert, ihn als „Statistik“ zu die folgenden zehn Best-Practice-Regeln: Transparenz eines Unternehmens ausübt. Ein bezeichnen. An Statistiken werden geringere erster Meilenstein hin zu diesem Standard ist Anforderungen gestellt als an Berichte. 1. Die Entscheider von Beginn an mitnehmen. mit Sicherheit die Gründung der „International 2. Ein Projekt aufsetzen. Business Communication Standards (IBCS)“, in Es bleibt zu beachten: Die alleinige Nutzung ei- 3. Ausreichend Zeit einplanen. Frankfurt im Juni 2013. ner Software und ihr rein technischer Einsatz 4. Thesenbildung in einem kleinen Kreis ergibt noch keinen guten Bericht. Wichtiger vornehmen. sind die Inhalte, eine strukturierte Flächen- 5. Die Know-how-Träger frühzeitig einbinden. Fußnoten nutzung sowie die richtige Informationsdichte. 6. Realistische Ziele definieren: Weniger ist Es gilt, das richtige Verhältnis zwischen mehr. 1 Quelle: http://www.hichert.com Informa tion einerseits und Übersicht anderer- 7. Ein Gremium für die Konzeption in Work- 2 Quelle: http://www.poster.hichert.com: Die seits zu erreichen. shops etablieren. Verwendung der Beispielabbildungen 2 bis 6 8. Einfache Regeln zuerst beschließen. erfolgt mit freundlicher Genehmigung von Rolf Es ist sinnvoll, während der Umsetzung in ge- 9. IT-Diskussionen in der Konzeptionsphase Hichert eigneten zeitlichen Abständen die dokumen- vermeiden. 3 Siehe http://www.vorher-nachher.hichert.com tierten Zwischenstände mit den späteren Be- 10. Verbindlichkeit zur Umsetzung der Nota- 4 http://www.hichert.com/de/company/zertifi- richtsempfängern abzustimmen, dabei gestellte tionsregeln über Ziele herstellen. zierungen/307

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Green Controlling @ Hansgrohe – Nachhaltigkeit im Fokus

von Patricia Frey und Siegfried Gänßlen

Umwelt- und Ressourcenschutz sind schon Fragestellungen zu einer allgemeinen gesell- und systematisch miteinander verbunden wer- lange wichtige Fragestellungen der Unterneh- schaftlichen Forderung wurden. Umwelt- und den? Wie müssen die Controllingprozesse der mensführung. Im vorliegenden Beitrag wird Ressourcenschutz sind zusammen mit der Planung, Steuerung und Kontrolle dafür gestal- aufgezeigt, wie dieser Ansatz durch die Green- Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwor- tet werden? Controllinglösung bei der Hansgrohe SE tung schon lange Bestandteil der Unterneh- entwickelt und umgesetzt wurde. Dabei wird mensphilosophie. So brachte Hansgrohe be- herausgestellt, welche Rolle das Controlling bei reits 1987 die Handbrause Mistral Eco auf den Wie ist die Green-Controlling- der Planung, Steuerung und Kontrolle der Markt, die im Vergleich zu herkömmlichen Mo- lösung konzipiert? Green-Controllinglösungen einnimmt und wel- dellen 50 Prozent weniger Wasser verbrauchte. che Herausforderungen sich für das Controlling Geprägt durch die große Nähe zu und den täg- Seit 2010 entwickelt das Controlling bei Hans- in Bezug auf Methodik und Rollenverständnis lichen Umgang mit der Ressource Wasser, wur- grohe mit starker Unterstützung des Top-Ma- ergeben. de ein besonderes Verantwortungsbewusstsein nagements eine Green-Controllinglösung, für das Wasser und die Umwelt im Allgemeinen die auf folgenden drei Säulen aufbaut: geschaffen und gefördert. · Effiziente und systematische Verbindung von Nachhaltigkeit aus Überzeugung Ökologie, Ökonomie und sozialen Aspekten. Bei Hansgrohe ist man davon überzeugt, dass · Konsequente Integration in die Geschäfts- Eine wesentliche Voraussetzung für die erfolg- nachhaltige Rendite auf Dauer die Einbeziehung prozesse. reiche Umsetzung von Green Controlling ist der ökologischer und sozialer Aspekte in die Unter- · Entwicklung passender Methodiken und Er- Glaube an Nachhaltigkeit und der Wille, dies nehmensführung erfordert. Dabei stellen sich weiterung des Rollenverständnisses des auch zu verwirklichen. Im vorliegenden Beispiel Fragen nach dem Wie: Controllers im Sinne der Nachhaltigkeit. ist dies der Fall. Hansgrohe gehört zu den Wie können die drei Dimensionen der nach- Vorreitern der Sanitärbranche in Sachen haltigen Unternehmensführung – Ökologie, Zentrale Anforderung bei der Konzeption der 10 Umweltschutz, dies schon bevor ökologische Ökonomie und soziale Faktoren – effizient Green-Controllinglösung ist es, nicht bei der CM November / Dezember 2013

Abb. 1: Green-Company-Ebenen und Green-Controlling-Beitrag

Entwicklung „grüner“ Kennzahlen stehenzu- Verantwortung wahrgenommen werden. Die- den visionären Nachhaltigkeitsgedanken noch bleiben, sondern das Controlling als wirksa- ses Verständnis und Verantwortungsbewusst- tiefer im Unternehmen zu verankern und auch men Nachhaltigkeitstreiber zu etablieren. sein ist schon lange Bestandteil der Unterneh- die privaten Ideen der Mitarbeiter für das Diese Aspekte finden sich in allen Ebenen mensphilosophie. Unternehmen zu nutzen. Zusammen mit dem unserer Green-Company-Pyramide wieder, Vorstand und den Fachabteilungen wertete die die in Abbildung 1 zusammenfassend darge- Controllingabteilung die Einreichungen aus und stellt ist. Der Green-Controlling-Beitrag kürte die Gewinner. Einer der Gewinner schloss zur Umsetzung der Vision sich z. B. mit über 100 Gleichgesinnten zusam- · Ebene 1 – Vision men, um seine Gemeinde energieunabhängiger Hansgrohe setzt weltweit Maßstäbe zum Die grüne Unternehmensphilosophie erfordert zu machen. Mit Photovoltaik- und Biogasan- Schutz von Umwelt und Gesundheit, in Sa- es vom Controlling, grüne Chancen und Risi- lagen können so im Jahr über 150 Tonnen Koh- chen Sicherheit und Qualität der Produkte ken aufzudecken. Im Herbst 2011 wurde des- lenstoffdioxid (CO2) eingespart werden. Bei und Dienstleistungen sowie beim Umgang halb ein Nachhaltigkeitspreis unter den Mit- Hansgrohe ist man davon überzeugt, dass mit mit Wasser und anderen wertvollen Ressour- arbeitern ausgelobt. Diese wurden dabei für dem ausgeschriebenen Preis privates Nachhal- cen. Damit soll nachhaltig der unternehmeri- privat initiierte Ideen im sozialen und im Um- tigkeitsengagement auch in das Unternehmen schen Erfolg gesichert und gesellschaftliche weltbereich honoriert. Ziel war und ist es, so übertragen werden kann.

Abb. 2: Hansgrohe Nachhaltigkeitsziele 11 Green Controlling @ Hansgrohe

Abb. 3: Auszug Green-Company-Investitionskriterien

· Ebene 2 – Strategie und Ziele wird. Dies ist jedoch nur ein erster Schritt. mie und soziale Faktoren) zusammenführt. Seit 2011 wurden fünf Nachhaltigkeitsziele Vielmehr obliegt es dem Green Controlling, Basierend auf den Definitionen der Global Re- – bezogen auf das Basisjahr 2010 – im Busi- Methoden zu entwickeln, mit denen Qualität porting Initiative und des Greenhouse Gas ness Plan verankert. Die Ziele sollen inner- und Konsistenz der Nachhaltigkeitsdaten Protocols beinhaltet sie Kennzahlen, die von halb der nächsten fünf Jahre erreicht werden sichergestellt werden können. Außerdem der aggregierten Konzernebene bis zu einzel- (vgl. Abbildung 2). müssen verlässliche Kriterien definiert nen Bereichen und Abteilungen reichen. Die werden, um die Daten interpretieren und dem Hansgrohe Sustainability Scorecard ist über Management dadurch Entscheidungsvorlagen das Business Intelligence Tool von SAP ab- Verankerung der Ziele im Green Controlling bieten zu können. gebildet. Dafür wurden Buchungslogiken geändert und Kennzahlen neu definiert. Mit Selbstverständlich ist es Aufgabe des Con- Konkret haben wir eine Hansgrohe Sustai- der regelmäßigen Bereitstellung der erforder- trollings, die Datenbasis zu erheben, auf de - nability Scorecard entwickelt, die die drei lichen Daten kann sichergestellt werden, dass ren Fundament die Zielerreichung beurteilt Bereiche der Nachhaltigkeit (Ökologie, Ökono- die sozialen und umweltrelevanten Daten in denselben Reportingzyklen berichtet Autoren werden können wie die Finanzdaten. So haben wir eine unverzichtbare Voraussetzung Dr. Patricia Frey geschaffen, um die drei Dimensionen der ist Group Controllerin für Lateinamerika bei der Hansgrohe SE Nachhaltigkeit controllingseitig zu verbinden. in Schiltach. Diese Informationen fließen in den Nachhal- E-Mail: [email protected] tigkeitsbericht ein, der im zweijährlichen Rhythmus veröffentlicht wird.

· Ebene 3 – Green-Company-Richtlinien Siegfried Gänßlen Mit dem Ziel, Hansgrohe noch umweltbewuss- ist Vorstandsvorsitzender der Hansgrohe SE in Schiltach, sowie ter zu machen und um sicherzustellen, dass Vorstandsvorsitzender des Internationalen Controller Vereins die sozialen Kriterien jederzeit in der Unter- (ICV) eV in Wörthsee. nehmensführung berücksichtigt werden, etabliert Hansgrohe entsprechende Richtlinien.

12 CM November / Dezember 2013

Etablierung von Richtlinien Dabei werden sowohl Kriterien der einzelnen keitsbudget geplant, das direkt vom Vor- im Green Controlling Anlage als auch Kriterien bezüglich des Sozial- stand verantwortet wird. Mit diesem Bud get und Umweltverhaltens des herstellenden Unter- werden unter anderem die Investionen im Hierbei sind allen voran die Kriterien für nach- nehmens berücksichtigt. So zählt etwa, ob der Rahmen des Energieeffizienzprogramms haltige Investitionsentscheidungen zu nen- Lieferant ein zertifiziertes Umweltmanage- finanziert. nen, die vom Controlling erarbeitet und imple- mentsystem vorzuweisen hat, ob im Betrieb der mentiert wurden. Damit wollen wir sicherstel- Anlage Gefahrenstoffe eingesetzt werden oder len, dass der Nachhaltigkeitsgedanke im Unter- mit welcher Lärmintensität zu rechnen ist. Die Controller als Business Partner nehmen verbreitet wird. Zur nachhaltigen zur Sicherung des Budgets Investitionsbewertung ist es unerlässlich, dass Aufgrund der zwangsläufig auftretenden Informationen über die sozialen und umwelt- Zielkonflikte zwischen den sozialen, den um- Für das Green Controlling gilt hier, dass, an- relevanten Daten einer Investition, zusätzlich weltrelevanten und den finanziellen Aspekten ders als beim regulären Budget, das Nach- zu den Finanzdaten, vorliegen. Ausschlagge- hat sich das Controlling bei Hansgrohe gegen haltigkeitsbudget eine Bestandsgarantie bend ist nun nicht mehr nur die Amortisations- ein Standardvorgehen entschieden. So werden hat. Das bedeutet konkret, dass geplante dauer, sondern die ganzheitliche Auswir- etwa Energieprojekte auch dann umgesetzt, Nachhaltigkeitsinvestitionen auch in ökono- kung der Entscheidung. wenn sich eine längere Amortisationszeit ab- misch schwierigen Zeiten umgesetzt werden. zeichnet. Ziel ist es, das Unternehmen als Der Beitrag des Green Controllings besteht Um sicherzustellen, dass die Informationen ge- Ganzes nachhaltig auszurichten. Die einzel- darin, sowohl bei der Planung als auch bei neriert werden können, ohne im Unternehmen nen Investitionen müssen auf lange Sicht dazu der unterjährigen Steuerung und Kontrolle eine große Mehrbelastung zu verursachen, er- beitragen, auch wenn dabei kurzfristig nicht der durch das Budget finanzierten Projekte arbeitete das Green Controlling standardisier- jeder Bereich optimiert werden kann. als Business Partner mitzuwirken. Den mo- te Green-Company-Investitionskritieren (vgl. netären Budgetpositionen gilt es Nachhaltig- Abbildung 3). Bei der Anschaffung einer Anlage · Ebene 4 – Budget keitskritieren, wie etwa die Einsparung an werden deshalb bereits im frühen Stadium der Um die Nachhaltigkeitsziele zu erreichen, Kohlenstoffdioxid oder Wasser, gegenüber- Planung die Nachhaltigkeitskritieren geprüft. wird jährlich ein separates Nachhaltig- zustellen.

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Controlling – Zukunft gestalten Green Controlling @ Hansgrohe

Abb. 4: Auszug Plus21 Nachhaltigkeitsdaten

· Ebene 5 – Innovationen erwirtschaftet wurde – monatlich wird das in Green Controlling monitort Die Nachhaltigkeit soll als Innovationstreiber den sogenannten Green Product Sales nach- die Etablierung der Prozesse dienen, sowohl bei Produkten, Prozessen sowie gehalten. Die Raindance Handbrause ver- Geschäftsmodellen (der Punkt Prozesse wird in mischt Wasser mit Luft und reduziert dadurch Im Jahr 2000 hat Hansgrohe ein standardisier- einem separaten Abschnitt behandelt). Dahin- den Wasserverbrauch. tes Effizienzverbesserungsprogramm (Plus ter steckt die Überzeugung, dass umwelt- und 21) in seine Prozesse integriert. Hierbei hält das ressourcenschonende Produkte langfristig den Auch in der Lebensphase des Produkts wird Controlling federführend die Zielerreichung der Unternehmenserfolg sichern. die Umwelt geschont und beim Endverbrau- verschiedenen Projekte und Potenziale nach und cher werden die Kosten für Energie und monitort auch deren Umsetzung. Seit Mitte 2012 Wasser gesenkt. Eine vierköpfige Familie hat das Controlling in das genutzte Lotus Notes- Das Green Controlling setzt kann dadurch 24.000 Liter Wasser und ca. basierte Softwaretool die Abfrage des Zielerrei- nicht nur auf kurzfristige Erfolge 180 Euro Betriebskosten pro Jahr einsparen – chungsbeitrags in Bezug auf die definierten das generiert auch dem Endkonsumenten Nachhaltigkeitsziele integriert (vgl. Abbildung 4). Das Green Controlling beurteilt Innovations- einen Green Profit. Dadurch wird das klare Bekenntnis ausgedrückt, projekte nicht nur vor dem Hintergrund des dass Hansgrohe die sozialen und umweltrelevan- kurzfristigen finanziellen Ergebnisses, sondern Hansgrohe etablierte 2011 ein innovatives ten Aspekte, ebenso wie bisher die finanziellen aus dem Verständnis heraus, dass sich aus ei- Geschäftsmodell Smart Water Solutions. Verbesserungen, standardisiert vorantreibt. Der ner nachhaltigen Technologie oder einem Ziel war und ist es, die Aktivitäten zum The- Prozessverbesserungsgedanke wurde entspre- nachhaltigeren Produkt mittel- oder lang- ma Abwasserrecycling und Wärmerück- chend um diese beiden Dimensionen, sozial und fristig ein Markterfolg entwickeln kann. gewinnung aus Abwasser erfolgreich wei- umweltrelevant, ergänzt. Wenn das Green Controlling zu der Einschät- terzuentwickeln und in den Markt zu tragen. zung kommt, dass in einer Innovation dieses Hier sehen wir nicht nur ein großes Wachstum- Der aktuelle Hauptstrang sind die Energie- Potenzial steckt, dann rät es zur Umsetzung, spotenzial, das wir uns erschließen möchten, effizienzbestrebungen. Hierzu wurde ein auch wenn kurzfristig nicht mit einer hohen sondern auch die Chance, ganz neue Märkte zu Arbeitskreis „Energiewende“, bestehend aus Rendite zu rechnen ist. Dadurch werden Inno- schaffen. Einem kurzfristigen, nicht nach- Controlling und Industrial Engineering, eta- vationsprojekte nachdrücklich und in großer haltigen Rechenansatz hätte diese Ent- bliert, der systematisch die Produktionspro- Zahl ermöglicht. scheidung nicht standgehalten. zesse auf Energieeffizienz hin analysiert und auf dieser Basis Verbesserungen umsetzt und Aus einem dieser Projekte, der Raindance · Ebene 6 – Prozesse nachhält. Handbrause, konnte man anhand der Sustai- Um nachhaltig erfolgreich zu sein, ist es uner- nability Scorecard aufzeigen, dass seit 2005 lässlich, die Unternehmensprozesse systemati- Auch die nicht-energetischen Produktionspro- 14 ein Umsatz von mehreren 100 Millionen Euro siert zu hinterfragen und zu verbessern. zesse werden stetig auf nachhaltige Innovatio- CM November / Dezember 2013

Abb. 5: Auszug Green Controling Roadmap nen geprüft. Hansgrohe entwickelte beispiels- Mitarbeiter unentgeltlich ein Jobticket zur Ver- unterstützt das Controlling als zentrale Anlauf- weise in einem Pilotprojekt – gefördert vom fügung. Auch das betriebliche Vorschlagswe- stelle bei der quantitativen und qualitativen Landesumweltministerium – ein neues Verfah- sen ist beim Thema Nachhaltigkeit involviert Bewertung aller Projekte. ren zur Reduzierung von PFT im Galvanikab- und sammelt und bewertet regelmäßig nach- wasser. Mit Erfolg, sowohl aus Umwelt- als haltige Ideen. Green Controlling bei Hansgrohe berührt alle auch aus monetären Aspekten: Der PFT-Anteil Bereiche der Green-Company-Pyramide. Cont- sank um mehr als 90 Prozent und durch das Die Nachhaltigkeit soll auch international rollingprozesse werden auch auf ökologische neue kostengünstige Verfahren konnten Kosten etabliert werden. In China beispielsweise und soziale Belange angewandt. Diese ganz- in Höhe von 105.000 Euro eingespart werden, wurde 2011 das „Hansgrohe Raindance heitliche Betrachtung des Unternehmens sorgt die ansonsten für die Erweiterung eines beste- Green Forest“-Projekt durchgeführt, eine Ko- jedoch für eine sehr hohe Komplexität. Die He- henden Verfahrens hätten aufgewendet werden operation zwischen Hansgrohe China und der rausforderung für das Controlling besteht darin, müssen. Nichtregierungsorganisation China Green die Komplexität so weit wie möglich zu reduzie- Foundation. Für jeden Kunden, der eine Hans- ren, damit greifbare Ziele implementiert und · Ebene 6 – Projekte grohe Raindance Showerpipe erworben hat, sinnvolle Maßnahmen abgeleitet werden kön- Von Mitarbeitern oder auch von ganzen Teams wurde ein Baum in der Provinz Gansu gepflanzt. nen. Hierbei hilft maßgeblich die Sustainability vorgeschlagene sogenannte „Hands-On-Pro- Das Ziel des Projekts war es, den Menschen in Scorecard. jekte“ werden in der Regel rasch umgesetzt. den ärmeren Regionen im Westen Chinas eine Hierzu zählen beispielsweise der Einsatz von kleine grüne Oase für den Rückzug oder die Bewegungsmeldern zum automatischen Ein- Erholung zu schaffen. Was ist innovativ und Ausschalten von Lichtquellen sowie Strom- am Lösungskonzept? leisten, die es ermöglichen, alle Stromverbrau- cher an einem Arbeitsplatz komplett auszu- Im Green Controlling werden Innovativ am Green-Controlling-Konzept von schalten. Für solche Maßnahmen steht jeweils die Projekte sowohl quantitativ Hansgrohe ist, dass die drei folgenden Aspekte ein Abteilungsbudget zur Verfügung, über als auch qualitativ bewertet zwingend zusammen betrachtet werden: das die Abteilungsverantwortlichen selb- · Effiziente und systematische Verbindung von ständig verfügen können. Im Hinblick auf die Über die genannten Punkte hinaus war das Ökologie, Ökonomie und sozialen The- soziale Dimension führt unser Gesundheitsma- Controlling an mehreren Projekten aktiv betei- men durch eine Sustainability Scorecard. nagement regelmäßig Aktionen durch, wie bei- ligt: Die Green Car Policy des Unternehmens · Konsequente Integration von Nachhaltig- spielsweise einen Radtag, an dem alle Be- zielt darauf ab, weltweit bei der Entscheidung keitsaspekten in die Geschäftsprozesse, schäftigten dazu ermuntert werden, mit dem für neue Fuhrparkfahrzeuge über die Leasing- durch die Erweiterung der Investitionsricht-

Rad zur Arbeit zu kommen, oder einen aufzugs- kosten hinaus vor allem auch die CO2-Emissi- linien und des Effizienzverbesserungspro- freien Tag. Seit 1996 stellt Hansgrohe jedem onen zu berücksichtigen. Selbstverständlich gramms. 15 Green Controlling @ Hansgrohe

· Entwicklung dazu passender Methodiken Grundlage dafür ist die Green Controlling trolling muss als einer der Nachhaltigkeits- und Erweiterung des Rollenverständnis- Roadmap. Impulsgeber ist das Controlling am treiber im Unternehmen seiner Verpflichtung ses der Controller im Sinne der Nachhal- deutschen Stammsitz. Die Ansätze und Maß- nachkommen und die von der Unternehmens- tigkeit. nahmen werden mit den Tochtergesellschaften leitung gesteckten Nachhaltigkeitsziele ope- diskutiert und konsequent international umge- rationalisierbar machen. Hierbei ist es nötig, Das Green Controlling wurde nicht als „Zahlen- setzt. Das Reporting wird momentan zentral am die Rolle (und die Wahrnehmung) des Control- monster“ implementiert, das ökologische und Stammsitz durchgeführt und für den Vorstand lings neu zu definieren. soziale Kennzahlen zu deren Selbstzweck er- transparent gemacht. Ein Standort- und Abtei- stellt. Vielmehr unterstützt das Controlling lungsreporting befindet sich im Aufbau, damit Die Schwierigkeit, die wir dabei erkannt haben, Hansgrohe auf dem Nachhaltigkeitsweg, in- die Tochtergesellschaften selbständig die lässt sich mit folgender Frage wiedergeben: dem es die Nachhaltigkeitsthematik mit den Nachhaltigkeitsthemen in ihre Prozesse in- „Wie kann das Controlling seiner Rolle als beschriebenen Maßnahmen noch stärker im tegrieren können (vgl. Abbildung 5). Business Partner nachkommen und gleich- Unternehmen verankert. Das Controlling hat sei- zeitig als Nachhaltigkeitstreiber agieren und nen Beitrag zur Nachhaltigkeit zu leisten, indem Der Controller spielt bei der Konzeption, Imple- wahrgenommen werden?“ Das Green Control- es Kennzahlen bereitstellt, Investitionen be- mentierung und aktiven Anwendung der Nach- ling kann nur erfolgreich sein, wenn der Spa- wertet und Konfliktsituationen zusammen haltigkeitsthemen eine zentrale Rolle. Er ist zum gat zwischen fundiertem Zahlenmaterial mit dem Management löst. Erreicht eine einen für die Erfassung der Zielbeziehungen und einer erweiterten Controllingperspektive angestrebte nachhaltige Investition dabei nicht der drei Nachhaltigkeitsdimensionen verantwort- gelingt. Letztlich bedarf es einer gesunden die geforderte Amortisationszeit, wird die Idee lich und schafft dadurch das inhaltliche Grund- finanziellen Basis, um ökologisch und sozial deshalb nicht grundsätzlich verworfen. gerüst, um Nachhaltigkeitsaspekte zu steuern. agieren zu können. Zum anderen trägt er für die Skalierung der Die Sustainability Scorecard unterstützt Ziele Rechnung und ist aktiv am Lenkungsaus- Das Motto lautet dabei „Green Controlling – das Controlling darin, die Rolle des Busi- schuss Green Company beteiligt. Der Lenkungs- Green Profit – Green Future“. Nachhaltigkeit ness Partners für das Management wahr- ausschuss wird durch den Vorstandsvorsitzen- wird bei Hansgrohe nicht als Aufwandsgröße zunehmen. Die finanziellen Reportingzyklen den geleitet und ist in die Stränge Produkte, betrachtet, sondern als Chance begriffen, um verkürzen sich ständig. Damit ein ganzheitli- Fertigung, Einkauf/Logistik, Marketing/Vertrieb, langfristig erfolgreich zu bleiben – die Control- ches Unternehmensbild generiert werden kann, Human Resources und Controlling untergliedert. ler liefern hierzu einen wichtigen Beitrag. müssen auch die Nachhaltigkeitskennzahlen Das Controlling hat zeitgleich eine Unterstüt- zeitgleich mit den monetären Größen berichtet zungsfunktion für die anderen Stränge und die werden. Hansgrohe setzt deshalb auf ein hohes eigene inhaltliche Weiterentwicklung inne. Wie ist das Ergebnis der Lösung Maß an Automation. Einige Kennzahlen sind aus ökonomischer und öko- bereits im Management-Letter für die Ge- Die Rolle des Controllers geht jedoch über logischer Sicht zu bewerten? schäftsleitung integriert. Diese Kennzahlen die- die klassischen Controllingaufgaben hin- nen dazu, ganzheitlich zu planen, zu steuern aus. Ziel ist es, Chancen und Risiken be- Das Ergebnis der Green-Controllinglösung stellt und gegebenenfalls entsprechend korrigierend züglich der Nachhaltigkeit zu identifizieren sich ökonomisch wie ökologisch durchweg einzugreifen. und diese proaktiv ins Unternehmen einzu- positiv dar. Das Unternehmen wird deshalb steuern. Die Idee des Intrapreneurs liegt hier intensiv an der Entwicklung der Green-Con- Zudem bedeutet Green für Hansgrohe nicht nicht fern – nachhaltige Ideen und Aspekte trolling-Strategie weiterarbeiten. nur, den Fokus auf ökologische Aspekte zu kommen auch aus dem Controlling. Dadurch richten. In Bezug auf die Nachhaltigkeit werden ergeben sich für das Controlling einige Heraus- Es bleibt festzuhalten, dass das Unternehmen auch soziale Bereiche, wie etwa das Wohl- forderungen. Allen voran steht das Rollenver- mit grünen Produkten, die vor allem den Wasser- er gehen der Mitarbeiter, berücksichtigt. ständnis des Controllers. Unter dem Vorzei- verbrauch reduzieren, in den vergangenen Jah- chen nachhaltiger Unternehmensführung ge- ren einen Umsatz von mehreren 100 Millionen nügt eine rein monetäre Betrachtung und Euro erwirtschaftet hat. Im Rahmen der Energie- Wie ist die grüne Controlling- Bewertung der Unternehmensentwicklung effizienzbestrebungen wurden in 2012 Projekte lösung umgesetzt und welche nicht mehr. Selbstverständnis und Perspektive angestoßen, mit denen wir ca. 1.000 Tonnen

Rolle spielt der Controller bei des Controllings müssen sich auf die ökolo- CO2 einsparen und gleichzeitig die Kosten pro der Konzeption, Implementierung gischen und sozialen Faktoren ausdehnen. Im Jahr um 360.000 Euro reduzieren können. Die und Anwendung? Unternehmen herrscht die Überzeugung, dass Amortisationsdauer dieser Projekte liegt bei das Controlling eine Schlüsselfunktion ein- ungefähr vier Jahren. All diese Projekte bestä- nehmen kann und muss, wenn es darum geht, tigen, dass Nachhaltigkeitsinvestitionen zu Wie beschrieben, ist die Controllinglösung über zu einem Vorreiter in Bezug auf nachhaltige „Green“ Profit und nachhaltigem Wachstum 16 alle Stufen des Unternehmens implementiert. Unternehmensführung zu werden. Das Con- führen (können). CM November / Dezember 2013

Wofür arbeiten Controller?

von Jürgen Weber

Diese Frage wird dem einen oder anderen scher Theorien, so lernt man auch andere ternehmen oder Nachhaltigkeit sind hier einzu- Leser merkwürdig vorkommen. Die Antwort Annahmen über das Verhalten von Menschen ordnen und haben längst auch das Controlling scheint doch auf der Hand zu liegen: Für das kennen. Menschen – so die entsprechenden erreicht („green controlling“). Unternehmen! Dafür, dass dessen Effizienz Überlegungen und empirischen Erkenntnisse – und Effektivität steigen. Dafür, dass sich die legen großen Wert darauf, gerecht behan- Diese soziologische Perspektive hat auch Controller für das Unternehmen rechnen, delt zu werden und – retour – gerecht zu viel mit der Arbeit des ICV zu tun. Er übt auf sie einen höheren Nutzen einbringen, als sie behandeln. Opportunistisches Verhalten stört die Controller eine normative Wirkung aus. Er selbst an Kosten verursachen. soziale Austauschprozesse und führt zu ent- schafft wichtige Bezugspunkte für das Ver- sprechender Reaktanz. Menschen streben halten der praktisch tätigen Controller – etwa Wer in den letzten Jahren das Fach Controlling nach sozialer Zugehörigkeit, suchen Schutz über die Statements, über das Leitbild oder als Student kennengelernt hat, hat wohl noch in sozialen Gruppen, was wiederum mit einem auch über das neue Grundsatzpapier zum eine zweite ökonomisch motivierte Antwort pa- opportunistischen Verhalten nicht vereinbar ist. Controlling. Der ICV führt die Diskussion über rat. Sie klingt deutlich weniger „staatstragend“: Zu starke extrinsische Motivation (z. B. sehr die zukünftige Entwicklung der Controllerzunft, Controller arbeiten dafür, dass es sich für hohe Boni) führt zum Zurückdrängen intrin- er formuliert Grundsätze eines „guten“ Cont- sie selbst lohnt! Die Antwort basiert auf der sischer Motivation („crowding out effect“). rollings. Wer sich darauf bei der Arbeit im eige- sog. „Prinzipal-Agenten-Theorie“. Diese Die Liste solcher, die individualistische Pers- nen Unternehmen berufen kann, hat es leichter, spricht beim Arbeitseinsatz von „Arbeitsleid“, pektive der PA-Theorie konterkarierender Er- entsprechende Veränderungen durchzusetzen. zu dessen Kompensation geeignete „An- kenntnisse ließe sich fast beliebig verlängern. reizverträge“ abgeschlossen werden müs- Auch der ICV tut schließlich gut daran, bei sen. Die PA-Theorie liegt aktuell vielen Control- Fragt man Soziologen, arbeiten Menschen der Entwicklung von Empfehlungen nicht nur ling-Curricula an den Hochschulen zu Grunde. schließlich noch für eine ganz andere Zielgröße: einer einzigen konzeptionellen Perspektive zu Es ist in meinen Augen ein großes Experiment, Für die Legitimität ihres Handelns. Sie wol- folgen. Zum Glück ist ihm das als „geneti- ob das Lernen einer solchen Sichtweise nicht len das tun, was ihr soziales Umfeld von ihnen scher Code“ von Albrecht Deyhle in die auch – oder erst? – zu einem entsprechenden erwartet, sie wollen sich nicht außerhalb der Wiege gelegt worden. Er war es, der das Zu- Verhalten der Controller führen wird. Pointiert sozialen Gemeinschaft stellen, sondern Teil die- sammenspiel von ökonomischer Analytik formuliert: Wer vorher kein Opportunist war, ser sein. Das Thema Legitimität des Handelns („Logik“) und Verhaltensthemen („Psy- wird durch die Theorie dazu gemacht. Themen besitzt (nicht erst) heute eine hohe Aktualität. cho-Logik“) propagiert hat – wieder einmal wie Verantwortung für das Unternehmen Themen wie die soziale Verantwortung der Un- war er seiner Zeit voraus. oder ein berufsethisches Verhalten kämen dann leicht unter die Räder. Autor

Aber die Wissenschaftsgeschichte lehrt, dass Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber man nie nur auf eine Theorie bauen sollte, auch ist Direktor des Instituts für Management und Controlling (IMC) der WHU-Otto-Beisheim-Hochschule, Burgplatz 2, D-56179 wenn sie gerade als die herrschende angese- Valendar; www.whu.edu/controlling. Er ist zudem Vorsitzender hen wird. Dies gilt schon im Bereich der Natur- des Kuratoriums des Internationalen Controller Vereins (ICV). wissenschaften, erst recht bei den Wirtschafts- E-Mail: [email protected] und Sozialwissenschaften. Schaut man in Rich- tung psychologischer und sozial-psychologi- 17 Interview zum Thema: Controlling für Logistikdienstleister

Controlling für Logistikdienstleister Interview mit Christian Schneider

von Alfred Biel

Biel: Die gegenwärtige wirtschaftliche Lage werden. Das Controlling muss entsprechend mensplanung muss Veränderungen rasch und Entwicklung kennzeichnen wir schlagwort- stärker in die Zukunft gerichtet sein, es aufnehmen und abbilden können, um einige artig mit Internationalisierung, Globalisierung, muss nah am Markt und an den Kunden Beispiele zu nennen. demografischer und klimatischer Wandel usw. mit Blick auf die zu erbringenden Pro- Diese Veränderungen führen zu einer hohen zesse sein. Biel: Sie haben mit zahlreichen Logistik-Ex- Marktdynamik und wachsender Volatilität. Die perten, darunter auch viele engagierte Mit- Folgen wirken sich in der Logistik im besonde- Biel: … was bedeutet dies beispielsweise glieder des Int. Controller Vereins ICV, ein ren Maße aus. Was bedeutet dies für die Logis- für die Systeme? Buchprojekt abgeschlossen (siehe Rezension tikdienstleister? im Online-Literaturforum vom 25.06.2013). Schneider: Eine klassische Kosten- und Leis- Welche Schlüsse ziehen Sie aus den Fachbei- Schneider: Das Leistungsangebot der Dienst- tungsrechnung reicht deshalb beispielsweise trägen? Was hat Sie inhaltlich-fachlich beson- leister muss sich nach den Vorgaben und spe- nicht mehr aus. Es werden Produkt- und Kun- ders beeindruckt, vielleicht auch überrascht? zifischen Anforderungen der Kunden richten. denerfolgsrechnungen sowie ergänzend eine Dies erfordert von den Dienstleistern eine star- Prozesskostenrechnung benötigt. Das Risi- Schneider: In der Tat kommen in dem Buch ke Kundenorientierung, hohe Flexibilität, Zu- komanagement ist um ein Chancenmanage- über 40 Experten aus Praxis, Beratung und verlässigkeit sowie Qualität bei der Leistungs- ment zu ergänzen. Das Berichtswesen ist Wissenschaft in 26 Beiträgen zu Wort. Er- erstellung. Dabei wird von den Akteuren neben durch Aufnahme von Frühwarnindikatoren freulich ist dabei aus meiner Sicht, dass sich den klassischen logistischen Aufgaben zuneh- zukunftsorientierter zu gestalten, die Unterneh- der Stand des Controllings bei Logistikdienst- mend eine große Bandbreite an zusätzlichen Leistungen wie Informations- und Service- funktionen erwartet. Nicht zuletzt bewegen sich Dienstleister in einem sehr wettbe- werbsintensiven Umfeld, in dem weitere He- rausforderungen etwa durch Energiekosten- steigerungen, Einführung von Straßennut- zungsgebühren, Engpässen bei der Verkehrs- infrastruktur usw. anstehen.

Biel: Wenn sich das Geschäft ändert, muss sich auch das Controlling umstellen und anpassen. Bitte skizzieren Sie uns grob, wie sich das Controlling für Logistikdienstleister verändert?

Schneider: Wenn sich der Markt für Dienst- leister rasch wandelt und die von ihnen er- brachten Leistungen umfassender und komplexer werden, müssen in der Tat auch die 18 Steuerungssysteme darauf ausgerichtet Abb. 1.: Zunehmende Unsicherheit und Volatilität1 CM November / Dezember 2013

Zukunft im Kopf.

Abb. 2.: Dimensionen der Modernen Planung2 leistern trotz noch immer existierender Defizite dass sie stark von kleinen und mittelständi- seit der Erstauflage des Buches vor neun Jah- schen Unternehmen geprägt ist. Das hat na- ren deutlich weiterentwickelt hat. Einige The- türlich auch Auswirkungen auf das Controlling. men wie Compliance oder Nachhaltigkeit haben Zwar können die gängigen Instrumente und komplett neu Eingang in die Unternehmen ge- Werkzeuge des Controllings wie Planung, funden. Die Vielzahl an Veränderungen in Berichtswesen, Wirtschaftlichkeitsrechnung, knapp einem Jahrzehnt sind dann doch über- Risikomanagement oder wertorientierte Steue- raschend und beeindruckend zugleich. rung branchen- und größenunabhängig eingesetzt werden, sie müssen aber entsprechend Biel: … welche Beiträge haben Sie ganz per- adjustiert werden. Die großen Unternehmen sönlich und natürlich rein subjektiv besonders der Branche wie Deutsche Post DHL, DB angesprochen? Schenker oder Kühne + Nagel sind, was die Verbreitung und den Einsatz von Controlling- Schneider: Inhaltlich-fachlich hat mich per- Instrumenten anbelangt, aber durchaus mit sönlich der Beitrag zum Thema Moderne Pla- Industriekonzernen vergleichbar. nung und Budgetierung (ein im ICV federfüh- rend mitentwickelter Ansatz) stark inspiriert. Biel: Was sind gegenwärtig die wesentlichsten Beeindruckt hat mich auch ein Beitrag über die Aufgaben und Herausforderungen in der Praxis? Entwicklung eines mathematisch-statistischen Modells zur Vorhersage (Planung) von Um- Schneider: In der betrieblichen Praxis muss satzerlösen anhand makroökonomischer Indi- es m.E. verstärkt darum gehen, die Control- katoren, und das mit hoher Genauigkeit. ling-Systeme noch aussagefähiger zu ge- Topaktuelle Weiterbildungs- stalten, um schneller die notwendige Transpa- angebote für Controller Biel: Wir treffen in Ihrer Branche auf eine viel- renz zu schaffen. Dabei müssen die Systeme fältige und vielschichtige Struktur von Logistik- auch akzeptiert und verstanden werden. • Praxisorientierte Seminare, dienstleistern. Konnte sich bereits ein Control- Oftmals ist deshalb eine Reduktion und Kon- Trainings und Workshops ling-Standard entwickeln? Wie sollte sich aus zentration auf das Wesentliche sinnvoll bzw. • Zertifi zierte Lehrgangs- Ihrer Sicht ein Standard des Controllings für erforderlich. So hat eine Unternehmenspla- konzepte Logistikdienstleister gestalten? Worauf kommt nung fokussiert auf wesentliche Positionen es besonders an, beispielsweise auch im Un- stattzufinden, anstelle jede Kostenart im Detail • Qualifi zierungsprogramme terschied zur Industrie? zu planen. Profi tieren Sie vom Know-how Schneider: Neben dem Aspekt, dass nicht Biel: Werfen wir einen Blick in die Zukunft: erfahrener Referenten sowie lagerfähige Dienstleistungen in einem vola- Welche bedeutsamen Entwicklungen sehen direkt umsetzbaren Praxistipps. tilen Umfeld produziert werden, besteht eine Sie? Wie ist beispielsweise der Stand des wesentliche Besonderheit der Branche darin, Nachhaltigkeitscontrollings? Schließlich haben 19

www.haufe-akademie.de www.haufe-akademie.de Interview zum Thema: Controlling für Logistikdienstleister

in diesem Zusammenhang mit zum Teil neuen, zum Teil um Nachhaltigkeitsaspekte modifizier- ten Instrumenten der Unternehmenssteuerung auseinandersetzen müssen.

Biel: Haben Sie, Herr Dr. Schneider, besten Dank für diesen Dialog. Sie haben uns einen in- struktiven Überblick über das Controlling von Logistikdienstleistern vermittelt – über Grund- lagen, Praxis und Handlungsfelder. Sie haben deutlich gemacht, Controlling ist keine statisti- sche Disziplin, sondern unterliegt sowohl der Anpassung an spezifische Branchen- und Un- ternehmensbedürfnisse als auch der stetigen methodischen und systemtechnischen Weiter- entwicklung, wie beispielsweise Ihr Hinweis Abb. 3: Prozess des ökologischen Nachhaltigkeitscontrollings3 auf das Nachhaltigkeitscontrolling zeigt. In der Neuauflage „Controlling für Logistikdienstleis- wir in der Logistik einen hohen Energiever- dern werden. Von politischer Seite ist schließ- ter“, auf die wir verwiesen haben, lassen sich brauch. Das drängt die Frage auf, wie klima- lich zu erwarten, dass die Förderung einer diese und viele weitere Aspekte vertiefend freundlich sind die Logistik-Unternehmen und nachhaltigen Unternehmensführung durch die nachlesen. Ihnen in Ihrer Arbeit und insbeson- welchen Beitrag leistet das Controlling? steigende Internalisierung von externen Kosten dere auch in Ihrer ICV-Tätigkeit alles Gute. in Form von Steuern oder anderen geeigneten Schneider: Was das Thema Nachhaltigkeits- volkswirtschaftlichen Instrumenten zunehmen controlling anbelangt, ist dies derzeit stark im wird. Logistikdienstleister müssen sich diesen Fußnoten Fokus der öffentlichen Diskussion. Es darf da- Herausforderungen stellen und tun dies auch. bei nicht auf den Aspekt der Ökologie reduziert So ist beispielsweise in meinem Unternehmen, 1 aus: Hope, J./Fraser, R.: Beyond Budgeting. werden, vielmehr ist gemäß dem Drei-Säulen- der Nagel-Group, einiges an Maßnahmen in Wie sich Manager aus der jährlichen Budgetie- Modell eine nachhaltige Entwicklung nur durch puncto Ökologie auf den Weg gebracht worden. rungsfalle befreien, Stuttgart 2003, hier, S. 8 das gleichzeitige und gleichberechtigte Umset- Dazu zählen Fahrerschulungen zu energiespa- 2 aus: Tschandel, M./Schentler,P.: Moderne zen von umweltbezogenen, wirtschaftlichen render Fahrweise genauso wie der Einsatz von Planung und Budgetierung, in: Schneider, C. und sozialen Zielen zu erreichen. Es erscheint Blockheizkraftwerken in Speditionsanlagen, (Hrsg.), Controlling für Logistikdienstleister – wahrscheinlich, dass mit der Gesellschaft, den der Austausch von konventionellen Leuchtmit- Konzepte, Instrumente, Anwendungsbeispiele, Kunden und der Politik die wesentlichen Stake- teln gegen LED-Technologie bzw. ein Projekt Trends, 2. Auflage, Hamburg 2013, S. 148- holder vermehrt nachhaltige Prozesse und zur Emissionsmessung in der kompletten Kühl- 173, hier S. 148. Dienstleistungen von Logistikdienstleistern for- kette. Zwangsläufig wird sich das Controlling 3 leicht modifiziert aus: Wiesehahn, A.: Nach- haltigkeitscontrolling bei Logistikdienstleistern: Autoren Grundlagen, ausgewählte Instrumente und Ent- wicklungsperspektiven, in: Schneider, C. Dipl.-BW Alfred Biel (Hrsg.), Controlling für Logistikdienstleister – ist Autor, Interviewer und Rezensent für verschiedene Medien. Konzepte, Instrumente, Anwendungsbeispiele, Ihm wurde die Ehrenmitgliedschaft des Deutschen Fachjourna- listen Verbands und des Internationalen Controller Vereins ver- Trends, 2. Auflage, Hamburg 2013, S. 374- liehen. Er sieht auf eine langjährige verantwortliche Tätigkeit in 389, hier S. 386. einem Großkonzern in den Bereichen Methoden, Systeme und Projektmanagement zurück. E-Mail: [email protected]

Dr. Christian Schneider ist Leiter Controlling bei der Nagel-Group und Leiter des Ar- beitskreises Transport und Logistik beim Int. Controller Verein ICV in Wörthsee. Er ist Autor einer Reihe von Fachbeiträgen sowie Lehrbeauftragter und Dozent.

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Soft Skills für Controller

von Marion Kellner-Lewandowsky

Der souveräne Umgang mit Führungskräften, · effektive, störungsarme Zusammenarbeit Die sogenannten Soft Skills, also „eine nicht internen Kunden und Teamkollegen gehört für in Projekten und Prozessen sowie genau definierte Reihe von menschlichen die meisten Controller zum Arbeitsalltag. Dabei · eine allgemeine steigende Zufriedenheit Eigenschaften, Fähigkeiten und Charakter- liegt die Verantwortung für den Erfolg dieser durch wertschätzende Kommunikation und zügen“2 ergänzen die fachlichen und metho- Zusammenarbeit in starkem Maße bei den Konfliktlösung im Unternehmen1. dischen Fähigkeiten der Controller. Fachliche Controllern. Viele Controller sehen ihre Fähig- Kenntnisse sind dabei die Voraussetzung für keiten in der Kommunikation und im Umgang gute Controllerarbeit, aber erst die sozialen und mit Menschen als wichtigen Faktor für die Pro- Was sind Soft Skills? persönlichen Kompetenzen sorgen für erfolg- fessionalität ihres Tuns an. Controller brau- reiches Gelingen des Controllerjobs. chen Rückgrat, Persönlichkeit, soziale und Das Kompetenzportfolio unterscheidet ge- kommunikative Kompetenzen, um ihren Job wöhnlich die vier Felder Fach-, Methoden-, So- In der Praxis werden bei den Soft-Skill-Anfor- gut auszufüllen. ziale und Persönliche Kompetenz (vgl. Abbil- derungen für Controller jeweils die Fähigkeiten dung 1). Dabei lassen sich einzelne Fähigkeiten und Fertigkeiten gelistet, welche für das jewei- Diese Soft Skills oder „weiche Kompetenzen“ aufgrund fließender Grenzen nicht immer klar lige Aufgabengebiet und die jeweilige Rollenan- sind im heutigen harten Geschäftsalltag inzwi- einem der vier Bereiche zuordnen. Dem Begriff forderung situations- und kontextbezogen er- schen unverzichtbar und sichern allgemein in der Soft Skills werden die sozialen und persön- forderlich sind. So sind für Team-Controller der komplexer werdenden Unternehmenswelt lichen Kompetenzen zugeordnet, wobei mit der meist soziale und persönliche Kompetenzen wie sowie spezifisch im Controlling: englischen Bezeichnung der „weichen“ Kompe- Teamfähigkeit, Kooperations- und Kommunika- · den erfolgreichen Austausch von tenzen vor allem auf die fehlende Quantifizier- tionsfähigkeit sowie Leistungsbereitschaft, Informationen, barkeit hingewiesen und die inhaltliche Nähe Sorgfalt und Zuverlässigkeit wünschenswert. · den gegenseitigen Wissensaustausch zum „Menschsein“ zum Ausdruck gebracht Für Controller mit dem Rollenbild des Business und das voneinander Lernen, werden soll. Partners werden zusätzlich meist Kompetenzen 21 Soft Skills für Controller

motivationalen Anforderungen“5 in ein- und derselben Person gerecht werden können. Für die Auswahl und Entwicklung geeigneter Con- troller müssen daher Wege gefunden werden, das Anspruchsniveau zu differenzieren.

Eine solche Differenzierung zielt darauf ab, realistische Mindestkompetenzprofile für die Per- sonalauswahl der Controller in Abhängigkeit · vom Controlling- und Rollenverständnis, · vom Entwicklungsgrad des Controllings und · von den damit zusammenhängenden Aufgaben zu erstellen.

Auch verschieben sich Anforderungen an Con- troller mit der Weiterentwicklung des Control- lings und der Veränderung der Rolle im Unter- nehmen. So gewinnen einige Kompetenzanfor- derungen erst in späteren Entwicklungsstufen Abb. 1: Kompetenzportfolio des Controllings an Bedeutung6.

wie Zielorientierung, Flexibilität oder Durch- In einer von Controlling-Coach im Jahr 2013 setzungsfähigkeit wichtig. durchgeführten Umfrage gaben 90 % der Be- Wie die Rolle des Controllers fragten an, dass die soziale Kompetenz im heu- die Kompetenzanforderungen tigen Controlleralltag wichtig und sehr wichtig mitbestimmt Welche Soft Skills ist. Persönliche Kompetenz stuften 84 % der brauchen Controller? Befragten als wichtig und sehr wichtig ein. Erforderliche Fähigkeiten und Kompetenzen hängen eng mit konkreten Verhaltensanforde- Die Anforderungen an Controller sind „vor dem Als wichtigste soziale und persönliche Kompe- rungen und der Rolle des Controllers im jewei- Hintergrund unterschiedlicher Controlling-Ver- tenzen wurden von allen Befragten die folgen- ligen Unternehmensumfeld zusammen (vgl. ständnisse, der Vielfalt der möglichen Rollen- den Kompetenzen angeführt: Abbildung 2). bilder sowie der zahlreichen „weichen“ Anfor- · Zuverlässigkeit derungen im Controlling hinsichtlich emotiona- · Vertrauens- und Glaubwürdigkeit Bestimmte wiederkehrende Verhaltensmuster ler Kontrolle, empfängerorientierter Kommuni- · Analytisches Denkvermögen benötigen ausgewählte Fähigkeiten und Kom- kationsfähigkeiten, Selbstlosigkeit hinsichtlich · Verantwortungsbereitschaft petenzen, entwickeln diese weiter und führen Anerkennung und Wertschätzung, hohe Eigen- · Unternehmerisches Denken und Handeln zur Herausbildung einer Rollenidentität im motivation und proaktiver Rollenbildung“3 hoch · Schnelle Auffassunggabe Controlling. Ein Controller, der stetig Daten be- angesetzt. Als wichtige „soziale Kompetenzen · Feedbackfähigkeit schafft, in Zahlenanalysen und Exceltabellen werden die Fähigkeit, kritisch zu hinterfra- · Zielorientierung vertieft ist, nutzt und vertieft die dafür erforder- gen und angemessen zu kommunizieren lichen Kompetenzen. Das dazugehörige Rol- genannt, aber auch Teamfähigkeit, Standfes- Hinsichtlich des Konglomerats der Anforderun- lenmuster entwickelt er zunächst meist tigkeit, Überzeugungsfähigkeit und Führungs- gen an Controller „wird bezweifelt, ob es geeig- unbewusst und wird dann vielleicht mit „Zah- kompetenz“4. nete Individuen gibt, die den kognitiven und lenlieferant“ oder „Zahlenknecht“ betitelt.

Autor Umgekehrt können neue Rollenmuster durch bewusstes Festlegen der benötigten Ver- Marion Kellner-Lewandowsky haltensanforderungen und der dazugehö- ist Diplom-Wirtschaftsinformatikerin mit Master der Organisa- renden Kompetenzen entwickelt werden. Da- tionspsychologie und trainiert und coacht als selbstständiger Controlling-Coach Führungskräfte und Controller, insbesondere bei muss jedoch stets die Umwelt, insbesonde- in Gemeinkostenmanagement, Kommunikation und Visualisie- re die Anforderungen des Unternehmens, der rung sowie Persönlichkeits- und Organisationsentwicklung. konkreten internen Kunden, der Kollegen und E-Mail: [email protected] Vorgesetzten sowie der zu lösenden Aufgaben, 22 berücksichtigt werden. Ein Controller, der seine CM November / Dezember 2013

Der genannte Vergleich der beiden Kompetenz- profile zeigt, wie die Rolle des Controllers die Kompetenzanforderungen im Controlling differenzieren kann. Die gewünschte Rolleniden- tität des Controllers muss daher zwingend bei der Personalauswahl und -entwicklung berücksichtigt werden. Insbesondere bei der Weiterentwicklung des Controllings sind Verän- derungen in der Rolle des Controllers durch entsprechende Entwicklung der Kompetenzen sowie der Erwerb neuer Fähigkeiten und Ver- haltensmuster zu fördern.

Abb. 2: Logische Ebenen der Rollenidentität Wie sich Soft Skills Rolle im dazu passenden Umfeld zum Business wissenhafte und stetige Fähigkeiten werden im erlernen lassen Partner verändern will, wird über den Erwerb Vergleich zum Kostenrechner beim Business neuer Kompetenzen und das Anwenden neuer Partner etwas geringer eingeschätzt. Um neue Kompetenzen zu erlernen oder vorhan- Verhaltensmuster diesen Weg beschreiten. dene weiterzuentwickeln, müssen drei Voraus- Beim Controller als Business Partner mit Auf- setzungen gegeben sein: Wie Praxiserfahrungen aus Coaching- und Team- gaben der überbetriebswirtschaftlichen Füh- · Das Wollen, also die bewussten entwicklungsprojekten bestätigen, lassen sich rungsunterstützung werden soziale und per- Entscheidung zum Kompetenzerwerb. durch die enge Verknüpfung der Rolle die Kom- sönliche Kompetenzen stärker erforderlich. · Das Können, also die körperlichen, geistigen, petenzanforderungen an Controller differenzie- Gewünscht sind in der Praxis Eigenschaften, sozialen und sonstigen Voraussetzungen. ren. Beispielhaft zeigt dies ein Vergleich von wie Selbstbewusstsein; überzeugende, · Das Dürfen, also die passenden Umfeld- zwei Kompetenzanforderungen für Controller: ausdrucksstarke und taktvolle Kommunika- bedingungen wie abgestimmte Anforde- eine für einen „Kostenrechner“, eine andere für tion; bestimmtes, entschlossenes Auftre- rungen aus dem Unternehmen, mit inter- einen „Business Partner“. ten; Führungsstärke und mehr. Im Unterneh- nen Kunden und Vorgesetzten, passende men spricht man dann gern vom Controller Aufgabenportfolios, Methoden, Werkzeuge Das für den „Kostenrechner“ entwickelte mit Rückgrat, Seniorität oder charmanter sowie geeignete Controllingorganisation Stellenprofil weist hohe Anforderungen in den Penetranz. und -prozesse. Kompetenzbereichen Gewissenhaftigkeit und Stetigkeit auf. Die Notwendigkeit domi- nanter und initiativer Fähigkeiten wurde beim Kostenrechner eher gering eingeschätzt (siehe Abbildung 3).

Mit dem „Kostenrechner“ wird die Rolle eines Controllers bezeichnet, der in einem Unterneh- men betriebswirtschaftliche Grundstruktu- ren aufbauen und betreiben soll. Gefordert werden dafür soziale und persönliche Fähigkei- ten wie gewissenhafte, systematische, gründ- liche und genaue Arbeitsweise, Detailorientie- rung, Geschick im Umgang mit Zahlen und die Fähigkeit, Informationen vollständig und genau sammeln und weitergeben zu können.

Im Vergleich fordert ein in der Praxis erhobenes Kompetenzprofil eines Controllers in der Rolle als Business Partner hohe Werte in den Ver- haltens- und Kompetenzbereichen Domi- nanz und Initiative (vgl. Abbildung 4). Ge- Abb. 3: Kompetenzproﬁl Kostenrechner 23 Soft Skills für Controller

Nach der Phase des Kompetenzerwerbs im Training muss die bewusst erworbene Kompetenz gefestigt und verankert werden. Erst mit zunehmender Routine werden Kom- petenzen nachhaltig im Arbeitsalltag verankert. Hierzu müssen regelmäßige Reflexions- zeiten und Feedbackschleifen eingeplant werden. Begleitet durch Mentoring, Mental- training, Rollenspiele oder Coaching lassen sich solche Routinierungsphasen wirkungsvoll verkürzen.

Ist eine Kompetenz im Bereich der unbewussten Kompetenz angelangt, werden die dazugehörigen Verhaltensmuster ohne Nach- denken wie selbstverständlich virtuos angewandt. Der Controller denkt etwa nicht mehr Abb. 4: Kompetenzproﬁl Business Partner über seine Kommunikationskompetenz nach, sondern wendet sie geschickt im Alltag als Business Partner an. Diese Phase der unbewussten Kompetenz sollte von Zeit zu Zeit durch Selbst- und Fremdreflexion ergänzt werden, um eventuellen Anpassungsbedarf in den Kompetenzen rechtzeitig aufzunehmen. Zu diesem Zweck können Feedbackgespräche oder Coaching zum Einsatz kommen.

Welche Kompetenzen wollen Controller aktuell erwerben

In der hier erwähnten Umfrage zur Bedeutung Abb. 5: Stufen des Kompetenzerwerbs7 der Kompetenzen wurden Controller nach ihren eigenen kurzfristigen Weiterentwicklungszielen Liegen diese Voraussetzungen vor, lassen sich digkeit und den Nutzen der Veränderung zu gefragt. Kompetenzen über vier Stufen entwickeln (sie- erlangen. he Abbildung 5). Die genannten Ziele beim Kompetenzerwerb Die zweite Stufe der bewussten Inkompetenz waren – wie aufgrund der möglichen Differen- Auf der Stufe der unbewussten Inkompe- ist gekennzeichnet durch das Wissen um den zierungen zu erwarten – breit gefächert. Am tenz hat ein Mitarbeiter einen konkreten Mangel. Ein Controller erkennt etwa, dass seine häufigsten wünschen Controller ihre Fähig- Kompetenzmangel noch nicht erkannt. So ist Moderations- und Kommunikationsfähigkeiten keit zur Emotionskontrolle und zur Gelas- einem Controller in der Rolle des „Kosten- unzureichend sind. Geeignete Trainings- und senheit auszubauen, dicht gefolgt von der rechners“ vielleicht noch gar nicht bewusst, Schulungsmaßnahmen führen zum Erwerb der Entwicklung ihrer Visualisierungskompetenz dass die eigenen Fähigkeiten zum Visualisie- Kompetenz und damit zur nächsten Stufe. (siehe Abbildung 6). ren betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge unzureichend sind. Über wertschätzende Sensibilisierung lässt sich die Stufe der unbewussten Inkompetenz überwinden. Eine ge- lungene Sensibilisierung, beispielsweise von der Führungskraft oder einem Coach durch- geführt, sorgt für ein Bewusstmachen des Mangels, hilft erreichbare Ziele zu formulieren 24 sowie die emotionale Einsicht in die Notwen- Abb. 6: Weiterbildungsbedarf von Controllern CM November / Dezember 2013

Fazit im Strategienetzwerk. 2009 (http://www. Weber: Verhaltensorientiertes Controlling. Ad- scorecard.de/wp-content/uploads/2010/08/ vanced Controlling, Bd. 34. Vallendar 2003. Soft Skills spielen im Controlleralltag wie in al- Netzwerk_Führungskompetenzen_0908-21. Weber: Von Top-Controllern lernen. WILEY- len Fach- und Führungspositionen eine bedeu- pdf ) VCH Verlag, 2008 tende Rolle. Die allgemein formulierten Anfor- Bohinc: Soft Skills. Vahlen, 2009 derungen an die Controller sind sehr hoch und Dahm: Schlüsselkompetenzen der Zukunft. eher einem Ideal verpflichtet. Es müssen Diffe- Volk Verlag München, 2005. Fußnoten renzierungen gefunden werden, die den hohen Deyhle: Controller Handbuch. Management Anspruch an die Soft Skills der Controller auf Service Verlag, 1996. 1 Vgl. Bonhinc(2009) S. 10 ein realistisches Maß reduzieren. Bei der Per- Jocham, Natzke: Soft Skills traininieren. Cor- 2 Bonhinc (2009). S. 11 sonalauswahl und -entwicklung sind dafür nelsen Verlag, 2012 3 Kellner-Lewandowsky(2007) S. 25. die Entwicklungsstufe des Controllings sowie Kellner-Lewandowsky: Das Erleben und Ver- 4 Weber, Hirsch, Rambusch, Schlüter, Sill, die angestrebte Rolle des Controllers zu halten der Controller in der Interaktion mit dem Spatz: Controlling 2006 – Stand und Perspek- berücksichtigen. Jede Controllingentwicklung Management. Grin Verlag, 2007 tiven. Vallendar – WHU. S. 56. erfordert die passende Kompetenzentwicklung Kellner-Lewandowsky: Soft Skill – soziale und 5 Lanter, 1996. S. 33 durch Sensibilisierung, Training/Coaching, persönliche Kompetenzanforderungen an Cont- 6 vgl. . M.Kellner-Lewandowsky: Soft Skill – so- Routine/Automatisierung und regelmäßige Re- roller. In: Klein (Hrsg.): Soft Skills für Controller. ziale und persönliche Kompetenzanforderungen flexion, um den zukünftigen Rollen- und Kom- Haufe 2013. an Controller. In: Klein (Hrsg.): Soft Skills für petenzanforderungen gerecht zu werden. Kellner-Lewandowsky: Zusammenarbeit im Controller. Haufe Verlag 2013. Controlling. In: Klein (Hrsg.): Kostenmanage- 7 Belle, Friedag, Kellner-Lewandowsky, Simon, Die regelmäßige und planvolle Entwicklung der ment in Krisenzeiten. Haufe, 2009. Welzel (2009). Soft Skills unterstützt die Professionalität der Lanter: Beziehungsdynamik im Controlling. Controller und sorgt für die erfolgreiche Zusam- Verlag Paul Haupt Bern, Stuttgart, Wien, 1996. menarbeit im Controlling. Schmidt: Entwicklungsstufen des Controlling und der Rollenbilder des Controllers: In: Die neue Rolle des Controllers. Schäffer-Poeschel, Weiterführende Literatur 2008. Weber, Vater, Schmidt, Reinhard, Ernst: Die Adler: Schlüsselkompetenz – Was uns allen neue Rolle des Controllers. Schäffer-Poeschel, fehlt und wir noch lernen können. Econ 2012. 2008. Belle, Friedag, Kellner-Lewandowsky, Si- Weber, Hirsch, Rambusch, Schlüter, Sill, mon, Welzel: Kompetent in die Zukunft führen. Spatz: Controlling 2006 – Stand und Perspek- Ergebnispräsentation einer Forschungsarbeit tiven. Vallendar – WHU. S. 56.

Soft Skills für Controller

Eine ausführliche Fassung dieses Beitrags finden Sie in der Neuerscheinung „Soft Skills für Controller“. Darin erfahren Sie, auf welche Soft Skills es in der Praxis ankommt und wie Sie Ihre persönlichen und kommunikativen Fähigkeiten weiterentwickeln.

Soft Skills für Controller Präsentieren, moderieren, koordinieren Bestell-Nr.: E01494 ISBN: 978-3-648-03781-2 272 Seiten, € 69,– Haufe-Lexware 2013 http://shop.haufe.de 25 Vom Sinn oder Unsinn anonymer Softwareausschreibungen

Vom Sinn oder Unsinn anonymer Softwareausschreibungen oder – „Herr Doktor, mein Kunde hat da mal ein Problem“

von Christoph Groß

Braucht ein Unternehmen eine neue Soft- ausforderungen und Probleme hat. Ich, und die zeptausstellung wohl fühlen? Würden Sie die warelösung, liegt es nahe, einen Berater ein- Firma Unbekannt, deren richtigen Namen ich Verantwortung für Rezept und Behandlungs- zuschalten, der sich in diesem Umfeld aus- Ihnen aus diversen Gründen nicht nennen darf, vorschlag übernehmen, ohne den Patienten je kennt und bereits viele Projekte betreut hat. Im haben die Symptome bereits analysiert. Anbei persönlich kennengelernt zu haben? Wohl eher Rahmen eines Auswahlprojektes schlagen ei- unsere Anamnese und auch schon ein Diagno- nicht. nige der Berater vor, die Abwicklung für den sevorschlag. Machen Sie mir doch bitte einen Kunden komplett durchzuführen, und dies, (Therapie-)Behandlungsplan inkl. der dafür be- Frage an den Patienten (Endanwender): Wenn zumindest bis zur Vorauswahl und ersten nötigten Softwarepillen und Pflegedienstleistun- Sie einen Behandlungs- und Kostenplan von Angebotsanalyse, ohne Nennung des Kun- gen. Die Firma Unbekannt hat ca. 250 Mitarbei- einem Arzt erhalten, dem Ihr „Berater“ gemäß den, also anonym. Ist das wirklich sinnvoll? ter in 2 Werken und ist ein Maschinenbauunter- Wasserträgerprinzip mitgeteilt hat, was Ihnen Der folgende Beitrag soll Ihnen helfen, sich da- nehmen, das seine Anlagen international ver- fehlt, und der nie mit Ihnen persönlich ge- rüber eine Meinung zu bilden. treibt. Wenn möglich brauchen wir das Rezept sprochen hat, wären Sie da sicher, dass Sie inkl. Kostenplan innerhalb von 2 Wochen. Bei überhaupt mit dem richtigen Arzt sprechen, Fragen wenden Sie sich vertrauensvoll nur an und können Sie sich sicher sein, dass Ihre Stellen Sie sich hierfür mich. Ich entscheide, ob diese relevant sind Softwarepille richtig dosiert sein wird? Wohl folgendes Szenario vor oder nicht und werde Ihnen die Antworten dann kaum! ggf. zukommen lassen.“ „Guten Morgen Herr Doktor, mein Name ist Ulrich, Aber mal Ironie beiseitegelegt. Wie erkennen Unternehmensberater. Ich habe da einen Kun- Frage an den Arzt (Software-Anbieter): Wenn Sie wirklich, ob es sinnvoll oder unsinnig ist, 26 den, von der Firma Unbekannt, der einige Her- Sie der Arzt wären, würden Sie sich bei der Re- Ihre Anfrage anonym zu versenden? CM November / Dezember 2013

Geschätzte 10 % aller von Beratern betreuten wichtigsten Themen zu verdeutlichen, sind kauft“ werden kann – nicht anonyme Anfra- Auswahlprojekte werden anonym abgewickelt. diese in einer Vergleichstabelle gegenüber- gen haben Vorrang. gestellt. Ob anonym oder nicht, stellen Sie vor · Anbieterspezifische Funktionen, die dem Versand der Anfrage erst einmal nicht angefragt wurden, haben keine Folgendes sicher: Pro anonyme Ausschreibung + Chance, erkannt zu werden, da der Anbie- ter nicht nachfragen darf, ob diese ggf. einen · Der Berater arbeitet wirklich (nach- · Der Kunde spart Zeit, da er sich nicht schon Mehrwert liefern könnten – Berater wiegeln weislich) neutral (möglichst vertraglich im Vorfeld mit den z. T. nervigen Anrufen von meist mit Verweis auf das durchdachte Las- garantiert) und wird später das Implemen- Softwareanbietern auseinandersetzen muss. tenheft ab. tierungsprojekt nicht durchführen (sonst sucht er die Software aus, bei der dieser · Der Kunde kann sich ums Tagesgeschäft · Man kann sich nicht wirklich sicher sein, selbst Erfahrung hat). kümmern, der Berater regelt alle Fragen. dass der Anbieter alle relevanten Berei- che erkannt hat. · Das Lastenheft ist ausführlich, deckt mög- · Keine eigene Terminüberwachung notwendig. lichst viele Bereiche mit geschlossenen · Relevante Referenzen werden ggf. nicht ge- Fragen ab und kann später in den Vertrag · Der Kunde erhält die engere Auswahl der in nannt, da der Anbieter auf Basis der Unterla- eingebunden werden. Frage kommenden Softwarehersteller (Short- gen gar nicht erkennen kann, dass diese list), eventuell schon das fertige Ergebnis. noch in Frage kommen könnten · Der Markt wurde gründlich nach Kandi- daten gescannt und die Anfrage an alle · Die Expertise des Beraters hilft, die lange · Der Berater filtert Anfragen und deren relevanten Anbieter verschickt. Nicht nur an Liste (Longlist) der Softwarehersteller von Weiterleitung nach eigenem Ermessen, wo- solche, die der Berater oder der Kunde Beginn an einzuschränken auf für das Un- bei ggf. wertvolle Erkenntnisse verloren ge- schon kennen. ternehmen in Frage kommende Anbieter. hen, ggf. nicht ganz neutral sind.

· Das Projekt ist mit konkreten Zielen, An- · Als Kunde ist man der „Erfahrung“ des forderungen und Verantwortlichkeiten Contra anonyme Ausschreibung – Beraters ausgeliefert. sowie einem Projektplan versehen, der das Auswahlverfahren genau beschreibt. Diese · Bei Nennung des Firmennamens ist eine · Die Entscheidung über die Endauswahl wird Information wird dem Anbieter auch zur Ver- ausführlichere und bessere Beschreibung auf ggf. falscher Basis, mit fehlerhaften fügung gestellt. vom Unternehmen und dessen Anforderun- Annahmen und Informationen gemacht. gen möglich, dadurch erhält man genauere Angebote – ist aber auch viel Aufwand. · Der für den Kunden beste Anbieter sagt Pros und Contras für möglicherweise ab, da er keine anony- Ihre Entscheidung · Es kann kein erster persönlicher Eindruck men Ausschreibungen beantwortet. der Kompetenz des Anbieters z. B. durch Um eine Entscheidung über die Art des Ver- Nachfragen zu Themen der Ausschreibung Laut den angeführten Argumenten überwiegt sandes an die Anbieter treffen zu können, ist gewonnen werden – etwas nachlässigere die Contra-Seite. Meine Erfahrung hat ge- es ratsam, sich die Pros und Contras genauer Bearbeitung der Anfrage, da das Unterneh- zeigt, dass die Analyse vor dem Versand ei- vor Augen zu führen. In jedem Projekt weichen men und dessen Mehrwert auf der Referenz- ner anonymen Ausschreibung von enormer diese natürlich etwas voneinander ab. Um die liste des Anbieters anonym so nicht „ver- Wichtigkeit ist. Nur so können Sie ggf. die Konsequenzen erkennen und dem entgegen- wirken. Autor

Christoph Groß Das Gesamtfazit ist seit 2005 als Unternehmensberater im Bereich der Poten- zialanalyse, Bedarfsermittlung, Auswahl und Einführung von Software-Lösungen in Industrie, Handel und Logistik tätig. Er Der Versand anonymer Ausschreibungen ist berät seine Kunden neutral und sichert dies mit einer „Geld- zurück-Garantie“ ab. Bisher betreute er ca. 39 Projekte mit aus meiner Sicht unsinnig. Die Nachteile einem Ausschreibungsvolumen von > 10 Mio. € in Software überwiegen gegenüber den Vorteilen. Überle- und Dienstleistungen. gen Sie es sich also genau, bevor Sie sich auf www.scc-center.de einen solchen Vorschlag eines Beraters ein- lassen. 27 Das Renditeparadoxon der statischen Renditeberechnung

Das Renditeparadoxon der statischen Renditeberechnung oder „Die paradoxe Vorstandssitzung“

von Peter Hoberg

Im ganzen Unternehmen war große Unruhe zu werden kann. Jedes Jahr hoffte man, dass die waren die Fragekataloge, welche durch die spüren. Bald sollte die wichtige Vorstandssit- Konkurrenz um die knappen Investitions- Zentralbereiche ausgearbeitet worden zung stattfinden, auf der die Geschäftsbereiche budgets nicht so hart sein würde, aber immer waren. Kann der Geschäftsbereich nicht zu- um ihre Investitionsprojekte kämpfen mussten. wieder gab es eine Enttäuschung. Die meisten friedenstellend antworten, wird die Projekt- In vielen auch nächtlichen Vorbereitungsrunden Geschäftsbereiche arbeiteten in profitablen entscheidung auf die nächste Sitzung ver- waren die Projekte diskutiert und immer wieder Geschäftsfeldern und konnten daher viele ren- schoben. modifiziert worden. Klar war, dass nur Pro- table Projekte vorschlagen. Die letzten Tage vor f) Alle plausiblen Projekte, welche die Min- jekte eine Chance haben, die eine Rendite der entscheidenden Sitzung waren nervenauf- destrendite (hurdle rate) überschreiten, wer- von mindestens 15 % vor Steuern einbringen. reibend, weil immer noch neue Ideen entstanden nach Höhe ihrer statischen Rentabilität Dieser Satz wurde wie in vielen anderen anglo- den, wie die eigenen Projekte eventuell noch in eine Reihenfolge gebracht. philen Unternehmen hurdle rate genannt. Min- besser präsentiert werden konnten. g) Die Projekte mit der höchsten Rendite destrendite klang nicht so gut. werden zunächst genehmigt. Dies ge- Die Vorgehensweise war wie folgt: schieht so lange, bis das maximale Finanzie- Das Gesamtunternehmen war in der schwieri- a) Die eingereichten vorläufigen Projekte wer- rungsvolumen erreicht ist. gen Lage, nicht alle sinnvollen Projekte freige- den von den Zentralbereichen geprüft und ben zu können, weil das Finanzierungsvolumen Fragen werden vorbereitet. Die Vergangenheit hatte gezeigt, dass auch begrenzt war. Man hatte daher beschlossen, b) In der Sitzung stellen der Projektleiter und profitable Projekte nicht genehmigt wurden, dass nur die Projekte mit den höchsten Rendi- der Geschäftsbereichsleiter das Projekt mit wenn andere Geschäftsbereiche noch rendi- ten akzeptiert werden sollten. Dies führte dazu, den endgültigen Zahlen vor. testärkere präsentieren konnten. Insofern wur- dass die Geschäftsbereichsleiter ihre Projekte c) Beide müssen versichern, dass die Finanz- de mit allen Mitteln an einer möglichst guten in den schönsten Farben beschrieben. Pro- zahlen so genau wie möglich geschätzt Darstellung der eigenen Projekte gearbeitet. bleme und Risiken gab es kaum noch … Der wurden. Sie wissen, dass spätere Untererfül- Vorstand hatte daraus aber gelernt und die lungen direkt auf ihr Gehalt durchschlagen Vergütung der wichtigsten Manager der werden. Exkurs: Das Kriterium der statischen Geschäftsbereiche an die Erreichung der d) Als Kriterium für die Vorteilhaftigkeit hat- Rentabilität/Rendite Projektüberschüsse geknüpft. Dies hatte zu te sich das Unternehmen für ein Rendite- einem größeren Realismus geführt. Im Jahr maß entschieden, und zwar für die stati- Damit es keine Tricksereien bei der Ermittlung der Einführung waren die präsentierten Rendi- sche Rentabilitätsvergleichsrechnung. der statischen Rendite des jeweiligen Projektes ten deutlich gefallen. Insofern glaubte man, Da es nicht genug Kapital für alle guten gab, hatte der Vorstand – nach bösen Erfah- eine gute Vorgehensweise für die Auswahl von Handlungsmöglichkeiten gibt, bot sich ein rungen – ein geschütztes Excel-Blatt zur Verfü- Projekten gefunden zu haben. Renditekriterium an. Um die Berechnung gung gestellt. In ihm konnten die zusammenge- einfach zu halten, hatte man auf die An- fassten Daten des Projektes eingetragen wer- wendung dynamischer Renditekriteri- den; die Berechnungen erfolgten dann ohne Die Spielregeln für en verzichtet, zumal vom Internen Zins- Eingriffsmöglichkeiten der Geschäftsbereiche. die Vorstandssitzung fuß Schauergeschichten erzählt wurden Zusätzlich gab es eine Kontrolle durch das Zen- (mehrere Lösungen, unsinnige Lösungen tralcontrolling. Bis eine Woche vor der Sitzung müssen alle usw.). Geschäftsbereiche ihre vorläufigen Pläne ein- e) In der Sitzung selbst prüft der Vorstand Als Beispiel mögen die folgenden Daten für ein 28 gereicht haben, damit eine Übersicht erstellt die Schlüssigkeit der Projekte. Basis 5-jähriges Projekt dienen. Im oberen Teil finden CM November / Dezember 2013

Abb. 1: Ermittlung der statischen Rendite in der Ausgangssituation sich die Nettoumsätze und laufenden Kosten geben, weil z. B. Handelsförderungszahlungen zahlung abzüglich Liquidationserlös) durch die und im mittleren Teil die Zahlungen der Maschi- in das allgemeine Marketingbudget gebucht Anzahl der Perioden dividiert wird; im Beispiel: ne (Anschaffung und Restwert). Sie müssen und nicht dem Projekt belastet worden waren. (100-50)/5 = 10 T€/DP. Das durchschnittlich getrennt erfasst werden, weil Umsätze und Die letzte Spalte ist für die Berechnung der gebundene Kapital erhält man als Mittelwert Kosten zur Periodenmitte und die Zahlungen Durchschnittswerte der Nettoumsätze und der aus dem am Anfang und dem am Ende gebun- entweder am Anfang oder Ende einer Periode laufenden Kosten bestimmt. Dazu kommen im denen Kapital: (100+50)/2 = 75 T€. anfallen (vgl. zum unterschiedlichen Zeitkon- mittleren Teil der Tabelle die Anschaffungsaus- zept dieser Größen Varnholt/Lebefromm/ zahlung von -100 T€ und der Restwert von +50 Die Rentabilitätsvergleichsrechnung will Hoberg, S. 486 f. und 466 ff.) Im unteren Teil T€. Diese Größen fallen nicht im Laufe der Pe- nun den durchschnittlichen jährlichen erfolgen schließlich die Berechnungen und riode an, sondern am Anfang bzw. am Ende. Wertzuwachs ermitteln. Er wird berechnet, Auswertungen: indem der Gewinn vor Abzug der Zinsen auf Das Verfahren der statischen Rentabilität ermit- das durchschnittlich gebundene Kapital Im ersten Teil werden die periodischen Größen, telt nun zunächst den Saldo aus den durch- (DGK) bezogen wird, woraus sich die übliche also die Umsätze und die laufenden Kosten ein- schnittlichen Nettoumsätzen und den laufenden Formel wie folgt ergibt: getragen. Bei den Umsätzen müssen es die Kosten: 100 T€/DP- 48 T€/DP = 52 T€/DP. Die

Nettoumsätze sein, weil vorher alle – wirklich Dimension T€/DP bedeutet tausend Euro zur r = (UN - Klfd - WV) / DGK (1) alle – Rabatte abgezogen werden müssen (vgl. Mitte der Durchschnittsperiode. Vom Saldo ab- zur Notwendigkeit der Berechnung von Netto- zuziehen sind die durchschnittlichen jährlichen r: Durchschnittliche statische Rentabilität in preisen Varnholt/Lebefromm/Hoberg, S. 126 kalkulatorischen Abschreibungen, auch jährli- einem Jahr in % p.a. ff.). Auch bei der Ermittlung der Nettopreise cher Wertverzehr genannt. Er ergibt sich, indem UN: Nettoumsatz (nach allen Rabatten) pro hatte es bei früheren Projekten Probleme ge- der gesamte Wertverzehr (Anschaffungsaus- Durchschnittsperiode in €/DP

Abb. 2: Ermittlung der statischen Rendite nach Wegfall des Liquidationserlöses 29 Das Renditeparadoxon der statischen Renditeberechnung

Abb. 3: Ermittlung der statischen Rendite mit Umgruppierung des Liquidationserlöses in die Umsätze

Klfd: Laufende Kosten pro Durchschnittsperiode dationserlös, der ja nach 5 Jahren in Höhe von spricht einer Reduktion um 23,8 %. Der Nenner in €/DP 50 T€ kommen sollte. Er traut seinen Augen aber fällt noch schneller, nämlich um 33,3 %, WV: Wertverzehr in der Durchschnittsperiode kaum, als er sieht, dass dadurch die Rendite weil jetzt im Durchschnitt weniger Kapital ge- in €/DP auf 64 % steigt. Er probiert es mehrere Mal, bunden ist. Dadurch wird die Gesamtrendite DGK: Durchschnittlich gebundenes Kapital immer mit dem gleichen Ergebnis. Wie elektri- größer. siert springt er auf und zeigt seinem Chef die r = (100 – 48 – 10) / 75 = 42/75 = 0,56 = neue Berechnung: Hier liegt der Fehler der statischen Renta- 56 % (1a) bilitätsrechnung. Die vereinfachte Be- Unglaublich: Eine Verschlechterung der Daten – rechnung des gebundenen Kapitals als Das Projekt muss nun mit diesen 56 % gegen hier geringere Liquidationserlöse – führt zu ei- Mittelwert ist zu grob. Die Kapitalbindung die anderen Projekte antreten. Der Geschäfts- ner höheren Rendite! Und das auf einen Wert wird in der Realität bis zum Schlusstag nicht bereich kann nur hoffen, dass es nicht viele über die kritischen 60 % hinaus. Eigentlich ver- vom Liquidationserlös beeinflusst. Nur in der bessere Projekte gibt, so dass noch Kapital langt die Logik, dass der Wert eines Investiti- statischen Rechnung geht er in die Ermittlung übrig ist, wenn das eigene Projekt eingeplant onskriteriums fällt, wenn sich die finanziellen des durchschnittlich gebundenen Kapitals ein werden soll. Daten verschlechtern. Eine Reduktion des Liqui- (Vgl. zu einer detaillierten Analyse des Rendi- dationswertes stellt zweifelsfrei eine solche teparadoxons Hoberg, S. 945 ff.). Der Ge- Manipulationen unter Ausnutzung Verschlechterung der Daten dar. Trotzdem gibt schäftsbereichsleiter ist begeistert. Er hatte ja des Renditeparadoxons es anscheinend einige wichtige Parameterkon- gleich gewusst, dass sein neuer Assistent stellationen, in denen ein solcher monotoner pfiffig ist. Doch dann fällt ihm ein, dass er jetzt Für die Vorstandssitzung war durchgesickert, Zusammenhang in der Accounting Rate of Re- schlecht die Zahlen ändern kann, ohne un- dass Projekte unter 60 % wohl kaum eine Chan- turn (statische Rentabilität) nicht gegeben ist. glaubwürdig zu werden. Nach kurzem Nach- ce haben würden. Der Geschäftsbereichsleiter Dies geht auch aus dem Beispiel in Abbildung 2 denken schlägt sein Assistent vor, den Rest- und seine Mannschaft sind niedergeschlagen, hervor. Wo liegt der Grund? Der Vergleich der verkaufserlös doch einfach als letzte Einzah- denn dann würden die 56 % ja nicht reichen. beiden Tabellen 1 und 2 zeigt, dass der Zähler lung zu verrechnen, und so die Zahlen gleich Auch der Assistent tippt enttäuscht auf seinem zwar erwartungsgemäß stark gefallen ist; von zu lassen. Und schon gibt er die Änderung in Excel-Spreadsheet herum. Aber da passiert es. 42 T€ auf 32 T€, weil jetzt ein Fünftel des Liqui- die Tabellenkalkulation ein. Eher durch ein Versehen löscht er den Liqui- dationserlöses (50/5 = 10) wegfällt. Dies ent- Die Erhöhung des letzten Umsatzes um 50 von Autor 80 auf 130 T€ hebt den Durchschnitt des Net- toumsatzes von 100 auf 110 T€/DP. Ebenfalls Prof. Dr. Peter Hoberg um 10 T€/DP wächst damit auch der Gewinn arbeitet als Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fach- vor Zinsen, wodurch wieder der alte Wert von hochschule Worms. Auf Basis einer 15-jährigen Erfahrung in internationalen Unternehmen beschäftigt er sich insb. mit Themen 42 T€/DP (siehe Abbildung 1) erreicht wird. Da- des Controllings und der Investitionsrechnung. Schwerpunkt durch, dass aber die Kapitalbindung bei nur 50 seines Interesses ist die Verbindung von Theorie und Praxis. T€ bleibt (siehe Abbildung 2 und Abbildung 3), E-Mail: [email protected] steigt die Rendite noch mehr. Mit nunmehr 30 84 % würde man an der Spitze liegen. CM November / Dezember 2013

Auf Basis dieser neuen Erkenntnisse wird der Liquidationserlös von 50 T€ in t=5 umbe- nannt in einen Zusatzumsatz in t=5. Der Zahlungsstrom bleibt also unverändert, aber die Rendite steigt wesentlich an. Das eigene Projekt liegt damit gut im Rennen. In der Vor- standssitzung sind wieder alle begeistert über die Attraktivität der neuen Projekte, gemessen mit dem Kriterium der statischen Rendite. Und tatsächlich werden alle Projekte frei gegeben, die mehr als 60 % Rendite erbringen. Während unser Geschäftsbereich jubelt, sind andere be- trübt, weil selbst 58 % statische Rendite nicht ausgereicht haben.

Zusammenfassung

Der Geschäftsbereich hatte sich, um sich gegen Konkurrenten im Kapitalbudgetierungs- prozess durchzusetzen, das Renditeparadoxon zunutze gemacht, was nicht unbedingt im Inte- resse des Gesamtunternehmens sein muss (wir wissen allerdings nicht, wie gut die anderen Geschäftsbereiche getrickst haben …). Der gute Controller – vor allen Dingen der in der Zentrale – wird versuchen, bessere Kriterien Die neu gegründete CA management akademie (www.ca-managementakademie.de) als die statische Rendite, die im englisch- sponsert die Trainingsanzüge der erfolgreichen E2-Fußballmannschaft des Gautinger SC sprachigen Raum als Accounting Rate of (siehe Bild unten). Das eingeschworene Team spielt in der stärksten Spielergruppe und hat Return (ARR) sehr beliebt ist, vorzuschreiben die letzte Saison mit einem hervorragenden 3. Platz beendet. Im letzten Jahr konnten sie und einzusetzen. Wenn das nicht sofort mög- sogar FC Bayern München mit 1:0 bezwingen. lich ist, wird er sich äußert sorgfältig die Annah- men zum Liquidationserlös ansehen und einige Oben im Bild: Die 9-jährige Juliana Kottbauer – die Tochter unseres Chefredakteurs/ Variationen durchspielen. Vorstandsmitglied des VCW und Partner / Trainer der CA – Dr. Markus Kottbauer. Unten im Bild: In der vorderen Reihe von links nach rechts: Florian, David, Fabian, Benedikt, Juliana, Paul, Nicolas, Marcus und Mika. In der hinteren Reihe von links nach rechts die bei- Literaturempfehlungen den Trainer Steffen Groschup und Gerhard Neunteufl.

Für eine detaillierte Analyse des Renditepa- radoxons: Hoberg, P.: Das Renditeparadoxon, in: Der Be- trieb, 66. Jg., Heft 18/2013, S. 945-948. Zu den Charakteristika der statischen Investi- tionsrechnung: Varnholt, N., Lebefromm, U., Hoberg, P.: Con- trolling – Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Anwendung mit SAP® ERP®, München 2012, S. 485 ff..

31 Ermittlung und Verrechnung von Werkzeugkosten

Ermittlung und Verrechnung von leistungsmengenbasierten Werkzeugkosten bei STIHL – umgesetzt in SAP

von Bernd Britzelmaier, Thomas Erger und Marcus Schallenmüller

Die Verrechnung von Werkzeugkosten (Ab- lich unzureichend ausgestaltet ist, wurden für Fertigung“, der jedoch weitere Elemente auf- schreibungen, Zinsen, Instandhaltung, Repara- die Produktionsgesellschaften der STIHL Grup- weisen kann, gleichgesetzt) substanziell er- tur) als Sondereinzelkosten der Fertigung pe unter dem Namen „SEK Solution“ perfor- höht. Die laufenden Werkzeugkosten stiegen erfolgt in vielen Unternehmen gleichmäßig mante Programme entwickelt und Prozesse zwischen 2005 und 2012 überdurchschnittlich über die Nutzungsdauer. Diese Vorgehens- implementiert, die eine leistungsmengen- und wesentlich stärker als jedes andere Kalku- weise ignoriert die unterschiedlichen Produk- basierte Verrechnung unterstützen: von der lationselement. tionsmengen während des Produktlebenszyk- Bereitstellung und Verwaltung der Stamm- lus, führt damit zu einer nicht verursachungs- daten, über die Buchungen bis hin zur Über- Im vorliegenden Beispiel bestehen Werkzeug- gerechten Verrechnung und zu unterschiedli- wachung der tatsächlichen Werkzeugnutzung. kosten im Wesentlichen aus Abschreibungen, cher Kostenbelastung der Produkte während kalkulatorischen Zinsen sowie Instandhaltungs- deren Lebenszyklus. Fehlinterpretationen und Reparaturkosten für Spezialwerkzeuge und Fehlentscheidungen können daraus Ausgangslage, Problemstellung (z. B. Spritz- oder Druckgussformen) und -vor- folgen. In wertschöpfungsintensiven Industrie- und Zielsetzung richtungen (z. B. Montage und Qualitätssiche- unternehmen wie der STIHL Gruppe werden rung), die in der Eigenfertigung und bei Liefe- zahlreiche und teure Spezialwerkzeuge einge- Kürzere Innovationszyklen, zunehmend ranten eingesetzt werden. Jedes Werkzeug setzt, für die eine pauschale Verrechnung nicht komplexe und vielfältige Produktkompo- wird über eine Kostenstelle mit entspre- zielführend ist. Daher wurde eine Methodik nenten sowie der stetige Ausbau der Ferti- chender Tarifermittlung abgebildet.1 Über entwickelt, die eine leistungsmengenba- gungstiefe haben in der STIHL Gruppe die Be- Arbeitspläne (Eigenfertigung) und eine Ver- sierte Verrechnung der Werkzeugkosten deutung von Werkzeugkosten (in der Praxis knüpfungstabelle (Fremdbezug) gelangen 32 ermöglicht. Da der SAP-Standard diesbezüg- häufig mit dem Begriff „Sondereinzelkosten der diese in die Kalkulation. CM November / Dezember 2013

wird durch das Leistungspotenzial bzw. die „Kapazität“ des Werkzeugs begrenzt.

Bei STIHL wird die Werkzeugkapazität in der Regel in „Schuss“ (v.a. bei Gusswerkzeu- gen) oder „Hub“ (v.a. Stanzwerkzeuge) gemessen. Bei einem Schuss oder Hub können durch die Verwendung eines sogenannten Mehrfachwerkzeugs mehrere Teile hergestellt werden. Um mit der Kapazität vergleichbar zu sein, wird die Teilemenge daher durch den Teile- faktor (bei Gusswerkzeugen „Kavität“) geteilt, um zur Leistungsmenge zu gelangen.

Leistungsmenge [LE]=(Teilemenge [Stück]) / (Teilefaktor bzw. Anzahl Kavitäten [LE/Stück])

Abb. 1: Vergleich von linearer und leistungsabhängiger Abschreibungsmethode Im Bezug auf die Abschreibungen wird im All- gemeinen nun von leistungsabhängigen kal- Im bisher angewendeten Berechnungsverfah- den Kosten führt. Wesentliche Rahmenbe- kulatorischen Abschreibungen gesprochen.3 ren wurden die Werkzeuginvestitionen mit einer dingungen ergaben sich durch die enorm gro- Hierbei wird in einem ersten Schritt ein Ver- einheitlichen Nutzungsdauer linear abgeschrie- ße Menge an abzubildenden Werkzeugen rechnungssatz gebildet, für den der Begriff ben, mit kalkulatorischen Zinsen und einer ab- (mehrere Tausend Stück), die ohne transpa- „Preis“ festgelegt wurde. Die Begriffe „Tarif“ schreibungsbasierten Instandhaltungskosten- rente Methoden sowie integrierte und automa- oder „Leistungssatz“ wurden bewusst vermie- umlage versehen und im Rahmen der SAP- tisierte SAP-Prozesse mit dem bestehenden den, da die Berechnung außerhalb der SAP- Kostenstellenrechnung durch die Leistungs- Team der Bereiche Anlagenbuchhaltung und Kostenstellenrechnung erfolgt. Zur Berechnung menge umgelegt. Nach Erreichen eines Controlling nicht hätten abgebildet werden des Preises für die kalkulatorischen Abschrei- Buchwertes von null erfolgte eine soge- können. Anforderungen an die zukünftige bungen werden die Anschaffungs- oder Her- nannte „unter-Null“-Abschreibung mit Methodik waren: stellkosten (AHK) durch die realisierbare einem reduzierten Satz. Durch das Verfahren · gute Nachvollziehbarkeit der Berechnung Leistungsmenge dividiert. Letztere ergibt variierte der errechnete Leistungs-Satz bzw. durch möglichst einfache Formellogik, sich aus dem kleineren Betrag von erwarteter Leistungs-Tarif in Abhängigkeit von der zugrun- · dezentrale Bereitstellung von Stammdaten Leistungsmenge über die Lebenszykluszeit (LC deliegenden Teilemenge (siehe Abbildung 1, durch die Fachbereiche, Abkürzung für engl. „Lifecycle“) des herzustel- lineare Abschreibung). Vor allem in der Hoch- · hoher Integrationsgrad in SAP-Prozesse, lenden Teils und der Werkzeugkapazität. laufphase von Neuprodukten kam es da- insbesondere hinsichtlich Stammdaten- durch zu wenig verlässlichen Herstellkos- pflege, Leistungsrückmeldung, Anlagen- PreisKalk.Abschr. [€/LE]=(AHK [€]) / (MIN (Leis- tenaussagen. Weiterhin orientierte sich die für buchhaltung und Kostenrechnung sowie tungsmengeLC [LE] und Kapazität [LE]) das interne Rechnungswesen angewendete · Verfügbarkeit von Workflow- und Über- Abschreibungsdauer an der handels- und steu- wachungsprogrammen. Die Leistungsmenge über die Lebenszykluszeit errechtlich zugrunde gelegten Nutzungsdauer, wird durch die Ausmultiplikation einer durch- die generell vom Vorsichtsprinzip geprägt war.2 schnittlich jährlichen Leistungsmenge mit einer Die wirtschaftliche Nutzungsdauer und der da- Ermittlung leistungsabhängiger definierten Lebenszykluszeit angenähert. Wie mit einhergehende tatsächliche Ressourcen- Sondereinzelkosten bei STIHL später dargestellt, wird dieses sehr einfache verbrauch (Werteverzehr, Kapitalbindung, In- Vorgehen den Fachbereichen die Bereitstellung standhaltungs- und Reparaturbedarf) wurden Entsprechend der Zielsetzung wurden die ver- von Stammdaten wesentlich erleichtern. dadurch nur unzureichend abgebildet. schiedenen in der Literatur verfügbaren Metho- Gleichzeitig bietet es jedoch Manipulations- den zur Ermittlung und Verrechnung der Werk- möglichkeiten. Zielsetzung war es daher, die Berechnung zeugkosten auf deren Umsetzbarkeit hin unter- der Werkzeugkosten im internen Rechnungs- sucht. Im Mittelpunkt der Überlegungen steht LeistungmengeLC = LeistungmengeØp.a. [LE]LC × wesen auf ein Verfahren umzustellen, das statt der Orientierung an der Nutzungsdauer Lebenszykluszeit [Jahre] zu stabilen (siehe Abbildung 1, leistungsab- die Orientierung an der zu erwartenden Teile- hängige Abschreibung) und dem tatsächli- menge, die über den Lebenszyklus des Werk- Auf die, in der internen Kostenrechnung üb- chen Ressourcenverbrauch entsprechen- zeuges hergestellt werden soll. Diese Menge liche, Indizierung der Anschaffungs- oder 33 Ermittlung und Verrechnung von Werkzeugkosten

Herstellkosten zu Wiederbeschaffungskos- Nutzungsdauer [Jahre] = Kapazität [LE]) / prospektive Ermittlung der Kosten über die

ten wird verzichtet. Die Gründe hierfür sind LeistungmengeØp.a. [LE]) gesamte Nutzungsdauer. Aus verschiedenen vor allem die mangelnde Transparenz (budge- Gründen (insbesondere hohe Prognoseun- tierte und später aktivierte Anschaffungs- und Um für die Zwecke der Planung und Kontrolle sicherheit, Transparenz, periodische Kosten- Herstellkosten werden verändert) und Praktika- den jährlichen oder monatlichen Betrag an kal- deckung) wurde ein einfaches Umlagever- bilität (Indizierung muss ggf. jährlich angepasst kulatorischen Abschreibungen und kalkulatori- fahren gewählt: Die Instandhaltungs- und werden) sowie eine erschwerte Prognosemög- schen Zinsen zu erhalten, wird der jeweilige Reparaturkosten werden auf einer Sammel- lichkeit, da z. B. die Ersatzbeschaffung von Preis mit der periodenbezogenen Leistungs- kostenstelle erfasst und auf Basis der leis- Werkzeugen im Zuge von Lerneffekten oder menge multipliziert. tungsabhängigen kalkulatorischen Ab- neuen Lieferquellen (bspw. aus Asien) oft auch schreibung auf die jeweiligen Werkzeug-

günstiger sein kann. Kalk.AbschreibungenPeriode [€] = PreisKalk.Abschr. kostenstellen verrechnet. Sammelkosten-

[€/LE] × LeistungsmengePeriode [LE] stellen und zugehörige Werkzeugkostenstellen Zur Berechnung der kalkulatorischen Zinsen wurden so gruppiert, dass möglichst gleich-

muss ebenfalls ein leistungsmengenbezo- Kalk.ZinsenPeriode [€] = PreisKalk.Zinsen [€/LE] × artige Werkzeuge zusammengefasst wur-

gener Preis ermittelt werden. Hierzu wird die LeistungsmengePeriode [LE] den. Dadurch sollen Verzerrungen reduziert durchschnittliche Verzinsung über die voraus- werden. sichtliche Nutzungsdauer bzw. Lebenszyklus- Beide Kostenbestandteile werden über die zeit (was früher eintritt) berechnet und analog Anlagenbuchhaltung an die Kostenstellen- Nach diesem Verfahren erhalten teure Werk- der Abschreibung durch die realisierbare Leis- rechnung übergeben, um dort bei der Ermitt- zeuge mit geringer Nutzungsdauer (also hoher tungsmenge geteilt: lung kalkulatorischer Buchwerte des Anlage- Leistung) eine höhere Kostenbelastung als vermögens und der Bildung von Kostenstellen- günstigere Werkzeuge mit hoher Nutzungs-

PreisKalk.Zinsen [€/LE] = (AHK [€]) / 2 × Kalk. tarifen verarbeitet zu werden. dauer (also geringer Leistung). Dieses Verfah- Zinssatz [%] × MIN (Nutzungsdauer[Jahre] ren kombiniert somit Aspekte von Trag- und Lebenszykluszeit [Jahre]) × 1 / (MIN (Leis- Für die Einbeziehung der Instandhaltungs- fähigkeit und Nutzungsintensität. Dem Ziel,

tungsmengeLC [LE] und Kapazität [LE]) und Reparaturkosten hätte ebenfalls ein starke Schwankungen bei den Kosten je Leis- Ex-ante-Verfahren gewählt werden können. tungseinheit zu vermeiden, wird somit entspro- Die voraussichtliche Nutzungsdauer errechnet Solche Verfahren basieren im Wesentlichen chen, da die Kostenverrechnung immer in sich durch Division der Kapazität durch die auf Vergangenheitsanalysen, Schätzungen Einklang mit der Leistung steht. Bei der jährliche Leistungsmenge. oder Erfahrungswerten und erfordern eine Ist-Verrechnung können, wenn sinnvoll und technisch möglich, genaue Zuordnungen der Autoren Aufträge erfolgen. Ansonsten erfolgt die Um- lage auf Basis der kalkulatorischen Abschrei- Prof. Dr. Bernd Britzelmaier bungen. Umlageverfahren oder auftragsbezo- ist Professor an der Fakultät für Wirtschaft und Recht an der gene Ist-Verrechnung können problemlos mit Hochschule Pforzheim. Seine Fachgebiete sind Controlling, Finanz- und Rechnungswesen. den Standardmitteln der SAP-Kostenstellen- E-Mail: [email protected] rechnung abgebildet werden. In der weiteren Darstellung wird auf Berechnungen und Ver- fahren daher verzichtet.

Dipl.-BW (BA) Thomas Erger Kalkulatorische Abschreibungen, kalkulato- ist Abteilungsreferent für das Anlagen- und Investitionsma- rische Zinsen und Instandhaltungs- und Repa- nagement bei der Andreas STIHL AG & Co. KG in Waiblingen. Er raturkosten bilden den Tarif für die jeweilige arbeitet seit 2004 bei STIHL und war zuvor über 10 Jahre bei einer IT-Consultingfirma als Berater für SAP-Projekte tätig. Werkzeugkostenstelle, der bei STIHL als SEK- E-Mail: [email protected] Tarif bezeichnet wird. Hierzu werden alle Kostenbestandteile durch die Leistungsmenge geteilt. Dipl.-Kfm. Marcus Schallenmüller ist Bereichsleiter Controlling bei der Andreas STIHL AG & Co. SEK – Tarif [€/LE] = kalk.Abschr.[€] + kalk. KG in Waiblingen. Zinsen [€] + Instandh. u. Reparaturkosten [€] / E-Mail: [email protected] LeistungmengePeriode [LE])

Abbildung 2 zeigt ein Rechenbeispiel der leis- 34 tungsabhängigen Abschreibung, welches als CM November / Dezember 2013

Abb. 2: Rechenbeispiel Preis und Tarifermittlung

Basis für das Kurvendiagramm in Abbildung 1 tungsabhängigen Abschreibung zurückgegrif- OM), Workflow- und Überwachungssysteme verwendet wurde. Das Beispiel zeigt ein Werk- fen werden. Diese ist für eine Geschäftspro- existieren nicht. zeug, dessen Kapazität die erwartete Leis- zess-integrierte und komfortable Nutzung nicht tungsmenge eines 10-jährigen Teile-Lebens- ausgelegt: Leistungsmengen müssen perio- Daher wurden verschiedene Add-Ons auf SAP- zyklus übersteigt. Es wird innerhalb von 10 dengerecht in der Anlagenbuchhaltung (FI-AA) Basis programmiert, die Stammdaten verwal- Jahren durch die Erreichung der erwarteten auf Ebene einzelner Anlagen bereitgestellt werten und Berechnungen durchführen, die wiede- Leistungsmenge vollständig abgeschrieben. den, es erfolgt kein Austausch der Leitungs- rum mittels Schnittstellen in den SAP-Standard Wird die Leistungsmenge nicht erreicht oder mengen mit der Kostenstellenrechnung (CO- der Anlagenbuchhaltung (FI-AA) überführt überschritten, bleibt ein Restbuchwert stehen bzw. es entsteht eine Überdeckung. Starke Abweichungen der zu erwartenden Teile- menge erfordern eine Neuberechnung der Preise für die kalkulatorischen Abschrei- bungen und Zinsen.

Durch die Variation der Instandhaltungs- und Reparaturkostenumlage in den Jahren 6 bis 10 wird dargestellt, dass hierdurch vergleichsweise geringe Tarifschwankungen weiterhin bestehen können.

Umsetzung im SAP-Umfeld

Übersicht

Für die eben beschriebenen Anforderungen und Berechnungsschritte konnte nicht auf die im SAP-Standard verfügbare Methode der leis- Abb. 3: Übersicht der Programme, Tabellen und Schnittstellen im SAP 35 Ermittlung und Verrechnung von Werkzeugkosten

de Abfrage der Daten zur Beauftragung stellt sicher, dass die Daten bereits vor der Aktivie- rung des Werkzeuges vorliegen und vom Cont- rolling zu Planungszwecken verwendet werden können. Im Rahmen der Werkzeugaktivierung erfolgt ein Schreiben per E-Mail, in welcher dazu aufgefordert wird, die SEK-Stammdaten auf den letzten Stand zu bringen. Grundsätzlich können die SEK-Daten aber jederzeit bearbeitet werden.

Die Lebenszykluszeit, mit der die Hochrech- nung der zu erwartenden Teile- bzw. Leistungs- menge erfolgt, wird durch das Controlling projektspezifisch festgelegt und in einer se- Abb. 4: Beschreibung der wesentlichen SEK-Stammdaten paraten Tabelle gepflegt. Hierdurch erhält die bisher technisch dominierte Verschleißschät- werden (siehe Abbildung 3). Auf dieser Basis Durch eine, zu diesem Zeitpunkt automatisch zung (analog der technischen Nutzungsdauer) erfolgt die Weiterverarbeitung in der Kosten- versendete E-Mail mit direkter Absprungmög- eine betriebswirtschaftlich sinnvolle Er- stellenrechnung (CO-OM) und Kalkulation lichkeit in die Transaktion zur Pflege der SAP- gänzung (analog der wirtschaftlichen Nut- (Plankalkulation CO-PC, Ist-Kalkulation CO- Stammdaten kann der zuständige Fertigungs- zungsdauer). Während zu Beginn der Metho- PCA). Die Gesamtheit dieser neuen Programme planer oder Einkäufer direkt bei der Beauftra- deneinführung mit Annäherungen gearbeitet und Methoden wird bei STIHL als „SEK Solu- gung des Werkzeuges die SEK-Daten pflegen wird, sollen in Zukunft mit Hilfe statistischer tion“ bezeichnet. (siehe Abbildung 3). Diese liegen zu diesem Ex-Post-Analysen engere Cluster (z. B. Werk- Zeitpunkt in der Regel auf Basis von Angeboten zeugkategorie, Lieferant vs. Eigenfertigung, und entsprechender entwicklungsbegleitender Produktionsstätte) für die Vorgabe der Lebens- SEK-Stammdaten Vorkalkulationen vor. Aus den gepflegten Daten zykluszeit gebildet werden. wird online die voraussichtliche Nutzungsdauer Für den Betrieb der SEK Solution müssen in des Werkzeugs errechnet. Etwaige Pflegefehler einem ersten Schritt für jede Werkzeug-Kos- oder Über-/Unterdimensionierungen des Werk- Freigabe- und tenstelle die erforderlichen Daten hinsichtlich zeuges können hierdurch schnell erkannt Änderungsmanagement Leistungsfähigkeit und voraussichtlicher Leis- werden. tungsmenge erfasst werden (siehe Abbildung Die Berechnung und Verwaltung der SEK-Prei- 4). Zur besseren Handhabbarkeit werden wei- Die Transaktion wurde in enger Zusammenar- se erfolgt über eine sogenannte Freigabetrans- terhin deskriptive Merkmale, wie die Werk- beit mit den Fachbereichen entwickelt, um aktion (siehe Abbildung 5). Anhand dieser sind zeugkategorie, Eigentumsverhältnisse oder das eine größtmögliche Nutzerfreundlichkeit alle erfassten SEK-Stammdaten und die daraus zugehörige Entwicklungsprojekt, abgefragt. sicherzustellen. Neben Vorschlägen zum Lay- errechneten Preise anhand einer Übersichtsta- Diese unterstützen den Fachbereich bei der out waren vor allem „Info-Buttons“ mit Hilfe- belle einsehbar. Ein Status für jeden Stammda- weiteren Dateneingabe und stellen relevante Texten sowie pflegbare Textfelder, in denen tensatz zeigt an, in welchem Stadium sich die Informationen für die Anlagenbuchhaltung zur Hinweise oder Annahmen vermerkt werden Datenbereitstellung befindet. Zum Status „00“ Kontierung zur Verfügung. können, wertvolle Verbesserungshinweise. Die sind alle Daten angelegt; ein vorläufiger Preis Transaktion enthält darüber hinaus in den ver- für die kalkulatorischen Abschreibungen und Bei der Anlage der Stammdaten profitiert die schiedenen Registern u. a. Informationen zu Zinsen kann ermittelt werden. Diese besitzen SEK Solution von einem bereits im Vorfeld ins- Arbeitsplanverknüpfungen, laufenden Aufträ- hinreichende Schätzgenauigkeit, um im Rah- tallierten Prozess: Alle Werkzeuge werden über gen und Bestellvorgängen sowie zur Anlagen- men der Planung und auch für die entwick- das SAP beauftragt oder bestellt; wesentliche buchhaltung. Datenrecherchen werden hier- lungsbegleitende Vorkalkulation verwendet zu Stammdaten der Fertigung und des Einkaufs durch vereinfacht. werden. (Arbeitsplatz), der Anlagenbuchhaltung (Anla- gen in Bau, Anlage) und der Kostenrechnung Die Bestellung des Werkzeuges wird so lange Ein verbindlicher Preis kann erst dann ermit- (Kostenstelle) werden automatisch angelegt. blockiert, bis die SEK-Daten vollständig ge- telt werden, wenn das Werkzeug aktiviert wur- pflegt sind. Eine inhaltliche Prüfung der Daten de. Sobald dies erfolgt ist, erscheint die SEK- Aufbauend auf der Kostenstelle wird auch ein erfolgt an dieser Stelle nicht. Diese liegt in der Kostenstelle in einem Freigabeworkflow. Die 36 Stammsatz für die SEK Solution angelegt. Verantwortung des Fachbereichs. Die zwingen- Freigabe erfolgt durch die Kalkulationsab- CM November / Dezember 2013

Abb. 5: Transaktion zur Pﬂege der SEK-Stammdaten am Beispiel eines Eigenfertigungswerkzeuges teilung, welche zu diesem Zeitpunkt eine in- Ermittlung der Leistungsmengen sonsten werden Leistungen ermittelt, die nicht haltliche Prüfung der Daten vornimmt. Wur- zu den errechneten Preisen passen. Eine Job- de der Preis freigegeben, ändert sich der Sta- Die für die Berechnung erforderlichen perio- Routine stellt hier die Datenübereinstimmung in tus auf „90“ und der Preis wird in die Tabelle dischen Leistungsmengen werden aus der Arbeitsplan und SEK-Stammdaten sicher. „Preise / Leistungen“ weggeschrieben. Kostenstellenrechnung übernommen. Dort gibt es unterschiedliche Vorgehensweisen für die Im Fall von Lieferantenwerkzeugen wird, statt Änderungen der SEK-Daten, die Einfluss auf die Leistungsermittlung von Eigenfertigungs- und über den Arbeitsplan, mit Hilfe der SEK- Preisberechnung haben, erscheinen im Freiga- Fremdbezugswerkzeugen. Stammdaten eine Verbindung zwischen Teil beworkflow und werden durch den Status „10“ und Werkzeug hergestellt. Auch hier erfolgt kenntlich gemacht (siehe Abbildung 5, z. B. Zei- Bei Eigenfertigungswerkzeugen werden gemäß eine Gewichtung der Jahresplanmengen oder le 1 und 2). Dabei werden alte und neue Preise des SAP-Standards die Jahresplanmengen der tatsäch lichen rückgemeldeten Ist-Mengen gegenübergestellt sowie die Abweichung oder die tatsächlichen rückgemeldeten Ist- mit dem Teilefaktor. Da dieser den SEK- berechnet. Die Kalkulationsabteilung kann Mengen mit dem Teilefaktor im Arbeitsplan ge- Stammdaten entnommen wird, können hier die Änderungen in einer Einzelprüfung be- wichtet und auf den Werkzeugarbeitsplatz zu- jedoch keine Abweichungen entstehen. Da für urteilen und entscheiden, ob die Änderungen rückgemeldet. Durch die Verknüpfung des Fremdbezugsmengen im SAP keine Leis- sofort oder erst zum nächsten Planjahr Werkzeugarbeitsplatzes mit der Werkzeugkos- tungserfassung vorgesehen ist, werden die freigegeben werden. Durch eine verzögerte tenstelle kommt die Leistungsmenge schließ- Jahresplanungs- und Ist-Mengen über ein Freigabe soll vermieden werden, dass sich lich auf der Werkzeugkostenstelle. Hier ist es bereits verfügbares, eigenentwickeltes Pro- die Preise zu häufig ändern und damit zu zwingend erforderlich, dass die Angabe des gramm abgeleitet, welches die Warenein- unterjährigen Schwankungen der (Ist-)Her- Teilefaktors im Arbeitsplan mit dem Teilefaktor gänge der Teile auf den Werkzeugarbeitsplatz stellkostenkalkulation führen. aus den SEK-Stammdaten übereinstimmt. An- zurückmeldet. 37 Ermittlung und Verrechnung von Werkzeugkosten

Abb. 6: Transaktion für das Freigabe- und Änderungsmanagement der SEK-Preise

Da nun Preise (über SEK-Daten und Freigabe- (BAdI) kann die Berechnung der AfA-Zins- gramm ermittelt und in der selbst entwickel- management) und Leistungsmengen (über Werte durch den Anwender bereitgestellt ten Tabelle „Abschreibung / Zinsen“ gespei- Kostenstellen) in der Tabelle „Preise / Leistun- werden (analog der bisherigen SAP-Schnitt- chert. Diese Datenspeicherung ist auf die gen“ zur Verfügung stehen, können die kalku- stellenlösung mit User-Exits). Verarbeitungs- und Zugriffslogik des SAP- latorischen Abschreibungen und Zinsen BAdI abgestimmt (hierin bestand auch der nachfolgend berechnet werden. Dieser SAP-BAdI wird grundsätzlich immer wesentliche Entwicklungsaufwand). Der SAP- dann ausgeführt, wenn der im jeweiligen Anla- BAdI selbst greift über die diversen Program- genstamm hinterlegte Abschreibungsschlüs- me der Anlagenbuchhaltung nur lesend auf Anlagenbuchhaltung sel das Kennzeichen für eine kundenspezifi- diese Tabelle zu und entnimmt die relevanten sche Ermittlung und Bereitstellung der AfA-/ Werte. Die Aktualisierung der AfA-/Zins-Wer- Die standardmäßig in der SAP-Anlagenbuch- Zinswerte enthält. In diesem Fall ermittelt die te für die einzelne Anlage erfolgt durch ein ge- haltung vorhandene Lösung zur leistungsab- SAP-Anlagenbuchhaltung selbst keine Ab- nerelles Neuberechnen der AfA-Planwerte hängigen Abschreibung ist unter Berücksichti- schreibungswerte, sondern übergibt Steue- (SAP-Standard). Diese Funktion wird bei gung der bereits genannten Prämissen (siehe rung und Rechenlogik an den SAP-BAdI. Es Bedarf oder aber planmäßig im Rahmen des 1 Ausgangslage, Problemstellung und Zielset- wurde daher ein neuer Abschreibungsschlüs- jeweiligen Monats-/Jahresabschlusses vor zung) nicht einsetzbar. Dies ist insbesondere sel eingerichtet, welcher diese kundenspezi- dem eigentlichen Buchen der Abschreibun- darin begründet, dass je relevantem Werkzeug fische Bereitstellung der AfA-/Zinswerte angen/Zinsen ausgeführt. Damit werden die ak- ein neuer Abschreibungsschlüssel zu definieren steuert. Da diese SAP-Erweiterung von nahe- tuell über die Tabelle „Abschreibung / Zinsen“ wäre und die Datenintegration selbst (Basis- zu allen Funktionen bzw. Transaktionen der bereitgestellten Werte in die jeweilige Anlage daten-/Mengenänderungen, Berechtigungen Anlagenbuchhaltung durchlaufen wird (z. B. übernommen und letztlich über den SAP- zur Datenpflege etc.) nicht sinnvoll sicherge- Anlegen/Ändern/Anzeigen Anlagenstamm, Standard gebucht. stellt werden kann. Anzeigen Anlagenwerte, alle Anlagenberichte, Standardprogramme zum AfA-Neurechnen Innerhalb der STIHL Gruppe wurden darüber Die Lösung für die Anforderungen von STIHL etc.), war es zwingend erforderlich, dass eine hinaus mittels der Einbindung des SAP-BAdI wurde in der Aktivierung der SAP Business performante Lösung ohne Rechenlogik zum auch Zusatzlösungen für die Leistungsab- Function ‘Financial Extensions (EA-FIN)‘ gefun- Einsatz kommen muss. schreibung im Bereich Handelsrecht/Steuer- den. Diese Erweiterung stellt dem SAP-Anwen- recht (Sicherstellung Buchwert nicht „unter der u. a. eine neue, nicht kostenpflichtige Funk- Dieser Lösungsansatz wurde wie folgt umge- null“) sowie für die Einhaltung der Mid-Quarter- tion zur Abschreibungsrechnung im SAP zur setzt: In einem ersten Schritt werden die Plan- Convention (bestimmte steuerrechtliche Vorga- 38 Verfügung: Mit der SAP Business Add Ins daten für AfA-/Zins über ein eigenes Pro- be in den U.S.A., die es erforderlich macht, die CM November / Dezember 2013

Abb. 7: Transaktion des Überwachungsmonitors (Auszug)

Abschreibungen auf Basis von Halbperioden zu den SEK-Stammdaten übereinstimmt (siehe Im ersten Bereich werden alle relevanten SEK- berechnen) eingerichtet. Ermittlung der Leistungsmengen). Die SEK- Stammdaten zusammengeführt und die bishe- Tarife der Lieferantenwerkzeuge werden mit rige Nutzungsdauer laut Aktivierungsdatum dem Teilefaktor aus den SEK-Stammdaten und laut erster Ist-Leistungsmengenrückmel- Kostenstellenrechnung und ausmultipliziert. dung dargestellt (siehe Abbildung 7, blauer Herstellkostenkalkulation Teil). Letztere ist von besonderem Interesse, da diese den tatsächlichen Beginn der Abschrei- Die Kostenstellenrechnung erfolgt vollständig Analysemonitor bung markiert. im SAP-Standard. Die verbuchten kalkulatorischen Abschreibungen und Zinsen werden Das hier dargestellte leistungsorientierte Ab- Der zweite Bereich bietet eine Analyse hin- zusammen mit den Instandhaltungs- und Repa- schreibungsverfahren basiert im Wesentlichen sichtlich der Genauigkeit der Teile- bzw. raturkosten aus der Durchführung des Umlage- auf technischen (insb. Werkzeugkapazität, Tei- Leistungsmengenabschätzung. Diese wird zyklus bzw. der Auftragsabrechnung zu einem lefaktor) und wirtschaftlichen (insb. durch- gegen einen Durchschnitt verglichen, der aus SEK-Tarif je Leistungseinheit verrechnet. Die schnittlich jährliche Teilemenge, Lebenszyklus- dem Mittelwert aller historischen Ist-Mengen hierbei verwendete Leistungsmenge wurde be- zeit) Annahmen sowie auf der Zuverlässigkeit und dem aktuellsten Plan-Mengen ermittelt reits für die Errechnung der kalkulatorischen der Daten im SAP-System (AHK, Ist-Leistungs- wird (siehe Abbildung 7, gelber Teil). Abschreibungen und Zinsen verwendet. menge). Während die Anschaffungs- und Her- Für die Kalkulation der Plan- und Ist-Herstell- stellkosten im Rahmen von Auftrags-, Bestell- Das Eintreffen der über den gesamten Lebens- kosten werden die SEK-Tarife mit den erforder- und Aktivierungsprozessen durch mehrere zyklus erwarteten Leistungsmenge und der Ka- lichen Leistungseinheiten je Produkteinheit Stellen und Programme geprüft werden, sind pazitätsgrenze (je nachdem, welche Menge für ausmultipliziert. Im Fall von SEK der Eigenferti- alle anderen Angaben und Daten einer regel- die Preisbildung herangezogen wurde) kann mit gung, entstammt die Angabe der Leistungsein- mäßigen Überprüfung zu unterziehen, um Fehl- Hilfe des dritten Programmbereichs über- heiten dem Arbeitsplan, in welchem der Werk- entwicklungen entgegenzuwirken. Da für eine prüft werden. Basierend auf der Rest-Menge zeugarbeitsplatz hinterlegt ist und welcher wie- Überprüfung eine Vielzahl an Daten und Be- und der zuletzt beobachteten Ist-Menge derum auf die Werkzeugkostenstelle referen- rechnungen benötigt werden, wurde hierfür ein wird eine neue Nutzungsdauerprognose er- ziert. Auch hier ist es zwingend erforderlich, eigener Analysemonitor entwickelt (siehe Abbil- stellt. Gibt es eine deutliche Abweichung von dass die Angabe der Leistungseinheiten im Ar- dung 6), der in vier Analysebereiche unterteilt der voraussichtlichen Nutzungsdauer bzw. Le- beitsplan mit dem Teileverwendungsfaktor aus werden kann. benszykluszeit, sollte eine Anpassung erfolgen. 39 Ermittlung und Verrechnung von Werkzeugkosten

Der letzte Bereich stellt eine Analyse auf dem tion enthält somit die bereits von Beginn an Die vorgestellte Methodik erlaubt die eigentlichen Resultat der leistungsbasier- aussagekräftigeren Sondereinzelkosten. Für verursachungsgerechte Integration der ten Abschreibung zur Verfügung. Analog den Vertrieb und die Transferpreisgestaltung Werkzeugkosten in eine Lebenszyklus- zum dritten Bereich wird eine neue Nut- ergeben sich dadurch neue Handlungsspiel- kostenrechnung.5 Als kritischer Faktor zungsdauerprognose erstellt. Diesmal je- räume vor allem bei preissensiblen Produkten. bleibt die Kontrolle der Annahmen hinsicht- doch auf Basis der Anlagenrestwerte und Der größte Zugewinn stellt jedoch die ver- lich der Teilemenge, der Lebenszykluszeit aktuellen Jahres-Abschreibungswerte. Der besserte Kostenaussage in der Hochlauf- und der Werkzeugkapazität im Fokus der Vorteil dieser Sicht besteht darin, dass die phase dar: Vertriebspreisbildung und der Ver- Überwachungsaktivitäten. Mindestens jährlich Wechsel der Abschreibungsannahmen mitge- gleich zu Entwicklungs-Vorkalkulationen erfol- vor der Standardkalkulation sollen mit Hilfe führt werden. Die Sichtweise der Leistungs- gen auch in einer Phase niedriger Marktein- des Analysemonitors umfangreiche Analysen mengen und Kapazitäten zeigt dagegen nur führungs-Mengen auf Basis der strategisch und bei Bedarf Korrekturen erfolgen. Idealer- den aktuellsten Stand der SEK-Stammdaten festgelegten Absatzmengen. weise wird dadurch sichergestellt, dass die und SEK-Berechnungen. Weiterhin wird die Werkzeuge im Laufe ihrer tatsächlichen Dauer bis zur tatsächlichen Erreichung der Weiterhin konnte eine verbesserte Steue- Nutzungsdauer und damit entsprechend ihres Vollabschreibung erfasst. rungswirkung beobachtet werden. Durch die tatsächlichen Ressourcenverbrauchs abge- höhere „visibility“ und „controllability“ schrieben werden. Da entsprechend der definierten Zielsetzung beginnen Einkauf und Produktion die von sowie kostenrechnerischer Grundprinzipien ihnen beinflussbaren Hebel – insbesondere eine langfristig aussagekräftige Herstellkosten- die AHK durch Werkzeugdimensionierung und Fußnoten kalkulation höhere Relevanz besitzt als die un- -haltbarkeit – stärker zu beeinflussen. So bedingte Erreichung der Vollabschreibung, liegt reichen z. B. für kleine Teilemengen auch güns- 1 Weiter gefasste Definitionen von Sonderein- der Schwerpunkt der Prüfungen bei der richti- tigere Werkzeuge mit geringer Kapazität und zelkosten z. B. in Kilger, W.; Pampel, J. R. und gen Preisbildung. Diese wird über die Bereiche niedrigem Teileverwendungsfaktor aus. Mit Vikas, K (2012), S. 227-233 zwei und drei analysiert. Für eine langfristige Hilfe der Nutzungsdauer-Kennzahl wird bereits 2 Mit Inkrafttreten des BilMoG gelten die so Prüfung der Prämissen ist jedoch nur die Wert- in der Bestellphase schnell ersichtlich, ob ein genannten AfA-Tabellen nur noch für die basierte-Sicht in der Lage. Ob strukturell zu Werkzeug ggf. „überdimensioniert“ ist. Steuerbilanz niedrige oder zu hohe Preise für die kalkulato- 3 Vgl. z. B. Bramsemann, R. (2005), S. 49 rische Abschreibung errechnet werden, kann Zu beachten sind der hohe Aufwand im 4 Leistungsabhängige bzw. leistungsgemäße durch diesen Bereich analysiert werden. Bezug auf den einheitlichen „roll-out“ der Abschreibung für bewegliche Anlagegegen- Programme in alle Gesellschaften, die Um- stände (Abschreibungswahlrecht anstelle der Auf Basis der Daten des dritten Bereiches stellung der zahlreichen Bestandsdaten linearen Abschreibung) nach § 253 Abs. 3 HGB entwickelte der Produktionsbereich eine wei- und die Schulung der beteiligten Fachbe- und § 7 Abs. 1 Satz 6 EStG. tere Analysemöglichkeit. Im sogenannten reiche. Im Bereich Anlagenbuchhaltung und 5 Vgl. z. B. Britzelmaier, B. (2013), S. 254-263 „Alarmmonitor“ werden alle Werkzeuge Controlling müssen alle entwickelten Pro- dargestellt, die nach den Prognosen in grammroutinen (z. B. Ermittlung Leistungsmen- nächster Zeit ihre Kapazitätsgrenze errei- gen, Berechnung und Verbuchung von Zinsen Literatur chen. Unter Berücksichtigung definierter Be- und Abschreibungen, Aktualisierung Anlagen- schaffungsvorlaufzeiten meldet der Alarmmoni- werte, etc.) gut aufeinander abgestimmt sein. Bramsemann, R. (2005): System der Kosten- tor dann, zu welchem Zeitpunkt ein Ersatz- Hierzu wird die Verwendung des SAP Schedule und Leistungsrechnung,3. Auflage, Münster werkzeug bestellt werden muss. Hierdurch Managers dringend empfohlen. Britzelmaier, B. (2013): Controlling – Grund- können Störungen im Produktionsablauf ver- lagen, Praxis, Handlungsfelder, München mieden werden. Für mögliche künftige Anforderungen an eine Kilger, W.; Pampel, J. R. und Vikas, K (2012): Ausdehnung der leistungsabhängigen Ab- Flexible Plankostenrechnung und Deckungsbei- schreibung auf den handels- und steuerrecht- tragsrechnung, 13. Auflage, Wiesbaden Zusammenfassung, lichen Bewertungsbereich sind Stammdaten Erkenntnisse und Ausblick und Programmvoraussetzungen gleichermaßen vorhanden.4 Die entsprechende Umsetzung Alle Produktionsgesellschaften der STIHL konnte in der brasilianischen Produktionsge- Gruppe wurden bis zum September 2012 er- sellschaft bereits erfolgreich vorgenommen folgreich auf die SEK Solution zur leistungsab- werden. Dort war bereits vor der Projektdurch- hängigen Ermittlung der Sondereinzelkosten- führung eine sehr vereinfachte Methode der ermittlung im SAP umgestellt. Die für das Jahr „leistungsgemäßen Abschreibung“ für den 40 2013 durchgeführte Standardkostenkalkula- lokalen Jahresabschluss verwendet worden. CM November / Dezember 2013

Reifegradmodell Logistik-Controlling im Mittelstand – Instrumente und Anforderungen

von Wolfgang Becker, Robert Ebner, Valentin Melzer und Patrick Ulrich

Im Mittelstand haben logistische Leistun- tät im Hinblick auf die Unternehmensziele. Eine Diese These wird durch die geringe Anzahl gen im Zuge verstärkt internationaler Be- Studie der WHU zeigte, dass das Logistik-Con- wissenschaftlicher Arbeiten zu Instrumenten schaffungs- und Absatzstrategien, neuer trolling für mehr Transparenz und Verständnis des Logistik-Controllings untermauert. Die technischer Möglichkeiten und einer höhe- für das Thema Logistik innerhalb eines Unter- bisherigen Ansätze zu diesem Thema liefern ren Produkt- und Prozessvielfalt an Bedeu- nehmens sorgt. dabei lediglich ein unvollständiges Bild und tung gewonnen. Gleichzeitig agieren mittel- stellen keinen Bezug zum Mittelstand her. Ziel ständische Unternehmen vermehrt auf wett- Die Vernachlässigung logistischer Fragestellun- dieses Beitrags ist es daher, herauszuar- bewerbsintensiven Märkten mit dem Druck, Ra- gen durch Controller sowie die vorwiegend beiten, unter welchen Bedingungen ein tionalisierungspotenziale auch auszunutzen. operative Fokussierung des Logistik-Manage- Logistik-Controlling in mittelständischen Die Unternehmenslogistik bietet in diesem ments tragen maßgeblich zur bisherigen Ver- Unternehmen erforderlich ist und durch Zusammenhang vielfältige Ansatzpunkte zur nachlässigung in der Praxis bei. Die Ursachen welche Instrumente die Unterstützung Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. liegen vermutlich in der Heterogenität der erfolgen könnte. Logistik, fehlendem Methodenwissen, konzep- Trotz der vorhandenen Möglichkeiten zur Ge- tionellen Defiziten oder auch der mangelnden nerierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile im Wirtschaftlichkeit. Literaturüberblick zu Instrumenten Logistikbereich sehen mittelständische Unter- des Logistik-Controllings nehmen die Logistik bisher vorwiegend als Eine hohe Bedeutung kommt der instrumen- „notwendiges Übel“ an, systematische Lo- tellen Perspektive des Controllings zu. Ein Viele Beiträge zum Thema Logistik-Controlling gistikkonzepte fehlen meist. Ein mögliches Grund für die schwache Durchsetzung des beschäftigen sich mit grundlegenden Fragen Konzept ist hier das Logistik-Controlling. Logistik-Controllings in mittelständischen Un- wie Aufgaben, Zielen oder Nutzen des Logis- Es unterstützt die Unternehmensführung in der ternehmen könnte demnach auch ein Mangel tik-Controllings. Abbildung 1 gibt einen Über- Erreichung logistischer Effizienz und Effektivi- an geeigneten Controlling-Instrumenten sein. blick über die vorhandene Literatur in diesem 41 Reifegradmodell

Anforderungen an Instrumente des Logistik-Controllings in mittelständischen Unternehmen

Die Personenzentriertheit mittelständischer Un- ternehmen kann zu einer hohen Aufgabenkon- zentration führen. Das Logistik-Controlling kann in diesem Zusammenhang „entlastend, ergänzend und begrenzend“ wirken. Die Entlastungsfunktion zielt eher auf die quantita- tive Beschränkung der Aufgaben ab, wäh- rend die Unterstützungsfunktion die Ent- scheidungsvorbereitung intensivieren und so die Entscheidungsqualität verbessern soll. Flexibilität und Intuition als Erfolgsfaktoren sollen durch das Logistik-Controlling jedoch nicht eingeschränkt, sondern durch Controlling- Ins trumente in der Logistik zielgerichteter und überprüfbar gemacht werden.

Als Querschnittsfunktion ist die Logistik von vielen betrieblichen Entscheidungen betroffen. Gleichwohl mangelt es oftmals an Transparenz über die logistische Kosten- und Leistungs- struktur im Unternehmen. Folglich können Abb. 1: Überblick über Instrumente des Logistik-Controllings logistische Aspekte in der strategischen Unter- nehmensplanung nicht adäquat berücksichtigt Bereich und nimmt sogleich eine generelle Logistik-Controllings herrscht. Lediglich werden. Kategorisierung der angesprochenen Instru- die Erstellung einer logistischen Kosten- und mente vor. Leistungsrechnung sowie die Auseinander- Eine weitere wichtige Anforderung ist die wirt- setzung mit logistischen Kennzahlen werden schaftliche und bedarfsorientiere Informa- Der Überblick bestätigt, dass bisher kein von der Mehrheit als wichtige Instrumente an- tionsbereitstellung. Logistische Informatio- Konsens bezüglich der Instrumente des gesehen. nen werden entlang der gesamten Wertschöp- fungskette generiert und stärken im Idealfall sowohl kurzfristig als auch langfristig die Wett- bewerbsfähigkeit. Operativ dienen sie als Basis für die Bewertung und Optimierung logistischer Prozesse sowie deren Leistungen und Kosten. Des Weiteren helfen sie, logistische Aspekte in der strategischen Planung zu berücksichtigen und strategische Entschei- dungen auch auf eine optimale logistische Kosten- und Leistungsstruktur auszurichten. Als problematisch ist jedoch die Generierung logistischer Informationen zu erachten. Teilwei- se stehen diese im Rahmen des Rechnungs- wesens zur Verfügung. Darüber hinaus müssen jedoch Logistikinformationen erst durch entsprechende Instrumente neu erfasst werden.

Dies ist im Hinblick auf die begrenzten finanziellen und personellen Ressourcen des Mittel- 42 Abb. 2: Kriterien für Instrumente des Logistik-Controllings stands besonders wichtig. Das Controlling CM November / Dezember 2013

muss folglich schlank und die Informationsbe- reitstellung an Überlegungen der Wirtschaft- lichkeit ausgerichtet sein, da der mit dem Ein- satz von Instrumenten verbundene Informa- tionsgewinn gleichzeitig Kosten verursacht und die Komplexität im Unternehmen erhöht. Neben einem hohen Informationswert sollte der Nut- zen eines Instruments die damit verbundenen Kosten in jedem Fall übersteigen.

Nicht zuletzt werden Controlling-Instrumente im Allgemeinen für den Einsatz in Großunter- nehmen konzipiert und sind nicht wirklich mit- telstandsgerecht. So fürchten viele mittel- ständische Unternehmer Bürokratisie- rungseffekte durch den Einsatz bestimmter Instrumente, die die Stärken mittelständischer Abb. 3: Konkretisierung der Kriterien Geschäftsmodelle wie Kreativität, Flexibilität und Schnelligkeit einschränken. Logistik-Controllings auf die Restriktionen stehen Kriterien zur Beurteilung der not- des Mittelstands zugeschnitten werden und wendigen Kompetenzen und Ressourcen Entwicklung eines Kriterien- einen gewissen Mehrwert schaffen müs- für das jeweilige Instrument. Diese Kriterien katalogs auf Basis der gestellten sen. Aus diesem Grund teilen sich die Kriterien zielen ab auf eine gute Kosten-Nutzen-Relation, Anforderungen in zwei Kategorien auf (siehe Abbildung 2). Zum geringe Anforderungen an das Qualifikations- einen Kriterien, die die Erfolgswirkung und niveau und die Kompetenzen der Anwender so- Um die verschiedenen Instrumente des Logis- Attraktivität des Instruments bewerten. Ins- wie eine geringe Komplexität des Instruments. tik-Controllings auf ihre Anwendung in mittel- trumente des Logistik-Controllings sollten wich- ständischen Unternehmen zu prüfen, müssen tige Informationen liefern, Transparenz in der Folglich kommt der subjektiven Komponente die bisher vorgestellten Anforderungen in Krite- Logistik schaffen und sowohl das Logistikma- der Bewertung eine große Rolle zu. In Abbil- rien umgesetzt werden. Die bisherigen Auffüh- nagement als auch die Unternehmensführung dung 3 werden die verwendeten Kriterien durch rungen haben gezeigt, dass Instrumente des unterstützen und entlasten. Dem gegenüber eine Kurzbeschreibung konkretisiert.

Abb. 4: Berechnung der Ergebnisse der Nutzwertanalyse 43 Reifegradmodell

Abb. 5: Nutzwertanalyse-Matrix

Nutzwertanalyse zur Auswahl Bisher wurden bereits die Zielkriterien im Rahmen Punkten nach dem Schema 0=sehr gering, geeigneter Instrumente der Analyse der Besonderheiten mittelständischer 1=gering, 2=mittel und 3=hoch zum Einsatz. Unternehmen ermittelt und zusammengestellt. Im Mittelstand sollten nur diejenigen Instrumen- Ebenso sind die möglichen Alternativen durch den Die Ermittlung der Nutzwerte für die jeweiligen te eingesetzt werden, die die bereits beschrie- Literaturüberblick bekannt. Bevor man nun zur Kriterien erfolgt nun für alle Instrumente im benen Kriterien zu einem definierten Grad erfül- Bewertung der Instrumente bezüglich der Kriteri- Rahmen der Bewertungsskala und im Hinblick len. Um die vielen Instrumente hinsichtlich der en übergeht, müssen noch die Skalenwerte, die auf den Einsatz in mittelständischen Unterneh- identifizierten Kriterien zu prüfen, bietet sich die die Bewertung des Instruments hinsichtlich des men. Das Ergebnis der Ermittlung der Nutzwer- Auswahl unter Anwendung der Nutzwertana- Kriteriums widerspiegeln, festgelegt werden. te wird in Abbildung 4 aufgezeigt: lyse an. Sie ermöglicht die differenzierte Be- urteilung der Instrumente für einen Einsatz Da die Zielerfüllungsgrade allerdings nicht Da sich die Kriterien in dieser Analyse in zwei in mittelständischen Unternehmen. quantifizierbar sind, kommt eine Zuordnung von Kategorien aufteilen, erfolgt die Darstellung und Auswertung der Skalenerträge in dersel- Autoren ben Weise. Hierbei gilt zu beachten, dass hohe Skalenwerte in der Kategorie „Erfolgswir- Univ.-Prof. Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker kung des Instruments“ bzw. niedrige Ska- ist Inhaber des Lehrstuhls für BWL, insbesondere Unterneh- lenwerte in der Kategorie „Notwendige mensführung und Controlling an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg, wo er auch wissenschaftlicher Direktor des Deloitte Kompetenzen und Ressourcen“ einen posi- Mittelstandsinstituts ist. U. a. ist er auch Mitglied der Prüfungs- tiven Tatbestand für mittelständische Unter- kommission der Wirtschaftskammer Berlin. nehmen darstellen. Die Ergebnisse lassen E-Mail: [email protected] darauf schließen, dass nicht alle in der Literatur erwähnten Instrumente des Logistik-Control- Dipl.-Kfm. (Univ.) Robert Ebner lings auch wirklich für den Einsatz in mittelstän- ist seit 2012 Unternehmensberater bei der Consileon Business dischen Unternehmen geeignet sind. Consultancy GmbH. Zuvor war er wissenschaftlicher Mitarbei- ter und Doktorand am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmensführung und Controlling. Da die Nutzwertanalyse auf der Zuordnung von E-Mail: [email protected] Skalenwerten basiert, kann das Ergebnis visualisiert werden. Mit Hilfe einer Matrix zeigt Abbil- 44 dung 5 das Ergebnis der Nutzwertanalyse auf: CM November / Dezember 2013

Abb. 6: Anwendung der Entscheidungsregel

Als Ergebnis der Nutzwertanalyse lässt sich ein Reifegradmodell für mittelständische die Attraktivität der Leistungssteigerung ver- festhalten, dass Instrumente des Logistik- Unternehmen entwickelt. glichen. In einem zweiten Schritt ist die Logis- Controllings im Allgemeinen ein relativ hohes tikkompetenz zu analysieren. Sie umfasst die Kompetenzniveau verlangen und viele Res- Fähigkeit eines Unternehmens, Logistik- sourcen binden. Dem gegenüber steht al- Einführung in das Konzept strategien umzusetzen, und kann durch lerdings auch eine hohe Attraktivität vieler des Logistik-Portfolios diverse Messgrößen erfasst werden. Kriterien Instrumente für die Logistik als auch das für die Bestimmung der Logistikkompetenz sind Unternehmen. Je nach Branche und Geschäftsmodell spielt unter anderem der Umfang der Informatio- die Logistik sehr unterschiedliche Rollen für nen, die aus der Logistik vorliegen und genutzt Die Auswahl geeigneter Instrumente erfolgt nun mittelständische Unternehmen. Die strategi- werden, oder die Anzahl der Projekte, die im durch die Gegenüberstellung der Durch- sche Bedeutung der Logistik spielt folglich Bereich der Logistik durchgeführt worden schnittswerte beider Kategorien. Als Entschei- eine wichtige Rolle bei der Entscheidung sind. Mittelstandsbezogen sollte die Dimension dungsregel dieser Nutzwertanalyse gilt, für oder gegen einen Aufbau des Logistik- Logistikkompetenz unter anderem auch die vor- dass all diejenigen Instrumente, deren At- Controllings und den Einsatz bestimmter handenen personellen und finanziellen Ressour- traktivität mindestens genauso hoch ist Instrumente. Um die strategische Bedeutung cen, die strategische Positionierung der Logistik wie die dazu notwendigen Kompetenzen zu erfassen, wurde das Konzept der Portfolio- innerhalb des Unternehmens, die Effizienz und und Ressourcen, grundsätzlich für einen Analyse für die Logistik entwickelt. Dieses Effektivität logistischer Prozesse sowie die Inte- Einsatz in mittelständischen Unternehmen Konzept basiert auf einer Gegenüberstel- grationsperspektive umfassen. zu empfehlen sind. lung der Logistikattraktivität und der Lo- gistikkompetenz im Unternehmen. Indem man die Ausprägungen der Logistikat- Das Ergebnis der Anwendung der Entschei- traktivität und Logistikkompetenz jeweils auf dungsregel zeigt Abbildung 6. Alle Instrumente, Zur Ermittlung der Logistikattraktivität eine Achse des Portfolios abträgt, erhält man die für einen Einsatz in mittelständischen werden die Attraktivität der Logistikkosten und den Ist-Zustand der Logistik (siehe Abbildung 7). Unternehmen empfohlen werden, sind mit einem „+“ bewertet. Instrumente des Logistik- Autoren Controllings, die grundsätzlich nicht für mittel- ständische Unternehmen geeignet scheinen, Dipl.-Kfm. Valentin Melzer erhalten ein „-“. ist derzeit bei der Robert Bosch GmbH im Werk Blaichach als Trainee im Graduate Specialist Program mit Schwerpunkt Controlling und Logistik tätig. Von den ursprünglich 21 Instrumenten des E-Mail: [email protected] Logistik-Controllings, die in der Literatur genannt werden, können nach Anwendung der Nutzwertanalyse also nur neun für den Ein- satz in mittelständischen Unternehmen Dr. rer. pol. Patrick Ulrich empfohlen werden. Diese überzeugen ist wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für BWL an der durch eine hohe Attraktivität bei begrenz- Otto-Friedrich-Universität Bamberg. Als Projektleiter ist er für Deloitte tätig. Des Weiteren ist er Lehrbeauftragter für Control- ten notwendigen Kompetenzen und Res- ling, Kostenrechnung, Jahresabschluss und -analyse sowie sourcen. Eine differenzierte Erfassung der Personalmanagement an der Verwaltungs- und Wirtschafts- Bedeutung der Logistik im Unternehmen er- akademie (VWA) Nürnberg. folgte bisher nicht. Im Folgenden wird daher E-Mail: [email protected] 45 Reifegradmodell

teilen und im gesamten Unternehmen von Be- deutung sein. Die Logistik leistet einen sub- stanziellen Beitrag zum Markterfolg des Unter- nehmens.

Reifegrad 3: Logistik-Proﬁ

Die Attraktivität der Logistik ist auch beim Rei- fegrad der Stufe 3 sehr hoch, so dass versucht wird, das gesamte Potenzial der Logistik aus- zuschöpfen. Jedoch muss hierzu ein hohes Niveau an Logistikkompetenz innerhalb des Unternehmens vorhanden sein.

Einordnung des Reifegradmodells in das Logistik-Portfolio

Das ursprüngliche Modell des Logistik-Port- Abb. 7: Logistik-Portfolio folios hat lediglich zwei Situationen skizziert, bei denen durch die hohe Diskrepanz zwi- Durch den blauen Pfeil wird ein Gleichge- und andererseits lässt sich durch diese schen Attraktivität und Kompetenz der Logistik wichtspfad bestimmt, bei dem die Logistik- Maßnahmen der Markterfolg nur sehr bedingt dringender Handlungsbedarf vorliegt, sowie kompetenz der Logistikattraktivität gleicht. beeinflussen. einen Gleichgewichtspfad, bei dem geringe Es bleibt grundsätzlich festzuhalten, dass die Veränderungsnotwendigkeit besteht. Durch Reduzierung eines komplexen Problems, wie die Integration des Reifegradmodells für die die Erfassung der strategischen Bedeutung Reifegrad 2: Logistik-Fortgeschrittener Logistik mittelständischer Unternehmen in das der Logistik, viele Schwierigkeiten mit sich Logistik-Portfolio können die einzelnen Reife- bringt. Für den Reifegrad 2 muss die Logistik ein wich- grade nun besser visualisiert werden (siehe tiger Faktor zur Erzielung von Wettbewerbsvor- Abbildung 8).

Entwicklung eines Reifegrad- modells für die Logistik

In der Literatur werden Reifegradmodelle bisher nicht in Verbindung mit der Logistik gebracht. Das hier skizzierte Modell besteht aus drei Reifegraden, die aufsteigend einen höhe- ren Reifegrad der Logistik ausdrücken. Im Folgenden werden die einzelnen Reifegrade näher vorgestellt:

Reifegrad 1: Logistik-Beginner

In Unternehmen des Reifegrads 1 spielt die Logistik keine wichtige Rolle. Zwar können auch bei diesen Unternehmen die logistischen Aktivitäten optimiert werden, allerdings wirken hierbei einerseits die geringen Kompe- tenzen und Ressourcen innerhalb des mittel- 46 ständischen Unternehmens beschränkend Abb. 8: Reifegrad-Logistik-Portfolio CM November / Dezember 2013

Fazit

Mit dem vorliegenden Beitrag wurden zwei zentrale Ziele verfolgt. Erstens wurde gezeigt, dass die Logistik auch in mittelständischen Unternehmen von großer Bedeutung sein kann. Zweitens wurden die Instrumente für den Einsatz in mittelständischen Unternehmen geprüft und verschiedenen Reifegraden der Logistik im Unternehmen zugeordnet. Hier- bei wurde deutlich, dass sich vor allem für mittelständische Unternehmen mit einer mittleren bis hohen Logistikattraktivität der Einsatz von Instrumenten des Logistik- Controllings lohnt und dadurch die Wettbe- werbsfähigkeit gesteigert werden kann.

Abb. 9: Zuordnung der Instrumente in das Reifegrad-Logistik-Portfolio Literaturempfehlungen

Zuordnung ausgewählter Instrumente Messgrößen vorgegeben. Demnach kann die Kummer, S.: Logistik im Mittelstand: Stand in das Reifegradmodell Einordnung der Logistikkompetenz für ein und Kontextfaktoren der Logistik in mittelstän- Unternehmen durch individuelle Messgrößen dischen Unternehmen, Stuttgart 1992. Erst durch die Ermittlung des Reifegrads erfolgen. In der Nutzwertanalyse wurden die Schulte, C.: Logistik: Wege zur Optimierung der Logistik können das Logistik-Control- für den Einsatz der Instrumente notwendigen der Supply Chain, 5. Aufl., München 2009. ling und seine Instrumente gezielt einge- Kompetenzen und Ressourcen bewertet. Weber, J.: Logistik-Controlling: Leistungen – setzt werden. Somit ist sowohl die Logistik- Prozeßkosten – Kennzahlen, 4. Aufl., Stuttgart attraktivität als auch die Logistikkompetenz 1995. entscheidend für die Ausgestaltung des Logis- Ergebnis der Zuordnung Weber, J.: Logistik-Controlling zwischen tik-Controllings. Einerseits lohnt sich der Ein- Wunsch und Wirklichkeit – Warum es ein satz des Logistik-Controllings zur Steigerung Die Ergebnisse der Nutzwertanalyse werden selbstverständliches Konzept so schwer hat, der Wettbewerbsfähigkeit nur, wenn eine ge- direkt in das Reifegrad-Logistik-Portfolio sich durchzusetzen, in: Elbert, R./Schönberger, wisse Logistikattraktivität gegeben ist. An- übertragen. Der Reifegrad der Instrumente R. (Hrsg.): Dimensionen der Logistik: Funktio- dererseits kann die Logistikkompetenz als wird somit sichtbar (siehe Abbildung 9). nen, Institutionen und Handlungsebenen, Wies- begrenzender Faktor für den Einsatz von baden 2010, S. 405-421. Konzepten oder Instrumenten wirken. Es fällt auf, dass die einzelnen Werkzeuge Weber, J./Wallenburg, C. M.: Logistik- und vor allem für mittelständische Unterneh- Supply Chain Controlling, 6. Aufl., Stuttgart Für die Zuordnung von Instrumenten zu Reife- men des Reifegrades zwei oder drei ge- 2010. graden müssen die Kriterien der Nutzwertanaly- eignet sind. Dies ist der Fall, da die Anwen- se zur Instrumentenbewertung in das Reifegrad- dungsregel der Nutzwertanalyse Instrumente Logistik-Portfolio integriert werden. Im Logistik- ausschließt, deren notwendige Kompetenzen Portfolio wird die Logistikattraktivität durch die und Ressourcen höher als deren Attraktivität Möglichkeiten der Kostensenkung oder Leis- sind. tungssteigerung definiert. In der Nutzwertanaly- se wurden die Instrumente des Logistik-Control- Das Ergebnis zeigt aber auch, dass die strategi- lings ebenfalls auf die Attraktivität und Erfolgs- sche Bedeutung der Logistik in mittelständi- wirkung für die Logistik und das Unternehmen schen Unternehmen des Reifegrades eins getestet. Hierbei wurden die Kriterien „Füh- gering und somit der Aufbau eines Logistik- rungsunterstützung“, „Transparenz in der Logis- Controllings und der Einsatz entsprechender tik“ und „Informationswert“ verwendet. Instrumente im Allgemeinen nicht empfeh- lenswert ist. Anders stellt sich die Situation bei Im Bereich der Logistikkompetenz sind durch mittelständischen Unternehmen des Reifegra- das Logistik-Portfolio keine einheitlichen des zwei und drei dar. 47 Komplexitätscontrolling

Komplexitätscontrolling: Komplexität erkennen, bewerten und optimieren

von Martin Boyksen und Libor Kotlik

Die Erschließung neuer Umsatzpotenziale ist ei- eines neuen IT-Systems oder die Aufspaltung Komplexität kategorisch zu erfassen, wurden nes der Kernziele vieler Unternehmen. Dies einer Unternehmensfunktion entstehen. diese in einem ‚Komplexitätsdiamanten‘ zu- wird in der Regel durch innovative Produkte, sammengefasst: neue Kunden und Märkte oder neue Vertriebs- Zum anderen müssen spezifische Maßnah- · Interne Komplexität: unmittelbar beein- kanäle angestrebt. Die hierdurch steigende men abgeleitet werden, um Komplexität in flussbare Unternehmensfaktoren zur Wert- Unternehmenskomplexität und damit ver- den kritischen Dimensionen langfristig zu be- generierung, jedoch verbunden mit Aufwand bundene sinkende Profitabilität wird jedoch herrschen. Der vorliegende Beitrag liefert ei- der Leistungserstellung. häufig außer Acht gelassen. Studien bestätigen nen konzeptionellen Rahmen, um Komplexität · Externe Komplexität: exogene Gegeben- die steigende Komplexität (83 % der befragten systematisch zu erfassen, zu bewerten und heiten außerhalb des unmittelbaren Studienteilnehmer berichten von zu hoher Kom- Maßnahmen für deren Optimierung zu be- Wirkungskreises eines Unternehmens mit plexität) und unzureichenden Maßnahmen zum stimmen. Die Vorgehensweise wird anschlie- Einfluss auf Anforderungen und Erfolgs- Umgang mit Komplexität (nur 41 % der Studien- ßend anhand eines konkreten Praxisbeispiels potenziale. teilnehmer sind ausreichend vorbereitet, um mit erläutert. · Marktkomplexität: Faktoren zur Erfüllung den Herausforderungen wachsender Komplexi- der Marktbedürfnisse und Generierung von tät umzugehen).1 Umsätzen, verbunden mit zusätzlichem Ganzheitliche Betrachtung Koor dinationsaufwand. Zum einen muss Transparenz über Komplexi- der Komplexitätsdimensionen tät und ihre Kostenwirkungen hergestellt wer- Die jeweiligen untergeordneten Facetten der den. Konkret gilt es zu identifizieren, welche zu- Unternehmenskomplexität beschreibt Koordi- drei Dimensionen beschreiben konkrete Treiber sätzlichen Kosten beispielsweise durch die Ein- nationsprobleme entlang der gesamten Wert- der Unternehmenskomplexität, die meist zu zu- führung eines neuen Produkts, die Belieferung schöpfungskette, die die Leistungsfähigkeit sätzlichem Koordinationsaufwand und Kosten 48 eines weiteren Kunden, die Implementierung beeinflussen.2 Um die vielfältigen Faktoren für führen. CM November / Dezember 2013

Abb. 1: Komplexitätsdiamant

So beschreibt beispielsweise die Facette der und eine zielkonforme Ausrichtung optimaler nach Projektfokus können verschiedene Tech- Prozesskomplexität die Heterogenität ange- komplexitätsrelevanter Entscheidungen abge- nologien, Geschäftsbereiche, Regionen oder wandter Prozesse innerhalb einer Organisation. leitet (vgl. Abbildung 2). einzelne Komplexitätsfacetten (siehe Abbildung 1) Mit steigender Heterogenität müssen mehr Pro- näher als Untersuchungsgegenstand betrachtet zesse und Aufgaben gleichzeitig ausgeführt werden. Durch diverse Mess- und Bewertungs- werden, was knappe Ressourcen bindet und zu 1. Erkennen methoden soll innerhalb des Fokus insbeson- höherem Abstimmungsbedarf, geringeren Spe- dere Komplexität identifiziert werden, die kei- zialisierungseffekten und zusätzlichen Kosten Im ersten Schritt werden die vielfältigen Kom- nen wesentlichen Mehrwert für das Unterneh- führt. plexitätstreiber identifiziert und bewertet. Je men generiert. Negative Komplexität wird also

Differenzierung zwischen positiver und negativer Komplexität

Bereits bei der Betrachtung der Komplexitätsfa- cetten wird deutlich, dass diese einerseits Kom- plexität erhöhen, anderseits jedoch unerlässlich für den unternehmerischen Betrieb und die Wertgenerierung sind. Es muss daher unterschieden werden zwischen positiver Kom- plexität, die durch gezielte Differenzierung einen Wettbewerbsvorteil generiert, und negativer Komplexität, die durch hohen Koordi- nationsaufwand überproportionale Kosten verursacht.3 Das Ziel ist es, ein Optimum an Komplexität zu erlangen, bei dem der Nutzen von Komplexität deren Kosten übertrifft.

Analyse und Optimierung von Komplexität

Mittels einer strukturierten Vorgehensweise in 5 Schritten wird dieses Optimum identifiziert Abb. 2: Konzeptioneller Rahmen des Komplexitätsmanagements 49 Komplexitätscontrolling

Abb. 3: Auswahl von Symptomen und Komplexitäts-KPIs

erkannt und kann in weiteren Schritten von ten werden, stärkere Rationalisierung wird Deckungsbeitrag geschehen. Eine Auswahl positiver wertgenerierender Komplexität extra- angewendet, um Kosten zu verringern. Ein Fit an spezifischen Methoden unterstützt die effizi- hiert werden. zwischen dem Komplexitätsgrad und der ente Eliminierung oder Substitution von Kom- Strategie stellt positive Komplexität dar. Jede plexitätstreibern, ohne den Nutzen der positi- Abweichung vom spezifischen optimalen Fit ven Komplexität zu verringern. 2. Strategie abgleichen stellt negative Komplexität dar und sollte mit geeigneten Maßnahmen angegangen werden. Je nach strategischer Ausrichtung eines 4. Beherrschen Unternehmens bedarf es unterschiedlicher Grade von Differenzierung. Ein Fokus auf 3. Reduzieren Die verbliebene positive Komplexität wird Differenzierung führt tendenziell zu höhe- bewusst beibehalten. Mittels geeigneter Me- rer Komplexität als eine Ausrichtung auf Im nächsten Schritt wird negative Komplexi- thoden können die Kosten dennoch gesenkt Kostenführerschaft. Entsprechend sollte bei tät pro-aktiv reduziert, um Kosten einzuspa- werden. Die Komplexität wird also langfristig einer Komplexitätsreduktion die strategische ren und Effizienz zu erhöhen.4 Dies kann bei- beherrscht. Durch eine Harmonisierung von Ausrichtung beachtet werden: Differenzierung spielsweise durch die Rationalisierung von Prozessen und standardisierten Produktions- als strategischer Erfolgsfaktor sollte beibehal- Produkten oder Kunden mit negativem strategien kann kostenintensive Prozesskom- plexität verringert werden, ohne den vom Kun- Autoren den wahrgenommen Nutzen der Produktvielfalt zu reduzieren. Sogar eine partielle Erhöhung Martin Boyksen positiver Komplexität kann angewendet ist Berater bei Camelot Management Consultants AG in Köln. werden, wenn hierdurch Wachstum mit E-Mail: [email protected] profitablen Produkten oder Kunden erreicht wird. Komplexität wird demnach manipuliert, um einen maximalen Nutzen bei gleichzeitiger Erhaltung der Effizienz zu erreichen.5

Libor Kotlik ist Managing Partner bei Camelot Management Consultants AG 5. Vermeiden in Köln. E-Mail: [email protected] Um langfristig einen optimalen Komplexitäts- grad beizubehalten, werden schließlich Maß- nahmen angewendet, um die Entstehung 50 neuer negativer Komplexität präventiv zu CM November / Dezember 2013

Umsätze/ Aufwendungen in €1000 Vereinfachtes Projektbeispie l

Verursachungsgerechte Zuordnung der Kosten zu einzelnen Produkten 295.000

404.000

25.000

109.000 41.000 31.000 2.000

Netto Umsatz- Deckungs- SC & Logistik Sales & R&D/ Deckungs-Deckungs- Umsatzerlöse aufwendungen beitrag Marketing Anwendungs- beitragbeitrag technik adjustiertadjustiert

Abb. 4: Activity Based Costing verhindern. Mit Überwachungsmechanismen · Leicht steigende Umsatzzahlen, Eine Zeitreihenanalyse über die letzten vier und spezifischen Kennzahlen wird die Dynamik aber rückläufige Margen. Geschäftsjahre verdeutlichte zudem den der Komplexitätstreiber kontinuierlich verfolgt. · Breites Produkt- und Kundenportfolio: starken Anstieg von Komplexität: Wird eine Abweichung vom optimalen Kom- > 1.800 ‚Stock Keeping Units‘ (SKUs); · SKUs stiegen in dem Zeitraum um mehr plexitätsgrad gemessen, können die Schritte > 3.500 Kunden. als 95 % 1 bis 4 wiederholt werden, um Komplexität · Heterogene Organisationsstrukturen und · Kundenanzahl stieg um mehr als 80 % langfristig zu meistern. Prozesse. · Gleichzeitig sank der Profit pro SKU um · Verzögerte Kommunikation zwischen mehr als 12 % Funk tionen entlang der Supply Chain. Komplexitätscontrolling am · Divergierende Markt- und Kundenanfor- Darauffolgend wurden die komplexitätsin- Fallbeispiel aus der chemischen derungen für verschiedene Marken und duzierten Kosten ermittelt und mittels ange- Industrie Geographien. passter Reallokationsschlüssel auf Produkte umgelegt. Mit dem ‚Activity Based Costing‘ Die beschriebene Vorgehensweise wurde in wurden Aktivitäten und hiermit verbundene einem Projekt in einer selektierten Division Identiﬁkation von Komplexität Kosten entlang der Wertschöpfungskette eines globalen Spezialchemieunterneh- und verbundenen Kosten verursachungsgerecht einzelnen Produkten mens angewendet. Aufgrund der globalen zugeordnet (vgl. Abbildung 4). Ein adjustierter Reichweite der unternehmerischen Aktivitäten Um wesentliche Komplexitätstreiber zu Deckungsbeitrag pro SKU konnte somit er- und bedienten Märkte ist ein hoher Komplexi- identifizieren, wurden in einem internen mittelt werden, der die tatsächliche Profitabili- tätsgrad inhärent. Charakteristisch für viele Benchmarking mehrerer Geschäftsbereiche tät von einzelnen Produkten widerspiegelt. Chemieunternehmen erfordern differenzier- spezifische ‚Key Performance Indicators‘ Aufgrund dieser Transparenz über die Komple- te Kundenanforderungen zudem ein brei- (KPIs) verglichen. Bei dem Vergleich der Kenn- xitätskosten konnten unprofitable Kandidaten tes Produktportfolio. Im Rahmen eines zahlen stellten sich trotz sehr ähnlicher Ge- zur Eliminierung oder Substitution identifiziert Pilotprojektes wurde daher insbesondere die schäftsbedingungen signifikante Unterschiede werden. Kunden- und Produktkomplexität einer re- bzgl. des Grades der Komplexität heraus. Die präsentativen Unternehmenseinheit mit einem Transparenz über funktionsübergreifende Ein- jährlichen Nettoumsatz von rund 400 Mio. flussfaktoren der Produkt- und Kundenkomple- Strategiekonforme Entscheidungen ableiten EUR analysiert. Diese zeichnete sich durch xität wurde hierdurch wesentlich erhöht. Symp- erste Indizien für gestiegene negative Kom- tome entlang der Supply Chain sowie eine Aus- Das Benchmarking der Komplexitäts-KPIs er- plexität und damit verbundene Effizi- wahl von Kennzahlen für deren Messung sind in gab einen hohen Komplexitätsgrad, trotz enzeinbußen aus: Abbildung 3 konsolidiert. geringer angestrebter Diversifikation der 51 Komplexitätscontrolling

untersuchten Unternehmenseinheit. Um Vermeiden zukünftiger Komplexität ° Hohe Datenqualität, um Entscheidungen den Fit zwischen Komplexität und strategischer akkurat zu unterstützen und Erfolge trans- Ausrichtung wiederherzustellen, wurden Ziel- Ein strukturierter Controlling-Prozess wur- parent abzubilden werte einer Komplexitätsreduktion abgeleitet. de implementiert, um wiederkehrende ° Top-Level Support, um langfristige strate- Die Produktkomplexität wurde beispielsweise negative Komplexität zu erfassen und gische Entscheidungen durchzusetzen reduziert durch die Eliminierung der SKUs langfristig zu vermeiden. Komplexitäts- mit jährlichen Umsätzen unter 90.000 EUR. kennzahlen in spezifischen Funktionsberei- Das Komplexitätscontrolling stellte die zentrale Konkrete Vorgaben halfen somit zu strategie- chen sorgen für die nötige Transparenz be- Funktion dar, um durch erhöhte Transparenz konformen Entscheidungen. züglich der Entwicklungen von Komplexität. die strategiekonforme Ausrichtung von Metho- Bei einer Überschreitung von Richtwerten die- den des Komplexitätsmanagements sicherzu- ser Kennzahlen oder bei der Einführung neuer stellen und einen optimalen Komplexitätsgrad Reduktion negativer Komplexität Produkte, Prozesse und Systeme müssen zu erreichen. konkrete Verfahrensrichtlinien befolgt werden. Wertvernichtende Komplexitätstreiber wurden Ein positiver Komplexitätsgrad konnte hier- anschließend eliminiert. Mittels einer ABC- durch nachhaltig aufrechterhalten werden. Literaturhinweise Analyse wurden die Produkte und Kunden mit den geringsten adjustierten Deckungs- 1 Vgl. Camelot Management Consultants AG, beiträgen erfasst und als Kandidaten zur Fazit und Ausblick Study - Mastering Complexity, 2012. Eliminierung deklariert. Die Analysen erga- 2 Vgl. Closs/Jacobs/Swink/Webb, Toward a ben, dass 62 % der SKUs und 65 % der Kun- Alleine in dem Pilotprojekt konnte durch die be- theory of competencies for the management of den nur 5 % der Deckungsbeiträge gene- schriebenen Maßnahmen eine Steigerung product complexity: six case studies, in: Jour- rierten. Diese wurden nachfolgend auf ihren des EBIT um ca. 4 %, mit einem Gegenwert nal of Operations Management, 26. Jg., H. 5, strategischen Wert, aufgrund der Faktoren von rund 16 Mio. EUR Gewinn, erzielt wer- 2008, S. 590-610. Marktanteil, Wachstumspotenzial, technologi- den. Durch eine Ausweitung der Komplexitäts- 3 Vgl. Grossmann, Komplexitätsbewältigung im sche Substituierbarkeit und Beitrag zur Kun- initiative und langfristige Prozessverbesser- Management – Anleitungen, integrierte Metho- denloyalität, analysiert. Bei sowohl geringer ungen werden erhebliche zusätzliche Einspar- dik und Anwendungsbeispiele. 1992. Profitabilität als auch geringem strategi- potenziale generiert. Als kritische Erfolgs- 4 Vgl. Wildemann, Komplexität: Vermeiden oder schen Wert wurde eine Eliminierung oder faktoren stellten sich 3 Voraussetzungen beherrschen lernen, in: Harvard Business- Substitution des Produktes oder Kunden besonders heraus: manager, 21. Jg., H. 6, 1999, S. 31-42. durchgeführt. ° Eine strukturierte Vorgehensweise, um 5 Vgl. Schuh/Schwenk, Produktkomplexität ma- Potenziale des Komplexitätsmanagements nagen – Strategien, Methoden, Tools, 2001. Das Komplexitätscontrolling verteilte anschlie- langfristig und ganzheitlich zu erschließen ßend die frei gewordenen Ressourcen auf wert- schöpfende Aktivitäten um, oder sparte weitere Kosten durch Rationalisierung von Prozessen und Systemen ein. Komplexitätscontrolling

Eine ausführliche Fassung dieses Beitrags Beherrschen positiver Komplexität finden Sie in dem aktuellen Band „Komplexi- tätscontrolling: Komplexität verstehen und Die verbliebene positive Komplexität wurde wei- beherrschen“ aus der Schriftreihe „Der Con- tergehend manipuliert, ohne auf die verbunde- trolling-Berater“. Nach der Beschreibung nen Wettbewerbsvorteile verzichten zu müssen. von Herausforderungen und Charakteristika Preisadjustierungen und Mindestabnahmemen- von Komplexität werden Konzepte und Praxis- gen konnten beispielsweise Produkte mit ho- beispiele für die Erfassung, Bewertung, Ver- hem Kundennutzen in einen profitableren meidung, Reduzierung und Beherrschung von Bereich verschieben. Durch Standardisierung Komplexität vorgestellt. von verwendeten Rohstoffen und Verpackungs- formen wurde zusätzlich der Produktionspro- zess vereinfacht. Weitere Methoden führten zu Der Controlling-Berater, Band 29: Komplexitätscontrolling einer zusätzlichen Verringerung der Komplexität Komplexität verstehen und beherrschen und verbundenen Kosten, ohne die vom Kunden Bandherausgeber: Ronald Gleich; ca. 250 Seiten, € 59,92 52 wahrgenommene Produktvielfalt zu limitieren. Mat-Nr.: 01401-5110; Haufe-Lexware 2013; http://shop.haufe.de CM November / Dezember 2013

Customer Experience Management

von Mandy Goram

Erfolgreiche Kundenbindung ist für Unternehmen Was ist Customer Experience loyalen Kunden begeisterte Kunden und Bot- eine der wichtigsten und zugleich schwierigsten Management (CEM)? schafter eines Unternehmens werden. Aufgaben. Doch der Einsatz klassischer CRM- Software ist von begrenztem Nutzen. Es müssen Bei CEM handelt es sich um eine Unterneh- CEM ergänzt klassische CRM-Strategien und neue Wege beschritten werden. Customer Expe- mensstrategie, die das Ziel verfolgt, Kunden überwindet deren Grenzen durch die Berück- rience Management (CEM) ist ein Ansatz, der eine besondere Erfahrung mit dem eigenen Un- sichtigung und Einbindung der User Experi- Unternehmen in die Lage versetzen kann, diese ternehmen und den Produkten zu bieten. Dafür ence. Es kombiniert Altbewährtes wie Kunden- Grenzen zu überwinden. Dabei rückt der Kunde konzentriert man sich auf den Blick, den der management, Aufbereitung und Auswertung in den Fokus der Unternehmensstrategie. Eine Kunde auf das Unternehmen hat, statt durch von Kundendaten mit Blick und Fokus auf die zentrale Rolle spielt die Berücksichtigung der die unterschiedlichen Systeme auf den Kunden speziellen Wünsche und Erwartungen der Kun- User Experience für das Kundenmanagement. zu schauen. Der Kunde soll einen Mehrwert den an das Unternehmen. Ziel ist es, zu ana- bekommen. Dabei setzt die Strategie auf den lysieren, welche Erwartungen und Erfah- Was sind die Herausforderungen am klassi- klassischen Komponenten altbewährter CRM- rungen die Kunden mit dem Unternehmen schen Kundenmanagement? Wie kann man Systeme auf. haben, um daraus eine individuelle Erfah- Kundenabwanderung verhindern? Was muss rung ableiten zu können. Dabei wird das dafür getan werden? Der Artikel greift diese Unternehmen aus der Sicht des Kunden betrach- Fragen auf. Es wird geklärt, was hinter Custo- Abgrenzung der Ziele tet. Im Mittelpunkt stehen die Kollaboration, die mer Experience Management steckt und wel- von CRM und CEM Kommunikation, die Personalisierung und die che Rolle die User Experience dabei spielt. An- spezifische Interaktion mit den Kunden. hand eines fiktiven Beispiels wird aufgezeigt, CRM ist ebenfalls eine Unternehmensstrategie, wie diese Ansätze in den Unternehmensprozess mit welcher Prozesse im Unternehmen an die integriert werden können. Abschließend werden Bedürfnisse des Kunden angepasst werden. Der Grenzen überwinden Strategien und Technologien zur Informations- Fokus liegt auf den internen Abläufen. Ziel ist es, gewinnung und -auswertung kurz besprochen. die Bedürfnisse aktueller und potenzieller Kun- Heute geht es nicht mehr nur darum, dem Kun- den frühzeitig erkennen zu können. Das Ziel von den ein hochwertiges Produkt und einen guten CRM-Systemen ist es, herauszufinden, welche Service zu bieten, sondern ihn für sich zu ge- Auf dem Weg Kunden besonders wertvoll für das Unternehmen winnen, ihn zu begeistern und ihn dazu zu zur Customer Experience sind. Entsprechend ihrer Profitabilität können bewegen, für das Produkt und das Unter- dann unterschiedliche Kundenbindungsmaßnah- nehmen einzustehen und es weiterzuemp- Starker Wettbewerb, übersättigte Märkte und men bei den Kunden angewandt werden. Die fehlen. Die klassische CRM-Strategie gelangt sinkende Margen sind das Problem vieler Un- Ziele von CRM bestehen in der Optimierung hier an ihre Grenzen. ternehmen aus allen Branchen. Eine Differen- des Kundenwerts und der Ausrichtung des zierung über Preis und Produktqualität ist kaum Unternehmens in Richtung Kunde zur Maxi- CEM verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz, um noch möglich, um Kunden dauerhaft binden zu mierung der Kundenzufriedenheit. auf die Wünsche der Kunden und auch Liefe- können. Der Kunde hat heute immer und über- ranten einzugehen. Informationen und Daten zu all die Möglichkeit, Preise und Produkte zu ver- Ein wesentlicher und wichtiger Punkt ist die Kunden aus allen Unternehmensanwendungen gleichen und kann aus einer Vielzahl von Anbie- persönliche Erfahrung und das Erlebnis des werden analysiert und ausgewertet. Erst wenn tern auswählen. Die Unternehmen müssen Kunden (engl. „User Experience“) mit dem ei- man weiß, was der Kunde eigentlich möchte, neue Wege finden, Kunden für sich zu gewin- genen Unternehmen und den Produkten. Das kann ihm ein individueller Mehrwert gebo- nen und dauerhaft zu halten. Customer Experi- klassische CRM berücksichtigt diesen As- ten werden. Dabei muss das Unternehmen ence Management bietet vielversprechende pekt kaum oder überhaupt nicht. Dabei ist dies glaubwürdig gegenüber der Außenwelt auftre- Ansätze auf, die genannten Herausforderungen ein entscheidender Punkt im Kundenbezie- ten. Versprechungen und Slogans allein werden bewältigen zu können. hungsmanagement und trägt dazu bei, dass aus einen Kunden nicht überzeugen können. Das 53 Customer Experience Management

Unternehmen muss die hervorgerufenen Er- Der Fehler wird von der Software des für können die Daten beispielsweise in einem wartungen des Kunden komplett erfüllen Smartphone verursacht. Der Kundenbe- Data Warehouse aufbereitet und über ein oder gar übertreffen. treuer meldet sich am nächsten Tag wie BI-Tool ausgewertet werden. versprochen beim Kunden und informiert ihn Das Ziel von CEM ist es, eine einmalige Er- über ein vom Smartphone-Hersteller be- Ebenso viele oder weitaus mehr Informationen fahrung für den Kunden zu schaffen, um ihn reitgestelltes Update, welches den Fehler können durch die Analyse sozialer Netzwer- emotional an das Unternehmen und dessen behebt. Er erklärt dem Kunden Schritt für ke gewonnen werden. Dazu müssen unstruk- Produkte zu binden. Schritt, wie er vorzugehen hat und wartet, bis turierte Daten integriert und nach Mustern eine positive Rückmeldung des Kunden kommt. analysiert werden. Data-Mining und Text- Darüber hinaus erhält der Kunde eine Gut- Mining wären Ansätze, die dieses Problem Kunden erreichen, ansprechen schrift über 100 Freiminuten als Wiedergutma- lösen könnten. und verstehen chung. Alle anderen Kunden mit dem bau- gleichen Modell erhalten eine Nachricht, Ein weiterer wichtiger Punkt, der aus dem Be- Bei CEM geht es darum, die benötigten und die auf das Problem hinweist und die reich Customer Managed Relationship (CMR) richtigen Daten zur richtigen Zeit und am richti- Downloadinformationen enthält. kommt, ist die Bereitstellung von Kommunika- gen Ort zur Verfügung zu stellen. Alle Mitar- tionswegen. Jeder Kunde bevorzugt eine ei- beiter, die mit der Außenwelt in Kontakt gene Art und Weise, mit einem Unterneh- stehen, müssen Zugriff auf relevante Infor- Informationen sammeln, Daten auswerten men zu kommunizieren. Deshalb ist es wich- mationen des Unternehmens haben – nicht tig, jedem Kunden die Möglichkeit zu geben, mehr nur der Vertriebs- oder Marketingmitar- Um die Komplexität der Kundeninteraktion über seinen bevorzugten Kommunikations- beiter, der mit einem CRM arbeitet, sondern handhaben zu können, müssen mehrere kanal agieren zu können. Dieser sollte auch alle, die Service anbieten. strategische und technologische Ansätze berücksichtigt werden, wenn das Unternehmen zur Datengewinnung und Informationsbe- an den Kunden herantritt. So wäre es für einen Man stelle sich einen Kundenbetreuer im Call- schaffung berücksichtigt werden. Es ist Kunden, der ausschließlich über ein Onlinepor- Center eines Mobilfunkbetreibers vor, der eine wichtig, zu wissen, wann und warum Kunden tal mit dem Unternehmen kommuniziert, ärger- telefonische Beschwerde entgegennimmt. Der Kontakt mit dem Unternehmen aufgenommen lich, wenn er über die neusten Angebote telefo- Kunde bemängelt, dass er schlechten Netz- haben. Dafür braucht es Kundenhistorien, nisch informiert werden würde. empfang und permanente Verbindungsab- die jederzeit bei der Kommunikation mit brüche hat. Der Kundenbetreuer hat Informati- dem Kunden zur Verfügung stehen. onen über den Vertrag, den Wohnort und die Fazit verfügbare Netzqualität im Bereich des Kunden. Für die individuelle Beratung und Betreuung Anhand des Kundenprofils sieht er, dass der des Kunden ist es sehr hilfreich, seine Präfe- Unternehmen, die Customer Experience Ma- Kunde zu seinem Vertrag ein Smartphone erhal- renzen und Vorlieben zu kennen. Obwohl nagement professionell betreiben, werden ten hat. Der Kundenbetreuer kann sehen, dass viele Kunden eine direkte Preisgabe ihrer Daten einen enormen Wettbewerbsvorteil haben. es keine Netzprobleme im Bereich des Kunden vermeiden, liefern sie zum Teil unbewusst viele Dazu müssen sie auf die Wünsche und Be- gibt. Daraufhin veranlasst er eine Prüfung des Informationen. Daten entstehen bei der Nut- dürfnisse ihrer Kunden eingehen, um deren Smartphone beim Hersteller mit der Problembe- zung von Bonusprogrammen, über den Ein- Abwanderung zu anderen Unternehmen mit schreibung vom Kunden. Der Kundenbetreuer kauf im Onlineshop und auch bei der Suche ähnlichen Produkten entgegenzutreten. bedankt sich für die Informationen und wird sich im Internet oder auf den Webseiten von On- innerhalb der nächsten 24h beim Kunden mel- line-Händlern. An Informationen über den Kun- Die Sicht des Kunden, auf Kontaktpunkte, Pro- den. Die Nachfrage beim Hersteller war erfolg- den mangelt es in der Regel nicht. Die Kunst zesse und Produkte des eigenen Unterneh- reich, das Mobilfunkunternehmen hat die Infor- ist es aber, diese Informationen gezielt mens, steht im Mittelpunkt. Dabei spielt die mation am nächsten Tag erhalten. auszuwerten und richtig einzusetzen. Hier- User Experience, also das Kundenerlebnis, eine entscheidende Rolle und wird zu einem wichti- Autor gen Faktor im Kundenbeziehungsmanagement. Den Kunden ist eine besondere, positive Erfah- Mandy Goram rung und ein Mehrwert zu bieten. Worin dieser ist Beraterin bei der TREvisto GmbH in Nürnberg. Ihre Themen- Mehrwert und eine besondere Erfahrung schwerpunkte liegen im Bereich DWH, BI und CRM. liegen, gilt es herauszufinden. Dafür müssen E-Mail: [email protected] Unternehmen Kundenerfahrungen und -be- wertungen, soziale Netzwerke und verschiedene Kommunikationswege berück- 54 sichtigen und nutzen. CM November / Dezember 2013

Produktkosten in SAP verlässlich kalkulieren – mit Add-On statt Excel

von Andreas Schaffry

Die schnelle und exakte Kalkulation der Genau kalkulieren, Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster Produktkosten trägt dazu bei, den geplan- besser entscheiden formuliert1. ten Deckungsbeitrag zu erzielen – für pro- duzierende Unternehmen ein wettbewerbskri- Wirtschaftlich langfristig erfolgreich werden Nur auf der Grundlage einer sorgfältigen Kos- tischer Faktor. Firmen, die SAP ERP einsetzen, Unternehmen nur dann sein, wenn sie ihre Pro- tenkalkulation können Produktkosten dauer haft erstellen Kalkulationen jedoch häufig manuell – dukt- und Herstellkosten wie auch Angebote optimiert werden. Bei alldem ist darauf zu und somit umständlich und fehlerträchtig – in exakt und fachbereichsübergreifend einheit- achten, dass bereits in der Phase der Pro- Excel. Deutlich effizienter lassen sich diese lich berechnen und lückenlos überblicken – duktentwicklung die Kalkulation nach den Prozesse mit einem Add-On durchführen, das von der Konstruktion über den Vertrieb bis Prinzipien des Target Costing erfolgt und nicht komplett im SAP-System integriert ist. hinein in das Controlling. mehr kostet, als der Kunde bereit ist, zu zahlen. Doch die Kalkulation der Kosten für ein neues Die Gewinnmargen in der produzierenden Je genauer die Kostenkalkulationen, desto Produkt oder neue Varianten ist alles andere als Industrie sind sehr eng, gerade im Maschi- fundierter sind die Entscheidungsgrundlagen, trivial, zumal sich jeder Fehler bei der Veran- nen- und Anlagenbau; international herrscht um das Unternehmen vorausschauend und schlagung auch negativ auf die gesamte Unter- hier ein enormer Wettbewerbs- und Preis- effizient zu steuern. Unterstützung kann hier nehmensplanung auswirkt. Es gibt in der Regel druck. Der Nettoertrag für Produkte liegt, ab- ein proaktives und systematisches Kosten- drei Stufen bei der Ermittlung von Produktkos- hängig von der Verkaufsmenge, in der Regel management bieten, das als permanente ten: die entwicklungsbegleitende Kalkulation, zwischen zwei und fünf Prozent – Tendenz Aufgabe etabliert wird, wie es Professor die Herstellkostenkalkulation und die Ange- sinkend. Peter Kajüter vom Lehrstuhl für BWL an der botskalkulation. 55 Produktkosten in SAP verlässlich kalkulieren

in der Lage sein, Angebote schnell, sicher und sehr genau zu kalkulieren. Einzelfertiger etwa erstellen täglich Dutzende von Angeboten, die oft mehrmals neu kalkuliert werden, ehe der Kunde den Auftrag erteilt. Hier kommt der An- gebotserstellung eine besondere Bedeutung zu, denn die Hersteller kundenindividueller Pro- dukte offerieren ihre Leistung in der Regel als Reaktion auf eine Kundenanfrage3. Um hier den Überblick zu behalten, ist eine klare Sicht auf die Angebotshistorie mit den einzelnen Versio- Abb. 1: Kalkulationsausschnitt nen und deren Inhalten erforderlich.

Kalkulation in drei Schritten auftreten, etwa Werkbankkosten, oder allgemeine Kosten wie Frachtkosten. Auch Aspekte Kalkulationsmöglichkeiten 1. Entwicklungsbegleitende Kalkulation: wie Inflationsrate, Zinsen, Währungsschwan- in SAP unzureichend Schätzungen zufolge werden bereits in der kungen und Volumenschwankungen sind zu Phase der Produktentstehung zwischen 70 und berücksichtigen. Kurz: Die Herstellkostenkal- Doch die Praxis sieht meist anders aus: Eine 80 Prozent der späteren Herstellkosten festge- kulation beinhaltet sämtliche Kostenbestand- ERP-Lösung wie SAP ERP, die viele produzie- legt2. Fertigungsunternehmen müssen schon teile eines Endproduktes und ermittelt dessen rende Unternehmen einsetzen, unterstützt die zu einem frühen Zeitpunkt den Preis für ein Richtpreis. Das erfordert die enge Verknüp- Produktkalkulation über die Standardfunk- neues Produkt abschätzen können und zudem fung und die tiefe Integration mit dem Control- tionen nur begrenzt. So kann in der SAP- einen Zielpreis ermitteln, wobei die Kosten auf ling; zum einen um die Kosten transparent Musterkalkulation die SAP-Stücklistenstruktur die einzelnen Baugruppen aufgeteilt werden. nachvollziehen zu können, zum anderen für die inklusive der Arbeitspläne nicht transparent Dieser Zielpreis wird dann mit den Preisen, die Durchführung von Plan-Ist-Vergleichen und aufgelöst werden; und in der SAP-Materialkal- sich am Markt erzielen lassen, verglichen. Des- Deckungsbeitragsrechnungen. kulation werden nicht alle Kostenbestandteile halb ist schon während der entwicklungsbe- berücksichtigt, die bei der Produktion anfallen. gleitenden Kalkulation darauf zu achten, dass Zwar besteht im SAP-Projektsystem die Mög- bei Material- und Arbeitskosten mit möglichst 3. Angebotskalkulation: lichkeit, Produktkosten über Netzpläne umfas- exakten Preisen gearbeitet wird. send zu kalkulieren, doch dieses Verfahren ist Sie bildet die Basis für den späteren Angebots- sehr kompliziert. Deshalb weichen viele Fir- preis, der rechtlich verbindlich ist. Die Ange- men für die Kalkulation der Produktkosten auf 2. Herstellkostenkalkulation: botskalkulation, die der Herstellkostenkalkulati- Microsoft-Lösungen wie Access oder Excel on meist vorgeschaltet ist, besteht aus einer aus. Das hat den Nachteil, dass die Berech- In die Herstellkostenkalkulation fließen sämt- technischen und einer kaufmännischen Vorkal- nungen dezentral, also außerhalb von SAP er- liche Kostenbestandteile für das spätere End- kulation. Bei der technischen Vorkalkulation stellt werden und sich weder die Datenflüsse produkt ein. Dazu zählen, neben den Material- werden anhand von Rezepten, Stücklisten oder noch die Kalkulationshistorie nachvollziehen kosten, die Arbeitskosten für Personal, Ma- Arbeitsplänen die zu erwartenden Verbrauchs- lassen. Außerdem ist es äußerst fehleranfällig schinenlaufzeiten inklusive Rüst- und Still- mengen der Produktionsfaktoren ermittelt. Die und mit einem immensen Zeitaufwand verbun- standzeiten sowie Gemeinkosten, etwa für kaufmännische Vorkalkulation bewertet die den, Kalkulationsdaten von Hand zwischen SAP Energie, die über Kalkulationsschemata auf Verbrauchsmengen und berücksichtigt Ge- und Excel hin und her zu kopieren. die einzelnen Produkte umgelegt werden. Hin- meinkosten sowie weitere Kostenarten, etwa zu kommen Sonderzuschläge, die sporadisch für Fracht. Die Vertriebsabteilung muss daher 20.000 Positionen in Excel Autor berechnen

Dr. Andreas Schaffry Anlagenbauer zum Beispiel müssen für eine ist freiberuflicher IT-Fachjournalist in Gmund am Tegernsee neue Maschine zum Teil mehr als 14.000, Flug- und auf Themen im SAP-Umfeld spezialisiert. zeughersteller in einer einzigen Baugrup- penstückliste bis zu 20.000 Einzelpositio- E-Mail: [email protected] nen kalkulieren. Schon die in Excel oder Access durchgeführte Kalkulation aktuell 56 zu halten erweist sich da als problematisch. CM November / Dezember 2013

Zudem gibt es oft viele ungeklärte und daher CAD-Systemen wie auch über Schnittstellen druck per Post an Kunden übermittelt werden. nicht bewertete Kostenbestandteile. Entspre- zu Excel und anderen Datenbanken verfügt. Firmen, die täglich sehr viele Angebote erstel- chende Programme von Spezialanbietern ver- Auf Basis der SAP-Dynpro-Technik können die len, etwa im Bereich der Einzel- und Wiederhol- fügen zwar meist über ausgereifte Berech- Bedienoberflächen so gestaltet werden, dass fertigung, müssen nach der Auftragserteilung nungsfunktionen, doch ihr Manko ist die redun- Kalkulationsprozesse übersichtlich visualisiert oft ohne großen Vorlauf mit der Herstellung dante Datenhaltung, die einen permanenten werden. Der eigentliche Kalkulationsvorgang beginnen. Datenabgleich mit SAP notwendig macht. Hin- läuft unterhalb des User Interface im ABAP- zu kommen zusätzliche Kosten für die Anschaf- Programm ab. Hier kann das Add-On seine Stärken aus- fung und Wartung neuer Hardware wie auch für spielen: Die bei der Angebotskalkulation ange- den Aufbau und die kontinuierliche Pflege der legten Stücklisten und Arbeitspläne lassen sich Schnittstellen zwischen den Systemen. „Material-Dummys“ für die mit einer speziellen, in das Add-On integrierten Entwicklungskalkulation Funktion in SAP quasi per Knopfdruck als Alles zusammen trägt dazu bei, dass Kalkula- Stammdaten anlegen. Für Wiederholaufträge tionsprozesse nicht nur intransparent sind Bei der entwicklungsbegleitenden Kalkulation können die im ERP-System benötigten Stück- und zu lange dauern, sondern für die Berech- lassen sich neue Materialien oder Werkstoffe, listen, Arbeitspläne und andere Daten aus der nung der Produktkosten auf einer nicht aktu- für die im SAP-System noch keine Material- Angebotskalkulation heraus automatisch und ellen Datenbasis fußen. Entwickeln sich Fak- nummern hinterlegt sind, zunächst als soge- regelbasiert erzeugt werden. Dazu werden Ver- torkosten wie die Rohstoffpreise sehr dyna- nannte „Dummys“ mit einem Preis und einem fahren aus der SAP-Variantenkonfiguration misch, verändert sich das Zinsniveau kurzfristig Kurztext anlegen, der automatisch durch den inklusive der Merkmale und Vorlagematerialien, oder gibt es häufig Wechselkursschwankun- tatsächlichen Materialpreis ersetzt wird, sobald die als Dummys zur Kalkulation neuer Verkaufs- gen, kann die ursprüngliche Kalkulation rasch dieser in SAP hinterlegt wurde. Diese Dummy- artikel oder Baugruppen dienen, eingesetzt. überholt sein. „Auch langfristige Verträge mit Materialien und -Baugruppen können bei Auf- Zulieferern können diese Schwankungen nur tragserteilung über eine integrierte Funktion bedingt dämpfen, da aufgrund der Individua- direkt als neue SAP-Stammdaten generiert Flexible Erweiterungs- lisierung das Wissen über das Produkt in der werden. Materialien werden dabei einheitlich möglichkeiten frühen Phase der Angebotserstellung noch ge- nach der im Unternehmen festgelegten Metho- ring ist und daher die benötigten Materialien de – gleitender Durchschnittspreis (GLD), Plan- Nicht zuletzt kann die IT-Lösung über die be- erst später ermittelt werden können.“ 4 preis oder Einkaufsinfopreis – bewertet. reitgestellten User Exits und SAP Dynpros um zusätzliche Funktionen und Oberflächen erwei- Während des Kalkulationsprozesses können tert und so flexibel und SAP-konform an indivi- Preisermittlung aus einem Guss alle aus der ERP-Software gezogenen relevan- duelle Kalkulationsanforderungen angepasst ten Preise bei Bedarf auch manuell geändert werden. Zum Beispiel konnte ein Unternehmen Speziell für Unternehmen, die SAP ERP nutzen, werden; jede Modifikation wird lückenlos doku- mit technischer Fertigung auf diese Weise bei bietet sich eine deutlich effizientere Lösung an: mentiert und ist daher jederzeit nachvollzieh- der Produktkalkulation die Werkzeugkosten für die Zusammenführung aller für die Produktkos- bar. Ist eine Kalkulation falsch, etwa weil Stanzvorgänge mitsamt Hüben, Fortlauf- und tenkalkulation erforderlichen Informationen in Stammdaten oder Leistungen nicht gepflegt Durchschnittszeiten sowie Mengen und Preisen einer IT-Lösung, die komplett, schnittstellenfrei sind, lässt kann sie so lange mit Fehlern ge- darstellen und auf Baugruppen umlegen. und releasesicher in SAP integriert ist und ein speichert werden, bis diese getilgt sind. Das ist reibungsloses Zusammenspiel der Anwendun- mit den SAP-eigenen Kalkulationswerkzeugen gen garantiert. Die Kalkulationen können damit nicht so einfach möglich. Fußnoten wie aus einem Guss transparent und abtei- lungsübergreifend standardisiert mit einem ein- 1 Prof. Dr. Peter Kajüter, Produktorientiertes heitlichen Rechenschema durchgeführt wer- SAP-SD-Angebote direkt Kostenmanagement, 2006 (Lehrstuhlpräsen- den. Durch den Online-Zugriff auf aktuelle aus Add-On erzeugen tation), S. 4. Materialpreise, Vertriebskonditionen sowie 2 Kajüter, a.a.O., S. 5. Controlling-Objekte im SAP-System lassen Wird eine Angebotskalkulation in mehreren 3 Christoph Rimpau, Wissensbasierte Risikobe- sich Produkt- und Herstellkosten sowie Ange- Mengenstaffeln angelegt, lassen sich für die wertung in der Angebotskalkulation für hoch- bote exakt berechnen, auch Lohnarbeits- oder einzelnen Versionen direkt aus dem Add-On gradig individualisierte Produkte, Dissertation Fremdarbeitsprozesse werden berücksichtigt. heraus SD-Angebote erzeugen und in die am Lehrstuhl für Werkzeugmaschinen und Fer- Frachtkonditionen oder Entwicklungskosten tigungstechnik am Institut für Werkzeugma- Diese und weitere Eigenschaften kann ein Add- übernehmen. Die Angebotsbelege können schinen und Betriebswissenschaften (iwb) der On auf ABAP-Basis mitbringen, das über Stan- dann im SAP-Vertriebsmodul angezeigt, wei- Technischen Universität München, 2010, S. 4. dardschnittstellen zu Lieferantenkatalogen und terbearbeitet und per EDI, Fax oder als Aus- 4 Rimpau, a.a.O., S. 7-8. 57 Life Cycle Costing

Life Cycle Costing Ein effektives Konzept zur Unterstützung strategischer Portfolio-Entscheidungen

von Clemens Becher

Die Globalisierung ist für viele Unterneh- Produktes über die Marktphase bis hin zum · Werkzeugkosten men Segen und Fluch zugleich: Segen des- Ausscheiden aus dem Verkaufsprogramm · Kosten der Versuchsfertigung, halb, weil durch die Öffnung der Märkte die Ab- („von der Wiege bis zum Grab“). Das LCC des Prototypenbaus und der Erprobung satzchancen gesteigert werden können; Fluch, eignet sich in erster Linie für die Profitabilitäts- · Kosten für Marktforschung und Markt - weil die ständig zunehmende Zahl von Konkur- analyse neuer Produkte, weil die Aufwendun- beobachtung renten in immer kürzeren Abständen neue Pro- gen in der Entstehungsphase leicht und zeitnah · Kosten für Tests, klinische Versuche dukte und Dienstleistungen auf den Markt ermittelt werden können (Ex-ante-Betrach- · Werbungskosten für produktbezogene bringt, die wiederum in immer kürzeren Ab- tung). Selbstverständlich kann das LCC auch Einführungswerbung ständen durch Neuerungen abgelöst werden für bereits im Markt eingeführte Produkte · Sonstige Markteinführungskosten (Stichwort Elektronik). angewendet werden (Ex-post-Betrachtung). (Messekosten, Listing im Handel) · Anpassungs-, Änderungskosten Die Lebensdauer von Produkten und Dienst- (Ländervarianten) leistungen wird immer kürzer. Umso wich- Kostenelemente des tiger ist es, dass verkaufsreife Produkte und Life Cycle Costing Entstehungskosten – potenzialbezogen: Dienstleistungen während ihrer begrenzten Le- · Anschaffungskosten oder Herstellkosten benszeit profitabel sind; d. h. dass die während Während eines Produktlebenszyklus erfasst die für maschinelle Anlagen, welche als Spezial- der Verkaufsphase erwirtschafteten Deckungs- Methode des LCC sämtliche anfallenden Kos- betriebsmittel nur für eine Produktgeneration beiträge sämtliche Kosten decken, auch die, die ten und Erlöse. Die Kosten, die bis zur Markt- genutzt werden vor der Markteinführung angefallen sind, und die, einführung angefallen sind, werden als Entste- · Kosten für das Umrüsten einer ganzen die nach dem Verkaufsende entstehen werden. hungskosten bezeichnet, Rückzugskosten Produktionslinie fallen der Marktphase nachgelagert an. · Kosten für Softwareprogrammierung sowie Mit Hilfe des „Life Cycle Costing“, kurz LCC Anpassung vorhandener Systeme oder auch Lebenszykluskostenrechnung Sachlich werden die Entstehungs- und Rück- · Schulungskosten für Personal genannt, kann die Wirtschaftlichkeit von Pro- zugskosten danach unterschieden, ob der ent- · Kosten für den Aufbau von Zulieferer- dukten und Dienstleistungen während ihrer sprechende Aufwand in direktem Zusammen- Abnehmer-Beziehungen Lebensdauer schnell und effektiv ermittelt hang mit der Einführung des Produkts steht · Gebäudekosten, Kosten für nicht direkt im werden. LCC beantwortet zuverlässig die Fra- (produktbezogen) oder ob durch die Einführung Produktionsprozess eingesetzte Anlagen, ge, ob sich die Einführung eines neuen Produk- eines neuen Produkts die Fähigkeiten und Fer- speziell errichtete Produktionsgebäude, tes betriebswirtschaftlich rentiert. Als Kriterium tigkeiten der Mitarbeiter generell gesteigert Lagerhallen, Transportmittel und sonstige dient die Verzinsung des investierten Kapitals, werden (potenzialbezogen). Einrichtungen. gemessen mit der Methode des internen Zins- fußes (IRR – Internal Rate of Return). Beispiele für produktbezogene und potenzial- Rückzugskosten – produktbezogen: bezogene Entstehungs- und Rückzugskosten: · Kosten eines Produktrückrufs · Garantiekosten Methode des Life Cycle Costing Entstehungskosten – produktbezogen: · Rücknahmeverpflichtung · Kosten der angewandten, · Entsorgungskosten Ein Produktlebenszyklus umfasst die Zeit- zweckgebundenen Forschung · Lager- und Verwaltungskosten 58 spanne von der Entstehungsphase eines · Entwicklungs- und Konstruktionskosten für Ersatzteile CM November / Dezember 2013

Abb. 1: Erfolgsrechnung

Rückzugskosten – potenzialbezogen bestehende Kern erfordern neue Produktions- Die Geschäftsleitung ist positiv angetan von · Kosten für den Abbau und Rückstände techniken. dem geplanten Erfolg, den man nach Angaben spezieller Produktionsanlagen des Produktmanagers mit der Einführung des · Säuberungs-, Reinigungs-, und Sanierungs- Für die neue Fertigungsstraße veranschlagt Kohlefaser-Skis erwarten kann. Bevor die Ge- kosten der Produktmanager Investitionen in Höhe von schäftsleitung die geforderte Investition in Höhe € 1.0 Mio. Der Produktmanager möchte von von € 1.0 Mio. genehmigt, beauftragt sie den Erlöse: der Geschäftsleitung eine Bewilligung für die Controller, die Angaben der Erfolgsrechnung zu Analog zu den Kosten werden Erlöse, die in der Lancierung des Kohlefaser-Skis, weil er sich hinterfragen und ggf. zu ergänzen. Entstehungs- oder Rückzugsphase anfallen, von dessen Einführung einen Mehrumsatz ebenfalls im LCC berücksichtigt. Erlöse in der und damit eine Erhöhung des Marktanteils Der Controller vereinbart mit den Fachbe- Entstehungsphase ergeben sich bspw. durch erhofft. reichsleitern des Unternehmens Gespräche, in Investitionszuschüsse und Investitionszulagen denen er lernen will, inwieweit die jeweiligen oder verbilligte Kredite und Steuervergünsti- Der Produktmanager erstellt einen Investitions- Bereiche von der Neueinführung des Kohle- gungen. In der Rückzugsphase können Erlöse vorschlag in Form einer Erfolgsrechnung. Für faser-Skis tangiert sind und welche Kosten aus dem Verkauf von Produktionsanlagen, Er- die Marktphase plant er die Umsätze, Kosten bzw. Erlöse bei ihnen im Zusammenhang mit satzteilen und aus der Wartung von Produkten und den Gewinn nach Steuern (siehe Abbil- dem Kohlefaser-Ski bereits entstanden sind anfallen. dung 1: Zeilen 1-9). Darüber hinaus berück- bzw. entstehen werden. sichtigt er in der Entstehungsphase die Inves- tition in Höhe von € 1.0 Mio als Ausgabe (Zeile Praxisfall 10). Auch weiß er, dass die Abschreibungs- Gespräch mit dem Kaufmännischen Leiter beträge für Abnutzung (Zeile 5) keine ausgabe- Der Produktmanager eines Sportartikelherstel- wirksamen Kosten sind und addiert sie für die Von dem Kaufmännischen Leiter erfährt der lers will neben dem bestehenden Ski-Sortiment Ermittlung der Kassenflüsse (Cash Flow, Zeile Controller, dass die Regierung ein befristetes aus Holz und PU-Schaum einen Kohlefaser-Ski 12) zum Gewinn nach Steuern wieder hinzu Förderprogramm für Unternehmen aufgelegt auf den Markt bringen. Die technischen Ent- (Zeile 11). Die Kassenflüsse werden für die hat, die Wintersportartikel herstellen. Danach wicklungen dazu sind abgeschlossen, erste Berechnung des Internen Zinsfußes, hier 44 %, erhalten Unternehmen, deren Existenz durch Feldversuche sind vielversprechend und lassen (Zeile 13), benötigt. die Klimaerwärmung bedroht ist, eine Subven- auf ein erfolgreiches Produkt hoffen. Der Koh- tion für Investitionen in Höhe von 10 % des lefaser-Ski kann nicht auf den bestehenden Der Produktmanager präsentiert die Erfolgs- Investitionsbetrages, hier € 100‘000. Der Produktionsanlagen gefertigt werden. Die verrechnung vor der Geschäftsleitung (siehe Subventionsbetrag wird nach Bewilligung feinerte Form des Skis und der aus Kohlefaser Abbildung 1). durch die Behörden bar an die beantragenden 59 Life Cycle Costing

Unternehmen ausgezahlt. Die staatliche faser-Feinstaub ab, der sich im Laufe der Zeit für die Marktforschung des Kohlefaser-Skis Subvention mindert nicht den zu aktivierenden im gesamten Fertigungsbereich gleichmäßig in Höhe von € 300‘000 fehlen. Investitionsbetrag. verteilen wird. Das birgt eine erhöhte Feuerge- fahr durch Funkenflug. Der Produktionsleiter empfiehlt, eine Sprinkleranlage einbauen zu Gespräch mit dem Verkaufsleiter Gespräch mit dem Produktionsleiter lassen, um einer Brandgefahr entgegenzuwirken. Für die Installation der Sprinkleranlage Der Verkaufsleiter vermisst einen Betrag für Der Produktionsleiter bestätigt den geplanten rechnet der Produktionsleiter mit Ausgaben in Garantieleistungen. Beim Kohlefaser-Ski hand- Investitionsbetrag in Höhe von € 1.0 Mio für Höhe von € 200‘000. le es sich um ein neuartiges Produkt, und man die neue Fertigungsanlage. Er weist in diesem müsse, wie bei allen Produkten, mit Kundenre- Zusammenhang noch auf weitere Ausgaben Nach Auslauf der Kohlefaser-Ski-Produktion klamationen rechnen. Das Unternehmen ist hin, mit denen gerechnet werden müsse, soll- rechnet der Produktionsleiter mit Kosten für die auch nach Verkaufsende des Carbon-Skis ge- te der neue Kohlefaser-Ski in Produktion ge- Reinigung der Produktionshalle (wegen Kohle- mäß den Allgemeinen Geschäftsbedingungen hen. So werden beispielsweise bauliche Ver- faser-Feinstaub) von rund € 100‘000. Auf der AGB verpflichtet, Garantieansprüche zu leisten. änderungen am Produktionsgebäude notwen- anderen Seite glaubt der Produktionsleiter, Der Verkaufsleiter empfiehlt, 5 % des letztjähri- dig. Der Platz für die Mitarbeiter zum Bedienen dass man die Kohlefaser-Fertigungsanlage gen Jahresumsatzes, gleich € 100‘000 für der neuen Anlage ist nach sicherheitstechni- nach Abbau noch gut verkaufen kann. Nach Garantieleistungen zurückzustellen. schen Vorschriften zu knapp. Um die neue heutiger Sicht kann mit einem Erlös von Fertigungsanlage in den bestehenden Produk- € 50‘000 gerechnet werden. Für die Wartung der Ski, d. h. Einziehen neuer tionsablauf zu integrieren, muss das Produkti- Stahlkanten, Erneuerung des Belages etc. onsgebäude erweitert werden. Für den Um- ist nach Auslauf des Produktes mit rund und Ausbau sollten laut Architekt € 400‘000 Gespräch mit dem Entwicklungsleiter € 100‘000 zu rechnen. Die entstandenen Kos- veranschlagt werden. ten werden in gleicher Höhe an die Kunden wei- Der technische Entwicklungsleiter berichtet tergegeben. Die Herstellung eines Kohlefaser-Skis ist eine dem Controller, dass seine Abteilung bei der völlig neue Verfahrenstechnik im Vergleich zu Entwicklung des Kohlefaser-Skis eng mit der Nachdem der Kohlefaser-Ski vom Markt ge- den bisher den Mitarbeitern bekannten Produkti- Technischen Hochschule und der MPA (Materi- nommen sein wird, sollen die verbliebenen Lagerbestände, Ersatzteile wie Skibindungen Autor etc. verkauft werden. Der Verkaufsleiter rechnet mit einem Erlös von € 400‘000. Dr. h.c. Clemens Becher arbeitet im Kanton Basel/Schweiz als selbständiger Unterneh- mens- und Personalberater. An der Dualen Hochschule Baden- Schließlich soll das Verkaufspersonal geschult Württemberg hat Clemens Becher einen Lehrauftrag für allge- werden hinsichtlich der Produkteigenschaften, meine und spezielle Betriebswirtschaftslehre. der Vorteile gegenüber herkömmlicher Techno- www.clemensbecher.com logie und des Nutzens für den Kunden, bevor die Verkaufsaktivitäten beginnen. Der Verkaufs- leiter rechnet mit einem Betrag von € 50‘000.

onsabläufen. Bevor die laufende Produktion auf- alprüfungsanstalt) zusammengearbeitet hat. Es genommen werden kann, müssen die Mitarbei- wurden Berechnungen hinsichtlich der Elastizi- Vorlage der revidierten Erfolgs- ter an der neuen Fertigungsstraße geschult wer- tät erstellt, Verwindungsprüfungen und Bruch- rechnung bei der Geschäftsleitung den. Der Hersteller der Fertigungsanlage bietet tests durchgeführt. Das allein hat rund allen Mitarbeitern eine pauschale Schulung für € 300‘000 an Ausgaben verursacht. Darüber Der Controller ergänzt die Erfolgsrechnung des € 100‘000 an. Der Produktionsleiter erwähnt, hinaus wurden Prototypen des Skis gefertigt, Produktmanagers um die Angaben, die er aus dass Kosten für die Versuchsfertigung beim Ma- die unter realen Bedingungen von Ski-Abfahrts- den Gesprächen mit den Fachbereichsleitern schinenhersteller für Material und Reisekosten in läufern bei Rennen getestet wurden. Für diese gewonnen hat, und erläutert der Geschäftslei- Höhe von € 200‘000 angefallen sind. Tests fielen Kosten an in Höhe von € 200‘000. tung die „Erfolgsrechnung revidiert für Kohle- faser-Ski“ (siehe Abbildung 2). Schließlich weist der Produktionsleiter noch darauf hin, dass mit der Produktion des Kohle- Gespräch mit dem Marketingleiter Der interne Zinsfuß ist zurückgegangen von faser-Skis auch erhebliche Verschmutzungen 44 % auf nunmehr 18 %. Der Grund sind Kosten der Produktionsanlagen verbunden sind. Bei Der Marketingleiter stellt fest, dass in der „Er- in der Entstehungs- und Rückzugsphase, die in 60 den Schleif-Vorgängen des Skis fällt Kohle- folgsrechnung Kohlefaser-Ski“ die Ausgaben der ursprünglichen Erfolgsrechnung, die der CM November / Dezember 2013

Abb. 2: Erfolgsrechnung „revidiert“

Produktmanager aufgestellt hatte, unberück- ob ein neues Produkt während seines Lebens- laufenden Kosten sowie die Folgekosten in der sichtigt blieben. Zwar blieben auch geringe zyklus genügend Liquidität generiert, die aus- Rückzugsphase durch bspw. geringere Rekla- Einnahmen unberücksichtigt, deren Höhe hat reicht, die Investitionen, Entstehungskosten mationsquoten und Nachbearbeitungskosten aber eine geringe positive Auswirkung auf das und sämtliche Folgekosten zu decken. Ein Indi- senken – und somit auf den gesamten Lebens- Gesamtergebnis. kator für den Erfolg eines Produktes ist die Ver- zyklus gesehen zu insgesamt geringeren Kos- zinsung sämtlicher Kassenflüsse, gemessen ten führen. nach der Methode des internen Zinsfußes IRR. Fazit Das LCC verfolgt darüber hinaus das Ziel, die Die Methode des Life Cycle Costing verfolgt Gesamtkosten eines Produktes während zwei Ziele. Zum einen misst sie den Erfolg eines seiner Lebensdauer kostenminimierend zu neuen Produkts über dessen gesamten beeinflussen. Lebenszyklus. Diese Erfolgsmessung dient in erster Linie zur Unterstützung von Manage- So kann etwa eine Erhöhung der Entstehungs- ment-Entscheidungen hinsichtlich der Frage, kosten durch ausgiebigere Tests die späteren 61 Das Preis-Controlling als Baustein im Pricing-Prozess

Das Preis-Controlling als Baustein im Pricing-Prozess Wertschöpfungspotenziale freisetzen

von Hans-Christian Riekhof

Preiserhöhungen sind nach wie vor einer das Preis-Controlling bisher in Unternehmen kommt, allerdings verfügen weniger als die der effektivste Wege, um die Unterneh- einnimmt, und welche Werkzeuge der Con- Hälfte der Befragten tatsächlich darüber mensgewinne zu steigern: Der Preis hat im troller gewinnsteigernd einsetzen kann, wird (siehe Abbildung 3). Vergleich zu den übrigen Gewinntreibern Fix- in diesem Beitrag beleuchtet. kosten, variable Kosten und Absatzmengen- Eine zielführende Preisgestaltung ist abhängig steigerungen die größte Hebelwirkung, wie von einer Vielzahl an Faktoren. So gilt es, den überschlägige Rechnungen schnell zeigen Preis-Controlling: Preisstrategien Wettbewerb und dessen langfristige und (siehe Abbildung 1). überprüfen, Umsetzungserfolge kurzfristige Pricing-Aktivitäten zu berück- messen sichtigen. Ebenso bedarf es einer ausführ- Doch diese Erkenntnis scheint sich in den Un- lichen Analyse des Kundennutzens, den die ternehmen immer noch nicht durchgesetzt Der Anteil der Unternehmen, die Wertschöp- Zielgruppe mit dem Produkt in Verbindung zu haben. Zwar gewinnt Pricing zunehmend fungspotenziale im strategischen Pricing bringt. Eine Erfolgskontrolle der eingeleiteten an Bedeutung, nach wie vor existiert aber sehen, ist hoch: 44 Prozent der Befragten Maßnahmen rundet den Pricing-Prozeß ab. lediglich in einem Drittel der deutschen schätzen das noch vorhandene Wertschöp- Alle Aktivitäten müssen im Einklang stehen Unternehmen ein konsequent durchstruk- fungspotenzial im Pricing als entweder hoch mit der übergeordneten Preisstrategie, die turierter Pricing-Prozess. Das ist das Ergeb- oder sehr hoch ein, wie die Abbildung 2 ver- sich wiederum harmonisch in die Gesamtstra- nis der zweiten, Ende 2012 durchgeführten deutlicht. Zwar ist einer Vielzahl der Unterneh- tegie einer Unternehmung einfügen muss. Ge- empirischen Studie „Pricing-Prozesse in der men bewusst, dass dazu einer expliziten treu dem Motto „What gets measured gets 62 Praxis“ von Riekhof/Wurr. Welchen Stellenwert Pricing-Strategie eine hohe Bedeutung zu- done“ bildet das Preis-Controlling den logi- CM November / Dezember 2013

schen Schlusspunkt eines umfassenden Pri- cing-Prozesses, bestehend aus den Baustei- nen Research, Strategie, Umsetzung, und Controlling. Dem Preis-Controlling kommt dabei in allen Phasen des Pricings eine bedeutende Rolle zu (siehe hierzu auch Simon/Fass- nacht, 2009). Der Controller kann nicht nur bei der Ermittlung geeigneter Preisstrategien und der Preisfestlegung unterstützen, er misst auch die aus der Strategie abgeleiteten Ziele und Umsetzungserfolge.

Preis-Controlling: Anspruch und Wirklichkeit klaffen auseinander Abb. 1: Gewinn Ein aktives Preis-Controlling betreiben, so unsere Studienergebnisse, jedoch nur 60 Prozent Preis-Controllings wie die Darstellung des Preistreppe nicht einbezogen der befragten Unternehmen (siehe Abbildung Weges vom Listenpreis zum Netto-Netto-Preis 4). Bei einer branchenbezogenen Betrachtung oder die Erfolgskontrolle von Preispromotions Nur 41 Prozent der befragten Unternehmen wird deutlich, dass die Automobilindustrie und Sonderangeboten vernachlässigt werden beziehen den Weg vom Listenpreis zum Net- eine Vorreiterrolle einnimmt, während insbe- (siehe Abbildung 6). Zwei Drittel der Unter- to-Netto-Preis (auch Preistreppe genannt) in sondere die Transport- und Logistikbranche nur nehmen berechnen Deckungsbeiträge auf das Preis-Controlling mit ein. Die Preistreppe zu einem deutlich unterdurchschnittlichen An- Kundenebene – hier wird deutlich, wie kos- sollte jedoch zum Standardrepertoire jedes teil aktives Pricing-Controlling betreibt (siehe tenbezogen das Pricing in den meisten Unter- Preis-Controllings gehören, denn nur so kann Abbildung 5). Überprüft man die einzelnen Ele- nehmen ausgerichtet ist. Die Zahlungsbereit- es gelingen, den realisierten Marktpreis korrekt mente des Preis-Controlling genauer, so zeigt schaft der Kunden wird hingegen viel zu wenig zu ermitteln und qualifizierte Aussagen zur sich, dass viele mögliche Maßnahmen des systematisch erforscht. Preisdurchsetzung zu treffen. Wie Abbildung 7

Abb. 2: Wertschöpfungspotenzial 63 Das Preis-Controlling als Baustein im Pricing-Prozess

Abb. 3: Pricing-Strategie

Abb. 4: Preis-Controlling

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Abb. 5: Preis-Controlling-Darstellung

Abb. 6: Elemente, die ins Preis-Controlling einbezogen werden aufzeigt, kann sich der Listenpreis über die ver- ten: Auch diese wird nur von 35 Prozent der nachlässe erfahrungsgemäß über die Zeit in schiedenen Rabattformen zu einem erheblich Studienteilnehmer durchgeführt. Wird abschlie- Anzahl und Höhe wachsen. niedrigeren Netto-Netto-Preis reduzieren. ßend jedoch nicht überprüft, ob die gesteckten Wenn Kenntnisse über die tatsächlich in An- Ziele erreicht werden konnten, besteht die Ge- spruch genommenen Rabatte nicht vorliegen, fahr, dass aufgrund wirkungsloser Rabattaktio- Werkzeuge des Preis-Controllings ist eine effektive Steuerung und Umsetzung der nen unnötigerweise auf Gewinne verzichtet Rabattpolitik eher unwahrscheinlich. Das glei- wird. Das Rabattcontrolling gehört daher zur Im Folgenden wollen wir auf die Werkzeuge che Problem zeigt sich bei der Erfolgskontrol- Kernaufgabe des Preis-Controllings und ist ins- eingehen, mit deren Hilfe das Controlling gezielt le von Preispromotions und Sonderangebo- besondere deshalb unverzichtbar, weil Preis- bei der Preisstrategie, Preisfestlegung und der 65 Das Preis-Controlling als Baustein im Pricing-Prozess

äußerst loyale Kunden, die gleichzeitig nur wenig profitabel sind, weniger attraktiv als jene, die zwar eine geringe Loyalität aufweisen, aber gleichzeitig hoch profitabel sind. Somit sollte eine ertragsorientierte Kundensegmentie- rung in jedem Preis-Controlling verankert sein. Das Preis-Controlling darf sich allerdings nicht auf Deckungsbeitragsanalysen beschränken.

Preis-Absatz-Funktion

Das sicherlich bekannteste Modell der analy- tischen Preisbildung ist die Preis-Absatz-Funk- tion. Laut unserer Studie haben die Preis-Ab- satz-Funktionen im Vergleich zu den Umfrage- ergebnissen der Riekhof/Lohaus-Studie aus 2009 zwar an Bedeutung gewonnen, aber in der Praxis arbeiten immer noch relativ wenig Abb. 7: Preise Unternehmen damit. Durch die Erstellung einer Preis-Absatz-Funktion gelingt es, die Nachfra- Messung der Ziele und Umsetzungserfolge deren Ertragskraft bekannt sind. Während gemenge für verschiedene Preise zu ermitteln unterstützen kann. in den meisten Unternehmen Umsatz, Kauf- und in der Folge Aussagen über Preis-Absatz- frequenz und Lebensdauer beziehungsweise Korrelationen zu treffen (vgl. Simon/Fassnacht, Loyalität einzelner Kunden ermittelt wird, mes- 2009). Angesichts der aktuellen Diskussion Basis-Information: Deckungs- sen rund zwei Drittel der befragten Unterneh- um Big-Data-Strategien darf man davon beitrag auf Kundenebene men auch die Kundenprofitabiliät über die ausgehen, dass sich in den kommenden Errechnung des Deckungsbeitrages auf Jahren derartige Analysen in der Praxis Das Pricing und auch die Rabattgewährung Kundenebene. Für eine umfassende verstärkt durchsetzen werden. Zur Optimie- kann umso zielgerichteter ausgestaltet werden, Kundenana lyse darf diese Betrachtung natürlich rung der Preissteuerung dient auch die Mes- je besser dem Unternehmen die Kunden und nicht außer Acht gelassen werden. So sind sung der Preiselastizität. So können mögliche

66 Abb. 8: Preisvorgaben CM November / Dezember 2013

Preisreaktionen der Kunden vorherbestimmt Die Conjoint-Analyse zeigt auf, welche Kom- tung der wichtigsten Unternehmensaktivitäten werden. Beispielsweise berechnen in der Otto- binationen von Eigenschaften ein Produkt unabdingbar. Insbesondere im Pricing besteht Group Pricing-Experten die Preis-Elastizitäten haben muss, um den größten Kundennut- diesbezüglich noch erheblicher Nachholbe- für einzelne Warengruppen (vgl. Gruber/Stu- zen zu erzielen und damit die größte Kaufmo- darf. Zwar betrachtet eine Vielzahl der Unter- ben, 2013). Die Preiselastizität bringt die relati- tivation auszulösen. Ferner geben Conjoint- nehmen das Pricing zunehmend als erfolgs- ve Veränderung der Nachfrage (neue zu alter Analysen Hinweise darauf, welche Produktei- kritischen Faktor, diese Erkenntnis – das zeigt Absatzmenge) im Verhältnis zur relativen Ver- genschaften aus Kundensicht als besonders die Studie im Detail – wird jedoch nicht mit änderung des Angebotspreises eines Produk- wertvoll wahrgenommen werden – dies ist ein letzter Konsequenz im operativen Tagesge- tes (neuer zu altem Preis) zum Ausdruck. So guter Ausgangspunkt für wertschöpfende schäft umgesetzt. lässt sich ermitteln, ob aufgrund der Vergan- Preise. genheitsdaten zu erwarten ist, dass eine Verän- Mit fundiertem Methodenwissen können derung des Angebotspreises eine Mengen- Eine branchenbezogene Betrachtung zeigt, Controller das Management gezielt bei der änderung nach sich zieht. Für die Top-50- dass nur die Unternehmen der Konsumgüter- Ermittlung der geeigneten Preisstrategie Produkte lohnt es sich auf jeden Fall, Preis- industrie Conjoint-Analysen zu mehr als 20 sowie bei Überprüfung der eingeleiteten Absatz-Funktionen über einen längeren Zeit- Prozent nutzen, während der größte Teil der Maßnahmen unterstützen und damit Poten- raum zu erstellen und deren Veränderung für Unternehmen auf dieses Instrument der Preis- ziale zur Steigerung der unternehmerischen das Management aufzubereiten. Diese Aufgabe findung vollkommen verzichtet. Im Preis-Con- Wertschöpfung heben. Voraussetzung dafür liegt beim Preis-Controlling. trolling sollte Transparenz dahingehend herge- ist, dass Preisziele messbar formuliert sind und stellt werden, wie hoch das Budget für Pricing die relevanten Daten zeitnah und zuverlässig Research ist – hier wird unserer Erfahrung zur Verfügung stehen. Ein Data Warehouse für Preisspreizung nach sehr oft am falschen Ende gespart. das Preis-Controlling kann dabei wertvolle Unterstützung liefern. Welche Produkte in welchem preislichen Be- reich positioniert werden sollen, ist insbeson- Controlling der Preisvorgaben dere in Unternehmen mit mehreren Produk- Literatur ten oder Produktlinien wichtig. Hierbei geht Unterstützung kann das Controlling auch leis- es um den Preisabstand zwischen dem güns- ten, wenn es darum geht zu prüfen, ob Preis- Gruber, Tobias, Stüben, Mathias; Pricing Re- tigsten und dem teuersten Produkt eines Sorti- vorgaben der Geschäftsleitung auch eingehal- search und Preis-Absatz-Funktionen bei Otto ments. Ein Maß für den Preisabstand ist die ten wurden. Die Riekhof/Wurr-Studie stellte (GmbH & Co. KG), S. 99-112, in: Hans-Christi- sogenannte Preisspreizung. Es empfiehlt sich, fest, dass die Einhaltung der Preisvorgaben seit an Riekhof (Hrsg.), Retail Business – Perspekti- diese Kennzahl regelmäßig gesondert zu be- 2009 etwas besser geworden ist, jedoch ven – Strategien – Erfolgsmuster, 3. Auflage, trachten und sie mit dem erzielten Durch- schätzen lediglich 39 Prozent der Unterneh- Wiesbaden, 2013. schnittspreis abzugleichen. Hier kommt die men, dass sie ihre Preisvorgaben zu 90 Prozent Riekhof, H.-C., Lohaus, B., Wertschöpfende Hypothese zum Tragen, dass sogenannte oder besser einhalten (siehe Abbildung 8). Pricing-Prozesse: Eine empirische Untersu- (hohe) Ankerpreise den Kunden dazu moti- chung der Pricing-Praxis. Research Paper Nr. vieren, sich im Durchschnitt für ein teureres 2009/08 der PFH PRIVATE HOCHSCHULE Produkt zu entscheiden. Wertschöpfungspotenziale heben GÖTTINGEN, Göttingen 2009. Riekhof, H.-C., Werner, F., Pricing-Prozesse Damit es Unternehmen gelingt, sich in einem bei Herstellern von Fast Moving Consumer Conjoint-Analysen zunehmend dynamischen Marktumfeld zu Goods, Research Paper Nr. 2010/01 Der PFH behaupten und immer anspruchsvolleren PRIVATE HOCHSCHULE GÖTTINGEN, Conjoint-Analysen werden nur von sieben Pro- Kunden eine professionelle Leistung bieten zu Göttingen 2010. zent der befragten Unternehmen durchgeführt. können, ist eine prozessorientierte Ausrich- Simon, H., Fassnacht, M., Preismanagement – Strategie, Analyse, Entscheidung, Umset- Autor zung, 3. Aufl., Wiesbaden, 2009.

Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof lehrt Internationales Marketing an der PFH Private Hochschule Göttingen und ist Partner der UNICConsult Strategieentwick- lung, Göttingen. Zuvor war er unter anderem Marketingdirektor der Otto Group und Leiter eines operativen Geschäftsbereichs bei Beiersdorf. E-Mail: [email protected] 67 Empfehlungen zum Management und Controlling von Investitionen

Empfehlungen zum Management und Controlling von Investitionen

von Ralf Kesten

Investitionsentscheidungen können die Un- katastrophe in Japan und die Wirkung auf die praxis ist ein (sicherlich unvollständiger) Katalog ternehmensstruktur und damit die künftige Restlaufzeit für deutsche Kernkraftwerke). an Handlungsempfehlungen entstanden, der Vermögens-, Erfolgs- und Finanzlage er- zumindest die Wahrscheinlichkeit, eine „Inves- heblich verändern. So haben Errichtungs- In der Investitionspraxis liegen mit Ausnahme titionsruine“ zu realisieren, reduzieren hilft. oder Kapazitätserweiterungsinvestitionen im des laufenden Anlagenersatzes nicht immer Industrie- oder Handelsbetrieb im Einzelfall für alle Projekte hinreichende Erfahrungen Großprojektcharakter und bedürfen eines vor; vielmehr handelt es sich zum Teil um ein- Investitionsstrategie gesonderten Projektmanagements. malig initiierte Investitionshandlungen ohne und Organisation Wiederholungsabsicht. „Lernen von den Bes- Der finanzielle Mitteleinsatz ist dann erheblich ten“ im Rahmen eines Benchmarking mag da Auf der Ebene der Investitionsstrategie und der und der zum Genehmigungszeitpunkt abge- im Einzelfall helfen. Allerdings verfolgen Inves- Organisation lassen sich folgende Empfehlun- schätzte monetäre Nutzen, verdichtet in der Le- titionsprojekte oftmals das Ziel, sich vor der gen abgeben: benszykluskennzahl „Present Value“, ist zumin- Konkurrenz einen Wettbewerbsvorteil zu erar- (1) Beobachten Sie vorausschauend die Ent- dest teilweise unsicher. Dabei bezieht sich die beiten, was so manche Benchmarking-Partner- wicklung in den firmenrelevanten Umwelt- Unsicherheit nicht nur auf die Ein- und Auszah- schaft verhindert. bereichen (Branchenstruktur, Trends auf der lungsstruktur, sondern auch auf den Nutzungs- Kunden- und der Lieferantenseite, Substitu- horizont, der durch Veränderungen in der Bran- Am Ende stehen die Investitionsmanager daher tionsprodukte, Gesetzgeber usw.). Formu- chenstruktur sowie in der weiteren Unterneh- vielfach vor einem „Berg an Imponderabi- lieren und durchdenken Sie alternative mensumwelt beeinflusst wird (man denke lien“ – bei gleichzeitiger Ergebnisverantwor- Szenarien. bspw. an den abrupten Ausstieg der deutschen tung. Zusammengetragen aus Interviews mit (2) Entwickeln Sie plausible Investitionsstrate- 68 Politik aus der Atomkraft als Folge einer Natur- Managern und Controllern aus der Investitions- gien („strategische Themen“) als Leitlinie CM November / Dezember 2013

für das investive Handeln. Passen Sie die für Kommission „I“, der Finalgenehmi- chen. Die für den Erfolg besonders relevan- strategischen Themen möglichst frühzeitig gung), ob bedeutende Planungsprämissen ten Größen sind permanent auf Basis entsprechend der wahrgenommenen Um- (noch) realistisch sind. Passen Sie das aktueller Erkenntnisse neu einzuschätzen weltveränderungen an. Projekt ggf. den wahrgenommenen Ver- und in die Erfolgsprognose zu integrieren. (3) Sorgen Sie in Ihrer Organisation für eine an- änderungen an. Ändern sich die Planungsannahmen dra- gemessene Anpassungsfähigkeit und -ge- (5) Stimmen Sie die Anträge im Unternehmen matisch, sind Anpassungsmaßnahmen zu schwindigkeit (analytisch kompetente Mit- sachlogisch aufeinander ab. Achten Sie auf ergreifen. Da man in den Firmen zumeist arbeiter, Einrichten einer Marktforschung, Interdependenzen zwischen einzelnen Pro- keine Projektbuchführung etabliert hat, universell einsetzbare Fertigungssysteme, jekten. Bilden Sie ein Ranking (bspw. mittels muss auf Ersatzgrößen wie bspw. Verände- flexible Einkaufs-, Logistik- und Vertriebs- Kapitalwertrate und ggf. anderer Kriterien rung des Segmentergebnisses oder der strukturen und dergleichen mehr). wie zeitlicher Bedeutung, Risiken der Ver- Anzahl der Mitarbeiter in den betroffenen (4) Schaffen Sie ein Forum für Investitions- schiebung oder Ressourcenknappheit). Investitionsbereichen zurückgegriffen wer- ideen und ein Klima der offenen Kommuni- (6) Realisieren Sie Großprojekte schrittweise den, deren Analyse zumindest eine Antwort kation von Ideen bzw. von Verbesserungs- (sequentiell), um im Realisationsprozess auf die generelle Vorteilhaftigkeit der Inves- vorschlägen. Fördern Sie Kreativität durch flexibel auf Umweltveränderungen reagieren titionshandlung erlaubt. Einsatz und Schulung von sog. Kreativitäts- und noch andere Entscheidungen treffen zu techniken. können. Nutzen Sie das Entscheidungs- (5) Implementieren Sie reibungslos und situa- baumverfahren. Finanzielle Dimension tionsgerecht handelnde Bewilligungsstruk- (7) Wählen Sie nach Möglichkeit Systeme mit von Investitionen turen für Investitionsprojekte. Gehen Sie breitem Anwendungsspektrum, selbst wenn sparsam mit Genehmigungsschritten um. sie etwas teurer in der Anschaffung sind. Mit Blick auf die finanzielle Dimension von (6) Etablieren Sie regelmäßige Abstimmge- Dies bedeutet insgesamt mehr Handlungs- Investitionsprojekten ist zu beachten: spräche zwischen den operativen Berei- flexibilität und hat meistens einen funktions- (1) Prüfen Sie möglichst frühzeitig die Aus- chen, auf denen Investitionsanträge thema- fähigen Gebrauchtmarkt zur Folge, auf dem wirkungen auf die kurz- bis mittelfristige tisiert werden. sich noch positive Liquidationserlöse für Finanzlage in Ihrem Unternehmen, falls es diese Systeme erzielen lassen (Spezialequip- zur Genehmigung der Investition kommt. ment ist später meistens wertlos). Rechnen Sie Finanzierungszahlungen in Ausarbeitung und Beurteilung (8) Realisieren Sie ein Investitionsprogramm, in Ihre Wirtschaftlichkeitsrechnung mit ein, eines Investitionsantrages dem sich unterschiedliche Risiken ausglei- wenn es sich um eine Projektfinanzierung chen können (Diversifikationsgedanke). handelt. Hinsichtlich der Ausarbeitung und Beurteilung Große Risiken können Sie ggf. mit anderen (2) Halten Sie Finanzierungsreserven, damit Sie eines Investitionsantrages sollten folgende Firmen teilen (Kooperationen). Einige Risi- Nachbesserungen bei nicht optimal funktio- Aspekte beachtet werden: ken sind abwälz- und versicherbar. nierenden Investitionen vornehmen können (1) Denken Sie in Alternativen. Geben Sie sich und auf unvorhergesehene Überraschungen nicht gleich mit der ersten Investitionsidee angemessen reagieren können. Manchmal zufrieden. Prüfen Sie, ob das Problem auch Performancekontrolle ergibt sich nach Verabschiedung eines In- ohne oder mit einer kleineren Investition vestitionsprogramms eine neue lukrative, ebenso gut zu lösen ist. Greifen Sie dabei Nach erfolgter Investitionsgenehmigung sollte zügig realisierbare Investitionsgelegenheit, nach Möglichkeit auf Hilfsmittel wie bspw. eine laufende Performancekontrolle etabliert die Sie dann noch „abernten“ können eine Wertanalyse zurück. werden: („Quick wins“). (2) Wägen Sie Chancen und Risiken der Investi- (1) In der Realisationsphase sollte der Fokus auf (3) Für Investitionen mit langer Amortisations- tionsvorschläge sachbezogen und frei von das Überwachen von Ausführungsqualität, zeit und/oder langer Realisierungsphase Parteilichkeit ab. Bedenken Sie, dass die von Terminen und den budgetierten Investi- sollte an eine entsprechend fristenkongru- nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit der Firma tionsauszahlungen bzw. -kosten gelegt ente Cash-Situation im sonstigen Unterneh- und damit auch die Wirtschaftlichkeit im werden. Durch Einsatz von Projektmana- men gedacht werden. Überfallartige Finan- Mittelpunkt der Analyse stehen. gementmethoden (wie bspw. dem Earned- zierungsanfragen an Shareholder und Haus- (3) Setzen Sie dynamische Verfahren der Inves- Value-Konzept) lassen sich Abweichungen banken werden von diesen nicht gern ge- titionsrechnung ein und rechnen Sie Szena- frühzeitig erkennen und es kann gegenge- sehen, vermitteln sie doch den Eindruck rien durch. Prüfen Sie die Stabilität Ihrer steuert werden. investiver Inkompetenz. Daher kommt der Rechenergebnisse. (2) In der Betriebs- bzw. Nutzungsphase soll- Prognose des operativen Cashflows auf (4) Kontrollieren Sie zu mehreren Zeitpunkten ten Sie den Investitionserfolg als Totaler- Basis von Mittelfristplanungen und opera- (bspw. zum Zeitpunkt der Investitionsidee, folgskontrolle (bspw. auf Basis der Kenn- tiven Budgetplanungen für das Folgejahr des Erstantrages, der Unterlagenerstellung zahl Net Present Value) begleitend überwa- eine besonders hohe Bedeutung zu. 69 Empfehlungen zum Management und Controlling von Investitionen

Wahrhaftige Informationsweiter- teiligt werden. Wird im Rahmen einer späteren deshalb unabhängig von einer finanziellen gabe und Incentives Abweichungsanalyse in einem Bereich ein Belohnung vernünftig ernähren und bewegen geringerer (höherer) Kapitalwert gegenüber sollte. Mit anderen Worten: Wir tun zwar das Zu guter Letzt einige Anmerkungen zur wahr- Planungsvorgabe gemessen, wird die Mana- Richtige, aber aus dem falschen Beweg- haftigen Informationsweitergabe im Rahmen gemententlohnung reduziert (gesteigert). grund. von Investitionsentscheidungen: So mancher Manager möchte seine Lieblingsidee reali- Grundsätzlich sollte eine Erfolgsbeteili- Oder stellen wir uns einen Onkel vor, der von siert sehen und „schönt“ die Zahlen. So man- gung auf Basis geplanter Kapitalwerte seinem 12-jährigen Neffen nach einem Ge- cher Nachbewilligungsantrag ist eine bewusst nicht sofort zu einer Auszahlung an die Ma- schenk ein Dankeschön erwartet. Welchen vom Projektleiter initiierte Strategie: Erstens nager führen. Würde ein Bereichsmanager in moralischen Stellenwert wird der Onkel dem kann er beim Erstantrag den Kapitalwert durch naher Zukunft einen Firmenwechsel planen, Dankesbrief seines Neffen beimessen, wenn er Angabe einer geringeren Investitionsauszah- könnte er für anstehende Investitionsplanungen wüsste, dass dieser Brief nur gegen Honorar lung anheben und damit die Projektgenehmi- die Erfolgsaussichten bewusst manipulieren vom Papa, also unter Zwang, entstanden ist? gung leichter erlangen. Und zweitens weiß er, wollen. Daher empfiehlt es sich, Erfolgsbeteili- Und auch ein paar Euro für gute Schulnoten dass man nur dann ein bereits begonnenes gungen für zunächst nur geplante Kapitalwerte entwerten die Tugend, dass man um seiner Projekt fallen lässt, wenn der künftige Present über die Nutzungsdauer einer Investition zu selbst willen etwas dazulernen sollte – unab- Value kleiner als die Nachbewilligungssumme verteilen und sukzessiv mit den in jeder Nut- hängig einer aktuell wahrnehmbaren Nützlich- ausfällt. zungsperiode realisierten Erfolgen zu verrech- keit des Wissens und erst recht unabhängig nen. Nachfolgemanager, die in die Projektbe- von irgendeiner Form von Bezahlung. Ein Bonus Und doch gibt es Projekte, die sich auch dieser treuung für den restlichen Lebenszyklus ein- könnte eine Anspruchshaltung nach dem Motto Logik entziehen und munter weiterlaufen: steigen, hätten dann ebenfalls eine Chance auf züchten: Ich lebe gesund, ich lerne und ich Prestigeprojekte wie bspw. die Hamburger finanzielle Incentives. sage „Danke!“ nur gegen Geld! Elbphilharmonie werden mit Sicherheit zu Ende gebaut, ganz nach dem Motto: Koste es was es Incentives sind, wie der auch in Sachen Wirt- Als Ergebnis erhielten wir eine „Umkehrung wolle! Um solche Probleme zu vermeiden sind schaft ausgebildete Harvard-Philosoph Michael der Verantwortlichkeit“: „Ich bin fett. Kein finanzielle Anreizsysteme in der Diskussion. Ein Sandel beobachtet, in den letzten Jahren stark Wunder, ihr zahlt ja nicht für mein gesundes populärer Ansatz sieht vor, dass dem antrag- in Mode gekommen. So berichtet er u. a. von Essen! Ich bleibe dumm und statt Dankesbrie- stellenden Geschäftsbereich (oder dessen Lei- finanziellen Belohnungen für Schulkinder fe zu schreiben gehe ich lieber spielen. Ist aber ter) eine prozentuale Beteiligung am realisierten zwecks Steigerung ihrer Lernanstrengungen, nicht meine Schuld, denn zuhause zahlt keiner Investitionserfolg des eigenen Bereichs und am für das Verfassen von Dankesbriefen bis hin zu für meine Anstrengungen!“ Übertragen auf geplanten Erfolg der anderen Geschäftsberei- Bonuszahlungen für Fettleibige zwecks Verbes- unser Investitionsmanagement besteht die che gewährt wird (sog. Groves-Schema). Hier- serung ihrer Gesundheit. Sandel folgert, dass latente Gefahr, dass Incentives ein Manage- durch erhält jeder Bereichsmanager einen die finanzielle Belohnung unsere Einstellung zu mentverhalten fördern, das nicht mehr im fes- Anreiz, wahrheitsgemäße Informationen an die einem Thema verändern und damit auch unse- ten Grundgehalt einen ausreichenden Ansporn Konzernzentrale bezüglich des geplanten Inves- re moralische Haltung korrumpieren könnte: auf volle Leistungsentfaltung sieht, sondern titionserfolges zu melden. Wenn eine Bonuszahlung uns dazu bringt, ge- erst dank zusätzlicher Boni ordentliche Arbeit sünder zu leben, mag das auf den ersten Blick abliefern mag. Bei zentralen Investitionsentscheidungen, die egal sein. den Geschäftsbereichen (auch gegen ihren Wil- Intrinsische Verhaltensmuster werden so len) zur Umsetzung vorgegeben werden, könn- Allerdings galt bislang in unserem Kulturkreis an den Rand gedrängt und die aus falschen ten die Bereichsmanager an den geplanten Ka- die Überzeugung, dass Gesundheit per se ein Gründen Motivierten machen Karriere. Um die- pitalwerten, die die Zentrale berechnet hat, be- hohes Gut für jeden Menschen ist und man sich ser Gefahr zu entgehen, gibt es nur ein Mittel: die ethische Reflexion über die Frage, wie wir Autor alle miteinander leben bzw. arbeiten wollen und welche Tugenden wir für förderungswürdig und Prof. Dr. Ralf Kesten welche Einstellungen wir für das Zusammenar- lehrt seit 2002 an der NORDAKADEMIE und verantwortet die beiten eher als hinderlich ansehen. Und für die Fachgebiete „Rechnungswesen und Controlling“. Davor war er mehrere Jahre in einem DAX-Konzern für praktische Unterneh- Letzteren wollen wir doch wohl nichts zahlen, mensbewertungen und laufende Performancekontrollen von oder? Ein spannendes und dringend notwen- Geschäftsbereichen zuständig. Sein besonderes Interesse gilt diges Thema jenseits des nackten (angeblich Konzepten des wertorientieren Controllings sowie der Unter- nehmensbewertung. rationalen) Investitionsmanagements.

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Jahresabschlusszeiten im internationalen Vergleich

von Johannes Balling, Jan Noeske und Marcus Purmann

Die Unternehmen vieler Länder legten ihren nah vorliegen. Durch die zunehmende Integ- dem Geschäftsjahresende angegeben wer- Abschluss für das Geschäftsjahr 2012 im ration von internem und externem Rech- den: Durchschnitt früher als in den Vorjahren of- nungswesen ist daher die Harmonisierung ° Das Audit Date ist das Datum, an welchem fen. Sie entsprachen somit der Erwartung der und Optimierung der Prozesse in beiden Be- der Wirtschaftsprüfer das Testat für den Öffentlichkeit, zeitnah zum Jahresabschluss reichen elementar. Daten aus dem externen Jahresabschluss erteilt. detailliert über ihre aktuelle Vermögens-, Er- Rechnungswesen dienen i.d.R. als Datenquelle ° Das Public Announcement Date ist das trags- und Finanzlage zu informieren. Die Dy- für konsolidierte Daten im internen Reporting Datum, an welchem die Unternehmen zum namik der aktuellen wirtschaftlichen Entwick- und müssen entsprechend zeitnah aufbereitet ersten Mal detaillierte/konsolidierte Zahlen lungen hat die Relevanz schneller Informationen werden. veröffentlichen. für alle Stakeholder noch verschärft. Niemals zuvor wurden in der Finanzbranche derart Aussagekräfte Benchmarks in diesem Zusam- früh detaillierte Daten veröffentlicht. Dabei menhang sind die Schnelligkeit, mit der Unter- Ergebnisse aus den Daten ist die Streuung bei der Dauer bis zur Veröffent- nehmen ihre ersten konsolidierten Zahlen ver- zum Testatserhalt lichung von detaillierten Daten weitaus größer, öffentlichen, sowie die Dauer bis zur Erteilung als bei der Dauer bis zum Erhalt des Testates des Testats durch den Abschlussprüfer. Die durch den Wirtschaftsprüfer. Geschwindigkeit der Abschlussprozesse ist symp- Der Testatserhalt nach Ländern tomatisch für die Qualität der Finanzprozesse In volatilen Zeiten sind kurzfristige und und -systeme und somit für die Qualität der Ma- Zusammenfassung der Ergebnisse (vgl. Abbil- unerwartete Mitteilungen der Unterneh- nagementprozesse und -systeme insgesamt. dung 1): men zu Ergebnisentwicklungen und damit · Bezüglich der Dauer bis zum Testat sind verbundene Schlagzeilen an der Tages- In der seit 2004 durch ifb und das Partnernetz- deutsche Konzerne mit 65,6 Tagen etwas ordnung. Nur eines von vielen Beispielen sind werk bpmi jährlich durchgeführten Studie langsamer als der weltweite Durchschnitt die seit Beginn der Finanzmarktkrise laufen- „Close Cycle Rankings“ wurden in diesem mit 60,6 Kalendertagen. Österreichische den negativen Ad-hoc-Meldungen im Ban- Jahr die Abschlusszeiten von weltweit über 900 Konzerne benötigen 61,9 Tage, Schweizer kensektor, die immer wieder das Vertrauen börsennotierten Unternehmen aus 41 Ländern Konzerne 54,8 Tage. erschüttern. Die Aufbereitung zuverlässiger verglichen. Dieser Artikel stellt die wichtigsten · In Europa stechen insbesondere die Krisen- und qualitativ hochwertiger Daten innerhalb Ergebnisse vor und gibt auf Basis erfolgreich länder Italien (93,4 Tage) und Portugal (94,6 kurzer Zeitspannen und deren Veröffentli- durchgeführter Projekte praktische Empfehlun- Tage) hervor, die zu den langsamsten Län- chung werden immer wichtiger für Unterneh- gen für eine nachhaltige Verbesserung der Quali- dern weltweit gehören (eine größere Anzahl men. Je früher und besser die wirtschaftliche tät des Zahlenmaterials und der Abschlusszeiten. griechischer Firmen ist auf Grund ihrer Lage eines Unternehmens von den Stakehol- Bedeutung auf dem Weltmarkt nicht in der dern eingeschätzt werden kann, desto eher Studie untersucht worden). kann ein Unternehmen Vertrauen gewinnen. Studiensystematik · Chinesische (79,1 Tage) und japanische Voraussetzung sind optimierte Abschlusspro- (87,8 Tage) Konzerne erhalten das Testat zesse mit kurzen Durchlaufzeiten und einer Die Studie „Close Cycle Rankings“ wird seit ebenfalls relativ spät. hohen Qualität. 2004 jährlich auf Basis öffentlich zugängli- · Unternehmen im Mittleren Osten und Indien chen Datenquellen erstellt.1 Erhoben werden erhalten das Testat besonders schnell. Sie Natürlich müssen auch für die operative Steu- für die Studie im Wesentlichen zwei Daten, legen offensichtlich großen Wert auf opti- erung des Unternehmens Informationen zeit- die nachfolgend jeweils in Kalendertagen ab mierte Finanzprozesse. Benchmarks zu den 71 Jahresabschlusszeiten im internationalen Vergleich

Abb. 1: Dauer bis zum Testat und bis zur Veröffentlichung detaillierter Daten

Abb. 2: Entwicklung der Dauer zur Testaterteilung durch den Wirtschaftsprüfer für ausgewählte Indizes

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Abb. 3: Top10-Konzerne des DAX beim Erhalt des Testats

wichtigsten Firmen der Welt spielen in dieser Österreich: Im Vergleich haben die Top10-Kon- In der Schweiz ist insbesondere Novartis her- Region eine große Rolle und motivieren die zerne des SMI mit 34,0 Tagen einen Vorsprung vorzuheben. Nach 22 Tagen liegt hier bereits Unternehmen, zu den schnellsten zu gehö- von knapp 2 Wochen. das Testat vor (siehe Abbildung 7). Dies ist in- ren. Bei der Qualität werden dabei keine sofern noch höher zu bewerten, als am nächs- Abstriche gemacht. Die Abschlüsse werden Bei genauerer Betrachtung der Abschlusszeiten ten Tag auch die 20-F Filings der NYSE vorlie- nahezu alle von den Big Four testiert. An den weltweit ergeben sich erhebliche Unterschiede: gen. Damit steht Novartis auch bei den Global dort durch bpmi angebotenen Fast Close 60 % der analysierten internationalen Konzerne 100 seit vielen Jahren an erster Stelle. Workshops nehmen regelmäßig zahlreiche verbesserten sich zum Vorjahr um durch- Finanzverantwortliche teil. schnittlich knapp fünf Tage, während sich 30 % In Österreich ist der Verbund mit 32 Tagen unan- um durchschnittlich knapp sieben Tage ver- gefochten an erster Stelle (siehe Abbildung 8). schlechterten. Dieses Verhältnis gilt so auch für Die zeitliche Entwicklung Deutschland, d. h. 60 % der analysierten Kon- ausgewählter Indizes zerne verbesserten sich um fünf Tage und 31 % Branchenspeziﬁsche und länder- verschlechterten sich um fast acht Tage. Deut- speziﬁsche Unterschiede Im Zeitverlauf gibt es in den europäischen liche Verschlechterungen vergleichsweise und amerikanischen Märkten nur geringfü- weniger Unternehmen relativieren geringe Spiegelbildlich zur Gesamtstudie stammen die gige Beschleunigungen (vgl. Abbildung 2). Verbesserungen vieler Unternehmen. Spitzenreiter Deutschlands aus unterschied- Insbesondere in Deutschland hat sich die lichen Branchen. Ländertypische Unterschiede Geschwindigkeit nicht wesentlich verändert. Bei den deutschen Börsensegmenten wie auch dominieren grundsätzlich die Branchenspezifi- Dabei unterscheiden sich die einzelnen deut- im internationalen Vergleich offenbart sich der ka. Die jeweilige „Landesmentalität“, also bei- schen Börsensegmente jedoch voneinander. direkte Zusammenhang zwischen Unterneh- spielsweise wie schnell Abschlüsse testiert sein Die DAX-Konzerne wiesen in den letzten Jah- mensgröße und Geschwindigkeit des Jahres- sollten, hat offensichtlich größeren Einfluss auf ren nur geringe Schwankungen auf. 2012 abschlussprozesses. Größere Konzerne (DAX die Geschwindigkeit des Jahresabschluss als verlangsamten sie sich um 1,9 Tage auf 56,2 bzw. Global 100) lassen ihre Daten im Allge- die konkrete Branche. Gerade 8,2 Tage unter- Tage. Die TecDAX-Konzerne verlangsamten meinen schneller testieren als kleinere Unter- scheiden die schnellste von der langsamsten sich um 0,4 Tage auf 68,9 Tage. SDAX und nehmen (SDAX bzw. Studiendurchschnitt). Hauptbranche. Ganze 63,7 Tage trennen das MDAX Konzerne beschleunigten ihre Ab- langsamste und das schnellste Land2, nämlich schlüsse um 1,5 Tage auf 70,2 Tage (SDAX) Portugal mit 94,6 Tagen als langsamstes und und 1,4 Tage auf 64,5 Tage (MDAX). Auch Die Top-Konzerne in DACH Indien als schnellstes Land mit 30,9 Tagen. bei den ATX (1,2 Tage langsamer) und SMI (0,2 Tage schneller) gab es 2012 nur geringe In Deutschland erhält Henkel seit Beginn der Stu- Schwankungen. die 2004 konstant als erstes Unternehmen unter Ergebnisse aus den Daten den DAX Konzernen das Testat des Abschluss- zur Veröffentlichung Die durchschnittliche Dauer bis zum Testat der prüfers (siehe Abbildung 3). MAN hat sich durch Top10-Unternehmen des ATX ist mit 49,5 Ta- die Beschleunigung der Abschlusszeiten seit gen langsamer als die Top10 der Dax-Konzerne 2008 an die Spitze der MDAX Konzerne gesetzt Internationale Unterschiede mit 44,7 Tagen. In der Schweiz wird dem The- (siehe Abbildung 4). Grenkeleasing ist mit 31 Ta- ma Geschwindigkeit offensichtlich höhere Be- gen das schnellste Unternehmen bei den SDAX International zeigen sich hinsichtlich der Veröf- deutung beigemessen als in Deutschland und Konzernen (siehe Abbildung 6). fentlichung detaillierter Abschlusskennzahlen 73 Jahresabschlusszeiten im internationalen Vergleich

Abb. 4: Top10-Konzerne des MDAX beim Erhalt des Testats

Abb. 5: Top10-Konzerne des TecDAX beim Erhalt des Testats

Abb. 6: Top10-Konzerne des SDAX beim Erhalt des Testats

Abb. 7: Top10-Konzerne des SMI beim Erhalt des Testats

74 CM November / Dezember 2013

Abb. 8: Top10-Konzerne des ATX beim Erhalt des Testats deutliche Unterschiede. Alle deutschen Börsen- tionalen Durchschnitt benötigen Unterneh- schen Konzernen selber ist das Bild erneut segmente sind und waren fast immer lang- men dafür gerade einmal 5,0 Tage gemischt. Bei den großen, tendenziell glo- samer als der weltweite Durchschnitt (siehe (Schweiz 5,4 Tage; Österreich 16,4 Tage). bal aufgestellten DAX-Konzernen haben 73 % Abbildung 9). Die DAX-Konzerne sind dabei Eine so lange Zeitspanne zwischen Testat- der Unternehmen das Testat für den Jah- 2012 „nur“ 8,3 Tage langsamer, aber damit erteilung und Veröffentlichung ist in vielen resabschluss, wenn sie detaillierte Daten international bereits im Hintertreffen. Alle ande- Ländern rechtlich nicht möglich, da vorge- veröffentlichen. Bei den TecDAX, MDAX ren deutschen Börsensegmente sind ganze 25 schrieben ist, bei vorliegendem Testat die und SDAX sind es jeweils zwischen 92 % bis 30 Tage langsamer und bilden die interna- Daten unverzüglich zu veröffentlichen. Bei- und 93 %. Durch die internationalen Kapi- tionalen Schlusslichter. Die deutlichen Unter- spielsweise ist im UK (81 %) der Anteil tes- talmärkte sind insbesondere große DAX schiede deutscher Indizes im weltweiten tierter Veröffentlichungen noch höher als in Konzerne gezwungen, bereits untestierte Vergleich können mehrere Gründe haben: Deutschland, in UK dauert es durchschnitt- Daten zu veröffentlichen. lich aber 0,7 Tage nach Testatserhalt, bis 1. Deutsche Konzerne veröffentlichen häufig die Daten veröffentlicht werden. In Japan 2. In Deutschland ersteht eine erweiterte Zeit- bereits testierte Daten (73 %). Nach Vorlie- (3 %) und den USA (10 %) ist diese Quote spanne bis zur Veröffentlichung, da häufig gen des Testats vergehen im Durchschnitt besonders niedrig. Weltweit veröffentli- zusätzliche (interne) Fristen mit der Bereit- noch einmal 12,9 Tage, bis diese Daten im chen nur gut die Hälfte der Unternehmen stellung des Konzernabschlusses an den Auf- Detail veröffentlicht werden. Im interna- bereits testierte Daten. Unter den deut- sichtsrat eingehalten werden müssen (Bereit-

Abb. 9: Entwicklung der Dauer bis zur Veröffentlichung detaillierter Daten 75 Jahresabschlusszeiten im internationalen Vergleich

Abb. 10: Anteil testierte und untestierte Veröffentlichungen

stellung der Unterlagen häufig 2 Wochen vor Der weltweite Trend, detaillierte Daten mög- Die starke Fokussierung großer Konzerne auf der Sitzung, in der der Abschluss offiziell lichst früh zu veröffentlichen, wird insbesondere Stakeholder und deren Interesse an schnellen durch den Aufsichtsrat genehmigt wird). von großen Konzernen getragen und zeigt sich Informationen lässt sich als ein Grund für die- sowohl regional als auch global. Die 100 welt- sen Trend anführen. Zudem sind sie in der 3. In den USA hat die rasche Information der In- weit größten Konzerne (Global 100) veröffent- Lage, in größerem Umfang in optimierte und vestoren eine deutlich höhere Bedeutung als lichen ihre Daten 11 Tage schneller als der standardisierte Prozesse und Systeme zu in- in Deutschland, wo CFO’s eher das Testat Durchschnitt. Auch in Deutschland sind die vestieren als kleinere Unternehmen. Je größer des Wirtschaftsprüfers abwarten, bevor sie DAX-Konzerne schneller als die anderen deut- die Komplexität der Konzerne, desto wichtiger Daten veröffentlichen. schen Börsensegmente (siehe Abbildung 9). werden standardisierte Prozesse. In kleineren Konzernstrukturen wird häufig noch individuell Autoren auf „Besonderheiten“ in einzelnen Gesellschaf- ten Rücksicht genommen. Dipl-Kfm. Johannes Balling ist Partner der ifb group und Geschäftsführer der ifb Suiss AG in Zürich. Er verfügt über langjährige Linien- und Beratungser- fahrung in den Bereichen Rechnungswesen und Controlling. In Aussagen zu zeitlichen Trends verschiedenen internationalen Konzernen hat er Programme zur Neuausrichtung des Finanzbereichs begleitet. Konform zum globalen Trend großer Unterneh- E-Mail: [email protected] men legen innerhalb Deutschlands besonders die DAX-Konzerne Wert auf einen Fast-Close. Dipl-BW (BA) Jan Noeske Während die DAX-Konzerne seit 2006 für den ist Director der ifb group in Köln. Sein Beratungsschwerpunkt Prozess des Jahresabschlusses bis zum Testat ist Enterprise Performance Management. Bei der ifb group ist kontinuierlich unter 60 Tagen benötigten, er zudem deutschlandweit für die Beratung von Kunden aus Industrie, Handel und Dienstleistung zuständig. befanden sich SDAX, MDAX und TecDAX im E-Mail: [email protected] selben Zeitraum stetig zwischen 70 und 90 Tagen (siehe Abbildung 9).

Dipl.-Mathematiker Marcus Purmann Verglichen zum Vorjahr verbesserten sich ist Consultant der ifb group in Köln. Sein Beratungsschwer- weltweit 59 % der analysierten Konzerne um punkt ist die Automatisierung und Optimierung, sowie die durchschnittlich vier Tage, während sich 30 % technische Umsetzung von Konsolidierungsprozessen. Er hat Projekte in unterschiedlichen internationalen Konzernen im der Konzerne um durchschnittlich sechs Tage Umfeld Enterprise Performance Management begleitet. verschlechterten. Für Deutschland zeichnet E-Mail: [email protected] sich ein ähnliches Bild ab: Während sich 73 % 76 der Konzerne um rund vier Tage verbesserten, CM November / Dezember 2013

Abb. 11: Top10-Konzerne des DAX bei der Veröffentlichung

Abb. 12: Top10-Konzerne des MDAX bei der Veröffentlichung

Abb. 13: Top10-Konzerne des TecDAX bei der Veröffentlichung verschlechterten sich nur ein Viertel um durch- detaillierten Daten mit 47,3 Tagen schneller Die deutschen Segmente im Detail schnittlich fast 7 Tage. denn je und haben im Vergleich zu allen anderen Branchen zum Vorjahr die größte Verbesse- Unter den DAX-Konzernen ist SAP mit 23 Tagen Bezüglich des Veröffentlichungszeitraums liegt rung mit 2,2 Tagen erreicht. Dies gilt sowohl Spitzenreiter und konnte gegen den Branchen- die Zahl der deutschen Unternehmen, die sich für die Beschleunigung gegenüber dem Vorjahr trend die Veröffentlichung um 2 Tage beschleuni- um mehr als eine Woche verbesserten, sogar als auch für die langfristige Verbesserung seit gen (vgl. Abbildung 11). Die TecDAX-Unterneh- bei 14 %. Dagegen ist die Zahl der deutschen 2008 um 9,3 Tage. men werden von der Software AG mit 29 Tagen Unternehmen, die sich um eine Woche oder angeführt. Im MDAX führt MAN mit 39 Tagen. mehr verschlechterten, nur bei 6 %. An dieser Stelle fällt auf, dass in Deutschland Bei den SDAX liegt Delticom mit 23 Tagen an die Deutsche Bank als zweitschnellstes Unter- erster Stelle (vgl. Abbildung 12 - 14). nehmen Daten veröffentlicht hat, in Bezug auf Branchenspeziﬁsche Unterschiede das Testat in diesem Jahr aber mit großem Ab- Mit Ausnahme von MAN sind alle Unterneh- stand Schlusslicht im DAX ist. Offensichtlich men, die besonders schnell veröffentlichen, bei Finanzkonzerne (Banken, Versicherungen und spielten hier Sondereffekte eine Rolle, welche der Testaterteilung eher im Mittelfeld ihrer je- andere Finanzdienstleister) veröffentlichen ihre die Erteilung des Testates verzögerten. weiligen Börsensegmente zu finden. Nur MAN 77 Jahresabschlusszeiten im internationalen Vergleich

Abb. 14: Top10-Konzerne des SDAX bei der Veröffentlichung

Abb. 15: Top10-Konzerne des ATX bei der Veröffentlichung

Abb. 16: Top10-Konzerne des ATX bei der Veröffentlichung

78 Abb. 17: Benchmarks für die wesentlichen Schritte der Konzernabschlusserstellung (EPM-Studie der ifb und bpmi von 2011) CM November / Dezember 2013

ist auch bei der Testaterteilung Spitzenreiter Unternehmen ein Zeitvorsprung für strategi- Die Benchmarks für diese drei Schritte können im MDAX mit 30 Tagen. sche und/oder operative Entscheidungen. Res- Unternehmen einen direkten Anhaltspunkt sourcen im Finanzbereich stehen wieder zur geben, an welcher Stelle möglicherweise am Verfügung und sind weniger lange mit der Ver- einfachsten Einsparungspotenziale zu reali- Zusammenfassung und Bewertung gangenheit befasst. Des Weiteren steigt durch sieren sind (vgl. Abbildung 17). der Ergebnisse eine zeitnahe Information der Stakeholder die Reputation, insbesondere der Shareholder und Die Dauer für die Erstellung der Abschlüsse Investoren. Fußnoten wird von vielen CFO’s, Finanzdirektoren und externen Stakeholdern als wichtige 1 Als Datenquelle wird i.d.R. die Homepage des Benchmark angesehen. Die Erfahrung der ifb 3. Regional unterschiedliche betreffenden Unternehmens verwendet. stützt diese Aussage, nach der die Dauer des Schwerpunkte: schnelles Testat 2 In diesem Ländervergleich wurden aus- Konzernabschlusses die Effektivität und Effi- versus schnelle Veröffentlichung schließlich Länder mit mindestens 10 Unter- zienz der dazugehörigen Finanzprozesse nehmen berücksichtigt, um eine repräsentative und -systeme dokumentiert.3 So muss der Es gibt länderspezifische Besonderheiten. Of- Aussage treffen zu können. Prozess, beginnend bei der Verarbeitung in den fensichtlich wird in den USA, Indien und dem 3 Für das monatliche Reporting und die kontinu- Transaktionssystemen weltweit, über standardi- Mittleren Osten der raschen Information der ierliche Steuerung des Konzernes ist insbeson- sierte Reportinginhalte bis hin zur Verwendung Stake- und Shareholder eine besondere Be- dere die Dauer für die Erstellung der monatli- von State of the Art Reporting- und Konsolidie- deutung beigemessen. Diese Länder veröffent- chen Management-Berichte wichtig. Es ist da- rungstools, konsistent ausgerichtet sein. Inter- lichen ihre Abschlüsse außerordentlich schnell, von auszugehen, dass die Dauer für die Erstel- nationale Rechnungslegungsstandards müssen wenngleich zum Zeitpunkt der Veröffentlichung lung der jährlichen Abschlüsse in einem durch Ausbildung und Training der Mitarbeiter meistens noch kein Testat vorliegt. In den direkten Zusammenhang steht zu der Erstel- im Finanzbereich weltweit bekannt sein. Nahe- DACH-Ländern spielt die Zuverlässigkeit der lung der monatlichen Abschlüsse. Da Monats- zu jedes Detail der Finanzfunktionen spiegelt Daten eine größere Rolle, so werden bei 86 % abschlüsse i.d.R. nicht veröffentlicht werden sich am Ende in der Qualität und Geschwindig- der Unternehmen bereits testierte Daten veröf- untersucht die Studie die Jahresabschlüsse. keit des Abschlusses wider. fentlicht, im Vergleich zum weltweiten Durch- 4 Die Fehlerquote der DAX-, MDAX-, TecDAX- schnitt von 55 %. und SDAX- Konzerne liegt im Durchschnitt bei 8 % und wird häufig durch unzureichende An- 1. Qualität vor Geschwindigkeit hangangaben und Anwendungsschwierigkeiten Ansätze für detailliertere Benchmarks bei einzelnen IFRS begründet. Für weitere De- Die Geschwindigkeit kann nur hoch sein, wenn als Basis der Prozessoptimierung tails siehe auch: http://www.frep.info/docs/jah- sich die Qualität auf sehr gutem Niveau befin- resberichte/2012/2012_tb.pdf. Europaweit lag det. In einem Konzern können bei Qualitäts- Natürlich werden auf dem Weg bis zur Ertei- die Quote für Beanstandungen mit Korrekturen problemen in der Abschlusserstellung auch lung des Testates viele Prozessschritte durch- bei 9 %. Für Details siehe: http://www.esma. kleinere Gesellschaften den gesamten Kon- laufen, die in dieser Studie nicht beleuchtet europa.eu/system/files/2013-1022_activity_ zernabschluss aufhalten. werden können, da sie sich auf öffentlich zu- report_on_ifrs_enforcement_in_europe_ gängliche Daten stützt. Daher erstellt die ifb re- in_2012.pdf Diese Qualität wird in Deutschland durch die gelmäßig eine sehr detaillierte Benchmarkstu- 5 Details siehe: http://www.ifb-group.com/ geringe Anzahl von Beanstandungen durch die die, die auf Angaben der Unternehmen ba- EPMStudie2011 DPR dokumentiert4. Weltweit dominieren die siert.5 In dieser Studie wurde der Prozess der Big-Four-Prüfungsgesellschaften den Markt, Jahresabschlusserstellung in 3 Schritte insbesondere auch in den Schwellenländern. aufgeteilt (jeweils in Werktagen, nicht mehr Somit wird auch durch die globalen Prüfungs- Kalendertagen!): gesellschaften ein hoher international ver- gleichbarer Rechnungslegungsstandard vorge- 1. Schritt: Lieferung der Abschlüsse aller geben. Tochtergesellschaften an die Holding

2. Schritt: Validierung und Konsolidierung 2. Zeitgewinn für Entscheidungen dieser Daten (Vorlage der konsolidierten Daten an das Management) Durch die zügige Erstellung der Abschlüsse kann auch das Management Reporting rasch 3. Schritt: Erstellung des Anhanges bis zur vorgelegt werden. Somit entsteht bei schnellen Erteilung des Testates 79 Business Continuity Management nach ISO 22301

Business Continuity Management nach ISO 22301 Neuerungen und Vorteile eines standard basierten BCM

von Alexandre Horvath, Jakob Keller und Leo Niedermann

Unvorhergesehene betriebskritische Ereignisse lisierungsgrad nimmt auch die Anzahl mögli- men oder dem Einsatz weltweit verteilter können für Unternehmen das Risiko eines Da- cher Bedrohungsszenarien für Unternehmen Web-Services, führt zu einer Zunahme po- tenverlustes erhöhen oder das Versagen von zu. Diese reichen von strafbaren Handlungen, tentieller Schwachstellen und steigert somit Diensten und im Extremfall den Ausfall von Kun- wie beispielsweise Betrug, Diebstahl oder Spio- das Risiko eines Zwischenfalls erheblich. dendienstleistungen bedeuten. Insbesondere nage, über Softwarefehler und menschliches können sich zeitweilig nicht verfügbare Produkte Versagen bis hin zu Naturgewalten wie Überflu- · Die Zunahme gesetzlicher Vorschriften und oder Dienstleistungen schädigend auf die Repu- tungen, Erdbeben oder Pandemien. Ohne ent- regulatorischer Anforderungen erhöht insbe- tation eines Unternehmens auswirken. Busi- sprechende Vorkehrungen sind Unterneh- sondere für Geschäftsführer, Vorstandsmit- ness Continuity Management (BCM), oder men diesen Szenarien und den damit oft glieder und Aufsichtsräte das persönliche betriebliches Kontinuitätsmanagement, stattet einhergehenden Existenzbedrohungen Haftungsrisiko. Unternehmen mit den notwendigen Fähig- schutzlos ausgeliefert. keiten aus, um selbst bei geschäftsbedro- · Steigende Anforderungen seitens der Kunden henden Störungen die kritischen Geschäfts- Das Ziel des Business Continuity Managements an neue Produkte, Dienstleistungen und de- aktivitäten aufrechtzuerhalten und so die (BCM) liegt darin, bestehende Bedrohungen für ren Verfügbarkeit und Lieferzeiten erlauben Existenz des Unternehmens sicherzustellen. die Kontinuität von Geschäftsprozessen des keinen längeren Ausfall kritischer Prozesse Unternehmens frühzeitig zu erkennen und die und der für ihren Betrieb erforderlichen Lie- Mit der Veröffentlichung der internationalen Dauer und Auswirkung von Ausfällen kritischer ferketten, Informations- und Kommunika- Norm ISO 22301 im vergangenen Jahr hat sich Geschäftsprozesse auf ein akzeptables Maß zu tionssysteme und personellen Ressourcen. das BCM von der britischen Norm BS 25999 und reduzieren. BCM stellt sicher, dass das Unter- anderen regionalen Normen weiterentwickelt, nehmen über eine ausreichende Ausfallsicher- was zu einer Konvergenz in den Methoden ge- heit und die erforderlichen Fähigkeiten verfügt, Entstehung des führt hat. Für Unternehmen bringen die Ausrich- wirksam auf Zwischenfälle zu reagieren. Ins- standardbasierten BCM tung und der Erhalt einer Zertifizierung nach ISO besondere unterstützt BCM das Unternehmen 22301 durch das strukturierte Vorgehen bei der dabei, nach einem Störvorfall Produkte oder Bis in die 1970er Jahre verließ sich die Mehr- Vorbereitung auf unvorhergesehene Zwischen- Dienstleistungen auf einem vordefinierten heit der Unternehmen hauptsächlich auf Versi- fälle einen geschäftlichen Mehrwert. Entscheider Niveau bereitzustellen: cherungen, um sich vor Schaden als Folge von zahlreicher Unternehmen erkennen den günsti- unerwarteten Ereignissen zu schützen. Daher gen Zeitpunkt für die Einführung eines standard- · Die Bedeutung eines standardbasierten verfügten die meisten Unternehmen nicht über basierten Business Continuity Managements. BCM hat sich durch die heute fast selbstver- eine detaillierte Notfall- und Krisenplanung. ständlich gewordene internationale Präsenz Als Folge der gestiegenen Abhängigkeit von und Verflechtung von Unternehmen deutlich komplexen Informations- und Kommunikati- Steigende Bedeutung von Business erhöht. onssystemen, unternehmensübergreifender Continuity Management (BCM) Lieferketten und der restriktiveren Bedingungen · Die steigende Komplexität der Informations- von IT-Versicherungen wurde für Unternehmen Getrieben vom technischen Fortschritt, der technologie, zum Bespiel bei firmenübergrei- ein methodisches Vorgehen zur Sicherstellung 80 stärkeren Vernetzung und dem höheren Globa- fender Vernetzung von Informationssyste- der Kontinuität kritischer Geschäftsprozesse CM November / Dezember 2013

Abb. 1: PDCA-Zyklus4 immer wichtiger. In den folgenden Jahrzehn- 25999 Standard ins Leben gerufen, welcher ren und anderen Betroffenen seine Konformität ten etablierte sich das Credo der Notfall- neben den Unternehmensanforderungen an und damit die Sicherstellung der betrieblichen planung in Unternehmen als Maßnahme zum ein BCM-System auch die Bedürfnisse von Kontinuität nach Störung von kritischen Ge- Umgang mit Risiken und entwickelte sich Kunden, des Regulators sowie weiterer in- schäftsaktivitäten nachweisen. schrittweise weiter.1 volvierter Parteien umfasst. Dieser nationale Standard fand weltweit Anerkennung und bilde- Zur Jahrtausendwende standen zahlreiche te die Basis für diverse weitere BCM-Standards. Vorteile durch die Einführung eines Unternehmen vor der Herausforderung, Auf dieser bewährten Grundlage wurden 2012 BCM-Systems nach ISO 22301 die erwarteten Auswirkungen des Jahr- die Standards ISO 22301:2012, „Unterneh- 2000-Problems (Y2K, Millennium Bug) auf menssicherheit – Systeme für betriebliches Die unternehmensweite Umsetzung eines ihre Geschäftsaktivitäten zu beurteilen sowie er- Kontinuitätsmanagement – Anforderungen“2 BCM-Systems trägt dazu bei, das Risiko be- forderliche Maßnahmen vorzubereiten und um- und ISO 22313:2012, „Unternehmenssicherheit triebsunterbrechender Vorfälle zu minimieren. zusetzen. In vielen Fällen wurden Unternehmen – Systeme für betriebliches Kontinuitätsma- Sollte ein solcher Vorfall dennoch eintreten, so von ihren Kunden dazu verpflichtet, ihre „Y2K- nagement – Anleitung“3 veröffentlicht, die als stellt BCM sicher, dass Unternehmen in der Compliance“ nachzuweisen oder extern zertifi- international gültige Nachfolger der nationalen Lage sind, angemessen zu reagieren und die zieren zu lassen. Dies wird heute allgemein Standards BS 25999-1:2006 und BS 25999- Ausfallzeit auf ein Minimum zu reduzieren. Dies als die Geburtsstunde des BCM-Ansatzes 2:2007 gesehen werden können. bietet eine Reihe von Vorteilen: angesehen. Rasch stellte sich heraus, dass Un- ternehmen zwar problemlos unterschiedliche · Zentrales Werkzeug für die Sicherstellung Qualitäts-Management-Systeme verwenden Business Continuity Management der betrieblichen Kontinuität und Reduzie- können, diese Wahlfreiheit jedoch nicht auf Busi- nach der neuen Norm ISO 22301 rung der Auswirkungen im Schadensfall ness-Continuity-Management-Systeme, kurz durch schnelle und konsequente Reaktion. BCM-Systeme, übertragbar ist. Unterschied- Die internationale Norm ISO 22301 spezifiziert liche BCM-Ansätze führten unweigerlich zu die neusten Anforderungen an die Einführung · Schaffung von Transparenz über die kriti- Inkonsistenzen bei der Analyse von Risiken und den Betrieb eines effektiven BCM-Sys- schen Geschäftsaktivitäten und -prozesse, und der Planung der entsprechenden Maß- tems. Eines der Merkmale, das die internatio- deren interne und externe Abhängigkeiten nahmen. Gerade im Fall von Betriebsunterbre- nale Norm von anderen Frameworks oder sowie den Business Impact im Fall von Un- chungen kommt es auf ein einheitliches und ab- Standards für betriebliches Kontinuitätsma- terbrechungen. gestimmtes Vorgehen der beteiligten Personen nagement unterscheidet, besteht in der und Organisationseinheiten an. Möglichkeit der Zertifizierung eines Unter- · Nachweis der Widerstandsfähigkeit des nehmens von einer akkreditierten Zertifi- Unternehmens beim Eintreten unerwarteter So wurde 2007 in Großbritannien von der zierungsstelle. Das Unternehmen kann so Ereignisse gegenüber Kunden und weiterer British Standards Institution (BSI) der BS gegenüber seinen Kunden, Partnern, Investo- interessierter Parteien durch Zertifizierung. 81 Business Continuity Management nach ISO 22301

· Unternehmensweit einheitliche Methodik mens und dessen Umfelds ist ein wesentlicher ven BCM notwendigen Ressourcen werden und nachvollziehbare, belastbare Ergebnisse Aspekt, um ein abgestimmtes BCM-System zu beschrieben. Dies umfasst die erforderlichen durch international anerkannte ISO-Norm. etablieren. Diese Anforderung macht es not- Mitarbeiter und deren Kompetenzen sowie wendig, die Risikobereitschaft sowie die recht- Anforderungen an ein einheitliches Dokumen- Für Unternehmen, die keine Zertifizierung ihres lichen und regulatorischen Anforderungen, die ten-Managementsystem. Es ist essenziell, Business Continuity Managements anstreben, für das Unternehmen gelten, zu bestimmen und dass im Unternehmen alle Elemente des BCM genügt es, sich der neuen ISO-22301-Norm klar zu definieren. vollständig dokumentiert werden und dass bewusst zu sein. Die Berücksichtigung von diese Dokumente in regelmäßigen Abständen Best-Practice-Ansätzen aus den Anforderun- 5. Management: Es werden Anforderungen geprüft und weiterentwickelt werden. Dies ist gen der ISO-Norm kann als guter Startpunkt bezüglich des BCM-Systems an die Geschäfts- vor allem vor dem Hintergrund einer geplanten dienen, um ein effektives BCM-System im Un- leitung hinsichtlich der Kommunikation der ISO-22301-Zertifizierung oder Auditierung ternehmen aufzubauen oder zu verbessern. Ziele des BCM im Unternehmen gestellt. Ins- erforderlich. besondere muss sichergestellt sein, dass das BCM nach ISO 22301 stützt sich analog zum BCM mit der strategischen Ausrichtung des 8. Betrieb: Die operative Planung und Steue- BS 25999 Standard auf den „Plan-Do-Check- Unternehmens abgestimmt und in die Ge- rung dient der Umsetzung der Verpflichtung des Act“ (PDCA)-Zyklus, der sich bereits vielfach als schäftsprozesse integriert wird. Unternehmens, die Risiken eines unzuläng- Vorgehensmodell zum Betrieb von Manage- lichen BCM zu identifizieren und zu beheben. mentsystemen bewährt hat. Die vier Phasen mit 6. Planung: Als Neuerung zum BS 25999 Unternehmen werden verpflichtet, entspre- den zugehörigen Aktivitäten und Kapiteln des Standard werden die strategischen Ziele des chende Prozesse zu entwickeln, welche die Standards werden in Abbildung 1 dargestellt. BCM betont. Das Unternehmen verpflichtet korrekte Umsetzung des BCM-Systems ge- sich, Risiken, die von einem unzulänglichen währleisten, einschließlich der Berücksichti- Die ISO-22301-Norm besteht insgesamt aus Business Continuity Management ausgehen, gung vertraglich ausgelagerter Prozesse. zehn Bestimmungen (im Original „clauses“). aktiv anzugehen. Im Zentrum steht das Ver- Nach den drei einleitenden Abschnitten definie- ständnis der internen Unternehmenskultur und 9. Leistungsbewertung: Dem Unterhalt und ren die Kapitel 4 bis 10 die Anforderungen an des unmittelbaren Umfelds, in welchem das der Überprüfung des BCM-Systems kommt einen BCM-Prozess:5 Unternehmen tätig ist. eine zentrale Bedeutung zu. Insbesondere wird das Management dazu aufgefordert, alle identi- 4. Verständnis der Organisation: Das Ver- 7. Unterstützung: Die für den Aufbau, Unter- fizierten Korrekturmaßnahmen umzusetzen. ständnis der Funktionsweise des Unterneh- halt sowie die Aufrechterhaltung eines effekti- Mit Hilfe von regelmäßig durchgeführten „Ma- nagement-Reviews“ und Steuerung durch Leis- Autoren tungskennzahlen wird das Unternehmen dazu befähigt, notwendige Änderungen zur Reduk- Alexandre Horvath tion von operativen Sicherheitsrisiken zeitnah ist in den Bereichen IT Security und IT Compliance im Compe- umzusetzen. tence Team „Security Management“ der Detecon (Schweiz) AG tätig. Als Themenverantwortlicher für BCM konnte er seine Er- fahrung in diversen globalen Projekten einbringen und den 10. Kontinuierliche Verbesserung: Die ISO-Standard implementieren. Norm enthält Forderungen zu Präventions- und E-Mail: [email protected] Korrekturmaßnahmen. Unter kontinuierlicher Verbesserung werden alle Maßnahmen ver- Jakob Keller standen, welche das Unternehmen trifft, um die ist als Berater im Competence Team „Security Management“ Wirksamkeit (Erreichung der Ziele) und Effizi- der Detecon (Schweiz) AG tätig. Im Rahmen zahlreicher Projekte enz (ein optimales Kosten/Nutzen Verhältnis) hat er umfassende Erfahrungen in den Bereichen Business Continuity Management, IT Security, IT Risk Management und von BCM-Prozessen und -Maßnahmen zu er- Compliance gesammelt. höhen. E-Mail: [email protected] Beim Vergleich des bisherigen BS 25999 Stan- Leo Niedermann dards mit der neuen ISO-Norm unterscheiden ist bei der Detecon (Schweiz) AG in den Bereichen IT Security sich diese nur geringfügig in den Kernelemen- und IT Compliance im Competence Team „Security Manage- ten wie Business Impact Analyse (BIA), Risk ment“ tätig. Seine umfangreichen Erfahrungen sammelte er bisher vor allem in Projekten zu IT Security sowie Business Assessment (RA), Strategie und Planung. Die Continuity Management. größten Anpassungen und Erweiterungen sind E-Mail: [email protected] im Management-Teil zu finden: Die Norm setzt 82 den Fokus auf das Verständnis der Anforderun- CM November / Dezember 2013

Abb. 2: Übergangsperiode6 gen, die Definition der Kontrollziele sowie die · Eine stärkere Gewichtung der Planung und Referenzen Messbarkeit der Unternehmensleistung. Damit Bereitstellung von Ressourcen stellt sicher, das Business Continuity Management im dass die für den Aufbau, Unterhalt sowie die - International Organization for Standardizati- Rahmen der Geschäftssteuerung den Fort- Aufrechterhaltung eines effektiven BCM not- on (2012): ISO 22301:2012 (Societal secu- bestand des Unternehmens sicherstellen wendigen Ressourcen verfügbar sind. rity – Business continuity management sys- kann, ist für die Umsetzung ein klares Be- tems – Requirements), 2012. kenntnis seitens der Geschäftsleitung not- Seit November 2012 können sich Unterneh- - Martin Wieczorek, Uwe Naujoks, Bob Bartlett wendig. men, die eine Zertifizierung ihres BCM-Sys- (2013). Business Continuity: Notfallplanung tems anstreben, nach der neuen ISO-22301- für Geschäftsprozesse, Berlin: Springer. Norm zertifizieren lassen. Eine Zertifizierung - Moving from BS 25999-2 to ISO 22301 - Günstiger Zeitpunkt zur Einführung nach BC 25999 wird nicht mehr angeboten. The new international standard for business eines Business Continuity Für Unternehmen, welche bereits nach BS continuity management systems (online un- Management Systems 25999 zertifiziert sind, besteht die Möglichkeit, ter: http://www.bsigroup.com/Documents/ nach einer Übergangsphase eine Aktualisie- iso-22301/resources/BSI-BS25999-to- Mit dem Ziel, die Kontinuität kritischer Ge- rung auf ISO 22301 durchzuführen. Die ISO- ISO22301-Transition-UK-EN.pdf) (Stand: schäftsprozesse sicherzustellen, liegt der Fo- 22301-Norm kann sowohl für eine Zertifizie- 25.6.2013) kus des Business Continuity Managements rung durch Dritte als auch zur Selbstbewertung - ISO 22301 Business Continuity Manage- hauptsächlich auf dem optimalen Umgang eingesetzt werden. Sie enthält kurz und präg- ment (online unter: http://www.bsigroup. mit Risiken für Unternehmensprozesse. Die nant formulierte Anforderungen und eine Be- com/en-GB/iso-22301-business-continuity/) Weiterentwicklung des BCM in die internationa- schreibung der Grundelemente des Business (Stand: 25.6.2013) le ISO-22301-Norm hat zu einer Konvergenz in Continuity Managements. - Moving from BS 25999-2 to ISO 22301 (on- den Methoden geführt. Entscheider in zahlrei- line unter http://www.bsigroup.co.id/ chen Unternehmen erkennen den günstigen Die Bedeutung von Business Continuity Ma- bs25999-transition-iso22301/) (Stand: Zeitpunkt zur Einführung eines standardbasier- nagement wird angesichts des steigenden Risi- 25.6.2013) ten BCM. Die internationale ISO-22301-Norm kos von Betriebsunterbrechungen infolge kom- bietet dabei folgende Vorteile: plexer Informationssysteme und Lieferketten Fußnoten sowie der externen Abhängigkeiten weiter zu- · Proaktiver Ansatz zum Unterhalt und zur nehmen. Die internationale Norm ISO 22301 1 Wieczorek, Naujoks, Bartlett (2013) Verbesserung des BCM-Systems mit klarer bereitet den geeigneten Rahmen für die Einfüh- 2 engl. ISO 22301:2012 Societal security – Anforderung an das Management. Durch rung eines BCM-Systems in Unternehmen je- Business continuity management systems – eine klare Definition und Kommunikation der der Größe und unabhängig von deren Branche. Requirements Ziele im Unternehmen wird Verbindlichkeit Zur Erfüllung der wachsenden regulatorischen 3 engl. ISO 22313:2012 Societal security – geschaffen. Vorgaben sowie der Kundenanforderungen Business continuity management systems – muss ein Unternehmen über das klassische Guidance · Mit der Definition von klaren Zielen für die Risikomanagement hinaus die Fähigkeit erwer- 4 www.hisolutions.com (Stand: 13.07.2012) BCM-Aktivitäten im Unternehmen sowie die ben, nach einem kritischen Vorfall zunächst 5 www.bsigroup.com/en-GB/iso-22301-busi- Entwicklung von Leistungskennzahlen wird den Fortbestand zu sichern und anschließend ness-continuity/ (Stand: 25.06.2013) das BCM messbar und die Überwachung der schnellstmöglich den Normalzustand wieder- 6 http://www.bsigroup.co.id/bs25999-transi- Prozesse vereinfacht. herzustellen. tion-iso22301/ (Stand: 25.6.2013) 83 Value Added Compliance

Value Added Compliance: Die Erreichung einer entscheidungsorientierten Compliance

von Thomas Berger und Werner Gleißner

Bislang wird Compliance nur unter dem Ge- Ein Fallbeispiel zur Einführung digkeit der Verbindung von ökonomischen und sichtspunkt der Einhaltung von Vorgaben ge- juristischen Überlegungen im Kontext der sehen. Dies ist zwar eine notwendige, aus öko- Die Bedeutung der Compliance und des Com- Compliance. nomischer Sicht jedoch keine hinreichende Be- pliance-Managements ist mittlerweile deutlich trachtung für die Unternehmensführung. Eine geworden, wenngleich im Mittelstand noch et- Betrachten wir beispielhaft den Funktions- Compliance um der Compliance willen kann es was stärkere Überzeugungsarbeit notwendig bereich „Einkauf“ eines Unternehmens. Die nicht geben. In diesem Text wird deshalb erläu- ist.1 Auch liegt mit dem IdW PS 980 mittlerwei- Analyse der Tätigkeiten und Ziele dieses Be- tert, wie juristische und ökonomische As- le ein Standard für die Überprüfung von vorhan- reichs hat (vereinfacht dargestellt) ergeben, pekte in einer entscheidungsorientierten denen Compliance-Management-Systemen dass hier im Wesentlichen zwei Arten von Compliance („Value Added Compliance“) mit- vor. Wir wollen uns in diesem Artikel mit dem in Entscheidungen getroffen werden, die un- einander verbunden werden können. Dabei der Praxis teilweise vorzufindenden Phänomen ter dem Gesichtspunkt der Compliance zu be- wird vor allem verdeutlicht, dass ein beson- befassen, bei der Einführung oder Weiterent- trachten sind. Dies sind die Entscheidungen deres Augenmerk darauf gelegt werden muss, wicklung von Compliance-Systemen – wie es über die Auswahl eines Lieferanten und die sicherzustellen, dass die den unternehmeri- sicher auch in den Anfangszeiten der Umset- Entscheidung bezüglich der Bestellung im schen Entscheidungen zu Grunde liegenden zung der Anforderungen aus dem KonTraG und Rahmen einer bestehenden Lieferbeziehung Methoden und Regelungen geeignet sind, die des IdW PS 340 geschehen ist – solche Com- (z. B. über Zeitpunkt, Art der Produkte, Menge Ziele des Unternehmens (bzw. seiner Eigen- pliance-Management-Systeme rein isoliert zu etc.). Betrachten wir im Beispiel lediglich die tümer) tatsächlich zu realisieren. Im zweiten gestalten und sich nur auf die juristischen erste Entscheidung, die Lieferantenauswahl. Schritt gilt es zu überprüfen, inwieweit die Re- Aspekte zu beschränken. Angenommen die Auswahl zwischen alter- gelungen nativen Lieferanten geschehe ausschließ- · konform zu Gesetzen und sonstigen Es besteht wie bei jedem Managementsystem lich durch Würfeln, also nach dem Zufalls- verbindlichen Rahmenbedingungen (z. B. jedoch die Notwendigkeit, die rechtlichen und prinzip. Rechnungslegungsgrundsätzen) sind und aufsichtsrechtlichen Anforderungen auch unter · inwieweit im Unternehmen geeignete Beachtung der ökonomischen Gegebenheiten Eine lediglich juristische Betrachtung (legal Kontroll- und Anreizsysteme bestehen, zu beachten. Dabei geht es nicht darum, be- Compliance) müsste untersuchen, ob diese dass die einzelnen Mitarbeiter sich wusst Compliance-Risiken einzugehen bzw. Verfahrensweise gegen Gesetze und ähnliche tatsächlich entsprechend den fixierten nicht anzugehen, weil es sich immer noch loh- Regelungen verstößt. Dies wird nicht der Fall Regelungen verhalten. nen könnte, die eventuell anfallende Strafzah- sein. Im nächsten Schritt muss betrachtet wer- lung einzupreisen und in Kauf zu nehmen. den, ob durch geeignete Regelungen – z. B. ein Damit werden die rechtliche mit der ökonomi- Vier-Augen-Prinzip – sichergestellt ist, dass bei schen Compliance verbunden und die vorhan- Vielmehr muss es darum gehen, darauf zu der Lieferantenauswahl tatsächlich gewürfelt denen Regelungen sinnvoll angepasst. Eine Va- achten, bei der Konzipierung von Compli- wird und der Lieferant gewählt wird, der beim lue Added Compliance stellt sicher, dass Ent- ance-Systemen gleichzeitig auch auf die Würfelspiel ausgewählt wurde. scheidungen und Handlungen den ökonomi- Eignung der dem wirtschaftlichen Sach- schen Unternehmenszielen förderlich sind und verhalt zugrunde liegenden Regeln und Man sieht an diesem Extrembeispiel, dass dabei alle gesetzlichen Vorgaben eingehalten Verfahren einzugehen und die Erreichung es unter Umständen recht leicht möglich werden. Existierende Projekte im Bereich Com- der Unternehmensziele zu unterstützen. ist, alle juristisch formalen Anforderun- pliance können so unkompliziert um ökonomi- Ein einfaches und zugegebenerweise über- gen der Compliance zu erfüllen und damit 84 sche Aspekte erweitert werden. spitztes Fallbeispiel verdeutlicht die Notwen- Entscheidungsregelungen und -handlungen CM November / Dezember 2013

im Unternehmen abzusichern. Diese können Zusätzlich wird beachtet, dass gerade in Unter- einen Mehrwert zu generieren. Hier werden jedoch ökonomisch unsinnig sein, weil sie nehmensbereichen, die an sie gesetzte wirt- z. B. die der Entscheidung zugrunde liegende nicht dazu beitragen, die Unternehmensziele schaftliche Ziele nicht erfüllen, sowohl übermä- betriebswirtschaftliche Methodik, die prinzipiel- zu realisieren. Die Regelungen zur Absiche- ßig risikobehaftete Entscheidungen als auch le Eignung und die Qualität der für die Entschei- rung von Entscheidungen müssen immer Compliance-Verstöße zunehmen. Wenden wir dung ausgewerteten Informationen und die auch Bezug nehmen auf den Sachverhalt an uns nun den einzelnen Projektphasen zu. Verfahren der praktischen Umsetzung der ge- sich und die Frage, ob dies zur Erreichung der troffenen Entscheidungen untersucht. Unternehmensziele beiträgt. Dies beinhaltet auch die Analyse der Anreize und Kontrollme- Ablauf eines Projekts Bestehende methodische Schwachstellen chanismen. „Value Added Compliance“ werden hier aufgedeckt, und es wird festgehalten, an welchen Stellen die Entschei- Genau hier setzt der Ansatz der Value Added dungsverfahren Verbesserungspotenziale Compliance an. Entscheidungen und Handlun- Erster Schritt: Analyse der aufweisen. So stellt man gerade bei Investiti- gen im Unternehmen werden nicht nur unter- Entscheidungssituation onsentscheidungen fest, dass die genutzten In- sucht nach Gesetzeskonformität und Konformi- vestitionsverfahren nicht sicherstellen, mit den tät mit internen Vorgaben, sondern zugleich im Compliance-Verstöße sind potenziell immer an zugrunde liegenden Planungen verbundene Un- Hinblick auf die Eignung, die Ziele des Unter- den Stellen und zu den Zeitpunkten möglich, sicherheiten (Risiken) systematisch im Diskon- nehmens (bzw. der Eigentümer) zu realisieren. wenn Personen im Unternehmen Entscheidun- tierungszinssatz zu erfassen.2 Die Konsequenz Dabei ist auch sichergestellt, dass die recht- gen treffen und diese umsetzen (handeln). z. B. der Fixierung einheitlicher Diskontierungs- liche Compliance erfüllt ist. Startpunkt des Projektes ist daher die systema- zinssätze („hurdle rate“ für die erwartete Rendi- tische Erfassung der „Entscheidungssituatio- te) ist, dass tendenziell „zu riskante“ Projekte Im Folgenden wird nun verdeutlicht, wie im nen“, d. h. es wird ermittelt, welche Stellen realisiert, erwartete Erträge und Risiken also Rahmen von Projekten zur „Value Added Com- (Personen) welche (wesentlichen) Entscheidun- nicht gegeneinander abgewogen werden, was pliance“ vorgegangen wird, um einen ökonomi- gen treffen. Relevante Entscheidungen umfas- sich negativ auf den Unternehmenserfolg (den schen Mehrwert für das Unternehmen bei sen dabei beispielsweise Veränderungen der Wert) auswirkt und ggf. gar die finanzielle gleichzeitiger Absicherung gegenüber Haf- Strategie, wesentliche Sachinvestitionen, die Stabilität (das Rating) gefährden kann. tungsrisiken für die Unternehmensführung zu bereits erwähnte Auswahl von Lieferanten, erreichen. Ein solches Projekt hat typischer- aber auch Personalentscheidungen oder Ent- weise den folgenden Verlauf: scheidungen im Hinblick auf die Rechnungs Dritter Schritt: Legal Compliance legung (z. B. Nutzung von Bilanzierungswahl- 1. Analyse der Entscheidungssituation rechten und Festlegung der Parameter für die Auch eine ökonomisch sinnvolle Regel kann 2. Ökonomische Analyse der Entscheidungs- Fair-Value-Bewertung). sich u.U. als unzulässig aufgrund bestehender regeln gesetzlicher oder sonstiger Regelungen (z. B. 3. Überprüfung auf rechtliche Compliance Nach dem ersten Projektabschnitt existiert eine Kartellabsprachen oder Verstoß gegen Arbeits- 4. Beurteilung der Kontroll- und Anreiz- priorisierte Liste der „Entscheidungssituatio- sicherheitsvorschriften) herausstellen.3 Die je- mechanismen nen“, wobei festgehalten wird, von welchen weiligen Entscheidungssituationen, Entschei- 5. Zusammenfassung von Empfehlungen Stellen Entscheidungen getroffen werden, wel- dungsregeln und Entscheidungsumsetzungen zur Verbesserung che Verfahren (Entscheidungsregeln und Ins- werden daher im nächsten Schritt mit Juristen trumente) eingesetzt werden und mit welchen im Hinblick auf die Konsistenz zum definierten Im Projekt wird die hohe Effizienz gewährleistet, Prozessen bisher gewährleistet wurde, dass im Regelwerk beurteilt. Verstöße und Handlungs- indem eine Fokussierung auf Entscheidungen Sinne der fixierten Entscheidungsregeln ent- bedarf werden ermittelt und in Empfehlungen vorgenommen wird, die entweder schieden und entsprechend gehandelt wird zusammengefasst. · hohe ökonomische Relevanz haben (z. B. durch das interne Kontrollsystem). (im Hinblick auf die Unternehmensziele, z. B. den Unternehmenswert), Vierter Schritt: Beurteilung der · Aufgabenfelder betreffen, in denen Zweiter Schritt: Ökonomische Analyse der Kontroll- und Anreizmechanismen häufiger methodisch betriebswirtschaftliche Entscheidungsregeln Fehler festzustellen sind (z. B. Investitions- Ergänzend kann untersucht werden, ob die entscheidungen) oder Im nächsten Schritt wird für die wesentlichen im Unternehmen existierenden Prämien · Tätigkeiten betreffen, in denen aus ökonomischen Entscheidungen untersucht, ob und Vergütungssysteme geeignet sind, Erfahrung häufiger Compliance-Verstöße die hier eingesetzten (expliziten oder impliziten) sicherzustellen, dass die dezentralen Ent- auftreten, z. B. aufgrund spezifischer Verfahren und Entscheidungsregeln geeignet scheider sich im Sinne der Unterneh- Interessen von Mitarbeitern. sind, die Unternehmensziele zu erreichen – also mensziele verhalten. Das Anreiz- und Ver- 85 Value Added Compliance

gütungssystem wird also untersucht im Hin- Ansatzpunkte gaben mit bestehenden Managementsyste- blick auf die Krite rien „Anreiz-Kompatibilität“ für Efﬁzienzsteigerungen men erschlossen werden können. und „Ziel-Kongruenz“.4 Aus den Resultaten der Analyse wesentlicher 2. Verknüpfung bestehender Manage- Alleine durch die Gesetzeskonformität und die Entscheidungssituationen und dem hier aufge- mentsysteme und insbesondere von Risi- prinzipielle ökonomische Sinnhaftigkeit von zeigten Optimierungsbedarf können im nächs- komanagement und Controlling: Effizien- Entscheidungsregeln lässt sich nicht garantie- ten Schritt eine ganze Reihe weiterer wichtiger te und unbürokratische Risikomanagement- ren, dass tatsächlich alle Entscheidungen auf Anstöße für die Weiterentwicklung und Effizi- systeme nutzen, wo immer möglich, bereits Grundlage dieser Regelung getroffen und die enzsteigerung der Managementsysteme ab- etablierte Managementsysteme, wie bei- daraus abgeleiteten Handlungen konsequent geleitet werden. Neben den eventuell notwen- spielsweise Controlling und Qualitätsma- umgesetzt werden. Um dies zu gewährleisten, digen Aktivitäten zur Gewährleistung der Com- nagement. So können nämlich wesentliche sind folglich einerseits die Anreiz- und Vergü- pliance-Anforderung könnten dabei insbeson- Basisaufgaben der Risikoanalyse ohne tungssysteme der Mitarbeiter zu betrachten dere folgende zusätzliche Aktivitäten sinnvoll wesentlichen Mehraufwand im etablierten und andererseits das interne Kontrollsystem. werden: Planungs- und Budgetierungsprozess mit Durch Regelung des internen Kontrollsystems, abgedeckt werden. Werden beispielsweise wie z. B. das Vier-Augen-Prinzip, muss bei „kri- 1. Verbesserung von Risikoüberwachung bei Planung und Budgetierung statt eines tischen Entscheidungen“ sichergestellt werden, und Risikoreporting: In der Praxis zeigen einzelnen Planwerts ein (a) Mindestwert, (b) dass die vorhandenen Verfahren und Regelun- sich oft gerade besondere Defizite bei der wahrscheinlichster Wert und (c) Maximal- gen tatsächlich in der Praxis umgesetzt und Verfügbarkeit entscheidungsrelevanter Risi- wert einer Planposition erhoben und die möglicherweise auftretende Verstöße (z. B. durch die interne Revision) erkannt und beho- Autoren ben werden können. Prof. Dr. Thomas Berger lehrt an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg und ist Fünfter Schritt: Zusammenfassung Senior-Projektleiter bei der Future Value Group AG. von Empfehlungen zur Verbesserung E-Mail: [email protected]

Im letzten Schritt wird, unter Verbindung der Erkenntnisse aus den ökonomischen und juristischen Analysen, eine priorisierte Liste von Dr. Werner Gleißner Vorschlägen zur Erreichung der „Value Added ist Vorstand bei der FutureValue Group AG in Leinfelden- Compliance“ unterbreitet. Dieser Vorschlag Echterdingen. umfasst ökonomische Ansatzpunkte, um die E-Mail: [email protected] Entscheidungsfindung im Unternehmen in einer Weise zu verbessern, die der Erreichung der Unternehmensziele förderlich ist.

Ergänzend wird zusammengefasst, an welchen Stellen Regelungen und Hand- koinformationen. Notwendig wird es hier, möglichen Ursachen der Planabweichungen lungsweisen verändert werden müssen, durch Anpassung organisatorischer Rege- dokumentiert, führt dies zu einer Identifika- um gesetzes- und regelkonform zu sein. lungen bezüglich Risikoüberwachung und tion und quantitativen Bewertung derjeni- Schließlich werden Hinweise gegeben, wo Risikoreporting sicherzustellen, dass die In- gen Risiken, die Planabweichungen auslö- durch Veränderung von Anreiz- und Kontroll- formationen über entscheidungsrelevante sen können. Auch wenn im Controlling Ur- systemen dazu beigetragen werden kann, dass Risiken kontinuierlich aktualisiert und Ver- sachen für Planabweichungen aufgedeckt mit möglichst hoher Wahrscheinlichkeit im Sin- fahren implementiert werden, die eine hohe werden, führt dies zwangsläufig zur Identifi- ne der Unternehmensführung und der Eigentü- Qualität der Risikoinformationen gewährleis- kation von (wirksam gewordenen) Risiken. mer agiert wird. Vertiefend kann hier sogar daten. Neben der Erfüllung von Mindestanfor- Schließlich können auch strategische Kenn- rüber nachgedacht werden, welcher Aufwand derungen durch den IDW-Prüfungsstandard zahlen und Managementsysteme, wie die bei der Verbesserung der Anreiz- und Kontroll- 340 und BilMoG werden hierbei erfahrungs- Balanced Scorecard, zur Unterstützung der systeme welche Implikationen für die Verbes- gemäß eine ganze Reihe von Optimierungs- Aufgaben des Risikomanagements ausge- serung der Wahrscheinlichkeit der Einhaltung potenzialen und Effizienzsteigerungsmög- baut werden, beispielsweise durch die Zu- fixierter Regelungen und Handlungsweisen zur lichkeiten auffallen, die insbesondere durch ordnung von Risiken zu strategischen Kenn- 86 Folge hat. die Verknüpfung von Risikomanagementauf- zahlen.5 CM November / Dezember 2013

3. Verbesserung der IT-Unterstützung: Trotz erforderlich, um bestehende Wechselwir- Behringer, (2012): Compliance für KMU. Pra- der zentralen Bedeutung von Risiken bei der kungen und Interdependenzen sowie Risi- xisleitfaden für den Mittelstand, Erich Schmidt Entscheidungsfindung sind die betriebswirt- kodiversifikationseffekte adäquat abbilden Verlag, Berlin. schaftlichen Methoden und die diese abbil- zu können. Füser, K. / Gleißner, W. (2013): Planung, denden IT-Systeme bisher oft nicht im not- Rating, wertorientierte Steuerung und Risiko- wendigen Umfang in der Lage, mit Risiken zu management: Die Herausforderungen, in: rechnen. Ohne Risiken, also bei Sicherheit, Fazit Con troller Magazin, 5/2013, S. 24-27 wären unternehmerische Entscheidungen Gleißner, W. (2004): FutureValue – 12 Module trivial, und die Herausforderung unterneh- Heute besteht die Gefahr, dass durch den für eine strategische wertorientierte Unterneh- merischer Entscheidungen besteht gerade an sich sinnvollen Einsatz zur Verbesserung mensführung, Gabler Verlag Wiesbaden. deshalb in der Erfassung und Quantifizierung von Compliance keine adäquate Fokussie- Gleißner, W. (2011a): Grundlagen des Risiko- sowie adäquaten Berücksichtigung von Risi- rung auf die wirklich (auch ökonomisch) managements im Unternehmen, 2. Aufl., Verlag ken. In der Praxis empfiehlt es sich hier in wichtigen Entscheidungs- und Hand- Vahlen München. der Regel, aufbauend auf vorhandenen IT- lungssituationen erfolgt. Es ist sogar zu Gleißner, W. (2011b): Wertorientierte Unter- Systemen (ERP-Systeme, wie E-Systeme) befürchten, dass durch Verbesserungen der nehmensführung und risikogerechte Kapitalkos- die vorhandenen Lücken durch (über Schnitt- Compliance ökonomisch unsinnige (oder zu- ten: Risikoanalyse statt Kapitalmarktdaten als stellen verbundene) Zusatzbausteine zu mindest optimierbare) Entscheidungsrege- Informationsgrundlage, in: Controlling, 3/2011, schließen. lungen und Verhaltenweisen einfach besser S. 165-171. abgesichert werden. Genau hier setzt die Idee Pfaff, D. (1998): Wertorientierte Unterneh- Wenn beispielsweise vorhandene ERP- der „Value Added Compliance“ an. Durch eine menssteuerung, Investitionsentscheidungen Systeme und Risikomanagementsoft- kombinierte Analyse der ökonomischen Sinn- und Anreizprobleme, in: Betriebswirtschaftliche ware nicht in der Lage sind, mittels Si- haftigkeit von ökonomischen Entscheidungen Forschung und Praxis, 50. Jg., S. 491-516. mulation Risiken im Kontext der Unter- und Handlungen und ihrer Konformität zu Romeike, F. (2008): Rechtliche Grundlagen nehmensplanung zu aggregieren, ist Gesetzen und Regelungsrahmen wird sicher- des Risikomanagement – Haftungs- und Straf- eine Ergänzung um einen zusätzlichen gestellt, dass vermeidung für Corporate Compliance, Erich Softwarebaustein notwendig. Dieser · zukünftig Entscheidungen und Handlungen Schmidt Verlag Berlin. muss Planungsinformationen (integriertes (Entscheidungsregeln) in einer Weise reali- Wecker, G./van Laak, H. (2008): Compliance Planungsmodell) mit Risikoinformationen, siert werden, die den ökonomischen Unter- in der Unternehmerpraxis, Gabler Verlag Wies- die den Planungspositionen zugeordnet nehmenszielen förderlich sind und dabei baden. sind, verknüpfen und eine große repräsen- als Nebenbedingung tative Anzahl möglicher Zukunftsszenarien · gesetzliche und sonstige Vorgaben berechnen (Monte-Carlo-Simulation), um eingehalten werden. Fußnoten beispielsweise den risikobedingten Eigenka- pitalbedarf (für die Finanzierungsplanung) Value Added Compliance bietet damit mehr 1 vgl. Behringer (2012) und Hauschka (2007) oder risikogerechte Kapitalkostensätze (für als die Absicherung der Reputation des Unter- sowie zum Status und Ausbau von Manage- das wertorientierte Management) oder Ra- nehmens und die Vermeidung von Haftungsri- mentsystemen Angermüller/Gleißner (2011). tingprognosen (für die Krisenfrühwarnfunk- siken für das Management. Value Added 2 siehe Gleißner (2011a) und (2011b) tion) ermitteln zu können. Compliance ist auch eine Chance, das Ent- 3 Wecker/van Laak (2008) und Romeike (2008) scheidungs- und Regelsystem eines Unter- speziell im Bezug zum Risikomanagement. Auch für die Beurteilung alternativer nehmens nicht nur abzusichern, sondern so 4 siehe Pfaff (1998) unternehmerischer Maßnahmen und Ri- zu optimieren, dass die Unternehmensziele 5 Siehe zum Konzept der FutureValue-Scorecard sikobewältigungsmaßnahmen (z. B. Ver- konsequenter erreicht und somit das Rating Gleißner (2004). sicherungen) sind Softwaresysteme er- gesichert und der Unternehmenswert gestei- 6 Siehe hierzu Gleißner (2011) und Gleißner forderlich, die ein Abwägen der Ertrags- gert werden. (2011b). auswirkung und der Risiken, bezogen auf einen einheitlichen Erfolgs- oder Performancemaßstab (z. B. den berech- Literaturverzeichnis neten Unternehmenswert), ermöglichen.6 Für spezielle Fragestellungen können dabei Angermüller, N. O./Gleißner, W. (2011): Ver- in Fachbereichen eigenständige Systeme bindung von Controlling und Risikomanage- entwickelt werden, aber die Verknüpfung ment: Eine empirische Studie der Gegebenhei- mit dem ganzheitlich integrierten risikoori- ten bei H-DAX Unternehmen, in: Controlling, entierten Managementsystem ist zwingend 6/2011, S. 308-316. 87 Dietmar Paschers Controllerrätsel

Dietmar Paschers Controllerrätsel

Dipl.-Ing. Dietmar Pascher [email protected]

Lösung: 1. Anlagenintensität, 2w. Condense, 2s. Cluster, 3. DSO, 4. RONA, 5. Ocko, 6. Stagnation, 7. Leverage, 8. Potenzial, 9. Rieder, 88 10. Anlagendeckungsgrad, 11. Zielkostenrechnung, 12. EGT, 13. Homepage, 14. POC CM November / Dezember 2013

hat der Rezensent keinen Einfluss. Für den Inhalt der verlinkten Seiten sind ausschließlich deren Betreiber verantwortlich. Es wird aus Gründen der Lesbarkeit die geschlechtsneutrale bzw. männ- liche Form verwandt. Selbstverständlich sind stets sowohl Leser- innen als auch Leser gemeint. Der Rezensent orientiert sich als Ehrenmitglied des Deutschen Fachjournalisten Verbandes (DFJV) am Ethik-Kodex des DFJV.

Literarische Schlaglichter

Ergänzender Online-Service für Leser des Literaturforums Controlling ist keine statische Disziplin, sondern unterliegt einer stetigen Der Änderungs- und Ergänzungsdienst zum gedruckten Literatur- Weiterentwicklung. Aktuelle Trends und Perspektiven sind z. B. Durch- forum bringt insbesondere Neuauflagen und erscheint als „On- dringung neuer „Branchen“. – Aus: Britzelmaier: Controlling. S. 44. line-Literaturforum“ unter: www.controllermagazin.de In dieser großen Spannbreite möglicher Controller-Aufgaben, verbunden (unter „Online-Literaturforum“). mit einem häufig anzutreffenden Missverhältnis von Rollenerwartungen und Selbstverständnis des Controllings sowie von Funktion und Kompetenz Zitat dieser Neuausgabe zur Einstimmung und Begrüßung: des Controllings, sind auch viele Konflikte und Probleme begründet, welche „Jeder muss den Mut der Überzeugung haben“ (Alexander v. die Wirksamkeit des Controllings in der Praxis beeinträchtigen. – Aus: Humboldt). Diese fachliche und persönliche Haltung zeichnet Schierenbeck / Wöhle: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, S. 178.

Controller aus. Ich wünsche Ihnen dabei „nach außen“ Erfolg und Literaturforum „nach innen“ Wohlsein. Das moderne Controllingverständnis geht deshalb prinzipiell nicht davon aus, dass ein Unternehmen wie ein Uhrwerk und von zentraler Warte Sehr geehrte Damen und Herren, aus gesteuert werden kann. Es löst sich auch von der Vorstellung, dass liebe Kolleginnen und Kollegen, sich durch verbesserte Messsysteme signifikante Steuerungs- bzw. Leis- tungsvorteile einstellen können. – Aus: Klein: Business Development ich freue mich sehr, Sie zur „Winter-Ausgabe“ Ihres Literaturfo- Controlling, S. 62 rums herzlich begrüßen und Ihnen eine nutzbringende Lektüre wünschen zu dürfen. Die vorliegende Neuausgabe des dreiteiligen Eine Berücksichtigung der qualitativen Erfolgsfaktoren im Controlling Literaturforums im Controller Magazin (Literarische Schlaglichter ist jedoch unbedingt notwendig, da sie einerseits i. d. R. zu große Erfolgs- aus aktuellen Buchauszügen – Buchbesprechungen – Schreib- potenziale verkörpern, um außer Acht gelassen zu werden, und anderer- und Medien-ABC) bringt Bücher und Rezensionen zu folgenden seits eine Verknüpfung strategischer und operativer Sacherhalte erlau- Sachgebieten: ben, was erhebliche führungsunterstützende Wirkung besitzt. – Aus: Lachnit / Müller: Unternehmenscontrolling, S. 289. t In der Diskussion: Macht der Ratingagenturen t Controlling – Einführungen und Grundlagen Grundlage jeglicher Corporate Governance sind funktionierende Checks t Controlling – Vertiefungen und spezielle Ansätze and Balances – Aus: Orth / Ruter / Schichold: Der unabhängige Finanz- t Allgemeine betriebswirtschaftliche Grundlagen-Literatur experte im Aufsichtsrat, S. 4. t Social Media und Controlling t Persönliche Themen und Kompetenzen t Das Schreib- und Medien-ABC dieser Ausgabe befasst sich In der Praxis orientieren sich auch viele nicht börsennotierter Aktienge- mit Grundfragen vor einer Veröffentlichung. sellschaften an den Vorgaben des Deutschen Corporate-Governance- Kodex. – Aus: Avella: Bilanzrecht kompakt, S. 319. Allgemeine Hinweise: Die Inhalte dieser Seiten wurden mit gro- ßer Sorgfalt erstellt. Die bibliografischen Daten, insbesondere die Die Ratingagenturen sind dabei ein wichtiger und Helfer und Spielma- Preisangaben, entsprechen dem Kenntnisstand des Rezensenten cher der modernen Finanzmärkte, die entweder fehlgelenkt oder unregu- zum Zeitpunkt der Manuskripterstellung und beziehen sich auf liert weiter Schaden für die Volkswirtschaft anrichten. – Aus: Horstmann: den deutschen Buchmarkt. Der Rezensent übernimmt keinerlei Die geheime Macht der Ratingagenturen, S. 23. Gewähr für die Aktualität, Korrektheit, Vollständigkeit oder Quali- tät der bereitgestellten Informationen und Hinweise. Auf diese – Im Management-Reporting-Prozess wird es zwangsläufig zu Irrtümern, der weiterführenden Information dienenden – verlinkten Seiten Missverständnissen, Fehlern und Versäumnissen kommen, weil alle am Management Reporting Beteiligten nur über begrenzte Rationalität verfü- 89 Alfred Biels Literaturforum

gen und ein „perfektes“ Handeln deshalb nicht möglich ist. – Aus: Tasch- Vielleicht ist es schließlich gar nicht die Informationsmenge, die uns zu ner, Andreas: Management Reporting für Praktiker, S. 19. schaffen macht, sondern die Zeit, die wir einsetzen, um mehr oder weniger strategisch in dieser Informationsmenge zu navigieren. – Aus: Back Gleichzeitig erhöht sich mit der Anzahl der eingesetzten Instrumente / Gronau / Tochtermann: Web 2.0 und Social Media in der Unternehmen- auch der Grad an nicht erforderlichen Informationen deutlich. – Aus: spraxis, S. 207 Buchholz: Strategisches Controlling, S. 37.

Aber bei diesen Entscheidungen spielen die Erfahrungen, Vorlieben und Besprechungen Intuitionen des Einzelnen selbstverständlich auch eine Rolle. – Aus: Die ZEIT erklärt die Wirtschaft, Band BWL, S. 229. In der Diskussion: Problematisch ist dabei, dass die Maßstäbe, mit denen das Manage- Macht der Ratingagenturen ment gemessen wird, dessen Verhalten maßgeblich beeinflussen. – Aus: Oehlrich: Betriebswirtschaftslehre, S. 497. Die Finanz- und Wirtschaftskrise hat die Ratingagenturen, ihre Funktion, Organisationsstrukturen sind daran zu messen, inwieweit sie die Bedeutung und vor allem ihre Problematik in die kritische Aufmerksam- Mängel im Prozess des Wirtschaftens durch Koordination und Motivation keit gerückt. Daher ein diskussionswürdiges und -bedürftiges Thema. beseitigen. – Aus: Picot u. a.: Organisation, S. 31. Horstmann, Ulrich Dafür sind die Prozesse im Zeitalter von Arbeitsteilung und Globalisie- Die geheime Macht der Ratingagenturen rung zu komplex und zu anfällig für die Verletzung von Gesetzen oder München: Finanzbuchverlag 2013 – 304 Seiten, € 19,99 ethischer Normen. Es kann immer nur um Wahrscheinlichkeiten gehen –

Literaturforum besser gesagt: um Konzepte, die eine „wahrscheinliche Fairness“ nahe- Überschau legen. – Aus: Flintz: Markencheck, S. 265. Der Autor, Dr. Ulrich Horstmann, ist nach Verlagsangaben seit 1989 in Es kann konstatiert werden, dass die Entwicklung der öffentlichen digi- mehreren Finanzinstituten im Research talen Kommunikation zu einer vielfältigen Herausforderung der Dialog- tätig. Der Verfasser kann damit auf eine fähigkeit von Unternehmen geworden ist und noch stärker werden wird. über 20-jährige Erfahrung in den Be- – Aus: Grothe / Weber: Social Media & Controlling, S. 78. reichen Volkswirtschaft und Unterneh- mensanalyse innerhalb von Banken zu- Das Verhalten der Mitarbeiter und die Unternehmenskultur sind wesent- rückblicken. Das vorliegende Buch be- lich schwieriger zu beeinflussen als das visuelle Erscheinungsbild des fasst sich kritisch mit den Ratingagen- Unternehmens. – Aus: Vahs / Schäfer-Kunz: Einführung in die Betriebs- turen, die der Autor als „Spielmacher wirtschaftslehre, S. 28. des Weltfinanzsystems“ einordnet. Themenübersicht Die drei Kategorien Kontext- und Netzwerkebene, Nutzerebene sowie In- Vorwort – Prolog – Geschichte der Ratingagenturen und ihre aktuelle haltsebene wurden von der AG Social Media entwickelt, um einheitliche Marktstellung – Das Spielfeld: Kapitalmärkte, Staat, Unternehmen und Messgrößen zu schaffen. – Aus: Aßmann / Röbbeln: Social Media für die Ratingagenturen – Die Ratingagenturen als Spielmacher des Finanz- Unternehmen, S. 324. kapitalismus – Kritik an den Ratingagenturen – Wege aus der Abhängig- keit – Schlussfolgerungen – Anhang – Glossar Da das Rechnungswesen auf Menschen ausgerichtet ist, muss es auf die Einordnung spezifischen Eigenschaften des Menschen im Hinblick auf die Kommuni- Horstmann legt ein gut recherchiertes, faktengestütztes und engagiert kationsfähigkeit der Ergebnisse Rücksicht nehmen. Das Erfordernis der geschriebenes Sachbuch vor, das sich facettenreich mit den Ratingagentu- Kommunikationsfähigkeit beinhaltet zwei Unterpostulate – die Analyse- ren auseinandersetzt. Fragend und analysierend, informierend und argu- fähigkeit und die Verständlichkeit. – Aus: Coenenberg u. a.: Kostenrech- mentierend setzt der Autor den Leser ins Bild. Wie konnten die Rating- nung und Kostenanalyse, S. 780. agenturen so mächtig werden? Welche Rolle spielten sie in der bisherigen Finanzkrise? Wie arbeiten Ratingagenturen, auf welche Daten stützen sie Medienkompetenz geht über die Informationsbeschaffung und –bewertung sich? Wer reguliert und prüft, was Ratingagenturen tun? Diesen und an- hinaus und muss auch Kompetenz zur Steuerung der eigenen Aufmerksam- deren Fragen geht der Autor nach und kommt insgesamt zu einem miss- keit aufbauen helfen. – Aus: Schütt: Der Weg zum Social Business, S. 27. billigend Urteil. Er macht Fehlentwicklungen aus, führt vielfältige Fehler und Probleme zurück auf die Ratingagenturen und ihre „geheime Macht“. Denn wie (…) treffenderweise festhält, ist der ROI ein Wirtschaftsmaß und kein Die Versuche, Ratingagenturen schärfer zu regulieren und auch für ihre 90 Medienmaß. – Aus: Belvederesi-Kochs: Erfolgreiche PR im Social Web, S. 489. Urteile zur Rechenschaft zu ziehen, wertet Horstmann zurückhaltend und CM November / Dezember 2013

zweifelnd. Nach seiner Sicht wird die Macht der Ratingagenturen die Abbildungen, Lernziele, Beispiele, Aufgaben und Zusammenfassungen Weltwirtschaft auch in Zukunft beeinflussen. Ratingagenturen werden sowie ergänzendes Onlinematerial zum Lesen und Lernen einlädt. Es weiter wichtige Player im globalen Business bleiben, so die Einschätzung. richtet sich vorrangig an Studierende. Aufgrund der hohen Leserfreund- Das Buch bringt einen ernsthaften und sachkundigen Diskurs, greift eine lichkeit und Prägnanz ist es auch ein Angebot an Praktiker, Grundlagen- bedeutende Problemstellung der Finanzkrise auf. Darüber hinaus vermit- wissen aufzufrischen. Eine Leseprobe lag zur Rezension nicht vor. telt es allen, die mit Fragen der Bewertung von Unternehmen und Finanz- produkten zu tun haben, wie z. B. Controller, vielfältige Impulse und auch praktische Wegweisungen. Lachnit, Laurenz / Müller, Stefan Online-Leseprobe unter (Abfrage am 24.05.13): http://www.m-vg.de/ Unternehmenscontrolling mediafiles/article/pdfdemo/978-3-89879-793-1.pdf. Wiesbaden: Springer Gabler Verlag 2012 – 379 Seiten, gedruckte Ausgabe € 44,95 / E-Book € 34,99 Controlling – Einführungen und Prof. Dr. em. Laurenz Lachnit war an der Universität Oldenburg tätig. Prof. Dr. Ste- Grundlagen fan Müller ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an Diese Rubrik bringt Bücher zum Einlesen und Einarbeiten sowie zum der Helmut-Schmidt-Universität, Ham- Wiederholen und Auffrischen. Aber auch Titel, die sich mit den Wurzeln burg, und Mitglied im Arbeitskreis IFRS des Controllings und den unterschiedlichen Zugängen und „Wahrheiten“ des Internationalen Controller Vereins ICV. befassen. Der Band liegt in 2., überarbeiteter und erweiterter Auflage vor und gibt eine kom- Britzelmaier, Bernd pakte Darstellung der Managementunter- Controlling stützung bei der Erfolgs-, Finanz-, Risiko- und Erfolgspotenzialsteuerung. Die Autoren folgen einem modernen Con- München: Pearson Verlag 2012 – 456 Seiten, € 29,95 trollingverständnis und bieten einen gesamtunternehmensbezogenen Überschau Controllingansatz. Der Titel verbindet theoretische Erörterung mit prakti- Bernd Britzelmaier ist Professor für Con- scher Anwendung, u. a. durch eine Fallstudie sowie Beispiele. Er ist recht trolling, Finanz- und Rechnungswesen an informativ; gedrängt und das Wesentliche zusammenfügend vermittelt der Fakultät für Wirtschaft und Recht der Band vergleichsweise umfassendes und vielfältiges Wissen. Der Text der Hochschule Pforzheim sowie ICV- wird strukturiert und anschaulich angeboten, hinsichtlich Schreibart und Mitglied. Das Lehrbuch bietet eine allge- Ausdrucksweise ist zu berücksichtigen, dass es sich um Hochschullite- meine Einführung in Grundlagen und ratur handelt. Neben Studierenden können auch Praktiker von diesem Praxis des Controllings, einschließlich inhaltsreichen Arbeits- und Lehrbuch profitieren. umfangreicher Onlinematerialien. Online-Leseprobe unter (Abfrage am 18.06.13): Themenübersicht http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-3736-0/page/1 Controlling und Controller – Instrumente des Rechnungswesens – Instrumente des strategischen Controllings – Instrumente Avella, Felice-Alfredo des operativen Controllings – Bereichscontrolling Bilanzrecht kompakt Einordnung Freiburg: Haufe-Lexware 2013 – 367 Seiten, Dieses Buch ermöglicht die Einarbeitung in das Controlling in einer Wei- gedrucktes Buch € 39,95 / E-Book € 35,99 se, wie sie dem Vernehmen nach in Vorlesungen des Bachelors an Hoch- schulen geboten wird. Es beginnt mit einem Abriss des Controllings, der Der Autor, Dr. Felice-Alfredo Avella, ist sich anlehnt an das Controllingverständnis des Int. Controller Verein. Die Steuerberater und Rating-Advisor sowie weiteren Kapitel geben eine kompakte Darstellung wesentlicher Instru- Lehrbeauftragter an der Dualen Hoch- mente in Controlling und Rechnungswesen. Das letzte Kapitel befasst schule Baden-Württemberg. Das Buch sich mit dezentralen Controlling-Einheiten: Forschung und Entwicklung, vermittelt die Bilanzierung nach HGB mit Einkauf und Logistik, Produktionscontrolling, Marketingcontrolling und Hinweisen zum Steuerrecht. Besprochen IT-Controlling. Dem Autor gelingt es, Grundkenntnisse des Controllings in werden die neueren Reformen im Bilanz- knapper Form sehr treffend darzustellen und dabei auch den Anwen- recht, Erleichterungen für kleine und mitt- dungs- und Nutzenbezug herzustellen. In Bezug auf Benutzerfreundlich- lere Unternehmen, Bilanzierungs- und Be- keit, Verständlichkeit und Anschaulichkeit erfüllt das Buch hohe Maß- wertungsgrundlagen, Aktiva und Passiva stäbe. Ein Buch, das durch die zweifarbige Gestaltung, eine Vielzahl von sowie Anhang und Übergangsvorschriften. 91 Alfred Biels Literaturforum

Breiten Raum nehmen Veränderungen und Auswirkungen ein, die aus Entscheidungsverfahren, auch Faustformeln oder „Eilverfahren“ der jedem BilMoG entstammen. Es werden übersichtlich, anschaulich und bei- weiligen Anwender, besondere Beachtung. Taschner behandelt u. a. die spielhaft solide Grundkenntnisse zur korrekten Bilanzierung nach BilMoG Betriebsblindheit, das Thema Beziehung und Rolle, den Halo-Effekt, Kon- angeboten und vermittelt. Ergänzend stehen verschiedene Arbeitshilfen trollillusion oder Information Overload. Darüber hinaus bietet er Tipps zur zum Download zur Verfügung. Der Testzugriff auf das Online-Material Reduzierung des Einflusses von Heuristiken. Das Buch sensibilisiert verlief erfolgreich. einerseits für menschliche Fehler- und Störquellen und vermittelt ande- Online-Leseprobe unter (Abfrage am 18.06.13): rerseits Hilfen, das Berichtswesen sicherer und robuster gegen diese http://shopmedia.haufe-group.com/ShopData/productpdfs/01205- Fehler- und Störquellen zu machen. Das handliche Format eignet sich 0001_ReadingSample.pdf z. B. als Reiselektüre, allerdings kann die relativ kleine Schrift auch das schnelle und leichte Lesen beeinflussen. Online-Leseprobe unter: http://link.springer.com/book/10.1007/978- Controlling – Vertiefungen und 3-658-01111-6/page/1 spezielle Ansätze Klein, Andreas (Hrsg.) Konzepte, Instrumente und Methoden des Controllings entwickeln sich Business Development Controlling laufend weiter. Zudem bilden sich neue Praxisanforderungen heraus. Da- Freiburg: Haufe-Lexware 2013 – 279 Seiten, € 69,– her ergeben sich unterschiedliche und auch neue Ausprägungsformen des Controllings, denen diese Rubrik gewidmet ist. Überschau Der Herausgeber, Dr. Andreas Klein, ist Professor für Controlling und Internatio- Taschner, Andreas nal Accounting an der SRH Hochschule

Literaturforum Management Reporting für Praktiker Heidelberg sowie als Berater und Refe- rent tätig. Die Mitautoren dieses Sam- Wiesbaden: Springer Gabler 2013 – 77 Seiten, Softcover (Buch mit weichem Einband) € 29,95 / E-Book (PDF) € melwerks kommen aus Beratung, Hoch- 22,99 schule und Unternehmenspraxis. Meh- Überschau rere Autoren sind im Int. Controller Ver- Der Autor, Professor Dr. Andreas Tasch- ein ICV tätig. Das Buch geht der Frage ner, lehrt nach Verlagsangaben Controlling nach, wie strategische Wachstumsinitia- an der ESB Business School (Hochschule tiven zum Erfolg führen, und diskutiert Reutlingen) und verfügt über langjährige Rolle und Funktion des Controllers bei Wachstumsstrategien. Praxiserfahrung in der Industrie. Der Rat- Themenübersicht geber befasst sich detailliert mit Störun- Standpunkt – Grundlagen und Konzepte, u. a. Wachstum ohne Innovation gen und Fehlerquellen im Umgang mit macht krank – Umsetzung und Praxis, u. a. strategische Unternehmens- Berichtsinformationen. steuerung am Beispiel eines Automobilzulieferers – Organisation und IT, Themenübersicht z. B. Gründung einer Tochtergesellschaft in China – Literaturanalyse Management Reporting – Der Mensch als Einordnung Fehlerquelle im Management Reporting – Heuristiken im Management Dieses Sammelwerk bringt ein „Wachstumscontrolling“ in die Diskussion. Reporting – Zum Umgang mit Heuristiken im Management Reporting – So ist Wachstum durch Controlling planbar, lautet die Kernthese, was zu Fazit hinterfragen ist. Zahlreiche Einzelbeiträge greifen aus unterschiedlichen Einordnung Blickwinkeln vielfältige Einzelaspekte des Rahmenthemas auf. Dabei ste- Der Autor eröffnet das Buch mit einigen grundlegenden Aspekten zum hen vor allem Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder, Strategien und Inno- Management Reporting. Als zentrale Problematik des Management vationen im Fokus. Die Autoren fragen, welche Konzepte, Instrumente und Reportings macht Taschner den Menschen aus. Der Mensch und sein Methoden für Wachstumsinitiativen geeignet und zielführend sind. Beson- begrenzt rationales Verhalten und damit der Mensch als Fehlerquelle. Die deres Gewicht liegt auf Funktion und Rolle des Controllings als Treiber der Kernthese lautet, dass es im Management-Reporting-Prozess zwangs- Entwicklung. Insgesamt wird ein Bild vermittelt, das Controller als Motor läufig zu Irrtümern, Missverständnissen, Fehlern und Versäumnissen der Unternehmensentwicklung und des Wachstums sieht. Der Band wid- komme, weil alle am Management-Reporting-Prozess Beteiligten nur met sich einer innovativen Themenstellung. Viele Beiträge erweisen sich über begrenzte Rationalität verfügten und ein „perfektes“ Handeln des- ebenfalls als innovativ, weil ihre Sicht auf bestimmte Controllingaspekte halb nicht möglich sei. Diese Kernaussage wird näher untersucht, zahlrei- kreativ oder neuartig ist. Insgesamt ein in der Sache hilfreiches und im Stil che Ausprägungen werden dargelegt und beispielhaft beschrieben und anregendes Buch. Exklusiv und kostenlos stehen für Buchkäufer Online- veranschaulicht. In diesem Diskussionsprozess erfahren Heuristiken als Arbeitshilfen zur Verfügung. Zum Zeitpunkt der Rezension waren Materia- 92 „Ausdruck begrenzter Rationalität“ bzw. subjektive Problemlösungs- oder lien zur Standortauswahl und zum Risikomanagement eingestellt. CM November / Dezember 2013

Online-Leseprobe unter (Abfrage am 04.06.13): http://shopmedia.haufe- sicht und Beratung – Transparenz und Kommunikation: sowohl Voraus- group.com/ShopData/productpdfs/01470-0001_ReadingSample.pdf setzung als auch Ergebnis der Überwachungstätigkeit – Auswahl unab- hängiger Finanzexperten: Kriterien für die Besetzung und Vergütung – Performance und Haftungsfragen: Messbarkeit der Umsetzung guter Buchholz, Liane Governance – Verbandsarbeit und Fortbildung – Literarische Auseinan- Strategisches Controlling dersetzung mit dem unabhängigen Finanzexperten Einordnung Wiesbaden: Springer Gabler Verlag 2013 – 321 Seiten, gedrucktes Buch € 34,99 / E-Book € 26,99 Die Autoren setzen sich facettenreich mit einer neuen Thematik auseinander und beleuchten und bewerten zahlreiche, sich aus dem Zusam- Der Titel liegt in 2. Auflage vor. Die Autorin menhang ergebende aktuelle Fragestellungen. Gute, funktionierende lehrt nach Verlagsangaben BWL und Governance-Strukturen bilden den Rahmen der Abhandlungen, in die die Rechnungswesen an der Fachhochschule Rolle des unabhängigen Finanzexperten eingebettet ist. Das Spektrum ist für Wirtschaft, Berlin. Der Band befasst weit gefächert und bezieht vielfältige Aspekte des Themenumfelds ein, sich mit den Grundlagen des Controllings, wie beispielsweise die Problematik der Unabhängigkeit, Fragen der Dis- mit strategischen Controllinginstrumenten kussionskultur und damit von Transparenz, Kommunikation und Vertrau- sowie mit strategischen Konzepten. Das en oder auch die Begegnung auf Augenhöhe, der Zusammenhang von Buch bietet strukturiertes Überblickswis- Wert und Werten, die Erfolgsfaktoren einer effektiven und effizienten sen. Bemerkenswert ist die bildhafte Un- Überwachung mit 18 Schlüsselfragen. Die vertiefende Auseinanderset- terlegung der Ausführungen mit fast 200 zung vermittelt insgesamt einen hohen Erkenntnisgewinn für alle, die mit Abbildungen sowie die recht übersicht- Aufgaben und Anforderungen der Unternehmensführung und -überwa- liche Textaufbereitung. Der Leser bekommt vielfältiges Methodenwissen chung zu tun haben. Experten-Beiträge stellen selbstredend auch Anfor- und darüber hinaus Verständnishilfen geboten. Das Buch eignet sich als derungen an den Leser. Im Ganzen ein bemerkenswerter und weg- einführendes Lehrbuch und angesichts der durchstrukturierten Aufberei- weisender Beitrag zu guten Governance-Strukturen. tung auch als Basis-Nachschlagewerk zu Konzepten und Instrumenten im Online-Leseprobe unter (Abfrage am 13.05.13): http://www.book- Controlling. Die Definitionen und Sichtweisen des Controllings bedürften 2look.com/vBook.aspx?id=978-3-7910-3251-1 der Überarbeitung und Aktualisierung. Online-Leseprobe unter (Abfrage am 17.06.13): http://link.springer. com/book/10.1007/978-3-8349-4007-0/page/1 Flintz, Detlef (Hrsg.) Markencheck München: Redline Verlag 2013 – 272 Seiten, € 14,99 Orth, Christian / Ruter, Rudolf X. / Schichold, Bernd (Hrsg.) Der unabhängige Finanzexperte im Überschau Aufsichtsrat Der Herausgeber, Detlef Flintz, ist TV- Redakteur beim WDR und Dozent für Ver- Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag 2013 – 396 Seiten, braucherjournalismus. Der vorliegende € 79,95 / E-Book € 79,95 Titel ist das offizielle Buch zur gleichna- Überschau migen Fernsehsendung, die im Ersten Die Autorenschaft des vorliegenden Bandes und im WDR-Fernsehen ausgestrahlt umfasst Mitglieder von Aufsichtsräten und wurden. Diese Sendereihe erreichte in der Vorständen, Wirtschaftsjuristen sowie An- Spitze über sechs Millionen Zuschauer gehörige der Bereiche Wirtschaftsprüfung, und ist damit das erfolgreichste Verbrau- Wissenschaft und Beratung. Seit dem Bil- cher-Magazin im Ersten. Sie wurde aus- MoG fordert das AktG, dass bei kapital- gezeichnet und vielfach gewürdigt. Die marktorientierten Unternehmen mindes- Reihe beschäftigte sich insgesamt mit tens ein unabhängiges Mitglied des Auf- 15 namhaften Marken. sichtsrats als sogenannter Finanzexperte Themen- bzw. Markenübersicht über speziellen Sachverstand in Rechnungslegung oder Abschlussprüfung Vorwort – ADAC-Check – Addidas-Check – Aldi-Check – Apple-Check – verfügen muss. Der Sammelband befasst sich mit dieser Anforderung und Aral-Check – Coca-Cola-Check – dm-Check – Edeka/Rewe-Check – Fer- geht damit verbundenen Fragen nach, wie z. B. Art und Umfang der Über- rero-Check – H&M-Check – Ikea-Check – Lidl-Check – McDonald´s-Check wachungstätigkeit, Qualifikation, Besetzung, Vergütung und Haftung. – Media Markt-Check – TUI-Check – Was nun – was tun? – Anhang Themenübersicht Einordnung Unabhängiger Finanzexperte als Bestandteil guter Governance-Struktu- Ausgangspunkt ist die hohe Bedeutung der Marken in unserem Konsum- ren – Überwachungstätigkeit: notwendige Essenzen einer effektiven Auf- alltag. Die in diesem Buch dokumentierte Fernsehreihe stellte bekannte 93 Alfred Biels Literaturforum

Marken auf den Prüfstand, analysierte und bewerte sie nach einem Prüf- Themenübersicht (auszugsweise) verfahren und suchte die jeweilige Firma hinter der Marke. Beispielswei- VWL: Märkte – Arbeitsmarkt und Arbeitsmarktpolitik – Staatshaushalt se wurde die Drogeriekette dm untersucht und präsentiert nach den Kri- und Schulden – Wirtschaftsordnung – Sozialstaat – Globalisierung – terien: Kundenfang, Preisvorteil, Qualität und Fairness. Zusätzlich finden Internetwirtschaft. sich zu den einzelnen Markenchecks recht informative Angaben „nach BWL: Strategien entwickeln – Organisieren – Wissensmanagement – unserem Check“, was sich beispielsweise verändert oder wie das Unter- Controlling als Dienstleistung – Informations- und Kommunikationstech- nehmen reagiert hat. Darüber hinaus „hinter den Kulissen“ mit ergänzen- nik – Achtsames Wirtschaften. den Angaben zur Sendung sowie ausgewählten Zuschauerfragen. Das Einordnung gut geschriebene und leicht zu lesende Buch bietet erstaunliche Einblicke Das Gesamtwerk steht unter dem Motto „Was man wirklich wissen und leistet aus wirtschaftsjournalistischer Sicht eine bemerkenswerte muss“. Es bietet eine auf das Wesentliche und Relevante verdichtete The- Aufklärung. Der aufschlussreiche Titel lässt sich nutzen aus Sicht des fra- menauswahl. Die Beiträge beschreiben und erklären die jeweiligen Sach- genden Konsumenten, ebenso aus ethischer und politischer Perspektive verhalte kurz und knapp in einer verständlichen und anschaulichen Dar- und natürlich auch unter betriebswirtschaftlichen Aspekten, z. B. durch stellungsweise. Die thematische Vermittlung sowohl durch Fachexperten Controller: In dem Sinne, wie lässt sich ein Unternehmen auf eine etwas als auch durch renommierte ZEIT-Autoren, und damit die bewusste Nut- andere Art prüfend betrachten und wie lassen sich kreative Ansatzpunk- zung unterschiedlicher Betrachtungsweisen und -möglichkeiten, sichert te für Verbesserung finden. eine breite und umfassende Betrachtung. Die Beiträge kommen auf den Online-Leseprobe unter (Abfrage am 18.06.13): http://www.m-vg.de/ Punkt und erschließen das Wesentliche und Entscheidende. Das Kapitel mediafiles/article/pdfdemo/978-3-86881-485-9.pdf Controlling erhält beispielsweise eine moderne und zukunftsweisende Darstellung des Controllings als Dienstleister sowie zwei ZEIT-Artikel über Controlling-Probleme bei der Hypo Real Estate. Insgesamt eine neuartige, Allgemeine betriebswirtschaftliche spannende und informative Betrachtung grundlegender wirtschaftlicher Sachverhalte und Mechanismen.

Literaturforum Grundlagen-Literatur Online-Leseprobe unter (Abfrage am 17.06.13): http://shop.zeit.de/assets/leseproben/LeseprobeVWL.pdf Ein gesichertes betriebswirtschaftliches Fundament ist eine elementare http://shop.zeit.de/assets/leseproben/LeseprobeBWL.pdf Voraussetzung für Studium und Beruf – als „Unterbau“ z. B. für den „Auf- bau“ Controlling. Hier eine Auswahl zum Einarbeiten und „Grunderneu- ern“ – und zwar in Inhalt und Ausstattung sehr unterschiedliche Titel. Oehlrich, Marcus Betriebswirtschaftslehre in 3., überarbeiteter und aktualisierter Auflage Die Zeit erklärt die Wirtschaft München: Verlag Franz Vahlen 2003 – 592 Seiten, Band 1: Volkswirtschaft mit 224 Seiten, gedrucktes Buch € 39,80 / E-Book € 34,99 Band 2: Betriebswirtschaft mit 244 Seiten. Dieses Lehrbuch vermittelt eine Einführung in die BWL. Charakteristisch ist die Orien- Zeitverlag und Murmann Verlag 2013 – € 49,95 tierung am Businessplanprozess sowie Überschau Schwerpunktsetzung auf Management- Die Edition „DIE ZEIT er - funktionen. Damit gelingt nicht nur eine klärt die Wirtschaft“ wird enge Verknüpfung von Theorie und Praxis, von drei ausgewiesenen sondern auch eine prozessorientierte Ver- Ex perten herausgegeben. zahnung der verschiedenen Aufgaben und Dr. Uwe Jean Heuser (Her- Abläufe anstelle einer funktionsbezogenen ausgeber beider Bände) Betrachtung. Zusammenhänge und Abhän- ist Leiter des Wirtschafts- gigkeiten werden ebenso deutlich wie der ressorts der ZEIT. Prof. Umsetzungsbezug. Das Buch verbindet Lehr- und Arbeitsbuch. Kapitel- Dr. Birger P. Priddat (Co- weise Fragen und Aufgaben mit Lösungen im Anhang, zwei umfangreiche Herausgeber des Bandes Fallstudien und viele Praxisbeispiele, Infokästen usw. sowie eine hohe Infor- „Volkswirtschaft“) ist Pro- mationsdichte sichern einen hohen Nutzwert. Rund 180 Abbildungen und fessor für Politische Ökonomie an der Wirtschaftsfakultät der Universität Tabellen und eine übersichtliche Textgestaltung erleichtern Orientierung Witten/Herdecke. Prof. Dr. Sascha Spoun (Co-Herausgeber des Bandes und Lektüre. „Betriebswirtschaft“) ist Präsident der Leuphana Universität Lüneburg. Inhalts- und Sacherverzeichnis sowie Leseprobe unter (Abfrage am Das Gesamtwerk zeichnet sich aus durch gezielte thematische Schwer- 31.05.13): http://www.vahlen.de/productview.aspx?product=11192127 94 punkte sowie verschiedene Sichtweisen. &activeTab=lecMat CM November / Dezember 2013

Vahs, Dietmar / Schäfer-Kunz, Jan Picot / Dietl / Franck / Fiedler / Royer Einführung in die Betriebswirtschaftslehre Organisation in 6., überarbeiteter Auflage Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag 2012 – 619 Seiten, gedrucktes Buch / E-Book € 29,95 Stuttgart: Schäffer-Poeschel 2012 – 801 Seiten, € 34, 95

Dieses Lehr- und Handbuch gefällt durch Dieser Band liegt in 6., völlig überarbeiteter eine betont lesefreundliche Ausstattung. Auflage vor und vermittelt Theorie und Pra- 350 Abbildungen und Tabellen, Kapitelna- xis der Organisation aus ökonomischer vigatoren, Marginalien, Schlüsselbegriffe, Sicht. Der Titel wurde von sechs Univ.-Prof. Infokästen mit Definitionen und Zusam- verfasst. Er befasst sich mit der Entstehung menfassungen usw. sowie eine moderne und Lösung des Organisationsproblems, Textgestaltung sichern eine hohe Benut- ökonomischen Organisationstheorien, Er- zerfreundlichkeit. So erschließen sich klärungs- und Gestaltungsbeiträgen, Rah- zentrale Aussage bereits über die illustra- menbedingungen, zwischenbetrieblichen tive Ausgestaltung. Die Rubrik Wirtschafts- Beziehungen, Organisation des Binnenbe- praxis, Beispiele und Fallstudien schlagen reichs der Unternehmung sowie mit Innova- eine Brücke zur Praxis. Fragen und Aufgaben erhöhen den Gebrauchs- tion und Reorganisation. Praxisbeispiele und Fallstudien sowie eine praxis- nutzen. Lösungen sowie Zusatzmaterial befinden sich unter der Internet- orientierte Theorie sichern den praktischen Gebrauchsnutzen. Verhaltens- adresse des Buches. Allerdings sind die Zugriffe z. T. eingeschränkt, z. B. wissenschaftliche Aspekte erfahren eine angemessene Berücksichtigung. nur für Studierende bestimmt, deren Dozenten das Buch als Vorlesungs- Ein übersichtliches Layout mit Lernzielen, Marginalien und Merkkästen för- basis verwenden. Zudem könnte der an sich begrüßenswerte Internet- dert die Benutzerfreundlichkeit. Im Downloadbereich finden sich Übungs- service etwas überschaubarer sein. Insgesamt setzt das Buch durch fragen und zugehörige Lösungsskizzen aus dem Lehrbuch. Eine Leseprobe seine besondere Ausstattung Maßstäbe in der Lehrbuchgestaltung. war zum Zeitpunkt der Rezension nicht vorhanden. Der Internetservice zu Lösungen und Zusatzmaterial kann jedoch nicht voll überzeugen, begrenzt beispielsweise die Verwendung zum Selbststudium. Coenenberg, Adolf G. / Fischer, Thomas M. / Günther, Thomas Online-Leseprobe unter (Abfrage am 01.06.13): Kostenrechnung und Kostenanalyse http://www.book2look.com/vBook.aspx?id=978-3-7910-2932-0 Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag 2012 – 948 Seiten, gedrucktes Buch € 39,95

Schierenbeck, Henner / Wöhle, Claudia Dieses Standardwerk, geschrieben von drei Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre Univ.-Prof., liegt in 8., überarbeiteter Aufla- in 18., überarbeiteter Auflage ge vor. Das Lehrbuch ist nach den Intentio- nen der Autoren gedacht als Lerngrundlage München: Oldenbourg 2012 – 958 Seiten, € 29,80 zur Einarbeitung in die Kostenrechnung und Dieses auflagenstarke Lehrbuch zählt zu ihre Anwendungen, insbesondere im opera- den Klassikern unten den betriebswirt- tiven Controlling. Der Titel – er zählt zu den schaftlichen Lehrbüchern. Das optische führenden Veröffentlichungen zur Kosten- Erscheinungsbild von Text, Schaubildern rechnung – beschreibt die Systeme der und Tabellen ist lesefreundlich gestaltet. Kostenrechnung, befasst sich eingehend Die Ausführungen decken den betriebs- mit Aspekten der Kostenanalyse sowie mit Kosteninformationen zu Unter- wirtschaftlichen Standardstoff ab, sind nehmenssteuerung. Ein modernes Innenlayout, fast 400 Abbildungen und übersichtlich und tief gegliedert, erfolgen Beispiele, Übungsaufgaben und Fallbeispiele sowie ergänzende Unterlagen prägnant und verständlich. Die thema- zum Download sichern eine hohe Benutzerfreundlichkeit. tische Behandlung ist häufig in einer in- Online-Leseprobe unter (Abfrage am 18.06.13): http://www.book- haltlichen Tiefe, die über vergleichbare 2look.com/vBook.aspx?id=978-3-7910-3188-0 Lehrbücher hinausgeht. Controlling wird beispielsweise auf vier Seiten aussagekräftig dargestellt. Textbezogene Fragen und Aufgaben zu jedem Kapitel dienen der Wiederholung und Vertiefung, jedoch ohne Social Media und Controlling Lösungshinweise. Online-Leseprobe unter (Abfrage am 01.06.13): https://www.oldenbourg-verlag.de/wissenschaftsverlag/grundzuege-betriebswirtschafts- Social Media (auch Soziale Medien bzw. Soziale Netzwerke und Netzge- lehre/9783486598261 meinschaften) kommen verstärkt in den Unternehmen und im Alltag an. 95 Alfred Biels Literaturforum

Sie beeinflussen z. B. die Unternehmenskommunikation, das Marketing, Überschau aber auch die Unternehmenskultur etc. Es stellen sich neue Fragen, die Stefanie Aßmann arbeitet angabegemäß sich auch an Controller richten. als Digital Consultant bei der elbkind GmbH und befasst sich mit der strategischen und operativen Seite von Social Grothe, Martin / Weber, Jürgen Media. Stephan Röbbeln hat zusammen Social Media & Controlling mit Stefanie Aßmann das Projekt „We Make Social TV“ entwickelt. Das Buch Weinheim: Wiley VCH Verlag 2013 – 102 Seiten, € 24,90 bietet eine zielstrebige und strukturierte Überschau Vorgehensweise zur Implementierung von Professor Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber lehrt Social Media und versteht sich als Praxis- Controlling an der WHU – Otto Beisheim buch vor allem für kleine und mittlere Unternehmen. School of Management in Vallendar und Themenübersicht ist Vorsitzender des Kuratoriums des Int. Social Media: gekommen, um zu bleiben – Vorbereitung: Was müssen Sie Controller Vereins ICV. Prof. Dr. Martin bei der Einführung von Social Media beachten? – Analyse: die richtigen Grothe ist geschäftsführender Gesell- Fragen stellen – Konzeption: die Entwicklung der relevanten Strategie – schafter der complexium GmbH und Ho- Durchführung: aller Anfang ist schwer – Steigern Sie Ihre Markenbe- norarprofessor an der Universität der kanntheit im Social Web – Kundenzufriedenheit – Arbeitsmarkt der Künste UdK Berlin. Der Titel erscheint in Zukunft – Innovation Management – Steigern Sie Ihren Umsatz – Hören der Reihe Advanced Controlling als Band Sie Ihren Kunden zu – Ausblick 86. Er greift ein innovatives Thema auf und befasst sich mit der Rolle des Einordnung Controllers auf dem Weg in ein neues Unternehmenszeitalter. Die Autoren bieten eine vertiefende Darstellung, vermitteln vielfältiges

Literaturforum Themenübersicht Sachwissen zum Thema. Sie bauen Verständnis auf und beschäftigen sich Einführung – Social Media – Funktionen 2.0: Was in einzelnen Unterneh- relativ intensiv mit der Frage, was zu tun ist, um Social Media in die be- mensbereichen passiert – Was Controller über Social Media-Analyse trieblichen Prozesse einzubauen und für die betrieblichen Ziele zu nutzen. wissen sollten – Was Controller aufbauen sollten – Einfach in das neue Das Buch ist verständlich und einleuchtend geschrieben, es erfordert kei- Zeitalter einsteigen. ne hohen Vorkenntnisse. Der Anspruch, auch für Klein- und Mittelbetriebe Einordnung geeignet zu sein, wird erfüllt. Der Titel ist ausgesprochen anschaulich, Ziel und Inhalt dieser Neuerscheinung ist der Aufbau von Wissen über bildhaft und lebendig verfasst. Eine Fülle von Abbildungen und Anschau- Social Media aus der Perspektive des Controllings. Die Autoren vertreten ungsmaterial sowie zahlreiche Beispiele bringen die Thematik nahe. die These, Controller sind nicht gut beraten, „Social Media als IT-Thema“ Benutzerfreundlich ist die Neuerscheinung, weil die moderne, farbige einzuordnen. Vielmehr legen sie den Controllern nahe, die zentralen Ent- Textgestaltung und die übersichtliche Gliederung das Suchen und Lesen wicklungslinien von Social Media zu verstehen und in ihren Auswirkun- erleichtern. Zusätzlicher Service und Online-Material erweitern den gen auf die verschiedenen Unternehmensfunktionen zu analysieren. Gro- Gebrauchswert. Für Controller von besonderem Interesse, sind u. a. die the und Weber rücken die vielfältigen Veränderungen im Dialogverhalten, Ausführungen zu Kennzahlen. in der Dialogkultur in die Aufmerksamkeit, skizzieren Probleme und Po- Der Blog zum Buch: www.social-media-im-unternehmen.de tenziale von Social Media. Sie vermitteln Orientierung und geben An- Online-Leseprobe unter (Abfrage am 14.05.13): http://www.galileo- haltspunkte, über Konsequenzen für das Controlling nachzusinnen. Das computing.de/katalog/buecher/titel/gp/titelID-3211?GalileoSession= Buch zielt auf die Weiterentwicklung der Dialogfähigkeit der Controller. 25755082A6Bh3S.oY8U#leseproben Dabei vermitteln die Autoren vielfältiges praktisches Wissen, z. B. über wichtige Internetzugänge. Infokästen fokussieren zentrale Aussagen, zahlreiche paktische Beispiele, u. a. der Deutschen Bahn und der Schütt, Peter Deutschen Telekom, bilden die Brücke zur Praxis. Der Band unterstützt Der Weg zum Social Business Controller, ein fundiertes Grundverständnis aufzubauen und eine erste Wiesbaden: Springer Gabler Verlag – 151 Seiten, Softcover Einordnung von Social Media vorzunehmen. Eine Leseprobe lag zur (Buch mit weichem Einband) € 39,95 / E-Book € 29,99 Rezension nicht vor. Überschau Der Autor, Dr. Peter Schütt, ist den Angaben zufolge Mitarbeiter der IBM Aßmann, Stefanie / Röbbeln, Stephan Deutschland GmbH und dort zuständig für Collaboration Solution Strate- Social Media für Unternehmen gien und Knowledge Management. Das Buch fragt, wie ein Unternehmen mit Social Media Methoden erfolgreich werden kann. Der Begriff Social Bonn: Galileo Press 2013 – 392 Seiten, gedrucktes Buch € 29,90 / Online-Ausgabe € 24,90 / Paket (Buch und Online-Ausgabe) € 37,40 Business wird hier verstanden als „Mitmach-Unternehmen“, er prägt und 96 beschreibt die zunehmende Nutzung von sozialen Medien und die Einbin- CM November / Dezember 2013

dung in soziale Netzwerke durch Unter- bermarke stärken, Mitarbeiter binden – Erfolge sicherstellen – Zukunft nehmen. der PR-Arbeit im Social Web Themenübersicht Einordnung Der Umbruch zum Social Business-Unter- Das Buch greift die Entwicklung auf, dass Social Web die klassischen nehmen – Die sich ändernden Rahmenbe- Kommunikationsinstrumente und das herkömmliche Kommunikations- dingungen – Die Rolle der Politik – Social verhalten der Unternehmen beeinflusst und verändert. Das Social Web Media Service – Das persönliche Reso- wandelt die Rahmenbedingungen der Öffentlichkeitsarbeit. Die Autorin nanz-Management – Arbeiten im Team – zeigt, wie angesichts dieser Umgestaltungen eine moderne und erfolg- Prozesse neu gestalten – Führen im So cial reiche Öffentlichkeitsarbeit möglich ist. Das Buch führt von den Grund- Business-Unternehmen – Einführungs- lagen bis zur erfolgreichen Strategie und sucht neue Lösungsansätze, strategie für Social Business – Synapsis. die auf die veränderten Gegebenheiten zugeschnitten sind. Das mehr- Einordnung farbige Buch ist betont leserfreundlich aufgemacht. Insbesondere die Dieses Buch geht Fragen einer grundsätzlichen Veränderung nach: Der zahlreichen Beispiele, die vielen Abbildungen und Infokästen sprechen Transformation von Organisationen und Unternehmen von überwiegend den Leser an. Die eingebauten Rechtstipps bieten einen zusätzlichen hierarchisch-zentralistischen Strukturen hin zu partizipativen Prozessen. Leserservice. Allerdings ist die Lesbarkeit mancher Abbildungen unbe- Der Autor sieht einen Veränderungsprozess von weitreichender Bedeu- friedigend. Die Ausführungen zum Monitoring und zum Messen von Er- tung, nämlich die Entwicklung von der Informations- zur Resonanzge- folgen sind knapp bemessen, beispielsweise wäre die angesprochene sellschaft. Das zentrale Stichwort dieser Arbeit lautet „Transformation“. Unterscheidung zwischen „Wirtschaftsmaß und Medienmaß“ wegen Aspekte der Umformung und Umgestaltung werden unter mehreren Be- ihrer weitreichenden Bedeutung einer tieferen Betrachtung wert. Das trachtungsweisen und -möglichkeiten erörtert. Ziel dieses Buches ist es, Buch ist mit einer Bonus-Webseite versehen. Zum Zeitpunkt der Re- die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Veränderungen der Bedingun- zension waren jedoch noch keine Zusatzangebote verfügbar. Insgesamt gen und Umstände unternehmerischen Handels aufzuzeigen, eine Ab- gestalterisch und inhaltlich ein gelungenes Werk mit hohem Ge- schätzung der Einwirkungen dieser Rahmenfaktoren zu unterstützen und brauchsnutzen. konkrete Wegweisungen und Hilfen zum allmählichen Anpassungspro- Online-Leseprobe unter (Abfrage am 29.05.13): http://www.galileocom- zess aufzuzeigen. Das Buch gibt eine Einführung in eine neue Themen- puting.de/katalog/buecher/titel/gp/titelID-3260?GalileoSession=26883 stellung, diskutiert Grundsatzfragen und behandelt vielfältige praktische 940A6-2UhATO9U#leseproben Umsetzungsfragen. Beispiele, Aufzählungen und Hervorhebungen erhö- hen den Gebrauchswert. Der Autor bietet kein Lösungs- oder Rezept- buch, aber eine praxistaugliche „Reisebegleitung“. Back, Andrea / Gronau, Norbert / Tochtermann, Klaus Online-Leseprobe unter (Abfrage am 29.05.13): http://link.springer. Web 2.0 und Social Media com/book/10.1007/978-3-642-34641-5/page/1 in der Unternehmenspraxis München: Oldenbourg Verlag 2012 – 476 Seiten, € 49,80 Belvederesi-Kochs Rebecca Dieser jetzt in der 3., vollständig über- Erfolgreiche PR im Social Web arbeiteten Auflage vorliegende Titel war eine der ersten umfassenden Veröffent- Bonn: Galileo Press 2013 – 522 Seiten, Buch € 29,90 / Online-Ausgabe € 24,90 / Buch plus Online-Ausgabe € 37,40 lichungen zum Themenfeld „Social Media in der Unternehmenspraxis“. Im ers ten Überschau Satz des Vorworts zur 1. Auflage von Die Autorin, Dr. Rebecca Belvederesi- 2008 hieß es treffend und voraus- Kochs, ist Geschäftsführerin von Social schauend: „Die 2.0-Bewegung hält Media Aachen. Sie berät bei der Kon- Einzug in die Unternehmenswelt und den zeption und arbeitet als Kampagnen- Arbeitsalltag …“. Nach einer Einleitung managerin. Das vorliegende Handbuch beschäftigt sich der Band mit Konzepten unterstützt bei der Aufgabe, Social und Anwendungsformen, bringt eine ver- Media sinnvoll zu nutzen und Projekte tiefende Betrachtung zu Methoden und Managementkonzepten, disku- erfolgreich umzusetzen. tiert die Rahmenbedingungen des Web 2.0 im Unternehmen und bringt Themenübersicht zahlreiche Fallstudien. Standpunkte aus Unternehmens- und Verwal- Herausforderung Social Web – Von der tungssicht sowie ein Glossar runden diese vertiefende und anwendungs- Idee zur erfolgreichen Kampagne – Imagegestaltung neu denken – Pro- orientierte Darstellung ab. dukte vermarkten, optimieren und finanzieren – Verbände präsentieren, Online-Leseprobe unter (Abfrage am 30.05.13): https://www.olden- für Themen sensibilisieren – Soziale Missionen im Social Web – Kultur- bourg-verlag.de/wissenschaftsverlag/web-20-und-social-media-unter- marketing zeitgemäß gestalten – Events modern promoten – Arbeitge- nehmenspraxis/9783486598322 97 Alfred Biels Literaturforum

Persönliche Themen und listen Verbandes DFJV 2) lässt sich sinnentsprechend auf nahezu alle Kompetenzen Sachveröffentlichungen übertragen und anwenden. Wenn wir nachfragen, was uns die moderne Grafik und Gestaltung zu un- Diese Rubrik bringt in loser Folge Titel, die sich mit Fragen, Aufgaben und An- serer Fragestellung zu sagen hat, stoßen wir auf „Variablen der Gestaltung“ forderungen aus verschiedenen Arbeits- und Lebensbereichen befassen – im und auf erstaunliche Parallelen zwischen den inhaltlichen und formalen Sinne einer ganzheitlichen Informationsversorgung (der „ganze Controller“). Anforderungen und Kriterien der Gestaltung. In einem Grundkurs Grafik und Gestaltung werden hierzu vier grundsätzliche Fragen aufgeworfen: 3) t Um welche Art des Lesens handelt es sich? Stürzer, Rudolf / Koch, Michael t Wie sind die Leseumstände? Vermieter-Lexikon t Welche Zielgruppe und welcher Inhalt? t Welche Absicht steht dahinter? Freiburg: Haufe-Lexware 2013, 949 Seiten, € 34,95 Treffenderweise heißt es: „Grafiker und Journalisten müssen die gleiche Dieses Nachschlagewerk in 13. Auflage Sprache sprechen.“4) Journalist lässt sich austauschen gegen „Darstel- 2013 ist für alle, die privat oder beruflich lende und Vermittelnde“, also jedermann. mit dem Mietrecht befasst sind, eine nütz- Es kommt also darauf an, für jeden Zweck, Gegenstand und für jeden Le- liche und hilfreiche Informationsquelle auf ser bzw. jede Zielgruppe sowohl die geeignete Sprache als auch das pas- aktuellem Stand einschließlich Mietrechts- sende Layout zu finden. Die Kernfrage ist: Mit welchen inhaltlichen, reform. Dieses Buch veröffentlicht Haufe sprachlichen und gestalterischen Mitteln lassen sich jeweils Ziele und im Zusammenarbeit mit Haus und Grund Wirkungen erreichen? München. Der umfangreiche Lexikonteil Es kommt darauf, für wen wir wie schreiben. Welche Erwartungen, welche wird für Buchkäufer durch Online-Arbeits- Gewohnheiten hat der Leser? Auf welche Art und Weise wird die Veröffent-

Literaturforum hilfen ergänzt, u. a. mit Musterbriefen und lichung gelesen? Vielleicht zwischendurch, vielleicht linear von Anfang bis Musterformularen. Der Online-Zugriff ver- Ende, vielleicht aber eher selektiv fragend und suchend, vielleicht neben- lief im Test erfolgreich, das Testlesen eini- bei. Ist die Darstellung mediengerecht? Wir schreiben ja z. B. für eine ger Stichworte überzeugte. gedruckte Fachzeitschrift anders als im Internet, z. B. in einem Blog. Spre- chen Schreiber und Leser eine gemeinsame Sprache? Stimmt z. B. die typographische Gestaltung? Beispielsweise setzt die Werbung eine Typo- Das Schreib- und Medien – ABC graphie ein, die für eine Managementvorlage weniger brauchbar ist. Zusammenfassend lässt sich eine doppelte Kernbotschaft festhalten: 1. Mitteilungen, Berichte etc. sollen sich entsprechend ihrer Art und Ziel- In dieser Ausgabe: Grundfragen vor setzung an bestimmten zielführenden Kriterien orientieren. 2. Was ver- einer Veröffentlichung mittelt wird, sollte auch damit übereinstimmen, wie es vermittelt wird. Mit a. W.: Jede spezifische Darstellungsform bedarf nicht nur einer spezifischen Kompetenz und Wissensbasis, sondern auch einer angepassten „Controlling bedeutet, vom Ziel her zu denken und alle Entscheidungen an Bearbeitung und Aufbereitung. ihren Erfolgswirkungen auszurichten“, wie es in der Grundsatzposition von ICV und IGC heißt.1) Wir können diesen Grundsatz, dieses Gebot auch Zu guter Letzt auf die Erarbeitung von Mitteilungen, Veröffentlichungen etc. sinngemäß Und nicht zuletzt: Vorschläge und Hinweise zur Gestaltung Ihres Literatur- übertragen, wie die nachfolgenden Überlegungen vermitteln sollen. Will forums nehme ich gerne entgegen. Ich wünsche Ihnen viele interessante man einen Beitrag schreiben, der über Belanglosigkeiten hinausgeht und neue Einblicke und grüße Sie herzlich bis zum „Wiederlesen“! Gewicht haben soll, empfiehlt es sich, einige Grundfragen im Sinne dieser Controlling-Kernaussage zu stellen und zu bedenken. Dies gilt für alle Formen der Veröffentlichungen, seien es betriebliche Berichte, wichtige „Ihr Bücherwurm“ Alfred Biel persönliche Darstellungen oder auch Veröffentlichungen für beispielsweise ein Fachpublikum. Werfen wir hierzu einen Blick auf Grundanforderun- Quellennachweise gen an den Fachjournalismus. Jeder, der auf irgendeine Weise Sach- 1) http://www.controllerverein.com/Selbstverstandnis.104868.html oder Fachwissen darstellt und vermittelt, ist sozusagen für sein Thema (Abfrage am 17.05.13) auch ein „Fachjournalist“. „Dem Fachjournalismus kann es eher gelingen, 2) https://www.dfjv.de/beruf/journalismus-als-beruf/fachjournalismus der Forderung nach einer qualitätsjournalistischen Darstellung in sach-, (Abfrage am 17.05.13) medien- und publikums- bzw. zielgruppengerechter Weise nachzukom- 3) Korthaus, Claudia: Grundkurs Grafik und Gestaltung, Bonn 2013, S. 19ff. men.“ Diese Beschreibung einer angemessenen und spezifischen Dar- 4) Wachsmuth, Nikola / Gläser, Heike: Magazingestaltung, München 98 stellung und Vermittlung aus der Homepage des Deutschen Fachjourna- 2013, S. 159. CM November / Dezember 2013

Facetten des Risikomanagements Von Rating über Finanzierung bis Recht und Organisation

ment vor dem Hintergrund der ISO 22301. Rahmen des Controller Magazins vertieft wer- In ihrem Beitrag erläutern die Autoren unter den die Verbindungen des Risikomanagements anderem, wie selbst bei schwerwiegenden mit Corporate Governance und Compliance – Störungen die kritischen Geschäftsaktivitäten und damit mit der rechtlichen Sphäre des aufrechterhalten werden können. Betrachtet Unternehmens. wird damit der Umgang mit operativen, primär ereignisorientierten Leistungsrisiken der Wert- Fazit: Risikomanagement erfordert ein ganz- schöpfungskette und der Unterstützungspro- heitliches Denken, einen unternehmensweiten zesse. Auch wenn es im Risikomanagement Ansatz und die Bereitschaft, sich mit den viel- letztlich (primär) um die finanziellen Auswir- fältigen Facetten eines Unternehmens zu befas- kungen von Risiken und eine mögliche sen. Wir freuen uns bereits darauf, in zukünf- bestandsbedrohende Verschlechterung des tigen Beiträgen weitere Facetten des Risiko- Ratings geht, zeigt der Beitrag sehr klar, wie mana gements durch interessante Beiträge zu Dr. Werner Gleißner Risikomanagementaktivitäten im Prozess zu beleuchten – und natürlich greifen wir dabei verankern und z. B. durch geeignete Notfall- auch gerne Ihre gewünschten Themen auf. Noch immer nehmen viele Risikomanage- pläne abzusichern sind. ment als reines Spezialistenthema in einer kleinen betriebswirtschaftlichen „Nische“ Im Beitrag „Value Added Compliance“ wird das TOPEVENTS wahr. Dies trifft natürlich nicht zu. Bei einer eng mit dem Management rechtlicher Risiken nicht sicher vorhersehbaren Zukunft ist verwandte Thema Compliance betrachtet – 06./07. November 2013 man im Unternehmen praktisch überall und und zwar aus primär betriebswirtschaftlicher Sitzung des Arbeitskreises Controlling & Risikomanagement – Alzenau ständig mit den Chancen und Gefahren Perspektive. (Risiken) befasst. Es ist ein besonderes 19./20. November 2013 Anliegen der Risk Management Asso ciation Betrachtet man nun alleine die drei hier erwähn- Tagung zum Thema Risikomanagement des TÜV Süd – München (RMA) den eigenen Mitgliedern – aber auch ten Fachtexte, sieht man leicht die Eingangs- Controllern und anderen Mitarbeitern der hypothese von der Facettenreichheit des Risiko- 20. November 2013 RMA-Regionalkonferenz – Wien Unternehmen – die vielfältigen Facetten, managements bestätigt. Risiko management Anwendungsfelder und Verknüpfungs- betrifft und beeinflusst Rating, Finanzierung, punkte des Risikomanagements zu verdeut- Unternehmenswert, Unternehmensstrategie und Impressum lichen. Gerade mit den „risikomanagement- natürlich Unternehmens planung, da Chancen bezogenen“ Artikeln im Controller Magazin und Gefahren eben Planabweichungen auslösen. Dr. Roland Franz Erben Vorsitzender des Vorstands der möchten wir die Breite des Themas Risiko- Aber das Risikomanagement darf sich nicht auf Risk Management Association management verdeutlichen und zeigen, wie die finanzielle Dimension des Unternehmens [email protected] | V.i.S.d.P. interessant viele Themenstellungen auch be schränken, sondern muss sich auch mit der RMA-Geschäftsstelle für „Nicht-Risikomanager“ sind. Organisation und den Arbeitsprozessen befas- Risk Management Association e. V. sen und dazu beitragen, diese adäquat abzu- Englmannstr. 2 Nachdem in der letzten Ausgabe des Controller sichern, also auch hier ungewünschte Plan- D-81673 München Tel.: +49.(0)1801 – RMA TEL (762 835) Magazins in einem Beitrag die methodischen abweichungen zu verhindern. Das im Risiko- Fax: +49.(0)1801 – RMA FAX (762 329) Herausforderungen der Verknüpfung von Risi- mana gement zuzuordnende Business Continuity E-Mail: offi[email protected] komanagement, Rating, Krisenfrühwarnsyste- Management ist unmittelbar verknüpft mit web: www.rma-ev.org men und wertorientiertem Management erläu- Krisen- und Notfallplanung, Vor bereitung auf Dr. Werner Gleißner tert wurden, betrachten wir nun zwei deutlich eine Krisenkommunikation und natürlich mit [email protected], andere Facetten. Der Beitrag der Herren Qualitätsmanagement und Prozessoptimierung. Tel.: +49.(0)711- 79 73 58 30 Horvath, Keller und Niedermann befasst sich Bereits in den genannten Texten angeschnitten mit dem Thema Business Continuity Manage- und in den zukünftigen Beiträgen der RMA im www.rma-ev.orgma 99 Risk Management Association e. V. RMAintern

Aus den Arbeitskreisen Supply Chain Risk Management in Verbindung mit Business Continuity Management: Arbeitskreis SCRM trifft sich in Darmstadt

51 % Zum vierten Mal tagte der noch junge Arbeitskreis „Supply Chain Risk Extrem-Wetter Management“ und erörterte schwerpunktmäßig Möglichkeiten zum 41 % Aufbau eines leistungsfähigen Krisenmanagements. Das Expertenteam ungeplanter Ausfall IT & K um die Arbeitskreisleiter Dirk Schäfer und Dr. Roland Spahr setzten den 21 % Fokus auf den Punkt „Business Continuity Management“ und diskutier- Unterbrechung Transport-Netzwerk ten Mittel und Wege sich auf kritische Zwischenfälle vorzubereiten. Erdbeben / Tsunami 21 % Kernpunkt der Sitzung war die Präsentation zum Thema Business Conti- 17 % nuity Management durch Dirk Ehrenberg von der BCMvision GmbH. Ausfall Service Provider Das derzeitige Marktumfeld verlangt schnelle Reaktionen auf sich 16 % ändernde Umstände. Um mögliche Risiken für kritische Organisations- Loss of talent / skills

und Betriebsausfälle zu minimieren, bedarf es eines vorab deﬁnierten Zwischenfall Krisenmanagements. Die Unterstützung durch die Geschäftsleitung, Produktion 15 %

die Nutzung vorhandener Informationen und Ressourcen wie auch die Vulkanasche 13 % Angliederung an vorhandene Prozesse und Strukturen, wie sie zum Bei- Hauptgründe für spiel für das ERM bereits aufgebaut wurden, sind hierzu unabdingbar. Supply Chain Insolvenz Eine klare Fokussierung auf kritische Funktionen und Schlüsselstellen Unterbrechungen 11 % sowie die Formulierung von Exit-Strategien zur Notfallbewältigung in bestimmten Bereichen sollte gegeben sein. Die besondere Aufgabe die Prävention von Betriebsunterbrechungen mit Hilfe eines dokumen- besteht zudem darin, die Geschäftspartner für das Risiko von Unter- tierten Krisenmanagements. Neben Planung, Implementierung und brechungen in der Wertschöpfungskette zu sensibilisieren und trotz schließlich dem Betrieb wird vor Allem auf die stetige Überwachung unterschiedlicher Zielsetzungen und Verantwortungen ein gemeinsames und nachhaltige Verbesserung der Managementsysteme ein wichtiges Verständnis der Problematik zu schaffen. Augenmerk gelegt. Aufgrund der allgemein gehaltenen Anforderung des ISO 22301 kann der Standard analog auf Organisationen beliebiger Art, Die Diskussion hat deutlich gemacht, inwiefern das Management von unabhängig von Größe oder Branche, angewandt werden. Eine ausführ- Risiken in der Wertschöpfungskette und das Krisenmanagement mit- liche Berichterstattung sowie die Vorteile und Neuerungen durch den einander verzahnt sind und aus der Schnittmenge zwischen den Arbeits- ISO-Standard ISO 22301 ﬁnden Sie im Beitrag von Alexandre Horvath, kreisen SCRM und BCM Synergien und Anregungen für die Praxis ent- Jakob Keller und Leo Niedermann „Business Continuity Management stehen können. nach ISO 22301“ in dieser Ausgabe des ControllerMagazins.

Eine wichtige Neuerung stellt der 2012 veröffentlichte ISO-Standard ISO Für eine erfolgreiche Umsetzung des betrieblichen Krisenmanagements 22301 dar. Dabei handelt es sich um den ersten internationalen Stan- sind durch den Standard verschiedene Module deﬁniert, die entlang dard für Business Continuity Management, der Unternehmen helfen soll, des typischen Management-System-Ansatz „Plan-Do-Check-Act“ Betriebsrisiken jeglicher Art zu minimieren. Im Vordergrund steht hierbei strukturiert sind. //

Plan Do Check Act

Kontext der Performance Leitung Planung Support Betrieb Optimierung Organisation Erhebung

Maßnahmen, um Überwachung, Nichtkonformität Verstehen der Management Betriebliche Planung Risiken & Chancen Ressourcen Messung, Analyse / und Korrektur- Organisation Kommitment und Kontrolle zu adressieren Bewertung maßnahmen

Kontinuierlicher Erwartungen der BIA und Risiko BC Policy BC Zielsetzungen Kompetenz Internes Audit Verbesserungs- „interested parties“ Assessment prozess

Scope des Manage- Rollen und Verant- Management Awareness BC Strategie ment Systems wortlichkeiten Review

Aufbau und BCMS Kommunikation Einführung der 100 BC Prozeduren

Testen und Üben CM November / Dezember 2013 RiskManagementNews

Cyber-Kriminalität Deutsche Unternehmen befürchten Datenklau PERSONALIE aus China und den USA Dr. Helmut Hoffmanns ist Nach einer aktuellen Studie der Prüfungs- und nur durch Zufall ans Licht. In zwei Drittel aller zum 1. Septem- Beratungsgesellschaft Ernst & Young sind Fälle können die Diebe unbemerkt Daten und ber 2013 in den deutsche Unternehmen nur mangelhaft gegen Know-How abschöpfen. Daher gilt es durch Vorstand der DA Deutsche Allgemei- Industriespionage geschützt. Standardmaß- Prevention Systems zumindest den Aufwand ne Versicherung AG nahmen wie Firewalls oder bestimmte Anfor- für die Cyber-Kriminellen zu erhöhen. berufen worden. derungen an die Komplexität von Passwörtern Sein Aufgabenbereich liegt in der Leitung stellen heutzutage für erfahrene Hacker keine Bislang fürchtete man sich hauptsächlich der Bereiche Compliance, Risikomanage- ment und Audit der DA Direkt. Zu seiner ernstzunehmenden Probleme mehr dar. vor Angriffen aus China oder Russland. Durch Vorstandsposition für das Ressort Gover- die NSA-Spähaffäre kommt nun mit den USA nance bei der DA wird Hoffmanns weiterhin Durch eine Befragung von 400 Führungskräf- ein weiterer Verdächtiger hinzu. Ausländische sein seit 2003 bestehendes Amt als General ten aus den Abteilungen IT und Datenschutz Angreifer zielen hauptsächlich auf die Bereiche Counsel Germany (Leiter Recht und Com- pliance) der Zurich Gruppe Deutschland wurde einerseits die allgemeine Angst vor Forschung und Entwicklung ab. Über die Hälfte wahrnehmen. // Cyber-Angriffen deutlich, jedoch sahen ande- aller aufgedeckten Spionagefälle wurden in rerseits 84 Prozent der Befragten ihre eigenen diesen Abteilungen verübt. Patentrechtsverlet- Unternehmensdaten ausreichend gesichert. zungen und Produktpiraterie treffen die deut- Seit der Gründung im Juli diesen Die hohe Dunkelziffer führt häufig zu einer sche Wirtschaft an ihrer sensibelsten Stelle, Jahres ist Ulrich spärlichen Auseinandersetzung mit dem da der Standort Deutschland besonders auf Palmer Ge- Thema: Die meisten Spionagedelikte kommen Innovation baut. // schäftsführer der 3GRC GmbH. Das von ihm selbst aufgebaute Unter- nehmen bietet ein Online-Drehkreuz für Schwarze Schwäne die Themen GRC (Governance, Risk und Neue Anforderungen an traditionelle Risiko modelle Compliance), welche die Grundlagen einer nachhaltigen Unternehmensorganisation bilden. Das Portal soll den Zugang zu Perfekte Märkte, rationale Individuen sowie ten immer realistischer werden. Alleine mit entscheidenden Informationen erleichtern, vollständige Information – dies waren die gül- diesem Wissen um etwaige Risiken kann das aktuelle Trends aufzeigen und die optimale tigen Paradigmen nach denen die traditionelle tatsächliche Risiko gemeistert werden. Partnerwahl unterstützen. In der jüngeren Vergangenheit war Palmer mit der Leitung Risikovorsorge ausgerichtet war. Risikomo- des Geschäftsbereichs Risikomanagement delle und die damit einhergehenden Annah- Der emotionslos agierende „Homo oecono- der Schleupen AG betraut. // men, auf die zahlreiche Nobelpreisträger ihre micus“, wie er in der Portfoliotheorie nach Theorien gründeten, scheinen in den Zeiten Markowitz herangezogen wird, hat als Refe- der jüngsten Finanz- und EU-Schuldenkrise renz ausgedient. Börsenkurse folgen in den Stephan Kloock über- obsolet. seltensten Fällen einer statistischen Normal- nimmt ab Novem- verteilung um ihre eigenen arithmetischen ber die Leitung des Eine Analyse von Allianz Global Investors nutzt Mittelwerte. Durch vergangenheitsorientierte Kreditrisikocontrol- die Existenz eines schwarzen Schwans als Maßzahlen werden nie gesehene extreme lings der Helaba und wird somit Sinnbild für unvorhersehbare Marktereignisse, Ereignisse, wie wir sie in den letzten Jahren wieder mit seinem ehemaligen WestLB- die alle Erwartungsparameter sprengen und beobachten mussten, gänzlich ausgeblendet. Chef Thomas Groß zusammenarbeiten, jegliche finanzmathematischen Risikomodelle der seit einem Jahr Risikovorstand der aus den Fugen geraten lassen. Genauso wie Schlussendlich müssen wir feststellen: Per- Heleba ist. Kloock war zuvor Bereichsleiter der Group Risk Management bei der HSH die Europäer bei der Entdeckung Australiens fekte Märkte existieren genauso wenig wie Nordbank, zu der er erst im Februar diesen ihrer bis dato bestehenden Überzeugung, dass rein rational handelnde Anleger. Ein Umden- Jahres von der Portigon AG (zuvor WestLB) Schwäne grundsätzlich weiß zu sein haben, ken ist daher unumgänglich, denn unerwar- wechselte. Über Kloocks Nachfolge bei weichen mussten, müssen wir uns heute tete Überraschungen wie das Auftauchen der HSH Nordbank wird in den nächsten Wochen entschieden. // damit auseinandersetzen, dass bisher nie schwarzer Schwäne wird es immer geben! // dagewesene Verwerfungen an den Weltmärk- 101 Risk Management Association e. V. RiskManagementNews Swiss Re LITERATUR Nachfrage nach Naturkatastrophen deckung wird steigen „Unternehmens- steuerung im Der Schweizer Rückversicherer Swiss Re alternativem Kapital für den gegenwärtigen Umbruch” prognostiziert eine Verdopplung der Nachfrage Preisdruck verantwortlich. Ebendieses Kapital In zwölf Einzelbeiträgen nach Naturkatastrophendeckung in den fließt im derzeitigen Niedrigzinsumfeld über befassen sich die Autoren Wachstumsmärkten sowie einen Anstieg um verbriefte Katastrophenrisiken in den Rückver- mit aktuellen nationalen 50 % in den entwickelten Märkten bis 2020. sicherungsmarkt. Nach einer Schätzung der und internationalen Problemfeldern aus den Die Swiss Re setzt auf eine starke geografi- Experten der Swiss Re werden sich die Preise Bereichen der allgemeinen Rechnungsle- sche Diversifikation und verspricht sich bis 2014 wieder stabilisieren. gung und Corporate Governance und bieten dadurch das große Potenzial in den Schwellen- kompetente Lösungsansätze. Im Fokus ländern abzuschöpfen. Durch eine wachsende Die Kapazität des alternativen Kapitals, das zur stehen die Themen Vorstandsvergütung, Financial Experts im Prüfungsausschuss, Mittelschicht und dem damit einhergehenden Investition in den Rückversicherungsmarkt der- Bürokratieabbau in der Gesetzgebung, Bedürfnis nach Versicherungsdeckung erhofft zeit weltweit zur Verfügung steht, schätzen Risikomanagement sowie Compliance in sich der Rückversicherer die Erschließung Experten auf 40 Mrd. USD. Im Augenblick wird Familienunternehmen. neuer Märkte. Der Risikotransfer in der Welt das bereits angelegte Kapital vorrangig für Carl-Christian Freidank/Patrick Velte von heute wird immer komplexer – dies ver- Spitzenrisiken in den Nat Cat-Märkten in den (Hrsg.): Unternehmenssteuerung im deutlicht die vermehrte Übertragung der Nat USA eingesetzt. Ob die aktuellen Kapitalquel- Umbruch: Internationale Reformen in Cat-Risiken durch die Staaten an den Privat- len jedoch bei steigendem Zinsumfeld oder bei Reporting und Corporate Governance, sektor. Kurzfristig muss mit einem Preisrück- großen Versicherungsfällen und dementspre- Erich Schmidt Verlag, Berlin 2013, 328 Sei- ten, 59,95 Euro, ISBN 978-3-503-14157-9. gang für Naturkatastrophen-Deckung gerech- chenden Verlusten bestehen, bleibt laut der net werden. Großanleger wie beispielsweise Swiss Re fraglich. // Pensionsfonds sind durch den Zufluss von

RMA-Regionalkonferenz in Wien »Die Risiken des 21. Jahrhunderts« 20. November 2013

Das neue Jahrhundert stellt Unternehmen und Organisationen vor neue Herausforderungen: Von globalen Trends bis hin zu operativen Problemen im österreichischen Mittelstand. Experten diskutieren diese auf der RMA-Regionalkonferenz – diskutieren Sie mit! Risikomanagement im Mittelstand – Wo geht die Reise hin? Risikomanagement und Controlling – Eine gemeinsame Sprache? Wirtschafts- und Datenspionage – Wo sind die Schwachstellen? Reputationsrisiko – Finanzielle Schäden durch Imageverlust?

Mehr Informationen erhalten Sie unter http://regionalkonferenzen.rma-ev.org $./PWFNCFS%F[FNCFS

Controlling – Zukunft gestalten

Internationaler Top-Themen Controller Verein t$POUSPMMJOH/BDIXVDITQSFJT t-FJUGBEFO8PSLJOH$BQJUBM . B O B H F N F O U t*$73FHJPO0TU %

5PQ&WFOUT

Q 14. November: 9. CAB Controlling Advantage Bonn Q 22. November: 12. CIS Controlling Insights Steyr Q 28. November: 11. CCS Controlling Competence Stuttgart Q 30. Januar 2014: Green Controlling@ Logistics – ICV-Tagung in Kooperation 'àS'JSNFOVOEEFO*$7 mit IPRI in Frankfurt/Main Q 19./20. Mai 2014: 39. Congress der WPOHSPFN/VU[FO Controller in München

2013 schon 20 neue Firmenmitglieder Infos und Anmeldungen: ICV-Geschäftsstelle Telefon +49 (0) 8153 88 974-20 Im Sommer sind drei weitere namhafte die Entscheidungen zur Firmenmitgliedschaft www.controllerverein.com Unternehmen Firmenmitglieder im Interna- fällen, ist auch damit eine sehr solide Basis für > Veranstaltungen tionalen Controller Verein (ICV) geworden. langfristige Beziehungen zum ICV geschaffen. Mit der American Express Service Europe Ltd. aus Frankfurt/Main, der Deutschen Unsere Firmenmitglieder ﬁnden beim ICV viele benannte Personen ebenfalls der kostenlose Gesetzlichen Unfallversicherung in Berlin Vorteile. Sie werden ja nicht nur einfach Mitglied Bezug der Controller Statements enthalten, wie und der Daniel Swarovski Corporation AG der anerkannten und größten Controllervereini- auch Vorzugspreise für den Besuch von Con- in Männedorf (CH) haben sich wieder ein- gung in Europa und können den gemeinnützi- troller Congress und ICV-Regional- sowie Bran- mal klangvolle Namen zu unseren jetzt 83 gen Verein fördern. Vielmehr erhalten Mitarbei- chen-Tagungen. Firmenmitgliedern hinzugesellt. In diesem ter zum eigenen und zum Nutzen ihrer Firmen Jahr sind damit schon 20 Unternehmen die- vielfältige Gelegenheiten zum Erfahrungsaus- Weitere Unternehmen von einer ICV-Firmenmit- sen Schritt gegangen. Ihnen allen ein herz- tausch mit anderen Controllern – auch über den gliedschaft zu begeistern, ist ein gutes Stück liches Willkommen! Tellerrand ihrer Branche hinaus. Sie können Arbeit engagierter Vereinsmitglieder und kein kontinuierlich und kostenlos an den Sitzungen Selbstläufer. Allen Unterstützern gebührt dafür Neben den persönlichen Mitgliedschaften hat unserer regionalen, Fach- bzw. Branchenar- ein herzlicher Dank – auch meiner Vorstands- der ICV die Möglichkeit von Firmenmitglied- beitskreise teilnehmen. Ob Wissens- und Erfah- kollegen. Ich bin zuversichtlich, unser nächstes schaften erst seit wenigen Jahren eingeführt. rungsaustausch, gemeinschaftliche Entwick- Etappenziel – 100 Firmenmitglieder im ICV – Wie die steigenden Zahlen anschaulich bewei- lung von praxistauglichem Knowhow oder schon bald zu erreichen. Ist es nicht ein lohnen- sen, sind sie inzwischen zu einem unserer wich- Networking: der Nutzen für jeden Teilnehmer ist des Ziel, dieses Mitglied zur nächsten Mitglie- tigen Erfolgsfaktoren geworden. anerkannt und für jeden karrierefördernd. derversammlung am 18. Mai 2014 begrüßen zu dürfen? – Packen wir es an! Der ICV verankert sich auf diese Weise verläss- Darüber hinaus rechnen sich die Firmenmit- lich in – sehr oft auch namhaften – Unternehmen, gliedschaften natürlich auch monetär: Im Fir- Conrad Günther, unabhängig von Personalwechseln in den Mit- menmitgliedsbeitrag ist neben dem Abonne- Geschäftsführer und Vorstandsmitglied des gliedsunternehmen. Weil oft CEOs oder CFOs ment des „Controller Magazins“ für jeweils vier Internationalen Controller Vereins (ICV) 103 *OUFSOBUJPOBMFS$POUSPMMFS7FSFJO*$7

v$POUSPMMJOH/BDIXVDITQSFJTiOBDI.àODIFO %BSNTUBEU (JFFO

Am 21. September hat in Berlin der Internationale Controller Verein (ICV) die Controlling- dieser Fehleinschätzungen beeinﬂussen. Jury- Nachwuchspreisträger 2013 gekürt. Der 1. Preis ging an Christopher Scheubel von der TU Leiterin Prof. Vanini betont, dass sich hieraus München, der 2. Preis an Tobias Zöller von der TU Darmstadt und der 3. Preis an Christine „wertvolle Implikationen für die Controller-Praxis Meyer von der Justus-Liebig-Universität Gießen. Die Preisverleihung fand während der für die Gestaltung von Berichten und die Dar- Fachtagung Controlling Innovation Berlin – CIB 2013 statt. Preisträger Christopher Scheu- stellung von Informationen“ ergeben. „Neben bel stellte im Plenum seine Arbeit vor. der inhaltlichen Bedeutung ist auch die hohe wissenschaftliche Qualität der Arbeit besonders preiswürdig“, so die Jury-Leiterin.

Der ICV hat den Controlling Nachwuchspreis zum 9. Mal auf der CIB Controlling Innovation Berlin verliehen. Der ICV verbreitet das Gedan- kengut des Controllings und entwickelt es für die Praxis weiter. „Dafür sind die Befruchtung mit neuen Ideen und die Zusammenarbeit mit Hochschulen und anderen Ausbildungseinrich- tungen nötig“, erläutert Prof. Dr. Ute Vanini. „Mit dem Preis möchten wir die Leistung junger Nachwuchskräfte, die bereits während ihres Studiums innovative wissenschaftliche Lösun- gen für praktische Probleme des Controllings Nachwuchspreisträger 2013: Christopher Scheubel (rechts), Christine Meyer und Tobias Zöller. entwickeln, anerkennen. Auch ihre Professorin- Der 1. Preis wurde für die Diplomarbeit von lich aufzubereiten und Implikationen für das nen und Professoren haben sich unsere Aner- Christopher Scheubel, TU München, vergeben. Management abzuleiten. kennung verdient, weil sie den Praxisbezug in Die von Prof. Dr. Gunther Friedl und Dr. Sabine ihrer Lehre und Forschung pflegen und ihre Pallas betreute Arbeit mit dem Titel „Corporate Den 2. Preis erhielt Tobias Zöller von der TU Studierenden unterstützen. Für die Controller- Social Responsibility and Financial Perfor- Darmstadt. Mit seiner Arbeit „Kritische Analyse Praxis ist es von großer Bedeutung, dass sich mance in the Automotive Industry – Do Social von Ansätzen des Carbon-Controlling“ wurde er Studierende während ihrer Ausbildung nicht nur and Environmental Outperformers also out- von Prof. Dr. rer. pol. Reiner Quick und Prof. Dr. mit theoretischen Konzepten und Methoden, pace financially?“ geht der Frage nach, ob Anette von Ahsen betreut. Die Bachelorthesis sondern auch mit deren praktischer Anwen- sich Maßnahmen der sozialen Verantwortung hatte die Jury ausgewählt, weil Carbon-Control- dung beschäftigen.“ Die elf eingereichten Arbei- und der Nachhaltigkeit für Unternehmen auch ling ein relativ junges, aktuelles und wichtiges ten umfassten eine Mischung klassischer und finanziell lohnen. sowie komplexes Thema für die Controller- neuer Controlling-Themen. Die Jury unter Lei- Community ist. Auf der Grundlage einer umfas- tung von Prof. Vanini mit Gerhard Radinger, Die Jury erachtete es als besonders preiswür- senden internationalen Literaturauswertung Trainer in der Controller Akademie, Ulrich Wilke, dig, dass sich die Arbeit mit einem relevanten gebe Zöller einen strukturierten und kritischen Dr. Hendrik Vater, CFO DHL Supply Chain Sou- und aktuellen Thema beschäftigt: der Bedeu- Überblick über die verschiedenen Ansätze des thern Europe, CFO Life Science & Healthcare tung der Corporate Social Responsibility (CSR) Carbon-Controllings, so die Jury. Logistics DHL Supply Chain EMEA, ICV-Kurato- für das Controlling. Sie leiste hier „einen grund- riumsmitglied, war über die Internationalisie- legenden Beitrag, denn wenn die CSR-Aktivitä- Den 3. Preis vergab die Jury an Christine Meyer rung erfreut. Ihre Entscheidungen fällt die Jury ten einen positiven Einfluss auf den finanziellen von der Justus-Liebig-Universität Gießen. Ihre anhand der vier Kriterien wissenschaftliche Unternehmenserfolg haben, müssen sie auch von Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger betreute Fundierung, praktische Relevanz, Umsetzbar- gesteuert und damit ‚controlled‘ werden“, heißt Masterthesis hat das Thema: „The effects of keit und Innovationsgrad. es in der Laudatio der Jury-Leiterin, Prof. Dr. information presentation on the base-rate fal- Ute Vanini von der FH Kiel. Die Arbeit besteche lacy: An experimental approach“. Die Autorin Der von Haufe Verlag und Haufe Akademie neben ihrer sprachlichen Prägnanz durch ihr befasst sich mit der Fehleinschätzung von gesponserte Controlling-Nachwuchspreis ist äußerst fundiertes Untersuchungsdesign und bedingten Eintrittswahrscheinlichkeiten insgesamt mit 4.050 Euro dotiert. Zusätzlich dessen wissenschaftlich saubere und ambitio- bestimmter Ereignisse. Sie untersucht, wie erhalten die Preisträger eine Jahresmitglied- nierte Umsetzung. Dem Autor sei es gelungen, unterschiedliche Berichtsformate in Form von schaft im ICV und ein Jahresabonnement des 104 ein anspruchsvolles Thema klar und verständ- Texten, Grafiken und Tabellen das Auftreten Controller Magazins. Q CM November / Dezember 2013

",4JU[VOHNJUCFTPOEFSFN4UFMMFOXFSU Neuer AK Bern startet am 22.11. bei der Swisscom AG Im ICV steht die Gründung eines neuen Schweizer Arbeitskreises bevor. Der „AK Bern“ soll auf Initiative von Markus Steiner und Thomas Längin am 22. November bei der Swisscom AG in Worblaufen (CH) aus der Taufe gehoben werden. Bei dem Grün- dungstreffen wird Peter Imboden, Head of Governance bei Swisscom, begrüßen und Britta Metzen leitet zum Thema „Modern Self-Reporting“ einen jetzt den ICV- Arbeitskreis AK West Impulsvortrag halten: „Welchen Herausfor- III und folgt auf derungen im Reporting stehen die Controller Martin Herrmann. heute gegenüber? Welche Lösungsansätze bestehen?“ Zur Diskussion dieser Frage- stellungen wird Alexander Lechky von der Die 57. Sitzung des AK West III am 19./20 Sep- Christiane Strathaus (AK Westfalen) sowie der „Reporting Factory“ der Deutschen Telekom tember zum 25-jährigen Jubiläum und zur ehemalige AK-Leiter Ralf Lehnert (AK West II). weitere Einblicke in die Praxis geben. In Übergabe der Arbeitskreisleitung von Martin einem anschließenden Workshop wird das Herrmann an die bisherige Stellvertretende ICV-Geschäftsführer Conrad Günther dankte Thema weiter vertieft. Die Teilnahme am AK-Leiterin Britta Metzen hatte einen besonde- Martin Herrmann, der weiter als ICV-Delegierter AK-Gründungstreffen ist kostenlos; eingela- ren Stellenwert. Diese Sitzung im Straßenbahn- der Region West arbeiten wird. Britta Metzen den sind ICV-Mitglieder sowie Interessenten. Museum der Kölner Verkehrs-Betriebe hatte wünschte er im Namen des gesamten ICV- Bitte zur Teilnahme per E-Mail anmelden: Freunde und Förderer angelockt. Unter den Vorstandes viel Glück und Erfolg, vermittelte [email protected] Q Gästen der ICV-Ehrenvorsitzende, Dr. Dr. h. c. persönliche Grüße des Vorsitzenden des Vor- Albrecht Deyhle, das ICV-Vorstandsmitglied stands, Siegfried Gänßlen. Q Neue Mitstreiter zu „Poten- Conrad Günther, das ehemalige Vorstands- mitglied Dr. Bernd Schwarze, die Arbeitskreis- (Ausführlicher Bericht in unserer nächsten zial-Bewertung“ gesucht leiterinnen Anja Gondolf (AK Rhein-Main) und Ausgabe.) Mit dem Wechsel der Leitung des Fach- kreises „FAK Controlling und Qualität“ von Rainer Vieregge zu Frank Ahlrichs hat der Fachkreis auch ein neues Thema begon- 3FHJPOBMF)FSCTUUBHVOHFO nen: Potenzial-Bewertung. „Potenziale ste- JO%ÊUUXJMVOE#FSMJOHFTUBSUFU cken in vielen Bereichen des Unterneh- mens und werden aktiv von den Fakultäten Qualitätsmanagement und Controlling Zum Redaktionsschluss waren mit der 24. Con- nungslegung auf das Controlling“, „Effektivitäts- gesucht und in Erfolg steigernde Maßnah- troller-Tagung der Schweizer ICV-Arbeitskreise und Efﬁzienzsteigerung im Controlling“. men umgesetzt“, erläutert Ahlrichs. „Eine und der „Controlling Innovation Berlin – CIB Kooperation und Abstimmung der beiden 2013“ die diesjährigen Herbsttagungen des ICV Die CIB 2013 stand am 21. September unter Funktionen ist daher sinnvoll. Im Fachkreis gestartet. dem Motto, „Flexibilität ist planbar“. Vortrags- wollen wir gemeinsame Methoden und themen waren u.a. „Unternehmenssteuerung Instrumente entwickeln bzw. bestehende In Dättwil bei Baden (CH) hatte Marcus Haegi, und Controlling: Immer noch ein Hort weitgehen- sammeln und abstimmen.“ In diesem ICV-Vorstandsmitglied, durch ein vielfältiges der Inﬂexibilität?“, „Schuldenkrise und ihre Aus- Zusammenhang sucht der FAK weitere Programm mit aktuellen Themen geleitet. Auf wirkungen“, „Kommunikationssteuerung“, die Mitglieder, die das Thema mit vorantreiben der Agenda hatten u.a. gestanden: „Wesentli- Lösung des ControllerPreis-Träger 2013, Deut- wollen. Der FAK Controlling und Qualität che Unterschiede in der (IFRS-) Bilanzierung sche Lufthansa AG: „Simulation und Risiko- trifft sich vier Mal im Jahr jeweils freitags zwischen Versicherungs- und Industrie-/Han- aggregation in der Mittelfristplanung“ sowie „Der von 10:00 – 17:00 Uhr am Flughafen Köln/ delsunternehmen“, „Big Data: Was der Control- ‚Biltroller‘“ und die Vorstellung des neuen Leitfa- Bonn. ler davon wissen sollte und eine realistische dens „Working Capital Management“ durch den Interessenten wenden sich an Frank Ahlrichs, Einschätzung des Nutzens“, „Leanmanage- gleichnamigen ICV-Fachkreis. Ein Höhepunkt war E-Mail: [email protected], ment“, „Auswirkungen der externen Rech- die Controlling-Nachwuchspreis-Verleihung. Q Tel.: +49(0)231 530 788 73. Q 105 *OUFSOBUJPOBMFS$POUSPMMFS7FSFJO*$7

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Nachdem Dättwil, Berlin und Wien, sowie Standortabsicherung”; Kai Droge, Leiter Finan- Bled in Slowenien den Auftakt zu den dies- zen, BMW Motoren GmbH, Steyr: „Zentralisie- jährigen ICV-Herbsttagungen gemacht rung im Controlling – Fluch oder Segen? Erfah- haben, stehen weitere regionale Konferen- rungen in der Steuerung internationaler zen in Bonn, Steyr und Stuttgart auf der Vertriebstöchter”; Johann Habring, CFO, IFN- Tagesordnung. Holding AG – Internorm, Traun: „Unterneh- mensplanung in saisonalen Märkten – Der „Der Controller als Business-Partner” ist der Titel Ansatz der IFN-Gruppe”; Johannes Lattwein, Rainer Vieregge (links), Dr. Reimer Stobbe. der 9. Controlling Advantage Bonn – CAB Leiter Finanzwirtschaftliche Konzernplanung, 2013 am 14. November im Gas-Wasser-Zent- Porsche SE, Stuttgart: „Liquiditätssteuerung Rainer Vieregge, langjähriger Leiter des rum GWZ Bonn. Auf der von Martin Herrmann, und Working Capital Management bei der Por- ICV-Fachkreises „Controlling und Qualität“, ICC Interims-Controlling-Consulting, Neunkir- sche AG”; Martha Oberndorfer, Geschäftsführe- hat am 17. August seinen 60. Geburtstag chen-Seelscheid, Delegierter der ICVRegion rin, Österreichische Bundesfinanzierungs- gefeiert. Der Leiter des Fachkreises „Kom- West, und Britta Metzen, Manager Billing & Cre- agentur, Wien: „Strategische Aspekte eines munikations-Controlling“, Dr. Reimer dit, TNT Innight, Langenfeld, Leiterin des ICV erfolgreichen Staatsschuldenmanagements am Stobbe, hat am 24. August seinen 50. Arbeitskreises West III, moderierten Tagung ste- Beispiel Österreich”; Othmar Sailer, CEO, Lisec Geburtstag begangen. Der Vorstand des hen diese Vorträge auf der Tagesordnung: Group, Hausmening: „Unternehmenssteuerung ICV gratulierte herzlich und dankte für das „Innovationsmanagement – ganz praktisch” im Anlagenbau – Erfahrungen aus 15 Jahren über Jahre gezeigte Engagement. Der FAK (Volkmar Halbe, Vorsitzender der Geschäftsfüh- Führung projektorientiert arbeitender Unterneh- „Controlling und Qualität“ war 2005 mit der rung / managing director, PARADOR GmbH & Co. men”; Patrick Prügger, Geschäftsführer, B&C Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) KG, Coesfeld), „Systemgerecht angelegte Industrie Holding AG, Wien: „Kapitalmarktorien- gegründet worden, dessen Leitung Vie- Geschäftsentwicklung” (Dr. Werner Boysen, tierung vs. Wertorientierung – ein Widerspruch? regge übernahm und bis in dieses Jahr Geschäftsführender Gesellschafter, Dr. Boysen Beteiligungscontrolling bei B & C”. hinein inne hatte. Den FAK „Kommunika- Consulting GmbH, Koblenz), „Change-Manage- tions-Controlling“ leitet Dr. Reimer Stobbe ment” (Jörg-Dieter Ehlers, DELTA TOP internati- Die 11. Controlling Competence Stuttgart – seit der Gründung im Oktober 2006 mit onal GmbH, Wesseling), „Compliance – nicht CCS 2013 am 28. November im IBM Forum großem Erfolg. Q nur für den Wirtschaftsprüfer” (Rainer Vieregge, Ehningen steht unter dem Motto „Leistung Dipl.-Ing., Businesscoach, 4EGGE4YOU, Aachen), durch Controlling steigern!”. Erstmals moderiert „Kommunikation im Projektmanagement” (Tho- Dr. Patricia Frey, Group Controlling der Hans- mas Lenz, Geschäftsführer Profectis Techni- grohe SE und Mitglied im ICV-Fachkreis „Wor- scher Kundendienst GmbH & Co. KG, Nürnberg), king Capital Management“, die CCS. Nach der „Clevere Unternehmen haben keinen Führungs- Begrüßung durch Reinhard Reschke, Geschäfts- kräftemangel” (Eric B. Bieg, Associate Partner, führer der gastgebenden IBM Deutschland b+p Beratung und Personal Partnerschaftsge- GmbH, spricht Barbara Böttcher, Leiterin Wirt- sellschaft, Saarbrücken), „Controlling excel- schafts- und Europapolitik bei Deutsche Bank lence – Controllerarbeit erfolgreich gestalten” Research, über die Zukunft der europäischen Alfred Biel ist 65. Alles Gute! (Karl-Heinz Steinke, Mitglied des Vorstands, Währungsunion. Anschließend verleiht Prof. Dr. Internationaler Controller Verein). Dr. h.c. mult. Péter Horváth den Green-Control- ICV-Ehrenmitglied Alfred Biel, langjähri- ling-Preis 2013, der Gewinner stellt in einem ger Leiter des Redaktionsausschusses und Die große österreichische Regionaltagung, 12. Vortrag seine Lösung vor. Die „Geplante Ände- Leitender Fachredakteur des ICV, beging Controlling Insights Steyr – CIS 2013, bietet rung der Leasingbilanzierung nach IFRS – Her- am 15. September seinen 65. Geburtstag. am 22. November Gelegenheit, von internatio- ausforderungen für die Controling-Praxis“ ist Der Vorstand des Internationalen Controller nalen Top-Unternehmen wertvolle Einblicke in dann Thema von Carsten Ernst, Geschäftsfüh- Vereins gratulierte und verband seine die erfolgreiche Unternehmenssteuerung zu render Gesellschafter WirtschaftsTreuhand Glückwünsche mit einem herzlichen Dank gewinnen, Erfahrungen auszutauschen und GmbH. Der Leiter Controlling der Porsche AG, für das jahrzehntelange ehrenamtliche ebenso Kollegen und Bekannte wieder zu treffen. Holger Peters, spricht danach über „Controlling Engagement, mit dem sich Alfred Biel um Auf der CIS 2013 sprechen: Günther Apfalter, in einem zunehmend volatilen Geschäftsum- das Controlling im deutschsprachigen Member of the Management Board, Magna feld“. Zum Abschluss fasst Siegfried Gänßlen, Raum verdient gemacht hat. Q Europe: „Automobilindustrie – Wettbewerbs- CEO Hansgrohe SE und ICV-Vorstandsvorsit- 106 fähigkeit und Innovation als Treiber nachhaltiger zender, die CCS 2013 zusammen. Q CM November / Dezember 2013

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Es bedarf in der Controller Community wicklung der Controller – und damit der Erfolgs- der Schluss ziehen lässt, dass wir es im Cont- regelmäßiger Zeiten und Anlässe des geschichte – lässt sich nach Weber grob in drei rolling sowohl mit einer differenzierten als auch geplanten und strukturierten Austausches, Stufen unterteilen: Erbsenzähler („‚Herr‘ der mit einer in der Entwicklung beﬁndlichen Situa- der Bestandsaufnahme und des Ausblicks. kaufmännischen Zahlen“) – Navigator/Steuer- tion zu tun haben. Einer dieser Fixpunkte ist der WHU-Cam- mann – Business Partner/interner Berater. pus for Controlling. Ausgerichtet wird der Diese Entwicklung des Controllings könne man Sehr spannend ist die angestoßene Frage, ob jährliche WHU-Campus for Controlling, der auch in der Entwicklung der gewünschten Rol- sich der Controller zukünftig als Co-Manager sich an Controlling-Experten und Füh- lenbilder erkennen, wie der Referent näher aus- bzw. Co-Pilot sehen kann. „Trägt das neue Rol- rungskräfte richtet, vom Institut für führte. lenbild?“, fragte Weber nachdenklich. Neben Management und Controlling (IMC) unter vielen Pro-Argumenten standen und stehen der Leitung von Prof. Dr. Utz Schäffer und Wo sehen Sie sich selbst und ihre Controller auf zwei Kontra-Argumente von zentraler Bedeu- Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber, beide sind dem aufgezeigten Entwicklungspfad der Cont- tung im Raum: 1. Die Notwendigkeit zur genauen Mitglied des Kuratoriums des ICV. Die roller? Zu dieser Frage hatte Weber kurz vor der und sauberen Regelung der Arbeitsteilung zwi- Schnittmenge zum ICV reicht darüber hin- Veranstaltung eine kleine Befragung veranlasst. schen Manager und Controller. 2. Die Balance aus ins Thematische und zu den empiri- Die Ergebnisse: „Bitte ordnen Sie sich in Ihrer zwischen Involvement, dem aktiven Mitmachen, schen Ergebnissen aus dem WHU-Panel, derzeitigen hauptsächlichen Rolle einer der drei und Independence, der Unabhängigkeit, die zu einem großen Teil von ICV-Mitglie- folgenden Alternativen zu“: „Hüter der betriebs- erscheint bei dieser Rollenentwicklung beson- dern getragen werden.

Beim diesjährigen 7. Campus am 13. Septem- ber beschäftigten sich über 100 Controller, Controlling-Leiter, CFOs, Manager und Wissen- schaftler mit der Frage, wie die Zukunft des Controllings aussehen könnte. Die zentrale Bot- schaft lautet: Die Rolle und die Funktion des Controllers und damit auch die notwendigen Kompetenzen haben sich verändert. Globalisie- rung, neue Organisationsformen und vor allem die sich beschleunigende Entwicklung im IT- Bereich haben ihn unzeitgemäß gemacht: den als „Erbsenzähler“ wahrgenommenen Controller. Mehr als 100 Gäste besuchten den 7. WHU-Campus for Controlling in Vallendar.

„Vom Erbsenzähler zum Business Partner und wirtschaftlichen Zahlen“: 16 %, „Navigator zum ders schwierig. „Wie wird die Funktion des kriti- darüber hinaus?“ überschrieb Weber seine ein- Unternehmenserfolg“: 31 %, „Business Partner schen Counterparts wirksam gehalten?“, fragte führenden Überlegungen. Webers alljährliche der Manager“: 53 %, also rund die Hälfte. Die Weber folgerichtig und gedankenvoll. Einführungen bieten aus wissenschaftlicher Frage: „Bitte versuchen Sie, die Controller Ihres Sicht einen kompakten Überblick über den Unternehmens in ihrer derzeitigen hauptsächli- Die Veranstaltung rankte sich um zahlreiche aktuellen Stand des Controllings mit Ausblick chen Rolle den drei folgenden Alternativen pro- weitere interessante Themen, wie sie sich den auf die nahe Zukunft. Dieser auf der empiri- zentual zuzuordnen“, ergab: „Hüter der betriebs- Controllern stellen. So ging es in der abschlie- schen Arbeit des Instituts – und damit auf die wirtschaftlichen Zahlen“: 43 %, „Navigator zum ßenden Podiumsdiskussion um die „Verantwor- Mitwirkung vieler ICV-Mitglieder – beruhende Unternehmenserfolg“: 30 %, „Business Partner tung von Controllern“. Wenn sich Rolle und Auf- Vortrag zählt zu den wichtigsten Verlautbarun- der Manager“: 27 %. gaben wandeln, hat dies auch Einﬂuss auf die gen zum Controlling während eines Jahres. Verantwortung, für etwas einzustehen. Wie IT- „Was wir empirisch wissen“, so Weber, „Control- Angesichts der begrenzten Teilnehmerzahl lässt Trends das Controlling verändern, die Volatilität ler können stolz auf ihren Beruf sein“. Weber sich vermutlich nicht auf ein breites repräsenta- es beeinﬂusst und Self-Controlling sich auf die sieht Controlling als eine Erfolgsgeschichte: tives Ergebnis schließen. Ferner handelt es sich Controllerarbeit auswirkt, sind weitere faszinie- „Das Standing der Controller ist in den letzten um subjektive Einschätzungen. Letztlich dürf- rende Themen dieser Veranstaltung für die Jahren stark angestiegen – Controller werden ten die Teilnehmer solcher Befragungen eher zu Agenda der Controller Community. Q zwar nicht geliebt, aber sehr respektiert und „fortschrittlichen Controllern“ zählen, so dass geachtet“, rief er den Teilnehmern zu. Die Ent- sich – unter Berücksichtigung weiterer Daten – Alfred Biel, Ehrenmitglied 107 *OUFSOBUJPOBMFS$POUSPMMFS7FSFJO*$7

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Zur Fachtagung „Green Controlling @ Logistics – erfolgreiche Steuerung der Nachhaltigkeit in der Logistikbranche“ lädt der ICV in Kooperation mit International Performance Research Institute (IPRI) am 30. Januar 2014 ins Frankfurt Airport Center ein.

ICV präsent auf BI. Energie Kongress 2013. Die Nachfrage nach ökoeffizienten Logistik- 100 Gäste, vor allem aus Stadtwerken und lenden einheitlichen Datenbasis herrühren. dienstleistungen steigt stetig und hat sich teil- Energieversorgungsunternehmen, trafen sich Somit hätten die Themen Data Warehousing weise schon als Selektionskriterium bei der am 18. September in Leipzig zum BI. Energie und BI in der Branche weiterhin an Bedeutung Vergabe von Aufträgen entwickelt. Der ICV- Kongress 2013. Der ICV war Medienpartner gewonnen. Neu behandelt wurde das Thema Fachkreis „Green-Controlling“ beschäftigt sich dieser Fachtagung und mit einem Informations- „Energiecontrolling“. Die Energiewende nicht als längst mit den möglichen Folgen dieser Ent- stand vor Ort vertreten, das ICV-ControllingBlog Last, sondern als Chance verstanden, berge wicklung auf die Unternehmenssteuerung und berichtete live. Potenzial für die Neugewinnung und Bindung das Controlling. In seiner Rolle als Businesspart- von Kunden. Auf der Tagung wurde gezeigt, wie ner kann der Controller in Zusammenarbeit mit Energieversorgungsunternehmen und Stadt- durch „energienahe Dienstleistungen“ Umsatz- den Umweltbereichen in den Unternehmen für werke haben sich der Themen Risiko-, Ver- wachstum generiert werden kann. eine erfolgreiche Integration relevanter ökologi- triebs- und Beschaffungscontrolling angenom- scher Aspekte in die Planung und Steuerung men, erklärte Manuela Lentzsch, Director Im ICV arbeitet der Branchen-Arbeitskreis Sorge tragen. Marketing & PR der veranstaltenden BI Busi- „Energie+Wasser“ unter Leitung von Ulrich ness Intelligence GmbH. Vielmals seien beim A. Dorprigter (Leiter) und Marion Kellner- Auf der Tagung stellen namhafte Unternehmen Versuch, eine übergreifende Sicht zu schaffen, Lewandowsky (Stellvertreterin). Q der Logistikbranche praxiserprobte Lösungen Grenzen deutlich geworden, die von einer feh- vor. Dazu zählen Lufthansa Cargo mit seinem „Umweltfahrplan”, Koch International: „Strategi- sches Umweltmanagement – von strategischen ",5IàSJOHFOVOUFSEFN;FOUSVNWPO(FSB Zielen zu Kennzahlen und Maßnahmenplänen“, Zum sommerlichen Stammtisch hat sich der Flughafen Stuttgart: „Steuerung der Nachhal- „AK Thüringen” am 5. Juli in Gera getroffen. tigkeit – Herausforderungen und Lösungen im Gastgeber war die Staatliche Studienaka- ‚Green Controlling‘“, CargoLine: „Sendungsspe- demie Thüringen – Berufsakademie Gera. zifischer CO2-Fußabdruck für Logistiknetz- Prof. Dr. Thomas Bauer gab einen Einblick in werke“. Geplant ist auch eine Podiumsdiskus- die Geschichte und die Perspektiven dieser sion: „Internalisierung externer Kosten-Regu- thüringischen Hochschuleinrichtung. Möglich- lierung vs. Freiwilligkeit“. keiten zur softwaregestützten Steuerung der Unternehmensprozesse war das inhaltliche Das vollständige Tagungs-Programm und Hauptthema des Sommertreffens. Auch die Hinweise zur Anmeldung auf der ICV-Website Attraktionen der Stadt Gera kamen nicht zu im Bereich „Veranstaltungen“. Weitere Informa- kurz: Es gab eine vom Verein zur Erhaltung der tionen gibt es auch beim ICV-Fachkreis „Green- Geraer Höhler e.V. geleitete Führung durch Controlling“ und beim ICV-Branchen-Arbeits- das Höhlensystem unter dem Stadtzentrum kreis „Transport+Logistik“. Q von Gera. Q

Spannende Führung und fachkundige Informationen zur Erhaltung der „Geraer Höhler“. 108 CM November / Dezember 2013

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Der Fachkreis „Working Capital Manage- krete und praxiserprobte Empfehlungen für ment und die Lösung resultierender Konflikt- ment“ des Internationalen Controller Ver- die drei Kernelemente felder konzentrieren. eins (ICV) hat einen Leitfaden „Working Q Vorräte, Capital Management: Leitfaden für die Q Forderungen und Ein effizientes Working Capital Management nachhaltige Optimierung von Vorräten, Q Verbindlichkeiten wird oft als billigste Form der Finanzierung Forderungen und Verbindlichkeiten“ erar- an die Hand gegeben. tituliert, da es sich darauf konzentriert, bereits beitet, der vom ICV herausgegeben bei im Unternehmen vorhandene Liquidität freizu- Haufe erschienen ist. Die Arbeit des Fachkreises „Working Capital setzen. Mitautorin Elena Bail, verweist auf Management“ zeigt, dass im Gegensatz zu Erfahrungswerte, nach denen in Industrieun- Die Schriftleitung lag bei Dr. Hendrik Vater bestehenden Veröffentlichungen insbeson- ternehmen regelmäßig 5% des Umsatzes als (CFO, DHL Supply Chain Southern Europe), dere Zielkonfliktmanagement und Prozessbe- Optimierungspotenziale identifiziert und davon Elena Bail (Senior Manager, WCM-Experten- herrschung die entscheidenden Stellhebel ca. 50% bereits in den ersten 12 Monaten team, Ernst & Young Deutschland), Prof. Dr. nach Projektbeginn realisiert werden können.

Heinz-Jürgen Klepzig (Hochschule Augsburg), Herausgeber | Internationaler Controller Verein Schriftleitung | Vater / Bail / Klepzig / Losbichler / Messelhaeuser Prof. (FH) Dr. Heimo Losbichler (Studien- Der Leitfaden beschreibt die relevanten Pro- gangsleiter Controlling, Rechnungswesen und zesse mit ihren klassischen Optimierungs- Finanzmanagement, FH Oberösterreich, stv. möglichkeiten sowie den begleitenden Ziel- Working Capital Management

ICV-Vorsitzender), Martina Messelhaeuser Leitfaden für die nachhaltige Optimierung konflikten. Die organisatorische Einordnung von Vorräten, Forderungen und Verbindlichkeiten (Projektmitarbeiterin und Doktorandin am des Aufgabenbereichs sowie der Ablauf eines Lehrstuhl Controlling, Universität Stuttgart). Projektes zur Verbesserung der Working Capital Performance sind laut Mitautor Prof. In Zeiten, in welchen Unternehmen oft einer Dr. Heinz-Jürgen Klepzig ebenfalls nicht zu zurückhaltenden Kreditvergabe-Politik gegen- vernachlässigen und werden detailliert darge- über stehen, ist die Freisetzung von Liquidität legt. aus dem eigenen Unternehmen ein brandak- tuelles Thema. Der Fachkreis „Working Capi- Laut Prof. Losbichler sind die Verankerung tal Management“ des ICV hat mit führenden und Sensibilisierung für Working Capital Praktikern zu eben diesem Thema einen Leit- Management in der Unternehmenskultur faden zur nachhaltig erfolgreichen Optimie- sowie eine konsequente Berücksichtigung rung des Working Capitals entwickelt. desselben in den unternehmensinternen Working Capital Management Steuerungssystemen Basis jedes erfolgrei- Working Capital umfasst das durch die opera- Leitfaden für die nachhaltige Optimie- chen Working Capital Managements. Grund- tive Geschäftstätigkeit gebundene Umlaufver- rung von Vorräten, Forderungen und Ver- sätzlich zeigen die Erfahrungen des Fachkrei- mögen. Es wird oft als nicht zinsbringendes bindlichkeiten ses, dass Working Capital Ziele prozess- oder „totes“ Kapital betrachtet, welches Bestell-Nr.: E01401_24, ISBN: 978-3- übergreifend und „gleichberechtigt“ im Ver- sowohl die Liquidität als auch die Kapitalren- 648-04693-7, 1. Auflage, 80 Seiten, gleich zu den „originären“ Abteilungszielen dite eines Unternehmens reduziert. Daher 24,80 € berücksichtigt werden sollten. sollte das Working Capital so gering wie mög- lich gehalten sein. eines guten Working Capital Managements Angesichts der gesamtunternehmerischen sind. Die das Working Capital betreffenden finanziellen Bedeutung des Working Capital Ziel des in einem rund 3-jährigen Diskussions- Prozesse können die wesentlichen Funktions- Managements, der Wechselwirkung der Wor- und Arbeitsprozess entwickelten und zuerst bereiche eines Unternehmens durchaus kon- king Capital relevanten Geschäftsprozesse auf der ICV-Regionalkonferenz „Controlling fliktträchtig berühren; Unternehmen sollten und nicht zuletzt der unternehmensüber- Innovation Berlin – CIB 2013” vorgestellten daher nicht allein kurzfristig Forderungen aus greifenden Konfliktpotenziale, so Mitautorin Leitfadens ist es, die erfolgreiche und insbe- Lieferungen und Leistungen sowie Lieferan- Martina Messelhaeuser, sollte die Verantwor- sondere nachhaltige Reduzierung/Optimie- tenverbindlichkeiten im Fokus haben, sondern tung für das Working Capital Management im rung des Working Capitals zu unterstützen. sich laut Dr. Hendrik Vater, Leiter des Fach- obersten Management positioniert sein. Q Dabei werden Controllern und Managern kon- kreises, vor allem auf das Prozessmanage- 109 *OUFSOBUJPOBMFS$POUSPMMFS7FSFJO*$7

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Strategische Planung ist das Klären dessen, Akademie – gibt´s nur im Fotogeschäft. Alles Wertpunkte und Urteilsmarkierungen zusam- was man tun oder auch lassen will. Es geht um andere ist subjektiv. menstellt. Das ist wahrscheinlich die unbefan- die Erarbeitung des Erfolgspotenzials nach genere und vielleicht auch ehrlichere Erkennt- Märkten (Regionen oder Zielgruppen) und Pro- Die erste Frage, die man sich stellen muss lau- nisquelle. Selbst die Kundschaft ließe sich dukten. Es geht um das Herausfinden von tet: Was ist es, das der Kunde von uns als Pro- stichprobenartig vielleicht einmal für eine sol- Know-how und Know-who, wobei das Wört- blem gelöst haben möchte? Was ist ihm wich- che Analyse gewinnen, evtl. auch mit externer chen „know“ nicht mit Wissen, sondern mit tig? Bewährt hat sich auch die Frage: Was Hilfe. Können oder Beherrschen übersetzt werden hindert die Zielgruppe am meisten, unser Ange- muss. Man kann etwas wissen und noch lange bot anzunehmen? Das zwingt dazu, sich stets Es kann sich herausstellen, dass in manchen nicht im Griff haben. Der Unterschied zwischen die Kunden – die Träger des Bedarfs – vor der Skalen die Punkte oder Striche sich häufeln Wissen und Können besteht in Zeit und Lehr- Augen zu halten und nicht die Produkte. Damit oder sich auch einmal über die ganze Band- geld. Potenziale sind Fähigkeiten, der Kund- es nicht unübersichtlich wird, sollte man sich im breite verteilen. Hat ein Unternehmen kritische schaft ein Problem zu lösen – besser als es die Brainstorming auf etwa 10 Kriterien beschrän- Stellen, tritt gewöhnlich der Effekt der Bünde- Wettbewerbskollegen vermögen. Und Potenzi- ken, ggf. muss man also zusammenfassen. Im lung auf. Natürlich kann man dann sagen, dass ale wohnen in den Menschen, die miteinander zweiten Schritt müssen die Potenzialfächer mit die Beteiligten das vorher schon so gewusst im Unternehmen arbeiten. einer Gewichtung versehen werden. Wie im haben. Oft kommt dann eine Bemerkung wie: Schulzeugnis: Sind es Haupt- oder Nebenfä- „Darüber haben wir schon so oft gesprochen“. Der Arbeitsstil des Skalierens cher? Die Summe der Gewichtungen sollte – Nur ist dieses Wissen im Kopf oder Reden dar- Der Stoff der strategischen Planung ist zer- des einfacheren Rechnens halber – 100 erge- über und das visualisierte Sehen doch ein brechlich, flüchtig, schwer greifbar. Man kann ben. Schließlich wird eingeschätzt, wie gut man erheblicher Unterschied. Denn spätestens jetzt nicht arithmetisch beweisen, dass man besser dieses Kriterium erfüllt im Vergleich mit einem ist allen klar, dass man etwas tun muss. Die ist als die Konkurrenz. Also kann die Potenzial- direkten Wettbewerber. Empirisch findet man Frage des Controller-Moderators lautet also: analyse auch keine One-man-show sein, bei der oft Fünfer-Skalen, wobei die Note drei den Durch welche Maßnahmen bauen wir diese etwas in stillen Kämmerlein durchkalkuliert wird. Wettbewerber repräsentiert (gleich gut), weni- Schwäche ab? Hier zeigt sich die Qualität eines Das heißt für den Controller, dass er einen ger wäre etwas bzw. sicher schlechter, mehr Strategie-Workshops: Werden auch Termine anderen Arbeitsstil beherrschen muss als das wäre etwas bzw. sicher besser. Wichtig ist, und Verantwortliche für konkrete Umsetzungs- klassische Rechnen. Es geht um das Moderie- dass man hier einen Namen konkret benennt maßnahmen benannt oder belässt man es bei ren einer Teamarbeit. Dabei sind mehrere (im obigen Bespiel war es eine bundesweit agie- vagen Absichtserklärungen? Punkte zu beachten. Zum einen, dass das Team rende Discountkette). Bei mehreren gleich stark bunt gemischt ist. Das gilt vor allem für die Dis- eingeschätzten Konkurrenten ist das Schema Ersteinstellende Autoren: ziplinen, aus denen die Leute stammen. Der also mehrmals zu durchlaufen. Die Potenzial- Albrecht Deyhle, Controller Akademie; Entwickler hat einen anderen Blickwinkel als punkte ergeben sich schließlich aus Gewich- Gerhard Radinger, Controller Akademie der Verkäufer, der wiederum sieht die Dinge tung multipliziert mit Einschätzung. anders als der Kaufmann. Zum anderen muss Lesen Sie die vollständigen Artikelbeiträge auf man acht geben, dass ein dann zwangsläufig Um die Vielfalt der Meinungen zu bewahren, www.controlling-wiki.com, der Wikipedia-Platt- hierarchisch gegliedertes Team sich nicht auch bieten sich zwei Vorgehensweisen an: Die eine form des ICV für Fachbegriffe rund ums Control- hierarchisch verhält. Nicht dass das Urteil des wäre, dass ein beurteilendes Team im Rahmen ling. Chefs/der Chefin das der Anderen überstrahlt. des Workshops an Pinnwänden (möglichst Jede Stimme zählt gleich viel, denn strategische gleichzeitig) durch Striche oder geklebte Punkte Signale fängt nicht nur der Chef auf. markiert, wie viel ein Kriterium zählen soll und .BDIFO4JFNJU welche Note vergeben werden soll. Während Haben Sie interessante Beiträge und Man muss sich außerdem bewusst sein, dass dieses Vorgangs herrscht ein Diskussionsverbot, Lust, selbst Wiki-Autor zu werden? das Ergebnis subjektiv sein wird. Aber was ist um die Unabhängigkeit der Teammitglieder zu Schauen Sie rein und werden Sie aktiv. eigentlich nicht subjektiv? Auch eine scheinbar gewährleisten. Eine andere Vorgehensweise Oder senden Sie Ihre Beiträge für „objektive“ Investitionsrechnung ist auf Prämis- wäre die, dass die Beteiligten ein solches Papier unser Controlling-Wiki an Hans-Peter sen aufgebaut und damit angreifbar. Objektiv – jeweils für sich ausfüllen – Prinzip der Wahlka- Sander, [email protected] 110 sagte einmal ein Trainerkollege der Controller bine – und dass der Controller-Moderator die CM November / Dezember 2013

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Fünf Arbeitskreise und zwei Fachkreise gehören – Frühzeitige Beschäftigung mit neueren Entwicklungen im Controlling zur Region Deutschland Ost des ICV. Der Regio- sowohl durch eigene Beiträge als auch durch externe Referenten naldelegierte ist Dieter Meyer, Liepnitzstr. 54, – Ausbau persönlicher Kontakte durch abendliche Kamingespräche D-10318 Berlin, Tel.: +49 (30) 91 70 47 85 Leiter: Thomas Gross, [email protected] Mobil: +49 (1570) 354 78 25, Fax: +49 (3212) 127 17 78, [email protected] AK Weser-Harz Es ﬁnden in der Regel zweimal jährlich AK-Treffen AK Berlin I statt. Die Treffen beginnen am Donnerstagabend Der Arbeitskreis wurde 1981 gegründet. Grundlage mit 5 Minuten-Vorträgen, in denen die Teilnehmer seines Fortbestandes ist der aktive, regelmäßige über aktuelle Themen berichten, einem Kurzvortrag Beitrag aller seiner Mitglieder – gehobenen Füh- zu einem aktuellen Controller-Thema. Daran schließt sich „controller’s rungskräften mit langjährigem Erfahrungshinter- small talk“ zum gegenseitigen Erfahrungsaustausch an. grund. Sie bekennen sich zum Leitbild und zu den Zielen des ICV und Der zweite Tag ist dem Hauptthema gewidmet: der IGC. Die Teilnahme an Seminaren der Controller Akademie ist aus- 1. Präsentation des Themas durch die Vorbereitungsgruppe/den Vor- drücklich gewünscht. Die Mitglieder haben sich in den letzten 3 Jahren bereitenden dem Thema Controlling von Nachhaltigkeit gewidmet: 2. Diskussion in Workshops, insbesondere, um die vorgestellten Tools www.controlling4nachhaltigkeit.de auf ihre Praxis tauglichkeit hin zu untersuchen. Leiter: Dr. Jürgen Zeplin, [email protected] 3. Abschlusspräsentation der Gruppen im Plenum Der Themenspeicher wird in jedem Treffen ergänzt, Themen wenn AK Berlin- Brandenburg erforderlich neu priorisiert. Einige Mitglieder treffen sich im Vorfeld, um Ziele für 2013 die Sitzungen vorzubereiten und die Aktivitäten zu koordinieren. 1. zwei Arbeitskreis-Tagungen Leiter: Wolfgang Schneider, [email protected] 2. zwei AK-Stammtische plus Glühweintrinken auf Weihnachtsmarkt Fachkreis Kommunikations- Controlling 3. mind. drei Leitungsteam-Sitzungen Standards zur wertorientierten Steuerung der Unter- 4. einen Artikel zu jedem AK und jedem Themenabend veröffentlichen nehmenskommunikation sollen entwickelt und 5. mindestens vier Themen-Abende international etabliert werden. Sie enthalten: Termi- 6. Gewinnung von zwei neuen AK-Mitgliedern nologie, Methoden & Instrumente, Prozesse, Kenn- 7. Gewinnung von zwei neuen AK-Teilnehmern pro AK-Tagung zahlen. Die Anforderungen und Sichtweisen von (Kommunikations-) 8. Permanente Qualitätssicherung der AK-Veranstaltungen Managern und Controllern werden integriert. Ergebnis sind in der Leiterin: Bärbel Kuhn, [email protected] Praxis konkret anwendbare Handlungsempfehlungen. Sie sind für alle Organisationsformen (wirtschaftlich, non-proﬁt, Institutionen und AK Sachsen Behörden) und branchenübergreifend nutzbar. Durch gemeinsame kontinuierliche Arbeit soll, auf Basis der unter- Leiter: Dr. Reimer Stobbe, [email protected] schiedlichen Erfahrungen der Mitglieder, ein Erfahrungsaustausch unter Praktikern sowie zwischen Theorie und Praxis hergestellt, geför- Fachkreis IFRS und Controlling dert und vertieft werden. Ein Controlling-Gemeinschaftsgefühl (Com- Der Fachkreis wurde im August 2004 gegründet munity) soll entstehen. Die gemeinsame Erarbeitung von Ergebnissen und befasst sich mit den praktischen Herausforde- braucht Zeit. Deshalb sollen die Tagungen des Arbeitskreises in Grup- rungen, Chancen und Schwierigkeiten, die sich aus penarbeit vorbereitet werden. der Internationalen Rechnungslegung für Controller Leiterin: Dr. Katja Glaser, [email protected] ergeben. Praktiker, Wirtschaftsprüfer, Beratungsspezialisten und Wis- senschaftler haben sich hier zusammengefunden. Das ermöglicht eine AK Thüringen 360-Grad-Sicht auf die angerissenen Fragen. Aber: „Wir sind uns Zweimal jährlich treffen sich die AK-Mitglieder für bewusst, dass hier nur ein kleiner Kreis controllingrelevanter Fragen zwei Tage zu Arbeitskreissitzungen. Ziele des aufgezeigt wird. In der Praxis werden wir mit vielen weiteren Problemen Arbeitskreises: konfrontiert“. Deshalb lädt der Fachkreis alle interessierten Mitglieder – Erfahrungsaustausch des ICV ein, an seiner Arbeit mitzuwirken. – Erarbeiten von praxisorientierten Problemlösungsansätzen Leiter: Andreas Krimpmann, [email protected] 111 *OUFSOBUJPOBMFS$POUSPMMFS7FSFJO*$7

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Q Branchenarbeitskreis 36. Forum Projektcontrolling Q Fachkreis Kommunika- Q Arbeitskreis Südbayern Banken 21.01.2014 bis 22.01.2014 tions-Controlling Herbsttagung 53. Arbeitskreis-Sitzung 20. Treffen 22.11.2013, 09:00 Uhr 07.11. bis 08.11.2013 Orte werden noch bekannt 14.11.2013, 16:00 Uhr, bis Thema: Europäische Schulden- Frankfurt gegeben 15.11.2013, 17:00 Uhr krise und der bundesstaatliche Commerzbank, Frankfurt am Schuldenausgleich – Wo steht Q Arbeitskreis Q Arbeitskreis Stuttgart Main Bayern? Berlin-Brandenburg Herrsching am Ammersee 53. Arbeitskreissitzung 07.11.2013, 16:00 Uhr, bis Q Arbeitskreis Thüringen 08.11.2013, 17:00 Uhr Herbsttagung Thema: „Efﬁzientes Reporting – 22.11.2013, 17:00 Uhr, bis mehr Zeit fürs eigentliche 23.11.2013, 23:30 Uhr Controlling“ Altenburg Hotel Residenz am Motzener See Q Arbeitskreis Wien Glühweintreffen 11. Tagung 11.12.2013, 18:00 Uhr 28.11.2013, 17:00 Uhr Weihnachtsmarkt vorm Roten Ort wird noch bekannt gegeben Rathaus 60. Sitzung Q Arbeitskreis Q Arbeitskreis Winterstammtisch 14.11.2013 bis 15.11.2013 Bodensee-Allgäu Rhein-Neckar 17.01.2014, 18:00 Uhr Stuttgart Herbsttagung 2013 9. Treffen Ort wird noch bekannt gegeben 15.11.2013 29.11.2013, 08:30 Uhr 61. Sitzung Themen: Mannheim 54. AK-Sitzung 20.03.2014 bis 21.03.2014 – IFRS und Controlling 03.04.2014 bis 04.04.2014 Ort: Leonberg/Stuttgart – Führung/Leadership Q AK West I Schwäbische Zeitung, Ravensburg 69. AK-Sitzung am 21.03.2014 Q Arbeitskreis Franken Treffen 14.11.2013 bis 15.11.2013 Adidas AG, Herzogenaurach Q Vormerken für das Jahr 2014 Q Arbeitskreis West III Internationale Controller-Tagung Treffen/9. CAB – Controlling „Controlling Intelligence Q Fachkreis Advantage Bonn Advantage – CIA 2014“ Projektcontrolling 14.11.2013, 09:00 Uhr Q Arbeitskreis Weser-Harz am 27./28. März 2014 35. Forum Projektcontrolling Gas-Wasser-Zentrum GWZ, Bonn 32. Arbeitskreis-Treffen in Poznan (PL) 08.11.2013 bis 09.11.2013 21.11.2013, 17:00 Uhr, bis 22.11.2013, 17:00 Uhr ICV-Mitgliederversammlung Bad Nenndorf 18. Mai in München

Weitere Informationen und Anmeldung auf Q Neuer „AK Bern“ 39. Congress der Controller www.controllerverein.com > Arbeitskreise Gründungstreffen am 19./20. Mai in München sowie auf 22. November bei der Swisscom www.controllerverein.com > Veranstaltungen AG in Worblaufen (CH)

Artikelbeiträge senden Sie bitte an Hans-Peter Sander (Redaktion), Anmeldung per E-Mail erbeten: [email protected] [email protected]

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