T.C. İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI İŞLETME DOKTORA PROGRAMI

STRATEJİK İŞ BİRLİKLERİNİN İŞLETME PERFORMANSINDAKİ ÖNEMİ: HAVAYOLLARINDA STRATEJİK İŞ BİRLİKLERİ

Doktora Tezi

Selim BİNATLI 100034753

Tez Danışmanı: Prof. Dr. Beliz ÜLGEN

İstanbul, 2019

Hazırlamış olduğum tez özgün bir çalışma olup YÖK ve İTİCÜ Lisansüstü yönetmeliklerine uygun olarak hazırlanmıştır. Ayrıca bu çalışmayı yaparken bilimsel etik kurallarına tamamıyla uyduğumu; yararlandığım tüm kaynakları gösterdiğimi ve hiçbir kaynaktan yaptığım ayrıntılı alıntı olmadığını beyan ederim. Bu tezin ihtiva ettiği tüm hususlar şahsi görüşüm olup İstanbul Ticaret Üniversitesi’nin resmi görüşünü yansıtmamaktadır.

Selim BİNATLI

iii

Özet

Küresel rekabetin gittikçe artış gösterdiği günümüzde firmalar için stratejik iş birlikleri konusu önemli gelişme kaydetmiştir. Stratejik iş birliği gerçekleştiren firmaların amacı, içinde bulundukları yoğun rekabet ortamında yeni pazarlara girmek, finansal riskini düşürmek ve rekabet gücünü arttırmak olarak özetlenebilir. Stratejik iş birliklerinin en çarpıcı örnekleri havayolları sektöründe görülmektedir. Bu çalışmada, dünyada gelişen stratejik iş birlikleri olgusu, bu olgunun havacılık sektöründeki yeri incelenmiş ve stratejik iş birliklerinin havayollarının performansına etkisi incelenmiştir. Çalışmanın birinci bölümünde stratejik iş birlikleri konusu incelenmiş, oluşturulma nedenleri, türleri, temel bileşenleri ve yarar ile sakıncalarına değinilmiştir. İkinci bölümde stratejik iş birliklerinin havayolu sektöründeki durumu, yarar ve sakıncaları, havayollarının performansına etkisi, havayolu iş birliklerinin önemli bir parçası olan sık uçan yolcu programları araştırılmıştır. Son bölümde ise stratejik iş birliklerinin havayollarına olan etkisi bir nitel araştırma ile değerlendirilmiştir.

Anahtar Kelimeler: Uluslararası Stratejik İş Birliği, İşletme Stratejisi, Yönetim, Sivil Havacılık, Ticari Havacılık, Stratejik İş Birliği

iv

Abstract

Strategic alliances increased its’ importance in global competitive markets. Companies prefer to achieve strategic alliances for gaining access to new markets, avoid financial risks and improve their competition strength. Significant instances of strategic alliances can be found in global airline business. In this study, definition, implementation and effect to airline performance have been reviewed. First chapter includes strategic alliance and its’ formation reasons, types, basic components and benefits/drawbacks. Second chapter includes past and current situation of strategic alliances in airline market, performance effect and frequent flyer programmes, one of the most basic components of the strategic alliances. In the last chapter performance effect of strategic alliance have been analyzed by a qualitative research.

Keywords: International Strategical Cooperation, Business Strategies, Management, Civil Aviation, Commercial Aviation, Strategic Alliances

v

ÖNSÖZ

Özellikle 1980’li yıllardan itibaren iş dünyasının ve ticaretin küreselleşmeye başlaması, ekonomik refahın artması ve insanların gerek iş gerek kişisel amaçlı daha uzak mesafelere hızlı seyahat istekleri havayolu sektörünün büyümesine ve her geçen gün daha rekabetçi bir ortamda faaliyet göstermelerine neden olmuştur. Havayolları, artan yolcu sayısı ile talepleri sonucunda uçak filolarını büyütme ve uçuş ağlarını genişletmeye çalışmışlardır. Ancak yüksek maliyetler ve pazardaki yoğun rekabet, havayollarını ortak hareket etmeye zorlamış ve stratejik iş birlikleri oluşturmaya başlamışlardır. İlk başlarda iki havayolu ile gerçekleştirilen iş birlikleri gittikçe genişlemiş ve dünya çapında faaliyet gösteren günümüz iş birlikleri boyutuna ulaşmıştır. Havayollarının maliyetlerini azaltma, yolcu sayılarını ve gelirlerini arttırma amacı ile giriştikleri stratejik iş birliklerinin beklentilerini karşılayıp karşılamadığı ve performanslarına ne düzeyde etkili olduğu konusunu araştıran çalışmada bu sorulara cevap aranmıştır.

Bu çalışmanın hazırlanmasında benden yardımlarını esirgemeyen ve her konuda destek olan Sayın Prof. Dr. Beliz ÜLGEN’e, Sn. Prof. Dr. Tuğba KARABULUT’a, Sn. Prof. Dr. Figen YILDIRIM’a, Sn. Prof. Dr. Semih BÜKER’e ve Sn. Prof. Dr. Yılmaz GÖBENEZ’e teşekkürü bir borç bilirim.

İstanbul, 2019 Selim BİNATLI

vi

İÇİNDEKİLER Özet ...... iv

Abstract ...... v

ÖNSÖZ ...... vi

TABLO LİSTESİ ...... 1

ŞEKİL LİSTESİ ...... 4

GİRİŞ ...... 5

1. STRATEJİK İŞ BİRLİKLERİ ...... 9

1.1. Stratejik İş Birliği Tanımı ...... 9

1.2. Stratejik İş Birliklerinin Tarihsel Gelişimi ...... 11

1.3. Stratejik İş Birliği Oluşturma Nedenleri ...... 18 1.3.1. Gelirleri İyileştirme ...... 20 1.3.2. Verimliliği Arttırma ...... 22 1.3.3. Küreselleşme ve Pazarı Büyütme...... 22 1.3.4. Risk Paylaşımı ...... 25 1.3.5. Dışa Açılma ...... 25

1.4. Stratejik İş Birliği Türleri ...... 29 1.4.1. Ruhsat/Lisans İş Birlikleri ...... 31 1.4.2. Ortak Risk İş Birlikleri ...... 32 1.4.3. Şirket Birleşmeleri ve Ortak Satın Alma ...... 33 1.4.4. Yetenek ve Deneyime Dayalı İş Birliği ...... 37 1.4.5. Yeni İş Alanı İş Birliği ...... 37 1.4.6. Kooperatifçilik ...... 38 1.4.7. Rakipler Arasındaki İş Birlikleri ...... 39 1.4.8. Öğrenmeye Dayalı İş Birlikleri ...... 40 1.4.9. Markalaşmaya Dayalı İş Birlikleri ...... 41 1.4.10. Asimetrik İş Birlikleri ...... 42 1.4.11. Birden Fazla Ortaklı İş Birlikleri ...... 43 1.4.12. Tedariğe Dayalı İş Birlikleri ...... 44 vii

1.5. Stratejik İş Birliği Oluşum Süreci ve İş Birliğini Kurma Adımları ...... 45 1.5.1 İş Birliğini Kurma ...... 45 1.5.2. Stratejiyi ve Hedefleri Belirleme ...... 47 1.5.3. Ortakları (Partnerler) Tarama ...... 55 1.5.4. Ticaret Hacmini Belirleme ...... 61 1.5.5. Fırsatları Belirleme...... 62 1.5.6. Etkileri ve Paydaşları Belirleme...... 64 1.5.7. Pazarlık Gücünü Belirleme ...... 64 1.5.8. Birleşmeyi Planlama ...... 65 1.5.9. Uygulama ...... 66

1.6. Stratejik İş Birliklerinin Muhtemel Yarar ve Sakıncaları Açısından Değerlendirilmesi ...... 68 1.6.1. Stratejik İş Birliklerinin Yararları ...... 70 1.6.2. Stratejik İş Birliklerinin Sakıncaları ...... 74

2. HAVAYOLU SEKTÖRÜNDE STRATEJİK İŞ BİRLİKLERİ ...... 80

2.1. Havayolu Sektöründe Stratejik İş Birliği Kavramı ve Oluşturulma Nedenleri ...... 80

2.2. Havayolu Sektöründe Stratejik İş Birliği Türleri ...... 86 2.2.1. Global İş Birlikleri (Alliance) ...... 87 2.2.2. Sık Uçuş Programı Anlaşmaları (Frequent Flyer Programme) ...... 87 2.2.3 Kod Paylaşımı (Codeshare) ...... 88 2.2.4 Blok Rezervasyon ...... 88 2.2.5 Havuz Anlaşmaları ...... 89

2.3. Havayolu Sektöründe Stratejik İş Birliği Örnekleri ve Mevcut Durum ...... 89

2.4. Havayolu Sektöründeki Stratejik İş Birliklerinin Etkileri ...... 100

2.5. Havayollarında Performans ve Stratejik İş Birliklerinin Performans Üzerindeki Etkisi ...... 104 2.5.1. Havayollarında Performans Ölçümü ...... 106 2.5.2. Stratejik İş Birliklerinin Performans Etkisinin Ölçülmesi ...... 108 2.5.3. Performans Değerlemede Süreç ...... 110 2.5.4. Yolcu ve Gelir Gelişimi ...... 112 viii

2.5.5. Maliyetler ...... 113 2.5.6. Verimlilik ...... 115 2.5.7. Karlılık ...... 117

2.6. Yolcu Sadakat Programları ve Stratejik İş Birliklerindeki Yeri ...... 118 2.6.1. Sık Uçan Yolcu Programlarının Başlangıcı ...... 119 2.6.2. Sık Uçan Yolcu Programları Türleri ...... 120 2.6.3. Havayollarında Stratejik İş Birliklerinde Sık Uçan Yolcu Programları ...... 125 2.6.4. Sık Uçan Yolcu Programlarında Ortaklar ...... 127 2.6.5. Sık Uçan Yolcu Programlarında Ortak Kredi Kartları ...... 129

3. STRATEJİK İŞ BİRLİKLERİNİN HAVAYOLLARI ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN İNCELENMESİNE YÖNELİK NİTEL BİR ARAŞTIRMA ...... 132

3.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi ...... 132

3.2. Araştırmanın Kapsamı ve Yöntemi ...... 133

3.3. Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi ve Tartışma ...... 164

4. SONUÇ ...... 173

KAYNAKÇA ...... 176

ix

TABLO LİSTESİ

Tablo 1. Samsung'un Stratejik İş Birlikleri ...... 15 Tablo 2. Sektörlere Göre Stratejik İş Birliği Kurma Oranları (Sektör İçi ve Diğer Sektörlere Göre) ...... 19 Tablo 3. Ülkelere Göre Yapılan İş Birliklerinin Başarısızlık Oranları ...... 29 Tablo 4. Asimetrik İş Birliğinde Küçük Paydaşların Yönetim Tutumu ...... 42 Tablo 5. Stratejik İş Birliği Kuran Çok Uluslu İşletmelerin Girdikleri Ülkeye Yararları ...... 71 Tablo 6. Stratejik İş Birliği Kuran Çok Uluslu İşletmelerin Girdikleri Ülkeye Getirdiği Sakıncalar ...... 75 Tablo 7. Qualiflyer Üye Havayolları Bilgileri ...... 95 Tablo 8. SkyTeam, Star Alliance ve Oneworld Hakkında Genel Bilgiler ...... 99 Tablo 9. Uluslararası Uçuşlarda Havayolunun İş Birliği Üyeliğinin Önemi ...... 100 Tablo 10. Sık Uçan Yolcu Program Türleri ve Özellikleri ...... 121 Tablo 11. Karşılıklı Sık Uçan Yolcu Program İlişkileri ...... 126 Tablo 12. Sık Uçan Yolcu Program Ortaklıkları ...... 127 Tablo 13: Sık Uçan Yolcu Programları Ortak Kredi Kartları ve Temel Özellikleri 130 Tablo 14: Katılımcıların Demografik Özellikleri ...... 137 Tablo 15: “Havayolunuzun Stratejik İşbirliğini Oluşturmak Amacı ile Skyteam’i/Sky Alliance’ı Seçme Nedeni Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdiği Yanıtlar ...... 138 Tablo 16: “Stratejik Birliktelik Merkezi ile İş Birliğiniz Hangi Konularla Sınırlıdır?” Sorusuna Uzmanların Verdiği Yanıtlar ...... 140 Tablo 17: “Stratejik Birliktelikte Üye Havayollarını Bu Birlikteliğe Bağlayıcı Faktörler Nelerdir?” Sorusuna Uzmanların Verdiği Yanıtlar ...... 142 Tablo 18: “Stratejik Birliktelik ile Yönetim Yaklaşımınızda Bir Değişim Oluştu Mu? Eğer Oluştuysa Etkileri Nelerdir?” Sorusuna Uzmanların Yanıtları ...... 144 Tablo 19: “Gerek Stratejik Birliktelik Merkezi Gerek Üye Havayolları ile Olan İlişkilerde Çatışma Oluyor Mu? Bu Çatışma Ortamı Nasıl Çözülüyor? Merkezin Bu Noktadaki Rolü Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdiği Yanıtları ...... 146 Tablo 20: “Stratejik Birlikteliğin Yeni Pazarlar Tespiti ve Girişi Üzerindeki Etkisi Nasıl Gerçekleşmektedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar ...... 149 Tablo 21: “Stratejik Birliktelik, Yeni Teknolojileri Öğrenme ve Bu Teknolojilere Uyum Sağlama Konusunda Katkı Sağlayıcı Bir Unsur Mu?” Sorusuna Uzmanların Verdiği Yanıtlar ...... 149 Tablo 22: “Stratejik Birliktelikte Üye Havayolları Arasındaki Bilgi Paylaşımı Düzeyi Nedir? Hangi Konular/Alanlar İle İlgili Bilgiler Paylaşılmaktadır?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar ...... 151 Tablo 23: Havayolları Sektöründeki Aynı Stratejik Birlikteliğe Üye Havayollarının Rekabeti Hangi Alanlarda Gerçekleşmektedir? Rekabet Alanında Sınırlamalar Var Mıdır? Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar...... 152 Tablo 24: “Rekabet Konularında Stratejik Birliktelik Üyeleri Arasında Uyum Nasıl Gerçekleştirilmektedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar ...... 153 Tablo 25: “Stratejik Birliktelik ile Beraber Yolcu Sadakat Programı-Frequent Flyer Programme (Ffp) Üyesi Yolcularınız Diğer Üye Havayollarında Da Ödül Bilet Alabilmekte ve Mil Kazanabilmektedir. Ffp’nin Stratejik Birlikteliklerde Bir Rekabet Unsuru Olarak Önemi Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar ...... 156 Tablo 26: “İçinde Bulunduğunuz Stratejik Birliktelik, Üyelerinin Çeşitli Alanlarda (Hizmet Kalitesi, Ürün Kalitesi, FFP) Farklılaşmasına Fırsat Tanıyor Mu? Sizin Havayolunuzun Diğer Üye Havayollarına Göre Farkı/Ları Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar ...... 156 Tablo 27: “Stratejik Birliktelik Üyeleri, Diğer Üye Havayollarının Ücret Uygulamaları ile Nasıl Rekabet Etmektedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar ...... 158 Tablo 28: “Stratejik Birliktelik Sonrası Havayolunuzun Yolcu Sayısında Artış Gerçekleşti Mi? Artış Oranı Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar .... 158 Tablo 29: “Stratejik Birlikteliğin Marka İmajı ve Bilinirliğiniz Üzerindeki Etkisi Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar ...... 159 Tablo 30: “Stratejik Birliktelikteki Hizmet Standardının Yolcu Memnuniyetine ve Dolayısı ile Satışlara Olan Etkisi Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar ...... 160 Tablo 31: “Yolcuların Havayolunuzu Tercih Etmesinde ve Sadakatinde Gerçekleştirdiğiniz Stratejik Birlikteliğin Rolü Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar ...... 161

2

Tablo 32: “Üyesi Olduğunuz Stratejik Birleşmenin Havayolunuzun Pazar Değerine Katkısı Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar ...... 162 Tablo 33: “Stratejik Birliktelik Sonrası Havayolunuzun Yolcu Taşımasından Elde Edilen Gelirinde Artış Gerçekleşti Mi? Artış Oranı Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar ...... 162 Tablo 34: Stratejik Birlikteliğin, Havayolunuzun Genel Finansal Performansındaki Etkisi Nedir? Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar ...... 163

3

ŞEKİL LİSTESİ

Şekil 1. İş Birlikleri ...... 10 Şekil 2. Dünya’da İhracat Değişimi ...... 12 Şekil 3. Yıllara Göre Dünyada Görülen Stratejik İş Birlikleri ...... 13 Şekil 4. İş Birliklerinde Uyumun Derecelendirilmesi ...... 24 Şekil 5. İşletmelerin Dışa Açılma ile Elde Ettikleri Kazanımlar ...... 26 Şekil 6. İşletmelerin Uluslararası Pazara Açılma Yöntemleri ...... 27 Şekil 7. İş Birliği Türleri ...... 30 Şekil 8. Dikey Birleşmeler ...... 36 Şekil 9. Rekabet İçindeki İşletmelerin İş Birliği Biçimleri ...... 39 Şekil 10. Stratejik İş Birliği Oluşum Aşamaları...... 48 Şekil 11. Stratejik İş Birliği Tasarlama Aşamaları...... 50 Şekil 12. Hedef Plan Bileşenleri ve Kazanç...... 52 Şekil 13. İş Birliği Stratejisini Belirleme Basamakları ...... 53 Şekil 14. Sektör Dinamiklerine Göre, Kurulacak Stratejik İş birliklerinde Firmaların Sağlayacağı Kazançlar ...... 55 Şekil 15. İş Birliği Takımı Oluşturulmasında Yapılması Gereken Analizler ...... 57 Şekil 16. Olası İş Birlikçileri Belirleme Aşamaları ...... 58 Şekil 17. İşletmelerin Stratejik İş Birliği Kurmadan Önce Birbirleri ile İlgili Olarak Yapması Gereken Analizler ...... 60 Şekil 18. Fırsatları Değerlendirme ve Karar Verme Aşamaları ...... 63 Şekil 19. Stratejik İş Birliğini Değerlendirme...... 69 Şekil 20. Stratejik iş birliği performansının değerlendirilmesi taslağı ...... 110 Şekil 21. Stratejik İş birliklerinin girdi-çıktı süreci ...... 111 Şekil 22. Stratejik İş Birliklerinde Maliyet Tasarrufu Fırsatları ...... 113 Şekil 23. Stratejik İş Birlikleri Vasıtasıyla Maliyet Tasarrufu Potansiyeli ...... 115 Şekil 24. Performans Değerleme İçin Stratejik İş Birliğinden Sağlanan Fayda Taslağı ...... 117

4

GİRİŞ

Teknolojide yaşanan hızlı gelişmeler ve değişimler, ülkelerin ekonomik sınırlarını ortadan kaldırmış, müşteriler ile satıcıların yakınlaşmasını sağlamıştır. Ülkeler, ekonomik faaliyetlerini gerçekleştirirken birbirlerini etkilemeye başladığından çeşitli ekonomik faaliyetleri birlikte gerçekleştirebilmek için ortaklıklar kurmaya başlamışlardır. Diğer yandan haberleşmenin artan hızı, bireylerin daha fazla bilinçli hale gelmesine olanak tanımıştır.

İnsanların satın alma sürecindeki tercihleri, eğitim ve kültür gibi demografik özelliklere göre değişkenlik göstermektedir. Ancak değişen dünyada, bilinç düzeyi artan tüketiciler, daha kaliteli ürünü daha ucuza alma eğilimine girmişler; müşteri memnuniyetini sağlamak da firmalar için daha zor hale gelmiştir. Özellikle müşterilerin internet gibi iletişim yöntemleri sayesinde, istedikleri ürün veya hizmete kolaylıkla ulaşabilmeleri dünyanın hemen her yerinden tedarik sağlayabilmelerine olanak sağlamaktadır. Burada lojistik hizmetler gibi, müşteriye istediği ürünü veya hizmetleri doğru yer ve doğru zamanda ulaştırmayı sağlayan sistemlerin önemi ortaya çıkmaktadır.

Sayılan bu nedenlerin yanı sıra, riski en aza indirmek için işletmeler birbirleri ile anlaşmalar yapmakta, küreselleşen dünyaya ayak uydurmaya çalışmaktadırlar. Stratejik iş birlikleri sayesinde, yasal olarak birbirini güvenceye alan işletmelerin, faaliyetler bakımından birbirlerine yardımcı oldukları ve bu sayede çok uluslu işletmeler haline geldikleri görülmektedir.

Özellikle son 20 yılda, stratejik iş birliklerinin hızla arttığı gözlemlenmektedir. Üretim sektöründe artan kaynak arayışı ve kaynak fiyatlarının yükselerek sabit giderleri arttırması, işletmelerin verimlilik ve karlılıklarını yükseltmeleri için yeni yollar aramasına neden olmuştur. Teknolojik gelişmelerin de hızlıca artması ve üretim sistemlerinin daha teknolojik hale getirilerek özellikle zamandan tasarruf edecek otomasyon üretim kanallarının kullanılmaya başlanması, işletmelerin sabit yatırımlarının artmasına neden olmuş; teknolojik ürünlerin pahalı olması ise bunları satın almak durumunda olan işletme yönetimlerini yeni yöntemler aramaya sevk etmiştir. 5

Dikkat çeken bir diğer unsur ise, hizmet sektöründe müşteri memnuniyetini arttırmak ve özellikle uluslararası koordinasyonu sağlayarak ulaşımı kolaylaştırmak üzere nakliye ve yolcu taşımacılığı yapan işletmelerin de iş birliklerine yönelmeye başlamış olmasıdır. Araştırmalar, hizmet sektöründe en fazla stratejik iş birliği yapılan sektörün nakliye ve ulaştırma sektörleri olduğuna işaret etmektedir.

Ulaştırma sektörünün en gözde alanlarından havacılıkta da durum farklı değildir. Havayolu işletmelerinin günümüzde müşteri memnuniyeti için yalnızca yolcusunu zamanında ve istediği yere taşıması yeterli olmamaktadır. Ulaştırma alanında sektörünün denince ilk akla gelen alanlarından biri olan havayolu işletmelerinin Öncelikle sınırlı sayıda ve güçlü rakiplerin olduğu havayolu sektöründe tercih edilmek için güvenilir hale gelmeleri ve müşteri sadakatini kazanmaları gerekmektedir. Diğer yandan, artan rekabetin getirdiği ucuz fiyatlar ile baş etmesi gereken işletmelerin, teknik bakım gibi masraflı sabit giderlerini de sürekli olarak göz önünde bulundurmaları, müşterilerinin memnuniyetini arttırmak ve bağlılıklarını kaybetmemek için de farklı destinasyonlara hizmetler vermeleri gerekmektedir.

Havayolu sektörü, sözü edilen değişkenler sebebi ile oldukça risklidir. Diğer sektörlerden farklı olarak, bu sektörde ortaya çıkan hizmet aksaklıkları ya da teknik problemler yalnızca bunu yaşayan müşteri ile firma arasında kalmamakta; basına da doğrudan yansıyarak ciddi müşteri kayıplarına neden olabilmektedir. Bu durum kuruma karşı duyulan güveni anında azaltmakta, kurumun bunu yeniden biçimlendirmesi ise yıllar almaktadır.

Havayolu taşımacılığında yeni bir destinasyonun oluşturularak buna göre hizmetin genişletilmesi, maddi içerikli çok büyük giderler olarak havayolu işletmelerinin karşısına çıkmaktadır. Bu ve benzeri pek çok neden, havayolu işletmelerinin büyümeye çalışırken, diğer sektörlere kıyasla çok daha dikkatli davranmalarını gerektirmektedir. Tüm bu sebepler, işletmelerin tek başlarına yapacakları büyüme oranını sınırlandırmakta ve alacakları riskleri çok arttırmaktadır.

Küreselleşen dünya, bireylerin zaman bakımından daha az toleranslı olması anlamına da gelmiştir. Seyahat konusunda ülkeler arasında yapılan çeşitli anlaşmalar, insanların uluslararası dolaşımını kolaylaştırmış, havayolu taşımacılığı çok tercih edilen bir seyahat etme biçimi haline gelmiştir. Tüm bu sebepler, havayolu taşımacılığı 6 yapan şirketleri ve hatta bu sektöre destek veren yan sektörleri de stratejik iş birlikleri kurmaya itmiş ve bu tür iş birliği örnekleri sürekli artmaya başlamıştır.

Stratejik iş birliklerinin çeşitlerinin, avantaj ve dezavantajlarının incelendiği bu çalışmada, havayolu işletmelerinin yaptığı stratejik iş birliklerine yer verilmiş ve bunların kronolojik olarak incelemeleri gerçekleştirilmiştir.

Havayolları, karlılıklarını arttırmak amacıyla stratejik iş birlikleri kurmaktadırlar. Bu çalışmada, söz konusu iş birliklerinin, havayollarının hedefledikleri amaçlara ulaşmalarına ne ölçüde yardımcı olduğu araştırılmaktadır.

Yapılan literatür taramasında, Türkiye’de havayolları sektöründe stratejik iş birliklerinin oluşumunu ve etkilerini araştıran çok az sayıda araştırma bulunduğu (Gerede, 2002) saptanmıştır. Bu çalışma ise havayolu sektöründe stratejik İş birlikleri konusunu kapsamlı ve güncel bir çerçevede ele alması ve günümüzün modern havayollarının stratejik iş birlikleri içinde organizasyonel, yönetsel, finansal, pazarlama ve rekabet boyutları açısından nasıl etkilendiğini, nitel bir araştırma ile incelemesi yönü ile literatürde önemli bir boşluğu kapatacağı düşünülmektedir. Ayrıca, bu araştırmadan elde edilecek bulguların, gelecekte stratejik iş birliği yapmayı planlayan yöneticilere de yol gösterici olması beklenmekte, pazarlama ve stratejik yönetim alanlarına da katkı sağlayacağı düşünülmektedir.

Bu doğrultuda, çalışmanın birinci bölümünde, stratejik iş birliği kavramının tanımı, tarihsel gelişimi, oluşturulma nedenleri, türleri, temel bileşenleri ve muhtemel yarar ve sakıncaları ele alınmıştır.

Havayolu sektöründe stratejik İş birliklerinin incelendiği ikinci bölümde ise, stratejik iş birliği türleri, stratejik iş birliği örnekleri ile günümüzdeki mevcut durum irdelenmiştir. Havayolu sektöründe stratejik iş birliklerinin yarar ve sakıncalarına değinilmesinin ardından bu sektörde stratejik İş birliklerinin oluşturulma süreci ve etkileri açıklanmış; son olarak stratejik İş birliklerinin havayollarına etkisinin ölçülmesi ile sık uçan yolcu programları (mil programları) ve stratejik iş birliklerindeki yeri incelenmiştir.

Çalışmanın üçüncü ve son bölümünde ise stratejik iş birliklerinin işletme performansındaki önemini incelemek amacıyla gerçekleştirilen nitel araştırma ve 7 araştırma bulgularının değerlendirilmesi, son bölümde ise sonuç ve öneriler yer almaktadır.

8

1. STRATEJİK İŞ BİRLİKLERİ

Stratejik iş birliği, işletmelerin çeşitli faydalar elde ederek pazarda daha güçlü konuma gelebilmeleri için izledikleri çeşitli iş ortaklık yöntemleri olarak özetlenebilmektedir. Bu bölümde, stratejik iş birliğinin tanımlaması ve tarihsel gelişim süreci ve işletmelerin bu tür birlikleri kurma nedenleri ile ilgili yapılan literatür taramasına yer verilecek olup stratejik iş birliklerinin işletmelere getirileri incelenecektir.

1.1. Stratejik İş Birliği Tanımı

Literatürde stratejik iş birliği kavramının içeriğini tam olarak aktarabilen ve uzmanlar tarafından üzerinde hemfikir olunan bir tanım bulunmadığı söylenebilir. Bir tanıma göre, stratejik iş birliği, taraflar arasında karşılıklı olarak elde edilebilecek faydalar için yapılan ve kuralları ile bağlayıcılığı bulunan bir iş anlaşmasıdır (Schaan ve Kelly, 2007). Bir başka tanıma göre ise stratejik iş birliği, iki ya da daha fazla firma arasında yapılan, rekabet edebilirlik ile ilgili avantajlar sağlayan, risk, kaynak ve gelirlerin paylaşıldığı uzun soluklu iş anlaşmalarıdır.

Bamford, Gomes-Casseres ve Robinson (2003) tarafından yapılan tanımlamaya göre ise stratejik iş birliği, özellikle uluslararası pazarlarda, rekabet edebilirliği arttırmak için ortaklaşa kullanılan sistemler bütünüdür. Sistemler kurmak için işletmeler birbirleri arasında anlaşmalar yapmaktadırlar (Öncer, A., 2012). Bu anlaşmalarda taraflar, pazar ortamında daha dayanıklı hale gelebilmek amacıyla, kapasitelerini yükseltebilmek, insan kaynaklarını dönüşümlü olarak kullanabilmek ve müşterileri tarafından daha fazla tercih edilir olmak için kaynaklarını ortaklaşa kullanmaktadırlar (Oum, Park ve Zhang, 2000)

Harbison ve Peter’e (1998) göre stratejik iş birliği kurmada temel amaç, işletmelerin sorumluluklarını paylaşarak bulundukları pazar ortamında daha kolay pay elde etmeye çalışmaktır. Yazarlar, iş birliğini “karşılıklı fayda ilişkisi” olarak tanımlamışlardır. İş birliği terimi, fayda sağlamak için kurulan iş ilişkileri ve bu amaç ile hazırlanmış kısa, orta ve uzun vadeli projeleri kapsamaktadır. Bu projeleri yürütmek için bir arz eden ve bir de talep eden taraf bulunmalıdır. Talep edilen şey bir 9

ürün, kaynak ya da hizmet olabilmekte, arzlar hizmet satışı yaparak ya da ortaklaşa sistemler geliştirerek yapılabilmektedir.

Stratejik iş birlikleri, bölgesel acentelik ve bayilikler gibi çok basit anlaşmalardan know-how, lisans, taşeronluk, franchising gibi daha spesifik ve karmaşıklık derecesi yüksek anlaşmalara uzaman çeşitli derecelerde iş birliklerini kapsamaktadır (Ülgen. H. ve Mirza K., 2000)

Kurulan stratejik iş birlikleri sayesinde işletmeler ürün/hizmet kapasitelerini ya da yelpazelerini arttırmakta, pazarda daha fazla pay sahibi olabilmekte, kalite ve hizmette kendilerini geliştirebilmekte, iş bölümü yaparak yüklerini hafifletebilmekte ve bu sayede pazar ortamındaki güçlerini arttırabilmektedirler (Oum, ve diğer., 2000).

A ŞİRKETİ B ŞİRKETİ

İşletmenin kendine İşletmenin kendine özgü ilgi alanları ve İŞ BİRLİĞİ özgü ilgi alanları ve hedefleri hedefleri

Ortak Hedefler

Şekil 1. İş Birlikleri

Kaynak: Pierre Dussauge ve Bernard Garette, (1999), Cooperative Strategy Competing Succesfully Through Strategic Alliances, Wiley Yayınları, s.3

Stratejik iş birlikleri, Dussauge ve Garette (1999) tarafından Şekil 1’deki gibi gösterilmiştir. Buna göre, iş birliğini kurmanın temelinde, işletmelerin ortak hedeflere varabilmek için güçlerini birleştirmeleri bulunduğu söylenebilir. Ancak iş birliği

10 kurmak, iki işletmenin birbirine tamamen bağlı olması gerektiği anlamına da gelmemektedir. İşletmeler kendi vizyonlarını ve misyonlarını belirleyebilmekte, buna uygun olarak kendi özelliklerini sergileyebilmekte ve hedefler oluşturabilmekte, ortak hedefler için birlikte hareket etmektedirler.

1.2. Stratejik İş Birliklerinin Tarihsel Gelişimi

Stratejik İş birlikleri, teknolojinin gelişmesi ile birlikte iyice hissedilir olan küreselleşmenin de etkisi ile özellikle son 20 yılda artmış bir anlaşmalar ve sistemler bütünüdür (Bamford vd., 2003).

Bununla birlikte, stratejik iş birliklerinin geçmişi çok daha eskiye dayandırılabilir. Genellikle rekabetin ortaya çıktığı andan itibaren, yani ticaretin gelişiminin üzerine, işletmeler üstünlük sağlamak adına çeşitli alternatif yollar denemeye başlamışlardır. Özellikle dünya genelinde ekonomilerin ticaret, sermaye birikimleri, üretim ve anlaşmalar ile kurumlara entegre hale gelmesi, işletmelerin ortak hedefler belirleyerek birlikte hareket etmelerini hızlandırmıştır. Dışa açılmak isteyen işletmelerin de en fazla tercih ettiği yollardan biri stratejik iş birlikleri olmaya başlamıştır. Dünya genelinde ihracat oranlarındaki değişime bakıldığında stratejik iş birliklerine olan ilginin de hesabı yapılabilmektedir (Çelik, 1999).

Şekil 2’de dünya çapındaki ihracat miktarının yıllar itibariyle kayda değer artışı görülmektedir;

11

Şekil 2. Dünya’da İhracat Değişimi

Kaynak: Orhan Çelik, (1999), “Küreselleşme Sürecinde Firmalar Arası Stratejik İş Birliği”, T.C Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi, SBF Dergisi, Cilt: 54, Sayı:1, s.26

Marks ve Mirvis (2010)’e göre 1890’lı yıllar, benzer işler yürüten, sektörlerdeki işletmeleri bir araya getiren bir birleşme dalgasının geldiği dönemdir. Bu dönemde işletmeler ortaklaşa kararlar vermek yerine, gerçekten yasal olarak ortak olma eğilimine girmişlerdir. Böylelikle küçük işletmeler orta; orta ölçekteki işletmeler ise daha büyük organizasyonlar haline gelmişlerdir. Ancak bu ortaklıkların pek çoğu yöneticilerin bireysel karar verme alışkanlıklarının devam etmesinden dolayı uzun ömürlü olamamıştır.

1800’lerin sona ermesi ile stratejik iş birlikleri konusunda da daha fazla deneyim sahibi olan işletmeler ve daha yerleşmiş olan yasalar sayesinde stratejik iş birliklerinin oluşumları da daha kurallar çerçevesinde gerçekleşmeye başlamıştır. Literatüre bakıldığında ilk kurallı stratejik ortaklıklar için 1929 ve sonrası işaret edilmektedir (Karakılıç, 2008).

12

1930’lu yıllara gelindiğinde, artan ticari yasalar ile alım-satıma dayalı ortaklıklar gelişmeye başlamış, bugün tedarike dayalı stratejik iş birliklerinin temelleri oluşturulmuştur. Bu ortaklıkların en önemli örnekleri General Foods ve çeşitli radyo birleşmeleridir. Ancak, özellikle Amerika’da yaşanan finansal değişimler ve gelen irili ufaklı ekonomik krizler, ortaklıkların da ömürlerini kısaltmış, devlete duyulan güven zedelenmiştir (Marks ve Mirvis, 2010).

1950 yılı ve sonrasında endüstriyel alanda yaşanmaya başlayan değişim ve gelişim, işletmelerin ortaklık boyutunu bir sonraki aşamaya taşımış ve ortaklaşa yapılan yatırımlar gündeme gelmiştir. Yine 1960’lı yıllar, stratejik İş birlikleri için yeni bir dönemi getirmiş; özellikle kurumsal yönetim anlayışları belirmeye başladığından, işletmeler stratejik iş ortaklıklarını daha doğru nasıl yönetebilecekleri sorusuna yanıt aramaya başlamışlardır (Narula ve Duysters, 2004). Stratejik iş birliklerinin oluşum yoğunluğu, Şekil 3’teki gibi görülmektedir.

Şekil 3. Yıllara Göre Dünyada Görülen Stratejik İş Birlikleri

Kaynak: Karakılıç, (2008), “Temel Yeteneklerin Stratejik İttifak Oluşumundaki Önemi ve Stratejik Performansa Etkileri”, T.C Kocatepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Doktora Tezi, Afyonkarahisar, s.49

13

1970’li yılların ardından teknoloji alanında yapılmaya başlanan köklü değişimler ve özellikle üretim alanında gerçekleştirilen otomasyon atılımları, üretim sürelerini oldukça kısaltmış; bu durum verimlilik ve karlılığı arttırmıştır. Öte yandan iş dünyasında işçi güvenliği konusunda 1990’larda artan çalışmalar, işletmeleri teknolojiye yatırım yapmaya itmiştir. Teknolojik stratejilerin üretilmeye başlaması ve bu yatırımlara harcanması gereken yüksek paralar, işletmelerin ortak çözümler aramasına neden olmuş, ortak kullanımlar ortaya çıkmaya başlamıştır. Özellikle 1980’li yılların ardından iş birlikleri ile stratejik iş birlikleri arasında ayrım yapılmaya ve bir iş birliğinin stratejik olması için nasıl olması gerektiği sorusuna yanıt aranmaya başlanmıştır. Stratejik iş birliği ihtiyacının ortaya çıkmasındaki temel sebep, pazar ortamında çok fazla güçlenerek fiyatların tek bir şirket tarafından belirlenmesinin önüne geçilmesidir. Daha küçük çaptaki işletmeler, güçlerini birleştirerek pazardaki rekabet ortamında daha dayanıklı hale gelmek ve büyük işletmeler ile daha iyi rekabet edebilmek için stratejik iş birlikleri konusuna eğilmeye başlamışlardır (Dussauge ve Garette, 1999).

Stratejik iş birliklerinin beşinci boyutu olarak nitelendirilen 1990 ve 2000 arasındaki dönem, arka arkaya yaşanan ve tüm dünyayı etkisi altına alan ekonomik krizlerin ardından işletmelerin dayanıklılıklarını arttırmak için ortaklaşa çözümler bulmaya çalıştığı dönem olarak ifade edilmektedir. Kriz dönemini fırsata dönüştürmeyi başaran işletmeler, bu süreci iyi ve etkin biçimde yöneterek uluslararası arenada boy göstermeye başlamışlardır. Yaşanan finansal kriz, ekonomilerin de küreselleştiğinin en somut örneği olmuştur. Günümüzün stratejik iş birlikleri, geçmiştekilere oranla oldukça farklıdır. 2000’li yıllardan sonra görülen iş birliklerinde, stratejilerin ön planda tutulduğu ortaya çıkmıştır ve bu durum, birleşmelerin altıncı dalgası olarak isimlendirilmiştir (Marks ve Mirvis, 2010).

Doz ve Hamel (1998), eskiden kurulan iş birliklerinin daha çok işletmelerin kişisel stratejilerine göre belirlendiğini; günümüzde ise daha fazla sayıda ortağın yer aldığı iş birliklerinin kurulmaya başlandığını ve genel olarak stratejinin küreselleşme üzerine şekillendiğini belirtmiştir. Dikkat çeken bir diğer unsur ise geçmişteki stratejik iş birliklerinin daha çok bilinen pazarlarda ve bilinen risklere dayalı olması; buna karşılık günümüzde işletmelerin daha maceracı ve daha cesur bir tavır takındığıdır.

14

Altıncı dalga birleşme dönemi olan günümüz stratejik iş birliklerinde, büyük artı büyük eşittir çok büyük anlayışı hakim olduğundan, işletmeler kendileri ile eş değer çaptaki diğer organizasyonlar ile çeşitli iş birlikleri kurmaya başlamış, ticari hacimlerini bu sayede büyütür hale gelmişlerdir (Marks ve Mirvis, 2010).

Elektronik devi Samsung’un günümüzdeki konumuna gelebilmesinin temelinde, doğru zamanda doğru iş birliklerine girmiş olması bulunmaktadır. Özellikle rekabetin yoğun olmadığı, diğer firmalar tarafından girilmemiş coğrafyalarda iş birlikleri geliştiren şirket, kısa sürede küresel bir işletme haline gelmiş ve tüm dünyada, her yapıdan müşteriyi kazanmayı başarmıştır. (Bamford, ve diğer., 2003)

Samsung, kurduğu iş birlikleri ile diğer işletmelere örnek teşkil etmiş, 1970 yılında ilk stratejik iş birliği anlaşmasına imzasını atmıştır. Firmanın yaptığı iş birlikleri aşağıdaki Tablo 1’de verilmektedir:

Tablo 1. Samsung'un Stratejik İş Birlikleri

1990’lar Multimedya 1980’ler Hewlett Packard ve Yarı İletkenler GTE ile risk iş birliği oluşturulmuştur. 1970’ler DNS, Towa ve Texas AST, Array, IGT ve Elektronik Cihazlar Insruments ile risk CAI ile ortak yatırımlar paylaşımları yapılmıştır. yapılmıştır. Sanyo ile kurulan iş Toshiba, JVC, Intel, Sharp, Sega, Microsoft, birliğinden 700 milyondan NEC gibi firmalarla mikron Philips, Motorola ve fazla satış teknolojisi konusunda 90’dan Mindsape ile 30’den gerçekleştirilmiştir. fazla yeni teknolojik ürün fazla lisans iş birliği üretilmiştir. yapılmıştır. RCA, JVC, Philips, Toshiba LG ve Hyundai ile geleceğe Yeni nesil TDX’ler için ve Casio ile 50’den fazla yönelik ürünler tasarlanmıştır. LG ve ETRI ile Yeni lisans elde edilmiş, yeni anlaşmalara varılmıştır. ürünler geliştirilmiştir.

Kaynak: Bamford, Gomes-Casseres ve Robinson, (2003), Mastering Alliance Strategy, A Compherensive Guide to Design, Management and Organisation, John Wiley&Sons, Jossey-Bass Yayınları, 1. Baskı, San Francisco, A.B.D, s. 46

15

Tablo 1’de görüldüğü üzere, Samsung çeşitli iş birliklerini denemiş, hemen her iş birliğinde de başarılı olmuş ve günümüzdeki gücünü kazanmıştır. İşletmenin tercih ettiği ortak yatırımlar ve risk iş birlikleri, lisans anlaşmaları ve birden fazla ortaklı iş birlikleri olmuştur.

En önemli ve büyük iş birliklerinden biri 1987 yılında ortaya çıkan ve 11 Amerikalı işletme tarafından uygulanan stratejik iş birliğidir. Bu birlik hem kalabalık olması hem de işletmelerin aynı sektörde hizmet vermesi bakımından önemli bir örnektir. IBM başta olmak üzere, bilgisayar ve elektronik alet üretimi gerçekleştiren önemli firmalar (DEC, Lucent, Motorola, Texas Instruments, Hewlett-Packard vb. gibi) güçlerini birleştirerek ABD sınırları dışına çıkmış ve 700’den fazla çalışana sahip olmuş, iş birlikleri sayesinde de 200 milyon dolarlık bir bütçe ile pazarda oldukça güçlü hale gelmişlerdir. Bu iş birliğinin en önemli sonuçlarından biri de Amerika Birleşik Devletleri’nin bilgisayar sistemleri bakımından dünyanın en güçlü ülkeleri arasına yerleşmiş olmasıdır (Dussauge ve Garette, 1999).

2001 yılında hızla gelişen cep telefonu piyasası ve ardı ardına çıkan akıllı telefon sistemleri, Japon firması olan Sony ile İsveç firması olan Ericsson’u birbirine yaklaştırmış ve iki işletme arasında, gelişen pazara yeni bir marka sunmak amacıyla bir stratejik iş birliği anlaşması imzalanmıştır. Bu ortaklık ile hem yeni bir marka oluşturularak sabit yatırım giderleri azaltılmış ve iki şirketin dünya genelindeki müşterileri birleştirilmiş; hem de ortak risk alınarak hızla gelişen cep telefonu piyasasında daha kolay rekabet edilebilir hale gelinmiştir. Yakın tarihte ortaya çıkan en ilginç stratejik iş birliklerinden biri de Alman Mercedes Benz ile Columbia Pictures arasında yapılan iş birliğidir. Biri dünya devi olan yapımcı firma, diğeri ise yine pazarda en büyük söz hakkına sahip otomotiv firmalarından olan iki şirket, 2002 yılında Hollywood’da çekilen Men in Black II (Siyah Giyen Adamlar II) filminde Mercedes’in E500 model aracının kullanılması konusunda anlaşmaya varmışlardır. Bu stratejik iş birliği ABD Pazarı’nda çok güçlü olmayan Mercedes’in reklamını yaparken filmin de masraflarını azaltmıştır, aynı zamanda Mercedes şirketinin sadık müşterilerini de filme çekmiştir (Tjemkins, ve diğer., 2012).

Stratejik iş birliklerinin özellikle 1990 ve sonrasında artmaya başlamıştır. Dünya genelindeki ataerkil yapının çökmeye başlaması ve kadınların da eğitim alması,

16 işletmelerin yönetimlerinde farklı bakış açılarının ortaya çıkmasını sağlamıştır. Diğer yandan, yakıtların zaman içinde tükeneceği korkusu, işletmelerin alternatif enerjiler aramasına, geri dönüştürülebilen enerji kaynakları elde etmek istemesine neden olmaya başlamış, bu durum pahalı yatırımları beraberinde getirmiştir. Bir diğer önemli etken ise, bilim ve teknolojinin eskiye oranla daha özgür biçimde geliştirilebiliyor hale gelmesidir. Açılan öğretim kurumları ile din ve devlet baskısından çıkarak uluslararası hale gelen teknolojik ve bilimsel çalışmalar, verimlilik arayışını da tetiklemiş, işletmeleri yeni araştırma geliştirme çalışmaları yapmaya zorlamaya başlamıştır (Karakılıç, 2008).

2006 yılında IBM şirketi bir başka güçlü stratejik ortaklıkla ortaya çıkmıştır. Geçirdiği krizlerin ardından yönetim anlayışını değiştiren şirketin, Sony ve Toshiba gibi dünya devi şirketler ile bilgiye dayalı olarak imzaladığı stratejik iş birliği, üç şirketin bilgi alt yapısını birleştirerek dünyanın en çok satan en küçük çiplerini üretmelerini sağlamış ve bu, teknoloji pazarında kendilerine önemli bir yer edinmelerini de beraberinde getiren bir ortaklık olmuştur. İş birliği beş yıl boyunca devam ederek özellikle IBM’in yeniden güçlenmesine olanak vermiştir. Dünya genelinde artan enerji ihtiyacı ve makinelerin çalıştırılabilmesi için geliştirilmeye çalışılan alternatif enerji yöntemleri, imzalanan uluslararası çevre antlaşmaları sebebi ile büyük akaryakıt markası olan Shell, 2008 yılında üniversitelerin ilgili birimleri ile 2-5 yıllık antlaşmalar imzalayarak biyo-yakıt üretimi için araştırmalara başlamıştır. 2009 yılında ünlü araba markası Ford, Magma isimli şirket ile tedarik konusuna stratejik iş birliğine imza atmıştır. Bu anlaşma, elektrik ile çalışan araçlar üretebilmek için gerekli malzemelerin temin edilmesi amacını taşımaktadır. Ford bu stratejik iş birliği ile hem dünya genelinde olmayan bir ürünü sürekli üretebilmeyi garantilemiş, hem de markasına saygınlık kazandırmıştır. Anlaşma sayesinde güneş pillerinin alımını daha ucuza getiren firma, 2012 yılında ilk güneş enerjisi ile çalışan arabalarını piyasaya çıkartmayı başarmıştır. Bu örnek dünya genelinde tedarik ile ilgili olarak kurulan en büyük stratejik iş birlikleri arasında örnek gösterilmektedir (Tjemkins, ve diğer., 2012).

17

1.3. Stratejik İş Birliği Oluşturma Nedenleri

Stratejik iş birliğinin anlamı kavranabildiği takdirde, nedenleri hakkında da fikir sahibi olunmuş olacaktır. Marks ve Mirvis (2010), stratejik iş birliklerinin genellikle başarılı olamamasının nedenlerini, işletmelerin iş birliğini kurmadan önce beklentilerini net biçimde belirleyememelerine bağlamaktadır. Burada iş birliği kurulmadan önce olası kazanç ve riskleri ana hatları ile belirlemek ve etkin bir iş birliği kurma süreci tasarlamak gerektiğine vurgu yapan yazarlar, kurulacak olan iş birliklerinin işletmelerin temel yönetim ve ilerleme stratejilerine ters düşmemesi gerektiğini belirtmektedirler.

Genel olarak stratejik İş birliklerinin kurulması, işletmelerin amaçlarına daha kolay ulaşmalarını, karlılıklarını yükseltmesini, yeni ürün ve hizmet üretim yeteneklerini arttırmasını, hedeflerine ulaşabilecek yeni metotlar geliştirmesini ve bilgi alabilmesini sağlamak gibi amaçlara hizmet etmektedir. Bu bağlamda, stratejik iş birlikleri oluşturma nedenleri şöyle sıralanabilir (Bamford ve diğer., 2003);

i. Yeni iş sektörlerine giriş yapmak ii. Yeni pazarlara adım atmak iii. Beceri ve bilgi seviyesini yükseltmek iv. Yeni tedarikçiler ve müşteriler kazanmak v. İşletmenin hacmini büyütmek vi. Kaynakların ortak/verimli ya da daha etkin kullanılmasına olanak tanımak vii. Faaliyetleri, sistemleri ve gelirleri iyileştirmek Rigsbee (2000), tarafından yazılan eserde ise stratejik iş birliği kurmanın işletmelere getireceği faydalar şu şekilde sınıflandırılmıştır;

i. Yeni ürünlerin üretimini çeşitli şekillerde kolaylaştırma ii. Yeni coğrafyalara erişim iii. Yeni sistemler geliştirme iv. Teknolojilerden haberdar olma, böylece doğru ve daha ucuz teknolojilere yatırım yapma imkanına sahip olma v. Stratejik büyüme kabiliyeti kazanma

18

vi. Yönetimde yenilikçi anlayışlara sahip olma vii. Yeni finansal kaynaklar yaratma ve değerlendirme.

Yapılan araştırmalar, en fazla stratejik iş birliğine ihtiyaç duyan ve iş birliklerini en fazla kullanan sektörleri de ortaya çıkarmıştır. Bu sektörler incelendiğinde, stratejik iş birliği kurma nedenleri de anlaşılmaktadır. Zira bu sektörlerin tamamında, sürekli değişen ve yenilenen ürünler olduğu ve bu nedenle pazar ortamlarının riskli olduğu görülmektedir. Tablo 2, sektörlere göre stratejik iş birliği kurma oranlarını göstermektedir:

Tablo 2. Sektörlere Göre Stratejik İş Birliği Kurma Oranları (Sektör İçi ve Diğer Sektörlere Göre)

Öncelik Sektör Toplamdaki Sektör içi % % oranı oranı Birincil Taşıma ve Dağıtım %4 %9 Metal ve Mineral %8 %18 Enerji %13 %29 Yapı ve İnşaat %3 %7

Tekstil ve Hazır Giyim/Deri %2 %4 Kâğıt ve Ahşap Malzeme %2 %4 Kimyasallar %13 %29 Birincil Sektör Toplamı %45 %100 İkincil Bilgisayar ve Yarı İletkenler %6 %15 Diğer Elektronik Ürünler %4 %10 Diğer Elektrikli Ürünler %2 %5 Otomobil Endüstrisi %5 %13 Havacılık ve Uzay %2 %5 Diğer Makineler %12 %31 Diğer Fabrikasyon Ürünler %8 %21 İkincil Sektör Toplamı %39 %100 Üçüncül Nakliyat %2 %12,5 İletişim ve Basın %2 %12,5 Dağıtımcılık %3 %19 Finans %4 %25 Diğer Hizmet Sektörleri %5 %31 Üçüncül Sektör Toplamı %16 %100 Kaynak: Dussauge ve Garette, (1999), Cooperative Strategy Competing Succesfully Through Strategic Alliances, Wiley Yayınları, s.25

19

Tablodan da anlaşılacağı üzere, özellikle taşımacılık, enerji ve teknoloji ürünleri üreten ve satan işletmelerin stratejik iş birliği kurma oranları, diğer hizmet veya ürün üretimi gerçekleştiren işletmelere kıyasla daha fazladır. Özellikle ulaşım ve nakliye hizmeti veren işletmelerde, ürün ya da yolcunun planlarına uygun biçimde ve diğer ulaştırma faaliyetleri ile koordineli olması, işletmenin müşteri memnuniyetini sağlaması açısından oldukça önemlidir. Bunun yanı sıra, teknolojik ürünleri pazara sunan işletmelerde de yedek parça gibi tedarik edeceği ürünlere olan ihtiyaçları stratejik iş birliklerini arttırmaktadır (Dussauge ve Garette, 1999).

İşletmelerin stratejik iş birliği kurmalarına neden olan amaçlar aşağıdaki gibi olup detaylı şekilde açıklanacaktır;

i. Gelirleri iyileştirme ii. Verimliliği arttırma iii. Küreselleşme ve pazarı büyütme iv. Risk paylaşımı v. Dışa açılma

1.3.1. Gelirleri İyileştirme

İşletmelerin var olmalarının en önemli sebebi, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayarak kar elde etmektir. Kar elde etmek, işletmenin rutin giderlerinin satışlar ile karşılanması ve işletmeye yeni faaliyetler ya da hali hazırdaki faaliyetlerin devam etmesi için kaynak oluşturması anlamına gelmektedir.

Örgütlerin finansal tablolar oluşturmak, planlara uymak ve geleceklerini yönlendirmek için finans yönetim birimleri ve mühendislik ekonomisini etkin biçimde yönetmeleri gerekmektedir. Bu yönetim, çoğu zaman muhasebe bölümleri tarafından gerçekleştirilse de uluslararası iş birlikleri yapan işletmelerde genellikle bu sistemleri kurmak ve yönetmekten sorumlu, yönetimde bağımsız ve objektif olan bir/birkaç mühendis bulundurulmaktadır (Turner ve diğer., 2003). Tüm bu çalışmaların temelinde gelirleri daha iyi hale getirme düşüncesi yer almaktadır.

20

İşletmelerin pazar genişletmesi ya da ürün çeşitliliğini arttırması, sabit giderlerde de artış ve yeni yatırımlara kaynak aktarmak anlamına gelmektedir. Bu yeni yatırımlar riskleri de beraberinde getirmekte ve işletmenin sahip olduğu nakit kaynağını bağlamaktadır. Bu sebeple, organizasyonlar çeşitli iş birliklerine kalkışmaktadır. Gelirleri iyileştirme amacını taşıyan bu iş ortaklıklarında işletmeler (Marks ve Mirvis, 2010);

i. Fiyat düşüklükleri yaparak ürünlerini daha cazip hale getirebilmekte,

ii. Yatırımları paylaşarak sabit giderleri ve kaynak kullanımını azaltmakta, dolayısıyla satış için fiyat artışı yapma gerekliliğini ortadan kaldırmakta,

iii. Diğer işletmenin ürettiği ürün ya da hizmetleri değiş tokuş yöntemi ile satışa çıkararak, yatırım yapma gereği duymadan ürün yelpazesini genişletebilmektedirler.

İşletmelerin doğru ekonomik dengeyi koruyabilmeleri çok hassas bir konu olup işletme içinde ve dışındaki lojistik sistemlerin kontrolü, kaynak kullanımı, envanter tutma, gelir ve gider dengesi kurma gibi detaylara dikkat edilmesi, bunun için ilgili birimlere eğitimli personeller yerleştirilmesi gerekmektedir. Bu nedenle işletmeler ekonomik dengelerini sağlamak, korumak ya da güçlendirmek için stratejik iş birlikleri kurma yoluna gidebilmektedirler (Vasigh, Fleming ve Tacker, 2013). İş birliklerinin sağladığı “gelirleri arttırma” seçeneklerinden biri de işletmelerin yeni katıldıkları pazar ortamı ya da geliştirdikleri ve satışa hazırladıkları yeni ürünler için ihtiyaçları olan personeli birbirinden karşılayabilmeleridir. Bu personeller bilgi paylaşımı yaparak işletmenin en önemli sermayelerinden biri olan bilginin de artmasına katkı sağlamaktadırlar. Böylelikle ortaya çıkan bir diğer avantaj ise, işletmelerin girecekleri yeni pazardaki bilgilere daha önce orada var olan iş birlikçileri aracılığı ile harcama yapmadan ulaşmasıdır. Bu sayede pazardaki açıklıkları ve değerlendirebilecekleri fırsatları gören işletmelerin kar etme olasılıkları artış göstermektedir (Marks ve Mirvis, 2010).

21

1.3.2. Verimliliği Arttırma

İşletmelerin mal ya da hizmet üretebilmeleri için belirli sabit giderleri karşılamaları gerekmektedir. Bu sabit giderler ne kadar az olursa, karlılık da o nispette artış gösterecektir. Karlılığı arttırmanın bir yolu da giderleri sabit tutarak çıktıları arttırmaktır. Her iki biçimde de işletmede asıl hedeflenen daha fazla verimlilik elde edilmesidir. İşletmelerin iş birlikleri kurmalarının amaçları arasında verimliliği arttırmak istemeleri de bulunmaktadır. Kimi organizasyonlar yatırımlarını birleştirerek ya da sabit gider kalemlerini ortaklaşa kullanarak yeni ürünler üretmekte ya da üretim hacimlerini arttırmaktadırlar (Harbison ve Pekar Jr, 1998).

Verimliliği arttırmanın bir başka yolu da üretim hacmini genişletirken yatırımları azaltmak şeklindedir. İşletme, elindeki malzeme, personel ya da diğer kaynaklar ile daha fazla üretim gerçekleştirdiği takdirde, verimliliğini de arttırmaya başlamaktadır. Kimi iş birlikleri, ortak kullanımlar sağlayarak işletmelerin harcama yapmadan ya da normalden az harcama yaparak üretim kapasitesini ya da ürün çeşitliliğini arttırmayı beraberinde getirmektedir (Marks ve Mirvis, 2010).

Organizasyonlarda verimliliği arttırmanın temelinde ekonomik düşünce biçiminin şekillenme biçimi yatmaktadır. Doğru talep tahminleri yapıldığı takdirde, işletmeler mal ya da hizmet üretimini doğru zamanda ve doğru miktarda gerçekleştirmeyi başarabilmekte, üretim için gereksiz kaynak ve yatırım kullanımı yapmaktan kaçınabilmekte ve müşterilerin beklentilerine de yanıt verebilmektedirler. Müşterilere doğru ürünleri sunmak ve üretim için gereksiz harcamaları engelleyerek finansal dengeyi korumak verimliliği arttırmak için yapılması gereken en önemli faaliyetler arasında gelmektedir (Vasigh, ve diğer., 2013).

1.3.3. Küreselleşme ve Pazarı Büyütme

Küreselleşme, günümüzde müşterilerin istedikleri ürün ya da hizmete kolaylıkla erişebilmesini sağlamış, ülkeler arasında gümrük anlaşmalarına neden

22 olmuş ve ülke ekonomilerinin birbirlerinden kolaylıkla etkilenir hale gelmesini sağlamıştır. Bu durum, işletmelerin yerel pazarlarla sınırlı kalmayıp uluslararası pazarlara açılmalarını da zorunlu hale getirmiştir.

Yerel pazarlarda büyüme imkânı bulamayan işletmeler, lojistik sistemler kurarak dünyaya açılma eğilimine girmiş, bu durum teknolojiyi kullanarak müşterilere ulaşmayı da kolay hale getirmiştir. Ancak küreselleşmek, organizasyonlar için çeşitli riskler taşımakta, giderleri de arttırmaktadır. Bu sebeple, iş birlikleri kurmaya yönelen işletmeler, girmeyi planladıkları pazarlarda bilgi ve deneyim sahibi başka ortaklıklar edinmeye başlamışlardır (Harbison ve Pekar Jr., 1998).

Günümüzde işletmelerin küreselleşmek için izlediği pek çok yöntem mevcuttur. Bu yöntemlerin arasında ithalat/ihracat gerçekleştirme genelde ilk sırada yer almaktadır. Sonrasında ise işletmeler lisans verme yöntemini kullanarak bir ürün, hizmet ya da sistemin fiilen dışarı açılmasına olanak tanımaya başlamaktadırlar.

Sonraki aşama ise, yeni coğrafyalarda şubeler hatta üretim merkezleri açmak olmaktadır. Pek çok işletme, uluslararası iş ortaklıkları imzalayarak dışa açılma yolunu da tercih etmektedirler.

Küreselleşme çabasına giren işletmelerde, iş birlikçileri ile entegrasyonun sağlanması ve faaliyetlerin bu yönetimin ışığında sürdürülmesi gerekmektedir. İş birliği içinde bütünleşmenin ve uyumun derecelendirilmesi Marks ve Mirvis tarafından aşağıdaki şekle göre yapılmaktadır:

23

Uyum 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Derecesi

İş Bağlı Ayrı Birliğinin Ortaklaşmış Holdingler Ortaklık Biçimi ve Riski Yönetimin Stratejik Paylaşmış Günlük Kontrol İşletmeler İşleyişi Kontrolü

Entegrasyon Birleştirilmiş Üretim Şirketlerin Alanları Fonksiyonlar ve Planlama Toplu Entegrasyonu

Yönetimin Tek Bir Merkeze Merkezi bir Faaliyetler ve Etkisi Bağlı Olmadan Planlama ve Planların Ortak Planlamaların Bilgilendirme Kontrolü ve Yapılması Bulunması Uyum

Yönetimsel Yönetimde Uyumlu bir

Sistemlerin Koordinasyon Yönetim Anlayışı Geliştirilmesi Sağlanması

Şekil 4. İş Birliklerinde Uyumun Derecelendirilmesi

Kaynak: Marks ve Mirvis, (2010), Joining Forces, John Wiley&Sons, Jossey-Bass Yayınları, 1. Baskı, San Francisco, A.B.D, s.73

Şekil 4’te de görüldüğü gibi kendi içlerinde ayrı birer holding olan ve ayrı yönetim birimleri bulunan işletmelerin koordineli biçimde faaliyetlerini yürütmesi oldukça zordur ve aralarındaki uyumun derecesi oldukça düşüktür. İşletmelerin birleşerek ya da ortak bir yönetim sistemi geliştirip, iş birliğini objektif biçimde yönetecek birimler kurmaları, iş birliğinde doğru sistemlerin oluşturulmasını ve yeni pazarlara daha kolay girilmesini sağlamaktadır. Dışa açılma aşamasında, bir stratejik iş birliğinden bahsediliyorsa, taraflar arasındaki uyum hayati önem taşımaktadır. İşletmelerin küreselleşmesi sadece farklı coğrafyalarda faaliyet göstermek ve buralar ile ticaret yapmak olarak algılanmamalıdır. Küreselleşmiş bir işletmede dünyada kullanılan sistemlerin işletmeye en uygun olanları tercih edilmekte, iletişim yöntemleri

24 geliştirilmekte, işletme yönetimi, çalışanların çağı yakalaması ve teknolojiyi takip edebilmesi için gerekli bilgi kaynaklarını sağlamaktadır. Bu nedenle iş birliklerinde uyum sağlanarak sistemlerin de birlikte çalışır hale getirilmesi ya da bilgi ve deneyimlerin harmanlanarak daha iyi sistemler geliştirilmesi gerekmektedir. Yine müşterilerin işletmeye ulaşmaları için de gereken yöntemlere yatırım yapmak, işletmenin yerel pazardan çıkarak küreselleşmesi için gerekli bir adımı atmış olduğunu göstermektedir. (Marks ve Mirvis, 2010)

1.3.4. Risk Paylaşımı

İşletmelerin atılım yapmaları çeşitli riskleri de beraberinde getirmektedir. Büyümeye karar veren bir işletme yeni pazar ortamlarına girmeyi tercih ettiği takdirde, bu ortamdaki fırsatlardan haberdar olmak ve yatırımlarını buna göre gerçekleştirmek istemektedir. Bu aşamada gerek pazar araştırması gerekse sabit yatırımlar bakımından harcama yapmak zorunda olan firmalar, gelir elde etme konusunda risk almaktadırlar. İşletmelerin karşısına çıkan bir diğer risk ise araştırma geliştirme çalışmalarıdır. Bu çalışmalarda personel ödemeleri ve yapılan deneylemeler, yeni ürün ya da sistemlerin üretilmesi esnasında büyük maliyetlere sebep olabilmekte, araştırmalar kimi zaman sonuçsuz kalabilmekte ya da üretilen sistem/ürün veya hizmetten beklenen verim alınamamaktadır (Vasigh, ve diğer., 2013)

Risk durumlarında işletmelerin kendilerini olası olumsuzluklara karşı koruyabilmeleri açısından kimi stratejik iş birliklerine girdiği görülmektedir. Bunun en önemli örneği teknoloji firmalarıdır. Örneğin IBM, yapacağı yeni atılımlar ile işletmeyi yeniden canlandırmak için Cisco Şirketi ile anlaşmış, bunun karşılığında risk oranını azaltmıştır (Marks ve Mirvis, 2010).

1.3.5. Dışa Açılma

Dışa açılma günümüzde küreselleşme olarak da adlandırılmakta ve rekabet ortamında işletmelerin büyümeleri için tercih ettikleri en önemli yollardan biri olarak

25 tanımlanmaktadır. İşletmelerin dışa açılma ile kazanacağı avantajları sıralayan Gibbs ve Humphries, aşağıdaki şekli geliştirmişlerdir:

Küreselleşme Yeni Dünyaya Açılma

Kritik Kütleyi Yeni Pazarlara Piyasa Boşluklarını Kurmak Erişim Değerlendirme

Pazarları Anlayarak Rekabet Gücü Ortak Kaynaklara Rekabette Üstünlük Kazanma Erişim Kazanma

Koalisyon ile Stratejik Yeni Olanaklar Rekabette Yeni Noktalar Yaratma Yaratma Güçler Yaratma

Teknoloji-Geleceğe Ulaşma

Şekil 5. İşletmelerin Dışa Açılma ile Elde Ettikleri Kazanımlar

Kaynak: Gibbs ve Humphries, (2012), Strategic Alliances & Marketing Partnerships, Gaining Competitive Advantage Through Collobration and Partnering, 2. Baskı, British Library Cataloguing and Publishing, İngiltere, s. 25

İşletmeler dış pazarlara açılarak gelirlerini yükseltmekte ve kritik kütleye ulaşmaktadırlar. Kritik kütle, bir işletmenin yeni yatırımlara ihtiyaç duymadan elde edebileceği maksimum karlılık oranına yükselmiş olmasıdır. Bu durum yeni sabit giderlerin oluşmaması nedeniyle fiyatların da sabit kalmasına yardımcı olmakta ve işletmenin fiyatları ile rekabet ortamında daha güçlü ve dayanıklı olmasına olanak 26 yaratmaktadır. Diğer yandan işletmeler koalisyon yönetimleri kurarak pazarın kilit noktalarına yerleşebilmekte ve pazarda piyasa belirleyici olan işletmeler mertebesine yükselmektedir. Bu durum işletmenin geleceğinin şekillenmesine de olanak sağlamaktadır. Dışa açılmanın getirilerinden biri de yeni coğrafyalara ulaşılması ve buradaki kaynakların işletmenin çıkarları yönünde kullanılmasıdır. Bu durum özellikle yeni ürün üretimi ya da hizmet geliştirmesi için işletmeye fırsatlar yaratmaktadır. Bir diğer avantaj ise işletmenin bilgi düzeyinin arttırılması ve yeni pazarlarda öğrenilen ticari verilerin diğer faaliyet gösterilen yerlerde de işlenerek kullanılmasıdır. Deneyim sahibi olan organizasyonda yeni sistemler geliştirilerek doğru teknolojik yatırımlar yapılmaktadır (Gibbs ve Humphries, 2012).

İşletmelerin yerel pazarlardan çıkarak uluslararası arenaya adım atmaları için kurdukları iş birlikleri, bu pazarları tanıyan firmaların bilgi birikimlerinden faydalanma ve riskleri en aza indirme amacını taşımaktadır. İş birliklerinin kurularak dış pazarlara açılmada izlenebilecek yöntemler, basitten gelişmişe doğru Şekil 6’da verilmiştir:

İhracat Ortaklaşa Çok Global Lisans Direkt -Dolaylı Hareket Uluslu Stratejik Verme Yatırım -Direkt Etme Şirketler Ortaklık

Şekil 6. İşletmelerin Uluslararası Pazara Açılma Yöntemleri

Kaynak: Aydıntan, (2003), Dışa Açılma Yolunda Stratejik Ortaklıklar ve Türk Şirketleri Açısından Önemi, Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt: 5, Sayı: 2, s.136

İşletmelerin yurt dışına açılmaları çeşitli faydaları da beraberinde getirmektedir. Özellikle gelişimini henüz tamamlayamamış ülkelerde faaliyete başlamak, kaynak kullanımını kolaylaştırmakta, ucuz hammadde ve iş gücü sağlayabilmekte, gelişmesini tamamlamış ülkelerde ise yüksek kar getiren satışlar olarak işletmeye geri dönmektedir. Organizasyonlar, karlı satışlar elde etmek için bilgi sahibi olmadıkları yeni pazarlara hareket ederken aynı zamanda deneyim ve bilgilerini arttırmakta, hızla endüstrileşen pazar ortamında yerlerini acilen alarak geleceğe yönelik yatırım yapmaktadırlar. İşletmeler, bilgi sahibi olmadıkları yeni pazarlarda, 27 deneyim sahibi olduktan sonra, benzer ülkelere de yayılmakta kolaylık yaşamaktadırlar (Hitt, Ireland ve Hoskisson, 2011).

İşletmelerin dış pazarlara açılmak istedikleri zaman izledikleri en güvenilir yollardan biri o bölgelerdeki müşterilere ya da satıcılara ulaşarak doğrudan veya aracı firmalar ile ithalat ya da ihracat gerçekleştirmeleridir. Bu durum, belli bir talebin ardından üretim gerçekleştirdiği için işletmeler açısından büyük risk taşımamaktadır. Bu aşamada işletmelerin karşılarına çıkan en büyük sorun, gümrüklerdeki yüksek vergiler ve bekleme süreleridir. Lisans verme sayesinde, işletmeler başka işletmelere ait ürün, üretim biçimi ya da sistemi yeni ülkelerde kullanma izni alabilmektedirler. Bu sayede ürünlerin yeni yatırımlar gerçekleştirmek zorunda kalmadan başka ülkelere satışı sağlanmaktadır (Aydıntan, 2003).

Dışa açılma yolunda bir sonraki tercih iki ya da daha fazla firmanın ortaklaşa hareket etmesidir. Aynı ülkede iş birliği gerçekleştirmiş firmalar, öz kaynaklarını belirli oranlarda kullanarak dışarıya açılabilirken, diğer taraftan yeni ülkedeki firmalar ile anlaşmalar yapmak da ortaklaşa hareket etme seçeneği dahilinde bulunmaktadır. Yeni ülkelere açılırken ortaklaşa hareket etme iş bölümünü beraberinde getirmenin yanı sıra, yatırım oranlarını da bölüştürdüğü için riski düşürmektedir. Yeni ülkeden başka bir işletme ile iş birliği kurularak pazara girme, tanınmayan yeni pazar hakkındaki bilgileri daha kolay elde etmeyi de beraberinde getirmektedir (Hitt ve diğer., 2010).

Direkt yatırımlarda dışa açılma konusunda alınan risk düzeyi gayet yüksektir. İşletme kendi yaptığı pazar araştırmalarının ardından hedef bölgeyi seçmekte, bölgede tutunabilmek açısından ülkenin kültürel ve demografik özelliklerini öğrenmek zorunda kalmakta, hukuki işlemleri tamamlayıp yatırımlarını gerçekleştirmekte ve kaynaklarını yeni girdiği ülkenin pazarından karşılamaktadır. Bu durum, yapılan harcamaları yükselttiği gibi, pazarı anlama aşamasını uzatmakta ve geri kazanma süresinin de uzamasına sebep olabilmektedir (Gibss ve Humphries, 2012).

Tüm bu sayılan sorunlar ve karşılaşılan problemler genellikle işletmelerin bir an önce çok uluslu şirketler haline gelmelerine ve stratejik iş ortaklıkları kurma eğilimine girmelerine neden olmaktadır (Aydıntan, 2003).

28

1.4. Stratejik İş Birliği Türleri

İşletmelerin bir araya gelerek birbirlerine fayda sağlamaları için kurdukları iş birlikleri çeşitli faktörlere dayandırılabilmektedir. Buradaki en önemli ortak nokta, bu iş birliklerinin tamamının yasal zemine dayalı olması ve oluşum içindeki organizasyonların karşılıklı olarak fayda elde etmeleridir. İş birliklerinin boyutlarına göre şekilleri ve adlandırılmaları da değişkenlik göstermektedir. Yapılan araştırmalara göre, stratejik iş birliğini en fazla kuran ülkelerin başında Amerika Birleşik Devletleri gelmekte, Amerika’yı ikinci sırada Japonya takip etmekte, üçüncü sırada ise Batı Avrupa gelmektedir. Bu durum, endüstriyel olarak önde olan ülkelerin dünya pazarında daha fazla stratejik ortaklık oluşturduğunu da gözler önüne sermektedir. Yine, ülkeler bazında bakıldığında, uzak coğrafyalardaki işletmelerin birbirleri ile daha fazla iş birliğine girdikleri görülmektedir (Dussauge ve Garette, 1999) Dünya genelinde ülkeler arasında kurulan stratejik iş birliklerinin başarısızlık ile sonuçlanma oranları aşağıdaki Tablo 3’te verilmektedir:

Tablo 3. Ülkelere Göre Yapılan İş Birliklerinin Başarısızlık Oranları

Avrupa İçi İş Birlikleri %31

ABD-Avrupa Arası İş Birlikleri %26

Avrupa-Japonya Arası İş Birlikleri %10

ABD-Japonya Arası İş Birlikleri %8

ABD İçi İş Birlikleri %8

Avrupa-Dünya’nın Diğer Ülkeleri %7

ABD-Dünya’nın Diğer Ülkeleri %4

Diğer İş Birlikleri %6

Kaynak: Pierre Dussauge ve Bernard Garette, (1999), Cooperative Strategy Competing Succesfully Through Strategic Alliances, Wiley Yayınları, s.24

29

Araştırmalara göre, iş birliklerinin başarısız olmasının temelinde ortak hedeflerin net biçimde ortaya konulamaması ve iş birliğinin türüne doğru karar verilememesi bulunmaktadır (Dussauge ve Garette, 1999). İş birliği türleri, pek çok araştırmacı tarafından üzerinde durulmuş bir konudur. Marks ve Mirvis, iş birliklerini beş ayrı grupta toplamış olup bu türler aşağıdaki gibidir;

i. Ruhsat/lisans İş birlikleri (Licensing)

ii. Ortak Risk İş birlikleri (Joint Venture)

iii. Şirket Birleşmeleri (Merger)

iv. Ortak Satın Alma İş birlikleri (Acquisition)

v. Stratejik İş birlikleri (Strategic Alliance)

Ortak Satınalma Ortak Risk Şirket Stratejik İş Ruhsat/Lisans Birlikleri Birlikleri Birleşmeleri Birlikleri

Yatırım Kontrol Etki Düşük Birleşme Yüksek

Şekil 7. İş Birliği Türleri

Kaynak: Mitchell Lee Marks ve Philip H. Mirvis, (2010), Joining Forces, Jossey-Bass Yayınları, San Francisco, A.B.D, s.13

Şekil 7’den de anlaşılacağı üzere, işletmelerin yatırım miktarları, kontrol mekanizması geliştirme oranları, birleşme yüzdeleri ve bunların sonucunda elde ettikleri etkiler, iş birliğinin boyutuna göre artmakta ya da azalmaktadır.

30

İş birliğinin kapsamı arttıkça pozitif yönlü olarak bu etkilerde de artış görülmektedir. Stratejik iş birliğine ve onu oluşturan türlere geçilmeden önce, diğer iş birliği biçimlerine de değinilmesinde fayda vardır. Çünkü stratejik iş birliği kurmak, diğer iş birliklerini de kimi zaman bünyesinde barındıran faaliyetlere yer vermektedir.

Gibbs ve Humphries tarafından yapılan araştırmalar sonucunda ise stratejik ortaklıklar şu şekilde sınıflandırılmıştır;

i. Yetenek ve Deneyime Dayalı İş Birliği (Expertise)

ii. Yeni İş Alanı İş Birliği (New Business)

iii. Kooperatifçilik (Cooperative)

Stratejik iş birlikleri üzerine incelemeler yapan yazarlar arasında Tjemkins ve diğer.’de bulunmaktadır. Bu araştırmacılara göre, stratejik iş birlikleri içinde yukarıda sayılanların yanı sıra, i. Öğrenmeye dayalı iş birlikleri (Learning Alliances) ii. Markalaşmaya dayalı (Branding and Co-BrandingAlliances) iii. Asimetrik İş birlikleri (Asymmetrical Alliances) iv. Birden fazla ortaklı iş birlikleri (Multi-Partner Alliances) v. Tedarikçiliğe dayalı (Supplier Alliances) iş birlikleri de mevcuttur. Stratejik iş birliklerinin sınıflandırılması ve bu türlerin özellikleri ise şu şekilde alt başlıklar halinde, sıralanabilir:

1.4.1. Ruhsat/Lisans İş Birlikleri

İşletmelerin kendilerine özgü mal/hizmet sahibi olmaları, müşterilerin bu ürün/hizmete ihtiyaç duyduklarında alternatif şirketlere gitmeleri yerine doğrudan bu şirkete yönelmeleri anlamına gelmektedir. Bu durum doğrudan müşteri sadakatini kazanmak olarak değerlendirilmelidir. Kendilerinin geliştirdikleri ürün ya da hizmetlerin başka firmalar tarafından kullanılmasını engellemek için işletmeler genellikle fikri mülkiyet hakları almakta ve bu sayede yeni sistemlerini de korumaktadırlar. 31

Fikri Mülkiyet haklarının elde edilmesi ile işletmeler yeni ürün ve hizmetleri hakkında lisans sahibi konumuna yükselmektedirler. Bu sayede rakip işletmelerin izin almadan bu yeni ürün ya da hizmeti üretip satışa sunmaları engellenmiş olmaktadır. Lisans verme, işletmelerin yeni pazarlara açılmak konusunda başvurdukları yöntemlerden biri olup “bil-yap (know-how)” ismi ile bir ödeme ya da başka bir fayda karşılığında bir firmadan başka bir örgüt ya da bireye lisans devretmek anlamına gelmektedir. Böylelikle işletmeler arasında gerekli izinler ve satışlar yapılarak bir firmaya ait lisanslı ürün, hizmet ya da sistemin başka firma tarafından da kullanılması sağlanmaktadır. Bir işletme, başka bir işletmeye patent, üretim süreci ya da bir çeşit ticari sır satışı yaparak ürününü ya da hizmetini yatırım yapıp ticari bir risk almadan yeni pazara sokabilmektedir. Satın alan firma da satış gelirlerini ve ürün yelpazesini bu sayede genişletmiş olacaktır (Aydıntan, 2003).

1.4.2. Ortak Risk İş Birlikleri

İşletmelerin en sık başvurdukları iş birliği yöntemlerinden biri olan ve Joint Venture olarak adlandırılan ortak girişimlerde, işletmeler ortaklıklar imzalayarak finansal yatırımlar yapmakta ve bu yatırımların oluşturduğu riskleri, finans ve pazarlama yönetimleri geliştirerek ortak biçimde üstlenmektedirler. Bu sayede öz yatırım için gerekli harcamalar düşerken, amortisman süresi kısalmakta ve riskin paylaşılması söz konusu olmaktadır. İşletmeler için riskli olabilecek durumları paylaşmaları ve sabit yatırım giderlerini azaltmaları, nakit ihtiyaçlarının daralmasını sağlarken aynı zamanda parayı da dikkatli kullanmaları anlamına gelmekte, büyüme yaşanırken gereksiz risk alımını da engellemektedir (Marks ve Mirvis, 2010). Araştırmalara göre, işletmelerin yeni pazara girmesinde riskler bulunurken, bu pazarda ortaklık başlatmak riskleri azaltmaktadır. Öte yandan pazarı sabit kalacak olsa da yeni ürünleri geliştirmek ve sunmak risk taşımaktadır. İşletmelerin pek çoğu, pazar ortamındaki rakipleri tanımlayamadıkları zaman iş birlikleri gerçekleştirmemektedir. Yeni bir pazara girmenin getirdiği bir diğer büyük risk ise devletlerin koyduğu hukuk kuralları olmaktadır. Yabancı yatırımcılar girecekleri yeni ülkenin hukuki kurallarını iyi anlamalı, işlemlerini buna göre yapmalı ve doğru kurumlardan bilgi edinmelidirler. 32

Risk iş birliklerinin bir kısmı, hukuki süreçleri başarı ile atlatma amacını taşımaktadır. Burada zaman kaybını riske atmamak için işletmeler girmek istedikleri pazarda faaliyet gösteren bir ortak ile anlaşmakta, mevzuata uygun hareket etmeye çalışmaktadırlar (Genç ve Castener, 2011).

Ortak riske dayalı olarak kurulan stratejik iş birliklerine ilk örnek 1990 yılında hızlı tüketim ürünü markası olan McDonald’s firmasının Moskova’da restoran açmasıdır. İşletmenin rakipleri, buzullarla kaplı bir coğrafyada bir fastfood markasının ne iş yapacağını sorgular ve bunu ölü bir yatırım olarak kabul ederlerken, McDonalds’s, günlük elli bin adet menü satışı ile karlı bir yatırım yaptığını tüm dünyaya göstermiştir. Firma, yerel işletmeler ile imzaladığı stratejik iş birlikleri sayesinde ucuz ham madde tedariki sağlamış diğer yandan merkezden ürün almak zorunda kalmadığı için nakliyat giderlerini düşürmüş, Moskova’da, dünyanın diğer yerlerine oranla bu sayede çok daha fazla kar elde etmiştir. Karşımıza çıkan bir diğer sıra dışı örnek, 1991 yılında İspanya markası olan Chupa Chups şekerleri ile dünya lideri olan Lollipops markası arasında imzalanmıştır. Bu sayede Lollipops şekerlerinin gündelik üretim miktarı yüzde 75’lik bir artış göstermiştir. İki şeker markasının kurduğu bu stratejik iş birliği, rekabet eden işletmelerin üretim süreçlerini paylaşma örneğidir (Dussauge ve Garette, 1999).

1.4.3. Şirket Birleşmeleri ve Ortak Satın Alma

Merger olarak adlandırılan, şirket birleşmeleri ve ortak satın alma kapsamındaki iş birliklerinde yasal zorunluluk ve bağlayıcılıklar ile iki ya da daha fazla işletme bir araya gelmektedir. Bu stratejik ortaklık biçiminde işletmeler teknolojilerini veya pazarlama yeteneklerini birleştirmektedirler (Gibbs ve Humphries, 2012). Merger iş birliklerinde işletmeler tek yönetim çatısı altında toplanabilmekte, ortak bir alana taşınabilmekte, bina, sistem ve personeli kendi aralarında paylaşabilmektedirler. Ortaklaşa satın almalar temel olarak maliyetleri düşürmesi bakımından büyük önem taşımaktadır. Özellikle küçük ve orta düzey işletmelerin büyüme aşamalarında ihtiyaç duydukları teknik altyapı, teknoloji gibi 33 büyük harcamaları daha ucuza getirmektedir. Diğer yandan alınan bir sistem/teknolojik ürünün tam kapasite ile çalışması da bu sayede mümkün olmakta, birden fazla iş ya da işletme için kullanılması sayesinde, boş yere harcama yapılmasının önün geçilmektedir.

Türkiye’de 2015 yılından itibaren şirket birleşmeleri konusunda işletmelerin güçlenmeleri için çeşitli teşvikler düzenlenmeye başlanmıştır. Örneğin, KOSGEB tarafından “İş Birliği ve Güç Birliği Teşvik Programı” başlatılmış, işletmelerin ortak sistemler kurarak bir araya gelmeleri sağlanmaya çalışılmıştır. Bu programda, işletmelerin bir araya gelerek;

I. KOBİ’lerin iş birliği-güç birliği anlayışında bir araya gelerek “Ortak Sorunlara Ortak Çözümler” üretilmesi, II. KOBİ’lerin tedarik, pazarlama, düşük kapasite kullanımı, rekabet gücü zayıflığı, finansman başta olmak üzere tek başlarına çözümünde zorlandıkları birçok soruna çözüm bulunması, III. KOBİ’lerin bir araya gelerek kapasite ve rekabet gücü yüksek işletmelere dönüşmesi, IV. Ölçek ekonomisinden yararlanılarak kaynak tasarrufu sağlanması, V. KOBİ’ler arasında ortaklık ve iş birliği kültürünün geliştirilmesi amaçlanmaktadır. İş birlikleri işletmelere pazarda rekabet avantajı sağlayacağı için, kısa ve orta vadede, bu şirketlerin faaliyet gösterdiği sektörlerde büyüme ve buna bağlı olarak ülke ekonomisinde güçlenme etkisi oluşturmaktadır. KOSGEB tarafından verilen bu teşvikte işletmelerin iş birliği yapmaları için çeşitli seçenekler mevcuttur (KOSGEB, 2015: 28.01.2015):

I. Proje ortağı işletmelerin mevcudiyetlerini koruyarak kurulacak olan işletici kuruluşa ortak olmaları, II. Proje ortağı işletmelerin bir kısmının ya da tamamının kendilerini feshederek kurulacak işletici kuruluşa ortak olmaları, III. Proje ortağı işletmelerin bir kısmının kendilerini feshederek ortaklardan birinin bünyesinde birleşmesi,

34

IV. Her bir ortaklık modelinde en az 5 işletmenin bir araya gelmesi şartı aranır.

Bu sayede işletmeler özellikle teknolojik yatırımlar yaparak para harcamaktan kurtulmakta hem de güçlerini birleştirerek yeni ürün veya hizmet üretimi gerçekleştirebilmekte, ortak satın almalarda da durum değişmemektedir. Yine iş birliği sayesinde, yapılacak olan harcamalar için paylaşım yapılmaktadır. Yapılan yatırımların sonucunda işletmelerin sabit giderleri paylaşılacağı için, ürünlerin satış fiyatları pazar ortamında avantajlı seviyede olacaktır (Gibbs ve Humphries, 2012).

Ortak olarak satın alma ve birleşmeye dayalı iş birliklerinde, işletmelerin kurduğu ortaklığın dengesinin büyük önemi vardır. Bu dengeye ve sözleşme yapılan oranlara göre alımlar gerçekleştirilmelidir. Aksi takdirde özellikle fazla harcama yapan işletmeler çeşitli riskler ile karşı karşıya kalabilecektir (Genç ve Castaner, 2011).

Birleşmeler (Merging) tarzındaki iş birliklerinden bahsederken, literatürde yer edinen dikey birleşmeler (vertical partnerships)’den de bahsetmek gerekmektedir. Bu iş birliği çeşitleri de şirket birleşme biçimi arasında yer almaktadır ve özellikle 1980’li yıllarda yapılan iş birliği faaliyetleri arasında sıkça görülmektedir. Fransız otomobil markası Renault, dikey birleşme örneği göstererek dönem içinde 700’den fazla tedarikçiden yedek parça temin etmiş, bu işletmelerin üretim bantlarından faydalanmıştır. Bu sayede üretimini daha çok montaj sistemlerine dönüştürmüş, otomobil üretim kapasitesi yüzde 40’tan yüzde 70’e yükselmiş ve seri üretimi sayesinde dünya pazarındaki en uygun fiyatlı satışları gerçekleştirmeye başlamıştır. İşletme, kolay üretimi sayesinde pek çok devlet ile anlaşarak kamu ihalelerine de girmiş, devletlerin otomobil ihtiyaçlarını kolaylıkla karşılamaya başlayarak uluslararası anlaşmalar kazanmıştır. Dikey birleşmeler (Vertical Partnership) işletmeler müşterileri ve tedarikçiler arasında bir köprü vazifesini üstlenmekte, ürünün oluşum süreçleri üzerinde de kontrol sahibi olabilmektedirler. (Dussauge ve Garette, 1999).

35

Şekil 8, dikey birleşmelerin oluşum mantığını açıklamaktadır;

SATIN İŞ BİRLİĞİ YAPIM ALMA

Satın alma Uyum Sağlama Taşeronluk

İmalat Tasarım Dikey Birleşmeler

Tasarım Paylaşımı

Pazar Dışında İmalat

Şekil 8. Dikey Birleşmeler

Kaynak: Dussauge ve Garette, (1999), Cooperative Strategy Competing Succesfully Through Strategic Alliances, Wiley Yayınları, s.97

Şekil 8’de görüldüğü gibi, işletmelerin dikey birleşmeler yönünde kurdukları iş birliklerinde genel olarak tedarik aşamasında kullanılan taşeronluk sistemi mevcuttur. Burada ana şirket diğer işletmelerden ürün ya da hizmet satın alımı gerçekleştirmektedir. Bu birleşmeler, ana şirketin üretim aşaması sistemlerini kolaylaştırırken, alt işletmelerin de belirli dönemler için sürekli müşteriye sahip olma garantisine sahip olmasını sağlayarak finansal kaynak teşkil etmektedir. Dikey birleşmelerdeki en zorlu süreç uyum sağlama olup bu noktada ana şirket diğer şirketlerin bir nevi müşterisi konumundadır ve müşterinin beklentilerini karşılayacak biçimde iş birliğinin tasarlanması gerekmektedir. İş birliğinin temel bileşenlerinin belirlendiği ve sistemin tasarlanarak oturtulduğu aşama olan uyum sağlama sürecinin ardından iş birliği genel olarak olumlu biçimde devam etmektedir. Taşeronluk sistemini barındıran bu tür iş birlikleri günümüzde özellikle üreticiler tarafından sıkça tercih edilmektedir (Dussauge ve Garette, 1999). 36

1.4.4. Yetenek ve Deneyime Dayalı İş Birliği

İşletmelerin en önemli sermayeleri arasında bilgi bulunmaktadır. Bilgi, dışarıdan veya işletme içinden temin edilir, işletmenin iş alanına göre yorumlanır ve kullanılmak üzere depolanır. Özellikle kurumsallaşma aşamalarında bilginin toplanması, saklanması ve işletmenin avantajları için doğru yorumlanması hayati önem taşımaktadır. Bu sayede işletmeler bireye dayalı olmamakta, çalışanlar değişse bile sistemlerin işlenmesi devam etmektedir. Bilginin işletmelere sağladığı avantajlar sayesinde doğru üretim sistemleri geliştirilmekte ve bunun yanı sıra doğru ürünlerin üretilmesi sağlanmaktadır (Odabaş, 2006: 101).

İşletmelerde bilgi öncelikle şirket kurulum aşamasında toplanmaya başlamaktadır. İşletmenin kurulacağı yer, verilecek hizmet, üretilecek ürün gibi tüm unsurlar pazardan toplanılan bilgiye göre şekillenmeli, gerekli ön araştırmalar yapılarak iş fikri oluşturulmalıdır (KOSGEB, 2015: 22.02.2015). Böylelikle işletmenin dayanıklılığı artmaktadır. İşletmenin büyüme evresinde yaptığı planlamalar da yine elindeki bilgilerin yorumlanması ile gerçekleştirildiği takdirde daha doğru sonuçlara ulaşmak mümkün olacaktır. Şirketlerin yönetim ve üretim fonksiyonlarında daha iyi hale gelebilmeleri için sürekli olarak yeni bilgiler edinmeleri, deneyimlerini ve ellerindeki bilgileri yorumlamaları gerekmektedir.

Bu nedenle işletmeler bilgi ve deneyimlerini paylaştıkları stratejik iş birlikleri kurmaktadırlar. Bu iş birlikleri sayesinde özellikle çok yoğun rekabetin olduğu ortamlarda bilgi paylaşımını arttırarak avantajlı durumları görmeye çalışmaktadırlar.

1.4.5. Yeni İş Alanı İş Birliği

Küçük ve orta ölçekli işletmeler genellikle yerel pazarlarda kalmakta, ellerindeki sabit müşteriler ile uzun süre varlıklarını korumaktadırlar. Ancak bu durum büyümeye engel olduğu gibi çoğu zaman orta ve uzun vadede işletmenin küçülmesine dahi sebep olabilmektedir. Pazara yeni katılan rakipler, işletmelerin özellikle hedef

37 müşteri yelpazelerini daraltmaktadır. Bu nedenle işletmelerin yeni pazarlara açılmaları mecburi bir durumdur. Yeni iş alanı denildiğinde bir işletme için hem yeni pazar ortamı hem de yeni ürünlerin üretilebileceği yeni sektörler akla gelmektedir. Her iki durumda da kurulacak olan stratejik iş birliği sayesinde işletmeler satışlarını artırmayı hedeflemektedir. Rekabet konusunda güçlü olmayan işletmeler bu sayede rekabet etme yeteneklerini arttırmaktadırlar. (Gibbs ve Humphries, 2012) Yeni iş alanlarına atılmak sanıldığı kadar kolay bir durum değildir ve genellikle yüksek risk ve maliyet anlamına gelmektedir. İşletmelerin tanımadıkları pazarlara girmeleri ve burada başarılı olmaları için gereken yatırım ve süreyi kısaltmak için iş birlikleri kurmaları oldukça akıllıca bir durumdur. Bu sayede taraflar birbirlerinin bölgelerine kolayca girebilmekte, bu iş birliği sayesinde yeni pazarda, eski işletme ismi ile güvenilirlik de sağlayabilmektedirler. Yeni iş alanının elde edilmesi yeni sistemleri, yeni pazar alanlarını ve yeni müşterileri beraberinde getireceğinden işletmenin itibarı konusunda da pozitif yönlü bir etki yapmaktadır. Diğer yandan, bu durum işletmenin büyümesi anlamına da gelmektedir.

1.4.6. Kooperatifçilik

Küçük yatırım araçları ve küçük tasarruflar ile büyük getirilerin sağlandığı sistemler arasında en yaygın olanı kuşkusuz kooperatifçiliktir. Büyük bedeli olan bir yatırım için çok sayıda kişi ya da şirketin birleşmesi ile kişi başına küçük bedeller ödenmekte ancak bir yandan da eşit ve yeterli çıkar sağlanmaktadır. Ortak bir alan, teknik altyapı veya sistem için kooperatiflerin kurulması çok sık rastlanılan bir durumdur. Hissedarlar, kendilerine fayda sağlayan büyük yatırımları küçük ücretler karşılığında edinebilmektedirler. Türk Dil Kurumu, kooperatifi “ortaklarının gereksinimlerini uygun şartlarda elde etmelerini sağlamak amacıyla kurulan ortaklık” biçiminde ifade etmektedir (TDK, 2015). Özellikle ikiden fazla işletmenin bir araya gelerek oluşturdukları iş birlikleri olan kooperatifçilikte ortak alan kullanımı, ortak malzeme alışverişi söz konusu olabilir. Kooperatif anlaşmalarında her işletme, kendi payı kadar harcama yapabilmekte, buna oranla da kazanç elde etmektedir (Gibbs ve Humphries, 2012)

38

1.4.7. Rakipler Arasındaki İş Birlikleri

Rakip işletmeler arasında kurulan iş birlikleri genellikle en nadir karşılaşılan stratejik iş birlikleridir. Burada temel olan aynı sektörde benzer çıktılara sahip firmaların güçlerini birleştirmesi ve ortak alımlar yaparak üretim güçlerini arttırmasıdır (Dussauge ve Garette, 1999). Bu iş birlikleri genel olarak üç çeşide ayrılmakta olup iş birliklerinin nedenlerini ve rakip işletmelere getirdiği avantajları açıklayan Şekil 9, aşağıda yer almaktadır:

İş Birliği Yapan İşletmeler

Farklı Benzer

İş Birliğinin Çıktıları

Her firmanın kendine özgü Üretilen ürünler aynıysa ürünü mevcutsa

FİRMA FİRMA FİRMA FİRMA A B A B

FİRMA FİRMA A B

ÜRÜN

ÜRÜN ÜRÜN ÜRÜN

Şekil 9. Rekabet İçindeki İşletmelerin İş Birliği Biçimleri

Kaynak: Dussauge ve Garette, (1999), Cooperative Strategy Competing Succesfully Through Strategic Alliances, Wiley Yayınları, s.58

39

Şekil 9’dan anlaşılacağı üzere pazarda rakip olan işletmelerin çeşitli biçimde iş birliği kurma olasılıkları mevcuttur. Burada benzer üretim yapan işletmeler, daha fazla müşteriye hitap edebilmek için üretimi aralarında paylaşabilmekte ya da üretim süreci için sistemlerini birleştirebilmektedir. Her iki biçimde de üretim aynı olmakta ancak üretim süreci kısalmakta, kaynak kullanım verimliliği ise artmaktadır. Farklı ürünler ile aynı pazarda rekabet içinde olan işletmeler ise, sistemlerini birbirileri ile paylaşarak yeni ürün geliştirme yeteneği kazanmaktadırlar. Bu sayede iki işletmenin en az üç farklı ürünü oluşmakta, ürün yelpazeleri genişlediği için daha fazla hedef müşteri kitlesine hitap edebilir hale gelmektedirler (Dussauge ve Garette, 1999)

1.4.8. Öğrenmeye Dayalı İş Birlikleri

Dünyada özellikle teknolojinin gelişmesi sistemlerin ve yönetim gibi önemli konulardaki bilgilerin değişimini de beraberinde getirmektedir. Bilgiler yenilenmediği zaman işletmelerin yeni pazarlara açılması mümkün olmazken, güvenli ve tanıdık pazarlarda da küçülme gösterebilmektedir. İşletmeler için daha önce de belirtildiği gibi, bilgi hayati önem taşımaktadır. Problemlerin ortaya çıkması ve bunların çözümlenmesi için denenen yöntemler, işletmelerin ilerleyen dönemlerde karşılaştıkları sorunları okumada, değerlendirmede ve çözmede büyük avantaj sağlamasına yardımcı olacaktır. Bu nedenle özellikle bilgiyi arttırmaya dayalı iş birlikleri gerçekleştirilmektedir. Bu iş birliklerinin en önemlileri, üniversite ve özel sektör iş birlikleri, bir diğer örneği de uluslararası firmaların birbirlerinin pazarlarını tanımak için gerçekleştirdikleri iş birlikleridir (Kiper, 2004).

Öğrenmeye dayalı iş birlikleri, yetenek ve deneyime dayalı iş birlikleri ile benzer amaç taşımaktadırlar. Bu iş birliğinde bir pazarda faaliyet gösteren bir işletmenin müşteri kitlesinden ve pazar hakkındaki bilgisinden yararlanmak esastır. Bunun neticesinde ise firmaya yeni ürün/hizmet üretilmesi için sistem verilebilmekte, karşılığında lisanslar paylaşılabilmektedir. Öğrenmeye dayalı iş birliklerinin üç temele dayanması, iş birliğinin devam edebilmesi açısından büyük önem taşımaktadır. Bunların ilki ve olmazsa olmazı, bilgisinden yararlanılacak işletmenin ana işletmenin hedeflerine uygun bilgiye sahip olduğundan emin olmaktır. Bu bilgilerin, işletmeyi 40 istenen strateji ile geleceğe taşıyacağını bilmek gerekmektedir. Bir diğer önemli unsur ise stratejik iş birliği neticesinde elde edilecek olan bilginin normal araştırmalar ile elde edilmesinin zor, çok zaman alan ve yüksek maliyetli olması gerektiğidir. Üçüncü önemli unsur ise ortaklık sonrasında elde edilecek olan bilgilerin, sistem kurma ve geliştirme, karlılığı arttırma, pazar payını büyütme veya yeni ürün üretimi konusunda inovasyon şansı getirmesi gerektiğidir (Tjemkins, ve diğer., 2012).

1.4.9. Markalaşmaya Dayalı İş Birlikleri

Markalaşma tüketicilerin tercihlerini doğrudan belirlemekte, pazardaki rekabeti ise yakından ilgilendirmektedir. Markalar müşterilerin zihninde ürünü ve özelliklerini yansıtırken, bu markayı yaratan işletmenin imajını akla getirmektedir. Markalaşmanın, getirilerinin yanı sıra markayı korumak için işletme yönetimi tarafından sürekli olarak yenilikçi politika benimsenmesi gerekmektedir (Alan ve Yeloğlu, 2013).

Otomotiv sektöründen internet şirketlerine hatta bankalara kadar hemen her sektörden işletmenin gerçekleştirebildiği iş birliklerinden olan markalaşmaya dayalı iş birlikleri, iki ya da daha fazla işletmenin bir araya gelerek bir marka için yatırım yapması olarak tanımlanabilir (Tjemkins, ve diğer., 2012). Burada amaç, markanın adı geçtiğinde bunun hangi ürün olduğu, kalitesi ve diğer özelliklerini akla getirmek, insanların tercihlerini bu markayı alma yönünde etkilemektir. Ancak belirtildiği gibi markalaşma süreci tanıtım ve sürekli iyileştirme çabaları sebebi ile oldukça zordur ve ciddi finansal gideri olmaktadır (Alan ve Yeloğlu, 2013).

Bu nedenle işletmelerin stratejik iş birliklerine imza attığı görülmektedir. Bu iş birliklerinde genellikle iki farklı markanın işletmeleri bir araya gelmekte ve kalite ve deneyimlerini birleştirerek yeni bir marka oluşturmaktadır. Son yıllarda elektronik ürünleri ile pazarda büyük pay sahibi olan Sony-Ericsson bu tür iş birlikleri için verilebilecek örneklerdendir (Tjemkins, ve diğer., 2012).

41

1.4.10. Asimetrik İş Birlikleri

Organizasyonların çeşitli sebepler ile kurdukları stratejik iş birliklerinde elde etmek istedikleri faydalar her zaman aynı ya da her zaman farklı olmamaktadır. Genellikle ikiden fazla işletmenin bir araya geldiği çok ortaklı iş birliklerinde her işletmenin birbirinden aldığı fayda ve verdiği kaynak değişkenlik gösterebilmektedir. Bu tür stratejik iş birliklerinde genel olarak iş birliğini yöneten söz sahibi bir firma mevcuttur. Bu firmanın iş birliğine katkıları ve neticesinde elde ettiği avantajların oranı diğer katılımcılara göre daha fazla olmaktadır. Payların eşit olmadığı bu tür yapılar asimetrik iş birlikleri olarak nitelendirilmektedir (Tjemkins, ve diğer., 2012).

Asimetrik iş birliklerinde, bir firma daha fazla avantaj sağlamaktadır. Bu durum kimi zaman iş birliği içindeki diğer işletmelerin dezavantajına sebep olabilmektedir. Bazen hisseler eşit olsa dahi taraflardan biri daha baskıcı bir yönetim anlayışı sergileyerek diğer tarafların haklarını gasp edebilmektedir. Bu iş ortaklıklarında genellikle tek bir firma kişisel çıkarlarının peşinde olmaktadır. Asimetrik iş birliklerini yönetmek de diğer iş birliklerine oranla daha farklıdır. Bu tür iş birliklerinin yönetimi ile ilgili genel bilgiler Tablo 4’te verilmektedir.

Tablo 4. Asimetrik İş Birliğinde Küçük Paydaşların Yönetim Tutumu

Saldırgan Taktik Savunucu Taktik Kabul Edici Taktik

Mantık İki taraflı olarak İş birliğinin Diğer işletmelerin iletişimi güçlendirmek işletmenin gücünü kabul ederek ve dengelemek, iş çıkarlarının önüne onların engel birliğinin her taraf için geçerek zararlı hale olmayacağı yeni faydalı olması gelmesini önlemek küçük faydalar elde etmeye çalışmak

Hedef/Amaç Kaynak konusunda İş birliğindeki Güçlü Şirketi ve avantaj sağlamak ve iş yönetim biçiminde asimetriyi kabul birliğini dengeye değişiklik yapmak etmek kavuşturmak

42

Tablo 4. Devam

Mekanizma Örneği Deneyim kazandıkça Eşitliğe kavuşmak, Kaynak elde etme ve diğer ortaklar ile bir faydalar için satış gelirlerinde, araya gelerek kaynak paydaşlığı diğer ticari kullanımı hakkında eşitlemek. faaliyetlerde denge sağlamaya beklenen kara çalışmak ulaşamamak.

Dezavantajlar Saldırgan yönetim tavrı Dominant ortağın Dominant firma baskın işletme ile tepkisi ile tarafından haklarının iletişimin genellikle karşılaşmak ve elden alınması ve iş bozulması olarak kaynaklara erişimde birliğinin fayda sonuçlanmaktadır. zorluklar yaşamak sağlamamaya gibi sorunlar ortaya başlaması durumu çıkabilmektedir. ile karşılaşılmaktadır.

Kaynak: Tjemkes, Vos ve Burgers, (2012), Strategic Alliance Management, Routledge Yayınları, 1. Basım, Kanada, s. 202

Asimetrik iş birliklerinin zaman içinde taraflar arasında uyumsuzluk yaşaması oldukça olağandır. Bu durumda dominant işletmenin dışındaki işletmelerin tutumları değişkenlik gösterebilmektedir. Tablo 4, bu tutumları özetlemektedir. Diğer işletmelerin tutumuna göre iş birliğinin boyutu değişebilmekte, eşitlik sağlanabilmekte ya da dominant şirket ile uyumsuzluk artmakta ve iş birliği bozulmaktadır (Tjemkes, ve diğer., 2012).

1.4.11. Birden Fazla Ortaklı İş Birlikleri

Stratejik iş birlikleri her zaman iki ortaklı olmamaktadır. İşletmeler birden fazla ortak ile de stratejik iş birliğine yönelebilmektedirler. Aynı iş birliğinin içinde

43 birden fazla ortak olabileceği gibi, işletme çeşitli ihtiyaçları için farklı stratejik iş birlikleri de kurabilmektedir. Bu iş genel olarak ikiden fazla işletmenin birleşmesi ile meydana gelen stratejik iş birliği yapılarıdır. Burada her işletmenin birliğe katkısı diğerinden farklıdır ve aynı şekilde beklentileri de değişkenlik göstermektedir. Bu nedenle çok ortaklı iş birliklerinde doğru sinerjinin yakalanması temeldir (Tjemkins, ve diğer., 2012).

Birden fazla ortağın oluşturduğu stratejik iş birlikleri, daha esnek üretime sahip olurken, özellikle küçük işletmelerin yaptığı iş birliğilerin, pazarı daha iyi kavrama, çalışanlar ile daha iyi ilişkilerin kurma ve yönetim boşluklarını doldurulma gibi artıları da mevcuttur (Türkoğlu, 2003).

1.4.12. Tedariğe Dayalı İş Birlikleri

Teknolojideki son gelişmeler ve pazardaki rekabetin artışı işletmelerin daha dinamik kararlar vererek daha kolay ulaşabilecekleri kaynakların arayışına girmelerine sebep olmuştur.

Özellikle müşterilerin tercihlerindeki hızlı değişimler ve yükselen beklentiler, işletmeleri ürünleri ve hizmetleri konusunda daha esnek davranmak zorunda bırakmaktadır. Bu durum tedarikçiler ile müşteri olan işletmelerin sürekli alışveriş yapma, fiyatları da bu sürekliliğe göre ayarlamaya dayalı iş birliklerine girmelerine neden olmaya başlamıştır (Tjemkins, ve diğer., 2012).

Özellikle zor bulunan kaynakları elde etmeyi garanti altına almak için müşteri sınıfındaki işletmeler bu stratejik iş birliğini kurmak isterlerken, nadir satılan kaynaklarını sürekli olarak satma garantisini elde edecek satıcılar da talep tahminleri yapmaya gerek duymamakta, rutin olarak ürettiklerini satabilmektedir. İşletmeler, pazardaki kazançlarını koruyabilmekte, bu sayede riski en aza indirmektedir (Schaan ve Kelly, 2007).

Bu nedenle bu iş birliğinin her iki taraf için de faydasının yüksek olduğu söylenebilmektedir. Diğer yandan sürekli ve toptan alışlar, kaynağın işletmeye

44 ulaştırılmasında ve indirim yapılmasında da taraflara fayda sağlamaktadır. Taraflar satış için yaptıkları sözleşmelerde karşılıklı olarak fiyat artış oranlarını da belirlemekte, bu sayede satıcı işletme finansal gelirlerini netleştirirken alıcı işletme de sabit giderleri konusunda sürprizler yaşamamaktadır (Tjemkins, ve diğer., 2012).

1.5. Stratejik İş Birliği Oluşum Süreci ve İş Birliğini Kurma Adımları

Stratejik iş birliklerinin kurulması ve doğru biçimde yönetilmesi için çeşitli aşamaların yöneticiler tarafından dikkatlice incelenmesi gerekmektedir. Her aşamada ilgili birimlerden doğru ve yeterli eğitime sahip liderler çalıştırılmalı, bilgiler doğru toplanmalı ve doğru yorumlanmalıdır. İş birliğinin oluşum süreci öncesinde bir ihtiyaç olmalıdır. Şirket ihtiyacını ve beklentilerini belirlemenin ardından kendi bünyesindeki avantajlarını da net biçimde ortaya koymalıdır. Bu sayede bir alışveriş yapabilme kabiliyeti söz konusu olacaktır.

Tüm personel ve sistemler iş birliği sürecine hazırlanmalı, işletme içinde gerekli değişimler yapılmalıdır. Bunun ardından iş birliğini kurma süreci başlatılacaktır.

1.5.1 İş Birliğini Kurma

İşletmelerin bir araya gelerek ortaklaşa biçimde çıkarlarına hizmet eden sistemleri üretmesini çeşitli bilimsel ve ekonomik temellere dayandırmak gerekmektedir. Aksi takdirde beklentilerin karşılanması mümkün olmayacaktır. Bu aşamada işletmelerin yöneticileri tarafından süreçler adım adım planlanmalı ve takip edilmeli, hemen her adımın ardından geribildirim yapılarak eldeki veriler karşılaştırılmalıdır.

45

Stratejik iş birliğini kurma aşamaları işletmelerin ilk defa yaptıkları uygulamada sancılı bir süreç olmaktadır. Ancak, konusunda deneyimli organizasyonlarda da hem yeni pazar ortamı hem ilk defa çalışacakları bir çözüm ortaklarının olması açısından iş birliğinin kurulması zorlaşmakta, deneyim sahibi olmak işleri hafifletse de sistemi kolayca kuracak profesyonelliğe erişimi engellemektedir.

İş birliğini kurmaya kalkışmadan önce işletmelerin pazarda izleyecekleri yöntemleri barındıran bir strateji belirlemeleri gerekmektedir. İş hayatındaki stratejinin şu sorulara yanıt vermesi akılcı olacaktır (Bamford, ve diğer., 2003):

• İşletme, rekabet ortamında ne tür beklentiler içindedir? • Rekabet ortamındaki avantajları nasıl yakalayacak ve bunları nasıl değerlendirecektir? • İşletmenin hedeflerine ulaşmak için gerçekten yeterli kaynağı ve yeteneği, bilgi ve donanımı mevcut mudur? • İşletmenin hedeflerine ulaşmak için yeterli donanıma sahip olmaması durumunda bu açığı ne şekilde ve ne kadar sürede kapatması beklenmektedir? • İşletme, beklentilerini gerçekleştirecek kaynağa sahip değil ise, rakipler bu kaynaklara sahip midir, rakipler bu kaynaklara nasıl erişmiştir? • İşletmenin isteklerine kavuşması için bir stratejik iş birliği kurması şart mıdır?

Harbison ve Pekar Jr (1998) tarafından yazılan “Akılcı İş Birlikleri – Smart Alliances” isimli kitapta, stratejik iş birliği kurmak sekiz aşamada incelenmektedir. Bu aşamalar, daha önceki maddelerde görüldüğü üzere, pek çok araştırmacı tarafından da kabul görmüşlerdir. Aşamalar şu biçimde sıralanabilir;

Birinci Aşama: Stratejiyi ve Hedefleri Belirleme İkinci Aşama: Partnerleri Tarama Üçüncü Aşama: Ticaret Hacmini Belirleme Dördüncü Aşama: Fırsatları Belirleme Beşinci Aşama: Etkileri ve Paydaşları Belirleme 46

Altıncı Aşama: Pazarlık Gücünü Belirleme Yedinci Aşama: Birleşmeyi Planlama Sekizinci Aşama: Uygulama

Yukarıda sıralanan her bir aşamanın ayrıntıları aşağıdaki gibidir;

1.5.2. Stratejiyi ve Hedefleri Belirleme

Stratejinin belirlenmesi, işletmenin kendi içindeki olumlu ve olumsuz tarafları anlamak için oldukça önemlidir. Kendisini tanımayı başaramamış bir işletmenin stratejik ortaklık kurması ya da bunu yürütmesi beklenemez (Aktan, 2008).

Öncelikle hedeflerin belirlendiği aşamada bir tasarlama evresi gerekmektedir. İşbirliğini oluşturmak belirli temel bileşenlerin oturtulması ile sağlanmaktadır. Yapılan araştırmalar, daha iyi kaynak kullanımı ve daha fazla rekabet kapasitesi oluşturmak amacı ile kurulan stratejik İş birliklerinin, sektöre göre yüzde 30 ile yüzde 70 oranında başarısız olduğunu göstermektedir (Bamford, ve diğer., 2003) Bu nedenle işletmelerin, iş birliğini tasarlama sürecini oldukça dikkatli biçimde tamamlamaları gerekmektedir.

Stratejik iş birliğinin kurulması ve yönetilmesi, ardından belirli aralıklar ile tekrarlanabilmesi açısından, iş birliğini oluşturma aşamalarını iyi kavramak gerekmektedir. Bu nedenle, pek çok araştırmacı, işletmelerin stratejik iş birliği kurma ve yönetme aşamalarında yol gösterici haritalar ve faaliyetlerin çizelgelerini hazırlamışlardır. Şekil 10’da bir stratejik iş birliğinin kurulumu özetlenmektedir;

47

1.Basamak: Stratejik İş Birliğini Formülleştirme

2.Basamak: Partner Seçimi

3.Basamak: Pazarlık ve

Müzakere

4.Basamak: İş Birliğini Tasarlama

5.Basamak: İş Birliği Yönetimi

6.Basamak: İş Birliğini Değerlendirme

7.Basamak: İş Birliğini Bitirme

Şekil 10. Stratejik İş Birliği Oluşum Aşamaları

Kaynak: Tjemkes, Vos ve Burgers, (2012), Strategic Alliance Management, Routledge Yayınları, 1. Basım, Kanada, s. 9

Stratejik iş birliği kurulmasının ilk aşamasını da oluşturan iş birliğinin tasarımı genel olarak işletmenin neden buna ihtiyaç duyduğunun belirlenmesi ile başlamaktadır.İş birliğinin ortaya çıkaracağı faydaları ve pazardaki fırsatları belirleme aşaması iş birliğinin dizayn edilmesindeki ilk aşama olarak karşımıza çıkmaktadır. Burada elde edilmek istenen faydalar tüm taraflar tarafından belirlenmeli ve listeler haline getirilmelidir. İşletmeler, iş birliği esnasında elde etmek istedikleri konusunda

48 tam bir anlaşma sağlayarak tasarlama yapmaya başlamalıdırlar. Tasarlama aşamasında, firmaları bağlayacak olan tüm yasal etmenler de gözden geçirilmeli, ortaya çıkabilecek prosedür aksamaları ve bekleme süreleri de hesaba katılmalıdır. Yine burada kontrol mekanizmalarından da bahsetmek gerekmektedir. “İşletmeler arasında kurulacak olan sistemlerin kontrollerini sağlamak için aralıklar belirlenmeli, kontrollerin neye göre ve kimler tarafından yapılacağına da karar verilmelidir. Stratejik iş birliğinin gerçekleşmesinin ardından, faaliyetlerin istenilen sonuçları verip vermediği kontrol aşamalarında ortaya çıkacağından, tasarlanma aşamasında kontrol için de gereken alan bırakılmalıdır.

İş birliğinin tasarlanması esnasında yapılması gerekenler maddeler halinde Şekil 11’de gösterilmektedir. Şekilden de anlaşılacağı gibi, tasarım aşamasında en önemli faaliyetlerden biri planları oluşturmak ve bunları yazılı hale getirmektir. Bu durum kurulacak olan stratejik iş birliğinde tarafların olası anlaşmazlıklarını kavramalarında ve düzeltmelerinde yardımcı olacaktır. Ancak, partnerlerin de benzer hazırlıkları tamamlamış olması gerekmektedir (Tjemkins, ve diğer., 2012).

49

Şekil 11. Stratejik İş Birliği Tasarlama Aşamaları

Kaynak: Tjemkes, Vos ve Burgers, (2012), Strategic Alliance Management, Routledge Yayınları, 1. Basım, Kanada, s. 74

Stratejik iş birliğini tasarlama aşamasında, stratejik iş birliğinin sağlayacağı faydalar doğrultusunda hangi faaliyetler için iş birliklerinin kurulacağı hakkında bilgi toplanmalıdır. Bu iş birliği, tek ya da daha fazla işletme ile yapılabilirken, bir iş birliğinde bir ya da birden fazla faaliyet için sistem oluşturulabilmektedir. Bu aşamada önemli olan, elde edilen pazar bilgileri ve işletmenin iç alışverişi bilgileri ile doğru iş birliği kaynağını bulmak ve olası çıktıları hesaplamaktır. İşletmedeki yönetim bir iş birliğine neden ihtiyaç duyduklarını bu aşamada açıkça belirlemek durumundadır. Bu sayede iş birliğinden neler beklenildiği ve bu beklentilere kimlerin, ne tür iş 50 birlikçilerin cevap vereceği sorusunu yanıtlamak için de zemin hazırlanmış olacaktır. İş birliğinin dizayn edildiği kısımda işletme, genel olarak yapacağı iş birliklerinin yasal yükümlülüklerini de araştırmalıdır. İşletmenin kurulacak olan yeni çözüm ortaklığında harcama yapacağı ve dikkat edeceği temel ve öncelikli gider kalemleri ana hatları ile belirlenmelidir (Tjemkes ve diğer., 2012)

Yönetim aşamasında geçilmeden önce, kısaca yönetime hazırlık aşamasından da geçilmelidir. Burada kurulacak olan iş birliğinin temel hatlarına karar verildikten sonra, yapılacak faaliyetler ile kimlerin ilgileneceği ve işbirlikçilerle ilişkilerin nasıl kurulacağı sorularına yanıt aranmalı, yönetim aşaması için ön hazırlık yapılmalıdır (Bamford, ve diğer., 2003).

Bu konuya dikkat çeken Marks ve Mirvis (2010), hazırlık sürecinde, kurulacak olan iş birliğinde şirketin neler beklediği ve karşılığında neler verebileceğini de tasarlaması gerektiğini vurgulamakta, bu aşamada işletmelerin karşılıklı olarak girdi veya çıktı bakımından verimliliği arttırması gerektiğini belirtmektedir.

İşbirliğini yönetim süreci, işletmenin misyonlarına uygun ve hedeflerine ulaştıracak biçimde tasarlanmalıdır. Bu nedenle bu hazırlık ve karar verme aşaması işletmenin iş birliğini etkin biçimde yönetebilmesi için büyük önem taşımaktadır (Bamford, ve diğer., 2003).

Marks ve Mirvis (2010), hazırlık aşamasında, bir hedef planını (End-State Plan) oluşturmanın iş birliğine katılan tüm işletmeler tarafından bu planın onaylanmasının önemini vurgulamaktadır. Bu planın oluşturulmasında, hedeflerin açıkça ortaya konulması ve tüm işbirlikçilerin hemfikir olması gerekmektedir. Aşağıda yer alan Şekil 13, hedef planını oluşturma aşamasını özetlemektedir;

51

Şekil 12. Hedef Plan Bileşenleri ve Kazanç

Kaynak: Marks ve Mirvis, (2010), Joining Forces, Jossey-Bass Yayınları, San Francisco, A.B.D, s.15

Şekil 12’den de görüldüğü üzere, şayet iş birliği yapan firmalar arasında birbirlerinin faydaları ile yakından ilgilenme durumu ve iş birliği sayesinde yenilenen sistemlere adaptasyon için yoğun çaba söz konusu ise, bu iş birliğinden elde edilecek faydalar en üst düzeyde olmaktadır. Bunun tersi olarak, iş birliği içine giren organizasyonlarda karar alma süreçlerinde hala bağımsız hareket etme eğilimi mevcut ise ve birleşmeyi bozmaya yönelik tutumları sergileyen yöneticiler bulunuyorsa, iş birliğinden yüksek fayda edinilmesi beklenemez.

Optimum davranış ve hedeflerin belirlenmesi, iş birliğinin devamlılığı açısından oldukça önemlidir. İş birliğinin tasarlanması aşamasında, hedef planlarının oluşturulması, tarafların yapabileceği aktiviteler ve sınırlılıklarının bilinmesi gerekmektedir.

İş birliğini tasarlamanın bir sonraki önemli kısmı da ne tür iş birliğinin kurulacağı ve kaç farklı iş birliğine ihtiyaç duyulduğunun saptanmasıdır. Oluşumdaki ilişkilere de yön veren bu kısımda, iş partnerlerinin seçiminde nelere dikkat edileceği

52 sorularına da yanıt aranmalıdır. Buna göre potansiyel iş birlikçiler için araştırma yapılarak bilgi toplama aşamasına geçilmektedir (Bamford, ve diğer., 2003).

Strateji belirleme, işletmelerin var olma sebeplerini anlamaları ile başlayan süreçtir. Bu süre zarfında yapılacak olan faaliyetler ve biçimlenecek olan hedefler, organizasyonun belirlemiş olduğu misyon, vizyon ve değerlere uygun olmalıdır. Bu süreç genel olarak stratejilerin belirlenmesi olarak adlandırılırken, iş birlikleri söz konusu olduğunda, tarafların stratejilerinin de örtüşmesi gerekmektedir (Tjemkins, ve diğer., 2012). Stratejiyi belirleme aşamaları ise aşağıdaki Şekil 13’de verilmektedir;

Şekil 13. İş Birliği Stratejisini Belirleme Basamakları

Kaynak: Tjemkes, Vos ve Burgers, (2012), Strategic Alliance Management, Routledge Yayınları, 1. Basım, Kanada, s. 25

53

İşletmelerin stratejik iş birliğine gerçekten ihtiyaç duyup duymadıklarını anlamaları zaman ve deneyim isteyen bir olgudur. Bu iş birliklerinin hangi ihtiyaçlar için kurulması gerektiği ve zamanlamanın planlanması için işletme yöneticilerinin öncelikle kendi örgütlerini, bunun yanı sıra da çevrelerini çok iyi tanıması ve analiz etmesi gerekmektedir (Schaan ve Kelly, 2007).

Organizasyon yönetimlerinin, stratejik iş birliğine sahiden ihtiyaç duyup duymadıklarını anlamaları için kendilerinde araştırması gereken başlıca hususlar ise şu şekilde sıralanabilir (Harbison ve Pekar Jr, 1998):

• İşletme, kendi kendine neden yeterince başarılı olamıyor? • İş ortakları hangi boşlukları dolduracak? • Kurduğum iş birliklerinin diğer tarafları da fayda sağlayacak mı? • İş birlikleri sayesinde kaynaklara erişim kolaylaşacak mı? • Yeni pazarlara girişim kolaylaşacak ve iş ortaklarım bana doğru yöntemleri verebilecek mi? • Pazar ortamını tanıyabilmek için iş ortaklığı geliştirmem gerekir mi? • Organizasyonu yaşanacak değişimlere hazırlayabilecek miyim?

Bu ve benzer soruların yöneticiler tarafından kendi kendilerine yöneltilmesi, örgütün eksiklerini bulmak ve iş ortaklığından neler beklendiğini kavramak açısından oldukça önemlidir (Schaan ve Kelly, 2007). Yapılacak olan iş birliği, işletmenin hizmet verdiği endüstrinin yapısına göre şekilleneceğinden, yönetimin sektörün karakter analizlerini doğru yapması gerekmektedir.

Bir işletme, içinde bulunduğu sektörün dinamiklerine göre oluşturacağı iş birliğinden fayda beklemelidir. Harbison ve Pekar Jr tarafından hazırlanan örneğe göre, telekomünikasyon sektörünün avantaj ve dezavantajları incelenmiş, sektördeki riskli durumlar ve işletmelerin ekonomik dengelerini bozma olasılığı olan yatırımlar karşısında kurulacak iş birliklerinden elde edilecek kazançlar tablolaştırılmıştır.

Şekil 14, telekomünikasyon sektöründe kurulacak olası stratejik iş birliklerinin, partner kurumlara getireceği katkıları göstermektedir:

54

Şekil 14. Sektör Dinamiklerine Göre, Kurulacak Stratejik İş birliklerinde Firmaların Sağlayacağı Kazançlar

Kaynak: Harbison ve Pekar Jr., (1998), Smart Alliances, A Practical Guide To Repeatable Success, BoozAllen&Hamilton, Jossey-Bass Yayınları, 1. Baskı, San Francisco, A.B.D, s.81

İşletmelerin kendi gelecekleri için belirledikleri hedefler ve bu hedeflere uymak için şirketin faaliyet kapasitesi ve değerlerine uygun yöntemleri mevcuttur. Bu aşamada stratejik iş birliğinin bu hedeflere ve yöntemlere tezat oluşturmaması gerekmektedir. Aksi takdirde işletmenin temelini oluşturan unsurlar sarsılacak, müşteri memnuniyeti azalacak, şirket imajı zedelenecek ve personel arasında huzursuzluk ve uyumsuzluk sorunları ortaya çıkacaktır.

1.5.3. Ortakları (Partnerler) Tarama

İş ortamında uyumlu çalışmak, başarı elde etmede en önemli faktörlerden biridir. Bu uyum başta personel olmak üzere, iş birlikleri için de geçerli bir durumdur. Stratejik iş birliğinin kurulmasından önce doğru iş birlikçilerin bulunması hem amaçların gerçekleştirilmesi hem de işletmenin hedeflerine ulaşabilmesi bakımından hayati önem taşımaktadır. 55

İş birliklerinde görev dağılımı oldukça önemlidir. Şirketler kendi içlerinde ya da olası partnerler arasında bir iş bölümü planlaması gerçekleştirdikleri takdirde daha gerçekçi partner seçimi gerçekleştirebileceklerdir. İş birliği takımı oluşturma aşaması iki yönlü olarak incelenmelidir. Burada sözü edilen takım iş birliğini yönetecek ve işletmeler arasında köprü vazifesini üstelenecek yetenekli personellerin seçimi ve uyumluluklarının arttırıldığı eğitim aşaması, diğer bakış açısına göre ise iş birliğini oluşturan işletmelerin birbirlerini ayrılmaz birer parça olarak kabul ederek güvenme aşamasıdır. Özellikle, işletmelerin kendilerine özgü stratejilerinin uyumlu olması ve olaylara yaklaşım biçimlerinin benzerlik göstermesi, stratejik iş birliği içinde takım ruhunun oluşturulabilmesi açısından hayati önem taşımaktadır (Dussauge ve Garette, 1999).

İş birliği takımı oluşturmada, tarafların kafalarında bir artı bir eşittir üç fikri oturmalıdır. Bu fikir, bireysel olarak yapılabileceklerin sınırlı ancak beraberce yapılacakların sınırının olmadığını ifade etmektedir (Marks ve Mirvis, 2010). İşletmelerin her birinin kendileri, rakipleri ve iş birlikçileri ile ilgili olarak yapması gereken analizler mevcuttur. Bu analizlerin neticesinde iş birlikçilerde takım ruhu ortaya çıkacaktır (Öncü, Çömlekçi ve Coşkun, 2010). Şekil 15, yapılması gereken söz konusu analizleri özetlemektedir;

56

Şekil 15. İş Birliği Takımı Oluşturulmasında Yapılması Gereken Analizler

Kaynak: Öncü, Çömlekçi ve Coşkun, (2010), “Havayolu Şirketlerinin Uyguladıkları Finansal Stratejiler Üzerine Bir Araştırma”, Ekonomik ve Sosyal Araştırmalar Dergisi, Cilt:6, Sayı:2, s. 35

Tüm bu nedenlerle, işletmelerin iş birliği kurmak için gerekli planlamaları yaptıktan sonra, ihtiyaçlarını karşılayacakları, ortakları seçmeleri gerekmektedir. İşletmelerin bu aşamada iş bakımından, faaliyetleri düzenleme ve yönetme bakımından, örgüt etik kuralları ve kültürel uyumu bakımından birbirlerini iyi tanımaları ve beklentilerini karşılamaları gerekmektedir (Öncü ve diğer., 2010).

57

Olası iş birlikçilerini tanıma ve değerlendirme aşamaları ise Şekil 16’daki biçimde sıralanabilir:

Şekil 16. Olası İş Birlikçileri Belirleme Aşamaları

Kaynak: Tjemkes, Vos ve Burgers, (2012), Strategic Alliance Management, Routledge Yayınları, 1. Basım, Kanada, s. 37

Rigsbee’ye göre partnerlerin seçilmesi aşaması, bundan sonra yapılacak tüm faaliyetlerin ve verilecek kararların geleceğini belirlemektedir. Bu nedenle başta eğitim ve beklentileri karşılama olmak üzere, iş birliğinin kurulacağı firma ya da firmaları seçme aşamasında, işletmelerin her birinin gerekli özeni göstereceği ve kaynaklarını gerçekten kullanmaya istekli olacağı bir birleşme yapılmalıdır. Burada bir diğer önemli unsurun organizasyonların kültür uyumu olduğuna dikkat çeken yazar, işletmeler ile iş birliği yapılması esnasında gerektiği takdirde personellerin ortak eğitimler ile desteklenebileceği bir ortam yaratılması gerektiğinden bahsetmektedir. Bu unsurlara dikkat edilerek hedef firmaların seçilmesi gerekmekte, hedef firmaların

58 büyük ya da küçük olmasından ziyade, işletmenin ihtiyaçlarını ne kadar karşılayabileceğine önem verilmelidir (Rigsbee, 2000).

Stratejik iş ortaklıkları karşılıklı fayda temeline dayanmaktadır. Bu sebeple işletmeler teknolojik, bilgi sağlama, yeni pazar ortamı yaratma ya da ürün üretme gibi avantajlar sağlayacak firmaları taramalı ve bu firmalara kendilerinin sağlayabilecekleri avantajları hesaplamalıdırlar (Gibbs ve Humphries, 2012).

Ortağı doğru seçmek, karşılıklı faydaların en fazla düzeye çıkarılmasını ve işletmelerin yönetimlerinin birbirine güvenmesini de doğal biçimde beraberinde getirmektedir. Dussauge ve Garette doğru iş birlikçinin seçilebilmesi için öncelikle teknolojik kapasiteye önem verilmesi gerektiğini vurgulamaktadır. Ortağın teknoloji kapasitesi işletmenin elde ettiği faydayı doğrudan etkilemekte ve iş birlikçilerin birbirlerine ihtiyaçları olan sistemleri verebilecek kapasitede olması ön koşul olarak öne çıkmaktadır.

Diğer işletmelerden sağlanacak faydaları iyi hesaplamanın önemine değinen Harbison ve Pekar Jr., işletmelerin yaptıkları stratejik iş ortaklıklarının uzun ömürlü olması için, olası ortakların birbirini çok iyi tanıması gerektiğini belirtmektedir. Bu nedenle iş birliği kurulmadan önce olası partnerleri analiz yöntemleri geliştirmeleri gerekmektedir (Harbison ve Pekar Jr., 1998).

Olası ortakların özelliklerini anlayabilmek ve işletmeye uygunluklarını tespit edebilmek için Harbison ve Pekar Jr.’ın geliştirdiği Şekil 17 aşağıdaki gibidir;

59

Şekil 17. İşletmelerin Stratejik İş Birliği Kurmadan Önce Birbirleri ile İlgili Olarak Yapması Gereken Analizler

Kaynak: Harbison ve Pekar Jr., (1998), Smart Alliances, A Practical Guide To Repeatable Success, BoozAllen&Hamilton, Jossey-Bass Yayınları, 1. Baskı, San Francisco, A.B.D, s.81

İş birliği kurulmasından önce olası iş birlikçileri tarama aşaması işletmenin amaçlarını ne ölçüde gerçekleştirebileceği ve bu konuda ne kadar yardım alabileceği konusunda daha gerçekçi olmasına da yardımcı olmaktadır. Burada olası iş birlikçilerden neler beklenileceği de kesinleştirilmiş olacağından, hedeflere varma süresi ve bu süreçte yapılacak olan kaynak kullanımları hakkında da fikir sahibi olunmaktadır. Gerçekçi yatırımların yapılabilmesi açısından da partnerlerin tarandığı aşama işletme için büyük önem taşımaktadır (Tjemkins, ve diğer., 2012).

60

1.5.4. Ticaret Hacmini Belirleme

İşletmelerin kendi kapasitelerini bilmeleri güvenilirliklerini korumak amacına hizmet eden faktörlerden biridir. Hacim ve kapasite yönetimi etkin biçimde yapılmadığı takdirde, işletmeler siparişlerini zamanında teslim edememekte ya da sundukları hizmette yetersiz olabilmektedirler. Stratejik iş birlikleri ticari hacmi genişletme amacına hizmet ederken aynı zamanda güvenilirliği de zedelememelidir.

İşletmelerin stratejik iş ortaklıklarını kurmadan önce birbirlerinin hedefleri hakkında da fikir sahibi olmaları gerekmektedir. Özellikle ticari bakımdan işletme yöneticilerinin belirlediği hedeflerin birbirine uymaması, kazançların planlanmasında sorunlara yol açabilmektedir. Bu nedenle, stratejik iş birliğini oluşturmadan önce analiz edilmesi gereken çeşitli faktörler mevcuttur. Bu faktörler (Harbison ve Pekar Jr., 1998);

• İş ortakları ile şirketin ticari hedeflerinin uyumluluğu analizi

• Ortaklığa kim tarafından hangi katkıların sağlanacağını belirleme

• Kurulan iş birliğinin ardından elde edilecek kazanımların, işletmenin hangi ihtiyaçlarına ve ne oranda cevap vereceğini belirleme

• Kaynakların kim tarafından hangi oranda kullanılacağını analiz etme

• Stratejik iş ortaklığı kurulduğu takdirde, olası dezavantajların neler olduğunu belirleme şeklindedir.

Ticaret hacminin belirlenmesi, kurulan stratejik iş birliğinin yeterliliğini anlayabilmek için de gereklidir. Tarafların birbirlerinden beklentilerinin belirlenmiş olduğu bir yeterlilik düzeyinde kurulan iş birliği, kuşkusuz çok daha dayanıklı ve uzun ömürlü olacaktır. Stratejik iş birliklerinin kurulma nedenlerinin en önemlisi ortak hedeflere ulaşmak için sistemler geliştirmek ve ortak faydalar elde etmektir. Kurulan iş birliğindeki görev ve yatırım oranlarına göre de elde edilen faydalar doğru orantılı olmalıdır. Burada, işletmelerin dikkat etmesi gereken en önemli unsur elde edilen kazançların tek başına yaptıklarından daha fazla olması ve kurulan stratejik iş birliğinin beklentileri karşılamasıdır. İşletmelerin yöneticileri kendi içlerinde kurulan 61 stratejik iş birliği hakkında elde edilen raporlamalara göre çeşitli değerlendirmeler yaparak, iş birliği öncesi ve sonrasını analiz etmelidirler. Verimlilik ve karlılık bu unsurların en önde gelenleridir. İş birliği öncesinde ve sonrasında elde edilen çıktılar ile girdilerin kıyaslanması, iş birliğinin getirilerini anlamak bakımından oldukça önemlidir (Tjemkins, ve diğer., 2012).

Bamford, ve diğer. (2003), tarafından hazırlanan eserde, işletmelerin stratejik ortaklığa imza atmadan önce ve sonrasında partnerlerinin yeterliliklerini doğru incelemesi gerektiği belirtilmektedir. Araştırmacılar, özellikle yerel kuruluşların, küreselleşmeyi hedefleyen firmalar ile iş birliği imzalamalarının, büyük işletmeyi hedeflerine ulaşma hususunda kimi zaman yavaşlatabildiğini vurgulamaktadırlar.

1.5.5. Fırsatları Belirleme

Fırsatları belirlemenin temelinde işletmelerin stratejik iş birliğini geliştirmelerinin ardından karlılıklarını arttırma kapasitelerini anlamak yatmaktadır. Stratejik iş birliğini kurmak, işletmelere en başta ekonomik fayda sağlamalıdır.

İşletmelerin stratejik ortaklığı kurduktan sonra işletme içinde, ortaklık içinde ve pazarda elde edilebilecek fırsatları sürekli olarak araştıran bir takım oluşturması gerekmektedir. Elbette bu fırsatları değerlendirme aşamaları iş birliğini oluşturan temel değerlere de ters düşmemeli, strateji ile uyumlu olmalıdır. Bu faaliyetin ardından elde edilen bilgiler iş birliğini oluşturan diğer etmenler ve bu birimlerin yöneticileri ile paylaşılmalı, fırsatları değerlendirebilmek adına çeşitli olası faaliyetler hesaplanmalıdır. Fırsatları değerlendirirken önemli olan işletmeye yüksek kalitede sonuçlar getirmesi olmalıdır. Karlılık oranını arttırmak için birleşmenin imajını zedeleyecek durumlardan kaçınmak gerekmektedir (Tjemkins, ve diğer., 2012).

Fırsatları belirlemek için yapılması gereken faaliyetler, Şekil 18’de gösterilmektedir.

62

Şekil 18. Fırsatları Değerlendirme ve Karar Verme Aşamaları

Kaynak: Tjemkes, ve diğer., (2012:51)

63

İşletmeler, fırsatları doğru biçimde okuyup değerlendirdikleri takdirde büyümelerine hız katabileceklerdir. Aksi takdirde büyümenin gerçekleşmesi imkansızdır. Yine işletmeler, stratejik iş birliğinin oluşumunun ardından pazardaki fırsatları görebilecek ve doğru biçimde değerlendirebilecek durumda olmalıdırlar (Tjemkins ve diğer., 2012)

1.5.6. Etkileri ve Paydaşları Belirleme

İş birliklerinin kurulması aşamasında olası iş birlikçiler ile bir araya gelinerek bu işletmelerin hedef, beklenti ve katkıları hakkında net bilgi sahibi olunmalıdır. İş birlikçilerin verebileceği katkılar göz önünde bulundurularak ve elde etmek istedikleri çıktılara bakılarak buradan yola kimlerle devam edileceği ve iş birlikçilerin yasal payları belirlenmektedir. Günümüzde artan rekabet yalnızca özel sektörde çalışan kuruluşları değil, kamu görevi yapan kurumları ve hatta üniversiteleri dahi çeşitli sebepler ile iş birlikleri oluşturmaya itmektedir. Etkileri ve paydaşları belirlerken organizasyonlar, alacakları maksimum faydayı bilerek hareket etmelidirler (Bircan, 2002).

Kurulan stratejik iş birliğinin işletmelerin üretim ve yönetim fonksiyonlarına etkilerini araştırmak ve sorgulamak gerekmekte, iş birliğinin öncesi ve sonrası ile ilgili olarak kıyaslamalar yapılmalıdır.

1.5.7. Pazarlık Gücünü Belirleme

İşletmelerin stratejik iş birlikteliği için bir araya gelmelerinin ardından, detaylıca birbirlerinden beklentilerini belirlemeleri ve bu iş birliğinin taraflar için etkilerini belirlemeleri gerekmektedir. Bunun için işletmeler karşılıklı olarak birbirlerine çeşitli teklifler ile gitmekte, bunun üzerinden de çeşitli pazarlık süreçleri başlamaktadır. Bu durumu Schaan ve Kelly, ilaç firmaları arasında yapılan bir iş birliğini göstererek örneklendirmektedir. Örnekte ilaç firmaları laboratuvar erişimlerini kolaylaştırmak için iş birliğine girişmiş, bu süreçte pazarlıklar detaylıca aktarılmıştır (Schaan ve Kelly, 2007: 24).

64

İş birliklerinin tanımından da anlaşılacağı üzere, bu birleşmeler karşılıklı olarak hedeflerin yerine getirilmesi amacını taşımaktadır. Bu nedenle, yöneticiler, pazarlık hacmini belirleyerek karlılığı arttırmak, bu kazançları da firmanın temel hedeflerine kaynak olarak kullanmak istemektedirler (Bamford, ve diğer., 2003: 12).

1.5.8. Birleşmeyi Planlama

İş birliklerinin de işletmedeki tüm faaliyetler gibi planlanması gerekmektedir. Planlama, hangi faaliyetin ne zaman ve kim tarafından yapılacağı hakkındaki detaylı bilgileri içermekte ve işletmeyi hedeflerine ulaştıran en önemli adımdır.

Birleşmeyi planlama sürecinde tarafların karşılıklı beklentileri ön planda tutulmalı, bunun yanı sıra, stratejik planlamanın yasal dayanaklarına bakılarak doğru anlaşmalar hazırlanmalı ve tarafların onayına sunulmalıdır. Burada stratejik iş birliğinin gerçekleştirileceği ülkelerin birbirleri ile anlaşmaları ve ülkelerin kendi içlerindeki yasaları hakkında doğru bilgiye sahip olmak gerekmektedir. Birleşmenin planlanmasında tarafların rolleri kesin ve net olarak belirlenmeli, yönetimde planlama yapılmalı ve yöneticilerin ne tür bir yönetim anlayışını benimseyeceğine karar verilmelidir (Tjemkins, ve diğer., 2012).

Planlama sürecinde önem verilmesi gereken bir diğer husus da yönetimdir. Kurulan iş birliğinin ne şekilde ve kimler tarafından idare edileceği, sistemlerin oturtulabilmesi ve verimli olarak devam edebilmesi için büyük önem taşımaktadır. Doğru bir iş birliği tasarımının en büyük faydası, iş birliğini yönetmede kolaylıklar sağlıyor olması ve karar verme aşamalarında yöneticilere hedef planına bağlı kalmaları konusunda yardımcı olmasıdır. Doğru yönetilen bir iş birliğinde yatırımlar doğru yapılmakta ve bunlar kısa vadede büyük kazançlar olarak organizasyonlara dönmektedirler (Bamford, ve diğer., 2003). İş birliği yönetiminin doğru yapılabilmesi, iş birliği ile yenilenen şartlara uyum sağlayacak yönetim kadrolarının var olması ile mümkündür. Bu nedenle, iş birliğine kalkışan işletmelerde, stratejik iş birliğinin yönetilmesinden sorumlu yöneticiler mevcuttur.

65

Stratejik İş birliklerini yürütmek için çeşitli departmanlara yerleştirilmiş ve hedef planlara uygun hareket eden yöneticilere stratejik liderler adı verilmektedir (Hitt ve diğer., 2011).

Stratejik liderlerin karar verme aşamalarında kararlı, ancak değişimlere uyum sağlamak açısından da esnek bir yönetim yapısını taşımaları gerekmektedir. Bu bireylerin, diğer çalışanlar için de yol gösterici olabilmeleri açısından örgütlerin kültürlerine uyum sağlamış ve güven kazanmış olmaları gerekmektedir (Bamford, ve diğer., 2003).

Yönetimin iş birliğinin devam edebilmesi açısından organizasyonların ilgili birimlerinin doğru ve etkin biçimde iletişim kurmalarını sağlaması gerekmektedir. Diğer taraftan, yönetim birimlerinin yapılan her faaliyet için, işletmeleri ortak hedeflere en kısa yoldan ulaştırabilecek stratejileri de belirlemesi, kararlarını ortak anlayışa göre vermeleri gerekmektedir. Yine yöneticilerin üzerine düşen bir diğer önemli görev de tarafların önceden sahip olduğu ve yeni kazandıkları müşteriler ile iletişimi de doğru biçimde şekillendirmek, müşterilere iş birlikçilerin amaç ve bakış açılarını doğru yansıtmaktır (Hitt, ve diğer., 2011).

Genel olarak stratejik iş birliği kuran kurumlar arasında günlük ve haftalık biçimde raporlama teknikleri geliştirilerek faaliyetlerin her tarafın yöneticileri tarafından gözlenebilir hale getirilmesi gerekmektedir. Bu teknikler sayesinde ortaya çıkabilecek ani problemler geçmişe bakılarak yorumlanabilir ve tahminler yürütülebilir. Veri toplama ve bunları analiz ederek saklama, iş birliği içindeki iletişimin güçlendirilmesi ve güvenin artması anlamına da gelmekte, daha yüksek kalitede ilişkilerin temelini oluşturmaktadır (Tjemkins, ve diğer., 2012).

1.5.9. Uygulama

İşletmelerin stratejik iş birliğini kurduktan sonra hedeflerine ulaşabilmeleri partnerleri ile doğru iletişimi korumaları ile yakından ilgilidir. Burada, stratejik iş birliği için özel olarak oluşturulmuş yönetim ve iletişim birimlerinin koordineli biçimde çalışarak taraf olan işletmelerin yönetimlerine doğru raporlamaları da yapmaları gerekmektedir (İplik, 2008). 66

Stratejik iş birliklerinde farklı örgüt kültürlerinin var olması çalışanların performansını etkileyebilmektedir. Bu işletmelerin adaptasyon sürecinden geçmesi gerekmektedir. Kurulan iş birliklerinin uzun ömürlü olamamasının bir diğer nedeni de iş birliğinin kurulmasının ardından karşılıklı olarak maddi beklentiler karşılansa da insani boyuta yeterince önem verilmemesidir. İş birliğinin uzun ömürlü olması, çalışanların iş doyumlarının gerçekleşmesi ve örgütlere duyulan güvenin hem çalışan hem müşteriler tarafından devam ettirilmesi, işletmelerin örgüt kültürlerinin de örtüşmesi gerekliliğini ortaya çıkarmaktadır.

Kurulan yeni iş birliğinin getirdiği yeni yönetim koşulları da mevcuttur. Bu iş birliği personelin birbiri ile iletişimini güçlendirmediği takdirde, fazlalaşan yönetim ve üretim fonksiyonların koordinasyonunda çeşitli zorluklar yaşanacaktır. Ayrıca işletmelerin karşılıklı olarak birbirlerinin sınırlarına da doğru biçimde yaklaşması ve saygı göstermesi, alınacak kararları ona göre belirlemesi gerekmektedir. Adaptasyon süreci yönetim alanında da işletmeleri zorlayabilmektedir. İşletmelerin adaptasyon süreçleri sancılı olabilmektedir. Bu aşamada firmaların yöneticileri ortaklaşa aldıkları kararları titizlikle uygulamalı, üretim ve pazarlama aşamalarını birlikte belirlemelidirler. Adaptasyon aşamasında, işletmelerin yönetimleri tarafından, birlikte olmaya uyum sağlamayı başarma isteği ön planda kalmalı, karşılıklı olarak çıkarları göz önünde bulunduracak kararlar alınmalıdır (Marks ve Mirvis, 2010).

İş birliği sürecinde iletişimin doğru yönetilmesinin önemine dikkat çeken Bamford, ve diğer., (2003), ilişkilerin yönetilmesi esnasında yöneticilerin akıllarından çıkarmaması gereken durumları şu biçimde sıralamaktadır;

i. Ortak ile rekabet etmekten kaçınma: İşletmeler farklı pazarlarda birlikte hareket etmeyi başarabilmeli, olası risk ve avantaj durumlarını birbirleri ile paylaşmayı unutmamalıdırlar. ii. Saha Dengesi: İşletmeler, stratejik iş birliği kurdukları ortakları ile faaliyet edecekleri alanları iyi belirlemeli, birbirlerinin alanını taciz etmemelidirler. iii. Kurumsal Yönetimi Ciddiye Alma: Stratejik iş birliğinin parçası olan tarafların yönetimleri, iş birliğinin kurulma aşamasında belirlenen yönetim kurallarını ve yönetim için oluşturulan

67

departmanların görevlerini reddetmemeli, bunların objektif biçimde görevlerini yapmalarına yardımcı olmalıdırlar.

iv. Köprüleri Oluşturma: Taraflar birbirleri ile iletişimin devam etmesini ve olası anlaşmazlık durumlarında iş birliğinin tehlikeye girmesini önlemek amacı ile birden fazla iletişim yöntemini önceden belirlemelidirler.

v. Fazla Güvenden Kaçınma: İş birliği içerisindeki yapıların birbirine güvenmeleri, iş birliğine güvenin oluşturulması ve faaliyetlerin devam etmesi için gerekli bir koşuldur. Ancak tarafların her zaman kendi çıkarlarını tehlikeye sokacak durumlar için tetikte olması ve denetimlerini de gerçekleştirmesi gerekmektedir.

vi. Geleceği Planlama: İş birliğinin geleceği hakkında tarafların rutin bicide bir araya gelerek planlamaları gözden geçirmeleri, bu süre zarfında birbirlerinin hedeflerini ve beklentilerini de göz önünde tutmaları gerekmektedir.

1.6. Stratejik İş Birliklerinin Muhtemel Yarar ve Sakıncaları Açısından Değerlendirilmesi

İşletmeler arasında kurulan iş ortaklıkları sayesinde pazarda daha fazla yer edinme, daha yeni pazarlara açılma ve müşteri portföyünü genişletme gibi faydalar sağlanabilmektedir. Ancak bir oluşumun fayda ve zararları tek taraflı olarak incelenmemelidir.

Bir işletmenin kurduğu stratejik iş birliğinin fayda ve sakıncalarını görmesi için çeşitli değerlendirmeler yapması ve yöneticilerin durum ile ilgili bazı soruları yanıtlaması gerekmektedir. Şekil 19, stratejik iş birliğini değerlendirme aşamalarını göstermektedir (Çelik, 1999):

68

Evet Faaliyet Alanının Hayır Faaliyet Alanını Seç Değerlendirilmesi Faaliyete Devam Edilmez Performansı Arttırdı mı?

Stratejik İş Birliği Seçildi Hayır mi? Kabul Edilmez

Ortakların Değişmesi Ortakların Belirlenmesi Performansı Arttırır mı?

Hayır

Evet Anlaşmayı Değiştirmek Ortaklarla Görüşmeler Performansı Arttırır mı?

Anlaşma Kabul Edildi

mi? Hayır Hayır

Stratejik İş Birliğinin Yönetimi Değiştirmek Yönetilmesi Performansı Arttırır mı?

Evet Değerleme Performans Yeterli mi? Faaliyete Devam Et

Şekil 19. Stratejik İş Birliğini Değerlendirme

Kaynak: Çelik, (1999), “Küreselleşme Sürecinde Firmalar Arası Stratejik İş Birliği”, T.C Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi, SBF Dergisi, Cilt: 54, Sayı:1, s.37

Globalleşme amacını taşıyan stratejik iş ortaklıklarının, yeni ülkelere açılırken, girdikleri bu pazara kimi zaman faydaları kimi zaman da olası yan etkileri

69 bulunmaktadır. Stratejik iş birliklerinin yarar ve sakıncaları, işletme, işletmenin bulunduğu çevre, pazar ve girilen yeni ülke içindeki ekonomik ve demografik kriterlere göre araştırılmalıdır.

Özellikle az gelişmiş ülkelerde, yabancı yatırımcıların varlığı hoşnut biçimde karşılanmaktadır. Ancak sosyal bilimciler ve iktisatçılar tarafından bu yabancı yatırımların var olma koşulları araştırılmış ve ülkelerin stratejik iş birlikleri ile elde ettikleri fayda ve yaşadıkları sorunlar ortaya çıkarılmıştır. Bu sorunların önüne geçmek için, stratejik iş birliğini oluşturacak olan işletmelerin bağlı olduğu ülkelerde ciddi yasalar olmalı, ülkenin ekonomik ve kültürel çıkarları da göz önünde tutulmalıdır. Girilen yeni pazar ve çok uluslu işletmelerin yaptığı stratejik iş birliklerinin ülkelere getirdiği katkılar ile olası zararları Tablo 1 ve 2’de özetlenmektedir (Aydıntan, 2003).

1.6.1. Stratejik İş Birliklerinin Yararları

Stratejik iş birliği kurmanın en önemli sebeplerinden biri, deniz aşırı ülkelerin pazarlarına açılmak ve uluslararası arenada boy göstermek isteyen firmaların var olmasıdır. İşletmeler her ne kadar pazardaki verileri incelemiş ve araştırmalarını yapmış olsalar dahi yeni ve riskli ortamda güvenilir bir partner arayışına girmektedirler. Tüm örgütler uzun vadede varlıklarını devam ettirebilmek ve gelişmek için makro ve mikro çevreleriyle fonksiyonel bir bağ kurmalıdırlar. Bir örgüt, iç kaynak ve kabiliyetlerini kullanarak dış çevreye adapte olmak için çevresel koşulları doğru anlamalıdır. Stratejik planlama ve sonrasında yapılan stratejik iş birlikleri sayesinde işletmeler çeşitli prensipler edinmekte ve pazardaki rekabete daha kolay uyum sağlayabilmektedirler (Demir ve Yılmaz, 2010).

Bir başka sebep ise daha ucuza kaynak elde ederek karlılık oranlarını arttırmaktır (Hitt, ve diğer., 2011: 134). Bu aşamada işletmelerin düşündüğü, daha ucuz ve ekonomik yönden gelişmesini tamamlayamamış ülkelerde yatırımlar yaparak verimlilik oranlarını yükseltmek olmaktadır (Harbison ve Pekar Jr, 1998).

Her iki sebepte de yurt dışına açılan işletmeler çeşitli stratejik ortaklıklar geliştirmektedirler. Bu ortaklıkların sağladığı yararlar, işletme ve çevre bazında

70 incelenmelidir. Tablo 5, işletmelerin giriş yaptıkları yeni ülkede, ülkeye sağladığı yararları sıralamaktadır.

Tablo 5. Stratejik İş Birliği Kuran Çok Uluslu İşletmelerin Girdikleri Ülkeye Yararları

STRATEJİK İŞ BİRLİĞİ YARARLARI Kaynak Kullanımı Açısından İş birlikleri sayesinde özellikle az gelişmiş ülkelerde kullanılmayan kaynakların kullanıma açılması ve değerlendirilmesi sağlanmaktadır. Sermaye Birikimi Açısından Şirketler girdikleri yeni pazarlarda getirdikleri sermaye ile yatırım yaptıkları ülkenin tasarruf yetersizliğini ve döviz eksikliğini gidermeye yardımcı olmaktadırlar. İstihdam Açısından Stratejik iş birliği ile çokuluslu hale gelen şirketler yatırım yaptıkları yeni pazarlarda (ülkelerde) yeni iş alanları açarak işgücü istihdamını sağlamaktadır. Diğer yandan yerel personelin eğitim seviyesini ve bilgi düzeyini de arttırmaktadırlar. Teknoloji Transferi Açısından Yeni teknolojilerin diğer ülke ve başka şirketlere de yayılması sağlanmaktadır. Ödemelere Etkisi Açısından Döviz girdisi sağlanarak ödemeler bilançosuna pozitif katkısı olmaktadır. Genel Sosyo-politik Stratejik iş birlikleri gerçekleştirerek çokuluslu ve hale gelen şirketler ekonomik birer kuruluş Ekonomik Etki Açısından olduklarından, yerel ülke ile ilgili ekonomik, siyasi ve hukuki faktörleri dikkate alarak kar elde edebileceği mal ve hizmetler üretir.

Kaynak: Aydıntan, (2003), Dışa Açılma Yolunda Stratejik Ortaklıklar ve Türk Şirketleri Açısından Önemi, Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt: 5, Sayı: 2, s.138

71

Tablo 5 yorumlandığında, dışa açılmanın ve stratejik iş birliklerini yeni ülkelerde gerçekleştirmenin kaynak kullanımı açısından avantaj sağladığı gözlemlenmektedir. Özellikle az gelişmiş ülkelerde, doğal kaynakların çıkarılması konusunda teknolojik eksikliklerin yaşanması, bu kaynakların değerlendirilmesini güçleştirmektedir.

Dışarıdan bu ülkelere yatırımların yapılması, kaynakların dünyaya açılmasına olanak sağlamaktadır. Yine daha az gelişmiş ülkelere gelen yabancı yatırımcılar, ülkede yatırım yaptıkları alanın sosyal ve kültürel gelişimine olanak sağlamakta, bu bölgede istihdam yaratmakta ve kendi kaynaklarını da bu bölgeye getirdiklerinden dolayı ekonomik olarak güçlenmelerine fırsat yaratabilmektedirler. Zengin yabancı yatırımcıların giriş yaptıkları ülkeye getirdikleri teknolojiler ve yürüttükleri araştırma ve geliştirme çalışmaları sayesinde bölgesel farklılıklar aza indirilmekte, ülkenin yeni teknolojilerden ve seri üretim biçimlerinden de faydalanması sağlanmaktadır. Diğer yandan yapılan yatırım başka sektörlerde de hareketliliğe neden olmaktadır. Örneğin, bir işletmenin lojistik sistemleri kurulması aşamasında ülke içindeki diğer işletmelerle de küçük çözüm ortaklıkları sağlanmakta, montaj yapılacak ürünler iç pazardan temin edilebilmektedir. Bu durum ülkenin ekonomisinin canlanmasına da pozitif etki yapacaktır. (Aydıntan, 2003)

Son olarak, ülkeye yabancı yatırımcıların gelmesi döviz girişi anlamına da gelmektedir. Bu sayede ülkedeki piyasaları düzenlemek de mümkün olabilmekte, ülkeye giren döviz karşılığında ekonomideki dalgalanmalar kontrol altına alınabilmektedir. Stratejik iş ortaklıklarının ülkeler için getirdiği avantajların ardından işletmeler açısından sağladığı avantajları hatırlamakta fayda vardır. Yabancı bir yatırımcının kendi ülkesinden daha az gelişmiş bir ülkeye açılmak için kurduğu stratejik ortaklık kaynak kullanımı konusunda avantajlar getireceği için daha ucuza daha fazla mal üretilmesini sağlayacaktır.

Stratejik iş birliğini oluşturan taraflar açısından bakıldığında ise elde edilecek faydaların en başında verimliliği arttırma gelmektedir. Verimliliği arttırmanın yolları arasında kaynaklara daha kolay ve ucuza erişim ile üretim sistemlerini teknolojiler ile destekleyerek hızlandırmak ve üretim kapasitelerini arttırmak gelmektedir. İşletmeler,

72 ortak stratejileri ve pazardaki hedefleri doğrultusunda karşılıklı olarak verimliliği arttırıcı faydalar elde etmektedirler (Dussauge ve Garette, 1999).

Özellikle öğrenmenin ve bilgiyi yorumlayarak saklamanın önemi her geçen gün artmaktadır. Bu nedenle kurulan iş birlikleri, özel olarak bilgi ve beceri geliştirmeye dayalı olmasa da işletmelerin pazardaki durum ve gelecekleri için bilgi sahibi olarak planlarına erişmek için alternatif yollar keşfetmesine olanak tanımaktadır. Bunun en yaygın örneği, iletişim çağının getirdiği avantajları çeşitli iş birlikleri kullanarak alternatif pazarlama yöntemleri geliştiren işletmelerdir. Firmalar birbirlerini tanıdıkça birbirlerinin kullandığı yöntemleri de öğrenmekte ve satış hacimlerini geliştirebilmekte, ya da üretim sistemlerini daha kolay ve daha az harcama yapan sistemlere dönüştürerek verimliliklerini arttırabilmektedirler. İşletmelerin iş birlikleri yaparak elde ettikleri bir diğer avantaj ise birleşerek aldıkları riskleri aza indirmektir. Bunun için bankalardan otomobil satıcısı firmalara kadar, hemen her işletme iş birliği kurmak istemektedir. İşletmeler bu sayede ticaret hacimlerini de genişletmektedir. Örneğin First Data Corporation isimli işletme, piyasaya çıkarttığı kredi kartlarını pazarlamak için ülkelerin çeşitli bankaları ile anlaşmış, bu bankaların müşteri portföylerini kullanarak ticaret hacmini büyütmüş, reklam gibi giderlerini de paylaşmıştır (Bamford, ve diğer., 2003).

Harvard Üniversitesi tarafından yapılan ve PIMS Projesi adı verilen araştırmaya göre, işletmelerin geliştirdiği stratejilerin uygulanabilmesinin, stratejik iş ortaklıklarının ve pazardaki koşulların birbiri ile ilişkileri incelenmiş, stratejik iş birliklerinde doğru yönetim uygulanması halinde, bunlar arasında gerçekten bir ilişki oluşarak işletmelere aşağıda yer alan açılardan faydalı olacağı ortaya çıkmıştır (Baş, 2012):

• Daha güçlü biçimde rekabet edebilme ve pazarda daha iyi bir pozisyona yükselme, • Daha kaliteli ürün ve hizmetlere sahip olma • Daha düşük maliyetler • Daha az öz kaynak kullanımı ve daha az yatırım gerekliliği • Pazar payında paylaşım ve azalan rakip • Finansal ve fiziksel büyüme 73

• Azalan pazarlama maliyetleri • Artan müşteri sayısı ve çeşitliliği

Stratejik iş birliklerinde iletişimi kolaylaştırmak için kurulan iletişim ağları ve veriyi depolayarak sonrası için saklama, bilgi sistemlerinin geliştirilmesini de beraberinde getirmektedir. Bilgi sistemlerinin stratejik iş birliklerini devam ettirmek açısından işletmelerde daha önemli hale gelmesi ve şeffaflığı sağlaması dolayısıyla getirdiği ek avantajlar da bulunmaktadır. İşletmelerin öz kaynaklarından biri sayılan bilginin korunması, yorumlanması ve hızlı biçimde hedef yere yönlendirilmesini sağlayan bilgi sistemleridir. Bilgi sistemlerinin geliştirilmesini de içinde barındıran bir iş birliği tarafların iş performanslarının, dolayısıyla da verimliliklerinin artması olarak yorumlanmaktadır (Baş, 2012).

Günümüzde orta ve küçük ölçekli işletmeler de daha güvenli büyüme sağlamak amacıyla iş birlikleri oluşturmakta, hatta bunun için çeşitli teşvikler de bulunmaktadır. İş birlikleri küçük ölçekteki işletmelerin müşterilerinin beklentilerini karşılamaları açısından oldukça önemli rol oynamaktadır. Küçük işletmelerin hedef kitledeki müşterilerin tüm beklentilerini karşılaması imkânsız olduğundan, ürün ve hizmet yelpazesini genişletmeleri açısından iş birlikleri oldukça faydalıdır. Yine küçük ve orta ölçekli işletmelere iş birliklerinin getirdiği bir diğer avantaj ise, hızlı bilgi aktarımı sağlamasıdır.

Özellikle KOBİ’ler için pazardaki verileri toplamak oldukça maliyetli bir faaliyetler zinciridir. Bunun birden fazla firma tarafından iş bölümü ile gerçekleştirilmesi ve verilerin birbirleri ile açıkça paylaşılması, bu işletmelerin daha gerçekçi hedefler belirleyerek daha kolay ve doğru kararlar almalarına olanak tanımaktadır (Özmen, 2003).

1.6.2. Stratejik İş Birliklerinin Sakıncaları

Stratejik iş birliğini kuran işletmelerin girdikleri yeni ortamda elde ettikleri avantajların yanı sıra yaşadıkları dezavantajlı durumlar da söz konusudur. Özellikle ülke değişikliği yapan ve yeni pazara giren işletmeler, bu pazar ortamında çeşitli sakıncalar doğurabilmektedirler. Bu nedenle özellikle ülke yönetimlerinin, gelen 74 yabancı yatırımcıların yatırımlarını dezavantaja dönüştürmemeleri için çeşitli yasalar ile ekonomilerini güvence altına almaları ve yaptırımlar uygulamaları gerekmektedir. Yapılan yatırımların ülkelere getirdiği dezavantajlar, Tablo 6’da sıralanmaktadır:

Tablo 6. Stratejik İş Birliği Kuran Çok Uluslu İşletmelerin Girdikleri Ülkeye Getirdiği Sakıncalar

STRATEJİK İŞ BİRLİĞİ SAKINCALARI Kaynak Kullanımı Açısından Kaynakların müsrifçe kullanılması söz konusu olabilmektedir. Sermaye Birikimi Açısından Bu tür sermaye ilişkilerinden, yatırım yapılan pazar açısından ekonomik kolonileşme ve siyasi bağımlılık yaratılması söz konusu olabilmektedir. İstihdam Açısından Ucuz işgücü istismarına ve ücret dengesizliğine yol açabilir. Yerel personelin milliyetçilik duygularını zedeleyebilmektedir. Teknoloji Transferi Açısından Kimi zaman kullanılan teknolojilerin pek çoğu eski teknoloji olabilmektedir. Eski teknoloji kullanım bedeli çok uluslu şirketler tarafından girdikleri ülkeye çıkarılmaktadır. Genel Sosyo-politik ve Ekonomik Faaliyetler yerel ülkenin sosyal Etki Açısından refahını kalkındırmaktan çok çokuluslu şirketin karını ve kendi ülkesinin çıkarlarını maksimize etmektedir. Kaynak: Aydıntan, (2003), Dışa Açılma Yolunda Stratejik Ortaklıklar ve Türk Şirketleri Açısından Önemi, Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt: 5, Sayı: 2, s.138

75

Stratejik iş birliği kurmada işletme yönetimlerinin karşılaştığı en önemli sorunlardan biri de partneri anlamaya yönelik ortaya çıkan sorunlardır. Özellikle farklı coğrafyalardaki farklı kültürler, işletmelerin iş birliğilerini kurma ve yürütmede çeşitli zorlukları da beraberinde getirmektedir. Kurulan stratejik iş birliğinde ortak hareket etmeyi sınırlandıran en önemli etmenlerden biri tarafların kendi çıkarlarını ortak çıkarların önünde tutması olabilmektedir. Bu durum iş birliğine yeterli güvenin duyulmadığı durumlarda işletmelerin daha fazla karşısına çıkmaktadır (Gibbs ve Humphires, 2009).

Tablo 6’da görüldüğü üzere, yeni ülkeye giren işletmeler bu ülkedeki kaynakları müsrifçe ve ederinin altında satın alarak kullanabilmektedirler. Bu durum ülke ekonomisi açısından dezavantaj anlamına gelmektedir. Diğer yandan, işletmelerin tek bir ülkeden hızla gelmesi, bu ülkenin ekonomisini dolaylı olarak bağımlı kılabilir. Şayet az gelişmiş bir ülkeye yatırım yapıldıysa, bu ülkede istihdam yaratılması avantajlı bir durumdur. Ancak, ülkedeki iş gücü ve kalifiye personelin standartların altında maaşlar ile çalıştırılması ya da sosyal güvenliklerinin sağlanmaması, işçilerin iş doyumu sağlayamamalarına, işletmeye güvenmemelerine ve milliyetçi düşünceler geliştirmelerine neden olabilmektedir.

Çok uluslu şirketlerin iş birlikleri kurarak yeni bir ülkeye gelmesi ve sadece kendi çıkarlarını düşünen bir yönetim anlayışına sahip olması, teknolojik gelişmeleri ülkeye taşımaktan ziyade, eski teknolojileri kullanarak kaynakları sorumsuzca kullanmaları anlamına gelmektedir. Bu durum yine ülkenin ekonomik geleceğini tehlikeye atan bir diğer unsur olarak görülmektedir.

Stratejik iş birliklerinin işletmeler bazında bakıldığında da çeşitli sakıncalar doğurduğu görülebilmektedir. Burada ortaya çıkan en önemli sakınca, işletmelerin karşılıklı olarak beklentilerini elde edememe durumlarıdır. Stratejik iş birliği içinde olan kurumlar, en başından karşılarındaki işletmelerden ne tür faydalar sağlamak istediklerini net biçimde ortaya koyamadıkları takdirde, iş yavaşlatma ve verimliliği düşürme gibi durumlar ile karşı karşıya kalabilmektedirler. Güçlerin birleştirilmesi, kimi zaman bir işletmenin fazlaca verimliliğini arttırırken diğer işletmeye beklenen faydayı sağlayamayıp kaynak tüketimine neden olabilmektedir. Önemli olan karşılıklı

76 olarak tüm tarafların, iş birliğinden sağlanan teknoloji ve sistematik faaliyetleri avantaja çevirebilmeleridir. (Dussauge ve Garette, 1999).

İşletmelerde iş birliği oluşumunun içine girilmesi insani boyuttan incelendiğinde çeşitli adaptasyon sorunlarını da doğurmakta ve özellikle çalışanlar üzerinde stres faktörlü bir baskıya yol açmaktadır. Bu durum işletmeye olan inancı ve iş doyumunu yakından etkilemekte, personelin çalışırken mutsuz olmasına neden olabilmektedir. Stratejik iş ortaklıklarının oluşmasının ardında, çalışanların streslerinin artma nedenleri ise şu şekilde sıralanabilir (Marks ve Mirvis, 2010):

i. Daha az zaman, daha çok iş:

İşletmelerin stratejik iş birliklerine katılmaları özellikle pazarda büyümeye gitmeleri ve daha az kaynak ile daha fazla çıktı elde etme çabalarından kaynaklanmaktadır. İş birliğinin kurulmasının ardından, ortaya çıkan yeni pozisyonlar için personel istihdamının yeterli biçimde sağlanmaması, var olan personelin iş ve zaman bakımından sıkışmasına neden olabilmektedir.

ii. Gelecek ile ilgili Belirsizlik:

İş ortaklıklarının uyum süreçleri sancılı geçtiğinden ve bu ortaklıkların başarılı olup olamayacağına dair net bir bilginin olmamasından dolayı, personeller işletmelerinin küçülme ya da kapanma riskinden dolayı endişe yaşamaktadırlar.

iii. Güvensizlik:

Yeni bir birlikteliğin getirdiği yeni faaliyetler ile alışılmamış sistemlerin, yeni personelin ve diğer işletme ile değiş tokuş edilen yönetim birimlerinin varlığı, personelin işletme içinde duyduğu güveni zedelemekte ve huzursuz hissetmesine yol açmaktadır.

iv. Pozisyona bağlı kontrolleri kaybetme:

Personelin özellikle alt ve orta düzey yöneticilerinin yeni iş birliği ile yetkilerinin sınırlandırılması, kendisi ile benzer mertebede yeni personellerin

77

istihdamı, kişilerde kontrolü kaybetme hissi uyandırmakta ve bu durum stres faktörü olarak bireye yansımaktadır.

v. Lider ve Yöneticilerin Değişmesi:

İşletmenin iş birliğini yönetebilmek amacı ile istihdam etmeye başladığı yeni lider ve yöneticileri tanımamak ve işletmenin güven ortamına uygun hareket edip etmeyeceklerini bilmemek, stres faktörünün artması ile sonuçlanmaktadır.

vi. Liderler ve Yöneticilerin Stresli olması:

Kontrolünü kaybettiğini düşünen liderlerin sakin tavrını terk ederek çalışanlar üzerinde yeterliliğini kanıtlama çabalarının ortaya çıkması, personelin huzursuzluğunu arttırmaktadır.

Kimi iş birlikleri, işletmelerin ticaret yapma kabiliyetlerini yükseltirken, kimi durumlarda işletmelerin değerlerini de düşürebilmektedir. Yanlış yapılan hesaplamalar, işletmelerin ortaklaşa olarak doğru yatırımlar gerçekleştiremeyip ellerindeki finansal kaynakları boş yere harcaması ile sonuçlanabilmektedir. Bu nedenle iş birliğini oluşturma süreci adım adım ve dikkatlice hesaplanarak tamamlanmalıdır. Bir işletme, daha önce başarılı bir iş birliği gerçekleştirmiş ve doğru adımlar atarak stratejik hedeflerine ulaşmış olsa dahi bu durum kurduğu her iş birliğinde başarılı olabileceği anlamına gelmemektedir. Örneğin, pek çok başarılı stratejik iş birliği gerçekleştirmiş olan IBM, AT&T adını verdiği bir iş birliğinde, 12 milyar dolarlık lisans hakkını paylaşmış, bu durum 4 milyar dolar kaybetmesine neden olmuştur (Bamford, ve diğer., 2003). Bu durum, uluslararası arenada kimi zaman dezavantajlar yaşandığının kanıtıdır. Bahsedilen iş birliği ile Amerika dışında, Avrupa’da da etkin biçimde satış yapmayı planlayan IBM firması, girdiği ülkelerde tercih edilmediğinden, büyümek yerine küçülmek zorunda kalmıştır.

Yine Bamford, Gomes-Casseres ve Robinson, tarafından işletmelere önerilen, global işletmeler ile stratejik iş birliklerine imza atmadan önce iki defa düşünmeleri gerektiğidir. Çünkü firmaların daha deneyimli olması, küçük işletmeler ile iş birliği

78 imzalamalarının neticesinde asimetrik sonuçlar doğurabilmekte, küçük işletmelerin hedeflerine ulaşmasını geciktirebilmektedir.

Stratejik iş birliklerinin beklenmeyen etkilerinden biri de, uyumsuzluklar sebebi ile kurumsal itibarın zedelenmesidir. İşletmeler, müşterileri tarafından belli değerler ile tanınmak istemekte, bu amaca hizmet eden çeşitli faaliyetler gerçekleştirmektedirler. Ancak kimi iş birliklerinde işletmelerin pazardaki müşteri yaklaşımları ve yarattıkları imaj uyum sağlayamamakta, müşteri ile firma arasında iletişim kopukluğuna ve güven sarsılmalarına neden olabilmektedir (Sarıkaya ve Oruç, 2010).

79

2. HAVAYOLU SEKTÖRÜNDE STRATEJİK İŞ BİRLİKLERİ

Stratejik iş birliği, işletmelerin sektörde rekabetçi bir üstünlük elde edebilmek için mal ve hizmetin üretimi, dağıtımı ve geliştirilmesi konularında kaynaklarını ve öz yeteneklerini ortaklaşa kullanmalarıdır. Stratejik iş birliğinin amacı, üretim, ARGE ve pazarlama gibi konularda sinerji oluşturarak, yeni değer yaratmaktır. Havayolu şirketleri stratejik iş birliği yaparak ekonomik, finansal ve yönetimsel açıdan gelişmekte, uçuş ağlarını genişletmekte ve pazar payını arttırmaktadır. Havayolu ulaştırmasında farklı iş birliği türleri kullanılarak bu gelişmelerin daha hızlı gerçekleşmesi hedeflenmektedir (Aşık, 2008).

2.1. Havayolu Sektöründe Stratejik İş Birliği Kavramı ve Oluşturulma Nedenleri

Stratejik yönetim, en temel anlamı ile bir organizasyonun amacına ulaşmak için izlediği yollar anlamına gelmektedir (Baş, 2012). Havayolu şirketlerinde de stratejik iş birliğinin anlamı diğer sektörler ile benzerlik göstermektedir. Ancak, pazarın aynı olması ve pazardaki şirketlerin büyük değişimler göstermemesi, yeni rakiplerin genellikle güçsüz ve deneyimsiz olarak pazar ortamına girmesi, buradaki stratejik iş birliklerinin boyutunu da değiştirmektedir.

İşletmelerin, büyümek ve stratejik iş birliği yapmak istedikleri zaman karşılarına çıkan ilk neden “küreselleşme” dir. Bu sebeple öncelikle küreselleşmeyi ve bu durumun şirketler için ne ifade ettiğine değinmek gerekmektedir. Bir önceki yüzyıldan günümüze gelen en önemli sosyolojik ve ekonomik kavramlardan biri olan küreselleşmeyi anlatmak için pek çok tanım mevcuttur. Havayolları için küreselleşme kavramı şu anlamları taşımaktadır (Ataman ve Tolga, 2003: 294): • Belirli fikir, görüş, uygulama, teknoloji ve kurumların küresel ölçekte bulunur hale gelmesi, • Dünyada ulusal ekonomilerin, kimliklerin ve sınırların çözülerek, sosyal hayatın büyük bir bölümünün küresel güçler tarafından belirlenmesi,

80

• Dünyanın ekonomik bir bütün oluşturması, dünya toplumlarının birbirine benzemesi ve küresel bir kültürün meydana gelmesi gibi farklı şekillerde anlamlar barındırmaktadır. Küreselleşmenin etkisi ile sınırların ortadan kalkması ve insanların beklentilerinin benzeşmesi, sürekli farklı toplumlardan insanlara hizmet vermesi, havayolu işletmeleri için değişim ve sürekli gelişimi zorunlu hale getirmektedir.

Havayolu sektöründe bulunan işletmelerin bir araya gelerek iş birliğine girişmelerinin pek çok sebebi bulunmaktadır. Bunlar şu şekilde sıralanabilir;

i. Hizmet Ağının Genişletilmesi:

Yolcuların, bir havayolunu talep ve tercih etmesi birçok faktöre dayanmaktadır. Ücret, bağlantı kolaylığı, sık uçan yolcu programı faydaları ve kayıp bagaj olasılığının düşüklüğü bu faktörlerin başında yer almaktadır. Rekabetin gittikçe arttığı havacılık pazarında daha fazla yolcuyu kazanabilmek için önde gelen bir havayolu hem kaliteli hizmet vermeli hem de yolcularını uçabildiği kadar çok noktaya ulaştırabilmelidir.

Hizmet ağlarının birleştirilmesi ile stratejik iş birliği üyeleri uçtukları noktaları, bulundukları bölgelerden ileriye taşıyabilmekte ve yolcularını tek bir havayolu ile uçtukları hissiyatı verebilmektedirler. Örneğin, Lufthansa-United havayollarının stratejik iş birliği Amerikan ve Avrupa uçuş noktalarını birleştirmelerine izin vermiştir. Aralık 1994 tarihi itibariyle Lufthansa, United havayollarında 25 Amerika noktasına, United havayolları ile Lufthansa’da 30 Avrupa ve Ortadoğu noktasına kod paylaşımı anlaşması yapmıştır. Daha sonra, 1997 yılında Air Canada, SAS ve Thai Havayolları, Lufthansa ve United havayollarının oluşturduğu bu stratejik iş birliğine katılmış ve Star Alliance’ı kurmuşlardır. Star Alliance bugün dünya üzerinde 1.300’ün üzerinde noktaya hizmet vermektedir. Stratejik iş birliğinin bir başka faydası da bu iş birliğine ortak olan havayollarının çekici noktalara girebilmesi, kârı düşük ve derinliği olmayan pazarlarda varlık gösterebilmeleridir. Örneğin, bir Avustralya havayolu olan Qantas ile Air Vanatu bir kod paylaşımı (codeshare) anlaşması

81

gerçekleştirmiş ve finansal olarak verimli olmadığı için hiçbir taşıyıcının hizmet vermediği Avustralya-Vanatu hattında hizmet sağlamaya başlamıştır.

Büyük bir havayolu şirketi dünya çapında uçuş ağını kendi başına oluşturmalıdır. Ancak birkaç önemli husus nedeniyle en büyük havayolları dahi etkin bir küresel uçuş ağı için iş birliğine başvurmaktadır. Birincisi, birçok ülke yabancı havayollarının ülkeleri içinde taşıma yapmasını ve yabancı bir kişi/kuruma ait havayolunun ülke içinde faaliyet göstermesine müsaade etmemektedir. Bu sebeple etkin bir küresel uçuş ağı kurmak sınırlı hale gelmektedir. Uluslararası pazarlarda dahi bir havayolunun ticari faaliyetleri ülkeler arası yapılan karşılıklı anlaşmalarla belirlenmektedir. Bu sebeple yabancı bir bölgede etkin bir “hub and spoke”1 sistemini kurmak mümkün görülmemektedir. İkincisi, bir taşıyıcı, yabancı bir ülkede yolcu taşıma hakkı elde etse dahi bu ülkede operasyon ve pazarlama merkezinin kurulması yüksek maliyetli, zaman alıcı ve riskli olacaktır. Aynı zamanda bu merkezin kurulması için yapılacak yatırım, en büyük havayollarını dahi caydıracak büyüklükte olacaktır. Hem ekonomik hem yasal sebepler nedeniyle havayolları, dünya çapında etkin bir ağ kurabilmek için stratejik iş birliğine ihtiyaç duymaktadırlar (Oum, 2000).

ii. Stratejik İş Birliği Ortaklarının Birbirlerini Yolcu Açısından Desteklemesi:

Stratejik iş birliği sayesinde havayolları, uçuş ağlarını başarılı şekilde entegre ettikten sonra birbirlerine yolcu verebilmekte ve doluluk oranlarını arttırabilmektedirler. Dahası yine stratejik iş birlikleri sayesinde her iş birliği ortağı yolcularına uçak sayısını arttırmadan daha fazla uçuş sayısı ile hizmet verebilmektedir. Örneğin hem Lufthansa hem United havayolları stratejik iş

1 Hub and Spoke sistemi, özellikle 2001 yılından sonra kullanılmaya başlayan ve havayollarının finansal etkinliğini arttıran bir sistemdir. Bu sistem ile örneğin THY ile Konya’dan Erzurum’a uçmak isteyen bir yolcu önce Konya’dan THY’nin merkezi olan İstanbul’a daha sonra da Konya’dan Erzurum’a uçmaktadır. Bunun nedeni Konya’dan Erzurum’a fazla yolcu talebi olmadığından havayolunun bu hat üzerinde kar etmesinin mümkün olmamasıdır. 82

birliği öncesi ve sonrasında Washington D.C.-Frankfurt arasında 31’er direk uçuş gerçekleştirmekte idi. Stratejik iş birliği sonrasında yolcularına 62 sefer sunma imkânı oluşmuştur. Aynı şekilde Canadian havayolları ve Qantas havayolları Vancouver-Sydney arasında kod paylaşımı (codeshare) anlaşması yapmış ve Avustralya ile Kanada arasında günlük uçuşlara başlamışlardır (Oum, 2000). Havayolları, stratejik iş birlikleri ile diğer ortak havayolundan gelen yolcular ile hem yolcu sayısını hem de pazarını genişletmekte ve bunu çok düşük bir maliyet ile gerçekleştirmektedirler. Buna ek olarak sınırlar arası yapılan iş birlikleri ile ilgili havayolunun daha evvel giremediği pazarlara da giriş yapabilmektedir. (Doganis, 2006) iii. Maliyet Etkinliği:

Havayollarında stratejik iş birlikleri, katılımcı havayollarının ölçek ekonomisinden faydalanmaları, trafik yoğunluğunun artması ve kapsam ekonomisi sayesinde birim maliyeti düşürmelerini temin eder. Ölçek ekonomisi, ağ büyüklüğü sabit tutularak aynı yolcu trafiğinin daha ucuza taşınmasını sağlamaktadır (Oum, 2000). En büyük tasarruf imkanı, stratejik iş birliğinde yer alan havayollarının ürün ve hizmetleri beraberce satın almaları şeklindedir. Star Alliance iş birliğine üye havayolları yıllık 15 Milyar ABD Doları’nın üzerinde ürün ve hizmet satın almaktadır. Toplu alım ile %5 ve %7 arasında bir tasarruf sağlandığı ve toplam tasarrufun yıllık 1 Milyar ABD Doları’nın üzerinde olduğu hesaplanmaktadır (Doganis, 2006). Havalimanı operasyon hizmetlerinden ortak faydalanmak, ortak reklam ve promosyon faaliyetleri, ortak yakıt ve diğer malzemelerin alımı, bilgi işlem sistem ve yazılımlarının ortak şekilde alımı ve geliştirilmesi, bagaj transferlerinin ve yolcu check-in faaliyetlerinin ortak ve karşılıklı olarak yapılması, iş birliği üyelerinin ölçek ekonomisinden faydalanmasını sağlamaktadır. Buna ek olarak uçuş ağının genişlemesi ve karşılıklı yolcu trafiği alışverişi, iş birliği üyelerinin daha yoğun bir yolcu trafiğine sahip olmalarını ve buna bağlı olarak da birim başı maliyeti düşürerek daha fazla

83

uçuş ve/veya daha yüksek kapasiteye sahip uçaklar kullanmalarını sağlar. İş birliği üyesi havayollarının sahip oldukları uçuş ağlarını birleştirmesi ve etkin bir bağlantı sistemi kurması sonucunda da kapsam ekonomisinden faydalanabilmek mümkündür (Oum, 2000). iv. Hizmet Kalitesini Arttırma İsteği:

Uçuş sayısı, uygun uçuş tarifesi, verimli bağlantılar bir havayolunun hizmet kalitesini belirleyen başlıca unsurlardır. İyi yönetilen bir havayolu, hizmet kalitesini, uçuş sayısını arttırarak, daha uygun tarife sunarak ve daha iyi bağlantı sağlayarak arttırmaktadır. Dahası, stratejik iş birliğine üye havayolları uçuş tarifelerini koordine ederek bağlantısı olan yolcuların bekleme sürelerini en aza indirebilmekte ve geliş ile gidiş için kullanılacak kapıların yakında olmasını sağlayarak bu süreci kolaylaştırabilmektedirler. Etkin bir stratejik iş birliği genel olarak yolculara sunulan hizmet kalitesini arttırabilmektedir. Stratejik iş birliğine üye havayolları, iş birliği içinde olmayan havayollarına göre yolculara daha fazla uçuş seçeneği ve uçuş noktası sunmaktadır. Örneğin Vancouver’dan Lyon’a seyahat etmek isteyen ve Star Alliance üyesi bir havayolunu tercih eden bir yolcu, Lufthansa ile Vancouver- Frankfurt-Lyon, Air Canada ve Lufthansa ile Vancouver-Londra-Frankfurt- Lyon veya United ve Lufthansa ile Chicago üzerinden Lyon’a varabilir. Yolcu, en az üç farklı alternatife sahip olup bir iş seyahati yapıyorsa toplantılarının olduğu noktalara göre seyahatini organize edebilir. Stratejik iş birliği harici havayollarını tercih etmesi durumunda ise birkaç farklı havayolu kullanacak, muhtemelen kayıp bagaj durumu ile karşılaşacak ve gecikmeli transferler ile geç kalacaktır. Özetle, stratejik iş birliği, üyelerine yolcuları için farklı alternatifler sunmasını, dolayısı ile hizmet kalitesinin artmasını sağlamaktadır (Doganis, 2006).

v. Sık Uçan Yolcu Programları ve Rezervasyon Sistemleri:

Bir havayolu, stratejik iş birliğine üyelik ile birçok pazarlama avantajına sahip olmaktadır. Bu avantajların en önemlileri geniş bir sık uçan

84 yolcu programı ve rezervasyon sistemlerinde öne çıkılması olarak değerlendirilmektedir. Stratejik iş birliği üyeleri sık uçan yolcu programlarını ortak kullanarak yolcunun kendi üye havayolu dışında diğer üye havayolunu kullansa dahi ödül mil kazanmasına ve sahip olduğu ödül milleri diğer üye havayollarında harcamasına imkân tanımaktadırlar. Sonuç olarak stratejik iş birliği ile tek bir havayoluna göre çok daha fazla noktaya seyahat etme imkânı olan yolcu daha fazla mil kazanabilmektedir. Dahası, birleştirilmiş bir uçuş ağının daha çekici noktaları sunması nedeniyle yolcuların sahip olduğu miller daha değerli hale gelmektedir. Her bir üye havayolunun sık uçan yolcu programları bağımsız şekilde tek tek yönetilse de yolcuların kazanmış olduğu miller bağımsız bir havayolunun programına göre ortak mil kazanma ve harcama tabloları sayesinde daha değerli hale gelmektedir. Bu gibi faktörler yolcunun başka bir havayoluna geçme maliyetini arttırmakta ve yolcunun, içinde bulunduğu stratejik iş birliğine olan sadakatini hızla arttırmaktadır (Oum, 2000). Havayollarının en büyük maliyetlerinden biri de rezervasyon sistemlerdir. Tüm rezervasyon ve rezervasyon işlemlerinin takip edildiği bu sistemler CRS olarak da adlandırılmakta ve gerek kurulumu gerek geliştirilmesi havayolu için büyük bir yük olarak bilançoya yansımaktadır. Stratejik iş birlikleri vasıtası ile havayolları ortak rezervasyon sistemleri kurmak ve geliştirmek yolu ile maliyetlerini düşürmüşler ve sistemlerin verimliliğini arttırmışlardır (Doganis, 2006) Bununla beraber, rezervasyon sistemlerinde kod paylaşımı (codeshare) anlaşması yapan havayollarının büyük avantajları bulunmaktadır. İlki, bir codeshare uçuş, rezervasyon sisteminde alt alta iki defa gösterilmekte, bunun nedeni de iki havayolunun aynı uçuşu paylaşmasıdır. İkincisi, codeshare bağlantılı uçuşlar, başka bir havayolunun uçuşlarından önce gösterilmektedir. Bir diğer avantaj ise tek bir bağlantısı olan bir codeshare uçuş listede üç defa gösterilmektedir. Bu birden çok gösterimler iş birliği harici faaliyet gösteren havayollarını listede alt sıralara itmekte ve bu durum iş birliği havayollarına avantaj sağlamaktadır. Yapılan araştırmalara göre seyahat acenteleri, yapılan rezervasyonların %90’ını listenin ilk sıralarından gerçekleştirmişlerdir (Oum, 2000). 85

vi. Rekabet gücünü arttırma:

Daha önce belirtildiği gibi bir stratejik iş birliği pazar payını ve gücünü arttırmaktadır. Yukarıda aktarılan gelir ve maliyet avantajlarının dışında iş birliği üye havayolları daha yüksek ücret seviyelerine ulaşmak için pazar güçlerini arttırmaktadır. 1992 yılında Amerikan hükümeti bazı stratejik iş birlikleri anti-tröst soruşturmalarına karşı dokunulmazlık hakkı vermiş olup ABD ile “Open Sky”2 adı verilen anlaşmaya sıcak bakan ülkeler bu hakka konu olmuştur. Örneğin 1992 yılında KLM-Northwest iş birliği bu dokunulmazlığa hak kazanan ilk iş birliği olup Hollanda, ABD ile open sky sözleşmesine imza atmıştır. Anti-Tröst dokunulmazlığı sayesinde iş birliğine üye havayolları ortak fiyatlandırma faaliyetleri göstermiş olup rakiplerine karşı avantaj sağlamışlardır. Bu sayede transatlantik stratejik iş birlikleri hızla gelişme kaydetmiştir (Oum, 2000).

2.2. Havayolu Sektöründe Stratejik İş Birliği Türleri

Havayolu sektöründe çeşitli stratejik iş birliği türleri bulunmaktadır. En kapsamlı stratejik iş birliği olan ve birçok havayolunun kurduğu ve “Alliance” olarak bilinen global iş birliklerinden iki havayolunun yapabileceği “Kod Paylaşımı (Codeshare)” yöntemi gibi türleri olan iş birlikleri aşağıdaki gibidir;

2 Open Sky (Açık Semalar) anlaşması, uluslararası havacılıkta kural ve düzenlemelerin serbestleştirilerek ve bir serbest ekonomi ortamı yaratılması için yapılmış bir anlaşmadır. Esas amaçları; a- Tarifeli ve charter şeklinde gerçekleştirilen yolcu ve kargo havayolu taşımacılığındaki devlet etkisini en aza indirerek kuralların serbest hale getirilmesi b- Askeri ve devlet görevi içeren uçuşların düzenlenmesi Open Skies anlaşmasının geçerli olabilmesi için her iki ülkenin/ülkelerin anlaşmayı kabul ederek imzalaması gerekmektedir. 86

2.2.1. Global İş Birlikleri (Alliance)

Global iş birliklerinin temeli, pazarlama şansının daha fazla yükseltilerek işletmelerin rekabet için avantaj sağlamak istemelerine dayanmaktadır. Küreselleşme ile artan uluslararası iş birlikleri ve ticari faaliyetler, bireylerin sürekli olarak yurt dışına girip çıkmasına neden olmaktadır. Bu aşamada da en fazla tercih edilen ulaşım aracı uçaklar olmaktadır. Havayolu ulaştırmasındaki ortaklık anlaşmalarının temelinde, Amerika Birleşik Devletleri ile Avrupa arasında bir köprü oluşturma amacı bulunmaktadır. Amerika Birleşik Devletleri’nin yerel havayolu trafiğinin dünya havayolu trafiğinin %40’ını oluşturması, pazar payını arttırmak isteyen Avrupa havayollarının ortaklık yapmasına neden olmuştur. Amerika ve Avrupa arasında yapılan bu iş birlikleri zamanla tüm dünya geneline yansımış ve işletmeler uluslararası işletmeler olmak yerine global organizasyonlar olma hedeflerini seçmeye başlamışlar, bunun için de küresel alanda anlaşmalara yönelmişlerdir (Mühim, 2012: 80).

2.2.2. Sık Uçuş Programı Anlaşmaları (Frequent Flyer Programme)

Günümüzde havayolu ile seyahat etmek lüks olmaktan çıkmış, insanlar tarafından sık tercih edilen güvenli bir taşıma sistemi olarak görülmeye başlamıştır. Ancak bu durum işletmelerin uçuş esnasında koltuklarını tamamen doldurmak için her zaman yeterli olmamaktadır. Bu nedenle, havayolu şirketleri insanların daha fazla uçakla seyahat etmeleri için çeşitli isteklendirmeler yapmakta, bireylerin daha faza uçmasın sağlamaya çalışmaktadır. Bu isteklendirmeler; • Fiyat düşüşleri, • Sık uçuş sonrasında puan elde etme • Yolculara kişiye özel hizmetler sunma

Biçiminde uygulanabilmekte, bu sistemlerin maliyetlerini azaltmak için de havayolu şirketleri arasında çeşitli iş birlikleri uygulanabilmektedir. Bu sistem üzerine kurulmuş stratejik iş birliklerine “sık uçuş iş birlikleri” adı verilmektedir (Mühim, 2012: 77). Konu ilerideki bölümde daha detaylı biçimde anlatılacaktır.

87

2.2.3 Kod Paylaşımı (Codeshare)

Günümüzde kullanılan en önemli ve en basit yöntemlerden biri olan kod paylaşımının temel amacı, uçuş ağlarının birleştirilmesidir. Bu sistem ile iki ya da daha fazla havayolu şirketinin uçuşlarını koordine etmekte, buna göre yolcuların bagaj işlemleri için vakit kaybetmesini önlemektedir. Kod paylaşımı sayesinde, aslında aktarma yapması gereken yolcunun, tek bir uçuş gibi bilet alması sağlanmakta, bu sayede hem iki farklı uçuş için hem de tek bir uçuş için bilet satışı yapılabilmektedir. Özellikle büyük havayolu şirketleri, müşterinin daha az olduğu ve riskin yüksek olduğu noktalar için uçuşlar gerçekleştirmek yerine buralardaki daha küçük çaptaki yerel işletmeler ile stratejik iş ortaklıklarına başlamakta, bu durum, büyük işletmenin her yere uçuş yaptığı algısını yaratırken, küçük işletmelere de müşteri kazancı getirmektedir (Mühim, 2012: 76). Code sharing adı verilen kod paylaşımı özellikle uluslararası güzergahlar için tercih edilmekte, bu sayede işletmeler, dünyanın her yerine ulaşabildiklerine dair bir imaj çizmekte, bu durum rekabet ortamında büyük avantajlar sağlamaktadır (Brueckner, 2001: 1475).

2.2.4 Blok Rezervasyon

İşletmelerin uçuşları için yalnızca müşterileri rezervasyon yapmamaktadır. İki havayolu şirketi birbirine kargo ya da koltuk için belli süreleri kapsayacak biçimde rezervasyon yapmaktadırlar. Bu rezervasyonları da kendi müşterilerine satış amaçlı kullanmaktadırlar. Bu tür anlaşmalara ise blok rezervasyon iş birlikleri adı verilmektedir (Ünlü, 2003: 17). Blok rezervasyonlarda uçuşlarda kar elde edecek satışın yapılamaması durumundan diğer işletmelerin rezerve ettiği koltukların satışları da yapılarak karlılık oranı arttırılmaktadır. Bu iki taraflı olarak işletmelere verimlilik faydası sağlamaktadır (Mühim, 2012: 80).

88

2.2.5 Havuz Anlaşmaları

Aynı destinasyonlarda hizmet veren ve birbirine rakip olan işletmelerin, rekabeti azaltarak daha fazla kazanç elde etme fikri ile ortaya çıkarttığı havuz anlaşmaları sistemi, işletmelerin aynı hat için gelir ve giderlerini paylaşması anlamına gelmektedir. Havayolu şirketleri rekabet halinde olduğundan, uçuş programlarını talebin yoğunluğuna göre belirlemekte, aynı uçuş noktalarında ve aynı saatlerde birçok uçuş düzenlemektedir. Birçok havayolu şirketinin aynı anda uçması, doluluk oranlarını düşürmekte ve maliyeti arttırmaktadır. Havuz anlaşması ile uçuş sıklıklarında ve uçuş tarifelerinde ortak düzenlemeler yapılarak yolcu sayıları arttırılmakta ve maliyetler düşürülmektedir (Aşık, 2008: 05.02.2015).

2.3. Havayolu Sektöründe Stratejik İş Birliği Örnekleri ve Mevcut Durum

Özellikle 2. Dünya Savaşı’nın ardından ekonomik olarak çok fazla gerilemiş olan Avrupa Ülkeleri’nin devlete ait olan havayolu işletmelerini satışa çıkarmaya başlamıştır. Havayolu sektörü gibi ekonomiye hızlı biçimde hareket kazandıracak sektörlere yapılan teşvikler ve özel sektöre karşı uygulanan isteklendirmeler, hızlı biçimde bu sektörün kalkınmasına olanak sağlamıştır (Dresner ve Windle, 1996: 201). Yine savaşın etkilerini azaltma çabası ülkeleri kaynak arayışına itmeye başlamış, teknolojik gelişmeler ve iletişim alanında yapılan yenilikler ülkelerin çeşitli birlikler kurarak küreselleşme olgusunun oluşmasını hızlandırmıştır (Erdönmez, 2003: 24). Ülke ve sektöre dayalı ekonomik faaliyetlerin birbirini çok fazla etkilediği gerçeği, bilinçlenen müşterilerin beklentilerinin artmaya başlaması ve zaman kavramına verilen önemin artması havayolu şirketlerini yenilikler yapmaya zorlamıştır. Dünyadaki ilk havayolu sektöründeki stratejik iş birliği The International Air Transport Association (IATA) adı ile 1945 yılında kurulmuş, bu birleşme bünyesinde 6 farklı organizasyonu barındırmıştır. Ancak bu birlik, günümüzün stratejik iş birliklerinden farklı bir anlayışla, genel olarak sektörün gerilemesine neden olmuştur. 1919 yılından itibaren değişime giden bu iş birliği, bünyesinde dünyanın en büyük

89 havayolu işletmelerini barındırmak ister hale gelmiş ve özellikle Avrupa’dan pek çok katılımcı sağlamıştır (Dresner ve Windle, 1996: 201). Literatüre bakıldığında günümüzdeki taraflara faydalı ilk stratejik iş birliğini Florida Havayolları ile İngiltere Havayolları imzalamıştır. Bu iş birliğinde, 1986 yılında Londra-Amsterdam rotunda çalışma gerçekleştirilmiştir (Karakılıç, 1998: 50). Genel olarak stratejik iş birlikleri üç temel amaca hizmet etmek için gerçekleştirilmektedir. Bunlardan ilki kuşkusuz büyüme amacı taşımaktır. Büyüme için işletmeler, birleşme, Pazar kapasitesini arttırma, ekonomik güçlenme stratejileri izlemekte ve buna uygun iş birliği partnerleri seçerek anlaşmaları oluşturmaktadırlar. Bir diğer unsur ise işletmelerin düşük maliyetler elde etme çabasıdır. Burada riskleri ortaklaşa alabilecekleri ortaklar bularak yeni yatırımlar yapmakta ya da mevcut yatırımları paylaşmaktadırlar. Üçüncü bir unsur ise işletmelerin konsantrasyon ve koordinasyonlarını arttırmak istemeleridir. Bu aşamada işletmeler faaliyetlerini ve görevlerini paylaşarak yüklerini azaltmakta, sistemlerini daha kolay yönetilir hale getirmektedirler (Kleymann ve Seristö, 2004: 11-12).

Havacılık sektöründe günümüze kadar gerçekleştirilmiş kayda değer stratejik iş birlikleri örnekleri aşağıda sıralanmaktadır; • European Quality Alliance (EQA)

1989 yılı Ekim ayında, 1958 yılından bu yana satın alma ve bakım faaliyetleri alanında ortak olan Swissair ve Scandinavian Airlines System (SAS) European Quality Assurance isimli stratejik iş birliğini oluşturacak bir anlaşma imzaladılar. Diğer üyeleri, Swissair’in %10 hissesinin bulunduğu Austrian Airlines ve Finnair olan bu iş birliğinin amacı operasyonel ve pazarlama alanında stratejik olarak ortak hareket etmek olarak belirlenmiştir. Swissair ve SAS havayollarının birbirlerinde %7,5 oranında hisseleri bulunmakta olup söz konusu stratejik iş birliği 30 kadar havalimanında ortak faaliyet gerçekleştirmiştir.

Swissair risklerini azaltmak, uzun dönem karlılığını koruma altına almak için başka bir havayoluna yaklaşan ilk havayoludur. Avrupa Birliği’nin dışında bulunması ve kurulu bulunduğu İsviçre’de sınırlı talep olması ve yüksek işçilik maliyetleri nedeniyle global alanda ortaklık yapmak zorunda kalan Swissair’in ilk

90 hareketi bir Belçika havayolu olan Sabena havayollarını almak ve Avrupa Birliği’nde mevcudiyet sağlamak olmuştur.

Söz konusu stratejik iş birliği iki büyük çaplı ve iki küçük çaplı havayolundan oluşmakta her havayolu diğerlerine destek sağlamaktadır. Ancak korkulduğu gibi üye havayollarının uçuş ağlarının birbirleri ile örtüşmesi diğer yandan uluslararası niteliği olmayan bölgesel bir iş birliği olması, diğer yandan Swissair’in lider pozisyona geçmek istemesi ve üye diğer havayollarının buna sıcak bakmaması Finnair ve SAS’in iş birliğini sonlandırmasına neden olmuş ve daha iyi fırsatlar sunan Lufthansa ile yakınlaşma yoluna gitmişlerdir (Iatrau ve Oretti, 2007)

• Global Excellence

İlk gerçek global havayolu stratejik iş birliği Delta, Swissair ve Singapore Airlines ile 1989 yılında kurulmuş ve her bir üye havayolu hisse değerlerinin %5’i oranında sermaye koymuşlardır. Birlikte hareket etme amacı taşıyan iş birliği, 1995 yılına kadar ortak uçuşlar yapmamış, yine 1995 yılında iş birliğine Austrian Airlines’ın katılması ile EQA ve Global Excellence entegrasyonu, diğer bir deyişle uluslararası ve Avrupa iş birliği sağlanmış ve Avrupa, ABD ile Asya-Pasifik bölgesinde güçlü bir varlık sergileme imkanı doğmuştur.

İş birliği katılımcılarının tümünün yüksek kalitede hizmet veren ve yolcusuna değer veren havayolları olması nedeniyle çok olumlu bir başlangıç gerçekleşmiştir. Delta ile Swissair’in uçak filo tiplerinin benzer olması kabin ekiplerinin takası gibi konuları dahi gündeme getirmiştir. İşbirliğinde yer alan tüm katılımcılar aralarında ortak uçuş, özel ücret tarifesi, sık uçan yolcu programı ortaklığı, tarife düzenlemesi gibi uygulamalar yapılmış ve bağlantılı seferlerin etkin şekilde gerçekleştirilmesi sağlanmıştır. Bunların yanında otomatik check-in, ortak satış ofisleri ve ortak yolcu ve kargo faaliyetleri de iş birliği kapsamına eklenmiştir.

Bu iş birliğinde Delta, Singapore Airlines ve Swissair, DSS World adlı bir firma kurmuşlar ve uçak içi malzemelerden ofis içi ekipmanlara, ekip üniformalarından yakıta kadar geniş bir yelpazeyi barındıran satın alma

91 faaliyetlerini bu firma üzerinden yürütmüşlerdir. Tek bir noktadan alım pazarlık gücünü arttırmış ve ciddi tasarruflar elde edilmiştir.

1997 yılı Kasım ayında Singapore Airlines’ın Lufthansa ile ortak uçuş ve ortak pazarlama anlaşması imzalaması ile Global Excellence iş birliği dağıldı. Bu iş birliğine katılan üye havayollarının tümü farklı sebeplerle bu iş birliğini oluşturmuşlar ancak ana ve uzun vadeli stratejik hedefler yerine ticari faaliyetlere odaklanmışlardır. 8 yıllık bir süreye rağmen sinerji oluşturamayan ve birbirlerinin faaliyetlerinden yararlanamayan ortaklardan Delta, yolcu veri tabanını paylaşma, terminal ve lounge’ların iş birliğine kullandırılması ve ortak rezervasyon sistemi oluşturulması konularında oldukça yavaş davranmıştır. Aynı şekilde Swissair ve Singapore Airlines hiçbir şekilde ortak uçuş anlaşması yapmamış, hatta Zürih- Singapur hattında doğrudan rekabete girmişlerdir. İşbirliğinin stratejik özelliğini kaybetmesi yüzünden çekilen Singapore Airlines, hizmet seviyesi ve yapısı nedeniyle Star Alliance isimli stratejik iş birliğine katılmayı tercih etmiştir.

Global Excellence dağılmış olsa bile, kendisinden sonra gelecek stratejik İş birliklerine bir örnek teşkil etmiştir (Iatrau ve Oretti, 2007).

• Alcazar Projesi

1993 yılında büyük stratejik İş birliklerine dahil olmadıkları sürece Avrupa’da küçük oyunculara gelecekte yer olmayacağı düşüncesi ile Swissair dört Avrupa taşıyıcısı ile bir iş birliği kurulmasına ön ayak olmuştur. Büyüklük olarak benzer ve EQA zamanından pazarlama açısından birbirine bağlı olan SAS, Swissair ve Austrian’a bu iş birliğinde KLM eklenmiştir.

Önceden problemli İş birlikleri gerçekleştiren dört havayolunun tam kapasiteli global bir iş birliği kurmasının zor olması beklenmekteydi. Diğer yandan Swissair’in aralarında TAP Portugal’ın da bulunduğu birkaç Avrupa havayolunda hisselerine sahip olmakla beraber aynı zamanda Delta ve Singapore Airlines ile de hisse değiş tokuşu bulunmakta ve KLM ise bir ABD havayolu firması olan Northwest ile iş birliği içindeydi. Amsterdam, Kopenhag, Cenevre, Oslo, Stokholm, Viyana ve Zürih havalimanlarını aynı anda merkez olarak

92 kullanabilecek, yolcularına 200’ün üzerinde noktaya hizmet verebilecek ve Avrupa’nın British Airways’den sonra en büyük ikinci havayolu olacak bu grup aynı zamanda Amerikan gruplarından daha fazla satış rakamlarına ulaşma kapasitesine sahipti.

Ancak özellikle politik nedenler, bu iş birliği projesinin sonunu getirmiştir. Özellikle tüm ortakların hisse payları %30 iken Avusturya havayollarının hissesinin %10 seviyesinde kalması Avusturya’nın ulusal havayolunun satın alınma ve Viyana’nın merkez özelliğini kaybetme korkusu nedeniyle projeden ayrılmış ve Lufthansa ile ortaklık anlaşması imzalamıştır (Iatrau ve Oretti, 2007).

• Atlantic Excellence

1998 yılında Swissair, Sabena, Austrian ve Delta tarafından Kuzey Atlantik pazarında dünyanın en iyisi olma iddiasıyla yeni bir stratejik iş birliği oluşturmuşlardır. Bu iş birliğite yer alan üç havayolu aynı zamanda Swissair önderliğinde kurulan Qualiflyer’a da üyeydi. Qualiflyer’da yer alan diğer iki katılımcı olan TAP Portugal ve Türk Hava Yolları (THY), ABD ile açık semalar anlaşmaları olmadığı için Atlantic Excellence üyeliğine dahil edilmemişlerdir. Bu stratejik iş birliğinin en büyük avantajı üye havayollarının ülkeleri ve ABD arasındaki açık semalar anlaşması ve Amerikan antitröst yasasına tabi olması idi. Dört ortak, Zürih, Brüksel ve Viyana ile ABD noktalarını kapsayan Kuzey Atlantik hattı için bir gelir havuzu oluşturmuş ve önceden oluşturulan bir paylaşım sistemi kurmuşlardır. Codeshare anlaşması, seferlerde bulunan tüm boş koltukları kapsamakta ve üye havayolları diğerlerindeki boş koltukları serbest şekilde satılabilmesine uygun şekilde düzenlenmiş, bu uygulama günümüzde de kullanılan “serbest satış” yöntemine temel teşkil etmiştir.

Stratejik iş birliği ilk yılı yolcu sayısı ve rezervasyonlar artış göstermiş, üyeler ABD’nin Atlanta şehrinde ortak bir yönetim merkezi kurmuş olup uçak üreticilerine ortak siparişler vermeye başlamışlardır. Bu sayede üye havayollarının uçak tiplerinin uyumlu olması hedeflenmektedir.

93

Oluşturulan stratejik iş birliğine yeni üyeler aranırken Delta, Haziran 1999’da hem Atlantic Excellence’dan hem de Swissair ile olan ortaklığından ayrıldığını duyurmuş bunu birkaç ay sonra Star Alliance’a dahil olduğunu bildirip üyelikten ayrılan Austrian Airlines takip etmiştir. Delta, Swissair tarafından pazardaki ana rakibi ilan ettiği Air France ile uzun dönemli bir anlaşmaya imza atmıştır (Iatrau ve Oretti, 2007).

• Qualiflyer

Qualiflyer, 1998 yılında Swissair, Sabena, Austrian Airlines, TAP Portugal, Türk Hava Yolları ve AOM/Air Liberte tarafından kurulmuştur. Bu gruba daha sonra İtalyan Volara grubu, Portugalia Airlines ve LOT Polish Airlines katılmıştır.

Qualiflyer isimli stratejik iş birliği filo, yakıt ve kabin içi malzemelerin satın alımı, ortak IT projeleri, kargo pazarlama ve Handling, uçak tamir ve bakımı, yolcu hizmetleri ve duty free satışları, sık uçan yolcu sadakat programı ve ortak lounge faaliyetleri ile ortaklığın çeşitli noktalardaki merkezlerinde gelişmiş transfer hizmetlerini gerçekleştirmek amacı ile oluşturulmuştur. Bu arada Swissair ve Sabena 1999 yılında tüm uçuş operasyonunu entegre ederek tek bir noktadan yönetilmeye başlamış, bu sisteme diğer Qualiflyer üyeleri de davet edilmiştir. Swissair diğer havayollarının da hisselerinin bir bölümünü satın alarak ortaklığın uzun vadeli olmasını sağlamaya çalışsa da Delta ile ilişkilerindeki problemler ve American Airlines ile gerçekleşmeyen ortaklık çabaları Transatlantik hatlarında sorun yaşanmasına neden olmuştur.

British Airways, KLM ve Lufthansa tarafından yönetilen diğer global ortaklıklara göre daha küçük olan bu stratejik iş birliğinde yer alan her bir ortak bulundukları merkezlerde oldukça güçlüydü. Diğer yandan bazı üyelerinin uluslararası uçuş ağlarının genişliği ve büyüklüğüne rağmen Qualiflyer, ortaklarının tümünün Avrupa’da bulunması nedeniyle büyük bir bölgesel ortaklık olmuştur. Grubun üyelerinin çoğu, global tarifeli yolcu trafiğinin %4’ünü taşıyan ve karlı bir alan olan kıtalararası trafikten en az payı alan havayollarından oluşan bu stratejik iş birliğinin dağılması da havayolu sektöründe önemsiz bir etki yaratmıştır. 94

Qualiflyer stratejik iş birliğini diğerlerinden ayıran en büyük özellik birden çok merkezli olması, bu merkezlerin küçük merkezli ağlarla desteklenmesiydi. Bu sistem sayesinde yolcuların toplam uçuş süresinin düşürülmesi hedeflenmekte ve daha geniş ve etkin bir destinasyon ile uçuş ağı oluşturulması hedeflenmekteydi. Swissair’in Ekim 2001 tarihinde iflas etmesi ve Sabena’nın da bir ay sonra aynı sonu paylaşması ile Qualiflyer iş birliği de sonlanmıştır. Swissair’in agresif satın alma politikasının bu sonda büyük payı bulunmaktadır. Küçük ve finansal olarak sağlıksız havayollarını satın almadaki ısrarı ve 11 Eylül 2001’de meydana gelen saldırı sonucu özellikle havayollarının yaşadığı kriz, Swissair’i çok büyük zarara uğratmıştır (Iatrau ve Oretti, 2007).

Tablo 7’de ortaklığın büyük üyeleri Swissair ve Sabena’nın ortaklıktaki payları %40 seviyelerinde olduğu görülmektedir. Bu üyelerin yaşadığı finansal problemler tüm ortaklığı etkilemiş ve çöküşün zeminini hazırlamıştır.

Qualiflyer’ın katılımcı bilgileri, gelirleri, yolcu sayıları ve grup satışlarındaki paylar aşağıdaki Tablo 7’de yer almaktadır;

Tablo 7. Qualiflyer Üye Havayolları Bilgileri

Ortaklığa Yolcu Taşıma Gelirleri Yolcu Grup Katılım Satışları Tarihi (Milyar USD) Milyar USD Pay Milyon Pay Swissair Mart 1998 35.9 %1,2 15.1 %0,9 9.6 Sabena Mart 1998 19.7 %0,7 10.9 %0,7 2.2 Türk Hava Mart 1998 17.4 %0,6 12.0 %0,7 1.5 Yolları AOM/Air Mart 1998 15.6 %0,5 7.3 %0,4 1.2 Liberte TAP Air Mart 1998 10.4 %0,3 5.3 %0,3 1.0 Portugal

95

Tablo 7. Devam Volare Mart 1999 7.7 %0,3 1.9 %0,1 0.1 Group LOT Ocak 2000 5.7 %0,2 2.8 %0,2 0.7 Polish Crossair Mart 1998 3.5 %0,1 6.3 %0,4 0.8 Air Mayıs 0.8 %0,0 1.5 %0,1 0.2 Littoral 2000 Portugalia Ocak 2000 0.8 %0,0 1.0 %0,1 0.1 TOPLAM 117.5 %3,9 64.1 %3,9 17.7 Kaynak: Iatrou & Oretti (2007). Airline Choices for the Future: From Alliances to Mergers. ABD: Routledge, s:30

Günümüzde ise başlıca üç stratejik iş birliği faaliyetlerine devam etmektedir: • Star Alliance • SkyTeam • One World

• Star Alliance

Star Alliance, 1997 yılında Air Canada, Lufthansa, SAS, Thai ve United havayolları tarafından kurulmuştur. Merkezi Frankfurt’da bulunan 28 üyeli bu stratejik iş birliğinin yıllık yolcu sayısı 750 Milyon’un üzerindedir. 5 havayolu ile kurulan bu iş birliğine 2008 yılında ülkemiz bayrak taşıyıcı havayolu olan Türk Hava Yolları dahil olmuştur. Oldukça sağlam bir yapıya sahip olan bu stratejik iş birliğinde üyelerinin yapısı itibariyle Frankfurt, Londra, Chicago, Singapur ve Bangkok’da beş merkezli olarak faaliyetlerini sürdürmektedir. Özellikle teknolojiyi yakından takip etmesi ile öne çıkan bu stratejik iş birliği kuruluşundan günümüze kadar birçok ödül almıştır. Star Alliance stratejik iş birliği üyeleri aşağıdaki gibidir (www.staralliance.com, Erişim tarihi 1 Haziran 2019); - Adria - Aegean

96

- Air Canada - Air China - Air India - Air New Zealand - ANA - Asiana Airlines - Austrian - Avianca - Brussels Airlines - Copa Airlines - Croatia Airlines - Egyptair - Ethiopian - Eva Air - LOT Polish Airlines - Lufthansa - SAS - Shenzen Airlines - Singapore Airlines - South African Airlines - Swiss - Air Portugal - Thai - Türk Hava Yolları - United

• SkyTeam

2000 yılında Aeromexico, Air France, Delta ve Korean Air tarafından kurulmuş olan bu stratejik iş birliği bir ilk olarak yolcu taşımasının yanında kargo alanında da stratejik iş birliği oluşturmuştur. Özellikle Avrupa-Amerika hattında güçlü olan SkyTeam, Uzak Doğu ve Afrika’da da gücünü arttırmaya çalışmaktadır. Son dönemde teknolojiye yaptığı yatırımlar sonucu “Digital Spine” adı verilen bir proje ile tüm üye havayollarının koltuk sistemleri birbirine bağlanmış ve yolcuların birden çok SkyTeam üye havayolu kullanırken tüm uçuşlar için koltuk ve diğer hizmetleri satın alma ile koltuk seçimi hizmetini sağlamıştır. SkyTeam, yılda 630 Milyon yolcuya hizmet vermekte ve 175’ten fazla ülkeye uçuş gerçekleştirmektedir (www.skyteam.com, Erişim tarihi: 1 Haziran 2019)

97

SkyTeam üyeleri aşağıdaki gibidir; - Aeroflot - Aerolineas Argentinas - Aero Mexico - Air Europa - Air France - Alitalia - China Airlines - China Eastern - China Southern - Czech Airlines - Delta - Garuda Indonesia - Kenya Airways - KLM - Korean Air - MEA - Saudia - Tarom - Vietnam Airlines - Xiamen Air

• Oneworld

Oneworld, 1999 yılında kurulmuş olup kurucu üyeleri American Airlines, British Airways, Cathay Pacific ve Qantas’dır. Günümüzde 13 adet üyesi bulunan bu stratejik iş birliği 180 ülkede faaliyet göstermekte ve 1.100’ün üzerinde noktaya uçmaktadır. 536 milyon yolcuya hizmet veren bu stratejik işbirliği özellikle American Airlines ve British Airways’in etkisi ile ABD’de oldukça güçlü konumdadır (www.oneworld.com, Erişim tarihi: 01 Haziran 2019).

Oneworld’ün üye havayolları aşağıdaki gibidir; - American Airlines - British Airways - Cathay Pacific - Finnair - Iberia - Japan Airlines - Latam

98

- Malaysia Airlines - Qantas - Qatar Airways - Royal Jordanian - S7 Airlines - Sri Lankan Airlines

Önde gelen mevcut stratejik iş birlikleri olan SkyTeam, Star Alliance ve One World hakkındaki bilgiler aşağıda yer alan Tablo 8’de özetlenmektedir.

Tablo 8. SkyTeam, Star Alliance ve Oneworld Hakkında Genel Bilgiler

SkyTeam Star Alliance One World Kuruluş 2000 1997 1999 Üye Havayolu 20 28 13 Yıllık Yolcu Sayısı 730 Milyon 727 Milyon 536 Milyon Günlük Sefer Sayısı 17.000 18.800 14.000 Uçulan Nokta 1.080 1.317 1.100 Uçulan Ülke Sayısı 170 193 180 Toplam Uçak Sayısı 4.435 4.919 3.500 Ciro (Milyar 143.2 170.9 125 USD/Yıl) Yolcu Salonu Sayısı 750 1.000 650 Kaynak: www.skyteam.com, www.staralliance.com, www.oneworld.com (Erişim tarihi: 05.05.2019)

Ülkemizde de çeşitli işletmelerin stratejik iş ortaklıkları sayesinde ortaya çıkarttığı markalaşmaya dayalı havayolu organizasyonları mevcuttur. Bunlardan ilki, Türk Hava Yolları ile Lufthansa’nın iş birliği ile ortaya çıkarılan Sun Express markasıdır. 1989 yılında faaliyete geçirilen bu organizasyon 2001 yılında Antalya ve Frankfurt arasında gerçekleştirdiği uçuşlar ile Türkiye’nin yurtdışına tarifeli sefer düzenleyen ilk özel havayolu birliği unvanını almayı başarmıştır. 2018 yılına kadar yurt dışındaki uçuşlarını arttıran şirket, 10.000.000 yolcu ile yolcu sayısını önceki yıla oranla %32,3 artıran Sun Express, gelirini de %4,8 artırarak 429,6 milyon Euro

99

çıkarmıştır. 4.200’den fazla çalışanı bulunan Sun Express, 75 uçaklık kapasiteye sahip hale gelmiştir (Sun Express Web Sitesi. Erişim tarihi: 01 Haziran 2019, https://www.sunexpress.com/tr/sirket/sunexpress-duenyasi/sirket-profili/). Öger Holding tarafından kurulmuş olan Atlas Jet havayolu şirketi de 2004 yılında şirketin ETS Tur şirketi ile stratejik iş birliğine girmesi ile yeniden yapılanmaya girmiş, bu tarihten itibaren iç ve dış hatlardaki tarifeli ve tarifesiz uçuş sayısını arttırmıştır (Öncü ve diğer., 2010: 32).

İş ve eğlence amaçlı havayolu seyahatlerinde en büyük merkezler arasında olan Çin, ABD, İngiltere, Fransa, Almanya, İtalya ve Rusya’da yapılan araştırmada yolculara, uluslararası seyahatlerinde tercih edecekleri havayolunun bir stratejik iş birliğine bağlı olmasının önemi sorulmuş ve büyük ölçüde önemli olduğu görülmüştür (SkyTeam Brand Strategy Report, 2019). Yapılan araştırmanın özeti Tablo 9’da yer almaktadır.

Tablo 9. Uluslararası Uçuşlarda Havayolunun İş Birliği Üyeliğinin Önemi

Çok Önemli Az Önemli Önemsiz Çin %65 %27 %8 ABD %67 %17 %16 İngiltere %44 %24 %32 Fransa %47 %26 %27 Almanya %50 %25 %25 İtalya %50 %24 %26 Rusya %49 %22 %29 Kaynak: SkyTeam Brand Strategy Report (Mayıs 2019), s:10

2.4. Havayolu Sektöründeki Stratejik İş Birliklerinin Etkileri

Stratejik iş birliklerinin havayolu işletmeleri için başarılı sonuçlar doğurabilmesi için gerekli ön koşullar bulunmaktadır. Bunların ilki şüphesiz, işletmenin hedef, misyon, vizyon ve değer anlayışı ile uyumlu bir iş birlikçinin

100 seçilmesidir. Özellikle kültürel bakımdan uyum sağlanamadığı takdirde çalışanların huzursuz olduğu çalışma koşulları ortaya çıkacaktır. Diğer yandan işletmelerin yönetim politikalarının uyumlu olması, teknolojik yeniliklere açıklık, pazarlama yaklaşımı ve benzeri tutumların benzemesi işletmelerin ortak bakış açısı ile ilerlemesine yardımcı olacaktır. İkinci aşamada dikkat edilmesi gereken unsur ise stratejik iş birliğinin doğru politikalar ile başlatılması ve yürütülmesidir. İşletmelerin hedefleri bu stratejik iş birliği doğrultusunda daha kolay ulaşılır hale gelebilmelidir. Aksi takdirde, tarafların bir kısmı fayda sağlarken, diğeri fayda sağlayamamaktadır. Bu sebeple birleşme sürecinde tarafların beklentilerini net biçimde karşılıklı olarak ortaya koyması gerekmektedir (Aşık, 2008). Stratejik iş birliğinin kurulacağı bir şirketin, çalışma şartları ve performansının da uyum göstermesi gereklidir. İşletmelerin performansının uymadığı zamanlarda işletmelerin birbirini yavaşlatması söz konusu olabilecektir. Aynı şekilde işletmeler karşılıklı olarak birbirlerinin varlıklarından da haberdar olmalıdırlar. Birbiri hakkında yeterli bilgiye sahip olan işletmelerin, olası sorunlara çözüm yolları da benzeyecek, sorunları önceden tespit ederek gerekli önlemleri almaları mümkün olacaktır (Mühim, 2012).

• Yeni hatlar ve Destinasyonlar

Havayolu şirketlerinin yeni hatlar kurması ve yeni pazar ortamlarına girmesi kolay olmamaktadır. Yeni uçakların alınması ve personelin pahalı olması, maliyetleri arttırmakta, dolayısıyla büyük riskleri de beraberinde getirmektedir. Bu durumda, havayolu şirketleri kendi aralarında çeşitli iş birlikleri kurmak istemekte, buna göre destinasyonları birlikte kararlaştıracakları sistemler üretmektedirler. Buna örnek olarak Sky Team adı verilen ve pek çok havayolu şirketini bünyesinde barındıran iş birliği gösterilebilir. Bu takıma katılmanın ön koşulları arasında yeni destinasyonları sağlamak bulunmaktadır (Tjemkins, ve diğer., 2012).

Havayolu işletmelerinin genellikle dışa açılmak ve büyümek için tercih ettikleri yollardan biri, acil ihtiyaçlar bulunan pazarlardır. Yeni bir pazar ortamındaki fırsatları değerlendirmek adına, daha önce çok tercih edilmemiş pazarlara açılmaktadırlar. Bu yeni pazara giriş iki amaç taşımaktadır. Birinci durum işletmelere yeni destinasyonlar kazandırmaktadır. Bir diğer unsur ise, lüks olarak kabul edilen

101 taşımacılık hizmetinin hedef müşteri kitlesini değiştirerek özellikle iç hat uçuşunda pazardaki boşlukları doldurmaktır (Bamford, ve diğer., 2003).

• Büyüme

Havayolu şirketleri, küreselleşmenin etkisi ile ve hedeflerini yerine getirerek karlılık oranlarını yükseltmek için, sürekli bir modernizasyon çabası içinde bulunmaktadırlar. Diğer yandan, belli standartlardan da uzaklaşmamalı ve kalitelerini terk etmemeleri, aksine bunları yükseltmeleri gerekmektedir. Büyüme, havayolu şirketlerinin uçak ve personel sayıları ile hareket ettikleri rotaları, bu hareketlerin sayısını arttırmaları anlamına gelmektedir (Korul ve Küçükönal, 2003). Diğer yandan küçük havayolu şirketlerinin büyük işletmeler ile rekabet edebilmesi de çok mümkün olmamaktadır. Bu nedenle küçük işletmelerin kendi aralarında stratejik iş birlikleri oluşturduğunu görmek oldukça sık rastlanan bir durum haline gelmiştir. Bu sayede hem riskleri azalmakta hem ölçek ekonomisinden yararlanma hem de psikolojik olarak rekabet edebilme gücü kazanmaktadırlar (Aşık, 2008)

• Hizmet Kalitesi

İşletmelerin bir araya gelerek güçlerini birleştirmesi, finansman olanaklarını arttırmakta, bu sayede yatırım yapma olanağı sağlamaktadır. Yatırımlar, işletmenin yönetimine ve personeline dair gerçekleştirilebilir. Bu sebeple stratejik iş birliklerinin işletmelere hizmet kalitesini arttırıcı yönde etki ettiğini söylemek de mümkündür (Doganis, 2006).

• Pazarlama, Satış, Gelir ve Maliyetler

Pazarlama kabiliyetini arttırmak, işletmelerin rekabet ortamında varlıklarını korumaları, büyümeleri ve ekonomik hedeflerine ulaşabilmeleri için gereken en temel vasıftır. Bu nedenle işletmelerin pazarlama için ciddi faaliyetler gerçekleştirmeleri ve bu faaliyetlerin maliyetlerine de katlanmaları gerekmektedir (Koçak ve Özer, 2005). Stratejik iş birliklerinin havayolu endüstrisinde de uygulanmasının en önemli sebepleri yolcu taşıma kapasitesini arttırmak ve gelirleri iyileştirmektir. Bu nedenle

102 işletmeler, beklentilerini yükselten yolcularını kaybetmemek ve her geçen gün artan havayolu müşterilerini kendi bünyelerinde toplamak ve bunlara satış yapmak için sürekli bir gelişim halinde olmak zorundadırlar (Dresner ve Windle, 1996). Sürekli iyileşmek her sektörde olduğu gibi, havayolu işletmelerinde de yeni yatırımlar ile daha kaliteli hizmet sunmak anlamına gelmekte, ancak havayolu pazarında tedarikçilerin sayısının çok sınırlı olması sebebi ile bu durum, yatırımların daha fazla maliyetli olmasına neden olmaktadır. İşletmelerin yatırımlar yaparak büyük risklere girdiği sektörde, maliyet ve risk oranlarını düşürmek için buldukları en akılcı yöntem, stratejik iş birlikleri oluşturmaktır (Doganis, 2006).

• Havayolu İşletmeciliğinde Rekabetin Küreselleşmesi

Teknolojik gelişmelerin hızlanması ile hemen her sektör, küreselleşmenin etkisi altına girmiştir. Ancak bu durum havayolu şirketleri için daha da hissedilir olmuştur. Çünkü dış hat uçuşları gerçekleştiren her havayolu işletmesi aslında uluslararası pazara girmiş demektir. Havayolu taşımacılığı yapan bir işletmenin uluslararası uçuşlar gerçekleştirmese de dünya standartlarını yakalaması, müşterilerin güvenini kazanmak için hayati önem taşımaktadır. Bu nedenle gerek büyümek gerekse kalite standartlarını yükseltmek için ortaya stratejik iş birlikleri çıkmış, işletmeler bu sayede dünya pazarında daha kolay avantaj elde eder hale gelebilmişlerdir (Mühim, 2012).

• Teknolojik Gelişmeler

Sivil Havacılık Genel Müdürlüğü tarafından hazırlanan stratejik plana göre, bir havayolu işletmesinin teknolojik altyapı oluşturması hayati önem taşımaktadır. Ülkelerdeki ulaştırma bakanlıklarının ve uluslararası anlaşmaların gerektirdiği teknolojik zorunlulukları yerine getirmek durumundadırlar. Bunun yanı sıra, işletmelerin iletişimi güçlü tutmak ve veri toplamak için de teknolojiye ihtiyaçları vardır. Teknoloji sayesinde, işletmelerde personel ve yönetim arasında da iletişim sağlanabilmektedir (Sivil Havacılık Genel Müdürlüğü Planı, 2013)

103

• Yönetim Nedenleri

Geniş coğrafyalarda faaliyet göstermek, her işletmenin hayalleri arasında bulunmaktadır. Ancak havacılık sektöründe işletmelerin sürekli olarak kalitelerini arttırması, yolcuların güvenliğini sağlaması ve aynı zamanda gecikmeleri önlemesi gerekmektedir. Bu faaliyetler ve daha pek çoğu, doğru yönetim yapıldığı takdirde sorunsuz devam edebilecekken, yönetimde kararların doğru verilememesi durumunda giderek zayıflayacak ve müşteri kaybına neden olacaktır. Bu sebeple havayolu işletmeleri yöneticileri doğru seçmeli, yönetim aşamalarında sürekli olarak pazar araştırması yapmalı, müşteri memnuniyeti ölçümlerini yapmalı ve bu verileri doğru okumalıdır. Doğru faaliyetleri barındıran ve denetim mekanizması yerleşmiş bir yönetimin maliyetleri de oldukça yüksektir. Bu nedenle kurulan stratejik iş birliğinin yönetim alanında da taraflara getirileri olması gerekmektedir. Burada tarafların yöneticilerinin iş birliğine bakış açıları oldukça önemlidir. Yönetim birimlerinin stratejik iş birliği içinde gerçekleşecek tüm hareketler için uzlaşmış olması gerekmektedir (Çelik, 1999). Yönetim, birimlere ayrılarak doğru uzmanlar tarafından yürütülmeli, yönetim aşamaları sürekli takip edilmeli ve gelecekte kullanılmak üzere yönetim faaliyetlerinin verileri yorumlanarak tasnif edilmelidir.

2.5. Havayollarında Performans ve Stratejik İş Birliklerinin Performans Üzerindeki Etkisi

ABD’de faaliyet gösteren havayollarının toplam net kar marjları, Standart Poor’s 500 endeksinde yer alan ulaşım firmalarının genelde yarısı seviyesindedir. Ortalama bir havayolu uzun vadede zarar etmekte olup 1982-2002 yılları arasında dünyadaki tarifeli yolcu trafiğinin %98’ini taşıyan 280 havayolu 2 trilyon USD ciro yapmış ancak 5 milyar USD zarar etmiştir. Özellikle 2001-2002 yılları arasında, yaşanan terör faaliyetlerinden ötürü, zarar 25 milyar USD seviyesinde gerçekleşmiştir. 20 yıllık bir süre havayolları sektörü açısından çok çalkantılı bir dönem geçirmiştir. Sektörde gerçekleştirilen stratejik İş birlikleri belirsizliğe ve bu çalkantının yarattığı risklere karşı bir çözüm olarak görülmüş, bir başka deyişle rekabetin arttığı bu zamanlarda performansın geliştirilmesi için bir çıkış yolu haline gelmiştir. Geliştirilmeye çalışılan bu performans özellikle büyük çaplı stratejik İş birliklerinde 104 grubun genel gidişatında, üye havayollarında ise elde edilen fayda ve gruba üyelikten kaynaklanan giderleri izleyerek değerlendirilmektedir (Doganis, 2006). Stratejik iş birliklerindeki performansın gelişimi hakkında bazı temel sorular bulunmaktadır. Öncelikle her bir havayolunun değişik alan ve hedef dahilinde faaliyet göstermekte olması nedeniyle performansın hangi havayolunun açısından değerlendirileceği belirlenmelidir. İkinci olarak bu değerlendirmenin hangi tarihte yapılacağıdır. Stratejik İş birliklerinin ilk üç yılı zorluklarla geçmekte ancak daha sonraki süreç gayet pozitif sonuçlar verebilmektedir. Bir diğer taraftan stratejik İş birlikleri oldukça olumlu başlayıp daha sonra gruptan ayrılmalar, yatırım kayıpları ve düşük performans da sergileyebilmektedir. Sonuç olarak performansın etkisini değerlendirmek, stratejik iş birliğinin olmaması durumunda nasıl sonuçlar alınacağının bilinmemesi nedeniyle oldukça zordur. Bir stratejik iş birliğinin bir havayolunun performansına etkisi geçmiş performansı ile karşılaştırıldığında çok az etki sağladığı görülebileceği gibi bu durumun tersi olan hiçbir stratejik iş birliğinde olmamak daha kötü sonuçlarla karşılaşılmasına neden olabilir (Kleymann ve Seristö, 2004). Ayrıca bir stratejik iş birliğinin performansının belirlenmesi, stratejik iş birliklerinin amaçlarının genel kapsamda olması nedeniyle oldukça zordur. Bunlardan bazıları aşağıdaki gibidir; • Havayolunun ürün çeşitlerine değer kazandırması • Rekabet baskısının azaltılması • Yeni imkanlar sağlaması • Risklerin bölünmesi ve azaltılması

Önceki araştırmalar stratejik iş birliklerinin performanslarının değerlendirmelerinde zayıf çalışmalar yapıldığını ortaya koymuştur. 500’den fazla firma üzerinde çalışma yapan Bamford ve Ernst (2002) stratejik iş birliklerinin performans değerlendirmelerinde üç ana problem olduğunu belirlemiştir;

• Stratejik iş birliklerinin performans ölçümünde gerekli hassasiyetin gösterilmemesi, • İş birliğinin içindeki performans modellerinin hatalı belirlenmesi,

105

• Stratejik iş birliği yöneticilerinin üyelerin genel stratejiyi destekleyip desteklemediği hakkında bilgisinin olmaması

2.5.1. Havayollarında Performans Ölçümü

Stratejik iş birliklerinin performans ölçümünden evvel havayollarının genel olarak performansının nasıl ölçüldüğü konusundan bahsetmekte yarar bulunmaktadır. Bir havayolunun finansal performansı diğer sektörlerde olduğu gibi net kâr marjı, öz varlık verimliliği ve nakit akışı gibi verilerle ölçülmektedir. Bu tür veriler genel finansal ölçütler olup bu konu hakkında özellikle havayolunun operasyonel performans ölçütlerinin üzerinde durmak gerekmektedir. Bir havayolunun operasyonel performansı, havayolunun verimliliği olarak değerlendirilir. Verimlilik, parametrik ve parametrik olmayan şeklinde iki ana kategoriye ayrılmaktadır. Bu kategoriler içinde verimliliği ölçmek için birçok yol bulunmaktadır. Ölçme yolu, ölçme amacına göre değişmektedir. Verimlilik, sınırlı veya kapsamlı olarak ölçülebilir. Sınırlı ölçüm, genelde kolaylıkla yapılmakta ancak adından da anlaşılacağı üzere verimliliği sınırlı şekilde ölçmektedir. Kapsamlı ölçüm ise tüm girdilerden tüm çıktılara kadar tüm karşılaştırmaları yapmakta olup Toplam Faktör Verimliliği (TFV) olarak nitelendirilir. TFV için genel girdi ve çıktı değerleri maliyetlerdeki ve cirodaki ağırlıklı payına göre hesaplanır. Havayolu yönetimi bakış açısından stratejik iş birliğinin havayolu üzerindeki etkisinin ölçümü için sınırlı ölçüm metodu daha uygulanabilir kabul edilmektedir (Kleyman ve Seristö, 2004) Yoğunlukla kullanılan sınırlı ölçüm yolları işçiliği baz almakta ve personel başına çıktı verileri kullanılmaktadır. Windle ve Dresner’in (1992) işaret ettiği üzere personel verimliliği ölçümünün en büyük dezavantajı bu işçilik ölçütlerinin diğer girdilerle doğrudan ilişkili olmamasıdır. Bir diğer deyişle yüksek sermaye-işçilik oranı olan havayollarında yüksek personel verimliliği görülebilmekle beraber bu girdiler TFV üzerinde etkili olmayabilir. Personelin adet olarak değerlendirilmesi yerine maliyetlerinin parasal olarak kullanılması en iyi yöntem olarak düşünülmektedir. Bu sayede değişik ülkelerin maaş ve sosyal güvenlik ödeme farkları sermayeye karşılık personele yapılacak yatırımlar hususunda verilecek kararlarda anahtar faktör olarak ortaya çıkar. Personel verimlilik ölçütlerinin bir diğer zayıf tarafı da tüm çalışanları

106 sınıflandırmamasıdır. Pazarlama Genel Müdür Yardımcısı unvanına sahip bir personel ile pilot ve bagaj yükleme personeli farklı girdi ve çıktı etkilerine sahip olmalarına rağmen tek personel olarak nitelendirilmektedir. Personele bağlı sınırlı ölçümlerinin en basit olanı personel başına düşen Mevcut Ton-Kilometre (ATK)’dir. Bu ölçüme alternatif olarak Gelir Ton-Kilometre (RTK). Her iki ölçüm de sınırlı değer sunmakta ancak verimlilik hesaplarına yardımcı olmaktadır. ATK ve RTK, birinci sınıf (first-class) yolcular ile taşınan kargoya eşit kabul etmekte ve havayolları arasındaki karşılaştırmalarda sorun yaşatmaktadır. Bunun nedeni her bir havayolunun farklı profile sahip olmasıdır. Daha spesifik personele bağlı ölçütler arasında belirli bir zaman aralığında gerçekleşen kabin ekibi uçuş süresi bulunmaktadır. Diğer sınırlı ölçümler gibi bu ölçüt de diğer ölçütlerden ayrı kullanılmamaktadır. Örneğin, sık duraklı kısa hatlar, uzun hatlara göre daha az uçuş süresi verisini sağlayacaktır. Bir başka yönden bakacak olursak, uzun hatlar oldukça yüksek uçuş süresi değerleri sağlasa da az sıklıkta olması ve uçuşlar arasında ekibin konaklama süresi nedeniyle verimsiz günlerin sayısı artacaktır. Ancak bu ölçümleri etkileyen başlıca faktör havayolunun ekiplere verdiği mesai süresi ve bu ekiplerin uçurulduğu hat süre ve uzunluklardır. Bu iki ekip kullanım ölçütü karşılaştırma amacı için oldukça uygundur. Verimlilik ölçümü için bir başka kategori filo kullanımına bağlı olup en çok kullanılanı doluluk oranıdır. Doluluk oranı, genel kapasitenin ne kadarının yolcular tarafından kullanıldığını ifade etmektedir. Doluluk oranı ölçütünde getiri ölçütlerini de dikkate almak gerekmekte olup çok düşük ücretler ile yüksek doluluk oranı sağlamak gelirleri arttırmamaktadır. Uçağın kullanım ölçütü ise günlük uçuş süresi olarak değerlendirilmekte olup ATK ve RTK gibi bu ölçüt de tek başına kullanılmamakta uçuş mesafeleri de dikkate alınmalıdır. Çok kısa mesafelerde kullanılan uçaklarda yüksek günlük uçuş süresinin elde edilmesi çok zordur. Havayolu verimliliği üzerine yapılmış geçmiş araştırmalardan örnek verecek olursak Bruning (1991)’in yapmış olduğu araştırmada toplam faaliyet maliyetleri, ATK, sermaye maliyeti, personel maliyetleri, yakıt ücreti, devletin ortaklık oranı, havayolunun karşı karşıya olduğu rekabet ortamı, yapılmış olan karşılıklı anlaşmalar ve havayolunun faaliyet türü değişkenlerini dikkate almıştır. Bu araştırmadaki tez, maliyet dezavantajlarının trafik yoğunluğu ile karşılanabileceğidir.

107

Schefczyk (1993), havayolunun faaliyet performansını Veri Zarflama Analizi ile gerçekleştirmiş olup bu çalışma, ATK, faaliyet giderleri ve uçuş harici etkenleri dikkate almıştır. Verimlilik ve performans arasındaki ilişkinin belirlenmesi için regresyon analizi yöntemi kullanılmıştır. Çalışmanın sonuçlarına göre yüksek faaliyet performansı yüksek karlılığın anahtarı olarak belirlenmiştir. Performans değerlendirmesinde iki taraf bulunmaktadır. Bunlardan biri gelir diğeri ise maliyetlerdir. Maliyet tarafında havayolu operasyonu için en önemli maliyet kalemlerinin belirlenmesi oldukça önemli olup maliyeti azaltmak ve performansın artmasını sağlamak için açısından değerlendirilmesi gereken kalemlerin başında gelir. Bir havayolundaki gider kalemleri aşağıdaki gibi sıralanabilir: • İşçilik • Yakıt • İniş ve üst geçiş ücretleri • Uçak maliyeti • Diğer araç ve gereçler • Yer araç ve binaları • Dışarıdan alınan hizmet giderleri • Finansal giderler • Diğer giderler

İşçilik maliyeti toplam maliyetin yaklaşık 1/3’ünü oluşturmakta ve en büyük gider kalemi olarak en başta yer almaktadır. ABD’nin en büyük havayollarında işçiliğin toplam gider içindeki payı %40 seviyelerinde iken düşük maliyetli havayollarında (LCC) bu oran %25 seviyelerinde gerçekleşmektedir. Aynı zamanda işçilik, havayolu firması tarafından kontrol edilebilen, yakıt ve havalimanı ücretleri gibi birkaç kalemden biridir. Bu nedenle maliyet düşürme çalışmaları işçiliğin kullanımı, verimliliği ve ücretlendirmesi üzerinde yoğunlaşmaktadır. (Kleymann ve Seristö, 2004).

2.5.2. Stratejik İş Birliklerinin Performans Etkisinin Ölçülmesi

Stratejik iş birliklerinin performansının ölçülmesi hususunda birçok yol bulunsa da hangisinin doğru yol olduğu üzerinde bir görüş birliğine varılamamıştır.

108

Araştırmalar sonucunda muhasebe sistemleri üzerine kurulmuş olan geleneksel finansal yöntemlerinin yetersiz kaldığı ve daha ileri görüşlü ölçüm yöntemlerinin geliştirilmesi gerekliliği ortaya çıkmıştır. Stratejik iş birliklerinin performansının değerlendirmesinde çoğunlukla finansal verilerin kullanılması ve bu nedenle sadece geriye dönük bakılması sonucunda potansiyel fırsatların ve yaklaşan tehlikelerin göz ardı edildiği bir sorun olarak ortaya çıkmaktadır. Buna ek olarak, finansal veriler yönetimsel birçok hususu dikkate almamakta ve sadece tarihsel maliyetleri göstermekte, personel ilişkileri gibi süreçler hakkında fikir edinilmesi için çok zayıf bir temel oluşturmaktadır. Dahası, ölçülmesi zor olan ve önemsiz olarak görülen bu kaynaklar bugün firmaları başarıya götüren unsurlar olup her zamankinden daha da değerlidir. Önde gelen havayollarından daha büyük değere sahip olan biyoteknoloji firmalarının tek varlığı gelecek vaat eden fikir ve kavramlarıdır. Bu tür firmalar geleneksel finansal ölçütler ile değerlendirildiğinde hiçbir zaman iyi performans ortaya koymamışlardır. Geleneksel olarak stratejik İş birlikleri ilk olarak yaşam süresi, ortaklar arası sözleşmelerin devamlılığı ve hissedarların havayollarının gerçekleştirdikleri stratejik İş birliklerine karşı verdikleri tepkiler; ikincisi, karlılık, maliyet durumu ve büyüme oranları kullanılarak ölçülebilir. Ölçütlerde üçüncü kategori, Dussauge ve Garrette’in (1995) yapmış olduğu çalışmada bahsedilen yöneticilerin performans hakkındaki düşünceleridir. Görülen, özellikle havayollarının oluşturduğu stratejik iş birliklerinde performans genellikle pazar payı ve satış hacmi ile ölçülmektedir. Stratejik iş birliklerinde, münferit havayollarına göre performans ölçümünü zorlaştıran bir diğer faktör ise İş birlikleri içindeki organizasyonel politikaların karmaşıklığıdır. Çoğu zaman organizasyonel politikalar finansal veya finansal olmayan yollar ile kontrol aracına dönüşmektedir. Kontrol-performans ilişkisi önemli oldukça önemli olmakla beraber stratejik iş birliği performansında hangi kontrol mekanizmasının ne kadar etkin olduğu hususunda tatmin edici bir sonuç elde edilememiştir. Bununla beraber stratejik iş birliğinin genişlemesiyle üye havayolu açısından performansın etkisinin ölçülmesi zorlaşmaktadır. Örneğin birkaç hat üzerinde yapılan basit bir ortak uçuş (codeshare) anlaşmasının performansının izlenmesi gayet kolaydır. Ancak söz konusu anlaşmanın birkaç hat üzerinde ortak uçuş anlaşması, ortak pazarlama faaliyetleri, ortak bakım hizmetleri, ortak yer ve uçuş hizmetleri ve kaynakların paylaşımı noktasına geldiğinde bu değerlendirme oldukça 109 zor hale gelmektedir. Bir başka deyişle hat bazında performans değerlendirme yönetilir durumda iken bu durum sistem çapına genişlediğinde durum karmaşıklaşmaktadır. Performans değerleme hususunda firmanın karşı karşıya olduğu iç ve dış etkenlere dikkat etmek gerekmekte olup stratejik iş birliğinin sınırlamalarına rağmen birleşme ve satın alma gibi alternatif yollar ile rekabeti arttırmaya ve hedeflere ulaşmaya çalışan yöneticilerin de hareketlerine göre değişkenlik arz etmektedir. Bir üye havayolunun stratejik iş birliği performansını değerlendirmesi için gerekli taslak Şekil 20’de yer almaktadır.

İç Faktörler Stratejik iş birliği Dış Faktörler • Stratejik iş birliği sınırları • Uçak yolculuğu

amaçları Birleşme ve Satınalmalar talep artışı • Yeterlilik durumu • Pazarlar arası talep • Stratejik iş birliği farklılıkları için yapılanma • Havayolu merkez • Uçuş ağı bölgesindeki iş Üye havayolu açısından • Uçak filosu birliği gruplarının Stratejik İşbirliği rekabeti • Faaliyetlerin coğrafi yerleri Performansı • Ortakların • Dışalım durumu özellikleri • Sendikanın yeri ve gücü • Ülkenin maliyet Üye havayolu için seviyesi gerekli yatırım ve • Çeşitli hizmet maliyetler alımları

Şekil 20. Stratejik iş birliği performansının değerlendirilmesi taslağı

Kaynak: Kleymann ve Seristö, A. (2004). Managing Strategic Airline Alliances. İngiltere: Routledge, s:198

2.5.3. Performans Değerlemede Süreç

Dresdner, Kleinwort ve Benson’un yapmış olduğu araştırmaya göre stratejik iş birliğinin ilk yıllarında artan ciro ile iş birliğinin faydalarından tam olarak yararlanılır. Yaklaşık 7 yıl sonra yararlanılan fayda, artan ciro ve azalan maliyetler arasında yarı yarıya paylaşılır. 10 yıl sonra ise stratejik iş birliğinden sağlanan fayda daha çok azalan maliyetler şeklinde gerçekleşmektedir. Havayollarının 2004 yılından bu yana elde etmiş olduğu tecrübe de bu görüşü desteklemektedir.

110

Sonuçta stratejik iş birliği performansı her iş birliğinin hedefi olan kar marjları ve nakit akışı ile değerlendirilmektedir. Ancak sadece bu verilere göz önüne alınarak yapılacak bir değerlendirme sınırlı ve kısa vadeli olacaktır. Eğer bir stratejik iş birliği girdi ve çıktı süreci olarak görülüyorsa bazı değişkenleri performans izleme açısından öne çıkarabiliriz. Giriş tarafında, finansal kaynaklar, ortakların verimliliği ve geliştirme çalışmaları, çıktı tarafında ise karlılık ve nakit akışı söz konusu bu değişkenler arasındadır. Performans, sadece çıktılarda yer alan değişkenler ile değil sürecin tamamında yer alan değişkenler izlenerek değerlendirilmelidir. Çıktıda yer alan değişkenler kısa vadeli performansı ölçümlemeli, giriş tarafında yer alan değişkenler ise stratejik iş birliği kapsamında ortakların uzun vadeli performansının yüksek olmasını sağlamaktadır. Girdi ve çıktı süreci aşağıdaki şekilde özetlenmektedir;

GİRDİ ÇIKTI

St. İşb. Durumu Öğrenme Pazarlama Pazarlama Finansal Değişkenleri Gücü Performans Uyum Pazar Ürün kalitesi Pazar payı Kar marjı Moral Teknoloji Nisbi fiyat Yolcu tatmini Nakit akışı Yenilikçilik Kaynaklar Verimlilik

Uzun dönemli yönlendirme Kısa dönemli yönlendirme Şekil 21. Stratejik İş birliklerinin girdi-çıktı süreci

Kaynak: Kleymann ve Seristö, A. (2004). Managing Strategic Airline Alliances. İngiltere: Routledge, s: 201

Stratejik iş birliğinin performans değerlendirmesinde hangi tarafın değişkenleri kullanılırsa kullanılsın sonuçların doğru ölçülmesine ve girdi değişkenlerinin çıkıt değişkenlerine geçiş sürecinin iyi anlaşılmış olması gerekmektedir. Bu konuda detaylı çalışma Saramaa (1998) tarafından yapılmıştır. Tecrübelere göre havayolları genellikle belirli fonksiyonlarda tasarruf gibi operasyonel verileri ölçmekte ancak bu durum stratejik iş birliğinin değerini ölçmek için yeterli olmamaktadır. Marka imajı

111 veya organizasyonel öğrenme ve esneklik gibi sürecin ortasında yer alan değişkenlerin performansının ölçülmesi için uygun ölçütler geliştirmek gerekmektedir. Stratejik İş birliklerinin amacı hayatta kalmak değil amacına ulaşmaktır. Bazen bir stratejik iş birliği hedeflerine ulaşır ve bir süre amaçlara hizmet ettikten sonra herhangi bir kayıp olmadan dağılabilir. Ancak sektörde yaşanan tecrübeler göstermektedir ki birçok stratejik iş birliği oluşumundan kısa süre sonra sonlanmaktadır. Segil (2002) tarafından yapılan araştırmaya göre kurulan stratejik iş birliklerinin %55’i ilk üç yılda dağılmakta olup her 4 havayolundan 3’ünün şirket kültürü ve kişiliklere uyum sağlayamadıkları görülmüştür. Boston Consulting Group tarafından yapılan başka bir araştırmaya göre 1992-1995 yılları arası oluşturulan havayolu stratejik İş birliklerinin %38’i devamlılık sağlamakta, 1995-1998 yılları arasında ise bu oran %68’e yükselmektedir. Sermaye bazlı İş birlikleri sermaye bazlı olmayan İş birliklerine göre, yurtiçi havayolu İş birlikleri ise uluslararası havayolu İş birliklerine göre daha uzun süre hayatta kalmaktadır (Kleymann ve Seristö, 2004)

2.5.4. Yolcu ve Gelir Gelişimi Önde gelen havayollarının yöneticileri, büyük ve kurumsal network taşıyıcılarının başarılarını faaliyet giderlerini düşürmek olduğunu ifade etmektedirler. İnternet ortamında fiyatların şeffaf şekilde bulunabilmesi, düşük maliyetli havayolu (low cost) işletmelerinin agresif pazarlama faaliyetleri nedeniyle gelirlerin eski günlerde gibi olmadığı ve bugünkü seviyelerin üzerine çıkmayacağı sektör tarafından genel kabul edilen bir görüştür. Bu çerçevede genel bakış açısı ile birçok havayolunun stratejik İş birlikleri ile gelir arttırıcı çalışmaları gelirleri yükseltmek yerine mevcut durumu korumak olacağı düşünülebilir. Stratejik iş birliğinin ilk yıllarında sağlanan faydaların birçoğu artan gelirlerden kaynaklanmaktadır. 1995 yılında ABD Gelir İdaresi uluslararası stratejik İş birlikleri ortaklarının gerek yolcu gerek gelir açısından yüksek kazançlar sağladığını raporlamıştır. United Airlines, Lufthansa ile anlaşmadan sonra Chicago-Frankfurt hattındaki ortalama yolcu sayısını 110’dan 212’ye yükseltmiştir. Aynı hatta, Lufthansa havayolları için bu rakam 134’ten 186’ya çıkmıştır. 2000 yılı ilkbaharında Delta havayolları yapmış olduğu stratejik iş birliği anlaşmaları sayesinde faaliyet gösterdiği tüm hatlara yaklaşık 2.000 ek yolcu kattığını raporlamıştır. Diğer yandan kargo 112 faaliyetleri de stratejik iş birliklerinden olumu yönde etkilenmiştir. Morrell ve Pilon (1999) bu konuda KLM-Northwest iş birliği üzerinde çalışmalar yapmış olup iş birliği kapsamındaki operasyonlar ile kargo ağının daha genişlediği ve kargonun istasyonlarda bekleme süresinin ciddi şekilde azaldığı belirlenmiştir (Kleymann ve Seristö, 2004).

2.5.5. Maliyetler Stratejik İş birliklerinin bir amacı da özellikle ölçek ekonomisi veya ortak faaliyetler ile maliyetlerin azaltılmasıdır. Buna ek olarak stratejik İş birlikleri, üye havayollarına maliyet yapılarını uluslararası çapta tekrar yapılandırma fırsatı vermekte bir başka deyişle bazı faaliyetlerini az maliyetli ülkelere kaydırma imkanı sağlamaktadır. Stratejik İş birlikleri ile gerçekleştirilen bu yapılandırmanın başlıca kalemleri, işçilik, uçak, malzeme, yer araçları ve binaları ve dışarıdan alınan hizmetler şeklindedir. Yapılan araştırmalara göre stratejik iş birlikleri vasıtasıyla en fazla maliyet azaltılabilen alanlar belirlenmiş olup bu alanlar aşağıdaki şekilde yer almaktadır;

İlgili Konaklama Tur Organizasyonu IT. Araç Kiralama. Kredi Kartları hizmetler

Bakım Uçuş faaliyetleri Promosyonlar Rezevasyonlar

Ana

faaliyetler Satın alma Yer faaliyetleri Satış Biletleme

Finans Planlama Genel Yönetim Eğitim Diğer

Stratejik İş birliklerinde maliyet tasarrufu yapılabilecek kalemler kalın yazılmıştır

Şekil 22. Stratejik İş Birliklerinde Maliyet Tasarrufu Fırsatları

Kaynak: Kleymann ve Seristö, A. (2004). Managing Strategic Airline Alliances. İngiltere: Routledge, s:203

113

1990’ların başında British Airways ve USAir havayollarının satış operasyonlarının birleştirilmesi ile yıllık 1 milyon USD tasarruf öngörülmekte, aynı şekilde, gerçekleşemeyen, KLM-Alitalia ortaklığı ile faaliyet giderlerinden yıllık 400 milyon USD tasarruf edilmesi beklenmekteydi. Maliyet azaltma potansiyeli en fazla satın alma aşamalarında görülmektedir. Delta Airlines, Singapore Airlines ve Swissair, kabin hizmetlerinde kullanılan küçük malzemeleri 1995 yılında ortaklaşa kurdukları DSS World Sourcing AG firması kanalı ile satın almış ve bu alanda ilk tasarruf yapan firmalardan olmuşlardır. Yakıt, yedek parça, bilgi teknolojileri ve uçak, stratejik iş birliği kanalı ile temin edilen ve maliyet tasarrufu sağlanan kalemler içerisindedir. Uçak yedek parçaları için havayolları kendi aralarında uzun süreden beri bir havuz sistemi kurmuş ve bir alternatif yaratmışlardır ancak İş birlikleri ile bu konunun daha rasyonel şekilde değerlendirilmesi mümkün hale gelmiştir. Ortak uçak alımı da İş birliklerinde mümkün olan bir faaliyet olup alıma katılım sağlayan havayollarına %10’a varan tasarruf sağlaması mümkündür. Havayolları için önde gelen maliyet unsurlarından biri de rezervasyon sistemleri (CRS) dir. Havayollarının münferit olarak bu alana yatırım yapmış olması halinde dahi alamayacağı indirimleri İş birliklerinin pazarlık gücü sayesinde alabilmektedir. Aynı durum şirket içi ve data iletişimini içeren telekomünikasyon hizmetleri, mobil iletişim hizmetleri, uydu iletişimi, ücretsiz müşteri hatları gibi konularda da geçerlidir. İş birlikleri gruplarının bir servis sağlayıcının avantajlarından faydalanmak ve global iletişim firmalarından özel ücret alabilmek için ileride ortak bir telekomünikasyon firması kurması da mümkündür. Bir diğer önde gelen maliyet azaltıcı kalem de uçuş ekiplerinin ve bakım hizmetlerinin ortak kullanımıdır. Ancak sendikaların stratejik iş birliği gruplarına olumsuz bakışı nedeniyle kolay bir faaliyet değildir. Havayollarının oluşturduğu stratejik İş birliklerine paralel olarak oluşturulan Star Solidarity Alliance sendika birliği ileride bu tür sendikalaşmanın daha da artacağı ve uluslararası havayolu stratejik İş birlikleri içindeki re-organizasyon çalışmalarının zorlaşacağını göstermektedir. Geçmişte olan maaş sistemi ve havayolu bünyesi dışından pilot istihdam edilmesi ile ilgili çıkan anlaşmazlıklar bu olasılığı güçlendirmiştir. Bir stratejik iş birliği içindeki pilot sendikası uçuş ekibi ile ilgili bir maliyet tasarrufu çalışması konusuna sıcak bakmadığı için bu çalışma gerçekleşmemiştir. Yine benzer bir örnek Northwest havayollarında yaşanmış olup Northwest havayollarının pilotları 114

KLM’in greve gitmesi halinde bu uçakları uçurmayı reddetmiştir (Kleymann ve Seristö, 2004). Şekil 23’te kayda değer ve gerçekçi maliyet tasarrufu sağlanabilecek faaliyet alanları yer almaktadır;

Stratejik İşbirliği Faaliyetleri Görev Hat Ortak Paylaşımı Rasyonelliği Pazarlıklar Maliyet Kalemi • Pazarlama • Yolcu hizmetleri

• Uçuş ekipleri

• Mühendislik

• Mühendislik

• İstasyon ve yer

: Bu alanda kaydadeğer bir tasarruf imkanı bulunmaktadır

Şekil 23. Stratejik İş Birlikleri Vasıtasıyla Maliyet Tasarrufu Potansiyeli

Kaynak: Kleymann ve Seristö, A. (2004). Managing Strategic Airline Alliances. İngiltere: Routledge, s:303

2.5.6. Verimlilik Oum (2000), 1985-1996 yılları arasında 22 havayolu ve 108 stratejik iş birliğinin verimlilik üzerindeki etkilerini araştırmıştır. Araştırma, oluşturulan stratejik iş birliğine katılan havayollarının verimliliklerini ortalama %1,7 oranında arttırdığını göstermiştir. Aynı zamanda iş birliği kapsamı genişledikçe daha fazla verimlilik artışı görülmekte ve büyük İş birliklerinin küçük İş birliklerine göre bu artışa daha fazla katkı sağlamakta olup %5 seviyelerine kadar çıkmaktadır. Ancak bu çalışmada hangi girdi değişkenlerinin genel verimlilik artışına katkı sağladığı belirtilmemiştir.

115

1998 yılında Lufthansa ve SAS, Star Alliance sayesinde %4 ile %5 arasında verimlilik artışı öngörmüş olup bu çapta bir iş birliğinin beklenen bir sonucu olsa da gelecekte dahi sağlanan verimliliğin ne kadarının stratejik iş birliği ne kadarının diğer faktörlerden kaynaklandığı kesin olarak hesaplanması oldukça zordur. Havayolları, stratejik İş birliklerine katılımlarını takiben sendikalar ile yaşanacak problemlere istinaden personel yapısının değişmesi konusunda çok istekli davranmamaktadırlar. Stratejik iş birliklerinde işgücü azaltılmasının etkisi hususunda farklı görüşler bulunmaktadır. Bazıları fazla bir etkisinin olmayacağını ifade ederken bazıları da %30’lara varan etki sağlayacağını belirtmektedir. Ortak operasyonlarda personel verimliliği konusunda yaşanan problem sadakattir. Örneğin yer hizmetleri, hat bakım gibi konularda her şey yolunda giderken problem yaşanmaz ve her havayoluna eşit davranılır. Ancak bir nedenden dolayı yaşanacak bir süreç sıkışması halinde personelin ya hangi havayoluna öncelik vereceğini belirlemesi veya iş kalitesini düşürmesi gerekmektedir. İlk durumda çalışanın firmasına olan sadakati ön plana geçer ve diğer havayolunun uçağı öncelik sırasında en altlara düşer. Diğer durumda ise iş kalitesi düşecek ve her iki havayolu da bu durumdan olumsuz yönde etkilenecektir. Stratejik iş birlikleri üye havayollarına uçak filosunu rasyonel şekilde kullanma ve bu sayede yüksek filo verimliliği sağlamaları imkanı vermektedir. Filonun rasyonel hale getirilmesi için rota yapısının değiştirilmesi gerekmektedir. Örneğin iş birliği ortaklarından daha küçük çaplı havayolu kıtalararası uçuşlarını sadece tek bir kıtaya indirgeyerek geniş gövde uçaklarını filodan çıkarabilir ve bu sayede ciddi tasarruflar sağlayabilmektedir. Ancak rota ve uçak tipi değişimlerinin filo verimliliğine sağladığı katkıyı mali olarak ifade etmek zordur. Önceki çalışmalar göstermektedir ki orta ölçekli bir Avrupa havayolu uçak filosundaki uçak sayısını 5’ten 2’ye düşürdüğünde bu azaltma personel maaşlarında %6-%7’lik bir indirime veya doluluk oranında %1,3’lük bir artışa eşdeğer olmaktadır. Verimlilik artışı sağlamanın öncelikli kurallarından biri de stratejik iş birliğine üye havayollarının bilgi sistemlerinin uyumlu olmasıdır. Bu uyum ile bilgi akışı geliştirilecek ve kesintisiz hizmetin temini sağlanacaktır. Ancak havayolları, sistemlerini tamamen kendilerine özel yapmaları nedeniyle bu sistemlerin diğer havayollarına uyumlu hale getirilmesi uzun bir süre almaktadır. Örneğin KLM havayolları, sistemlerini Alitalia ve Northwest ile uyumlu hale getirmek için 5 yıl 116

çalışmıştır. Şekil 24’te birliğinden sağlanan gelir ve maliyet faydalarının özeti yer almaktadır.

• Yolcu

hizmetleri verimliliği • İstasyon ve yer • Doluluk oranları Maliyet faydaları verimliliği • Yolcu dağılımı • Pazarlama • Ciro Gelir faydaları verimliliği • Uçak verimliliği • Ekip verimliliği • Bakım verimliliği

Şekil 24. Performans Değerleme İçin Stratejik İş Birliğinden Sağlanan Fayda Taslağı

Kaynak: Kleymann ve Seristö, A. (2004). Managing Strategic Airline Alliances. İngiltere: Routledge, s:209

2.5.7. Karlılık

Havayolları stratejik İş birlikleri yoluyla finansal performanslarını arttırmaya çalışmaktadır. Arttırılan gelirler ve yükselen verimlilik ile iş birliğine üye havayollarının karlılığının artması beklenmektedir. Ancak stratejik iş birliği ile gerçekleştirilen bir ortaklık ile karlılığın neden-sonuç ilişkisi hakkında kesin bir bulgu ortaya konamamıştır. Oum (2000) tarafından 1985-1996 yılları arasındaki verilere dayanılarak yapılan araştırmada havayollarının stratejik iş birliği kurmaları ile karlılıklarının ortalama %0,3 arttığı ifade edilmektedir. Aynı zamanda karlılık, büyük

117

İş birliklerinde küçük İş birliklerine göre daha yüksek gerçekleşmekte olup sağlanan bu karlılık verimliliğin artışından kaynaklanmaktadır. Stratejik iş birliğine üye havayollarının sağladığı karlılığın gelişimini rakamsal olarak ifade edebilmek için belli bir ölçüt veya bir fonksiyon ortaya koymak oldukça zordur. Bunun nedeni havayollarının karlılık gelişiminde ağırlıklı olarak gelir artışını dikkate almaları ve maliyet tasarrufu olarak sağladıkları faydaların geri planda kalması olarak açıklanabilir (Kleymann ve Seristö, 2004)

2.6. Yolcu Sadakat Programları ve Stratejik İş Birliklerindeki Yeri

Her sektörde olduğu gibi havayolu sektöründe de müşterilerin memnuniyetini sağlayarak onların sadakatini kazanmak, sürekli kazanç sağlamanın anahtarıdır. Ürün ve hizmetlerine yenilikler getirme amacını taşıyan stratejik iş birliklerinin yanı sıra, bankalar ile havayolu şirketlerinin ortaklaşa yaptığı mil programları, müşterilerin uçtukça puan toplamasını ve bu puanların indirim ve benzeri hediyeler için kullanılmasını sağlamaktadır. Bu sayede müşterilerin puan biriktirmek için her defasında aynı şirketleri tercih etmesi sağlanır ve müşteri sadakati kazanılır (Aşık, 2008) Ortaya çıkışından 35 yıl sonra bile sık uçan yolcu programları yolcuların ve sektör temsilcilerinin ilgisini çekmeye devam etmektedir. Birçok sektör uzmanı sık uçan yolcu programlarının havacılık endüstrisinin en başarılı pazarlama faaliyeti olduğu hususunda hemfikirdir. Bu programlar havayollarının büyümesi ve gelişmesini sağlamakla kalmamakta aynı zamanda önemli bir finansal rol oynamaktadır. Kuzey Amerika bölgesi havayollarının cirosunun %50’si program üyelerinden sağlanmaktadır (Boer, 2017). Büyük taşıyıcıların programları en çok ilgi gören programlar olup gerek mil kazanmak için birçok uçuş noktası sunmaları gerek ödül biletleri ilginç uçuş noktalarında kullanma imkanı sağlamakta ve özellikle fiyata daha az önem veren iş amaçlı uçan yolcuların havayoluna olan sadakatini arttırmaktadır. Bu programlar aynı zamanda yolcularına sağladığı avantajlar ile büyük havayolları karşısında küçük havayollarına rekabet şansı vermektedir (Wensveen, 2011).

118

2.6.1. Sık Uçan Yolcu Programlarının Başlangıcı

1980’lerden bu yana sadakat programları çeşitli sektörler arasında yaygınlaşmış ve özellikle havayolları, oteller, araç kiralama firmaları, finansal hizmet sağlayan işletmeler, kredi kartı firmaları, restoranlar, mağaza ve marketler arasında oldukça popüler hale gelmiştir. Sadakat programları işletmelerin müşterileri ile olan ilişkilerinde önemli bir araç olup aynı zamanda fiyat rekabetini azaltmakta, müşteri veri tabanı oluşturulması sağlamakta, müşteriyi bilinçlendirmekte, sadakati arttırmakta ve müşteri bilgilerine daha rahat ulaşılmasını sağlayarak özel hizmetler oluşturulmasına imkan tanımaktadır (Terblanche, 2015) 1978’de havacılık sektörüne yönelik düzenlemeler ve teknolojik alanlarda gerçekleşen iki büyük değişiklik, sık uçan yolcu programlarının gelişmesine ve çeşitlenmesine yardımcı olmuştur. Bunlardan ilki, ABD havayolu taşımacılığı alanında yapılan deregülasyon olup 1938 yılından beri devlet tekelinde olan bilet ücretleri, uçulacak noktalar ve pazara girişlerin serbest bırakılmasıydı. İkincisi ise ilkine bağlı olarak gelişen ve havayollarının bilet ücretlerini serbestçe belirlemeye başlaması ile oluşan rekabetçi ortamda rezervasyon sistemlerinin gelişmesi idi. Yeni ve karmaşık yapıya sahip sistemler, havayollarının yolcularının hareketlerini daha etkin şekilde izleyebilmelerine imkan tanımış ve günümüzde kullanılan sık uçan yolcu programlarının temeli atılmıştır. Bilgisayar temelli rezervasyon sistemleri ile American Airlines sık uçan yolcularının takibini sağlamaya başlamış ve bir yılda belirli bir mil uçmaları halinde ücretsiz gidiş-dönüş bilet, ücretsiz sınıf yükseltme gibi ödüller sunmaya başlamıştır. American Airlines’ın bu programı yolcularına sunmasından iki ay sonra Braniff, United Airlines, Continental ve TWA havayolları da kendi programlarının tanıtımını gerçekleştirmiştir. Continental havayollarının “FlightBank Program” programı, rezervasyonun Carte Blanche kredi kartı ile yapılması halinde ek puan kazandırması nedeniyle sık uçan yolcu programlarının gelecekteki ilerlemesi noktasında büyük önem arz etmekteydi (Boer, 2017). İlk tanıtıldığı günden günümüze kadar neredeyse tüm havayolları tarafından uygulanan bu programlara iş amaçlı seyahat edenlerin %90’ı, genelde ise 120 milyon kişi üye olmuştur (Wever, 2017) Sık uçan yolcu programları en başta bir pazarlama hilesi olarak görülmüş ve stratejik bir öneminin olmadığı düşünülmüştür. Ancak 1986 yılına gelindiğinde sık 119 uçan yolcu programları havayollarının vazgeçilmez bir rekabet aracı haline gelmiş ve havayolları tarihinin en yenilikçi ve başarılı pazarlama aracına dönüşmüştür (Terblanche, 2015).

2.6.2. Sık Uçan Yolcu Programları Türleri

Sık uçan yolcu programları değişik hacimde ve havayollarının kendi şartlarına göre tasarlanmış şekillerde farklılıklar göstermektedir. Genel olarak bu programları üçe kategoride ele almak mümkündür; • Klasik programlar • Gelişmiş programlar • Otonom programlar

Sık uçan yolcu programları, her biri farklı 10 ayrı ölçüt ile değerlendirilerek, sahip olduğu kategori belirlenmektedir. İlk ölçüt, programın stratejik odağıdır. Program, sadece sık uçan yolcuları mı yoksa yılda bir iki kere uçan yolcuları da mı hedeflemektedir? İkinci ölçüt, programın organizasyonel yapısıdır. Program, havayolu işletmesinin organizasyonunda nerede durmaktadır? Birçok ünitenin bağlı olduğu orta düzeyde yöneticiye bağlı olarak pazarlama veya satış bölümüne mi yoksa bağımsız, tek bir ünite olarak mı konumlandırılmıştır? Programların organizasyonel yapısının en uç seviyesi programın havayolunun organizasyonunun dışında ayrı bir şirket olarak faaliyet göstermesidir. Üçüncü ölçüt ise sahipliktir. Programın tamamı ait olduğu havayolunun olabilir veya tamamı veya bir bölüm hissesi dış yatırımcılara ait olabilir. Dördüncü ölçüt, dışarıdan yatırıma uygun olup olmadığıdır. Bu ölçüt, ikinci ölçüte bağlı olup programın havayolu organizasyonu dışında ayrı bir şirket olarak faaliyet göstermesi halinde gerçekleşebilir. Yatırımcı, havayolu yerine sadece sık uçan yolcu programına yatırım yapmak isteyebilir. Beşinci ölçüt, raporlama türü ve seviyesidir. Havayolu, program bilgilerini yıllık raporunda ne derece detaylı belirtmektedir? Bu seviye hiç belirtmemekten, programın kendi finansal raporunun yayınlanmasına kadar değişim göstermektedir.

120

Altıncı ölçüt ölçülebilir bir ölçüt niteliği taşımakta olup uçuş mili haricinde program ortaklarından kazanılan mil miktarını ölçümlemekte ve sadece segment bazlı raporlama yapan programları kapsamaktadır. Yedinci ölçüt, program ortağı çeşitliliğidir. Seyahat hizmeti veren program ortaklarından günlük harcama yapılabilen (market zincirleri gibi) ortakları değerlendirir. Sekizinci ölçüt, programın sağlamış olduğu ödüllerin derinliği ve genişliği ile ilgilenmektedir. Program sadece uçuş ile ilgili ödül mü yoksa daha geniş bir portföye sahip ödüllere sahiptir. Dokuzuncu ölçüt, programın çalışan profili olup çalışanlarını havayolu kökenli mi yoksa sektör dışından mı istihdam edildiklerini incelemektedir. Onuncu ve son ölçüt ise havayolunun sahip olduğu koltuklara ödül biletlere nasıl tahsis edildiğini değerlendirmektedir. Bu noktada havayolu, her uçakta ödül biletler için belli sayıda koltuk ayırabilir veya gelir yönetimi ilkelerine bağlı kalarak değişken sayıda tahsisat gerçekleştirebilir (Boer, 2017). Aşağıda yer alan Tablo 10’da sık uçan yolcu programları türleri ve özellikleri özetlenmektedir.

Tablo 10. Sık Uçan Yolcu Program Türleri ve Özellikleri

Klasik Gelişmiş Otonom Sık uçanlar ve kredi Sık uçanlar ve Stratejik Odak Sık uçanlar kartı ile yüksek günlük harcama harcama yapanlar yapanlar Havayolu ve Sahiplik %100 havayolu %100 Havayolu yatırımcı ortaklığı Üçüncü kişilerce Hayır Hayır Evet yatırım imkanı Kademeli raporlama Gelir raporu ve Raporlama Temel düzeyde mümkündür bilanço Havayolu dışı program Az (%20 altı) Orta (%20 üzeri) Yüksek (%50 üzeri) ortaklarından mil kazanma oranı

121

Seyahat amaçlı Seyahat amaçlı, Program Ortak Seyahat amaçlı ve (Otel, araç finansal hizmetler Genişliği finansal hizmetler kiralama) ve günlük harcama Uçuş ile ilgili Uçuş ile ilgili Uçuş biletleri ve ödüller, muhtelif Ödüller ödüller ve muhtelif sınıf yükseltme ürünler ve deneysel ürünler ödüller Havayolu ve Perakende ve Çalışan profili Havayolu kökenli pazarlama kökenli finansman kökenli Karma (sabit ve Karma (sabit ve değişken) koltuk Ödül bilet tahsisi Sabit koltuk sayısı değişken) koltuk sayısı-tüm koltuklar sayısı kullanılabilir Kaynak: Boer, E. (2018). Strategy in Airline Loyalty. İsviçre: Palgrave Macmillan, s:31

2.6.2.1. Klasik Sık Uçan Yolcu Programı

Klasik sık uçan yolcu programları, adından da anlaşılacağı gibi, American Airlines ve diğerlerinin ilk başlatmış oldukları program türleridir. Hedeflerinde sık uçuş gerçekleştiren yolcular olup uçuş sayısına da önem vermektedir. Genel kural olarak program, pazarlama ekibi tarafından yürütülmektedir. Programın sorumluluğu pazarlama veya satış yöneticisinde olup bu yöneticinin birçok görevinden birini teşkil etmektedir. Klasik programlar, havayolu içinde yönetilmekte ve sahipliğinin tamamı havayolu şirketinin olmakta, dışarıdan herhangi bir yatırıma izin verilmemektedir. İşletme dışına yapılan raporlamalarda program hakkında çok sınırlı bilgi verilmekte olup programdan elde edilen gelirler genelde “diğer gelirler” kaleminde toplu halde belirtilmektedir. Bu tür programlarda kazanılan miller büyük oranda uçuş yapılarak kazanılmaktadır. İlk oluşturulan programlar, genelde seyahat ile bağlantılı olan otel ve araç kiralama firmaları ile ortaklık gerçekleştirmişlerdir. Klasik programlar, artan maliyet sistemini benimsemiş olup yolcular tarafından kazanılan mil miktarı arttıkça ödül koltukların maliyeti düşmektedir. Ödüller bilet ve sınıf

122 yükseltmeyle sınırlı olup çalışanlar diğer ünitelerde de görev yapmışlardır. Ödül biletlerin tahsisi, gelir yönetimi ünitesi ve program yöneticileri arasında belirlenmekte olup genelde satılmayan koltukların ödül biletlere tahsis edilmesi yoluna gidilir. Ayrıca uçak tipi ve uçulan noktalara göre de belirlenecek sabit kapasite yolu da kullanılmaktadır (Boer, 2017)

2.6.2.2. Gelişmiş Sık Uçan Yolcu Programı

Klasik programın temeli üzerine inşa edilen gelişmiş program, sık uçan yolcu programlarını bir adım daha ileriye götürmüştür. Gelişmiş programlar, yüksek değerli ve sık uçan yolculardan oluşan klasik program hedef kitlesini genişleterek havayoluna yeni ve kalıcı müşteriler kazandırmak için tasarlanmışlardır. Yeni eklenen bu segmentteki yolcuların seyahat sıklıklarının az olması nedeniyle gelişmiş programlar, yeni üyelerine farklı yollarla mil kazanma imkanı sunmaktadırlar. Özellikle bankalar ile yapılan anlaşmalar çerçevesinde çıkarılan ortak markalı kredi kartları yapılan harcamalardan elde edilen puanların mile çevrilmesi ile az uçan yolcular mil kazanmakta ve program bu segment için de çekici hale gelmektedir. Bu sayede üye sayısı artmış, mil kazanımına imkân veren ortak sayısı yükselmiş ve programdan kazanılan toplam mil miktarı gözle görülür şekilde artış göstermiştir. Gelişmiş program, ödül bilet için ayrılmış ve buna eklenecek koltuklara değer biçilmesinde özerkliğe sahip olup üyelerinden ödül bilet için ne kadar ek değer alınacağına kendi karar vermektedir. Gelişmiş programlar üyelerinden kaynaklanan baskıları azaltmak için belirli segmentlere cazip gelecek uçuş harici ödüller de temin etmektedir. Klasik programlar ödül politikalarında üyenin hesabındaki milin bitmesi için çalışmakta olup gelişmiş programlar ise bu konuda daha serbest hareket etmektedir. Program ortaklarından sağlanan ve artış gösteren gelirler ile üyeler için daha çok koltuk satın alınabilmektedir. Bu durum gelişmiş programların bağımsız bir şirket gibi yönetilmesi imkanının ve bir kar merkezi haline gelmesinin en büyük göstergesidir. Kar merkezi haline gelmek ve program hedefinin havayolu çerçevesinden daha genişleyerek ortaklara doğru büyümesi iş gücü ve raporlama gibi faktörleri etkilemektedir. Kendi başına gelir sağlayabilmesi ve hatta kar edebilmesi nedeniyle çoğu havayolu sık uçan yolcu programlarının performansına daha çok önem 123 vermektedir. Örneğin Qantas havayollarının sahibi olan Qantas Group, yıllık raporlamalarında Qantas Domestic, Qantas International, Qantas Freight ve Jetstar ile beraber Qantas Frequent Flyer programının bilgilerini ayrı ayrı yayınlamaktadır. Satılmayan koltuk veya sabit koltuk konseptinden koltuk satın alma konseptine yapılan geçiş ile beraber klasik programlarda kullanılan “artan maliyet metodu” yetersiz kalmış olup bu kategorideki programlar “ertelenmiş gelir metodu” nu kullanmaya başlamıştır (Boer, 2017).

2.6.2.3. Otonom Sık Uçan Yolcu Programları

Otonom programların en kayda değer özelliği, yapısı ve havayolu organizasyonundaki yeridir. Otonom program, havayolu organizasyonunun dışında konumlanmış bir birimdir. Havayolu ile yapılan tüm işlemler ticari anlaşmalar kapsamında yürütülmekte ve bu durum, klasik ve gelişmiş programlarda görülmeyecek şeffaflığı sağlamaktadır. Kar ve zarar sorumluluğu olan otonom programlar dışarıdan yatırımcıların yatırım yapıp hisse satın alabilecekleri tek program türüdür. Program, havayolundan fiilen koltuk satın almakta ve havayolu ile yapılan bu ticari şart ve anlaşmalara bağlı olarak yürütülmekte aynı şekilde havayolu da diğer ortaklar gibi programdan mil satın almaktadır. Program aynı zamanda havayolunun büyük bir kurumsal müşterisi haline gelmiş ve koltuk dağılımında aktif rol oynayamaya başlamıştır. Otonom programda kazanılan millerin çoğu havayolu dışındaki ortaklardan gerçekleşmektedir. Söz konusu ortaklar, perakende, sigorta, internet üzerinden satış mağazalarına kadar uzanan alanlarda faaliyet göstermektedirler. Ancak mil harcaması söz konusu olduğunda millerin büyük bölümü havayolunda harcanmaktadır. Bu dengesizlik, havayolunun programdan mil satın almak zorunluluğunda olsa dahi pozitif nakit akışı yaratmaktadır. Program, havayolu için bir dağıtım kanalı haline gelmekte ve koltukları artan oranlarda etkin şekilde satabilmektedir. Otonom programlar, bağımsız statüsü ile herhangi bir işletme gibi yönetilmektedir. Hisse sahiplerinin özelliğine göre (havayolu, dış yatırımcı veya halka açık) program kapsamlı bir yıllık raporlama yapmak zorundadır. Örneğin Brezilya’da

124

Multiplus ve Smiles programları borsada işlem görmekte olup halka ve dolayısı ile pazara detaylı mali raporlar sunmaktadır. Değerlendirilen bu programlarda, programlar bağlı oldukları türünden farklı karakteristik özellikler de barındırabilmektedir. Örneğin klasik özellikte bir program geniş bir ortak kapasitesine sahip olabilir. Ancak bu durum klasik program modelinin sınırlarını zorlayabilmekte ve mil kazanma ve harcama konularına gerekli ve yeterli desteği vermeyebilmektedir (Boer, 2017).

2.6.3. Havayollarında Stratejik İş Birliklerinde Sık Uçan Yolcu Programları

Sık uçan yolcu programları ilk defa 1981 yılında American Airlines tarafından başlatılmış, 1990’lı yıllarda Avrupa menşeili havayolları tarafından oldukça ilgi görmüştür. İlerleyen dönemlerde tüm sektöre yayılan ve büyük ilgi gören bu sistem günümüzde stratejik iş birliklerinin temellerinden biri haline gelmiştir (Ratiu, 2011). Havayollarında 1997 yılında kurulan ilk global stratejik ortaklık olan Star Alliance, sık uçan yolcu programları için önemli bir kilometre taşı olmuştur. Stratejik ortaklığın uçuş ağlarını birleştirmesi ile yolcular tek bir havayolunun sağlayamayacağı kadar geniş bir uçuş ağında mil kazanmaya başlamış ve bu fırsatı tek bir üyelik kartı ile stratejik ortaklığa üye tüm havayolları çapında elde etmişlerdir. Diğer yandan stratejik birleşmelerde sık uçan yolcu programlarının ortak bir sistem kullanmaları ve “Elite” olarak adlandırılan üst düzey üyelik kartı sahiplerinin tanımlanabilmesi ile üyelerin bu sistemden büyük fayda sağlamalarına yol açmıştır. Bunun yanında sistemin bu özelliği ile havayolları, sık uçan yolcu programlarını güçlü bir pazarlama aracı olarak kullanmaktadırlar. Havayolları arasında oluşturulan bu stratejik birleşmelerde, sık uçan yolcu programları hususunda kararların alınması için komiteler kurulmakta, sözleşmeler, bu programların kendi aralarındaki ilişkilerin nasıl olacağını net bir şekilde tanımlamaktadır. Şaşırtıcı biçimde halen bazı havayolları, stratejik birleşme içindeki diğer havayollarında internet üzerinden mil harcamasına izin vermemektedir. Bazı havayolları da sözleşme şartları gereği birleşme içindeki diğer bazı havayollarında mil kullanımını sınırlandırmıştır (Boer, 2017). Tablo 11’de sık uçan yolcu programları alanında ortak çalışan iki havayolunun birbirleri ile olan ilişkisi özetlenmektedir.

125

Tablo 11. Karşılıklı Sık Uçan Yolcu Program İlişkileri

Mil Kazanma Mil Harcama A Programı Üyeleri B Programı Üyeleri A Programı Üyeleri B Programı Üyeleri A programı üyeleri, B Programı üyeleri A Programı üyeleri, B Programı üyeleri, A

A Havayolunda mil A Havayolunda mil A Havayolunda mil Havayolunda mil

kazanmıştır-A kazanmıştır-B harcamıştır-A harcamıştır-B Programı bunun Programı bunun Programı bunun Programı bunun

karşılığında A karşılığında A karşılığında A karşılığında A A Havayolu A Havayoluna fatura Havayoluna fatura havayoluna ödeme Havayolundan ödül düzenlemiştir düzenlemiştir yapar koltuk satın alır A Programı üyeleri, B Programı üyeleri, A Programı üyeleri, B Programı üyeleri, B

B Havayolundan B Havayolunda mil B Havayolunda mil Havayolunda mil

mil kazanmıştır-A kazanmıştır-B harcamıştır-A harcamıştır-B Programı bunun Programı bunun Programı bunun programı bunun

karşılığında B karşılığında B karşılığında B karşılığında B BHavayolu Havayoluna fatura Havayoluna fatura Havayolundan ödül Havayoluna ödeme düzenlemiştir düzenlemiştir koltuk satın alır yapar Kaynak: Boer, E. (2018). Strategy in Airline Loyalty. İsviçre: Palgrave Macmillan, s:143

Sektördeki dikkat çeken uygulamalardan biri de küçük ölçekli taşıyıcıların daha büyük sık uçan yolcu programlarına olan entegrasyonudur. Küçük bir havayolu programının büyük bir havayolunun programına dahil olduğu örnekler bulunmaktadır. Büyük bir havayolunun daha küçük bir havayolunu tamamen veya kısmen satın alması halinde küçük havayolunun programının büyük havayolunu programına dahil olması şaşırtıcı değildir. Ancak bu durumlar dışında da bazı küçük havayolları, eşit şartlar olmadan dahi büyük bir programa dahil olabilmektedir. Örneğin, TAROM ve Aircalin havayolları, sık uçan yolcu programı olarak Air France-KLM’e air Flying Blue programını kullanmaktadırlar. Aynı şekilde, British Airways Executive Club, Iberia Plus, AerClub, Vueling Club ve Meridiana Club tarafından kullanılan “Avios” ödül para birimi, bu grubun dışında kalan flybe, Meridiana, Kulula ve Royal Air Maroc tarafından da kullanılmaktadır. Lufthansa’nın sık uçan yolcu programı Miles and More örneğinde ise LOT Polish Airlines, Adria Airways ve Croatia Airways, Lufthansa ile hiçbir hisse bağlantıları olmamalarına rağmen Miles and More programına tam olarak entegre olmuşlardır (Boer, 2017).

126

2.6.4. Sık Uçan Yolcu Programlarında Ortaklar

Birçok yönden, havayolu dışı program ortaklıkları sık uçan yolcu programlarının büyümesini gerek üye sayısı gerek mali anlamda hızlandırmıştır. Programlar, geleneksel havayolu ve seyahat sektörü haricinde de program ortağı sayısını arttırması ile daha geniş kitlelere hitap etmeye başlamışlardır. Yeni mil kazanma yollarının tanıtılması ile çok az seyahat eden veya hiç uçuş gerçekleştirmeyen müşteriler makul bir süre içinde ödül kazabilecek seviyede mil biriktirme imkanına sahip olmuşlardır. Otel ve araç kiralamadan oluşan seyahat sektörü ile başlayan program ortaklığı süre içinde genişlemiş ve çok daha değişik sektörler de bu ortaklıklara dahil olmuştur. Aşağıda seyahat, ticaret ve diğer kategorilerde hangi oranlarda ortalık yapıldığını açıklayan Tablo 12 yer almaktadır. Tablo 12. Sık Uçan Yolcu Program Ortaklıkları

Kategori Alt Kategori Bu Ortaklığın Bulunduğu Program (%) Seyahat Otel %55 Araç Kiralama %51 Taksi/Ulaşım Hizmetleri %19 Havalimanı Hizmetleri %21 Ticaret Perakende %39 Eğlence/Yemek %27 İletişim/İnternet %26 İnternet Üzerinden Satış %20 Süpermarket %5 Akaryakıt %9 Tablo 12. Devam Diğer Spa/Spor Merkezi %19 Dil Eğitimi/Eğitim %11 Kaynak: Boer, E. (2018). Strategy in Airline Loyalty. İsviçre: Palgrave Macmillan, s:150

127

Birçok program ortağı, benzer faydalar sağlayan değişik sadakat programları olmasına rağmen sık uçan yolcu mil programlarına yatırım yapmaktadır. Sık uçan yolcu mili satın almak, müşterileri alışveriş veya iade çeki gibi yollarla ödüllendirmekten daha pahalı olduğu düşünülse de bunun cevabı sık uçan yolcu programlarının neden bu kadar popüler olduğu ile aynı olup uçak seyahatinin çekiciliği ve üyenin almış olduğu potansiyel değer (veya indirim seviyesi) olarak değerlendirilebilir. Özellikle bahsi geçen potansiyel değerin diğer programlarca taklit edilmesi oldukça zordur. Bu durumda şu soru akla gelmektedir; program ortakları neden doğrudan havayollarından koltuk satın almamaktadır? Finansal hizmet alanında herhangi bir havayolundan tüm uçuş sınıflarına ait koltuk temin eden seyahate yönelik kart örnekleri bulunmaktadır. Bu programlar, sık uçan yolcu milleri satın almak yerine bir aracı vasıtası ile koltuk satın almaktadır. Bir havayolu ile ilgisi bulunmayan en büyük seyahat kartları Amerikan Capitol One bankasının Venture kartıdır. Kart sahipleri satınalmada kullanılan her bir dolar için mil kazanmakta ve ödüllerde kullanılmak üzere, 1 dolar karşılığında 100 mil hediye etmektedir. Kart sahibi, seyahat harcamasında, harcamanın maliyetini bu miller ile karşılayabilmektedir. Ancak bu doğrudan satın alma modelinin birçok program ortağına uyum sağlamayacak sınırlamaları bulunmaktadır. Öncelikle program ortağı üyelerin puan durumu bilgisini görmek ve harcamalar noktasında havayolları ile iletişimde olmak için bir ara sistem yatırımı yapması gerekmektedir. Pazarda bu işlemi yapabilecek birçok aracı olmasına karşın bu yatırım hem işgücü hem mali açıdan yüklü bir maliyete sahiptir. İkincisi, havayolları genelde sık uçan yolcu programlarına sağladığı indirimleri üçüncü şahıs veya kurumlara sağlamamaktadırlar. Sonuçta program ortağı almak istediği koltukları pazar seviyesine yakın bir fiyata alabilmekte, en fazla kurumsal firmalara sağlanan indirim miktarı kadar bir indirim alabilmektedir. Bu durum, bilet bedelinin programın kullandığı puana dönüştürülmesinden kaynakla sağlanan kar ile karşılandığından düşük maliyetli ve kısa mesafeli uçuşlar için büyük bir sorun arz etmese de uzun mesafeli uçuşlarda ve business ve first uçuş sınıflarında sorun teşkil etmektedir. Ticari uçuş bedelini bir puan tarifesine çevirmek yeni tarifede rekabetçi olmayan bir durum yaratmaktadır. Üçüncü olarak birçok havayolu bu tür bir faaliyete izin vermemekte ve sadakat ödülü için sadece sık uçan yolcu programını kullanmaktadır. Dördüncü sebep ise koalisyon etkisi olarak tanımlanabilir. Sık uçan yolcu programları, birçok firma ile ortaklık kurarak üyelerinin ödüllendirilmesini tek bir hesaptan gerçekleştirmekte ve 128

ödüllere daha hızlı ulaşılmasına imkan vermektedirler. Ancak ayrı ayrı firmalar ile çalışmak tek bir hesap söz konusu olmadığından anlam taşımamaktadır. Örneğin üye, kazanımları tek bir hesapta toplanan beş ayrı programdan 5.000 mil kazandığı zaman bir ödül uçuş bileti alma imkanına sahip olmaktadır. Diğer yandan, beş ayrı yerden 5.000 mil kazandığı zaman kazanılan her 5.000 mil ayrı ayrı değerlendirildiği için ödül bilet alma seviyesine yaklaşamamakta ve bu durum cazibesini kaybetmektedir. Sorensen, havayollarının seyahat kartlarına göre öncelikli uçağa kabul, bir üst uçuş sınıfına yükseltme, düşük seviyedekilere özel mil kazanma imkanı ve üst sınıf kart sahiplerine ayrıcalıklı hizmetler gibi avantajları olduğunu belirtmektedir (Boer, 2017).

2.6.5. Sık Uçan Yolcu Programlarında Ortak Kredi Kartları

Sık uçan yolcu programlarına bağlı kredi kartları büyük önem arz etmektedir. 1986 yılında Continental havayollarının Bank of Marine Midland bankası ile başlattığı ortak kredi kartını diğer programlar hızla takip etmiştir. 1987 yılında American Airlines ve Citibank uzun dönemli bir ilişkiye sahip olacak kredi kartı ortaklığına imza atmışlardır. Citibank AAdvantage isimli kart yeni bir akımı başlatmış, ilk defa havayolu ve bankanın markaları aynı kart üzerinde yer almış ve bu kart ile alışveriş yapan üyelerin mil kazanmalarına imkan sağlanmıştır. O zamandan beri ortak kredi kartı anlaşmaları, sık uçan yolcu programları için en büyük gelir kaynağı olmuştur. Delta havayolları, 2021 yılında American Express ile yapmış olduğu kredi kartı ortaklığından 4 Milyar USD gelir beklemektedir. Ortak kredi kartı işi, banka tarafınca da oldukça karlı olup American Express Delta SkyMiles kartı, American Express’in 2016 yılındaki toplam cirosunun %20’sini oluşturmaktadır. Boggs and Murphy’e göre 112 havayolu, sık uçan yolcu program üyelerine ortak kredi kartı hizmeti sunmakta olup bunların 50’si birden fazla kart seçeneğine sahiptir. Bu kartlar genellikle bankanın markasını ve bağlı olduğu havayolunun ve/veya sık uçan yolcu programının markasını içermektedir. Bankaların sık uçan yolcu programlarına ait kredi kartlarına olan ilgisinin nedenleri şu şekildedir; İlk faktör yüksek değere sahip hedef müşteri kitlesine hitap etmektir. Yüksek gelir ve yüksek eğitimli kişiler ödül kartlarını tercih etmekte olup seyahat ödüllerine büyük ilgi göstermektedirler. İkinci faktör, kart sahiplerinin kart kullanımını arttırmaktır. Sık uçan yolcu programlarına bağlı olan kredi kartlarındaki 129 harcamalar normal kredi kartlarında yapılan harcamalardan kayda değer şekilde fazladır. Türkiye kredi kartı pazarında kredi kartı ile yapılan harcama ortalaması 306 USD iken Türk Hava Yolları’nın Garanti Bankası ile ortak çıkarmış olduğu Miles and Smiles kredi kartındaki ortalama harcama 1.106 USD seviyesindedir. Üçüncü faktör, ürün çekiciliğini arttırmaktır. Dördüncü faktör, üye memnuniyet seviyesinin yükseltilmesidir. Geismar, kart sahiplerinin yüksek kalitesi, düşük sahtecilik ve geri ödeyememe riski gibi nedenlerle maliyetin düşmesinin mümkün olduğunu belirtmiştir. Buna ek olarak ortak kartları ve ödül kartları daha yüksek harcama yapılmaktadır. Menendez, yüksek işlem miktarı ve düşük iade tutarları (ortak kartlarda %1, normal kartlarda %6) olduğunu belirmekte ve bu performans ölçütlerinin seyahate yönelik ortak kartlarının çekiciliğini arttırdığına işaret etmektedir. Sık uçan yolcu programları açısından ortak kredi kartları birçok şekilde programa değer kazandırmaktadır. Öncelikle ortak kart anlaşmalarından sık uçan yolcu programlarına kayda değer seviyede doğrudan nakit akışı gerçekleşmektedir. Doğrudan gerçekleşen nakit akışı özellikle mil satışından gerçekleşmektedir. Bankalar mil başına belli bir rakam üzerinden havayollarına ödeme yapmakta, bazı dönemlerde promosyonel uygulamalar da gerçekleşmektedir. Ancak birçok sözleşmede bunun haricinde de gelir kazandırıcı uygulamalar bulunmaktadır. Yukarıda da bahsedildiği gibi yeni üyelere hediye başlangıç mili verilmekte olup programın çekiciliğini arttırdığı için bankalar söz konusu hediye millere kayda değer yatırım yapmaktadırlar. Ayrıca son dönemde havayolları sık uçan yolcu programları, bankalardan kart faizleri ve eft ücreti gibi masraflardan da pay almaya başlamışlardır (Boer, 2017). Tablo 13’te önde gelen sık uçan yolcu programlarının ortak kart isimleri ve üyelerine sağladıkları önemli faydaları yer almaktadır;

Tablo 13: Sık Uçan Yolcu Programları Ortak Kredi Kartları ve Temel Özellikleri

Ortak Kredi Kartı Adı Sunulan Özellikler Aeromexico Santander Infinite Yılda iki defa ücretsiz business class sınıf yükseltme hakkı Air France-KLM Flying Blue American Air France-KLM biletlerine faizsiz üç taksit Express Platinum imkanı

130

Tablo 13. Devam Air France-KLM Flying Blue American Bir aile üyesine veya arkadaşa ücretsiz Express Platinum Flying Blue Platinum kart çıkarma Austrian Miles&More Business Mastercard Uçak içi satışlarda %10 indirim Classic British Airways Visa Signature British Airways biletlerinde %10 indirim Delta Skymiles American Express Bir adet yolcu bavulundan para alınmamaktadır LATAM Platinum Santander LATAM Pass Üyelere ücretsiz LATAM havayolları Gold kart verilmektedir Lufthansa HON Circle Credit Card Üyelere ücretsiz olarak iki yıllık Avis President’s Club hizmeti verilmektedir Lufthansa Miles&More Credit Card Gold Yeni üyelere 3.000 hoş geldin mili World Plus verilmektedir Lufthansa Senator Credit Card Yıllık aidat ücreti alınmamaktadır Singapore Airlines American Express Kart ile 50.000 SGD harcandığında Business Solitare PPS Card Class’dan First Class’a ücretsiz sınıf yükseltme hizmeti verilmektedir Southwest Rapid Rewards Plus Card Üyeler puanlarını uluslararası uçuşlar, otel konaklamaları, araç kiralama ve hediye olarak kullanabilirler United Mileage Plus Club Card Üyelere tüm United havayolları ve Star Alliance havayolları loungelarına giriş hakkı verilmektedir United MileagePlus Explorer Üyenin yurtdışı harcamalarından komisyon alınmamaktadır TAM Multiplus Itaucard Mastercard Black Üyenin kazandığı miller zamanaşımına uğramamaktadır Kaynak: Boer (2017: 154)

131

3. STRATEJİK İŞ BİRLİKLERİNİN HAVAYOLLARI ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN İNCELENMESİNE YÖNELİK NİTEL BİR ARAŞTIRMA

3.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi Günümüzde dünya havayolu pazarının genişlemesi işletmeler için bir fırsat kapısı aralarken, yoğun rekabet de kaçınılmaz olmaktadır. Havayolu işletmeleri hem oluşan fırsattan faydalanabilmek hem de sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde edebilmek için; bilgi teknolojileri, maliyetleri düşürme, yeni pazarlara girme gibi çeşitli nedenlerle stratejik iş birliklerinden faydalanmaktadırlar. Küresel havayolu stratejik iş birlikleri, 1980’lerin sonlarından itibaren artış göstermiş, ticarette ve hava ulaşımında artan küreselleşme, artan bölgesel etkileşimler, büyük ölçekte çalışmanın havayolu işletmeleri için ekonomik teşviklerin olması, hava ulaşım sektöründeki liberalleşme ve güven sorunları bir anlamda havayolu işletmelerinin iş birlikleri yapmasını da kaçınılmaz hale getirmiştir. Doğru stratejik iş birlikleri; havayolu işletmelerine mevzuatlardan dolayı oluşan tehditlerden kaçınmaları için bir seçenek sunmanın yanında, trendlerden faydalanma ve ekonomik anlamda güç katma noktasında da destek olmaktadır. Bütün bu sonuçlar, havayolu işletmelerinin performansına önemli bir etkide bulunmaktadır. Bu çalışmanın amacı, nitel bir yaklaşımla havayolu sektöründe artan stratejik iş birliklerinin; işletmelere yönetim, finans ve pazarlama gibi alanlarda katkı sağlayıp sağlamadığını belirlemek ve dolayısıyla işletmelerin performanslarına etkisini ortaya koymaktadır. Havayolu işletmelerinin uçuş ağı faaliyet alanlarını geliştirmesi ve rekabet avantajı getirmesi nedenleriyle havayolu işletmelerinin hangi alanlarda stratejik iş birlikleri kurdukları, hangi sorunlarla karşılaştıkları ve bu iş birliklerinden elde ettikleri edinimlerin uzmanların görüşleri doğrultusunda tartışılması hem yöneticiler açısından hem de alanda çalışan araştırmacılar açısından önem taşımaktadır. Bu konuda gerçekleştirilen çalışmaların, nitel bir çalışma ile tasarlanarak uzmanların görüşlerine dayanılarak stratejik iş birliklerinin tartışılması açısından bu çalışma özgün bir değer taşımaktadır. Bu doğrultuda, stratejik iş birliklerinin hava yolu 132 işletmelerine işletme performansına katkısının bulgulaması ile uygulamacıların bu konudaki farkındalığını artırması, stratejik iş birliklerindeki geliştirilebilecek alanları ortaya koyması açısından işletmelere ışık tutması umulmaktadır.

3.2. Araştırmanın Kapsamı ve Yöntemi

Araştırma, stratejik iş birliğinin detaylarını irdeleyebilmek için nitel olarak tasarlanmıştır. Nitel araştırma; gerçek dünya ortamı gibi, araştırmacının olguyu manipüle edemeyeceği bir araştırma alanında, söz konusu olguyu anlamayı amaçlayan doğacı yaklaşım olarak tanımlanmaktadır (Patton, 2001: 39). Bir başka tanımla nitel araştırma, herhangi bir istatistiksel ya da niceliksel bir süreçten faydalanılmadan bulguların üretildiği araştırma türüdür (Strauss ve Corbin, 1990: 7). Nitel araştırmanın temel özelliklerinin birisi bilginin oluşturulması sürecinde tümevarım yöntembiliminden faydalanmasıdır. Nitel araştırma süreci, araştırılan konuyla ilgili olarak bu alanda neler olduğunun betimlenmesi ve bunun formüle edilmesi aşamalarını içerir. Kısacası, nitel analizde olgular gözlemlenerek ve betimlenerek kuram geliştirmek amaçlanmaktadır (Özdemir, 2010: 326). Maxwell’e göre (2009: 216) nitel araştırma tasarımında izlenmesi gereken 5 bileşen bulunmaktadır. Bu bileşenlerin her biri, araştırmanın uyumu ve tutarlılığı adına önem göstermektedir. Söz konusu 5 bileşen: 1. Amaçlar: Yapılan araştırma, gerçekleştirmeye neden değmektedir? Açıklanmak istenen konular nelerdir ve hangi uygulama ve politikaların etkilenmesi istenmektedir? Bu çalışma neden yapılmaktadır ve alanla ilgili kişiler sonuçları nasıl önemseyecektir? 2. Kavramsal Çerçeve: Çalışma yapılması planlanan konu veya insanlarla ilgili durum nedir? Hangi teoriler, inançlar ve önceki çalışmalar yapılacak olan çalışmayı yönlendirmektedir? 3. Araştırma Soruları: Bu çalışma ile ne öğrenilmek istenmektedir? Hangi sorular ile araştırma sorusu cevaplandırılacaktır ve bir soru diğer bir soru ile nasıl bir ilişkiye sahiptir? 4. Yöntem: Veri toplama ve analiz sürecinde hangi yaklaşım ve teknikler kullanılacaktır?

133

5. Sonuçların ve değerlendirmelerin yanlış olmadığı nasıl saptanacaktır? Neden söz konusu araştırmanın sonuçları kabul edilmelidir?

Gerçekleştirilen araştırmanın yöntemi, derinlemesine mülakat yöntemidir. Araştırmada faydalanılan veri toplama tekniği, yarı yapılandırılmış görüşmedir. Elde edilen veriler nitel araştırma türleri içinde yer alan yorumlayıcı olgusal analiz ile değerlendirilmiştir. Bu doğrultuda, görüşmeler süresince araştırma yapılan konuda katılımcıların görüşlerini toplamayı içermektedir. Dolayısıyla katılımcıya sorulan sorular ile katılımcının nesneleri, olayları tanımlayan nesneleri ya da doğrudan olayları ile ilgili kişisel algılarını ve açıklamalarını ortaya çıkarmak hedeflenmektedir (Smith vd. 1999:218). Bu anlamda derinlemesine mülakatlar, özellikle hassas konularda bilgileri toplayabilmek ve kişinin bulunduğu çevresinden etkilenmesini önlemek konusunda çok etkili bir seçenek olmaktadır. Literatürde, nitel araştırmalardaki güvenilirlik ve geçerlilik konusu nicel araştırmalara göre farklılık göstermektedir ve araştırmacılar nitel araştırmalarda güvenilirlik ve geçerlilik ile ilgili çeşitli görüşler belirtmektedirler. Fakat nitel araştırmalarda güvenilirlik ve geçerlilik ile ilgili olarak kabul gören görüş üçgenlemeden (nirengi) faydalanılmasıdır (Golafshani, 2003: 603-605). Bu çalışmanın güvenilirlik ve geçerlilik için gözlemci üçgenlemesinden faydalanılmış ve araştırmacının yanında 2 içerik uzmanı da verileri yorumlamıştır. Araştırma çerçevesinde, hava yolu işletmelerinde, stratejik iş birliğinden sorumlu uzmanlarla derinlemesine mülakatlar yapılarak; gerçekleştirdikleri stratejik iş birliğinin işletmenin yönetimsel süreçlerine ve örgütsel öğrenmelerine katkılarını, finansal ve pazarlama alanlarına söz konusu iş birliğinin etkilerini tartışılmıştır. Araştırmanın örneklemini Sky Team (19 üye) ve Star Alliance (28 üye) olmak üzere toplam 47 havayolu işletmesi oluşturmaktadır. Söz konusu işletmelerdeki, iş birliğinden sorumlu uzmanlara ulaşılarak konu ile ilgili derinlemesine mülakat yapmak üzere talepte bulunulmuştur. 47 alanla ilgili sorumlu profesyonelden 8 (%17) tanesi geri bildirimde bulunmuştur. Derinlemesine mülakatı kabul eden 8 uzmandan biri İstanbul’da ikamet ettiği için yüz yüze görüşme gerçekleştirilmiştir. Kalan 7 uzman farklı bölgelerde bulunmasından ötürü, video konferans yoluyla mülakatlar gerçekleştirilmiştir.

134

Gerçekleştirilen görüşmelerin uzunlukları 47:06 ile 1:00:02 arasında değişmekte olup, ortalama görüşme süresi 50 dakikadır. Uzmanlara, araştırmacı tarafından ilgili literatür incelenerek hazırlanan soru formu, 5 bölümden oluşmaktadır. Sorulan sorular; stratejik iş birliğindeki havayolu işletmelerin, yönetim süreçleri, organizasyonel öğrenme, rekabet, pazarlama ve finans gibi rekabet üstünlükleri sağlayabilecekleri dolayısıyla işletme performansına olumlu katkıda bulunan alanlarda üye oldukları stratejik iş birliğinden dolayı kazanım sağlayıp sağlamadıklarını irdelemeyi amaçlamaktadır. İlk bölüm stratejik iş birliğinin işletmenin yönetimsel süreçlere yönelik etkilerini araştıran sorulardan oluşmaktadır. Stratejik iş birliğinin içeriği, çatışma çözümleri, bağlayıcılık, yönetim süreçlerini geliştirme ve iş birliğine gitme nedenlerini sorgulayan 5 sorudan oluşmaktadır. İkinci bölüm, işletmenin dış çevreden bilgi akışının sağlanması ve bu bilgi doğrultusunda işletmenin dış çevreye nasıl uyum sağladığını irdeleyen organizasyonel öğrenme ile ilgili 3 soruyu içermektedir. Sonraki bölümü oluşturan 5 soruda, hem işletmenin stratejik iş birliğine üye diğer işletmeler ile rekabetini hem de stratejik iş birliği dışında kalan diğer işletmeler ile rekabetinde söz konusu stratejik iş birliğinin işletmeye katkısını inceleyen 5 sorudan oluşmaktadır. Diğer bölüm, stratejik iş birliğinin pazarlama faktörleri üzerindeki etkisini sorgulayan 4 sorudan oluşmaktadır. Son bölüm ise, üye olunan stratejik iş birliğinin işletmenin finansal performansına katkısını değerlendiren 3 soru içermektedir. Her bir katılımcıya, toplam 20 soru yöneltilmiştir. Araştırmacının, mülakatlarda uzmanlara yönelttiği sorular şu şekildedir: • Yönetim Süreçleri: 1. Havayolunuzun stratejik birliktelik oluşturmak amacı ile Skyteam’i/Star Alliance’ı seçme nedeni nedir? 2. Stratejik birliktelik merkezi ile iş birliğiniz hangi konularla sınırlıdır? 3. Stratejik birliktelikte üye havayollarını bu birlikteliğe bağlayıcı faktörler nelerdir? 4. Stratejik birliktelik ile yönetim yaklaşımınızda bir değişim oluştu mu? Eğer oluştuysa etkileri nelerdir? 5. Gerek stratejik birliktelik merkezi gerek üye havayolları ile olan ilişkilerde çatışma oluyor mu? Bu çatışma ortamı nasıl çözülüyor? Merkezin bu noktadaki rolü nedir? 135

• Organizasyonel Öğrenme 1. Stratejik birlikteliğin yeni pazarlar tespiti ve girişi üzerindeki etkisi nasıl gerçekleşmektedir? 2. Stratejik birliktelik, yeni teknolojileri öğrenme ve bu teknolojilere uyum sağlama konusunda katkı sağlayıcı bir unsur mu? 3. Stratejik birliktelikte üye havayolları arasındaki bilgi paylaşımı düzeyi nedir? Hangi konular/alanlar ile ilgili bilgiler paylaşılmaktadır? • Rekabet 1. Havayolları sektöründeki aynı stratejik birlikteliğe üye havayollarının rekabeti hangi alanlarda gerçekleşmektedir? Rekabet alanında sınırlamalar var mıdır? 2. Rekabet konularında stratejik birliktelik üyeleri arasında uyum nasıl gerçekleştirilmektedir? 3. Stratejik birliktelik ile beraber yolcu sadakat programı-Frequent Flyer Programme (FFP) üyesi yolcularınız diğer üye havayollarında da ödül bilet alabilmekte ve mil kazanabilmektedir. FFP’nin stratejik birlikteliklerde bir rekabet unsuru olarak önemi nedir? 4. İçinde bulunduğunuz stratejik birliktelik, üyelerinin çeşitli alanlarda (hizmet kalitesi, ürün kalitesi, FFP) farklılaşmasına fırsat tanıyor mu? Sizin havayolunuzun diğer üye havayollarına göre farkı/ları nedir? 5. Stratejik birliktelik üyeleri, diğer üye havayollarının ücret uygulamaları ile nasıl rekabet etmektedir? • Pazarlama 1. Stratejik birliktelik sonrası havayolunuzun yolcu sayısında artış gerçekleşti mi? Artış oranı nedir? 2. Stratejik birlikteliğin marka imajı ve bilinirliğiniz üzerindeki etkisi nedir? 3. Stratejik birliktelikteki hizmet standardının yolcu memnuniyetine ve dolayısı ile satışlara olan etkisi nedir? 136

4. Yolcuların havayolunuzu tercih etmesinde gerçekleştirdiğiniz stratejik birlikteliğin rolü nedir? • Finansal 1. Stratejik birlikteliğin, havayolunuzun genel finansal performansındaki etkisi nedir? 2. Stratejik birliktelik sonrası havayolunuzun yolcu taşımasından elde edilen gelirinde artış gerçekleşti mi? Artış oranı nedir? 3. Üyesi olduğunuz stratejik birleşmenin havayolunuzun pazar değerine katkısı nedir? Katılımcılar ile gerçekleştirilen görüşmeler öncesinde kendilerinden “Katılımcı Bilgi Formu” doldurmaları istemiştir. Bu formdan elde edilen bilgilere göre; 8 katılımcının 7’si erkek, 5’i 41-50 yaş aralığında, 7’si yüksek lisans mezunu (%63,64), büyük bir çoğunluğu özel sektörde (10 kişi), 5’i 20 yıldan daha uzun süredir firmasındaki çalışma hayatına devam etmekte ve 7’si üst düzey yönetici olarak görev yapmaktadır. Katılımcıların demografik özellikleri Tablo 14’de görülmektedir. Ek olarak, uzmanların 3’ü akademisyen, diğerleri ise bankacılık sektöründe çalışmıştır. Tablo 14: Katılımcıların Demografik Özellikleri

Cinsiyet Kurumundaki Çalışma Süresi (Yıl) Kadın 1 5 Yıldan Az Erkek 7 6-10 Eğitim 11-15 Lisans 16-20 3 Yüksek Lisans 7 20’den fazla 5 Doktora 1 Belirtmeyen Yaş (Yıl) Pozisyon 20-30 Orta Düzey Yönetici 1 31-40 2 Üst Düzey Yönetici 7

41-50 5

51 ve Üzeri 1

Elde edilen uzman görüşlerinin tamamı, araştırmacı ve 2 içerik uzmanı tarafından incelenmiştir. 3 içerik uzmanı tarafından yorumlanan sonuçlar

137 karşılaştırılarak temalar kararlaştırılmıştır. Elde edilen temalar, bu inceleme sonucunda sınıflandırılmış ve etiketlendirilmiştir. Araştırmanın soru formundaki ilk 5 soru yönetim süreçlerine ilişkin uzman görüşlerini yansıtmak için uzmanlara yönlendirilmiştir. Yönetim Süreci başlığında yer alan ilk soru “Havayolunuzun stratejik iş birliğini oluşturmak amacı ile Skyteam’i/Sky Alliance’ı seçme nedeni nedir?” sorusuna uzmanların verdiği cevaplar incelendiğinde, cevapların 5 temayı kapsadığı görülmektedir. En çok değinilen temalar, en avantajlı fırsatları sunan stratejik iş birliği oluşu (4), esas rakibinin iş birliği içindeki üyelerden biri oluşu (1), bilinilirlik (1), iş birliğinin ana pazarlardaki güçlü varlığı (1) ve rekabet edebilme gücü (1) olmuştur. 8 uzmandan 4’ü (%50) iş birliğini seçme nedenini, iş birliğinin en avantajlı seçenekleri sunan iş birliği olmasına dikkat çekmektedir. 3 farklı uzmanın birer kez değindikleri, iş birliğine çeşitli seçme nedenleri bulunmaktadır. Uzmanların “Havayolunuzun stratejik iş birliğini oluşturmak amacı ile Skyteam’i/Sky Alliance’ı seçme nedeni nedir?” sorusuna verdikleri cevaplara göre elde edilen temalar Tablo 15’de görülmektedir.

Tablo 15: “Havayolunuzun Stratejik İşbirliğini Oluşturmak Amacı ile Skyteam’i/Sky Alliance’ı Seçme Nedeni Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdiği Yanıtlar

Temalar U1 U2 U3 U4 U5 U6 U7 U8 T. En Avantajlı Fırsatları Sunan İş Birliği + + + + 4 Oluşu Esas Rakibin, İşbirliğinde Bulunması + 1 Bilinilirlik + 1 İşbirliğinin Ana Pazarlardaki Güçlü + 1 Varlığı Rekabet Edebilme Gücü 1 1 TOPLAM 1 1 1 1 1 1 1 1 T.=Toplam, YY= Yorum Yok

Uzmanların, ilk soruya verdikleri cevaplar dikkate alındığında en avantajlı fırsatları sunan iş birliği teması en yüksek puana (4 uzman) sahiptir. Uzman 2 katılım için seçtikleri stratejik iş birlikteliğinin neden en uygun ve avantajlı olduğunu “Uçuş ağımızı en iyi tamamlamayan havayolu kümesinden oluşmasıdır. Ayrıca, üye havayolu sayısı bakımından en büyük ittifak olmasından dolayı, yolcularımıza en fazla avantajı sağlayacak ittifak olmasıdır.” sözleriyle açıklamıştır. Benzer şekilde en uygun iş 138 birlikteliğini aradıklarını ifade eden Uzman 3 “Yönetimimiz bir iş birlikteliğine katılma kararı verdikten sonra bize en uygun iş birlikteliği araştırılmıştır. Öncelikli faktörler; uçuş merkezimiz ve uçuş ağımızı en iyi şekilde tamamlaması, yolcularımızın FFP programından en iyi şekilde faydalanmaları amacı ile uçuş ağının genişliği, genel kuralların uygunluğu şeklindedir.” yorumunu yapmıştır. Uzman 4 “X, bizim üssümüz için en uygun uçuş ağına sahiptir. Yolcularımız, Brezilya’dan iş birlikteliğinin sunduğu çeşitli noktalara uçabilmekten dolayı çok memnunlar” ifadeleriyle, birliktelikler arasından en uygun ve avantajlı olanı seçtiklerini ifade etmiştir. Bu görüşlerle aynı doğrultuda Uzman 7’de “Özellikle uçuş ağı çok etkili olmuştur. Bulunduğumuz coğrafi konuma en uygun uçuş ağına sahiptir.” Uçuş ağının uygunluğunu seçim kriteri olarak belirtmiştir. Söz konusu soruya verilen cevaplara göre 3 temaya daha 3 uzman tarafından değinilmiştir. Uzman 1, iş birliğini seçme nedenini, havayolunun esas rakibinin iş birliğinde bulunması olarak belirtmektedir. Uzman 1, bu durumu şu şekilde ifade etmiştir: “Katılım gösterdiğimiz zamanlar, sadece tek bir stratejik birliktelik vardı ve esas rakibimizin bu stratejik iş birlikteliğinde olması nedeniyle, bizde bu birlikteliğe katılım gösterdik.” İşbirliğini seçme nedenine ilişkin Uzman 5 tarafından değinilen bir diğer tema ise, bilinilirliktir. Uzman 5, “İş birlikteliğine katıldığımız zamanlar, bölgemizdeki tek üye bizdik. Amacımız dünya çapındaki varlığımızı güçlendirmekti.” ifadeleriyle dünya çapında bilinilirliğini artırmak istediklerini söylemiştir. Uzman 6’nın görüşlerine dayanan tema, iş birliğinin kendi havayolu işletmelerinin ana pazarlarında güçlü varlığı olmuştur. Bu doğrultuda, Uzman 6 “Bizim rekabet içinde olduğumuz ana pazarlarımızda iş birliği çok güçlüydü, bu nedenle biz de bu birliğe dahil olmak istedik” açıklamasıyla iş birliğini seçme nedenlerini, iş birliğinin ana pazarlardaki güçlü varlığına bağlamıştır. Skyteam/Sky Allience’ı havayolunun seçme nedeni olarak içerik analizinde belirlenen son neden, rekabet edebilme gücü temasıdır. Söz konusu nedeni Uzman 8 şöyle açıklamaktadır: “İlk kez stratejik iş birliği kurulduğunda herhangi bir ofis ya da merkezi yoktu. 4 üye ile kurulmuştu. O zamanki bu iş birliğinin ilk üyeleri, diğer iki iş birliğine karşı rekabet edebilmek için ortak bir girişim yapmaya karar verdiler.” 139

Uzmanlara yönetim süreçleri ile ilgili yöneltilen “Stratejik birliktelik merkezi ile iş birliğiniz hangi konularla sınırlıdır?” sorusuna verilen cevaplara 6 temada toplanmaktadır. En çok değinilen tema, 6 uzman tarafından değinilen operasyonel faaliyetlerdir. Marka ve ticari faaliyetler, bilişim teknolojileri ve sık uçan yolcu programları (FFP) olmak üzere 5 farklı uzman tarafından değinilen 3 tema da öne çıkan temalar arasındadır. 2 ayrı uzmanın vurguladığı uçuş ağına temasına ek olarak, 1 uzman da emniyet konusundaki iş birliğine vurgu yapmıştır. Uzmanların “Stratejik Birliktelik Merkezi ile İşbirliğiniz Hangi Konularla Sınırlıdır?” sorusuna uzmanların verdikleri cevaplara göre gerçekleştirilen içerik analizi sonuçları Tablo 16’da gösterilmektedir.

Tablo 16: “Stratejik Birliktelik Merkezi ile İş Birliğiniz Hangi Konularla Sınırlıdır?” Sorusuna Uzmanların Verdiği Yanıtlar

Temalar U1 U2 U3 U4 U5 U6 U7 U8 T. Uçuş Ağı + + 2 Ticari/Marka + + + + + 5 Operasyonel + + + + + + 6 Emniyet + 1 Bilişim Teknolojileri (IT) + + + + + 5 FFP + + + + + 5 TOPLAM 1 5 4 3 1 1 4 5 T.=Toplam

Söz konusu soruya en toplam 6 farklı uzman (%75) tarafından değinilen operasyonel faaliyetler ile ilgili olarak, Uzman 3 “servis standartlarının belirlenmesi, havalimanlarında ortak kullanılan yolcu salonları (Lounge) hakkında çalışma ve düzenlemeler, uçağa kayıt (check-in) ve uçağa kabul (boarding) hizmetlerinin uygulanma esasları gibi konular” ile operasyonel ortaklığın alanlarını tanımlamaktadır. Ek olarak Uzman 8 operasyonel işler ile ilgili olarak “müşteri deneyimi” ifadesini kullanmakta ve temaya dair “Lounge gibi faaliyetlerin kazandırdığı önemli özellikler bulunmaktadır. Ek olarak, büyük bir kısmı koordine olarak ilerleyen ulaşım, rezervasyon değişikliği (rebooking) gibi alanlarla müşteri deneyimini geliştirmekteyiz” ifadelerini kullanmaktadır. Benzer şekilde Uzman 1,

140

“Lounge’lar yolcu memnuniyetini de artıran önemli bir ortak paylaşım konusudur” ifadeleriyle temanın önemine vurgu yapmaktadır. 5 uzmanın değindiği, ticari ürünleri ve markayı vurgulayan ifadeleri içeren ticari/marka temasıdır. Bu temayla ilgili olarak Uzman 8, “Marka, önemli bir paylaşım alanıdır. Bu konuda birlikte çalışıyoruz, birlikte karar veriyoruz, birlikte hareket ediyoruz. Ticari ürünleri ortak satıyoruz.” ifadelerini kullanmıştır. Uzman 3 “özellikle iş birliğine özel ücretlerin belirlenmesi ile merkez ile birlikte çalışıyoruz” sözleriyle, ticari temadaki birlikteliğe dikkat çekmektedir. Bir diğer 5 uzmanın değindiği tema, FFP temasıdır. Bu tema ile ilgili olarak Uzman 3, FFP’yi şu şekilde özetlemektedir: “İş birlikteliği içinde yolcuların mil kazanma ve harcama tablolarının belirlenmesi ve uygulaması, üyelere sunulan ek hizmetlerin belirlenmesi FFP olarak sayılabilir.” Uzman 3’ün görüşlerini destekleyecek bir şekilde Uzman 8 FFP’nin ne kadar önemli olduğunu “FFP, özellikle sadakat için önemli ve güçlü bir özellik. 19-20 yıl evvel bu iş birlikteliği kurulduğu zaman atılan önemli adımlardan biri olmuştu.” sözleriyle belirtmektedir. 5 farklı uzmanın ifade ettiği temalardan sonuncusu ise bilişim teknolojileridir. Bu alana ilişkin 5 uzman görüş bildirmiştir. Bilişim teknolojilerindeki ilişkiyi detaylandıran Uzman 8 bu ortaklığı “Stratejik iş birlikteliğindeki her üye birbirleri ile bir iletişim kurmak için bir sisteme (hub) bağlı durumdadır. Kullanılan bu dijital teknoloji ile paylaşım yapılmaktadır” şeklinde açıklamıştır. Son iki tema, 2 uzmanın değindiği uçuş ağı ve 1 uzmanın değindiği emniyet/güvenlik temasıdır. Yönetim süreçleri ile ilgili olarak uzmanlara yöneltilen 3. soru “Stratejik birliktelikte üye havayollarını bu birlikteliğe bağlayıcı faktörler nelerdir?” sorusudur. Söz konusu soruya uzmanların verdiği yanıtlar incelendiğinde, bağlayıcı faktörlerin 6 temada birleştiği gözlenmektedir. 5 ayrı uzmanın (%62,5) uçuş ağı en çok değinilen tema olmuştur. 4 ayrı uzmanın değindiği FFP ise en çok değinilen ikinci tema olmuştur. Kurallar ve zorunluluklar temasına 3 ayrı uzman değinmiştir. 3 ayrı uzman tarafından değinilen diğer temalar ise bilişim teknolojileri ve dünya çapında marka temaları olmak üzere öne çıkan başlıklar arasındadır. 1 uzman tarafından değinilen diğer temalar ise aynı standartlarda yolculuk ve maliyet avantajlarıdır. 141

“Stratejik birliktelikte üye havayollarını bu birlikteliğe bağlayıcı faktörler nelerdir?” sorusuna uzmanların verdiği cevaplara göre elde edilen sonuçları gösteren Tablo 17 aşağıdadır.

Tablo 17: “Stratejik Birliktelikte Üye Havayollarını Bu Birlikteliğe Bağlayıcı Faktörler Nelerdir?” Sorusuna Uzmanların Verdiği Yanıtlar

Temalar U1 U2 U3 U4 U5 U6 U7 U8 T. Uçuş Ağı + + + + + 5 Maliyet Avantajları + 1 Gelişmiş IT, Dijitalleşme + + + 3 Dünya Çapında Marka + + + 3 Kurallar ve Zorunluluklar + + + 3 FFP + + + + 4 TOPLAM 5 1 3 2 1 1 2 4 T.=Toplam

Bağlayıcılıklar ile ilgili olarak uzman görüşleri incelendiğinde öncelikli olarak ortaya çıkan tema (5 uzman) uçuş ağıdır. Uzman 8, uçuş ağıyla ilgili olarak “Aslında bu tip havayolu ittifaklarının temeli uçuş ağına dayanmaktadır. Ana etmen olarak bu söylenebilir. Bağlı olduğumuz iş birliğinin 4 kurucu üyesi, en başta uçuş ağlarını birleştirmeyi uygun gördüler. O zaman için çok mantıklı bir hareketti.” Bu temaya bağlı olarak Uzman 1, uçuş ağının havayolu işletmesini iş birliğine nasıl bağladığını şu sözlerle ifade etmektedir: “İş birlikteliğine üye havayollarının uçuş ağlarının geniş ve dengeli olması, her bir üye havayolunu o iş birliğine bağlılığını arttırır. Geniş uçuş ağı, yolcuların hem birçok noktaya ulaşabilmelerine hem de sık uçan yolcu programı üye yolcularının mil kazanma ve harcama olanaklarının artmasını sağlamaktadır.” Uzman 3’ün “Aynı zamanda FFP unsuru da önde gelen faktörler arasında yer almaktadır.” ifadesinde belirttiği gibi, Uzman 4, Uzman 7 ve Uzman 8’de bu faktöre değinmektedirler. 4 farklı uzmanın değinerek, öne çıkan bağlayıcılık konusu FFP temasıdır. Uzman 7 “FFP havayolu işletmelerini stratejik iş birliğine bağlamaktadır.” ifadelerini kullanırken; Uzman 4 “En önemli konular FFP ve uçuş ağıdır. Yolcularımız iş birliğimiz sayesinde geniş bir uçuş ağına ulaşabilmekte, bu uçuş ağı içinde miller kazanıp harcayabilmektedirler” ile FFP’nin önemine vurgu yapmıştır.

142

İş birliği üyelerinin bağlayıcılıkları konusundaki bir diğer tema 3 farklı uzmanın değindiği kurallar ve zorunluluklardır. Uzman 2, konuyla ilgili olarak FFP ve kod paylaşımı (codeshare) gibi uygulamalardan bahsetmiş fakat, havayolu işletmesinin iş birliğine asıl bağlayıcılığın kural ve yükümlülüklerden geçtiğine şu söylem ile değinmiştir: “İttifaka üyelik anlaşmasında derlenen; zorunlu minimum kural ve yükümlülükler bulunmaktadır. Rakip ittifaklara, üye havayoluyla yapılacak codeshare ve FFP iş birliklerinde bazı kısıtlamalar bulunmaktadır.” Bu temayla ilgili olarak yorum yapan Uzman 1, aynı standartlarda yolculuğun havayolu işletmelerine getirdiği kuralları şu şekilde ifade etmektedir: “İşbirliğine giren havayolları, iş birliği tarafından belirlenmiş standartlara uymak zorundadırlar. Dolayısı ile aynı iş birliğine üye havayollarını tercih eden bir yolcu hep aynı seviyede standartta servis almakta ve bu durum da yolcu memnuniyetini arttırmaktadır. Yolcu memnuniyetinin artması, yolcuyu o havayoluna ve dolayısı ile o iş birliğine bağlar. Aynı zamanda hizmet standartları seviyesini koruyan iş birliğine da havayolunun bağlılığı artış gösterir.” 3 uzmanın ifade ettiği bir diğer tema, dünya çapında markadır. Uzman 1, markanın gücünü “Bu birliktelik sayesinde üye havayollarının markalarının tanıtılması ve marka değerinin yükselmesi olanaklıdır. Aynı zamanda herhangi bir üye havayolunu kullanan bir yolcu diğer üye havayollarını da tanımakta ve bu havayolları daha geniş bir yolcu kitlesine ulaşma şansı elde etmektedir.” ifadeleri ile ortaya koymaktadır. Uzman 6 “büyük ölçekli olmanın getirdiği önemli bir avantaj” ile birlikteliğin yarattığı markanın önemine değinen bir diğer uzmandır. Bu avantaj aslında Uzman 3’ünde belirttiği gibi “dünya çapında tanıtım” olanağının varlığıyla ortaya çıkmaktadır. Dijitalleşen dünyada, havayolu stratejik iş birlikteliklerinin de kendini bu düzene uyumlaştırdıkları, uzmanların görüşlerinde ortaya çıkmaktadır. Gelişmiş IT/ Dijitalleşme teması 3 uzmanın değindiği temalar arasındadır. Uzman 5 bilişimi “anahtar etmen, özellikle birçok üye farklı sistemler kullanıyor. Bu anlamda önemli” ifadeleriyle ön plana çıkarırken Uzman 1 dijitalleşmenin bağlayıcılığını “Bağlı olduğumuz iş birliği, tüm üye havayollarını kapsayan bir proje ile birlikteliğe üye tüm havayollarının birbirlerinin mevcut koltuklarını görmelerini sağlamış ve yolcuların birliktelik kapsamında aldıkları hizmet seviyesini arttırmıştır. Buna göre yolcu 143 herhangi bir üye havayolundan diğer üye havayolu için bilet alabilecek, koltuk yapısını görebilecek ve check-in işlemini gerçekleştirebilecektir.” ile açıklamıştır. Son olarak, Uzman 1’in değindiği maliyet avantajları teması bulunmaktadır. Uzman 1 konu ile ilgili olarak üye havayollarının bağlayıcı faaliyetler ile maliyet avantajı elde ettiğine vurgu yapmaktadır. Yönetim süreçleri başlığı altında kalan 4. soru “Stratejik birliktelik ile yönetim yaklaşımınızda bir değişim oluştu mu? Eğer oluştuysa etkileri nelerdir?” sorusudur. Stratejik iş birliğine üye havayolu işletmelerinin, söz konusu birlikteliği katıldıktan sonra yönetim anlayışlarında değişim yaşanmasına ilişkin uzmanların görüşü farklılaşmaktadır. Uzmanlardan 5’i (%62,5) yönetim anlayışlarında bir değişiklik olduğunu ifade ederken, 3’ü böyle bir değişimin yaşanmadığını ifade etmiştir. Değişim olduğunu belirten uzmanların söz konusu değişimin etkilerine ilişkin olarak, görüşlerinin 2 farklı temada toplandığı gözlenmektedir. 3 uzman örgüt yapısının değiştiğine değinirken, 2 uzman örgüt içi iş birliğinin daha fazla geliştiğini belirtmiştir. Konu ile ilgili uzmanların görüşlerini ortaya koyan Tablo 18 aşağıdadır. Tablo 18: “Stratejik Birliktelik ile Yönetim Yaklaşımınızda Bir Değişim Oluştu Mu? Eğer Oluştuysa Etkileri Nelerdir?” Sorusuna Uzmanların Yanıtları

Temalar U1 U2 U3 U4 U5 U6 U7 U8 T. Yönetim Yaklaşımında Değişim Var Mı? - + + + + + - - Varsa Neler? Örgüt Yapısındaki Değişim + + + 3 Örgüt içi İşbirliğinin Artışı + + 2 TOPLAM 1 1 1 1 1 T.=Toplam

Yönetim yaklaşımındaki değişim etkilerine ilişkin ifadeler 2 tema altında toplanmaktadır. Bu iki temadan, 3 uzmanın değindiği örgüt yapısındaki değişim öncelikli tema olmuştur. Uzman 4, “İşletmemizde radikal bir değişim yaşanmadı fakat iş birliği ile ilişkileri kurmak adına bazı yeni departmanlar oluştu.” ifadesini kullanmıştır. Benzer şekilde Uzman 3, “Bu birliktelik üyeliği, yönetimsel olarak bir değişikliğe neden olmadı ancak iş birlikteliğinin gerekliliklerini yerine getirmek amacı ile oluşturulan ekipler ve bunların bağlı olduğu yöneticiler, bir değişiklik olarak değerlendirilebilir.” söylemiyle örgüt yapısındaki değişikliği ortaya koymuştur.

144

Yönetim yaklaşımlarındaki değişimin etkilerine ilişkin uzman görüşlerinin toplandığı ikinci tema, örgüt içi iş birliğinin artışıdır. Uzman 5 şu ifadelerle söz konusu iş birliğinin artışını açıklamaktadır: “Yönetim süreçleri genel anlamda çok değişmese de ilerleme gösterdiğiniz zaman birlikte çalışmanın çok daha farklı formlarının oluştuğunu gözlemledik. Örneğin, ortak girişimler (Joint Venture)’de değişimleri görebiliyorduk.” Yönetim süreçleri ile ilgili olarak uzmanlara yöneltilen “Gerek stratejik birliktelik merkezi gerek üye havayolları ile olan ilişkilerde çatışma oluyor mu? Bu çatışma ortamı nasıl çözülüyor? Merkezin bu noktadaki rolü nedir?” sorusuna verilen cevaplara göre; havayolu işletmelerinin üye oldukları stratejik iş birliklerinde uzmanların sadece 1’ine göre çatışmaların yaşanmamaktadır. 7 uzman (%87,5) farklı şekillerde üyeler arası ya da merkez ile çeşitli çatışmaların yaşandığını belirtmiş ve bu çatışmaların çözümü konusunda 3 farklı temaya değinmişlerdir. Uzman 6 çatışma yaşandığını belirtmesine karşın, çözümü konusunda herhangi bir yorumda bulunmamıştır. 4 farklı uzman tarafından değinilen çatışma çözümü teması iş birliğinin merkezi olan işletmenin aracılığıyla olmuştur. 3 uzman tarafından değinilen diğer tema, iş birlikteliğindeki üyeler arası iletişim yoluyla çatışmalara çözüm bulunduğu olmuştur. 1 uzman ise topluluğun faydası düşünülerek bu sorunun havayolu işletmesinin kendisinin çatışmayı çözdüğünü ifade etmektedir. Uzmanların “Gerek stratejik birliktelik merkezi gerek üye havayolları ile olan ilişkilerde çatışma oluyor mu? Bu çatışma ortamı nasıl çözülüyor? Merkezin bu noktadaki rolü nedir?” sorusuna verdikleri yanıtlar aşağıdaki Tablo 19’da bulunmaktadır.

145

Tablo 19: “Gerek Stratejik Birliktelik Merkezi Gerek Üye Havayolları ile Olan İlişkilerde Çatışma Oluyor Mu? Bu Çatışma Ortamı Nasıl Çözülüyor? Merkezin Bu Noktadaki Rolü Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdiği Yanıtları

Temalar U1 U2 U3 U4 U5 U6 U7 U8 T. İşbirliğinde Herhangi bir Sorun + - + + + + + + Yaşadınız Mı? Yaşadıysanız Nasıl Çözüldü? Topluluğun Faydasını Düşünerek + 1 İletişim + + + 3 İşbirliğinin Merkezindeki İşletme + + + + 4 Aracılığıyla TOPLAM 1 2 1 1 1 2 T.=Toplam

Havayolu işletmeleri ile stratejik birliktelik merkezi ya da diğer üye havayolları arasında çatışma olmamasını Uzman 2 şu şekilde ifade etmektedir: “Üye olduğumuz stratejik iş birlikteliği aslında asgari standartlarda bir iş birliğidir. Ek olarak üyelik anlaşması kesin çizgilerle çizilmesinden ve bu asgari standardın üstündeki iş birlikleri (ikili ilişkilere bağlı olduğundan) zorunlu olmadığından ötürü, üye havayolları arasında bir çatışma ortamı oluşmuyor.” Fakat, diğer uzmanlarında hemfikir olduğu şekilde Uzman 6 “Herkesi aynı fikir altında toplamak kolay olmuyor.” ifadesi ile söz konusu iş birliğinde çatışmanın kaçınılmaz olduğunu ifade etmiştir. Dolayısı ile çatışmaların çözümü, stratejik iş birliği için önem kazanmaktadır. Havayolu stratejik iş birliklerinde, üyelerin kendi aralarındaki ya da merkez firma ile olan çatışmalarının çözümünde en çok değinilen tema, 4 farklı uzmanın ifade ettiği iş birliğinin merkezindeki işletme aracılığıyla olmuştur. Uzman 4 konu ile ilgili olarak “Hiçbir zaman ciddi bir çatışma yaşamadık. Nadiren yaşadığımız küçük çatışmalarda da bağlı olduğumuz iş birliğinin merkez işletmesi, pazarlık yoluyla bu küçük sorunların çözümünde destek oldu.” ifadelerini kullanmıştır. Hatta Uzman 5 merkez işletmenin ne kadar önemli olduğunu “Bu çok geçerli bir nokta aslında. Birçok sorun stratejik iş birliği seviyesinde tartışılıyor ve bu tip sorunlar merkeze getirildiğinde ortak bir anlayış bulmak kolay olmuyor. Merkezin herhangi bir inisiyatif almadan ilerlemek mümkün olmuyor.” sözleriyle açıklamıştır. 146

Konuyla ilgili olarak Uzman 8, merkezin yaşanan bir çatışmayı nasıl çözdüğünü şu örnekle açıklamıştır: “Stratejik iş birliğini yöneten merkez işletme, önemli bir meşrubat firması ile ciddi bir anlaşma gerçekleştirdi. Fakat o zaman, iş birliğindeki üyelerden biri, meşrubat firmasının en büyük rakibi ile önceden yaptığı anlaşma nedeniyle bir çatışma içine girdi. Merkez işletme, pazarlıklar yaparak sorunu çözüme ulaştırdı.” Stratejik iş birlikteliklerinde yaşanan çatışmaların çözümü olarak uzmanların değindiği diğer tema, üye havayolu işletmelerinin kendi aralarındaki iletişimdir. 3 farklı uzmanın değindiği temayla ilgili olarak, Uzman 7 “Çatışmalar oluyor. Bu çatışmalar üye havayolları ile görüşülerek çözüm bulunmaya çalışılmaktadır.” ifadeleri ile durumu özetlerken; Uzman 8 hem iletişimin hem de merkezin etkisini “İş birlikteliğinin genel kuralları net olarak çizilmiş olup çatışma yaşanmaması için her türlü önlem alınmıştır. Buna rağmen çatışma çıktığında merkez orta noktada yer almakta ve ortaya çıkan sorun görüşmeler yoluyla çözülmektedir. Doğal olarak her havayolu çıkarlarını en ön planda tutmaktadır ve merkez bu doğrultuda çalışarak çıkar çatışması durumunu oluşturmadan kurallar ile önlemini almaktadır.” söylemi ile açıklamıştır. Uzman 1 ise konuya farklı bir açıdan bakarak, topluluğun faydasını düşünerek hareket etmeyi çatışma çözümü olarak belirtmiştir. Uzman 1 “Her zaman objektif kalabilmelisiniz. Her ne kadar 2 şapka giyiyor gibi görünseniz de aslında gün sonunda sadece stratejik iş birlikteliğinin şapkasını takıyorsunuz. Bütün üyelerin çıkarlarını gözetmek durumundasınız.” şeklinde görüş bildirmiştir. Uzmanlara yöneltilen soru formunun ikinci bölümü havayolu işletmelerinin üye oldukları stratejik iş birlikteliklerinin örgütsel öğrenmelerine katkılarını irdelemektedir. Bu alanla ilgili olarak uzmanlara yöneltilen ilk soru olan “Stratejik birlikteliğin yeni pazarlar tespiti ve girişi üzerindeki etkisi nasıl gerçekleşmektedir?” sorusuna uzmanların çoğunluğu (6 uzman, %75) olumsuz yanıt vermiştir. Uzman 3 durumu “İşbirliğinin yeni pazarlara girişinde herhangi bir etkisi bulunmamakta olup havayolumuz uygun gördüğü pazara girme kararı verebilmektedir. Yeni pazarlara girilmesi esasında iş birliğini yararına olup genel anlamda uçuş ağının genişlemesine katkı verilmektedir.” sözleri ile özetlemektedir. Benzer şekilde Uzman 4 bu kararın firmanın ticari departmanının sınırlarında olduğunu belirterek “… yeni uçuş noktalarına talep ve yolcu trafiğine bağlı olarak 147 ticari departmanımız karar veriyor. Fakat biz yeni bir uçuş noktası belirleyince, stratejik iş birlikteliğimiz de yeni bir uçuş noktası elde etmiş oluyor” demiştir. Uzman 2 de “Tespiti hususunda bir etkisi olduğunu düşünmüyorum. Yeni pazarlara girişte de gerekli izinlerin alınması hususunda ilgili kişilere erişiminde ilave fayda sağlanabilmektedir.” söylemiyle söz konusu görüşe katkı sağlamaktadır. Stratejik iş birlikteliğinin neden yeni pazarlara giriş konusunda etkisi olamayacağını Uzman 8 şu şekilde özetlemektedir: “Rekabet kanunu mevzuatlarına göre, stratejik iş birliklerinin bütüncül bir şekilde uçuş ağı planlaması ve uçuş ağı paylaşımı yasaktır. Havayolu işletmeleri, bu planları kendi yapabilirler hatta bu anlamda kendi aralarında da rekabet etmektedirler. Fakat ulusal ve uluslararası mevzuat gereği bu tip bir paylaşım içinde bulunamazlar.” 2 uzman ise bulundukları stratejik birlikteliğin yeni pazarlar ve girişi üzerinde etkisi olduğunu belirtmektedirler. Uzman 1 iş birliğinin nasıl yeni pazar bulma konusunda katkısı olduğunu şu cümlelerle açıklamaktadır: “Üye havayolu işletmesi, havayolları stratejik iş birlikteliği sayesinde diğer üye havayolları ile daha rahat ve barışçıl bir ortamda ortak uçuş anlaşmaları yapabilir ve daha rahat bilgi transferi gerçekleştirebilirler. Bu sayede kendi pazarları harici diğer pazarları da daha detaylı inceleme fırsatı bulma şansları doğmaktadır. Sonuç olarak pazarlarından yeni pazarlara doğru kendi yolcu trafiğini de oluşturma olanağı sayesinde iş birlikteliğinin olanaklarını kullanmış olmaktadırlar.” Benzer şekilde Uzman 6 farklı bir bakış açısıyla “Pazarlardaki stratejik iş birliğinin gücü kararların alınmasında önemli bir rol oynamaktadır.” ifadesini kullanmıştır. Uzman 6, doğrudan ortaklaşa bir karar alınmadığını, fakat üye havayolu işletmelerinin, üye diğer işletmelerin güçlü olduğu pazarlara giriş açısından söz konusu iş birlikteliklerinin avantajı olduğuna değinmektedir. Uzmanların, “Stratejik birlikteliğin yeni pazarlar tespiti ve girişi üzerindeki etkisi nasıl gerçekleşmektedir?” sorusuna verdikleri yanıtlara göre oluşturulan Tablo 20, aşağıda yer almaktadır.

148

Tablo 20: “Stratejik Birlikteliğin Yeni Pazarlar Tespiti ve Girişi Üzerindeki Etkisi Nasıl Gerçekleşmektedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar

Temalar U1 U2 U3 U4 U5 U6 U7 U8 T. İşbirliğinin Yeni Pazar Bulmada Etkisi + - - - - + - - Var Mı?

Örgütsel öğrenmeye ilişkin bir diğer soru, “Stratejik birliktelik, yeni teknolojileri öğrenme ve bu teknolojilere uyum sağlama konusunda katkı sağlayıcı bir unsur mu?” sorusudur. Bütün uzmanlar, yeni teknolojileri öğrenme ve uyum konusunda stratejik iş birliğinin olumlu katkısı olduğunu düşünmektedir. Söz konusu destek ile ilgili konuların detaylarına ilişkin uzman görüşleri 3 tema altında toplanmaktadır. Özellikle bilişim teknolojileri desteği konusunda 5 uzman (%62,5) iş birlikteliklerinin katkısı olduğunu ifade etmişlerdir. En iyisinden öğrenme olan kıyaslama (benchmarking) teması (4 uzman) değinilen bir diğer temadır. Özellikle teknoloji konusunda ortak satın almanın getirdiği avantaja değinen Uzman 2, stratejik iş birliklerinin teknoloji öğrenme konusundaki farklı bir desteğine dikkat çekmiştir. Stratejik iş birlikteliklerinin yeni teknolojileri öğrenme ve uyumlaştırma konusunda, üyelerine katkılarına ilişkin uzmanların yanıtları Tablo 21’de görülmektedir. Tablo 21: “Stratejik Birliktelik, Yeni Teknolojileri Öğrenme ve Bu Teknolojilere Uyum Sağlama Konusunda Katkı Sağlayıcı Bir Unsur Mu?” Sorusuna Uzmanların Verdiği Yanıtlar

Temalar U1 U2 U3 U4 U5 U6 U7 U8 T. İş birlikteliğinin Yeni Teknolojileri + + + + + + + + Öğrenme ve Uyumlaştırma İle İlgili Desteği Var Mı? Hangi Konularda? Kıyaslama (Benchmarking) + + + + 4 Ortak Satın Alma Avantajı + 1 Bilişim Teknolojileri Desteği + + + + + 5 TOPLAM 1 3 1 1 1 1 1 1 T.=Toplam

149

Bilişim teknolojileri desteği, stratejik iş birlikteliklerinin üyelerine sağladığı yeni teknoloji öğrenme ve uyumlaştırma ile ilgili en çok değinilen temadır. Uzman 3 konu ile ilgili olarak “Kesinlikle evet. Stratejik iş birlikleri, üye havayollarına bilişim teknolojileri sistemlerini belli seviyelerde entegre etmekte ve iş birliği merkezi de bu teknolojiyi daha verimli ve daha yolcu merkezli hale gelmesi için çalışmalar yapmaktadır. Dolayısı ile dönem dönem yeni teknolojiler üye havayollarına sunulmakta ve bununla beraber havayollarının teknolojik olarak gelişmesi de sağlanmaktadır.” demiştir. Yine aynı yönde görüş bildiren Uzman 4 “Kesinlikle. İşbirliğimiz en gelişmiş teknolojileri takip etmekte ve üye havayolu işletmelerine bu teknolojileri uyumlaştırma konusunda destek olmaktadır. En son teknolojiye bu sayede çok kolayca ulaşabiliyoruz.” açıklamasını yapmıştır. 4 farklı uzmanın değindiği tema kıyaslama (benchmarking) temasıdır. Uzman 1 “… stratejik iş birliği üyeliğinin önemli faydalarından biri de kıyaslama yapabilmektir. En iyi uygulamaları öğrenmenin kıyaslamadan geçtiğine ikna olmuş durumdayım” ifadeleri ile kıyaslamanın üye işletmeler arasındaki kolaylığına ve katkısına vurgu yapmıştır. Uzman 8’de kıyaslamanın “… stratejik iş birliğinde bulunmanın en önemli özelliği. En iyisinden öğrenmek…” önemine değinmiştir. Uzman 5, söz konusu desteğin olup olmadığı sorusuna “Kesinlikle var. Diğer üyeler ile girilen etkileşim sonucunda, üst düzey yöneticiler birbirlerinden en iyi uygulamaları ve öğrenme deneyimlerini elde etmiş oluyorlar.” cevabıyla karşılıklı kıyaslamanın varlığını da ifade etmiştir. Sadece Uzman 2’nin değindiği tema ortak satın alma avantajıdır. Uzman 2 birlikte satın almanın gücünü, “Bilişim teknolojileri temelli ortak alımlar kaynaklı maliyet düşürme ve kıyaslama olanakları avantajlar sağlamaktadır.” ifadesi ile vurgulamaktadır. Örgütsel öğrenme açısından önemli noktalardan bir diğer örgüt dışı bilgi edinimidir. Bu bağlamda uzmanlara örgütsel öğrenme ile ilgili olarak sorulan son soru “Stratejik birliktelikte üye havayolları arasındaki bilgi paylaşımı düzeyi nedir? Hangi konular/alanlar ile ilgili bilgiler paylaşılmaktadır?” sorusudur. Elde edilen yanıtlara göre, havayolu stratejik iş birliğindeki üye havayolu işletmeleri arası bilgi paylaşımının varlığı konusunda uzmanların çoğunluğu (%87,5) olumlu görüş bildirmişlerdir. Uzmanların hangi konularda bilgi paylaşıldığı ile ilgili olarak belirttikleri 9 farklı tema bulunmaktadır. Uzman 8 yasal olan her şeyin paylaşıldığını 150 belirtmektedir. Bilgi paylaşım alanları/konuları hakkında 4 uzmanın değindiği operasyonel ve FFP alanlar/konular en çok değinilen temalar olarak dikkat çekmektedir. Detaylı olmayan ticari bilgiler 2 uzman tarafından değinilmiştir. Birer kez değinilen aynı standartlarla yolculuk, uçuş ağını genişletme fırsatları, emniyet, bilişim teknolojileri ve reklam/pazarlama alanları konuya ilgili diğer temaları oluşturmaktadır. “Stratejik birliktelikte üye havayolları arasındaki bilgi paylaşımı düzeyi nedir? Hangi konular/alanlar ile ilgili bilgiler paylaşılmaktadır?” sorusuna bağlı olarak uzmanların verdiği yanıtlar Tablo 22’de görülmektedir. Tablo 22: “Stratejik Birliktelikte Üye Havayolları Arasındaki Bilgi Paylaşımı Düzeyi Nedir? Hangi Konular/Alanlar İle İlgili Bilgiler Paylaşılmaktadır?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar

Temalar U1 U2 U3 U4 U5 U6 U7 U8 T. İşbirliğindeki Üyeler Arasında Bilgi + + + + - + + + Paylaşımı Var mı? Varsa Hangi Konularda? Aynı Standartla Yolculuk + 1 Ağı Genişletme Fırsatları + 1 Operasyonel + + + + 4 Emniyet + 1 FFP + + + + 4 IT + 1 Reklam/Pazarlama + 1 Detaylı Olmayan Ticari Bilgiler + + 2 Yasal Olan Her Şey + 1 TOPLAM 2 5 3 2 1 2 1 T.=Toplam

Havayolu stratejik iş birlikteliklerinde, bilgi paylaşımı konusunda Uzman 5 “Kartel/Tröst karşıtı yasalardan ötürü iş birliktelikleri üyeleri arasında bilgi paylaşımı, kısıtlı, kontrollü ve düzenlenmiştir” ifadeleri ile olumsuz bir görüş bildirmiştir. Aslında benzer bir şekilde, Uzman 8’de bilgi paylaşımının gerçekleştiğini fakat “Neyi paylaşıp paylaşamayacağımız yasal sınırlar dahilindedir” ifadesi ile bilgi paylaşımının kısıtlarına değinmektedirler.

151

Uzman 4 paylaşılan bilginin “iş birlikteliğinin yıllık toplantılarında ticari, operasyonel ve FFP gibi konularda bilgi paylaşımı yapıyoruz” ifadeleri ile bilgi paylaşımının nasıl olduğuna dair görüş bildirmiştir. Uzman 3 bilgi paylaşımının süreci ile ilgili olarak “…FFP bilgileri üyelerin iş birlikteliği hizmetlerinden yararlanmalarını temin etmek amacı ile merkezde toplanmaktadır. Bu sayede üyeler herhangi bir iş birlikteliği üyesinden çeşitli hizmetlerden faydalanmak istediğinde merkezden bu hizmet alımına uygun olup olmadığı sorgulanabilmektedir. Ayrıca ticari bilgi paylaşımları, iş birlikteliğinin ne yönde ilerlediğini değerlendirmek amacı ile kullanılmakta ve gerekli noktalara müdahale edilmesi olanağını vermektedir… Ayrıca havayolları zaman zaman yolcuları arasında anketler yaparak hem kendi hem diğer üye havayollarından alınan hizmetleri değerlendirmekte ve bu sonuçlar da diğer havayolları ile paylaşılmaktadır.” cümleleri ile özetlemektedir. Örgütsel öğrenmeden sonra, uzmanlara stratejik iş birlikteliği üyeleri arasındaki ve diğer havayolları arasındaki rekabeti irdeleyen 5 soru sorulmuştur. İlk soru olan “Havayolları sektöründeki aynı stratejik birlikteliğe üye havayollarının rekabeti hangi alanlarda gerçekleşmektedir? Rekabet alanında sınırlamalar var mıdır?” sorusuna 8 uzmanın tamamı, stratejik iş birlikteliğindeki üye havayolu işletmeleri arasında rekabete ilişkin herhangi bir kısıtlama olmadığını belirtmektedir. Uzman 2 “Ticari rekabet istisnasız devam etmektedir. Rekabet hukuku çerçevesinde iş birliklerimiz yönetilmektedir.” ifadesiyle üye havayolu işletmeleri arasında rekabetin olduğunu belirtmektedir. İlgili soruya ilişkin uzmanların yanıtları Tablo 23’de görülmektedir.

Tablo 23: Havayolları Sektöründeki Aynı Stratejik Birlikteliğe Üye Havayollarının Rekabeti Hangi Alanlarda Gerçekleşmektedir? Rekabet Alanında Sınırlamalar Var Mıdır? Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar

Temalar U1 U2 U3 U4 U5 U6 U7 U8 T. İşbirliğindeki Üyeler Arasında Rekabet + + + + + + + + Var Mı?

Rekabet ile ilgili olarak uzmanlara yöneltilen ikinci soru “Rekabet konularında stratejik birliktelik üyeleri arasında uyum nasıl gerçekleştirilmektedir?” sorusudur. 152

Stratejik iş birliğindeki üyelerin uyumunun nasıl elde edildiğiyle ilgili soruya yönelik 6 uzman olumlu cevap verirken, 6 uzmanın görüşlerine göre 4 farklı tema şekillenmektedir. Diğer 2 uzmandan biri olan Uzman 7 “Uyum yerine üyeler arasındaki rekabet koşulları, üye havayolu işletmeleri içinde geçerlidir” cevabını vermiştir. Uzman 8 ise, “Uyum her zaman yok, rekabet arttıkça çatışma kaçınılmaz oluyor” şeklindeki yanıtı ile rekabetin uyumu ortadan kaldırabildiğine vurgu yapmaktadır. Uyumun nasıl sağlandığına ilişkin en fazla değinilen tema pozitif ayrımcılık (3 uzman) olmuştur. İkinci sırada, 2 farklı uzmanın değindiği arka planda birlikte çalışmak teması bulunmaktadır. Birer kez değinilen zorunlu ortak anlaşmalar ve ortak pazar girişimleri diğer temalardır. “Rekabet konularında stratejik birliktelik üyeleri arasında uyum nasıl gerçekleştirilmektedir?” sorusuna uzmanların verdikleri yanıtlar Tablo 24’de görülmektedir.

Tablo 24: “Rekabet Konularında Stratejik Birliktelik Üyeleri Arasında Uyum Nasıl Gerçekleştirilmektedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar

Temalar U1 U2 U3 U4 U5 U6 U7 U8 T. Arka Planda Birlikte Çalışarak + + 2 Zorunlu Ortak Anlaşmalar + 1 Pozitif Ayrımcılık + + + 3 Pazar Girişimleri + 1 TOPLAM 1 2 1 1 1 1 T.=Toplam, YY= Yanıt Yok

İşbirliğindeki üyelerin arasında uyumun bozulabileceğini ifade eden Uzman 8 uyumun nasıl bozulduğunu şu şekilde ifade etmektedir: “Rekabet arttıkça çatışma kaçınılmaz oluyor. Bu noktada, büyük havayolu olan üye işletme karar verici olabiliyor. Küçük olan üye işletmeler kapasiteleri ve olanakları kısıtlı olduğu için uyumsuzluk ve çatışma çıkabiliyor. Özellikle uçuş ağı konusunda bu sorunlarla karşılaşabiliyoruz. Tabi ki iş birliği olduğu durumlar da mevcut ama rekabet artıkça iş birliği de çok sağlıklı olmayabiliyor.” Uzmanların üçünün ifade ettiği pozitif ayrımcılık teması uyumun yakalanması konusunda öne çıkan temadır. Uzmanlara göre, işletmeler gereksinim duydukları

153 faaliyetlerde stratejik iş birliğindeki üye havayolu işletmelerine öncelik tanıyarak uyumu yakalayabilmektedirler. Uzman 4 “ittifak ve rekabet iki ayrı konu. Havayolları olarak birbirimizle rekabet ediyoruz fakat iş birliğine gereksinim duyduğumuzda, üye işletmeleri bu konuda önceliklendiriyoruz.” ifadeleriyle üye işletmelerin tercih nedeni olduklarını belirtmektedir. Aynı şekilde, Uzman 3 “… aynı birliktelikte olmaları nedeniyle iletişim imkanlarının fazlalığı, ortak çalışma yürütülmesi ve özellikle ortak FFP uygulamaları nedeniyle üye havayolları birbirleri ile SPA, codeshare gibi uygulamalar ile gelirlerini arttırma yolunu seçmektedirler. Esas rekabet iş birlikteliği harici havayolları ile gerçekleşmektedir.” sözleri ile birbirlerini desteklediklerini belirtmektedir. Uzman 2’de şu sözlerle bu konuya destek vermektedir: “… codeshare, SPA gibi ticari anlaşmalarda, üyeler ilk olarak birbirini tercih ediyor.” Uzman değerlendirmelerinin analizine göre, ikinci sıradaki tema arka planda birlikte çalışmak olmuştur. Uzman 1 farklı bir açıdan konuya yaklaşarak “Arka planda üye işletmeler birlikte çalışıyorlar. Bir iş birlikteliğine üye havayolu her ne kadar aynı iş birlikteliğinde de olsa rekabetlerine devam etmektedirler. Ancak ilişkilerin yakınlığı ve iletişim kanallarının fazlalığı sayesinde bu rekabeti uyum içinde sürdürme olanakları bulunmaktadır. Diğer havayolları ile kıran kırana bir rekabet içinde bulunsalar da iş birlikteliği üyesi diğer havayolları ile bu rekabetin yaşanması pek görülmemektedir.” arka planda birlikte çalışarak görünmeyen bir ortaklıktan bahsetmektedir. Diğer bir uyumu yakalama yöntemi ise ortak pazar girişimleridir. Uzman 6 “birlikte ortak güzergah çalışmaları yaparak uyumu yakalamaya çalışıyoruz” sözleriyle ifade etmiştir. Son tema Uzman 2’nin değindiği zorunlu yapılan anlaşmalardır. Uzman 2 “Bulunduğumuz iş birliği, üyeliğimiz kaynaklı her üye havayoluyla MITA anlaşması yapma zorunluluğunu getiriyor.” ifadeleri ile zorlayıcı bir güç olduğunu da belirtmektedir. Uzmanlara rekabet alanıyla ilgili sorulan “Stratejik birliktelik ile beraber yolcu sadakat programı-Frequent Flyer Programme (FFP) üyesi yolcularınız diğer üye havayollarında da ödül bilet alabilmekte ve mil kazanabilmektedir. FFP’nin stratejik birlikteliklerde bir rekabet unsuru olarak önemi nedir?” sorusuna 7 uzman (%87,5) olumlu görüş bildirerek, FFP’nin bir rekabet unsuru olduğunu ifade etmiştir. Olumsuz 154 görüş bildiren Uzman 1, FFP’yi bir rekabet unsurundan çok “firma adına fayda sağlayan düzenleme” olarak kabul etmektedir. Fakat, diğer uzmanlar, FFP’yi bir rekabet unsuru olarak görülebileceğini belirtmektedirler. Uzman 2, FFP’nin yolcuların özellikle tercih nedeni olabileceğini şöyle açıklamıştır: “Yolcunun havayolu seçiminde; mil kazanabileceği havayollarına yüksek önem verdiği bilinmektedir. Bu sebeple üyesi olduğu FFP sahibi havayolu dışında; alternatif diğer üye havayolu uçuşlarının tercih edilebilirliği artmaktadır. Bu sebeple, ilgi pazarlarda rakip ittifaka üye havayollarını yerine, üye havayolları uçuşlarından aktarmalı dahi olsa 1 veya 1’den fazlasını tercih etmektedir.” Benzer şekilde Uzman 3, “FFP, bir havayolu iş birlikteliği için çok büyük önem taşımaktadır…Gerek mil kazanma gerek mil harcama için tercih edilmektedir. Her bir üyenin kendi programına ve üyelere yönelik hizmetlerde (havalimanı hizmetleri, Lounge gibi) yapmış olduğu olumlu değişiklikler iş birlikteliğine değer katmakta ve bu durum diğer üye havayollarının da tercih edilmesini sağlamaktadır. Bu sebeple dünyada faaliyet gösteren tüm iş birliktelikleri FFP programlarına önem vermektedir.” sözleri ile havayolu iş birlikleri için FFP’nin ne kadar önemli olduğunu belirtmiştir. Hatta Uzman 4, “Benim görüşüme göre, FFP iş birlikteliğimiz için en önemli unsurdur. İş birlikteliğindeki diğer üyelerle olmasa bile diğer havayolu işletmelerine karşı önemli bir rekabet unsurudur.” ifadesini ile FFP’nin önemine değinmiştir. Uzman 5 ve Uzman 6, yolcuların tercih yaparken FFP’nin önemli bir unsur olup karar alımında etkisi olduğu vurgulamaktadırlar. Uzmanların, stratejik iş birliklerinde FFP’nin rekabet unsuru olarak değerlendirmeleri Tablo 25’de verilmektedir.

155

Tablo 25: “Stratejik Birliktelik ile Beraber Yolcu Sadakat Programı-Frequent Flyer Programme (Ffp) Üyesi Yolcularınız Diğer Üye Havayollarında Da Ödül Bilet Alabilmekte ve Mil Kazanabilmektedir. Ffp’nin Stratejik Birlikteliklerde Bir Rekabet Unsuru Olarak Önemi Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar

Temalar U1 U2 U3 U4 U5 U6 U7 U8 T. FFP Bir Rekabet Unsuru Mudur? - + + + + + + +

Rekabet ile ilgili olarak uzmanlara yöneltilen dördüncü soru olan “İçinde bulunduğunuz stratejik birliktelik, üyelerinin çeşitli alanlarda (hizmet kalitesi, ürün kalitesi, FFP) farklılaşmasına fırsat tanıyor mu? Sizin havayolunuzun diğer üye havayollarına göre farkı/ları nedir?” sorusuna uzmanların tamamı olumlu yanıt vermiştir. Uzmanlar ayrıca, havayolu işletmelerinin farklılaşabileceği alanları 2 temada toplamaktadır. 7 farklı uzman tarafından değinilen hizmet kalitesi en çok değinilen tema olmuştur. Yeni/Ek hizmetler (4) teması da uzmanlara göre stratejik iş birliği üyeleri farklılaşma olanağına sahiptirler. “İçinde bulunduğunuz stratejik birliktelik, üyelerinin çeşitli alanlarda (hizmet kalitesi, ürün kalitesi, FFP) farklılaşmasına fırsat tanıyor mu? Sizin havayolunuzun diğer üye havayollarına göre farkı/ları nedir?” sorusuna uzmanların verdikleri yanıtlar Tablo 26’da bulunmaktadır. Tablo 26: “İçinde Bulunduğunuz Stratejik Birliktelik, Üyelerinin Çeşitli Alanlarda (Hizmet Kalitesi, Ürün Kalitesi, FFP) Farklılaşmasına Fırsat Tanıyor Mu? Sizin Havayolunuzun Diğer Üye Havayollarına Göre Farkı/Ları Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar

Temalar U1 U U3 U U5 U6 U U8 T. 2 4 7 İşbirliğindeki Üyeler in Farklılaşma + + + + + + + + Olanağı Var Mı? Varsa Hangi Konularda Üyeler Farklılaşabilir? Yeni/Ek Hizmetler + + + + 4 Hizmet Kalitesi + + + + + + + 7 TOPLAM 1 2 2 1 1 2 2 T.=Toplam

156

Uzman 1, stratejik iş birliğindeki işletmelerin farklılaşmasına olanağına ilişkin “Hangisinin en iyi olacağını düşünüyorsan yapmakta tamamen özgürsün” ifadesi ile iş birlikteliğinin farklılaşma konusunda üyelerine herhangi bir kısıtlama getirmediğini ortaya koymaktadır. Stratejik iş birlikteliğindeki üyelerin farklılaşma alanlarına ilişkin 7 farklı uzmanın görüşlerine göre hizmet kalitesidir. Uzman 6 bu temaya, “Tamamen farklı bir hizmet kalitesi ile diğerlerinden farklılaşabilirsiniz.” sözleri ile vurgu yapmaktadır. Hizmet kalitesini değerlendiren Uzman 7 de “…kabul edilen standartların altında kalmamak kaydıyla istediğinizi yapabilirsiniz” ifadesini kullanmıştır. Aynı görüşe sahip bir diğer uzman olan Uzman 8, “Mevcut standarttan daha iyiyse her şeyi yapabilirsin. Yasal koşullara uyulduğu sürece herhangi bir sorun yok. Herhangi bir izne de gerek yok.” ifadeleriyle hizmet kalitesi noktasında işletmelerin farklılaşabileceğini söylemiştir. Özellikle standartları aşan hizmetlerin müşteri memnuniyetini artıracağına değinen Uzman 2 “Minimum hizmet seviyesinin üzerine çıkılması hususunda üyeler kısıtlanmamaktadır. İşletmemiz bu özelliği ile tüm yolcu temas noktalarında yolcu memnuniyeti bakımından ilk sıralarda yer almaktadır.” şeklinde özetlerken; Uzman 3 “Her havayolunun hizmetleri aynı temel üzerinde gerçekleşmekte, fark ise yolcuların memnuniyetini en üst düzeyde tutacak çalışmalardan geçmektedir.” İfadesiyle hizmet kalitesinin önemine değinmektedir. İkinci ve son sıradaki tema, 4 uzmanın değindiği yeni/ek hizmettir. Bu temaya ilişkin Uzman 4 “Yeni hizmetler ekleyebilir, mevcut olanları geliştirebiliriz. Bulunduğumuz iş birliğinde herhangi bir kısıtlama yoktur. Her üye havayolu işletmesi yolcularına aynı standart ile hizmet verir fakat herhangi bir üye yeni bir hizmet ortaya koyabilir.” sözleriyle yeni ek hizmetler yoluyla farklılaşabileceğini belirtmiştir. Uzman 7’de “İçinde bulunduğumuz iş birliğinin her üye havayolu belirli standartlarda hizmet vermek zorundadır. Bu standardın altında kalmamak kaydıyla her üye havayolu yolcularına istediği hizmeti verebilmektedir” benzer ifadeler ile bu görüşe katkı sağlamıştır. Rekabet alanıyla ilgili uzmanlara yöneltilen son soru, “Stratejik birliktelik üyeleri, diğer üye havayollarının ücret uygulamaları ile nasıl rekabet etmektedir?” sorusudur. Bütün uzmanlar, stratejik iş birliği üyeleri arasındaki rekabette bir kısıtlama ya da iş birliğinin olmadığını belirtmektedirler. Uzman 5, fiyat politikalarının iş birliğindeki üye işletmelere karşı “rakibiz ama rekabet daha dostça 157 oluyor” şeklinde belirtirken, Uzman 7 “her havayolunun ücretler konusunda tamamen sınırsız hareket edebilme özgürlüğü” olduğunu vurgulamaktadır. Bu durumun temeli aslında Uzman 2, Uzman 4 ve Uzman 3’ün de değindiği üzere “rekabet yasalarına ve koyulan kesin kurallara” dayanmaktadır. Uzman 3 ve Uzman 8’in belirtiği gibi “…kuralları ihlal edenler büyük cezalar ve hapis tehlikesi ile karşı karşıya kalacaktır.” Uzmanların “Stratejik birliktelik üyeleri, diğer üye havayollarının ücret uygulamaları ile nasıl rekabet etmektedir?” sorusuna ilişkin belirttikleri görüşlerine göre oluşturulan Tablo 27, aşağıda bulunmaktadır. Tablo 27: “Stratejik Birliktelik Üyeleri, Diğer Üye Havayollarının Ücret Uygulamaları ile Nasıl Rekabet Etmektedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar

Temalar U1 U2 U3 U4 U5 U6 U7 U8 T. İşbirliğindeki Üyeler Arasında Ücret ------Rekabeti İçin Sınırlamalar Var Mı?

Rekabet ile ilgili 5 sorudan sonra, uzmanlara, pazarlama ile ilgili 4 soru sorulmuştur. Pazarlama ile ilgili olarak uzmanlara sorulan ilk soru olan “Stratejik birliktelik sonrası havayolunuzun yolcu sayısında artış gerçekleşti mi? Artış oranı nedir?” sorusuna ilişkin olarak uzmanların 6’sı (%75) olumlu cevap verirken, 1 uzman anlamlı bir değişikliğin olmadığını ifade etmiş, 1 uzman da konuyla ilgili yorum yapmamıştır. Artış oranı ile ilgili olarak, bütün uzmanlar yorum yapmaktan kaçınmıştır. Fakat, Uzman 2, Uzman 3 ve Uzman 4 özellikle artışın nedenini “interline/transit yolculara” bağlamaktadır. Uzman 5 “uçuş ağının etkisiyle bir artış gözlemliyoruz” ifadelerini kullanmıştır. “Stratejik birliktelik sonrası havayolunuzun yolcu sayısında artış gerçekleşti mi? Artış oranı nedir?” sorusuna uzmanların verdikleri yanıtlar Tablo 28’de görülmektedir. Tablo 28: “Stratejik Birliktelik Sonrası Havayolunuzun Yolcu Sayısında Artış Gerçekleşti Mi? Artış Oranı Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar

Temalar U1 U2 U3 U4 U5 U6 U7 U8 T. Stratejik İşbirliği İşletmenin Müşteri YY + + + + + + - Sayısını Arttırdı Mı? T. Toplam YY: Yorum Yok

158

Pazarlamaya ilişkin uzmanlara yöneltilen bir diğer soru “Stratejik birlikteliğin marka imajı ve bilinirliğiniz üzerindeki etkisi nedir?” sorusudur. Marka imajı ve bilinirlik konusunda, havayolu iş birliğinin etkisinin sorgulandığı soruya, uzmanların hepsi olumlu yanıt vermişlerdir. Uzmanların verdikleri yanıtlar Tablo 29’da görülmektedir. Uzman 1 “imaj konusunu bilemiyorum ama logoyu kullanmak bir farkındalık yaratıyor” söyleminde bulunmuştur. Uzman 2 “Üye havayollarının hub ve sefer icra ettiği tüm noktalara markanızın ulaşması sağlanmaktadır, bu husus; her üye havayolunun marka bilinilirliğini arttırmakta ve yeni yolcuların seferlerinize aktarılmasıyla fayda sağlamaktadır.” markanın birliktelik ile yayıldığına değinmektedir. Özellikle Uzman 4 “Üyesi olduğumuz iş birliği, bütün üyelerine eşit bir şekilde davranarak bizi aynı şekilde tanıtıyor.” ifadesini kullanmıştır. Uzman 5 ise “geniş uçuş ağı dünyanın farklı yerlerinde görünürlüğümüzü artırıyor.” söylemi ile katkıda bulunmuştur. Diğerlerinden farklı olarak Uzman 8 soruyu şu şekilde yanıtlamıştır: “Bu sorunun tek bir cevabı yok. Nispeten küçük olan üye havayolları için grup olmak, küresel olmak gibi noktalarda olumlu etkileri olabiliyor. Ama büyük olan üye havayolları için kendi markaları, birliktelikten daha büyük, dolayısı ile bu birliktelikte olmak onlar için marka imajı ya da bilinirliği olumlu yönde etkisi olmayabiliyor.” Tablo 29: “Stratejik Birlikteliğin Marka İmajı ve Bilinirliğiniz Üzerindeki Etkisi Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar

Temalar U1 U2 U3 U4 U5 U6 U7 U8 T. Stratejik İş birlikteliği İşletmenin Marka + + + + + + +/- +/- İmajı ve Tanınırlığını Arttırdı Mı? T. Toplam YY: Yorum Yok

Uzmanlara yöneltilen pazarlama alanına ilişkin dördüncü soru olan “Stratejik birliktelikteki hizmet standardının yolcu memnuniyetine ve dolayısı ile satışlara olan etkisi nedir?” sorusuna 5 uzmanın olumlu, 3 uzmanın ise olumsuz cevap verdiği Tablo 30’da görülmektedir. Uzmanların ayrıldığı nokta, olumsuz yönde cevap verenlerin iş birliğinin kendi hizmeti olmaması, her havayolu işletmesinin kendi hizmetlerini sunmasından kaynaklanmaktadır. Uzman 1 bu konuyla ilgili olarak “İş birlikteliğinin kendi hizmet kalitesi yok. Sadece süreçler, prosedürler, eğitim ve benzeri konularda desteği vardır ve her üye bunu yerleştirme konusunda kendisi sorumludur.” sözlerini 159 kullanmıştır. Uzman 6 ise “Hizmetteki farklılıklar bazen yolcuların gözünde olumsuz durumlar yaratabilmektedir.” üye işletmelerin standart yakalamakta zorlandığını belirtmektedir. Aksi yönden, 5 uzman olumlu yönde cevaplar vermiştir. Uzman 8 gerçekleştirilen yolcu memnuniyeti anketleri ile sürekli olarak bir iyileşme yakaladıklarını vurgularken, Uzman 3 durumu şu şekilde özetlemektedir: “İş birlikteliğine üye her havayolunun aynı standartta hizmet vermesi yolcu memnuniyetini arttırmış ve bu durum iş birlikteliğinin genelinde de yolcu sayısını yükseltmiştir. Yolcularımız iş birlikteliği kapsamında uçacakları her üye havayolunda benzer hizmeti beklemekte ve almaktadır. Bu olumlu durum gelirlere de yansımış ve iş birlikteliği sonrası kayda değer bir artış sağlanmıştır.” Tablo 30: “Stratejik Birliktelikteki Hizmet Standardının Yolcu Memnuniyetine ve Dolayısı ile Satışlara Olan Etkisi Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar

Temalar U1 U2 U3 U4 U5 U6 U7 U8 T. Stratejik İşbirliği İşletmenin Yolcu - + + + + - - + Memnuniyetini Arttırdı Mı? T. Toplam YY: Yorum Yok Uzmanların stratejik iş birliktelikleri ile ilgili pazarlama konusundaki son sorusu “Yolcuların havayolunuzu tercih etmesinde ve sadakatinde gerçekleştirdiğiniz stratejik birlikteliğin rolü nedir?” sorusudur. 8 uzman da havayolu iş birliğinde bulunmanın yolcu tercihi ve sadakatini artırdığını düşünmektedir. Uzman 4 kendisine yöneltilen söz konusu soruya “Evet. Yolcularımız bütün uçuş ağı için FFP üyeliklerini kullanıyorlar. Bu da tercihlerini dolayısıyla sadakatlerini arttırmaktadır.” şekilde cevap vermiştir. Uzman 7’de FFP etkisine değindiği yorumunda “Yolcularımız özellikle üyelik sonrası iş birliktelikleri çapında kullanılmaya başlanan FFP faydalarından daha fazla yararlanmaya başlamıştır.” İfadelerini kullanmıştır. Bir diğer katılımcı olan Uzman 5 de “Dünyadaki saygıdeğer işletmeler ile birlikte çalışmak her zaman olumlu sonuçlar doğuruyor. Bu nedenle müşteri sadakatinin arttığını düşünüyorum.” diyerek, iş birlikteliklerinin söz konusu yönde katkıda bulunduğunu ifade etmiştir. Uzman 8 ise son dönemde gerçekleştirdikleri anket ile müşteri sadakatini artırdıklarını bulgulayan sonuçlar elde ettiklerini belirtmektedir. Bütün uzmanların, havayolu işletmelerinde stratejik iş 160 birlikteliklerinin yolcu tercihlerine ve sadakatine etkisi ile ilgili görüşleri, aşağıdaki tabloda görülmektedir. Tablo 31: “Yolcuların Havayolunuzu Tercih Etmesinde ve Sadakatinde Gerçekleştirdiğiniz Stratejik Birlikteliğin Rolü Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar

Temalar U1 U2 U3 U4 U5 U6 U7 U8 T. Stratejik İşbirliği İçinde Bulunmak + + + + + + + + İşletmenin Yolcu Sadakatini Arttırdı Mı? T. Toplam YY: Yorum Yok

Araştırma soru formunun son kısmı, işletmenin finansal durumunun iş birliği ile etkileşimini inceleyen sorulardan oluşmaktadır. Bu etkileşimi tartışabilmek için 3 soru uzmanlara yöneltilmiştir. Sorulan ilk soru olan, “Üyesi olduğunuz stratejik birleşmenin havayolunuzun pazar değerine katkısı nedir?” sorusuna ilişkin, 6 uzman (%75) olumlu etkiden bahsederken, bir uzman olumlu etkinin yanında olumsuz durumla da karşılaşılabileceğini ifade etmiştir. Uzman 1 ise bu konuya ilişkin herhangi bir yorum yapmaktan çekinmiştir. Uzman 2’ye göre stratejik iş birlikteliği pazar değerini olumlu yönde etkilemektedir. Uzman 2 görüşünü “Küresel pazarlarda bilinilirliğinin artması, tüm uçuş ağımızda taahhüt ettiğimiz minimum bir standardın olması ve FFP üyelerimize de alacağını taahhüt ettiğimiz ittifak hizmet/ürünleri sayesinde pazar değerimize olumlu katkısı olmuştur.” sözleriyle anlatmıştır. Benzer şekilde Uzman 6 “Küresel bir iş birliğinin ortağı olmak marka görünürlüğünü arttırdığı için değer yaratmaktadır” yorumuyla katkı sağlamıştır. Uzman 8 ise söz konusu etkinin işletmeden işletmeye durumun farklılık gösterebileceğini ifade etmiştir. Uzmanların “Üyesi olduğunuz stratejik birleşmenin havayolunuzun pazar değerine katkısı nedir?” sorusuna yönelik görüşleri Tablo 32’de değerlendirilmektedir.

161

Tablo 32: “Üyesi Olduğunuz Stratejik Birleşmenin Havayolunuzun Pazar Değerine Katkısı Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar

Temalar U1 U2 U3 U4 U5 U6 U7 U8 T. Stratejik İşbirliği İçinde Bulunmak YY + + + + + + +/- İşletmenin Pazar Değerini Arttırdı Mı? T. Toplam YY: Yorum Yok

Uzmanlara yöneltilen bir diğer finansal soru, “Stratejik birliktelik sonrası havayolunuzun yolcu taşımasından elde edilen gelirinde artış gerçekleşti mi? Artış oranı nedir?” sorusuna bir uzman çekimser kalırken, diğer 7 uzman (%87,5) olumlu yönde fikir bildirmiştir. Uzman 2, satış gelirlerinin “anlamlı ölçüde arttığını” belirtirken, Uzman 3 bu gelir artışının nedenini “transit yolculardaki artışa” bağlamaktadır. Özellikle transit yolculardaki artışın nedeni de Uzman 5’in de değindiği gibi “büyük bir uçuş ağının parçası olmak” ile ilgilidir. Uzman 8, gelirlerin neredeyse bu tip bir iş birlikteliğinde olarak “2 katına çıktığını” iddia etmektedir. Uzmanların konu ile ilgili fikirlerinin analizi, aşağıdaki tabloda yer almaktadır.

Tablo 33: “Stratejik Birliktelik Sonrası Havayolunuzun Yolcu Taşımasından Elde Edilen Gelirinde Artış Gerçekleşti Mi? Artış Oranı Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar

Temalar U1 U2 U3 U4 U5 U6 U7 U8 T. Stratejik İşbirliği İçinde Bulunmak YY + + + + + + + İşletmenin Satış Gelirlerini Arttırdı Mı? T. Toplam YY: Yorum Yok

Uzmanlara sorulan son soru ise havayolu işletmelerinin stratejik iş birlikteliklerinde üye olmalarının doğrudan finansal performansa etkisini değerlendirmeleri istenmiştir. Bir uzman yorum yapmaktan kaçınırken, diğer 7 uzman (%87,5) finansal performansın iyileştiğini iddia etmiştir. Uzman 6 özellikle “Küresel bir iş birlikteliği içindeki küçük bir havayolu firması olarak, bu anlamdaki elde ettiğimiz faydalar çok belirgin” ifadesiyle küçük ölçekli havayolu işletmelerinin finansal performansının açık bir şekilde geliştiğini gözler önüne sermiştir.

162

. Tablo 34: Stratejik Birlikteliğin, Havayolunuzun Genel Finansal Performansındaki Etkisi Nedir? Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar

Temalar U1 U2 U3 U4 U5 U6 U7 U8 T. Stratejik İşbirliği İçinde Bulunmak YY + + + + + + + İşletmenin Finansal Performansını Olumlu Yönde Etkiledi mi? T. Toplam YY: Yorum Yok

Uzman yanıtları bütüncül olarak değerlendirildiğinde; yönetsel açıdan, organizasyonel öğrenme açısından, pazarlama ve finansal faaliyetler açısından havayolu işletmeleri için stratejik iş birliklerinde bulunmak, fayda sağlamaktadır. Özellikle küçük ölçekli havayolu işletmeleri için her ne kadar büyük ölçekli havayolu işletmelerinin gereksinimleri ve istekleri ile şekillenen ilişkiler ve prosedürler de olsa söz konusu iş birliklerinde olmanın katkısı daha büyüktür. Uzmanların değindiği bir diğer önemli nokta, rekabet konusundadır. Stratejik iş birlikleri, birlik içindeki üyelerle birlik dışındaki üyelerle olduğu kadar rakip olduğu belirtilmektedir. Ama bazı uzmanların da değindiği gibi bu rekabetin şiddeti, görece daha azdır. Uzmanların çoğunluğu hava ulaşımı sektöründeki söz konusu iş birlikteliklerinin işletmelere katkılarının olumlu olduğunu düşünse de önemli bir şüpheyi de içermektedir. Uzman 8 bu şüpheyi şöyle özetlemektedir: “İş birlikleri, gelirler dahil birçok alanda üye havayolu işletmelerine katkı sağlamaktadır. Evet, gelirler artış gösterse de maliyetler hala net olarak belirgin değildir. Dolayısı ile genel olarak kötü yönetilen, kötü hizmet veren bir havayolu işletmesiyseniz, iş birliğine katılmak belli bir süre olumlu sonuçlar veriyormuş gibi görünebilir. Fakat bu işletmenin her şeyi düzeltebileceği anlamına gelmez. Bazıları belli konularda gelişti, düzeldi. Gelirleri de arttı. Fakat, işletme uzun vade de daha iyi bir konuma gelmedi. Yönetim anlayışını değiştirmeden, iyi hizmet kültürünü yerleştirmeden bu tip bir ittifaka girmek sorunların çözüleceği anlamına gelmiyor.”

163

3.3. Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi ve Tartışma

Stratejik iş birliğine üye havayollarının ilgili birim yöneticilerine yöneltilen ve 20 soru içeren soru formunda ilk bölüm stratejik iş birliğinin işletmenin yönetimsel süreçlerine yönelik etkilerini araştıran sorulardan oluşmaktadır. Stratejik iş birliğinin içeriği, çatışma çözümleri, bağlayıcılık, yönetim süreçlerini geliştirme ve iş birliğine gitme nedenlerini sorgulayan 5 sorudan oluşmaktadır. İkinci bölüm, işletmenin dış çevreden bilgi akışının sağlanması ve bu bilgi doğrultusunda işletmenin dış çevreye nasıl uyum sağladığını irdeleyen organizasyonel öğrenme ile ilgili 3 soruyu içermektedir. Sonraki bölümü oluşturan 5 soruda, hem işletmenin stratejik iş birliğine üye diğer işletmeler ile rekabetini hem de stratejik iş birliği dışında kalan diğer işletmeler ile rekabetinde söz konusu stratejik iş birliğinin işletmeye katkısını inceleyen 5 sorudan oluşmaktadır. Diğer bölüm, stratejik iş birliğinin pazarlama faktörleri üzerindeki etkisini sorgulayan 4 sorudan oluşmaktadır. Son bölüm ise, üye olunan stratejik iş birliğinin işletmenin finansal performansına katkısını değerlendiren 3 soru içermektedir. Araştırmanın hedef kitlesini global ölçekte faaliyet gösteren, havacılık sektörünün iki büyük stratejik iş birliği olan Star Alliance, SkyTeam oluşturmakta olup toplam 8 havayolundan cevap alınmıştır. Araştırmanın ilk sırasında yer alan yönetim süreçleri bölümünde, havayolunun stratejik iş birliğini oluşturmak için SkyTeam/Star Alliance’ı seçme nedeni nedir sorusuna uzmanlar büyük oranda, katılmış oldukları iş birliğinin avantajlı fırsatları sunmuş olduğu yönünde görüş bildirmişlerdir. İfade edilen avantajlar genel olarak havayolunun tüm birimlerini ilgilendirmektedir. Özellikle uçuş ağının genişliği ve ilgili havayoluna daha uzak noktalara yolcu taşıma imkanı vermesi havayolları için önemli bir avantaj olarak kabul edilmektedir. Uçakların satın alım veya kiralama (lease), yakıt maliyetleri, personel giderleri, havalimanı yer ve yolcu operasyonu giderleri, hatta üst geçiş olarak tanımlanan ve uçuş rotası üzerindeki ülkelere ödenen ücretlerin artışı nedeniyle havayolları stratejik iş birlikleri ile havayolunun istediği uçuş noktasına operasyonu olan diğer havayolu ile ortak çalışarak yukarıdaki maliyet kalemlerinden tasarruf etmektedir. Stratejik iş birliği içerisinde karşılıklı olarak gerçekleştirilen bu operasyonlar sayesinde elde edilen avantajlar üye havayollarını maliyet açısından 164 olumlu etkilenmektedir. İş birliği içindeki havayolu sayısının yüksek olması ve bu havayollarının merkezlerinin geniş bir coğrafi alana yayılması karşılıklı operasyonu daha verimli kılmaktadır. Bir diğer önemli avantaj, havayolunun stratejik iş birliği vasıtasıyla yolcularına sağladığı hizmetlerdir. Stratejik iş birliğine üye havayollarının hizmet kalitesinin yüksekliği, sık uçan yolcu programlarının içeriği ve bu kapsamda verilen hizmetler dolaylı olarak stratejik iş birliğine üye diğer havayolu yolcularını da ilgilendirmektedir. Havayolları sektöründe önde gelen stratejik iş birlikleri genel kabul görmüş uygulamaların üzerine çıkarak her biri ayrı ayrı hizmet standartları belirlemiş ve üye havayollarını da bu standartları uygulamaya mecbur kılmıştır. Gerek düzenli kontroller gerek yolcuların geri bildirimleri ile denetlenen bu hizmetlerden özellikle sık uçan yolcu programı üyelerine sunulanlar ayrı bir önem taşımaktadır. Bir stratejik iş birliğine üye havayolunun sık uçan yolcu programı üyesinin yapılan karşılıklı anlaşmalar ile diğer üye havayollarında da mil kazanması ve harcamasının yanı sıra diğer havayolunun söz konusu üyelere sunmakta olduğu rezervasyon önceliği, havalimanında öncelikli check-in, boarding, ekonomi sınıfının dolu olması halinde uçuş sınıfı yükseltme (upgrade) önceliği gibi hizmetler, lounge hizmeti ve bunun yanında lounge tasarımı, imkanları, sunulan yemek ve içeceklerin kalitesi hem kendi hem diğer havayollarının program üyelerini hem de stratejik işbirliğinin imajı için önemli ve avantajlıdır. Yolcu perspektifinden ise tercih ettiği havayolunun belirli kalitede hizmet sunan bir stratejik iş birliği içinde yer alması güven sağlamakta ve havayoluna olan bağlılığını arttırmakta, bundan sonraki tercih hakkını bu havayolundan yana kullanmasını sağlamaktadır. Bu durum da havayolu için bir avantaj olarak değerlendirilmektedir. Yönetim süreçleri bölümünde yer alan ikinci soru stratejik iş birliktelik merkezi ile iş birliğiniz hangi konular ile sınırlıdır şeklindedir. Uzmanlar bu soruya ağırlıklı olarak operasyonel, bilişim teknolojileri (IT), sık uçan yolcu programları (FFP) ve ticari/marka cevabını vermişlerdir. Burada belirtilen operasyon hususu stratejik iş birliğine üye havayollarının özellikle sık uçan yolcu program üyelerine sağladıkları hizmetleri kapsamaktadır. Yukarıda da bahsi geçen bu faaliyetler özellikle sık uçan yolcu programı üyelerini kapsamakta olup her havayolu diğer üye havayollarının sundukları hizmetlerle ilgili 165 bilgi talep etmekte ve bu konu iş birliği merkezi tarafından takip edilmektedir. Bu konu merkez tarafından özenle incelenmekte ve düzenli toplantılar ile yolcu memnuniyet seviyesinin en üst düzeyde tutulmasına çalışılmaktadır. Merkez ile iş birliği içinde olunan konular ile ilgili bir diğer konu bilişim teknolojileri (IT) dir. Her stratejik iş birliği hızla ilerleyen teknolojiye ayak uydurmak ve yeni teknolojik imkânlar karşısında yolcu taleplerini gerçekleştirmek adına tüm iş birliği üyelerini kapsayan çalışmalar yapmakta ve düzenli toplantılar ile bu çalışmaların uygulamasını gerçekleştirmektedir. Örneğin SkyTeam’in son olarak gerçekleştirdiği “Digital Spine” teknolojisi ile tüm üye havayollarının birbirlerinin herhangi bir uçuşta hangi koltuklarının rezerve edilip edilmediğini bilgisini sağlayan bir sistem oluşturmuş, bir seyahatinde iki veya daha fazla SkyTeam üyesi havayolunu kullanacak olan yolcunun tek bir noktadan tüm koltuk rezervasyonlarını yapabilme imkanı getirmiştir. Teknolojiye uyum çalışmalarının yanında bir stratejik iş birliği içinde faaliyet gösteren havayolları ister kendi rezervasyon sistemini ister diğer havayolları ile ortak rezervasyon sistemini kullanabilmektedir. Kendi rezervasyon sistemini kullanması halinde diğer havayollarının sistemlerine olan entegrasyonu hususunda iletişim içinde olmak zorundadır. Eğer havayolu, rezervasyon sistemleri maliyetlerinden tasarruf etme ve iş birliğine daha fazla uyum sağlama yolunu seçmesi halinde bu iletişim sıklaşır. Star Alliance üyesi olan Lufthansa gerek yazılım gerek donanım olarak oluşturduğu ve Amadeus adını verdiği rezervasyon sistemi ile diğer Star Alliance üyesi havayollarına da hizmet verebilmekte ve tek bir rezervasyon sistemi kullanmanın avantajını sağlamaktadır. Tek bir rezervasyon sistemi ile havayolu belirli bir seviyede ücret ödemek sureti ile rezervasyon sisteminin yazılım, bakım, geliştirme, donanım ve eğitim maliyetlerinden kurtulmakta bunun yanında sistemin getirdiği ileri teknolojik özellikleri yolcularının hizmetine rahatlıkla sunabilmektedir. Bu seviyede bir entegrasyon genelde diğer üyelere göre daha küçük üye havayollarında görülmektedir. Her iki durumda da stratejik iş birliği merkezi konunun merkezinde olup havayolları ile IT konusunda da iş birliği içindedir. Bir diğer belirtilen konu ticari/marka konusudur. Her stratejik iş birliğinin marka konusunda standartları bulunmaktadır. Bu standartların içinde her havayolunun görsel ve yazılı mecralarda yer alan reklamları, basılı materyaller, sarf malzemeleri gibi logonun bulunduğu yerlerde stratejik iş birliğinin logosu ile kullanılması, filosunda yer alan uçak sayısına orantılı olarak belirli miktarda uçağın stratejik iş 166 birliği logosu ve renkleri ile boyanması, kabin içi anonslarda havayolunun içinde bulunduğu stratejik iş birliğine üye olduğunun vurgulanması, uçuş öncesi ilgili görsellerin yayınlanması önemli şartlardan biridir. Ticari alanda ise stratejik iş birlikleri sadece üye havayollarının kullanılması şartıyla “Round the World” adı verilen ve birden çok duraklı ve aktarmalı seyahat planları için özel ücretler oluşturmaktadır. Özel olarak düzenlenen kuralları (rezervasyon değişikliği, uçuş noktası ekleme, fazla bagaj, vb. ücret ve şartları) olan bu ücretler üye havayollarının dönemsel olarak doluluk ve ücret beklenti seviyelerine düzenlenmektedir. Tüm düzenlemeler iş birliği merkezi koordinasyonunda yapılmakta olup esas amaç yolcuların hem havayoluna hem stratejik iş birliğine bağlılığının arttırılmasıdır. Üçüncü soru, üye havayollarını bulundukları stratejik iş birliğine bağlayan faktörlerin neler olduğu şeklindedir. Uzmanlar bu soruya ağırlıklı olarak uçuş ağı ve sık uçan yolcu programı (FFP) cevabını vermişlerdir. Uçuş ağı, havayolları sektöründe gerçekleştirilen stratejik iş birliklerinin temel unsurlarından biridir. Yukarıda da bahsedildiği üzere uçuş ağı sayesinde üye havayolları operasyon yapmak istedikleri bir noktaya uçan diğer üye havayolunun seferlerini kullanabilmekte ve maliyetlerden tasarruf etmektedir. Uçuş ağının bir başka önemi ise üye havayolunun, yolcularına sunduğu hizmeti daha geniş bir coğrafyaya yayabilmesi ve stratejik iş birliği içinde yapılan anlaşmalar sayesinde oluşturulan özel ücretler sayesinde iş birliği harici diğer havayolları ile rekabet edebilecek seviyede ücretler sunabilmektedir. Aynı zamanda yine yukarıda bahsedilen sık uçan yolcu programı açısından bakıldığında geniş uçuş ağı, üyelere hem mil kazanabilecekleri hem ödül bilet ve uçuş sınıfı yükseltme gibi alanlarda mil harcayabilecekleri imkan sunmaktadır. Bunun yanında yine yukarıda bahsedildiği gibi havayolu, üyelerine stratejik iş birliği içinde yer alan havayollarının tüm imkanlarını sunabilmektedir. Bu faktörler havayolunu stratejik iş birliğine bağlayan faktörler olarak öne çıkmaktadır. Yönetim süreci bölümünde son soru havayolunun stratejik iş merkezi ve/veya diğer üye havayolları ile çatışma olup olmadığı yönündedir. Bu soruya uzmanların biri hariç tümü çatışmaların yaşandığını ifade etmişlerdir. Stratejik iş birliklerinde havayolları her ne kadar iş birliği içinde olsalar da sonuç olarak işletmelerinin çıkarlarına uygun şekilde hareket etmek istemektedirler. Bunun sonucu olarak özellikle üye sayısı fazla iş birliklerinde çatışmaların yaşanması 167 doğal karşılanmaktadır. Burada önemli olan nokta stratejik iş birliğinin merkezinde bulunan yapının bu çatışmaları büyümeden ve tarafları memnun edecek şekilde çözmesi olup kendisinden de beklenen bu şekilde bir yaklaşım sergilemesidir. Yine uzmanların çoğunluğu bu çatışmaların merkez tarafından ele alındığı ve çözüldüğü yönündedir. Ayrıca iş birliği içindeki iletişim kanallarının fazlalığı sayesinde havayolları kendi aralarında da iletişim kurarak bu sorunların üstesinden gelmektedir. İkinci bölüm olan örgütsel öğrenme kısmında ilk soru stratejik iş birliğinin yeni pazarlar tespiti ve girişi üzerindeki etkisi sorusunun cevabı aranmıştır. Bu soruya uzmanların büyük çoğunluğu mensubu bulundukları havayollarının pazar tespiti ve girişlerinin kendi hür iradeleri ile gerçekleştiğini, içinde bulundukları stratejik iş birliklerinin bu konuda herhangi bir rolü olmadığını ifade etmişlerdir. Diğer yandan bu konunun hukuki boyutu da bulunduğu ve üyelerin beraber hareket ederek pazarı paylaşma yoluna gitmelerinin yasal olmadığı da ifade edilen noktalar arasındadır. Bu bölümdeki ikinci soru, stratejik birlikteliğin yeni teknolojileri öğrenme ve bu teknolojilere uyum sağlama konusunda katkısının olup olmadığı şeklindedir. Uzmanların tümü iş birliğinin yeni teknolojileri öğrenme ve uyum konusunda stratejik iş birliğinin kesinlikle katkısı olduğu görüşündedir. Yukarıda da belirtildiği gibi iş birlikleri teknolojiyi yakından takip etmekte ve son gelişmeleri bünyesine dahil edip en kısa sürede yolcularının hizmetine sokmaya çalışmaktadır. Bu sayede havayolu işletmelerinin teknolojiyi takip ve gerekli yatırımlar gerçekleştirme maliyeti de azalmakta, iş birliği içinde yer alan üyeler ile yapılan beyin fırtınası ve örnek olaylar da dikkate alınarak kısa sürede verimli sistemlerin iş birliğine entegrasyonu gerçekleştirilmektedir. Örgütsel öğrenme bölümündeki üçüncü soru üye havayolları arasındaki bilgi paylaşımının düzeyi ve içeriğini araştırmaktadır. Soruyu cevaplayan uzmanların büyük çoğunluğu bilgi paylaşımının gerçekleştiğini belirtmiştir. Konu olarak da operasyonel ve sık uçan yolcu programları (FFP) öne çıkmıştır. Operasyonel konular, stratejik iş birliğinin standartlarının havayolları tarafından özellikle havalimanlarında nasıl uygulandığı, ne tür sorunlar yaşandığı ve çözümlerinin neler olabileceğini kapsamaktadır. FFP konusunda ise yapılan paylaşımlar ağırlıklı olarak üye veri bankasının kısmi şekilde paylaşılmasından oluşmaktadır. Havalimanlarında üye havayolları tarafından FFP 168

üyelerine verilen hizmetler programın üyelik sınıfına göre farklılık göstermektedir. Günümüzde sık uçan yolcu programları 4 seviyeye kadar sınıflandırılmakta ve her seviyeye özel hizmetler tanımlanmaktadır. Giriş seviyesindeki üyeler genelde sadece mil toplama ve mil harcama imkanı bulmakta, seviye yükseldikçe alınan hizmetler zenginleşmektedir. Örneğin Türk Hava Yolları’nın Miles and Smiles adı verilen sık uçan yolcu programında ilk seviye olan “Classic”, üyelerine sadece mil kazanma ve harcama imkanı vermekte, bir üst seviye olan “Classic Plus” ile üyeler hizmet verilebilen havalimanlarında iç hat lounge’a giriş hakkı bulunmakta, üçüncü seviye olan “Elite” ile hem iç hem dış hat lounge giriş hakkı, yine hizmet verilen havalimanlarında özel güvenlik girişi ve pasaport geçişi gibi imkanlar sunulmaktadır. En üst seviye olan “Elite Plus” ise üyelerine özel lounge, hediye kart, daha fazla mil kazanma faydalarını içermektedir. Üyeler yukarıda örnekleri verilen bu hizmetlerden yararlanmak için uygun üyelik seviyesinde olmaları gerekmektedir. Bu yüzden havayolları üyelerin ismini, üyelik numarasını ve bulunduğu üyelik seviyesini stratejik iş birliğinin merkez sistemlerine yüklemekte ve bu bilgiyi paylaşmaktadır. Üye havayolları, söz konusu imkanlardan yararlanmak isteyen üyelerin bilgilerini sistem üzerinden kontrol edebilmekte ve üye, herhangi zorlukla karşılaşmadan imkanlarından kolaylıkla yararlanabilmektedir. Diğer yandan üye havayolları stratejik iş birliğinin durumunu belirlemek amacı ile yerel ve transit yolcu miktarları, halka açıklanan gelirler ve yasal olarak açıklanabilecek diğer tüm bilgileri merkez ile paylaşmaktadırlar. Rekabet konusu üçüncü bölümü oluşturmaktadır. Bu bölümün ilk sorusu stratejik iş birliklerinde üye havayollarının rekabet alanları ve herhangi bir sınırlama olup olmadığı şeklindedir. Uzmanların tümü üye havayolları arasında rekabetin varlığına dikkat çekmişler ve herhangi bir sınırlamanın olmadığını ifade etmişlerdir. İş birliği içinde yer alan üye havayollarının zaman zaman çatışmaya kadar giden bir rekabet içinde olduğu da ifade edilen konular arasındadır. Bunun açıklaması bir sonraki soru olan rekabet ortamında uyumun nasıl gerçekleştirildiğinde aranmakta olup uzmanlar bu soruya da ağırlık olarak pozitif ayrımcılık yapıldığı cevabını vermişlerdir. Pozitif ayrımcılık, stratejik iş birliklerinde üye havayollarının yoğun rekabet ortamlarında rakip havayollarına karşı birbirlerini ortak uçuş (code share) ve çeşitli uçuş merkezli anlaşmalarla desteklemek anlamına gelmektedir. Üye havayolları 169 genellikle rekabetin kendilerine zarar verecek boyuta geldiğinde bu ek önlemleri kullanmaktadırlar. Bölümün ikinci sorusu FFP’nin bir rekabet unsuru olarak önemidir. FFP’nin rekabet unsuru olduğu uzmanların biri hariç tümü tarafından kabul görmüştür. Özellikle FFP üyelerine havalimanlarında verdiği hizmetlerin seviyesi ve kalitesi önem arz etmekte bunun yanında literatür kısmında da değinilen program ortaklarının hizmetleri de bu noktada öne çıkmaktadır. Sık uçan yolcu programları, günümüzde çok değerli bir bilgi olan üye veri tabanının sahipliği avantajını kullanarak otel, araç kiralama, bankalar ile ortak kredi kartları, zincir marketler gibi sektörler ile anlaşmalar yapmakta, bu sayede ilgili sektörleri kullanan üyelerine avantaj sağlamakta hem de yapılan harcamalardan ek gelir temin etmektedir. Bu avantajların seviyesi ve çeşitliliği yolu ile FFP bir rekabet aracı olarak havayollarınca kullanılmaktadır. Üçüncü soru, üye havayollarının iş birliği içinde farklılık yaratıp yaratamayacağını incelemektedir. Üyelerin tamamı farklılaşma imkanının olduğunu ifade etmiş ve yine tümü bu farklılaşmanın hizmet kalitesi alanında yapılabileceği konusunda hem fikir olmuşlardır. Buradan da çıkan sonuç stratejik iş birliğine üye havayollarının hizmet kalitelerini hep ileriye götürerek bu alanda yolcu lehine bir rekabette olduğu şeklindedir. Hizmet kalitesini arttırma rekabeti aynı zamanda stratejik iş birliğini de ileri götürecek ve tercih sebebi olacaktır. Rekabet konusunda dördüncü soru stratejik iş birliği üyelerinin, üye havayollarının ücret politikaları ile nasıl rekabet ettikleri şeklindedir. Bu konuda alınan cevapların tümü bu konuda herhangi bir sınırlama olmadığı ve tüm üye havayollarının istediği seviyede ücret seviyelerini kullanabilecekleri yönündedir. Bu durum stratejik iş birliği içinde rekabet olduğu yönünde rekabet yaşandığı konusunu desteklemektedir. Soru formunda beşinci bölüm pazarlama alanı olup bu alanın ilk sorusu üye havayolunun stratejik iş birliğine katılım sonrası yolcu sayısında bir artış olup olmadığı şeklindedir. Uzmanların biri bu soruya yanıt vermek istememiş, bir tanesi olumsuz yanıt vermiş ancak diğer uzmanların tümü artış olduğunu kaydetmiştir. İfadelerden anlaşıldığı üzere yaşanan yolcu artışı yerel yolcudan ziyade transit olarak nitelendirilen ve aynı iş birliği içinde yer alan başka bir havayolunu kullanıp diğer havayolu ile gideceği noktaya devam eden yolcular tanımlanmaktadır. Daha önce de belirtildiği üzere havayollarında stratejik iş birliğinin en önemli özelliklerinden biri 170 uçuş ağı olup üye havayolları birbirlerinin uçuş noktalarını kullanabilmekte ve yolcularını iş birliği bünyesinde tutarak taşıyabilmektedirler. Yolcu sayısında artışın gerçekleşmesi ve bu artışın da transit yolcularda görülmesi bu hususu desteklemektedir. Pazarlama alanında ikinci soru üye havayollarının marka imajı ve bilinirliği konusunda stratejik iş birliğinin etkisini araştırmaktadır. Uzmanlar bu konuya olumlu yanıt vermişler ve markalarının stratejik iş birliği ile yukarıda da bahsedilen standartlar dahilinde daha geniş bir alanda tanıtıldığını, aynı zamanda prestijli bir stratejik iş birliğinde bulunmanın imaja olumlu katkıda bulunduğunu kaydetmişlerdir. Üçüncü soru ise iş birliklerinin hizmet standartlarının yolcu memnuniyeti ve satışlara olan etkisinin olumlu olup olmadığıdır. Uzmanların yarıdan fazlası uygulanan standartların olumlu etkisi olduğunu ifade etmiş ancak diğerleri zaten bu kalitede olduklarını dolayısı ile bir fark olmadığını belirtmişlerdir. Bu noktada iş birliği standartlarının küçük havayollarını olumlu yönde etkilediği ve hizmet standartlarını yükselttiği anlaşılmakta, büyük havayollarının bir şekilde kural koyucu pozisyonunda oldukları görülmektedir. Bölümün son sorusu, içinde bulunan iş birliğinin yolcuların havayolunu tercihinde ve sadakatinde etkisinin olup olmadığıdır. Bu soruya uzmanların tümü hem tercih hem sadakat yönünden olumlu etkisinin olduğunu belirtmiş ve bu konuda FFP’nin önemini bir daha vurgulamıştırlar. Bu cevaplarla FFP’nin stratejik iş birliklerinde ne derece önemli bir araç olduğu bir kez daha dikkat çekmektedir. Araştırmanın son kısmı iş birliğinin finansal konulara etkisini araştırmaktadır. Konudaki ilk soru, stratejik iş birliğinin üye havayolunun pazar değeri üzerinde ne tür etkisi olduğu şeklindedir. Bu soruya tüm uzmanlar iş birliğinin pazar değerini arttırdığı ve işletmenin iş birliği öncesi döneme nazaran daha değerli olduğunu belirtmişlerdir. Bu değerin, uçuş ağı, bilinirlik, hizmet standartları ve FFP kalitesi ile doğrudan ilgili olduğu da eklenen konular arasındadır. Bölümün ikinci sorusu iş birliği sonrası yolcu taşıma gelirlerinde bir artışın olup olmadığıdır. Bu konuya uzmanların biri yanıt vermemiş diğerleri ise artış olduğu yönünde bilgi vermişlerdir. Bilgi gizliliği nedeniyle detaylı rakamlar vermekten kaçınan uzmanların cevaplarından anlaşıldığı üzere yolcu gelir artışı özellikle küçük havayollarında dikkate değer seviyelerde gerçekleşmiştir. Büyük havayolları ise fazla

171 bir fark elde etmeseler dahi uçuş ağının genişlemesinin avantajlarından yararlanarak yolcularını daha geniş alana taşıyarak yolcu sayılarını arttırmışlardır. Araştırmanın ve bölümün son sorusu iş birliğinin genel finansal performansına etkisini sorgulamaktadır. Uzmanlar yine detay rakam vermekten kaçınmışlar ancak yanıt vermeyen biri hariç tümü içinde bulundukları stratejik iş birliklerinin genel finansal duruma olumlu katkısı olduğunun altını çizmişlerdir.

172

4. SONUÇ

Bu araştırmada stratejik iş birliğinde yer alan havayollarının söz konusu iş birliğinden yönetimsel süreçler, örgütsel öğrenme, rekabet, pazarlama ve finansal kapsamında ne yönde etkilendiği araştırılmıştır. Yapılan geniş literatür çalışması sonucu çalışmanın alt yapısı oluşturulmuş, teorik kısımda ilk olarak stratejik iş birlikleri kavramı ele alınmış ve daha sonra stratejik iş birliklerinin havacılık sektöründeki yeri incelenmiştir. Çalışmanın son bölümünde ise stratejik iş birliklerinin havayollarının performansına yönelik etkisinin incelendiği bir nitel çalışma bulunmaktadır. Geçen yüzyılın sonlarından itibaren artan küreselleşme ve yoğunlaşan rekabet ortamı, havayollarını stratejik iş birlikleri oluşturmaya yöneltmiş ve geleneksel havayolu anlayışı giderek değişmeye başlamıştır. Yapılan çalışmada amaç, havayollarının içinde bulundukları yoğun rekabet ortamında gerek maliyet tasarrufu gerek kar maksimizasyonu düşüncesi ile oluşturdukları stratejik iş birliklerinden istedikleri sonuçları elde edip etmediklerini saptamaktır. Yapılan çalışmada stratejik iş birliğine katılım ile uçuş ağının genişlemesi, hizmet kalitesinin artması ve belirli standartlarda iş birliği genelinde uygulanması, sık uçan yolcu programının getirdiği yolcu sadakati unsuru, teknolojiye hızlı uyum hususlarının öne çıktığı ve bu unsurların havayollarını olumlu yönde etkilediği tespit edilmiştir. Özellikle son dönemde gerçekleştirilen stratejik iş birliklerinde dünya üzerinde değişik bölgelerde bulunan işletmeler yer almakta olup kültürel ve çalışma tarzı farklılıkları göze çarpmaktadır. Böylesine karmaşık üye yapısına sahip iş birliklerinde olumlu sonuçlar alabilmek için işletme yöneticileri ve ileride yapılacak araştırmalar için geliştirilen öneriler aşağıdaki gibidir; • Havayolları stratejik iş birliğine girmeden önce girmeyi düşündüğü iş birliklerinin uçuş ağını çok iyi analiz etmelidir. Kendisini operasyon yapamadığı noktalara ulaştırabilecek bir uçuş ağı tercih edilmeli, mevcut uçuş ağı ile örtüşen bir ağ yapısından kaçınılmalıdır. • Stratejik iş birliklerinde teknoloji en iyi şekilde kullanılmaya çalışılmakta ve havayoluna maliyet açısından büyük avantaj sağlamaktadır. Teknolojiye bağlı

173

olarak stratejik iş birlikleri içinde özellikle rezervasyon sistemlerinin entegrasyonu büyük önem arz etmektedir. Havayolunun kendi rezervasyon sistemini bünyesinde barındırması, geliştirmesi, eğitim ve donanım maliyetine katlanması bir yük olarak görünse de iş birliğinden ayrılması halinde kendi sistemlerini kullanmaya devam edecektir. İş birliği içinde bulunan bir havayolunun rezervasyon sistemini kullanması halinde ise ayrılma sonucu ciddi operasyonel sorunlarla yüz yüze kalma şansı her zaman mevcuttur. Bu nedenle kararın dikkatle değerlendirilmesi gerekmektedir. • Stratejik iş birliğinin hizmet kalitesi, uçuş ağı ve diğer imkanları ne kadar iyi olursa olsun havayolunun gerek hizmet gerek yönetim kalitesinin de bu ölçüde iyi olması gerekmektedir. Kötü yönetilen bir havayolu katılmış olduğu stratejik iş birliğinden uzun vadede olumlu sonuç alamamakta ve ayrılmaktadır. • Stratejik iş birliklerinde uyum konusu bir diğer önemli husustur. İş birliği üyelerinin uyumlu olması çatışmaları azaltacak ve daha verimli bir çalışma ortaya konacaktır. İş birliği seçiminde üyelerin yönetimsel davranışları ve pazardaki tutumları önemli olup çok iyi değerlendirilmesi gerekmektedir. • Havayolu, stratejik iş birliğine girdikten sonra ayrılması halinde nasıl bir yol izleyeceğini ana hatları ile belirlemeli ve acil durum planı oluşturmalıdır. Aksi halde iş birliğinden ani bir ayrılma sonucunda operasyonel, pazar değeri ve marka imajı konusunda çok ciddi problemlerle karşı karşıya kalabilir. • Stratejik iş birliklerinin önde gelen unsurlarından biri olan hizmet kalitesi doğrudan kaliteli insan gücüne ve eğitime bağlıdır. Aynı zamanda sektör genelinde bir havayolunu öne çıkaran faktörlerden de biri olan hizmet kalitesinin yüksekliği ve devamlılığı için havayolları, personel seçiminde kriterlerini bu esaslara göre belirlemeli ve düzenli eğitimlerle personelini donatmalıdır.

Araştırmanın kısıtlarına ise aşağıdaki gibidir; • Star Alliance’da 28 ve SkyTeam’de 19 adet üye havayolu bulunmakta olup tümüne ulaşılmaya çalışılmış ancak bilgi gizliliği, işletme politikası ve ilgililerin cevap verme yetkisi endişesi gibi nedenlerle toplam 8 havayolundan cevap alınabilmiştir. Bu durum Oneworld’e üye havayollarında da yaşanmış olup üye havayolları aynı endişeler ile cevap vermekten kaçınmıştır.

174

• İş birliğine üye havayollarının yetkilileri geniş bir coğrafyaya yayıldığından yüz yüze görüşme imkanı oldukça zordur.

Bu konuda ileride gerçekleştirilmesi muhtemel araştırmalarda daha fazla havayolu ve daha fazla uzmana ulaşılması ve yüz yüze görüşmelerin gerçekleştirme imkanı halinde yapılan araştırmanın daha kapsamlı olması beklenmektedir.

175

KAYNAKÇA

Akkar, Z. M. (2006). Kentsel Dönüşüm Üzerine Batı’daki Kavramlar, Tanımlar, Süreçler ve Türkiye. TMMOB Şehir Plancıları Odası Planlama Dergisi, 2006 (2), 29- 38

Aktan, C. C. (2008). Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama, http://www.ceis.org.tr/dergiDocs/makale132.pdf . 01.02.2015

Alan H. ve Yeloğlu O. (2013). Markalaşma ve Yenilikçilik. Siirt Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İktisadi Yenilik Dergisi, 1 (1), 13-26

Aşık, N. A. (2008). Şirket Birleşmeleri ve Sivil Havacılık Sektöründeki Uygulamaları. Mevzuat Dergisi, 11 (126), 5 Şubat 2015 http://www.mevzuatdergisi.com/2008/06a/02.htm

Ataman G. ve Tolga M. (2003). Küreselleşme Sürecindeki Kaotik Yapı ve Havayolu Taşımacılığı Üzerindeki Etkileri. T.C. Marmara Üniversitesi İ.İ.B.F Dergisi, 18 (1), 293-313

Aydıntan, B. (2003). Dışa Açılma Yolunda Stratejik Ortaklıklar ve Türk Şirketleri Açısından Önemi. Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 5, (2), 136

Bamford, J. D., Cassares, B. G., & Robinson, M. S. (2003). Mastering Alliance Strategy, A Compherensive Guide to Design, Management and Organization. San Francisco: John Wiley&Sons

Baş A., (Mart, 2012). Stratejik Yönetimin Tarihsel Gelişimi. 2 Ekim 2015, http://abdurrahmanbas.com/tur/docs/dersler/Stratejik_Yonetimin_Tarihsel_Gelisimi. pdf

Bircan, İ. (2002). Kamu Kesiminde Stratejik Yönetim ve Vizyon. Devlet Planlama Teşkilatı Planlama Dergisi, 2013 yılı özel sayısı, 11-20.

176

Boer, E. (2018). Strategy in Airline Loyalty. İsviçre: Palgrave Macmillan

Brueckner, J. (2001). The Economics of International Codesharing: An Analysis of Airline Alliances. International Journal of Industrial Organization. 19 (10), 1475-1498

Büte, M. (2011). Etik İklim, Örgütsel Güven ve Bireysel Performans Arasındaki İlişki. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 25 (1), 171-192

Çelik, O. (1999). Küreselleşme Sürecinde Firmalar Arası Stratejik İşbirliği. T.C Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi SBF Dergisi, 54 (1)

Demir, C. ve Yılmaz, M. K. (2010). Stratejik Planlama Süreci ve Örgütler Açısından Önemi. Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 25 (1), 69-88

Dussauge, P. & Garette, B. (1999). Cooperative Strategy Competing Succesfully Through Strategic Alliances. ABD: John Wiley&Sons

Doganis, R. (2006). The Airline Business. ABD: Routledge

Doz, Y. & Hamel, G. (1998). The Art of Creating Value Through Partnering. ABD: Harvard Business Review

Dresner, M. E., Windle, R. J., (1996). Alliances and Codesharing in the International Airline Industry, Built Environment, 22 (3), 201. Retrieved January 30, 2015, from Jstor database

European Project, Small City Commerce, “Küçük İşletmelerde İş Birliği”, http://www.smallcitycommerce.eu/files/guidebook_for_business_cooperation_3.pdf Erişim Tarihi: 05.02.2015

Erdönmez, P. A. (2003). Kurumsal Yeniden Yapılandırma. Bankacılar Dergisi, (44), 23-42

Filiz, A. (2008). Rekabet Yönetimi, Kaynak Elektrik Dergisi, Sayı: 233, http://www.atillafiliz.com/makale.php?id=38 .08.02.2015

Flouris, T. G. & Oswald, S. L. (2006). Designing and Executing Strategy in Aviation Management. İngiltere: Ashgate 177

Genç, M. & Castaner, X. (2011). Expanding to Institutionally Different Countries. Reasons, Firm International Experience and Entry Mode Choice. ABD: Information Age Publishing

Gibbs, R. & Humphries, A. (2012). Strategic Alliances & Marketing Partnerships, Gaining Competitive Advantage Through Collobration and Partnering, ABD: Kogan Page

Güçlü, N. (2003). Stratejik Yönetim. G.Ü. Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, 23 (2), 61- 85

Gündoğdu, M. (2009). Rekabet Hukuku Perspektifinden Havayolu Taşımacılığı Sektöründe Stratejik İttifaklar. Türk Rekabet Kurumu, Uzmanlık Tezi

Golafshani, N. (2003). Understanding Reliability And Validity İn Qualitative Research. The Qualitative Report, 8(4), 597-606.

Gökırmak H. (2014). Türk Hava Yolları'nın Havacılık Sektöründeki Konumu. Siyaset, Ekonomi ve Yönetim Araştırmaları Dergisi, 2 (4), 1-29

Harbison, J., & Pekar, P. (1998). Smart Alliances: A Practical Guide to Repeatable Success. ABD: Jossey-Bass

Hitt, M. A., Ireland, R. D. & Hoskisson, R. E. (2009). Strategic Management: Competitiveness and Globalization: Concepts&Cases. ABD: South-Western

Hitt, M. A. (2011). Strategic Alliances in a Globalizing World. ABD: Information Age

Iatrou, K., & Oretti, M. (2007). Airline Choices for the Future: From Alliances to Mergers. ABD: Routledge

İplik, F. N. (2008). Uluslararası Stratejik İş birlikleri: Türkiye’de Konaklama Sektöründe Faaliyet Gösteren Uluslararası Stratejik İş birliklerinin Başarı Faktörlerinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma, T.C. Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

178

Karakılıç, N. Y. (2008). Temel Yeteneklerin Stratejik İttifak Oluşumundaki Önemi ve Stratejik Performansa Etkileri. Doktora tezi, T.C Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Kiper, M. (2004). Teknoloji Transfer Mekanizmaları ve Bu Kapsamda Üniversite ve Sanayi İşbirliği, 02 Şubat 2015, http://ulutek.uludag.edu.tr/downloads/teknoloji.pdf#page=59

Kleymann, B. & Seristö, A. (2004). Managing Strategic Airline Alliances. İngiltere: Routledge

Koçak, A., Özer, A. (Eylül 2005). Kaynak Temelli Yaklaşımda Pazarlama Kabiliyetinin Boyutları. T.C Ankara Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, http://80.251.40.59/politics.ankara.edu.tr/ozer/Makalelerim/KaynakTemelliYaklasim da.pdf .02.02.2015

KOSGEB. (2015). İş Birliği Güç Birliği Desteği, 28 Ocak 2015, http://www.kosgeb.gov.tr/Pages/UI/Destekler.aspx?ref=5

Korul V. ve Küçükönal, H. (2003) Türk Sivil Havacılık Sisteminin Yapısal Analizi. 1 Şubat 2015, http://www.onlinedergi.com/makaledosyalari/51/pdf2003_1_4.pdf

Kuyucak F. ve Şengür Y., (2009). Değer Zinciri Analizi: Havayolu İşletmeleri İçin Genel Bir Çerçeve. KMU İİBF Dergisi, 11 (16), 132-147

Küçüksüleymanoğlu, R. (2008). Stratejik Planlama Süreci. Kastamonu Eğitim Dergisi, 16 (2), 403-412

Marks, M. L., & Mirvis, P. H. (2010). Joining Forces. ABD: Jossey-Bass

Maxwell, J. A. (2009). Designing a qualitative study. The SAGE handbook of applied social research methods, https://books.google.com.tr/books?hl=tr&lr=&id=m4_MAwAAQBAJ&oi=fnd&pg= PA214&dq=qualitative+study&ots=ZUYGXjNXFr&sig=Ny4xNJTJAg9ec6UgtkUA oiBwKeY&redir_esc=y#v=onepage&q=qualitative%20study&f=false (Erişim Tarihi: 10.02.2019)

179

Morrell, P. and Pilon, R. (1999). KLM and Northwest: a Survey of the Impact of a Passenger Alliance on Cargo Service Characteristics. Journal of Air Transport Management, (5), 153-160

Mühim, S. A. (2012). Şirket Birleşmeleri (Mergers) ve Havayolu Şirketlerinde Merger Uygulamalarına Örnekler. Doktora tezi, T.C. İstanbul Kültür Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

Narula, R., & Duysters, G. (2004). Globalisation and Trends in International R&D Alliances. Journal of International Management, 10 (2004), 199-218

Oum, T., Zhang, A., & Park, J. (2000). Globalisation and Strategic Alliances: The Case of the Airline Industry. New York: Pergamon

Öncü, M. A., Çömlekçi, İ. ve Coşkun, E. (2010). Havayolu Şirketlerinin Uyguladıkları Finansal Stratejiler Üzerine Bir Araştırma. Ekonomik ve Sosyal Araştırmalar Dergisi, 6 (2), 29

Öncer, A. Z. (2012). İşletmelerin Büyüme Stratejisini Belirlemede Doğrusal Programlama Yaklaşımı. Marmara Üniversitesi, İ.İ.B. Dergisi, XXXIII, (II), 405-420

Özmen, İ. (2003). Bilgi Sisteminin İş Stratejisi ve Ticari Avantaj Sağlamak İçin Kullanılması. T.C. Sakarya Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü Dergisi, 7 (1), 31-35

Patton, M. Q. (2002). Qualitative Evaluation And Research Methods (3rd Ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc. Ratiu, C., Toader, C. & Moca, C. (2011). Loyalty as a Basis for the Frequent Flyer Programs on the Air Transport Market. Managerial Challenges of the Contemporary Society, 10 (2), 93-96 Rigsbee, E. R. (2000). Developing Strategic Alliances. A.B.D: Crisp

Saramaa, T. (1998). Strategic Alliance Performance Measurement. Helsinki: Helsinki School of Economics and Business Administration Press

Sarıkaya, M. ve Oruç, İ. (2010). Kurumsal İtibar Oluşturmada Stratejik İş Birliği Olarak İşletme-STK İlişkisi. Organizasyon ve Yönetim Bilimleri Dergisi, 2 (2), 95- 102

180

Seyyar, A. (2003). Sosyal Siyaset Açısından Yoksulluğa Karşı Mücadele, Yoksulluk Sempozyumu, Deniz Feneri Yayınları, İstanbul, s.40-70.

Shaw, S. (2011). Airline Marketing and Management. İngiltere: Ashgate

SkyTeam Brand Strategy Report (Mayıs 2019)

Smith, J. A., Jarman, M., & Osborn, M. (1999). Doing interpretative phenomenological analysis. Qualitative health psychology: Theories and methods, https://books.google.com.tr/books?hl=tr&lr=&id=E0rW95VMmKoC&oi=fnd&pg=P A218&dq=Doing+Interpretative+Phenomenological+Analysis.&ots=QcZmYq7sq5 &sig=uFfxr0CzkpQVOUXu5MpIyvZXwiE&redir_esc=y#v=onepage&q=Doing%20 Interpretative%20Phenomenological%20Analysis.&f=false (Erişim Tarihi: 17.04.2019). Steinhilber, S. (2008). Strategic Alliances, Three Ways to Make Them Work. ABD: Harvard Business Review

Strauss, A., ve Corbin, J. (1990). Basics Of Qualitative Research: Grounded Theory Procedures And Techniques. Newbury Park, CA: Sage Publications, Inc. Sun Express Web Sitesi. 01 Haziran 2019, https://www.sunexpress.com/tr/sirket/sunexpress-duenyasi/sirket-profili/ Terblanche, N. (2015). Customers’ Perceived Benefits of a Frequent-Flyer Program. Journal of Travel & Tourism Marketing, 32 (3), 199-210

Tjemkes, B., Pepijn, V., & Burgers, K. (2012). Strategic Alliance Management. İngiltere: Routledge

Turner, C., Mize, J., Case, K., & Nazemetz, J. (2003). Introduction to Industrial and Systems Engineering (3rd Ed.). İngiltere: Pearson.

Türk Dil Kurumu, Genel Sözlük, (2015), İş Birliği, www.tdk.gov.tr Erişim Tarihi: 21.01.2015

Türk Dil Kurumu, Genel Sözlük, (2015), Strateji, www.tdk.gov.tr Erişim Tarihi: 19.01.2015

181

Türkoğlu, M. (2003). Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin (KOBİ’lerin) Büyük İşletmelerle Rekabetinde Stratejik İş birlikleri Yaklaşımı: Göller Bölgesi Uygulaması. Fırat Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 13 (1), 273-290

Tüzün, İ. K. (2006). Güven, Örgütsel Güven Ve Örgütsel Güven Modelleri. KMU İİBF Dergisi, Aralık 2007, 93-118

Ülgen, H. ve Mirza, K. (2010). İşletmelerde Stratejik Yönetim. İstanbul: Beta

Ünlü İ. (2002). Seyahat Acenteliği ve Tur Operatörlüğü. T.C Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Uzaktan Eğitim Ders Kitabı, 02 Ekim 2015, www.google.com.tr/books

Vasigh, B., Fleming, K., & Tacker, T. (2013). Introduction to Air Transport Economics: From Theory to Applications. ABD: Routledge

Yelkikalan, N. (2006). Aile Şirketlerinde Çatışma ve Bir Çözüm Önerisi: Stratejik Planlama. Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 12 (2), 195-209

Yüksek G., (2013). Bilgi Teknolojilerinin Gelişimi, Seyahat İşletmeleri ve Küresel Dağıtım Sistemi Örneği. IUYD, 4 (3), 53-68. 02 Ekim 2015, http://www.journalagent.com/iuyd/pdfs/IUYD-35744-RESEARCH_ARTICLE- YUKSEK.pdf

Wagner, S. & Friedrich, R. (2013). Airline Alliances: Basics & Bypassing Barriers”, Grin, Finans Seminer Kitapçığı, Almanya

Wensveen, J. (2011). Air Transportation: A Management Perspective. İngiltere: Ashgate

Wever, M. (2017). Advantages and Disadvantages of Deploying Frequent Flyer Programs as Impacy Factors Affecting Airline Customer Behaviour and Retention. Advances in Business-Related Scientific Reserach Journal, 8 (1), 23-34

182