Iryna Staieva Bakalářská Práce

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S.R.O.

Iryna Staieva

Franchising jako strategie vstupu na trh

Bakalářská práce

2017

FRANCHISING JAKO STRATEGIE VSTUPU NA TRH

Bakalářská prace

Iryna Staieva

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o. Katedra Hotelnictví

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalařské práce: doc. Ing. Lenka Turnerová Datum odevzdání bakalářské práce: 23.11.2017 E-mail: [email protected]

Praha 2017

Bachelor’s Dissertation

Franchising as a market entry strategy

Iryna Staieva

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of hospitality managment

Major: Hospitality Management Thesis Advisor: doc. Ing. Lenka Turnerová Date of Submission: 23.11.2017 E-mail: [email protected]

Prague 2017

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práce na téma Franchising jako strategie vstupu na trh zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školach v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektrnické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s.r.o.

Iryna Staieva jméno a příjmení autora

V Praze dne 23.11.2017

Abstrakt V teoretické části své práce vysvětlím různé formy a strategii vstupu na nové trhy, vyhodnotím franchising a jeho charakteristiky. Ve stejné části provedu rozbor právních aspektů a specifik franchisingu na území České republiky. V praktické části své práce provedu analýzu franchisingu jako strategii vstupu na nový trh na příkladu trhu horkých nápojů České republiky, rozberu franchisingové koncepty obchodních společností Starbucks a Costa Coffee. Taky provedu dotazníkové šetření manažerů dalších vybraných společností, podnikajících formou franchisingu. V návrhové části představím návrhy vypracované na základě informací zanalyzovaných v obou částech bakalářské práce.

Klíčové slova: franchising, franchisa, franchisor, franchisant.

Abstract In theoretical part of my dissertation, I will describe different forms and market entry strategies, evaluate franchising and his characters. In the same part I will analyze the legal aspects and the specifics of franchising in the territory of the Czech Republic. In the practical part of my dissertation I will analyze franchising as a market entry strategy for example hot drinks' market in the Czech Republic, investigate the franchising concepts of Starbucks and Costa Coffee. I will also conduct a survey of managers of other selected franchising companies. In the design part, I will present proposals based on the information from the analyzed parts of the bachelor thesis.

Key words: franchising, franchise, franchisor, franchisant.

Úvod ...... 8

Teoretická část...... 9

1. Vstup na nové trhy...... 9 1.1 Mezinárodní marketing a vstup na nové trhy...... 10 1.2 Formy a strategie vstupu na nové trhy ...... 13

2. Franchising...... 18

2.1 Definice franshisingu a jeho hlavní charakteristiky...... 18

2.2 Právní aspekty franchisingu ...... 20

2.3 Franchising v ČR ...... 24

Praktická část...... 28

3. Franchising jako strategie vstupu na trh ČR...... 28

3.1 Specifika trhu horkých nápojů v ČR ...... 28 3.2 Porovnání společností, které vstoupily na český trh horkých nápojů na základě franchisingu (Starbucks a Costa Coffee) ...... 29 3.3 Dotazníkové šetření manažerů zmíněných společností týkající se využití franchisingu při vstupu na trh ČR...... 34

4. Návrhová část...... 44

Závěr ...... 47

Úvod V současné době se různé regionální trhy propojují do jednoho celku a utvářejí jednotný globální trh. Proto vstup na nové trhy v rámci daného procesu globalizace je velice podstatnou záležitostí pro obchodní společnosti, které působí v mezinárodním měřítku. Vstup na nové trhy lze uskutečnit různými způsoby a jedním z takových způsobů je franchising. Jak ukazuje praxe obchodních firem, franchising je účinnou strategií pro vstup na nové trhy, protože poskytuje možnost za relativně nízkých nákladů zvýšit tržní podíl obchodních společností a tímto generovat vyšší zisky. Předkládaná bakalářská práce se zaměřuje na problematiku franchisingu jako strategie vstupu na trh. V teoretické části práce jsou definovány různé formy a strategie vstupu na nové trhy a je určena úloha mezinárodního marketingu při uvedeném procesu. Ve stejné části bakalářské práci je hodnocen franchising a jeho klíčové charakteristiky. Ve dvou podkapitolách teoretické části bakalářské práce se rovněž provádí rozbor právních aspektů franchisingu a specifik franchisingu na území České republiky. V praktické části bakalářské práce je provedena analýza franchisingu jako strategie vstupu na nový trh na příkladu trhu horkých nápojů České republiky. V rámci trhu horkých nápojů ČR jsou rozebírány franchisingové koncepty obchodních společností Starbucks a Costa Coffee. V praktické části této práce je také realizováno dotazníkové šetření manažerů dalších vybraných společností za účelem získání relevantních informací v dotčené problematice. V návrhové části bakalářské práce jsou představeny návrhy autorky práce vypracované na základě informací zanalyzovaných v obou částech bakalářské práce. Hlavním cílem dané bakalářské práce je určení silných a slabých stránek franchisingových konceptů vybraných obchodních společností při vstupu a působení na území ČR. V textu bakalářské práce jsou použity metody deskripce, analýzy, syntézy a komparace, což umožní dosažení cíle stanoveného v úvodu bakalářské práce. V bakalářské práci je položena výzkumná otázka: „Za jakých podmínek vybrané společnosti vstoupily na český trh se svými franchisingovými koncepty?“. S ohledem na stanovenou výzkumnou otázku, v textu bakalářské práce je zkoumána uvedená hypotéza: „Většina (více než 50 %) vybraných obchodních společností při vstupu na český trh horkých nápojů odhadovalo průměrnou dobu návratnosti investic na 3-5 let“.

Teoretická část V teoretické části bakalářské práce je rozebírán vstup na nové trhy, s důrazem na problematiku mezinárodního marketingu, forem a strategií vstupu na nové trhy. Součástí teoretické části práce rovněž je charakteristika obecného pojetí franchisingu a jeho právních aspektů a také hodnocení franchisingu v České republice.

1. Vstup na nové trhy Rozhodnutí o způsobu vstupu obchodní společnosti na nové zahraniční trhy a o tom, jak hodlá provádět na těchto trzích svou podnikatelskou činnost, patří mezi její nejdůležitější strategická rozhodnutí. Obchodní společnosti mohou využít různých způsobů vstupu na cílové zahraniční trhy. Volba určité strategie je dána především těmito faktory: investiční a finanční náročnost zmíněného vstupu, výchozí zdroje společnosti, odhadovaný dlouhodobý potenciál daného cílového trhu, existence možnosti kontrolovat vlastní mezinárodní podnikatelskou činnost, hodnocení rizik podnikání na vymezeném zahraničním trhu a celková konkurenceschopnost dané obchodní společnosti v mezinárodním meřítku. Formy vstupů firem a společností na zahraniční trhy mohou být členěny do 3 velkých skupin: vývozní operace (export modes), formy vstupu na zahraniční trhy vyznačující se svou nenáročností na kapitálové investice (nonequity; contractual modes) a kapitálové vstupy společností na zahraniční trhy (investment modes). V praxi nejčastěji platí, že společnosti působící v mezinárodním prostředí, zpravidla využívají kombinaci několika uvedených forem v závislosti na konkrétní aktuální situaci na cílovém zahraničním trhu. (Machková, H., 2015, s.68) Je třeba poznamenat, že převážná většina obchodních společností by pravděpodobně vykonávala svou činnost výlučně v domácím prostředí za předpokladu, že by jejich domácí trh měl relativně velkou poptávku po službách popř. po zboží daných společností. Taková pozice souvisí s nižšími náklady v případě působení na velkém homogenním trhu: řídící zaměstnanci by nemuseli studovat jiné jazyky a zákonné předpisy, sledovat dynamické ekonomické změny, vyhýbat se politické a právní nejistotě popř. přizpůsobovat vlastní produkty takovým způsobem, aby byly schopny uspokojit široké potřeby a očekávání lišících se zákazníků.

V takové situaci, podnikání na jednom větším domácím trhu by mělo jednodušší a bezpečnější povahu. Na druhou stranu, existuje celá řada faktorů, které přispívají k tomu, že se obchodní společnosti rozhodují o zahájení mezinárodního podnikání: ✓ Určité zahraniční trhy mohou pro obchodní společnost být hodnoceny jako ziskovější než výchozí domácí trh. ✓ Obchodní společnost usiluje o vytvoření rozsáhlejší zákaznické základny, abv dokázala využít úspor z rozsahu. ✓ Vedení obchodní společnosti se zaměřuje na snížení vlastní závislosti na jediném domácím trhu. ✓ Obchodní společnosti působící v mezinárodním měřítku, mohou využit svých konkurenčních výhod (např. kvalitnější produkty, nižší ceny) a expandovat na domácí trhy jiných společností. V důsledku dané expanze, ohrožené obchodní společností se mohou rozhodnout o vstup na domácí trhy svých expandujících konkurentů. ✓ Určité segmenty zákazníků obchodních společností se přemisťují do jiných zemí a vyžadují rozšíření nabídky mezinárodní obsluhy. (Kotler, P. a K. L. Keller, 2007, s.707) „Mezinárodní obchod je na vzestupu. Od roku 1969 se počet nadnárodních korporací ve 14 nejbohatších zemích světa více než ztrojnásobil ze 7000 na 24 000. Tyto firmy ovládají více než třetinu veškerých aktiv v soukromém sektoru a jejich celosvětové tržby činí 6 bilionu dolarů (4,96 bilionů euro).“ ( Kotler, P., 2007, s.263)

1.1 Mezinárodní marketing a vstup na nové trhy Zcela přirozeně lze usoudit, že jednání obchodních společností na mezinárodním trhu je těsně spjato s tím, v jaké míře se daná společnost zajímá o své mezinárodní působení a jaká úsilí k tomu vynakládá. Naopak, nemá-li obchodní společnost značný zájem o vykonávání mezinárodních aktivit, její faktické působení v celosvětovém měřítku je podstatně omezeno. Vykonávání podnikových aktivit na celosvětovém trhu vyžaduje využití značných zdrojů ještě před vstupem na nové trhy (tj. v přípravné fázi vstupu), a to v podobě uskutečnění různých výzkumů cílových trhů, hodnocení odlišných faktorů nového cílového trhu apod. Odsud vyplývá, že skutečné jednání vedení obchodních společností mívá klíčový význam, protože v praxi potvrzuje jeho záměry. (Kauerová L., R. Kozel a M. Zajarošová, 2014, s.1)

„Globální marketing se zabývá integrací nebo standardizací marketingových akcí na různých geografických trzích. Nevylučuje případnou adaptaci marketingového mixu v jednotlivých zemích, ale kde je to možné, ignoruje hranice tradičních trhů a využívá jejich podobnosti k získání a dalšímu posilování konkurenční výhody.“ (Kotler, P., 2007, s.264) Marketingové a podnikatelské aktivity obchodních společností musí brát v potaz velké množství různých faktorů důležitých pro strategické rozhodování zaměřeného na to, zda je vhodné vstupovat do jiných zahraničních trhů nebo nikoliv. Zmíněné faktory mohou být členěny na dvě skupiny - jedná se o aktivní a pasivní faktory.

Mezi aktivní faktory lze zařadit:

• Relativně vysokou odhadovanou ziskovost, • Poskytování jedinečných a unikátních služeb a výrobků, • Technologickou prospěšnost vstupu na nový trh, • Získání exkluzivní informaci, • Aktivní jednání vedoucích zaměstnanců, • Daňové výhody, • Dosažení žádoucích úspor z rozsahu, • Změnu a posílení stávající image obchodní společnosti

Pasivní faktory:

• Rostoucí konkurenční tlaky (vstup nových konkurentů na domácí trh), • Existence velkého objemu neprodaného zboží (tzv. nadvýroba), • Zhoršení postavení obchodní společnosti na domácím trhu (např. pokles objemu prodeje v domácí zemi v důsledku vzniku nepříznivých podmínek restriktivní, právní, finanční a jiné povahy), • Nedostatečné využití výrobních kapacit, • Nadměrná nabídka na domácích trzích (nasycení domácích trhů), • Územní dostupnost k určitým segmentům zákazníků.

Aktivní faktory jsou často hodnoceny jako motivace k realizaci určitých změn. Pasivní faktory jsou důsledkem změn ve vnějším prostředí firmy, a proto se obchodní společnosti musejí těmto změnám přizpůsobit tím, že jiným způsobem nastaví své činnosti. (Kauerová L., R. Kozel a M. Zajarošová, 2014, s.1-2) 11

Obrázek 1: Hlavní rozhodnutí v mezinárodním marketingu

Analýza Rozhodnutí, Výběr Rozhodnuti, Volba globálního zda vstoupit Rozhodnuti způsobu jak na tyto globálního marketingo na na které trhy organizace trhy marketingového vého mezinárodní vstoupit globálního vstoupit programu prostředí trhy marketingu

Zdroj: Kotler, P., 2007, s.265

Jak je vidět z obrázku 1., jedním z klíčových kroků rozhodování obchodních společností o vstupu na mezinárodní trhy je určení počtu zemí, do nichž společnost hodlá vstoupit a stanovení tempa, jakým plánuje uskutečnit svou expanzi. Z praktického hlediska je efektivnější zaměřit se na omezenější počet zemí a zajistit na jejich trzích hlubší penetraci. Součástí zmíněného rozhodování je vymezení typu země, do něhož obchodní společnost chce vstoupit. Atraktivitu nového trhu lze posoudit s přihlédnutím k druhu produktu, geografickým a logistickým faktorům, příjmům populace, potřebám obyvatelstva jakožto cílových zákazníků, politické stabilitě země apod. Po provedení analýzy těchto faktorů, vedení firmy může upřednostňovat určité země a regiony světa oproti jiným zemím a oblastem. V poslední době došlo k vytvoření nových atraktivních cílových trhů, které se vyznačují jak podstatnými příležitostmi, tak i značnými problémy. Rostoucí potřeby spotřebitelů v rozvíjejících se zemích disponují podstatným potenciálem pro nárůst spotřeby potravin, oblečení, bydlení a různých druhů zboží. Takovým způsobem, velký počet obchodních společností se snaží vstoupit do trhů takových regionů jako např. východní Evropa, Čína a Indie a usiluje o získání konkurenčních výhod právě na daných rozvíjejících se trzích. Zkoumané cílové trhy se značným odhadovaným potenciálem jsou obchodními společnostmi analyzovány a hodnoceny dle klíčových faktorů: velikost a možný růst trhu, náklady spojené s podnikatelskou činností, získávané konkurenční výhody a míra různých rizik. Při porovnání různých cílových trhů, hlavním záměrem jejich analýzy je porovnání potenciálu různých trhů na základě stanovených ukazatelů. Kromě toho, marketingové oddělení společností musí určit, které cílové trhy disponují nejvyšší dlouhodobou návratností investic. (Kotler, P., 2007, s.276)

Tabulka 1: Indikátor potenciálu trhu • Demografické charakteristiky • Technologické faktory

Počet obyvatel země Míra technologických znalostí

Demografický růst populace Dostupné výrobní technologie

Míra urbanizace Existující charakter technologie Hustota populace Míra vzdělání populace

Věkové složení obyvatelstva • Sociokulturní faktory

• Geografické charakteristiky Hlavní hodnoty obyvatelstva

Rozloha země a dopravní dostupnost regionů Stávající způsoby životního stylu

Topografické a terénní podmínky v zemi Národnostní skupiny

Stávající podnebí Využití různých jazyků v zemi

• Ekonomické faktory • Národní cíle a plány

HDP na jednoho obyvatele Povaha rozvoje průmyslu

Rozdělení příjmů mezi skupiny obyvatel Plán realizace infrastrukturních investic

Míra růstu HNP a poměr objemu investic vůči HNP

Zdroj: Kotler, P., 2007, s.276

„Firma, která uvažuje o vstupu na mezinárodní trhy, prochází několika etapami rozhodování, v rámci kterých jsou respektovány vize, strategie a cíle firmy. Základní rozhodnutí představuje rozhodnutí o trhu, na který vstoupit, rozhodnutí spojené s načasováním vstupu na daný trh, rozhodnutí o formě vstupu na vybraný trh, dále rozhodnutí o míře adaptace marketingového mixu a v neposlední řadě rozhodnutí o marketingové organizaci.“ (Kauerová L., R. Kozel a M. Zajarošová, 2014, s.13)

1.2 Formy a strategie vstupu na nové trhy Různé kapitálově nenáročné formy vstupu na zahraniční trhy jsou obchodními společnostmi využívány za předpokladu, že nehodlají do jiných zemí investovat, ale mají v úmyslu posílit svou podnikatelskou činnost v mezinárodním měřítku jinak, než prostřednictvím vývozních operací. Za nejčastější způsoby vstupu na trhy zahraničních zemí lze označit licence, franchising, smlouvy o řízení (anglicky management contracts), formy spolupráce ve výrobní oblasti (jedná se o tzv. zušlechťovací operace popř. výrobní kooperace). (Machková, H., 2009, s.79)

Možnosti vstupu na zahraniční trhy Hodlá-li obchodní společnost vstoupit na zahraniční trhy, disponuje více možnostmi – počínaje nepřímým exportem a konče vytvořením svého zahraničního zastupitelstva - dceřiné společnosti. Podstatnými faktory pro rozhodování o formě vstupu na zahraniční trhy jsou tyto faktory: - způsoby převodu kapitálu a rozsah finanční účasti obchodní společnosti na zahraničních podnikatelských aktivitách, - existující rizika spojená se vstupem na zahraniční trhy, - hodnoty, které jsou obchodní společností vyzdvihovány při vstupu na nový trh - mechanismy kontroly, - formy a rozsah spolupráce s dalšími obchodními společnostmi, - transakční náklady související s jinými formami vstupu na zahraniční trhy. Odlišné formy vstupu na zahraniční trh jsou dále posuzovány s ohledem na to, jestli výroba se uskutečňuje v hlavní zemi působení obchodní společnosti nebo v zahraničních zemích. Dále je v potaz také bráno, zda vstup na trh cizí země probíhá v podobě přímé investice nebo v jiné formě.

Export Exportem se rozumí prodej zboží mimo zemi výroby. Export se pokládá za nejjednodušší způsob vytvoření vztahů s cílovým zahraničním trhem. Vstup na zahraniční trh často souvisí s nevýraznou změnou výrobku, přičemž správná organizace podnikatelských aktivit v zahraničí poskytuje možnost téměř okamžitého generování příjmů.

Nepřímý export V případě nepřímého exportu obchodní společnost nevykonává přímé aktivity na zahraničním trhu. Při nepřímém exportu se využívá domácího orgánu, který se zabývá odbytem a zajišťuje dodávku zboží a jeho prodej na zahraniční trhy.

Přímý export V přímém exportu export zboží na všechny zahraniční trhy svépomocí uskutečňuje obchodní společnost. V daném typu exportu, zboží a služby jsou přímo dodávány na jiné trhy, aniž by byly zapojeny odbytové prostředníky. Export se liší od přímého prodeje, tím,

že při přímém exportu se výrobky prodávají jak konečným spotřebitelům, tak i prostředníkům, kteří se zabývají odbytem v zahraničních zemích. Takovým způsobem, dodávky a prodej zboží a služeb na zahraničních trzích nemusí vždy probíhat přímo prostřednictvím výrobce. Za určitých předpokladů, přímý export souvisí s přímými investicemi. Přímý export bez využití přímých investic probíhá tak, že exportní oddělení obchodní společnosti dodává služby a zboží z domácího trhu na zahraniční trhy. (Berndt, R., C. Fantapié Altobelli a M. Sander, 2007, s.135 – 138) „Podnik může vstoupit na zahraniční trh prodejem práv k využití vynálezu, užitného či průmyslového vzoru či ochranných označení – práva k využívání známky nebo obchodního jména firmy.“ (Machková, H., E. Černohlávková a A. Sato, 2014, s.21)

Licence Licence znamená povolení k uskutečnění určité činnosti, která za jiných předpokladů je zakázána. Za účastníky licenčních vztahů se považuje poskytovatel licence, tj. smluvní strana, která je majitelem výlučného práva a nabyvatel licence (tedy příjemce licenčních práv). Licenční smlouva propůjčuje právo využití nehmotného statku nebo právo nakládání s tímto statkem. Ujednání licenčních smluv se rovněž týkají práv využití vynálezu, daného průmyslového vzoru, ochranné známky nebo např. i obchodního jména. Na základě licenční smlouvy poskytovatel licence propůjčuje nabyvateli licence právo využívání průmyslového vlastnictví, a to ve vymezeném rozsahu a na definovaném území. Na druhou stranu, nabyvatel těchto práv je povinen uhradit poskytovateli práv sjednanou úplatu za povolení k využívání určitého vlastnictví. Licence nevytváří samotný hmotný statek, ale pouze určuje postupy k jeho využívání. Obchodní společnosti se rozhodují o prodej licenčních práv např. k využívání průmyslového vlastnictví za situace, kdy nejsou schopny začít výrobu za využití vlastních technologických vynálezů popř. má možnost začít výrobu, ale v oblasti výzkumu a vývoje disponuje novými řešeními nebo překážky různého druhu (např. obchodní, devizové, celní) brání jí v přímém vývozu svých zboží a služeb na zahraniční trhy. Licenční smlouva spojená s využitím průmyslového vlastnictví je považována za finančně atraktivní příležitost vývozu daného zboží. Je třeba uvést, že jedním z hlavních důvodů nákupu licenčních práv k využívání nehmotných statků je absence finančních možností k rozvoji vlastního výzkumu v rámci obchodní společnosti. (Kauerová L., R. Kozel a M. Zajarošová, 2014, s.17)

Z praktické zkušenosti vyplývá, že se obchodní společnosti rozhodují o prodej licenčních práv k využívání daného průmyslového vlastnictví především za následujících podmínek:

• Obchodní společnosti prodávající licenci nedisponují možnostmi zavést výrobu, která by jim umožnila využití vlastních technických vynálezů, což může vést k jejich pozdějšímu technologickému znehodnocení, • Podnik je sice schopen zavést výrobu, ale jenom v omezeném rozsahu. Technologické vynálezy se využívají pouze v těch výrobcích, které jsou určeny k exportu, vzhledem k tomu, že existuje nedostatek výrobní kapacity na domácím trhu nebo nedostatek surovinových zdrojů apod., • Obchodní společnost může zavést výrobu, ale v oblasti výzkumu a vývoje již existují nové technologie, • Při existenci možnosti zavedení zahraniční výroby, stávající obchodní, devizové, celní a další překážky brání v přímém vývozu do některých zemí, a proto prodej licenčních práv k průmyslovému vlastnictví se jeví jako jediná možnost vstupu na dané zahraniční trhy, • Prodej licenčních práv ke konkrétnímu průmyslovému vlastnictví souvisí s finančně atraktivním kooperačním vývozem zboží nebo s jinými druhy vývozu zboží – např. s vývozem výrobních komponentů a technického zařízení, • Prodej licenčních průmyslových práv souvisí s oboustrannou komerční výhodou – např. s možnostmi dovozu výrobků vyrobených na zahraničních trzích na základě licence, tedy jde o výměnu technologie za vyrobené zboží, • V případech, když je zaznamenáno porušení práv obchodní společnosti jakožto držitele práv průmyslového vlastnictví, licenční smlouva je považována za řešení potenciálního právního konfliktu. (Machková, H., 2002, s.225)

Mezi hlavní důvody nákupu licenčních práv k využívání zahraničních nehmotných statků lze např. zařadit: - Obchodní společnost nedisponuje finančními prostředky k tomu, aby prováděla vlastní technologický výzkum a vývoj; - Patentová ochrana na daném zahraničním trhu vyznačuje se vysokou mírou dokonalostí, což znamená, že vlastní originální licenční řešení není dosažitelné;

- Obchodní společnost plánuje rozšíření vývozu vlastních výrobků, přičemž určitá část těchto výrobků se v některých zemích chrání prostřednictvím patentů zahraničních podniků. V praxi zpravidla platí, že mezinárodní korporace se silným konkurenčním postavením na trhu mají zájem o poskytování licence smluvním partnerům jenom tehdy, když je zajištěna dokonalá právní patentová ochrana jejich licence. Obchodní korporace vyrábějící spotřební zboží využívají prodeje licence jako důležitého zdroje příjmů. Jelikož u některých skupin zboží je marže, vzhledem k existenci levných asijských výrobků, značně nízká, je pro mnohé obchodní společnosti výhodnější investovat do výzkumu a vývoje a prodávat licence, než samostatně vyrábět zboží. (Machková, H., 2015, s.76)

2. Franchising Definice pojmu „franchisa“, kterým se rozumí označení určité formy obchodní činnosti a pojmu „franchising", který vystihuje pojetí obchodní činnosti uskutečňované prostřednictvím franšízového systému, do jiných jazyků přešly ze Spojených států. Nicméně původní význam daných pojmů byl zformován již ve středověké Francii. Ve francouzštině pojem „franchisa" znamenal předání určitých privilegií třetí smluvní straně, která se výměnou za odměnu mohla s ohledem na dosavadní státní zájmy zabývat výrobou nebo obchodem s vybranými statky. V 19. století franchising označoval právo třetí osoby ve stanoveném rozsahu využívat komerčních privilegií. Takovým způsobem, daný pojem se ve značné míře významově překrýval s dnešním pojetím franchisingu. (Franchising v České republice., 2008., s.16)

2.1 Definice franshisingu a jeho hlavní charakteristiky „Franchising je odbytový systém, jehož prostřednictvím se uvádí na trh zboží, služby nebo technologie. Opírá se o úzkou a nepřetržitou spolupráci právně a finančně samostatných nezávislých podnikatelů - franchisora a jeho franchisantů. Franchisor zaručuje svým franchisantům právo a zároveň jim ukládá povinnost provozovat obchodní činnost v souladu s jeho koncepcí. Rámce smluvních práv a povinností ohraničuje obecnou i specifickou působností včetně časového horizontu.“ (VOJÍK, V., 2010., s.137) Právo franchisanta se projevuje v tom, že může na základě přímé nebo nepřímé úplaty využívat značky a pověsti obchodní společnosti franchisora. Zmíněné využití se uskutečňuje pomocí ochranné popř. servisní známky, práv spojených s průmyslovým nebo duševním vlastnictvím, know-how apod. Rozsah platnosti smlouvy o franchisingu je stanoven podmínkami uvedenými v smlouvě, a to po dobu platnosti franchisingové smlouvy sepsané v písemné podobě. Franchisor se v rámci písemní smlouvy zavazuje poskytovat franchisantům neustálou obchodní a technickou podporu za účelem efektivního využívání práv souvisejících s brandem franchisora. (Franchising v České republice., 2008., s.16) Současné podoby franchisingu vznikly ve Spojených státech, protože právě severoamerické obchodní společnosti aktivně využívaly obchodní strategii vstupu na zahraniční trhy prostřednictvím franchisingu. Efektivita franchisingu je mimo jiné prokazována tím, že politické vedení mnohých zemí využívá ho jako nástroj dlouhodobého

rozvoje podnikatelského prostředí své země. Také vzniká relativně velký počet různých nadací, asociací a dalších organizací věnujících se rozvoji franchisingu. (VOJÍK, V., 2010., s.138) Rapidní rozvoj franchisingu v 80. a 90. letech 20. století byl umožněn díky světové obchodní expanzi západních společností na zahraniční trhy. Úspěch mezinárodní expanzi je především podmíněn posílením zahraniční konkurence na domácích trzích obchodních společností, snížením nákladů spojených s dopravou a komunikací a zvýšením poptávky domácích spotřebitelů po výrobcích a službách dodávaných ze zahraničí. (Tamtéž, s.138) Franchising je v podstatě speciálním podnikatelským postupem, který poskytuje možnost začínajícím komerčním subjektům vykonávat svou obchodní činnost za minimálních rizik souvisejících s podnikáním, zatímco pro stávající podnikatele slouží jako účinný nástroj v konkurenčním boji. V současnosti franchising je využíván prakticky ve všech regionech světa, a to prostřednictvím různých podob. Aktuálně sílí trend multifranchisingu, čímž se rozumí expanze na základě diverzifikace různých franchisingových nástrojů, které nejsou navzájem propojeny. Geograficky vykonávání obchodní činnosti prostřednictvím franchisingu je nejčastěji využíváno v USA, Kanadě, Francii a Japonsku. Na národní úrovni jednotlivých zemí světa vznikají organizace, jejichž cílem je sdružení účastníků franchisingových podnikatelských vztahů. Hlavním záměrem fungování daných organizací je podpora franchisingových podnikatelských aktivit dostupnými způsoby. Organizace sdružující strany franchisingových vztahů jsou označovány za franchisingové svazy. (ŘEZNÍČKOVÁ, M., 2009. s.3) „Franchisový systém se vyznačuje souborem služeb, které poskytovatel franchisy předává franchisantu. Tyto služby jsou zpravidla poskytovány za měsíční paušální poplatek, který je většinou zúčtován samostatně od dalších poplatků. Zpravidla požaduje každý franchisový systém při vstupu nové firmy do systému určitý jednorázový poplatek a dále potom zmíněné průběžné měsíční (případně čtvrtletní) příspěvky. Není výjimkou, že se mohou tyto poplatky také vyjádřit v procentech z obratu.“ (VOJÍK, V., 2010., s.142) Efektivní franchisingový systém se vyznačuje takovou výhodou jako koncentrace na službách hlavní podnikatelské činnosti. Franchisingový systém umožňuje dosažení vyšších výkonů v oblasti uskutečnění klíčových podnikatelských aktivit a slouží jako stabilizační prvek v běžné práci dané obchodní společnosti. Využití franchisingového systému je ve mnoha ohledech dáno nejen kvalitou nabízených služeb, ale také dlouhodobou povahou vzájemných partnerských vztahů

smluvních stran. Smluvní strany v rámci franchisingu očekávají profesionální a seriózní přístup svých partnerů, a proto snaha franchisora poskytnout franchisantovi komplexní možnost využití svého jména a pověsti na straně jedné a snaha franchisanta zodpovědně přistupovat k využívaným právům vždy je základem pro budování dlouhodobě úspěšných obchodních vztahů v rámci franchisingu. (VOJÍK, V., 2010., s.142) Obecnými výhodami systému franchisingu jsou následující faktory:

• V případě menších podniků platí, že při využití franchisingu takové komerční organizace se budou schopny zaměřit na různé aspekty vlastní podnikatelské činnosti, a přitom dosáhnout vyšších zisků, aniž by musely investovat značné finanční částky do svého podnikání a vystavovat se podstatnému kapitálovému riziku, • Růst obchodní společnosti a zvýšení jejího tržního podílu při franchisingu nevyžaduje rozsáhlé kapitálové investice, • Vedení podnikatelské činnosti pod jménem franchisora, který disponuje dobrou pověstí u spotřebitelů, • Franchising se zpravidla týká takových oblastí podnikatelské činnosti, v nichž je již ověřena dlouhodobá rentabilita a lze se vyhnout složitějším počátečním fázím podnikání, • Franchisant získává informace pomocí zpětné vazby z existujících prodejen, čímž má dostatek formálních a neformálních znalostí od jiných kategorií dealerů. (VOJÍK, V., 2010., s.142-143)

2.2 Právní aspekty franchisingu Z právního úhlu pohledu je důležité, že franchisor je schopen kontrolovat způsob využití práv poskytovaných franchisantovi, a tímto získávat své výhody bez dodatečných rizik. Právě dodržení franchisantem úrovně poskytovaných služeb a kvality prodávaných výrobků, stanovené franchisorem, je jedním ze stěžejních právních aspektů franchisingového systému. Na druhou stranu, stejně důležité je dodržení práv franchisanta, který je v rámci franchisingových vztahů oprávněn využívat práv na poskytování služeb a práv na výrobu produktů v takové míře, aby byl skutečně schopen zajistit stejnou úroveň služeb a kvalitu výrobků jako franchisor. „Franšízor včas také stanovuje standardy, které je franšízant povinen dodržet, aby zajistil shodu produktů dané obchodní značky. Tímto způsobem franšízor rozšiřuje svou obchodní značku s minimem vlastních nákladů a rizik, jejichž větší část nese franšízant.“ (HORNER, S. aj. SWARBROOKE., 2003. s.381)

Na základě shrnutí všech definic franchisingu lze vymezit níže uvedené obecné znaky franchisingu:

- Franchising je realizován prostřednictvím dlouhodobé spolupráce fianchisora a franchisanta, - Franchisingový systém nejčastěji má vertikální strukturu, - Franchisant se vyznačuje právní a zčásti i podnikatelskou samostatností, - Franchisant nabývá právo využívání ochranné známky, obchodního jména a značky fianchisora a také jeho výrobků, služeb a technologií. Franchisant je zároveň oprávněn využívat výrobní know-how, obchodní tajemství, odborné zkušenosti a marketingové programy zavedené do praxe franchisorem, - Ve všech případech franchisanti jsou povinni jednat způsobem stanoveným ve franchisingové smlouvě, - Právo franchisora usměrňovat a zabezpečit kontrolu franchisingového systému, - Franchisor zajišťuje podporu fianchisora při vedení obchodních aktivit franchisanta. (ŘEZNÍČKOVÁ, M., 2009. s.8)

Vedle již zmíněných pojmů franchisor (poskytovatel licence) a franchisant (příjemce licence), v právním pojetí franchisingu jsou často používány následující pojmy:

- Franchisová licence – jedná se o oprávnění poskytované franchisorem franchisantovi. Uvedené oprávnění propůjčuje franchisantovi oprávnění podnikat s určitými znalostmi poskytnutými franchisorem. Toto oprávnění lze zároveň považovat za povinnost franchisanta uskutečňovat podnikatelskou činnost na daném území v sjednaném rozsahu na vlastní účet a na vlastní jméno, ale za využití specifických dovedností a know-how, které byly předány franchisorem. - Franchisingová smlouva — je právní smlouvou, která upravuje smluvní vztahy mezi franchisorem a franchisantem. - Franchisový soubor — jde o souhrn určitých práv, povinností a způsobů jejich plnění. Tento soubor je charakteristický pro vymezený franchisingový systém. V rámci daného franchisingového souboru franchisor výměnou za úplatu poskytuje franchisantovi vlastnictví na konkrétní know-how a průmyslově chráněná práva. - Franchisový poplatek – Tímto pojmem se rozumí poplatek za poskytnutí franchisingové licence, který bývá členěn na jednorázový vstupní poplatek a na poplatek průběžný. (VOJÍK, V., 2010., s.136)

„Při klasické formě franšízy se za poskytnutí podnikatelské koncepce a za právo využívat firemní know-how platí vstupní poplatek, který se hradí jednorázově již při podpisu smlouvy. Tento vstupní poplatek bývá obvykle dost vysoký. Například obchodní společnost McDonald’s (která s více než 29000 restauracemi ve 120 zemích světa a obratem přes 40. mld. USD ročně představuje v oblasti rychlého občerstvení největší podnik na světě), požaduje u nás v závislosti na velikosti restaurace od franšízantů vstupní poplatek až do výše 12 mil. Kč.“ (FORET, M., 2012, s.125)

Franchising jakožto marketingový postup umožňující distribuci výrobků popř. služeb a určitých technologií, lze členit na níže uvedená hlediska:

a) Historické hledisko

Nejstarším typem franchisingu je tzv. výrobkový franchising. Tento typ franchisingu je povolením k prodeji určitých výrobků konkrétní značky (např. automobilů) nebo předání franchisorem franchisantovi detailního popisu výrobního postupu. Více ucelenou povahu disponuje podnikatelský franchising, s nímž se v dnešní době lze setkat nejčastěji. Dále lze uvést odbytový franchising (popř. package franchise), který představuje podnikání „na klíč“. Při odbytovém franchisingu franchisant přebírá od franchisora prakticky ověřený podnikatelský nápad, podporu pro nalezení místa k založení podniku, při řízení svého podnikatelského subjektu a určitou finanční pomoc, pokud je vymezena ve franchisingové smlouvě. Zmíněný druh franchisingu je především příznačný pro oblast poskytování služeb. (ŘEZNÍČKOVÁ, M., 2009., s.11)

b) Předmět franchisingu

Průmyslový franchising zaměřený na výrobu. Jedná se o typ franchisingu, kdy franchisant získává právo vyrábět danou produkci v souladu se specifikací franchisora. Na základě průmyslového franchisingu franchisant nabývá právo prodávat vyrobené zboží pod ochrannou známkou. Další typ franchisingu - distribuční franchising se zabývá prodejem výrobků, tedy franchisant má právo prodávat určité výrobky prostřednictvím franchisingové obchodní společnosti a na základě osvědčených obchodních metod. Franchising služeb neboli servisní franchising poskytuje franchisantovi právo provozu určitých služeb dle osvědčených obchodních postupů. Velkoobchodní franchising propůjčuje franchisantovi právo distribuce daných výrobků v rámci maloobchodní sítě bez práva jejich prodeje konečným spotřebitelům.

c) Osoba franchisanta

Z hlediska osob franchisanta, lze vymezit 3 typy osob: franchising uskutečňovaný mezi podnikajícími fyzickými osobami, franchisingový systém provozovaný mezi právnickými osobami a smíšená forma franchisingu.

d) Vertikální členění

Jednostupňový franchising znamená, že franchisor propůjčuje právo franchisingu franchisantům na stejné úrovni, zatímco vícestupňový franchising je tvořen několika různými úrovněmi franchisantů.

e) Vztahy ke třetím osobám

Při vztahu ke třetím osobám je uplatňován master-franchising. V uvedeném typu franchisingu franchisor opravňuje franchisanta poskytovat franchising dalším franchisantům (jde o tzv. subfranchising). Původní franchisant hraje roli quazifranchisora, ovšem disponuje relativně omezenými oprávněními a může jednat v oblasti, která je striktně vymezená smlouvou. Při aplikaci jednoduchého franchisingu, franchisant nesmí vykonávat žádnou činnost, v jejímž důsledku třetí strana může získat informace a údaje spojené s daným franchisingovým systémem. V uvedeném případě, franchisant nemá právo realizovat master-franchising.

f) Hledisko teritoriální

Z teritoriálního úhlu pohledu, franchising může být členěn na franchising národní a mezinárodní. Národní franchising se uskutečňuje mezi franchisorem a franchisantem stejné země, zatímco mezinárodním franchisingem se rozumí franchising mezi franchisorem a franchisantem různých států.

g) Exkluzivita výrobků

Mini franchising je používán v případě exkluzivních výrobků od exkluzivních obchodních společností. Exklusivní výrobky jsou určeny pro omezený počet spotřebitelů. Franchisor opravňuje franchisanta k prodeji exkluzivních výrobků na smluvně určeném území. Jedná se o prodej speciálního franchisového sortimentu a o poskytnutí franchisantovi reklamního materiálu. Franchisant se zavazuje uhradit vstupní kapitálový vklad, dodržovat předepsanou cenovou politiku a vybavit prodejny zařízením, které bude optimální pro nabídku exkluzivních výrobků. (Tamtéž, s.12)

2.3 Franchising v ČR „ČR se dne 26. 10. 1993 konalo ustavující shromáždění franchisového svazu, který vznikl pod názvem Česká asociace franchisingu. Jejím řádným členem se může stát pouze tuzemský podnikatelský subjekt, který v ČR úspěšně a nejméně dva roky aplikuje franchising jako odbytový systém podnikání a má nejméně dva příjemce franchisové licence (franchisanty) nebo je pro území ČR držitelem master licence renomované firmy a hodlá provozovat franchisový systém.“ (VOJÍK, V., 2010., s.136) Mezi členy České asociace franchisingu se také mohou zařadit podnikatelské subjekty, které hodlají používat franchising ve své obchodní činnosti a podniky, pro které je důležité aktivně podporovat franchisingový aktivity. Základní podmínkou k členství v této asociaci je splnění požadavků určených ve stanovách České asociace franchisingu a dodržování zásady etického kodexu organizace. Zmíněný etický kodex je fakticky obsahově shodný s Evropským kodexem Evropské franchisové federace. Na území ČR v roce 2008 působilo zhruba 110 různých franchisingových řetězců. Jejich největší počet je sledován v oblasti služeb a maloobchodního prodeje. Úhrnný počet franchisových provozoven v České republice se v období 1999 až 2008 zvýšil ze 130 na 1 800 jednotek. (VOJÍK, V., 2010., s.136) Obecně lze vymezit následující skutečnosti týkající se franchisingu v České republice:

- Nejširší zastoupení mají franchisingové podniky v odvětví restaurací, kaváren a čajoven, rychlého občerstvení, tj. jedná se o prodej různých druhů nápojů a pokrmů. Další podstatnou kategorií jsou obchodní společnosti z oblasti realitních kanceláří. Mezi podniky, které jsou na území ČR často provozovány v rámci franchisingu, patří podnikatelské subjekty z oblasti obchodu s módou a kosmetikou. Zhruba 30 % všech franchisingových obchodních společností působí na území České republiky více než 10 než let. Za nejdéle působící podnikatelské subjekty lze označit značky McDonalďs, YVES ROCHER a OBI. Platí, že počet českých a zahraničních franchisingových podniků je přibližně stejný, což znamená, že na českém franchisingovém trhu jsou v rovné míře zastoupeny domácí a zahraniční podnikatelské subjekty. - Mnozí franchisingové podniky neposkytují údaje o výši svých obratů nebo poplatků, přičemž některé neuvádějí i délku platnosti franchisingové smlouvy. Uvedené skutečnosti platí jak v případě nových českých a zahraničních franchisingových systémů, tak i v případě déle fungujících zahraničních franchisingových systémů.

- Doba platnosti průměrné franchisingové smlouvy je od 2 roků do 20 let: nejčastěji jde o střednědobé smlouvy s délkou platnosti 5 let. Tyto smlouvy jsou zpravidla uzavírány s možností jejich následného prodloužení. Dlouhodobé smlouvy nejčastěji souvisejí s vyšším objemem investic: např. dlouhodobé franchisingové smlouvy s dobou platností od 10 do 20 let jsou uzavírány při investicích nad 3 mil. Kč, jejichž doba návratnosti činí 4 a více roků. - Průměrná výše vstupních investic činí od 10 tis. Kč do 15 mil. Kč. V případě obchodní společnosti OBI výše těchto investic dosahuje zhruba 300 mil. Kč. - Nad 50 % všech franchisingových systémů udává, že výše průběžného poplatku činí jednoprocentní až patnáctiprocentní podíl na obratu. - Za další cílový zahraniční trh franchisingových systémů působících v ČR jsou nejčastěji považovány takové země jako Slovensko, Maďarsko a jiné státy Evropské unie (např. Irsko). - Nejfrekventovanější odpovědí franchisorů na otázku, jaké charakteristiky franchisantů jsou pro ně důležité, je zkušenost franchisantů s prací v dotčené oblasti podnikání, dostatečná kapitálová vybavenost a manažerské dovednosti (schopnost vést své zaměstnance). Podpora franchisantů a rozsah služeb poskytovaných ze strany franchisorů jsou nejrozsáhlejší u vyspělejších a déle fungujících franchisingových systémů. (Franchising v České republice., 2008., s.26-27) Česká asociace franchisingu provedla dotazníkové šetření, díky kterému byly zkoumány franchisingové koncepty. Pro účely daného dotazníkového šetření byly využity údaje z databází franchisových konceptů zmíněné organizace a také veřejné informační zdroje (především webové stránky obchodních firem působících ve franchisingovém systému). Na území ČR funguje více než 200 franchisových sýstémů a obchodních sítí, které se v různé věnují franchisingovým aktivitám. Česká asociace franchisingu požádala představitele 150 z uvedených 200 franchisingových systémů o vyplnění nabízených dotazníků. Je třeba poukázat, že ačkoliv představitelé některých franchisingových systémů předali vlastní data za účelem provedení dotazníkového šetření, nesouhlasili se zveřejněním svých dat. Takovým způsobem, uvedená data mohly být použity jenom pro vnitřní statistické účely České asociace franchisingu. Ze 150 oslovených franchisingových konceptů, své odpovědi pro potřeby dotazníkového šetření poskytli 70 představitelů franchisových konceptů, tj. mírně méně než polovina všech dotázaných obchodních společností.

Ze zmíněných 70 respondentů dotazníkového šetření, 48 franchisingových konceptů je použito v oblasti služeb a 21 franchisových smluv je uzavřeno v oborech podnikání souvisejících s obchodem. V oblasti služeb se jedná o koncepty z oboru gastronomických a realitních služeb, vzdělávání (např. jazykové školy, hudební a mateřské školy s výukou angličtiny), mytí aut a jiných dopravních prostředků, sportovní služby (např. fitness nebo výživové poradenství). V oblasti obchodu nejčastější zastoupení mají franchisingové koncepty podnikající v oblasti přírodní kosmetiky, módy, prodeje ekologických a farmářských produktů a také maloobchodního prodeje potravin. Z výsledků dotazníkového šetření vyplývá, že se ve větší míře na něm podílely franchisingové koncepty z oblasti služeb. Mezi účastníky provedeného šetření je sledováno více českých franchisingových konceptů než konceptů zahraničních (jedná se o podíl více než 57 %). Z výše podílu domácích franchisingových konceptů nepřímo vyplývá, že na území ČR převážně působí tuzemské franchisingové systémy. Lze sledovat nárůst počtu podnikatelských subjektů, které se rozhodují o využití franchisingových konceptů za účelem rozvoje své obchodní sítě s co nejnižšími finančními náklady. (GONDA, Jan, ed. Franchising v České republice., 2015. s.36) V rámci dotazníkového šetření bylo zjištěno, že u některých franchisingových konceptů výše vstupního poplatku byla nulová. 44 % respondentů zmínilo, že v jejich případě výše vstupního poplatku činí až 100 tis. Kč. Přibližně třetina respondentů (30 %) odpověděla, že jejich vstupní poplatek se pohyboval až do výše 500 tis. Kč. Nejvyšší vstupní poplatky byly zaznamenány u franchisingových konceptů z oboru gastronomie - v případě gastronomických franchisingových konceptů vstupní poplatek je vyšší než 1 mil. Kč. Celková výše investic, které potřebuje franchisant k zahájení podnikatelské činnosti, se výrazně liší dle oboru, v němž obchodní společnost podniká. Např. v oblasti vzdělávání výše investic dosahuje několik tis. Kč, zatímco v oboru gastronomie se vypočítává v mil. Kč. Největší podíl obchodních společností je zainteresován o franchisingové koncepty, u nichž výše investic činí 500 tis. Kč až 1,5 mil. Kč. Většina dotázaných představitelů franchisingových systémů neuvedla procentuální poměr vlastních a cizích zdrojů ve struktuře financování svých podnikatelských aktivit. Výsledky dotazníkového šetření poskytují následující údaje o očekávání franchisorů týkajících se doby návratnosti investice franchisantů. Celkem 11 % franchisorů uvedlo, že očekává návratnost investic franchisanta v krátkodobém horizontu (do 1 roku), zatímco očekávání návratu investovaných finančních

prostředků do dvou let bylo sledováno u 32 % franchisorů. Největší podíl respondentů (jde o 38 % franchisorů) se domnívá, že návratnost investic franchisantů činí 4 roky. Necelá pětina respondentů (19 % franchisorů) zastává názor, že franchisant získá zpět své investované v časovém horizontu, který přesahuje 4 roky. (GONDA, Jan, ed. Franchising v České republice., 2015., s.38-39) Za franchisingové koncepty s nejvyšším počtem vlastních a franchisových obchodních poboček je označována Hudební škola YAMAHA, BestDrive, RE/МАХ Česká republika, BENU lékárna, Helen Doron English nebo McDonalďs. Jak již bylo uvedeno výše, české franchisingové koncepty se z 57mi % podílí na všech franchisingových systémech, které se zúčastnily dotazníkového šetření, tedy zahraniční franchisingové koncepty disponují podílem ve výši 43 %. Je třeba dodat, že obdobný trend byl pozorován i v jiných evropských franchisingových asociacích, což znamená, že se v porovnání se zahraničními koncepty franchisingu, zvyšuje počet franchisingových konceptů vytvořených v tuzemském prostředí. Z výsledků dotazníkového šetření lze shrnout, že výše vstupních investic činí 500 tis. až 1 mil. Kč popř. 1 mil. až 5 mil. Kč. Franchisingové koncepty z oblasti gastronomie se vyznačují podstatně vyššími vstupními investicemi (nad 5 mil. Kč). Více než 50 % franchisingových konceptů poskytuje veřejnosti informace o výši průběžného poplatku, který se nachází v rozmezí 2 % až 14 % obratu obchodních společností. V průměru se průběžný poplatek pohybuje v rozmezí 3-5 % z obratu. Výše marketingového poplatku hrazeného v rámci franchisingového systému se pohybuje mezi 2 až 4 %. (Tamtéž, s.39)

Analytická část V rámci analytické části je charakterizován franchising v ČR na příkladu trhu horkých nápojů a je posouzen franchisingový koncept společností Starbucks a Costa Coffee. V analytické části je provedeno dotazníkové šetření manažerů vybraných společností za účelem určení specifik jejich franchisingových koncepcí.

3. Franchising jako strategie vstupu na trh ČR Franchisoři se snaží vyzkoušet vedení podnikatelské činnosti i na malých rozvojových trzích. Potenciální rentabilita rozvojových trhů je přitom franchisory odhadována prostřednictvím určení podílu výdajů na výrobky a služby, které připadají na jednu osobu a také pomocí stanovení úspor. Z hlediska uvedeného ukazatele, Česká republiky a některé další země (Singapur, Argentina a Jižní Afrika) jsou vnímány jako atraktivní trhy pro rozvoj franchisingových podnikatelských aktivit. Uvedené trhy jsou také hodnoceny jako stabilnější v porovnání s trhy jiných zemí a jsou velice podobné trhům rozvinutých států. (ALON, I., 2006, s.17)

3.1 Specifika trhu horkých nápojů v ČR Trh horkých nápojů, dle metodiky společnosti Marketline, je tvořen maloobchodním prodejem kávy, čaje a jiných horkých nápojů (včetně čokoládových nápojů, sladové horké nápoje apod.). V období 2009-2013 hodnota českého trhu horkých nápojů meziročně rostla v průměru o 4,5 %. V roce 2013 tato hodnota činila 9,319 mld. Kč. Nicméně mezi roky 2013-2018 je odhadováno zpomalení nárůstu hodnoty daného trhu ze zmíněných 4,5 % v letech 2009-2013 na 3,4 % v období 2013-2018. Průměrný meziroční nárůst objemu trhu horkých nápojů České republiky v období 2009-2013 činil 2,7 %. Odhadovaný meziroční nárůst objemu českého trhu horkých nápojů v období 2013-2018 činí 2,4 %, což znamená, že objemu uvedeného trhu bude v letech 2013-2018 i nadále růst, ale nižším tempem. (Hot Drinks Industry Profile: Czech Republic., 2014 s.8-9, 14-15) Z hlediska jednotlivých segmentů trhu horkých nápojů, nejvyšší podíl připadá na kávu. Podíl kávy na celkové hodnotě trhu nápojů ČR činí 76,2 %. Dalším významným segmentem jsou čaje, na nichž připadá 23,3 % zmíněného trhu. Podíl jiných horkých nápojů je odhadován přibližně na 0,5 %. Celkově lze konstatovat, že na kávu připadá

mírně více než tří čtvrtiny úhrnné výše trhu horkých nápojů České republiky, zatímco čaje tvoří necelou čtvrtinu rozebíraného trhu. Podíl jiných horkých nápojů je v podstatě zanedbatelný, protože nedosahuje ani jednoho procenta. Mezi obchodní společnosti, které mají nejvyšší podíl na českém trhu horkých nápojů, patří: Maxinvest AG (podíl společnosti činí 22 %), D.E. Masterblenders 1753 (podíl této společnosti tvoří 20 % trhu), Mondelez International Inc. (na ní připadá 14,6 % celkové hodnoty trhu) a Luigi Lavazza S.p.A (6,9%ní podíl na trhu). Takovým způsobem, na ostatní společnosti připadá 36, 6%ní tržní podíl. Ze všech existujících distribučních kanálů, na prodej v supermarketech a hypermarketech připadá 60,8 % hodnoty trhu horkých nápojů, zatímco podíl nezávislých maloobchodních sítí tvoří 20,8 %. 7,8 % produkce trhu horkých nápojů je distribuováno prostřednictvím v prodejnách se smíšeným zbožím. Na specializované maloobchodní sítě prodejců připadá 5,3 % celkové hodnoty trhu. Zhruba stejný podíl (5,4 %) tvoří ostatní distribuční kanály prodeje horkých nápojů. (Hot Drinks Industry Profile: Czech Republic., 2014, s.10, 12-13)

3.2 Porovnání společností, které vstoupily na český trh horkých nápojů na základě franchisingu (Starbucks a Costa Coffee) 3.2.1 Starbucks Starbucks je globálním maloobchodním prodejcem kávy a jiných nápojů založených na kávě. Společnost Starbucks se zabývá nákupem a pražením kávových zrn a jejich dalším prodeje ve vlastních obchodech. Ke konci finančního roku 2015, společnost Starbucks provozovala 12235 obchodů přímo vlastněných společností a 10808 licenčních obchodů. Starbucks působí v 5 segmentech – Severní a Latinská Amerika, Čína a Asijsko-Pacifická oblast, Afrika a Blízký východ, segment rozvoj odbytu a jiný segment. (Starbucks Corporation MarketLine Company Profile., 2016., s.4) Segment rozvoje odbytu se věnuje prodeji balené kávy a čajů Tazo prémiové kategorie. Daný segment také zahrnuje prodej připravených horkých nápojů. Jiný segment obchodní činnosti Starbucks je tvořen takovými značkami jako Teavana, Seattle’s Best Coffee, Evolution Fresh a dalšími rozvíjejícími se obchodními segmenty společnosti. Všechny maloobchodní prodejny Starbucks jsou provozovány ve frekventovaných lokalitách měst, v kancelářských budovách, příměstských maloobchodních centrech apod. Licenční obchody Starbucks jsou provozovány společně s různými lokálními partnery zmíněné společnosti. V případě takových značek jako Teavana, Seattle’s Best Coffee a u

některých obchodů značky Starbucks na vybraných trzích, společnost Starbucks využívá koncepce tradičního marketingu. Ke konci finančního roku 2015, Starbucks vlastnila 6132 licenčních obchodů v Severní a Latinské Americe, 1625 obchodů v Africe a na Blízkém východě a 3010 obchodů zmíněného typu v Asijsko-Pacifické oblasti. (Starbucks Corporation MarketLine Company Profile., 2016., s.4-5) Starbucks nabízí svým franchisantům spolupráci za předpokladu splnění následujících kritérií:

✓ Existence zkušenosti v oblasti přípravy a prodeje nápojů a pokrmů a aktivní provozování svých podnikatelských aktivit, ✓ Zavedení a využití vysokých komunikačních standardů, ✓ Snaha podnikat v různých lokalitách a existence u franchisantů možnosti otevřít 20 obchodů během dalších 5 let, ✓ Potenciální franchisanti musejí mít oběžná aktiva aspoň ve výši 500000 liber, ✓ Snaha představovat značku Starbucks na daném místním trhu. (The Perfect Partner: Have you got what it takes? Starbucks.co.uk [online].) Jakmile franchisant začíná zabývat se podnikáním prostřednictvím značky Starbucks, tzv. tým Starbucks poskytuje franchisantům odbornou pomoc v organizaci zmíněných podnikatelských aktivit. V rámci této odborné pomoci, tým Starbucks školí franchisanty v přípravě a podávání kávových a dalších nápojů. (Our Process. Starbucks.co.uk [online].) Odborná pomoc franchisantům je poskytována v oblasti tvorby designu obchodů, budoucího rozvoje podnikání, školení personálu, marketingu a také odborných obchodních konzultací. V rámci franchisingu, franchisanti mohou poskytovat služby společnosti Starbucks a prodávat výrobky pod její značkou v plném rozsahu. Lze konstatovat, že tým Starbucks předává franchisantům jak teoretické znalosti, tak i praktické dovednosti uskutečnění podnikatelské činnosti jménem společnosti Starbucks. (Starbucks Support. Starbucks.co.uk [online].) Je třeba dodat, že v aktuální době společnost Starbucks nehledá nové franchisanty, protože disponuje jejich potřebným počtem. Nicméně společnost Starbucks provádí aktualizaci svých franchisingových partnerů čtvrtletně, a proto noví franchisanti mohou být zmíněnou společností požadováni. Aktualizace franchisingových smluv u společnosti Starbucks probíhá v jejich regionálních odděleních. (Franchised Stores. Starbucks.co.uk [online].)

V roce 2009 společnost Starbucks otevřela vlastní desátou provozovnu v České republice, přičemž všechny 10 provozoven se nacházelo výlučně na území Prahy. Starbucks ale také měla zájem o rozvoj svého podnikání v ČR i mimo Prahu (zejména se jedná o Brno a Ostravu). (Starbucks otevře desátou kavárnu. Franchising.cz [online].) Svou první pobočku v České republice společnost Starbucks otevřela v lednu 2008. Franchisantem uvedené společnosti v ČR je společnost AmRest, která v současné době provozuje 26 kaváren. Na začátku roku 2017, Starbucks v rámci své celosvětové expanze, hodlal v následujících 5 letech rozšířit počet franchisantů na 37 tisíc, což znamená 48%ní zvýšení ve srovnání s aktuálním stavem. Největší expanze bude probíhat v Číně, kde se plánuje zahájení provozu 2100 kaváren ve 102ti městech. V České republice společnost Starbucks se aktivně zabývá zřízením nových poboček typu „office store“, kde ústředním prvkem designu pobočky je bar, kolem něhož jsou umístěny stolky pro návštěvníky. (Starbucks mění strategii. Franchising.cz [online].)

3.2.1 Costa Coffee Costa Coffeee patří mezi hlavní značky společnosti Whitbread, která je pokládána za jednu z největších společností Velké Británie působící v oblasti hotelnictví a gastronomie. Za hlavní značky společnosti Whitbread jsou považovány Premier Inn, Hub by Premier Inn, Brewers Fayre, Beefeater Grill, Table Table, Whitbread Inns, Thyme, the Kitchen and Taybarns a Costa Coffee. Ze struktury aktiv společnosti Whitbread vyplývá, že Costa Coffeee je jedinou značkou, která je provozována mimo obor hotelnictví a gastronomie (v podobě tradičních restaurací). (Whitbread PLC MarketLine Company Profile., 2016, s.4) Costa Coffee je jedním z největších britských obchodů prodávajícím kávové nápoje s více než 2000 poboček ve Velké Británii a s 1200 prodejnami na 31 zemích. Společnost také vlastní 5200 samoobslužných poboček Costa Express. Společnost Costa Coffee využívá strategie, která se opírá o více distribučních kanálů – vlastní obchody, prodejny franchisantů a pobočky provozované na základě společné majetkové účasti a zabývající se velkoobchodními transakcemi. Společnost Costa Coffee byla založena v roce 1971 v Londýně. V roce 2016 dotčená společnost vlastnila 1243 poboček v 31 zemích světa, což pro Costa Coffee znamená relativně vysokou geografickou diverzifikací příjmů. Franchisingový segment podnikatelské činnosti Costa Coffee aktuálně roste, jelikož tržby společnosti meziročně

vzrostly o 14 % v 28 zemích působení. (Whitbread PLC Annual Report and Accounts 2015/16., 2016., s.3, 37) Příjmy společnosti Costa Coffee ve Velké Británii se mezi lety 2015 a 2016 zvýšily o 14,9 % na 151 milionů liber. Uvedený nárůst příjmů je především způsoben zvýšením tržeb v maloobchodním segmentu a v segmentu Costa Express. V mezinárodním měřítku společnost Costa Coffee v letech 2015-2016 dosáhlo tržeb ve výši 2,5 milionů liber, zatímco o rok dřív hodnota jejích tržeb činila 1,1 milion liber. Nárůst mezinárodních tržeb zmíněné společnosti byl umožněn především díky vysokému výkonu vlastních a franchisingových obchodů v Číně. Daný nárůst byl také částečně dosažitelný vzhledem k investicím v segmentu Costa Express v Kanadě a v maloobchodním segmentu na území Číny a Francie. Podíl příjmů z franchisingových poplatků na celkových příjmech společnosti Costa Coffee se v roce 2016 pohyboval na úrovni 1,2 %. (Whitbread PLC Annual Report and Accounts 2015/16., 2016., s.56,116) Costa Coffee otevřela první pobočku mimo Velkou Británii v roce 2006 ve Spojených arabských emirátech, zatímco první provozovna v České republice zahájila svou činnost v roce 2008. V lednu roku 2017 počet kaváren Costa Coffee na území ČR činil 38 jednotek. Od roku 2008 tržby společnosti Costa Coffee v ČR neustále rostou: v roce 2008 tržby Costa Coffee v České republice měly hodnotu zhruba 5 milionů český korun, zatímco v roce 2016 tržby již překročily hodnotu 300 milionů, tj. jedná se o přibližně 60krátní nárůst za 9 let. (Costa Coffee., 2017., s.5,7) Franchisingová koncepce Costa Coffee vychází z 3 pilířů: poskytování franchisingové smlouvy na celém území České republiky (tzv. master franchisingové smlouvy), rozsáhlý systém podpory franchisantů ze strany franchisora a zkušený mezinárodní tým, jehož práce je zaměřená školení franchisantů v hlavních oblastech jejich podnikání. Mezi hlavní oblasti školení lze uvést:

✓ Marketing (předání materiálů a nejlepších praktik (tzv. best practice), pomoc při provedení marketingových kampaní a školení ve využití sociálních médií), ✓ Produkt (pomoc při vývoji produktů, zajištění vazeb na dodavatele a seznámení s novými trendy v oboru), ✓ Trénink (poskytování víceúrovňového systému školení, vypracování školících plánů, předání manuálů), ✓ Provoz (zajištění provozních manuálů, pracovních standardů, systému kontroly a interního auditu provozu).

Franchisingová koncepce Costa Coffee zahrnuje poskytování franchisantům 4krát ročně zprávy o stavu trhu, jednou ročně účast na Costa Coffee Fórum pořádaného pro všechny evropské země, 2krát ročně audit kvality a standardů společnosti Costa Coffee, jednou ročně soutěž Costa Coffee barista roku a stálý přístup k systému kontroly Costa Check (zajištění bezpečnosti potravin, hygieny, kvality produktů apod.) (Costa Coffee., 2017., s.8, 9)

Společnost Costa Coffee poskytuje možnost spolupráce prostřednictvím franchisingu jak jednotlivcům, tak i obchodním korporacím. Franchisingová spolupráce s obchodními korporacemi probíhá v různých lokalitách – např. na univerzitách, v hotelech, kinech a také v prodejnách občerstvení na dálnicích. V současné době, vzhledem ke zvýšenému zájmu o franchisingovou spolupráci ze strany franchisantů, Costa Coffee spolupracuje jenom s většími obchodními korporacemi, které mají možnost provozovat přinejmenším 10 franchisingových prodejen. Na území Velké Británie, kde společnost Costa Coffee dominuje na trhu horkých nápojů, zmíněnou společností již nejsou poskytovány žádné nové franšízy a je pozastaven vstup na nové lokální trhy v rámci Velké Británie. (Costa Full Store Franchise. Costa.co.uk [online].) V roce 2008 franchisingovou licenci na provozování 35 prodejen Costa Coffee v České republice získala společnost HDS Retail. První prodejna Costa Coffee byla otevřena v Praze, zatímco 3 další – mimo Prahu (v Teplicích, Liberci a Pardubicích). (Do Česka míří Costa Coffee. Franchising.cz [online]. ) V roce 2011 společnost HDS Retail provozovala již 7 prodejen Costa Coffee na území ČR a ve stejném roce pořídila 13 provozoven Coffeeheaven, díky čemuž značka Costa Coffee se stala lídrem na trhu horkých nápojů v České republice. Všechny prodejny Coffeeheaven prošly rebrandingem a jsou přebudovány dle vzoru prodejen Costa Coffee. (Costa Coffee získala Coffeheaven. Franchising.cz [online].) Na konci roku 2016 společnost Costa Coffee otevřela 7 dalších prodejen a jejich celkový počet na území dosáhl hodnoty 37 jednotek. 28 prodejen je umístěno v Praze, zatímco se zbylé prodejny nacházejí v Brně, Ostravě, Pardubicích, Plzni, Liberci, Teplicích a Hradci Králové. V roce 2016 jediným vlastníkem franchisingové licence Costa Coffee v České republice je Lagardére Travel Retail. (Costa Coffee porazil Starbucks. Franchising.cz [online].)

3.3 Dotazníkové šetření manažerů různých společností týkající se využití franchisingu při vstupu na trh ČR Dotazníkového šetření se zúčastnilo celkem 8 manažerů z různých podniků, které působí na území ČR na základě franchisingové smlouvy. Mezi společnosti, jejichž manažeři se podíleli na dotazníkovém šetření, patří: „Svět zdraví“, „Mr. Kebab“, „Remax“, „Century 21“, „UGO“, „Telepizza“, „Pizza Coloseum“ a „Subway“. Ačkoliv dotázaní manažeři ne na všechny otázky uvedli odpověď, jejich odpovědi mohou být použity k obecnému pochopení přístupů k franchisingu ve vybraných společnostech.

1. Uveďte Vaše pohlaví: Z 8 dotázaných manažerů, 5 osob je mužského pohlaví (tedy 62,5 %), zatímco podíl manažerek, které se účastnily dotazníkového šetření je nižší (pouze 37,5 % všech respondentů).

2. Uveďte Vaše nejvyšší dosažené vzdělání: U převážné většiny dotázaných manažerů je vysokoškolské vzdělání (v souhrnu 5 manažerů z 8 osob, neboli 67,5 % všech respondentů, mají vysokoškolské vzdělání). Nicméně podíl manažerů, kteří disponují středoškolským vzděláním je rovněž vysoký – jedná se o 3 manažery z celkových 8 manažerů (čili 37,5 % celkového počtu dotázaných osob).

3. Jakou pozici zastáváte ve společnosti, pro kterou pracujete? a) manažer prodejny b) obchodní manažer c) obchodní manažer pro určitý druh výrobku d) jiné (uveďte prosím) Manažer svět zdraví: d) jiné (uveďte prosím) MRKT ředitel Manažer UGO: d) jiné (uveďte prosím) Analytik Manažer Mr.Kebab: d) jiné (uveďte prosím) Majitel Manažer Remax: d) jiné (uveďte prosím) Sales and CEO assistent Manažer Century 21: b) obchodní manažer Manažer Telepizza: a) manažer prodejny Manažer Pizza Coloseum: b) obchodní manažer c) obchodní manažer pro určitý druh výrobku Manažer Subway: manažer prodejny

Jak je vidět z výše uvedených odpovědí, dva manažeři zastávají pozici manažera prodejny, jeden manažer vykonává dvě funkci současně (obchodní manažera a obchodní manažer pro určitý druh výrobku). Další 5 dotázaných manažerů se zabývají různými činnostmi – počínaje pozicí analytika a konče postavení vlastníka. Odlišné postavení manažerů znamená, že jejich pohled na zkoumanou problematiku je různorodý, protože hodnotí franchisingové aktivity své společnosti z pozice své kvalifikace a praktických dovedností.

4. Jak dlouho pracujete pro danou společnost? Manažer svět zdraví: 2 roky Manažer UGO: 1 rok + týden Manažer Mr.Kebab: 4 roky Manažer Remax: víc než rok Manažer Century 21: 15 měsíců Manažer Telepizza: necelé 3 roky Manažer Pizza Coloseum: 8 let Manažer Subway: Od roku 2010 (zhruba 7 let)

Polovina všech respondentů (4 manažeři z 8 osob), uvedla, že pracují pro svou společnost po období do 2 let. 1 manažer pracuje u svého aktuálního zaměstnavatele necelé 3 roky, zatímco 3 manažeři od 4 do 8 let. Lze konstatovat, že převážná většina manažerů je vedoucími pracovníky s relativně krátkou (do 2 let) až střednědobou (do 5 let) pracovní zkušenosti ve společnosti, v níž aktuálně pracují.

5. Proč jste si pro své zaměstnání vybral(a) právě tuto společnost? Manažer svět zdraví: Zajímavý obor Manažer UGO: Zajímavá práce, motivující pro rozvoj Manažer Mr. Kebab: Vidím perspektivu kariérního růstu v této společnosti Manažer Remax: realitní byznys má budoucnost Manažer Century 21: zajímavá práce Manažer Telepizza: karierní růst Manažer Pizza Coloseum: baví mě jídlo a Italie Manažer Subway: Zajímá mě gastronomie a development

Pro absolutní většinu všech respondentů (6 z 8 respondentů neboli 75 %), práce v dané společnosti je spojována se zájmem o obor a s vidinou kariérní perspektivy v konkrétním podniku. 1 dotázaný odpověděl, že vidí perspektivu v celém oboru (přičemž neuvedl, že o tento obor má zájem), zatímco 1 další respondent se zajímá nikoliv o obor nebo pracovní

perspektivu, ale o předmět podnikání – jídlo, a o zemi, jejichž kuchyně je představena v jeho společnosti (Itálie).

6. Pracoval(a) jste v jiné společnosti před tímto zaměstnáním? Manažer svět zdraví: ano Manažer UGO: ano Manažer Mr.Kebab: ano Manažer Remax: ano Manažer Century 21: ano Manažer Telepizza: ne Manažer Pizza Coloseum: ano Manažer Subway: ano

7 z 8 manažerů (tj. 87,5 %), kteří se podíleli na dotazníkovém šetření, odpověděli, že mělo pracovní zkušenosti již předtím, než začali pracovat na svém aktuálním pracovišti. Jenom jeden manažer nedisponuje předchozími pracovními zkušenostmi, a proto společnost, pro níž aktuálně pracuje, je jeho prvním zaměstnáním.

7. Pokud ano, pracoval(a) jste na pozici: a) zaměstnanec b) vedoucí c) vlastní firma Manažer svět zdraví: b) vedoucí / MRKT ředitel Manažer UGO: a) zaměstnanec b) vedoucí Manažer Mr.Kebab: c) vlastní firma/ ředitel Manažer Remax: a) zaměstnanec Manažer Century 21: b) vedoucí/ vedoucí týmu Manažer Telepizza: zaměstnanec Manažer Pizza Coloseum: b) vedoucí c) vlastní firma Manažer Subway: a) zaměstnanec

3 dotázání manažeři (neboli 37,5 % celkového počtu dotázaných osob) zmínili, že jsou ve firmě, pro kterou pracují, zaměstnanci. 3 respondenti se řádí mezi vedoucí zaměstnanci, tedy jedná se o 37,5 % všech respondentů. 1 další osoba (12,5 % všech dotázaných manažerů), uvedla, že současně zastává dvě pozice. Stejný podíl (12,5 % respondentů) zaujímá postavení vlastníka firmy.

8. Pokud jste zastával(a) varianty a) nebo b), dostával(a) jste nějaké pracovní výhody ve franchisingové firmě? Manažer svět zdraví: ne Manažer UGO: ne Manažer Mr.Kebab: zvolil variantu (c) Manažer Remax: ne

Manažer Century 21: ne Manažer Telepizza: ne Manažer Pizza Coloseum: ne Manažer Subway: ano

Jenom 1 respondent je pouze vlastníkem společnosti, zatímco 7 ostatních manažerů patří mezi zaměstnanci, manažery popř. zastávají dvě pozice. Nicméně 7 z 8 dotázaných osob (nebo 87,5 % všech respondentů) odpovědělo, že nedostaly žádné pracovní výhody ve franchisingové firmě.

9. Pokud jste vlastnil(a) firmu, je pro Vás tato pozice výhodnější? Proč - uveďte nějaké důvody Manažer svět zdraví: nevlastnil Manažer UGO: ne Manažer Mr.Kebab: ne Manažer Remax: nevlastnil Manažer Century 21: nevlastnil Manažer Telepizza: nevlastnil Manažer Pizza Coloseum: nevlastnil Manažer Subway: nevlastnil

Jenom 2 manažeři (25 % dotázaných osob) někdy vlastnili firmu, ovšem nehodnotí pozici vlastníka jakožto výhodnější. Zbývající část respondentů (75 %) nemá zkušenost s vlastněním firmy, a proto nemohou posoudit, zda pozice vlastníka je výhodnější či nikoliv. Lze konstatovat, že nikdo z respondentů nemohl zmínit důvody toho, že pozice vlastníka je výhodnější, protože buď nemají zkušenost s vlastněním, anebo nevidí žádné výhody v pozici vlastníka.

10. Z jakých důvodů, dle Vašeho názoru, vedení Vaše společnosti se rozhodlo o vstup na český trh? Manažer svět zdraví: Je to česká firma Manažer UGO: Díra na trhu Manažer Mr.Kebab: Potenciál trhu Manažer Remax: Potenciál pro podnikání Manažer Century 21: potřeba bylo svůj byznys zastřešit brandem Manažer Telepizza: Nevím Manažer Pizza Coloseum: Jsme česká společnost 100% Manažer Subway: Viděla potenciál (v 2004)

2 manažeři odpověděli, že pracují v české firmě, a proto k žádnému vstupu na český trh nedocházelo. 1 manažer, nedokázal uvést důvod toho, proč společnost, pro kterou pracuje, vstoupila na trh ČR. 3 respondenti se domnívají, že potenciál českého trhu je důvodem vstupu na cílový trh České republiky. Další 1 manažer označil mezeru na trhu za důvod vstupu na český trh. Ačkoliv uvedený důvod úzce souvisí s potenciálem trhu, může z hlediska daného manažera mít odlišný význam. Ještě 1 manažer vidí ve vstupu na český trh potřebu zastřešit vlastní podnikatelskou činnost firemní značkou.

11. Proč, podle Vás, byl zvolen franchising jakožto vstup na nový trh? Manažer svět zdraví: Možnost rychlého růstu Manažer UGO: Ekonomické důvody Manažer Mr.Kebab: Lokální znalost trhu franšízanty Manažer Remax: Příležitost pro růst Manažer Century 21: Jediná možnost spolupráci Manažer Telepizza: Rychlá expanze Manažer Pizza Coloseum: Rychlý rozvoj společnosti Manažer Subway: Čistě zahraniční síť prodejen může vstoupit jenom na základě franchisingu

Značná většina dotázaných manažerů zmínila ekonomické důvody zvolení vstupu na český trh prostřednictvím franchisingu. Tuto možnost zvolilo celkem 5 z 8 respondentů (62,5 % celkového počtu respondentů). Na druhou stranu, 2 manažeři považují franchising za jediný možný způsob vstupu zahraniční společnosti na český trh. Jenom 1 manažer vnímá franchising za efektivní způsob vstupu na trh ČR z důvodu lepší znalosti trhu franšízanty, tedy společnost neměla v úmyslu vstupovat na český trh, protože si nebyla jistá toho, že její podnikání bude úspěšné bez tuzemských partnerů.

12. Jaké jsou, podle Vás, silné a slabé stránky franchisingu? Manažer svět zdraví: Rychlý růst – rozložené riziko, Složitější způsob řízení Manažer UGO: + efektivita, produktivita, rozvoj značky Manažer Mr.Kebab: + znalost trhu, operativní provozovny, rychlost expanze - Částečné omezená kompetence, Manažer Remax: + podpora, know how Manažer Century 21: nevím Manažer Telepizza: Silné podpora, zavedení jméno firmy na trh

Manažer Pizza Coloseum: nevím Manažer Subway: + silný partner v podnikání

Větší část (75 %) dotázaných osob spatřuje ve franchisingu určité výhody - 4 manažeři (50 %) zmínili jenom výhody, zatímco 2 manažeři (25 %) uvedli jak výhody, tak i nevýhody. Žádný z manažerů neuvedl samé nevýhody franchisingu, zatímco 2 účastníci dotazníkového šetření (25 %) nedokázali určit ani jednu slabou popř. silnou stránku franchisingu.

13. Na jaké období je uzavřena franchisingová smlouva mezi Vaší společností a franchisory? Manažer svět zdraví: 5 let Manažer UGO: 5 – 7 let Manažer Mr.Kebab: nevím Manažer Remax: 5 let Manažer Century 21: nevím Manažer Telepizza: 5 – 10 let Manažer Pizza Coloseum: 5 – 10 let Manažer Subway: 20 let

V případě 75 % dotázaných manažerů, minimální doba franchisingové smlouvy činí 5 let, zatímco 25 % manažerů nezmínilo minimální dobu, na níž byla uzavřena franchisingová smlouva. U společností 2 manažerů (25 %), franchisingová smlouva je uzavřena přesně na 5 let, zatímco u stejného podílu (25 %) manažerů doba platnosti zmíněné smlouvy činí 5 až 10 let. 1 manažer zmínil, že doba platnosti franchisingové smlouvy v jeho společnosti činí 5 až 7 let. Další 1 manažer odpověděl, že jeho společnost uzavřela franchisingovou smlouvu na 20 let.

14. Z jakých klíčových principů vychází franchisingová smlouva uzavřená mezi Vaší společností a franchisory? Manažer svět zdraví: Nemůže vymezit určité principy Manažer UGO: Zákony, praxe Manažer Mr.Kebab: Vzájemná výkonost, dělba práce Manažer Remax: Obě strany mají svá práva a povinnosti Manažer Century 21: Dodržovaní práva Manažer Telepizza: Pravděpodobně nejsou žádné specifické principy Manažer Pizza Coloseum: Ze žádných Manažer Subway: Podmínky spolupráce a odpovědnosti dvou stran

3 manažeři (37,5 %) nedokázali definovat klíčové principy, na nichž je postavena franchisingová smlouva uzavřená jejich společností. 2 manažeři (25 %) za klíčové zásady

označují právní principy, zatímco 3 zbývající manažeři (37,5 % respondentů) za základ franchisingové smlouvy považují ekonomické principy – výkonnost, dělba práce, práva a odpovědnosti spojená s předmětem podnikání.

15. Jaká přibližně byla průměrná výše vstupních investic při vstupu na český trh? Manažer svět zdraví: 100 000 Kč/5let Manažer UGO: Nevím Manažer Mr.Kebab: Nevím Manažer Remax: Nevím Manažer Century 21: 10 mil. Kč Manažer Telepizza: 1 900 000 Kč Manažer Pizza Coloseum: 300 000 Kč Manažer Subway: 3 mil. Kč

3 dotázání manažeři (37,5 % všech respondentů) neuvedli, kolik činil průměrná výše vstupních investic při vstupu na trh ČR. U 3 společností (37,5 %) vstupní investice se pohybovaly v rozsahu od 100 000 do 2 000 000 Kč. Jenom v případě 2 podniků (25 %) výše vstupních investic činila od 3 do 10 milionů Kč.

16. Jaká je přibližná výše franchisingového poplatku hrazeného Vaší společností? Manažer svět zdraví: 100 000 Kč/5let Manažer UGO: 0 – 12% z obratu Manažer Mr.Kebab: Nevím Manažer Remax: Od 100 000 Kč Manažer Century 21: 300 tis. Kč měsičně Manažer Telepizza: Nevím Manažer Pizza Coloseum: 2,5% z obratu Manažer Subway: 7500 eur (přibližně 191000 Kč)

2 manažeři (25 % respondentů) neodpověděli, jaká je přibližná výše franchisingového poplatku, který je hrazen jejich společnostmi. U 1 společnosti (12,5 %) je tento poplatek určován měsíčně, u 2 podniků (25 %) – z obratu, u 2 podniků (25 %) jednorázově a v eurech popř. Kč. 1 dotázaný manažer (12,5 %) odpověděl, že jeho společnost hradí zmíněný poplatek během stanoveného období (5 let). Roční franchisingový poplatek v případě 3 společností (37,5 %) činí od 20 000 Kč do 200 000 Kč. U 1 společnosti (12,5 % z celkového počtu dotázaných) tento poplatek činí 3 600 000 ročně.

17. Kolik zhruba činí průměrný roční obrat Vaše společnosti na českém trhu? Manažer svět zdraví: 250 mil. Kč Manažer UGO: Nevím Manažer Mr.Kebab: Nevím Manažer Remax: V řádech milionů Manažer Century 21: 20 mil. Kč ročně Manažer Telepizza: Nevím Manažer Pizza Coloseum: Nevím Manažer Subway: Nemůžu poskytnout

U výše uvedené otázky je vysoký počet odpovědí „Nevím“, vzhledem k tomu, že se týká finančních informací společností. 5 z 8 manažerů (62,5 % všech dotázaných) uvedlo, že buď nedisponuje informacemi o výši průměrného ročního obratu jejich firmy, anebo nemůže takové informace poskytnout. 1 manažer (12,5 %) zmínil, že tento obrat v jeho firmě činí řády milionů Kč (tj. od 1 do 10 milionů Kč), zatímco 2 manažeři (25 % všech respondentů) odpověděli, že se u jejich společností průměrný roční obrat nachází na úrovni od 20 do 250 milionů Kč.

18. Jaká je odhadovaná doba návratnosti vstupních investic Vaše společnosti při vstupu na český trh? Manažer svět zdraví: Nevím Manažer UGO: 5 let Manažer Mr.Kebab: 2 – 3 roky Manažer Remax: Nevím Manažer Century 21: 5 let Manažer Telepizza: 1,5 – 2 roky Manažer Pizza Coloseum: 5 let Manažer Subway: Nevím

3 manažeři (37,5 % všech účastníků dotazníkového šetření) neuvedli informace o době návratnosti vstupních investic. V případě 3 společností (také 37,5 % z celkového počtu manažerů) zmíněná doba návratnosti činí 5 let. 2 respondenti (25 %) odhadují dobu návratnosti investic v jejich společnostech od 1,5 do 3 let.

19. Na základě kterých faktorů je uskutečněn odhad doby návratnosti vstupních investic a jak uvedené faktory tento odhad ovlivňují? Manažer svět zdraví: Nevím Manažer UGO: Efektivita tržeb Manažer Mr.Kebab: Tržba, investice apod. Manažer Remax: Nevím Manažer Century 21: Na základě ročního obratu a výdajů Manažer Telepizza: Na základě prodejů Manažer Pizza Coloseum: Nelze definovat jednotlivé faktory Manažer Subway: Nevím

4 účastníci dotazníkového šetření (50 % všech respondentů) se domnívá, že faktory, na jejichž základě je určován odhad doby návratnosti vstupních investic nelze definovat popř. není znám. 2 manažeři (25 %) za výše uvedené faktory označuje tržby a investice, zatímco pro další 2 respondenty (25 %) důležitým faktorem odhadu doby návratnosti vstupních investic je výše prodeje stejně jako roční obrat a výdaje. Lze shrnout, že pro 4 manažery (tj. pro 50 % všech dotázaných manažerů), klíčovým faktorem návratnosti vstupních

investic jsou příjmy v podobě tržeb a prodeje. Za důležitý faktor se manažery rovněž pokládá výše výdajů, která ovlivňuje zisk společnosti.

20. Jak byste celkově ohodnotil (a) fungování franchisingového konceptu Vaše společnosti na území České republiky? Manažer svět zdraví: ok (velmi dobrý) Manažer UGO: výjimečný Manažer Mr.Kebab: Racionální, evoluční, expanze Manažer Remax: Velmi dobře Manažer Century 21: Dobrý Manažer Telepizza: Růstový Manažer Pizza Coloseum: nevím Manažer Subway: nevím

2 manažeři (25 % celkového počtu respondentů) nedokázali ohodnotit fungování franchisingového konceptu své společnosti. 4 manažeři (50 % respondentů) nehodnotili uvedený koncept z hlediska charakteristik (tj. objektivně), ale z pohledu vlastního vnímání (subjektivně). Dané subjektivní hodnocení je buď umírněně pozitivní („dobrý“), anebo výrazně pozitivní („velmi dobrý“, „výjimečný“). Pro 2 manažery (25 % dotázaných osob) je charakteristické poměrně objektivní hodnocení franchisingového konceptu společnosti, v níž pracují, a proto uvedli, že tento koncept vychází ze strategie expanze popř. z růstového přístupu (zvýšení tržního podílu společnosti).

21. Jaké změny ve fungování franchisingového konceptu Vaše společnosti byste rád zavedl (a) a proč? Manažer svět zdraví: Nevím Manažer UGO: V jednání Manažer Mr.Kebab: Nevím Manažer Remax: Snížení byrokracie je šetření času Manažer Century 21: Zavedení mobilní aplikace Manažer Telepizza: Žádné, firma na trhu 30 let Manažer Pizza Coloseum: Nevím Manažer Subway: Nevím

Poměrně značná část respondentů (50 %) nemá představu o tom, jaké změny lze zavést do fungování franchisingové konceptu jejich firmy. 1 manažer (12,5 %) uvedl, že žádné změny nejsou potřeba, protože firmy působí na trhu již 30 let. 3 jiní manažeři (37,5 % dotázaných lidí) vidí žádoucí změny v různých aspektech fungování společnosti – v psychologickém (jednání), manažerském (snížení byrokracie a šetření času), a v technickém (spuštění mobilní aplikace).

22. Pokud přijdete ke změně, kterou byste rád(a) uvedl(a) na trh, jaký zvolil(a) postup?

Manažer svět zdraví: Nevím Manažer UGO: Metodický Manažer Mr.Kebab: Nevím Manažer Remax: Nevím Manažer Century 21: Nevím Manažer Telepizza: Nevím Manažer Pizza Coloseum: Nevím Manažer Subway: Nevím

Absolutní většina všech dotázaných osob (7 z 8 manažerů, tj. 87,5 %) nemá představu o tom, jaký by mohla zvolit postup při zavedení změny na cílovém trhu. Jenom 1 manažer (12,5 % celkového počtu účastníků dotazníkového šetření) zmínil, že při zavedení změny na trh zvolil metodický postup. Při tom tento manažer neupřesnil, o jaký metodický postup se konkrétně jedná.

4. Návrhová část Níže uvedené návrhy jsou vypracovány s ohledem na zjištěný vývoj na cílovém trhu horkých nápojů a na skutečnosti spojené s franchisingovými koncepty vybraných společností. Ačkoliv v období 2013-2018 je sledován nárůst hodnoty trhu horkých nápojů, na kterém působí dvě vybrané společnosti – Starbucks a Costa Coffee, snížení tempa růstu dané hodnoty trhu může znamenat zvýšení konkurence. Zvýšení konkurence souvisí s tlakem na management vybraných společností, který bude muset vypracovat nové strategie. V podmínkách rostoucí konkurence by bylo vhodné zaměřit se na získání nových zákazníků prostřednictvím umírněného snížení ceny nabízených produktů. Snížení ceny lze provést díky obchodní marži a úspor z rozsahu, protože nižší cena produktů přivede k nárůstu poptávky, což umožní zvýšit objem prodávaného zboží. Společnosti Starbucks a Costa Coffee mohou zvýšit svůj tržní podíl s přihlédnutím k tomu, že na kávu připadá více než tří čtvrtiny hodnoty trhu horkých nápojů a prostřednictvím nezávislých maloobchodních sítí je prodávána přibližně pětina všech horkých nápojů. Proto potenciál růstu je pro zmíněné společnosti podstatný. Daný nárůst může být realizován pomocí franchingové konceptu zmíněných společností. Společnost Starbucks v současné době akcentuje potřebu zvyšování kvality služeb a výrobků aktuálních franchisantů, nicméně posílení konkurence vyžaduje spíš umírněný nárůst počtu franchisantů, což poskytne možnost zvýšit úspory z rozsahu a nabízet produkty za nižší cenu. Na území České republiky Starbucks může využit své silné značky jakožto konkurenční výhody, která společně se snížením nákladů a zvýšením objemu prodávaných produktů může vést k zvýšení tržního podílu společnosti. Společnost Costa Coffee v rámci rostoucí konkurence se může opírat o stálý nárůst vlastních tržeb jak v mezinárodním měřítku, tak i v rámci České republiky. Rostoucí příjmy lze hodnotit jako nástroj investování do vlastní infrastruktury a do snížení nákladů. V současné době, franchisingová spolupráce společnosti je postavena na prohlubování partnerství s většími obchodními firmami, z čehož plyne možnost dalšího rozšiřování sítě prodejen po celé ČR. Lze konstatovat, že vyšší příjmy společnosti, velký počet poboček a zájem o spolupráci s většími franchisanty je vhodným východiskem k tomu, aby Costa Coffee i při rostoucí konkurenci dokázala zvyšovat své příjmy a tržní podíl. Dá se tvrdit, že nejúčinnější strategii pro společnost Costa Cofee na českém trhu je pokračování současné strategie

spočívající v zvyšování počtu poboček a franchisantů za předpokladu, že společnost bude z rostoucích příjmů financovat snížení nákladů. V případě dalších společností, jejichž manažeři byli dotázáni při dotazníkovém šetření, lze říct, že vypracování návrhů ke konkrétním společnostem závisí na množství informací, které byly těmito manažery poskytovány. Vzhledem k tomu, že k dispozici jsou relativně omezené informace poskytnuté manažery, vypracování návrhů k vybraným společnostem má především obecný charakter. U manažerů, jejichž společnosti jakožto zahraniční podniky vstupovaly na český trh, zásadním důvodem daného vstupu je potenciál českého trhu. Franchising byl vybranými společnostmi zvolen jako strategie vstupu na český trh zejména z ekonomických důvodů, tj. byl hodnocen jako výhodný z hlediska poměru příjmy/výdaje. Jelikož dotázání manažeři při definování slabých a silných stránek franchisingu kladli důraz především na jeho výhody, dá se domnívat, že do určité míry podceňují jiné strategie vstupu na zahraniční trhy a jenom v omezené míře se snaží optimalizovat vlastní franchisingovou koncepci. Z výše uvedených informací lze vyvodit závěr, že pro vybrané společnosti se doporučuje striktnější určení potenciálu rozvoje trhu, na který společnost vstupuje, protože v současné době různé podmínky podnikání (např. ekonomické, politické, daňové apod.) mohou rychle a výrazně měnit. Uvedený stav vyžaduje vypracování konkrétních kritérií posuzování potenciálu trhu a to v rámci určitého, vymezeného časového období. Nadměrný důraz na ekonomický aspekt vstupu na zahraniční trhy jednak souvisí s nutností určení konkrétních ekonomických ukazatelů, jednak obecné posuzování vstupu na jiné trhy by mělo zohledňovat i neekonomické podmínky vstupu. Takovým způsobem, určení toho, jestli je vhodné vstupovat na zahraniční trh nebo ne, by u vybraných společností mělo vycházet z pevně definovaných ekonomických kritérií a z dalších kritérií neekonomické povahy. Jelikož průměrná doba platnosti franchisingové smlouvy u většiny vybraných společností činí 5 let, lze danou dobu pokládat za umírněnou. Dané tvrzení souvisí s tím, že 5 let je poměrně malou dobu pro dlouhodobé zakotvení na cílovém trhu, ovšem je relativně dostatečnou dobou k proniknutí na trh. Lze předpokládat, že pro vybrané společnosti lze doporučit spíš delší dobu franchisingové spolupráce s možností odstoupit od smlouvy při jejím značném porušení franchisory. Nicméně otázkou zůstává, zda franchisoři mají zájem o uzavření franchisingové smlouvy na období mírně delší než 5 let. Pro převážnou většinu dotázaných manažerů, klíčovým faktorem odhadu doby návratnosti investic jsou příjmy, tj. při určení dané doby nejsou posuzovány náklady.

Z tohoto hlediska, k přesnějšímu stanovení doby návratnosti investic je vhodné rovněž zohledňovat nejen příjmy, ale i náklady, protože zmíněný způsob stanovení bere v potaz i možná rizika růstu nákladů. Výpočet odhadovaného zisku na základě odhadu příjmů a nákladů lze pokládat za efektivnější způsob přibližného určení doby návratnosti investic.

5. Závěr Franchisingovou spolupráci lze považovat za efektivní strategii vstupu na nové trhy, protože poskytuje možnost synergického využití potenciálu franchisantů a franchisorů. Franchisor má možnost posílení vlastní značky a získání dodatečných příjmů, zatímco franchisant využívá příležitosti zahájení vlastního podnikání pod známou značkou a s osvědčenými know how. Vývoj na trhu horkých nápojů ČR, na němž působí Starbucks a Costa Coffee, lze pokládat za relativně příznivý, protože v období 2009-2018 je sledován a očekáván nárůst hodnoty daného trhu. Dominance segmentu kávy na trhu horkých nápojů – její tržní podíl činí více než tří čtvrtiny – při současném nárůstu hodnoty trhu znamená možné zvýšení příjmů obou zmíněných společností. Franchisingový koncept společnosti Starbucks funguje na území ČR převážně v Praze a v dalších větších městech České republiky. Společnost Costa Coffee provozuje svůj franchisingový koncept v ČR na různých lokalitách – jak v Praze, tak i mimo ní. Costa Coffee vlastní více poboček po celé ČR a její síť prodejen je diverzifikovanější, vzhledem k umístění poboček v různých obcích a městech České republiky. V současné době, Costa Coffee spolupracuje s většími franchisanty, zatímco Starbucks aktuálně má dostatek franchisantů a pozastavil spolupráci s novými franchisanty. Provedení dotazníkového šetření umožnilo určit situaci, která je ve zkoumané problematice příznačná pro průměrného manažera. Většina dotázaných manažerů jsou muži s vysokoškolským vzděláním, kteří vykonávají funkci manažera prodejny. Přitom jejich pracovní zkušenost v aktuálním zaměstnání není dlouhodobá a nepřekračuje dobu 2 let. Pro průměrného manažera práce ve společnosti znamená praktické vyjádření zájmu o obor a realizace perspektivy kariérního růstu. I když většina dotázaných manažerů nepracuje pro svého aktuálního zaměstnavatele po delší dobu, průměrný manažer již disponuje pracovní zkušeností v jiných společnostech. Rovný podíl respondentů pracuje jako zaměstnanci a jako manažeři, tj. nejsou vlastníky společností, v nichž vykonávají svou pracovní činnost. Absolutní většina manažerů, kteří se podíleli na dotazníkovém šetření, při své práci v pozici zaměstnanců a manažerů nedostávali žádné pracovní výhody od franchisingové společnosti. Průměrný manažer za hlavní důvod vstupu na český trh jeho společnosti pokládá potenciál cílového trhu České republiky. Za zásadní důvod zvolení franchisingu jakožto strategie vstupu na trh ČR, průměrný manažer označuje ekonomické důvody (např.

příležitost pro růst nebo možnost rychlé expanze). Manažeři vidí ve franchisingu podstatné výhody – např. využití jména firmy, rychlost expanze, existence silného partnerství a předání know how. Minimální doba platnosti franchisingové smlouvy v případě průměrného respondentu činí 5 let, přičemž zmíněná smlouva zpravidla vychází z ekonomických principů, mezi které jsou řazeny výkonnost, dělba práce a rozdělení práv a povinností mezi stranami franchisingového partnerství. U stejného podílu účastníků dotazníkového šetření výše vstupních investic jejich společností při vstupu na český trh činila od 100 000 do 2 000 000 Kč popř. od 3 do 10 milionů Kč. Tato skutečnost znamená, že ve většině případů, vstupní investice se pohybovaly od 100 000 Kč do 10 milionů Kč. U dotázaných manažerů lze nejčastěji setkat se s ročním franchisingovým poplatkem ve výši od 20 000 Kč do 200 000 Kč. Průměrný manažer uvedl, že roční obrat jeho společnosti činí od 20 do 250 milionů Kč. Lze tedy konstatovat, že podíl průměrného ročního franchisingového poplatku na ročním obratu podniku je odhadován zhruba na 0,08-0,1 %. U většiny respondentů je doba návratnosti investic odhadována na 5 let, přičemž za rozhodující faktor návratnosti investic jsou považovány příjmy společnosti, aniž by přitom byly brány v potaz náklady společnosti. Subjektivní vnímání fungování franchisingového konceptu společnosti, pro kterou pracují, je u respondentů převážně pozitivní. Přitom důvody pozitivního vnímání nejsou uvedeny, a proto lze se domnívat, že manažeři jsou spokojeni se svým zaměstnáním a tato jejich spokojenost se promítá do pozitivního hodnocení franchisingového konceptu společnosti. Absence jednotného vnímání žádoucích změn franchisingového konceptu u průměrného manažera podotýká, že různí manažeři zdůrazňují odlišné aspekty fungování společnosti, a proto vidí důležitost změn právě v daných aspektech. Mezi 3 nejdůležitější aspekty fungování společnosti manažeři zařadili psychologické (jednání ve vnitřním a vnějším prostředí společnosti), manažerské popř. řídící (snížení byrokracie a šetření čas) a technické (zavedení mobilní aplikace). Většina dotázaných osob zmínila, že neví, jaký by postup zvolila, kdyby bylo potřeba uvést změnu na trh. Uvedená skutečnost svědčí jednak o nedostatku u dotázaných manažerů praktické zkušenosti se zavedením takových změn, jednak o pravděpodobné absenci teoretických dovedností uvedení změn na cílovém trhu. V rámci dané bakalářské práce byla položena následující výzkumná otázka: „Za jakých podmínek vybrané společnosti vstoupily na český trh se svými franchisingovými

koncepty?“. S ohledem na tuto výzkumnou otázku, v textu práce byla ověřována daná hypotéza - „většina (více než 50 %) vybraných obchodních společností při vstupu na český trh horkých nápojů odhadovalo průměrnou dobu návratnosti investic na 3-5 let“. Ačkoliv z výsledků dotazníkového šetření provedeného v analytické části této práce plyne, že průměrná doba návratnosti investic činí 5 let, lze konstatovat, že uvedená hypotéza se nepotvrdila a je zamítnuta. Výsledky dotazníkového šetření a rozbor hlavních rysů franchisingových konceptů společností Starbucks a Costa Coffee umožnily určení silných a slabých stránek franchisingových konceptů vybraných obchodních společností, a proto hlavní cíl dané bakalářské práce zmíněný v jejím úvodu lze považovat za splněný.

Seznam literatury: 1. ALON, Ilan. Executive insight: evaluating the market size for service franchising in emerging markets. International Journal of Emerging Markets. 2006, 1(1), 9-20. DOI: 10.1108/17468800610644979. 2. BERNDT, Ralph, Claudia FANTAPIÉ ALTOBELLI a Matthias SANDER. Mezinárodní marketingový management: [globalizace a světové trhy, marketingové plánování a controlling, potenciál a lidské zdroje]. Brno: Computer Press, 2007. Praxe manažera (Computer Press). ISBN 978-80-251-1641-8. 3. Costa Coffee. 1. Praha: Lagardère Travel Retail, 2017. 4. Costa Coffee porazil Starbucks. Franchising.cz [online]. Praha: PROFIT system franchise services, 2016 [cit. 2017-10-18]. Dostupné z: http://franchising.cz/clanek/2909/costa-coffee-porazil-starbucks/ 5. Costa Coffee získala Coffeheaven. Franchising.cz [online]. Praha: PROFIT system franchise services, 2011 [cit. 2017-10-18]. Dostupné z: http://franchising.cz/clanek/818/costa-coffee-ziskala-coffeheaven/ 6. Costa Full Store Franchise. Costa.co.uk [online]. Dunstable: Costa, 2017 [cit. 2017- 10-18]. Dostupné z: https://www.costa.co.uk/business/franchises/ 7. Do Česka míří Costa Coffee. Franchising.cz [online]. Praha: PROFIT system franchise services, 2008 [cit. 2017-10-18]. Dostupné z: http://franchising.cz/clanek/150/ceska-miri-costa-coffee/ 8. Franchising v České republice. 1. Praha: Vydání pro ČAF zajistilo nakl. Daranus, 2008. ISBN 978-80-254-2136-9. 9. Franchised Stores. Starbucks.co.uk [online]. Seattle: Starbucks Corporation., 2017 [cit. 2017-10-17]. Dostupné z: https://www.starbucks.co.uk/business/franchised- stores 10. FORET, Miroslav. Marketing pro začátečníky. Brno: Edika, 2012. ISBN 978-80- 266-0006-0. 11. GONDA, Jan, ed. Franchising v České republice. 1. Praha: Česká asociace franchisingu, 2015. ISBN 978-80-260-6814-3. 12. HORNER, Susan a John SWARBROOKE. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času. 1. Praha: Grada, 2003. ISBN 978-802-4702-025. 13. Hot Drinks Industry Profile: Czech Republic. 1. London: MarketLine, 2014.

14. KAUEROVÁ, Lenka, Roman KOZEL a Markéta ZAJAROŠOVÁ. Mezinárodní marketing. Ostrava: VŠB-TU Ostrava, 2014. ISBN 978-80-248-3671-3. 15. KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1359-5. 16. KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-802-4715-452. 17. MACHKOVÁ, Hana, Eva ČERNOHLÁVKOVÁ a Alexej SATO. Mezinárodní obchodní operace. 6., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2014. ISBN 978-80- 2474-87-40. 18. MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní marketing: nové trendy a reflexe změn ve světě. 3., aktualiz. a přeprac. vyd. Praha: Grada, c2009. Expert (Grada). ISBN 978-80- 247-2986-2. 19. MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní marketing: [strategické trendy a příklady z praxe]. 4. vyd. Praha: Grada, 2015. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-5366-9. 20. MACHKOVÁ, Hana. Mezinárodní obchod a marketing: [praktická výkladová encyklopedie]. Praha: Grada, 2002. ISBN 80-247-0364-5. 21. Our Process. Starbucks.co.uk [online]. Seattle: Starbucks Corporation., 2017 [cit. 2017-10-17]. Dostupné z: https://www.starbucks.co.uk/business/franchised- stores/process 22. ŘEZNÍČKOVÁ, Martina. Franchising: podnikání pod cizím jménem. 3. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2009. Beckova edice právo a hospodářství. ISBN 978-80-7400- 174-1. 23. Starbucks Corporation MarketLine Company Profile. 1. London: MarketLine, 2016. 24. Starbucks mění strategii. Franchising.cz [online]. Praha: PROFIT system franchise services, 2009 [cit. 2017-10-17]. Dostupné z: http://franchising.cz/clanek/2921/starbucks-meni-strategii/ 25. Starbucks otevře desátou kavárnu. Franchising.cz [online]. Praha: PROFIT system franchise services, 2009 [cit. 2017-10-17]. Dostupné z: http://franchising.cz/clanek/365/starbucks-otevre-desatou-kavarnu/ 26. Starbucks Support. Starbucks.co.uk [online]. Seattle: Starbucks Corporation., 2017 [cit. 2017-10-17]. Dostupné z: https://www.starbucks.co.uk/business/franchised- stores/support

27. The Perfect Partner: Have you got what it takes? Starbucks.co.uk [online]. Seattle: Starbucks Corporation., 2017 [cit. 2017-10-17]. Dostupné z: https://www.starbucks.co.uk/business/franchised-stores/perfect-partner 28. VOJÍK, Vladimír. Specifika podnikání malých a středních podniků v tuzemsku a zahraničí. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2010. ISBN 978-807357-534-2. 29. Whitbread PLC Annual Report and Accounts 2015/16. 1. Dunstable: Whitbread, 2016. 30. Whitbread PLC MarketLine Company Profile. 1. London: MarketLine, 2016.