Orkla Media 1983–2006

Tor Are Johansen

Et medieselskap i konserndanningens og eierkonsentrasjonens epoke

Pressehistorisk tidsskrift nr 16/2011

Utgivers adresse: Norsk Pressehistorisk Forening c/o Mediebedriftenes Landsforening Kongensg 14 0153 Oslo Hjemmeside: www.pressehistorisk.no

Billedredaktør: Jan Erik Skau Bilder er utlånt av Edda Medias aviser, enkelte fotografer samt Arbeiderbevegelsens arkiv og bibliotek (Arbark). Omslagsillustrasjonar: Orkla Media Informerer og Torill Sørum

Design: Endre Barstad Grafisk produksjon: 07 Gruppen AS

ISSN 1891-9472 ORKLA MEDIA 1983–2006 3

Innhold

Forord...... 7 Innledning ...... 13

Kapittel 1 Fra kobber til kabler ...... 13 Med ny leder på vei mot nye områder...... 13 En forsmak på reklame-TV ...... 15 Kringkastingsmonopolet faller...... 17 Lokal-TV og kabelmakt ...... 20 Orklas første industrielle medieinvestering...... 24 Nye strukturer – en bransje i endring...... 25 Orkla og TV 2 – første runde ...... 27 Mangfold eller monopol?...... 32 Orkla & Janco – det første skritt på veien ...... 36

Kapittel 2 Et mediekonsern tar form...... 39 Informasjonssektoren og drømmen om den selvforsterkende vekst .... 40 Vekstbransjer og lønnsomhet...... 41 Jakten på gode bedrifter ...... 45 Veien inn i ukepressen ...... 47 «Ingen grunn til jubel»...... 50 Intern strid om TV-reklame ...... 52 Etableringen av en egen mediedivisjon ...... 56

Kapittel 3 Nykommer på avismarkedet...... 59 Avisaksjer til salgs ...... 60 En ny type medieeiere...... 63 Den første lokalavisen ...... 67 Striden om Østlandets Blad...... 71 Kamp om aksjene i Fredriksstad Blad...... 74 Grunnlaget for et avisimperium legges...... 76 «Forestillingen Avishuset Dagbladet» ...... 81 4 INNHOLD

Schibsted ekspanderer ...... 83 Orkla Media etableres ...... 84 Uro over utviklingen...... 87

Kapittel 4 Et sorgens kapittel? Orkla Media og TV-bransjen ...... 91 Televerket utfordrer kabel-TV-selskapene ...... 91 Ut av kabel-TV – et uønsket salg?...... 94 På jakt etter eiere til Janco-Visjon ...... 97 Betalings-TV med lavkvalitetspro!l...... 99 Ut av nye medier ...... 101 Mangel på risikovilje? ...... 103 Orkla og TV 2 – annen runde innledes...... 104 Politisk posisjonering ...... 108 Konsesjonen avgjøres – spill for galleriet? ...... 112 Ut av TVNorge...... 116 Nysatsing på lokal-TV...... 117 Konfrontasjoner med A-pressen ...... 119 Taperen i TV-krigen...... 123

Kapittel 5 Ukepressen – grunn!ellet i Orkla Media ...... 127 I et fallende annonsemarked...... 128 Samarbeid med AS Allers? ...... 130 Ukeblader og redaksjonell uavhengighet ...... 132 Ja eller nei til TV-reklame? ...... 137 Ukepressens overlevelsesstrategi ...... 141 Samarbeid med Gutenberghus ...... 145 Bedriftsdemokrati i ukepressen ...... 147 En ukebladgigant etableres ...... 151 Dragkamp i Bedriftsdemokratinemnda...... 155 Redaktørkon"ikter...... 156 Fra problembarn til gullgruve ...... 159

Kapittel 6 Fra konsolidering til ny ekspansjon i dagspressen ...... 163 Fusjon med Dagbladet?...... 164 Orkla dagspresse satser i vest og nordvest...... 169 Et vellykket og et mislykket forsøk ...... 173 Striden om aksjene i Bergens Tidende...... 175 De største norske aviskjøpene ...... 181 Eierskifter: hemmelighold eller åpenhet?...... 184 ORKLA MEDIA 1983–2006 5

Kapittel 7 Økt lønnsomhet: krav og metoder ...... 187 Exit lokale representanter i avisstyrene? ...... 187 Lederforum og lederutviklingsprogram ...... 189 Medbestemmelse for de ansatte ...... 191 Strid om produktivitetsmålinger i avisene ...... 192 Lønnsomhetskrav og bemanningsreduksjoner ...... 196 «Antallet avistrykkerier kan reduseres» ...... 200 Prosjekt ny trykkeristruktur ...... 202 Direktereklame – et sidespor?...... 205 Digitale medier – Orkla Media på nett...... 208 Orkla Medias oppskrift...... 212

Kapittel 8 Industriselskap og medieeier ...... 217 Redaksjonell uavhengighet – en selvfølge...... 218 Orkla Media – en trussel mot mangfoldet?...... 221 Søkelys på eierkonsentrasjon ...... 224 Eierskapsbegrensninger lovfestes...... 227 Kamp mot pressestøtten...... 231 Forankringsutvalg og publisistiske prinsipper ...... 235 Mot lovfesting av uavhengigheten...... 240 Tønsbergs Blad til Strasbourg ...... 242 Akseptert som aviseier?...... 248

Kapittel 9 Nye markeder – Orkla Media ut i Europa ...... 251 Engasjementet i Polen innledes ...... 252 Ekspansivt tiår i Sentral- og Øst-Europa...... 254 Rzeczpospolita – "aggskipet...... 257 Utenlandsk medieeierskap i et land i endring...... 260 Samarbeid med konkurrenter...... 262 Utvikling og prinsipper ...... 264 Fagorganisering og samarbeidsordninger...... 266 Storaktør på det nordiske markedet ...... 269 Berlingske i krise...... 271 Oppsigelser og nysatsing ...... 271 Orkla Media spesial...... 275 Et kjøp over evne? ...... 276 6 INNHOLD

Kapittel 10 Et mediekonsern til salgs ...... 279 Orkla Medias plass i konsernet ...... 280 Sammenslutning A-pressen og Orkla Media? ...... 283 Orkla Medias framtid vurderes ...... 287 Ønsker om en o$ensiv vekststrategi...... 289 Personutskiftninger på "ere nivåer...... 292 Prosjekt Ibsen ...... 294 Orkla Media selges ...... 299 Mot en usikker framtid?...... 305

Kapittel 11 Epilog: Orklas 23 år som medieeier ...... 311 Medier i endring...... 311 Medieeierskap og avkastning ...... 315 Ansatt og organisert...... 317

Litteratur ...... 322

Kilder ...... 326

Vedlegg: Styrerepresentanter 1984-2006...... 327

Forord

I 2004 tok ledelsen i Orkla Media initiativ til å få rinnelige ideen om utdypende tilleggsartik ler skrevet en jubileumsbok, som etter planen skul- falt bort da Orkla Media ble solgt, har jeg valgt le foreligge i 2008. Jubileet som skulle markeres, å gjøre framstillingen noe mer omfangsrik og var Orklas 25-årige medieengasjement. Jeg !kk dyptpløyende enn opprinnelig planlagt. i oppdrag å trekke opp de viktigste historiske linjene i selskapets utvikling fra 1983 til 2008. I Uten Stig Finslos engasjement ville det ikke ha tillegg skulle "ere andre forfattere bidra til bo- vært mulig å få ferdig denne boken. Og uten Turi ken med utdypende artikler på spesielle felt. Nå Haraldseid i Orkla Media/Edda Media hadde det ble det aldri noe 25-års jubileumsskrift. Innen ikke vært mulig å gjennomføre arkivstudiene arbeidet med boken var kommet skikkelig i som ligger til grunn for arbeidet. Hun beholdt gang, kom det signaler om et mulig eierskifte, kontrollen og oversikten over Orkla Medias om- og i 2006 ble Orkla Media og alle datterselskaper fattende og interessante arkiver gjennom "ere – med unntak av en større eierandel i ukeblad- "ytteprosesser etter 2006, og hun var til uvur- forlaget Hjemmet Mortensen AS – solgt til det derlig hjelp med tilrettelegging og informasjon britiske selskapet Mecom. om arkivstruktur, selskapsoppbygging og aktø- rer. Flere av Orkla Medias tidligere ledere og Selv om Orkla Media aldri rakk å fylle 25 år, ville øvrige ansatte har velvillig stilt opp til intervjuer. jeg – som medieinteressert historiker – gjerne Noen av dem har også lest kapittelutkast og gitt fullføre arbeidet med å skrive selskapets historie. nyttige tilbakemeldinger. Det har også professor Orkla Media var tross alt blitt til og hadde drevet emeritus Hans Fredrik Dahl gjort. sin virksomhet i en av de mest spennende og omskiftelige periodene i norsk mediehistorie. Utgivelsen av boken har tatt tid, og dette har Som del av et industrikonsern ble selskapet selvsagt også sammenheng med salget av Orkla dessuten oppfattet som en ny eiertype i medie- Media. En god løsning ble imidlertid funnet bransjen. Blant annet av den grunn ble Orkla gjennom et samarbeid mellom Edda Media og Medias virksomhet fulgt med argusøyne av kon- Norsk Pressehistorisk Forening. Fotograf og konkurrenter, myndigheter, politikere, presse, bran- serntillitsvalgt i Edda Media, Jan Erik Skau, påtok sjens organisasjoner, medieforskere og de medie- seg jobben med å være billedredaktør. Og Arn- ansattes ulike fagorganisasjoner. Det var med hild Skre, redaktør av Pressehistorisk tidsskrift, andre ord nok av interessante temaer å gi seg i drev prosjektet gjennom i den krevende slutt- kast med. fasen fram mot ferdig bok.

Bokprosjektets skjebne var lenge uviss, men et- Tusen takk til alle som har bidratt! ter iherdig innsats av konserndirektør Stig Finslo i Edda Media – Mecoms divisjon i Norge – lot det seg gjøre å !nansiere det som skulle ha vært November 2011 jubileumsbokens historiedel. Ettersom den opp- Tor Are Johansen 8 INNLEDNING

Innledning

Våren 1983 kjøpte Orkla Industrier AS seg inn i første medieinvesteringer – valgte Orkla ASA å Janco Electronics og Janco Visjon. Disse investe- selge medieselskapet sitt til britiske Mecom. ringene markerte innledningen til en ny æra i gruve- og industrikonsernets historie; i desem- Orkla Industrier gikk inn i mediebransjen i en ber samme år slo konsernstyret fast at medie- fase preget av store omveltninger. Reklame- virksomhet skulle utgjøre et av selskapets sen- !nansierte &ernsynskanaler utfordret monopo- trale satsingsområder. Via datterselskapet Orkla ler og tilvante eierformer, og satellittsendte Media etablerte Orkla-konsernet seg i løpet av programmer formidlet via kabel-TV eller para- de to neste tiårene som en betydelig medieeier bolantenner bidro til endringer av den norske både innenfor og utenfor Norges grenser. Store befolkningens TV-vaner. Samtidig opplevde deler av den norske mediebransjen gjennom- dagspressen en rekke utskiftninger på eiersiden. gikk i denne perioden omfattende endringer Ved inngangen til 1980-årene var de "este nor- både med hensyn til eierskap og produksjons- ske avisforetak fortsatt eid av familier, organisa- struktur. Mediebedrifter ble organisert i konsern, sjoner, partilag eller av et større antall småaksjo- og de ble underlagt eiere som stilte nye og nærer, men stadig "ere ble utsatt for mer eller uvante krav til inntjening. På "ere områder gikk mindre velkomne oppkjøpsforsøk fra investorer Orkla Media i front og ble en pådriver for end- med varierende grad av kompetanse og seriøsi- ringer som kom til å prege hele bransjen. tet.

Som i konsernet for øvrig var vekst og lønnsom- Orkla og datterselskapet Orkla Media skilte seg het de sentrale målsettingene for Orkla Media, ut i denne "oraen av investorer. Mens enkelte og vekststrategien var basert på oppkjøp og var mest opptatt av stigende aksjekurser og videreutvikling av eksisterende virksomheter. kortsiktig gevinst, innga Orkla Media større tillit Det startet med TV og ukepresse, men etter kort ved å insistere på at selskapets medieinvesterin- tid ble søkelyset rettet mot dagspressen. Et stort ger hadde en langsiktig horisont. Ord ble fulgt antall aviser ble kjøpt opp – først i Norge – og i av handling når Orkla Medias administrasjon løpet av 1990-årene også i Polen og i enkelte gikk inn i de oppkjøpte virksomhetenes styrer andre sentral- og østeuropeiske land. I 2000 og engasjerte seg aktivt i driftsmessige spørs- foretok så Orkla Media det som er blitt betegnet mål. Men selskapet skilte seg også ut på en an- som et kvantesprang for selskapet: Ved å kjøpe nen måte. Under de økonomiske nedgangsti- Det Berlingske O%cin i Danmark for i underkant dene fra 1987 og utover valgte mange av de av to milliarder kroner ble selskapet fordoblet mindre aktørene å trekke seg ut av mediemar- målt både i omsetning og i antall ansatte. Over- kedet. Schibsted, A-pressen og Orkla ble etter takelsen plasserte Orkla Media i gruppen av hvert stående igjen som dominerende eiere i Nordens fem største medieselskaper. Seks år bransjen. Mens de to førstnevnte var avis- og senere – og 23 år etter at konsernet foretok sine mediekonsern med tradisjoner tilbake til siste ORKLA MEDIA 1983–2006 9

halvdel av 1800-tallet, så var Orkla en nykommer og ble påvirket. På satsingsområdene dags- og på dette feltet – og en nykommer som først og ukepresse falt dette i hovedsak ut til selskapets fremst ble betraktet som en industrieier. fordel. På TV-området gikk det ikke like bra. Orkla Medias virksomhet var omfattende og Det var ingen mangel på kritiske røster. Både i mangslungen. Selskapet investerte i en rekke pressen og blant politikerne var det mange som bedrifter. Noen engasjementer !kk kort varighet mislikte at et stort industrikonsern også kjøpte og var ikke særlig vellykkede. Andre strakk seg aviser. Ville det være mulig for konsernets aviser så å si gjennom hele selskapets levetid og gene- å ivareta sin integritet og sin redaksjonelle uav- rerte betydelige inntekter for eierne. I de føl- hengighet? Eller ville de i praksis bli kneblet der- gende kapitlene skal vi gå grundig inn på som de forsøkte å ta opp kontroversielle eller eksempler av begge typer. kritikkverdige sider ved eierens industrielle enga sjementer? Problematikken ble også drøf- Målet med denne framstillingen er å gi et bilde tet innad i konsernet, og Orkla Media forsøkte av Orkla Medias rolle og betydning i en periode både gjennom internt planarbeid og utadrettet av norsk mediehistorie preget av eierkonsentra- praksis å bygge opp troverdighet som medie- sjon og etablering av store mediekonsern. Hvor- eier. Selskapet nøyde seg ikke med å uttrykke for valgte et utpreget industrikonsern nettopp respekt for pressens uavhengighet; Orkla Media medier som et av sine satsingsområder ved inn- ønsket også å framstå som en aktiv forkjemper gangen til 1980-årene? Og når dette valget først for slike verdier. Det er likevel ingen tvil om at var foretatt – hvordan ble strategier lagt, inves- industrikonsernet Orklas medieeierskap var en teringer gjennomført og driftsmessige utfor- sterkt medvirkende årsak til at spørsmålet om dringer i oppkjøpte selskaper håndtert? Hvilke en lovfestet regulering av eierkonsentrasjonen følger !kk denne satsingen for de virksom- i mediene ble satt på politikernes dagsorden i hetene som ble oppkjøpt, og for deres ansatte? 1990-årene. Og ikke minst viktig: Hvilken betydning !kk Orkla-konsernets medieengasjement for den Orkla Media var en katalysator for forandring på norske medieutviklingen? en rekke felt. Som resten av Orkla-konsernet var selskapet opptatt av å endre etablerte industri- Historien om et norsk medieselskap som etter elle strukturer. Fusjoner og samarbeidsprosjek- hvert !kk internasjonale ambisjoner, kan skrives ter – både innenfor konsernet og på tvers av på mange måter og ut fra en rekke forskjellige konserngrenser – kunne skape gode gevinstmu- innfallsvinkler. Her vil tre ulike linjer bli fulgt med ligheter. Gjennom ulike e$ektiviserings- og spesiell oppmerksomhet. 1) Orkla Medias betyd- rasjonaliseringsgrep satte Orkla Media sitt sterke ning som økonomisk aktør og som datterselskap preg på det norske mediemarkedet. Men selska- i et industrikonsern med høye krav til avkast- pets virksomhet ble også påvirket av ytre krefter ning. 2) Orkla Medias rolle i det større medie- – av konkurransesituasjonen og av de økono- bildet, som pådriver for strukturelle endringer i miske og politiske konjunkturene. Myndighe- det norske mediemarkedet – men samtidig tene satte stengsler på noen områder og libera- sterkt engasjert i arbeidet med å bygge opp liserte på andre. Stortinget vedtok rammevilkår egen troverdighet som medieeier. 3) Orkla Me- og reguleringer. Og de to andre medie- dia som bedriftseier og i realiteten også arbeids- konsernene utviste stor aktivitet og bød på kon- giver for de ansatte i de oppkjøpte bedriftene. kurranse på en rekke felt. Orkla Media påvirket Herunder skal det fokuseres på selskapets for- 10 INNLEDNING

hold til de ansattes fagorganisasjoner og til de gjør noe hovedtema, så vies spørsmålet om tillitsvalgtes plass og rolle i Orkla-konsernets og medieeierskap og redaksjonell uavhengighet Orkla Medias egne medbestemmelsesorganer. stor oppmerksomhet, og det gjør også Orkla Det er ikke meningen å behandle disse tre lin- Medias krav om lønnsomhet og inntjening i dat- jene for seg innenfor de ulike kapitlene, men de terselskapene. Forhåpentlig kan framstillingen vil i stor grad være styrende for hvilke momenter både på disse og på andre felt bringe til torgs ny som trekkes inn underveis, og for tilnærmingen kunnskap til nytte for medieforskere som arbei- til de ulike temaene i boken. der med journalistisk utvikling og andre relaterte problemstillinger. Å velge innfallsvinkler og tilnærmingsmåter innebærer nødvendigvis at enkelte temaer vel- Et av intervjuobjektene som har stilt velvillig opp ges bort eller tones ned. Denne boken handler og bidratt med opplysninger til dette bokpro- først og fremst om selskapet Orkla Media, om sjektet, sa i forbindelse med et intervju noe sånt dets strategier og investeringer, om de opp- som dette: Det er !nt at det nå blir skrevet en kjøpte virksomhetene og deres ansatte – og i bok om Orkla Medias historie, men hvem skal mindre grad om produktene. Følgelig vil for ek- skrive den virkelige historien om Orkla Media? Til sempel den journalistiske utviklingen i Orkla grunn for dette spørsmålet lå en oppfatning av Medias aviser og ukeblader i liten grad bli ana- at en bok om hovedtrekkene i selskapets histo- lysert. Både norske og utenlandske mediefor- rie, om strategiske valg, om økonomisk utvikling skere har vært opptatt av hva som skjer med og om Orkla Medias rolle innenfor norsk medie- journalistikken når aviser blir samlet i store utvikling ikke nødvendigvis ville gi et fullstendig medie konsern, og hvordan journalistikken end- bilde av historien – og spesielt ikke når det gjaldt res dersom strengere lønnsomhetskrav fra eiere de personlige relasjonene i selskapets ledelse. legger begrensninger på redaksjonenes ressurs- Det er tross alt ikke slik at alle saker er blitt ned- bruk. Blir journalistikken ensrettet? Vil medie- felt i selskapets ellers rikholdige arkiv, og det er mangfoldet bli rammet? Og vil avisene klare å heller ikke alt som kommer fram gjennom inter- ivareta sitt samfunnsoppdrag som en &erde vjuer i ettertid. statsmakt? Her i landet er Johann Roppen og Helge Østbye to av "ere forskere som har be- Dette er selvsagt riktig. Tidvis oppsto det spen- skjeftiget seg med slike problemstillinger.1 Rop- ninger i selskapets ledergruppe eller mellom pen har sågar skrevet en interessant doktorav- Orkla Medias ledelse og ledere, ansatte og til- handling om nettopp Orkla Media og den jour- litsvalgte i oppkjøpte virksomheter, og ved en- nalistiske utviklingen i selskapets aviser, og kelte anledninger førte kon"ikter til oppsigelser dette er da også en av grunnene til at temaet får eller omorganiseringer. Iblant kan slike forhold mindre oppmerksomhet i denne framstillingen. forklares på individnivå, men ofte må de ses i Men om ikke den journalistiske utviklingen ut- sammenheng med selskapets målsetninger og beslutningsstruktur. Orkla stilte strenge krav til 1 Roppen, Johann: Orklas lange revolusjon. Konsern, re- inntjening, og det å være leder i Orkla Media daktørar og journalistikk i Orkla Medias norske aviser innebar derfor kontinuerlige målinger av resul- 1985–2000, publikasjon nr. 56, Institutt for medie- tater og løpende vurderinger av evnen til å !nne vitenskap, Universitetet i Bergen 2003; Østbye, Helge nye prosjekter som gjennom utvikling kunne gi og Kvalheim, Nina: I konsernets øyne er redaksjonen en utgiftspost. Rapport om aviser, konsern og avis- grunnlag for langsiktig og lønnsom virksomhet. økonomi, Norsk journalistlag 2009. Jan Lindh ledet Orkla Media i mer enn 20 år, og ORKLA MEDIA 1983–2006 11

gjentatte ganger i løpet av disse årene ble det Innenfor denne bokens rammer har det ikke fra deler av konsernstyret og enkelte av aksjo- vært mulig å gi en fullstendig oversikt over Orkla nærene stilt spørsmål ved medievirksomhetens Medias virksomhet i de årene selskapet eksis- plass i et industrikonsern som Orkla. Lindh var terte. Noen av de tidligere ansatte i Orkla Media følgelig utsatt for et vedvarende press ovenfra, eller i noen av datterselskapene vil nok lete for- og dette presset ble nok også ført og følt ned- gjeves etter beskrivelser av akkurat deres bedrift over i systemet; lederne for Orkla Medias ulike eller etterlyse grundigere og mer omfattende virksomhetsområder og lederne i de enkelte behandling av hendelser de selv var med på og datterselskapene hadde også et hardt lønnsom- betrakter som viktige. Til gjengjeld vil boken hets- og resultatpress hengende over seg. Kon- forhåpentlig gjøre det mulig for leserne å danne "ikter mellom personer fantes, og spenninger seg et klarere og mer oversiktlig bilde av Orkla oppsto innenfor dette systemet. I denne fram- Medias rolle og betydning i en helt spesiell og stillingen vil slike forhold bli trukket fram i den svært viktig periode i norsk mediehistorie: eier- grad de har vært dokumenterbare og i tillegg konsentrasjonens og konserndanningens epoke. kan bidra til å kaste lys over de hovedtemaene som ellers skal behandles. 12 Kapittel 1 – FRA KOBBER TIL KABLER

Jens P. Heyerdahl d.y. (f. 1943) ble administrerende direktør i Orkla Industrier i 1979. Heyerdahl var opptatt av å ﬁnne nye vekst- og satsingsområder for selskapet han ledet, og medier var en bransje han hadde tro på. (Foto: Fredrikstad Blad) ORKLA MEDIA 1983–2006 13

Kapittel 1 Fra kobber til kabler

Ved inngangen til 1980-årene var industriselska- og elektrokjemisk industri, til å bli et av Norges pet Orkla på jakt etter nye satsingsområder. Me- aller største industrikonsern og samtidig en sto- dier – eller informasjonssektoren, som var den raktør innen både norsk og utenlandsk medie- vanligste betegnelsen på den tiden – virket spe- bransje. Hva var bakgrunnen for dette? Hvorfor sielt fristende. Deler av denne bransjen var i sterk valgte et utpreget industriselskap å ta opp kon- vekst både nasjonalt og internasjonalt, og poli- kurransen med to medieselskap – som begge tiske og teknologiske endringer la til rette for hadde lange tradisjoner å se tilbake på – så å si ekspansjon på områder som tidligere hadde på deres egen hjemmebane? vært regulert eller monopolisert. Norske aviser, ukeblader, TV-selskaper, radiostasjoner og andre Med ny leder på vei mot nye områder medietilknyttede virksomheter ble interessante Orkla er et konsern der tradisjon og historie be- investeringsobjekter for investorer med ulike nyttes aktivt som identitetsskapende virkemid- hensikter og med varierende tidshorisont for ler, og selskapet regner gjerne sine aner helt sine pengeplasseringer. I likhet med "ere andre tilbake til 1654, da det ble satt i gang kobberut- aktører i aksjemarkedet hadde Orkla Industrier vinning på Løkken sørvest for Trondheim. I sin AS store forhåpninger til mediebransjen, og i moderne form har Orkla eksistert siden 1904; det 1983 innledet selskapet det som skulle bli en året ble Orkla Grube-Aktiebolag stiftet i Stock- langsiktig investeringsvirksomhet på dette feltet. holm. På norsk initiativ og ved hjelp av svensk kapital ble de gamle gruvene på Løkken revita- Noen år senere var Orkla og en håndfull andre lisert. Det var ikke lenger kobber som var hoved- selskaper i ferd med å foreta gjennomgripende produktet fra sul!dmalmen som ble hentet opp endringer av det norske medielandskapet. Etter fra de dype gruvesjaktene, men svovelkis som at en rekke investorer hadde vært involvert i ble solgt til cellulose- og kunstgjødselprodusen- eier skifter i landets medievirksomheter, var tre ter over hele verden.1 store eierselskaper blitt stående igjen: Schib- sted, Orkla og A-pressen. Orkla samlet medie- I mellomkrigstiden inntok Orkla posisjonen som virksomheten sin i datterselskapet Orkla Media et av Norges aller største industri- og gruvesel- i 1987. Lenge var norske aviser og ukeblader de skaper, og under den andre verdenskrig ble sel- viktigste investeringsområdene, men engasje- skapet ytterligere styrket som følge av solide mentet skulle etter hvert utvides til å omfatte et vidt spekter av mediebedrifter i en rekke land 1 Avsnittene om Orklas historie fram mot 1980 hviler – med tyngdepunkt i Norge, Polen og Danmark. tungt på Knut Sogners og Trond Berghs framstillinger i Orklas jubileumsbok fra 2004. (Trond Bergh, Harald I løpet av 1980- og 1990-årene utviklet Orkla seg Espeli og Knut Sogner: Brytningstider. Storselskapet Orkla 1654–2004, Oslo 2004.) Se også Mjøen, Marit: fra å være et middels stort industri- og investe- Løkken Grubearbeiderforening 75 år 1907–1982, Løk- ringsselskap med tyngdepunkt innen gruvedrift ken 1982. 14 Kapittel 1 – FRA KOBBER TIL KABLER

inntekter fra salg av svovelkis og kobber til tyske kom fra prosessindustri og konsumentvarein- industribedrifter. Overskuddet ble plassert i dustri. Ved inngangen til 1990-årene sto imidler- eien dom og aksjer, og da krigen var over, var tid ulike medievirksomheter for drøyt ti prosent grunnlaget lagt for den todelte strategien som av både driftsinntekter og av antall ansatte.2 siden skulle komme til å kjennetegne Orkla; industrivirksomhet i kombinasjon med !nansielle Orklas aksjeportefølje utgjorde det avgjørende investeringer i andre selskaper. !nansielle grunnlaget for denne sterke veksten, og en stor aksjepost i Norsk Hydro skulle vise seg Når Orkla ved inngangen til 1970-årene framsto å bli spesielt nyttig. Orkla hadde innledet inves- som et velstående selskap, var årsaken først og teringsvirksomheten sin med et omstridt kjøp fremst suksess med investeringsvirksomheten. av aksjer i Norsk Hydro i 1941, og selskapet fort- Verdien av selskapets aksjeportefølje hadde ste- satte å investere i hydroaksjer også etter krigen.3 get kraftig, mens det gikk atskillig tyngre på Kursen på disse aksjene svingte kraftig gjennom gruve- og industriområdet. Ikke lenge etter be- 1970-årene. I 1979 førte maktskiftet i Iran og gynte alvorlige økonomiske problemer å tårne usikkerhet om framtidige oljeleveranser til en seg opp. En kostbar omstilling fra produksjon av sterk kursoppgang, og mens kursen var på topp, svovelkis til produksjon av kobber og sink i gru- oppnådde Orkla en skattefri gevinst på 75 mil- vene på Løkken førte til store tap etter et uven- lioner kroner ved å selge mesteparten av hydro- tet prisfall på kobber. I 1974 ble situasjonen yt- aksjene sine. Etter å ha vært gjennom en perio- terligere forverret av et krakk i aksjemarkedet, de med likviditetsproblemer, vanskeligheter som reduserte verdien av selskapets !nansielle med gruve- og industrivirksomheten og begren- investeringer betydelig. Som et ledd i Orklas ar- sede muligheter for ny ekspansjon, ble Orkla så beid med å komme på o$ensiven igjen ble Jens å si over natten satt i stand til å foreta betydelige P. Heyerdahl d.y. i februar året etter ansatt som industrielle investeringer. Selskapet skulle fort- leder for selskapets nyetablerte Oslokontor. satt operere både som industriell aktør og som Hans viktigste oppgave var å !nne nye vekst- og !nansiell investor. Heyerdahl så imidlertid for satsingsområder for Orkla. seg at disse to sidene av virksomheten i større grad skulle samordnes og være til gjensidig Juristen Heyerdahl – med en Master of Business nytte for hverandre.4 Administration fra Frankrike og med industrier- faring fra Dyno Industrier – opparbeidet seg raskt Inngangen til 1980-årene er blitt omtalt som en en sentral posisjon i Orklas ledelse. I 1977 ble han nyorienteringsperiode for Orkla Industrier AS. viseadministrerende direktør, og to år senere Med større økonomisk handlefrihet og ny admi- overtok han jobben som administrerende direk- nistrerende direktør framsto selskapet som mer tør. På dette tidspunktet var Orkla Industrier AS et relativt lite selskap, men ambisjonene var 2 Orkla Media Informerer 1990, s. 5. 3 Orkla og personer og selskaper med tilknytning til Orkla store, og forventninger om raskt vekst skulle deltok i 1941 i en større kapitalutvidelse i Norsk Hydro. snart bli innfridd. En rekke oppkjøp bidro til at Norsk Hydro hadde tyske IG Farben som største aksjo- driftsinntektene økte fra knapt 150 millioner til nær, og målet med kapitalutvidelsen var å bygge ut den mer enn sju milliarder kroner i løpet av 1980-åre- norske aluminiumsindustrien med tanke på leveranser ne. Resultatet nærmet seg 700 millioner, og antall til tysk rustningsindustri. 4 Bergh, Espeli og Sogner 2004, s. 226; Aftenposten ansatte steg fra !re hundre til mer enn seks tusen 11.1.1979; Erikstad, Terje og Imset, Geir: Jens P. Heyerdahl i samme periode. Hovedtyngden av inntektene d.y. En uautorisert biograﬁ, Oslo 1998, s. 78. ORKLA MEDIA 1983–2006 15

vitalt enn tidligere.5 Det var i ferd med å rive seg kastingsmonopolet i 1981 hadde ambisjoner om løs fra sine tradisjonelle virksomhetsområder, og å konkurrere med selveste NRK. Våren 1983 den uttalte målsettingen var å gjeninnta posi- kjøpte Orkla Industrier 20 prosent av aksjene i sjonen som et av landets største industriforetak. Janco Electronics AS og 40 prosent av aksjene i Igangsetting av egne virksomheter ble ikke datterselskapet Janco-Visjon. Orklas styre de!- prioritert; Orkla skulle først og fremst vokse ved nerte dette som en !nansiell investering.7 I prak- oppkjøp og fusjoner. Men hvilke områder skulle sis ble den likevel behandlet som et industrielt det satses på? I 1983 ble altså mediebedrifter engasjement – en investering som skulle følges utpekt som et av de nye investeringsområdene opp ved aktiv deltakelse fra Orklas side.8 for Orkla, og utgivelse av ukeblader og aviser skulle snart komme til å innta en dominerende Orklas kjøp av aksjer i Janco-selskapene er interes- plass i denne satsingen. sant av "ere grunner: Det representerte starten på det som skulle bli et betydelig medieengasje- Orklas oppkjøp innen dags- og ukepresse kan ment, det plasserte Orkla rett inn i en intens poli- betraktes som en del av tidens generelle utvik- tisk dragkamp om TV-mediets framtid i Norge, og ling preget av eierskifter og en begynnende fra Janco Electronics AS kom Jan Lindh – siviløko- eierkonsentrasjon i det norske mediemarkedet. nomen som i mer enn tjue år framover skulle De må imidlertid også ses i sammenheng med komme til å sette sitt preg på Orklas mediesatsing. administrerende direktør Jens P. Heyerdahl d.y.s bakgrunn og interesser. Heyerdahl hadde gjen- En forsmak på reklame-TV nom "ere år opparbeidet seg personlige erfarin- Janco Electronics A/S ble etablert i 1969, og selger med avisdrift. Siden midten av 1970-årene skapet var ett av "ere som i løpet av 1960-årene hadde han vært aksjeeier, styremedlem og etter gikk i gang med å installere &ernsynsantenner hvert også styreformann i Dagbladet. Han had- og bygge ut kabelnett og felles antenneanlegg de dessuten forsøkt å trekke Orkla inn i avisbran- for borettslag og boligblokker.9 Slike anlegg ble sjen på et tidligere tidspunkt; mot slutten av i hovedsak benyttet til å videreformidle norske 1970-årene luftet Heyerdahl ideer om kapitaltil- og svenske TV-sendinger, men det !nnes også førsel og bistand til produktutvikling og mar- eksempler på annen bruk. Allerede høsten 1965 kedsføring med Arbeiderbladet. Avisen var i en hadde Farverådet – informasjonskontoret for vanskelig økonomisk situasjon, men ifølge maling- og lakkbransjen – begynt å sende rekla- redaktør Per Brunvand var det på den tiden me!nansiert underholdnings-TV over kabel til umulig å få Arbeiderpartiets og LOs aksept for borettslag i Oslos østlige bydeler. Sendingene et samarbeid med Orkla Industrier AS.6 ble møtt med avventende interesse både i pressen og blant politikerne. Oppmerksomheten ble Konsernets mediesatsing startet imidlertid ikke imidlertid en helt annen da det ble kjent at en med aviser og ukeblader. Veien inn i bransjen etterfølger, A/S Linje-TV, året etter planla å sen- gikk gjennom ett selskap som formidlet TV- de reklame!nansierte programmer over kabel sendinger via kabel, og ett som nettopp hadde begynt å produsere sine egne &ernsynspro- 7 Bergh, Espeli og Sogner 2004, s. 238. grammer og som etter oppløsningen av kring- 8 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Janco Kabel-TV A/S.» Notat til styremøte i Orkla Industrier AS den 27.1.1986, s. 31. 5 Bergh, Espeli og Sogner 2004, s. 222–223. 9 Se intervju med grunnleggerne av Janco Electronics AS i 6 Brunvand, Per: Mot deadline, Oslo 1991, s. 124–125. Dagbladet 4.12.1982. 16 Kapittel 1 – FRA KOBBER TIL KABLER

til 400 000 personer.10 Nå ble både NRKs enerett TV-kanaler, var helt avhengig av hvem som !- til å drive kringkasting og forbudet mot TV-re- nansierte virksomhetene, og hvilket ansvar eiere klame utfordret for alvor. Ved tidligere forsøk på og ledere følte «overfor det frie ord».12 Mindre- å klargjøre grensene mellom Televerkets og tallet betraktet derimot NRK-monopolet som NRKs oppgaver, hadde Televerket de!nert «demokratisk uheldig» og uttalte at den konkur- «kringkasting» som trådløse sendinger. Initiativ- ransen som ble sett på som en selvfølge når det takerne til A/S Linje-TV mente følgelig at kring- gjaldt det trykte ord, også måtte gjelde for kringkastingsloven fra 1933 ikke var til hinder for at kasting. Mens "ertallet konkluderte med at NRKs private aktører kunne tilby egenproduserte pro- enerett til kringkasting burde omfatte kabel-TV, grammer via kabel-TV. Fra NRKs side ble det ville mindretallet la private selskaper slippe til hevdet at eneretten til kringkasting først og med egne programmer sendt via kabel. fremst var et administrativt og kulturelt anliggende – ikke et spørsmål om overføringsteknik- På Stortinget sto NRK-monopolet fortsatt sterkt ker. «Det NRK har enerett til, er å sende program- både i de borgerlige og i de sosialistiske partie- mer direkte til allmennheten, enten dette skjer ne, og dette var et standpunkt "ere av de tone- ved trådløs sending eller over kabel», var NRKs angivende avisene sluttet opp om. Mange av tolkning av loven.11 dem fryktet at konkurranse om annonsekronene fra reklame!nansierte TV-kanaler ville svekke Også i departementskontorene og på Stortinget avisenes økonomi og i verste fall føre til avis- var det ulike oppfatninger – både om hvordan død.13 Politikernes og pressens samstemte opp- rettstilstanden faktisk var, og om hvordan den fatninger bidro til at saken forsvant ut av nyhets- burde være. For å komme nærmere en avklaring bildet for en periode, men i Kirke- og undervis- oppnevnte Kirke- og undervisningsdeparte- ningsdepartementet ble arbeidet videreført.14 mentet i 1966 et utvalg som skulle utrede aktu- Departementet utformet et lovforslag, og i elle problemstillinger knyttet til reklame i radio januar 1971 vedtok Stortinget enstemmig en og TV og vurdere om det burde være tillatt å endring av kringkastingsloven som fastslo at sende private radio- og &ernsynsprogrammer NRKs enerett til kringkasting også omfattet sen- via kabel. Flertallet i utvalget slo fast at konkur- dinger via kabel-TV.15 Det ble imidlertid laget et ranse fra private selskaper verken ville heve pro- smutthull i regelverket: Myndighetene kunne «i gramkvaliteten eller sikre ytringsfriheten – sna- særlige tilfelle» gi dispensasjon slik at også andre rere tvert imot. Erfaringer fra andre land viste at kunne drive kringkastingsvirksomhet.16 kommersialisering ofte førte til vridning av pro- gramtilbudet i retning av det lette og det under- 12 Samme sted s. 29. holdningsmessige. Hvorvidt ytringsfriheten 13 Se for eksempel Dagbladet 2.3.1966; Arbeiderbladet ville bli utvidet ved etablering av konkurrerende 26.4.1966 og 27.4.1966. 14 Saksordfører Einar Førde innledet til debatt om end- 10 Ifølge Arbeiderbladets leder 27.4.1966 hadde kirke- og ringer i kringkastingsloven i Odelstinget den 26. januar undervisningsminister Kjell Bondevik vist en «nokså 1971. Han påpekte at kommersielle interesser hadde ﬂegmatisk holdning» til hele saken, med den følge at presset på for å få lempet på NRKs monopol, men initiativtakerne til det private reklame!ernsynet «regnet at «debatten har stilna noe av dei siste åra». St.forh. med grønt lys hele veien». Se også Innstilling om om- (1970–71) 8. del, forhandlinger i Odelstinget, s. 154. fanget av Norsk rikskringkastings enerett. Vedlegg til 15 Besl. O. nr. 56 (1970–71). Ot. prp. nr. 75 (1969–70), s. 16. 16 Se mer om denne saken i Dahl, Hans Fredrik og Bas- 11 Innstilling om omfanget av Norsk rikskringkastings tiansen, Henrik G.: Over til Oslo. NRK som monopol enerett. Vedlegg til Ot. prp. nr. 75 (1969–70), s. 13. 1945–1981, Oslo 1999, s. 405–410. ORKLA MEDIA 1983–2006 17

Harald Hansen (t.v.) var disponent og en av eierne av Janco Electronics AS. Jan Lindh (t.h.) kom inn i selskapet tidlig i 1980-årene, og gjennom sitt engasjement i Janco Electronics AS, kom han etter hvert i kontakt med Jens P. Heyerdahl d.y. Høsten 1983 takket Lindh ja til et tilbud om å lede Orkla Industriers satsing innenfor kommunikasjonssektoren. (Foto: Arbark)

Janco Electronics AS ble altså opprettet i en co Electronics AS i en særstilling da rammevilkå- periode hvor kringkastingsmonopolet var satt rene for &ernsynsvirksomhet i Norge gjennom- under press, men hvor tilhengerne av NRKs ene- gikk omfattende endringer tidlig i 1980-årene. rett fortsatt klarte å slå angrepene tilbake. Det nydannede selskapet gikk likevel raskt inn i en Kringkastingsmonopolet faller ekspansiv fase: Oppstarten av svensk TV 2 førte Mens de ulike politiske partiene fortsatt så på til økt interesse for kabel-TV ved inngangen til NRK-monopolet med et positivt blikk ved inn- 1970-årene, og på samme tid ble kvalitetskra- gangen til 1970-årene, så var situasjonen en gan- vene til antenneanlegg og TV-kabler høyere som ske annen ved utgangen av det samme ti året. følge av overgangen til farge&ernsyn.17 På den Forut for Stortingsvalget i 1977 programfestet tiden da Jan Lindh ble engasjert i Janco Electro- både Høyre og Kristelig Folkeparti at kringkas- nics AS, var selskapet i ferd med å etablere seg tingsmonopolet skulle tas opp til vurdering, og som den ledende aktøren i dette markedet. I i 1978 oppnevnte Høyre et internt partiutvalg 1982 var abonnenttallet kommet opp i 75 000, som skulle legge fram forslag til en endret orga- og den solide markedsposisjonen plasserte Jan- nisering av kringkastingsvirksom heten i Norge. Høyres kringkastingsutvalg ble ledet av stor- 17 Dagbladet 4.12.1982. tingsrepresentant Lars Roar Langslet, og utval- 18 Kapittel 1 – FRA KOBBER TIL KABLER

gets innstilling, som ble lagt fram i februar 1980, kringkasting.21 Og redskapet som kunne benyt- skulle komme til å spille en framtredende rolle i tes, fant han i den reviderte kringkastingsloven den norske mediedebatten.18 som Arbeiderpartiet, med støtte fra Senterpar- tiet, hadde fått gjennom i Stortinget året før. Høyres kringkastingsutvalg tok til orde for å er- Loven videreførte nemlig bestemmelsen fra statte NRKs enerett med en generell adgang til 1971 om at Kongen i særlige tilfeller også kunne å drive kringkasting. Organisasjoner og sammen- gi andre tillatelse til begrenset kringkastingsvirk- slutninger skulle få anledning til å begynne med somhet. Under debatten i Odelstinget hadde nærradiovirksomhet, og private selskaper skulle kirke- og undervisningsminister Einar Førde få konsesjon til å sende egenproduserte eller vært lite villig til å gi denne formuleringen et innkjøpte &ernsynsprogrammer over kabel-TV. konkret innhold, men hensikten hadde nok først Finansieringen av sendingene kunne foregå ved og fremst vært å kunne gi kortvarige konsesjo- reklame. Utvalget mente også at Norge på noe ner til studentradioer og lignende.22 Langslet lengre sikt måtte få en ny riksdekkende TV-kanal skulle imidlertid komme til å gi bestemmelsen – et TV 2. Denne kanalen burde ikke drives av en helt annen og mer vidtrekkende tolkning enn NRK, men av et frittstående aksjeselskap som Førde og stortings"ertallet hadde sett for seg fortrinnsvis skulle eies av aviser, forlag eller andre noen måneder tidligere.23 selskaper – og gjerne også i samarbeid med ide- elle organisasjoner. Utvalget understreket at en Politiske signaler om at monopolets dager snart privateid TV-kanal måtte ha klare regler for hvor var talte, førte til at Kultur- og vitenskapsdepar- stor eierandel den enkelte aksjonær kunne sitte tementet mottok en strøm av henvendelser høs- med.19 Forslaget ble realisert et drøyt tiår senere, ten 1981. Ulike organisasjoner, bedrifter, aviser og Orkla Media var et av de selskapene som og privatpersoner søkte om tillatelse til å gå i kjempet om konsesjon for å drive et norsk TV 2.20 gang med nærradiodrift, drive lokal-TV eller videreformidle sendinger fra det britiske TV-sel- Da Kåre Willoch dannet en ren høyreregjering i skapet Satellite Television Ltd. via den såkalte oktober 1981, med Lars Roar Langslet som stats- OTS-satellitten.24 Janco Electronics AS hadde råd i det nyopprettede Kultur- og vitenskapsde- vært tidlig ute med å melde sin interesse, og partementet, skulle utvalgets ideer realiseres. Langslet, som noen år tidligere hadde vært en 21 For en analyse av de ulike politiske partienes holdninger av Høyres forsvarere av NRK-monopolet, hadde til NRK-monopolet i denne perioden se Østbye, Helge: nå som ambisjon å oppheve NRKs enerett til Mediepolitikk. Skal medieutviklingen styres?, Oslo 1995, s. 116 f. Se også Stortingsforhandlinger 1979–80, forhandlinger i Odelstinget, s. 553, hvor Langslet gjør rede for hvorfor han har skiftet mening i denne saken. 22 Stortingsforhandlinger 1979–80, forhandlinger i Odels- tinget, s. 567. 23 Østbye 1995, s. 129. 24 Orbital Test Satellite (OTS) ble skutt opp av den europeiske romorganisasjonen ESA (European Space 18 Dahl og Bastiansen 1999, s. 551. Agency) i 1978. Etter å ha fungert som forsknings- og 19 Høyres Hovedorganisasjon: Kringkasting i Norge – per- utprøvingssatellitt et par år, ble noe av overføringska- spektiv og muligheter. Innstilling fra et utvalg nedsatt pasiteten stilt til disposisjon for det britiske selskapet av Høyres Arbeidsutvalg, Oslo 1980, s. 78. Satellite Television Ltd. for formidling av !ernsynssen- 20 Se mer om Orkla Media og søknaden om konsesjon for å dinger til europeiske land. (Se NOU 1984: 34 Kabel-!ern- drive TV 2 i kapittel 4. syn, s. 25; NOU 1984: 5 Kringkastingsreklame, s. 54.) ORKLA MEDIA 1983–2006 19

selskapet var godt forberedt. I 1980 hadde Janco hadde fått muligheten.27 Før departementet var fått tillatelse av Televerket til å ta ned OTS-sig- ferdig med å behandle søknaden, var imidlertid naler for å drive med det de selv omtalte som den politiske situasjonen snudd på hodet, og «benkeforsøk i laboratoriet vårt».25 I forskriftene Langslet var på vei inn i departementskontore- til den nye kringkastingsloven var det samme år ne. gitt en generell adgang til å videresende kringkasting via fellesantenneanlegg, og Janco men- Bare to dager etter at landet hadde fått en ren te derfor at selskapet hadde anledning til å for- høyreregjering, markerte Janco Electronics AS midle OTS-signaler til sine 75 000 abonnenter. sine forhåpninger til det politiske skiftet – og la Myndighetene delte imidlertid ikke den oppfat- samtidig press på den nye kulturministeren. Nå ningen. I erkjennelse av at forskriftene neppe var det ikke lenger samfunnets eldre som sto i var utformet med tanke på britiske, reklame- sentrum for oppmerksomheten; selskapet ar- !nansierte satellittsendinger, leverte Janco Elec- rangerte en pressekonferanse der det ble vist tronics derfor en søknad til Kirke- og undervis- britiske underholdningsprogrammer som var ningsdepartementet om å få sette i gang med formidlet via satellitt. De frammøtte journalis- begrenset kringkastingsvirksomhet. tene !kk høre at ordinære sendinger kunne settes i gang når som helst. Det eneste som man- Søknaden ble sendt allerede i august 1981 – glet, var en avgjørelse fra myndighetenes side.28 mens Einar Førde og Arbeiderpartiet fortsatt var I en tid hvor TV-mediets utvikling var under kon- herrer over monopolet. Formuleringene var for- tinuerlig debatt, vakte denne smakebiten på siktige, og siktemålet var avgrenset. Ja, det går framtiden oppsikt og interesse, og Janco Elec- sågar an å si at søknaden var preget av en mer tronics bidro med dette til å sette den mediepo- eller mindre troverdig idealisme eller altruisme. litiske dagsordenen. Langslet var raskt ut med Janco Electronics ville nemlig begynne med løfter om at satellittsendinger via OTS skulle ut- kringkastingsvirksomhet for å formidle nyttig gjøre en del av den annonserte oppmykningen informasjon til det økende antallet eldre i det av NRK-monopolet. norske samfunnet! Selskapet uttrykte ønsker om «å gjøre en innsats blant eldre som virkelig mer- Den 16. desember 1981 informerte kulturminis- kes». Det ba derfor om tillatelse til å sende pro- teren pressen om at departementet hadde gitt grammer om blant annet ernæring, mosjon og 33 organisasjoner tillatelse til å sette i gang med helse for nettopp denne seergruppen.26 Eierne nærradiovirksomhet. Tre selskaper hadde fått mottok positive signaler underveis, og de antok konsesjon til å sende lokale TV-programmer at Førde ville ha gitt sendetillatelse dersom han over kabelnett, og i alt seks kabel-TV-selskaper skulle få videreformidle sendinger via satellitt. Aviser ble i første omgang utelukket som kon-

27 Dahl og Bastiansen 1999, s. 556; Dagbladet 20.10.1981 (artikler av Hans Fredrik Dahl og Ragnar Kvam jr.); Janco Electronics AS var eid av Harald Hansen (daglig leder), 25 Dagbladet 4.12.1982. Asbjørn Stenerud (salgssjef) og Even Sørensen (planleg- 26 «Søknad om tillatelse til begrenset kringkastingsvirk- ger). Disse tre kontrollerte 98 prosent av aksjene, mens somhet.» Brev fra Janco Electronics AS/A. Stenerud til de resterende to prosent var eid av andre ansatte. Kirke- og undervisningsdepartementet, datert 24.8.1981. Dagbladet 4.12.1982. Edda Media. Orkla Medias arkiv, Gammelt arkiv, boks N 28 Arbeiderbladet 20.10.1981. Pressekonferansen fant sted 1. den 16.10.1981. 20 Kapittel 1 – FRA KOBBER TIL KABLER

sesjonærer – blant annet på grunn av opposi- dette selskapet, og det var også han som skulle sjonspartienes motforestillinger mot krysseier- være ansvarlig redaktør for TV-sendingene. skap mellom medier.29 Og til tross for at Høyres Lindh var for øvrig kommet inn i Janco-selska- kringkastingsutvalg hadde ønsket det, ble det pene fra en stilling som administrerende direk- ikke gitt aksept for reklame!nansiering av nær- tør for det !nske selskapet Teleste – et !rma som radio eller lokal-TV. Så langt kunne ikke Langslet leverte teknisk utstyr til kabel-TV-selskaper.32 strekke strikken uten å legge hele saken fram for Stortinget, og ettersom Arbeiderpartiet var mot- Ved den første konsesjonstildelingen nådde ikke stander av radio- og TV-reklame, og mellompar- Janco Electronics opp i konkurransen om å få tienes idealer var frivillighet og ikke-kommer siell drive egen kringkastingsvirksomhet. Den enes- amatørvirksomhet, ble en stortingsbehandling te konsesjonen for lokal-TV-sendinger i Oslo ble i det lengste forsøkt unngått. Formelt var det gitt til et ikke-kommersielt andelslag som gikk hele tiden snakk om forsøksvirksomhet og tids- under navnet Stovner/Groruddalen Lokal-tv AL avgrensede konsesjoner. Det var likevel ingen (SGLTV).33 Det uttalte målet for SGLTV var å ska- tvil om realitetene i det som nå hadde foregått: pe et lokal&ernsyn som med beboermedvirk- NRKs kringkastingsmonopol var blitt oppløst.30 ning og fokus på nærmiljøet kunne øke følelsen av samhørighet i de øvre delene av Groruddalen. Lokal-TV og kabelmakt Antakelig var idealismen i prosjektet en viktig Våren 1981 hadde Janco Electronics AS utarbei- årsak til at konsesjonen ble gitt; departementet det en langtidsplan der det ble lagt opp til en ønsket å slippe til en aktør som representerte et betydelig utvidelse av selskapets virksomhet. tydelig alternativ til kabel-TV-selskapene.34 Men Kabelnettet skulle benyttes til å levere "ere nye idealisme var ikke tilstrekkelig til å komme i gang tjenester – forhåpentlig også egenproduserte med &ernsynssendinger. Programproduksjon TV-sendinger som skulle distribueres til abon- krevde teknisk utstyr og kompetent personell, nentene. Ansvaret for programproduksjon og og med begrensede økonomiske ressurser til sendinger skulle legges til et datterselskap – rådighet var dette en betydelig utfordring for Janco-Visjon AS – som ble opprettet i 1982.31 andelslaget. Ettersom konsesjonen bare gjaldt Siviløkonomen Jan Lindh var styreformann i distribusjon av TV-programmer via kabel, var SGLTV dessuten avhengig av å få tilgang til 29 Dahl og Bastiansen 1999, s. 558. Langslet ønsket i kabel nettet i sitt geogra!ske område. Det fulgte utgangspunktet å slippe avisene til, men han fryktet ingen garanti for slik tilgang med konsesjonen. at dette ville virke som en unødvendig utfordring Departementet forutsatte at den enkelte konse- overfor Stortinget. Se Johnsen, Anne Mette: Begyn- nelsen på slutten for kringkastingsmonopolet i Norge sjonshaver selv inngikk avtaler med aktuelle – en beskrivelse og analyse av prosessen fram mot kabel-TV-selskaper – og i SGLTVs område var utdelingen av de første konsesjonene for nærradio og kablene eid av Janco Electronics AS. kabel!ernsyn, Hovedoppgave ved Institutt for medier og kommunikasjon, Universitetet i Oslo 1993, s. 106. 30 Se Lars Roar Langslets egen beskrivelse av disse prosessene og avveiningene i Langslet, Lars Roar: «Da NRK- 32 Samtale med Jan Lindh 13.6.2005. monopolet sprakk», i Bastiansen, Henrik G. m.ﬂ.: Det 33 Andelshaverne i Stovner/Grorudalen Lokal-tv A/L var elegante uromoment. Hans Fredrik Dahl og o"entlig- Norges Kommunal- og Sosialhøyskole, Deichmanske heten. Festskrift på 70-årsdagen, Oslo 2009, s. 290 f. Bibliotek (Stovner ﬁlial), Stovner samfunnshus, Bydels- 31 Kristiansen, Tove: Kampen om kablene: Lokal!ernsyn utvalg 26, Vestli Fellesstyre (26 borettslag) og Akers og makt, magistergradsavhandling i sosiologi, Oslo Avis/Groruddalen Budstikke. 1984, s. 128. 34 Arbeiderbladet 5.5.1982. ORKLA MEDIA 1983–2006 21

Ved hjelp av store parabolantenner kunne Janco Kabel-TV videreformidle satellittsendinger. Utbyggingssjef Asbjørn Stenerud (t.v.) og Jan Lindh ved selskapets nye antenne på Løren i 1981. (Foto: Svein-Erik Svendsen/Arbark)

Janco Electronics tilbød andelslaget tilgang til retningsmessig forhold, hvor Janco Electronics en begrenset del av kabelnettet som langt fra utelukkende skulle sørge for de tekniske sidene dekket det geogra!ske området som konsesjo- av programdistribusjonen. Noe samarbeid ut- nen omfattet. Dessuten ville selskapets ledelse over dette kom ikke på tale.36 Situasjonen var gjerne påta seg det redaksjonelle ansvaret for fastlåst, og i løpet av vinteren 1982 ble det av- sendingene.35 For konsesjonshaveren var dette holdt en rekke møter – enkelte av dem med helt uaktuelle forslag. SGLTV ønsket et rent for- representanter for Kultur- og vitenskapsdepartementet til stede – uten at enighet ble opp- 35 Kristiansen 1984, s. 49. Et av vilkårene for å få konse- nådd. Forholdet partene imellom ble enda mer sjon for lokal-TV-drift var at konsesjonæren utpekte anspent som følge av feilinformasjon, misforstå- en ansvarlig redaktør for sendingene. Se ellers notat fra samtale mellom Jancos styreformann Terje Nordvi 36 Se brev til Kultur- og vitenskapsdepartementet fra og Bjørn Riiser fra SGLTV, 12.1.1982: Edda Media. Orkla Bjørn Riiser, SGLTV, datert 24.3.1982. Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N 1. Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N 1. 22 Kapittel 1 – FRA KOBBER TIL KABLER

elser og et forsøk fra Janco Electronics’ side på beidet. I Janco-Visjon ble samarbeidet med avi- å tre inn i SGLTVs konsesjon.37 Det endte med at sene betraktet som «årets kupp».39 Det var avi- departementet tilbød Janco Electronics en egen sene selv som kjøpte eller leide det produksjons- konsesjon mot at selskapet forpliktet seg til kost- utstyret de hadde behov for, og de benyttet sine nadsfri distribusjon av sendingene til Stovner/ egne journalister som innholdsprodusenter og Groruddalen Lokal-tv AL. Ved å aktivt bruke den programledere. Dermed ble det fra første stund maktposisjonen som eierskapet til kabelnettet i – og uten store kostnader for selskapet – sendt Groruddalen ga, klarte Janco Electronics med TV-programmer som ga Janco-Visjon et preg av andre ord å presse fram en løsning som innebar profesjonalitet og seriøsitet, og som samtidig at selskapet !kk sin egen lokal-TV-konsesjon.38 virket fordelaktig overfor de politiske miljøene med tanke på å forlenge konsesjonsperioden. Janco-Visjon hadde verken kapasitet eller kompetanse til å produsere et tilstrekkelig antall Mens avissamarbeidet ga Janco-Visjon goodwill programmer selv. Selskapet tok derfor sikte på både i pressen og blant politikerne, skulle andre å inngå samarbeid med ulike grupper og orga- sider ved selskapets virksomhet skape irritasjon nisasjoner som kunne være interessert i å pro- og debatt. I november 1982 forhandlet NRK og dusere TV-sendinger, og det aller første initiati- Norges Ishockeyforbund om rettighetene til å vet ble tatt overfor hovedstadens aviser. Ingen sende serie- og landskamper. Ishockeyforbun- av de store Oslo-avisene hadde søkt om egen det krevde 100 000 kroner for rettighetene, konsesjon for lokal-TV-drift, men da Janco-Vi- mens NRK ikke var villig til å strekke seg lenger sjon tok kontakt for å be dem om å bidra, var det enn til 85 000. Etter oppløsningen av NRK-mono- hele sju som sa seg interessert. Fem av disse avi- polet hadde imidlertid idrettsorganisasjonene sene – Aftenposten, Arbeiderbladet, Dagbladet, fått et nytt pressmiddel, og Ishockeyforbundet Klassekampen og Verdens Gang – forpliktet seg demonstrerte dette ved å tilby Janco-Visjon ret- til å produsere et 20 minutters TV-program hver tighetene – gratis. Dermed ble størstedelen av tredje uke fram til utgangen av 1982. Etter hvert Norges befolkning fratatt mulighetene til å se kom også Akers Avis/Groruddalen med i samar- ishockey på TV, og sportsinteresserte TV-seere !kk en forsmak på hvilke utslag konkurranse 37 Det vil føre for langt å gi en detaljert framstilling av disse forholdene her. Saken er utførlig behandlet i Kristi- mellom TV-kanaler kunne gi. I pressen ble hen- ansen 1984, s. 50–55. Om Janco Electronics forsøk på å delsen omtalt som en krigserklæring mot NRK, overta konsesjonen, se brev til Kultur- og vitenskapsde- og på Stortinget !kk motstanderne av den nye partementet fra Janco Electronics AS datert 18.2.1982. kringkastingspolitikken nytt skyts.40 Men Janco- Se også brev av 18.1.1982 samt en henvendelse til departementet fra Janco Electronics styreformann datert redaktør Jan Lindh kunne triumfere. Enerett til 14.1.1982. (Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt populære TV-sendinger styrket Janco Electro- arkiv, boks N 1.) nics’ posisjon på kabel-TV-markedet, og Lindh 38 Konsesjon ble gitt den 26.4.1982. Se også brev fra Janco var nå i stand til å tilby Jancos 75 000 abonnen- Electronics til Kultur- og vitenskapsdepartementet ter eksklusiv adgang til å se ishockeykamper i datert 1.4.1982, der det informeres om at det er inngått en avtale om distribusjon av TV-programmer mellom helgene. Å komme NRK i forkjøpet ga åpenbart SGLTV og Janco Electronics, men at Janco Electronics mersmak; til Arbeiderbladet uttalte Lindh at ikke anser seg som bundet av denne før departementet har gitt selskapet en egen konsesjon. (Edda Media. Or- kla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N 1); Se ellers en grundig redegjørelse om denne saken i Kristiansen 1984, 39 Sitert etter Kristiansen 1984, s. 130. kapittel 3. 40 Arbeiderbladet 25.11.1982. ORKLA MEDIA 1983–2006 23

Janco også var åpen for tilbud fra andre særfor- Janco-Visjons lokal-TV-sendinger ble fulgt med bund innen idretten.41 argusøyne både av stortingsrepresentanter som var kritiske til høyreregjeringens mediepolitikk, Organisasjoner som drev nærradiostasjoner eller og av aviser som fryktet framtidig tap av rekla- lokal-TV, oppdaget raskt de høye kostnadene meinntekter. Embetsverket i Kultur- og viten- forbundet med kringkastingsvirksomhet. Etter- skapsdepartementet var fortsatt opptatt av å som konsesjonsvilkårene nedla uttrykkelig for- forhindre brudd på konsesjonsvilkårene, men bud mot reklame!nansiering, var det mange signalene fra departementet var ikke entydige. som !kk økonomiske vanskeligheter. Da Janco- Den politiske ledelsen hadde som mål å avvikle Visjon AS gikk i gang med lokal-TV høsten 1982, reklameforbudet, og i 1983 hadde Janco-Visjon skulle !nansieringen blant annet ordnes ved til og med fått en uo%siell henvendelse fra Kul- hjelp av sponsorer.42 For at programmene ikke tur- og vitenskapsdepartementet med spørsmål skulle rammes av reklameforbudet, !kk sponso- om selskapet kunne tenke seg å gå i gang med rene klar beskjed om at bedriftsnavnet deres ikke forsøksvirksomhet med TV-reklame.46 Situasjo- ville være synlig i TV-sendingene. Men det lå i nen på reklamefronten framsto dermed som kortene at de kunne regne med å få positiv om- uklar, og Janco-Visjon benyttet seg av dette til tale i «Vi besøker» – en programserie hvor Janco- stadig å utfordre regelverket. Etter "ere runder Visjon AS presenterte bedrifter i lokalmiljøet.43 med aviskritikk toppet det hele seg med spør- rekonkurransen Casablanca våren 1984. Premi- Denne !nansieringsformen ble til å begynne med ene i denne konkurransen var gavekort eller møtt med skepsis i Kultur- og vitenskapsdeparte- varer som ble gitt av ulike bedrifter, og både mentet, og ekspedisjonssjef Johs. Aanderaa ut- produktene og bedriftene ble behørig presen- talte til Dagbladet at selskapets framgangsmåte tert. Programserien førte til en mediedebatt som var en omgåelse av reklameforbudet. Redaktør både dreide seg om Janco-Visjons sammenblan- Jan Lindh svarte med å karakterisere uttalelsen ding av redaksjonelt programsto$ og reklame, som «et politisk soloutspill fra en embetsmann» og om brudd på konsesjonsvilkårene. Og denne og ba umiddelbart om et møte med departemen- gangen !kk ekspedisjonssjef Aanderaa i Kultur- tet.44 Kulturminister Langslet gikk deretter i rette og vitenskapsdepartementet lov til å gripe inn med sitt eget embetsverk og fastslo at Janco- uten å bli overprøvd av statsråden. Janco-Visjon Visjons sponsoravtaler ikke representerte noe ble pålagt å &erne de mest åpenbare reklame- brudd på konsesjonsvilkårene. Han minnet imid- innslagene.47 lertid om at prinsippet om redaksjonell uavhengighet var like viktig for kabel-TV-selskaper som for alle andre kringkastingsselskaper, og at be- driftsreportasjer om selskaper, som i andre sammenhenger var sponsorer, lett ville bringe Janco- 46 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Orkla og informa- 45 sjonssektoren.» Notat utarbeidet av Bjørn M. Wiggen, Visjon inn i et presseetisk grenseland. Jan Lindh og Lars Fasting, Oslo 1. desember 1983, s. 8. 47 Den 24. april 1984 mottok Janco-Visjon AS et brev fra 41 Arbeiderbladet 25.11.1982. Kultur- og vitenskapsdepartementet som påpekte at 42 Jan Lindh i intervju med Arbeiderbladet 15.7.1982. programmet Casablanca inneholdt en rekke innslag 43 Arbeiderbladet 16.7.1982. som bar for sterkt preg av reklame til å være i tråd med 44 Referert i Arbeiderbladet 15.7.1982. konsesjonsvilkårene. (Se Aftenposten 24.4.1984, Arbei- 45 Se innlegg av statsråd Lars Roar Langslet i Arbeiderbla- derbladet 25.4.1984 pluss debattinnlegg i disse og andre det 21.7.1982. aviser i siste halvdel av april 1984.) 24 Kapittel 1 – FRA KOBBER TIL KABLER

Orklas første industrielle medieinvestering sjonstildelingene i 1981, forsøkte mange av dem «Kabel-TV kan bli gull verdt», skrev Arbeiderbla- å involvere seg i lokal-TV-virksomhet på andre det sommeren 1982. En av avisens journalister måter. Enkelte produserte programmer for an- hadde intervjuet deleier og disponent Harald dre konsesjonærer, og noen engasjerte seg altså Hansen i Janco Electronics AS etter å ha hørt via oppkjøp. Elverum Kabel-TV ble vinteren 1982 rykter om at han og hans medeiere var blitt til- kjøpt opp av avisene Østlendingen, Hamar Ar- budt 175 millioner kroner for selskapet. Hansen beiderblad og Glåmdalen. Drammens Tidende avkreftet ryktet og avviste også at kabel-TV var og Buskeruds Blad kjøpte 40 prosent av aksjene en spesielt gullkantet bransje. «Vi driver med i selskapet AS Ka-Tel, som hadde bygd ut kabel- dette først og fremst fordi det er trivelig og in- nett i Nedre Eiker og på Kongsberg. Senere teressant arbeid», kunne Hansen fortelle.48 Men kjøpte avisen også et kabelanlegg på Høne- journalisten i Arbeiderbladet hadde ikke tatt foss.50 En del aviser planla også å bygge ut egne spørsmålene ut av løse luften. Det var liten tvil kabelnett. Det gjaldt for eksempel Haugesunds om at satellittoverførte TV-programmer og lo- Avis, Sunnmørsposten og Arbeideravisa i sam- kal-TV-sendinger var i ferd med å gi kabel-TV- arbeid med Adresseavisen i Trondheim.51 bransjen et betydelig løft. Og som den største aktøren på markedet hadde Janco Electronics I tillegg til avisenes ønsker om deltakelse hadde all grunn til å se lyst på framtiden – særlig om den økende omsetningen av eierandeler i kabel- TV-reklame skulle bli tillatt. Da maktutredningen TV-selskaper sammenheng med de høye kost- litt senere på året publiserte en rapport om mas- nadene ved produksjon av lokal-TV-sendinger. semedier, ble situasjonen i USA brukt som et De færreste konsesjonshaverne hadde ressurser eksempel på hvilken retning utviklingen kunne nok til å klare utgiftene på egen hånd, og "ere komme til å ta i Norge. Mange amerikanske ka- av dem var på jakt etter samarbeidspartnere belanlegg var eid av store medieselskaper som som kunne skyte inn kapital. Dette gjaldt også i hovedsak distribuerte egne programmer. Føl- Janco-selskapene, som i 1982 – uten hell – for- gelig var det nærliggende å anta at eierskap og søkte å få Schibsted inn på eiersiden.52 To andre kontroll over kabelanlegg ville bli et hett tema selskaper, som var knyttet til hverandre gjennom også her i landet.49 Det gikk da heller ikke man- Jens P. Heyerdahl d.y.s roller som styreformann ge uker fra NRK-monopolet ble opphevet til de og aksjonær i det ene og administrerende direk- første kabelnettene skiftet eiere. tør i det andre, viste imidlertid interesse: Våren 1983 kjøpte Orkla Industrier 20 prosent av ak- Ved inngangen til 1980-årene var det i overkant sjene i Janco Electronics og 40 prosent av ak- av hundre kabel-TV-selskaper i Norge, men det sjene i Janco-Visjon. Samtidig kjøpte også Dag- var særlig de største, og de som hadde konse- bladet 40 prosent av aksjene i Janco-Visjon. sjon til å vise satellitt- og/eller lokal-TV-sendinger, som det ble knyttet forventninger til i øko- nomisk forstand. Til å begynne med var det så å si bare aviser som viste interesse for å overta eller å kjøpe seg inn i kabel-TV-selskaper. Etter- som avisene var blitt holdt utenfor ved konse- 50 Arbeiderbladet 31.12.1982. 48 Arbeiderbladet 12.6.1982. 51 Kristiansen 1984, s. 85–86. 49 NOU 1982: 30 Maktutredningen. Rapporten om mas- 52 Samtale med Jan Lindh 13.6.2005; Se også Kristiansen semedier, s. 317. 1984, s. 134. ORKLA MEDIA 1983–2006 25

Initiativet til oppkjøpene i Janco-Visjon kom fra Nye strukturer – en bransje i endring Dagbladet.53 Avisen hadde på dette tidspunktet Aktiviteten på Oslo Børs økte kraftig ved inngan- høstet noen måneders erfaring med lokal-TV- gen til 1980-årene. Dette hadde blant annet produksjon, og i Dagbladets ledelse var det in- sammenheng med en liberalisering av det nor- teresse for å fortsette å lage TV-programmer. ske kredittmarkedet og nye regler for skattleg- Begrunnelsen for å gå fra et samarbeid til å kjø- ging av gevinster på aksjesalg. Den borgerlige pe en eierandel var for det første en erkjennelse regjeringen utvidet bankenes utlånsrammer, og av at det nå pågikk viktige mediepolitiske begi- både store og små investorer benyttet anlednin- venheter, og at mulighetene til å påvirke utvik- gen til å låne!nansiere aksjekjøp. En rekke sel- lingen gikk via et aktivt engasjement. Dernest skaper i et mangfold av bransjer skiftet eiere. I fryktet Dagbladet at Aftenpostens eier, Schib- en slik situasjon var mulighetene store for den sted, kunne komme til å kaste seg tungt inn på som hadde !nansielle muskler til å gi seg i kast kabel-TV-markedet for å skape en monopolsi- med industrielle strukturer, og et av de karakte- tuasjon. Det var kjent at Schibsted hadde vært i ristiske trekkene ved Orklas eierskapsutøvelse forhandlinger om å kjøpe ti prosent av aksjene var nettopp engasjementet for å påvirke den i AS Telesystemer – Janco Electronics’ største strukturelle utviklingen i bransjer som selskapet konkurrent.54 For Dagbladet, som for andre ak- var engasjert i.56 Gjennom fusjoner kunne det tører på dette markedet, virket dessuten en skapes nye konstellasjoner og dermed legges til framtidig opphevelse av forbudet mot TV-rekla- rette for bedre avkastning for Orklas virksom- me forlokkende. heter.

Mens Dagbladet var mest opptatt av å delta der Kabel-TV-bransjen var åpenbart velegnet for hvor TV-sendingenes innhold skulle uformes, inngrep. Mange av virksomhetene var små, og valgte Orkla Industrier å satse mest på kabelsel- vekst utover avgrensede lokalområder forut- skapet. Orkla betalte én million kroner for 40 satte større investeringer enn de "este av virk- prosent av aksjene i Janco-Visjon AS, og ti millio- somhetene kunne klare selv. Utviklingen av ner for 20 prosent av aksjene i Janco Electronics bedre teknisk utstyr og krav til kabler med kapa- AS. Ifølge Åge Korsvold, som i 1979 var blitt ansatt sitet til å overføre "ere kanaler gjorde det dessu- i Orkla Industriers seksjon for langtidsplanlegging ten nødvendig med hyppige utskiftninger av og markedsutvikling, antok Orklas ledelse at ka- utstyr for selskaper som ville hevde seg i konkur- bel-TV i løpet av kort tid ville utvikle seg til en ransen.57 For dem som produserte lokal-TV- storindustri, og en bransje med gode vekstmu- sendinger, var kapitalkravene enda større. I til- ligheter passet godt for et selskap som i "ere år legg hadde myndighetenes konsesjonspolitikk hadde vært på leting etter nye satsingsområder.55 skapt en konkurransesituasjon som fremmet sammenslutninger. Ettersom bare et fåtall av 53 Kristiansen 1984, s. 135. I samtale den 13.6.2005 kabel-TV-selskapene hadde fått konsesjon til å forteller Jan Lindh at han tilfeldig kom i kontakt med redaktøren i Dagbladet som ønsket et samarbeid med produsere lokal-TV-sendinger og videreformid- Janco-Visjon. Dette endte med at Dagbladet kjøpte le satellittsendinger, var det oppstått en konkur- seg inn i Janco-Visjon, og at Orkla kjøpte seg inn i både ransevridning som gjorde det vanskeligere for Janco Electronics AS og Janco-Visjon. de «konsesjonsløse» å overleve på egen hånd. 54 AS Telesystemer var eid av den store teleutstyrsleveran- døren Elektrisk Bureau. Selskapet hadde i 1982 overtatt antenneavdelingen og kabelanlegget til Odd Rygh AS. 56 Bergh, Espeli og Sogner 2004, s. 214–216. 55 Åge Korsvold i Dagbladet 8.4.1983. 57 NOU 1982: 34 Kabel-!ernsyn, s. 70. 26 Kapittel 1 – FRA KOBBER TIL KABLER

Ett av disse selskapene – Norske Fjernsynsanten- I likhet med Janco Electronics AS var Odd Rygh ner AS i Oslo – beskyldte Kultur- og vitenskaps- AS en av de dominerende aktørene på det nor- departementet for å ha lagt til rette for privat ske kabel-TV-markedet. Selskapet hadde begynt monopoldanning på kabel-TV-området. I ho- å bygge ut antenneanlegg allerede i 1960, og vedstaden var Janco-selskapene de eneste som tjue år senere disponerte det hovedstadens nest både !kk drive med lokal-TV og formidle satel- største kabelnett. Ved inngangen til 1980-årene littsendte programmer, og ifølge konkurrentene var antallet abonnenter kommet opp i 55 000 hadde dette «skapt en fortvilet situasjon».58 Et- – først og fremst i de vestlige bydelene. Odd tersom de mindre selskapene ikke kunne tilby Rygh AS var blant dem som høsten 1981 !kk like mange kanaler som Janco Kabel-TV, var de adgang til å formidle utenlandske sendinger via sjanseløse i anbudskonkurransene, og de var OTS-satellitten, men da Janco-Visjon !kk konse- også avskåret fra å vinne erfaringer som kunne sjon til å sette i gang med lokal-TV, ble konkur- ha satt dem i stand til å konkurrere på lengre sikt. ransen merkbart hardere. Janco Electronics AS Norske Fjernsynsantenner AS klaget departe- kunne nå tilby sine abonnenter en mer rikholdig mentets saksbehandling inn for Sivilombuds- programpakke, med den følge at dette selskapet mannen, og her !kk selskapet medhold i at dis- ofte ble foretrukket av borettslag som lå slik til pensasjonspraksisen hadde skapt en uheldig at de hadde en reell mulighet til å velge. Etter- konkurransesituasjon. Etter Sivilombudsman- som Odd Rygh AS også var kommet på etter- nens oppfatning fantes det ingen juridiske hin- skudd teknisk sett, endte det med at selskapet der for å gi tillatelse til å formidle satellittsendin- ga opp og solgte antenneavdelingen og kabel- ger til alle de 39 kabel- og antenneselskapene nettet sitt til det Elektrisk Bureau-eide selskapet som hadde søkt.59 Ifølge departementets lov- AS Telesystemer.61 avdeling kunne imidlertid dispensasjoner fra kringkastingsloven bare gis i «særlig tilfeller» – i I løpet av våren 1983 hadde dermed Norges to denne sammenheng som et ledd i en forsøks- største kabel-TV-selskaper fått hver sin tunge, virksomhet med nye kringkastingsformer. Å gi industrielle investor inn på eiersiden, og deretter alle søkerne tillatelse ville ha skapt inntrykk av gikk det ikke mange ukene før fusjonen mellom at det var åpnet en generell adgang, og av at disse selskapene var et faktum. AS Telesystemer loven i praksis var opphevet uten at Stortinget ble med sine abonnenter på Oslos vestkant slått var blitt involvert. Følgelig ga departementet sammen med Janco Electronics, som hadde bare et begrenset antall konsesjoner, selv om hoved tyngden av abonnentene i Oslos nordlige statsråd Langslet personlig hadde ønsket å gi og østlige bydeler. Det nye selskapet !kk navnet tillatelse til alle som hadde søkt, og dessuten Janco Kabel-TV AS, og med 130 000 abonnenter gikk langt i å innrømme at tildelingen innebar var dette Nordens største kabel-TV-selskap. en uheldig forskjellsbehandling.60 Orkla Industriers eierandel i Janco Kabel-TV var 14,7 prosent, mens Elektrisk Bureau eide en tredel av det nye selskapet. De resterende 52 prosent av aksjene var kontrollert av Janco Electro- 58 Arbeiderbladet 7.5.1983. nics’ tidligere eiere, men via opsjonsavtaler og 59 Arbeiderbladet 7.5.1983. forkjøpsretter hadde Orkla sikret seg mulig- 60 Dahl og Bastiansen 1999, s. 557–558; Dahl, Hans Fredrik og Høyer, Rolf: Spillet om TV2. Da Norge ﬁkk kommersielt !ernsyn, Oslo 2003, s. 33; Johnsen 1993, s. 103–104. 61 Kristiansen 1984, s. 82 og 137. ORKLA MEDIA 1983–2006 27

heten til å overta inntil 75 prosent av selskapets pet levde «fra hånd til munn» ved å drive infor- aksjer.62 masjonsvirksomhet over kabelnettet, ved å produsere videoer for næringslivet og ved å produ- Orkla og TV 2 – første runde sere lokale TV-sendinger. Virksomheten gikk I Orkla Industrier var det på kort sikt knyttet med underskudd, og Janco-Visjons framtid så ut større forventninger til Janco Kabel-TV enn til til å stå og falle med planer om å sette i gang et Janco-Visjon, og en viktig årsak til dette var den betalings&ernsynsprosjekt i 1984 med sju–åtte uavklarte politiske situasjonen med hensyn til timers underholdnings-TV per dag sendt over framtidige rammevilkår for privat &ernsynsdrift. Janco Kabel-TVs nett. Det skulle satses på uten- Den økonomiske utviklingen i Janco Kabel-TV landske programmer, og Janco-Visjon hadde var god, og Orkla så for seg at dette selskapet store forhåpninger til en nylig inngått inten- skulle stå for en kraftig utbygging av kabelnettet sjonsavtale med Nordens største videoleveran- i Oslo. Målet var å øke antallet abonnenter fra dør – Esselte Video. Prosjektets lønnsomhet var 130 000 til 180 000 i løpet av få år. På landsbasis imidlertid basert på "ere usikre forutsetninger, var potensialet enda større, og her hadde Orkla blant annet på at reklame på kabel-TV ville bli til hensikt å engasjere seg direkte. I 1983 var ca. tillatt fra 1985–1986.64 300 000 norske husstander knyttet til et kabelnett. Fram mot 1990 ble det antatt at dette tallet Men det ble også lansert atskillig mer ambisiøse ville tredobles, og i Orkla ble det anslått at bare – om enn noe luftige – planer for Janco-Visjons tilknytningsavgiften for så mange nye abonnen- framtidige utvikling. Med forhåpninger om til- ter ville utgjøre mer enn to milliarder kroner. På gang til mer enn halvparten av alle landets ka- toppen av dette ville det være mulig å hente inn bel-TV-abonnenter mente ledelsen i Orkla at betydelige serviceinntekter og inntekter knyttet Janco-Visjon «naturlig bør lede an utviklingen til annen bruk av kabelnettet. Dette kablings- mot et privat TV 2».65 Den norske TV 2-historien markedet ville Orkla sikre seg en andel av, og hadde startet noen år forut for dette: Som vi har selskapet innledet derfor forhandlinger med sett, leverte Høyres kringkastingsutvalg i 1980 mulige samarbeidspartnere som i første om- en innstilling om Norges framtidige kringkas- gang skulle delta i kabelutbygging i Fredrikstad, tingssituasjon, og gjennom denne ble spørsmå- Grenlandsområdet og Orkanger. På lengre sikt let om et landsdekkende TV 2 satt på den poli- var det ønskelig å utvide engasjementet til også tiske dagsordenen.66 Senere ble saken videreført å omfatte andre tettbygde strøk i Norge – og av mange andre. NRK-sjef Bjartmar Gjerde gikk muligens også områder i andre skandinaviske våren 1983 inn for å etablere et TV 2 som en land.63 betalings&ernsynskanal underlagt NRK. Som en umiddelbar reaksjon på dette utspillet oppnevn- Janco-Visjon var i en helt annen situasjon. Orklas te kulturminister Langslet et o$entlig utvalg administrasjon skrev i desember 1983 at selska- 64 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Orkla og informa- 62 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Janco Kabel-TV A/S.» sjonssektoren.» Notat utarbeidet av Bjørn M. Wiggen, Notat til styremøte i Orkla Industrier AS den 27.1.1986, s. Jan Lindh og Lars Fasting, Oslo 1. desember 1983, s. 7–8. 3. 65 Samme sted s. 18. 63 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Orkla Industrier A.s 66 Høyres Hovedorganisasjon: Kringkasting i Norge – per- og informasjonssektoren.» Notat utarbeidet av Lars P. spektiv og muligheter. Innstilling fra et utvalg nedsatt Fasting og Bjørn M. Wiggen, datert 25. november 1983, av Høyres Arbeidsutvalg, Oslo 1980, s. 78; Dahl og s. 21. Høyer 2003, s. 18. 28 Kapittel 1 – FRA KOBBER TIL KABLER

NRK-sjef Bjartmar Gjerde (t.v.) ville i 1983 etablere et TV 2 som en betalingskanal underlagt NRK, mens Fafo-forskeren Håkon Gundersen (t.h.) utredet en alternativ TV 2-løsning på oppdrag fra LO og Orkla Industrier. (Foto: Joanna Butler/ Arbark) som på fritt grunnlag skulle utrede alle sider ved rommet fra klokken 15.00 til 18.00 skulle vies et framtidig TV 2 i Norge.67 lokal-TV (LTV). Fra 18.00 til 20.00 skulle et utvalg store folkelige organisasjoner – deriblant LO – I slutten av januar 1984 ble både presse og poli- sende egne programmer over hele kabelnettet tikere overrasket av en rapport fra fagbevegel- (Folke-TV/FTV). Og fra klokken 20.00 til 24.00 sens forskningssenter – Fafo – som lanserte et pluss lørdag morgen skulle det riksdekkende forslag til en tredelt TV 2-løsning. Dagbladet kabelnettet overlates til kommersielle under- skrev at TV 2-planene «falt som en bombe i både holdningssendinger og !lmer i regi av betal-TV- Arbeiderpartiet og Høyre».68 En ny TV-kanal selskapet Norsk TV (NTV).69 Det mest overras- skulle sende programmer via landets mange kende med dette forslaget var for så vidt ikke lokale kabelnett, som ved hjelp av satellitt skul- innholdet, men at utredningen som lå til grunn le knyttes sammen til et riksdekkende nett. Tids- for det, var blitt !nansiert av Orkla Industrier og Janco-Visjon. Det indikerte dermed at fagbeve- 67 TV 2-utvalget ble oppnevnt den 24.6.1983 og avga sin innstilling i mai 1985. (NOU 1985: 11 TV 2 Om etablering av en ny permanent riksdekkende !ernsynskanal) 69 Gundersen, Håkon: TV2 og den nye mediesituasjonen i 68 Dagbladet 19.1.1984. Norge, Oslo 1984, s. 23. ORKLA MEDIA 1983–2006 29

gelsen nå hadde alliert seg med det domine- «Landsorganisasjonen vil uttrykke sterk bekym- rende private kabel-TV-selskapet og dets eiere. ring for den utvikling som nå pågår på kabel-TV- området. Store konserner kjøper seg nå inn i Fafo-rapporten ble viet stor oppmerksomhet i kabelselskaper, og faren for private monopol- mediene. Interessen hadde blant annet sam- dannelser har gjennom denne utvikling økt menheng med at utredningsarbeidet var blitt betraktelig.»73 Men LO hadde også ved en rekke omfattet av et visst hemmelighold utad, kombi- anledninger uttrykt misnøye med hvordan NRK nert med det faktum at både LO-formann Tor dekket arbeidslivsspørsmål, og mediepolitikk og Halvorsen og formannen i Stortingets kirke- og utviklingen av en egen mediestrategi var blitt et undervisningskomité – Reiulf Steen – var godt stadig viktigere tema innad i organisasjonen.74 I kjent med planene.70 VG omtalte til og med Rei- 1981 ble det opprettet et nærradioutvalg. Tre år ulf Steen som ideologen bak TV 2-forslaget. På senere !kk LO sitt eget medieutvalg, og i løpet Arbeiderpartiets landsmøte våren 1983 hadde av disse årene ga organisasjonen "ere medie- Steen uttalt at «kabellegging av Norge vil få relaterte oppdrag til Fafo. Når LO-ledelsen så større konsekvenser enn rørlegging av Nord- med velvilje på at Fafo også påtok seg medie- sjøen», og på omtrent samme tid hadde han oppdrag for Orkla, så ga dette inntrykk av en deltatt på et seminar i regi av Janco-selskapene nyorientering i deler av organisasjonen; det så og lagt fram ideer som i stor grad samsvarte ut til at LO hadde erkjent at når det gjaldt TV, så med Fafo-rapportens forslag. For Steen repre- kunne et samarbeid med private interesser være senterte kabel-TV og en ny kvalitetsbasert TV- fordelaktig. kanal en sjanse til å demme opp for utenlandske satellittsendinger preget av «Coca Cola-kultur For Fafo innebar LOs økende medieinteresse en og platt underholdning».71 På samme måte la anledning til å bygge opp kompetanse på et nytt Fafo-utredningen vekt på behovet for å danne forskningsfelt, og dette kom godt med da Orklas en norsk motvekt mot «et massivt ’angrep’ fra Jens P. Heyerdahl d.y. høsten 1983 tok kontakt utenlandske satellitter som vil bombardere bak- med Fafo-sjef Terje Rød Larsen for å diskutere et ken med bilder».72 mulig utredningsprosjekt. Det var ingen selv- følge at Fafo skulle påta seg oppdrag for Orkla Det er liten tvil om at Fafo og LO på den ene Industrier, og Janco-Visjons planer om et under- siden og Orkla og Janco-Visjon på den andre holdningsbasert betalings-TV med utenlandske hadde ulike begrunnelser for å opprette kontakt programmer samsvarte dårlig med de rådende seg i mellom og forskjellige forhåpninger til hva strømninger innen LO og Arbeiderpartiet. Over- TV 2-utredningen fra Fafo kunne føre til. I den for LO-ledelsen argumenterte imidlertid Rød mediepolitiske debatten som hadde pågått Larsen for prosjektet ved å henvise til at Fafo siden NRK-monopolets oppløsning, hadde hadde mye å lære av Orkla, og at en utredning Landsorganisasjonen markert seg som kritisk til utarbeidet for Janco-Visjon i realiteten innebar private løsninger. Senest våren 1983 uttalte LO følgende i en høringsuttalelse om kabel&ernsyn: 73 Arbark. LOs saksarkiv, serie De, boks 81. «LOs medieutvalg 1984.» LOs uttalelse vedr. NOU 1982: 34 Kabel!ern- 70 Arbark. LOs saksarkiv, serie De, boks 439, presseklipp syn, avgitt 19. mai 1983. medieprosjektet. 74 Anderson, Gidske: Hva nå NRK? Et essay om NRK-mo- 71 Verdens Gang 20.1.1984; Klassekampen 20.1.1984; nopolets muligheter og begrensninger, Oslo 1978, s. 15; Arbeiderpartiets landsmøteprotokoll 1983, s. 31. Arbark. LOs saksarkiv, serie De, boks 438, div. mapper 72 Gundersen 1984, s. 11. merket NRK 1972–1987. 30 Kapittel 1 – FRA KOBBER TIL KABLER

at «LO her kunne få !nansiert en skikkelig skisse TV 2-forslaget ble møtt med velvilje på mange til langsiktig strategisk planlegging i feltet».75 hold, men Orkla Industrier og Janco Visjon had- Orklas ledelse hadde følgende begrunnelse for de større grunn til å være fornøyd med respon- å bestille en utredning fra nettopp denne forsk- sen enn LO-ledelsen. Kulturminister Lars Roar ningsinstitusjonen: «FaFo er engasjert fordi vi Langslet beskrev innspillet som interessant, og tror de kan gjøre en bra jobb, men også fordi vi han berømmet fagbevegelsen for å ha endret ønsker en direkte kontakt med LO og sin mediepolitikk. Unge Høyre betraktet forsla- Arbeiderpartiet.»76 I Dagbladet ble det siste as- get som et bevis på at opphevelsen av NRK- pektet kommentert på følgende måte: «Janco monopolet nå ble vurdert som en riktig politikk har satt en verdifull fot i en betydelig dør: Døra i stadig videre kretser. Kristelig Folkepartis sen- inn til Arbeiderpartiets stortingsgruppe. Hvis tralstyre mente at det her lå et godt grunnlag for den kan vinnes for en TV 2-løsning som gir de videre arbeid, og "ere borgerlige stortingsrepre- private kabelselskapene en sjanse, er alt sentanter uttalte at disse planene var atskillig vunnet.»77 bedre enn NRKs foreslåtte TV 2-løsning.79 Også i det o$entlig oppnevnte TV 2-utvalget, som ble Det var for øvrig ikke bare Orkla og Janco-Visjon ledet av Stavanger Aftenblads redaktør Thor som forsøkte å posisjonere seg i denne situasjo- Bjarne Bore, ble Fafo-forslaget vurdert som posi- nen; det foregikk også posisjonering den andre tivt. Lederen av Arbeiderpartiets medieutvalg, veien. «JV føler idag et press fra "ere organisa- Tom Thoresen, var mer forbeholden. Han ut- sjoner og politiske grupperinger om nærmere trykte bekymring over at forslaget brøt med det samarbeid og evt. salg av eierinteresser. I øye- som tradisjonelt hadde vært Arbeiderpartiets og blikket virker det sannsynlig at LO får kjøpe en LOs standpunkter, og han kunne ikke strekke seg eierandel og at OBOS får en eksklusiv samar- lenger enn til å si at det ville være av interesse beidsavtale», het det i et Orkla-notat høsten som et av mange innspill i mediedebatten.80 At 1983. Det ser imidlertid ikke ut til at det ytre pres- det ble uttrykt skepsis fra denne kanten, var for set ble oppfattet som noe problem. Snarere øvrig ikke egnet til å overraske; i Bergens Tiden- kunne tett samarbeid med andre vise seg å de ble Thoresen beskrevet som Arbeiderpartiets komme til nytte, og i Orkla ble det uttrykt håp nest mest rettroende mediepolitiker – bare over- om at nye eiere kunne «påvirke de politiske ram- gått i ortodoksi av Hallvard Bakke.81 mebetingelsene positivt».78 Den hardeste motstanden mot forslaget kom fra LOs egne rekker, og reaksjonene må ses i sammenheng med at LO-ledelsen og Fafo på dette 75 Arbark. LOs saksarkiv, serie De, boks 51. «Fafo-prosjekt tidspunktet hadde involvert seg i "ere TV-utred- media – informasjon.» Notat til Svein Erik Oxholm, Tor ninger – uten å sikre seg den nødvendige orga- Halvorsen og Jan Balstad fra Terje Rød Larsen, datert nisasjonsmessige forankringen. Parallelt med 27.9.1983. 76 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Orkla og informa- den Orkla-!nansierte utredningen arbeidet Fafo sjonssektoren.» Notat utarbeidet av Bjørn Wiggen, Jan også med et annet prosjekt – det som i mars Lindh og Lars Fasting, Oslo 1. desember 1983, s. 18. 1984 ble presentert under navnet Kanal 2. Bak- 77 Dagbladet 20.1.1984. 78 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Orkla Industrier A.s 79 Aftenposten 19.1.1984; Høyres Avis 27.1.1984; Roms- og informasjonssektoren.» Notat utarbeidet av Lars P. dalsposten 24.1.1984; Dagbladet 20.1.1984. Fasting og Bjørn M. Wiggen, datert 25. november 1983, 80 Sarpen 20.1.1984. s. 20. 81 Bergens Tidende 26.1.1984. ORKLA MEDIA 1983–2006 31

Stortingsrepresentant Reuilf Steen og LO-leder Tor Halvorsen var begge kjent med at Fafo utredet et TV 2-alternativ på oppdrag fra Orkla Industrier og Janco Visjon. (Foto: Stein Marienborg/Arbark) grunnen for dette engasjementet var en hen- De konkrete planene for Kanal 2 ble så til gjen- vendelse fra Fafo til LO på forsommeren 1983. nom et samarbeid mellom LO/Fafo, Norges Ifølge Terje Rød Larsen og medieforsker Håkon Idrettsforbund, Kristelig Kringkastingslag og Gundersen ville det i løpet av få måneder bli Avholdsfolkets Landsnemnd. Forslaget hadde fattet vedtak som kunne «låse det mediepoli- mye til felles med deler av Orkla/TV 2-utrednin- tiske feltet for resten av tiåret». Etter deres opp- gen, men på enkelte felt gikk det lenger. Kanal fatning var det derfor viktig å handle raskt der- 2 skulle både sendes over kabel, satellitt og eter, som fagbevegelsen ønsket å ska$e seg inn"y- og reklame ble lansert som en mulig !nan- telse over den framtidige medieutviklingen. LO sieringsform. Kanalen skulle være riksdekkende, responderte ved å bevilge 200 000 kroner som og den skulle eies av organisasjoner, aviser, for- Fafo skulle benytte til «å ta opp kontakten med lag, lokale TV-selskaper og eventuelt av andre andre store folkeorganisasjoner og andre aktu- interesserte aktører i næringslivet.83 elle samarbeidspartnere med sikte på dannelsen av et folke-TV for &ernsynssendinger i Norge».82

82 Arbark. LOs saksarkiv, serie De, boks 51 «Fafo-prosjekt 83 Hernes, Tor Arne, Gundersen, Håkon og Mollekleiv, media – informasjon». Notat til tillitsmennene fra FAFO Svein: Kanal 2 (utredning avgitt til styringsgruppen for daglig leder/H.G., datert 9.6.1983. Kanal 2 den 31. mars 1984). 32 Kapittel 1 – FRA KOBBER TIL KABLER

LO-formann Tor Halvorsen var blitt orientert om denne anledningen viste slike kontakter seg å TV 2-forslaget underveis, og fagbevegelsens være til liten hjelp.85 !nan sieringsinstitusjoner– Samvirke Forsikring og Landsbanken – hadde vært inne i bildet for Mangfold eller monopol? å gi råd om de økonomiske aspektene ved et I august 1984 delte Kultur- og vitenskapsdepar- LO-engasjement på TV-området. Innad i LO ble tementet ut nye toårige konsesjoner for lokale imidlertid både TV 2-utredningen og Kanal radio- og &ernsynssendinger. I Oslo !kk 23 be- 2-forslaget møtt med en tilnærmet unison av- drifter og organisasjoner adgang til å drive lokal visning. Både fagforbundene og LOs medie- &ernsynsvirksomhet – deriblant et par av landets utvalg var misfornøyd med måten utrednings- største aviser. For Janco-Visjon innebar dette økt arbeidene hadde foregått på, og med LO-ledel- konkurranse, men samtidig forelå det nye mu- sens valg av samarbeidspartnere. Mange for- ligheter; med kontroll over størstedelen av Oslos bund var dessuten uenige i innholdet som ble kabelnett var Janco-selskapene i en gunstig po- lagt fram, og foreslo at LO heller skulle støtte sisjon med tanke på salg av tjenester til de øv- opp om TV 2-planer i regi av NRK. Flere var opp- rige konsesjonærene. Stortingsrepresentant rørt over at LO-ledelsen ikke tok til motmæle når Reiulf Steen var raskt ute med kritikk av konse- mediene framstilte Kanal 2-forslaget som aksep- sjonstildelingen. Han hevdet at Stortingets for- tert i fagbevegelsen før det var blitt behandlet i utsetning for å slutte seg til utvidede forsøk med noe besluttende organ. Norsk jern- og metallar- lokale kabel-TV-sendinger hadde vært «at sen- beiderforbund stilte seg i spissen for motstander og eier av anleggene skulle være adskilte derne og ville ha seg frabedt løsninger som ga selskaper». Hensikten var å forhindre situasjoner «kapitalkreftene muligheter til å ska$e seg enda der kabeleiere kunne gi sendetid til sitt eget sel- større inn"ytelse i etermediene», og Åse Kleve- skap på bekostning av andre konsesjonærer. Når land i Norsk Musikerforbund var bekymret over departementet nå hadde gitt sendetillatelser at LO så ut til å være «rede til å hoppe på hvilke både til aviser og til "ere selskaper med eierin- nye luftige utspill det måtte være».84 Signaler fra teresser i kabelanlegg, så Steen en fare for at det LOs ledelse om at organisasjonen skulle kjøpe ville bli etablert lokale mediemonopoler i de seg inn i Janco-Visjon, ble grundig torpedert av største byene. Han ble imidlertid kontant imøte- fagforbund som ikke så det som fagbevegelsens gått av kulturministeren. Statsråd Langslet men- oppgave å drive eller være medeier i TV-selska- te det var «helt hinsides virkeligheten» å snakke per. I Orkla og i Janco-Visjon var Fafo-utrednin- om lokale monopoler i en situasjon hvor NRKs gen blitt sett på som en mulig døråpner for en radio- og TV-tilbud på landsbasis var blitt sup- privat TV-satsing. Den negative mottakelsen plert med 350 nye radio- og TV-stasjoner. Det forslagene !kk i arbeiderbevegelsens organisa- skulle likevel vise seg at Steens bekymringer ikke sjoner, viste imidlertid at disse forhåpningene var helt grunnløse.86 hadde vært for optimistiske. Internt betegnet 85 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Orkla og informasjons- Orklas ledelse sine politiske kontakter som et av sektoren, notat utarbeidet av Bjørn Wiggen, Jan Lindh selskapets «spesielle fortrinn» med tanke på in- og Lars Fasting, Oslo 1. desember 1983, s. 2. vesteringer innen mediebransjen, men ved 86 Reiulf Steen (DNA) kritiserte statsråd Lars Roar Langslet for å ha brutt med Stortingets forutsetninger 84 Arbark. LOs saksarkiv, serie De boks 439. Diverse for videre forsøksvirksomhet med lokalkringkasting Kanal 2, brev til LO fra Norsk Musikerforbund datert ved å gi konsesjoner til aviser. Se blant annet artikkel i 29.6.1984; Høringsuttalelse til LO fra Norsk jern- og Aftenposten 15.8.1984 og debattinnlegg fra Langslet i metallarbeiderforbund, datert 21.6.1984. samme avis 20.8.1984. ORKLA MEDIA 1983–2006 33

Fra en del borettslag og andre kabel-TV-kunder av dem som stilte seg i spissen for kritikerne, var var det blitt uttrykt bekymring over fusjonen VG-redaktør Andreas Nordland. Ifølge Nordland mellom Janco Electronics og AS Telesystemer, hadde Janco-selskapene brutt både Stortingets som førte til at en enda større del av hovedsta- forutsetninger og departementets retningslinjer. dens TV-kabler ble underlagt ett selskaps kon- Med den inngåtte avtalen hadde de i realiteten troll. På vegne av Janco-selskapene avviste imid- etablert et kabel-TV-monopol som forhindret lertid Jan Lindh at Janco Kabel-TV var i ferd med øvrige aktører fra å benytte seg av sine konse- å tilrive seg et monopol; selskapet disponerte sjoner, og denne situasjonen var uakseptabel. riktignok 60–65 prosent av byens kabelnett, «Vi kan ikke inngå avtale med et sendeselskap. men konkurrerende selskaper ville fortsatt eksi- Janco Visjon har ikke større rett til kablene enn stere. Til Arbeiderbladet understreket han dess- noen andre», uttalte Nordland. Konsesjonærene uten at «det som er viktigst er at det ikke blir ville bare forhandle med eieren av kabelnettet, monopol på sendingene».87 Alle lokale &ern- og de satte sin lit til at myndighetene skulle synsselskaper måtte få sendetid til program- rydde opp i de uklare forholdene.89 mene sine på kabelnettene rundt om i landet, og det var myndighetenes oppgave å sikre den- Kultur- og vitenskapsdepartementet viste til å ne retten. «Vi må selvfølgelig få rammebetingel- begynne med liten interesse for å gripe inn i ser som gjør at f. eks. Janco-Visjon blir pålagt å saken. Departementets primære holdning var at slippe andre til», mente Lindh.88 Ikke lenge etter et selskapsrettslig skille mellom en kabeleier og kom spørsmålet om slike pålegg til å utgjøre et sendeselskap var godt nok, og at en kabel eier kjernen i en betent kon"ikt som ble spilt ut i sin i prinsippet hadde frihet til å inngå avtaler med fulle bredde i mediene – med Janco Kabel-TV og hvem som helst. Etter hvert som månedene gikk Janco-Visjon i to av hovedrollene. uten at andre enn Janco-Visjon !kk i gang sendinger, ble det imidlertid tydelig at noe måtte De nye konsesjonærene hadde sett for seg at de gjøres dersom departementets ønsker om et skulle forhandle med Janco Kabel-TV om sende- mangfoldig TV-tilbud skulle oppfylles. Det bød tid på landets største og viktigste kabelnett. Hos seg en anledning til å reagere da VG, Aftenpos- kabelselskapet !kk de imidlertid en overrasken- ten, Klassekampen og 17 andre innehavere av de beskjed: Janco Kabel-TV hadde året i forveien lokal-TV-konsesjoner ba om en prinsipputtalelse inngått en avtale som ga Janco-Visjon disposi- fra departementet om hvem som skulle være sjonsretten over ledig sendekapasitet på selska- motparten deres i forhandlinger om sendetid. pets anlegg. For overhodet å slippe til med sen- Først gikk statssekretær Jan S. Levy ut i pressen dingene sine var dermed de nye sendeselska- og poengterte at alle som hadde fått konsesjon, pene avhengige av å komme til enighet om både skulle stille likt i konkurransen om sendetid. sendetid og priser med sin potensielt hardeste Noen dager senere sendte kulturminister Lang- konkurrent. Intensjonen bak avtalen var nok slet et brev til Janco-Visjon der han presiserte at først og fremst å bedre Janco-Visjons anstrengte samtlige konsesjonshavere måtte få sendetid på økonomi, men fra konkurrentenes side ble de to lik linje med Janco-Visjon – og til samme pris.90 selskapenes grep vurdert som prinsipielt betenkelig. Reaksjonene lot ikke vente på seg, og en

87 Arbeiderbladet 5.7.1983. 89 Arbeiderbladet 31.8.1984; 1.9.1984. 88 Arbeiderbladet 5.7.1983. 90 Aftenposten 23.10.1984; Arbeiderbladet 31.10.1984. 34 Kapittel 1 – FRA KOBBER TIL KABLER

Tom Thoresen (t.v.) ledet Arbeiderpartiets medieutvalg. Vinteren 1985 benyttet han Stortingets spørretime til å konfrontere kulturminister Lars Roar Langslet med Janco-selskapenes manglende vilje til å slippe andre til på kabelnettet sitt. (Foto: Vidar Ruud/Arbark)

Gjennom avtalen med Janco Kabel-TV hadde blert et skille mellom kabeleier og sendeselskap. Janco-Visjon fått rett til å disponere all ledig Og selv om administrerende direktør Helge kapa sitet på Janco Kabel-TVs nett – vederlags- Simon sen i Janco-Visjon ikke klarte å argumen- fritt – fram til 1986. Selskapet hadde dessuten tere godt for hvorfor Janco Kabel-TV hadde gitt fortrinnsrett på eventuell ny kapasitet som ville fra seg disposisjonsretten over sendetiden, så bli tilgjengelig i løpet av avtaleperioden. Den understreket han overfor pressen at ingen skul- sendetiden Janco-Visjon ikke benyttet selv, le stenges ute, og at selskapet hadde til hensikt kunne fremleies til andre konsesjonærer til mar- å leie ut sendetid til andre interesserte.92 kedspris, og disse fortrinnene var ikke Janco- Visjon villig til å gi fra seg uten sverdslag.91 Sett De øvrige konsesjonærene hadde imidlertid fra Janco-selskapenes side var ingen av myndig- klare oppfatninger om bakgrunnen for Janco- hetenes forutsetninger brutt. De hadde – som selskapenes avtale. Lene Løken fra Arbeiderbe- det første av landets kabel-TV-selskaper – eta- vegelsens Mediaforening var ikke i tvil om at selskapene fulgte en bevisst strategi, og at målet 91 Aftenpostens aftenutgave 31.10.1984; Arbeiderbladet 1.9.1984. 92 Arbeiderbladet 1.9.1984. ORKLA MEDIA 1983–2006 35

deres var å hindre andre sendeselskaper i å tok imidlertid saken en ny vending. Fjorten av komme på lufta. «For hver dag som går, befester Oslos lokal-TV-selskaper krevde nå at Kultur- og dermed Janco-Visjon sin posisjon som (…) det vitenskapsdepartementet skulle inndra Janco- ledende lokal&ernsynsselskap i Oslo. En posisjon Visjons konsesjon med umiddelbar virkning, som man vel mener vil gi uttelling den dagen fordi Janco-selskapene hadde opprettet «et til- reklame!nansiering tillates. Ved å sikre seg mar- nærmet monopol i strid med konsesjonsvilkå- kedsdominans sikrer man seg også framtidig rene». Samtidig varslet Arbeiderpartiets Tom fortjeneste», skrev Løken i Arbeiderbladet under Thoresen at han ville ta problemet opp med Kul- overskriften «Maktmisbruk av Janco».93 Opp- turministeren i Stortingets spørretime.97 Disse delingen i atskilte selskaper ble for øvrig ikke initiativene hadde umiddelbar e$ekt: Kort tid ansett som noen garanti for uavhengighet så etter mottok pressen en melding fra Janco Ka- lenge eierne så å si var identiske. Forhandlin- bel-TV om at den omstridte avtalen med Janco- gene om den omtalte sendetidsavtalen mellom Visjon var opphevet. Da Tom Thoresen den 27. Janco Kabel-TV og Janco-Visjon var et illustre- februar sto på Stortingets talerstol og etterlyste rende eksempel. Her satt styreformann Terje like sendemuligheter for alle konsesjonsinne- Nordvi i Janco Kabel-TV og Lars P. Fasting fra havere, kunne derfor kulturminister Langslet Orkla Industrier på begge sider av forhandlings- berolige ham med at han hadde møtt de impli- bordet, og begge signerte avtalen på vegne av serte partene, og at problemet nå i prinsippet både Janco Kabel-TV og Janco-Visjon.94 Flere var løst.98 Samme dag ble styret i Orkla Com- kabel-TV-selskap uttrykte åpent at de hadde munication AS orientert om at avtalen mellom opprettet egne sendeselskaper for å tilfreds- Janco Kabel-TV og Janco-Visjon var blitt endret stille myndighetens krav, men at dette i realite- «som følge av press fra politiske myndigheter og ten dreide seg om skalkeskjul og !ktive skiller.95 de andre konsesjonsinnehaverne».99 For Janco-selskapenes del ble inntrykket av at de opererte som ett selskap, styrket da Orkla Janco-selskapene ble gradvis tvunget til retrett, Industrier AS ved overgangen til 1985 i praksis men de ga likevel ikke opp forsøkene på å nå samlet sine eierinteresser i disse selskapene i det sine mål ved å utnytte den maktposisjonen som nyetablerte medieselskapet Orkla Communica- eierskapet til kabelnettet ga dem. Vi har tidli- tion AS.96 gere sett at Janco-Visjon hadde håp om at betalings-TV kunne få selskapet ut av en anstrengt Et halvt år etter tildelingen av de nye konsesjo- økonomisk situasjon. Innføring av betalings-TV nene sto partene fortsatt steilt mot hverandre, forutsatte imidlertid velvilje fra Kultur- og viten- og Janco-Visjon var fortsatt den eneste av kon- skapsdepartementets side og tilslutning fra Stor- sesjonærene som sendte programmer over tinget. I sin korrespondanse med departementet Janco Kabel-TVs nett. I midten av februar 1985 knyttet Janco-Visjon gjentatte ganger sende- tidsproblemene for lokal-TV-konsesjonærene 93 Arbeiderbladet 24.1.1985. 94 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «JV I opp mot selskapets egen søknad om å få drive 1985». Samarbeidsavtale mellom Janco Electronic AS forsøksvirksomhet med betalings-TV. Selv om og Janco-Visjon AS, signert 17.6.1983. Avtalen ble i utgangspunktet inngått med Janco Electronics AS og 97 Arbeiderbladet 16.2.1985. videreført etter etableringen av Janco Kabel-TV. 98 Stortingsforhandlinger 1984–85, bind 7 b, Tidende s. 95 Aftenposten 19.10.1984. 2759. 96 Arbeiderbladet 13.2.1985. Se mer om opprettelsen av 99 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla Communication AS i kapittel 2. Orkla Communication AS, 27.2.1985. 36 Kapittel 1 – FRA KOBBER TIL KABLER

det ikke ble sagt rett ut, så skinte det tydelig ne usikkerheten bidro til at Orkla etter få år trakk gjennom at en godkjenning av Janco-Visjons seg ut av Janco-selskapene.103 betalings-TV-planer ville virke positivt inn på lokal-TV-konsesjonærenes muligheter til å kom- Hvilken betydning !kk så Janco-engasjementet me i gang med sendinger på Janco Kabel-TVs for Orklas videre utvikling som medieselskap? I nett.100 Våren 1985 gjorde da også Kultur- og en framstilling utgitt til Orklas 350-årsjubileum vitenskapsdepartementet et forsøk på å forsere i 2004 betegner historikeren Trond Bergh Janco- Stortingets behandling av spørsmålet om beta- investeringene som «et lite betydelig sidespor i lings-TV.101 Orklas mediesatsing».104 I økonomisk forstand er dette åpenbart riktig. Investeringene kastet Orkla & Janco – det første skritt på veien lite av seg, og selskapene oppnådde ikke på «NRK taper for Orkla & Janco» skrev Arbeiderbla- langt nær den veksten som Orkla-ledelsen had- det sommeren 1984. Anledningen var en inten- de håpet – i hvert fall ikke mens Orkla var invol- sjonsavtale om !lmrettigheter som sivilingeniø- vert på eiersiden. På andre områder kan vi likevel ren Lars P. Fasting fra Orklas administrasjon si at Orklas kabel-TV-investeringer var viktige. sammen Jan Lindh og Helge Simonsen fra Jan- Aksjene i Janco-selskapene var Orklas første in- co-Visjon hadde forhandlet fram med United dustrielle medieinvestering, og engasjementet Pictures International. Planen var at rettigheter ble en slags prøveballong i en periode hvor in- til populære !lm- og &ernsynsproduksjoner formasjonssektoren var ett av "ere investerings- skulle gi Janco-Visjon et forsprang den dagen områder som ble vurdert. Innad i Orkla ble erfa- myndighetene åpnet opp for private betal-TV- ring og kompetanse som var bygd opp gjennom kanaler. Ifølge Arbeiderbladet hadde «Orkla In- dette engasjementet, vurdert som et viktig dustrier (…) sikret seg et solid grep om livsner- grunnlag for videre satsing innenfor andre typer ven i denne typen &ernsyn: spille!lmer og medieselskaper.105 Dessuten viste kabel-TV- underholdningsprogram».102 Nå gikk ikke alt helt satsingen i praksis hvordan en rekke ulike for- etter planen – verken når det gjaldt Janco-sel- retningsområder innen informasjonssektoren skapenes TV-satsing eller Orklas investeringer i – for eksempel TV, avis og reklame – kunne kom- disse selskapene – og viktige årsaker til dette var bineres. vanskeligheter med å manøvrere innenfor et felt som var i rask og til dels uforutsigbar utvikling. I tillegg til å inspirere til ytterligere medieinves- Både teknologisk, økonomisk – og ikke minst teringer representerte Janco-engasjementet politisk – var 1980-årene preget av store endrin- starten på en langvarig, komplisert og ikke sær- ger og av en rekke usikkerhetsmomenter med lig vellykket satsing på TV-virksomhet i ulike hensyn til TV-mediets framtid. Og nettopp den- former. Selv om aviser og ukeblader ganske raskt kom til å utgjøre den mest sentrale delen av Or- 100 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks JV I 1985. Se for klas mediesatsing, så utgjorde investeringer i eksempel brev til Kultur- og vitenskapsdepartementet fra Janco-Visjons styreformann Jens Kristian Thune, 103 Orkla solgte seg ut av Janco Kabel-TV i 1986, og Janco- datert 28.1.1985 og 13.2.1985, samt brev til Janco-Visjon Visjon ble avviklet i 1988. Orklas vei ut av Janco-selska- fra departementet datert 6.2.1985. Se også sakspapirer pene behandles i kapittel 4. til styremøte i Janco-Visjon 14.1.1985, der administra- 104 Bergh, Espeli og Sogner 2004, s. 243. sjonen i selskapet går inn for å «framtvinge en politisk 105 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Orkla Industrier A.s beslutning» om betalings-TV. og informasjonssektoren.» Notat utarbeidet av Lars P. 101 VG 20.6.1985. Se mer om dette i kapittel 4. Fasting og Bjørn M. Wiggen, datert 25. november 1983, 102 Arbeiderbladet 10.7.1984. s. 7. ORKLA MEDIA 1983–2006 37

TV-virksomhet en nærmest ubrutt linje i Orklas sjoner i disse selskapene: Han var både administ- medieeierskap. Janco kabel-TV, Janco-Visjon, rerende direktør, styremedlem og ansvarlig re- TVNorge, forsøk på å få konsesjon til å etablere daktør. I Jan Lindh så Heyerdahl en potensiell TV 2 og senere engasjementer innen lokal-TV- leder for en egen medieseksjon i Orkla, og i feltet utgjorde de viktigste «stoppestedene» novem ber 1983 ga han Lindh et tidsavgrenset langs denne linja.106 oppdrag med å utvikle og begynne gjennom- føringen av «Orklas engasjement innen kom- I en vurdering av Janco-investeringenes betyd- munikasjonssektoren». Dersom «forholdene ning skal vi ikke undervurdere de personlige skulle ligge til rette» for det, ble Lindh forespei- relasjonene som oppsto gjennom kontakten let stillingen som leder av Orklas medievirksom- med disse selskapene. Som styreformann i Dag- het.107 Denne stillingen !kk han et drøyt år se- bladet kom Orklas administrerende direktør Jens nere, og da han gikk av etter mer enn tjue år i P. Heyerdahl d.y. i kontakt med Jan Lindh. Sivil- sjefsstolen, var Orkla Media blitt et av Nordens økonomen Lindh var raskt blitt en sentral person største mediekonsern. i Janco-systemet, og han hadde tidvis ulike funk-

106 Orkla Medias TV-engasjement gis en utførlig behand- 107 Jan Lindhs papirer. Brev til Jan Lindh fra Jens P. Heyer- ling i kapittel 4. dahl d.y., datert 11.11.1983. 38 Kapittel 2 – ET MEDIEKONSERN TAR FORM

Våren 1984 ble Ernst G. Mortensens Forlag solgt til Orkla Industrier AS. Terje Johansen var administrerende direktør i forlaget, mens Solveig Høysæter var redaktør for forlagets største og viktigste blad; Norsk Ukeblad. (Foto: Arbark) ORKLA MEDIA 1983–2006 39

Kapittel 2 Et mediekonsern tar form

Den 23. mai 1984 !kk de 329 ansatte i Ernst G. dragsyter.1 Etter en grundig behandling av Mortensens Forlag og dets datterselskaper en dette notatet fastslo Orklas styre at informa- overraskende beskjed. Etter å ha ført hemmelige sjonssektoren skulle være et av selskapets sen- forhandlinger med Orkla Industrier AS, hadde trale satsingsområder. Våren 1984 kunne så eierne av ukebladforlaget akseptert et tilbud på Lindh, Fasting og Wiggen legge fram et «Kon- 90 millioner kroner for alle aksjene i selskapet. sept for Orkla Industriers engasjement innenfor De ansatte reagerte på nyheten med sku$else informasjonssektoren». Her ble målsettinger, og uro. Forlaget var blitt drevet av familien Mor- strategier og planer for organisering og praktisk tensen helt siden etableringen i 1941. Hva ville gjennomføring presentert, sammen med bran- skje med arbeidsplassene deres når virksomhe- sjeanalyser og beskrivelser av aktuelle oppkjøps- ten ble overtatt av et ekspansivt industrikon- objekter. sern? Men også for Orkla var dette en merkedag. Selskapet hadde aldri tidligere foretatt en så stor Samlet gir disse dokumentene et interessant investering, og selv om Orkla allerede var invol- innblikk i Orklas vei inn i et nytt forretningsom- vert i mediebransjen gjennom eierinteressene i råde. Målet var å gi «en visjon av hvordan frem- Janco-selskapene, så representerte oppkjøpet tiden vil bli», og på bakgrunn av forventede sam- av Ernst G. Mortensens Forlag et betydelig len- funnsmessige endringer skulle det så legges ger steg inn i et nytt virksomhetsområde. konkrete planer for investeringer innenfor informasjonssektoren.2 Under Jens P. Heyerdahl d.y.s Mens aksjekjøpene i Janco-selskapene hadde ledelse ble Orkla Industrier AS kjent for sine hatt et visst ad hoc-preg og ble foretatt uten at grundige analyser og sitt nitide forarbeid – ned- det på forhånd var utarbeidet noen helhetlig strategi for investeringer på medieområdet, så 1 Bjørn M. Wiggen forteller at det var han som i hovedsak var overtakelsen av Ernst G. Mortensens Forlag førte rapportene i pennen – ikke fordi han var den som et ledd i en planmessig ekspansjon innenfor et hadde mest kunnskaper om informasjonssektoren, men fordi han som nyutdannet siviløkonom fra NHH i Bergen prioritert investeringsområde. Høsten 1983 var var «junioren» på laget. Verken Wiggen eller Fasting det blitt utarbeidet to omfattende notater om hadde noen bakgrunn fra mediebransjen, og den første Orkla og informasjonssektoren. Det første av rapporten ble derfor utarbeidet på grunnlag av omfat- disse var skrevet av Lars P. Fasting og Bjørn M. tende informasjonsinnhenting fra en rekke kilder. Etter hvert ble Jan Lindh, med sin erfaring fra Janco-selskape- Wiggen, som begge jobbet med strategisk lang- ne, trukket inn i strategiarbeidet. Wiggen forteller videre tidsplanlegging i Orkla Industrier AS. Det andre at rapportutkast underveis ble presentert for Jens P. ble lagt fram for Orklas styre i desember 1983, Heyerdahl d.y. og Finn Jebsen, som kom med innspill og og nå var også Jan Lindh kommet med som bi- kommentarer. (Samtale med Bjørn M. Wiggen 4.1.2010.) 2 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N 1. Orkla og informasjonssektoren, notat utarbeidet av Bjørn Wiggen, Jan Lindh og Lars P. Fasting, Oslo 1. desember 1983, s. 2. 40 Kapittel 2 – ET MEDIEKONSERN TAR FORM

felt i skriftlig dokumentasjon – i forkant av nye Disse utviklingstrekkene var tydelige i en rekke investeringer. Utredningene om informasjons- land, men først i 1977 ble det lagt fram et helhet- sektoren er gode eksempler på omfattende for- lig materiale som dokumenterte hvor langt de håndsundersøkelser som ble lagt til grunn for vestlige landene faktisk var kommet i overgan- senere investeringsbeslutninger. Enkelte av de gen fra industrisamfunn til informasjonssam- planlagte investeringene ble gjennomført med funn. Det året slapp økonomen Marc Uri Porat suksess. Andre kastet atskillig mindre av seg. det som har blitt omtalt som «en informasjons- Etter hvert ble det dessuten foretatt oppkjøp på bombe over USA».4 I en banebrytende doktor- felt som hadde hatt en marginal plass – eller ikke avhandling – utarbeidet fra slutten av 1960-åre- var nevnt overhodet – i planarbeidet. Dokumen- ne – la Porat fram et meget omfattende og de- tene var likevel styrende for Orklas medieenga- taljert tallmateriale basert på statistikk fra U.S. sjement i den tidlige, formative fasen og i en viss Department of Commerce. Porat hadde satt seg grad også på lengre sikt. De forteller mye om fore å isolere og tallfeste all økonomisk aktivitet hvorfor mediebransjen ble valgt, og om hvordan som vidt de!nert var relatert til informasjons- ulike bransjer og virksomheter ble vurdert, og virksomhet. Han opererte med en primær infor- de vil derfor bli nærmere presentert her. masjonssektor bestående av konkurranseutsatte !rmaer som solgte informasjonsutstyr eller Informasjonssektoren og drømmen om den informasjonstjenester, og en sekundær, skjermet selvforsterkende vekst sektor som leverte informasjonstjenester til in- I løpet av 1960- og 1970-årene ble «informa- ternt bruk både i o$entlig og i privat virksomhet. sjonssamfunnet» et stadig hyppigere anvendt Og tallene han presenterte, vakte betydelig opp- begrep når særtrekkene ved samfunnsutviklin- sikt. De to sektorene sto til sammen for hele 46 gen i den sene etterkrigstiden skulle beskrives.3 prosent av USAs BNP, 40 prosent av arbeidsstyr- Vest-Europa og USA opplevde en nedgang i sys- ken og 53 prosent av lønnstakernes inntekter. selsettingen innen tradisjonell, arbeidsintensiv Fra slutten av andre verdenskrig til midten av industri ved innføring av arbeidskraftbesparen- 1970-årene var informasjonssektorens andel av de teknologier eller ved "ytting av produksjon den amerikanske økonomien blitt fordoblet, og til land med lavere arbeidslønninger. Parallelt senere undersøkelser viste at økningen fort- med dette var sysselsettingen tilknyttet ulike satte utover i 1980-årene.5 Da OECD etter hvert former for informasjonsvirksomhet i sterk vekst. tok i bruk Porats metoder for å måle informa- Større deltakelse i skole- og utdanningssyste- sjonssektorens betydning for økonomien i en mene, høyere kunnskapskrav både i utdannings- del europeiske land, viste tendensene seg å være institusjoner og i arbeidslivet og endret bruk av de samme som i USA – men foreløpig på et radio og TV bidro til å skape nye informasjons- lavere nivå.6 behov. Det samme gjorde introduksjonen av nye telekommunikasjonstjenester og økende anven- 4 Vedin, Bengt-Arne: Informationssamhället nästa!, Stockholm 1985, s. 11. Se også Vedin, Bengt-Arne: delse av datateknologi i både privat og o$entlig Informationsteknik – reﬂexer av det mänskliga, regi. Følgen ble en ekspansjon i markedene for Stockholm 1997, s. 112–113. Vedin er en av ﬂere forskere informasjonsdanning, for produksjon og instal- som betegner Porats arbeider som et gjennombrudd på lasjon av nødvendig teknisk utstyr og for distri- feltet informasjonsøkonomi. 5 Smith, Keith: Assessing the Economic Impacts of ICT, busjon av informasjon. paper to ECIS conference, «The Future of Innovation Studies”, Eindhoven 2001, s. 27. 3 NOU 1983: 3 Massemedier og mediepolitikk, s. 15. 6 Vedin 1985, s. 22. ORKLA MEDIA 1983–2006 41

Et viktig trekk ved Porats funn var de store for- stribedrifter var forbi, og «informasjonssamfun- skjellene på utviklingen innen den primære og net er i ferd med å komme inn over oss».9 den sekundære informasjonssektoren. Den se- kundære sektoren hadde en svak produktivitets- Fasting og Wiggen var ikke i tvil om at informa- utvikling, og den var dessuten preget av omfat- sjonssektoren utgjorde et spesielt lovende felt tende investeringer i nytt teknisk utstyr – som med hensyn til framtidig vekst, og at det i årene kastet lite av seg. Den primære informasjons- framover ville bli lønnsomt å medvirke til å dan- sektoren ble derimot beskrevet som enhver inne, overføre, behandle, lagre og presentere in- vestors drøm: Her var stikkordene hurtig vekst, formasjon. Ja, de la nærmest for dagen en gren- god produktivitetsutvikling og en avkastning på seløs optimisme: «Med informasjonssamfunnet investert kapital som var tre ganger så høy som har vi for første gang en økonomi som baserer i annen konkurranseutsatt virksomhet.7 seg på en nøkkelressurs som ikke bare er forny- bar, men selvforsterkende. Det er derfor ikke noe For et industriselskap på leting etter nye virk- problem med at ressursen forsvinner, problemet somhetsområder var slike opplysninger av stor er at vi kan drukne i den.»10 I motsetning til andre interesse, og Porats analyser kom til å utgjøre et produkter, som gjennomgikk modningsfaser og teoretisk grunnlag for Orklas langtidsplanleg- stagnerende salgskurver, ville informasjon ge- gere i deres jakt på vekstbransjer generelt og på nerere behov for enda mer informasjon! Denne vekstmuligheter innenfor informasjonssektoren beskrivelsen av sektorens selvforsterkende vekst spesielt. Fastings og Wiggens første notat om ble også gjentatt i strateginotatet som ble sty- Orkla og informasjonssektoren presenterte både rebehandlet i desember 1983 og i det senere Porats de!nisjoner av sektoren og de viktigste konseptet for Orklas virksomhet i informasjons- resultatene av undersøkelsene hans. Dette ble sektoren. Med et slikt produkt så framtiden så satt i sammenheng med annen forskning som unektelig lys ut for den som hadde ressurser nok viste at de "este arbeidsplasser som var blitt og vilje til å satse. opprettet i USA i 1970-årene, var knyttet til informasjons-, kunnskaps- eller servicevirksomhe- Vekstbransjer og lønnsomhet ter, mens bare fem prosent kom innen tradisjo- Marc Uri Porats de!nisjon av informasjonssekto- nell produksjonsvirksomhet. Notatforfatterne ren ble lagt til grunn for en avgrensning av de mente at overføringsverdien av disse tallene til hovedområdene som Orklas utredere ønsket å norske forhold var god. I en viss grad var det undersøke, og i 1984 ble følgende områder pre- mulig å «forutsi utviklingen i Norge og Skandi- sentert som de mest interessante: informatikk/ navia ut fra hva som har skjedd i andre land, sær- databaser, kabel-TV, kringkasting, telematikk, lig i USA».8 Følgelig konkluderte de med at norsk programproduksjon, video/!lmdistribusjon, for- økonomi var på vei inn i en postindustriell fase. lag/aviser, reklame og kino. Disse områdene ble Tiden for bygging av arbeidskraftkrevende indu- så gitt en nærmere presentasjon som inkluderte en beskrivelse av dagens situasjon, en vurdering av framtidige utviklingsmuligheter og enkelte nøkkeltall for utvalgte bransjer. 7 Vedin 1985, s. 20. 8 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N 1. Orkla Industrier A.s og informasjonssektoren. Notat utarbeidet av Lars P. Fasting og Bjørn M. Wiggen, 9 Samme sted s. 5 og 16. datert 25. november 1983, s. 16. 10 Samme sted s. 16. 42 Kapittel 2 – ET MEDIEKONSERN TAR FORM

Den datateknologiske utviklingen hadde gjort Et annet potensielt satsingsområde, hvor politisk det mulig å samle store mengder informasjon fastsatte rammevilkår spilte en viktig rolle, var som kunne gjøres søkbar i databaser. Ved inn- salg av telematikktjenester. Jancos kabelnett gangen til 1980-årene var det fortsatt svært res- kunne i teorien benyttes til å tilby en rekke tje- surskrevende å bygge opp elektroniske informa- nester i tillegg til formidling av radio- og TV- sjonsbaser, og tilgjengeligheten var begrenset. programmer. Datakommunikasjon mellom be- En omfattende utbygging av kabelnettet ville drifter, alarmtjenester, videokonferanser, ulike imidlertid bedre mulighetene for både bedrif- informasjonstjenester og banktjenester var bare ters og privatpersoners bruk av databaser, og noen av mulighetene som forelå. I henhold til selv om verdien av den kommersielle omsetnin- Telegra"oven hadde imidlertid Televerket mo- gen av data fra slike baser her i landet ikke over- nopol på formidling av denne typen tjenester. steg ti millioner kroner i 1983, så ble det antatt Janco Kabel-TV og Elektrisk Bureau hadde i fel- at den årlige veksten raskt ville komme opp i 20 lesskap opprettet selskapet EB Telematikk for å prosent.11 Utsikter til en slik vekst bidro til å drive forsøksvirksomhet med telematikktjenes- gjøre bransjen interessant for Orkla. I Norge var ter for industri og næringsliv. Med dispensasjon det i første rekke universitetene som var kom- fra Telegra"oven og ved hjelp av Jancos kabel- met i gang med å bygge opp databaser. Det nett opprettet EB Telematikk i 1984 et toveis- eneste private selskapet på markedet var Norsk samband for overføring av bankdata mellom Senter for Informatikk (NSI). Her forsøkte Orkla Kredittkassens hoveddataanlegg og bankens å kjøpe seg inn – uten hell.12 !lialer på Majorstua. Forsøket var vellykket, og fra Orklas side ble telematikkmarkedet vurdert Kabel-TV, kringkasting og programproduksjon som «et av de mest interessante i fremtidens utgjorde lovende, men usikre markeder. Usik- informasjonssamfunn».13 Forutsetningen var kerheten var først og fremst knyttet til politiske imidlertid at Telegra"oven ble endret, og at for- forhold og til fastsettelsen av rammevilkår for holdene ble lagt til rette for private aktører. Et private aktører. Televerkets framtidige rolle, utkast til nye forskrifter på feltet kunne tyde på mulighetene for å opprette et privat TV 2 og en at Samferdselsdepartementet ville prioritere eventuell adgang til å !nansiere TV-sendinger Tele verket i en slik grad at mulighetene for pri- med reklame representerte de største utfordrin- vate aktører ville bli sterkt begrenset. Med sitt gene. I Orklas konsept for engasjement i infor- eksisterende engasjement var Orkla likevel godt masjonssektoren ble disse spørsmålene grundig posisjonert i tilfelle rammevilkårene skulle bli belyst. Vi har imidlertid behandlet dette inngå- endret til det bedre for de private selskapene.14 ende i det foregående kapittelet og skal derfor ikke bruke ytterligere plass på det her. Opphevelsen av NRK-monopolet, utsikter til etablering av en eller "ere betal-TV-kanaler og prognoser som antydet at antallet private vi- 11 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N 1. Konsept for Orkla Industriers engasjement innenfor deomaskiner ville stige fra ca. 170 000 i 1983 til informasjonssektoren, Jan Lindh, Lars P. Fasting og ca. 350 000 i 1988, var forhold som gjorde video- Bjørn M. Wiggen, våren 1984, s. 11. 12 Norsk Senter for Informatikk (NSI) var tidligere en del av 13 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N Norsk Teknisk Naturvitenskapelig Forskningsråd, men 1. Konsept for Orkla Industriers engasjement innenfor ble skilt ut som et aksjeselskap i 1982. Eiere var NTNF, informasjonssektoren, Jan Lindh, Lars P. Fasting og Bergens Tidende og J.W. Eides Boktrykkeri AS, Fabritius Bjørn M. Wiggen, våren 1984, s. 21. AS, Kunnskapsforlaget og Integrert Databehandling AS. 14 Samme sted s. 43. ORKLA MEDIA 1983–2006 43

og !lmdistribusjon til et interessant forretnings- Medieutvalget gjorde forfatterne rede for hva område. Bransjens omsetning på bortimot 350 som ville være avisenes suksesskriterier, og hva millioner kroner i 1983 lå an til å dobles i løpet slags aviser det ville være lønnsomt å satse på.16 av en tiårsperiode, og hovedtyngden av veksten I motsetning til i en del andre land var antallet ville komme innenfor salg til videoutleieforret- avislesere i Norge fortsatt stigende ved inngan- ninger og til betal-TV-kanaler. Antakelig ville gen til 1980-årene, og det ble antatt at avisenes også NRK kjøpe mer !lm for å møte konkurran- samlede opplagstall kom til å holde seg noen- sen fra de nye TV-kanalene. Kinodrift ble vurdert, lunde konstant i de nærmeste årene. Det kunne men denne bransjen ble spådd en dyster fram- imidlertid oppstå store forskyvninger mellom de tid. Salget av !lm til norske kinoer ble antatt å ulike avisene. Annonsemarkedet var gjennom ville gå ned med ca. 30 prosent fram til 1990. For "ere år blitt stadig viktigere for avisene, og inn- Orkla ville det bare være mulig å oppnå en føring av TV-reklame ville derfor få avgjørende aksep tabel inntjening på drift av kinoer ved å betydning for dagspressens framtid. Riksaviser kombinere salg av kinoreklame med annonse- – som VG og Dagbladet – ville bli hardest ram- ring i andre medier. met av konkurransen fra nye reklamebaserte medier. Mer typiske annonseaviser – som Aften- Blant de virksomhetsområdene som ble presen- posten og en del regionsaviser – ville klare å tert i Orklas konsept for informasjonssektoren, holde stillingen. Lokalaviser kunne derimot kom- var det to som stilte i særklasse med hensyn til me til å øke annonseinntektene sine, fordi de var størrelse. Forlagsbransjen ville få en samlet om- spesielt velegnet som oppfølgingsmedier til setning på ca. 8,2 milliarder kroner i 1984. Deret- kringkastingsreklame. Basert på erfaringer fra ter ville tallet komme til å synke noe – men ikke Janco-selskapene ble en mulig kobling mellom mye – fram til 1993. Reklamebransjen omsatte lokal-TV og lokalaviser vurdert som interessant.17 for ca. 5,5 milliarder i 1983, og her var det ventet en solid vekst – til 7,8 milliarder – i løpet av den Men heller ikke lokalavisene var garantert en samme tidsperioden. Nummer tre på lista var positiv utvikling på annonsemarkedet. Med hen- privat kringkasting, som ved en kombinasjon av visning til teorier hentet fra svenske presse forsk- betal-TV og reklame!nansiering kunne komme ning antok Orklas planleggere at det særlig var til å øke den årlige omsetningen eksplosivt fra aviser med høy dekningsgrad i sitt distrikt som 6 millioner til 800 millioner kroner. ville oppnå vekst i annonsesalget.18 Høy dek-

Forlegging av bøker og aviser ble viet stor plass, 16 NOU 1983: 3 Massemedier og mediepolitikk, s. 50–61. Medieutvalget ble oppnevnt i desember 1977 og avga og dagspressens situasjon ble presentert aller sin innstilling i november 1982. Utvalget ble ledet av først: Ved inngangen til 1984 hadde Norge 210 Hallvard Bakke. Blant utvalgets medlemmer var for aviser. Karakteristiske trekk ved mange av dem øvrig Halvor Stenstadvold som noen år senere kom inn i var lave opplagstall, dårlig økonomi og høy stats- Orklas toppledelse. 17 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N støtte. Noen av dem hadde imidlertid lyse fram- 1. Orkla Industrier A.s og informasjonssektoren. Notat tidsutsikter, og det ble slått fast at avisene ville utarbeidet av Lars P. Fasting og Bjørn M. Wiggen, «ha en sentral rolle også i det fremtidige datert 25. november 1983, vedlegg 6.3, punkt 11. mediebildet».15 Tydelig inspirert av en nylig pub- 18 For en presentasjon av ulike teorier om avisutvikling – lisert innstilling fra det o$entlig oppnevnte både norske og svenske – se for eksempel Høst, Sigurd: Avislandskapets utvikling. Studier av avismønster, utviklingslinjer og lesevaner 1985–2001, Rapport 1/2003, 15 Samme sted s. 29. Institutt for journalistikk, Fredrikstad 2003, s. 86 f. 44 Kapittel 2 – ET MEDIEKONSERN TAR FORM

Jan Lindh og Lars P. Fasting spilte i 1983–84 sentrale roller under utformingen av Orkla Industriers planer for investeringer i mediebransjen. Lokalaviser ble vurdert som et interessant satsingsområde. (Foto: Erik Hagen/Fredriksstad Blad) ningsgrad ble ansett for å være en viktigere suk- norske lokalaviser. Det var imidlertid ingen tvil sessfaktor enn høye opplagstall. Dette ble un- om at utfordringene ville stå i kø for en avisin- derbygd av tall som viste at annonser utgjorde vestor på det norske markedet, og gjennomfø- en større andel av inntektene til nr. 1-aviser enn ring av rasjonell distribusjon og anvendelse av til nr. 2-aviser, og at nr. 1-aviser som regel kunne ny teknologi i alle ledd i produksjonen ble truk- vise til best resultat.19 Følgelig ville det – uavhen- ket fram som noen av de største utfordringene. gig av opplag – være større sannsynlighet for å oppnå lønnsom produksjon i en nr. 1-avis enn i Ukepresse og fagpresse var også aktuelle for en nr. 2-avis, og her !nner vi hovedbegrunnelsen engasjement fra Orklas side. Ukepressen hadde for at Orkla først og fremst satset på nr. 1-aviser store opplag, men begrensede vekstmuligheter. da selskapet fra 1985 begynte å kjøpe opp TV-reklame kunne komme til å gjøre et innhogg i ukebladenes annonseinntekter, men disse ville 19 NOU 1983: 3, s. 54. stabilisere seg etter hvert – om enn på et lavere ORKLA MEDIA 1983–2006 45

nivå. En forutsetning for lønnsomhet var at bran- uten dette kunne reklamebransjens omsetning sjen viste omstillingsvilje, og at konkurransen fra komme til å øke med ca. 15 prosent per år. Direk- nye medier ble møtt med en sterkere grad av tereklame var den delen av bransjen som vokste spesialisering og en tydeligere innretning mot sterkest tidlig i 1980-årene, men denne veksten bevisste målgrupper. For fagpressen så framtids- ville etter alt å dømme bli svekket ved introduk- utsiktene atskillig lysere ut. Fagpressen var i ut- sjon av TV-reklame. gangspunktet spesialisert. Leserne hadde klart de!nerte interessefelt, og følgelig burde fag- Orklas interesse for reklamevirksomhet var både pressen vekke mange annonsørers interesse. knyttet til bransjens vekstpotensial isolert sett Mens TV-reklame ville redusere ukepressens an- og til de konkurransefortrinn konsernet kunne nonseinntekter, så antok utrederne at e$ekten oppnå ved å eie både reklamebyråer og "ere for fagpressen ville bli den motsatte: «Annonsø- ulike mediebedrifter. Et reklamebyrå som kunne rene vil merke seg hvor gunstig fagtidsskriftene tilby sine kunder gunstige pakkeløsninger i form er for oppfølging av kringkastingsreklame og for av TV-reklame med oppfølging i radio, ukebla- å kunne nå spesielle interessegrupper.»20 der og aviser, ville «være svært konkurranse - dyktig».21 Men denne typen virksomhet ble også Reklamebransjen kunne vise til en solid omset- problematisert: Det var fare for at kontakten ningsvekst ved inngangen til 1980-årene. Fra mellom reklamebyrå og søsterbedrifter innen 1979 til 1982 økte de norske reklamebyråenes media kunne bli oppfattet som så sterk at andre salgsinntekter fra 1,2 til 1,9 milliarder kroner, annonsører ville holde seg unna Orklas medie- men dette utgjorde knapt halvparten av den bedrifter.22 totale reklameomsetningen. En vel så stor andel av annonsesalget foregikk ved direkte kontakt Jakten på gode bedrifter mellom annonsører og medier. I 1982 var den Bransjeanalyser ga ikke et tilstrekkelig grunnlag totale omsetningen av reklame her i landet kom- for å fatte beslutninger om investeringer innen met opp i 4,3 milliarder kroner. Avisannonsering informasjonssektoren. Det var vel så viktig å dominerte og sto for mer enn en tredel av dette !nne fram til de gode enkeltbedriftene innen – 1,5 milliarder – mens direktereklame fulgte interessante vekstbransjer. Øverst på ønskelista som nummer to med en omsetning på ca. 1 mil- sto veldrevne og lønnsomme bedrifter med virk- liard kroner. Forfatterne av konseptet for Orklas somhet på områder hvor Orkla kunne bidra til engasjement i informasjonssektoren antok at ny vekst og til enda bedre lønnsomhet. Dårlig veksten ville fortsette, og at reklamebransjen drevne virksomheter var imidlertid også aktu- gikk lyse tider i møte. Hovedårsakene til dette elle; i slike bedrifter kunne det hentes ut store var den generelle velstandsutviklingen og fram- gevinster ved forbedringer.23 Men det var viktig veksten av et mer komplisert samfunn med sta- å unngå problembedrifter. Dersom o$ensive dig nye krav til informasjon og kommunikasjon 21 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N både i næringslivet og i o$entlig virksomhet. 1. Orkla Industrier A.s og informasjonssektoren. Notat Dersom det ble åpnet for reklame i radio og TV, utarbeidet av Lars P. Fasting og Bjørn M. Wiggen, ville det forsterke veksten ytterligere, men selv datert 25. november 1983, vedlegg 6.3, punkt 6. 22 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N 20 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N 1. Konsept for Orkla Industriers engasjement innenfor 1. Konsept for Orkla Industriers engasjement innenfor informasjonssektoren, Jan Lindh, Lars P. Fasting og informasjonssektoren, Jan Lindh, Lars P. Fasting og Bjørn M. Wiggen, våren 1984, s. 49. Bjørn M. Wiggen, våren 1984, s. 31. 23 Samtale med Jan Lindh 13.6.2005. 46 Kapittel 2 – ET MEDIEKONSERN TAR FORM

mål for vekst i omsetning og overskudd skulle dets datterselskap Consensus.25 Hensikten var å nås, var det uaktuelt å kjøpe «bedrifter som tren- få A$ärsvärldens bistand i arbeidet med å lan- ger opprydningsaksjoner».24 Det var heller ikke sere en svensk utgave av Datatid. Til gjengjeld likegyldig hvor virksomhetene var plassert. Øst- kunne Orkla hjelpe A$ärsvärlden med å eta- landet ble de!nert som det primære markedet blere en konkurrent til Kapital og Økonomisk for Orklas satsing innen informasjonssektoren. Rapport i Norge. A$ärsvärlden hadde nemlig Norge utgjorde sekundærmarkedet, mens Skan- uttrykt ønsker om å forsøke seg på det norske dinavia ble regnet som et tertiærmarked. markedet for økonomiske tidsskrifter og «gjerne i samarbeid med Orkla».26 Dette passet godt inn Ved inngangen til 1984 – mens planene for Orkla i Orklas øvrige planer: En av oppkjøpskandida- Industriers satsing på informasjonssektoren ble tene som Orkla på denne tiden hadde i siktet, lagt – var investeringsvirksomheten allerede var AS Økonomisk litteratur – et selskap som kommet godt i gang. Eierandelene i Janco Kabel- hadde bygd opp en database med informasjon TV, Janco-Visjon og EB Telematikk har vi omtalt om norske virksomheter, og som på grunnlag av tidligere. Vinteren 1984 kjøpte Orkla dessuten denne ga ut "ere mindre tidsskrifter. Her forelå en andel av Dataforlaget AS, som ga ut tidsskrif- det interessante muligheter for både tidsskrifts- tet Datatid med ti nummer per år og i et opplag utgivelser og annen utnyttelse av selskapets på 20 000. Allerede på dette tidspunktet var det database – for eksempel i samarbeid med Norsk mulig å se konturene av den aktivt involverende Senter for Informatikk.27 For Datatid var også stilen som etter hvert skulle komme til å bli et andre partnere aktuelle. Tidsskriftet var i kontakt karakteristisk trekk ved utøvelsen av Orklas med Norges Handels- og Sjøfartstidende med medieeierskap. Et viktig element i denne var en tanke på å få til journalistiske og annonsemes- o$ensiv søken etter samarbeidspartnere for sige samarbeidsløsninger. Dette var for øvrig en egne virksomheter. Samarbeidsløsninger kunne avis som Orkla gjerne ville kjøpe seg inn i; en avis bidra til risikospredning, bemannings- og kost- for næringslivet og et økonomisk tidsskrift med nadsreduksjoner, rasjonell produksjon og bed- gode bedriftsøkonomiske analyser ble sett på ret lønnsomhet – og aktuelle partnere kunne som en besnærende kombinasjon som blant !nnes både innenfor og utenfor konsernet. annet kunne gi viktige «spin-o$-e$ekter» til Ork-

Et tidlig eksempel på dette er Orklas forsøk på å 25 A"ärsvärlden (etablert i 1901) var det sentrale økono- benytte sin relativt beskjedne eierandel i Datatid mitidsskriftet i Sverige. Datterselskapet Consensus ble som en døråpner for både eierselskapet og tids- etablert i 1981 for å drive konsulentvirksomhet basert på den kompetansen bladets journalister satt inne med. skriftet. Datatid hadde ekspansjonsplaner og 26 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N ønsket å etablere seg i Sverige. I den forbindelse 1. Konsept for Orkla Industriers engasjement innenfor ville Orkla ta kontakt med det dominerende informasjonssektoren, Jan Lindh, Lars P. Fasting og svenske økonomitidsskriftet A$ärsvärlden og Bjørn M. Wiggen, våren 1984, s. 54. Planer om å gi ut et økonomisk tidsskrift i samarbeid med A"ärsvärlden ble aldri realisert. Ved fusjonen mellom Hjemmet og Mortensens forlag i 1992 kom imidlertid Økonomisk Rapport inn under Orklas eierskap. Dette bladet var blitt etablert av Hjemmet AS i 1974. I 2002 ble bladet solgt. 24 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N 27 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Konsept for Orkla 1. Konsept for Orkla Industriers engasjement innenfor Industriers engasjement innenfor informasjonssektoren, informasjonssektoren, Jan Lindh, Lars P. Fasting og Jan Lindh, Lars P. Fasting og Bjørn M. Wiggen, våren Bjørn M. Wiggen, våren 1984, s. 51. 1984, s. 55. ORKLA MEDIA 1983–2006 47

las investeringsvirksomhet.28 Orkla opprettholdt Veien inn i ukepressen interessen for å kjøpe aksjer i Norges Handels- I Orklas analyser av informasjonssektoren ble det og Sjøfartstidende. Til tross for ambisiøse planer slått fast at den norske ukepressen allerede had- og en tilfredsstillende økonomisk utvikling ble de passert toppen både med hensyn til opplag imidlertid engasjementet i Datatid av kort varig- og annonsesalg. De tradisjonelle familiebladene het. Orkla satt med 30 prosent av aksjene i Data- ville innen overskuelig framtid møte sterk konkur- forlaget, men på grunn av «helt uakseptable» ranse fra reklame!nansierte TV-kanaler, og lønn- samarbeidsforhold med majoritetsaksjonærene som drift kunne bare opprettholdes ved omstil- og selskapets daglige ledelse, ble aksjene solgt ling, spesialisering og stabilisering på et lavere allerede i 1985.29 omsetningsnivå. Med slike framtidsutsikter var ukepressen neppe det mest nærliggende inves- Forenede Annonsebyråer AS var en av de andre teringsvalget for et selskap med uttalt mål om å bedriftene som Orkla gjerne ville kjøpe. Dette overta virksomheter innenfor lønnsomme vekst- var Norges nest største reklamebyråkjede, og sektorer. Likevel tronet ukebladutgiveren Ernst G. den hadde i underkant av tre hundre ansatte Mortensens Forlag aller øverst på Orklas liste over fordelt på en lang rekke virksomheter som lever- spesielt interessante bedrifter innen informa- te ulike tjenester knyttet til markedsføring og sjonssektoren, og parallelt med planleggingen av informasjonsvirksomhet. Blant disse var Mar- Orklas framtidige mediesatsing, pågikk det kon- keds- og Mediainstituttet AS (MMI), Sponsor krete forhandlinger om kjøp av dette forlaget.30 Service AS, "ere mindre reklamebyråer og en del leverandører av tekniske tjenester. Selskapets Ernst G. Mortensens Forlag var en familiebedrift omsetning var i sterk vekst, men resultatmessig som hadde eksistert siden 1941. Forlagets lå Forenede Annonsebyråer AS omtrent midt på grunnlegger – Ernst G. Mortensen – var særlig treet innen reklamebransjen. Det var med andre kjent for å ha etablert Norsk Korrespondanse- ord rom for forbedringer og økt lønnsomhet, og skole i 1914. Han opprettet Nasjonalforlaget i selskapet tilfredsstilte samtidig Orklas ønske om 1928 og var direktør for dette fram til 1934. I 1933 å ska$e seg en «fullmedialeverandør» som både hadde han startet Norsk Ukeblad, og åtte år kunne dra veksler på – og yte tjenester til – de senere ble dette bladet lagt inn under det ny- øvrige virksomhetene som ble planlagt anskaf- stiftede Ernst G. Mortensens Forlag. Forlaget ga fet. Planene om å kjøpe Forenede Annonse- ut både blader og bøker – etter hvert produsert byråer AS ble aldri gjennomført, men som vi skal i eget trykkeri – og i løpet av kort tid utviklet det se senere, kom virksomhet innen reklamebran- seg til å bli et av Norges største ukebladforlag. sjen likevel til å bli et satsingsområde for Orkla Tre av Ernst G. Mortensens sønner gikk aktivt inn Industrier. i familieforetaket. Per R. Mortensen var gjennom en årrekke både forlagsdirektør og redaktør av Norsk Ukeblad. E. Kjell Mortensen bygde opp og 28 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N 1. Orkla Industrier A.s og informasjonssektoren. Notat drev Forenede Trykkerier AS, mens Carl L. Mor- utarbeidet av Lars P. Fasting og Bjørn M. Wiggen, tensen var konsernets administrerende direktør datert 25. november 1983, vedlegg 6.3, punkt 11. fra 1958 til 1983. Den tredje generasjonen Mor- 29 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla Communication AS, 12. juni 1985. For detaljer 30 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N om uoverensstemmelsene mellom aksjonærene se Edda 1. Konsept for Orkla Industriers engasjement innenfor Media/Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv boks A-B og informasjonssektoren, Jan Lindh, Lars P. Fasting og boks N 2. Bjørn M. Wiggen, våren 1984, s. 30 og 57. 48 Kapittel 2 – ET MEDIEKONSERN TAR FORM

tensen følte ikke den samme tilknytningen til 1983, og ved inngangen til 1984 overtok han familieforetaket. Grunnleggerens tolv barne- sjefsjobben etter Carl L. Mortensen. barn satt med 98 prosent av aksjene i 1983, og framfor å engasjere seg i driften av forlaget, Forut for prisforhandlingene med eierne foretok ønsket disse å realisere verdiene sine.31 I denne Orklas administrasjon en grundig vurdering av situasjonen ble det opprettet kontakt mellom forlagets økonomiske situasjon og dets verdier. Orkla Industrier AS og eierne av Ernst G. Morten- Samlede driftsinntekter var ca. 250 millioner sens Forlag. Ifølge et avisintervju med Carl L. kroner, og disse hadde de senere årene steget Mortensen var det Orkla som kom med initiati- omtrent i takt med in"asjonen. Resultatet hadde vet til en overtakelse, men dette skal ha skjedd imidlertid økt fra 3 millioner i 1980 til 27 millioner på et tidspunkt da familien allerede hadde i 1983, og som følge av god inntjening i en bestemt seg for å selge.32 periode med begrensede investeringer hadde forlaget hele 57 millioner kroner i banken. I Orkla Ernst G. Mortensens Forlags viktigste utgivelser ble det antatt at overskuddet ville fortsette å var Norsk Ukeblad, Vi Menn, Det Nye og NÅ.33 stige. Selv om Ernst G. Mortensens Forlag gjen- Med et ukentlig salg av 630 000 blader utgjorde nomførte foreliggende planer om å investere 76 forlagets markedsandel 28,5 prosent i 1983. Dets millioner kroner, lå det an til at selskapet ville få andel av ukepressens samlede annonsesalg var et samlet resultat på ca. 120 millioner kroner i 31,5 prosent, og overfor annonsørene var Norsk årene 1984–1988.35 Basert på en vurdering av Ukeblad – med et opplag på 335 000 – det stør- framtidige inntjeningsmuligheter ble forlagets ste trekkplasteret. I tillegg til bladene eide sel- verdi anslått til å være ca. 100 millioner kroner. skapet et stort trykkeri, nyhetsbyrået Norsk En alternativ vurdering – på grunnlag av sub- Presse Service AS, en !redel av distribusjons- stansverdier i selskapet – anslo verdien til å ligge selskapet Bladcentralen samt en del eiendom- på ca. 90 millioner kroner. Overfor Orkla Industri- mer og mindre andeler i andre selskaper. Samlet ers styre presiserte administrasjonen at begge hadde Ernst G. Mortensens Forlag og dets dat- disse verdianslagene var svært forsiktige; ifølge terselskaper 329 ansatte. Hovedtyngden av et annet inntjeningsverdianslag – som heller disse var ansatt ved Forenede Trykkerier A/S på ikke ble betegnet som spesielt optimistisk – Sandaker og i forlagets lokaler i Sørkedalsveien kunne forlaget være verdt opptil 160 millioner på Majorstua. Selskapet ble ledet av Terje Johan- kroner.36 sen, som var siviløkonom og aktiv venstrepoliti- ker med yrkesbakgrunn som markedsdirektør i Carl L. Mortensen forlangte 97 millioner kroner Gyldendal Norsk Forlag.34 Johansen var blitt an- for forlaget, mens Jens P. Heyerdahl d.y. antydet satt som viseadministrerende direktør i mai en pris på 75–80 millioner.37 I mai 1984 aksepterte så aksjonærene i Ernst G. Mortensens For- 31 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Ringperm merket lag et tilbud fra Orkla Industrier AS om å overta EGMF 1984. Notat til styremøte i Orkla Industrier, signert Finn Jebsen og Lars P. Fasting den 14.5.1984. 32 Aftenposten 24.5.1984. 35 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Ringperm merket 33 Ernst G. Mortensens Forlag overtok billedbladet NÅ EGMF 1984. Notat til styremøte i Orkla Industrier, sig- våren 1984. nert Finn Jebsen og Lars P. Fasting den 14.5.1984, s. 11. 34 Terje Johansen representerte Venstre i Frogn kommune- 36 Samme sted s. 12. styre i perioden 1975–1997. Han hadde en rekke sentrale 37 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Ringperm merket verv i partiet, og han var innvalgt på Stortinget fra EGMF 1984. Notat etter møte den 4.5.1984, signert Lars Akershus Venstre i årene 1997–2001. P. Fasting. ORKLA MEDIA 1983–2006 49

hele virksomheten for 90 millioner kroner. Opp- Orkla Industriers primære interesseområder kjøpet var på det tidspunktet Orklas største innen informasjonssektoren.41 noen sinne, og det vitnet om selskapets vilje til å satse innenfor sitt nye interesseområde.38 Fa- De avgjørende årsakene til at Orkla Industrier ren for å tape penger på denne investeringen valgte å kjøpe et selskap som ikke tilhørte den ble imidlertid vurdert som liten. Tatt i betrakt- «ekspanderende del av informasjonsbransjen», ning forlagets resultat, dets likvide midler, eien- var for det første muligheten til å få en rakettstart domsmassen og eierskapet til et av Norges stør- innenfor konsernets nye satsingsområde. Ved å ste og mest innbringende ukeblader må det overta en av mediemarkedets største virksom- trygt kunne karakteriseres som et understate- heter kunne Orklas målsettinger oppjusteres så ment da økonomidirektør Finn Jebsen i Orkla å si før arbeidet var kommet i gang. Etter planen beskrev prisen på aksjene som «gunstig» og ut- skulle engasjementet innen informasjonssekto- trykte at «risikoen ved denne overtagelsen er ren gi et resultat på 35 millioner kroner i 1988. moderat».39 Med kjøpet av Ernst G. Mortensens Forlag ville dette målet nås allerede i 1985. For det andre Mens Orkla Industriers hovedbegrunnelse for å hadde forlaget både økonomiske ressurser og satse på informasjonssektoren var «den dyna- markedsførings- og produktutviklingskompe- mikk og vekst som sektoren omfatter», så ble tanse som Orkla ønsket å dra nytte av i sin videre kjøpet av Ernst G. Mortensens Forlag begrunnet satsing. For det tredje er det liten tvil om at Orklas på andre måter. Overfor styret framhevet admi- administrasjon i kontakten med eierne av Ernst nistrasjonen nå fordelene ved å eie både selska- G. Mortensens Forlag så en gyllen anledning til per med høyt vekstpotensial – som for eksempel å gjøre en god handel. Forlaget satt på betyde- kabel-TV-selskaper – og virksomheter som nep- lige verdier. Det ble ikke lagt ut til salg på det pe ville vokse mer, men som allerede hadde åpne markedet. Prisforhandlingene foregikk i oppnådd høy omsetning og god lønnsomhet.40 hemmelighet mellom Carl L. Mortensen og Orkla I tillegg ble forlagets kombinasjon av engasje- Industriers administrasjon, og det er nærliggen- menter innenfor ukepresse, reklamedistribusjon, de å anta at den lukkede salgsprosessen virket eiendomsforvaltning og gra!sk industri trukket begrensende på den endelige prisen. Uttalelser fram som spesielt interessant, selv om ukepres- fra Carl L. Mortensen kan dessuten tyde på at han se tidligere bare var blitt omfattet med måtelig var mer opptatt av å få inn en langsiktig eier som interesse, og til tross for at trykkerivirksomhet ville drive virksomheten videre uten store forand- kort tid før overtakelsen var blitt de!nert ut av ringer, enn av å selge forlaget til høystbydende.42 41 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N 1. Konsept for Orkla Industriers engasjement innenfor informasjonssektoren, Jan Lindh, Lars P. Fasting og Bjørn M. Wiggen, våren 1984, s. 8. I Orkla Industriers strategiske plan for 1985 sto det følgende om Morten- sengruppen: «Selv om gruppen eier et av landets største 38 Bergh, Espeli og Sogner 2004, s. 243. og mest moderne trykkerier er dette ikke et eget sats- 39 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Ringperm merket ningsområde, da det er til dels betydelig overkapasitet i EGMF 1984. Notat til styremøte i Orkla Industrier, bransjen.» Strategisk plan for Orkla Industrier AS, 1985. signert Finn Jebsen 14.5.1984. 42 Aftenposten 24.5.1984. «Det er en absolutt forutsetning 40 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Ringperm merket fra begge parter at virksomheten ikke berøres av dette”, EGMF 1984. Notat til styremøte i Orkla Industrier, sig- svarte Carl L. Mortensen da Aftenpostens journalist nert Finn Jebsen og Lars P. Fasting den 14.5.1984, s. 3. spurte om eierskiftet ville medføre endringer i forlaget. 50 Kapittel 2 – ET MEDIEKONSERN TAR FORM

«Ingen grunn til jubel» «den redaksjonelle uavhengigheten (…) være Orkla Industriers kjøp av Ernst G. Mortensens grunnsteinen nå som før».46 For ytterligere å Forlag ble viet stor oppmerksomhet i mediene. understreke sine faste holdninger på dette om- Nyheten ble behørig presentert i både radio og rådet oppfordret Heyerdahl pressen til å foku- TV. De "este større avisene trykte omfattende sere mer på betydningen av redaksjonell uav- artikler om saken, og mange av dem fulgte opp hengighet overfor sitt publikum. Han kunne med omtaler av eller intervjuer med den nye fortelle om egne erfaringer som hadde synlig- «maktfaktor i mediebildet» – Jens P. Heyerdahl gjort behovet for å operere med klare grenser. d.y.43 På pressens spørsmål om hva Orkla ville Heyerdahl var blitt overrasket over å få henven- med oppkjøpet av Ernst G. Mortensens Forlag, delser fra statsråder, stortingsrepresentanter og og hvordan det som nå var i ferd med å bli et næringslivsledere som antydet at han – i egen- mer omfattende medieeierskap skulle utøves, skap av styreformann i Dagbladet – skulle gripe svarte Heyerdahl med formuleringer som vi inn mot enkeltartikler i avisen.47 kjenner igjen fra selskapets utredningsarbeid: «Vårt utgangspunkt er informasjonssektoren En del avisoppslag ga et klart inntrykk av at det som en voksende industri. Vi regner med at var Heyerdahl selv som brakte spørsmålet om minst halvparten av befolkningen vil være be- redaksjonell uavhengighet på banen når han ble skjeftiget med en eller annen form for informa- intervjuet, og kanskje var ikke dagspressen like sjonsbehandling i årene framover. Det å inn- opptatt av ukebladredaksjonenes selvstendig- hente, bearbeide og formidle informasjon blir het som av sin egen? Sett i forhold til reaksjo- det viktigste vekstområdet i dagens postindustri- nene som Orkla og andre investorer ble møtt elle samfunn.»44 Aksjene i Ernst G. Mortensens med da de begynte å kjøpe dagsaviser, glimret Forlag ville gi Orkla et sikrere fotfeste innenfor nemlig de kritiske analysene med sitt fravær. det som lå an til å bli den mest løfterike delen av Pressens kommentarer til Orklas oppkjøp i uke- norsk økonomi, og de utgjorde et godt utgangs- pressen kan best beskrives som avventende når punkt på et felt hvor «vi har et klart ønske om å det gjaldt mediepolitiske spørsmål; de fokuserte ska$e oss en interessant posisjon», som Heyer- heller på de industrielle sidene av saken og på dahl uttrykte det.45 personen Heyerdahl. Typisk i så måte var en kommentarartikkel av Dagblad-journalist Jon- Orkla Industriers administrerende direktør sa Hjalmar Smith. Her ble aksjeovertakelsen be- ellers at verken ukebladleserne eller forlagets skrevet som en stor mediebegivenhet; for første ansatte vil merke noen forskjell som følge av gang hadde et norsk industriforetak satset på eierskiftet, og han understreket i den forbin- underholdningspresse. Smith mente at vi nå delse at Orkla var et selskap som betraktet re- bare så begynnelsen på en omfattende struk- daksjonell frihet og uavhengighet som et bæ- turendring i mediebransjen, men hvorvidt dette rende prinsipp i pressen. «Slik jeg ser det, har var en heldig eller mindre heldig utvikling, og eierne intet med det redaksjonelle å gjøre, og hva slags konsekvenser slike eierskifter kunne få slik skal det være», sa Heyerdahl til Aftenposten. for norske medier, sa ikke Smith noe om.48 I ukebladene som nettopp var overtatt, ville

43 Se for eksempel Aftenposten 26.5.1984; Dagbladet 25. og 26.5.1984; Arbeiderbladet 24.5.1984. 46 Aftenposten 26.5.1984; Arbeiderbladet 24.5.1984. 44 Aftenposten 26.5.1984; Dagbladet 26.5.1984. 47 Aftenposten 26.5.1984. 45 Arbeiderbladet 24.5.1984. 48 Dagbladet 25.5.1984. ORKLA MEDIA 1983–2006 51

Det er nærliggende å spørre seg om Dagbladet, de Klassekampen følgende kommentar: «Det på grunn av Heyerdahls tilknytning til avisen, var tror vi så gjerne. Innblanding er en kortsynt og mer forsiktig i sine kommentarer enn de øvrige fåfengt form for eierstyring. Jens P. Heyerdahl avisene. Det er imidlertid lite som tyder på det- vet at inn"ytelse må være indirekte og e$ektu- te. Arbeiderbladet slo i sine artikler fast at Orkla eres gjennom valget av formelt sjølstendige Industrier med oppkjøpet av Ernst G. Morten- direktører og redaktører.»50 sens Forlag hadde etablert seg som et mediekonsern. At sterke kapitalinteresser kjøpte seg Også blant de ansatte og i deres fagorganisasjo- inn i medievirksomheter på denne måten, var ner ble det reagert ulikt på oppkjøpet. Den ifølge Arbeiderbladet et nytt fenomen i Norge, umiddelbare reaksjonen var sjokk og overras- mens andre land hadde "ere – og ikke alltid like kelse; ingen ante at det i "ere måneder hadde positive – erfaringer på dette feltet. På lederplass pågått forhandlinger om eierskifte, og de an- var imidlertid avisens konklusjon følgende: satte ble informert om overtakelsen kun én time «Foreløpig får vi slå oss til ro med programerklæ- før det ble sendt ut en pressemelding om saken. ringen fra de nye mediaeiere, at det er økono- Enkelte forlagsansatte uttrykte sku$else over miske interesser som er bakgrunnen – og bare det som hadde skjedd. Etter å ha regnet Ernst G. det. Tida vil vise hvilken rekkevidde og betyd- Mortensens Forlag som «ett av de sikreste i lan- ning dette nye innslag i norske massemedia kan det», fortalte de dagspressen at de nå satt igjen få.»49 med en følelse av utrygghet, selv om de var blitt beroliget av forsikringer om at det ikke skulle Klassekampen ser ut til å ha vært en av de få iverksettes endringer i selskapet.51 Fagbladet avisene som så på oppkjøpet med et kritisk blikk, Journalisten var påfallende taus om saken og ser og som samtidig satte det inn i et større medie- ikke ut til å ha engasjert seg i Orkla Industriers politisk perspektiv. I slutten av mai 1984 skrev mediesatsing før de første avisinvesteringene avisen at Orkla forsøkte å bygge opp et medie- var foretatt. monopol i konkurranse med det andre store selskapet på det norske mediemarkedet – Schib- Ved Forenede Trykkerier AS var imidlertid reak- sted. Mens Dagbladet brukte spalteplass på å sjonene sterke – i hvert fall til å begynne med. fortelle hvordan Ernst G. Mortensens barnebarn Den lokale gra!ske klubben og de ansattes sty- skulle disponere pengene sine, skrev Klassekam- rerepresentanter sendte raskt ut en pressemel- pen at Orkla nå hadde ska$et seg et selskap med ding med overskriften «Ingen grunn til jubel». store reserver, som i tiden framover ikke ville bli Her ga de uttrykk for bekymring for bedriftens håndtert av Ernst G. Mortensens Forlag, men av framtid som del av et stort industrikonsern – Orklas investeringseksperter. I en lederartikkel særlig med henblikk på muligheter til å få gjen- ble det dessuten påpekt at Orkla Industrier og nomført nødvendige investeringer. I tillegg var Schibsted lå i intens konkurranse om kontrollen de irritert over mangelen på informasjon, og over en framtidig privat TV 2-satsing, en kontroll over at de ansatte og deres representanter var ingen av dem – etter Klassekampens oppfatning helt uten inn"ytelse og påvirkningsmuligheter – burde få. Med hensyn til Heyerdahls forsikrin- i en sak av så stor betydning for arbeidsplassene ger om respekt for den redaksjonelle uavhen- deres.52 gigheten til mediebedrifter som ble kjøpt, had- 50 Klassekampen 25.5.1984. 51 Arbeiderbladet 24.5.1984. 49 Arbeiderbladet 28.5.1984. 52 Norsk Graﬁa nr. 12/1984, s. 186. 52 Kapittel 2 – ET MEDIEKONSERN TAR FORM

I en uttalelse fra Oslo gra!ske fagforening trakk Intern strid om TV-reklame også foreningsformann Rune Kristiansen fram Et av argumentene for at Orkla Industrier skulle de ansattes mangel på medbestemmelse som engasjere seg i ukebladbransjen, var mulig- et viktig ankepunkt mot salget. Ifølge Kristian- hetene for å samordne framtidig TV-reklame sen hadde Forenede Trykkerier tidligere vært med ukebladreklame. Som nevnt tidligere antok «en mønsterbedrift når det gjaldt informasjon Orklas medieplanleggere at selskaper som kun- og samarbeid». Når en av Norges største tryk- ne tilby TV-reklame med oppfølging i radio, uke- keribedrifter kunne omsettes «like enkelt som blader og aviser, ville få et betydelig konkurran- (…) en pølsebu», avslørte imidlertid Orklas opp- sefortrinn på annonsemarkedet.56 I ukebladfor- kjøp hvor liten inn"ytelse de ansatte egentlig lagene ble imidlertid TV-reklame sett på som en hadde over sin egen arbeidssituasjon.53 Og Kris- trussel. Orklas ukebladinvestering skapte der- tiansen grep i tillegg fatt i pressens dekning av med grobunn for interne dragkamper om stra- salget; med Dagbladet som eksempel kritiserte tegiske valg og mediepolitiske standpunkter i et han avisene for å framstille oppkjøpet som «en konsern som ville eie både TV-selskaper og uke- eventyrhistorie hvor Jens P. Heyerdahl blir foku- bladforlag – og det på et tidspunkt hvor adgan- sert som speidergutten i norsk næringsliv».54 gen til TV-reklame var et av landets mest omstridte mediespørsmål. Heyerdahl valgte å møte kritikken fra de tryk- keriansattes representanter direkte. Få dager Janco Kabel-TVs og Janco-Visjons framtid – og etter at salget var blitt kjent, stilte han opp til et dermed også karakteren av Orkla Industriers møte med bedriftsledelse, klubbstyre og de an- videre engasjement innenfor TV-sektoren – var sattes styrerepresentanter, for deretter å rede- uløselig knyttet til myndighetenes arbeid med gjøre for Orklas planer og svare på spørsmål fra å fastsette rammebetingelser for kabel-TV-sel- de ansatte på et allmøte i trykkeriets kantine. skaper og for privat kringkasting. Janco Kabel-TV Ifølge trykkeriets internblad ble mange beroli- kjente «statsmonopolets pust i nakken»; Telever- get av Heyerdahls forsikringer om at Orkla ikke ket trengte nye virksomhetsområder for å sikre ville gripe direkte inn i trykkeriets drift. Og det sysselsettingen sin når telefonnettet var ferdig hjalp nok også på stemningen da Heyerdahl for- utbygd, og kabel-TV var et av de feltene som talte at han var kjent med bedriftens investe- etaten hadde kastet blikket sitt på.57 For Janco- ringsplaner, og at han ikke hadde noen motfore- Visjon var det først og fremst de framtidige stillinger mot disse. Likevel forble en del av de !nansieringsmulighetene som utgjorde usikker- ansatte usikre på hva det nye eierskapet ville hetsmomenter. I Orkla Industrier ble reklame- føre med seg – både fordi Orkla Industrier ennå !nansiering betraktet som «det mest interes- ikke hadde formulert noen tydelig mediestrategi, og fordi det var åpenbart at ukebladtryk- 56 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N keriet nå måtte belage seg på en atskillig tettere 1. Orkla Industrier A.s og informasjonssektoren. Notat 55 utarbeidet av Lars P. Fasting og Bjørn M. Wiggen, eieroppfølging av budsjetter og regnskaper. datert 25. november 1983, vedlegg 6.3, punkt 6. Se også Orkla Medias arkiv, notat til styremøte i Orkla Industrier AS, 21.5.1984, signert Finn Jebsen 14.5.1984. 53 Norsk Grafia nr. 12/1984, s. 186. 57 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N 54 Norsk Grafia nr. 12/1984, s. 186. 1. Orkla Industrier A.s og informasjonssektoren. Notat 55 Arbark. Forenede Trykkeriers Grafiske Klubbs arkiv. Z 1, utarbeidet av Lars P. Fasting og Bjørn M. Wiggen, FT-informasjon nr. 4/1984. X 1, Fellesklubbnytt nr. 25 og datert 25. november 1983, s. 21. Se mer om Televerkets 26/1984. rolle på dette feltet i kapittel 4. ORKLA MEDIA 1983–2006 53

sante alternativ». Selv med et beskjedent salg verk av lokale og regionale &ernsynsselskaper. var det ventet at den samlede omsetningen av Da utvalget la fram sin innstilling våren 1984, var TV-reklame raskt kunne komme opp i 400 mil- det utarbeidet et konkret forslag til hvordan lioner kroner per år.58 I 1984 var stortings"ertal- begge disse alternativene kunne !nansieres ved let fortsatt motstander av TV-reklame, men hjelp av reklame. Det var enighet i utvalget om ifølge Orklas utredninger om informasjonssek- at dagspressen sto foran et alvorlig inntektsbort- toren var stemningen i ferd med å snu. I en vur- fall, og at ukepressen – og særlig de store fami- dering av den framtidige markedsutviklingen på liebladene – ville «få problemer med å eksistere dette feltet ble det lagt til grunn at forsøksvirk- i sin nåværende form» dersom de mistet en somhet med TV-reklame ville bli satt i gang før større andel av annonseinntektene sine. Verst Stortingsvalget i 1985, og at en permanent ord- ville det gå hvis de måtte konkurrere med et ning med reklame!nansiert TV ville være på riksdekkende TV 2.61 Dermed var det ikke så plass i 1988.59 overraskende at et mindretall i utvalget – som innbefattet Arbeiderbladets administrerende Myndighetene ønsket å konkretisere den videre direktør Aslak Ona og Norsk Ukeblads sjefredak- utviklingen på dette feltet gjennom den poli- tør Solveig Høysæter – markerte seg med en tiske behandlingen av en o$entlig utredning om rekke dissenser til "ertallets forslag og konklu- reklame!nansiert kringkasting. Kultur- og viten- sjoner. skapsdepartementet hadde sommeren 1982 oppnevnt et utvalg som skulle utrede mulig- På det mer generelle planet uttrykte Høysæter heter og konsekvenser ved bruk av reklame som og Ona skepsis til en politisk utvikling der kring- !nansieringskilde for kringkastingsvirksomhet kastingsutbygging ble prioritert framfor andre utenfor NRKs regi. Oppnevningen hadde vakt samfunnsnyttige formål, og de slo fast at der- bekymring på "ere hold; både dagspressen og som tilbudet skulle utvides, så måtte i hvert fall ukepressen fryktet følgene av kringkastings- utbyggingen foregå gradvis og i regi av lokale reklame. Ukepressens Informasjonskontor anslo aktører. De så et åpenbart faremoment i å foku- at ukebladene ville oppleve et årlig inntektstap sere ensidig på høye seertall; dette kunne på 100 millioner kroner, og at "ere blader der- begrense programbredden og redusere inn- med kom til å bli nedlagt. Når det gjaldt dags- slagene om norsk og lokal kulturvirksomhet. avisene, ble konsekvensene av økt konkurranse Med dårlig skjult referanse til striden om Janco- om reklamekronene beskrevet i minst like dystre Visjons sponsor!nansiering trakk de dessuten ordelag.60 fram faren for at private kringkastingsselskaper kunne bli økonomisk avhengige av annonsøre- Reklame!nansieringsutvalget tok utgangspunkt ne, og at det dermed kunne oppstå uheldige i to alternative opplegg til utvidelse av kringkas- koblinger mellom redaksjonelt sto$ og annon- tingstilbudet: et riksdekkende TV 2 og et nett- ser.

58 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N Sammen med !re andre utvalgsmedlemmer 1. Konsept for Orkla Industriers engasjement innenfor påpekte Høysæter og Ona at kringkastings- informasjonssektoren, Jan Lindh, Lars P. Fasting og reklame ville øke kjøpepresset i samfunnet og Bjørn M. Wiggen, våren 1984, s. 17. 59 Samme sted s. 17–18. stimulere til interesse for materielle og økono- 60 Se blant annet Arbeiderbladet 16.7.1982, 11.8.1982, 28.4.1983 og 21.8.1984. 61 NOU 1984: 5 Kringkastingsreklame, s. 154–155. 54 Kapittel 2 – ET MEDIEKONSERN TAR FORM

miske goder. De poengterte at publikums følel- troverdig i sin argumentasjon når han avviste at sesmessige og estetiske opplevelse av høyver- oppfatningene hans hadde sammenheng med dige programmer kunne bli forstyrret av rekla- Ernst G. Mortensens Forlags reklameinteresser. meinnslag, og de uttrykte også bekymring over I et intervju med Arbeiderbladet begrunnet at reklame!nansiert kringkasting ville styrke Johansen sin reklamemotstand med både kul- store konserner og kjedeforretninger og deres turpolitiske og næringspolitiske argumenter. merkevaresalg – og skape vansker for mindre Han spådde at TV-kanalenes behov for stadig produsenter og forretninger. Den innvendingen større reklameinntekter ville øke fokuseringen som framsto som aller mest ektefølt fra repre- på høye seertall – og dermed presse fram mer sentantene for aviser og blader som selv var sport og lett, internasjonal underholdning. Føl- avhengig av høyt konsum og annonsesalg, var gen av dette ville bli kulturell for"atning og ens- imidlertid følgende: «Reklame!nansiering av retting framfor «det mangfoldet vi ønsker».64 kringkastingsvirksomhet kan svekke det økono- Både mangfoldet og forbrukernes frie valg ville miske grunnlaget for dagspressen og de øvrige best kunne sikres ved at seerne betalte direkte trykte medier.»62 Frykten for konkurranse om for det tilbudet de ønsket. Kostnadene ved TV- reklameinntektene var det avgjørende motivet reklamen ville ellers bare bli veltet over på for- for motstanden mot reklame!nansiert kringkas- brukerne, som måtte betale for et dårlig og ens- ting, og dette ble blant annet synliggjort av at rettet TV-tilbud gjennom økte varepriser. Terje de to representantene for dags- og ukepressen Johansen hevdet også at samfunnet ville lide et ikke var helt samstemte i sine dissenser. Etter- kulturelt tap ved innføringen av TV-reklame, og som ukebladene først og fremst fryktet at &ern- at reklamebyråene var de eneste som på lang synsselskaper ville overta en del av riksannon- sikt ville tjene penger på dette. sørmarkedet, konkluderte Solveig Høysæter med at hun gikk imot TV-reklame, men kunne TV-reklamens eventuelle negative konsekvenser godta nærradioreklame. Ona så derimot for seg for ukepressen hadde også vært gjenstand for at både nærradiostasjoner og &ernsynsselskaper vurdering innad i Orklas administrasjon i forkant ville gjøre innhogg i avisenes annonseinntekter. av kjøpet av Ernst G. Mortensens Forlag. I en Han gikk derfor inn for å opprettholde forbudet redegjørelse som hvilte tungt på reklame!nan- mot både radio- og TV-reklame.63 sieringsutvalgets beskrivelse av ukebladenes situasjon, het det at familiebladene – deriblant Omtrent samtidig som Solveig Høysæter mar- Norsk Ukeblad – var «mest følsomme overfor kerte sin motstand mot TV-reklame, !kk forlaget &ernsynsreklame». Men mens det o$entlige ut- hun var ansatt i, både ny administrerende direk- valget fastslo at ukepressen i gjennomsnitt tør og nye eiere. Mens eierne hadde positive kunne komme til å miste ca. 20 prosent av an- forventninger til at markedet for TV-reklame nonseinntektene sine, så hadde Finn Jebsen og skulle åpnes, så hadde forlagssjef Terje Johansen Lars P. Fasting i Orkla Industrier et mer optimis- minst like sterke motforestillinger som redaktø- tisk syn på situasjonen. Ettersom reklamemar- ren av Norsk Ukeblad. Og med sin bakgrunn som kedet de foregående årene hadde vokst med 15 politisk engasjert framsto Johansen både som prosent per år, var det slett ikke sikkert at TV- mer prinsipiell i sine standpunkter og som mer reklame ville føre til nedgang i bladenes annon- 62 NOU 1984: 5, s. 158–159. sesalg. Det var like sannsynlig at bladene bare 63 NOU 1984: 5, s. 159–160 og 165; Arbeiderbladet 24.2.1984. 64 Arbeiderbladet 19.7.1984. ORKLA MEDIA 1983–2006 55

manøvrere taktisk i en situasjon hvor Kultur- og vitenskapsdepartementets politiske ledelse øn- sket TV-reklame mens stortings"ertallet var imot. Men det var også mulig å danne seg et inntrykk av selskapets standpunkter på dette feltet gjennom meningsytringer i dagspressen. I tillegg til det nevnte intervjuet med Terje Johansen gjorde Jan Lindh rede for sitt syn på den framtidige medieutviklingen – også når det gjaldt reklamens plass i radio og TV – i et avisinnlegg kalt «Media-Norge om 10–15 år».66 Inn- legget var skrevet på et tidspunkt da Lindh både arbeidet for Janco-selskapene og for Orkla In- dustrier, og det gir et interessant bilde av uenigheten mellom to personer som de nærmeste årene skulle lede hvert sitt medieselskap under Orklas paraply. Mens Terje Johansen hadde markert avstand til generelle uttalelser om at TV- reklame ville komme uansett og understreket at dette var et spørsmål om politiske valg, så beskrev Jan Lindh forbudet mot reklame!nansiert kringkasting som et kunstig og ulogisk stengsel som med nødvendighet ville sprekke før eller siden. Lindh så for seg en sterkere samkjøring Administrerende direktør Terje Johansen i Ernst G. mellom ulike medier og en endret konkurranse- Mortensens Forlag, fryktet i 1984 at det norske samfunnet situasjon der nye medier ville bevege seg inn på ville lide et kulturelt tap ved innføring av TV-reklame. områder som forlagene og avisene tidligere (Foto: Joanna Butler/Arbark) hadde behersket. De tradisjonelle mediene ville derfor «mer enn noen måtte tenke framover og omstille seg til den nye situasjonen», skrev Lindh. ville oppleve en periode med redusert veksttakt TV-reklame ble nærmest framstilt som en smer- i annonsesalget.65 Selv om både forlagssjefen og tefull, men nødvendig medisinsk behandling: Å redaktøren i Ernst G. Mortensens Forlags største si nei til radio- og TV-reklame ville svekke kra- ukeblad fryktet TV-reklame, så var altså ikke de vene til omstilling i dags- og ukepressen og på nye eierne like bekymret. lengre sikt skade disse medienes «ve og vel».67

I en viss forstand ble Orklas holdninger til TV- De interne diskusjonene om TV-reklame skulle reklame synliggjort gjennom Janco-Visjons få en ny dimensjon etter fusjonen mellom Orkla utrettelige forsøk på å tøye regelverket og på å Industrier og Borregaard i 1986. Fusjonen førte de to store forbruksvareprodusentene og an- 65 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Notat til styremøte i Orkla Industrier AS 21.5.1984, signert Finn Jebsen og Lars P. Fasting den 14.5.1984, s. 7–8; NOU 1984: 5, s. 66 Arbeiderbladet 5.11.1984. 155–156. 67 Arbeiderbladet 5.11.1984. 56 Kapittel 2 – ET MEDIEKONSERN TAR FORM

nonsørene Stabburet og Denofa Lilleborg inn i konsernet, og både ukeblader og TV-selskaper ville gjerne komme inn på disse selskapenes reklame budsjetter. Vi kommer nærmere tilbake til dette i kapittel 5.

Etableringen av en egen mediedivisjon Orkla Industriers hovedmålsetting var blitt lagt til grunn for selskapets utredninger om informasjonssektoren: Orkla skulle bli et av Norges ledende industriselskaper, og nødvendig vekst skulle foregå ved oppkjøp av andre virksomheter. Den overordnede målsettingen med engasjementet innen informasjonssektoren ble også uttrykt klart og greit: Det skulle etableres en konkurransedyktig virksomhet innenfor en lønnsom vekstsektor. Den utvetydige hensikten med Orklas inntreden i informasjonssektoren var å tjene penger, og en nærmere presisert mål- setting viste at det ikke var noe i veien med ambi sjonene. Selskapet skulle følge en «aggres- siv oppkjøpslinje» og investere minst 200 millioner kroner i løpet av et par år.68 Innen 1986 Med virkning fra januar 1985 ble Jan Lindh ansatt som skulle det oppnås et årlig overskudd på 15 mil- administrerende direktør for Orkla Communication AS. lioner kroner – voksende til 60 millioner i 1988.69 (Foto: Arbark) Ved hjelp av bedriftsovertakelser og prosjektutvikling i de oppkjøpte selskapene skulle så overskudd og omsetning øke med tretti prosent per tet som en framtidig drivkraft innad i Orkla år.70 Dette var en atskillig høyere vekst enn kon- Industrier, og som et felt der det kunne oppnås sernet som helhet hadde satt seg fore å oppnå. raskere vekst enn i konsernets øvrige virksom- Informasjonssektoren ble med andre ord betrak- hetsområder.

68 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N 1. Konsept for Orkla Industriers engasjement innenfor Lindh, Wiggen og Fasting ønsket å etablere en informasjonssektoren, Jan Lindh, Lars P. Fasting og ny organisatorisk enhet – en egen divisjon – som Bjørn M. Wiggen, våren 1984, s. 56. skulle håndtere Orkla Industriers engasjement 69 I strateginotatet datert 25.11.1983 het det at overskud- på dette feltet. Til å begynne med skulle denne det i 1988 skulle være 35 millioner kroner. Dette ble oppjustert til 60 millioner kroner i konseptet om infor- divisjonen bare ha to–tre ansatte, og selv om masjonssektoren som ble skrevet noen måneder senere. tallet nok ville stige etter hvert, var det ikke Årsaken var etter alt å dømme optimisme knyttet til ønske lig å bygge opp noen stor administrasjon. forhandlinger om å overta Ernst G. Mortensens forlag. Målet var at «de "este operative og strategiske 70 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N funksjoner» skulle utføres i de bedriftene som 1. Konsept for Orkla Industriers engasjement innenfor informasjonssektoren, Jan Lindh, Lars P. Fasting og ble kjøpt opp. Informasjonsdivisjonen skulle Bjørn M. Wiggen, våren 1984, s. 51. først og fremst fungere som idégiver, koordina- ORKLA MEDIA 1983–2006 57

tor og spesiell ressurs for disse bedriftene. Alle Den 27. desember 1984 ble det holdt stiftelses- virksomheter skulle knyttes direkte til divisjons- møte og konstituerende generalforsamling for ledelsen, men på noe lengre sikt skulle «det ho- Orkla Communication AS. Ifølge vedtektene risontale kontrollspenn» reduseres ved å legge skulle selskapet «Utvikle nye prosjekter, overta enkeltbedrifter inn under andre bedrifter i divi- eierandeler i eksisterende bedrifter, drive konsu- sjonen.71 lentvirksomhet i informasjonssektoren».73 Aksje- kapitalen på tre millioner kroner ble i sin helhet Det ble også utarbeidet planer for organiserin- skutt inn av Orkla Industrier AS, og Jens P. Heyer- gen av forholdet oppover i systemet – mellom dahl d.y. ble formann i selskapets styre. At Hey- informasjonsdivisjonen og Orkla Industriers erdahl valgte å bekle dette vervet, må ses på ledelse – og gjennom disse ble det lagt et visst bakgrunn av hans personlige interesse for avis- grunnlag for indre spenninger i selskapet. Et drift og annen medievirksomhet. Men vel så vik- strateginotat fra høsten 1983 foreslo at informa- tig var det at han med dette ga Orkla Communi- sjonsvirksomheten skulle legges til et eget sel- cation AS nok tyngde innad i organisasjonen til skap kalt Orkla Communications. Et styre skulle at selskapet kunne operere med den ønskede ivareta kontakten med Orkla Industrier, men grad av selvstendighet, og at han selv !kk anled- utover dette skulle selskapet være «meget ning til å følge tett opp de ulike prosjektene som selvstendig».72 Konseptet om informasjonssek- divisjonen engasjerte seg i. En gjennomgang av toren fra 1984 la også stor vekt på divisjonens referater fra styremøter i Orkla Communication muligheter til å operere på egen hånd. Det ide- AS viser at Heyerdahl de første årene skulle god- elle var «en kombinasjon av høy frihet for divi- kjenne de "este investeringene som ble foretatt, sjonsledelsen og nær knytning mot ledelsen av og at han også var direkte involvert i "ere av be- konsernet». Bak disse formuleringene lå det vur- driftsovertakelsene. Styrets øvrige medlemmer deringer av den påtenkte informasjonsdivisjo- var Finn Jebsen og Lars P. Fasting, som begge var nens behov for handlekraft og ubyråkratisk ansatt i Orklas administrasjon, og dessuten Terje orga nisering i et marked preget av raske og om- Johansen, som var administrerende direktør i fattende endringer – stilt opp mot morselska- Ernst G. Mortensens Forlag. Med virkning fra pets ønsker om kontroll for å sikre at selskapets 2. januar 1985 ble Jan Lindh ansatt som adminis- hovedmålsettinger ble oppnådd. Forslagene var trerende direktør for Orkla Communication AS. også uttrykk for et ønske om at Orkla Industriers Samtidig overtok selskapet Orkla Industriers ak- kontroll med virksomheten skulle ivaretas av sjer i Dataforlaget og i Janco Visjon og den prak- konsernledelsen – i praksis av Jens P. Heyerdahl tiske håndteringen av engasjementet i Janco d.y. – og at konsernstyret bare i begrenset grad Kabel-TV.74 Ernst G. Mortensens Forlag beholdt skulle trekkes inn i informasjonsdivisjonens in- inntil videre status som egen enhet direkte un- vesteringsbeslutninger eller øvrige virksomhet. derlagt Orkla Industrier AS.

71 Samme sted s. 53. 72 Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv. Boks N 1. Orkla 73 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Protokoll fra stiftelses- Industrier A.s og informasjonssektoren. Notat utarbei- møte i Orkla Communication AS, 27.12.1984. det av Lars P. Fasting og Bjørn M. Wiggen, datert 25. 74 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Årsregnskap 1984 for november 1983, s. 25. Orkla Communication AS m/styrets beretning. 58 Kapittel 3 – NYKOMMER PÅ AVISMARKEDET

Orkla Media ble etablert i 1987 som ledd i en omorganisering av Orkla-Borregaards mediesatsing. Selskapet kom til å satse tungt på norske lokalaviser. (Illustrasjon: Orkla Media Informerer 1987) ORKLA MEDIA 1983–2006 59

Kapittel 3 Nykommer på avismarkedet

I forbindelse med den årvisse framleggingen av koker under over"aten i norske avisbedrifter om de norske avisenes opplagstall trykte Arbeider- dagen. Næringslivsvennlige monopolaviser bladet i februar 1984 en artikkel med overskrif- med god inntjeningsevne kjemper med nebb ten «Hvem står bak avisene?». Her ble en del av og klør for ikke å bli oppkjøpt av framstormende de største avisene presentert i en oversikt som mediekapitalister, mens aviser på motsatte poli- inkluderte selskapsform, eierforhold, økonomisk tisk "øy inviterer bank, forsikring og storkapital resultat og opplag. Mens aviser i mange andre til styrebordet dersom de kan tilføre bedriften land mistet lesere, kunne hele 131 av de norske sårt trengte millioner.»2 Ifølge Vårt Land var det dagsavisene skilte med vekst i opplaget. Og selv liten tvil om at mange aviser hadde behov for om opplagsvekst ikke var ensbetydende med et mer ressurser, men med nye eiere fulgte det godt økonomisk resultat, så ble dette vurdert gjerne også nye krav. Tradisjonelt hadde avisak- som en gledelig utvikling etter en periode hvor sjonærer vist «en grunnleggende respekt for enkelte aviser var blitt nedlagt, og i en situasjon norske avisers sterke ideologiske orientering», hvor reduksjoner i pressestøtten var et politisk og avkastning på investert kapital hadde som stridstema som skapte frykt for ytterligere ned- oftest vært av mindre betydning. Men nye eiere leggelser – særlig blant såkalte nr. 2-aviser. Et som kjøpte seg inn i avisbransjen, var primært annet trekk ved den norske avis"oraen ble også opptatt av fortjeneste. Utfordringen for de nor- kommentert: «Norsk presse har en helt spesiell ske avisene var derfor å etablere ordninger som eierstruktur. I motsetning til så godt som hele gjorde det mulig å ska$e til veie tilstrekkelig den vestlige verden, er ikke norske aviser domi- kapital, uten at den redaksjonelle friheten ble nert av storkapitalen. Eierandelene er spredt på satt i fare. Vårt Land trakk fram Dagbladet som en lang rekke hender (…)», !kk Arbeiderbladets et eksempel til etterfølgelse: Med Arve Solstad lesere vite. Ifølge avisen bidro denne eierstruk- som sjefredaktør og Jens P. Heyerdahl d.y. som turen – i kombinasjon med pressestøtten – til at styreformann hadde avisen etablert en egen Norge i praksis hadde «en større pressefrihet stiftelse som uavhengig av eiersammensetning enn noe annet land i verden».1 skulle ha avgjørende myndighet ved redaktør- ansettelser og ved eventuelle endringer av avi- Et drøyt år senere så det ut til at denne særnor- sens formålsparagraf. Det uttalte målet var å ske presseidyllen var i ferd med å svinne hen. På legge til rette for kapitalutvidelser, men på sam- lederplass i Vårt Land sto det: «Det bobler og me tid begrense eiernes inn"ytelse og «styrke

1 Arbeiderbladet 18.2.1984. 2 Vårt Land 15.6.1985. 60 Kapittel 3 – NYKOMMER PÅ AVISMARKEDET

vernet om avisens uavhengighet, integritet og tiår med «usedvanlig stabil» eierstruktur i norsk radikale pro!l».3 dagspresse.5 Forklaringen på dette er sammensatt. En del aviser !kk økonomiske vanskelighe- Samtidig som han representerte en liberal og ter fra slutten av 1970-årene. Generelle innstram- partipolitisk uavhengig avis som satte skranker mingstiltak kombinert med redusert presse- for nye eiere og hegnet om sin redaksjonelle støtte skapte store problemer for aviser som frihet, så var Jens P. Heyerdahl d.y. – gjennom sitt allerede i utgangspunktet hadde en anstrengt verv som styreformann i Orkla Communication økonomi.6 Noen av disse ble nedlagt, mens an- AS – også en av de «framstormende mediekapi- dre !kk nye eiere. Det !nnes enkelte unntak, talistene» som jaktet på lønnsomme avisinves- men i hovedsak ble slike aviser overtatt av andre teringer. I februar 1985 kjøpte Orkla Industriers avisselskaper. Men også aviser med solid øko- nyopprettede medieselskap alle aksjene i Moss nomi skiftet eiere, og i slike tilfeller var det gjer- Avis, og med det innledet selskapet en serie av ne kapitalsterke investorer som meldte sin inter- oppkjøp som i løpet av noen år skulle gjøre det esse for å overta. En rekke selskaper, grupperin- til en av de dominerende aktørene i norsk avis- ger og enkeltpersoner hadde fått øynene opp bransje.4 for mediebransjens utviklingsmuligheter og betrak tet aviser og andre mediebedrifter som Avisaksjer til salgs lovende investeringsobjekter – blant annet ba- Eierskapsendringer skulle komme til å bli et av sert på kunnskap om medieutviklingen i andre de mest framtredende trekkene ved utviklingen land. i det norske avislandskapets i 1980-årene – etter Et ideologisk skifte i markedsliberalistisk retning 3 Vårt Land 15.6.1985. Se også Dagbladet 14.6.1985; bidro til å legge forholdene til rette for ivrige 14.6.1984; 15.6.1984. Stiftelsen ble opprettet på Dagbla- mediespekulanter. En deregulering av kreditt- dets generalforsamling i juni 1984. Den direkte foranledningen var at flere investorer i løpet av 1982 og 1983 markedet gjorde det enklere å foreta låne!nan- hadde forsøkt å sikre seg større aksjeposter i Dagbladet. sierte investeringer. Samtidig ble det gjennom- Styret i Dagbladet nektet i denne perioden å godkjenne ført målrettede tiltak som skulle stimulere både flere av aksjeoverdragelsene av hensyn til avisens uav- store og små aktører til å investere i aksjer. Bin- hengighet. Jens P. Heyerdahl d.y. og hans kone Mette R. Heyerdahl kjøpte seg i denne perioden opp i avisen. dingstiden for å oppnå skattefri gevinst på ak- I 1985 hadde Heyerdahl og hans familie kontroll over 32 sjesalg ble satt ned, og skattenivået på aksjege- prosent av aksjene i Dagbladet. Omstendighetene rundt vinster ble redusert i "ere omganger. Enkelte disse aksjekjøpene er nærmere beskrevet i Dahl, Hans tiltak ble gjennomført allerede før Høyre overtok Fredrik, Forr, Gudleiv, Mjeldheim, Leiv og Solstad, Arve: Utskjelt og utsolgt. Dagbladet gjennom 125 år, Oslo regjeringsmakten etter Arbeiderpartiet i 1981, 1993, s. 50 f., og i Erikstad, Terje og Imset, Geir: Jens P. men de ble supplert, videreført og forsterket av Heyerdahl d.y. En uautorisert biografi, Oslo 1998, s. Willoch-regjeringen. Blant annet ble begrens- 132 f. Se mer om dette i Dagbladet 18.2.1983; 24.2.1983; ningene på utenlandske investorers aksjekjøp 2.3.1983. Ifølge Aas Olsen, Trygve: Sex, drap og dårlig ledelse. Hvordan Dagbladet mistet troverdighet, opphevet, med den følge at "ere internasjonale penger og lesere, Oslo 2010, s. 202, var ikke Heyerdahl selskaper begynte å vise interesse for norske tilhenger av å opprette en slik stiftelse i Dagbladet da bedrifter. Utenfor Norges grenser ble norske sel- forslaget kom opp i 1983. skaper vurdert som lavt priset. Etter mange år 4 En mindre del av teksten til dette kapittelet er tidligere publisert som et av T.A. Johansens bidrag i Guri Hjeltnes red.: Imperiet vakler 1945–2010, bind 3 av Norsk pres- 5 NOU 1988: 36 Om eierforhold i dagspressen, s. 8. ses historie 1760–2010, Oslo 2010. 6 NOU 1982: 44 Pressestøtten – mål og midler, s. 43. ORKLA MEDIA 1983–2006 61

med begrenset omsetning i det norske aksje- delse av nytt og kapitalkrevende teknisk utstyr markedet hadde en rekke selskaper bygd opp i avisene. For arbeiderpressens vedkommende verdier som ikke nødvendigvis ble gjenspeilet i skriver Per Overrein at verken avisene selv eller aksjekursene. I 1983 ble det for eksempel anslått deres lokale eiere hadde ressurser nok til å drive at Orkla Industrier AS hadde en substansverdi konkurranseutsatte dagsaviser. Allerede fra som var tre ganger så høy som selskapets børs- 1950-årene ga Norsk Arbeiderpresse AS bidrag verdi, og "ere andre industriselskaper var i en til nye investeringer og til dekking av under- tilsvarende situasjon.7 Dette gjaldt også en del skudd i en del aviser i bytte mot eierandeler. aviser. Det var ikke slik at alle aviser gikk dårlig Dermed mistet fagforeninger, partilag og andre eller var på konkursens rand. En del klarte seg organisasjoner gradvis kontroll over avisene – svært godt – også uten pressestøtte. Overskud- noe som i sin tur bidro til å lette etableringen av det i slike aviser havnet som regel ikke i aksjo- A-pressekonsernet i 1989.9 I løpet av en tjueårs- nærenes lommer, men ble pløyd inn i virksom- periode fra midten av 1960-årene skiftet de aller hetene igjen. Noen aviser hadde derfor en solid "este norske aviser ut trykkpressene sine og gikk kapitalbasis i form av verdifulle bygninger og over fra høytrykk til o$settrykk. I den samme kostbart teknisk utstyr. perioden gjorde også datateknologien sitt inn- tog i avisene – først i setteriene, noe senere også Avisaksjer ble sjelden omsatt på det åpne mar- i redaksjonene. Disse teknologiskiftene var kost- kedet, og verdien av dem var tilsvarende sjelden bare, og ifølge forfatterne av Norsk mediehisto- gjenstand for markedsmessige vurderinger. rie hadde eierskiftene i norsk dagspresse i Fram mot 1980-årene var en rekke aviser fortsatt 1980-årene en klar sammenheng med avisenes eid av et stort antall småaksjonærer som hadde behov for kapitaltilførsel for å kunne investere i ska$et seg avisaksjer av andre grunner enn de nytt produksjonsutstyr.10 Medieviteren Johann rent pro!ttmessige. Slike bedrifter tiltrakk seg Roppen slutter delvis opp om dette når han i en nå profesjonelle investorers oppmerksomhet. avhandling skriver at lokale aviseiere som solgte Blant disse var det «en utbredt oppfatning at til Orkla, i enkelte tilfeller var motivert av frykt aksjekursene for mange aviser stod lavt i forhold for ikke å kunne ska$e til veie tilstrekkelig kapital til de verdier de representerte».8 Avisaksjer kun- til avistrykkeriene sine.11 ne komme til å gi store spekulasjonsgevinster, men de kunne også utgjøre et godt utgangs- Synspunktene samsvarer godt med en analyse punkt for etablering av langsiktig og lønnsom Orkla Communication ga av situasjonen i norsk virksomhet. Mange avisaksjonærer oppdaget dagspresse i første halvdel av 1980-årene. I et etter hvert at de satt på aksjer som andre var notat til styret i Orkla Industrier AS het det at villige til å betale gode priser for, og med økt eierstrukturen i norsk presse var i ferd med å etterspørsel økte også tilbudet. endres, og følgende årsakskjede ble presentert: Avisbedrifter hadde gjennom en årrekke unnlatt Et av de momentene som oftest trekkes fram når endrede eierstrukturer i norsk dagspresse skal 9 Overrein, Per: Avviklingen av partipressen. En studie forklares, er kravene til modernisering og anven- av avisen Østlendingen og norske partiavis-historier 1970–2004, hovedoppgave ved Institutt for sosiologi og 7 Imset, Geir og Jacobsen, Alf R.: Børshaiene. Blant statsvitenskap, NTNU 2005, s. 24 og 112. raidere og riddere på Oslo Børs, Oslo 1985, s. 48. 10 Dahl, Hans Fredrik og Bastiansen, Henrik G.: Norsk 8 NOU 1988: 36 Om eierforhold i dagspressen, s. 8; mediehistorie, Oslo 2003, s. 466. Aftenposten 27.11.1985. 11 Roppen 2003, s. 92. 62 Kapittel 3 – NYKOMMER PÅ AVISMARKEDET

å ta hensyn til sine aksjonærer, og de "este avisene ble drevet uten krav til lønnsomhet. Der- med hadde de verken klart å trekke til seg kapitalsterke eiere eller å bygge opp kapital på egen hånd. Fordi overgangen til ny teknologi «trenger seg fram i avisproduksjonen», opplevde avisene «et stort oppdemmet kapitalbehov». Konse- kvensen av dette var, ifølge Orkla Communica- tion, at aviser som ønsket å overleve, måtte se seg om etter nye eiere som var villige til å skyte inn kapital.12

Forklaringer knyttet til kapitalbehov og teknologisk endring har utvilsomt en del for seg. Dag- bladet er et eksempel på en avis som rundt midten av 1980-årene hentet inn kapital fra nye eiere for å !nansiere et nytt produksjonsan- legg.13 Og vi vet at framtidige investeringsbehov var en av grunnene til at eieren av Moss Avis, Bjørn Fr. Gerner, i 1984 bestemte seg for å selge avisen sin. Vi skal likevel ikke overvurdere denne Trygve Hegnar var en av dem som begynte å interessere forklaringens allmenne gyldighet. Hovedtyng- seg for avisaksjer ved overgangen til 1980-årene. Blant den av de norske avisene hadde tross alt gjen- annet havnet han i en hard strid om aksjekjøp i Norges nomført store utskiftninger av det tekniske ut- Handels- og Sjøfartstidendene. (Foto: Stein Marienborg/ styret – særlig overgangen til o$settrykk – i Arbark) årene før eierskifter og eierkonsentrasjon ble et dominerende trekk ved den norske pressens utfor ny kapital. Investeringsselskapet Pegasus, vikling. Dessuten var ikke eierskifter ensbety- som i 1985 og 1986 var en av Orkla Communica- dende med at oppkjøpsobjektene ble tilført tions hardeste konkurrenter i kampen om avis- kapital. Målsettingen var som regel det motsatte: aksjer, la ikke skjul på sin interesse for «nummer å tjene penger på investeringen gjennom bedret en-aviser med god økonomi».14 Og som vi så i resultat, stigende aksjekurser, aksje utbytte eller foregående kapittel, mente også Orklas admi- konsernbidrag. Og den vanligste metoden for å nistrasjon at det ut fra et lønnsomhetsperspektiv nå slike mål var rasjonalisering og kostnadskutt. var atskillig smartere å investere i nr. 1-aviser enn i nr. 2-aviser. Orkla Communication satset etter Det var heller ikke slik at investorene først og hvert på nr. 1-aviser i så stor utstrekning at det fremst jaktet på de avisene som hadde behov internt ble ansett som en mulig belastning for forholdet til myndigheter og politiske miljøer. 12 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Overtagelse av Moss Våren 1987 ble temaet diskutert innad i selska- Avis.» Notat til styremøte i Orkla Industrier 14.3.1985. pet. Spørsmålet var om Orkla også burde inves- Utarbeidet av Bjørn M. Wiggen, datert 6.3.1985, s. 9. tere i enkelte økonomisk vanskeligstilte aviser 13 Dahl, Hans Fredrik, Forr, Gudleiv, Mjeldheim, Leiv og Solstad, Arve: Utskjelt og utsolgt. Dagbladet gjennom 125 år, Oslo 1993, s. 48. 14 NTBtekst 7.1.1986. ORKLA MEDIA 1983–2006 63

for på den måten å støtte opp under et ønsket Handels- og Sjøfartstidende, og begge hadde omdømme som garantist for pressefrihet, redak- lang fartstid i avisen. Som i så mange andre avi- sjonell uavhengighet og mangfold i dagspres- ser på denne tiden var aksjene lavt priset. Basert sen.15 på omsetningskursen i 1983 var ikke Sjøfartsti- dende verdsatt til mer enn i underkant av tre En ny type medieeiere millioner kroner. Dette året vurderte Schibsted De !nansielle og industrielle investorene som å kjøpe seg inn, og aksjekjøp i NHST inngikk begynte å kjøpe avisaksjer i 1980-årene, valgte også i Orkla Industriers planer for selskapets ulike framgangsmåter, og de hadde på langt nær medieengasjement.17 I mai 1984 meldte "ere den samme tilnærmingen til den bransjen de var aviser at en anonym investor hadde kontaktet i ferd med å etablere seg innenfor. Kapital- Sjøfartstidendes aksjonærer med et tilbud om å redak tør Trygve Hegnar var en av "ere investorer kjøpe aksjer for 3000 kroner per stykke – det som interesserte seg for avisdrift og avisaksjer i dobbelte av siste kjente omsetningskurs.18 Ikke 1980-årene. Allerede i 1977 hadde han gjort et lenge etter ble det kjent at Trygve Hegnars sel- mislykket forsøk på å etablere avisen Blikk, og i skap, Periscopus, sto bak dette tilbudet, og at årene som fulgte, prøvde han å kjøpe seg inn i Hegnar hadde lyktes i å få hånd om ca. ti prosent "ere aviser – deriblant Norges Handels- og Sjø- av NHSTs aksjer. Noe mer var han i utgangspunk- fartstidende. NHST hadde slitt med dårlig øko- tet ikke interessert i å kjøpe, ettersom én enkelt nomi og med et betydelig abonnementsfrafall eier i henhold til NHSTs vedtekter ikke kunne i årene fram mot 1980. Overgang til tabloidfor- stemme for mer enn ti prosent av aksjene.19 mat kombinert med en innholdsmessig omlegging i retning av mer vidtfavnende næringslivs- Både aksjekjøpet og måten det ble foretatt på, sto$ var imidlertid blitt en suksess. Både opp- vakte misnøye hos "ere av de øvrige eierne, og lagsvekst og bedret resultat tydet på at avisen for å godkjenne aksjetransporten stilte styret i var på rett vei. Avisens to redaktører beskrev Sjøfartstidende krav om at Hegnar måtte for- utviklingen som gledelig, men ikke tilstrekkelig plikte seg til ikke å øke aksjeposten sin ytterli- «om man legger til grunn den eneste holdbare gere. Den formelle begrunnelsen var at Hegnar målsetting for avisdrift: Et positivt økonomisk – gjennom tidsskriftet Kapital – representerte et resultat».16 Kanskje viste redaktørene her en konkurrerende organ, at han senere kunne kom- holdning til sin virksomhet som virket særlig me til å kjøpe "ere aksjer, og at avisens uavhen- inspirerende for potensielle avisinvestorer? I lø- gighet dermed kunne bli truet. Det var liten tvil pet av kort tid skulle det i alle fall oppstå en in- om at Fred. Olsen og Erik Must mislikte den på- tens dragkamp om aksjene i den framgangsrike gående næringslivsjournalistikken som Hegnar avisen. og hans tidsskrift sto for. Sammen med resten av styret i NHST hevdet de at Hegnars rolle som Skipsreder Fred. Olsen og fondsmegler Erik Must Kapital-redaktør hadde gitt ham et «useriøst var de største av i alt 271 aksjonærer i Norges stempel som lett kunne smitte over på Sjø-

15 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks S 17 Arbeiderbladet 22.4.1983; «Orkla Industrier A.s og infor- 2. «Forslag til strategi for Orkla Communication sett i masjonssektoren.» Notat utarbeidet av Lars P. Fasting sammenheng med Orkla Borregaards totale medieen- og Bjørn M. Wiggen, datert 25. november 1983, vedlegg gasjement.» Notat utarbeidet av Lars Fasting, Jan Lindh 6.3, punkt 11. og Terje Tandberg datert mai 1987, s. 16. 18 Arbeiderbladet 9.5.1984; Aftenposten 25.5.1984. 16 Norges Handels- og Sjøfartstidende 1.3.1982. 19 Aftenposten 25.5.1984. 64 Kapittel 3 – NYKOMMER PÅ AVISMARKEDET

farten».20 På bakgrunn av tidligere initiativ fryk- for nedleggelse.25 Trygve Hegnar gjennomførte tet de dessuten at han var ute etter å ska$e seg rasjonaliseringstiltak og planla et samarbeid full kontroll over avisen; ifølge Fred. Olsen hadde mellom de to avisene. Hans mest e$ektive tiltak Hegnar mot slutten av 1970-årene gjentatte var imidlertid av prismessig karakter: Et abon- ganger henvendt seg til ham og bedt om hjelp nement på Porsgrunns Dagblad hadde tidligere til å «kjøpe opp» Sjøfartstidende.21 kostet 115 kroner per kvartal. Da Hegnar overtok, ble prisen redusert med ca. 70 prosent – til 66 Hegnar reagerte på at han, som tredje største kroner per halvår, akkurat nok til å dekke distri- aksjonær, ble vurdert som en trussel mot avisens busjonen.26 Sørlandets abonnementspris ble uavhengighet. Han mente at Erik Must i vel så redusert tilsvarende, og i løpet av det første året stor grad kunne ses som en representant for etter overtakelsen opplevde begge avisene en konkurrerende interesser. Must hadde betyde- fordobling av opplaget. Opplagsveksten !kk lige eierandeler i Gyldendal Norsk Forlag og i positive følger for annonsesalget – men også for Adresseavisen, og han hadde også mindre ak- pressestøtten som avisene mottok. Produk- sjeposter i "ere andre aviser.22 Saken endte til sjonstilskuddet fra staten ble nemlig beregnet slutt i Oslo Byrett, hvor Hegnar !kk medhold. ut fra opplagets størrelse. Hegnar ble i denne Retten slo fast at Sjøfartens styre hadde satt be- situasjonen beskyldt for å dumpe abonnements- tingelser for å akseptere Hegnars aksjekjøp som prisene for å sikre avisene mer pressestøtte. stred mot aksjelovens hovedprinsipp om aksjers I 1987 kostet et årsabonnement på Porsgrunns frie omsettelighet. Styrevedtaket ble derfor Dagblad 180 kroner, mens avisen mottok kjent ugyldig, og Hegnar !kk beholde aksjene 230 kroner per avis i årlig tilskudd. Forbruker- og uten å måtte frasi seg muligheten til å kjøpe administrasjonsdepartementet fryktet – med "ere på et senere tidspunkt. Noen år senere god grunn – at "ere aviser skulle følge Hegnars solgte han for øvrig aksjene sine til Hamang eksempel. Arbeideravisen Moss Dagblad valgte Papirfabrikk AS – et familieselskap hvor Jens P. en lignende prisstrategi, og i 1986 gikk styret i Heyerdahl d.y. hadde en sentral posisjon på eier- Orkla Communication inn for å «vitalisere» Dag- siden.23 bladet Sarpen etter modell av Porsgrunns Dag- blad. Året etter doblet Dagblad-eide Nordmørs- Men Hegnar kjøpte seg også inn i aviser som posten opplaget ved å redusere abonnements- hadde dystrere framtidsutsikter enn Sjøfartsti- prisen til en tredel av det konkurrentene ope- dende. I 1985 betalte han 3,5 millioner kroner for rerte med.27 Fra 1988 ble det derfor innført be- Porsgrunns Dagblad, som på det tidspunktet var grensninger i pressestøtten. Produksjonstilskud- i ferd med å gå konkurs.24 Året etter kjøpte han det per eksemplar skulle ikke overstige 50 pro- arbeideravisen Sørlandet for 2,5 millioner kro- sent av abonnementsprisen.28 Hegnar solgte seg ner. Også denne avisen var inne i en alvorlig økonomisk krise. Da Hegnar kom inn i bildet, 25 NTBtekst 16.10.1986; Aftenposten 5.12.1986; Arbeider- bladet 30.3.1985. hadde eieren – Norsk Arbeiderpresse AS – alle- 26 Aftenposten 18.6.1985. rede etablert et avviklingsstyre og fastsatt dato 27 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla Communication 9.4.1986; NOU 1988: 36 Om 20 NTBtekst 6.11.1985; Aftenposten 6.11.1985, s. 33. eierforhold i dagspressen, s. 10. Moss Dagblad satte 21 NTBtekst 6.11.1985. ned prisen på et årsabonnement fra 540 til 200 kroner i 22 Aftenposten 7.11.1985, s. 42. 1986. (Se Journalisten nr. 2/1986, s. 7.) 23 Dagens Næringsliv 6.1.1990. 28 NOU 1988: 36 Om eierforhold i dagspressen, s. 13. Se 24 Aftenposten 6.8.1985. også Journalisten nr. 16/1987, s. 7. ORKLA MEDIA 1983–2006 65

etter hvert ut av Sørlandet, og avisen ble nedlagt slik aksjepris ble altså avisselskapets verdi satt til i 1990. Porsgrunns Dagblad klarte seg imidlertid. 15 millioner kroner. Budstikkas styre mente at Den ble senere solgt til A-pressen, og det er selskapets substansverdier lå rundt 60 millioner. sannsynlig at Hegnar med sitt engasjement bi- Med et overskudd på mer enn !re millioner kro- dro til å redde en avis som ellers ville ha gått inn. ner i 1983 og forventninger om en dobling av dette resultatet for 1984, ble 2500 kroner per En atskillig mer omstridt aktør på medie- og avis- aksje ansett som svært rimelig.32 Aksjene ble da markedet i disse årene var Media Invest – senere også solgt raskt, og mens Asker og Bærums Bud- omdøpt til Media Visjon. Med investorene Ha- stikkes aksjonærer tidligere hadde hatt en tyde- rald Ellefsen og Einar Udnæs i sentrale roller og lig lokal forankring, kom det nå en ny type eiere med Christian H. Thommesen som administre- inn i bildet; investoren Christen Sveaas, Thon- rende direktør ble Media Invest etablert i april gruppen og Media Invest var blant dem som 1984. Selskapet ble raskt en suksess på en over- ska$et seg aksjer i Budstikka. Utviklingen på ei- opphetet Oslo Børs, og i løpet av 13 måneder ersiden skapte uro både i styret og blant avisens kjøpte Media Invest hele 72 ulike mediebedrif- ansatte, og uroen tiltok da Media Invest kort tid ter.29 Oppkjøpene ble for det meste betalt med etter henvendte seg til avisens øvrige aksjonæ- høyt prisede aksjer i Media Invest. Administre- rer med et tilbud om å kjøpe aksjer til 8000 kro- rende direktør Terje Johansen i Orkla-eide Ernst ner per stykk og dessuten tilbød seg å kjøpe de G. Mortensens Forlag var blant dem som gikk tre største eiernes andeler for 12 000 kroner per tidlig ut og kritiserte selskapets virksomhet. «De aksje. Betalingen skulle som vanlig skje i form av trykker aksjer som vi andre trykker ukeblader», aksjer i Media Invest. uttalte Johansen og påpekte at ingen av Media Invests selskaper ble drevet med lønnsomhet.30 Både styret og redaktør Rolf Kluge hadde sterke motforestillinger mot å få Media Invest inn som En annen skarp kritiker av Media Invest var re- eier, og sammen satte de i verk tiltak som skulle daktør Rolf Kluge i Asker og Bærums Budstikke. forhindre ytterligere aksjekjøp. Styret tok initia- Lokalavisen for Asker og Bærum hadde opplevd tiv til å opprette en kjøpegruppe, slik at aksjo- en eventyrlig vekst gjennom hele etterkrigs- nærer som ønsket å selge, kunne avhende aksjer tiden. I 1970-årene var avisen i ferd med å vokse til samme pris som Media Invest hadde tilbudt. ut av sine lokaler, og i 1983 "yttet Budstikka inn Det ble dessuten besluttet å nedlegge veto mot i nytt avishus på Billingstad. Avisens økonomi å overføre aksjer til Media Invest, fordi avisen her var solid; kostnadene til bygg og maskiner beløp sto overfor «personer utenfor distriktet, som har seg til 54 millioner kroner, og dette ble i hoved- til hensikt å begrense avisens uavhengighet», sak dekket med oppsparte midler.31 Våren 1984 som redaktør Kluge uttrykte det.33 Media Invest bestemte en av avisens største aksjonærer seg skapte for øvrig store vanskeligheter for seg selv for å selge 400 aksjer for 2500 kroner per stykk. da Harald Ellefsen, midt under selskapets forsøk Det totale antallet aksjer var 6000, og med en på å få kontroll over Asker og Bærums Budstikke, sjokkerte det norske pressemiljøet med følgen- 29 Imset og Jacobsen 1985, s. 79. de uttalelse på et debattmøte i regi av Oslo Jour- 30 Uttalelse til Venstres pressekontor referert i Aftenpos- nalistlag: «Hvis målsettingen om lønnsomhet ten 20.10.1984. 31 Kluge, Rolf: For Asker og Bærum gjennom 100 år. Asker og Bærums Budstikke 1898–1998, Billingstad 1998, s. 32 Kluge 1998, s. 176; Aftenposten 12.12.1984. 161. 33 Aftenposten 9.10.1984, s. 33. 66 Kapittel 3 – NYKOMMER PÅ AVISMARKEDET

Våren 1985 diskuterte Norsk Redaktørforening den nye eierstrukturen i pressen. Fra venstre: Per Brunvand (Arbeiderbla- det), Rolf Øwrum (Redaktørforeningen), Rolf Kluge (Asker og Bærum Budstikke), Christian H. Thommesen (Media Invest) og Fredrik Th. Bolin (Moss Avis). (Foto: Moss Avis) ikke oppfylles, må vi gripe inn i redaksjonens avis- og mediemarkedet. Ifølge spekulasjoner i politikk.»34 Direktør Christian H. Thommesen pressen var Moss Avis, Gjengangeren, Østlan- forsøkte etter beste evne å overbevise om at dets Blad og Fredriksstad Blad de mest aktuelle Media Invest var en seriøs aktør med økonomi- investeringsobjektene.36 Og det gikk også rykter og markedsføringskompetanse som Budstikka om andre aviser som var gjenstand for mer eller kunne dra nytte av. Avisens styre og redaktør var mindre ønsket oppmerksomhet fra både Media imidlertid urokkelige. De hadde ikke bruk for Invest og andre investorer som jaktet på lavt kapital, og de hadde vanskelig for å se at Media prisede avisaksjer. Bergens Tidende, Drammens Invest hadde noen som helst kompetanse å til- Tidende og Buskeruds Blad, Adresseavisen, føre avisen. Snarere mente de at selskapet bare Tønsbergs Blad og Lillehammer Tilskuer var alle var interessert i «å gå inn i rike aviser og skumme aviser som høsten 1984 ble regnet som etter- "øten av det andre har bygget opp», og de lyktes traktede oppkjøpsobjekter.37 Media Invests am- i å forhindre overtakelsesforsøket.35 bisjoner på avisområdet var for øvrig gjenstand for debatt på årsmøtet i Norsk Redaktørforening «Media Invest slikker sine sår etter det mislyk- våren 1985. Redaktør Rolf Kluge var blant dem kede forsøket på å kjøpe seg inn i Asker og Bæ- som både kritiserte selskapets framgangsmåter rums Budstikke», skrev Arbeiderbladet i novem- og trakk dets motiver i tvil. VGs sjefredaktør An- ber 1984. Men selskapet hadde ikke gitt opp dreas Nordland hadde imidlertid vanskelig for å håpet om å bli en betydelig eier i det norske forstå hvorfor så mange aviser valgte å avvise et investeringsvillig selskap med 100 millioner kro- 34 Arbeiderbladet 26.8.1984. 35 Uttalt av redaktør Rolf Kluge på Norsk Redaktørfore- 36 Arbeiderbladet 9.11.1984. nings årsmøte den 19. april 1985. Sitert etter Aftenpos- 37 Se blant annet Aftenposten Aften 9.10.1984; Aftenpos- ten 20.4.1985, s. 8. ten 10.10.1984, s. 34; Aftenposten 13.10.1984, s. 9. ORKLA MEDIA 1983–2006 67

ner til rådighet. Med fasiten for hånden kan det fartstidende og et samarbeid med Dagbladet og slås fast at redaktør Sigurd Allern i Klassekampen Allers om å utgi en gratis weekendavis trukket kom med de mest tre$sikre uttalelsene om fram som mulige veier inn i avisbransjen.40 Flere Media Invest. «Jeg er redd de hundre millionene investorer hadde begynt å kjøpe avisaksjer mot er en såpeboble», var Allerns kommentar til slutten av 1970-årene, og aksjeposter i en rekke Nordland.38 aviser skiftet eiere tidlig i 1980-årene. Jens P. Heyerdahl d.y. hadde hatt følere ute da Arbei- For investorer som ville kjøpe avisaksjer, ble Me- derbladet trengte kapitaltilførsel i 1979, men dia Invests engasjement i Asker og Bærums Bud- Orkla Industrier ventet likevel til 1985 med å stikke et lærestykke i hvordan en avisoverta- kaste seg på avisbølgen.41 I januar dette året ble kelse ikke skulle foretas. Aftenposten skrev i et- Heyerdahl kontaktet av Moss Avis’ eier Bjørn tertid at den omfattende og negative presseom- Fredrik Gerner, som lurte på om Orkla var talen av Media Invest førte til at nye eiere be- interessert i å overta alle aksjene i selskapet gynte å gå mer forsiktig til verks. Flere aviser Moss Avis AS.42 hadde formålsparagrafer som fastslo den redaksjonelle pro!len, og vedtekter som fastsatte Heyerdahl vurderte dette som en interessant stemmerettsbegrensninger i styret og regler for forespørsel, og sammen med Jan Lindh møtte godkjennelse av aksjeoverdragelser. «Langsik- han Gerner til innledende samtaler om en even- tige investorer som Orkla Communications og tuell overtakelse av Moss Avis. Før det ble aktu- Kosmos» satset derfor på å etablere god kontakt elt å gå inn i reelle forhandlinger, ønsket imid- med avisredaksjonene. Og alle nye aviseiere lertid Heyerdahl å gjennomføre en grundig, opererte etter hvert med de samme standard- intern diskusjon for å belyse de prinsipielle si- formuleringene: De garanterte at de ikke ville dene ved et engasjement i avismarkedet. Selv gripe inn i avisenes redaksjonelle linje, og de om aviser tidligere var blitt utpekt som interes- framhevet at de ville bidra med kapital og be- sante investeringsobjekter for Orklas nyoppret- driftsøkonomisk ekspertise for å utvikle virksom- tede medieselskap, så ble styret i Orkla Com- hetene videre. 39 I årene som fulgte, oppsto det munication AS nå oppfordret til å ta stilling til likevel betydelig uro rundt enkelte av Orkla om det fortsatt var ønskelig for selskapet å Communications og de andre store mediekon- involvere seg i avisproduksjon.43 Å ta over en sernenes oppkjøpsforsøk. dagsavis ble med andre ord vurdert som grunnleggende annerledes enn å kjøpe kabel-TV- Den første lokalavisen selskaper og ukebladforlag. Avisdrift var helt fra starten av med i Orkla In- dustriers planer for et engasjement i informasjonssektoren. I selskapets egne utredninger fra 1983 og 1984 ble lokale nr. 1-aviser ansett for å 40 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Orkla og informasjonssektoren.» Notat utarbeidet av Bjørn Wiggen, Jan ha størst vekst- og lønnsomhetspotensial. Det Lindh og Lars Fasting, Oslo 1. desember 1983, s. 18; forelå imidlertid ingen konkrete forslag til inves- Konsept for Orkla Industriers engasjement innenfor teringer i slike aviser på dette tidspunktet. Deri- informasjonssektoren, Jan Lindh, Lars P. Fasting og mot ble et oppkjøp i Norges Handels- og Sjø- Bjørn M. Wiggen, våren 1984, s. 58. 41 Brunvand, Per: Mot deadline, Oslo 1991, s. 124–125. 42 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 38 Journalisten nr. 8/1985, s. 8. Orkla Communication AS 29.1.1985. 39 Aftenposten 27.11.1985. 43 Samme sted. 68 Kapittel 3 – NYKOMMER PÅ AVISMARKEDET

Trygve Hegnar og Media Invest hadde fått en forholdet mellom eierselskap og redaktør: Hvor- ublid mottakelse da de forsøkte å sikre seg aksje- dan skulle et profesjonelt eierselskap gå fram for poster i aviser, og det er nærliggende å anta at å styre et meningsorgan? Den redaksjonelle fri- reaksjonene disse investorene ble møtt med, heten til en avis var viktig, men hva kunne gjøres medvirket til at Heyerdahl ønsket en gjennom- dersom det viste seg at redaktøren var ubruke- drøfting av alle sider ved et eventuelt aviseierskap. lig? Heyerdahls holdning var at den redaksjo- Denne saken skilte seg dessuten ut fra en del av nelle uavhengigheten skulle ivaretas – ja, han de øvrige transaksjonene som foregikk i avisak- mente til og med at «Orkla har større mulighet sjemarkedet på denne tiden. Det dreide seg ikke til å instituere den redaksjonelle frihet enn om å kjøpe en mindre aksjepost, men om å ta over andre».46 Likevel måtte selskapet ha samme an- en lokalavis fullstendig. Dette var noe nytt, og ledning som tidligere eiere til å gripe inn overfor Heyerdahl og resten av styret i Orkla Communi- ubrukelige redaktører. Heyerdahl ønsket å gå inn cation antok at et oppkjøp ville skape debatt.44 i avisbransjen, men han understreket at selskapets håndtering av dette feltet ville bli «"omlyst» Den interne styrediskusjonen avdekket ulike av pressen, og styret konkluderte deretter med holdninger både til investeringer i avisbransjen at det var opp til Orkla selv å «bevise gjennom generelt og til et oppkjøp av Moss Avis spesielt. sine handlinger at overgrep ikke skjer».47 Terje Johansen fra Ernst G. Mortensens Forlag var den som fremmet de klareste motforestillingene Prisen på aksjene i Moss Avis AS ble anslått til å mot avisinvesteringer. Han fryktet at Orkla Indus- ligge et sted mellom åtte og ti millioner kroner, trier ville initiere en ny og uheldig trend ved å og risikoen for betydelige tap var dermed be- kaste seg inn på avismarkedet. «Ved å røre eier- grenset. En av innvendingene mot å kjøpe Moss strukturene i avisene, rører man ved vårt demo- Avis var faktisk at investeringen var i minste krati», uttalte Johansen. På prinsipielt grunnlag laget, og at avisen dermed passet dårlig inn i erklærte han seg derfor som motstander av å ta Orkla Communications o$ensive vekststrategi. over Moss Avis. Etter denne markeringen åpnet Likevel ble det bestemt at denne saken skulle han likevel for avisinvesteringer «hvis det er trolig behandles av styret i Orkla Industrier AS. Be- at en endring i eierstrukturen vil komme uansett grunnelsen for å løfte den opp på et høyere nivå hva Orkla gjør».45 Lars P. Fasting hadde en rendyr- var nettopp de kompliserte prinsipielle spørs- ket økonomisk tilnærming til saken. Han påpekte målene som kjøpet av en dagsavis reiste. Bjørn at det norske avismarkedets årlige omsetning M. Wiggen i Orklas administrasjon utarbeidet et utgjorde ca. !re milliarder kroner, og at det fantes omfattende notat om overtakelse av Moss Avis, en del svært lønnsomme selskaper innen avis- og dette ble framlagt for Orkla Industriers styre bransjen. Ved å utelukke seg selv fra investeringer i mars 1985. I tillegg til grundig informasjon om på dette området mente Fasting at Orkla Com- avisens økonomiske og markedsmessige situa- munication ville redusere sitt vekstpotensial sjon inneholdt dette notatet redegjørelser om innenfor kommunikasjonssektoren betraktelig. prinsipielle utfordringer ved kjøp av avisbedrifter og om politiske og opinionsmessige risiko- I likhet med Terje Johansen var også Finn Jebsen faktorer som måtte tas i betraktning før et ved- opptatt av prinsipielle spørsmål og særlig av tak om å overta Moss Avis kunne fattes. 46 Samme sted. 44 Samme sted. 47 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 45 Samme sted. Orkla Communication AS 11.2.1985. ORKLA MEDIA 1983–2006 69

I 1985 ble Moss Avis solgt til Orkla Communication for ni millioner kroner. Fra venstre står redaktør Fredrik Th. Bolin, Truls Holmen, Lars P. Fasting, Jan Lindh og selgeren – Bjørn Fredrik Gerner. (Foto: Moss Avis)

Redegjørelsene viser at Orklas administrasjon var frihet».48 Nettopp det at Orklas aviseierskap ville forberedt på at oppkjøpet ville være svært om- bli omfattet med så stor o$entlig oppmerksom- stridt – kanskje så omstridt at det kunne «for- het, ble for øvrig framført som et argument for rykke hele Orkla-konsernets rammebetingelser at eierskapsendringer kunne bidra til at den frie i gal retning». I tillegg viser de at selskapet så på pressen ble bedre sikret mot overgrep enn den seg selv som en pioner på dette feltet. Eierstruk- tidligere hadde vært. Og ikke nok med det: turen i norsk mediebransje var i ferd med å end- Orklas og andre nye eieres inntreden i dagspres- res. Både i pressen og i de politiske miljøene ble sen ble også betraktet som en forutsetning for det uttrykt frykt for at nye eiere ville stille øko- mange avisers videre eksistens. Strukturelle for- nomiske krav som kunne begrense avisenes uav- hold kombinert med avisenes egne økonomiske hengighet. Ved å være det første industri- og unnlatelsessynder hadde ført til at "ere avisbe- investeringsselskapet som overtok en dagsavis drifter var truet av nedleggelse. Ved å overta ett hundre prosent, hadde Orkla Industrier aviser utgjorde ikke Orkla noen trussel mot de- mulig heten til å stake ut en ny kurs for aviseier- mokratiet – slik Terje Johansen hadde antydet. skap som andre ville følge. Utfordringen var å Snarere mente selskapets administrasjon at opp- utvikle en modell «som både tilfredsstiller kravet 48 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Overtagelse av Moss til økonomisk styring og til den redaksjonelle Avis.» Notat til styremøte i Orkla Industrier 14.3.1985. Utarbeidet av Bjørn M. Wiggen, datert 6.3.1985. 70 Kapittel 3 – NYKOMMER PÅ AVISMARKEDET

kjøp ville bidra til å redde aviser som ellers ville som et salg skulle bli aktuelt; redaktøren ville ha gått en dyster framtid i møte, og at Orkla Com- nødig bli underlagt en eier «uten respekt for munication dermed var med på å styrke viktige redaktørplakaten og uten planer for langsiktig demokratiske kanaler i det norske samfunnet.49 drift av Moss Avis».51 Men Bjørn Fr. Gerner fortalte verken redaktør Bolin eller andre ansatte Moss Avis var en tradisjonsrik østfoldavis som om sin henvendelse til Orkla-sjefen. Den eneste hadde eksistert siden 1876. I 1880-årene var den som ble orientert, var selskapets revisor, som ble en pro!lert venstreavis. Senere lå de politiske bedt om å framska$e informasjonen som Orkla sympatiene hos Frisindede Venstre, mens den i Communication trengte for å kunne vurdere etterkrigstiden framsto som en ren høyreavis. I Moss Avis AS’ økonomiske situasjon og verdi. 1977 – under partipressens avvikling her i landet – ble den de!nert som en uavhengig liberal- Den 25. februar 1985 undertegnet Orkla Com- konservativ avis. Bjørn Fr. Gerners familie hadde munication en avtale med Bjørn Fr. Gerner om hatt tilknytning til avisen helt fra slutten av kjøp av alle aksjene i Moss Avis AS for ni millioner 1800-tallet. Selv begynte han i virksomheten i kroner, og Orkla Industriers styre godkjente av- 1965, og i 1970 overtok han stillingen som dis- talen den 14. mars. Akkurat som ved oppkjøpet ponent. Gerner kjøpte seg etter hvert aksjepos- av Ernst G. Mortensens Forlag hadde altså for- ter i avisselskapet, og fra 1976 var han i praksis handlingene foregått i hemmelighet, og også eneeier av Moss Avis AS – et selskap som omfat- ved denne anledningen hadde nok hemmelig- tet både en større eiendom, et trykkeri, Moss holdet innvirkning på salgssummen. I boken Avis og ukeavisen Vestby Avis.50 Ved inngangen Mossavisa skriver Olav Zakariassen at prisen i til 1985 hadde Moss Avis AS 89 fast ansatte. Sel- ettertid ble betraktet som lav. Men til forskjell skapet omsatte for 38 millioner kroner, og inklu- fra overtakelsen av Ernst G. Mortensens Forlag dert pressestøtte var resultatet for 1984 ca. 1,5 ser det ikke ut til at kjøpet av Moss Avis ble vur- milli oner kroner. dert som noe kupp innad i Orkla. Ifølge Bjørn M. Wiggens notat om overtakelsen hadde avis- I pressens omtaler av ulike investorers forsøk på bedriften en inntjeningsverdi på ti millioner kro- å kjøpe opp aviser i første halvdel av 1980-årene ner og en substansverdi på ca. fem millioner. Og ble Moss Avis ved "ere anledninger trukket fram da avtalen ble presentert for styret i Orkla Com- som en aktuell oppkjøpskandidat. Hos avisens munication, ble det påpekt at avisens resultat redaktør Fredrik Th. Bolin skapte dette en viss måtte forbedres dersom prisen på ni millioner uro – særlig fordi Gerner både overfor ham og kroner skulle kunne forsvares.52 overfor de ansattes tillitsvalgte "ere ganger hadde gitt uttrykk for at han kunne tenke seg å Reaksjonene på oppkjøpet var ulike, men de ble selge avisen. Begrunnelsene han ga, var avisens nok ikke så sterke som Orklas administrasjon på behov for "ere tunge investeringer i årene fram- forhånd hadde fryktet. De avisansatte reagerte over kombinert med frustrasjoner over stadig først med «kollektivt hakeslepp», som Zakarias- høyere lønnskrav fra de ansatte. Bolin tok kon- sen uttrykker det. Senere uttrykte de irritasjon takt med Gerner og ba om å bli informert der- over hemmeligholdet og frustrasjon over at den avtalefestede informasjonsplikten ikke var over- 49 Samme sted. 50 For mer opplysninger om Moss Avis’ historie se Zakari- 51 Zakariassen 2002, s. 167. assen, Olav: «Mossavisa» Moss Avis 125 år, 1876–2001, 52 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Moss 2002. Orkla Communication 27.2.1985. ORKLA MEDIA 1983–2006 71

holdt.53 Redaktør Bolin hadde imidlertid inn- ring og trykkerisamarbeid med andre virksom- trykk av at Orklas overtakelse stort sett ble godt heter.56 mottatt blant de ansatte da den overraskende nyheten først hadde fått synke inn. Selv var han Fredriksstad Blad og Østlandets Blad var spesielt tilfreds med selskapets garantier om at Moss interessante i en slik sammenheng. I forbindelse Avis skulle beholde sin redaksjonelle frihet, den med overtakelsen av Moss Avis hadde styret og liberalkonservative holdningen og den lokale administrasjonen i Orkla Communication satt pro!len, og han aktet å fortsette i stillingen som seg som mål å overta aksjemajoriteten også i redaktør.54 Til konkurrenten Moss Dagblad ut- disse avisene.57 De lå innenfor samme region talte både redaktør Bolin og de redaksjonelt som Moss Avis, og de samarbeidet allerede på ansattes styrerepresentant at de hadde tillit til annonsesiden i det som ble kalt Oslo&ordsam- Orkla Communication som en profesjonell eier kjøringen. Dessuten hadde Fredriksstad Blad og i mediebransjen. Administrerende direktør Knut Moss Avis tidligere diskutert mulighetene for å Fossum i Norske Avisers Landsforbund hadde etablere felles trykkeriløsninger. Aksjekjøp i heller ingen innvendinger mot Orklas oppkjøp. disse avisene kunne med andre ord gi «klare Han var fornøyd med Orklas løfter om å sikre den samordningse$ekter».58 redaksjonelle uavhengigheten, og han betegnet selve salgsprosessen som ryddig sammenlignet Folloavisen Østlandets Blad var en solid lokalavis med andre aktørers forsøk på å overta kontrollen som hadde en omsetning på 28,4 millioner og over aviser på tvers av både eieres, redaktørers et netto resultat på 2,4 millioner kroner i 1984. og ansattes ønsker.55 Både annonsevolum og opplag var stigende; opplaget passerte 14 400 ved utgangen av 1984. Striden om Østlandets Blad Teknisk sett var avisen velutrustet med en rela- «Orkla Industriers mål innen media er å bli stor tivt ny rotasjonspresse og med utstyr for data- innenfor de viktigste annonsebærere i Norge», styrt produksjon på setteriet. Dessuten hadde slo Orkla Industriers strategiske plan fra 1985 Østlandets Blad «betydelige skjulte verdier i sine fast. Begrunnelsen for denne målformuleringen eiendommer i Ski», som Aftenposten formulerte var først og fremst at annonsemarkedet ble vur- det.59 Allerede våren 1985 bød det seg en anled- dert som et av landets kraftigste vekstområder, ning til å kjøpe aksjer i Østlandets Blad. Avisen og for Orkla Communication innebar dette en skulle gjennomføre en aksjeutvidelse for å skaf- videreføring av det engasjementet som var blitt fe til veie !re millioner kroner i ny kapital, og innledet med oppkjøpet av Moss Avis. Selskapet styret i Orkla Communication ga administrasjo- skulle opprettholde sin o$ensive vekststrategi, nen tillatelse til å kjøpe inntil 5000 aksjer. Prisen og ytterligere investeringer skulle inntil videre var 150 kroner per aksje. Eksisterende aksjonæ- foregå i avisbransjen. «OC bør ska$e seg majo- rer og ansatte !kk fortrinnsrett ved nytegnin- ritet i noen "ere nr. 1-aviser», het det i den strategiske planen. Aller helst skulle det kjøpes eier- 56 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Strategisk plan for andeler i aviser der det var mulig å oppnå lønn- Orkla Industrier AS, 1985, s. 30. somhetsforbedringer gjennom annonsesamkjø- 57 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla Communication AS 29.8.1985. 58 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Overtagelse av Moss 53 Zakariassen 2002, s. 168; Aftenposten 16.3.1985. Avis.» Notat til styremøte i Orkla Industrier 14.3.1985. 54 Aftenposten 16.3.1985. Utarbeidet av Bjørn M. Wiggen, datert 6.3.1985, s. 7–8. 55 Aftenposten 16.3.1985. 59 Aftenposten 29.5.1985; Arbeiderbladet 9.5.1985. 72 Kapittel 3 – NYKOMMER PÅ AVISMARKEDET

gen, men "ere nye investorer meldte også sin Den raske prisoppgangen hadde sammenheng interesse. Avisaksjer var populære – særlig aksjer med at også andre aktører jaktet på aksjer i Øst- i gode bedrifter – og Orkla Communication landets Blad. Brødrene Sevat og Hallgrim Thons måtte derfor nøye seg med 3000 aksjer. Dette selskap Valon hadde kjøpt rundt tusen aksjer utgjorde 3,7 prosent av aksjekapitalen, men under nytegningen sommeren 1985, og de fort- fordi aksjene i Østlandets Blad var spredt på satt å kjøpe. I løpet av høsten hadde de oppnådd mange hender, ble selskapet likevel en av avi- en eierandel på 6–7 prosent, men deres uttalte sens største eiere. mål var å komme opp i 20 prosent. De henvendte seg derfor til de øvrige aksjonærene og tilbød I tråd med målsettingen om å oppnå en "ertalls- 425 kroner per aksje. De to investorene tok ingen posisjon i Østlandets Blad gikk Orkla Communi- kontakt med avisens ledelse for å klargjøre sine cation aktivt til verks for å kjøpe seg ytterligere hensikter, og alt tydet på at de var kortsiktige, opp. Dyno Industrier AS satt på 4500 aksjer i spekulative eiere som jaktet på raske kursgevin- avisen, og Jens P. Heyerdahl d.y. – som i årene ster i et avismarked i vekst. Ifølge disponent Odd 1972–1975 hadde vært ansatt som direksjons- Jacob Strand i Østlandets Blad ble «oppkjøpet sekretær i Dyno, og som fortsatt hadde et godt sett på som lite hyggelig» både i avisen og blant forhold til selskapets ledelse – gikk nå i forhand- de "este aksjonærene.63 Da var disponent linger om å overta denne aksjeposten for ca. 220 Strand, som selv eide fem prosent av aksjene i kroner per aksje. Parallelt med dette !kk en avisen, atskillig mer fornøyd med å få Orkla Com- meg ler i oppdrag å ska$e "est mulig aksjer for munication inn på eiersiden. «Orkla har spilt 220–240 kroner per aksje.60 I september hadde med åpne kort overfor avisen, og vi betrakter overtakelsen av Dynos aksjer gått i orden, og i dem som en interessant aksjonær med verdifull tillegg hadde Orkla Communication fått hånd kompetanse for avisen,» sa Strand til NTB da om drøyt 1500 aksjer fra mindre aksjonærer. Sel- overtakelsen av Dynos aksjepost var klar, og Or- skapets eierandel i Østlandets Blad var dermed kla Communication var blitt Østlandets Blads kommet opp i 11 prosent, men prisen var blitt største enkeltaksjonær.64 Konkurransen om ei- atskillig høyere enn forutsatt. I gjennomsnitt var erandelene vedvarte imidlertid; våren 1986 var det betalt 286 kroner per aksje for i alt 9017 ak- aksjeprisen i Østlandets Blad kommet opp i 525 sjer, og de siste hadde antakelig kostet i overkant kroner. av 350 kroner.61 I oktober ble aksjer i Østlandets Blad omsatt for 380 kroner, men i Orkla Com- Redaktør Andreas Gjølme i Østlandets Blad slet munication ble denne prisen ansett for å være med det han selv omtalte som velstandsproble- for høy. Et styremøte i selskapet vedtok en mid- mer. Gode tider og økende annonsevolum ga lertidig oppkjøpsstans i påvente av at prisen stigende inntekter, men med "ere annonsesider skulle gå ned igjen.62 i avisen ble det mindre plass til redaksjonelt sto$. Den innlysende løsningen på dette problemet var å øke sideantallet, men her representerte

60 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 63 Aftenposten 25.10.1985. Se også Aftenposten Aften Orkla Communication AS 29.8.1985. 30.10.1985 og Arbeiderbladet 31.10.1985. Til tross for 61 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte misnøye med investeringsselskapet Valons fram- i Orkla Communication AS 24.9.1985. gangsmåte valgte styret i Østlandets Blad å godta at 62 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte selskapet kjøpte inntil ti prosent av aksjene i avisen. i Orkla Communication AS 23.10.1985. 64 NTBtekst 17.10.1985. ORKLA MEDIA 1983–2006 73

Morgenmøte i Østlandets Blad. Redaktør Andreas Gjølme sitter ved enden av bordet. (Foto: Østlandets Blad) avisens trykkpresse en begrensning. Flere sider teringer.65 I forbindelse med aksjekjøpene i Øst- forutsatte tunge investeringer i en ny rotasjons- landets Blad var Orkla Communication raskt ute presse. Og nettopp her !nner vi kanskje den med å foreslå mer rasjonelle driftsformer. Et tryk- viktigste årsaken til at både redaktør Gjølme og kerisamarbeid med Moss Avis pekte seg ut et- disponent Strand var tilfreds med å få Orkla tersom begge avisene hadde behov for ny trykk- Communication inn som deleier: Orklas eierstra- presse. Og signalene ble positivt mottatt av tegi innebar å delta aktivt i virksomhetene som redaktør Gjølme og disponent Strand. Når det selskapet investerte i. Overfor både bedrifter og gjaldt samarbeid, så de store fordeler med å ha opinion var det viktig å «dokumentere at man en aksjonær som også eide andre aviser. Redak- tar driftsansvar og har noe mer å tilby enn kapi- tøren understreket imidlertid at samarbeid bare tal». Dessuten var aktivt engasjement en forut- var aktuelt på den teknisk siden; det redaksjo- setning for å oppnå tilstrekkelig kunnskap om nelle skulle foregå som før.66 driften av selskapene – for derigjennom å kunne tre$e riktige beslutninger med hensyn til inves- 65 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla Communication AS 12.6.1985. 66 Aftenposten 4.12.1985. 74 Kapittel 3 – NYKOMMER PÅ AVISMARKEDET

Til tross for redaktør Gjølmes velvilje overfor den le eies av privatpersoner. Som følge av Orkla nye aksjonæren ville verken han eller avisens Medias oppkjøp var det blitt vanskelig å opp- styre ha Orkla Communication som majoritets- rettholde denne fordelingsnøkkelen. Det var aksjonær. Styret ønsket en overvekt av lokale imidlertid også vanskelig for avisen å mobilisere eiere, og selskapets generalforsamling hadde et tilstrekkelig antall privatpersoner til å overta gjentatte ganger advart mot at avisen skulle bli aksjer som var til salgs.69 Våren 1989 hadde der- underlagt næringslivsinvestorers kontroll. med Orkla Media sikret seg 35 prosent av ak- Redaktøren delte denne bekymringen: «Person- sjene, mens styret i Østlandets Blad bare hadde lig tror jeg det er uheldig at enkeltbedrifter og godkjent overdragelser av til sammen 26,5 pro- større konsern kan ska$e seg kontroll over aviser sent. Etter en langvarig strid og en omfattende og medieselskaper», uttalte Gjølme i forbindelse mediedekning ble det inngått en avtale om at med en utredning om eierforholdene i dags- Orkla Media skulle selge seg ned til 30 prosent, pressen i 1988. Slike eierstrukturer kunne legge men til gjengjeld skulle selskapet få en repre- begrensninger på den redaksjonelle aktiviteten sentant i avisens styre. Det ble ikke lagt noen og danne grunnlag for kon"ikter mellom redak- begrensninger på framtidige aksjekjøp, men det sjon og eier. Gjølme trakk fram Orklas engasje- ble enighet om å unngå nye, langvarige og opp- ment innenfor næringsmiddelindustrien i Øst- rivende kon"ikter; eventuelle uenigheter om landets Blads dekningsområde som et mulig godkjennelse av aksjekjøp skulle for framtiden kon"iktfelt.67 Han var dessuten betenkt med bringes inn for domstolene.70 Noen domstols- hensyn til avisens framtidige drift og økonomi behandling ble imidlertid aldri nødvendig. Mot- dersom Orkla Communication skulle oppnå en standen mot Orkla Media i Østlandets Blads dominerende eierposisjon. Ifølge redaktøren var styre avtok etter hvert, og kvoten for aksjer som Østlandets Blad inne i en kontinuerlig oppbyg- kunne eies av industrielle investorer, ble utvidet gingsprosess som krevde at betydelige deler av i "ere omganger.71 I 1991 kunne Orkla Media overskuddet ble pløyd inn i virksomheten igjen. kjøpe seg opp til 39,5 prosent, og tre år senere «Vi kan (…) ikke se at Orkla har avisekspertise ble eierandelen økt til 53,9 prosent. I 1997 ble eller annen kompetanse som ikke allerede ek- stemmerettsbegrensningene i avisens vedtekter sisterer i vår organisasjon eller i våre styrende endret, og samme år ble Østlandets Blad innlem- organer. Vi ser snarere en fare i å bli en av "ere met som et datterselskap i Orkla Media.72 avisbedrifter innenfor Orklas medieparaply», sa Gjølme.68 Kamp om aksjene i Fredriksstad Blad Høsten 1985 falt også det tredje elementet i Orkla Communication – fra 1987 Orkla Media – Orkla Communications startpakke i avisbransjen fortsatte likevel oppkjøpene i Østlandets Blad i på plass; for fem millioner kroner overtok selska- tråd med planene om å sikre seg et "ertall av pet 27,3 prosent av aksjene i Fredriksstad Blad. aksjene, selv om redaktøren protesterte og sty- Selgeren var en pensjonert overlege i Fredrik- ret etter hvert nektet å godkjenne aksjeoverdra- stad og hans familie, men initiativet kom fra gelsene. I henhold til avisstyrets retningslinjer kunne industrielle investorer samlet eie inntil 40 69 NTBtekst 25.1.1989. prosent av aksjene, mens minst 60 prosent skul- 70 NTBtekst 6.5.1989. 71 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Protokoll fra styremøte i Orkla Media AS 14.3. og 27.9.1991. 67 NOU 1988: 36 Om eierforhold i dagspressen, s. 25–26. 72 Orkla Media Informerer, mars 1998, s. 2; Roppen 2003, 68 Samme sted s. 26. s. 228. ORKLA MEDIA 1983–2006 75

Orkla Communication, som hadde fått nyss om la Jens P. Heyerdahl d.y. og Jan Lindh stor vekt på at en større aksjepost kunne være til salgs. Til den gjensidige nytten avisene kunne ha av et Aftenposten uttalte Jan Lindh at det ikke forelå nærmere samarbeid, samtidig som de understre- aktuelle planer om å kjøpe "ere aksjer i avisen. ket betydningen av deres redaksjonelle pro!l, Innen utgangen av året var likevel "ere mindre deres uavhengighet og den lokale tilknytningen. aksjeposter overtatt. For ytterligere 8,5 millioner De forsikret de ansatte og ledelsen i Fredriksstad kroner ska$et Orkla Communication seg kontroll Blad om at dette var en langsiktig investering fra over i alt 53 prosent av aksjene i Fredriksstad Orkla Communications side. Likevel valgte de Blad.73 ansattes representanter i avisens styre å stemme imot at aksjetransaksjonen skulle aksepteres.76 Oppkjøpet i Fredriksstad Blad var viktig av hensyn til målsettingen om å utvikle rasjonelle sam- Et annet kompliserende aspekt var at det også arbeidsformer mellom denne avisen, Moss Avis her fantes andre investorer som konkurrerte om og Østlandets Blad. Samtidig var dette en inves- de samme aksjepostene og dermed om kontrol- tering som bød på mange og til dels kompli- len over Fredriksstad Blad. Advokat Knut Hernæs serte utfordringer. Fredriksstad Blad ga også ut hadde investert i avisaksjer fra slutten av Dagbladet Sarpen, og dermed var Orkla Com- 1970-årene, og i 1985 satt han med aksjer i San- munication i ferd med å få et solid grep om avis- de&ords Blad, Tønsbergs Aktietrykkeri som ga ut markedet i Østfold. Fra "ere hold ble det ansett Tønsbergs Blad, Adresseavisen, Asker og Bæ- som prinsipielt betenkelig at et industriselskap rums Budstikke, Østlandets Blad, Dagbladet, som var i gang med å bygge seg opp som en Gjengangeren og Fredriksstad Blad.77 Som vi så betydelig industriell aktør i fylket, også !kk kon- ovenfor, hadde Sevat og Hallgrim Thon også troll over en stor del av lokalpressen. En av dem kjøpt aksjeposter i aviser – både som enkeltper- som så farer ved dette, var redaktøren i Fredriks- soner og gjennom investeringsselskapet Valon. stad Blad, Erik Skogstrøm, en annen var adminis- Disse tre investorene var også hovedmennene trerende direktør Knut Fossum i Norske Avisers bak selskapet Pegasus AS, som utviste stor akti- Landsforbund.74 På grunn av innvendinger av vitet på avismarkedet i 1985 og 1986.78 Ved inn- denne typen var styret i Orkla Communication gangen til 1986 kontrollerte Pegasus og dets opptatt av at den utadrettede informasjonen om eiere en tredel av aksjene i Fredriksstad Blad, selskapets aksjekjøp skulle håndteres på best mens Orkla Communication hadde hånd om mulig måte. Feilgrep i denne prosessen kunne noe over halvparten.79 Ettersom vedtektene medføre «store skadevirkninger både for Orkla 75 Communication og Orkla Industrier». 76 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla Communication AS 24.9.1985. Like viktig var det å skape aksept for oppkjøpet 77 Aftenposten 7.9.1985. innad i Fredriksstad Blad og i Moss Avis. Da ak- 78 De største eierne i Pegasus var: Sevat og Hallgrim Thon 31,4 prosent, Knut Hernæs 10,3 prosent, I/F Valon 10 sjeoverdragelsen ble gjort kjent for de ansatte, prosent, Einar Tore Ulving 9,2 prosent, Carsten O. Five 7,8 prosent, A/S Gaudeamus 6,2 prosent, Thon Inves- 73 Aftenposten 5.9.1985; Orkla Medias arkiv. Referat fra tment 4,3 prosent. Hernæs var selskapets administre- styremøte i Orkla Communication AS 29.8.1985 og rende direktør, mens Sevat Thon var styreleder. 30.1.1986. 79 Ifølge Jan Lindh bidro Pegasus’ engasjement til at prisen 74 Aftenposten 27.1.1986, 4.9.1986. på aksjer i Fredriksstad Blad steg fra 16 000 kroner til 75 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 35 000 kroner på tre–ﬁre uker. (Journalisten nr. 12/1988, Orkla Communication AS 29.8.1985. s. 15.) 76 Kapittel 3 – NYKOMMER PÅ AVISMARKEDET

fastslo at én aksjonær ikke kunne ha mer enn Grunnlaget for et avisimperium legges fem stemmer i selskapet, var det ikke gitt at ma- Pegasus hadde i løpet av kort tid kjøpt aksjer i en joritetsaksjonæren ville være i stand til å styre rekke norske aviser, og i likhet med Orkla Com- avisens utvikling. I denne situasjonen inntok munication satset selskapet først og fremst på Knut Hernæs rollen som forsvarer av «avisens lokale nr. 1-aviser. Den mest verdifulle aksjepos- frie situasjon» mot eventuelle overgrep fra Or- ten besto av ca. 42 prosent av aksjene i Tønsbergs klas side. Hernæs uttrykte bekymring over at Aktietrykkeri – utgiveren av Tønsbergs Blad – Orkla var blitt en betydelig eier av både indus- verdsatt til i overkant av 40 millioner kroner i tribedrifter og aviser i Østfold. Han slo fast at 1986. Selskapet hadde betydelige eierandeler i Pegasus ville «bruke den posisjonen stemme- Fredriksstad Blad, Asker og Bærums Budstikke, rettsbegrensningene gir oss, hvis Orkla gjør noe Østlandets Blad, Haugesunds Avis, Gjengange- med avisdriften som vi mener kan gjøre den ren og Sande&ords Blad. Det hadde dessuten mindre uavhengig».80 Fra annet hold i selskapet mindre aksjeposter i Stavanger Aftenblad, Adres- ble det dessuten gitt forsikringer om at Pegasus seavisen, Vårt Land, Østlendingen, Bergens Ti- ikke kom til å selge aksjeposten i Fredriksstad dende og Fædrelandsvennen. Flere av aksjekjø- Blad til Orkla.81 pene hadde vært omstridt. Styret i Stavanger Aftenblad nektet Pegasus å delta i en aksjeutvi- Det er vanskelig å si hvor dypt Hernæs’ bekym- delse våren 1986 begrunnet med at selskapet var ring stakk. Orkla Communication hadde gjen- involvert i konkurrerende virksomhet, og at det tatte ganger understreket sin respekt for dags- manglet lokal tilknytning.84 Aller mest uro var pressens redaksjonelle uavhengighet, og det er det imidlertid rundt Pegasus’ eierandeler i Tøns- antakelig større grunn til å tolke Hernæs’ utta- bergs Aktietrykkeri/Tønsbergs Blad. lelser som posisjonering i en pågående strid om aksjer og inn"ytelse enn som en reell uro for Tønsbergs Blad var den dominerende avisen i sitt pressefrihetens kår i Østfold. Hernæs hadde for område. Den hadde i praksis et lokalt annonse- øvrig selv for vane å bedyre at både langsiktige monopol som genererte betydelige inntekter, og perspektiver og respekt for avisenes uavhengig- etter to tiår med vekst var opplaget i 1985 kom- het lå til grunn for Pegasus’ avisinvesteringer.82 met opp i 27 000. Av en omsetning på 63 millioner Men selskapets egne vedtekter formidlet et an- kroner dette året oppnådde avisen et resultat på net bilde av virksomhetens karakter: Pegasus 13,3 millioner. 85 Som en veldrevet avis med svært skulle «erverve, forvalte og avhende eierandeler god økonomi framsto Tønsbergs Blad som et in- og aksjer i norske mediaforetag av enhver art». teressant oppkjøpsobjekt. Avisinvestorer måtte Salg var like viktig som kjøp og forvaltning; kort- imidlertid overstige visse hinder på veien: Tøns- siktig eierskap var så å si nedfelt i vedtektene.83 bergs Aktietrykkeris vedtekter slo fast at hver ak- Det gikk da heller ikke mange måneder før sjonær kun hadde én stemme i selskapets gene- Pegasus’ aksjer i Fredriksstad Blad ble solgt – til ralforsamling – uansett størrelse på aksjeposten. nettopp Orkla Communication – som dermed Dessuten hadde styret fattet vedtak om at ingen oppnådde en eierandel på 86 prosent. kunne eie mer enn fem prosent av aksjene.86

80 Aftenposten 27.1.1986. 81 Aftenposten 23.1.1986. 82 NTBtekst 7.1.1986. 84 NTBtekst 21.3.1986. 83 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks P. 85 Resultat for 1985 før årsoppgjørsdisposisjoner og skatt. Vedtekter for Pegasus AS. 86 Tønsbergs Blad 23.9.1986. ORKLA MEDIA 1983–2006 77

Flere av Pegasus’ eiere hadde hver for seg kjøpt simalt kunne eie fem prosent av aksjene.89 Pe- aksjer i Tønsbergs Aktietrykkeri/Tønsbergs Blad, gasus var med andre ord like lite velkommen i og ved inngangen til 1986 ble 90 av disse over- Tønsbergs Blad som Media Invest hadde vært i ført til Pegasus for 50 000 kroner per aksje. I feb- Asker og Bærums Budstikke to år tidligere. ruar informerte Knut Hernæs pressen om at Pegasus hadde fått kontroll over 37 prosent av Den aktive motstanden fra avisselskapets side aksjene i Tønsbergs viktigste avisbedrift. Målet skapte både frustrasjon og irritasjon blant inves- var å kjøpe ytterligere 20 prosent, og i den for- torene, og fra sommeren 1986 foreligger det en bindelse henvendte selskapet seg til de øvrige korrespondanse mellom Pegasus og Tønsbergs aksjonærene og tilbød dem 75 000 kroner per Aktietrykkeri som tydelig illustrerer dette. I et aksje. I løpet av få dager hadde Pegasus opp- brev til administrerende direktør Per Johan Feet nådd en eierandel på mer enn 40 prosent, og trakk Knut Hernæs fram en rekke forhold ved Hernæs hevdet at selskapet i realiteten kontrol- bedriftens virksomhet som han fant kritikkver- lerte i overkant av 50 prosent av aksjene.87 dige. Hernæs var misfornøyd med styrets hånd- tering av aksjeoverdragelser, og han mente det Oppkjøpsforsøket skapte uro blant de ansatte i var «lite heldig for selskapet» at Pegasus, som Tønsbergs Aktietrykkeri og i Tønsbergs Blad. kontrollerte mer enn 40 prosent av aksjene, ikke Mange av dem oppfattet den pågående kampen var representert i styret. I sin argumentasjon for om aksjer og inn"ytelse som en alvorlig trussel en ny styresammensetning hevdet Hernæs at mot arbeidsplassene. Bedriftens styre og dag- selskapets overskudd var atskillig mindre enn lige ledelse var heller ikke komfortabel med det burde ha vært, og at dette skyldtes den pris- situa sjonen, og forholdet til de nye aksjonærene politikken som ble ført overfor annonsørene. var tydelig preget av dette. Styreformann Leif Han mente at enkelte styrerepresentanter var Kjær påpekte at avisen «ikke hadde fått noen mer opptatt av lave annonsepriser enn av avi- tilfredsstillende dokumentasjon for at Pegasus- sens resultat, og i brevet til Feet skrev han: «Jeg gruppen hadde noe å tilføre avisselskapet ver- tør mene at det er lite heldig at styreformannen ken av forretningsmessig karakter eller av avis- i avisen også sitter som medeier og i styret i en messig know-how».88 Han oppfordret aksjonæ- stor butikk-kjede i Tønsberg.»90 Som svar på rene til å takke nei til Pegasus’ kjøpstilbud, og denne kritikken påpekte Per Johan Feet at Tøns- han benektet dessuten at investeringsselskapet bergs Aktietrykkeris resultater sto seg svært hadde fått noen form for kontroll over avisen. godt sammenlignet med andre norske aviser. De "este aksjene var kjøpt av enkeltpersoner – Bedriften hadde en solid økonomi, og dette ikke av Pegasus – og overdragelsene var ennå måtte både ses i sammenheng med en kost- ikke formelt godkjent. Styret hadde ikke til hen- nadse$ektiv drift og med en prispolitikk overfor sikt å fravike vedtaket om at én aksjonær mak- annonsører som hadde bidratt til å holde sjene- rende konkurranse fra gratisaviser unna. Feet 87 Aftenposten 7.1.1986; NTBtekst 10.2.1986. Knut Hernæs tolket anklagene mot styreformannen som en modererte seg noe senere. I et brev til administrerende urimelig kritikk av hele styret – ham selv inklu- direktør Per Johan Feet i Tønsbergs Aktietrykkeri skrev dert. Han understreket at det ikke ble gitt rabat- Hernæs at han og selskapet Pegasus AS med sam- ter, og at alle annonsører ble behandlet likt, men arbeidspartnere representerte mer enn 40 prosent av aksjene. Se Edda Media/Orkla Medias arkiv. Gammelt 89 Aftenposten 15.2.1986; Tønsbergs Blad 23.9.1986. arkiv, boks P. Brev fra Hernæs til Feet datert 4.8.1986. 90 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks P. 88 Tønsbergs Blad 23.9.1986. Brev fra Knut Hernæs til Per Johan Feet datert 4.8.1986. 78 Kapittel 3 – NYKOMMER PÅ AVISMARKEDET

Ledelsen i Orkla-Borregaard var opptatt av konsernets mediesatsing. Bildet viser personaldirektør Trygve B. Jørgensen, Finn Jebsen, Jens P. Heyerdahl d.y., Bjørn Jensen (FB) og Odd Vigmostad under et besøk i Fredriksstad Blad i 1986. (Foto: Fredriksstad Blad) han nevnte også at annonseprisene ville bli økt sus sin tur til å ta kontakt. Han henvendte seg til med 15 prosent i løpet av høsten. For øvrig men- Jens P. Heyerdahl d.y. med et tilbud om salg av te Feet at det måtte «være styrets plikt å etterse selskapet og hele porteføljen av avisaksjer for at vedtekter og det idégrunnlag som har ført 98,9 millioner kroner. I tillegg tilbød han seg å lokale eiere til denne bedriften blir etterlevet».91 formidle aksjeposter i noen av de samme avisene fra det han omtalte som «Pegasus’ venner».93 Ved utgangen av januar 1986 tok Tønsbergs Ak- Engasjementet i Tønsbergs Aktietrykkeri/Tøns- tietrykkeri kontakt med Orkla Communication bergs Blad var Pegasus’ desidert største, og Thon for å diskutere mulige strategier for å «kvitte seg beskrev senere problemene med å bli godtatt med Pegasus som aksjonær».92 Tre måneder som aksjonær i dette selskapet som hovedgrun- senere var det styreformann Sevat Thon i Pega- 93 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla Communication AS 9.4.1986; Gammelt arkiv, boks 91 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks P. P. «Forslag om kjøp av Pegasus’ avisengasjementer.» No- Brev fra Per Johan Feet til Knut Hernæs datert 6.8.1986. tat signert Jan Lindh/Bernhard Mellbye, datert 22.4.1986. 92 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks P. Ifølge Arbeiderbladet 4.9.1986 hadde Pegasus’ eiere «Forslag om kjøp av Pegasus’ avisengasjementer.» Notat også vært i kontakt med Kosmos, Schibsted-gruppen og signert Jan Lindh/Bernhard Mellbye, datert 22.4.1986. Dagbladet med tanke på salg av selskapets avisaksjer. ORKLA MEDIA 1983–2006 79

nen til at han og de øvrige eierne fattet beslut- eierne av Pegasus og Orkla Communication. For ningen om å trekke seg ut av avisbransjen.94 66,7 millioner kroner skulle Orkla Communica- Arbeiderbladet ga en mer konkret beskrivelse av tion overta Pegasus AS inkludert 34,4 prosent av vanskelighetene: Halvparten av Pegasus’ avisin- aksjene i Fredriksstad Blad, 15,3 prosent av ak- vesteringer var !nansiert ved hjelp av lån. Høye sjene i Østlandets Blad, 41,6 prosent av aksjene renteutgifter og magert utbytte – særlig fordi i Tønsbergs Aktietrykkeri, 26,2 prosent av ak- aksjekjøpet i Tønsbergs Aktietrykkeri aldri ble sjene i Gjengangeren og 8,2 prosent av aksjene godkjent – satte selskapet i en så vanskelig !nan- i Sande&ords Blad.97 Aksjeposten i Tønsbergs siell situasjon at det til slutt ikke fantes andre Aktietrykkeri/Tønsbergs Blad var alene priset til muligheter enn salg.95 42,6 millioner kroner, og Orkla Communication satte derfor to betingelser for å gjennomføre Orkla Communications administrasjon betraktet kjøpet: Styret i Tønsbergs Aktietrykkeri måtte tilbudet fra Pegasus som en «enestående mulig- godkjenne aksjetransporten, og det måtte i til- het til å oppnå en betydelig posisjon i markedet» legg innta en positiv holdning til Orkla Com- og en sjanse som neppe ville by seg igjen. Prisen munications ønsker om å oppnå en majoritets- ble i utgangspunktet vurdert som svært høy, men posisjon i selskapet. Ettersom styret på et tidli- fra Pegasus’ side ble det gitt signaler om et roms- gere tidspunkt hadde gitt uttrykk for at Orkla lig prutningsmonn. På grunn av sterkt stigende Communication ville bli ønsket velkommen som annonsepriser i avisene ble det dessuten antatt at hovedaksjonær, ble dette ansett som uproble- avisaksjer ganske raskt ville bli enda dyrere. Disse matisk. oppfatningene delte også styret i Orkla Commu- nication, som ga administrasjonen i oppdrag å I løpet av sommeren 1986 kom det imidlertid nye innlede forhandlinger om kjøp av Pegasus.96 signaler fra Tønsberg. Nå ble det arbeidet med å få på plass en eierstruktur som skulle sikre den Det var ikke alle deler av Pegasus’ aksjeporte- lokale kontrollen over avisen, og dermed måtte følje som på dette tidspunktet passet like godt saken opp til ny vurdering i Orkla Communicati- inn i Orkla Communications oppkjøpstrategi. on.98 På den ene siden ble Pegasus’ avisaksjer Det var ikke aktuelt å overta aksjer i Asker og ansett som svært viktige for Orklas videre utvik- Bærums Budstikke eller i Haugesunds Avis, og ling innen informasjonssektoren. Et avisengasje- det var heller ikke ønskelig å kjøpe mindre ak- ment i Vestfold, med Tønsbergs Blad som tyng- sjeposter i Bergens Tidende, Stavanger Aften- depunkt, ville by på utstrakte muligheter for ef- blad eller Fædrelandsvennen. Målsettingen var 97 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Arkivboks merket for det første å styrke posisjonen i områder der «Sektor Dagspresse/Moss Avis 1992–1995/Pegasus». selskapet allerede var engasjert, og for det andre Avtale mellom Pegasus AS og Orkla Communication, å gå tungt inn i et nytt geogra!sk område. I be- datert 4.7.1986. Prisen var: 34,37 prosent av aksjene i gynnelsen av juli forelå det en avtale mellom Fredriksstad Blad (12,8 millioner kroner), 15,3 prosent av aksjene i Østlandets Blad (6,5 millioner), 41,62 prosent av aksjene i Tønsbergs Aktietrykkeri (42,6 millioner), 94 NTBtekst 2.9.1986. 26,2 prosent av aksjene i Gjengangeren (911 000 kroner) 95 Arbeiderbladet 4.9.1986. og 8,2 prosent av aksjene i Sande!ords Blad (2,9 mil- 96 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte lioner). i Orkla Communication AS 9.4.1986; Gammelt arkiv, 98 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks P. boks P. «Forslag om kjøp av Pegasus’ avisengasjemen- «Orkla Communications avisengasjementer – mulig kjøp ter.» Notat signert Jan Lindh/Bernhard Mellbye, datert av aksjene i Pegasus A/S.» Notat til styremøte i Orkla- 22.4.1986. Borregaard 29.8.1986. 80 Kapittel 3 – NYKOMMER PÅ AVISMARKEDET

fektivisering og samkjøring av virksomhet på Christian Mellby, sa seg godt fornøyd med det begge sider av Oslo&orden. På den andre siden som hadde skjedd. Og kanskje var styreforman- kunne en åpen strid med styret i Tønsbergs Ak- nen ekstra godt fornøyd; han hadde nemlig solgt tietrykkeri og Tønsbergs Blad komme til å «skade 20 aksjer til Orkla Communication for i alt 1,6 mil- OC’s renommé som avisinvestor, og i ytterste lioner kroner.101 Noen uker tidligere hadde de lett konsekvens Orkla-Borregaards totale media- etter lokale løsninger for å forhindre at Orkla engasjement».99 Administrasjonen regnet med å Communication !kk kontroll over virksomheten; vinne fram dersom spørsmålet om godkjenning nå så de fram til et samarbeid med den nye av aksjeoverdragelsen ble brakt inn for retten, eieren. De fortalte at Orkla Communication – til men en rettssak ville føre til negativ presseom- forskjell fra Pegasus – var «et seriøst selskap som tale og utvilsomt bli en belastning for selskapet. har tro på bedriften og som vil utvikle den vide- Dette kunne imidlertid aksepteres dersom eierne re». Med en slik eier var den redaksjonelle friheten av Pegasus gikk med på å gi en prisreduksjon sikret, samtidig som avisbedriften hadde fått et som «skjønnsmessig synes å stå i forhold til» be- økonomisk sterkt selskap i ryggen.102 Godordene lastningen.100 Det ble ført nye forhandlinger mel- satt like løst på lederplass i Tønsbergs Blad. Orkla lom partene, og Orkla Communication krevde et Communication hadde «en sunn og langsiktig avslag på tolv millioner kroner som kompensa- avisstrategi som vil åpne nye muligheter for Tøns- sjon for den usikre situasjonen som var oppstått. bergs Blads utvikling». Selskapet hadde allerede bevist sin respekt for redaksjonell uavhengighet Nå ble det verken rettsoppgjør eller nye avtaler; ved å vedtektsfeste redaktørplakaten i Fredriks- styret i Tønsbergs Aktietrykkeri skiftet nemlig stad Blad, og ved å opprette en stiftelse i Moss mening enda en gang. Dersom Orkla Commu- Avis som hadde vetorett i spørsmål om endring nication tilbød seg å kjøpe ut de øvrige aksjo- av redaksjonell pro!l og ansettelse av redaktør.103 nærene for 80 000 kroner per aksje, ville over- Ifølge lederskribenten ville framtidens medie- dragelsen av i alt 41,6 prosent av aksjene i Tøns- utvikling dessuten kreve samarbeidsløsninger og bergs Aktietrykkeri/Tønsbergs Blad bli aksep- «en betydelig !nansiell ryggrad». Dermed ble det tert. For Orkla Communication, som jaktet på en vurdert som en styrke for Tønsbergs Aktietryk- "ertallsposisjon i Tønsberg-bedriften, var dette keri/Tønsbergs Blad at virksomheten nå ble truk- en kostbar, men akseptabel løsning. For 66,7 ket inn i et større fellesskap.104 millioner kroner !kk selskapet hånd om betydelige aksjeposter i lokalaviser på begge sider av Men oppkjøpet !kk ikke like positiv mottakelse Oslo&orden og muligheten til å kjøpe seg på alle hold. Formannen i Tønsbergs Blads ytterligere opp i Tønsbergs Blad. redak sjonsklubb, Robert Jamieson, ville helst ikke ha noen majoritetaksjonær i selskapet. Han Det var to smørblide herrer som noe senere lot fryktet at Tønsbergs Blad nå ville bli redusert til seg avbilde i Tønsbergs Blad. Både styreformann Leif Kjær og ordføreren i representantskapet, 101 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks P. «Avtale om overtagelse av aksjer i Tønsbergs Aktietryk- 99 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i keri», datert 6.10.1986, signert Jan Lindh og Leif Kjær. Orkla Communication 12.8.1986. Kjær solgte 20 aksjer, og prisen var 80 000 kroner per 100 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks P. aksje. «Orkla Communications avisengasjementer – mulig kjøp 102 Tønsbergs Blad 23.9.1986. av aksjene i Pegasus A/S.» Notat til styremøte i Orkla- 103 Se mer om disse sakene i kapittel 8. Borregaard 29.8.1986, s. 2. 104 Tønsbergs Blad 23.9.1986. ORKLA MEDIA 1983–2006 81

en «brikke i et storkonsern». Administrerende aviser med Dagbladet som det sentrale ledd.108 direktør Knut Fossum i Norsk Avisers Landsfor- Arve Solstads biograf, Christopher Hals Gylseth, bund (NAL) hadde tidligere gitt honnør til Orkla skriver at administrerende redaktør John Olav Communication for selskapets framgangsmåte Egeland var «Solstads nærmeste medarbeider i i forbindelse med overtakelsen av Moss Avis. Nå planleggingen av Dagbladets oppkjøp av avisak- mente han imidlertid at utviklingen var gått for sjer», og at disse to, sammen med styremedlem langt; et konsern med sterke eierposisjoner i Jens Kristian Thune, reiste rundt på besøk til norsk industri burde ikke være storaksjonær i så lokalaviser som ble ansett som interessante inves- mange aviser som Orkla-Borregaard nå hadde teringsobjekter.109 Han skriver også at Arne Jør- fått hånd om. «Til tross for forsikringer om at gensen i 1986 ble hentet fra Norsk Hydro og ansatt redaksjonene skal bevare sin integritet, vil det som administrerende direktør i Dagbladet nett- ikke bli lett for en redaktør», sa Fossum til Aften- opp for å sikre at aksjekjøpene ble profesjonelt posten, og han la til at NAL ikke kunne «se at håndtert av en mann med næringslivserfaring.110 slike nye eiere kan tilføre pressen noe».105 Fra 1986 og utover kjøpte avisen større og min- «Forestillingen Avishuset Dagbladet» dre aksjeposter i Bergens Tidende, Haugesunds En uke etter at avtalen mellom Pegasus’ eiere og Avis, Romsdals Budstikke, Driva, Åndalsnes Avis, Orkla Communication var i havn, møttes Sevat Nordmørsposten, Andøyposten, Ullern Avis/ Thon, Knut Hernæs, Jan Lindh og den nyansatte Akersposten, Trønderavisa og Sør-Trøndelag. soussjefen i Orkla Communication, Terje Tand- Ifølge Høyer bidro disse oppkjøpene til at Schib- berg, for å avklare en del praktiske forhold rundt sted-gruppen også begynte å investere i andre eierskiftet.106 Et av temaene som ble drøftet, var mediebedrifter.111 Arne Jørgensen har imidlertid Pegasus’ aksjeposter i Haugesunds Avis og Asker gitt uttrykk for at påvirkningen gikk motsatt vei; og Bærums Budstikke. Det var tidligere gjort klart Dagbladet begynte å kjøpe aksjeposter i andre at Orkla Communication ikke var interessert i å aviser av frykt for at Schibsted, Orkla og arbei- overta disse – antakelig fordi det ikke forelå umid- derpressen skulle bli enerådende på det norske delbare muligheter for samarbeid med andre avismarkedet. «Vi ønsker en utvikling hvor det aviser som selskapet hadde eierinteresser i. Jan kan bli "ere avishus enn disse tre, og ser A/S Dag- Lindh tilbød seg imidlertid å formidle kontakt bladet som en naturlig motor i en av disse fremmed en annen interessent: Dagbladet.107 I likhet tidige enhetene», sa Jørgensen til avisen Jour- med "ere riksdekkende aviser og regionaviser nalisten i 1988.112 hadde også Dagbladet på denne tiden begynt å kjøpe eierandeler i andre aviser. Medieforsker Ettersom Jens P. Heyerdahl d.y. var styreformann Svennik Høyer forteller at redaktør Arve Solstad både i Dagbladet og i Orkla Communication da var initiativtakeren. Ved inngangen til 1980-årene 108 Høyer, Svennik: «Kriser, kupp og kamp – Dagbladets ønsket Solstad å bygge opp en kjede av liberale eiere og marked», i Dahl, Hans Fredrik, Forr, Gudleiv, Mjeldheim, Leiv og Solstad, Arve: Utskjelt og utsolgt. 105 Aftenposten 4.9.1986. Dagbladet gjennom 125 år, Oslo 1993, s. 49. 106 Siviløkonomen Terje Tandberg ble ansatt som soussjef i 109 Gylseth, Christopher Hals: Storoksen. Arve Solstad og Orkla Communication fra 1.8.1986. Dagbladet, Oslo 2011, s. 260 og 284–285. 107 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Arkivboks merket 110 Gylseth 2011, s. 285. «Sektor Dagspresse/Moss Avis 1992–1995/Pegasus». 111 Høyer 1993, s. 49. Håndskrevet referat fra møte 10.9.1986. (Referat skrevet 112 Sitert etter NOU 1988: 36 Om eierforhold i dagspres- av Terje Tandberg.) sen, s. 10. 82 Kapittel 3 – NYKOMMER PÅ AVISMARKEDET

disse to selskapene utformet sine strategier for likevel over 90 prosent av aksjene i både Ullern investeringer i avismarkedet, er det interessant Avis/Akersposten og Nordmørsposten. I et «In- å merke seg hvor ulikt de to aktørene satset. vestorblikk på Dagbladet-aksjen» i 1989 skrev Orkla Communication kjøpte aksjer i lokale nr. Dagens Næringsliv at Dagbladet gikk med et 1-aviser med god økonomi, og det ble lagt vekt solid overskudd, og at høye opplagstall kombi- på at oppkjøpene skulle foregå innenfor geo- nert med gode muligheter til å øke utsalgsprisen gra!sk avgrensede områder. Selskapet kjøpte i !kk framtiden til å fortone seg som lys. Usikker- hovedsak borgerlige aviser, men det var avise- hetsmomentet var selskapets investeringsvirk- nes inntjeningspotensial – ikke deres politiske somhet og særlig Ullern Avis/Akersposten og tilhørighet – som styrte investeringsvalgene.113 Nordmørsposten, som Dagens Næringsliv be- I utgangspunktet ønsket Orkla Communication tegnet som «de reneste pengesluk». Til tross for å oppnå høyest mulig eierandel i de ulike avi- opplagsrekord i 1988 hadde disse to avisene et sene. Aller helst burde den overstige 90 prosent, samlet underskudd på elleve millioner kroner. som var den grensen aksjeloven satte både for I Dagbladet gikk pengestrømmen nedover i sys- overføring av konsernbidrag fra datterselskap til temet. Totalt betalte Dagbladet 19 millioner morselskap og for rett til å løse ut de øvrige ak- kroner i konsernbidrag til sine datterselskaper i sjonærene. Med en slik eierandel var det «mulig 1988.116 for morselskapet å få disposisjonsrett over kon- tantstrømmen i datterselskapet», som det het i «Forestillingen Avishuset Dagbladet ble en kostet strateginotat fra 1983.114 bar a$ære i størrelsesorden 70 millioner tapte kroner», skriver Svennik Høyer i boken Utskjelt og For Dagbladet sin del ser det ut til at opp kjøpene utsolgt, og i 1991 ble Dagbladets engasjement i først og fremst hadde sin begrunnelse i to for- andre aviser avviklet. Den mislykkede satsingen hold: et ønske om å overta eierandeler i liberale forklares med høye aksjepriser og manglende aviser – tidligere venstreaviser – som Dagbladet muligheter til å rasjonalisere den journalistiske tradisjonelt hadde gitt støtte, og et ønske om å innsatsen.117 Medieforsker Johann Roppen er opprettholde et di$erensiert pressemønster ved imidlertid uenig i dette. Hans forklaring er at å danne en motvekt til de største mediekonser- Dagbladet ikke var i stand til å drive avisene skik- nene.115 Det ble kjøpt aksjeposter i aviser spredt kelig og heller ikke hadde tålmodighet eller an- over hele landet, og dermed var det små mulig- ledning til å «vente på betre tider». Roppen viser heter for å gjennomføre rasjonelle samarbeids- ellers til at redaktører i Dagblad-eide aviser opp- tiltak. Flere av oppkjøpsobjektene var nr. 2-aviser fattet Dagbladet som en passiv aksjonær med med anstrengt økonomi. Til forskjell fra Orkla uklare målsettinger for sitt aviseierskap.118 Jan Communication var ikke Dagbladet på jakt etter Lindh har påpekt at Dagbladet utførte for dårlige kontrollerende eierandeler. Ifølge Arne Jørgen- forhåndsanalyser og dermed ble sittende med sen var avisene best tjent med at aksjemajorite- en del svake nr. 2-aviser som det var vanskelig å ten forble på lokale hender. Dagbladet kjøpte utvikle. Han minner imidlertid om at Dagbladet tross alt gjorde noen gode aksjekjøp – for eksem- 113 Se blant annet Roppen 2003, s. 233. pel i Haugesunds Avis – men at avisene ble solgt 114 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N på feil tidspunkt. Lindh uttrykker ellers skepsis til 1. Orkla Industrier A.s og informasjonssektoren. Notat utarbeidet av Lars P. Fasting og Bjørn M. Wiggen, 116 Dagens Næringsliv 15.4.1989. datert 25. november 1983, vedlegg 6.6. 117 Høyer 1993, s. 50. 115 NOU 1988: 36 Om eierforhold i dagspressen, s. 28. 118 Roppen 2003, s. 222–223. ORKLA MEDIA 1983–2006 83

den måten Dagbladet valgte å organisere avis- mottatt som eier og samarbeidspartner – i hvert eierskapet sitt på, og forteller at Dagbladets ad- fall atskillig bedre enn de investorene som med ministrasjon ble nedsyltet i løpende driftsopp- mye kapital, men begrenset innsikt i redaksjo- gaver som burde ha vært håndtert i den enkelte nell drift var begynt å kjøpe seg opp i norske virksomhet.119 Forsøket på å etablere «en uav- medier. Schibsted skulle med andre ord «gå Me- hengig norsk pressegruppe som en motvekt til dia Vision, Orkla, Hegnar og VIP i næringen».124 eksempelvis Schibsted og A-pressen» falt i grus.120 Det hele endte med at Nordmørsposten Schibsted-gruppens planer ble møtt med skep- ble nedlagt etter en intens aviskrig med A-pres- sis på "ere hold. Stortingsrepresentant Reiulf seavisen Tidens Krav.121 Andøyposten og Ullern Steen fryktet en privat monopolisering av medi- Avis/Akersposten ble solgt til de ansatte. Sør- ene. Han var bekymret for at det med utgangs- Trøndelag ble solgt til Adresseavisen, og Roms- punkt i enkelte dominerende aviser ville bli eta- dals Budstikke, Driva, Åndalsnes Avis og Hauge- blert et lite antall mediemonopoler med kontroll sunds Avis ble solgt til Orkla Media.122 over både aviser, lokalradio og &ernsyn.125 Lede- ren av Aftenpostens gra!ske klubb, Gunnar Schibsted ekspanderer Nordby, var heller ikke begeistret. Han sluttet Høsten 1985 la også Schibsted-gruppen planer seg til Schibsted-ledelsens ønsker om å ska$e om å utvide virksomheten gjennom oppkjøp av selskapet "ere bein å stå på, men han ønsket både aviser, forlag og andre mediebedrifter. Til ikke at Aftenposten skulle «ta opp konkurransen pressen fortalte styreformann Jørgen Huitfeldt med Orkla, Media Vision, Trygve Hegnar og an- at Schibsted-gruppen satt inne med kompe- dre når det gjelder spekulasjon og oppkjøp av tanse, kapital og ressurser som med fordel kun- andre aviser».126 Norsk Gra!sk Forbunds fagblad ne benyttes til et engasjement i "ere aviser enn tok saken opp på lederplass og la vekt på den Aftenposten og Verdens Gang. Huitfeldt la for betydningen en di$erensiert presse hadde for dagen en åpen holdning til hva slags aviser demokratiet. «Det mangfold som har preget Schibsted skulle engasjere seg i. Det var for ek- norsk presse, er for verdifullt til å ofres på grunn sempel ingenting i veien for å kjøpe arbeider- av Schibsted-konsernets ønske om å ekspan- aviser ettersom «utviklingen i norsk presse går dere på de små uavhengige lokalavisenes be- mot avideologisering».123 Norges Handels- og kostning», het det i bladet.127 Disponent Einar Sjøfartstidende skrev at Schibsted ønsket å ska- Olsen i Norsk Arbeiderpresse AS ytret seg også pe et nytt medienorge. Selskapet ville kjøpe opp i sakens anledning. Han rettet en advarende lokalaviser «og fôre dem med sto$, sentralpro- peke!nger mot Schibsted og Aftenposten: Der- dusert i Oslo». Som et solid avishus med lange som det di$erensierte pressemønsteret ble er- tradisjoner regnet administrerende direktør stattet av multimediemonopoler og kjeder, ville Gunnar Wille med at Schibsted ville bli godt det norske samfunnet følge andre lands eksempel og iverksette mottiltak i form av regelverk 128 119 Samtale med Jan Lindh 10.12.2009. og kontrollinstanser. Også fra konservativt 120 NOU 1988: 36 Om eierforhold i dagspressen, s. 28. hold ble utviklingen kommentert: «Blir norsk 121 Se mer om konkurransen mellom Kristiansund-avisene Tidens Krav og Nordmørsposten i Dagspressen nr. 124 Norges Handels- og Sjøfartstidende 4.11.1985. 6/1988, s. 10 f. 125 NTBtekst 15.1.1986. 122 Orkla Medias overtakelse av Dagbladets avisaksjer 126 Innlegg av Gunnar Nordby i Arbeiderbladet 14.11.1985. behandles utførlig i kapittel 6. 127 Norsk Graﬁa nr. 19/1985, s. 291. 123 NTBtekst 1.11.1985. 128 Innlegg av Einar Olsen i Arbeiderbladet 9.11.1985. 84 Kapittel 3 – NYKOMMER PÅ AVISMARKEDET

presse variert og preget av mangfold, når de VG representerte noe kvalitativt annet enn man- store avishusene eier distrikts- og lokalavisene?», ge av de andre kjøperne av avisaksjer. I 1986 sa spurte bladet Høyrepressen sommeren 1986.129 han til Journalisten at Media Visjon og Orkla var mediespekulanter som visste lite om avisdrift, Schibsted-gruppen kjøpte familiebedriften og som først og fremst var ute etter raske gevin- Reenskaug Forlag på Grue høsten 1985. Dette ster. «Vi i VG vet mye om avisdrift, og vi har øko- forlaget hadde førti ansatte og spesialiserte seg nomi til å vente», sa Nordland.132 på å gi ut fagtidsskrifter. Året etter kjøpte Aften- posten aksjer i Fædrelandsvennen og i Stavan- Flere andre avisselskaper kastet seg også på ger Aftenblad, mens Verdens Gang begynte å oppkjøpsbølgen i mediebransjen på denne ti- kjøpe seg opp i Bladet Tromsø. I 1987 hadde VG den. Adresseavisen kjøpte 66 prosent av aksjene sikret seg over 90 prosent av aksjene i denne i Fosna-Folket i 1986. Året etter gikk Stavanger avisen, og samme år ble Osloavisen lansert. Noe Aftenblad tungt inn i etableringen av Sandne- senere overtok Verdens Gang også en mindre sposten. Bergens Tidende drev både avis, tryk- aksjepost i Adresseavisen. En o$entlig utredning keri og nærradio. Avisen planla TV-virksomhet, om eierforhold i dagspressen har poengtert at og den hadde i den forbindelse ska$et seg eier- Verdens Gang og Aftenposten fulgte ulike opp- interesser i kabel-TV-!rmaet Bergen Signal Sup- kjøpsstrategier, og tidligere VG-redaktør Andre- ply. I 1986 og 1987 kjøpte Bergens Tidende seg as Nordland har beskrevet Schibsted-gruppens dessuten inn i Åsaneposten, Bygdenytt, Fana- oppkjøp som lite planmessige og preget av til- posten og Askøyværingen.133 Men Bergens Ti- feldigheter i denne perioden.130 Ifølge Nordland dende var også i seg selv et interessant investe- jaktet VG først og fremst på nr. 2-aviser, og et av ringsobjekt. En Bergens-advokat gjorde et mis- målene var å kombinere drift av lokalaviser med lykket forsøk på å kjøpe opp avisen i 1985, mens drift av avdelingskontorer for Verdens Gang. det omstridte medieselskapet VIP Scandinavia Eier andelene i andre aviser skulle helst være 51 lyktes i å få hånd om 13 prosent av aksjene sam- prosent; de øvrige aksjene skulle være på lokale me år. Aksjeposten ble ti måneder senere solgt hender. Begrunnelsen for dette var «nødvendig- til Dagbladet – med en fortjeneste på 8,5 millio- heten av å samarbeide intimt med det lokale ner kroner.134 Disse hendelsene førte til at styret miljø for å lage den riktige avis for det lokalsam- i avisen vedtok stemmerettsbegrensninger for funn det dreiet seg om, dels å dele den økono- å gjøre det mindre attraktivt for investorer å miske risiko og dels å motvirke inntrykket av at ska$e seg store aksjeposter.135 man ønsket dominans».131 Antakelig ble engasjementet i andre aviser og mediebedrifter mer Orkla Media etableres samkjørt og målrettet etter at Schibsted i 1989 Organiseringen av Orklas medievirksomhet var ble etablert som et konsern med Aftenposten, i utgangspunktet fragmentert. Orkla Industrier Verdens Gang og Schibsted Forlag som datter- 132 Journalisten nr. 1/1986, s. 7. selskaper. Andreas Nordland mente for øvrig at 133 NOU 1988: 36 Om eierforhold i dagspressen, s. 11–12; Arbeiderbladet 8.1.1985; Journalisten nr. 13/1986, s. 6. 129 Høyrepressen nr. 2/1986, s. 4. 134 Stavrum, Gunnar og Øvre-Helland, Kjell: Kaldt begjær. 130 NOU 1988: 36 Om eierforhold i dagspressen, s. 11; VIP Scandinavias korte liv og brå død, Bergen 1988, s. Andreas Nordland. Foredrag på seminar om konsern- 54. danning i norsk presse 10.10.2005. 135 Ved inngangen til 1990-årene forsøkte Orkla Media å 131 Referat fra høringsrunde om eierforhold i dagspressen. sikre seg aksjemajoriteten i Bergens Tidende – uten å NOU 1988: 36 Om eierforhold i dagspressen, s. 30. lykkes. Se mer om dette i kapittel 6. ORKLA MEDIA 1983–2006 85

foretok enkelte medieinvesteringer av rent !- selskapene og inneha et enhetlig ansvar for ut- nansiell karakter. Orkla Communication kjøpte viklingen. Selskapet skulle bidra med kompetan- seg inn i dagsaviser i fylkene rundt Oslo&orden, se til prosjektutvikling og samtidig legge til rette men selskapet var også involvert i kabel-TV og for større konsentrasjon om drift innenfor de en- &ernsynsvirksomhet. Ernst G. Mortensens Forlag kelte virksomhetsområdene. Et viktig element i produserte ukeblader og engasjerte seg etter arbeidet skulle være koordinering av medieenga- hvert i direkte markedsføring. Da Orkla Com- sjementer og initiering og gjennomføring av sam- munication ble etablert i 1985, var hensikten å arbeidsprosjekter. Sterkere sentral kontroll ville koordinere virksomheten, initiere nye oppkjøp forhåpentlig gjøre det enklere å utnytte medie- og bidra til å hjelpe fram inntektsbringende pro- sektorens !nansielle ressurser, og i tillegg var in- sjekter i de ulike bedriftene. Ernst G. Mortensens tensjonen at det nye selskapet skulle pro!lere Forlag ble imidlertid beholdt som en selvstendig Orkla Borregaards medieengasjementer bedre.137 enhet ved siden av Orkla Communication og direkte underlagt Orkla Industrier. Et av målene I praksis ble den nye selskapsstrukturen på med å overta dette ukebladforlaget hadde vært medieområdet etablert ved kjøp og salg av ak- å ska$e en base for videre ekspansjon i medie- sjer mellom de enkelte selskapene.138 Etter om- bransjen. Men selv om Ernst G. Mortensens For- organiseringen ble Orkla Medias virksomheter lag lenge bidro med en dominerende del av delt inn i !re sektorer eller satsingsområder: medievirksomhetens omsetning og resultat, så Dagspresse, Ukepresse, Direkte markedsføring representerte Orkla Communication med sitt og Nye medier. Dagspresse besto av Orkla Com- engasjement i avisbransjen den klart mest ek- munication og selskapets hel- eller deleide avi- spansive delen av virksomheten. ser. I tillegg til jobben som administrerende di- rektør i Orkla Media ledet Jan Lindh denne delen Etter fusjonen mellom Orkla og Borregaard i av virksomheten inntil Terje Tandberg ble ut- 1986 ble det gjennomført en rekke organisato- nevnt til direktør for denne sektoren høsten riske endringer som hadde til hensikt å bedre 1989. Ukepresse besto av Ernst G. Mortensens konsernets lønnsomhet. For å oppnå ytterligere Forlag og dets datterselskaper. Terje Johansen vekst ble det satt i verk tiltak for å styrke den gikk av som administrerende direktør i forlaget strategiske ledelsen, og ett av tiltakene gikk ut våren 1988 og ble erstattet av Per Støkken etter på å organisere selskapets industrivirksomhet i et kort mellomspill hvor Carl L. Mortensen igjen tre atskilte hovedområder: konsumentvarer, pro- var tilbake i sjefsstolen. Direkte markedsføring sessindustri og media. Samtidig ble all medie- 137 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Budsjett 88. Under- virksomhet – med unntak av en del !nansielle lagsmateriale til budsjettmøte i Orkla Communication/ investeringer – samlet og lagt inn under det ny- Orkla Media 12.11.1987, s. 3. opprettede holdingselskapet Orkla Media AS, 138 Første ledd i prosessen var at Orkla Communication ble med Jan Lindh som administrerende direktør.136 omdøpt til Orkla Media, og at Pegasus – som fortsatt eksisterte som et datterselskap – ble omdøpt til «nye» Orkla Communication. Ernst G. Mortensens Forlag Forhåpningene til den nye selskapsstrukturen var solgte sine aksjer i Direct Mail til Orkla Media, og Orkla store: Orkla Media skulle koordinere ledelsen av Borregaard solgte sine aksjer i Ernst G. Mortensens Forlag til samme selskap. Orkla Media solgte deretter 136 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks sine avisaksjer til «nye» Orkla Communication. Årsakene N 1, mappe om etableringen av Orkla Media. Presse- til denne framgangsmåten var tids- og skattemessige. melding fra Orkla Borregaard AS/Jens P. Heyerdahl d.y., Alternativet var en omorganisering ved fusjoner/ﬁsjo- datert 1.10.1987. ner. 86 Kapittel 3 – NYKOMMER PÅ AVISMARKEDET

medievirksomhetens omsetning skulle øke fra ca. 800 millioner kroner i 1987 til 1,7–2 milliarder kroner i 1990.140 De ulike medieselskapene hadde imidlertid ulike forutsetninger for å bidra til en slik ekspansjon. Vekst ved oppkjøp var den sentrale framgangsmåten i Orkla Borregaards bestrebelser etter å bli en storaktør på det norske mediemarkedet, men på dette feltet kunne ikke Ernst G. Mortensens Forlag vise til noen oppløftende utvikling de foregående årene. I et budsjettnotat fra 1987 het det at forlaget siden 1985 hadde foretatt en forsiktig ekspansjon «innen nærliggende områder til bladvirksomhe- ten», men at selskapet ikke var «organisert og bemannet for å håndtere nye prosjekter ved siden av den daglige drift».141

Den ene av hovedpilarene i Orkla Borregaards medievirksomhet hadde med andre ord lite å Fra 1987 var Orkla Borregaards eierinteresser i mediebran- tilføre med tanke på å oppfylle konsernets vekst- sjen plassert under datterselskapet Orkla Media. krav, og ifølge økonomidirektør Bjørn Erik Næss (Illustrasjon: Fra Orkla Media Informerer 1987) i Orkla Communication og Bjørn M. Wiggen i Orkla Borregaards administrasjon hadde arbeidet med de strategiske planene for konsernets medieengasjement «avdekket et behov for en besto i hovedsak av selskapet Direct Mail. Terje samling av de forskjellige hovedområder under Johansen var styreformann i Direct Mail, og i et felles selskap og en felles ledelse».142 En intern 1987 ble han utnevnt til direktør for den direkte arbeidsgruppe som behandlet spørsmålet om markedsføringssektoren i Orkla Media. Nye me- omorganisering, mente at det var lite hensikts- dier omfattet eierandeler i to !lm- og video- messig å operere med en todelt ledelse av selskaper.139 Denne sektoren ble ledet av Terje medie virksomheten med den ansvarlige for hele Tandberg. Orkla Borregaards industrivirksomhet som koordi nator på toppen. Arbeidsgruppen under- Etableringen av Orkla Media var ikke bare en streket at kraftig vekst på medieområdet krevde konsekvens av at Orkla Borregaard ønsket en at alt ansvar ble samlet på ett sted, og at ledelsen mer e$ektiv organisering av konsernets indu stri- 140 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Budsjett 88. Under- elle virksomhet. Det nye datterselskapet må lagsmateriale til budsjettmøte i Orkla Communication/ også ses som et virkemiddel for å oppfylle Orkla Orkla Media 12.11.1987, s. 2. Borregaards overordnede mål om vekst og lønn- 141 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Budsjett 88. Under- somhet: Som et ledd i konsernets strategiske lagsmateriale til budsjettmøte i Orkla Communication/ plan stilte Orkla Borregaards styre krav om at Orkla Media 12.11.1987. 142 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N 1. Udatert notat til JL fra BEN/BMW, antakelig skrevet i 139 Se mer om disse selskapene i kapittel 4. okt./nov. 1987. ORKLA MEDIA 1983–2006 87

fokuserte utelukkende på medier.143 De viktigste spesielle organisasjonsformen gjorde det mulig endringene som ble gjennomført, var da også for arbeideravisene å opptre samlet på en rekke at Ernst G. Mortensens Forlag ble lagt inn under områder, selv om den enkelte avis som regel var Orkla Media AS og selskapets administrerende eid av lokale fagforeninger og av arbeiderparti- direktør Jan Lindh, og at den direkte markeds- lag.145 Høyre- og venstreavisene hadde vært føringen ble løftet ut av Ernst G. Mortensens løsere organisert enn arbeiderpressen, og disse Forlag og lagt direkte inn under Orkla Medias partiavisene var som oftest i privat eie. Men uan- kontroll. sett om avisene var eid av lokale organisasjoner, av én stor aksjonær eller av mange småaksjonæ- Uro over utviklingen rer eller andelseiere, så ga altså de "este norske Eierkonsentrasjon hadde lenge vært et så å si avisselskapene bare ut én avis. ukjent fenomen i det norske mediemarkedet. Kringkastingsvirksomheten hadde vært mono- Antakelig er det riktig å si at ukepressen var den polisert, mens hovedmønsteret for avisene var eneste delen av norsk mediebransje som hadde at de hadde hver sin eier. En o$entlig utredning opplevd eierkonsentrasjon og ekspansiv satsing om pressestøtten – avgitt tidlig i 1983 – ga ut- også før endringene i 1980-årene satte inn. AS trykk for at det til da bare hadde forekommet Hjemmet, Norsk Aller AS og Ernst G. Mortensens minimale eiermessige endringer på avisom- Forlag dominerte ukebladmarkedet fullstendig. rådet: «Enkelte småaviser – gjerne økonomisk Disse tre ukebladforlagene – hvorav Ernst G. meget svake – er blitt kjøpt opp av større aviser. Mortensen Forlag var det eneste norskeide – (…) Noen større aviser har også startet nye lokal- utviklet eller la under seg stadig nye virksom- utgaver i områder der de har ønsket å styrke sin hetsområder, og AS Hjemmet kan egne seg godt posisjon. Dette kan sies å være en form for kon- som eksempel: Forlaget ble opprettet i 1911 for serndannelser, men det har foreløpig skjedd i å utgi «Ugebladet Hjemmet, Damernes Blad». I meget beskjeden utstrekning, og det gir ikke løpet av mellomkrigstiden !kk det sitt eget tryk- grunnlag for å snakke om eierkonsentrasjon i keri. Grunnlaget for Serieforlaget ble lagt i 1964 den vanlige, internasjonale betydningen av ved opprettelsen av en egen forlagsavdeling for ordet.»144 serieblad og spesialpublikasjoner. I 1969 ble Hjemmets bokforlag etablert. To år senere over- På grunn av størrelsen skilte Schibsted-gruppen tok AS Hjemmet bladet Bedriftsøkonomisk In- seg ut i den norske avis"oraen. Selskapet eide formasjon – senere omdøpt til Økonomisk Rap- Norges to største aviser – VG og Aftenposten. port. I løpet av 1970-årene etablerte selskapet Det ga ut A-magasinet ukentlig og hadde dess- "ere spesialforlag og tre forskjellige bokklubber. uten et bokforlag. Med unntak av en begrenset Bladet Hytteliv ble kjøpt i 1980, og året etter ble forsøksvirksomhet med kabel-TV-sendinger hele selskapet organisert som et konsern under hadde imidlertid ikke selskapet ekspandert annet enn opplagsmessig siden VG ble overtatt i 1966. Arbeiderpressen skilte seg også ut. Den

143 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N 145 I løpet av etterkrigstiden overtok Norsk Arbeiderpresse 1. «Etablering av Orkla Media AS (OM).» Udatert notat stadig større eierandeler i arbeideravisene. Ifølge NOU fra Jan Lindh til styremedlemmene i Orkla Communica- 1982: 44 Pressestøtten – mål og midler, s. 19, eide tion, antakelig skrevet i okt./nov. 1987. selskapet over halvparten av andelskapitalen i 26 av 41 144 NOU 1982: 44 Pressestøtten – mål og midler, s. 19. aviser i 1980. 88 Kapittel 3 – NYKOMMER PÅ AVISMARKEDET

det nystiftede eierselskapet Norske Egmont pådriver etter at Kultur- og vitenskapsdeparte- AS.146 mentet hadde lovet en oppmykning av kringkastingsmonopolet, og Orklas administrasjon la Med unntak av ukepressen inntra$ eierskaps- blant annet o$entlige utredninger til grunn for endringene i mediene senere i Norge enn i sine vurderinger av de ulike medienes vekst- og mange andre europeiske land. Og da de kom, lønnsomhetspotensial. Orkla Industriers utred- ble de ikke bare initiert av investeringsvillige ningsarbeider viser ellers at selskapet var godt kapitaleiere som ville inn på nye og lukrative orientert om mediesituasjonen i andre land, og markeder. Både stortingspolitikere og regje- at selskapet baserte seg på en antakelse om at ringsmedlemmer var opptatt av medienes ut- utviklingen ville gå i samme retning her; medier vikling ved overgangen fra 1970- til 1980-årene. ville bli et lukrativt investeringsområde etter Påvirket av internasjonale strømninger, nye po- hvert som de politisk fastsatte rammevilkårene litiske og ideologiske tendenser og en teknologi for de ulike virksomhetsområdene falt på plass. som var i rask endring, lot de engasjementet få utløp på "ere måter – blant annet i form av en 1980-årenes medieinvestorer ble ofte delt inn i rekke o$entlige utredninger og stortingsmel- to hovedgrupper: aviser og investorer uten avis- dinger. Disse tok for seg avisenes situasjon, TV- bakgrunn. I tillegg ble gjerne den siste gruppen mediets utvikling, !lm og video, framtidig tele- delt inn i !nansielle og industrielle investorer for kommunikasjon og mye annet.147 De mange å etablere et skille mellom langsiktige investorer utredningsarbeidene var et signal om at medie- som engasjerte seg i driften av medievirksom- virksomhet i vid forstand var et område som var hetene de overtok, og selskaper som først og i støpeskjeen, og et felt hvor regjeringen og par- fremst var ute etter kortsiktig gevinster fra sti- tiene var på aktiv leting etter en ny politikk. gende aksjekurser.148 Oppdelinger av denne typen må ses i sammenheng med at en vesent- Det politiske spillet rundt NRK-monopolet, pres- lig del av 1980-årenes – og for så vidt også sestøtten eller Televerkets framtid gikk selvsagt 1990-årenes – diskusjon om eierskapsendringer ikke upåaktet hen verken i Orkla Industrier AS, i norsk dagspresse dreide seg om de ulike eier- Dagbladet, Schibsted eller hos andre poten sielle typene og deres mulige innvirkning på avisenes medieinvestorer. Janco Electronics framsto som redaksjonelle pro!l. Redaktør Arnulf Hartviksen i Bladet Tromsø fryktet ingen innblanding da 146 Hjemmet-Gruppen: AS Hjemmet 75 år 1911–1986, Oslo avisen han redigerte, ble kjøpt av Verdens Gang. 1986, s. 6. «Dette vil ikke være noe problem når den største 147 Se for eksempel: NOU 1980: 36 Elektroniske masseme- eieren er en avis selv. Jeg ville vært mer skeptisk dier i fremtidens samfunn; NOU 1980: 21 Dagspressens bruk av telekommunikasjoner; NOU 1981: 26 Video- hvis det ikke hadde vært en avisbedrift», sa Hart- gram; NOU 1982: 30 Maktutredningen. Rapporten om viksen til Høyrepressen.149 Administrerende massemedier; NOU 1982: 33 Nærradio; NOU 1982: 34 direk tør Arne Jørgensen i Dagbladet mente også Kabel-!ernsyn; NOU 1982: 44 Pressestøtten; NOU at aviser som eide andre aviser, var «den tryg- 1983: 3 Massemedier og mediepolitikk; NOU 1984: 25 Nabolands!ernsyn i kabel; NOU 1984: 29 Organisering geste konstellasjon»; de måtte garantere sine av televirksomheten i Norge; NOU 1985: 11 TV 2; St. datterselskaper den samme redaksjonelle uav- meld. nr. 88 (1981–1982) Om medieutvikling og nye hengigheten som de forlangte av sine egne ei- kringkastingsformer; St. meld. nr. 21 (1983–84) Filmen i mediesamfunnet; St. meld. nr. 54 (1983–84) Om pres- sestøtten; St. meld. nr. 84 (1984–85) Om ny mediepoli- 148 NOU 1988: 36 Om eierforhold i dagspressen, s. 8. tikk. 149 Høyrepressen nr. 2/1986, s. 5. ORKLA MEDIA 1983–2006 89

ere. Ifølge Jørgensen representerte heller ikke Sande&ordselskapet Kosmos, antok leserne «at aviseiere som kun hadde økonomiske siktemål vi skrev med påholden penn». For egen del følte med sitt eierskap, noen umiddelbar trussel; de han også at hans integritet som redaktør ble ville som regel ha liten interesse av å blande seg svekket av at eierne tok beslutninger – blant an- inn i redaksjonelle spørsmål. Faren for utilbørlig net om å inngå samarbeidsavtaler med andre inngripen var størst i aviser med ideologisk aviser – mens han selv ble plassert på sidelinjen motiverte eiere eller eiere med lokal nærings- i prosessen. Det endte med at Tjomsland valgte messig tilknytning.150 å gå av som redaktør.151

Leder av Norsk Journalistlag, Sven Egil Omdal, Flere europeiske land innførte ulike former for trakk i 1988 fram Orkla-Borregaard som en eier eierrestriksjoner i kjølvannet av dereguleringer av den sistnevnte typen: Når samme eier kon- på kringkastingsområdet og en økende grad av trollerte både aviser og hjørnesteinsbedrifter, eierkonsentrasjon og krysseierskap innenfor ble avisenes troverdighet svekket og dermed mediemarkedene. Den uroen som kom til ut- også deres muligheter til å være kritiske sam- trykk under 1980-årenes eierskifter innenfor funnsinstitusjoner. En del redaktører i Orkla norsk mediebransje, hadde med andre ord hatt Medias aviser hevdet at de opplevde større grad sine klare paralleller i andre land. I Norge skulle av uavhengighet i Orkla-konsernet enn de had- debatten snarere tilta enn avta utover i 1990-åre- de gjort under tidligere eiere. Omdal betraktet ne, og nye problemområder skulle komme til imidlertid dette som en illusjon, og han la vekt etter hvert. I et senere kapittel skal vi gå grundig på at troverdigheten til en avis ikke ble laget i inn på diskusjonene om lovfesting av den redak- avishuset, men ble skapt i avisens forhold til le- sjonelle uavhengigheten og innføring av eier- serne. Redaktør Audun Tjomsland i Sande&ords skapsbegrensninger i norsk presse – og særlig Blad – som var eid av Kosmos og senere ble over- fokusere på den betydningen Orkla Medias tatt av Orkla Media – uttrykte noe av det samme: investeringer hadde for utviklingen nettopp på Som redaktør kunne han nok skrive hva han disse områdene. ville, men fordi avisen var eid av det mektige

150 Referat fra høringsrunde om eierforhold i dagspressen. 151 Samme sted s. 31. Se også Journalisten nr. 11/1986, s. 7 NOU 1988: 36 Om eierforhold i dagspressen, s. 28. og nr. 1/1987, s. 5. 90 Kapittel 4 – ET SORGENS KAPITTEL? ORKLA MEDIA OG TV-BRANSJEN

Kulturminister Åse Kleveland (t.v.) ble i Stortinget advart av Arbeiderpartiets mediepolitiske talskvinne, Grete Knudsen, mot å gi TV 2-konsesjonen til et Orkla-dominert selskap. (Foto: Stein Marienborg/Arbark) ORKLA MEDIA 1983–2006 91

Kapittel 4 Et sorgens kapittel? Orkla Media og TV-bransjen

Innføringen av TV 2 var 1990-årenes store norske Media ved "ere anledninger prøvd å etablere TV-begivenhet. Et tiår etter at NRK-monopolet seg som en sentral aktør på det norske TV-mar- var blitt oppløst, !kk det statlige TV-selskapet kedet. I motsetning til selskapets avis- og uke- for første gang konkurranse fra en riksdekkende bladinvesteringer var de "este av disse forsøk- privateid reklame!nansiert TV-kanal. Orkla Me- ene mislykket. Noen av virksomhetene som dia hadde en eierandel på 38 prosent i TVNorge, Orkla Media engasjerte seg i, ble nedlagt etter og sammen deltok disse to selskapene i konkur- relativt kort tid. Selskapet solgte seg ut av TV- ransen om den lukrative TV 2-konsesjonen. De Norge med god fortjeneste, men enkelte andre var med så å si helt fram til målstreken, men det salg framstår i ettertid som forhastede. var Schibsted og det danske mediekonsernet Egmont som til slutt gikk av med seieren. Innad I dette kapittelet skal vi se nærmere på Orkla i Orkla Media og i TVNorge ble konsesjonstilde- Media og TV 2-saken i håp om å kunne bekrefte lingen i ettertid sett på som forhåndsbestemt: eller avkrefte selskapets interne konklusjon om Både på Stortinget og i Kulturdepartementet var Kulturdepartementets konsesjonsbehandling TVNorge blitt betraktet med skepsis. På grunn sommeren 1991. Vi skal dessuten ta for oss en av sin kommersielle pro!l og som følge av gjen- del av Orkla Medias øvrige investeringer i TV- tatte trefninger med myndighetene om tolknin- selskaper og i TV-relaterte virksomheter. Hva var gen av regelverket for reklame!nansierte TV- årsakene til at selskapets oppkjøp og engasje- sendinger, var TV-selskapet blitt stigmatisert. ment ikke ga like gode uttellinger i denne bran- Orkla Media og TVNorge var i realiteten sjanse- sjen som innenfor de trykte mediene? Og hvor- løse – uavhengig av hvor solid konsesjonssøk- for lyktes Orkla Medias to hovedkonkurrenter så naden deres var.1 mye bedre på dette feltet? Vi starter med salget av eierandelene i det som hadde vært Orkla Ved inngangen til 1980-årene hadde en rekke Indu striers første medieinvestering – Janco mer eller mindre profesjonelle aktører begynt å Kabel-TV. engasjere seg i &ernsynsvirksomhet. Også i Orkla ble dette vurdert som et interessant marked, og Televerket utfordrer kabel-TV-selskapene i 1983 kjøpte selskapet aksjer i Janco Electronics Målt ut fra omsetning og resultat var ukepresse og i TV-selskapet Janco-Visjon. Mer enn tjue år og dagspresse de dominerende sektorene i det senere gjorde Orkla Media – via Det Berlingske nyopprettede holdingselskapet Orkla Media. Av O%cin i København – et framstøt for å kjøpe opp de oppkjøpte bedriftenes samlede driftsinntek- det danske TV2. I årene mellom hadde Orkla ter på ca. 770 millioner kroner i 1987 sto disse to for bortimot 90 prosent. Men selskapets ledelse 1 Rynning, Erik: TV-revolusjonen i Norge. Maktspill hadde også store forventninger til de øvrige og intriger, Oslo/Gjøvik 1996, s. 131–132; Ot.prp. nr. 55 (1989–1990) TV 2, s. 5; Samtale med Jan Lindh sektorene: Direkte Markedsføring og Nye me- 13.6.2005. dier. Nye medier var et begrep som stadig en- 92 Kapittel 4 – ET SORGENS KAPITTEL? ORKLA MEDIA OG TV-BRANSJEN

dret innhold. I 1980-årene var det særlig nær- sjon.3 Årsberetningen for 1986 forteller kort og radio, video, lokal-TV og satellittsendinger for- godt at selskapet trakk seg ut av kabel-TV-bran- midlet via parabolantenner og kabelnett som sjen for å rendyrke den strategiske satsingen på ble de!nert som nytt, og utgangspunktet for annonsebærende medier.4 Selskapets o%sielle Orkla Medias satsing på dette feltet var investe- versjon var at kabel-TV i en slik sammenheng ringene i Janco-selskapene fra 1983. Engasje- bare var et distribusjonssystem for radio- og TV- mentet ble to år senere styrket ved kjøp av 30 programmer, og dette passet ikke inn i en inves- prosent av aksjene i SkyLink AB – et svensk sel- teringsstrategi som var «blitt !nslipt underveis».5 skap som drev med utbygging og drift av kabel- Men både styret og administrasjonen hadde i nett. Satsingen på nye medier foregikk under utgangspunktet ønsket et annet utfall av denne vanskelige forhold. Rammebetingelsene var saken. De primære målene var å overta 100 pro- uklare, de framtidige !nansieringsmulighetene sent av aksjene i Janco Kabel-TV og 50 prosent var høyst usikre, og pressens og politikernes av aksjene i SkyLink AB.6 Hvorfor endte det like- engasjement var betydelig. Det lå dessuten i vel med salg? Hva var årsaken til at engasjemen- navnet at det på dette området ikke var like en- tet i den delen av Janco-selskapenes virksomhet, kelt å følge hovedstrategien om å kjøpe velfun- som få år tidligere ble regnet som den mest in- gerende virksomheter i vekstbransjer; det var i teressante, nå ble avviklet? tillegg snakk om å etablere nye bedrifter. Det var "ere faktorer som talte imot et utvidet Orkla eide bare 14,7 prosent av aksjene i Janco engasjement i Janco Kabel-TV, og en av de vik- Kabel-TV, men selskapet var sterkt engasjert i tigste var usikkerheten knyttet til selskapets virksomheten, og det hadde sikret seg opsjoner framtidige konkurransesituasjon. Fram til midten og en forkjøpsrett som samlet kunne gi en eier- av 1980-årene foregikk all utbygging av TV-ka- andel på 75 prosent. Opsjonene måtte imidlertid bler i regi av private aktører, og Janco Kabel-TV erklæres i løpet av våren 1986, og i den forbin- ble etter hvert det dominerende selskapet på delse ble det foretatt en kritisk gjennomgang av feltet. Televerkets ledelse hadde allerede i 1973 investeringene i kabel-TV-bransjen. Tre alterna- mottatt bekymrede meldinger om at TV-kabler tiver ble vurdert: Ytterligere oppkjøp for å over- kunne komme til å utgjøre en trussel mot eta- ta kontrollen over Janco Kabel-TV, salg av alle tens telekommunikasjonsmonopol.7 De private aksjene med henblikk på å få igjen den opprin- utbyggerne !kk likevel operere uforstyrret i nelige kjøpesummen pluss et påslag tilsvarende enda noen år. Først høsten 1982 henvendte Te- 15 prosent rente per år, eller opprettholdelse av 3 I forbindelse med salget av aksjene i Janco Kabel-TV eierskapet for å avvente eventuelle utspill fra de overtok Orkla Communication 16 prosent av aksjene i øvrige aksjonærene.2 Janco Visjon fra Janco Kabel-TV. (NTBtekst 16.5.1986.) En gevinst ved dette var at det politiske ønsket om reelle skiller mellom kabelselskap og sendeselskap ble oppfylt. Orkla Communication valgte å selge aksjene i Orkla Communication eide en tredel av aksjene i svenske Janco Kabel-TV og i SkyLink AB, og satsingen SkyLink AB. innen nye medier ble for en periode begrenset 4 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Årsoppgjør 1986/Sty- til kringkastingsvirksomhet i regi av Janco-Vi- rets beretning for 1986. 5 Orkla Media Informerer, november 1987, s. 4. 6 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøter i 2 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks Orkla Communication 30.1.1986 og 9.4.1986. N3. «Janco Kabel-TV A/S.» Notat til styremøte i Orkla 7 Thue, Lars: Nye forbindelser 1970–2005. Norsk Tele- Borregaard 27.1.1986. kommunikasjonshistorie bind III, Oslo 2005, s. 76. ORKLA MEDIA 1983–2006 93

leverket seg til Samferdselsdepartementet med løst ved å opprette to nye kontrollorgan som var en forespørsel om å få engasjere seg i markedet direkte underlagt Samferdselsdepartementet: for TV-kabler.8 Kort tid etter skrev generaldirek- Kabelnettkontrollen som skulle behandle kon- tør Kjell Holler en aviskronikk der han redegjor- sesjonssøknader, og Kontrollrådet for kabelnett de for Televerkets planer på dette området. som skulle fungere som ankeinstans. Ifølge Holler lå kabel&ernsyn «naturlig innenfor Televerkets interesseområde». Den informa- «1–0 til Johan J.», skrev Arbeiderbladet da sam- sjonsteknologiske utviklingen hadde gjort det ferdselsministeren våren 1984 presenterte et mulig å tilby en rekke nye teletjenester, og fra midlertidig regelverk for kabel-TV-utbygging Televerkets side ble TV-kabelnett nå betraktet som ville bringe «den statlige monopolbedriften som «en integrert del av telenettutbyggingen i til de grader inn på kabel-banen».12 Uken forut morgendagens informasjonssamfunn».9 for dette hadde Jan Lindh og Lars P. Fasting gått o$entlig ut med skarp kritikk av både samferd- Spørsmålet om Televerkets plass i markedet for selsministeren og av det regelverket som nå var kabel-TV-utbygging skapte politisk strid både i på vei. I et innlegg i Aftenposten med tittelen og utenfor regjeringen. Kåre Willochs rene høy- «Telemonopol eller industrivekst?» skrev de at reregjering var sommeren 1983 blitt omgjort til det hadde skjedd en klar forverring etter at stats- en borgerlig samlingsregjering, og samferdsels- råd Koppernæs gikk av. Den nye samferdselsmi- minister Inger Koppernæs var blitt erstattet med nisteren tok «tydeligvis sikte på å skyve den Senterpartiets formann Johan J. Jakobsen. Den private industri i bakgrunnen til fordel for Tele- nye samferdselsministeren ville slippe til både verket». Etter Lindhs og Fastings oppfatning la privat og statlig kapital for å sikre en rask og ef- det nye regelverket opp til en oppsplitting av fektiv kabellegging også utenfor de mest tett- kabelnettene og en ansvarsfordeling som ville bygde strøkene av landet.10 Kulturminister Lars gi Televerket betydelige konkurransemessige Roar Langslet og en del av Høyres stortingspo- fortrinn. Store industriselskaper hadde nylig litikere var langt mer skeptiske til å involvere det involvert seg i kabel-TV-bransjen – en utvikling statlige Televerket. Kritikere etterlyste en avkla- som Lindh og Fasting mente var i tråd med ring av prinsipielle problemer som kunne oppstå industri minister Jan P. Syses oppfordringer til når en forvaltningsbedrift og et kontrollorgan industriell omstilling og ønsker om vekst i skulle konkurrere med private bedrifter, og en- industri sysselsettingen. Den rollen Televerket nå kelte tvilte på forsikringer om at Televerket skul- var tiltenkt i kabel-TV-bransjen, ville imidlertid le holde monopoldelen og den konkurranseut- få som følge at private industribedrifter mistet satte delen av sin virksomhet klart atskilt. Kabel- interessen for investeringer på dette feltet.13 TV-selskapene fryktet såkalt kryssubsidiering – at Televerket ville benytte midler det hadde Orkla Communications ledelse drøftet ulike fram- opptjent som monopolinstitusjon, til å prise seg gangsmåter for å møte den nye situasjonen, og lavere enn andre anbydere og dermed oppnå et endringer i Janco Kabel-TVs eierstruktur var en av urimelig konkurransefortrinn.11 Fra myndighete- løsningene som ble vurdert. Et aktuelt forslag var nes side var slike problemer blant annet tenkt å invitere Televerket og OBOS inn på eier siden.14

8 Arbeiderbladet 3.11.1982. 12 Arbeiderbladet 6.6.1984. 9 Aftenposten 28.2.1983. 13 Aftenposten 30.5.1984. 10 Nationen 8.6.1984; Aftenposten 8.6.1984. 14 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 11 Aftenposten 30.5.1984, s. 2. Orkla Communication 12.6.1985. 94 Kapittel 4 – ET SORGENS KAPITTEL? ORKLA MEDIA OG TV-BRANSJEN

Et annet gikk ut på å kjøpe seg inn i det svenske internt notat om Orkla og Janco Kabel-TV ble selskapet Nordic Venture AB – et investeringssel- dette tolket på følgende måte: «Man bør regne skap som også eide en tredel av SkyLink AB. Tan- med at et regjeringsskifte vil kunne føre til at det ken var at Nordic Venture AB skulle overta Orkla blir tatt skritt for å bringe de private kabelnett Communications aksjer i Janco Kabel-TV etter at innunder det o$entlige.»20 opsjoner og forkjøpsretter var utnyttet.15 Men ingen av disse ideene ble realisert. Orkla Com- En mer realistisk bekymring gjaldt spørsmålet munications styre fryktet at OBOS var mer opp- om kryssubsidiering. Janco Kabel-TV sendte i tatt av forbrukerinteresser enn av forretningsmes- 1985 en klage til myndighetene etter at Telever- sig drift og inntok derfor en avventende holdning ket hadde lagt inn et anbud på utbygging av til eventuelle forhandlinger med boligselskapet.16 kabelnett i et nytt boligområde i Oslo. Ifølge Begeistringen for en løsning via Nordic Venture Janco Kabel-TV lå anbudet per husstand 500 AB var heller ikke påtagelig. Styret avviste forsla- kroner under materialkostnadene. Selskapet get begrunnet med at et investeringsselskap ikke tolket dette som et bevis på at Televerket bruk- passet inn i Orkla Communications strategi som te inntekter fra monopoldelen av sin virksomhet medieselskap.17 Aksjene i SkyLink AB ble senere til å legge TV-kabler i Oslo og dermed gjorde det solgt til selskapene Transmark AB og Nordic Ven- umulig for de private selskapene å hevde seg i ture AB. Prisen var 7,8 millioner kroner, og Orkla konkurransen.21 Communication tjente dermed fem millioner kroner på to års eierskap.18 Ut av kabel-TV – et uønsket salg? Det var også andre momenter som talte imot en Da Orkla Communication foretok en vurdering av videreføring av Orklas engasjement i Janco sitt kabel-TV-eierskap våren 1986, var Televerkets Kabel-TV. Janco Kabel-TVs og Janco Visjons be- framtidige rolle fortsatt et usikkerhetsmoment. handling av konkurrerende lokal-TV-konsesjo- Med historisk referanse til de private telefonsen- nærer førte med seg en rekke negative avisopp- tralenes skjebne var ekspropriasjon av kabelan- slag, gjentatte klager til Kultur- og vitenskaps- leggene en mulighet som ikke ble utelukket. I den departementet og hyppige utspill fra politikere politiske debatten om eierskap til store kommu- som var kritiske til både Willoch-regjeringens nikasjonsnett var det mange i Arbeiderparti- og mediepolitikk og til Janco-selskapenes utnyt- LO-kretser som hadde tatt til orde for å bringe telse av sin lokale monopolstilling. Fra Orklas staten – via Televerket – sterkere inn i bildet.19 I et side ble den negative kritikken betraktet som et 15 Det ble gjennomført et konkret planarbeid i samarbeid problem og som et argument for salg. I en intern med Nordic Venture AB og SkyLink. Prosjektet ble imid- karakteristikk ble opparbeidelsen av et dårlig lertid aldri realisert. Se Edda Media. Orkla Medias arkiv. rykte betegnet som et av hovedtrekkene ved Gammelt arkiv, boks N 3. Mappe om Janco Kabel-TV og Janco-Kabel-TVs utvikling i de årene Orkla had- Nordic Venture AB. de vært involvert på eiersiden.22 16 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla Communication 23.10.1985. 20 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks 17 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i N3. «Janco Kabel-TV A/S.» Notat til styremøte i Orkla Orkla Communication 9.4.1986. Borregaard 27.1.1986. 18 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks 21 Aftenposten 8.1.1986. S 1, mapper vedr. SkyLink AB. Utkast til pressemelding 22 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte 30.12.1986. i Orkla Communication 23.10.1985, 27.2.1986; Gammelt 19 Se blant annet Arbeiderbladet 25.11.1982, 13.6.1983, arkiv, boks N3, Janco Kabel-TV A/S. Notat til styremøte 14.2.1984. i Orkla Borregaard 27.1.1986. ORKLA MEDIA 1983–2006 95

Sett fra Orkla Communications side trengte ransen med Televerket og Janco Kabel-TVs ne- dessuten Janco Kabel-TV nye eiere med et mer gative pro!lering ble tatt med i betraktningen.25 langsiktig perspektiv på sine investeringer. Sel- skapets utvikling ble hemmet av motsetninger En rekke forhold tilsa med andre ord at det ville mellom aksjonærene, og altfor mye tid gikk med bli vanskelig å utvikle Janco Kabel-TV til en virk- til å behandle aksjonærspørsmål. Elektrisk Bu- somhet med god lønnsomhet. Styret i Orkla reau (EB) eide en tredel av aksjene, men dette Communication var likevel villig til å prøve der- selskapets eierskapsstrategi ble vurdert som som aksjene kunne overtas til en akseptabel pris. uklar. Høsten 1985 besluttet da også EB å selge Ulike kombinasjoner av opsjonsavtaler og for- seg ut av Janco Kabel-TV.23 Aksjeposten ble solgt kjøpsrett ga Janco Kabel-TV en verdi på 70–90 til HS-Invest – et selskap kontrollert av gründer- millioner kroner. Da Elektrisk Bureau våren 1986 ne og majoritetseierne Harald Hansen, Asbjørn solgte sine 33,3 prosent av aksjene, var prisen Stenerud og Even Sørensen. Disse tre hadde i 23,5 millioner kroner – tilsvarende en samlet lengre tid ønsket å avvikle sitt forhold til Janco verdi på 70,5 millioner. Ifølge Orkla Communica- Kabel-TV, og etter at de tidligere hadde vist mot- tions vurderinger var imidlertid ikke selskapet vilje mot å trekke Televerket og OBOS inn på verdt mer enn 40 millioner.26 Nye aksjekjøp for- eiersiden, var de nå blitt pådrivere for slike løs- utsatte derfor at de øvrige eierne var villige til å ninger.24 Aksjene fra Elektrisk Bureau ble kjøpt akseptere en betydelig lavere pris enn den som utelukkende med tanke på videresalg, og OBOS var fastsatt i opsjonsavtalene.27 Ettersom HS- ble tilbudt aksjer umiddelbart etter at avtalen invest nylig hadde betalt 23,5 millioner for en med EB var inngått. tredel av selskapet, virket avstanden mellom partene uoverkommelig. Det endte med at Orkla Også på det tekniske planet hadde Janco Kabel- Communication solgte sine 14,7 prosent av ak- TV en rekke utfordringer. Styret i Orkla Com- sjene i Janco Kabel-TV tilbake til de opprinnelige munication inviterte en ekspert fra et av SkyLink eierne for 16 millioner kroner. Deretter ble hele ABs datterselskaper for å gjøre rede for den tek- selskapet solgt til det !nske mediekonsernet niske kvaliteten på Janco Kabel TVs nett og for Sanoma Corporation – sannsynligvis til en pris å gi en vurdering av selskapets behov for inves- som lå i overkant av 70 millioner kroner.28 teringer. Han slo fast at nødvendig oppgrade- ring av kanalkapasiteten og behov for kvalitets- Salget av Janco Kabel-TV vakte reaksjoner på heving for å tilfredsstille nye konsesjonskrav "ere hold. Samferdselsdepartementet under- ville påføre selskapet store kostnader i årene streket at en slik overtakelse forutsatte konse- framover. Konklusjonen hans var at ytterligere sjon fra myndighetene, og på Stortinget var det oppkjøp i Janco Kabel-TV neppe ville være en god investering – i hvert fall ikke når konkur- 25 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla Communication 27.2.1986. Jan Lindh har lagt vekt på det samme forholdet i samtale 10.12.2009. 26 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N3, Janco Kabel-TV A/S. Notat til styremøte i Orkla Bor- 23 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks regaard 27.1.1986, s. 32–35. N3. «Janco Kabel-TV A/S.» Notat til styremøte i Orkla 27 Referat fra styremøte i Orkla Communication 27.2.1986. Borregaard 27.1.1986; Referat fra styremøte i Orkla 28 Selger og kjøper hemmeligholdt prisen. I pressen ble Communication 12.6.1985. det antatt at Sanoma Corporation hadde betalt 70–80 24 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i millioner kroner for Janco Kabel-TV. (Aftenposten Orkla Communication 12.6.1985. 12.2.1988) 96 Kapittel 4 – ET SORGENS KAPITTEL? ORKLA MEDIA OG TV-BRANSJEN

Etter en grundig vurdering av sitt eierskap i Janco Kabel-TV i 1986, valgte Orkla Communication å selge aksjene tilbake til selskapets gründere. En av disse var Asbjørn Stenerud. (Foto: Joanna Butler/Arbark) bred enighet om at kommunikasjonsanlegg av endring fra Arbeiderpartiets side, og at «det alt denne typen burde eies av norskregistrerte sel- vesentlige av norske kabel-nett vil bli overtatt skap med norsk eier"ertall.29 I Orkla Communi- av utenlandske interesser i løpet av kort tid.»30 cation ble salget vurdert som bekymringsfullt. Jan Lindh mente det ville være uheldig om Ar- I utgangspunktet delte både Stortings"ertallet beiderparti-regjeringen nå skulle gi et uten- og Samferdselsdepartementet de synspunktene landsk selskap konsesjon til å eie viktige elemen- som Jan Lindh ga uttrykk for. I tillegg var For- ter i framtidens kommunikasjonssystemer. «Det svarsdepartement opptatt av kabelanleggenes er vanskelig å !nne argumenter for at kabel- bruksområder.31 Stortinget diskuterte saken nettene skal unntas fra norsk råderett», skrev 30 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks JV 3. Notat fra Lindh i et styrenotat. Han fryktet en politisk kurs- Jan Lindh til styremedlemmene i Orkla Communication, datert 12.11.1986. 29 Aftenposten 6.6.1987. 31 Samtale med Jan Lindh 10.12.2009. ORKLA MEDIA 1983–2006 97

sommeren 1987, og under debatten signaliserte skap» opphevet.36 Høsten 1996 vurderte Telenor samferdselsminister Kjell Borgen at det skulle og det statseide svenske teleselskapet Telia å fastsettes nye forskrifter med klare grenser for kjøpe Janco Kabel-TV. De kom imidlertid ikke til utenlandske selskapers muligheter til å kjøpe enighet med eierne om prisen. I januar året etter seg inn i norske kabel-TV-selskaper.32 Forskrif- ble 70 prosent av aksjene solgt til det amerikan- tene forelå i desember 1987, og de stilte krav om ske selskapet United and Phillips Communicati- at en kabel-TV-konsesjonær skulle være norsk ons (UPC) for ca. 500 millioner kroner. En slik pris statsborger og ha bopel i Norge. I tillegg skulle verdsatte Janco Kabel-TV til 700 millioner kroner. to tredeler av aksjekapitalen i et kabel-TV-sel- Det var dobbelt så mye som Telenor og Telia skap være på norske hender. To måneder se- hadde vært villig til å betale, omtrent ti ganger nere avslo departementet en søknad om å god- så mye som Sanoma Corporation hadde betalt kjenne salget av Janco-Kabel-TV.33 Sanoma i 1986, og nesten 20 ganger høyere enn det ver- Corporation !kk imidlertid en frist på to år til å dianslaget som Orkla Communication regnet selge seg ned i selskapet. seg fram til på samme tid. UPC eide Janco Kabel- TVs største konkurrent – Norkabel – fra før av. Jan Lindh forteller at han delte styrets vurderin- Disse selskapene ble nå fusjonert og !kk til ger da Orkla Communications aksjer i Janco sammen et abonnentantall på ca. 315 000. Den Kabel-TV ble solgt.34 Han var imidlertid svært største konkurrenten var for øvrig Telenor Avidi, interessert i selskapets videre skjebne, og etter som hadde 220 000 abonnenter.37 at de !nske eierne ble nektet konsesjon, satte Lindh seg i forbindelse med generaldirektør Kjell På jakt etter eiere til Janco-Visjon Holler i Televerket for å diskutere hvem som Da Orkla Communication solgte seg ut av Janco burde overta Jancos kabelnett. Året etter tok Kabel-TV, overtok selskapet en del av Janco Ka- han også kontakt med samferdselsminister Lars bel-TVs aksjer i Janco-Visjon. Hensikten var å Gunnar Lie i Jan P. Syses borgerlige samlings- sikre seg en gunstig posisjon med tanke på at regjering for å meddele at Orkla Media kunne myndighetene i nær framtid ville tillate beta- være åpen for å overta Janco Kabel-TV.35 Disse lings-TV, og i håp om at også &ernsynet etter initiativene !kk imidlertid ingen konkrete følger. hvert skulle bli et annonsebærende medium i Norge.38 Etter en fordeling med de andre eierne Sanoma Corporation !kk senere utsatt fristen ble Orkla Communication sittende med en eierfor salg "ere ganger, og etter hvert falt kravet andel på 38 prosent. I 1987 kjøpte selskapet seg bort som følge av EØS-avtalen, som forpliktet ytterligere opp – til 46 prosent. Norge til å ha et ikke-diskriminerende regelverk med hensyn til nasjonalitet. Fra 1. januar 1995 Økonomisk hadde Janco-Visjon stort sett vært ble industrikonsesjonslovens de!nisjoner av et tapsprosjekt for eierne. Selskapet hadde hatt «utenlandsk» og «utenlandsk kontrollert sel- større eller mindre vanskeligheter helt siden opprettelsen i 1982. De første årene var preget av kon"ikter med Oslos øvrige lokal-TV-konse- sjonærer, og som et kontinuerlig bakenforlig- 32 Aftenposten 6.6.1987. 33 NTBtekst 8.2.1988. 36 NOU 1995: 3 Mangfold i media. Om eierkonsentrasjon i 34 Samtale med Jan Lindh 10.12.2009. massemedia, s. 23. 35 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra ledermøter i 37 Dagens Næringsliv 10.1.1997. Orkla Media 9.2.1988, 12.12.1989 og 16.1.1990. 38 Orkla Media Informerer, november 1987, s. 4. 98 Kapittel 4 – ET SORGENS KAPITTEL? ORKLA MEDIA OG TV-BRANSJEN

gende problem lå det som ble oppfattet som en selskapet etablerte sin egen betalings-TV-løs- manglende politisk avklaring av de private TV- ning i konkurranse med Janco-Visjon.41 Men selskapenes rammevilkår. Men også internt var Lindh var også åpen for å la Akershus Informa- det problemer. Våren 1985 skrev Jan Lindh et sjon få slippe til. En organisasjon tilknyttet Ar- notat til de øvrige eierne der han gjorde rede for beiderpartiet ville skape politisk balanse blant en del av de utfordringene som selskapet sto eierne, og dette kunne gi politisk gevinst – i til- overfor. Administrasjonen fungerte dårlig, og legg til ytterligere risikospredning.42 Orkla Com- forholdet mellom styret og administrerende di- munications styremedlemmer var imidlertid rektør var «lite tilfredsstillende». Lindh mente at ikke like optimistiske. Med samarbeidet med det nå var nødvendig for styret å gripe direkte Fafo og LO friskt i minne konkluderte de med at inn i driften av Janco-Visjon. Administrerende det å få en «AP-tilknyttet organisasjon som med- direktør Helge G. Simonsen måtte &ernes, og aksjonær» neppe ville bedre Janco-Visjons posi- deretter måtte styret foreta en full gjennom- sjon. Administrasjonen !kk likevel frie hender til gang av selskapet.39 Kort tid etter sa Simonsen å vurdere hva slags eierkonstellasjoner som opp stillingen sin, og noe senere fulgte redaktør kunne bidra til å «gi tilfredsstillende politiske Harald Berentsen etter. rammebetingelser på lang sikt».43

En av de sakene som styret måtte ta tak i, var Våren 1985 ble Janco-selskapene tvunget til å eiersituasjonen. Betalings-TV hadde lenge vært oppheve den avtalen som siden sommeren 1983 sett på som en mulig redningsplanke for Janco- hadde gitt Janco-Visjon disposisjonsrett over Visjon, men for å gjennomføre et betalings-TV- Janco Kabel-TVs nett.44 Følgen var at "ere kon- prosjekt var det behov for nye samarbeidspart- kurrenter slapp til på kabelnettet, og at Janco- nere som kunne tilføre både kompetanse og Visjons posisjon ble svekket. Dermed ble det kapital. Sett fra Orkla Communications side var enda viktigere – men også vanskeligere – å få Janco-Visjons virksomhet dessuten preget av nye investorer inn på eiersiden. Etter resultat- såpass mye usikkerhet at det også av hensyn til løse forhandlinger med både Aftenposten og risikospredning ville være hensiktsmessig å Samvirke Forsikring !kk det omstridte jappesel- bringe "ere eiere inn i selskapet. I 1983 hadde skapet VIP Scandinavia kjøpe 20 prosent av både Schibsted og Arbeiderbladet vurdert å aksjene i Janco-Visjon, «til tross for at Orkla med kjøpe seg inn, og vinteren 1985 meldte Schib- en slik avtale vil bidra til å legitimere VIP Scandi- sted nok en gang sin interesse. Det samme gjorde Akershus Informasjon AS. Dette selskapet var blitt opprettet av Akershus Arbeiderpresse AS noen år tidligere. Det eide to kabel-TV-selskaper og hadde i tillegg konsesjon for lokal-TV- 41 I 1985 vurderte Aftenposten å kjøpe seg inn i selskapet drift i Skedsmo og Rælingen.40 InfoFilm + Video AS, som drev med ﬁlmproduksjon og !ernsynssendinger i Sandvika. Forhandlinger ble innledet, men uten resultat. (NTBtekst 13.7.1985) To år Jan Lindh ville gjerne ha Schibsted som medeier. senere kjøpte Orkla Communication 50 prosent av dette Schibsted kunne bli en viktig politisk støttespil- selskapet. ler, og et medeierskap kunne forhindre at dette 42 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks JV I 1985. Notat fra Jan Lindh, datert 26.3.1985. 39 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks JV I. Notat fra Jan 43 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Lindh, datert 22.4.1985. Orkla Communication AS, 27.2.1985. 40 Arbeiderbladet 10.9.1984. 44 Denne avtalen er nærmere omtalt i kapittel 1. ORKLA MEDIA 1983–2006 99

navia utad», som det het i et styrereferat.45 Be- imidlertid å utsette behandlingen av denne mel- grunnelsen for salget var Janco-Visjons behov dingen på grunn av tidspress forut for høstens for styrket kompetanse og tilgang på program- stortingsvalg. De borgerlige partiene forsøkte mer. Om VIP Scandinavia faktisk bidro til noen da å få spørsmålet om betalings-TV behandlet kompetanseheving, er heller tvilsomt. Tidligere som en delinnstilling, men Arbeiderpartiet insis- sjef i Janco-Visjon, Erik Rynning, har fortalt at terte på å behandle hele meldingen under ett. VIP-eierne knapt var synlige; de hadde «lagt 5 Enkelte av partiets representanter beskyldte i millioner på bordet, og gått igjen».46 I 1987 ble den forbindelse kulturminister Langslet for å lete selskapet deres slått konkurs, og deretter fulgte etter nødløsninger for å ska$e inntekter til Jan- politietterforskning, stra$esak og domfellelse av co-Visjon og til andre TV-selskaper.50 Saken ble sentrale personer. Programmer kunne imidlertid utsatt til året etter, og da den endelig kom opp VIP Scandinavia bidra med så lenge det varte; til behandling, var den borgerlige regjeringen selskapet satt med et betydelig antall !lm- og gått av, Arbeiderpartiet hadde overtatt regje- videorettigheter, og ved eierutvidelsen forplik- ringskontorene, og Hallvard Bakke var blitt stats- tet Janco-Visjon seg til å kjøpe !lmer for to mil- råd i Kultur- og vitenskapsdepartementet. lioner kroner per år.47 Betalings-TV med lavkvalitetsproﬁl Sommeren 1985 så Jan Lindh for seg et snarlig Skiftet av kulturminister var ikke ensbetydende gjennombrudd for betalings-TV i Norge.48 Kul- med at utviklingen stanset opp; den tok imidler- tur- og vitenskapsdepartementet hadde noen tid en litt annen retning. Sommeren 1986 åpnet måneder tidligere lagt fram stortingsmeldingen departementet for forsøksvirksomhet med beta- «Om ny mediepolitikk», og et av forslagene i lings-TV. Dette gjaldt ikke riksdekkende kanaler, denne meldingen var at selskaper med konse- og det var en forutsetning at norskproduserte sjon til å formidle satellittsendinger eller drive programmer skulle utgjøre en integrert del av med lokal-TV umiddelbart skulle få anledning til sendingene.51 I løpet av høsten mottok Kultur- og å gjennomføre forsøk med betalings-TV.49 Stor- vitenskapsdepartementet hele 68 søknader om tingets Kirke- og undervisningskomité vedtok konsesjon for betalings&ernsyn. Janco-Visjon AS var et av sju selskaper som ønsket konsesjon for 45 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte Oslo-området. I tillegg hadde tre selskaper – i Orkla Communication AS, 29.8.1985; Edda Media. deriblant Televerket – søkt om konsesjon for Orkla Medias arkiv. Boks JV I 1985. Notat fra Jan Lindh "ere områder – inkludert Oslo.52 I januar året etter om samarbeid med VIP Scandinavia, datert 19.8.1985. Se også Stavrum, Gunnar og Øvre-Helland, Kjell: Kaldt !kk Janco-Visjon konsesjon til å drive forsøk med 53 begjær. VIP Scandinavias korte liv og brå død, Bergen betalings&ernsyn over kabel i Oslo kommune. 1988, s. 42. Forfatterne forteller at VIP Scandinavia hadde forsøkt å få Orkla med som støttespiller høsten Da det eiermessige fellesskapet mellom Janco 1984, men at invitasjonen var blitt avvist av Jan Lindh. Kabel-TV og Janco-Visjon opphørte, gikk Janco- 46 Rynning 1996, s. 20. 47 Aktuelt materiale om VIP Scandinavias inntreden i Janco-Visjon i 1985 ﬁnnes blant annet i Edda Media. 50 VG 20.6.1985. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks S 1. Se mer om 51 Inst. S. Nr. 129 (1985–86), s. 8; Forhandlinger i Stortin- VIP Scandinavia og andre «børsbobler» i kapittel 2. get 5. juni 1986. 48 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks JV I 1985. Notat 52 NTBtekst 26.9.1986 og 23.12.1986. fra Jan Lindh datert 3.6.1985. 53 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks JV 3. Brev til 49 St. meld. nr. 84 (1984–1985) Om ny mediepolitikk, s. Janco-Visjon AS fra Kultur- og vitenskapsdepartemen- 64–66. tet, datert 7.1.1987. 100 Kapittel 4 – ET SORGENS KAPITTEL? ORKLA MEDIA OG TV-BRANSJEN

Visjon en tø$ere tid i møte. Selskapet hadde ikke pet, og med ham som drivkraft ble det arbeidet lenger noen fortrinn overfor sine konkurrenter for å gjøre Janco-Visjon om til en egen TV-kanal. med hensyn til sendetid over Janco Kabel-TVs Det kortsiktige målet var å bli Oslos ledende TV- nett. Dessuten hadde "ere av de øvrige lokal-TV- stasjon. Det langsiktige var å bli det ledende konsesjonærene sluttet seg sammen under nav- riksdekkende TV-alternativet ved siden av NRK.57 net TV-Oslo og sikret seg sendetid i sammen- For å realisere de ambisiøse planene om å lede hengende bolker. Dermed !kk de – i større grad an i den private TV-utviklingen hadde selskapet enn Janco-Visjon – karakter av å være en egen nok en gang bruk for mer kapital, og i januar TV-kanal. Også TV-Oslo !kk konsesjon for å drive 1987 la Orkla Communications administrasjon forsøksvirksomhet med betalings&ernsyn i ho- fram et konkret forslag: En rettet emisjon mot vedstaden.54 eksisterende aksjonærer skulle innbringe to millioner kroner – som utgjorde Janco-Visjons Kvalitetsmessig var det lite som skilte de to ho- umiddelbare kapitalbehov. Ved en emisjon mot vedkonkurrentene på Oslos lokal-TV-marked fra eksterne investorer skulle det i tillegg ska$es til hverandre. En konsulentrapport om TV-Oslos veie 15–20 millioner kroner.58 sendinger viste at konsesjonærene sendte få egenproduserte programmer, at antallet repri- Det viste seg raskt at forslaget var vel optimis- ser var høyt, at den tilgjengelige sendetiden ble tisk. Etter nærmere vurderinger ble det slått fast utnyttet dårlig, og at sendingene hadde lav an- at betalings-TV-konsesjonen ikke ville gi tilstrek- seelse blant publikum. Rapporten, som var ut- kelige inntekter til å !nansiere Janco-Visjons arbeidet på oppdrag fra Janco-Visjon, konklu- virksomhet. Selskapet hadde dessuten proble- derte med at TV-Oslo framsto mer som «en lek mer med å få nok sendetid på Janco Kabel-TVs eller hobby for utøverne», enn som et seriøst nett, og det lot seg heller ikke gjøre å få Janco TV-tilbud.55 Det sto imidlertid ikke så mye bedre Kabel-TV til å åpne en ny kanal som skulle være til hos Janco-Visjon. I en undersøkelse av selska- reservert for Janco-Visjon.59 Inntekter fra spon- pets &ernsynstilbud ga publikum og sponsorer sorer hadde alltid vært viktig for Janco-Visjon, følgende karakteristikker: Programmene var dår- men som følge av nye konsesjonsvilkår fra april lige, programannonseringen var upresis og feil- 1987 var det ikke lenger tillatt for bedrifter å aktig, og sendingene framsto som amatørmes- sponse programmer om egen bransje. Dermed sige. Konklusjonen var at Janco-Visjons &ern- falt så å si alle Janco-Visjons sponsorinntekter synssendinger hadde en utpreget lavkvalitets- bort.60 Denne utviklingen gikk ikke upåaktet hen pro!l.56 57 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Budsjettvurderinger for Janco-Visjon AS.» Notat utarbeidet av Erik Rynning Til tross for slike beskrivelser og til tross for at 2.10.1986. konkurransen fra TV-Oslo i "ere interne notater 58 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks JV 3. Notat fra ble betegnet som «livstruende», var det fortsatt administrasjonen i Orkla Communication til styret i Orkla Communication, datert 6.1.1987. optimisme i Janco-Visjon. Våren 1986 ble Erik 59 Ifølge Erik Rynning var Janco Kabel-TV redd for at Rynning ansatt som midlertidig leder av selska- åpningen av en egen Janco-Visjon-kanal ville framstå som en favorisering av Janco-Visjon, og at dette kunne 54 NTBtekst 23.12.1986. gi kabelselskapet problemer overfor myndighetene. Se 55 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks JV 3. Rynning 1996, s. 21. 56 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Budsjettvurderinger 60 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Mappe merket budsjett for Janco-Visjon AS.» Notat utarbeidet av Erik Rynning 88. Papirer til budsjettmøte i Orkla Communication/ 2.10.1986. Orkla Media 12.11.1987. ORKLA MEDIA 1983–2006 101

hos selskapets potensielle investorer: I septem- var igjen av virksomhet i Janco-Visjon – som der- ber 1987 slo styret i Orkla Communication fast etter ble nedlagt.65 at en kapitalutvidelse i Janco-Visjon neppe ville være gjennomførbar. Styret hadde tatt "ere ini- Ut av nye medier tiativ for å ska$e nye investorer, men ingen av Optimistiske forventninger til InfoFilm + Video dem hadde gitt resultater.61 De to mulighetene AS ble raskt snudd til sku$else. Sommeren 1988 som nå ble vurdert, var nedleggelse på grunn orienterte Terje Tandberg styret i Orkla Media av manglende inntektsmuligheter, eller en mi- om satsingen innenfor nye medier. Selskapets nimumsdrift av selskapet i påvente av at &ern- engasjement omfattet på dette tidspunktet bare synsreklame skulle bli tillatt. eierandelene i IFV og halvparten av aksjene i video- og !lmdistribusjonsselskapet CCV. Begge Det endte med en mellomløsning: Høsten 1987 disse selskapene hadde hatt en negativ resultat- hadde Orkla Communication betalt 12,5 millio- utvikling, og Tandberg forklarte de dårlige resul- ner kroner for halvparten av aksjene i InfoFilm + tatene med en kraftig nedgang i videomarkedet, Video AS (IFV) – en av landets største private fortsatt uavklarte rammebetingelser for privat !lm-, video- og &ernsynsprodusenter.62 Dette kringkasting og svak lokal ledelse.66 For å bøte selskapet holdt til i Sandvika, og derfra hadde på problemene var det gjennomført en større det tidligere produsert underholdningspro- omstrukturering, og antall ansatte var blitt re- grammet Scandinavian Weekly, som ble sendt dusert fra 45 til 28. til USA via satellitt, i tillegg til sportssendinger og andre programmer som ble distribuert via Omtrent samtidig gjennomførte Stortinget en lokale kabelnett. Rett før Orkla Communication lovendring som skulle få stor betydning både kjøpte seg inn, hadde IFV fått konsesjon av Te- for norske TV-seere og for private selskaper som leverket for å sende programmer via satellitt til var engasjert i &ernsynsvirksomhet. Kabelselska- norske TV-seere.63 Antakelig var dette en av år- pers videreformidling av satellittsendte TV-pro- sakene til at Orkla Communications styre på nytt grammer forutsatte konsesjon fra myndighe- fattet interesse for å investere i et TV-selskap. tene. Seere med egne parabolantenner kunne Håpet var at «en inntreden i InfoFilm & Video imidlertid fritt ta imot slike sendinger fra "ere skulle gi Orkla Communication en unik markeds- utenlandske TV-stasjoner og fra det svenske sel- posisjon også over tid, slik at forspranget til kon- skapet TV 3, som sendte programmer rettet mot kurrentene kunne opprettholdes», står det i rede skandinaviske landene fra London. Lov om feratet fra styrets behandling av saken.64 Orkla kabelsendingar av 10. juni 1988 representerte en Communications aksjer i Janco-Visjon ble over- forenkling av dette regelverket; den åpnet for at ført til IFV. Selskapet overtok også det lille som norske &ernsyns- og kabelselskaper fritt kunne formidle TV-sendinger via satellitt til kabelnett, såframt innholdet i sendingene ikke brøt med 61 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 67 Orkla Communication 8.9.1987. norsk lovgivning. Dermed ble sku$else vendt 62 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks til håp i Orkla Media; kanskje kunne IFV-investe- N 3. Diverse papirer og avtaleutkast i forbindelse med Orkla Communications kjøp av aksjer i InfoFilm & Video 65 Janco-Visjon ble avviklet i 1988. AS; Aftenposten 19.8.1987. 66 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 63 Aftenposten 4.2.1987. Orkla Media 8.6.1988. 64 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 67 Dahl, Hans Fredrik og Bastiansen, Henrik G.: Norsk Orkla Communication 29.6.1987. mediehistorie, Oslo 2003, s. 468–469. 102 Kapittel 4 – ET SORGENS KAPITTEL? ORKLA MEDIA OG TV-BRANSJEN

ringen likevel vise seg å bli noe annet enn et ger til at prøveperioden kunne gjennomføres. arbeidskrevende tapsprosjekt à la Janco-Visjon? Dersom det siste alternativet ble valgt, kunne Orkla Medias administrasjon benytte tiukerspe- Selv om det neppe hadde vært lovgivers inten- rioden til å ska$e kapital fra andre investorer.69 sjon, forelå det nå helt nye muligheter for fore- taksomme TV-selskaper med tilgang på satel- Orkla Medias styre ga etter, og ved hjelp av et littkapasitet; de kunne gå i gang med TV-sendin- lån på to millioner kroner kunne Norsk TV1 gå i ger rettet mot paraboleiere og kabelnett over gang med sendinger umiddelbart. Kanalen hele landet, og ettersom det bare var lokal-TV- sendte ca. 20 timer per uke. Sendingene var kon- konsesjonærer og NRK som var underlagt et sentrert til helgene, og de var i hovedsak bygd eksplisitt reklameforbud, kunne de !nansiere opp rundt kjente norske TV-personligheter som sendingene sine med reklame. TVNorge var først Rolf Wesenlund, Kari Stokke, Tore Torell og Stef- ute med å utnytte denne uforutsette mulighe- fen Tangstad. Seerne var positive til TV1-sendin- ten. Bak dette selskapet sto !re tidligere ansatte gene, men annonsørene var avventende, og det i Janco-Visjon: Erik Rynning, Hallvard Flatland, var også investorene. Da tiukersperioden var Ola Steinsrud og Ola Grønvold. De hadde – uten omme, lå annonseinntektene ca. en million kro- hell – forsøkt å overta halve Janco-Visjon da Or- ner under budsjettet, og til tross for hardt arbeid kla Communication og Dagbladet ikke lenger fra Orkla Medias administrasjon hadde ingen var villige til å holde liv i selskapet. Og de var investorer meldt sin interesse for å være med og deretter fast bestemt på at de skulle etablere sin dekke TV-kanalens antatte investeringsbehov egen TV-kanal i konkurranse med NRK. Anled- på 32 millioner kroner de neste to årene. Det ningen bød seg altså med den nye loven om som hadde lykkes, var imidlertid fusjonsforhand- kabelsendinger; den trådte i kraft den 15. okto- linger som resulterte i at Norsk TV1 ble overtatt ber 1988, og allerede 5. desember var TVNorge av konkurrenten TVNorge.70 i gang med daglige TV-sendinger !nansiert med reklame.68 For InfoFilm + Video AS var situasjonen fortsatt prekær, og i juni 1989 ga Orkla Medias styre sin Gjennom InfoFilm + Video AS ble også Orkla tilslutning til administrasjonens forslag om å av- Media engasjert i reklame!nansiert TV. IFV had- vikle selskapet. Samtidig slo styret fast at dette de høsten 1988 etablert TV-kanalen Norsk TV1, innebar en avvikling av Orkla Medias engasje- og selskapet gikk så vidt i gang med sendinger ment innenfor nye medier.71 Denne beslutnin- i desember. Planen var å gjennomføre en tiukers gen !kk også følger for arbeidet med selskapets sammenhengende prøveperiode våren 1989. strategiske plan for årene 1990–1992.72 Da pla- IFV hadde imidlertid alvorlige økonomiske pro- nen ble presentert i årsrapporten for 1989, het blemer. Selskapet var på konkursens rand, og det at konsernstrategien var blitt rendyrket yt- det hadde ingen muligheter til å !nansiere en 69 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i slik prøveperiode på egen hånd. I februar ble Orkla Media 14.2.1989. saken lagt fram for styret i Orkla Media, og ifølge 70 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Perm merket «TV Emi- Terje Tandberg forelå det på kort sikt bare to sjon 1989». Prospekt for TV Norge AS Aksjekapitalutvi- alternativer: Orkla Media kunne enten avvikle delse 1989, utkast pr. 24.5.1989. 71 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i InfoFilm + Video AS eller låne selskapet nok pen- Orkla Media 20.6.1989. 72 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Strategi 68 Rynning 1996, s. 28 f. OMAS 89–92». Diverse strategiutkast, notater etc. ORKLA MEDIA 1983–2006 103

Høsten 1988 ble TV-kanalen Norsk TV1 etablert. Orkla Media bidro med midler slik at selskapet kunne komme i gang med sendinger. Terje Myklebost, Rolv Wesenlund og Connie Barr var noen av kanalens proﬁler. (Foto: Arbark) terligere. Konsernets posisjoner innenfor dags- langsomt, og som følge av regjeringsskifter ble presse, ukepresse og direkte markedsføring retningen endret "ere ganger underveis. Lokal- skulle videreutvikles. Ytterligere ekspansjon TV ble ingen suksess. Mange lokal-TV-konsesjo- ville først og fremst foregå innenfor sektor Dags- nærer slet med økonomien og måtte innstille presse, mens utilfredsstillende rammevilkår etter kort tid, og manglende inntektskilder med- hadde presset fram en avvikling av sektor Nye virket til at enkelte ikke engang !kk startet opp. medier.73 Betalings-TV ble også underlagt restriksjoner som gjorde det vanskelig å etablere lønnsom Mangel på risikovilje? drift. Slike forhold bidro til å svekke Orkla Med- I Orkla Media var det blitt uttrykt håp om at end- ias interesse for TV-virksomhet. rede rammebetingelser ville gjøre det lettere for private aktører å tjene penger på &ernsynsvirk- De satellittsendte programmene fra Norsk TV1 somhet. De politiske prosessene gikk imidlertid kunne kanskje ha generert overskudd på lengre sikt, men introduksjonen av den nye TV-kanalen 73 Orkla Media Informerer 1990, s. 8. foregikk på et svært uheldig tidspunkt. Både 104 Kapittel 4 – ET SORGENS KAPITTEL? ORKLA MEDIA OG TV-BRANSJEN

Norsk TV1 og TVNorge gikk i gang med reklame- AS og på driften av Norsk TV1.77 På kort sikt var !nansiert TV midt i en økonomisk nedgangspe- det lite som tydet på at denne virksomheten riode. De skulle konkurrere om annonsørenes kom til å være noe annet enn et pengesluk også gunst med hverandre og med en hardt presset i tiden som fulgte. Dermed framsto en fusjon dags- og ukepresse som fra 1987 hadde opplevd med TVNorge som en bedre løsning for å unngå 20 prosent nedgang i annonsevolumet. Orkla ytterligere tap. Medias aviser og ukeblader var sterkt preget av annonsesvikten, og konsernets ledelse var i «Mange av de nye medier er en naturlig utvikling denne perioden mer fokusert på kostnadskutt av de virksomhetsområder som i dag beherskes og tilpasninger til et lavere inntjeningsnivå enn av aviser og forlagshus. De som velger ikke å på ekspansjon.74 Dette !kk også konsekvenser engasjere seg i nye medier må regne med å tape for TV-satsingen. Kombinasjonen av tregt an- markedsandeler – og slik bør det vel være», nonsesalg i Norsk TV1 og anstrengt økonomi i hadde Jan Lindh skrevet i Arbeiderbladet høsten InfoFilm + Video AS gjorde sitt til at styret i Orkla 1984.78 Selv framsto han som en drivkraft bak Media satte foten ned. Orklas investeringer innenfor TV og TV-relatert virksomhet. Med sin bakgrunn fra Janco-selska- I årene 1983 til 1989 var Orkla Media involvert i pene hadde han antakelig en personlig inter- "ere TV-relaterte prosjekter. Sett i ettertidens esse for de nye markedene som åpnet seg da noe klarere lys var kanskje Janco Kabel-TV og NRK-monopolet ble opphevet, og han enga- Norsk TV1 de to virksomhetene hvor selskapet sjerte seg sterkt og direkte i ulike selskaper der burde ha satset enda mer. Orkla Media hadde Orkla Media hadde eierinteresser. I 1989 måtte ressurser nok til å overta Janco Kabel-TV i 1986. han av!nne seg med at Orkla Medias styre ved- Kabelselskapet viste god resultatutvikling i tiden tok å avvikle engasjementet på dette området. etter at Orkla Media trakk seg ut, og vi har sett Det skulle imidlertid ikke ta lang tid før Lindh og at det senere ble solgt med solid fortjeneste.75 selskapet han ledet, nok en gang !kk en fot Med økt kapitaltilførsel kunne det også ha vært innenfor TV-markedet. mulig å ta opp kampen med TVNorge i 1989 – et TVNorge som var på desperat jakt etter investo- Orkla og TV 2 – annen runde innledes rer, og som overlevde fra måned til måned på Den 20. juni 1989 hadde styret i Orkla Media lånte penger. Bladet Kapital spådde at Norsk TV1 vedtatt å trekke konsernet ut av nye medier. Få ville gå seirende ut av konkurransen med TV- dager senere tok Erik Rynning kontakt med Jan Norge, mens gründerne i TVNorge mente at de Lindh og fortalte at TVNorge var inne i en akutt selv ville vinne på kontinuiteten de oppnådde krise; selskapet trengte et lån for å overleve. Etter ved å gi seerne et daglig tilbud, og fordi TV1 kort betenkningstid gikk Lindh med på å yte valgte feil strategi ved kun å satse i helgene.76 I TVNorge et konvertibelt obligasjonslån på 2,5 1989 hadde Orkla Media allerede tapt 25 millio- millioner kroner, som i realiteten innebar at Orkla ner kroner på engasjementet i InfoFilm + Video Media overtok 22 prosent av aksjene i TV-selskapet.79 Parallelt med utarbeidelsen av en strategiplan som la opp til en avvikling av sektor Nye

74 Orkla Media Informerer 1990, s. 8. 77 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra ledermøte i 75 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra ledermøte i Orkla Media AS 3.10.1989. Orkla Media AS 12.12.1989. 78 Arbeiderbladet 5.11.1984. 76 Rynning 1996, s. 66–67, 73. 79 Rynning 1996, s. 75. ORKLA MEDIA 1983–2006 105

medier, fortsatte altså ledelsen i Orkla Media – et resultat på bortimot en million. Tallene bidro om enn forsiktig – å se etter investeringsmulig- til framdrift i arbeidet med å dekke selskapets heter innenfor det samme området. Spørsmålet kapitalbehov, og Orkla Media var interessert i et som nå ble stilt både på ledermøter og styremø- utvidet engasjement. Ved en emisjon i februar ter i Orkla Media, var: Hva skulle målet med et 1990 kjøpte Orkla Borregaards fondsseksjon ak- engasjement i TVNorge være? En mulighet var sjer for elleve millioner kroner. Samtidig ble lånet å se på dette som en !nansiell investering som på 2,5 millioner konvertert til aksjer, slik at Orkla forhåpentlig kunne bidra til å dekke inn selska- Borregaard ble sittende med en eierandel på pets tidligere tap på nye medier. En annen mu- 28,5 prosent, mens de !re gründerne til sammen lighet var å gå på tvers av den nye strategiplanen eide 36 prosent av aksjene. og involvere seg aktivt og i et lengre tidsperspektiv. Et argument for dette var at det kunne TVNorges resultatutvikling var gode nyheter for ta lang tid før det dukket opp nye investerings- Orkla Media. I løpet av 1990 foregikk det imid- muligheter i et norsk, privat &ernsynsselskap. lertid også en interessant utvikling på det poli- Ulempen var at et slikt engasjement ville forut- tiske planet, og den hadde potensial til å gi Orkla sette ytterligere investeringer.80 Borregaards eierskap i TVNorge en helt ny dimensjon: Spørsmålet om å opprette et riksdek- Til å begynne med !kk skattemessige forhold kende, reklame!nansiert TV 2 ble brennaktuelt. avgjørende betydning for TVNorge-investerin- Våren 1985 hadde det o$entlig oppnevnte TV gens formelle karakter. Orkla Media hadde som 2-utvalget lagt fram sin innstilling om en ny nevnt tapt 25 millioner kroner på InfoFilm + Vi- &ernsynskanal i Norge. Utvalget, som ble ledet deo AS. Begrunnet med en avvikling av engasje- Stavanger Aftenblads redaktør Thor Bjarne Bore, mentet innenfor nye medier kunne elleve millio- gikk inn for å etablere en reklame!nansiert kanal ner av dette klassi!seres som en ekstraordinær utenfor NRK. Kanalen skulle ha en todelt opp- tapspost i regnskapene for 1989. En slik dispo- bygging: En del av sendetiden skulle forbehol- nering ville imidlertid gjøre det «problematisk des en sentral enhet – rikssenderen – som med for OMAS å o$entliggjøre sitt engasjement i TV- unntak av nyhetssendinger skulle basere seg på Norge senere i høst».81 Derfor ble investeringen innkjøpte programmer. Resten av sendetiden i TVNorge de!nert som !nansiell og lagt til skulle dekkes av selvstendige, lokale TV-selska- fondsseksjonen i Orkla Borregaard AS. Virksom- per. Disse skulle være organisert fylkesvis, og de heten skulle imidlertid «overvåkes og styres» fra skulle sende egenproduserte programmer.83 Orkla Media.82 Konseptet ble senere beskrevet som «et kultur- og regionaltiltak preget av mellompartiene og Januar 1990 representerte et økonomisk gjen- av deres litt luftige oppfatninger av hva som var nombrudd for TVNorge. Etter å ha overlevd på økonomisk gjennomførbart».84 lån fra aksjonærene hadde selskapet denne må- neden en omsetning på fem millioner kroner og Ved regjeringsskiftet i 1986 ble kulturminister Lars Roar Langslet avløst av Hallvard Bakke, og 80 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra ledermøter i Bakke hadde sans for Bore-utvalgets innstilling. Orkla Media AS 26.9.1989 og 9.1.1990. 81 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra ledermøte i 83 NOU 1985: 11 TV 2. Om etablering av en ny permanent Orkla Media AS 3.10.1989. riksdekkende !ernsynskanal, s. 75. 82 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra ledermøte i 84 Dahl, Hans Fredrik og Høyer, Rolf: Spillet om TV2. Da Orkla Media AS 3.10.1989. Norge ﬁkk kommersielt !ernsyn, Oslo 2003, s. 53–54. 106 Kapittel 4 – ET SORGENS KAPITTEL? ORKLA MEDIA OG TV-BRANSJEN

TVNorge, med Hallvard Flatland som en av gründerne, ﬁkk et økonomisk gjennombrudd i januar 1990. I løpet av 1989 og 1990 kjøpte Orkla-Borregaards fondsseksjon 28,5 prosent av aksjene i selskapet. (Foto: Terje Pedersen/Arbark)

Høsten 1987 tok han initiativ til å realisere et norsk nansiert NRK innebar en markant kursendring i TV 2 som i store trekk samsvarte med utvalgets forhold til arbeiderbevegelsens tradisjonelle forslag; unntaket var distriktspro!len, som Bakke holdninger på området, og det avdekket også mente burde ivaretas av NRK. Innad i arbeiderbe- intern uenighet. Få dager før meldingen ble lagt vegelsen møtte han imidlertid kraftig motstand. fram, ga sentralstyret i Arbeiderpartiet sin tilslut- Sterke krefter både i parti og fagbevegelse ønsket ning til forslaget, mens LO-sekretariatet valgte å at den videre TV-utbyggingen skulle foregå i regi stå fast på sin prinsipielle motstand mot &ern- av NRK, og Bakke ble tvunget til retrett. Våren synsreklame.86 Forslaget må for øvrig ses i sam- 1988 la han så fram en stortingsmelding som tok menheng med at Bakkes departement nylig var til orde for fylkesvise TV-sendinger fra NRKs dist- blitt presset til å la TV 3 – som sendte program- riktskontorer. I tillegg skulle TV 2 etableres som mer fra London – få slippe til med reklame!nan- en ny riksdekkende NRK-kanal. Finansieringen sierte sendinger over norske kabelnett. Skulle skulle foregå ved en kombinasjon av økt lisens- reklame først tillates, så ville statsråden sørge for avgift og reklame.85 Forslaget om et reklame!- at også NRK !kk sin del av kaka.87 86 NTBtekst 11.4.1988. 85 St. meld. nr. 44 (1987–88) Om utviding av !ernsynstil- 87 Se en grundig redegjørelse om denne saken i Dahl og bodet i Noreg, s. 5. Høyer 2003, s. 69 f. ORKLA MEDIA 1983–2006 107

På Stortinget !kk meldingen en blandet mot- tementets forslag, og kort tid etter sendte han takelse. Høyre, Fremskrittspartiet, Kristelig Fol- også et lengre brev, hvor han blant annet rede- keparti og SV var raskt ute med å avvise rekla- gjorde for sine motforestillinger mot et reklame- me!nansiering av statskanalen. Arbeiderpartiets !nansiert NRK.91 og Senterpartiets representanter var overvei- ende positive, men det fantes utbrytere i begge Hallgrim Berg var på linje med Orkla Media i partier.88 Saksordfører for meldingen var Hall- dette spørsmålet. Han ville ha et privat TV 2 i grim Berg fra Høyre, og han sørget for å torpe- konkurranse med NRK, og han trenerte Stortin- dere regjeringens planer om å få saken behand- gets behandling av saken ved hjelp av stadige let i Stortinget før sommerferien. Han etterlyste henvendelser til departementet om uklarheter mer informasjon, og han antydet også at mel- eller nye temaer som burde belyses.92 I februar dingen kunne bli sendt tilbake til departemen- 1989 gikk han inn for å sende meldingen tilbake tet. I første omgang ble behandlingen utsatt til til departementet. Begrunnelsen var nå at et høsten 1988 – og deretter til våren 1989. sviktende annonsemarked hadde skapt vanskeligheter for landets aviser, og at reklame i NRK Orkla Medias ledelse hadde ikke mye til overs for ville forsterke disse problemene ytterligere. Hall- Bakkes stortingsmelding om utvidelse av &ern- grim Bergs håndtering av denne saken førte for synstilbudet i Norge. Jan Lindh hevdet at mang- øvrig til at Ragnhild Queseth Haarstad fra Sen- lende politisk besluttsomhet hadde ført til at terpartiet tok til orde for å få ham byttet ut med norske private &ernsynsselskaper hadde «måttet en annen saksordfører.93 gå rundt med håndjern», mens utenlandske kanaler overtok det norske markedet for TV-rekla- Den 25. mai 1989 kom saken endelig opp til be- me. Dersom også NRK !kk slippe til på annon- handling i Stortinget, og saksbehandlingen semarkedet, var det fare for at den uavhengige viste til fulle hvor komplekst dette spørsmålet norske TV-industrien ville kveles.89 Antakelig var var, og hvor stort sprik det var mellom de ulike Lindh spesielt opptatt av skjebnen til Norsk TV1; partiene. Først skulle Odelstinget ta stilling til en den Orkla Media-kontrollerte TV-kanalen var proposisjon om midlertidige forsøk med rekla- høsten 1988 i ferd med å planlegge sine første mesendinger i NRK. Dette skulle danne det !- reklame!nansierte TV-sendinger. Ifølge Lindh nansielle grunnlaget for opprettelsen av en ny var det viktig at statsråd Bakke og Kultur- og TV-kanal.94 Sosialistisk Venstreparti og alle de vitenskapsdepartementet ble møtt med politisk borgerlige partiene gikk imot proposisjonen. motstand for å forhindre at forslaget om reklame Ettersom det på forhånd var klart at den ikke i NRK !kk gjennomslag.90 Han tok derfor kontakt ville bli vedtatt, stemte også Arbeiderpartiets med stortingsrepresentant Hallgrim Berg, og representanter imot sin egen regjerings forslag rett før jul møttes disse to på Stortinget. Lindh !kk anledning til å presenterte sitt syn på depar- 91 Møtet ble avholdt 19.12.1988: Edda Media. Orkla Medias 88 Nordlys 16.4.1988. arkiv «Brev, div. 1988–1989». Brev fra Jan Lindh til stor- 89 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Brev, div. 1988–1989. tingsrepresentant Hallgrim Berg, datert 20.12.1988. Brev fra Jan Lindh til stortingsrepresentant Hallgrim 92 Dahl og Høyer 2003, s. 86–87; Dagens Næringsliv Berg, datert 20.12.1988. 28.5.1988; NTBtekst 30.5.1988. 90 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Brev, div. 1988–1989. 93 Aftenposten 9.2.1989. Brev fra Jan Lindh til stortingsrepresentant Hallgrim 94 Ot.prp. nr. 72 (1987–88) Midlertidig lov om forsøk med Berg, datert 20.12.1988. reklamesendinger i Norsk rikskringkasting m.v. 108 Kapittel 4 – ET SORGENS KAPITTEL? ORKLA MEDIA OG TV-BRANSJEN

begrunnet med at de heller ønsket å «snekre var at inntekter fra TV-reklame formidlet til nor- saman breie "eirtal for løysingar kring TV2».95 ske seere nå forsvant ut av landet framfor å bli brukt til programproduksjon her hjemme. Og Da Stortinget senere på dagen skulle avgjøre saken hastet! Jo lenger de satellittbaserte rekla- spørsmålet å opprette et TV 2 i regi av NRK, var mekanalene !kk holde på for seg selv, jo vanske- det ingenting som tydet på at noen "ertallsløs- ligere ville det bli å få etablert en TV 2-løsning ning var i sikte. Både Arbeiderpartiet og Høyre der myndighetene kunne fastlegge rammer for ga uttrykk for at etableringen av en ny riksdek- eierskap, bruk av reklame, programpro!l etc.97 kende TV-kanal var en omfattende reform som Vi skal ikke gå inn på de politiske prosessene forutsatte bred politisk enighet om organisering som fulgte i kjølvannet av disse initiativene; det og !nansiering. De to partiene var imidlertid har Dahl og Høyer gjort grundig rede for. Vi kan grunnleggende uenige når det gjaldt NRKs rolle nøye oss med å slå fast at "ere av partiene i løpet i utbyggingen av et framtidig TV 2. Høyre men- av kort tid endret holdning til spørsmålet om te i tillegg at den økonomiske situasjonen landet hvordan en ny TV-kanal skulle etableres og var inne i – med et nedadgående reklamemar- !nan sieres. Som følge av et bredt politisk kom- ked – tilsa at saken burde utsettes. Fra Kristelig promiss kunne Kulturdepartementet i januar Folkeparti og Senterpartiet var ønsket om utset- 1991 lyse ut konsesjonen for TV 2: en ny, riksdek- telse enda mer eksplisitt, og disse partiene så kende &ernsynskanal – i privat regi – !nansiert heller ingen grunn til at spørsmålet om et rekla- med reklame.98 me!nansiert TV 2 skulle være gjenstand for behandling i den kommende stortingsperioden. Politisk posisjonering Allerede før stortingsdebatten kom i gang, var Mens politikerne på Stortinget diskuterte eier- det åpenbart hvilken skjebne Bakkes TV 2-for- form, !nansiering, innhold og lokalisering av en slag ville få, og etter mer enn fem timers debatt ny TV-kanal, begynte en rekke av næringslivets ble det ikke vedtatt annet enn at departemen- aktører å legge konkrete planer for hvordan de tets melding «vert lagt ved møteboka».96 Alt skulle kapre det som så ut til å bli en lukrativ tydet dermed på at TV 3 og TVNorge de nær- konsesjon for drift av en landsdekkende rekla- meste årene kom til å dele TV-reklamemarkedet me!nansiert TV-kanal. TVNorge hørte imidlertid seg imellom. ikke med blant disse. I boken TV-revolusjonen i Norge forteller Erik Rynning at han og de andre Forfatterne Hans Fredrik Dahl og Rolf Høyer har TVNorge-gründerne hadde prinsipielle motfore- beskrevet hvordan TV 2-saken på overraskende stillinger mot etableringen av et nytt politisk vis nok en gang havnet øverst på den politiske kontrollert TV-monopol. Deres oppfatning var dagsordenen. Med partiene fastlåst i uforenlige at myndighetene – av hensyn til ytringsfriheten posisjoner tok embetsverket i Kultur- og viten- – måtte åpne opp for fri konkurranse: Flere TV- skapsdepartementet over initiativet. I bekym- kanaler måtte få sende over eter, slik at de kunne rede notater til statsråd Eleonore Bjartveit skrev bli tilgjengelige for hele befolkningen – ikke byråsjef Roy Kristiansen at det snarest burde bare for dem som hadde kabel-TV eller parabol- opprettes en privat riksdekkende TV-kanal som antenne.99 I mai 1990 var Erik Rynning blitt in- skulle !nansieres med reklame. Begrunnelsen tervjuet i Dagsrevyen, og der uttalte han seg 95 Stortingsforhandlinger 1988–89, bd. 8, s. 525. Haakon 97 Dahl og Høyer 2003, s. 93–104. Blankenborg i debatt i Odelstinget 25.5.1989. 98 Se Ot. prp. nr. 55 (1989–1990) TV 2. 96 Stortingsforhandlinger 1988–89, bd. 7c, s. 3828. 99 Rynning 1996, s. 105–107. ORKLA MEDIA 1983–2006 109

«klart negativt til hvorvidt TVNorge vil søke TV riøsitet og tyngde, og som i tillegg hadde gode 2-konsesjonen».100 Uttalelsen var nok ikke bare politiske forbindelser.103 prinsipielt betinget. Antakelig var den også et uttrykk for irritasjon og sku$else etter at Kultur- Å pleie politiske kontakter ble betraktet som en departementet kort tid i forveien hadde slått fast viktig del av arbeidet med å bedre rammevilkå- at det neppe var grunnlag for å basere et fram- rene for Orkla Medias bedrifter. Orkla Media tidig TV 2 på en av de eksisterende private TV- «bedriver en aktiv bearbeiding av det politiske kanalene; de hadde ikke en programpro!l som miljø i mediaspørsmål», sa Jan Lindh på et leder- tilfredsstilte de kravene som måtte stilles til en møte i desember 1988.104 Dette arbeidet hadde riksdekkende &ernsynskanal.101 hatt betydning for oppstarten av Norsk TV1. Det hadde kommet til nytte da Kultur- og viten- Noen dager etter dette intervjuet sendte Terje skapsdepartementet foreslo å opprette et rekla- Tandberg i Orkla Media et skarpt brev til Erik me!nansiert TV 2 innenfor NRK, og det ble an- Rynning. Ifølge Tandberg var TV 2-saken det sett for å være av uvurderlig verdi dersom sel- mest sentrale spørsmålet TVNorge nå sto over- skapet skulle gå av med seieren i konkurransen for, og det var opp til selskapets styre – ikke dets om TV 2-konsesjonen. administrerende direktør – å avgjøre TVNorges strategi på dette feltet.102 Orkla Medias adminis- Det har ofte blitt hevdet at Orkla ved "ere anled- trasjon hadde slett ikke til hensikt å la seg styre ninger pro!tterte på nære bånd mellom Jens P. av Rynnings frihetlige ideologi på &ernsynsom- Heyerdahl d.y. og arbeiderbevegelsen, og spørs- rådet. For Orkla Media representerte TV 2 en målet om denne kontaktens karakter og e$ekt mulighet til å oppnå større avkastning på inves- er gjentatte ganger blitt berørt både i litteratur tert kapital, og allerede etter emisjonen i febru- og i presse.105 Når det gjelder Orkla Medias TV- ar 1990 hadde selskapets administrasjon begynt investeringer, er det imidlertid ikke så lett å !nne arbeidet med å posisjonere TVNorge med tanke gode eksempler. Det kan snarere se ut til at man- på en framtidig konsesjonssøknad. Både pro- gelen på kontakt med sentrale personer i arbei- grampro!l og ledelse skulle nå under lupen. derbevegelsen ble betraktet som et problem. I Utvikling av egne nyhetssendinger var viktig kapittel 1 så vi at Orkla ga et utredningsoppdrag med tanke på å bedre TV-kanalens omdømme. om utviklingen av et norsk TV 2 til Fafo – blant Aksjonærstrukturen måtte endres, og noe av det annet begrunnet med at dette kunne gi en di- aller første som måtte på plass, var en egnet sty- rekte kontakt til LO og Arbeiderpartiet. Men releder for TV-selskapet. En av gründerne – Ola samarbeidet ga ingen drahjelp til Orkla, og det Grønvold – hadde dette vervet, men for å lykkes hele endte med at LO-ledelsen !kk mer enn nok med en konsesjonssøknad var det viktig å !nne med å ta avstand fra både standpunkter og valg en person som kunne gi kanalen et preg av se- av alliansepartner overfor illsinte medlemmer og forbundsledere. I april 1991, mens TVNorge for- 103 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Styrepapir til styremøte 100 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Arkivboks merket «No- i Orkla Media 30.10.1990, sak 5 TV 2-situasjonen. tat 1.10.89-30.8.90, Brev 1990». Brev fra Terje Tandberg 104 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra ledermøte i til Erik Rynning, datert 7.5.1990. Orkla Media AS 20.12.1988. 101 Ot. prp. nr. 55 (1989–1990) TV 2, s. 5. 105 Roppen 2003, s. 233. Roppen bygger blant annet på 102 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Arkivboks merket «No- Erikstad, Terje og Imset, Geir: Jens P. Heyerdahl d.y. En tat 1.10.89-30.8.90, Brev 1990». Brev fra Terje Tandberg uautorisert biograﬁ, Oslo 1998. Se også Dahl og Høyer til Erik Rynning, datert 7.5.1990. 2003, s. 164. 110 Kapittel 4 – ET SORGENS KAPITTEL? ORKLA MEDIA OG TV-BRANSJEN

beredte søknaden om TV 2-konsesjon, tok Hey- Orkla Communication hadde vært en av stif- erdahl kontakt med LO-leder Yngve Hågensen terne av NORPAS, og Jan Lindh satt i selskapets for å få LO inn på eiersiden i TVNorge. Men heller styre sammen med Gulbrandsen. Thor-Erik Gul- ikke denne gangen lyktes det å få LO med på brandsen var ellers kjent som en opposisjonell i Orklas TV-satsing.106 forhold til sitt eget partis mediepolitikk. Da Hall- vard Bakke lanserte forslaget om et TV 2 under- Den som Jan Lindh betegnet som Orkla Medias lagt NRK, gikk Gulbrandsen inn for et reklame!- hovedkontakt når det gjaldt mediepolitiske nansiert TV 2 i konkurranse med NRK. Han var spørsmål, kom slett ikke fra arbeiderbevegelsen: også kritisk til den mediepolitikken som var blitt høyrepolitikeren Hallgrim Berg.107 Innad i selska- ført de senere årene: «Resultatet av denne poli- pet ble imidlertid kontakten med Berg ansett for tikken har vært at utenlandske medier er kom- å være utilstrekkelig. Ved juletider i 1988 pågikk met i gang, mens nasjonale selskaper er blitt det en intern diskusjon om nytten av politiske kvalt», sa Gulbrandsen til Aftenposten.110 Bjørn kontakter, og i den forbindelse hevdet Terje Jo- Bjørnsen satt også i styret i Norsk Programser- hansen at selskapet «ville tjene på å utvide sitt vice AS. Han var journalist og forfatter med til- politiske kontaktnett i mediespørsmål». For ven- knytning til Arbeiderpartiet. Fra 1989 var han stremannen Johansen framsto en tettere forbin- dessuten redaktør av Akerhus Amtstidende og delse med Arbeiderpartiet som mest interes- leder i Kommunale kinematografers landsfor- sant. Det ble konkludert med at Jan Lindh skul- bund. Håpet var at disse to skulle ha en del samle etablere kontakt med Thor-Erik Gulbrandsen menfallende interesser med Orkla Media, og at og Bjørn Bjørnsen.108 de kunne bli nyttige bindeledd inn mot beslutningstakerne i sentrale mediepolitiske saker. Gulbrandsen var stortingsrepresentant for Arbei- derpartiet og styreformann i Follo Kabel-TV. Fra Orkla Medias jakt på kandidater til styreleder- 1985 hadde han dessuten vært styreformann i vervet i TVNorge foregikk også i de politiske Norsk Programservice AS (NORPAS) – et selskap miljøene. De to tidligere statssekretærene Tryg- som var engasjert i kjøp, produksjon og distribu- ve Tamburstuen og Hans Henrik Ramm fra hen- sjon av programmer for kabel-TV-selskaper, og holdsvis Arbeiderpartiet og Høyre ble vurdert som også hadde utarbeidet planer for et TV2- som aktuelle. Senterpartiets tidligere !skerimi- alternativ basert på regionale senderselskaper.109 nister og olje- og energiminister Eivind Reiten ble trukket fram som en person med de rette 106 Dahl og Høyer 2003, s. 164. kvali!kasjonene. Arbeiderpartiets forhenvæ- 107 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra ledermøte i Orkla Media AS, 20.12.1988. rende industriminister Finn Kristensen !kk en 111 108 Samme sted. konkret forespørsel, men han takket nei. Det 109 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks ble ikke utpekt noen ny styreleder før søknads- N 3. Mappe om stiftelsen av Norsk Programservice AS; fristen for TV 2-konsesjonen gikk ut, men like Boks merket NORPAS JL 1/5-1987 (inneholdene styre- referater, korrespondanse etc.). Selskapet ble etablert av en del av medlemmene i Norske !ernsynsselskapers landsforbund. Det var i virksomhet fra 1985 til 1989. Både Janco-Visjon, InfoFilm + Video og Orkla Media var 110 Aftenposten 14.1.1988. involvert i dette fra starten av. I 1986 begynte NORPAS 111 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referater fra ledermø- arbeidet med å etablere en egen TV-kanal etter modell ter i Orkla Medias AS 27.2.1990, 29.5.1990, 2.10.1990 av Bore-utvalgets planer om regionale sendinger fra lo- og 30.10.1990. Se også styrepapir til styremøte i Orkla kale TV-selskaper. (Aftenpostens aftenutgave 10.6.1986.) Media 30.10.1990, sak 5 TV 2-situasjonen. ORKLA MEDIA 1983–2006 111

I Orkla Media ble høyrepolitikeren Hallgrim Berg betraktet som en viktig støttespiller i mediepolitiske spørsmål. (Foto: Arbark) etter gikk vervet til Halvor Stenstadvold.112 I lik- Trygve Tamburstuen ble valgt inn som styre- het med "ere av de øvrige kandidatene hadde medlem i TVNorge, men han gjorde også nytte også høyremannen Stenstadvold en fortid som for seg på andre måter. Han ble leid inn som statssekretær. Men han hadde en annen kvali!- konsulent for å gi en vurdering av TVNorges om- kasjon som var enda viktigere: Stenstadvold dømme i politiske kretser og for å gi råd om hadde vært styreformann i NRK fra 1986 til 1990. hvordan selskapet burde pro!lere seg før og Dessuten hadde han gjennom "ere år hatt sen- under konsesjonsbehandlingen. Hans politiske trale posisjoner i Orkla-konsernet. Stenstadvold bakgrunn ga ham innpass i en rekke miljøer, og var mannen som skulle «nøytralisere inntrykket vinteren 1991 foretok Tamburstuen samtaler av TVNorge som en useriøs og uansvarlig med både stortingsrepresentanter, embets- kanal».113 menn i kulturdepartementet og tidligere stats- råder. Konklusjonen hans var at «TVNorges pro- 112 Halvor Stenstadvold var administrerende direktør med grampro!l må utvikles betydelig for å nå TV-2 ansvar for stabene i Orkla Borregaard AS. Tidligere hadde han ledet konsernets virksomhet innen proses- standard». Dessuten var det usikkerhet knyttet sindustrien. Se omtale i Aftenposten 11.6.1991. til eierforholdene. «Verken Broadcast Norge A/S 113 Dahl og Høyer 2003, s. 137. eller Nagell-Erichsen har den helt store tillit», 112 Kapittel 4 – ET SORGENS KAPITTEL? ORKLA MEDIA OG TV-BRANSJEN

Ledelsen i Orkla Media mente at TVNorge trengte en ny styreleder for å framstå med seriøsitet og tyngde når selskapet skulle søke om konsesjon for å drive riksdekkende reklameﬁnansiert TV. Halvor Stenstadvold, Orkla-direktør, tidligere statssekretær og tidligere styreformann i NRK, ble valgt. (Foto: Arne Ove Bergo/Arbark) skrev Tamburstuen. Rådet hans var at TVNorges mentet fra en !nansiell investering som håndte- hovedfokus måtte være programpro!l, eierfor- res av fondsseksjonen til et industrielt engasje- hold og håndtering og eksponering av medie- ment som håndteres av Orkla Media.»115 Aksje- politiske spørsmål.114 posten i TVNorge ble dermed overført til Orkla Media – der den praktiske håndteringen av eier- Konsesjonen avgjøres – spill for galleriet? skapet hadde ligget hele tiden. Samtidig kjøpte TV 2-saken !kk betydning for TVNorge-aksjenes Orkla Media alle aksjene til Einar Nagell-Erichsen, formelle plassering i Orkla-systemet. I april 1991 som til da hadde vært en av TVNorges store ei- sto det følgende i et informasjonsskriv fra Orkla ere. Aksjeoverdragelsene ble godtatt av styret i Medias administrasjon: «Det synes nå klart at TVNorge den 21. mai 1991 og ga Orkla Media TVNorge vil søke TV2-konsesjon, og i den sam- kontroll over 38,4 prosent av aksjene.116 menheng er det besluttet å omdanne engasje- 115 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks T. 114 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks T. Intern informasjon fra Orkla Media AS, datert 10.4.1991. Diverse notater fra Trygve Tamburstuen til Jan Lindh og 116 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks Erik Rynning skrevet i mars 1991. S-T. Referat fra styremøte i TVNorge 21.5.1991. ORKLA MEDIA 1983–2006 113

Ved fristens utløp den 30. april 1991 hadde Kul- synspunkter deles av Jan Lindh, som hevder at turdepartementet fått inn !re søknader om kon- det var åpenbart at Schibsted og Egmont kom sesjon til etablering og drift av TV 2. Etter en til å få konsesjonen, selv om Orkla Media og TV- økonomisk analyse av søkerne ble det slått fast Norge hadde en like solid kapitalbase og leverte at to av dem ikke hadde tilstrekkelig likviditet til en atskillig grundigere søknad.120 å kunne etablere og drive en TV-kanal etter de retningslinjene som forelå i konsesjonsutlysnin- En tredje innfallsvinkel er å se utfallet av denne gen. Dermed gjensto det bare to reelle kandida- saken som en følge av uheldige taktiske vurde- ter til konsesjonen: TV 2 AS og TVNorge. Det ringer fra Orkla Medias side, og som en konse- første av disse selskapene hadde Schibsted- kvens av at søknadens utforming var mer innret- gruppen, danske Gutenberghus/Egmont og tet mot å ivareta det dominerende eierselska- Vital Forsikring som hovedinteressenter. Det an- pets enn TV-selskapets interesser. I så måte dre hadde Orkla Media og Broadcast Norge AS framstår TV 2-saken som et av "ere eksempler som de største aksjonærene. på at Orkla Media kom til kort med sin forsiktige tilnærming til investeringer i nye medier og i Tre måneder senere slo kulturminister Åse Kle- virksomheter som måtte bygges opp fra grun- veland fast at TV 2 AS var det selskapet som i nen av. Vi kan ta utgangspunkt i Kulturministe- størst grad tilfredsstilte de kravene som var stilt rens argumentasjon for sitt standpunkt innad i fra departementet. Dette baserte hun på en to- regjeringen: I en kort redegjørelse poengterte talvurdering der «økonomiske og programmes- hun at de to søkerne framsto som relativt like på sige forutsetninger» var tillagt særlig vekt.117 I mange felt, og at TVNorge fortsatt var en aktuell ettertid har beslutningen om å gi TV 2-konsesjo- kandidat etter den innledende økonomiske vur- nen til det Schibsted-initierte TV 2 AS vært om- deringen. Hun trakk imidlertid fram tre konkrete diskutert. I sin grundige framstilling av saken forhold som bidro til å svekke TVNorges søknad: skriver Hans Fredrik Dahl og Rolf Høyer at en 1) En del av !nansieringen var basert på et plan- solid kapitalbase kombinert med Schibsteds lagt lån på 50 millioner kroner hvor det ikke publisistiske erfaring var det som avgjorde kon- forelå noe lånetilsagn, og et like stort lån hvor kurransen om konsesjonen.118 En av aktørene – garantisten hadde tatt forbehold om tilfredsstil- Erik Rynning – mener derimot at hele søknads- lende konsesjonsvilkår. 2) Begge selskapene var prosessen var «et spill for galleriet», og at både villige til å bygge ut et sendernett som skulle departementet og det politiske miljøet på for- dekke 86 prosent av befolkningen, men bare TV hånd hadde bestemt seg for å gi konsesjonen til 2 AS sa seg villig til å bygge reservesendere. 3) Schibsted-gruppen og Egmont. Schibsted ble Eierstrukturen i TVNorge samsvarte ikke med sett på som en garantist for allmennkringkastin- forutsetningene om at enkeltaksjonærer maksi- gens prinsipper, mens TVNorge var stigmatisert malt kunne eie 20 prosent av selskapet. Både gjennom Casino og andre omstridte reklame- Orkla Media og Broadcast Norge AS hadde eier- !nansierte programmer. TVNorge var derfor andeler som oversteg dette. Det forelå riktignok uten reelle sjanser i konkurransen.119 Rynnings avtaler om aksjesalg, slik at departementets krav kunne innfris. Men også disse avtalene var 117 Arbark. Notat fra Kulturministeren til regjeringskonfe- betinget av at nye investorer fant konsesjonsvil- ranse 13.8.1991. 118 Dahl og Høyer 2003, s. 168. kårene tilfredsstillende. Det var med andre ord 119 Rynning 1996, s. 131–132; Ot. prp. nr. 55 (1989–1990) TV 2, s. 5. 120 Samtale med Jan Lindh 13.6.2005. 114 Kapittel 4 – ET SORGENS KAPITTEL? ORKLA MEDIA OG TV-BRANSJEN

en del usikkerhetsmomenter knyttet til søkna- tildeles».124 De vilkårene Orkla Media ville ha den, og kulturministeren konkluderte med at end ret var – i selskapets prioriterte rekkefølge: «"ere av de avtaler som danner grunnlaget for 1) eierskapsbegrensningen på 20 prosent, 2) for- søknaden fra TVNorge AS kan gi grunnlag for holdet til Televerket, 3) reklamereglene, 4) kra- krav om endrede konsesjons- og rammevilkår».121 vene til programpro!l og 5) lokaliseringen til Bergen. Alle disse punktene måtte tas opp til Et av usikkerhetsmomentene var 20-prosents- diskusjon «for å sikre konsesjonæren størst mu- grensen for enkeltaksjonærer. For Orkla Media lig "eksibilitet innenfor akseptable ramme- representerte dette en begrensning som ville betingelser». De konsesjonsvilkårene som det svekke selskapets kontroll og vanskeliggjøre ar- var mulig å oppnå gjennom forhandlinger med beidet med å utvikle TVNorge/TV 2 til et tilstrek- departementet, ville så få avgjørende betydning kelig lønnsomt industrielt engasjement. Dette for Orkla Medias endelige holdning til TV 2-kon- var en grense som selskapet gjerne ville ha end- sesjonen.125 Bjørn M. Wiggens forklaring på val- ret, og målet for Orkla Media var å eie minst 30 get av taktikk er at Orkla Media og TVNorge – til prosent av aksjene i et TVNorge med TV 2-kon- forskjell fra Schibsted og Egmont – allerede drev sesjon.122 I TVNorges konsesjonssøknad sto det: en TV-kanal og derfor hadde et mer realistisk syn «Begrensninger om 20 % eierandel for hver ak- på hva som ville være praktisk gjennomførbart. sjonær i TV2 bør kunne være gjenstand for for- Ifølge Wiggen var Orkla Medias ledelse overbe- handlinger ut fra behovet om nødvendig kapital vist om at det ville være umulig å etablere et og tungt profesjonelt eierskap.»123 Da konse- lønnsomt TV 2 med de vilkårene som var slått sjonssøknaden ble sendt, var det fortsatt usik- fast i konsesjonsutlysningen. Følgelig valgte sel- kert om Orkla Media overhodet ønsket konse- skapet å sende en søknad som inneholdt forbe- sjonen på de betingelser som forelå. hold og forslag til endring av konsesjonsvilkå- rene på "ere områder – i håp om å oppnå gjen- Mye tyder også på at de uavklarte elementene i nomslag for disse underveis i prosessen.126 søknaden var et bevisst ledd i Orkla Medias taktiske opplegg, og at målet var å komme i dialog Orkla Medias administrasjon var innforstått med med Kulturdepartementet om konsesjonsvilkå- at skulle den kombinerte søknads- og forhand- rene. Parallelt med konsesjonsbehandlingen la lingstaktikken lykkes, var man avhengig av hvor- selskapet opp til drøftinger med departementet dan Kulturdepartementet vurderte alternative for å kunne «påvirke betingelsene maksimalt i konsesjonssøkere.127 Og nettopp her !nner vi perioden fra 30.04.91 og frem til konsesjonen 124 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv. Boks N 1. Forslag til styrenotat til styret i Orkla Borregaard AS 121 Arbark. Notat fra Kulturministeren til regjeringskon- fra Orkla Medias administrasjon. (Notat fra Bjørn M. feranse 13.8.1991. Wiggen til Jens P. Heyerdahl d.y. datert 29.4.1991.) 122 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv. Boks N 125 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv. Boks N 1. «Hvilken eierandel tilstreber vi i TVNorge?» Notat til 1. Forslag til styrenotat til styret i Orkla Borregaard AS Jens P. Heyerdahl d.y. fra Jan Lindh, datert 29.4.1991. Se fra Orkla Medias administrasjon. (Notat fra Bjørn M. også referat fra styremøte i Orkla Media 17.4.1991. Wiggen til Jens P. Heyerdahl d.y. datert 29.4.1991.) 123 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv. Boks 126 Samtale med Bjørn M. Wiggen 4.1.2010. T-V. «TVNorge søker TV2-konsesjon», s. 101; Boks N 1. 127 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks Forslag til styrenotat til styret i Orkla Borregaard AS N 1. Forslag til styrenotat til styret i Orkla Borregaard fra Orkla Medias administrasjon. Punkt 13. Konklusjon AS fra Orkla Medias administrasjon, punkt 8. (Notat (Notat fra Bjørn M. Wiggen til Jens P. Heyerdahl d.y. fra Bjørn M. Wiggen til Jens P. Heyerdahl d.y. datert datert 29.4.1991.) 29.4.1991.) ORKLA MEDIA 1983–2006 115

kanskje en av grunnene til at taktikken slo feil. tribedrifter – blant annet i "ere byer i Østfold. Schibsted og Egmont leverte en TV 2-søknad Dagen etter at fusjonen med Nora var blitt en med færre forbehold. Deres søknad lå i utgangs- realitet – og midt under departementets konse- punktet tettere opptil departementets krav – sjonsbehandling – advarte Arbeiderpartiets både når det gjaldt det viktige spørsmålet om mediepolitiske talskvinne Grete Knudsen mot å eierstruktur, og når det gjaldt !nansiering. Sett gi TV 2-konsesjonen til et Orkla-dominert sel- fra Orkla Medias side hadde TVNorge like god skap. Det nye selskapet ville bli landets desidert !nansiering som TV 2 AS – forutsatt at departe- største annonsør, og av den grunn ville det være mentet var villig til å strekke seg med hensyn til betenkelig om det også !kk kontroll over landets konsesjonsvilkårene. Men med to relativt like- første riksdekkende reklame!nansierte TV-ka- verdige søkere å velge mellom så neppe Kultur- nal.128 Flere andre politikere uttalte seg også om departementet noen grunn til å gå inn i forhand- saken. Arbeiderpartiets stortingsrepresentant linger med den ene om så å si alle sentrale be- Reiulf Steen delte Grete Knudsens synspunkter, tingelser knyttet til konsesjonen, når den andre men han var like skeptisk til å gi konsesjonen til sa ja til alt og garanterte at konsesjonsvilkårene Schibsted; både Schibsted og Orkla hadde gjen- ville bli oppfylt. nom "ere år investert så tungt i mediebedrifter at eierkonsentrasjonen på dette området for Et annet forhold !kk også betydning både for lengst var blitt bekymringsfull. Kulturminister utformingen av TVNorges søknad og for depar- Kleveland var også opptatt av maktkonsentra- tementets vurderinger: Våren og sommeren sjon i mediene, men når det gjaldt TV 2, mente 1991 pågikk det forhandlinger om en fusjon mel- hun at konsesjonsvilkårene var strenge nok til å lom næringsmiddelkonsernet Nora Industrier og sikre et spredt eierskap.129 Den politiske disku- industrikonglomeratet Orkla Borregaard. Ett av sjonen om disse spørsmålene kan nok likevel ha stridsspørsmålene mellom de to selskapene var gjort sitt til å redusere sannsynligheten for at Orkla Medias rolle i et fusjonert selskap. Sett fra konsesjonen skulle gå til Orkla Media og TV- Nora Industriers ståsted representerte medier et Norge. sidespor som ikke passet inn i et industri- og næringsmiddelkonsern. Orkla Media måtte der- Det ble en omkamp om eierskapsbegrensnin- med argumentere for søknaden om TV 2-konse- gene, men den foregikk etter at Kulturdeparte- sjon overfor et Orkla Borregaard-styre som mentet hadde valgt en konsesjonær, og uten at neppe hadde utvidelser av konsernets medie- Orkla Media var involvert. TV 2 hadde kommet i engasjement som høyeste prioritet. Det er nær- gang med sendinger i september 1992. Rekla- liggende å tenke seg at en søknad preget av mesalget gikk imidlertid dårligere enn forutsatt, forbehold og uforpliktende formuleringer pas- og i mars 1993 var TV-kanalen på konkursens set best av hensyn til de interne forholdene i rand. For å få selskapet over krisen måtte Schib- konsernet, men det er samtidig liten tvil om at sted og Egmont skyte inn mer kapital. Det var den taktikken som ble valgt, gjorde det enklere de for så vidt villige til, men bare dersom myn- for departementet å avvise søknaden fra TV- dighetene hevet enkeltaksjonærenes eierskaps- Norge. begrensning fra 20 til 33 prosent. Kulturdepar- tementet og Stortinget var dermed havnet i en Fusjonsforhandlingene førte også til reaksjoner 128 Arbeiderbladet 12.7.1991. på politisk hold. Orkla Borregaard var tidligere 129 Arbeiderbladet 13.7.1991. Se også Dagens Næringsliv blitt kritisert for å eie både lokalaviser og indus- 13.7.1991. 116 Kapittel 4 – ET SORGENS KAPITTEL? ORKLA MEDIA OG TV-BRANSJEN

tvangssituasjon som de bare kunne komme ut i Orkla Media var ikke sikker på om dette var en av ved å myke opp konsesjonsvilkårene. Et drøyt god idé. Det ble for det første argumentert med år etter at eierskapsbegrensningene hadde vært at selskapet ikke hadde avklart strategisk om en avgjørende innvending mot å gi TV 2-konse- kringkasting skulle være et framtidig satsings- sjonen til TVNorge og Orkla Media, måtte altså område. For det andre var det vanskelig å verd- Stortinget godta å endre dem. sette TVNorge ettersom selskapets markedsposisjon ville endres når TV 2 kom i gang med sine Ut av TVNorge sendinger. I tråd med sin tradisjonelt forsiktige Etter nederlaget i konkurransen om TV 2-konse- holdning til investeringer i nye medier sa styret sjonen vurderte Orkla Media eierskapet i TV- nei til administrasjonens forslag. For å unngå at Norge på nytt. Utover høsten 1991 ble "ere medaksjonæren Broadcast Norge AS sikret seg ideer diskutert. Dersom TVNorge ble verdsatt til en majoritetsposisjon, !kk imidlertid adminis- 150–200 millioner kroner, kunne det være aktu- trasjonen fullmakt til å kjøpe aksjer for inntil seks elt å selge aksjene. En annen mulighet var å eta- millioner kroner.133 I løpet av våren kjøpte Orkla blere et holdingselskap i samarbeid med Kinne- Media seg opp til 42,7 prosent i TVNorge, mens vik-gruppen som skulle eie både TV3 og TV- Broadcast Norge AS økte sin eierandel til i over- Norge. Et tredje alternativ var å fusjonere TV 2 kant av 35 prosent. og TVNorge. Det siste kunne bli aktuelt dersom TV 2 havnet i økonomiske vanskeligheter.130 I ok- Rett over nyttår var det duket for en ny styredis- tober 1992 foregikk det fortrolige samtaler om kusjon om Orkla Medias engasjement i TVNorge. en slik fusjon mellom Schibsteds konsernsjef Foranledningen var denne gangen en henven- Kjell Aamot og Orklas Jens P. Heyerdahl d.y.. delse fra Scandinavian Broadcasting System Ifølge Hans Fredrik Dahl og Rolf Høyer strandet (SBS), som var morselskapet til Broadcast Norge forsøket fordi Heyerdahl forlangte at de to TV- AS. SBS tilbød Orkla Media 132 millioner kroner selskapene måtte verdsettes likt ved en fu- for selskapets 42,7 prosent av aksjene i TVNor- sjon.131 Jan Lindh har senere fortalt at Aamot ge.134 Et slikt tilbud var det vanskelig å takke nei ønsket å kjøpe TVNorge fordi selskapet var blitt til. Orkla Medias styre hadde tidligere vedtatt å et stort problem for TV 2. Aamot antydet en pris vurdere et salg dersom TVNorges samlede verdi på 100 millioner for Orkla Medias aksjer, men nærmet seg 200 millioner kroner, og dette tilbu- dette ble avslått over bordet. 132 det verdsatte TV-selskapet til 309 millioner.135 Fra sommeren 1989 hadde Orkla Medias sam- Våren 1992 ønsket gründerne i TVNorge å selge lede investeringer i TVNorge kommet opp i 35 en del av aksjene sine. Orkla Medias administra- millioner kroner. Et salg ville dermed gi selskapet sjon gikk inn for å kjøpe 11,8 prosent av TVNor- en betydelig gevinst som med god margin over- ge-aksjene for 16,3 millioner kroner og dermed steg tapene på nye medier de foregående årene. oppnå en eierandel på 50,1 prosent. Men styret 133 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla Media 22.4.1992. 130 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks 134 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv. Boks T-V. Notat fra Bjørn M. Wiggen til Jan Lindh og Halvor S-T. Tilbud fra Scandinavian Broadcasting System (SBS) Stenstadvold, datert 9.12.1991; se også referat fra styre- datert 15.1.1993; Styrenotat til styremøte i Orkla Media møte i Orkla Media 17.4.1991. 28.1.1993, datert 22.1.1993, signert Jan Lindh. «Tilbud om 131 Dahl og Høyer 2003, s. 209–210. salg av aksjer i TVNorge». 132 Opplyst av Jan Lindh i e-post til forfatteren, datert 135 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 22.12.2009. Orkla Media 21.8.1992. ORKLA MEDIA 1983–2006 117

Innad i styret ble det gitt uttrykk for en viss skep- Innad i A-pressen ble utviklingen på lokal-TV- sis med hensyn til de mediepolitiske aspektene området betraktet med en viss bekymring. Både ved å selge til et utenlandsk selskap. Mulighe- overfor Martin Kolberg i Arbeiderpartiets stor- tene for å oppnå en solid gevinst veide imidler- tingsgruppe og overfor LO som eier ble det ut- tid tyngre enn slike motforestillinger. Som vanlig trykt frykt for at TV 2 og TVNorge var i ferd med når Orkla Media skulle selge seg ut av et selskap, å feste et grep om lokal-TV-markedet – blant ble det dessuten slått fast at virksomheten annet ved å inngå avtaler med lokal-TV-selska- egentlig falt på siden av Orklas og Orkla Medias per om videresending av populære program- primære satsingsområder. Ved denne anlednin- mer. Stortinget måtte snarest få på plass ram- gen ble det ikke snakket om å satse på annon- mevilkår tilpasset A-pressens planer om å bli en sebærende medier. Nå het det at «TV-virksom- «nasjonal program- og kompetanseleverandør» het er lite merkevarepreget», og at et salg av for kommersielle lokal-TV-selskaper. Og eierne aksjene kunne frigjøre midler til satsing på Orkla måtte åpne pengesekken. «Schibsted er i dag Medias øvrige virksomhetsområder.136 den dominerende norske aktøren, mens Orkla på grunn av nærmest ubegrensede !nansielle Nysatsing på lokal-TV ressurser nå antas å kjøpe seg opp i riks-TV-ka- I 1993 gikk A-pressen og ukebladkonsernet nalene. Det første framstøt mot TV 2 er allerede Norsk Aller sammen om å stifte selskapet Norsk kommet, og "ere vil følge», skrev konsernsjef Alf Lokal-TV AS (NLTV). Hensikten var å få "est mu- Hildrum til LO-ledelsen. Dersom ikke A-pressen lig av landets lokal-TV-selskaper med på et for- nå !kk en reell mulighet til å delta i utviklingen pliktende samarbeid om innkjøp av program- av lokal-TV, ville selskapet «i realiteten bli stengt mer og salg av reklame. Norsk Lokal-TV AS øn- ute fra et annonsemarked i sterk vekst».139 sket å organisere og drive et nettverk av lokale TV-stasjoner og dermed bygge opp et alterna- Våren 1995 ska$et NLTV seg «mer muskler i kam- tivt norsk TV-miljø utenom NRK, TV 2 og TV- pen om myndighetenes gunst», som Guttorm Norge. Ifølge Dagens Næringsliv tok Norsk Aller Lyshagen uttrykker det i en bok om A-pressens og A-pressen nå «det grepet politikerne ikke har historie.140 Orkla Media og Telenor Plus ble nem- greid å ta i forhold til å skape levelige og stabile lig invitert til å delta i selskapet med hvert sitt rammevilkår for drift og utvikling av lokal-TV».137 konvertible lån på fem millioner kroner.141 Mot Hvorvidt Norsk Lokal-TVs forretningsidé var i slutten av året ble disse lånene konvertert til overensstemmelse med lokal-TV-selskapenes aksjekapital, slik at Orkla Media, A-pressen, konsesjonsvilkår, var noe uklart. Administreren- Norsk Aller og Telenor Plus ble sittende med en de direktør Tor Andersen understreket imidlertid eierandel på 25 prosent hver i Norsk Lokal-TV at samarbeidsmodellen ikke ville innebære videreformidling av satellittsendinger, og at det 139 Arbark. Norsk Arbeiderpresse AS’ arkiv. Boks Da 100, heller ikke var snakk om å etablere en ny riksdek- mappe Lokal-TV. Notat til Martin Kolberg fra Tor Ander- 138 sen, datert 9.6.1994; brev fra Alf Hildrum til Svein-Erik kende kanal. Oxholm datert 16.8.1994. 140 Lyshagen, Guttorm: Fra storhusholdning til moderne mediekonsern. Norsk Arbeiderpresses historie, A- pressen 2008, s. 199. 136 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 141 Telenor Plus, tidligere Teleplus, var Telenors selskap for Orkla Media 28.1.1993. «Verdiøkende tjenester». Se Thue, Lars: Nye forbindel- 137 Dagens Næringsliv 3.9.1994. ser 1970–2005. Norsk Telekommunikasjonshistorie bind 138 NTBtekst 23.3.1995. III, Oslo 2005, s. 308 f. 118 Kapittel 4 – ET SORGENS KAPITTEL? ORKLA MEDIA OG TV-BRANSJEN

AS. For Orkla Media dreide engasjementet seg tilby.144 De viktigste forslagene i meldingen lå så blant annet om å gjenerobre andeler på annon- tett opptil Norsk Lokal-TVs planer og eiernes semarkedet etter at både aviser og ukeblader ønsker at de framsto som «skreddersydd av myn- var blitt utfordret av reklame!nansierte TV-ka- dighetene for A-pressen».145 Dette ble enda ty- naler. Tanken var at konsernets aviser kunne deligere da det to måneder senere kom en ny trygge sin posisjon ved å delta som eiere i lo- stortingsmelding. Der tok departementet blant kale TV-selskaper, samtidig som NLTV også annet til orde for å gi lokalaviser konsesjon for kunne bli et interessant forretningsområde i seg nærradio- og lokal-TV-virksomhet.146 VG skrev selv.142 I pressen gikk diskusjonene høyt, og da også at det gode forholdet mellom A-pressen "ere antok at med så tunge medieaktører i ryg- og det arbeiderpartistyrte Kulturdepartementet gen, og med den politiske fordelen av å ha A- var den avgjørende årsaken til at de tre andre pressen med på laget, ville et nett av lokale mediekonsernene var gått sammen med A- &ernsynsstasjoner raskt komme til å bli «en for- pressen i Norsk Lokal-TV AS.147 midabel konkurrent spesielt til TV 2». For A-pressen og Orkla Media kunne dessuten eierinteres- Etter stortingskomiteens behandling av disse ser i en rekke aviser medføre «enorme sam- meldingene ble selskapene nødt til å dempe kjøringsfordeler mellom lokalavisen og lokal- optimismen. Stortinget hadde få år i forveien &ernsynet».143 gitt TV 2 konsesjon til å bygge opp et privat riksdekkende reklame!nansiert TV-tilbud, og man- Selskapets videre skjebne var nært knyttet til ge stortingsrepresentanter tvilte på om det nå den politiske behandlingen av lokal&ernsynet var riktig å legge til rette for løsninger som kun- og dets rammevilkår. De politiske prosessene var ne vanskeliggjøre situasjonen for TV 2. Ettersom kompliserte og preget av skiftende standpunk- markedet for TV-reklame var i sterk vekst, var det ter og endring av allianser. Også mediekonser- imidlertid også en del politikere som stilte spørs- nene skiftet imidlertid alliansepartnere under- mål om hvor lenge og i hvilken utstrekning TV 2 veis – med høy temperatur, bitre avisinnlegg og skulle beskyttes mot konkurranse. Komitéinnstil- trusler om søksmål som følger. I mars 1995 la lingen inneholdt følgende forslag fra Høyre, Kulturdepartementet fram en stortingsmelding Senterpartiet og Kristelig Folkeparti: «Stortinget om nærkringkasting, og denne var løfterik sett ber departementet ta initiativ til utvida samar- fra Norsk Lokal-TVs side. Departementet lan- beid mellom lokal&ernsyn og TV2.»148 Arbeider- serte riktignok ikke noe endelig forslag til løs- partiets komitémedlemmer mente også at det ning på lokal-TV-konsesjonærenes problemer; ville være naturlig for lokal-TV-selskapene å søke "ere alternativer ble presentert. Kulturminister samarbeid med TV 2. De ville imidlertid ikke be Åse Kleveland var imidlertid opptatt av mulig- departementet om å legge bestemte føringer hetene for sentral programleveranse kombinert med hensyn til valg mellom ulike samarbeids- med samarbeid for å ska$e annonsører. Og det modeller. Selskapene !kk selv vurdere hvorvidt var akkurat dette Norsk Lokal-TV hadde tenkt å 144 St. meld. nr. 24 (1994–95) Nærkringkasting, kap. 5; Dagens Næringsliv 23.3.1995. 145 VG 4.4.1995. 142 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Orientering om norsk 146 St. meld. nr. 31 (1994–95) Eierskap i nærkringkasting. lokal-TV-prosjekt.» Notat til styremøte i Orkla Media Tillegg til St. meld. nr. 24 (1994–95) Nærkringkasting. 1.2.1995. 147 VG 4.4.1995. 143 VG 4.4.1995. 148 Inst. S. nr. 190 (1994–95), s. 27. ORKLA MEDIA 1983–2006 119

de ville samarbeide med «NRK, TV 2 eller andre me!nansierte satellittsendinger ble imidlertid aktuelle kompetansemiljø».149 opprettholdt, og dette rammet TVNorge, som kort tid i forveien hadde utfordret myndighe- Skillelinjene ble tydeligere da Stortinget debat- tene ved å inngå avtaler om slik videresending terte saken i juni 1995. Saksordfører Hallgrim med 14 lokal-TV-konsesjonærer.153 Dessuten Berg fra Høyre innledet riktignok med å si at det vedtok Stortinget forslaget fra de borgerlige var lokal&ernsynets interesser som nå sto i sen- partiene om at Kulturdepartementet skulle initi- trum – uavhengig av hva som var til fordel for ere et utvidet samarbeid mellom lokal&ernsyn «Schibsted, Orkla, Aller, Telenor eller kven det og TV 2.154 Pressen utpekte Norsk Lokal-TV og måtte vera».150 Likevel delte Stortinget seg i et TVNorge til tapere etter stortingsbehandlingen, borgerlig "ertall som ville gjøre TV 2 til den sen- og Dagens Næringsliv skrev at TV 2 hadde «sei- trale aktøren i den videre utviklingen av lokal-TV, ret på alle fronter».155 og et mindretall fra Arbeiderpartiet som gikk inn for at lokal-TV-konsesjonærene fritt kunne velge Konfrontasjoner med A-pressen samarbeidspartnere. Orkla Medias tidligere støt- Konsernsjef Alf Hildrum i A-pressen var fast be- tespiller – Hallgrim Berg – argumenterte med at stemt på å sikre konsernet en plass innenfor TV 2 var blitt tildelt en økonomisk gunstig ene- reklame!nansiert TV. Etter den nedslående stor- rett, og at selskapet nå måtte oppfylle sine for- tingsbehandlingen sommeren 1995 tok han pliktelser når det gjaldt &ernsynsutviklingen i derfor et initiativ som overrasket mange: I sep- distriktene. Ifølge Arbeiderpartiets Jon Olav Al- tember kjøpte A-pressen 22 prosent av aksjene stad gikk Høyre nå bort fra egne landsmøteved- i TV 2 for 355 millioner kroner. Sammenlignet tak om å begrense eierkonsentrasjonen i medi- med konsernets økonomisk sett mer beskjedne ene. Partiet valgte isteden å løpe «Schibsteds engasjement i Norsk Lokal-TV var dette en be- ærend» ved å «legge lokal-TV i armene på TV tydelig investering og et klart signal om at A- 2».151 Samtidig ble Arbeiderpartiets posisjon tol- pressen ikke lenger hadde tro på det lokal-TV- ket som et forsøk på å tvinge lokal&ernsynssel- konseptet som konsernet selv hadde vært med skapene inn i en samarbeidsmodell av den ty- å bygge opp. Saken skapte irritasjon både i Orkla pen Orkla Media, A-pressen, Telenor og Norsk Media og blant de øvrige eierne, og avisene Aller kunne tilby gjennom Norsk Lokal-TV.152 meldte om mulige søksmål. Hildrum var styre- Som følge av alliansen med A-pressen så det formann i Norsk Lokal-TV. Likevel hadde han – i dermed ut til at Orkla Media endelig skulle få all hemmelighet – kjøpt seg tungt inn selskapets drahjelp av Arbeiderpartiet. største konkurrent. Samarbeidet i Norsk Lokal- TV så dermed ut til å være punktert, selv om Jan Under voteringen ble forslaget om at aviser Lindhs umiddelbare kommentar var at det ville kunne få konsesjon til drift av nærradio og lokal- videreføres.156 Utover høsten ble det ført for- TV vedtatt med stemmene fra Arbeiderpartiet, handlinger mellom eierne, og en av de mest Høyre og Fremskrittspartiet. Forbudet mot at aktuelle løsningene var at A-pressen skulle kjøpe lokal-TV-selskaper kunne videreformidle rekla-

149 Inst. S. nr. 190 (1994–95), s. 24 og 27. 153 Rynning 1996, s. 252–255. 150 Stortingsforhandlinger 1994–95. Bind 7 D, s. 3980. 154 Stortingsforhandlinger 1994–95. Bind 7 D, s. 4047. (Debatt om kringkasting og dagspresse 13.6.1995.) 155 Dagens Næringsliv 7.6.1995; 8.6.1995; 14.6.1995. 151 Stortingsforhandlinger 1994–95. Bind 7 D, s. 3986. 156 NTBtekst 22.9.1995; Dagens Næringsliv 26.9.1995; 152 Dagens Næringsliv 7.6.1995. 30.9.1995; Aftenposten 2.10.1995. 120 Kapittel 4 – ET SORGENS KAPITTEL? ORKLA MEDIA OG TV-BRANSJEN

de andre ut av selskapet.157 Kort tid etter kjøpte den framforhandlede avtalen. For det første for øvrig også Norsk Aller en aksjepost i TV 2. burde TV 2s eierandel i en ny kanal være i samsvar med vedtatte regler om spredning av eier- Høsten 1995 var preget av intens aktivitet på interesser i kringkastingsselskap: altså maksimalt lokal-TV-området. Som et ledd i arbeidet med å en tredel. For det andre kunne TV 2 komme til å bedre rammevilkårene for lokal-TV hadde Kul- øke markedsandelen sin på TV-reklameområdet turdepartementet lagt opp til en ny konsesjons- så mye at det fra et konkurransesynspunkt var ordning. Flere medieselskaper forsøkte nå å uakseptabelt. For det tredje mente departemen- posisjonere seg for en framtid med færre konse- tet at en ny TV-kanal ville gi TV 2s eiere en altfor sjonærer, større dekningsområder og mindre dominerende posisjon på det norske mediemar- lokal TV-konkurranse.158 Statens medieforvalt- kedet, og at mangfoldet i mediene dermed ning mottok 76 søknader til de 30 lokal-TV-kon- kunne bli skadelidende. I en melding til Stortin- sesjonene som skulle deles ut 1. januar. Både get konkluderte Kulturdepartementet med at Orkla Media, Schibsted og A-pressen var direkte TV 2 ikke burde få tillatelse til å etablere Norges- eller indirekte med blant søkerne. Kanalen. Dersom det skulle opprettes en ny kommersiell TV-kanal som skulle være lokal-TV- Samtidig fulgte TV 2 Stortingets oppfordring om selskapenes eneste mulige samarbeidspartner, å innlede forhandlinger med lokal-TV-selskap- så måtte retten til å etablere denne lyses ut slik ene, og ved utgangen av september forelå det at "ere enn TV 2 !kk en reell mulighet til å søke. et utkast til avtale mellom partene. Departementet gjentok også sitt tidligere standpunkt om at lokal-TV-selskapene fritt burde få Ifølge avtaleutkastet skulle det opprettes en ny velge hvilke selskaper de ville samarbeide TV-kanal – NorgesKanalen – som i sin helhet med.159 skulle eies av TV 2. For å komme i gang så raskt som mulig skulle TV 2 overta Schibsteds TV+ For TV 2s konkurrenter framsto stortingsmeldin- med stab og infrastruktur, og dette selskapet gen, den påfølgende innstillingen fra kulturko- skulle utgjøre kjernen i den nye TV-kanalen. miteen og Stortingets behandling av saken som Overfor myndighetene gjorde TV 2 det dessuten oppklarende og positiv.160 Både komiteen og klart at samarbeidet med lokal-TV-stasjonene "ertallet av representantene delte Kulturdepar- bare ville bli gjennomført dersom foreliggende tementets skepsis til avtalen mellom TV 2 og planer om å etablere et NRK 2 ble utsatt i to år. lokal-TV-selskapene. Selv Hallgrim Berg, som i forrige runde hadde framstått som TV 2s var- Kulturdepartementet – som noe motvillig hadde meste talsmann, poengterte nå at "ere aktører pålagt TV 2 å innlede samarbeid med lokal-TV- måtte få slippe til. Med referanse til en lederar- stasjonene – hadde en rekke innvendinger mot tikkel i Aftenposten uttalte han «at TV 2 ikkje har spelt korta sine godt nok overfor Stortinget».161 157 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra ledermøte i Orkla Media 7.11.1995. I likhet med "ere andre representanter reagerte 158 Tidligere hadde alle søkere som tilfredsstilte de formelle kravene, fått konsesjon for lokal-TV-drift. Kulturdepar- 159 St. meld. nr. 13 (1995–96) Lokal!ernsyn, s. 4–5. tementet mente at dette hadde ført til en overetable- 160 St. meld. nr. 13 (1995–96) Lokal!ernsyn; Innst. S. nr. ring som ga alle konsesjonærene økonomiske problemer. 95 (1995–96). Saken ble behandlet i Stortinget den 18. Ved konsesjonsutdelingen i januar 1996 skulle det derfor desember 1995. bare deles ut 30 konsesjoner, og bare én i hvert område. 161 Stortingsforhandlinger (1995–96). Bd. 7 b, s. 1818; (Se bl. a. St. meld. nr. 24 (1994–95) Nærkringkasting.) Aftenposten 14.12.1995. ORKLA MEDIA 1983–2006 121

Berg på kravet om at NRK 2 måtte utsettes i to i A-presseavisene rett før jul i 1995.164 I Orkla år, og på at TV 2 hadde framsatt trusler om å Media ble derimot stortingsbehandlingen be- kreve en milliard kroner i erstatning dersom sel- traktet som et vendepunkt. «NLTV har med skapet ikke !kk beholde eneretten til riksdek- dette fått de politiske rammebetingelser vi har kende reklame!nansierte sendinger.162 Stor- ønsket», skrev Jan Lindh i et notat til Orkla Med- tings"ertallet fryktet at NorgesKanalen ville ias styre.165 Og det kom "ere gode nyheter: Etter styrke TV 2s monopolsituasjon og begrense konsesjonstildelingen for lokal-TV den 16. ja- valgfriheten for lokal-TV-konsesjonærene. For å nuar var Norsk Lokal-TV og selskapets eiere di- unngå dette vedtok Stortinget å åpne for direkte eller indirekte involvert i 18 av i alt 30 kon- rekte, uendret videresending av kommersielle sesjoner. Når TV 2 i tillegg var ute av bildet, lå alt satellittkanaler, slik at lokal-TV-selskapene i prak- til rette for Norsk Lokal-TV. For å redusere risi- sis kunne samarbeide med hvem de ville. koen og øke framdriften ville imidlertid selskapets eiere ha med "ere samarbeidspartnere. Det kan være grunn til å spørre hva TV 2 egent- Utfordringen var å komme til enighet om hvem lig hadde ønsket å oppnå i denne saken. TVNor- dette skulle være. ge-gründer Erik Rynning mener at TV 2 primært søkte å utvide sitt monopol, men at selskapet Norsk Lokal-TV førte samtaler med tre kandida- demonstrerte arroganse og manglende forstå- ter: TVNorge, Schibsted/TV+ og det svenske else for samfunnsutviklingen ved å stille krav !nansieringsselskapet Kinnevik, som eide me- som verken Kulturdepartementet eller stortings- die selskapet Modern Times Group (MTG) og "ertallet kunne gå med på.163 Enkelte sider ved derigjennom TV3 og "ere andre TV-kanaler. avtalen med lokal-TV-selskapene kan imidlertid Samtalene med TVNorge ga ingen resultater. tyde på at TV 2 var mer opptatt av å provosere Selskapene kom ikke fram til en akseptabel sam- enn av å komme fram til resultater. Kanskje drei- arbeidsmodell. Ifølge Jan Lindh var TVNorge de det seg om en form for krisemaksimering for mest opptatt av å oppnå egne distribusjonsav- å komme ut av en situasjon som selskapet mot- taler med lokal-TV-konsesjonærer. Schibsteds villig var havnet i takket være Hallgrim Berg og TV+ hadde ikke fått konsesjon i Oslo, men Schib- hans allierte på Stortinget? TV 2 var i hvert fall sted var involvert i enkelte lokal-TV-konsesjoner ikke interessert i å satse på lokal-TV i konkur- via aviser, og A-pressen og Norsk Aller ville gjer- ranse med andre selskap. Kort tid etter stortings- ne ha Schibsted inn på eiersiden i NLTV. Orkla behandlingen besluttet TV 2-styret at selskapet Media strittet imidlertid imot. Selskapet ville ikke lenger skulle arbeide for å etablere Norges- nødig at de aksjonærene som hadde en majori- Kanalen. For Norsk Lokal-TV AS innebar dette at tetsposisjon i TV 2, skulle oppnå en tilsvarende TVNorge nå var den viktigste gjenværende kon- posisjon i NLTV. I Orkla Media ble et eiermessig kurrenten på lokal-TV-fronten. samarbeid med Kinnevik/MTG vurdert som mest interessant. Sammen kunne NLTV og Kinnevik/ «Det er (…) ikke mulig å legge skjul på at de øko- MTG etablere en ny TV-kanal basert på NLTVs nomiske utsiktene for lokal-TV nå er vanskeligere enn vi antok», skrev Alf Hildrum til ledelsen 164 Arbark. Norsk Arbeiderpresse AS’ arkiv. Boks Da 100, mappe Lokal-TV. Brev til avisledelsen fra Alf Hildrum, 162 TV 2 varslet Kulturdepartementet om et mulig søksmål datert 20.12.1995. i brev av 23.2.1995. Brevet er trykt som vedlegg 15 til St. 165 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv. Boks meld. nr. 24 (1994–95) Nærkringkasting, s. 243–244. N 3, mappe NLTV. Notat fra Jan Lindh/Per H. Westli, 163 Rynning 1996, s. 292. datert 28.1.1996. 122 Kapittel 4 – ET SORGENS KAPITTEL? ORKLA MEDIA OG TV-BRANSJEN

distribusjon og Kinnevik/MTGs gode tilgang på programmer. De lokale TV-selskapene skulle sende «lokale program som vinduer i den nasjonale sende"aten», og på landsbasis ble det antatt at kanalen ville få en dekning på mer enn 75 prosent.166

I begynnelsen av februar 1996 kjøpte Schibsted 33 prosent av aksjene i TVNorge for 133 millioner kroner. Omtrent samtidig bestemte Kinnevik/ MTG seg for å kjøpe 20 prosent av aksjene i Norsk Lokal-TV. Til Dagens Næringsliv sa Jan Lindh: «Utsiktene til å realisere forretningsideen til Norsk Lokal-TV er bedre enn noen gang.»167 Sammen med Kinnevik skulle NLTV starte en ny TV-kanal, og for å ruste seg til reklamekampen mot Schibsted og TVNorge skulle selskapet til- føres 200–300 millioner kroner i frisk kapital.

A-pressen var majoritets- eller minoritetsaksjo- Orkla Medias forsøk på å drive lokal-TV-satsing sammen nær i elleve selskaper med konsesjon for lokal- med A-pressen og konsernsjef Alf Hildrum (bildet), falt ikke TV-drift, og disse hadde en sentral plass i Norsk heldig ut. Rundt midten av 1990-årene var tonen svært Lokal-TVs framtidsplaner. I begynnelsen av fe- amper partene imellom. (Foto: Mimsy Møller/Arbark) bruar 1996 sendte imidlertid Alf Hildrum en faks til selskapene hvor han ba dem se bort fra presse oppslag som knyttet dem til avtalen mel- vært uenig i planene om å bygge opp en ny TV- lom NLTV og Kinnevik/TV3. Han understreket at kanal i samarbeid med Kinnevik/MTG, og at det ingen måtte inngå bindende avtaler med nett- ville være sikrere for lokal-TV-selskapene å sam- verksleverandører.168 Optimismen i NLTV !kk arbeide med TVNorge, som tross alt var en vel- seg nok en alvorlig knekk da det noen dager etablert kanal.169 senere ble kjent at A-pressen hadde sikret seg 20 prosent av aksjene i TVNorge, og at Alf Hil- De tre store mediekonsernenes eierandeler i TV- drum samtidig hadde oppfordret alle lokal-TV- selskaper viste med all tydelighet hvem som konsesjonærer med tilknytning til A-pressen om hadde sikret seg kontrollen over markedet: A- å inngå samarbeid med TVNorge. Hildrum be- pressen hadde satset på alle hestene og satt grunnet denne vendingen med at han hadde med 22 prosent av aksjene i TV 2, en eierandel på 20 prosent i TVNorge og en tilsvarende andel 166 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv. Boks i Norsk Lokal-TV.170 Schibsted eide en tredel av N 3, mappe NLTV. Notat fra Jan Lindh/Per H. Westli, datert 28.1.1996. 169 Dagbladet 15.2.1996; VG 15.2.1996; Aftenposten 167 Dagens Næringsliv 3.2.1996. 16.2.1996. 168 Arbark. Norsk Arbeiderpresse AS’ arkiv. Boks Da 100, 170 A-pressen hadde i utgangspunktet kjøpt 4 prosent av mappe Lokal-TV. Brev til lokal-TV-konsesjonærene, aksjene i TVNorge og sikret seg en opsjon på ytterligere datert 10.2.1996, sendt med faks 9.2.1996. 16 prosent. ORKLA MEDIA 1983–2006 123

TV 2 og 29 prosent av TVNorge. Orkla Media uttrykte fortsatt tro på selskapet – også da ad- hadde få år tidligere vært den dominerende ei- ministrerende direktør Tor Andersen trakk seg i eren i TVNorge og hadde i 1994 gjort "ere forsøk slutten av april.174 Fram mot sommeren ble imid- på å kjøpe seg inn i TV 2. Nå satt Orkla Media lertid ambisjonene gradvis justert ned. Selska- med 20 prosent av aksjene i Norsk Lokal-TV AS pet oppnådde ingen avtaler med konsesjonærer – et selskap som så å si over natten hadde mistet i de største byene. Isteden ble området rundt de "este av sine antatt sikre avtalepartnere blant Oslo&orden pekt ut som et satsingsområde. lokal-TV-konsesjonærene. I september ble også dette oppgitt, og styret i NLTV besluttet å skrinlegge planene om en egen «Sjelden har forretnings-Norge sett en mer ufor- nettverkskanal begrunnet med for få samarbei- sonlig krangel mellom eieraktørene i lokal-TV- dende lokal-TV-stasjoner og for liten dekning.175 bransjen», skrev Aftenposten to dager etter at Endelig punktum ble satt rett før jul: A-pressen nyheten om A-pressens kjøp av TVNorge-aksjer overtok alle aksjene i Norsk Lokal-TV, og de di- var blitt kjent.171 Jan Lindh beskyldte Alf Hildrum rekte eierinteressene NLTV hadde i lokal-TV- for å ha tvilsom forretningsmoral når han som selskaper, ble fordelt mellom Orkla Media og styreformann gikk ut og markedsførte konkur- A-pressen.176 Ni måneder tidligere hadde Da- rentens tilbud, og konsernsjef Knut Haavik i gens Næringsliv antydet at en løsning som det- Norsk Aller mente at Hildrum for andre gang te kunne komme til å bli aktuell og skrevet: «Hvis hadde dolket sine medeiere i ryggen. A-pressens det skjer, har Orkla tapt sitt siste kort i TV- konsernsjef avviste imidlertid kritikken. Ifølge markedet.»177 Nå !kk avisen rett i sin spådom. Hildrum var de øvrige aksjonærene i NLTV godt kjent med at A-pressen etter hvert hadde be- Taperen i TV-krigen gynt å tvile på NLTVs forretningsidé. Han hevdet I februar 1996 oppsummerte Dagbladet den TV- at han hadde sagt klart fra om at A-pressen vur- krigen som hadde pågått noen år – en strid hvor derte andre samarbeidsformer da Orkla Media, de store mediekonsernene tidvis hadde vært Norsk Aller og Telenor Plus gikk inn for et kom- allierte og tidvis hadde vært !ender. Orkla Media paniskap med Kinnevik/MTG, og han trakk fram og A-pressen hadde vært alliansepartnere i Orklas motstand mot et samarbeid med Schib- Norsk Lokal-TV. Schibsted og A-pressen var part- sted som en viktig forklaring på at både Schib- nere i TV 2 og i TVNorge. Orkla Media og Schib- sted og A-pressen hadde valgt TVNorge.172 sted var de eneste som så ut til å «hate hverandre helt inn i rettssalene», som avisen formulerte Styret i Norsk Lokal-TV reagerte ved å kaste Hil- det.178 drum fra vervet som styreformann i selskapet. «Alf Hildrum hadde ikke lenger aksjonærenes tillit», uttalte Jan Lindh til Dagbladet.173 Selv om 174 Dagens Næringsliv 26.4.1996; 27.4.1996. NLTVs framtid så høyst uviss ut, skjøt eierne inn 175 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv. Boks N 3. Innkalling til ekstraordinær generalforsamling i Norsk enda mer kapital og satset på at selskapet skul- Lokal-TV AS, datert 23.10.1996. le oppnå avtaler med lokal-TV-konsesjonærer i 176 Ifølge medieforsker Rolf Høyer måtte A-pressen motvil- Bergen, Stavanger og Trondheim. Selskapets nye lig akseptere å kjøpe ut de øvrige eierne – antakelig styreformann, Terje Tandberg fra Orkla Media, under trusler om søksmål. (Rolf Høyer og Gustav Fris- holm: Oversikt over medieeierskap i Norden, Senter for 171 Aftenposten 17.2.1996. medieøkonomi 1997, s. 17.) 172 VG 15.2.1996; Aftenposten 16.2.1996, 17.2.1996. 177 Dagens Næringsliv 14.3.1996. 173 Dagbladet 17.2.1996. 178 Dagbladet 10.2.1996. 124 Kapittel 4 – ET SORGENS KAPITTEL? ORKLA MEDIA OG TV-BRANSJEN

De tre konsernenes TV-investeringer hadde i ut- teringer i &ernsynsvirksomhet ble dermed også gangspunktet både en o$ensiv og en defensiv en forsvarsstrategi og et forsøk fra konsernenes begrunnelse. På den ene siden representerte &ern- side på å hente inn igjen tapte annonsekroner via synsbransjen interessante muligheter for inntje- – bokstavelig talt – andre kanaler. ning, særlig etter at myndighetene hadde åpnet opp for videreformidling av reklame!nansierte Da TV 2s tiårige konsesjonsperiode var i ferd satellittsendinger via kabelnett og for riksdek- med å løpe ut, gjorde for øvrig Orkla Media nok kende reklame!nansiert TV sendt via bakkenett. et forsøk på å få en fot innenfor riksdekkende Innføringen av TV 2 var selve høydepunktet for reklame!nansiert &ernsyn – også denne gangen den utviklingen som var blitt satt i gang da kultur- i samarbeid med Erik Rynning og Hallvard Flat- minister Lars Roar Langslet oppløste kringkas- land. Gjennom selskapet TV Invest forberedte tingsmonopolet i 1981, og både Orkla Media og de gamle samarbeidspartnerne fra Janco Visjon Schibsted satset hardt på å sikre seg TV 2-konse- og TVNorge opprettelsen av en ny norsk TV- sjonen. Schibsted gikk seirende ut av konkurran- kanal og en søknad om å overta TV 2s konsesjon. sen. Senere forsøkte Orkla Media ved "ere anled- I et møte med kulturminister Anne Enger Lahn- ninger å kjøpe seg inn i TV 2. I 1994 ble det ført stein høsten 1999 !kk Jan Lindh, Halvor Sten- samtaler om å ta over Egmonts aksjer, og da Schib- stadvold og Erik Rynning inntrykk av at depar- sted i 2001 vurderte å selge seg ut av TV 2, ønsket tementet hadde tenkt å fornye TV 2s konsesjon administrasjonen i Orkla Media å legge inn et bud uten ny konsesjonsutlysning, mot at TV 2 bidro på 800 millioner kroner for hele aksjeposten.179 til å !nansiere utbyggingen av et digitalt bak- Ingen av disse forsøkene lyktes. A-pressen klarte kenett. De tre mente at dette ville være retts- imidlertid å etablere seg som en stor eier i TV 2. stridig, og for å underbygge standpunktet !kk TV Invest utarbeidet en juridisk betenkning som På den andre siden hadde TV-satsingen også senere ble oversendt Kulturministeren.180 Sel- sammenheng med de vanskelighetene som skapet ga samtidig uttrykk for at departementet dags- og ukepressen opplevde fra 1987 og utover. burde utlyse to likeverdige konsesjoner, slik at Nedadgående konjunkturer og annonsesvikt eventuelle konkurrenter til TV 2 kunne ha en rammet pressen – og dermed også mediekon- realistisk mulighet for å slippe til. Høsten 2000 sernene – hardt, og problemene ble forsterket av sendte Kulturdepartementet ut en innbydelse at TV-reklame var på full fart inn. En del TV-seere til å søke om konsesjon for riksdekkende bak- hadde hatt tilgang til utenlandske reklame!nan- kesendt &ernsyn i Norge, med søknadsfrist 21. sierte satellittkanaler siden 1982. TV3 og TVNorge februar 2001. Rynning og Flatland i TV Invest var gikk i gang med reklame!nansierte sendinger på dette tidspunktet i full gang med å utforme formidlet til norske seere i henholdsvis 1988 og en konsesjonssøknad. Da det kom til stykket, lot 1989. I 1991 åpnet myndighetene for reklame i imidlertid TV Invest være å søke, begrunnet med lokal&ernsyn, og samme år gikk altså Stortinget at departementets utlysning hadde fått en ut- inn for å opprette Norges første private riksdek- forming som klart favoriserte TV 2.181 kende reklame!nansierte TV-kanal – TV 2. Inves- 180 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «TV-In- 179 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra ledermøter i vest 90–00». Brev fra TV Invest til kulturminister Anne Orkla Media 22.3. og 19.4.1994; Perm merket «Div. nota- Enger Lahnstein, datert 24.9.1999. ter til Orklas hovedledelse». «Kjøp av 33,3 % av aksjene 181 Se mer om TV Invest i Edda Media. Orkla Medias arkiv. i TV 2 Gruppen ASA.» Notat til styret i Orkla Media, To bokser merket «TV-Invest 90–00» og «TV-Invest Okt. datert 30.4.2001. 2000 – Des. 2001». ORKLA MEDIA 1983–2006 125

Historien om Orkla Medias TV-investeringer viser blader passet godt inn et slikt bilde, men nye interessante likheter – men avdekker også vik- medier var ikke like velegnet som investerings- tige forskjeller – mellom de tre store norske objekter. mediekonsernene på denne tiden. Et generelt inntrykk er at Orkla Media var forsiktigere, tok I tillegg skilte Orkla Media seg ut fra de to øvrige "ere forbehold underveis og var mindre villig mediekonsernene ved sin tilknytning til et stør- enn de to andre til å gå inn med tilstrekkelig re industrikonsern. A-pressen og Schibsted var kapital for å sikre seg viktige aksjeposter i TV- rendyrkede mediekonsern. Når deres aviser !kk relatert virksomhet. Flere i selskapets adminis- vanskeligheter på grunn av fallende annonse- trasjon – med Jan Lindh og Terje Tandberg i spis- inntekter, vendte de seg til andre deler av medie- sen – utviste et betydelig personlig engasjement bransjen for å forsøke å hente inn det tapte. For på dette feltet. De deltok aktivt i de selskapene disse konsernene var det ikke aktuelt å investere hvor Orkla Media hadde eierinteresser, og over- i helt andre bransjer. for Orkla Medias styre var de pådrivere for en o$ensiv investeringsstrategi. De !kk imidlertid Orkla Media hadde i teorien tilgang til betyde- begrenset gjennomslag for sine forslag. Antake- lige ressurser, men selskapets administrasjon lig førte den forsiktige investeringsstrategien til måtte konkurrere om investeringsmidler innad at Orkla Media ved "ere anledninger gikk glipp i Orkla. Investeringsønsker ble kontinuerlig veid av gode fortjenestemuligheter. Og sannsynligvis opp mot andre prosjekter i konsernet. Finn Jeb- var dette også en viktig årsak til at selskapet aldri sen hadde uttrykt dette tydelig allerede i starten klarte å etablere seg som en betydelig aktør på av konsernets engasjement innenfor medie- TV-markedet. Da A-pressens konsernsjef ville ha bransjen: Orkla Industrier ønsket en kontant eierne sine med på å gå tungt inn i TV-bransjen, kapitalavkastning som ledd i den generelle ka- argumenterte han med at konkurrenten Orkla pitalallokeringen i konsernet. Penger skulle Media hadde tilgang på «nærmest ubegrensede overføres fra selskaper med tilgjengelig kapital. !nansielle ressurser».182 Når det gjaldt TV-sat- Alle selskapene kunne så «være med å konkur- sing, var imidlertid dette en sannhet med bety- rere om egne og andres midler».183 For Orkla delige modi!kasjoner. Media ble denne konkurransen antakelig enda tø$ere etter at Orkla Borregaard og Nora fusjo- To forklaringer peker seg ut. Orklas og Orkla nerte i 1991. Under fusjonsprosessen var det Medias hovedstrategi gikk ut på å vokse ved lenge uklart om medier overhodet hørte hjem- oppkjøp – ikke ved etablering av nye virksom- me i et merkevarekonsern av den typen Orkla heter. Orklas styrke lå i å ta over bedrifter som var i ferd med å framstå som. Men heller ikke før allerede fungerte brukbart, men hvor det ved fusjonen var det noen selvfølge at svake resul- hjelp av rasjonaliseringsgrep og kostnadskutt tater i en del av medievirksomheten skulle rettes var mulig å forbedre resultatene. Aviser og uke- opp ved investeringer i andre medier.

182 Arbark. Norsk Arbeiderpresse AS’ arkiv. Boks Da 100, 183 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Ringperm merket mappe Lokal-TV. Brev fra Alf Hildrum til Svein-Erik EGMF 1984. Brev til Terje Johansen i Ernst G. Mortensens Oxholm datert 16.8.1994. forlag fra Finn Jebsen, datert 19.10.1984. 126 Kapittel 5 – UKEPRESSEN – GRUNNFJELLET I ORKLA MEDIA

Ernst G. Mortensens Forlag slet med annonsesvikt og fallende opplag ved inngangen til 1990-årene. Orkla Media ønsket å slå forlaget sammen med et av de to andre store selskapene i den norske ukebladbransjen. Produksjonssjef Rolf Ulleberg ved Forenede Trykkerier AS viser fram noen av produktene. (Foto: Fra Orkla Media Informerer 1991) ORKLA MEDIA 1983–2006 127

Kapittel 5 Ukepressen – grunn!ellet i Orkla Media

I 1984 hadde oppkjøpet av Ernst G. Mortensens om mulighetene for vekst ble ansett som be- Forlag gjort Orkla Industrier til eier av et av Nor- grenset. Få år senere var selskapet blitt en kilde ges tre store ukebladforlag. Overtakelsen ga til bekymring innad i Orkla Media. Fra eierselska- selskapet en «"ying start» innenfor et nytt sat- pets synspunkt var det særlig på to felt forlaget singsområde, og i årene som fulgte, utgjorde ikke klarte å leve opp til forventningene: Det ble ukepressen – i hvert fall i økonomisk forstand – aldri den basen for videre ekspansjon i medie- den viktigste delen av konsernets medievirk- bransjen som Orklas beslutningstakere hadde somhet. I 1988 sto Ernst G. Mortensens Forlag håpet, og lønnsomheten var langt dårligere enn alene for 59 prosent av Orkla Medias samlede forventet.2 Høsten 1988 så det ut til at Ernst G. omsetning.1 Først etter en storo$ensiv i 1991 da Mortensens Forlag ville få et ordinært årsresultat Orkla Media kjøpte en rekke aviser, ble ukepres- på 6,7 millioner kroner – eller knapt 20 prosent sen forbigått av dagspressen. av anslaget i en resultatprognose som var blitt utarbeidet da selskapet ble overtatt. Til sam- Historien om Orkla Medias engasjement i uke- menligning lå hovedkonkurrentene Hjemmet- pressen fortjener oppmerksomhet av "ere grun- gruppen og AS Allers an til å oppnå resultater på ner. Den viser selskapets vilje og evne til å initi- henholdsvis 40 og 60 millioner kroner. I en intern ere samarbeid – ikke bare innad i konsernet, men utredning i Orkla Media ble det slått fast at det også med konkurrenter – for å påvirke ramme- aldri før hadde vært så stor forskjell på lønnsom- betingelser og endre markedsstrukturer. Den hetsnivået hos ukebladmarkedets tre største viser hvordan Orklas medieeierskap til tider aktører.3 kunne komme i kon"ikt med interessene til andre selskaper i konsernet. Den gir et interessant Opplagstallene for Norsk Ukeblad og de andre innblikk i hvordan Orkla Media håndterte spørs- store familiebladene var på vei nedover, og en målet om innsyn og medbestemmelse for de "erårig vekst i annonsesalget var i 1987 blitt av- ansatte i mediebedriftene. Og ikke minst er his- løst av nedgang. Situasjonen var dramatisk. torien om Orkla Medias engasjement i ukepres- Ifølge Jan Lindh trengte konkurrentene bare å sen en dokumentasjon på hvordan en utsatt fryse prisene på bladene for å ta knekken på virksomhet ved hjelp av vellykkede strategiske grep kunne oppnå eksepsjonelt god lønnsom- 2 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Mappe merket «Strate- ginotat utarbeidet 1987». «Forslag til strategi for Orkla het. Communication sett i sammenheng med Orkla Borre- gaards totale medieengasjement.» Notat utarbeidet av Ved overtakelsen ble Ernst G. Mortensens Forlag Lars Fasting, Jan Lindh og Terje Tandberg datert mars vurdert som en solid og relativt veldrevet bedrift 1987, s. 3. med et betydelig lønnsomhetspotensial, selv 3 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Strategi OMAS 89–92». «Struktur og fremtidige samarbeidsmuligheter på ukebladmarkedet i Norge.» Notat utarbeidet 1 Se blant annet Orkla Media Informerer 1989, s. 4. av Terje Bertheussen, datert 17.10.1988. 128 Kapittel 5 – UKEPRESSEN – GRUNNFJELLET I ORKLA MEDIA

Ernst G. Mortensens Forlag.4 Noe måtte gjøres konkurser i næringslivet og en sterkt stigende – men hva? I TV-bransjen hadde Orkla Media slitt arbeidsledighet. Den tilsiktede forbruksnedgan- med å !nne grep som fungerte. Når det gjaldt gen !kk også konsekvenser for annonsesalget ukebladbransjen, var det imidlertid ingen tvil; til dags- og ukepressen, som falt med 15 prosent Orklas tradisjonelle virkemidler skulle anvendes. på to år.5 Kostnader skulle kuttes ved hjelp av bemanningsreduksjoner og intern omstilling. I tillegg Alle de store ukebladforlagene ble berørt av skulle den eksisterende strukturen i ukeblad- nedgangstidene, men Ernst G. Mortensens For- bransjen angripes. Tre aktører var minst én for lag ble rammet først og hardest. For de store mye. Dersom to av dem slo seg sammen, kunne familiebladene Hjemmet, Norsk Ukeblad og Al- de bedre lønnsomheten betraktelig – og kanskje lers ble opplagstallene redusert med ca. 20 000 også ta knekken på den tredje. Ettersom Ernst fra 1987 til 1988. AS Allers kunne imidlertid kom- G. Mortensens Forlag var den svakeste av de tre pensere med vekst på andre områder. Både Se ukebladutgiverne, gjaldt det å etablere et for- og Hør og Kvinner og Klær hadde så stor fram- pliktende samarbeid med en av de to hovedkon- gang at selskapet totalt sett solgte "ere blader i kurrentene så raskt som mulig. 1988 enn i 1987. For Hjemmet-gruppen var situasjonen tilnærmet uendret, mens Ernst G. I et fallende annonsemarked Mortensens Forlag opplevde en gjennomsnittlig Utviklingen på annonsemarkedet var den vik- salgsnedgang på 40 000 blader per uke. For an- tigste årsaken til de vanskelighetene Ernst G. nonsesalget var tendensen den samme. Ernst G. Mortensens Forlag opplevde. I årene 1983 til Mortensens Forlag hadde mistet ca. 17 prosent 1987 hadde det norske reklamemarkedet vært av annonsevolumet fra 1987 til 1988. Ukebladet inne i en eventyrlig vekstperiode. Oppgangsti- Allers mistet også annonser, men både AS Allers’ der, som blant annet skyldtes en internasjonal og Hjemmet-gruppens blader hadde likevel hatt høykonjunktur, stigende oljepriser og Willoch- en samlet annonsevekst på henholdsvis 9,5 og regjeringens forbruksfremmende kredittpoli- 5 prosent.6 tikk, hadde ført til at det totale reklameforbruket økte med 40 prosent. Både ukepresse og dags- I slutten av august 1988 ble styreformannen og presse nøt godt av veksten – inntil omslaget hele den daglige ledelsen i Ernst G. Mortensens kom. I løpet av 1986 falt oljeprisene fra over Forlag innkalt til styremøte i Orkla Media for å tretti til under ti dollar per fat, og året etter gjor- gjøre rede for den alvorlige situasjonen.7 Her ble de dette merkbare utslag på de aller "este om- konkurranse fra TV-reklame, fallende opplagstall råder av norsk økonomi. Blant annet ble statens og stigende kostnader trukket fram som hoved- skatte- og avgiftsinntekter fra oljesektoren re- forklaringer på de svake resultatene. Styret ville dusert med 80 prosent i løpet av kort tid. Arbei- imidlertid ha mindre fokusering på den totale derpartiet hadde overtatt regjeringsmakten i 5 Se blant annet Orkla Media Informerer, mars 1992, s. 6. 1986, og med Gro Harlem Brundtland som stats- 6 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Strategi minister ble den opphetede økonomien brakt OMAS 89–92». «Struktur og fremtidige samarbeidsmu- under kontroll ved hjelp av innstrammingstiltak ligheter på ukebladmarkedet i Norge.» Notat utarbeidet som rammet både o$entlig og privat forbruk av Terje Bertheussen, datert 17.10.1988. hardt. Omleggingen førte med seg en rekke 7 Ledelsen i Ernst G. Mortensens Forlag var på dette tidspunktet Carl L. Mortensen (styreformann), Per Støkken (administrerende direktør), Bjørn M. Wiggen (økonomi- 4 Samtale med Jan Lindh 13.6.2005. direktør) og Egil Storaas (markedsdirektør). ORKLA MEDIA 1983–2006 129

markedsutviklingen og sterkere konsentrasjon I løpet av 1989 ble det foretatt omfattende kost- om de enkelte bladene og deres relative konkur- nadsreduksjoner i Ernst G. Mortensens Forlag. ransestyrke. Flere av bladene ble betegnet som Papirutgiftene ble kuttet med tre millioner kro- tapere på markedet – med Det Nye og NÅ som ner ved å minske formatet på bladene, og tilsva- de verste. Det ble anslått at forlaget kom til å rende innsparinger ble forsøkt oppnådd ved en tape ca. 15 millioner kroner på utgivelsen av NÅ mer målrettet markedsføring.11 Personalkostna- bare i løpet av 1988. Styret var lei av utredninger dene var imidlertid den posten der det ble kuttet og etterlyste konkret handling for å bedre lønn- hardest. Det ble innført ansettelsesstopp, og ved somheten i Det Nye og Nå spesielt og i forlaget oppsigelser og naturlig avgang ble forlagets be- generelt.8 manning redusert fra 184 til 169 årsverk. Det ble lagt opp til ytterligere reduksjoner innen utgan- Kanskje var dette første gang ledelse og ansatte gen av 1990; de skulle blant annet gjennomføres i Ernst G. Mortensens Forlag !kk oppleve hva det ved å tilby førtidspensjon til alle ansatte over innebar å være eid av et stort industrikonsern 64 år.12 med strenge lønnsomhetskrav? Så lenge Mor- tensen-brødrene ledet virksomheten, ble sving- Tiltakene så i første omgang ut til å fungere etter ninger i opplag og resultat betraktet som nor- hensikten: Fra 1988 til 1989 økte forlagets resul- malt og som et karakteristisk trekk ved ukeblad- tat fra 10 til 25 millioner. I 1990 falt det imidlertid bransjen. Carl L. Mortensen var for eksempel nok en gang – til 9 millioner kroner – og denne sjokkert over at Orkla-ledelsen i 1985 hadde vur- gangen ble ikke den negative utviklingen for- dert å legge ned blader som etter hans oppfat- klart med annonsesvikt og reduserte opplag. Nå ning bare var nede i en opplagsmessig bølgedal. ble den sett i sammenheng med svakheter ved Mortensens oppskrift var «å ha is i magen» og Ernst G. Mortensens Forlags organisasjon. Forla- foreta redaksjonelle grep som kunne bringe get hadde en funksjonsdelt oppbygging med opplagstallene oppover igjen.9 Orkla Media var store fellesavdelinger som betjente alle bladene. imidlertid ikke villig til å akseptere lønnsomhets- Det var ingen enkeltpersoner under administre- svikt hos sine datterselskap selv om så å si alle rende direktør som hadde ansvar for de enkelte annonsebærende medier opplevde nedgang fra bladenes «lønnsomhet fra A til Å».13 Ifølge Orkla 1987 og utover – og særlig ikke når Ernst G. Mor- Medias ledelse burde forlaget deles inn i divisjo- tensens Forlag også var blitt svekket i forhold til ner eller pro!ttsentra for å unngå en pulverise- sine konkurrenter. Ved hjelp av kostnadsreduk- ring av det økonomiske ansvaret for enkeltpro- sjoner og driftsforbedringer måtte selskapene duktene. Sommeren 1991 ble det foretatt en viss tilpasses et lavere inntektsnivå. Forlagsledelsen omorganisering av virksomheten, men på dette !kk klar beskjed om å gjennomføre resultatfor- tidspunktet hadde det i lengre tid blitt arbeidet bedrende tiltak og samtidig skape den nødven- med andre og langt mer drastiske grep for å dige kriseforståelsen blant de ansatte.10 gjenopprette lønnsomheten: samarbeid eller

8 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla Media AS 24.8.1988. 11 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Budsjett 1989, kap 3. 9 Mortensen, Carl L.: Ernst G. Mortensens bedrifter Sektor Ukepresse. 1914–1984, upublisert beretning 1997, s. 175–176. 12 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Strategi 10 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte OMAS 89–92». «Forslag til strategiplan for Orkla Media i Orkla Media AS 24.8.1988. Se også Orkla Media Infor- AS for planperioden 1990–1992», s. 56. merer 1990, s. 8. 13 Samme sted. 130 Kapittel 5 – UKEPRESSEN – GRUNNFJELLET I ORKLA MEDIA

sammenslutning med en av de to store konkur- ble vurdert som farlig. Dersom det ble satt i gang rentene. en priskrig, ville lønnsomheten i hele familie- bladmarkedet ødelegges. «Dette er en mulighet Samarbeid med AS Allers? vi må gjøre alt vi kan for å forhindre», het det i et I Orkla Media ble det norske ukebladmarkedet plandokument fra Orkla Media. Et prissamarbeid betegnet som et oligopol – et marked dominert med Hjemmet kunne være aktuelt: «Vi må stå av få og store tilbydere som selger varer med like sammen med Hjemmet, og gjøre det klart for egenskaper. I økonomisk teori regnes aktører i Allers at hvis de starter dumpingsalg vil vi følge oligopoler for å være spesielt sårbare for pris- med sikte på å presse Allers ut av markedet», var konkurranse. Ettersom kundene velger mellom et av løsningsforslagene som ble lansert.16 et fåtall svært like produkter, har pris stor betydning for deres preferanser. Bensinmarkedet er et En mer o$ensiv strategi for å bedre Ernst G. Mor- mye brukt eksempel: Dersom ett selskap setter tensens Forlags markedsposisjon var å innta en ned prisene, tvinges alle til å gjøre det samme rolle som pådriver for strukturendringer i uke- for å hevde seg i konkurransen – og alle taper bladbransjen, og også i en slik sammenheng ble penger. Ernst G. Mortensen og sønnene hans blikket rettet mot AS Allers. Rett før jul i 1987 ba ville kanskje ikke ha vært enige i at de tre store styret i Orkla Media om å få utarbeidet en nær- ukebladforlagene leverte like produkter, og at mere analyse av dette selskapet. Hensikten var lesernes valg utelukkende ble avgjort av prisen å vurdere mulighetene for å overta hele eller på bladene. De var imidlertid opptatt av at pris- deler av AS Allers. Som et første skritt på veien konkurranse burde unngås, og helt fram til be- ble et samarbeid ansett for å være tilstrekkelig, gynnelsen av 1980-årene ble dette ordnet ved og styret gikk inn for å opprette kontakt med at forlagene inngikk uformelle avtaler om priser AS Allers for å diskutere «forhold av felles på blader og annonser. «I mange år var det et interesse».17 problem at vi på grunn av forbud mot prissamarbeid ikke kunne gå åpent ut med det samar- Før Orkla Medias administrasjon rakk å gjøre noe beidet som faktisk fant sted mellom forlagene», med saken, kom det en henvendelse som viste forteller Carl L. Mortensen.14 at selskapet ikke var alene om å tenke i slike ba- ner. I midten av mars 1988 sendte administre- Mot slutten av 1980-årene ble faren for en «øde- rende direktør Ole Sæther i AS Allers et brev til leggende cut-throat-konkurranse» i ukeblad- Jens P. Heyerdahl d.y., der han spurte om Orkla markedet betraktet som høyst reell.15 En av kil- Borregaard kunne tenke seg å selge Ernst G. dene til uroen var ukebladet Allers. AS Allers Mortensens Forlag. Heyerdahl svarte at uke- tjente gode penger på Se og Hør, og Kvinner og presse og spesialmagasiner var et industrielt Klær var også et blad i medgang. Bladet Allers satsingsområde innenfor konsernets medievirk- gikk derimot med store underskudd. Orkla Med- somhet. Han understreket at Orkla Borregaard ias ledelse antok at dette bladet betydde mye ønsket å bygge videre på Ernst G. Mortensens for AS Allers rent prestisjemessig, og situasjonen Forlag, og at konsernet hadde et langsiktig perspektiv på sine investeringer i ukepressen. Det 14 Mortensen 1997, s. 109. var derfor uaktuelt å vurdere et salg av dette 15 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Strategi OMAS 89–92». «Forslag til strategiplan for Orkla Media 16 Samme sted s. 46. AS for planperioden 1990–1992», datert oktober 1989, s. 17 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte 22. 3.12.1987. ORKLA MEDIA 1983–2006 131

selskapet.18 Innad i Orkla Media skapte imidler- det var ikke en del av et internasjonalt medietid henvendelsen en viss uro; arbeidet med å konsern, og forlagets bladprosjekter ble beteg- utarbeide en analyse av AS Allers og utrede mu- net som mer marginale og risikofylte enn kon- lige samarbeidsformer i ukebladbransjen ble nå kurrentenes. Forlagets sentrale utfordring var å forsert.19 forbedre inntjeningen og styrke konkurranseposisjonen betydelig de neste to–tre årene – og I løpet av sommeren 1988 skrev Terje Bertheus- før det ble innført reklame i norsk TV. Bertheus- sen i Orkla Medias administrasjon et notat om sen listet opp en rekke tiltak som utgjorde «de struktur og framtidige samarbeidsmuligheter i vesentlige mulighetene for Mortensen-gruppen det norske ukebladmarkedet. Notatet var preget til å overleve som mediekonsern på lang sikt»: av en dramatisk språkføring: Det slo fast at uke- Bladenes markedstilpasning måtte bedres, bladforlagene nå sto overfor betydelige «trus- ulønnsomme produkter måtte legges ned, store ler» som representerte «sterke anslag mot forla- kostnadsreduksjoner måtte gjennomføres, ny genes inntekts- og kostnadsside og derved teknologi måtte innføres, den oligopolistiske fremtidige økonomiske overlevelsesevne».20 De markedsstrukturen måtte opprettholdes «med alvorligste truslene var innføring av riksdek- lovlige horisontale avtaler på de vesentligste kende TV-reklame, en betydelig nedgang i punkter». Dessuten var det nødvendig med et familie bladenes opplag, overkapasitet på tryk- økt samarbeid mellom hovedaktørene på uke- kerimarkedet, høyt kostnadsnivå, lansering av bladmarkedet.22 nye blader eid av multinasjonale selskaper, generell vekst i medietilbudet, sterke lønns- og AS Allers pekte seg ut som den mest interes- kostnadsdrivende fagforeninger som gjorde det sante samarbeidspartneren for Ernst G. Morten- vanskelig å innføre ny teknologi (både Norsk sens Forlag. De to forlagene hadde blader som Gra!sk Forbund og Norsk Journalistlag ble konkurrerte med hverandre, og noen av disse nevnt) og opphevelse av Bladcentralens mono- ville det være i begges interesse å få lagt ned. pol som ukebladdistributør i Norge. Av disse Begge forlagene benyttet samme trykktek- truslene ble innføring av riksdekkende TV-rekla- nologi – o$settrykk – mens Hjemmet-gruppen me trukket fram som den aller største.21 anvendte dyptrykk. Trykkeriet til AS Allers ble betraktet som ine$ektivt og dårlig drevet. Ved Ifølge Bertheussen befant Ernst G. Mortensens å overføre alle trykkoppdrag til det Mortensen- Forlag seg i en mer utsatt posisjon enn de to eide Forenede Trykkerier AS, ville det være mu- hovedkonkurrentene. Dette forlaget hadde den lig å spare inn 30–50 millioner kroner per år. AS laveste inntjeningen av de tre, det ville tape mest Allers var ellers et solid selskap med god inntje- annonseinntekter ved innføring av TV-reklame, ning, og det framsto dermed som en trygg samarbeidspartner. Det hadde dessuten de interna- 18 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Ringperm merket sjonale forgreiningene som Ernst G. Mortensens «EGMF 19/11-87–». Brev fra Jens P. Heyerdahl d.y. til 23 adm. dir. Ole Sæther i AS Allers, datert 24.3.1988. Forlag manglet. Et samarbeid mellom to av de 19 Se f.eks. Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra store aktørene på det norske ukebladmarkedet ledermøte i Orkla Media 18.5.1988. kunne medføre betydelige resultatforbedringer. 20 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Strategi Dersom Ernst G. Mortensens Forlag og AS Allers OMAS 89–92». «Struktur og framtidige samarbeidsmuligheter på ukebladmarkedet i Norge.» Notat utarbeidet av Terje Bertheussen, datert 17.10.1988. 22 Samme sted s. 5. 21 Samme sted s. 4. 23 Samme sted s. 10. 132 Kapittel 5 – UKEPRESSEN – GRUNNFJELLET I ORKLA MEDIA

etablerte et eiermessig fellesskap, ville de på beid.26 Følgene av disse kontaktene vil ha en kort sikt oppnå en opplagsmessig og annonse- sentral plass i resten av dette kapittelet. Aller messig markedsandel på henholdsvis 74 og 83 først skal vi imidlertid komme inn på en del an- prosent. Bertheussen ønsket at Orkla Media dre utfordringer som Orkla Media ble stilt over- skulle ha en åpen holdning både til eiermessige for som eier i ukepressen. og driftsmessige samarbeidsformer. Ukeblader og redaksjonell uavhengighet Vinteren 1989 ble det avholdt møter mellom Å utøve aktivt eierskap overfor et ukebladforlag Orkla Media og AS Allers, og her ble mulige sam- i motgang bød på mange utfordringer av øko- arbeidsformer diskutert. Partene drøftet først og nomisk karakter. Men hvordan skulle eierselska- fremst kostnadsbesparende samarbeid på tryk- pet forholde seg til ukebladenes redaksjonelle kerisiden, og begge selskapene var i prinsippet utvikling? Flere av bladene slet med nedadgå- interessert i å komme fram til en felles ordning. ende opplag, men på hvilken måte og i hvilken På grunn av en omstrukturering av virksomhe- grad kunne Orkla Media gripe inn for å forsøke tene som lå under AS Allers, var det imidlertid å snu denne utviklingen? Ukepressen hadde fått liten framdrift i samtalene. I mars 1989 gikk par- sin egen redaktørplakat i 1980, og da Orkla In- tene fra hverandre etter å ha utsatt videre sam- dustrier i 1984 overtok Ernst G. Mortensens For- taler om trykkerisamarbeid til høsten.24 lag, garanterte Jens P. Heyerdahl d.y. at de enkelte bladenes redaksjonelle frihet ville bli re- I løpet av høsten 1989 ble det utarbeidet en ny spektert. «Slik jeg ser det, har eierne intet med strategisk plan for Orkla Media og for selskapets det redaksjonelle å gjøre», sa Heyerdahl til Af- bedrifter. Av de planene som omhandlet uke- tenposten.27 Under selskapets prinsippdiskusjo- pressen, gikk det fram at AS Allers fortsatt ble ner ved overtakelsen av Moss Avis i 1985 ble regnet som den mest interessante samarbeids- dette uttrykt like klart. Heyerdahl påberopte seg partneren for Ernst G. Mortensens Forlag. Sam- imidlertid den samme retten som en hvilken tidig var det nå klart at Hjemmet-gruppen syntes som helst annen eier til å gripe inn overfor ubru- «å ligge nærmere en beslutning om samarbeid».25 kelige redaktører – antakelig ment som redak- Bakgrunnen for denne formuleringen var føl- tører som ikke klarte å drive aviser eller blader gende: Parallelt med drøftelsene med AS Allers med lønnsomhet.28 Carl L. Mortensen, som satt hadde Jan Lindh vært i København for å disku- i Ernst G. Mortensens Forlags styre sammen med tere både ukepresse og TV-samarbeid med ad- Heyerdahl, gir oss et annet bilde av Heyerdahls ministrerende direktør Jan O. Frøshaug i Guten- holdninger til redaksjonell uavhengighet. Mor- berghus. Det danske mediekonsernet Guten- tensen har skrevet en beretning om sitt liv og berghus eide Hjemmet-gruppen i Norge, og sin karriere i Ernst G. Mortensens Forlag og i an- mens ledelsen i AS Allers nølte, var Frøshaug dre av familiens bedrifter, og her forteller han at positiv og interessert: Han avviste verken et tryk- Jens P. Heyerdahl d.y. ønsket å ha «en personlig kerisamarbeid eller et mulig eiermessig samar- inn"ytelse over forlagsvirksomheten, også det redaksjonelle». Heyerdahl hadde «tydeligvis am- 24 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra ledermøte i Orkla Media AS 14.3.1989. Se også ledermøte 7.2.1989. 26 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra ledermøter i 25 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Strategi Orkla Media AS 21.2. og 14.3.1989. OMAS 89–92». «Forslag til strategiplan for Orkla Media 27 Aftenposten 26.5.1984. Se også kapittel 2. AS for planperioden 1990–1992», datert oktober 1989, s. 28 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 57. Orkla Media AS 29.1.1985. ORKLA MEDIA 1983–2006 133

bisjoner på dette området inspirert av sin kon- ledelse og dets redaksjonelle pro!l.31 Ifølge til- takt med Dagbladet og dens daværende redak- taksplanen fra forlaget skulle NÅ både få ny re- tør Solstad», skriver Mortensen. Han forteller daktør og en ny og tydeligere pro!l. Nyvinnin- videre at dette ikke ble «særlig vellykket», og at gen besto i at NÅ skulle «rendyrkes for å dekke Heyerdahl deretter trakk seg helt bort fra for- markedets (lesernes) behov for avkobling». Bla- laget.29 det skulle inneholde «varme, spennende, positive og underholdende reportasjer». Og leserne I denne forbindelsen må det understrekes at Carl ville få et eget TV-blad med på kjøpet. Styret L. Mortensen i sin beretning er grunnleggende godkjente planen og vedtok å satse inntil 20 kritisk både til sine brødre og til de "este andre millioner kroner på omleggingen. Konsernsjef som hadde inn"ytelse over Ernst G. Mortensens Jens P. Heyerdahl d.y. ville imidlertid ha en per- Forlag mot slutten av og etter hans egen tid som sonlig samtale med sjefredaktør Stein Støa og administrerende direktør i selskapet. Noe av resten av NÅs nye redaksjonsledelse for å «fast- denne kritikken skyldes bitterhet over at han ved legge deres lederansvar».32 "ere anledninger var blitt forsøkt skjøvet ut av stillingen som selskapets øverste leder. Han leg- NÅ hadde tidligere vært omstridt på grunn av ger ikke skjul på at han følte seg presset til å sitt politiske ståsted, og bladet skulle etter hvert ansette Terje Johansen som viseadministrerende komme til å bli minst like omstridt på grunn av direktør i 1983 og til å overlate sjefsjobben til tvilsomme journalistiske arbeidsmetoder. Det ham året etter. Og Mortensen følte det åpenbart var ikke de varme og positive reportasjene som som noe av en oppreisning da han i 1987– kort kom til å bli bladets kjennemerke. I konkurranse tid før sin 69-årsdag – ble oppfordret til midler- med Se og Hør valgte redaksjonen å satse på tidig å tre inn i stillingen som administrerende avslørende kjendisjournalistikk. Bladet ble gjen- direktør igjen etter at Terje Johansen hadde gått tatte ganger kritisert for å benytte journalistiske av. «Orkla Media var faktisk meget fornøyd med metoder som både i presseetisk og i juridisk for- at jeg ville påta meg dette», skriver Mortensen stand lå i et grenseland. Tidligere journalister i triumferende.30 NÅ har fortalt om regelrett overvåking av kjente personer og om forsøk på å kjøpe opplysninger Forsøkene på å snu den negative utviklingen i av kjendisers venner og bekjente. Trygve Heg- billedbladet NÅ gir oss et innblikk i hvordan Or- nar, Arve Tellefsen og Einar Førde var alle utsatt kla Media håndterte de redaksjonelle forhol- for slik behandling. Da Einar Førde ble skilt i dene i ukepressen. I oktober 1988 ble ledelsen i 1989, stilte journalister fra NÅ opp i skolegården Ernst G. Mortensens Forlag innkalt til et styrefor å få hans femtenårige datter til å kommen- møte i Orkla Media for å legge fram en tiltaks- tere skilsmissen.33 I en kommentar til regnskapet plan for NÅ. Forlaget hadde kjøpt bladet av den i Ernst G. Mortensens Forlag skrev redaksjonen høyreorienterte politiske stiftelsen Libertas !re i NÅ at bladet hadde betalt ut i overkant av år tidligere, og i alle disse årene hadde salgstal- 250 000 kroner til ulike kjendiser og informanter lene vært svake. Styret i Orkla Media hadde tidligere slått fast at problemene skyldtes bladets 31 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla Media AS 24.8.1988. 32 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla Media AS 21.10.1988. 29 Mortensen 1997, s. 175. 33 Dagbladet/Magasinet 9.6.2007; Rossavik, Frank: Stikk i 30 Mortensen 1997, s. 118. strid. Ein biograﬁ om Einar Førde, Oslo 2007, s. 219. 134 Kapittel 5 – UKEPRESSEN – GRUNNFJELLET I ORKLA MEDIA

I 1988 ble det satset stort på relansering av NÅ. Det gikk imidlertid ikke helt etter planen. Noen år senere ble bladet nedlagt. (Foto: Fra Orkla Media Informerer 1989) i løpet av høsten 1990, og at det også i tiden saken vakte stor oppmerksomhet. Høsten 1991 framover ville være nødvendig å betale slike be- tok Kristin Clemet også kontakt med Orkla Me- løp for å henge med i konkurransen om kjendis- dia. I et brev til Terje Tandberg – med kopier til oppslagene.34 Jens P. Heyerdahl d.y., Jan Lindh og Bjørn M. Wig- gen – etterlyste hun et engasjement fra Orkla I 1991 ble Høyres stortingsrepresentant Kristin Medias side for å forhindre at NÅ fortsatte å ar- Clemet fotfulgt av NÅ etter et samlivsbrudd. Bla- beide etter metoder som var i strid med både det skrev en rekke artikler om Clemet og hennes «pressens egne profesjonsregler og vårt lov- nye samboer, og journalistene gikk ikke av veien verk».35 Clemet påpekte det etisk forkastelige i for å legge press på samboerens barn for å fram- å tjene penger på en slik virksomhet som NÅ ska$e opplysninger. Mer eller mindre perifere drev med, og hun oppfordret Orkla Media til å bekjente av paret ble tilbudt penger og syden- ta sitt eieransvar på alvor og nedlegge bladet. turer for å komme med avslørende detaljer. Cle- met tok imidlertid til motmæle i pressen, og

34 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket EGMF JL. 35 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks Notat til administrasjonen i Ernst G. Mortensens Forlag A-B. Brev fra Kristin Clemet til Terje Tandberg, datert fra NÅ v/Hans Fr. Steenland, m. ﬂ. datert 19.2.1991. 21.10.1991. ORKLA MEDIA 1983–2006 135

Noen uker senere fulgte Clemet opp saken i et ning dersom det kunne dokumenteres at bladet brev til Jan Lindh. Her ba hun om et møte for å hadde overtrådt juridiske grenser i sin virksom- bli orientert om «Orklas syn på NÅs virksomhet het. og om hvorvidt Orkla har noen planer om å ta skritt med sikte på å endre bladets pro!l og ar- Etter en intern diskusjon ble det bestemt at beidsmetoder – eventuelt om man overveier å Lindh, Støkken og Steenland skulle møte Kristin legge ned hele bladet (…)».36 Fra Lindh !kk hun Clemet. Redaktør Steenland strittet riktignok til svar at Orkla Media verken hadde anledning imot i det lengste; to dager i forkant skrev han til å kommentere redaksjonell pro!l eller redak- et brev til Jan Lindh der han ga uttrykk for at et sjonelt innhold i de mediene som selskapet eide. møte der både Orkla Medias ledelse og forlags- Han oppfordret henne derfor til å ta opp saken ledelsen var til stede, utvilsomt ville skape et med bladets ansvarlige redaktør – som nå var inntrykk av at disse var deltakere i den redaksjo- Hans Fr. Steenland – eller med administrerende nelle prosessen i NÅ.38 Redaktøren måtte av- direktør Per Støkken i Ernst G. Mortensens For- !nne seg med at møtet ble holdt. Av notater i lag.37 Orkla Medias arkiver går det imidlertid fram at Steenland, Lindh og Støkken på forhånd var blitt Kristin Clemets henvendelser satte Orkla Media enige om å lytte til Clemets kritikk og for øvrig i en vanskelig situasjon. NÅ hadde utviklet en si minst mulig selv.39 Lindh forteller fra møtet at journalistisk stil og påført seg selv et omdømme Clemet benyttet anledningen til å gi NÅs redak- som neppe inspirerte til helhjertet støtte fra ei- tør en kraftig overhaling, og at Steenland knapt ernes side. Dessuten var nok ikke en ideologisk kom til orde.40 orientert stortingsrepresentant fra Høyre ønske- motstanderen når Orkla Medias ledelse skulle Selv om det ikke kom noe konkret ut av dette forsvare ukepressens redaksjonelle uavhengig- møtet, er det nærliggende å tenke seg at Cle- het; det var liten tvil om at Clemet delte Orkla mets og andres skarpe kritikk av bladets sto$- Medias syn på pressefrihet. Hennes kritikk drei- valg og arbeidsmetoder bidro til å besegle dets de seg om etiske overtramp og lovbrudd. Sel- skjebne. Opplagstallene gikk nedover, under- skapet var imidlertid opptatt av å framstå som skuddene var store, og "ere forsøk på å snu uten seriøs medieeier og som en garantist for pres- viklingen hadde mislyktes. Under diskusjonene sens uavhengige rolle i samfunnet. Med et slikt om ytterligere satsing ble også bladets frynsete utgangspunkt ville en innblanding i de redak- rykte tatt med i betraktningen. Etter etablerin- sjonelle forholdene i et av selskapets blader gen av Hjemmet Mortensen AS i 1992 ga admi- være uheldig – selv om det kunne argumenteres nistrerende direktør Erik Amlie klart uttrykk for for at bladet ikke var blitt utviklet i den retningen at han mislikte billedbladet NÅ. Han omtalte det som forlagsledelsen og Orkla Medias styre had- som «lurvete» og som «den vulgære siden av Se de bestemt tre år tidligere. På den annen side og Hør», og han antok at bladet også ergret Jens kunne også manglende inngripen bli en belast- 38 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks 36 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, A-B. Mappe om henvendelse fra Kristin Clemet. Brev fra boks A-B. Brev fra Kristin Clemet til Jan Lindh, datert Hans Fr. Steenland til Jan Lindh, datert 27.11.1991. 15.11.1991. 39 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks 37 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, A-B. Mappe om henvendelse fra Kristin Clemet som i boks A-B. Brev fra Jan Lindh til Kristin Clemet, datert 1991 klaget på arbeidsmetodene i NÅ. 18.11.1991. 40 Samtale med Jan Lindh 10.12.2009. 136 Kapittel 5 – UKEPRESSEN – GRUNNFJELLET I ORKLA MEDIA

P. Heyerdahl d.y. grenseløst. 41 I 1993 ble NÅ over- profesjonell medieeier med respekt for den dratt til Bladkompaniet AS – sammen med tre redaksjonelle uavhengigheten både i uke- og millioner kroner i vederlag!42 Bladkompaniet dagspressen. Ettersom NÅ mot slutten av hadde imidlertid heller ingen heldig hånd med 1980-årene var i ferd med å utvikle seg til et pen- det, og i 1995 ble bladet nedlagt. gesluk, tok Orkla Medias styre a$ære. Det sørget for at bladet !kk ny redaktør, og det støttet opp I sin bok om redaktørrollens norske historie skri- om forlagsledelsens forsøk på å meisle ut en ny ver medieforsker Martin Eide at avparti!sering redaksjonell pro!l. Det dreide seg med andre ord og eierskifter i pressen førte med seg en ster- om å kvitte seg med «ubrukelige redaktører» – kere markedsorientering og en mer profesjonell som Heyerdahl hadde påberopt seg retten til i pro!ttjakt. Strengere krav til lønnsomhet bidro 1984 – når opplaget falt og bladet gikk med store til å sette redaktørrollen under en ny type press. underskudd. Sett i lys av Martin Eides vurderinger Eide skriver imidlertid at eierne – i tråd med van- av forholdet mellom eier og redaksjonell ledelse lig tolkning av Redaktørplakaten – er i sin fulle lå nok denne framgangsmåten innenfor rammen rett til å være opptatt av sine aviser og blader av det som i henhold til ukepressens redaktørpla- som redaksjonelle produkter. «Spørsmålet er kat måtte regnes som eierens rettigheter. En an- hvor konkret og detaljert de går til verks for å nen sak er at forsøket mislyktes, og at bladets utfolde dette engasjementet i tidsrommene redaksjonelle utvikling gikk i en helt annen ret- mellom hver gang de ansetter en redaktør.»43 ning enn styret i Orkla Media hadde ønsket.

Ukepressen er ikke direkte sammenlignbar med Når det gjaldt Kristin Clemet og hennes anklager dagspressen. Selv om mange ukebladers opprin- mot NÅ og mot bladets journalistiske praksis, er nelse kan knyttes til ideer om folkeopplysning ikke bildet like klart. Ovenfor så vi at bladets an- og kulturspredning, så hadde ukepressen en svarlige redaktør, Hans Fr. Steenland, forsøkte å sterkere tradisjon for kommersiell tenkning enn unngå en situasjon som han fryktet ville etter- dagspressen. Dette ble blant annet gjenspeilet late et inntrykk av at Orkla Media og ledelsen i i ukepressens egen redaktørplakat, som plas- Ernst G. Mortensens Forlag grep aktivt inn i re- serte redaktørene under den administrative le- digeringen av NÅ. I denne saken ble imidlertid delsen i ukebladforlagene. Antakelig var uke- eierne trukket i to ulike retninger. På den ene pressens redaktører – i større grad enn deres siden ønsket Orkla Medias administrasjon å iva- kolleger fra dagspressen – vant til å forholde seg reta NÅs uavhengighet, og Clemets klager ble til krav om at virksomhetene skulle gå med over- derfor i utgangspunktet viderebefordret til bla- skudd. Det gjaldt også Ernst G. Mortensens For- dets redaktør. På den andre siden framsto anta- lag, selv om inntjeningskravene ble atskillig kelig Clemets kritikk som berettiget, og hvordan hardere etter at Orkla Media overtok. skulle egentlig eieren forholde seg til et blad som opererte i et etisk og juridisk grenseland? Orkla Media fokuserte på lønnsomhet, men sel- Den vanskelige situasjonen ble forsøkt løst ved skapet var samtidig opptatt av å framstå som en at representanter fra eierselskapet og forlagsledelsen sa ja til å møte Clemet – og ved at de i 41 Dagens Næringsliv 28.11.1992. praksis valgte å si minst mulig for ikke å skape et 42 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla Media 22.6.1993. inntrykk av at de som eiere hadde noen innvirk- 43 Eide, Martin: Den redigerende makt. Redaktørrollens ning på den daglige redigeringen av bladet. Det norske historie, Kristiansand 2000, s. 255. er nok heller ikke i denne saken grunnlag for å ORKLA MEDIA 1983–2006 137

Høyrepolitikeren Kristin Clemet reagerte i 1991 skarpt på de journalistiske metodene til ukebladet NÅ. Hun oppfordret Orkla Medias ledelse til å legge ned bladet. (Foto: Arne Ove Bergo/Arbark) hevde at Orkla Media involverte seg for sterkt i dype innhogg i ukepressens annonseinntekter, de redaksjonelle forholdene i ukebladet. Men og som aktiv venstremann var han også motstan- saken kan ha vært såpass ubehagelig at den bi- der av TV-reklame av kulturpolitiske grunner. Han dro til å framskynde avviklingen av eierskapet. betraktet kommersielt TV som en av de største truslene mot norsk språk og kultur, og for ham Ja eller nei til TV-reklame? var det viktig å fremme slike synspunkter både i Helt siden oppkjøpet av Ernst G. Mortensens For- næringslivet og i de politiske miljøene.44 Terje lag i 1984 hadde holdningene til TV-reklame skapt indre spenninger i Orkla. Forlagsdirektør 44 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra ledermøte i Terje Johansen fryktet at TV-reklame ville gjøre Orkla Media 7.3.1989. 138 Kapittel 5 – UKEPRESSEN – GRUNNFJELLET I ORKLA MEDIA

Johansen møtte imidlertid liten forståelse for sine I mars året etter la Terje Tandberg fram en rap- standpunkter i Orkla Media og i Orkla Borregaard. port om Orkla Media og TV-reklame. Han pre- Jan Lindh hadde et helt annet syn på saken. Han senterte ulike modeller – blant annet reklame i betraktet innføring av TV-reklame som en av de NRK og et reklame!nansiert TV 2 – og felles for viktigste rammebetingelsene som måtte falle på alle modellene var at de ville slå negativt ut for plass dersom Orkla Media skulle lykkes med sine Orkla Medias annonsebærende medier. Verst engasjementer innenfor &ernsynssektoren. Finn ville det bli dersom NRK !kk anledning til å !- Jebsen og Lars P. Fasting hadde også positive nansiere virksomheten sin med reklame. I en slik forventninger til TV-reklame; de antok at Orklas situasjon ville Ernst G. Mortensens Forlag miste medieselskaper kunne oppnå betydelige konkur- 40 millioner kroner i årlige annonseinntekter, og ransefortrinn ved å tilby attraktive koblinger mel- dagspressen kom til å tape fem–seks millioner.47 lom TV-reklame og annonsering i ukepressen.45 Orkla Medias styre diskuterte rapporten og kon- Fusjonen mellom Orkla Industrier og Borregaard kluderte med at det ikke ville være hensiktsmes- i 1986 gjorde bildet mer komplekst. Nå ble to sig å gå imot TV-reklame generelt. Det var imid- store forbruksvareprodusenter og annonsører – lertid viktig å uttrykke et klart nei til TV-reklame Stabburet og Denofa Lilleborg – brakt inn i et i NRK. En slik løsning ville nemlig sette en e$ektiv konsern som blant mye annet også satset på an- stopper for selskapets ambisjoner som privat nonsebærende medier. I disse selskapene ble det aktør på &ernsynsområdet.48 Jan Lindh og Odd uttrykt frykt for at TV-reklame ville påføre dem Vigmostad !kk i oppdrag å videreføre arbeidet høyere markedsføringskostnader, uten at dette med disse problemstillingene, og de skulle også nødvendigvis ville føre til økt salg. vurdere om det ville være hensiktsmessig å følge opp saken som et prosjekt på konsernnivå. I forrige kapittel så vi at Orkla Communication Fra styrets side ble det lagt vekt på behovet for kjøpte halvparten av aksjene i InfoFilm + Video «å bygge opp en argumentasjon samtidig som AS sommeren 1987. Den sentrale begrunnelsen allianse/nøkkelpersoner søkes».49 for denne investeringen var å oppnå en gunstig posisjon med tanke på en framtidig innføring av Odd Vigmostad hadde bakgrunn som direktør i TV-reklame. Under styrebehandlingen av denne Denofa Lilleborg, og fra 1985 var han generaldi- saken ble det gitt en påminnelse om at TV-re- rektør i Borregaard. Etter fusjonen mellom Bor- klame langt fra var noen uproblematisk annon- regaard og Orkla Industrier ble han leder for seringsform. I referatet står det: «Imidlertid vil konsernets konsumentvareområde. Fra 1987 til innføring av kringkastingsreklame totalt sett 2000 satt han i Orkla Medias styre – i mange av sannsynligvis ha negative konsekvenser for Or- disse årene også som styreformann. Vigmostad kla Borregaard-konsernet.» Styret ba derfor advar naturlig nok spesielt opptatt av hvordan TV- ministrasjonen om en utredning som kunne reklame ville virke inn på konsernets konsu- synliggjøre de følgene innføring av TV-reklame mentvarebedrifter. Hans største bekymring ville få for konsernet som helhet. Samtidig ble det slått fast at satsingen på nye medier skulle 47 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks: Lederforum vurderes på nytt når denne utredningen var fer- 87–94. «Den nye mediesituasjonen etter godkjennel- dig.46 sen av TV 3.» Notat framlagt på møte i Lederforum 26.2.1988. 45 Dette er nærmere beskrevet i kapittel 2. 48 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 46 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla Communication 2.3.1988. Orkla Communication 29.6.1987. 49 Samme sted. ORKLA MEDIA 1983–2006 139

gjaldt Denofa Lilleborg og selskapets omsetning av såpe, vaskemidler, tannkrem og lignende. På det internasjonale markedet for såpe og vaskemidler var det amerikanske konsernet Procter & Gamble Company (P&G) en dominerende aktør. Norge var et av de få vesteuropeiske landene hvor P&G ikke opererte, men Vigmostad regnet det som «tilnærmet sikkert» at P&G ville satse på det norske markedet så snart det ble mulig å drive e$ektiv markedsføring ved hjelp av TV- reklame. For å unngå denne konkurransen øn- sket Denofa Lilleborg å utsette en norsk beslutning om å innføre TV-reklame så lenge som mulig. Dette synspunktet hadde også støtte hos næringsmiddelprodusenten Stabburet, som aller helst ville unngå TV-reklame overhodet.50

I det øyeblikket norske eller svenske myndigheter åpnet for TV-reklame, ville konkurransesituasjonen for Orkla Borregaards konsumentvaresel- skaper bli en helt annen. I en slik situasjon ville det være avgjørende å ha tilgang til en mest mulig e$ektiv kanal for reklamedistribusjon. «Vi vil da ønske reklame i NRK program 1», skrev Vigmostad i et notat til Lindh i slutten av mars 1988.51 Han slo fast at både medievirksomheten Odd Vigmostad var leder for konsumentvareområdet i og konsumentvarevirksomheten i Orkla Borre- Orkla Borregaard og i ﬂere år også styrleder i Orkla Media. gaard ville være best tjent med en utsettelse av Både for konsumentvareområdet og for ukepressen spørsmålet om TV-reklame. Hvis TV-reklame representert det uavklarte spørsmålet om reklame i norsk likevel ble en realitet, ville de to virksomhetsom- TV betydelig usikkerhet. (Foto: Arbark) rådene ha motstridende interesser.52

Vigmostad mente det ville virke uheldig dersom beslutningstakerne i den ene eller den andre Orkla Borregaard som konsern nå gikk ut og en- retning. Dermed var det heller ikke grunnlag for gasjerte seg åpent mot TV-reklame. Han antok å iverksette felles tiltak fra konsernets side.53 at kultur- og vitenskapsminister Hallvard Bakke Denne tilsynelatende defensive holdningen må allerede hadde bestemt seg for å tillate slik ses i sammenheng med utviklingen på det poli- reklame, og at det neppe var mulig å påvirke tiske planet: Vinteren 1988 var opprettelsen av en ny NRK-kanal et hett politisk tema, og det så 50 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks T. lenge ut til at Arbeiderpartiet og Senterpartiet Notat merket «Strengt konﬁdensielt». Fra Odd Vigmo- stad til Jan Lindh, datert 23.3.1988. ville gå sammen om å sikre !nansieringen av en 51 Samme sted. 52 Samme sted. 53 Samme sted. 140 Kapittel 5 – UKEPRESSEN – GRUNNFJELLET I ORKLA MEDIA

ny kanal ved å tillate reklamesendinger i NRK.54 hadde gitt uttrykk for to år tidligere. Hoel tvilte I april la Kultur- og vitenskapsdepartementet på at et norsk TV 2 kunne bli et e$ektivt annon- fram en stortingsmelding med konkrete planer semedium for produsentene innenfor Orkla Bor- for et reklame!nansiert TV 2 i regi av NRK, og regaards konsumentvareområde. Den beste som en nest beste løsning var dette akseptabelt løsningen for konsernet ville være «at vi (…) sat- for Orkla Borregaards bedrifter innen konsu- ser på reklame i NRKs nåværende kanal og lar mentvareområdet.55 For Orkla Media var imid- være å bygge ut kanal to», mente Hoel.56 Orkla lertid reklame i NRK det verst tenkelige alterna- Medias holdninger til TV-reklame var nærmest tivet. Det ville ramme ukepressen hardt, uten at diametralt motsatt av dette. Dersom TV-reklame selskapet !kk anledning til å ta igjen noe av det ble innført, ville både dags- og ukepressen tape tapte gjennom sine egne engasjementer i TV- betydelige annonseinntekter. Disse inntektstap- bransjen. Som vi så i kapittel 4, drev Jan Lindh ene måtte kompenseres, og det skulle gjøres aktiv lobbyvirksomhet for å forsøke å forhindre ved å «søke å få en slik posisjon på dette områ- en slik utvikling. Etter mer enn ett års kaotisk det at man kan tjene penger på den annonse- politisk debatt preget av skiftende standpunk- omsetningen som !nner veien gjennom TV».57 ter, endrede allianser og uenighet både mellom I praksis ville dette bare være mulig ved et en- partier og innad i partier, sørget Stortinget for å gasjement innenfor privat reklame!nansiert legge denne saken til side for godt våren 1989. &ernsynsvirksomhet. Til tross for de to forret- ningsområdenes sprikende interesser lot det seg To av de tre borgerlige partiene som dannet re- likevel gjøre å etablere én felles holdning til gjering etter stortingsvalget høsten 1989, hadde spørsmålet om reklame-TV i Norge. gitt klart uttrykk for at de ikke ville prioritere etableringen av en ny riksdekkende TV-kanal i I det endelige notatet om TV-reklamens betyd- løpet av den kommende stortingsperioden. I ning for Orkla Borregaard ble det innledningsvis januar 1990 kom spørsmålet likevel opp på den slått fast at konsumentvareområdet var den politiske dagsordenen, og i den forbindelse et- største bidragsyteren til konsernets resultat, og terlyste Jens P. Heyerdahl d.y. utredningen om at hensynet til virksomhetene innenfor dette hvilke konsekvenser innføringen av TV-reklame området derfor måtte veie tyngst. For disse virk- ville få for Orkla Borregaard og for konsernets somhetene ville det være aller best om forbudet selskaper. Dette arbeidet hadde stått i stampe mot TV-reklame ble opprettholdt. En innføring på grunn av interessemotsetningene mellom av TV-reklame ville nemlig påføre dem ca. 20 medie- og konsumentvareområdet, men noen millioner kroner i økte annonsekostnader, uten uker senere forelå det et notat som var basert at de av den grunn kunne regne med å oppnå på innspill fra Finn Jebsen, Jan Lindh og admi- økt salg. Et mer realistisk alternativ var at det ble nistrerende direktør Jens Hoel ved Denofa Lille- én riksdekkende reklame!nansiert TV-kanal borg. med et bredt programtilbud. Jo større dekning denne kanalen hadde, jo viktigere ville den være Jens Hoel hadde et syn på TV-reklame som skilte seg lite fra de standpunktene Odd Vigmostad 56 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks T. Brev fra Jens Hoel til Jan Lindh, datert 26.1.1990. 54 Se f. eks. NTBtekst 19.1.1988: «Mediekompromiss mel- 57 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks T. lom SP og AP?» «TV-reklame. Orkla Borregaards holdning.» Vurdering 55 St.meld. nr. 44 (1987–88) Om utviding av !ernsynstil- utført av Finn Jebsen, Jan Lindh og Jens Hoel, datert bodet i Noreg. 28.2.1990. ORKLA MEDIA 1983–2006 141

med tanke på konsumentvareområdets behov Ukepressens overlevelsesstrategi for å beskytte seg mot konkurranse fra interna- Hvordan skulle ukepressen forholde seg til det sjonale selskaper. Ideelt sett framsto reklame- sviktende annonsemarkedet fra 1987 og utover? sendinger i NRK som den beste løsningen, men Og hvordan skulle Ernst G. Mortensens Forlag den politiske utviklingen gikk nå i en helt annen og forlagets ukeblader møte konkurransen fra retning. En privat norsk TV-kanal kunne også TV-reklamen? Ved etableringen av Orkla Borre- aksepteres – forutsatt at den hadde en dekning gaard i 1986 ble ukeblader, aviser og store mer- på 75–80 prosent. kevareannonsører samlet i ett og samme konsern. Fusjonen med Nora i 1991 brakte enda Konsumentvareområdets ønske om at det bare "ere store annonsører inn i konsernet. For uke- skulle !nnes én slagkraftig norsk reklame!nansi- pressen, som hadde fått en betydelig andel av ert TV-kanal, lot seg forene med Orkla Medias sine annonseinntekter fra nettopp disse selska- planer om å gjøre TVNorge til kjernen i et privat, pene, var det nærliggende å oppfordre til hel- riksdekkende og reklame!nansiert TV 2. Etter hetlig konserntenkning. Dersom merkevarepro- avveininger mellom de ulike interessene innad dusentene brukte mer av reklamebudsjettene i konsernet ble det konkludert med at Orkla Bor- på annonser i konsernets egne blader, ville en regaard burde gå inn for at det ble gitt konsesjon større del av verdiskapningen beholdes innen til etablering av en privat, reklame!nansiert TV- konsernet. Ernst G. Mortensens Forlag ville opp- kanal. Denne kanalen måtte raskest mulig opp- nå bedre resultater – og det ville også Orkla. En nå minst 80 prosent dekning, og for at den slik tankegang var det tradisjon for i alle de nor- skulle sikres et attraktivt programtilbud, var det ske ukebladforlagene; de annonserte for sine viktig at den ble tilført tilstrekkelige ressurser. forskjellige produkter i egne blader uten å skje- Orkla Media kunne tenke seg en eierandel på le altfor mye til kommersielle kriterier.59 30–35 prosent i et slikt selskap forutsatt at "ere solide norske selskaper – og gjerne også en Da Orkla Borregaard og Nora fusjonerte, advar- utenlandsk aktør – kom på banen.58 Det var med te stortingsrepresentant Grete Knudsen fra Ar- andre ord Jan Lindhs og Orkla Medias ønske om beiderpartiet mot det nye selskapets domine- et engasjement innenfor reklame!nansiert TV rende markedsmakt og dets muligheter for å som nå !kk størst gjennomslag. Konsumentva- dirigere annonser i retning av egne medier. Hun rebedriftene måtte av!nne seg med at utviklin- mente at Orkla var i ferd med å sikre seg et mo- gen i retning av et privat TV 2 virket uavvendelig. nopol innenfor næringer som var store kjøpere Fra konsernets side kom det ikke på tale å mar- av annonseplass, og hun fryktet at konsernet kere noen form for motstand; snarere skulle ville favorisere sine egne aviser, slik at konkur- Orkla Media posisjonere seg med tanke på å si- rerende medier kom i vanskeligheter.60 Det er kre seg den antatt attraktive TV 2-konsesjonen. nærliggende å tenke seg at Grete Knudsens inn- Men dermed så også ukepressen ut til å gå enda vendinger ikke utelukkende var av prinsipiell tyngre tider i møte. Familiebladene var nede i karakter; antakelig hadde hun også økonomien en bølgedal med hensyn til annonsesalg, og når til utsatte A-presseaviser i tankene. Noen år tid- TV-reklame ble innført, var det ventet at konkur- ligere hadde for øvrig også viseadministrerende ransen om annonsørenes penger ville bli enda direktør Odd Bøe i Aftenposten påpekt faren for hardere. 59 Dagens Næringsliv 6.7.1991. 58 Samme sted s. 6. 60 Dagspressen nr. 10/1991, s. 6. 142 Kapittel 5 – UKEPRESSEN – GRUNNFJELLET I ORKLA MEDIA

at Orkla ville «styre sine annonsekroner til sine lenge hadde vært forlagets desidert største an- egne aviser og landsdekkende ukeblader».61 I nonsør, de senere årene hadde redusert annon- Orkla Media ble slike innvendinger betegnet semengden. Per Støkken – forlagets administre- som konstruerte problemstillinger. Orklas hold- rende direktør – hevdet at Denofa Lilleborgs ning var at konsernets bedrifter skulle annon- annonsering hadde gått jevnt og trutt nedover sere i de organene som de mente var best ut fra etter at de to selskapene havnet innenfor sam- rene pris- og lønnsomhetshensyn.62 me konsern. Fra Denofa Lilleborgs side ble utviklingen forklart med ønsket om å prioritere Medieforskeren Johann Roppen har berørt det- TV-reklame. Støkken påpekte imidlertid at sel- te temaet i sin doktoravhandling. Han har inter- skapet brukte en større andel av sitt ukepres- vjuet "ere redaktører i Orkla Medias aviser, og sebudsjett på annonser i Hjemmet og i Allers en av dem avviste bestemt at det foregikk noen enn på annonser i Norsk Ukeblad, og han stilte sentral dirigering på dette feltet. Redaktøren seg undrende til at Denofa Lilleborg ikke an- fortalte at det ville være stikk i strid med Orklas nonserte mer i Ernst G. Mortensens Forlags bla- !loso! om avisene skulle få annonser fra Orklas der for dermed å bidra til at konsernets samlede merkevareselskaper bare fordi de tilhørte sam- inntekter steg. Forlaget hadde også stilt et di- me konsern; hver bedrift skulle lønne seg ale- rekte spørsmål om hva som skulle til for å få ne.63 Direktør Jon Jørgensen i Denofa Lilleborg Denofa Lilleborg til å bruke 50 prosent av uke- understreket det samme i et intervju med Aften- pressebudsjettet sitt på annonser i Ernst G. Mor- posten i 1993. På spørsmål om Orkla brukte sin tensens Forlags blader, men dette var blitt avfeid markedsmakt til å favorisere egne medier, svar- som et uaktuelt tema.66 te han: «Vi blander ikke sammen disse interessene. Som profesjonelle annonsører velger vi de I januar 1991 var ukebladenes annonsesalg 40 mediene som gir oss best dekning og pris.» Men prosent lavere enn i samme måned året før. Sty- han fortalte samtidig at Orkla hadde etablert en ret i Orkla Media var bekymret over den nega- egen koordineringsgruppe som forhandlet med tive utviklingen, og i april ble administrasjonen mediene på vegne av Orkla.64 pålagt å utarbeide et notat «som beskriver hvordan konsernfordeler i forhold til Denofa Lille- I begynnelsen av desember 1990 orienterte Jan borg og Stabburet mht. salg av annonser kan Lindh styret i Orkla Media om at Denofa Lille- oppnås».67 To måneder senere la Bjørn M. Wig- borg og Ernst G. Mortensens Forlag arbeidet for gen fram en redegjørelse med hovedvekt på «å sikre en konsernoptimal markedsandel for forholdet mellom Ernst G. Mortensens Forlag og M-bladene av Denofas totale ukepresse bud- Denofa Lilleborg. Wiggen hadde vært i "ere mø- sjett».65 I klartekst betydde dette at det var satt ter med «DLs medievelgere», og på vegne av i gang en prosess for å få Denofa Lilleborg til å forlaget hadde han tilbudt store rabatter. Han annonsere mer i Ernst G. Mortensens Forlags hadde også presentert dokumentasjon som blader. Bakgrunnen var at dette selskapet, som 66 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «EGMF JL 01.08.90.» Notat om Denofa og Lilleborg fabrikker og 61 Aftenposten 29.11.1986. M-bladene, signert Per Støkken, datert 12.12.1990; Notat 62 Intervju med Jan Lindh i Dagspressen nr. 10/1991, s. 6. til Per Støkken fra R.M. Marthinsen, annonseavdelin- 63 Roppen 2003, s. 191. gen, datert 13.12.1990; Samtale med Bjørn M. Wiggen 64 Aftenposten 3.2.1993. 4.1.2010. 65 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 67 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla Media 4.12.1990. Orkla Media 7.2.1991 og 17.4.1991. ORKLA MEDIA 1983–2006 143

viste at selskapet kunne oppnå bedre reklameef- lom konsumentvareområdet og Orkla Media.71 fekt per krone ved å øke annonseringen i Norsk Bjørn M. Wiggen hadde i forkant av møtet vært Ukeblad og i enkelte andre av forlagets blader. i kontakt med TVNorges nye styreformann – Til tross for dette fortsatte Denofa Lilleborg å Halvor Stenstadvold – for å avklare hvordan TV- annonsere mer i Hjemmet og i Familien enn i Norge kunne øke sitt innslag av annonser fra Norsk Ukeblad. Wiggen, som på den tiden var Orkla-bedrifter. Han understreket betydningen økonomidirektør i Ernst G. Mortensens Forlag, av at markedsføringen innad i konsernet måtte har senere fortalt at han og den øvrige forlags- være basert på et solid faglig grunnlag. Det var ledelsen opplevde situasjonen som svært frus- viktig å unngå «unødige diskusjoner om at våre trerende. De argumenterte for endringer som bedrifter ikke velger medium på et forretnings- etter deres oppfatning ville være fordelaktige messig grunnlag».72 Det skulle imidlertid vise både for annonsøren, forlaget og konsernet. seg å være lettere å øke annonsetilgangen enn Like vel var det umulig å få gjennomslag.68 Wig- å unngå slike diskusjoner. gens konklusjon var at det måtte en holdnings- endring til blant dem som avgjorde Denofa Lil- Etter møtet mellom merkevareannonsørene og leborgs valg av annonseringsmedier. Når verken mediebedriftene skjedde det endringer – og det rabatter eller påvisning av like god e$ekt var nok i så stor grad at de ble gjenstand for oppmerk- til å få selskapets ansatte til å benytte konsernets somhet i den øvrige pressen. Basert på en un- egne blader, måtte Denofa Lilleborgs ledelse dersøkelse av det norske reklamemarkedet skrev gripe inn og påvirke dem i riktig retning.69 Dagens Næringsliv at ukebladene i Ernst G. Mor- tensens Forlag hadde økt reklameinntektene fra Det var åpenbart e$ektivt å rette søkelyset mot Orklas virksomheter med åtte prosent de !re problemet. I løpet av de følgende månedene første månedene i 1992 sammenlignet med til- økte Ernst G. Mortensens Forlags andel av kon- svarende måneder året i forveien. På samme tid sernbedriftenes mediebudsjetter fra 25 til 33 hadde Hjemmet og Allers mistet henholdsvis 37 prosent.70 Men dette var fortsatt ikke godt nok, og 25 prosent av annonseinntektene fra de og i det videre arbeidet ble saken løftet opp på samme bedriftene. Avisen var ikke i tvil om at et høyere nivå i bedriftene. Rett før jul ble admi- Orkla foretok en bevisst dreining av reklamekro- nistrerende direktører og markedsansvarlige i nene bort fra konkurrentene og over til egne Nora Confectionery, Nora, Denofa Lilleborg, Sæ- bedrifter.73 Undersøkelsen viste også at TVNor- tre Kjeksfabrikk og Ringnes invitert til et møte ges reklameinntekter fra Orkla-bedrifter hadde med representanter for Ernst G. Mortensens For- økt med hele 384 prosent i samme periode, og lag, Direct Mail og TVNorge. De skulle få en pre- at "ere av Orkla Medias aviser – men ikke alle – sentasjon av ulike annonsetilbud, men hoved- hadde opplevd en betydelig økning i annonse- hensikten med møtet var å drøfte utnyttelsen av konsernfordeler med vekt på forholdet mel- 71 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Notat 68 Samtale med Bjørn M. Wiggen 4.1.2010. 1.5.91–31.9.91, Brev 1.5.91–30.4.92». Brev til konsu- 69 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Notat mentvarebedriftene (Nora Confectionery, Nora, Denofa 1.5.91–31.9.91, Brev 1.5.91–30.4.92». «Denofa Lilleborgs Lilleborg, Sætre Kjeksfabrikk, Ringnes), fra Bjørn M. omsetning i M-bladene.» Notat til Finn Jebsen, Jens Hoel Wiggen, Orkla Media, datert 25.11.1991. og Jan Lindh fra Bjørn M. Wiggen, datert 21.6.1991. 72 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Notat 70 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Notat 1.5.91–31.9.91, Brev 1.5.91–30.4.92». Brev fra Bjørn M. 1.5.91–31.9.91, Brev 1.5.91–30.4.92». Brev til Finn Jebsen Wiggen til Halvor Stenstadvold, datert 5.9.1991. og Jan Lindh fra Bjørn M. Wiggen, datert 23.9.1991. 73 Dagens Næringsliv 1.6.1992. 144 Kapittel 5 – UKEPRESSEN – GRUNNFJELLET I ORKLA MEDIA

volum og -inntekter fra bedrifter i samme kon- enda tydeligere. Mens det samlede annonsevo- sern. lumet i norsk ukepresse gikk ned med 7,1 prosent, så opplevde Hjemmet Mortensens blader Dagens Næringsliv fulgte opp saken ved å hen- en vekst på 1,7 prosent. Denne veksten fortsatte inn kommentarer fra SV-politikeren Theo te resten av tiåret. Unntaket var 1996, da annon- Koritzinsky, Norsk Journalistlags leder Alf Skje- sevolumet sank med én prosent, men dette ble seth og generalsekretær Gunnar Gran i Norsk mer enn kompensert av en vekst på hele 21 pro- Presseforbund. Alle tre betraktet den praksisen sent året etter.76 For Orkla Medias dagsaviser som Orkla og konsernets bedrifter nå så ut til å hadde annonsesalget gått nedover siden 1988. ha innledet, som lite ønskelig og som et uheldig I 1994 så den nedangående kurven ut til å "ate utslag av de senere årenes eierkonsentrasjon i ut, og fra 1995 gikk den oppover igjen. Dette mediene. Halvor Stenstadvold i Orkla ble også samsvarte godt med annonseutviklingen i andre intervjuet, men han tok avstand fra påstandene aviser. Til tross for alle spådommer om at uke- om at konsernet styrte annonsemidler i retning pressen ville bli hardest rammet dersom TV-re- av sine egne medier. Han slo fast at alle konsern- klame ble innført, så var altså Hjemmet Morten- bedriftene plasserte sine annonsekroner ut fra sens ukeblader de første til å komme seg ut av rent kommersielle hensyn. «De enkelte mediers den lange annonsekrisen – og det skjedde til og konkurransedyktighet er det eneste som teller i med i en periode da en rekke annonsører var denne sammenheng», sa Stenstadvold.74 Fra opptatt av å teste TV-reklamens fortre$elighet. Orka Medias side ble de store utslagene i under- søkelsen dels beskrevet som uriktige, og dels På det generelle planet er det klart at annonse- forklart med at TVNorge var blitt en markedsle- veksten i disse årene hadde sammenheng med der på sitt område, og at Ernst G. Mortensens at norsk økonomi gikk inn i en kraftig oppgangs- Forlag hadde hatt en «underproporsjonal andel konjunktur våren 1993. Etter "ere år med rente- av konsernets ukepresseannonsering», som nå nedgang og lav pris- og kostnadsvekst gikk ut- var brakt mer i samsvar med forlagets andel av viklingen raskt i motsatt retning. Det private ukebladmarkedet.75 forbruket steg med ca. !re prosent per år fra 1993 til 1998.77 Konjunkturomslaget er en grunn- Som vi senere skal komme tilbake til, etablerte leggende forklaring på det økende salget av an- Orkla Media og Egmont et felleseid ukebladsel- nonser. Når framgangen kom raskere i Hjemmet skap under navnet Hjemmet Mortensen AS i Mortensen enn i de øvrige trykte mediene, er 1992. Dette selskapet overtok utgivelsen av alle det to hovedforklaringer som peker seg ut. For bladene som tidligere var blitt utgitt av Ernst G. det første er det nærliggende å tenke seg at det Mortensens Forlag og Hjemmet-gruppen. An- nye selskapet – som alene kontrollerte rundt nonsemarkedet var fortsatt for nedangående, femti prosent av det norske ukebladmarkedet men allerede høsten 1992 tydet salgstallene på – framsto som spesielt attraktivt for annonsører at Hjemmet Mortensen klarte seg noe bedre enn med behov for riksdekkende markedsføring. I ukepressen for øvrig. Året etter var tendensen selskapets egen analyse ble framgangen forklart med at ukepressen hadde lyktes med å doku- 74 Dagens Næringsliv 2.6., 3.6. og 9.6.1992. 75 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Notat 76 Tallene er hentet fra «Orkla Media Informerer» for årene 1.5.92–30.10.92». Referat fra ledermøte i Orkla Media AS 1992–2004. 2.6.1992; Notat til lederne i sektor Dagspresse fra Terje 77 NOU 2000: 21 En strategi for sysselsetting og verdi- Tandberg, datert 5.6.1992. skaping, kap./pkt. 323. ORKLA MEDIA 1983–2006 145

mentere multimediee$ekten av å kombinere den omveltningen som skulle komme tre år se- reklame i TV og i ukepresse.78 For det andre var nere.80 annonseveksten en konsekvens av et bevisst arbeid innad i Orkla for å få alle til å trekke i Våren og sommeren 1990 begynte samarbeids- samme retning, og her hadde administrasjonen planene å få et konkret innhold. I mai sendte Jan i Orkla Media og ledelsen i Ernst G. Mortensens Lindh «et første notat vedrørende mulig eier- Forlag vært pådrivere. Det foregikk en intern messig samarbeid mellom våre to selskaper på bevisstgjøringsprosess i Orkla for å få de store ukebladsektoren i Norge» til Jan O. Frøshaug. annonsørene til å velge medier innenfor konser- Her gjorde han kort rede for Orkla Medias syn net framfor andre, og dette arbeidet ga synlige på behovet for strukturendringer på det norske resultater. ukebladmarkedet. Ettersom ingen av de store ukebladforlagene hadde eiere som ønsket å Samarbeid med Gutenberghus selge seg ut av bransjen, mente Lindh at Orkla Ved overgangen til 1990-årene var det norske Media og Gutenberghus burde vurdere et sam- ukebladmarkedet fortsatt dominert av AS Allers, arbeid på eiersiden. Han foreslo at de skulle opp- Hjemmet-gruppen og Ernst G. Mortensens For- rette selskapet «Norsk Ukepresse ANS» – eid lag med markedsandeler på henholdsvis 40, 30 med 50 prosent hver av Orkla Media og Guten- og 25 prosent. «Den vanlige utviklingen i et stag- berghus – og at dette selskapet skulle overta nerende oligopolmarked er at to aktører slår seg Ernst G. Mortensens Forlags og Hjemmet-grup- sammen for å oppnå markedsdominans, og bli pens engasjementer i ukepressen.81 Samarbei- markedsleder», het det i et av Orkla Medias stra- det kunne innledes ved å nedsette en prosjekt- teginotater fra denne tiden.79 Og Orkla Medias gruppe som skulle utrede fordeler og ulemper plan var at Ernst G. Mortensens Forlag skulle ved å etablere et felles selskap, fremme forslag delta i en slik sammenslutning. Hvem som skul- om selskapsform og gi innspill med hensyn til le være den andre deltakeren, var lenge uklart, funksjoner, ansvarsfordeling etc. og vinteren og våren 1989 var Orkla Media i kontakt med begge de to hovedkonkurrentene. I Noen dager senere ga Frøshaug en positiv tilba- slutten av februar informerte Jan Lindh resten kemelding på denne henvendelsen, og i løpet av Orkla Medias ledelse om at han skulle dra til av sommeren ble det satt ned en prosjektgrup- København for å møte konsernsjef Jan O. Frøs- pe bestående av administrerende direktør Erik haug i det danske mediekonsernet Gutenberg- Amlie i AS Hjemmet, administrerende direktør hus – eieren av Hjemmet-gruppen. Temaene for Per Støkken i Ernst G. Mortensens Forlag, øko- møtet skulle være den norske ukepressen og nomidirektør Leif Thoring i AS Hjemmet og øko- TV1. Tre uker senere kunne Lindh berette om nomidirektør Bjørn M. Wiggen i Orkla Media.82 positive samtaler om trykkerisamarbeid, men Gruppen skulle i all hemmelighet møtes ukent- Frøshaug hadde også vært åpen for å diskutere 80 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra ledermøter i en «framtidig overordnet struktur». Allerede på Orkla Media AS 21.2. og 14.3.1989. dette tidspunktet ble det lagt et grunnlag for 81 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Notat 1.10.89-30.8.90. Brev 1990». Brev fra Jan Lindh til Jan O. 78 Orkla Media Informerer, mars 1994, s. 12. Frøshaug, datert 9.5.1990. 79 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Strategi 82 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Notat OMAS 89–92». «Forslag til strategiplan for Orkla Media 1.10.89-30.8.90. Brev 1990». Ifølge notat fra Bjørn M. AS for planperioden 1990–1992», datert oktober 1989, s. Wiggen til Jan Lindh, datert 4.7.1990, hadde Frøshaug 51. sendt positivt svar den 28.5.1990. 146 Kapittel 5 – UKEPRESSEN – GRUNNFJELLET I ORKLA MEDIA

lig i august og september og framlegge en rap- gere. I forlagene ville sammenslutningen gjøre port den 21. september 1990. Det videre grunn- det mulig å eliminere "ere overlappende funk- laget for samarbeid mellom partene skulle av- sjoner. 24 årsverk kunne &ernes umiddelbart, og klares innen utløpet av september, og planen dersom de to selskapenes ukeblader ble samlet var at Norsk Ukepresse ANS skulle etableres den i ett forlagshus, ville ytterligere ti årsverk bli 1. januar 1991.83 over"ødige. Sammen med enkelte andre tiltak ville dette gi årlige innsparinger på i alt 36 mil- Tidsplanen viste seg å være vel ambisiøs, men lioner kroner.85 til Orkla Medias styremøte den 25. januar 1991 hadde Bjørn M. Wiggen utarbeidet et 22-siders Det eneste alvorlige usikkerhetsmomentet som notat som presenterte prosjektgruppens kon- prosjektgruppen så for seg, var en kon"ikt med klusjoner. I notatet ba administrasjonen om sty- de ansatte slik at bladene ikke kom ut. Journa- rets fullmakt til å forhandle fram «en snarlig listene ble ikke ansett som noen trussel; de ville avtale om etablering av Hjemmet Mortensen merke lite til omleggingen, og det administra- ANS».84 Det vil føre for langt å gi en detaljert tive personalet ville tilpasse seg raskt. Det var redegjørelse for innholdet i dette notatet, men det gra!ske personalet som ville bli sterkest be- noen hovedpunkter skal vi likevel ta med. Etter rørt, og det var disse som representerte den å ha gått grundig gjennom selskapenes virk- største utfordringen. Problemer kunne imidler- somhet og regnskaper listet prosjektgruppen tid unngås ved å håndtere prosjektet «på en opp følgende områder hvor et eiermessig sam- fornuftig måte».86 Det var viktig å unngå direkte arbeid ville gi økonomiske fordeler: oppsigelser, det måtte gis tilbud om førtidspen- sjonering, og det var nødvendig å tilby andre En samordning på trykkerisiden ville bidra til former for kompensasjon for å øke den frivillige betydelige kostnadsreduksjoner. Norsk Ukeblad avgangen. Når det gjaldt informasjon overfor de kunne trykkes i dyptrykk på Hjemmets trykkeri; ansatte og deres tillitsvalgte, gikk prosjektgrup- denne teknologien var mest kostnadse$ektiv for pen inn for at Orkla Media og Gutenberghus trykking av blader i store opplag. En del av Hjem- skulle inngå en intensjonsavtale der hovedprin- met-gruppens mindre blader kunne overføres sippene – men ikke detaljene – rundt selskaps- til Forenede Trykkeriers o$setpresser. Familien dannelsen var fastslått. Deretter skulle de til- ble trykt hos Fabritius, men kontrakten varte litsvalgte trekkes inn i prosessen, og sammen bare ut 1992, og deretter kunne også dette opp- med de øvrige ansatte skulle de ha «reell inn"y- draget overføres til Forenede Trykkerier. Beman- telse på detaljene i etableringen av den nye ningen i selskapenes to trykkerier skulle på kort organisasjonen».87 sikt reduseres med 30–35 årsverk. Målet var imidlertid å samle all produksjon i ett trykkeri, Behandlingen i Orkla Medias styre gikk ikke fullt slik at antallet ansatte kunne reduseres ytterli- så glatt som administrasjonen hadde håpet. Jens 83 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Notat P. Heyerdahl d.y. påpekte at det var «meget vik- 1.10.89-30.8.90. Brev 1990». Notat fra Bjørn M. Wiggen tig» at de ansatte var positive til sammenslutnin- til Jan Lindh, datert 4.7.1990; se også referat fra møte gen, og han understreket at forholdet til de an- i prosjektgruppen 7.8.1990 og referat fra styremøte i satte og deres tillitsvalgte måtte vurderes nøye. Orkla Media AS 12.6.1990. 84 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Etablering av Hjem- 85 Samme sted s. 6–7, 10. met Mortensen ANS.» Notat til styremøte i Orkla Media 86 Samme sted s. 10. 25.1.1991, signert Bjørn M. Wiggen, datert 15.1.1991. 87 Samme sted s. 17. ORKLA MEDIA 1983–2006 147

Av tidsmessige årsaker ble imidlertid realitets- og den la opp til høyere skattelegging av gevinst behandlingen av saken utsatt.88 To uker senere på salg av næringsaksjer. Dersom Ernst G. Mor- kom saken opp til ny behandling, og nok en tensens Forlag skulle selges, ville det være gun- gang la Heyerdahl vekt på hensynet til de an- stig å foreta salget innen utgangen av 1991. satte. Han ønsket ikke å ta stilling til etableringen av det nye selskapet før saken var blitt behand- Orkla Medias administrasjon hadde liten lyst til å let av de tillitsvalgtes organer. Dette var en strek selge. Kjøpet av Ernst G. Mortensens Forlag var i regningen for Jan Lindh og Bjørn M. Wiggen, fra starten av blitt karakterisert som en langsiktig som understreket at de kun ba om fullmakt til å industriell investering. Utad ville et salg framstå gå inn i forhandlinger, og at de hadde til hensikt som et tegn på at Orkla hadde mislykkes i sin å informere de tillitsvalgte når det «synes mulig mediesatsing. Konsernets omsetning innenfor å oppnå en avtale mellom partene».89 Lindh har mediebransjen ville med et slag bli halvert, og i ettertid understreket at det ikke ville ha vært dette ville igjen skape et stort forklaringsbehov mulig å holde de tillitsvalgte løpende orientert overfor Orkla Medias øvrige selskaper.92 Diskusjo- om et prosjekt som i så lang tid var usikkert.90 nen om ukepressens framtid pågikk for øvrig parallelt med forhandlingene om en fusjon mel- Etableringen av Hjemmet Mortensen ble satt på lom Orkla Borregaard og Nora. Fra Noras side ble styrets dagsorden igjen i april, men heller ikke medieengasjementet sett på med skepsis, og an- denne gangen !kk administrasjonen frie hender takelig fryktet Orkla Medias administrasjon at et til å forhandle. Tvert imot ble mulighetene for å salg av Ernst G. Mortensens Forlag ville forsterke selge Ernst G. Mortensens Forlag nå trukket inn i argumentene for å avvikle hele medievirksomhe- diskusjonen. Et møte mellom Heyerdahl og Frøs- ten. Administrasjonen !kk styrets aksept for å haug hadde etterlatt et inntrykk av at Guten- videreføre arbeidet med å etablere et samarbeid berghus ikke ville akseptere en sammenslutning med Gutenberghus – men ikke uten en klar be- der partene eide 50 prosent hver. Selv om Guten- skjed om samtidig å holde øynene åpne for et berghus kom til å skyte størst verdier inn i det nye eventuelt salg.93 I månedene som fulgte, ble enda selskapet, var det en forutsetning for Orkla Media et alternativ undersøkt: Jan Lindh og Bjørn M. at eierskapet – og dermed inn"ytelsen over sel- Wiggen dro i august 1991 til Stockholm for å dis- skapets videre utvikling – var delt likt. Eventuelle kutere en samarbeidsløsning med Bonnier, basert ulikheter i tilførte verdier skulle kompenseres ved på at det svenske forlaget skulle overta 50 prosent kontantoppgjør i etterkant.91 På grunn av denne av aksjene i Ernst G. Mortensens Forlag. Disse usikkerheten framsto plutselig salg av forlaget samtalene ga imidlertid ingen resultater.94 som et reelt alternativ, men dette måtte i så fall foregå raskt. En ny skattereform var underveis, Bedriftsdemokrati i ukepressen I tråd med bestemmelsene i aksjeloven var de 88 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i ansatte i Ernst G. Mortensens Forlag og i dat- Orkla Media AS 25.1.1991. 89 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i terselskapet Forenede Trykkerier AS represen- Orkla Media AS 7.2.1991. tert i sine bedrifters styre. I tillegg var de repre- 90 Opplyst av Jan Lindh i e-post til forfatteren, datert 3.1.2010. 92 Samme sted s. 16. 91 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Lønnsomhets- og 93 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i organisasjonsutvikling i sektor ukepresse.» Notat til Orkla Media AS 17.4.1991. styremøte i Orkla Media AS 17.4.1991. Signert Bjørn M. 94 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra ledermøte i Wiggen, datert 12.4.1991. Orkla Media AS 20.8.1991 og 17.9.1991. 148 Kapittel 5 – UKEPRESSEN – GRUNNFJELLET I ORKLA MEDIA

sentert i Orkla Borregaards bedriftsforsamling. lertid «meddeles enklest mulig av Juridisk stab Nært samarbeid med de tillitsvalgte og engasje- i nøytral form».98 ment for å etablere representative ordninger for de ansatte også utover lovens krav er blitt regnet De tillitsvalgte i de to selskapene var urolige for som særtrekk ved Orkla-konsernet og som vik- hva slags følger etableringen av Orkla Media tige elementer i det som har blitt betegnet som ville få. Tidligere hadde Ernst G. Mortensens For- konsernets samarbeidsledelse.95 «Det gode forlag vært direkte underlagt konsernledelsen – i holdet til de ansatte er ikke bare en av de mest likhet med Orkla Communication. Ved introduk- vellykkede delene av bedriftskulturen, men også sjonen av et nytt beslutningsnivå mellom kon- en av de viktigste forklaringene på Orklas drifts- sernstyret og bedriftsstyrene fryktet de tillits- og lønnsomhetsmessige suksess de siste 15 til valgte at de i praksis ville være forhindret fra 20 år», heter det i historieverket om konsernet innsyn i og inn"ytelse over saker av stor betyd- som ble utgitt i 2004.96 Spørsmålet er om disse ning for deres egne arbeidsplasser. Ettersom beskrivelsene også gir et dekkende bilde av sam- konsernets øverste sjef også var styreformann i arbeidsforholdene i Orkla Media. Orkla Media, var det nærliggende å tenke seg at det nettopp var i Orkla Medias styre at de reelle Ved etableringen av holdingselskapet Orkla Me- beslutningene om konsernets medievirksomhet dia var den mulige representasjonsretten for de ville bli fattet. ansatte i datterselskapene et usikkerhetsmoment som måtte avklares. Økonomidirektør I 1988 inntok de tillitsvalgte fra ukepressen en Bjørn Erik Næss i Orkla Communication tok i no- aktiv rolle i forbindelse med etableringen av Or- vember 1987 saken opp med Odvar Thorsen i kla Media Kontaktforum. Dette var et forum for Orkla Borregaards juridiske stab. Næss ville ha utveksling av informasjon mellom Orkla Medias svar på om de ansatte i Ernst G. Mortensens For- ledelse og bedriftenes tillitsvalgte, og her ble lag og Forenede Trykkerier kunne vinne fram spørsmålet om representasjon i Orkla Medias dersom de fremmet krav om styrerepresenta- styre tatt opp ved "ere anledninger. På oppford- sjon i Orkla Media. Thorsen kunne berolige Næss ring fra de tillitsvalgte ble det i 1991 satt i verk med at dette var lite sannsynlig – i hvert fall så en prøveordning med tre observatører til Orkla lenge Orkla Media ikke innledet en praksis med Medias styre.99 Observatørene skulle velges av å overprøve vedtak som var fattet i datterselska- og blant de tillitsvalgte som møtte i Kontaktfo- penes styrer. De aksjonærvalgte styrerepresen- rum, og de første som ble valgt, var Svein-Erik tantene i de to heleide bedriftene hadde jo også Pedersen fra Ernst G. Mortensens Forlag, Per alle muligheter til å sørge for at noe slikt ikke ble Even Holmsen fra Forenede Trykkerier AS og Jon nødvendig.97 Thorsen anbefalte likevel en viss Cato Landsverk fra Tønsbergs Blad. forsiktighet. Bedriftsdemokratinemnda måtte orienteres om at eierinteressene i selskapene ble Den 28. august 1991 var de tre observatørene overført til et holdingselskap. Dette måtte imid- for første gang til stede på et styremøte i Orkla Media, og allerede på det neste styremøtet ble de invitert til å delta i en diskusjon om den øko- 95 Bergh, Espeli og Sogner 2004, s. 314 og s. 421–425. nomiske situasjonen til Ernst G. Mortensens For- 96 Bergh, Espeli og Sogner 2004, s. 425. 97 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N 98 Samme sted. 1. Notat sendt til Økonomidirektør B.E. Næss fra Odvar 99 Se f.eks. Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra Thorsen, datert 5.11.1987. møter i Kontaktforum 18.11.1988 og 7.–8.11.1990. ORKLA MEDIA 1983–2006 149

lag og om mulighetene for å etablere et samar- å etablere et felles selskap eid av Orkla Media og beid med en av konkurrentene. Fra styrets side Gutenberghus. Dette selskapet skulle overta ble det nå satt i gang et lite skuespill overfor de Ernst G. Mortensens Forlags og Hjemmet-grup- tre observatørene. Selv om det var gått to og et pens blader og deres to trykkerier. Referatet fra halvt år siden Lindh og Frøshaug innledet sam- styremøtet sier ingenting om at selskapene talene om å opprette et felles selskap for å gi ut hadde hatt en topptung prosjektgruppe i arbeid ukeblader, og selv om planene var blitt drøftet året i forveien, og at denne for lengst hadde ut- i Orkla Medias styre ved "ere anledninger og på arbeidet et grunnlag for en intensjonsavtale bakgrunn av grundige sakspapirer, så ble dette mellom partene.102 nå presentert som en helt ny sak. I et kortfattet notat som var sendt ut på forhånd, ble det rede- Rett før jul i 1991 gikk planene om en sammen- gjort for ukepressens markedsmessige proble- slutning i ukebladbransjen over fra å være en mer. Det ble informert om at det var gjennom- godt bevart hemmelighet i Orkla Media og Gu- ført samtaler med konkurrentene for å «sam- tenberghus til å bli en mediesak av store dimen- ordne produksjonen i regi av Forenede Trykke- sjoner og med politiske implikasjoner. Pressen rier», men at slike initiativ var blitt avvist – blant ble kjent med saken gjennom et åpent brev til annet fordi konkurrentene hadde begrenset til- Orkla Media fra Per Even Holmsen, som var tro til Forenede Trykkeriers e$ektivitet. Styreno- klubbformann på Forende Trykkerier og en av tatet sa imidlertid ingenting om at det i lang tid observatørene i Orkla Medias styre. I brevet hadde pågått diskusjoner med Gutenberghus skrev Holmsen at han trakk seg fra vervet som om et eiermessig samarbeid.100 Under styrets observatør fordi Orkla Medias styre den 20. de- diskusjon ble det påpekt at driftsmarginen til sember skulle behandle en intensjonsavtale om Ernst G. Mortensens Forlag var nede i tre pro- samarbeid med Gutenberghus, uten at obser- sent, og at forlaget dermed var den svakeste av vatørene !kk anledning til å se selve avtaletek- de tre hovedkonkurrentene. Styret ba derfor sten.103 Ettersom de ansattes styrerepresentan- administrasjonen om å utrede «mulighetene for ter i AS Hjemmet på dette tidspunktet både å inngå et drifts- eller eiermessig samarbeid med hadde sett intensjonsavtalen og hadde stemt en av de andre partene». Dette kunne for eksem- imot den på et styremøte, virket hemmelighol- pel skje «ved at det etableres et felles selskap det påfallende og bidro til å skape tvil om Orkla hvor partene eier 50 % hver, og dette selskapet Medias intensjoner.104 overtar all drift fra de to partene».101 I pressen ble saken utlagt som et fordekt salg av Saken ble fulgt opp på Orkla Medias styremøte landets eneste norskeide ukebladforlag til en den 8. november 1991. Her orienterte Lindh og dansk konkurrent, som antakelig ville "ytte pro- Wiggen om at de «med basis i vedtak på styre- duksjonen ut av landet. Som vi har sett, hadde møte 27.09.91» hadde etablert kontakt med Gu- 102 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i tenberghus, at de var blitt positivt mottatt, og Orkla Media AS 8.11.1991. at det var satt i gang forhandlinger med sikte på 103 Faksimile av brevet er trykt i Borgersen, Reidar: «Fu- sjonen Gutenberghus/Orkla», i Hansen, Roy, Johansen, 100 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Styrenotat til styre- Tor Are og Skreivang, Ivar (red.): 75 år – Hjemmet møte i Orkla Media 27.9.1991, sak 4, signert Bjørn M. Mortensens Trykkeris Graﬁske Klubb – en historie om Wiggen, datert 23.9.1991. samhold og faglig kamp, Oslo 2004, s. 151. 101 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 104 Hansen, Johansen og Skreivang 2004, s. 100; Norsk Orkla Media AS 27.9.1991. Graﬁa nr. 1/1992, s. 7. 150 Kapittel 5 – UKEPRESSEN – GRUNNFJELLET I ORKLA MEDIA

imidlertid ikke Orkla Medias administrasjon noe i en åpen strid i konsernstyret mellom de ansat- ønske om selge Ernst G. Mortensens Forlag. En- tes representanter på den ene siden og adminis- gasjementet i ukepressen utgjorde tvert imot en trasjonen og de aksjonærvalgte styremedlem- viktig bestanddel i selskapet og kanskje også en mene på den andre.108 Striden bunnet nettopp form for garanti for videre satsing i mediebran- i en frykt for at samarbeidsavtalen med Guten- sjen. Antakelig er det riktig å si at etableringen berghus la til rette for at Orkla Media i løpet av av et felleseid ukebladselskap snarere var et al- kort tid skulle selge seg helt ut av ukepressen. ternativ til salg i en periode hvor Orklas medie- Klubbene i de involverte bedriftene protesterte virksomhet var under press. Spekulasjonene om høylytt mot en utvikling som de fryktet ville føre salg hadde sin bakgrunn i et punkt i intensjons- til tap av en rekke arbeidsplasser. I løpet av få avtalen som åpnet for at Gutenberghus på gitte dager informerte de Næringsdepartementet, vilkår kunne overta det planlagte selskapet, og Kulturdepartementet, Stortingets kulturkomité, at Orkla Media innen utgangen av 1994 hadde Børsen, Prisdirektoratet, en rekke aviser og "ere rett til å selge sin eierandel til Gutenberghus for politikere og politiske partier.109 De !kk full støt- minimum 210 millioner kroner.105 Til tross for at te for sine synspunkter på forenings- og for- avtalen inneholdt slike punkter, avviste Orkla bundsnivå. Lederen av Norsk Gra!sk Forbund, Medias ledelse hardnakket at Ernst G. Morten- Finn Erik Thoresen, engasjerte seg i saken. Han sens Forlag var i ferd med å bli solgt. Til NTB sørget for at den ble tatt opp med statsminister understreket Jan Lindh at det dreide seg om et Gro Harlem Brundtland og LO-leder Yngve Hå- likeverdig samarbeid for «å etablere en sterkere gensen i Samarbeidskomiteen LO-DNA. Hågen- enhet i norsk ukepresse», og han forsikret sam- sen fulgte opp med å invitere Jens P. Heyerdahl tidig at de ansattes observatører i styret hadde d.y. og Finn Jebsen til en oppklaringssamtale i «hatt førstehånds kjennskap til planene hele Folket Hus. I tillegg tok SVs stortingsrepresen- tiden».106 I ettertid har Lindh beskrevet det om- tant Theo Koritzinsky saken opp med kulturmi- stridte punktet i avtalen som en retrettmulighet nister Åse Kleveland i Stortingets spørretime. For som begge avtalepartnerne ønsket, og som først Orkla Media – som alltid ønsket mest mulig ro og fremst må ses i sammenheng med den usik- omkring sine transaksjoner – representerte opp- kerheten som hadde oppstått omkring Orklas merksomheten et brysomt og forstyrrende ele- framtidige medieengasjement under fusjonsfor- ment; Bjørn M. Wiggen forteller at den bidro handlingene mellom Orkla Borregaard og Nora sterkt til å vanskeliggjøre gjennomføringen av Industrier.107 en fusjon som Orkla Media hadde stor tro på.110

I boka om Orklas historie trekkes etableringen Ifølge Jan Lindh var det Per Even Holmsen som av Hjemmet Mortensen fram som det eneste hadde regien i kampanjen mot fusjonen. Og «strukturspørsmålet på 1990-tallet» som endte Lindh hevder også at Holmsen framstilte saken som et salg til en utenlandsk konkurrent mot 105 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «NUP. 111 Prosjekter 1-2». Intensjonsavtale mellom Gutenberghus bedre vitende. Wiggen nyanserer imidlertid og Orkla Media, datert 20.12.1991. Se også Arbeider- dette bildet. Ettersom Orkla Media og forlags- bladet, Klassekampen og Aftenposten 20.12.1991; VG, Klassekampen og Aftenposten 21.12.1991. Deler av den 108 Bergh, Espeli og Sogner 2004, s. 422. hemmelige intensjonsavtalen ble trykt som faksimile i 109 Arbark. Forenede trykkeriers graﬁske klubbs arkiv. Refe- Klassekampen 21.12.1991. rat fra klubbstyremøte 3.1.1992. 106 NTBtekst 19.12.1991. 110 Samtale med Bjørn M. Wiggen 4.1.2010. 107 Samtale med Jan Lindh 10.12.2009. 111 Samtale med Jan Lindh 10.12.2009. ORKLA MEDIA 1983–2006 151

ledelsen i Ernst G. Mortensens Forlag hadde økning av prisene, og følgelig var det ikke aktu- ønsket å vente med å informere de tillitsvalgte elt for prismyndighetene å gripe inn.114 til fusjonsdiskusjonene var kommet nærmere en avklaring, var den kunnskapen som de hadde En ukebladgigant etableres om saken, i første rekke basert på informasjon Om det var vanskelig å påvirke myndighetene, fra de tillitsvalgte i AS Hjemmet. Og mens Orkla så !kk de ansattes engasjement i hvert fall be- Media betraktet etableringen av et nytt ukeblad- tydning for utformingen av den endelige sam- selskap som et reelt og langsiktig samarbeids- arbeidsavtalen mellom de to eierselskapene. prosjekt, så kan nok ledelsen i Gutenberghus og Utover våren 1992 forhandlet Egmont (Guten- AS Hjemmet ha sett på fusjonen som et første berghus endret navn til Egmont i mai 1992) og skritt på veien mot en overtakelse av Ernst G. AS Hjemmet med Orkla Media og Ernst G. Mor- Mortensens Forlag – og også forsøkt å selge sa- tensens Forlag AS, og på "ere områder ble det ken inn på den måten overfor de tillitsvalgte i foretatt endringer i forhold til den intensjonsav- sine selskaper.112 Hvis det i hovedsak var slik in- talen som var blitt underskrevet et halvt år i for- formasjon de tillitsvalgte i Ernst G. Mortensens veien. Det gjaldt blant annet valg av selskaps- Forlag hadde tilgang til, er det i mindre grad form, som ble endret fra ansvarlig selskap (ANS) overraskende at saken ble framstilt som et forsøk til aksjeselskap, og det gjaldt spørsmålet om på å selge landets eneste norskeide ukebladfor- hvilket selskap styreformannen skulle komme lag. Gutenberghus’ og Orkla Medias valg av fra. Ifølge intensjonsavtalen skulle AS Hjemmet ulike informasjonsstrategier overfor sine ansatte peke ut styreformannen de tre første driftsåre- utgjør dermed en del av forklaringen på at de ne, men dette ble forandret underveis.115 tillitsvalgte håndterte saken slik de gjorde. Etter kompliserte forhandlinger om verdivurde- De fagorganisertes storstilte mobilisering over- ringer, om hvilke virksomheter som skulle inngå for myndigheter og politiske miljøer ga ingen i fusjonen, om leieavtaler tilknyttet fast eiendom konkrete resultater utover generell støtte til kra- og en rekke ande forhold, var partene den 1. juli vene om å opprettholde arbeidsplasser i norsk 1992 kommet fram til en avtaletekst som begge gra!sk industri. Kulturminister Åse Kleveland var villige til å signere. Dermed var ukebladfor- lovet Koritzinsky å følge saken nøye, men hun laget Hjemmet Mortensen AS en realitet. Erik understreket samtidig at myndighetene hadde Amlie fra AS Hjemmet ble ansatt som adminis- begrenset adgang til å påvirke slike eiertransak- trerende direktør, mens Bjørn M. Wiggen ble det sjoner.113 Prisdirektør Egil Bakke fant heller ingen nye selskapets første styreleder. De to trykkeri- grunn til å reagere. Bakke antok at sviktende ene ble samlet i datterselskapet Hjemmet Mor- opplagstall i ukepressen kombinert med sterk tensen Trykkeri AS, med en klar intensjon om at konkurranse om annonseinntektene fra aviser ett av dem skulle legges ned. De ansatte og de- og TV ville begrense det nye selskapets mulighet res organisasjoner var fortsatt negative til eta- til å utøve markedsmakt. Det var lite sannsynlig bleringen av det nye selskapet – først og fremst at selskapsdannelsen ville medføre en utilbørlig fordi mange arbeidsplasser ville gå tapt. De

114 NTBtekst 19.2.1992; Aftenposten og Dagens Næringsliv 20.2.1992. 112 Samtale med Bjørn M. Wiggen 4.1.2010. 115 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «NUP. 113 Stortingsforhandlinger (1991–92). Stortingets spør- Prosjekter 1–2». Intensjonsavtale mellom Gutenberghus retime den 8. januar 1991, spørsmål 16. og Orkla Media, datert 20.12.1991. 152 Kapittel 5 – UKEPRESSEN – GRUNNFJELLET I ORKLA MEDIA

Etableringen av Hjemmet Mortensen AS skapte uro blant de ansatte i de to selskapene. Økonomisk skulle sammenslutningen av to av de tre store ukebladforlagene i Norge bli svært gunstig for eierne. Trykkingen av bladene ble samlet i Hjemmets gamle trykkeri på Frysja. (Foto: Fra Orkla Media Informerer 1995) ORKLA MEDIA 1983–2006 153

mente likevel at den endelige samarbeidsavta- Orkla A/S eier mindre enn 90%.»118 Dersom Orkla len representerte et framskritt sammenlignet valgte å selge mer enn ti prosent av aksjene i med intensjonsavtalen, og de deltok aktivt i Orkla Media, kunne altså Egmont kreve å overta "ere prosjektgrupper som skulle planlegge det Orkla Medias eierandel i Hjemmet Mortensen nye medieselskapets struktur og virksomhet.116 AS. Prisen skulle fastsettes av uavhengige !nansielle rådgivere. Egmonts ønske om å få en slik Allerede høsten 1992 begynte den nedbeman- formulering inn i avtalen hadde sammenheng ningen som de ansatte hadde fryktet. Hjemmet med den usikkerheten som fusjonen mellom Mortensen AS og selskapets to trykkerier hadde Orkla Borregaard og Nora Industrier skapte med til sammen 640 ansatte, og hundre av disse ble hensyn til det fusjonerte konsernets framtidige regnet som overtallige. I forlag og administra- mediesatsing. Egmont ville gardere seg mot å sjon ble ti personer førtidspensjonert. Tolv slut- bli påtvunget uønskede samarbeidspartnere tet frivillig. Fem ble omplassert i konsernet, og dersom Orkla valgte å selge seg ut av medie- 16 ble oppsagt.117 I trykkeriene pågikk nedbe- bransjen. Selskapets ledelse ville unngå å havne manningsprosessen over noe lengre tid. Fram i en situasjon hvor en konkurrent overtok Orkla mot 1996 ble 34 av de ansatte førtidspensjonert, Media og dermed !kk innsyn i Egmonts drift via mens 20 sluttet frivillig etter å ha mottatt slutt- styret i Hjemmet Mortensen AS.119 I det øyeblik- pakker. Som følge av endrede arbeidsprosesser ket Orkla bestemte seg for å trekke seg ut av ble dessuten 29 typografer og korrekturlesere mediebransjen, åpnet altså avtalen for at Ernst overført fra trykkeriene til ukebladenes redak- G. Mortensens Forlag og dets blader kunne bli sjoner. Trykkerivirksomheten ble samlet i AS ført over på danske hender, og disse framtids- Hjemmets trykkeri på Frysja, mens Forenede utsiktene protesterte de ansatte og deres orga- Trykkerier AS ble lagt ned. De som hadde fryktet nisasjoner mot. at produksjonen ville bli "yttet utenlands, ble imidlertid beroliget da selskapet sommeren Under forhandlingene om den endelige samar- 1993 bestilte en o$setrotasjon til 70 millioner beidsavtalen forsøkte Orkla Medias administra- kroner og i tillegg planla en fullstendig overgang sjon å endre formuleringen om Egmonts utløs- fra dyptrykk til o$set i 2000. ningsrett, som de nå innså medførte «problemer ift. Orklas "eksibilitet».120 Fra Bjørn M. Wiggens På ett viktig avtalepunkt ble det ikke foretatt side ble det foreslått at Egmonts rett til å overta endringer av betydning – selv om Orkla Medias Orkla Medias aksjer først skulle utløses dersom administrasjon forsøkte: Ett av de ansattes an- Orkla AS eide mindre enn en tredel av Orkla kepunkt mot intensjonsavtalen fra desember Medias aksjer, eller dersom konkurrerende sel- 1991 var følgende formulering: «GUS [Guten- skaper !kk representasjon i Orkla Medias styre. berghus] får rett til å utløse Orklas eierandel i Hvis Egmont ikke aksepterte dette, var Wiggens NUP hvis eierforhold i Orkla Media endres slik at subsidiære forslag at selskapene holdt fast ved 118 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «NUP. Prosjekter 1–2». Intensjonsavtale mellom Gutenberghus og Orkla Media, datert 20.12.1991. 119 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «NUP. 116 Arbark. Forenede trykkeriers grafiske klubbs arkiv. Refe- Prosjekter 1–2». Notat om utløsningsrett i Hjemmet rater fra diverse klubbstyremøter våren 1992. Mortensen-avtale. Fra Bjørn M. Wiggen til Jan Lindh og 117 Arbark. Forenede trykkeriers grafiske klubbs arkiv. Beret- Finn Jebsen, datert 22.5.1992. ning for Forende Trykkeriers grafiske klubb 1992–1993. 120 Samme sted. 154 Kapittel 5 – UKEPRESSEN – GRUNNFJELLET I ORKLA MEDIA

den opprinnelige formuleringen, men at utløs- Da Orkla i 2005 begynte å lete etter kjøpere til ningsretten ble utsatt til ett år etter at melding Orkla Media, var det klart at aksjene i Hjemmet om nedsalg fra Orklas side var gitt. Dette ville gi Mortensen AS skulle holdes utenfor salget – partene tid til å områ seg dersom Orkla solgte først og fremst fordi Egmont hadde en avtale seg ut, og det ville gi Orkla Media større mulig- om forkjøpsrett, men også fordi Orkla vurderte heter til å få en forventet verdistigning i Hjem- å videreføre eierskapet i et selskap som opp- met Mortensen med seg på veien.121 viste eksepsjonelt god lønnsomhet. Ifølge Dagens Næringsliv forsøkte Orkla Media som- I den endelige samarbeidsavtalen mellom par- meren 2006 å selge aksjeposten i Hjemmet Mor- tene !kk det innledende punktet om utløsnings- tensen AS til Egmont. Prisen som selskapet for- rett følgende formulering: «Hjemmet har rett til langte, skal ha ligget mellom halvannen og to å overta de av Orkla AS’ direkte eller indirekte milliarder kroner, men dette var ikke Egmont eide aksjer i Selskapet dersom Orkla AS’ eieran- villig til å betale.124 I mai 2007 – noen måneder del i det selskap som eier disse direkte eller in- etter at Orkla Media var blitt solgt til Mecom – direkte aksjer i Selskapet («Eierselskapet»), blir ble både konsernsjef Dag J. Opedal i Orkla og mindre enn 90%.» I tillegg ble det avtalt et års konserndirektør Tommy Melle i Egmont inter- utsettelse av overtakelsen dersom Orklas eier- vjuet av bladet Kampanje. Melle signaliserte at reduksjon skjedde før utgangen av 1994.122 Den Egmont fortsatt var interessert i å kjøpe Orkla 18. juni 1992 ble fusjonen behandlet i Orkla Me- Medias aksjer i Hjemmet Mortensen AS, som nå dia styre, og her ble det enstemmig vedtatt å var blitt overført til Orkla, mens Opedal ga ut- slutte seg til den foreslåtte avtalen, etter at sty- trykk for at Orkla kunne tenke seg å beholde rene i Ernst G. Mortensens Forlag AS og Fore- eierandelen. Melle og Opedal var imidlertid nede Trykkerier AS hadde vedtatt det samme – samstemt i oppfatningen av at Orkla ikke var mot stemmene til de ansattes representanter. avtalemessig forpliktet til å selge.125 I Orkla Medias styre hadde de ansatte bare obser vatører, og disse ga til kjenne sin misnøye, Senere skulle det vise seg at partene likevel ikke blant annet når det gjaldt utløsningsretten. Per var enige om tolkningen av punktet om utløs- Even Holmsen fra Forenede Trykkerier AS le- ningsrett i den samarbeidsavtalen som i 1992 verte et skriftlig vedlegg til styreprotokollen var inngått mellom Ernst G. Mortensens Forlag hvor det blant annet ble anført at avtalen «på en og AS Hjemmet. I henhold til avtalen skulle beklagelig og uønsket måte blokkerer Orklas uenig heter av denne typen avgjøres ved vold- handlefrihet til å redusere sitt engasjement i gift, og Egmont brakte derfor saken inn for en Orkla Media – fordi dette da gir danskene rett til voldgiftsdomstol. Den slo i januar 2008 fast at å utløse Mortensen i det nye selskapet».123 Orklas salg av Orkla Media hadde utløst Egmonts rett til å overta aksjene i Hjemmet Mortensen AS.126 Selv om Egmonts intensjon med å få et 121 Samme sted. slikt punkt inn i avtalen hadde vært å forhindre 122 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sakspapirer til styre- at det kom andre selskaper enn Orkla – og da møte i Orkla Media AS 18.6.1992. Hovedavtale mellom først og fremst slike som konkurrerte med Eg- Ernst G. Mortensens Forlag og AS Hjemmet. 123 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sakspapirer til styre- 124 Dagens Næringsliv 17.8.2006. møte i Orkla Media AS 18.6.1992. Vedlegg til protokol- 125 Kampanje 29.5.2007. len, udatert, signert Per Even Holmsen, observatør i 126 Dagens Næringsliv 19.1.2008; Kampanje 22.1. og styret i Orkla Media. 29.1.2008. ORKLA MEDIA 1983–2006 155

mont – inn som direkte eller indirekte eiere av driftsdemokratiordninger – og dette gjaldt også Hjemmet Mortensen AS, og selv om avtalen fra det mer uformelle Orkla Media Kontaktforum.130 1992 uttrykkelig slo fast at partene hadde fri rett til å overdra aksjene til andre selskaper innenfor Aksjeloven ga ikke noe klart svar på hva slags det samme konsernet, så førte altså voldgiftsbe- representasjonsrett de ansatte hadde i slike si- handlingen til at avtalen !kk akkurat de konse- tuasjoner. De tillitsvalgte var imidlertid ikke i tvil kvensene som de ansattes observatører i Orkla om at beslutninger av avgjørende betydning for Medias styre hadde forespeilet 16 år tidligere.127 de ansatte i Hjemmet Mortensen AS ville bli fattet på konsernnivå i begge de to eierselskapene. Dragkamp i Bedriftsdemokratinemnda De mente at det ville være i strid med regelver- Etableringen av Hjemmet Mortensen AS førte kets intensjoner dersom to grupper av ansatte med seg en ny runde med strid om de ansattes som tidligere hadde vært representert i hvert representasjonsrett i styrende organer på kon- sitt konsern, nå skulle forhindres fra reell inn"y- sernnivå, og dette var en sak hvor konsernledel- telse fordi konsernene hadde "yttet ukeblad- sen var sterkt involvert.128 Ettersom Orkla Media virksomheten sin over i et selskap der de eide bare eide 50 prosent og dermed ikke hadde presis femti prosent hver. Fagorganisasjonene noen dominerende eierandel i det nye selskapet, henvendte seg derfor til Bedriftsdemokrati- ga Orkla Medias administrasjon uttrykk for at de nemnda med en søknad om deltakelse i begge ansatte i Hjemmet Mortensen AS verken kunne konsernenes bedriftsdemokratiordninger. delta i valg til styre eller bedriftsforsamling i Or- kla eller til styret i Orkla Media.129 Flere måneder Mens saken var under behandling, ble Bedrifts- før det nye selskapet formelt var etablert, mot- demokratinemnda orientert om at Orkla Media tok klubbene i Ernst G. Mortensens Forlag og allerede hadde sluttet å innkalle styreobserva- Forenede Trykkerier AS melding om at de for tører fra Hjemmet Mortensen AS til sine styre- framtiden ville være utelukket fra Orklas be- møter. Denne informasjonen førte til en hektisk kommunikasjon per faks, telefon og brev mellom nemnda og sakens parter, og til en så å si umiddelbar innkalling til et møte i Bedriftsde- 127 I et notat utarbeidet mens forhandlingene pågikk, ble Gutenberghus/Egmonts ønske om utløsningsrett tolket mokratinemnda. Allerede i innkallingen ble det på følgende måte innad i Orkla Media: «Egmonts beten- gitt en pekepinn om hva som ville bli sakens kelighet var at de ønsket å vite hvilken samarbeids- endelige utfall: Nemndas leder påpekte nemlig partner de har, og unngå at konkurrenter får innsyn i at de valgte observatørene i henhold til tidli- selskapets drift.» (Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «NUP. Prosjekter 1–2». Notat om utløsningsrett gere nemndvedtak både hadde rett og plikt til i Hjemmet Mortensen-avtale. Fra Bjørn M. Wiggen til å møte i Orkla Medias styre inntil nemnda be- Jan Lindh og Finn Jebsen, datert 22.5.1992.) Se også sluttet noe annet, og han var «tilbøyelig til å «Hovedavtale mellom partene», Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sakspapirer til styremøte i Orkla Media 130 Arbark. Forenede trykkeriers graﬁske klubbs arkiv. Refe- AS, 18.6.1992. Punkt 12.1 fastslår at partene har rett rat fra klubbstyremøte 23.4.1992. Se også Edda Media. til å overdra aksjene sine i Hjemmet Mortensen AS til Orkla Medias arkiv. Gammel arkiv, boks T. Brev til Kirsti datter-, mor- eller søskenselskaper dersom disse også Høvik, Moss Avis og Heidi Olafsen, Gjengangeren fra overtar alle avtalemessige forpliktelser. Jan Lindh, datert 20.10.1992. I brevet heter det: «Fordi 128 Samtale med Jan Lindh 10.12.2009. Hjemmet Mortensen A/S ikke er konsernselskap i Orkla. 129 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Etablering av Hjem- Orkla Media, vil de ansatte i dette selskapet etter vår met Mortensen ANS.» Notat til styremøte i Orkla Media oppfatning ikke kunne ha representasjon i Orklas/Orkla 25.1.1991, signert Bjørn M. Wiggen, datert 15.1.1991, s. 17. Medias styrende organer eller i Kontaktforum.» 156 Kapittel 5 – UKEPRESSEN – GRUNNFJELLET I ORKLA MEDIA

anta» at de ansatte i Hjemmet Mortensen AS og Det ble samtidig søkt om spesielle valgregler for dets datterselskaper også i framtiden ville være ansatte i Hjemmet Mortensen AS: En og samme omfattet av konsernordningen i Orkla.131 Dette person skulle ikke kunne stille til valg i Egmont ble også Bedriftsdemokratinemndas endelig og Orkla samtidig, og personer som hadde hatt konklusjon. Da saken kom opp til behandling verv i det ene konsernet, hadde en karantenetid rett før jul i 1992, slo nemndas "ertall fast at de på to år før de var valgbare til verv i det andre. ansatte i Hjemmet Mortensen AS og dets dat- Bedriftsdemokratinemnda godkjente denne terselskaper fortsatt var «å betrakte som ansatt søknaden i mars 1993.135 I slutten av april samme i Orklakonsernet».132 Når det gjaldt framtidige år !kk de ansatte i datterselskapene for første valg til Orklas styrende organer, ble det slått fast gang velge ordinære representanter til Orkla at de ansatte både hadde stemmerett og var Medias styre. De valgte de samme tre som til da valgbare, og det samme gjaldt for valg til tilsva- hadde sittet som observatører, og dermed kom rende organer i Egmont Holding AS. Fagorgani- altså to av tre representanter fra selskaper som sasjonene hadde med andre ord fått fullt gjen- Orkla Medias administrasjon i utgangspunktet nomslag for søknaden om representasjon for hadde ønsket å utelukke fra styret. Hjemmet Mortensens ansatte i begge de to eier- konsernene. Noen dager senere ble ledermøtet Redaktørkonﬂikter i Orkla Media orientert om at Orkla hadde tapt I årene etter etableringen av Hjemmet Morten- saken.133 sen AS oppsto det ved "ere anledninger strid rundt en spesiell gruppe av forlagets ansatte – Rett over nyttår sendte Orkla AS en søknad til redaktørene. De "este ukebladredaktørene var Bedriftsdemokratinemnda om å få gjennomføre medlemmer av Periodisk Presses Forening inntil "ere endringer i sin konsernordning. Selskapet denne ble nedlagt i 1993, og deretter !kk de ønsket blant annet å erstatte den frivillige ord- anledning til å melde seg inn i Norsk Redaktør- ningen med tre observatører fra de ansatte i forening. Deres nye profesjonsorganisasjon var Orkla Medias styre med en ordning der de an- lite tilfreds med ukepressens egen redaktørpla- satte !kk velge tre ordinære styremedlemmer. kat. Ifølge Redaktørforeningen hadde denne et Internt ble dette begrunnet med at fusjonen innhold som ga redaktørene i ukepressen en med Nora hadde gjort det nødvendig å skape svakere posisjon enn deres kolleger i avisene. overensstemmelse mellom ordningene i Orkla Foreningen ønsket derfor å erstatte den med Media og ordningene i de øvrige holdingselska- den som gjaldt for avisredaktørene. I 1994 ble pene i konsernet. Det kan med andre ord se ut det tatt et forhandlingsinitiativ overfor Ukepres- til at Orkla Media hadde hengt etter når det sens Arbeidsgiverforening, men enighet ble ikke gjaldt å slippe de ansatte til i slike selskaper.134 oppnådd før i 2001. Det viktigste stridsspørsmå- let gjaldt redaktørens myndighet og redaktø- 131 Arbeids- og inkluderingsdepartementets arkiv. Bedrifts- rens forhold til henholdsvis utgiver/styre og til demokratinemnda, sak 5/87. Brev til sakens parter fra nemndleder Bjørn Haug, datert 5.11.1992. virksomhetens administrative ledelse. I ukepres- 132 Arbeids- og inkluderingsdepartementets arkiv. Protokoll sens redaktørplakat het det at redaktøren skulle fra møte i Bedriftsdemokratinemnda 17.12.1992. være «bindeleddet mellom bedriftens ledelse 133 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra ledermøte i og de redaksjonelt ansatte». For Norsk Redak- Orkla Media 5.1.1993. 134 Se diverse papirer om dette i Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Kontakt, tillitsmannsapparatet juni 135 Arbeids- og inkluderingsdepartementets arkiv. Protokoll 87–94». fra møte i Bedriftsdemokratinemnda 19.03.1993. ORKLA MEDIA 1983–2006 157

tørforening var ikke dette godt nok. Redaktø- rens myndighet skulle springe ut fra utgiver/ styre – ikke fra et administrativt mellomledd – og Redaktørplakatens formulering skulle også gjelde for ukepressen; «Redaktøren (…) er bindeleddet mellom utgiveren/styret og de redaksjonelle medarbeiderne.»136

I Hjemmet Mortensen AS rapporterte redaktø- rene av de største bladene til administrerende direktør. De "este andre redaktørene hadde i tillegg en forlagssjef mellom seg og styret, og noen hadde også en assisterende forlagssjef over seg i organisasjonen. For disse var veien opp til eierne lang, og "ere av dem mente dessuten at den myndigheten de hadde, ikke sto i et rimelig forhold til deres ansvar. I 1996 gikk Ola Nissen av som sjefredaktør i Norsk Ukeblad. Be- grunnelsen var sammensatt, men ett moment var at han var blitt utelukket fra møtene i forlagets ledergruppe, og at han ikke lenger skulle Erik Amlie ble ansatt som administrerende direktør i det rapportere til administrerende direktør, men til nye ukebladforlaget Hjemmet Mortensen AS. Forlaget økonomidirektøren.137 skulle vise seg å bli en gullgruve for eierne. (Foto: Fra Orkla Media Informerer 1996) Høsten 1998 sa redaktør Svein Ivar Fors i Hjem- me-PC opp stillingen sin med tilsvarende begrunnelser. Fors mente at redaktørenes stilling ter som kunne sikre dem direkte kontakt med i forlaget var blitt svekket, mens markedssjefene eierne. Fra journalistene i forlaget ble det tatt til hadde fått mer makt. I bladet han redigerte, var orde for at Hjemmet Mortensen AS skulle ha to markedssjefen også blitt utnevnt til assisterende toppsjefer. Konsernet burde ha en ansvars- forlagssjef – og dermed redaktørens overord- havende redaktør på linje med administrerende nede. Fors mente dette førte til rolleforvirring direktør Erik Amlie – med andre ord en toleder- og til en uheldig sammenblanding av markeds- løsning av den typen som var vanlig i mange messige og redaksjonelle forhold. «En redaktør aviser. Amlie selv var imidlertid ikke innstilt på å bør ikke ha for stor avstand til sin utgiver. Det dele lederstillingen sin med en redaksjonelt an- siste året har jeg sett at denne avstanden er i ferd svarlig; han hadde liten tro på at dette var veien med å øke», sa Svein Ivar Fors til Dagens Nærings- å gå for et ukebladforlag med 27 titler.139 liv da han gikk av.138 Han reagerte også på at redaktørene ikke hadde egne styrerepresentan- «Jeg mener prinsipielt at en redaktør bør være sjef», sa Gunnar Stavrum da han i 1998 sluttet 136 Finslo, Stig: «Redaktør i konﬂikt», i Årbok fra Norsk Redaktørforening, Oslo 1999. som redaktør i Økonomisk Rapport. Og han la 137 Dagens Næringsliv 19.9.1996 og 16.10.1996. 138 Dagens Næringsliv 9.9.1998; Journalisten 23.10.1998. 139 Dagens Næringsliv 9.9.1998. 158 Kapittel 5 – UKEPRESSEN – GRUNNFJELLET I ORKLA MEDIA

til: «I så måte er jeg uenig i organiseringen av en til Ukepressens redaktørplakat fra 1980 – plas- del blader i Hjemmet Mortensen.»140 Det var in- sert under den administrative ledelsen i uke- gen konkret kon"ikt knyttet til Stavrums avgang, bladforlagenes hierarki. Dette var et uttrykk for men da han gikk av, var han den &erde redaktø- at de kommersielle hensynene hadde høyere ren som hadde forlatt Økonomisk Rapport på prioritet enn de redaksjonelle. Ukepressens Ar- !re år. I den samme perioden hadde tre redak- beidsgiverforening var opptatt av å opprett- tører sluttet i Norsk Ukeblad, og "ere av redak- holde status quo på dette feltet, og her !nner vi tøroppsigelsene i Hjemmet Mortensen AS skyld- hovedårsaken til foreningens mangeårige mot- tes misnøye med redaktørens organisasjons- stand mot å akseptere den Redaktørplakaten messige plassering i selskapet.141 som gjaldt for dagspressen.

I 2001 kom Norsk Redaktørforening og Ukepres- Disse prioriteringene utgjør samtidig en del av sens Arbeidsgiverforening endelig til enighet grunnlaget for hvordan ukepressen og dens be- om at Redaktørplakaten også skulle gjelde for tydning ble vurdert utenfra. I dagspressen har ukepressen. Det skulle imidlertid vise seg at det vært liten interesse for de redaksjonelle for- dette ikke innebar noen garanti mot nye kon"ik- holdene i ukebladene. I kapittel 2 så vi at det var ter mellom redaktører og administrativ ledelse Jens P. Heyerdahl d.y. som brakte spørsmålet om i Hjemmet Mortensen AS. Våren 2007 toppet det redaksjonell uavhengighet på bane da Orkla hele seg ved at sju av forlagets redaktører rettet Industrier kjøpte Ernst G. Mortensens Forlag i kraftig kritikk mot direktøren for Hjemmet Mor- 1984 – ikke bekymrede journalister fra avisene. tensen magasiner. I pressen ble saken omtalt I o$entlige utredninger og i proposisjoner og som et redaktøropprør i Hjemmet Mortensen.142 meldinger fra regjeringen har ukepressen som Ifølge redaktørene viste magasindirektøren oftest blitt tillagt en mindre betydningsfull sam- manglende respekt for Redaktørplakaten ved funnsrolle enn dagspressen, og antakelig har utilbørlig inngripen i det redaksjonelle arbeidet. dette sammenheng med bladenes kommer- Det var dessuten uenighet om hva som var re- sielle innretning. daktørenes ansvarsområder og myndighetsnivå. En av redaktørene valgte å gå av, og saken ble Ukepressen selv har forsøkt å formidle et annet til slutt løst ved at magasindirektøren gikk over bilde av sin egen kulturelle og samfunnsmessige i en annen stilling i forlaget.143 betydning, og for å samle argumentasjon har ukepressens organisasjoner ved "ere anlednin- De hyppige kon"iktene om redaktørenes ansvar ger gitt medieforskere i oppdrag å foreta utred- og myndighet i Hjemmet Mortensen AS kan for- ninger som skal klarlegge deres rolle i samfun- klares som en friksjon mellom en tradisjonell net.144 Om dette har ført til endringer i opinio- oppfatning av redaktørenes oppgaver og posi- nens eller myndighetens syn, er likevel tvilsomt. sjon i ukepressen og en gradvis endring av uke- Et eksempel er en av ukepressens fremste mer- presseredaktørenes syn på sin egen rolle. Som kesaker – kampen for å oppnå momsfritak på vi har sett tidligere, var redaktørene – i henhold linje med dagspressen. I 1999 beskrev professor Jostein Gripsrud den eksisterende ordningen 140 Journalisten 23.10.1998. som en avgiftsmessig diskriminering «historisk 141 Finslo 1999. 142 Kampanje.com 1.3.2007. 144 Se blant annet Gripsrud, Jostein: Ukepressens kulturelle 143 Kampanje.com 1.3., 2.3., 5.3. og 14.3.2007; Dagens og samfunnsmessige betydning, Oslo 1999. (Utarbei- Næringsliv 2.3. og 6.3.2007; VG 3.3.2007. det på oppdrag fra Foreningen norsk ukepresse.) ORKLA MEDIA 1983–2006 159

basert i sosialt og kulturelt betingede for- de politiske partiene, og om partier som verken dommer».145 Året etter skrev Dagspresseutval- ville eller hadde økonomiske muligheter til å get følgende i forbindelse med en vurdering av opprettholde en egen presse lenger. Striden om spørsmålet om fortsatt momsfritak for dagspres- ukepressens redaksjonelle uavhengighet har i sen: «Avisenes demokratifunksjon vil ikke i sam- større grad hatt karakter av en maktkamp – ikke me grad kunne gjøres gjeldende for ukepressen, bare mellom kommersielle eiere og bladenes selv om ukepressen kan ha betydning for å sti- redaktører, men også mellom redaktører og ad- mulere til lesning og ellers inneholde verdifullt ministrativt ansatte om plasseringen på forlag- sto$.»146 I 2001 la regjeringen fram en Stortings- enes rangstige. Sett fra eiernes synsvinkel var melding der ukepressen ble vurdert omtrent på god inntjening og klare ansvarsforhold med samme vis: Avisene var bærerne av den o$ent- hensyn til de enkelte bladenes økonomiske ut- lige debatten i samfunnet, og ukepressen skilte vikling viktige mål da Hjemmet Mortensens or- seg klart fra disse både når det gjaldt innhold og ganisasjon skulle utformes. I møtet med en re- funksjon. Den var ikke like viktige med hensyn daktørstand som var i ferd med å bli mer selv- til ytringsfrihet og samfunnsdebatt, og følgelig bevisst, og som derfor ønsket mer myndighet så ikke regjeringen noen grunn til å utvide og sterkere kontroll over bladenes redaksjonel- momsfritaket til også å gjelde for ukepressen.147 le utvikling, var det imidlertid duket for konfron- Slike holdninger kom også til uttrykk i Kultur- og tasjoner. kirkedepartementets forslag om lovfesting av den redaksjonelle friheten i mediene i 2007. Fra problembarn til gullgruve Ifølge departementets første høringsutkast Det har ikke vært mangel på dystre spådommer skulle uke- og fagpressen holdes utenfor lovens om framtidsutsiktene til ukepressen generelt og virkeområde.148 Skarpe protester fra Norsk til familiebladene spesielt. Mens Orkla Media Redaktørforening, Norsk Journalistlag, Magasin- forhandlet om en samarbeidsavtale med Guten- og ukepresseforeningen og Den norske fagpres- berghus, uttalte enkelte medieforskere at Hjem- ses forening !kk imidlertid departementet til å met, Norsk Ukeblad og Allers ville forsvinne fra snu i denne saken. markedet innen år 2000. Familieblader var en døende sjanger som ville bli utkonkurrert av Redaksjonell uavhengighet var først et ideal for underholdnings-TV og spesialblader.149 Slike dagspressens redaktører. Senere ble dette et tanker ble også diskutert innad i Orkla Media. profesjonskrav som spredte seg til "ere medier Bjørn M. Wiggen ville både kjøpe veletablerte som opererte med egne redaktører – blant an- spesialblader og etablere nye, men selv om net som følge av at Norsk Redaktørforening åp- mange spesialblader gikk godt, advarte han mot net dørene for medlemmer fra både ukepresse å ha overdreven tiltro til slike blader. I et lite mar- og fagpresse. Partipressens avvikling fra ked som det norske måtte selv spesialbladene 1960-årene og utover dreide seg både om avis- favne relativt vidt; det nyttet ikke å lage blader redaktører som ikke lenger ville la seg styre av for «venstrehendte "ue!skere» her i landet.150 Med fasit i hånd ser vi at de tre største familie- 145 Gripsrud 1999, s. 11. bladene fortsatt solgte ca. 600 000 eksemplarer 146 NOU 2001: 15 Pressepolitikk ved et årtusenskifte, s. 153. 147 St.meld. nr. 57 (2001) I ytringsfrihetens tjeneste, s. 68. 148 Ot.prp. nr. 19 (2007–2008) Om lov om redaksjonell 149 Dagens Næringsliv 8.2.1992. fridom i media, s. 13. 150 Orkla Media Informerer, juni 1991, s. 7. 160 Kapittel 5 – UKEPRESSEN – GRUNNFJELLET I ORKLA MEDIA

per uke i 2000, og at spesialbladenes samlede gode resultatutvikling. Året etter etableringen opplag på samme tid var ca. 230 000.151 – i 1993 – oppnådde Hjemmet Mortensen AS et resultat på 65 millioner kroner. I 1996 ble 100 I 1993 så det ut til at den negative trenden i uke- millioner passert. I 2001 var resultatet 190 millio- pressen var i ferd med å snu. Riktignok gikk fa- ner, og året etter var det hele 280 millioner kro- miliebladenes opplagstall fortsatt nedover, men ner. Det foreløpige toppåret var 2004 med et annonsesalget tok seg opp. Konkurransen fra resultat på 346 millioner kroner. TV-reklame ble ikke så hard som mange hadde fryktet. Små og mellomstore annonsører hadde Målt i oppmerksomhet utenfra framstår Orkla ikke råd til å kjøpe e$ektiv reklametid på TV, og Medias engasjement i ukepressen som relativt med bedrede økonomiske konjunkturer fra 1993 ubetydelig. Riktignok var både oppkjøpet av opplevde Hjemmet Mortensens blader en øk- Ernst G. Mortensens Forlag i 1984 og etablerin- ning i annonsesalget. Jan Lindh var likevel urolig gen av Hjemmet Mortensen AS åtte år senere for at den langvarige nedgangen i familieblade- gjenstand for presseoppslag, og begge hendel- nes opplag ville fortsette og dermed «true Hjem- sene avfødte en viss politisk debatt. Når vi i de met Mortensens struktur og lønnsomhet på neste kapitlene skal gå dypere inn i Orkla Med- sikt».152 ias håndtering av sitt aviseierskap, ser vi imidlertid at den o$entlige interessen for utviklingen Hjemmet Mortensen AS skulle imidlertid vise innenfor ukepressen var for ingenting å regne seg å bli noe av en pengemaskin for sine eiere. sammenlignet med de bølgene både Orkla Etter å ha lagt andre halvår av 1996 bak seg Medias og andre mediekonserns oppkjøp av kunne administrerende direktør Erik Amlie slå dagsaviser skapte. Og vi har allerede sett at de fast at opplagstallene til Hjemmet og Norsk Uke- lite lukrative engasjementene i TV-bransjen blad endelig hadde stabilisert seg. For Norsk skapte atskillig mer uro enn oppkjøp og om- Ukeblads vedkommende ble dette en kortvarig strukturering i ukebladmarkedet. glede, men Hjemmet gikk inn i en periode med opplagsvekst, og det samme gjorde Familien og Målt ut fra økonomiske kriterier ser bildet helt Vi Menn. NÅ var blitt solgt i 1993, og to år se- annerledes ut. Ernst G. Mortensens Forlag ble nere ble bladet nedlagt. I januar 2001 gjorde kjøpt for 90 millioner kroner i 1984, og fram til imidlertid Hjemmet Mortensen AS et nytt forsøk begynnelsen av 1990-årene utgjorde dette sel- på å ta opp konkurransen med Se og Hør på skapet den dominerende sektoren innen Orkla markedet for billed- og kjendisblader, og denne Media. Med unntak av 1988, da annonseomset- gangen gikk det atskillig bedre. Allerede det før- ningen gikk kraftig tilbake, varierte ukepressens ste året oppnådde det nystartede bladet Her og bidrag til Orkla Medias driftsresultat fra 40 til 65 NÅ et gjennomsnittlig salg på mer enn 100 000 prosent i årene 1986 til 1991. Deretter tok dags- eksemplarer per uke, og i løpet av de to neste pressen gradvis over. Stadig "ere aviser ble kjøpt årene ble opplaget doblet. I 2001 kjøpte Hjem- opp, og både omsetnings- og resultatmessig ble met Mortensen AS også det svenske bladforla- dagspressen den viktigste bidragsyteren. Som get Medströmsförlagen AB, som i årene som vi så ovenfor, gikk ukepressen lysere tider i møte fulgte, ga et betydelig bidrag til selskapets svært etter at Ernst G. Mortensens Forlags ukeblad- og trykkerivirksomhet var blitt innlemmet i Hjem- 151 Hjemmet Mortensen AS, Årsrapport 2002, s. 11. met Mortensen AS. Selv om dagspressens resul- 152 Orkla Media Informerer, april 1995, s. 2. tater fortsatt var i vekst, så steg ukepressens ORKLA MEDIA 1983–2006 161

resultater enda raskere. Og mens driftsmarginen 2003 utgjorde dette de største bidragene til i dagspressen stort sett lå på 7–8 prosent fra Orkla Medias resultat. På denne tiden pyntet 1992 til 2004, så steg Hjemmet Mortensens tallene fra ukepressen ekstra godt opp i regn- driftsmargin fra 7 til 22 prosent i samme periode. skapet. Orkla Medias store nordiske satsing – Det Som eier av halve selskapet førte Orkla Media Berlingske O%cin, som var blitt kjøpt i 2000 – sin avtalte andel av Hjemmet Mortensens over- gikk nemlig med underskudd i hundremillioner- skudd inn i driftsregnskapet, og både i 2002 og kronersklassen i disse årene. 162 Kapittel 6 – FRA KONSOLIDERING TIL NY EKSPANSJON I DAGSPRESSEN

Må scannes i mye bedre kvalitet

Våren 1991 ble Orkla Media majoritetseier i Ålesundsavisen Sunnmørsposten. Avisen opplevde en betydelig resultat- framgang i årene som fulgte, og administrerende direktør Roar Larsen var godt fornøyd. (Foto: Fra Orkla Media Informerer 1992) ORKLA MEDIA 1983–2006 163

Kapittel 6 Fra konsolidering til ny ekspansjon i dagspressen

Under overskriften «De store er vinnerne. Små- og mellom de store og de små. Denne utviklin- sparerne taper på medieluftslott» hadde Aften- gen hadde blant annet sammenheng med de posten i april 1987 oppsummert de foregående generelle økonomiske utviklingstrekkene mot årenes eiermessige utvikling i mediebransjen. slutten av 1980-årene. I forrige kapittel så vi Avisen skrev at medier var blitt betraktet som hvordan konjunktursvingninger påvirket uke- framtidens vekstindustri i første halvdel av pressens økonomi, og hvilke utfordringer bran- 1980-årene, og at en rekke små og store inves- sjen ble stilt overfor på grunn av annonsesvikt torer hadde satset pengene sine på selskaper fra 1987. Avisene ble rammet minst like hardt. som Media Visjon og VIP Scandinavia. Nå fram- Etter "ere år med kraftig vekst i annonseomset- sto 1980-årenes nyrike medieinvestorer som ningen begynte annonsevolumet å gå nedover tapere, mens vinnerne var de tradisjonsrike avis- mot slutten av 1987. I 1988 opplevde Norge for husene «samt ringrever som Trygve Hegnar».1 første gang siden den andre verdenskrig en reell Ifølge Aftenposten var også Orkla Borregaard nedgang i reklameomsetningen regnet både i – som var den eneste nykommeren i bransjen volum og i kroner.3 Fra 1987 til 1991 ble dags- som fortsatt hang med – en av vinnerne som pressens samlede annonsevolum redusert med steg fram «fra skyggen bak de fallende luftslot- 25 prosent. Mange aviser slet dessuten med en tene». Orkla Borregaard hadde satset strategisk betydelig kostnadsvekst parallelt med det ned- på medier. Selskapet var majoritetseier i Moss adgående annonsesalget, og dette !kk store Avis, Fredriksstad Blad og Tønsbergs Blad, og det konsekvenser for dagspressens resultater. Stadig hadde også betydelige aksjeposter i andre avi- "ere aviser gikk med underskudd, og veien ut av ser. Ukebladselskapet Ernst G. Mortensens For- vanskelighetene gikk via harde kostnadskutt og lag var blitt kjøpt til en gunstig pris, og konsernet redusert bemanning. Den totale sysselsettingen var godt posisjonert med tanke på et framtidig i dagspressen gikk ned med 450 årsverk i disse reklame!nansiert TV. Aftenposten var i tillegg årene, og hardest gikk det utover de ansatte i opptatt av Jens P. Heyerdahl d.y., som spilte vik- avisenes tekniske avdelinger.4 tige roller både i Dagbladet og i Orkla Borre- gaard. I artikkelen sto det: «Mange mener å se Nedgangstidene var med å legge grunnlaget for en akse Orkla-Dagbladet i fremtidens mediebil- nye oppkjøp og for ytterligere eierkonsentrasjon de, muligens også med en linje til Bergens i avisbransjen. Flere små og mellomstore aktører Tidende.»2 trakk seg ut – eller ble kjøpt opp – ved overgangen til 1990-årene. Investorer som først og I årene som fulgte, skulle det avtegne seg enda fremst hadde jaktet på kursgevinster, valgte å klarere forskjeller mellom vinnerne og taperne selge, mens de som i tillegg var interessert i å

1 Aftenposten 11.4.1987. 3 NOU 1992: 14 Mål og midler i pressepolitikken, s. 55. 2 Samme sted. 4 Samme sted s. 56. 164 Kapittel 6 – FRA KONSOLIDERING TIL NY EKSPANSJON I DAGSPRESSEN

tjene penger på langsiktig avisdrift, benyttet lig økonomi, og han lanserte to hovedforklarin- anledningen til å kjøpe. Tendensene var tydelige ger: Foreldet eierstruktur og dårlig ledelse.7 allerede mot slutten av 1980-årene, og i løpet av Dagbladet hadde satt seg som mål å gjøre noe det neste tiåret skulle Orkla Media, A-pressen og med disse problemene – i hvert fall med det Schibsted komme til å etablere seg, ikke bare første av dem. I 1986 kastet avisen seg på opp- som de største eierne innen avisbransjen, men kjøpsbølgen i avisbransjen, og i årene som fulg- også som de dominerende mediekonsernene te, kjøpte Dagbladet eierandeler i Bergens Ti- her i landet. dende, Haugesunds Avis, Nordmørsposten, Andøyposten, Ullern Avis/Akersposten, Trønder- Rett før jul i 1987 hadde styret i Orkla Media dis- avisa, Sør-Trøndelag og i Romsdals Budstikke, kutert den vanskelige situasjonen i dagspressen. som også eide Driva og Åndalsnes Avis.8 Det ble antatt at 1988 kom til å bli et utfordrende år, og det var derfor maktpåliggende å foreta Med økende opplagstall og gode resultater var visse endringer i selskapets planer. «OM bør i Dagbladet selv et ettertraktet oppkjøpsobjekt, sterkere grad enn tidligere forutsatt prioritere og sommeren 1988 diskuterte Orkla Medias sine ressurser mot drift og utvikling av eksiste- styre et forslag fra administrasjonen om å kjøpe rende engasjementer», slo styret fast.5 To år se- inntil 30 prosent av aksjene i avisen.9 Argumen- nere kunne Jan Lindh fortelle at Orkla Medias tet for et slikt oppkjøp var først og fremst knyttet aviser hadde vært gjennom en nødvendig og til Orkla Medias vekstplaner, men det ble også vellykket tilpasning til et lavere inntektsnivå. påpekt at en aksjeovertakelse kunne bidra til å Nedgangen i annonsevolumet var blitt møtt stabilisere eiersituasjonen i Dagbladet og forhin- med kostnadsreduksjoner og driftsforbedringer, dre at svenske interesser !kk større innpass i mens vekst- og oppkjøpsplaner inntil videre var norsk dagspresse.10 Styret hadde imidlertid "ere lagt til side.6 Nå var imidlertid situasjonen under motforestillinger. Risikoen ved å investere i en kontroll. Tiltakene hadde ført til at konsernet var løssalgsavis var stor, og det var grunn til å vente bedre rustet til å møte 1990-årenes utfordringer. motstand fra de ansatte i Dagbladets redaksjon, Det var dessuten utarbeidet en ny strategisk som neppe var «innstilt på å få OM som stor plan for Orkla Media, og i denne sto ny vekst aksjonær».11 For å unngå å havne i en situasjon sentralt. Ekspansjon via oppkjøp var fortsatt me- som kunne ødelegge Orkla Medias omdømme toden som skulle anvendes, og dagspressen var i det norske mediemiljøet, ville styret avvente den bransjen som det først og fremst skulle sat- 7 Journalisten nr. 8/1985, s. 8. ses på. 8 Dagbladets avisoppkjøp er nærmere beskrevet i kapittel 3. Fusjon med Dagbladet? 9 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte «Kanskje bør vi være mer interessert i pro!ttra- i Orkla Media 24.8.1988. Ved utgangen av 1988 hadde ten enn vi hittil har vært?» Dette spørsmålet Dagbladet et opplag på 306 000. Driftsresultatet var 46 millioner kroner, og driftsmarginen var på 9 prosent. In- stilte Dagbladets administrerende redaktør John vesteringene i andre aviser dro imidlertid ned inntrykket; Olav Egeland under en debatt om nye aviseiere Dagbladet betalte 19 millioner kroner i konsernbidrag på årsmøtet i Norsk redaktørforening i 1985. til vanskeligstilte datterbedrifter. (Dagens Næringsliv Egeland påpekte at mange aviser slet med dår- 15.4.1989.) 10 Det Bonnier-kontrollerte selskapet Tidnings AB Mari- 5 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte eberg hadde eierandeler i Dagbladet. i Orkla Communication 22.12.1987. 11 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 6 Orkla Media Informerer, 1990, s. 8. Orkla Media 24.8.1988. ORKLA MEDIA 1983–2006 165

to selskapene, og det uttalte målet var en fusjon. De !re diskuterte "ere modeller for organisering av selskapenes virksomhet, og de drøftet de politiske aspektene og de sterke psykologiske fak- torene som ville spille inn ved en slik sammenslutning. «Det kan ikke fremstå slik at Orkla overtar Dagbladet, og heller ikke slik at Dagbladet overtar Orklaavisene», het det i et møtereferat.13 Løsningen som ble lansert, hadde mye til felles med de planene som på samme tid ble lagt for en fusjon mellom Ernst G. Mortensens Forlag og AS Hjemmet. Partene skulle opprette et nytt selskap – Norsk Media AS. Dette selskapet skulle eies med 30 prosent hver av Orkla Borregaard AS og av Dagbladets aksjonærer, mens 40 prosent av aksjene skulle tilbys nye aksjonærer. Norsk Media AS skulle deretter kjøpe Orkla Me- dia AS og DB Holding AS – det sistnevnte selskapet skulle opprettes som et eierselskap for Dag- bladet og for Dagbladets aksjer i andre aviser.14 Arve Solstad (t.h.) gikk av som Dagblad-redaktør i 1989. På noe lengre sikt skulle det nye mediekonser- Våre 1990 gikk også Jens P. Heyerdahl d.y. av som net deles inn i følgende virksomhetsområder: styreleder i avisen. Avisens nye ledelse gikk bort fra Dagbladet, Regionaviser, Lokalaviser Øst, planene om å bygge opp et mediekonsern med Lokalaviser Vest og Ukepresse/Direct Mail.15 Dagbladet som kjerne. Dagbladet hadde siden 1986 kjøpt aksjeposter i en rekke lokal- og regionaviser. Disse aksjene Norsk Media AS skulle føre en o$ensiv oppkjøps- ble nå solgt. (Foto: Arbark) politikk. På kort sikt var målet å få kontroll over minimum 50 prosent av aksjene i Bergens Tiden- eventuelle framstøt mot Dagbladet. I tiden fram- de og Adresseavisen og 100 prosent av aksjene i over burde Orkla Media heller konsentrere seg Østlands-Posten i Larvik. Dagens Næringsliv og om å vise omverdenen at selskapet var i stand Asker & Bærums Budstikke sto også på listen over til å forbedre sine eksisterende engasjementer.12 13 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks «Strategi OMAS 89–92». Referat fra møte Dagbladet/OMAS avholdt Allerede året etter ble forholdet mellom Orkla 25.5.1989. Media og Dagbladet satt på dagsordenen igjen, 14 På grunn av Jens P. Heyerdahl d.y.s rolle i de to selska- og nå var ambisjonene atskillig større. I løpet av pene har pressen ved ﬂere anledninger lansert teorier om etablering av en eiermessig tilknytning mellom våren ble det ført samtaler mellom Jan Lindh og Orkla Media og Dagbladet. Den 9.1.1990 skrev Aftenpos- Bjørn Erik Næss fra Orkla Media og Dagbladets ten: «Kan Jens P. Heyerdahls langsiktige strategi være at administrerende direktør Arne Jørgensen og Dagbladet kjøper Orkla Media, mot at Dagbladet retter hans nestkommanderende, Dag!nn Bakken. Te- en emisjon til Orkla Borregaard, som lager Dagbladet til maet var ulike former for samarbeid mellom de holdingselskap eller ’paraply’ på mediesiden?» 15 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks «Strategi OMAS 89–92». Referat fra møte Dagbladet/OMAS avholdt 12 Samme sted. 25.5.1989. 166 Kapittel 6 – FRA KONSOLIDERING TIL NY EKSPANSJON I DAGSPRESSEN

prioriterte oppkjøpsobjekter, mens Stavanger Af- lene med Dagbladet.19 Han begrunnet planen tenblad, Agderposten, Fædrelandsvennen og om å etablere selskapet Norsk Media AS med Sunnmørsposten var plassert på venteliste. Alle- Orkla Medias behov for å søke strategiske allian- rede før fusjonen var på plass, ønsket imidlertid ser i Norge. I kombinasjon med en internasjonal partene å innlede et praktisk samarbeid på felt der satsing håpet Lindh dessuten at fusjonen med Orkla Media og Dagbladet hadde felles interesser. Dagbladet ville føre til både omsetnings- og re- Aksjekjøp i regionavisene pekte seg ut som et sultatvekst og til økt relativ betydning for medie- velegnet samarbeidsområde; begge selskapene virksomheten innad i Orkla Borregaard AS.20 var nemlig opptatt av å forhindre at regionavisene klarte å etablere et krysseierskap som kunne leg- På dette tidspunktet ser det imidlertid ut til at ge kjelker i veien for deres egne oppkjøpsplaner.16 fusjonsplanene møtte avgjørende motbør i Dag- Det var enighet om at dette best kunne unngås bladets ledelse. Avisen var midt oppe i en turbu- ved at de to selskapene gikk sammen om å ska$e lent periode preget av indre kon"ikter om vei- seg kontroll over Bergens Tidende.17 valg og videre utvikling. Striden sto om sto$- valg, vinklinger og presentasjonsform, men det Våren 1990 valgte Jens P. Heyerdahl d.y. å trekke var også uenighet om lanseringen av Dagbla- seg som styreformann i Dagbladet AS. Begrun- dets søndagsavis, om de tapsbringende inves- nelsen hans var at det i tiden framover kunne teringene i andre aviser og om oppbyggingen oppstå interessekon"ikter dersom han fortsatte av et nytt trykkeri på Lørenskog som etter hvert som styreformann både i Orkla Media og i Dag- var blitt en !nansiell belastning.21 Kon"iktene bladet. Ettersom begge selskapene hadde eier- hadde ført til at sjefredaktør Arve Solstad trakk interesser i "ere mediebedrifter, ville det være seg rett før jul i 1989, og et drøyt år senere slut- gunstig om de hadde forskjellige styreformenn, tet også administrerende direktør Arne Jørgen- uttalte Heyerdahl til Dagbladet. Han understre- sen. Ettersom Jens P. Heyerdahl d.y. hadde trukket samtidig at Orkla ikke hadde noen planer om ket seg som styreformann, var dermed de tre å kjøpe seg opp i avisen.18 Det er nærliggende å sentrale lederne som hadde ivret sterkest for tenke seg at de hemmeligholdte planene om en avisens ekspansive investeringslinje, nå mer eller fusjon mellom de to selskapene var en medvir- mindre ute av bildet. kende årsak til at Heyerdahl nå gikk av. I det øye- blikket fusjonsspørsmålet ble løftet opp på sty- 19 På Dagbladets generalforsamling 8.6.1990 ble Trygve renivå i Orkla Media/Orkla Borregaard og i Dag- Hegnar valgt inn i avisens styre. Heyerdahl var ett av bladet AS, ville det ta seg dårlig ut – blant annet to medlemmer av valgkomiteen, og han ble i denne forbindelsen skarpt kritisert for å ha fremmet Hegnars overfor aksjonærene – om Heyerdahl så å si kandidatur uten forhåndsinformasjon verken til gene- representerte begge parter i fusjonsforhandlin- ralforsamlingen, til styret i Stiftelsen Dagbladet eller til gene. Dagen før Heyerdahl formelt fratrådte på hele styret i Dagbladet AS. Flere småaksjonærer samt generalforsamlingen i Dagbladet AS, orienterte professor Lucy Smith, som ledet Stiftelsen Dagbladet, uttrykte irritasjon over at de ikke hadde fått anledning Jan Lindh ledermøtet i Orkla Media om samta- til å stille en motkandidat til Hegnar. Etter Lucy Smiths oppfatning hadde Hegnar oppfatninger som gjorde 16 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks «Strategi OMAS ham uegnet til å være styremedlem i Dagbladet AS. 89–92». Referat fra møter Dagbladet/OMAS avholdt (Dagens Næringsliv 9.6.1990.) 25.5. og 9.6.1989. 20 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra ledermøte i 17 Se mer om Orkla Medias forsøk på å få kontroll over Orkla Media 7.6.1990. Bergens Tidende senere i kapittelet. 21 Se blant annet Dagens Næringsliv 15.4.1989 og Aften- 18 NTBtekst 19.05.1990 med referanse til Dagbladet. posten 21.1.1991. ORKLA MEDIA 1983–2006 167

Med Jens Kristian Thune som styreformann, aksjer.25 Det var lite trolig at Dagbladets nye le- Bjørn Simensen som sjefredaktør og Dag!nn delse ville gå inn for et slikt forslag, og han !kk Bakken som ny administrerende direktør endret heller ikke gehør for dette i Orkla Medias admi- Dagbladet strategi.22 Simensen og Bakken gikk nistrasjon. I 1991 var det da også så å si det mot- sågar ut og tok et o$entlig oppgjør med den satte som skjedde. Som et ledd i avisens snuope- måten avisbedriften Dagbladet var blitt drevet rasjon begynte Dagbladet å kvitte seg med avis- og ledet på de foregående årene. I et intervju aksjene som var blitt anska$et fra 1986 og utover. med Dagens Næringsliv slo de fast at Dagbladet Og noen av disse ble overtatt av Orkla Media. verken hadde den velutviklede organisasjonen eller den kulturen som skulle til for å være eier i Gjennom sin familie og gjennom selskapet Ha- andre aviser. Avisledelsen hadde hatt «blikket mang Papirfabrikk AS representerte Jens P. Hey- for mange steder».23 Forsøket på å utvikle et erdahl d.y. betydelige eierinteresser i Dagbladet, uavhengig avishus som en motvekt til A-pres- og fra 1982 til 1990 var han avisens styrefor- sen, Schibsted og Orkla Media hadde gått på mann. Likevel er det vanskelig å få et klart inn- bekostning av utviklingen av avisen Dagbladet trykk av hvordan han gjorde sin inn"ytelse gjel- som redaksjonelt produkt. Dagbladet var dessu- dende når det gjaldt saker som berørte forhol- ten blitt mer og mer lik hovedkonkurrenten VG, det mellom Orkla Media og Dagbladet. I vår og Simensen og Bakken ville nå sette ressurser sammenheng er det av spesiell interesse å vur- inn for å snu denne trenden. Dagbladet skulle dere Heyerdahls rolle i tilknytning til Dagbladets konsentrere seg om sin egen utvikling og søke kjøp og salg av aksjer i andre aviser og hans del- «tilbake til noe av sin opprinnelige ånd».24 De- aktighet i forbindelse med planene om en fusjon batter og samfunnssto$ skulle få større plass, og mellom Dagbladet og Orkla Media. I en jubile- den redaksjonelle avstanden til VG skulle økes. umsbok om Dagbladet fra 1993 skriver medieforsker Svennik Høyer at Jens P. Heyerdahl d.y. i Noen måneder før han gikk av, hadde Arne Jør- samarbeid med Arve Solstad og Arne Jørgensen gensen innsett at planene om å etablere et nytt var de sentrale aktørene da Dagbladet i 1986 mediekonsern neppe ville la seg realisere; de in- begynte å kjøpe aksjeposter i lokalaviser rundt terne motforestillingene i Dagbladet var for om i landet, men at Solstad var initiativtakeren; store. Han ville imidlertid ikke gi helt slipp på hans målsetting var å bygge opp en kjede av samarbeidstanken og tok derfor opp igjen en liberale aviser med Dagbladet som det sentrale tanke som hadde vært luftet på et tidlig stadium ledd. Høyer skriver videre at avisens styre var i fusjonsdiskusjonene: Jørgensen foreslo at Dag- splittet i denne saken.26 I en annen framstilling bladet og Orkla Media heller skulle inngå et mer betegnes Heyerdahl som «den sterke mann i avgrenset samarbeid og opprette et rent dags- Dagbladets styre»; han var den som initierte pla- presseselskap. Orkla Media skulle selge avisene nene om å gjøre Dagbladet om til et mediekon- sine til Dagbladet og motta oppgjør i Dagblad- sern i konkurranse med A-pressen og Schibsted: «Heyerdahls visjon var å bygge et sterkt og landsdekkende konsern, der de gamle Venstre- 22 Medieforsker Sigurd Allern legger også vekt på leder- avisene skulle være grunnstammen. Med seg skifter i Dagbladet som forklaring på avisens strategiske endringer i 1991. (Allern, Sigurd: Kildenes makt. Ytrings- 25 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks «Strategi OMAS frihetens politiske økonomi, Oslo 1996, s. 123.) 89–92». Referat fra møte Dagbladet/OMAS avholdt 23 Dagens Næringsliv 2.12.1991. 26.6.1990. 24 Samme sted. 26 Høyer 1993, s. 48 f. 168 Kapittel 6 – FRA KONSOLIDERING TIL NY EKSPANSJON I DAGSPRESSEN

som våpendrager hadde han Arve Solstad, best bladets oppkjøpspolitikk, er det likevel enkelte kjent som mangeårig pro!lert sjefredaktør i forhold som taler for at engasjementet hans var avisa. Direktør Arne Jørgensen skulle lede trop- begrenset. Som vi så i kapittel 3, valgte Dagbla- pene», skriver Guttorm Lyshagen i en bok om det en helt annen oppkjøpsstrategi enn Orkla A-pressens historie.27 Media. Mens Orkla Media satset på å bli majori- tetsaksjonær i solide nr. 1-aviser i geogra!sk av- Den tidligere Dagblad-journalisten Trygve Aas grensede områder, var Dagbladet først og fremst Olsen ga i 2010 ut en bok om Dagbladet hvor opptatt av å kjøpe aksjer i liberale aviser. Deres han forteller at ideen om å kjøpe aksjer i andre geogra!ske beliggenhet var av mindre betyd- aviser ble lansert av administrerende redaktør ning, og hvorvidt de var nr. 1-aviser eller nr. 2-avi- John Olav Egeland, at Heyerdahl «grep tanken ser, ser heller ikke ut til å ha vært avgjørende. Det begjærlig», og at Egeland deretter ble satt til å var ikke noe uttrykt mål å oppnå eiermessig kon- lete etter oppkjøpsobjekter.28 Arve Solstad blir troll, og til forskjell fra Orkla Media var ikke Dag- her beskrevet som en døråpner som overbe- bladet spesielt opptatt av å legge sterke føringer viste avisene om at Dagbladet ville bidra med for driften av de enkelte avisene. Chr. Hals Gylseth kompetanse og kapital og i tillegg garantere for skriver i sin biogra! om Arve Solstad at det åpen- den redaksjonelle uavhengigheten. Men Aas bart var Heyerdahl og Solstad som «sto bak» av- Olsen skriver samtidig at Solstad overlot stadig isinvesteringene, selv om andre håndterte de mer av styringen til Arne Jørgensen, «som var mer praktiske sidene ved denne virksomheten.32 svært delaktig i oppkjøpene av lokalaviser lan- De to selskapenes tilnærming til sine eierinteres- det rundt.»29 En annen journalist med bakgrunn ser i norsk lokalpresse skiller seg imidlertid såpass fra Dagbladet – Ottar Jakobsen – ga også ut bok skarpt fra hverandre at det er grunn til å anta at om sin tidligere arbeidsplass i 2010. Ifølge Jakob- Jens P. Heyerdahl d.y. spilte en mer tilbaketrukket sen var Heyerdahl fascinert av Arve Solstad i en rolle når det gjaldt Dagbladets avisinvesteringer slik grad at han ikke var en synlig pådriver for enn han gjorde i Orkla Media. Trolig var det Arve noe som helst i Dagbladet «så lenge Solstad Solstad og Arne Jørgensen som sammen med hadde ledelsen eller var i nærheten av den».30 administrerende redaktør John Olav Egeland Jakobsen hevder at Heyerdahl først begynte å staket ut kursen for Dagbladets aksjekjøp i andre gjøre seg gjeldende med egne ideer i Dagbladet aviser. Da Arve Solstad i 1986 ble intervjuet av mot slutten av 1990-årene.31 Journalisten, understreket han da også at Dag- bladet betraktet seg som en konkurrent til Orkla, At Heyerdahl skulle ha vært styreformann i Dag- og at avisens ledelse sto for et helt annet syn på bladet fra 1982 til 1990 uten å fremme egne videreutviklingen av norske aviser.33 ideer, virker lite sannsynlig. Når det gjelder Dag- Et litt annet inntrykk får vi når det gjelder pla- 27 Lyshagen, Guttorm: Fra storhusholdning til moderne mediekonsern. Norsk Arbeiderpresses historie, A- nene om en fusjon mellom Orkla Media og Dag- pressen 2008, s. 126. bladet. Jens P. Heyerdahl d.y. deltok ikke selv på 28 Aas Olsen, Trygve: Sex, drap og dårlig ledelse. Hvordan de møtene som foregikk i perioden 1989 til 1991, Dagbladet mistet troverdighet, penger og lesere, Oslo men vi vet at Arne Jørgensen i Dagbladet var i 2010, s. 87. kontakt med sin styreformann om denne saken, 29 Aas Olsen 2010, s. 89. 30 Jakobsen, Ottar: Dagbladet – beretningen om et avismord, Oslo 2010, s. 36. 32 Gylseth 2011, s. 350. 31 Jakobsen 2010, s. 37. 33 Journalisten nr. 5/1986, s. 5. ORKLA MEDIA 1983–2006 169

og fra Orkla Borregaards side ble det tatt stilling enheten som viste svakest lønnsomhet mot slut- til hvor stor eierandel selskapet skulle ha dersom ten av 1980-årene. I selskapets ledelse var det fusjonen skulle bli en realitet.34 Heyerdahl var liten tvil om at medievirksomhetens posisjon i med andre ord involvert, og vi kan anta at han konsernet nå måtte styrkes. «Det er viktig at hadde en positiv holdning til en fusjon – hvis ikke OMAS så vel størrelsesmessig som lønnsomhets- hadde samtalene neppe pågått i bortimot to år. messig utvikler seg slik at stabilitet på eiersiden Interne forhold i Dagbladet førte imidlertid til at sikres», sto det i den strategiske planen. For å fusjonsplanene aldri lot seg realisere. Heyerdahls unngå at Orkla Borregaard AS skulle avvikle sitt avgang som styreformann i Dagbladet kan tol- medieengasjement, var det med andre ord nød- kes som en tilrettelegging for fusjonen. Men vendig å bedre lønnsomheten i de virksom- antakelig bidro alle lederskiftene i avisen til å hetene der Orkla Media allerede var involvert. stanse fusjonsplanene. Avisens nye ledelse gjen- Men det var like viktig å gjennomføre nye opp- nomførte et strategisk skifte; det skulle foku seres kjøp, og det var dette den strategiske planen la på avisproduktet Dagbladet, mens de ekspan- opp til. I løpet av planperioden skulle omsetnin- sive ambisjonene skulle tones ned. Det må nev- gen i Orkla Medias bedrifter økes fra 800 millio- nes at det også fantes motforestillinger mot fu- ner til 1,4 milliarder kroner. Og dette omset- sjonen innad i Orkla Medias administrasjon. Et- ningsmålet skulle først og fremst nås ved opp- tersom Dagbladet var en riksavis, en løssalgsavis kjøp innen dagspressen.37 og en nr. 2-avis, og "ere av Dagbladets aksjekjøp også var gjort i nr. 2-aviser, ble det ansett som Østlandet var fortsatt Orkla Medias primære sat- atskillig vanskeligere å oppnå og opprettholde singsområde, og de tre avisene Varden i Skien, god lønnsomhet i disse avisene enn i Orkla Med- Østlendingen på Elverum og Drammens Tiden- ias abonnementsbaserte nr. 1-aviser.35 de og Buskeruds Blad ble alle regnet som interessante kandidater for oppkjøp. Det var imidler- Orkla dagspresse satser i vest og nordvest tid ingen av dem som så ut til å være til salgs i I Orkla Medias strategiske plan for årene 1990– overskuelig framtid, og Orkla Media måtte der- 1992 ble Orkla Borregaards eierskap betegnet for lete etter aviser i andre geogra!ske områder. som et klart konkurransefortrinn for selskapet. Allerede sommeren 1989 var selskapets ledelse Men å være eid av Orkla Borregaard AS repre- blitt kjent med at Sunnmørsposten i Ålesund var senterte også en utfordring. En av "ere årsaker i vanskeligheter, og at 50 prosent av aksjene mu- til at Orkla Industrier i sin tid hadde begynt å ligens var til salgs.38 Jan Lindh undersøkte saken investere i mediebransjen, var at medievirksom- nærmere, og halvannet år senere ble det inn- heter ble betraktet som lite konjunkturutsatt.36 ledet forhandlinger om overtakelse. Sunnmørs- Utviklingen etter 1987 viste imidlertid at dette posten var en fullformat nr. 1-avis med svært høy ikke holdt stikk. Orkla Media var den minste av husstandsdekning i Ålesund og i sunnmørs- konsernets industrienheter, og det var også den regionen. Med et opplag på 39 000 var den større enn Orkla Medias øvrige aviser, og det var 34 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks «Strategi OMAS nylig investert 80 millioner kroner i en ny rota- 89–92». Referat fra møter Dagbladet/OMAS avholdt i sjonspresse og et nytt trykkeribygg. Sunnmørs- perioden 1989–1991. posten var eid med 50 prosent hver av to grener 35 Samtale med Jan Lindh 10.12.2009. 36 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks «Strategi OMAS 37 Samme sted s. 21. 89–92». Forslag til strategiplan for Orkla Media AS for 38 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra ledermøte i planperioden 1990–1992, s. 3. Orkla Media 13.6.1989. 170 Kapittel 6 – FRA KONSOLIDERING TIL NY EKSPANSJON I DAGSPRESSEN

av samme familie, og interne uoverensstemmel- sette en snuoperasjon. Styret uttrykte stor tiltro ser om hvordan avisen skulle drives, var blant til den kompetansen Orkla Media etter hvert årsakene til at det nå var aktuelt for dem å sel- hadde opparbeidet seg når det gjaldt avisdrift, ge.39 Både Dagbladet, Schibsted og lokale inter- og sa ja til oppkjøp.42 Sunnmørsposten ble verd- essenter hadde vært i samtaler med eierne. De satt til ca. 25 millioner kroner, og i april 1991 potensielle kjøperne var imidlertid forsiktige overtok Orkla Media 63 prosent av aksjene i avi- med budgivningen. Sunnmørsposten var som sen. I løpet av det påfølgende året ble eierande- andre aviser rammet av nedgangen på annon- len økt til 95 prosent. semarkedet, og ettersom den i tillegg hadde pådratt seg stor gjeld i forbindelse med inves- Høsten 1990 hadde Dagbladet bestemt seg for teringene i nytt trykkeri, gikk avisen med et be- å avvikle alle sine lokalavisengasjementer. Avi- tydelig underskudd.40 sen hadde lagt ned Nordmørsposten i Kristian- sund i oktober etter å ha tapt 25–30 millioner Da styret i Orkla Media behandlet spørsmålet kroner over en !reårsperiode; et forsøk på å ut- om å ta over aksjemajoriteten i Sunnmørspos- fordre A-presseavisen Tidens Kravs posisjon som ten, ble det understreket at denne investeringen Kristiansunds nr. 1-avis hadde mislykkes totalt. ville skille seg ut fra Orkla Medias øvrige avis- Men Dagbladet var fortsatt majoritetsaksjonær kjøp. Tidligere hadde selskapet utelukkende i Romsdals Budstikke – som igjen eide Åndalsnes satset på veldrevne nr. 1-aviser. Sunnmørspos- Avis og Driva – samt i Haugesunds Avis, Sør- ten var imidlertid i en svært vanskelig økono- Trøndelag og Ullern Avis/Akersposten.43 Alle misk situasjon. Resultatene var svake, og det disse aksjepostene var nå til salgs, og Orkla Med- ville være nødvendig å iverksette umiddelbare ias beslutning om å kjøpe Sunnmørsposten må tiltak for å få avisen på rett kjøl. Orkla Medias ses i sammenheng med at selskapet på samme administrasjon mente at Sunnmørspostens pro- tid øynet en mulighet for ytterligere ekspansjon duktivitet var påfallende lav, og ifølge Terje på nordvestlandet. Det var riktignok andre Tandberg var det var rom for å si opp bortimot interessenter inne i bildet: Dagbladet førte først en tredel av de ansatte uten at avisproduktets forhandlinger med A-pressen om salg av Roms- kvalitet ville bli forringet. En av dem som skulle dals Budstikke, Åndalsnes Avis og Driva, og det &ernes, var avisens administrerende direktør.41 var dialog med Adresseavisen om salg av Sør- Risikoen ved en overtakelse ble betraktet som Trøndelag. høy, men til gjengjeld kunne også avkastningen bli god dersom selskapet lyktes med å iverk- Med noen få unntak var Orkla Media interessert 39 De to grenene av familien eide Sunnmørsposten Eiersel- i å overta alle aksjene som Dagbladet hadde i skap AS, som igjen eide avisene Sunnmørsposten og andre aviser. Et felles oppkjøp av "ere aviser Sunnmøringen og kabel-TV-selskapet Nordvest Kabel ville gi selskapet et løft og bidra til å realisere AS. Sunnmøringen var en liten lokalavis med et opplag viktige punkter i den strategiske planen. Dessu- på ca. 2000. Verken Sunnmøringen eller kabel-TV-selskapet hadde noen økonomisk betydning i tilknytning ten kunne det oppnås interessante samord- til salget. For Orkla Media var det avisen Sunnmørspos- ten som var interessant. 40 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Forslag om kjøp av aksjer i Sunnmørsposten Eierselskap AS.» Sakspapir til 42 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i styremøte i Orkla Media 25.1.1991, signert Terje Tand- Orkla Media 7.2.1991. berg 15.1.1991. 43 Dagbladet hadde i tillegg mindre aksjeposter i enkelte 41 Samme sted. andre aviser. ORKLA MEDIA 1983–2006 171

Orkla Media etterlyste holdningsendringer i Haugesunds Avis, men de ansatte tok til motmæle. Styret ble møtt av demonstrasjoner høsten 1991. Årsaken var et foreliggende forslag om å redusere bemanningen med 25 årsverk. (Foto: Haugesunds Avis) ningse$ekter.44 Det som først og fremst pekte potensial. Haugesunds Avis hadde lang erfaring seg ut, var mulighetene for å opprette et redak- med eiere utenfra; i november 1985 hadde VIP sjonelt, markedsmessig og trykkerimessig sam- Scandinavia begynt å kjøpe aksjer i avisen, og arbeid mellom Romsdals Budstikke i Molde og den lokale aksjonærmassen var i bevegelse: Sunnmørsposten i Ålesund. Utvikling av rasjo- «Mulighetene til å tjene 15 000 kroner pr. aksje nelle samarbeidsløsninger mellom disse to avi- ble en uimotståelig fristelse», skriver tidligere sene hadde stått sentralt i vurderingene da Orkla redaktør Erling Osland.45 I løpet av noen måne- Media kjøpte seg opp i Sunnmørsposten. der ble en tredel av aksjene omsatt. I tillegg til VIP Scandinavia hadde Pegasus vært en aktiv Slike muligheter forelå ikke når det gjaldt Hauge- deltaker i transaksjonene. Da dette selskapet ble sunds Avis, men dette var til gjengjeld den av solgt til Orkla Communication i 1986, fulgte Dagbladets aviser som hadde størst forbedrings- imidlertid ikke aksjene i Haugesunds Avis med

44 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sakspapir til styremøte 45 Osland, Erling: Avisen ved Sundet. Haugesunds Avis 25.1.1991; referat fra styremøte 25.1.1991. 1895–1995, Haugesund 1995, s. 287. 172 Kapittel 6 – FRA KONSOLIDERING TIL NY EKSPANSJON I DAGSPRESSEN

på lasset. På det tidspunktet ønsket Orkla Com- ningsendringer i hele avisen», skrev han i et no- munication først og fremst å konsentrere sine tat til Orkla Medias styre.49 avisinvesteringer til områdene rundt Oslo&orden, og Jan Lindh anbefalte eierne av Pegasus å Under forhandlinger våren 1991 forlangte Dag- selge aksjeposten i Haugesunds Avis til Dagbla- bladet 100 millioner kroner for de avisene som det.46 I årene som fulgte, var en rekke investorer Orkla Media var interessert i, mens Orkla Media involvert i kjøp og salg av aksjer i Haugesunds sa seg villig til å betale 50–55 millioner.50 Etter Avis. Dagbladet var imidlertid fast bestemt på å hvert ble det klart at Orkla Media bare ønsket å ska$e seg kontroll over den tradisjonsrike ven- overta Haugesunds Avis og Romsdals Budstikke streavisen. Våren 1991 var Dagbladet i besittelse med Driva og Åndalsnes Avis; den førstnevnte av en eierandel på 98 prosent. ble verdsatt til 57 millioner kroner og de tre øv- rige til i alt 12 millioner.51 I juli ble kjøpet av de Underveis hadde også Orkla Media vurdert å !re lokalavisene gjennomført. kaste seg inn i de hektiske budrundene. I februar 1989 var selskapets administrasjon innstilt på Mens enkelte av Orkla Medias tidligere avisover- å overta 40 prosent av aksjene i Haugesunds Avis takelser var blitt møtt med motstand fra både for ca. 20 millioner kroner. Styret vendte imid- ledelse og ansatte, ble selskapet denne gangen lertid tommelen ned. Haugesunds Avis hadde i hovedsak tatt godt imot. Redaksjonsklubbene nylig tapt betydelige beløp på et engasjement i de borgerlige avisene Romsdals Budstikke, i Karmsund Kabel-TV, og Orkla Medias styre Driva og Åndalsnes Avis hadde protestert iher- mente at prisen var altfor høy sett i forhold til dig da Dagbladet forsøkt å selge sine aksjepos- det svake driftsresultatet. Styret var likevel inter- ter i disse avisene til A-pressen, mens Orkla Me- essert i å følge avisens videre utvikling; Hauge- dia ble vurdert som en upolitisk og profesjonell sunds Avis ble sett på som en av de få gjenvæ- eier. Jan Lindhs forsikringer om at ingen av avi- rende lokale nr. 1-avisene som passet inn i Orkla sene ville bli nedlagt, hjalp nok også til å skape Medias strategiske konsept.47 I 1991 ble så saken god stemning – særlig fordi mange hadde fryk- brakt på bane igjen i forbindelse med salget av tet at et salg til A-pressen ville ha ført til nedleg- Dagbladets avisaksjer. Haugesunds Avis hadde gelse av Driva på Sunndalsøra for å bedre kon- svake økonomiske resultater å vise til – noe Orkla kurransesituasjonen for A-pressens egen Aura Medias administrasjon forklarte med at avisen Avis.52 Men heller ikke i Haugesunds Avis var det hadde «en kultur for å bruke det den tjener».48 noen alvorlige motforestillinger mot at Orkla Terje Tandberg mente likevel at det ville være Media overtok Dagbladets aksjepost. Redak- mulig å oppnå tilfredsstillende lønnsomhet over sjonsklubben var riktignok frustrert over at avi- tid. «Dette vil imidlertid kreve ’hard lut’ og hold- sen ble behandlet som en handelsvare, men samtidig følte de ansatte seg trygge på at avisens solide posisjon i lokalsamfunnet ga dem en 46 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Arkivboks merket god sikkerhet for arbeidsplassene. I avisens le- «Sektor Dagspresse/Moss Avis 1992–1995/Pegasus». Håndskrevet referat fra møte 10.9.1986. (Referat skrevet 49 Samme sted. av Terje Tandberg.) 50 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra ledermøte i 47 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla Media, 5.3.1991. Orkla Media 14.2.1989. 51 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 48 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sakspapir til styremøte Orkla Media 13.6.1991. 25.1.1991. 52 NTBtekst 24.7.1991; Aftenposten 25.7.1991. ORKLA MEDIA 1983–2006 173

delse og styre var det "ere som trakk et lettel- Gaudeamus begynte Orkla Media i 1990 å jakte sens sukk. Haugesunds Avis hadde lenge vært på aksjer i Budstikka. AS Gaudeamus sikret seg preget av uro på eiersiden og av kamp om ak- opsjoner på to relativt store aksjeposter, og i sjeposter. Med Orkla Medias overtakelse tok konkurranse med blant andre Schibsted, kjøpte «seks–sju års sammenhengende turbulens selskapet Øies aksjepost rett før nyttår. Dette slutt», skriver Osland.53 kjøpet var delvis !nansiert av Orkla Media, som !kk en opsjon på å overta både disse og andre Et vellykket og et mislykket forsøk Budstikka-aksjer. I 1991 ble 27,5 prosent av ak- Orkla Media foretok ytterligere én betydelig sjene i Asker og Bærums Budstikke samlet i Her- avis investering i 1991. Selskapet kjøpte 27,5 pro- næs’ selskap TI Eiendom – inkludert en post på sent av aksjene i Asker og Bærums Budstikke for fem prosent som var kjøpt av Hamang Papir- 68 millioner kroner. Asker og Bærums Budstikke fabrikk AS. I oktober ble så TI Eiendom og sel- var en av Norges største lokalaviser med et opp- skapets aksjer overtatt av Orkla Borregaard AS.55 lag rundt 30 000. Som nr. 1-avis med en sentral plassering på Østlandet passet den rett inn i Or- Verken de ansatte, styret eller de øvrige aksjo- kla Medias primære oppkjøpsstrategi. At Asker nærene var begeistret for å få Orkla Media inn og Bærums Budstikke dessuten eide ti prosent som dominerende eier i avisen. Etter å ha be- av aksjene i Østlandets Blad, gjorde den enda handlet saken på "ere møter, valgte styret i Bud- mer attraktiv; siden 1985 hadde Orkla Commu- stikka likevel å godkjenne aksjetransporten etter nication/Orkla Media kjempet for å sikre seg å ha blitt overbevist om at Orkla Media hadde aksjemajoriteten i Østlandets Blad, og dermed langsiktige hensikter med sin investering. Sel- også muligheten til å oppheve stemmerettsre- skapet hadde planer om å kjøpe seg opp til 35 glene som begrenset selskapets inn"ytelse i prosent, men styret sa klart fra om at avisen også avisen. i framtiden burde ha en spredt eierstruktur, og at enkeltaksjonærer eller grupper av aksjonærer I løpet av 1980-årene var Budstikka blitt utsatt ikke kunne regne med å få godkjent overdragel- for "ere oppkjøpsforsøk, men redaktør Rolf ser som ville gi dem kontroll over mer enn 30 Kluge og avisens styre hadde mobilisert lokale prosent av aksjene. Ikke lenge etter skulle en krefter for å sikre en spredt eierstruktur. Ved ut- atskillig mindre aksjepost komme til å skape gangen av tiåret hadde avisselskapet nesten 200 enda mer uro i Budstikka. I løpet av 1992 kjøpt aksjonærer, hvorav den største – avisens distri- Fædrelandsvennen 10,2 prosent av aksjene i avi- busjonssjef, Odd R. Øie – hadde en aksjepost på sen. Disse aksjene ble samme år solgt videre til 10,8 prosent. Vedtektene inneholdt begrensnin- Schibsted, som eide 25 prosent av aksjene i ger som hindret enkeltaksjonærer fra å stemme Fædre landsvennen. I Orkla Media skapte trans- for mer enn to prosent av aksjene.54 Alle aksjeo- aksjonene en viss irritasjon – blant annet fordi verdragelser skulle dessuten godkjennes av avi- de var initiert av «sentrale tillitsmenn i ABB» – sens styre, men det var ingen formelle begrens- deriblant avisens administrerende direktør.56 ninger med hensyn til hvor mange aksjer én enkelt aksjonær kunne kjøpe. Med assistanse fra 55 De ulike aksjetransaksjonene er nærmere beskrevet i et Knut Hernæs og Sevat Thon og deres selskap AS notat til behandling i Orkla Medias styremøte 25.1.1991. (Edda Media. Orkla Medias arkiv.) Se også Kluge 1998, s. 53 Osland 1995, s. 291. 189 f. og Aftenposten 25.1.1992. 54 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sakspapir til styremøte 56 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sakspapir til styremøte 25.1.1991. i Orkla Media 17.12.1992. 174 Kapittel 6 – FRA KONSOLIDERING TIL NY EKSPANSJON I DAGSPRESSEN

Men Schibsteds aksjekjøp innebar også at eieren Gjennom forhandlinger med eierne ble det som- av Aftenpostens aftenutgave – avisen som var meren 1991 enighet om at Orkla Media skulle Budstikkas største konkurrent – nå var blitt ak- overta Østlands-Posten for 60 millioner kroner.59 sjonær. Mot to stemmer ble Schibsteds aksjekjøp Styret i Orkla Media delte administrasjonens godkjent i Budstikkas styre, men det ble samti- oppfatning av at dette ville være et strategisk dig uttalt at ytterligere aksjesalg til Schibsted riktig kjøp. Kjøpesummen ble imidlertid ansett eller til selskaper i gruppe med Schibsted ikke for å være i høyeste laget. Administrasjonen ble ville bli godkjent av konkurransemessige årsaker. derfor bedt om å vurdere prosjektet på nytt med Halvor Stenstadvold, som representerte Orkla tanke på å komme til enighet med eierne om en Media i styret, stemte imot at Schibsted skulle få lavere pris. Etter først å ha akseptert et bud på kjøpe seg inn overhodet. 60 millioner, takket aksjonærene nei da Orkla Medias administrasjon returnerte fra styremøtet I 1991 gjorde Orkla Medias administrasjon også med et nytt bud som var ti millioner lavere. Fire et forsøk på å kjøpe Østlands-Posten i Larvik, år senere ble så Østlands-Posten solgt til A-pres- etter at avisen hadde vært fulgt med argusøyne sen for 95 millioner kroner.60 i "ere år. Allerede i 1987 hadde Orkla Media inn- gått en avtale om å kjøpe i underkant av ti pro- Ifølge Jan Lindh gjorde Orkla Medias styre ved sent av aksjene i Østlands-Posten for drøyt tre denne anledningen en stor og kostbar feil som millioner kroner. Den dominerende eierfamilien !kk som konsekvens at Orkla Media gikk glipp i avisselskapet mente imidlertid at prisen var av verdier i størrelsesorden 200–300 millioner altfor lav og benyttet forkjøpsretten sin til å kroner.61 Konsernets strenge, nærmest byråkra- overta aksjeposten. Siden den gang hadde Orkla tiske prosedyrer knyttet til lønnsomhetsbereg- Media styrket sin posisjon i Vestfold, og dersom ninger i forkant av oppkjøp har av andre blitt også Østlands-Posten ble innlemmet i konser- trukket fram som en forklaring på den manglen- net, ville det få en markedsdekning på hele 92 de risikoviljen i denne saken.62 Lindh har ellers prosent av fylkets husstander.57 Det var mange poengtert at Orkla Media i enkelte situasjoner gode grunner til å overta Østlands-Posten. Avi- burde ha !ret på kravene til avkastning for å sikre sen hadde ingen konkurrerende lokalaviser. Det seg virksomheter av stor strategisk betydning. var nylig investert 90 millioner kroner i nytt avis- Et kjøp av Østlands-Posten kunne ha lagt grunn- hus, ny rotasjonspresse og annet teknisk utstyr, laget for et rasjonelt og svært lønnsomt samar- hvorav omtrent halvparten var !nansiert ved beid med Varden, og dette ville ha forverret en hjelp av lån. Produktiviteten var god, og som- allerede vanskelig situasjon for konkurrenten meren 1990 beskrev Økonomisk Rapport Øst- Telemark Arbeiderblad. Isteden ble det altså A- lands-Posten som en av Norges mest lønnsom- pressen som !kk kjøpe Østlands-Posten, og me avisbedrifter.58 Orkla Medias administrasjon så dessuten for seg at avistrykkeriet kunne tryk- 59 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sakspapir til styremøte i Orkla Media 13.6.1991. ke både Varden og Telemark Arbeiderblad (TA), 60 Norsk Graﬁa nr. 6/1995, s. 6–7 og nr. 6/1997, s. 6 f. I ettersom begge disse avisene trengte nye trykk- forbindelse med A-pressens kjøp av Østlands-Posten presser i første halvdel av 1990-årene. uttalte Jan Lindh til Dagens Næringsliv (16.11.1995) at Østlands-Postens aksjonærer tidligere hadde takket nei til et tilbud fra Orkla Media om å overta avisen for 50 57 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sakspapir til styremøte millioner kroner. i Orkla Media 13.6.1991. 61 Samtale med Jan Lindh 10.12.2009. 58 Referert i Aftenposten 31.8.1990. 62 Opplyst av Arne Fuglerud på bokkomitemøte 26.5.2005. ORKLA MEDIA 1983–2006 175

innad i A-pressen har denne overtakelsen blitt dette feltet ble ikke mindre viktig etter fusjonen betraktet som en helt avgjørende strategisk sat- mellom Orkla Borregaard AS og Nora høsten sing. Ved å etablere et trykkerifellesskap mellom 1991. I det fusjonerte industrikonsernets styre Østlands-Posten og Telemarksavisa (TA) i Skien var det "ere som betraktet medievirksomheten lot det seg gjøre å redde TA, som rundt midten som noe av et fremmedelement. Orkla Medias av 1990-årene var i ferd med å bli utkonkurrert oppkjøp av dagsaviser i 1991 var dermed viktig av Varden.63 «Gjennom dette oppkjøpet ødela for selskapets posisjonering innad i Orkla. vi Orklas muligheter for å lage en markedsmessig skvis av TA», skriver Guttorm Lyshagen.64 Utad representerte disse avisovertakelsene en forsterkning av den eierkonsentrasjonen som Selv om Østlands-Posten aldri ble innlemmet i hadde pågått i norsk avisbransje siden første konsernet, så ekspanderte sektor Dagspresse halvdel av 1980-årene. Sammen med Orkla Me- sterkt i løpet av 1991. Orkla Media overtok aksje- dia ledet Schibsted an i denne utviklingen. majoriteten i fem aviser på Vest- og Nordvest- Schibsted eide storavisene Aftenposten og VG landet samt en betydelig eierandel i Asker og og hadde betydelige aksjeposter i blant andre Bærums Budstikke. Den o$ensive satsingen fore- Adresseavisen, Fædrelandsvennen, Bergens Ti- gikk på et gunstig tidspunkt for investorer som dende, Stavanger Aftenblad, Bladet Tromsø og tenkte langsiktig. Etterspørselen etter avisaksjer Asker og Bærums Budstikke. I 1989 var Norsk var gått nedover i takt med norske avisers ned- Arbeiderpresse AS blitt omdannet til et konsern, adgående resultater. De dårlige tidene på an- som med avgjørende økonomisk støtte fra LO nonsemarkedet !kk som følge at "ere avisinves- overtok eierskapet til de aller "este arbeideravi- torer trakk seg ut av bransjen. Schibsted kjøpte sene her i landet. Med Dagbladet ute av bildet fortsatt avisaksjer, men selskapet hadde en an- sto Schibsted, A-pressen og Orkla Media igjen nen oppkjøpsstrategi enn Orkla Media og var som de tre store eierne i norsk avisbransje. Schib- ikke like opptatt av å sikre seg majoritetsposisjo- steds aviser hadde det høyeste opplaget, A- ner i lokale nr. 1-aviser. I A-pressen var oppkjøp pressen eide "est aviser, mens Orkla Media var lavt prioritert. Selskapet var på dette tidspunktet den aviseieren som vokste raskest. Ved utgan- mer opptatt av å oppnå lønnsom produksjon i gen av 1991 hadde disse tre konsernene eier- sine egne aviser enn av å kjøpe seg inn i andre. interesser i 58 aviser som samlet hadde et daglig Orkla Media kunne dermed overta "ere aviser til opplag på bortimot to millioner eksemplarer. gode priser, og mange av disse investeringene Dette utgjorde 67 prosent av landets samlede skulle etter hvert vise seg å bli svært lønnsom- avisopplag. I løpet av de to neste årene skulle me. denne andelen komme til å øke til hele 83 prosent.65 I konsernets strategiske plan for perioden 1990 til 1992 var det gitt klart uttrykk for at en betyde- Striden om aksjene i Bergens Tidende lig omsetningsvekst – oppnådd ved hjelp av Bergens Tidende var en gjenganger når ledelsen oppkjøp i dagspressen – var nødvendig for å i Orkla Media diskuterte mulige oppkjøp i dags- opprettholde Orkla Borregaards interesse for et engasjement i mediebransjen. Måloppnåelse på 65 NOU 1995: 3 Mangfold i media, s. 29. Tallene gjelder aviser der de tre konsernene hadde ti prosent eller mer 63 Telemark Arbeiderblad skiftet navn til Telemarksavisa i av aksjene. I 1991 eide de mer enn 50 prosent av aksjene 1994. i aviser som til sammen sto for 51 prosent av landets 64 Lyshagen 2008, s. 215. totale avisopplag. 176 Kapittel 6 – FRA KONSOLIDERING TIL NY EKSPANSJON I DAGSPRESSEN

pressen. Med et opplag som lå tett oppunder formalisert samarbeid mellom de store region- hundre tusen, var Bergens Tidende Norges fem- avisene kunne forhindres.69 te største avis og den største utenfor Oslo. Avi- sens annonseinntekter og regionale posisjon Men det var også betydelig usikkerhet knyttet bidro til å gjøre den enda mer interessant. Dess- til aksjekjøp i denne avisen – særlig når det gjaldt uten hadde den en eiersammensetning som muligheten til å oppnå en inn"ytelse som sto i inspirerte til budgivning. Flere Bergensfamilier et rimelig forhold til eierandelens størrelse. Iføl- rådet over store aksjeposter, og erfaringer fra de ge avisens vedtekter kunne ingen enkeltaksjo- senere årenes aksjeomsetning i mediebransjen nær stemme for mer enn ti prosent av aksjene, tilsa at disse kom til å selge bare prisen ble god og blant de lokale aksjonærene var det sterk nok.66 motstand mot å endre disse vedtektene. Det første målet for Orkla Media var å få en styre- Orkla Borregaards fondsavdeling hadde tidli- plass i Bergens Tidende. Denne skulle brukes til gere kjøpt 5,9 prosent av aksjene i Bergens Ti- å etablere et godt samarbeidsforhold til avisen dende for ca. ti millioner kroner, og sommeren og til å legge grunnlag for en senere overtakelse 1988 gikk styret i Orkla Media inn for å satse av mer enn femti prosent av aksjene.70 Deretter 60–70 millioner kroner i et forsøk på å overta sto stemmerettsbegrensningene for tur. Planen tretti prosent av aksjene i avisen – med mål om var å få opphevet disse ved å søke støtte hos å sikre seg aksjemajoriteten på et senere tids- andre aksjonærer – i første rekke Dagbladet, som punkt.67 Argumentene for en slik satsing var kontrollerte en større aksjepost i Bergens både knyttet til vekst og til posisjonering i mar- Tidende. kedet. På det tidspunktet ville en overtakelse av Bergens Tidende ha ført til en dobling av både Som et ledd i planene om en fusjon mellom opplag og omsetning for sektor Dagspresse i Orkla Media og Dagbladet var Jan Lindh og Orkla Media. Investeringer i én storavis ble dess- Bjørn Erik Næss i juni 1989 blitt enige med Arne uten betraktet som en bedre utnyttelse av sel- Jørgensen og Dag!nn Bakken om å samarbeide skapets ledelsesressurser enn investeringer i for å oppnå kontroll over Bergens Tidende.71 På mange små. Et forsterket engasjement i Bergens grunn av avisens stemmerettsregler måtte de Tidende ville samtidig frata konkurrentene en imidlertid også !nne andre alliansepartnere. De gyllen investeringsmulighet; både Dagbladet, ba derfor avisinvestoren Knut Hernæs om å opp- Schibsted, andre regionaviser og enkelte uten- tre som medspiller. Hernæs og hans selskap TI landske selskaper jaktet nemlig på aksjer i Ber- Eiendom skulle kjøpe seg opp i Bergens Tiden- gens Tidende.68 For Orkla Media var det spesielt de, og aksjekjøpene skulle !nansieres av Orkla viktig å «låse» Bergens Tidende, slik at et mer Media. På et møte med Knut Hernæs gjennomgikk de aksjonærlisten og ble enige om hvilke

69 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Strategi OMAS 89–92». Forslag til strategiplan for Orkla Media AS for planperioden 1990–1992, datert oktober 1989, s. 66 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sakspapir til styremøte 33. i Orkla Media 8.6.1988. Se også Allern 1996, s. 120. 70 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sakspapir til styremøte 67 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i i Orkla Media 8.6.1988. Orkla Media 8.6.1988. 71 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Strategi 68 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sakspapir til styremøte OMAS 89–92». Referat fra møter Dagbladet/OMAS i Orkla Media 8.6.1988. avholdt 25.5. og 9.6.1989. ORKLA MEDIA 1983–2006 177

aksjonærer den enkelte skulle kontakte. Deretter eiere i avisen.75 De store medieselskapene var ble arbeidet med å overtale aksjonærer til å tidligere blitt nektet plass i Bergens Tidendes selge satt i gang.72 styre, og også ved denne anledningen foreslo valgkomiteen gjenvalg av to styrerepresentan- I pressen gikk det rykter om at en gruppe med ter som sto på valg. Den eneste nye som ble base i Oslo hadde til hensikt å overta aksjema- foreslått innvalgt, var Hans Erik Tingmalm – ad- joriteten i Bergens Tidende. For å sikre sin uav- ministrerende direktør i svenske Dagens Nyheter hengighet og opprettholde en spredt eierstruk- og representant for aksjonæren Tidnings AB Ma- tur rustet derfor avisen seg til forsvarskamp, og rieberg. Schibsted, Orkla Borregaard AS, Tid- den !kk en håndsrekning fra en av de andre nings AB Marieberg og Dagbladet var imidlertid regionavisene. I september 1989 overtok Adres- på forhånd blitt enige om å fremme et benke- seavisen elleve prosent av aksjene i Bergens Ti- forslag, som de med støtte fra blant andre Knut dende. Mesteparten av disse aksjene ble kort tid Hernæs !kk vedtatt. Dermed ble tre av de gam- etter solgt videre til Schibsted i forståelse med le styrerepresentantene byttet ut med mediesel- Bergens Tidendes styre, og Schibsteds !nans- skapenes egne kandidater.76 Dagen etter skrev direktør understreket samtidig at konsernet ikke Bergens Tidende at storavisene hadde vist hadde planer om å kjøpe seg ytterligere opp i musk ler overfor BT-styret, og at Schibsted, Dag- avisen.73 Schibsted ble dermed betraktet som bladet og Orkla hadde kuppet generalforsam- en vennligsinnet aksjonær – til forskjell fra Orkla lingen i Bergens Tidende.77 Media og Dagbladet. Styret i Bergens Tidende og de ansattes tillitsvalgte var samkjørte i denne Høsten 1991 overtok Orkla Borregaard AS sel- saken: «Vi tar avstand fra at selskaper og grupper skapet TI Eiendom. Med på kjøpet fulgte ikke knyttet til Dagbladet, Orkla Borregaard eller Jens bare aksjer i Bergens Tidende, men – som nevnt P. Heyerdahl kjøper ytterligere aksjer. Det vil vi tidligere – også en post på 27,5 prosent av ak- oppfatte som en uvennlig handling», het det i sjene i Asker og Bærums Budstikke. I tråd med en uttalelse fra redaksjonsklubbens leder.74 Dag- en avtale inngått sommeren 1989 overtok Dag- bladet og Orkla Borregaards fondsseksjon fort- bladet halvparten av TI Eiendoms aksjer i Ber- satte imidlertid å kjøpe aksjer i Bergens Tidende, gens Tidende.78 Avisen økte dermed sin eieran- og det gjorde også TI Eiendom/Knut Hernæs. del i Bergens Tidende til 20,6 prosent. Våren 1993 kjøpte Orkla Media disse aksjene for 48 millioner Selv om de konkurrerte om aksjene, var noen av investorene samkjørte i bestrebelsene for å 75 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla Media 14.3.1991. oppnå en inn"ytelse som samsvarte med aksje- 76 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Resymé fra general- postenes størrelse. Det pågikk en stillingskrig forsamling i Bergens Tidende, signert Ola Uhre, datert mellom eierne i Bergens Tidende, og general- 21.3.1991. forsamlingen i mars 1991 skulle komme til å få 77 Bergens Tidende 20.3.1991. karakter av et oppgjør mellom gamle og nye 78 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Strategi OMAS 89–92». Referat fra møte Dagbladet/OMAS avholdt 15.6.1990. Ifølge referatet skulle Orkla Media ﬁnansiere Knut Hernæs’ aksjekjøp i Bergens Tidende og 72 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks «Strategi OMAS deretter dele aksjene med Dagbladet. Se også Aftenpos- 89–92». Referat fra møter Dagbladet/OMAS avholdt ten 25.1.1992 som forteller at Orkla Media ﬁkk 70 462 13.6. og 15.6.1990. aksjer i Bergens Tidende da Orkla Borregaard overtok TI 73 Aftenposten 15.9.1989 og 1.12.1989. Eiendom, og at en tilsvarende aksjepost var blitt solgt 74 Dagens Næringsliv 25.1.1990; Aftenposten 25.1.1990. til Dagbladet kort tid i forveien. 178 Kapittel 6 – FRA KONSOLIDERING TIL NY EKSPANSJON I DAGSPRESSEN

kroner, og parallelt med dette overtok selskapet også en aksjepost på 17,4 prosent fra Orklas fondsseksjon.79 Orkla Media var dermed eier av 38 prosent av aksjene i Bergens Tidende.

Situasjonen skapte uro blant de ansatte i avisen. Både den gra!ske klubben og redaksjonsklubben uttrykte bekymring for avisens og arbeids- plassenes framtid. De tillitsvalgte ønsket ikke at Bergens Tidende skulle innlemmes i et stort mediekonsern, og de tok dessuten avstand fra den medieutviklingen som de mente Orkla Medias oppkjøp var et ledd i. Schibsted, A-pressen og Orkla Media var i ferd med å dele det norske avismarkedet mellom seg, og «denne eierkonsentrasjonen innen norsk media går på ytringsfriheten løs», uttalte lederen for den gra- !ske klubben i Bergens Tidende.80 De ansatte markerte sin motstand mot Orkla Medias aksje- kjøp ved å gå til politisk streik.

Målet med streiken var todelt. De fagorganiserte ønsket å legge press på avisens styre, som skulle ta stilling til om Orkla Medias aksjeovertakelse skulle godkjennes. Men tidspunktet for Terje Tandberg var direktør for Orkla Media Dagspresse og streiken passet også perfekt som en markering engasjert i selskapets oppkjøp av aksjer – blant annet i og en påminnelse overfor myndigheter og po- Bergens Tidende. (Foto: Fra Orkla Media Informerer 1988) litikere. Aksjekjøpet ble nemlig o$entlig kjent noen få uker etter at Kulturdepartementet hadde lagt fram stortingsmeldingen Media i tida, og den eiermessige utviklingen i dagspressen. Den streiken ble gjennomført noen få uker før mel- inneholdt imidlertid et forslag om å nedsette et dingen skulle behandles i Stortinget.81 «Den utvalg som skulle utrede forhold rundt eierkon- politiske streiken retter seg også mot myndig- sentrasjon og krysseierskap i norske medier, og hetene, for at de skal ta tendensene til monopo- under stortingets behandling av meldingen ble lisering på eiersiden i pressen mer alvorlig», sa Orkla Medias rolle nevnt spesielt. Stortingsrepre- redaksjonsklubbens leder til sin egen avis.82 sentant Kirsti Kolle Grøndahl fra Arbeiderpartiet Stortingsmeldingen gikk ikke så grundig inn på sa følgende: «I Østfold og Vestfold eier Orkla hovedavis og hjørnesteinsbedrift i by etter by. 79 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Styrenotat til styre- Dertil er Orkla blitt en nasjonal aktør gjennom møte i Orkla Media 15.4.1993. store aksjeposter i TVNorge og Sunnmørsposten 80 Dagens Næringsliv 13.5.1993; Bergens Tidende 13.5.1993; Aftenposten 29.5.1993. og 38 pst. eierskap i Bergens Tidende. Fusjonen 81 St.meld. nr. 32 (1992–1993) Media i tida. mellom Orkla og Nora gjør problemstillingen 82 Bergens Tidende 13.5.1993. ORKLA MEDIA 1983–2006 179

enda mer påtrengende.»83 Stortinget vedtok menter i tilknytning til aksjeoverdragelsen, og departementets forslag, og dette ledet fram til han konkluderte med at ingen av disse hver for at det såkalte Eierskapsutvalget ble nedsatt høs- seg ga saklig grunn til å nekte Orkla Media å ten 1993.84 kjøpe seg opp til 38 prosents eierskap i Bergens Tidende. Han mente likevel at en samlet vurde- Styret i Bergens Tidende skulle behandle aksje- ring kunne gi tilstrekkelig grunnlag til å nekte kjøpet i begynnelsen av juli, og Orkla Medias oppkjøp. Aarbakke antok at avisens uttrykte øn- administrasjon så fram til styrebehandlingen ske om å opprettholde et spredt eierskap med spenning – men ikke med bekymring. Ak- sammen med forarbeider til aksjeloven som be- sjene var anska$et til en gjennomsnittspris på skrev aksjeselskapers behov for å beskytte seg 153 kroner. Sommeren 1993 ble imidlertid aksjer mot å bli overtatt av konkurrenter, ville veie i Bergens Tidende omsatt for 220 kroner, så den tungt i en eventuell domsavgjørelse. Aksjeover- !nansielle risikoen var minimal.85 I forkant av dragelsen fra Orkla Borregaard til Orkla Media styremøtet ville styreformann Nicolay Wiig ha var uproblematisk, «men jeg !nner grunn til å en redegjørelse om Orkla Medias videre planer uttale at styret i BT vil kunne gi en saklig begrun- når det gjaldt Bergens Tidende. Han ville blant nelse for å nekte samtykke til Orklas erverv av annet vite om selskapet hadde planer om yt- aksjer fra A/S Avishuset Dagbladet», skrev Aar- terligere aksjekjøp.86 Fra Terje Tandberg !kk han bakke.89 til svar at det ikke forelå noen konkrete kjøpspla- ner, men dersom forholdene lå til rette for det, På et ekstraordinært styremøte den 1. juli 1993 ville Orkla Media «i fremtiden ha en positiv hold- vedtok styret i Bergens Tidende enstemmig å ning til dette».87 godkjenne Orkla Medias kjøp av Orklas aksjepost. Når det gjaldt aksjeposten på 20,6 prosent Wiig tok også kontakt med jussprofessor Mag- fra Dagbladet, vedtok styret med seks mot tre nus Aarbakke for å få svar på om styret kunne stemmer å nekte overdragelsen. Styret henviste nekte overdragelse av aksjene.88 Aarbakke ble til professor Aarbakkes utredning, og i protokol- bedt om å vurdere sju nærmere presiserte mo- len står det: «styret (er) efter en samlet vurdering kommet til at det ikke vil være i Bergens Tiden- 83 Stortingsforhandlinger 1992–93, bind 7c, s. 4487. des interesse at det gis samtykke til ervervet og 84 Vi kommer nærmere tilbake til dette utvalget, dets at styret således har saklig grunn til nektelse.»90 utredning (NOU 1995: 3 Mangfold i media) og den videre Schibsted hadde to representanter i styret, og behandling av denne senere. disse foreslo følgende tillegg til protokollen: 85 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla Media den 20.8.1993. «Styret viser i tillegg til at Orkla-konsernet som 86 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Brev, Norges antatt største merkevareannonsør, har notat, referat, rapporter 1993». Brev til Orkla Media fra direkte inn"ytelse over Bergens Tidendes an- Bergens Tidendes styreformann Nicolay Wiig, datert nonseinntekter. Ingen av avisens øvrige eiere 3.6.1993. 87 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Brev, står i en sammenlignbar stilling, og styret mener notat, referat, rapporter 1993». Brev fra direktør Terje Tandberg i Orkla Media til Bergens Tidendes styrefor- 89 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Brev, mann Nicolay Wiig, datert 14.6.1993. notat, referat, rapporter 1993». Utredning fra advokat 88 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Brev, Magnus Aarbakke til Bergens Tidende, datert 29.6.1993. notat, referat, rapporter 1993». Brev til advokat Magnus 90 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Brev, Aarbakke fra Bergens Tidendes styreformann Nicolay notat, referat, rapporter 1993». Protokoll fra ekstraordi- Wiig, datert 23.6.1993. nært styremøte i Bergens Tidende AS 1.7.1993. 180 Kapittel 6 – FRA KONSOLIDERING TIL NY EKSPANSJON I DAGSPRESSEN

det ikke vil være i avisens interesse at Orklas inn- ge framgangsmåter som i størst mulig grad "ytelse (både som storkunde og eier) økes yt- kunne redusere faren for negativ medieopp- terligere ved at Orkla-konsernet erverver ytter- merksomhet. Dette var viktig med tanke på å ligere 20,6 % av aksjene.»91 Resten av styret ville etablere et godt forhold til styre, ledelse og an- ikke ha med dette tillegget – antakelig fordi Aar- satte i selskaper der Orkla Media ønsket å enga- bakke hadde påpekt at Orklas øvrige nærings- sjere seg. Det var viktig fordi uheldig fokusering virksomhet ikke representerte noen konkur- på enkeltsaker kunne svekke Orkla Medias ge- ranse for Bergens Tidende. At Orkla hadde sitt nerelle omdømme som medieeier. Og det var hovedengasjement på andre områder enn me- viktig fordi negativ oppmerksomhet rettet mot dier, var snarere et moment som talte for å god- Orkla Media i verste fall også kunne ramme kon- kjenne aksjeoverdragelsen. sernet Orkla og dets øvrige virksomheter.

Kanskje viste de to styrerepresentantene her at Orkla Medias forsøk på å overta aksjemajoriteten de var mer opptatt av annonsesituasjonen i i Bergens Tidende ved overgangen til 1990-åre- Schibsteds egne aviser enn av Bergens Tidendes ne var nettopp en slik kontroversiell sak som framtidige annonsesalg? Schibsted så med uro med alle sine aspekter hadde potensial til å på den makten som Orkla hadde i egenskap av sette hele konsernet i dårlig lys: Det var åpen storannonsør i en rekke medier. Vi så i forrige strid – men også samarbeid – mellom to av de kapittel at Orkla Media og Ernst G. Mortensens tre dominerende medieselskapene i landet. Forlag ved overgangen til 1990-årene arbeidet Oppkjøpsplanene møtte sterk motstand både i for å få til en «konsernoptimal» annonsering i avisledelsen og blant de ansatte. I styret og blant ukepressen, så uroen var nok ikke helt uberet- de øvrige eierne var det dyp skepsis mot å få en tiget. Men dersom det var slik at Orklas annon- dominerende aksjonær inn på eiersiden. Det ble sører favoriserte konsernets egne medier, så er rettet søkelys mot Orklas ulike roller – som in- det nærliggende å tenke seg at Bergens Tidende dustrieier, som annonsør og som medieeier – ville pro!ttere snarere enn tape på å få Orkla ikke bare i pressen, men også på Stortinget. Media tungt inn på eiersiden – i hvert fall når det Orkla Medias aksjekjøp i Bergens Tidende ble gjaldt avisens annonsesalg. Vi kan imidlertid hel- trukket fram som et eksempel på de uheldige ler ikke se bort fra at de to representantenes sidene ved de senere årenes eierkonsentrasjon forslag bare var et takk for sist, etter at Orkla i mediene, og som et signal om at det nå var på Medias representant i Asker og Bærums Budstik- tide at myndighetene etablerte et sett av regler kes styre året i forveien hadde stemt nei til å som kunne forhindre en ytterligere utvikling i godkjenne Schibsted som aksjonær i avisen. samme retning.

Flere av Orkla Medias investeringer i norske avi- Orkla Medias styre hadde vært forberedt på at ser hadde vært kontroversielle, og fra selskapets aksjekjøpene i Bergens Tidende ville generere side ble det i slike situasjoner lagt vekt på å vel- en del mediestøy, og administrasjonen hadde i forkant fått beskjed om å «etablere en tilpasset 91 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Brev, beredskap i denne sammenheng».92 Hensynet notat, referat, rapporter 1993». Forslag fra Schibsteds til mediedekning og omdømme kom da også til to representanter: Styrerepresentant Stig Eide Sivertsen var ﬁnansdirektør i Schibsted; i tillegg ble styrets nestformann, Bjørn Atle Holter-Hovind, regnet som 92 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Schibsteds mann. (Se f.eks. Bergens Tidende 28.4.1993.) Orkla Media den 15.4.1993. ORKLA MEDIA 1983–2006 181

å få avgjørende betydning for Orkla Medias vi- tegiske plan for årene 1992 til 1995. Ifølge denne dere håndtering av saken. Målsettingen med skulle ambisjonene fra den foregående planen engasjementet i Bergens Tidende hadde vært å videreføres; gjennom oppkjøp av lokale eller få hånd om mer enn femti prosent av aksjene, regionale abonnementsbaserte nr. 1-aviser skul- og med 38 prosent var selskapet kommet et le omsetningen innen sektor Dagspresse økes godt stykke på vei. Orkla Media kunne velge å med ytterligere 700 millioner kroner. gå til sak mot Bergens Tidendes styre og be- stride styrets rett til å nekte aksjeoverdragel- Drammens Tidende og Buskeruds Blad var et sen.93 Rettslig ville det være mulig å vinne fram, familieeid selskap som i tillegg til Drammens men en slik framgangsmåte ville utvilsomt føre største avis også omfattet Laagendalsposten på med seg betydelig uønsket oppmerksomhet Kongsberg, Telen på Notodden, Røyken og Hu- omkring Orklas medieeierskap. Et annet alterna- rums Avis og dessuten et distribusjonsselskap tiv var å selge aksjeposten fra Dagbladet, og som leverte "ere ulike aviser til i alt 73 000 hus- med de foregående månedenes kursutvikling stander i Buskerud og deler av Vestfold. For- kunne dette gi Orkla Media en pen fortjeneste. handlingene om overtakelse hadde foregått i all Styret i Bergens Tidende hadde imidlertid åpnet hemmelighet, og ifølge Verdens Gang ble salget for en delvis godkjennelse av aksjeoverdragel- «presset frem av at enkelte av de yngre aksjonæ- sen. For å sikre et spredt eierskap hadde avis- rene var mer interessert i penger enn i å sitte selskapet tidligere operert med 20 prosent som som aviseier».94 Overtakelsen foregikk med an- en øvre eierskapsgrense. Flere av styrerepresen- dre ord etter et velkjent mønster og på den må- tantene var imidlertid villige til å akseptere ten Orkla Media aller helst ønsket; grundig for- større aksjeposter enn dette, så lenge den en- beredt, uten konkurranse fra andre interessenter kelte aksjonær holdt seg under 33,4 prosent, og uten o$entlig oppmerksomhet før oppkjøpet som i henhold til aksjeloven ville gi negativt "er- var gjennomført. tall og mulighet til å blokkere enkelte "ertalls- vedtak i styret. Det endte med at Orkla Media For å hegne om sin uavhengighet hadde Dram- solgte seg ned og ble sittende med 28,4 prosent mens Tidende og Buskeruds Blad endret vedtek- av aksjene i Bergens Tidende, og denne eieran- tene i 1979. Andre aviser eller eiere med interes- delen ble akseptert av styret. ser i andre aviser kunne ikke overta aksjer i selskapet.95 Vedtektene inneholdt bestemmelser De største norske aviskjøpene om forkjøpsrett for aksjonærene, og det var også I 1993 og 1994 foretok Orkla Media sine to stør- opprettet et eget investeringsselskap som skul- ste norske aviskjøp. Drammens Tidende og Bus- le beskytte avisen mot uvennlige oppkjøp. In- keruds Blad ble kjøpt for 260 millioner kroner i gen av disse foranstaltningene !kk noen betyd- desember 1993, og Varden i Skien ble kjøpt for ning ettersom Orkla Media var kommet til enig- 120 millioner sommeren etter. Begge kjøpene het med et solid "ertall av aksjonærene. Som et var av en slik størrelse at de måtte godkjennes i ledd i kjøpsavtalen skulle Drammens Tidende Orklas styre etter at styret i Orkla Media hadde og Buskeruds Blad avholde en ekstraordinær gitt sitt ja, og ved begge anledningene henviste generalforsamling, og selgerne hadde forpliktet Orkla Medias administrasjon til konsernets stra- 94 Verdens Gang 10.12.1993. 95 Ifølge Aftenposten 14.2.1986 skyldtes denne vedtekts- 93 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i endringen en uberettiget frykt for at avisen skulle bli Orkla Media den 20.8.1993. kjøpt opp av Schibsted i 1979. 182 Kapittel 6 – FRA KONSOLIDERING TIL NY EKSPANSJON I DAGSPRESSEN

seg til å stemme for de vedtektsendringene som på å få kontroll over Bergens Tidende – ble også var nødvendige for at Orkla Media kunne over- Orkla Medias oppkjøp i Varden gjennomført ta.96 uten konfrontasjoner med andre aksjonærer og uten mediekritikk av betydning. Varden var en Ettersom myndighetene nylig hadde nedsatt et veldrevet familiebedrift som i pressen ble beteg- eget utvalg som skulle vurdere eierkonsentra- net som bunnsolid. Avisen hadde gjennom "ere sjonen i norske medier, hadde Orkla Medias ad- år ligget i knivskarp konkurranse med Telemark ministrasjon regnet med at oppkjøpet ville føre Arbeiderblad, og de to avisene hadde vekslet på til en viss negativ medieoppmerksomhet.97 Pro- å være Telemarks største. Ved inngangen til testene lot imidlertid vente på seg. Heller ikke 1990-årene hadde imidlertid Varden rykket fra. blant de ansatte var det særlig misnøye å spore I 1994 hadde den et daglig opplag på ca. 34 000, etter at den første overraskelsen hadde lagt seg. mot Telemark Arbeiderblads 20 000. Ifølge Da- Mens både redaksjonsklubben og den gra!ske gens Næringsliv var denne markedsstyrken opp- klubben i Bergens Tidende hadde protestert nådd «gjennom en kombinasjon av kloke beslut- kraftig da Orkla Media kjøpte seg opp i avisen, ninger, men også dumheter begått av erkeriva- tok lederen for den gra!ske klubben ved Dram- len Telemark Arbeiderblad».100 mens Tidende og Buskeruds Blad nyheten med knusende ro. «Egentlig spiller det ikke så stor Redaktør Bjørn Jacobsen i Varden, som også var rolle om det er Heyerdahl og Orkla-konsernet avisens største aksjonær, begrunnet salget med eller noen gamle familier fra Drammen som eier at han i lang tid hadde innsett faren ved å bli oss», uttalte han til Norsk Gra!a, og han begrun- stående alene når konsentrasjonstendensene i net standpunktet sitt på følgende måte: «Kapi- mediebransjen skjøt fart.101 Men han var nok talister er kapitalister uansett om de bor i Oslo også godt fornøyd med at avisen han ledet, ble eller Drammen.»98 Klubblederen mente likevel verdsatt til 120 millioner kroner, slik at han og de at overtakelsen forsterket behovet for et bedre få andre aksjonærene – som i hovedsak tilhørte o$entlig regelverk om eierskap i mediene. Han den nærmeste familie – kunne realisere betyde- var spesielt opptatt av hva som ville skje dersom lige gevinster. Fra Orkla Medias side ble prisen «et kapitalsterkt europeisk medieselskap kaster betegnet som høy. Da Dagens Næringsliv året sin øyne på (…) Orkla». Hvis Orkla !kk et fris- etter sammenlignet Orkla Medias og A-pressens tende tilbud, regnet han med at «konsernet som overtakelse av henholdsvis Varden og Østlands- egentlig er et industriselskap selger seg ut av Posten, var imidlertid ikke næringslivsavisen i tvil mediebransjen».99 om hvem som hadde gjort det beste kjøpet. Var- den ble framstilt som en suksessavis med et be- I likhet med aksjekjøpene i Drammens Tidende tydelig vekstpotensial, mens Østlands-Posten og Buskeruds Blad – og til forskjell fra forsøket på dette tidspunktet ble betegnet som et mulig tapsprosjekt. Avisen ville neppe klare å øke opp- 96 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sakspapir til styremøte laget ettersom den allerede hadde så å si full i Orkla 9.12.1993. Se også referat fra styremøte i Orkla husstandsdekning i sitt område. Dessuten var Media 7.12.1993. 97 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Forslag om kjøp av aksjer i A/S Varden». Sakspapir til styremøte i Orkla 100 Dagens Næringsliv 10.6.1994. Media 1.6.1994. 101 Dagens Næringsliv 10.6.1994. Se også Norby, Truls E.: 98 Norsk Graﬁa nr. 11/1993, s. 6. Varden fra !ord til !ell gjennom 125 år, Skien 1999, s. 99 Norsk Graﬁa nr. 11/1993, s. 7. 132 og s. 263–264. ORKLA MEDIA 1983–2006 183

I desember 1993 kjøpte Orkla Media Drammens Tidende og Buskeruds Blad. Med på kjøpet fulgte blant annet Røyken og Hurums Avis, Telen og Laagendalsposten. (Fra: Orkla Media Informerer 1994) 184 Kapittel 6 – FRA KONSOLIDERING TIL NY EKSPANSJON I DAGSPRESSEN

den i ferd med å møte konkurranse fra den ny- kjøpene.104 Veid opp mot fordelene ved hem- startede Larvik Morgenavis.102 melighold skulle imidlertid dette forslaget aldri komme til å få noe praktisk gjennomslag. Eierskifter: hemmelighold eller åpenhet? Etter å ha vært gjennom en konsolideringsfase Både ved kjøpet av Varden og ved enkelte av preget av arbeid for å opprettholde inntjenin- sine tidligere medieinvesteringer la Orkla Media gen i egne selskaper ved overgangen fra stor vekt på å holde forhandlingene om over- 1980-årene til 1990-årene, hadde Orkla Media takelse hemmelig så lenge som mulig. Og sel- vært klar for ny ekspansjon ved inngangen til skapet lyktes godt med dette hemmeligholdet. det nye tiåret. Nedgangen i annonsemarkedet Vi har sett "ere eksempler på at Orkla Medias var ennå ikke over, men Orkla-ledelsen hadde administrasjon arbeidet med bedriftsovertakel- fortsatt tro på annonsebærende medier, og i ser eller fusjonsplaner i "ere år uten at dette kom Orkla Medias strategiplan for perioden 1990 til verken de ansatte eller o$entligheten for øre. 1992 var det lagt opp til betydelige oppkjøp i Men hva var årsaken til at noen oppkjøp av avis- dagspressen.103 Planen ble både fulgt og vide- aksjer foregikk i hemmelighet og i ettertid tilsy- reført; fra 1991 til 1994 foretok selskapet inves- nelatende var ukontroversielle, mens andre teringer i en rekke store nr. 1-aviser. Om det endte opp som medieføljetonger? Ved "ere an- tidligere skulle ha vært noen tvil om selskapets ledninger valgte eiere av familiebedrifter å gå i intensjoner, var det nå klart at Orkla Media had- direkte forhandlinger med Orkla Media framfor de til hensikt å etablere seg som en av landets å legge aksjene ut til salg på et åpent marked. største aviseiere. En slik framgangsmåte gjorde det mulig for Ork- la Media å overta aviser til en lavere pris enn Konsernets ekspansjon innenfor avismarkedet selskapet ellers måtte ha betalt, men for enkelte var blitt møtt med kritikk og uro både i presse- bedriftseiere var det åpenbart viktigere å !nne miljøer og blant politikere, og som vi skal kom- en eier med langsiktige planer om videre drift me nærmere tilbake til i et senere kapittel, ut- enn å presse prisen så høyt som mulig. I slike gjorde Orkla Medias høye aktivitetsnivå noe av situasjoner var både selger og kjøper interessert bakgrunnen for at en regulering av eierforhol- i å opprettholde ro rundt salget. dene i norske medier etter hvert havnet på Stor- tingets og regjeringens dagsorden. Selskapets Når Orkla Media gradvis kjøpte seg opp i en avis ledelse diskuterte i 1987 ulike tiltak som kunne i forbindelse med aksjeemisjoner eller etter hvert settes i verk for å motvirke eller mildne negative som aksjeposter ble budt fram for salg, var opp- reaksjoner i forbindelse med bedriftsovertakel- kjøpsprosessen så å si alltid gjenstand for medi- ser, og ett av forslagene som ble lansert, var at enes oppmerksomhet. Vi !nner "ere eksempler Orkla Media skulle vise større grad av åpenhet på dette i den såkalte jappetiden rundt midten og holde en høyere o$entlig pro!l omkring opp- av 1980-årene, da en rekke investorer kastet øy- nene på avisbransjen i håp om å tjene raske pen-

104 Orkla Media/Edda Medias arkiv. Mappe merket «Strate- ginotat utarbeidet 1987». «Forslag til strategi for Orkla 102 Dagens Næringsliv 16.11.1995. Communication sett i sammenheng med Orkla Borre- 103 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Strategi gaards totale medieengasjement.» Notat utarbeidet av OMAS 89–92». Forslag til strategiplan for Orkla Media Lars P. Fasting, Jan Lindh og Terje Tandberg datert mars AS for planperioden 1990–1992, s. 21. 1987, s. 14. ORKLA MEDIA 1983–2006 185

ger på stigende aksjekurser. Men mediene fulg- dia i 1997 kjøpte 51 prosent av aksjene i Østlen- te også nøye med de gangene Schibsted og dingen på Elverum for 48 millioner kroner gjen- Orkla Media – og etter hvert også A-pressen – nom en rettet emisjon, fortalte pressen om braket sammen i forsøk på å få kontroll over kraftige protester. Denne gangen var det imid- store regionaviser eller attraktive lokalaviser. lertid ikke avisens mange småaksjonærer, styret eller redaktøren som protesterte, men to inves- Avisenes opprinnelige eiersammensetning had- torer som til sammen eide 28 prosent av aksjene, de også betydning for den oppmerksomheten og som mente at Orkla Medias aksjepost var blitt som ble eierskifter til del. For styre, administra- priset altfor lavt.105 sjon og ansatte i aviser som fra før av var kontrollert av én eller et fåtall store eiere, og gjerne også Hvorvidt de ansatte og deres organisasjoner eiere som var direkte involvert i avisdriften, inne- reagerte og mobiliserte, hadde også stor betyd- bar ikke et salg til et mediekonsern nødvendig- ning for graden av oppmerksomhet rundt Orkla vis noen omfattende praktisk omveltning – i Medias investeringer. Vi må anta at de "este avis- hvert fall ikke på kort sikt. Enkelte redaktører var ansatte ble urolige for arbeidsplassene sine hvis sågar positive til å få store mediekonsern inn på de uten forvarsel !kk beskjed om at selskapet eiersiden, for de mente dette representerte en de var ansatt i, var overtatt av et stort mediekon- profesjonalisering av avisdriften og en styrke for sern. Det var allment kjent at Orkla Media var redaksjonens uavhengighet. opptatt av produktivitetsvekst og rasjonalisering i virksomhetene sine, og som regel var Situasjonen ble gjerne oppfattet annerledes i dette ensbetydende med nedbemanninger. In- aviser som i hovedsak var eid av småaksjonærer tensiteten i protestene mot eierskifter varierte og i aviser med aksjonærer som holdt god av- imidlertid fra avis til avis. Dette hadde sammen- stand til den daglige driften. I slike aviser var heng med hva slags signaler de nye eierne send- både redaktør og til dels også styret vant til å te ut med hensyn til e$ektivisering, samordning, operere uten at eierne kikket dem i kortene, og oppsigelser og lignende – som igjen hang opprettholdelsen av et spredt eierskap ble gjer- sammen med Orkla Medias vurderinger av den ne betraktet som en forutsetning for den redak- økonomiske tilstanden i virksomhetene. Flere sjonelle uavhengigheten. Vi har sett "ere bedriftsklubber – både redaksjonelle og gra!ske eksemp ler på at redaktører, avisstyrer og aksjo- – ytret seg for øvrig også på prinsipielt grunnlag nærer i fellesskap la opp strategier for å forhin- og påpekte at Orkla Medias oppkjøp bidro til å dre uønskede aksjekjøp og dermed sikre uav- føre landet inn i en monopolsituasjon på medie- hengighet for sin avis. I slike tilfeller ble mediene området. Bergens Tidende er et godt eksempel: brukt aktivt – blant annet for å få politikere og De ansatte protesterte mot Orkla Medias aksje- myndigheter til å engasjere seg i spørsmål som kjøp ved å rette søkelyset mot problemfeltet hadde med medieeierskap å gjøre. Da Orkla Me- eierkonsentrasjon og ytringsfrihet.

105 NTBtekst 19.9.1997; Dagens Næringsliv 23.9.1997. Se mer om Orkla Medias kjøp av aksjer i Østlendingen i Over- rein, Per: «Hvor ånden bærer bud» – Østlendingen fra Arbeiderdemokratene til Orkla, Elverum 2001; Roppen 2003, s. 224–225. 186 Kapittel 7 – ØKT LØNNSOMHET: KRAV OG METODER

Truls Velgaard var både ansvarlig redaktør og administrerende direktør i Fredriksstad Blad. Ved inngangen til 1990-åre- ne ledet han en omfattende snuoperasjon i avisen, som deretter opplevde både resultatvekst og økning i antallet abonnenter. (Foto: Jan Erik Skau/Fredriksstad Blad) ORKLA MEDIA 1983–2006 187

Kapittel 7 Økt lønnsomhet: krav og metoder

«Lokalaviser innenfor ulike regioner bør kunne ansatte og deres fagorganisasjoner. Følgelig tok samarbeide, ikke minst i selve avisproduksjonen. de nye eierne seg tid til å gjøre seg enda bedre Antallet avistrykkerier her i landet kunne kanskje kjent med virksomhetenes karakter, behov og med fordel reduseres til en tredjedel.»1 Med utfordringer før arbeidet med kostnadskutt og denne uttalelsen, gitt til Aftenposten høsten lønnsomhetsforbedringer ble satt i gang. 1986, annonserte Jan Lindh med all tydelighet at det ville bli gjennomført omfattende endrin- Da gode tider ble avløst av dårlige i 1987, ble ger i de avisene som Orkla Communication var behovet for lønnsomhetsforbedringer påtren- i ferd med å legge under seg. Og det skulle raskt gende. Og i årene som fulgte, utviklet Orkla Me- vise seg at endringene ikke på noen måte ble dia et omfattende sett av virkemidler som skul- avgrenset til trykkingen. Virksomheter som ble le bidra til å øke virksomhetenes inntjening. overtatt av Orklas medieselskap, kom til å opp- Variasjonen var stor. Et vidt spekter av tiltak ble leve forandringer på alle nivåer og i alle avdelin- satt i verk – fra skolering av ledere og redaktører, ger om enn på ulike vis og til noe ulike tider. via rasjonalisering og samkjøring av administrative tjenester, til redaksjonelt samarbeid og Interessante oppkjøpskandidater var nesten gjennomføring av omfattende strukturgrep – uten unntak gjenstand for grundige analyser, og blant annet en fullstendig omlegging av tryk- forberedelser til oppkjøp pågikk ofte over lang keristrukturen på avisområdet og etablering av tid. Dette innebar at Orkla Medias administra- et samarbeid med en av hovedkonkurrentene sjon hadde inngående kjennskap til virksomhe- innenfor ukepressen. tenes økonomiske situasjon, markedsmessige forhold, bemanningssituasjon og produktivitet. Innenfor ukepresse- og avisområdet og var Orkla Og det innebar også at det som regel forelå kon- Media sterkt engasjert, og de tiltakene som ble krete forslag til tiltak som kunne bedre virksom- satt inn, ga i all hovedsak de ønskede økono- hetenes inntjeningsevne. Slike forslag utgjorde miske resultatene. I tillegg til å presentere og gjerne en del av det grunnlagsmaterialet som vurdere disse delene av Orkla Medias arbeid for ble presentert for Orkla Medias styre når inves- lønnsomhetsforbedringer i datterselskapene teringsbeslutninger skulle tas. skal vi se nærmere på to satsingsområder som ikke levde opp til forventningene – og som kan- Til tross for dette ble det sjelden satt i verk omfat- skje heller ikke var gjenstand for like mye opp- tende tiltak umiddelbart. Orkla Medias styre og merksomhet som Orkla Medias øvrige engasje- administrasjon var opptatt av å etablere så gode menter: direkte markedsføring og nettjenester. relasjoner som mulig både til eventuelle øvrige aksjonærer, til styret, til redaktørene og til de Exit lokale representanter i avisstyrene? I Orkla Media ble det lagt stor vekt på å utvise et 1 Aftenposten 4.9.1986. aktivt styreengasjement i alle aviser hvor selska- 188 Kapittel 7 – ØKT LØNNSOMHET: KRAV OG METODER

pet hadde eierinteresser. Styrerepresentasjon ga redaktørene som Roppen har intervjuet.2 En av innsyn, inn"ytelse og kontroll, men som vi har de øvrige ordla seg enda tydeligere: «Det var jo sett i tidligere kapitler, kunne slik representasjon Terje Tandberg som styrte hele butikken. Jeg også ha en annen funksjon. Ved "ere anlednin- opplevde at de lokale kunne komme med inn- ger ble Orkla Medias oppkjøp møtt med mot- spill og ha enkelte ideer, tanker og forslag. Men stand – slik tilfellet var ved aksjekjøpene i Øst- visjonene var det utelukkende Orkla og Terje landets Blad og i Bergens Tidende. Selskapets Tandberg som stod for.» 3 administrasjon hadde imidlertid tro på at den gjennom arbeid i styret kunne overbevise skep- Jan Lindh, Terje Tandberg og Kjell Johnsen had- tikere om sin kompetanse og om at hensikten de alle tidvis et stort antall styreverv i Orkla var et langsiktig engasjement. På den måten Medias aviser. Etter at Orkla Dagspresse ble delt kunne tillit bygges opp og forholdene legges til inn i regioner mot slutten av 1990-årene, ble rette både for ytterligere aksjekjøp og for kost- imidlertid styrevervene i større grad overlatt til nadsbesparende rasjonaliseringstiltak. de enkelte regiondirektørene. På samme tid foregikk det også en annen endring. Antall styre- I aviser der Orkla Media satt med aksjemajorite- representanter med lokal tilhørighet ble gradvis ten, pekte selskapet vanligvis ut en eller to av redusert og erstattet med representanter fra sine direktører som styremedlemmer, mens sty- Orkla Media eller fra Orkla Medias datterselska- ret for øvrig ble sammensatt av representanter per. I tillegg ble det mer utbredt at en av eiersel- med lokal tilknytning og av representanter for skapets representanter overtok vervet som sty- de ansatte. Ofte ble styret ledet av en lokal re- releder. presentant med en av Orkla Medias direktører som nestleder. Hensikten var åpenbart å skape Per Johan Feet – administrerende direktør i ro omkring eierskifter ved å vise at lokal tilhørig- Tønsbergs Blad fra 1986 til 2003 og styreleder i het og inn"ytelse ble respektert også av den nye avisene Sande&ords Blad, Gjengangeren og eieren. I doktoravhandlingen Orklas lange revolu- Laagendalsposten – satte denne utviklingen i sjon skriver medieforsker Johann Roppen at en- sammenheng med den samordningen og sen- kelte av avisenes redaktører betraktet det sterke traliseringen av støttefunksjoner som alle de lokale innslaget i avisstyrene som positivt, selv store mediekonsernene gjennomførte fra siste om ingen var i tvil om at det var representan- halvdel av 1990-årene og utover. Ved å e$ekti- tene fra Orkla Media som satt med makten der- visere den industrielle delen av medieselska- som det skulle oppstå uenighet om viktige saker. pene skulle lønnsomheten bedres og ressurser «Orkla var veldig opptatt av at avisen fortsatt frigjøres til det Feet i et avisintervju omtalte som skulle ha lokal tilknytning, altså ha røttene sine kjernevirksomheten; «redaksjonen og det mar- i det lokale distriktet. Og Orkla hadde jo selv bare kedsrettede arbeidet mot lesere og reklamekjø- to av seks–syv styremedlemmer. Resten var lo- pere.» 4 I denne situasjonen ønsket Orkla Media kale som var valgt av aksjonærene lokalt og de å «styrke den strategiske styringen av selska- ansattes styrerepresentanter. Men det er klart at pene ved delvis å rekruttere styremedlemmer (…) siden Orklas to styremedlemmer represen- fra konsernets øvrige virksomheter».5 Begrun- terer over 90 prosent av aksjene, så er det mer 2 Sitert etter Roppen 2003, s. 242–243. eller mindre de som bestemmer», fortalte en av 3 Sitert etter Roppen 2003, s. 242. 4 Laagendalsposten. Jubileumsmagasin 27.6.2003, s. 68. 5 Samme sted. ORKLA MEDIA 1983–2006 189

nelsen for dette var todelt: Det ble på den ene selskapets administrasjon pålegg om å utar- siden antatt at representanter for Orkla Media beide «kriterier for en ’god’ redaktør» og i tillegg eller dets datterselskaper satt inne med viktige kartlegge potensielle redaktørtalenter i de ulike erfaringer og kompetanse på feltet som lokale virksomhetene.8 Som i morselskapet Orkla skul- representanter ikke nødvendigvis hadde. På den le det i Orkla Media drives målrettet lederopp- annen side ønsket Orkla Media også å benytte læring og rekruttering av ledere fra eget kon- avisstyrene som interne læresteder for ledere i sern, og dette gjaldt også for redaktørene. De to andre av konsernets virksomheter. viktigste arenaene for å oppnå disse målsetting- ene var Orkla Medias lederforum og selskapets Ifølge Per Johan Feet ville det alltid være behov lederutviklingsprogram. for en viss lokal styrerepresentasjon som skulle bidra til å sikre lokal forankring for den enkelte Etter at Orkla Communication i 1985 og 1986 avis. Det er likevel ingen tvil om at Orkla Media hadde foretatt sine første investeringer i avisbe- festet et sterkere grep om avisstyrene fra slutten drifter rundt Oslo&orden, tok selskapets admi- av 1990-årene, og at dette foregikk parallelt med nistrasjon initiativ til å etablere et lederforum for og i tilknytning til en sentralisering av "ere av avisenes redaktører og administrerende direk- avisenes driftsoppgaver. Marit Aschehoug, som tører.9 Den første samlingen ble holdt i januar var redaktør av Østlandets Blad, var en av dem 1987, og her ble både forumets framtidige ar- som ytret seg kritisk til denne utviklingen. Etter beidsform og konkrete arbeidsoppgaver disku- hennes oppfatning ble viktige beslutninger i for tert. Jan Lindh trakk innledningsvis fram utnyt- stor grad "yttet vekk fra det lokale nivået og opp telse av konsernfordeler for den enkelte avisbe- på sentralt nivå i Orkla Media, og dette bidro til drift og gjennomføring av konkrete samarbeids- å svekke avisenes lokale tilknytning.6 I 2003 prosjekter mellom avisene som spesielt viktige skulle for øvrig spørsmålet om avisenes lokale oppgaver for det nyopprettede lederforumet. forankring bli ett av "ere temaer for drøftelse i Lars P. Fasting og Terje Tandberg presenterte Orkla Medias såkalte Forankringsutvalg. Både Orkla Borregaard og konsernets engasjement i Marit Aschehougs standpunkter og Forankrings- mediebransjen. Deretter drøftet deltakerne vi- utvalgets arbeid og konklusjoner blir grundig dereføring og nyetablering av samarbeidsløs- behandlet i neste kapittel. ninger både når det gjaldt annonsesalg, redaksjonelle forhold, innkjøp og videreutdanning. Lederforum og lederutviklingsprogram De var enige om å holde tre–!re møter i året, og Orkla Medias ledelse var ikke bare opptatt av om at erfaringsutveksling og samarbeid skulle hvem som skulle sitte i avisstyrene. Helt fra over- stå sentralt. Teknologisk samarbeid og utvikling takelsen av Moss Avis i 1985 hadde selskapet av felles styrings- og nøkkeltallsystemer ble truk- vært opptatt av å ha egnede redaktører; både ket fram som aktuelle temaer for de kommende når det gjaldt avisene og ukebladene ble det møtene.10 erkjent at redaktørene hadde avgjørende betydning for produktenes «suksess eller !asko».7 I kjølvannet av annonsemarkedets fall i 1987 !kk 8 Samme sted. 9 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Leder- 6 Aschehoug, Marit: «Redaktør eller bestyrer?» i Årbok for forum 87–94». Brev fra Jan Lindh datert 12.12.1986. Norsk Redaktørforening, Oslo 2001, s. 57–60. 10 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Leder- 7 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i forum 87–94». Referat fra Lederforum i Sarpsborg Orkla Media 8.6.1988. 29.–30. januar 1987. 190 Kapittel 7 – ØKT LØNNSOMHET: KRAV OG METODER

Orkla Media Informerer poengterte i 1995 at kvinneandelen var økende blant selskapets avisredaktører. Marit Haukom, Marit Aschehoug og Maj-Lis Stordal var redaktører i henholdsvis Tønsbergs Blad, Østlandets Blad og Telen. (Foto: Fra Orkla Media Informerer 1995)

I årene som fulgte, ble en lang rekke saker tatt Lederforum var Orkla Medias viktigste medium opp til diskusjon på møtene i Lederforum. An- for å nå ut til avisene.11 Etter hvert kom imidler- svarsfordelingen mellom administrative og re- tid gjennomgang av budsjetter og regnskap til daksjonelle ledere i aviser og ukeblader, utford- å spille en mer sentral rolle på møtene, og en- ringene fra gratisaviser, utgivelse av søndags- kelte av redaktørene har senere gitt uttrykk for aviser, gjennomføring av lesermarkedsunder- at de syntes det ble presentert for mange reg- søkelser og etablering av en ny trykkeristruktur neark og lagt for stor vekt på strategi og øko- for Orkla Dagspresse var blant sakene som ble nomi, mens spørsmålene om redaksjonell pro- drøftet. Lønnsoppgjørene var et årvisst disku- duktutvikling kom mer i bakgrunnen.12 sjonstema, og utkast til strategiske planer for Orkla Media og Orkla Dagspresse var også gjen- Ett av temaene som ble drøftet på møtene i stand for grundig behandling. Leder forum, var etableringen av et program for

Ifølge Terje Tandberg skulle ikke Lederforum være et myndighetsorgan, men et forum for 11 Roppen 2003, s. 276. ideer og samarbeid, og Tandberg mente også at 12 Roppen 2003, s. 275–276. ORKLA MEDIA 1983–2006 191

lederutvikling i Orkla Media.13 Tanken var at et Medbestemmelse for de ansatte lederutviklingsprogram kunne bidra til å skape Mens det var Orkla Medias administrasjon som «miljø og lagånd» både i den enkelte bedrift og tok initiativ til å samle redaktører og andre le- innad i konsernet. Det kunne dessuten gjøre det dere i et eget Lederforum, så var det represen- enklere for virksomhetene i Orkla Media å dra tanter for de ansatte og deres organisasjoner nytte av hverandres erfaring og kompetanse.14 som tok initiativet til å opprette et informasjons- Ettersom de "este av Orkla Medias avisbedrifter og medbestemmelsesorgan hvor tillitsvalgte fra etter hvert gjennomgikk relativt like prosesser ulike fagorganisasjoner kunne komme i kontakt for e$ektivisering og lønnsomhetsforbedring, med hverandre og med eierselskapets ledelse. er det nærliggende å tenke seg at et lederutvik- Som vist i kapittel 5 var de tillitsvalgte fra uke- lingsprogram også skulle bidra til å legge forhol- pressen pådrivere for å få etablert Orkla Media dene til rette for de omorganiserings- og rasjo- Kontaktforum, som avholdt sitt første møte i naliseringstiltakene som selskapets ledelse øn- november 1988. sket å initiere. Våren 1991 var første utgave av programmet klart, og alt tyder på at interessen I Orkla Media Kontaktforum skulle de tillitsvalg- var stor fra første stund; hele 115 ledere fra sel- te få informasjon om selskapets virksomhet og skapets ulike medievirksomheter meldte seg planer. På møtene skulle det i første rekke tas på.15 I årene som fulgte, ble programmet utvidet, opp saker av generell og overgripende karakter, samtidig som det ble utviklet mer spesi!kke mens bedriftsspesi!kke forhold og saker som modu ler for ulike grupper av ledere og potensi- dreide seg om tari$spørsmål og lignende, skul- elle lederkandidater. Blant annet ble det satt i le behandles i den enkelte virksomhet.17 Etter et gang et redaksjonelt lederutviklingsprogram for par år sørget de tillitsvalgte for å gi sin egen del- Hjemmet Mortensen AS og et eget utviklings- takelse i disse møtene en mer selvstendig og program for mellomledere i Orkla Dagspresse.16 formell karakter. De etablerte sitt eget Kontakt- forum som møttes i forkant av møtene med Or- Lederutviklingsprogrammet bidro til å knytte kla Medias ledelse. Etter hvert valgte de også et redaktører og andre ledere tettere til konsernet, arbeidsutvalg og etablerte et permanent sekre- og antakelig var det også viktig i rekrutterings- tariat. Lederen for arbeidsutvalget var også sammenheng. Som nevnt var Orkla Media opp- hovedtillitsvalgt for de fagorganiserte i Orkla tatt av intern rekruttering, og gjennom pro- Media. Journalist Kjetil Haanes fra Sunnmørspos- grammet for lederutvikling var det mulig å inten hadde dette vervet i en årrekke – helt fram ternalisere Orkla Medias ideer om rasjonell og til selskapet ble solgt i 2006. lønnsom drift av medieselskaper, samtidig som det åpnet karrieremuligheter for ledere med Systemet for representasjon ble gradvis utvidet ambisjoner om jobb i andre mediebedrifter eller til også å omfatte det lokale og det regionale på et høyere nivå i konsernet. planet. Da Orkla Media begynte å investere utenfor landets grenser, ble det dessuten etablert samarbeids- og representasjonsordninger 13 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra Lederforum som knyttet de ansatte i polske, danske og sven- 20.–21.9.1990. ske virksomheter til medbestemmelsessystemet 14 Orkla Media Informerer, mars 1992, s. 7. 15 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 17 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Kontakt, Orkla Media 28.8.1991. tillitsmannsapparatet juni 87–94». Referat fra møte i 16 Orkla Media Informerer, mars 1997, s. 16. Kontaktforum 18.11.1988. 192 Kapittel 7 – ØKT LØNNSOMHET: KRAV OG METODER

i Orkla Media. Fra fagorganisasjonenes side ble gaards konsernordning som nemnda hadde gitt det ellers jobbet hardt for å opprette møtepunk- allerede i april 1987.19 ter – hvor de tillitsvalgte kunne bli hørt – på alle nivåer hvor det var ansatt ledere. Ifølge Kjetil De ansattes representanter i Orkla Media Kon- Haanes kom systemet etter hvert til å fungere taktforum spilte også en sentral rolle da de til- godt; det var kon"iktforebyggende, samtidig litsvalgte fra Orkla Medias datterselskaper fra som det skapte tilhørighet innad i konsernet.18 1991 !kk rett til å møte som observatører – og senere som ordinære representanter – i Orkla Det var ikke like lett å opprette medbestemmel- Medias styre, og da det to år senere ble slått fast sesordninger overalt, og som vi skal komme at de ansatte i Hjemmet Mortensen AS skulle ha nærmere tilbake til, var det spesielt vanskelig å anledning til å delta i bedriftsdemokratiordnin- få lederne i Orkla Medias polske aviser til å ak- gene både i Orkla-konsernet og i Egmont. Disse septere opprettelsen av organer som skulle gi sakene ble for øvrig også diskutert i Lederforum, de ansatte informasjon og inn"ytelse. Men hel- og her var det mange som uttrykte skepsis. ler ikke i Orkla Medias norske virksomheter fore- Noen av lederne var bekymret for at sentrale gikk den slags helt uten sverdslag. De ansattes medarbeidere ble trukket ut av produktivt ar- rett til medbestemmelse og representasjon i beid for å delta i møtevirksomhet, men en vel så Orklas ulike bedriftsdemokratiordninger var et viktig innsigelse var at de tillitsvalgte med dette tema som ble hyppig diskutert de første årene ville få bedre informasjonstilgang enn de en- etter at Kontaktforum var etablert, og en av de kelte virksomhetenes ledere.20 aller første sakene som ble tatt opp, var de avisansattes rett til å delta i valg til Orkla Borregaards Strid om produktivitetsmålinger i avisene bedriftsforsamling. Fordi avisene var unntatt fra Våren 1989 sendte økonomidirektør Bjørn Erik aksjelovens ordinære bestemmelser om styre- Næss et brev til de økonomiansvarlige i "ere av representasjon for de ansatte i aksjeselskaper, Orkla Medias aviser, og med henvisning til «vårt var de avisansatte også blitt holdt utenfor de siste økonomisjefsmøte» ba han om at det nå formelle bedriftsdemokratiordningene i konser- ble satt i gang produktivitetsmålinger i avis- net. Etter de tillitsvalgtes oppfatning kunne ene.21 Enkelt forklart gikk disse målingene ut på imidlertid ikke begrunnelsene for å holde de å fastslå hvor mange timeverk som lå bak hver avisansatte utenfor avisstyrene (hensynet til den avisside. Avisene skulle fylle ut et skjema med redaksjonelle uavhengigheten og til avisenes kolonner for utførte timeverk per måned i redak- grunnsyn) også forhindre representasjon i et sjonen, på desken, på setteriet, på trykkeriet, i industrikonserns styrende organer. Etter lengre annonseavdeling, i abonnementsavdelingen og diskusjoner, der også de fagorganisertes hoved- i administrasjonen. Ved å summere antall time- organisasjoner hadde vært inn i bildet, endte det verk i alle avdelinger og dividere dette på antall med at Bedriftsdemokratinemnda i januar 1991 slo fast at de ansatte i alle datterselskaper både 19 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Kontakt, var valgbare og hadde stemmerett i valg til kon- tillitsmannsapparatet juni 87–94». Brev fra Bedrifts- sernets bedriftsforsamling. Bedriftsdemokrati- demokratinemnda til Orkla Borregaard AS, datert nemnda påpekte samtidig at denne retten gikk 16.1.1991. 20 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referater fra møter i klart fram av den godkjenningen av Orkla Borre- Lederforum 25.–26.1.1990 og 6.6.1991. 21 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks P. 18 Samtale med Kjetil Haanes 26.1.2010. Brev fra Bjørn Erik Næss, datert 11.4.1989. ORKLA MEDIA 1983–2006 193

Orkla Medias Kontaktforum ble etablert i 1988. Her ses forumet samlet til møte i februar 1993. Dette året ﬁkk de ansatte for første gang velge faste representanter til Orkla Medias styre. (Foto: Fra Orkla Media Informerer 1993) produserte avissider framkom det så et tall for sen vi setter inn og de resultatene vi får ut».22 «totalproduktivitet» i den enkelte avis. Det var derfor behov for et nytt styringsverktøy som gjorde det mulig å måle produktiviteten i Henvendelsen !kk en ublid mottakelse i enkelte den enkelte avis og i avisenes ulike avdelinger. aviser, og ikke lenge etter sendte Næss et nytt Målingene skulle benyttes til å vurdere avisenes brev – denne gangen til utvalgte redaktører – egenutvikling over tid og dessuten til å foreta hvor han ga en nærmere redegjørelse for hen- sammenligninger med andre aviser. Som svar sikten med å innføre produktivitetsmålinger. på en del kritiske bemerkninger, blant annet fra Orkla Medias aviser benyttet allerede en rekke redaktør Bjørn Segrov i Sande&ords Blad, under- styringsverkstøy, som for eksempel strategiske planer, budsjetter, periodiske rapporter osv. 22 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks P. Brev fra Bjørn Erik Næss til Bjørn Sægrov, Fredrik Th. Ifølge Næss var det et problem at disse ga liten Bolin, Marit Haukom, Svein Døvle Larsen og Erik Skog- informasjon om «forholdet mellom den innsat- strøm, datert 21.4.1989. 194 Kapittel 7 – ØKT LØNNSOMHET: KRAV OG METODER

streket økonomidirektør Næss at han var innfor- et skritt lenger. Han argumenterte kraftfullt mot stått med at måling av redaksjonell produktivi- et system som han fryktet ville oppfordre til høy- tet ville være spesielt vanskelig – særlig fordi est mulig produksjon uten hensyn til redaksjo- «kvalitetsdimensjonen» ikke ville bli inkludert. nell kvalitet eller til avisenes forpliktelser overfor Han oppfordret imidlertid redaktørene til å ak- leserne. Bolin mente at fokuseringen på kvanti- septere målingene «uten på dette tidspunkt å tetsmålinger kunne komme til å berøre de re- ha funnet 100%-løsningen».23 daksjonelle forholdene på en slik måte at det ville være vanskelig for ham «å hevde uavkortet Redaktørene i Orkla Medias aviser møttes mot at Orkla holdt seg borte fra ting som angår re- slutten av 1980-årene i et eget redaktørforum, daktørens bord».26 og både her og gjennom skriftlige tilbakemeldinger til Orkla Medias ledelse ble det rettet Redaktør Reidar Kaspersen i Sarpen hadde også skarp kritikk mot kravet om å innføre produk- sitt å si i denne saken. I et brev til Jan Lindh min- tivitetsmålinger. Det var særlig planene om å net han om at Orkla Media nylig hadde avsluttet måle den redaksjonelle produktiviteten som !kk arbeidet med å lage retningslinjer for ansvars- redaktørene til å reagere. Flere av dem påpekte fordelingen i avisene. Kaspersen betegnet dette at målingene var av liten verdi fordi de uteluk- som «et solid stykke arbeid, bifalt av alle», og han kende sa noe om kvantitet. De kunne dermed var derfor overrasket over at avisenes økonomi- tolkes som en ure"ektert oppfordring til å pro- avdelinger nå hadde fått beskjed om å gå i gang dusere mest mulig tekst med færrest mulig jour- med produktivitetsmålinger i redaksjonene – nalister. Ifølge Bjørn Segrov ville den avisen som uten at redaktørene på forhånd var blitt trukket satset mest på byråsto$ og billig innkjøpte arti- inn i utformingen av disse målingene. «En redak- kler, oppnå høyest produktivitet. Og selv om sjon produserer ikke pølser som kan måles i me- konsekvensen kunne bli opplagsnedgang, så tervis», skrev Sarpens redaktør, og han under- ville en slik avis «rangere øverst på Orkla Medias streket at økonomiavdelingen ikke var riktig sted målinger over den redaksjonelle produktivi- når kriterier for å måle redaksjonell produktivitet teten».24 skulle fastsettes.27

Ansvarlig redaktør Erik Skogstrøm og redaktør Redaktørene ble i utgangspunktet hørt både når Erling Omvik i Fredriksstad Blad fryktet at pro- det gjaldt detaljeringsgraden i målingene og når duktivitetsmålinger ville føre til redusert redak- det gjaldt bruken av dem i etterkant. Etter et sjonell kvalitet – som igjen kunne sette pressens oppklaringsmøte i mai 1989 ble det enighet om troverdighet på spill. Og de antydet samtidig at å sette i gang forsøksvise produktivitetsmålin- en o$entliggjøring av Orkla Medias planer på ger i Orkla Medias aviser. Det ble imidlertid fast- dette feltet kunne «gi Orkla-skeptikere gode ar- slått at slike målinger ikke var egnet til sammen- gumenter i eierstrukturdebatten».25 Redaktør Fredrik Th. Bolin i Moss Avis tok kritikken enda

23 Samme sted. 26 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks P. 24 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks P. Brev fra Fredrik Th. Bolin til økonomidirektør Bjørn Erik Brev fra Bjørn Segrov til Orkla Media, datert 26.4.1989. Næss i Orkla Media, datert 11.5.1989. 25 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks P. 27 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks Brev fra Erling Omvik og Erik Skogstrøm til Orkla Media, P. Brev til Jan Lindh fra Reidar Kaspersen, datert datert 29.4.1989. 28.4.1989. ORKLA MEDIA 1983–2006 195

Redaktør Erling Omvik i Fredriksstad Blad hadde lite til overs for Orkla Medias krav om produktivitetsmålinger i avisene. Han fryktet at slike målinger kunne bli en trussel mot den redaksjonelle kvaliteten. (Foto: Erik Hagen/Fredriksstad Blad) ligninger mellom de ulike avisene, og at de der- menligninger – ikke bare mellom de ulike avi- for ikke burde benyttes til dette.28 sene, men også mellom de forskjellige avisenes redaksjoner, annonseavdelinger etc. Målingene Nå var nettopp muligheten til å foreta slike sam- kunne både benyttes som grunnlag for å forbe- menligninger noe av bakgrunnen for at Orkla dre produktiviteten i avisene eller i de enkelte Medias administrasjon overhodet hadde tatt avdelingene og til å vurdere e$ekten av tiltak initiativ til å foreta produktivitetsmålinger, og som var satt i verk. det var da også til slike formål målingene etter hvert kom til å bli brukt. Ved å måle produktivi- Også i forbindelse med oppkjøp ble produktiviteten regelmessig kunne Orkla Media overvåke tetsmålinger ansett som svært nyttige fordi de produktivitetsarbeidet i avisene og foreta sam- ga en indikasjon på forbedringspotensialet til en avis. Et godt eksempel er sammenligningene 28 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks P. Referat fra møte vedr. måling av redaksjonell produkti- som i 1991 ble foretatt i forbindelse med Orkla vitet den 18. mai 1989. Medias overtakelse av Dagbladets aksjer i Hau- 196 Kapittel 7 – ØKT LØNNSOMHET: KRAV OG METODER

gesunds Avis. Mot slutten av 1980-årene ble det med produktivitetsfremmende og kostnadsre- utført 179 årsverk i Haugesunds Avis, og en pro- duserende tiltak.31 De konkrete resultatkravene duktivitetsmåling viste at avisen i gjennomsnitt ble fastsatt etter en vurdering av forholdene i benyttet 36,2 timeverk på å produsere én avis- den enkelte avis. Krav om en driftsmargin på side. I Tønsbergs Blad, som ble betraktet som en mellom ti og femten prosent var vanlig, og for sammenlignbar avis, var produktivitetstallet noen aviser var forventningene enda større.32 26,7, mens gjennomsnittet for Orkla Medias avi- Avkastningskravet lå imidlertid fast og var det ser var 22,1 timeverk per produsert side. I et samme for den enkelte avis som for Orkla Media: skriftlig framlegg fra Terje Tandberg til Orkla Avisenes driftsresultat skulle utgjøre minst fem- Medias styre ble disse tallene lagt til grunn for ten prosent av anvendt kapital.33 en vurdering av innsparingspotensialet i Hauge- sunds Avis. Tandberg mente at det ville være De tillitsvalgte i avisene betraktet avkastnings- mulig å kutte bemanningen i Haugesunds Avis kravene som uforsvarlig høye – særlig i ned- med 30 årsverk ved å bringe produktiviteten gangstider. Hovedtillitsvalgt Kjetil Haanes var opp på samme nivå som i Tønsbergs Blad – og blant dem som mente at kravene i gitte situasjo- dette ville gi en resultatforbedring på ti millioner ner burde reduseres betydelig til fordel for tiltak kroner.29 På bakgrunn av tilsvarende målinger som kunne sette avisene i stand til å møte nye fastslo Orkla Medias administrasjon at Sunn- markedsmessige utfordringer.34 Orkla Medias mørspostens produktivitet var påfallende lav, og ledelse var nok enig i at et kapitalavkastnings- ifølge Terje Tandberg ville det være mulig si opp krav på femten prosent var svært høyt, men der en tredel av de ansatte uten å forringe avispro- stoppet også enigheten; i nedgangstider måtte duktets kvalitet.30 avisene tilpasse seg et lavere inntektsnivå slik at inntjeningen kunne opprettholdes.35 Lønnsomhetskrav og bemanningsreduksjoner Avhengig av eierforhold, driftsmessige forhold I perioder med nedadgående annonsesalg og og konkurransesituasjon hadde både lønnsom- stabile eller nedadgående abonnenttall var det heten og kravene til lønnsomhet tidligere variert i hovedsak bare én ting å gjøre for å opprett- sterkt i de avisene som ble overtatt av Orkla Me- holde eller aller helst forbedre de økonomiske dia. Som del av et mediekonsern måtte de imid- resultatene: Kostnader måtte kuttes, og i praksis lertid raskt venne seg til tett økonomisk oppføl- innebar dette at antall ansatte måtte reduseres. ging og tydelige krav om lønnsom produksjon. 31 Orkla Media Informerer, mars 1993, s. 4. Orkla Media hadde klart de!nerte økonomiske 32 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Strategi hovedmål: Selskapet skulle ha en driftsmargin OMAS 89–92». Forslag til strategiplan for Orkla Media på minimum ni prosent og en nominell avkast- A.S. for planperioden 1990–1992, s. 36. Se også Roppen ning på investert kapital på femten prosent per 2003, s. 247. Driftsmargin = driftsresultat i prosent av år. For å nå disse målene var det avgjørende at omsetning. 33 Anvendt kapital ble i Orkla deﬁnert som anleggsmid- hver enkelt virksomhet arbeidet kontinuerlig ler, driftskapital og goodwill. (Se Dagens Næringsliv 10.11.1999.) 29 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sakspapir til styremøte 34 Dagens Næringsliv 10.11.1999. i Orkla Media 13.6.1991, sak 3 Dagbladets lokalaviser. 35 Ifølge Jan Lindh var 15 prosent et svært høyt av- 30 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Forslag om kjøp av kastningskrav, og få medieselskaper – norske eller aksjer i Sunnmørsposten Eierselskap AS». Sakspapir til utenlandske – klarte å levere så høy avkastning over en styremøte i Orkla Media 25.1.1991, signert Terje Tand- lengre periode. (Opplyst i e-post til forfatteren datert berg 15.1.1991. 4.2.2010.) ORKLA MEDIA 1983–2006 197

«Om lag 50 % av våre driftskostnader er knyttet Ved Orkla Communications overtakelse i 1985 til bemanning. Kostnadsreduserende tiltak betyr hadde de nye eierne hatt stor tro på dattersel- altså først og fremst bemanningsreduksjoner», skapet til Moss Avis – Vestby Avis.39 Både når det het det i Orkla Medias strategiske plan for perio- gjaldt annonseinntekter og abonnementssalg den 1990 til 1992.36 For sektor Dagspresse var var det forventninger til at den voksende kom- bemanningsreduksjoner de!nert som et hoved- munen Vestby ville utgjøre et gunstig marked prosjekt i denne planperioden, og direktør Terje for vekst, og det ble brukt relativt store ressurser Tandberg var sommeren 1991 krystallklar i sine for at avisen skulle framstå som et solid redak- uttalelser: «De "este aviser har for mange an- sjonelt produkt. Vestby Avis hadde imidlertid satte med utgangspunkt i dagens og fremtidens gått med underskudd i "ere år, og på grunn av marked.» 37 Blant de avisene som ble overtatt av problemene på annonsemarkedet mistet eierne Orkla Media tidlig i 1990-årene, var det enkelte troen på at det var mulig å snu den negative som så å si umiddelbart måtte gå i gang med tendensen. Høsten 1987 vedtok styret i Moss nedbemanning. Og Orkla Medias administrasjon Avis enstemmig å legge ned Vestby Avis som hadde etter hvert ska$et seg en viss erfaring på selvstendig publikasjon.40 feltet. Sunnmørsposten var også i en vanskelig situa- Moss Avis hadde vært gjennom "ere runder med sjon. Avisen hadde investert i nytt trykkeri og nedbemanning. Nedgangstidene som satte inn nytt pakkeri rett før fallet i annonsemarkedet, i 1987, rammet avisen raskt og hardt. Moss had- og med en gjeld på 95 millioner kroner var det de i løpet av 1980-årene fått tre nye handlesen- ikke lett å få økonomien i balanse – selv ikke med tre som alle bidro til et godt annonsesalg for et opplag på 39 000. Ved overgangen til byens lokalaviser. To av disse ble nærmest tømt 1990-årene gikk avisen med store underskudd, for forretninger mot slutten av 1980-årene, og i og allerede før Orkla Media kom inn i bildet, tillegg kom "ere lokale industribedrifter i van- hadde styret i avisen vedtatt kostnadskutt som skeligheter. Moss Avis opplevde dermed en kri- kunne komme til å få konsekvenser for mange tisk nedgang i annonsesalget, og på Orkla Med- av avisens 175 ansatte.41 Som vi så i foregående ias styremøter var den vanskelige situasjonen kapittel, mente Terje Tandberg at bortimot en for konsernets første dagsavis en gjenganger tredel av de ansatte med fordel kunne sies opp, gjennom hele 1987 og 1988. Avisen ble tilført men da planene om oppkjøp ble presentert for konsernbidrag for å dekke underskudd, men på styret i Orkla Media, ble det operert med et ra- grunn av betydelige kostnadsoverskridelser sjonaliseringspotensial på 30–40 personer. Det vedtok styret å redusere bemanningen med 30 ble også understreket at dersom overtakelsen årsverk i løpet av en treårsperiode. Ifølge Olav ble en realitet, måtte det iverksettes tiltak umid- Zakariassens bok om Moss Avis hadde de an- delbart. Etter at "ere andre interessenter hadde satte og deres organisasjoner forståelse for at takket nei til å overta den gjeldstyngede avisen, nedbemanningen i avisen var nødvendig.38 valgte Orkla Media å kjøpe i april 1991. Kort tid

39 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Overtagelse av Moss 36 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Strategi Avis.» Notat til styremøte i Orkla Industrier 14.3.1985. OMAS 89–92». Forslag til strategiplan for Orkla Media Utarbeidet av Bjørn M. Wiggen, datert 6.3.1985. A.S. for planperioden 1990–1992. 40 Zakariassen 2002, s. 156. Avisen fortsatte i en periode å 37 Orkla Media Informerer, juni 1991, s. 9. komme ut som et vedlegg til Moss Avis. 38 Zakariassen 2002, s. 182. 41 NTBtekst 2.4.1991. 198 Kapittel 7 – ØKT LØNNSOMHET: KRAV OG METODER

etter meldte fagbladet Norsk Gra!a at Sunn- i Haugesunds Avis ta stilling til et forslag om til- mørsposten skulle &erne 25 årsverk innen som- tak som skulle forbedre driftsresultatet med 11,3 merferien. Rett etter ferien ble styret i Orkla millioner kroner. Det viktigste tiltaket var å Media informert om at «bemanningsreduksjo- redusere bemanningen med 25 årsverk. De an- nene i Sunnmørsposten på 35 årsverk gjennom- satte fryktet oppsigelser, og styrets medlemmer føres i henhold til bedriftens planer».42 ble møtt med demonstrasjoner og appeller da de i november skulle behandle budsjettet for I årene som fulgte, skulle Sunnmørsposten vise kommende år. Da styremøtet var over, var det seg å bli en lønnsom investering for Orkla Media. klart at det ikke ville bli foretatt oppsigelser i Avisen styrket salgs- og markedsføringsarbeidet, løpet 1992, og at avisen i første omgang skulle og det ble i tillegg satset på å framstille et bedre forsøke å redusere bemanningen ved tilbud om redaksjonelt produkt. Det redaksjonelle volumet førtidspensjoner.45 ble økt – blant annet for å gi plass til mer lokalt sto$ fra regionen. Etter fem år med nedad- Fredriksstad Blad kan også trekkes fram som et gående opplagstall snudde utviklingen i 1993, eksempel på en avis der det ble satt i verk bety- og avisen kunne registrere en forsiktig økning i delige rasjonaliseringstiltak for å bedre driftsre- tallet på abonnenter.43 På samme tid var også sultatet. Høsten 1990 skilte Fredriksstad Blad seg de generelle økonomiske konjunkturene i ferd ut som den av Orkla Medias aviser som oppviste med å snu, og både Sunnmørsposten og den desidert svakest resultater. Temaet ble tatt opp øvrige norske pressen gikk inn i en periode med i Orkla Medias styre, og selskapets administra- økt annonsesalg. Sunnmørsposten hadde vært sjon ga forsikringer om at det ville bli utarbeidet i alvorlige økonomiske vanskeligheter etter å ha en handlingsplan som kunne «bringe FB over på foretatt tunge investeringer i nytt produksjons- langsiktig, lønnsom drift».46 Tiltakene omfattet utstyr på et svært ugunstig tidspunkt. Ifølge utskiftninger i avisens toppledelse, omorganise- medieforsker Johann Roppen var imidlertid om- ring av produksjonen, &erning av 25 årsverk og stillinger basert på Orkla Medias kompetanse en en grundig vurdering av datterselskapet Sar- viktig årsak til at avisen overlevde.44 pens framtidsutsikter.

Også i Haugesunds Avis skulle antallet ansatte Fredriksstad Blads politiske redaktør Truls Vel- reduseres; dette ble fastslått allerede sommeren gaard ble ansatt som ansvarlig redaktør og etter 1991, da Orkla Medias styre skulle ta stilling til hvert også som administrerende direktør i avi- en eventuell overtakelse av en del av Dagbladets sen. Antall årsverk ble redusert fra 105 til 80 – aviser. Nedbemanningsbehovet skyldtes avisens delvis ved oppsigelser. Avisens tekniske avdeling svake resultater og kanskje særlig den lave proble nedlagt, og de ansatte som !kk bli med vi- duktiviteten sammenlignet med Orkla Medias dere, ble integrert i redaksjonen og i annonse- øvrige aviser. Erling Osland skriver at signalene avdelingen. Sarpen, som hadde eksistert siden om redusert bemanning var kommet allerede 1854, ble også nedlagt og kom med sitt siste før Orkla Media overtok, men at strategien ble nummer mot slutten av desember 1991. Bladet klarere etter eierskiftet. Høsten 1991 skulle styret Orkla Media Informerer trykte i mars 1993 en liten reportasje om Fredriksstad Blad og avisens 42 Norsk Graﬁa nr. 4/1991, s. 23; Edda Media. Orkla Medias arkiv. Protokoll fra styremøte i Orkla Media 28.8.1991. 45 Osland 1995, s. 293. 43 Orkla Media Informerer, mars 1997, s. 4. 46 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 44 Roppen 2003, s. 248. Orkla Media 30.10.1990. ORKLA MEDIA 1983–2006 199

vellykkede omlegging. Etter en årrekke med "ere medlemmer. Men så kom fallet. Det første svake resultater var utviklingen endelig i ferd raset skjer naturligvis når trykkeriet overføres til med å snu. Avisen hadde fått nesten tusen nye Vestfold, og ved utgangen av 2008 og inngan- abonnenter i løpet av 1992, og driftsresultatet gen til jubileumsåret gjenstår bare syv medlem- var kommet opp i 4,1 millioner kroner. Velgaards mer av typografklubben.» 50 forklaring på suksessen var for det første at avisen satset enda sterkere enn tidligere på å gi Et av de tillitsvalgtes viktigste ankepunkter mot sto$et lokale vinklinger, og dernest at det hadde Orkla Media som aviseier var for øvrig at de vært mulig å beholde «en helt uvanlig samar- "este avisene måtte betale en like stor andel av beidsånd» til tross for at de ansatte hadde gjen- resultatet i konsernbidrag til eierselskapet i pe- nomgått en tø$ periode med oppsigelser og rioder med nedbemanninger og andre former store endringer i organisasjonen.47 for kostnadskutt som de måtte i oppgangstider. Hovedregelen var at selskapets aviser og øvrige Selv om både Sunnmørsposten, Haugesunds datterselskaper skulle avgi 60 prosent av ordi- Avis og "ere andre av Orkla Medias aviser etter nært resultat før skatt i konsernbidrag til Orkla hvert oppnådde gode resultater – særlig etter Media, og Orkla Media skulle på sin side avgi at annonsesalget begynte å ta seg opp igjen – tilsvarende til morselskapet Orkla.51 For 1998 ble de ikke skånet for nye krav om resultatfor- oppnådde for eksempel Drammens Tidende og bedringer og nedbemanning. Som del av et Buskeruds Blad et driftsresultat på 46 millioner mediekonsern og derigjennom også en del av kroner, mens Haugesunds Avis ikke lå så langt et stort industrikonsern skulle ikke avisene bare etter med et resultat på 29 millioner. Begge sørge for et godt resultat i egen virksomhet; de måtte avgi 60 prosent av dette i konsernbidrag, skulle også bidra til resultatvekst i konsernet og samtidig ble de pålagt å kutte staben med som helhet. Svake resultater i deler av Orkla henholdsvis 20 og 25 prosent.52 I en uttalelse fra Medias bedrifter, og en ny nedgang i annonse- Arbeidsutvalget for de tillitsvalgte i Orkla Media salget mot slutten av 1990-årene, førte til at ble nedskjæringene betegnet som absurde og "ere aviser – også de som gikk svært godt – umoralske. Selskapets ledelse møtte liten forstå- måtte gjennom nye runder med nedbeman- else for kravet om å &erne arbeidsplasser i virkning. Våren 1999 signaliserte Jan Lindh at to somheter som hadde driftsmarginer rundt 20 hundre årsverk skulle vekk i en nedbemannings- prosent.53 Få år senere reagerte de tillitsvalgte i prosess som skulle strekke seg over tre år. Innen Sunnmørsposten på at Orkla Media ville kutte avissektoren alene skulle bemanningen reduse- 14 årsverk som følge av en resultatnedgang fra res med 130 årsverk.48 Senere på året ble det 11,4 millioner i 2000 til 5,2 millioner i 2001, mens varslet om ytterligere kutt; blant annet skulle 40 eierselskapet på sin side økte uttaket av kon- årsverk &ernes i Drammens Tidende og Buske- sernbidrag og utbytte fra 5,5 til 8 millioner kro- ruds Blad.49 Et sitat fra jubileumsberetningen til ner. Orkla Media var imidlertid ikke alene om den gra!ske klubben i Drammens Tidende gir et denne praksisen. Ifølge Dagens Næringsliv ble visst inntrykk av den utviklingen som nå ble satt i gang: «Så sent som i 1997 hadde typografklub- 50 Myklebust, Odd: Et yrke. En avis. En by. Drammens ben 72 medlemmer. Aldri hadde klubben talt Tidendes Graﬁske Klubb 1909–2009, DTGK Forlag, Drammen 2008, s. 222. 47 Orkla Media Informerer, mars 1993, s. 3. 51 Dagens Næringsliv 9.3.1995. 48 Norsk Graﬁa nr. 1/1999, s. 11. 52 Aftenposten 2.11.1999. 49 Aftenposten 2.11.1999. 53 Dagens Næringsliv 3.11.1999. 200 Kapittel 7 – ØKT LØNNSOMHET: KRAV OG METODER

resultatene i Norges 17 største aviser halvert fra Blad videre på egenhånd, og sommeren 1986 2000 til 2001, mens eierne tok ut omtrent like kunne avisen ta i bruk sitt nye avishus på Mine- mye i konsernbidrag og aksjeutbytte som året berget i Fredrikstad. Orkla Communication var før.54 positiv til tiltaket, men kom også med visse innsigelser. Utbyggingen skulle blant annet !nan- «Antallet avistrykkerier kan reduseres» 55 sieres gjennom en utvidelse av aksjekapitalen En av de mest omfattende endringene som med i alt sju millioner kroner, og ledelsen i Orkla fulgte i kjølvannet av mediekonsernenes fram- Communication betraktet denne kapitaltilførse- vekst og de endrede eierforholdene i norsk len som unødvendig. Selskapet valgte likevel å dagspresse, foregikk i avistrykkeriene. Orkla akseptere en rettet emisjon mot eksisterende Medias oppkjøpsstrategi la til rette for en av- aksjonærer, og begrunnelsen var følgende: vikling av småtrykkerier og opprettelse av få, «Emisjonen er (…) planlagt før Orkla Communi- men store trykkerienheter: Selskapet kjøpte ak- cation ble stor aksjonær i selskapet, og det ville sjer i aviser som lå innenfor geogra!sk avgren- være dårlig psykologi å motsette seg en emisjon sede områder, hvor det var praktisk mulig å eta- nå. Emisjonen vil dessuten medføre en mulighet blere fellesløsninger. Målet var å sikre seg domi- til å øke eierandelen i selskapet.» 56 Det ble med nerende eierposisjoner, slik at det var mulig å andre ord ansett som lite heldig – og heller ikke oppnå full kontroll over avisene – innbefattet nødvendig – å gripe inn i avisens økonomiske kontroll over alle økonomiske disposisjoner og disposisjoner på et så tidlig tidspunkt. framtidige valg av trykkeriløsninger. I løpet av et par tiår ble så de "este avistrykkeriene nedlagt Fredriksstad Blads nye trykkeri ble utstyrt med og trykkingen samlet i større trykkerier som på en tolv år gammel trykkpresse som var kjøpt døgnkontinuerlig basis trykte en lang rekke avi- brukt av Fædrelandsvennen i Kristiansand. På ser. På dette området gikk Orkla Media i front, denne ble både Fredriksstad Blad og Sarpen men det gikk ikke langt tid før A-pressen, Schib- trykt – nå i tabloidformat. Et drøyt år senere ble sted og noen av de store regionavisene fulgte også trykkingen av Moss Avis "yttet til Fredrik- opp. stad, og ved inngangen til 1988 ble både byg- ning og presse overdratt til det nystiftede sel- Flere av de avisene som ble overtatt av Orkla skapet ANS Rotasjonstrykk. Dette selskapet var Media, hadde riktignok i løpet av 1980- og eid med femti prosent hver av Fredriksstad Blad 1990-årene diskutert trykkerisamarbeid med og Moss Avis.57 «Ved at vi sikret oss både Fred- andre aviser, og fortrinnsvis med politisk likesin- riksstad Blad og Moss Avis, ble det (…) en løs- nede aviser som geogra!sk lå nær nok til at et ning på den endeløse diskusjonen de to imellom samarbeid ville være rasjonelt – men ikke så nær om trykkerisamarbeid. Det sier seg selv at det er at de konkurrerte. Moss Avis og Fredriksstad Blad helt annerledes regningssvarende å trykke alle hadde ført samtaler om å opprette et felles tryk- de tre avisene i Fredrikstad framfor å sitte med keri i Råde, men i 1984 ble dette lagt på is fordi ’død kapital’ i to–tre trykkeribedrifter», sa Jan Moss Avis regnet med å klare seg med sin gamle presse i ytterligere fem år. Etter at dette sam- 56 Dehli, Martin: Fredriksstad Blad gjennom skiftende arbeidsforsøket falt i !sk, satset Fredriksstad tider. «Bladet» i det lokale miljø og i den politiske strid, Fredrikstad 1988, s. 263–264; Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla Communication AS 54 Dagens Næringsliv 13.6.2002. 20.5.1986. 55 Aftenposten 4.9.1986. 57 Dehli 1988, s. 270 og 296. ORKLA MEDIA 1983–2006 201

Lindh til Journalisten da ANS Rotasjonstrykk ble opprettet.58

Også i Vestfold foregikk det rasjonalisering på trykkerisiden. Ifølge sjefredaktør Svein Døvle- Larsen i Tønsbergs Blad hadde de borgerlige avisene «fra Varden i sør til Drammens Tidende i nord» tidligere forsøkt å etablere et felles avistrykkeri – uten å lykkes. Etter at det var kommet en majoritetseier inn både i Gjengangeren, Sande &ords Blad og Tønsbergs Blad, åpnet det seg imidlertid helt nye samarbeidsmuligheter.59

Tønsbergs Blad og Sande&ords Blad var for så vidt kommet i gang på egen hånd. Da Orkla Communication – via oppkjøpet av Pegasus i 1986 – ska$et seg eierandeler i disse avisene, hadde de allerede prosjektert et felles trykkerianlegg som var kostnadsberegnet til 70 millioner kroner, og hvor Tønsbergs Aktietrykkeri skulle dekke det meste.60 I Orkla Communication ble dette betraktet som en utvikling i riktig retning; etablering av felles trykkeriløsninger var et nødvendig virkemiddel for å oppnå lønnsom- hetsforbedringer i dagspressen.61 Men eierselskapet hadde ikke til hensikt å overlate avgjørel- Fredriksstad Blad tok i bruk sitt nye trykkeri på Mineberget sen til avisene alene. Først skulle det foretas en i 1986. Etter hvert skulle imidlertid Orkla Media samle full gjennomgang av investeringsplanene fordi avistrykkingen i et fåtall store ”avisfabrikker”. (Foto: Erik «totalanslaget synes meget høyt», og fordi Hagen/Fredriksstad Blad) investeringer i en slik størrelsesorden ville få konsekvenser for Tønsbergs Blads resultat.62 Det 58 Journalisten nr. 12/1988, s. 14. endte med at Tønsbergs Aktietrykkeri investerte 59 NOU 1988: 36 Om eierforhold i dagspressen, s. 25. Se 115 millioner kroner i et helt nytt avishus på Bjel- også Dagens Næringsliv 6.7.2001. Tidligere Kosmossjef land utenfor Tønsberg. Her lå også det nye av- Bjørn Bettum forteller at han var med på å diskutere et istrykkeriet, som ble satt i drift ved inngangen trykkerisamarbeid mellom disse avisene på slutten av til 1989. 1960-årene. 60 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks P. Sakspapir til styremøte i Orkla Communication Da Orkla Communication overtok aksjemajori- 29.8.1986. teten i Sande&ords Blad, var nettopp mulighe- 61 Samme sted. tene for leietrykk hos Tønsbergs Aktietrykkeri 62 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks P. blitt tillagt stor vekt. Sande&ords Blad hadde en «Orkla Communications avisengasjementer – mulig kjøp av aksjene i Pegasus A/S.» Notat til styremøte i Orkla- trykkpresse som var moden for utskiftning, Borregaard 29.8.1986. mens Tønsbergs Aktietrykkeri på sin side hadde 202 Kapittel 7 – ØKT LØNNSOMHET: KRAV OG METODER

behov for å fylle opp ledig kapasitet ved det I november 1995 ble det lagt fram en rapport fra avistrykkeriet som var under bygging. Det var forprosjektet, og her ble følgende endringer for øvrig også et poeng at Schibsted hadde vist anbefalt: Det skulle etableres et fellestrykkeri på interesse for denne avisen. For realiseringen av vestsiden av Oslo&orden, hvor Orkla Medias avi- Orkla Communications ekspansjonsplaner i ser i Vestfold, Telemark og Buskerud skulle tryk- Vestfold ville det være «strategisk svært uheldig» kes. Trykkeriet skulle ha to trykkpresser, og det om Schibsted !kk kontroll over Sande&ords skulle eies i fellesskap av Drammens Tidende og Blad.63 Både av strategiske grunner og fordi avi- Buskeruds Blad, Tønsbergs Blad og Varden. På sen så å si umiddelbart kunne inngå i et regio- østsiden av Oslo&orden skulle det bygges et nalt trykkerisamarbeid, var Orkla Communica- trykkeri med én trykkpresse for produksjon av tion villig til å strekke seg langt for å overta San- Fredriksstad Blad, Moss Avis og Østlandets Blad. de&ords Blad.64 I Møre og Romsdal skulle trykkingen av Sunn- mørsposten, Romsdals Budstikke, Driva, Åndals- Prosjekt ny trykkeristruktur nes Avis og Fjordenes Tidende samles under ett Overføringen av trykkoppdrag til nye avistryk- tak. Haugesunds Avis i Rogaland skulle fortsatt kerier i Tønsberg og Fredrikstad var likevel bare trykkes i eget trykkeri. Omleggingen ville føre til et første skritt på veien. Orkla Media strategiske at ti trykkerianlegg med til sammen elleve trykk- plan for årene 1995 til 1997 la opp til en forbed- presser ble erstattet av !re anlegg med fem ring av konsernets evne til å utnytte felles res- presser. Ved å samordne konsernets avistrykking surser og kompetanse, og en videreutvikling av på denne måten skulle avisenes samlede inves- trykkeristrukturen innen konsernets dagspres- teringsbehov reduseres med 300 millioner kro- sevirksomhet ble pekt ut som et hovedprosjekt ner, og de årlige driftskostnadene ville bli redu- for strategiperioden. I 1995 ble det gjennomført sert med 25 millioner. I rapporten ble det ikke et forprosjekt med følgende mandat: Å foreslå foretatt noen konkret tallfesting av bemannings- en ny trykkeristruktur som ville gi sektor Dags- behovet, men ifølge Aftenposten ville avviklin- presse konkurransefordeler i form av reduserte gen av trykkeriene i Tønsberg, Skien og Dram- kostnader, økte inntekter, større kapasitet og men alene føre til at avisenes trykkeribemanning bedre kvalitet.65 Bakgrunnen var en oppfatning ble redusert fra 66 til 35–40 årsverk.66 Omstruk- av at konsernet omfattet for mange trykkerier, tureringen av trykkerianleggene skulle settes i at disse manglet den nødvendige "eksibiliteten gang så raskt som mulig. Det såkalte Oslo&ord med hensyn til fargetrykk og regulering av side- Vest-anlegget skulle være driftsklart i januar tall, og at kapasitetsutnyttelsen var altfor dårlig. 1998. Oslo&ord Øst-anlegget skulle stå ferdig et år senere, mens etableringen av et trykkeri i Møre og Romsdal og nyinvesteringer i Hauge- sund skulle utsettes til etter årtusenskiftet.67 63 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks P. Notat til medlemmene av styret i Orkla Borregaard AS, signert Jan Lindh, datert 10.9.1987. Arbeidet med forprosjektet hadde vært fulgt av 64 Journalisten nr. 12/1988, s. 14. Jan Lindh uttalte til Jour- en referansegruppe der ledelsen i de "este av nalisten at Orkla Communication hadde hatt anledning konsernets aviser var representert. De ansatte til å betale relativt dyrt for å overta Sande!ords Blad på grunn av det planlagte trykkerisamarbeidet. 66 Aftenposten 18.11.1995. 65 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks T. 67 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks T. «Rapport fra forprosjekt for utvikling av fremtidig tryk- «Rapport fra forprosjekt for utvikling av fremtidig trykkeristruktur i sektor dagspresse», datert 1.11.1995. keristruktur i sektor dagspresse», datert 1.11.1995. ORKLA MEDIA 1983–2006 203

og deres organisasjoner var imidlertid ikke blitt håndtere en betydelig vekst i opplaget, utstrakt involvert i prosessen, og dette reagerte de skarpt bruk av fulldistribusjon i avisens nedslagsfelt, på da prosjektrapporten ble lagt fram på et trykking av et TV-magasin og fortrykking av an- møte i Orkla Medias Kontaktforum i november nonsebilag og spesialblader. I tillegg måtte tryk- 1995. I en uttalelse til administrasjonen i Orkla keriet kunne levere !refargertrykk på alle sider.70 Media påpekte de ansattes representanter brudd på paragrafene om informasjonsplikt, Da styret i Drammens Tidende og Buskeruds samarbeid og medbestemmelse i de ulike orga- Blad skulle behandle innstillingen, ble "ere mot- nisasjonenes hovedavtaler. Samtidig ble det stilt forestillinger nevnt. Det ble stilt spørsmål ved krav om at representanter for Norsk Journalistlag leveringssikkerheten og ved kvaliteten på de (NJ), Presse- og Medieansattes Forbund (PMF) tekniske løsningene, og det ble trukket bekym- og Norsk Gra!sk Forbund (NGF) skulle delta i rede hjertesukk med tanke på konsekvensene styringsgruppe, kontaktutvalg og andre utvalg for det gra!ske miljøet i Drammen. Styret vedtok som kom til å bli nedsatt under den planlagte likevel enstemmig å gå inn for prosjektet.71 Kris- omleggingen av trykkeristrukturen.68 Arbeidet tian Bollæren, som var klubbleder for den gra- med Oslo&ord Vest trykkeriprosjekt ble deretter !ske klubben ved Tønsbergs Blad, var i utgangs- satt raskt i gang – med de ansatte representert punktet skeptisk til planene om et fellestrykkeri. på alle nivåer. Etter å ha vurdert forprosjektet stilte han seg tvilende til både produksjonsopplegget og til Allerede i april 1996 forelå det en innstilling om lønnsomhetsvurderingene. Ifølge Bollæren ville å etablere et nytt trykkeri på Borgeskogen in- det være sikrere «å satse på to trykkerier framfor dustriområde i Stokke i Vestfold. Forprosjektet en stor avisfabrikk».72 Han endret imidlertid opp- hadde antydet at Oslo&ord Vest-anlegget ville fatning etter hvert. Sammen med Jan Aarstad koste 150 millioner kroner. Nå var imidlertid fra Varden og Ole Jacob Bjønness-Jacobsen fra dette anslaget blitt oppjustert til det dobbelte. Drammens Tidende og Buskeruds Blad repre- Økningen var en konsekvens av de konkrete kra- senterte Kristian Bollæren de ansatte i den sen- vene til funksjonalitet, leveringssikkerhet og trale styringsgruppen for Oslo&ord Vest tryk- "eksibilitet som avisene hadde meldt inn under- keriprosjekt. Alle disse gikk inn for å etablere ett veis. For å tilfredsstille disse kravene måtte det fellestrykkeri i Stokke, selv om dette ville med- anska$es trykkpresser med atskillig høyere pro- føre en bemanningsreduksjon fra 72 til 46 års- duksjonshastighet enn forprosjektet hadde for- verk med avviklingen av trykkeriene i Drammen, utsatt.69 Det ble tatt særlig hensyn til de tre Skien og Tønsberg.73 Oslo&ord Vest trykkeripro- største – Drammens Tidende og Buskeruds Blad, sjekt ble realisert under navnet Orkla Trykk AS. Varden og Tønsbergs Blad – og aller mest til førstnevnte. Ledelsen i Drammens Tidende og 70 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks Buskeruds Blad ville ha et trykkeri som kunne N1. Innstilling om etablering av fellestrykkeri, Oslo!ord Vest trykkeriprosjekt, datert 2.5.1996, s. 9. Se også Dagens Næringsliv 11.4.1996. 68 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks 71 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Mappe merket «Styre- T. «Uttalelse fra tillitsvalgtes forum angående ny tryk- papirer Drammens Tidende og Buskeruds Blad». Referat keristruktur, sektor dagspresse», datert 17.11.1995. fra styremøte i DTBB 29.5.1996. 69 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Forslag om inves- 72 Norsk Graﬁa nr. 10/1995, s. 5. tering i fellestrykkeri for avisene i Buskerud, Vestfold 73 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks og Telemark». Sakspapir til styremøte i Orkla Media N1. Uttalelse fra styringsgruppen for Oslo!ord Vest 4.6.1996. trykkeriprosjekt etter møte 29.4.1996. 204 Kapittel 7 – ØKT LØNNSOMHET: KRAV OG METODER

Trykkerianlegget i Stokke sto ferdig i 1998, og i ny trykkeristruktur for konsernets aviser i Øst- løpet av det første året overtok bedriften pro- fold, og fra Orkla Medias østfoldaviser var det duksjonen av ti ulike aviser i tillegg til en rekke blitt sendt ut «en ’føler’ for mulig samarbeid».77 reklameaviser og "ere magasiner. Orkla Media valgte imidlertid en annen løsning. I 1998 skilte Asker og Bærums Budstikke trykkeri- Parallelt med etableringen av et trykkeri for avi- virksomheten sin ut i et eget selskap kalt Stikka sene på vestsiden av Oslo&orden pågikk det en Trykk AS. Året etter ble dette trykkeriet overtatt til dels opphetet diskusjon om trykkeriløsning av Orkla Trykk AS, og samtidig ble virksomhe- for avisene på østsiden – og det forelå mange tens rotasjonsavdeling nedlagt og avistrykkin- alternativer. Blant forslagene som ble drøftet, var gen overført til Orkla Medias trykkeri i Stokke. et mulig samarbeid mellom Dagblad-Trykk AS Denne løsningen ble også valgt for avisene i og Orkla Media, men Terje Tandberg var tidlig Østfold. I 2001 ble avistrykkeriet som Moss Avis ute og advarte mot dette. Han så verken leietryk- og Fredriksstads Blad eide i fellesskap, vedtatt king hos Dagblad-Trykk eller et eiermessig fel- nedlagt, og samtidig ble det bestemt at tryk- lesskap som noen god løsning; trykkingen av kingen av disse to avisene – pluss Østlandets Dagbladet ville uansett være bedriftens viktigste Blad og Nordstrands Blad – skulle overføres til oppdrag og følgelig bli «premissgivende for anlegget i Stokke. De ansatte i de to trykkeriene produksjonen».74 Kanskje hadde Jens P. Heyer- !kk tilbud om jobb ved Orkla Trykk AS i Stokke, dahl d.y. og Jan Lindh i utgangspunktet et annet men mange av dem reagerte negativt på dette syn på dette? I 1998 vedtok styret i Dagbladet å og viste motvilje mot både "ytting og pend- investere 160 millioner kroner i et nytt bygg og ling.78 en ny trykkpresse i tilknytning til avisens pro- duksjonsanlegg på Lørenskog. Dagens Nærings- Orkla Medias trykkerivirksomhet besto etter liv skrev i den forbindelse at Orkla hadde ønsket dette av !re anlegg: Orkla Trykk Borgeskogen å samkjøre Dagbladets trykkeriplaner «med hele (Stokke), Orkla Trykk Nordvest (med en avdeling Orkla-konsernets trykkeribehov i Østlandsom- i Molde og en i Ålesund) og Orkla Trykk Hauge- rådet», men at Dagbladets ledelse hadde presset sund. I 2006 ble imidlertid også de langsiktige på for å bygge ut sitt eget trykkeri og dermed planene om å slå sammen trykkeriene på Nord- opprettholde sin uavhengige posisjon.75 vestlandet realisert. Avdelingen i Molde, som hadde vært Romsdals Budstikkes avistrykkeri, Den gra!ske fagforeningen i Fredrikstad oppfor- ble lagt ned. Samtidig ble det investert 160 mil- dret Orkla Media til enten å oppgradere anleg- lioner kroner i det trykkeriet som etter hvert !kk get på Mineberget eller til å bygge opp et nytt navnet Edda Trykk Nordvest, og som ligger i avistrykkeri i Fredrikstad, mens redaktør Erling Breivika ved Ålesund. Navnet var en følge av at Omvik i Fredriksstad Blad helst så at Orkla Media Orkla Media dette året ble solgt til det britiske etablerte et trykkerisamarbeid med A-pressen.76 selskapet Mecom Group, og at den delen av A-pressen var også i gang med å planlegge en mediekonsernet som tidligere hadde gått under betegnelsen Dagspresse Norge – og som også 74 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks T. «Fremtidig trykkeristruktur og forholdet til Dagblad- 77 Arbark. Norsk Arbeiderpresse AS’ arkiv. Da 104, mappe Trykk.» Notat til Jan Lindh fra Terje Tandberg, datert «Ny trykkeristruktur 1995–2000». «Trykkpresse-situa- 19.1.1996. sjonen i Østfold i et tiårs-perspektiv.» Notat datert 75 Dagens Næringsliv 12.5.1999. 3.1.1996. 76 Norsk Graﬁa nr. 2/2001, s. 14; Journalisten 8.3.2001. 78 Norsk Graﬁa nr. 9/1999, s. 7 og nr. 2/2001, s. 14. ORKLA MEDIA 1983–2006 205

Orkla Media kunne i 1998 ta i bruk sitt nye trykkerianlegg i Stokke i Vestfold. Allerede det første året ble ti ulike aviser trykt ved dette anlegget, og i løpet av årene som fulgte økte dette antallet ytterligere. Bildet viser administrerende direktør Roar Larsen på toppen av avispressen. (Foto: Orkla Media Informerer 1999)

omfattet avistrykkeriene – nå skiftet navn til sen hadde langt "ere trykkerier enn de øvrige Edda Media. Ved Edda Medias trykkeri i Breivika aviskonsernene i Norge.79 ble Sunnmørsposten, Romsdals Budstikke og Driva trykt i tillegg til A-presseavisen Tidens Krav Tendensen var med andre ord tydelig: Overalt og "ere av regionens mindre lokalaviser. gikk utviklingen i retning av få og store «avisfabrikker» som hver produserte et stort antall avis- Fra Orkla Medias side hadde en betydelig reduk- titler. Det er nærliggende å tenke seg at økono- sjon i antallet avistrykkerier vært en del av pla- miske vanskeligheter og dystre framtidsutsikter nen helt fra de første avisene ble overtatt. Og i enkelte perioder gjorde det enklere enn det aviskrisen som ble innledet med fallet i annon- ellers ville ha vært å få de ansatte og deres fag- semarkedet i 1987, ga antakelig støtet til en for- organisasjoner til å akseptere løsninger som sert restrukturering av avistrykkingen. Som både innebar nedleggelse av trykkerier og store nevnt gjaldt ikke dette bare Orkla Media. Schib- bemanningskutt. sted og "ere av regionavisene gjennomførte betydelige omlegginger av trykkerivirksomhe- Direktereklame – et sidespor? ten sin utover i 1990-årene, og A-pressen samlet I siste halvdel av 1970-årene hadde direkte mar- hovedtyngden av sin avisproduksjon i Media Øst kedsføring rettet mot utvalgte grupper av mot- Trykk AS på Lillestrøm – senere Nr. 1 Trykk. På takere blitt et av reklamebransjens nye satsings- grunn av avisenes beliggenhet klarte for øvrig områder. Totalomsetningen innen direktere- ikke A-pressen å rasjonalisere like hardt på tryk- klame hadde økt fra 175 millioner kroner i 1977 kerifronten som konkurrenten Orkla Media. Det til 1,1 milliarder i 1981, og enkelte prognoser an- sto imidlertid ikke på viljen: «Det er åpenbart at slo ytterligere vekst i årene framover.80 På grunn du får bedre økonomi jo færre trykkeriinstalla- av sitt vekstpotensial passet direkte markedsfø- sjoner du har», sa konserndirektør John Kvads- heim i A-pressen til Dagens Næringsliv i 2002, 79 Dagens Næringsliv 17.12.2002. samtidig som han beklaget seg over at A-pres- 80 NOU 1982: 44 Pressestøtten – mål og midler, s. 25. 206 Kapittel 7 – ØKT LØNNSOMHET: KRAV OG METODER

ring godt inn i Orkla Industriers mediesatsing.81 som fundamentet eller grunnmuren for et nytt Det forelå imidlertid et usikkerhetsmoment: I lik- virksomhetsområde: direkte markedsføring.84 het med ukepressen kunne også aktørene i mar- Terje Johansen gikk samtidig av som administre- kedet for direktereklame havne i vanskeligheter rende direktør i Ernst G. Mortensens Forlag for dersom TV-reklame ble tillatt. Fra Orkla Industri- å bli direktør for det nye virksomhetsområdet. ers side ble det antatt at TV-reklame ville påføre Anslag for framtidig vekst viser at direkte mar- direktereklamemarkedet et tap på 100–200 mil- kedsføring var den sektoren som det relativt sett lioner per år.82 I konsernets strategiske plan for ble knyttet størst forhåpninger til; i løpet av 1985 ble det likevel slått fast at selskapet burde årene 1987 til 1990 skulle omsetningen økes fra ta sikte på å ska$e seg solide markedsandeler 55 til 400 millioner kroner.85 innen de største annonsemediene – som ukepresse, aviser, direktereklame, kringkasting og Nå skulle det vise seg at nedgangstidene fra spesialtidsskrifter.83 Direktereklame ble med siste halvdel av 1987 skapte uforutsette proble- andre ord eksplisitt trukket fram som et ledd i mer og gjorde det vanskelig å sette vekstpla- selskapets strategi på medieområdet. nene ut i livet. Samtidig var det imidlertid tegn som tydet på at den økonomiske nedgangen Orkla Industriers engasjement i reklamebransjen gjorde annonsørene mer selektive i sine valg av ble innledet i 1985 da Ernst G. Mortensens Forlag markedsføringskanaler, og at de i økende grad overtok aksjemajoriteten i selskapet Direct Mail satset på metoder som kunne bringe dem i AS. Direct Mail var blitt etablert i 1981, og selska- direk te kontakt med kundene. Følgelig ble det pet hadde som mål å være leverandør av alle fortsatt uttrykt optimisme med tanke på direk- nødvendige tjenester knyttet til direkte mar- tereklamens framtid.86 kedsføring. Gjennom oppkjøp ska$et selskapet seg kompetanse på områdene kreativ reklame- Selv om konjunkturpåvirkningene var betyde- utforming, trykksakproduksjon, kunderegistre, lige, framsto den direkte markedsføringen på pakking, ekspedisjon og distribusjon. Direct Mail andre områder som en avskjermet sektor. Til spesialiserte seg dessuten på gjennomføring av forskjell fra Orkla Medias avis- og TV-engasje- store lotterier, og i tillegg utarbeidet og gjen- menter var den i liten grad gjenstand for opp- nomførte selskapet større reklamekampanjer – merksomhet fra medier og myndigheter. Det blant annet for enkelte av ukebladene til Ernst kan dessuten se ut til at den direkte markeds- G. Mortensens Forlag. føringen ble viet begrenset oppmerksomhet også i Orkla Medias ledelse – i hvert fall så lenge Da Orkla-konsernet i 1987 samlet alle sine medie virksomheter i holdingselskapet Orkla Media, ble Direct Mail AS skilt ut fra Ernst G. Mor- tensens Forlag for å danne det som ble betegnet

81 Orkla Media Informerer, november 1987, s. 5. 82 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N 1. Konsept for Orkla Industriers engasjement innenfor 84 Se mer om etableringen av Orkla Media i kapittel 3. informasjonssektoren, Jan Lindh, Lars P. Fasting og 85 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Budsjett 88. Under- Bjørn M. Wiggen, våren 1984, side 35. lagsmateriale til budsjettmøte i Orkla Communication/ 83 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Strategisk plan for Orkla Media 12.11.1987, s. 3. Orkla Industrier AS, 1985, s. 30. 86 Orkla Media Informerer, 1990, s 6 og juni 1991, s. 3. ORKLA MEDIA 1983–2006 207

det var svarte tall på bunnlinjen.87 Tidvis var det markedsposisjoner og en sterk merkevarekultur også enkelte som tvilte på om den direkte mar- tilsa at medievirksomheten ville passe godt inn kedsføringen overhodet hørte hjemme i Orkla i det nye konsernet. Samtidig ble Orkla Medias Media. I et utkast til en strategisk plan for selska- markedsføringskompetanse, særlig innenfor pet utarbeidet våren 1992 het det for eksempel: sektorene Ukepresse og Direkte Markedsføring, «Direkte markedsføring (DM) faller ikke uten vi- trukket fram som viktige elementer som gjen- dere klart innenfor forretningsideen til OMAS. nom riktig utnyttelse også kunne utgjøre et Men fordi DM står i et åpenbart konkurransefor- strategisk fortrinn for resten av Orkla-konsernet. hold til de øvrige annonsebærende medier, samt Mens internasjonale dagligvareleverandører at sektoren har betydelig vekst og tilfredsstil- satset betydelige ressurser på å bygge opp kom- lende lønnsomhet, !nner administrasjonen det petanse innenfor direkte markedsføring, så var riktig å fortsette virksomheten innenfor OMAS.»88 Orkla allerede eier av et av Norges ledende selskap på dette feltet.89 Ved enkelte anledninger viste det seg likevel at eierskap til markedsføringsvirksomheter kunne Både Orkla Media og selskapets engasjement komme til god nytte. Vi skal etter hvert komme innenfor direkte markedsføring overlevde fusjo- nærmere inn på diskusjonene om medievirk- nen, og i 1990-årene skulle virksomhetsområdet somhetens tilhørighet til Orkla-konsernet i for- komme til å vokse sterkt via oppkjøp. I 1995 bindelse med fusjonen mellom Orkla Borregaard kjøpte Orkla Media markedsføringsselskapet og Nora Industrier i 1991. La oss her bare nevne Sandberg og la dermed under seg sin viktigste at samordnet satsing på merkevarer – særlig konkurrent på dette markedet. Samtidig ble innenfor dagligvareområdet – utgjorde en sen- orga nisasjonsstrukturen endret. Orkla DM ble tral begrunnelse for fusjonen, og at ledelsen i etablert som et holdingselskap for alle virksom- Nora Industrier hadde vanskelig for å se hvilken hetene innen området direkte markedsføring, funksjon Orkla Media skulle ha i det fusjonerte med Svein-Egil Jørgensen som administrerende selskapet. Fra Orkla Borregaards side ble det ar- direktør og Terje Johansen som styreformann.90 gumentert med at aviser og ukeblader hadde Jørgensen hadde vært med på å etablere Direct mange av de samme kjennetegnene som kon- Mail i 1981, og han fortsatte som administre- sernets øvrige merkevarer. Kjente navn, sterke rende direktør i dette selskapet etter at det ble overtatt av Ernst G. Mortensens Forlag og Orkla 87 Ifølge Orkla Media-direktør Arne J. Fuglerud hadde Industrier i 1985. verken Orkla Media eller Orkla noen grundig kjennskap til den daglige virksomheten innenfor direkte mar- kedsføring. Opplyst på bokkomitémøte den 26.5.2005. I løpet av 1990-årene ble det satt i gang en del Hovedtillitsvalgt Kjetil Haanes’ inntrykk er at den fellesprosjekter der Orkla Medias ressurser direkte markedsføringen ble stemoderlig behandlet i innenfor direkte markedsføring ble tatt i bruk i Orkla Media, og han forteller at det å bli leder for dette kampanjer som skulle ska$e selskapets aviser virksomhetsområdet etter hvert ble betraktet som noe av en uriaspost. (Samtale med Kjetil Haanes 26.1.2010.) "ere abonnenter. Hovedtyngden av kundemas- Jan Lindh deler ikke disse oppfatningene og har i en sen var imidlertid organisasjoner og bedrifter e-post til forfatteren, datert 18.12.2009, påpekt at «DM uten tilknytning til Orkla-konsernet. Gjennom ble viet oppmerksomhet på samme måte som øvrige oppkjøp, først og fremst i Sverige, men også i engasjementer». 88 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Forslag til strategiplan for Orkla Media A.S for planperioden 1992–1995», 89 Samme sted s. 38–39. datert 10.4.1992. 90 Orkla Media Informerer, april 1995, s. 13. 208 Kapittel 7 – ØKT LØNNSOMHET: KRAV OG METODER

Danmark, etablerte Orkla DM seg i 1997 som Underveis hadde det ved "ere anledninger på- Skandinavias største aktør innen direkte mar- gått interne diskusjoner om å avvikle engasje- kedsføring, og omsetningen økte dermed mentet innenfor direkte markedsføring. Ifølge sterkt.91 Ved utgangen av tiåret nærmet de år- Kjetil Haanes, som i egenskap av hovedtillits- lige driftsinntektene seg 600 millioner kroner, valgt representerte de ansatte i bedriftene på og dette utgjorde rundt en femdel av Orkla dette området, var mange av de sentralt plas- Medias totale omsetning. Resultatene vokste serte tillitsvalgte tilhengere av salg.94 Én årsak til imidlertid ikke i samme takt. Fram til 1996 hadde dette var at forretningsområdet etter deres opp- de vært relativt gode, men deretter gikk det fatning ikke !kk nok oppmerksomhet i Orkla nedover. Investeringene i Sverige svarte ikke til Media, og at bedriftene følgelig ville være tjent forventningene. Nedadgående resultater fra med å få en mer engasjert eier. En annen var at 1997 ble avløst av tre år med underskudd fra det også blant de tillitsvalgte var mange som 1999 og deretter tre år med marginale positive betraktet direkte markedsføring som en virk- resultater. I løpet av disse årene ble sektorens somhet som lå på siden av Orkla Medias øvrige andel av Orkla Medias samlede driftsinntekter satsingsområder. redusert fra atten til seks prosent – først og fremst som følge av store oppkjøp på andre om- Digitale medier – Orkla Media på nett råder.92 Da Orkla Industriers strategiske planleggere i 1983 foreslo at informasjonssektoren skulle ut- Orkla Medias vei inn i direkte markedsføring har gjøre et nytt satsingsområde for konsernet, var i ettertid blitt betegnet som en tilfeldighet sna- salg av telematikktjenester ved hjelp av Janco rere enn som en følge av strategiske valg.93 Som Kabel-TVs nett og salg av opplysninger fra ulike vi har sett, er det imidlertid ingen tvil om at den databaser blant de framtidige forretningsideene direkte markedsføring var en del av den strate- som ble vurdert. Disse ideene ble aldri realisert giske satsingen allerede fra 1985. Sektoren !kk i sin opprinnelige form, men i det påfølgende dessuten en enda mer sentral plass i selskapet tiåret skulle det åpne seg forretningsmuligheter etter 1987: Ved etableringen av Orkla Media ble som i hvert fall var beslektet med planene fra de direkte markedsføring pekt ut som et eget tidlige 1980-årene. Ved stiftelsen av holdingsel- hovedsatsingsområde på linje med dagspresse, skapet Orkla Media i 1987 ble det etablert et ukepresse og nye medier. Selv om det gikk bra eget forretningsområde med navnet «Nye me- de første årene, ble ikke denne satsingen noen dier». På det tidspunktet var nye medier syno- suksess på lang sikt. Sett over tid klarte ikke Or- nymt med kabel-TV, !lm og video. Noen år se- kla DM å oppnå driftsmarginer på de nivåene nere drøftet imidlertid Orkla Media nok en gang som Orkla og Orkla Media normalt forventet av investeringer innen nye medier, og denne gan- sine datterselskaper. I tiåret etter 1996 hadde gen hadde begrepet fått et helt nytt innhold. Nå virksomhetsområdet mer enn nok med å unngå dreide det seg om internett, elektronisk publi- røde tall på bunnlinja. sering og etablering av løsninger for annonsering og salg over nett.

91 Orkla Media Informerer, mars 1998, s. 8. Enkelte av Orkla Medias aviser og "ere av uke- 92 Orkla Media Informerer, mars 2000, s. 3 og 8; Orkla Media Informerer, mars 2005, s. 39. bladene i Hjemmet Mortensen begynt i 1995 å 93 Opplyst av Orkla Media-direktør Arne J. Fuglerud på bokkomitémøte den 26.5.2005. 94 Samtale med Kjetil Haanes 26.1.2010. ORKLA MEDIA 1983–2006 209

legge redaksjonelt sto$ ut på Internett. Samme Annonser ble sammen med kjøp og salg av varer år kjøpte Orkla Media seg inn i selskapene Dram- ansett som de viktigste framtidige inntektskil- mensnett og Mogul Media for å «knytte seg dene for selskaper som opererte via Internett. nærmere et spisskompetansemiljø innenfor Følgelig kjøpte Orkla Media seg også inn i sel- elektronisk publisering».95 Drammensnett drev skapet Bilnett AS, og deltok i etableringen av blant annet nettportalen Buskerud Online hvor eShop Scandinavia. I 1998 ble i underkant av Drammen kommune la ut informasjon, og hvor halvparten av aksjene i Jobbnett AS overtatt, og også Drammens Tidende og Buskeruds Blad pu- dette selskapet lanserte i løpet av året en ny tje- bliserte materiale. Det ser ellers ut til at Hjemmet neste for stillingsannonsering på nett. Orkla Mortensen-bladet Kampanje i nasjonal sam- Media fortsatte imidlertid også å investere i små menheng var tidlig ute da det i november 1995 selskaper som utviklet og markedsførte tekniske begynte å legge alt det redaksjonelle sto$et sitt løsninger for internettpublisering. To av disse var ut på nett, og i tillegg etablerte en egen nyhets- Telemark Info-Media AS og Mimer AS. Telemark tjeneste om marked og medier. Ifølge bladets Info-Media utviklet et system for publisering av redaktør ble internettsatsingen tatt svært godt aviser på nett, og dette systemet – som !kk nav- imot av annonsørene.96 At konseptet ble betrak- net Publicus – skulle etter planen tas i bruk av tet som eksperimentelt, kommer for øvrig klart alle Orkla Medias aviser.99 fram av Dagens Næringslivs beroligende melding til bladets abonnenter: «Kampanje-abon- Ved utgangen av 1999 hadde Orkla Media inves- nenter uten tilgang til Internet – og det er vel de tert til sammen 50 millioner kroner i tolv ulike "este – vil få tjenesten på telefax.» 97 internettselskaper. I tillegg hadde 27 av selskapets aviser innenfor og utenfor Norges grenser Året etter åpnet Hjemmet Mortensen en helse- knyttet seg til eller etablert egne nettsteder, og tjeneste på nett med utgangspunkt i ukebladet i regi av Hjemmet Mortensen og forlagets uke- Hjemmets legesider. Tjenesten !kk navnet Dok- blader var det blitt opprettet i alt åtte såkalte tor Online, og få måneder etter lanseringen innholdstjenester på Internett.100 Orkla Medias hadde nettstedet oppnådd å bli et av Norges direkte investeringer på dette feltet hadde så aller mest besøkte. Parallelt med dette gikk Or- langt sortert under konsernutviklingsområdet. kla Media inn med 38 prosent av aksjekapitalen Satsingen førte imidlertid til at Internett/elek- i selskapet Eiendomsnett Norge, som allerede tronisk publisering i november 1999 ble skilt ut året etter presenterte seg som «Norges største som et eget virksomhetsområde under ledelse markedsplass på Internett, uansett vare».98 I av direktør Knut Chr. Helgesen, som var siviløko- 1996 gikk så Hjemmet Mortensen, Egmont og nom og hadde vært ansatt i Orkla Media siden Orkla Media sammen om å etablere nettporta- 1991.101 len HjemmeNett, som var utviklet av Mogul Me- dia. Portalen skulle blant annet benyttes til å 99 Telemark Info-Media skiftet navn til Webplan AS i 1999. markedsføre de ulike nettjenestene til eiersel- I 2001 ble selskapet fusjonert med danske SAXoTECH. skapene og deres respektive datterselskaper. Orkla Media hadde en eierandel på 37 prosent i det nyfusjonerte selskapet, som under navnet SAXoTECH videreførte satsingen på nettpubliseringsløsninger for 95 Orkla Media Informerer, mars 1996, s. 17. aviser. 96 Orkla Media Informerer, mars 1996, s. 17. 100 Orkla Media Informerer, mars 2000, s. 3 og 14–15. 97 Dagens Næringsliv 21.10.1995. 101 Knut Chr. Helgesen hadde blant annet vært økonomidi- 98 Orkla Media Informerer, mars 1998, s. 17. rektør og leder for konsernutviklingsområdet. 210 Kapittel 7 – ØKT LØNNSOMHET: KRAV OG METODER

Mens Orkla Media gikk relativt forsiktig til verks som en av Schibsteds beste noensinne.104 Da på det nye satsingsområdet, kastet enkelte av selskapet ble børsnotert sommeren 2000, ble konkurrentene seg tyngre inn på dette markedet verdsatt til fem milliarder kroner. For Schib- det. Høsten 1995 overtok Schibsted alle aksjene sted, som hadde investert 300 millioner og satt i Oslonett AS. Denne pionerbedriften var – med med 55 prosent av aksjene, innebar dette en sine 7000 abonnenter – landets største leveran- urealisert gevinst på mer enn to milliarder. I dør av Internett-tjenester, og den ble etter kort ukene som fulgte, steg til alt overmål aksjene tid omdøpt til Schibsted Nett. Schibsted Nett raskt fra en emisjonskurs på 115 til et toppnivå drev både med innholdsproduksjon og oppkob- på hele 173 kroner.105 Selskapets verdi nærmet ling mot Internett, og antallet abonnenter vok- seg dermed åtte milliarder. Kursutviklingen ble ste raskt. Likevel var driftsunderskuddet 35,5 kommentert på følgende vis av en journalist i millioner kroner første halvår 1996, og konsern- Aftenposten: «Som kjent betyr ikke underskudd sjef Kjell Aamot regnet med at det ville bli enda så mye for aksjekursen når det gjelder nettsel- større i andre halvår.102 Viljen til å investere var skapene.» 106 det ingenting å si på, men i likhet med de "este andre som opererte i dette markedet, hadde Dette skulle snart vise seg å være en sannhet Schibsted vanskeligheter med å !nne ut hvor- med betydelige modi!kasjoner. Utover høsten dan selskapet skulle tjene penger på internett- 2000 ble ordet dotcom-krise en gjenganger i satsingen sin. En betydelig tilleggsutfordring var avisene. Over hele verden opplevde høyt verd- den harde konkurransen fra markedslederen satte internettselskaper at aksjekursene stupte. Telenor Online. Dette problemet fant imidlertid Felles for mange av dem var at de ikke hadde sin løsning ved inngangen til 1997: Schibsted tjent penger, og Scandinavian Online var ikke Nett og Telenor Online ble fusjonert under nav- noe unntak. Selskapet ble høsten 2001 solgt til net Scandinavian Online og opprettet deretter svenske Eniro AB, og da hadde aksjekursen krø- nettportalen SOL. Da Orkla Media høsten 1996 pet ned mot ti kroner – tilsvarende en samlet deltok i etableringen av HjemmeNett, hadde det verdi på 450 millioner kroner.107 For konkurren- vært et uttalt mål å gi Schibsted konkurranse om ten HjemmeNett, der Orkla Media var en av ei- internettkundene. Tidspunktet for lanseringen erne, gikk det ikke noe særlig bedre. Nettporta- var imidlertid uheldig. Nyheten om den nye len ble nedlagt våren 2001 uten at den på noe nettportalen kom omtrent samtidig som pla- tidspunkt hadde klart å by de store og mer kjen- nene om å fusjonere Schibsted Nett og Telenor te nettportalene reell konkurranse. Online ble gjort kjent, og HjemmeNett hadde ikke på langt nær de samme ressursene til rådig- Schibsted videreførte sitt internettengasjement het som konkurrenten SOL.103 gjennom en betydelig satsing på Aftenpostens og VGs nettsider og gjennom det nyopprettede Til tross for driftsinntekter som så vidt oversteg nettstedet Finn.no. I utgangspunktet hadde 100 millioner første halvår 2000 og et driftsun- Finn.no vært et annonsesamarbeid på nett mel- derskudd på nærmere 250 millioner, betegnet lom Adresseavisen, Aftenposten, Bergens Kjell Aamot investeringen i Scandinavian Online Tidende, Fædrelandsvennen, Stavanger Aften-

104 Aftenposten 18.8.2000. 102 Dagens Næringsliv 16.8.1996. 105 Dagens Næringsliv 5.3.2001. 103 «Orkla-eide HjemmeNett legges ned», digi.no 106 Aftenposten 18.8.2000. 26.2.2001. 107 Aftenposten 21.11.2001. ORKLA MEDIA 1983–2006 211

blad og Scandinavian Online. Våren 2000 ble brikktjenester AS, som Orkla Media etablerte i imidlertid nettstedet etablert som et eget aksje- samarbeid med A-pressen i 2002. På nettstedet selskap med Aftenposten som eier av 62 prosent Zett.no og via nettsidene til de to mediekonser- av aksjene. Eiernes ambisjoner var at selskapet nenes aviser skulle det publiseres annonser fra skulle bli Norges største formidler av annonser alle konsernavisene i både A-pressen og Orkla på Internett, og deretter skulle Norden og resten Media. Hovedvekten skulle legges på annonser av Europa erobres.108 Vanskeligheter med å snu innen eiendoms-, stillings- og motormarkedet, underskudd til overskudd førte imidlertid til at og i tillegg skulle det etableres en egen annon- internasjonaliseringsplanene inntil videre ble sekategori under navnet Stort og smått. Målset- skrinlagt, og det samme skjedde med planene tingen var klar og ambisiøs: Zett skulle gi Finn om å børsnotere selskapet. Erfaringene fra den konkurranse på markedet for rubrikkannonser dramatiske kursnedgangen etter børsnoterin- på nett.111 gen av Scandinavian Online fristet ikke til umiddelbar gjentakelse.109 Forsøket på å konkurrere med Finn.no om rubrikkannonser på nett falt imidlertid ikke så mye Orkla Media, som hadde investert mer forsiktig heldigere ut enn forsøket på å lansere Hjem- enn Schibsted, møtte også utfordringene fra meNett som en konkurrent til SOL. Ved utgan- dotcom-krisen ved å fokusere på å utvikle nett- gen av 2005 hadde Zett.no 119 000 unike bru- sidene til de enkelte avisene. I 2001 ble det eta- kere per uke, og selskapet gikk fortsatt med blert en egen avdeling innen Orkla Dagspresse underskudd. På samme tid begynte Finn.no å – Dagspresse Nye Medier – som skulle gjennom- nærme seg en million unike brukere per uke, og føre felles prosjekter og styre sentrale satsinger av en omsetning på 267 millioner kroner kunne når det gjaldt avisene og deres nettsteder.110 selskapet oppvise et driftsresultat for 2005 på Hensikten skulle være å koordinere ressurser og hele 114 millioner.112 De økonomiske vanskelig- samordne virksomhet slik at etablering og drift hetene bidro til å komplisere samarbeidsforhol- av nettaviser skulle foregå så rasjonelt som mu- det mellom A-pressen og Orkla Media, og ikke lig. Argumentasjonen var at samordning og fel- lenge etter ble partene enige om å avvikle sam- lesløsninger ville frigjøre ressurser som igjen arbeidet ved at A-pressen overtok Orkla Medias kunne brukes til å utvikle et bedre redaksjonelt halvpart av Zett.no. innhold – og dermed også opprettholde eller aller helst bedre lønnsomheten i avisene. Dette innebar ikke at Orkla Media trakk seg ut av markedet for rubrikkannonser for godt. Paral- Orkla Medias direkte investeringer i ulike inter- lelt med engasjementet i Zett hadde selskapet nettselskaper ble i all hovedsak solgt eller av vik- nemlig også begynt oppbyggingen av en kon- let, og fra 2002 skulle ikke Internett/Elektronisk kurrerende virksomhet. Orkla Media hadde publisering lenger være et eget forretningsom- gjennom "ere år eid 38 prosent av aksjene i sel- råde. Gjenværende virksomhet ble lagt inn un- skapet Eiendomsnett. I 2000 skiftet Eiendoms- der Dagspresse Nye Medier, og nettsatsingen nett navn til Tinde, og !re år senere overtok skulle for framtiden foregå i regi av de enkelte Orkla Media alle aksjene i det som til da hadde avisene og ukebladene. Et unntak var Zett Ru- vært en ren eiendomsportal. Planen var å utvide 108 NTBtekst 19.3.2000. 111 Orkla Media Informerer, mars 2003, s. 15; Dagens Næ- 109 Dagens Næringsliv 17.4.2001. ringsliv 2.6.2003. 110 Orkla Media Informerer 2002, s. 13–14. 112 Dagens Næringsliv 29.7.2006. 212 Kapittel 7 – ØKT LØNNSOMHET: KRAV OG METODER

I Orkla Media ble konsernfordeler forsøkt oppnådd gjennom samarbeid mellom konsernets ulike aviser. Bildet viser avishuset til Østlandets Blad, som fra høsten 1998 ble underlagt samme administrative ledelse som Moss Avis og Fredriksstad Blad. (Foto: Østlandets Blad)

Tinde til å bli «en fullverdig rubrikkportal», som Orkla Medias oppskrift skulle konkurrere med både Finn.no og Zett. I pressen var samarbeidet om å etablere Zett no.113 Før disse planene ble realisert, ble det Rubrikktjenester AS blitt betegnet som unikt imidlertid gjort kjent at Orkla Media var på jakt ettersom Orkla Medias og A-pressens aviser kon- etter en partner på eiersiden eller en kjøper som kurrerte knallhardt om abonnenter og annon- kunne sikre videre vekst for selskapet. Ettersom sører i "ere regioner.115 Hvis vi ser Orkla Medias Orkla Media i liten grad hadde lykkes med sine historie under ett, går imidlertid dette snarere direkte investeringer i ulike internettselskaper, inn som en del av mønsteret når det gjelder sel- ble det ansett som spesielt viktig at en ny eier skapets engasjement i samarbeidsprosjekter. kunne bidra til å styrke Orkla Media på det digi- Orkla Media var alltid på jakt etter samarbeids- tale området.114 løsninger både innenfor og utenfor konsernet. Dette var viktige elementer i arbeidet med å kutte kostnader og bedre lønnsomheten i de enkelte virksomhetene. Gjennom samarbeids- 113 Dagens Næringsliv 31.1.2006. 114 Se mer om dette i kapittel 10. 115 Dagens Næringsliv 2.6.2003. ORKLA MEDIA 1983–2006 213

prosjekter forsøkte Orkla Media dessuten å syn- med midler til å sette byrået i drift.116 APB skulle liggjøre de fordelene som datterselskapene hver uke levere en «redaksjonell pakke med kunne oppnå ved å tilhøre et konsern. Selv om tema sto$, feature, aktualitet, bakgrunn og andre ikke alle initiativer førte fram, og selv om forhol- reportasjer».117 Etter hvert skulle byrået også det mellom ulike samarbeidspartnere tidvis koordinere dekningen av store arrangementer kunne være preget av harde karakteristikker og og viktig begivenheter. Det ble etablert en hos- en uforsonlig tone, så var dette sjelden noe hin- pitantordning slik at journalister i de enkelte der for å gå inn i nye diskusjoner om andre sam- avisene !kk anledning til å prøve seg i presseby- arbeidsprosjekter med de samme aktørene. rået. De "este av Orkla Medias aviser hadde forut for dette abonnert på sto$ fra Norpress – Opprettelsen av felles trykkeriløsninger var kan- tidligere Høyres Pressebyrå. Da de politiske pres- skje det som kom til å få størst betydning for sebyråene mistet pressestøtten høsten 1997, og økonomien til Orkla Medias aviser. Samtidig var Orkla Media deretter etablerte et konkurrerende trykkingen bare ett av mange felt der Orkla byrå som skulle betjene konsernets egne aviser, Medias styre og administrasjon – og iblant også gikk det ikke lang tid før Norpress ble nedlagt. avisene selv – initierte samarbeidsløsninger og fellestjenester. For den enkelte avis innebar det Annonsesamkjøringer var et annet samarbeids- å være helt eller delvis eid av Orkla Media en område for Orkla Medias aviser. Sammen med gradvis integrering eller sammenvevning med det nyetablerte pressebyrået representerte de andre avisene i konsernet og med en rekke dette en form for samarbeid med lange tradisjo- virksomheter som etter hvert ble opprettet for ner i norsk avisbransje – selv om Orkla Medias å yte avisene tjenester eller for å overta en del konsernbaserte ordninger skilte seg ut fra noen av de arbeidsoppgavene som avisenes ansatte av de tidligere partibaserte samarbeidsløsnin- tidligere hadde utført selv. Samordnings- eller gene. Ved overgangen til 2000-tallet ble det samarbeidsløsninger ble etablert både på de blant annet etablert et felles markedskontor redaksjonelle, administrative og tekniske områ- med navnet Mediasite, som skulle bidra til å dene. Og målsettingen var hele tiden å e$ekti- styrke og koordinere markedsarbeidet mot riks- visere produksjonen og derigjennom bedre annonsørene.118 Men Orkla Media introduserte avisenes lønnsomhet. Det er i denne sammen- også samarbeidsformer som i en viss forstand heng ikke mulig å gi en full oversikt over utvik- brøt med vante forestillinger om avisdrift i Nor- lingen av fellestjenester og samarbeidsløsninger ge. Høsten 1998 ble Fredriksstad Blad, Østlan- for Orkla Medias aviser. Noen forsøk var av kort dets Blad og Moss Avis underlagt en felles admi- varighet, og en del tiltak omfattet et begrenset nistrativ ledelse. De tre avisene deltok fra før av antall av konsernets dagsaviser. Vi skal imidlertid i Oslo&ordsamkjøringen, og de samarbeidet trekke fram noen eksempler og noen vurderin- også på trykkerifronten. Målet var nå å utvide ger av hva slags følger etableringen av slike ord- samarbeidet til også å omfatte andre deler av ninger har hatt. avisdriften. Den 1. februar 1999 begynte Truls Velgaard i stillingen som administrerende direk- 1. januar 1998 etablerte Orkla Media sitt eget tør for alle de tre avisene. Det ble etablert en pressebyrå med navnet Avisenes Pressebyrå felles økonomiavdeling som ble plassert i Fred- (APB). Initiativet skal ha kommet fra redaktørene 116 Roppen 2003, s. 290. i konsernets aviser, og Orkla Dagspresse bidro 117 Orkla Media Informerer, mars 1999, s. 5. 118 Se blant annet Orkla Media Informerer, mars 2001, s. 15. 214 Kapittel 7 – ØKT LØNNSOMHET: KRAV OG METODER

riksstad Blad. Mottak av rubrikkannonser skulle Planen var dessuten å tjene penger på å tilby foregå i Moss Avis og til dels i Østlandets Blad. nasjonal distribusjon på områdene fagblader, Moss Avis !kk dessuten status som regionsenter medlemsblader, ukeblader og bøker.120 Orkla for avisene; der skulle ledelsen sitte, og der skul- Media og A-pressen diskuterte også trykkeri- le det også etableres en felles IT-ledelse.119 samarbeid både på Østlandet og på Nordvest- landet, og disse diskusjonene ble senere fulgt Parallelt med denne omorganiseringen foregikk opp av etterfølgeren Edda Media.121 Våren 2008 det et utredningsarbeid sentralt i Orkla Media, ble det kjent at selskapene hadde nedsatt en hvor målet var å komme fram til en e$ektiv sam- felles prosjektgruppe som ifølge konserndirek- ordning av alle avisenes administrative arbeids- tør Stig Finslo i Edda Media skulle «utrede en oppgaver. Resultatet ble opprettelsen av Service rekke forhold i forbindelse med et landsomfat- Senter Media i Tønsberg, som skulle ta seg av tende samarbeid på trykkerisiden».122 regnskap og lønn i tillegg til drift av IT-systemer for alle virksomhetene i Orkla Medias dagspres- Truls Velgaard beskrev i 2001 den utviklingen sesektor. I første halvdel av 1990-årene ble også som Orkla Media og en del andre mediekonsern fellesprosjektet «Lesermarkedets utvikling» lan- gjennomgikk, som positiv.123 Norske mediekon- sert. Hensikten var å utarbeide et verktøy som sern var i ferd med å foreta strukturelle grep på kunne gi avisene økt forståelse for hvilke end- områder som trykking, distribusjon og adminis- ringer som fant sted på lesermarkedene. En av trasjon. Dette førte til at virksomhetene ble mer begrunnelsene for prosjektet var de nedadgå- profesjonelle, markedsorienterte og serviceret- ende annonseinntektene, som hadde ført til at tede, og i tillegg ble de gjenværende arbeids- abonnementsinntektene !kk større betydning. plassene mer attraktive og interessante. Mange Følgelig var det viktig å rette søkelyset mot re- aviser var i ferd med å utvikle seg i retning av daksjonelle tiltak som kunne bidra til å øke antal- rene nyhetsforetak supplert med avdelinger for let lesere og abonnenter. Arbeidet ble utført abonnements- og annonsesalg. Ifølge Velgaard i samarbeid med Institutt for Journalistikk og var dette en kostnadse$ektiv løsning. Ved å eta- pågikk gjennom "ere år. blere store fellesenheter som kunne ta seg av nødvendige støttefunksjoner for avisene, var det Men arbeidet med å oppnå bedre lønnsomhet mulig å kanalisere mer ressurser til redaksjoner gjennom samarbeid var ikke avgrenset til virk- og til markedsføringsavdelinger.124 somheter innenfor Orkla Media. I "ere tilfeller ble det også etablert ordninger på tvers av kon- Medieforsker Johann Roppen har et helt annet serngrensene. Høsten 2003 gikk Orkla Media, utgangspunkt enn Velgaard for sine vurderinger A-pressen og Aftenposten sammen om å eta- av Orkla Media og av konsernets etablering av blere selskapet MediaPost som en utfordrer og fellesløsninger for å e$ektivisere avisproduksjo- konkurrent til Posten Norge. Alle de tre selska- nen. I sin doktoravhandling er Roppen opptatt pene eide "ere regionale distribusjonsselskaper av hvordan Orkla Medias handlinger ville på- fra før av, og målet med nyetableringen var å e$ektivisere selskapenes distribusjon av aviser 120 Orkla Media Informerer, mars 2004, s. 17. – blant annet ved hjelp av en felles database. 121 Adresseavisen 19.3.2005; Dagens Medier.no 1.5.2008. 122 Dagens Medier.no. «Trykkerisamarbeid mellom Edda og A-pressen», publisert 1.5.2008. 119 Orkla Media Informerer, mars 1999, s. 5; Zakariassen 123 Orkla Media Report, march 2001, s. 35. 2002, s. 195. 124 Orkla Media Report, march 2001, s. 35. ORKLA MEDIA 1983–2006 215

virke bredden, konkurransen og variasjonen på nets ledelse var opptatt av utvikling på områ- avismarkedet. Han er for eksempel kritisk til eta- dene produkt, struktur, drift og menneskelige bleringen av et eget pressebyrå, fordi dette – ressurser. Ifølge Lindh representerte Orkla Med- sammen med annonsesamkjøringene – ville føre ias endrings- og forbedringskultur noe helt nytt til at avisene ble stadig mer lik hverandre. Et- i avisene – og som til å begynne med også skilte tersom Orkla Medias aviser tidligere benyttet selskapet fra konkurrentene Schibsted og A- mindre byråsto$ og dessuten var tilknyttet et pressen. Lindh vektlegger dessuten betydnin- politisk pressebyrå, ser han også en viss fare for gen av å skape konsernfordeler gjennom sam- at egenprodusert og meningsbærende sto$ arbeidsløsninger. Poenget var at det skulle være prioriteres ned til fordel for «billeg fyllsto$».125 mer lønnsomt for enkeltbedriftene å være en del Han ser videre med skepsis på Orkla Medias in- av et konsern enn å stå alene utenfor.127 tegrasjonsstrategi «der dei "este ledd i avisenes produksjonskjede har vorte underlagt konser- Som vi skal komme nærmere tilbake til i neste net», fordi denne strategien kunne styrke kon- kapittel, ble det også innad i Orkla Media reist sernets aviser i en slik grad at de i praksis ble kritikk mot "ere av de endringene som ble gjen- enerådende på de lokale avismarkedene, og slik nomført for å e$ektivisere avisdriften og bedre at det ble svært vanskelig for konkurrenter å eta- lønnsomheten – ikke bare fordi denne utviklin- blere seg. I Orkla Media ville selvsagt en slik ut- gen førte til at arbeidsplasser ble borte – men vikling ha blitt mottatt med glede. også ut fra en argumentasjon om at slike tiltak førte stadig "ere viktige beslutninger vekk fra Orkla Medias administrerende direktør gjennom avisene og opp på andre og høyere nivåer i kon- mer enn 20 år, Jan Lindh, har også sine klare opp- sernet. I sin ytterste konsekvens kunne dette fatninger av hvilken innvirkning Orkla Medias føre til at de lokale avisenes redaktører !kk min- eierskap har hatt på selskapets aviser. Ifølge dre handlingsrom, og at myndighetsområdet Lindh tilførte Orkla Media sine datterselskaper deres ble avgrenset. Rasjonaliseringstiltak som «en forbedringsorientert kultur».126 De "este skulle bidra til økt lønnsomhet i Orkla Medias avisene hadde i liten grad vært opptatt av lønn- aviser, kunne følgelig ikke ses løsrevet fra spørs- somhet, og dette hadde gått greit så lenge det mål om redaksjonell kvalitet, avisens integritet, var svarte tall i regnskapet. Orklas industrikultur redaktørens frie stilling og «lokalavisens sjel».128 var imidlertid rettet inn mot endring. Og konser-

127 Opplyst av Jan Lindh i e-post til forfatteren, datert 125 Roppen 2003, s. 83 og 310. 4.1.2010. 126 Samtale med Jan Lindh 13.6.2005. 128 Aschehoug 2001, s. 57–60. 216 Kapittel 8 – INDUSTRISELSKAP OG MEDIEEIER

Orkla Borregaard var et industrikonsern som blant annet produserte cellulose ved Borregaard Fabrikker i Østfold. Men kunne et industrikonsern også eie aviser? Spørsmålet var omstridt. (Foto: Stein Marienborg/Arbark) ORKLA MEDIA 1983–2006 217

Kapittel 8 Industriselskap og medieeier

Orkla Industriers kjøp av Ernst G. Mortensens «Vår holdning er at vi deler pressens grunnsyn», Forlag og Orkla Communications ekspansjon på het det i et tidlig strateginotat fra selskapet. Det avismarkedet førte med seg en betydelig opp- ble gitt uttrykk for at aviser ikke kunne betraktes merksomhet omkring den industrielle investo- som vanlige bedrifter; de spilte en sentral rolle rens planer og mål. Både mediene og politikerne for demokratiet ved at de rettet kritiske blikk fulgte utviklingen nøye, og ifølge Jan Lindh mot samfunnet rundt seg og dermed bidro til å måtte han de første årene bruke en !redel av forhindre maktmisbruk fra personer eller orga- arbeidstiden sin på å håndtere henvendelser fra nisasjoner. For Orkla Borregaard var det derfor pressen.1 Oppmerksomheten kom slett ikke som et uttrykt mål å verne om en fri og kritisk presse noen overraskelse. Forut for kjøpet av Moss Avis og bidra til å opprettholde en bred og di$eren- hadde Orkla Communications styre drøftet inn- siert norsk pressestruktur.3 Utfordringen var å gående hva slags følger et aviseierskap ville få bevise dette overfor omverdenen. «Ved å leve for medieselskapet og for hele konsernet, og hva opp til våre grunnholdninger, hvorav den viktig- slike eierskifter kunne komme til å bety for pres- ste er å støtte våre mediebedrifters redaksjo- sen her i landet. Disse diskusjonene ble fulgt opp nelle frihet, vil vi best motvirke spekulasjoner i det interne strategiarbeidet i årene som fulgte. om at OBAS er en trussel mot den redaksjonelle frihet», sto det i det nevnte strateginotatet.4 Administrasjonen og styret i Orkla Communica- tion var innforstått med at selskapets virksomhet Innad i Orkla Borregaard ble !re trekk ved ble betraktet med skepsis på "ere hold, og våren medie engasjementets struktur trukket fram som 1987 hadde administrasjonen selv listet opp årsa- svakheter som lett kunne føre til kritikk: den kene: Enkelte fryktet at Orkla Borregaard ville ut- geogra!ske konsentrasjonen, den politiske kon- gjøre en trussel mot medienes handlefrihet og sentrasjonen, den ensidige satsingen på økono- ytringsfrihet. Andre var redd for at konsernet ville misk sunne selskaper og det forhold at Orkla skape et mediemonopol. Noen fryktet at overord- Borregaard eide store industribedrifter og aviser nede kultur- og mediepolitiske målsettinger ikke innenfor de samme geogra!ske områdene. Ne- ville bli ivaretatt, mens andre igjen var redd for at gativ medieomtale av disse forholdene kunne i de sterke medieselskapene ville få en enda ster- sin tur skape negative holdninger til Orkla Bor- kere posisjon på bekostning av de svake.2 regaard generelt og til konsernets medievirksomhet spesielt. I tillegg var det fare for at poli- 1 Samtale med Jan Lindh 13.6.2005. tiske debatter om konsernets medieeierskap i 2 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Mappe merket «Strate- sin ytterste konsekvens kunne resultere i et lov- ginotat utarbeidet 1987». «Forslag til strategi for Orkla verk som regulerte eierforholdene i mediene.5 Communication sett i sammenheng med Orkla Borre- gaards totale medieengasjement.» Notat utarbeidet av 3 Samme sted. Lars P. Fasting, Jan Lindh og Terje Tandberg datert mars 4 Samme sted. 1987, s. 13. 5 Samme sted s. 14. 218 Kapittel 8 – INDUSTRISELSKAP OG MEDIEEIER

Det var imidlertid mulig å sette i verk tiltak for å gave å ivareta avisens redaksjonelle uavhengig- mildne eventuelle negative følger av konsernets het. Stiftelsen skulle eie et mindre antall aksjer i ekspansjonsstrategi på medieområdet. Ifølge avisen, og den skulle ha vetorett ved framtidige administrasjonen i Orkla Communications kun- endringer av Moss Avis’ formålsparagraf og ved ne selskapet vise større åpenhet og holde en ansettelse av ny redaktør. Ideen hadde Bolin høyere o$entlig pro!l for å unngå unødige spe- hentet fra Dagbladet: Sommeren 1984 hadde kulasjoner og mistenksomhet omkring medie- Dagbladets generalforsamling etablert en stif- oppkjøp. Det var viktig å fokusere på synergi- telse som skulle sikre redaksjonell frihet og e$ekter for å vise at de enkelte mediebedriftene integritet og forhindre at spekulative aksjekjøp kunne styrkes ved å få Orkla Borregaard inn som skulle få innvirkning på avisens uavhengighet.9 eier. Oppkjøp av virksomheter med svak øko- nomi kunne vise at konsernet ønsket å bidra til Ettersom Jens P. Heyerdahl d.y. hadde vært sty- å opprettholde en di$erensiert presse. Og det reformann i Dagbladet da avisen !kk sin stiftelse, samme kunne oppnås ved å bryte den geogra- ville det være vanskelig for Orkla Communica- !ske og den politiske konsentrasjonen.6 tion å si nei til en tilsvarende institusjonalisering av den redaksjonelle uavhengigheten i Moss Hvordan håndterte så Orkla Media disse utford- Avis. Alt tyder imidlertid på at forslaget ble po- ringene i praksis? Selskapet var en nykommer i sitivt mottatt i Orkla Communications ledelse mediebransjen. Det hadde en ledelse som åpen- – blant annet fordi det ga selskapet en mulighet bart var opptatt av å bygge opp troverdighet og til å pro!lere seg som en medieeier som var ge- av å få aksept som seriøse eiere i det norske nuint opptatt av å beskytte pressens uavhengig- medielandskapet på linje med mer etablerte het. Forslaget ble endelig behandlet på et sty- konkurrenter. Men hvordan søkte Orkla Media å remøte i Orkla Borregaard AS i juni 1986, og oppnå dette? Hva slags tiltak ble satt i verk over- konsernstyret sa ja under visse forutsetninger. for selskaper som ble oppkjøpt, overfor opinio- Stiftelsen måtte ikke være til hinder for eventu- nen og pressen og overfor politikere og myndig- elle fusjoner mellom Moss Avis AS og andre sel- heter? Og hvordan ble tiltakene møtt?7 skaper, og den måtte ikke forhindre at Moss Avis ble utviklet til en regionavis. Dessuten ønsket Redaksjonell uavhengighet – en selvfølge Orkla Borregaards styre en vurdering av erfarin- Redaktør Fredrik Th. Bolin i Moss Avis hadde gene i Moss Avis før tilsvarende ordninger ble vært skeptisk da avisen han var sjef for, ble solgt etablert i "ere aviser der selskapet hadde eier- til Orkla Communication i 1985. Han var først og interesser.10 fremst redd for å bli underlagt en eier som ikke respekterte redaktørplakaten, og som ikke had- Stiftelsen Moss Avis ble formelt opprettet den de planer for en langsiktig drift av avisen.8 Etter 19. juni 1986, og samme dag overtok den to av eierskiftet foreslo derfor Bolin at det skulle opp- Orkla Communications aksjer i Moss Avis. Den rettes en egen stiftelse som skulle ha som opp- var en selveiende institusjon med et eget styre bestående av avisens ansvarlige redaktør, et 6 Samme sted. medlem oppnevnt av Selskapet til Moss Bys Vel, 7 En mindre del av teksten til dette kapittelet er tidligere et medlem oppnevnt av Moss Avis AS’ general- publisert som et av Tor Are Johansens bidrag i Guri Hjeltnes red.: Imperiet vakler 1945–2010, bind 3 av 9 Dagbladet 15.6.1984. Norsk presses historie 1760–2010. 10 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 8 Zakariassen 2002, s. 167. Orkla Communication 16.6.1986. ORKLA MEDIA 1983–2006 219

forsamling, et medlem valgt blant avisens ansatte, samt et medlem utpekt av generalsekre- tæren i Norsk Presseforbund. Helge Seip, direk- tør i datatilsynet og tidligere redaktør i Dagbla- det, ble valgt til styreleder. Stiftelsen skulle arbeide for å styrke avisens redaksjonelle og journalistiske integritet, og som redaktør Bolin hadde ønsket, !kk den vetorett i Moss Avis’ styre i forbindelse med endringer av avisens for- målsparagraf og ansettelse av ny redaktør.

I et intervju med bladet Høyrepressen sa Bolin seg godt fornøyd med det som var skjedd. Han understreket at det ikke var hendelser mellom ham og det nye eierselskapet som hadde skapt behov for stiftelsen. Hensikten hadde vært å sikre avisen en fri og uavhengig posisjon for framtiden, og dette var nå gjort. I det samme bladet betegnet for øvrig Jan Lindh stiftelsen som «et uttrykk for Orkla-Borregaards ønske om å bevare og sikre verdier som er helt sentrale i norsk presse – nemlig den redaksjonelle frihet og uavhengighet».11 I sin bok om historien til Moss Jens P. Heyerdahl d.y. understreket stadig at Orkla var Avis skriver Olav Zakariassen at det aldri forekom opptatt av avisenes redaksjonelle uavhengighet. Følgelig situasjoner hvor Stiftelsen Moss Avis følte behov var det neppe mulig å si nei, da redaktør Fredrik Th. Bolin i for å tre i funksjon. Og han forteller videre at Moss Avis ville ha en egen stiftelse som skulle ivareta redaktør Bolin ved "ere anledninger kritiserte denne uavhengigheten. (Foto: Harald Nielsen/Fredriks- både Orkla Borregaard AS og selskapets admi- stad Blad) nistrerende direktør på lederplass uten å motta reaksjoner fra eierne. Ifølge Zakariassen bidro redaktøren av den første dagsavisen i Orkla i regi av Høyrepressen i 1986. Hans egen erfaring Communication i praksis til å legitimere konser- var at det tidligere kunne være så som så med nets aviseierskap. I en rekke foredrag og innlegg uavhengigheten, og at overgangen til et nytt og om eierskapsendringer i norsk presse gjorde han profesjonelt eierskap innebar en endring til det rede for sine erfaringer og poengterte at det for bedre.13 Moss Avis’ vedkommende både hadde vært mulig å etablere en kontrollfunksjon overfor eierne «Det er viktig å presisere at OBAS/OC ikke har og opprettholde en kritisk holdning til eiernes noen redaksjonell pro!l. OBAS/OC er indi$erent virksomhet.12 «Er det nå så sikkert at de gamle til medienes redaksjonelle holdninger, og vil eierne var så bra?» spurte Bolin under en debatt verne om og bygge på den enkelte avis’ egenart og lokale tilknytning for å bevare dennes posi- 11 Høyrepressen nr. 2/1986, s. 6 og 7. 12 Zakariassen 2002, s. 179. 13 Høyrepressen nr. 2/1986, s. 8. 220 Kapittel 8 – INDUSTRISELSKAP OG MEDIEEIER

sjon som lokal informator og miljøskaper. (…) sjeloven, stra$eloven, Redaktørplakaten, Vær Det vil over tid også være ønskelig med en viss Varsom-plakaten, overenskomster med og mel- spredning på politisk grunnsyn blant konsernets lom ulike organisasjoner og dessuten redaktø- avisbedrifter.»14 Sitatet er hentet fra et internt renes arbeidsavtaler. Deretter ble det de!nert notat fra 1987 om Orkla Borregaards samlede en «gråsone» mellom redaktør, styre og admi- medieengasjement, og innholdet samsvarer nistrerende direktør som ikke i tilstrekkelig grad godt med de signalene som ble sendt ut når var dekket av eksisterende lover og avtaler. Av- Orkla Media kjøpte seg inn i aviser. Selskapet var slutningsvis ble det så lansert et sett av retnings- alltid raskt ute med å presisere at de redaksjo- linjer som skulle bidra til å løse eventuelle pro- nelle forholdene ville forbli uberørt av eierskif- blemer eller kon"ikter i denne gråsonen.17 tet. Jan Lindh forteller at det var svært viktig for Orkla Media å vise at selskapet sluttet seg til de Orkla Medias retningslinjer slo fast at redaktøren prinsippene som den frie og uavhengige norske hadde det fulle og personlige ansvar for avisens pressen var tuftet på. Dette skilte selskapet fra innhold og utseende. Han skulle lede redaksjo- en del andre aktører som kjøpte seg inn i aviser nen innenfor vedtatte økonomiske rammer og i 1980-årene. Mange av disse var – som Orkla forme avisens meninger i henhold til dens Media – ute etter å tjene penger, men ifølge grunnsyn og formålsparagraf. Styret skulle ha Lindh var det en del medieinvestorer som ikke det overordnede økonomiske ansvaret, vedta forsto hvilke forpliktelser som fulgte med et avis- budsjetter, bestemme de ytre rammene for virk- eierskap.15 somheten – herunder forholdet mellom redaksjonelt sto$ og annonser samt avisens samlede Ettersom det likevel var mange – både i pres- sidetall. Alle saker med budsjettmessige konse- sekretser og blant politikerne – som var urolige kvenser skulle framlegges for styret, og dette var for pressens uavhengighet når nye eiere over- først og fremst den administrerende direktørens tok, innså Orkla Medias ledelse at den «bare jobb. Retningslinjene forutsatte imidlertid at gjennom praksis kan bevise sin alvorlige over- direktør og redaktør bestrebet seg på å komme bevisning på dette feltet».16 Et av "ere tiltak som til enighet om spørsmål som skulle styrebehand- ble satt i verk for å berolige skeptikere både i og les, og for øvrig ikke la uenigheter «komme til utenfor oppkjøpte aviser, var utarbeidelsen av uttrykk overfor ansatte eller andre».18 Det ble retningslinjer for ansvarsfordeling mellom eier, slått fast at god økonomi var den beste garan- styre, redaktør og administrerende direktør i tien for redaksjonell frihet og uavhengighet. selskapets aviser. En intern utredning om dette Men det ble også understreket at lønnsomhets- ble i 1989 presentert for Orkla Medias Lederfo- krav aldri måtte overordnes presseetiske prinsip- rum og deretter for de ulike avisstyrene. I utred- per, slik de kom til uttrykk i Vær Varsom-plakaten ningen ble det først gjort rede for ulike lover og og Redaktørplakaten.19 avtaler som regulerte forholdene i avisene: ak- 14 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Mappe merket «Strate- ginotat utarbeidet 1987». «Forslag til strategi for Orkla 17 Orkla Media: Ansvarsfordelingen i aviser. Retningslinjer. Communication sett i sammenheng med Orkla Borre- Februar 1989, s. 14 f. Utredningen ble behandlet på gaards totale medieengasjement.» Notat utarbeidet av styremøte i Orkla Media 14.2.1989. Lars P. Fasting, Jan Lindh og Terje Tandberg datert mars 18 Orkla Media: Ansvarsfordelingen i aviser. Retningslinjer. 1987, s. 24. Februar 1989, s. 16. 15 Samtale med Jan Lindh, 13.6.2005. 19 Orkla Media: Ansvarsfordelingen i aviser. Retningslinjer. 16 NOU 1988: 36, s. 29. Februar 1989, s. 16. ORKLA MEDIA 1983–2006 221

Orkla Media – en trussel mot mangfoldet? Det gikk ikke så mange år før eierskiftene i avisbransjen begynte å skape bekymring på politisk hold. Etter at ti prosent av de norske avisene hadde skiftet eier i løpet av en treårsperiode, oppnevnte Forbruker- og administrasjonsdepartementet høsten 1987 det såkalte Eierstruktur- utvalget, som blant annet skulle utarbeide en oversikt over de senere årenes utvikling «av eierforhold og struktur i norsk dagspresse» og vurdere hva slags konsekvenser endringene på dette området kunne få for «en di$erensiert norsk dagspresse».20 Blant de konkrete utred- ningsoppgavene utvalget selv de!nerte, var spørsmålet om nye eieres inn"ytelse på avisenes Sjefredaktør Andreas Gjølme i Østlandets Blad var positiv grunnholdninger, eiernes økonomiske krav og til å få Orkla Media inn som deleier. Han var imidlertid hvilke konsekvenser disse kravene ville få for mer skeptisk til å få selskapet inn som dominerende eier opprettholdelsen av en di$erensiert presse, – blant annet fordi morselskapet Orkla var tungt inne på hvorvidt kjededannelser representerte en trus- eiersiden i ﬂere industribedrifter i Østlandets Blads sel mot den di$erensierte pressen, og om aviser område. (Foto: Østlandets Blad) tapte troverdighet i lokalmiljøene dersom en avis og en stor industribedrift var eid av samme konsern. hadde tilført aviser kapital for å sikre videre drift. Kjededannelser ble også betraktet som betenke- Etter å ha presentert de største og mest aktive lig «sett fra den di$erensierte presses syns- investorene i avisbransjen og deres oppkjøp, slo vinkel».21 Redaksjonelle samarbeidsprosjekter, utvalget fast at ideologiske motiver hadde vært fellesprogrammer for markedsanalyser og pro- lite framtredende ved 1980-årenes eierskifter i duktutvikling, felles redaksjonell opplæring og avisene. Det var ikke vanlig at nye eiere endret lederseminarer kunne føre til en uheldig ensret- avisenes politiske eller ideologiske grunnhold- ting i aviser med samme eier. Utvalget var ikke ning, selv om dette ble betraktet som eierens motstander av samarbeidsprosjekter mellom privilegium i den norske pressetradisjonen. Det aviser på prinsipielt grunnlag; samarbeid var av var også eierens privilegium å fastsette de øko- det gode såframt det ikke foregikk på for mange nomiske rammene for sine aviser, og på det fel- områder eller omfattet for mange aviser. Flertal- tet fryktet utvalget at framtidige krav om økt let i utvalget anså det også som uheldig at store inntjening kunne føre til en senkning av den konsern eide både industribedrifter og lokalavi- redak sjonelle kvaliteten – og dermed utgjøre en ser på samme sted. I slike tilfeller ville mulighe- trussel for den di$erensierte pressen. Utvalget ten for maktmisbruk alltid være til stede, og slike hadde riktignok ingen konkrete eksempler på eierkonstellasjoner var derfor like lite ønskelige at noe slikt hadde skjedd, men skrev tvert imot som at en kommune skulle eie en lokalavis.22 at det fantes "ere eksempler på at nye eiere 21 NOU 1988: 36, s. 19. 20 NOU 1988: 36 Om eierforhold i dagspressen, s. 5. 22 NOU 1988: 36, s. 21. 222 Kapittel 8 – INDUSTRISELSKAP OG MEDIEEIER

Mens arbeidet pågikk, innkalte utvalget en rek- av sine eiere, og Jørgensen mente også at dette ke personer med tilknytning til pressen til en hadde vist seg å stemme i praksis. Sjefredaktør høring, der de svarte på spørsmål og !kk anled- Andreas Nordland i Osloavisen – tidligere redak- ning til å uttale seg om ulike forhold som utval- tør av VG – fokuserte også på fordelene som små get ville ha belyst. Flere av innspillene dreide seg lokalaviser kunne oppnå ved å bli overtatt av et om Orkla Media, om selskapets håndtering av stort aviskonsern, mens administrerende direk- sitt aviseierskap og om spesielle problemer som tør Lars Nyhus i Norsk Høyrepresse ikke kunne kunne oppstå når et stort industrikonsern også se noen vesentlig forskjell på om en avis ble var i ferd med å bli en dominerende medieeier. overtatt av en annen avis eller av et industrisel- Sjefredaktør Svein Døvle-Larssen i Tønsbergs skap. Han påpekte dessuten at Orkla Media Blad ga Orkla Media gode skussmål som eier. hadde rasjonalisert og satt i verk kostnadsbespa- Etter hans oppfatning var det ikke noe lettere rende samarbeidstiltak på en måte som myndig- for en avis å ta redaksjonell stilling til forhold hetene i en årrekke forgjeves hadde oppfordret som hadde med byens ordfører eller med det de norske avisene til å gjøre.23 lokale meieriet å gjøre, enn å skrive kritisk om Orkla Borregaard AS. Han påpekte dessuten at Lederen i Norsk Journalistlag, Sven Egil Omdal, Orkla Media hadde initiert vedtektsendringer var den som uttrykte sterkest kritikk mot Orkla både i Tønsbergs Blad og i andre aviser som Medias virksomhet. Ifølge Omdal utførte aviser bidro til å sikre den redaksjonelle friheten. som kjøpte andre aviser, en viktig innsats som bidro til å styrke den di$erensierte pressen. De Sjefredaktør Andreas Gjølme i Østlandets Blad, var mer opptatt av det pressemessige enn av det som gjennom "ere år hadde kjempet imot å få økonomiske og satset gjerne på svake bedrifter Orkla Media inn som en dominerende eier, var som de mente hadde et pressemessig potensial. atskillig mer skeptisk. Hans avis kom ut i et om- Orkla Media gjorde det motsatte. Selskapet råde hvor Orkla Borregaard AS var tungt inne på kjøpte seg inn i solide nr. 1-aviser, slik at aviser eiersiden i "ere industrivirksomheter. Selv om som var sterke fra før av, !kk enda mer kapital i redaktørplakaten i teorien sikret redaksjonens ryggen. En samordning av disse avisenes virk- frihet og integritet, mente Gjølme at avisen fort somhet ville «underminere det økonomiske kunne havne i en vanskelig klemme. Oppgaven grunnlaget for alternative røster» og svekke mu- til en lokalavis var blant annet å titte de lokale lighetene for å opprettholde en di$erensiert næringslivsaktørene i kortene, og da ville det presse i Norge. Omdal mente ellers at det kunne være uheldig om de var eid av samme konsern oppstå uheldige konkurransevridninger når en som avisen. Uansett hvordan en slik sak ble stor merkevareannonsør også ble medieeier, og håndtert, ville både avisen og dens redaktør få at aviser derfor bare burde eies av selskaper som et troverdighetsproblem. utelukkende drev med medievirksomhet. Hans viktigste argument mot Orkla Borregaards avis- Administrerende direktør Arne Jørgensen i Dag- eierskap dreide seg imidlertid om troverdighet bladet uttalte seg ikke konkret om Orkla Media, og redaksjonell uavhengighet. «Kildene skal ikke men han ga klart uttrykk for at lokalavisers re- eie avisene», mente Omdal. I områdene rundt daksjonelle uavhengighet ville bli best ivaretatt Oslo&orden var Orkla Borregaard AS en betyde- dersom de ble overtatt av en annen avis. Aviser lig industrieier, og konsernets virksomheter som eide andre aviser, måtte nødvendigvis gi dem den samme friheten som de selv forlangte 23 NOU 1988: 36, s. 30. ORKLA MEDIA 1983–2006 223

burde derfor være gjenstand for et kontinuerlig aviskjeder kunne bli preget av redaksjonell ens- kritisk søkelys fra lokalavisenes side.24 Ettersom retting og dermed svekke den di$erensierte "ere industribedrifter og aviser hadde samme pressestrukturen. Dessuten kunne slike kjeder eier, ble avisenes muligheter til å være kritiske oppnå en så sterk økonomisk posisjon at konkur- samfunnsinstitusjoner svekket. Og for Omdal rentene etter hvert kom til å falle fra. Flertallet hjalp det ikke at "ere av redaktørene mente at advarte også mot «den uheldige konsentrasjon de var mer uavhengige under Orkla Media enn av økonomisk makt og mediemakt som oppstår de hadde vært under de foregående eierne, så når en lokalavis kjøpes av en lokal ‘hjørnesteins- lenge eierforholdene var egnet til å svekke avi- bedrift’». Avisenes oppgave var tvert imot å senes troverdighet hos leserne.25 rette kritiske blikk mot maktkonsentrasjon i samfunnet.27 Administrerende direktør Jan Lindh i Orkla Media og direktør Per Karlsrud i Fredriksstad Selv om Orkla Medias ledelse hadde lagt stor Blad avviste at det fantes belegg for å hevde at vekt på å framstå som en forsvarer av den norske nye eiergrupper utgjorde noen trussel mot lan- pressetradisjonen og som en støttespiller for dets di$erensierte pressestruktur. Nye eierfor- avisene i deres kamp for å bevare sin uavhengig- hold hadde verken ført til politisk ensretting het, så etablerte den første o$entlige utrednin- eller til nedleggelse av aviser. Snarere mente de gen om 1980-årenes eierskifter i dagspressen et at det over tid ville vise seg at avisenes dårlige relativt skarpt skille mellom aviseiere og medie- ressursbruk var den største trusselen mot det virksomheter med lange tradisjoner i avisbran- di$erensierte pressemønsteret, og at en del av sjen på den ene siden – som Norsk Arbeider- de nye eiernes fokusering på bedre ressursfor- presse, Schibsted og Dagbladet – og nykom- valtning dermed bidro til å styrke heller enn å mere og industrielle investorer på den andre. Og svekke pressen. Når det gjaldt avisenes uavhen- mot slutten av 1980-årene var det strengt tatt gighet, så gjentok Jan Lindh det han og andre bare Orkla Media som gjensto i den sistnevnte representanter for Orkla Media hadde sagt hver gruppen. Utvalgets konklusjoner pekte i retning gang søkelyset ble rettet mot selskapets avis- av en lovregulering av eierforholdene i norsk eierskap: Orkla Media var opptatt av å sikre avi- presse, selv om det ikke ble fremmet noen kon- senes redaksjonelle uavhengighet og hadde krete forslag i denne omgang. Og det var liten ikke på noe tidspunkt forsøkt å innskrenke den- tvil om at konklusjonene først og fremst var en ne.26 reaksjon på Orkla Medias oppkjøpspraksis og ikke på de etablerte medievirksomhetenes ak- Som vi så i innledningen til dette kapittelet, var sjekjøp i avisbransjen. I en uttalelse som Orkla Orkla Communication/Orkla Media på et tidlig Media senere sendte til departementet, ble det tidspunkt innforstått med at selskapets engasje- da også minnet om at eventuelle eierbegrens- ment i avisbransjen ville bli omstridt, og hoved- ninger i avismarkedet ikke bare ville ramme ny- konklusjonene fra Eierstrukturutvalget bekreftet kommerne i bransjen. Et slikt regelverk måtte da også dette til det fulle. Utvalgets "ertall kon- nødvendigvis også få konsekvenser for «betyde- kluderte med at kjededannelser og monopoli- lige deler av det historisk etablerte eiermønster sering av norsk presse burde begrenses. Sterke 24 NOU 1988: 36, s. 31. 25 NOU 1988: 36, s. 31. 26 NOU 1988: 36, s. 29. 27 NOU 1988: 36, s. 7. 224 Kapittel 8 – INDUSTRISELSKAP OG MEDIEEIER

i norsk presse» – med andre ord måtte det også løpet av 1980-årene, var det først da konturene ramme A-pressen og Schibsted.28 av en aviskjede i Østfold og Vestfold kom til syne – med Orkla Media som eier – at temaer som Søkelys på eierkonsentrasjon lovregulering og begrenset eierkonsentrasjon Medieforsker Johann Roppen betrakter 1985 ble satt på den politiske dagsordenen. Til tross som et spesielt viktig år på veien mot økt eierfor at både Arbeiderpressen og Schibsted kon- konsentrasjon i norske aviser. Det året kjøpte trollerte en atskillig større del av det samlede Orkla Communication alle aksjene i Moss Avis, norske avisopplaget enn Orkla Media, så var det og fra da av ble det eiermessige bildet av avis- den spesielle kombinasjonen av økonomisk markedet «totalt omsnudd».29 I årene som fulg- makt knyttet til omfattende industrivirksomhet te, !kk vi se norske mediekonsern som kjøpte og eierskap til aviser som skapte reaksjoner. Som seg inn i en rekke aviser, som vokste raskt, som vi har sett, så Eierstrukturutvalget behov for en ble børsnotert og som inntok en svært aktiv eier- begrensning av kjededannelsene i norsk presse rolle. «Katalysator og pådrivar i denne prosessen – særlig dersom aviskjedene var eid av industri- har vore industri- og !nansselskapet Orkla», skri- konsern.31 ver Roppen. Orkla – et selskap som har blitt betegnet som en ny type medieeier i Norge, helt I Orkla Media ble det reagert på at utvalget bare uten historiske røtter for sin mediesatsing – gikk hadde fokusert på uheldige kombinasjoner av i front, og konsernets oppkjøpsiver smittet så økonomisk makt og mediemakt og på mulige over på Schibsted og A-pressen, som etter hvert troverdighetsproblemer for aviser som var en også etablerte en konsernstruktur inspirert av del av et industrikonsern. I en uttalelse til For- Orkla Media.30 Det er liten tvil om at Orkla Media bruker- og administrasjonsdepartementet skrev spilte en sentral rolle i den omveltningen som Jan Lindh at det virket påfallende at utvalget førte til at et fåtall store mediekonsern i løpet av ikke også hadde vurdert kombinasjonen politisk få år ska$et seg kontroll over hovedtyngden av makt og mediemakt. «Hvilken konsekvens me- det norske avismarkedet. Men Orkla Communi- ner utvalget det har for A-pressens troverdighet cation var bare en av "ere aktører – og slett ikke at deres eiere har landets største politiske parti, den første – som kjøpte seg inn i aviser i første landets dominerende arbeidstakerorganisasjon halvdel av 1980-årene. Antakelig er det riktigere og sitter med regjeringsmakten», spurte Lindh. å si at selskapet først kastet seg på en bølge, men «Her er det et overveldende sammenfall av avis at det deretter bidro sterkt til å drive utviklingen og kilde», skrev han, med tydelig referanse til framover. utvalgets bekymring for «et for stort sammenfall av avis og kilde» når en hjørnesteinsbedrift og Selv om både avisselskaper, !nansielle investo- en lokalavis hadde samme eier.32 rer og industrielle investorer kjøpte avisaksjer i Da myndighetene på nytt grep fatt i saken gjen- 28 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Strategi OMAS 89–92». Uttalelse fra Orkla Media til NOU 1988: nom den omfattende stortingsmeldingen Media 36 Om eierforhold i dagspressen, datert 1.2.1989. i tida våren 1993, var imidlertid bekymringen 29 Roppen 2003, s. 13. 30 Roppen 2003, s. 13. For en interessant gjennomgang av 31 NOU 1988: 36, s. 7. spørsmål knyttet til medieeierskap og eierkonsentra- 32 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Strategi sjon i denne perioden, se også Østbye, Helge: Hvem eier OMAS 89–92». Uttalelse fra Orkla Media til NOU 1988: norske massemedier? Makt- og demokratiutredningen 36 Om eierforhold i dagspressen, datert 1.2.1989; NOU 1998–2003, Rapportserien Nr. 25, desember 2000. 1988: 36 Om eierforhold i dagspressen, s. 7. ORKLA MEDIA 1983–2006 225

den samme. Under overskriften «Skjerpa tiltak Borregaards. I Orkla Media ble denne endringen mot mediekonsentrasjon» het det: «Eigarkon- oppfattet som positiv, fordi selskapet dermed sentrasjon i medieindustrien dei seinare åra har kunne få mer ro rundt sine planlagte oppkjøp i hatt ein del uheldige utslag. Dei mest synlege norske aviser.35 Jan Lindh gikk for øvrig senere er kjededanninga i nærradiobransjen og det sa- ut i pressen og uttalte at Orkla Media bidro med manfallet av økonomisk makt og mediemakt kapital og kompetanse i virksomheter hvor ut- som oppstår når aviser og hjørnesteinsverksem- lendinger ellers kunne ha fått innpass.36 der i lokalsamfunnet får same eigar.»33 På dette tidspunktet var både A-pressen og Schibsted Det er vanskelig å vurdere om Orkla Medias inn- blitt omgjort til konsern, og de hadde foretatt spill overfor myndighetene hadde noen betyd- "ere oppkjøp i lokalaviser og store regionaviser. ning for den retningen som den politiske disku- Disse forholdene ble imidlertid ikke problema- sjonen om eierkonsentrasjon i mediene etter tisert i meldingen, og det ble heller ikke ved hvert tok, og innholdet i Stortingsmeldingen fra denne anledningen fremmet konkrete forslag 1993 taler vel egentlig imot noen slik sammen- om hvordan eierkonsentrasjon i mediebransjen heng. Nye trekk ved medieutviklingen utgjør skulle motvirkes. Derimot ble det fastlått at de- antakelig en vel så viktig forklaring. Og det var partementet skulle nedsette nok et o$entlig ikke bare utenlandsk eierskap det nå ble fokusert utvalg for å vurdere de pågående konsentra- på; minst like sentralt sto spørsmålet om krys- sjonsprosessene i mediene. seierskap i mediene – om mediekonsern med eierinteresser innenfor både avis, radio, TV, !lm Selv om stortingsmeldingen kunne tyde på noe etc. På &ernsynsområdet var utenlandske eier- annet, mente Orkla Medias ledelse allerede i interesser involvert i alle de tre private riksdek- 1989 å ha registrert visse endringer når det gjaldt kende kanalene som var rettet mot det norske omverdenens syn på selskapets medieeierskap, markedet (TV2, TVNorge og TV 3), og når det og dette ble blant annet tolket som et resultat gjaldt store kabelnett, var både !nske og ame- av eget arbeid med prinsipielle problemstillin- rikanske eiere involvert. I tillegg ekspanderte ger på feltet. Det ble for eksempel antatt at sel- A-pressen og Schibsted både i avisbransjen og skapets høringsuttalelse til Eierstrukturutvalgets innenfor andre medier, og det samme gjorde innstilling hadde «bidratt til at Orkla Borregaards Orkla Media. Det var i første rekke slike forhold mediaengasjement i dag ikke fremstår på langt som førte til endringer i debatten om eierkon- nær så kontroversielt som for bare et par år si- sentrasjon i mediene, og som aktualiserte arbei- den», som det het i et utkast til strategisk plan det med å etablere tiltak som skulle forhindre for Orkla Media fra 1989.34 En tydelig forandring ytterligere konsentrasjon. var at "ere deltakere i den o$entlige debatten om eierkonsentrasjon i mediene hadde begynt Høsten 1993 oppnevnte regjeringen Eierskaps- å fokusere på utenlandske investorers anledning utvalget, som !kk et omfattende mandat, og til å eie aksjeposter i norske medier, mens søke- som blant annet skulle «vurdere hvilke konse- lyset var i ferd med å dreie bort fra norske in- kvenser eierkonsentrasjon og krysseierskap har dustrikonserns medieeierskap – i praksis Orkla for ytringsfriheten, den redaksjonelle frihet og hensynet til et variert medietilbud, samt konse- 33 St. meld. nr. 32 (1992–1993) Media i tida, s. 95. 34 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Strategi OMAS 89–92». Forslag til strategiplan for Orkla Media 35 Samme sted. AS for planperioden 1990–1992, oktober 1989. 36 Aftenposten 29.5.1993. 226 Kapittel 8 – INDUSTRISELSKAP OG MEDIEEIER

I 1994 la kulturminister Åse Kleveland fram en stortingsmelding som blant annet omhandlet eierkonsentrasjon i mediebransjen. Flere stortingspolitikere forlangte strakstiltak for å begrense mediekonsernenes kjøpelyst. (Foto: Mimsy Møller/Arbark) kvensen av utenlandsk eierskap i denne med framleggingen av en stortingsmelding vå- forbindelse».37 Ikke lenge etter at utvalget var ren 1994 ga da også regjeringen uttrykk for at nedsatt, ble det kjent at Orkla Media hadde over- slike tiltak kunne bli aktuelle dersom ikke uroen tatt aksjemajoriteten i Drammens Tidende og rundt eierskifter i mediene avtok.39 Buskeruds Blad, og på omtrent samme tid foretok Schibsted et omstridt oppkjøp i Adresseavi- I Orkla Media ble disse diskusjonene registrert, sen, som for øvrig ikke ble godkjent i avisens og selskapet forberedte seg også på uro om- styre. Med henvisning til strid om aksjekjøp i kring egne investeringer. Sommeren 1994 på- noen av de store regionavisene krevde "ere stor- gikk det forhandlinger om å overta Varden, og tingspolitikere at kulturminister Åse Kleveland på grunn av vårens debatt om eierproblematikk skulle sette i verk strakstiltak for å begrense i medieselskaper, antok Jan Lindh og Terje Tand- mediekonsernenes kjøpelyst uten å avvente ut- berg at overtakelsen ville «medføre mediestøy».40 valgets konklusjoner og forslag.38 I forbindelse 39 St. meld. nr. 42 (1993–94) Kringkasting og dagspresse 37 NOU 1995: 3 Mangfold i Media. Om eierkonsentrasjon i 1993 m.v., s. 33. massemedia, s. 17. 40 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sakspapir til styremøte 38 Dagens Næringsliv 3.1.1994. i Orkla Media 1.6.1994. ORKLA MEDIA 1983–2006 227

Som vi så i et tidligere kapittel, førte imidlertid Utvalget tok ikke til orde for andre reguleringer ikke dette oppkjøpet til de helt store presseopp- av krysseierskap i mediene, og det ønsket heller slagene. To viktig årsaker til dette var at oppkjø- ikke å innføre begrensninger for eiere som både pet foregikk i full overensstemmelse med ho- var engasjert innenfor mediesektoren og i andre vedaksjonærene, og at både den ansvarlige re- næringssektorer. Snarere ble krysseierskap av daktøren og den administrerende direktøren var denne typen vurdert som nyttig «ut fra behovet positive til overtakelsen og fortsatte i sine stil- for å sikre norske aktørers omstillingsevne, blant linger. Fra ett hold mottok imidlertid Orkla Me- annet i konkurranse med utenlandske eiere».43 dia kritikk, nemlig fra konsernets egne ansatte. Flertallet så riktignok ikke bort fra at krysseier- De ansattes kontaktforum diskuterte Orkla skap mellom medier og andre næringssektorer Medias oppkjøpspolitikk og sendte deretter en kunne åpne for et misbruk av posisjoner. Det henstilling til selskapets styre om at det ikke mente imidlertid at tilgangen på alternative me- skulle foretas nye oppkjøp før det statlige opp- dier de "este steder var god nok til å forebygge nevnte Eierskapsutvalget hadde avgitt sin inn- virkningene av dette. Dermed så det ut til at stilling. Samtidig sa de ansattes representanter skepsisen mot kombinasjonen industri- og i Orkla Media Kontaktforum følgende: «Vi anser medieeierskap var borte – eller i hvert fall sterkt eierbegrensninger i en eller annen form som redusert.44 riktig og naturlig for å ivareta prinsipper om ytringsfrihet og integritet for norske medier.»41 Eierskapsbegrensninger lovfestes «I dag settes det en foreløpig sluttstrek for "ere Våren 1995 avga Eierskapsutvalget innstillingen års arbeid med eierreguleringer i media. Vi står Mangfold i media.42 Utvalget ville ha en ny foran innføringen av en egen lov for å sikre tilsyn medie lov som skulle sikre ytringsfrihet, redak- med erverv i de sentrale meningsbærende me- sjonell frihet og et allsidig medietilbud. Virke- diene. Hele formålet med denne loven er å midlene som skulle anvendes, var blant annet fremme ytringsfriheten, de reelle ytringsmulig- lovfestede eierbegrensninger både innenfor hetene og et allsidig medietilbud gjennom å kringkasting og dagspresse, lovfesting av den hindre eierkonsentrasjoner i mediene.» På den- redaksjonelle friheten og innføring av opplys- ne måten innledet stortingsrepresentant Jon ningsplikt om eierforhold i mediebedrifter. For Olav Alstad (Ap) til Odelstingsdebatt om Kultur- dagspressens vedkommende ønsket "ertallet i departementets proposisjon om lov om tilsyn utvalget et regelverk som skulle forhindre at med erverv i dagspresse og kringkasting i be- dominerende aktører hadde eierandeler hos gynnelsen av juni 1997.45 hverandre. Dessuten skulle ingen enkeltaktør ved kjøp eller nyetablering kunne sikre seg eierskap til aviser som samlet representerte mer enn 30 prosent av det totale norske avisopplaget. 43 NOU 1995: 3, s. 4. 44 NOU 1995: 3, s. 9–10. Orkla-direktør Halvor Stenstad- vold var medlem av Eierskapsutvalget. Ut fra de ulike ﬂertalls- og mindretallsposisjonene det redegjøres for i innstillingen, er det vanskelig å vurdere hvilken 41 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i innﬂytelse Stenstadvold hadde på utvalgets drøftelser Orkla Media 9.11.1994, vedlagt uttalelse fra De ansattes og konklusjoner når det gjaldt krysseierskap mellom kontaktforum, datert 1.11.1994. medieselskaper og industriselskaper. 42 NOU 1995: 3 Mangfold i Media. Om eierkonsentrasjon i 45 Stortingsforhandlinger (1996–97). Forhandlinger i massemedia. Odelstinget 5.6.1997, s. 853. 228 Kapittel 8 – INDUSTRISELSKAP OG MEDIEEIER

Loven skulle altså i første omgang bare gjelde mediemangfoldet ville bli opprettholdt i tiden erverv av eierandeler i foretak som ga ut dags- framover, og det var nettopp slike garantier Kul- aviser eller som drev med kringkasting.46 Gjen- turdepartementet nå ønsket å innføre.49 nom et tilsynsorgan skulle Staten gis mulighet til å gripe inn ved kjøp av aksjeposter i slike fore- Blant medievirksomheter og andre aktører som tak «dersom erververen alene eller i samarbeid hadde fått anledning til å uttale seg om saken i med andre har eller får en betydelig eierstilling forkant, var det ulike oppfatninger – både om i mediemarkedet nasjonalt, regionalt eller lokalt, ønskeligheten av en lov overhodet, og om den og dette er i strid med formålet i lovens § 1».47 konkrete innretningen som lå i Kulturdeparte- Det skulle være opp til tilsynsorganet selv å gi mentets proposisjon. Norske Avisers Landsfore- innhold til begrepet «betydelig eierstilling», men ning (NAL) stilte seg avvisende til at eierne ut- departementet la likevel visse føringer. Når det gjorde noen trussel mot ytringsfrihet og medie- gjaldt dagspressen, foreslo Kulturdepartemen- mangfold. Den viktigste utfordringen var sna- tet en nedre grense; det skulle ikke gripes inn rere å håndtere stadig "ere pressgrupper og en overfor erverv som ga eieren kontroll over 20 voksende og kapitalsterk påvirkningsindustri. prosent eller mindre av det nasjonale dagspres- Etter NALs oppfatning sto eierskapsbegrensnin- seopplaget. Noen fast øvre grense ble ikke fore- ger langt ned på lista over tiltak som kunne bidra slått. Kulturdepartementet mente imidlertid at til å styrke den redaksjonelle uavhengigheten det ville være rimelig å vurdere inngripen der- og ytringsfriheten. 50 Schibsted var også nega- som medieeiere sikret seg aksjeposter som ga tivt innstilt til lovforslaget. Konsernledelsen dem kontroll over en tredel eller mer av det sam- hadde prinsipielle innvendinger mot eierskaps- lede avisopplaget. Begrunnelsen var at det som reguleringer i bransjen, og den var dessuten et minimum burde være tre eiergrupperinger i skeptisk til et lovverk som bare skulle regulere dagspressen for å opprettholde en betryggende dagspresse og kringkasting på et tidspunkt da grad av mangfold. Det ville også være grunnlag nye elektroniske medier var i sterk vekst. for å vurdere inngripen overfor erverv som med- førte krysseierskap mellom aktører med betyde- Orkla Media inntok en helt annen holdning til lig inn"ytelse over mer enn en tidel av dagspres- dette spørsmålet. I en høringsuttalelse sluttet seopplaget.48 selskapet seg til Kulturdepartementets vurderinger av behovet for en lovregulering av eier- Kulturminister Turid Birkeland slo i Odelstinget forholdene innen dagspresse og kringkasting. fast at den eksisterende eierkonsentrasjonen i Orkla Medias ledelse oppfordret riktignok til norske medier ikke hadde fått negative konse- varsomhet på dette feltet, men den slo samtidig kvenser for mediemangfoldet. Og det lå da hel- fast at sterk eierkonsentrasjon kunne represen- ler ikke noe i lovforslaget som truet de tre store tere et hinder for «maktbalanse, ytringsmang- mediekonsernene og deres eierandeler i andre fold og en di$erensiert pressestruktur».51 På virksomheter. Hensikten med loven var å gi en enkelte punkter var imidlertid Orkla Media uenig «føre var-mulighet», som kulturministeren ut- med departementet. Selskapet støttet seg til trykte det. Det fantes ingen garantier for at 49 Stortingsforhandlinger (1996–97). Forhandlinger i 46 Ot.prp. nr. 30 (1996–97) Om lov om tilsyn med erverv i Odelstinget 5.6.1997, s. 856. dagspresse og kringkasting, s. 34 § 1. 50 Ot.prp. nr. 30 (1996–97) Om lov om tilsyn med erverv i 47 Samme sted s. 34. dagspresse og kringkasting, s. 10–11. 48 Samme sted s. 4. 51 Samme sted s. 10. ORKLA MEDIA 1983–2006 229

Eierskapsutvalgets innstilling fra 1995 og tok til lede dagspresseopplaget ville sette grenser for orde for en forbudslov med fast de!nerte gren- Schibsteds muligheter for ytterligere ekspansjon ser for eierskap. En fullmaktslov som åpnet for i dagspressen. Følgelig var Schibsted motstan- skjønnsmessige vurderinger fra et eierskapstil- der av reguleringer av denne typen. I Orkla Me- syn, ville føre til vilkårlighet og manglende for- dia var innstillingen annerledes. Selskapet kon- utsigbarhet – og kunne i seg selv komme i kontrollerte en atskillig mindre andel av dagspres- "ikt med hensynet til ytringsfriheten. Orkla seopplaget enn Schibsted, og selv med en eier- Medias ledelse var i utgangspunktet også åpen skapsbegrensning på en tredel ville selskapet for begrensninger når det gjaldt krysseierskap fortsatt ha ekspansjonsmuligheter innenfor lan- mellom dominerende medieaktører. Selskapet dets grenser. Orkla Media kunne dessuten dra tok imidlertid til orde for særregler når det gjaldt nytte av et lovverk som i praksis ville sette en !nansielt eierskap i andre mediekonsern. Det stor konkurrent ut av spill. Når det gjaldt de re- foreslo en øvre grense på 20 prosent av aksjeka- gionale og lokale avismarkedene, var holdnin- pitalen ved slike erverv, og Kulturdepartementet gen en annen. Ettersom Orkla Medias oppkjøps- var ikke fremmed for å akseptere videre grenser strategi var basert på konsentrert regionalt eier- dersom eierskapet reelt sett var av !nansiell skap og på utvikling av rasjonelle samarbeids- karakter og ikke ga eiermessig inn"ytelse.52 løsninger, kunne reguleringer på dette feltet ramme selskapet hardt.54 Orkla Medias ledelse var også skeptisk til at det skulle åpnes for inngrep på regionalt og lokalt Den 13. juni 1997 ble den såkalte Eierskapsloven nivå. Fra selskapets side ble det argumentert vedtatt, og den 1. januar 1999 trådte den i kraft. med at regional eierkonsentrasjon gjorde det I den forbindelse ble også Eierskapstilsynet opp- mulig å oppnå stordriftsfordeler og bedret øko- rettet for å føre tilsyn med erverv av eierandeler nomi i avisene, og at dette i praksis hadde ført i medievirksomheter og for å gripe inn mot er- til at vanskeligstilte aviser overlevde. Også på verv som stred imot Eierskapslovens formål. dette feltet ble argumentasjonen møtt med en Loven ble utformet som en fullmaktslov, men i viss forståelse i departementet. Det ble erkjent forarbeidene var det forutsatt at erverv som at lokal eller regional eierkonsentrasjon i visse ville gi en enkelt aktør kontroll over minst en tilfeller bidro til å opprettholde aviser – og der- tredel av det totale dagspresseopplaget i Norge, med nettopp det mangfoldet som eierskaps- skulle underkastes nærmere vurdering. Det reguleringen skulle sikre.53 samme gjaldt erverv som innebar krysseierskap mellom eiere som hver for seg kontrollerte mer I sin vurdering av de store mediekonsernenes enn ti prosent av dette opplaget. syn på lovforslaget om eierkonsentrasjon i dagspresse og kringkasting har medieforsker Johann Striden om eierkonsentrasjon i mediene var Roppen lagt vekt på at både Schibsted og Orkla imidlertid ikke over med dette. Som følge av Media var mer opptatt av hvordan lovgivningen kritikk fra både mediekonsern og politiske par- ville påvirke dem selv og deres investerings- tier la kulturminister Ellen Horn fra Arbeiderpar- strategier, enn av de prinsipielle sidene av saken. tiet høsten 2001 fram en stortingsmelding som En øvre eierskapsgrense på en tredel av det sam- drøftet en oppmykning av eierskapsregulerin- gene på lokalt og regionalt nivå, og som argu- 52 Samme sted s. 21. 53 Samme sted s. 22. 54 Roppen 2003, s. 124–125. 230 Kapittel 8 – INDUSTRISELSKAP OG MEDIEEIER

menterte for å heve den anbefalte grensen for dagspressen tatt opp til debatt enda en gang. I inngripen overfor erverv fra 33 til 49 prosent av den såkalte Soria Moria-erklæringen hadde koa- det totale dagspresseopplaget. Begrunnelsene lisjonspartnerne i den nye Stoltenberg-regjerin- var blant annet at mediekonsernene måtte få gen gitt signaler om at grensen for inngrep, som større spillerom når det gjaldt å foreta nødven- Stortinget – under Bondevik-regjeringen – had- dige og hensiktsmessige investeringer, og at de hevet året i forveien, ville bli senket igjen. endringer på dette feltet kunne bidra til at de Kulturminister Trond Giske la i mars 2006 fram største norske aktørene opprettholdt interessen forslag om å sette eierskapsgrensen ved en tre- for å investere på det hjemlige mediemarke- del av samlet dagspresseopplag. Dette skjedde det.55 Ifølge regiondirektør Truls Velgaard i Orkla kort tid etter at Orkla ASA hadde gått åpent ut Media var det bare Schibsted som ville få glede med et ønske om å !nne en strategisk partner av en oppjustering som gjorde det mulig for én eller eventuelt helt nye eiere til Orkla Media. Og enkelt eier å disponere over 49 prosent av det i Orkla Medias administrasjon, som tidligere nasjonale dagspresseopplaget. Han var imidler- hadde vært komfortabel med en eierskapsgren- tid tilhenger av den annonserte liberaliseringen se på 33 prosent, var det nå sterk motvilje mot når det gjaldt lokalt og regionalt eierskap.56 en slik lovendring, fordi den kunne gjøre det vanskeligere å få på plass en norsk løsning der- Høsten 2004 vedtok Odelstinget en endring av som Orkla Media skulle bli solgt.59 Eierskapsloven. Når det gjaldt dagspressen, ble den anbefalte grensen for inngrep fra Eierskaps- Trond Giske bidro for øvrig til forvirring omkring tilsynet hevet fra 33 til 40 prosent av det nasjo- denne saken ved å antyde at det fantes smutt- nale opplaget. Endringen hadde først og fremst hull i lovverket og muligheter for å omgå be- betydning for Schibsted, som nå !kk økt anled- grensningene når det gjaldt krysseierskap, slik ning til å foreta oppkjøp i det norske avismarke- at det for eksempel kunne være mulig å samle det.57 Orkla Medias innsigelser var imidlertid Orkla Medias og A-pressens aviser i ett og sam- også blitt hørt, og følgende ble fastlått når det me selskap.60 Stig Finslo – som fra 2002 hadde gjaldt regionalt eierskap: «Betydelig eierstilling vært Orkla Medias direktør for utgiverspørsmål, i mediemarkedet regionalt anses normalt å fore- og som nå kjempet for en norsk eierskapsløs- ligge ved kontroll med en andel på 60 prosent ning for Orkla Media – var overrasket over dette eller mer av det samlede dagsopplaget av regi- utspillet. Da han i mai 2006 møtte til en åpen on- og lokalaviser i en medieregion.»58 Kontroll- høring i Stortingets familie- og kulturkomité, tok myndigheten ble lagt til Medietilsynet, som ble han til orde for en utsettelse av forslaget om å etablert i 2005 ved en sammenslutning av Sta- endre eierskapsbegrensningene. Endringsfor- tens medieforvaltning, Statens !lmtilsyn og slaget hadde – i kombinasjon med kulturminis- Eierskapstilsynet. terens uttalelser – skapt betydelig uklarhet og dermed synliggjort behovet for en grundig kon- Allerede i forbindelse med regjeringsskiftet i sekvensutredning på feltet, mente Finslo.61 Sa- 2005 ble spørsmålet om eierkonsentrasjon i ken endte likevel med at grensen for inngrep overfor erverv ble senket til en tredel av nasjo- 55 St.meld. nr. 57 (2000–2001) I ytringsfrihetens tjeneste, nalt dagspresseopplag i juni 2006. Grensen når kap. 4, pkt. 4.4.1. 56 Klassekampen 5.10.2001. 59 Denne saken behandles grundig i kapittel 10. 57 Medietilsynets årsmelding 2005, s. 9. 60 Se for eksempel Dagens Næringsliv 29.4.2006. 58 Besl. O. nr. 7 (2004–2005). 61 NTBtekst 2.5.2006. ORKLA MEDIA 1983–2006 231

det gjaldt region- og lokalaviser, ble imidlertid denne posten.64 Samlet sett ble imidlertid pres- opprettholdt.62 sestøttens realverdi redusert både ved denne anledningen og i årene som fulgte. I tillegg ble Kamp mot pressestøtten det kuttet hardt i den statlige annonseringen i En av de mange rammene for avisdrift som Orkla dagspressen. Allerede det første året med ren Media måtte forholde seg til, var pressestøtten. Høyre-regjering ble utgiftene til statsannonser Fra slutten av 1960-årene hadde statlige over- redusert med ca. 40 prosent.65 føringer utgjort en stadig viktigere del av mange norske avisers inntekter. I 1969 ble det innført et I januar 1983 la det o$entlig oppnevnte Dags- produksjonstilskudd til aviser som befant seg i presseutvalget fram en innstilling om presse- en utsatt konkurransesituasjon, og i løpet av støtte, og utvalgsmedlemmene var ikke i tvil om 1970-årene ble denne ordningen supplert med at redusert pressestøtte og nedgang i statsan- "ere andre tiltak som samlet kom til å gå under nonsene hadde fått direkte og dramatiske følger betegnelsen pressestøtte.63 I samme periode ble for avisene. I løpet av 1970-årene hadde de ulike også statlige annonser og kunngjøringer en vik- støtteordningene «klart å stabilisere norsk dags- tig inntektskilde for dagspressen. Statsannon- pressestruktur», men året 1982 hadde «innvars- sene kom i praksis til å framstå som en støtteord- let en utvikling som synes å kunne bli en ny ning som bidro til økonomisk utjevning mellom bølge av avisdød». Utvalget påpekte at "ere avi- avisene. Etter en forsiktig start med bevilgninger ser var blitt nedlagt i løpet av 1982, og at andre på fem–seks millioner kroner de første årene hadde gitt permitteringsvarsler og planlagt inn- passerte den årlige pressestøtten 150 millioner skrenkninger.66 Nå var det ikke alle som var kroner ved inngangen til 1980-årene. På samme enige i at redusert pressestøtte eller den gene- tid brukte Statens informasjonstjeneste og an- relle økonomiske utviklingen kunne forklare alle dre o$entlige oppdragsgivere ca. 60 millioner vanskelighetene som avisene sto overfor. Ifølge kroner på annonsering i dagspressen. forskeren Håkon Helland, som "ere ganger hadde undersøkt de økonomiske forholdene ved Regjeringsskiftet høsten 1981 førte med seg en avisbedrifter og ved andre gra!ske bedrifter, var opphetet debatt som både dreide seg om pres- det et velkjent problem at administrasjon, mar- sestøtten og om den norske dagspressens fram- kedsføring, distribusjon og salg var «sjokkerende tid. Den nylig avgåtte Arbeiderparti-regjeringen dårlig i mange aviser», og at det på dette feltet hadde foreslått å øke de samlede overføringene var et stort rom for forbedringer.67 til pressen på statsbudsjettet for 1982. Blant annet skulle avisenes produksjonstilskudd heves Kutt i pressestøtten – med påfølgende debatter fra 99 til 125 millioner kroner. Willoch-regjerin- om konsekvensene for den norske dagspressen gen ønsket imidlertid en utvikling i motsatt ret- – hørte med blant 1980-årenes årvisse fenome- ning og foreslo å skjære ned tilskuddet til 83 ner. I Norsk Gra!sk Forbund ble redusert pres- millioner kroner. Stortinget landet på en mel- lomting og vedtok å bevilge 110 millioner til 64 Pressestøtten ble debattert under budsjettbehandlin- gen i Stortinget den 20.11.1981. Se Stortingsforhandlin- ger 1981–82, 7a Tidende S. s. 599 f. 62 Medietilsynets årsmelding 2006, pkt. 2.1. 65 NOU 1992: 14 Mål og midler i pressepolitikken, s. 84. 63 For en komplett liste over Pressestøttens ulike til- 66 NOU 1982: 44 Pressestøtten – mål og midler, s. 43. skuddsordninger se NOU 1982: 44 Pressestøtten – mål 67 Dagbladet 12.3.1983. Håkon Helland var tilknyttet Chr. og midler, s. 13–16. Michelsens Institutt i Bergen. 232 Kapittel 8 – INDUSTRISELSKAP OG MEDIEEIER

sestøtte ikke bare vurdert som en urovekkende storbyfavorisering.»70 Og det var ikke bare le- forverring av nr. 2-avisenes kår. Innstramminger derne som mislikte pressestøtten; våren 1991 ble også sett på som en trussel mot den eta- gikk også den gra!ske klubben i Moss Avis åpent blerte eierstrukturen i norsk presse. En lederar- ut med kritikk av pressestøttens konkurransevri- tikkel i medlemsbladet Norsk Gra!a hevdet i dende e$ekt.71 1985 at Høyre-regjeringens politikk bidro til å legge forholdene til rette for større omsetning Gjennom høringsuttalelser og kommentarer til av avisaksjer, og at myndighetene dermed pres- endringsforslag ga Orkla Media ved "ere anled- set fram eierskifter i norske aviser som harmo- ninger uttrykk for sin motstand mot pressestøt- nerte dårlig med tidligere målsettinger om å ten. Høsten 1997 gikk imidlertid selskapet i gang bevare et di$erensiert pressemønster. Konkret med et mer systematisk arbeid på dette feltet. nevnte Norsk Gra!a Schibsted, som gikk med Kommunikasjonsrådgivere fra konsulentselska- planer om å «kjøpe lokalaviser og fore dem med pet Geelmuyden.Kiese !kk i oppdrag å bistå i sentralprodusert sto$ og en felles annonsepak- arbeidet, og i første omgang ble det fokusert på ke». Men bladet trakk også fram andre kapital- mulige endringer i ordningene som kunne re- sterke aktører som var begynt å se på aviser som dusere pressestøtten til A-pressen, og på kort- interessante investeringsobjekter, og en av disse siktige framstøt for regelverksendringer som var Orkla Industrier AS.68 skulle bidra til en mer generell reduksjon av pressestøttens nivå. I januar 1998 ble det imid- Svært få av Orkla Medias aviser mottok presse- lertid enighet om å forlate denne strategien til støtte. Ettersom selskapet i all hovedsak satset fordel for «et langsiktig løp for avvikling av på nr. 1-aviser, representerte pressestøtten først pressestøtteordningen».72 Geelmuyden.Kiese og fremst en subsidiering av konkurrentene. utarbeidet deretter en omfattende plan for en I Orkla Medias ledelse ble den betegnet som en politisk påvirkningskampanje. I løpet av fem år «foreldet støtteordning».69 Og da Orkla Medias inndelt i tre faser skulle Orkla Media – med kom- Lederforum diskuterte ordningen i januar 1988 munikasjonsrådgivernes hjelp – gjennomføre en – etter at det var oppnevnt et o$entlig utvalg rekke tiltak som skulle føre fram til en politisk som skulle vurdere pressestøtten i lys av nye beslutning om en fullstendig avvikling av pres- eierstrukturer i pressen – ble det konkludert på sestøtten i 2003. følgende vis: «Vår prinsipielle holdning er nei til pressestøtte, subsidiært: Lavest mulig nivå, ned- De sentrale strategiske utfordringene som lå trapping over tid, objektive tildelingskriterier, forut, var for det første å utvide «den politiske pressestøtte uavhengig av eierskap, det bør og organisatoriske basis for motstand mot være et tak på pressestøtten, bl.a. for å unngå pressestøtten».73 Det var en kjent sak at Høyre og Fremskrittspartiet var motstandere. Konsu-

70 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Leder- forum 87–94». Referat fra Lederforum i Moss 21.–22. 68 Norsk Graﬁa nr. 19/1985, s. 291. januar 1988. 69 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Mappe merket «Strate- 71 Norsk Graﬁa nr. 3/1991, s. 24. ginotat utarbeidet 1987». «Forslag til strategi for Orkla 72 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks Communication sett i sammenheng med Orkla Borre- D. «Informasjonsplan for Orkla Media AS. Avvikling av gaards totale medieengasjement.» Notat utarbeidet av pressestøtten innen år 2003.» Rapport utarbeidet av Lars P. Fasting, Jan Lindh og Terje Tandberg datert mars Geelmuyden.Kiese, datert 23.4.1998, s. 4. 1987, s. 14. 73 Samme sted s. 32. ORKLA MEDIA 1983–2006 233

lentene fra Geelmuyden.Kiese mente imidlertid de fått utarbeidet.75 I notatet ble det blant annet at saken først ville komme i «reell politisk beve- argumentert med at pressestøtten ikke funger- gelse» når det ble etablert støttepunkter i de te etter hensikten, ettersom den verken bidro til øvrige politiske partiene. Høyre og Fremskritts- meningsmangfold eller til å forhindre uønsket partiet kunne nok være nyttige allierte, men det eierkonsentrasjon i pressen.76 var særlig mot en del av de andre partiene på- virkningsarbeidet skulle rettes. For det andre var Tidspunktet for henvendelsene var etter alt å det viktig å forsøke å endre fokus i den o$ent- dømme nøye planlagt. Kulturminister Lahnstein lige debatten. Pressestøttens tilhengere la vekt ble kontaktet etter at Bondevik-regjeringen på dens kulturelle betydning og dens funksjon hadde lagt fram sitt statsbudsjett for Stortinget, for demokrati og ytringsfrihet. Dette «symbol- men før regjeringspartiene var kommet til enig- politiske hegemoniet måtte brytes» ved å fram- het om et budsjettforlik med Høyre og Frem- stille pressestøtten som en ordinær subsidiering skrittspartiet. Forliket som etter hvert ble inn- av næringsvirksomhet. For det tredje var det gått, innebar blant annet at pressestøtten ble maktpåliggende å angripe forestillingen om at kuttet med 35 millioner kroner i forhold til det pressestøtten bidro til å opprettholde mangfold. opprinnelige budsjettforslaget fra regjeringen.77 Ved å fokusere på de senere årenes utvidede Under behandlingen av statsbudsjettet ba for medietilbud kunne statlig støtte til enkelte avi- øvrig Stortinget regjeringen om å nedsette et ser framstilles som en systematisk diskriminering o$entlig utvalg som skulle gjennomgå alle sider av andre medier. En slik argumentasjon ville an- ved statens støtteordninger for pressen. Utval- takelig også mobilisere nye allierte i kampen. get ble oppnevnt våren 1999, og i mai 2000 avga det innstillingen Pressepolitikk ved et tusenårs- I planens første fase skulle det etableres nett- skifte.78 verk, bygges allianser og utarbeides argumen- tasjonsnotater og fakta- og analyseskriv til alli- Heyerdahls initiativ vakte oppsikt og irritasjon erte innen mediebransjen og til politikere innen både blant politikere og i presseorganisasjone- ulike partier. Høyre og Fremskrittspartiet skulle ne. Da det til alt overmål ble kjent at pressestøt- oppfordres til forsert kamp mot pressestøtten, ten faktisk ble redusert under budsjettforhand- og utvalgte politikere i noen av de andre parti- lingene på Stortinget, ble kritikken også rettet ene skulle kontaktes direkte for å «stimulere dem mot kulturministeren. Fra "ere hold ble det an- til fortsatt å reise debatten i ulike fora».74 Det tydet at Lahnstein, som tidligere hadde forsvart planlagte påvirkningsarbeidet var forankret i pressestøtten, hadde latt seg påvirke av Orklas konsernets øverste ledelse, og i november 1998 og Jens P. Heyerdahl d.y.s lobbyvirksomhet.79 tok Jens P. Heyerdahl d.y. kontakt med kulturmi- Jon Olav Alstad, som var Arbeiderpartiets med- nister Anne Enger Lahnstein fra Senterpartiet og iepolitiske talsmann, gikk spesielt hardt ut og med partileder og parlamentarisk leder Torbjørn beskyldte kulturminister Lahnstein for å bidra til Jagland i Arbeidepartiet. Etter innledende samtaler der Heyerdahl tok til orde for en gradvis 75 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks K; avvikling av pressestøtten, !kk begge tilsendt Samtale med Jan Lindh 10.12.2009. tilnærmet likelydende brev – ført i pennen av 76 Dagens Næringsliv 20.11.1998. 77 NTBtekst 7.12.1998; Aftenposten 7.12.1998. Jan Lindh – samt et notat som Orkla Media had- 78 NOU 2000: 15 Pressepolitikk ved et tusenårsskifte. 79 NTBtekst 7.12.1998; Nordlys 8.12.1998; Dagens Nærings- 74 Samme sted s. 37. liv 16.12.1998. 234 Kapittel 8 – INDUSTRISELSKAP OG MEDIEEIER

å innsnevre ytringsfriheten og til å svekke de- det dessuten påfallende at "ere av Orkla Media- mokratiets viktigste bærebjelker. Etter Alstads avisenes redaktører og administrerende direk- oppfatning hadde Senterpartiet med dette brutt tører hadde viktige verv i Norske Avisers Lands- med tradisjonen etter Borten-regjeringen, som forening og andre presseorganisasjoner som i sin tid hadde innført pressestøtten, og heller arbeidet for pressestøtten, samtidig som ledel- overlatt styringen av ytringsfriheten til markeds- sen i Orkla-konsernet og Orkla Media hadde satt kreftene.80 inn en o$ensiv imot pressestøtten.83 Kritikken så imidlertid ut til å prelle av på Stenstadvold, som Neste skritt i Orkla Medias felttog mot presse- gjentok mange av sine synspunkter i en kronikk støtten var en kronikk som Halvor Stenstadvold i Dagbladet i mars 1999. skrev i Aftenposten. Under tittelen «Pressestøt- ten bør ikke reduseres, men avvikles», argumen- Orkla Medias kamp mot pressestøtten ble også terte han for at det ikke lenger fantes noen prin- møtt med intern motstand. Arbeidsutvalget for sipielle begrunnelser for å opprettholde en stat- de tillitsvalgte i selskapet hadde lite til overs for lig støtteordning som omfattet noe over halv- det som foregikk. Kjetil Haanes, som ledet dette parten av landets aviser – og særlig ikke etter at utvalget, kritiserte Jens P. Heyerdahl d.y. både partipressen var gått i oppløsning. Som kom- for innholdet i utspillet hans, og for at han tok munikasjonsrådgiverne hadde foreslått, la han slike initiativ uten å drøfte saken med de tillits- stor vekt på det endrede mediebildet og på den valgte eller med redaktørene i Orkla Medias avi- konkurransevridende e$ekten av å subsidiere ser. I Arbeidsutvalget ble utspillet karakterisert enkelte aviser mens andre aviser og andre me- som et pinlig og utilslørt forsøk på å ramme A- dier måtte klare seg selv. Stenstadvold hevdet pressen, og ifølge Haanes ble det i liten grad lagt dessuten at pressestøtten hemmet nødvendig prinsipielle avveininger til grunn. Målet var først omstilling i avisene, og avslutningsvis trakk han og fremst å svekke en stor og brysom konkur- fram det prinsipielt betenkelige ved en «omfat- rent; i Orkla Medias ledelse var irritasjonen spe- tende statlig del!nansiering av det frie ord».81 sielt sterk når det gjaldt konkurranseforholdene i Telemark, hvor Telemarksavisa (TA) ble beskyldt Stenstadvold og Orkla Media møtte kraftig mot- for å dumpe annonseprisene i et forsøk på å bør for sitt «politiske attentat mot pressestøt- holde tritt med Varden.84 Arbeidsutvalgets med- ten», som ifølge kritikere ville ta livet av et stort lemmer valgte deretter samme framgangsmåte antall aviser og bidra til at Orkla Media oppnåd- som Heyerdahl: De skrev brev til kulturminister de lokalt avismonopol på enda "ere steder. Et Lahnstein, og i brevet advarte de mot negative gjennomgående trekk ved kommentarene til konsekvenser av kutt i pressestøtten, samtidig Stenstadvolds kronikk var at hans prinsipielle som de ga uttrykk for bekymring for ytterligere betraktninger ble sett på som «!kenblad av monopolisering av norsk presse.85 egeninteresse».82 Sjefredaktør Helge Simonnes i Vårt Land var en av "ere som satte Orkla Me dias Arbeidet i henhold til Geelmuyden.Kieses og angrep på pressestøtten i sammenheng med Orkla Medias plan for avvikling av pressestøtten redusert kurs på Orkla-aksjer og svakere lønn- stanset opp etter den første innledende fasen. somhet på merkevareområdet. Simonnes fant Fase to – som hadde fått betegnelsen «O$ensiv 80 NTBtekst 7.12.1998. 83 Aftenposten 1.2.1999. 81 Aftenposten 13.1.1999. 84 Samtale med Kjetil Haanes 26.1.2010. 82 Se for eksempel Aftenposten 25.1.1999. 85 Dagens Næringsliv 7.4.1999. ORKLA MEDIA 1983–2006 235

kampanje» – ser ikke ut til å ha blitt satt i gang. nen for nedsettelsen av det såkalte Forankrings- Kanskje framsto ytterligere innsats på dette fel- utvalget var en viss uro som hadde oppstått i tet både som fåfengt og belastende? Den o$ent- tilknytning til diskusjoner om endringer av sel- lige utredningen om pressestøtten som forelå skapsstrukturen for Orkla Medias dagsaviser. For våren 2000, ga overhodet ingen signaler om en å e$ektivisere den forretningsmessige styringen snarlig avvikling av støtteordningene, og da Jens av avisene var det aktuelt å organisere "ere avi- Stoltenberg overtok som statsminister samme ser innenfor samme region i felles aksjeselskap. år, manet han til samling om pressestøtten. Sam- En slik utvikling åpnet imidlertid for mange tidig kritiserte han de store mediekonsernene spørsmål: Hva ville en ny selskapsstruktur bety som nøt godt av momsfritak på egne aviser sam- for avisenes lokale forankring? Ville endringer på tidig som de kjempet imot pressestøtte til de dette feltet få konsekvenser for redaktørrollen små og vanskeligstilte avisene.86 Haanes lanserer og for den redaksjonelle uavhengigheten? Disse imidlertid en annen forklaring på hvorfor kam- og en rekke andre spørsmål ble behandlet i For- panjen mot pressestøtten ble lagt på is. Som vi ankringsutvalget. skal komme nærmere tilbake til i et senere kapittel, ble det vinteren og våren 2000 ført samtaler Utvalget ble ledet av regiondirektør Truls Vel- mellom Orkla Media og A-pressen om å slå de gaard, og øvrige medlemmer var regiondirektør to selskapenes norske avisvirksomhet sammen. Tore Stangeby, administrerende direktør Per Jo- Begge parter var spesielt opptatt av å komme han Feet fra Tønsbergs Blad, ansvarlig redaktør fram til gode løsninger i Østfold og Telemark. Marit Haukom – også hun fra Tønsbergs Blad – Det var i disse fylkene de to selskapene konkur- og ansvarlig redaktør og administrerende direk- rerte hardest og mest direkte. Ifølge Haanes var tør Harald H. Rise i Sunnmørsposten. Journalis- det nettopp mulighetene for et samarbeid med tene Kjetil Haanes fra Sunnmørsposten og Elin A-pressen – kanskje i form av et felles eierskap Floberghagen fra Østlandets Blad representerte på avisfronten – som førte til at arbeidet mot de ansatte. Stig Finslo spilte en sentral rolle i ut- pressestøtten ble stanset.87 Antakelig ble altså valget etter at han høsten 2002 var blitt ansatt i fase to i o$ensiven mot pressestøtten avlyst som Orkla Media som direktør for utgiverspørsmål. et taktisk ledd i en tilnærming til A-pressen. Ja, Finslo kom fra stillingen som assisterende gene- kanskje så Orkla Medias ledelse for seg at pres- ralsekretær i Norsk Redaktørforening, og det var sestøtten kunne bli en god inntektskilde dersom i praksis han som kom til å føre Forankringsut- de to medieselskapene skulle klare å bli enige valgets rapport i pennen. Journalist Stein Ruud om et samarbeid? fra Fredriksstad Blad var utvalgets sekretær, og som et ledd i utvalgets arbeid intervjuet Ruud Forankringsutvalg og publisistiske prinsipper "ere av avisenes redaktører og direktører. Det Spørsmålet om redaktørrollens utvikling i et ble dessuten gjennomført en høring der repre- medielandskap preget av store eierselskaper var sentanter for Norsk Journalistlag var til stede et tema som ble diskutert innad i Orkla Media sammen med blant andre medieforsker Johann – blant annet som ledd i et bredt anlagt utvalgs- Roppen og konsernredaktør Jan Erik Larsen i arbeid som i 2003 munnet ut i rapporten «For- A-pressen.88 ankring og struktur i en ny medietid». Bakgrun-

86 Journalisten.no 13.12.2000. 88 Forankring og struktur i en ny medietid. Rapport fra et 87 Samtale med Kjetil Haanes 26.1.2010. utvalg i Orkla Media, 2003, s. 24. 236 Kapittel 8 – INDUSTRISELSKAP OG MEDIEEIER

Skulle Orkla Medias aviser ledes etter enleder- eller toledermodellen? Forankringsutvalget samlet seg om enledermodellen. Marit Aschehoug var enleder i Østlandets Blad. Hun var imidlertid kritisk til at Orkla Media etter hvert ﬂyttet administrative oppgaver til region- eller konsernnivå. I 2001 forlot hun Østlandets Blad. Bildet fra våren 2000 viser ellers Truls Velgaard (t.v.), Bjørn Nordby (t.h.) og Andreas Gjølme i bakgrunnen. (Foto: Østlandets Blad)

Sommeren 2003 la utvalget fram en omfattende sasjoner og til relevante o$entlige myndigheter. rapport fra arbeidet sitt, og denne må betraktes Senere har både A-pressens Grunnsynutvalg og som et viktig ledd i Orkla Medias langsiktige ar- Orkla Medias Forankringsutvalg blitt trukket beid for å framstå som en seriøs medieeier på fram som eksempler på hvordan de store medie- linje med de andre store mediekonsernene i lan- konsernene vernet om avisenes redaksjonelle det. A-pressen hadde satt i gang et tilsvarende frihet.89 Vi skal her se nærmere på enkelte ho- arbeid i 1999, og en rapport fra A-pressens vedsaker og sentrale konklusjoner. Grunnsynutvalg ble publisert i Norsk Redaktør- forenings årbok for 2001. Orkla Medias Foran- Forankringsutvalget slo fast at det til enhver tid kringsutvalg behandlet mange av de samme ville være nødvendig å vurdere hvor hensikts- problemstillingene som dette utvalget, men messig den eksisterende selskapsstrukturen i et kom ikke nødvendigvis fram til de samme kon- mediekonsern er, og at praksis viste at slike konklusjonene på alle områder. Da rapporten forelå, 89 Se bl.a. Ot.prp. nr. 81 (2003-2004) Om lov om endringar !kk den en bred presentasjon innad i konsernet, i lov 13. juni 1997 nr. 53 om tilsyn med erverv i dagspres- og den ble også sendt til landets presseorgani- se og kringkasting. ORKLA MEDIA 1983–2006 237

sern kunne organiseres på mange ulike måter. områder som ligger i randsonen til ‘den redak- Som eier av aviser med sterk lokal forankring sjonelle identitet’».92 I praksis kunne dette gjøres ledet av redaktører med en fri og uavhengig ved at eierselskapet fokuserte mer på publisis- stilling var det likevel nødvendig for Orkla Media tiske spørsmål, på den redaksjonelle uavhengig- å ta en del spesielle hensyn. Selv om verken lov- heten og på å utvikle lokal identitet i konsernets eller avtaleverk satte noen formelle grenser for aviser. konsernets muligheter til å redusere antallet aksjeselskaper ved sammenslutninger, så mente Forankringsutvalget så ingen prinsipielle mot- utvalget at slike sammenslutninger måtte foregå setninger mellom å redusere antallet aksjesel- med varsomhet. «Hensynene til redaktørinsti- skaper og å ta vare på redaktørens uavhengige tuttet, den lokale forankring og det ideologiske stilling. Og det så heller ingen slike problemer i fundament taler samlet sett for at aviser med tilknytning til å skille ut og samordne oppgaver sterke historiske, ideologiske, lokale og kultu- som tidligere var blitt utført i den enkelte avis. relle røtter og tradisjoner fortsatt bør bestå som Som en konsekvens av de senere årenes eierkon- egne aksjeselskaper», het det i rapporten.90 sentrasjon i avisbransjen og eierselskapenes strukturelle omlegginger mente imidlertid ut- Som navnet på utvalget indikerer, var avisenes valget at redaktørrollen kom til å bli stadig vik- lokale forankring et spesielt viktig tema. «En kri- tigere. «I praksis vil det bli slik at den enkelte tisk suksessfaktor for en lokalavis er nettopp at redaktør ‘overtar’ og viderefører forvaltningen avisen er lokal, kjenner sitt lokalmiljø og tar det av de verdiene og forpliktelsene som det tidli- på pulsen», mente Forankringsutvalget.91 De gere lokale og ideologiske eierskapet ivaretok», enkelte avisene kunne ha ulike forankringspunk- het det i utvalgets rapport.93 Redaktørrollens ter til lokalsamfunnet omkring seg; vedtektenes utvidede innhold tilsa at det ble enda viktigere innhold, styrets sammensetning, redaksjonelle å beskytte redaktørinstituttet. Og mens Orkla virkemidler og avisbygningers fysiske plassering Media tidligere hadde uttalt at selskapet ikke var blant de elementene som på ulikt vis kunne hadde noen prinsipielle innvendinger mot en knytte en avis til et lokalsamfunn. Orkla Medias lovfesting av den redaksjonelle friheten, ønsket utskilling av trykking og støttefunksjoner som Forankringsutvalget at selskapet skulle gå aktivt regnskap, lønn og it-tjenester hadde ført til at inn for en lovfesting og i tillegg forsøke å på- "ere beslutninger ble fattet på høyere nivå i kon- virke lovutformingen «slik at den ble best sernet. Utvalgets oppfatning var at avisstyrenes mulig».94 arbeidsoppgaver dermed var blitt endret, og at styrene hadde fått redusert innvirkning på de I likhet med A-pressens Grunnsynutvalg be- enkelte avisselskapenes utvikling. Den forank- handlet også Orkla Medias Forankringsutvalg et ring som avisene hadde mistet ved at lokale ei- tema som gjennom "ere tiår hadde vært gjen- ere var erstattet av et konsern og ved at et styre stand for stadig tilbakevendende diskusjoner i med lokal representasjon hadde fått mindre inn- pressen og i pressens organisasjoner: Skulle avi- "ytelse over avisens virksomhet, burde i hen- sene ledes av en ansvarlig redaktør som også hold til Forankringsutvalget kompenseres ved hadde det øverste økonomiske og administra- at Orkla Media utviste et «mer aktivt eierskap på tive ansvaret – den såkalte enledermodellen? 90 Forankring og struktur i en ny medietid. Rapport fra et 92 Samme sted s. 10. utvalg i Orkla Media, 2003, s. 12. 93 Samme sted s. 10. 91 Samme sted s. 14. 94 Samme sted s. 19. 238 Kapittel 8 – INDUSTRISELSKAP OG MEDIEEIER

Eller burde en avis ha en todelt ledelse bestå- funksjoner, redusert bemanning i alle avdelinger ende av en ansvarlig redaktør og en administre- unntatt den redaksjonelle og andre rasjonalise- rende direktør som var likestilte overfor avisens ringstiltak som skulle bidra til økt lønnsomhet i styre? For A-pressens vedkommende hadde Orkla Medias aviser, ikke kunne ses løsrevet fra Grunnsynutvalget understreket at begge mo- spørsmål om redaksjonell kvalitet, avisens inte- dellene bød på både fordeler og ulemper, og at gritet, redaktørens frie stilling og «lokalavisens konsernets praksis med å velge ledermodell ut sjel».97 En lokalavis var en samfunnsinstitusjon i fra den enkelte avis’ situasjon og behov burde sitt geogra!ske område. Det var grenser for hvor videreføres. En slik praksis ble også fulgt i Orkla mange av avisenes beslutninger som kunne løf- Media; våren 2003 var 11 av konsernets 16 norske tes opp på regionalt eller sentralt nivå, og hvor dagsaviser styrt etter enledermodellen. Selska- mange av avisenes funksjoner som kunne "yttes pet hadde ikke tatt noe prinsipielt standpunkt ut av lokalmiljøet. På kort sikt kunne slike tiltak til hvilken ledermodell som var å foretrekke, men bedre lønnsomheten. På lang sikt ville de svekke dette ville Forankringsutvalget gjøre noe med. avisenes renommé og troverdighet. I et konsern hvor stadig "ere administrative oppgaver ble løftet opp på regionalt eller sentralt Mange av de problemstillingene som Marit nivå, forsvant mange av de funksjonene som Asche houg reiste, ble også drøftet innad i Orkla tidligere hadde hørt til de administrerende di- Media. Én av begrunnelsene for å nedsette For- rektørenes arbeidsfelt. Og mens de administra- ankringsutvalget var nettopp behovet for å vur- tive lederne hadde fått mindre utfordrende ar- dere sammenhengen mellom Orkla Medias sel- beidsoppgaver, var utviklingen gått i motsatt skapsstruktur og organisasjonsform og redak- retning for de ansvarlige redaktørene. Deres tørrollen. En annen var å undersøke om e$ek- rolle ble stadig viktigere. Ved å få totalansvar for tivisering og sentralisering av trykkerivirksom- virksomhetene mente Forankringsutvalget at het og forretningsmessige tjenester kunne få redaktørenes gjennomslagskraft ville bli styrket uheldige følger for avisenes lokale tilhørighet og – og dermed også redaktørinstituttet og den publisistiske plattform.98 Langt på vei framstår redaksjonelle frihet.95 rapporten som et forsøk på å balansere – eller snarere å foreta en grenseoppgang mellom – Da det i 2000 ble klart at Marit Aschehoug skul- kommersielle og publisistiske hensyn. Og på le gå av som ansvarlig redaktør av Østlandets mange av de feltene hvor Marit Aschehoug ut- Blad, hadde pressen skrevet at hun sluttet som trykte skepsis, var Forankringsutvalget sikrere i følge av en langvarig strid med hovedaksjonæ- sin sak. Rapporten vektlegger blant annet av- ren Orkla Media.96 Ifølge Aftenposten dreide hengighetsforholdet mellom det kommersielle uenigheten seg om Orkla Medias ulike tiltak for og det publisistiske: Et sunt økonomisk funda- å e$ektivisere driften av konsernets aviser, og ment var en forutsetning for at avisene kunne året etter oppsummerte Aschehoug selv noen opptre fritt og uavhengig. Økonomisk styrke ga av sine innvendinger mot eierselskapet i en ar- også redaksjonell styrke, og et av virkemidlene tikkel i Norsk Redaktørforenings årbok. Marit for å bygge opp slik styrke var nettopp å e$ek- Aschehougs hovedpoeng var at sentralisert trykking, etablering av en rekke felles støtte- 95 Samme sted s. 19. 96 Aftenposten Aften 1.12.2000; Dagens Næringsliv 1. og 97 Aschehoug 2001, s. 57–60. 2.12.2000. 98 Orkla Media Informerer, mars 2003, s. 17. ORKLA MEDIA 1983–2006 239

tivisere produksjonen – innbefattet å opprette Spørsmålet om å utarbeide en publisistisk platt- fellesløsninger på en rekke områder.99 form for Orkla Medias aviser var for så vidt ikke nytt. Temaet var blitt berørt under utformingen Sett i et slikt lys er det rimelig å hevde at arbeidet av retningslinjer for ansvarsfordelingen i aviser med Forankringsutvalgets rapport på den ene i 1989. Det hadde vært gjenstand for drøftinger siden bidro til å understreke de holdningene i første halvdel av 1990-årene, og våren 1994 ble som Orkla Media helt siden de første avisopp- saken diskutert i Orkla Medias styre. Den gang kjøpene hadde gitt uttrykk for med hensyn til ble det slått fast at arbeidet med å etablere en den redaksjonelle uavhengigheten, og på den publisistisk plattform for selskapets aviser var i andre siden bidro til å legitimere det rasjonali- innledningsfasen, og at det fortsatt var mye som serings- og e$ektiviseringsarbeidet som Orkla gjensto. Fra styrets side ble det lagt vekt på at Media hadde gjennomført med stor kraft for å avisene skulle ha en formålsparagraf som hoved- forbedre de enkelte avisselskapenes lønnsom- fundament for sin publisistiske plattform. Her het. Mens Forankringsutvalget argumenterte for skulle avisens pro!l og egenart formuleres. Et at eierselskapets ulike e$ektiviseringstiltak ledet tyngdepunkt skulle ligge i avisenes lokale for- fram mot en styrking av redaktørrollen, hadde ankring, og det var i tillegg viktig å utvikle en Marit Aschehoug tvert imot ment at utviklingen entydig pro!l som kunne skille Orkla Medias førte til at redaktørene ble sittende «som plass- aviser fra deres konkurrenter. Styret var ellers sjef og sjefredaktør med vaktmesterfunksjoner, opptatt av at den oppfatningen som eierselska- mens regionledelsen ordner med annonsesam- pet og leserne hadde av avisene, skulle være kjøringer, fellesfunksjoner, nye trykkeriløsninger sammenfallende, og for å kunne undersøke og alt det andre ikke-redaksjonelle».100 dette var det nødvendig å formulere en publisistisk plattform som «i størst mulig utstrekning Parallelt med Forankringsutvalgets arbeid ble kan etterprøves gjennom tester og dermed bli det satt i verk to andre tiltak som også hadde operativ».102 Arbeidet endte med at det ble tilknytning til arbeidet med prinsipielle spørsmål fastslått et publisistisk verdigrunnlag «som i om avisutgivervirksomhet og redaksjonell uav- hovedsak var bygget på den norske presse tradi- hengighet. Høsten 2002 ble Stig Finslo ansatt i sjonen».103 Orkla Media som direktør for utgiverspørsmål. Ifølge Orkla Media Informerer skulle hans viktig- I 2002 ble altså spørsmålet tatt opp igjen, og i ste oppgave være «å sikre og stadfeste den re- mai 2003 vedtok ledergruppen i Orkla Media et daksjonelle uavhengigheten i de medier Dags- sett av publisistiske prinsipper etter en innstil- presse Norge eier, samt å videreutvikle eier- ling fra den internasjonale arbeidsgruppen. rollen, forholdet til redaktørene og de publisis- Orkla Medias publisistiske prinsipper ble de!- tiske prinsipper».101 På samme tid ble det nedsatt nert innenfor tre rammer. Den første av disse var en internasjonal arbeidsgruppe som skulle utar- samfunnsoppdraget. Her ble det slått fast at beide et sett av publisistiske grunnprinsipper Orkla Media skulle forplikte seg til aktivt å for- som skulle gjelde for Orkla Medias aviser i Norge, svare en del sentrale verdier i samfunnet – ver- Danmark, Polen, Sverige, Ukraina og Litauen. dier som også avisene tradisjonelt hadde stått som forsvarere av. Disse var ytringsfrihet, pres- 99 Forankring og struktur i en ny medietid. Rapport fra et utvalg i Orkla Media, 2003, s. 6. 102 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 100 Aschehoug 2001, s. 60. Orkla Media 26.4.1994. 101 Orkla Media Informerer, mars 2003, s. 17. 103 Orkla Media Informerer, mars 2004, s. 7. 240 Kapittel 8 – INDUSTRISELSKAP OG MEDIEEIER

sefrihet og informasjonsfrihet og dessuten det redak tørstillingen i Verdens Gang i 1910. Thom- som ble betegnet som de demokratiske grunn- mesen protesterte mot at eieren ønsket å regu- verdiene. Utover dette skulle ikke Orkla Media lere avisens sidetall etter annonsemengden. Han ha noen politisk eller ideologisk agenda, og ram- betraktet dette som en utilbørlig innblanding i men ble ansett for å være vid nok til at konsernet saker som lå innenfor redaktørens myndighets- kunne eie mediebedrifter med svært ulike poli- område, og ettersom det ikke ble oppnådd enig- tiske grunnsyn. het, tok Thommesen med seg de "este av sine medarbeidere i Verdens Gang og etablerte kon- Den andre rammen var lokalt mangfold. I Orkla kurrenten Tidens Tegn. En viktig følge av denne Media skulle den enkelte avis selv de!nere sitt striden var opprettelsen av Norsk Presseforbund formål og ivareta sin posisjon på lesermarkedet, samme år. Presseforbundet var en felles organi- mens eierselskapets oppgave skulle være å sasjon for redaktører og journalister, og etable- støtte opp under «den ideologiske og geogra- ringen er blitt vurdert som et profesjonelt gjen- !ske pluralismen» på medieområdet.104 Orkla nombrudd og som en markering av redaksjone- Media skulle bidra til å bevare lokal meningsdan- nes frihet overfor aviseierne.106 Stiftelsen av nelse og lokalt mangfold i pakt med de enkelte Norsk Redaktørforening i 1950 og aviseiernes avisenes historie og tradisjon, og dessuten legge aksept av Redaktørplakaten tre år senere er an- til rette for at avisene selv kunne videreutvikle dre viktige milepæler som ble passert på veien sitt publisistiske verdigrunnlag innenfor ram- mot en sterk og uavhengig redaktørrolle. Under mene av konsernets publisistiske prinsipper. den gradvise avviklingen av partipressen, som her i landet kan tidfestes fra 1960-årene til Den tredje og siste rammen gjaldt den redaksjo- 1990-årene, ble redaksjonell uavhengighet i nelle friheten. Her ble redaktørens suverene rett enda sterkere grad et ideal og et mål for norske til å bestemme hva som skulle publiseres, slått avisredaktører. Fra 1980-årene førte eierkonsen- fast. Verken myndigheter, eiere, annonsører eller trasjonen i mediene til at stadig "ere virksom- andre interessegrupper hadde rett til å blande heter ble overtatt av store mediekonsern. Spørs- seg inn. «Dette prinsippet har hittil hatt et noe målet om pressens uavhengighet og den redak- ulikt rotfeste i de enkelte land», het det i en pre- sjonelle friheten kom i disse årene til å dreie i sentasjon av de publisistiske prinsippene.105 Den retning av uavhengighet fra kommersielle eiere redaksjonelle uavhengigheten skulle imidlertid – ikke fra partier. gjelde for alle Orkla Medias virksomheter – uansett land. Som vi skal se i neste kapittel, ble imid- I februar 1998 sendte Kulturdepartementet ut et lertid ikke de publisistiske prinsippene like godt høringsnotat om «Lovfesting av prinsippet om mottatt overalt. den redaksjonelle uavhengighet og plikt til å informere om eierforhold». Notatet var basert Mot lovfesting av uavhengigheten på et forslag som var blitt drøftet i Eierskapsut- Avisredaktørene hadde en lang kamp for en uav- valgets utredning fra 1995, og på et lovutkast fra hengig redaktørrolle bak seg. Et relativt tidlig og stortingsmeldingen om eierforhold i mediesek- godt kjent eksempel på en kon"ikt mellom eier toren som departementet hadde framlagt i og redaktør er Ola Thommesens avgang fra

104 Orkla Media Informerer, mars 2004, s. 7. 105 Orkla Media Informerer, mars 2004, s. 7. 106 Eide 2000, s. 76. ORKLA MEDIA 1983–2006 241

1997.107 Medieforsker Martin Eide har påpekt at Medias side ble det imidlertid reagert på at de- lovforslaget i høringsnotatet ikke primært var partementet sendte ut uklare signaler med hen- rettet mot eksisterende norske medieeiere. syn til hvem som skulle ha rett til å fastlegge Disse !kk «anstendige vandelsattester» med avisenes grunnsyn. Og selskapet var i tillegg hensyn til respekt for den redaksjonelle uavhen- opptatt av at en eventuell lovfesting av den re- gigheten – og dette gjaldt også de tre domine- daksjonelle uavhengigheten ikke måtte «frata rende mediekonsernene. Hensikten var å gar- eierne retten til å trekke opp de økonomiske dere seg mot framtidige eiere «uten prinsipper rammer for virksomheten basert på sunne øko- og kanskje til og med uten tradisjoner for å ta nomiske prinsipper».110 Høringsuttalelsens redaktørinstituttet på alvor».108 Og mest av alt hoved konklusjon var likevel at Orkla Media ikke var det nok frykten for utenlandske eiere som hadde noen prinsipielle innvendinger mot at spøkte i bakgrunnen. den redaksjonelle uavhengigheten ble lovfestet.

I Orkla Medias høringsuttalelse til Kulturdepar- Slike innvendinger var det imidlertid andre som tementet skrev Jan Lindh at redaktørinstituttet hadde, og for Kulturdepartementet kom antake- i utgangspunktet var godt nok beskyttet gjen- lig den sterkeste motstanden mot lovforslaget nom avtaler mellom Norsk Redaktørforening og fra uventet hold. Justisdepartementets lovavde- Norske Avisers Landsforening. Han påpekte ling mente nemlig at en lovfesting av den redak- også at norske avisutgivere gjennom sin praksis sjonelle uavhengigheten ville innebære en be- viste at de respekterte Redaktørplakaten, og et- grensning av aviseiernes eller utgivernes ytrings- tersom både redaktører og utgivere/eiere var frihet og dermed være i strid med Grunnlovens enige på dette feltet, virket det unødvendig med § 100. Norske Avisers Landsforening protesterte en lovfesting. Orkla Medias ledelse delte likevel også – om enn med andre argumenter enn Jus- Kulturdepartementets oppfatning av at en lov- tisdepartementet. Det endte med at kulturmi- festing kunne være prinsipielt viktig, fordi det nisteren tok Justisdepartementets innvendinger ikke fantes noen garantier for hvordan nye eiere til følge og la forslaget til side.111 i det norske mediemarkedet ville opptre.109 Noen måneder etter avga den o$entlig opp- I uttalelsen understreket Lindh at Orkla Media nevnte Ytringsfrihetskommisjonen sin utred- gjennom selskapene sine arbeidet etter prinsip- ning, og her ble både spørsmålet om nytten av pet om redaksjonell uavhengighet. Han skrev å lovfeste den redaksjonelle uavhengigheten og også at vern av redaktørinstituttet var tatt inn forholdet til Grunnloven drøftet. Kommisjonen som en del av formålsparagrafen til datterselska- mente at «eierkonsentrasjon truer mangfoldet pet Orkla Dagspresse, og at en lovfesting derfor og uavhengigheten dels ved direkte påvirkning ikke ville innebære noen realitetsforskjell for og dels indirekte gjennom krav til avkastning», Orkla Media eller for selskapets aviser. Fra Orkla og lovfesting av prinsippene i Redaktørplakaten ble betraktet som én mulig vei å gå for å bøte 107 St. meld. nr. 18 (1996–97) Eierforhold i mediesektoren, s. 25; NOU 1995: 3 Mangfold i media. Om eierkonsentrasjon i massemedia, s. 109–110. 108 Eide 2000, s. 268. 110 Samme sted. 109 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks 111 Kulturminister Anne Enger Lahnsteins mediepolitiske C-D. Høringsuttalelse til Kulturdepartementet, datert redegjørelse for Stortinget 28.5.1999. (St.forh. 1998–99, 12.5.1998. 7 d, s. 3453.) 242 Kapittel 8 – INDUSTRISELSKAP OG MEDIEEIER

på problemet.112 Uten å ta stilling til Justisdepar- fra Norsk Redaktørforening, Norsk Journalistlag, tementets lovfortolkning fremmet kommisjo- Magasin- og ukepresseforeningen og Den nor- nen et forslag til endring av Grunnlovens § 100, ske fagpresses forening !kk imidlertid departe- slik at den etter kommisjonens oppfatning ikke mentet til å snu i denne saken, slik at også «andre ville være til hinder for en ønsket lovfesting av periodiske publikasjonar som driv journalistisk den redaksjonelle uavhengigheten. produksjon og formidling av nyhende, aktuali- tetssto$ og samfunnsdebatt», ble lagt inn under Jens Stoltenbergs første regjering gikk i 2001 inn det foreslåtte virkeområdet for loven.115 Loven for at Redaktørplakatens prinsipper skulle lov- ble vedtatt sommeren 2008, og den trådte i kraft festes. Forutsetningen var imidlertid at Stortin- den 1. januar 2009. get foretok de nødvendige grunnlovsendrin- gene. I 2004 kom forslaget om endring av § 100 Tønsbergs Blad til Strasbourg opp til behandling i Stortinget, og både Justis- Ikke mange måneder etter at Orkla Medias pu- departementet og Stortingets kontroll- og kon- blisistiske prinsipper var vedtatt og Forankrings- stitusjonskomité tok i den anledning til orde for utvalget hadde lagt fram sin rapport, havnet å gjenoppta spørsmålet om lovfestet redaksjo- Orkla Media for første gang i en konkret situa- nell uavhengighet. Kontroll- og konstitusjonsko- sjon hvor det ble stilt spørsmål ved medieselska- miteen begrunnet dette med «en tendens til pets holdninger til den redaksjonelle uavhen- økende eierkonsentrasjon i mediebransjen, ofte gigheten og ved selskapets vilje til å etterleve på tvers av landegrensene», og den uttrykte sine egne prinsipper. Orkla Medias ledelse og samtidig en uro for at det kunne komme sterke "ere av de personene som hadde vært medlem- og dominerende eiere inn på det norske medie- mer av Forankringsutvalget, ble på ulike vis in- markedet som ikke hadde den respekten for volvert. De sentrale personene var imidlertid prinsippet om redaksjonell frihet som vi var vant Orkla Medias styreformann, Halvor Stenstad- til her i landet.113 vold, og ansvarlig redaktør i Tønsbergs Blad, Marit Haukom. Endringene i Grunnlovens § 100 trådte i kraft samme høst, og drøyt to år etter sendte Kultur- Bakgrunnen for saken lå tre år tilbake i tid og kan departementet ut et høringsutkast til en lov om oppsummeres på følgende vis: Sommeren 2000 redaksjonell uavhengighet i media. Både pres- trykte Tønsbergs Blad en artikkel der det het at sens organisasjoner og de store mediekonser- Tom Vidar Rygh, som på det tidspunktet var ad- nene var i prinsippet enige i forslaget om lovfes- ministrerende direktør i Orkla ASA og konsern- ting. Det kom imidlertid så mange innsigelser ansvarlig for selskapets !nansielle investeringer, med hensyn til lovens virkeområde at departe- !gurerte på en kommunal liste over personer mentet valgte å sende ut et nytt og mer vidtfav- som ikke overholdt boplikten på sine eiendom- nende lovforslag. Striden gjaldt i første rekke mer på Tjøme. Det viste seg etter hvert at Rygh uke- og fagpressen, som ifølge departementet var havnet på listen på feilaktig grunnlag; for det ikke skulle omfattes av loven.114 Skarpe protester første var det hans kone som eide den aktuelle eiendommen, og for det andre var det ikke knyt- 112 NOU 1999: 27 «Ytringsfrihed bør ﬁnde Sted». Forslag tet noen boplikt til den. Senere kom det også til ny Grunnlov § 100, s. 98 og 100. 113 Sitert fra Ot. prp. nr. 19 (2007–2008) Om lov om fram at listen det var snakk om, hadde vært av redak sjo nell fridom i media, s. 7. 114 Samme sted s. 13. 115 Samme sted s. 25. ORKLA MEDIA 1983–2006 243

Redaktør Marit Haukom i Tønsbergs Blad havnet i 2003 i en opprivende strid med Orkla-direktørene Tom Vidar Rygh og Halvor Stenstadvold. Saken endte til slutt i Menneskerettsdomstolen i Strasbourg, hvor Haukom og Tønsbergs Blad ﬁkk medhold. (Foto: Tønsbergs Blad) foreløpig karakter. Den bygde på tips fra innbyg- Laagendalsposten at ydmykhet med fordel gere og lokalpolitikere og skulle etter planen kunne ha vært en mer utbredt egenskap blant kun brukes som utgangspunkt for senere under- pressefolk, og han spurte om ikke terskelen for søkelser.116 Tønsbergs Blad hadde med andre å beklage feil var blitt for høy.117 Men Rygh !kk ord basert sin historie på uriktig informasjon fra ingen beklagelse fra Tønsbergs Blad, og redak- kilder i Tjøme kommune. Under andre omsten- tøren begrunnet dette med at avisen og dens digheter og med andre aktører involvert kunne journalist hadde handlet i god tro og utvist til- kanskje avisen ha fått saken ut av verden på smi- strekkelig aktsomhet da artikkelen ble skrevet, dig vis; til avslutning på en senere støtteerklæ- selv om det i ettertid viste seg at Rygh ikke had- ring til Tønsbergs Blad og redaktør Haukom de brutt noen bopliktsbestemmelser.118 antydet for eksempel redaktør Jan Roaldset i

116 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks J. 117 Tønsbergs Blad 12.12.2003. Høyesteretts kjennelse, 1.7.2003. 118 Tønsbergs Blad 11.12.2003. 244 Kapittel 8 – INDUSTRISELSKAP OG MEDIEEIER

Tre uker etter at artikkelen hadde stått på trykk, rettsdomstolen – et vedtak som for øvrig !kk full informerte Tønsbergs Blad sine lesere om feilen støtte av Orkla Medias administrative ledelse.120 som var begått, og avisen tilbød også Tom Vidar Rygh å komme til orde i spaltene. Men for Rygh Sett utenfra kunne nok den såkalte Rygh-saken var ikke dette godt nok. Han mente seg utsatt på dette tidspunktet framstå som en relativt for ærekrenkelse og brakte saken inn for Tøns- ubetydelig hendelse som av ulike årsaker – hvor berg byrett med krav om morti!sering av avi- sentrale personers prestisje, prinsippfasthet og sens utsagn i tillegg til stra$ og oppreisning. selvbilde kan ha utgjort viktige elementer – var Høsten 2001 slo retten fast at Tønsbergs Blads kommet ut av rimelige proporsjoner. Ikke lenge oppslag hadde inneholdt ærekrenkende be- etter skjedde det imidlertid noe som tilførte sa- skyldninger. Disse var imidlertid ikke rettsstri- ken en helt ny dimensjon. I begynnelsen av de- dige, og avisen gikk dermed seirende ut av første sember 2003 mottok administrerende direktør rettsrunde. Saken ble så anket inn for Lagmanns- Jan Lindh en e-post og et utkast til en avisartik- retten, og denne gangen var det Rygh som !kk kel fra Orkla Medias styreformann Halvor Sten- medhold. Utsagnene i den omstridte avisartik- stadvold. Artikkelens tittel var «Pressens forhold kelen ble kjent døde og maktesløse, og sak- til sannheten», og den var tenkt sendt inn som søkeren ble også tilkjent en oppreisning på et leserinnlegg til Tønsbergs Blad. «Jeg er selv- 50 000 kroner. Tønsbergs Blad anket saken til sagt klar over at det kan vekke oppsikt, men jeg Høyesterett, som avsa kjennelse sommeren tror det vil være til å leve med. Ingen kan vel nå 2003. Tom Vidar Rygh !kk nok en gang medhold, anfekte min rett til å ytre meg om saken», skrev og Lagmannsrettens dom ble stående.119 Stenstadvold og avsluttet med at han gjerne ville ha kommentarer til utkastet.121 Både i Lagmannsretten og i Høyesterett ble dommene avsagt under dissens, og i Høyeste- Temaet for Stenstadvolds artikkel var Rygh-sa- retts kjennelse oppsummerte den dissenteren- ken og Tønsbergs Blads beslutning om å bringe de dommeren på følgende vis: «Slik jeg forstår Høyesteretts kjennelse inn for Menneskeretts- pressens rolle i dagens samfunn, må reportasjen domstolen i Strasbourg. Stenstadvold, som gjen- 8. juni 2000 være vernet av ytringsfriheten i hen- nom sin stilling i Orklas hovedledelse hadde hold til EMK [Den europeiske menneskeretts- vært en nær kollega av Tom Vidar Rygh i en år- konvensjon] artikkel 10 nr. 1.» Styret i Tønsbergs rekke, slo innledningsvis fast at han var uenig i Blad var av samme oppfatning og mente at vik- den beslutningen avisens styre hadde fattet. tige prinsipper for pressens virksomhet her sto Han ga deretter en kort oppsummering av sin på spill. Saken ble derfor fulgt opp ved innhen- oppfatning av saken, før han gikk over til sitt ting av to juridiske betenkninger, som begge hovedanliggende: Tønsbergs Blads forhold til konkluderte med at det var grunnlag for å på- sannheten. Hvordan skulle en avis reagere når klage dommen i Høyesterett til Menneskeretts- det ble klart at den hadde gitt leserne sine «en domstolen i Strasbourg. Høsten 2003 vedtok så usann framstilling som samtidig urettmessig avisens styre å bringe saken inn for Menneske- krenket en enkeltperson», spurte Stenstadvold.

120 Tønsbergs Blad 11.12.2003; Samtale med Jan Lindh 10.12.2009. 121 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks J. 119 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks J. Utskrift av e-post fra Halvor Stenstadvold til Jan Lindh, Høyesteretts kjennelse, 1.7.2003. datert 3.12.2003. ORKLA MEDIA 1983–2006 245

Selv var han ikke i tvil om svaret. Tønsbergs Blad Da redaktør Marit Haukom mottok artikkelen fra hadde trykt en usann påstand, og da var det Stenstadvold i form av en papirutskrift, klarte «avisens plikt å trekke den tilbake». Stenstadvold hun ikke å dy seg for å gi en liten kommentar til mente videre at avisen – ved å bringe saken inn Orkla Medias rasjonaliseringspolitikk: «Takk for for Menneskerettsdomstolen – etterlot et inn- meningsytring. Den kommer på trykk. Men jeg trykk av at retten til å trykke usannheter var vik- vil sette pris på om du kan sende den som ved- tigere for redaksjonen enn hensynet til sann- legg slik at vi slipper å skrive det inn. Har ikke heten.122 lenger egne ansatte til slikt», skrev hun i en e- post. Men Haukom ba også Stenstadvold om å Jan Lindh skrev "ere små kommentarer på en avklare sin rolle: «Skriver du dette som privat- utskrift av e-posten fra Stenstadvold og på et ark person eller i egenskap av fremtredende leder i som han arkiverte sammen med utskriften. Her Orkla? Er usikker på det siden brevet kommer i brukte han blant annet formuleringer som «Me- Orkla-konvolutt», skrev hun.125 «Jeg skriver inn- get sterk kritikk», «Forsøk på å legge press», legget som privatperson», var Stenstadvolds «Støtte en nær venn», «H.S. med påholden svar, men han la samtidig til følgende: «I Orkla penn», «Usedvanlig lite klokt» og «J.L. råder ikke vet jeg det er ulike syn på denne saken, og mitt H.S. til å sende artikkelen». Med marginale end- innlegg kan følgelig ikke ses som noe ‘Orkla-syn’, ringer valgte likevel Halvor Stendstadvold å (Etter det jeg forstår har ikke minst personene i sende den. Orkla Medias ledelse gjennomgående et annet syn enn meg.) Men du bør vel samtidig neppe Jan Lindh har senere fortalt at han og Stenstad- underslå for dine lesere at jeg er medlem av Or- vold snakket sammen om utkastet, og at han ga klas Hovedledelse, og jeg kan jo se at det kan klart uttrykk for at det var Stenstadvolds sole- være et journalistisk poeng at jeg også er styre- klare rett å sende et slikt leserinnlegg. Lindh formann i Orkla Media.»126 Om det var noe Hau- understreket imidlertid også at innlegget ville kom ikke hadde til hensikt å holde skjult for ha en forstyrrende og uheldig innvirkning på leserne sine, så var det nok Stenstadvolds posi- saken, og han kunne derfor ikke råde Stenstad- sjon i Orkla. Den 10. desember ble artikkelen vold til å sende det. Lindh forteller for øvrig også trykt som en aktuell kommentar, og med en at de ansatte i Orkla Medias administrasjon had- byline der Stenstadvold ble presentert som de et klart inntrykk av at det «i konsernledelsen «adm. direktør i Orkla ASA og styreformann i var en rådende oppfatning at leserbrevet burde Orkla Media, som er 100 prosent eier av Tøns- sendes».123 I klartekst må dette bety at Halvor bergs Blad». Stenstadvold i realiteten skrev leserinnlegget sitt på vegne av Orkla-konsernet og konsernsjef Finn Allerede dagen etter !kk Stenstadvold svar på Jebsen, og en slik tolkning bekreftes også av tiltale på lederplass i Tønsbergs Blad. Innled- andre aktører som forteller at Jebsen involverte ningsvis ble det gitt honnør til Orkla ASA og seg i denne saken.124 Trolig var det også dette Orkla Media. De to selskapene hadde tradisjo- som lå i Lindhs påskrift: «H.S. med påholden penn». 125 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks J. Utskrift av e-post fra Marit Haukom til Halvor Sten- 122 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks J. stadvold datert 8.12.2003. «Pressens forhold til sannheten. Utkast 2.» 126 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks 123 Samtale med Jan Lindh 10.12.2009. J. Utskrift av e-post fra Halvor Stenstadvold til Marit 124 Samtale med Stig Finslo 9.12.2009. Haukom, datert 8.12.3003. 246 Kapittel 8 – INDUSTRISELSKAP OG MEDIEEIER

nelt holdt «en solid distanse til det redaksjo- utover enkeltoppslag rett etter at Tønsbergs nelle innhold i sine aviser», og de hadde demon- Blad hadde gitt Stenstadvold sitt tilsvar.129 Ge- strert en profesjonell holdning til den redaksjo- neralsekretær Per Edgar Kokkvold i Norsk Pres- nelle friheten – noe som blant annet var kommet seforbund inntok også en relativt avslappet til uttrykk gjennom rapporten Forankring og holdning til det hele. Han var riktignok enig i struktur i en ny medietid. Dette hadde da også mye av den kritikken som var blitt rettet mot vært en forutsetning for at Orkla Media skulle Stenstadvold, men han åpnet samtidig for et lykkes som medieeier. Spørsmålet var nå om annet perspektiv. I en kommentar som ble trykt Halvor Stenstadvolds kommentar innvarslet en i Adresseavisen, skrev han at «denne saken i vir- ny tid «der aviseieren ikke lenger vil holde !ng- keligheten ikke demonstrerer eiernes makt, men rene fra fatet».127 Stenstadvold ble innrømmet eiernes avmakt når det gjelder journalistikk. Hvis retten til å gi o$entlig uttrykk for sine meninger en ledende representant for eierne må nøye seg både om redaksjonelle prioriteringer i Tønsbergs med å skrive leserbrev når han har noe på hjer- Blad og om vedtak fattet i avisens styre. Som tet, er det som regel et tegn på at forholdene er medlem av Orkla ASAs hovedledelse og som som de skal være». Følgelig mente Kokkvold at styreformann i Orkla Media måtte han imidlertid Stenstadvolds kritikk av Tønsbergs Blad – i den ta inn over seg de følgene et slikt utspill kunne formen den hadde fått – lå innenfor rammen av få for de selskapene han representerte. Kritikken hva pressen måtte tåle.130 hans hadde karakter av en overprøving av både den ansvarlige redaktørens faglige vurderinger Marit Haukoms redaktørkolleger i en del av Orkla og av avisstyrets grundig forberedte vedtak. Medias øvrige aviser var ikke like overbærende, Den avslørte dessuten manglende innsikt i de og Harald H. Riise i Sunnmørsposten var den prinsipielt viktige pressefaglige spørsmålene som gikk lengst i å understreke sakens alvor og som lå til grunn for at saken var vedtatt brakt inn skissere opp mulige negative følger av Stenstad- for Menneskerettsdomstolen. Hvis dette var ut- volds angrep på Tønsbergs Blad. Riise beskrev trykk for en kursendring, var det Orkla Media det som ufattelig at en mann i Stenstadvolds som kom til å bli skadelidende. Og anbefalingen posisjon ikke forsto at saken dreide seg om mye fra Tønsbergs Blads side var rett og slett at Sten- mer enn å rette opp feil. Forklaringen han anty- stadvold burde vurdere et engasjement på an- det, var at mediekompetansen i Orklas konsern- dre områder innen Orkla enn medier.128 ledelse var blitt svekket etter at Jens P. Heyerdahl d.y. var gått av som konsernsjef. I tillegg skrev Som nevnt hadde Stenstadvold vært forberedt Sunnmørspostens ansvarlige redaktør at han på at leserinnlegget hans kunne komme til å trodde Stenstadvolds innlegg kunne føre til at vekke oppsikt. Men til tross for at Marit Haukom det ble blåst nytt liv inn i debatten om å skille i tillegg til å være redaktør av Tønsbergs Blad Orkla Media ut fra konsernet.131 også var styreleder i Norsk Redaktørforening, vakte saken først og fremst interesse og harme i Orkla Medias egne aviser. Dagens Næringsliv 129 Dagens Næringsliv 11. og 20.12.2003; Dagbladet ser ut til å ha vært den eneste av landets riksdek- 11.12.2003; VG 13.12.2003. kende aviser som viet saken oppmerksomhet 130 Adresseavisen 23.12.2003. Se også Ottosen, Rune: I journalistikkens grenseland. Journalistrollen mellom marked og idealer, IJ-forlaget, Kristiansand 2004 s. 127 Tønsbergs Blad 11.12.2003. 166–167. 128 Tønsbergs Blad 11.12.2003 131 Sunnmørsposten 13.12.2003. ORKLA MEDIA 1983–2006 247

I Orkla Medias administrasjon ble det i dagene sitt uttrykk for bekymring over at det var «slått som fulgte, fokusert på brannslukking og skade- en kile inn i forholdet mellom Orkla Media på forebygging. Allerede dagen etter at Stenstad- den ene siden og Orkla ASA på den andre».134 volds kommentar hadde stått på trykk, ble Jan Den mest alvorlige følgen ville imidlertid være Lindh intervjuet i Tønsbergs Blad, og her for sik- om publikum, pressemiljøet og de politiske mil- ret han avisens lesere om at han stilte seg bak jøene ble sittende igjen med et inntrykk av at vedtaket om å bringe Rygh-saken inn for Men- det var forskjell på liv og lære når det gjaldt Or- neskerettsdomstolen. I tillegg understreket han kla Medias publisistiske grunnprinsipper, og at at avisens styre hadde hatt full beslutningsmyn- Orkla manglet den nødvendige respekten for dighet i denne saken, uavhengig av hva Orkla lokalavisenes autonomi og for redaktørenes Medias styreformann måtte mene om sakens myndighetsområde. innhold.132 Sett i ettertid er det liten grunn til å tro at denne På samme tid !kk Stig Finslo, Truls Velgaard og saken !kk avgjørende skadevirkninger for for- Kjell Johnsen i oppdrag å registrere og analy- holdet mellom Orkla ASA og Orkla Media. Da sere de kommentarene som kom – både i pres- konsernet i 2006 valgte å selge medieselskapet sen og innad i selskapet. Rett før jul la de tre fram sitt, var det de økonomiske og strategiske aspek- et notat der de oppsummerte reaksjonene på tene som avgjorde – ikke de publisistiske.135 Når følgende måte: I avisspaltene var Stenstadvolds det gjaldt forholdet mellom Orkla Media og re- utspill blitt tolket som en inngripen i redaksjo- daktørene, ser det ellers ut til at vinden løyet nelle anliggender. Det ble hevdet at han hadde ganske raskt. Antakelig bidro administrasjonen skadet Orklas ry som aviseier og svekket trover- i Orkla Media i avgjørende grad til å dempe digheten til konsernets publisistiske prinsipper, uroen med sin resolutte støtte til Tønsbergs Blad og at han i tillegg hadde åpnet for en debatt om og redaktør Haukom. Saken ble debattert i de Orklas medieeierskap og om forholdet mellom ulike presseorganisasjonene, og den er senere Orkla ASA og Orkla Media.133 I de interne kom- også blitt drøftet i forskningssammenheng. Like- mentarene var mye av det samme kommet fram, vel kan vi slå fast at de fryktede reaksjonene fra og det var dessuten blitt påpekt at Stenstadvold miljøer utenfor Orkla Media i all hovedsak ute- hadde skapt uklarhet når det gjaldt de organi- ble. En forklaring kan være at både Orkla Medias sasjonsmessige forholdene mellom Orkla ASA, administrasjon og Halvor Stenstadvold selv på Orkla Media og selskapets aviser. All oppmerk- et tidlig tidspunkt understreket at standpunk- somheten saken var blitt til del, indikerte at den tene som var kommet til uttrykk gjennom Sten- hadde hatt en skadelig e$ekt, men omfanget stadvolds leserinnlegg, ikke var representative ville først bli klart gjennom framtidige debatter for eierselskapets holdninger – ja, snarere at me- og saker. ningene gikk på tvers av det Orkla Media sto for i publisistisk sammenheng. Og Halvor Stenstad- Finslo, Velgaard og Johnsen fryktet i første rekke vold ble sittende trygt som styreformann i Orkla skadevirkninger i form av troverdighets- og til- Media til han gikk av med pensjon og forlot litstap på "ere nivåer. De tre ga dessuten ekspli- Orkla-konsernet våren 2006.

132 Tønsbergs Blad 11.12.2003. 133 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks J. Notat til Jan Lindh fra Stig Finslo, Truls Velgaard og Kjell 134 Samme sted. Johnsen, datert 22.12.2003. 135 Se mer om dette i kapittel 10. 248 Kapittel 8 – INDUSTRISELSKAP OG MEDIEEIER

Kanskje hadde fraværet av henholdsvis kritikk seriøsitet og langsiktighet investerte villig i en og støtteerklæringer fra miljøer utenfor konser- bransje som var i rask endring. Både teknologisk net også sammenheng med sakens innhold? Det og politisk foregikk det en utvikling som åpnet ville antakelig ha vært lettere å mobilisere bred for at "ere kunne gå i gang med radio- og TV- støtte for et spørsmål av stor prinsipiell betyd- sendinger, og den gradvise avviklingen av parti- ning, dersom ikke selve grunnlaget hadde vært pressen var en av "ere grunner til at et økende en sak hvor avisen hadde trykt uriktige opplys- antall aviser skiftet eiere. Sterk økonomisk vekst ninger. En artikkel av redaktør Jan Roaldset i og gode resultater i "ere medieselskaper trakk Laagendalsposten tyder i hvert fall på at det selv til seg både små og store investorer. Nedgangs- blant Orkla Media-avisenes egne redaktører fan- tidene mot slutten av 1980-årene førte imidler- tes dem som mente at saken i utgangspunktet tid til en betydelig avskalling; selskaper og en- kunne ha vært håndtert på en annen måte. Og keltpersoner som først og fremst var opptatt av Roaldset følte seg heller ikke sikker på «om det å tjene penger på stigende aksjekurser, falt fra, er en god sak som nå er kommet i køen til dom- mens aktører som hadde til hensikt å tjene pen- merne i Strasbourg».136 ger på drift av medievirksomheter, opprettholdt eller utvidet sine aksjeporteføljer. Ved overgan- Redaktør Haukom !kk likevel sin seier til slutt. gen til 1990-årene var Orkla Media, Schibsted og Våren 2007 ble Høyesteretts dom i saken mellom A-pressen i ferd med å bli landets tre domine- Tønsbergs Blad og Tom Vidar Rygh behandlet i rende medieselskaper. Menneskerettsdomstolen i Strasbourg, og domstolen mente at Høyesteretts kjennelse fra 2003 Orkla Media engasjerte seg innenfor TV-virk- representerte et brudd på Menneskerettskon- somhet, reklame, ukepresse og dagspresse. vensjonens bestemmelser om ytringsfrihet. Et- Flere av investeringene ble kommentert og kri- ter domstolens oppfatning hadde journalisten tisert både i pressemiljøene og i de politiske og Tønsbergs Blad handlet i god tro da artikke- partiene, men det var særlig engasjementet len som satte søkelys på Tom Vidar Rygh, ble innen avisbransjen som ble møtt med kritikk. trykt. Dessuten hadde skadene som Rygh ble Ettersom Orkla Media var eid av et av Norges påført som følge av saken, vært av beskjeden største industrikonsern, ble det satt spørsmåls- karakter. Høyesterett hadde grepet inn på en tegn ved selskapets hensikter med aviseierska- måte som ikke var «nødvendig i et demokratisk pet. A-pressen og Schibsted hadde lange tradi- samfunn», og kunne dermed ha bidratt til å sjoner som aviseiere, og disse selskapenes ek- legge «en klam hånd over ytringsfriheten i spansjon ble lenge sett på som uproblematisk Norge».137 – i hvert fall så lenge de holdt seg innenfor visse grenser. Orkla Medias oppkjøp i Vestfold og Øst- Akseptert som aviseier? fold ble imidlertid betraktet med betydelig Da Orkla Industrier i første halvdel av 1980-årene skepsis på grunn av Orklas industrielle engasje- utpekte informasjonssektoren som et nytt sat- ment i disse fylkene. Fra "ere hold ble det uttrykt singsområde og begynte å kjøpe seg opp i frykt for at avisenes lojalitet overfor eierne kun- mediebransjen, kastet selskapet seg på en bøl- ne få dem til å avstå fra å skrive om kritikkver- ge. En rekke investorer med varierende grad av dige forhold ved eierselskapets øvrige virksomheter, og at avisene dermed ikke lenger ville 136 Tønsbergs Blad 12.12.2003. ivareta sin rolle som kritiske kommentatorer i 137 Sitert fra Dagens Næringsliv 2.3.2007. lokalmiljøene. ORKLA MEDIA 1983–2006 249

Den tiltakende eierkonsentrasjonen i dagspres- dannelse. I motsetning til andre investorer som sen ble behandlet i en rekke o$entlige utrednin- hadde høstet storm etter å ha påberopt seg ret- ger, i "ere stortingsmeldinger og i gjentatte ten til å gripe inn i de redaksjonelle prosessene, debatter i Stortinget. Tidlig i 1980-årene hadde understreket Orkla Media at selskapet ikke bare NOU-er med interessante vyer om mediemarke- respekterte avisenes redaksjonelle uavhengig- dets framtidige utvikling inspirert både Orkla het, men også var opptatt av å forsvare den. Industrier og andre investorer til handling. Mot Dette innbefattet uavhengighet i forholdet til slutten av tiåret ble det laget NOU-er for å be- eierne, og selskapet var også opptatt av å vise grense aktiviteten deres. Selv om det ikke er utad at holdningene ble omsatt i praktisk hand- grunnlag for å si at loven om medieeierskap fra ling. Blant annet ble det etablert enkelte uav- 1997 var rettet mot Orkla Media spesielt, så har hengige stiftelser som skulle ha avgjørende vi sett at de første diskusjonene om eierskaps- inn"ytelse over avisers redaksjonelle linje, og begrensninger i dagspressen og de første initia- redaksjonenes uavhengighet ble slått fast i for- tivene til en lovgivning på dette feltet, var en målsparagrafene i avisenes vedtekter. følge av at industrikonsernet Orkla også ønsket å bli aviseier, og at "ere steders lokalaviser og For det andre ble søkelyset gradvis dreid bort hjørnesteinsbedrifter dermed kunne komme til fra de store norske eierselskapene og over på å få samme eier. Orkla Medias avisinvesteringer utenlandske investorer som viste interesse for var med andre ord en viktig årsak til at spørsmå- norske medier. A-pressen, Schibsted og etter let om lovfestede eierskapsbegrensninger ble hvert også Orkla Media ble betraktet som forutsatt på den politiske dagsordenen. sigbare aktører med et avklart forhold til pressens rolle og betydning i det norske samfunnet. Skepsisen mot Orkla Medias aviseierskap avtok Det var større usikkerhet knyttet til utenlandske etter hvert, og forklaringen på dette er todelt. eiere, og til hvordan disse ville forholde seg til For det første var Orkla Medias styre og admi- de norske pressetradisjonene. Orkla Media fram- nistrasjon opptatt av å bygge opp tillit og tro- hevet ved "ere anledninger at selskapets opp- verdighet som aviseier. Overfor myndigheter, kjøp bidro til å opprettholde en di$erensiert politikere, presseorganisasjoner og ledere og pressestruktur; ved innføring av bedre økono- ansatte i aviser som ble oppkjøpt, ble det til sta- mistyring og mer rasjonelle driftsmetoder !kk dighet poengtert at Orkla Media ville drive sine avisene en sunnere økonomi og dermed en sik- aviser i pakt med norsk pressetradisjon og pres- rere framtid. Samtidig mente selskapets ledelse sens grunnsyn. Selskapets styre ga helt fra star- at den førte en oppkjøpspolitikk som represen- ten av uttrykk for at det å eie aviser var annerle- terte et forsvar mot uønskede tilnærmelser fra des enn å eie industrivirksomheter på grunn av utenlandske eiere. avisenes betydning for demokrati og menings- 250 Kapittel 9 – NYE MARKEDER – ORKLA MEDIA UT I EUROPA

I 1992 kjøpte Orkla Media 51 prosent av aksjene i den polske storavisen Rzeczpospolita. Jan Lindh tiltrådte som administrerende direktør for avisens eierselskap Presspublica. (Foto: Fra Orkla Media Informerer 1997) ORKLA MEDIA 1983–2006 251

Kapittel 9 Nye markeder – Orkla Media ut i Europa

Høsten 2000 ble Danmarks største aviskonsern stilt til å kjøpe seg inn i den svenske avisen, men – Det Berlingske O%cin – solgt til Orkla Media aksjeovertakelsen ble likevel aldri gjennomført. for i underkant av to milliarder kroner. Målt i om- På denne tiden hadde nedadgående konjunk- setning hadde disse to konsernene vært omtrent turer og en kraftig reduksjon av medievirksom- jevnstore, og oppkjøpet løftet Orkla Media fra hetenes annonsesalg ført til en forskyvning av niendeplass til femteplass på lista over Nordens selskapets fokus; arbeidet for å opprettholde største mediekonsern. Antall ansatte steg fra god lønnsomhet i eksisterende engasjementer 4300 til 8000. I tiåret forut for dette kvantespran- ble prioritert framfor videre ekspansjon. get i Orkla Medias historie hadde selskapet gradvis utvidet sitt engasjement også utenfor Norges Ved overgangen til 1990-årene var det fortsatt grenser. Orkla Media var blitt en betydelig eier mye som gjensto før annonsemarkedet var til- på det polske avismarkedet, og det var dessuten bake på nivået fra årene fram mot 1987. Fram- foretatt mindre investeringer i aviser i Sverige, tidsutsiktene så likevel litt lysere ut, og oppkjøp Litauen og Ukraina. av nye mediebedrifter ble nok en gang satt høyt på Orkla Medias prioriteringsliste. Ettersom det Da Orkla Industrier våren 1984 la strategien for fortsatt fantes nok av investeringsmuligheter selskapets inntreden på mediemarkedet, var innenfor landets grenser, skulle det først og Østlandet blitt de!nert som det primære geo- fremst satses på vekst i Norge. Selskapet ønsket gra!ske satsingsområdet. Men ekspansjon ut- likevel å innlede en internasjonaliseringsprosess over dette kunne også være aktuelt; både resten ved å foreta enkelte investeringer i utenlandske av landet og Skandinavia ble trukket fram som medieselskaper.3 Men hvor skulle det investeres? henholdsvis sekundære og tertiære markeder.1 Sommeren 1990 ble det satt av tre millioner kro- I oktober 1987 etterlyste imidlertid selskapets ner til en internasjonaliseringsstudie som skulle styre en konkret målsetting for en internasjonal munne ut i en rapport med konkrete forslag til ekspansjon, og administrasjonen ble bedt om å investeringsprosjekter innenfor europeisk dags- innlemme dette i den strategiske planen for de presse. Oppdraget med å utarbeide studien ble to neste to årene.2 Våren 1988 vurderte Orkla gitt til det internasjonale konsulentselskapet Media å legge inn et bud på 28,4 prosent av ak- Booz Allen.4 sjene i Gøteborgsposten. Både styret og administrasjonen var i utgangspunktet positivt inn- En av Booz Allens hovedkonklusjoner var at mediemarkedet i Øst-Europa var svært usikkert, 1 Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N 1. Konsept for Orkla Industriers engasjement innenfor informasjons- 3 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Strategi sektoren, Jan Lindh, Lars P. Fasting og Bjørn M. Wiggen, OMAS 89 – 92». Forslag til strategiplan for Orkla Media våren 1984, s. 52. A.S. for planperioden 1990–1992, s. 11. 2 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 4 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla Communication 9.10.1987. Orkla Media 29.8.1990. 252 Kapittel 9 – NYE MARKEDER – ORKLA MEDIA UT I EUROPA

og at det følgelig ville være vanskelig å !nne fram til lønnsomme investeringsprosjekter innenfor den østeuropeiske dagspressen. Kon- sulentselskapet anbefalte derfor Orkla Media å investere i medievirksomheter i Vest-Europa, og sannsynligheten for å gjøre gode oppkjøp ble antatt å være størst i Sverige, Finland og Tysk- land. I et styrenotat om saken erklærte Orkla Medias administrasjon seg enig med konsulentselskapet i disse geogra!ske avgrensningene.5 Våren 1991 lanserte Booz Allen "ere konkrete oppkjøpskandidater – deriblant det danske avisselskapet De Bergske Blade og den konservative avisen Aamulehti i Tampere, som var Finlands største avis utenfor Helsingfors.6 Orkla Media foretok enkelte sonderinger på grunnlag av disse forslagene, men det ble ikke foretatt noen oppkjøp.

Engasjementet i Polen innledes Allerede året før Booz Allen advarte Orkla Media mot å investere i Øst-Europa, hadde Jan Lindh vært i kontakt med representanter for Solidaritet Bjørn Cato Funnemark var leder i Solidaritet Norge-Polen. i Polen med tanke på et mulig samarbeid om en Etter at Solidaritet hadde vunnet det polske valget avisutgivelse. Den polske pressen hadde vært sommeren 1989, tok Jan Lindh kontakt med Funnemark under Kommunistpartiets kontroll helt siden og ba om råd med hensyn til avisinvesteringer i Polen. slutten av den andre verdenskrig, og den polske (Foto: Arbark) befolkningens aviskonsum var svært lavt sammenlignet med det norske. Etter at Solidaritet vant en overveldende seier ved valget til den nistpartiets grep om pressen løsnet? Jan Lindh polske nasjonalforsamlingen sommeren 1989, var blant dem som hadde store forventninger til var det mange som hadde forhåpninger til lan- dagspressens framtid i et Polen med nærmere dets politiske utvikling. Og med Solidaritets 40 millioner mennesker, og hvor avisene i løpet valgseier lå det også an til endringer i mediebil- av kort tid var havnet i en helt ny og annerledes det. Det var nærliggende å tenke seg at demo- situasjon.7 kratiseringsprosessen i landet ville bidra til omveltninger når det gjaldt pressens vilkår, og Ikke lenge etter valget tok Lindh kontakt med kanskje ville avissalget ta seg opp når Kommu- Bjørn Cato Funnemark, som var leder av organisasjonen Solidaritet Norge-Polen, og ba om for- 5 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sakspapir til styremøte slag til mulige investeringsprosjekter i Polen. i Orkla Media 30.10.1990, signert Bjørn M. Wiggen. 6 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sakspapir til styremøte i Orkla Media 14.3.1991. Se også sakspapir til styremøte 7 Rosiński, Kazimierz: Orkla Media 10 Years in Poland, 28.8.1991. Warszawa 2002, s. 7. ORKLA MEDIA 1983–2006 253

Etter å ha gjort en del undersøkelser lanserte tert fra ulike miljøer; avisen hadde enkelte an- Funnemark i utgangspunktet tre prosjekter: ak- satte som tidligere hadde publisert opposisjo- sjekjøp i en eksisterende avis og to nyetablerin- nelle undergrunnsaviser, mens andre hadde ger.8 Gjennom kontakter innad i Solidaritet kom bakgrunn fra Kommunistpartiets presse. etter hvert et &erde forslag på bordet, og det var dette som til slutt ble valgt. Sammen med Soli- Dziennik Dolnośląski ble trykt på en presse som daritet skulle Orkla Media etablere en ny avis i var overtatt etter Moss Avis. Den var den første byen Wrocław i den sørvestlige delen av Polen. avisen i Wrocław som ble trykt på en o$setpresse, og en av de første i Polen som hadde farge- Orkla Medias vekststrategi var basert på opp- trykk. God trykkteknisk kvalitet var imidlertid kjøp av eksisterende medievirksomheter, men ingen garanti for suksess. Det var "ere konkur- innledningen til selskapets engasjement på det renter på det lokale avismarkedet i Wrocław, og polske avismarkedet brøt med denne hovedstra- det var vanskelig å oppnå de forventede opp- tegien. Da planen om å investere i en ny polsk lagstallene. avis ble behandlet i Orkla Medias styre, ble den med tradisjonell Orkla-terminologi betegnet Innad i Orkla Media ble avisens redaksjonelle som «et malmletingsprosjekt» – et prosjekt med linje betegnet som lite markedstilpasset «idet høy risiko og som med stor grad av sikkerhet den fort kan bli for intellektuell», som det het i ville by på mange praktiske utfordringer.9 Admi- et styrereferat.11 Det ble imidlertid ikke gjort nistrasjonen !kk fullmakt til å investere seks mil- noen framstøt for å endre avisen som redaksjo- lioner kroner, men fra styrets side ble det under- nelt produkt. «The Norwegians did not interfere streket at den politiske og den markedsmessige in the daily’s content which, in the long run, risikoen var stor, og at selskapet ikke måtte la proved to be a mistake», skriver den polske seg trekke med i en utvikling hvor det stadig ble medie forskeren Adam Szynol. Hans antakelse er behov for å tilføre ytterligere midler. at Orkla Media hadde en overdreven tiltro til den markedsmessige betydningen av et samarbeid Den 17. september 1990 kom den første utgaven med Solidaritet og dermed lot være å gripe av avisen Dziennik Dolnośląski. Utgiver var sel- inn.12 Men kanskje kan manglende inngripen vel skapet Norpol Press, hvor Solidaritet var majori- så gjerne forklares med at Orkla Medias ledelse tetseier og Orkla Media eide 40 prosent. Partene – som ny aviseier i Polen – ønsket å trå varsomt var i forkant blitt enige om å forene sine krefter både når det gjaldt relasjonen til Solidaritet og for å utgi en avis som både skulle være interes- når det gjaldt inngripen i redaksjonelle forhold. sant og underholdende for den vanlige avisleser, Ifølge journalisten Kazimierz Rosiński ble for øv- og som samtidig skulle gi utgiverselskapet et rig avisutgivelsen vanskeliggjort av bitre, interne godt økonomisk fundament for sin virksomhet. rivaliseringer i regionens avdeling av Solidari- Videre hadde de fastslått at begge betraktet en fri og uavhengig presse som en nødvendig be- 11 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i standdel for utviklingen av det polske demokra- Orkla Media 30.10.1990. tiet.10 Journalistene i den nye avisen ble rekrut- 12 Szynol, Adam: «15 Years of Passauer Neue Presse (Pol- skapresse) & Orkla Media presence on Polish regional 8 Samtale med Bjørn Cato Funnemark 30.11.2009. press market», i B. Dobek-Ostrowska og M. Glowacki 9 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i (red.): Comparing Media Systems in Central Europe: Orkla Media 30.3.1990. Between Commercialization and Politization, Univer- 10 Rosiński 2002, s. 24. sity Wrocław Press, 2008, s. 135–148. 254 Kapittel 9 – NYE MARKEDER – ORKLA MEDIA UT I EUROPA

tet.13 Blant mye annet var det uenighet i spørs- Media utelukkende på å kjøpe seg inn i eksiste- målet om Solidaritet i Wrocław skulle engasjere rende polske aviser. Det først aksjekjøpet av seg i forretningsvirksomhet overhodet.14 Avisen denne typen ble foretatt sommeren 1991 da kom etter hvert ut bare én gang i uka, og mindre selskapet overtok en tredel av regionavisen enn ett år etter den første utgivelsen ble den Słowo Polskie – som for øvrig også utkom i nedlagt. Wrocław – for 2,5 millioner kroner. Også denne gangen bidro Orkla Media med å ska$e en trykk- Parallelt med Orkla Medias engasjement i Dzien- presse fra Norge. A-presseavisen Fremtiden i nik Dolnośląski foregikk det omfattende eier- Drammen hadde en o$setpresse til salgs, og messige endringer i den polske pressen. Våren denne ble solgt til Słowo Druk – et nyopprettet 1990 vedtok nasjonalforsamlingen en lov om å trykkeriselskap for Słowo Polskie, hvor Orkla Me- oppløse Kommunistpartiets utgiverselskap for dia eide 58 prosent av aksjene. Planen var ellers aviser, og i den sammenheng ble det også opp- å foreta en fullstendig teknisk omlegging av rettet en egen kommisjon som skulle ta seg av Słowo Polskie, som ved inngangen til 1990-åre- de praktiske sidene ved en storstilt privatisering ne fortsatt ble produsert ved hjelp av blysats!16 av den polske pressen. Aviser ble i enkelte tilfeller solgt til journalistkooperativer som selv valg- Ekspansivt tiår i Sentral- og Øst-Europa te redaktør og administrativ ledelse. I andre til- Engasjementet på det polske avismarkedet ble feller ble aviser overtatt av selskaper hvor sam- håndtert av det heleide datterselskapet Orkla menslutninger av journalister hadde større eller Press International – etter hvert omdøpt til Orkla mindre eierandeler. Solidaritet overtok eieran- Press. Terje Bertheussen var styreformann i det- deler i om lag halvparten av Polens regionaviser te selskapet, mens Tore Våge Håheim var admi- gjennom disse prosessene, og organisasjonen nistrerende direktør og leder for den daglige ble dermed en betydelig aviseier.15 Hovedtyng- virksomheten i Polen. I tillegg ble Bjørn Cato den av Solidaritets avisaksjer ble etter kort tid Funnemark ansatt som prosjektleder. Funne- solgt til en pressegruppe kontrollert av den fran- mark snakket polsk "ytende, og han hadde ske mediemagnaten Robert Hersant. Og Hersant dessuten omfattende kunnskaper om forhol- solgte dem i 1994 videre til det tyske mediekon- dene i Polen. Styret i Orkla Media uttrykte for sernet Passauer Neue Presse (Verlagsgruppe øvrig allerede sommeren 1992 en viss bekym- Passau). Orkla Media var med andre ord ikke det ring for kostnadene ved den arbeidsinnsatsen eneste utenlandske selskapet som interesserte som Orkla Press International og Orkla Media seg for avisutgivelser i Polen. nedla i Polen. I den forbindelse ble det tatt til orde for å ansette «polsk personell, som vil være Det mislykkede forsøket på å gi ut Dziennik vesentlig billigere».17 Oppfordringen om å holde Dolnośląski sammen med Solidaritet gjorde ikke utgiftene nede ble fulgt opp av Orkla Medias Orkla Medias interesse for investeringer i Polen administrasjon, som i 1994 sørget for å ansette nevneverdig mindre. Det førte imidlertid til at to polske økonomer med utdannelse fra Norge. selskapet vendte tilbake til sin opprinnelige vekststrategi, og i tiden som fulgte, satset Orkla Orkla Media ekspanderte sterkt i Polen i 1993 og 1994. I første omgang ble engasjementet i 13 Rosiński 2002, s. 8–9. 14 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 16 Orkla Media Informerer, mars 1992, s. 9. Orkla Media 30.10.1990. 17 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 15 Rosiński 2002, s. 33. Orkla Media, 21.8.1992. ORKLA MEDIA 1983–2006 255

Wrocław utvidet ved kjøpet av 47 prosent av enn i Norge; en undersøkelse fra Kraków-regio- aksjene i kveldsavisen Wieczór Wrocławia – en nen i 1993 viste at aviskonsumet per husstand eierandel som noen år senere ble økt til 92,9 bare utgjorde en femdel av det norske.18 Dette prosent. Selgerne var avisens ansatte, som had- representerte et problem, men det kunne også de overtatt eierskapet i 1991. I forbindelse med betraktes som en mulighet. Innad i Orkla Media disse investeringene etablerte Orkla Press Inter- ble den polske befolkningen beskrevet som national et eget kontor i Wrocław. Herfra skulle «samfunnsbevisst og meget politisk engasjert», datterselskapet administrere Orkla Medias eier- og sett med norske øyne burde det dermed andeler i polsk presse, legge til rette for samar- være et stort potensial for opplagsvekst.19 Det beidsløsninger på det tekniske, administrative var imidlertid få tegn som tydet på at utviklin- og redaksjonelle området, og i tillegg foreta son- gen gikk i en slik retning. Snarere gikk både an- deringer i markedet med tanke på ytterligere tallet avistitler og det samlede avisopplaget oppkjøp. nedover i første halvdel av 1990-årene.20 Mange aviser manglet tillit hos leserne etter tidligere å Gjennom store deler av 1990-årene var Terje ha vært partiorganer for Kommunistpartiet. Sti- Bertheussen en gjenganger på styremøtene i gende arbeidsledighet, økende realpriser og Orkla Media med stadige framlegg om kjøp av stadig dyrere aviser utgjorde imidlertid også en avisaksjer i Warszawa, Kraków og en rekke andre viktig del av forklaringen. Rundt midten av polske byer. Det var ikke alle prosjektene som 1990-årene var den årlige in"asjonen på mer lot seg realisere; ved en del anledninger kom enn 30 prosent, og polakkenes kjøpekraft gikk andre utenlandske mediekonsern de norske in- nedover.21 En av følgene var redusert avissalg teressentene i forkjøpet, og i blant var de villige – også for Orkla Medias aviser. til å betale mer for aksjeposter som var til salgs. Ved utgangen av 1994 hadde imidlertid Orkla Til tross for disse vanskelighetene fortsatte Orkla Press International overtatt større eller mindre Medias ekspansjon på det polske avismarkedet. eierandeler i sju polske dagsaviser og sikret seg Selskapet kjøpte seg inn i enda "ere aviser fram aksjemajoriteten i to av disse. Dessuten hadde mot slutten av 1990-årene, og det engasjerte selskapet kjøpt seg inn i de to bladene Filipinka seg dessuten aktivt i oppbyggingen av nye tryk- og Przekroj, som begge hadde et opplag på ca. kerianlegg for disse avisene. Tradisjonelt var 70 000 og utkom henholdsvis hver &ortende dag mange polske aviser blitt trykt i statseide tryk- og ukentlig. I tillegg til eierandelene i de to avi- kerier. Fargetrykk forekom sjelden, og den tek- sene i Wrocław, hadde Orkla Press International niske kvaliteten var dårlig sammenlignet med aksjeposter i Gazeta Pomorska som utkom i Byd- vesteuropeiske aviser. Mens Orkla Media var goszcz, i Głos Pomorza i Koszalin, i Nowiny i opptatt av å legge ned avistrykkerier i Norge, var Rzeszow ikke langt fra grensen mot Ukraina og situasjonen annerledes i Polen. «Et hovedanlig- i de to avisene Gazeta Współczesna og Kurier gende for oss (…) er å bidra til etablering av egne Poranny i Białystok nær grensen mot Hviteruss- trykkerianlegg i våre avisselskaper i Polen», for- land. talte teknisk direktør Fred Palmås i Orkla Media

Utfordringene knyttet til det polske aviseierska- 18 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla Media 22.6.1993. pet var mange og til dels annerledes enn Orkla 19 Orkla Media Informerer, mars 1999, s. 13. Media var vant til fra Norge. Sett i relasjon til 20 Orkla Media Informerer, mars 1999, s. 13. folketallet var avissalget betydelig lavere i Polen 21 Orkla Media Informerer, mars 1999, s. 13. 256 Kapittel 9 – NYE MARKEDER – ORKLA MEDIA UT I EUROPA

Newspapers våren 1995. Han sa videre at det var ble Orkla Media dessuten majoritetsaksjonær i «meget lønnsomt å trykke avisene på egne an- riksavisen Rzeczpospolita i 1996. legg», og at dette i tillegg styrket «avisenes grep om egne verdier».22 Intensjonen var likevel ikke Avisen Gazeta Lubuska i Zielona Góra nær gren- å opprette ett trykkeri for hver avis. Som i Norge sen til Tyskland var med sitt opplag på 70 000 skulle det etableres samarbeidsløsninger for Or- solgte aviser per dag en av Polens største region- kla Medias aviser innen samme region, og det aviser. Siden inngangen til 1990-årene hadde var også en målsetting å hente inn trykkoppdrag Gazeta Lubuska slitt med trusler om nedleg- fra aviser utenfor konsernet. gelse på grunn av sin bakgrunn som organ for Kommunistpartiet og med store kon"ikter og Orkla Media eide femti prosent av GP-Media – "ere rettslige oppgjør mellom ulike eiergrup- eierselskapet til Gazeta Pomorska i Bydgoszcz. peringer. Ifølge Kazimierz Rosińskis bok om Or- I 1995 kunne GP-Media åpne sitt eget avistryk- kla Medias virksomhet i Polen lot problemene keri samt et magasintrykkeri som var utstyrt seg først løse i 1998. Da kom Orkla Media inn i med to trykkpresser som var blitt over"ødige bildet og tilbød seg å overta alle aksjene i avisen etter etableringen av Hjemmet Mortensen AS i og dermed kjøpe ut alle stridende parter på eier- Oslo. Samme år overtok dette selskapet aksje- siden.25 Dette året ble for øvrig de to ukebla- majoriteten i den konkurrerende avisen Dziennik dene Filipinka og Przekroj solgt, men på avis- Wieczorny.23 Ved utgangen av 1995 kjøpte Orkla fronten kjøpte Orkla Media stadig mer – både Media 62,7 prosent av selskapet Edytor Press nye aksjeposter i aviser der selskapet allerede Limited, som ga ut regionavisen Dziennik var engasjert, og eierandeler i andre aviser. I Wschodni i byen Lublin i det østlige Polen. Ak- 2000 ble 38,5 prosent av aksjene i regionavisen sjeposten ble solgt av en sammenslutning av Glos Koszalinski overtatt, og på samme tid kjøp- journalister og andre ansatte i avisen. Året etter te Orkla Media alle aksjene i Glos Szczecinski. overtok Orkla Media en tredel av aksjene i avisen Begge disse avisene var hjemmehørende i det Nowa Trybuna Opolska, som utkom i Opole nordvestlige Polen. nordvest for Kraków. Også her ble det investert i et nytt trykkeri, som ble satt i drift sommeren Investeringsvirksomheten ble imidlertid ikke 1999. Ikke lenge etter kjøpte Orkla Media en avgrenset til Polen. I 1998 kjøpte Orkla Press seg større aksjepost fra et journalistkooperativ i avi- inn i aviser i både Litauen og Ukraina. Selskapet sen og økte dermed eierandelen sin til 53 pro- overtok 50 prosent av aksjene i de to ukrainske sent.24 Som vi skal komme nærmere tilbake til, avisene Vysokyj Zamok og Industrialnoje Za- poroje. Den første av dem var landets største 22 Orkla Media Informerer, april 1995, s. 11. Orkla Press ukrainskspråklige avis og ble utgitt i Lviv – ikke International var nå blitt omgjort til to selskaper: Orkla langt fra den polske grensen – i et opplag på Media Newspapers AS og Orkla Media Magazines 70 000. Den andre ble utgitt i Zaporizjzja i den AS. Tore Våge Håheim var administrerende direktør for begge. Fra årsskiftet 1998/1999 ble Orkla Medias østlige, russiskspråklige delen av Ukraina. I til- dagspresseinvesteringer i Øst-Europa samlet i holdings- legg overtok Orkla Press alle aksjene i Litauens elskapet Orkla Press AS med Terje Bertheussen som største regionavis – Kauna diena. Denne avisen administrerende direktør. Samtidig ble selskapet Orkla Press Polska etablert for å håndtere og videreutvikle investeringene på det polske avismarkedet. 23 Se mer om denne overtakelsen i Rosiński 2002, s. 76 f. 24 Orkla Media Informerer, mars 2000, s. 13. 25 Rosiński 2002, s. 133–134. ORKLA MEDIA 1983–2006 257

ble utgitt i Kaunas og hadde et opplag på I 1991 !kk det franske mediekonsernet Hersant 55 000.26 kjøpe 49 prosent av aksjene i selskapet Presspu- blica, som kort tid i forveien var blitt opprettet Rzeczpospolita – ﬂaggskipet som et eierselskap for Rzeczpospolita. En eier- Orkla Medias overtakelse av 51 prosent av ak- andel på 51 prosent skulle beholdes under stat- sjene i den abonnementsbaserte riksavisen lig kontroll gjennom selskapet PPW, men skif- Rzeczpospolita har blitt betegnet som den mest tende regjeringer klarte ikke å opprettholde omtalte transaksjonen i den polske pressens denne kontrollen.29 Statsminister Józef Oleksys historie.27 Rzeczpospolita fører sin historie til- regjering forsøkte sommeren 1995 å stramme bake til begynnelsen av 1920-årene, selv om den grepet om avisen, men forsøket ble blokkert av i lange perioder har vært helt borte fra avismar- PPW, som valgte å gi fra seg aksjemajoriteten kedet. I siste halvdel av 1940-årene var avisen ved å selge ytterligere to prosent av aksjene i organ for Kommunistpartiet. Deretter ble den Presspublica til Hersant.30 Året etter kjøpte Orkla nedlagt for så å gjenoppstå i 1982 – under den Media Hersant-konsernets aksjepost i Press- polske unntakstilstanden – som o%sielt organ publica for 46 millioner dollar. for regjeringen. Rollen som myndighetsorgan gjorde avisen til en viktig kilde for o%siell infor- På dette tidspunktet var Rzeczpospolitas opplag masjon, og denne posisjonen ble forsterket av 225 000, og over halvparten ble solgt gjennom påbud om at visse typer kunngjøringer og an- abonnementer – noe som var uvanlig høyt i et nonseringer måtte trykkes i Rzeczpospolita. Føl- land der hovedtyngden av avisomsetningen gelig vokste avisens daglige opplag raskt i løpet foregikk i kiosker. Ifølge avisens redaktør var av 1980-årene. Etter de politiske omveltningene Rzeczpospolita en partipolitisk uavhengig avis ved inngangen til 1990-årene havnet Rzeczpos- som støttet opp om grunnleggende konserva- polita i en litt annen situasjon enn de "este an- tive verdier i samfunnet, og en av dens konkur- dre avisene. Formelt sett var avisen et organ for ransemessige styrker var næringslivs- og økono- regjeringen – ikke for Kommunistpartiet – og misto$et.31 Opplagsmessig var Orkla Medias dermed ble den ikke omfattet av den privatise- avisvirksomhet nå blitt større i Polen enn i Nor- ringen av pressen som satte inn ved overgangen ge. Etter aksjeovertakelsen i Presspublica hadde til 1990-årene. Rzeczpospolita ble fortsatt publi- det norske mediekonsernet kontroll over ca. 18 sert av et statlig utgiverselskap. Under Tadeusz prosent av det polske dagsavismarkedet. Dette Mazowiecki, som var statsminister fra 1989 til kjøpet var for øvrig ikke bare Orkla Medias stør- 1991, ble båndene til regjeringen løsnet, og avi- ste i Polen; det var også det største aksjekjøpet sen !kk etter hvert en mer selvstendig rolle. i polsk presse noensinne. 1990-årenes skiftende regjeringer hadde imidlertid varierende syn på – og praksis overfor – Sett fra Orkla Medias side ble engasjementet i Rzeczpospolita og dens uavhengighet. For ek- Rzeczpospolita tillagt så stor betydning at Jan sempel ble redaktør Dariusz Fikus pålagt å sette Lindh selv tiltrådte som administrerende direk- av fem sider daglig til disposisjon for regjeringen tør i Presspublica.32 Det var imidlertid også et under statsminister Waldemar Pawlak.28 uttrykt ønske fra den statlige medaksjonæren at

29 Państwowe Przedsiębiorstwo Wydawnicze (PPW). 26 Orkla Media Informerer, mars 1999, s. 14–15. 30 Rosiński 2002, s. 111. 27 Rosiński 2002, s. 107. 31 Orkla Media Informerer, mars 1997, s. 12. 28 Rosiński 2002, s. 111. 32 Rosiński 2002, s. 112. 258 Kapittel 9 – NYE MARKEDER – ORKLA MEDIA UT I EUROPA

Lindh skulle innta denne posisjonen. Poenget Fram mot 2000 var Rzeczpospolitas økonomiske var å gjøre veien til Orkla Medias reelle beslut- utvikling i tråd med Orkla Medias forventninger. ningstakere så kort som mulig.33 Som en direkte Samarbeidet med minoritetseieren – det statlige følge av investeringen i Rzeczpospolita valgte selskapet PPW – skulle imidlertid vise seg å by dessuten Orkla Media å "ytte det polske hoved- på store problemer. Vanskelighetene skyldtes kontoret sitt fra Wrocław til Warszawa. Både ulike oppfatninger av hva som var målet med fordi størstedelen av selskapets virksomhet i aviseierskapet. Medieviteren Silje Monika Hjelle Polen – i hvert fall målt i omsetning – nå foregikk Strand skriver at den statlige eieren ønsket seg i Warszawa, og på grunn av de foregående åre- politisk inn"ytelse over avisen – særlig etter nes kjøp av regionaviser over hele Polen, ble ikke regjeringsskiftet i 2001 – og var dessuten mer Wrocław lenger betraktet som en rasjonell loka- interessert i å ta ut store utbytter enn i å foreta lisering. nødvendige investeringer.36 Orkla Media var på sin side opptatt av å sikre en god og langsiktig Et viktig mål med investeringen i Rzeczpospo- avkastning, og det var i tillegg belastende for lita hadde vært å gi Orkla Media enda mer slag- samarbeidet at det norske medieselskapet aktivt kraft på det polske avismarkedet, og dermed pro!lerte seg som en prinsipiell forsvarer av gjøre det mulig å utnytte konsernfordeler på en pressens redaksjonelle uavhengighet. Jan Lindh bedre måte. I løpet av kort tid ble det derfor tatt forteller at han fra statsminister Leszek Miller !kk initiativ til å etablere et samarbeid mellom følgende kommentar da han i et møte påpekte Rzeczpospolita og Orkla Medias ulike region- at Orkla Media tilstrebet at avisene og deres re- aviser om et korrespondentnett som skulle daktører skulle ha en uavhengig rolle – også fra dekke det meste av Polen, og i tillegg ble det eierne: «Then you must be very stupid!»37 Det lagt planer om samarbeidsløsninger på annonse- dårlige samarbeidsklimaet ga seg blant annet området. Utveksling av redaksjonelt sto$ og utslag i "ere søksmål mot Orkla Media, og ifølge kjøp av avispapir var også områder der Orkla Terje Bertheussen ble det fra myndighetenes Media ønsket å !nne fram til rasjonelle fellesløs- side iverksatt aksjoner rettet mot de norske ei- ninger.34 Noe av det første de norske eierne erne og mot Presspublicas ledelse i den hensikt gjorde, var imidlertid å ta initiativ til å bygge nye å overta kontrollen over Rzeczpospolita.38 trykkerianlegg, slik at Rzeczpospolita kunne framstå som en moderne avis både i format og Våren 2002 ble Orkla Media beskyldt for å ha design; en avis med utstrakt bruk av !refarge- unndratt skatter og avgifter i forbindelse med trykk og hyppige utgivelser av ulike bilag. Etter aksjekjøpet i Presspublica i 1996. I henhold til å ha investert 200 millioner kroner kunne polske myndigheter skulle selskapet ha betalt Presspublica i 1999 sette i drift to nye trykkerier en stempelavgift til Staten på anslagsvis 14 mil- for Rzeczpospolita; et i Raszyn utenfor Warszawa lioner kroner. Orkla Media valgte å betale disse og et i Poznań.35 pengene raskt, selv om selskapet hadde dokumentasjon på at slik avgift ikke skulle betales.

33 Samtale med Bjørn Cato Funnemark 15.12.2009. 36 Strand, Silje Monika Hjelle: Orkla sitt polske press. Ein 34 I 2003 ble det etablert et samarbeid mellom Rzeczpos- analyse av avissatsinga til Orkla Media i Polen frå 1990 polita og regionavisene i Orkla Press om utveksling av til 2003, Hovudoppgåve i medievitskap, Universitetet i redaksjonelt sto". Orkla Media Informerer, mars 2003, Bergen 2004, s. 95 f. s. 21. 37 Samtale med Jan Lindh 10.12.2009. 35 Orkla Media Informerer, mars 2000, s. 12. 38 Strand 2004, s. 96. ORKLA MEDIA 1983–2006 259

Årsaken var frykt for at myndighetene ellers Stortingets utenrikskomité – Torbjørn Jagland.43 kunne komme til å ta pant i aksjene i Presspu- Utenriksministeren brakte spørsmålet på bane blica og dermed frata Orkla Media kontrollen under et møte med sin polske kollega, og i ulike over Rzeczpospolita.39 Selskapet gikk senere til sammenhenger ble det pekt på at den polske sak mot staten for å få pengene tilbake, og det regjeringen – som på denne tiden var i forhand- endte med at hele beløpet ble refundert linger om et mulig EU-medlemskap – behandlet sammen med en kompensasjon på nærmere to pressen på en måte som var uforenlig med den millioner kroner.40 europeiske unionens syn på pressefrihet.

Mer dramatisk var det da påtalemyndigheten i Denne tilnærmingen valgte også den interna- februar 2002 tok ut tiltale mot tre ansatte i ei- sjonale presseorganisasjonen International Press erselskapet Presspublicas ledelse for å ha fore- Institute (IPI) i en henvendelse om saken til stats- tatt ulovlige handlinger som påførte avisen for- minister Leszek Miller. IPI understreket at orga- retningsmessig skade. Blant annet skulle de ha nisasjonen ikke ønsket å blande seg inn i stridig- inngått trykkerikontrakter som var ugunstige for heter mellom aksjonærer, men at den likevel avisen, men som favoriserte majoritetsaksjonæ- kom til å overvåke situasjonen nøye for å forsikre ren. Alle tre ble fratatt passene sine og pålagt en seg om at regjeringen ikke tok kontroll over månedlig meldeplikt til politiet. I Orkla Media Rzeczpospolita for å benytte avisen til egne proble saken betraktet som «en velregissert politisk pagandaformål. Organisasjonens leder uttrykte kampanje av polske myndigheter for å ta kon- at han hadde vanskelig for å forstå hvordan noe troll over avisen».41 Anklagene ble betegnet som som tilsynelatende framsto som en strid mellom absurde og grunnløse, og reaksjonene overfor forretningspartnere, kunne lede til reaksjoner de tre det gjaldt, ble sett på som overgrep og fra myndighetenes side som måtte karakterise- trakassering. Selskapet ga deretter to internasjo- res som brudd på grunnleggende menneskeret- nale og to polske revisjons!rmaer i oppdrag å tigheter. Han understreket videre at disse reak- gå grundig gjennom sakens dokumenter, og sjonene var overdrevne, at de var å betrakte som deres konklusjoner var at påtalemyndigheten trakassering av ansatte i Presspublicas ledelse, hadde tatt ut tiltale på feilaktig grunnlag.42 og at de ikke harmonerte med det bildet som polske myndigheter ønsket å gi av landet som På grunn av de politiske overtonene forsøkte en verdig søker til medlemskap i EU.44 Orkla Media å mobilisere en internasjonal opinion mot de polske myndighetenes håndtering Saken ble også tatt opp til behandling i World av denne saken, og selskapet !kk god hjelp både Association of Newspapers og i European Jour- ved den norske ambassaden i Warszawa, av nalist Federation, og den ble diskutert på en utenriksminister Jan Petersen og av lederen av åpen høring som Europaparlamentet avholdt høsten 2002, og hvor temaet var medias rolle i land som søkte EU-medlemskap. Ifølge Grzegorz 39 Samtale med Jan Lindh 13.6.2005. Gauden, administrerende direktør i Presspublica 40 Dagens Næringsliv 17.4.2002. og en av de tre som ble siktet i saken, førte de 41 Terje Bertheussen til Aftenposten 24.2.2002. 42 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sluttrapport – Norsk 43 Samtale med Jan Lindh 13.6.2005. Journalistlags Polenprosjekt 2002–2003, datert 44 Åpent brev til statsminister Leszek Miller fra IPIs 25.6.2004, signert prosjektleder Ann-Magrit Austenå, s. direktør, Johann P. Fritz, datert 27.2.2002. (IPI Public 7. Statements, www.freemedia.at/cms/ipi). 260 Kapittel 9 – NYE MARKEDER – ORKLA MEDIA UT I EUROPA

sterke protestene fra utlandet til at passene ble som følge.46 Gauden betraktet statskanalenes levert tilbake – for øvrig dagen før statsminister annonseprising som en bevisst aksjon fra myn- Leszek Miller kom på statsbesøk til Norge.45 I dighetenes side rettet mot de privateide medi- mars 2003 ble hele saken henlagt, og i tiden som ene. Ifølge Presspublicas administrerende direk- fulgte, ble det statlige eierselskapet PPW omor- tør holdt privateide aviser, radiostasjoner og ganisert og selskapets gamle ledelse skiftet ut. TV-kanaler prinsippene om redaksjonell uavhengighet i hevd, og i en rekke tilfeller hadde disse Utenlandsk medieeierskap i et land i endring mediene avslørt korrupsjonsskandaler eller ret- Vanskelige økonomiske forhold rundt midten av tet søkelyset mot politikeres eller o$entlig ansat- 1990-årene var blitt avløst av en gradvis vekst tes inkompetanse. Dette hadde falt myndighe- for de polske avisene mot slutten av tiåret. For tene tungt for brystet, og Gauden var ikke i tvil Orkla Press innebar dette forbedringer av resul- om at hensikten med statskanalenes kutt i an- tatene, og 2000 ble et toppår med et resultat på nonseprisene var å destabilisere annonsemar- 91 millioner kroner og en driftsmargin på 12,5 kedet for å undergrave de privateide medienes prosent. Deretter gikk det raskt nedover igjen. posisjoner.47 Ettersom Grzegorz Gaudens ana- Selv etter betydelige kostnadskutt falt Orkla lyse ble publisert i Orkla Medias årsmelding vå- Press’ resultater for 2001 og 2002 til henholdsvis ren 2003, er det grunn til å anta at han ikke var 60 og 36 millioner kroner, og driftsmarginen var alene om sine vurderinger på dette feltet. i 2002 nede i 4,3 prosent. Den viktigste forklaringen på dette var den generelle svekkelsen av Orkla Media håndterte nedgangen på det polske den polske økonomien. Nedgangstidene påvir- avismarkedet på samme måten som det økono- ket annonsemarkedet i negativ retning, samtidig miske tilbakeslaget i Norge var blitt møtt mot som også avisopplagene gikk tilbake. Tilleggs- slutten av 1980-årene – med kraftige kutt i kost- forklaringer på den svake utviklingen for Orkla nadene. Allerede under arbeidet med den stra- Medias polske aviser var økte kostnader til avis- tegiske planen for årene 1997 til 1999 var det papir og innføringen av en sjuprosents omset- slått fast at de polske avisene hadde altfor høy ningsavgift på aviser. bemanning, og at antall ansatte måtte reduseres.48 Den økonomiske utviklingen etter århund- Ifølge administrerende direktør Grzegorz Gau- reskiftet førte til at arbeidet med å nedbemanne den i Presspublica ble avisenes problemer for- virksomhetene ble forsert. I 2001 ble avisenes sterket av at de statlige TV-kanalene dumpet og trykkerienes bemanning redusert med åtte annonseprisene og ga store rabatter til annon- prosent – eller 152 årsverk – og omfattende be- sørene. Virksomheter som tidligere hadde brukt manningsreduksjoner ble også gjennomført i aviser som annonsemedium, valgte heller å årene som fulgte.49 satse på TV-reklame, og i konkurransen om annonsørenes gunst måtte også avisene kutte Omorganiseringen av Orkla Press’ aviser i annonseprisene kraftig – med svakere resultater Wrocław er et godt eksempel på hvordan problemene ble forsøkt løst. Utgiverselskapene til de to avisene Słowo Polskie og Wieczór 45 Orkla Media Informerer, mars 2003, s. 31; E-post fra Jan Lindh til forfatteren, datert 17.1.2010; Leszek Miller 46 Orkla Media Informerer, mars 2003, s. 31. besøkte Norge og statsminister Kjell Magne Bondevik i 47 Orkla Media Informerer, mars 2003, s. 30. begynnelsen av juni 2002, blant annet for å diskutere en 48 Roppen 2003, s. 200. avtale om kjøp av gass. 49 Strand 2004, s. 88. ORKLA MEDIA 1983–2006 261

Wrocławia ble samlet i ett selskap, som også omlegginger i Norge. Som vi har sett tidligere, omfattet trykkeriet Słowo Druk. Det ble etablert var Fredriksstad Blad, Østlandets Blad og Moss én felles administrasjon, felles markedsavdeling, Avis blitt underlagt én administrativ ledelse høs- en fellesavdeling for typogra!ske tjenester og i ten 1998. Fra før av hadde de deltatt i en felles en viss utstrekning også fellesløsninger på det annonsesamkjøring, og de hadde samarbeidet redaksjonelle området. Antall ansatte i avisene når det gjaldt trykking. I 1999 !kk de også felles ble deretter redusert med hele 30 prosent. Beg- økonomiavdeling, felles mottak av rubrikkan- ge avisene !kk nye redaktører og nye redaksjo- nonser, felles IT-ledelse og én administrerende nelle pro!ler. Målet var at de to avisene skulle direktør.52 Skillet mellom Orkla Medias kostnads- rettes inn mot litt ulike lesergrupper. De skulle besparende tiltak i Polen og i Norge ser ut til å ikke konkurrere med hverandre. De skulle kon- ha gått ved det redaksjonelle. Utviklingen av et kurrere med Gazeta Wrocławska, som var eid av nært samarbeid mellom redaksjonene – inklu- Polskapresse (Passauer Neue Presse), og med dert framstilling av felles redaksjonelt sto$ for lokalutgaven av Polens dominerende avis – alle de tre avisene – ble presentert som et viktig Gazeta Wyborcza.50 mål med Pomerania-prosjektet.53 Når det gjaldt Orkla Medias aviser i Østfold og Akershus, var En tilsvarende omstrukturering ble i 2002 satt i det imidlertid slått uttrykkelig fast at samord- gang for å bedre lønnsomheten i Orkla Press’ tre ningsprosjektet ikke skulle omfatte redaksjo- aviser nordvest i Polen. Gjennom det såkalte nene. Begrunnelsen var følgende: «Orkla Dags- Pomerania-prosjektet (projektu Pomorze) ble presse vurderer det som svært viktig å ta vare utgiverselskapene til de to avisene Glos Szcze- på den sterke lokale, redaksjonelle forankring i cinski i Szczecin og Głos Pomorza i Koszalin slått sine aviser.»54 sammen og eiermessig lagt inn under GP-Media – eierselskapet til Gazeta Pomorska i Bydgoszcz. De norske eierne viste med andre ord mindre Selskapene !kk én sentral økonomiavdeling. De motvilje mot å gripe inn på felt som kunne be- etablerte felles IT-løsninger og felles distribusjon traktes som redaksjonenes enemerker i Polen og annonsesalg. Markedsføringen ble koordi- enn i Norge, og kanskje kan dette karakteriseres nert. Trykkingen av Głos Pomorza ble "yttet til som en tilpasning til forholdene i polsk presse, Bydgoszcz, og i tillegg ble det satt i gang et nært hvor den redaksjonelle uavhengigheten ennå samarbeid mellom redaksjonene i de tre avise- ikke sto like sterkt som i Norge. Det kan imidler- ne. Avisene kom ut med identiske temabilag, og tid også forklares på en annen måte: Bjørn Cato det var en uttalt målsetting at en femdel av det Funnemark forteller at selv om Orkla Media redaksjonelle sto$et skulle være likt i alle avi- hadde en klart uttalt prinsipiell holdning til sene. Endringene gjorde det mulig å redusere spørsmål som hadde med avisenes redaksjo- bemanningen i avisselskapene med 20 prosent, nelle uavhengighet å gjøre, så hadde verken han og de årlige kostnadene ble kuttet med anslags- eller de andre som på selskapets vegne hånd- vis tre millioner kroner.51 terte det polske aviseierskapet den første tiden, noen bakgrunn fra dagspressen. De hadde heller Antakelig var omorganiseringen – både i ingen motforestillinger mot å gripe inn på alle Wrocław og i Pomorze – inspirert av tilsvarende områder der forbedring og e$ektivisering ble 52 Orkla Media Informerer, mars 1999, s. 5. 50 Orkla Media Informerer 2002, s. 18. 53 Orkla Media Informerer, mars 2003, s. 21. 51 Orkla Media Informerer, mars 2003, s. 21. 54 Orkla Media Informerer, mars 1999, s. 5. 262 Kapittel 9 – NYE MARKEDER – ORKLA MEDIA UT I EUROPA

Orkla Media var opptatt av den journalistiske utviklingen i Polen. Selskapet grep mer direkte inn i redaksjonelle og journalistiske forhold i sine polske aviser enn i de norske. (Fra: Orkla Media Informerer 1996) ansett som nødvendig – heller ikke i redaksjo- forholdet mellom eier og redaktør, og dette nene.55 Mens områder som grenset inn mot det skulle komme til å bli enda mer synlig med redaksjonelle, i det lengste ble holdt utenfor imple menteringen av Orkla Medias publisistiske rasjonaliserings- og e$ektiviseringsprosessene prinsipper i 2003. i de norske avisene, så ble det med andre ord tatt færre forbehold av denne typen i Orkla Samarbeid med konkurrenter Medias polske aviser. Sammenlignet med polsk Erfaringer fra Orkla Medias virksomheter i Norge avisbransje for øvrig er det nok likevel riktig å si kom ikke bare til nytte når det gjaldt samarbeids- at Orkla Media brakte med seg nye ideer om løsninger og strukturelle endringer innad i konsernet. Visse former for samarbeid med konkur- 55 Samtale med Bjørn Cato Funnemark 30.11.2009. rerende mediekonsern hadde vist seg å fungere ORKLA MEDIA 1983–2006 263

godt i Norge, og dette ble også forsøkt i Polen. eide de to selskapene henholdsvis to og én avis Orkla Press og det tyskeide Polskapresse hadde hver. Fordi det i tillegg ble utgitt andre aviser i fram mot midten av 1990-årene sikret seg kon- byen, ble avismarkedet i Wrocław og regionen troll over anslagsvis 70 prosent av de polske re- rundt betegnet som spesielt vanskelig.59 Orkla gionavisene.56 De to medieselskapene konkur- Press slet mer med å oppnå lønnsomhet ved sine rerte hardt i enkelte regioner, men ifølge den Wrocław-aviser enn Polskapresse, og i tillegg til polske medieforskeren Beata Klimkiewicz var de omorganiseringene som vi har beskrevet Orkla Press først og fremst på jakt etter regio- ovenfor, ble både ytterligere oppkjøp og et nale avismonopoler, og selskapet unngikk der- eventuelt salg diskutert. Høsten 2003 fortalte for å investere i regioner hvor Polskapresse al- Terje Bertheussen at Orkla Press hadde vurdert lerede hadde eierinteresser.57 Begge betraktet å kjøpe Gazeta Wrocławska av Polskapresse, imidlertid konkurransen fra Gazeta Wyborcza men at prisen var altfor høy. Dermed ble den som en utfordring. motsatte løsningen valgt: På grunn av hard priskrig og et svekket annonsemarked solgte Orkla I 2000 kjøpte Orkla Press 40 prosent av aksjene Press de to avisene Słowo Polskie og Wieczór i annonsesalgsselskapet Media Tak i Warszawa. Wrocławia til konkurrenten Polskapresse. De øvrige aksjene var eid av Polskapresse. I Orkla Media ble investeringen i Media Tak betegnet Ifølge norsk presse reagerte de ansatte i de to som strategisk viktig. Selskapet hadde på denne avisene med raseri da de ble informert om sal- tiden store forventninger til utviklingen på det get. De mente at Orkla Press nå trakk seg ut av polske annonsemarkedet, og et samarbeid om Wrocław-avisene med en gevinst på ca. 50 mil- annonsesalg med den andre store eieren av re- lioner kroner, og at selskapet dermed lot avisene gionaviser kunne få avgjørende betydning når i stikken og brøt sine løfter om langsiktig satsing. det gjaldt å sikre regionavisene en andel av den De ansatte var enige med eierselskapet i at det forventede veksten. Det kunne ellers være fare høye antallet aviser i byen gjorde det spesielt for at Gazeta Wyborcza, med sine mange lokale vanskelig å oppnå god lønnsomhet. Og nettopp og regionale utgaver, ville oppnå fullstendig do- av den grunn var de urolige for hva som ville skje minans på det regionale avismarkedet. Etter med arbeidsplassene deres når det tyskeide hvert inngikk de to medieselskapene også sam- mediekonsernet Passauer Neue Presse !kk kon- arbeid på andre områder. Polskapresse ga ut et troll over tre av Wrocławs aviser. De fryktet ned- eget TV-magasin, og dette ble distribuert leggelser og kraftige omstruktureringer, og de sammen med avisene til Orkla Press. Dessuten tok derfor kontakt med de tillitsvalgte i Orkla- la de to internasjonale mediekonsernene planer konsernet for å komme i forhandlingsposisjon om samarbeid på det redaksjonelle området.58 overfor Orkla Media. Håpet var at det norske medieselskapet skulle påta seg et visst økono- Wrocław var et av de få stedene hvor Orkla Press misk ansvar for de ansatte dersom salget skulle og Polskapresse var i direkte konkurranse. Her vise seg å resultere i arbeidsledighet. «Vi forstår at folk er engstelige og vil bistå økonomisk over- 56 Szynol 2008, s. 135–148. for ansatte som måtte bli rammet uforutsett», sa 57 Klimkiewicz, Beata: «Poland», i Petkovic, Brankica og Terje Bertheussen til Dagens Næringsliv.60 Klougart, Søren (red.): Media ownership and its impact on media independence and pluralism, Ljubljana 2004, s. 384. 59 Terje Bertheussen til Dagens Næringsliv 2.10.2003. 58 Szynol 2008, s. 135–148. 60 Dagens Næringsliv 2.10.2003. 264 Kapittel 9 – NYE MARKEDER – ORKLA MEDIA UT I EUROPA

Men det var ikke bare faren for arbeidsledighet i å slippe til. Da Orkla Media begynte å kjøpe seg som påkalte oppmerksomhet i forbindelse med opp i polsk presse etter regimeskiftet ved over- dette salget. Polske medieforskere har påpekt at gangen til 1990-årene, ønsket selskapet å bidra de to dominerende eierne av regionaviser i Po- til landets demokratisering ved å overføre ele- len med dette &ernet den siste resten av konkur- menter av norsk og vesteuropeisk pressetradi- ranse dem imellom og på den måten forsterket sjon til sine nyervervelser. Ifølge Orkla Medias regionavismarkedets duopolkarakter. Istedenfor årsrapport fra 1996 skulle den polske pressen å konkurrere delte de to selskapene markedet være fri og uavhengig, den skulle rette et kritisk mellom seg. De inngikk dessuten samarbeid på søkelys mot samfunnet rundt seg – spesielt mot enkeltområder dersom dette kunne bidra til be- samfunnets maktstrukturer – og derigjennom dret lønnsomhet for begge parter, og dermed skulle den også ha en demokratifremmende skapte de også spekulasjoner om en framtidig funksjon.62 Hvis vi skal tolke årsrapporten bok- fusjon.61 stavelig, hadde selskapet med andre ord et politisk mål – eller i det minste et politisk delmål – Utvikling og prinsipper med sitt polske aviseierskap. I Norge var Orkla Medias styre og ledelse påpas- selige med å understreke sin respekt for avise- Ifølge Bjørn Cato Funnemark utgjorde journalis- nes redaksjonelle uavhengighet, og selskapet tenes manglende erfaring med uavhengig og unngikk å foreta grep som kunne bli betraktet kritisk journalistikk en av de store utfordringene som eierinnblanding i redaksjonelle forhold. Når som pressen i Polen sto overfor tidlig i 1990-åre- kostnadskutt og bemanningsreduksjoner ble ne.63 Innad i Orkla Media ble «selvsensur, servi- ansett for å være nødvendige for å bedre lønn- litet og skrivebordsjournalistikk» omtalt som et somheten i en avis, var redaksjonen som regel problem som polsk presse fortsatt slet med så den siste avdelingen som ble rammet. Og mens sent som i 1996.64 Som vi har sett tidligere, had- det ble etablert samarbeidsløsninger og lansert de Orkla Medias ledelse i 1990 unnlatt å gripe utviklingsprogrammer på en rekke områder, ser inn overfor Dziennik Dolnośląski, selv om avisens det ut til at Orkla Medias ledelse var forsiktig redaksjonelle pro!l ble vurdert som lite mar- med å introdusere forslag som innebar redak- kedstilpasset. Etter dette mislykkede forsøket på sjonelt samarbeid eller journalistisk opplæring. å etablere en ny avis, inntok imidlertid selskapet en mer aktiv rolle også på det redaksjonelle om- Når det gjaldt selskapets polske aviser, var både rådet. Journalister i Orkla Medias polske aviser utgangspunktet og tilnærmingen annerledes. skulle ikke lenger «referere myndighetene på en Polsk presse hadde i all hovedsak vært kontrol- ukritisk og ikke-analyserende måte».65 Avisenes lert av landets myndigheter, og mange aviser selvstendighet skulle utvikles. Journalistenes hadde gjennom hele etterkrigstiden fungert kritiske blikk skulle oppøves. Deres evne «til å som talerør for regjeringen og Kommunistpar- forklare virkeligheten» skulle forbedres.66 Og for tiet. Streng sensur hadde hindret kritiske røster å oppnå alt dette satte Orkla Media i gang et omfattende program som skulle bidra til å heve 61 Klimkiewicz 2004, s. 395; Roppen, Johann og Szynol, Adam: Transnational Media Expansion in the Nordic 62 Orkla Media Informerer, mars 1996, s. 14. and Baltic Region: The Case of Orkla Media in Norway 63 Orkla Media Informerer, mars 2001, s. 36. and Poland. (Paper delivered at the 18th Nordic Confer- 64 Orkla Media Informerer, mars 1996, s. 14. ence for Media and Communication Research in Helsinki 65 Orkla Media Informerer, mars 1996, s. 14. 2007), s. 25. 66 Orkla Media Informerer, mars 1996, s. 14. ORKLA MEDIA 1983–2006 265

kompetansen i avisredaksjonene. Organisa- nets polske aviser. I februar året etter vedtok så sjonsstrukturen skulle endres slik at det ble styret i Orkla Press etiske og publisistiske ret- færre ledere og "ere skrivende journalister. Jour- ningslinjer for sin virksomhet i Polen. Disse ret- nalistene skulle trenes opp til større selvstendig- ningslinjene fastslo Orkla Press’ publisistiske het i arbeidet sitt, men de skulle også lære å ta grunnsyn og forretningsidé. De inneholdt en et større ansvar for det redaksjonelle produktet. erklæring om redaktørenes uavhengighet, en Når det gjaldt de polske avisredaksjonenes må- etikkplakat for avisenes journalister og i tillegg ter å utføre arbeidet sitt på, hadde Orkla Medias en prinsipperklæring om annonsepublisering og ledelse med andre ord en klar intensjon om å tekstreklame. Den sistnevnte erklæringen var en gripe inn – i hvert fall inntil avisene og deres direkte følge av at polske journalister ofte ble journalister og redaktører hadde utviklet seg utsatt for press fra annonsører som satte som tilstrekkelig i retning av det uavhengige presse- forutsetning for å annonsere at produktene de- idealet som var framherskende i Vest-Europa, og res også skulle bli omtalt i positive vendinger på som i kjølvannet av partipressens oppløsning redaksjonell plass i avisene. I enkelte aviser fore- gjennom de tre siste tiårene fram mot 1990 var kom det også at ledere for annonseavdelinger blitt rådende også i Norge. og/eller administrerende direktører forsterket denne typen press i jakten på sårt tiltrengte an- Utøvelse av kritisk journalistikk foregikk ikke nonseinntekter. uten omkostninger. Flere journalister i Orkla Medias polske aviser opplevde å bli stra$efor- Implementeringen foregikk imidlertid ikke uten fulgt for artikler de hadde skrevet, og selskapets problemer. Prinsippene ble ikke tatt like godt erfaring var at «både politiske og økonomiske imot på alle nivåer i avisene, og noe av bakgrun- aktører utøvde stort press mot kritisk og uav- nen !nner vi i de polske avisenes beslutnings- hengig journalistikk».67 Samtidig var det et pro- struktur.69 Polske avisredaktører hadde ikke en blem at polsk presse – og dette gjaldt både ut- like tydelig rolle som sine norske kolleger. Det givere, redaktører og journalister – manglet var ikke uvanlig at redaktører var underlagt avi- «yrkeskodekser etter mønster fra land med lan- senes administrative ledere; kanskje er det riktig ge demokratiske tradisjoner».68 For å styrke avi- å si at beslutningsstrukturen i polske aviser lig- senes uavhengighet og klargjøre deres rolle som net mer på forholdene i norsk ukepresse (se ka- viktige samfunnsinstitusjoner, men også for å pittel 5) enn i norsk dagspresse. Det var heller tydeliggjøre eierselskapets holdninger til pres- ikke uvanlig at eiere grep inn i de redaksjonelle sens uavhengighet og funksjon, ønsket Orkla forholdene på en annen måte enn i Norge. Ifølge Media at selskapets publisistiske prinsipper også Stig Finslo hadde motstanden mot de publisis- skulle implementeres i de polske avisene. tiske prinsippene sammenheng med at redak- tørene ble løftet fram på bekostning av de ad- I løpet av høsten 2003 ble det arrangert "ere ministrative lederne, og enkelte ledere aksep- seminarer, der de publisistiske prinsippene ble terte dem først etter direkte pålegg fra Orkla presentert for ledere og ansatte i mediekonser- Media.70

67 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sluttrapport – Norsk Journalistlags Polenprosjekt 2002–2003, datert 25.6.2004, signert prosjektleder Ann-Magrit Austenå, s. 15. 69 Samtale med Stig Finslo 9.12.2009. 68 Orkla Media Informerer, mars 2004, s. 21. 70 Samtale med Stig Finslo 9.12.2009. 266 Kapittel 9 – NYE MARKEDER – ORKLA MEDIA UT I EUROPA

Avisenes og redaktørenes uavhengighet sto var moden for slike grep i den polske avisbran- altså sentralt i de vedtatte dokumentene. Deres sjen. Selv var han imidlertid utålmodig og ville lojalitet skulle ligge hos leserne, og det ble ut- ha Norsk Journalistlag med på et framstøt for å vetydig slått fast at de ikke skulle gi etter for få de ansatte i Orkla Medias polske aviser inn- press verken fra myndigheter, annonsører, eiere lemmet i konsernets medbestemmelsesordnin- eller andre interessegrupper. Videre ble det lagt ger.73 Sommeren 2002 mottok Norsk Journalist- vekt på de normene journalistene måtte etter- lag tilsagn om 450 000 kroner i støtte fra det leve for å etablere et tillitsfullt forhold til sine norske utenriksdepartementet til et prosjekt lesere.71 Selv om ikke alle administrative ledere som skulle styrke organisasjonsbyggingen blant delte begeistringen, så var vektleggingen av polske journalister. Kjetil Haanes skulle komme redaktørenes ansvar og myndighet en av årsa- til å spille en sentral rolle i gjennomføringen av kene til at de publisistiske retningslinjene ble dette prosjektet, og det skulle også Ann-Magrit godt mottatt på andre nivåer i avisene. Og det Austenå, som var prosjektleder. var ikke bare innad i konsernet at retningslinjene vakte positiv oppmerksomhet. De internasjo- I europeisk sammenheng var Polen et av de lan- nale presseorganisasjonene la merke til at Orkla dene hvor fagbevegelsen sto svakest ved over- Media gikk i front på et område som både Inter- gangen til 2000-tallet. Bare åtte prosent av national Press Institute og den internasjonale lønnstakerne var organisert ved utgangen av journalistføderasjonen anså for å være svært 2001. Solidaritet var blitt sterkt svekket som fag- viktig. Ifølge Ann-Magrit Austenå, som var leder organisasjon gjennom 1990-årene. Økonomiske av Norsk Journalistlag fra 2003, betraktet disse vanskeligheter skapte dårlige vilkår for fagorga- organisasjonene Orkla Media som noe av et for- nisering i en del bransjer hvor organisasjonsgra- bilde for andre internasjonale mediekonsern.72 den tradisjonelt hadde vært høy. Mange av de utenlandske selskapene som hadde etablert seg Fagorganisering og samarbeidsordninger i landet, var dessuten negativt innstilt til fagor- Selv om de publisistiske retningslinjene innga ganisering blant sine ansatte. Av anslagsvis respekt utad og etter hvert også ble tatt godt 20 000 polske journalister var i underkant av ti imot i avisene, så var det nok av saker som førte prosent organisert – fordelt på to ulike fagorga- til at Orkla Medias polske aviser og deres an- nisasjoner.74 Målet med Norsk Journalistlags satte kom i kon"ikt med hverandre. En av disse prosjekt var å bidra til opprettelse av lokale jour- gjaldt de ansattes faglige rettigheter. Mens Orkla nalistklubber i Orkla Medias aviser i Polen. Det Medias ledelse ønsket å overføre de beste si- var viktig å bygge nettverk mellom disse klub- dene ved norsk pressetradisjon til sine polske bene, og det skulle arbeides aktivt for å sikre aviser, så var selskapets hovedtillitsvalgte, Kjetil dem deltakelse i Orkla-konsernets europeiske Haanes, opptatt av å overføre de norske tradi- samarbeidsutvalg. I tillegg skulle Norsk Journa- sjonene for informasjon og medbestemmelse. listlag gi råd når det gjaldt forhandlinger og av- Haanes forteller at Orkla Medias administrasjon lenge hadde holdt igjen og ment at tiden ikke

71 Orkla Media Informerer, mars 2004, s. 21. 72 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sluttrapport – Norsk Journalistlags Polenprosjekt 2002–2003, datert 25.6.2004, signert prosjektleder Ann-Magrit Austenå, s. 73 Samtale med Kjetil Haanes 26.1.2010. 16. 74 Journalisten 1.11.2002. ORKLA MEDIA 1983–2006 267

taleinngåelser både på lokalt plan og på kon- var også var valgt inn i en arbeidsgruppe som sernnivå.75 skulle videreføre arbeidet med å sikre de polske journalistene representasjon i Orkla Medias Blant de polske journalistene ble det norske medbestemmelsesorganer. Både innad i pro- initia tivet møtt med en viss ambivalens. På den sjektgruppen og blant de ansattes representan- ene siden var det nok av saker som tilsa at det ter i Orkla Medias Kontaktforum ble omplasse- ville være nyttig å organisere seg. I de "este avi- ringen satt i sammenheng med Staniszewskis sene hadde 2001 og 2002 vært preget av omstil- sterke engasjement for journalistenes faglige linger, kraftige nedbemanninger og harde kost- rettigheter. Fra begge hold ble Orkla Media og nadskutt, og mange journalister opplevde også det polske datterselskapet Orkla Press Polska en betydelig nedgang i reallønna. På den andre avkrevd en forklaring, og de tillitsvalgte i Orkla siden fryktet de represalier fra avisenes redak- Medias Kontaktforum stilte i tillegg krav om at tører og administrerende direktører dersom de Staniszewski måtte få tilbake både stilling og engasjerte seg i fagforeningsvirksomhet eller lønn dersom det ikke kunne dokumenteres at tok initiativ til å opprette lokale journalistklub- omplasseringen hadde hatt en saklig begrun- ber. Det fantes "ere eksempler på at journalister nelse.78 hadde mistet jobben eller var blitt omplassert etter å ha vært initiativtakere til faglig organise- Redaktører og administrerende direktører i ring.76 Da Austenå og Haanes, som del av en Orkla Press’ aviser reagerte sterkt på at de til- sjupersoners polsk-norsk prosjektgruppe, invi- litsvalgte fra Orkla Medias norske og danske terte representanter for journalistene i alle Orkla virksomheter forsøkte å gripe inn i en intern kon- Media-eide polske aviser til et informasjonsmø- "iktsituasjon i en polsk avisredaksjon. I hvert sitt te i Warszawa i oktober 2002, var det derfor brev adressert til Norsk Journalistlags leder be- "ere som kviet seg for å møte. Journalister fra tegnet redaktørene og de administrerende di- elleve av i alt tretten avisredaksjoner stilte likevel rektørene dette som «unauthorised interference opp, og møtet ble avsluttet med etableringen and pressures» utøvet av representanter for av Orkla Journalists Forum in Poland.77 norsk fagbevegelse. De fryktet en undergraving av de lokale avisledernes autoritet – med desta- Kort tid etter oppsto det en spent situasjon i bilisering og kaotiske forhold i redaksjonene avisen Słowo Polskie i Wrocław: Journalisten Ma- som konsekvens. De hadde overhodet ingen riusz Staniszewski, som var redaktør for avisens forståelse for at norske fagforeningsaktivister bymagasin, ble beordret over i en ny stilling mente seg berettiget til å gripe inn i måten pol- samtidig som lønnen hans ble halvert. Stanis- ske avisredaksjoner ble ledet på. Og de var spe- zewski var fagorganisert, han var medlem av den sielt indignert over at dette skjedde i en situa- nevnte polsk-norske prosjektgruppen, og han sjon hvor avisene kontinuerlig strevde med å motstå politisk press og med å etablere en god 75 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sluttrapport – Norsk Journalistlags Polenprosjekt 2002–2003, datert presseetisk standard. De norske fagforeningsak- 25.6.2004, signert prosjektleder Ann-Magrit Austenå, tivistene ble for øvrig beskyldt for å utnytte pol- bilag 1. ske fagorganiserte for å styrke sin egen posisjon 76 Journalisten 1.11.2002. i Norge.79 Ifølge Ann-Magrit Austenå førte pro- 77 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sluttrapport – Norsk Journalistlags Polenprosjekt 2002–2003, datert 25.6.2004, signert prosjektleder Ann-Magrit Austenå, s. 78 Samme sted s. 9. 4. 79 Samme sted bilag 5. 268 Kapittel 9 – NYE MARKEDER – ORKLA MEDIA UT I EUROPA

testene til at Orkla Medias ledelse avslo å møte framstøt for å sikre sine polske kolleger inn"y- representanter for det nyopprettede Orkla Jour- telse og medbestemmelse både i egne bedrifter nalists Forum in Poland når disse ønsket å disku- og på konsernnivå, hadde altså de ansatte i kon- tere opprettelsen av et system for informasjons- sernets polske aviser oppnådd tilsvarende ord- utveksling mellom ledelse og ansattes represen- ninger som konsernets øvrige ansatte. tanter i de polske avisene.80 Arbeidet med å organisere journalister og få på Veien ut av den fastlåste situasjonen gikk via plass medbestemmelsesordninger var blitt satt uformelle samtaler mellom prosjektgruppen, i gang på et uheldig tidspunkt. Den økonomiske representert ved Haanes og Austenå, og Orkla situasjonen for de polske avisene var blitt van- Media, representert ved Terje Bertheussen og skeligere etter 2000, og lederne i Orkla Press’ Arne Fuglerud. Disse samtalene bidro til at ar- aviser ble satt under hardt press av sine norske beidet med å sikre journalistene inn"ytelse tok eiere; resultatene skulle forbedres gjennom en litt annen retning. Ledelsen i Orkla Media kostnadsreduksjoner – deriblant nedbeman- ønsket å følge oppfordringer fra lederhold i de ning. Av protestbrevene som Norsk Journalistlag polske avisene om at ordninger for informasjon mottok fra polske redaktører og administreren- og dialog skulle ha en tydelig lokal forankring. de direktører, framgikk det tydelig at de følte at Avisene ble deretter pålagt å institusjonalisere de befant seg under dobbelt ild. Som følge av to informasjons- og kommunikasjonsmøter per markedsmessige endringer forlangte eierne år, og en videre målsetting var å foreta en grad- massive kutt, og på samme tid førte initiativene vis utbygging av regionale og nasjonale samar- fra Norsk Journalistlag og fra Orkla Medias nor- beidsfora hvor representanter for ansatte og ske tillitsvalgtes til økt bevisstgjøring og ster- ledelse i Orkla Press’ aviser kunne møtes. kere kampvilje blant journalistene.

Våren 2004 ble det så inngått en avtale om sam- I en prosjektrapport til Utenriksdepartementet arbeidsordninger i Orkla Press, og denne omfat- har Ann-Magrit Austenå lagt særlig vekt på to tet alle Orkla-eide aviser i Sentral- og Øst-Europa. forhold av betydning for at det i løpet av 2003 To tillitsvalgte fra hver bedrift skulle møtes årlig gikk mot en enighet, som så ble fastslått i en for å velge et arbeidsutvalg og en arbeidsut- endelig avtale året etter. For det første hadde valgsleder. Arbeidsutvalget skulle møte ledelsen prosjektgruppen og representanter for de til- i Orkla Press to ganger i året for gjensidig dialog litsvalgte i Orkla Media vært opptatt av å komme og informasjon, og for å diskutere generelle pro- i dialog med Orkla Medias norske ledelse og tatt blemstillinger. Avtalen slo uttrykkelig fast at initiativ til en rekke møter for å forankre denne bedriftsinterne og lokale saker ikke skulle be- saken på høyt nivå i selskapet. Dernest hadde et handles på disse møtene og heller ikke lønns- lederskifte i Orkla Press Polska virket i positiv eller tari$spørsmål. Arbeidsutvalget hadde an- retning. Jan Kopka, som overtok som adminis- ledning til å møtes inntil !re ganger per år, og trerende direktør i selskapet sommeren 2003, reiseutgifter og andre kostnader i tilknytning til hadde en helt annen holdning til slike samar- slike møter skulle dekkes av Orkla Press. To år beidsordninger enn sin forgjenger. På et møte etter at de tillitsvalgte fra Orkla Medias norske med Kjetil Haanes hadde Kopka blant annet gitt aviser !kk med seg Norsk Journalistlag på et utrykk for at han anså det som viktig for de polske tillitsvalgte å ha nær kontakt med de øvrige 80 Samme sted s. 10. tillitsvalgte i Orkla Media, og han mente også at ORKLA MEDIA 1983–2006 269

det representerte en styrke for Orkla Press Polska posisjon på det danske mediemarkedet – og å være det første østeuropeiske medieselskapet samtidig rykke opp til plassen som Nordens som innførte slike samarbeidsordninger.81 femte største mediekonsern. Ja, kanskje kunne grunnlaget legges for etableringen av en ny nor- Med sine publisistiske prinsipper hadde Orkla disk mediegigant? En av mulighetene som ble Media markert seg som en pioner blant interna- drøftet innad i Orkla Media sommeren 2000, var sjonale mediekonsern med virksomhet i Øst- en sammenslutning av Orkla Media, Det Berling- Europa. Nå oppnådde selskapet nok en gang ske O%cin og størstedelen av Egmonts virksom- positiv oppmerksomhet i internasjonale pres- het i et mediekonsern som skulle eies med seorganisasjoner – denne gang ved å gå i front femti prosent hver av Orkla ASA og Egmont.83 når det gjaldt å etablere samarbeidsordninger Målt i omsetning kunne et slikt selskap bli minst for ansatte og ledelse i mediekonsern. dobbelt så stort som Schibsted og til og med gi svenske Bonnier konkurranse om posisjonen Storaktør på det nordiske markedet som Nordens klart største innen mediebransjen. Ved overgangen fra 1999 til 2000 var norske Orkla Media og danske Det Berlingske O%cin Det Berlingske O%cin var Danmarks største avis- henholdsvis nummer ni og ti på en liste over konsern, og Berlingske Tidende utgjorde en Nordens største mediekonsern, med en omset- sentral del av selskapets virksomhet. Avisen reg- ning som for hver av dem lå rundt tre milliarder net 1749 som sitt stiftelsesår, og den var dermed kroner. Eiersammensetningen i Det Berlingske en av verdens ti eldste gjenlevende aviser. Med O%cin var på denne tiden i endring. Aksjonæ- et opplag på 152 000 var den dessuten Dan- rene hadde tidligere hatt forkjøpsrett ved om- marks nest største riksdekkende dagsavis. Bare setning av aksjer i selskapet, men denne var Jyllands-Posten var større, mens Politiken var etter hvert blitt opphevet, og "ere aksjonærer noe mindre. I tillegg til Berlingske Tidende eide var blitt enige om å foreta et samlet salg av ak- selskapet tabloidavisen B.T., den riksdekkende sjepostene sine. Megler!rmaet Danske Securi- ukeavisen Weekendavisen og store andeler i ties !kk i oppdrag å forestå salget, og i juni 2000 "ere avisselskaper som ga ut både abonne- ble Orkla Media og "ere andre potensielle inter- mentsbaserte lokalaviser og gratisaviser. Ber- essenter invitert til å legge inn bud på i overkant lingske var hel- eller deleier av "ere avistrykke- av 65 prosent av aksjene i det tradisjonsrike rier, det eide 61 prosent av nettselskapet Metro- medieselskapet.82 pol Online AS, og eierskapet omfattet dessuten "ere eiendommer, to spesialblader, et reklame- Fondsseksjonen i Orkla hadde allerede i 1994 byrå, samt 40 prosent av avisdistribusjonsselska- kjøpt 3,8 prosent av aksjene i Det Berlingske pet Bladkompagniet. Basert på o$entlig tilgjen- O%cin, og i årene som fulgte, var det foretatt gelig informasjon og på materiale utsendt av ytterligere oppkjøp. Sommeren 2000 hadde Or- selskapet selv anslo Orkla Medias administrasjon klas fondsseksjon en eierandel på 13,5 prosent i verdien av Det Berlingske O%cin til å ligge i over- selskapet, og administrasjonen i Orkla Media så kant av 1,6 milliarder danske kroner. I august nå en enestående mulighet til å etablere en sterk 2000 la så Orkla Media inn et ikke-bindende bud

81 Samme sted s. 16. 82 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Notat til styremøte i 83 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Analyse av Det Ber- Orkla Media 16.11.2000. «Forslag til bindende bud. Det lingske O'cin A/S», utarbeidet av Orkla Media, datert Berlingske O'cin A/S», datert 19.10.2000, s. 5. 7.8.2000, s. 5–6. 270 Kapittel 9 – NYE MARKEDER – ORKLA MEDIA UT I EUROPA

på mellom 7850 og 9236 danske kroner per ak- som produksjon selv i vanskeligstilte medievirk- sje.84 somheter. Det Berlingske O%cins driftsmargin for 2000 lå rundt 3,5 prosent – med andre ord Etter en innledende budrunde ble et begrenset langt lavere enn Orkla ASA normalt forventet av antall budgivere invitert med til neste fase av sine datterselskaper. Og det ble heller ikke lagt salgsprosessen.85 På bakgrunn av ytterligere in- skjul på at det danske mediekonsernet sto over- formasjon fra Det Berlingske O%cin – en begren- for betydelige utfordringer. Berlingske Tidende set selskapsgjennomgang og et møte med sel- forventet et kraftig fall i salget av rubrikkannon- skapets ledelse – ble interessentene bedt om å ser, og avisen hadde allerede planlagt nedbe- legge inn bindende bud på de aksjepostene manninger. Orkla Medias administrasjon trodde som var til salgs. I oktober ble saken behandlet imidlertid ikke at disse planene gikk langt nok, i styret i Orkla ASA, og her !kk Orkla Media full- og antok at det raskt ville bli nødvendig med makt til å by 9000 danske kroner per aksje; en ytterligere nedbemanninger. For tabloidavisen pris som verdsatte Berlingske til i underkant av B.T. var framtidsutsiktene enda dystrere. Avisens 1,8 milliarder.86 Etter å ha høynet budet til 9500 opplag hadde vært for nedadgående i en år- per aksje !kk Orkla Media tilslaget. Inkludert rekke, og konkurransen fra Ekstra Bladet var Orkla ASAs aksjer og Det Berlingske O%cins ak- knallhard. Antall ansatte i BT var blitt redusert, sjer i eget selskap kontrollerte Orkla Media 87 men også her ble det knyttet usikkerhet til om prosent av det danske mediekonsernet. De tiltakene var tilstrekkelige. Innad i Orkla Media reste rende aksjonærene ble deretter kjøpt ut, ble en nedleggelse av B.T. drøftet. Et noe mindre og fra desember 2000 var Orkla Media 100 pro- drastisk forslag var en restrukturering av tabloid- sent eier av Danmarks største mediekonsern markedet – fortrinnsvis ved en sammenslutning med i alt 3657 ansatte, en omsetning på 3,448 av B.T. og Ekstra Bladet.88 milliarder og et resultat for 2000 på 121 millioner norske kroner.87 Overtakelsen førte til at Orkla Midt under prosessen med å selge Det Berling- Media over natten ble dobbelt så stort både ske O%cin hadde det danske mediekonsernet målt i omsetning og i antall ansatte. økt eierandelen sin i Århus Stiftstidende AS fra 35 til 90 prosent. Dette selskapet ga ut den Orkla Medias analyser foretatt i forkant av opp- abonnementsbaserte distriktsavisen Århus kjøpet viser at selskapets ledelse hadde sterk Stiftstidende samt tolv gratisaviser. Som følge tiltro til egne evner når det gjaldt å oppnå lønn- av hard konkurranse fra Jyllands-Posten hadde Århus Stiftstidende AS slitt med underskudd i 84 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Analyse av Det Ber- "ere år, og forbedringer av driften ville kreve lingske O'cin A/S», utarbeidet av Orkla Media, datert tø$e tiltak. Flere av Det Berlingske O%cins øv- 7.8.2000, s. 28; protokoll fra styremøte i Orkla Media rige datterselskaper slet også i motvind. Likevel 24.8.2000; notat til styret i Orkla ASA fra Jan Lindh, hadde Orkla Medias administrasjon store for- datert 3.11.2000, framlagt på styremøte i Orkla Media 16.11.2000. ventninger til hva som kunne oppnås: I det ende- 85 I Orkla Media ble det antatt at Schibsted, Bonnier, MTG, lige forslaget til oppkjøp som styret i Orkla ASA Sanoma, Springer og Bertelsmann også deltok i budgiv- skulle ta stilling til, ble det anslått at Det Berling- ningen. Se Edda Media. Orkla Medias arkiv. Forslag til ske O%cin ville få et samlet resultat på rundt en bindende bud Det Berlingske O'cin A/S, Orkla Media 19.10.2000, s. 19. 86 Vedtatt på styremøte i Orkla ASA 23.10.2000. 88 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Forslag til kjøp av Det 87 Orkla Media Informerer, mars 2001, s. 3. Berlingske O'cin A/S, Orkla Media 5.12.2000, s. 9. ORKLA MEDIA 1983–2006 271

milliard kroner for årene 2001 til 2005, og at det «Den danske dagbladsbranche oplevede i det på lang sikt ville være mulig å bringe driftsmargi- forløbne år et tilbageslag af hidtil uset omfang.» nen opp mot ti prosent.89 På denne måten ble nedgangen i 2001 beskrevet av ledelsen i Det Berlingske O%cin.92 Året som Berlingske i krise fulgte, skulle imidlertid bli enda tø$ere. Avisenes Orkla Medias ledelse hadde altså vært innfor- salg av annonser gikk ned med ytterligere 16 stått med at Det Berlingske O%cin sto overfor prosent i 2002 – som var noe høyere enn den store utfordringer, men kort tid etter overtakel- danske avisbransjen for øvrig – og i tillegg fort- sen kom det danske mediekonsernet opp i øko- satte opplagstallene å gå nedover. Driftsinntek- nomiske vanskeligheter av dimensjoner som tene falt med ti prosent, og til tross for betyde- ingen hadde forutsett. Det ble ikke noe over- lige kostnadsreduksjoner endte Orkla Medias skudd i milliardklassen fram mot 2005; isteden danske mediekonsern opp med et negativt ble det røde tall på bunnlinjen og "ere hundre driftsresultat på 137 millioner kroner. millioner kroner i underskudd. Problemene skyldtes i første rekke en kraftig konjunkturned- I 2003 kunne det se ut til at annonsemarkedet gang som særlig fra andre halvår 2001 rammet var i ferd med å stabiliseres. Annonsesalget gikk danske annonsebærende medier hardt – og Ber- riktignok fortsatt tilbake, men ikke like mye som lingske Tidende spesielt hardt. Samlet opplevde de to foregående årene. Avisenes opplagstall ble Det Berlingske O%cins aviser en nedgang i an- imidlertid redusert med seks og åtte prosent på nonsevolumet på 14 prosent i løpet av 2001, og henholdsvis hverdager og søndager, og dermed parallelt med dette gikk også avisenes opplags- passerte underskuddet 100 millioner kroner tall tilbake.90 også i 2003.93 Først i 2004 ble det klart at bunnen var nådd, og at annonsemarkedet var på vei opp Resultatet for 2001 ble også påvirket av konkur- igjen. En vekst i annonseinntektene på seks pro- ransesituasjonen på markedet for gratisaviser. sent bidro dette året til at driftsresultatet så vidt Da det ble kjent at selskapet Metro International, kom over på plussiden. som ga ut gratisaviser i en rekke storbyer verden over, planla å gi ut avisen metroXpress i Køben- Oppsigelser og nysatsing havn, handlet ledelsen i Det Berlingske O%cin Orkla Media var opptatt av å ta kontroll over raskt. I løpet av noen uker ble det lagt planer om utviklingen i Det Berlingske O%cin fra første å etablere en konkurrerende avis. Bare tre uker stund. Som representanter for de nye eierne etter at metroXpress var på gaten i København, trådte Jan Lindh og Kjell Johnsen inn i selskapets begynte Det Berlingske O%cin å gi ut gratisavi- styre umiddelbart etter overtakelsen, og på sen Urban.91 Lanseringskostnadene var betyde- generalforsamlingen i mai 2001 ble det tatt enda lige, og i det vanskelige annonsemarkedet var fastere grep. Jan Lindh overtok som styrefor- det umulig å dekke dette inn med annonsesalg. mann, Kjell Johnsen ble gjenvalgt som styremedlem, og i tillegg ble Bjørn Erik Næss – øko- nomidirektør i Carlsberg og tidligere økonomi- direktør i Orkla – valgt inn i styret. På samme tid 89 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Forslag til bindende forlot Tom Jørgensen stillingen som Orkla Med- bud Det Berlingske O'cin A/S, Orkla Media 19.10.2000, s. 18 og 19. 90 Orkla Media Informerer 2002, s. 9–11. 92 Orkla Media Informerer 2002, s. 10. 91 Orkla Media Informerer 2002, s. 11. 93 Orkla Media Informerer, mars 2004, s. 11–12. 272 Kapittel 9 – NYE MARKEDER – ORKLA MEDIA UT I EUROPA

ias regiondirektør for Vestfold, Telemark og Bus- allerede i full gang da eierskiftet ble gjennom- kerud for å bli konserndirektør i Det Berlingske ført, men få måneder senere ble både tillitsvalg- O%cin med ansvar for trykk- og logistikkfunk- te og øvrige ansatte gjort kjent med at Orkla sjoner.94 Media planla å kutte kostnadene i Det Berlingske O%cins virksomheter med 20 prosent. Slike kost- Arbeidet med å snu den negative utviklingen nadsreduksjoner var nødvendige for at eiersel- skulle både foregå gjennom å videreføre tiltak skapet i løpet av tre år skulle nå sitt mål om 15 som allerede var igangsatt av ledelsen i Det Ber- prosent avkastning på investert kapital. For Det lingske O%cin, og ved å gjennomføre en rekke Berlingske O%cin innebar dette at driftsmargi- tiltak som var velkjente og godt utprøvd i Orkla nen måtte økes fra 3,5 prosent i 2000 til ca. 8 Medias virksomheter, og som hadde bidratt til prosent i 2003.96 U$e Gardel, som var tillitsvalgt å redusere kostnader og forbedre resultater for journalistene i Berlingske Tidende og i tillegg både i Norge og Polen. representerte de ansatte i Det Berlingske O%cins styre, mente det var helt uhørt å operere med En av de første endringene som ble gjennom- slike målsetninger på et tidspunkt da danske ført, var en oppdeling i divisjoner; Berlingske medier var inne i en alvorlig annonsekrise.97 Da Tidende, tabloidavisen B.T. og Weekendavisen ledelsen i Berlingske Tidende sommeren 2001 la ble skilt ut som egne aksjeselskaper fra inngan- fram en spareplan der ett av elementene var å gen til 2001. Begrunnelsene for dette var blant si opp 118 av i alt 725 heltidsansatte i avisen, ble annet at de nye eierne ville ha større fokus på den da også møtt med aksjoner. kjernevirksomhetene og tydeliggjøre de enkelte virksomhetenes ansvar for egne resultater Mens de tillitsvalgte gikk i forhandlinger med og utvikling. Fra utgangen av året ble også Ave- avisledelsen, la de 220 journalistene i Berlingske døre Avistryk, Berlingske IT og Berlingske Blad- Tidende ned arbeidet i tre avgrensede perioder, salg og Service skilt ut som egne selskaper. Kan- slik at abonnentene måtte klare seg uten avis skje bidro denne divisjonaliseringen til danske eller med reduserte utgaver i til sammen åtte mediers spekulasjoner om at Orkla Media hadde dager. Også i Weekendavisen markerte journa- til hensikt å splitte opp Det Berlingske O%cin, lister sin motstand mot planlagte innsparingstil- og at formålet med oppkjøpet først og fremst tak ved å legge ned arbeidet. Det var imidlertid hadde vært å tjene penger på å selge enkeltvirk- ikke bare på grunnplanet tiltakene møtte mot- somheter videre. Jan Lindh avviste imidlertid stand. Den ansvarlige sjefredaktøren i Berlingske alle slike antydninger og understreket at Orkla Tidende valgte å forlate sin stilling, og det sam- Media hadde et langsiktig perspektiv på inves- me gjorde den kommersielle direktøren på et teringen i Danmark, og at det ikke forelå planer noe senere tidspunkt. I mediene ble dette tolket om å selge deler av selskapet.95 som protester mot spareplanen, og Jan Lindh har da også fortalt at motstand i organisasjonen Et atskillig mer omstridt virkemiddel var nedbe- førte til "ere lederutskiftninger i det danske manning gjennom oppsigelser. I Århus Stiftsti- mediekonsernet. Ifølge Lindh var det til slutt en dende og B.T. var nedbemanningsprosessene kjerne av ledere rundt toppsjefen Joachim Mal-

94 Det Berlingske O'cin, beretning 2001, s. 5. 95 Se blant annet Aftenposten 30.11.2000, som refererte til ﬂere danske aviser som antydet at Det Berlingske 96 Dagens Næringsliv 16.2.2001. O'cin kunne bli gjenstand for «slakting». 97 Aftenposten 15.6.2001. ORKLA MEDIA 1983–2006 273

Orkla Medias ordning med informasjonsutveksling med de tillitsvalgte i et kontaktforum, kom også til å omfatte selskapets mediebedrifter utenfor Norges grenser. På dette bildet fra et internasjonalt kontaktutvalgsmøte i København, ser vi blant andre Jan Lindh t.v., Orkla Medias organisasjons- og personaldirektør, Arne J. Fuglerud, de tillitsvalgte Svein Pedersen og Cato Nordberg og økonomidirektør Knut B. Hverven t.h. (Foto: Kjetil Haanes) ling som støttet opp om og sørget for å gjen- gjennomlevd noen av de største omstillingene nomføre Orkla Medias planer.98 i sin 252 år lange historie. I månedene som fulgte, ble det for øvrig foretatt tilsvarende inn- Til tross for aksjoner, iherdige protester og harde skrenkninger også i de andre store avishusene i forhandlinger klarte de ansatte og deres tillits- Danmark.99 valgte knapt å rikke eierne, Det Berlingske O%- cins ledelse eller Berlingske Tidendes nye ledere. Så lenge resultatene uteble, fortsatte arbeidet Ved utgangen av året var hver syvende medar- med kostnadskutt og nedbemanninger. Innen beider i avisen borte, og ca. hundre ansatte utgangen av 2003 var antall årsverk i Det Berling- hadde mistet jobben. Ifølge Det Berlingske ske O%cin redusert med bortimot åtte hundre. O%cins beretning for 2001 hadde Berlingske I løpet av en treårsperiode var 25 prosent av de Tidende med dette gjennomført bemannings- ansatte i aviser, interne serviceselskaper, tryk- reduksjoner i en størrelsesorden som til da had- kerier og andre virksomheter blitt oppsagt eller de vært ukjent i avisbransjen, og avisen hadde hadde sluttet.100 Både innad i konsernet og i me-

98 Aftenposten 18.8.2001; Samtale med Jan Lindh 99 Det Berlingske O'cin, beretning 2001, s. 10. 13.6.2005. 100 Det Berlingske O'cin, beretning 2003, s. 5. 274 Kapittel 9 – NYE MARKEDER – ORKLA MEDIA UT I EUROPA

diene uttalte representanter for de ansatte seg kompetanseoppbygging i selskapet. I tillegg i svært kritiske ordelag om den pågående ned- skulle også journalistikken utvikles for å sette bemanningsprosessen. Ifølge U$e Gardel var «læsernes behov i centrum».103 Under navnet verken Orkla Media, Det Berlingske O%cin eller «Tættere på læserne» foretok Berlingske Tidende dets datterselskaper i en så vanskelig økonomisk den mest omfattende undersøkelsen av danske situasjon at det var påkrevet med bemannings- avisleseres medieforbruk som til da var gjen- kutt i et slikt omfang som nå ble gjennomført. nomført. Analyser av "ere tusen telefoninter- Gardel gikk langt i å hevde at Orkla Media benyt- vjuer samt grupperintervjuer og enkeltinter- tet det svekkede annonsemarkedet som en vjuer med mer enn seks hundre avislesere ble brekkstang for å gjennomføre kostnadskutt og lagt til grunn for et arbeid med å utforme avisens oppsigelser og dermed legge til rette for at inn- framtidige satsingsområder og prioriteringer. tjeningen kunne bringes opp på det nivået som Nytt slagord, ny design og "ere avisseksjoner Orkla forlangte.101 Et stykke på vei blir dette be- trykt i tabloidformat var noen av endringene kreftet av Jan Lindh, som forteller at konjunktur- som fulgte i kjølvannet av undersøkelsen. nedganger ved "ere anledninger bidro til å presse fram lønnsomhetsfremmende tiltak i Or- Når det gjaldt journalistikken, var ambisjonene kla Medias selskaper, som det ellers ville ha vært store. Berlingske Tidende skulle bli «nærværen- vanskelig å gjennomføre. Og han trekker fram de, løsningsorientert og give læserne ny viden nettopp Det Berlingske O%cin som et eksempel: eller tankevækkende oplevelser frem for mel- Det danske mediekonsernet ble tru$et av en lemregninger og nyheder uden perspektiv.»104 hard konjunkturnedgang like etter at Orkla Me- Og tabloidavisen B.T. skulle gjennomgå enda dia hadde overtatt. Både Orkla Media og ledel- større endringer. I løpet av 2003 ble det foretatt sen i Det Berlingske O%cin hadde til hensikt å et strategiskifte i avisen, som innebar et oppgjør gjennomføre kostnadskutt i selskapet. De øko- med de danske tabloidenes sterke fokusering på nomiske problemene førte imidlertid til at sel- sex og vold. Ved å satse på en ny redaksjonell skapet nedbemannet og omstrukturerte tidli- linje – kalt Begavet Tabloid – skulle B.T. bli en gere og i større utstrekning enn opprinnelig moderne tabloidavis med et innhold som skulle tenkt. Lindh antar at dette neppe ville ha latt seg appellere til den typiske danske familie. Endrin- gjennomføre dersom konjunkturene hadde gene ble gjennomført, men til tross for den nye vært bedre.102 pro!len fortsatte B.T.s opplagstall å falle. I 2005 så imidlertid opplaget ut til å ha stabilisert Utover kostnadskutt og bemanningsreduksjo- seg.105 ner ble det satt i verk en rekke tiltak som skulle bidra til å styrke konkurranseposisjonen til Det Nysatsinger sto også sentralt i arbeidet med å Berlingske O%cins aviser og snu den negative bedre lønnsomheten i Det Berlingske O%cin. Vi utviklingen. Som i Orkla Media for øvrig gjen- har allerede sett at konsernet etablerte gratisa- nomførte Det Berlingske O%cin omfattende visen Urban for å møte konkurransen fra metro- medarbeiderundersøkelser i 2002. Én følge av Xpress i 2001. Samme år kjøpte selskapet ti pro- disse undersøkelsene var at det ble lagt planer sent av aksjene i næringslivsavisen ErhvervsBla- om å fokusere sterkere på personalutvikling og 103 Orkla Media Informerer, mars 2004, s. 12. 104 Orkla Media Informerer, mars 2004, s. 12. 101 Se blant annet Aftenposten 15.6.2001. 105 Se beretninger for Det Berlingske O'cin for årene 2002 102 Samtale med Jan Lindh 13.6.2005. til 2005. ORKLA MEDIA 1983–2006 275

det, og de resterende nitti prosent ble overtatt ved å overføre oppgaver til Berlingske Service & i 2003. Oppkjøpet av ErhvervsBladet inngikk i en Økonomi.106 større strategisk satsing på næringslivsrelaterte medier. Denne omfattet også en relansering av Av samarbeidsløsninger på tvers av konsern- Berlingske Tidendes businesseksjon og overta- grenser kan vi trekke fram "ere. I 2000 knyttet kelsen av Børsens Nyhedsmagasin i 2002, som en del av Det Berlingske O%cins datterselskaper raskt ble omdøpt til Berlingske Tidendes Nyheds- seg til internettsatsingen Berlingske Online, som magasin. samtidig endret navn til Metropol Online. Dette selskapet inngikk så et samarbeid med Jyllands- Radiostasjoner og TV-selskaper ble også betrak- Posten med målsetning om å opprette Dan- tet som interessante investeringsobjekter som marks beste nettsted for stillingsannonser. Re- blant annet kunne inngå i planer om å omgjøre sultatet ble JobZonen, som i løpet av kort tid "ere av Det Berlingske O%cins datterselskaper oppnådde god lønnsomhet og i tillegg inntok til regionale mediehus hvor det skulle arbeides posisjonen som den dominerende danske tje- på tvers av medier, og hvor innholdsproduksjon nesten på dette feltet.107 og annonsesalg til avis, radio, Internett og eventuelt også TV kunne integreres. De Bergske I Norge hadde Orkla Media vært en pådriver for Blade og JydskeVestkysten gikk i spissen på rasjonalisert avistrykking, og forslag om innspa- dette området og sikret seg i løpet av 2003 do- ringer ved å etablere mer rasjonelle trykkeriløs- minerende posisjoner på markedet for kommer- ninger kom raskt på bordet også i Danmark. siell lokalradio i sine områder. I Det Berlingske Høsten 2002 inngikk Det Berlingske O%cin en O%cin var det forventninger om at markedet for avtale med Politikens Hus om å opprette tryk- nasjonal radioreklame i Danmark ville bli fordo- keriselskapet Trykkompagniet A/S. Dette selska- blet i løpet av få år, og konsernet bidro i den pet skulle overta Avedøre Avistrykk A/S, som forbindelse til opprettelsen av et felles salgssel- gjennom utvidelser og nyinvesteringer skulle skap for radioreklame. settes i stand til å trykke "ere av Politikens og Berlingskes aviser. Politikens trykkeri på Rådhus- Orkla Media spesial pladsen i København kunne dermed nedlegges, Et velkjent grep fra Orkla Medias norske og pol- og opprettelsen av et nytt felles trykkeri førte ske selskaper var etablering av fellestjenester og også til at antallet avistrykkerier som Berlingske samarbeidsløsninger på "ere områder – både hadde større eller mindre eierandeler i, ble redu- innenfor eget konsern og sammen med konkur- sert fra fem til tre. Det nye avistrykkeriet ble satt rerende mediekonsern. I 2002 ble selskapet Ber- i drift i 2004. lingske Service & Økonomi etablert som et felles servicesenter for konsernets virksomheter. Tan- I tillegg til satsingen på trykkeri og Internett ble ken var at en rekke støttefunksjoner skulle sam- det også inngått samarbeid – eller gjort forsøk les i dette selskapet. Innkjøp, fakturering, lønns- på å etablere samarbeidsløsninger – med kon- utbetalinger, reiseregninger og bokføring var kurrerende mediekonsern på områder som avis- blant de oppgavene som skulle håndteres av det distribusjon, digitale avisarkivtjenester og radio- nye selskapet. Målsettingen var at det enkelte og TV-virksomhet. Det er ellers interessant å konsernselskap skulle kunne redusere kostnadene sine på disse områdene med 20 prosent 106 Det Berlingske O'cin, beretning 2003, s. 27. 107 Det Berlingske O'cin, beretning 2001, s. 4. 276 Kapittel 9 – NYE MARKEDER – ORKLA MEDIA UT I EUROPA

merke seg at konsernsjef Joachim Malling i Ber- historikeren Harald Espeli.109 Espeli trekker sam- lingske ved "ere anledninger tok til orde for å tidig fram "ere spesielle forhold som bidrar til å etablere et politisk samarbeid på tvers av kon- forklare hvorfor det gikk som det gikk, og her serngrensene. I en periode hvor mediebransjen legges ansvaret både på administrasjonen og gjennomgikk omfattende endringer og sto styret i Orkla Media og på styret i Orkla ASA. overfor betydelige utfordringer både av økono- misk, teknologisk og politisk karakter, måtte Styret i Orkla ASA sluttet opp om forslaget om å avisene i fellesskap utforme strategier for fram- kjøpe Det Berlingske O%cin. Det var endog villig tiden. Malling hevdet blant annet at aktørene til å gå høyt opp i pris for å sikre seg det danske innen internettbransjen hadde arbeidet hardt mediekonsernet, til tross for at "ere av styrere- – og med suksess – for at myndighetene skulle presentantene ved gjentatt anledninger hadde gi dem gode rammevilkår, og han påpekte også uttrykt sterk skepsis til Orklas medieengasje- at danske TV-kanaler med statlig eierskap hadde ment. Espeli setter denne iveren i sammenheng fått anledning til å selge annonser på nett i di- med at Orkla i årene forut hadde mislykkes med rekte konkurranse med avisene. Mens dette på- "ere oppkjøpsforsøk, og at manglende ekspan- gikk, hadde avisene bedrevet «kontraproduktiv» sjon hadde skapt en viss uro i konsernets ledelse. konkurranse seg i mellom ved å redusere an- I tillegg påpeker han at det beslutningsgrunnla- nonseprisene og gi store rabatter. For å opprett- get som ble framlagt for styret i Orkla ASA, i holde sin markedsposisjon og sikre et bredt mindre grad enn det som var vanlig ved slike medietilbud – og dermed også videreføre avi- store investeringer, inneholdt «følsomhetsbe- senes viktige funksjon i det danske demokratiet regninger av spesielt kritiske faktorer som påvir- – var det maktpåliggende for de store avis- ket den forutsatte lønnsomhetsutviklingen».110 husene å gå sammen om å løse bransjeoppgaver Det ble med andre ord ikke framlagt gode nok knyttet til generell mediepolitikk, opphavsrett, analyser av hvordan lønnsomheten ville bli på- EU-direktiver og så videre.108 virket dersom viktige inntektskilder sviktet. For- fatteren skriver riktignok at materialet som sty- Et kjøp over evne? ret i Orkla ASA fattet sin beslutning på grunnlag Var Orkla Medias oppkjøp av Det Berlingske Of- av, inneholdt beskrivelser av en del svake mar- !cin et kjøp over evne? Hadde selskapets admi- kedsposisjoner, men han viser til at det ikke ble nistrasjon og styre undervurdert de økonomiske lansert noen klare løsninger på de lønnsomhets- vanskelighetene som det danske mediekonser- problemene som var identi!sert. I tillegg påpe- net opplevde allerede før overtakelsen, og sam- ker Espeli at administrasjonen i Orkla ikke hadde tidig overvurdert sine egne evner til å gjøre klart å «fortolke den kortsiktige markedsutvik- medievirksomheter lønnsomme gjennom om- lingen» – og det i et marked som konsernet struktureringer og kostnadskutt? I en bok fra «burde ha de beste forutsetninger for å 2004 om Orklas historie levnes det liten tvil om analysere».111 konsekvensene av dette oppkjøpet: «Orklas tredje største oppkjøp ble en økonomisk møl- Noen år i etterkant av utgivelsen av Orklas his- lestein for mediavirksomheten og en belastning torie er det mulig å nyansere de konklusjonene på konsernets lønnsomhet frem til i dag», skriver som ble trukket i 2004 noe. Hele den danske 109 Bergh, Espeli og Sogner 2004, s. 358. 108 Orkla Media Informerer, mars 2001, s. 32–33; 2002, s. 110 Bergh, Espeli og Sogner 2004, s. 360. 10. 111 Bergh, Espeli og Sogner 2004, s. 361. ORKLA MEDIA 1983–2006 277

mediebransjen – og ikke bare Berlingske – ble lingske allerede planlagt eller satt i verk tiltak for rammet av et uventet kraftig fall i annonsemar- å redusere kostnader, men i Orkla Medias admi- kedet rett etter at Orkla Media hadde overtatt. nistrasjon ble en del av disse betraktet som util- De tiltakene som etter planen skulle ha bidratt strekkelige, og det gikk da heller ikke lang tid fra til resultatvekst og til å bringe driftsmarginen overtakelsen til det ble gjort klart at atskillig ster- opp mot sju–åtte prosent, framsto dermed sna- kere lut ville bli tatt i bruk. Orkla Medias ledelse rere som kriseløsninger og som brannslukkings- hadde stor tiltro til egne evner når det gjaldt å tiltak som skulle begrense underskuddene og snu en negativ utvikling og skape lønnsomhet i forhindre katastrofer. Orkla Medias ledelse klar- ulønnsomme mediebedrifter. Under de uforut- te ikke å forutse omfanget av denne konjunktur- sette omstendighetene som oppsto fra 2001, var nedgangen. Men det var heller ingen andre av imidlertid ikke disse evnene tilstrekkelige til å de danske mediekonsernene som forutså eller skape resultatvekst – bare til å begrense tap. var i stand til å forberede seg på disse tilbakesla- gene. Og i likhet med Orkla Media og Det Ber- Overtakelsen av Det Berlingske O%cin var tenkt lingske O%cin møtte også de andre konsernene som en langsiktig investering. Starten på selska- nedgang og resultatsvikt med kostnadskutt og pets medieeierskap i Danmark ble imidlertid den oppsigelser. verst tenkelige, og bare fem år senere valgte Orkla ASA å selge Orkla Media til det britiske Vi har tidligere sett at Orkla Media ved "ere an- selskapet Mecom. Følgelig er det ikke mulig å ledninger brukte lang tid på å forberede opp- felle noen bastant dom over Orkla Medias pe- kjøp – iblant "ere år – og at hemmelige forhand- riode som medieeier i Danmark. Salget av Orklas linger gjerne ga både god informasjonstilgang medievirksomhet foregikk på et tidspunkt hvor og lave priser. Salget av Berlingske foregikk der- bunnen i det danske mediemarkedet var pas- imot ved budrunder gjennomført i løpet av få sert, men hvor det ennå var i tidligste laget å måneder og med gradvis utporsjonering av in- vurdere den langsiktige betydningen av Orkla formasjon fra selskapet som skulle selges. Orkla Medias eierskap. Som andre medieeiere i Dan- Medias administrasjon utarbeidet likevel omfat- mark hadde Orkla Media tapt penger fra 2001 til tende analyser av Det Berlingske O%cin og dets 2003. Utviklingen var imidlertid i ferd med å snu, datterselskaper. En rekke usikkerhetsmomenter og resultatene kom gradvis over på plussiden. ble drøftet, og det var ingen tvil om at både Ber- Selv om det ikke på langt nær ble den gullgru- lingske Tidende, B.T., Århus Stiftstidende og anven og den drivkraften som Orkla Medias le- dre sto overfor betydelige utfordringer. Et tema delse hadde sett for seg, så bidro eierskapet til for diskusjon som kan betraktes som typisk for Det Berlingske O%cin om ikke annet til å gjøre Orkla Media, var for øvrig tanken om en fusjon Orkla Media atskillig mer attraktivt og prisen mellom B.T. og hovedkonkurrenten Ekstra Bla- mye høyere da styret i Orkla ASA i 2006 vedtok det. I en viss utstrekning hadde ledelsen i Ber- å selge seg ut av mediebransjen. 278 Kapittel 10 – ET MEDIEKONSERN TIL SALGS

Den 28. juni 2006 skulle styret i Orkla ASA avgjøre Orkla Medias videre skjebne. Ansatte fra en rekke datterselskaper møtte fram utenfor konsernets hovedkontor for å gi tilkjenne sine synspunkter på et salg til Mecom. (Foto: Knut Øygard) ORKLA MEDIA 1983–2006 279

Kapittel 10 Et mediekonsern til salgs

«Jens P. Heyerdahl skryter selv og blir skrytt av Men det var ikke bare representanter for pres- som aviseier. Ingen vet om hans etterfølger i sens fagorganiserte som var kritisk innstilt til ledelsen i Orkla vil ha det samme syn på hvordan Orklas medieeierskap. Vi har sett at en rekke po- pressen skal forholde seg overfor sine eiere.» På litikere engasjerte seg sterkt i spørsmål om eier- denne måten formulerte Sven Egil Omdal seg da skapsutviklingen på medieområdet. Tidvis ble han i egenskap av leder av Norsk Journalistlag i det også satt spørsmålstegn ved denne satsin- 1988 deltok i en høring om eierforholdene i gen innad i konsernet. I løpet av 1980- og dagspressen.1 Omdal var i utgangspunktet kri- 1990-årene utviklet Orkla seg til å bli et industri- tisk innstilt til Orklas medieengasjement, og han konglomerat med merkevarer som et av hoved- var altså spesielt urolig for hva som ville skje den satsingsområdene. Medievirksomheten ble et- dagen Jens P. Heyerdahl d.y. gikk av som kon- ter hvert de!nert som en del av merkevaresat- sernsjef. singen, men blant interne kritikere ble "ere motforestillinger luftet. Hvorfor skulle industri- Mens Journalistlagets leder var mest opptatt av konsernet Orkla investere i en bransje som pas- hva slags konsekvenser eierkonsentrasjonen i set dårlig inn i merkevarekonseptet, som i perio- norsk presse kunne få for avisenes redaksjonel- der hadde vært utsatt for sterke økonomiske le uavhengighet, var det andre som fryktet at svingninger og derfor hadde kastet lite av seg, konsentrasjonstendensene i mediemarkedet og som tidvis også hadde ska$et konsernet uøn- ville legge forholdene til rette for salg av de sket oppmerksomhet fra politikere, myndighe- store mediekonsernene til utenlandske selska- ter og presse? Et første signal var kommet alle- per. Da Orkla Media kjøpte Drammens Tiende rede ved oppkjøpet av Moss Avis i 1985. Flere av og Buskeruds Blad i 1993, var klubbleder Ivar Orkla Communications styremedlemmer var Johansen i avisens gra!ske klubb bekymret for opptatt av dagspressens funksjon i et velfunge- hva framtiden ville bringe. Ettersom Orkla rende demokrati, og en av dem tvilte på om det «egentlig er et industriselskap» regnet Johansen ville være riktig av en industrieier å kjøpe seg inn med at medievirksomheten ville bli solgt der- i dagspressen.3 som et kapitalsterkt europeisk medieselskap kom med et fristende tilbud. For å unngå en slik Senere skulle Orklas medieeierskap bli satt un- utvikling mente klubblederen at Stortinget der indre press ved "ere anledninger, og i 2006 måtte fastsette klare regler som skulle begrense – kort tid etter at Jens P. Heyerdahl d.y. og Jan utenlandske selskapers mulighet til å kjøpe seg Lindh var forsvunnet helt ut av konsernet – falt inn i norske mediebedrifter.2 den endelige avgjørelsen om salg. Konsernsty- rets ønsker om utvidet satsing innenfor andre

1 NOU 1988: 36 Om eierforhold i dagspressen, s. 31. 3 Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla Com- 2 Norsk Graﬁa nr. 11/1993, s. 7. munication AS 29.1.1985. 280 Kapittel 10 – ET MEDIEKONSERN TIL SALGS

industriområder, lederskifter på "ere nivåer til å møte en stadig sterkere internasjonal kon- både i Orkla ASA og i Orkla Media, samt en om- kurranse. Disse diskusjonene førte i første omfattende strategisk gjennomgang av hele gang ikke fram, og ifølge historikeren Trond medie virksomheten ledet fram til det britiske Bergh var det særlig to årsaker til dette: For det selskapet Mecoms overtakelse. Etter at Orkla første sto konsernene for langt fra hverandre når Media gjennom en årrekke hadde lagt under seg det gjaldt synet på «fokusering kontra diversi!- aviser og andre medier i en rekke land, ble hele sering», og for det andre var det vanskelig å selskapet og alle dets virksomheter – med unn- komme til enighet om hvem som skulle lede et tak av eierandelen i Hjemmet Mortensen AS – sammenslått selskap. Både konsernsjef Leif Fro- solgt til en omstridt avisinvestor som ledet et lite de Onarheim i Nora Industrier og konsernsjef og nyetablert internasjonalt mediekonsern.4 Jens P. Heyerdahl d.y. i Orkla Borregaard hadde ambisjoner på dette feltet.7 Orkla Medias plass i konsernet Allerede ved fusjonen mellom Orkla Industrier Situasjonen virket fastlåst, men etter kompli- og Borregaard i 1986 var medienes plass i kon- serte og langvarige forhandlinger – som vi ikke sernet blitt drøftet.5 Spørsmålet om salg av hele skal gå nærmere inn på her – ble Orkla Borre- eller deler av medievirksomheten skulle imidler- gaard og Nora Industrier fusjonert høsten 1991.8 tid få en helt annen aktualitet fem år senere – Det nye selskapet !kk navnet Orkla AS. Jens P. under og etter fusjonsforhandlingene mellom Heyerdahl d.y. ble konsernsjef, mens Leif Frode Orkla Borregaard og Nora Industrier. Begge Onarheim ble selskapets styreformann. Orkla AS disse selskapene var store og ambisiøse industri- skulle ha merkevarer til dagligvaresektoren som konsern, og begge ønsket å vokse ytterligere sitt viktigste satsingsområde, men selskapet ved å kjøpe opp nye virksomheter. I en viss ut- skulle samtidig videreføre det meste av Orkla strekning var de konkurrenter på det samme Borregaards aktiviteter på andre områder. Pro- markedet. Nora Industriers ledelse var imidlertid sessindustri og !nansielle investeringer skulle opptatt av å foreta oppkjøp som passet inn i også utgjøre sentrale elementer i det fusjonerte konsernets målsetting om å være et fokusert konsernets virksomhet. Ett felt skulle imidlertid selskap med dagligvarer som hovedsatsingsom- underkastes nærmere vurderinger: «Det eneste råde, mens Orkla Borregaard på sin side ønsket av OBAS’ egne prioriterte virksomhetsområder å videreføre det som har blitt betegnet som en som ikke klart og entydig ble inkludert i de sen- «moderat diversi!sert konsernmodell».6 trale satsingsområdene var media», skriver Trond Bergh.9 Mot slutten av 1980-årene diskuterte representanter for de to selskapene ulike samarbeids- el- Mot slutten av juni 1991 var pressen blitt orien- ler sammenslutningsmuligheter ut fra et felles tert om fusjonsplanene. Flere av journalistene ønske om å ta strukturelle grep som kunne styr- var opptatt av hvilken plass medievirksomheten ke norsk dagligvareindustri og sette den i stand ville få i det nye konsernet, og om hele eller deler av Orkla Media kom til å bli solgt som et ledd 4 En mindre del av teksten til dette kapittelet er tidligere i fusjonsprosessen. Heyerdahl slo i den forbin- publisert som et av T.A. Johansens bidrag i Guri Hjeltnes red.: Imperiet vakler 1945–2010, bind 3 av Norsk pres- 7 Bergh, Espeli og Sogner 2004, s. 277. ses historie 1760–2010, Oslo 2010. 8 Se Trond Berghs grundige framstilling av denne saken i 5 Aftenposten 6.2.1986. Bergh, Espeli og Sogner 2004, s. 277 f. 6 Bergh, Espeli og Sogner 2004, s. 277. 9 Bergh, Espeli og Sogner 2004, s. 285. ORKLA MEDIA 1983–2006 281

delse fast at alle delene av konsernets virksom- I slutten av august 1991 ble Orkla Medias styre het ville bli underkastet grundige vurderinger i formelt orientert om at generalforsamlingene i tiden framover, og han avviste samtidig at det Orkla Borregaard og Nora Industrier den 2. sep- forelå egne planer om å selge medievirksom- tember ville vedta forslaget om en fusjon mel- heten.10 Dagen etter ga imidlertid Leif Frode lom de to industriselskapene, og at Orkla Medias Onarheim andre signaler. Onarheim mente nok tilknytning til Orkla AS som følge av dette skulle at det kunne være nyttig å eie medier som ut- være gjenstand for vurdering i tiden som fulgte. gjorde «et godt apparat i markedsføringen av Dette var selvsagt ingen nyhet for Orkla Medias våre produkter». Men han ga samtidig klart ut- styre eller ledelse; Jan Lindh hadde for lengst trykk for at fusjonsplanene ikke omfattet et uttalt seg til pressen om denne saken. Han var bredt engasjement innenfor mediebransjen.11 positivt innstilt til fusjonen, og han mente at medievirksomhet hørte naturlig inn under Orkla Pressens konklusjon var dermed at den påtenk- AS’ merkevaresatsing.14 Orkla Media hadde for te styreformannen og konsernsjefen var uenige øvrig ufortrødent fortsatt med investeringer om medievirksomhetens plass i det nye konser- innenfor dagspresseområdet. Bare noen uker net allerede før fusjonen formelt var vedtatt, og etter at fusjonsplanene var blitt o$entlig kjent, avisene skulle komme til å fokusere ytterligere kjøpte selskapet !re av Dagbladets aviser på på denne uenigheten i månedene som fulgte. Vest- og Nordvestlandet, og i oktober 1991 over- «Orkla Media er et kinkig og følsomt område», tok selskapet også 27,5 prosent av aksjene i skrev Aftenposten høsten 1991. Avisen kunne Asker og Bærums Budstikke. fortelle at «Nora"anken» mente at lokalaviser og ukeblader falt utenfor de kjerneområdene som I deler av dagspressen ble disse oppkjøpene selskapet skulle satse på, mens Heyerdahl på sin framstilt som et forsøk på å gjøre Orkla Media side betraktet disse mediene som merkevarer mer attraktivt med tanke på salg av hele selska- på linje med andre produkter innenfor daglig- pet.15 Det er imidlertid mer nærliggende å tolke vareområdet.12 Pressen var dessuten opptatt av dem som et ledd i arbeidet for å styrke Orkla hvor mye selskapet var verdt, og av hvem som Medias posisjon innad i konsernet. I tillegg kan kunne være de aktuelle kjøperne eller allianse- de ses på som et tegn på at konsernledelsen og partnerne dersom Orkla Media skulle selges, den "øyen av Orkla AS’ styre som støttet Jens P. eller dersom Orkla AS skulle ønske å redusere sin Heyerdahl d.y.s syn på medievirksomhetens eierandel i selskapet. Svak lønnsomhet hadde plass i det nye konsernet, i realiteten kontrol- vært et problem siden slutten av 1980-årene, og lerte utviklingen på dette feltet. Historikeren ifølge Dagens Næringsliv hadde Orkla AS egent- Harald Espeli skriver at hovedledelsen i Orkla AS lig bare to muligheter: Selskapet kunne opprett- drev gjennom en fornyet satsing på medievirk- holde et medieeierskap som ga atskillig lavere somhet selv om det var en betydelig skepsis mot avkastning enn det Heyerdahl selv hadde pleid dette i styret.16 Våren 1992 – etter et knapt år å sette som minstemål, eller det kunne velge å som styreformann i Orkla AS – gikk Leif Frode selge med betydelige tap.13 Onarheim av. Bakgrunnen var samarbeidsproblemer mellom ham og Jens P. Heyerdahl d.y., og synet på Orkla Media utgjorde en viktig del 10 Aftenposten 25.6.1991. 11 NTBtekst 25.6.1991. 14 NTBtekst 25.6.1991. 12 Aftenposten 2.8.1991 15 Dagens Næringsliv 24.10.1991. 13 Dagens Næringsliv 29.6.1991. 16 Bergh, Espeli og Sogner 2004, s. 355. 282 Kapittel 10 – ET MEDIEKONSERN TIL SALGS

skap hvor Orkla hadde lange tradisjoner på eiersiden. Disse utskiftningene bidro til at styrets motforestillinger mot medieeierskapet forsvant.18 Dersom utviklingen skulle ha gått i en annen retning, hadde for øvrig administrerende direktør Jan Lindh i Orkla Media en alternativ plan som forteller mye om hans egen tiltro til medievirksomheten: Våren 1992 tok han til orde for at Orkla Medias ledelse selv skulle kjøpe selskapet hvis det skulle vise seg at Orklas styre bestemte seg for å selge.19

Organisasjonskartet for det fusjonerte konsernet var i 1992 delt inn i !re hovedområder: merkevarer, kjemi, !nansielle investeringer og øvrige virksomheter. Orkla Media hørte innunder «øv- rige virksomheter», og selskapene som var plassert i denne gruppen, skulle underkastes nær- mere vurderinger med tanke på salg eller innlemmelse i et av de andre hovedsatsingsområ- Fusjonsdiskusjonene mellom Nora Industrier og Orkla dene. For Orkla Medias vedkommende ble Borregaard skapte usikkerhet rundt Orkla Medias framtid. denne prosessen gjennomført høsten 1992, og Konsernsjef Leif Frode Onarheim i Nora Industrier den endte med at medievirksomheten ble de!- betraktet ikke medier som et framtidig satsingsområde. nert inn i konsernets merkevareområde.20 På (Foto: Gustav P. Jensen/Arbark) dette tidspunktet var selskapets administrasjon allerede godt i gang med å tilpasse seg sin nye av uenigheten dem imellom. «Det er ingen hem- situasjon. Et program for å utvikle merkevare- melighet at ulike syn på Orkla Media er noe av kompetanse i Orkla Media var under utarbei- bakgrunnen for kon"ikten som førte til Onar- delse, og i begynnelsen av april deltok hele le- heims avgang som styreformann i Orkla», skrev dergruppen på et todagers merkevareseminar. Dagens Næringsliv i etterkant.17 Her var hovedkonklusjonen at Orkla Medias virksomhet samsvarte godt med konsernets øvrige Selv om Heyerdahl hadde ønsket det annerle- merkevaresatsing. Det var ellers en uttrykt mål- des, ble Onarheim sittende i Orkla-styret også setting at arbeidet med å øke merkevarebevisst- etter at han gikk av som formann. Sommeren heten skulle forankres i selskapets toppledelse, 1993 ble han imidlertid skiftet ut sammen med og at det skulle inngå som en del av selskapets et annet styremedlem fra Nora-sfæren, Thorleif lederutviklingsprogram. For øvrig skulle den Borge, som også hadde vært skeptisk til medieengasjementet. Samtidig ble konsernsjef Heyer- dahl selv valgt inn i styret sammen med Odd 18 Bergh, Espeli og Sogner 2004, s. 355. 19 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Notat Gleditsch, som var styreformann i Jotun – et sel- 1.10.91–30.4.92». «Orkla Medias fremtidige tilknytning til Orkla.» Notat signert Jan Lindh 8.4.1992. 17 Dagens Næringsliv 29.6.1992. 20 Orkla Media Informerer, mars 1993, s. 4. ORKLA MEDIA 1983–2006 283

vesentligste delen av utviklingsarbeidet på det- I praksis foregikk dette gjennom en kontinuerlig te feltet foregå i det enkelte foretak.21 strøm av tiltak som skulle forbedre lønnsom- heten i de enkelte foretakene og gjennom opp- Men ledelsen i Orkla Media var ikke bare opptatt kjøp som skulle bidra til å styrke Orkla Medias av å tilpasse seg konsernets merkevaretenkning. posisjon i konsernet både med hensyn til omset- Den mente også at mediebedriftene represen- ning og resultat. terte en tilleggsverdi for konsernet: Et sentralt punkt i utviklingen av merkevarekompetanse Mens selskapets administrasjon var negativt dreide seg om langsiktig og målrettet markeds- innstilt til salg, gjorde den ved "ere anledninger føring. På dette feltet hadde Orkla Media bedrif- framstøt for å delta i fusjoner eller for å etablere ter med omfattende kunnskaper, som gjennom strategiske allianser av større eller mindre for- riktig utnyttelse kunne tilføre Orkla AS et strate- mat. I kapittel 6 så vi at Orkla Media og den ad- gisk fortrinn. Særlig satt sektorene Ukepresse og ministrative ledelsen i Dagbladet AS planla en Direkte Markedsføring inne med betydelig mar- fusjon ved overgangen til 1990-årene, men at kedskompetanse i form av målgruppedata, nav- forsøket strandet – blant annet som følge av nelister, oversikter over atferdsmønstre etc. indre kon"ikter og personutskiftninger i Dagbla- Ifølge Orkla Medias strategiske plan for perioden dets ledelse. Og vi har også sett at administra- 1992–95 benyttet internasjonale dagligvareleve- sjonen i Orkla Media på omtrent samme tid tok randører som Procter & Gamble, Unilever, Mars initiativet til den forretningsmessig svært vellyk- osv. store ressurser på å bygge opp slik kompe- kede etableringen av ukebladselskapet Hjem- tanse. Når det gjaldt det norske markedet, kun- met Mortensen AS. Noen år senere ble spørsmå- ne altså Orklas ulike selskaper innenfor merke- let om sammenslutning med nok en konkurrent vareområdet få tilgang til tilsvarende kompe- satt på dagsordenen – og denne gangen gjaldt tanse fra sitt eget konsern.22 det A-pressen.

Sammenslutning A-pressen og Orkla Media? Ved inngangen til det nye hundreåret førte Orkla Orkla Media måtte av!nne seg med at selska- Media og A-pressen uformelle samtaler om å slå pets plass i konsernet jevnlig ble diskutert, og at sammen de to selskapenes norske avisvirksom- både aksjonærer og medlemmer i konsernstyret het, og våren 2000 begynte konkrete planer å ta tidvis ønsket å vurdere om å selge kunne være form. Det var først og fremst i Østfold og Tele- mer lønnsomt enn å opprettholde eierskapet. mark at de to medieselskapene var i direkte og Fra administrasjonens side ble nok slike proses- daglig konkurranse med hverandre, og til å be- ser betraktet som forstyrrende og lite ønskelige; gynne med drøftet partene hvordan de skulle en gjennomgående formulering i Orkla Medias komme fram til gode og lønnsomme løsninger strategiske planer var jo nettopp at det å ha Or- i disse fylkene. Fra A-pressens side ble det fore- kla AS som eier, var et betydelig konkurransefor- slått at Skien-avisene Varden og Telemarksavisa trinn. Utfordringene ble imidlertid møtt med et (TA) skulle fusjoneres, men likevel opprettholdes o$ensivt forsvar for selskapets plass i konsernet. som to «delvis (…) forskjellige» redaksjonelle produkter, og at partene i fellesskap skulle eta- 21 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sakspapir til styremøte blere et regionselskap for Østfold som skulle eie i Orkla Media 22.4.1992, sak nr. 6, «Merkevarekompe- tanse i Orkla Media», signert Arne J. Fuglerud, 7.4.1992. de to konsernenes aviser i Moss, Fredrikstad og 22 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Utkast til strategisk Sarpsborg. Det lå i kortene at A-presseavisene plan for perioden 1992–95, s. 38–39. Moss Dagblad og Demokraten i så fall ville bli 284 Kapittel 10 – ET MEDIEKONSERN TIL SALGS

nedlagt.23 Slike implikasjoner var for øvrig en av til annonsesalg og trykking ville det være mulig årsakene til at de tillitsvalgte i Orkla Media ut- å hente inn betydelige rasjonaliseringsgevinster. trykte skepsis når det ble snakk om samarbeid I rapporten – som åpenbart var stilet til et større mellom de to medieselskapene; de regnet det publikum enn de to medieselskapenes forhand- som sikkert at aviser ville bli nedlagt og arbeids- lere – ble det ellers argumentert for at en sam- plasser forsvinne.24 menslutning ikke bare ville være til fordel for de to selskapenes lokalaviser. Den ville også få po- Fram mot høsten 2000 ble andre og mer helhet- sitive følger for det øvrige norske avislandskapet lige løsninger også diskutert, og i den forbin- med hensyn til redaksjonelt mangfold, avisenes delse !kk advokat!rmaet BA-HR i oppdrag å økonomiske utvikling (som igjen kunne styrke vurdere hvorvidt en sammenslutning av A-pres- den redaksjonelle satsingen), avisenes demokra- sens og Orkla Medias norske dagspressevirk- tiske funksjon i samfunnet, redaktørinstituttets somhet i et felles eierselskap ville være mulig å styrke osv.26 gjennomføre innenfor rammene av medietil- synsloven. BA-HRs konklusjon var at Eierskaps- Nå skulle det etter hvert vise seg at verken ad- tilsynet neppe ville tillate en slik sammenslut- vokat!rmaets råd om å gå i gang med lobby- ning ettersom den ville føre til at konkurrerende virksomhet for å endre eierskapslovgivningen, aviser på minst fem steder ville få samme eier. eller høystemte formuleringer om den store be- BA-HRs anbefaling var at selskapene måtte set- tydningen en sammenslutning av Orkla Medias te i gang en prosess med tanke på å få Stortinget og A-pressens norske avisvirksomhet ville få for til å endre loven, og advokat!rmaet foreslo også landets framtidige medieutvikling, skulle kom- en sekspunkts strategi for hvordan en slik poli- me til å få avgjørende innvirkning på det videre tisk påvirkningsprosess kunne gjennomføres.25 hendelsesforløpet. Når det kom til stykket, var det gjensidig mistro og frykt for å gi motparten Mens advokat!rmaet skrev sin betenkning, utfor store fordeler som avgjorde saken. arbeidet et tomannsutvalg bestående av Truls Velgaard fra Orkla Media og Jens Olai Jenssen I mars 2001 ble partene enige om en avgrenset fra A-pressen en omfattende rapport om publi- ramme for videre forhandlinger. I første omgang sistiske problemstillinger knyttet til de forelig- skulle det etableres felles eierselskaper for de to gende planene. Rapporten slo fast at en sam- medieselskapenes aviser i Telemark og Østfold. menslutning i ett selskap ville styrke den en- Telemarkavisa og Varden skulle i den forbindel- kelte avis’ framtidige markedsposisjon og sam- se slås sammen til én tittel, Moss Dagblad skulle tidig øke mulighetene for å opprettholde et nedlegges og alle ansatte sies opp, Demokraten norsk eierskap i et marked som ellers var preget i Fredrikstad skulle også nedlegges, men her av aktive utenlandske aktører. Både med hensyn skulle de ansatte fordeles på Fredriksstad Blad og Sarpsborg Arbeiderblad. På lengre sikt skulle 23 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N 2. «Grunnlag for drøftinger av nye avisstrukturer», notat det så etableres et tilsvarende selskap for avi- til Kjell Johnsen i Orkla Media Dagspresse Norge fra sene i Hedmark og Oppland. Forhandlinger om konserndirektør Bjørn Larsen i A-pressen ASA, datert 22.5.2000. 24 Samtale med Kjetil Haanes 26.1.2010. 25 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks 26 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N 2. Notat (utkast) fra advokat Liv Monica Bargem N 2. Publisistiske problemstillinger. Rapport datert Stubholt datert 15.11.2000. 28.11.2000, signert Truls Velgaard og Jens Olai Jenssen. ORKLA MEDIA 1983–2006 285

dette – og om opprettelsen av et felles trykkeri- Østfoldsamkjøringen.31 «Østfold er vår akilles- selskap – skulle imidlertid utsettes til senere.27 hæl», sa Taugbøl, og Dagens Næringsliv konkluderte med at Orkla Media hadde sikret seg et Konsernsjef Alf Hildrum i A-pressen ønsket å fer- klart overtak i de pågående drøftingene om et digforhandle en løsning for Østfold først; her var samarbeid mellom de to konsernene.32 forholdene «åpenbart mest komplisert», samtidig som det økonomiske potensialet var klart Johan Ona – Norsk Arbeiderpresses sterke mann størst.28 Det var liten tvil om bakgrunnen for Hil- fra 1945 til 1974 – hadde i 1950-årene avvist drums prioritering: I Østfold hadde de to medi- invitasjoner til trykkerisamarbeid med det han ekonsernene hver sin annonsesamkjøring, og omtalte som døende høyreaviser. Ona så ingen disse konkurrerte knallhardt om annonseinntek- grunn til å hjelpe sine hardeste konkurrenter tene.29 Mot slutten av 1990-årene hadde Øst- over kneika. Ut fra en lignende begrunnelse ble foldsamkjøringen (A-pressen) vært på o$en- det nå – innad i Orkla Media – satt spørsmåls- siven, men i 1999 ble noe av forskjellen utlignet tegn ved planene om å inngå et samarbeid med gjennom et samarbeid mellom Oslo&ordsam- A-pressen i Østfold. Ifølge ledergruppen i Orkla kjøring (Orkla Media) og gratisavisen Sarpsborg Dagspresse var A-pressen avhengig av å !nne i Dag. Da Orkla Media tilbød Halden Arbeider- en løsning med Orkla Media for å oppnå nød- blad et garantert årlig minstebeløp på 15 millio- vendige resultatforbedringer i sine virksomhe- ner kroner for å skifte annonsesamkjøring, ble ter, mens Orkla Media på sin side var i stand til å vektskålen enda tyngre på Oslo&ordsamkjørin- forbedre resultatene på egen hånd. Ja, selskapet gens side. Halden Arbeiderblad – hvor A-pressen kunne endog utnytte den situasjonen som var eide 41,5 prosent av aksjene – aksepterte nemlig oppstått, til å øke dominansen på annonsemar- tilbudet fra A-pressens største konkurrent og kedet. Det var med andre ord A-pressen som valgte å bryte med Østfoldsamkjøringen.30 Kon- ville ha mest å tjene på en samarbeidsløsning, serndirektør Øivind Taugbøl i A-presseselskapet og i en uttalelse til Orkla Medias ledelse advarte Media Øst AS fortalte til Dagens Næringsliv at derfor ledergruppen mot å videreføre forhand- Halden Arbeiderblad med dette påførte konser- lingene om et samarbeid i dette fylket.33 net et tap på 20 millioner kroner. Situasjonen var dermed blitt enda mer dramatisk for under- Standpunktet ble gitt "ere konkrete begrun- skuddsavisene Moss Dagblad og Demokraten nelser: A-pressen hadde forlangt at ulempene – som ifølge Taugbøl og Hildrum først og fremst ved eventuelle nedbemanninger skulle fordeles var blitt holdt i live fordi de var viktige brikker i på begge konsernene. For lederne i Orkla Dags- presse framsto det imidlertid som umulig «å selge inn» oppsigelser i Moss Avis og Fredriks- 27 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N stad Blad for å gi plass til overtallige fra ned- 2. Møtereferat datert 24.3.2001. lagte A-presseaviser. «En samarbeidsløsning 28 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N 2. E-post fra Alf Hildrum til Jan Lindh, datert 20.3.2001. som kan gi inntrykk av at vi ensidig søker økt 29 Se mer om disse samkjøringene i Høst, Sigurd: Mye økonomisk resultat – uten hensyn til publisis- mer enn Akersgata. Norsk pressestruktur 1945–2009, Pressehistoriske skrifter nr. 12/2009, s. 119 f. 31 Øivind Taugbøl og Alf Hildrum sitert i Journalisten 30 For en grundigere framstilling av disse hendelsene se 30.3.2001. Andenæs, Ivar: «Den siste partiavis», i Pressehistorisk 32 Dagens Næringsliv 31.3.2001. tidsskrift nr. 14, 2010, s. 27–30. Se også NOU 2000: 15 33 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N Pressepolitikk ved et tusenårsskifte, kap. 3.12. 2. Notat til Jan Lindh fra Kjell Johnsen, datert 28.3.2001. 286 Kapittel 10 – ET MEDIEKONSERN TIL SALGS

tiske og personalmessige forhold – vil kunne lom Orkla Media og A-pressen er størst», men svekke vår plattform som aviseier, både i forhol- han trodde ikke det ville være mulig å «komme det til opinionen og i forholdet til egne ledere videre med neste etappe» dersom ikke partene og tillitsvalgte», sto det i ledergruppens uttalel- kom fram til en ordning i Østfold. Han håpet se.34 Videre mente ledergruppen at ulike be- derfor at Orkla Media ville revurdere sine hold- driftskulturer ville være et avgjørende hinder for ninger.37 en sammenslutning av A-pressens og Orkla Medias avisvirksomhet, og den var dessuten Samme dag som Hildrum oppfordret Orkla skeptisk til å initiere et samarbeid mellom aviser Media til å revurdere sin avvisende holdning til som hadde opparbeidet et konkurranseforhold et samarbeid i Østfold, ble det kjent at A-pressen «gjennom generasjoner». Kjell Johnsen i Orkla hadde kjøpt 66 prosent av aksjene i selskapet Dagspresse ønsket en videreføring av forhand- Decade AS, som ga ut Sarpsborg i Dag. Parallelt lingene om et avissamarbeid med A-pressen i med drøftingene om samarbeid med Orkla Me- Telemark, men overfor Jan Lindh anbefalte han dia hadde altså A-pressen sikret seg kontroll over samtidig at de to medieselskapenes avisvirk- en gratisavis som inngikk i Oslo&ordsamkjørin- somhet i Østfold skulle tas helt ut av forhandlin- gen. Ikke lenge etter ble avtalen mellom Sarps- gene.35 borg i Dag og Oslo&ordsamkjøringen sagt opp, og avisen ble innlemmet i A-pressens egen an- Da Jan Lindh i slutten av mars 2001 orientert nonsesamkjøring i fylket.38 A-pressen hadde konsernsjef Finn Jebsen om forhandlingenes reagert på Halden Arbeiderblads brudd med gang, la han ved uttalelsen fra ledergruppen i Østfoldsamkjøringen ved å etablere en konkur- Orkla Dagspresse. For egen del la han til at vi- rerende gratisavis i Halden, og Orkla Media dere forhandlinger om løsninger i Østfold ikke valgte å svare på samme måte i Sarpsborg. I ja- var ønskelig på grunn av manglende tillit til at nuar 2002 startet utgivelsen av SarpsborgAvisa A-pressen ville opptre lojalt og forutsigbart. – Orkla Medias første gratisavis.39 Avisen kom ut «Gjennomføringen er avhengig av at vi kan en gang i uken og ble distribuert til 21 000 hus- stole 100 % på A-pressen. Det gjør vi altså ikke stander. Den skulle først og fremst bidra til å med hensyn til Østfold og vil derfor ikke gå vi- gjøre Oslo&ordsamkjøringen mer attraktiv. Iføl- dere med dette delprosjektet», skrev Lindh til ge Truls Velgaard skulle det imidlertid også stil- Jebsen.36 Lindh var selvsagt innforstått med at les visse krav til det redaksjonelle innholdet i en avvisning av videre forhandlinger om avisene avisen.40 i Østfold kunne føre til et fullstendig brudd mellom partene, og det kom derfor ikke som noen Jan Lindhs respons på Hildrums oppfordring var overraskelse da Alf Hildrum noen dager senere mild i tonen, men likevel preget av det som nylig sendte et brev der han ga uttrykk for sku$else over signaler han hadde mottatt fra Kjell John- 37 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N 2. Notat til Jan Lindh fra Kjell Johnsen, datert 28.3.2001. sen. Hildrum ville gjerne komme fram til løsnin- Brev til Jan Lindh fra Alf Hildrum, datert 5.4.2001. ger «i de områdene der konkurranse"aten mel- 38 Journalisten 5.4.2001. 39 I tiden som fulgte, skulle Orkla Media komme til å enga- 34 Samme sted. sjere seg sterkt i utgivelse av lokale gratisaviser – særlig 35 Samme sted. i Oslo-området. Hensikten var først og fremst å sikre 36 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N seg en større del av annonsemarkedet. (Se blant annet 2. Notat til Jan Lindh fra Kjell Johnsen, datert 28.3.2001. Dagens Næringsliv 24.6.2005.) Brev til Finn Jebsen fra Jan Lindh, datert 28.3.2001. 40 Orkla Media Informerer 2002, s. 15. ORKLA MEDIA 1983–2006 287

hadde skjedd: «Opptrapping av konkurransen pressen i så fall ønsket et 50/50-eierskap i et som vi registrerer gjennom de siste dagers akti- felles eierselskap, mens Orkla Media ville sikre vitet fra A-pressens side i Østfold har skapt en seg kontroll gjennom en 60/40 eierfordeling.42 situasjon som i seg selv inntil videre gjør det uaktuelt med ytterligere drøftelser om et for- Orkla Medias framtid vurderes handlingsgrunnlag i Østfold.» Den interne mot- Vinteren 2004 ba styret i Orkla ASA om en grun- standen i Orkla Dagspresse var nok den viktigste dig evaluering av konsernets ulike forretnings- årsaken til at diskusjonene om et samarbeid i områder, og for Orkla Medias vedkommende ble Østfold ikke ble videreført. Med sitt oppkjøp av oppdraget utført i løpet av våren. Selskapet Sarpsborg i Dag hadde imidlertid A-pressen selv satte ned en topptung styringsgruppe ledet av bidratt til å &erne den siste rest av håp om en Jan Lindh og leide inn konsulent!rmaet The Bos- samarbeidsløsning for Østfold-avisene i denne ton Consulting Group (BCG) for å bistå i arbeidet. omgang. Det er for øvrig nærliggende å tenke Gjennom det såkalte Prosjekt Premium analy- seg at Jan Lindh her så likhetstrekk med hendel- serte så Orkla Medias ledelse og konsulentene sene rundt Norsk Lokal-TV i 1995 og 1996, som fra BCG den eksisterende og framtidige mar- hadde ført til kraftige konfrontasjoner mellom kedssituasjonen for Orkla Medias virksomheter, A-pressen og Orkla Media. Antakelig følte han og de gjorde en strategisk vurdering av hoved- også at han hadde sine ord i behold etter at han områdene for Orkla Medias engasjement. tidligere hadde informert Finn Jebsen om at det Konklu sjonene ble presentert for styret i Orkla ikke var mulig å stole på A-pressen. ASA i juni 2004.43

I sin bok om A-pressens historie skriver Guttorm I materialet fra Prosjekt Premium ble framtids- Lyshagen at samarbeidsplanene – etter A-pres- utsiktene for det norske avismarkedet beskrevet sens oppfatning – strandet fordi Orkla Media som relativt lyse. Vekstpotensialet var riktignok forlangte «å være den sterkeste parten i samar- lavt, og konkurransen fra Internett ville utvil- beidet». Til Lyshagen forteller Alf Hildrum at somt ramme avisenes inntekter fra rubrikkan- A-pressens økonomiske situasjon ville ha blitt nonser. Men for Orkla Media, som i hovedsak bedret ved en nedleggelse av Moss Dagblad og hadde satset på lokale nr. 1-aviser, ville det fort- Demokraten, men at den strategiske posisjonen satt være mulig å opprettholde god lønnsom- ville ha blitt svekket. Og ifølge Hildrum under- het. Det ble nemlig antatt at lokalavisene ville vurderte Orkla Media A-pressens vilje til å tenke klare seg bedre enn region- og riksavisene med strategisk; A-pressen ville ikke gå med på å leg- hensyn til opplagsinntekter, og at de i mindre ge ned to de Østfold-avisene uten å få noe igjen grad ville bli utsatt for prispress i markedet for for det. Lyshagen forteller for øvrig at Lindh og rubrikkannonser. Et oppkjøp av A-pressen ble Hildrum gjenopptok samtalene om samarbeid på dette tidspunktet betegnet som «den vesent- på avissiden i 2003, men at det heller ikke den ligste opsjon for verdiskapning» for Orkla Media. gang lot seg gjennomføre fordi Orkla Media in- En slik mulighet framsto imidlertid som lite sann- sisterte på å ha overtaket.41 Dette har senere blitt synlig både på grunn av eierskapsbegrensnin- bekreftet av Jan Lindh, som forteller at partene gene i medielovgivningen og på grunn av den drøftet spørsmålet om en eventuell sammen- politiske uroen et slikt oppkjøp ville føre med slutning, men at samtalene strandet fordi A- 42 Samtale med Jan Lindh 10.12.2009. 43 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Prosjekt Premium. 41 Lyshagen 2008, s. 248–249. Oppsummering til styret i Orkla ASA», Oslo 3. juni 2004. 288 Kapittel 10 – ET MEDIEKONSERN TIL SALGS

seg. Ulike samarbeidsprosjekter med A-pressen, dette skulle nås, var det påkrevet med ytterli- ytterligere aksjekjøp i enkelte regionaviser og gere kostnadskutt. På det polske avismarkedet e$ektivisering av eksisterende virksomheter ble så det heller ikke så lyst ut. Orkla Medias polske isteden vurdert som de viktigste alternativene aviser hadde lave annonseinntekter sammenlig- for å sikre god lønnsomhet i årene framover.44 net med konkurrentene, og forholdene ble ikke bedre av at stadig nye konkurrenter var kommet Forventningene til ukepressen var større enn til. Det var mulig å oppnå forbedringer, men forventningene til dagspressen. Hjemmet Mor- dette forutsatte at det ble funnet løsninger på tensen AS dominerte i et marked hvor de to de- en del samarbeidsproblemer når det gjaldt det sidert største aktørene de senere årene hadde nasjonale annonsesalget gjennom selskapet opplevd en årlig realvekst på tre prosent og hatt Media Tak, og at Orkla Media kunne sikre seg en gjennomsnittlig driftsmargin på hele femten den statseide minoritetsandelen på 49 prosent prosent. Et stabilt ukebladkonsum kombinert av aksjene i Rzeczpospolita.46 med attraktivitet for merkevareannonsører og høye inngangsbarrierer for eventuelle konkur- Styringsgruppen for Prosjekt Premium konklu- renter bidro til forventninger om at den gode derte med at Orkla Media sto overfor "ere store lønnsomheten i bransjen ville fortsette. Konklu- utfordringer på avismarkedet. Reduserte avis- sjonen var at Orkla Media burde forsøke å kjøpe opplag og nedadgående annonseinntekter ble ut Egmont og oppnå fullt eierskap i Hjemmet beskrevet som en vedvarende tendens. Mulig- Mortensen AS. I tillegg til at ukebladselskapets hetene for å oppnå bedre inntjening var i første gode inntjening var attraktiv i seg selv, kunne et rekke knyttet til forventninger om generell øko- slikt oppkjøp også åpne for internasjonal nomisk oppgang både i Norge, Danmark og ekspansjon i magasinmarkedet. Polen. Hovedstrategien for å øke verdiskapningen i de enkelte medievirksomhetene var kost- Orkla Medias engasjement i Danmark virket ikke nadskutt og e$ektivisering – med andre ord mer på langt nær like løfterikt. Prisnivået i det danske av den medisinen som var forskrevet siden Orkla avismarkedet var atskillig lavere enn i Norge og innledet sitt medieengasjement 20 år tidligere.47 Sverige, og ifølge redegjørelsen fra Prosjekt Pre- mium skyldtes dette eierstrukturene i bransjen Riktignok ble det – som andre prioritet – lansert og lave lønnsomhetskrav hos Det Berlingske en del forslag til oppkjøp. Disse framsto imidler- O%cins viktigste konkurrenter: Politiken og Jyl- tid som halvhjertede og til dels urealistiske. Selv lands-Posten. Mulighetene for å oppnå god om det på det aktuelle tidspunktet var gitt po- lønnsomhet i Berlingske var i første rekke avhen- litiske signaler om en viss lemping i regelverket gig av at selskapet lyktes i å gjennomføre kost- når det gjaldt å begrense eierskap i mediene, var nadsbesparende tiltak. Bjørn Erik Næss, som det liten tvil om at både Stortinget og regjerin- deltok i prosjektgruppen, hadde for øvrig kom- gen ville være negativt innstilt til et kjøp av A- met fram til at Berlingskes løpende e$ektivise- pressen. Og det var heller ikke mye som talte for ringsprogram ikke var godt nok.45 Selskapet at A-pressens eiere var interessert i å selge til hadde satt seg som mål å oppnå et resultat på Orkla Media. Det samme gjaldt for øvrig Orkla 200 millioner danske kroner i 2006, men dersom 46 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Prosjekt Premium. Oppsummering til styret i Orkla ASA», Oslo 3. juni 44 Samme sted. 2004». 45 Opplyst av Jan Lindh i e-post til forfatteren 5.2.2010. 47 Samme sted. ORKLA MEDIA 1983–2006 289

Medias to store medaksjonærer i Hjemmet Mor- ninger i Orklas konsernledelse og styre. I tillegg tensen AS og i Rzeczpospolita. Ingen av dem foretok Orkla store oppkjøp som langt på vei hadde gitt signaler om at de ønsket å selge seg endret det industrielle tyngdepunktet i konser- ut – snarere tvert imot. Et &erde forslag som ble net. Begge disse forholdene bidro til å sette brakt på bane gjennom Prosjekt Premium, var medieengasjementet under press. Spørsmålet oppkjøp av det danske gratisavisselskapet Søn- er så om prosjektets konklusjoner !kk noen be- dagsavisen. Tatt i betraktning det generelt van- tydning for det som videre kom til å skje. I tidli- skelige avismarkedet i Danmark og de betyde- gere perioder hadde Orkla Medias administra- lige problemene som Orkla Media hadde med å sjon respondert på diskusjoner om medienes oppnå lønnsom produksjon i Berlingske, framsto plass i konsernet ved å foreta nye oppkjøp. Ek- heller ikke dette som en gjennomførbar idé. Av- spansjon som førte til økt omsetning og bedre slutningsvis ble da også mulighetene for ytter- resultater, ble ansett som et viktig bidrag til å ligere internasjonal ekspansjon beskrevet som styrke medievirksomhetens posisjon som et sen- risikable, kostbare og utfordrende med hensyn tralt satsingsområde i Orkla-konsernet. Kan det til ledelseskapasitet. I tillegg ble det fastslått at tenkes at konklusjonene fra Prosjekt Premium i Orkla Media burde holde seg unna kommersielt 2004 var med på å legge grunnlaget for den TV og radio.48 prosessen som to år senere endte med et salg av Orkla Media til det britiske selskapet Mecom? Mens vekst gjennom oppkjøp hadde vært Orkla Det synes i hvert fall klart at styret i Orkla ASA Medias hovedstrategi helt siden Orkla-konser- på den tiden hadde ønsket seg et mer ekspan- net gikk inn i mediebransjen mer enn 20 år tid- sivt opplegg. Ifølge Kjetil Haanes, som represen- ligere, så var tonen nå en helt annen. Styrings- terte de ansatte i styret, ble det uttrykt forvent- gruppen hadde ikke tro på noen ekspansiv ninger om ny vekst dersom Orkla Media fortsatt vekststrategi; den tok til orde for konsolidering. skulle forsvare sin plass i konsernet.50 Som et Jan Lindh har senere poengtert at Prosjekt Pre- ytterligere moment med betydning for Orkla mium viste at selskapet var godt posisjonert på Medias posisjon i Orkla kan det legges til at kon- en rekke områder, men den økonomiske situa- sernstyret var svært misfornøyd med den nega- sjonen – særlig som følge av de store proble- tive utviklingen i Berlingske, og at det danske mene i Berlingske – tilsa at Orkla Media burde medieselskapets kostnadskrevende satsing på konsolidere framfor å ekspandere. Inntil videre gratisavisen Urban hadde skapt betydelig irrita- var det viktigst å videreføre e$ektiviseringsar- sjon.51 beidet i selskapets virksomheter, slik at lønn- somheten kunne forbedres.49 Antakelig kunne Ønsker om en o#ensiv vekststrategi situasjonen minne litt om nedgangstidene rundt I 2004 gjorde Jan Lindh det klart at han i løpet slutten av 1980-årene. Da tok Orkla Media en av kommende vår ville gå av fra stillingen som investeringspause for å fokusere på nødvendig administrerende direktør i Orkla Media. Han arbeid med e$ektivisering og rasjonalisering. hadde ledet selskapet siden 1983, og ifølge Adresseavisen hadde han i løpet av disse årene Ikke lenge etter at Prosjekt Premium var fram- «rukket å bli en legendarisk skikkelse i den nor- lagt, ble det gjennomført omfattende utskift- 50 Samtale med Kjetil Haanes 26.1.2010. 48 Samme sted. 51 Opplyst i e-post fra Kjetil Haanes til forfatteren 49 Samtale med Jan Lindh 10.12.2009. 23.1.2010. 290 Kapittel 10 – ET MEDIEKONSERN TIL SALGS

i mediebransjen, og at han som økonomidirek- tør i Ernst G. Mortensens Forlag spilte en sentral rolle i arbeidet som førte fram mot etableringen av Hjemmet Mortensen AS. Fra ukepressen gikk han til bryggerinæringen. Han hadde ledende stillinger både i Ringnes og Pripps, og til Orkla Media kom han fra stillingen som senior vice president i Carlsberg.

Da Bjørn M. Wiggen ble ansatt, var pressen opptatt av om lederskiftet kom til å få noen betydning for Orkla Medias plass i Orkla-konsernet. Dagens Næringsliv ville vite om Wiggen regnet med å sitte som administrerende direktør i et selvstendig børsnotert selskap i løpet av noen år. Slike framtidsspekulasjoner ble imidlertid avvist. Wiggen understreket at han hadde tatt sjefsjobben i Orkla Media fordi medier fortsatt var et viktig satsingsområde for Orkla, og fordi han trodde at medieselskapet kom til å bli «værende under Orkla-paraplyen». Avisens journalist konkluderte deretter med at ansettelsen av Bjørn M. Wiggen neppe ville sette «ny fart i ryktene om at Orkla egentlig ønsker å selge mediedelen».53 Senere har Wiggen fortalt at han i forkant av I 2005 ble Bjørn M. Wiggen ansatt som ny sjef for Orka ansettelsen drøftet spørsmålet om Orkla Medias Media. På bildet står han t.v. sammen med Truls Velgaard framtid med styreleder Johan Fredrik Od&ell og (regiondirektør), Kjell Johnsen (direktør Dagspresse Norge) konsernsjef Finn Jebsen. Ingen av dem ville ut- og Stig Finslo (direktør for utgiverspørsmål). (Foto: stede garantier om hvor lenge konsernet kom til Fredriksstad Blad) å opprettholde medieengasjementet, men begge understreket at det ikke forelå planer om at konsernet skulle trekke seg ut av mediebransjen, og de ga klar beskjed om at Orkla Media kom til diske medieverdenen».52 Etterfølgeren ble pre- å utgjøre en viktig del av konsernet også i tiden sentert for pressen i september 2004. Ved Lindhs framover. For Wiggen var dette en forutsetning avgang skulle Bjørn M. Wiggen overta som ad- for å påta seg lederjobben.54 ministrerende direktør. Wiggen hadde hatt ulike stillinger innenfor Orkla-konsernet helt siden Tidspunktet for lederskiftet var i utgangspunk- begynnelsen av 1980-årene. Vi har i tidligere tet satt til sommeren 2005. Allerede ved årsskif- kapitler sett at han var involvert i strategiarbei- tet var imidlertid Bjørn M. Wiggen på plass i det allerede da Orkla innledet sitt engasjement 53 Dagens Næringsliv 28.9.2004. 52 Adresseavisen 11.6.2005. 54 Samtale med Bjørn M. Wiggen 4.1.2010. ORKLA MEDIA 1983–2006 291

Orkla Medias lokaler på Skøyen i Oslo – for øvrig lertid bli lansert nye og langt mer ambisiøse i den samme bygningen hvor Orkla-konsernet ideer i tiden som fulgte. I et forslag til ny TV- hadde sitt hovedkontor. En viktig årsak til at han strategi for Orkla Media utgjorde oppkjøp av TV begynte tidligere enn avtalt, var danske myndig- 2 i Danmark et av de sentrale elementene. Wig- heters planer om en privatisering av det danske gens oppfatning var at det nordiske kommersi- TV 2. Flere mediekonsern hadde meldt sin inter- elle TV-markedet fortsatt ville være attraktivt for esse for å legge inn bud, og blant disse var Det store merkevareannonsører, og at det var et be- Berlingske O%cin, som ønsket å kjøpe seg inn tydelig potensial for e$ektivisering innenfor gjennom et samarbeid med svensk TV 4. I en "ere av de etablerte nasjonale kanalene. Følge- pressemelding gjorde konsernsjef Joachim Mal- lig anbefalte han overfor Orkla Medias styre «at ling i Berlingske rede for hvorfor nettopp disse prosessen i forhold til TV 2 i Danmark videre- selskapene ville bli gode eiere for den danske føres».59 Strategien gikk i en helt annen retning TV-kanalen: Berlingske, TV4 og deres respektive enn anbefalingene i rapporten fra Prosjekt Pre- eiere hadde en kombinasjon av betydelig kunn- mium, som hadde advart mot TV-bransjens be- skap om TV-bransjen, !nansiell styrke og ikke grensede vekstmuligheter og mot en forventet minst en lang publisistisk tradisjon.55 Berlingske «kanaleksplosjon» som ville forsterke konkur- kunne imidlertid ikke foreta investeringer av ransen om annonseinntektene.60 denne størrelsesordenen uten at Orkla Media stilte seg bak. Arbeidet med å legge inn bud på I mai 2005 ble Orkla Medias styre også forelagt dansk TV 2 var en av de aller første oppgavene et forslag til en digital mediestrategi. Selskapet Bjørn M. Wiggen ga seg i kast med, og gradvis hadde så langt satset mest på tradisjonelle me- overtok han så en stadig større del av Jan Lindhs dier – og først og fremst på de trykte – men ved oppgaver, inntil Lindh gikk av i juni 2005.56 utgangen av 2003 var Prosjekt Digi blitt lansert for å undersøke hvilke utfordringer Orkla Media Wiggen hadde liten sans for de føringene som kom til å bli stilt overfor som følge av utviklingen var blitt lagt gjennom Prosjekt Premium. Han på markedet for digitale produkter og tjenester. betraktet konklusjonene som defensive, han Da Prosjekt Premium ble initiert, ble Prosjekt stusset over mangelen på realistiske vekstambi- Digi nedprioritert – blant annet fordi det ble an- sjoner, og han mente at prosjektet langt på vei tatt at de digitale utfordringene ville bli vurdert hadde skissert opp en framtidig utvikling for som et ledd i det nye prosjektet. Dette skjedde Orkla Media som et rent aviskonsern.57 Allerede imidlertid ikke, og sent på høsten 2004 ble Pro- i februar slo han fast at det på enkelte områder sjekt Digi satt i gang igjen av en styringsgruppe ville være «nødvendig å ettergå og kvalitetssikre med Bjørn M. Wiggen som leder. Et halvt år se- konklusjonene fra Prosjekt Premium».58 I pro- nere ble det fremmet forslag til en digital stra- sjektrapporten var det blitt poengtert at Orkla tegi som la opp til en betydelig vekst på områ- Medias største verdiskapningspotensial lå i for- dene nettbasert annonsesalg og markedsføring, bedringer av eksisterende virksomhet. Både når og som anbefalte videre undersøkelser av mu- det gjaldt TV og digitale medier, skulle det imid- lighetene når det gjaldt digital-TV og salg av underholdningstjenester via Internett og mobil- 55 Aftenposten 11.11.2004. 56 Adresseavisen 11.6.2005. 59 Samme sted. 57 Samtale med Bjørn M. Wiggen 4.1.2010. 60 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Orkla Media, Project 58 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Premium. Material to the Board Meeting (draft)», Oslo, Orkla Media 18.2.2005. June 3, 2004, s. 34. 292 Kapittel 10 – ET MEDIEKONSERN TIL SALGS

telefon. Det ble foreslått å investere inntil 500 sernsjef i 2001. Han ble etterfulgt av sin kollega millioner kroner i både nystartede og etablerte gjennom mange år, Finn Jebsen, men han ble selskaper innen utløpet av 2007. Styringsgrup- likevel sittende ved Orklas hovedkontor som pen mente dessuten at Orkla Media ikke hadde konsulent for Jebsen fram til våren 2004.63 den riktige organisasjonsstrukturen for å realisere ekspansjonsplaner på dette feltet. Følgelig Det ble også foretatt en rekke andre utskiftnin- ble det også tatt til orde for nok en gang å orga- ger i Orklas styre i disse årene; fra 2000 til 2006 nisere den digitale satsingen i et eget virksom- hadde selskapet hele seks ulike styreledere. hetsområde – som senere ble etablert under Korsvold satt bare noen måneder før han ble navnet Orkla Media Digital.61 Både TV-strategien erstattet av Finn A. Hvistendahl. Tom Ruud over- og den digitale strategien utgjorde viktige ele- tok i 2001 og ble etterfulgt av Johan Fredrik Od- menter i det som var tenkt å bli en ny, helhetlig &ell året etter. Stein Erik Hagen var etter hvert og o$ensiv strategi for selskapet. Bjørn M. Wig- blitt den største personlige aksjeeieren i Orkla gens primære siktemål var å legge til rette for en – blant annet ved å overta en stor del av Christen ekspansiv vekst for Orkla Media – fortsatt med Sveaas’ aksjepost. I 2004 forsvant Sveaas ut av Orkla ASA som eier – og han så i den forbindelse Orklas styre, mens Stein Erik Hagen ble valgt inn. behov for å manøvrere selskapet inn i en bedre Hagen overtok deretter som leder av selskapets strategisk posisjon.62 Flere uventede hendelser styre i mai 2006. Mens disse endringene pågikk, skulle imidlertid føre til at disse bestrebelsene foregikk det også "ere utskiftninger i Orklas og måtte oppgis. Orkla Medias administrative ledelse. I januar 2005 måtte Finn Jebsen gå av som konsernsjef Personutskiftninger på ﬂere nivåer fordi styret og bedriftsforsamlingen var blitt En viktig faktor som hadde betydning for Orkla mangelfullt informert i forbindelse med et stort Medias framtidige plass i Orkla-konsernet, var oppkjøp i Elkem. Jebsen ble etterfulgt av Dag J. de omfattende personutskiftningene som de Opedal. I 2004 hadde dessuten Jan Lindh erklært første årene av 2000-tallet pågikk i styret i Orkla, at han i løpet av det påfølgende året kom til å i konsernets øverste daglige ledelse og i Orkla trekke seg som administrerende direktør for Or- Medias administrasjon. Etter å ha vært styre- kla Media. Bjørn M. Wiggen ble ansatt som medlem siden 1993 måtte konsernsjef Jens P. Lindhs etterfølger og overtok som ny toppsjef i Heyerdahl d.y. i 2000 gå ut av konsernstyret som Orkla Media sommeren 2005, men som vi har følge av en maktkamp mellom Orklas adminis- sett, var han på plass i selskapets administrasjon trasjon og noen av de største aksjonærene. Svein et halvt år tidligere. Ribe Andersen, som hadde vært styrets leder siden 1992, ble samtidig erstattet av Åge Kors- Én følge av de mange personutskiftningene i vold, som representerte Storebrand. Investoren konsernet var nye runder med pressespekula- Christen Sveaas var på denne tiden i ferd med å sjoner om Orkla Medias plass i Orkla ASA. Med bli en betydelig aksjonær i Orkla, og han ble nå Heyerdahl og Lindh forsvant de to som sammen valgt inn i konsernets styre. Som en konsekvens med Finn Jebsen og Halvor Stenstadvold tradi- av aksjonæruroen gikk Heyerdahl av som kon- sjonelt hadde vært de sterkeste forkjemperne for konsernets engasjement i mediebransjen. 61 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Digital Media Strategy for Orkla Media AS.» Styrepapir til styremøte i Orkla 63 For en mer fullstendig framstilling av aksjonæruroen i Media 3.5.2005. Orkla i 2000 og 2001 se Bergh, Espeli og Sogner 2004, s. 62 Samtale med Bjørn M. Wiggen 4.1.2010. 452 f. ORKLA MEDIA 1983–2006 293

Stein Erik Hagen (t.v.) ble i 2006 styreleder i Orkla ASA. Året i forveien hadde Dag J. Opedal (i midten) etterfulgt Finn Jebsen som konsernsjef, mens Bjørn M. Wiggen hadde etterfulgt Jan Lindh som administrerende direktør i Orkla Media. (Foto: Kent Inge Olsen/Fredriksstad Blad)

Både Christen Sveaas og Åge Korsvold hadde neverdier som et forsvar for de enkelte avisene ved "ere anledninger gitt uttrykk for at Orkla mot uønskede handlinger foretatt av «pro!tt- Media burde selges eller børsnoteres for å syn- hungrige Orkla-aksjonærer som Stein Erik Hagen liggjøre konsernets underliggende verdier, og og Christen Sveaas».66 fordi medievirksomheten etter deres oppfatning ikke passet inn i Orklas merkevarekonsept.64 Allerede før Bjørn M. Wiggen formelt tiltrådte Stein Erik Hagens økende inn"ytelse som aksjo- stillingen som administrerende direktør, var én nær og etter hvert også som styremedlem og av de to som noen måneder tidligere hadde styreleder i Orkla ga ytterligere næring til slike overbevist ham om at medier fortsatt hørte med spekulasjoner.65 Dagens Næringsliv tolket for blant Orklas satsingsområder, blitt skjøvet ut av øvrig Orkla Medias forankringsutvalg og dets konsernet. Ikke lenge etter forsvant også den rapport om lokal forankring og publisistiske kjer- andre. Det er selvsagt vanskelig å gi noen kvali- 64 Dagens Næringsliv 23.9.2000; VG 4.11.2000; Bergh, !serte vurderinger av hvordan Jebsen og Od&ell Espeli og Sogner 2004, s. 467. 65 Aftenposten 7.10.2002. 66 Dagens Næringsliv 19.8.2003. 294 Kapittel 10 – ET MEDIEKONSERN TIL SALGS

i siste instans ville ha håndtert et forslag om å dre ord trekkes inn som viktige faktorer når det selge Orkla Media. I likhet med den nye konsern- senere salget av Orkla Media skal forklares.69 ledelsen hadde nok også den foregående pri- mært vært opptatt av å skape verdier for aksjo- Wiggens målsetting hadde vært å oppnå ek- nærene. Det er imidlertid liten grunn til å tvile spansiv vekst for Orkla Media, og han ville at på at Opedal og Hagen utgjorde en duo som i selskapet fortsatt skulle ha Orkla som eier.70 Med mindre grad tok hensyn til det som i tidligere år ny konsernsjef og med et konsernstyre som øn- nærmest hadde gått igjen som et mantra i kon- sket konsentrasjon om færre satsingsområder, sernets toppledelse: Det å eie medier – og sær- framsto imidlertid ikke dette lenger som noen lig aviser – førte med seg et helt spesielt ansvar realistisk mulighet. Kanskje var det heller ikke på grunn av den rollen mediene spilte for å iva- mulig å nøye seg med den mer forsiktige kon- reta demokrati og uavhengig meningsdannelse solideringsstrategien som Prosjekt Premium i samfunnet. hadde tatt til orde for? Under det videre strategiarbeidet sommeren og høsten 2005 ble nem- Prosjekt Ibsen lig andre og langt mer vidtrekkende alternativer I løpet av 2005 kom det "ere signaler om at kon- diskutert. En helt ny prosjektgruppe ble nå ned- sernstyret i enda større grad enn tidligere hadde satt. Den besto av Orkla-direktørene Halvor St- begynt å interessere seg for Orkla Medias fram- enstadvold og Roar Engeland, som i tillegg var tidige plass i konsernet, og vi kan her i hvert fall henholdsvis styreformann og styremedlem i antyde én viktig årsak: Ifølge Dag J. Opedal, som Orkla Media, av Orkla Medias administrerende overtok som konsernsjef i Orkla ASA i juni 2005, direktør Bjørn M. Wiggen, og av nyansatt direk- hadde styret gitt konsernledelsen beskjed om å tør for økonomi, strategi og forretningsutvikling konsentrere porteføljen.67 Bakgrunnen for dette i Orkla Media, Thomas Øybø. Prosjektgruppen var blant annet at konsernet i januar hadde brukt !kk sitt mandat direkte fra styret i Orkla ASA: betydelige midler på å sikre seg kontrollen over Den skulle «utrede muligheten for økt langsiktig Elkem, med planer om å omde!nere eierskapet verdiskapning for Orkla ASAs aksjonærer gjen- i Elkem fra et !nansielt til et industrielt engasje- nom strukturelle endringer i mediemarkedet».71 ment. Bjørn M. Wiggen har påpekt at denne Og den skulle rapportere direkte til konsernsjef investeringen bidro til å endre tyngdepunktet i Dag J. Opedal. Orkla-konsernet på en måte som svekket Orkla Medias posisjon.68 Synspunktet støttes til en viss Prosjektgruppens oppgave var å vurdere føl- grad av Kjetil Haanes, som legger særlig vekt på gende fem alternativer: Aktiv deltakelse i en at Elkems eierandel i REC (Renewable Energy nordisk mediekonsolidering, opprettelse av et Corporation) interesserte styret i Orkla ASA Private Equity venturefond innenfor Orkla-sys- sterkt. Styret hadde ambisjoner om å bli majori- temet som skulle investere i medievirksomheter tetsaksjonær i REC, og dette bidro til økt foku- med tanke på senere innlemmelse i Orkla Media, sering på å frigjøre kapital. Orkla-styrets ønske 69 Samtale med Kjetil Haanes 26.1.2010; e-post fra Haanes om å satse mer på Elkem og REC og samtidig til forfatteren, datert 23.1.2010. begrense antallet satsingsområder må med an- 70 Samtale med Bjørn M. Wiggen 4.1.2010. 71 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sakspapirer til sty- remøte i Orkla Media 26.2.2006. Sak 2, «Vurdering av strukturelle muligheter. Bakgrunnsnotat til styret i Or- 67 Dagens Næringsliv 2.6.2005. kla ASA», 23.1.2006, s. 2. Mandatet ble gitt i styremøte 68 Samtale med Bjørn M. Wiggen 4.1.2010. i Orkla ASA 27.10.2005. ORKLA MEDIA 1983–2006 295

partnerskap med et eller "ere ledende Private Wiggen forteller at beslutningen om å o$entlig- Equity-selskaper, salg av Orkla Media til indu- gjøre jakten på en strategisk partner hadde vært strielle eller !nansielle aktører eller en børs- gjenstand for grundige diskusjoner i forkant. Det notering av selskapet.72 Investeringsbanken ble antatt å være en reell fare for lekkasjer fra Deutsche Bank og The Boston Consulting Group kilder innad i konsernet – og i enda større grad ble også trukket inn i arbeidet med å analysere fra kilder utenfor – etter hvert som det ble eta- Orkla Medias strukturelle muligheter – en pro- blert kontakt med mulige samarbeidspartnere. sess som etter hvert !kk betegnelsen Prosjekt Ved selv å gå ut med informasjon til pressen hå- Ibsen. pet Orkla Medias ledelse at det ville være mulig å opprettholde en større grad av kontroll over Som vi har sett tidligere, hadde Orkla tradisjon informasjons"yten og forhåpentlig også unngå for å gi seg i kast med omstrukturering av bran- uheldige følger av spekulasjoner i mediene. Et sjer for å oppnå bedre avkastning på investert annet aspekt var at en invitasjon til samarbeid kapital, og når det gjaldt mediebransjen, var som ble gjort kjent gjennom pressen, kanskje etableringen av Hjemmet Mortensen AS det kunne åpne for konstruktive innspill fra "ere in- beste og mest suksessfulle eksempelet. Men teresserte aktører.75 Det kan nok også legges til mens fusjonen mellom to av de tre domineren- at Orklas og Orkla Medias erfaringer med både de ukebladforlagene her i landet ble forhandlet kjøp og salg av medievirksomheter viste at åpne fram gjennom en langvarig og strengt hemme- prosesser ga høyere priser enn hemmelighold. ligholdt prosess, så gikk selskapet allerede i no- Dersom målet var å selge til en best mulig pris, vember 2005 o$entlig ut med nyheten om at ville med andre ord åpenhet være å foretrekke. Orkla Media ønsket å fusjonere eller inngå i en strategisk allianse som kunne gi selskapet yt- I løpet av høsten ble "ere strategivurderinger terligere vekst. «Vi ønsker nå et taktskifte etter presentert for styret i Orkla ASA, og til en del av en periode med fokus på kostnadsreduksjoner», Orkla Medias styrerepresentanters store irrita- sa Wiggen til Dagens Næringsliv.73 I pressen ble sjon ble slike vurderinger lagt fram for konsern- utspillet tolket som et tegn på at Orkla Media var styret før de ble behandlet i Orkla Medias styre.76 inne i en svært åpen prosess; dersom selskapet Slik var det også da prosjektgruppen i januar hadde hatt klare planer eller vært i forhandlinger 2006 skulle legge fram sine endelige resultater. med en eller noen få interessenter, ville det De ble først presentert for styret i Orkla ASA – og neppe ha brutt med Orkla Medias innarbeidede tre dager senere for styret i Orkla Media. På kort hemmeligholdslinje. «Dette er som å tenne en sikt beskrev gruppen selskapets «papiravisplatt- lanterne i natten og se hvilke nattsvermere som form» som robust – blant annet på grunn av det tiltrekkes», uttalte en !nansanalytiker til Dagens løpende forbedringsarbeidet som foregikk både Næringsliv.74 i de norske, polske og danske avisene. Sett i et lengre tidsperspektiv var imidlertid ikke utsiktene like lyse. Papiravisenes andel av det totale mediekonsumet hadde vært for nedadgående i 72 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Sakspapirer til "ere år, og den samme tendensen gjorde seg styremøte i Orkla Media 26.2.2006. Sak 2, «Vurdering gjeldende på annonsemarkedet. Etter alt å døm- av strukturelle muligheter. Bakgrunnsnotat til styret i Orkla ASA», 23.1.2006, s. 2. 75 Samtale med Bjørn M. Wiggen 4.1.2010. 73 Dagens Næringsliv 11.11.2005. 76 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte 74 Dagens Næringsliv 12.11.2005. i Orkla Media 15.11.2005. 296 Kapittel 10 – ET MEDIEKONSERN TIL SALGS

me ville den negative utviklingen fortsette som havnet i kategorien «Ikke anbefalte løsninger» følge av stadig sterkere konkurranse fra TV og sammen med forslaget om å børsnotere Orkla Internett. For å unngå en utvikling som ubønn- Media som et selvstendig selskap.79 hørlig ville ende med svekkede resultater, var det nødvendig å iverksette tiltak på to felt: Orkla En fusjon mellom Orkla Media og Schibsted var Media måtte drive et kontinuerlig produktutvik- den løsningen som framsto som aller mest at- lingsarbeid på papiravisområdet. Dessuten traktiv, og dette skyldtes først og fremst Schib- måtte selskapet sikre seg ledende nasjonale steds posisjon innenfor feltet digitale medier.80 posisjoner innenfor vekstområdet digitale me- En sammenslutning av disse selskapene ville dier.77 Problemet med dette var kostnadene, skape en ledende skandinavisk medieaktør med som i henhold til gruppens vurderinger ville sterke posisjoner også i andre europeiske land. ligge et sted mellom 5 og 6,5 milliarder kroner. Selskapet ville være godt rustet for ytterligere De to foretrukne alternativene som ble lansert, vekst innenfor både papiraviser og digitale me- var fusjon med et annet medieselskap eller dier, og fusjonens verdiskapningspotensial som salg.78 følge av «inntekts- og kostnadssynergier» ble anslått til å ligge et sted mellom tre og fem mil- Øverst på prosjektgruppens prioriteringsliste sto liarder kroner. På grunn av begrensningene i en fusjon med Schibsted eller Bonnier. Dersom medieeierskapsloven kunne ikke Orkla Medias ingen av disse løsningene lot seg gjennomføre, og Schibsteds norske aviser eies av samme kon- framsto partnerskap med interesserte industri- sern, og da det rundt årsskiftet ble avholdt inn- elle aktører eller Private Equity-selskaper som et ledende samtaler mellom de to selskapene, så alternativ, og slike selskaper kunne antakelig Orkla Medias ledelse for seg et selskap som inn- også være interessert i å overta hele eller deler befattet Aftenposten, VG og de to konsernenes av Orkla Media. Avishuset Dagbladet og A-pres- eierinteresser i Adresseavisen, Bergens Tidende, sen ble trukket fram som aktuelle samarbeids- Stavanger Aftenblad og Fædrelandsvennen.81 partnere eller kjøpere i tillegg til "ere andre De avisene som inngikk i Orkla Medias Dags- nordiske og nordeuropeiske mediekonsern. En presse Norge, kunne deretter fusjoneres inn i et videreføring med Orkla ASA som eneeier ble annet norsk eller nordisk aviskonsern, og det var heller ikke avvist fullstendig, men forutsetningen for en slik løsning var at det ble vist vilje til 79 Samme sted. ekspansiv vekst, og på det aktuelle tidspunktet 80 Samtale med Bjørn M. Wiggen 4.1.2010 og 9.2.2010. var det neppe noen av prosjektgruppens med- 81 Denne løsningen hadde mye til felles med det samarbei- lemmer som betraktet dette som et realistisk det som senere skulle bli realisert under navnet Media Norge. Ifølge medieforskerne Camilla Fosse, Knut Tor- utfall av prosessen. En fortsettelse av Orkla Med- nes og Helge Østbye arbeidet Bergens Tidende, Adres- ias virksomhet med samme eier og i samme spor seavisen, Stavanger Aftenblad og Fædrelandsvennen tidlig i 2006 med planer om å etablere et eget konsern. 77 Kjetil Haanes har beskrevet oppfatningen av at Orkla Schibsted og Aftenposten skal ha blitt koblet på disse Media var svakt posisjonert på området digitale medier, planene i mars 2006 – med andre ord et par måneder som en historisk blø" som konsernsjef Dag J. Opedal var etter at Orkla Media-ledelsen hadde foreslått omtrent hovedarkitekten bak. («Orkla Medias siste dagar», i Syn det samme. Kan innspillene fra Orkla Media ha virket og Segn nr. 2/2010, s. 18.) som en inspirasjon til Media Norge-konstellasjonen? Det 78 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Orkla Media AS. er selvsagt mulig, men som de tre medieforskerne viser, Vurdering av strukturelle muligheter.» Styrepapir til hadde lignende ideer også vært lansert tidligere. Fosse, styremøte i Orkla ASA 23.1.2006 og til ekstraordinært Camilla m. ﬂ.: Bakgrunnen for Media Norge, Universite- styremøte i Orkla Media 26.1.2006. tet i Bergen 2010, s. 36–37. ORKLA MEDIA 1983–2006 297

"ere aktuelle fusjonspartnere: Dagbladet, Da- midten av januar, og her kom det fram at Bon- gens Næringsliv, A-pressen, !nske Alma Media nier primært ønsket å kjøpe hele Orkla Media og den svenske Stampen-gruppen.82 gjennom et partnerskap med Private Equity- selskapet EQT. Fra Orkla Medias side ble det Problemet med en fusjon mellom Schibsted og imidlertid tatt til orde for å slå Orkla Media Orkla Media – sett fra Orklas side – var at konser- sammen med deler av Bonnier i et nytt selskap. net ville havne i mindretallsposisjon og dermed Dette skulle så eies av Orkla ASA, Bonnier og være forhindret fra å få «kontroll over kontant- eventuelt også av EQT eller et annet Private strømmen i det fusjonerte selskapet».83 Ifølge Equity-selskap.87 Prosjektgruppen mente at en Bjørn M. Wiggen forelå det imidlertid et annet slik fusjon ville ha et verdiskapningspotensial problem som var enda større: Det var liten tvil som ikke lå langt tilbake for det som kunne opp- om at Orkla Media og selskapets aviser og øv- nås gjennom en fusjon med Schibsted. rige medievirksomheter kunne ha utbytte av et samarbeid med Schibsted. Begge parter hadde Lenger nede på ønskelisten sto «ekspansiv vekst imidlertid vanskelig for å se hvilke fordeler som et 100 % Orkla ASA eiet selskap». En slik Schibsted kunne oppnå gjennom et samarbeid løsning kunne bli like lønnsom som en fusjon med Orkla Media. Selv om Schibsteds konsern- med Schibsted eller Bonnier. Problemet var sjef Kjell Aamot i februar 2006 hadde bekreftet imidlertid den tiden som ville gå med til å bygge overfor Dag J. Opedal at en fusjon fortsatt var av opp «en fremtidsrettet vekstplattform», og de interesse, så ble det aldri ført reelle fusjonsfor- kostnadene som dette ville føre med seg. Som handlinger.84 Partene satt sammen og drøftet nevnt ovenfor ble det antydet et investerings- ideer, men prosessen dem imellom kom i reali- behov på inntil 6,5 milliarder kroner uten at Or- teten aldri lenger enn til en form for felles høyt- kla ville ha noen å dele utgifter og risiko med. En tenkning, som Wiggen har uttrykt det.85 aktuell mulighet var å satse på ekspansiv vekst i samarbeid med et Private Equity-selskap. På Mens det ser ut til at pressen var ukjent med at den måten ville risikoen bli betydelig mindre, Orkla Media hadde en fusjon med Schibsted samtidig som investeringsområdet i Orkla ASA som førsteprioritet, så skrev avisene så å si umid- kunne tilegne seg nyttige erfaringer. Ettersom delbart om et mulig samarbeid mellom Orkla Private Equity-selskaper hadde begrenset tids- Media og svenske Bonnier.86 Representanter for horisont for investeringene sine og vanligvis de to mediekonsernene møttes til samtaler i gikk aktivt inn for omstrukturering med tanke på verdiøkning og videresalg, innebar dette al- 82 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Orkla Media AS. ternativet at Orkla ASA i løpet av noen år ville Vurdering av strukturelle muligheter.» Styrepapir til trekke seg helt ut av mediebransjen. Blant de styremøte i Orkla ASA 23.1.2006 og til ekstraordinært mulige negative konsekvensene av en slik sam- styremøte i Orkla Media 26.1.2006. arbeidsløsning var faren for «politisk støy» ved 83 Samme sted. 84 Orklas konsernsjef, Dag J. Opedal, fortalte på styremøte å bringe en utenlandsk Private Equity-aktør inn i Orkla Media 9.2.2006 at han hadde vært i kontakt på eiersiden i Orkla Media.88 med Kjell Aamot i Schibsted, som hadde bekreftet at en fusjon fortsatt ble betraktet som interessant for 87 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Orkla Media AS. Schibsted. (Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra Vurdering av strukturelle muligheter.» Styrepapir til styremøte i Orkla Media 9.2.2006.) styremøte i Orkla ASA 23.1.2006 og til ekstraordinært 85 Samtale med Bjørn M. Wiggen 4.1.2010 styremøte i Orkla Media 26.1.2006. 86 Dagens Næringsliv 12.11.2005. 88 Samme sted. 298 Kapittel 10 – ET MEDIEKONSERN TIL SALGS

De konserntillitsvalgte i Arbeidsutvalget i Orkla Media var urolige for utviklingen og fryktet salg til et utenlandsk selskap. Fra venstre Stein Eliasson (Hjemmet Mortensen AS), Kjetil Haanes (Sunnmørsposten) og Uﬀe Gardel (Berlingske Tidende) (Foto: Fredriksstad Blad)

Et samarbeid med Avishuset Dagbladet framsto det enkelte forhold på eiersiden som tilsa at en først og fremst som interessant fordi Dagbladets løsning som innbefattet A-pressen, ikke var sær- nettsted på dette tidspunktet var Norges &erde lig realistisk.89 største. Men det var også mulig å oppnå kostnadsreduksjoner i Dagbladets og Orkla Medias Derimot fantes det et annet alternativ som nok avisproduksjon gjennom trykkerisamarbeid og virket fristende både for styret i Orkla ASA og for annen e$ektivisering. Ulempen var at avisen den nytilsatte konsernsjefen – særlig tatt i be- Dagbladet var i en utsatt posisjon etter å ha opp- traktning den usikkerheten som var knyttet til levd nedadgående opplag og annonsesalg gjen- "ere av de alternativene som prosjektgruppen, nom "ere år. A-pressen ble også vurdert som en Deutsche Bank og The Boston Consulting Group mulig samarbeidspartner, men ettersom A-pressen var kommet enda kortere enn Orkla Media 89 Bjørn M. Wiggen og Thomas Øybø hadde møter med når det gjaldt digitale medier, ville ikke et slikt Alf Hildrum og Even Nordstrøm i A-pressen. A-pressen hadde signalisert interesse – særlig for de norske samarbeid bidra til å løse det som ble betraktet avisene. (Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra som Orkla Medias største problem. I tillegg var styremøte i Orkla Media 9.2.2006.) ORKLA MEDIA 1983–2006 299

hadde vurdert. Som følge av gunstige konjunk- det fokusert mer på framtidige medieeiere og turer oppnådde mange medieselskaper solide på hva som ville skje dersom multinasjonale sel- resultater, og på det nordiske mediemarkedet skaper sikret seg sterke posisjoner i den norske ble det på denne tiden omsatt en del virksom- avisbransjen.92 De hjemlige mediekonsernene heter til gode priser. En rekke mediekonsern respekterte prinsippene om redaksjonell uav- hadde tatt kontakt med Orkla Media, og mange hengighet, men ville et utenlandsk konsern av dem vurderte å legge inn bud på hele eller gjøre det samme? Denne usikkerheten bidro til deler av selskapet. Dessuten hadde "ere uten- å lette presset på de tre dominerende eiersel- landske Private Equity-selskaper meldt sin inter- skapene innenfor norsk dagspresse. Oppkjø- esse. Denne bransjen hadde god kapitaltilgang, pene deres førte utvilsomt til økt eierkonsentra- og "ere av aktørene var allerede involvert i sjon – som av mange ble betraktet som negativt. medie virksomhet. Følgelig ville det etter alt å Men de norske konsernenes oppkjøp kunne dømme være mulig å selge Orkla Media – enten også framstilles som et forsvar for avisenes uav- som helhet eller som enkeltdeler – og det til en hengighet ved å være et alternativ til å bli un- svært høy pris. derlagt utenlandske medieselskapers kontroll. Orkla Media framhevet i hvert fall at selskapet Styret i Orkla Media ønsket industrielle løsnin- bidro med kapital og kompetanse i virksom- ger, og overfor Orkla ASA ble det i januar 2006 heter hvor utlendinger ellers kunne ha fått inn- anbefalt å prioritere samtaler med henholdsvis pass.93 Schibsted, Bonnier og Avishuset Dagbladet. De ansattes representanter i Orkla Medias styre ga Våren 2006 var situasjonen en helt annen. Mens samtidig uttrykk for at de ville ha en langsiktig styret og administrasjonen i Orkla Media ønsket industriell eier eller partner. De markerte dessu- dialog med Schibsted, Bonnier og Dagbladet, ten avstand til en løsning som innbefattet A- var "ertallet i styret og konsernledelsen i Orkla pressen ved å understreke at en ny eier måtte ASA opptatt av å holde "ere muligheter åpne. være uavhengig av politiske interesser.90 Alle- Parallelt med fusjonsdiskusjonene ble det tatt rede ved inngangen til februar ble det imidlertid kontakt med andre interessenter – både innen- slått fast at Orkla Medias styre ikke skulle ha for og utenfor Norges grenser.94 Et omfattende noen sentral posisjon i det videre arbeidet med «Information Memorandum» ble i mars 2006 saken. I et styrereferat het det: «Prosessen videre sendt ut til selskaper som ble ansett for å være blir i økende grad et Orkla ASA anliggende.»91 seriøse budgivere eller potensielle samarbeidspartnere, og en frist til å legge inn bud på hele Orkla Media selges eller deler av Orkla Media ble satt til slutten av Hvorvidt et industrikonsern også kunne eie avi- april. Det ble samtidig gjort klart at Orkla ville ser, hadde vært et omstridt tema helt siden Orkla legge særlig vekt på tre kriterier i selskapets vur- Industrier foretok sine første avisinvesteringer i dering av mulige interessenter: Mulige tilbyde- 1985. I 1990-årenes debatter om eierkonsentra- res planer for videre industriell utvikling av Orkla sjon i mediene ble imidlertid dette spørsmålet gradvis tonet ned. Fra myndighetenes side ble 92 Se f.eks. St. meld. nr. 18 (1996–97) Eierforhold i mediesektoren, s. 4. 90 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 93 Aftenposten 29.5.1993. Orkla Media 26.1.2006. 94 Saken ble behandlet i Orkla ASAs styre 30.1.2006. Se 91 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Edda Media. Orkla Medias arkiv, sakspapir til styremøte Orkla Media 9.2.2006. i Orkla Media 9.2.2006, sak 5. 300 Kapittel 10 – ET MEDIEKONSERN TIL SALGS

Media, verdiskapningspotensialet for Orklas ak- Opedal og Bjørn M. Wiggen hadde antydet at sjonærer – altså prisen, og eventuelle nye eieres en lovendring kunne være mulig.97 evne og vilje til å holde Orkla Medias publisistiske prinsipper og tradisjoner i hevd.95 På dette En fusjon med Avishuset Dagbladet ville gi Orkla tidspunktet framsto salg som minst like aktuelt Media den ønskede drahjelpen når det gjaldt som fusjon. digitale medier. En sammenslutning dem i mellom ville dessuten føre til en gjenforening av I alt 58 selskaper meldte sin interesse, og etter gamle kjente, ettersom Jens P. Heyerdahl d.y. og en grundig gjennomgang av innkomne bud, der Jan Lindh var henholdsvis styreleder og styre- blant annet samlet verdivurdering, kontantover- medlem i Avishuset Dagbladet. Det var ingen føringer ved overtakelse, interessentenes hold- skjær i sjøen verken når det gjaldt politiske eller ninger til Orkla Medias publisistiske prinsipper publisistiske forhold, og de to selskapenes til- og mulighetene for videre vekst var blitt vurdert, litsvalgte var positivt innstilt til en fusjon. Pro- gjensto det !re alternativer: fusjon med A-pres- blemene med dette alternativet var !nansierin- sen, fusjon med Avishuset Dagbladet, salg til det gen. Den eneste reelle muligheten for en fusjon britiske medieselskapet Mecom eller salg til ett var å opprette et felleseid selskap der Orkla ASA eller "ere Private Equity-selskap. og AS Avishuset Dagbladet satt med halvparten av aksjene hver. Det var ønskelig – men ikke sik- Ved en fusjon med A-pressen, som innebar at kert – at det etter hvert ville være mulig å få inn Orkla trakk seg ut av mediebransjen, ville kon- en tredje eier, og det var også usikkerhet knyttet sernet motta et betydelig beløp ved transaksjo- til !nansieringsløsningene som skulle sikre det nens gjennomføring, men utover dette var det fusjonerte selskapets vekstkraft. Fra Orkla Me- ikke mange lyspunkter ved en slik løsning. Rik- dias side ble det dessuten ansett som utfordren- tignok kunne de to eierne av lokalaviser over de å skulle ta de nødvendige grepene for å hele landet etablere fellesfunksjoner og forbe- oppnå god lønnsomhet i avisen Dagbladet.98 dre trykkeristrukturen og distribusjonssyste- mene sine. Men en av hovedgrunnene til at Or- Salg til et Private Equity-selskap framsto som kla Media så seg om etter nye alliansepartnere, den aller enkleste løsningen, og som et alterna- var blitt sagt å være selskapets problematiske tiv som ville gi atskillig mer penger i kassa enn tyngdepunkt i papiravisbransjen og dets man- en fusjon med A-pressen eller Avishuset Dagbla- glende inntak til digitale medier. På disse feltene det. Private Equity-selskaper var imidlertid !nan- var Orkla Media og A-pressen omtrent like dårlig sielle aktører som kjøpte virksomheter med stilt. Både de tillitsvalgte og en del av redaktø- tanke på restrukturering og videresalg. De had- rene i Orkla Medias aviser hadde sterke motfore- de en kort tidshorisont på investeringene sine, stillinger mot å bli en del av et konsern som og ved et slikt salg ville det ikke foreligge noen hadde LO og staten (gjennom Telenor) som ei- garantier for at Orkla Medias ekspansive vekst- ere.96 Dessuten virket de lovregulerte eierskaps- planer ville bli realisert. Det var dessuten lite begrensningene uoverkommelige, selv om kul- sannsynlig at en ivaretakelse av medieselskapets turminister Trond Giske i et møte med Dag J. publisistiske prinsipper ville bli høyt prioritert.

97 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Notat til styremøte 95 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Project Ibsen. Informa- i Orkla ASA/styrepapir til styremøte i Orkla Media tion Memorandum, March 2006, s. 5, pkt. 1.4. 15.6.2006. 96 Dagens Næringsliv 12.6.2006. 98 Samme sted. ORKLA MEDIA 1983–2006 301

De tillitsvalgte i Orkla Media møter David Montgomery for første gang. Kontaktutvalgsmøte i København 2006. (Foto: Fredriksstad Blad)

Et salg til et selskap av denne typen ville bli møtt og han hadde gitt uttrykk for at han ønsket å med kraftig motstand fra både fagorganisasjo- bygge videre på Orkla Medias eksisterende nene, redaktørene og andre ledere i Orkla Med- struktur og integrere sine øvrige aviser i denne. ias virksomheter, og kanskje ville det også føre Orkla Media kunne med andre ord komme til å til aksjoner som kunne skade Orklas omdømme utgjøre et sentrum for Mecoms internasjonale i det norske politiske miljøet.99 mediesatsing; blant annet ble det fristet med at Mecoms operasjonelle ledelse skulle legges til Å selge til britiske Mecom under ledelse av David Oslo. Montgomery var åpen for at Orkla kunne Montgomery ville heller ikke være problemfritt. ha en eierandel på 15–20 prosent. Det ville gjøre Selskapet var nyetablert, det var lite, det hadde !nansieringen av kjøpet betydelig enklere for ingen publisistiske tradisjoner, det kunne ikke gi Mecom, men også sett fra Orklas ståsted kunne den etterlyste drahjelpen på det digitale områ- det være nyttig å bli sittende med en slik aksje- det, og i begynnelsen av juni 2006 hadde det post. En avgrenset videreføring av eierskapet ikke engang fått på plass de nødvendige !nan- kunne bidra til «å lette innsalget mot egen or- sieringsløsningene. Montgomery selv hadde ganisasjon samt at det kan være av betydning imidlertid betydelig medie- og aviskompetanse,

99 Samme sted. 302 Kapittel 10 – ET MEDIEKONSERN TIL SALGS

for Orklas generelle omdømme i Norge».100 og videreføre prinsippene i disse dokumentene Å selge et medieselskap til utenlandske investo- var blitt nedfelt som et av "ere evalueringskrite- rer ble med andre ord betraktet som risikabelt rier når et tilbud fra en mulig samarbeidspartner – i hvert fall for den som ønsket å beholde sitt eller ny eier skulle vurderes. Følgelig ble den gode navn og rykte. manglende interessen for å sette seg inn i Orkla Medias publisistiske prinsipper tolket som et I forbindelse med Orkla Medias jakt på partnere fravær av publisistisk engasjement. Et "ertall på eller nye eiere var det blitt nedsatt en egen eva- fem – hvorav tre selv hadde vært med på å ut- lueringsgruppe som skulle vurdere potensielle forme disse prinsippene noen år tidligere – la kjøperes holdninger til Orkla Medias publisis- stor vekt på nettopp dette. Mindretallet i grup- tiske prinsipper. Gruppen ble ledet av Stig Finslo, pen mente imidlertid at usikkerheten på det som var Orkla Medias direktør for utgiverspørs- publisistiske området kunne reduseres gjennom mål, og "ertallet i gruppen konkluderte med at «klare og skriftlige tilsagn fra Mecom».102 et salg til Mecom ikke kunne anbefales.101 Be- grunnelsene for dette var "ere. Ifølge evalue- Parallelt med de mer o%sielle forhandlingene ringsgruppen var ikke David Montgomery og og drøftingene knyttet til de !re nevnte hoved- Mecom i stand til å skape troverdighet omkring alternativene foregikk det også en betydelig sine løfter om langsiktig satsing. I den grad sel- tautrekking i det skjulte. Hovedtillitsvalgt Kjetil skapet overhodet hadde noen historie å vise til, Haanes var opptatt av å skape dialog mellom så var denne snarere preget av kortsiktighet Jens P. Heyerdahl. d.y. og Stein Erik Hagen i håp gjennom samarbeid med ulike Private Equity- om å bedre mulighetene for et partnerskap mel- selskaper. I tillegg var det mer egnet til å over- lom Orkla Media og Avishuset Dagbladet.103 raske enn til å overbevise da det kom for en dag Ifølge dagspressen hadde det lenge vært et an- at verken Montgomery eller noen andre i Me- strengt forhold mellom de to pro!lerte nærings- coms ledelse hadde lest Orkla Medias publisis- livslederne. De møttes imidlertid "ere ganger i tiske grunnlagsdokumenter. Viljen til å etterleve løpet av våren 2006 – enkelte ganger også med Haanes til stede. Et forsøk på å møtes til middag 100 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Notat til styremøte på Continental i all hemmelighet ble for øvrig i Orkla ASA/styrepapir til styremøte i Orkla Media 15.6.2006. Senere trakk generalsekretær Nils E. Øy i avslørt av Dagbladet, som slo saken stort opp. Norsk Redaktørforening fram nettopp det at Orkla ASA Avisen skrev at både Hagen og Heyerdahl var ble sittende med en mindre eierandel i Mecom som en opptatt av å !nne en norsk løsning for Orkla formildende omstendighet for et konsern som nå hadde Media, og den siterte også Kjetil Haanes som sa mistet tillit i pressemiljøene. Han håpet denne aksjeposten ville bli brukt til å forsøke å videreføre Orkla Medias følgende om de to: «Begge er opptatt av norsk publisistiske prinsipper. (NTBtekst 28.6.2006.) langsiktig eierskap, de er opptatt av å vise sam- 101 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Rapport: Publisistisk funnsansvar og er sterke motstandere av at et evaluering Mecom (udatert) [2006]. Flertallet besto av: av Europas "otteste medieselskap blir slaktet i Stig Finslo (Orkla Medias direktør for utgiverspørsmål), småbiter.»104 Truls Velgaard (direktør for salg og markedsføring, Orkla Media), Ole Erik Amlid (ansv. red. i Østlendingen), Joanna Pilcicka (adm. dir. Orkla Press Polen) og Kjetil 102 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Rapport: Publisistisk Haanes (hovedtillitsvalgt Orkla Media Norge). Mindre- evaluering Mecom (udatert) [2006], s. 18. tallet, som mente at Mecom ikke kunne utelukkes av 103 Kjetil Haanes ga i 2010 sin versjon av hendelsene rundt publisistiske hensyn, besto av: Arne Ullum (ansv. red. salget av Orkla Media i artikkelen «Orkla medias siste og adm. dir. i BT) og U"e Gardel (hovedtillitsvalgt Orkla dagar», i Syn og Segn nr. 2/2010, s. 16–26. Media Danmark). 104 Dagbladet 5.4.2006. ORKLA MEDIA 1983–2006 303

Haanes deltok også i en engere krets som kalte løsning med Dagbladet bort. Da den endelig seg Berlin-gruppen – etter sitt første møtested. budfristen nærmet seg, ventet tilhengerne av Gruppen besto av "ere sentralt plasserte ledere dette alternativet spent på at Avishuset Dagbla- i Orkla Media, og den arbeidet både med å landet skulle legge inn et siste, bindende bud. Men sere alternativer til de løsningene som var i ferd til stor sku$else for både ledere og tillitsvalgte med å peke seg ut, og med å påvirke Orklas sty- kom det aldri noe slikt bud. Konsernledelsen i rerepresentanter til å stemme for løsninger som Orkla ASA gikk dermed inn for å innlede slutt- kunne holde selskapet mest mulig samlet og forhandlinger om salg til Mecom. Bjørn M. Wig- samtidig bidra til at det !kk eiere som var villige gen og resten av administrasjonen i Orkla Media til å satse både langsiktig og ekspansivt. Haanes relanserte på dette stadiet et alternativ som var forteller at Berlin-gruppen betraktet styrerepre- vurdert tidligere i prosessen, men som var blitt sentant Birgitta Stymne Göransson som en vik- avvist på grunn av det høye kostnads- og risiko- tig støttespiller for sitt arbeid.105 Göransson for- nivået: en ekspansiv satsing på Orkla Media med teller på sin side at hun, som nyvalgt styrerepre- Orkla ASA som eier, men med en risikoreduksjon sentant, først og fremst var kritisk til den måten ved børsnotering og en gradvis «utvanning» av prosessen ble håndtert på på ulike nivåer i kon- Orklas eierandel. Da styret i Orkla ASA den 28. sernet, og at hun var opptatt av at medievirk- juni 2006 skulle fatte den endelige beslutningen somhetens plass i konsernet skulle utredes grun- om medievirksomhetens framtid, var det disse dig før konsernstyret fattet sin endelige beslut- to alternativene det i realiteten sto mellom.109 ning.106 Konsernsjef Dag J. Opedal ønsket å selge til Me- Det videre hendelsesforløpet ble opprivende. com. Han hadde lagt mye prestisje i denne sa- Aktørene forsøkte å holde kortene tett til brys- ken, og det var dessuten brukt betydelige sum- tet, men pressen avdekket en sterk indre strid mer på å tilrettelegge for en slik løsning. For ham om hvilken løsning som skulle velges.107 I den ville et vedtak om videre drift av Orkla Media forbindelse gikk for øvrig Stein Erik Hagen ut og med Orkla ASA som eneeier være et sviende hevdet at det foregikk lekkasjer fra Orkla-styret nederlag. Ulike kilder gir varierende svar på som svekket selskapets forhandlingsposisjon spørsmålet om når de enkelte styrerepresentan- overfor eventuelle kjøpere.108 Deler av Orkla tene avklarte sine standpunkter, og hvordan Medias ledelse foretrakk et samarbeid med Avis- stemmefordelingen ble til slutt. Stein Erik Hagen huset Dagbladet, og "ere var svært skeptiske til skal ha forklart at han i utgangspunktet ikke øn- Mecom og David Montgomery. Av ulike årsaker sket å selge Orkla Medias norske aviser, men at – først og fremst !nansielle – falt imidlertid en han snudde den dagen det avgjørende styremø- tet ble avholdt, som en «fandenivoldsk» reaksjon 105 Samtale med Kjetil Haanes 26.1.2010. I artikkelen på demonstrasjoner fra de ansatte, hvor han selv «Orkla Medias siste dagar» i Syn og Segn nr. 2/2010, s. var blitt gjort ansvarlig for hele salgsproses- 18 betegner Haanes denne gruppen som «ei motstands- 110 rørsle» som blant annet besto av Orkla Media-direktø- sen. Kjetil Haanes setter imidlertid et spørs- rene Jan M. Moberg, Kjell Johnsen og Stig Finslo, og med målstegn ved denne versjonen, ettersom Hagen Truls Velgaard som assosiert medlem. hadde ringt ham tidligere på dagen og fortalt at 106 Samtale med Birgitta Stymne Göransson 7.4.2010. 107 Se f.eks. Dagens Næringsliv 29.6.2006. 109 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Orkla Media Stra- 108 Aftenposten 27.7.2006. Avisen skrev at hovedtillitsvalgt tegy Process.» Styrepapir til styremøte i Orkla ASA Kjetil Haanes ble mistenkt for å stå bak lekkasjene, noe 28.6.2006. Haanes bestemt avviste. 110 Ukeavisen Ledelse, nr. 41, 16.11.2007, s. 4. 304 Kapittel 10 – ET MEDIEKONSERN TIL SALGS

Bjørn M. Wiggen (t.h.) og resten av administrasjonen i Orkla Media ønsket en ekspansiv satsing på selskapet med Orkla ASA som eier inntil videre. Dag. J. Opedal og resten av konsernledelsen ønsket imidlertid å selge til Mecom. (Foto: Kent Inge Olsen/Fredriksstad Blad) det nå ubønnhørlig gikk mot et salg. Hagen Styret i Orkla ASA hadde ti stemmeberettigede hadde samtidig informert om at et amerikansk medlemmer – sju aksjonærvalgte og tre som var Private Equity-selskap hadde høynet budet sitt, valgt av de ansatte. En av de aksjonærvalgte, og at han derfor ønsket å gi Haanes muligheten Bjørg Ven, ble erklært inhabil i forbindelse med til å velge mellom dette selskapet og Mecom. salget av Orkla Media, ettersom hun også hadde Haanes skal ha avvist dette tilbudet; han sam- styreverv i Dagbladet.112 Følgelig skulle det bare menlignet det med å la en frisk person få velge avgis ni stemmer under styrebehandlingen. Bir- hvilken sykdom han skulle pådra seg.111 gitta Stymne Göransson hadde stilt seg på de ansattes side under diskusjonene om Orkla Medias framtid, og hun ble betraktet som en klar

111 Samtale med Kjetil Haanes 26.1.2010. 112 VG 10.6.2006. ORKLA MEDIA 1983–2006 305

motstander av å selge til Mecom.113 Styrets leder Mecom som en del av oppgjøret, så ville selska- og nestleder var lenge avventende med å gi til pet bli tilført betydelige midler. Alternativet – å kjenne sitt syn, mens de tre siste aksjonærvalg- videreføre engasjementet i Orkla Media på egen te stilte seg bak Opedals innstilling om salg. Etter hånd – var få måneder tidligere blitt betegnet det avgjørende styremøtet skrev både VG og som risikofylt og svært kapitalkrevende.116 For å NTB at konsernstyret med fem mot !re stemmer oppnå lønnsom vekst ville det være påkrevet hadde vedtatt å selge Orkla Media til Mecom, med investeringer på oppimot 6,5 milliarder mens Dagsavisen kunne fortelle om stemmelik- kroner, og i en slik situasjon valgte styret i Orkla het, og at Stein Erik Hagen måtte benytte sin ASA det sikre framfor det usikre for seg selv. Kon- dobbeltstemme som styreleder for å tvinge ved- sernstyret hadde tidligere gitt uttrykk for ønsker taket gjennom.114 Ifølge Haanes og Göransson, om å konsentrere virksomheten om færre om- som altså begge satt i konsernstyret, var ingen råder. Blant annet som en konsekvens av dette av disse versjonene riktige. Da både Stein Erik ble Orkla Media – med unntak av eierandelen i Hagen og nestleder Svein S. Jacobsen tilkjen- Hjemmet Mortensen AS – til slutt solgt til Me- nega at de ville si ja til et salg til Mecom, var "er- com for i alt 7,6 milliarder kroner.117 tallet sikret og saken i realiteten avgjort. Birgitta Stymne Göranssons stemme ville uansett ikke Det hører for øvrig også med til historien at Me- få betydning for utfallet, så hun valgte å stemme com !kk problemer med !nansieringen, og sty- blankt. Dermed var det bare de ansattes tre re- ret og konsernledelsen i Orkla ASA måtte tåle presentanter som stemte imot et salg, som så mange kritiske kommentarer etter at det først ble vedtatt med fem mot tre stemmer.115 ble kjent at selskapet kom til å bli sittende med i underkant av 20 prosent av aksjene i Mecom, Ifølge Hagen hadde de to alternativene som sty- og det deretter kom for en dag at Mecom !kk ret skulle ta stilling til vært omtrent like gode, låne i overkant av en milliard kroner av selgeren men for ham var det viktig å støtte sin konsern- – til svært høy rente – for å !nansiere kjøpet.118 sjef. Og selv om Hagen ifølge pressen framstilte Orklas aksjepost i Mecom ble for øvrig solgt et- stemmegivningen sin som en slags protesthand- ter bare et halvt år og med en gevinst på 300 ling mot demonstrerende ansatte, så var det nok millioner kroner! likevel forhold knyttet til !nansiering, kostnader, risiko og alternative satsingsområder som i siste Mot en usikker framtid? instans avgjorde da industrikonsernet Orkla ASA Både de ansatte og deres tillitsvalgte i Orkla valgte å selge medievirksomheten sin – inklu- Medias virksomheter hadde med uro fulgt den dert 29 norske lokalaviser, en rekke norske gra- prosessen som ble innledet etter at administre- tisaviser og betydelige eierandeler i "ere av rende direktør Bjørn M. Wiggen høsten 2005 of- landets regionaviser – til et utenlandsk selskap. fentliggjorde Orklas ønske om en fusjon eller en Mecoms bud verdsatte i utgangspunktet Orkla strategisk allianse med et annet europeisk medie- Media til sju milliarder kroner, og selv om det var konsern.119 Utspillet hadde med all tydelighet enighet om at Orkla skulle overta en aksjepost i signalisert at det ville bli endringer på eiersiden

113 Samtale med Kjetil Haanes 26.1.2010. 116 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 114 NTBtekst 28.6.2006; VG 29.6.2006; Dagsavisen Orkla Media 20.4.2006. 29.6.2006. 117 Orkla Bulletin nr. 5 august 2006. 115 Samtale med Kjetil Haanes 26.1.2010; Samtale med 118 Se blant annet Dagens Næringsliv 26.7.2006. Birgitta Stymne Göransson 7.4.2010. 119 Dagens Næringsliv 11.11.2005. 306 Kapittel 10 – ET MEDIEKONSERN TIL SALGS

i Orkla Media, og dette var et tema som mange slakt av selskapet og nedleggelse av arbeidsplas- av de tillitsvalgte hadde sterke oppfatninger om. ser i kjølvannet av en slik overdragelse.122 En av dem som i løpet av 2005 og 2006 markerte seg både internt og i mediene, var Kjetil Haanes De ansatte i Orkla Medias virksomheter i og – journalist i Sunnmørsposten, fellestillitsvalgt i utenfor Norges grenser var i hovedsak henvist Orkla Media og representant for de ansatte i sty- til å følge den pågående fusjons- eller salgspro- ret i Orkla ASA. Dagen etter at Dagens Nærings- sessen – og dermed også sine arbeidsplassers liv hadde fortalt om Wiggens visjoner og ambi- skjebne – gjennom pressen. I en lang rekke mer sjoner, ble Haanes bedt om å gi en kommentar eller mindre velinformerte artikler forsøkte sær- til utspillet, og han ga klart uttrykk for hva de lig Dagens Næringsliv, men også NTB, Dagbla- tillitsvalgte ønsket – og hva de ikke ønsket. Haa- det, Aftenposten og en del andre aviser, å danne nes var villig til å delta i konstruktive diskusjoner seg et bilde av hva som foregikk i forhandlinger om nye konstellasjoner på eiersiden. Forutset- mellom Orkla Media eller Orkla ASA og selskaper ningen var imidlertid at det ble lett etter løsnin- som hadde meldt sin interesse for samarbeids- ger som kunne sikre både selskapets og arbeids- løsninger eller kjøp. De ansattes styrerepresen- plassenes framtidige eksistens, og etter hans tanter var bedre informert, men som styremed- oppfatning kunne dette bare oppnås ved å brin- lemmer hadde de taushetsplikt og dermed be- ge inn nye, langsiktige medieeiere.120 grensede muligheter til å videreformidle opp- lyninger til dem de var valgt av. Men heller ikke De tillitsvalgte utformet deretter tre krav som styrerepresentantene !kk fullt innsyn i alt som ble presentert for Orkla Medias ledelse: Selska- foregikk, og ved enkelte anledninger førte dette pet burde holdes mest mulig samlet. En eventu- til konfrontasjoner i Orkla Medias styre. ell ny eier måtte være en industriell aktør med mediekompetanse og publisistiske tradisjoner. Våren 2006 dukket det opp en sak som bidro å Og et salg til internasjonale !nansieringsselska- gjøre forholdet mellom selskapets ledelse og de per, kapitalfond, Private Equity-selskaper og tillitsvalgte betent: Dagens Næringsliv kunne lignende måtte unngås.121 I Orkla Medias norske den 12. april fortelle at administrerende direktør datterselskaper håpet mange på en løsning som Bjørn M. Wiggen og to andre toppledere i Orkla ville bringe andre norske mediekonsern inn på Media ville få en ekstra årslønn i såkalt lojalitets- eiersiden, og det ble tidlig klart at både ansatte bonus dersom de ble sittende i stillingene sine og tillitsvalgte aller helst ville ha en fusjon med fram til årsskiftet, og at tolv andre ledere var Avishuset Dagbladet. Et fusjonert selskap med tilbudt en bonus tilsvarende en halv årslønn. Da norske eiere og med velkjente navn som Heyer- Orklas informasjonsdirektør ble spurt om saken, dahl og Lindh i førersetet framsto antakelig som kunne han fortelle at det var viktig å sørge for at et trygt alternativ i en situasjon hvor mye tydet Orkla Medias nøkkelpersoner var fokusert på på at Orkla ASA ønsket å trekke seg helt ut av selskapets drift og på gjennomføringen av den mediebransjen. Et salg til Mecom ble derimot pågående salgs- eller fusjonsprosessen. Bonus- sett på som en alvorlig trussel: David Montgo- tilbudet var gitt for at lederne «ikke skal gå og mery hadde rykte på seg for å være en «knall- bekymre seg altfor mye om sin egen fremtid», hard kostnadskutter», og mange ansatte fryktet som informasjonsdirektøren uttrykte det.123

120 Dagens Næringsliv 12.11.2005. 122 NTBtekst 13.6.2006. 121 Dagens Næringsliv 5.12.2005; NTBtekst 7.12.2005. 123 Dagens Næringsliv 11.4.2006. ORKLA MEDIA 1983–2006 307

Carine Johansen fra Østlandets Blad, som var en land betegnet imidlertid ordningen som «et av de ansattes representanter i Orkla Medias normalt og fornuftig opplegg for å sikre verdi- styre, betegnet lojalitetsbonusen til selskapets ene i Orkla Media gjennom den pågående ledere som «uforståelig og umoralsk».124 Etter prosessen».127 I alt 18 personer blant lederne i Johansens oppfatning var det lederne selv som Orkla Media og Orkla Medias datterselskaper hadde skapt den situasjonen som Orkla Media !kk etter hvert tilbud om en lojalitetsbonus – befant seg i. Og hun så derfor ingen grunn til at også omtalt som «stay on-bonus» – for å bli vær- deres usikkerhet når det gjaldt framtidig karri- ende i jobbene sine ut året, og kostnadene kom ere, skulle håndteres på noen annen måte enn opp i ca. 17 millioner kroner. I tillegg ble det delt den usikkerheten som alle andre ansatte opp- ut innsatsbonuser til et mindre antall personer levde etter at arbeidsplassene deres så å si var for «ekstraordinær innsats i prosjektperioden».128 blitt lagt ut til salg på det åpne markedet. Reak- sjonene må for øvrig også ses i sammenheng Både disse kostnadene – og i enda større grad med at Orkla Media i samarbeid med The Boston honorarene til internasjonale konsulentbyråer, Consulting Group gjennomførte prosjektet «Ef- advokat!rmaer og andre som var involvert i Pro- fektiv organisasjon» parallelt med prosessene sjekt Ibsen – er for øvrig blitt trukket fram som som skulle bringe nye eiere inn i selskapet. Målet en del av forklaringen på at prosessen ikke lot med dette prosjektet var å redusere Orkla seg stanse da det etter hvert viste seg at de to Medias utgifter med 300 millioner kroner ved å eneste reelle alternativene som gjensto, var å sentralisere annonseproduksjon og kundemot- selge til Mecom eller Orkla Medias administra- tak, og ved å innføre såkalt malstyrt sideproduk- sjons sent lanserte ønske om å avbryte forhand- sjon i redaksjonene.125 Carine Johansen fryktet lingene og satse på videre drift med Orkla ASA i den forbindelse at opp mot hundre årsverk som eier inntil videre. Medieanalytikere som ville forsvinne.126 Sett i relasjon til dette virket vurderte kostnadene ved den salgsprosessen nok nyheten om lojalitetsbonuser spesielt som ble igangsatt høsten 2005, anslo at de sam- provo serende. lede konsulenthonorarene ville beløpe seg til mer enn 200 millioner kroner, og at enda større Bonusordningen ble tatt opp på et styremøte i verdier var gått tapt underveis, fordi selskapet Orkla Media den 20. april, og her ble både ord- gjennom en lang periode hadde operert med ningen og måten den var blitt innført på, gjen- redusert oppmerksomhet på drift og på nød- stand for skarp kritikk. Flere av styrets medlem- vendige oppkjøp innenfor området digitale me- mer var oppbrakt over at en slik ordning var blitt dier.129 innført uten at styret var blitt orientert, og de ansattes representanter satte spørsmålstegn Et spørsmål som ble reist underveis, var om det ved hele bonussystemet. Styreleder Roar Enge- overhodet ville være mulig for Dag J. Opedal i Orkla ASA å overleve som konsernsjef dersom 124 Dagens Næringsliv 12.4.2006. 125 Dette prosjektet ble videreført og forsterket etter salget salget til Mecom ikke ble gjennomført. En av av Orkla Media i 2006. Se Wærholm, Cecilie: Mecoms oppkjøp av Orkla Media. En komparativ analyse av 127 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla og Mecom som eiere av norske medieselskaper Orkla Media 20.4.2006. vurdert etter dimensjoner ved Medieeierskapslovens 128 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Div. notater og oversik- formål, masteroppgave i medievitenskap, Universitetet ter fra perioden april–oktober 2006 vedrørende Prosjekt i Oslo nov. 2008, s. 81–82. Ibsen og sikring av nøkkelpersoner. 126 Dagens Næringsliv 12.4.2006. 129 Dagbladet 14.6.2006. 308 Kapittel 10 – ET MEDIEKONSERN TIL SALGS

dem som uttrykte tvil om nettopp dette, og som valgte å stemme for et salg til en utenlandsk dessuten markerte seg tydelig som en motstan- aktør. Kjetil Haanes var enda skarpere i sin kritikk der av salget, var redaktør Erling Omvik i Fred- av Stein Erik Hagens stemmegivning. I mai had- riksstad Blad.130 Noen måneder etter at salgspro- de Haanes gått inn for å kaste styreleder Johan sessen var avsluttet, fortalte Omvik til pressen at Fredrik Od&ell i Orkla ASA og erstatte ham med noen få av redaktørene i Orkla Medias aviser Stein Erik Hagen. Begrunnelsen var blant annet hadde advart konsernledelsen mot å selge til et at de tillitsvalgte i Orkla Media betraktet Od&ell investeringsselskap, og selv mente han at salgs- som tilhenger av et salg til Mecom, mens de prosessen burde ha vært stanset i det øyeblikk hadde fått inntrykk av at Stein Erik Hagen ville det ble klart at det ikke hadde meldt seg kjø- forhindre et salg til utlandet. «Enkelte vil nok pere som kunne bidra til å utvikle selskapets mene at jeg er veldig naiv», sa Haanes til Aften- satsing på det digitale området. Dette synspunk- posten etter vedtaket av en løsning som han tet var det også "ere andre som delte. Om ikke mente var «verre enn noen i Orkla Media – "ertallet av redaktørene gikk åpent ut mot kon- ledelse redaktører eller ansatte – hadde sernledelsens planer om å selge, så var det de- fryktet.»134 !nitivt mange andre som gjorde det. «Alle ansatte i Orkla Media, helt opp til topplederen, Alle de ansattes representanter i konsernstyret drev lobbyvirksomhet for å hindre salget av stemt imot salget. Dette var imidlertid ikke ens- mediedivisjonen til Mecom», kunne Omvik for- betydende med at Hagens stemmegivning i telle til Journalisten.131 Ledere, tillitsvalgte og styret var gjenstand for unison fordømmelse fra ansatte deltok i arbeidet med å forsøke å snu disse representantenes side. Tvert imot ga Aage konsernledelsen, og de hadde administrerende Andersen, som representerte de LO-organiserte direktør Bjørn M. Wiggen med seg i en mot- blant Orklas ansatte, uttrykk for at han forsto standskamp som Omvik beskrev som et «totalt Hagens begrunnelser for å endre standpunkt, mytteri». Omvik hadde også klare oppfatninger og at han på ingen måte hadde mistet tillit til av årsakene til at konsernledelsen ikke lot seg styrelederen.135 Selv om Kjetil Haanes betraktet rokke, og en av disse var at Opedal hadde lagt Hagens stemmegivning på det avgjørende sty- så stor prestisje i saken at det ikke var mulig for remøtet som et svik og et brudd på tidligere styreleder Stein Erik Hagen å forhindre salget.132 løfter, har også han i ettertid uttrykt noe større forståelse for Hagens handlemåter. Ifølge Haa- «Verst tenkelige resultat for ansatte i Orkla Me- nes hadde Stein Erik Hagen ved "ere anlednin- dia» var overskriften da Stein Eliasson – tillits- ger fortalt at han likte å eie medier, og han valgt fra Hjemmet Mortensens Trykkeri AS og hadde til og med antydet at Orkla Media burde medlem av Arbeidsutvalget for de tillitsvalgte i overta en større norsk avis. Mens diskusjonene Orkla Media – oppsummerte salget til Mecom i om Orkla Medias framtid pågikk, hadde Hagen bladet Typogra!ske Meddelelser.133 Eliasson la i ulike fora – både overfor ansatte, ledere og til- et tungt ansvar for resultatet på Stein Erik Hagen, litsvalgte – på en overbevisende måte gitt ut- som ved "ere anledninger hadde uttalt at han trykk for motvilje mot salg av selskapet og ønsket seg en norsk løsing, men som likevel dessuten gitt klar beskjed om at han i hvert fall ikke kom til å gå inn for å selge de norske avis- 130 Erling Omvik til Dagens Næringsliv 26.7.2006. 131 Referert i NTBtekst 30.10.2006. 132 NTBtekst 30.10.2006; Dagens Næringsliv 26.7.2006. 134 Aftenposten 29.6.2006. 133 Typograﬁske Meddelelser nr. 3/2006, s. 4. 135 Aftenposten 29.6.2006. ORKLA MEDIA 1983–2006 309

ene.136 Slike uttalelser bidro til at Haanes støttet I slutten av september 2006 godkjente Mecoms valget av Hagen som leder av Orkla-styret våren generalforsamling selskapets kjøp av Orkla Me- 2006. Allerede på sitt andre møte som styreleder dia til en samlet pris på 7,6 milliarder kroner. For i Orkla ASA ble imidlertid Stein Erik Hagen stilt Mecom innebar dette et langt skritt på veien overfor en spesiell og vanskelig situasjon: Kon- mot å bli en ledende europeisk utgiver av lokale sernsjef Opedal hadde gått så hardt inn for et og regionale aviser – forutsatt at ikke konkur- salg til Mecom at det av enkelte nærmest ble ransemyndighetene i de landene som ble berørt betraktet som et kabinettspørsmål. I tillegg av overtakelsen, hadde avgjørende innvendin- mønstret han hele konsernledelsen – med unn- ger.140 Noen slike innvendinger var det imidler- tak av Bjørn M. Wiggen – som i tur og orden tid ingen som hadde, og den 11. oktober 2006 «stod skulerett overfor styret og sa at dei støtta sendte Orkla ASA ut en pressemelding der det salget til Mecom, sa at salget var godt for Orkla het at salget av Orkla Media var blitt gjennom- og ikkje minst sa uttrykkeleg at dei stilte seg ført samme dag. I den forbindelse endret også 100 % bak konsernsjef Dag J. Opedal», som Haa- den norske delen av selskapet navn til Edda nes har formulert det.137 Media. Oppgjøret foregikk ved at Orkla ASA !kk overført 5,6 milliarder kroner i tillegg til 19,97 Haanes’ analyse av situasjonen var at både Ope- prosent av aksjene i Mecom. Som nevnt måtte dal og "ere andre i konsernledelsen kunne ha Orkla ASA dessuten låne Mecom 1,1 milliarder kommet til å gå av dersom styrets leder gikk kroner for å få salget gjennomført. imot salget, og at dette nok var en situasjon som Hagen – som nyvalgt styreleder – gjerne ville For de ansatte og deres tillitsvalgte ble det nå unngå.138 Det !nnes imidlertid også andre vur- viktig å fokusere på framtiden og forsøke å gjø- deringer av disse hendelsene. Ifølge Bjørn M. re det beste ut av situasjonen. «Det er all grunn Wiggen – som altså selv var motstander av et til å ønske Mecom og Montgomery lykke til», het salg – foregikk det aldri reelle diskusjoner i kon- det på nettsidene til de tillitsvalgte i det nydøp- sernledelsen om Opedals framtid som konsern- te Edda Media. Videre ble det understreket at sjef dersom styret i Orkla ASA skulle gå imot hans det ikke var grunnlag for å kritisere Mecom og innstilling om salg av Orkla Media. Etter Wiggens Montgomery for det som hadde skjedd: «De har oppfatning var det først og fremst i pressen og bare lagt inn et bud, riktignok et høyt bud, men blant de tillitsvalgte det foregikk spekulasjoner det er (…) ikke ulovlig», het det. Dernest ble det om akkurat dette. På et felt er imidlertid Haanes betegnet som oppløftende at David Montgo- og Wiggen helt samstemte: Begge mener at Or- mery hadde vist tiltro til papiravisenes framtid, kla ASA til slutt oppnådde en svært god pris for og hans visjoner om å skape et stort europeisk Orkla Media, og at konsernsjef Opedal dermed mediekonsern med hovedkontor i Norge ble lyktes i det som var hans hovedanliggende: å også betraktet som positive signaler. Samtidig skape verdier for Orklas aksjonærer.139 ble det gitt uttrykk for uro – særlig på grunn av den høye prisen Mecom hadde betalt for Orkla 136 Samtale med Kjetil Haanes 26.1.2010. Media. Mange fryktet at selskapets tyngende 137 E-post til forfatteren fra Kjetil Haanes, datert 25.1.2010. gjeldsforpliktelser raskt kunne komme til å få Se også Haanes’ artikkel «Orkla Medias siste dagar» i konsekvenser for de norske avisene.141 Syn og Segn nr. 2/2010, s. 26. 138 Samtale med Kjetil Haanes, 26.1.2010. 139 Samtale med Kjetil Haanes 26.1.2010; samtale med 140 NTBtekst 29.9.2006. Bjørn M. Wiggen 9.2.2010. 141 Edda-ansatte.no, 29.9.2006. 310 Kapittel 11 – EPILOG: ORKLAS 23 ÅR SOM MEDIEEIER

Nedleggelse av avistrykkerier var et viktig virkemiddel for å bedre avisenes lønnsomhet. Fredriksstad Blads nye trykkeri fra 1986 ble etter hvert avviklet, og avistrykkingen ble overført til Orkla Trykks anlegg i Stokke. (Foto: Erik Hagen/ Fredriksstad Blad) ORKLA MEDIA 1983–2006 311

Kapittel 11 Epilog: Orklas 23 år som medieeier

Et norsk medieselskaps historie kan skrives på 1980-årene, så framsto konsernet – gjennom ulike måter og ut fra forskjellige innfallsvinkler. datterselskapet Orkla Media – i større grad enn Hensikten med denne framstillingen har vært å mange andre som en pådriver for omfattende gi et bilde av Orkla Media og av selskapets rolle endringer av eierstrukturen i den norske medie- og betydning i en helt spesiell periode i norsk bransjen. En rekke investorer engasjerte seg i mediehistorie – det som innledningsvis ble om- denne bransjen, men som følge av nedgangsti- talt som eierkonsentrasjonens og konserndan- dene som satte inn fra 1987, var det mange som ningens epoke. Viktige mål har vært å under- trakk seg raskt ut igjen. Orkla Media valgte mot- søke bakgrunnen for Orkla Industriers engasje- satt vei. Etter en kortere investeringsstopp ved ment i mediebransjen i første halvdel av overgangen til 1990-årene satset selskapet på 1980-årene, å drøfte selskapets strategiske valg ekspansjon. Gjennom overtakelsen av Pegasus’ i ulike perioder, og dessuten gi et innblikk i en og Dagbladets aksjeposter i en rekke aviser både del av Orkla Medias oppkjøp og utviklingen på på Østlandet og på Vestlandet ble grunnlaget de mest sentrale satsingsområdene. I bokens for Orkla Medias norske avisimperium lagt. Se- innledning ble det slått fast at tre ulike linjer i nere førte ytterligere oppkjøp og omfattende selskapets historie skulle følges med spesiell strukturelle grep til betydelige endringer – ikke oppmerksomhet. Disse var for det første Orkla bare på avisområdet – men også innenfor andre Medias plass i det større mediebildet: selskapets deler av mediebransjen. De familieeide medie- innvirkning på og betydning for endringer i det virksomhetenes tid var de!nitivt forbi. Nå var norske mediemarkedet, dets utvikling under det konserndanning som gjaldt, og hensikten inn"ytelse av andre – både myndigheter og kon- var å oppnå økt inntjening – konsernfordeler – kurrenter – og dets arbeid med å bygge opp gjennom en mest mulig e$ektiv organisering av troverdighet som medieeier. For det andre var de oppkjøpte virksomhetene og deres produk- det Orkla Media som økonomisk aktør og som sjon. datterselskap i et industrikonsern med høye krav til avkastning, og for det tredje var det Orkla Me- Selv om Orkla Industrier tidligere hadde inves- dia som bedriftseier og etter hvert ansvarlig for tert i både kabel-TV og ukepresse, var det sel- mer enn 8000 ansatte med medlemskap i ulike skapets avisoppkjøp som skulle vekke størst fagorganisasjoner og rettigheter til representa- oppmerksomhet og mest debatt. Dette kom sjon i organer både på bedrifts- og konsernnivå. ikke som noen overraskelse på selskapets le- Hovedpunkter langs disse tre linjene blir kort delse. Allerede ved overtakelsen av Moss Avis i oppsummert her. 1985 hadde styret og administrasjonen i Orkla Communication drøftet ulike problemstillinger Medier i endring knyttet til det å være aviseier, og de hadde for- Selv om Orkla på langt nær var alene om å kjøpe beredt seg på skarpe reaksjoner. Fra Orkla Indu- seg inn i mediebedrifter fra første halvdel av strier ble det fra første stund gitt uttrykk for at 312 Kapittel 11 – EPILOG: ORKLAS 23 ÅR SOM MEDIEEIER

selskapet delte den norske pressens grunnsyn, en lokalavis var eid av samme konsern? Slike pro- at det var opptatt av å sikre avisens lokale til- blemstillinger ble debattert både på Stortinget hørig het, og at den redaksjonelle uavhengighe- og i presseorganisasjonene. ten var en selvfølge. I Moss !kk dette sitt praktiske uttrykk gjennom etableringen av Stiftelsen Skepsisen mot industrikonsernets aviseierskap Moss Avis. Stiftelsen !kk overdratt to aksjer i avi- avtok imidlertid gradvis – blant annet som følge sen, og den !kk vetorett i Moss Avis’ styre i for- av aktive tiltak fra selskapets side. Orkla Medias bindelse med endringer av avisens formålspara- styre og administrasjon var opptatt av å bygge graf og ansettelse av ny redaktør. Et uttalt mål opp tillit og troverdighet som aviseier. Det ble med investeringen i Moss Avis var ellers å utvikle så å si ved enhver anledning understreket at avi- en modell «som både tilfredsstiller kravet til øko- sene som ble overtatt, skulle drives i pakt med nomisk styring og til den redaksjonelle frihet».1 norsk pressetradisjon og i henhold til pressens eget grunnsyn. Selskapets styre ga dessuten ut- Nå kom det ikke så mange negative reaksjoner trykk for at det betraktet aviseierskap som noe etter oppkjøpet av Moss Avis. Redaktør Fredrik annet enn tradisjonelt industrieierskap. Det å eie Th. Bolin fortsatte i jobben, og etter hans oppfat- aviser medførte helt spesielle forpliktelser som ning innebar overgangen til et nytt og profesjo- hadde sammenheng med avisenes betydning nelt eierskap en endring til det bedre. Den re- for demokratiet og for meningsdannelsen i sam- daksjonelle uavhengigheten var ikke blitt inn- funnet.3 Redaksjonenes uavhengighet ble slått snevret av den nye eieren – kanskje snarere tvert fast i avisenes vedtekter, og i 1989 ble det utfor- imot.2 Administrerende direktør Knut Fossum i met retningslinjer for ansvarsfordelingen mel- Norske Avisers Landsforbund (NAL) så heller lom eier, styre, redaktør og administrerende ingen grunn til bekymring i tilknytning til eier- direktør i selskapets aviser. Etter hvert ble det skiftet i Moss Avis. også utarbeidet et sett av publisistiske prinsipper for Orkla Media og for selskapets aviser både Både fra NAL og fra politisk hold skulle det kom- innenfor og utenfor Norges grenser. me langt mer kritiske kommentarer etter hvert som det begynte å avtegne seg konturer av en Fra overgangen til 1990-årene ble politikere og aviskjede – med industriselskapet Orkla som eier myndigheter mer oppmerksomme på den inter- – på begge sider av Oslo&orden. Ettersom Orkla essen utenlandske investorer viste for norske hadde et betydelig industrielt engasjement – medier. De dominerende norske mediekonser- særlig i Østfold – ble Orkla Medias oppkjøp av nene hadde i praksis vist at de respekterte og aviser i Østfold og Vestfold betraktet med uro. støttet opp om pressens og øvrige mediers Ville avisene klare å ivareta sin rolle som kritiske rolle og betydning i det norske samfunnet. Det og uavhengige kommentatorer i lokalsamfun- var imidlertid større usikkerhet knyttet til uten- nene, eller ville de avstå fra å ta opp kritikkver- landske medieeiere og hvorvidt de ville respek- dige forhold ved virksomheter som hadde sam- tere de norske pressetradisjonene. Denne usik- me eier som dem selv? Hva slags konsekvenser kerheten bidro til å redusere noe av den nega- kunne det få at en viktig lokal industribedrift og tive oppmerksomheten som tidvis hadde fulgt i kjølvannet av avisoppkjøpene til norske medie- 1 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Overtagelse av Moss Avis.» Notat til styremøte i Orkla Industrier 14.3.1985. Utarbeidet av Bjørn M. Wiggen, datert 6.3.1985. 3 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i 2 Høyrepressen nr. 2/1986, s. 8. Orkla Communication AS 29.1.1985. ORKLA MEDIA 1983–2006 313

selskaper, og dette kunne de norske aktørene misk makt og mediemakt når aviser og hjørne- selvsagt dra nytte av. Blant annet hevdet Orkla steinsbedrifter i lokalsamfunnene !kk samme Media at selskapets oppkjøpspolitikk represen- eier. Selv om det var den slags bekymringer som terte et forsvar mot uønskede medieovertakel- førte til at temaet ble brakt på bane, var det anser fra utenlandske investorer. Men selskapet dre forhold som ble vurdert som mest presse- brukte også andre argumenter for sine oppkjøp. rende da loven til slutt ble en realitet. Faren for Ved "ere anledninger påpekte ledelsen i Orkla at utenlandske eiere skulle få kontroll over nor- Media at deres avisinvesteringer var viktige for ske medier, var utvilsomt et av disse. Diskusjo- å opprettholde en di$erensiert norsk presse- nene om eierreguleringer i mediene skulle for struktur. Logikken var at bedre økonomistyring øvrig fortsette i mange år etter at loven var ved- og mer rasjonell drift ga avisene en sunnere øko- tatt. nomi, som igjen bidro til å sikre deres framtid. Orkla Medias oppkjøp og konsernorganisering Sommeren 1997 vedtok Stortinget loven om utgjorde et eksempel til etterfølgelse for andre. tilsyn med erverv i dagspresse og kringkasting. Høsten 1985 la Schibsted planer om utvidet virk- Formålet med loven var «å fremme ytringsfrihe- somhet ved oppkjøp av aviser, forlag og andre ten, de reelle ytringsmulighetene og et allsidig mediebedrifter. Schibsteds styreformann kunne medietilbud gjennom å hindre eierkonsentra- fortelle pressen at selskapet satt inne med be- sjoner i mediene».4 Det er ikke grunnlag for å si tydelig kompetanse, kapital og ressurser, og at at denne loven om medieeierskap fra 1997 var dette nå skulle benyttes til et engasjement i rettet mot Orkla Media spesielt. Det var først og "ere aviser enn Aftenposten og Verdens Gang. fremst Schibsteds ekspansjonsmuligheter som Til å begynne med virket oppkjøpspolitikken ble innsnevret som følge av begrensninger av tilfeldig og lite samkjørt, men etter at Schibsted hvor stor en del av det nasjonale avisopplaget i 1989 ble etablert som et konsern, med Aften- et konsern kunne kontrollere. Mulige negative posten, Verdens Gang og Schibsted Forlag som konsekvenser for Orkla Medias vedkommende datterselskaper, ble virksomheten underlagt en var særlig knyttet til regelverket for lokalt og mer helhetlig strategisk planlegging. regionalt eierskap. På omtrent samme tid forsøkte Norsk Arbeider- Det er imidlertid grunnlag for å hevde at industri- presse AS å få arbeideravisene ut av det som selskapet Orklas vei inn i mediebransjen og opprinnelig hadde vært en vanskelig økonomisk Orkla Medias oppkjøp av en lang rekke norske situasjon, og som var blitt betydelig forverret aviser var blant de viktigste årsakene – og kan- etter nedgangen i annonsemarkedet fra 1987. skje den aller viktigste – til at spørsmålet om en Gjennom en kapitalutvidelse !nansiert av LO ble lovregulering av medieeierskap ble satt på po- Norsk Arbeiderpresse AS omdannet til et kon- litikernes dagsorden. Temaet ble behandlet i sern som etter planen skulle overta eierskapet o$entlige utredninger og stortingsmeldinger fra til alle arbeideravisene her i landet. Ideen om å slutten av 1980-årene, og den mest utbredte etablere en slik selskapsform var tydelig inspirert begrunnelsen for dette var frykten for at det av konkurrentene Orkla Media, Schibsted og kunne oppstå et uheldig sammenfall av økono- Dagbladet. Norsk Arbeiderpresses administrasjon så for seg at en konsernorganisering ville gi 4 Stortingsforhandlinger (1996–97). Forhandlinger i Odelstinget 5.6.1997, s. 853. 314 Kapittel 11 – EPILOG: ORKLAS 23 ÅR SOM MEDIEEIER

Samarbeidsløsninger, rasjonalisering og eﬀektivisering var Orkla Medias oppskrift for å oppnå og oppretthold lønnsom drift i datterselskapene. Ansvarlig redaktør og administrerende direktør Marit Aschehoug i Østlandets Blad mente at slike tiltak kunne gå utover avisenes redaksjonelle kvalitet og lokale tilhørighet. Her står Aschehoug i Østlandets Blads redaksjon sammen med markedssjef Tom Ullsgård (t.v.) og desksjef Tor Idland. (Foto: Østlandets Blad) atskillig bedre !nansielle og beslutningsmessige når selskapet skulle bedre avisenes og de andre muligheter.5 medievirksomhetenes resultater, og kostnadskutt kunne for eksempel oppnås ved å eta- Vi kan trekke fram enda et område hvor Orka blere samarbeidsløsninger mellom virksomhe- Media framsto som en pådriver og en initiativ- ter innen konsernet – eller med virksomheter taker til endringer i norsk mediebransje. Når utenfor. Avistrykkeriene representerte den mest Orkla Media skulle foreta investeringer, ble ra- iøynefallende arenaen for kutt. For Orkla Media sjonaliseringsmuligheter alltid tillagt stor vekt. var det helt utelukket å akseptere at en avis in- E$ektivisering og kostnadskutt var nøkkelord vesterte i ny trykkpresse dersom det forelå alternative trykkemuligheter i en av selskapets øvrige 5 Arbark. Norsk Arbeiderpresses arkiv. Da 68. «Utfordrin- aviser. Etter hvert ble "ertallet av de oppkjøpte ger i 90-årene. Krav til organisasjon og kapital.» Notat fra administrasjonen i Norsk Arbeiderpresse AS, datert avisenes trykkerier lagt ned, og trykkingen ble juni 1989. samlet i et fåtall store trykkerier som ikke bare ORKLA MEDIA 1983–2006 315

trykte Orkla Medias egne aviser, men som også kabelselskaper hadde lenge hatt innslag av satset på å oppnå trykkekontrakter med aviser utenlandske eiere. Med unntak av mindre aksje- utenfor konsernet. En tilsvarende utvikling fore- poster i et fåtall aviser hadde imidlertid dags- gikk også i andre avis- og mediekonsern. Både pressens eiere i all hovedsak vært norske. Orkla Schibsted, A-pressen og de store regionavisene Media var et selskap som i mange sammenhen- etablerte store og sentralt plasserte trykkerier ger hadde lagt stor vekt på betydningen av å som skulle håndtere trykkingen av et stort antall holde utenlandske interessenter utenfor det nor- aviser. I Orkla Media ble samarbeidsløsninger på ske medie- og avismarkedet. I 2006 så imidlertid trykkeriområdet senere etterfulgt av fellesløs- medieselskapets eiere annerledes på dette. I ninger på en rekke andre områder. jakten på en partner eller en ny eier til Orkla Media valgte Orkla-konsernets ledelse å igno- Blant kritikere ble de mange samarbeidsløsnin- rere både egne tradisjoner og protestene fra gene betraktet med en viss misnøye. Enkelte ansatte, tillitsvalgte, enkelte av redaktørene og hevdet at Orkla Media organiserte virksomheten pressemiljøene for øvrig. Etter noen måneders i avisene på en måte som førte viktige beslutnin- intens dragkamp ble det bestemt at Orkla Media, ger vekk fra avisene og opp på andre og høyere med alle sine aviser, skulle selges til det britiske nivåer i konsernet. Dette utløste frykt for at avi- selskapet Mecom. senes lokale tilhørighet kunne bli svekket. En vel så viktig innvending mot denne utviklingen var Medieeierskap og avkastning at avisredaktørene !kk mindre handlingsrom, Eierskifter i avisbransjen !kk følger på "ere om- og at myndighetsområdet deres ble avgrenset. råder, og medieforsker Sigurd Høst er blant dem Ifølge Marit Aschehoug, redaktør av Østlandets som har trukket fram de nye eiernes ønsker om Blad fram til 2000, kunne ikke rasjonaliserings- å tjene penger som en av de aller viktigste. Høst tiltak som skulle bidra til økt lønnsomhet i Orkla skriver at tidligere tiders aviseiere ikke hadde Medias aviser, ses løsrevet fra spørsmål om vært spesielt opptatt av økonomiske resultater. redaksjonell kvalitet, avisens integritet, redaktø- Så lenge det ikke var røde tall i regnskapene, var rens frie stilling og «lokalavisens sjel».6 Problem- de fornøyd, og dersom driften år om annet gikk stillinger av denne typen ble blant annet forsøkt med underskudd, så skjøt de gjerne inn mer ka- møtt gjennom arbeidet i det såkalte Forank- pital. Om det skulle bli et overskudd, så ble ringsutvalget og gjennom vedtaket og imple- dette som regel pløyd inn i avisdriften igjen. De menteringen av Orkla Medias publisistiske prin- store mediekonsernene hadde imidlertid helt sipper. andre siktemål med sitt aviseierskap.7 For Orkla Media var det en selvfølge at datterselskapene Om Orklas vei inn i mediebransjen utgjorde et skulle drives med lønnsomhet, og at resultatene viktig utgangspunkt for betydelige endringer i skulle være gode nok til at investeringene kunne norsk mediebransje, så skulle ikke konsernets forsvares. sorti fra den samme bransjen bli noe mindre epokegjørende. Orkla ble den første medie- I 1992 skrev Kapital at Jens P. Heyerdahl d.y.s sat- eieren i Norge som valgte å selge et stort antall sing på medier hadde vært en dyr fornøyelse for norske aviser til et utenlandsk investerings- og Orklas aksjonærer. Bladet kunne fortelle at Orkla medieselskap. Både ukepresse, TV-selskaper og 7 Høst, Sigurd: Mye mer enn Akersgata. Norsk pressestruktur 1945–2009, Pressehistoriske skrifter nr. 6 Aschehoug 2001, s. 57–60. 12/2009, s. 147. 316 Kapittel 11 – EPILOG: ORKLAS 23 ÅR SOM MEDIEEIER

Media i løpet av de fem forutgående årene ikke posten hørte riktignok ikke med blant de Orkla hadde tjent mer enn 36 millioner kroner, mens Media-avisene som foreløpig bidro mest til den samlede omsetningen hadde vært på mer resul tatveksten, men utviklingen gikk i riktig ret- enn !re milliarder. Avkastningen på kapitalen ning. Artikkelforfatteren så ikke bort fra at over- hadde så vidt ligget på plussiden, og Orklas takelsen av Sunnmørsposten etter hvert ville medievirksomhet ble betegnet som en !asko. framstå som Orkla Medias aller beste aviskjøp. Kapitals artikkelforfatter trakk særlig fram to forhold som kunne forklare de svake resultatene. Ti år etter var Orkla ASA på jakt etter en partner Det ene var den kraftige nedgangen i annonse- eller en kjøper til Orkla Media. Konsernsjef Dag. markedet fra 1987, og det andre var Orkla Med- J. Opedal var i den forbindelse svært positiv i sin ias kjøp av store aksjeposter i ledende aviser på omtale av selskapet. Orkla Media hadde siden Østlandet fra 1985 og utover. Ifølge Kapital var starten i 1983 utviklet seg til å bli et ledende en rekke av disse avisaksjene kjøpt mens de pris- mediekonsern. Opedal brukte betegnelsen «sol- messig lå på topp.8 skinnshistorie» om selskapets utvikling de siste 22 årene. Den gjennomsnittlige årlige avkastnin- Fire år senere skrev Kapital nok en gang om gen på anvendt kapital hadde i denne perioden Orkla-konsernets engasjement i mediebransjen, ligget mellom 15 og 20 prosent.11 Vi må selvsagt men denne gangen var tonen en helt annen. se Opedals ordvalg i sammenheng med at han Orkla Medias aviser ble nå betegnet som «Orklas på denne tiden var opptatt av å selge Orkla Me- seddelpresse».9 Bladet kunne fortelle at Orkla dia, og at han ønsket å framstille selskapet i gun- Media i løpet av relativt få år hadde brukt i over- stigst mulig lys, men hvordan ser egentlig den kant av 700 millioner kroner på å kjøpe seg inn økonomiske fasiten ut? Ble Orklas 23-årige i eller overta 17 lokalaviser. Etter noen vanskelige medie engasjement en !asko – slik Kapital skrev år hadde disse avisene oppnådd en inntjening allerede i 1992? Eller ble det en seddelpresse for som tilsa at den samlede verdien av investerin- konsernet – slik det samme bladet skrev noen år gen var blitt tredoblet. Gode konjunkturer og senere? Og har Opedal sine ord i behold når han bedret annonsesalg var viktige årsaker til den betegner selskapets utvikling som en solskinns- positive utviklingen. Kapital trakk imidlertid historie? også fram Orkla Medias oppkjøpspolitikk og de enkelte avisenes konkurransesituasjon som for- Da Jan Lindh gikk av i 2005, utarbeidet Orkla klaringer på framgangen. Selskapet hadde så å Medias økonomidirektør Knut B. Hverven en si utelukkende kjøpt nr. 1-aviser, og enkelte av oversikt over den samlede verdiskapningen i dem hadde knapt reell konkurranse fra andre selskapet fra 1983 til 2004. Basert på de årlige lokalaviser. Tønsbergs Blad, Sande&ords Blad, kontantstrømmene i Orkla Medias virksomheter Haugesunds Avis og Romsdals Budstikke var ek- og en markedsverdi for selskapet, som ved ut- sempler på slike aviser; noen av dem oppnådde gangen av 2004 ble anslått til å ligge rundt 7 driftsmarginer på mer enn 15 prosent. Overta- milliarder kroner, beregnet Hverven en intern- kelsen av Dagbladets aviser på Vestlandet i 1991 rente før skatt på 15,1 prosent. Med en slutt- og kjøpet av Sunnmørsposten samme år hadde verdi på 7 milliarder ble egenkapitalavkastnin- ifølge Kapital vært «et rent kupp».10 Sunnmørs- 8 Kapital nr. 20/1992. 9 Kapital nr. 15/1996. 10 Kapital nr. 15/1996. 11 NTBtekst 17.2.2006. ORKLA MEDIA 1983–2006 317

gen beregnet til 21,6 prosent.12 Orkla opererte tinget suksess i den forstand at det nye selskapet vanligvis med et årlig avkastningskrav på 15 pro- genererte betydelige inntekter til de to eiersel- sent av anvendt kapital, og med en internrente skapene. Driftsmarginen steg jevnt og trutt, og på 15,1 prosent skulle altså et slikt krav være inn- i toppåret 2004 hadde Hjemmet Mortensen AS fridd. Nå viste det seg for øvrig at den anslåtte et driftsresultat på 346 millioner kroner og en sluttverdien for selskapet var i laveste laget. Ver- driftsmargin på hele 22 prosent. Hvis et forret- dien av Orkla Media var 7,6 milliarder da Mecom ningsområde innen Orkla Media i ettertid skal Group overtok, og i tillegg kom Orkla ASAs inn- betegnes som selskapets seddelpresse, så må tekter av salget av eierandelen i Hjemmet Mor- det være ukepressen. Uten solide bidrag fra tensen AS. Prisen ble holdt hemmelig, men ulike Hjemmet Mortensen de første årene av 2000-tal- kilder har anslått at den lå et sted mellom 0,9 og let ville Orkla Medias driftsresultat ha gått i 1,2 milliarder. minus som følge av store tap i Det Berlingske O%cin. Uventede vanskeligheter i det danske Beregningene viser altså at Orkla Media – tids- annonsemarkedet førte, som vi tidligere har sett, perioden sett under ett – klarte å innfri de høye til at investeringen i Berlingske de første årene kravene til avkastning som Orkla-konsernet framsto som lite heldig. Det må likevel legges til stilte. Dersom vi sammenligner de ulike virksom- at det var klare tegn til bedring fram mot 2005. hetsområdene som bidro til Orkla Medias årlige Det Berlingske O%cins bidrag til Orkla Medias driftsresultater, synliggjøres imidlertid betyde- resultater var aldri mye å skryte av. En viss fram- lige forskjeller. Den direkte markedsføringen ga gang i tiden før Orkla Media ble solgt, bidro aldri driftsmarginer eller kapitalavkastning i den imidlertid til å gjøre det norske medieselskapet størrelsesordenen som Orkla og Orkla Media til et attraktivt salgsobjekt som Orkla ASA etter forventet av sine datterselskaper, og gjennom hvert oppnådde en svært god pris for. hele det siste tiåret før salget til Mecom Group, hadde virksomhetsområdet vanskeligheter med Ansatt og organisert å gå i pluss overhodet. Det mangesidige enga- Mediebedrifter som ble kjøpt av Orkla Media, sjementet i ulike deler av TV-bransjen ble heller måtte belage seg på endringer. Målet med opp- ikke noen økonomisk suksess. Unntaket her var kjøpene var å oppnå langsiktig verdiskapning, det svært innbringende salget av TVNorge-ak- og gjennom e$ektivisering og rasjonalisering sjer i 1993. skulle de enkelte virksomhetenes lønnsomhet forbedres. Kostnadskutt var et viktig og e$ektivt Orkla Medias investeringer i dags- og ukepres- virkemiddel i den forbindelse, og ettersom halv- sen ga imidlertid høy avkastning – særlig i Nor- parten av medievirksomhetenes driftskostnader ge. Avisene opererte med spesielt gode drifts- gjerne var knyttet til bemanning, var kostnads- marginer gjennom store deler av 1990-årene, reduserende tiltak som oftest ensbetydende men mens avisenes resultater deretter holdt seg med bemanningsreduksjoner.13 De ansatte i på et jevnt nivå eller gikk noe tilbake, så mar- Orkla Medias bedrifter måtte med andre ord kerte ukepressen seg med en helt eventyrlig regne med at antallet arbeidsplasser ville bli re- økonomisk utvikling. Fusjonen mellom Ernst G. dusert. De øvrige mediekonsernene fulgte sam- Mortensens Forlag og AS Hjemmet var en ube- me oppskrift, og det hersker neppe noen tvil om

12 Verdiskapning i Orkla Media 1983–2004. Notat utarbei- 13 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Strategi det av Knut B. Hverven, datert 20.6.2006. (Notat utlånt OMAS 89–92». Forslag til strategiplan for Orkla Media til forfatteren av Jan Lindh.) A.S. for planperioden 1990–1992. 318 Kapittel 11 – EPILOG: ORKLAS 23 ÅR SOM MEDIEEIER

at eierkonsentrasjonen og konserndanningspro- kanaler i det norske samfunnet.16 Argumenta- sessene som pågikk i norsk avis- og øvrig medie- sjonen som ble framført, var at en rekke aviser i bransje i 1980- og 1990-årene, !kk som konse- årevis var blitt drevet uten krav til lønnsomhet kvens at et stort antall arbeidsplasser ble borte. og følgelig verken hadde klart å bygge opp kapital eller trekke til seg kapitalsterke og inves- I 1990-årene var det særlig avisenes tekniske teringsvillige eiere. Mange ville gå dukken i mø- personale som ble rammet av nedskjæringer, og tet med markedets krav om teknisk modernise- både Schibsted, Orkla Media og A-pressen ble ring dersom ikke driften ble lagt om etter sunne utsatt for skarp kritikk fra Norsk Gra!sk Forbund bedriftsøkonomiske prinsipper.17 En vanlig inn- (NGF) for å iverksette hard nedbemanning – vending mot dette var at Orkla Media først og også i virksomheter som oppnådde gode øko- fremst kjøpte solide nr. 1-aviser, og at de "este nomiske resultater. Etter NGFs oppfatning fra- av disse avisene investerte i nødvendig teknisk skrev mediekonsernene seg sitt samfunnsansvar utstyr uten kapitaltilførsler fra eierselskapet. når de satte i gang sentraliseringsprosesser som medførte at gra!ske arbeidsplasser ble lagt ned Alle de tre store mediekonsernene opererte med på en rekke mindre steder rundt om i landet. lønnsomhetskrav som framtvang nedbeman- Konsernene ble dessuten beskyldt for å utnytte ninger og oppsigelser i datterselskapene. Det økonomiske kriser og vansker på annonsemar- var imidlertid forskjell på hvordan slike prosesser kedet til å gjennomføre unødig store beman- foregikk. Dagens Næringsliv skrev i romjulen ningskutt, og for utelukkende å tenke på økt 2000 at Orkla Media var kjent for sin beinharde pro!tt.14 I Norsk Gra!sk Forbund var det mange fokusering på kostnadskutt og bedret lønnsom- som så med uro på framtiden for landets gra- het, og at selskapet ble oppfattet som «den rå- !ske industri generelt og for avistrykkeriene este gutten i klassen» på dette feltet.18 En syste- spesielt; Jan Lindh hadde i 1986 uttalt at to tre- matisk gjennomgang av fagbladet Norsk Gra!a deler av de norske avistrykkeriene med fordel viser imidlertid at Norsk Gra!sk Forbund kriti- kunne nedlegges. Tjue år etter hadde medie- serte A-pressen langt hardere enn Orkla Media, konsernene i realiteten gjennomført dette.15 selv om begge konsernene sto bak kraftige ned- skjæringer. Forbundssekretær Anders Skattkjær Sett fra Orkla Medias synsvinkel var nedskjærin- i NGF uttalte følgende våren 1997: «Orkla Media ger og bemanningskutt en nødvendighet – ikke er ryddigere, "inkere til å holde seg til avtalever- bare for at selskapet skulle nå sine økonomiske ket enn A-pressen. A-pressen respekterer ikke mål, men for at avisene overhodet skulle over- de avtaler som er inngått.»19 leve. Allerede i forbindelse med de første avisinvesteringene i 1985 ga selskapets administrasjon Det var de gra!ske yrkesgruppene som først !kk uttrykk for at eierskifter kunne bidra til å redde føle Orkla Medias rasjonaliseringstiltak på krop- aviser som ellers ville ha gått en dyster framtid i pen, men etter hvert ble også andre avdelinger møte, og for at Orkla – med sine aksjekjøp – der- og grupper rammet som følge av ytterligere med var med på å styrke viktige demokratiske 16 Edda Media. Orkla Medias arkiv. «Overtagelse av Moss Avis.» Notat til styremøte i Orkla Industrier 14.3.1985. Utarbeidet av Bjørn M. Wiggen, datert 6.3.1985, s. 9. 17 Samme sted. 14 Se f.eks. Norsk Graﬁa nr. 2/1992, s. 15 og 5/1997, s. 15. 18 Dagens Næringsliv 27.12.2000. 15 Aftenposten 4.9.1986. 19 Norsk Graﬁa nr. 5/1997, s. 14. ORKLA MEDIA 1983–2006 319

nedskjæringstiltak og etableringen av ulike for- motiver».23 De tillitsvalgte i de samme bedrif- mer for fellestjenester i konsernet. Journalistene tene kunne på sin side ha en helt annen agenda ble spart i det lengste – i hvert fall i selskapets enn lederne, og gjennom systemet av tillitsvalg- norske aviser. I 2000 hevdet Jan Lindh overfor te kunne dermed alternativ informasjon til"yte Dagens Næringsliv at avisene hadde større re- konsernledelsen og konsernstyret. Fra en slik daksjonelle ressurser tilgjengelig enn de noen- synsvinkel er det interessant å konstatere at sinne tidligere hadde hatt.20 Hvorvidt dette var Orkla Medias Lederforum ved inngangen til riktig, er nok vanskelig å bedømme, men også 1990-årene var negativt innstilt til å gi de an- medieforsker Johann Roppen har påpekt at re- satte representasjon i selskapets styre. En av daksjonene unngikk de dramatiske nedskjærin- begrunnelsene var at de tillitsvalgte ville få be- gene som de øvrige avisavdelingene var utsatt dre informasjonstilgang enn de enkelte virksom- for. I konklusjonen til doktoravhandlingen «Or- hetenes ledere.24 klas lange revolusjon», skriver han at «journalis- tane kan feire total siger på det lokale nivået i Kjetil Haanes, som i en årrekke var fellestillits- organisasjonsapparatet og har kome godt ut av valgt i Orkla Media og representerte en del av innsparingane i talet på tilsette».21 de ansatte i Orkla ASAs styre, er også en av dem som har betegnet konsernets medbestemmel- Orkla Media var datterselskap i et konsern som sesordninger som gode og viktige. Haanes peker både i egne og andres øyne ble betraktet som på at tiltak for økt medvirkning for de ansatte utpreget velvillig innstilt til medbestemmelse hadde en kon"iktforebyggende e$ekt, og han for de ansatte både på bedrifts- og konsernnivå. vektlegger dessuten den tilhørigheten som ble I et historieverk om Orkla som ble utgitt i 2004, skapt gjennom etableringen av representasjons- tillegges det gode forholdet til de ansatte så stor og inn"ytelsesorganer på alle nivåer hvor Orkla vekt at det betegnes som en av de viktigste for- Media eller datterselskapene hadde ledere. Etter klaringene på Orklas drifts- og lønnsomhets- hvert omfattet ordningene også selskapets virk- messige suksess.22 Stein Stugu, som var konsern- somheter utenfor Norges grenser, og her vakte tillitsvalg i Orkla fra 1994 til 2004, har også på- Orkla Media internasjonal oppmerksomhet. Sel- pekt betydningen av Orkla-konsernets kultur for skapets medbestemmelsessystem kom til å ut- medvirkning fra de tillitsvalgte. Hans forklaring gjøre et viktig forbilde for ansatte i europeiske på dette samsvarer kanskje ikke helt med Orklas mediekonsern og for deres fagorganisasjoner. o%sielle. Stugu hevder at den informasjonen Haanes underslår selvsagt ikke at de tillitsvalgte som konsernledelsen og konsernstyret sikret – særlig gjennom sitt engasjement overfor Orkla seg gjennom de tillitsvalgte, fungerte som et Medias polske aviser – sto helt sentralt i utbyg- korrektiv til de opplysningene som kom via kon- gingen av disse ordningene.25 sernets ordinære hierarkiske struktur. Direktører i datterselskaper kunne ha en tendens til I 1987 lanserte Orkla-ledelsen et lite hefte med «skjønnmaling av egne resultater» og til å gi in- tittelen Mål og verdier. Heftet listet opp en rekke formasjon «farget av den enkelte leders karriere- nøkkelverdier og hovedmålsettinger for konser-

20 Dagens Næringsliv 27.12.2000. 23 Stugu, Stein: Orkla. Bedriftskultur og bedriftsdemo- 21 Roppen 2003, s. 317. For en drøfting av reduksjoner i krati 1991–2004, De Facto/Oslo 2006, s. 55–56. antallet redaksjonelt ansatte i avisene før og etter Orkla 24 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referater fra møter i Media ble solgt til Mecom, se Wærholm 2008, s. 82–83. Lederforum 25.–26.1.1990 og 6.6.1991. 22 Bergh, Espeli og Sogner 2004, s. 425. 25 Samtale med Kjetil Haanes 17.1.2010. 320 Kapittel 11 – EPILOG: ORKLAS 23 ÅR SOM MEDIEEIER

net og trakk opp en del «leveregler» som skulle hadde vært unntatt fra aksjelovens bestemmel- gjelde for alle selskaper i konsernet og for deres ser om ansattes styrerepresentasjon, ble de av- ansatte på alle nivåer. I Mål og verdier ble det isansatte også holdt utenfor medbestemmelses- blant annet lagt vekt på at samarbeidsforholdet ordningene på konsernnivå. Det endte med at mellom ledelse, medarbeidere og deres organi- Bedriftsdemokratinemnda grep inn i januar 1991 sasjoner skulle baseres på «åpen kommunika- og minnet om at Orkla Borregaards konsernord- sjon og diskusjon». Til tross for slike formulerin- ning var blitt godkjent av nemnda !re år tidli- ger og til tross for beskrivelser av Orkla som et gere, og at det av denne godkjenningen gikk konsern hvor medbestemmelse på alle nivåer klart fram at de ansatte i alle datterselskaper – var en uttalt leveregel, har framstillingen av Or- også avisene – både var valgbare og hadde kla Medias historie vist at innsyn og inn"ytelse stemmerett i valg til konsernets bedriftsforsam- for de ansatte ikke alltid var like selvsagt. ling.28

Da Orkla Media ble etablert ved utgangen av I sitt hefte om bedriftskultur og bedriftsdemo- 1987, var økonomidirektør Bjørn Erik Næss i Orkla krati i Orkla har Stein Stugu beskrevet en av Communication urolig for at de ansatte i Ernst Orklas vanlige arbeidsmetoder ved gjennomfø- G. Mortensens Forlag og datterselskapet Fore- ring av omfattende endringer i konsernet: Orkla nede Trykkerier kunne vinne fram med et even- satte i gang prosjekter der tillitsvalgte deltok tuelt krav om styrerepresentasjon i det nye sel- både i styringsgrupper og i ulike prosjektgrup- skapet. Han ble imidlertid beroliget av Odvar per. Selv var Stugu positivt innstilt til slike pro- Thorsen i Orkla Borregaards juridiske stab.26 Be- sjekter og mente at de tillitsvalgte gjennom driftsdemokratinemnda måtte orienteres om at dette ble sikret inn"ytelse på et tidlig stadium i eierinteressene i "ere selskaper skulle overføres prosessene. Han skriver imidlertid at han ofte til et holdingselskap, men ved å overlate til kon- havnet i diskusjoner med skeptiske tillitsvalgte sernets juridiske stab å meddele dette på en som hevdet at prosjektene bare var skuebrød, enkel måte og i en nøytral form, antok Thorsen og at de viktigste avgjørelsene som regel var tatt likevel at styrerepresentasjon for de ansatte på ledelsesnivå før prosjektene var igangsatt. kunne unngås.27 Det holdt i noen år, men etter Stugu trekker fram "ere eksempler på struktur- krav fra de tillitsvalgte i Orkla Media Kontaktfo- rasjonaliseringsprosjekter hvor de tillitsvalgte rum !kk de ansatte tre observatører inn i styret ble involvert på et tidlig tidspunkt og lenge før i 1991. Seks år etter at selskapet var blitt etablert, endelige beslutninger var fattet.29 En gjennom- !kk de så anledning til å velge tre ordinære sty- gang av enkelte prosjekter i regi av Orkla Media rerepresentanter. etterlater likevel et inntrykk av at Stugus kritiske medtillitsvalgte ikke uttrykte skepsis helt uten Et tilbakevendende tema i Orkla Media Kontakt- grunn. forum ved overgangen fra 1980- til 1990-årene var de avisansattes rett til å være representert i Da den framtidige trykkeristrukturen for Orkla Orkla-konsernets formelle bedriftsdemokrati- Medias aviser var under utredning i 1995, måtte ordninger. Ettersom avisene i utgangspunktet 28 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Boks merket «Kontakt, 26 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks N tillitsmannsapparatet juni 87–94». Brev fra Bedrifts- 1. Notat sendt til Økonomidirektør B.E. Næss fra Odvar demokratinemnda til Orkla Borregaard AS, datert Thorsen, datert 5.11.1987. 16.1.1991. 27 Samme sted. 29 Stugu 2006, s. 44–45. ORKLA MEDIA 1983–2006 321

de tillitsvalgte påpeke brudd på paragrafene om Rett etter at Hjemmet Mortensen AS var eta- informasjonsplikt, samarbeid og medbestem- blert, ble de tillitsvalgte orientert av Orkla Med- melse i de ulike organisasjonenes hovedavtaler ias ledelse om at de ikke lenger !kk møte i Orkla før de ble trukket med i prosjektets styrings- Media Kontaktforum. De ville heller ikke være gruppe og andre utvalg som ble nedsatt i for- valgbare eller ha stemmerett ved valg til Orkla- bindelse med den planlagte sentraliseringen av konsernets lov- eller avtalefestede medbestem- trykkerivirksomheten.30 Noen år forut for dette melsesorganer, ettersom de nå var ansatt i et hadde Orkla Medias administrasjon og danske selskap hvor Orkla Media bare eide halvparten Gutenberghus/Egmont diskutert en fusjon mel- av aksjene. Ifølge Jan Lindh var det først og lom Ernst G. Mortensens Forlag og AS Hjemmet fremst Orklas konsernledelse som her la førin- i over to år før de tillitsvalgte ble informert. Ett gene, og som ønsket en avklaring i en sak som år etter at en hemmelig prosjektgruppe med ble tillagt stor prinsipiell betydning. De ansatte representanter for eierne og for de to ukeblad- klaget saken inn for Bedriftsdemokratinemnda, forlagenes ledelse hadde utarbeidet et grunnlag som ga dem fullt medhold. for en intensjonsavtale om sammenslutningen, !kk de tillitsvalgte kjennskap til saken. De ansat- Selv om de formelle strukturene i all hovedsak tes observatører i Orkla Medias styre ble aldri var på plass, og selv om sentralt plasserte til- orientert om den langvarige forutgående pro- litsvalgte mener at de ble hørt og hadde inn"y- sessen som hadde ledet fram mot intensjonsav- telse, så måtte altså de tillitsvalgte i Orkla Med- talen, og forlagenes ansatte ble først trukket inn ias datterselskaper ved "ere anledninger kjempe når detaljplanleggingen og den praktiske gjen- for retten til deltakelse både i prosjekter, i Orkla nomføringen av fusjonen skulle iverksettes. I Medias styre og i medbestemmelsesorganer på denne saken hadde for øvrig Jens P. Heyerdahl konsernnivå. De ansatte og deres tillitsvalgte d.y. på "ere styremøter gitt uttrykk for at han gikk stort sett seirende ut av slike kon"ikter, og ikke ville ta stilling til spørsmålet om å etablere med noen få unntak ser ikke trefningene ikke ut et nytt ukebladselskap før saken var blitt be- til å ha skapt uforsonlige motsetninger. Kanskje handlet av de tillitsvalgtes organer.31 Orkla er det betegnende at Kjetil Haanes har trukket Medias administrasjon ønsket imidlertid å kom- fram nettopp de gode samarbeidsforholdene me nærmere en avklaring med Gutenberghus/ i selskapet som en viktig årsak til at de ansatte i Egmont før saken ble gjort kjent for de ansattes 2006 kjempet så hardt for å holde Orkla Media representanter, og ved denne anledningen var samlet etter at det var blitt klart at styret i Orkla det administrasjonen som !kk gjennomslag for ASA vurderte å selge?32 sitt syn.

30 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Gammelt arkiv, boks T. «Uttalelse fra tillitsvalgtes forum angående ny trykkeristruktur, sektor dagspresse», datert 17.11.1995. 31 Edda Media. Orkla Medias arkiv. Referat fra styremøte i Orkla Media AS 25.1.1991 og 7.2.1991. 32 Samtale med Kjetil Haanes 17.1.2010. 322 LITTERATUR

Litteratur

Allern, Sigurd: Kildenes makt. Ytringsfrihetens Dahl, Hans Fredrik og Høyer, Rolf: Spillet om politiske økonomi, Oslo 1996. TV2. Da Norge !kk kommersielt "ernsyn, Oslo Andenæs, Ivar: «Den siste partiavis», i Pressehis- 2003. torisk tidsskrift nr. 14, 2010. Dahl, Hans Fredrik og Bastiansen, Henrik G.: Andersen, Ketil Gjølme: Flaggskip i fremmed eie. Norsk mediehistorie, Oslo 2003. Hydro 1905–1945, Oslo 2005. Dehli, Martin: Fredriksstad Blad gjennom skif- Anderson, Gidske: Hva nå NRK? Et essay om tende tider. «Bladet» i det lokale miljø og i den NRK-monopolets muligheter og begrensnin- politiske strid, Fredrikstad 1988. ger, Oslo 1978. Aschehoug, Marit: «Redaktør eller bestyrer? » i Eide, Martin: Den redigerende makt. Redaktør- Årbok for Norsk Redaktørforening, Oslo 2001. rollens norske historie, Kristiansand 2000. Erikstad, Terje og Imset, Geir: Jens P. Heyerdahl Bastiansen, Henrik G. og Dahl, Hans Fredrik: d.y. En uautorisert biogra!, Oslo 1998. Norsk Mediehistorie, Oslo 2003. Bergh, Trond, Espeli, Harald og Sogner, Knut: Finslo, Stig: «Redaktør i kon"ikt», i Årbok fra Brytningstider. Storselskapet Orkla 1654– Norsk Redaktørforening, Oslo 1999. 2004, Oslo 2004. Fosse, Camilla m. ".: Bakgrunnen for Media Nor- Bore, Thor Bjarne: «Endringer i eierforhold i ge, Universitetet i Bergen 2010. norsk presse», i Pressens Årbog 1986, Pres- sehistorisk Selskab, København – Fredrik- Gripsrud, Jostein: Ukepressens kulturelle og stad. samfunnsmessige betydning, Oslo 1999. Borgersen, Reidar: «Fusjonen Gutenberghus/ Gundersen, Håkon: TV2 og den nye mediesitua- Orkla», i Hansen, Roy, Johansen, Tor Are og sjonen i Norge, Fafo-rapport, Oslo 1984. Skreivang, Ivar (red.): 75 år – Hjemmet Mor- Gustafsson, Karl Erik: Dagspressen i Norden. tensens Trykkeris Gra!ske Klubb – en historie Struktur och ekonomi, Studentlitteratur, om samhold og faglig kamp, Oslo 2004. Lund 1996. Brunvand, Per: Mot deadline, Oslo 1991. Gylseth, Christopher Hals: Storoksen. Arve Sol- stad og Dagbladet, Oslo 2011. Dahl, Hans Fredrik, Forr, Gudleiv, Mjeldheim, Leiv og Solstad, Arve: Utskjelt og utsolgt. Hansen, Roy: «Én gra!sk klubb», i Hansen, Roy, Dagbladet gjennom 125 år, Oslo 1993. Johansen, Tor Are og Skreivang, Ivar (red.): Dahl, Hans Fredrik og Bastiansen, Henrik G.: 75 år – Hjemmet Mortensens Trykkeris Gra- Over til Oslo. NRK som monopol 1945–1981, !ske Klubb – en historie om samhold og faglig Oslo 1999. kamp, Oslo 2004. Hernes, Tor Arne, Gundersen, Håkon og Mol- lekleiv, Svein: Kanal 2, (Utredning avgitt til ORKLA MEDIA 1983–2006 323

styringsgruppen for Kanal 2 den 31. mars Imset, Geir og Stavrum, Gunnar: Bankerott. Det 1984). norske bankvesens vekst og fall, Oslo 1993. Hjeltnes, Guri (red.): Imperiet vakler 1945–2010, Innvik, Petter E.: Et fyrtårn i havgapet. Tidens bind 3 av Norsk presses historie 1760–2010, Krav gjennom 100 år 1906–2006, Kristian- Oslo 2010. sund 2006. Hjemmet-Gruppen: AS Hjemmet 75 år 1911– 1986, Oslo 1986. Jacobs, Eric: Stop press. The Inside Story of The Høst, Sigurd: Eierkonsentrasjon i lokalpressen, Times Dispute, London 1980. IJ-notat 2-1994, Institutt for journalistikk, Jakobsen, Ottar: Dagbladet – beretningen om et Fredrikstad 1994. avismord, Oslo 2010. Høst, Sigurd: Avislandskapets utvikling. Studier Johnsen, Anne Mette: Begynnelsen på slutten av avismønster, utviklingslinjer og lesevaner for kringkastingsmonopolet i Norge – en be- 1985–2001, Rapport 1/2003, Institutt for skrivelse og analyse av prosessen fram mot journalistikk, Fredrikstad 2003. utdelingen av de første konsesjonene for nær- Høst, Sigurd: Mye mer enn Akersgata. Norsk radio og kabel"ernsyn, Hovedoppgave ved pressestruktur 1945–2009, Pressehistoriske Institutt for medier og skrifter nr. 12/2009. kommunikasjon, Universitetet i Oslo 1993. Høyer, Rolf: Konsentrasjonsaktører og konsentra- sjonsadferd i mediemarkedet 1994, arbeids- Klimkiewicz, Beata: «Poland», i Petkovic, Bran- notat 1994/27, Handelshøyskolen BI, Sand- kica og Klougart, Søren (red.): Media owner- vika 1994. skhip and its impact on media independence Høyer, Rolf og Frisholm, Gustav: Oversikt over and pluralism, Ljubljana 2004. medieeierskap i Norden, Senter for medie- Kluge, Rolf: For Asker og Bærum gjennom 100 år. økonomi 1997. Asker og Bærums Budstikke 1898–1998, Bil- Høyer, Svennik: «Kriser, kupp og kamp – Dag- lingstad 1998. bladets eiere og marked», i Dahl, Hans Kristiansen, Geir og Ravnestad, Ola Sund: Ei- Fredrik, Forr, Gudleiv, Mjeldheim, Leiv og erstrukturens betydning for norske avisbedrif- Solstad, Arve: Utskjelt og utsolgt. Dagbladet ter, Avdelingsnotat AN14, oktober 1987, av- gjennom 125 år, Oslo 1993. deling for informasjonsforskning, Bedriftsø- Høyres Hovedorganisasjon: Kringkasting i Nor- konomisk Institutt, Sandvika 1987. ge – perspektiv og muligheter. Innstilling fra Kristiansen, Tove: Kampen om kablene: Lokal- et utvalg nedsatt av Høyres Arbeidsutvalg, "ernsyn og makt, magistergradsavhandling Oslo 1980. i sosiologi, Oslo 1984. Haanes, Kjetil: «Orkla Medias siste dagar» i Syn og Segn nr. 2/2010. Langslet, Lars Roar: «Da NRK-monopolet Hågensen, Finn-Ove og Tollersrud, Tore: Da sprakk», i Bastiansen, Henrik G. m.".: Det monopolet sprakk. Nærradio i Norge, Oslo elegante uromoment. Hans Fredrik Dahl og 1983. o#entligheten. Festskrift på 70-årsdagen, Oslo 2009. Imset, Geir og Jacobsen, Alf R.: Børshaiene. Larsen, Petter: Vi tre#es i Fremtiden – gjennom Blant raidere og riddere på Oslo Børs, Oslo 75 år, Drammen 1980. 1985. Lie, Einar: Oljerikdommer og internasjonal ekspansjon. Hydro 1977–2005, Oslo 2005. 324 LITTERATUR

Lyshagen, Guttorm: Fra storhusholdning til mo- Osland, Erling: Avisen ved Sundet. Haugesunds derne mediekonsern. Norsk Arbeiderpresses Avis 1895–1995, Haugesund 1995. historie, A-pressen 2008. Ottosen, Rune, Røssland, Lars Arve og Østbye, Helge: Norsk pressehistorie, Oslo 2002. Mjøen, Marit: Løkken Grubearbeiderforening Ottosen, Rune: I journalistikkens grenseland. 75 år 1907–1982, Løkken 1982. Journalistrollen mellom marked og idealer, Mortensen, Carl L.: Ernst G. Mortensens bedrifter IJ-forlaget, Kristiansand 2004. 1914–1984, upublisert beretning 1997. Overrein, Per: «Hvor ånden bærer bud» – Østlen- Myklebust, Odd: Et yrke. En avis. En by. Dram- dingen fra Arbeiderdemokratene til Orkla, mens Tidendes Gra!ske Klubb 1909–2009, Elverum 2001. DTGK Forlag, Drammen 2008. Overrein, Per: Avviklingen av partipressen. En studie av avisen Østlendingen og norske Norby, Truls E.: Varden fra "ord til "ell gjennom parti avis-historier 1970–2004, hovedopp- 125 år, Skien 1999. gave ved Institutt for sosiologi og stats- NOU 1980: 21 Dagspressens bruk av telekom- vitenskap, NTNU 2005. munikasjoner. NOU 1980: 36 Elektroniske massemedier i frem- Rinde, Harald: «Den lange ventetida», i Amdam, tidens samfunn. Rolv Petter, Gjestland, Dag og Hompland, NOU 1981: 26 Videogram. Andreas (red.): Årdal. Verket og bygda 1947– NOU 1982: 30 Maktutredningen. Rapporten om 1997, Oslo 1997. massemedier. Roppen, Johann: «Industriell eigarskap og kon- NOU 1982: 33 Nærradio. troll over massemedia. Orkla Media som NOU 1982: 34 Kabel-"ernsyn. kasus», artikkel fra J. Roppens nettside/ NOU 1982: 44 Pressestøtten – mål og midler. hivolda,1997 (?). NOU 1983: 3 Massemedier og mediepolitikk. Roppen, Johann: Orklas lange revolusjon. Kon- NOU 1984: 5 Kringkastingsreklame. sern, redaktørar og journalistikk i Orkla NOU 1984: 25 Nabolands"ernsyn i kabel. Medias norske aviser 1985–2000, publikasjon NOU 1984: 29 Organisering av televirksomheten nr. 56, Institutt for medievitenskap, Univer- i Norge. sitetet i Bergen 2003. NOU 1985: 11 TV 2 Om etablering av en ny per- Roppen, Johann og Szynol, Adam: Transnatio- manent riksdekkende "ernsynskanal. nal Media Expansion in the Nordic and Baltic NOU 1988: 36 Om eierforhold i dagspressen. Region: The Case of Orkla Media in Norway NOU 1992: 14 Mål og midler i pressepolitikken. and Poland. (Paper delievered at the 18th NOU 1995: 3 Mangfold i media. Om eierkonsen- Nordic Conference for Media and Commu- trasjon i massemedia. nication Research in Helsinki 2007.) NOU 1999: 27 «Ytringsfrihed bør !nde Sted». Rosinski, Kazimierz: Orkla Media 10 years in Forslag til ny Grunnlov § 100. Poland, Warsaw 2002. NOU 2000: 15 Pressepolitikk ved et tusenårs- Rossavik, Frank: Stikk i strid. Ein biogra! om skifte. Einar Førde, Oslo 2007. NOU 2000: 21 En strategi for sysselsetting og Rynning, Erik: TV-revolusjonen i Norge. Maktspill verdiskaping. og intriger, Oslo/Gjøvik 1996. NOU 2001: 15 Pressepolitikk ved et årtusenskifte. ORKLA MEDIA 1983–2006 325

Smith, Keith: Assessing the Economic Impacts of Wærholm, Cecilie: Mecoms oppkjøp av Orkla ICT, paper to ECIS conference, «The Future Media. En komparativ analyse av Orkla og of Innovation Studies», Eindhoven 2001. Mecom som eiere av norske medieselska- Strand, Silje Monika Hjelle: Orkla sitt polske per vurdert etter dimensjoner ved Medie- press. Ein analyse av avissatsinga til Orkla eierskapslovens formål, masteroppgave i Media i Polen, Hovudoppgåve i medievit- medievitenskap, Universitetet i Oslo skap, Bergen 2004. nov. 2008. Stavrum, Gunnar og Øvre-Helland, Kjell: Kaldt begjær. VIP Scandinavias korte liv og brå død, Zakariassen, Olav: Øvre, Indre og andre. Presse- Bergen 1988. og mediehistorien i Indre Østfold 1899–2000, Stugu, Stein: Orkla. Bedriftskultur og bedrifts- Askim/Mysen 2001. demokrati 1991–2004, De Facto/Oslo 2006. Zakariassen, Olav: «Mossavisa» Moss Avis 125 år, Szynol, Adam: «15 Years of Passauer Neue Pres- 1876–2001, Moss 2002. se (Polskapresse) & Orkla Media presence on Polish regional press market», i B. Do- Østbye, Helge: Mediepolitikk. Skal medieutvik- bek-Ostrowska og M. Glowacki (red.): lingen styres? Oslo 1995. Comparing Media Systems in Central Europe: Østbye, Helge: Hvem eier norske massemedier? Between Commercialization and Makt- og demokratiutredningen 1998– Politization, University Wrocław Press, 2008. 2003, Rapportserien Nr. 25, desember 2000. Østbye, Helge og Kvalheim, Nina: I konsernets Thue, Lars: Nye forbindelser 1970–2005. Norsk øyne er redaksjonen en utgiftspost. Rapport Telekommunikasjonshistorie bind III, Oslo om aviser, konsern og avisøkonomi, Norsk 2005. journalistlag 2009.

Underwood, Doug: When MBAs Rule the News- Aas Olsen, Trygve: Sex, drap og dårlig ledelse. room. How the Marketers and Managers Are Hvordan Dagbladet mistet troverdighet, Reshaping Today’s Media, Columbia Univer- penger og lesere, Oslo 2010. sity Press, New York 1993.

Vedin, Bengt-Arne: Informationssamhället nästa!, Stockholm 1985. Vedin, Bengt-Arne: Informationsteknik – re%exer av det mänskliga, Stockholm 1997. 326 KILDER

Kilder

Arkiver Intervjuobjekter/muntlige kilder Orkla Medias arkiv (Be!nner seg hos Edda Me- Jan Lindh dia) Arne J. Fuglerud Jan Lindhs papirer (Arkivmateriale og utklipps- Bjørn M. Wiggen permer utlånt av Jan Lindh i forbindelse Kjetil Haanes med prosjektet) Stig Finslo Arbeids- og inkluderingsdepartementets arkiv Bjørn Cato Funnemark (Diverse materiale vedrørende Bedriftsde- Birgitta Stymne Göransson mokratinemnda) Arkivene etter Norsk Arbeiderpresse AS (Be- !nner seg i Arbeiderbevegelsens arkiv og bibliotek/Arbark) Landsorganisasjonens arkiv (Arbark) Den gra!ske klubben ved Forenede Trykkeri- ers arkiv (Arbark) Hjemmets gra!ske klubbs arkiv (Arbark)

Trykt kildemateriale Orkla Media Informerer 1987–2005 (Selskapets årsberetninger) Det Berlingske O%cin, årsberetninger 1999- 2006 Trykt materiale fra Stortinget; Stortingsfor- handlinger, Odelstingsproposisjoner, Stor- tingsmeldinger, Innstillinger, Beslutninger etc. Medietilsynets årsmeldinger Diverse dagsaviser (Se fotnoter til hvert enkelt kapittel) Høyrepressen Journalisten Norsk Gra!a Typogra!ske Meddelelser ORKLA MEDIA 1983–2006 327

Styrerepresentanter 1984–2006

Orkla Communication 1992 1984–1986 Finn Jebsen (Formann) Jens P. Heyerdahl d.y. (Formann) Jens P. Heyerdahl d.y. Finn Jebsen Odd Vigmostad Lars P. Fasting Lars P. Fasting Terje Johansen Sverre Leiro Jon Cato Landsverk (Observatør for de ansatte) 1987 Svein-Erik Pedersen (Observatør for de ansatte) Jens P. Heyerdahl d.y. (Formann) Kirsti Høvik (Observatør for de ansatte) Odd Vigmostad Finn Jebsen 1993 Lars P. Fasting Finn Jebsen (Formann) Odd Vigmostad Orkla Media Lars P. Fasting 1988 Sverre Leiro Odd Vigmostad (Formann) Jon Cato Landsverk (Observatør for de ansatte) Jens P. Heyerdahl d.y Svein-Erik Pedersen (Observatør for de ansatte) Finn Jebsen Per Even Holmsen (Observatør for de ansatte) Lars P. Fasting Terje Johansen 1994 Odd Vigmostad (Formann) 1989–1990 Olaf Eie Jens P. Heyerdahl d.y. (Formann) Jens Hoel Odd Vigmostad Halvor Stenstadvold Finn Jebsen Jon Cato Landsverk (Representant for de ansatte) Lars P. Fasting Svein-Erik Pedersen (Representant for de ansatte) Per Even Holmsen (Representant for de ansatte) 1991 Jens P. Heyerdahl d.y. (Formann) 1995–1996 Odd Vigmostad Odd Vigmostad (Formann) Finn Jebsen Olaf Eie Lars P. Fasting Jens Hoel Jon Cato Landsverk (Observatør for de ansatte) Halvor Stenstadvold Svein-Erik Pedersen (Observatør for de ansatte) Jon Cato Landsverk (Representant for de an satte) Kirsti Høvik (Observatør for de ansatte) Svein-Erik Pedersen (Representant for de an satte) Kirsti Høvik Bråten (Representant for de ansatte) 328 Styrerepresentanter 1984–2006

1997 2002 Odd Vigmostad (Formann) Halvor Stenstadvold (Formann) Olaf Eie Finn Jebsen Jens Hoel Dag J. Opedal Halvor Stenstadvold Roar Engeland Jon Cato Landsverk (Representant for de ansatte) Ole Jacob Bjønnes-Jacobsen (Representant for de Jan Aarstad (Representant for de ansatte) ansatte) Stein Erik Eliasson (Representant for de ansatte) Torill Ustaheim (Representant for de ansatte) Stein Erik Eliasson (Representant for de ansatte) 1998 Marianne Østlie (Observatør) Odd Vigmostad (Formann) Svein Pedersen (Observatør) Finn Jebsen Jens Hoel 2003 Halvor Stenstadvold Halvor Stenstadvold (Formann) Jon Cato Landsverk (Representant for de ansatte) Finn Jebsen Jan Aarstad (Representant for de ansatte) Dag J. Opedal Stein Erik Eliasson (Representant for de ansatte) Roar Engeland Torill Ustaheim (Representant for de ansatte) 1999 Marianne Østlie (Representant for de ansatte) Finn Jebsen (Formann) Bjarne R. Jensen (Representant for de ansatte) Bjørn Erik Næss Elin Floberghagen (Observatør) Halvor Stenstadvold U$e Gardel (Observatør) Odd Vigmostad Ole Jacob Bjønnes-Jacobsen (Representant for de 2004 ansatte) Halvor Stenstadvold (Formann) Jan Aarstad (Representant for de ansatte) Finn Jebsen Stein Erik Eliasson (Representant for de ansatte) Terje Andersen Roar Engeland 2000 Torill Ustaheim (Representant for de ansatte) Finn Jebsen (Formann) Marianne Østlie (Representant for de ansatte) Bjørn Erik Næss Bjarne R. Jensen (Representant for de ansatte) Kåre Frydenberg Cato Nordberg (Observatør) Halvor Stenstadvold U$e Gardel (Observatør) Ole Jacob Bjønnes-Jacobsen (Representant for de ansatte) 2005 Jan Aarstad (Representant for de ansatte) Halvor Stenstadvold (Formann) Stein Erik Eliasson (Representant for de ansatte) Finn Jebsen Terje Andersen 2001 Roar Engeland Finn Jebsen (Formann) Carine Johansen (Representant for de ansatte) Bjørn Erik Næss Marianne Østlie (Representant for de ansatte) Roar Engeland Bjarne R. Jensen (Representant for de ansatte) Halvor Stenstadvold Torill Ustaheim (Observatør) Ole Jacob Bjønnes-Jacobsen (Repr. for de ansatte) U$e Gardel (Observatør) Torill Ustaheim (Representant for de ansatte) Stein Erik Eliasson (Representant for de ansatte) Marianne Østlie (Observatør) Svein Pedersen (Observatør) ORKLA MEDIA 1983–2006 329

Register xxx 00 330 REGISTER ORKLA MEDIA 1983–2006 331 332 REGISTER ORKLA MEDIA 1983–2006 333 334 REGISTER ORKLA MEDIA 1983–2006 335

Pressehistorisk tidsskrift (Tidligere Pressehistoriske skrifter)

Nr. 1/2004: Nr. 7/2006: Arnhild Skre: «I dag må ingen sitte hjemme». Tor Are Johansen: «Trangen til læsning stiger, selv Presse og partilojalitet 1957 – 1973. oppe i Ultima Thule» Presseminner: Reidar Venberget Aviser, ekspansjon og teknologisk endring ca 1763- 1880 Nr. 2/2004: Presseminner: Oddmund Syvertsen Øystein Sande m. ".: Agitasjon og opplysning Pressepro!l: Anton Blom Presseminner: Ingjerd Galtung Nr. 8/2007: Nr. 3/2004: Guri Hjeltnes (red): «Har de ikke journalister i Af- Else-Beth Roaldsø: Å skrive i motvind. Ruth tenbladet lenger når de sender et kvinnfolk?» Thomsen og Stavanger Aftenblad Kjønnsperspektiv på pressehistorien Hallvard Tjelmeland: Aviser som historisk kjelde Pressepro!l: Hans Lauritz Hanssen Presseminner: Gunvor Gjessing, Odd Gjerstad og Sven R. Gjems Nr. 9/2007: Tor Are Johansen: Hett bly og raske presser. Tek- Nr. 4/2005: nologisk endring i norsk avisproduksjon Norhild Joleik: Albert Joleik – bladstyrar i bry- Presseminner: Ada Schwabe Einarsen tingstid Pressepro!l: Olaf Madsen Pressepro!l: Manny Altern f Holst Presseminner: Berit Vikdal Jensen, Fredrik Koch Nr. 10/2008: og Rolf Kluge Sidsel Meyer: Så brøt stormen løs. Debatten om beredskapslovene høsten 1950 Nr. 5/2005: Bernt Ove Flekke: Eit historisk blikk på «Hele Div. Forfattere: 1905 – Nu gjælder det at holde Norges sportsavis» kjæft Presseminner: Gøril Strømholm Presseminner: Eivind Berdal og Eva Fosse Pressepro!l: Erik Loe

Nr. 6/2006: Nr 11/2009: Anne Hege Simonsen: De der ute – vi her hjemme. Henrik Grue Bastiansen: Lojaliteten som brast. Utenlandsdekningen i tre norske aviser 1880-1940 Partipressen i Norge fra senit til fall. 1964-2009 Jo Bech-Karlsen:På sporet av en glemt stil. Litte- rær journalistikk på 1950- og 1960-tallet Nr. 12/2009: Pressepro!l: Ingebrigt Løberg Sigurd Høst: Mye mer enn Akersgata. Norsk pres- Presseminner: Arnulf Grut sestruktur 1945-2009 Presseminner: Yngvar Holm 336 Kapittel X – XXX

Navneendring til Pressehistorisk tidsskrift Tidligere utgaver av Pressehistoriske skrifter/Pressehistorisk tidsskrift koster mellom f.o.m. 2010-11-06 75 og 150 kroner og kan bestilles hos Norsk Pressehistorisk Forenings sekretær Elisabeth Nr 13/2010 Vislie. Send nummeret på utgaven og antall Div. forfattarar: Nordisk presse under andre sammen med bestillers navn og adresse til verdskrigen [email protected] Presseminner: Ivar Tollnes Abonnement på Pressehistorisk tidsskrift Nr 14/2010 tegnes samme sted. Det koster kr 300 pr år Ivar Andenæs: Halden Arbeiderblad – den siste og inkluderer medlemskap i Norsk Presse- partiavis historisk Forening. Arnhild Skre: «En kostbar og farlig tid». Vestven- dingen i norsk presse 1947-1949 Pressepro!l: Arnvid Hasund

Nr 15/2010 Div. forfattarar: Sommarens pressehistoriske vendepunkt – Journalistiske nyskapingar på norsk 1960- og 1970-tal Pressepro!l: Mons Monsen Mjelde