Der Einfluss Von Kooperationen Auf Die Entwicklung Der Austrian Airlines AG

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg

Inaugural-Dissertation

zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors

der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

(rer. pol.)

Der Einfluss von Kooperationen auf die Entwicklung der Austrian Airlines AG

Historische Analyse der Transformation einer nationalen Luftlinie im Spannungsfeld von politischem Einfluss und privatwirtschaftlicher Ausrichtung

Vorgelegt von: Mag. Peter Baumgartner

Anschrift: 3420 Kritzendorf, Hauptstraße 75

Österreich

Eingereicht bei: Rechts- und Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg

Seite | I Erstreferent: Prof. Dr. Michael Amberg

Zweitreferent: Prof. Dr. Walther L. Bernecker

Letzte Prüfung: 1. Februar 2013

Seite | II IN MEMORIAM PROF. DR. WILFRIED FELDENKIRCHEN

Seite | III INHALTSVERZEICHNIS

Inhaltsverzeichnis...... I

Abbildungsverzeichnis...... VII

Abkürzungs- und Siglenverzeichnis ...... X

I. Einleitung ...... 1

1. Themenhinführung und Problemstellung ...... 2 2. Quellenlage und Forschungsstand ...... 5 3. Aufbau der Arbeit ...... 7

II. Theoretische Grundlagen...... 9

1. Kooperationen ...... 10 1.1 Relevanz von Kooperationen in der Luftfahrtindustrie...... 10 1.2 Begriffsbestimmung...... 10 1.3 Systematisierung von Kooperationen ...... 11 1.3.1 Kooperationensformen in der Luftfahrtindustrie...... 12 1.4 Kooperationsziele und Motive...... 16 1.4.1 Ziele von Airline-Allianzen...... 17 1.5 Erfolgsfaktoren von Kooperationen...... 19 1.6 Risiken von Kooperationen...... 21

III. Historische Analyse der Entwicklung der Austrian Airlines AG ...... 23

1. Vorläuferorganisationen und Gründung (1945 - 1957) ...... 24 1.1 Die Rahmenbedingungen...... 24 1.1.1 Politischer Hintergrund...... 24 1.1.2 Allgemeinwirtschaftliche Entwicklung 1945 - 1957 ...... 26 1.1.3 Branchenentwicklung der Luftfahrt (1945 - 1957)...... 27 1.2 Der Kampf Österreichs um die Lufthoheit ...... 28 1.2.1 Luftfahrt unter alliierter Kontrolle ...... 28 1.2.2 Das Ringen um die Lufthoheit Österreichs...... 32 1.2.3 Der Staatsvertrag sichert Österreich seine Lufthoheit ...... 39 1.3 Erste Pläne zur Gründung einer österreichischen Airline...... 41 1.3.1 Der Plan der Regierung ...... 41 1.3.2 Pläne zur Umgehung der bestehenden Verbote...... 43 1.3.3 Vorläufergesellschaften Air Austria und Austrian Airways ...... 44 1.3.4 Das Luftverkehrsabkommen von ÖVP und SPÖ ...... 59

Seite | I 1.4 Die Gründung der AUA...... 62 1.4.1 Aktionärsstruktur...... 67 1.4.2 Syndikatsverträge ...... 71 1.4.3 Fluggerät, Infrastruktur und Organisation...... 74 1.4.4 Netzwerk...... 77 1.4.5 Rekrutierung von Piloten und Flugbegleiterinnen ...... 78 1.4.6 Entwicklung des Markenauftritts...... 80 1.5 Zusammenfassung und Analyse...... 81 2. Erste Finanzkrise und Verstaatlichung (1958 - 1969)...... 83 2.1 Die Rahmenbedingungen...... 83 2.1.1 Politischer Hintergrund...... 83 2.1.2 Allgemeinwirtschaftliche Entwicklung 1958 – 1969 ...... 84 2.1.3 Branchenentwicklung der Luftfahrt (1945 - 1957)...... 85 2.2 Allgemeine Unternehmensentwicklung...... 87 2.2.1 Der Erstflug...... 87 2.2.2 Die ersten Monate...... 88 2.2.3 Die erste Finanzkrise ...... 90 2.2.4 Die „Lex AUA“...... 95 2.2.5 Überlegungen zum Einstieg in den Langstreckenverkehr...... 97 2.2.6 Neuerliche finanzielle Probleme...... 100 2.2.7 Fluktuation und Spannungen im Management ...... 103 2.2.8 Ein neues AUA-Finanzierungsgesetz...... 108 2.3 Ausgewählte Aspekte der Geschäftstätigkeit...... 112 2.3.1 Linienverkehr ...... 112 2.3.2 Charterverkehr...... 116 2.3.3 Cargo...... 118 2.3.4 Sonstige Geschäftsfelder ...... 119 2.3.5 Operations ...... 120 2.3.6 Infrastruktur...... 121 2.3.7 Administration ...... 122 2.4 Kooperationen und Beteiligungen...... 124 2.4.1 Sabena ...... 124 2.4.2 Swissair ...... 125 2.5 Ausgewählte Ereignisse ...... 127 2.5.1 Die Katastrophe von Moskau ...... 127 2.5.2 Die IATA-Generalversammlung in Wien...... 128

Seite | II 2.6 Flottenentwicklung...... 129 2.7 Wichtige Kennzahlen...... 131 2.8 Zusammenfassung und Analyse...... 133 3. Vom Turnaround zur Teilprivatisierung (1970 - 1989) ...... 135 3.1 Die Rahmenbedingungen...... 135 3.1.1 Politischer Hintergrund...... 135 3.1.2 Allgemeinwirtschaftliche Entwicklung 1970 – 1989 ...... 137 3.1.3 Branchenentwicklung der Luftfahrt (1970 - 1989)...... 141 3.2 Allgemeine Unternehmensentwicklung...... 144 3.2.1 Der Turnaround gelingt ...... 144 3.2.2 Investitionen in Flotte und Technik...... 146 3.2.3 Fünfundzwanzig Jahre Austrian Airlines...... 147 3.2.4 Der Weg an die Börse...... 151 3.2.5 Neuerliche Vorstandsbestellung im Proporzverfahren...... 155 3.3 Ausgewählte Aspekte der Geschäftstätigkeit...... 158 3.3.1 Linienverkehr ...... 158 3.3.2 Charterverkehr...... 162 3.3.3 Cargo...... 164 3.3.4 Sonstige Geschäftsfelder ...... 165 3.3.4.1 Duty-Free-Shops...... 165 3.3.4.2 Einstieg ins Cateringgeschäft...... 166 3.3.4.3 Übernahme von Anteilen der Touropa Austria...... 168 3.3.4.4 Gründung von Interconvention und Austrian Holiday Ltd...... 169 3.3.5 Operations ...... 169 3.3.6 Infrastruktur...... 172 3.3.7 Administration ...... 174 3.3.7.1 Marketing als neues Konzept der Unternehmensstrategie ...... 174 3.3.7.2 Konzentration aller Standorte in neuer Hauptverwaltung...... 179 3.3.7.3 Einzug der Datenverarbeitung...... 180 3.3.7.4 Yield-Management und Organisationsentwicklung...... 181 3.4 Kooperationen und Beteiligungen...... 182 3.4.1 Kooperation statt Fusion: Die Zusammenarbeit mit Swissair...... 182 3.4.2 Übernahme der AAS und Zusammenarbeit mit Tyrolean ...... 185 3.4.3 Strategische Beteiligungen ...... 187 3.5 Ausgewählte Ereignisse ...... 190 3.5.1 Neue Wettbewerber ...... 190

Seite | III 3.5.1.1 Montana Austria tritt als Wettbewerber auf...... 190 3.5.1.2 David gegen Goliath – das Ende des Monopols...... 191 3.5.2 Der OPEC Anschlag ...... 192 3.5.3 Korruptionsvorwürfe...... 194 3.6 Flottenentwicklung...... 195 3.7 Wichtige Kennzahlen...... 199 3.8 Zusammenfassung und Analyse...... 203 4. Ostöffnung, Deregulierung u. Marktkonsolidierung (1990 - 2000) 206 4.1 Die Rahmenbedingungen...... 206 4.1.1 Politischer Hintergrund...... 206 4.1.2 Allgemeinwirtschaftliche Entwicklung 1970 – 1989 ...... 207 4.1.3 Branchenentwicklung der Luftfahrt (1990 - 2000)...... 208 4.2 Allgemeine Unternehmensentwicklung...... 211 4.2.1 Die Wiedergeburt der „Focus-East“-Strategie ...... 211 4.2.2 Lauda Air erhält Vollkonzession ...... 212 4.2.3 Golfkrise macht Kostensenkungsprogramm notwendig...... 213 4.2.4 Der Zweiervorstand kehrt zurück ...... 215 4.2.5 Streik, um Projekt Alcázar zu verhindern...... 216 4.2.6 Reformen führen zur Neuorganisation ...... 217 4.2.7 Die AUA kommt unter die Verwaltung der ÖIAG ...... 219 4.2.8 Die Trennung von Niki Lauda...... 222 4.2.9 Neuorganisation der Austrian Airlines Group ...... 230 4.3 Ausgewählte Aspekte der Geschäftstätigkeit...... 231 4.3.1 Linienverkehr ...... 231 4.3.2 Charterverkehr...... 232 4.3.3 Cargo...... 233 4.3.4 Sonstige Geschäftsfelder ...... 233 4.3.5 Operations ...... 235 4.3.6 Infrastruktur...... 236 4.3.7 Administration ...... 236 4.4 Kooperationen und Beteiligungen...... 238 4.4.1 Der Beitritt zur European Quality Alliance ...... 238 4.4.2 Die Kooperation mit der Rheintalflug...... 239 4.4.3 Das Projekt Alcázar ...... 239 4.4.4 Einstieg bei Tyrolean Airways ...... 246 4.4.6 „Atlantic Excellence“ und Beteiligung an der Ukraine International 247

Seite | IV 4.4.7 Beteiligung an der Lauda Air...... 248 4.4.8 Der Wechsel von der „Qualiflyer Group“ zur „Star Alliance“ ...... 254 4.5 Ausgewählte Ereignisse ...... 256 4.5.1 Low-Cost-Carrier etablieren sich in Europa...... 256 4.6 Flottenentwicklung...... 258 4.7 Wichtige Kennzahlen...... 260 4.8 Zusammenfassung und Analyse...... 262 5. Zweite Finanzkrise und Privatisierung (2001 – 2008)...... 264 5.1 Die Rahmenbedingungen...... 264 5.1.1 Politischer Hintergrund...... 264 5.1.2 Allgemeinwirtschaftliche Entwicklung 1970 – 1989 ...... 265 5.1.3 Branchenentwicklung der Luftfahrt (2000 - 2010)...... 266 5.2 Allgemeine Unternehmensentwicklung...... 268 5.2.1 Der Einfluss der politischen Wende auf die AUA...... 268 5.2.2 Terror in neuer Dimension ...... 269 5.2.3 Erneut in den roten Zahlen...... 272 5.2.4 Privatisierung 50 Jahre nach Gründung ...... 275 5.3 Ausgewählte Aspekte der Geschäftstätigkeit...... 280 5.3.1 Linienverkehr ...... 280 5.3.2 Charterverkehr...... 282 5.3.3 Cargo...... 283 5.3.4 Sonstige Geschäftsfelder ...... 284 5.3.5 Operations ...... 285 5.3.6 Infrastruktur...... 286 5.3.7 Administration ...... 287 5.4 Kooperationen und Beteiligungen...... 288 5.4.1 Beteiligung an Slovak Airlines ...... 288 5.5 Ausgewählte Ereignisse ...... 289 5.5.1 Niki Lauda kehrt zurück...... 289 5.5.2 Außenlandung in München ...... 290 5.5.3 Low-Cost-Airline-Konzentration in Wien...... 290 5.6 Flottenentwicklung...... 291 5.7 Wichtige Kennzahlen...... 292 5.8 Zusammenfassung und Analyse...... 294

IV. Resümee ...... 296

Seite | V Quellen- und Literaturverzeichnis ...... XIII

Archivquellen ...... XIV Gesetztestexte...... XXV Internetquellen ...... XXVI Interviews (siehe Anhang) ...... XXVII Literatur...... XXVIII Zeitungen und Magazine...... XXXI

Anhang ...... XXXVII

1. Vorstandsdirektoren der Austrian Airlines AG...... XXXVII 2. Zahlenwerk...... XXXIX 3. Transkribierte Interviews...... XLI 3.1 Interview mit Sepp Fröschl (Vorstand 30.9.1957 bis 31.12.1959)...... XLI 3.2 Interview mit Georg Urbanski (Vorstand 23.9.1992 - 30.6.1993).... XLIX 3.3 Interview mit Mario Rehulka (Vorstand 1.7.1993 - 30.9.2001)...... LI 3.4 Interview mit Alfred Ötsch (CEO 1.4.2006 - 31.1.2009)...... LV 3.5 Interview mit Wolfgang Mayrhuber (Mitglied des Aufsichtsrats)...... LX 4. Bilder und Quellen ...... LXV

Seite | VI ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit ...... 7

Abbildung 2: Kooperationsformen in der Luftfahrtindustrie...... 16

Abbildung 3: Wertschöpfungskette in der Luftfahrtindustrie ...... 18

Abbildung 4: Flugplan New York - Tulln (Wien) - New York 1945 ...... 30

Abbildung 5: Geplanter Luftverkehr in Österreich...... 42

Abbildung 6: Eigentümerstruktur Austrian Airlines AG bei der Gründung...... 68

Abbildung 7: Gründungskosten der Austrian Airlines AG ...... 76

Abbildung 8: Erstes Markenzeichen der Austrian Airlines, Wien 1958 ...... 81

Abbildung 9: Wichtige Meilensteine 1945 - 1957 ...... 80

Abbildung 10: Entwicklung des Linienverkehrs 1945 - 1970 ...... 86

Abbildung 11: Organisation der AUA 1969...... 112

Abbildung 12: Entwicklung des Linienverkehrs 1960 - 1970 ...... 115

Abbildung 13: Entwicklung Charterpassagiere 1958 - 1969 ...... 118

Abbildung 14: Kennzahlen 1958 – 1970 ...... 130

Abbildung 15: Entwicklung des Linienverkehrs 1960 - 1970 ...... 132

Abbildung 16: Wichtige Meilensteine 1958 - 1969...... 132

Abbildung 17: Öffentliche Verschuldung 1960 - 2010 ...... 138

Abbildung 18: Entwicklung des Linienverkehrs 1970 - 1980 ...... 142

Abbildung 19: Entwicklung des Linienverkehrs 1980 - 1990 ...... 143

Abbildung 20: Vergleich Aufwände und Erträge 1982 ...... 148

Abbildung 21: Entwicklung des Charterverkehrs 1970 - 1990 ...... 162

Abbildung 22: Entwicklung Frachttonnen 1970 - 1990 ...... 165

Seite | VII Abbildung 23: Neues Corporate Design 1970...... 176

Abbildung 24: Kennzahlen 1970 - 1980 ...... 199

Abbildung 25: Kennzahlen 1980 - 1990 ...... 200

Abbildung 26: Entwicklung des Linienverkehrs 1970 - 1980 ...... 200

Abbildung 27: Entwicklung des Linienverkehrs 1980 - 1990 ...... 202

Abbildung 28: Wichtige Meilensteine 1970 - 1989...... 203

Abbildung 29: Entwicklung des Linienverkehrs 1990 - 2000 ...... 210

Abbildung 30: Aktionärsstruktur Austrian Airlines AG 1999...... 221

Abbildung 31: Entwicklung Charterpassagiere 1990 - 2000 ...... 232

Abbildung 32: Entwicklung Frachttonnen 1990 - 2000 ...... 233

Abbildung 33: Neues Corporate Design 1995...... 236

Abbildung 34: Beteiligungsverhältnisse Lauda Air Juli 1997 ...... 252

Abbildung 35: Flottenentwicklung 1990 - 2000...... 258

Abbildung 36: Kennzahlen 1990 - 2000 ...... 260

Abbildung 37: Entwicklung des Linienverkehrs 1990 - 2000 ...... 261

Abbildung 38: Wichtige Meilensteine 1990 - 2000...... 262

Abbildung 39: Entwicklung des Linienverkehrs 2000 - 2010 ...... 267

Abbildung 40: Entwicklung der AUA Aktie von Börsengang bis Delisting ...... 279

Abbildung 41: Entwicklung Charterverkehr 2000-2010 ...... 282

Abbildung 42: Entwicklung der Frachttonnen 2000 – 2007 ...... 283

Abbildung 43: Entwicklung des Kerosinpreises 2000 - 2011 ...... 286

Abbildung 44: Neuer Markenauftritt 2004...... 286

Abbildung 45: Vergleich der Marktanteile von Low-Cost-Carriern ...... 290

Abbildung 46: Kennzahlen 2000 - 2010 ...... 292

Seite | VIII Abbildung 47: Entwicklung des Linienverkehrs 2000 - 2010 ...... 293

Abbildung 48: Wichtige Meilensteine 2000 - 2010...... 294

Abbildung 49: Wichtige Meilensteine 1958 - 2010...... 296

Abbildung 50: Umsatz, Gewinn/Verlust 1958 - 2010 ...... 301

Abbildung 51: Entwicklung ASK & PLF 1958 - 2000 ...... 302

Abbildung 52: Entwicklung Mitarbeiter und Umsatz pro FTE 1958 - 2010...... 303

Abbildung 53: Organisation der ersten geplanten Luftverkehrsgesellschaft ...... LXXI

Abbildung 54: Plakat des Österreichischen Aero-Clubs ...... LXXII

Abbildung 55: Parlamentarische Anfrage an Minister Waldbrunner ...... LXXIII

Abbildung 56: Doppelstart in der österreichischen Luftfahrt ...... LXXIV

Abbildung 57: Entwurf für den ersten AUA-Flugplan ...... LXXV

Abbildung 58: Flugbulletin 1959...... LXXVI

Abbildung 59: Neue Uniform „New Look 1974“ ...... LXXVII

Abbildung 60: Staatspreis für Werbung 1977...... LXXVIII

Abbildung 61: Austrian Airlines Collection ´95...... LXXIX

Abbildung 62: Sonderpostmarke 25 Jahre AUA...... LXXX

Seite | IX ABKÜRZUNGS- UND SIGLENVERZEICHNIS

AAA Archiv Austrian Airlines

AAPA Archiv Austria Presseagentur

Abb. Abbildung

Abt. Abteilung a. D. außer Dienst

AEA Association of European Airlines

AG Aktiengesellschaft

ASK angebotene Sitzkilometer

AUA Austrian Airlines AG

CAT Category cm Zentimeter ders. derselbe d. h. das heißt

Dr. Doktor dt. deutsch ebd. ebenda etc. et cetera f. folgende ff. fortfolgende

FTE Fulltime Employee (dt. Mannjahr)

FWAG Flughafen Wien AG

Seite | X FWB Flughafen Wien Betriebsgesellschaft

GB Großbritannien

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Hrsg. Herausgeber

IATA International Air Traffic Association

ICAO International Civil Aviation Organization (dt. Internationale Zivilluftfahrtorganisation)

ILS Instrumentenlandesystem inkl. inklusive kg Kilogramm

KG Kommanditgesellschaft km Kilometer

LH Lufthansa

LX Swissair m Meter m² Quadratmeter

NG Lauda Air

Nr. Nummer

OHG Offene Handelsgesellschaft o. O. ohne Ort

OS Austrian Airlines o. V. ohne Verfasser

PLF Passenger Load Factor (dt. Passagierladefaktor)

Seite | XI Prof. Professor

PS Pferdestärke

S. Seite

SARS Schweres Akutes Respiratorisches Syndrom

SAS Scandinavian Airlines (früher Scandinavian Airlines System)

SITA Societé Internationale de Télécommunications Aéro- nautiques u. a. unter anderem

USA United States of America

VO Tyrolean Airways z. B. zum Beispiel

Seite | XII Seite | XIII I. EINLEITUNG

Seite | 1 1. Themenhinführung und Problemstellung

Die zivile Luftfahrtindustrie bewegt sich seit ihrem Entstehen im Spannungs- feld staatlicher Reglementierung und privatwirtschaftlicher Interessen. Ein Land, das auf ausländische Fluggesellschaften angewiesen ist, wird seine eigenen luftfahrtpolitischen Ziele und Interessen nicht adäquat verfolgen kön- nen. Daher war es in der Vergangenheit Ziel der Länder, ihre nationalen Inte- ressen durch protektionistische Maßnahmen zu schützen. Diese Bemühungen um Unabhängigkeit im Verkehrsbereich – die sogenannte Transportautarkie – führte zum Aufbau bzw. zur Subventionierung nationaler Fluggesellschaften, der sog. „Flag (auch National) Carrier“. Bedingt durch die weltweiten Liberali- sierungsbestrebungen (Stichwort „open sky“) haben diese protektionistischen Maßnahmen an Bedeutung verloren. Heute wird die Luftfahrtpolitik vor allem von der Privatisierung der Luftverkehrsgesellschaften und in der Folge durch die Konsolidierung in Form von Übernahmen und der Bildung von Allianzen bestimmt.1

Gleichzeitig gibt es nationale Interessen wie die Förderung des Tourismus, Transport von Personen und Gütern, Standortqualität, Anbindung struktur- schwacher Regionen etc., die nicht notwendigerweise den Interessen privatwirtschaftlich agierender Unternehmen entsprechen. Umgekehrt birgt eine „privatwirtschaftliche Lösung die Gefahr, dass auf bestimmten Strecken und/oder zu bestimmten Verkehrszeiten ein adäquates Angebot fehlt, weil es betriebswirtschaftlich nur mit Verlusten zu erstellen wäre.“2 In diesem Spannungsfeld von privatwirtschaftlicher Orientierung und staatlichen Interessen wurde im Europa der Nachkriegszeit Luftfahrtpolitik gemacht.

Im Gegensatz zur Deutschen Lufthansa, die nach dem Krieg bis 1962 zu fast 100 % in staatlichem Besitz war, ging die Austrian Airlines AG den umgekehr- ten Weg: Sie wurde – wenn auch unter entsprechendem (partei)politischem

1 Vgl. Mensen, Heinrich: Handbuch der Luftfahrt, Berlin 2003 (im Folgenden zitiert als: Mensen, Luftfahrt), S. 8 2 Pompel, Wilhelm: Luftverkehr – eine ökonomische und politische Einführung, Berlin- Heidelberg 2007, S. 51

Seite | 2 Einfluss – als eine private Aktiengesellschaft (allerdings bereits in einer Kooperation mit anderen Airlines) gegründet und erst später, als Probleme wegen der chronischen Unterfinanzierung auftraten, durch die sogenannte Lex AUA fast vollständig verstaatlicht. Die politisch erwünschte Eigenständig- keit und Unabhängigkeit zur Durchsetzung der nationalen luftfahrtpolitischen Ziele konnte von der Gründung bis zur vollständigen Privatisierung nur durch zahlreiche Kooperationen mit unterschiedlicher Kooperationstiefe erhalten werden. Die Austrian Airlines blieb dabei von der Gründung im Jahr 1957 bis zur über 50 Jahre später erfolgten Privatisierung in weiten Teilen ihrer Ge- schichte ein Spielball des – die österreichische Politik nachhaltig prägenden – Proporzsystems der politischen Parteien.

Daher stellen sich für die vorliegende Arbeit folgende Forschungsfragen:

§ Welchen Einfluss hatten die unterschiedlichen Kooperationen auf die Unternehmensentwicklung der Austrian Airlines AG in einem zunehmend deregulierten Markt?

§ Wie hat sich der im österreichischen Proporzsystem manifestierte politische Einfluss auf die durch die Deregulierung bedingte Transformation der Austrian Airlines von einer nationalen Flug- gesellschaft zu einem privatwirtschaftlich ausgerichteten Kon- zernunternehmen ausgewirkt?

Ziel dieser explorativ-deskriptiven Studie ist es, die Geschichte der Austrian Airlines umfassend zu rekonstruieren, zu strukturieren und speziell das Span- nungsfeld von marktorientierter Unternehmensführung und staatlichen Inte- ressen zu analysieren, um die Frage nach dem Einfluss der unterschiedlichen Stakeholder auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens beantworten zu können.

Die Aufarbeitung der Geschichte erlaubt es, dabei die wesentlichen Meilen- steine der Unternehmensentwicklung, aber auch die Brüche und Phasen grö- ßerer Umwälzungen deutlich zu machen. Die wichtigen Phasen in der Unter- nehmensgeschichte, von den Vorläuferorganisationen bis zur Gründung, den

Seite | 3 Krisenjahren bis zur Verstaatlichung, den ersten Erfolgen bis zur Teilprivati- sierung und vom Scheitern der Strategie der Eigenständigkeit zur vollständi- gen Privatisierung, werden dabei jeweils in den qualitativen Kontext von politischer Konstellation, wirtschaftlichem Umfeld und Entwicklung der Industrie gestellt.

Seite | 4 2. Quellenlage und Forschungsstand

Bei den Recherchen für die vorliegende Arbeit hat sich schnell gezeigt, dass sich die Literatur zur Austrian Airlines AG primär auf die Gründerjahre bis in die achtziger Jahre bezieht. Diese populärwissenschaftlichen Abhandlungen fokussieren in erster Linie auf die technologische Entwicklung der Flotte. Insbesondere sind hier die Arbeiten zweier Mitglieder des Verbandes der Österreichischen Flugzeug-Historiker, nämlich Keimel und Lenotti zu nennen.

Das Archiv der Austrian Airlines AG besteht im Wesentlichen aus den Proto- kollen der Aufsichtsratssitzungen und einer Sammlung der Geschäftsberichte. Diese Protokolle stellen mit den ergänzenden Berichten, Reports und Schrift- wechseln die wichtigste Quelle der vorliegenden Arbeit dar. Durch die Mithilfe vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gelang es, wesentliche - bislang nicht dokumentierte - Teile der internen Kommunikation in Form von Mitarbeiter- zeitschriften, Broschüren und Rundbriefen für das Archiv sicherzustellen.

Mit dieser Arbeit ist es erstmals gelungen, eine Übersicht über den Bestand der im Austrian-Airlines-Archiv vorhandenen Dokumente zu erlangen. Gleich- zeitig wurden damit auch die Defizite in der Dokumentation der Unter- nehmensgeschichte offenbar. Die professionelle Strukturierung des Archivs sowie die gezielte Ergänzung fehlender Unterlagen und Themenfelder bieten ein breites Betätigungsfeld für zukünftige wissenschaftliche Forschungen.

Wichtige Quellen zur Einordnung wesentlicher Unternehmensentscheidungen im zeithistorischen Kontext stellen neben dem Österreichischen Staatsarchiv und dem Parlamentsarchiv insbesondere Fachzeitschriften, Tageszeitungen und Wirtschaftsmagazine sowie das Archiv der Austria Presse Agentur, dar.

Die relativ junge Geschichte des Unternehmens erlaubt es, auch die Sicht von Zeitzeugen miteinzubeziehen. So wurden der erste Vorstandsdirektor Sepp Fröschl, die Vorstände Georg Urbanski und Mario Rehulka, sowie Alfred Ötsch, der als Vorstandsvorsitzender den Anstoß zum Privatisierungsauftrag gab, mit den Rechercheergebnissen konfrontiert. In einem Interview mit Wolf- gang Mayrhuber, während der Privatisierung Vorstandsvorsitzender der

Seite | 5 Lufthansa AG und jetzt stellvertretender Aufsichtsratspräsident der Austrian Airlines AG, wurden die Gründe für den Erwerb der AUA durch die Lufthansa aufgezeigt. Hintergrundgespräche mit zahlreichen MitarbeiterInnen und ehemaligen MitarbeiterInnen haben geholfen, weitere Quellen aufzuspüren und Zusammenhänge besser einzuordnen.

An wissenschaftlichen Arbeiten liegen zwei Dissertationen von Fiala3 (1968) und Reinighaus4 (1971) über die kommerzielle Luftfahrt in Österreich vor, die sich speziell mit den Anfangsjahren der Austrian Airlines beschäftigen.

3 Fiala, Alfreda: Die kommerzielle österreichische Zivilluftfahrt, Diss. (im Folgenden zitiert als: Fiala; Zivilluftfahrt), Graz 1968 4 Reinighaus, Karl: Die kommerzielle Zivilluftfahrt in Österreich, Diss., Graz 1971

Seite | 6 3. Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in vier Teile. In der Einleitung - dem ersten Teil – werden die Problemstellung, der Forschungsstand, die Quellenlage und die Struktur der Arbeit vorgestellt. Im zweiten Teil werden die theoretischen Grundlagen für Kooperationen beleuchtet. Der dritte Teil ist der historischen Analyse der Entwicklung der Austrian Airlines gewidmet. Abschließend werden im vierten Teil der Arbeit in einem Resümee die erarbeiteten Ergebnisse zusammengefasst und die in der Einleitung aufgeworfenen Forschungsfragen beantwortet.

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Der dritte Teil - die historische Analyse - stellt den Hauptteil der Arbeit dar. Kapitel 1 beleuchtet den Kampf Österreichs um die Lufthoheit, dokumentiert

Seite | 7 die unterschiedlichen Ansätze zur Gründung einer nationalen Fluglinie und beleuchtet die Gründung der Austrian Airlines inklusive wichtiger Maß- nahmen, die erst die Aufnahme des Flugbetriebs ermöglichen.

Kapitel 2 geht auf den Start des Flugbetriebs und die erste Finanzkrise näher ein, die erst mit der Verstaatlichung des Unternehmens teilweise gelöst werden kann.

Kapitel 3 beschreibt den Turnaround und die erfolgreichen Jahre des Wachs- tums und der Diversifizierung bis hin zur Teilprivatisierung Ende der achtziger Jahre.

Das 4. Kapitel geht auf die Liberalisierung der Luftfahrtindustrie und die daraus resultierende Konsolidierung ein, die in Österreich zur sogenannten gro- ßen österreichischen Luftfahrtlösung und zur Gründung der Austrian Airlines Group im Jahr 2000 führt.

Das 5. Kapitel ist der zweiten großen Krise der AUA nach 9/11 gewidmet, die schlussendlich in der Privatisierung und im Verkauf der Austrian Airlines AG an die deutsche Lufthansa-Gruppe endet.

Den wichtigsten Abschnitten in der Unternehmensgeschichte werden jeweils zur Einordnung die politische Konstellation, das wirtschaftliche Umfeld und die Entwicklung der Luftfahrtindustrie vorangestellt. Die für die jeweilige Phase wesentliche allgemeine Unternehmensentwicklung wird ebenso einer näheren Betrachtung unterzogen wie die Kooperationen und Allianzen mit anderen Airlines. Ausgewählte Geschäftsfelder (Linienverkehr, Charter, Cargo, Sonsti- ge), die Entwicklung in Operations-, Infrastruktur und Administration, sowie wesentliche die Entwicklung beeinflussende Ereignisse werden gesondert dargestellt. Eine Übersicht über die Entwicklung der Flugzeugflotte und die Analyse ausgewählter Kennzahlen am Ende jedes Kapitels erlauben auch eine quantitative Einordnung der jeweiligen Phasen.

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ereignisse in Form eines Zeitstrahls und ihre Analyse schließen die einzelnen Phasen ab.

Seite | 8 II. THEORETISCHE GRUNDLAGEN

Seite | 9 1. Kooperationen

1.1 Relevanz von Kooperationen in der Luftfahrtindustrie

Die Deregulierung und Liberalisierung der Märkte, die Effekte der Globalisie- rung und die Privatisierung ehemals verstaatlichter nationaler Fluglinien bringen in der Luftfahrtindustrie einen hohen Wettbewerbsdruck mit sich. Diese Prozesse führen zunehmend zu einer Konsolidierung der Branche in Form von Übernahmen, Zusammenschlüssen, aber auch Konkursen und in der Folge – speziell in Europa – zu einer oligopolistischen Marktstruktur, in der sich einige wenige Luftfahrtgruppierungen (derzeit die International Airlines Group IAG um British Airways und Iberia, die Airfrance-KLM-Group und der Lufthansa-Konzern) gegenüberstehen.5 Neben den innerhalb dieser Gruppie- rungen realisierten Verbundvorteilen sind diese Luftfahrtkonzerne in der Regel auch Mitglied internationaler Airline-Allianzen (IAG bei Oneworld, Airfrance- KLM bei Skyteam und Lufthansa bei Star Alliance).

1.2 Begriffsbestimmung

Eine Kooperation bezeichnet in der Betriebswirtschaftslehre eine zwischen- betriebliche Zusammenarbeit von mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen zur gemeinsamen Realisierung von Aufgaben über einen mittleren bis längeren Zeitraum.6 Basis von Kooperationen sind in der Regel gemeinsame Ziele, wechselseitige Bedürfnisse und geteilte Risiken.7

Die Kooperation ist oft eine Vorstufe der Konzentration in Form von Fusion, Akquisition oder Komplettübernahme.

5 Langfristig wird erwartet, dass es weltweit nur noch etwa zehn große, global agierende Luftfahrtgesellschaften geben wird, für Europa werden lediglich zwei bis fünf Mega-Airlines prognostiziert. Vgl. Hugentobler, A.W.: in Handeslzeitung vom 30. Mai 1996, S. 30 6 Vgl. Sell, Axel: Internationale Unternehmenskooperationen, München 2002 (im Folgenden zitiert als Sell, Unternehmenskooperationen), S. 3 7 Vgl. Lewis, Jordan D: Strategische Allianzen., Frankfurt 1991 (im Folgenden zitiert als Lewis, Allianzen) S. 15ff

Seite | 10 1.3 Systematisierung von Kooperationen

Kooperationen können hinsichtlich des Institutionalisierungsgrads, der Koope- rationsrichtung und der räumlichen/zeitlichen Dimension gegliedert werden.

Hinsichtlich der Institutionalisierung werden informelle Kooperationen (hier hält sich – da keine bindenden Abkommen vorliegen – das gegenseitige Engagement in Grenzen), formelle Kooperationen (auf der Basis bindender Verträge, die in der Regel auch Möglichkeiten gemeinsamer Kontrolle beinhal- ten) und Beteiligungsallianzen (ein- oder wechselseitige Minderheitsbeteili- gungen bzw. Joint Ventures, wenn es um rechtlich selbstständige Unter- nehmen unter gemeinsamer Leitung geht) unterschieden.8 Die Beteiligungs- höhe darf dabei allerdings 50 % nicht überschreiten, da es sich sonst um eine Übernahme handeln würde und damit die rechtliche Selbstständigkeit eines der Unternehmen nicht mehr gewährleistet wäre.9

Parallel zum Grad der Institutionalisierung steigt in der Regel das Intensitäts- niveau der Kooperation und reicht vom informellen Informationsaustausch (über Markt- und Kundeninformation)10, über formalisierte Informationsbe- schaffung (Markt-, Konkurrenzforschung), Funktionskoordination (Pro- curement, F&E, Logistik, IT), Aufbau von Funktionseinheiten unter gemeinsamer Leitung (Marketing, Kundenservice, Produktion), Funktionsausgliede- rung (gemeinsame Vertriebs-, F&E-, Produktions-, Servicegesellschaft) bis zu Gemeinschaftsunternehmen (Kombination aller oder ausgewählter Unter-

8 Vgl. Lewis: Allianzen, S. 19 9 Vgl. Hammes, Wolfgang: Strategische Allianzen als Instrument der strategischen Unter- nehmensführung, Dissertation, Wiesbaden 1994, S. 30 10 Wobei hier durch das EU-Wettbewerbsrecht enge Grenzen gesetzt sind: „Mit dem Bin- nenmarkt unvereinbar und verboten sind alle Vereinbarungen zwischen Unternehmen, Beschlüsse von Unternehmensvereinigungen und aufeinander abgestimmte Verhaltens- weisen, welche den Handel zwischen Mitgliedstaaten zu beeinträchtigen geeignet sind und eine Verhinderung, Einschränkung oder Verfälschung des Wettbewerbs innerhalb des Binnenmarkts bezwecken oder bewirken“. Vgl. Artikel 101 EU-Wettbewerbsregeln

Seite | 11 nehmensfunktionen in einem rechtlich selbstständigen Unternehmen unter gemeinsamer Leitung und Kontrolle).11

Die Kooperationsrichtung definiert die Stellung der Partner in der Wertschöp- fungskette.12 Kooperieren Unternehmen derselben Branche bzw. Wert- schöpfungsstufe (z. B. gemeinsamer Vertrieb, gemeinsame Grundlagenfor- schung, Koproduktion von Komponenten), liegt eine horizontale Kooperation vor.13 Bei der Zusammenarbeit in vor- oder nachgelagerten Prozessen derselben Wertschöpfungskette (in der Regel Zulieferer oder Abnehmer, Übergabe des Kundendienstes an ein anderes Unternehmen etc.) wird von vertikalen Kooperationen gesprochen. Laterale (auch diagonale bzw. konglomerate) Kooperationen haben die Zusammenarbeit von Unternehmen unterschiedlicher Branchen zum Inhalt (z. B. Grundlagenforschung eines Flugzeug- und Automobilherstellers, Vertriebsmaßnahmen branchenfremder Unternehmen wie z.B. „Made in Austria“).

In der räumlichen Dimension wird zwischen nationalen und internationalen Kooperationen unterschieden. Internationale Kooperationen unterscheiden sich nicht grundsätzlich von nationalen Kooperationen, durch die grenzüber- schreitende Tätigkeit erhöhen sich jedoch die Anforderungen hinsichtlich Koordination und Kontrolle und die Möglichkeit für zusätzliche Risikofaktoren wie z. B. Währungsschwankungen.14

1.3.1 Kooperationsformen in der Luftfahrtindustrie

Airline-Kooperationen und strategische Allianzen stellen für Fluglinien ein wichtiges Element der institutionellen Rahmenbedingungen dar. Unter-

11 Vgl. Schmoll, G. A.: Kooperationen, Joint Ventures, Allianzen: Mit Auslandspartnern Wett- bewerbs- und Marktvorteile erzielen (im Folgenden zitiert als: Schmoll, Kooperationen), Köln, 2001, S. 34 12 Vgl. Holtbrügge, Dirk: Management internationaler Allianzen, in Zentes, Joachim/Swoboda, Bernhard/Morschett, Dirk (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netz- werke. Grundlagen Ansätze – Perspektiven, Wiesbaden 2005 (im Folgenden zitiert als: Holtbrügge, Allianzen), S. 1184 13 Für Kooperationen von Unternehmen, die auch im Wettbewerb untereinander stehen, wird der Begriff Co-opetition angewendet. Vgl. Giovanni; Batista; Rocco, Elena: Coopetition Strategy, New York 2009, S. 7 14 Vgl. Sell: Unternehmenskooperationen, S. 22

Seite | 12 schieden werden Kooperationsabkommen zwischen unmittelbar konkurrierenden Luftverkehrsgesellschaften, die aufgrund der Reziprozitäts- vorgaben der bilateralen Luftverkehrsabkommen zustande kommen, und strategische Allianzen als freiwillige Übereinkommen zwischen Fluggesell- schaften, die nicht in direkter Konkurrenz zueinander stehen. Beiden gemeinsam ist eine Einschränkung des Wettbewerbs.15

Führt die steigende Intensität und Institutionalisierung der Kooperation zur Fusion (in Form verbundener Unternehmen oder Konzernunternehmen), in der der Kooperationspartner seine wirtschaftliche und häufig auch rechtliche Selbstständigkeit verliert, wird von Konzentration gesprochen.16

Die meisten der existierenden „Inter Airline Agreements“ zwischen Fluggesell- schaften stellen Mischformen unterschiedlicher Kooperationsarten dar und können sowohl technische wie auch kommerzielle Elemente aufweisen. 17

Technische Kooperationen beruhen im Wesentlichen auf

• Handling agreements: In der Regel die am Flughafen heimische Airline übernimmt für die Partnerairline die Passagierabfertigung (oft inklusive Check-in-Counter, Lounge bzw. Terminalnutzung), das Handling des Ge- päcks, die Reinigung und das Catering. • Maintenance agreements: In Wartungsabkommen vereinbaren zwei oder mehrere Fluggesellschaften die gemeinsame Wartung von Flugzeugen, gemeinsame Lagerhaltung von Ersatzteilen oder die Spezifizierung von Einbauten gegenüber den Herstellern (z. B. beim Cateringequipment). • Telecommunication agreements: Die SITA (Societé Internationale de Télécommunications Aéronautiques) ist als Verband von Luftverkehrs- gesellschaften für einen weltweit einheitlichen Nachrichtenverbindungs- standard verantwortlich.

15 Vgl. Joppien, Martin Günther: Strategisches Airline-Management (im Folgenden zitiert als: Joppien, Airline Management), Bern 2006, S. 270 16 Vgl. Rudolph, Harry: Tourismus Betriebswirtschaftslehre, München-Wien 2002, S. 149 17 Vgl. Joppien: Airline-Management, S. 271

Seite | 13 Kommerzielle Kooperationen umfassen

• Pooling agreements: Bei Poolverträgen handelt es sich um Verträge mit dem Ziel der Regulierung aller wesentlichen Wettbewerbsparameter von der Abstimmung von Flugplänen, Koordination der Slots und Frequenzen, Einigung auf gemeinsame Tarife bis zur Produktdefinition. Bei den sogenannten Erlöspools werden die Erlöse aus dem Verkehr zwischen den Ländern anteilig nach der Anzahl der transportierten Passagiere aufgeteilt, bei den Kosten-Ertragspools (auch Gewinnpools) wird die Summe der Gewinne beider Airlines gebildet und danach anteilig nach der Anzahl der Passagiere aufgeteilt. • Representation agreements: Dabei wickelt eine Gesellschaft als Repräsentanz bzw. General Sales Agent mit ihrem Buchungssystem den Ticketverkauf für den Kooperationspartner ab. Stehen die Kooperations- partner im Wettbewerb, entsteht hier ein Interessenskonflikt, da mit diesem System auch der Ticket-Absatz des Konkurrenten ersichtlich ist. Daher findet in diesem Fall in der Regel ein Reservationsystem agreement Anwendung. • Reservationsystem agreement: Hier stellt die Gesellschaft dem Koopera- tionspartner nur das Reservierungssystem zur Verfügung, dieser wickelt aber den gesamten Vertrieb selbst ab. • Purchase agreements: Die Kooperationspartner organisieren den gemeinsamen Einkauf (Flugzeugteile, Handlingkapazitäten, Treibstoff etc.) um ihre Einkaufsmacht gegenüber den Lieferanten zu bündeln. • Distribution agreements: Diese dienen der Koordination des Vertriebs, um dem Abnehmeroligopol auf Reisebüros und Veranstalter durch einen einheitlichen Auftritt mehr Marktmacht entgegenzusetzen. • Interline agreements: Damit wird die gegenseitige Anerkennung der Flug- tickets und Verrechnung der wechselseitigen Verbindlichkeiten geregelt (bei IATA-Mitgliedern wird dies durch das IATA-Clearing House durchge- führt). Nach der grundsätzlichen Anerkennung wird in einem weiteren Schritt in Special Prorate agreements die Verrechnung zwischen den Air- lines geregelt. Als Basis dienen die pro Sektor geflogenen Meilen. Da hier

Seite | 14 die Gesellschaften mit kürzeren Flugsegmenten benachteiligt sind (u. a. wegen der Fixkosten), werden Prorate Faktoren definiert, um diesen Nachteil zu kompensieren. • Interchange agreements regeln die Nutzung freier Transportkapazitäten. Bei „on behalf“-Vereinbarungen führt eine Fluggesellschaft den Transport unter der Flugnummer des Auftraggebers durch. Bei Wet-lease- bzw. Dry- lease-Vereinbarungen werden komplette Flugzeuge mit bzw. ohne Besat- zung für einen längeren Zeitraum zur Verfügung gestellt. Bei Blocked- space-Vereinbarungen wird für den Partner eine bestimmte Sitzanzahl reserviert, für die er selbst das Vermarktungsrisiko trägt. Beim Codesharing vereinbaren zwei oder mehrere Fluggesellschaften, denselben Flug, der von einer der Gesellschaften durchgeführt wird, auch unter ihrer eigenen Flugnummer durchzuführen und zu verkaufen. Der „operating carrier“ er- hält einen vereinbarten Anteil an den Verkaufserlösen der Partner. Durch Codesharing können Airlines ihr Angebot erweitern, ohne eigene Flug- zeuge einsetzen zu müssen.18 Ein weiterer Vorteil für die Fluggesellschaft liegt in der bevorzugten Darstellung der Flugverbindung in den Buchungsmasken der Reservierungssysteme. Obwohl es sich dabei um Umsteigeverbindungen handelt, erscheinen diese Flüge aufgrund der einheitlichen Flugnummer als Direktverbindungen.19 Aus Kundensicht werden Codeshares durchaus kritisch beurteilt da sie für den Laien nicht auf den ersten Blick zu erkennen sind und die Erwartungen, die an eine Airline hinsichtlich Produkt oder Reputation gestellt werden, vom Codeshare- partner nicht immer erfüllt werden.20

Abbildung 2 gibt einen Überblick über die Kooperationsformen, abhängig von der Intensität bzw. dem Institutionalisierungsgrad und der wirtschaftlichen Selbstständigkeit der Kooperationspartner.

18 Vgl. Schmidt, G.H. Eberhard: Handbuch Airline-Management (im Folgenden zitiert als: Schmidt: Airline-Management), München - Wien 2000, S. 36 19 Vgl. Joppien: Airline Management, S. 469 20 Austrian Codeshares mit osteuropäischen Partnern wie Tarom oder Ukraine International haben immer wieder zu massiven Kundenbeschwerden geführt. Auch innerhalb der LH- Gruppe führen Codeshares aufgrund unterschiedlicher Klassenkonfiguration bzw. Quali- tätsstandards z. B. zwischen Austrian und Germanwings zu negativen Kundenreaktionen.

Seite | 15 Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 2: Kooperationsformen in der Luftfahrtindustrie

1.4 Kooperationsziele und Motive

Grundlage jeder Kooperation von Unternehmen müssen gemeinsame Ziele und Interessen sein, die es durch das abgestimmte Vorgehen erlauben, Stär- ken auszubauen und Schwächen auszugleichen. Je nach Industrie können diese Motive sehr unterschiedlich sein und lassen sich voneinander nicht immer scharf abgrenzen.

Erlösgetriebene Motive für Kooperationen haben ihren Ursprung im Zugang zu neuen Märkten, neuen Zielgruppen oder neuen Vertriebskanälen. Dabei bietet die Kooperation die Möglichkeit, das Vertriebssystem des Partners zu

Seite | 16 nutzen, auf dessen Markt- und Kunden-Know-how zurückzugreifen oder das eigene Angebot stärker zu differenzieren bzw. auszuweiten.21

Bei kostengetriebenen Motiven stehen Einsparungsmöglichkeiten durch den Betrieb gemeinsamer Produktionsstätten und daraus resultierender Skalenef- fekte (Stückkostendegression bei größeren Stückzahlen durch die optimierte Verteilung von Fixkosten)22, gemeinsame Erbringung von Dienstleistungen (Kundendienst, Endmontagen etc.) sowie die Bündelung von Einkauf, Logistik und Distribution im Vordergrund. Darüber hinaus sind hier die Minimierung von Risiken durch gemeinsame Investitionen und die Umgehung protektionis- tischer Maßnahmen nationaler Behörden zu erwähnen.

Innovationsgetriebene Motive setzen in der zunehmenden Wissensintensität, der kürzeren Halbwertszeit von Innovationen und den daraus resultierenden kürzeren Produktlebenszyklen an. Für die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit sind technische Innovationen, neue Produktionsverfahren und Organisations- formen sowie neue Management- und Marketingmethoden kritische Erfolgs- faktoren geworden. Kooperationen in Forschung und Entwicklung verkürzen die Produktentwicklung und erlauben so eine schnellere Produkteinführung.23

1.4.1 Ziele von Airline-Allianzen

Positive Erlöseffekte von Airline-Kooperationen sind in erster Linie in einer Ausweitung bzw. Verdichtung des Streckennetzes zu erzielen. Gerade die weniger preissensiblen Geschäftskunden bevorzugen Direktflüge und insbesondere im Kurzstreckenverkehr eine hohe Anzahl von Frequenzen, um sich die Flexibilität für eventuell notwendige Umbuchungen zu bewahren. Eine Ausweitung des Streckennetzes durch Codeshare-Flüge sorgt in der Regel auch für zusätzlichen „Network-Feed“24 am Heimathub und bringt so Zusatz- erlöse. Um diese Ziele zu erreichen, ist es notwendig, dem Kunden ein

21 Vgl. Welge, Martin K.: Strategische Allianzen; in : Tietz, Bruno (Hrsg.) Handwörterbuch des Marketing, Stuttgart 1995, S. 2403 22 Vgl. Berndt, Ralph: Marketingstrategie und Marketingpolitik, Berlin-Heidelberg 2005, S. 75 23 Vgl. Schmoll: Kooperationen, S. 14 24 Vgl. Joppien: Airline-Management, S. 532

Seite | 17 einheitliches, durchgängiges Reiseerlebnis aus einer Hand zu bieten („seam- less travel“). Dies setzt allerdings auch die Harmonisierung des Produkts, der Bodenprozesse, des Marketings (insbesondere bei Frequent-Traveller- Programmen) bis hin zu den Flugzeugtypen voraus. Neben diesen kunden- spezifischen Voraussetzungen liegt der Schlüssel zum Erfolg in Form höherer Erlöse vor allem in dem zwischen den Partnern perfekt abgestimmten Kapazitätsmanagement sowie einer koordinierten Preispolitik und klar geregeltem Yield Management.25

Für die Analyse der Kosteneffekte bietet die Wertschöpfungskette in der Luft- fahrtindustrie einen sinnvollen Rahmen.

Quelle: Eigene Darstellung nach Steininger26

Abbildung 3: Wertschöpfungskette in der Luftfahrtindustrie

Im Beschaffungswesen können Airlines Skaleneffekte und Stückkosten- degression durch die Bündelung der Nachfrage bzw. Einkaufsmacht erzielen. Beim Ground Handling steht die effizientere Nutzung bestehender Anlagen (Terminals, Lounges, Enteisungsanlagen etc.) im Mittelpunkt. In der Flug- zeug-Wartung bieten sich die Konzentration von Know-how durch Kompe- tenz-Center, koordinierte Lagerhaltung für selten benötigte Spezialtei- le/Werkzeuge und die gemeinsame Nutzung von Spezialanlagen (Prüfstände

25 Fritz, Thomas: Cooperation and Integration as Strategic Options in the Airline Industry – A Theoretical Assessment; in Delfmann, Werner; Baum Herbert; Auerbach, Stefan; Albers, Sascha (Hrsg.): Strategic Management in the Aviation Industry, Aldershot 2005, (im Fol- genden zitiert als: Fritz, Cooperation and Integration), S. 233 26 Steininger, A.: Gestaltungsempfehlungen für Airline Allianzen, Diss. St. Gallen 1999

Seite | 18 etc.) an. Im Flugbetrieb liegen die höchsten Einsparungspotentiale in der Aus- lastung der Flugzeuge (Aircraft Utilization) durch optimierte Umläufe. Bei den Passagier-Services bieten sich Kooperationen in der Nutzung der Check-In und Lost&Found-Schalter an, wie auch in der Automatisierungstechnik und der Entwicklung von Ancilliary Services (À la carte-Meals, Flughafen Trans- fers, Web-up-grade-Angebote etc.).

Der große Vorteil von Kooperationen im Netzwerk-Management liegt in der Ausweitung des eigenen Streckennetzes.27 Dabei dienen kleinere Airlines (unter Ausnutzung der Grenzkosten für zusätzliche Passagiere) als Feeder/ De- feeder für das Netzwerk des größeren Partners. Bei Kooperationen von gleich großen Partnern entsteht ein sogenanntes Multi-Hub-Netzwerk, bei dem durch Umleitungen die großen - bereits an ihren Kapazitätsgrenzen an- gelangten - Hubs entlastet werden können. Mit der Zusammenarbeit über Kontinente hinweg werden die großen Hubs über „trunk routes“ zu strategischen Netz-werken zusammengeschlossen.28

Darüber hinaus ergeben sich im Netzwerk-Management genauso wie in Marketing und Vertrieb Kostenvorteile bei der Entwicklung und beim Betrieb von IT-Systemen.

1.5 Erfolgsfaktoren von Kooperationen

Kooperationen werden in der Regel auf Augenhöhe eingegangen, d. h. jeder der Partner verspricht sich Vorteile aus der Zusammenarbeit. Oft kann es aber durchaus die längerfristige Strategie eines der Partner sein, den anderen Partner aus dem Markt zu drängen bzw. zu übernehmen. Dies trifft vor allem dann zu, wenn Partner unterschiedlicher Größenordnung miteinander kooperieren.

27 Vgl. Fritz: Cooperation and Integration, S. 232 28 Als Beispiel ist das Joint Venture A++ zwischen Lufthansa, Continental, United Airlines und Air Canada zu nennen.

Seite | 19 Als Erfolgskriterien für das Funktionieren von Kooperationen werden bei Schmoll 29 und Sell 30 u.a. genannt:

• Realistische Ausgangsvorstellungen: Neben den übereinstimmenden Zielen ist vor allem eine gemeinsame Einschätzung über den Ressour- cenbedarf und die beiderseitigen Beiträge essentiell. • Ausreichende Kenntnisse des Marktes und der externen Rahmenbedin- gungen: Neben genauen Kenntnissen der Zielmärkte, Zielgruppen und des Stands der Technik ist das Wissen über die regulatorischen Rah- menbedingungen (Vertrags-, Wettbewerbs- und Unternehmensrecht, Niederlassungs- und Steuerrecht etc.) eine wichtige Voraussetzung • Festlegung der Koordinationsmechanismen: Von Beginn an ist eine vertraglich abgesicherte Aufteilung der Verantwortung notwendig, die bestimmt, welche Entscheidungen gemeinsam getroffen werden müssen und wann gegebenenfalls Vetorechte schlagend werden. • Gegenseitige Ergänzung in den Kompetenzen: Synergien können nur gehoben werden, wenn sich die Kompetenzen der Vertragspartner ergänzen, z. B. Know-how in Forschung und Entwicklung mit der optima- len Vertriebskraft des Partners. • Harmonie in der Unternehmenskultur: Die „Soft facts“ sind schwierig zu operationalisieren. Wenn die Chemie zwischen den Beteiligten nicht stimmt, wird jede Kooperation zum Scheitern verurteilt sein.

Zur Messung des Erfolgs eignen sich traditionelle Finanzkennzahlen wie Ren- tabilität, ROI oder Cash Flow nur bedingt. Auch die Lebensdauer einer Kooperation als Erfolgskriterium zu verwenden, ist nur bedingt geeignet, da die Dauer einer Kooperation nichts über deren Qualität aussagt.31

29 Vgl. Schmoll: Kooperationen, S. 28 30 Vgl. Sell: Unternehmenskooperationen, S. 17 31 Vgl. Holtbrügge: Allianzen, S. 1194

Seite | 20 1.6 Risiken von Kooperationen

Kooperationen und Allianzen bringen für die Partner neben vielfältigen Chan- cen auch gewisse Risiken mit sich. Zu nennen sind hier der Verlust der Eigenständigkeit, der Verlust von Kapital- und Marktanteilen im Fall des Scheiterns der Kooperation, eine Schwächung der eigenen Marke, der Verlust von Wettbewerbsvorteilen durch den Wissenstransfer zum Partnerunterneh- men.

Aus volkswirtschaftlicher Sicht besteht bei Kooperationen größerer Unter- nehmen die Gefahr, den freien Wettbewerb durch Marktabsprachen, den Auf- bau von Marktbarrieren und die Bündelung der Einkaufsmacht zu behindern. Hier wird auf europäischer Ebene durch eine relativ strikte Auslegung des EU- Wettbewerbsrechtes entgegengesteuert.

Seite | 21 Seite | 22 III. HISTORISCHE ANALYSE DER ENTWICKLUNG DER AUSTRIAN AIRLINES AG

Seite | 23 1. Vorläuferorganisationen und Gründung (1945 - 1957)

1.1 Die Rahmenbedingungen

1.1.1 Politischer Hintergrund

Die Schreckensherrschaft der Nationalsozialisten und der Zweite Weltkrieg hatten eine grausame Bilanz hinterlassen: 247.000 österreichische Soldaten wurden getötet, 170.000 trugen eine dauerhafte Invalidität davon und 500.000 waren in Kriegsgefangenschaft geraten. Mindestens 120.000 Österreicher wurden in Gefängnissen, Konzentrationslagern oder im Rahmen von Eutha- nasie-Programmen ermordet. 25.000 bis 30.000 Zivilisten kamen bei Luftan- griffen und Kriegshandlungen auf österreichischem Boden ums Leben. Von 185.000 bis 190.000 österreichischen Juden war etwa 125.000 bis 130.000 die Flucht ins Ausland geglückt oder sie waren zur Auswanderung gezwungen worden. Nur ca. 6 % kehrten nach dem Krieg wieder nach Österreich zu- rück.32

Bereits 16 Tage, nachdem die letzten Schüsse in Wien gefallen waren, wurde am 27. April 1945 von der provisorischen Regierung Karl Renners das „neue Österreich“ ausgerufen. Doch erst am 8. Mai 1945 war der Krieg in Österreich zu Ende.

Obwohl die ÖVP die ersten Nationalratswahlen am 25. November 1945 mit absoluter Mandatsmehrheit (49,5 % Stimmanteil) gewann, bildete Bundes- kanzler Leopold Figl eine Konzentrationsregierung. Bei der Nationalratswahl 1949 konnte der neu gegründete Verband der Unabhängigen (VdU) als sogenanntes drittes Lager (und Sammelbecken ehemaliger Nationalsozialisten) sowohl der ÖVP als auch der SPÖ Stimmen abnehmen. In der Folge kam es zur ersten großen Koalition. Im Koalitionsvertrag wurde als Spezifikum der österreichischen Nachkriegspolitik der sogenannte Proporz vereinbart. Damit

32 Vgl. Sandgruber, Roman: Ökonomie und Politik – Österreichische Wirtschaftsgeschichte vom Mittelalter bis zur Gegenwart (im Folgenden zitiert als: Sandgruber; Wirtschaftsge- schichte), Wien 1995, S. 441

Seite | 24 wurde festgeschrieben, dass sämtliche Personalbesetzungen, in denen der Staat seinen Einfluss geltend machen konnte, immer gemäß der Stärke der beiden Parteien vorzunehmen waren. Von wenigen Ausnahmen abgesehen, wurden Besetzungen nicht aufgrund der fachlichen Qualifikation, sondern der parteipolitischen Zugehörigkeit durchgeführt. Betroffen waren neben Bund, Ländern und Gemeinden alle verstaatlichten Unternehmen inklusive Banken, Rundfunk und Fernsehen, Schulwesen und weite Teile der Kultur. Die SPÖ forderte auch eine Gleichstellung in Wirtschaftsfragen und erhielt aufgrund der Koalitionsverhandlungen das neu geschaffene Ministerium für Verkehr und verstaatlichte Betriebe, das mit Karl Waldbrunner besetzt wurde. Im Gegen- zug behielt die ÖVP das Finanzministerium. Zusätzlich wurden diesem Ministerium die verstaatlichten Banken und ein Teil der Agenden des früheren Ministeriums für Vermögenssicherung und Wirtschaftsplanung übertragen. Die Aufteilung der Macht nach dem Proporzsystem wurde im Volksmund in Anlehnung an die frühere Doppelmonarchie Österreich-Ungarn bald als Auf- teilung in „zwei Reichshälften“33 bezeichnet.34

Bereits 1955 schienen sich vorgezogene Neuwahlen abzuzeichnen. Neben Fragen der Erdölpolitik und der Eingliederung des deutschen Eigentums war der Streit wegen der Gründung einer eigenen österreichischen Fluglinie mit ein Grund für das Scheitern der Koalition. Daher wurde am 1. März 1956 der Nationalrat aufgelöst und für den 13. Mai 1956 wurden Neuwahlen angesetzt.35

Bei der Wahl wurde die Volkspartei mit Bundeskanzler Julius Raab an der Spitze mit 46 % zur stimmenstärksten Partei gewählt und überholte in der Wählergunst die Sozialistische Partei, die unter Vizekanzler Schärf 43% der

33 Vgl. Portisch, Hugo: Österreich II: Der lange Weg zur Freiheit, Wien 1986, S. 392 34 Der Begriff der „roten bzw. schwarzen Reichshälfte“ hält sich in politischen Kommentaren bis heute. 35 Vgl. Bailer-Galanda, Brigitta: Die Entstehung der Rückstellungs- und Entschädigungs- gesetzgebung, Wien 2003, S. 386

Seite | 25 Stimmen erhielt. Die große Koalition wurde mit Raab als Kanzler und Schärf als Vizekanzler fortgesetzt, Karl Waldbrunner blieb Verkehrsminister.36

1.1.2 Allgemeinwirtschaftliche Entwicklung 1945 - 1957

Der österreichische Wiederaufbau wurde – im Vergleich zur Zeit nach dem Ersten Weltkrieg – sehr rasch vollzogen, obwohl Österreich bis zum Staats- vertrag 1955 der Kontrolle des Alliierten Rates unterworfen war. Grundsätzlich sollte Österreich als „befreites“ Land keine Reparationszahlungen leisten. Die Sowjetunion betrachtete hingegen Österreich als „erobertes“ Gebiet und unterstellte alle Industriebetriebe einem eigenen Konzern, der USIA. Dieser Konzern war nicht an die österreichischen Gesetze gebunden und entrichtete auch keine Steuern.

In einer Rede an der Harvard University präsentierte der amerikanische Außenminister George Marshall den European Recovery Plan (ERP) als neue Form der amerikanischen Wirtschaftshilfe für Europa. Unter dem Titel Marshall-Plan wurde mit gezielten Maßnahmen der Wiederaufbau durch Wirt- schaftskooperationen und Hilfe zur Selbsthilfe forciert.

Das ERP-Hilfsprogramm erwies sich als entscheidender Faktor für den wirtschaftlichen Wiederaufbau Österreichs, weil es einerseits Mittel für Investitionen zur Verfügung stellte und andererseits die Leistungsbilanz ent- lastete, da über die Hälfte der Importe durch ERP-Mittel finanziert wurde. Die Hilfszahlungen erreichten nach Jahren ein Ausmaß von über 10% des öster- reichischen Bruttoinlandsprodukts.37

Während der Staat in Österreich in den Jahren nach dem Krieg immer noch einen gewichtigen Anteil am Wirtschaftsgeschehen hatte, war Deutschland bereits seit der Währungsreform des Jahres 1948 marktwirtschaftlich orien- tiert. Marktwirtschaftliche Prinzipien wurden in Österreich durch die als „Raab-

36 allerdings wurde das Ministerium für „Verkehr und verstaatlichte Betriebe“ in Ministerium für „Verkehr und Elektrizitätswirtschaft“ umbenannt. 37 Vgl. Butschek, Felix: Österreichische Wirtschaftsgeschichte von der Antike bis zur Ge- genwart (im Folgenden zitiert als: Butschek; Wirtschaftsgeschichte), Wien 2011, S. 272ff

Seite | 26 Kamitz-Kurs“ bekanntgewordenen Reformen unter Bundeskanzler Raab und Finanzminister Kamitz erstmals umgesetzt. Ein restriktiver Budgetkurs – trotz in einzelnen Jahren hohen Arbeitslosenraten – in Verbindung mit einer die Privatinitiativen forcierenden Steuerreform und Investitionsanreizen bildeten die Basis der Wirtschaftspolitik.38

1.1.3 Branchenentwicklung der Luftfahrt (1945 - 1957)

Nach dem Zweiten Weltkrieg konnte sich die kommerzielle Luftfahrt sehr schnell erholen. Neben „Coca Cola, dem Rock´n´Roll und der Filterzigarette waren es Boeing und Pan Am“, die den „American Way of Life“39 und damit die neue Zeit symbolisierten. Die Passagierzahlen nahmen sprunghaft zu und lagen 1955 in der Größenordnung von weltweit 68 Millionen Passagieren. Kurze Zeit später verdrängte das Flugzeug die Schifffahrt bei der Über- querung des Nordatlantiks. Die Fliegerei wurde zu einem fixen Bestandteil der Werbeästhetik und die Büros der Airlines vermittelten in den besten Innen- stadtlagen die Eleganz und das Prestige des Fliegens und waren gleichzeitig wichtige Botschafter ihrer Herkunftsländer. Ende der fünfziger Jahre war das Fliegen immer noch das Privileg gut situierter Kunden. Der Begriff „Jet Set“ wurde zum Synonym für jene reichen Gesellschaftsschichten, die sich den Luxus von Flugreisen leisten konnten.

Während die ersten Nachkriegsjahre in der zivilen Luftfahrt auch im Lang- streckenverkehr noch von Propellermaschinen wie der Lockheed Con- stellation - dem ersten Passagierflugzeug mit Druckkabine - gekennzeichnet waren, wurden in den fünfziger Jahren die ersten Strahlflugzeuge im Passa- gierverkehr in Dienst gestellt. Die Britische BOAC nahm mit der strahlge- triebenen de Havilland Comet den Flugbetrieb auf. Diese Chance nutzte die amerikanische Flugzeugindustrie und etablierte mit der Convair CV 880, der Douglas DC8 und der Boeing 707 eine neue Generation von Passagierjets für die Langstrecken. Auch auf der Kurzstrecke wurden die Maschinen mit

38 Vgl. Sandgruber, Wirtschaftsgeschichte, Seite 470 39 Spode, Hasso; Nichts wie weg hier. In Airworld – Design und Architektur für die Flugreise, Weil am Rhein 2004, S. 24

Seite | 27 Propeller-Kolbenmotorantrieb durch Flugzeuge mit Jetantrieb wie die Boeing 727 bzw. 737 oder die DC 9 ersetzt.40

1.2 Der Kampf Österreichs um die Lufthoheit

1.2.1 Luftfahrt unter alliierter Kontrolle

Die für die Luftfahrt notwendige Infrastruktur wie Flughäfen und Flugsicherung sowie die Produktionsbetriebe waren entweder durch die Sprengkommandos der abziehenden Truppen oder die Demontagen der alliierten Truppen zer- stört. Österreichs Luftfahrtindustrie lag somit nach dem Zweiten Weltkrieg vollkommen darnieder. Wie auch in Deutschland wurde der komplette Luftver- kehr durch alliierte Auflagen geregelt und kontrolliert.

Im Abkommen über die alliierte Kontrolle in Österreich vom 4. Juli 1945 wurde in Artikel 4 auf die von der Alliierten Kommission ernannten Stäbe u. a. zum Thema „Luftfahrt-Angelegenheiten“ Bezug genommen.41

Durch das Gesetz vom 20. Juli 1945 zur Überleitung der Verwaltungs- und Justizeinrichtungen des Deutschen Reiches in die Rechtsordnung der Repub- lik Österreich (Behörden-Überleitungsgesetz), wurde von der provisorischen Staatsregierung die Auflösung des Luftamtes Wien beschlossen. Die Geschäfte gingen auf den Bereich des Staatsamtes für Industrie, Gewerbe, Handel und Verkehr über.42 Am 22. September 1945 wurde die Geschäftsord- nung des nunmehrigen Amtes für Luftfahrt erlassen.43

Aufgrund der Geschichte der Luftfahrt in Österreich und der Bedeutung der Österreichischen Luftverkehrsgesellschaft AG (ÖLAG) in der kommerziellen Luftfahrt der Zwischenkriegszeit bestand die Hoffnung, dass dem Wiederauf- bau der zivilen Luftfahrt nach dem Krieg seitens des Alliierten Rates keine

40 Vgl. Winchester, Jim: Chronik der Luftfahrt, Königswinter 2009 (im Folgenden zitiert als: Winchester, Luftfahrt), S. 164 ff 41 Vgl. Karner, Stefan u.a.: Die Rote Armee in Österreich 1945-1955, Wien 2005, S. 285 42 Vgl. Staatsgesetzblatt für die Republik Österreich, ausgegeben am 28. Juli 1945, 1945/94. § 53 43 Vgl. Österreichisches Staatsarchiv: Zl. 9.029-LA/1945. (im Folgenden zitiert als ÖStA)

Seite | 28 großen Hindernisse entgegengesetzt werden würden. Außerdem hatte General Dwight D. Eisenhower, der Oberkommandierende der US- Streitkräfte, bereits im Herbst 1945 einige Fachleute nach Österreich ent- sandt, um den Wiederaufbau der Zivilluftfahrt zu überprüfen.44

Doch diese Hoffnungen wurden enttäuscht: Am 10. Dezember 1945 verbot der Alliierte Rat Österreich „den Bau, den Ankauf und die Konstruktion jeglicher Typen von Motor- und Gleitflugzeugen sowie jede zivile und militäri- sche Betätigung in der Luft“. In der Folge wurde angeordnet, dass „die Staatsämter oder ähnliche Stellen, die innerhalb der österreichischen Regie- rung militärische Angelegenheiten behandeln", aufzulösen seien.45

Am 23. Februar 1946 erhielt der Bundesminister für Verkehr, Vinzenz Übeleis, eine Note des Vorsitzenden des Exekutivkomitees des Alliierten Rates vom 21. Februar 1946 (SECA/103), gerichtet an den Staatskanzler Leopold Figl, in der der österreichischen Regierung angeordnet wurde, das Amt für Luftfahrt sofort aufzulassen.46

Selbstverständlich versuchte die Regierung, den Alliierten Rat von der Not- wendigkeit einer Behörde für die Angelegenheiten der Zivilluftfahrt in Öster- reich zu überzeugen.47

Während die österreichische Regierung noch um die administrativen Grund- lagen für die Wiedererrichtung der Luftfahrt kämpfte, starteten die zivilen Luft- fahrtunternehmen der alliierten Nationen bereits mit dem Luftverkehr nach Österreich. Am 19. Dezember 1945, also etwas mehr als ein halbes Jahr nach

44 Vgl. Lenotti, Wolfram: 15 Jahre Zivilluftfahrt: 1947-1962 (im Folgenden zitiert als: Lenotti; Zivilluftfahrt); Wien 1962, S. 1 45 Keimel, Reinhard: Flugzeuge, Wien 1983 (im Folgenden zitiert als: Keimel; Flugzeuge), S. 141 46 Außerdem wurde der österreichischen Regierung verboten, ohne Erlaubnis des Alliierten Rates irgendeine Direktion oder Amtsstelle beizubehalten, die sich mit Fragen der Luftfahrt beschäftigt hatte, oder die Gründung irgendeiner Gesellschaft oder öffentlichen Dienststelle zur Beteiligung an handelsmäßiger Verkehrsluftfahrt zu gestatten. Der Bundesminister erteilte noch am selben Tag dem Leiter des Amtes für Luftfahrt, Rudolf Jansa, den Auftrag, das Luftamt sofort aufzulösen und keinerlei Amtstätigkeit mehr zuzulassen. Dieser stellte mit 25. Februar 1946 die Tätigkeit seines Amtes ein. Vgl. ÖStA,Vk BMfV Zl. 10.251/1946 47 Vgl. ÖStA,Vk BMfV: Zl. 10.321/1946, liegt bei: GrdZl. 10.251/1946

Seite | 29 Kriegsende, kamen 30 Luftfahrtexperten der Pan American Airways auf dem Flugfeld Tulln-Langenlebarn an, das zwar im russischen Sektor lag, aber der US-Air Force zugesprochen worden war. Sie hatten den Auftrag, eine Flug- linie von New York nach Kalkutta aufzubauen. Der Flugplatz Tulln sollte Teil dieser Flugverbindung werden.48 Mit der Landung der PAN AM Lockheed L-049 Constellation namens „Clipper Courier“ am Flugfeld Tulln - genannt Air- port Tulln/Wien - wurde die flugplanmäßige Linienflugverbindung von New York nach Wien erstmals am 16. Juni 1946 durchgeführt. In der Folge sah der Flugplan einmal pro Woche folgende Streckenführung vor: 49

Quelle: Eigene Darstellung nach http://www.ruudleeuw.com/temp-prigl-connies.htm abgerufen am 9.11.2008 Abbildung 4: Flugplan New York - Tulln (Wien) - New York 1945

Nachdem die PAN AM schon im Sommer 1946 mit dem Linienverkehr auf dem Flughafen Tulln begonnen hatte, landete am 2. September 1946 eine Dakota der „British European Airways“ in der damaligen „Royal Air Force- Station“ (RAF) in Wien-Schwechat. In weiterer Folge kamen auch Maschinen der Air France, KLM, Swissair und der italienischen LAI mehr oder weniger regelmäßig nach Wien. Somit rückte der Schwechater Flughafen wieder in den Mittelpunkt der österreichischen Luftfahrt.50

48 Vgl. Prigl, Hubert: Die Geschichte des Fliegerhorstes Langenlebarn von 1936 bis heute. Band 2: 1945 bis 1955. Teil 2: Der Zivilflugbetrieb 1946 bis 1955, Wien 2006, S. 1

49 Wie sich der Zeitzeuge Jack Edmonds, der damals als Air Traffic Controller für die U.S. Air Force in Tulln gearbeitet hat, erinnert, war die Verbindung wegen offensichtlicher Erfolg- losigkeit kurze Zeit später wieder eingestellt worden. Vgl. http://www.ruudleeuw.com/temp- prigl-connies.htm, abgerufen am 9.11.2008

50 Vgl. Stritzinger, Wolfgang: Text zur Ausstellung „Airworld - vom Reisen in der Luft“ im Wiener Technischen Museum vom 9. März bis 28. Juni 2006, Wien 2006, S. 8

Seite | 30 Für die Abwicklung der auf österreichischen Flughäfen landenden kommerziellen Flüge erlaubte der Alliierte Rat in den Jahren 1952 und 1953 der öster- reichischen Regierung, finanzielle Vorsorgen für den Aufbau einer Boden- organisation zu treffen. Das Amt für Zivilluftfahrt konnte so Einfluss auf die Entwicklung und Organisation diverser Luftfahrteinrichtungen gewinnen.51

Im September 1952 stellten die britischen Besatzungsbehörden den Antrag, die bisher durch die britische Luftverkehrsgesellschaft British European Airways (BEA) durchgeführten Bodenservices an eine österreichische Stelle zu übertragen. Mit 1. März 1953 wurde unter der Leitung des erfahrenen Flugkapitäns Rudolf Hiller der erste rein österreichische Bodenabfertigungs- dienst gestartet. Als Betriebskapital bis zur Gründung einer neuen Flughafen- gesellschaft wurde Hiller ein Teil der zur Hälfte Österreich zustehenden Landegebühren zur Verfügung gestellt.52

Auch die Flugsicherung ging immer stärker in österreichische Hand über: 1953 übernahmen die ersten sechs an der Air-Traffic-Control-School in München ausgebildeten österreichischen Fluglotsen die Bezirkskontrollstelle in Tulln. Eine weitere Gruppe zeichnete vorerst noch im Auftrag der Royal Air Force für die Anflugkontrolle in Schwechat verantwortlich. Am 1. Jänner 1954 wurde die gesamte Flugsicherung in den westlichen Zonen und Luftkorridoren Braunau–Tulln-Schwechat bzw. Schwechat-Wiener Neustadt-Graz dem Bundesministerium für Verkehr und verstaatlichte Betriebe übergeben.53

Der Ausbau des Wiener Flughafens zu einem Drehkreuz für Osteuropa wurde vom neuen Bundeskanzler Julius Raab erstmals am 19. Juli 1953 angesprochen. Die neue Flughafengesellschaft sollte seinem Wunsch entsprechend auf möglichst breiter Basis gegründet werden. Neben dem Bund, den Ländern Wien und Niederösterreich und der Sektion Verkehr der Kammer der gewerb-

51 Vgl. Lenotti: Zivilluftfahrt, S. 29 52 Allerdings reichten die finanziellen Mittel nicht aus und bereits im November musste Hiller eine persönliche Haftung für Kredite übernehmen, um die Löhne und Gehälter auszahlen zu können. Vgl. Truley, Friedrich: in Austroflug Nr. 2, Wien 1954, S. 2 53 Vgl. Lenotti, Wolfram: Mehr als ein Landeplatz: Geschichte, Funktion und Zukunft des Flughafens Wien (im Folgenden zitiert als: Lenotti, Landeplatz), Wien 1988, S. 43

Seite | 31 lichen Wirtschaft sollte auch der Aero-Club mit einer zehnprozentigen Beteili- gung als Träger der Gesellschaft fungieren.54 Bei der Gründungssitzung kam es zu einem Eklat. Der Sprecher des SPÖ-regierten Verkehrsministeriums, Sektionschef Steiner-Haldenstädt, beschied den ÖVP-nahen Vertretern der niederösterreichischen Landesregierung, der Wirtschaftskammer und des Aero-Clubs, dass ihre Beteiligung unerwünscht sei.55

In der Folge planten die ÖVP-nahen Proponenten die Konstituierung einer Flughafenbetriebsgesellschaft ohne das Land Wien und mit dem Finanz- und Handelsministerium anstelle des Verkehrsministeriums. Am 4. Dezember 1953 kam es auf Initiative von Bundeskanzler Raab zu einer Einigung: Die Republik Österreich übernahm 50 %, die Länder Wien und Niederösterreich je 25 % der Anteile der am 11. Dezember 1953 gegründeten „Wiener Flug- hafenbetriebsgesellschaft m.b.H.“ Der Proporz war damit gesichert.56 In der Folge kam es immer wieder zu Auseinandersetzungen zwischen SPÖ- und ÖVP-nahen Aufsichtsratsmitgliedern, so z. B. in der Frage der Bestellung des Präsidenten des Aero-Clubs, Nationalrat Polcar, zum Aufsichtsrat.

1.2.2 Das Ringen um die Lufthoheit Österreichs

Am 9. September 1946 ersuchte Bundeskanzler Figl die Alliierte Kommission um Erlaubnis, eine dem Bundesministerium für Verkehr unterstehende Stelle für die Angelegenheiten der zivilen Luftfahrt einzurichten. Die Antwort erfolgte ein halbes Jahr später, am 28. Februar 1947, durch den Chefsekretär des Sekretariats der Alliierten. Dieser forderte den Bundeskanzler auf, dem Luft- fahrtdirektorat der Alliierten Kommission die Aufgaben des geplanten Zivilluft- fahrtsamtes für Österreich vorzulegen. Im Antwortschreiben des Bundes- ministeriums für Verkehr wurde auf die Notwendigkeit eines Amtes für Zivilluft- fahrt hingewiesen, um die Vorbereitungen für die künftige österreichische Zivilluftfahrt zu treffen.57

54 Vgl. Truley, Friedrich: in Austroflug Nr. 2, Wien 1954, S. 4 55 Vgl. o. V.: in Die Presse, 16. Oktober 1953 56 Vgl. o. V.: in Die Presse, 12. Dezember 1953 57 Vgl. ÖStA, BMfV: Zl. 12.728/1947, liegt bei: GrdZl. 12.793/1947, 3d

Seite | 32 Der sowjetische Vertreter der Alliierten Kommission informierte am 26. August 1947 den Bundeskanzler, dass der Alliierte Rat der österreichischen Regie- rung unter bestimmten Vorbehalten die Gründung einer Abteilung unter dem Namen „Amt für Zivilluftverkehrswesen" beim Bundesministerium für Verkehr erlaubte. Die Aktivitäten des neuen Amtes wurden in der Note folgenderma- ßen beschränkt:58

• „Die Tätigkeit hat sich auf die Ausarbeitung von Plänen zur Befriedigung der derzeitigen und künftigen Bedürfnisse auf dem Gebiet des Luftfahrt- wesens zu beschränken.

• Es hat das militärische Direktorium der Alliierten Kommission für Öster- reich und jedes Mitglied derselben auf deren erste Aufforderung hin über seine gesamte Tätigkeit zu unterrichten.

• Der Personalstand ist vom Bundesministerium für Verkehr dem Exekutiv- komitee vorzuschlagen und von diesem zu bestätigen.

• Die gesamte praktische Tätigkeit darf erst nach der Bestätigung der entsprechenden Pläne seitens des militärischen Luftfahrtdirektoriums verwirklicht werden.“

Auf Anregung von Ministerialrat Rudolf Jansa, der - wie schon bis Februar 1946 - die neue Dienststelle leiten sollte, wurde die Bezeichnung „Amt für Zivilluftfahrt" gewählt. Am 9. September 1947 verständigte das Bundesminis- terium für Verkehr die anderen Ministerien über die Errichtung der neuen Dienststelle. In der Sitzung vom 24. Oktober 1947 genehmigte der Alliierte Rat den Plan für die vorgeschlagene Organisation dieses Amtes. 59 Allerdings brachte der russische Vertreter des Alliierten Rates Einwände gegen Jansa vor, und so wurde vom Ministerium August Raft-Marwil60 als Leiter des Amtes

58 Vgl. ÖStA: SEK 47/197 lit. B bis f 59 Vgl. ÖStA: BMfV/Zl. 15.441/1947, Zl. 15.463/1947 und Zl. 16.046/1947, liegen bei: GrdZl. 15.371/1947, 3d; BMfV/Präs, Zl. 15.376/1947, 3d). 60 Raft-Marwil hatte 30 Jahre zuvor die Luftpostverkehrslinie von Wien über Krakau nach Kiew aufgebaut, die als weltweit erste ihrer Art am 20. März 1918 eröffnet wurde. Vgl. Löw, Hans: Die erste Luftverkehrslinie der Welt, in Austroflug, 1. Jg. Heft 6/7; Wien 1951,

Seite | 33 für Zivilluftfahrt vorgeschlagen und vom Exekutivkomitee des Alliierten Rates am 23. April 1948 bestätigt. 61

Natürlich war der Alltag der ersten gewählten Nachkriegsregierung unter Bun- deskanzler Leopold Figl von schwierigeren Problemen gekennzeichnet als der Errichtung eines Amtes für Zivilluftfahrt. Neben der kritischen und immer wieder von akuten Krisen gekennzeichneten Ernährungs- und Versorgungslage und der wirtschaftlichen Situation (vor allem hinsichtlich der staatlichen Kreditwürdigkeit und Zahlungsfähigkeit) war dies die Frage des Staatsvertrags mit den alliierten Mächten, der die Wiederherstellung eines unabhängigen und demokratischen Österreichs zum Ziel hatte.

Um die politische und wirtschaftliche Situation Österreichs langfristig zu konsolidieren, kam der Integration in die internationalen Märkte größte Bedeutung zu. Daher wurden einige bilaterale Verträge mit Zustimmung des Ministerrates abgeschlossen, „die zwar jeder für sich nicht bedeutend sein mochten, doch jeweils Elemente auf dem Weg zu einer Verankerung in der internationalen Staatengemeinschaft darstellten. Darunter war - wie im Ministerratsprotokoll Nr. 81/6 vom 26. September 1947 angeführt - ein erstes Luftverkehrsab- kommen mit den Vereinigten Staaten“.62 In der Folge wurden bis zum Inkraft- treten des Staatsvertrags im Jahr 1955 mit den Niederlanden, Schweiz, Dänemark, Norwegen, Schweden, Luxemburg, Jugoslawien und Belgien acht

S. 93. Raft-Marwil wurde einige Jahre später zu einem der Proponenten der „Kommission zur Vorbereitung der Verkehrsluftfahrt“ im Rahmen des Aero-Clubs. Vgl. Lenotti, Wolfram u.a.: Vier Jahrzehnte österreichischer Luftverkehr, Wien 1963, S. 22 61 Die Ablehnung Jansas von russischer Seite und die offenkundige Zustimmung, die Raft- Marwil erhielt, ließ die Gerüchteküche bald überkochen. In einem Schreiben an Minister Altenburger wurde Raft-Marwil denunziert. Unter anderem hieß es in dem Schreiben, dass er slawophil sei und man geradezu von einer „Russomanie“ bei ihm sprechen könne. Er lese laufend russische Zeitungen, spreche ganz gut russisch und lehne politisch den Wes- ten ab. Er sei ein verkappter Kommunist, sehr ehrgeizig und leide als Halbjude von Ju- gend an unter einem Minderwertigkeitskomplex. Von anderer Seite wurde Raft-Marwil allerdings als brillianter Jurist, Diplomat und Luftfahrtfachmann geschätzt. Vgl. Lunzer, Helene; Der Kampf um die österreichische Luftfahrt, Diplomarbeit Wirtschaftsuniversität Wien, Wien 1992, S. 22

62 Elisabeth Gmoser/Peter Melichar: Auf der Tagesordnung: Alltägliche Versorgungsproble- me und langfristige Konzepte. Eine historische Einführung zu den Ministerratsprotokollen MRP 82 (7. Oktober 1947) – MRP 96 (20. Jänner 1948), Wien o.J.

Seite | 34 weitere Luftverkehrsabkommen für den planmäßigen Linienverkehr abgeschlossen. Diese Luftverkehrsabkommen hatten aufgrund des Fehlens einer österreichischen Fluglinie den Zweck, Österreich zumindest passiv an die internationale Luftfahrt anzubinden und Verkehr nach Österreich zu bringen.63

Am 5. August 1948 wurde das am 7. Dezember 1944 in Chicago getroffene Abkommen über die internationale Luftfahrt (Chicago Convention) von Bundespräsident Renner, Bundeskanzler Figl, Verkehrsminister Übeleis und Außenminister Gruber unterzeichnet.64 Von Seiten des Alliierten Rates gab es innerhalb der 31-Tages-Frist nach Erhalt des Gesetzestextes keinen Ein- spruch, und so trat Österreich auf der Basis dieses Abkommens am 26. September 1948 der Internationalen Zivilluftfahrt-Organisation ICAO, einer Teilorganisation der Vereinten Nationen, bei.65 Die Arbeit der ICAO erstreckt sich auf alle technischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Belange der Zivil- luftfahrt. Neben dem Anschluss an die internationale Zivilluftfahrt erhoffte sich Österreich durch den Beitritt natürlich die Unterstützung der ICAO für die Wieder-erlangung der Lufthoheit. Die Mitgliedschaft in der ICAO belastete allerdings die junge Republik mit Mitgliedsbeiträgen, die in Dollar zu erbringen waren. Zusätzlich mussten den ICAO-Mitgliedsstaaten erhebliche Zuge- ständnisse in Bezug auf Verkehrsrechte gemacht werden, während mit den theoretisch reziproken Berechtigungen aufgrund der eigenen fehlenden Airline wenig anzufangen war.66

Die Bundesregierung hatte in Bezug auf die zivile Luftfahrt an den Alliierten Rat am 15. Oktober 1948 und am 15. November 1949 zwei Anträge gestellt: Darin wurde Folgendes gefordert:67

• die Berechtigung zur Erteilung einer Ein- und Durchflugsbewilligung für die Luftfahrzeuge der ICAO-Mitgliedsstaaten,

63 Vgl. Lenotti: Zivilluftfahrt, S. 13 64 Vgl. Bundesgesetzblatt Nr. 97/1949, ausgegeben am 6. Mai 1949 65 Vgl http://www.state.gov/documents/organization/22698.rtf abgerufen am 16.5.2009 66 Vgl. Raft-Marwil, August: Mehr österreichische Luftfahrtpolitik, in Austroflug, 2. Jg. Heft 7, Wien 1952, S. 97 67 Vgl. Toncic, L.: Das Recht auf Luftfreiheit, in Austroflug, Heft 10, Wien 1952, S. 147

Seite | 35 • eine Genehmigung zur Errichtung eines Flugwetterdienstes und Flug- sicherungsdienstes,

• die Überlassung eines Flughafens in der Umgebung von Wien und Ver- waltung desselben,

• der Antrag auf Genehmigung aktiver österreichischer Luftfahrtunterneh- men.

Beide Noten wurden vom Alliierten Rat bis 1952 nicht beantwortet. Im Gegen- teil: Die sowjetischen Vertreter unternahmen 1949 im Exekutivausschuss des Alliierten Rates den Versuch, die Benützung der Flughäfen Tulln und Schwechat für den Zivilluftverkehr ganz zu verbieten. Doch stimmten die britischen, amerikanischen und französischen Vertreter des Rates dem russischen Vorschlag nicht zu.68

Durch einen vom Bundesministerium für Unterricht und dem Amt für Zivilluft- fahrt gemeinsam eingebrachten Antrag wurde am 22. Dezember 1949 die Aufhebung des Segelflugverbots durch den Alliierten Rat beschlossen. Dadurch waren auch die Voraussetzungen für den Zusammenschluss aller aktiven Piloten und an der Luftfahrt interessierten Personen gegeben: Am 30. Juli 1950 wurde der österreichische Aero-Club wiedergegründet.69 Innerhalb des Clubs wurde eine Kommission zur Vorbereitung der Verkehrsluftfahrt gebildet und die Initiative „Pro Aero – für freie österreichische Luftfahrt“ gestartet.70 Einer der Proponenten, der Präsident des Aero-Club Nationalrat Fritz Polcar, beschrieb die Aufgaben folgendermaßen: „Zunächst haben wir die zuständigen Vertreter unserer Regierung von der absoluten Notwendigkeit zu überzeugen, dass sie alle ihre zur Verfügung stehenden Kräfte mit allen ge- eigneten Mitteln bei den verantwortlichen Großmächten unablässig einzu-

68 Vgl. o. V.: in “Weltpresse“ vom 27. August 1949 69 Neben dem Wiederaufbau der Sportfliegerei wurde der Kampf um die Luftfreiheit das große Anliegen des Verbandes. Der Aero-Club wurde zum Vorkämpfer um die österreichische Luftfreiheit und - wie man heute sagen würde - zu der Lobbying-Organisation für die freie Luftfahrt. Vgl. Lenotti, Wolfram: Rot Weiss Rot zur Luft – Österreichs Volksbuch vom Flie- gen, Wien o.J., S. 62 70 Vgl. Lenotti, Wolfram: Ein Traum vom Fliegen – 200 Jahre Luftfahrt in Österreich, Wien 1982 (im Folgenden zitiert als Lenotti, Traum vom Fliegen), S. 117

Seite | 36 setzen hat, bis die entscheidende Freigabe erfolgt. Wir haben aber auch dafür zu sorgen, dass die Regierung ihre Schritte aufgrund der klaren und deutlichen Meinung der Öffentlichkeit unternimmt. Es handelt sich nicht darum, einigen Luftfahrtinteressenten ein Verbot aus dem Weg zu räumen – es geht hier um ein nationales Problem und wir brauchen die Unterstützung aller Kräf- te. Es muss also auch unsere Aufgabe sein, den Gedanken der österreichi- schen Luftfreiheit in alle Kreise zu tragen, die Öffentlichkeit aufzurütteln und in entsprechender Form den scheinbar Unbeteiligten nahezubringen, weshalb es eine nationale Angelegenheit ist.“ Der Österreichische Automobil, Motorrad und Touring Club ÖAMTC hatte dazu den ersten Schritt getan. Mit einer be- sonderen Aktion wurden seine Mitglieder aufgefordert, eine Plakette mit der Aufschrift „Für freie österreichische Luftfahrt“ an ihren Fahrzeugen anzubrin- gen. Die Abgeordneten Geißlinger, Olah, Toncic und Koref richteten im öster- reichischen Parlament eine entsprechende Anfrage an die Bundesregierung: „Wir treten damit aus der bisherigen Reserve vor die große Öffentlichkeit und dokumentieren durch die Persönlichkeiten, die sich in den Dienst unserer Sa- che stellen, die Bedeutung, die ihr zukommt - das ist der Anfang. Wir sind nicht gewillt auf ein Wunder zu warten.“71 Mit parlamentarischen Anfragen, Vorträgen, Kundgebungen und Werbemitteln72 wurde für die Öffnung der Zivil- luftfahrt geworben. Großkoalitionär vereint traten am 25. Oktober 1952 Au- ßenminister Gruber und die Abgeordneten Olah und Toncic bei einer Kund- gebung im Wiener Musikverein auf, die gleichzeitig der Start einer Werbeakti- on für „Pro Aero“ in den Bundesländern war.73 Bei dieser Veranstaltung bezeichnete Außenminister Gruber – mehrfach von Applaus unterbrochen – die Tatsache, dass Österreich die Zivilluftfahrt noch nicht gestattet sei, als „De- gradierung des österreichischen Volkes“. Gruber sagte in seiner Rede: „Die Alliierten werden doch nicht ernsthaft glauben, dass ein paar österreichische Flugzeuge eine Gefahr für sie bedeuten, man müsste sonst sagen, dass sie unter Angstneurose leiden. Ich sehe den Grund für die Weigerung, Österreich

71 Polcar, Fritz: in Austroflug Nr. 10, Wien 1952, S. 145 72 Siehe Plakat des Aero-Clubs, Anhang Seite LXX 73 Vgl. o. V.: in Weltpresse vom 25. Oktober 1952

Seite | 37 die Zivilluftfahrt zu gestatten, in einer Mischung von Gedankenlosigkeit, Anmaßung und Beschränktheit, mit der diese Herren die österreichischen Lebensangelegenheiten behandeln.“ 74

Die Emotionalität dieser Rede ist auch vor dem Hintergrund zu sehen, dass Deutschland bereits am 26. Mai 1952 den sogenannten Generalvertrag unterzeichnet hatte, in dem die Bundesrepublik die Lufthoheit wiedererlangte.75

Wenn auch die Besatzungsmächte sich unbeeindruckt zeigten, gelang es doch, die Öffentlichkeit für die Anliegen der Luftfahrt zu sensibilisieren. Die im Juni 1951 erstmals erschienene Zeitschrift „Austroflug“ wurde zum Organ des Aero-Clubs und gleichzeitig zum wichtigsten Medium für die „Wieder- einschaltung Österreichs in den Weltluftverkehr“.76

Mit dem Bundesgesetz 244 vom 22. November 1950 über die Neuordnung des Wirkungsbereichs des Bundesministeriums für Handel und Wiederaufbau und des Bundesministeriums für Verkehr und verstaatlichte Betriebe in den Angelegenheiten der Luftfahrt wurden die Luftfahrt-Agenden zum großen Teil dem Verkehrsministerium zugeschlagen. Dies betraf insbesondere die Flug- sicherung und den Flugwetterdienst.77

Die Abwicklung des gesamten Luftverkehrs lag aber weiterhin sowohl hinsichtlich der Genehmigungen als auch der Bodendienste in der Hand der Alli- ierten. Dadurch gewann die Forderung der Bundesregierung zumindest nach einer passiven Wiedereingliederung Österreichs in die internationale Luftfahrt an Dringlichkeit.78

74 Scherbaum Max: in Austroflug Nr. 11, Wien 1952, S. 163 75 Vgl. o. V.: in Austroflug Nr. 7, Wien 1952, S. 102 76 Vgl. o. V..: in Austroflug Nr. 2, Wien 1951, S. 31 77 Vgl. Bundesgesetzblatt Nr. 244/1950, ausgegeben am 31. 12.1950 78 Darunter wurde die „Erteilung von Genehmigungen luftfahrtrechtlicher Natur, namentlich soweit sie Ausländer oder ausländische Luftfahrzeuge betreffen; den Abschluss bilateraler Luftverkehrsabkommen, sowie die Einrichtungen und den Betrieb eines Bodendienstes“ verstanden. Vgl. o. V.: in Austroflug Nr. 1, Wien 1954, S. 2

Seite | 38 1.2.3 Der Staatsvertrag sichert Österreich seine Lufthoheit

Am 19. Dezember 1953 übergab die Bundesregierung aufgrund eines Minis- terratsbeschlusses neuerlich eine Note an den Alliierten Rat mit der Forde- rung nach Wiederherstellung der österreichischen Lufthoheit. Darin wurde ausgeführt, dass Österreich – wie im Kontrollabkommen vorgesehen – Luft- fahrtsabkommen mit Holland, Schweiz, Dänemark, Schweden und Luxemburg abgeschlossen hatte, ohne dass dies vom Alliierten Rat verwehrt worden war (auch wenn dies nur dadurch geschehen war, dass der Rat keinen Einspruch erhoben hatte). Die Note schließt mit den Worten: „Die Bundesregierung beehrt sich, davon Kenntnis zu geben, dass sie künftig in Angelegenheit der Ausübung der Lufthoheit nach diesen Grundsätzen verfahren wird.“79

Die sowjetischen Vertreter zeigten sich davon unbeeindruckt und verhinderten am 30. April 1954 mit einem neuerlichen „njet“ die Resolution der West- mächte, die es Österreich gestattet hätte, eine eigene Fluggesellschaft zu errichten sowie einen Flughafen und einen Wetterdienst aufzubauen.80

Schlussendlich machte ein Ereignis die diversen „Umgehungs-Projekte“ und auch die sonstigen Bemühungen, die Blockade des Alliierten Rates zu durchbrechen, obsolet: Die erfolgreiche Reise der österreichischen Regierungs- delegation unter Bundeskanzler Raab, Vizekanzler Schärf, Außenminister Figl und Staatssekretär Kreisky vom 11. bis 15. April 1955 hatte den Abschluss des Staatsvertrags in greifbare Nähe gerückt. Am 15. Mai 1955 war es endlich soweit: kurz vor 11:30 Uhr unterzeichneten die Außenminister Molotow (Sowjetunion), Dulles (USA), Pinay (Frankreich), MacMillan (Großbritannien) und die jeweiligen Botschafter sowie der österreichische Außenminister Figl den Staatsvertrag.81

Damit erlangte Österreich seine Lufthoheit zurück. In welchem Ausmaß die zivile und militärische Luftfahrt ausgeübt werden durfte, wurde im Passus

79 o. V.; in Neues Österreich vom 20. Dezember 1953 80 Vgl. o. V.; in Wiener Kurier vom 3. Mai 1954 81 Vgl. Traeger, Verena: Der Staatsvertragssonntag in: Das neue Österreich, Katalog zur Ausstellung zum Staatsvertragsjubiläum 1955/2005, Wien 2005, S. 158

Seite | 39 „Militärische und Luftfahrtbestimmungen“ durch eine Vielzahl von Einschrän- kungen definiert. So wurde in Artikel 15, Ziffer 2, die Beschäftigung bestimmter Personen in der militärischen und zivilen Luftfahrt folgendermaßen einge- schränkt:82

„Österreich soll in der militärischen oder zivilen Luftfahrt oder bei Experimen- ten, Entwürfen, bei der Produktion oder Instandhaltung von Kriegsmaterial weder verwenden noch ausbilden:

• Personen, die deutsche Staatsangehörige sind oder zu irgendeiner Zeit vor dem 13. März 1938 deutsche Staatsangehörige waren,

• österreichische Staatsangehörige, die von der Dienstleistung in den Streitkräften gemäß Artikel 12 ausgeschlossen sind,

• Personen, die nicht österreichische Staatsangehörige sind.“

Durch die Erklärung der Republik Österreich gegenüber den anderen Signa- tarmächten wurde der Artikel 15 für obsolet erklärt und infolge der Untätigkeit der Signatarmächte völkerrechtlich anerkannt.83

Genauso wurde mit einer weiteren in Artikel 16 festgehaltenen Einschränkung bezüglich des Verbotes von Zivilflugzeugen deutscher und japanischer Bauart vorgegangen: „Österreich darf zivile Luftfahrzeuge deutscher oder japanischer Bauart oder solche Luftfahrzeuge, die eine größere Zahl von Teilen deutscher oder japanischer Herstellung oder Bauart enthalten, weder erwerben noch erzeugen.“

Die Dauer dieser Beschränkungen wurde in Artikel 17 geregelt: „Jede der militärischen und Luftfahrtbestimmungen des vorliegenden Vertrages bleibt in Kraft, bis sie zur Gänze oder zum Teil durch ein Abkommen zwischen den alliierten und assoziierten Mächten und Österreich oder, nachdem Österreich

82 Vgl. Bundesgesetzblatt Nr. 152/1955, ausgegeben am 30. Juli 1955 83 Formell wurde der Artikel 15, Ziffer 2 im Jahr 2008 als ungültig festgestellt. Vgl. Bundes- gesetzblatt I 2/2008, ausgegeben am 4. Jänner 2008

Seite | 40 Mitglied der Vereinten Nationen geworden ist, durch ein Abkommen zwischen dem Sicherheitsrat und Österreich abgeändert wird.“

Mit dem Abschluss des Staatsvertrags hatte Österreich auch seine Lufthoheit und Luftfreiheit wiedergewonnen. Formell wurde dies erst durch die Ratifizie- rung der fünf Vertragsstaaten wirksam. Bis es soweit war, hatte der bis dahin noch bestehende Alliierte Rat am 10. Juni 1955 auf Antrag seines Exekutiv- komitees folgenden Beschluss gefasst:

„Die österreichische Bundesregierung wird ermächtigt, die Zivilluftfahrt in Ös- terreich wiederherzustellen. Die in früheren Beschlüssen der Alliierten Kom- mission vorgesehenen Verbote und Beschränkungen sind hiermit aufgehoben. Um die Sicherheit des Flugverkehrs zu gewährleisten, werden die für die Flüge über österreichischem Gebiet gegenwärtig bestehenden Vorschrif- ten bis zur Vollendung des Abzugs der vier Mächte aus Österreich aufrechterhalten.“ 84

1.3 Erste Pläne zur Gründung einer österreichischen Airline

1.3.1 Der Plan der Regierung

Bundeskanzler Figl forderte – parallel zu den Bemühungen um die Erlangung der Lufthoheit – bereits am 17. November 1949 in einem Brief an den Alliier- ten Rat die Gründung einer eigenen Airline.85 Darin wurde auf die durch die eigene unfreiwillige Inaktivität hervorgerufene „Überfremdung“ in der österrei- chischen Zivilluftfahrt hingewiesen, da immerhin schon sieben ausländische Gesellschaften Österreich regelmäßig anflogen.

Deshalb sei es dringend erforderlich, eine eigene österreichische Luftlinie einzurichten, die zunächst in den Sommermonaten von Mai bis September den innerösterreichischen Verkehr und – sofern es der Tourismus erforderte – auch den zwischenstaatlichen Verkehr nach Venedig, Triest und Rom über- nehmen sollte. Um Vorarlberg an dieses Netz anzubinden, sollte – in

84 Waldbrunner, Karl; in Verkehr, Nr. 24 vom 18. Juni 1955, S. 773 85 Vgl. ÖStA: BKA-AA 1949, 172.183-Wpol/49

Seite | 41 Ermangelung eines eigenen Flughafens – der Schweizer Flughafen Altenrhein als Ersatz dienen.86

Quelle: ÖStA: BKA-AA 1949, Zl. 172.183-Wpol/49

Abbildung 5: Geplanter Luftverkehr in Österreich

Für den Flugbetrieb war die Anschaffung von sechs zweimotorigen Maschi- nen geplant, die mit zwei Mann Besatzung jeweils acht bis neun Passagiere aufnehmen konnten. Neben dem Netzwerkplan war dem Ansuchen auch gleich ein Organigramm87 der Fluggesellschaft angefügt. Das Unternehmen sollte in die drei Hauptabteilungen Flugbetriebsleitung, Technische Leitung und Kaufmännische Leitung untergliedert werden, die an die Direktion berichten sollten.

86 Interessanterweise war nicht Wien, sondern Klagenfurt der eigentliche Mittelpunkt des Net- zes. Der Grund dürfte gewesen sein, dass der Flughafen nicht in der sowjetischen Besat- zungszone etabliert werden sollte. 87 Siehe Organigramm, Anhang, Seite LXIX

Seite | 42 1.3.2 Pläne zur Umgehung der bestehenden Verbote

Als Ende 1954 der Abschluss des Staatsvertrags und damit auch die Wieder- erlangung der Lufthoheit noch immer nicht greifbar war, wurde versucht, die bestehenden Verbote zu umgehen, um dennoch ein österreichisches Luftver- kehrsunternehmen zu begründen.

Im September 1954 legte die „Lancashire Aircraft Corporation and Skyways Ltd.“ ein Angebot vor, eine österreichisch-englische Luftverkehrsgesellschaft zu gründen. Die Flugzeuge sollten dabei im Eigentum der englischen Skyways Ltd. verbleiben, da ja im Kontrollabkommen aus dem Jahr 1946 nur die Erzeugung bzw. der Eigentumserwerb von Flugzeugen durch österreichi- sche physische oder juristische Personen verboten war.88

In Liechtenstein wurde nach dem gleichen Prinzip die „Alpenländische Flug- verkehrsanstalt“ (ALA) mit einem Grundkapital von 100.000,- Franken mit dem Ziel gegründet, das Fluggeschäft in Österreich vorzubereiten.

Anfang 1955 wurde die Gründung einer „Centraleuropäischen Luftverkehrs AG“ (Central European Airlines – CEA) mit Sitz in Liechtenstein vorbereitet. Management, Personal und Kapital stammten aus Österreich.89

Im Umfeld des Sondierens und Taktierens entstanden zahlreiche Gerüchte. Das Bundesministerium für Verkehr und verstaatlichte Betriebe sah sich daher am 3. Mai 1955 gezwungen, per Presseaussendung90 die Teilnahme von Regierungsvertretern an Verhandlungen über die Gründung einer ameri- kanisch-österreichischen Luftverkehrsgesellschaft zu dementieren.91

88 Vgl. Fiala: Zivilluftfahrt, S. 25 89 Vgl. Lenotti, Wolfram u.a.: Vier Jahrzehnte österreichischer Luftverkehr, Wien 1963, S. 22 90 Vgl. Archiv Austria Presseagentur (im Folgenden zitiert als: AAPA): Meldung i 102 vom 3. Mai 1955 91 Offensichtlich wurden aber sehr wohl Gespräche mit Vertretern der Luftfahrtgesellschaft „North American Airlines“ geführt, denn bereits am 18. Mai wurde übereinstimmend in den Zeitungen darüber berichtet. Vgl. o. V.: in Bild-Telegraf vom 18. Mai 1955 und Neuer Ku- rier vom 18. Mai 1955

Seite | 43 1.3.3 Vorläufergesellschaften Air Austria und Austrian Airways

Bis zur Gründung dieser ersten österreichischen Airline war es noch ein weiter Weg. Aufgrund der politischen Machtverhältnisse war es nicht weiter ver- wunderlich, dass sowohl die rote wie auch die schwarze Reichshälfte an der Gründung einer österreichischen Luftfahrtgesellschaft zu arbeiten begannen. Das sozialistisch geführte Verkehrsministerium unter Karl Waldbrunner sprach sich für eine Fluglinie im Staatsbesitz aus, während die ÖVP-nahen Regierungsmitglieder für eine private Luftfahrtgesellschaft plädierten.

Der Vizepräsident des Aero-Clubs, Oskar Reichel-Erlenhorst, befasste im Oktober 1953 erstmals die offiziellen Stellen mit einer „Denkschrift zur Grün- dung einer Studiengesellschaft zur Vorbereitung des österreichischen Luftver- kehrs“.92 Darin wurde die „allmählich durchzuführende Schulung des Perso- nals, die Beschaffung des Fluggerätes und der technischen Einrichtungen sowie der Ausbau der in- und ausländischen Organisationen“ beschrieben.

Dieser Richtungsstreit wurde auch auf die gesetzlichen Grundlagen für die Luftfahrt ausgedehnt. Waldbrunner sandte Anfang Jänner 1955 einen Entwurf für ein österreichisches Luftfahrtgesetz aus, nachdem alle Kompetenzen im Verkehrsministerium gebündelt werden sollten.93 Dieser Entwurf stieß natür- lich auf Seiten des Koalitionspartners auf Ablehnung, und so wurden von der ÖVP-Seite frühere eigene Gesetzentwürfe von 1953 bzw. 1954 in die Diskus- sion eingebracht, die eine dezentrale Kompetenzaufteilung vorsahen.94 Beschlossen wurde das neue Österreichische Luftfahrtgesetz am 2. Dezember 1957 und es trat mit 1.1.1958 in Kraft.95

Im Umfeld des Aero-Clubs waren Anfang 1954 von der Gesellschaft zur För- derung wissenschaftlicher Forschung bereits drei Millionen Schilling zur Aus- bildung von Piloten und zur Vorbereitung des nationalen Luftverkehrs aufgebracht worden. Unter anderem wurde eine Motorfliegerschule in Graz-

92 Vgl. Fiala: Zivilluftfahrt, S. 32 93 Vgl. o. V.: in Verkehr, Wien 1955, S. 169 94 Vgl. o. V.: in Wiener Tageszeitung vom 16. März 1955 95 Vgl. o. V.: in Verkehr, Wien 1957, S. 1567

Seite | 44 Thalerhof ins Leben gerufen. „Deren Tätigkeit erfolgte völlig illegal, allerdings unter dem Schutz des Schweizer Luftfahrtamtes und eines britischen Luft- fahrtoffiziers.“96

Die Proponenten der ÖVP gründeten in der Folge unter dem Vorsitz von Staatssekretär Bock am 5. Juli 1955 den Verein „Österreichische Studienge- sellschaft für Verkehrsluftfahrt.“ Die Mitglieder setzten sich aus Vertretern der beiden zuständigen Ministerien, der Kammern, des Industriellenverbandes, der Banken sowie der Versicherungsgesellschaften, der Transportunterneh- mer und Spediteure zusammen.

Als Aufgabe des Vereins wurde in einer Presseerklärung „das Studium der Bedingungen eines österreichischen Luftverkehrs“ genannt. Weiter wurde ausgeführt, dass „überhaupt ein kommender österreichischer Luftverkehr keine parteipolitische Angelegenheit sein darf. Die Pressekampagne der letzten Tage in dieser Richtung ist ebenso verfehlt wie die Behauptung, dass irgend- jemand wünscht, einer privaten Gesellschaft öffentliche Mittel in den Rachen zu werfen. Dass aber der österreichische Luftverkehr unbedingt ein staatli- ches Unternehmen sein müsste, diese Auffassung stößt sicherlich auf den Widerspruch der großen Mehrheit der österreichischen Bevölkerung. Die Lösungen, die bisher auf Regierungsebene vorgeschlagen und nicht angenommen wurden, waren einzig und allein auf die Gründung eines staatlichen Luftfahrtunternehmens ausgerichtet, ohne dass die Möglichkeiten eines privaten Unternehmens genügend untersucht worden wären. Für den gegen- wärtigen Augenblick ist auch die Frage offen, ob wir diesen Weg allein gehen können oder in Zusammenarbeit mit anderen bestehenden Luftfahrtgesell- schaften. Das zu untersuchen, wird eine der nächsten Aufgaben sein. Es liegen verschiedene freundliche Angebote vor, die im gegenwärtigen Stadium zumindest eine geeignete Diskussionsgrundlage bilden können.“97

Geschickt wurden diese ersten Schritte zur Vorbereitung der eigenen Luftlinie auch PR-mäßig genutzt, um der geplanten staatlichen Konkurrenz in der

96 Urbanek, Walther: in Die Presse vom 5. Juli 1955 97 AAPA: Meldung i 166 vom 5. Juli 1955

Seite | 45 Gunst der breiten Öffentlichkeit einen Schritt voraus zu sein. Dazu wurden die ersten vier selektierten Piloten auch in Boulevard-Medien im Stil moderner Helden inszeniert.98

Als Argumente für einen eigenen Luftverkehrsdienst wurden die Verkehrsdich- te (tägliche Verbindungen, die eine Hin- und Rückreise binnen 12 bis 24 Stunden erlauben) und die Internationalität des Flugverkehrs genannt. Der Inländeranteil sollte in seinem Anteil auf die Rentabilität nicht überschätzt werden – Luftverkehrsgesellschaften kleiner Länder wie KLM oder Swissair würden sonst nie rentabel sein. Auch die nicht zu unterschätzende Werbewir- kung eines gut funktionierenden Luftverkehrs für den Fremdenverkehr wurde angeführt. In Fragen der Wirtschaftlichkeit setzte die Studiengesellschaft auf ein von den Mittelstrecken dominiertes Netzwerk. Das Potential für den Fern- verkehr wurde durch die bestehenden Fluglinien bereits als weitgehend aus- geschöpft angesehen. Gegen den Kurzstreckenverkehr wurden einerseits das Fehlen geeigneter rentabler Flugzeuge (Verkehrshubschrauber und Senk- rechtstart-Maschinen wurden aus damaliger Sicht als wirtschaftlich sinnvolle Lösung angesehen), die in Relation zur Flugzeit langen Zubringerzeiten und die Konkurrenz durch Straße und Schiene ins Treffen geführt. Von inner- und zwischenkontinentalen Mittelstrecken wurden die höchsten Zuwachsraten erwartet. Nicht zuletzt wiesen auch die Neukonstruktionen der Hersteller (primär auf dem Sektor der Turboprop-Flugzeuge) in Richtung Mittelstrecke. Außer- dem wurden beim gleichzeitigen Betrieb von Kurz- und Langstrecke mindestens 14 bis 16 Flugzeuge als notwendig angesehen. Bei einer Kon- zentration auf die Mittelstrecke würden „sieben bis acht Maschinen reichen. Setze man voraus, dass Geschwindigkeit und Fassungsvermögen laufend steigen würden, könnte ein hinsichtlich Frequenz und Kapazität wirtschaftli- cher Betrieb bereits mit vier bis fünf Flugzeugen gewährleistet werden.“99

Vorausgesetzt wurde aufgrund der kleinen Flotte eine sehr enge Zusammen- arbeit mit einer der großen internationalen Airlines. Im Kapitel „Eigenleistung

98 Vgl. o. V.: in Neuer Kurier vom 9. Juli 1955 99 o. V.: in Verkehr Jahrgang XI, Wien 1955, S. 1430

Seite | 46 und Zusammenarbeit“ wurde dezidiert darauf hingewiesen, dass von allen an der Planung interessierten Stellen bereits seit längerer Zeit Koordinations- besprechungen gepflogen werden.

Auch für die Kapitalaufbringung wurde eine derartige direkte Zusammenarbeit erwogen – „sei es durch finanzielle Beteiligung, sei es durch Personen- und Materialhilfe oder hinsichtlich der besonders wichtigen Verkaufs- organisation“.100

Die Studiengesellschaft blickte also sehr optimistisch in die Zukunft. Vorerst musste sie sich allerdings auf ihr Hauptziel fokussieren, alle österreichischen Kräfte zu einem „konzentrischen Einsatz für die Schaffung einer öster- reichischen Verkehrsluftfahrt zu sammeln und einzusetzen, ferner die im Par- lament vertretenen politischen Parteien, vor allem die beiden Koalitionspartei- en, so rasch als möglich an einen Verhandlungstisch zu bringen, um zunächst die politischen Unebenheiten abzuschleifen“.101

Derer gab es genug. Allein das Datum der Gründung der Studiengesellschaft dürfte kein Zufall sein, sondern eine direkte Reaktion auf eine „amtliche Be- kanntgabe“ über eine Besprechung vom 1. Juli 1955 unter dem Vorsitz von Bundeskanzler Raab. Dabei hatte Verkehrsminister Waldbrunner (SPÖ) ebenfalls die Gründung einer österreichischen Luftverkehrsgesellschaft vorgeschlagen, an der sich Bund, Bundesländer und interessierte Landeshaupt- städte beteiligen sollten. Finanzminister Kamitz vertrat den Standpunkt, „dass zuerst die österreichischen Flughäfen ausgebaut werden müssten und eine staatliche Luftverkehrsgesellschaft schon deswegen nicht zweckmäßig sei, da erfahrungsgemäß alle derartigen Gesellschaften mit beträchtlichem Defizit arbeiten und den öffentlichen Körperschaften derzeit die Übernahme derarti- ger Ausfälle nicht zugemutet werden könne“. Auch Bundeskanzler Raab war dieser Ansicht. Er wird mit den Worten zitiert: „Ich halt´ von der ganzen Fliege- rei überhaupt nichts. Das kostet viel mehr, als wir uns leisten können. Es wäre

100 o. V.: in Verkehr Jahrgang XI, Wien 1955, S. 1441 101 AAPA: Meldung i 176 vom 5. Juli 1955

Seite | 47 viel gescheiter, Flugplätze zu bauen und die anderen, die herfliegen, ihr Geld verlieren zu lassen!“102

Offiziell wurde verlautbart, „dass die Beratungen zurückgestellt werden sollten, bis eine Reihe anderer vordringlicher Probleme auf dem Gebiet des Luft- verkehrs, insbesondere die Neugestaltung des Luftverkehrsrechts, ihre Lösung gefunden hätten.“103

Der Hintergrund für dieses „groß-koalitionäre“ Luftgefecht dürfte in einem Statement Waldbrunners liegen, der kurz zuvor auf einer sozialistischen Ver- trauensleutekonferenz klargemacht hatte, dass ein derartiges Unternehmen im Eigentum der öffentlichen Hand sein müsse.104 Er ließ dem Koalitions- partner ausrichten, dass alle Spekulationen anderer Art keine Aussicht auf Erfolg hätten. Schließlich war ihm ja das Amt für Luftfahrt ressortmäßig unterstellt.

Über seine Rolle bei der Vorbereitung des österreichischen Luftverkehrs ließ Waldbrunner keine Zweifel aufkommen: „Die österreichische Regierung hat seit Jahren zäh um Österreichs Recht im Luftverkehr gekämpft. Das Ver- kehrsministerium hat im Laufe der letzten Jahre Stück für Stück die Voraus- setzungen für einen österreichischen Zivilluftverkehr geschaffen. Heute besteht bereits ein leistungsfähiger österreichischer Flugwetter- und Flugsiche- rungsdienst, der die Gewähr dafür gibt, dass mit dem Abzug der Besatzungs- truppen der zivile Flugverkehr in Österreich sicher und reibungslos abgewickelt werden kann. Im Laufe des letzten Jahres ist es auch gelungen, für alle österreichischen Verkehrsflughäfen österreichische Gesellschaften zu grün- den und durch sie den Bodendienst zu übernehmen sowie für die Verwaltung dieser Flughäfen vorzusorgen. Die Flughafengesellschaften sind auf Grund eines Regierungsbeschlusses Gesellschaften der öffentlichen Hand geworden, in denen der Bund und die jeweils zuständigen Bundesländer und

102 Raab war vor seiner politischen Karriere Bauunternehmer. Vgl. Norden, Walter: Episoden um den 30. September 1957 in Austrian News, Mitarbeiterzeitung der Austrian Airlines, Wien 1998, S. 4 103 AAPA: Meldung i 160 vom 1. Juli 1955 104 Vgl. AAPA: Meldung i 120 vom 8. Juni 1955

Seite | 48 Landeshauptstädte zusammenwirken. Als letzter Schritt bleibt nun die Schaf- fung einer österreichischen Flugverkehrsgesellschaft, die selbst den Transport von Personen, Post und Fracht durchzuführen im Stande ist. Bis jetzt darf das leider nur von ausländischen Gesellschaften besorgt werden. Das Verkehrs- ministerium hat sich natürlich auch damit beschäftigt und die entsprechenden Vorbereitungen für die Errichtung einer österreichischen Gesellschaft getroffen. Der Ministerrat hat schon vor Jahren auf Antrag des Verkehrsministe- riums beschlossen, dass ein solches Luftverkehrsunternehmen der öffentlichen Hand vorbehalten bleiben soll…“105

Seine Pläne untermauerte Waldbrunner mit einem Konzept, das den Wieder- aufbau einer österreichischen Fluggesellschaft in drei Ausbaustufen vorsah.106

Eine Delegation des Verkehrsministeriums begab sich im Juli 1955 nach Stockholm, um dort die Einrichtungen der skandinavischen Fluglinie SAS107 zu studieren. Die SAS hatte ihrerseits bereits Vorstudien zum Aufbau der Luft- fahrt in Österreich geleistet. Für die Rentabilität wurde ein Passagier- ladefaktor (PLF) von 47 % als notwendig angesehen. Diese 47% hätten insbesondere von den Bundesländern garantiert werden müssen, um den in Stu- fe 1 geplanten Binnenflugverkehr garantieren zu können. Die SAS selbst setzte in ihrem Netzwerk eher auf den Fernverkehr. So wurden im Jahr 1954 nur

105 Waldbrunner, Karl: in Verkehr Nr. 24, S. 774 – siehe auch AAPA Meldung i 117 vom 8.6.1955 106 In Ausbaustufe eins war ein Kurzstreckennetz vorgesehen, indem alle österreichischen Flughäfen angeflogen werden sollten und zusätzlich internationale Destinationen wie Ber- lin, Prag, Warschau, Zürich über Innsbruck, Belgrad über Graz, Venedig über Klagenfurt, Budapest, Düsseldorf und Frankfurt über Linz. Bedient werden sollten diese Destinationen mit vier gebrauchten Maschinen des Typs „Scandia“, die allerdings aufgrund des Baujah- res 1945 schon 1955 nicht mehr zu den modernsten Flugzeugmustern zählten. In Aus- baustufe zwei waren tägliche Frequenzen für die Destinationen London, Zürich, Berlin, Pa- ris, Budapest und eventuell Moskau, sowie zwei bis dreimal pro Woche Belgrad, Istanbul, Teheran, Tel Aviv und Rom geplant. Diese Linien sollten in Kooperation mit der SAS (Scandinavian Airlines System) mit Maschinen des Typs DC 6 bedient werden. In Ausbau- stufe drei sollten auch Langstreckendestinationen in das Netz integriert werden. Dafür waren aber keine konkreten Planungen vorgesehen. Vgl. Fiala: Zivilluftfahrt, S. 38 f

107 Die Scandinavian Airlines SAS entstanden 1946 aus dem Zusammenschluss der däni- schen Det Danske Luftfartselskab A/S, der schwedischen Svensk Interkontinental Luft- trafik AB und der norwegischen Det Norske Luftfartselskap

Seite | 49 20 % des gesamten Verkehrs in Europa und nur 4 % in den skandinavischen Ländern abgewickelt.108

Die Pläne des Verkehrsministeriums wurden in einem Vortrag von Generaldi- rektor Josef Bauer im Rahmen einer Sitzung des verkehrspolitischen Aus- schusses der Wirtschaftskammer kritisch hinterfragt. Er postulierte u. a.: „Vor allem widerspricht die Art des gewählten Streckennetzes jenen allgemein an- erkannten Grundsätzen, die die Grundlage für die wirtschaftliche Gebarung einer Verkehrsluftfahrt bilden, denn es fehlt ein ausgeglichenes Lang- und Kurzstreckennetz. Die Beschränkung auf Kurzstrecken oder innereuropäische Linien kann von vornherein nicht auf aktive Gebarung rechnen.“109

Die ideologische Grundsatzfrage „Privat oder Staat“ führte mit den Plänen der ÖVP-dominierten Studiengesellschaft für eine mehrheitlich private Fluglinie auf der einen Seite und dem SPÖ-dominierten Verkehrsministerium unter Karl Waldbrunner und seinem Plan einer Fluglinie in öffentlicher Hand auf der anderen Seite zu einer Pattstellung.

Daher wurde am 1. Juli 1955 im Ministerrat die Gründung des „Zehner- Ausschuss für Fragen der Gründung einer österreichischen Studiengesell- schaft“ von beiden Regierungsparteien beschlossen. Zweck war, die Ansich- ten beider Parteien zu prüfen und auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen.110

Da der Verkehrsminister den Ausschuss nicht einberief, wurde er von Bundeskanzler Raab mit Schreiben vom 27. Juli 1955 zur ehesten

108 Vgl. Urbanek, Walther: in Die Presse vom 3. August 1955 109 Fiala: Zivilluftfahrt, S. 38 f 110 Dem „Zehner-Ausschuss“ gehörten Vertreter beider Parteien an. Beide Seiten stimmten überein, dass die Schaffung einer nationalen österreichischen Fluggesellschaft notwendig sei und dass dies nur in Zusammenarbeit mit einer erfahrenen ausländischen Fluggesell- schaft gelingen könne. Einig war man sich auch darin, dass eine derartige Gesellschaft staatliche Subventionen benötigen würde. Über die Art der Subventionen konnte man sich allerdings nicht einigen. Während die sozialistische Seite von einer „kapitalmäßigen Über- fremdung“ und dem „damit verbundenen ausländischen Einfluss“ warnte, schlug die ÖVP- Seite vor, die staatlichen Subventionen in genau festgelegten Beitragsleistungen zu definieren, „da nur eine private Unternehmerinitiative das unter allen Umständen anfänglich zu erwartende Defizit so niedrig wie möglich halten könnte, sodass dadurch der Staat so wenig wie möglich belastet werde.“ Vgl. Fiala: Zivilluftfahrt, S. 41 f

Seite | 50 Einberufung aufgefordert. Waldbrunner kam dieser Forderung nach und lud den Parteienausschuss zu seiner ersten (und auch letzten) Sitzung am 12. Oktober 1955 ein.111

Schlussendlich führten weder der pathetische Appell der Studiengesellschaft unter dem Titel „Reichen wir uns die Bruderhand zum gemeinsamen Werk!“112 noch die Beratungen des „Zehner-Ausschusses“ zu einem Ergebnis. Im er- starrten Proporzsystem war vorerst keine Annäherung möglich. Im Gegenteil: Die beiden Lager standen sich feindseliger denn je gegenüber. Dies ist durch eine Begebenheit vom 14. November 1955 aktenkundig. Anlässlich eines Be- suchs des russischen Luftmarschalls Shawronkow in Wien hatte die Botschaft der UdSSR Nationalrat Polcar und Vizepräsident Reichel-Erlenhorst zu einem Gespräch mit Shawronkow geladen, um diesen aus erster Hand über die Pläne der Studiengesellschaft zu informieren. Dieser Aufforderung kamen beide gerne nach. Bei einem abendlichen Empfang bekundete Marshall Shawronkow in einer Rede seine große Freude über die in Kürze bevor- stehende Gründung einer österreichischen Luftfahrtgesellschaft, da damit der gegenseitige Luftverkehr auf der Basis des bereits unterzeichneten Luftver- kehrsabkommens beginnen könne. Der ebenfalls bei diesem Empfang anwesende Staatssekretär (und spätere Bundeskanzler) Kreisky protestierte gegen die Einmischung Polcars in die Angelegenheiten des Luftverkehrs, da dieser als Präsident des Aero-Clubs nichts mit der Sache zu tun habe.113 Kreisky wurde mit den Worten zitiert: „Polcar ist doch unser Feind – die Sache wird noch ein politisches Nachspiel haben, denn ich werde die Sache sofort amtlich aufgreifen.“114

Dieses politische Ränkespiel führte zu der kuriosen Situation, dass kurz vor Weihnachten 1955 plötzlich zwei Gesellschaften gegründet wurden: einerseits

111 Vgl. AAPA: Meldung i 138 vom 9. Jänner 1956 112 Vgl. o. V.: in Austroflug Nr. 7, Wien 1955, S. 3 113 Archiv Austrian Airlines (im Folgenden zitiert als: AAA) Aktenvermerk vom 14. November 1955 von Oskar Reichel-Erlenhorst 114 Nationalrat Polcar informierte daraufhin in einem umfassenden Briefverkehr Bundeskanz- ler, Außenminister und alle ÖVP-Minister über dieses „ungebührliche Verhalten“ und die „niederträchtigen Bemerkungen“ Kreiskys. Vgl. AAA: Briefverkehr von Nationalrat Polcar vom 15. November 1955

Seite | 51 die von der ÖVP-nahen Studiengesellschaft propagierte Air Austria in Kooperation mit der KLM und andererseits die noch namenlose Fluggesell- schaft des Verkehrsministeriums in Kooperation mit der SAS. Entsprechend hämisch wurde dieser groteske Proporzwettlauf um den österreichischen Luftverkehr auch als „Air Waldbrunner“ kontra Air Austria tituliert.115

Am 23. Dezember 1955 wurden in einer APA-Meldung Berichte der Tages- presse bestätigt, dass eine Interessentengruppe im Umfeld der Studiengesell- schaft mit der holländischen KLM einen Vertrag abgeschlossen hatte, demzu- folge eine Aktiengesellschaft mit dem Namen „Air Austria – österreichische Luftverkehrsaktiengesellschaft“ gegründet werden soll.116 Der Betrieb war mit österreichischem Personal geplant. Die ersten vier Piloten traten ihre Aus- bildung auf den entsprechenden Flugzeugmustern am 2. Januar 1956 bei der KLM in Amsterdam an. Weitere Piloten sowie technisches Personal wurden ebenfalls bei der KLM ausgebildet.117

Nachdem die Pläne der Air Austria bekanntgeworden waren, versuchte Minis- ter Waldbrunner in einer „handstreichartigen Aktion das Heft an sich zu reißen.“118 Im Gegenzug ließ dieser verlauten, dass die seinerzeit vom Luft- amt mit der skandinavischen Fluggesellschaft SAS begonnenen Verhandlun- gen nun „mit einem erfreulichen Ergebnis abgeschlossen worden waren“. Im Bericht hieß es weiter: „Die in Gründung befindliche Gesellschaft wird anfangs ein Aktienkapital von 20 Millionen Schilling haben. Österreich wird daran mit sechzig und die SAS mit vierzig Prozent beteiligt sein. Der österreichische Anteil am Aktienkapital wird von privaten und öffentlichen Unternehmungen sowie von Gebietskörperschaften gezeichnet werden. Das österreichische

115 Vgl. Urbanek, Walther: in Die Presse vom 5. Januar 1955 bzw. Karikatur aus dem „neuen Vorwärts“, Anhang Seite LXXII 116 Als Grundkapital waren ÖS 30 Millionen geplant, die bei Bedarf auf bis zu ÖS 50 Millionen erhöht werden sollten. Der Start des Luftverkehrs war für Mai 1956 mit zwei- und viermotorigen Douglas-Maschinen geplant. Das Streckennetz sollte im ersten Schritt aus den Stre- cken Wien-Moskau, Wien-Athen-Kairo, Wien-Düsseldorf-Amsterdam sowie den innerös- terreichischen Strecken Innsbruck-Salzburg-Wien-Graz-Klagenfurt, in der Folge mit An- schluss nach Venedig, bestehen. Ab Oktober 1957 sollten auch viermotorige Vickers Vis- count 800 zur Verfügung stehen.Vgl. AAPA: Meldung i 34 vom 23. Dezember 1955 117 Vgl. AAPA: Meldung i 102 vom 31. Dezember 1955 118 Urbanek, Walther: in Die Presse vom 23. Dezember 1955

Seite | 52 Verkehrsbüro hat bereits vor längerer Zeit eine Konzession zum Betrieb des Luftlinienverkehrs erhalten, die es in die Gesellschaft einbringen wird. Da die Vorbereitungen für die Gründung der Flugverkehrsgesellschaft abgeschlossen sind, kann schon jetzt mit der Aufnahme des Flugdienstes in der Reisesaison 1956 gerechnet werden.“119 Was noch fehlte, war der Name der neuen Flug- gesellschaft. Dafür wurde ein Wettbewerb ausgeschrieben.“120

Die Konzession, die dem österreichischen Verkehrsbüro vom Luftfahrtsamt erteilt wurde und die diese in die neue Gesellschaft einbringen wollte, bezog sich allerdings nur auf den Bedarfsverkehr.121

Die Studiengesellschaft war offensichtlich von der Bekanntgabe der Pläne des Verkehrsministeriums vollkommen überrascht worden: In einer Aussendung anlässlich der Gründungsversammlung der „Air Austria“ wurde nochmals der genaue Zeitablauf festgehalten. Da der geplante „Zehner-Ausschuss“ von Minister Waldbrunner nicht rechtzeitig einberufen worden war, informierte Bock den Minister über den bevorstehenden Abschluss mit der KLM und bat um eine weitere Aussprache. Diese fand am 17. Dezember statt, dabei wurde Bock eine Stellungnahme des Ministeriums zugesagt. Am 22.12. informierte Waldbrunner Staatssekretär Bock, dass sich eine weitere Aussprache er- übrige. Noch am Nachmittag veröffentlichte die Sozialistische Korrespondenz das Verhandlungsergebnis mit der SAS worauf die Studiengesellschaft ihrerseits das Abkommen mit der KLM verlautbarte. Am 31. Dezember 1955 wurde der Vertreter der KLM in Österreich ins Amt für Zivilluftfahrt vorgeladen, wo

119 Als Flugzeuge waren viermotorige Douglas DC 6 geplant. Als Strecken waren u.a. die Linien Wien-Zürich (mit Zwischenlandung in Innsbruck), Wien-Rom, Wien-Frankfurt, Wien- Moskau sowie eine Strecke in den Vorderen Orient angedacht. Die Wichtigkeit der Zu- sammenarbeit mit der SAS (die sich damals im Eigentum von Schweden, Dänemark und Norwegen befand) wurde auch vor dem Hintergrund der österreichischen Neutralität betont. Vgl. o. V.: in Arbeiter Zeitung - Zentralorgan der SPÖ vom 23. Dezember 1955, S. 1 120 o. V.: in Arbeiter Zeitung - Zentralorgan der SPÖ vom 23. Dezember 1955, S. 1 121 In § 103 des damaligen Luftfahrtgesetzes hieß es in Absatz 1: „Zum Betrieb eines Luftbe- förderungsunternehmens, so wie zu jeder Erweiterung des bescheidmäßig festgelegten Betriebsumfanges ist eine Bewilligung des Bundesministeriums für Verkehr und Elektrizi- tätswirtschaft erforderlich (Beförderungsbewilligung).“ Damit wäre für die neu zu gründen- de Gesellschaft eine Bewilligung durch das Verkehrsministerium notwendig gewesen, eine diesbezügliche Zusage war jedoch an das Verkehrsbüro ergangen. Vgl. Fiala: Zivilluftfahrt, S. 47

Seite | 53 ihm im Auftrag des Verkehrsministers mitgeteilt wurde, dass der Minister befremdet sei, dass weder er noch das Amt für Zivilluftfahrt über die Pläne informiert worden waren.122

Im Gegenzug benützte Außenminister Figl diplomatische Besprechungen, um schwedische Kreise darauf aufmerksam zu machen, „dass die Kompetenz bei der Bestellung der österreichischen Luftfahrtgesellschaften, die in die internationalen Luftfahrtverträge eintreten können, bei der Bundesregierung liegt.“ Offenbar sollte so den Schweden klargemacht werden, „dass die Verhandlun- gen der SAS mit dem Waldbrunner-Luftfahrtteam nicht entscheidend sind, da auch die Bundesregierung etwas mitzureden hat.“123

Sepp Fröschl, der gemeinsam mit Nationalrat Polcar die „Gesellschaft zur wissenschaftlichen Forschung“ gegründet hatte, erinnert sich an diese Zeit: „Eines Tages hat der Herr Verkehrsminister der Austrian Airways die Betriebsbewilligung gegeben. Die Firma hat gar nicht bestanden. Daraufhin hat uns der Kamitz [Anm.: Finanzminister der ÖVP] die Bewilligung zur Grün- dung der Aktiengesellschaft gegeben. Wir [Anm.: gemeint ist die Air Austria] waren eine Firma mit Leuten und schon Technikern. Die anderen waren eine Firma mit gerade rekrutierten Leuten und sonst nix.“124

So fehlte der „Air Austria“ die Konzession zum Betrieb des Luftlinienverkehrs, und die „Austrian Airways“ konnte mangels einer fehlenden Genehmigung für die Aktienausgabe seitens des Finanzministeriums nicht in das Handels- register eingetragen werden. Das Österreichische Verkehrsbüro brachte deswegen beim Verwaltungsgerichtshof eine Aufsichtsbeschwerde ein.125

Umgekehrt kündigte die Air Austria einen derartigen Schritt wegen der Nicht- erteilung der Konzession - für die am 23. Dezember 1955 der Antrag gestellt

122 Vgl. AAPA: Meldung i 138 vom 9. Jänner 1956 123 o. V.: in Bild Telegraf vom 4. Februar 1956 124 Interview mit Sepp Fröschl vom 2. April 2008, siehe Transkript, Anhang Seite XLI 125 Vgl. Fiala: Zivilluftfahrt, S. 47

Seite | 54 wurde - an. Diese plante, den Verwaltungsgerichtshof anzurufen und Schritte zur Geltendmachung der Amtshaftung einzuleiten.126

Am 9. Jänner 1956 fand in Wien die Gründungsversammlung der Air Austria statt. Als Aktionäre trat eine Vielzahl von Unternehmen auf.127 Generaldirektor der neuen Fluglinie wurde Oskar Reichel-Erlenhorst. Neben den drei KLM Vertretern war der Aufsichtsrat mit Vertretern österreichischer Industrieunter- nehmen und Banken besetzt. Die KLM erklärte sich bereit, 26 % des Grund- kapitals zu übernehmen, stellte zwei DC-4 zur Verfügung, ermöglichte den Ankauf der vorgesehenen DC-3 und hatte die Finanzierung und Haftung für die per Vorvertrag am 9. September 1955 georderten Viscount Vickers 803 übernommen. Außerdem war auch die Haftungsübernahme für eventuell eintretende Verluste in den ersten Betriebsjahren vereinbart.128

Die Gründungsversammlung der Air Austria am 9. Jänner 1956 führte zu weiteren Auseinandersetzungen der Parteipressedienste. Daraus resultierten (je nach Parteinähe bzw. Blattlinie) Schlagzeilen wie: „Wütendes Luftgefecht um Air Austria“,129 „Kampagne gegen die Air Austria – Bundeskanzler Ing. Raab dementiert Kommunique des Verkehrsministeriums“130 oder eben „Wer trägt die Schuld an der Doppelgleisigkeit?“131 und „Flugpersonal Schwechat will zur Air Austria“132

Die vom Verkehrsministerium vor Weihnachten bekannt gegebene Einigung mit SAS war offensichtlich noch keine endgültige. Denn einen Tag nach der Gründungsversammlung der „Air Austria“ flog eine Delegation unter der

126 Vgl. o. V.: in Verkehr, XII. Jahrgang 1956, S. 40 127 Folgende Unternehmen wurden in der Wiener Zeitung als Aktionäre genannt: Veitscher Magnesitwerke AG, Johann Pengg, Zellwolle Lenzing AG, Felten-Guilleaume AG; „Huma- nic“-Kommanditgesellschaft; Steyr-Daimer-Puch AG, Saurer-Werke AG, Breviellier-Urban AG, Brauerei Schwechat AG, Leipnik-Lundenburger Zuckerfabriken AG, Creditanstalt- Bankverein AG, Österreichische Länderbank AG, Österreichisches Kreditinstitut AG, ÖROP AG, Hotel Panhans, Bundesländer-Versicherungsanstalt AG, Austria Versiche- rungsverein AG, Cosmopol-Film Ges.m.b.H.; Bankhaus Breisach und Co, Bankhaus Schoeller und Co und KLM. Vgl. o. V. in WIENER ZEITUNG vom 10. Jänner 1956, S. 3 128 o. V.: in Wiener Zeitung vom 10. Jänner 1956, S. 3 129 o. V.: in Bild-Telegraf vom 11. Jänner 1956 130 o. V.: in Österreichische Neue Tageszeitung vom 11. Jänner 1956 131 o. V.: in Das kleine Volksblatt vom 12. Jänner 1956 132 o. V.: in Neuer Kurier vom 13. Jänner 1956

Seite | 55 Leitung des Zentraldirektors des Österreichischen Verkehrsbüros nach Stock- holm, um die Verhandlungen abzuschließen und die Verträge zu unterzeichnen.133 Wenig später titelte eine der ÖVP nahestehende Zeitung voller Häme „Waldbrunners Unterhändler ohne Vertrag zurück – kein Abschluss in Stockholm – Verhandlungen vertagt – Eine Blamage der Sozialisten“.134

Am 23. März kamen die Verhandlungspartner doch noch zu einer Einigung und die Verträge mit der SAS wurden unterzeichnet. Unmittelbar danach wurde die „Austrian Airways – Österreichische Fluglinien- Aktiengesellschaft (kurz ASA)“ gegründet.

Als Aktionäre wurden neben der SAS das Österreichische Verkehrsbüro, die Arbeiterbank, die Stickstoffwerke Linz, die Gemeinde Wien, die Wiener Städ- tische Versicherung und die VOEST genannt. Mit der Geschäftsführung wurde Rudolf Trimmel betraut. Als Start für den Flugbetrieb wurde die Sommersaison 1956 ins Auge gefasst.135

Die anstehenden Wahlen im Mai 1956 waren einer der Hauptgründe für die große Nervosität auf beiden Seiten. Beide Parteien wollten sich für die Wah- len als Motor für den Beginn der österreichischen Zivilluftfahrt positionieren. Das Thema Fliegen war zum damaligen Zeitpunkt zwar einigen wenigen Privi- legierten vorbehalten, übte aber auch auf breite Bevölkerungskreise eine hohe Faszination aus. Kurz vor dieser Wahl standen nun zwei Gesellschaften am Start.136

Auf politischer Ebene wurde die Causa im Parlament mit entsprechenden An- trägen begleitet. So wurde Bundesminister Waldbrunner bezüglich der erteilten Konzession mit einer Anfrage von ÖVP-Abgeordneten befasst, was er „zu tun gedenke, um derartige Übergriffe des Amtes für Zivilluftfahrt

133 o. V.: in Arbeiterzeitung - Zentralorgan der SPÖ vom 11. Jänner 1956 134 o. V.: in Kleines Volksblatt vom 14. Jänner 1956 135 o. V.: in Arbeiterzeitung - Zentralorgan der SPÖ vom 24. März 1956 136 Eine Gegenüberstellung der unterschiedlichen Konzepte von Air Austria und Austrian Airways findet sich im Anhang, Seite LXII

Seite | 56 abzustellen bzw. die bereits erfolgte widerrechtlich erteilte Konzession wieder einzuziehen“.137

Auf diese Anfrage teilte Waldbrunner einige Tage später Folgendes lapidar mit: „Eine Überprüfung hat ergeben, dass die bisher erteilten Genehmigungen den gesetzlichen Vorschriften voll entsprechen und dass von Übergriffen des Amtes für Luftfahrt nicht gesprochen werden kann. Es besteht somit keine Veranlassung, bereits erteilte Genehmigungen wieder rückgängig zu machen.“ 138

Nationalrat Polcar gab sich damit nicht zufrieden. Er beauftragte ein Gutach- ten über die Voraussetzungen zur Genehmigung für ein Luftfahrtunter- nehmen. Darin sollte bewiesen werden, dass die Konzession für das Ver- kehrsbüro illegal war, da zur Zeit des Konzessionsansuchens weder Flug- zeuge noch fliegendes Personal vorhanden waren, die die Voraussetzungen für dieses Ansuchen hätten erfüllen können.139

Dieses Gutachten bildete die Grundlage für eine geplante neuerliche Anfrage der Abgeordneten Polcar, Grubhofer und Toncic an Minister Waldbrunner. In der ursprünglichen Fassung der Anfrage war ein Passus vorgesehen, in dem Minister Waldbrunner ein Gerichtsverfahren wegen Amtsmissbrauch an- gedroht wurde.140

Die Patt-Stellung wurde also prolongiert. Die Frustration aller Beteiligten drückt sich wohl in der Wortmeldung eines Vertreters der Air Austria am besten aus: „Wir hoffen, dass eines Tages nicht schwarze oder rote, sondern

137 Vgl. Österreichisches Parlamentsarchiv: 60. Beiblatt zur Parlamentskorrespondenz 413/J vom 18. Jänner 1956 138 Österreichisches Parlamentsarchiv: 1. Beiblatt zur Parlamentskorrespondenz 384/A.B. zu 413/J vom 27. Jänner 1956 139 Vgl. AAA: Aktennotiz für Herrn Nationalrat Polcar von Herbert Kolm, G.Z. I-210/56, Wien, Jänner 1956 140 Dieser Passus wurde allerdings im Manuskript handschriftlich durchgestrichen. Die neuerliche Anfrage ist im Parlamentsarchiv nicht aktenkundig und dürfte daher nie gestellt worden sein. Vgl. AAA: Manuskript für eine Anfrage, o. V. Wien 8. Februar 1956, siehe Anlage S. LXXI

Seite | 57 einfach rot-weiß-rote Flugzeuge über Österreich fliegen werden. Wie es dazu kommen kann, sollen sich nach den Wahlen die Politiker ausmachen.“141

Nach der Regierungsumbildung im Zuge der Neuwahlen 1956 hatte man große Hoffnungen, als es hieß, dass es zwischen den Koalitionsparteien auch zu einer Einigung über die Schaffung einer einheitlichen österreichischen Luft- fahrt gekommen sei. Doch in der Regierungserklärung von Bundeskanzler Raab am 4. Juli 1956 war „von der österreichischen Zivilluftfahrt an keiner Stelle auch nur mit einem Wort die Rede.“ 142

„Selbst dem gelernten Österreicher wird es zu viel – und, was das Ärgste ist, Kritik, ja selbst Witze haben aufgehört. Nicht nur die Fachleute, sondern auch die breite Öffentlichkeit ist geradezu erbost darüber, dass man sich in der zweiten Hälfte des Februar 1957 trotz persönlichem Eingreifen des Bundes- kanzlers noch immer nicht über die Schaffung einer österreichischen Zivilluft- fahrtgesellschaft einig werden konnte. Fürwahr: Andere handeln, Österreich verhandelt“, begann ein Zeitungskommentar im März 1957 unter dem Titel „Andauernde österreichische „Luft-Gespräche“, der auch eine Rundfunkan- sprache von Bundeskanzler Raab zitierte: „Wir haben zwar zwei Fluggesell- schaften, aber noch keine Flugzeuge. Monat für Monat gehen uns daher gerade in der Luftfahrt günstige Möglichkeiten aus der Hand. Ich habe mich persönlich um die Klärung der schwebenden Fragen bemüht und werde die Bemühungen auch weiterhin fortsetzen. Voraussetzung dafür muss allerdings eine ausschließlich sachliche Behandlung dieses Problems sein.“ 143

Obwohl der sogenannte „Zehner-Ausschuss“ vor der Wahl zu keinen Ergeb- nissen geführt hatte, wurde ein „Sechser-Ausschuss“ gebildet – wiederum unter der Leitung von Minister Waldbrunner – der zu einer Annäherung der Positionen beider Parteien führen sollte.144

141 o. V.: in AUSTRO-FLUG Nr. 4, 1956, S. 4 142 o. V.: in VERKEHR Jahrgang XII 1956, S. 1052 143 o. V.: in VERKEHR Jahrgang XIII 1957, S. 243 144 Diesem Ausschuss gehörten neben Waldbrunner noch der frühere Staatssekretär und spätere Bundesminister für Handel und Wiederaufbau Bock, Staatssekretär Winterer, die

Seite | 58 Es dauerte fast wieder ein Jahr, bis Anfang April 1957 eine Einigung erzielt werden konnte. Zwar wurde schon im Oktober 1956 in der Zeitschrift „Austro- flug“ unter dem Titel „Endlich Einigung“ berichtet, dass der „Sechser- Ausschuss“ das erzielte Übereinkommen zwischen Air Austria und Austrian Airways gebilligt habe und die Verleihung der Exklusivkonzession in Kürze erfolge.145 Über die Einigung wurde auch in einer Kurzmeldung in der „Arbeiterzeitung“ vom 13. Oktober 1956 berichtet.146

In dieser Meldung wurde noch von einer Beteiligung von KLM und SAS an der neuen Gesellschaft ausgegangen. Offensichtlich gab es aber noch gröbere Differenzen und die Beteiligten waren bemüht, aus den bestehenden Vorver- trägen wieder auszusteigen. Dabei ging es im Fall der KLM unter anderem auch um Ausbildungskosten und Flugzeugfinanzierungen. Air Austria konnte sich mit der KLM einigen, während es mit der SAS Schwierigkeiten gab.

Sepp Fröschl schrieb am 28. März 1957 an Rudolf Trimmel und machte ihm einen Vorschlag, indem sich die ÖVP einerseits bereit erklärte, die SAS als Partner zu akzeptieren, und andererseits Fred Olsen als zweiten ausländi- schen Partner präsentierte. Beide ausländischen Gesellschaften sollten maximal 30 % der Aktien halten.147 Dieses Schreiben führte offensichtlich zur notwendigen Annäherung und am 2. April 1957 war es dann endlich soweit: Der „Sechser-Ausschuss“ erreichte eine finale Einigung, die am 4. April amtlich bekanntgegeben wurde.148

1.3.4 Das Luftverkehrsabkommen von ÖVP und SPÖ

Die beiden Regierungsparteien „Österreichische Volkspartei - ÖVP“, vertreten von Bundeskanzler und Parteiobmann Julius Raab, und die „Sozialistische Partei Österreichs - SPÖ“, vertreten durch Bundesminister Waldbrunner, stellten in einem gemeinsamen Luftverkehrsabkommen fest, „dass sie gegen

Nationalräte Horr und Polcar, sowie der Generaldirektor der Austrian Airways Trimmel und der Generaldirektor der Air Austria Reichel-Erlenhorst an.Vgl. Fiala: Zivilluftfahrt, S. 48 145 Vgl. o. V.: in Austroflug Nr. 10, 1956, S. 3 146 Vgl. o. V.: in Arbeiterzeitung - Zentralorgan der SPÖ vom 13. Oktober 1956, S. 2. 147 Vgl. AAA: Brief von Sepp Fröschl an Rudolf Trimmel, Wien, 28. März 1957 148 Vgl. AAPA: Meldung i 133 vom 4. April 1957

Seite | 59 die Gründung einer einheitlichen österreichischen Luftverkehrsgesellschaft nichts einzuwenden haben, unter der Voraussetzung, dass sich die beiden Luftverkehrsgesellschaften Air Austria und Austrian Airways unter Beiziehung der Skandinavischen Airlines System (SAS) und der Fred Olsens Flyselskap, Oslo, über die Aufbringung eines Aktienkapitals bis zu 60 Millionen Schilling einigen“. Zusätzlich wurde vermerkt, dass die Einigung auf der Grundlage vorangegangener Besprechungen wie folgt erfolgen sollte:

„1. Die beiden Luftverkehrsgesellschaften, und zwar die Air Austria und die Austrian Airways, vereinigen sich zu einer einheitlichen Gesellschaft unter der Firmenbezeichnung Österreichische Luftverkehrs A.G.

2. Die Wahl der Kurzbezeichnung wird dem Vorstand der vereinheitlichten Gesellschaft überlassen.

3. Das Aktienkapital der neuen Gesellschaft soll bis zu 60 Millionen Schilling betragen und ist wie folgt aufzuteilen: 15 Prozent Skandinavien Airlines System (SAS), 15 Prozent A/S Fred Olsens Flyselskap (Fred Olsen Airtransport Ltd.), 28 Prozent die bisherigen österreichischen Aktionäre der Austrian Airways, 42 Prozent die bisherigen österreichischen Aktionäre der Air Austria. Dazu werden die Organe der beiden Gesellschaften in den nächsten Tagen die entsprechenden Beschlüsse fassen.

Die Möglichkeit des Austausches österreichischer Aktionäre ist beiderseits möglich. Der neuen Gesellschaft soll seitens des Bundesministeriums für Ver- kehr und Elektrizitätswirtschaft allein eine Linienkonzession und seitens des Bundesministeriums für Finanzen die Genehmigung zur Aktienauflage erteilt werden.

Die von Seiten des Österreichischen Verkehrsbüros gegen das Bundes- finanzministerium eingebrachte Aufsichtsbeschwerde beim Verwaltungsge- richtshof wird zurückgezogen. Von Seiten des Staates und von Seiten dem Staat gehörender Unternehmungen wird keine Verpflichtung für weitere Kapitalaufstockung oder sonstige finanzielle Beiträge übernommen. Eine Teil-

Seite | 60 nahme des Bundes oder weitere Teilnahme anderer, dem Bund gehörender Unternehmungen kommt nicht in Betracht.“149

Die Beteiligung der A/S Fred Olsens Flyselskap dürfte eher zufällig zustande gekommen sein. Sepp Fröschl hatte den jungen Reeder Fred Olsen in Lon- don in einer Bar kennengelernt. Fred Olsen verfügte über vier Flugzeuge, die er der zu gründenden Gesellschaft über einen Chartervertrag zur Verfügung stellte. Gleichzeitig beteiligte er sich an der neuen Gesellschaft.150

Am 26. April 1957 wurde in der Aufsichtsratssitzung der Air Austria im Sinne des zwischen den beiden Regierungsparteien getroffenen Abkommens der Beschluss gefasst, die Liquidierung der Air Austria unter der Voraussetzung, dass auch die Austrian Airways den gleichen Beschluss fasst, durch- zuführen.151

Die selektierten Piloten hatten offensichtlich die Geduld verloren. In einem unsignierten Protokoll einer Besprechung vom 4. Mai 1957 hielten sie fest, noch 1957 und nur in Österreich fliegen zu wollen. Da jede weitere Verzögerung ihrer Ansicht nach eine österreichische Verkehrsluftfahrt in Fra- ge stellte, wollten sie von der Air Austria freigestellt werden, damit jeder einzelne über seine weitere Zukunft selbst entscheiden könnte. Die Air Austria sollte außerdem den Schaden, der jedem Einzelnen entstanden sei, vergüten. Der Besprechung lag offensichtlich ein Angebot der KLM zugrunde, die Piloten zu übernehmen.152

Und auch Fred Olsen schien langsam die Geduld zu verlieren, wie ein Telex vom 7. Mai 1957 zeigt. Er erwartete die dritte Maschine und hatte bereits vierzehn Piloten auf die Viscount geschult. Doch seine Geduld sollte noch länger auf die Probe gestellt werden.

149 AAA: Luftverkehrsübereinkommen ÖVP-SPÖ vom 4. April 1957 150 Interview mit Sepp Fröschl vom 2. April 2008, siehe Transkript, Anhang Seite XLII 151 Vgl. AAPA: Meldung i 109 vom 26. April 1957 152 AAA: Protokoll vom 4.5.1957, unsigniert

Seite | 61 1.4 Die Gründung der AUA

Die Zeit zwischen dem Parteienübereinkommen am 4. Juli 1957 und der Gründung am 30. September 1957 ist weder in der Literatur noch in Zeitungs- berichten dokumentiert. Im Archiv von Austrian Airlines finden sich allerdings zahlreiche Aktenvermerke und handschriftliche Notizen, die den Aufbau der neuen Gesellschaft dokumentieren.

So wurde gleich am 5. April, also einen Tag nach Bekanntgabe des Luftver- kehrsübereinkommens von ÖVP und SPÖ von Nationalrat Polcar ein informel- les Treffen mit den bisherigen Aktionären der Air Austria koordiniert. In der Folge kam es zu einigen weiteren Treffen, bei denen es u.a. darum ging, die bisher getätigten Investitionen der Air Austria in die Ausbildung der Piloten bzw. in die Gründung selbst, in die neue Gesellschaft einzubringen. Auch eine Neugründung wurde diskutiert. 153

Bei der Gesellschaft zur Förderung der wissenschaftlichen Forschung, der Österreichischen Gesellschaft für Verkehrsluftfahrt und schließlich bei der Air Austria waren in Summe bis zum Jahr 1957 über 8 Millionen Schilling an Kosten angefallen. Davon entfielen auf Ausbildung über 6,4 Millionen und auf die Verwaltung 1,4 Millionen Schilling.154

In einem Protokoll über die Besprechung der in einem Syndikat zusammenge- fassten ÖVP-nahen Aktionäre wurde von einem mit der anderen Gruppe für den 29. Juni 1957 geplanten Treffen berichtet. Demnach sollte die Gründung der Austrian Airlines am 8. Juli 1957 erfolgen.155

Aber ganz so schnell ging es dann doch nicht. Am 12. Juli wurde unter dem Vorsitz von Stadtrat Resch von den beiderseitigen Verhandlungskomitees zur Gründung der „Österreichischen Luftverkehrs A. G. (Austrian Airlines Corporation) Einigung über die Satzung der Gesellschaft, die Geschäfts-

153 AAA: Aktennotiz vom 2. Juli 1957 unsigniert 154 AAA: Aktennotiz vom 13. Juni 1957 über Vorbereitungs- und Gründungsspesen für die österr. Verkehrsluftfahrt, Wien 1957 155 AAA: Protokoll vom 24. Juni 1957 über die Besprechung der Aktionäre der neuen Luftver- kehrsgesellschaft

Seite | 62 ordnung für Vorstand und Aufsichtsrat, sowie die Mitglieder für Aufsichtsrat und Vorstand erzielt. Die beiden designierten Vorstandsdirektoren Trimmel und Fröschl wurden beauftragt, unverzüglich mit den Piloten der Air Austria über deren Weiterverwendung zu sprechen, den Chartervertrag mit Fred Olsen zu überprüfen sowie die Gründungs- und Ausbildungskosten des Personals der Air Austria und der Austrian Airways festzustellen. Wobei Einigkeit darüber bestand, für Piloten und Techniker beider Seiten die Ausbildungskosten zu übernehmen sowie 50% der auf jene Piloten und Techniker zuzurechnenden Generalregien (= administrative Kosten) zu tragen, die in die neue Gesellschaft eintreten würden.156

In einer handschriftlichen, undatierten Notiz wurde erstmals der 30.September 1957 als „angenommener Gründungstermin“ genannt. Bis zu diesem Zeit- punkt gab es für den designierten Vorstand und seine Mitarbeiter noch viele Aufgaben zu erledigen, u. a. die Bestellung des Aufsichtsrats und der Vor- stände, die Beschlüsse zum Charter der Flugzeuge von Olsen, den Abschluss der Kooperationsvereinbarung mit der SAS, die Klärung der formellen Er- fordernisse zur Eintragung der Gesellschaft und damit verbundene Erteilung der Konzession und die öffentliche Ausschreibung verschiedener Stellen:157

Mit den Regierungsstellen war noch eine Vielzahl von Fragen wie z. B. die Lizenzen für das Personal, Handbücher und Wartungspläne, Luftverkehrsab- kommen, Registrierung der Flugzeuge, das Aufnahmeansuchen zur IATA, die Klärung des Selektionsverfahrens, Ausbildungsprogramme für alle Sparten zu klären.

Auch in den Bereichen Operations und Vertrieb musste Pionierarbeit geleiste- te werden: U.a. wurden die Kontaktaufnahme mit potentiellen Kunden für Charterflüge in direkter Verbindung mit dem Programm sowie Strecken- erprobung, die Einrichtung eines Verkaufs- und Abfertigungsbüros in der

156 AAA: Aktennotiz vom 12. Juli 1957, unsigniert, 157 Dieser ersten handschriftlichen Aufgabenliste folgten im Juli und August weitere Listen und Zeitpläne, die in der Regel mit dem Kürzel SFR (= Sepp Fröschl) gekennzeichnet waren. Vgl. AAA: Aktennotiz undatiert, unsigniert

Seite | 63 Stadt, die Vorbereitungen zur Übernahme des „Ground Handlings“ in Schwechat, die Übernahme bzw. Einrichtung eines Hangars in Schwechat, die Vorbereitung von Wartungsverträgen auf Gegenseitigkeit sowie die Koor- dinierung des Personals und Um- bzw. Einschulung auf das eigene Pro- gramm und die eigenen Bedürfnisse als zu erledigende Aufgaben angeführt.

Zahlreiche weitere Abstimmungstermine mit der SAS und der Fred Olsens Flyselskap (FOF) folgten. Vom 12.9. bis 14.9. war eine abschließende Konferenz aller Beteiligten angesetzt. Im Protokoll dieses Treffens zwischen Fröschl, Trimmel und Vertretern der SAS und FOF wurde endgültig festgehalten, dass „bezüglich des Datums der Gründungsversammlung seitens FOF und der sozialistischen Gruppe (Anm.: die Altaktionäre der Austrian Airways) der 30.9.1957 akzeptiert wird.“158

Noch war es nicht soweit: Die FOF gab eine Erklärung ab, in der es hieß „Wir haben den Eindruck, dass eine Atmosphäre geschaffen wurde, in der nach unserer Meinung die Aussichten gering sind, dass die gesetzten Termine eingehalten werden und über die Vertragsbedingungen Übereinstimmung erzielt wird.“ Olsen bot an, am 17. September nach Wien zurückzukehren und weiter zu verhandeln.

Die Einwände der FOF wurden durchaus ernst genommen. Am 16. Septem- ber 1957, also einen Tag vor der Rückkehr der FOF an den Verhandlungs- tisch, wurden Strategien für ein Scheitern des Vertrags festgelegt.159 Die Ein- schätzung der ÖVP-Fraktion war, dass die „28 %ige österreichische Gruppe [Anm. = die SPÖ dominierte Gruppierung der Alt Austrian Airways Aktionäre] dem Chartervertrag mit Olsen nicht zustimmen würde. Plan B sah eine Grün- dung nur mit der SAS als Partner vor. Aufgrund einer Erkrankung des Bun- deskanzlers sah sich die ÖVP-Seite nicht imstande, eine Erklärung über ein Zusammengehen mit der SAS abzugeben. Intern wurde ein Beteiligungs- schlüssel von 50 % für die ÖVP, 32 % für die SPÖ und 18 % für die SAS angedacht. Im Aufsichtsrat hätte dies die Verteilung sechs Mitglieder ÖVP (inkl.

158 o. V..: Protokoll über eine Konferenz zwischen Vertretern von SAS, FOF und Österreich. 159 Vgl. AAA: Aktennotiz von Kastner, Walther; Wien, 16. September 1957

Seite | 64 Präsidenten), vier Mitglieder SPÖ und zwei Mitglieder SAS bedeutet. Sollte die Gründung an Olsen scheitern, schien es der ÖVP aus optischen Gründen zweckmäßig, mit diesem neuen Vorschlag an die SPÖ heranzutreten.

Fröschl bemühte sich am 17. September, mit einem Kostenvoranschlag160 unter Definition bestimmter Rahmenbedingungen das Ruder nochmals her- umzureißen. Dazu zählten unter anderem die Gründung per 30. September 1957, der Beginn der Zahlung der Chartergebühren an Fred Olsen per 1. Januar 1958 sowie die Aufnahme des Flugbetriebs per 1. April 1958.

Am 23. September 1957 erging die Einladung zur Gründungsversammlung an alle Gesellschafter. In einem Protokoll vom 25. September wurde vom Anwalt der „Alt-Air Austria“ Aktionäre (die mit einem Anteil von 42 % an der Austrian Airlines Österreichische Luftverkehrsaktiengesellschaft beteiligt sein sollten) nochmals darauf hingewiesen, dass „die letzten Verhandlungen mühsam waren und dass wir Schwierigkeiten beim Chartervertrag und dem Cooperation Agreement mit der SAS hatten. Es sieht nun so aus, als ob wir am Montag, den 30. September 1957, in der Creditanstalt gründen könnten.“161

Und so kam es am 30. September 1957 im großen Sitzungssaal der Credit- anstalt-Bankverein zur Gründung der Austrian Airlines Österreichische Luft- verkehrs Aktiengesellschaft.

Bereits bei der ersten Aufsichtsratssitzung im Anschluss an die Gründungs- versammlung kam die viel zu geringe Kapitalausstattung der AUA zur Spra- che, die sich in den Folgejahren als schwere Hypothek erweisen sollte.162 Aber offensichtlich war man sich dieser Tatsache, wie sich der erste Presse- chef von Austrian Airlines erinnert, vollkommen bewusst: „Ich weiß, wir

160 Vgl. AAA ; Aktennotiz von Fröschl, Sepp; Wien, 17.September 1957 161 AAA; Protokoll von Walther Kastner über die Sitzung der Aktionäre des 42 %-Anteils der Austrian Airlines, Wien 25.September 1957 162 Henning Throne-Holst, Vertreter der SAS, verwies in seiner Rede darauf, „dass die öster- reichische Gesellschaft, wie sie jetzt geplant ist, darauf gefasst sein muss, dass die ersten Jahre einen bedeutenden Betriebsverlust bringen werden und dass dieser Verlust zusammen mit den übrigen Aufbaukosten ein Kapitalbedürfnis verlangen wird, das bei weitem das heutige Aktienkapital übersteigt.“ Vgl. AAA; Beilage zum Protokoll der 1. Auf- sichtsratssitzung am 30.9.1957, verfasst am 23. Oktober 1957 von Notar Carl Mahlknecht

Seite | 65 haben ein uneheliches Kind gezeugt und haben es fremden Leuten vor die Tür gelegt. Aber ich bin sicher, in Österreich ist noch nichts zugrunde gegangen, was einmal da war. Und diese Gesellschaft wird auch weiterleben“.163

Doch bevor man sich ans Tageswerk machte, wurde gefeiert. Aus Anlass der Gründung hatte Fred Olson Senior eine der künftigen Maschinen nach Wien gebracht. Im Anschluss an die Gründungsversammlung wurde zu einem halb- stündigen Rundflug über Wien geladen. Die Medien waren voll des Lobes über die Gründung und eine Zeitung formulierte frei nach Wilhelm Busch: „Zwei Jahre war die Luftfahrt krank, jetzt fliegt sie endlich, Gott sei Dank!“164

Interessant erscheint ein Zeitungskommentar, in dem bereits zur Gründung ein wichtiger Ansatz zur Markenpositionierung der Austrian Airlines vorweg- genommen wurde: „Flugzeuge mit dem rot-weiß-roten Kennzeichen am Leit- werk sind österreichisches Territorium. Man könnte es zu einem Prinzip machen, dass sich die Fluggäste in diesen Maschinen nicht einfach in der nüchternen Atmosphäre eines Transportmittels fühlen, sondern so menschlich angesprochen, so gemütlich und mit den gewissen kleinen Aufmerksamkeiten bedacht, die Österreich als Reiseland so beliebt werden ließen. Unbedingte Sicherheit, modernste technische Ausstattung und reibungslose Organisation sind heute in der Luftfahrt selbstverständliche Voraussetzungen; ein unge- künstelter Charme könnte darüber hinaus jenes Plus ausmachen, das dort, wo die Passagiere die Wahl zwischen mehreren Fluggesellschaften haben, besondere Anziehungskraft ausübt.“165

Doch vor den Überlegungen zu Servicekonzepten und Markenpositionierung waren noch wichtige vertragliche Details zu klären.

163 Portisch, Hugo: Österreich II: Jahre des Aufbruchs, Jahre des Umbruchs, Wien 1996, S. 103 164 o. V.; in Bildtelegraf vom 1. Oktober 1957 165 o. V.; in Die Presse vom 3. Oktober 1957

Seite | 66 1.4.1 Aktionärsstruktur

Die Beteiligungsverhältnisse der neugegründeten Gesellschaft entsprachen dem zwischen ÖVP und SPÖ ausgehandelten Luftverkehrsabkommen vom 4. April 1957. Dieses sah eine 42 %-Beteiligung der Air Austria - Altaktionäre, eine 28 %-Beteiligung der Austrian Airways - Altaktionäre sowie eine 30 %- Auslandsbeteiligung vor. Das Grundkapital der Gesellschaft betrug 60 Millio- nen Schilling, das in 60.000 Stück Inhaberaktien im Nennbetrag von je 1.000,- Schilling eingeteilt worden war. 25% des Aktienkapitals mussten bei der Gründung bar bezahlt werden.

Die eine Hälfte der für die Auslandsbeteiligung vorgesehenen Aktien ging wie vorgesehen an die SAS, die andere Hälfte an die A/S Fred Olsens Flyselskap.

Die Zusammenarbeit zwischen Austrian Airlines und SAS wurde am 30. September 1957 in einem „Cooperation Agreement“ festgelegt, das wiederum auf den Vereinbarungen zwischen dem Verkehrsministerium und der Austrian Airways vom 23. März 1956 aufbaute.

In Artikel 1 dieses Abkommens wurde festgehalten: “SAS und AUA haben sich zur Zusammenarbeit entschlossen, um die beiderseitigen Interessen zu fördern und einer fruchtbaren Entwicklung der beiden Gesellschaften Rech- nung zu tragen durch

a) Verringerung der Kosten durch gemeinsamen Einsatz von Gerät und Einrichtungen.

b) Verdichtung des Verkehrs durch geeignete Zusammenarbeit bei der Verkehrsplanung und im Verkauf.” 166

Weitere Artikel des Abkommens nahmen u. a. auf die Abstimmung des Streckennetzes, die wechselseitige Nutzung der Verkaufsorganisationen, die Verträge zum „ground handling“, die Unterstützung bezüglich der Verkehrs- rechte sowie die Zusammenarbeit bei der Beschaffung von Fluggerät Bezug.

166 AAA: Cooperation-Agreement Scandinavian Airlines Systems and Austrian Airlines, Öster- reichische Luftverkehrs-Aktiengesellschaft, Wien, 30. September 1957

Seite | 67 Allerdings kam es nicht zu der ursprünglich mit der Austrian Airways ge-planten Überlassung der Flugzeuge des Typs “Convair Metropolitan“, da die Air Austria aufgrund der Barbekanntschaft von Sepp Fröschl und Fred Ol- sen mit der FOF einen Charter Vertrag über die Miete von vier Vickers Viscount Flugzeugen abgeschlossen hatte. Die Viscount war im Vergleich zur Metropolitan das modernere Flugzeug. Dadurch übernahm die Fred Olsen Flyselkap ebenfalls fünfzehn Prozent der AUA Aktien.

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis des Archivs der Austrian Airlines, Aufstellung der Eigentümerstruktur, September 1957

Abbildung 6: Eigentümerstruktur Austrian Airlines AG bei der Gründung

Die weiteren Aktionäre rekrutierten sich aus den beiden Vorläufergesellschaf- ten Air Austria und Austrian Airways. Auf Seiten der Air Austria waren dies mit 42% der Anteile die Österreichische Länderbank167, die Creditanstalt-

167 Die Länderbank ging im Jahr 1990 in einer Fusion mit der Bank Austria auf.

Seite | 68 Bankverein168 , die Cosmopol Filmgesellschaft m.b.H.169, die Österreichische Credit-Institut A.G.170, die Versicherungsanstalt der österreichischen Bundesländer Versicherungs A.G.171; die Zellwolle Lenzing A.G.172; die ÖROP Handels A.G. für österr. Rohölprodukte173, die Aero-Transport Flugbetriebs G.m.b.H.174, Johann Haselgruber175, die Firma Johann Apenzeller176, die

168 Die Creditanstalt-Bankverein wurde 1997 an die Bank Austria verkauft. 2002 erfolgte die endgültige Fusion zur Bank Austria Creditanstalt Bankverein (BA-CA). 2005 wurde die Muttergesellschaft Bayrische Hypo- und Vereinsbank (HBV) und damit auch die BA-CA von der italienischen Bankengruppe Unicredit übernommen. Seit März 2008 firmiert die BA-CA nur mehr unter Bank Austria.

169 Die Cosmopol-Film stand im Alleineigentum von Ludwig Polsterer, einem österreichischen Mühlenbesitzer, der in der Folge auch als Zeitungsgründer (Neuer Kurier) und in den sechziger Jahren im Immobilienhandel, sowie der Reisebranche und in der privaten Luft- fahrt tätig war. Vgl. Vierhaus Rudolph, Deutsche biographische Enzyklopädie, Berlin 2007, Seite 20

170 Die Österr. Credit Institut AG (ÖCI) wurde nach dem Zweiten Weltkrieg verstaatlicht. In den siebziger Jahren wurde das ÖCI von der Länderbank übernommen und ging in der Folge über die Bank Austria Fusion an die Anteilsverwaltung Zentralsparkasse (AVZ). 1991 wurde das ÖCI an die Girozentrale verkauft. 1992 entstand aus der Fusion von Giro- zentrale und ÖCI die GiroCredit Bank AG. In einer weiteren Fusion wurde die GiroCredit 1997 mit der Ersten österreichischen Spar-Casse-Bank AG zur Erste Bank der österreichi- schen Sparkassen AG. 171 Die Versicherungsanstalt der österreichischen Bundesländer Versicherungs A.G wurde 1999 mit der Austria-Collegialität verschmolzen und firmiert seitdem unter UNIQA Versi- cherungen AG. 172 Die Zellwolle Lenzing AG ist als Lenzing AG nach wie vor ein österreichischer Konzern, der weltweit führend auf dem Gebiet der Herstellung und Vermarktung von aus Holz pro- duzierten Fasern ist. Haupteigentümer ist die, der Bank Austria nahestehende, B&C Pri- vatstiftung. 173 Die Aktienmehrheit an der ÖROP Handels A.G. für österreichische Rohölprodukte hat 1965 die OMV AG übernommen. 174 Die Aero-Transport Flugbetriebs G.m.b.H war ein Bedarfsflugunternehmen und wurde später mit dem Austria Flugdienst zur Austria Aerotransport GmbH fusioniert. Vgl. o. V.; in FLIGHT INTERNATIONAL, 21. Juni 1962, S. 965 175 Johann Haselgruber war ein österreichischer Unternehmer, der sich im Lauf der Zeit eine Monopolstellung im Handel mit der Sowjetunion verschaffte. In internationalen Ringge- schäften wurden Rohstoffe aber auch Waffen gehandelt. Grundlage seiner Nachkriegskar- riere war der während des Krieges erteilte Auftrag der Gauleitung Oberdonau Materialvor- räte und Maschinen in den besetzten Ostgebieten sicherzustellen. Nach dem Krieg arbeitete er für USIA-Chef Tichomirow, den Generaldirektor der sowjetischen Wirtschaftsver- waltung in Österreich. Vgl. o. V.: in Der Spiegel Nr. 17/1951 vom 25.04.1951, S. 35. Als größter Privataktionär der AUA war Haselgruber auch mit Nationalrat Polcar befreundet. Auf der Basis seiner Erfolge im Ostgeschäft hatte der Eisengroßhändler in Sankt Andrä- Wördern ein Stahlwerk mit 1.400 Arbeitern aufgebaut. 1958 geriet die Firma in Turbulen- zen, Haselgruber gab der Wiener ÖVP „Darlehen“, um seinerseits an Kredite zu gelangen. Vgl. Scheidl, Hans-Werner: in Die Presse vom 20. 9. 2008 In Summe kassierte Polcar für diese Kreditvermittlung in seiner Funktion als Landesparteiobmann der ÖVP Wien Provisi- onen in Höhe von 2,4 Millionen Schilling für die Parteikassa und wurde dafür später auch angeklagt. Vgl. Portisch, Hugo: Österreich II: Jahre des Aufbruchs-Jahre des Umbruchs, Wien 1996, S. 329

Seite | 69 Semperit österreichisch amerikanische Gummiwerke A.G.177; die Felten & Guilleaume AG178, Carl Sarg 179, Rechtsanwalt Walter Haindl180, die Steyr- Daimler Puch A.G.181 und das Autohaus Alfred Liewers O.H.G.182 .

Diese Gesellschafter hielten gemeinsam 42 % der Aktien und schlossen bereits vor der Gründung einen Syndikatsvertrag.183

Aus dem Kreis der Altaktionäre der Austrian Airways wurden mit in Summe fast 28% die Arbeiterbank AG184, die Österreichischen Stickstoffwerke AG185;

176 Die Firma Johann Apenzeller war die Wiener Generalvertretung der United Aircraft Export Corporation, die u.a. Produkte der Firmen Pratt & Whitney, Sikorsky und Norden vertrieb. Vgl. o. V.: in Flight International, 18. Dezember 1959, S. 3 177 Die Anfänge von Semperit reichen ins Jahr 1824 zurück. In der Monarchie kam es zur Fusion mehrerer Kautschuk verarbeitender Unternehmen. Es wurden Gummiwaren aller Art – von Reifen bis Gummistiefel – produziert. Haupteigentümer in der Zeit der Austrian Airlines-Gründung war die Creditanstalt-Bankverein. Die Reifensparte wurde 1985 an die Continental AG verkauft. Semperit befindet sich auch heute noch über die B&C Holding mehrheitlich im Besitz der Bank Austria. Vgl. http://www.semperit.at- /investor_relations/aktionaersstruktur.html abgerufen am 26. Februar 2009 178 Nachdem bereits die 1899 in Köln gegründete Felten & Guilleaume Carlswerk AG über Tochtergesellschaften in Wien und Budapest verfügt hatte, kam es 1944 wegen der Bom- bardierung von Köln zu einer teilweisen Auslagerung der Produktion von elektrischen Spu- len nach Schrems im nördlichen Waldviertel, aus der sich die Felten & Guilleaume Austria AG entwickelte. 1949 wurde mit der Produktion von Schutzschaltern begonnen und 1957 ein eigenes Entwicklungszentrum für Niederspannungsschaltgeräte in Wien-Döbling ge- gründet. Heute gehört F&G zum Moeller-Konzern. 179 Sarg war der Inhaber der Opelvertretung B. Kandl am Kärtnerring, trat aber als Privater in die Gesellschaft ein. 180 Rechtanwalt Haindl sprang kurz vor der Gründung für Leithner ein. 181 Die Steyr-Werke fusionierten im Jahre 1934 mit der Austro-Daimler-Puchwerke A.G Diese waren 1928 aus dem 1928 erfolgten Zusammenschluss von Austro-Daimler, der Österrei- chischen Flugzeugfabrik (Oeffag) und der Puch-Werke AG entstanden die Austro-Daimler- Puchwerke AG. Diese fusionierten 1934 mit den Steyr-Werken und firmierten ab diesem Zeitpunkt unter Steyr-Daimler-Puch AG. Nach Verkauf und Ausgliederung diverser Spar- ten und Beteiligungen wurde die übriggebliebene Steyr-Daimler-Puch Fahrzeugtechnik AG im Jahr 2001 mit der Magna Europa AG zur Magna Steyr AG als eigenständiger Teil von Magna International verschmolzen. 182 Liewers importierte ab 1948 die ersten Volkswagen nach Österreich und baute in der Fol- ge mit dem Autohaus Liewers eine VW-Verkaufs-, Kundendienst- und Ersatzteileorganisa- tion in Ostösterreich auf. Das Unternehmen besteht als Autohaus Liewers AG am Standort Triesterstraße noch immer. 183 Vgl. AAA: Syndikatsvertrag der künftigen Eigentümer der 42% Aktien der zu gründenden Österreichischen Luftverkehrs Aktiengesellschaft, Wien 1957 184 Die 1922 aus dem Kreditverband der österreichischen Arbeiterbewegungen hervorgegan- gene Arbeiterbank nahm 1947 ihre Aufgaben der finanziellen Verwaltung der Gewerk- schaften und Konsumgenossenschaften wieder auf. 1963 erfolgte schließlich die Na- mensänderung in Bank für Arbeit und Wirtschaft (BAWAG, heute BAWAG-PSK) 185 Die Österreichischen Stickstoffwerke war das größte österreichische Chemieunternehmen mit zahlreichen Beteiligungen im In- und Ausland. Es ging 1973 in der Chemie Linz AG auf, die 1990 von der OMV übernommen wurde.

Seite | 70 die Wiener Städtische Wechselseitige Versicherungsanstalt186, das Öster- reichisches Verkehrsbüro187 und die Stadt Wien Aktionäre der Austrian Airlines AG.

1.4.2 Syndikatsverträge

Ein Viertel der genannten Beträge musste bei Gründung eingezahlt werden, der Rest auf Abruf durch den Vorstand. Die verschiedenen Aktionärsgruppen waren durch insgesamt vier Syndikatsverträge aneinander gebunden.188 Neben dem bereits erwähnten Syndikat der privatwirtschaftlichen Gruppe wurde ein weiterer Syndikatsvertrag zwischen allen Gesellschaftern geschlossen. In diesem wurde festgehalten, dass die Abtretung von Aktien österreichi- scher Aktionäre an Ausländer unzulässig ist bzw. dass die ÖVP-nahe Gruppe ein Vorkaufsrecht auf die Olsen-Aktien hatte und die SPÖ-nahe Gruppe ein Vorkaufsrecht auf die Aktien der SAS. Der dritte Syndikatsvertrag wurde zwischen den privatwirtschaftlichen (ÖVP-nahen) Aktionären und Olsen geschlossen. Dieser war laut Aussage von Nationalrat Polcar besonders streng geheim zu halten, da die SPÖ mit der SAS nicht über ein derartig enges Verhältnis verbunden war. Der vierte Syndikatsvertrag wurde zwischen den beiden österreichischen Gruppen geschlossen und als der schwierigste bezeichnet. Die SPÖ hatte verlangt, dass, sofern einer der beiden aus- ländischen Aktionäre ausscheidet, eine andere ausländische Fluggesellschaft eintreten sollte. Bis zu dem Zeitpunkt, zu dem diese gefunden war, mussten die ausländischen Aktienanteile treuhänderisch verwaltet werden.

Der Aufsichtsrat wurde auf der Basis des Parteienübereinkommens gebildet und bestand aus vierzehn Mitgliedern. Je zwei Mitglieder wurden von den ausländischen Aktionären SAS und Fred Olsens Flyselskap nominiert, sechs

186 Die Wiener Städtische Versicherung ist heute Teil der Vienna Insurance Group 187 Das Österreichische Verkehrsbüro firmiert heute unter Verkehrsbüro Group mit Ruefa als Hauptvertriebsmarke 188 Vgl. AAA: Protokoll von Kastner, Walther über die Sitzung der Aktionäre des 42% Anteils der Austrian Airlines vom 25. September 1957, Seite 2 f

Seite | 71 aus der ÖVP-dominierten ehemaligen Air Austria und vier aus der SPÖ- dominierten ehemaligen Austrian Airways.189

Zum Vorsitzenden des Aufsichtsrates wurde Generaldirektor Josef Joham gewählt. Er war damals einer der mächtigsten Männer des Landes.190

Als zweiter Punkt der Tagesordnung wurden die Vorstände Sepp Fröschl für die technischen Unternehmensbereiche und Rudolf Trimmel für den kauf- männischen Bereich bestellt.

Fröschl war zwar nach eigener Aussage parteilos, galt aber durch die Mit- arbeit bei der Air Austria als ÖVP-nahe. Als ehemaliger Kriegspilot verfügte er im Gegensatz zu seinem Vorstandskollegen über Erfahrung in der Luftfahrt. „Das Glück war, dass der Waldbrunner, der SPÖ-Verkehrsminister, und Kamitz, ein gar nicht so gestandener ÖVP-Finanzminister mit mir geredet haben“ meint der heute 93-jährige in Montreal lebende Fröschl.191

Nach dem Krieg arbeitete er als Air Traffic Controller bei International Air Ra- dio Limited und machte parallel dazu in England den Berufspilotenschein für zweimotorige Flugzeuge.192 Er trat bereits Jahre vor der Gründung innerhalb des Aero-Clubs als Proponent für die Luftfahrt auf. Ein ihm angebotener An- stellungsvertrag der Lufthansa, den er dem Aero-Club-Präsident Nationalrat Polcar präsentierte, beschleunigte nach seinen eigenen Aussagen zuerst die Gründung der Air Austria und führte ihn in der Folge an die Spitze der

189 Vgl. AAA; Niederschrift der 1. Sitzung des Aufsichtsrates am 30. September 1957, verfaßt von Notar Mahlknecht 190 Heinrich Treichl, der frühere Generaldirektor der Creditanstalt-Bankverein, beschreibt ihn als „außerordentlich intelligenten, wortkargen Mann der diskreten, aber entschlossenen Machtausübung. Politisch völlig abgesichert, traf er klare Entscheidungen aufgrund ge- nauester Kenntnis der Sache.“ In den Augen der Amerikaner war Joham allerdings „das Zentrum eines ungeheuren, undemokratischen, weil außerhalb jeder demokratischen Kon- trolle, einem feudalen Lehenssystem ähnlichen Machtnetzes in Österreich“, was den stellvertretenden amerikanischen Botschafter zu der Bemerkung veranlasste „I consider Joham to be public enemy number one.“ Vgl. Treichl, Heinrich: Fast ein Jahrhundert – Erinnerungen, Wien 2003, S. 241 f 191 Saxer,Matthias: in Neue Zürcher Zeitung vom 8. April 2008 192 Fröschl hatte neun Semester Meteorologie und Geographie inskribiert und arbeitete bereits an seiner Dissertation zum Thema „Flugzeugvereisung“. Diese hat er allerdings erst nach seinem Ausscheiden bei Austrian Airlines im Jahr 1960 vollendet. Vgl. http://www.ub.univie.ac.at/bibliothekskataloge.html, abgerufen am 4. März 2009

Seite | 72 Austrian Airlines AG.193 Nationalrat Polcar beschrieb Fröschl in einem Schreiben an das Verhandlungskomitee der Air Austria als „einen erst- klassigen Fachmann – eine motorische Persönlichkeit mit allen Vor- und Nachteilen solcher Menschen.“194 Bei der Air Austria verantwortete Fröschl sämtliche technischen Vorbereitungen und leitete die Schulung der Piloten. „Alles was an Vorbereitungen vorhanden ist, hat Fröschl geschaffen“, hielt Polcar in diesem Brief fest.

Von der SPÖ wurde Rudolf Trimmel, geboren am 12. Oktober 1924 in Wien, in den Vorstand gewählt. Berufliche Erfahrungen hatte er unter anderem bei den Wiener Stadtwerken und beim Verkehrsbüro gesammelt. Aus Sicht Fröschls habe er „keine Ahnung von der Luftfahrt gehabt.“ 195

In seiner Rede anlässlich der ersten Aufsichtsratssitzung wies Hennning Throne-Holst als Vertreter der SAS noch auf ein paar weitere interessante Aspekte hin. Unter anderem sah er „die internationale Zusammenarbeit als großen Vorteil für die Luftfahrt - als public utility - weil dadurch eine bessere Koordination der Fluglinien der verschiedenen Länder, bessere Ausnützung des Flugzeugparks und der Organisation und rationellere Betriebsmethoden erreicht werden könnten. Kurz: größere Effektivität und bessere Ökonomie.“ Die SAS selbst war ein Paradebeispiel für diesen Willen zur Zusammenarbeit. „Der Grundgedanke der SAS ist aber eine vollständige und zuversichtliche Zusammenarbeit über die Landesgrenzen hinaus. SAS ist also weder dänisch, norwegisch noch schwedisch, sondern skandinavisch.“ Throne-Holst schloss seine Rede mit den Worten: „Die zentrale Lage des Landes, seine Entwicklungsmöglichkeiten, der Fremdenverkehr und die Naturreichtümer, sowie das Schaffensvermögen des österreichischen Volkes dürften eine gute ökonomische Basis für die Tätigkeit der Austrian Airlines sein, wenn die schwierige Aufbauperiode glücklich überstanden ist. Es wird harte Arbeit und große Anstrengungen, wirtschaftliche Umsicht und luftverkehrsmäßiges

193 Gespräch mit Sepp Fröschl vom 2. April 2008, siehe Transkript, Anhang Seite XLI 194 AAA: Brief von Polcar an Weninger, Miksch und Kastner vom 28. Juni 1957 195 Saxer,Matthias: in Neue Zürcher Zeitung vom 8. April 2008

Seite | 73 Können verlangt werden. Wenn sich alle Kräfte, die sich heute an der Grün- dung der Austrian Airlines beteiligt haben, vereinigen, um diese Vorausset- zungen für die Tätigkeit der Gesellschaft herbeizubringen, glaube ich, dass ein gutes Resultat erreicht werden wird.“ 196

Der offiziellen Einladung des Präsidenten Joham zur zweiten Aufsichtsratssit- zung am 28. November 1957 im Sitzungssaal der Creditanstalt-Bankverein um 16 Uhr lag eine Einladung für die ÖVP-Vertreter bei, sich zur „Vorbespre- chung der Fraktion“ bereits um 15 Uhr im kleinen Sitzungssaal zu treffen. Ein Schlaglicht auf gelebten Proporz.

1.4.3 Fluggerät, Infrastruktur und Organisation

Die beiden Vorstände hatten sich für die ersten Wochen folgende Aufgaben gesetzt:197

I) den Aufbau der internen Organisation mit dem Ziel, die notwendigen administrativen Aufgaben zu erledigen,

II) die Vorbereitung des Chartervertrages mit der Fred Olsens Flyselskap,

III) den Aufbau einer Organisation für die Gesellschaft, unabhängig von den notwendigen Sofortmaßnahmen.

Der Chartervertrag mit der A/S Fred Olsens Flyselskap war bereits grundsätz- lich anlässlich der Gründungsversammlung bzw. durch den Aufsichtsrat genehmigt worden. Auf der Basis der Übernahme der Flugzeuge bzw. der Auf- nahme des Flugbetriebs im Frühjahr 1958 sollte ein Ausbildungsprogramm festgelegt werden, das Positionen in Cockpit, Kabine und Wartung umfasste. Am 12. Februar 1958 traf Sepp Fröschl mit der ersten Viscount in Schwechat ein. Die Maschine hatte zwar schon die rot-weiß-rot lackierte Heckflosse und

196 AAA: Throne-Holst, Henning: Rede anläßlich der Gründung der Austrian Airlines, Beilage zum Protokoll der 1. Aufsichtsratssitzung vom 30.9.1957 197 AAA: Protokoll der 2. Aufsichtsratssitzung vom 28. November 1957, Beilage A) Bericht des Vorstandes, Wien 1957

Seite | 74 auch die Rumpfbemalung entsprach bereits dem AUA-Auftritt, allerdings trug die Maschine noch die norwegische Registrierung LN-FOK.

Mit dem Flughafen Wien wurden die Verhandlungen zur Anmietung eines Hangars und von Büroräumlichkeiten aufgenommen. Mit der SAS wurde die Überlassung von zwei Fachleuten auf der Basis des Cooperation Agreements vereinbart und mit der Fields Aircraft Services in London wurde bezüglich der notwendigen Bodendienste und Wartungsarbeiten in London ein Vertrag abgeschlossen.

Unter den genannten Maßnahmen für die Organisation und Planung auf Sicht wurden u. a. der Antrag an das Amt für Luftfahrt zur Erteilung der Betriebsge- nehmigung, die Anforderung der österreichischen Kennzeichen für die vier Viscounts, sowie das Studium der bereits von der Bundesregierung beschlossenen Luftfahrtabkommen genannt. Des weiteren wurde die Vorbereitung diverser Drucksorten und der Beitritt zur IATA inkl. Teilnahme am Interline- Abkommen und dem Clearing House der IATA, sowie die Planung für eine zentrale Abfertigungsstelle (Air-Terminal) und der Erwerb eines Stadtlokals als Verkaufsbüro und Stadtabfertigung erwähnt. Ein Angebot für ein Ver- kehrsbüro in der Kärtnerstraße wurde bald genauso verworfen, wie der Plan, das ehemalige Bürgertheater in der Vorderen Zollamtsstraße im dritten Wiener Gemeindebezirk in ein „Air Terminal“ umzubauen.198

Als kurzfristig notwendige Organisationsmaßnahmen wurden u. a. die Er- öffnung von Konten bei den beiden Großbanken (Creditanstalt-Bankverein und Arbeiter Bank), die Errichtung von Büroräumlichkeiten inkl. entsprechender Mietverträge, sowie Einrichtung einer Telefonvermittlung, Übernahme eines Fernschreibers und Registrierung der Telegramm- und Fernschreib- adressen genannt. Als voraussichtliche Ausgaben für die Zeit von der

198 Die Pläne zerschlugen sich. 1960 wurde das Bürgertheater abgebrochen und an seiner Stelle wurde die Hauptanstalt der Zentralsparkasse der Gemeinde Wien errichtet. Ganz in der Nähe dieses Standortes befindet sich heute das „City Air Terminal Wien-Mitte“ des City Airport Train, CAT.

Seite | 75 Gründung bis zum 31. März 1958 wurden in Summe ÖS 22.093.000 angesetzt. Diese Ausgaben gliederten sich folgendermaßen: 199

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis des Protokolls der Aufsichtsratssitzung vom 24. März 1958

Abbildung 7: Gründungskosten der Austrian Airlines AG

Auf der Basis des vom Vorstand vorgelegten Organisationsplans beschloss der Aufsichtsrat in der Geschäftsordnung des Vorstands, den Bereich „Operations“ an Sepp Fröschl und die Bereiche „Traffic and Sales“ und „Eco- nomics“ an Rudolf Trimmel zu übertragen. Die Bereiche „Personnel, Legal, Foreign Relations und IATA“ sollten grundsätzlich von beiden behandelt werden. Fröschl hatte bereits in einem früheren Papier darauf hingewiesen, „dass die Aufgliederung nicht etwa der eigenen Zwangslage, die ihren Ursprung im Proporz (Doppelbesetzung des Vorstandes) hat, entsprungen ist, sondern vielmehr den grundsätzlichen Aufbau jedes Luftverkehrsunternehmens wiedergibt.200

199 Vgl. AAA: Protokoll der 4. Aufsichtsratssitzung vom 24. März 1958, Übersicht über die voraussichtlichen Ausgaben vom 1. Oktober 1957 bis 31. März 1958, Wien 1958 200 Vgl. AAA: Kurzkommentar von Fröschl zu den vorliegenden Organisationsplänen vom 19. Juni 1957

Seite | 76 Gleichzeitig mit der Bestellung der Vorstände wurde auch die Geschäfts- ordnung für den Vorstand beschlossen.201

1.4.4 Netzwerk

Für den Flugplan wurden verschiedenste Varianten überlegt. Der „Schedule No. 1“202 sah Flüge nach Warschau (ursprünglich Berlin), London (auch als Servicestützpunkt), Düsseldorf über Frankfurt, Zürich, Rom und Kairo über Athen vor.

Schlussendlich wurde dem Aufsichtsrat für die Sommerflugplan-Periode 1958 die tägliche Bedienung von Wien-London, Wien-Frankfurt (Hamburg), Wien - Zürich und Wien - Warschau zur Zustimmung vorgelegt:203

In weiterer Folge sollten die Routen Wien - Paris, Wien - Naher Osten (Istan- bul, Kairo, Beirut), Wien - Brüssel und Wien - Rom aufgenommen werden.

Außer den täglichen Verbindungen sollten alle anderen Destinationen nach den technischen Notwendigkeiten und den wirtschaftlichen Möglichkeiten beflogen werden. Erforderliche Zwischenlandungen, egal, ob sie technischer oder kaufmännischer Natur sind, sollten nach den ersten praktischen Erfahrungen festgelegt werden. Eine Festlegung auf das geplante Programm konnte erst nach den erforderlichen zwischenstaatlichen Verhandlungen, den Verhandlungen der beteiligten Unternehmen und nach der am 10. Dezember 1957 in Paris stattfindenden IATA Flugplan-Konferenz abgeschlossen werden.

201 In § 3 heißt es: „Unabhängig von der Verteilung der Geschäfte sind alle wichtigen Ent- schlüsse gemeinsam zu fassen. Die Vorstandsmitglieder haben sich daher gegenseitig rückhaltlos über alle wesentlichen Vorkommnisse zu informieren. Jedes Vorstandsmitglied kann in alle Geschäftspapiere und Unterlagen Einsicht nehmen.“AAA; Geschäftsordnung für den Vorstand, Wien 1957 202 Siehe Anhang, S. LXXIII 203 Vgl. AAA: Protokoll der 2. Aufsichtsratssitzung vom 28. November 1957, Wien 1957

Seite | 77 1.4.5 Rekrutierung von Piloten und Flugbegleiterinnen

Vor dem Erstflug musste auch noch geeignetes Personal gefunden werden. Da die Maschinen samt Piloten von Olsen zur Verfügung gestellt wurden, der österreichische Staatsvertrag aber ausländischen Piloten das Steuern öster- reichischer Verkehrsflugzeuge verbot, mussten die norwegischen Piloten kurzerhand eingebürgert werden.204 In der Folge wurden österreichische Piloten gesucht, die bereits bei ausländischen Gesellschaften Erfahrungen im modernen Liniendienst hatten sammeln können (z. B. österreichische Luft- hansa-Piloten). Ähnlich war das Procedere bei Technikern und dem Boden- personal. Auch hier wurde Personal von anderen Fluggesellschaften abge- worben, die bereits seit längerer Zeit Wien angeflogen hatten. 205

Anders war das bei den Flugbegleiterinnen, damals Air Hostessen genannt. Der erste fünfwöchige Ausbildungskurs startete am 24. Februar 1958, also kurz vor Aufnahme des Flugbetriebs. Die jungen Damen wurden direkt in Österreich rekrutiert und die Verantwortung für die Ausbildung lag von Anfang an bei Austrian Airlines. Die Anforderungen waren sehr hoch.206 Die theoretische Ausbildung fand in den Anfangsjahren jeweils im Februar und März in Wien statt und dauerte fünf, später sechs Wochen. Der Lehrplan umfasste eine allgemeine Einführung, Flugzeugpark, Kabineneinrichtung, Benehmen im Dienst, Zollvorschriften, Speisen- und Getränkekunde, Servicegrundregeln,

204 Vgl. Prigl, Hubert; Mertens Christian: Ereignisse, Flugschauen, Unfälle in Schwerer als Luft - 100 Jahre Motorflug in Wien, Wien 2009, S. 84 205 Vgl. AAA: Protokoll der 3. Aufsichtsratssitzung vom 12. Februar 1958, Wien 1958 206 Österreichische Staatsbürgerschaft, unbescholten, einwandfreier Leumund, unverheiratet und ohne Kinder, Mindestalter 21 Jahre, Höchstalter 27 Jahre, Mindestgröße 1,57 m, maximale Größe 1,73 m. Das Körpergewicht musste der Größe entsprechen, durfte aber nicht weniger als 47 kg und nicht mehr als 63 kg sein. Die perfekte Beherrschung der englischen sowie der französischen oder russischen Sprache war unerlässlich. Hervorragende Kenntnisse einer Fremdsprache und nur Schulkenntnisse der zweiten Fremdsprache ge- nügten nicht. Abgeschlossene Mittelschulbildung mit Matura oder die Absolvierung einer Hotelfachschule war erwünscht. Alle jungen Damen, die diese Voraussetzungen erfüllten (Herren blieb die Aufnahme in den sechziger Jahren noch verwehrt), durften sich bewer- ben. Wurde die Bewerbung akzeptiert, durften sich die Anwärterinnen einer vierstufigen Aufnahmeprüfung stellen. Nach einem visuellen Test (Aussehen, Haltung, Figur, Gang), der mündlichen Prüfung (Fremdsprachen, Allgemeinbildung, Geografie, Geschichte, Kultur und Gastronomie) und einer ärztlichen Untersuchung wurde in einem Schlussinterview in wechselnden Sprachen aus den in die engere Wahl gekommenen Bewerberinnen die endgültige Auswahl getroffen.

Seite | 78 Erste Hilfe,207 Kinderpflege, Warenkunde, Bordverkauf, Lautsprecherdurch- sagen, Fachausdrücke, Wetterkunde und Kosmetik.208

Nach Abschluss der theoretischen Ausbildung bekamen die angehenden Air Hostessen ihre Diplome und begannen mit der dreimonatigen praktischen Ausbildung. In dieser Zeit waren sie einer Hostessengruppe zugeteilt und ver- richteten Hilfsdienste. Nach Beendigung der praktischen Ausbildung wurden sie Junior-Air-Hostessen und das Probedienstverhältnis wurde gleichzeitig in ein definitives Dienstverhältnis umgewandelt. Je nach Qualifikation, frühes- tens aber nach zweijähriger Dienstzeit, konnte eine Junior-Hostess zur Senior-Hostess befördert werden, je nach Leistung und entsprechender Dienstzeit von der Senior Hostess zur Gruppen-Chef-Hostess. Jährliche Schulungen und Tests (Recurrent Training) sicherten den hohen Aus- bildungsstandard. Die Diensteinteilung richtete sich nach den betrieblichen Erfordernissen.209

Heiraten durften Air-Hostessen nicht vor Ablauf des zweiten vollendeten Dienstjahrs. Dazu mussten sie sich beim Eintritt schriftlich verpflichten. Im Durchschnitt übten die Hostessen in dieser Zeit ihren Beruf für ca. 3,5 Jahre aus. Die oberste Altersgrenze war das 35. Lebensjahr.210

„Es war von Anfang an mein Traumberuf, schon als junges Mädchen wollte ich unbedingt fliegen!“, erzählte Maria Jakl, Absolventin des ersten Air- Hostessen-Kurses bei der AUA und Mitglied der Kabinenbesatzung beim Erst- flug nach London am 31. März 1958. Der Wandel der Zeit brachte allerdings

207 Speziell die Erste-Hilfe-Kurse stellten die Kaltblütigkeit der jungen Aspirantinnen auf die Probe. Sie lernten, wie ohne besondere Hilfsmittel Menschenleben gerettet werden konnten und z.B. mittels Kugelschreiber ein Luftröhrenschnitt durchgeführt wurde oder bei Epi- leptikern die Zunge mit einer Sicherheitsnadel fixiert wurde. Vgl. Kunicki, Christel: Rück- blicke, Wien 2000, Seite 1 f 208 Die Ausbildung dauert heute 34,5 Tage, davon 19 Tage für die Ausbildung in Flight Safety und 15,5 Tage Servicetraining und allgemeines Wissen 209 Vorgeschrieben war eine Ruhezeit von 8 Stunden Schlaf. Die Flugzeit betrug monatlich 100 Stunden, im Bedarfsfall bis 120 Stunden, allerdings vierteljährlich nicht mehr als 300 Stunden und jährlich nicht mehr als 1.000 Stunden. FlugbegleiterInnen fliegen heute ca. 720 Blockstunden pro Jahr, aufgrund der behördlichen Vorschriften (JAR-Joint Aviation Requirements) dürften bis zu 900 Blockstunden pro Jahr geflogen werden. 210 AAA: AUA Pressedienst: Air-Hostessen von Austrian Airlines, Wien 1966, Seite 3ff

Seite | 79 auch eine Veränderung im Verhältnis der Flugbegleiterinnen zu ihren Passagieren. Während Fliegen in den sechziger Jahren sehr elitär war und dadurch von den Flugbegleiterinnen sehr wenige, aber meist sehr kultivierte Gäste zu betreuen waren, stieg mit der Anzahl der Passagiere auch der Anteil von „lästigen, unangenehmen und unfreundlichen“ Fluggästen.211

1.4.6 Entwicklung des Markenauftritts

Auch der Entwurf des Firmenzeichens, die Herstellung von Firmenpapier und die Begutachtung der Entwürfe über die Bemalung der Flugzeuge dürften im Zuge der Aufsichtsratssitzung besprochen worden sein, wie sich aus einer Art „To do“-Liste vom November 1957 ergibt.

Mit der Entwicklung des Corporate Designs und der Bemalung der Flugzeuge wurde das Atelier Koszler beauftragt. Der 1900 geborene Hugo Koszler arbeitete als Fotograf bis etwa 1931 bei der Druckerei Elbemühl 212 und gründete danach mit Justinian Frisch und Hans Lipp das Atelier „Filiko". Dabei entstanden Arbeiten für namhafte Firmen wie Semperit, Siemens & Halske, Ankerbrot, Oetker und andere. 1945 gründete er das „Atelier Koszler", in dem zahlreiche Grafiker tätig waren und das bald zum größten Werbeatelier Österreichs wurde.213 Koszler galt in den fünfziger und sechziger Jahren als Pionier der Werbung in Österreich. Er verstarb im Jahr 1983. Über die Herkunft der Kurzbezeichnung „AUA“ für Austrian Airlines ist nichts überliefert. 214

211 Zanker, Walter: in T.A.I. Ich war beim Erstflug dabei, Wien 2008, S. 12f 212 Vgl. http://www2.onb.ac.at/siteseeing/flu/schaetze_neu/schaetze-kuenstler.html abgerufen am 18. Februar 2009 213 Die Firma verantwortete den Österreich-Werbeteil von Readers Digest und gestaltete neben dem Marktauftritt der AUA auch die Werbung von Tabakregie, Energieanleihe, Zent- ralsparkasse, Knorr, Funder, Semperit und der österreichischen Post- und Telegraphen- verwaltung. Vgl. http://www.austrianposters.at/pages/interviews/otto_stefferl.html abgerufen am 1. April 2012 214 Allerdings erinnerte sich der frühere AUA-Pressechef Walter Norden, der damals als Jour- nalist arbeitete, an die Präsentation des ersten Logos mit der Kurzbezeichnung „AUA“ durch Rudolf Trimmel. Auf die Frage, ob diese Kurzbezeichnung nicht eher schmerzhafte Assoziationen wecke, antwortete Trimmel: „Alles was weh tut, merkt man sich.“ Vgl. Nor- den, Walter: Episoden um den 30. September 1957 in Austrian News, Mitarbeiterzeitung der Austrian Airlines, Wien 1998, S. 5

Seite | 80 Quelle: Archiv Austrian Airlines, undatiert, unsigniert.

Abbildung 8: Erstes Markenzeichen der Austrian Airlines, Wien 1958

1.5 Zusammenfassung und Analyse

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 9: Wichtige Meilensteine 1945 - 1957

Während die Alliierten die kommerzielle Luftfahrt bereits ein Jahr nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs in Österreich etabliert hatten und auch in vielen europäischen Ländern die nationalen Airlines wieder ihren Betrieb aufnehmen konnten, blieb es Österreich versagt, in den internationalen kommerziellen Luftverkehr einzutreten und an die Erfolge der Österreichischen Luft-

Seite | 81 fahrt AG (ÖLAG) vor dem Krieg anzuknüpfen. Über alle Parteigrenzen hinweg wurde an der Wiedererlangung der österreichischen Lufthoheit gearbeitet. Sehr früh wurde auf ausländische Kooperationspartner gesetzt, entweder, um mit diesen Kooperationspartnern die bestehenden Verbote zu umgehen oder um das Wissen bzw. die Erfahrungen und Ressourcen für die Gründung einer österreichischen Airline zu nutzen. Lange Zeit blieben diese Bemühungen ohne Erfolg. Erst mit dem Staatsvertrag erhielt Österreich 1955 seine Luft- hoheit, allerdings verbunden mit Auflagen von den Alliierten zurück.

Die Zeit vor der Gründung der Austrian Airlines war durch zwei Faktoren bestimmt: Einerseits durch die Einsicht aller an der Luftfahrt interessierter Gruppierungen, dass nur die Kooperation mit einer bereits arrivierten auslän- dischen Fluggesellschaft einer österreichischen Airline die Chance bot, sich in den Weltluftverkehr einzugliedern und andererseits durch den massiven Ein- fluss der politischen Parteien, der sogar zur Gründung zweier Fluggesell- schaften geführt hat. Wobei sich beide Parteien über die Notwendigkeit von Kooperationen einig waren, die Zukunft einer österreichischen Airline aber je nach ideologischer Ausrichtung als privatwirtschaftlich organisiertes Unter- nehmen bzw. als Staatsunternehmen sahen.

Durch das politische Ränkespiel des Proporzsystems und die gegenseitigen Blockaden von SPÖ und ÖVP, verlor die österreichische Luftfahrt schon in der Gründungsphase wertvolle Zeit. Zeit, die andere Airlines nicht zuletzt dazu nutzten, den Verkehr nach Wien, ohne reziproke Verkehrsströme einer öster- reichischen Airline, zu etablieren und damit wichtige Märkte zu besetzen. Erst mit dem Luftverkehrsabkommen zwischen ÖVP und SPÖ konnte eine Einigung zwischen den beiden rivalisierenden Fluglinien Air Austria und Aus- trian Airways und damit die Voraussetzung für die Gründung der Austrian Air- lines geschaffen werden. Schon bei der Gründung war allen Beteiligten klar, dass die AUA von Beginn an unterfinanziert war und daher bereits kurz nach Aufnahme des Flugbetriebes weiteres Kapital benötigen würde. Egal ob dies als Bauernschläue oder Fahrlässigkeit interpretiert wird - ex post betrachtet scheint der Erfolg dieser Strategie den Proponenten recht zu geben.

Seite | 82 2. Erste Finanzkrise und Verstaatlichung (1958 - 1969)

2.1 Die Rahmenbedingungen

2.1.1 Politischer Hintergrund

Der Zeitraum von der Gründung der Austrian Airlines über die Verstaatlichung bis hin zur Neuausrichtung Ende der sechziger Jahres war durch Koalitions- regierungen von ÖVP und SPÖ unter den ÖVP-Bundeskanzlern Raab (1953 bis 1961), Gorbach (1961 bis 1964) und Klaus (1964 bis 1966) geprägt. Erst die Nationalratswahl vom 6. März 1966 brachte eine ÖVP-Alleinregierung unter Bundeskanzler Klaus, die wiederum nach der Nationalratswahl vom 1. März 1970 durch eine SPÖ-Alleinregierung unter Bundeskanzler Kreisky abgelöst wurde.215 In der Opposition fungierte die FPÖ als Zünglein an der Waage und sicherte dem ersten Kabinett von Bruno Kreisky das politische Überleben bis zu den Neuwahlen 1971, die eine stabile SPÖ-Alleinregierung ermöglichten.

Die große Koalition aus ÖVP und SPÖ hatte sich über das Proporzsystem auch in der Besetzung aller wichtigen Funktionen – seit 1949 auch in den Lei- tungsfunktionen der verstaatlichten Industrie – manifestiert. Zweck dieses Systems war der Ausgleich zwischen den politischen Lagern. Das Phänomen des „Wechselwählers“ war zu diesem Zeitpunkt noch nicht bekannt, die Lager waren daher sehr stabil und beeinflussten das gesellschaftliche Leben in vielen Facetten - egal ob bei den Automobilclubs mit ÖAMTC und ARBÖ, bei den Alpinvereinen mit Alpenverein oder dem Österreichischen Touristenklub, bis hin zum Rettungswesen mit Rotem Kreuz und Arbeitersamariterbund. Unter diesen Umständen war eine stabile Demokratie nur möglich, wenn sich „auf der Elitenebene eine amicabilis compositio etabliert; dies kann man positiv als Aushandeln von Kompromissen, negativ als Packelei verstehen. Rot und Schwarz tauschten zum Beispiel Zugeständnisse in der Sozialpolitik

215 Kanzler und Regierungen Österreichs seit 1945: http://www.bka.gv.at/site/3355/default.aspx, abgefragt am 2. Jänner 2012

Seite | 83 gegen Zugeständnisse bei der Agrarmarktordnung aus, obwohl beide Prob- lemzonen nichts miteinander zu tun haben.“216

Sozusagen als Schwester des Proporzsystems wurde Ende der fünfziger Jah- re die Sozialpartnerschaft als Konstante der österreichischen Realverfassung etabliert. Ursprünglich als informeller Interessensausgleich zwischen den Ver- tretungen (Gewerkschaft, Arbeiterkammer, Wirtschaftskammer, Industriellen- vereinigung) angedacht, festigte sich die österreichische Sozialpartnerschaft unter anderem durch das Raab-Olah-Abkommen oder den Beirat für Wirt- schafts- und Sozialfragen. Die Einbindung von Arbeitnehmer- und Arbeit- geberverbänden setzte sich als Modell für die politische Entscheidungsfin- dung durch und sicherte ein gemeinsames Verständnis bei Fragen des Wirt- schaftswachstums, der Geldwertstabilität oder der Definition wirtschafts- politischer Leitplanken.217

2.1.2 Allgemeinwirtschaftliche Entwicklung 1958 – 1969

Die Zeit der Gründung der Austrian Airlines war von durchschnittlichen Wachstumsraten von 7 bis 8 % gekennzeichnet, während weltweit 1958/59 eine Rezession herrschte. In den Jahren 1961 bis 1967 nahm das Wachstum ab, während gleichzeitig die Inflationsrate anstieg.218

Neben der Verbesserung der Infrastruktur und dem Ausbau des Sozialstaates (vor allem im Gesundheitswesen, der Altersvorsorge, der Arbeitslosenver- sicherung und im Bildungswesen) konzentrierte sich die Wirtschaftspolitik vom Ende der fünfziger Jahre bis zum Anfang der siebziger Jahre vor allem auf eine antizyklische Geld- und Fiskalpolitik zur Dämpfung der Konjunktur- schwankungen. Dadurch wurden die Staatsausgaben stärker ausgeweitet als das Bruttoinlandsprodukt, trotzdem erzielten die öffentlichen Haushalte über- wiegend Budgetüberschüsse und die Staatsverschuldung blieb relativ niedrig.

216 Hanisch, Ernst: Der lange Schatten des Staates – Österreichische Gesellschaftsgeschich- te im 20. Jahrhundert (im Folgenden zitiert als: Hanisch; Gesellschaftsgeschichte), Wien 1994, S. 443 217 Vgl. Sandgruber: Wirtschaftsgeschichte, S. 473 218 Vgl. Sandgruber: Wirtschaftsgeschichte, S. 470

Seite | 84 Es herrschte Vollbeschäftigung und das durchschnittliche reale Wirtschafts- wachstum lag bei 5% pro Jahr.219

Durch die Steigerung der Lohnquote und die Erhöhung der Transferzahlun- gen wuchs auch die Konsumnachfrage. Sandgruber spricht in diesem Zu- sammenhang anhand zweier typischer Warengruppen von „einer Kühl- schrankwelle und einer Autowelle. Schrankwandmöbel, Stehlampen, Nieren- tische, Kühlschränke, Waschmaschinen, Staubsauger, Geschirrspüler, 1952 noch als amerikanische Wunderdinge vorgestellt, wurden zu Wohlstands- indikatoren. Bald nahmen Motorräder, Automobile, Fernsehapparate, Sommerurlaube und Fernreisen diese Position ein.“220

2.1.3 Branchenentwicklung der Luftfahrt (1945 - 1957)

Mit der steigenden Kaufkraft im europäischen „Wirtschaftswunderland“ der sechziger Jahre gewann das Flugzeug auch im touristischen Verkehr an Bedeutung. Charterfluggesellschaften unterlagen nicht dem tarifgebundenen IATA-System221 und erlaubten günstige Preise für organisierte Gruppen- reisen. Dadurch nahm die Anzahl der Linienpassagiere nochmals kräftig zu und stieg von 106 Millionen Passagieren im Jahr 1960 auf 386 Millionen im Jahr 1970.

219 Schulmeister, Stephan: Anmerkungen zu Wirtschaftspolitik und Wachstumsdynamik in Österreich seit 1955 in: Frodl, G., Kruntorad, P., Rauchensteiner, M.: Physiognomie der 2. Republik, (im Folgenden zitiert als: Schulmeister: Wirtschaftspolitik), Wien 2005, S. 335 220 Sandgruber: Wirtschaftsgeschichte, S. 475 221 Die „International Air Traffic Association“ (IATA) wurde 1919 von fünf europäischen Flug- gesellschaften mit dem Ziel gegründet, die Betriebsführung durch einheitliche Be- förderungsbedingungen sowie Stellungnahmen und Entwürfe zu Luftverkehrs-Abkommen zu standardisieren. Vgl. Mensen; Luftfahrt,, S. 43

Seite | 85 Entwicklung des Linienverkehrs der ICAO Mitgliedsstaaten 1945-1970 450 386 400 350 293 300 265 250 233 200 200 180 155 135 150 121 98 106111 Millionen Passagiere Millionen 77 86 87 100 59 68 40 45 52 24 27 31 50 9 18 21 0

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis der ICAO Press releases Dezember 1965 bzw. 1976

Abbildung 10: Entwicklung des Linienverkehrs 1945 - 1970

In der technischen Entwicklung hielt Ende der fünfziger Jahre und Anfang der sechziger Jahre der Trend zur Umrüstung auf Flugzeuge mit Jettriebwerken weiter an. Die Düsenjets verursachten weit höhere Kosten im Vergleich zu den propellergetriebenen Flugzeugen, verkürzten aber die Reisezeit durch die höhere Geschwindigkeit drastisch und boten auch einen ruhigeren Flug- verlauf. Diese Entwicklung fand am 9. Februar 1969 mit dem Erstflug der Boeing 747 ihren vorläufigen Höhepunkt. Die 747 - bekannt als Jumbo Jet - war damit bis zum Erstflug des Airbus 380 im Jahr 2005 das weltweit größte zivile Verkehrsflugzeug.222

222 Vgl. Winchester: Luftfahrt, S. 164ff

Seite | 86 2.2 Allgemeine Unternehmensentwicklung

2.2.1 Der Erstflug

Für den Erstflug am 31. März 1958 waren umfangreiche Vorbereitungen notwendig. In London wurden der Handelsdelegierte, der Zweigstellenleiter der Österreichischen Fremdenverkehrswerbung und die Botschaft gebeten zu- sammenzuarbeiten und eine Liste der einzuladenden Personen zu erstellen. Für die Gäste, die ab Wien flogen, wurde der Vorstand aufgefordert, eine Vor- schlagsliste zu erstellen, die dem Präsidenten sowie dem Vizepräsidenten des Aufsichtsrats vorzulegen war.223

Das Programm für den Erstflug umfasste sowohl für die österreichische Dele- gation in London wie auch für die britische Delegation in Wien diverse Cock- tailempfänge, Abendessen und Stadtrundfahrten – in Wien zusätzlich einen Besuch von Mozarts „Don Giovanni“ in der Wiener Staatsoper.224

Das Flugzeug mit dem Kennzeichen „OE-LAD“ wurde vom Norweger Per Bergsland (der zum Chefpiloten ernannt worden war) und seinem Co-Piloten Curt Capesius geflogen.225 Die Maschine flog gleich nach der Ankunft um 12:35 Uhr mit Minister Waldbrunner, Nationalrat Polcar und Generaldirektor Trimmel in Begleitung einer englischen Delegation mit Medienvertretern und Vertretern von Vickers und SAS nach Wien zurück.

Der Erstflug nach London war offensichtlich ein voller Erfolg, wie die zahlreichen Glückwunschschreiben von geladenen Gästen, aber auch der Vertreter internationaler Airlines und von Luftfahrtenthusiasten aus ganz Österreich belegen.

223 Vgl. Leuthier, Josef: Protokoll des Arbeitsausschusses des Aufsichtsrates der Austrian Airlines, Wien, 7. März 1958 224 Vgl. AAA: Programm und Einladungsliste für den Erstflug, Wien 1958 225 Bergsland war schon zu Lebzeiten eine Legende. Er war einer von drei alliierten Piloten, dem die Flucht aus dem deutschen Gefangenenlager „STALAG Luft 3“ gelungen war. Die tragischen Geschehnisse rund um diese Flucht durch einen selbstgegrabenen Tunnel wurde 1963 unter dem Titel „The Great Escape“ mit Stars wie Steve McQueen, Richard Attenborough und Charles Bronson verfilmt. Vgl. Prigl, Hubert; Mertens, Christian; Ereig- nisse, Flugschauen, Unfälle, in: Schwerer als Luft – 100 Jahre Motorflug in Wien, Wien 2009, S. 84

Seite | 87 Die weiteren Inaugurationsflüge im Jahr 1958 führten am 5. Mai nach Frank- furt, am 10. Mai nach Zürich (über Innsbruck), am 27. Mai nach Paris (über Stuttgart), am 28. Juni nach Rom und am 17. Oktober nach Warschau.

Die Eröffnungsflüge wurden auch genutzt, um Medienvertreter für das Fliegen zu begeistern. Und dies gelang. „Kleine Fanfare für eine freundliche Linie“ war ein Bericht übertitelt, indem die Vorzüge der Austrian Airlines folgendermaßen beschrieben wurden: „Man sage nicht, Maschine ist Maschine. Die Austrian Airlines verfügen über vier Modelle der neuesten Vickers-Produktion, Typ Viscount. Viermotorige, unerhört starke Turbo-Triebwerke, technisch über- züchtet, was Flugsicherheit anbelangt. Die Maschinen sind britisch, die Atmo- sphäre ist österreichisch. Die Stewardessen servieren den Gumpoldskirchner mit bezaubernd wienerischem Lächeln, sie sind betont einfach gekleidet, ihr Make-up ist sparsam, sie wirken nicht so sexy wie ihre puppenhaften Kolleginnen von der PAA, BEA, Air France. Aber dieses wienerische Lächeln, diese herzliche Gastfreundschaft, die Klima-Anlage der Gemütlichkeit tragen uns ebenso sicher und leicht über Stadt und Land wie die metallenen Flügel der englischen Maschine.“226

2.2.2 Die ersten Monate

Parallel zur Aufnahme des Flugbetriebs wurden die Verhandlungen mit anderen Fluglinien aufgenommen, um Verträge über die wechselseitige Ver- tretung als General-Agenten abzuschließen. Sofern dies nicht zu annehmba- ren Bedingungen bzw. auf Gegenseitigkeit erreicht werden konnte, wurde die SAS mit der Vertretung der AUA als General-Agentur betraut.227

Mit der Bundesrepublik Deutschland respektive der Lufthansa wurde ein der- artiger General-Agentur-Vertrag abgeschlossen und zusätzlich vereinbart, die Strecken im Nachbarschaftsverkehr im Pool zu fliegen, d. h. die Einnahmen

226 Basil, Otto: in Neues Österreich vom 6. Juli 1958 227 Vgl. AAA: Bericht des Vorstandes, Protokoll der 5. Aufsichtsratssitzung vom 3. Juli 1958, Wien 1958

Seite | 88 entsprechend den geflogenen Kilometern zu teilen.228 In ähnlicher Form war bereits vor dem zweiten Weltkrieg ein Übereinkommen zwischen den Flug- linien Österreichische Luftverkehrs AG (ÖLAG) und Deutsche Luft Hansa A.G. geschlossen worden.229

Auch über die Arbeitsaufteilung mit dem Flughafen Wien gab es noch Klärungsbedarf, wer welche Services anbieten sollte. Die Bandbreite reichte dabei von der Konzentration des gesamten Ground Services bei der AUA (der Flughafen hätte nur die administrative und kommerzielle Führung behalten), über eine Aufteilung in Handlings Services, die bei der AUA liegen sollten, und Ramp Services, die beim Flughafen verbleiben sollten, bis zu einem Modell, in dem AUA und Flughafen als Wettbewerber auftreten sollten. Von AUA- Seite wurde der erste Ansatz präferiert, da hier ein großes finanzielles Potentials gesehen wurde und gleichzeitig die Möglichkeit bestand, die Servicegebühren sehr preisgünstig zu gestalten.230 Durchsetzen konnte sich die AUA mit dieser Forderung nicht.

Die Erträge aus Passagier-, Fracht- und Postbeförderung betrugen 1958 rund 27 Millionen Schilling. Das erste Jahr ihrer Geschäftstätigkeit schlossen die Austrian Airlines im (allerdings erst am 11. Jänner 1963 testierten Jahresab- schluss) mit einem Verlust von 61 Millionen Schilling ab. Im Berichtsjahr wurden 2.344 Flüge durchgeführt und 4.835 Flugstunden bzw. 1.677.478 Flugkilometer geflogen. Der durchschnittliche Auslastungsgrad (PLF) des regelmäßigen Linienverkehrs lag bei 25,5%.231

Im Jahr 1959 wurden als weitere Destinationen ab 6. April Sofia (mit Zwi- schenstopp in Belgrad), ab 5. Juni Moskau (mit Zwischenstopp in Warschau), ab 2. Dezember Kairo (mit Zwischenlandungen in Belgrad und Athen) und am 14. Dezember Innsbruck - Frankfurt aufgenommen. Im Sommerflugplan

228 Vgl. AAA: Poolabkommen Austrian Airlines/Deutsche Lufthansa über Nachbarschafts- strecken vom 29. April 1958 229 Vgl. AAA: Übereinkommen zwischen Österreichische Luftverkehrs A.G. (ÖLAG) und Deut- sche Luft Hansa A.G. vom 19. April 1932 230 Vgl. AAA: Grundsätzliche Überlegungen und Richtlinien für Planung und Aufbau der AUA auf dem Flughafen Wien vom 12. Juni 1958 231 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1957 und 1958, Wien 1963, S. 7ff

Seite | 89 wurden außerdem mit den jeweils aus Wien kommenden Flugzeugen die Strecken Frankfurt-Amsterdam-Frankfurt, Frankfurt-Manchester-Frankfurt, Frankfurt-Brüssel-Frankfurt und Belgrad-Bukarest-Belgrad beflogen.

Gegenseitige Generalvertretungsabkommen wurden mit den Gesellschaften Lufthansa, Finnair, Air India, Tarom, Malev und Tabso abgeschlossen. Austrian wurde in Italien von der Alitalia, in Frankreich und England von der SAS, in den Niederlanden von der KLM, in Belgien von der Sabena und in der Schweiz von der Swissair vertreten. Poolabkommen wurden auf der Strecke Wien-London-Wien mit der BEA, auf Wien-Frankfurt-Wien mit der Lufthansa, auf Wien-Sofia-Wien mit der Tabso und auf Wien-Zürich-Wien mit der Swissair abgeschlossen.

Die Anzahl der Flüge konnte 1959 auf 4.120 gesteigert werden, in 6.983 Flugstunden wurden 2.347.657 Flugkilometer geflogen. Der Auslastungsgrad im Linienflugverkehr konnte kräftig gesteigert werden und betrug 39,9 %. Von insgesamt 330 Mitarbeitern wurden damit Erträge in Höhe von rund 61 Millio- nen Schilling erwirtschaftet.232

Die Ausdehnung des Streckennetzes nach Osteuropa hatte vor allem die Flugbetriebsabteilung vor neue, teilweise schwierige Aufgaben gestellt. In einem Bericht an den Aufsichtsrat wurde diese entsprechend gewürdigt: „Durch Fleiß und Initiative ist es aber gelungen, alle Probleme zu lösen und es kann mit Fug und Recht gesagt werden, dass wir dabei sind, auf den Oststre- cken den westlichen Standard einzuführen, d. h. dass wir unsererseits Pionie- re für Nachfolge-Gesellschaften sind und andererseits aber auch den in den Zielorten beheimateten Unternehmungen eine Brücke zum Westen bauen.“233

2.2.3 Die erste Finanzkrise

Die Unterfinanzierung der AUA war von Anfang an bekannt, und so mehrten sich schon Anfang 1959 Stimmen, die von einer notwendigen Rekonstruktion

232 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1959, Wien 1963, S. 1ff 233 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 3. November 1959, Bericht des Vorstandes, Wien 1959, S. 5

Seite | 90 sprachen. Das Grundkapital war bereits Ende des Jahres 1958 aufgebraucht und der Aufsichtsrat kam bereits zu diesem Zeitpunkt zu dem Schluss, dass die Gesellschaft die Unterstützung des Staates benötigen würde. Die Ver- handlungen gingen allerdings sehr schleppend voran, und so musste die AUA Überbrückungskredite in Anspruch nehmen. Da die Lage der Austrian Airlines im Jahr 1959 „zu keinem Zeitpunkt geklärt schien“, wurde zwischen dem 26. November 1958 und dem 3. November 1959 auch keine Aufsichtsratssit- zung einberufen.234

Schon zu Jahresbeginn 1959 wurden Schulden von ÖS 30 Millionen kolportiert (wiewohl ÖS 12 Millionen des Aktienkapitals noch nicht einbezahlt worden waren). Nach zehn Monaten Flugbetrieb, der „pünktlich und freundlich abgewickelt wurde und der sich beim Reisepublikum und im Frachtgeschäft überraschend gut“ eingespielt hatte, sah sich das Unternehmen in äußerster finanzieller Bedrängnis. Die Politik spielte offensichtlich auf Zeit, und der Gedanke, öffentliche Mittel in das damals noch sehr elitäre Verkehrsmittel zu pumpen, war nicht sonderlich populär. Die Bevölkerung hatte ja die „Bundes- bahnen als warnendes Beispiel vor Augen. Aber der Budgetzuschuss für die Bundesbahnen in einem einzigen Monat würde genügen, die AUA stark zu machen. Gewiss, die Verpolitisierung der AUA durch den Proporz vom Tage der Gründung an war eine böse Mitgift. Die AUA mit nur 60 Millionen Schilling an den Start gehen zu lassen, war aber überhaupt ein fragwürdiger Husaren- streich.“235

Gespräche über eine Beteiligung wurden mit der SAS (die ihrerseits mit der Swissair kooperierte) und auch der Pan Am geführt.236 Während die SAS gemeinsam mit der Swissair Interesse an einer größeren Beteiligung zeigte (etwa 40 Millionen Schillinge), plante die Pan Am nur eine Beteiligung in Höhe von ÖS 10 Millionen und wollte die restliche Ausweitung des Unternehmens

234 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 3. November 1959, Wien 1959, S. 2 235 Urbanek, Walther: in Die Presse vom 23. Jänner 1959 236 Vgl. Urbanek, Walther: in Die Presse vom 11. Jänner 1959

Seite | 91 über Kredite finanzieren. Durch die Nationalratswahl am 10. Mai 1959 wurde allerdings die dringend nötige Entscheidung weiter verzögert.237

Nach der Wahl kam das aus vier Bundesministerien (Finanzen, Handel und Wiederaufbau, Verkehr und Elektrizitätswirtschaft, Auswärtige Angelegenhei- ten) bestehende „Ministerkomitee für Luftfahrtfragen“ überein, der Bundes- regierung und dem Parlament eine erhebliche aktive Teilnahme des Bundes an der Neukonstruktion der Austrian Airlines zu empfehlen. Österreich sollte zumindest für das kommende Jahr seine Fluggesellschaft ohne ausländische Kapitalbeteiligung betreiben, um nach Ablauf eines weiteren Betriebsjahrs die Entwicklung der europäischen Gruppierungen abzuwarten und daraus Folge- rungen zu ziehen. Bei diesen geplanten Zusammenschlüssen handelte es sich um die Airunion, die aus Airfrance, Lufthansa, Alitalia und Sabena gebildet werden sollte, Swissair-SAS, die britische Weltnetz-Gruppierung und den Ostblock-Pool. Der vom Ministerausschuss erarbeitete Vorschlag sah vor, dass das künftige Aktienkapital ÖS 100 Millionen betragen sollte, wobei der Bund ein Viertel aufbringen sollte. Wenn eine ausländische Beteiligung zustande käme, war geplant, dass das Grundkapital auch 100 Millionen Schilling übersteigen könnte.238

Banken, Versicherungen, Mineralölverwaltung, die Stadt Wien und die Bundesländer sollten die restlichen 75 % übernehmen. Zusätzlich war geplant, dass der Bund Überbrückungskredite und eine Staatshaftung für einen Kredit in Höhe von 135 Millionen Schilling übernehmen sollte. Mit diesem Kredit sollten vier Flugzeuge des Typs Vickers Viscount 810 ange- kauft werden, um die von FOF gecharterten Flugzeuge zu ersetzen.239

Offen war noch die Frage der Bedienung der Zwischenkredite, die Anfang 1959 aufgenommen worden waren. Mit dem Ministerkomitee war Überein- stimmung erzielt worden, dass diese nicht das künftige Grundkapital der AUA

237 Vgl. o. V.: in Verkehr, Wien 1959, S. 559 238 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 3. November 1959, Wien 1959, S. 2 239 Vgl. o. V.: in Verkehr, Wien 1959, S. 1622

Seite | 92 belasten sollten, sondern im Rahmen einer Sonderaktion bzw. besonderer Maßnahmen abgedeckt werden sollten.240

In der Aufsichtsratssitzung vom 5. Juli 1960 wurde über den neuesten Stand der Verhandlungen zur Rekonstruktion der AUA berichtet. Das Minister- komitee hatte beschlossen, am 14. Juli nochmals zusammenzutreten, um seine Vorschläge noch vor den Ferien dem Ministerrat zu unterbreiten. Dabei wurde u. a. die allgemeine Entwicklung der AUA diskutiert. Die Verkehrszah- len wurden durchaus positiv bewertet, allerdings hatten die mit dem Aufbau verbundenen Anlaufschwierigkeiten zu einem Verlust in ungefähr doppelter Höhe des Grundkapitals geführt. Die Weiterführung des Betriebs war daher nur durch Kredite eines Bankenkonsortiums, die durch eine Bürgschaft des Bundes abgesichert waren, möglich gewesen. Diese Bundeshaftung wurde im 110. Bundesgesetz vom 18. Mai 1960 festgeschrieben.241

Vom Kreditrahmen in Höhe von ÖS 120 Millionen waren bis Mai 1960 ca. ÖS 70 Millionen in Anspruch genommen worden. Aufgrund der eingetretenen Verluste wurde die Gesellschaft als sanierungsbedürftig angesehen. Zur Sanierung kamen entweder ein Schuldenerlass oder die Übernahme der Schulden durch eine vom Bund zu gründende Gesellschaft für Flugbedarf (ähnlich der Bundesbeteiligung bei den Flughafenbetriebsgesellschaften) in Frage. Nach einer Herabsetzung des ersten Grundkapitals und einer darauf folgenden Kapitalerhöhung um ÖS 100 Millionen sollte das neue Grundkapital zu je einem Drittel vom Bund, den Bundesländern (vornehmlich Wien und Niederösterreich) und einer Gruppe aus Banken und Versicherungen aufgebracht werden.

In der Aufsichtsratssitzung vom 3. November 1959 wurde der Beschluss gefasst, die befristeten Vorstandsverträge nicht zu verlängern, sondern neu auszuschreiben.242 Aufgrund der öffentlichen Ausschreibung bewarben sich insgesamt 186 Interessenten, unter denen sich aus der Sicht des Arbeitsaus-

240 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 19. Dezember 1959, Wien 1959, S. 2 241 Vgl. Bundesgesetzblatt Nr. 110, ausgegeben am 21. Juni 1960 242 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 3. November 1959, Wien 1959, S. 5

Seite | 93 schusses „kaum zehn fanden, die für eine persönliche Fühlungnahme geeignet waren“. Der Aufsichtsrat bestellte mit Wirksamkeit vom 1. Jänner 1960 für die Dauer der Reorganisation der Gesellschaft bis zum 31. Dezember 1960 Felix Schalk243 und Ferdinand Brandner244 zu Vorstandsmitgliedern.245

Da aufgrund der ungeklärten Situation eine weitere Vorstandsbestellung nicht sinnvoll erschien, wurde beschlossen, neben Heinrich Kreissler (Economics Department) auch Flugkapitän Alexander Raab als Chefpiloten und Leiter des Flugbetriebs die Gesamtprokura zu erteilen.

Nach zwei Jahren kam es zu einem neuerlichen Wechsel im Management. Im Juni 1962 wurden die beiden neuen Vorstände Lambert Konschegg246 und Helmut Lerider247 zu Vorständen bestellt. Vorgeschlagen wurden sie jeweils von Aufsichtsratsmitgliedern gemäß der politischen Farbenlehre.

Als erste wesentliche Maßnahme in der Verantwortung des neuen Vorstands erfolgte der Grundsatzbeschluss für den Start in das Jet-Zeitalter: Konschegg

243 Felix Schalk war zum Zeitpunkt seiner Bestellung 55 Jahre alt. Er hatte an der Universität München Volkswirtschaft studiert und war lange Jahre im Ausland beschäftigt. Unter anderem als stellvertretender Zweigstellenleiter der KLM bzw. als Verkaufsleiter der Pan Am in Venezuela. 244 Ferdinand Brandner hatte an der Technischen Universität in Wien studiert. Er war in Öster- reich als Konstrukteur und Entwicklungsingenieur in der Simmeringer Waggonfabrik tätig. Später leitete er das Konstruktionsbüro der Studienabteilung für Flugzeugmotoren bei Deutz bzw. in den Junkers-Werken in Dessau das Werk für Strahltriebwerke. Nach seiner Rückkehr aus der russischen Kriegsgefangenschaft war er zuerst als Vorstandsdirektor der Andritzer Maschinenfabrik und danach als technischer Leiter der BMW-Triebwerks- Ges.m.b.H. tätig. Bei der Übernahme des Vorstandsmandats bei der AUA war Brandner 57 Jahre alt. Seine Zeit als AUA-Vorstand währte aber nur sehr kurz. Bereits am 15. Juni 1960 schied er aus dem Vorstand aus, um eine neue Aufgabe in Ägypten zu übernehmen. Es handelte sich dabei um die Entwicklung von Militärraketen bzw. des ersten ägyptischen Überschall-Jagdflugzeuges. Vgl. Müller, Rolf S.: in Der Spiegel vom 11. September 1967, S. 126 245 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 19. Dezember 1959, Wien 1959, S. 5 246 Lambert Konschegg war als der Vertreter der ÖVP nominiert worden. Nach dem Studium der Rechtswissenschaften an der Universität Innsbruck war er im Zweiten Weltkrieg als Pi- lot bei der Luftwaffe tätig. Es folgten danach sechs Jahre als Pilot bzw. Flugkapitän bei der Swissair. Auch als AUA Vorstand und IATA Präsident flog Konschegg weiterhin regelmä- ßig im Liniendienst. o. V.: in Hamburger Abendblatt vom 3. November 1965, S. 1 247 Lerider verantwortete als Vertreter der SPÖ die kommerzielle Seite. Er war ab 1932 für die österreichische Fremdenverkehrswerbung im skandinavischen Raum tätig. 1945 leistete Helmut Lerider einer Berufung des Internationalen Roten Kreuz Folge und war bis 1947 für die Abwicklung der Hilfstransporte nach Österreich und Ungarn verantwortlich. 1948 wurde er zum Repräsentanten der SAS in Österreich bestellt und ab 1956 leitete er den Auf- bau der SAS-Organisation in Osteuropa. Vgl. o. V.: in AUA-Reporter - Betriebszeitung der Austrian Airlines Nr. 4, Wien 1962, S. 11

Seite | 94 und Lerider wurden vom Aufsichtsrat beauftragt, die Verhandlungen für die Anschaffung zweier Düsenflugzeuge desTyps Caravelle zu beginnen. 248

2.2.4 Die „Lex AUA“

Da die Rekonstruktion der Gesellschaft überwiegend in der Verantwortung von Ministerkomitee und Aufsichtsrat lag, konzentrierte sich der Vorstand Anfang der sechziger Jahr im operativen Geschäft auf eine Konsolidierung des Streckennetzes. In der Flottenpolitik setzte die Diskussion über die Aus- flottung der Viscounts und den Einsatz von Düsenflugzeugen ein. Damit sollte die Frequenz auf den kommerziell erfolgreichen Strecken erhöht werden. Zu einem späteren Zeitpunkt war auch die Ausweitung des Streckennetzes geplant. Angedacht waren dabei Destinationen wie z. B. Teheran, Damaskus oder auch Nordafrika. Die freiwerdenden Viscounts sollten zur Verdichtung gut nachgefragter Kurzstrecken eingesetzt werden, im Rahmen von Fracht- und Charterflügen verwendet oder alternativ auch verkauft werden, solange noch ein relativ hoher Wiederverkaufspreis erzielt werden konnte.

Bei der mit der Behörde eng abgestimmten Verkehrspolitik war das Ziel, den Zugang westlicher Fluggesellschaften über Wien hinaus Richtung Osten soweit wie möglich zu verhindern und die ungestörte Entwicklung der AUA in diesem Raum zu gewährleisten. Dazu wurden mit den Gesellschaften aus dem damaligen sogenannten Ostblock Poolabkommen für Parallelstrecken abgeschlossen. Die gleiche Politik wurde auch mit den Ländern im Nahen Osten verfolgt.249

Während die Entwicklung des Passagieraufkommens in den ersten drei Jah- ren seit der Gründung durchaus zufriedenstellend war, konnte die kommerzielle Entwicklung damit nicht Schritt halten. Nicht einmal in einem Einzelmonat war es gelungen, dass die Erträge die entstehenden Kosten übertrafen. Den Mindestanforderungen des Aktienrechts wurde in den

248 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. Juli 1962, Wien 1962, S. 7 249 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 29. März 1961, Wien 1961, S. 6

Seite | 95 Anfangsjahren in keiner Weise entsprochen. Die Bilanzen der Jahre 1959 bis 1960 wurden erst Anfang 1963 testiert.

Die Rekonstruktion erfolgte in zwei Phasen. In der ersten Phase wurden - wie bereits erwähnt - der AUA durch das Ministerkomitee Überbrückungskredite in Höhe von 120 Millionen Schilling gewährt. Zusätzlich genehmigte das Ministerkomitee Anfang 1960 den Ankauf der Vickers Viscount 837. In diese erste Phase der Rekonstruktion fiel auch der Abschluss eines „Technical Assistance Agreement“ mit den Pan American Airlines (Pan Am). Auf der Basis dieses Hilfsabkommens stellte die Pan Am den Austrian Airlines Experten für die unterschiedlichsten Geschäftsbereiche zur Verfügung.

In der zweiten Phase der Rekonstruktion wurde die gesetzliche Regelung für die künftige Eigentümerstruktur der Austrian Airlines eingeleitet.250 Das Ministerkomitee hatte einen Gesetzesentwurf vorbereitet, der am 30. Jänner 1962 den Ministerrat passierte und am 21. März 1962 vom Parlament angenommen wurde.

Das Gesetz - bekannt als „Lex AUA“ - sah vor, das damalige Aktienkapital von 60 Millionen Schilling auf 12 Millionen Schilling abzuwerten und anschließend auf 150 Millionen Schilling aufzustocken. Ein Drittel des Aktienkapitals sollte der Bund behalten, ein weiteres Drittel war für Bundesländer und Stadtge- meinden geplant und das letzte Drittel für private Beteiligungen reserviert.

Zusätzlich wurden jene Kredite in Höhe von 25 Millionen Schilling251 bzw. 95 Millionen Schilling 252, für die der Bund eine Haftung übernommen hatte, von der Republik Österreich erfüllt. Gleiches galt für die Aufnahme von Fremdwährungsanleihen in Höhe von 81 Millionen Schilling.

250 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 14. Februar 1962, Wien 1961, S. 3 251 Vgl. Bundesgesetzblatt Nr. 67/1959, ausgegeben am 18. März 1959 252 Vgl. Bundesgesetzblatt Nr. 110/1960, ausgegeben am 21. Juni 1960

Seite | 96 Auch die der AUA von der Republik gewährten Darlehen zum Ankauf von Flugzeugen in Höhe von 199 Millionen Schilling mussten nicht zurückbezahlt werden.253

So konnte die rekonstruierte Gesellschaft schuldenfrei in eine neue Ära starten. Zum Neustart wurde aufgrund der neuen Eigentümerstruktur von der Hauptversammlung ein neuer Aufsichtsrat gewählt, der wiederum die Aufgabe hatte, einen neuen Vorstand zu bestellen. In §1 (3) d) des Bundesgesetzes zur Rekonstruktion der Austrian Airlines wurde festgehalten, dass „kein Vorsitzender des Vorstandes bestellt wird“. Weiter hieß es unter §3 (2): „Bei der Bestellung von Organen sind das Kräfteverhältnis und die Vorschläge der im Nationalrat vertretenen politischen Parteien zu berücksichtigen“. 254 Somit wurde der Proporz für längere Zeit einzementiert.

Kritisch wurde diese Haltung in einem deutschen Nachrichtenmagazin kommentiert: ÖVP und SPÖ sicherten sich „nach Koalitionsbrauch je die Hälfte der Posten vom Aufsichtsrat bis zur Putzfrau“. 255

2.2.5 Überlegungen zum Einstieg in den Langstreckenverkehr

Die Bundeskammer lieferte – wie bereits erwähnt – in einem Memorandum über die finanzielle Situation der AUA auch gleich die Argumente für den Einstieg in den Langstreckenverkehr. Verfasst hat den Bericht Erich Schaller, der seit 1952 in der Abteilung für Verkehrspolitik der Bundeskammer für den Luftverkehr zuständig war.256

Darin wurde festgehalten, „dass die bisherigen Versuche der Gesellschaft, einen positiven Geschäftserfolg zu erzielen, nicht immer mit den günstigsten Mitteln durchgeführt wurden“. Dies konnte nach Meinung der Kammer in der Mehrheit der Fälle nicht der jeweiligen Geschäftsführung angelastet werden, sondern war im Fehlen einer entsprechend langfristigen Planung begründet.

253 Vgl. Bundesgesetzblatt Nr. 22/1962, ausgegeben am 5. April 1962 254 Bundesgesetzblatt Nr. 22/1960, ausgegeben am 5. April 1962, Wien 1962 255 o. V.: in Der Spiegel Nr. 20 vom 20.5. 1969, Hamburg 1969, S. 143 256 Vgl. Tezzele, Rita: schriftliche Auskunft des Archivs der Bundeskammer der gewerblichen Wirtschaft vom 30. November 2009, Wien 2009

Seite | 97 Aus rein kommerziellen Überlegungen wurden vier Themenfelder beleuchtet:

1. die notwendige Ausstattung mit Fluggerät, um ein Streckennetz zu befliegen, das eine ausgeglichene Betriebsgebarung erwarten lässt,

2. die Möglichkeit einer Ausdehnung des Streckennetzes aufgrund der geleisteten Vorarbeiten und Erfahrungen,

3. die Erstellung eines Finanzierungsplans, in dem auch die Beträge aufgeführt werden, die als Anlaufsubventionen abzuschreiben sind,

4. diese Ausbau- und Anlaufkosten mit jenen Aufwendungen zu vergleichen, die nach den bisherigen Voraussetzungen und Er- fahrungen als weitere Belastungen aufgrund des unzureichenden Betriebsumfangs zu erwarten seien.

In der Untersuchung des Netzwerks wurde festgehalten, dass die AUA die einzige Gesellschaft ist, die keine Transatlantik-Routen befliegt und auch kein dafür geeignetes Fluggerät besitzt. Ausnahmen waren nur die britische BEA, die ihr Netz nur in Europa betrieb (da die Transatlantik-Dienste von der BOAC betrieben wurden), und die östlichen Fluggesellschaften.

Empfohlen wurde die Anschaffung einer dritten Caravelle sowie die Anschaf- fung von zwei vierstrahligen Langstrecken - Flugzeugen des Typs DC 8, um das Streckennetz um die Strecke Wien - New York (mit einer Zwischen- landung in London oder Paris) auszudehnen.

Diese von Vorstand und Aufsichtsrat ebenfalls geplante Bestellung einer dritten Caravelle ging allerdings nicht ganz reibungslos über die Bühne. In einer Übersicht für den Finanzbedarf 1966 wurde als ungedeckter Finanzbedarf 1963/64 ein Betrag von ÖS 38.600.000,- angegeben, für 1965 ein Betrag von ÖS 70.000.000,-. Dafür sollte 1963 ein Kredit in Höhe von ÖS 40 bis 50 Millionen mit Bundesgarantie aufgenommen werden und im Jahr 1964 sollte eine Kapitalerhöhung um weitere ÖS 70 Millionen durch Aufnahme in das

Seite | 98 Bundesbudget erfolgen. „Damit wäre die AUA endgültig saniert und auf eine gesunde Basis gestellt.“257

Der Finanzplan der Bundeswirtschaftskammer diente offensichtlich als Vor- lage für den in der Aufsichtsratssitzung vom 12. Juli 1963 vorgestellten Finanzbedarfsplan. Allerdings wurden für die Jahre 1965 bis 1968 die Über- nahme von Bundeshaftungen in Höhe von jährlich ÖS 30 Millionen vorgeschlagen (davon 10 % als Anlaufunterstützung des Bundes). In Summe wären neben den Garantieübernahmen durch den Bund für die Jahre 1963 bis 1968 noch ÖS 82 Millionen notwendig gewesen.

Bis 1962 hatte die AUA bereits ÖS 400 Millionen vom Bund erhalten, dies entsprach ca. ÖS 100 Millionen pro Jahr. Alleine aus der Einnahmen- Ausgabenrechnung war laut Bundeswirtschaftskammer mit einem jährlichen Abgang von ÖS 10 Millionen zu rechnen, die der Bund – wollte er die Gesell- schaft nicht liquidieren – in irgendeiner Form übernehmen musste. Darüber hinaus würden auch in größeren Intervallen Generalsanierungen notwendig sein. Die Kammer plädierte daher dafür, die AUA nochmals bei Ankauf wirtschaftlichen Fluggeräts zu unterstützen, da dies für den Bund die günstigere Lösung sei.

Finanzminister Korinek hatte keine Möglichkeit, diesem Plan – der im ersten Schritt den Ankauf einer dritten Caravelle vorsah – seine Zustimmung zu geben. Er musste erst die Budgeterstellung für das Jahr 1964 abwarten und wollte im Vorfeld noch eine Enquete zur Sanierung der AUA einberufen.258

In der Folge bereitete die Bundeswirtschaftskammer erneut ein Memorandum für Finanzminister Korinek vor, in dem die Liquidationskosten für die AUA und die notwendige finanzielle Ausstattung für die Anschaffung der dritten Caravelle gegenübergestellt wurden.259

257 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 12. Juli 1963, Wien 1963, S. 1 258 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 12. Juli 1963 Wien 1963, S. 1 259 Vgl. AAA: Schreiben der Verkehrspolitischen Abteilung der BWK Vp 25633/1963 vom 26.9.1963, Wien 1983, S. 1

Seite | 99 Der Vorstand der AUA bestätigte am 18. Oktober 1963, dass die Gesellschaft unter Berücksichtigung der derzeitigen Entwicklung des internationalen Luft- fahrtverkehrs in der Lage sein werde, ab dem Geschäftsjahr 1965 aus eigenen Mitteln die Ratenzahlung für drei Caravelles laufend zu leisten.260

Bundesminister Korinek erklärte sich am 15. November 1963 mit der An- schaffung der dritten Caravelle einverstanden. Allerdings wies er in seinem Schreiben explizit darauf hin, dass „derzeit mangels ausreichender gesetzlicher Grundlagen sowie im Hinblick auf die Budgetlage keine Versicherung über die Durchführung des vorerwähnten Sanierungskonzepts abgegeben werden kann.“261

Die dritte Caravelle wurde schlussendlich bei Sud Aviation bestellt und am 28. März 1964 von Toulouse nach Salzburg überstellt, wo sie am 30. März auf den Namen „Salzburg“ getauft und in Betrieb gesetzt wurde.262

2.2.6 Neuerliche finanzielle Probleme

Weniger Grund zur Freude bot die grundsätzliche finanzielle Situation der AUA. Trotz des Rekonstruktionsgesetzes von 1962 war die Finanzierung nicht nachhaltig sichergestellt. So berichtete Konschegg in einem Brief an Finanz- minister Schmitz über die finanzielle Lage der Gesellschaft.263 Wenige Tage später sprachen Aufsichtsratspräsident Grubhofer und Vizepräsident Binder ebenfalls bei Minister Schmitz vor, um die ernste finanzielle Situation zu erörtern.264

260 Vgl. AAA: Schreiben des Vorstandes der Austrian Airlines an das Bundesministerium für Finanzen vom 18. Oktober 1963, Wien 1963 261 Vgl. AAA: Schreiben des Finanzministers Korinek an den Vorstand der Austrian Airlines Zl. 106.519-17a/63, Wien 1963 262 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 6. März 1964, Wien 1964, S. 7 263 Vgl. AAA: Brief von Konschegg und Kreissler an Finanzminister Schmitz vom 11. Juni 1965, Wien 1965 264 Vgl. AAA: Aktennotiz von Präsident Grubhofer über einen Termin bei Finanzminister Schmitz am 16. Juni 1965, Wien 1965

Seite | 100 Konschegg wies auf die Aufbauleistung der AUA hin. Als Indikatoren wurden unter anderem die Steigerung der Passagieranzahl von 28.351 im Rumpfjahr 1958 bis 275.992 im Jahr 1964, aber auch die Steigerung der Auslastung von 25,2 % auf rund 50 % genannt. Trotz dieser günstigen Entwicklung wurde darauf hingewiesen, dass aufgrund des hohen Zinsendienstes auch in den Folgejahren nicht mit einer ausgeglichenen Bilanz zu rechnen sei und im Jahr 1965 durch die entstandenen Gesamtverluste seit der Rekonstruktion nach Aktiengesetz § 83 Absatz 1 der Verlust von mehr als der Hälfte des Grund- kapitals angezeigt werden müsste. Dies würde nicht nur den Ruf der Gesell- schaft beschädigen, sondern könnte darüber hinaus auch den nationalen Interessen Österreichs schaden.

In dem Schreiben wurden verschiedene Varianten einer Konsolidierung der finanziellen Verhältnisse überprüft. Vorgeschlagen wurde eine Kapital- erhöhung von 200 Millionen Schilling und einem zusätzlichen Bundes- zuschuss für jene Jahre, für die ein bilanzmäßiger Verlust zu erwarten war. Eine zweite Variante sah zusätzlich die Emission einer Anleihe vor, wobei die Republik die Garantie für die Tilgung und Verzinsung übernehmen sollte. Die Anleihe sollte für weitere Investitionen – insbesondere die Aufstockung der Caravelle-Flotte – Verwendung finden.

1967 wurde mit der Aufnahme des Langstreckenverkehrs und dem geplanten Bau einer Werft erneut beim Bundesministerium für Finanzen der Antrag auf Erhöhung des Grundkapitals von ÖS 150 Millionen auf ÖS 250 bis 350 Millio- nen und eine vorläufige Bevorschussung für das Jahr 1967 in Höhe von ÖS 25 Millionen gestellt.265 Als weiterer Grund für die Aufstockung des Grundka- pitals wurde ein zu erwartender Verlust in Höhe von ÖS 91 Millionen, der damit wieder über der Hälfte des Grundkapitals liegen würde, angeführt.

Bei der Besprechung mit Finanzminister Schmitz wurde auch das Problem des Inlandflugverkehrs angesprochen. Der Binnenflugverkehr war schwer defizitär und für die Hälfte der Verluste verantwortlich. Die Verluste wurden für

265 Vgl. AAA: Schreiben des Vorstandes an Minister Schmitz vom 8. Juni 1967, Wien 1967

Seite | 101 das Jahr 1963 mit 12,5 Millionen, für 1964 mit 24,5 Millionen und für 1965 mit geschätzten 30 Millionen Schilling angegeben. Laut Plan von Aufsichtsrat und Vorstand sollte das Defizit vom Bund und den Ländern und Landeshauptstäd- ten übernommen werden. Ein Prinzip, das heute unter dem Titel „Public Service Obligation PSO“ auch innerhalb der Europäischen Union für Strecken, die kommerziell nicht rentabel betrieben werden können, angewandt wird. Als Basis für die Aufteilung der Kosten auf Länder und Landeshauptstädte wurden die erfolgten Landungen herangezogen. Der Anteil des Bundes sollte in Form einer jährlichen Subvention (ähnlich wie bei den Österreichischen Bundesbahnen) zur Verlustabdeckung beitragen. Zusätzlich war auch die Ausflottung der DC-3 Flotte und die Anschaffung von zwei modernen Turbo- prop-Flugzeugen geplant, in einem alternativen Szenario auch der Einsatz der Vickers-Viscount-Maschinen im Binnenflugverkehr, was allerdings zu einigen Einschränkungen geführt hätte.266

Die Verhandlungen mit den Ländern waren aber auch in den Folgejahren nicht erfolgreich. Um die Kosten zu senken, wurden für den Binnenflugverkehr im Sommerflugplan 1965 für die Strecken Linz-Salzburg und Graz-Klagenfurt fünfsitzige Kleinflugzeuge vom Typ Aero Commander 500 B eingesetzt, die von privaten Bedarfsflugunternehmen samt Besatzung gechartert wurden. In der Folge wurde auch noch eine gebrauchte neunsitzige 680 FL Grand Com- mander angeschafft. Da auch diese Maßnahmen nicht zu einer Verringerung des Defizits im Inlandsverkehr beitrugen, wurde entschieden, die DC 3 durch zwei Maschinen des Typs Hawker Siddeley HS 748.2 zu ersetzen.267

Die hohen Zinsbelastungen durch die Anschaffung der Caravelle-Jets, die internationalen Tarifentwicklungen sowie Krisen, die zeitweilig die Einnahmen in wichtigen Streckenbereichen stark reduzierten, und nicht zuletzt der

266 Vgl. AAA: Papier über die Finanzierung des österreichischen Binnenflugverkehrs vom 7. Mai 1965, Wien 1965, S.1 267 Diese Flugzeuge besaßen die gleichen Triebwerke wie die Vickers Viscount, was große Vorteile in der Wartung hatte, und brachten es bei 44 Sitzplätzen auf eine Reisegeschwin- digkeit von 420 km/h. Im Rahmen eines Flugtages in Linz wurden die beiden Maschinen am 5. Juni 1966 auf die Namen Karl Bruckner und Franz Lehar getauft. Vgl. Keimel: Flug- zeuge, S. 176 f.

Seite | 102 defizitäre Inlandsflugverkehr führten zu steigenden Verlusten. Volkswirt- schaftlich betrachtet wurden sie zweifelsohne durch die Umwegrentabilität über Deviseneinnahmen, Investitionen und Aufträge an österreichische Unternehmen mehr als ausgeglichen. Der eigene Luftverkehr brachte dem Land, trotz Defizit, mehr, als er es kostete. Aber eine „fliegende Bundesbahn mit dauernden und steigenden Zuschüssen konnte schließlich weder das Ziel sein noch den Steuerzahler sonderlich enthusiasmieren.“268

2.2.7 Fluktuation und Spannungen im Management

Im Mai 1964 bat Helmut Lerider aus privaten Gründen um die Entlassung aus seinem Vorstandsvertrag. Als sein Nachfolger wurde Engelbert Heidrich bestellt.269 Er war vor seinem Wechsel in den Vorstand der AUA als Direktor bei der Austria Flugdienst Ges.m.b.H. tätig.

Die Zusammenarbeit zwischen Konschegg und Engelbert Heidrich schien von Anfang an unter keinem guten Stern zu stehen. Die beiden verbrachten „die meiste Zeit damit, sich gegenseitig aus dem Büro zu weisen“.270

Als Beispiel ist die Kündigung des Auftrags für die Schaltung von Anzeigen an die Werbegesellschaft IWG (ÖVP-nah) durch Vorstandsdirektor Heidrich und die Übertragung des Inseratengeschäfts an die Progress-Werbung (SPÖ-nah) zu erwähnen.271 Gemäß Proporz wurde dieser Schritt in der nächsten Auf- sichtsratssitzung korrigiert, indem das Inseratengeschäft zu gleichen Teilen auf beide Unternehmen aufgeteilt wurde. 272

Der Vorsitzende des Aufsichtsrats sah sich jedoch gezwungen, den Vorstand nochmals explizit auf seine Pflichten hinzuweisen, die sich aus dem Aktien- gesetz und dem Rekonstruktionsgesetz ergeben würden. Insbesondere

268 Lenotti: Traum vom Fliegen, S. 145 269 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 12. Mai 1964, Wien 1964, S. 11 270 o. V.: in Der Spiegel, Hamburg 1969, S. 145 271 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 4. Dezember 1964, Wien 1964, S. 16 272 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. Dezember 1964, Wien 1964, S. 6

Seite | 103 ersuchte er den Vorstand, „wenigstens wöchentlich eine Vorstandssitzung abzuhalten, um gemeinsam alle Probleme zu beraten und zu beschließen. Es sei absolut erforderlich, dass der Vorstand einer so großen Gesellschaft und besonders der Vorstand eines Luftfahrtunternehmens, dessen Personal zum größten Teil, so wie überall, eine Mentalität aufweise, die zu meistern und zu harmonisieren nicht allzu leicht ist, Vertrauen, Autorität und Souveränität aus- ströme. Ein gegenseitiges politisches Beobachten und Misstrauen erzeuge kein wünschenswertes Arbeitsklima. Auch sei die große Mitteilsamkeit auffal- lend und vielmal mehr zum Schaden als zum Nutzen.“273

Auf Wunsch des Finanzministers wurden den Vorständen zwei Berater als „Aufpasser“ (entsprechend dem Proporzprinzip) zur Seite gestellt. Damit sollte der Vorstand in operativen Entscheidungen enger an den Aufsichtsrat gebunden werden. Als Druckmittel gegenüber Konschegg und Heidrich wurde die Verlängerung ihrer Vorstandsmandate von der Akzeptanz dieser Berater abhängig gemacht.

In einem ersten Schritt beschloss der Aufsichtsrat, „wegen der bevorstehenden Entschließungen von besonderer Tragweite, wie z.B. über die Einrichtung des Transatlantikverkehrs“, dem Vorstand zu empfehlen, zwei Sach- verständige als Konsulenten zu bestellen. In einem zweiten Schritt fasste der Vorstand daraufhin den Beschluss, die beiden Konsulenten zu bestellen und dabei die Vorschläge des Aufsichtsrats zu berücksichtigen, um die Zusam- menarbeit mit ihm zu gewährleisten. In einem dritten Schritt nahm der Auf- sichtsrat den Beschluss des Vorstands zustimmend zur Kenntnis und erklärte sich bereit, die Sachverständigen namhaft zu machen. In einem vierten Schritt beschloss der Aufsichtsrat die Verlängerung der Vorstandsmandate in der nächsten Sitzung um weitere zwei Jahre.274

Von SPÖ-Seite wurde der Wirtschaftsprüfer Robert Bechinie nominiert, von ÖVP-Seite wurde mit Friedrich Hock ebenfalls ein Wirtschaftsprüfer ins Ge- spräch gebracht. Allerdings stellte sich heraus, dass dieser kein ÖVP-Mitglied

273 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. März 1965, Wien 1965, S. 4 274 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 14. Juni 1967, Wien 1967, S. 5

Seite | 104 war, sondern im Gegenteil der SPÖ nahestünde. Daraufhin wurde die Bundesleitung der Vereinigung österreichischer Wirtschaftstreuhänder aktiv und erstellte eine Liste mit vier linientreuen Wirtschaftsprüfern.275 Allerdings schienen die Vorschläge nicht auf Gegenliebe zu stoßen: In der eine Woche später folgenden Aufsichtsratssitzung wurden diese Beschlüsse nochmals gefällt, allerdings durften die Vorstände in ihrem Antrag schon die beiden Sachverständigen, nämlich die Herren Bechinie und Dkfm. Loebenstein, als Konsulenten benennen. Die vom Vorstand vorgelegten Konsulentenverträge schienen den beiden Kandidaten aber unakzeptabel und daher lehnten sie die angebotene Bestellung als Konsulenten ab.276 Schlussendlich wurden als Konsulenten Hock und Horvath verpflichtet.277

Diese Vorgehensweise blieb natürlich nicht unkommentiert. „Laut offizieller Lesart – zumindest behauptete dies das nach der Vorstandsneubestellung veröffentlichte Kommuniqué – hat der Vorstand selbst die beiden Konsulenten berufen, und zwar in Anbetracht der neuen Aufgaben. Was in Wahrheit gespielt wurde, ist in informierten Kreisen schon vor der Aufsichtsratssitzung kein Geheimnis gewesen. Man hat den Vorstandsdirektoren die beiden Wirt- schaftsprüfer oktroyiert. In eingeweihten Kreisen wurde sogar von einer Art finanzieller Kuratel gesprochen“, schrieb ein Zeitungskommentator und schlussfolgerte „Es wäre, meinen Experten, besser gewesen, man hätte die Energie, die für die Lösung der Personalfragen aufgewendet wurde, für die Inangriffnahme anstehender Probleme verwendet: neues Fluggerät, neue Linien, Finanzierungsfragen. Als Exerzierplatz für Parteipolitik sei die AUA zu teuer.“278

Wie sehr die Parteien in der AUA ihren Einfluss geltend machten, zeigt ein Brief des Generaldirektors der Wiener Städtischen an den Präsidenten des Aufsichtsrats. Darin wird einerseits der Befürchtung der sozialistischen

275 Vgl. AAA: Schreiben der Vereinigung österreichischer Wirtschaftstreuhänder vom 20. 7.1957, Wien 1957 276 Vgl. AAA: Schreiben von Bechinie und Loebenstein an den Vorstand vom 3.10.1967 277 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 20. Dezember 1967, Wien 1967, S. 5 278 Chorherr, Thomas: in Die Presse vom 27. Juni 1967

Seite | 105 Fraktion über eine „Sozialisten-Jagd in der AUA“ Ausdruck verliehen, andererseits wird bemängelt, „dass in der ziemlich langen Liste jener leitenden An- gestellten, die das Recht haben, die Anweisungen für Frei-Tickets abzuzeichnen, außer Herrn Direktor Heidrich und Frau Hirtl kein einziger Angehöriger der sozialistischen Fraktion mehr vorhanden ist.“279

Hintergrund für diesen Brief war, dass die ÖVP den im Jahr 1962 vereinbarten starren Proporz im Verhältnis 50:50 auf der Basis der neuen Mehrheitsver- hältnissen im Nationalrat zu ihren Gunsten verändern wollte.

Schon zuvor hatte die zusätzliche Zeichnung von Aktien durch das Land Nie- derösterreich (ÖVP-regiert) zu einer Gefährdung des Proporz-Gleichgewichts geführt. Daher wurde Generaldirektor Binder ersucht, „veranlassen zu wollen, dass die Gleichstellung durch weiteren Aktienerwerb seiner Seite erfolge“. 280 In den Protokollen wurde auch immer wieder offen auf die SPÖ- bzw. ÖVP- Fraktion im Aufsichtsrat Bezug genommen.

Auf ein neuerliches Schreiben des Vorstands bezüglich einer finanziellen Un- terstützung vom Oktober 1968 antwortete Finanzminister Koren, „dass einer geplanten Kapitalerhöhung, welche zum Teil Voraussetzung für die Um- rüstung der Vickers-Viscount-Flotte ist, erst näher getreten werden kann, wenn ein Reorganisations- und Entwicklungskonzept vorgelegt wird, aus welchem die finanziellen, wirtschaftlichen und personellen Reorganisations- maßnahmen sowie die künftige Unternehmenspolitik ersichtlich sind und welches die zuständigen Organe Ihrer Gesellschaft in die Lage versetzte, diese Reorganisationsmaßnahmen zu genehmigen.“281

Offensichtlich wurde diese Reorganisationsmaßnahmen dem amtierenden Vorstand nicht zugetraut. Begründet wurde das unter anderem damit, dass die beiden Vorstände zu keiner Einigung bezüglich der vorzulegenden Konzepte fanden und es zwischen ihnen immer wieder - auch in Anwesenheit

279 AAA: Brief von Generaldirektor Otto Binder an AR-Präsident Franz Grubhofer vom 29. September 1967, Wien 1967 280 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. März 1965, Wien 1965, S. 9 281 AAA:: Protokoll der 31. Aufsichtsratssitzung vom 21. November 1968, Wien 1968, S. 3

Seite | 106 von Mitarbeitern - zu Auseinandersetzungen gekommen war. Am 8. Novem- ber forderte der Finanzminister bei einer Durchsprache mit Aufsichtsrats- präsident Grubhofer, dem Aufsichtsrat folgende Frage vorzulegen: „Ist der Vorstand des Unternehmens arbeitsfähig und hält er [Anm.: der Aufsichtsrat] ihn zur Bewältigung der heranstehenden Aufgaben für geeignet?“282

Die Einladung für die 31. Aufsichtsratssitzung am 21. November und die am gleichen Tag anberaumte 8. Hauptversammlung war zum Termin mit dem Herrn Finanzminister bereits verschickt. Daher erfolgte noch am 8. November die Einladung für die 32. Aufsichtsratssitzung, die ebenfalls am 21. November, allerdings im Anschluss an die Hauptversammlung, anberaumt wurde. Bei dieser 32. Sitzung wurde die vom Finanzminister gestellte Frage von den Auf- sichtsräten einstimmig mit „nein“ beantwortet.283

In seiner nächsten Sitzung am 9. Dezember des Jahres 1968 beschloss der Aufsichtsrat, eine Verlängerung der am 24. Juni 1969 ablaufenden Vorstandsmandate nicht vorzunehmen.284

Am 19. Dezember teilte der Vorsitzende in der Aufsichtsratssitzung mit, „dass er im Sinne des AUA-Gesetzes an die zur Nominierung der Kandidaten be- fugten Gremien herangetreten sei und um Namhaftmachung geeigneter Herrn gebeten habe. Mit Schreiben vom 16. d. M. habe die Sozialistische Partei Österreichs Anton Heschgl285 und mit Schreiben vom 17. d. M. die Österreichische Volkspartei Hubert Papousek286 zur Wahl als Mitglieder des AUA-Vorstandes vorgeschlagen.“287

282 AAA: Protokoll der 31. Aufsichtsratssitzung vom 21. November 1968, Wien 1968, S. 5 283 Vgl. AAA: Protokoll der 32. Aufsichtsratssitzung vom 21. November 1968, Wien 1968, S. 7 284 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 9. Dezember 1968, Wien 1968, S. 4 285 Anton Heschgl wurde 1926 in Voitsberg geboren und promovierte 1948 zum Dr. rer. pol. und 1952 zum Dr. jur. Außerdem studierte er vier Semester an der Hochschule für Welt- handel in Wien. Er arbeitete ab 1947 für die Steirische Landesregierung. 10 Jahre vor seiner Berufung war er Mitglied des Zivilluftfahrtbeirates beim Bundesministerium für Verkehr und verstaatlichte Unternehmen. Privat engagierte er sich als Bundesobmann Stellvertre- ter des ASKÖ Flugsportverbandes insbesondere für den Aufbau der ASKÖ Zivilluftfahrt- schule in Graz. Vgl. o. V.: in AUA intern - Betriebszeitung der Austrian Airlines, Wien 1969, S.3 286 Hubert Papousek wurde 1927 in Wien geboren und begann bereits während seines Studi- ums der Rechtswissenschaften bei der Österreichischen Bundesbahn zu arbeiten. Nach

Seite | 107 Anschließend wurden die beiden Herren per 1. Jänner 1969 zu neuen Vor- standsmitgliedern der Austrian Airlines bestellt. Am Proporzverfahren zur Bestellung des Vorstands wurde also weiter festgehalten.

Trotz der ÖVP-Alleinregierung sollte der neue Vorstand nur im Einvernehmen mit der SPÖ bestellt werden, damit die Sanierung des Unternehmens auf breiter Basis und mit Zustimmung der Gewerkschaften erfolgen konnte.

Mit der Bestellung des neuen Vorstands wurden nach den häufigen Manage- mentwechseln die Weichen für einen nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg gestellt. Den Pionieren der ersten Dekade blieb zwar dieser Erfolg versagt, auf der Habenseite ihrer Bilanz sind jedoch auch Meilensteine wie der Eintritt ins Düsenzeitalter, der Aufbau des Binnenflugverkehrs, die ständig steigende Produktivität, die Ausweitung des Netzwerks und die kontinuierlich steigenden Passagierzahlen zu nennen.

2.2.8 Ein neues AUA-Finanzierungsgesetz

Mit 2. Jänner 1969 traten Anton Heschgl und Hubert Papousek ihr neues Amt an, das sie gemeinsam über 21 Jahre führen sollten. Obwohl sie im Sinne des Parteienproporzes bestellt worden waren, hatten sie sich zum Ziel gesetzt, „dass ihre Arbeit nicht rot oder schwarz gefärbt sein sollte, sondern ausschließlich rot-weiß-rot.“288

seiner Promotion arbeitete er in der Generaldirektion der ÖBB wo er u. a. mit der Leitung des internationalen Personenverkehrs betraut wurde. Am 1. März 1967 wechselte er auf Wunsch der Politik zu Austrian Airlines. Nach einer dreimonatigen Einschulung bei Air Lingus in Dublin übernahm er im Juni die Leitung des Sales Departments. Nach Sondie- rungsgesprächen mit Verkehrsminister Weiss und Bundeskanzler Klaus wurde Papousek von Aufsichtspräsident Grubhofer als „für die Berufung in denVorstand geeignet betrachtet“. Der Beschluss wurde am 11.12.1968 in der Bundesparteileitung der ÖVP vom Bundesparteiobmann (Kanzler Klaus), den Bünde-Obmännern, dem Finanzminister und dem Generalsekretär gefasst. Vgl. Papousek, Hubert: Erinnerungen, Schwechat 2001 (im Folgenden zitiert als: Papousek, Erinnerungen), S. 65 287 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 19. Dezember 1968, Wien 1968, S. 7 288 Papousek: Erinnerungen, Schwechat 2001, S. 65

Seite | 108 Diesen Willen zur Zusammenarbeit versuchten sie auch über Aktivitäten zu vermitteln, die heute als „symbolische Kommunikation“ bezeichnet werden.289 Der neue Vorstand hatte sich zum Ziel gesetzt, die AUA zu sanieren, den Betrieb zu rationalisieren und neue, erfolgversprechende Marketingmaß- nahmen einzuleiten. Über die für die Sanierung notwendigen Mittel wurden umgehend die Verhandlungen mit dem Finanzministerium aufgenommen. Bei der Rationalisierung stand eine Verschlankung der Führungsstruktur und Personalreduktion, aber auch eine Erhöhung der Auslastung durch einen optimierten Flugplan und eine Harmonisierung der Flotte im Vordergrund. Als Maßnahmen für eine marktorientierte Unternehmenspolitik wurden die Aufnahme des Langstreckenverkehrs sowie die Reorganisation der Region Österreich genannt.290

Die Bilanzsituation des Unternehmens hatte sich im Jahr 1969 unter anderem durch eine aufgrund der Marktsituation notwendig gewordene Abwertung der Flotte in Höhe von 76 Millionen Schilling weiter verschlechtert.291 Die Situation des Unternehmens wurde in einem Brief an Finanzminister Koren in drastischen Worten geschildert. Da bereits zum 31.12.1967 ein Verlust in Höhe von ÖS 143,9 Millionen festgestellt worden war, in der Bilanzvorschau für 1968 ein Jahresverlust von ÖS 52,3 Millionen prognostiziert worden war und für 1969 mit einem Verlust von ÖS 90 Mio. gerechnet wurde, stand dem Grundkapital von ÖS Mio. 290 ein kumulierter Verlust von ÖS 286,2 Millionen gegenüber. Damit war das buchmäßige Eigenkapital per Ende 1969 praktisch zur Gänze aufgezehrt, ohne dass aus Sicht des neuen Vorstands notwendige außer- ordentliche Abschreibungen bei den Flugzeugen in irgendeiner Weise berück- sichtigt worden waren. Die Kernaussage des Schreibens war, „dass die Aus- trian Airlines – falls nicht bis dahin noch Sanierungsmaßnahmen durchgeführt werden – spätestens zum 31.12.1969 mit Sicherheit materiell überschuldet

289 So schafften sie die bis dahin gebräuchliche Terminologie ihrer Vorgänger Heidrich und Konschegg mit den Abteilungscodes DD-H bzw. DD-K ab und ersetzten sie durch den gemeinsamen Code DD. Auch die Zusammenlegung der Sekretariate war unter diesem Gesichtspunkt zu sehen. 290 Vgl. Heschgl Anton, Papousek Hubert; in AUA Intern Nr. 5 - Betriebszeitung der Austrian Airlines, Wien 1969, S.1 291 AAA; Geschäftsbericht 1969, Wien 1970, S. 12

Seite | 109 sein wird. Im Hinblick auf die Bestimmungen des § 83 Abs. 2 Aktiengesetz 1965, nach denen der Vorstand einer Aktiengesellschaft unverzüglich nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit oder der Überschuldung der Gesellschaft die Eröffnung des Konkurses oder Ausvergleichsverfahrens zu beantragen hat, möchten wir Sie, sehr geehrter Herr Bundesminister, mit besonderem Nach- druck darauf aufmerksam machen, dass es unbedingt erforderlich ist, sofort neue Sanierungsmaßnahmen einzuleiten und diese bis spätestens 31.12.1969 zum Abschluss zu bringen.“292

Der Vorstand wurde daher von den Eigentümervertretern beauftragt, so rasch wie möglich ein neues Firmenkonzept mit einer verbindlichen Planung vorzulegen. In diesem 53 Seiten umfassenden Konzept wurden die Ziele bis 1972 sowie konkrete Maßnahmen, u.a. für das Produktionsprogramm, die Flotten- struktur, das Marketing und den Personalaufwand, festgeschrieben. Ein Verkehrsplan, Ergebnisplan, Finanzplan und eine Bilanzvorschau ergänzten das Konzept.293 Die Grundlagen dieses Konzepts wurden in der Aufsichts- ratssitzung vom 13. Oktober 1969 einstimmig angenommen.

Bei der 9. ordentlichen Hauptversammlung wurde der Beschluss zu einer Herabsetzung des Grundkapitals von 290 Millionen auf 29 Millionen durch die Herabsetzung des Aktien-Nennbetrags von ÖS 1.000,- auf ÖS 100,- gefasst. Damit sollten die entstandenen Verluste in Höhe von ÖS 260 Millionen abgedeckt werden. Gleichzeitig kam es zu einer Erhöhung des Grundkapitals von ÖS 29 Millionen um ÖS 361 Millionen auf ÖS 390 Millionen. Zur Teilnahme an dieser Kapitalerhöhung hatten sich die Republik Österreich mit ÖS 359.505.500,- und das Land Steiermark mit ÖS 1.494.500,- bereit erklärt. 294

Um die Liquidität der AUA und die Kapitalsituation strukturell zu konsolidieren, wurde vom Nationalrat das 335. Bundesgesetz vom 30. Oktober 1970 über weitere Maßnahmen zur Finanzierung der Austrian Airlines, Österreichische

292 AAA: Brief von Heschgl und Papousek an Finanzminister Koren vom 9. Juli 1969, S. 3ff 293 Vgl. AAA: Grundlagen eines Firmenkonzeptes für Austrian Airlines bis 1972, Wien, 14. August 1969, S.1ff 294 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1969, Wien 1970, S. 11

Seite | 110 Luftverkehrs-Aktiengesellschaft (AUA-Finanzierungsgesetz), beschlossen.295 Dieses Gesetz sah die Übernahme der mit Bundeshaftung aufgenommenen Kreditverbindlichkeiten im Ausland im Ausmaß von ÖS 325 Millionen zuzüg- lich Zinsen durch die Republik Österreich vor. Zusätzlich wurde der Finanzmi- nister ermächtigt, die Haftung für die Anschaffung neuer Mittelstreckenflug- zeuge bis zu einer Gesamthöhe von ÖS 1.900 Millionen zu übernehmen.

Neben diesen strukturellen Maßnahmen wurden zahlreiche weitere Rationali- sierungsmaßnahmen getätigt. Bereits die ersten im Jahr 1969 durchgeführten Kündigungen sorgten für massive Irritationen. Die Belegschaftsvertretung überreichte dem Vorstand eine Resolution, in der festgehalten wurde, dass sie sich gegen „Kündigungen, die ohne zwingenden, betriebswirtschaftlich klar ersichtlichen Grund ausgesprochen werden, mit aller Vehemenz zur Wehr setzen werde“.296

Weitere Kündigungen waren für die notwendigen Sanierungsmaßnahmen un- vermeidlich. Nach Genehmigung der Rationalisierungsmaßnahmen durch den Aufsichtsrat am 15. Jänner 1970 wurden am darauffolgenden Tag die Spitzen des Österreichischen Gewerkschaftsbundes ÖGB und des ÖVP-nahen Arbeiter- und Angestelltenbundes ÖAAB informiert. Insgesamt sollten 240 von 1.735 Mitarbeitern ihren Job verlieren. Am gleichen Tag informierte der Vor- stand auch Finanzminister Koren und bekam grünes Licht für die harten Einschnitte.297

Im Zuge der Rationalisierung wurde auch eine Umorganisation umgesetzt, die das Unternehmen neben den zwei Stabstellen Generalsekretariat und Betriebswirtschaft in die Bereiche Wirtschaft und Finanzen, Kommerzielles, Betrieb und Technik untergliederte.

295 Vgl. Bundesgesetzblatt Nr. 335/1970, ausgegeben am 30. November 1970 296 o. V.: Österreichischer Luftfahrt Pressedienst XVI/36, Wien 1969, S. 6 297 Vgl. Papousek: Erinnerungen, S.78

Seite | 111 Quelle: Archiv Austrian Airlines, Wien 1970

Abbildung 11: Organisation der AUA 1969

2.3 Ausgewählte Aspekte der Geschäftstätigkeit

2.3.1 Linienverkehr

Der Passagierladefaktor als wichtigster Indikator für die Auslastung entwickelte sich über die ersten Monate kontinuierlich von 5,1 % im April 1958 auf 35,2% im September, wobei die Strecke Wien-Rom dabei mit 34,9 % den Spitzenplatz einnahm und die Strecke Wien-London mit 14,2 % die geringste Auslastung aufwies.298

298 Vgl. AAA: Bericht des Vorstandes, Protokoll der 6. Aufsichtsratssitzung vom 26. November 1958, Wien 1958

Seite | 112 Im Rumpfjahr 1958 wurden auf 2.344 Flügen in Summe 28.441 Passagiere zu insgesamt sieben Destinationen bei einer durchschnittlichen Auslastung von 25,5 % befördert. Im Jahr 1965 wurden mit 348.055 Passagieren bereits mehr als zehnmal soviele Personen in 37 Destinationen299 geflogen. Die Auslastung konnte im Vergleich zum Jahr 1958 bereits verdoppelt werden. Zehn Jahre nach dem Erstflug wurden bei insgesamt 16.451 Flügen fast 470.000 Passagiere befördert.

Während der Flugbetrieb in den Anfangsjahren primär über Wien-Schwechat abgewickelt wurde, mehrten sich Anfang der sechziger Jahre die Stimmen, die eine Einbindung der Bundesländer forcierten, um die Landeshauptstädte stärker an die Bundeshauptstadt anzubinden. Dazu wurden umfangreiche Berechnungen vorgelegt. Für einen wirtschaftlichen Betrieb war eine Auslas- tung von 78 % errechnet worden, laut Schätzungen aufgrund der Erfahrungen auf der Strecke Wien-Salzburg war aber nur eine Auslastung von 71 % realistisch. Wegen des zu erwartenden Defizits wurden mit den Landes- regierungen von Tirol, Salzburg, Kärnten, Steiermark, Niederösterreich und Wien Verhandlungen über die Übernahme von Ausfallhaftungen aufgenommen. So sollten z. B. Tirol bzw. Innsbruck die Haftung für fünf Sitze bis Salzburg bzw. 2,5 Sitze bis Wien zu tragen haben. In der Gegenrichtung hätte für Wien und Niederösterreich das Gleiche gegolten. 300

Als Fluggerät waren vom Vorstand zwei DC-3 vorgeschlagen worden, die zwar nicht dem modernsten Stand entsprachen, jedoch aufgrund des günsti- gen Kaufpreises, einen wirtschaftlichen Betrieb versprachen.301 Eine der bei-

299 Die Entscheidungen welche Destinationen zusätzlich angeflogen werden sollten, wurden dabei durchaus unorthodox getroffen - die Marktforschung steckte noch in den Kinder- schuhen. Helmuth Lerider, der von der SAS kam, wollte für die geplante Aufnahme der Strecke Wien- Kopenhagen seinen früheren Assistenten als Stationsleiter für Kopenhagen gewinnen. Dieser war allerdings in der Zwischenzeit von Kopenhagen nach Stockholm umgezogen und konnte daher das Angebot nicht annehmen. Kurzfristig änderte der Aus- trian Airlines-Vorstand die Planung und beschloss, die Route von Kopenhagen nach Stockholm zu verlängern, um den gewünschten Mitarbeiter für die AUA zu gewinnen. Vgl. Jensen, Jorgen; Marktforschung in den frühen 60er Jahren, in Austrian News, Mit- arbeiterzeitung der Austrian Airlines, Wien 1998, S.27 300 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. Dezember 1962, Wien 1962, S. 15 301 Der Vorteil der DC-3 war die hinsichtlich der geographischen und meteorologischen Ver- hältnisse in Österreich notwendige geringe Start- und Landegeschwindigkeit bzw. das

Seite | 113 den Maschinen war eine Spezialanfertigung, bei der durch das seitliche Hochklappen der Sitze die Maschine binnen 5 Minuten in eine Fracht- maschine umgewandelt werden konnte. Für die Flugabwicklung war ein ein-faches System vorgesehen: Der Passagier konnte ein Flugticket im Vor- verkauf oder direkt im Flugzeug lösen. Er hatte lediglich an einem Schalter vor dem Besteigen des Flugzeugs aus Versicherungsgründen seinen Namen auf einem Formular einzutragen. Das Gepäck brachte der Passagier direkt zum Flugzeug. Zollformalitäten entfielen im innerösterreichischen Verkehr komplett. So wurde der Binnenverkehr einfach, rasch und reibungslos abgewickelt – der Traum jedes Vielfliegers im 21. Jahrhundert.

Der Start im Inlandsflugverkehr erfolgte am 1. und 2. Mai mit den beiden DC- 3 Maschinen.302 In der ersten Woche konnten bei 88 Flügen 1.071 Passagiere befördert werden, was einer Auslastung von 44 % entsprach. Die erfolgreichste Strecke war Wien - Graz mit einer Auslastung von 75 %.303

Der Inlandsflugverkehr blieb in den sechziger Jahren durchwegs defizitär und belastete das Ergebnis der AUA schwer. Dies führte Anfang der siebziger Jahre zur vorläufigen Einstellung.

Ähnlich verhielt es sich mit dem Langstreckenverkehr, der am 1. April 1969 mit dem Flug von Wien nach New York gestartet wurde. Schon dieser Eröff- nungsflug ließ erahnen, dass die Nordatlantikroute unter keinem guten Stern stand. Während der Erstflug in internen Medien bejubelt wurde, äußerte sich das deutsche Nachrichtenmagazin Spiegel äußerst polemisch.304

schnelle Steigvermögen. Als Nachteile wurden das Fehlen einer Druckkabine, der geringe Fassungsraum und der veraltete Stand der Technik gesehen. 302 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 29. Mai 1963, Wien 1963, S. 3 303 Vgl. AAPA: Meldung w 129 vom 8. Mai 1963 304 „Mit 45 Ehrengästen und drei zahlenden Passagieren an Bord musste Raab [Anm.: gemeint ist Chefpilot Alexander Raab] auf dem amerikanischen Luftwaffen-Stützpunkt Brad- ley in Connecticut notlanden. Während Österreichs schwarzbärtiger Informations- Staatssekretär Karl Pisa mit der Crew eine Presseerklärung für die zweistündige Ver- spätung austüftelte, wartete in New York ein prominenter Empfangschef: Österreichs Bun- deskanzler Josef Klaus, der am Eisenhower-Begräbnis in Washington teilgenommen hatte und nun das erste AUA-Flugzeug in der Neuen Welt feierlich einholen wollte. Als Ent- schuldigung für die Blamage brachte die AUA Gegenwind, Überladung und eine angeblich nicht erteilte Landeerlaubnis vor.“ Vgl. o. V.: in Der Spiegel vom 12. Mai 1969, Hamburg

Seite | 114 Der im Vorfeld mit großen Hoffnungen begonnene Nordatlantikverkehr wies im Jahr 1969 nur eine Auslastung von 32,7 % aus, im Jahr 1970 waren es nur 34,4%. Daher entschloss sich die Firmenleitung, den Vertrag mit der Sabena zum 1. April 1971 zu kündigen und die Transatlantikflüge wieder einzustel- len.305

Entwicklung Linienpassagiere Austrian Airlines im Vergleich zu ICAO 1960 - 1970

1 000

500 000 900

800 400 000

700

600 300 000

Index 500 Passagiere

200 000 400

300 100 000

200

100 0 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970

OS Linienpassagiere Index OS Index ICAO

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der ICAO Verkehrszahlen und Geschäftsberichte Austrian Airlines 1960 – 1970

Abbildung 12: Entwicklung des Linienverkehrs 1960 - 1970

Trotz der Probleme im Inlandsverkehr und im Langstreckenverkehr konnte Austrian Airlines die Anzahl der Linienpassagiere von 94.876 im Jahr 1960 auf 511.411 im Jahr 1970 steigern. Diese Leistung war auch im Vergleich mit

1969, S.143. Der Artikel im Spiegel führte jedenfalls zu einem geharnischten Fernschrei- ben des Vorstands an den Verlag und einer ziemlich ausufernden Diskussion in der Auf- sichtsratssitzung, wie gegen diese Polemik vorzugehen sei. Vgl. AAA: Protokoll der Auf- sichtsratssitzung vom 29. Mai 1969, Wien 1969, S. 9 305 Vgl. Keimel: Flugzeuge, S. 184

Seite | 115 dem Weltluftverkehr beachtlich und stellte einen klaren Indikator für den Auf- holbedarf im österreichischen Markt dar.

2.3.2 Charterverkehr

Bevor der Erstflug am 31. März 1958 durchgeführt wurde, bestand die AUA ihren ersten einsatzmäßigen Test, als die Wiener Philharmoniker am 26. März als erste Fluggäste im Rahmen eines Charterflugs in Wien eintrafen.

In den ersten beiden Jahren wurden Charterflüge nur vereinzelt durchgeführt und auch nicht zahlenmäßig erfasst. Im Jahr 1960 wurden 377 Passagiere auf Charterflügen befördert, 1961 waren es 504 und im Folgejahr mit 5.571 Passagieren bereits zehnmal so viele. Aufgrund dieser positiven Entwicklung wurde im Oktober 1962 im Aufsichtsrat die Gründung einer Chartergesell- schaft thematisiert.306 Dafür war eigens in einer früheren Sitzung ein Studien- ausschuss gegründet worden, die Verhandlungen mit den beiden bestehenden Chartergesellschaften Aero-Transport und Austria Flugdienst hatten allerdings zu keinem Ergebnis geführt.

Der Austria Flugdienst hatte keine Piloten, keinen technischen Apparat und kein einsatzbereites Flugzeug, sodass nach den gesetzlichen Bestimmungen die Voraussetzungen für eine weitere Ausübung der Konzession fehlten. Aero-Transport war in einer ähnlichen Lage, obwohl die Gesellschaft immerhin über eine vollwertige Geschäftsführung verfügte. Diese Situation hatte dazu geführt, dass jeder Konzessionswerber, der den Nachweis über ein ein- satzfähiges Fluggerät und die vorhandene Betriebsbereitschaft erbracht hätte, eine Konzession hätte erhalten müssen. Um dies zu verhindern, band die Firma Aero-Transport mit Kapitän Kozubski einen der potentiellen Konzessi- onswerber vertraglich an sich. Gleichzeitig schlossen Aero-Transport und Austrian Airlines ein Gentlemans Agreement, wonach alle Charter-Geschäfte im gegenseitigen Einvernehmen bearbeitet werden sollten.

306 AAA; Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 9. Oktober 1962, Wien 1962, S. 4

Seite | 116 Nach Ansicht des Vorstands sollten sich Austrian Airlines zu mindestens 51 % an einer neu zu gründenden Chartergesellschaft beteiligen. Die verbleibenden Anteile sollten an Aero-Transport und Austria Flugdienst abgegeben werden. Diese neue Chartergesellschaft sollte im Sommer 1963 ihren Betrieb aufnehmen. Der Start des Charterflugverkehrs wurde allerdings erst am 1. April 1964 mit der Eintragung der Austrian Airtransport – Österreichische Flugbe- triebs Ges.m.b.H. (AAT) realisiert. Die Anteile übernahmen zu je 40 % das Österreichische Verkehrsbüro und die Donaufinanz Treuhand- und Finanzie- rungsgesellschaft m.b.H. & Co sowie zu je 10 % die ÖFAG (Österreichische Fahrzeugbau Ges.m.b.H, Salzburg) und F. Praschinger (Besitzer des Reise- büros Renner, Wien). Das Verkehrsbüro und die Donaufinanz hatten ihre An- teile mit der Auflage übernommen, gegebenenfalls je die Hälfte an die Austri- an Airlines abzutreten.307 Operationell und technisch war der Betrieb der AAT auf der Basis eines Zusammenarbeitsübereinkommens voll in die AUA integriert. Austrian Airlines ließ die Vickers Viscount 837 Ludwig van Beethoven eigens für die AAT neu registrieren: aus der OE-LAM wurde die OE-IAM.308

Ein Grund für die Ausgliederung des Chartergeschäfts in eine eigene Gesell- schaft waren die durch die IATA verhängten Restriktionen zum Schutz des Linienverkehrs. Innerhalb der IATA gab es eine strenge Tarifpolitik. Die Ge- sellschaften im Bedarfsflugverkehr standen in der Regel außerhalb dieser Ta- rifrestriktionen und konnten dadurch günstigere Konditionen anbieten. Aus diesem Grund gliederten auch viele andere IATA-Gesellschaften ihr Charter- geschäft in eigene Unternehmen aus – so entstand z. B. eine Condor, eine Scanair oder eine Balair.309

Da es im Tagesgeschäft zwischen der AAT und der AUA immer wieder zu Problemen kam, stellte der Vorstand den Antrag, dass die AUA 40 % der Geschäftsanteile der AAT übernehmen sollte, um auch im Aufsichtsrat vertre-

307 Vgl. o. V.: in Verkehr, Jahrgang XX, Wien 1964, S. 274 308 Vgl. Keimel: Flugzeuge, S. 172 309 Vgl. Thier, Friedrich: Referat über den Charterverkehr vom 24.11.1965, Klagenfurt 1965

Seite | 117 ten zu sein. Dieser Antrag wurde vom Aufsichtsrat einstimmig angenommen.310

Der Charterverkehr entwickelte sich in den sechziger Jahren durchweg positiv. Der Anteil am Gesamtpassagieraufkommen konnte von 0,4 % im Jahr 1960 auf 10,1 % im Jahr 1965 und auf 14,2% im Jahr 1969 gesteigert werden.

Entwicklung Charterpassagiere 1958 - 1969

90000 85 080

80000

70000 67 524 59 390 60000 54 570

50000 43 254

40000 Passagiere 31 030 30000

20000 9 667 10000 5 571 n.a. n.a 377 504 0 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der Geschäftsberichte Austrian Airlines 1960 – 1970

Abbildung 13: Entwicklung Charterpassagiere 1958 - 1969

2.3.3 Cargo

Während in den Gründungsjahren der AUA neben Passagieren hauptsächlich Passagiergepäck und Post geflogen wurden, wuchs der Frachtanteil mit den Jahren kontinuierlich. Man war sich des Potentials bewusst und sprach in dieser Zeit über das Phänomen Luftfracht als vom „schlafenden Riesen“, vom

310 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 30. Juni 1965, Wien 1965, S. 15

Seite | 118 „treasure in the belly“ und auch davon, dass die Fracht früher oder später einmal zu mehr als der Hälfte des Umsatzes eines Carriers beitragen werde.311

Davon kann auch heute keine Rede sein, und gerade bei der AUA wurde das Cargo-Geschäft immer als Zusatzgeschäft betrachtet, da mit zwei zeitlich befristeten Ausnahmen keine eigenen Cargo-Flugzeuge betrieben wurden312 und immer nur das sogenannte Cargo Compartment313 für die Fracht genutzt werden konnte.

Im ersten Betriebsjahr wurden 138 Tonnen Fracht befördert und zusätzlich ca. 50 Tonnen Post.314 Zum Vergleich: 50 Jahre später betrug das Frachtvolumen ca. 140.000 Tonnen. Das steigende Frachtaufkommen machte es notwendig, ein eigenes Frachtbüro zu eröffnen. Dieses war zuerst in der Zedlitzgasse, später in der Canovagasse und schlussendlich am Flughafen untergebracht. Mit zwei VW-Bussen wurde die Luftfracht von den Firmen abgeholt und zum Flughafen gefahren.315 Der Frachtraum war sowohl bei den Vickers Viscount wie auch bei den Caravelles von der Passagierkabine im Galleybereich nur durch ein Netz getrennt. Dadurch gab es keine hermetische Trennung von Laderaum und Passagierkabine.316

2.3.4 Sonstige Geschäftsfelder

In den Anfangsjahren konzentrierte sich das Management auf die Kernkompe- tenzen. Zusatzerträge wurden nur in jenen Bereichen erwirtschaftet, die keine

311 Vgl. Landmann, Manfred: in Verkehr, Wien 1983, S. 436 312 Nur eine im Jahr 1963 angeschaffte DC-3 erlaubte es, die Kabine durch das Hochklappen der Sitze kurzfristig in einen Frachtraum umzubauen. 313 Darunter versteht man einen für die Luftfracht spezifizierten Laderaum. Bis zur Übernahme durch Lufthansa Cargo im Jahr 2010 wurde die sogenannte „Cargo Contribution“ als Bei- trag zum Passage-Ergebnis gesehen, d. h. es erfolgte keine gesonderte Vollkostenrech- nung. 314 Leider wurden die Cargo-Tonnagen und Erträge in den ersten Jahren nicht gesondert ausgewiesen 315 Vgl. Berger, Erwin: in We - Mitarbeitermagazin der Austrian Airlines Group, Wien 2008, S.47 316 So geschah es eines Tages, dass Kartons mit lebenden Fröschen, die für die Spitzengast- ronomie Wiens gedacht waren, umstürzten und die Frösche daraufhin in der ganzen Kabi- ne herumhüpften. Vgl. Kunicki, Christel: Rückblicke, Wien 2000, S. 6

Seite | 119 zusätzlichen Investitionen erforderten und halfen die bestehenden Kapazitä- ten besser auszunutzen. Beispielhaft sind hier Teile des Handlings oder die Übernahme von Wartungsarbeiten für andere Fluggesellschaften zu nennen.

Der Grundstein für ein auch in späteren Jahren sehr profitables Geschäft wurde bereits 1962 gelegt: die Eröffnung des ersten Duty-Free-Shops. Die Verkaufsfläche betrug allerdings nur 30 m2 und in den ersten Jahren wurden die von den Passagieren gekauften Waren von einem Angestellten zum Flug- zeug gebracht.

2.3.5 Operations

In einem Resümee über die ersten drei Monate des Flugbetriebs der Austrian Airlines wurde über 235 durchgeführte Flüge berichtet. Nur zwei geplante Ro- tationen waren in diesem Zeitraum aus technischen Gründen ausgefallen. Zusätzlich waren sieben Charterflüge durchgeführt worden. In Summe kam es bis 30. Juni 1958 zu sechs Verspätungen, die länger als 30 Minuten dauerten: drei wegen Schlechtwetter, eine aus technischen Gründen, eine wegen einer blockierten Landebahn und eine wegen verspätet eintreffender Transit- passagiere. 317

Im Sommer konnten zwei weitere Österreicher zu Kapitänen befördert werden und mit 1. November 1958 wurden sechs Co-Piloten von der AUA übernom- men, die bis zu diesem Zeitpunkt bei der SAS gearbeitet hatten. Gleichzeitig wurde mit der Lufthansa ein Vorvertrag geschlossen, der den zeitlich begrenz- ten Einsatz von österreichischen Piloten bei der Lufthansa vorsah, um Über- kapazitäten zu vermeiden. Für das Training der Piloten wurde ein eigener Link- Trainer318 in Betrieb genommen, der an das Cockpit der Viscount angepasst worden war. Damit konnten erhebliche Kosten, die bislang für das

317 Vgl. AAA: Bericht des Vorstandes, Protokoll der 5. Aufsichtsratssitzung vom 3. Juli 1958, Wien 1958 318 Link-Trainer waren die Vorläufer der heutigen Flugzeugsimulatoren, benannt nach dem amerikanischen Orgelbauer und Erfinder Edwin Albert Link. Er hatte 1929 den ersten Link- Trainer konstruiert, mit dem in einer abgeschlossenen Kapsel die Steuerimpulse des Pilo- ten in Bewegungen in drei Achsen umgesetzt werden konnten. Vgl. Edgerton, E. Harold: in Memorial Tributes – National Academy of Engineering, Washington D.C. 1984, S. 173

Seite | 120 Simulator-Programm der Swissair angefallen waren, eingespart werden und zusätzliche Simulator-Kapazitäten an Dritte verkauft werden.

Die Arbeit im Operations Department319 stand ganz im Zeichen des Ankaufs der Vickers Viscount, den damit verbundenen Umschulungen der Piloten und notwendigen Anpassungen der Abläufe an die Bedürfnisse der AUA. So musste z.B. aufgrund der sehr kleinen Bordküchen, die ursprünglich nur für Inlandsstrecken in den USA konzipiert waren, die Beladung komplett neu er- dacht werden, um den hohen Serviceanspruch der AUA umsetzen zu können.

Ein ganz ähnlicher Prozess musste ab 1963 mit der Einflottung der ersten Caravelle-Düsenjets umgesetzt werden.

2.3.6 Infrastruktur

Zur Gründung der Austrian Airlines im Jahr 1957 stand nur im Hangar 1 ein Raum für Schulungszwecke zur Verfügung. Der für die AUA vorgesehene Hangar 3 war aufgrund eines Bombentrichters in der Mitte noch nicht benutz- bar und musste erst adaptiert werden.320 Er wurde für die Wartung und auch für Werkstätten und als Ersatzteillager genutzt. Um die Vickers Viscount in den Hangar schieben zu können, musste das Bugfahrwerk um 2 Meter ange- hoben werden, damit das Leitwerk durch das Hangartor passte. Diese auf- wendige Positionierung beschäftigte bis zu acht Techniker.

Mit dem Einsatz der Caravelle mietete die AUA den Hangar A an. Dieser und weitere Hangars, in denen die Wartungsarbeiten durchgeführt wurden, stammten zum überwiegenden Teil noch aus dem Zweiten Weltkrieg und waren für einen effizienten Betrieb denkbar ungeeignet. Trotzdem konnte der technische Bodendienst programmgemäß abgewickelt werden. Sämtliche Arbeiten bis zum sogenannten Check II (300-Stunden-Kontrolle) wurden bereits von lizensiertem Personal in Wien durchgeführt, die in der Berichts- periode anfallenden Checks III (600-Stunden-Kontrolle) wurden vertrags-

319 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 24. November 1960, Wien 1960, S.1ff 320 Vgl. Schöberl, Helmut W.: So entstand das Department Technik, in WE – Mitarbeiter- magazin der Austrian Airlines Group, Wien 2008, S. 42

Seite | 121 gemäß in England absolviert. Sechs der Flugzeugwarte hatten bei der Luft- hansa Kurse für die Viscount besucht, weitere zehn Techniker besuchten Kurse bei Vickers bzw. bei Rolls-Royce für die Triebwerkswartung. So wurden die Voraussetzungen geschaffen, die technische Wartung - nach Rückkehr der von der FOF zur Verfügung gestellten Techniker - in Eigenregie abzuwi- ckeln. Erste Wartungsaufträge von Dritten wie z. B. der Alitalia oder der Luft- hansa konnten ebenfalls abgeschlossen werden.

Die Bodenabfertigung in Wien wurde als problemlos bezeichnet. Mit 1. Juni wurde auch das sogenannte Ground Handling der SAS-Flüge übernommen. Über die Bodenabfertigung im Ausland lagen noch keine abschließenden Berichte vor. Zumindest waren keine Verspätungen oder Passagier- beschwerden bekannt geworden. Einzig am Flughafen Zürich wurde über Probleme mit zu spät ankommendem Gepäck berichtet.321

2.3.7 Administration

Die ersten Monate waren auf allen Seiten von Pionierarbeiten geprägt, die in Medienberichten als durchaus chaotisch beschrieben wurden: „Es gab keine betriebliche Kontenrechnung, es gibt keinen Organisationsplan, keine Dienst- ordnung, keine Personalverträge, ja, nicht einmal Dienstvorschriften. Fakturen wurden weder gebucht noch einem Kontrollschema unterworfen. Sie wurden einfach bezahlt oder auch nicht bezahlt, weil oft die Belege verschlampt wurden. Ausländische Lieferanten waren gezwungen, ihre Forderungen über das Außenamt zu reklamieren. Ein teurer Spaß war der Ankauf von 30.000 Kalendern, von denen Anfang Februar 20.000 noch nicht ausgegeben waren.“322 Trotzdem wurde versucht, professionelle Abläufe und Strukturen im Unternehmen zu etablieren.323

321 Vgl. AAA: Rosen, S: Ground Operations Report, Wien, 10. Juni 1958 322 o. V.: in Die neue Front vom 14. März 1959. Dieses Magazin war ursprünglich die Zeit- schrift des VdU (Verband der Unabhängigen), einer Vorläuferorganisation der Freiheitli- chen Partei Österreichs (FPÖ) 323 Ein gutes Beispiel dafür ist die in einem zweiseitigen Protokoll abgefasste Regelung des Postverkehrs. Die gesamte aus- und eingehende Post wurde schriftlich erfasst. Die täg- lich um 9 Uhr stattfindende Postsitzung hatte Priorität gegenüber allen anderen Sitzungen,

Seite | 122 Auch auf der Seite der Behörde waren zu Beginn nicht alle notwendigen Ab- läufe bis ins Detail definiert. Ein Testflug zur Überprüfung des Lufttüchtigkeits- zeugnisses für die Viscount LAE führte zu Irritationen bei Chefpilot Per Bergsland, da die Vorgehensweise des Luftfahrtamts in keiner Weise dem Vorgehen der Behörden in anderen ICAO-Ländern entsprach. Bei einem Überprüfungsflug musste der Co-Pilot Ferdinand Eder das Cockpit verlassen, da der Behördenvertreter den rechten Sitz für sich reklamierte. Dies, obwohl im Lufttüchtigkeitszeugnis der Viscount zwei Piloten als Cockpitbesatzung vorgeschrieben waren.324

Die Abteilung Public Relations berichtete über zahlreiche neue Aktivitäten, von den gelungenen Großveranstaltungen unter dem Titel „Aktion Mozart“ bzw. „Beethoven“ zur Präsentation der neuen Viscounts, über Presseflüge, Fernsehbeiträge bis zur Herausgabe des ersten betriebsinternen Bulletins.

Als Hauptwerbemittel führte die Werbeabteilung im Jahr 1960 diverse Flug- pläne, Flugblätter, Werbebriefe, Schaufensterdekorationen, Außenwerbung, Wimpel und Inserate an325, die in Zusammenarbeit mit der Arbeitsgemein- schaft Atelier Koszler und der Agentur IWG durchgeführt wurden. Für Werbung und Repräsentation waren von 1. April bis 30. September 1960 in Summe ÖS 1,7 Millionen ausgegeben worden.

Für Weihnachten 1960 wurden Weihnachtskarten und Kalender mit „österrei- chischen Landestrachten und Gebäuden der Landeshauptstädte in farbiger Aquarellmanier“ produziert.

Barter-Agreements wurden mit dem ORF und der Bundeshandelskammer abgeschlossen, wobei stolz vermerkt wurde, dass einem Ticketpreis vom ÖS 36.000 ein Werbewert von ÖS 84.000 gegenüberstand.

sollte aber nicht länger als 45 Minuten dauern. Alle ausgehenden Schreiben, die der Un- terschrift des Vorstandes bedurften, mussten bis spätestens 15:30 Uhr im Direktionssekre- tariat eintreffen, damit sie bis spätestens 16:30 Uhr an die Poststelle übergeben werden konnten. Vgl. AAA: Protokoll über Regelung des AUA-Postverkehrs, Wien, 21. Juli 1958 324 Vgl. AAA: Report from Captain Bergsland about Testflight for Renewal of Certificate of Airworthiness for Viscount OE-LAE vom 22. Mai 1968, S. 1 325 Eine der typischen Arbeiten von Koszler für die AUA findet sich im Anhang, Seite LXXVII

Seite | 123 Die Hauptverwaltung berichtete über die ersten Abschlüsse von Kollektiv- verträgen für Arbeiter und Angestellte und das Bordpersonal.

Das Verkaufsdepartment mit seinen Unterabteilungen Passagierbüro, Fracht- büro, Buchungsabteilung und Verkaufsförderung (wobei man darunter die Akquisition von Reisebüros und die Betreuung von Hotels und Konsulaten verstand) konzentrierte sich in Österreich auf die Kapazitätsausweitung und das steigende Passagier- und Frachtaufkommen, im Ausland auf den Aufbau der Verkaufsorganisation.

In der Abteilung Verkehr waren die Unterabteilungen Verkehrsplanung, Flug- planbüro, Marktanalysen, Tarifwesen, Verkehrsbeziehungen, Charterflüge, IATA und AIB (Airlines Investigation Board) zusammengefasst. Insbesondere das sehr gute Verhältnis zur Österreichischen Luftfahrtbehörde wurde im Bericht der Verkehrsabteilung hervorgehoben. Die AUA „wird aufgefordert, zu den von den anderen Fluggesellschaften eingereichten Flugplänen ihre Stellungnahme abzugeben. Erfreulicherweise hat die Oberste Luftfahrt- behörde unsere Vorschläge weitgehend berücksichtigt. Es wurden zum ersten Mal Flugrestriktionen ausgesprochen, welche die Position der AUA auf verkehrsrechtlichem Gebiet verbessern.“326

2.4 Kooperationen und Beteiligungen

2.4.1 Sabena

Anfang des Jahres 1966 wurde die Diskussion um den Langstreckenverkehr intensiviert. Dabei hatte die Geschäftsleitung in erster Linie den Verkehr über den Nordatlantik ins Auge gefasst. Begründet wurde dieser Schritt damit, „dass der Nordatlantikverkehr eine todsichere Zukunft hat und dass selbst regionale Krisen und bewaffnete Auseinandersetzungen nur bedingte Aus- wirkungen auf das Transportvolumen haben könnten.“327

326 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 24. November 1960, Wien 1960, S. 9ff 327 AAA: Die Aspekte des Verkehrs über den Nordatlantik, Band 1, Wien 1966, S.4

Seite | 124 Die Frage des Langstreckenverkehrs wurde in den Aufsichtsratssitzungen der Jahre 1966 und 1967 immer wieder thematisiert. Im April 1967 war dabei erstmals von einer Zusammenarbeit mit der belgischen Fluggesellschaft SA- BENA die Rede.328 Ein Memorandum vom 18. Mai 1967 ging noch von einer Aufnahme des Flugbetriebs über den Atlantik per 1. November 1968 aus.329

In den folgenden Monaten wurde intensiv mit der SABENA verhandelt und in der Aufsichtsratssitzung vom 11. Juni 1968 wurde der Vorstand ermächtigt, die mit der SABENA ausgehandelten Verträge bezüglich der Aufnahme des Langstreckenverkehrs zu unterzeichnen.

Darin war vorgesehen, dass SABENA und AUA die Städte Moskau, Tel Aviv und Beirut jeweils über Wien nach Brüssel und in der Folge New York anbin- den. Die Strecken sollten mit zwei Boeing 737-300 bedient werden, wobei die Sabena eines der Flugzeuge an die AUA verchartern sollte. Es war geplant, dieses Flugzeug in Österreich zu registrieren und in den AUA-Farben zu lackieren. Für den Einstieg in den Transatlantikverkehr waren umfangreiche Maßnahmen notwendig. Von der Verhandlung der Streckenrechte über die Anmietung eines Verkaufslokals bzw. von Büroräumlichkeiten in New York bis zur Bestellung des Amerikaners Frank Smith als Verkaufsrepräsentanten der AUA für Amerika.

Das lang ersehnte „Foreign Air Carrier Permit“ traf am 25. November 1968 in Wien ein. Mit der Unterschrift von US-Präsident Johnson wurde die luftfahrtrechtliche Voraussetzung für die Strecke Wien-Brüssel-New York geschaffen.330

2.4.2 Swissair

Mit der Swissair hatte es bereits am Rande der IATA Generalversammlung in Amsterdam im Oktober 1969 erste Gespräche über eine engere Kooperation gegeben. Unter dem Namen „Steinbock“ wurde ein Projekt begründet, das als

328 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 19. April 1967, Wien 1967, S. 18 329 Vgl. AAA: Projekt für eine Zusammenarbeit zwischen AUA und SABENA, Brüssel 1967 330 Vgl. o. V.: in AUA intern 11/12, Wien 1986, Seite 1

Seite | 125 Vision eine Betriebsgemeinschaft vom Genfer See bis zum Neusiedlersee vorsah. Gerade im Bereich der technischen (z. B. der Flugzeugwartung) und operationellen Zusammenarbeit lag ein großes Synergiepotential. In einer von Heschgl, Papousek und Haas (Swissair) unterschriebenen Grundsatz- erklärung vom 13. August 1970 wurde das Ziel definiert, „dass die be-stehenden Betriebe beider Unternehmen unter einheitlicher Leitung in einer Gesellschaft schweizerischen Rechtes, welche für die Schweiz und Österreich die Funktionen der nationalen Luftverkehrsgesellschaft erfüllt, integriert werden. Die Tätigkeit der Gesellschaft wird sich, unter bestmöglicher Wahrung aller öffentlichen Interessen und Ausschöpfung des Verkehrs- potentials beider Länder, nach privatwirtschaftlichen Grundsätzen zu richten haben. Es ist ein selbsttragender Gesamtbetrieb anzustreben, der eine angemessene Rendite des eingesetzten Kapitals erlaubt, wobei vorbehalten bleibt, Zuschüsse von Seiten öffentlicher Gemeinwesen zu beanspruchen, welche die Führung unwirtschaftlicher Linien postulieren.“331

Bilanztechnisch war der Zusammenschluss in Form einer Beteiligung der AUA an der Swissair geplant. Der Firmenname der Swissair sollte durch einen Zusatz ergänzt werden.332 Die AUA würde dafür zwei bis drei Sitze im Ver- waltungsrat der neuen Firma bekommen. Für Österreich sollte ein SROS- Landesdirektor ernannt werden, für dessen Ernennung der AUA ein Mit- spracherecht eingeräumt werden sollte. In Wien war die Errichtung einer Werft geplant, die für die Wartung der DC-9-Maschinen von AUA und Swissair verantwortlich zeichnen sollte. Der Start des neuen gemeinsamen Unter- nehmens war zu diesem Zeitpunkt für den 1. April 1972 geplant.

331 AAA: Grundsatzerklärung über den Zusammenschluss Swissair und AUA vom 13.8.1970, Zürich-Wien 1970, S. 1f 332 SR kennzeichnete die Flugnummern der Swissair,OS die Flugnummern der AUA

Seite | 126 2.5 Ausgewählte Ereignisse

2.5.1 Die Katastrophe von Moskau

Der Winterflugplan 1960/61 musste aufgrund eines tragischen Unglücks komplett umgestellt werden. Die OE-LAF mit der Kursnummer OS 901 verunglückte am 26. September 1960 beim Anflug auf den Moskauer Flug- hafen Scheremetjewo. Beim Aufprall wurde das Flugzeug total zertrümmert und brannte völlig aus. 25 Passagiere und 5 Crewmitglieder wurden beim Ab- sturz getötet, 6 Passagiere und eine Flugbegleiterin überlebten das Unglück. Als Unglücksursache wurde vom Luftfahrtamt eine falsche Höhenmessung angenommen. Ob es sich dabei um einen technischen Mangel, unterschiedliche Einstellungen der beiden Höhenmesser oder um eine Unterlassung oder irrige Ablesung gehandelt hatte, konnte nicht festgestellt werden.333

Der materielle Schaden, der durch den Absturz der Maschine entstanden war, wurde durch eine Versicherung abgedeckt.334

Dies blieb der einzige Unfall mit tödlichem Ausgang in der Geschichte der Austrian Airlines.

333 Das Bundesministerium für Verkehr und Elektrizitätswirtschaft teilte in einer amtlichen Mitteilung das Ergebnis der Untersuchungen am 7. Oktober 1960 mit: „Die Untersuchun- gen haben ergeben, dass ein technisches Gebrechen am Flugzeug selbst (wie Leistungs- abfall, Brand etc) oder ein meteorologisches Ereignis (z. B. Vereisung oder schwere Tur- bulenz etc.) mit dem Unfall nicht im Zusammenhang steht. Der Mechanismus beider Hö- henmesser war innen so beschädigt, dass nicht mehr festgestellt werden konnte, ob die Höhenmesser zum Zeitpunkt des Unfalls richtig angezeigt haben Beide Höhenmesser waren auf den richtigen Luftdruck, jedoch unterschiedlich eingestellt und zwar: der Höhen- messer links auf qfe 0990 m.b. und der Höhenmesser rechts auf 1013 m.b. welche auf Grund der herrschenden Luftdruckverhältnisse sowohl qnh als auch der Standarddruck- einstellung entsprochen haben könnte. Eine derartige unterschiedliche Einstellung entspricht nicht dem üblichen Verfahren der Austrian Airlines, irgendwelche Gründe die den Kapitän veranlasst haben könnten, von der üblichen Praxis abzugehen, konnten nicht erhoben werden. Eine eindeutige Feststellung, welche dieser drei Ursachen für die Unter- schreitung der Mindestflughöhe ausschlaggebend war, konnte nicht getroffen werden, weil die Flugzeugbesatzung bei dem Unfall tödlich verunglückte." Vgl. AAPA: Meldung i 54 vom 7. Oktober 1960 334 „Der Kasko-Schaden in der Höhe von 37 Millionen Schilling kam noch vor Ablauf des Be- richtsjahres zur Auszahlung, die Entschädigung der Hinterbliebenen und der Verletzten wurde direkt von den Versicherungsgesellschaften im Lauf des Jahres 1961 vorgenommen. Gerichtliche Interventionen gegen das Unternehmen erfolgten nicht.“ Vgl. AAA: Ge- schäftsbericht 1960, Wien 1960, S. 3

Seite | 127 Das Unglück in Moskau konnte den weiteren Aufbau der Gesellschaft nicht bremsen. Zwar wurde in einigen Medien das Thema Sicherheit beim Fliegen grundsätzlich behandelt, aber im Wesentlichen wurde dieser Unfall auch in breiteren Bevölkerungskreisen als nationales Unglück erlebt, was wiederum die Verbundenheit mit der nationalen Fluglinie im dritten Jahr ihres Bestehens zeigte. Ein Zeitungsartikel fasst diese Stimmung zusammen: „Der schwarze Montag für die AUA ist kein Anlass, dem Flugunternehmen das Vertrauen zu entziehen, das in den zweieinhalb Betriebsjahren auf seinem großen Streckennetz erhebliches Ansehen durch Zuverlässigkeit, exakte technische Leistungen und durch eine überaus sorgfältige Betreuung der Passagiere erwarb“.335

2.5.2 Die IATA-Generalversammlung in Wien

Im Oktober 1965 wurde die 21. Generalversammlung der IATA unter dem Vorsitz von Vorstandsdirektor Konschegg in Wien abgehalten. Die Delegierten von über 80 Luftverkehrsgesellschaften waren zum großen Teil zum ersten Mal in Wien. Nicht zuletzt das umfangreiche Rahmenprogramm machte die Konferenz zu einem großen Erfolg für Austrian Airlines.336

Inhaltlich war die Konferenz von Diskussionen zu den Themen Überschall- flugverkehr, Großraum-Flugzeuge, Flughafengebühren, Tarifpolitik und Inflight Entertainment (der neuartigen Präsentation von Spielfilmen an Bord) geprägt. Die IATA hatte einen Bann für die Präsentation von Film und Fernsehen im Flugzeug ausgesprochen, musste sich aber dem Druck der amerikanischen Behörden bzw. der amerikanischen Filmindustrie beugen. Das US- Justizministerium hatte festgestellt, dass diese Bestimmungen im Wider- spruch zu den Anti-Trust-Bestimmungen der US-Behörden standen.337

335 Urbanek, Walther: in Die Presse vom 28. September 1960 336 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratsitzung vom 17. Dezember 1965, Wien 1965, S. 2 337 “Agreements to ban visual in-flight entertainment violate the anti-trust laws. The (IATA) agreements”, said the Department, “must be disapproved as antithetical to anti-trust prin- ciples and without any demonstrated redeeming public benefits”. o. V.: in Flight Internatio- nal Nr. 2931 vom 13. Mai 1965, London 1965, S. 727

Seite | 128 In mehr als vierstündigen Verhandlungen wurde eine Einigung erzielt, diese neue Einrichtung gegen eine Gebühr von $ 2,50 für die Miete der Kopfhörer zuzulassen. Ein Modell, das 40 Jahre später von einigen Low-Cost- Gesellschaften wieder aufgegriffen wurde, indem die Passagiere für Einweg- Kopfhörer bezahlen müssen, um das Video- und Audioangebot auf dem Flug konsumieren zu können.

2.6 Flottenentwicklung

Der Flugbetrieb der Austrian Airlines wurde 1958 mit vier Flugzeugen des Typs Vickers Viscount 779 begonnen. Die Vickers Viscount der Serie 700 verfügte über vier Triebwerke und war das weltweit erste im Luftverkehr zugelassene Turboprop-Flugzeug.

Trotz der noch nicht erfolgten Rekonstruktion der Gesellschaft musste dringend neues Fluggerät beschafft werden, da die Charterverträge mit Fred Olsens Flyselskap mit Ende des Winterflugplans am 31. März 1960 ausliefen. Weil die Austrian Airlines - wie es einer der Aufsichtsräte nannte - „ zu arm waren, um sich einen weiteren Charter leisten zu können“, wurde die Ent- scheidung für einen Ankauf von Flugzeugen getroffen. Verschiedene Varianten vom Kauf gebrauchter Flugzeuge bis zur Anschaffung modernster Düsenflugzeuge wurden diskutiert.

Nach Prüfung aller vorliegenden Offerten und entsprechenden Verhandlun- gen wurde der Firma Vickers Armstrong Ltd. am 10. Februar 1960 der Auftrag über die Lieferung von sechs neuen Flugzeugen des Typs Viscount 837 erteilt. Vier davon sollten zum Beginn des Sommerflugplans am 1. April 1960 geliefert werden, zwei weitere vor Beginn der Hauptreisezeit. Erstmals verfüg- ten die Flugzeuge auch über eine 1. Klasse mit insgesamt 12 Sitzplätzen. Ge- tauft wurden die ersten eigenen Maschinen der AUA auf die Namen berühm- ter Musiker: Joseph Haydn, Franz Schubert, Anton Bruckner, Johann Strauß.

Seite | 129 Besonders gefeiert wurde die Taufe der „Wolfgang A. Mozart“ am 11. Juli in Salzburg und der „Ludwig van Beethoven“ am 26. Juli in Frankfurt.338

Eine Viscount 837stürzte bei Moskau ab, zwei Flugzeuge der kleineren Ver-sion Viscount 745 ergänzten die Flotte ab 1961. Eine Viscount 837 wurde 1964 verkauft. Die restlichen Viscounts blieben bis zur Umflottung auf DC-9 im Jahr 1971 in Betrieb.

1961 wurde die Grundsatzentscheidung für eine Umflottung der Viscounts auf Flugzeuge mit Düsentriebwerken getroffen. Der Vertrag für die beiden Caravelles der Firma Sud-Aviation aus Frankreich wurde am 29. Oktober 1962 unterschrieben.339

Das erste der beiden georderten Caravelle-Düsenflugzeuge wurde am 20. April 1963 von Frankreich nach Wien überstellt. 340 Die Wiener Bevölkerung war zu tausenden zum Flughafen gekommen. Die Chronisten überschlugen sich mit Superlativen. Es sei „das beste Mittelstreckenflugzeug überhaupt. Und das schönste ist es sicherlich. Mit seinem schlanken Rumpf und den weiten Flügeln und den beiden Triebwerken, die sich schmal an den Rumpf schmiegen.“341 In Summe wurden fünf Caravelles - die letzte am 19. Mai 1965 - in Dienst gestellt, die bis zur Umflottung auf DC-9 betrieben wurden. Der jeweils letzte Buchstabe der Kennungen OE-LCA, OE-LCE, OE-LCI, OE- LCO, OE-LCU ergab A.E.I.O.U. - die Abkürzung des Wahlspruches von Kaiser Friedrich III (1415 – 1493).342

338 Vgl. Keimel: Flugzeuge, S. 164 339 Mit Stolz wurde in der Aufsichtsratssitzung vermerkt: „Der ausgehandelte Vertrag ist der günstigste, den je ein Käufer mit Sud-Aviation geschlossen hat“. Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 9. Oktober 1962, Wien 1962, S. 4 340 Allerdings verzögerte sich das Zeitalter des Düsenflugverkehrs für die AUA aufgrund des Mangels an Alkohol um gut eine Stunde: Bedingt durch die winterlichen Wetterbedingun- gen in Paris-Orly musste noch Nachschub an Enteisungsflüssigkeit – ein Gemisch aus Al- kohol und Glykol – geordert werden. Vgl. AAPA: Meldung a 106 vom 20. Februar 1963 341 o. V.: in Arbeiter Zeitung vom 21. Februar 1963, Wien 1963, S.5 342 Ob der in der Luftfahrtbehörde verantwortliche Beamte bei der Vergabe der Nennungen einer der offiziellen Deutungen wie z. B. „Austriae Est Imperare Orbi Universo“ („Es ist Ös- terreich bestimmt die Welt zu beherrschen.“) anhing oder dabei eher an eine volkstümliche Variante wie „Am End Is Ollas Umasunst“ dachte, wird sich leider nicht klären lassen.

Seite | 130 Für den Inlandsflugdienst setzte die AUA zwischen 1963 und 1966 auf drei DC-3- Kolbenmotorflugzeuge. Für weniger frequentierte Strecken wurden von 1965 bis 1969 Aerocommander 500B bzw. 680FL mit fünf bzw. neun Sitz- plätzen gechartert. Da sich aufgrund der hohen Kosten pro Sitz das Defizit im lnlandsflugverkehr nicht reduzieren ließ, wurden schlussendlich die DC-3 durch zwei Maschinen des Typs Hawker Siddeley HS 748.2 ersetzt. Auch diese wurden mit Ende Oktober 1969 ausgeflottet.343

Für die Aufnahme des Langstreckenverkehrs über den Nordatlantik wurde von der Sabena eine Boeing 707-329 mit 146 Sitzen gechartert und in den Farben der AUA bemalt. Der Erstflug fand am 1. April 1969 statt.

2.7 Wichtige Kennzahlen

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis der Austrian Airlines Geschäftsberichte 1958 – 1970

Abbildung 14: Kennzahlen 1958 – 1970

343 Vgl. Keimel; Flugzeuge, Seite 252

Seite | 131 Die Indikatoren Flugkilometer, Anzahl der angebotenen Sitzkilometer (ASK), Mitarbeiter und Umsatz wiesen durchweg große Steigerungsraten auf. Die Einführung der Langstrecke 1969 führte zu einer starken Ausweitung der Sitz- kilometer, gleichzeitig kam es im Passagierladefaktor (PLF) zu einem gegen- läufigen Effekt. Während sich der Umsatz bis 1970 gut entwickelte, blieb das Ergebnis hinter den Erwartungen zurück und die anhaltenden Verluste führten immer wieder zu existenzgefährdenden Liquiditätsengpässen. Erst an der Schwelle von den sechziger zu den siebziger Jahren ist der von Heschgl und Papousek forcierte Konsolidierungskurs in allen Parametern gut zu erkennen.

Entwicklung Linienpassagiere Austrian Airlines im Vergleich zu ICAO 1960 - 1970

1 000

500 000 900

800 400 000

700

600 300 000

Index 500 Passagiere

200 000 400

300 100 000

200

100 0 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970

OS Linienpassagiere Index OS Index ICAO

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis ICAO-Verkehrszahlen und Geschäftsberichte Austrian Airlines 1960 – 1970

Abbildung 15: Entwicklung des Linienverkehrs 1960 - 1970

Die Zahl der Linienpassagiere konnte von 94.876 im Jahr 1960 auf 511.411 im Jahr 1970 gesteigert werden – ein klarer Indikator für den Aufholbedarf.

Seite | 132 2.8 Zusammenfassung und Analyse

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 16: Wichtige Meilensteine 1958 - 1969

Wenn auch die Euphorie in den Tagen des Erstflugs vom 31. März 1958 sehr groß gewesen sein mag, so wurden Management und Eigentümer bald von der Realität eingeholt. Die Finanzdecke war von Anfang zu dünn und offensichtlich hatte die Eigentümer schon bei der Gründung für den Fall finanzieller Probleme auf die Unterstützung durch den Staat gehofft. Hinzu kamen unzu- reichende organisatorische Strukturen, mangelnde Kostentransparenz und die Bürde des Proporzsystems mit dem Einfluss der politischen Parteien. Vor diesem Hintergrund ist die Aufbauleistung von Management und Mitarbeitern der ersten Jahre umso höher einzuschätzen. Der Nachholbedarf und der Wirtschaftsaufschwung in den sechziger Jahren hatten zu einem kräftigen Anstieg der Passagierzahlen und zu einer Verbesserung der Auslastung geführt. Dieses Wachstum wurde auch durch den tragischen Absturz in Moskau im Jahr 1960 nicht gebremst. Allerdings stiegen die Kosten stärker

Seite | 133 als die Erträge, und so war mit einem Verlust von ÖS 61,5 Mio zum Jahres- ende 1958344 ein Jahr nach Gründung das Grundkapital bereits aufgebraucht. Die Verhandlungen mit der Regierung zogen sich lange hin, waren aber schlussendlich mit der Annahme des Bundesgesetzes zur Rekonstruktion der Austrian Airlines („Lex AUA“) durch das Parlament erfolgreich.

Nach dem Auslaufen der Charterverträge mit Olson kaufte die AUA trotz der finanziell angespannten Lage im Jahr 1960 mit den Vickers Viscounts 837 die ersten eigenen Flugzeuge, zwei Jahre später erfolgte mit dem Ankauf der Caravelle der Einstieg ins Jetzeitalter. Der 1963 gestartete Inlandsflugbetrieb blieb ebenso ein Verlustbringer wie der im Jahr 1969 gestartete Lang- streckenverkehr mit zwei von der SABENA gecharterten Boeings 707.

Durch die aufgelaufenen Verluste musste der Finanzminister 1965 vom Management wieder über eine neuerliche Insolvenzgefahr informiert werden.

Die ersten zwölf Jahre nach Gründung und Erstflug zeigen eindrucksvoll den negativen Einfluss des Proporzsystems, indem viele Entscheidungen nicht nach privatwirtschaftlichen Prinzipien, sondern zur Absicherung des eigenen parteipolitischen Einflusses getroffen wurden.

Die bei der Gründung begonnene Kooperation mit der SAS sollte ursprünglich vertieft werden und auch die amerikanische Fluglinie Pan Am zeigte Interesse an einer Beteiligung. Die Nationalratswahlen 1959 verzögerten aber dringend notwendige Entscheidungen für diese strategischen Beteiligungen und nach den Wahlen kamen ÖVP und SPÖ in einem „Ministerkomitee für Luftfahrt- fragen“ überein, den staatlichen Einfluss in der AUA auszuweiten. In der Folge kam es zu politischen Besetzungen der Vorstandspositionen, bei denen nicht die fachliche Kompetenz, sondern die parteipolitischen Zuordnungen ausschlaggebend waren. Heschgl und Papousek gelang es trotz ihrer SPÖ- bzw. ÖVP-Nähe, das Unternehmen stärker nach privatwirtschaftlichen Kriterien zu führen und so den Turnaround einzuleiten.

344 Vgl. AAA; Geschäftsbericht 1958, Wien 1963, Seite 12

Seite | 134 3. Vom Turnaround zur Teilprivatisierung (1970 - 1989)

3.1 Die Rahmenbedingungen

3.1.1 Politischer Hintergrund

Ab der Mitte der sechziger Jahre gab es in der österreichischen Gesellschaft Veränderungen, die sich in der Folge auch auf die politische Situation auswir- ken sollten. Die Anzahl der Beschäftigten in der Landwirtschaft und der Anteil der Selbstständigen wurden zugunsten des Dienstleistungssektors reduziert. Der Angestellte wurde zum neuen „Prototypen“ des Bürgers. Der Einfluss der Kirche sank, die Studentenproteste von 1968 führten zu einer kritischeren Haltung gegenüber Autoritäten jeglicher Provenienz. Das Rundfunkvolksbe- gehren, das 1967 zu einer ORF-Reform führte oder die Gründung des kritischen Nachrichtenmagazins „Profil“ 1970 als Plattform für Enthüllungs- journalismus waren weitere Indikatoren für diesen gesellschaftlichen Wandel. Die alte Lagerbildung begann sich langsam aufzulösen und das Wahlver- halten der Bürger zeichnete sich durch eine höhere Wechselbereitschaft aus. Die Politik musste auf diesen Paradigmenwechsel reagieren. Beide großen Parteien schrieben sich die Modernisierung Österreichs auf die Fahne.345 Der SPÖ unter Bruno Kreisky gelang es besser, diesen Zeitgeist anzusprechen und die Mehrheit der Wähler für sich zu gewinnen. Im Jahr 1970 kam es zu einem Umbruch in der österreichischen Politik. Die ÖVP-Alleinregierung wurde nach der Nationalratswahl vom 1. März 1970 von einer SPÖ- Minderheitsregierung abgelöst, an deren Spitze Bundeskanzler Bruno Kreisky stand. Bei Neuwahlen im Jahr 1971 konnte Kreisky seinen Erfolg ausbauen und in der Folge bis zum Jahr 1983 SPÖ-Alleinregierungen bilden.

Im Mittelpunkt der Reformbemühungen der SPÖ stand die Chancengleichheit in der Bildung mit Maßnahmen wie Schülerfreifahrt und Gratisschulbuch, die Demokratisierung der Universitäten durch die Einbindung der Assistenten und Studenten sowie die Reform des Rechtsstaates durch die Entkriminalisierung

345 Vgl. Hanisch: Gesellschaftsgeschichte, S. 457

Seite | 135 des Ehebruchs und der Homosexualität und die Gleichstellung der Frau. Mitte der siebziger Jahre wurde der Reformeifer durch das verlangsamte Wirt- schaftswachstum stark eingebremst und in den Fokus der sozialistischen Politik rückte die Beschäftigungspolitik.

Nach der Nationalratswahl 1979 konnte Bundeskanzler Kreisky zum vierten Mal in Folge eine Alleinregierung bilden. Nachdem Verlust der absoluten Mehrheit im Jahr 1983 trat Bruno Kreisky zurück und es kam unter Bundes- kanzler Sinowatz zu einer Koalitionsregierung mit der FPÖ. Mit dem Ende der Ära Kreisky ging auch das goldene Zeitalter der großen Parteien zu Ende. Konnten SPÖ und ÖVP 1975 noch 93 % der Wählerstimmen auf sich vereinigen, waren es 1990 nur mehr 75%. Bei Protesten rund um einen geplanten Kraftwerksbau in der Hainburger Au konnten die Grünen erstmals größere Wählerkreise ansprechen und mit der Übernahme der Freiheitlichen Partei (FPÖ) durch Jörg Haider begann der Aufstieg dieser rechts- populistischen Partei zu einem politischen Faktor, der bei den Wahlen 1990 schon 17 % der Stimmen erringen konnte.346

Die 1983 unter Bundeskanzler Sinowatz begonnene sogenannte „Kleine Koa- lition“ aus SPÖ und FPÖ wurde nach den Wahlen 1986 unter Bundeskanzler Vranitzky nochmals verlängert. Von Jänner 1987 bis Dezember 1990 regierte wiederum eine sogenannte „große Koalition“ von SPÖ und ÖVP mit Franz Vranitzky als Kanzler.347

Die Regierung aus SPÖ und ÖVP forcierte einen Beitritt Österreichs zur Europäischen Union, der wegen der Neutralität Österreichs lange Zeit um- stritten war. 1989 wurde das Beitrittsansuchen in Brüssel übergeben, 1994

346 Hanisch: Gesellschaftsgeschichte, S. 459 347 Vranitzky stand als Generaldirektor der Länderbank für einen neuen Weg in der wirt- schaftspolitischen Ausrichtung seiner Partei: Nicht zuletzt unter dem Eindruck der Milliar- denverluste in der verstaatlichten Industrie wurden erstmals in der SPÖ Marktwirtschaft, Deregulierung und Privatisierungen salonfähig. Vranitzky verstand sich als Gegenpol zum damaligen Bundespräsidenten Kurt Waldheim, der aufgrund seiner lange Zeit verheimlich- ten SS-Mitgliedschaft von den USA mit einem Einreiseverbot belegt worden war und auch von den meisten westlichen Staaten gemieden wurde. Franz Vranitzky beendete den Mythos von Österreich als Hitlers erstem Opfer und bekannte eine Mitschuld von Öster- reichern am Holocaust ein.

Seite | 136 konnten die Verhandlungen abgeschlossen werden und mit 1. Jänner 1995 wurde Österreich EU-Mitglied.

1989 war auch das Jahr der großen politischen Wende in Europa. Schon am 27. Juni 1989 war das Bild des ungarischen Außenministers Horn und seines österreichischen Amtskollegen Mock um die Welt gegangen, das die beiden Politiker beim Zerschneiden des Grenzzauns zwischen Ungarn und Öster- reich zeigte. Eine als paneuropäisches Picknick angekündigte Veranstaltung an der österreichisch-ungarischen Grenze bei St. Margarethen am 19. August 1989 bzw. die Öffnung der Grenze zwischen Ungarn und Österreich für ausreisewillige DDR-Bürger ab 11. September 1989 gilt heute als Anfang vom Ende des Eisernen Vorhangs.348

3.1.2 Allgemeinwirtschaftliche Entwicklung 1970 – 1989

Die längste Phase der Hochkonjunktur in der Nachkriegszeit dauerte noch bis in die ersten Jahre der Regierung Kreisky an und ging erst mit der Erdölkrise 1973/74 zu Ende. Im Vergleich zu anderen Ländern Westeuropas blieb die Arbeitslosenquote mit 1,5 % im Durchschnitt der Jahre 1970 bis 1980 auf konstant niedrigem Niveau, während sie in anderen westeuropäischen Län- dern ab Mitte der siebziger Jahre stark anstieg und 1980 bei ca. 5 % lag. Der Preis für die Vollbeschäftigung war allerdings ein durch die öffentlichen Aus- gaben verursachter starker Anstieg der öffentlichen Verschuldung des Staates von 13 % des BIP im Jahr 1970 auf den dreifachen Wert Anfang der achtziger Jahre. Während der Beginn der Regierung Kreisky noch von Budgetüber- schüssen gekennzeichnet war, wurde im Jahr 1975 ein negativer Finanzie- rungssaldo von ÖS 1.180 Milliarden verzeichnet. 349

348 Vgl. Schermann, Karin: Niederösterreich und Europa, in: Geschichte der österreichischen Bundesländer seit 1945, Band Niederösterreich, Wien 2000, S. 718f 349 Aufstellung der Österreichischen Nationalbank vom 27. Februar 2012: Finanzierungssaldo des Staates: 1960 bis 1975 Berechnung nach SNA 68 (historische Daten OeNB), ab 1976 nach ESA 95. Finanzierungs-saldo des Bundessektors, der Länder, Gemeinden und Sozi- alversicherungsträger: Daten von 1988 bis 1994 von Eurostat. Öffentliche Verschuldung des Staates: 1960 bis 1979 nur Finanzschuld des Bundes (historische Daten OeNB), ab 1980 Daten gemäß Maastricht (nach Swaps Unterschiedliche Quellen mit unterschiedlichen Berechnungsmethoden und Zeitreihenbrüche zu unterschiedlichen Zeitpunkten kön-

Seite | 137 Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis von Zahlen zur Verfügung gestellt von der Österreichischen Nationalbank am 27. Februar 2012

Abbildung 17: Öffentliche Verschuldung 1960 - 2010

Damit wurde in dieser Zeit auch die Basis für die Probleme von heute gelegt. Bruno Kreiskys Zitat, dass ihm „ein paar Millionen mehr Staatsschulden weniger schlaflose Nächte bereiten als ein paar tausend Arbeitslose mehr“,350 ist vielleicht die pointierteste Zusammenfassung seiner Wirtschaftspolitik.

Weitere Instrumente dieser als Austro-Keynesianismus bekanntgewordenen Wirtschaftspolitik waren die Stimulation des privaten Konsums durch zu- sätzliche Transferleistungen wie Schülerfreifahrt und Schulbuchaktion, die Steigerung der Investitionsbereitschaft privater Unternehmen durch Betriebsansiedlungen und Steuerbegünstigungen und die Absicherung des Arbeitsmarkts durch die Beschäftigung im Staatsdienst oder die Absenkung der Wochenarbeitszeit von 42 auf 40 Stunden bzw. die Verlängerung des Mindesturlaubes auf vier Wochen. Durch die andauernde Vollbeschäftigung

nen zu leichten Abweichungen bei der Gegenüberstellung der Daten führen (Fiskaldaten, nominelles BIP). 350 Winkler, Hans: in Die Presse vom 17. Jänner 2011, S. 27

Seite | 138 erhöhte sich der Arbeitskräftemangel und dadurch stieg auch der Einfluss des Gewerkschaftsbundes. Gerade in den verstaatlichten Betrieben hatten die Betriebsräte oft mehr zu sagen als die Generaldirektoren. Mit dem im Jahr 1973 verabschiedeten Arbeitsverfassungsgesetz wurden Kollektivverträge, Betriebsvereinbarungen sowie Betriebsratstätigkeiten für alle Unternehmen geregelt und die Betriebsräte zogen mit einem Drittel aller Sitze in die Aufsichtsräte von Aktiengesellschaften ein.351 Diese Umstände führten gemeinsam mit dem Verblassen der Erinnerung an die starke Inflation der Nachkriegszeit zu steigenden Lohnforderungen.352 Durch die Bindung des Schillings an die Deutsche Mark sowie durch die relativ konservative Einkommenspolitik im Rahmen der österreichischen Sozialpartnerschaft wurde zumindest die durch die beiden „Ölkrisen“ in den Jahren 1973 und 1979 zusätzlich drohende Inflation wirkungsvoll bekämpft.353

Bedingt durch die Erdölkrise stieg das Leistungsbilanzdefizit. Um Österreichs Wettbewerbsposition nicht international nachhaltig zu verschlechtern, wurde ein Maßnahmenpaket zusammengestellt, um das Budget zu entlasten, das Defizit zu verringern und die Nachfrage zur Stabilisierung des Lohn- und Preisniveaus zu vermindern. Mit der Einführung der „Luxussteuer“ (einer Er- höhung des Mehrwertsteuersatzes auf 30 %) für Güter mit hoher Importquote wie z. B. PKW sollte die Leistungsbilanz entlastet werden. Dies gelang im Gegensatz zu den sonstigen Einsparungszielen überraschend gut. Das Wirt- schaftswachstum lag trotz dieser Maßnahmen über dem OECD-Durchschnitt, die Arbeitslosenquote lag bis Anfang der achtziger Jahre immer um 2 % und damit weit unter dem Durchschnitt der europäischen OECD-Staaten.354

Obwohl die österreichische Steuerpolitik nach dem Primat der Vollbeschäfti- gung in den siebziger Jahren grundsätzlich in den achtziger Jahre auf eine Konsolidierung des Staatshaushalts ausgerichtet war, kam es zu einer drama-

351 Vgl. Bundesgesetzblatt Nr. 22/1974 vom 14. Dezember 1973 betreffend die Arbeitsverfas- sung (Arbeitsverfassungsgesetz – ArbVG) 352 Vgl. Butschek: Wirtschaftsgeschichte S. 346f 353 Vgl. Schulmeister: Wirtschaftspolitik , S. 346 354 Vgl. Butschek: Wirtschaftsgeschichte, S. 358

Seite | 139 tischen Steigerung des Budgetdefizits von 3,9 % des Bruttoinlandsprodukts im Jahr 1982 über 5,1 % im Jahr 1983 auf 4,9 % im Jahr 1986. Diese hohen Budgetdefizite führten naturgemäß auch zu einem drastischen Anstieg der Staatsschulden. Lagen diese 1981 noch bei 27% des Bruttoinlandsprodukts, so stiegen sie bis 1987 auf 46,1 %. Die Bundesregierung versuchte diese Entwicklung durch Maßnahmen auf der Einnahmenseite wie die Erhöhung der Mehrwertsteuer von 18 % auf 20 % und eine Steigerung von Tarifen und Ge- bühren zu stoppen, was aber nur bedingt gelang.355 Während sich die Politik in Großbritannien und den Vereinigten Staaten an neoliberalen Ideen wie der Deregulierung der Märkte und einer Reduktion der Sozialleistung orientierte, hielten die österreichische Regierung wie auch die meisten anderen westeu- ropäischen Staaten an der Idee des Sozialstaats fest. Das Wirtschaftswachs- tum ging weiter zurück und konnte dadurch die steigende Arbeitsproduktivität nicht kompensieren. Dies führte Mitte der achtziger Jahre zu einem Anstieg der Arbeitslosigkeit, was wiederum aufgrund steigender Arbeitslosengelder und entgangener Steuereinnahmen dazu beitrug, dass das Budgetdefizit in Österreich auf hohem Niveau blieb.356

In den achtziger Jahren wurden auch die Versäumnisse in der verstaatlichten Industrie virulent. Das Dogma der Vollbeschäftigung und eine daraus ab- geleitete fehlgeleitete Subventionspolitik hatte gerade in diesem geschützten Sektor notwendige Reformen verzögert, die in Verbindung mit einer verfehlten Internationalisierungs- und Diversifizierungspolitik zu einem massiven Eigen- kapitalbedarf führten. Mit dem Versagen der verstaatlichten Industrie und der steigenden Staatsschuldenquote wurde der Ruf nach einer Privatisierung der verstaatlichten Unternehmen immer lauter.

Oberstes Ziel der 1987 vereinbarten großen Koalition von SPÖ und ÖVP war daher die Budgetkonsolidierung. 1988 zog die Wirtschaftskonjunktur wieder an und der Aufschwung konnte in Österreich besser genutzt werden als in den übrigen OECD-Staaten. Der politische Umbruch in Osteuropa führte zu

355 Vgl. Butschek: Wirtschaftsgeschichte, Seite 370f 356 Schulmeister: Wirtschaftspolitik , S. 355f

Seite | 140 zusätzlichen Nachfrageeffekten und einem freundlichen Investitionsklima.357 Die Regierung entschied sich, allmählich das Prinzip der Direktförderungen, die oft „eher zur Konservierung nicht mehr wettbewerbsfähiger Strukturen dienten als zur Modernisierung“,358 durch eine nachhaltige Standortpolitik zu ersetzen. Durch Cluster-Projekte (z. B. den Automobilcluster in der Steier- mark, Creative Industries in Wien) und Kompetenzzentren, Innovationsförde- rung, Export- und Internationalisierungsoffensiven und gezielte Steuer- reformen wurden wichtige wirtschaftliche Impulse gesetzt.

3.1.3 Branchenentwicklung der Luftfahrt (1970 - 1989)

Anfang der siebziger Jahre wurde die Luftfahrtbranche auch in Europa mit einem Phänomen konfrontiert, das zu einer nachhaltigen Veränderung der ganzen Industrie führen sollte: Der internationale Terrorismus hatte die Kraft der Bilder von zerstörten Flugzeugen für sich entdeckt. „Bilder der Ohnmacht gegenüber einem neuen Phänomen der Weltpolitik, für das die Palästinenser Motor, Mentor und Modell waren: der Internationalisierung des Terrorismus. Es waren vor allem die von Jassir Arafat geführte Fatah und die PFLP (Volks- front für die Befreiung Palästinas), die den Terror ins Ausland verlagerten und so mehr Publizität und politischen Einfluss erreichten, als sie mit Anschlägen gegen den erklärten Feind - den Staat Israel - jemals gewinnen konnten.“359

Die neue Terrorwelle erreichte Europa am 21. Februar 1970. An diesem Tag explodierte neun Minuten nach dem Start eine Bombe im hinteren Laderaum des Swissair Flugs SR330 auf dem Weg von Zürich nach Tel Aviv. Die Besat- zung versuchte nach Zürich umzukehren, aber die Notlandung misslang und das Flugzeug stürzte mit 38 Passagieren und 9 Besatzungsmitgliedern bei Würenlingen ab. Die Maschine OS 402 der Austrian Airlines auf dem Weg von Frankfurt nach Wien war am gleichen Tag ebenfalls von einem Bombenatten- tat arabischer Terroristen betroffen. Die 33 Passagiere und die fünfköpfige

357 Vgl. Sandgruber: Wirtschaftsgeschichte, S. 492 358 Lacina, Ferdinand; Lehner Dionys u. a.: Österreichische Industriegeschichte 1955-2005: Die ergriffe Chance, Wien 2005, S.112 359 Latsch, Gunther: Geschichte des Terrors in Spiegel Special 2/2004, Hamburg 2004, S. 53

Seite | 141 Besatzung hatten allerdings mehr Glück: Eine Bombe, die kurz nach dem Start in einem für Tel Aviv bestimmten Postsack explodierte, riss ein circa 50 mal 80 cm großes Loch in die Außenhaut. Dem Kapitän gelang aber die Rücklandung in Frankfurt ohne Probleme. Bei dem Vorfall kamen Passagiere und Besatzung mit dem Schrecken davon.360 Dies sollten jedoch nicht die einzigen Terroranschläge bleiben.361

Die Entwicklung des Luftverkehrs ging trotz zunehmender Bedrohung durch Terroranschläge in den siebziger Jahren fast ungebrochen weiter. Die Anzahl der Linienpassagiere verdoppelte sich von 386 auf 748 Mio. im Jahr 1980.

Entwicklung des Linienverkehrs der ICAO Mitgliedsstaaten 1970-1980 in Millionen Passagiere 800 754 748 679 700 610 576 600 534 489 515 500 450 386 411 400

Millionen 300 200 100 0

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis der ICAO Verkehrszahlen 1970 -1980

Abbildung 18: Entwicklung des Linienverkehrs 1970 - 1980

Und dieser Trend konnte in den achtziger Jahren – trotz äußerer Einflussfak- toren wie dem Reaktorunglück von Tschernobyl, der steigenden Terrorangst

360 Vgl. o. V.: in AZ am Sonntag vom 22. Februar 1970, Wien 1970 S. 1ff 361 Im sogenannten Schwarzen September 1970 versuchte die PFLP gleichzeitig vier Flug- zeuge zu entführen, um Gesinnungsgenossen freizupressen. Drei Entführungen gelangen und die Piloten wurden gezwungen, die Maschinen nach Jordanien zu fliegen, wo die PFPL die Flugzeuge nach Freilassung der meisten Geiseln vor laufenden Kameras in die Luft sprengten. Sieben palästinensische Gefangene wurden gegen die verbliebenen Gei- seln ausgetauscht.

Seite | 142 in Europa, dem Verfall des Dollarkurses und der Krise im Mittleren und Nahen Osten - aufrechterhalten bleiben.

Entwicklung des Linienverkehrs der ICAO Mitgliedsstaaten 1980-1990 in Millionen Passagiere

1 400 1 165 1 200 1 082 1 109 1 028 960 1 000 892 841 795 748 752 764 800

600 Millionen

400

200

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis der ICAO Verkehrszahlen 1980 -1990

Abbildung 19: Entwicklung des Linienverkehrs 1980 - 1990

Um die Vormachtstellung der amerikanischen Flugzeugindustrie mit Boeing und McDonald Douglas zu durchbrechen, schlossen sich 1970 nach längeren Vorgesprächen die deutsche Airbus GmbH (Messerschmitt-Bölkow-Blohm, Fokker VBW) und die französische Aerospatiale (entstanden aus der Fusion von Nord und Sud Aviation) zum Airbus-Konsortium zusammen. 1971 trat die spanische CASA dem Konsortium bei und im Jahr 1979 folgte British Aero- space. Als erstes Flugzeug wurde mit dem A300 ein Großraumflugzeug für die Kurz- und Mittelstrecke entwickelt. Nach dem Erstflug im Jahr 1972 folgte der Langstreckenjet A310 und in den achtziger Jahren die Entwicklung des Kurzstreckenjets A320.362

362 Müller, David: Modellpolitik bei Airbus – eine finanzwirtschaftliche Analyse, Norderstedt 2007, S. 3f

Seite | 143 Anfang der achtziger Jahre brachte Airbus mit Innovationen wie dem Zwei- mann-Cockpit, der „Fly by Wire“-Technologie363 oder den Sidesticks statt des Steuerhorns frischen Wind in den Flugzeugmarkt. Mit der Airbus 320-Familie wurden auf einer Plattform Modelle mit verschiedener Größe angeboten (in den Jahren bis 2002 wuchs die Familie vom A318 bis zum A321), die von Pi- loten mit nur einem Type Rating für diese unterschiedlichen Typen geflogen werden konnten. 1987 fiel die Entscheidung, mit dem Airbus 340 und dem Airbus 330 zwei neue Langstreckenflugzeuge zu entwickeln. In den achtziger Jahren wurde so der Grundstein für den Erfolg von Airbus gelegt und im Jahr 2002 gelang es erstmals, den Konkurrenten Boeing sowohl bei den Verkaufs- abschlüssen als auch den Auslieferungen im wahrsten Sinn des Wortes zu überflügeln.364

Boeing entwickelte sein Flaggschiff 747 weiter und bot ab 1988 in der Boeing 747-400 in der maximalen Bestuhlungsvariante bis zu 660 Personen Platz.365

Spätestens seitdem herrscht im Markt für Mittel- und Langstreckenjets ein Duopol von Boeing und Airbus. Nur für den Markt der Regionaljets (bis ca. 140 Sitze) konnten sich mit Embraer (Brasilien) und Bombardier (Kanada) neue Anbieter etablieren, die in jüngerer Zeit durch Suchoi (Russland) und Comac (China) ergänzt werden.

3.2 Allgemeine Unternehmensentwicklung

3.2.1 Der Turnaround gelingt

Im Jahr 1970 trugen die verschiedenen Rationalisierungsmaßnahmen erstmals Früchte: Das ordentliche Betriebsergebnis ergab einen Gewinn von rund ÖS 17.500.000,-. Durch außerordentliche Aufwands- und Ertragspositionen - insbesondere durch die Anpassungen der Buchwerte bei der Caravelle-Flotte - entstand aber noch ein Verlust in Höhe von rund ÖS 24.800.000,-.

363 Dabei werden die Steuerimpulse nicht mehr über Bowdenzüge übertragen, sondern über digitale Impulse) 364 Vgl. Klussmann, Nils et.al: Lexikon der Luftfahrt, Berlin 2004, S.333 365 Vgl. Winchester: Luftfahrt, S. 208

Seite | 144 Der neue Kurs der AUA wurde in der ersten Ausgabe des neuen Nachrich- tenmagazins Profil unter dem Titel „Die letzte Kurve“ durchaus kritisch kommentiert, gleichzeitig aber als letzte Chance gesehen: „Unter der Verantwortung der SPÖ-Regierung setzt die AUA auf einem von Koren (Anmerkung: ÖVP-Finanzminister) konzipierten Leitstrahl, mit Heschgl und Papousek am Steuerknüppel zu ihrer bisher gefährlichsten, vielleicht erfolgreichen, jedenfalls aber letzten Steilkurve an.“366

1971 konnten die ersten Schritte der Sanierung erfolgreich abgeschlossen werden. Damit wurde die Basis für eine lang andauernde Wachstumsphase geschaffen: Im Geschäftsbericht 1971 hieß es dazu: „Nach Ablauf des Geschäftsjahres 1971 konnte mit Befriedigung festgestellt werden, dass das im Jahr 1970 erarbeitete Rationalisierungskonzept und die darin enthaltenen Zielsetzungen sich als richtig erwiesen haben. Zum ersten Mal seit Bestehen der Austrian Airlines sind wir in der Lage, nicht nur einen Betriebsüberschuss, sondern auch einen Bilanzgewinn auszuweisen.“367

Dieser Bilanzgewinn betrug ÖS 8.619.000,-. Gegenüber dem Jahr 1970 war es gelungen, die Anzahl der Passagiere um 14 % auf 582.071 zu steigern. Eine Reduktion der angebotenen Sitzkilometer (ASK) bei gleichzeitiger Steigerung des Auslastungsgrades (PLF) auf 4 7% führte zu einer höheren Produktivität. Gemeinsam mit den durch die neue DC-9-Flotte gesunkenen Betriebskosten und den stabilen Personalkosten waren diese Faktoren ausschlaggebend für den Sanierungserfolg.

Trotz der wirtschaftlichen Erfolge (nicht zuletzt aufgrund einer stärkeren privatwirtschaftlichen Orientierung) sollten der Proporz und der staatliche Ein- fluss bis über die Jahrtausendwende hinaus eine der wesentlichen Rahmen- bedingungen in der Entwicklung der AUA bleiben. Und auch auf den unteren Führungsebenen war die Parteizugehörigkeit offensichtlich weit wichtiger als die fachliche Qualifikation. 1971 monierte der damalige stellvertretende Auf- sichtsratsvorsitzende und Landeshauptmann von Niederösterreich, Siegfried

366 o. V.: in Profil Nr.1 September 1970, Wien 1970, S.56f 367 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1971, Wien 1972, S. 7

Seite | 145 Ludwig, dass es im Gegensatz zur ÖVP-Alleinregierung nun unter der SPÖ Alleinregierung zu einem „Köpferollen“ der ÖVP-Mitglieder bei der AUA gekommen sei. Er forderte die Rücknahme von Kündigungen von ÖVP-nahen Führungskräften.368

3.2.2 Investitionen in Flotte und Technik

Um die weitere positive Entwicklung der Austrian Airlines sicherzustellen, stimmte der Hauptaktionär, die Republik Österreich, einer Kapitalerhöhung um ÖS 610 Millionen auf ÖS 1 Milliarde zu. Das frische Kapital erlaubte es dem Unternehmen, Investitionsvorhaben wie den Flottenausbau, aber auch den Neubau der technischen Werft umzusetzen.369

Während die erste Ölkrise im Jahr 1973 die weltweite Luftfahrtindustrie hart getroffen hatte, konnte sich die AUA auch in dieser Zeit behaupten. Alle wichtigen Kennzahlen zeigten im Zeitraum von 1970 bis 1975 stetig nach oben. Die Anzahl der beförderten Passagiere konnte von 585.000 im Jahr 1970370 auf 1.117.000 im Jahr 1975371 fast verdoppelt werden.

Sowohl die Verkehrserträge, wie auch die diversen Erträge (Duty-Free- und Bordverkauf, technische Dienstleistungen, Flugabfertigungen, Pilotenschule etc.) konnten in diesem Zeitraum kräftig gesteigert werden.

Der Reingewinn stieg von null im Jahr 1971 auf ÖS 88,4 Millionen im Jahr 1975. Durch den positiven Jahresabschluss 1975 konnte die Hauptversamm- lung am 24. Mai 1976 erstmals in der Geschichte der Austrian Airlines eine

368 Dies wurde vom Vorstand unter anderem unter Hinweis auf eine Liste des Personalchefs der AUA verweigert, laut der von den 48 Führungskräften unterhalb des Vorstandes 19 der SPÖ zuzurechnen seien, 17 der ÖVP und 12 als parteiungebunden galten und es daher durchaus ausgeglichene Verhältnisse gab. In der Folge verlangte LH Ludwig „ein Organi- gramm, in welchem die Personalveränderungen des letzten halben Jahres unter Berück- sichtigung der politischen Zugehörigkeit der betroffenen Personen festgehalten werden“. Obwohl sich der Vorstand außerstande sah, eine derartige Zuordnung zu machen, wurde er damit beauftragt. Der Aufsichtsratsvorsitzende stellte allerdings fest, „dass dieses Or- ganigramm nur dem Landeshauptmann Ludwig zur Verfügung gestellt werden soll.“ Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 22. Juni 1971, Wien 1971, S.14 369 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1972, Wien 1973, S. 6f 370 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1973, Wien 1974, S. 8 371 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1975, Wien 1976, S. 5

Seite | 146 Dividende in Höhe von 4 % ausschütten.372 Die Umsatzrendite blieb aber in den Jahren 1970 bis 1975 mit durchschnittlich 1,09 % unbefriedigend.

3.2.3 Fünfundzwanzig Jahre Austrian Airlines

Am 31. März 1983 jährte sich der Erstflug der Austrian Airlines zum fünfund- zwanzigsten Mal. Im Ö1-Mittagsjournal im ORF Radio vom 31. März 1983 wurde ein Beitrag aus Anlass des Jubiläums mit folgendem Text anmoderiert: „Am 31. März 1958 um Punkt 8:30 Uhr startete ein Flugzeug der Austrian Air- lines mit der Flugnummer OS 201 von Wien Schwechat nach London. Das war vor genau 25 Jahren der erste Linienflug der österreichischen Luftver- kehrsgesellschaft nach der Wiedererlangung der Lufthoheit im Jahr 1955 mit der Unterzeichnung des Staatsvertrages. Die AUA jubiliert heuer also und das mit gutem Grund. Denn im Gegensatz zu den meisten Konkurrenzunterneh- men in aller Welt schreibt man nach wie vor Gewinne. Die AUA hat eine der modernsten Luftflotten und das als Staatsbetrieb. So erfolgreich war die öster- reichische Luftlinie aber nicht immer. Die Anfänge waren schwer. Man musste bei null beginnen und die Defizite der ersten Jahre hätten fast zum Zusperren geführt. Bis das jetzige Erfolgsduo an der Spitze, die Direktoren Papousek und Heschgl, vor gut 13 Jahren das Ruder übernahmen. Seither fliegt die AUA fast unaufhaltsam in die Gewinnzone.“373

Die Entwicklung der ersten 25 Jahre war für die damalige Zeit beeindruckend. Die Zahl der Flugzeuge war von vier Vickers Viscounts auf insgesamt sech- zehn McDonnell-Douglas Maschinen (sieben DC-9-80; fünf DC-9-51; vier DC- 9-32) gestiegen. Während im ersten Geschäftsjahr 2.344 Etappenflüge mit 25.567 Passagieren durchgeführt wurden, waren es 25 Jahre später 31.784 Flüge mit 1.751.822 Passagieren. Wurden 1958 im Durchschnitt nur 12,1 Fluggäste pro Flug verzeichnet, waren es 1982 64,2 Gäste pro Flug. Das spiegelt sich auch in den angebotenen Sitzkilometern wieder. Vor 25 Jahren

372 Vgl. AAA: Protokoll der Hauptversammlung vom 24. Mai 1975, Wien 1975 373 Adler Hans: Ö1 Mittagsjournal vom 31. März 1983, gesprochen von Ilse Oberhofer, Wien 1983, Österreichische Mediathek, www.mediathek.at/oe1_journale, abgerufen am 3. Jän- ner 2011

Seite | 147 wurden 80,5 Millionen Sitzkilometer angeboten und 19 Millionen ausgelastet, im Jahr 1982 wurde ein Angebot von 3,6 Milliarden Sitzkilometer zu 1,9 Milli- arden ausgelastet. In Summe waren in diesen 25 Jahren rund 20 Millionen Passagiere befördert worden.

Ähnlich spektakulär war die Entwicklung auf dem Fracht- und Postsektor. Ganze 138 Tonnen Fracht und 48 Tonnen Post wies die Statistik für 1958 aus. 1982 waren es 15.791 Tonnen Fracht und 3.780 Tonnen Post. In Summe wurden in den vergangenen 25 Jahren 150.000 Tonnen Luftfracht befördert.

Die Erträge aus Passagier-, Fracht- und Postbeförderung betrugen 1958 rund 27 Millionen Schilling, im Jahr 1982 waren es über 4 Milliarden. Die Anzahl der Mitarbeiter hatte sich von 285 im Jahr 1958 auf 2.696 im Jahr 1982 fast verzehnfacht. Während im Jahr 1958 nur vier Destinationen angeflogen wurden, waren es 25 Jahre später 42 Destinationen.374

Große Feierlichkeiten aus Anlass des 25-Jahr-Jubiläums waren nicht geplant, und auch nicht erwünscht, wie ein Aktenvermerk vom 6. Oktober 1982 zeigt. Darin wurde von der Direktion gefordert, alle Vorbereitungen für die 25-Jahr Feier zu stoppen.375 Der Vorstand hatte sich grundsätzlich dagegen ausgesprochen, im Zusammenhang mit den 25-Jahr-Feiern größere Beträge auf- zuwenden. Nicht gestoppt wurde die Herausgabe einer Sondermarke durch die österreichische Post.376

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen blieben im 25. Jahr des Bestehens der Austrian Airlines hinter den Erwartungen zurück. Während die Wirtschafts- forscher im Herbst 1981 für Österreich noch mit einem Konjunkturaufschwung ab Frühjahr 1982 und einem durchschnittlichen Wachstum des BNP von 2,5 % gerechnet hatte, betrug die Steigerung real nur knapp ein Prozent. Das Passagieraufkommen im Linienverkehr war dadurch rückläufig. Positiv hatten

374 Vgl. Geschäftsberichte 1958 und 1982 der Austrian Airlines AG, Wien 1962 bzw. 1983 375 Vgl. AAA: Aktenvermerk vom 6. Oktober 1982 mit Betreff 25-Jahr-Feier, Wien 1982 376 Die Marke zeigte eine DC-9-81, einen Nennwert von ÖS 6,- und wurde in einer Auflage von 3.650.000 Stück gedruckt. Erstmals präsentiert wurde die Sondermarke anlässlich einer Ausstellung des Österreichischen Flugpost-Sammlervereins am Flughafen Wien. Sie- he Anlage, Seite XXVIII

Seite | 148 sich die Fracht und der Charterverkehr entwickelt. Die Einheitserträge waren aber auch im Charterverkehr auf dem gleichen Niveau wie im Vorjahr, dadurch konnten Ertragssteigerungen nur über das Mengenwachstum erreicht werden. Andererseits wuchsen die Aufwendungen trotz aller Rationalisie- rungsbemühungen. Allein diese drei Kostenpositionen für Personal, Treibstoff und Ground Operations, umfassten 1982 rund 60 % aller Aufwendungen.377

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis der Zahlen des Geschäftsberichts 1982

Abbildung 20: Vergleich Aufwände und Erträge 1982

377 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1982; Wien 1983, S. 10

Seite | 149 War es bis Ende der siebziger Jahre möglich, Kostensteigerungen weitgehend durch Wachstum zu kompensieren, so mussten Anfang der achtziger Jahre neue Wege gefunden werden, um die kontinuierlich steigenden Kosten einzudämmen. Zur Produktivitätssteigerung und zur Kostensenkung wurde eine Reihe von Einzelmaßnahmen gesetzt. Eine eigene Task Force erarbeitete Vorschläge, um Treibstoff zu sparen. Durch den Verkauf von Software-Eigenentwicklungen an Fremdairlines konnten die Entwicklungs- budgets entlastet werden. Mit einer restriktiven Personalpolitik wurde der Personalzuwachs im Jahresschnitt auf minimalem Niveau gehalten.

Durch ein Maßnahmenpaket zur Ertragssteigerung und gleichzeitigen Kosten- senkung, gelang es auch 1982, zum zwölften Mal in Folge, ein positives Bilanzergebnis auszuweisen. Der Jahresgewinn nach Steuern betrug ÖS 76,5 Millionen. Die Republik Österreich hatte daher als Hauptaktionär einer Kapitalerhöhung um ÖS 300 Millionen auf ÖS 1,3 Milliarden zugestimmt, um damit die Basis für zukünftige Investitionen sicherzustellen.378

Nach der fixen Bestellung von zwei Langstreckenflugzeugen des Typs Airbus 310 im Jahr 1980 war der Wiedereinstieg in das Langstreckengeschäft ur- sprünglich für die Jahre 1986 bzw. 1987 geplant gewesen. Bedingt durch die einbrechende Nachfrage in den Jahren 1980 bis 1982 und die konservative Einschätzung der Entwicklung für die Folgejahre hatte der Vorstand 1983 mit Airbus Verhandlungen aufgenommen, um die geplante Auslieferung auf Ende 1988 zu verschieben. Gleichzeitig kündigte Airbus eine verbesserte Version des A 310 unter der Bezeichnung A 310 Serie 300 an, die durch eine Reduktion des Kerosinverbrauchs, eine Erhöhung des Startgewichts und Zu- satztanks eine größere Reichweite und verbesserte Wirtschaftlichkeit erlaubte. Mit Airbus wurde vereinbart, dass die AUA die Möglichkeit bekam, sich bis spätestens Mitte 1986 für diese neue Version zu entscheiden.

In der am 8. Mai 1985 abgehaltenen Hauptversammlung wurde eine weitere Erhöhung des Grundkapitals von ÖS 1,3 Milliarden auf ÖS 1,8 Milliarden

378 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1982; Wien 1983, S. 11f

Seite | 150 genehmigt. Für die geplanten Flugzeugbeschaffungen – die Auslieferung von drei DC-9-80, die Anschaffung von vier DC-9-87 bzw. der zwei Airbus-310 waren in Summe ÖS 7,4 Milliarden notwendig. Aufgrund der positiven Ge- schäftsentwicklung beschloss die Hauptversammlung außerdem vom Rein- gewinn des Jahres 1984 in Höhe von ÖS 85.015.624,- eine Dividende von 4% zuzüglich eines Bonus von 2,5% auszuschütten. 1984 war damit das vier- zehnte Jahr in ununterbrochener Reihenfolge, für das ein Gewinn aus- geschüttet werden konnte.379

Im Jahr 1986 kam es durch externe Einflüsse wie die steigende Angst vor Terrorattentaten, die Reaktorkatastrophe in Tschernobyl, den starken Rück- gang des US Dollarkurses und die anhaltende politische Krise im Nahen und Mittleren Osten zu Einbrüchen bei der Anzahl der beförderten Passagiere und den Flugumsätzen. Die gesunkenen Flugerträge konnten nur teilweise durch sonstige Erträge – wie z. B. aus der technischen Wartung von Swissair- Flugzeugen – kompensiert werden.380 Im Jahr 1987 wies der Weltluftverkehr wieder einen deutlichen Aufwärtstrend auf und auch die AUA konnte mit 1.732.841 Passagieren einen neuen Rekord vermelden.381 Der Umsatz konnte allerdings nicht im gleichen Maß gesteigert werden und es gelang erst 1989, den Umsatz von 1985 zu übertreffen.

3.2.4 Der Weg an die Börse

Am 27. Juli 1987 wurde der Vorstand der AUA von Finanzminister Dkfm. Lacina informiert, dass gemäß dem Koalitionsabkommen zwischen ÖVP und SPÖ die Austrian Airlines bis zu 49 % teilprivatisiert werden sollten. Dabei sollte stufenweise vorgegangen werden.

In einem ersten Schritt war geplant, 20 bis 25% der Aktien zu veräußern. Der Vorstand wurde beauftragt, gemeinsam mit den federführenden Banken Creditanstalt und Länderbank bis Ende August ein Konzept zu erarbeiten. Die

379 Vgl. o. V.: Kapitalerhöhung auf ÖS 1,8 Millionen – Presseaussendung der Austrian Airlines vom 8. Mai 1985, Wien 1985 380 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1986, Wien 1987, S. 10f 381 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1987, Wien 1988, S. 9

Seite | 151 Prämissen des Vorstandes waren dabei, den „eindeutigen österreichischen Charakter der Austrian Airlines sicherzustellen und Austrian Airlines als In- strument zur Wahrung der österreichischen luftfahrtpolitischen Interessen einzusetzen.“382

Am 24. November 1987 wurde das 594. Bundesgesetz über die Teilprivatisie- rung von Austrian Airlines Österreichische Luftverkehrs-Aktiengesellschaft vom Nationalrat beschlossen. In Artikel II hieß es: „Der Bundesminister für Finanzen wird ermächtigt, Anteile des Bundes an Austrian Airlines Öster- reichische Luftverkehrs-Aktiengesellschaft sowie im Falle von Erhöhungen des Grundkapitals dem Bund zustehende Bezugsrechte zu veräußern, jedoch maximal nur in dem Ausmaß, dass jedenfalls Aktien im Nennbetrag von 51 % des Grundkapitals im Eigentum des Bundes verbleiben.“383

Mit anderen Worten: Die Mehrheit der Anteile an der AUA sollte beim Staat bleiben, der Rest konnte privatisiert werden. Die staatliche Mehrheit hatte vor allem auch luftfahrtrechtliche Gründe: Die AUA musste zur Wahrung der Verkehrsrechte jederzeit nachweisen können, dass sie unter effektiver österreichischer Kontrolle („effective control“) und in überwiegend österreichischem Eigentum stand. Eine Mehrheitsbeteiligung des Bundes war übrigens eine Vorbedingung bei der im Jahr 1986 erfolgten Aufnahme einer ewigen Anleihe über SFR 150 Millionen.

Die Privatisierung von Staatsunternehmen war in der zweiten Hälfte der achtziger Jahre „en vogue“. Doch der erste Börsenkrach nach dem zweiten Welt- krieg vom 19. Oktober 1987, bekannt als der Schwarze Montag, machte den europäischen Finanzministern einen Strich durch ihre Privatisierungspläne. Der Dow Jones als wichtigster Börsenindex fiel um 508 Punkte oder 22,6 %. Dies war der größte Rückgang innerhalb eines Tages in der Geschichte dieses Index. Die Finanzminister reagierten unterschiedlich. Während der deutsche Finanzminister Stoltenberg die Anteile des Bundes am VW-Konzern und an der Deutschen Verkehrskredit Bank (DVKB) planmäßig verkaufen wollte,

382 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 23. September 1987, S. 18f 383 Bundesgesetzblatt Nr. 110/1987, ausgegeben am 15. Dezember 1987

Seite | 152 plante sein französischer Kollege die Verschiebung der geplanten Privatisie- rung des Industriekonzerns Matra um „einige Tage oder Wochen". In Öster- reich sollte die Welle der Teilprivatisierungen erst beginnen. Als erstes Unter- nehmen sollte die staatliche Mineralölverwaltung ÖMV-Aktien ausgeben. Vor dem Schwarzen Montag deutete auch alles auf eine erfolgversprechende Aktion hin. Doch dann kamen aufgrund des Börsentiefs Zweifel auf: Hugo M. Sekyra, der Generaldirektor der österreichischen Industrieverwaltungs AG (ÖIAG) stellte die Teilprivatisierung in Frage. Er wollte nämlich nicht, dass die ÖIAG als Dachgesellschaft der verstaatlichten Industrie die Aktienpakete ver- schleuderte „Die ÖIAG", sagte Sekyra, „ist kein Feind ihres Geldes“. 384 Auf- geschoben war damit vorerst auch die Teilprivatisierung der AUA.

Da sich die Börsen relativ schnell erholten und das Diktat der leeren Staats- kassen auch nicht zu verleugnen war, blieb es beim ursprünglich geplanten Termin für die Börseneinführung der Austrian-Airlines-Aktie, dem 13. Juni 1988. Das angebotene Volumen betrug 435.000 Stück Inhaber-Stammaktien zu je ÖS 1.000,- Nominale, was einem Anteil von 24,2 % am Grundkapital entsprach. Damit hatten österreichische Anleger erstmals Gelegenheit, sich im Rahmen des Privatisierungsprogramms an der nationalen Fluggesellschaft zu beteiligen.385

Für die Mitarbeiter und AUA-Pensionisten gab es ein eigenes Angebot. Sie konnten vor der öffentlichen Angebotsfrist Aktien erwerben, wobei von Eigen- tümerseite zugesagt wurde, 5 % des Verkaufsvolumens für Mitarbeiter zu reservieren. Außerdem konnte den Mitarbeitern aufgrund des Verzichts der Banken auf ihre Verkaufsprovision ein Rabatt von 2 % gewährt werden. Das Zeichnungsergebnis war äußerst erfreulich und bewies die hohe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen.386 Der Ausgabekurs lag bei rund

384 Solidus: Staatsbesitz zu Schleuderpreisen in Die Zeit Nr. 45, Hamburg 1987, S. 35 385 Vgl. o. V.: Austrian Aktie – Werden Sie Aktionär eines erfolgreichen österreichischen Un- ternehmens, Börseprospekt der Austrian Airlines AG, Wien 1988 386 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 24. März 1988, S. 14f

Seite | 153 ÖS 2.100,-. Die Swissair beteiligte sich mit 3% an Austrian Airlines. Damit wurde die langjährige gute Zusammenarbeit dokumentiert und vertieft. 387

In der 32. außerordentlichen Hauptversammlung vom 21. Oktober 1988 wurde gemäß dem Stufenplan zur Teilprivatisierung eine Kapitalerhöhung um ÖS 800 Millionen von ÖS 1,8 Milliarden auf 2,6 Milliarden genehmigt. Diese sollte in zwei Schritten 1989 und 1990 erfolgen, ohne dass die Republik dabei mitzeichnen sollte. Für die erste Stufe der Kapitalerhöhung im April 1989 wurde ein Ausgabekurs von rund ÖS 2.150,- (EUR 156,20) festgelegt. Die AUA war damit zu 37,9 % privatisiert. Im Mai 1989 erwarb Nippon Airways 3,5 % des Aktienkapitals und die Swissair erhöhte ihre Beteiligung auf 8 %. Im Zuge der vom Aufsichtsrat im März 1990 beschlossenen zweiten Stufe der Kapital- erhöhung beteiligte sich die Swissair mit 10 %, All Nippon Airways erhöhte ihren Anteil auf 9 % und die Air France hielt 1,5 %. Insgesamt 15 % wurden von österreichischen institutionellen Anlegern gehalten, dem aus Banken und Versicherungen bestehenden sogenannten „Österreich-Syndikat“.

Der Ausgabekurs der jungen Aktien betrug ÖS 4.300,-. Der Anteil der Repub- lik Österreich ging damit auf 51,9 % zurück. In der Hauptversammlung wurde durch eine Satzungsänderung die Zahl der Aufsichtsratsmitglieder von 14 auf höchstens 10 reduziert, danach wurde der gesamte bisherige Aufsichtsrat abberufen und ein neuer bestellt. Dem Bundeshaushalt waren durch den Ver- kauf der Anteile rund ÖS 900 Millionen (EUR 65,40 Millionen) zugeflossen.

Um im durch die Liberalisierung und Deregulierung der Luftfahrtindustrie immer härter werdenden Wettbewerb zu bestehen, mussten auch die Organi- sationsstrukturen bei Austrian Airlines angepasst werden. Dazu wurde ein Organisationsentwicklungsprojekt ins Leben gerufen. In zahlreichen Work- shops und Diskussionsrunden wurden teilweise mit externer Unterstützung die Prozesse im Unternehmen hinterfragt, Produktivitätsreserven freigelegt und die „Kreativität und das unternehmerische Denken der Mitarbeiter ange-

387 Vgl. o. V.: Privatisierungsschritte der Austrian Airlines: http://www.austrianairlines.ag/InvestorRelations/CompanyShare/PrivatizationSteps.aspx?s c_lang=de; abgefragt am 5. Jänner 2011

Seite | 154 regt“, um „die Abläufe im Unternehmen noch kundennäher und schlagkräfti- ger“ zu gestalten.388 Der dadurch ausgelöste Diskussionsprozess im Unter- nehmen wirkte sich insbesondere stark auf die interne Kommunikation aus. Das Mitarbeitermagazin wurde nicht mehr „nur“ von einer Redaktion produziert, sondern setzte auf „user generated content“, d.h. die MitarbeiterInnen wurden um ihre Beteiligung gebeten und diese - durchaus auch kritischen - Beiträge fanden ihren Platz in den „Austrian News“.

3.2.5 Neuerliche Vorstandsbestellung im Proporzverfahren

Hubert Papousek hatte sich bereits 1987, nach seinem 60. Geburtstag, entschieden, keine weitere Funktionsperiode als Vorstand der Austrian Airlines anzustreben. Sein Vorstandsmandat war nach seiner Bestellung zum 1. Jän- ner 1969 gemeinsam mit Anton Heschgl noch vier weitere Male verlängert worden. Neben persönlichen und gesundheitlichen Gründen führte Papousek auch wachsende Spannungen im Vorstand ins Treffen. Er sah als „Außen- minister“ die Veränderungen in Europa und die Liberalisierung des Luftver- kehrs deutlich auf die AUA zukommen, während Heschgl (als „Hausmeister“, wie er sich selbst bezeichnete) diese Entwicklung anders beurteilte. Heschgl versuchte Papousek zwar noch für eine weitere gemeinsame Vorstandsperio- de zu begeistern, akzeptierte aber schließlich Papouseks Entscheidung.389

Um dem Nachfolger eine entsprechende Einarbeitungszeit bis zum Austritt Papouseks am 1. Juli 1990 zu ermöglichen, sollte die Ausschreibung bereits frühzeitig erfolgen.

Da der Proporz nach wie vor Teil der österreichischen Realverfassung und Papousek ursprünglich von der ÖVP nominiert worden war, stand diese Posi- tion wiederum der ÖVP zu. Neben Kandidaten aus dem eigenen Haus schienen vor dem Hintergrund der sich abzeichnenden Liberalisierung der Industrie und der Globalisierung auch Kandidaten von außen als durchaus geeignet. Papousek dachte dabei an den damaligen Generalsekretär im Außen-

388 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1989, S. 11 389 Papousek: Erinnerungen, S. 123f

Seite | 155 ministerium und späteren Bundespräsidenten Thomas Klestil. Bei einem ersten Gespräch am 9. Juni 1989 zeigte sich Klestil von der Idee durchaus ange- tan. In weiteren Gesprächen wurden Außenminister Mock und Landeshaupt- mann Ludwig (der zu diesem Zeitpunkt auch stellvertretender Aufsichtsrats- präsident der AUA war) ins Vertrauen gezogen und alle unterstützten die Bewerbung. Am 6. August 1989 erfolgte die offizielle Ausschreibung für zwei Mitglieder des Vorstands „sowie die allenfalls zum selben Zeitpunkt zu besetzenden Positionen eines oder zweier stellvertretender Mitglieder des Vorstands der AUA“. Am 12. August berichtete erstmals die Kronenzeitung von der Bewerbung Klestils.390 Schlussendlich wurde die Idee der Bewerbung Klestils begraben391.

Die Bestellung des neuen Vorstands dauerte noch Monate und in der Auf- sichtsratssitzung vom 18. April 1990 wurden Anton Heschgl und Flugkapitän Erich Mara für drei Jahre zu Vorstandsmitgliedern und Herbert Bammer und Georg Urbanski zu stellvertretenden Vorstandsmitgliedern bestellt. Die Ab- stimmung verlief allerdings äußerst turbulent. Vorsitzender Otto Binder beantragte, Heschgl und Bammer zu Vorstandsmitgliedern sowie Flugkapitän Erich Mara und Georg Urbanski zu stellvertretenden Vorstandsmitgliedern zu ernennen. Landeshauptmann Ludwig sprach sich für die Kombination Heschgl und Kapitän Mara als Vorstandsmitglieder und Bammer, Mario Rehulka oder Georg Urbanski als stellvertretende Vorstandsmitglieder aus. Die dritte Variante wurde von Sektionschef Haslinger beantragt: Heschgl und Bammer als Vorstandsmitglieder, die Herren Rehulka und Urbanski als stellvertretende Vorstandsmitglieder.

390 Vgl. o.V.: in Kronenzeitung vom 12. August 1989 391 Neben der Ablehnung der SPÖ waren auch die unerfüllbaren Forderungen Klestils ein Grund. Er wollte einerseits nur mit Heschgl in einen Zweier-Vorstand bestellt werden, seine Bestellung sollte vorher von der Bundesregierung bestätigt werden, womit die Aus- schreibung zur reinen Farce verkommen wäre, und er wollte in Papouseks Vorstandsver- trag inklusive seiner Bezüge eintreten. In einer Aussendung erwähnte Klestil die „unklaren Vorstellungen über Struktur und Kompetenz des neuen Vorstandes. Vor diesem Hinter- grund und dem Bewusstsein seiner Verantwortung in seiner gegenwärtigen Funktion habe er von einer Bewerbung Abstand genommen.“ Vgl. AAPA: Meldung 245 vom 11. 9. 1989

Seite | 156 Nach einer 75-minütigen Unterbrechung zur Beratung der Fraktionen plante der Vorsitzende, erneut seinen Antrag einzubringen. Landeshauptmann Ludwig sprach sich dagegen aus und stellte fest, „dass er sowie die Herren Scheiner und Mayer in diesem Fall die Sitzung verlassen müssten, wodurch die Beschlussfähigkeit nicht mehr gegeben wäre.“392 Mit dieser „Erpressung“ gelang es LH Ludwig, einen Kompromissvorschlag zu erwirken, der die Be- stellung von Heschgl und Kapitän Mara393 zu Vorständen und von Bammer394 und Urbanski395 zu stellvertretenden Vorständen vorsah. Dieser Antrag wurde mehrheitlich angenommen, wobei die Vorstandsverträge mit drei Jahren befristet wurden.396

Aufgrund des 1987 eingeleiteten Projekts zur Organisationsentwicklung sah die neue Organisationstruktur vier Vorstandsbereiche vor:

• Wirtschaft und Finanzen sowie Stabstellen (Heschgl)

• Marketing und Kundendienste (Bammer)

• Flugbetrieb und Technik (Kapitän Mara)

• Unternehmensplanung, Informationssysteme und Unternehmensorga- nisation (Urbanski)

Die Art der Vorstandsbestellung blieb auch der internen und externen Öffent- lichkeit nicht verborgen. Denn während der Aufsichtsratsvorsitzende General-

392 Vgl.AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. April 1990, S. 36 393 Flugkapitän Erich Mara gehörte dem Unternehmen seit 1960 an. Seit 1966 war er Pilot, seit 1976 Kapitän und seit 1977 Vorsitzender des Betriebsrates Bord. Er war Mitglied der ÖVP Vorfeldorganisation ÖAAB. Vgl. o. V.: Quickinfo für die Mitarbeiterinnen und Mitarbei- ter von Austrian Airlines vom 18. April 1990, S. 1 394 Herbert Bammer, geb. 1940 in Laakirchen, studierte Jus an der Universität Wien. Er wechselte 1965 vom Bundeskanzleramt zu Austrian Airlines, wo er verschiedene Funktionen im Kundendienst und in der Abteilung Internationale Beziehungen innehatte. Von 1970 bis 1975 war er als Generalsekretär tätig. Danach leitete er die Abteilungen Finanzen und Wirtschaft bzw. Marketing und Verkauf. Bammer wurde der SPÖ zugerechnet. 395 Georg Urbanski, geb. 1944 in Graz studierte technische Mathematik an der TU Wien. Er startete seine Karriere bei Austrian Airlines im Mai 1969. Urbanski war nach eigenen An- gaben kein ÖVP-Parteimitglied, wurde aber von der ÖVP vorgeschlagen. Zu den damals üblichen Ritualen zählten Vorstellungsbesuche (vor der Nominierung) bei ÖVP- Vizekanzler Riegler und ÖVP-Verkehrssprecher Kukacka. Vgl. Gespräch mit Georg Urbanski vom 10. Februar 2011, siehe Transkript, Anhang S. XLIX 396 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. April 1990, S. 37

Seite | 157 direktor Binder in einem Interview im November 1989 noch davon sprach, dass „der Proporz längst überholt“ sei,397 wurde im Februar 1990 im Zusam- menhang mit der noch immer nicht erfolgten Bestellung des neuen Vorstands von einem macht- und personalpolitischen Lobbyismus gesprochen, der weder „Rücksicht auf Ansehen von Unternehmen und Mitarbeitern noch auf die markt- und luftverkehrspolitischen Erfordernisse“ nimmt.398

Intern wurde die Vermutung laut, dass der Aufsichtsrat weder entscheidungs- fähig noch entscheidungsbefugt sei und die Blockade der Vorstandsbestel- lung durch das Ministerium von der Zustimmung zur sogenannten „großen österreichischen Luftfahrtlösung“ abhängig gemacht werden sollte. Schon 1990 wurden wirtschaftliche Probleme der Lauda Air kolportiert und nach Meinung zweier Bereichsleiter wollte das Ministerium mit der „großen öster- reichischen Luftfahrtlösung“ die Unterstützung der Lauda Air durch die AUA erreichen.399

3.3 Ausgewählte Aspekte der Geschäftstätigkeit

3.3.1 Linienverkehr

Die Flottenharmonisierung mit der Konzentration auf einen Flugzeugtyp brachte auch eine Verkleinerung der Flotte von zwölf (1969) auf neun (1972) und damit eine Reduktion des Streckennetzes von 34 Destinationen (1969) auf 29 Destinationen (1972) mit sich.

Neben der Flottenharmonisierung war der Antrag des Vorstands, „den In- landsflugverkehr und den grenzüberschreitenden Verkehr, den Austrian Airli- nes bisher von den Bundesländerflughäfen aus tätigte, ab 1. April 1970 ein- zustellen“, einer der wesentlichsten Sanierungsmaßnahmen. Gleichzeitig wurde der Vorstand ermächtigt, Verhandlungen mit den zuständigen Stellen über die Gründung einer Inlandsfluggesellschaft zu beginnen, wobei sich der Aufsichtsrat auf eine minimale Beteiligung von 26 % und eine maximale

397 Schwarz, Herbert: Austrian News November 1989, Wien 1989, S.3 398 o.V.: in Austrian News Februar 1990, S. 1 399 Offenmüller, Josef; Zipser Roland: in Austrian News, Februar 1990, S. 5

Seite | 158 Beteiligung von 40 % festlegte.400 Diese Verhandlungen führten aber vorerst zu keinem Erfolg. Erst sieben Jahre später wurde bei der Konferenz der Landeshauptleute am 3. November 1978 die Wiedereinbeziehung der Bun- desländerflughäfen in das Regionalflugnetz gefordert. Die Diskussion begann also wieder von Neuem. Vizekanzler und Finanzminister Androsch lud im Herbst 1979 zu einer Sitzung ein, um zu überprüfen, inwieweit sich die Situa- tion auf dem Verkehrssektor seit 1970 verändert hatte und ob die Landes- hauptstädte Graz, Klagenfurt, Linz, Salzburg über Wien miteinander verbunden bzw. in den internationalen Verkehr eingebunden werden könnten.401

Da die Vorarbeiten der Fluggesellschaft Tyrolean Airways für die Aufnahme des Linienflugbetriebs Innsbruck-Wien zu diesem Zeitpunkt schon weit fortge- schritten waren, beteiligte sich die Tiroler Flughafenbetriebsges.m.b.H. nicht an diesem Projekt.402

Ein vom früheren Verkehrsminister und damaligen Landes- hauptmannstellvertreter Kärntens, Erwin Frühbauer, unterstützter Probeflug- betrieb zwischen Klagenfurt und Wien bzw. Graz und Wien wurde ebenfalls genutzt, um den politischen Druck zu erhöhen. Die beteiligten Bundesländer und die AUA entschieden sich zur Gründung der Austrian Air Services – Österreichische Inlandsflugdienst Ges.m.b.H., um den Inlandsverkehr wieder aufzunehmen. Die Geschäftsführung der GmbH war mit dem Vorstand der AUA identisch. Zwischen der A.A.S. und der Austrian Airlines wurde ein Dienstleistungs- und Generalagenturvertrag abgeschlossen. Wie auch bei der Charterfirma A.A.T. übernahm damit die AUA die Verantwortung für die technische, operationelle und kommerzielle Abwicklung der Geschäfte.

Als Grundkapital wurden ÖS 75 Millionen festgelegt, beteiligt waren mit je 14,8 % die Flughafen Linz Betriebsges.m.b.H., die Kärntner Flughafen- betriebsges.m.b.H., die Salzburger Flughafenbetriebsges.m.b.H., die Flug-

400 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 15. Jänner 1970, Wien 1970, S. 5 401 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 26. September 1979, S. 10f 402 Vgl. Chraust, Tanja: 25 Jahre Tyrolean Airways (im Folgenden zitiert als Chraust: Tyro- lean), Innsbruck 2005, S. 17

Seite | 159 hafen Graz Betriebsges.m.b.H. und die Flughafen Wien Betriebsges.m.b.H. Die restlichen 26 % hielten die Austrian Airlines. 403

Eingesetzt wurden ab 1. April 1980 eine 16-sitzige zweimotorige Swearingen Metro II und eine angemietete zweimotorige achtsitzige Cessna 441, die von Austrian Air Services zur Verfügung gestellt wurden. Die AUA stellte ebenfalls eine Metro II zur Verfügung. Zusätzlich konnte noch auf eine Cessna Con-quest der Austrian Airtransport zurückgegriffen werden.404

Die Tyrolean Airways startete ebenfalls im April 1980 ihren Flugbetrieb nach Wien und Zürich, wobei die Flugzeiten in enger Zusammenarbeit mit den Aus- trian Airlines bzw. der Inlandsfluggesellschaft Austrian Air Services festgelegt wurden. Als Fluggerät diente eine Dash 7 des kanadischen Herstellers de Havilland.405 Diesem Hersteller blieb Tyrolean Airways trotz der Übernahme von de Havilland durch die kanadische Bombardier-Gruppe auch noch als 100 %ige Tochter der Austrian Airlines bis heute treu.

Der neue Inlandsflugverkehr startete am 1. April 1980. Im ersten Rumpfjahr lag die Auslastung bei 55 %, durch Optimierungen konnten im gesamten Jahr 1981 über 40.000 Passagiere befördert werden, was einer Auslastung von 56,9 % entsprach. Zusätzlich konnte ein Frachtaufkommen von knapp 80 Tonnen realisiert werden. Die am besten gebuchten Verbindungen waren Wien-Klagenfurt bzw. Wien-Graz, am schlechtesten ausgelastet war die Verbindung Wien-Salzburg.

Während die AUA noch 1982 im Gegensatz zu vielen anderen Airlines eisern am Konzept der 1. Klasse festhielt, fiel im März 1987 die Entscheidung, mit Beginn des Jahres 1988 diese Klasse aufzulösen und durch die neue „Austrian Business Class“ zu ersetzen.406 Begründet wurde der Schritt mit einer Produktanpassung an die geänderten Nachfragestrukturen und einer Anpassung an das Klassensystem der meisten AEA-Fluggesellschaften. Die

403 Vgl. o. V.: Austrian Airlines Interne Information März 1980, Wien 1980, S. 2f 404 Vgl. Keimel: Flugzeuge, S. 205 405 Vgl. Chraust: Tyrolean, S.23 406 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1987; Wien 1988, S. 6

Seite | 160 Investitionen in die Umbauten der Kabine (u. a. neue Innenverkleidungen durch die geänderten Auslässe für Elektrik und Belüftung, variables Trenn- system mit Vorhang) und für zusätzliche Sitze betrugen ÖS 18 Millionen.407

Die durchgeführten Marktstudien kamen zu dem Schluss, dass ab dem Som- merflugplan 1989 mit den neuen Langstreckenmaschinen die beiden Destina- tionen New York (nonstop) und Tokio (mit Zwischenlandung in Moskau) angeflogen werden sollten. Für die Strecke New York rechnete die AUA im ersten Jahr bei 6 Flügen pro Woche im Sommer und einem Sitzladefaktor von 66% mit 58.000 Passagieren. Tokio wurde im Sommer zweimal wöchentlich und im Winter einmal wöchentlich angeflogen, kalkuliert wurde bei einem Ladefaktor von 67% mit 19.000 Passagieren. Als Streckenerträge wurden für New York ÖS 430 Millionen und für Tokio ÖS 310 Millionen angesetzt. Inklusive der Nutzung der Flugzeuge im Fernreisecharter und auf Einsätzen im bestehenden Streckennetz (primär Frankfurt) ergab dies eine durchschnittliche Nutzung (Utilisation) von rund 12 Blockstunden pro Tag.408

Die Neuaufnahme des Flugverkehrs in eine neue Destination setzt in der Regel den Abschluss von Luftverkehrsabkommen voraus. Das Luftverkehrs- abkommen zwischen Österreich und den USA wurde im März 1989 abgeschlossen. Um die Verkehrsrechte für Japan zu erlangen, musste die AUA auf Wunsch der japanischen Behörden mit einer japanischen Fluglinie zusammenarbeiten. Aus diesem Grund schloss sich die AUA mit der ANA, der zu diesem Zeitpunkt achtgrößten Airline der Welt, zusammen. Der Flug von Wien nach Tokio sollte über die kürzestmöglich Route via Moskau stattfinden, daher musste die AUA auch mit der sowjetischen Luftlinie Aeroflot eine kommerzielle Vereinbarung treffen.409 Der Verkehr nach Tokyo wurde in ein Joint Venture eingebracht, an dem die AUA, die ANA und die Aeroflot zu je einem Drittel an allen Kosten und Erträgen beteiligt waren.

407 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 25. März 1987, S. 12f 408 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 25. Juni 1987, S. 11ff 409 Zwischen Moskau und Tokio wurden die Flüge im Cockpit von einem Kapitän der Aeroflot begleitet. Dieser sorgte als „Communicator“ für die Verständigung mit dem nicht immer englisch sprechenden Bodenpersonal in Sibirien. Vgl. Papousek: Erinnerungen, S. 108f

Seite | 161 3.3.2 Charterverkehr

Das Chartergeschäft hatte seit der Gründung der Austrian Airtransport, Öster- reichische Flugbetriebsges.m.b.H. im Jahr 1964 immer mehr an Bedeutung gewonnen. Am 21. März 1973 hatte die AUA ihre Beteiligung an der AAT auf 80 % aufgestockt und am 23. Oktober 2000 die vom Österreichischen Ver- kehrsbüro gehaltenen restlichen 20 % übernommen. Seit diesem Zeitpunkt bis zum Anfang der achtziger Jahre hatte sich der Charter-Anteil an der Ge- samtproduktion der AUA nahezu verdoppelt und betrug in etwa ein Drittel. Auch in absoluten Zahlen konnte sich dieser Erfolg sehen lassen. Wurden 1970 noch ca. 75.000 Charterpassagiere befördert, so hatte sich dieser Wert am Ende des Jahrzehnts fast verfünffacht und bis Ende der achtziger Jahre versiebenfacht.

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der Daten aus den Geschäftsberichten 1970 - 1990

Abbildung 21: Entwicklung des Charterverkehrs 1970 - 1990

1979 waren die wichtigsten Märkte Griechenland, Spanien, Großbritannien und Dänemark. Im Unterschied zum Linienverkehr lag das Vermarktungsrisiko bei Charterflügen zum Großteil bei den Veranstaltern, d. h. die AAT verkaufte den kompletten Flug an einen bzw. mehrere Veranstalter, diese mussten die

Seite | 162 Plätze füllen. Einen Einzelplatzverkauf über Direktvertriebswege gab es in dieser Zeit noch nicht. Der Geschäftsbereich Charter umfasste im Wesent- lichen zwei Geschäftsfelder: den Outgoing-Charter (Angebote von Reisever- anstaltern ins Ausland) und den Incoming-Charter (Angebote von Reisever- anstaltern nach Österreich). VIP-Charterflüge, Flüge zu Automobilpräsentati- onen, Fußball-Charterflüge und Rundflüge ergänzten dieses Angebot.410

Ein operationelles Problem stellte die starke Saisonalität des Charterbetriebes dar: In den Monaten Juni bis September wurde über die Hälfte der Charter- produktion des ganzen Jahres abgewickelt. Um die daraus resultierenden Probleme der Personalaussteuerung zu minimieren, wurde damit begonnen, in den Sommermonaten zusätzliche Saison-FlugbegleiterInnen (im internen Sprachgebrauch „Saisonetten“ genannt) aufzunehmen.

Der kommerzielle Nachteil der AAT im Vergleich zu reinen Chartergesell- schaften mit eigenem Fluggerät war gleichzeitig ein Vorteil für die Passagiere: Der Sitzabstand entsprach – bedingt durch die Nutzung der Austrian-Flotte - dem Linienstandard und lag damit weit über dem Standard reiner Charterflug- zeuge (die aber mit mehr Sitzplätzen pro Flugzeug eine bessere Kosten- struktur aufwiesen).

Mit der neuen DC-9-81 wurden erstmals auch Charterflüge nach Afrika angeboten. Ende 1981 wurde eine wöchentliche Verbindung von Wien nach Mombasa in Kenia eingerichtet. In Assuan erfolgte eine Zwischenlandung, um das Flugzeug aufzutanken.411 Gegen Ende des Jahres 1982 wurden mit Banjul in Gambia und Sharjah am Persischen Golf noch zwei weitere Lang- streckenflüge in das AAT-Charterprogramm aufgenommen.

Die wichtigsten Chartermärkte blieben aber nach wie vor Griechenland und Spanien, auf die gemeinsam 50,2 % des Charteraufkommens entfielen. Acht Veranstalter waren für rund 90 % des AAT-Umsatzes verantwortlich.

410 Vgl. o. V.: Austrian Airlines Interne Informationen, Wien 1980; S. 3f 411 Vgl. o. V.: Austrian Airlines Interne Informationen, Wien 1981, S. 7

Seite | 163 Die eigene Tochterfirma Touropa trug ein Drittel zum AAT-Umsatz bei.412 Nach einer Kapitalerhöhung im Zuge der EURO-Umstellung am 2. Juli 2001 wurde die Geschäftstätigkeit der AAT am 31.12.2001 eingestellt und das Charter-geschäft über die Lauda Air abgewickelt.413.

3.3.3 Cargo

Mit der DC-9 konnte Anfang der siebziger Jahre das Frachtaufkommen durch die erweiterte Kapazität, aber auch verstärkte Marketing- und Verkaufs- bemühungen weiter gesteigert werden. Die Entwicklung von Wien als Ost- West-Drehscheibe mit zeitlich perfekt abgestimmten Anschlüssen, ein „Quick Ramp Transfer Service“, bei dem Frachtgüter innerhalb von 25 bis 30 Minuten direkt von Flugzeug zu Flugzeug umgeladen werden konnten, und die Ein- führung von EDV-Services unterstützten diese Entwicklung nachhaltig. Mit diesen Maßnahmen gelang es, den Marktanteil am österreichischen Luft- frachtmarkt (Import und Export) von 26,4 % im Jahr 1972 auf 42,75 % im Jahr 1975 zu erhöhen.414 Auch bei den erzielten Erträgen hat sich dieser Erfolg mit einer Steigerung von fast ÖS 60 Millionen im Jahr 1972 auf ÖS 109 Millionen im Jahr 1975 niedergeschlagen.415

Kurzfristig wurde über die Austrian Airtransport (die Chartertochter der AUA) ein vierstrahliger DC8-F-Frachter von der Overseas National Airways ge-chartet, der bis zu 48 Tonnen Fracht über Karachi nach Hongkong, Bangkok und Singapur beförderte. Das Flugzeug landete erstmals am 24. September 1973 in Wien, die Eintragung in das österreichische Luftfahrt- register erfolgte jedoch erst am 3. April 1974. Das Flugzeug war in den AUA-

412 Vgl. o. V.: 20 Jahre AAT – Presseaussendung der Austrian Airlines vom 29. Februar 1984, Wien 1984 413 Im Mai 2012 wurde die Entscheidung getroffen, die Marke Lauda Air mit Sommerflugplan 2013 nicht mehr zu nutzen und das Chartergeschäft wieder unter der Marke Austrian zu betreiben Vgl. AAA: Presseaussendung vom 31. Mai 2012 414 Die Anforderungen für transportierte Güter wurden mit den Jahren und der zusätzlichen Industrialisierung immer höher. Transportiert wurden Medikamente, Lebensmittel, elektronische Bauteile, Computer, Goldbarren und Banknoten, aber auch lebende Tiere wie Ti- ger, Pandabären oder Delfine, die im Frachtraum hängend transportiert wurden und wäh- rend des Flugs ständig befeuchtet werden mussten. 415 Vgl. o. V.: in Austrian Airlines Interne Informationen 3/76; Wien 1976, S. 7

Seite | 164 Farben lackiert und wurde teilweise auch für Charter-Passagierflüge (mit max. 255 Passagieren) bzw. gemischte Passagier-/Frachtflüge eingesetzt. Der Chartervertrag endete am 5. Dezember 1974.416

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der Zahlen aus den Geschäftsberichten 1970-1990 Abbildung 22: Entwicklung Frachttonnen 1970 - 1990

3.3.4 Sonstige Geschäftsfelder

3.3.4.1 Duty-Free-Shops

Am 23. März 1972 wurde der neue Duty-Free-Selbstbedienungsladen mit einer Fläche von über 300 m2 eröffnet. Und während im Jahr 1962 ein Umsatz von ÖS 3,467 Millionen erzielt werden konnte, kletterte der Duty-Free-Umsatz im Jahr 1974 erstmals über ÖS 100 Millionen und lag damit Mitte der siebziger Jahre in ähnlicher Höhe wie die Cargo-Erträge. Immerhin ein Drittel aller abfliegenden AUA-Passagiere nutzte das Angebot, zollfreie Waren ein- zukaufen.417 1981 wurde aufgrund der positiven Entwicklung die Fläche

416 Vgl. Keimel: Flugzeuge, S. 291 417 Vgl. o. V.: in Austrian Airlines Interne Informationen 2/76, Wien 1976, S. 4

Seite | 165 nochmals um die Hälfte vergrößert und die Shops wurden mit voll- elektronischen Kassen mit Lesegeräten ausgestattet.418

3.3.4.2 Einstieg ins Cateringgeschäft

Um die Qualität des Cateringangebots stärker beeinflussen zu können, hatte sich die AUA bereits 1970 dafür interessiert, die Bordküchen von der Flug- hafen Wien Betriebsges.m.b.H. (FWB) zu pachten. Allerdings hatte der Flug- hafen entschieden, das Airline-Catering nicht von den übrigen Restaurant- und Kantinenbereichen zu trennen. Die öffentliche Ausschreibung erfolgte am 1. September 1971. In einem Protokoll über die Öffnung des Offerts wurde festgehalten, dass Austrian Airlines das Angebot nicht nach den Ausschrei- bungs-bedingungen erstellt, sondern lediglich einen Brief mit einem neuen Vertragsentwurf übermittelt hatten. Weder die geforderten Bankgarantien noch die Referenzlisten wurden übermittelt. Der FWB-Aufsichtsrat vertrat die Ansicht, dass dieses Schreiben nicht als Angebot zu werten war, und vergab schlussendlich die gastronomischen Betriebe per 1. Jänner 1972 an die Firma NAS Airport Services.

Als der Hauptgesellschafter der NAS erkrankte und später verstarb, kam das Unternehmen in Schwierigkeiten und der Vertrag wurde aufgelöst. Nachdem sich Gespräche mit verschiedenen Partnerfirmen für den Gastronomiebereich (unter anderem die Swissair, die Wienerwald-Gruppe und die Austria Hotel Ges.m.b.H.) zerschlagen hatten, legte die AUA am 2. Juli 1973 ein neuerliches Angebot vor, allerdings wieder nur für den Cateringbereich. Die FWB sah sich daher gezwungen, Verhandlungen mit anderen Unternehmen bezüglich der Übernahme für alle gastronomischen Betriebe zu führen. Der Vertrag zwischen FWB und der Rosenstein-Gruppe, die hinter der Firma WA- Wien Airport Restaurant- und Hotelbetriebsges.m.b.H. stand, wurde am 28. September 1973 geschlossen.419

418 Keimel: Flugzeuge, S. 168 419 Vgl. AAA: Schreiben der FWB an den Vorstand der AUA bezüglich der Entwicklung der Pächter der Gastronomischen Betriebe am Flughafen Wien vom 8. April 1981, Wien 1981

Seite | 166 Rosenstein hatte sich bereit erklärt, an die FWB für die Restaurationsbetriebe 3,4%, für das Airline Catering 5% und für den Kantinenbetrieb 1% Umsatz- provision zu bezahlen. Der von der AUA angebotene Provisionssatz für das Catering lag wesentlich höher.420

Im Dezember 1978 verkaufte Rosenstein die WA zu gleichen Teilen an die AUA und die Swissair. Durch die Belieferung für das Bord-Catering war die WA bereits eng mit Austrian Airlines verbunden. Pro Jahr versorgte das Cate- ringunternehmen 1,3 Millionen Fluggäste. Neben den Passagieren der Austri- an Airlines waren dies auch die Gäste von über dreißig Fremdairlines. Pro Tag wurden 5000 bis 6000 Essen hergestellt. Die Palette reichte dabei vom einfachen Snack bis zum VIP-Menü für Sondercharterflüge. Pro Jahr wurden Anfang der achtziger Jahre ca. 270 Tonnen Fleisch, 170 Tonnen Frischgemü- se und Obst und 11.250.000 Eier verkocht. In einer vollautomatischen Waschanlage wurden bis zu 80.000 Geschirrteile pro Tag gereinigt. Allein der Waschmittelverbrauch dafür lag bei 24 Tonnen pro Jahr.

Neben dem Airline Catering betrieb die WA zwei Restaurants am Flughafen sowie zwei Betriebsküchen (Kantinen) und das Buffet im Sondergastraum.

In der Folge wurden auch die Restaurant- und Cateringbetriebe in Klagenfurt und Linz übernommen. Ab Frühjahr 1980 firmierte die WA unter Airest Res- taurant- und Hotelbetriebsges.m.b.H.

Bereits seit 1979 stand ein neues Wirtschaftsgebäude zur Verfügung, in dem das Zollager des Duty-Free-Verkaufs und die Bestückung der Bordtrolleys mit Speisen und Getränken, inklusive der Logistik und der Verladerampe, untergebracht waren. Die Planungsarbeiten für ein neues Cateringgebäude und ein Crew-Gebäude für das fliegende Personal waren 1980 bereits abgeschlossen, mussten aber 1981 nochmals revidiert werden, da aus Kostengründen die beiden Gebäude in eines in unmittelbarer Nähe des Wirtschaftsgebäudes zusammengeführt werden sollten. Baubeginn war im Februar 1982.421 Die

420 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 25. Juli 1973, Wien 1973, S. 10f 421 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1981, Wien 1982, S. 18

Seite | 167 offizielle Eröffnung der nun kompletten Austrian-Airlines-Basis mit Werft, Wirt- schafts-, Catering-, und Crewgebäude erfolgte im Dezember 1983.

Der anhaltende Wachstumskurs machte eine Kapazitätserweiterung durch den Aus- und Umbau des Standorts Wien notwendig. Mit der Eröffnung eines Standorts am Flughafen Salzburg war die Airest mit Ausnahme von Innsbruck an allen österreichischen Verkehrslufthäfen vertreten. Dieser Erfolg blieb nicht unbeachtet und als Folge plante die LSG (Lufthansa Service GmbH), das Cateringunternehmen der Lufthansa, gemeinsam mit dem Salzburger Cateringunternehmen Koller & Koller eine Ansiedlung in Wien. Da durch diese neue Konkurrenz die Gefahr der Abwanderung bestehender Drittkunden im Raum stand, wurde bei der Lufthansa angefragt, „zu welchen Bedingungen die Lufthansa bereit wäre, in Wien kein eigenes Cateringunternehmen aufzubauen.“422 Als Resultat dieser Anfrage traten Austrian Airlines und Swissair mit Vertrag vom 21. Dezember 1989 je 15 % ihrer Anteile an der Airest an die LSG ab, die damit 30% der Anteile übernommen hatte.423

3.3.4.3 Übernahme von Anteilen der Touropa Austria

Hand in Hand mit dem Aufschwung des Chartergeschäfts ging die Entwick- lung des Geschäfts mit Pauschalreisen einher. Der größte Kunde im Charter- geschäft wurde der Reiseveranstalter Touropa Austria. Aufgrund der Erhö- hung der Treibstoffpreise und Verteuerungen in den Urlaubsländern war der Pauschalreisemarkt im Jahr 1980 rückläufig. Für Touropa bedeutete dies einen Rückgang von 90.000 Flugpauschalreisen und damit erstmals Verluste in einer Größenordnung von ÖS 70 Millionen. Da einige Gesellschafter sich nicht in der Lage sahen, die notwendig gewordene Sanierung zu unterstützen, ergriff die AUA die Gunst der Stunde und übernahm die Anteile des Internati- onalen Reiseservice (IRS), des Österreichischen Verkehrsbüros sowie ein Drittel des bisherigen Ruefa-Anteils. In der neuen Gesellschafterstruktur hielt die AUA 50 %, der Reiseveranstalter TUI 38 % und der Veranstalter Degener

422 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 28. September 1989, S. 21 423 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. Dezember 1989, S. 25

Seite | 168 (eine 100 %-TUI Beteiligung) die restlichen 12 %. Aufsichtsratsvorsitzender wurde Papousek, zum Geschäftsführer wurde mit Werner Lang ebenfalls ein AUA Mitarbeiter ernannt.424

3.3.4.4 Gründung von Interconvention und Austrian Holiday Ltd.

Eine weitere strategische Beteiligung war die Interconvention Kongress- organisationsges.m.b.H. Diese 1973 als 100 %-AUA-Tochter gegründete Gesellschaft hatte das Ziel, die Akquisitionsbemühungen des Verkaufs durch die Organisation von Kongressen zu unterstützen und dabei zumindest kosten-deckend zu arbeiten. Als „Professional Congress Organizer“ (PCO) organisierte die Interconvention zwischen 1974 und 1978 insgesamt 41 Kongresse mit über 20.000 Teilnehmern im „Full Service“, d. h. „von der Registrierung bis zur Abrechnung, vom Versand der Unterlagen bis zur Organisation des Rahmenprogrammes.“425

Aufgrund der guten Erfahrungen wurde in den achtziger Jahren für den britischen Markt die Austrian Holiday Limited gegründet, um speziell den In-coming-Tourismus, sowie das Konferenz- und Incentivegeschäft aus Groß- britannien zu fördern und Passagieraufkommen für die Austrian Airlines zu generieren.426

3.3.5 Operations

Die Vergrößerung der Flotte und die Änderungen der arbeitsrechtlichen Be- stimmungen hatten direkten Einfluss auf den Bedarf an Piloten und Flugbe- gleitern. Als die AUA 1957 gegründet worden war, stand nur eine geringe An- zahl österreichischer Piloten zur Verfügung, denn viele österreichische Piloten arbeiteten bereits bei Lufthansa, KLM oder SAS. Außerdem wurden bei der Gründung norwegische Flugzeuge gechartert, die von norwegischen Piloten geflogen wurden (die aber - wie erwähnt - eingebürgert werden mussten, da laut Staatsvertrag ausländischen Piloten das Fliegen österreichischer Flug-

424 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 5. März 1981, S. 2f 425 o. V.: Austrian Airlines Interne Informationen Mai 1979, Wien 1979, S. 3f 426 Vgl.: AAA; Geschäftsbericht 1987; Wien 1988, S. 24

Seite | 169 zeuge verboten war). Da der Bedarf für den Flugbetrieb aus dem öster- reichischen Pilotennachwuchs und durch Abwerbung von Bundesheerpiloten nicht gedeckt werden konnte, wurde bereits Anfang der sechziger Jahre über die Gründung einer eigenen AUA-Verkehrspilotenschule nachgedacht.427

1971 wurden diese Überlegungen konkretisiert und 1973 startete die erste „ab initio“428-Pilotenschulung für Maturanten, die zwischen 19 und 21 Jahre alt waren. Nach einer dreijährigen Ausbildung wurden 1976 die ersten Absolven- ten des Kurses mit der Bezeichnung SK 9/76 dem Liniendienst übergeben.429

Die gesamte Ausbildung kostete damals pro Pilot ca. ÖS 1 Million. Die Kosten wurden von der AUA vorfinanziert. Etwa die Hälfte mussten die Pilotenschüler über Ratenzahlung zurückzahlen, dafür mussten sie sich für eine Dienstzeit von mindestens fünf Jahren verpflichten.430

1992 wurde im Flugbetrieb gemeinsam mit der Swissair weltweit erstmalig ein CATIII-Anflugverfahren zertifiziert. Bislang konnten bei Schlechtwetter nur Starts und Landungen der sogenannten Kategorie CAT II431 erfolgen. Für die Zertifizierung für das CAT III432 Anflugverfahren wurden 1.172 Landungen simuliert und durch die in jeder DC-9-80 vorhandenen Aufzeichnungsgeräte

427 Vgl. Raab, Alexander: Manuskript „Ausbildung von Linienpiloten bei Austrian Airlines – Vortrag vor dem Club der Luftfahrtpublizisten“, Wien 1961, Seite 16 f 428 Unter „ab initio-Ausbildung“ versteht man in der Luftfahrt eine Pilotenausbildung von An- fang an, d. h. ohne Vorbildung wie z. B. einer Privatpilotenlizenz 429 Die Grundschulung erfolgte in Zusammenarbeit mit der Arbeitsgemeinschaft Steirischer Motorflugschulen am Flughafen Graz-Thalerhof und schloss mit der Privatpilotenlizenz ab. Danach erfolgte die Radiotelefonieausbildung am Flugplatz Kapfenberg. Im zweiten Schritt folgte nach einer dreimonatigen theoretischen Ausbildung das praktische Flugtraining in der Oxford Air Training School in England. Ab 1980 wurde dieses Training von der AUA auf der eigenen Cessna 310 vorgenommen. Diesen zweiten, etwa neun Monate dauernden Ausbildungsschritt, schlossen die Pilotenschüler mit dem Berufspilotenschein mit In- strumentenflugberechtigung ab. Im dritten Schritt erwarben sie die Typenberechtigung – in den siebziger Jahren zunächst für die DC-9-32. Hier erfolgte zuerst eine intensive Schu- lung am Simulator. Nach einer weiteren Theorieprüfung begann die praktische Schulung. Sobald der Pilot sein „type rating“ erhielt, konnte er in den Liniendienst übernommen werden. Vgl. Keimel; Flugzeuge, S. 217f 430 Vgl. o. V.: in Austrian Airlines Interne Informationen 3/76, Wien 1976, S. 8 431 CAT steht für Category und definiert bestimmte Parameter eines Instrumentenlandesys- tems (engl. Instrument Landing System, ILS). CAT II erfordert z. B. eine Pistensichtweite von 350 m und eine Entscheidungshöhe von 30 m . 432 CAT III erfordert eine Pistensichtweite von 200 m und eine Entscheidungshöhe von 15 m

Seite | 170 überprüft. Außerdem mussten in die Cockpits Head-up-Displays433 eingebaut werden. Die DC-9-80 konnte 1985 neben der Heimatbasis Wien, auch in Düsseldorf, Paris, München und Zürich bei CAT III-A-Bedingungen landen.

Eine Hochrechnung ergab, dass gerade bei wechselnden Nebellagen durch diese Investition pro Jahr 66 Landungen möglich waren, bei denen der Flug ohne CAT III A-Zertifizierung auf einen anderen Flughafen hätte ausweichen müssen, was nicht nur Verzögerungen und Unannehmlichkeiten für die Passagiere bedeutet hätte, sondern auch entsprechende Kosten.434

Der Wiedereinstieg in die Langstrecke und die Aufnahme des Nordatlantik- verkehrs machten auch umfangreiche organisatorische Vorbereitungen im Flugbetrieb notwendig. Für die Piloten wurde ein Platz im Cockpit des Airbus 310 zum neuen Maß aller Wünsche. Die Umschulung erfolgte dabei nach Seniorität. Das Servicekonzept für die neuen Langstreckendestinationen entsprach den höchsten Ansprüchen. Die Lounge-Benutzung für First- und Business-Class-Gäste in Wien, New York und Tokio war selbstverständlich. In New York wurde ein kostenloser Helikopter-Transfer vom Flughafen John F. Kennedy nach Manhattan angeboten. Für die Tokio-Flüge wurden jeweils auch zwei japanische Flugbegleiterinnen der ANA eingeteilt, damit sich die japanischen Gäste rundherum wohlfühlen konnten. In der Business Class standen den Gästen Sleeperette-Sitze zur Verfügung, die sich für die Nacht- ruhe in Schlafliegen verwandeln ließen. Mit mehrgängigen Menüs wurden die Gäste in allen Klassen verwöhnt. Gäste der First-Class erhielten auf Wunsch auch spezielle japanische Menüs. Erstmals kam bei der AUA an Bord auch ein neues „Passenger Information and Entertainment System“ zum Einsatz, das die Gäste über wichtige Flugdaten informierte.

433 In diese Acrylglasscheibe, die sich wie ein Visier direkt vor der Frontscheibe befindet, werden dem Piloten im Endanflug alle wichtigen Daten eingespiegelt. 434 Vgl. o. V.: Austrian Airlines Interne Informationen Dezember 1982, Wien 1982, S. 2

Seite | 171 3.3.6 Infrastruktur

Wie schon in früheren Jahren war Anfang der siebziger Jahre das Verhältnis zwischen dem AUA-Vorstand und dem Vorstand der Flughafen Wien Be- triebsgesellschaft (FWB) nicht ganz friktionsfrei. Daher wurden im April 1971 Verhandlungen im Beisein der Präsidien beider Aufsichtsratsgremien geführt. Dadurch konnten einige der strittigen Fragen geklärt werden. Die AUA bekam die Genehmigung, auf über 200.000 m2 eine neue Werft zu errichten. Für das Catering sollte die FWB eine Ausschreibung durchführen, wobei die AUA bei der Vergabe Vorrang haben sollte. In der Passagierabfertigung einigte sich bei Unternehmen darauf, dass das Ramp Handling ausschließlich von der FWB besorgt werden sollte und es beim Traffic Handling zu einer Funktions- teilung zwischen AUA und FWB kommen sollte.435

Auf der Basis der Genehmigung durch die FWAG beschloss der Aufsichtsrat den durch die Umflottung auf die DC-9 und die verstärkte Kooperation mit der Swissair notwendig gewordenen Bau einer eigenen Werft.436

Die geplante Werft I konnte fünf DC-9 aufnehmen und bot in Nebengebäuden zusätzlichen Platz für Lager, Schulungsgebäude, Werkstätten, sowie Verwal- tungs- und Sozialräume.437 Der Hangar hatte das Ausmaß von 84 x 67 Me- tern, was in etwa der Größe eines Fußballfeldes entspricht. Durch die vier Schiebetore konnte der Hangar auf einer Breite von 62 m und einer Höhe von 20 m geöffnet werden. Damit konnte auch eine Boeing 747 untergebracht werden. Neben den ca. 6.000 m2 des Hangars verfügten die Nebengebäude über weitere 3.000 m2 Lagerflächen für ca. 300.000 Ersatzteile, sowie 3.000 m2 für Werkstätten, darunter Spenglerei, Materialprüfung, Lackier- und Tapezierwerkstatt, Sauerstoffwerkstatt und diverse Avionics-Werkstätten. Dieses umfangreiche Programm wurde von 500 Mitarbeitern in der

435 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 22. Juni 1971, Wien 1971, S. 15 436 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 5. Juli 1972, Wien 1972, S. 2f 437 Vgl. Piolka Jens: Erinnerungen aus 45 Jahren bei der Austrian Technik, Wien 2005, S. 21

Seite | 172 technischen Basis realisiert, darunter Ingenieure, Techniker, Materialfachleu- te, Flugzeugwarte, Einkäufer und Kaufleute. 438

Mit dem Bau wurde im Oktober 1972 begonnen. Die feierliche Eröffnung durch Bundeskanzler Bruno Kreisky erfolgte nach nur zwanzigmonatiger Bau- zeit am 26. Juni 1974. Die Gesamtkosten betrugen 212 Millionen Schilling.439

Im neuen Hangar wurde das umfangreiche Wartungsprogramm für die neue DC-9-Flotte absolviert. Dazu gehörten neben den Vorabflugkontrollen und Kontrollen nach jeder Landung die A-Checks (tägliche Kontrollen), die B- Checks (alle 525 Flugstunden), C-Checks (alle 2.000 Flugstunden), I-Checks (Überholung nach 10.000 Flugstunden) sowie D-Checks (Überholung alle 20.000 Flugstunden), bei denen die Maschinen ausgeräumt, vollkommen zer- legt, genau untersucht, wieder zusammengebaut und neu lackiert werden.440

Die laufende Vergrößerung der Flotte bedingte sehr bald einen weiteren Aus- bau der Werftkapazitäten. Im Jänner 1979 wurde mit dem Bau der Werft II begonnen. Kernstück war der Hangar II mit einer Grundrissfläche von 127 x 70 Metern. Platz genug um gleichzeitig fünf DC-9-81 zu warten. Mit den ebenfalls notwendig gewordenen Erweiterungen für Lager-, Betriebs- und Werk- stättengebäude waren in Summe über ÖS 500 Millionen investiert worden.441

Die Gültigkeitsdauer des Vertrags über die technische Zusammenarbeit mit der Swissair wurde nach den guten Erfahrungen des ersten Jahrzehnts bereits 1987 bis zum Jahr 1995 verlängert. Für die Wartung der Airbus 310- Flotte wurde ein weiterer Vertrag geschlossen. Mit diesem Vertrag wurde die AUA auch „associated/affiliated member“ in der sogenannten KSSU-Gruppe442 und konnte so die technischen und wirtschaftlichen Vorteile dieser Gruppe (u. a. in der Standardisierung von Bordequipment) nutzen. Damit war die sehr

438 Vgl. Keimel: Flugzeuge, S.196 439 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1974, Wien 1975, S. 10 440 Vgl. Lenotti: Landeplatz, S.130 441 Vgl. o. V.: in Austrian Airlines Interne Informationen September 1979, Wien 1979, S. 6f 442 KSSU steht für KLM, SAS, Swissair und UTA

Seite | 173 erfolgreiche Zusammenarbeit mit der Swissair auf die gesamte Mittel- und Langstreckenflotte ausgedehnt worden und bis 1995 abgesichert.443

Um die Bodenabfertigung zu rationalisieren, wurde im Jahr 1981 das neue automatische Abfertigungssystem ADIOS (Aircraft Departure Information of Austrian Airlines) eingeführt. Bis 1982 wurde das System in Wien, den Bun- desländerflughäfen und in München, Düsseldorf, Athen, Saloniki und Larnaca als jene Stationen, in denen die AUA die Passagierabfertigung selbst durch- führte, implementiert. Das neue System erlaubte nicht nur eine raschere und kostensparende Abfertigung, sondern erhöhte auch den Passagierkomfort.444

Im Sommer 1984 wurde mit einem Kostenaufwand von mehr als ÖS 5,5 Milli- onen am Flughafen Wien Schwechat eine Lounge für die First-Class und Top- Traveller-Fluggäste (Vielflieger mit einem Umsatz von über ÖS 200.000,) errichtet. Mittelpunkt dieser ersten AUA-Lounge war ein Kaffeehaus mit Bar und 68 Sitzplätzen. Darüber hinaus standen eine Ruhezone und zwei Schreibplät- ze zur Verfügung. Zur Information dienten ein Informationsschirm für Abflüge und Ankünfte, aktuelle Tageszeitungen und Magazine und ein Farbfernsehge- rät mit Teletext. Die Rezeption war an das elektronische Reservierungssys- tem OSCAR angeschlossen, um auch kurzfristige Umbuchungen durchführen zu können.445

3.3.7 Administration

3.3.7.1 Marketing als neues Konzept der Unternehmensstrategie

Das Ziel einer grundsätzlichen strategischen Weichenstellung in der Ausrich- tung des Unternehmens lässt sich auch aus der Beauftragung des Universi- tätsprofessors Ernest Kulhavy ableiten.446 Der Wandel in den 50er und 60er

443 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1988, Wien 1989, S. 17 444 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1981; Wien 1982, S. 11 445 Vgl. o. V.: Austrian Airlines Interne Informationen Dezember 1984, Wien 1984, Seite 5 446 Professor Kulhavy wurde 1966 an die neue Hochschule für Sozial- und Wirtschaftswissen- schaften (heute Johannes Kepler Universität) in Linz berufen. Dort gründete er das Institut für Internationales Marketing, das erste Institut im deutschsprachigen Raum, das die Be- zeichnung „Marketing“ im Namen trug.

Seite | 174 Jahren von den für Notzeiten typischen Verkäufermärkten hin zu Käufermärk- ten führte zu einer Entwicklung neuer Managementtheorien und zu einer kon- sequenten Marktorientierung. Dies war sozusagen die Geburtsstunde des Marketings. Professor Kulhavy war bereits im Rahmen seiner Professur an der TU Berlin und in der Folge mit der Gründung des Lehrstuhls in Linz Vor- reiter für eine neue Sicht der Unternehmensführung, in der das Marketing nicht nur eine Funktion innehatte, sondern als „Führungsphilosophie des Ma- nagements am Anfang des unternehmerischen Entscheidungsprozesses steht.“447

Unter diesem Gesichtspunkt wurde er Anfang 1970 vom Vorstand der Austrian Airlines beauftragt, ein Konzept einer Marketingstrategie für Austrian Airlines zu entwickeln, in einem Marketingausschuss beratend teilzunehmen und Führungskräfte in Gesprächsrunden zu schulen. Das am 31. Dezember 1970 abgegebene Konzept stellte eine umfassende Analyse der innerbetrieb- lichen Organisationsstrukturen, der Geschäftsgebarung (von der Produkt- politik über Kundendienst, Preispolitik bis hin zur Werbung) und der Personal- politik dar. Der Verfasser sprach die Defizite bei Austrian Airlines – wie z. B. die nur rudimentär vorhandene Unternehmensplanung - klar an und illustrierte diese durch plakative Beispiele. Das Konzept beinhaltete zahlreiche Forderungen und Vorschläge, wie eine verstärkte Marktorientierung in der Organisation, aber auch in allen Prozessen und Abläufen implementiert werden sollte, im Großen wie im Kleinen. So forderte Kulhavy auch die Umge- staltung des Stadtbüros: „Der Eingang ist an der Seite versteckt und schwer erreichbar, die große Ringstraßenfront ist verschlossen. Sie gehört meinem Ermessen nach aufgerissen und sollte sich dem Passagier öffnen. Alle Flug- gesellschaften in Wien versuchen, ein Ringstraßenlokal mit möglichst großer Front zu bekommen. Die AUA hat ein solches Lokal und nutzt das nicht aus. Die verbauten Auslagen sollten sofort freigelegt werden, damit der Passant hineingehen kann. Das ist eine verkaufspsychologische Notwendigkeit, die

447 Kulhavy, Ernest: Institut für Internationales Marketing, Linz und Wien 2010, S. 7

Seite | 175 alle Branchen, die Geschäftslokale benötigen, schon längst erkannt haben.“448

Den notwendigen Paradigmenwechsel beschreibt Kulhavy in der Anforderung an das Personal: „Eine Fluggesellschaft muss dynamisch sein. Sie darf nicht warten, bis die Kunden zu ihr kommen, sondern sie muss zum Kunden hin- gehen, muss sich in seine Welt einzuleben versuchen und muss seine Prob- leme gefunden und gelöst haben, noch bevor der Kunde selbst eine Lösung gefunden hat.“449

Wiewohl die Kooperation mit der Swissair nicht Teil des Auftrags an Kulhavy war und daher weitgehend ausgeklammert blieb, finden sich gerade in der Beurteilung dieser Zusammenarbeit einige aus heutiger Sicht geradezu visionäre Erkenntnisse: „Im Zeitalter der europäischen Integration werden früher oder später nationale Fluggesellschaften zu Anachronismen. Der Integrationsprozess geht zwar sehr langsam vor sich, langsamer als man geglaubt hatte, aber er schreitet voran. Auf der ganzen Welt ist in der Luft- fahrtindustrie eine Tendenz zur Fusionierung, Kartellierung und Kooperation festzustellen…“450

In seiner Analyse der Maßnahmen gegenüber dem Kunden beurteilte Kulhavy die Werbeabteilung besonders positiv, da sie eine systematische Planungs- arbeit präsentieren konnte. Verantwortlich dafür zeichnete Mario Rehulka als neuer Werbeleiter des Hauses. Er wurde 1993 gemeinsam mit Herbert Bammer zum Vorstandsdirektor ernannt.

Rehulka hatte sich zum Ziel gesetzt, den frischen Wind bei Austrian Airlines auch in der Öffentlichkeit spürbar zu machen. Zu diesem Zweck wurden ein neues Corporate Design und ein neuer Werbeauftritt entwickelt. Die Erneue- rung des Erscheinungsbildes sollte „die Wirkung der assoziativen Werbung

448 Vgl. Kulhavy, Ernest: Konzept einer Marketingstrategie für Austrian Airlines (im Folgenden zitiert als: Kulhavy: Marketingstrategie), Linz 1970; S.218 449 Vgl. Kulhavy: Marketingstrategie; S. 36 450 Vgl. Kulhavy: Marketingstrategie; S. 118

Seite | 176 übernehmen, es sollte ohne Worte wirken“.451 Ein wesentliches Merkmal war die Abschaffung der Kurzbezeichnung „AUA“ und die Verwendung des vollen Markennamens „Austrian Airlines“. Grund dafür war laut Professor Kulhavy, dass die Kurzform „AUA“ von „fremdsprachigen Ausländern nicht aussprech- bar und im Deutschen einen ausgesprochen dummen Beigeschmack“ hatte.

Der Entwurf des Logos ging aus einem Wettbewerb an der Hochschule für angewandte Kunst hervor. Von 220 eingegangenen Entwürfen wurden die besten neun psychologischen Tests bzw. Bewegungs- und Unschärfetests unterzogen.

Quelle: Novum Gebrauchsgrafik – Monatszeitschrift für visuelle Kommunikation, Grafik- Design und künstlerische Werbung, München 1972; S. 8f

Abbildung 23: Neues Corporate Design 1970

Der Entwurf von Josef Oberauer schnitt am besten ab und bildete die Basis für das umfangreiche neue Corporate Design und die neue Werbekampagne

451 Neben den Attributen „Wirtschaftlichkeit“, „technisch“, „national“ und „marktpolitisch“ sollte Austrian unter dem Attribut „kaufmännisch“ als „aufstrebendes Unternehmen im Bereich der Wirtschaft, nicht in der Verwaltung (keine halbstaatliche bürokratische Einrichtung)“ dargestellt werden. Vgl. o. V.: in Grafik - Werbung und Formgebung, München 1971, S. 22

Seite | 177 der Agentur Gould, Cargill & Cie GmbH .452 Das neue Erscheinungsbild und die neue Kampagne wurden 1972 mit dem Staatspreis für Werbung ausgezeichnet.453

Im Jahr 1974 wurde in Ergänzung des neuen Corporate Designs auch die Uniform erneuert. Während die Flugbegleiterinnen die ersten zehn Jahre in klassischem Blau eingekleidet waren, besannen sich die Verantwortlichen 1969 der österreichischen Tradition und führten Uniformen im Trachtenlook in der Farbe rot ein. 1973 wurden für das Projekt „New Look 74“ sechs Mode- Designer zur Gestaltung der neuen Uniformen eingeladen. Das Rennen machte die Firma Trachten Tostmann, die sowohl die Sommeruniform - eine rotkarierte Hemdbluse mit einfarbiger Jacke und Burberry-Trenchcoat - wie auch die Winteruniform - ein Trachtenkostüm aus rotem Loden und einem roten Hubertusmantel - gestaltete. Für das männliche Personal war das Ziel, eine funktionelle, traditionelle Uniform zu gestalten, die allerdings modischer im Detail und aktueller werden sollte. Das österreichische Modelabel Licona ging als Sieger der Ausschreibung hervor.454

1977 wurde der Austrian Airlines für ihre Werbekampagne als einzigem öster- reichischem Unternehmen bereits zum zweiten Mal der Staatspreis für Wer- bung zuerkannt. Die Kampagne zeichnete sich durch ihren feinen Humor und die treffenden Karikaturen455, des berühmten Zeichners Erich Sokol aus 456

452 Vgl. o. V.: in Up to date - das österreichische Magazin für Marketing, Werbung und Ver- kauf, Wien 1970, S. 30 453 Vgl. AAA: Presseaussendung vom 2. November 1972, Wien 1972 454 Vgl. o. V.: New Look 74 – Uniformordnung der Austrian Airlines, Wien 1974, S. 3 455 Siehe Anhang, Seite LXXVI 456 Erich Sokol, 1933 in Wien geboren, studierte zunächst an der Hochschule für Welthandel (heute Wirtschaftsuniversität Wien), bevor er das Institute of Design in Chicago besuchte. Bereits in dieser Zeit arbeitete er als Karikaturist für in- und ausländische Zeitungen und Magazinen. U. a. erschienen seine Zeichnungen in Harper´s Magazine, im Sunday Tele- graph oder auch im Playboy, für den er - nachdem der Gründer und Herausgeber Hugh Hefner bereits 1957 auf ihn aufmerksam geworden war - bis zuletzt arbeitete. Vgl. http://www.karikaturmuseum.at/programm/copy_of_08/erich-sokol-1 abgefragt am 30.12.2010

Seite | 178 3.3.7.2 Konzentration aller Standorte in neuer Hauptverwaltung

Nachdem mit dem neuen Vorstand 1969 die Pläne einer Übersiedlung ins Dianazentrum am Donaukanal ad acta gelegt worden waren, wurde in der Aufsichtsratssitzung vom 25. Juli 1973 entschieden, mit der Planung für ein neues Verwaltungsgebäude der AUA zu beginnen.457 Eine Ausschreibung bzw. ein Wettbewerb erfolgte nicht. Im Bericht an den Aufsichtsrat wurden die Vor- bzw. Nachteile eines Wettbewerbs im Vergleich zu einer Direktvergabe angeführt.458

Bislang war die AUA-Hauptverwaltung auf sieben verschiedene Adressen in Wien und fünf weitere Gebäude in Niederösterreich aufgeteilt. Eine Zentrali- sierung sollte entscheidende Synergieeffekte bringen. Es gab aber noch einen weiteren Grund, denn wie Professor Kulhavy in seinem Marketingkon- zept festgestellt hatte, war die Zentrale der nationalen Fluggesellschaft „lamentabel untergebracht. Sie ist mit Korbflechtern, Fußpflegern und Natur- blumenbindern unter einem Dach oder aber durch die Hintertür eines Gebäudes am Schwarzenbergplatz erreichbar.“459

Am 14. Juli 1995 wurde mit dem Bau begonnen. Für die Wahl des Standorts waren neben wirtschaftlichen Überlegungen die Nähe zum Flughafen, die geringe Luftverschmutzung und die Möglichkeit, das nur drei- bis vierstöckige Gebäude in Flachbauweise dem Gelände anzupassen, ausschlaggebend. Auf einer Grundstückgröße von 33.000 m2 wurden 13.000 m2 verbaut. Insgesamt wurden 17.000 m2 Bruttogeschossflächen für Büros errichtet. Sozial- einrichtungen wie eine Kantine, Grünflächen und Garagen rundeten das – als eines der ersten in Österreich - nach ergonomischen Gesichtspunkten

457 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 25. Juli 1973, Wien 1973, S. 8 458 Die Empfehlung ging eindeutig in Richtung einer Direktvergabe und nannte praktischer- weise auch gleich die zu beauftragenden Architekten. Funktionsplanung, Vorentwurf und Entwurf, Einreichung, Zeichnungen und künstlerische Oberleitung gingen an Architekt Georg Lippert. Er hatte ursprünglich auch das Diana-Zentrum geplant. Die örtliche Baulei- tung, Kostenberechnungen und Statik wurden an die Firma Jakubec & Müller vergeben und Planung und Bauleitung der Innenausstattung lag bei der Firma Restar. Vgl. AAA: Verwaltungsgebäude Südost der Austrian Airlines: Bericht und Antragstellung an den Auf- sichtsrat zur Beauftragung eines Planungsteams, Wien 1973, S. 2ff 459 Vgl. Kulhavy: Marketingstrategie; S. 217

Seite | 179 errichtete Gebäude ab. Ein markantes Detail war der der Heckflosse einer DC-9 nachempfundene Turm mit einer Höhe von 32 Metern. In einer Stahlbe- tonplattform im Ausmaß von 24 x 34 m waren neben den Konferenzräumen auch die Vorstandsbüros untergebracht. Diese Plattform wurde am Boden betoniert und im „Lift-Slab-Verfahren“ mit Hydraulikpressen in einer mehrtägi- gen Aktion in die richtige Position gebracht.460

Am 13. November 1978 erfolgte die feierliche Eröffnung durch Bundeskanzler Bruno Kreisky.

3.3.7.3 Einzug der Datenverarbeitung

In der Aufsichtsratssitzung vom 25. Juli 1973 wurde neben dem Beschluss für den Neubau des Headoffices und der Anschaffung der DC-9-51 auch die Ent- scheidung für ein automatisches Platzreservierungssystem (Buchungssystem) getroffen. Dieses von der Swissair entwickelte elektronische System mit Namen OSCAR461 erlaubte die Buchung auf elektronischem Weg und stellte einen Quantensprung in der Informationsverarbeitung dar. Bislang waren für eine Flugbuchung oft mehrere Telefonate und Fernschreiben notwendig. Jetzt waren alle Sitzplätze bis zu 340 Tagen vor Flugantritt gespeichert. Neben den 70 Bildschirmarbeitsplätzen in der Zentrale bzw. am Flughafen in Wien wurden im Jahr 1975 die Bundesländerstationen und mehrere Auslandsstationen angeschlossen. Im November 1975 wurden auch die fünf größten Reisebüros mit dem OSCAR-Buchungssystem ausgestattet. OSCAR diente neben der Buchung auch als Informationsquelle für alle Fluganschlüsse, aber auch Autovermietungen und Hotelreservierungen konnten durchgeführt werden.462

Um aufgrund der sich immer schneller ändernden Rahmenbedingungen Ent- scheidungsgrundlagen für eine rasche Anpassung zu haben, wurde am 1. September 1976 die „Integrierte Finanzbuchhaltung IFB“ in Betrieb genommen. Darin wurden wesentliche Bereiche des Finanz- und Rechnungs-

460 Vgl. o. V.: in Austrian Airlines, Interne Informationen 4/76, Wien 1976, S. 5 461 OS stand für Austrian Airlines und CAR für Computerized Airline Reservation. Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 25. Juli 1973, Wien 1973, S. 2f 462 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1975; Wien 1976, S. 9

Seite | 180 wesens wie die Finanzbuchhaltung, Budgetierung, Budgetkontrolle, Kosten- rechnung und Zahlungsverkehr neu organisiert, um die für die Beurteilung der Geschäftsabläufe notwendigen Zahlen und Kennziffern rasch und vollständig zur Verfügung zu haben. Damit war die Basis für ein modernes Controlling als Management-Informationssystem gelegt.463

Das Projekt IFB wurde wiederum gemeinsam mit der Swissair durchgeführt. Die Projektkosten lagen bei ÖS 8 Millionen. Bereits zwei Wochen nach Monatsende standen dadurch Budget-, Kosten- und Erfolgsauswertungen zur Verfügung, nach zwei weiteren Wochen konnte die Monatsbilanz erstellt werden.464

3.3.7.4 Yield-Management und Organisationsentwicklung

Im zweiten Quartal 1990 wurde bei der AUA mit ARES das erste computer- basierte Yieldmanagement-System465 eingeführt. ARES stand für Austrian Revenue Enhancement System und war gleichzeitig der Name des Kriegs- gottes in der griechischen Mythologie. Während früher die Konzentration auf der Auslastung der Flugzeuge lag (notfalls zu jedem Preis), stellte das Yield- Management den Schritt von der kapazitätsorientierten zur ertragsoptimierten Aussteuerung dar. So konnte ein idealer Mix zwischen Vollpreistarifen und ermäßigten Tarifen zur Mengenstimulierung gefunden werden.

Mit dem neuen System konnte eine genaue Analyse des Buchungsverhaltens für jeden einzelnen Flug bis zu 360 Tage vor Abflug durchgeführt werden. Dabei wurde berücksichtigt, ob es sich um eine Strecke mit einem hohen Anteil an Business-Class-Reisenden handelte, die sehr spät vor dem Abflug buchten, dafür aber höhere Tarife zu zahlen bereit waren, oder ob über- wiegend die Economy Class mit früher Buchung und daraus resultierend niedrigen Tarifen nachgefragt wurde. Auf dieser Basis wurde für jede Flug-

463 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1976, Wien 1977, S. 9 464 Vgl. o. V.: Austrian Airlines Interne Informationen 3/76, Wien 1976, S. 5 465 Unter Yield-Management wird die Festlegung der Tarife und Reservierungsklassen sowie die Aussteuerung der Nachfrage durch Beschränkungen dieser Buchungsklassen mit dem Ziel verstanden, den Durchschnittserlös pro verkauftem Sitzkilometer zu optimieren. Vgl. Schmidt: Airline-Management, S. 279

Seite | 181 nummer ein erwartetes und erwünschtes Buchungsverhalten festgelegt. Sobald Abweichungen von diesem Verhalten ersichtlich waren, wurde der zuständige Route-Controller darauf hingewiesen und konnte durch gezielte Maßnahmen den Yield entsprechend aussteuern.466

3.4 Kooperationen und Beteiligungen

3.4.1 Kooperation statt Fusion: Die Zusammenarbeit mit Swissair

Ein wesentlicher Grund für die Entscheidung zugunsten der DC-9 war, dass dieses Flugzeugmuster Anfang der siebziger Jahre bereits von vielen Flug- gesellschaften genutzt wurde, allen voran von der Swissair. Mit der Swissair hatte es bereits am Rande der IATA-Generalversammlung in Amsterdam im Oktober 1969 erste Gespräche über eine engere Kooperation gegeben. Unter dem Namen „Steinbock“ wurde ein Projekt begründet, das als Vision eine Be- triebsgemeinschaft vom Genfer See bis zum Neusiedlersee vorsah. Gerade im Bereich der technischen (z.B. der Flugzeugwartung) und operationellen Zusammenarbeit lag ein großes Synergiepotential. In einer von Heschgl, Papousek und Haas (Swissair) unterschriebenen Grundsatzerklärung vom 13. August 1970 wurde das Ziel definiert, „dass die bestehenden Betriebe beider Unternehmen unter einheitlicher Leitung in einer Gesellschaft schweizerischen Rechtes, welche für die Schweiz und Österreich die Funktionen der nationalen Luftverkehrsgesellschaft erfüllt, integriert werden. Die Tätigkeit der Gesellschaft wird sich, unter bestmöglicher Wahrung aller öffentlichen Inte- ressen und Ausschöpfung des Verkehrspotentials beider Länder, nach privatwirtschaftlichen Grundsätzen zu richten haben. Es ist ein selbsttragender Gesamtbetrieb anzustreben, der eine angemessene Rendite des eingesetzten Kapitals erlaubt, wobei vorbehalten bleibt, Zuschüsse von Seiten öffentlicher Gemeinwesen zu beanspruchen, welche die Führung unwirtschaftlicher Linien postulieren.“467

466 Vgl. Schein, Wolfgang: in Austrian News Februar 1990, S. 17 467 AAA: Grundsatzerklärung über den Zusammenschluss Swissair und AUA vom 13.8.1970, Zürich-Wien 1970, S. 1f

Seite | 182 Bilanztechnisch war der Zusammenschluss in Form einer Beteiligung der AUA an der Swissair geplant. Der Firmenname der Swissair sollte durch einen Zu- satz ergänzt werden. Im Grundsatzpapier wurde diese neue Firma als SROS bezeichnet (wobei das SR die Flugnummern der Swissair und das OS die der AUA kennzeichnete). Die AUA würde dafür zwei bis drei Sitze im Ver- waltungsrat der neuen Firma bekommen. Für Österreich sollte ein SROS- Landesdirektor ernannt werden, dabei hätte die AUA ein Mitspracherecht. In Wien sollte eine Werft entstehen, die die Wartung für die DC-9-Maschinen von AUA und Swissair übernehmen sollte. Der Start des neuen gemeinsamen Unternehmens war zu diesem Zeitpunkt für den 1. April 1972 geplant.

Schon auf Grund des wirtschaftlichen Ungleichgewichts im Verhältnis von 10:1 zugunsten der Swissair war von Anfang an klar, dass dies kein Zusam- menschluss auf Augenhöhe werden konnte, sondern die Swissair die AUA weitgehend übernehmen sollte. In den weiteren Verhandlungen verschob sich das Gewicht noch weiter Richtung Swissair. So sollte die neue SROS laut AUA Vorstellungen als Swissair-Austrian firmieren. Dazu sah sich die Swissair-Geschäftsführung außerstande. Auch der Vorschlag der AUA- Verhandler, neben einem Konsultativausschuss (gebildet aus Vertretern des Verwaltungsrates der Swissair und Aufsichtsräten der AUA), eine einheitliche Leitung für den gesamten Tätigkeitsumgang der SROS, bestehend aus der Direktion der Swissair und dem Vorstand der AUA, zu etablieren, stimmten die Swissair-Vertreter nicht zu. Die Swissair plädierte zwar auch für eine einheitliche Leitung, diese müsse aber von vornherein der Swissair obliegen. Damit wäre der in die SROS integrierte Betrieb der AUA unmittelbar der Swissair unterstellt. Die AUA hatte nach dem schweizerischen Vorschlag keine Mitbestimmungsrechte, außer bei spezifisch österreichischen Angele- genheiten. Dies war insofern problematisch, als in Luftverkehrsabkommen zwischen Ländern in der Regel die effektive Kontrolle einer Airline ausschlaggebend für diese Verkehrsrechte ist.

Auch die geplante Werft in Wien war plötzlich aufgrund einer Änderung des Wartungskonzepts der Swissair in Frage gestellt. Die AUA-Mitarbeiter sollten zwar zur Gänze übernommen werden, aber gleichzeitig sollte ihr Anteil an der

Seite | 183 Betriebsgemeinschaft ungefähr dem Kapitalanteil entsprechen. Die AUA sollte ihre - nach bereits gemeinsamen Spezifikationen gekauften - DC-9-Flugzeuge an die SROS vermieten und sich gleichzeitig verpflichten, alle weiteren benötigten Flugzeuge rechtzeitig zu beschaffen, zu finanzieren und an die SROS weiterzuvermieten.468

Trotz dieser Vorbehalte wurden die Gespräche mit der Swissair auf verschiedenen Ebenen fortgesetzt. Auf Einladung des österreichischen Verkehrsministers trafen sich die Luftfahrtbehörden beider Länder mit dem Ziel, die Zusammenführung der beiden Produktionsplattformen in einem neuen Luftverkehrsabkommen zwischen Österreich und der Schweiz zu regeln. Im Hinblick auf die geplante Zusammenarbeit erfolgte auch eine erste Job-Rotation von leitenden Mitarbeitern.469

Im Frühjahr 1971 wurden in einem ersten Schritt die Abfertigungsdienste harmonisiert. Die Swissair übernahm das gemeinsame Handling für beide Gesellschaften in Frankfurt, die AUA in München. Auch die Supervision auf Außenstationen wurde jeweils nur von einer der beiden Fluglinien übernommen.

Im Rahmen weiterer Gespräche u. a. mit Bundeskanzler Kreisky und Finanz- minister Androsch, kristallisierte sich heraus, dass eine Betriebsgemeinschaft zwischen Swissair und AUA auch aus aktienrechtlichen und luftverkehrsrechtlichen Gründen nicht realisierbar war. Die Republik hätte außerdem für eine zehnprozentige Beteiligung der AUA an der Swissair zusätzliche Mittel in einer Größenordnung von ÖS 263 bis 351 Millionen aufbringen müssen.

In der Aufsichtsratssitzung vom 21. Juli 1971 wurde daher folgender Antrag des Vorstands zur Kenntnis genommen: „Das in der Grundsatzerklärung vom

468 Vgl. AAA: Bericht über die Verhandlungen betreffend einer Zusammenarbeit Swissair – Austrian Airlines anlässlich der Aufsichtsratssitzung vom 22. Juni 1971, S. 2ff 469 Papousek erinnerte sich in seinen Memoiren: „Die leitenden Angestellten der Swissair, das Kader, waren im Rahmen des schweizerischen Milizsystems durchwegs Offiziere, diszipli- niert und loyal; bei der AUA war es dagegen keine Seltenheit, dass Herren der höheren Führungsebenen entweder in einem Vorzimmer des Verkehrsministeriums in der Elisabe- thstraße oder in einem Hinterzimmer des ÖAAB in der Laudongasse versuchten, Firmen- politik zu machen.“ Vgl. Papousek; Erinnerungen, S. 91

Seite | 184 13. August 1970 gesetzte Ziel einer Betriebsgemeinschaft zwischen Swissair und AUA mit voller Integration der beiden Betriebe ist in der von Swissair vor- geschlagenen Form aus rechtlichen und wirtschaftlichen Gründen nicht zu verwirklichen. Der Vorstand beantragt die Ermächtigung, die Verhandlungen über eine Kooperation im technischen, operationellen und kommerziellen Be- reich weiterzuführen“.470

Das Projekt „Steinbock“ konnte zwar in der ursprünglich angedachten Form nicht umgesetzt werden, die aus dem Projekt resultierende Kooperation führte jedoch zu einer sehr engen Zusammenarbeit zwischen Swissair und Austrian Airlines, die bis zur Jahrtausendwende andauern sollte. Nach der Teilprivati- sierung der AUA hielt die Swissair eine Beteiligung.

3.4.2 Übernahme der AAS und Zusammenarbeit mit Tyrolean

Der Inlandsflugbetrieb der AAS entwickelte sich durchaus positiv. Seit ihrem Start am 1.4.1980 hatte die Gesellschaft 220.000 Passagiere, wie auch Fracht und Post befördert. Neben dem Inlandsflugdienst wurden mit den drei Swearingen Metro-Maschinen auch Charterflüge durchgeführt.471

Im Mai 1985 wurden die Anteile der Flughäfen Graz, Klagenfurt, Linz, Salz- burg und Wien (je 14,8%) an der Inlandsfluggesellschaft AAS an die Austrian Airlines abgetreten. Es gab zwei Gründe für diesen Schritt: Einerseits musste 1985 ein 30- bis 50-sitziges Nachfolgemuster für die Swearingen Metro472 definiert werden – dies machte einen entsprechenden Investitionsbedarf notwendig. Der zweite Grund für die Übernahme lag in einem verrechnungstech- nischen Detail. Mit fünf von sechs Flughäfen war vereinbart worden, keine Gebühren zu verrechnen. Ein Gesellschafter, der Flughafen Wien, hatte die volle Verrechnung fiktiver Gebühren gefordert, was für 1984 zu einem Jahres- verlust von ÖS 21,2 Millionen geführt hätte (im Vergleich zu einem Gewinn

470 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 21. Juli 1971, Wien 1971, S.12 471 Vgl. o. V.: Austrian Airlines übernehmen AAS in Austroflug, Wien 1985, S. 23 472 Eine Metro Swearingen SA.226TC Metro II der Austrian Air Service streifte am 17. Sep- tember 1984 im Landeanflug die Anflugbefeuerung und aufgrund der erheblichen Beschä- digungen komplett abgeschrieben werden. Verletzt wurde bei dem Zwischenfall niemand. Vgl. o. V. in Arbeiterzeitung - Zentralorgan der SPÖ vom 19. September 1984, S.9

Seite | 185 von ÖS 3,1 Millionen im Jahr 1983). Daher trat die AUA die Flucht nach vorn an und legte der Generalversammlung der AAS im März 1985 den Vorschlag zur Komplettübernahme vor. Mit Mai 1985 ging die AAS in das hundertpro- zentige Eigentum der Austrian Airlines über.473

Bereits 1985 gab es erste Verhandlungen über einen Syndikatsvertrag mit Tyrolean Airways, um die beiderseitigen Interessen besser abzugrenzen. Im Februar 1987 wurde Tyrolean ein überarbeiteter Vertrag übermittelt, in dem bereits weitgehend den Wünschen des Regionalcarriers Rechnung getragen wurde. Einen Monat später ließen die Gesellschafter von Tyrolean die AUA wissen, dass eine solche Vereinbarung keine echte Lösung darstelle und daher eine kapitalmäßige Beteiligung als zielführend angesehen werde. Wie Heschgl in der Aufsichtsratssitzung berichtete, wurden in weiterführenden Gesprächen die Eckpunkte einer derartigen Beteiligung definiert: Mit Stichtag 1. November 1987 sollte eine neue Tyrolean AG mit einem Eigenkapital in Höhe von ÖS 100 Millionen gegründet werden. An dieser sollten sich Herr Langes-Swarovski und Austrian Airlines beteiligen, wobei die Bereitschaft von Herrn Langes-Swarovski bestand, dass in der Folge Austrian Airlines bis zu 100 % der Anteile übernehmen konnte.

Der Vorstand der AUA informierte Bundesminister Streicher und Finanzminis- ter Lacina. Von Tyrolean-Seite wurde Bundeskanzler Vranitzky über den Plan in Kenntnis gesetzt. Von allen Seiten gab es Zustimmung.

Am Tag vor der Aufsichtsratssitzung hatte sich Herr Langes-Swarovski Be- denkzeit bis Mitte Mai erbeten. Der Aufsichtsrat beauftragte den Vorstand, die Gespräche weiterzuführen und erklärte sich bereit, die endgültige Abmachung per Rundlaufbeschluss oder über eine kurzfristig einberufene Aufsichtsrats- sitzung zu genehmigen.474

473 Vgl. o. V.: AAS: Übernahme durch Austrian Airlines geplant – Presseaussendung der Aus- trian Airlines vom 28. März 1985, Wien 1985 474 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 29. April 1987, Wien, 1987, S. 19

Seite | 186 Im Herbst wurden zwei Fokker 50 für den Inlandsflugdienst angeschafft. Die 48-sitzige Turbo-Prop-Maschine war mit Pratt & Whitney-Triebwerken ausgestattet, die sich durch geringe Lärmentwicklung und niedrigen Treibstoffver- brauch auszeichneten. Die Reisegeschwindigkeit betrug 530 km/h, die Reichweite lag bei 1.800 km, sodass die Maschine nicht nur im Inlandsflug- verkehr, sondern auch auf aufkommensschwächeren Linien- und Charterdes- tinationen im Ausland eingesetzt werden konnte.475

Als der Mai verstrichen war, wurde Tyrolean Airways am 11. Juni 1987 ge-beten, kurzfristig zum Angebot der AUA Stellung zu nehmen. Die Antwort vom 25. Juni lautete, die Tyrolean-Eigentümer könnten sich „derzeit weder positiv noch negativ zur vorgesehenen Grundsatzvereinbarung äußern.“476

Die Tyrolean Airways wurde zwar mit 1. Dezember 1987 in eine Aktiengesell- schaft umgewandelt, aus der geplanten AUA-Beteiligung wurde allerdings vorerst nichts.477 Dafür wurde im Jänner 1988 ein Syndikatsvertrag zwischen Austrian Airlines, Austrian Air Services und Tyrolean Airways abgeschlossen. Der österreichische Inlandsflugmarkt wurde entsprechend aufgeteilt.478 Die Linienflugkonzession der Tyrolean wurde von Innsbruck auf alle österreichi- schen Flughäfen erweitert. Die AUA erwartete sich von diesem Vertrag bessere Anschlussmöglichkeiten für ihre Flüge ab Wien.

3.4.3 Strategische Beteiligungen

Aus strategischen Gründen entschied sich die AUA 1986 für eine 3,2 % Betei- ligung an der AirPlus Company Ltd in London. Dieses Unternehmen wurde von dreizehn westeuropäischen Fluggesellschaften mit dem Ziel gegründet, ein speziell auf Geschäftsreisende zugeschnittenes Kreditkartensystem zu

475 Vgl. o. V.: Austrian Airlines bestellen zwei Fokker F-50 – Presseaussendung der Austrian Airlines vom 25. September 1985, Wien 1985 476 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 25. Juni 1987, Wien, 1987, S. 30 477 Vgl. Chraust: Tyrolean, S. 45f 478 Die Frage des Aufsichtsratsmitglieds Böhmdorfer (Vertreter der Freiheitlichen Partei und von Februar 2000 bis Juni 2004 Justizminister), ob die Vereinbarung auch kartellrechtliche Implikationen mit sich bringen würde und inwieweit eine Verträglichkeit mit dem EG- Kartellrecht geprüft wurde, blieb leider im Protokoll unbeantwortet. Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 24. März 1988, S. 17

Seite | 187 entwickeln und damit gleichzeitig die Dominanz der etablierten Kreditkarten- unternehmen in Bezug auf die Provisionshöhen zu durchbrechen.479 Um den Vertrieb dieser Karte abwickeln zu können, hatte der Aufsichtsrat die Grün- dung der AirPlus Air Travel Card VertriebsgmbH als neue 100 % Tochterge- sellschaft mit einem Stammkapital von ÖS 10 Millionen genehmigt.480

1987 stellte die AUA dem österreichischen Reisebüromarkt ein ursprünglich von der Swissair entwickeltes EDV-System unter dem Namen Traviaustria zur Verfügung. Damit bekamen die Reisebüromitarbeiter den direkten Zugriff auf einen Großteil der Reisebüroangebote, was eine wesentliche Arbeits- und Verwaltungsvereinfachung mit sich brachte. Parallel zu Traviaustria beteiligte sich die AUA auch am europäischen Airline-Reservierungssystem „Galileo Distribution Systems-GDS“, einem Konkurrenzprodukt zu dem von Iberia und Lufthansa forcierten „Amadeus-System“. Damit konnten die Reisebüros auf ein wesentlich erweitertes internationales Leistungsangebot direkt zugreifen und online buchen.481

Im Jahr 1985 war die Austrian Aircraft Corporation als gemeinsame Tochter der Austrian Airlines (51 %) und der Austria Metall AG (AMAG, früher VMW Ranshofen-Berndorf) gegründet worden. Sie war in den beiden Geschäfts- feldern „Industrielle Kooperation und Gegengeschäfte sowie Luftfahrzeug- wartung tätig“.482 Die Luftfahrzeugwartung war am Flughafen Graz Thalerhof situiert und bezog sich nur auf die Wartung von Kleinflugzeugen bis zu einem Abfluggewicht von 5.700 kg, unter anderem auch die Schulungsflugzeuge der AUA Verkehrspilotenschule. Der Umsatz des gesamten Unternehmens betrug im Jahr 1986 rund ÖS 15,6 Millionen.483

Im Mai 1989 sorgte die Beteiligung der AMAG an der ACA für große Aufre- gung, da die AMAG eine stille Beteiligung an der Lauda Air in Höhe von ÖS 180 Millionen eingegangen war.

479 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1986; Wien 1987, S. 22 480 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 17. November 1986, S. 7f 481 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1987; Wien 1988, S. 8 482 o. V.: in Austrian Airlines Interne Informationen 02/1985, Wien 1985, S. 7 483 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1986; Wien 1987, S. 20

Seite | 188 Die Republik Österreich hielt an der AUA zu dieser Zeit 61 % (und im nächs- ten Schritt war eine Reduktion auf 51% geplant), und da die Lauda Air zu diesem Zeitpunkt über ein Grundkapital von ÖS 150 Millionen verfügte, entsprachen die zusätzlichen ÖS 180 Millionen der verstaatlichten AMAG einem indirekten Anteil der Republik von 55 %.

Da die erste Phase der Teilprivatisierung der AUA gerade ÖS 900 Millionen in die Staatskassen gespült hatte, blieb die Optik schief. „Die Aktion der AMAG trägt Merkmale der Instinktlosigkeit.“ Hätte man ihn gefragt, so wäre sein Rat gewesen, „es nicht zu machen“, bekannte Verkehrsminister Streicher.484

Die AMAG sah darin keine industrielle oder strategische, sondern ausschließ- lich eine steuerschonende Bedeutung.485 In diversen Berichten wurde die Be- teiligung mit dem Image Niki Laudas begründet und der Hoffnung, über ihn einen besseren Zugang zur Luftfahrtindustrie, insbesondere zu Boeing zu erhalten.486

Die AUA kaufte den 49 %-Anteil der AMAG an der AAC zurück und übertrug in der Folge je 26 % an die Firma Böhler in Kapfenberg (Produktion von Edel- stahl-Komponenten) und die Firma Fischer Advanced Composite Compo- nents (Verbundkunststoffe).487

Um die immer größer werdende Zahl an Beteiligungen effizienter steuern zu können, wurde die „AUA Beteiligungen Gesellschaft m.b.H.“ gegründet. Die 100 %-AUA Tochter diente der Verwaltung der AUA-Beteiligungen, der Über- nahme der Geschäftsführung in Beteiligungsunternehmen, der Beratung und Unterstützung dieser Unternehmen, der Vermögensverwaltung sowie der

484 o. V.: in Der Standard, vom 27./28. Mai 1989, S. 21 485 Vgl. o. V.: in Österreichischer Wirtschaftspressedienst vom 15. Juni 1989, Wien 1989 486 Der damalige Generaldirektor der Österreichischen Industrie Beteiligungs Holding ÖIAG meinte dazu, „das Argument eines besseren Zugangs zu Boeing könnte er nicht gelten lassen, vielmehr sei der Name Lauda geeignet, der AMAG ein besseres Entreé für die KFZ-Industrie zu verschaffen“. Vgl. Hann, Michael: in Der Standard vom 30. Mai 1989, Wien 1989, S. 17 487 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 28. September 1989, S. 20

Seite | 189 Durchführung aller notwendigen Geschäfte. Die Hauptabteilung „Konzernan- gelegenheiten“ ging in der neuen AUA Beteiligungen Ges.m.b.H. auf.488

3.5 Ausgewählte Ereignisse

3.5.1 Neue Wettbewerber

3.5.1.1 Montana Austria tritt als Wettbewerber auf

Nicht zuletzt das stark wachsende Chartergeschäft dürfte Mitte der siebziger Jahre den ehemaligen AUA-Piloten Hans Jörg Stöckl bewogen haben, mithilfe des deutschen Spediteurs Carl Press die Montana Flugdienst GmbH zu gründen. Gestartet wurde der Flugbetrieb am 7. November 1976 mit einer langstreckentauglichen Boeing 707-138B auf der Strecke Wien – Bangkok.489 1977 folgte eine weitere 707-138 und 1978 eine größere Boeing 707-300C. Bei Montana arbeiteten bis zu 30 Piloten und bis zu 150 Flugbegleiterinnen. Angeflogen wurden unter anderem Fernreiseziele wie Los Angeles, Rio de Janeiro, New York, Mexico City, Bangkok, Anchorage, Malediven, Ceylon oder Gambia. Zur Stimulierung des Chartergeschäfts wurde als Reise- veranstalter die „Montana Weltreisen GmbH“ gegründet.490

Die Maschinen wurden im Linien-, Charter- wie auch Frachtverkehr eingesetzt. Zusätzlich wurden zahlreiche Flüge im Wet-Lease für andere Flugge- sellschaften eingesetzt. Die Tätigkeit im Frachtverkehr führte indirekt zum En- de der Airline. Nach einem Überstellungsflug von New York nach Houston beschlagnahmte der Zoll illegale Waffen und Munition im Wert von EUR 1,38 Millionen. Die Crew wurde verhaftet, das Flugzeug beschlagnahmt und später für USD 22.500 an die US-Air-Force verkauft. In der Folge drohte die österrei- chische Behörde mit dem Entzug der Betriebslizenz (Air Operator Certificate AOC), Kunden stornierten die Aufträge und der Hauptfinanzier Carl Press forderte die gestundeten Leasingraten. Am 24. Juli 1981 musste die Montana mit

488 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 24. März 1988, S. 8f 489 Vgl. o. V.: in Flight International vom 13. November 1976, London, 1976, S. 1405 490 Vgl. Radosta, Patrick; in Aero International 8/2011, Hamburg 2011, Seite 78ff

Seite | 190 einem Schuldenstand von ÖS 170.627.720 Millionen (EUR 12,4 Mio:) Kon- kurs anmelden. Über 2.500 Montana Passagiere – darunter 1.700 Öster- reicher - waren in ihren Urlaubsdestinationen gestrandet491 und wurden u.a. mit Hilfe von Austrian Airlines zurückgeholt.492 Der Gründer Hans Jörg Stöckl arbeitete nach der Pleite als Privatpilot auf der Boeing 747 des Scheichs von Dubai und heuerte 1986 bei der Lauda Air an.

3.5.1.2 David gegen Goliath – das Ende des Monopols

Neben der Tyrolean Airways versuchte sich in der zweiten Hälfte der achtziger Jahre eine weitere österreichische Airline zu etablieren. Der bekannte Formel-1-Rennfahrer Niki Lauda hatte am 28. September 1979, dem ersten Trainingstag zum Großen Preis von Kanada in Montreal, das Training abgebrochen, fuhr an die Boxen und erklärte überraschend: „Ich mag nicht mehr. Es gibt Wichtigeres zu tun, als ewig im Kreis zu fahren."493

Nach Erhalt einer Bedarfsflugkonzession startete er kurz darauf seine eigene Fluglinie mit zwei Flugzeugen vom Typ Fokker 27. 1985 tauschte er diese zwei Flugzeuge gegen zwei rumänische BAC1-11/500 und startete seine Zu- sammenarbeit mit dem Veranstalter ITAS von Basile Varvaressos. Aufgrund des Erfolgs der Kooperation waren größere Kapazitäten notwendig und die Lauda Air kaufte zwei Boeing 737-700. Um für die Liberalisierung des Luftver- kehrs gerüstet zu sein, suchte Lauda um eine Linienkonzession an.

Dazu ist anzumerken, dass im EG-Vertrag aus dem Jahr 1956 zwar einige grundsätzliche Aussagen zur Verkehrspolitik gemacht wurden, die Luftfahrt- industrie aber explizit von der Anwendung der verkehrspolitischen Bestim- mungen des EG-Vertrags ausgenommen war. Bis in die späten achtziger Jah- re hatte die EU-Verkehrspolitik daher keinerlei Auswirkungen auf den Luftver- kehr. Erst im Jahr 1987 begann in der EU ein schrittweiser Prozess der

491 Vgl. o. V.: in Arbeiterzeitung vom 25. Juli 1981, S. 7 492 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 23. September 1981 1981, S. 6f 493 o. V.: in Der Spiegel 7/1987, Hamburg 1987, S. 137

Seite | 191 Liberalisierung des Luftverkehrs, der dann bis 1993 weitgehend abgeschlossen wurde.494

Während die Lauda Air zu Beginn keine wirkliche Konkurrenz für die AUA dargestellt hatte, wurde das Match „David gegen Goliath“ mit dem Antrag einer Linienkonzession erst richtig eröffnet. Der AUA-Aufsichtsrat und Vorstand gelangte zur Überzeugung, dass nach den Bestimmungen des Luftfahrt- gesetzes der Lauda Air kein positiver Bescheid für eine Linienbeförderung zu gewähren wäre.495

Doch das Verkehrsministerium erteilte am 13. Oktober 1987 der Lauda Air eine Linienflugkonzession. Damit konnte Lauda Mittel- und Südamerika, Ozeanien, Neuseeland, Mauritius, Reunion, Malediven, Bangkok/Thailand, Hongkong, Taiwan, Süd- und Nordkorea sowie Australien (Melbourne, Sidney) anfliegen. Lauda-Air-Geschäftsführer Othmar Lenz zeigte sich mit dem Ausmaß der Konzession mit den Worten „Das ist ein Kompromiss, den wir akzeptieren können“, zufrieden. 496 Der Erstflug war für den 3. Mai 1988 von Wien über Bangkok nach Sidney geplant.

3.5.2 Der OPEC-Anschlag

Wenn auch die AUA von direkten Terroranschlägen nicht betroffen war, blieb sie dennoch von den Auswirkungen des Terrors nicht ganz verschont. Am Sonntag, den 21. Dezember 1975 stürmte ein sechsköpfiges Terror- Kommando der bis dahin unbekannten Gruppierung „Arm der arabischen Re- volution“ kurz vor Mittag eine Sitzung der OPEC (Organisation Erdöl exportie- render Länder). Das Terrorkommando unter der Führung des Venezolaners Ilich Ramirez Sanchez alias „Carlos" nahm rund 70 Personen, darunter elf Minister bzw. Delegationschefs, als Geiseln.497

494 Vgl. Malanik, Peter: Manuskript des Vortrages beim Symposium der Österreichischen Ver- kehrswissenschaftlichen Gesellschaft vom 18. Juni 2002, Bregenz 2002 495 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 23. September 1987, Wien 1987, S. 23 496 AAPA: Meldung 110 vom 12. Oktober 1987 497 Ein österreichischer Kriminalbeamter, ein irakischer Sicherheitsmann und ein libyscher Delegierter kamen ums Leben. Ein österreichischer Sicherheitsbeamter und ein später als

Seite | 192 Innenminister Rösch informierte den AUA-Vorstand, dass auf Verlangen der Terroristen eine DC-9 zur Verfügung gestellt werden sollte, um Terroristen und Geiseln in ein unbekanntes arabisches Land zu fliegen. Der Vorstand der Austrian Airlines berief eine Krisensitzung ein und um 15 Uhr war die Geschäftsleitung nahezu vollständig vertreten. Die operationelle Planung nahm sofort die Vorarbeiten auf und berechnete alle in Frage kommenden Routen. Da der Zeitpunkt des Abflugs noch nicht feststand, mussten insgesamt drei komplette Besatzungen, bestehend aus Kapitän, Co- pilot, Techniker, drei Flugbegleitern und einem Stationsmanager, eingeteilt werden. Die Bedingungen der AUA wurden vom Terrorkommando abgelehnt, daher verlangte der Vorstand von Bundeskanzler Kreisky eine Haftungsüber- nahme durch die Republik Österreich für eventuelle Folgeschäden. Nach Vor- liegen des entsprechenden Ministerratsbeschlusses um 4 Uhr morgens wurde der Flug offiziell als Charterflug auf Bestellung der Bundesregierung abgewickelt. Für den verletzten deutschen Terroristen wurden Sitzreihen ausgebaut, um eine Krankenbahre mit entsprechender Versorgung einbauen zu können. Ein kurdischer Arzt aus dem AKH begleitete den Patienten freiwillig. Im Krisenstab wurde beschlossen, nur die Cockpitbesatzung auf den Flug mit unbekanntem Ziel zu schicken.

Um 9:15 Uhr startete die DC-9 Burgenland mit sechs Terroristen, 32 Geiseln (davon elf Minister), einem Arzt, Kapitän Pollak und Copilot Herold im Cock- pit, vollgetankt mit 12.900 Tonnen Kerosin und belegten Brötchen und alko- holfreien Getränken als Catering. Die Maschine landete um 11:34 Uhr in Al- gier. Nach Verhandlungen kamen die algerischen und alle nichtarabischen Geiseln frei, der verletzte Terrorist wurde in ein algerisches Krankenhaus gebracht. Danach bestand Carlos auf einem Weiterflug nach Tripolis. Da die libyschen Behörden dem Terrorkommando nicht die gewünschte Reverenz

der Deutsche Hans-Joachim Klein identifizierter Terrorist verletzten sich in einem Schuss- wechsel gegenseitig. Die Terroristen erreichten, dass ihre Forderungen in französischer Sprache im Österreichischen Rundfunk übertragen wurden. Unter anderem forderten sie die Verwirklichung der arabischen Einheit, die Nationalisierung des Erdöls und die Ver- wendung der Einnahmen für die Entwicklung des arabischen Volkes. Sie sprachen ihr Be- dauern aus, dass sie gerade Österreich zum Schauplatz des Geschehens machen mussten. Vgl. AAPA: Meldung i 131 vom 21. Dezember 1975

Seite | 193 erwiesen, wurde ein Weiterflug nach Bagdad verlangt. Kapitän Pollak gelang es, Carlos von einer neuerlichen Landung in Algier zu überzeugen. Dort wurden die Geiseln freigelassen, die Terroristen „verhaftet“ und später ohne Verfahren nach Libyen abgeschoben.498

Heute gibt es kaum Zweifel, dass der Auftrag für den Terroranschlag vom damaligen Staatschef Libyens, Muammar al-Gaddafi, kam.499

Am 30. März 1976 wurden Kapitän Manfred Pollak und Copilot Otto Herold von Bundeskanzler Bruno Kreisky mit dem Silbernen Ehrenzeichen der Republik Österreich ausgezeichnet.

3.5.3 Korruptionsvorwürfe

Am 15. Dezember 1978 hatte die New York Times unter dem Titel „Dubious Foreign Outlays Are Laid to McDonnell” berichtet, dass Mc Donnell Douglas von der amerikanischen Securities and Exchange Commission SEC angeklagt wurde, Schmiergelder in Höhe von USD 15,6 Millionen bezahlt zu haben. 500

Eine Spur führte auch nach Österreich. Zwischen Mai 1971 und September 1972 sollen Provisionen in Höhe von USD 275.000 für kommerzielle Flug- zeugverkäufe an eine Fluggesellschaft in Österreich an einen zum damaligen Zeitpunkt Bediensteten der AUA bezahlt worden sein. Nach Bekanntwerden der Vorwürfe informierte der Vorstand am 20. Dezember 1978 Bundeskanzler Kreisky, Vizekanzler Androsch, den Präsidenten des Rechnungshofes und Kandusch und den Präsidenten des Aufsichtsrates. Die von der AUA an Mc Donnell Douglas gestellten Fragen über den Empfänger der Provision wurden mit dem Hinweis auf die Geschäftspolitik, solche Fragen außerhalb eines Gerichtsverfahrens nicht zu beantworten, quittiert. Daher entschlossen sich Heschgl, der Leiter der technischen Abteilung Schöberl und Rechtsan- walt Lenz dazu, am 26. Dezember nach Long Beach zu reisen.

498 Vgl. Papousek, Hubert: Erinnerungen, Schwechat 2001, S. 98f 499 Vgl. Lackner, Herbert: in Profil vom 21. Mai 2010, Wien 2010, S. 19 500 Vgl. o. V.: in New York Times vom 15. Dezember 1978, New York 1978, S. D3

Seite | 194 Am 28. Dezember kehrten sie mit den entsprechenden Verträgen und der Information, dass die Provisionsverträge ausschließlich mit dem früheren Finanzchef Kreissler ausgehandelt worden waren, nach Wien zurück und übermittelten in der Folge der Staatsanwaltschaft Wien eine Sachverhalts- darstellung. 501 Bei der Gerichtsverhandlung hatte Kreissler Glück, denn der „entscheidende Zeuge bei Douglas war inzwischen verstorben und Kreissler wurde mangels Beweisen freigesprochen.“502

3.6 Flottenentwicklung

Für die Anschaffung neuer Flugzeuge wurde ein eigenes „Aircraft Comittee“ mit dem Ziel gebildet, die in Frage kommenden Modelle zu evaluieren und und eine Empfehlung abzugeben. Die großen Herstellerfirmen wurden eingeladen, Angebote zu stellen. Neben der Boeing 737 und der Douglas DC 9-30 wurde auch die BAC-1-11 der British Aircraft Corporation BAC untersucht. Für das Angebot der BAC machte sich das Aufsichtsratsmitglied Wilhelm Hendricks besonders stark. Wie sich später herausstellte, geschah dies nicht ganz uneigennützig: Hendricks handelte im Auftrag des britischen Geheim- dienstes.503

Die Empfehlung des „Aircraft Comittees“ fiel eindeutig aus. Die Douglas DC 9- 30 wurde als das für die AUA am besten geeignete Flugzeug ausgewählt und am 6. März genehmigte der Aufsichtsrat die Anschaffung.504 Die Unter- zeichnung der Kaufverträge erfolgte im August 1970.

Insgesamt wurden neun DC-9-Maschinen bestellt. Der erste Einsatz auf der Linie erfolgte mit der OE-LDA am 22. Juni 1971. Sechs weitere Maschinen wurden noch 1970 geliefert, die restlichen beiden 1972. Sie trugen die Namen der neun Bundesländer. Eingesetzt wurden die ersten Maschinen auf den Strecken Wien-Paris, Wien-Frankfurt und Wien-Zürich-Genf.

501 Vgl. AAA: Bericht von Hans Lob für die Aufsichtsratssitzung vom 12. Jänner 1979

502 Interview mit Georg Urbanski vom 10. Dezember 2010, siehe Transkript Anhang Seite L

503 Vgl. Papousek: Erinnerungen, Seite 80 504 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 6. März 1970, Wien 1970, S. 16

Seite | 195 Am 17. September 1971 war zum letzten Mal eine Maschine vom Typ Viscount zu einem Linienflug gestartet. Damit verfügten die Austrian Airlines über eine reine Düsenflotte. Die ein Jahr später begonnene Ausflottung der Maschinen des Typs Caravelle wurde per 15. Juli 1972 abgeschlossen.

Ab diesem Zeitpunkt betrieb die AUA eine reine DC-9-Flotte. Der Preis pro Maschine lag bei rund 5 Millionen Dollar. Durch den hohen Standard bei der Wartung war es möglich, die ersten fünf Flugzeuge dieses Typs zehn Jahre später zu einem Preis zu verkaufen, der in Dollar sogar knapp über dem Anschaffungspreis lag.505 Mit der Auslieferung der neunten DC-9-30 im September 1972 wurde die Harmonisierung der Flotte abgeschlossen.

Aufgrund des steigenden Fluggastaufkommens kam es vor allem in den Sommermonaten immer wieder zu Sitzplatzengpässen. Daher fasste der Auf- sichtsrat im Sommer 1973 den Beschluss, die Flotte mit vorerst zwei DC-9-51 zu erweitern.506

Die erste der beiden Maschinen, die OE-LDK „Graz“, landete am 4. Septem- ber 1975 in Wien Schwechat. Der gegenüber der DC-9-32 um 4,36 Meter gestreckte Rumpf verfügte über 23 zusätzliche Sitzplätze. Dies erlaubte eine Senkung der Kosten pro Sitzkilometer - ein angesichts der Energiekrise (mit einer Verdreifachung des Treibstoffpreises) schlagendes Argument.

Die Innenausstattung war von verschiedenfarbigen Sitzen, Trennwänden im typischen Design der siebziger Jahre und einer flachen Kabinendecke im sogenannten „Wide-Body-Look“ geprägt.507

Während bis Anfang der siebziger Jahre das Rauchen in der Kabine erlaubt war, führte Austrian Airlines per 1. Juni 1974 Nichtraucherzonen ein. So blieben in der ersten Klasse die erste Reihe und in der Touristenklasse die ersten fünf Reihen für Nichtraucher reserviert.508

505 Vgl. Papousek: Erinnerungen, S. 105 506 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 25. Juli 1973, Wien 1973, S.2f 507 Vgl. o. V.: in Austrian Airlines Interne Informationen 3/75, Wien 1975, S. 2 508 Vgl. o. V.: in News Austrian Airlines, 40 Jahre Austrian Airlines, Wien 1998, S.32

Seite | 196 Ende 1975 verfügte Austrian Airlines über eine Flotte von neun DC-9-32 und zwei DC-9-51. Die Flotte wurde von Dezember 1976 bis Februar 1978 um drei weitere DC-9-51 ergänzt.

Da der Einsatz der 1971 in Dienst gestellten DC-9-32 für ungefähr zehn Jahre geplant war, wurde bereits 1977 die Entscheidung getroffen, dieses Flug- zeugmuster durch eine neue, wirtschaftlichere Flotte zu ersetzen. Die Wahl fiel wieder auf ein Modell von McDonnell-Douglas. Von der DC-9-81 wurden acht Modelle fix bestellt, für vier weitere gab es eine Option.509

Gleichzeitig orderte auch die Swissair 15 Maschinen fix und erwarb fünf Opti- onen. So konnte die bestehende Zusammenarbeit für die DC-9-32 und DC-9- 51 auch für die neuen DC-9-81 fortgeführt werden. Die ersten drei Maschinen sollten 1980 eintreffen, die weiteren innerhalb der nächsten drei Jahre. Die DC-9-81 verfügte gegenüber der zu ersetzenden DC-9-32 über eine um 39 % höhere Kapazität. Der Rumpf war um 8,6 Meter länger, dadurch konnte eine eigene Toilette für die First Class und eine zweite Galley im hinteren Bereich der Kabine eingebaut werden. Weitere Vorteile der neuen Flugzeuge waren der niedrigere Lärmpegel und die Instrumentierung, die auch Landungen bei einer Horizontalsicht von knapp 200 Metern und einer Vertikalsicht von 20 Metern ermöglichte. Der Gesamtkapitalbedarf für acht Maschinen wurde mit ÖS 2,8 Milliarden berechnet. 510

Am 18. April 1979 genehmigte der Aufsichtsrat der Austrian Airlines die Un- terzeichnung eines „Memorandum of Understanding“ mit Airbus Industries. Darin wurden die Liefertermine für zwei Großraumflugzeuge A-310 vereinbart.511 Die fixen Bestellungen und zusätzlich zwei Optionen wurden in der Aufsichtsratssitzung vom 19. Mai 1980 genehmigt. Die Investitionssumme betrug rund ÖS zwei Milliarden. Die Auslieferung wurde für die Jahre 1986

509 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 13. Oktober 1977, Wien 1977, S. 5 510 Vgl. o. V.: in Austrian Airlines Interne Informationen 4/77, Wien 1977, S. 11 511 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. April 1979, S. 15f

Seite | 197 und 1987 erwartet. Damit war der Startschuss für den Wiedereinstieg der AUA in den Langstreckenverkehr gegeben.512

1985 wurde die letzte DC-9-51 nach Amerika verkauft. Die Flotte umfasste am Ende dieses Jahres zwölf DC-9-81 und vier DC-9-32, jenes Flugzeug, mit dem die Modernisierung und Harmonisierung Anfang der siebziger Jahre gestartet worden war. Um diese Flugzeuge rechtzeitig ersetzen zu können, genehmigte der Aufsichtsrat am 19. Dezember 1984 den Ankauf von vier DC- 9 MD 87 und Optionen für zwei weitere Flugzeuge dieses Typs. Zwei MD-87 waren zur Auslieferung für 1987 vorgesehen, zwei weitere für 1990. Austrian war bei diesem Flugzeug wieder wie bei der MD-81 gemeinsam mit der Swissair Erstbesteller. Die MD-87 stellte eine Weiterentwicklung der DC-9-81 dar, allerdings wurde der Rumpf um 5,3 m verkürzt, wodurch in der von der AUA angedachten Version eine Kabine mit 100 bis 106 Sitzplätzen entstehen sollte.513

Der erste Airbus 310 mit der Registrierung OE-LAA konnte nach verschiedenen Flugtests am 16. Dezember 1988 übernommen werden und wurde nach Übernahme und Ergänzungsarbeiten bei Swissair am 9. Jänner 1989 erstmals im Linienverkehr eingesetzt. Der zweite Airbus 310 OE-LAB wurde am 9. Februar 1989 in Betrieb genommen.514 Die Strecke nach New York wurde am 26. März aufgenommen, Tokio – bedingt durch eine Regierungskrise in Japan und die dadurch verspätete Ratifizierung des österreichisch- japanischen Luftverkehrsabkommens – folgte erst am 16. Juli. In der Folge wurden noch zwei weitere Langstreckenflugzeuge der Type Airbus 310 geordert.515

512 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 19. Mai 1980, S. 3f 513 Vgl. o. V.: Neue Flotte für Austrian Airlines – Presseaussendung vom 19. 12. 1984 514 Vgl. AAA; Geschäftsbericht 1988, Wien 1989, Seite 12ff 515 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 28. September 1989, S. 17

Seite | 198 Am Ende des Jahrzehnts umfasste die Flotte insgesamt 25 Flugzeuge516 und zählte mit einem Durchschnittsalter von 5,2 Jahren zu diesem Zeitpunkt zu den jüngsten der Welt. 517

3.7 Wichtige Kennzahlen

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der Austrian Airlines Geschäftsberichte 1970 – 1980

Abbildung 24: Kennzahlen 1970 - 1980

Die Entwicklung in den siebziger Jahren war durchwegs positiv. Trotz einer erheblichen Ausweitung der ASK konnte der PLF zwar relativ konstant gehalten werden, lag aber im Schnitt zwischen 1970 und 1980 bei nur 47,4 % und damit deutlich unter dem Durchschnitt der in der ICAO organisierten Airlines von 59,45 %.518 Eindrucksvoll zeigt sich die gesteigerte Produktivität im Um-

516 zwei Airbus 310-324-Langstreckenflugzeuge, in der Mittelstrecke fünf MD-87, sieben MD 81 und sechs MD 82 und für den Regionalflugverkehr fünf Fokker 50 517 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1990, Wien 1991, S. 20 518 Vgl. ICAO Newsrelease 20/80, Montreal, Dezember 1980, S. 2

Seite | 199 satz pro Vollzeitmitarbeiter. Nach den langjährigen Anlaufverlusten gelang es in den siebziger Jahren, erstmals Gewinne zu schreiben, allerdings konnte nie eine Umsatzrendite von mehr als 2% erreicht werden und mit durchschnittlich EUR 1,95 Mio pro Jahr blieb auch das absolute Ergebnis enttäuschend.

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der Austrian Airlines Geschäftsberichte 1980 – 1990

Abbildung 25: Kennzahlen 1980 - 1990

Mit der Entwicklung der Flotte ging auch eine kontinuierliche Steigerung der angebotenen Sitzplatzkilometer einher. Der konjunkturell bedingte Einbruch im Jahr 1986 wurde besonders im Umsatz und im Passagierladefaktor sichtbar. Wenn auch der Umsatz pro Mitarbeiter drastisch einbrach, gelang es durch kostenseitige Maßnahmen, 1987 einen Rekordgewinn von ÖS 344,6 Mio. bei einer Umsatzrendite von 5 % zu erzielen.

Seite | 200 Entwicklung Linienpassagiere Austrian Airlines im Vergleich zu ICAO 1970 - 1980

300 1 400 000

280 1 200 000

260

1 000 000 240 P a 220 s I 800 000 s n a d 200 g e i x 600 000 180 e r e 160 400 000

140

200 000 120

100 0 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980

OS Linienpassagiere Index OS Index ICAO

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der ICAO-Verkehrszahlen und Austrian Airlines Geschäftsberichte 1970 – 1980

Abbildung 26: Entwicklung des Linienverkehrs 1970 - 1980

Trotz der geringeren Anzahl von Flugzeugen konnte durch die größere Sitz- platzkapazität die Zahl der Linienpassagiere in der Zeit von 1970 bis 1980 von 511.411 auf 1.284.485 gesteigert werden. Damit lag das Wachstum deutlich über dem Wachstum der ICAO-Mitgliedsstaaten. Im gleichen Zeitraum nahm die Anzahl der Charterpassagiere von 74.214 auf 360.830 zu.

Seite | 201 Entwicklung Linienpassagiere Austrian Airlines im Vergleich zu ICAO 1980 - 1990

200 2 500 000

190

180 2 000 000

170

160 1 500 000

150 Index

140 1 000 000 Passagiere

130

120 500 000

110

100 0 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990

OS Linienpassagiere Index OS Index ICAO

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der ICAO-Verkehrszahlen und Austrian Airlines Geschäftsberichte 1980 – 1990

Abbildung 27: Entwicklung des Linienverkehrs 1980 - 1990

In den achtziger Jahren waren die Austrian Airlines im Vergleich zu den anderen ICAO-Airlines stärker vom Einbruch 1986 betroffen, konnten aber 1987 und 1988 wieder Anschluss an das internationale Wachstum finden und in den Jahren 1989 und 1990 überdurchschnittlich wachsen.

Seite | 202 3.8 Zusammenfassung und Analyse

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 28: Wichtige Meilensteine 1970 - 1989

Als wesentlicher Teil der Sanierungsmaßnahmen wurde ab Sommer 1971 die komplette Flotte auf McDonnell-Douglas-DC-9-Flugzeuge umgestellt. Zug um Zug wurden die Viscounts 837, die Caravelles und nach Einstellung des In- lands- und Langstreckenverkehrs auch die Hawker Siddeley HS 748.2 bzw. Boeing 707 ausgeflottet. Mit weiteren kostenseitigen Maßnahmen und einer Personalreduktion gelang es, 1970 erstmals einen Betriebsüberschuss und 1971 einen Bilanzgewinn auszuweisen. Mit dem Turnaround trat das Unter- nehmen in eine Phase, die durch zahlreiche Investionen in Flotte, Produkt und Infrastruktur gekennzeichnet war. Zu nennen sind hier der Bau bzw. kontinuierliche Ausbau des Hangars, die Errichtung einer neuen Unternehmenszent- rale, Investitionen in computerunterstützte Reservierungs- und Yield- Management-Systeme oder der Bau eines neuen Wirtschaftsgebäudes für Catering und Lagerhaltung.

Seite | 203 Ende der siebziger Jahre, Anfang der achtziger Jahre setzte Austrian Airlines verstärkt auf strategische Beteiligungen. Die Übernahme des Caterings in eigene Verantwortung generierte Wertschöpfung im Unternehmen und machte die AUA von externen Partnern unabhängig. Um den eigenen Vertrieb zu stärken, beteiligte sich Austrian an Reservierungsplattformen (Traviaustria, Galileo Distribution Systems-GDS) und Kreditkartenfirmen (Airplus), gründete Tochterfirmen für das Kongress- und Incoming-Geschäft (Interconvention, Austrian Holiday Limited) und stieg 1980 beim Pauschalreiseanbieter Touropa Austria ein.

1976 trat mit der Montana erstmals ein Wettbewerber im österreichischen Markt auf, der aber vom AUA-Management nicht wirklich als solcher gesehen wurde, im Gegensatz zur vom ehemaligen Formel-1-Weltmeister Niki Lauda gegründeten Lauda Air. Als Lauda 1987 beim Verkehrsministerium um eine Linienkonzession ansuchte, versuchte das AUA-Management, dies mit allen Mitteln zu verhindern und das eigene Monopol zu schützen. Dadurch wurden wechselseitige Feinbilder aufgebaut, die bei den Mitarbeitern beider Unter- nehmen auch nach dem Merger weiterwirkten.

Im Inlandsflugverkehr trat 1980 die Tyrolean Airways in den Markt ein. In diesem Fall wurden aber sehr früh Abstimmungsgespräche geführt, die später zu einer Beteiligung und schlussendlich zur Komplettübernahme der Tyrolean durch Austrian Airlines führten.

Die Unternehmensergebnisse und alle wichtigen Kennzahlen weisen in den Jahren 1970 bis 1989 starke Steigerungen aus. Nach den langjährigen Anlaufverlusten gelang es in den siebziger Jahren erstmals, Gewinne zu erwirtschaften, allerdings blieb die Umsatzrendite in den meisten Jahren unter 2 %. Durch die steigende Anzahl von Mitarbeitern blieb auch der inflations- bereinigte Umsatz pro Mitarbeiter in etwa konstant. Vor dem Hintergrund dieser positiven Entwicklung und dem Diktat der leeren Staatskassen legten die Parteien SPÖ und ÖVP 1987 in einem Koalitionsabkommen die Teil- privatisierung der Austrian Airlines fest. Die Austrian-Airlines-Aktie wurde am 13. Juni 1988 an der Wiener Börse eingeführt.

Seite | 204 Ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der positiven Entwicklung in den siebziger Jahren stellt die Kooperation mit der Swissair dar. Wenn auch die komplette Fusion aufgrund der politischen und luftfahrtrechtlichen Rahmenbedingungen nicht zustande kam, so hat eine umfassende Kooperation in technischen, operationellen und kommerziellen Belangen der AUA doch zahlreiche Kos- tenvorteile und Zusatzerträge gebracht. Darüber hinaus wäre es für die AUA ohne ihren Partner Swissair nicht möglich gewesen, an technischen Neuerun- gen wie elektronischen Reservierungssystemen und Yield- Managementsystemen zu partizipieren oder Launch Customer für neue Flug- zeuge oder neue Anflugverfahren zu sein.

Heschgl und Papousek hatten sich zum Ziel gesetzt, „dass ihre Arbeit nicht rot oder schwarz gefärbt“ sein sollte, sondern „ausschließlich rot-weiß-rot.“ Es ist ihnen in ihrer über zwanzig Jahre dauernden gemeinsamen Vorstandszeit gelungen, den politischen Einfluss der Parteien im Vergleich zu früheren Jahren zurückzudrängen – ausschalten konnten sie ihn nicht. Ihr Erfolg lag neben der „persönlichen“ Chemie sicher auch darin begründet, dass es ihnen gelungen ist, den parteipolitischen Einfluss in einem Gleichgewicht des Schreckens auszubalancieren – egal, ob es sich um Personalentscheidungen oder die Förderungen von Parteivorfeldorganisationen gehandelt hat.

Seite | 205 4. Ostöffnung, Deregulierung u. Marktkonsolidierung (1990 - 2000)

4.1 Die Rahmenbedingungen

4.1.1 Politischer Hintergrund

Die realpolitische Euphorie über den Umbruch in Osteuropa hielt sich in engen Grenzen. In der Politik wurde mit dem Verweis auf die Atomkraftwerke in den Nachbarländern, die steigende Kriminalität durch sogenannte „Ost- banden“ und die Angst vor der Überschwemmung des Arbeitsmarkts von allen Parteien verstärkt auf Populismus gesetzt. Mit der Einbindung der ehemaligen Staaten des Ostblocks in die Europäische Union boten sich für österreichi- sche Unternehmen neue Chancen. Im Gegensatz zur österreichischen Wirt- schaft hielt sich die Politik bei der Unterstützung der neuen EU-Länder auf- fallend zurück. Beispielhaft sind hier der lange verzögerte Ausbau der Infra- struktur auf österreichischer Seite oder die sehr späte Öffnung des Arbeits- markts für Arbeitskräfte aus den neuen EU-Staaten zu nennen.

In Österreichs Innenpolitik war die Volksabstimmung zum EU-Beitritt im Jahr 1994 das wichtigste Ereignis in den neunziger Jahren: Am 12. Juni 1994 stimmte die österreichische Bevölkerung mit einer Mehrheit von 66,6 % für den Beitritt Österreichs zur EU. Seit 1. Jänner 1995 ist Österreich Mitglied der Europäischen Union.

Die Innenpolitik war das ganze Jahrzehnt über durch die große Koalition von SPÖ und ÖVP und durch das Erstarken der FPÖ als dritter Kraft geprägt. Die große Koalition unter Bundeskanzler Vranitzky ging am 17. Dezember 1990 in ihre dritte Runde und blieb mit wechselnden ÖVP-Vizekanzlern bzw. ab 1997 mit dem SPÖ-Bundeskanzler Klima bis ins Jahr 2000 an der Macht. Die FPÖ konnte in dieser Zeit ihren Stimmenanteil von 16,6 % bei den Nationalrats- wahlen 1990 auf 26,9 % bei den Wahlen 1999 erhöhen und damit mit der ÖVP gleichziehen, während die Grünen mit 7,4 % und das Liberale Forum mit 3,65 % auch 1999 hinter den Erwartungen zurückblieben.

Seite | 206 4.1.2 Allgemeinwirtschaftliche Entwicklung 1970 – 1989

Die wirtschaftliche Entwicklung Österreichs war in den neunziger Jahren durch den Beitritt zur Europäischen Union und den Fall des Eisernen Vor- hangs geprägt. Gerade die Teilung Europas in „zwei Staatengruppen mit unterschiedlichen politischen und wirtschaftlichen Systemen hatte Österreich besonders belastet, weil es dadurch seiner traditionellen Handelspartner beraubt worden war. Die Beziehungen zu diesen Partnern hatten sich lange Zeit besonders eng gestaltet, weil viele bis 1918 ganz oder teilweise der österreichisch-ungarischen Monarchie angehörten.“519 Nach der Wende nutzten die österreichische Wirtschaft und insbesondere die österreichischen Banken diesen Informationsvorsprung, sowie die geografische und mentale Nähe, um rasch Niederlassungen und Betriebe zu gründen. In dieser Zeit entstanden in Wien viele neue Niederlassungen internationaler Konzerne zur Bearbeitung der neuen Märkte in Ost- und Zentraleuropa.

Immer mehr österreichische Unternehmen nutzten die CEE-Märkte nicht nur für die Expansion ihrer Geschäftstätigkeit, sondern oft wurden eigene Toch- terunternehmen zur Erschließung dieser Märkte gegründet bzw. um von den niedrigeren Produktionskosten zur Verbesserung der eigenen Wettbe- werbsfähigkeit zu profitieren. Österreichische Unternehmen konnten sich mit ihren Direktinvestitionen gegenüber anderen Marktteilnehmern frühzeitig durchsetzen: Die österreichischen Direktinvestitionen in den mittel- und ost- europäischen Ländern stiegen von EUR 0,4 Mrd. im Jahr 1990 auf EUR 51,1 Mrd. im Jahr 2007. In Ländern wie z. B. Slowenien, Bosnien und Herzegowina, Kroatien, Rumänien oder Bulgarien war Österreich im Jahr 2007 der größte ausländische Investor.520

Der EU-Beitritt brachte neben der Einführung des Binnenmarkts und des Schengen-Abkommens über den freien Personenverkehr auch die Einführung einer Währungsunion. Da Österreich - nach zusätzlichen Bemühungen für

519 Vgl. Butschek: Wirtschaftsgeschichte, S. 398f 520 Vgl. o. V.: Presseaussendung des Wirtschaftsforschungsinstitutes WIFO zum Thema Österreichs Direktinvestionen in Mittel- und Osteuropa, Wien, 4. März 2010, S.1ff

Seite | 207 eine Budgetkonsolidierung - die Stabilitätskriterien der Währungsunion erfüllte, wurde es 1998 in den Teilnehmerkreis aufgenommen. Mit 1. Jänner 1999 wurden die Umrechnungskurse der einzelnen Währungen zur neuen gemeinsamen Währung Euro festgesetzt.521 Mit 1. Jänner 2002 wurden erstmals Euro-Münzen und Banknoten ausgegeben. 522 Der österreichische Schilling war damit Geschichte.

4.1.3 Branchenentwicklung der Luftfahrt (1990 - 2000)

In den achtziger Jahren wurde zunehmend die Frage nach regulierenden Ein- griffen in Wirtschaftsbereiche aufgeworfen, die bislang aufgrund ihrer volkswirtschaftlichen Bedeutung dem freien Wettbewerb weitgehend entzogen waren. Neben dem Agrarsektor und dem Telekommunikationssektor sollten auch im Luftverkehr die „vier Grundfreiheiten“ (freier Austausch von Waren, Dienstleistungen, Kapital und Arbeitskraft) verwirklicht werden. Gerade die Zivilluftfahrt war lange Zeit außerhalb aller Integrationsbemühungen gestanden. Ein Grund dafür war das lange vor der Gründung der EU etablierte Prinzip der bilateralen Verkehrsrechte, beruhend auf der Chicago-Konvention von 1944. Ein Urteil des Europäischen Gerichtshofs von 1986 auf Basis einer Klage des EU-Parlaments von 1983 verpflichtete den Rat, in angemessener Frist die Regelungsdefizite im EU-Luftverkehr zu beseitigen.523

Das Ziel dieser Liberalisierungsbestrebungen in der Luftfahrtindustrie war ein einheitlicher Binnenmarkt für alle Anbieter und Nachfrager. Die Liberalisierung wurde in drei Phasen vollzogen.

In Phase 1 (Start 1987) erfolgte eine beschränkte Freigabe des bisher staatlich regulierten Marktzugangs von Anbietern.

In Phase 2 (Start 1990) wurde die Genehmigungspflicht für Tarife durch die nationalen Verkehrsministerien aufgehoben. Die Registrierungspflicht wurde

521 1 EUR wurde ab diesem Zeitpunkt mit 13,7603 Schillingen umgerechnet. 522 Vgl. Butschek: Wirtschaftsgeschichte, S. 414f 523 Teuscher, Wolf Rütger: Zur Liberalisierung des Luftverkehrs in Europa in: Wirtschafts- politische Studien 92, Göttingen 1994, S. 6f

Seite | 208 beibehalten, das Recht der fünften Freiheit wurde erweitert. Die Freiheiten der Luft wurden auf der Basis der Convention of International Civil Aviation definiert:524

In Phase 3 (1993) erfolgte eine vollständige Liberalisierung des Marktzugangs auf der Basis einheitlicher Zulassungsvorschriften, wonach nur noch in einem EU-Staat eine Zulassung erworben werden musste, die dann in der ganzen EU galt. Darüber hinaus wurde die Unterscheidung in Linienflug- und Charter- fluggesellschaften aufgehoben und die Tarife konnten nun vollkommen frei bestimmt werden.525

Diese Phase 3 war als Schlusspunkt eines fast sechs Jahre dauernden Pro- zesses gedacht, indem die Luftfahrt von einer protektionistischen, national geprägten Industrie zu einem normalen Teil des Binnenmarkts werden sollte. Weiterhin erlaubt blieb mit der sogenannten „Gruppenfreistellung“ die Aus- nahme vom Kartellverbot. Die Bedingungen für Joint Ventures auf sehr dünnen Routen oder auf neu aufgenommenen Strecken waren aber so rest- riktiv, dass im Einzelfall meist doch wieder die Genehmigung der Kommission eingeholt werden musste. Für die AUA wurden diese Bestimmungen nach dem EU-Beitritt erstmals im Jahr 2000 für das Joint Venture mit der Lufthansa im Nachbarschaftsverkehr schlagend.

Offen blieb die Frage der Slots, die Lösung der Infrastrukturprobleme vor allem im Hinblick auf die Luftraumkontrolle und die Verhandlungen der EU mit

524 Erste Freiheit: das Recht ein Land zu überfliegen. Zweite Freiheit: das Recht zu einer technischen Zwischenlandung (Auftanken, Reparatur etc.) ohne dass Passagiere, Post- und Fracht be- und entladen werden müssen. Dritte Freiheit: das Recht, Passagiere, Fracht und Post vom Heimatland in ein Zielland zu befördern. Vierte Freiheit: das Recht, Passagiere, Fracht und Post vom Zielland in den Heimatstaat zu befördern. Fünfte Frei- heit: das Recht, Passagiere, Fracht und Post zwischen zwei Drittländern zu befördern, wobei der Flug im Heimatstaat beginnen und enden muss. Im Lauf der Zeit wurden weitere Varianten entwickelt, für die sich ohne Definition weitere Freiheiten eingebürgert haben: Sechste Freiheit: das Recht, Passagiere, Fracht oder Post zwischen zwei Drittstaaten zu befördern, wobei eine Zwischenlandung im Heimatland der Airline erfolgt. Siebte Freiheit: das Recht, Passagiere, Fracht oder Post zwischen zwei Drittstaaten ohne Zwischenlan- dung im Heimatland zu befördern. Achte Freiheit: das Recht, Inlandsflugverkehr in einem Drittstaat zu betreiben (Kabotagerecht) Vgl. Rudolph, Harry: Tourismus Betriebswirt- schaftslehre (im Folgenden zitiert als: Rudolph, Tourismus), München 2002, S.140f 525 Vgl. Rudolph: Tourismus, S. 139

Seite | 209 Nicht-EU-Ländern zur Ergänzung des Binnenmarkts. So hatte auch die EU noch „einiges für eine Phase 4 zu tun“.526

Technologisch war die Angebotspalette der beiden großen Hersteller Airbus und Boeing bis Anfang der neunziger Jahre nahezu deckungsgleich, nur hatte Airbus dem Jumbojet 747 von Boeing nichts entgegenzusetzen. Daher wurde 1994 mit ersten Studien für ein eigenes Großraumflugzeug begonnen. Das Projekt A3XX wurde ab 2000 als Airbus 380 bezeichnet und unterschied sich von der 747 durch ein durchgehendes Oberdeck. Boeing kündigte im Gegen- zug mit dem Sonic Cruiser die Entwicklung eines Langstreckenflugzeugs für 300 Passagiere mit einer Reisefluggeschwindigkeit von Mach 0,98 (knapp unter Schallgeschwindigkeit) an.527

Entwicklung des Linienverkehrs der ICAO Mitgliedsstaaten 1990 - 2000 in Millionen Passagiere

1 800 1 672 1 700

1 600 1 562 1 471 1 500 1 457

1 400 1 346

Millionen 1 291 1 300 1 233 1 165 1 167 1 200 1 135 1 145

1 100

1 000

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der ICAO-Verkehrszahlen 1990 -2000

Abbildung 29: Entwicklung des Linienverkehrs 1990 - 2000

526 Vgl. Malanik, Peter: in Austrian News – Mitarbeiterzeitschrift der Austrian Airlines Nr. 19, Wien 1992, S. 12 527 Das Projekt wurde allerdings nicht weiterverfolgt, einige der vorgesehenen Technologien wurden in die Entwicklung der Boeing 787 (Dreamliner) übernommen.

Seite | 210 Im Linienverkehr der in der ICAO organisierten Staaten wurden zwischen 1990 und 2000 weiterhin kontinuierliche Steigerungen erzielt. Erstmals gewannen dabei die sogenannten Golf-Carrier wie Emirates, Etihad und Quatar an Bedeutung und wurden in der Folge zu direkten Wettbewerbern der etablierten Nationalcarrier wie Lufthansa, British Airways oder Air France.

4.2 Allgemeine Unternehmensentwicklung

4.2.1 Die Wiedergeburt der „Focus-East“-Strategie

Das Ende der politischen Trennlinie Europas bedeutete gleichzeitig das Ende von Reiseverboten und den Anfang der wirtschaftlichen Transaktion der Reformstaaten. Austrian Airlines hatte aufgrund seiner geografischen Lage und der Neutralität des Landes seit der Gründung eine wichtige Brückenkopf- Funktion nach Osteuropa übernommen. Bereits im Jahr der Gründung wurde z. B. Warschau angeflogen, Moskau, Sofia, Belgrad und Bukarest folgten kurze Zeit später und wurden teilweise von der AUA als einziger westlicher Fluggesellschaft bedient.

Allerdings wurden zu diesen Destinationen bis zum Fall des Eisernen Vor- hangs fast keine neuen Destinationen in Osteuropa hinzugefügt. Der vorherr- schende Zentralismus in den Oststaaten führte dazu, dass die Bedienung so- genannter Sekundärdestinationen, also von Regionalflughäfen abseits der Hauptstädte, politisch gar nicht erwünscht war und sich daher der Verkehr auf diese Hauptstädte konzentrierte. Nicht förderlich für den Flugverkehr waren auch die zahlreichen Beschränkungen und Regeln, die westlichen Fluggesell- schaften von den Ostblock-Staaten auferlegt wurden. So war es jahrelang verboten, in diesen Staaten Flugscheine zu verkaufen und auszustellen. Westliche Geschäftsleute mussten sich daher meistens an die nationalen ost- europäischen Fluglinien wenden, wenn sie Tickets westlicher Airlines kaufen wollten. Meist erhielten sie dann die Antwort, dass diese Flüge bereits voll seien, Flüge mit der jeweiligen heimischen Airline kannten hingegen keine

Seite | 211 Platzprobleme.528 Bald nach der Wende wurden mit Aeroflot, CSA und MA- LEV Gespräche über eine verstärkte Kooperation aufgenommen.529

Bis 1994 wurden zehn neue Flugziele in Osteuropa etabliert. Mit der An- siedlung zahlreicher Unternehmenszentralen, in denen von Wien aus die Re- gion CEE bearbeitet wurde, und den massiven Investitionen österreichischer Unternehmen und Banken in Osteuropa stieg der Bedarf an Flugreisen nach Osteuropa weiter an. In der Folge wurden verstärkt auch Sekundärmarkt- Destinationen angeflogen, die wegen der kleinen Einzugsgebiete für Low- Cost-Carrier uninteressant waren. Diese Nutzung von Marktnischen wurde unter dem Schlagwort „Focus East“ ein wichtiger Teil der AUA-Strategie.

4.2.2 Lauda Air erhält Vollkonzession

In der Debatte um die Linienkonzession für die Lauda Air hatte sich Niki Lauda durchgesetzt und eine Vollkonzession erhalten. Ursprünglich hatte Bundesminister Streicher eine Erklärung abgegeben, dass jene Strecken, die von der AUA bedient wurden, vom Geltungsbereich der Lauda-Air-Konzession ausgeklammert bleiben sollten. Lauda hatte diese Erklärung zur Kenntnis genommen, in der Folge aber die Anrufung des Verwaltungsgerichtshofs mittels Säumnisbeschwerde angekündigt, sollte er nicht bis zum 23. März 1990 seine Vollkonzession bekommen. Lauda machte keinen Hehl daraus, notfalls seine Popularität als „National Hero“ in die Waagschale zu werfen. Sollte er die Konzession nicht bekommen, würde er im Gegenzug „sein rotes Kappl inmitten der Au-Besetzer in die Fernsehkameras stecken“ 530 und so die Pro- teste rund um die Rettung der Hainburger Au unterstützen. Das zeigte Wirkung: Der Anruf des Verkehrsministers kam gerade noch rechtzeitig, um einen Auftritt Laudas zu verhindern.

528 Vgl. Lenotti, Wolfram; Reischl, Rupert: Der Aufbau des österreichischen Luftverkehrs nach Ost- und Südosteuropa; in Der Weg führt über Österreich – Zur Geschichte des Verkehrs- und Nachrichtenwesens von und nach Südosteuropa, Wien 1996, S. 186f 529 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1989, Wien 1990, S. 10f 530 Lauda, Niki: Das dritte Leben, Bad Sauerbrunn 1996, S. 84

Seite | 212 Obwohl das Klima zwischen Austrian Airlines und Lauda Air – auch aufgrund der medialen Untergriffe – durchaus angespannt war, wurden offensichtlich Gespräche zur Abstimmung der Flugpläne geführt. Ein Vereinbarungsentwurf sah vor, dass die beiden Fluglinien ihre Pläne für den Langstrecken- Linienverkehr jeweils drei Jahre im vorhinein abstimmen sollten.531

4.2.3 Golfkrise macht Kostensenkungsprogramm notwendig

Der Ausbruch der Golfkrise und der nachfolgende erste Golfkrieg hatten die Luftfahrtindustrie massiv getroffen. Auch die AUA war vom Ausfall der Char- ter- und Linienflugverbindungen, den erhöhten Versicherungskosten, vor allem aber den massiv gestiegenen Treibstoffpreisen betroffen. Die umgehend eingeleiteten Sparmaßnahmen reichten nicht, um das Ergebnis von 1989 zu halten. Mit ÖS 317,1 Millionen wurde 1990 das Vorjahres- ergebnis um 22,1 % unterschritten.

Vor diesem Hintergrund wurde das Projekt EOS gestartet. EOS stand für Er- folgs-Optimierung-Szenarien und hatte das Ziel, „Konzepte für den Aufbau und die Pflege erfolgversprechender Potentiale und deren optimale Nutzung“ zu erarbeiten. Im Mittelpunkt standen dabei die Erhöhung der Wirtschaftlich- keit durch die Analyse der Produktgestaltung bzw. der Leistungserbringung und der Verkaufsaktivitäten, die Erhöhung der Produktivität, der Aufbau von Qualitätssystemen und die Fortsetzung einer aktiven Kooperations- und Beteiligungspolitik.532

Im Rahmen des EOS-Projekts wurden erstmals die Kosten für die Administra- tion von einem externen Berater geprüft. Ein fünfköpfiges Team der Unter- nehmensberatungsfirma McKinsey durchleuchtete die Prozesse in der Ver- waltung und erarbeitete mittels Faktorkosten/Nutzen bzw. Zero-Base-

531 Das Bewusstsein über die Problematik einer derartigen Abstimmung im Hinblick auf das Kartellgesetz war durchaus vorhanden und sowohl der Anwalt der Lauda Air als auch der Aufsichtsrat empfahlen, die Details einer derartigen Vereinbarung nicht zu publizieren. Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. April 1990, S.26f 532 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 26. Februar 1991, Präsentation Projekt EOS, S.26f

Seite | 213 Analysen Verbesserungsansätze und einen Implementierungsplan.533 Das Projekt EOS konnte zwar mit einem Ergebnispotential von ÖS 500 Millionen für den Unternehmensplan 1991 bis 1996 abgeschlossen werden,534 allerdings reichte diese Ergebnisverbesserung nicht: Für 1992 konnte erstmals seit 21 Jahren kein Gewinn ausgewiesen werden. Der Betriebserfolg war zum zweiten Mal nach 1991 (mit ÖS minus 396.105,-) ein Verlust in Höhe von ÖS minus 524.696.440,-. Dieser durch das Finanzergebnis abgemilderte Verlust machte die Auflösung von Bewertungsreserven, Kapitalrücklagen und Gewinnrücklagen notwendig.535

Im Rahmen des Ergebnissicherungsprojekts GO (Globale Optimierung) wurden für 1993 Ergebnisverbesserungspotentiale von über ÖS 700 Millionen identifiziert. Durch eine weitere Optimierung des Produktionsprogramms und die Einsparung bei Personal- und Sachkosten sowie zusätzliche Synergie- effekte aus den Kooperationen sollten mittelfristig pro Jahr ÖS 1,1 Milliarden eingespart werden.536

Anlässlich der Aufsichtsratssitzung vom 23. September 1993 stellte der Vor- sitzende des Betriebsrates der Angestellten den Antrag, die ursprünglich auf „zunächst drei Jahre“ festgelegte Funktionsdauer des Vorstandes auf die gesetzliche Vorstandsfunktionsdauer von fünf Jahren zu erstrecken. Der Antrag wurde abgelehnt, da ein Rechtsgutachten im Auftrag des Verfassungsdiens- tes des Bundeskanzleramtes und der Finanzprokuratur zu dem Schluss kam, dass eine derartige Verlängerung dem Ausschreibungsgesetz und dem Aktiengesetz widerspreche. Damit blieb es bei der ursprünglichen Vertrags- dauer.537 In der nachfolgenden Aufsichtsratssitzung wurde die Neuaus- schreibung eines Zweiervorstands beschlossen.538

533 Vgl. Kotlan, Bernhard: Austrian News Nr. 9, Wien 1991, S. 11 534 Vgl. Kohl: Johann: Austrian News Nr. 9, Wien 1991, S.13 535 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1992, Wien 1993, S. 50f 536 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1992, Wien 1993, S. 9 537 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 23. September 1992, Seite 19ff 538 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 15. Dezember 1992, Seite 29

Seite | 214 4.2.4 Der Zweiervorstand kehrt zurück

Im Anschluss an die 37. Hauptversammlung der Austrian Airlines AG am 11. Mai 1993 wurde mit Rudolf Streicher ein neuer Aufsichtsratspräsident bestellt.539 Neben dem Präsidenten der Geschäftsleitung der Swissair übernahm auch ein Vertreter der japanischen ANA ein Aufsichtsratsmandat.

Mit dem langjährigen Aufsichtsratspräsidenten Binder schied neben anderen Personen auch der frühere Vorstand Papousek aus. Anton Heschgl bedau- erte in einer Festschrift anlässlich seiner Demission als AUA-Vorstand, dass ein ihm nach 24 Jahren und 6 Monaten Vorstandsverantwortung gemachtes Angebot, seine „Tätigkeit für Austrian Airlines als Mitglied des Aufsichtsrates fortzusetzen und abzurunden, nicht aufrechterhalten worden ist.“540

Eine Woche später, am 19. Mai 1993, wurden vom neu gewählten Aufsichts- rat die Herren Herbert Bammer541 und Mario Rehulka542 als neue Vorstände für die Funktionsperiode vom 1. Juli 1993 bis zum 30. Juni 1998 bestellt.543 Der Zweiervorstand feierte seine Renaissance.

539 Streicher war von 1981 bis 1986 Vorstandsvorsitzender der Austria Metall AG (die sich 1989 an der Lauda Air beteiligte). Von 1986 bis 1991 hatte er als Bundesminister für öf- fentliche Wirtschaft und Verkehr maßgeblichen Einfluss auf die Geschicke der AUA. Im Wahlkampf um das Amt des Bundespräsidenten unterlag er 1992 gegen Thomas Klestil (der 1989 auch ein Vorstandsmandat bei der AUA in Erwägung gezogen hatte). Danach wurde er zum Generaldirektor der verstaatlichen Steyr-Daimler-Puch AG ernannt und von 1999 bis 2001 übernahm er den Vorstandsvorsitz der Österreichischen Industrieholding AG (ÖIAG), die auch den Staatsanteil an der AUA verwaltete. 540 Heschgl, Anton: in Austrian News, Sondernummer, die dem persönlichen Rückblick von Anton Heschgl gewidmet war, Wien 1993, S. 3 541 Herbert Bammer war bei der Aufsichtsratssitzung am 18. April 1990 zum stellvertretenden Vorstandsmitglied und bei der Sitzung am 23. September 1992 zum ordentlichen Vor- standsmitglied ernannt worden. Er sorgte nun für Kontinuität im Vorstand. Im Sinne des Proporzsystems galt er als der Vertreter der SPÖ. 542 Mario Rehulka, geb. 1941 in Wien, hatte einige Semester an der Hochschule für Welthan- del studiert und sammelte erste berufliche Erfahrungen beim Österreichischen Verkehrs- büro und bei der Lufthansa. 1966 wechselte er zur AUA und leitete ab 1969 die Werbe- abteilung. 1983 wurde er als Leiter des Vertriebs berufen. Im Jahr 1987 übernahm er die Geschäftsführung der AUA-Tochtergesellschaft Traviaustria, die ein elektronisches Reser- vierungs- und Buchungssystem betrieb. Von 1991 bis zu seiner Berufung in den Vorstand war Mario Rehulka Geschäftsführer der AUA Charter-Tochterfirma-AAT (Austrian Air- transport). Er galt als ÖVP-nahe. Vgl. Gespräch mit Mario Rehulka vom 3. November 2011, siehe Transkript, Anhang, S. LII ff 543 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 19. Mai 1993, S. 2

Seite | 215 4.2.5 Streik, um Projekt Alcázar zu verhindern

Da die Diskussion mit der Belegschaftsvertretung rund um die geplante Allianz mit dem Projektnamen „Alcázar“ (siehe Kapitel 4.4.3) zu keiner Einigung führte, wurde vom Betriebsrat des fliegenden Personals am 29. Oktober 1993 ein Streik ausgerufen.

„Das fliegende Personal der Austrian Airlines hat in einer Betriebsversamm- lung Freitagabend beschlossen, mit sofortiger Wirkung in Streik zu treten. Dafür sprachen sich 95,1 Prozent der insgesamt rund 1.200 Piloten und Stewardessen in einer Abstimmung aus. Die Arbeit soll erst wieder nach dem Rücktritt des gesamten Vorstandes aufgenommen werden“,544 bekräftige der Sprecher des Betriebsrates Christian Fitz. Die beiden Vorstände Bammer und Rehulka dachten aber nicht daran, sich dem Druck der 1.200 Piloten und Flugbegleiter zu beugen. „Seit Monaten versuchen wir, Gespräche mit dem fliegenden Personal aufzunehmen. Wenn wir nichts unternehmen, haben wir 1994 eine Milliarde Verlust", erklärte Rehulka. Daher plante die Geschäfts- leitung einen Mitarbeiterabbau, der nur durch entsprechende Gehalts- kürzungen bei den Mitarbeitern zu verhindern sei.545

Der Streik wurde nach vier Tagen durch Verhandlungen unter der Leitung von ÖGB-Präsident Verzetnitsch und AUA-Aufsichtsratschef Streicher beendet. Das Flugprogramm war durch die Anmietung von Flugzeugen inklusive Besatzungen - unter anderem auch von Lauda Air - weitgehend aufrechterhalten worden, trotzdem hatte der Streik in Summe ÖS 90 Millionen gekostet. Der Vorstand blieb, das Streikziel „Vorstandsrücktritt“ war in Österreich ein Novum und wurde daher auch in der rechtswissenschaftlichen Judikatur entsprechend aufgearbeitet. „Nach viertägiger Dauer ging der Streik des Bord- Personals der Austrian Airlines am Dienstag ebenso skurril zu Ende, wie er begonnen hat. Mit überwältigender Mehrheit beschloss die Belegschaft, die am Freitag noch genauso geschlossen für einen Streik gestimmt hatte, den Ausstand zu beenden. Dies, ohne dass auch nur eine ihrer sehr weit-

544 Moravec, Michael: in Der Standard vom 30. Oktober 1993, S. 1 545 Hodoschek, Andrea: in Kurier vom 30. Oktober 1993, S. 13

Seite | 216 gehenden Forderungen erfüllt worden wäre. Von einem guten Ende des, wenn man das Ereignis betrachtet, offensichtlich sinnlosen Streiks kann dennoch nicht die Rede sein. Das Image der AUA ist ebenso lädiert wie das Verhältnis zwischen den Dienstnehmergruppen des Unternehmens. Das könnte sich noch als gravierender Nachteil erweisen, wenn in den kommenden Wochen über die Zukunft der Austrian Airlines entschieden wird. Insofern gibt es nach diesem Streik keine Sieger, sondern nur Verlierer“, so das Resümee des Streiks in einer Wiener Tageszeitung.546

Niki Lauda nutzte die Gunst der Stunde und brachte eine Beteiligung der AUA an der Lauda Air ins Spiel. „Er könne sich ein Zusammengehen der beiden Fluglinien AUA und Lauda Air in allernächster Zukunft vorstellen.“ Ein erster Schritt könnte eine Beteiligung der AUA in Höhe von 30 bis 40 % an der Lauda Air sein. Erst nach einer Vereinigung der beiden Luftlinien „sollte man sich auf die Suche nach einem ausländischen Partner machen“. Als Be- dingungen seinerseits nannte er „das komplette Mitspracherecht, vor allem bei strategischen Entscheidungen und eine glaubwürdige Willenserklärung zu einer radikalen Strukturveränderung seitens des künftigen Partners.“ Die Antwort von AUA-Vorstand Mario Rehulka kam postwendend. Es gebe zwar „keine derartigen Gespräche“, aber „eine starke österreichische Luftfahrt- gruppierung würde die Position bei den Kooperationsverhandlungen sowohl zu Alcázar wie auch mit der Lufthansa stärken.“ Allerdings machte er auch klar, dass er sich „keine gegenseitige Beteiligung von AUA und Lauda Air vorstellen“ könne. Die AUA werde „jedenfalls ihren geplanten Weg der Verhand- lungen zu Alcázar und mit der Lufthansa fortsetzen. Noch im November werde der Vorstand dem Aufsichtsrat einen Vorschlag präsentieren.“547

4.2.6 Reformen führen zur Neuorganisation

Die nach dem Scheitern von Alcázar vom neuen Vorstand eingeleiteten Maß- nahmen zur Kostensenkung und zur Produktivitäts- und Ertragssteigerung

546 Brandstetter, Ernst: in Der Standard vom 3. November 1993, S. 32 547 Vgl. AAPA: Meldung 312 vom 3. November 1993

Seite | 217 reichten nicht aus, um „alle negativen Einflüsse zu kompensieren, sodass die seit 1989 rückläufige Ergebnisentwicklung in einem Jahresfehlbetrag von ÖS 736,8 Millionen resultierte.“548

Um die Sanierung voranzutreiben, wurde mit Unterstützung des Beratungsun- ternehmens Roland Berger für die Bereiche Technik und Flugbetrieb Einspa- rungspotential identifiziert. Vorgeschlagene Maßnahmen waren unter anderem eine Erhöhung des Fluglimits für Piloten bis auf die von der Behörde maximal erlaubte Anzahl von 900 Stunden pro Jahr.549 Ein wichtiger Schritt war die Umstellung des leistungsorientierten Pensionsmodells zu einem beitragsorientierten Pensionskassenmodell. 550

Eine Neuorganisation war eine weitere Maßnahme zur Ergebnis- verbesserung. Dadurch konnte die Anzahl der Bereichsleitern (2. Führungs- ebene) von 29 auf 17 reduziert wurden. In Verbindung mit dem Abschluss eines neuen Kollektivvertrags mit dem fliegenden Personal und weiteren Personalmaßnahmen konnten die Personalkosten um 6,5 % gesenkt werden. Durch Produktivitätsverbesserungen wurde das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT) 1994 im Vergleich zum Vorjahr [bei fast un- veränderter Produktion] um ÖS 526,2 Millionen auf minus ÖS 202,3 Millionen verbessert.551

1995 gelang mit einem EGT von ÖS 55,1 Millionen die Rückkehr in die Ge- winnzone. Nach den Jahren der Konsolidierung wurde wieder auf verstärktes Wachstum gesetzt.

Die erfolgreiche Sanierung wurde mit zahlreichen Maßnahmen abgesichert. Mit dem im November 1995 eingeführten neuen „Verkehrssystem 2000“ wurde die Zahl der Anschlussknoten am Heimatflughafen in Wien von zwei auf vier erhöht. Dadurch konnten mehr Tagesrand- bzw. Umsteigeverbindungen

548 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1993; Wien 1994, Seite 8 549 Diese Diskussion wird fast 20 Jahre später noch immer geführt 550 Vgl. o. V.: Optimierung von Flugbetrieb und Technik der Austrian Airlines, Roland Berger & Partner GmbH, Wien 1994, S. 7ff 551 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1994, Wien 1995, S.11f

Seite | 218 und günstigere Abflugzeiten geschaffen werden. Die Kooperationen wurden mit bestehenden (All Nippon Airways nach Osaka, Delta nach Washington) und neuen Partnern (Air China nach Beijing, Sabena nach Brüssel) ausgeweitet. Die Vertriebskooperation mit Swissair wurde weiter vertieft, so wurden die Verkaufsbüros in vier weiteren Städten zusammengelegt und das Swissair Verkaufsteam in Wien übersiedelte ins AUA-Hauptbüro in Oberlaa.552

Nach dem Einstieg bei der Lauda Air 1997 (siehe 4.4.7) wurden per 23. März 1998 die restlichen 14,3 % der von der Leipnik-Lundenburger-Invest- Beteiligungs AG gehaltenen Anteile an der Tyrolean Airways übernommen. Somit war die Tyrolean vier Jahre nach der erstmaligen Beteiligung zu 100 % in den Besitz der Austrian Airlines übergegangen.553 Tyrolean wie auch Lauda Air operierten zwar unter der strategischen Führung der Austrian Airlines, aber weiterhin als operationell und finanziell eigenständige Firmen.

4.2.7 Die AUA kommt unter die Verwaltung der ÖIAG

Bei der 42. Hauptversammlung am 19. Mai 1998 wurde eine Erhöhung des Grundkapitals durch Ausgabe neuer Aktien um bis zu 1,3 Milliarden Schilling genehmigt. Dies war die Voraussetzung für eine geplante Kapitalerhöhung, die ursprünglich im Oktober 1998 umgesetzt werden sollte. Aufgrund von Unsicherheiten auf den Kapitalmärkten – bedingt durch Währungsturbulenzen in Russland und eine anhaltende Krise in Asien – wurde die Kapitalerhöhung auf April 1999 verschoben. Die Kapitalerhöhung war notwendig geworden, um die finanzielle Basis nach dem Expansionskurs der letzten Jahre zu stärken und zur Finanzierung der Flottenerneuerung- und -erweiterung beizutragen. Der Eigenmittelanteil hatte nach der dritten Stufe der Teilprivatisierung im Jahr 1990 noch 50,6 % betragen, fiel aber aufgrund der negativen Ergebnis- entwicklung bis zum Jahr 1994 auf 36,7 %. 1997 lag der Eigenmittelanteil – bedingt durch Expansion und Konsolidierung von Tyrolean und Lauda Air bei

552 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1995, Wien 1996, S. 16f 553 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 12. März 1998, S. 9

Seite | 219 nur 26,4 % und damit deutlich unter den Werten von Lufthansa, KLM oder British Airways.554

Im Juni 1998 hatte die Republik Österreich ihre AUA-Aktien zur Verwaltung an die Österreichische Industrieholding Aktiengesellschaft (ÖIAG) übertragen. Die ÖIAG hatte in Vertretung der Republik angekündigt, bei der Kapitalerhö- hung nicht mitziehen zu wollen. Dadurch sank der Bundesanteil auf 39,7 %. Um die aus luftfahrtrechtlicher Hinsicht notwendige „effective control“ der Aus- trian durch österreichische Eigentümer sicherzustellen, war es notwendig, dass die Republik und ein Syndikat aus österreichischen Banken und Versicherungen weiterhin die Mehrheit an der AUA hielten.

Die geplante Kapitalerhöhung wurde im Mai 1999 umgesetzt. Im Vorfeld der Transaktion reduzierten die All Nippon Airways ihren 9 % igen Anteil auf 1,5 % und verkaufte den Rest an österreichische Investoren. Durch die Reduktion des Anteils der Republik Österreich verdoppelte sich der Streu- besitz und betrug nun rund 30,6 %.555

In Summe wurden acht Millionen junge Aktien zu einem Emissionspreis von EUR 27,70 verkauft, die zu einem Drittel im Inland und zu zwei Dritteln international platziert wurden. Durch die Kapitalerhöhung wurde das Eigenkapital um EUR 218 Mio erhöht. Die Eigenkapitalquote stieg dadurch von 24,1 % auf 27,0 %. Da die ÖIAG als Hauptaktionär seine Bezugsrechte nicht wahrnahm, reduzierte sich der Anteil der Republik Österreich auf 39,7 %. Der Streubesitz stieg dadurch auf 30,6 %. Ein Syndikat österreichischer institutionelle Anleger übernahm den 9 % Anteil der All Nipon Airways (ANA). Gemeinsam mit dem ÖIAG-Anteil war so die österreichische Mehrheit nach wie vor sichergestellt.556

554 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 15. April 1998, S. 6f 555 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1999, Wien 2000, S. 15 556 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1999, Wien 2000, S. 14f

Seite | 220 Quelle: Eigene Darstellung auf Basis des Austrian Airlines Geschäftsberichts 1999, Wien 2000, S. 15

Abbildung 30: Aktionärsstruktur Austrian Airlines AG 1999

Im Zuge der Vorbereitung für die Kapitalerhöhung wurde auch die Kapital- marktkommunikation professionalisiert. Die wichtigsten Informationen für In- vestoren wurden ab diesem Zeitpunkt laufend auf der Homepage veröffent- licht, neben den Jahres- und Halbjahresberichten wurden auch ausführliche Quartalszahlen publiziert und im Geschäftsbericht wurden die „sehr geehrte Aktionärin und der sehr geehrte Aktionär“ erstmals auch direkt angesprochen.

1998 konnte die Austrian Airlines AG in einem positiven konjunkturellen Um- feld das EGT gegenüber dem Vorjahr um 93,1 % auf EUR 93,3 Millionen steigern. Die Zahl der beförderten Passagiere stieg von 5.505.900 auf 6.225.900. Die Lauda Air hatte im Jahr 1998 mit rund 1,5 Millionen Passagieren ein EGT von EUR 3,6 Millionen erzielt. Ein Teil dieses Erfolgs war auf die günstige

Seite | 221 Entwicklung des Treibstoffpreises zurückzuführen, der von USD 213,- pro Tonne Jetfuel im Jahr 1996 auf USD 135,- im Jahr 1998 gesunken war.557

Die positive Entwicklung des Unternehmens und der erfolgreiche Turnaround nach der Krise 1993 wurde auch als Grund für die einstimmige Wiederbestel- lung der beiden Vorstände Herbert Bammer und Mario Rehulka für eine weitere Funktionsperiode vom 1. Juli 1998 bis zum 30. Juni 2003 genannt.558

4.2.8 Die Trennung von Niki Lauda

Im Jahr 2000 konzentrierten sich Vorstand und Aufsichtsrat auf die Umwand- lung der Austrian Airlines Group von einem Zusammenschluss dreier neben- einander agierender Airlines zu einer straff geführten Holding. Die Tyrolean Airways AG stand zwar bereits seit 1998 im alleinigen Besitz der Austrian Air- lines, bei der Lauda Air musste die Aktionärsstruktur aber noch bereinigt werden. Darüber hinaus war die Gruppe von der Effizienzsteigerung durch aus der Zusammenarbeit resultierende Synergieeffekte noch weit entfernt.559

Die vom AUA-Vorstand betriebene Konzernlösung mit klaren Durchgriffsrech- ten führte in Verbindung mit der schwierigen finanziellen Situation der Lauda Air zu wachsenden Spannungen zwischen Nikolaus Lauda und den AUA- Vorständen Herbert Bammer und Mario Rehulka.

Am 25. Mai 2000 meldete die Austria Presse Agentur erstmals seit 1991 Ver- luste für die Lauda Air. Das Jahresergebnis lag bei minus ÖS 83,9 Mio. Be- gründet wurden die Verluste von Niki Lauda mit einem „wirtschaftlich schwierigen Geschäftsjahr, das von schwierigen Rahmenbedingungen geprägt gewesen sei.“560 Für das laufende Geschäftsjahr sei „man jedoch planmäßig unterwegs und rechne daher mit einer Rückkehr zur Gewinn-Situation“.561

557 Vgl. AAA; Geschäftsbericht 1998, Wien 1999, Seite 48 558 Vgl. AAA; Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 15. April 1998, Seite 11 559 „Die Manager der drei Carrier sind sich spinnefeind und bekriegen sich, wo sie können. Selbst ihr Kerosin kauft jede Gesellschaft eigenständig. „Die Synergieeffekte“, gesteht Lauda, „sind null Komma Nockerl.“ Deckstein, D.: in Der Spiegel vom 30.10. 2000, S. 183 560 AAPA: Meldung 0435 vom 25. Mai 2000 561 AAPA: Meldung 0542 vom 25. Mai 2000

Seite | 222 Aus der Sicht des Vorstands der Austrian Airlines sah die Sache etwas anders aus. Um Klarheit über die finanzielle Situation der Lauda Air zu erhalten, wurden die Firma Deloitte & Touche als Wirtschaftsprüfungskanzlei der Aus- trian Airlines und Dieter Rösslhuber als Steuerberater der Lauda Air beauftragt, einen Bericht zu verfassen. Der Bericht wurde von Deloitte & Touche dem Lauda-Air-Vorstand in einer achtstündigen Nachtsitzung präsentiert, die Stellungnahme des Lauda CFO´s wurde weitgehend eingearbeitet. Eine formale Zustimmung von Rösslhuber konnte jedoch nicht erreicht werden. Der dem Finanzausschuss der Austrian Airlines präsentierte Bericht enthielt schwere Vorwürfe: 562

Einen Tag nach der Finanzausschusssitzung der AUA fand am 18. Oktober eine außerordentliche Aufsichtsratssitzung der Lauda Air statt. Der Lauda Air Vorstand wollte zur Rettung der Bilanz eine „Buy-Sale und Leaseback“- Transaktion zur Genehmigung vorlegen. Der Austrian-Vorstand vertrat die Ansicht, dass diese Maßnahme die zukünftigen Ergebnisse massiv belasten werde und außerdem zu Geldflüssen in Richtung Lauda Air Italy führen würde. Die Mehrheit an Lauda Air Italy wurde von einer Treuhandgesellschaft gehalten und Herr Lauda weigerte sich zu diesem Zeitpunkt, die wahren Eigentümer zu nennen. Um die Abstimmung zu verhindern, blieben sowohl die Lufthansa- wie auch die AUA-Vertreter der Aufsichtsratssitzung fern, damit war das Gremium nicht beschlussfähig. Am Abend stellte der Lauda-Air-

562 Der Jahresabschluss der Lauda Air für die Jahre 1998/99 und der Zwischenabschluss zum 30.4.2000 wurden als falsch bzw. gesetzwidrig bezeichnet. Außerdem bestand nach Ein- schätzung der Wirtschaftsprüfer eine unmittelbare Insolvenzgefahr der Lauda Air wegen Il- liquidität. Der unmittelbar erforderliche Liquiditätsbedarf bis Ende Oktober wurde vom Lauda Air Vorstand mit ÖS 250 Millionen angegeben. Nach IAS- bzw. Austrian Airlines Bewertungsgrundsätzen wurde der Verlust für das Geschäftsjahr 1999/2000 von Deloitte & Touche auf mindestens ÖS 1,039 Milliarden geschätzt. Zusätzlich warf man Lauda Air eine aggressive Bilanzierungspolitik vor. Es wurden kaum Reserven gebildet, Transaktio- nen mit Lauda Air Italy wurden ohne wirtschaftlichen Gehalt bilanziert. Mit der Boeing Ca- pital Corporation (BCC) waren Vereinbarungen getroffen wodurch „Geld von der BCC an Lauda Air geflossen sei, dass durch zukünftig höhere Leasingraten zurückgezahlt werden sollte. Ab diesem Zeitpunkt wurden für die Boeing 767 mit den Kennzeichen OE-LAT und OE-LAW Leasingraten von monatlich $ 660.000 bzw. $720.000 fällig, obwohl diese Flug- zeuge an die Lauda Air Italy verleast worden waren und die Lauda Air Italy weiterhin die gleichgebliebenen Leasingraten an die der Lauda Air zu bezahlen hatte. Vgl. AAA: Proto- koll über die Sitzung des Finanzausschusses der Austrian Airlines AG vom 17. Oktober 2000, S. 6f sowie. AAA: Urteil des Landesgerichtes für Zivilrechtssachen 14 Cg 206/02w- 58 vom 23.2.2005, S. 5

Seite | 223 Vorstand dem AUA-Vorstand ein Ultimatum. Wenn die Herren nicht innerhalb 17 Minuten dem Antrag zustimmen oder Alternativen unterbreiten würden, dann würde die Transaktion ohne Genehmigung des Aufsichtsrats durch- geführt werden. 563

In einer am Abend des 18. Oktober eilig einberufenen Pressekonferenz bezif- ferte Niki Lauda den für 2000 erwarteten Gesamtverlust der Lauda Air mit ÖS 558 Mio., wobei dieser Annahme ein Dollarkurs von ÖS 15,60,- zugrunde lie- ge. Um den Verlust auszugleichen und die nötige Liquidität zu schaffen, kündigte er an, ÖS 1,1 Mrd. an stillen Reserven durch Sale-and-Lease-back- Transaktionen für fünf Flugzeuge mobilisieren zu wollen. Lauda kündigte dies in seiner eigenen Vorstandsverantwortung an, einen Aufsichtsratsbeschluss dazu gebe es noch nicht.564

Bei einer am 20. Oktober stattfindenden Aufsichtsratssitzung der Lauda Air übergaben die AUA Kapitalvertreter dem Vorsitzenden und dem Lauda Air- Vorstand die schriftliche Aufforderung zur Einberufung einer außerordentli- chen Hauptversammlung zwecks Beschlusses einer aktienrechtlichen Prüfung nach § 118 des Aktiengesetzes.565 Der Vorsitzende des-Lauda-Air- Aufsichtsrates beantragte als Alternative eine Sonderprüfung nach § 95 des Aktiengesetzes.566

Dies führte dazu, dass im Amtsblatt der „Wiener Zeitung“ zwei Einladungen zur außerordentlichen Hauptversammlung der Lauda Air erschienen. Die AUA hatte mit Hilfe des Landesgerichts Korneuburg die Hauptversammlung durchgesetzt und für den 7. Dezember eingeladen, Lauda hatte dem Druck der AUA nachgegeben und seinerseits für den 22. Dezember eingeladen. Die veröffentlichten Tagesordnungen unterschieden sich dabei durchaus. In der Lauda-Einladung sollten „Schadenersatzansprüche gegen die Austrian

563 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 8. November 2000, S. 8ff 564 Vgl. AAPA: Meldung 0673 vom 18. Oktober 2000 565 § 118 AktG bezieht sich auf das Auskunftsrecht jedes Aktionärs über Angelegenheiten der Gesellschaft in der Hauptversammlung, soweit sie zur sachgemäßen Beurteilung eines Tagesordnungspunkts erforderlich ist. 566 § 95 AktG regelt die Aufgaben und Rechte des Aufsichtsrates und die Notwendigkeit der Einberufung einer Hauptversammlung, wenn das Wohl der Gesellschaft es erfordert.

Seite | 224 Airlines sowie Bammer und Rehulka wegen gesellschaftsschädigenden Ver- haltens und Fehlverhaltens bei der ihnen obliegenden strategischen Führung“ geltend gemacht werden. Umgekehrt ging es auf der Agenda in der AUA- Einladung neben der „Geltendmachung von Schadenersatzansprüchen gegen das Vorstandsmitglied Andreas Nikolaus Lauda und allenfalls mitverantwortli- che Mitglieder des Vorstandes und Aufsichtsrats“ auch um das „Entziehen des Vertrauens in den [Lauda-] Vorstand durch die Hauptversammlung.“567

Um die für ein Durchgriffsrecht bei der Lauda Air notwendige Mehrheit zu erlangen, entschied der Austrian Airlines Vorstand der Lufthansa ihren 20%igen Anteil an der Lauda Air abzukaufen und sich für die Verhandlungen die Ge- nehmigung des Aufsichtsrats einzuholen.568

Dem Aufsichtsrat wurde ein Stufenplan zur Genehmigung der Übernahme der Lauda Air vorgelegt. Unter der Prämisse, dass ein Konkurs der Lauda Air noch teurer käme als die Betriebsfortführung, wurde der Vorstand zu folgenden Maßnahmen ermächtigt:569

• Kauf der Lufthansa Anteile an Lauda Air (Lufthansa war bereit, ihren 20% Aktienanteil zu 7,40 EUR, insgesamt rund 5 Millionen EUR zu verkaufen)

• Kauf der im Markt befindlichen Lauda-Air-Anteile

• für den Fall eines Übernahmeangebots, den bestmöglichen Übernahme- preis zu erzielen

• Übernahme des von der Lauda-Privatstiftung gehaltenen Aktienpakets zum gegebenen Zeitpunkt (unter Ausschöpfung des Rechtsweges zur Reduktion des Preises)570

567 Lampl, Andreas: in FORMAT vom 20. November 2000, S. 80f 568 Vgl. AAPA: Meldung 563 vom 25. Oktober 2000 569 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 8. November 2000, S. 20 570 Darunter war die Anfechtung des vereinbarten Optionspreises auf Übernahme von Aktien der Lauda Privatstiftung im Wege einer Feststellungsklage über die Angemessenheit des Optionspreises beim Internationalen Schiedsgericht der Internationalen Handelskammer in Paris zu verstehen.

Seite | 225 • alle Möglichkeiten auszuschöpfen, teures Partizipationskapital möglichst günstig zu erwerben (die Partizipationsscheine stellten aufgrund der Vor- zugsdividende von 4 % zusätzlich von einer PS-Dividende in Höhe der Dividende auf Stammaktien sehr teures Kapital dar).

Der Austausch des Lauda-Air-Managements sollte über eine entsprechende Beschlussfassung im Lauda-Air-Aufsichtsrat erreicht werden oder, sobald die erforderliche Mehrheit erreicht war, über einen Beschluss der Haupt- versammlung der Lauda Air. 571

Um die optimale Struktur für den Konzern zu finden, wurde die Unter- nehmensberatung Roland Berger damit beauftragt, mögliche Organisations- varianten wie Holding, Stammhaus, differenzierte Führung, Teilintegration und Vollintegration zu bewerten. Im Hinblick auf diese zukünftige Struktur wurde im Aufsichtsrat auch der Punkt Vorstandsangelegenheiten mit dem Ziel auf die Agenda gesetzt, die Position eines dritten Vorstands auszuschreiben. In der Aufsichtsratssitzung plädierten die der SPÖ zuzurechnenden Kapitalver- treter und die Belegschaftsvertreter dafür, diesen Punkt von der Agenda zu nehmen. Da der Vorsitzende des Aufsichtsrats auf der Behandlung dieses Agendapunkts beharrte, entschieden sich die Belegschaftsvertreter, die Sitzung geschlossen zu verlassen.572 Das erforderliche Quorum von mehr als der Hälfte der Mitglieder war damit nicht mehr erfüllt und der Aufsichtsrat nicht mehr beschlussfähig. 573

Der Vorsitzende des Aufsichtsrates der Austrian Airlines Rudolf Streicher war gleichzeitig Generaldirektor der verstaatlichten Holding ÖIAG. Er erhielt den

571 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 8. November 2000, S.18ff 572 Vgl. AAA: Protokoll der a.o. Aufsichtsratssitzung vom 8. November 2000, S.28 573 In den Unterlagen zur a. o. Aufsichtsratssitzung vom 8. November 2000 findet sich auch eine weitere – vom Protokollführer bereits unterschriebene Version - für das Protokoll, in der der Diskussion über die Vorstandsangelegenheiten sehr viel breiterer Raum einge- räumt wird. Neben den Belegschaftsvertretern hatten gemäß dieser Version auch die meisten Kapitalvertreter die Absetzung dieses Tagesordnungspunkts gefordert. Weiter wurde in dieser Version „dem Vorstand das Vertrauen ausgesprochen, da er den Rückhalt des Aufsichtsrates benötigt, um die Aufgabe der Neustrukturierung umsetzen zu können.“ Vgl. AAA: Alternative Version des Protokoll der a.o. Aufsichtsratssitzung vom 8. November 2000, S. 28f

Seite | 226 Auftrag für die Ausschreibung eines dritten AUA-Vorstandsmandates wiederum vom ÖIAG-Aufsichtsrat. Ziel war es, Fritz Feitl, den Chef von Tyrolean Airways, als neuen AUA-Vorstandsvorsitzenden durchzubringen. In den Medien wurde aber bereits über Streichers Ablöse spekuliert. Er war einerseits noch unter der SPÖ-ÖVP-Koalition inthronisiert worden, und trotz seiner Dreifachfunktion als Aufsichtsratspräsident von Austrian Airlines, Lauda Air und Tyrolean war es ihm nicht gelungen, die auch persönlichen Auseinander- setzungen zwischen AUA- und Lauda-Air-Vorständen zu verhindern.574 Hin- tergrund dafür war die beginnende politische Umfärbung von Aufsichtsrats- organen in der ÖIAG Holding im Zuge der ÖVP FPÖ-Regierungskoalition des Jahres 2000 („schwarz-blaue Wende“). In der Folge legte Rudolf Streicher in einem ersten Schritt den Aufsichtsratsvorsitz bei Tyrolean und Lauda Air nieder.575 Zwei Monate später trat er wegen „gravierender Auffassungsunter- schiede über die industriepolitische Strategie der ÖIAG" als Generaldirektor der ÖIAG und in der Folge als Aufsichtsratspräsident der Austrian Airlines zurück.576

In Bezug auf die geplante Abberufung Laudas konnte aufgrund der fehlenden formellen Zustimmung der Lauda Air zum Bericht von Deloitte & Touche, das Berichtsergebnis nicht als Grundlage für weitere Maßnahmen herangezogen werden. Daher wurden die Wirtschaftsprüfer der KPMG per Los aus einer Reihe verschiedener Wirtschaftsprüfungskanzleien von der ÖIAG577 bestimmt und am 25. Oktober nach § 95 (3) AktG578 vom Lauda-Air-Aufsichtsrat beauftragt, innerhalb von zwei Wochen einen weiteren Bericht fertigzustellen.579

574 Vgl. Lampl, Andreas: in Format vom 6. November 2000, S. 70f 575 Vgl. o. V.: in Der Standard vom 15. November 2000, S. 25 576 Vgl. Jandrasits Franz u.a.; in Kurier vom 20. Jänner 2001, S. 17 577 Rehulka, Mario; Heiteres Airline Management (im Folgenden zitiert als: Rehulka: Airline Management) Wien 2008, S. 237

578 §95 (3) AktG: Der Aufsichtsrat kann die Bücher und Schriften der Gesellschaft sowie die Vermögensgegenstände, namentlich die Gesellschaftskasse und die Bestände an Wert- papieren und Waren, einsehen und prüfen, er kann damit auch einzelne Mitglieder oder für bestimmte Aufgaben besondere Sachverständige beauftragen.

579 Vgl. AAA: Protokoll der a.o. Aufsichtsratssitzung vom 8. November 2000, S. 11

Seite | 227 Mitte November wurde publik, dass Niki Lauda entgegen seinen bisherigen Behauptungen doch Mehrheitseigentümer der Lauda Air Italy war.580

Wenige Tage nach dieser Enthüllung mehrten sich die Gerüchte, dass die Prüfung durch die KPMG schwere Pflichtverletzungen des Lauda-Air- Vorstandes nachgewiesen hätte, die seine sofortige Entlassung rechtfertigen würden. „Der KPMG-Bericht wurde am 20. November den Eigentümern der Lauda Air vorgestellt. Aufgrund dieser Erkenntnisse im KPMG-Bericht haben Universitätsprofessor Nowotny und Rechtsanwalt Schima festgestellt, dass eine Abberufung des Lauda Air Gesamtvorstandes aus wichtigem Grund aktienrechtlich geboten war. Austrian Airlines und die Lauda-Air-Privatstiftung einigten sich daraufhin auf die Abberufung des Lauda-Air-Vorstandes. Am 21. November erklärte Herr Lauda dem Aufsichtsrat der Lauda-Air-Luftfahrt- Aktiengesellschaft seinen Rücktritt als Mitglied des Vorstandes und übersand- te mit gleicher Post auch ein Statement, mit dem er seinen „Rücktritt auch bereits der Öffentlichkeit bekanntgegeben“ hatte.581 Am 25. November traten auch die Herren Thöle und Lenz zurück.582

Niki Lauda führte als Grund für seinen Rücktritt die „Verantwortung für den Gesamtvorstand“ an, das sei „kein Schuldeingeständnis“. KPMG habe fehlende Kontrollen beanstandet, der Gesellschaft selbst sei kein Schaden entstanden.583

Bei der am 24. November 2000 kurzfristig anberaumten Aufsichtsratssitzung fanden vor dem Gebäude der ÖIAG, in dem die Sitzung stattgefunden hatte,

580 Offiziell hielt die Lauda Air ein Drittel an der Lauda Air Italy, zwei Drittel wurden von der Firma Volante S.r.l. gehalten. Diese Firma stand wiederum zu 77 Prozent im Besitz der italienischen Investmentbank Finnat Fiduciaria, zwanzig Prozent gehörten der Lauda- Privatstiftung, drei Prozent dem Geschäftsführer Andrea Molinari. Aber die Finnat Fiducia- ria hatte die Anteile treuhänderisch für die Lauda Air Privatstiftung gehalten und Lauda musste eingestehen, „dass der Stiftung durchgerechnet über die Volante 64,6 Prozent an Lauda Italien gehören." Vgl. o. V.: in Format vom 13. November 2000, S. 82 581 Vgl. AAA:Kündigungsschreiben von Lauda an Streicher vom 21. November 2000 582 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 11. Dezember 2000, S. 5f 583 AAPA: Meldung 578 vom 24. November 2000

Seite | 228 Demonstrationen von Lauda-Air-Mitarbeitern statt. 584 Der Aufsichtsrat er- nannte mit Klaus Stöger (Bereichsleiter Treasury) und Ferdinand Schmid (Be- reichsleiter Netzwerk) zwei erfahrene AUA-Führungskräfte, zu Vorständen der Lauda Air.

In der Folge tobte zwischen Ende 2000 und November 2001 ein „Luftkrieg“ in Österreich, der nicht nur medial, sondern auch in Form zahlreicher gerichtlicher Auseinandersetzungen zwischen Austrian Airlines und der Privatstiftung Lauda stattfand. Unter anderem gab es Verfahren vor dem Schiedsgerichtshof der Internationalen Handelskammer in Paris auf Herab- setzung des vereinbarten Aktienkaufpreises wegen Wegfalls der Geschäfts- grundlage, Preisminderung und Schadenersatz wegen behaupteter Pflichtver- letzungen von Niki Lauda und seinen Vertretern im Lauda-Air-Aufsichtsrat. Am 11. November 2001 wurden in einem Generalvergleich unter anderem

• sämtliche Aktien der Lauda-Air-Privatstiftung übernommen,

• das im Vergleich vereinbarte Entgelt bezahlt,

• sieben Gerichtsverfahren durch Rückziehung der Klage beendet,

• die Namens- und Markenrechte an „Lauda Air“ geklärt,

• der Verzicht der AUA auf Schulden der Lauda Air Italy im Ausmaß von ÖS 117,7 Millionen und

• die Übertragung von drei für die AUA ungünstigen Leasingverträgen mit Boeing an die Lauda Air Italy vereinbart.

Der Generalvergleich stand jedoch unter der aufschiebenden Bedingung der Zustimmung durch Boeing. Dennoch hatten sowohl Austrian als auch die Privatstiftung Lauda an der Umsetzung des Vergleichs gearbeitet. Unmittelbar nach dem Abschluss wurde erkennbar, dass Boeing die Zustimmung zur

584 Im Anschluss an die Sitzung mussten die AUA-Vorstände den Ort der Sitzung durch ein Fenster verlassen und wurden durch eine Seitengasse an den Demonstranten vorbeige- schleust. Vgl. Rehulka: Airline-Management, S. 244

Seite | 229 Übertragung der Leasingverträge nicht geben werde, da die Flugzeuge im Charter auch auf Destinationen in Kuba Verwendung finden sollten und Boeing hier an das US-Embargo gebunden war. Das Schiedsverfahren wurde unterbrochen, nachdem die AUA eine Klage vor dem Landesgericht für Zivil- rechtsfragen in Wien eingebracht hatte. Nach zwei weiteren Gerichts- prozessen entschied das Oberlandesgericht Wien, dass jene Pakete des Generalvergleichs, die in Einzelvereinbarungen wie z. B. dem Schuldenerlass umgesetzt worden waren, gültig seien, aber jene Pakete die bislang nicht umgesetzt wurden, mangels des Eintritts der vereinbarten Bedingung (Zustimmung durch Boeing) auch nicht umgesetzt werden mussten. Die Privatstiftung Lauda Air beantragte 2007 die Fortsetzung des Verfahrens, das schließlich 2009 mit einem abschließenden Vergleich beendet wurde.585

4.2.9 Neuorganisation der Austrian Airlines Group

Mit der Inthronisation des neuen Managements bei Lauda Air konnte die Neu- strukturierung des Austrian-Airlines-Konzerns gestartet werden. Die Unter- nehmensberatung Roland Berger hatte dafür verschiedene Szenarien ausgearbeitet, die von einer Holdingstruktur über ein Stammhauskonzept in verschiedenen Ausprägungsstufen bis hin zu einer vollen Fusion aller drei Air- lines gereicht hatten. Die Konzepte Holdingsstruktur und Fusion wurden früh- zeitig zugunsten eines Stammhauskonzeptes ausgeschieden. Der Unter- schied lag in der Einbindung der Lauda Air. Schlussendlich entschied sich der Aufsichtsrat für ein „Stammhauskonzept mit differenzierter Führung“.586. Zent- rale Funktionen sollten im Stammhaus Austrian konzentriert werden. Bei den Tochterunternehmen verblieben die operativen Bereiche wie Flugbetrieb (Cockpit/Kabine), Technik und ein kleiner administrativer Bereich. Um den Führungsanspruch der AUA zu manifestieren, wurde der ursprüngliche Titel von „Stammhauskonzept mit differenzierter Führung“ in „Stammhauskonzept

585 Vgl. AAA: Zusammenfassung Schiedsverfahren Privatstiftung Lauda – Austrian Airlines, Wien 2009 586 Dieser Terminus bezog sich darauf, dass in der Führung Tyrolean (bedingt durch die klare Geschäftsfeldabgrenzung) ein höherer Freiheitsgrad eingeräumt wurde als Lauda Air, die sehr viel enger angebunden werden sollte.

Seite | 230 mit straffer Führung“ umgewandelt. Die Umsetzung dieses Konzepts wurde mit der Zielsetzung von Synergien in Höhe von ÖS einer Milliarde vom Auf- sichtsrat beschlossen.587 Um die Voraussetzungen für diese Synergien zu schaffen, musste zunächst noch die Übernahme der Lauda Air sichergestellt werden. Nach Übernahme der Anteile der Lufthansa und der Lauda- Privatstiftung führte im Frühjahr 2001 ein Pflichtangebot zu einer weiteren Verringerung des Streubesitzanteils. Am 20. August 2001 wurden die Lauda- Air-Aktien und Partizipationsscheine vom Kurszettel der Wiener Börse genommen. Für die verbleibenden Privataktionäre wurde ein außerbörslicher Handel organisiert. Per Ende des Jahres 2001 hielt die AUA 99,0 % der Ak- tien und 96,5 % der Partizipationsscheine.588

4.3 Ausgewählte Aspekte der Geschäftstätigkeit

4.3.1 Linienverkehr

Während sich in den USA bereits eine Rezession ankündigte, unterstützte das kräftige Wirtschaftswachstum in Österreich Anfang der neunziger Jahre die Auslastung im Liniennetz. Der 1989 wieder eingeführte Langstreckenver- kehr entwickelte sich äußerst positiv und wurde in den Folgejahren um die Destinationen Johannesburg (über Nairobi, 1991), Peking, Almaty und Washington (1995), Osaka (1996), Kapstadt, Shanghai, Delhi (1997) ergänzt. 1995 wurde das neue „Verkehrssystem 2000“ eingeführt, das mit vier statt bisher zwei Anschlussknoten mehr Tagesrandverbindungen, mehr Anschluss- flüge und die Umstellung des Nahostverkehrs auf Tagesflüge erlaubte. Das Netzwerk wurde von 57 Destinationen 1990 auf 119 Destinationen im Jahr 1999 mehr als verdoppelt und die Verkaufsorganisation musste mit dieser Entwicklung mit eigenen Büros in den wichtigsten Destinationen Schritt halten. 1999 konnten erstmals mehr als acht Millionen Passagiere begrüßt werden.

587 Vgl. AAA; Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 11. Dezember 2000, Seite 10f 588 Vgl. AAA; Geschäftsbericht 2001, Wien 2002, Seite 19

Seite | 231 4.3.2 Charterverkehr

Um die Synergien in der Zusammenarbeit von Lauda Air und Austrian Airlines zu erhöhen, wurde eine gemeinsame Vermarktungsgesellschaft zwischen der Chartertochter Austrian Airtransport (49 %) und der Lauda Air (51 %) gegrün- det. Diese Gesellschaft hatte die Aufgabe, die mittelfristige Planung (Absatz- planung und laufende Flugplanoptimierung) zur Ressourcensicherung abzu- stimmen sowie Verkaufspolitik, Product Management und Werbung/PR für den Veranstaltermarkt umzusetzen.

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der AUA-Geschäftsberichte 1990 - 2000

Abbildung 31: Entwicklung Charterpassagiere 1990 - 2000

Die Entwicklung des Chartermarkts war in den neunziger Jahren immer wieder von Rückgängen gekennzeichnet, der Einbruch 1991 war auf die erste Golfkrise zurückzuführen, Auslöser für die Rückgänge 1993 und 1999 war jeweils die politisch schwierige Situation in der Türkei – einem der Hauptmärk- te für den Charterverkehr. Mit der Übernahme der Lauda Air und der im Jahr 2000 erstmaligen Konsolidierung konnten die Passagierzahlen mehr als verdoppelt werden.

Seite | 232 4.3.3 Cargo

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der AUA-Geschäftsberichte 1990 - 2000

Abbildung 32: Entwicklung Frachttonnen 1990 - 2000

Das Cargogeschäft wies zwischen 1990 und 2000 eine stetige Aufwärtsent- wicklung auf. Diese positive Entwicklung war auf den Kapazitätszuwachs durch die Langstrecken-Maschinen bzw. die Nutzung der Tyrolean- und Lauda-Air-Flugzeuge und die gezielte Konzentration auf hochpreisige Nischen wie den Transport von Banknoten oder Impfstoffen zurückzuführen.

4.3.4 Sonstige Geschäftsfelder

1990 beteiligte sich die AUA mit 10 % an der Moskau-Hilton Invest Ges.m.b.H. mit dem Ziel, ein historisches Gebäude in Moskau zu re-vitalisieren. Diese Beteiligung wurde aber wegen Verzögerungen im Projekt bereits 1993 wieder aufgegeben.

1991 wurde ein 15 % Anteil am Österreichischen Verkehrsbüro, dem größten Reisebüro Österreichs, erworben. Über eine 50 % Beteiligung des Verkehrs- büros an der AUA-Incoming wurden die Incoming-Aktivitäten von AUA und Verkehsbüro zusammengeführt. Auch bei der Interconvention ging das

Seite | 233 Management einen ähnlichen Weg und bündelte die Ressourcen zur Vorbereitung und Abwicklung von Kongressen.589

1991 wurden die Gesellschaftsanteile der Swissair an der Beratungsfirma Avicon übernommen. Unter anderem beriet die Avicon die rumänische Tarom bei Umstrukturierung, weitere Projekte wurden in Nigeria, der Ukraine und Kasachstan sowie für Gulf Air und Olympic durchgeführt. 1999 übernahm die Austro Control 25,4 % des Stammkapitals der Avicon, die ihre Geschäftstätig- keit damit verstärkt auf den Bereich Air Traffic Control konzentrierte.

Zur Finanzierung der Flugzeugkäufe wurde 1992 die Austrian Airlines Lease and Finance Company Limited (kurz ALF) in Guernsey gegründet. Dieses Unternehmen sollte später im Mittelpunkt zahlreicher parlamentarischer Anfragen stehen.

1995 wurden die Schulungseinrichtungen für die Pilotenausbildung an den Flughafen Graz verkauft, im Gegenzug beteiligte sich die AUA an der Öster- reichische Luftfahrtschule Aviation Training Austria Ges.m.b.H., über die der Flughafen die Verkehrspilotenschule Graz organisierte.590

Ebenfalls im Oktober 1995 wurde die Austrian Versicherungs-Service Ges.m.b.H. (AVS) als 100 %-Tochter gegründet, die als Makler und Berater für die AUA und deren Mitarbeiter fungierte.

Mit 30. Juni 1999 war für Flugpassagiere im EU-internen Reiseverkehr die Möglichkeit für den steuerbefreiten Einkauf von Waren im Duty-Free-Shop ausgelaufen. Um die daraus resultierenden Umsatzeinbrüche zu minimieren, wurde eine Kooperation mit der Firma Heinemann, einem der weltgrößten Duty-Free-Händler, geschlossen sowie eine massive Ausweitung des Sortiments vorgenommen.591

589 Vgl. Austrian Airlines Geschäftsbericht 1992, S. 28 590 Vgl. Austrian Airlines Geschäftsbericht 1995, S. 42 591 Vgl. Austrian Airlines Geschäftsbericht 1999, S. 50

Seite | 234 4.3.5 Operations

Die notwendigen Sanierungsbemühungen machten auch entsprechende Ein- sparungen im Flugbetrieb notwendig. Diese wurden durch Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung (z.B in Kooperation mit der Swissair durch einen Besatzungstausch bei Charterflügen nach Miami), Kosteneinsparungen im Flight-Support, Treibstoff-Einsparung und neue Lehrmethoden in der Piloten- ausbildung erreicht. 592

Die Ausweitung der Flotte brachte mit dem Airbus 340 im Langstrecken- segment und dem Airbus 320/321 im Kurzstreckensegment die Notwendigkeit für Umschulungen und Ab-initio-Ausbildungen sowie neue Abläufe im Flugbe- trieb mit sich. Mit dem Air/Ground-Datalink war es erstmals möglich, permanent und weltweit Daten, Sprache und Text zu übermitteln. Die ver- besserten Navigationsmöglichkeiten erhöhten die Sicherheit, Pünktlichkeit und Wirtschaftlichkeit.593

1995 wurde im Hinblick auf die Produktionserhöhung wieder mit der Piloten- selektion für die Ab-initio-Ausbildung begonnen. Die Selektionsquote lag dabei unter 10 % der Bewerber, wobei erstmals auch Frauen in die Endaus- wahl gelangt waren. In der Kabine wurden allein im Jahr 1995 zusätzlich 200 FlugbegleiterInnen aufgenommen, um erstmals Teilzeitarbeitsmodelle zu er-möglichen.

Im Bereich Ground Operations wurde ab Mitte des Jahrzehnts mit den Vorbe- reitungsarbeiten für das am 1. Dezember 1997 in Kraft tretende Schengen- Abkommen begonnen, das bei Passagieren aus den teilnehmenden Ländern den Wegfall der Passkontrollen vorsah.

Als erste europäische Airline setzte die AUA ab August 1998 den Airbus 330-200 ein. Durch die Kommunalität594 der Cockpits konnten Piloten im

592 Vgl. Austrian Airlines Geschäftsbericht 1992, S. 24 593 Vgl. Austrian Airlines Geschäftsbericht 1993, S. 25 594 Unter Kommunalität wird die Anwendung gleicher Cockpitsystem in unterschiedlichen Flugzeugen verstanden, damit diese von Piloten mit einem Rating (= Lizenz) geflogen werden können

Seite | 235 „Mixed Fleet Flying“ erstmals mit einem Rating auf Airbus 320/21, Airbus 330 und 340 eingesetzt werden, was durch die Erhöhung der Einsatzflexibilität zu weiteren Kostenreduktionen führte.

4.3.6 Infrastruktur

Die Anschaffung der neuen Langstreckenflugzeuge in Verbindung mit der geplanten Umflottung der Kurzstrecke auf die Typen Airbus 320/321 machte auch eine Erweiterung der Werft notwendig. Dafür mussten die bestehenden Material- und Werkstattgebäude adaptiert und um einen dritten Hangar ver- größert werden. Zusätzlich wurde ein Parkhaus für Piloten und Flugbegleiter errichtet.595

Im Bereich der technischen Wartung wurde die Zusammenarbeit von Austri- an, Tyrolean und Lauda Air intensiviert. So wurden alle Fokker-Jets von Austrian gewartet. Lauda Air übernahm die Wartung der Canadair-Jets, die auch von Tyrolean betrieben wurden.

4.3.7 Administration

Nach fast 15 Jahren wurde mit der Implementierung eines neuen Erschei- nungsbilds begonnen. Der gesamte Design-Prozess dauerte von der Ent- wicklung bis zur kompletten Umsetzung über drei Jahre und umfasste das Grafik- Design, die Flugzeugbemalung, Innenausstattung, Product Design, Uniformen, Lounges und ein Corporate Design Manual. Das neue Logo umfasste den Schriftzug Austrian Airlines (immer ausgeschrieben), der rote Pfeil wurde beibehalten und unter dem Schriftzug verlief eine blau-grüne Line, die als „komprimierte Luftaufnahme des schönen Landes Österreich“ zu sehen war.596

595 Vgl. AAA.: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 17. Dezember 1991, S. 9 596 o. V.: Austrian News, Sondernummer Corporate Design, Wien 1995, S. 6

Seite | 236 Quelle: AAA, Corporate Design Manual Austrian Airlines, Wien 1995, Seite 5

Abbildung 33: Neues Corporate Design 1995

Die Kosten für die Konzeptionsphase wurden mit ÖS 19 Millionen beziffert. Die Einführung des neuen Corporate Designs erfolgte in drei Schritten. Im ersten Schritt wurde die neue Fokker 70 im neuen Erscheinungsbild präsentiert. Als zweiter Schritt wurden im Dezember die neuen Uniformen der Öffentlichkeit vorgestellt. Seit diesem Zeitpunkt fliegen die Flugbegleiterinnen ganz in Rot. Die anfangs stark diskutierten roten Strümpfe sind inzwischen zu einem fixen Bestandteil des Markenauftritts geworden, sorgen aber auch nach über fünfzehn Jahren immer noch für Gesprächsstoff.597 Im dritten Schritt wurden auch Bordgeschirr und Kabinendesign neu gestaltet.598

Auch der Einstieg ins Internetzeitalter fiel in diese Zeit. Die Homepage diente primär der Information über Flotte und Flugpläne. Die Möglichkeit, direkt per Internet Flüge zu buchen, wurde erstmals 1996 implementiert.

Beim Umstieg auf die Star Alliance stellte intern die Umstellung der IT- Systeme in die Star Alliance/Lufthansa Logik die größte Herausforderung dar. Innerhalb von zwei Monaten wurden im Zweischicht-Betrieb bis zu 300 MitarbeiterInnen täglich (in Summe 2.400) umgeschult. 599

597 Siehe Anhang, S.XXVII 598 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 29. September 1995, S. 12 f 599 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 31. März 2000, S. 9

Seite | 237 4.4 Kooperationen und Beteiligungen

4.4.1 Der Beitritt zur European Quality Alliance

Am 3. Mai 1990 trat Austrian Airlines als gleichberechtigtes Mitglied der Euro- pean Quality Alliance (EQA) von Swissair, SAS und Finnair bei. Diese Allianz hatte das Ziel, bei Wahrung der eigenen Identität durch die Nutzung von Synergieeffekten die Effizienz und Rentabilität der Mitglieder zu heben, um ein Überleben in Zeiten der Deregulierung und Liberalisierung der Luftfahrt zu sichern. Sie war als Gegenmodell zur Fusionswelle in der Weltluftfahrt gedacht. Die EQA repräsentierte eine Flotte von über 250 Flugzeugen und beförderte jährlich über 30 Millionen Passagiere.600

Unter anderem wurde die Zusammenarbeit im Stationsbereich geregelt. Im eigenen Heimatmarkt sollte der jeweilige Homecarrier alle Partnergesellschaf- ten abfertigen. In Drittmärkten war geplant, eigene gemeinsame Abfertigungsgesellschaften zu gründen. Die Flugpläne wurden wechselseitig abgestimmt, um nicht parallel zu fliegen und gleichzeitig optimale Umsteige- verbindungen sicherzustellen. Dazu wurde auch die wechselseitige durchge- hende Abfertigung sichergestellt. Weitere Arbeitsgruppen beschäftigen sich mit luftverkehrsrechtlichen Fragen, Marketing- und Vertriebsthemen, Flight Operations (z. B. der Möglichkeit eines wechselseitigen Creweinsatzes), Treibstoff-einkauf, Wartung, Werbung und dem Frachtgeschäft.601 Auch in der Flottenpolitik gingen die Partner abgestimmt vor. So war die Entscheidung für die Airbus 320 Familie als Nachfolge-Muster der MD-80 gemeinsam von allen vier Partnern getroffen worden.602 Insgesamt wurden 26 Flugzeuge der Typen Airbus 320 und Airbus 321 bestellt, die im Zeitraum von 1995 bis 2001 die bestehende MD-80-Flotte ablösen sollten.603

600 Vgl. Archiv Austrian Airlines: Geschäftsbericht 1990, Wien 1991, S. 9 601 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 27. September 1990, S. 1 602 Vgl. Walther, Rainer: in Austrian News Nr. 9, Wien 1991, S. 4 603 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1990, Wien 1991, S.10

Seite | 238 4.4.2 Die Kooperation mit der Rheintalflug

Eine weitere Kooperation gab es im Inlandsflugverkehr. Die technische und flugbetriebliche Beratung der Rheintalflug war der Beginn einer engeren Zu- sammenarbeit, die auch das Ziel hatte, den Raum Vorarlberg-Ostschweiz- Liechtenstein besser an das AUA-Verkehrsnetz anzubinden. Austrian Airlines übernahm Finanzierungsgarantien für zwei Dash 8 der Rheintalflug, die unter OS-Flugnummern und mit dem OS-Signet versehen für Inlandsflugdienste eingesetzt wurden. Schon damals lag ein Beteiligungsoffert vor. Als Voraus- setzung für die Annahme dieses Offerts wurde jedoch die erfolgte Entschuldung der Rheintalflug genannt.604

Im Februar 1992 wurde der Beschluss gefasst, eine Mehrheitsbeteiligung von 50,1 % an der Rheintalflug einzugehen. Als Gründe wurden die Anbindung des Raumes Vorarlberg/Liechtenstein/Ostschweiz an Wien genannt sowie die kostengünstigen Produktionsmöglichkeiten und die Absicherung gegen das Eindringen ausländischer Fluggesellschaften.605 Auch diese Pläne hatten sich zerschlagen und sollten erst Anfang 2001 realisiert werden.

4.4.3 Das Projekt Alcázar

Am 27. Oktober 1992 wurden erstmals Gespräche über eine enge strategische Kooperation von Austrian Airlines, KLM, SAS und Swissair geführt. Ziel war eine in globalen Maßstäben konkurrenzfähige Airline mit mehreren Heimatflughäfen (sogenannten Hubs), hohem Qualitätsanspruch und starker Kundenorientierung. Durch eine Verschmelzung der Gesellschaften sollte eine kritische Größe erreicht werden, um einerseits gegen die entstehenden Airline-Allianzen bestehen zu können und gleichzeitig für die amerikanischen Airlines als Partner interessant zu sein. Das Projekt wurde unter dem Namen Alcázar606 bekannt.

604 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 23. September 1991, S.19f 605 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 6. Februar 1992, S. 27 ff 606 Alcázar bedeutet auf Spanisch Burg

Seite | 239 In der Aufsichtsratssitzung vom 26. Februar 1993 wurde der Aufsichtsrat erstmals umfassend über die geplante Kooperation informiert. Während die Kapitalvertreter dem Zusammenschluss durchaus positiv gegenüberstanden, teilten die Belegschaftsvertreter im Aufsichtsrat diesen Optimismus nicht und sahen das Projekt „als einen ernsten Angriff auf die Existenz der Arbeitsplät- ze“.607 An die bei einem ersten Informationsgespräch vereinbarte Schweige- pflicht fühlten sie sich nicht mehr gebunden. Die Befürworter der Kooperation, allen voran die Vorstände Bammer und Urbanski, argumentierten ebenfalls mit dem Verlust von Arbeitsplätzen, sofern Alcázar nicht realisiert werden würde. Die abschließende Beschlussfassung sah ein Verhandlungsmandat für den Vorstand und eine regelmäßige Information der Aufsichtsräte über den Fortgang der Gespräche vor.608

Im März 1993 sorgte die Bilanz von 1992 für weiteren Handlungsdruck. Das operative Ergebnis belief sich auf über minus ÖS 500 Millionen, die Betriebs- aufwendungen waren gegenüber dem Vorjahr um fast 13% gestiegen. Die Belegschaftsvertretung junktimierte den dringend notwendigen Kollektivver- tragsabschluss mit „klaren Vorstellungen über die Zukunft des Unternehmens, über die auch Konsens erzielt werden kann“.609 Gemeint war damit ein Ende der Alcázar-Gespräche. Die im Rahmen von Alcázar geplante Kapital- verflechtung der einzelnen Airlines hätte es eventuell auch erlaubt, die bestehenden Kollektivverträge auszuhebeln. Im Kollektivvertrag Bord wurden die über die gesetzlichen Bestimmungen (z.B. JAR - Joint Aviation Requirements610) hinaus auf Unternehmensebene getroffenen Verein- barungen festgehalten. Darin wurden neben Gehaltstabellen, auch Ruhe- zeiten, Planung von freien Tagen und Urlauben, Karrieremodelle, aber auch die Mindestanforderungen für Hotelzimmer festgeschrieben.

607 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 26. Februar 1993, S. 11 608 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 26. Februar 1993, S. 3 609 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 25. März 1993, S. 10 610 Seit dem EU-Beitritt Österreichs haben aufgrund der EU-Verordnung Nr. 3922/91 über die Harmonisierung der technischen Vorschriften und der Verwaltungsvorschriften in der Zivil- luftfahrt die Bestimmungen der Joint Aviation Requirements (JAR) Gesetzeskraft in allen EU-Mitgliedsländern. Vgl. Schmidt: Airline-Management, S.136

Seite | 240 Die Alcázar-Gespräche wurden in insgesamt 19 Arbeitsgruppen mit je einem Vertreter der Gesellschaften intensiv weitergeführt.611 Die Skepsis der Beleg- schaftsvertretung wurde wegen des großen Zeitdrucks nicht geringer, und bei der nächsten Aufsichtsratssitzung im April wurde gleich zu Beginn von Betriebsratsobmann Kapitän Schwarz eine Resolution verlesen und auf eine auf dem Vorplatz des Hauptbüros gleichzeitig zur Aufsichtsratssitzung stattfindende Betriebsversammlung hingewiesen. In der Resolution wurden die Entscheidungsträger aufgefordert, „von allen Schritten abzusehen, die die rechtliche und wirtschaftliche Eigenständigkeit des Unternehmens in Frage stellten könnten.“612

Im Verlauf der Sitzung forderte die Belegschaftsvertretung weitere Informatio- nen, insbesondere die Verteilung des Entwurfs des Memorandum of Under- standing, an alle Aufsichtsratsmitglieder. Dies führte zu intensiven Diskussionen über die Vertraulichkeit der Unterlagen. Vorstandsdirektor Mara [der ja vor seiner Vorstandstätigkeit Belegschaftsvertreter im Aufsichtsrat war] sprach sich ebenfalls für die Verteilung aus und ersuchte gleichzeitig um die Ermächtigung, mit anderen möglichen Partnern außerhalb des Projekts Alcázar Gespräche zu führen. Insbesondere mit der Lufthansa hätte er in einem ersten – als privat titulierten - Gespräch bereits Themenkreise wie Ver- netzung der Produktion, Zusammenlegung von Stationen, Neugestaltung der Beziehung Lauda Air - AUA, gemeinsame Pilotenausbildung oder Flottenver- einheitlichung besprochen. Seine Kollegen Bammer und Urbanski verwiesen laut Protokoll darauf, dass sie kurz vor der Sitzung erstmals von diesen Gesprächen und einem Papier zur möglichen Kooperation mit Lufthansa erfahren hatten. Das Papier war gleichzeitig auch einigen Medien zugespielt worden. Dies führte in der Aufsichtsratssitzung vom 28. April zu heftigen Diskussionen über die Weitergabe vertraulicher Informationen an die Medien.

611 Diese Arbeitsgruppen mussten bis Mitte April ihre Endberichte an das Steering Committee abliefern. Zeitgleich sollte die Bewertung durch die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft J.P. Morgan einen Überblick über die Zweckmäßigkeit des Projekts geben, um bis Ende April ein Memorandum of Understanding vorbereiten zu können. Vgl. AAA; Protokoll der Auf- sichtsratssitzung vom 25. März 1993, S. 14 612 AAA: Teil 1 des Protokolls der Aufsichtsratssitzung vom 15. April 1993, S. 10

Seite | 241 Diese Diskussionen und die Tatsache, dass sich der Vorstand nicht auf eine gemeinsame Strategie einigen konnte, führte zu dramatischen Appellen zu der „früher in der Firma geübten Unternehmenskultur zurückzukehren“.613

In der Folge sah sich das Finanzministerium gezwungen, per Presseaussen- dung zu dementieren, dass es - wie in einem ORF-Beitrag berichtet - die Abberufung von Vorstandsdirektor Mara gefordert hatte.614

Die Unstimmigkeiten im Vorstand zeigten auch Auswirkungen auf den Aktien- kurs: „Nach ausgiebigen Diskussionen in der Öffentlichkeit über Sinn und Zu- kunft der heimischen Fluglinie, lautstarken Wortmeldungen des Betriebsrates und privaten Reisen von Vorstandsmitgliedern zu derzeitigen Konkurrenten und möglicherweise künftigen Partnern zahlen nun die AUA-Aktionäre die Zeche – der Aktienkurs der Airline ist auf einen historischen Tiefstand gesunken.“615

Schlussendlich wurde der Vorstand einstimmig vom Aufsichtsrat autorisiert, neben den Alcázar-Gesprächen auch in Gespräche mit Lufthansa, Air France und All Nippon Airways (ANA) einzutreten, um entsprechende Voraus- setzungen für ein objektives Assessment der Handlungsalternativen durch die Unternehmensberatung McKinsey zu schaffen.“616

In der Bewertung der Alternativen zu Alcázar wurde in der Zusammenarbeit mit Air France die weitgehende Selbständigkeit von Austrian hervorgehoben. Kernpunkt der Kooperation sollte der Ausbau des Drehkreuzes Wien in Rich- tung Osteuropa sein. Aufgrund des geringen Formalisierungsgrads dieser Allianz wurde auch das Ergebnisverbesserungspotential als eher gering eingestuft.

Im Gegenzug dazu sah die angedachte Kooperation mit Lufthansa eine hohe Verflechtung der beiden Airlines vor. Wobei aus Lufthansa-Sicht vor allem der

613 AAA: Teil 1 des Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 25. März 1993, S.16 614 Vgl. Archiv Austria Presseagentur: Meldung MID004 vom 22. April 1993 615 o.V.: in Wirtschaftswoche vom 29. April 1993, Wien 1993, S. 17 616 Vgl.AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 28. April 1993, S.13

Seite | 242 österreichische Markt interessant war. Im Charter-, Fracht- und Regionalver- kehr sollten gemeinsame Aktivitäten mit eindeutiger Kompetenzzuordnung vorbereitet werden, um sie in einem nächsten Schritt eventuell auch in eine eigene, neue Rechtsform einbringen zu können. Als „Frage von ausschlagge- bender Bedeutung über eine Allianz zwischen Lufthansa und Austrian“ wurde die Rollenaufteilung von Austrian und Lauda Air am österreichischen Markt gesehen. Aus der Sicht der Lufthansa sollte die Lauda Air „gegenüber dem Kunden als alleinige Vermarktungsorganisation für die gesamte Charterkapa- zität von Lauda Air und AAT auftreten.“ Die Beteiligung der Lauda Air an einer gemeinsamen Regionalfluggesellschaft war „für die Lufthansa eine Bedingung. Die Gesellschaft sollte mit wesentlich günstigerem Kostenniveau als die AAS primär Regionalflugverkehr von/nach Wien betreiben. Auch eine entsprechende Rolle für München wäre denkbar.“617

Die Lufthansa hatte im Dezember 1992 eine Kooperation mit Lauda Air auf Flügen nach Miami (über München) begonnen, die im Jänner 1993 in einer 26,4 % Beteiligung an der Lauda Air resultierte. Dieser Anteil wurde im September 1994 auf 39,7 % erhöht. Zusätzlich wurde die Lauda Air S.p.A., eine Tochtergesellschaft in Italien, gegründet. Austrian Airlines wurde von Seiten der Lufthansa eine Frist bis 20. August 1993 eingeräumt, um über die mögliche Kooperation zu verhandeln. Mit diesem Ultimatum für die Gespräche verfolgte die Lufthansa das Ziel, das Projekt Alcázar durch die Abspaltung der AUA zu torpedieren.

Die fortlaufenden Gespräche für Alcázar kamen ins Stocken. Zwei Gründe standen einer vollen Integration in naher Zukunft im Weg: einerseits die notwendigen Anpassungen im „Luftfahrtgesetz” in Österreich bzw. in der Schwei- zer „Luftfahrtverordnung“ und andererseits die Änderungen in den bilateralen Abkommen über Luftverkehrsrechte mit Drittstaaten.618

617 AAA: Bewertung strategischer Allianzen mit Air France und Lufthansa, Wien 15. 7.1993, S.1ff 618 Vgl. AAA:Alcácar Draft Business Concept – Summary of the discussions as per July 1993, o.O. 1993, S.12

Seite | 243 In der Aufsichtsratssitzung im Juli 1993 wurde der Bericht der Unternehmens- beratung McKinsey diskutiert, welche Kooperationsalternative für Austrian Airlines die beste Ausgangslage darstellte, um im durch die zunehmende Deregulierung intensivierten Wettbewerb bestehen zu können.

Das als „Stand alone Strategy“ bezeichnete Bestehen als eigenständiges Un- ternehmen wurde von McKinsey619 als „keine erfolgversprechende Zukunfts- strategie gesehen. Eine heute noch relativ günstige Nischenstrategie ist auf stärker deregulierten Märkten schwer durchzuhalten. Die ungünstige Kosten- position macht die Verteidigung des derzeitigen oder ähnlicher Streckennetze nicht aussichtsreich.“ Auch eine Allianz mit Air France schnitt aus der Sicht der Berater „im Vergleich mit anderen Alternativen schlecht ab. Die Synergien im gemeinsamen Streckennetz scheinen begrenzt.“ Weit besser beurteilt wurde eine mögliche Allianz mit der Lufthansa: „Die Allianz mit der Lufthansa ist attraktiv, wenn man eine über den gegenwärtigen Verhandlungsstand deutlich hinausgehende Akkordierung der marktlichen und operativen Aktivitä- ten voraussetzt. Dann entsteht eine Konfiguration mit einem relativ hohen Anteil tendenziell wettbewerbsarmer Marktsegmente und einer relativ guten Angebotsstärke im jeweiligen Markt.“ Allerdings wurde darauf hingewiesen, dass die „Bedingungen, unter denen die Wettbewerbsbehörden der EG den beabsichtigten Marktabsprachen zweier Konkurrenzunternehmen zustimmen würden, offen ist.“

Das Projekt Alcázar wurde, wenn auch kritisch, doch weitgehend positiv beurteilt: „Alcázar führt zu einem in seiner Größe beträchlichen virtuellen Heimat- markt im Bereich der Direktverbindungen zwischen den Partnerländern. Jedoch ist mit Alcázar insgesamt eine starke Erhöhung des strukturellen Wettbewerbs auf großen Teilen des europäischen Marktes zu erwarten, der alle Anbieter stark treffen wird, Alcázar als natürlichen Angreifer aber vor die schwierigsten Aufgaben stellt. Die Nutzung der relativen Stärke im

619 AAA: McKinsey Bericht als Beilage des Protokolls der Aufsichtsratssitzung vom 22. Juli 1993, S. 9ff

Seite | 244 internationalen Verkehr ist nur bei aggressiver Eroberung von Markt- potentialen, die heute von anderen besetzt sind, denkbar.“

Als Ergebnis der Diskussion wurde der Vorstand beauftragt, zügig weiterzu- verhandeln, wobei bei der Variante Lufthansa die Fragen des EU- Wettbewerbsrechts gezielt behandelt werden sollten und bei Alcázar die „be- triebswirtschaftliche Seite zu verfeinern“ war. Durch ein zusätzliches Gutach- ten sollte der Ansatz der Unternehmensbewertung von J .P .Morgan überprüft werden, der einen 10 % Anteil der Austrian Airlines und für KLM, SAS und Swissair jeweils einen 30 % Anteil an Alcázar vorsah.620

Am 21. November 1993 scheiterten die „Alcázar"-Verhandlungen über eine Fusion von Swissair, AUA, KLM und SAS. Als Hauptgründe wurden in nieder- ländischen Medien die Auswahl des US-Partners (Northwest oder Delta) und die schlechte Finanzlage der SAS genannt. Nach Einschätzung von AUA- Aufsichtsratspräsident Rudolf Streicher „käme es zu einer sehr, sehr günsti- gen Lösung, wenn hier Swissair, Lufthansa und AUA in Zukunft stärker zu- sammenrücken würden." Niki Lauda als Chef der Fluggesellschaft Lauda Air sprach sich [wahrscheinlich auch im Auftrag seines Minderheitseigentümers Lufthansa] gegen eine Beteiligung von Swissair in einer solchen Kooperation aus. Vielmehr solle sich die „AUA zunächst an seiner Fluglinie beteiligen, bevor man mit der Lufthansa Verhandlungen aufnimmt“, schlug Lauda vor. Eine Beteiligung der Swissair sei nicht wünschenswert, weil sich die Schweiz nicht am Europäischen Wirtschaftsraum (EWR) beteiligen wolle.“621

Die Lufthansa blieb nicht untätig und verstärkte sofort ihre Bemühungen um eine Kooperation mit Austrian Airlines. Wolfgang Röller, der neue Aufsichts- ratsvorsitzende der Lufthansa, traf sich unmittelbar nach dem Scheitern des Projekts Alcázar mit AUA-Aufsichtsratspräsident Streicher, um ihn für eine Kooperation zu gewinnen. Die Lufthansa bot unter anderem eine Zusammen- arbeit bei der Flugzeugwartung und die gemeinsame Gründung einer

620 AAA: Projekt Alcázar – Evaluation Report to the Airlines by J. P. Morgan, 18. April 1993; als Beilage des Protokolls der Aufsichtsratssitzung vom 22. Juli 1993, S. 9ff 621 Vgl. AAPA; Meldung 0131 vom 21. November 1993

Seite | 245 Regionalfluggesellschaft an. Überdies sollte der Flughafen Wien zum Dreh- kreuz für Osteuropaflüge ausgebaut werden.622

Die Gespräche wurden auf allen Ebenen weitergeführt und immer wieder wurde auch von der großen österreichischen Luftfahrtlösung mit AUA, Lauda Air und Tyrolean unter Einbeziehung der Lufthansa ins Spiel gebracht. Mitte April 1994 wurden die Gespräche mit der Lufthansa endgültig abgebrochen. Nach dem Scheitern des Projekts Alcázar und dem Ende der Gespräche mit Lufthansa, blieb der AUA nur mehr der Weg der Eigenständigkeit. Kooperati- onen mit Swissair, SAS, Air France und BMI für den europäischen Markt, Del- ta für die USA und ANA für Japan sollten die Wettbewerbsfähigkeit im deregulierten Markt sicherstellen.

Die Lufthansa reagierte relativ verschnupft auf die „verschmähte Liebe“ und investierte über ihre Beteiligung Lauda Air in ein europäisches Streckennetz. Mit aggressiven Preisangeboten wurde ein für alle Seiten ruinöser Wettbewerb eröffnet.

Im Gegenzug wurde die Kooperation mit der Swissair vertieft: Im Jänner 1995 flog erstmals auf der Strecke Wien-Zürich ein Shuttle Service mit sieben tägli- chen Verbindungen. Unter dem Motto „Gruezi Zürich - Servus Wien“ wurde diese Strecke mit Flugzeugen beider Gesellschaften und gemischten Cockpit/Kabinen Crews bedient. Kostenseitig stand dabei die Optimierung der Besatzungsrotationen durch Reduktion der Einsatztage bzw. Vermeidung so- genannter Nightstops (Übernachtung von Crewmitgliedern außerhalb der Heimatbasis) im Mittelpunkt.

4.4.4 Einstieg bei Tyrolean Airways

Im Zuge der Sanierungsmaßnahmen wurden die 1987 erstmals geführten Gespräche mit den Eigentümern der Tyrolean Airways wieder aufgenommen. Der im Jahr 1988 geschlossene Syndikatsvertrag hatte eine Laufzeit bis März 1993. Aufgrund des geplanten EU-Beitritts Österreichs musste der Vertrag

622 Vgl. o. V.: in Der Spiegel Nr. 48, Hamburg, 29. November 1993, S. 111

Seite | 246 vorzeitig aufgelöst werden, da die „darin enthaltenen Absprachen nicht mehr im Einklang mit den Verpflichtungen Österreichs als Mitgliedsland des Europäischen Wirtschaftsraumes“ standen.623

Um den Regionalverkehr als wesentliches Element im AUA-Verkehrssystem zu stärken und gleichzeitig die günstige Kostenstruktur der Tyrolean zu nutzen, beteiligte sich die Austrian Airlines AG per 1. Juli 1994 mit 42,85 % an Tyrolean Airways.624. Als Kaufpreis waren ÖS 298,5 Millionen vereinbart, die bar bezahlt werden sollten. Gleichzeitig verpflichtete sich Tyrolean, aus diesem Kaufpreis für ÖS 186 Mio. zwei Dash 8-100-Flugzeuge von der Austrian Airlines Lease and Finance Company Ltd., Guernsey, zu kaufen. Dieses 1986 gegründete 100 %ige Tochterunternehmen diente der AUA zur Flugzeug- finanzierung. Zusätzlich räumten sich die Eigentümer bis zum 31. Mai 1997 ein gegenseitiges Vorkaufsrecht ein. Ab 1. Juni 1997 hatte die AUA im Rahmen einer Call-Option das Recht, die restlichen Anteile zu erwerben, bzw. die Pflicht, sie im Rahmen einer Put-Option dem Vertragspartner abzukaufen. In einem nächsten Schritt stellte die AUA ihren über die AAS betriebenen Inlands- und Regionalflugverkehr ein und übertrug ihn an Tyrolean Airways. Im integrierten Streckennetz wurde der Regionalflugverkehr mit Flugzeugen bis zu 80 Sitzen betrieben. Damit wurde die wichtige Zubringerfunktion für den Hub Wien erfüllt und der erweiterte Heimatmarkt abgesichert. 625

4.4.6 „Atlantic Excellence“ und Beteiligung an der Ukraine International

1990 wurde mit Swissair, SAS und Finnair die European Quality Alliance ge- gründet. Innerhalb dieser Kooperation wurde mit der Swissair ein Statthalter- konzept eingeführt, das im Wesentlichen die wechselseitige Übernahme von Handling und Verkauf im jeweiligen Heimatmarkt vorsah. Als wichtiger Be- standteil der Kooperation wurde 1992 das Kundenbindungsprogramm

623 Vgl. Chraust: Tyrolean, S. 60 624 Die restlichen Anteile hielten mit ebenfalls 42,85 % die Gernot Langes-Swarovski Ges.m.b.H. und mit 14,30 % die Leipnik-Lundenburger Industrie-AG, einem Unternehmen im Einflussbereich der Raiffeisengruppe Österreich 625 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 2. März 1994, S. 3f

Seite | 247 „Qualiflyer“ gestartet.626 Aus der European Quality Alliance ging 1998 als Kooperation von vorerst sieben Airlines627 die Qualiflyer-Group hervor.

Im Rahmen des 1997 gestarteten Bündnisses Atlantic Excellence, bestehend aus Delta Airlines, Sabena, Swissair und Austrian Airlines, wurden die Flug- pläne, Reservierungssysteme, Vielfliegerprogramme, Tarife, Revenue- Accounting-Systeme und Verkaufsrichtlinien harmonisiert. Der Kundennutzen lag in der Verbindung von vier Hubs in Europa und drei in den USA, der Nut- zen für die Airlines lag in der gemeinsamen Vermarktung auf der Basis eines Revenue-Sharing-Modells.628 Nach der Aufnahme von Gesprächen zwischen Delta und Air France zerbrach die Allianz.

Im November 1996 wurde die seit 1993 bestehende Zusammenarbeit mit der Ukraine International Airlines (UIA) weiter vertieft. In einem ersten Schritt wurde eine zinslose Vorauszahlung von $ eine Million auf zukünftige Pool- erträge in einen verzinslichen Kredit umgewandelt.629 In einem zweiten Schritt wurde die UIA-Beteiligungsgesellschaft mbH gegründet, an der die AUA 77,78 % und die Swissair 22,22 % der Anteile hielt. Diese wiederum beteiligte sich ihrerseits mit 18,37% an der Ukraine International Airways. Diese Beteiligung wurde erst im Zuge der Privatisierung und der Übernahme durch Lufthansa im Jahr 2010 veräußert.

4.4.7 Beteiligung an der Lauda Air

Im Rahmen einer IATA-Konferenz beklagte sich Jürgen Weber, der Vor- standsvorsitzende der Lufthansa, bei Mario Rehulka über die ständigen An- zeigen der AUA bei der Wettbewerbsbehörde in Paris. Die AUA versuchte zu beweisen, dass die Lauda Air in Wirklichkeit von der Lufthansa kontrolliert wurde. Dies würde laut Weber aber „nur unnötige Anwaltskosten verursachen.“ Eine Reihe weiterer Gespräche zwischen Austrian Airlines und

626 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 24. Juni 1992, S.19 ff 627 Austrian Airlines, Swissair, Crossair, Sabena, Turkish Airlines, TAP-Portugal, AOM-French Airlines 628 Vgl. Paflik, Paul: in News Austrian Airlines, Wien Dezember 1996, S. 7 629 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 3. März 1995, S. 6

Seite | 248 Lufthansa führte dann zur erstmaligen Zusammenarbeit im Nachbarschafts- verkehr.630

Im Rahmen dieser Kooperation kam es 1996 durch den Abschluss eines Blocked Space Agreements auf den Strecken Nizza, Mailand und Rom zu einer ersten Zusammenarbeit mit Lauda Air. Diese Zusammenarbeit wurde offiziell mit Maßnahmen zur Ergebnissicherung begründet, die es notwendig machten, bestimmte Strecken mit kleineren Flugzeugen zu bedienen. Tyrolean hatte zu diesem Zeitpunkt keinen 50-sitzigen Jet frei. Da die „Lauda Air ein entsprechendes Gerät verfügbar hatte, wurde einer „österreichischen“ Lösung der Vorzug gegenüber ausländischem Gerät gegeben. Als weiterer wesentlicher Grund wurde angeführt, dass diese kleinräumige Zusammenar- beit mit Lauda Air den Vorteil einer entscheidenden Klimaverbesserung gegenüber Lufthansa hat, die - nachdem es nicht zu einer umfassenden Kooperation mit Austrian gekommen war - den Wettbewerb entsprechend verschärft hatte. Auf Betriebsratsseite wurde gegen die Zusammenarbeit mit Lauda Air in der hauseigenen Publikation „Flugblatt“ entsprechend polemisiert, was damit begründet wurde, dass es sich dabei um „eine sehr stark emotional behandelte Angelegenheit handelt“, da bei beiden Gesell- schaften die „jeweils andere Gesellschaft seit Jahren als Feindbild gilt."631

Diese Einschätzung des Betriebsrats Bord der AUA kam nicht von ungefähr. Die gegenwärtige Wertschätzung war – vor allem in der Ära Heschgl – nicht sonderlich groß. Rehulka und Bammer versuchten von Anfang an, eine ver- nünftige Gesprächsbasis zu allen Marktteilnehmern aufzubauen. Eine Ein- ladung zum Abendessen, an der auch Niki Lauda teilnahm, war ein erster Schritt. Im Spätsommer 1996 trafen sich Mario Rehulka und Niki Lauda zu einem „Dinner a deux. Als man spät in der Nacht „per du“ auseinanderging, war das Eis gebrochen. Noch dazu, wo der knausrige und stadtbekannte Schnorrer Niki Lauda die Zeche beglich.“632

630 Interview mit Mario Rehulka vom 3. November 2011, siehe Transkript, Anhang S. LIV 631 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 13. März 1996, S. 7 632 Grubelnik Klaus u.a.; in Profil vom 17. März 1997, S. 52f

Seite | 249 Im Herbst 1996 wurden die Gespräche zwischen dem AUA und dem Luft- hansa-Vorstand weitergeführt, dabei wurde auch die Frage an die Lufthansa gestellt, inwieweit sie überhaupt noch Interesse an der Lauda Air habe. Schließlich sei der ursprüngliche Zweck der Beteiligung erfüllt, die wirtschaftlichen Probleme der Lauda Air waren bekannt und auch die Tatsache, dass die Lufthansa die Lauda Air mehr oder weniger subventionieren musste.

Die Unternehmensberatung McKinsey durchleuchtete die Lauda Air im Auf- trag der Lufthansa und kam zu dem Schluss, dass die Lauda Air zwar im „internationalen Airline-Vergleich über eine beneidenswert günstige Kostenstruk- tur verfüge“. Im Europa-Linienverkehr sehe „man keine Chance, auf der Langstrecke nur in bestimmten Nischen, zukunftsträchtig sei nur der Charter- und der touristische Flugverkehr“. Die Gespräche zwischen AUA und Luft- hansa waren auch Niki Lauda nicht verborgen geblieben. Die beiden hatten sich für den Nachbarschaftsverkehr zwischen Deutschland und Österreich bereits geeinigt, „wer wo und wann Flüge aus seinem Streckenplan heraus- nimmt, damit die Jets nicht mehr halbleer im Parallelflug hin und her pendeln.“ Lauda wurde damit klar, „dass er nicht mehr allzu lange der teure Knüppel sein würde, mit dem die Deutschen sich die Ösis gefügig prügeln wollen.“633

Die schon früher diskutierte Idee einer großen österreichischen Luftfahrt- lösung, die nach dem Streik im Jahr 1993 auch von Niki Lauda medial unter- stützt wurde, schien plötzlich wieder aktuell. Lauda verhandelte mit Aufsichts- ratspräsident Rudolf Streicher und präsentierte ein stichwortartig konzipiertes Papier unter dem Titel „Österr. Luftverkehr der Zukunft“. Darin wurde von einer „Management Entwicklungs Gesellschaft (MEG) ausgegangen, für die bei einem Stammkapital von ÖS 1 Mio. in der Geschäftsführung ein Vertreter des Bundes (für die AUA) und Niki Lauda (für die Lauda Air) vorgesehen war. Als Ziele wurden unter anderem genannt: 634

• Die Zersplitterung der österreichischen Luftfahrt soll beendet werden.

633 Grubelnik Klaus u.a.: in Profil vom 17. März 1997, S. 52f 634 Vgl. AAA: Österr. Luftverkehr der Zukunft, 1. Angebot des Herrn N. Lauda vom 6. 11. 1996

Seite | 250 • Ein starkes Luftfahrtunternehmen soll entstehen, das im europäischen und globalen Wettbewerb Bestand haben kann und das mehrheitlich im österreichischen Eigentum steht. Das Unternehmen soll sich einer starken Allianz in Europa anschließen, um eine Anbindung weltweiter Flugziele an österreichische Heimatorte zu ermöglichen. Das Unternehmen soll in einer solchen Allianz sein globales Überleben sichern.

• Das Unternehmen soll in Europa die Kostenführerschaft übernehmen.

Dieses Konzept wurde von Herbert Bammer und Mario Rehulka abgelehnt. In weiteren Verhandlungen einigte man sich darauf, dass Lauda CEO der Lauda Air bleiben würde.635

Mitte Februar 1997 trafen sich die Vorstände in Frankfurt, um eine Grundsatz- vereinbarung zu treffen. Doch die ganze Angelegenheit blieb bis zum Schluss geheim. Für die Aufsichtsratssitzung vom 12. März 1997 um 14 Uhr stand neben den Berichten über die wirtschaftliche Lage und einem Bericht über den Verkauf von Flugzeugen des Typs MD-80 auch ein Bericht über die Werbestrategie auf der Agenda. Als sechster Tagesordnungspunkt war ein Antrag auf die Genehmigung einer Beteiligung angeführt. Bis zu diesem Zeit- punkt wusste außer dem Präsidium und dem Vorstand niemand über die geplante Trans-aktion Bescheid. Zu Punkt 6 übergab Herbert Bammer den Auf- sichtsratsmitgliedern eine Tischvorlage und stellte den Antrag, dem Erwerb von 35,9 % am stimmberechtigten Grundkapital der Lauda Air zuzustimmen. Die AUA kaufte die Lauda-Air-Anteile von der Lufthansa AG, die ihren Beteili- gungsanteil auf 20 % reduzierte, und durch den Kauf eines am Markt ver- fügbaren Aktienpaketes. Der Kaufpreis betrug ÖS 130,- pro Aktie, insgesamt also ÖS 158,6 Millionen. Zusätzlich war mit Lufthansa für den Fall, dass der Aktienkurs nachhaltig über ÖS 130,- pro Aktie liegen sollte, ein Besserungs- schein vereinbart worden. Die Aktienanteile gliederten sich nach der Transaktion wie folgt:

635 Interview mit Mario Rehulka vom 3. November 2011, siehe Transkript, Anhang S. LIV

Seite | 251 Quelle: Eigene Darstellung auf der des Protokolls der Aufsichtsratssitzung vom 12. 3. 1997

Abbildung 34: Beteiligungsverhältnisse Lauda Air Juli 1997

Mit Niki Lauda wurde bezüglich seines verbleibenden Aktienanteils von 30,3% eine Put/Call Option vereinbart, womit die Austrian Airlines ihren Anteil auf bis zu 66,2 % erhöhen konnten.636

Um die gegebenen Überschneidungen aufzuheben und gleichzeitig die operative Führung bei den einzelnen Gesellschaften zu belassen, sollten sich diese auf folgende Schwerpunkte konzentrieren:

• Austrian Airlines: Linienverkehr

• Tyrolean Airways: Regional- und Binnenverkehr

• Lauda Air: Touristischer Flugverkehr

636 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 12. März 1997, S. 11ff

Seite | 252 Obwohl die große österreichische Luftfahrtlösung schon seit vielen Jahren immer wieder heiß diskutiert wurde, war die Umsetzung eine Überraschung. Die Medien überschlugen sich mit Spekulationen. Während der Kurier in einer Vorabmeldung von einem Kaufpreis von einer Milliarde Schilling ausging und Niki Lauda als dritten Vorstand sah,637 meldete der ORF-Teletext, dass Niki Lauda Mehrheitsgesellschafter bleiben und die AUA nur 19,7% kaufen würde.638 Eine eilends einberufene Pressekonferenz beendete die Spekulationen aber nur vorläufig. Immer neue Details des Deals hielten das mediale Interesse am Köcheln. So stellte sich heraus, dass ein Teil des Streubesitzes, den die AUA gekauft hatte, direkt von Niki Lauda stammte. Diese Transaktion rief die Wiener Börsekammer auf den Plan, die eine Unter- suchung über Modalitäten und Zeitpunkt der Aktienkäufe von Herrn Lauda einleitete. So sollte überprüft werden, ob es sich bei den Aktienkäufen um Insidertrading gehandelt haben könnte.639

Nicht nur für Spekulationen, sondern auch für dicke Luft zwischen Beschäftig- ten und Betriebsräten von Lauda Air und AUA sorgte ein Interview des Vorsit- zenden des Betriebsrates für das fliegende Personal, in dem dieser auf die „höheren Qualitäts- und Sicherheitsstandards“ bei der AUA verwies und indirekt den Eindruck erweckte, dass die Lauda Air „nicht die gleichen Sicher- heitsstandards“ hätte.640

Als eine weitere Maßnahme, um die „Kooperationsbereitschaft von Austrian Airlines mit Lauda Air“ zu dokumentieren, wurde die Beteiligung von AUA und Lauda Air mit je 10 % am Cateringunternehmen Do&Co International mit Sitz in den USA genehmigt. Damit sollte die von Do&Co gebotene hohe Catering- qualität zu Marktpreisen sichergestellt werden. Gleichzeitig wurde darin strategisches Potential für eine eventuelle künftige Kooperation gesehen.641 Schlussendlich hatten Lauda Air und Travidata Inc., eine 100 %ige Tochter-

637 Vgl. AAPA: Meldung 0534 vom 12. März 1997 638 Vgl. AAPA: Meldung 0536 vom 12. März 1997 639 Janny, Stefan: in Profil vom 17. März 1997, S. 58 640 Janny, Stefan: in Profil vom 17. März 1997, S. 56f 641 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 2. Juli 1998, S. 7ff

Seite | 253 gesellschaft der ABG, im Jahr 1999 je 5 % der Do&Co Holdings U.S.A. Inc., die 100 % der Anteile der Do&Co New York Catering Inc. und Do&Co Miami Catering Inc. hielt, erworben und im Jahr 2007 wieder verkauft.

4.4.8 Der Wechsel von der „Qualiflyer Group“ zur „Star Alliance“

Im Juni 1999 kündigte Delta Airlines an, gemeinsam mit Air France eine neue weltweite Allianz zu gründen. Bis dahin war Delta im Rahmen der Atlantic- Excellence Partner von Austrian, Swissair und Sabena gewesen. Aus diesem Grund wurde die Allianzpolitik der Austrian im Aufsichtsrat einer Positions- bestimmung unterzogen. Als Ergebnis wurde festgehalten, „dass Austrian als eigenständiger Partner in der Nordatlantik-Allianz ausgezeichnete Kooperationsbeziehungen zu Delta Air Lines“ hatten. Weil die Kooperation mit Swissair/Qualiflyer Group und Delta Air Lines/Atlantic Excellence die „beste Alternative“ darstellte, sahen Vorstand und Aufsichtsrat „keinen Handlungs- bedarf für eine Änderung der Allianzstrategie“ 642 und genehmigte kurze Zeit später auch noch die Beteiligung an der Qualiflyer Loyality Limited, einem Unternehmen, das für den Betrieb des Vielfliegerprogramms der Qualiflyer Group verantwortlich zeichnete. 643

Im Geschäftsbericht des Jahres 1999 klingt das ganz anders. Die Ankündi- gung von Delta Airlines zur Gründung einer neuen Allianz „hatte das Management von Austrian Airlines veranlasst, die eigene Allianz- und Kooperationspolitik einer eingehenden Prüfung zu unterziehen und gegebenenfalls neu zu definieren. Die genaue Evaluierung aller in Betracht kommenden Optionen ergab eine klare Präferenz für eine Mitgliedschaft in der Star Alliance.“644

Wie war es innerhalb von sechs Monaten zu einer derartigen Strategieände- rung gekommen? Nachdem der Ankündigung der Delta Airlines im Juni auch Taten folgten und damit der Qualiflyer-Allianz plötzlich ein Partner für den

642 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 16. März 1999, S. 11ff 643 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 8. April 1999, S. 16f 644 AAA: Geschäftsbericht 1999, Wien 2000, S. 19

Seite | 254 Nordatlantik fehlte, wurden die Karten neu gemischt. In einem ersten Schritt versuchte die Swissair, ihren Anteil an Austrian Airlines von 10 % auf 25 % zu erhöhen. Dies wurde jedoch vom Aufsichtsrat der AUA verhindert. Gleichzeitig wurde der Vorstand beauftragt nochmals alle Alternativen zu prüfen. Mit den Gesprächen mit der Star Alliance (Lufthansa, United Airlines, SAS, Thai Airways und Air Canada) die unter Führung von Lufthansa zur führenden Al- lianz herangewachsen war, beauftragte Aufsichtsratspräsident Streicher allerdings nicht die AUA-Vorstände, sondern Niki Lauda als CEO der Lauda Air.645

Schon im Mai hatte Jürgen Weber, Vorstandsvorsitzender der Lufthansa, bezüglich der Beteiligung an Lauda Air aufhorchen lassen: Die Abnabelung der Lauda Air sei in vollem Gange. Die Star Alliance, an der Lufthansa führend beteiligt sei, dulde auf Dauer keine Kooperationen ihrer Mitglieder mit anderen Allianz-Systemen wie der Qualiflyer-Gruppe, in die die Lauda- Hauptaktionärin AUA eingebunden sei.646

In Arbeitsgruppen wurden die verschiedenen Allianzalternativen bewertet. Kurz vor der endgültigen Entscheidung erhöhten alle Beteiligten nochmals den Druck. Während Lufthansa/Star Alliance stark favorisiert wurden, kamen Air France CEO Jean-Claude Spinetta und Delta-Chef Leo Mullin persönlich nach Wien, um Ihr Angebot nochmals nachzubessern. Auch Präsident Bruggisser hatte über die SAir, als Muttergesellschaft der Swissair, ein letztes Mal versucht, die AUA in der Qualiflyer-Gruppe zu halten, und schaltete zu diesem Zweck unter dem Titel „Wir wollen niemals auseinandergehen“ groß- formatige Anzeigen in der österreichischen Tagespresse. Doch allen Spekulationen setzte schließlich eine Pressekonferenz am 21. September 1999 ein Ende: Aufsichtsratspräsident Rudolf Streicher verkündete, dass Aus- trian Airlines mit Sommerflugplan 2000 der Star Alliance beitreten werde.

Die im Jahr 1997 gegründete Star Alliance war bereits zum Zeitpunkt des Bei- tritts der Austrian Airlines im März 2000 mit über 300 Millionen Passagieren und einem Gesamtumsatz von 63 Milliarden USD die weltweit größte Airline-

645 Vgl. o. V.: in Profil vom 5. Juli 1999, S. 50 f 646 AAPA: Meldung OTS 0030 vom 10. Mai 1999

Seite | 255 Allianz. Gemeinsam mit den Partner-Airlines Air Canada, Air News Zealand, ANA, British Midland, Lufthansa, Mexicana Airlines, SAS, Singapore, Thai Airways, United Airlines und Varig Brazilian Airlines konnte Austrian Airlines den Kunden Verbindungen in 800 Städten in über 130 Ländern anbieten. 647

Für die Kunden war der Wechsel vor allem auch mit einer Änderung im Viel- fliegerprogramm verbunden. Sie konnten ihre bislang gesammelten Meilen im Rahmen des Qualiflyer-Programms noch ein Jahr bei Austrian verbrauchen bzw. weiterhin bei den Gesellschaften der Qualiflyer-Group nutzen. Für das neue Programm Miles & More der Lufthansa wurden attraktive Pakete geschnürt, der bestehende Vielfliegerstatus konnte in das neue Programm übernommen werden.

4.5 Ausgewählte Ereignisse

4.5.1 Low-Cost-Carrier etablieren sich in Europa

Die Idee für Low Cost Airlines (auch Billigfluglinien oder no frills airlines genannt) stammt ursprünglich aus den USA. Southwest Airlines wurde bereits 1967 vom Anwalt Richard Kelleher gegründet, konnte aber erst 1971 den Flugbetrieb aufnehmen. Gestartet wurde mit Flügen zwischen Dallas, Houston und San Antonio. Der Ticketpreis lag bei USD 13 und damit weit unter den üblichen Angeboten. Möglich wurden die günstigen Preise durch hartes Kos- tenmanagement. Eine einheitliche Flotte, kurze Turnaroundzeiten, kein unnötiges Gewicht, schnelle Prozesse in der Passagierabfertigung und die Bedienung kleinerer Flughäfen (mit günstigeren Konditionen) halfen mit, die Kosten zu reduzieren. Bereits 1973 konnte der Turnaround erreicht werden.648 Heute ist Southwest die größte Low Cost Airline weltweit, verfügt über eine Flotte von 698 Boeing-Flugzeugen, beschäftigt über 46.000 Mitarbeiter und

647 AAA;:Geschäftsbericht 2000, Wien 2001, S. 34 f 648 Vgl. Calder, Simon: No Frills – The truth behind the Low-Cost Revolution in the Skies (im Folgenden zitiert als: Calder: No Frills), London 2003, S.35f

Seite | 256 hat 2011 über 104 Millionen Passagiere transportiert. Seit 39 Jahren in Folge werden Gewinne geschrieben.649

Kein Wunder, das dieses erfolgreiche Geschäftsmodell auch in Europa kopiert und mit der Deregulierung des Markts rasch umgesetzt wurde. Freddie Laker etablierte 1977 mit dem Skytrain zwischen Gatwick und den USA den ersten transatlantischen Low-Cost-Carrier, musste aber 1982 den Betrieb einstellen. Ryanair startete 1991, Easy Jet 1995. Im gleichen Jahr gründete British Airways mit Go fly den ersten Low Cost-Ableger eines Netzwerk Carriers.650

Das Prinzip der Low Cost Airlines ist bis heute im Wesentlichen gleich geblieben: Über die niedrigen Tarife werden hohe Passagierladefaktoren erzielt. Grundsätzlich werden nur Punkt-zu-Punktverbindungen angeboten, um auf- wendige Handlingkosten im Transfer zu vermeiden. Die klassischen kosten- losen Passagierservices wie Catering, Freigepäck, reservierte Sitzplätze fehlen und müssen separat bezahlt werden. Diese sogenannten Ancilliary Services tragen zu einem hohen Anteil zu den Erlösen bei. Low Cost Airlines setzen meist auf eine einheitliche Flotte, um Wartungskosten zu minimieren. Angeflogen werden in der Regel Sekundärflughäfen (z. B. Hahn in Frankfurt oder Stansted in London), die eine günstige Kostenstruktur aufweisen und oft noch über Incentives die Flüge subventionieren.

In den letzten Jahren ist eine Konvergenz der Geschäftsmodelle der Netzwerk Carrier und Low-CostCarrier zu beobachten. Billigfluglinien wie Air Berlin bzw. Fly Niki bieten ein umfangreiches Produkt mit Catering, Bordentertainment und Freigepäck, während Netzwerk Carrier wie Lufthansa speziell auf kurzen Flügen am Produkt sparen und überlegen in niedrigen Buchungsklassen Sitzreservierungen oder Gepäck nur mehr gegen Bezahlung anzubieten.

Die Low Cost Airlines haben jedenfalls zur Demokratisierung des Fliegens beigetragen. Während in den achtziger Jahren das günstigste Ticket Wien-

649 Vgl. Southwest Airlines Annual Report 2011, Dallas 2012, S. 6 650 Go fly wurde 2002 an easyjet verkauft

Seite | 257 London-Wien zum Preis von ca. EUR 290,- verkauft wurde, liegt heute das billigste Angebot bei EUR 99,-.

4.6 Flottenentwicklung

Trotz aller Einsparungsprogramme Anfang der neunziger Jahre wurde weiterhin kräftig investiert, um für die Herausforderungen der Zukunft gerüstet zu sein. Die Langstreckenflotte wurde 1991 um ein drittes Flugzeug des Typs Airbus 310-300 erweitert, das ab Juli in erster Linie im Afrikaverkehr für die Destinationen Nairobi und Johannesburg eingesetzt wurde. In der Aufsichts- ratssitzung vom 23. September 1991 wurde die Anschaffung von zwei Lang- streckenflugzeugen des Typs Airbus 340-300 zur Auslieferung im Dezember 1993 bzw. Jänner 1994 sowie die Aufnahme von zwei Optionen für die Lieferung des gleichen Typs genehmigt.651

1995 wurde die Flotte durch die Auslieferung von zwei Airbus 340-200- Langstrecken-Flugzeugen (ursprünglich war die größere Type 340-300 geplant), zwei Fokker-70-Regionaljets und einem Airbus 321 für die Kurz-und Mittelstrecke ergänzt.652

Im Jahr 1998 wurden drei Airbus 320 und zwei Airbus 321 in Dienst gestellt sowie sieben Flugzeuge dieser Typen fix bestellt, für weitere sieben Flugzeu- ge wurden Optionen aufgenommen. Ein Langstreckenflugzeug des Typs Airbus 330-200 wurde 1998 in die Flotte integriert, ein weiteres Flugzeug dieses Typs und zusätzlich ein Airbus 340-300 kamen 1999 hinzu. Gleichzeitig wurden die Airbus 310-Langstreckenflugzeuge und die MD-80-Kurzstrecken- Flugzeuge sukzessive verkauft.653

651 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 23. September 1991, S.14f 652 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1995, Wien 1996, S. 9f 653 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1998, Wien 1999, S. 34

Seite | 258 Flottenentwicklung 1990 - 2000 100 90 80 70 60 50 40

Anzahl Flugzeuge Anzahl 30 20 10 0

Austrian Tyrolean Lauda Air

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der Geschäftsberichte 1990 bis 2000

Abbildung 35: Flottenentwicklung 1990 - 2000

Die Flottenentwicklung in den neunziger Jahren war durch das Entstehen der Austrian Airlines Group gekennzeichnet. Gleichzeitig wurde so der Grundstein für den häufig kritisierten inhomogenen Flottenmix654 gelegt. Den AUA- Langstrecken-Flugzeugen Airbus 330 bzw. 340 standen auf Seiten der Lauda Air Langstreckenflugzeuge der Typen Boeing 767 bzw. 777 gegenüber. Ge- nauso verhielt es sich auf der Kurzstrecke mit Airbus 320/321 und teilweise noch MD 81/82/83/87 auf Austrian Seite und Boeing 737 auf Lauda Air Seite. Im Regionalsegment standen sich Fokker 70 auf Austrian Seite und Canadair Jet bei Lauda Air gegenüber. Tyrolean flog beide Muster und zusätzlich Bom- bardier Dash-8 Turboprop Flugzeuge. In Summe verfügte die Austrian Airlines Group im Jahr 2000 über 92 Flugzeuge.

654 CEO Vagn Sørensen nannte diesen Mix liebevoll „Schmetterlingssammlung“

Seite | 259 4.7 Wichtige Kennzahlen

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der Austrian Airlines Geschäftsberichte 1990 – 2000

Abbildung 36: Kennzahlen 1990 - 2000

Mit der Vergrößerung der Flotte konnte auch die Anzahl der angeflogenen Destinationen erweitert und das Angebot an Sitzkilometern gesteigert werden. Da dieses Angebot durch einen leicht gestiegenen PLF zumindest teilweise abgesetzt werden konnte, gelang es auch, in Verbindung mit den Akquisitionen, den Umsatz zu steigern. Das Ergebnis bewegte sich weiterhin entlang der Nulllinie mit leichten Schwankungen in Richtung Gewinn und Ver- lust. Während bis 1994 Verluste erwirtschaftet wurden, gelang es, das Ergebnis ab 1995 zu drehen. Im Jahr 1998 wurde mit einem Gewinn in Höhe von EUR 85,89 Mio. und einer Umsatzrendite von 6,22 % das beste Ergebnis in der Geschichte der Austrian Airlines erzielt. Dieser Rekord konnte bis zum heutigen Tag nicht übertroffen werden.

Seite | 260 Entwicklung Linienpassagiere Austrian Airlines im Vergleich zu ICAO 1990 - 2000

350 7 000 000

6 000 000 300

5 000 000

250 4 000 000

Index 3 000 000 200 Passagiere

2 000 000

150 1 000 000

100 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

OS Linienpassagiere Index OS Index ICAO

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der ICAO-Verkehrszahlen und Geschäftsberichte Austrian Airlines 1990 – 2000

Abbildung 37: Entwicklung des Linienverkehrs 1990 - 2000

Das starke Wachstum der Austrian Airlines Group im Vergleich zur Entwick- lung des Linienverkehrs in den ICAO-Staaten ist in erster Linie als exogenes Wachstum durch die Konsolidierungsschritte in den Bilanzen von Austrian, Tyrolean und Lauda Air zu erklären.

Seite | 261 4.8 Zusammenfassung und Analyse

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 38: Wichtige Meilensteine 1990 - 2000

Die neunziger Jahre waren für Austrian Airlines das Jahrzehnt der Kooperati- onen – international durch die erstmalige Teilnahme an Airline-Allianzen und national durch die Beteiligung und spätere Übernahme von Tyrolean Airways und Lauda Air. Sehr bald kam es dabei im österreichischen Markt von einer direkten Wettbewerbssituation zu einer Form von „Co-opetition“, also einer punktuellen Zusammenarbeit in der Abstimmung von Destinationen, Flug- zeiten usw. Mit dem Beitritt Österreichs zur Europäischen Union wurden die Bestimmungen zur Liberalisierung des Luftverkehrs schlagend und der bestehende Syndikatsvertrag mit Tyrolean konnte nicht verlängert werden. Die Politik war sich bewusst, dass auf dem kleinen österreichischen Markt eine Konsolidierung dringend notwendig war, und hatte daher die sogenannte „große österreichische Luftfahrtlösung“ propagiert. Mit dem Projekt Alcázar wurde der Versuch unternommen, durch den Zusammenschluss mehrerer National-Carrier eine Airline-Gruppierung zu schaffen, die auch im globalen

Seite | 262 Wettbewerb bestehen konnte. Die Belegschaftsvertretung teilte die Einschät- zung für die Vorteile einer derartigen Kooperation nicht und rief einen Streik aus. Schlussendlich wurde das Projekt Alcázar aus anderen Gründen nicht realisiert.

Die Politik hielt weiterhin an der sogenannten „Stand alone“-Strategie fest und unterstützte den AUA-Vorstand bei seinen Bemühungen um eine Konsolidierung des österreichischen Luftverkehrsmarktes. Mit der Über- nahme der Tyrolean und später der Lauda Air bzw. der Rheintalflug wurde diese Lösung Wirklichkeit.

Die Zusammenarbeit zwischen Niki Lauda und dem AUA-Vorstand verlief nicht friktionsfrei und schlussendlich schied Lauda aus der Lauda Air aus. Jetzt war der Weg für die Austrian Airlines Group frei - allerdings zum Preis einer weiter erhöhten Verschuldung,655 einer heterogenen Flotte und der mühsamen Zusammenführung unterschiedlicher Unternehmenskulturen, die bis zum heutigen Tag nicht beendet ist.

655 Die Schulden (verzinsliche kurzfristige und langfristige Verbindlichkeiten) betrugen zum 31.12.1999 EUR 1.885,0 Mio, zum 31.12.2000, nach Konsolidierung der Lauda Air EUR 2.493,4 Mio. und zum 31.12.2001 nach Einflottung einer Boeing 777 EUR 2.705,2 Mio. Vgl. Geschäftsberichte Austrian Airlines 1999, 2000 und 2001

Seite | 263 5. Zweite Finanzkrise und Privatisierung (2001 – 2008)

5.1 Die Rahmenbedingungen

5.1.1 Politischer Hintergrund

Bei den Nationalratswahlen 1999 blieb die SPÖ trotz starker Verluste immer noch die stärkste Partei. Sie strebte weiterhin eine große Koalition mit der ÖVP an, die bei der Wahl auf den dritten Platz hinter die FPÖ zurückgefallen war. Am 4. Februar 2000 wurde nach langwierigen Koalitionsverhandlungen überraschend eine Koalition aus ÖVP und FPÖ mit Wolfgang Schüssel als Bundeskanzler und Karl-Heinz Grasser als Finanzminister bekannt gegeben. Wegen der Regierungsbeteiligung der FPÖ unter Jörg Haider kam es in der Folge zu zahlreichen Protesten im Inland sowie auf Initiative von Frankreich und Belgien mit Unterstützung der rot-grünen Regierung Deutschlands zu politischen Sanktionen innerhalb der Europäischen Union.

Aufgrund innerparteilicher Divergenzen in der FPÖ kam es 2003 zu vorzeitigen Neuwahlen, die mit 42,3 % der Stimmen große Gewinne für die ÖVP und mit 10 % Stimmenanteil massive Verluste für die FPÖ brachten. Die Koalition wurde trotzdem fortgesetzt. 2005 kam es zur Abspaltung des BZÖ (Bündnis Zukunft Österreich) unter Jörg Haider von der FPÖ, die ab diesem Zeitpunkt von H. C. Strache geführt wurde, der sich binnen kurzer Zeit als rechts- populistischer Oppositionsführer etablieren konnte.

Das Ende der Koalition von ÖVP und BZÖ kam mit der Nationalratswahl 2007, aus der die SPÖ als stärkste Partei hervorging. Nach schwierigen Ver- handlungen wurde wiederum eine großen Koalition aus SPÖ und ÖVP mit Alfred Gusenbauer als Kanzler gebildet. Als Vizekanzler Wilhelm Molterer die Koalition aufkündigte, nutzte die SPÖ unter ihrem neuen Vorsitzenden Werner Faymann das politische Vakuum und beschloss – teilweise mit Zustimmung der FPÖ – zahlreiche populistische Maßnahmen. Dazu zählten die „Abschaf- fung der Studiengebühren, die Einführung einer 13. Kinderbeihilfe, die Er- höhung des Pflegegeldes, die Anhebung der Pensionen um 3,4 %, die Halbierung des Mehrwertsteuersatzes für Medikamente, eine steuerliche Bes-

Seite | 264 serstellung von Überstunden und eine Verschiebung der Valorisierung für die Autobahnvignette bis 2010. Diese Maßnahmen bedeuteten für das Budget 2009 eine Mehrbelastung von über EUR eine Milliarde.“ 656 Aus den im Herbst 2008 durchgeführten Neuwahlen ging wiederum die SPÖ als Sieger hervor und bildete unter Kanzler Werner Faymann und Josef Pröll als Vizekanzler und Finanzminister erneut eine große Koalition.

5.1.2 Allgemeinwirtschaftliche Entwicklung 1970 – 1989

Die ÖVP/FPÖ-Regierung propagierte die Budgetkonsolidierung unter dem Schlagwort des Nulldefizits. Die Staatsschulden gingen von 67,2 % des BIP im Jahr 2001 auf 62,2 % im Jahr 2006 zurück – allerdings begünstigt von einem niedrigen Zinsniveau. Die zu Beginn der Legislaturperiode erzielten Erfolge wurden später durch erhöhte Sozialleistungen und Steuerreformen (auch wenn z. B. die Senkung der Körperschaftssteuer den Wirtschaftsstand- ort gestärkt hat) jedoch wieder zunichte gemacht. 657

Klares Ziel der Regierung war es, den staatlichen Sektor durch weitere Privatisierungen zurückzudrängen. Dies betraf die verstaatlichte Industrie, die Staatsdruckerei, Teile der Bundesforste, das Auktionshaus Dorotheum, Aus- tria Tabak und die Bundeswohnungen Immobiliengesellschaft (BUWOG). Die Privatisierung einiger dieser Unternehmen sorgt aufgrund vermuteter Korrup- tionsfälle bis heute für parlamentarische Untersuchungsausschüsse und zahlreiche Gerichtsverfahren. Die Konjukturbelebungsmaßnahmen der Regierung Schüssel blieben aufgrund der Budgetkonsolidierung im kleinen Rahmen und umfassten Sonderfinanzierungen und Vorzieheffekte im Infrastrukturbereich.

Wie die österreichische Wirtschaft kurz nach der Jahrtausendwende vom Platzen der sogenannten „dot.com-Blase“ betroffen war, hinterließ auch die globale Finanzkrise am Ende des Jahrzehnts ihre Spuren. Die große Koalition ging nun nach dem Prinzip „Klotzen statt Kleckern“ vor und schnürte ein Hilfs-

656 Butschek: Wirtschaftsgeschichte, S. 459 657 Vgl. Butschek:Wirtschaftsgeschichte, S. 446f

Seite | 265 paket für die heimischen Banken über 100 Milliarden EUR und mehrere Kon- junkturpakete mit einem Gesamtwert von drei Milliarden EUR.

5.1.3 Branchenentwicklung der Luftfahrt (2000 - 2010)

Die Luftfahrtindustrie und im Speziellen die etablierten Netzwerk-Carrier wurden in den Jahren von 2000 bis 2010 vor zahlreiche Herausforderungen gestellt. Die Terroranschläge in den USA vom 11. September 2001, in denen erstmals Flugzeuge als Waffen für Terrorattentate eingesetzt worden waren, führten zu einer massiven Verschärfung der Sicherheitsbestimmungen in der Luftfahrtindustrie. Die Angst vor globalen Seuchen wie SARS658 und globale Krisen wie der Irakkrieg brachten nachhaltige Veränderungen des Reisever- haltens mit sich. Der Ausbruch des isländischen Vulkans Eyjafjallajökull führte zu einer tagelangen Einstellung des Flugverkehrs in Europa. Die Low-Cost- Carrier konnten ihren Siegeszug antreten und viele etablierte Airlines über- flügeln. So transportierte Ryanair im Jahr 2010 in Summe über 72 Millionen Passagiere, während die deutsche Lufthansa im gleichen Zeitraum nur 58,9 Millionen Gäste an Bord begrüßen konnte.659

Neben den Low-Cost-Carriern erwuchs den europäischen Netzwerk-Carriern mit den neu entstanden Airlines aus der Golfregion wie Emirates, Etihad und Qatar eine Konkurrenz, die ihre günstige geografische Lage in Verbindung mit Kostenvorteilen aufgrund hoher Systemintegration und niedriger Gebühren und eines attraktiven Produkts zu einem Wettbewerbsvorteil ausbauen konnte.

Diese Rahmenbedingungen führten zu einer Verschärfung des Wettbewerbs mit entsprechendem Druck auf den Yield. Damit kam es zu einer Konsolidie- rung in der Branche, die am Ende des Prozesses zu einigen wenigen Airline-

658 Die WHO befürchtete durch die Lungenkrankheit SARS (Schweres Akutes Respiratori- sches Syndrom) die erstmals in Asien aufgetreten und durch Reisende nach Europa ein- geschleppt worden war Millionen Tote. http://www.who.int/csr/don/archive/disease/severe_acute_respiratory_syndrome/en/index. html abgefragt am 16. Oktober 2011 659http://presse.lufthansa.com/meldungen/view/archive/2011/january/12/article/1850.html, abgerufen am 15. April 2012

Seite | 266 Gruppierungen führen wird. Dazu zählen in Europa die LH-Gruppe mit Luft- hansa, Swiss, SN Brussels, British Midland (bis 2012) und Austrian Airlines, die Airfrance/KLM Gruppe mit Airfrance, KLM und dem Zusammenschluss von British Airways und Iberia. Viele Airlines suchen ihr Heil in Allianzen wie Skyteam, Star Alliance oder Oneworld. Im Rahmen dieses Konsolidierungs- prozesses kam es auch zu zahlreichen Insolvenzen wie z. B. im Jahr 2001 Swissair und Sabena oder 2012 Malev und Spanair.

Trotz dieser Probleme konnten auch im ersten Jahrzehnt des neuen Jahrtau- sends die Passagierzahlen erheblich gesteigert werden.

Entwicklung des Linienverkehrs der ICAO Mitgliedsstaaten 2000 - 2010 2 700 2 563 2 500 2 367 2 358 2 303 2 300 2 127 2 100 2 022

1 888

Millionen Passagiere Millionen 1 900

1 672 1 691 1 700 1 640 1 639

1 500

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der ICAO-Verkehrszahlen 2000 -2010

Abbildung 39: Entwicklung des Linienverkehrs 2000 - 2010

Der Schwerpunkt der technologischen Entwicklung zwischen 2000 und 2010 lag in der Verminderung des Kerosinverbrauchs und damit der CO2- Emissionen. Mittels neuer, leichterer Materialien und optimierter Triebwerke versuchten sowohl Airbus mit ihrem Konzept A320 neo wie auch Boeing mit der 737 Next Generation, ihren Kunden neue Lösungen anzubieten. Maschi- nen mit größerer Sitzkapazität wie der Airbus 380 (Erstkunde Emirates über- nahm am 28. Juli 2008 den ersten 380er) oder die Boeing 747-8 (Erstkunde

Seite | 267 Lufthansa übernahm am 2. Mai 2012 die erste 747-8) überzeugen durch ge- ringere Sitzplatzkosten. Initiativen wie das Projekt Clean Sky der Europäischen Union sollen mithelfen, die Luftfahrt in Zukunft umwelt- verträglicher und effizienter zu gestalten.660

5.2 Allgemeine Unternehmensentwicklung

5.2.1 Der Einfluss der politischen Wende auf die AUA

Aufgrund der vorerst gescheiterten Auswahl eines Vorstandsvorsitzenden bei Austrian Airlines kam es mit 31.12.2000 zu einer Änderung in der Geschäfts- führung der Tyrolean. Fritz Feitl schied vorzeitig aus seinem Vertrag aus, die Prokuristen Josef Burger und Johann Messner übernahmen die Geschäfts- führung.661

Anfang des Jahres 2001 genehmigte der Aufsichtsrat die Komplettübernahme der Rheintalflug. Dieses Unternehmen war von der Familie Seewald ge- gründet worden und bediente mit 3 Embraer-Jets unter anderem die Flug- strecke Altenrhein-Wien.662

Nach dem Ausscheiden von Rudolf Streicher übernahm sein Stellvertreter Landeshauptmann Siegfried Ludwig den Aufsichtsratsvorsitz, trat allerdings nach 32 jähriger Tätigkeit im Aufsichtsrat in der ersten von ihm geleiteten Sitzung zurück – nicht ohne in seinen Abschiedsworten den beiden Vor- ständen Bammer und Rehulka Rosen zu streuen und seinen Unmut über die geplante Demontage des Vorstandes zu äußern.663

Diese politisch gewünschte Ablösung betrieb der neue Aufsichtsratspräsident Johannes Ditz, ÖVP-Wirtschaftsminister von 1995 bis 1996. Nach langwierigen Verhandlungen – im Falle von Mario Rehulka auch unter Einbeziehung des Parteivorsitzenden der ÖVP - stimmten beide Vorstände am 14. Mai 2001

660 Vgl. http://www.cleansky.eu, abgefragt am 5. Mai 2012 661 Vgl. Chraust: Tyrolean, S. 113 662 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 15. Februar 2001, S. 23f 663 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 15. Februar 2001, S. 25f

Seite | 268 einer vorzeitigen Auflösung ihres Vertrages zu. Als Grund führte Ditz an, „dass jetzt der richtige Zeitpunkt für eine Verjüngung des Vorstandes sei.“664

Das Auswahlverfahren entschied der 41-jährige Däne Vagn Soerensen für sich. Der frühere SAS-Manager trat sein Amt am 1. Oktober 2001 an und verantwortete als Chief Executive Officer die Bereiche Strategie, Kommunikation, Personal und Organisation.665 Als weitere Mitglieder des Vorstands wurden als Chief Financial Officer Thomas Kleibl, (verantwortlich für Finanzen, IT und Einkauf), als Chief Commercial Officer Josef Burger (verantwortlich für Netz- werk, Verkauf, Marketing und Cargo) und als Chief Operations Officer Capt. Walter Bock (verantwortlich für Flugbetrieb, Technik und Wartung) bestellt.666

5.2.2 Terror in neuer Dimension

Kurz vor Antritt des neuen Vorstandsteams hatten die Terroranschläge in den USA vom 11. September 2009 zu einer drastisch verminderten Nachfrage nach Flugreisen geführt. Die Insolvenzen der renommierten Netzwerk-Carrier Swissair und Sabena waren ein erstes Warnsignal. Auch wenn die langfristigen Perspektiven in der Industrie auf Wachstum ausgerichtet waren, mussten durch die Krise mehr als 800 Flugzeuge aus dem Verkehr gezogen werden. Strukturelle Veränderungen machten den Abbau von 200.000 Arbeitsplätzen notwendig.

Eine beginnende Rezession belastete das Jahresergebnis bereits bis zum 3. Quartal mit EUR minus 16,0 Mio. Die Terroranschläge führten alleine im 4. Quartal zu einem operativen Verlust von EUR minus 72,9 Mio. Der neue Vor- stand antwortete auf diese Herausforderungen mit einer neuen Strategie: An die Stelle des Stammhauskonzepts trat das sogenannte Production Company Concept. Die Verantwortlichkeiten in der Gruppe stellten nicht länger auf ge- sellschaftsrechtliche, sondern auf funktionale Einheiten ab. Austrian verant-

664 Vgl. Hodoschek, Andrea: in Kurier vom 15. Mai 2001, S. 17 665 Als Däne war Soerensen der erste Austrian-CEO ohne parteipolitischen Hintergrund 666 Vgl. AAA;: Geschäftsbericht 2001, Wien 2002, S. 7

Seite | 269 wortete den Linien- und Cargobereich, Tyrolean und Rheintalflug den Regio- nalverkehr mit Flugzeugen bis 80 Sitzen und Lauda Air den Charterverkehr.

Ein umfassendes Maßnahmenpaket zur Kostenreduktion wurde ins Leben gerufen. Kurzfristig mussten Destinationen wie Toronto, Chicago, Miami, Aleppo und Beirut eingestellt werden, die Frequenzen nach New York, Delhi oder Osaka wurden ausgedünnt. Der Personalstand wurde um 12 % reduziert, mit den Betriebsräten wurde ein Paket aus verkürzter Wochen- arbeitszeit, Gehaltsverzicht und Verzicht auf kollektivvertraglich vereinbarte Gehaltserhöhungen vereinbart. Das Management verzichtete freiwillig für ein Jahr auf 15% seiner Bezüge.

Mit diesen Maßnahmen gelang der Turnaround im Jahr 2002. Insgesamt konnte die Austrian Airlines Group ihr operatives Ergebnis um EUR 130,3 Mio. auf EUR 41,4 Mio. steigern. Trotz einer Verringerung der angebotenen Sitzkilometer (ASK) im Linienverkehr konnte das Passagieraufkommen erhöht werden, der Passagierladefaktor (PLF) wurde um 1,9 % auf 70,5 % gesteigert. Das Investitionsvolumen wurde drastisch reduziert, so wurden Auslieferungen von Airbus 320 und 321-Flugzeugen auf die kleinere Type Airbus 319 umgestellt. Die Bestellung eines Langstrecken- jets der Type Boeing 777 wurden auf drei Mittelstreckenjets der Type Boeing 737-800 geändert.667

Der erhoffte Konjunkturaufschwung blieb auch im Jahr 2003 aus. Zusätzlich belastende externe Faktoren wie die Irakkrise oder die Angst vor SARS wirkten sich negativ auf die Flugnachfrage aus und machten weitere Kosten- senkungsmaßnahmen notwendig. Die dazu notwendigen Verhandlungen führ- ten – zum Teil von Streiks des fliegenden Personals begleitet und unter Hin- zuziehung der Präsidenten von Gewerkschaft und Wirtschaftskammer – zum Abschluss einer Grundsatzvereinbarung über die Rahmenbedingungen für die Production-Companies von Austrian, Tyrolean und Lauda Air. Dazu zählte unter anderem ein mit dem fliegenden Personal vereinbartes „Krisenpaket“,

667 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 2002, Wien 2003, S. 28

Seite | 270 das bei Nachfragerückgängen automatisch Kurzarbeitsmodelle im Flugbetrieb in Kraft treten ließ, eine Absenkung der Gehälter für neu eintretende Pilot- Innen und FlugbegleiterInnen um durchschnittlich 27 % unter dem bisherigen Austrian-Niveau und eine Absenkung der bestehenden Gehaltstabellen für bestehende Austrian-PilotInnen.

Netzwerkseitig wurde unter dem Schlagwort „Focus East“ weiterhin auf den West-Ost Transferverkehr gesetzt. In Bezug auf die Anzahl der Destinationen in Zentral- und Osteuropa (CEE) konnten die Austrian Airlines Marktführer- schaft erlangen.

2003 wurde auch die Produkt- und Tarifstruktur neu gestaltet. Im Onboard Catering wurde auf Strecken bis 100 Minuten ein neues „buy on board“- Konzept eingeführt, bei dem die Kunden für Snacks und Getränke bezahlen mussten.668

Das operative Ergebnis (EBIT) konnte im Jahr 2003 um EUR 21,9 Mio. auf EUR 63,3 Mio. gesteigert werden. Allerdings waren in diesem Ergebnis zwei Sonderfaktoren enthalten: Die Stichtagsbetrachtung von Fremdwährungskre- diten brachte Kursgewinne von EUR 130,5 Mio. Diesem positiven Ergebnis standen als gegenläufiger Effekt Vorsorgen entsprechend IAS 36 (Impairment) in Höhe von EUR 77,5 Mio. gegenüber. Dadurch wurde das positive EBIT relativiert.

Die Erträge kamen in der Folge immer stärker unter Druck. Ein wichtiger Grund war der durch den Erfolg der Low-Cost-Carrier deutliche Preisverfall bei Flugtickets, vor allem auf den Routen nach Deutschland.

Die sich bessernde Konjunktur führte 2004 auch zu einer Steigerung der Flugnachfrage. Austrian konnte diesen Trend zumindest in den ersten drei Quartalen durch Volumensteigerungen und den Gewinn von Marktanteilen für sich nutzen. Im Rahmen der „Focus East“-Strategie wurde die Sitzplatz-

668 Ab Jänner 2005 wurde dieses Konzept auf Strecken bis 150 Minuten ausgeweitet. Dieses Konzept eines kostenpflichtigen Cateringangebots wurde im Rahmen der Qualitätsoffensi- ve 2006 wieder aufgegeben. Vgl. AAA: Geschäftsbericht 2003, Wien 2004, S. 9ff

Seite | 271 kapazität nach Zentral- und Osteuropa sowohl durch zusätzliche Frequenzen wie auch neue Destinationen gegenüber 2003 um 34,1 % gesteigert.

Trotz der restriktiven Investitionspolitik wurden zur Ergänzung der Flotte neun Fokker 100 angeschafft, sechs davon wurden bereits 2004 ausgeliefert. Dieses Flugzeugmuster wurde nicht mehr produziert und konnte kosten- günstig gebraucht angeschafft werden. Der Vorteil lag in der Kommunalität von Cockpit und Kabine zur bereits vorhandenen Fokker 70. Belastet wurde das Ergebnis durch den gegenüber 2003 um 44,2 % gestiegenen Treibstoff- preis. Trotz dieser Einflussfaktoren gelang es, den Umsatz um 9,5 % auf EUR 2.087,0 Mio. und das EBIT gegenüber 2003 um ein Viertel auf EUR 79,4 Mio. zu steigern.669

5.2.3 Erneut in den roten Zahlen

Zwar konnte im Jahr 2005 erstmals die Schallmauer von zehn Millionen be- förderten Passagieren durchbrochen werden, doch die Ertragssituation stellte sich trotz des neuen Umsatzrekords erneut negativ dar. Das EBIT verschlech- terte sich von plus EUR 74,4 Mio. im Jahr 2004 auf minus EUR 100 Mio. im Jahr 2005. Als Hauptfaktoren wurden der entgegen den Prognosen weiter gestiegene Kerosinpreis und die geringe Auslastung im 1. Quartal genannt.670

Im Oktober 2005 gab CEO Vagn Soerensen bekannt, aus privaten Gründen nicht für eine weitere Vorstandsperiode zur Verfügung stehen zu wollen. Das Ausschreibungsverfahren entschied Alfred Ötsch671 für sich, der als neuer CEO ab 1. Mai 2006 gemeinsam mit Thomas Kleibl (CFO) und Josef Burger (CCO) den Vorstand der Austrian Airlines AG bildete.

2006 gelang es Passagierzahlen, Auslastung und Einheitserträge zu steigern, das Ergebnis blieb mit einem EBIT von EUR minus 89,0 Mio. aber weiterhin negativ. Belastet wurde es durch Restrukturierungskosten für die Re- dimensionierung des Langstrecken-Geschäfts. Die Langstreckendestinationen

669 Vgl. AAA; Geschäftsbericht 2004, Wien 2005, Seite 24ff 670 AAA; Geschäftsbericht 2005, Wien 2006, Seite 26ff 671 Er war bis dahin Vorstand bei Siemens, jedoch schon seit 2001 Aufsichtsrat bei Austrian

Seite | 272 in Australien, Shanghai, Phuket, Mauritius, Colombo/Male und Katmandu wurden im Lauf des Jahres 2007 gestrichen. Daraus resultierend wurden zwei Airbus 340-300 und vier Airbus 330-200 aus der Flotte ausgeschieden. Für die notwendig gewordene Reduktion des Personalstands im Flugbetrieb wurde ein Sozialplan mit attraktiven Abfertigungsangeboten ausgearbeitet.

Neben der Kostenoptimierung war eine der zentralen Forderungen von Alfred Ötsch im Rahmen seiner Bestellung zum CEO eine Kapitalerhöhung gewesen, um die Airline auf eine bessere Eigenkapitalbasis zu stellen.672 Am 1. Dezember 2006 wurden im Rahmen einer ordentlichen Kapitalerhöhung 51.680.000 neue Aktien mit einem Nominale von EUR 3,00 je Aktie zu einem Ausgabekurs von EUR 7,10 platziert. Das Emissionsvolumen betrug EUR 366.928.000.

Gleichzeitig wurde eine umfassende Qualitäts- und Serviceinitiative gestartet, bei der im November 2006 das „buy on board“-Catering-Konzept in der Eco- nomy Class beendet und ein neuer, kostenloser Catering-Service eingeführt wurde. Zu diesem Zeitpunkt wurde Austrian noch von zwei Cateringunter- nehmen beliefert. Die frühere Tochterfirma Airest, die in der Zwischenzeit an den italienischen Flughafenbetreiber SAVE S. p. A. verkauft worden war, lieferte das Catering für alle Airbus- und Tyrolean-Flugzeuge, Do&Co be- lieferte alle Boeing-Flugzeuge für Kurz- und Langstreckenflüge. In der Folge kaufte Do&Co mit Wirkung vom 1. März 2007 von der SAVE jene Teile der Airest, die für Airline- und Lounge-Catering verantwortlich zeichneten. Ab diesem Zeitpunkt war damit Do&Co der exklusive Cateringlieferant der Austrian-Airlines-Group und setzte mit 1. Juni 2007 ein neues Cateringkon- zept um. Neue Online-Services wie Check-in via Internet, die Einbindung der Lauda Air in die Markenarchitektur von Austrian und eine neue Werbelinie rundeten diese Qualitätsoffensive ab.

Im Jahr 2007 gelang es durch die Restrukturierung des Langstrecken- Geschäfts trotz rückläufiger Umsätze, das EBIT von EUR minus 89,0 Mio. im

672 Gespräch mit Alfred Ötsch vom 18. November 2011, siehe Transkript, Anhang S. LVI ff

Seite | 273 Vorjahr auf EUR 25,6 Mio. zu verbessern. Mit EUR 3,3 Mio konnte erstmals auch wieder ein positives Jahresergebnis erzielt werden.673 Bei der Präsenta- tion dieses Ergebnisses bei der jährlichen Bilanzpressekonferenz erklärte Ötsch auf mehrmaliges insistierendes Nachfragen: „Die AUA ist saniert, wenn man darunter versteht, dass die wichtigsten Verlustbringer beseitigt sind.“674

Im Frühjahr 2008 bekundete der saudische Investor Al Jaber sein Interesse, sich an Austrian Airlines mit EUR 150 Mio. zu beteiligen. Neben einer kräftigen Stärkung des Eigenkapitals hätte diese Beteiligung einen zu- sätzlichen Hebel für Fremdfinanzierungen gebracht. Doch als die Zahlen des ersten Quartals - wie auch die Jahre davor - aufgrund saisonaler Effekte negativ waren, überlegte es sich der Scheich anders und ließ den Deal platzen, indem er eine notwendige Bankgarantie nicht rechtzeitig erbrachte. Aus der Sicht von Ötsch war das „Quartalsergebnis nur ein Vorwand, da der Scheich einfach nicht liquid war, was sich ja auch bei anderen Projekten in Österreich gezeigt hat.“675 Das Ergebnis waren gegenseitige Klagen. Die daraus resultierenden Gerichtsprozesse blieben bis 2012 ohne Ergebnis.

Durch die Abgänge von Josef Burger (per 30. September 2007) und Thomas Kleibl (12. März 2008) kam es zu einer Neuausschreibung von Vorstands- positionen. Diese wurden mit Peter Malanik (Chief Operating Officer, COO per 1.Jänner 2008) und Andreas Bierwirth (Chief Commercial Officer, CCO per 1. April 2008) besetzt.676

673 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 2007, Wien 2008, S. 44ff 674 In der journalistischen Verkürzung wurde dieses Statement zu einem Stehsatz der öster- reichischen Innenpolitik und trug Alfred Ötsch im kurze Zeit später notwendig gewordenen Privatisierungsprozess viel Kritik ein. Unter anderem auch, weil am 31. März 2008 das Ju- biläum „50 Jahre Austrian Airlines“ mit einem großen Fest begangen worden war und einige Medien das Gerücht lancierten, dass der geringe Jahresgewinn 2007 gleich wieder für dieses Fest ausgegeben worden war. Gespräch mit Alfred Ötsch vom 18. November 2011, siehe Transkript, Anhang Seite LVIII 675 Gespräch mit Alfred Ötsch vom 18. November 2011, siehe Transkript, Anhang Seite LVII 676 Malanik war langjähriger Generalsekretär, Justitiar und Personalchef der AUA, Bierwirth war zuletzt als Vice President Marketing bei der Lufthansa AG tätig. Vgl. AAA: Geschäfts- bericht 2007, Wien 2008, S. 26f

Seite | 274 5.2.4 Privatisierung 50 Jahre nach Gründung

Im Frühjahr 2007 hatte in den Vereinigten Staaten mit dem Platzen einer Immobilienblase (verursacht durch die Vergabe unbesicherter Kredite zum Kauf von Eigenheimen) eine weltweite Finanzkrise ihren Anfang genommen, deren Höhepunkt im Jahr 2008 mit dem Zusammenbruch der Investmentbank Lehmann Brothers markiert wurde. Daraufhin mussten weltweit zahlreiche Banken und Finanzdienstleistungsunternehmen durch staatliche Unter- stützung gerettet werden. Diese Finanzkrise hatte auch eine globale Wirt- schaftskrise nach sich gezogen. Der Weltluftfahrtverband IATA prognostizierte der Airlinebranche für das Jahr 2008 Verluste in Höhe von USD fünf Milliarden und auch das Umfeld für die Umsatzentwicklungen für 2009 wurde als das schlechteste der vergangenen 50 Jahre bezeichnet.677

Vor diesem Hintergrund kam der Vorstand des Austrian Airlines AG zu dem Entschluss, dem Aufsichtsrat ein Projekt zur Prüfung strategischer Partner- schaften vorzuschlagen. Mit Hilfe des Beratungsunternehmens Boston Consulting Group (BCG) wurden ab Juni verschiedene Airlines auf das Sy- nergiepotential bei einer Partnerschaft mit Austrian Airlines überprüft. Am 12. August 2008 einigte sich die Bundesregierung im Ministerrat – trotz des bereits laufenden Wahlkampfes – auf den Privatisierungsauftrag für die Austrian Airlines AG.

Die ÖIAG wurde damit ermächtigt, „die Austrian Airlines AG bei Erhaltung einer österreichischen Kernaktionärsstruktur von 25% + 1 Aktie zu privatisieren.“ Als Ziel wurde

• „die Beibehaltung der Marke Austrian,

• die Aufrechterhaltung der Entscheidungszentrale in Österreich,

677 Presseaussendung der IATA vom 9. Dezember 2008: http://www.iata.org/pressroom/pr/Pages/2008-12-09-01.aspx, abgefragt am 26. Dezember 2011

Seite | 275 • die Aufrechterhaltung eines für den Standort angemessenen Strecken- netzes sowie die Bedachtnahme auf den Wirtschafts- und Beschäftigungsstandort Österreich,

• die bestmögliche Erhaltung sicherer Arbeitsplätze bei Austrian Airlines und am Wiener Flughafen sowie

• die Bildung eines Gremiums zur Wahrung der österreichischen Standort- interessen“ definiert.678

Die ÖIAG hatte Mitte August 2008 umgehend mit der Partnersuche begonnen. Interessenten hatten bis 24. Oktober 2008 die Möglichkeit ihre Angebote abzugeben. Danach sollte eine Shortlist der Interessenten auf der Basis einer Bewertung erfolgen.

Gemäß § 7 Abs. 1 ÖIAG-Gesetz 2000 endet ein von der Bundesregierung erteilter Privatisierungsauftrag mit Ablauf der jeweiligen Legislaturperiode. Da die Koalition zwischen ÖVP und SPÖ am 7. Juli durch ÖVP-Parteiobmann und Vizekanzler Wilhelm Molterer aufgekündigt worden war, endete der Privatisierungsauftrag mit Ende der Gesetzgebungsperiode des Nationalrats am 27. Oktober 2008. Bis zu diesem Zeitpunkt konnte das Bieterverfahren noch nicht beendet werden und daher wurde das Privatisierungsverfahren durch die Bundesregierung bis zum 31.12.2008 verlängert.679

Zu Zeiten des regulierten Markts konnte Lufthansa ein deutschlandzentriertes Angebot über Frankfurt in die Welt darstellen. Nach Frankfurt wurde München als Hub ausgebaut und danach Düsseldorf entwickelt. Aufgrund der föderalen Struktur Deutschlands und einer fehlenden Megametropole wie z. B. Paris oder London setzte Lufthansa auf eine Wachstumsstrategie durch die Einbin- dung von Partnerairlines an unterschiedlichen Standorten. In den ersten Jah- ren konnte dies ohne Kapitaleinsatz im Zuge der Zusammenarbeit in der Star

678 http://www.oeiag.at/htm/oiag/privatisierung.htm, abgefragt am 26. Dezember 2011 679 Österreichisches Parlamentsarchiv: Bericht des Rechnungshofausschusses zur Überprü- fung der Gebarung der ÖIAG und Austrian Airlines hinsichtlich der Partnersuche bzw. der Privatisierungsversuche für die Austrian Airlines (1/URH2) vom 25. Mai 2009, S. 8 ff

Seite | 276 Alliance weitgehend erreicht werden. Später erforderten eine kundenorientierte Kapazitätssteuerung und Flugplangestaltung und die Ausschöp- fung von Kostensynergien Investitionen in weitere Airlines. So wurde z. B. der norditalienische Raum durch die Einführung von Air Dolomiti weitgehend abgesichert. Mit der Investition in Swiss und den Beteiligungen an BMI und SN Brussels wurde ein Multi-Hub-, Multi-Brand- und Multimarket-Konzept verwirklicht, um den Kunden ein attraktives Netzwerk hinsichtlich Netzdichte und Angebotsbreite bieten zu können. Mit dieser Lösung sollte eine europäische Antwort auf die die globale Veränderungsdynamik in der Airline-Industrie (mit neuen Anbietern vor allem in der Golfregion, Asien, Pazifik) und der fragmentierte Anbieterstruktur auf dem Kontinent gefunden werden. Die Lufthansa beteiligte sich am Privatisierungsprozess, da das Management die Marke Austrian Airlines, die Osteuropakompetenz, die operationelle Stabilität und das qualifizierte Personal mit der ausgeprägten Serviceorientierung als Stärken gesehen hat.680

Nach Ablauf der Verlängerungsfrist lagen der ÖIAG nur mehr zwei Angebote vor, wobei nur „das Angebot der Lufthansa prozesskonform“ war. 681

Allerdings bot Lufthansa einen sogenannten negativen Kaufpreis in Höhe von EUR 500 Millionen, d. h. die Republik Österreich musste der Lufthansa noch EUR 500 Millionen bezahlen, damit diese die hochverschuldete Austrian Airlines AG übernahm682. Der Aufsichtsrat der Lufthansa stimmte dem Erwerb der 41,56 % des ÖIAG-Anteils zu einem symbolischen Kaufpreis von EUR 366.000 zu. Für die im Streubesitz befindlichen restlichen Anteile machte die Lufthansa AG ein öffentliches Übernahmeangebot. Aufgrund der staatlichen Unterstützung in Höhe von EUR 500 Millionen wurde ein Beihilfeverfahren der europäischen Union eingeleitet. Mitten im laufenden Privatisierungs- bzw. Beihilfeverfahren wurde mit 31. Jänner 2009 der Vertrag mit CEO Alfred

680 Vgl. Interview mit Wolfgang Mayrhuber vom 17. 5. 2012, siehe Transkript, Anhang S. LXI 681 Mitarbeiterinformation der Austrian Airlines AG vom 29. Oktober 2008, Wien 2008 682 Die Schulden (verzinsliche kurzfristige und langfristige Verbindlichkeiten) konnten von EUR 2.705,2 Mio im Jahr 2001 auf EUR 1.075,4 Mio im Jahr 2008 gesenkt werden. Vgl. Geschäftsberichte 2001 und 2008

Seite | 277 Ötsch einvernehmlich aufgelöst. Seine Agenden wurden auf Peter Malanik und Andreas Bierwirth aufgeteilt, die ab diesem Zeitpunkt die Austrian Airlines AG gleichberechtigt in einem Zweiervorstand führten.

Am 1. Juli 2009 wurde seitens der EU-Kommission eine tiefergehende kartellrechtliche Überprüfung der Übernahme angeordnet. Da die Lufthansa ihr An- gebot mit 31. Juli 2009 vorbehaltlich der kartellrechtlichen Genehmigung befristet hatte, drohte die Übernahme zu platzen. Aus Sicht von Lufthansa hat hier die Kommission unter dem Deckmantel des Verbraucherschutzes die Grundvoraussetzungen für eine nachhaltige Entwicklung der Airlinebranche in Europa völlig negiert.683 Strategische Ansätze für eine engere Zusammen- arbeit bzw. Konsolidierung, wie sie z.B. auf Herstellerseite in den sechziger Jahren zur Gründung von Airbus geführt hatten, existierten in den Über- legungen der Kommission nicht und waren auch nicht vermittelbar. Die Haltung der Kommission führte in Verbindung mit der Einschätzung der Luft- hansa über die Bereitschaft zu Strukturveränderungen bei Mitarbeitern und Systempartnern zu Diskussionen innerhalb des Lufthansa-Vorstandes, die fast zu einem Ausstieg aus dem Prozess geführt hatten.

Ein mit der Belegschaftsvertretung ausverhandeltes 150-Millionen- Einsparungspaket auf Mitarbeiterseite und die Zusagen der Regierung waren absolut entscheidend, um den Deal zu retten. Seitens der Politik wurden die Versprechungen von 2009 so gut wie nicht eingehalten. Im Gegenteil: zusätzliche Kostenbelastungen wurden von Amts wegen genehmigt, die Luft- verkehrssteuer fast im Gleichklang mit Deutschland eingeführt, beim Emissionshandel hat Österreich für den Vorschlag der Kommission gestimmt und bei bilateralen Verkehrsrechtsverhandlungen wurden Zugeständnisse an un-gleiche und subventionierte Marktteilnehmer vergeben. 684

Schlussendlich wurde die Übernahme wie auch die staatliche Beihilfe in Höhe von EUR 500 Millionen mit Auflagen wie der Abgabe von Start- und Lande- rechten sowie Produktionskürzungen und Wachstumsbeschränkungen für

683 Vgl. Interview mit Wolfgang Mayrhuber vom 17. 5. 2012, siehe Transkript, Anhang S. LXII 684 Vgl. Interview mit Wolfgang Mayrhuber vom 17. 5. 2012, siehe Transkript, Anhang S. LXIII

Seite | 278 Austrian Airlines am 28. August 2009 genehmigt.685 Im Bescheid wurde festgehalten, dass „Österreich die notwendigen Maßnahmen ergreift, damit Austrian Airlines vor Ende des Jahres 2010 ihre Gesamtkapazität in ASK um 15 % des Niveaus vom Januar 2008 reduzieren. Diese Obergrenze bleibt bis Ende des Jahres 2015 in Kraft oder, bis Austrian Airlines ein ausgeglichenes EBIT (Break-even) erreichen, falls dies früher der Fall ist.”686

Nach dem Eintritt sämtlicher aufschiebender Bedingungen übernahm die Lufthansa AG mit Wirkung vom 3. September 2009 die Austrian Airlines AG. Sie wird seitdem im Lufthansa-Konzernabschluss vollkonsolidiert.687 In der Hauptversammlung vom 16. Dezember 2009 wurde ein Gesellschafteraus- schluss der Aktionäre, die das Lufthansa-Angebot über EUR 4,49 pro Aktie nicht angenommen hatten, gemäß Gesellschafterausschlussgesetz (Squeeze-out) beschlossen. Am 4. Februar 2010 wurde mit der Eintragung dieses Squeeze-out-Beschlusses der amtliche Handel an der Wiener Börse ausgesetzt, unmittelbar danach erfolgte das Delisting der Aktien der Austrian Airlines AG.688 nkurs in EUR in nkurs Aktie

Quelle: http://aktien-portal.at/showcompany.html?id=2, abgerufen am 17. 6. 2012

Abbildung 40: Entwicklung der AUA Aktie von Börsengang bis Delisting

685 Mitarbeiterinformation der Austrian Airlines AG vom 28. August 2009, Wien 2009 686 Vgl. AAPA: Meldung 0288 vom 28. August 2009 687 AAA: Geschäftsbericht Deutsche Lufthansa AG 2009, Köln 2010, S. 85 688www.austrianairlines.ag/InvestorRelations/PartnershipOSLH/Information.aspx?sc_lang=de; abgefragt am 26. Dezember 2011

Seite | 279 Die Performance der AUA-Aktie konnte über den gesamten Lebenszyklus nicht wirklich überzeugen. Abgesehen von zwei Spitzenwerten in den Jahren 1990/1991 (mit dem alltime high von EUR 36,10) und 1998/99 blieb die Akti- enperformance die meiste Zeit hinter den Erwartungen der Anleger zurück.

So schloss sich der Kreis: Die Austrian Airlines AG war 1958 als Aktiengesell- schaft von privaten Gesellschaftern gegründet und in der Folge 1962 im Zuge der ersten Restrukturierung mit Hilfe der „Lex AUA“ verstaatlicht worden. Nach der Teilprivatisierung und dem Börsengang 1988 wurde die AUA rund 50 Jahre nach ihrer Gründung durch den Verkauf an die Lufthansa wieder vollkommen privatisiert.

5.3 Ausgewählte Aspekte der Geschäftstätigkeit

5.3.1 Linienverkehr

Durch den Linienverkehr bzw. die im Linienverkehr erbrachten Dienstleistun- gen wie Fracht, Post, Übergepäck etc. wurden nach der Jahrtausendwende immer mehr als 80 % der Betriebsleistung der Austrian Airlines Group erbracht. Durch den Rückgang im Chartergeschäft stieg dieser Anteil bis 2008 knapp auf 90 %.

Nach der Jahrtausendwende führten im Linienflugverkehr nach den massiven Einbrüchen durch 9/11 der Irakkrieg, die SARS Epidemie und die Angst vor der Vogelgrippe zu weiteren negativen Einflüssen, denen bei Austrian mit Kapazitätsanpassungen begegnet wurde. Erst 2004 kam es mit der an-ziehenden Konjunktur zu einer deutlichen Kapazitätssteigerung.

Als Antwort auf den steigenden Druck durch die Billigfluglinien adaptierte Aus- trian Airlines ab 2003 die Preis- und Produktpolitik durch eine Hybridisierung der Erfolgsfaktoren eines Netzwerk-Carriers mit denen eines Billiganbieters. Dazu wurden die Produktmerkmale in den Klassen stärker differenziert und

Seite | 280 unter der Marke red|ticket wurden auf wettbewerbsintensiven Europastrecken erstmals Flüge zu Low-Cost-Preisen angeboten.689

Um die weltweite Nummer-1-Position in Bezug auf die angeflogenen Destina- tionen in Zentral- und Osteuropa (CEE) zu halten, wurde auf eine konsequen- te Weiterführung der „Focus East“-Strategie mit Wien als Ost-West Dreh- scheibe gesetzt. Alle Primärdestinationen wurden dreimal täglich, alle Sekun- därdestination zweimal täglich bedient. Zusätzlich wurde die Sekundärmarkt- strategie durch die Aufnahme weiterer Destinationen mit kleinerem Verkehrs- aufkommen wie Lemberg, Riga, Podgorica, Burgas oder Astana forciert.

In der Folge wurde die Focus-East-Strategie auch auf den Nahen Osten ausgeweitet. Ab Herbst 2008 wurden dafür vier Airbus 320-Flugzeuge mit komfortablen Business-Class-Sitzen und einem eigenen Inflight- Entertainment-System ausgestattet. Mit einem an der Langstrecke orientierten Cateringkonzept mit arabischem Touch sollten gezielt Geschäfts- reisende im Nahen Osten angesprochen werden. Mit diesem Konzept sollten die Kostenvorteile eines Kurzstreckenjets690 mit dem Komfort eines Lang- streckenjets zumindest für den Business-Class Reisenden verbunden werden.

Aufgrund der niedrigen „Earning Capacity“ der sogenannten Premiumjets (bedingt durch die großzügigen Business-Class-Sitze) und der Tatsache, dass diese Flugzeuge auch auf Nicht-Nahoststrecken wie München, Zürich oder Zagreb eingesetzt wurden, konnte die Zielvorgaben nicht eingehalten werden und das Premiumkonzept musste ad acta gelegt werden.

2007 stellte die Austrian Airlines Group im Zuge eines Restrukturierungs- programmes mehrere unrentable Langstreckendestinationen ein und ver-kaufte in der Folge die Airbus 340-und 330-Flugzeuge.

Aber auch auf der Kurzstrecke stieg der Druck auf den Yield durch zunehmenden Wettbewerb, erodierende Preise durch Low-Cost-Carrier, höhere

689 Vgl. Austrian Airlines Geschäftsbericht 2004, S. 16 690 Von Wien konnten die Destinationen mit Kurzstreckenflugzeugen angeflogen werden, von deutschen Destinationen aus war bereits ein Langstreckenflugzeug notwendig.

Seite | 281 Kerosinpreise und geänderte Reisereglements (keine Business-Class innerhalb Europas) bzw. verstärkte Nutzung neuer Technologien (Videokonferenz- systeme etc. in den Unternehmen. Um diesem Trend entgegenzutreten, änderte Austrian im Frühjahr 2010 unter dem Schlagwort „Austrian Next Generation“ die bisherige Sekundärmarktstrategie auf osteuropäischen Märk- ten und setzte auf den Einsatz größerer Flugzeuge auf Strecken mit hohem Verkehrsaufkommen. Bildlich gesprochen änderte sie den eigenen Anspruch von „Tor zum Osten“ in „Brücke zwischen Ost- und West“. Für die neue Stra- tegie wurden die Boeing-Kurzstreckenflugzeuge der Lauda Air im Austrian Livery lackiert und sowohl die Airbus- wie auch die Boeing-Kurzstreckenflotte wurden mit einer neuer Bestuhlung (mit mehr Sitzen pro Flugzeug) ausgestattet. Gleichzeitig wurden die 50-sitzigen Flugzeuge Dash 3 und Canada- irjet ausgeflottet und verkauft. Diese Maßnahmen dienten auch der 15 % igen Kapazitätsreduktion, die im Zuge des Beihilfeverfahrens der EU- Wettbewerbsbehörden als Auflage definiert worden waren.

5.3.2 Charterverkehr

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis Geschäftsberichte

Abbildung 41: Entwicklung Charterverkehr 2000-2010

Seite | 282 Das Chartergeschäft entwickelte sich parallel zum Linienverkehr durch Terroranschläge, SARS und Vogelgrippe sehr verhalten. Hauptmärkte waren Griechenland, gefolgt von Spanien, der Türkei und Ägypten. Das Charter- produkt wurde dabei im Wesentlichen von den großen Reiseveranstaltern verkauft. Der Einzelplatzverkauf spielte Anfang des Jahrzehnts nur eine untergeordnete Rolle. Mit dem zunehmenden Eintritt von Billigfluglinien in den Chartermarkt und dem Anstieg der Onlineverkäufe verschob sich die Nach- frage tendenziell Richtung Einzelplatzverkauf (und damit ins Eigenrisiko der AUA) und lag 2007 bei 6 % des Charterumsatzes.

Der Rückgang der Charterpassagiere ab 2006 ist durch Kapazitätsrück- nahmen geprägt. So standen z. B. 2007 im Vergleich zum Vorjahr vier Flug- zeuge weniger zur Verfügung, dies bedeutete eine ASK Reduktion von fast 25%. Mit der Ausflottung der Langstrecke, der Übernahme von Charterdesti- nationen in den Linienverkehr (Toronto, Male) und schlußendlich der Über- nahme der Boeing 737 Flotte in den Linienverkehr im Rahmen der Austrian Next Generation Strategie setzte sich dieser Trend fort.

5.3.3 Cargo

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der Geschäftsberichte 2000 - 2010

Abbildung 42: Entwicklung der Frachttonnen 2000 – 2007

Seite | 283 Im Frachtgeschäft konnten die konjunkturbedingten Einbrüche ab 2003 wieder kompensiert werden. Der Einbruch im Jahr 2007 war durch die Einstellung der Australienflüge und der Destination Shanghai bedingt.

Neben dem klassischen Bellygeschäft auf den AUA-eigenen Linien- und Charterflügen wurde mit der Air Ukraine ein reiner Frachtkurs zwischen Wien und Kiew etabliert. Ausgebaut wurden die Road-Feeder-Services (die Kombi- nation aus Luftfracht und LKW-Transport) sowie die Produktpalette für branchenspezifische Lösungen. Mit der Privatisierung wurde die Austrian Cargo per 1. Juli 2010 zur Austrian Lufthansa Cargo und ab diesem Zeitpunkt als 100 %-igeTochter in den Zahlen der LH Cargo konsolidiert .

5.3.4 Sonstige Geschäftsfelder

Bei der Cateringtochter Airest war Ende 2002 im Zuge der Sanierungsmaß- nahmen eine Bereinigung der Eigentümerstruktur angedacht, da die Miteigen- tümer Gate Gourmet, Lufthansa Service Gesellschaft (LSG) und Austrian Air- lines unterschiedliche und zum Teil widersprechende Interessen hatten. Daher stimmte der Aufsichtsrat dem Antrag des Vorstands zu, Airest an das Cateringunternehmen Do&Co inklusive der Cateringgebäude zu verkaufen und mit Do&Co einen mehrjährigen Liefervertrag zu unterzeichnen.691 Das Projekt konnte nicht umgesetzt werden, da sich die anderen Miteigentümer vorerst widersetzten. Daher wurden Verhandlungen geführt, die 2004 zum Ergebnis führten, dass Austrian Airlines auch die Airest-Anteile der LSG und Gate Gourmet übernahmen. 692

Im Rahmen der Strategie, sich von Bereichen, die nicht zu den Kernkompe- tenzen der Airline gehören, zu trennen und dem Unternehmen Liquidität zuzu- führen, wurden 2005 die Anteile an der Österreichische Verkehrsbüro AG693 sowie die Austrian-Airlines-Duty-Free-Shops an die Firma Gebrüder Heine-

691 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 11. Dezember 2002, S. 10ff 692 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 27. April 2004, S. 12ff 693 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 23. Juni 2004, Wien 2004, S. 11

Seite | 284 mann und die Cateringtochter Airest an das italienische Unternehmen Save verkauft.

5.3.5 Operations

Als Resultat des Streiks von 2003 und der nachfolgenden Verhandlungen wurde im Juni 2004 mit dem Projekt „Fairbase“ der Lauda-Air-Flugbetrieb (Piloten, Flugbegleiter, Supportfunktionen) aus der Lauda Air abgespalten und in den Austrian-Airlines-Flugbetrieb aufgenommen. Ziel war eine klare Ab- grenzung des Lauda-Air-Geschäftsfelds mit Fokus auf Charterverkehr. Insge- samt zwölf Flugzeuge flogen weiterhin in Lauda Air Livery. Die Flugbegleiter trugen die roten Uniformen der AUA, nur die Farbe der Halstücher bzw. Krawatten unterschied sich, je nachdem, ob ein Mitarbeiter auf einem Linien- flug oder einem Charterflug arbeitete. Durch die Zusammenführung des fliegenden Personals konnten Personalressourcen im Ausmaß von 46 FTE eingespart694 sowie Mietflächen reduziert werden.695 Der wesentliche Vorteil dieses Mergers der Flugbetriebe war der gemeinsame Kollektivvertrag. Wobei die MitarbeiterInnen der Lauda Air denen der AUA nicht gleichgestellt worden waren, sondern die Gehälter der Ex-Lauda-Air-MitarbeiterInnen innerhalb des Kollektivvertrags in eigenen Tabellen abgebildet wurden. Die unterschiedliche Bezahlung wie auch die unterschiedlichen Unternehmenskulturen beider Unternehmen sind auch noch heute Anlass für viele Konflikte.

Eine besondere Herausforderung stellte für den Flugbetrieb die Entwicklung des Kerosinpreises dar, der seit 2002 kontinuierlich gestiegen war und 2008 seinen vorläufigen Höhepunkt erreicht hatte. Da die Fuel-Kosten aufgrund der Liquiditätssituation der AUA bis zur Übernahme durch die Lufthansa nicht „gehedged“ wurden, halfen nur Maßnahmen zur Verbrauchsreduktion. Dazu zählten sowohl bei Flight Operations wie auch Ground Operations alle Maß- nahmen zur Gewichtsreduktion , aber auch Single Engine Taxiing, optimierte

694 Bei der Lauda Air verblieben vorerst 35 Mitarbeiter für Vertrieb, Planung und Marketing sowie als Schnittstellen zu anderen Konzernfunktionen. 695 Vgl. AAA, Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 31. März 2004, Wien 2004, Seite 6

Seite | 285 Anflugverfahren, verringerte Reisefluggeschwindigkeit oder das papierlose Cockpit durch die Einführung von Notebooks als Electronic Flight bags.

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis von Daten der US Energy Information Administration www.eia.gov/dnav/pet/hist/LeafHandler.ashx?n=PET&s=EER_EPJK_PF4_RGC_DPG&f=A abgefragt am 7. Mai 2012

Abbildung 43: Entwicklung des Kerosinpreises 2000 - 2011

Bei Ground Operations stand seit der Jahrtausendwende das Thema Automa- tisierung in der Passagierabfertigung im Mittelpunkt. Während die ersten Check-in-Automaten Ende der neunziger Jahre noch ein Schattendasein führ- ten, wird heute am Flughafen Wien mittels Selbstbedienungsautomaten und Web-check-in (inkl. SMS-Check-in und Mobile Services) ein Automatisierungsgrad von 86 % erzielt. Die Buchung von Flügen via Internet (inkl. der Transparenz im Preisvergleich) und die Vereinfachung in der Ab- wicklung (z.B. der Versand der Bordkarte auf Mobile Devices) haben in Kombination mit den stark fallenden Preisen dazu geführt, dass Fliegen so einfach wie Busfahren geworden ist.

5.3.6 Infrastruktur

2004 fiel auch der Startschuss zum Bau einer neuen Unternehmenszentrale am Flughafen Wien. Ziel dieses Projekts war eine nähere Zusammenführung aller Unternehmensbereiche an einem Standort. Der Bau wurde von der Flug-

Seite | 286 hafen Wien AG errichtet und über 25 Jahre an Austrian Airlines vermietet. Die Verträge wurden am 8. Juni 2005 unterzeichnet, der Spatenstich erfolgte am 20. Februar, und nach nur 18 Monaten Bauzeit wurde im September 2007 das von Architekt Wilhelm Holzbauer geplante Gebäude bezogen. Für die alte Unternehmenszentrale in Oberlaa wurde gemeinsam mit dem Land Niederös- terreich und der Stadtgemeinde Schwechat eine Immobilien- Verwertungsgesellschaft gegründet, mit dem Ziel, das Hauptbüro Oberlaa zum Buchwert von EUR zwölf Millionen zu kaufen und anschließend zu ver- werten.696

5.3.7 Administration

In der Markenarchitektur der Gruppe wurde die Marke Rheintalflug aufgegeben, Tyrolean Airways wurde unter der Regionalmarke „Austrian Arrows“ nä- her an die neue Marke für den Linienverkehr „Austrian“ herangeführt. Die neue Markenarchitektur wurde auch in einem neuen Erscheinungsbild umgesetzt. Das runderneuerte Corporate Design der Gruppe ist mit Ausnahme der Kabinengestaltung und des Werbeauftritts auch 2012 noch gültig.

Quelle: Archiv Austrian Airlines, Markenhandbuch 2004, Wien 2004

Abbildung 44: Neuer Markenauftritt 2004

696 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 27. September 2004, S. 11f

Seite | 287 5.4 Kooperationen und Beteiligungen

5.4.1 Beteiligung an Slovak Airlines

Neben der indirekten Beteiligung an der Ukraine International Airlines wurde 2004 eine Beteiligung an der Slovenske Aeroline.a. s. (Slovak Airlines) in der Slowakei eingegangen. Die Slovak Airlines waren 1995 als slowakischer National-Carrier gegründet worden und starteten den Flugbetrieb 1998. Aufgrund schwerer Verluste übernahm der Staat 2004 mit 89,5 % der Aktien die Mehrheit und setzte ein neues Management ein. Im September 2004 war die Gesellschaft de facto insolvent. Der slowakische Verkehrsminister hatte sich daraufhin an die Sporitelna Bank (ein Tochterunternehmen der österreichischen Erste Bank) und Austrian Airlines gewandt.

Mit Blickwinkel auf den für 2004 geplanten EU-Beitritt der Slowakei hatte Aus- trian Airlines bereits ab Mai 2004 eine Boeing 737 in Bratislava stationiert und bot Direktflüge u. a. nach London und Brüssel an. Außerdem war im Zuge der Privatisierung des Flughafens Bratislava gemeinsam mit Syndikatspartner eine Beteiligung geplant. Damit wollte Austrian einerseits vom starken Ver- kehrswachstum der Slowakei profitieren und andererseits die Stärkung der Low Cost Airlines Sky Europe und Ryanair am Flughafen Bratislava unter- binden.

Vor diesem Hintergrund genehmigte der Aufsichtsrat die Übernahme der Ak- tien aus Staatsbesitz für bis zu EUR 5 Mio. Diese wurden in Form eines Kredites in Höhe von EUR 2 Mio., einer Patronatserklärung in Höhe von zwei Millionen EUR. und dem Ankauf von Forderungen an Gesellschafter in Höhe von einer Million EUR. aufgebracht. Damit sollte sich ein Aktienanteil von ca. 70 % ergeben. Das restliche Aktienpaket wurde anschließend zur Privatisierung ausgeschrieben.697

2005 wurde das Management der Slovak Airlines von Austrian Airlines über- nommen. Neben den versprochenen Krediten wurde eine Kapitalerhöhung

697 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 27. September 2004, S.13f

Seite | 288 durchgeführt, durch die die Austrian Airlines indirekt mit 62 % die Aktienmehr- heit übernehmen konnten. Die AUA-Operation am Flughafen Bratislava wurde eingestellt und im Gegenzug wurden den Slovak Airlines eine Boeing 737 und eine Fokker 100 vermietet. Die Einheitskosten pro angebotenem Sitzplatz- kilometer (ASK) lagen mit 4,6 Eurocent auf dem Niveau des Low-Cost- Carriers Ryanair.698 Aufgrund nicht eingehaltener Zusagen des slowakischen Staates wurde der Flugbetrieb wegen der kritischen finanziellen Situation am 30. Januar 2007 eingestellt. Der Konkursantrag folgte Anfang März 2007.

5.5 Ausgewählte Ereignisse

5.5.1 Niki Lauda kehrt zurück

Am 5. November 2003 übernahm Nikolaus Lauda die österreichische Tochter der in Insolvenz befindlichen deutschen Fluglinie Hapag-Lloyd. Austrian Airli- nes hatten bereits am 23. Oktober beim Handelsgericht Wien einen Konkurs- antrag gegen Aero Lloyd Österreich wegen offener Forderungen über Wartungsarbeiten, die für die Muttergesellschaft Aero Lloyd getätigt worden waren, gestellt. Da der Firmensitz mit Wien angegeben und nicht berichtigt worden war, wurde der Konkursantrag vom Wiener Landesgericht an das ört- lich zuständige Landesgericht Korneuburg weitergeleitet, wo er auch genau am 5. November eingelangt war. Dadurch kam es sofort zu Spekulationen, dass der Krieg AUA gegen Niki Lauda in die Verlängerung gehe.699

Mit vorerst zwei Airbus 320-Flugzeugen startete Lauda seine „Billigairline mit Qualität“ unter der Marke „Fly Niki“. Zu seiner Motivation erklärte er: „Ich will meine Flieger mit möglichst vielen Passagieren füllen und ihnen das Gefühl geben, mit dem richtigen Lauda zu fliegen.“700 Die Omnipräsenz Laudas als Werbetestimonial, Gründer von Fly Niki und Namensgeber der Lauda Air sorgt bis heute für Verwirrung unter den Passagieren. So stellen Passagiere von Lauda Air auch 2012 noch die Frage, ob denn Niki Lauda persönlich

698 AAA; Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 22. Juni 2005, Seite 13f 699 Vgl. AAA, Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 10. Dezember 2003, Wien 2003, Seite 7 700 o. V.; in NEWS vom 13. November 2003, Seite

Seite | 289 fliege. Am 29. Mai 2012 wurde die Entscheidung getroffen, mit Sommerflug- plan 2013 die Marke Lauda Air vom Markt zu nehmen.701 Das Kalkül Laudas ging in jedem Fall auf. 2012 verfügt „Flyniki“ über eine Flotte von 21 Flug- zeugen. Über ein „Control Concept“ sind viele Managementfunktionen an den Kooperationspartner Air Berlin ausgelagert. Seit 1. Juli 2011 wird „Fly Niki“ zu 100 Prozent in der Bilanz der Air Berlin konsolidiert.702 Im November 2011 verkaufte Niki Lauda seine restlichen Anteile an Fly Niki an Air Berlin.703

5.5.2 Außenlandung in München

Am Morgen des 5. Jänner 2004 kam es beim Landeanflug einer Fokker 70 auf den Flughafen München zu einem ernsten Zwischenfall. Aufgrund eines Defekts lösten sich die Eisschutz-Panele und verkeilten sich so vor den Niederdruckverdichtern, dass die Turbinen nur noch geringen Schub lieferten. Die Besatzung konnte trotz sofortiger Landefreigabe den Flughafen nicht mehr erreichen und musste 4,5 km vor der Landebahn auf einem schnee- bedeckten Acker notlanden. Zum Glück wurden nur drei Personen leicht verletzt, die Maschine wurde allerdings schwer beschädigt.704

5.5.3 Low-Cost-Airline-Konzentration in Wien

Der Flughafen Wien sprach mit seiner Incentivepolitik gezielt die Low Cost Airlines an und brachte damit Marktanteil und Yield seines größten Kunden am Hub Wien weiter unter Druck. Im Vergleich zu den übrigen Lufthansa Hubs lag der Anteil der Low Cost Carrier 2008 in Wien um ein Vielfaches hö- her als in Frankfurt oder Zürich. Während Sky Europe im August 2009 den Betrieb einstellen musste, entwickelten Air Berlin und Fly Niki Hybridmodelle in denen sie in Bezug auf den Produktstandard bei Catering, Bord-

701 Vgl. AAA: Presseaussendung vom 29. Mai 2012 702 Vgl. o. V.: Industriemagazin vom 30. August 2011, Seite 94 703 Vgl. AAPA, Meldung 0135 vom 8. November 2011 704 Untersuchungsbericht der deutschen Bundesstelle für Flugunfalluntersuchung vom November 2005: www.bfu- web.de/cln_016/nn_223970/DE/Publikationen/Untersuchungsberichte/2004/Bericht__04__ AX001-0,templateId=raw,property=publicationFile.pdf/ Bericht_04_AX001-0.pdf abgerufen am 10. Februar 2012

Seite | 290 entertainment und Kundenbindungsprogrammen mit den Netzwerk-Carriern gleichzogen.

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 45: Vergleich der Marktanteile von Low-Cost-Carriern

5.6 Flottenentwicklung

Im ersten Jahrzehnt des neuen Jahrtausends lag der Schwerpunkt der Flot- tenpolitik auf der Harmonisierung und Reduktion der Flottenfamilien. Die MD 80 wurde genauso wie die kleinere Boeing 737 (300 und 400) sowie Embräer 145 und Dash 8-100 ausgeflottet. Im Gegenzug kamen Fokker 100 und Air- bus 319/320 hinzu. Ab 2007 wurden im Zuge der Restrukturierungs- maßnahmen die Airbus-Langstreckenjets A 340 und A 330 abgegeben. Ab 2009 wurden auch die Dash 8-300 und Canadair-Jets ausgeflottet. Während es im Jahr 2001 noch zwölf Flottenfamilien gab, waren es 2010 nur mehr sechs. Mit dem Start der Ausflottung der Boeing 737 Familie im Jahr 2012 konnte die Harmonisierung weiter vorangetrieben werden und umfasste mit Boeing 777, Boeing 767, Airbus 319/320/321, Fokker 70/100 und Dash 8-400 nur mehr sechs Flottenfamilien.

Seite | 291 5.7 Wichtige Kennzahlen

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der Austrian Airlines Geschäftsberichte 2000 – 2010

Abbildung 46: Kennzahlen 2000 - 2010

Mit dem Beginn der Restrukturierungsmaßnahmen 2007 sank die Anzahl der Flugzeuge und damit in der Folge die Anzahl der angeflogenen Destinationen und Flugkilometer. Immerhin konnte 2007 erstmals wieder ein Gewinn ausgewiesen werden, der allerdings mit einem Jahresergebnis von EUR 3,3 Mio. sehr gering ausfiel. Im Zuge der weiteren Sanierungsmaßnahmen aufgrund der Finanzkrise und des Verkaufs an die Lufthansa wurde die Kapazität um 27 % angepasst. Die Zahl der Mitarbeiter wurde im Vergleich zu 2006 (also vor der Sanierung) von 8.435 auf 5.934 im Jahr 2010 um fast 30 % gesenkt.

Aufgrund der hohen Restrukturierungsaufwände und der schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in Verbindung mit dem hohen Kerosinpreis gelang es bis Ende des Jahrzehnts nicht, schwarze Zahlen zu schreiben. Nach EUR minus 429,50 im Jahr 2008 und EUR minus 326,20 im Jahr 2009

Seite | 292 konnte der Verlust in 2010 mit EUR minus 58,20 signifikant verringert werden. Gleichzeitig gelang es, die Liquiditätssituation massiv zu verbessern.

Entwicklung Linienpassagiere Austrian Airlines im Vergleich zu ICAO 2000 - 2010

160

10 000 000 150

140 8 000 000

130 6 000 000 Index 120 Passagiere 4 000 000

110

2 000 000 100

90 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

OS Linienpassagiere Index OS Index ICAO

Quelle: eigene Darstellung auf der Basis der ICAO-Verkehrszahlen und Geschäftsberichte Austrian Airlines 2000 – 2010

Abbildung 47: Entwicklung des Linienverkehrs 2000 - 2010

Während es Austrian Airlines in der ersten Luftfahrtkrise nach der Jahr- tausendwende gelang, stärker als der Markt zu wachsen, führten die Restrukturierungsmaßnahmen ab 2008 zu einem Einbruch. Der generelle Wachstumskurs der weltweiten Luftfahrtindustrie hielt aber - trotz zweier krisenbedingter Dellen - weiterhin an und Austrian konnte sich diesem Wachs- tumspfad wieder annähern.

Seite | 293 5.8 Zusammenfassung und Analyse

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 48: Wichtige Meilensteine 2000 - 2010

Interne und externe Faktoren erschwerten Austrian Airlines den erfolgreichen Weg ins neue Jahrtausend. Mit der Gründung der Austrian Airlines Group wurde die Konsolidierung des kleinen österreichischen Marktes fürs Erste abgeschlossen. Speziell mit der Übernahme der Lauda Air hatte sich die AUA gleichzeitig eine große Schuldenlast und eine inhomogene Flotte aufgebürdet. Die großen kulturellen Unterschiede der beiden ehemaligen Wettbewerber führten nach Streiks zu einer Zusammenführung der Flugbetriebe. Der Streik wurde zwar unter Vermittlung der Sozialpartner sehr schnell beendet, die beiden Streikführer wechselten aber auf Managementseite und machten im Unternehmen Karriere als Flugbetriebsleiter und Tyrolean-Geschäftsführer bzw. Personalmanager und wurden damit zum Sinnbild eines der Hauptprob- leme der Austrian Airlines: einer Konsenskultur, die sich lieber an den Direkti- ven der Parteizentralen und Sozialpartner orientierte, als an wirtschaftlichen Notwendigkeiten.

Seite | 294 Der Beitritt zur Star Alliance brachte zwar viele Vorteile im Vertrieb, konnte aber das negative wirtschaftliche Umfeld (bedingt durch Terror, SARS, Vogel- grippe usw.), die steigenden Kerosinpreise sowie den zunehmenden Wettbe- werbsdruck durch Low Cost Airlines und den daraus resultierenden Yield- Verfall nicht kompensieren. In der Folge kam es zu Liquiditätsengpässen, die durch den Verkauf des „Familiensilbers“ in Form von Liegenschaften (Sale&Leaseback der Hangars), Duty-Free-Shops und der Cateringtochter Airest abgewendet wurden.

Die Politik beharrte weiterhin auf einer „Stand alone“-Strategie, um die vermeintliche Eigenständigkeit der rot-weiß-roten Heckflosse sicherzustellen, obwohl sich Luftfahrtexperten vieler Länder einig waren, dass es in Europa zu einem Konsolidierungsprozess kommen musste, der das Ende der Eigen- ständigkeit kleinerer National-Carrier mit sich bringen würde.

Kurz nach dem 50-Jahr-Jubiläum der Austrian Airlines Ende März 2008 verschlechterten sich durch die Finanzkrise (bedingt durch den Zusammenbruch der Investmentbank Lehmann Brothers) die Rahmenbedingungen schlagartig.

Zumindest in diesem Punkt ist es der Politik hoch anzurechnen, dass sie die Zeichen der Zeit erkannte, den Privatisierungsprozess schnellstens einleitete und trotz des Auseinanderbrechens der großen Koalition von SPÖ und ÖVP die formalrechtlichen Voraussetzungen zur Privatisierung geschaffen hatte.

Schlussendlich erhielt die Lufthansa den Zuschlag für den Kauf und in der Folge mit Auflagen auch die Genehmigung seitens der EU- Wettbewerbsbehörden für die Übernahme. Allerdings erzielte die Republik Österreich mit dem Verkauf keinen Privatisierungserlös, sondern musste sich über den „negativen Kaufpreis“, den die Lufthansa angeboten hatte, an der Entschuldung der Austrian Airlines mit EUR 500 Millionen beteiligen.

Nach Abfindung der verbliebenen Aktionäre über ein Squeeze-out wurde die Aktie der AUA am 4. Februar 2010 vom amtlichen Handel an der Wiener Börse ausgesetzt, unmittelbar danach erfolgte das Delisting der Aktien der Austrian Airlines AG.

Seite | 295 IV. RESÜMEE

Eigene Darstellung

Abbildung 49: Wichtige Meilensteine 1958 - 2010

Während die kommerzielle Luftfahrt in vielen Ländern Europas rasch nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs wieder Fuß fassen konnte und auch Öster- reich sehr bald von ausländischen Fluggesellschaften angeflogen wurde, blieb es Österreich versagt, mit einer eigenen Fluglinie in den internationalen kommerziellen Luftverkehr einzutreten. Die Bemühungen um die Wiederer- langung der österreichischen Lufthoheit wurden über alle Parteigrenzen hinweg forciert. Sehr früh wurde dabei auf ausländische Kooperationspartner gesetzt, entweder, um mit ihnen die bestehenden Verbote zu umgehen, oder um das Wissen, die Erfahrungen und die Ressourcen ausländischer Flug-linien für die Gründung einer österreichischen Airline zu nutzen.

Erst mit dem österreichischen Staatsvertrag 1955 wurden diese Bemühungen von Erfolg gekrönt und Österreich erhielt seine Lufthoheit - allerdings unter Auflagen - von den alliierten Streitkräften zurück.

Seite | 296 Die Zeit zwischen dem Abschluss des Staatsvertrags und der Gründung der Austrian Airlines war durch zwei Faktoren bestimmt: der Einsicht aller an der Luftfahrt interessierten Gruppierungen, dass nur die Kooperation mit einer bereits arrivierten ausländischen Fluggesellschaft dem Unternehmen die Chance bot, sich in den Weltluftverkehr einzugliedern, einerseits, und dem massiven Einfluss der politischen Parteien, der sogar zur Gründung zweier Fluggesellschaften geführt hatte, andererseits. Je nach ideologischer Aus- richtung sahen die beiden maßgeblichen Parteien die Zukunft einer österreichischen Airline als privatwirtschaftlich organisiertes Unternehmen bzw. als verstaatlichtes Unternehmen.

Durch die politischen Ränkespiele des Proporzsystems und gegenseitige Blo- ckaden von SPÖ und ÖVP verlor die österreichische Luftfahrt schon in der Gründungsphase wertvolle Zeit. Zeit, die andere Airlines nicht zuletzt dazu nutzten, den Verkehr nach Wien (ohne reziproke Verkehrsströme einer öster- reichischen Airline) zu etablieren und damit wichtige Märkte zu besetzen. Erst mit dem Luftverkehrsabkommen zwischen ÖVP und SPÖ konnte eine Einigung zwischen den beiden rivalisierenden Fluglinien Air Austria und Austrian Airways und damit die Voraussetzung für die Gründung der Austrian Airlines geschaffen werden.

Von Beginn an war allen Beteiligten klar, dass es der Austrian Airlines sehr schnell an Kapital fehlen würde, und offensichtlich hatten die Gründer von Anfang an für den Fall finanzieller Probleme auf die Unterstützung durch den Staat gehofft. Zum Jahresende 1958, also neun Monate nach Aufnahme des Flugbetriebs, war mit einem Verlust von ÖS 61,5 Mio.705 das Grundkapital aufgebraucht. Die Verhandlungen mit der Regierung zogen sich lange hin, konnten jedoch 1962 mit der Annahme des Bundesgesetzes zur Rekonstruk- tion der Austrian Airlines („Lex AUA“) durch das Parlament erfolgreich abgeschlossen werden.

705 Vgl. AAA; Geschäftsbericht 1958, Wien 1963, Seite 12

Seite | 297 Nach dem Auslaufen der Charterverträge aus dem Jahr 1957 kaufte die AUA trotz der finanziell angespannten Lage im Jahr 1960 erstmals eigene Flug- zeuge vom Typ Vickers Viscount 837, zwei Jahre später erfolgte mit dem An- kauf der Caravelle der Einstieg ins Jetzeitalter. Der 1963 gestartete Inlands- flugbetrieb blieb ebenso ein Verlustbringer wie der im Jahr 1969 gestartete Langstreckenverkehr mit zwei von der SABENA gecharteten Boeings 707.

Durch die aufgelaufenen Verluste musste das AUA-Management den Finanzminister 1965 erneut über die bestehende Insolvenzgefahr informieren.

Als wesentlicher Teil der Sanierungsmaßnahmen des 1969 neu inthronisierten Vorstands wurde ab Sommer 1971 die komplette Flotte auf McDonnell-Douglas-DC-9-Flugzeuge umgestellt. Mit weiteren kostenseitigen Maß-nahmen und einer Personalreduktion gelang es, 1970 erstmals einen Betriebsüberschuss und 1971 einen Bilanzgewinn auszuweisen. Mit dem Turnaround trat das Unternehmen in eine Phase, die durch zahlreiche Investitionen in Flotte, Produkt und Infrastruktur gekennzeichnet war. Neben der Errichtung neuer Hangars, eines Wirtschaftsgebäudes und einer neuen Unternehmenszentrale sind in diesem Zusammenhang Investitionen in com- puterunterstützte Reservierungs- und Yield-Management-Systeme zu nennen.

Ende der siebziger Jahre setzte Austrian Airlines verstärkt auf Di-versifikations- und Beteiligungsstrategien. Die Übernahme des Caterings in eigene Verantwortung generierte Wertschöpfung im Unternehmen und machte die AUA von externen Partnern unabhängig. Um den eigenen Vertrieb zu stärken, beteiligte sich Austrian an Reservierungsplattformen (Traviaustria, Galileo Distribution Systems-GDS) und Kreditkartenfirmen (Airplus), gründete Tochterfirmen für das Kongress- und Incoming-Geschäft (Interconvention, Austrian Holiday Limited) und stieg 1980 beim Pauschalreiseanbieter Touropa Austria ein.

1976 trat mit Montana Austria erstmals ein Wettbewerber im österreichischen Markt auf, der aber vom AUA-Management - im Gegensatz zur zehn Jahre später vom ehemaligen Formel-1-Weltmeister Niki Lauda gegründeten Lauda Air - nicht wirklich als solcher gesehen wurde. Als Lauda 1987 beim Ver-

Seite | 298 kehrsministerium um eine Linienkonzession ansuchte, versuchte das AUA- Management dies mit allen Mitteln zu verhindern und das eigene Monopol zu schützen. Dadurch wurden wechselseitige Feindbilder aufgebaut, die bei den Mitarbeitern beider Unternehmen auch nach der Lauda-Übernahme 1997 und der Zusammenführung der Flugbetriebe 2004 bis heute weiterwirken.

Die Unternehmensergebnisse und alle wichtige Kennzahlen wiesen in den Jahren 1970 bis 1989 starke Steigerungen aus. Nach den langjährigen Anlaufverlusten gelang es in den siebziger Jahren erstmals, Gewinne zu erwirtschaften, allerdings blieb die Umsatzrendite in den meisten Jahren unter 2 %. Vor dem Hintergrund dieser positiven Entwicklung und dem Diktat der leeren Staatskassen legten die Parteien SPÖ und ÖVP 1987 in einem Koalitions-abkommen die Teilprivatisierung der Austrian Airlines fest. Die Aus- trian-Airlines-Aktie wurde am 13. Juni 1988 an der Wiener Börse eingeführt.

Die neunziger Jahre waren für Austrian Airlines das Jahrzehnt der Kooperati- onen – international durch die erstmalige Teilnahme an Airline-Allianzen und national durch die Beteiligung und spätere Übernahme von Tyrolean Airways und Lauda Air. Sehr bald kam es dabei im österreichischen Markt nach einer direkten Wettbewerbssituation zu einer Form von „Co-opetition“, einer punktuellen Zusammenarbeit in der Abstimmung von Destinationen, Flugzeiten usw. Mit dem Beitritt Österreichs zur Europäischen Union wurden die Bestimmungen zur Liberalisierung des Luftverkehrs maßgebend und der bestehende Syndikatsvertrag mit Tyrolean konnte nicht verlängert werden. Die Politik war sich bewusst, dass auf dem kleinen österreichischen Markt eine Konsolidierung dringend notwendig war, und hatte daher die sogenannte „große österreichische Luftfahrtlösung“ - den Zusammenschluss von AUA, Tyrolean und Lauda Air - propagiert. Gleichzeitig wurde auf internationaler Ebene mit dem Projekt Alcázar der Versuch unternommen, durch den

Seite | 299 Zusammenschluss mehrerer National-Carrier eine Airline-Gruppierung zu schaffen, die auch im globalen Wettbewerb bestehen konnte. Die Beleg- schaftsvertretung teilte die Einschätzung für die Vorteile einer derartigen Kooperation nicht und rief einen Streik aus, der nach kurzer Zeit unter Vermittlung der Sozialpartner beendet wurde. Austrian Airlines setzte vorerst weiterhin auf eine „Stand alone“-Strategie in Verbindung mit der engen Kooperation mit Swissair und der Luftfahrtallianz Qualiflyer Group.

Mit der Übernahme der Tyrolean Airways und in der Folge der Lauda Air und der Rheintalflug wurden ab dem Jahr 2000 alle Airlines in der Austrian Airlines Group konsolidiert.

Der Beitritt zur Star Alliance brachte zwar viele Synergien im Vertrieb, konnte aber die durch Terror, SARS, Vogelgrippe usw. bedingten negativen Rahmenbedingungen nicht kompensieren. Darüber hinaus musste ein großer Schuldenberg abgetragen werden. Immerhin gelang es, die langfristigen Schulden von über EUR 2,7 Mio. im Jahr 2001 bis zum Jahr 2007 mehr als zu halbieren. Steigende Kerosinpreise sowie der zunehmende Wettbewerbs- druck durch Low-Cost-Airlines und der daraus resultierende Yield-Verfall verschärften die Lage zusätzlich und in der Folge kam es zu Liquiditätseng- pässen, die durch den Verkauf des „Familiensilbers“ in Form von Liegenschaf- ten, Duty-Free-Shops und der Cateringtochter Airest abgewendet wurden.

Durch die Finanzkrise 2008 verschlechterten sich kurz nach dem 50-Jahr- Jubiläum der Austrian Airlines Ende März 2008 die Rahmenbedingungen nochmals schlagartig. Die Bundesregierung entschied sich, kurzfristig einen Privatisierungsprozess einzuleiten und die formalrechtlichen Voraussetzungen für die Privatisierung der Austrian Airlines AG zu schaffen.

Die Lufthansa erhielt nach dem Bieterverfahren den Zuschlag für den Kauf und in der Folge unter Auflagen auch die Genehmigung für die Übernahme seitens der EU-Wettbewerbsbehörden. Allerdings musste sich die Republik Österreich über den „negativen Kaufpreis“, den die Lufthansa angeboten hatte, an der Entschuldung der Austrian Airlines mit EUR 500 Millionen beteiligen, anstatt den geplanten Privatisierungserlös zu erzielen.

Seite | 300 Nach Abfindung der verbliebenen Aktionäre über ein Squeeze-out, wurde die Aktie der AUA am 4. Februar 2010 vom amtlichen Handel an der Wiener Börse ausgesetzt, unmittelbar danach erfolgte das Delisting der Aktien der Austrian Airlines AG.

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der Austrian Airlines Geschäftsberichte 1958 – 2010 Abbildung 50: Umsatz, Gewinn/Verlust 1958 - 2010 In der Langzeitbetrachtung zeigt sich das kontinuierliche endogene Wachstum von der Gründung bis zum Jahr 1986. Zu diesem Zeitpunkt kam es erstmals, bedingt durch externe Einflüsse wie die steigende Angst vor Terrorattentaten, die Reaktorkatastrophe in Tschernobyl, den starken Rückgang des US- Dollarkurses und die anhaltenden politischen Krisen im Nahen und Mittleren Osten zu einem leichten Einbruch des Umsatzes, der aber nicht auf das Ergebnis durchschlug.

Die Übernahme von Tyrolean Airways und Lauda Air führte in der zweiten Hälfte der neunziger Jahre zu einem kräftigen Umsatzschub, der allerdings in den Ergebnissen keinen Niederschlag fand. Im Gegenteil: Die Übernahme der verschuldeten Lauda Air wurde für die ebenfalls bereits hoch verschuldete AUA zu einer Hypothek, die in Verbindung mit exogenen Faktoren (9/11,

Seite | 301 SARS, Kerosin, Wettbewerb, Finanzkrise) der Austrian Airlines weiter anhaltende Verluste bescherte.

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der Austrian Airlines Geschäftsberichte 1958 – 2010 Abbildung 51: Entwicklung ASK & PLF 1958 - 2000 Die Langzeitanalyse des Passagierladefaktors zeigt, dass es erst Mitte der achtziger Jahre gelungen ist, den Ladefaktor auf über 50 % zu steigern. Bis zu diesem Zeitpunkt blieb im Durchschnitt fast jeder zweite Sitz im Flugzeug frei. Dieser Zuwachs im Ladefaktor konnte trotz einer ab diesem Zeitpunkt stark ausgeweiteten Kapazität erzielt werden. Die Kapazitätsrücknahmen ab dem Zeitpunkt der Privatisierung haben mitgeholfen, den Ladefaktor trotz eines schwierigen Marktumfelds zu stabilisieren.

Seite | 302 Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der Austrian Airlines Geschäftsberichte 1958 – 2010 Abbildung 52: Entwicklung Mitarbeiter und Umsatz pro FTE 1958 - 2010 Bei Betrachtung des inflationsbereinigten Umsatzes pro Mitarbeiter als Indikator für die Produktivität zeigt sich, dass nur bis 1985 kontinuierliche Zuwächse zu erzielen waren, danach stagniert der Umsatz pro Mitarbeiter und steigt erst durch den Mitarbeiterabbau im Zuge der Sanierungsmaß- nahmen nach der Privatisierung.

Bezugnehmend auf die eingangs gestellte Frage, welchen Einfluss die unterschiedlichen Kooperationen auf die Unternehmensentwicklung der Austrian Airlines AG in einem zunehmend deregulierten Markt hatten, zeigt sich in der Analyse ganz klar, dass der erfolgreiche Weg, den Austrian Airlines zumindest zwischen 1970 und 1990 eingeschlagen hatte, ohne Kooperationen undenkbar gewesen wäre.

Schon die beiden Vorläufergesellschaften Air Austria und Austrian Airways hatten auf das Know-how etablierter Partner-Airlines gesetzt. Auch die Gründung der AUA konnte schlussendlich nur über die Kooperation mit SAS

Seite | 303 und Fred Olsens Flyselskap gelingen. Auch die aufgrund der viel zu geringen Kapitalausstattung auftretenden Probleme wollte die AUA in den sechziger Jahren über strategische Kooperationen lösen. Allerdings fehlte es hier an Unterstützung durch die Politik, sei es aus Angst vor dem Ausverkauf der heimischen Wirtschaft oder einfach aus Angst vor dem Machtverlust.

Das Scheitern der Fusionsgespräche mit der Swissair aufgrund der „effective control“ war ex post betrachtet aus zweierlei Gründen ein Glücksfall: Erstens hätte diese Fusion nicht auf Augenhöhe stattgefunden und die Swissair hätte alle Möglichkeiten gehabt, den eigenen Standort zu forcieren (und hätte dies wie die Gesprächsprotokolle zeigen, mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit auch getan), zweitens aber ist es erst durch das Scheitern der Fusion zu einer sehr engen Kooperation mit der Swissair gekommen, die bis ins Jahr 2000 andauern sollte. Diese Kooperation in technischen, operationellen und kommerziellen Belangen brachte der AUA zahlreiche Kostenvorteile und Zusatzerträge. Darüber hinaus wäre es für die AUA ohne ihren Partner Swissair nicht möglich gewesen, an technischen Neuerungen wie elektronischen Reservierungssystemen und Yield-Managementsystemen frühzeitig zu partizipieren oder Launch Customer für neue Flugzeuge oder neue Anflugverfahren zu sein. In Verbindung mit dem streng reglementierten Markt ermöglichte die enge Zusammenarbeit mit der Swissair der Austrian eine fast zwanzig Jahre andauernde Phase des profitablen Wachstums.

Mit der Liberalisierung des Luftverkehrs in Europa Anfang der neunziger Jah- re wurde das Thema Kooperation nochmals umfassend diskutiert. Durch das Projekt Alcázar sollte aus KLM, SAS, Swissair und AUA ein Airline-Gigant entstehen, der auch in globalen Dimensionen im Luftverkehr mitmischen sollte. Schlussendlich scheitere Alcázar an der Auswahl des US-Partners (Northwest oder Delta) und der schlechten Finanzlage der SAS – damit blieb auch der österreichischen Politik eine schwierige Entscheidung erspart.

Obwohl in der Beurteilung der verschiedenen Kooperationsvarianten von Beratern immer wieder darauf hingewiesen wurde, dass im deregulierten Markt eine „Stand alone“-Lösung für eine kleine Airline wie die AUA nicht

Seite | 304 wirklich erfolgversprechend war, hielt die Politik weiterhin daran fest. Die rot- weiß-rote Heckflosse war sakrosankt. Die Regierung setzte zuerst einmal auf die Konsolidierung des österreichischen Markts und forcierte die sogenannte „große österreichische Luftfahrtlösung“ – den Zusammenschluss von Austri- an, Tyrolean und Lauda Air. Schon vor der Kapitalbeteiligung war es mit Tyrolean im Zuge eines Syndikatsvertrags zu einer engen und mit Lauda Air zu einer punktuellen Zusammenarbeit gekommen. Mit der Konzentration auf die Gründung der Austrian Airlines Group und den Eintritt in die Star Alliance rückte die Frage nach einem strategischen Partner in den Hintergrund.

Im Zuge der Kapitalerhöhung 2006 wurde zwischen den Vorständen von AUA und Lufthansa eine Beteiligung der Lufthansa an der AUA diskutiert. Lufthan- sa wollte eine Minderheitsbeteiligung nur mit der Option auf eine spätere Mehrheitsbeteiligung andenken – dies wurde vom damaligen Finanzminister abgelehnt.706

Ex post betrachtet hätte die rechtzeitige Beteiligung eines strategischen Part- ners der AUA bei der Bewältigung der Krisen der letzten zehn Jahre (9/11, SARS, Finanzkrise 2008 etc.) und den Herausforderungen durch Low-Cost- Airlines, Kerosinpreis und Golf-Carrier wertvolle Unterstützung bieten können. Die Republik Österreich hätte zu einem früheren Zeitpunkt – trotz des hohen Schuldenstands – keinen negativen Kaufpreis akzeptieren müssen.

Hier schließt sich der Kreis zur zweiten Forschungsfrage, dem politischen Ein- fluss auf die durch die Deregulierung bedingte Transformation der Austrian Airlines von einer nationalen Fluggesellschaft zu einem privatwirtschaftlich ausgerichteten Konzernunternehmen. Schon die Jahre vor der Gründung zeigten den massiven Einfluss der politischen Parteien, der in eigenen – dem jeweiligen ideologischen Standpunkt opportunen – Gründungen gipfelte. Auch nach Gründung und Erstflug war der negative Einfluss des Proporzsystems in vielen Entscheidungen sichtbar, die nicht nach privatwirtschaftlichen Prinzi- pien, sondern zur Absicherung des eigenen parteipolitischen Einflusses

706 Interview mit Alfred Ötsch vom 18. November 2011, siehe Transskript, Anhang Seite LVII

Seite | 305 getroffen wurden. Die in den Aufsichtsratsprotokollen manifeste Zuordnung von Führungskräften der dritten und vierten Ebene nach politischer Coleur ist genauso evident für diesen Einfluss wie die Auswahl von Vorständen in den Parteisekretariaten, bei der nicht die fachliche Kompetenz, sondern die parteipolitischen Zuordnungen ausschlaggebend waren. In Fortsetzung der parteipolitischen Konflikte verhinderten Spannungen zwischen den Vor- standsmitgliedern eine vernünftige Zusammenarbeit zum Wohl des Unter- nehmens. Erst mit der Bestellung von Anton Heschgl und Hubert Papousek konnte dieser Teufelskreis durchbrochen werden. Die beiden hatten sich zum Ziel gesetzt, „dass ihre Arbeit nicht rot oder schwarz gefärbt sein sollte, sondern ausschließlich rot-weiß-rot.“ Es ist ihnen in ihrer über zwanzig Jahre dauernden gemeinsamen Vorstandszeit gelungen, den politischen Einfluss der Parteien im Vergleich zu früheren Jahren zurückzudrängen – ausschalten konnten sie ihn nicht. Ihr Erfolg lag neben der „persönlichen“ Chemie sicher auch darin begründet, dass sie den parteipolitischen Einfluss in einem „Gleichgewicht des Schreckens“ ausbalancierten - egal ob es sich um Personalentscheidungen oder die Förderungen von Parteivorfeld- organisationen und Gewerkschaften handelte.

Der politische Einfluss zeigt sich auch in den beiden Streiks 1993 und 2004, die jeweils unter Vermittlung der Sozialpartnerorganisationen beendet wurden. Sinnbild für die Kultur bei Austrian Airlines ist die Tatsache, dass die beiden Anführer des Streiks 1993 ins Management wechselten und im Unter- nehmen Karriere als Flugbetriebsleiter und Geschäftsführer bzw. Personal- manager machten. Ein klares Indiz für die bei Austrian gelebte Konsenskultur, die sich lieber an den Direktiven der Parteizentralen und Sozialpartner orientierte, als an wirtschaftlichen Notwendigkeiten.

Die (Partei-) Politik hat zweifelsohne zu lange das Lied von der rot-weiß-roten Heckflosse gesungen und mit dem angedrohten Verlust der österreichischen Identität im Fall eines Verkaufs die Angst vor dem eigenen Machtverlust ka- schiert. Erst mit dem Rücken zur Wand rang sich die Politik zehn Jahre nach der Vollprivatisierung der Deutschen Lufthansa mangels Alternativen zum gleichen Schritt durch. Aus heutiger Sicht zehn Jahre zu spät.

Seite | 306 QUELLEN- UND LITERATURVERZEICHNIS

Seite | XIII Archivquellen

Archiv Austrian Airlines (AAA)

AAA:Übereinkommen zwischen Österreichischer Luftverkehrs A.G. (ÖLAG/Austroflug) und Deutsche Luft Hansa A.G. vom 19. April 1932 AAA: Aktenvermerk vom 14. November 1955 von Oskar Reichel-Erlenhorst AAA: Briefverkehr von Nationalrat Polcar vom 15. November 1955 AAA: Aktennotiz für Herrn Nationalrat Polcar von Dr. Herbert Kolm, G.Z. I- 210/56, Wien, Jänner 1956 AAA: Manuskript für eine Anfrage, o. V. Wien 8. Februar 1956 AAA: Brief von Sepp Fröschl an Rudolf Trimmel, Wien, 28. März 1957 AAA: Luftverkehrsübereinkommen ÖVP-SPÖ vom 4. April 1957 AAA: Protokoll vom 4.Mai 1957, unsigniert AAA: Aktennotiz vom 13. Juni 1957 über Vorbereitungs- und Gründungsspe- sen für die österr. Verkehrsluftfahrt, Wien 1957 AAA: Kurzkommentar von Sepp Fröschl zu den vorliegenden Organisations- plänen vom 19. Juni 1957 AAA: Protokoll vom 24. Juni 1957 über die Besprechung der Aktionäre der neuen Luftverkehrsgesellschaft AAA: Polcar Fritz; Brief an Karl Weninger, Erich Miksch und Walther Kastner vom 28. Juni 1957 AAA: Aktennotiz vom 2. Juli 1957 unsigniert, AAA: Aktennotiz vom 12. Juli 1957, unsigniert, AAA: Brief von Generaldirektor Otto Binder an AR-Präsident Franz Grubhofer vom 29. September 1957, Wien 1957 AAA: Kastner, Walther; Aktennotiz, Wien, 16. September 1957 AAA: Syndikatsvertrag der künftigen Eigentümer der 42% Aktien der zu grün- denden Österreichischen Luftverkehrs Aktiengesellschaft, Wien 1957 AAA: Aktennotiz von Sepp Fröschl vom 17.September 1957

Seite | XIV AAA: Protokoll über eine Konferenz zwischen Vertretern von SAS, FOF und Österreich, undat., Wien 1957 AAA: Protokoll über die Sitzung der Aktionäre des 42% Anteils der Austrian Airlines vom 25.September 1957 AAA: Cooperation-Agreement Scandinavian Airlines Systems and Austrian Airlines, Österreichische Luftverkehrs-Aktiengesellschaft, Wien, 30. Sep- tember 1957 AAA: Throne-Holst, Henning; Rede anläßlich der Gründung der Austrian Airli- nes, Beilage zum Protokoll der 1. Aufsichtsratssitzung am 30.9.1957, ver- faßt am 23. Oktober 1957 von Notar Dr. Carl Mahlknecht AAA: Geschäftsordnung für den Vorstand, undat. Wien 1957 AAA: Leuthier, Josef; Protokoll des Arbeitsausschusses des Aufsichtsrates der Austrian Airlines, Wien, 7. März 1958 AAA: Programm und Einladungsliste für den Erstflug, undat. Wien 1958 AAA: Poolabkommen Austrian Airlines/Deutsche Lufthansa über Nachbar- schaftsstrecken vom 29. April 1958 AAA: Raab, Alexander; „Ausbildung von Linienpiloten bei Austrian Airlines – Vortragsmanuskript vor dem Club der Luftfahrtpublizisten“, Wien 1961 AAA: Papier über die Finanzierung des österreichischen Binnenflugverkehrs vom 7. Mai 1965, Wien 1965 AAA: Report from Captain Bergsland about Testflight for Renewal of Certifi- cate of Airworthiness for Viscount OE-LAE vom 22. Mai 1958 AAA: Rosen, S; Ground Operations Report, Wien, 10. Juni 1958 AAA: Grundsätzliche Überlegungen und Richtlinien für Planung und Aufbau der AUA auf dem Flughafen, Wien vom 12. Juni 1958 AAA: Protokoll über eine Sitzung vom 21. Juli 1958 betreffend Regelung des AUA-Postverkehrs, Wien 1958 AAA: Schreiben der Verkehrspolitischen Abteilung der BWK Vp 25633/1963 vom 26.9.1963, Wien 1963 AAA: Schreiben des Vorstandes der Austrian Airlines an das Bundesministe- rium für Finanzen vom 18. Oktober 1963, Wien 1963 AAA: Schreiben des Finanzministers Dr. Korinek an den Vorstand der Austri- an Airlines, 28. Oktober 1963, Wien 1963 AAA: Aktennotiz von Präsident Grubhofer über einen Termin bei Finanzminis- ter Schmitz am 16. Juni 1965, Wien 1965

Seite | XV AAA: Brief von Dr. Konschegg und Dr. Kreissler an Finanzminister Schmitz vom 11. Juni 1965, Wien 1965 AAA: Air-Hostessen von Austrian Airlines, undatiert, Wien 1966 AAA: Papier über die Aspekte des Verkehrs über den Nordatlantik, Band 1, undatiert, Wien 1966 AAA: Projekt für eine Zusammenarbeit zwischen AUA und SABENA, Brüssel 1967 AAA: Schreiben des Vorstandes an das Finanzministerium vom 8. Juni 1967, Wien 1967 AAA: Schreiben der Vereinigung österreichischer Wirtschaftstreuhänder vom 20. Juni 1967, Wien 1967 AAA: Schreiben von Dr. Robert Bechinie und Dkfm. Paul Loebenstein an den Vorstand der Austrian Airlines vom 3.10.1967, Wien 1967 AAA: Brief von DDr. Heschgl und Dr. Papousek an Finanzminister Koren vom 9. Juli 1969, Wien 1969 AAA: Grundlagen eines Firmenkonzeptes für Austrian Airlines bis 1972, Wien, 14. August 1969, Wien 1969 AAA; Presseaussendung des Österreichischen Luftfahrt Pressedienst XVI/36, Wien 1969 AAA: Grundsatzerklärung über den Zusammenschluss Swissair und AUA vom 13.8.1970, Zürich-Wien 1970 AAA: Bericht über die Verhandlungen betreffend einer der Zusammenarbeit Swissair – Austrian Airlines anlässlich der Aufsichtsratssitzung vom 22. Juni 1971, Wien 1971 AAA: Verwaltungsgebäude Südost der Austrian Airlines: Bericht und Antrag- stellung an den Aufsichtsrat zur Beauftragung eines Planungsteams, Wien 1973 AAA: New Look 74 Uniformordnung, Wien 1974 AAA: Protokoll der Hauptversammlung vom 24. Mai 1975 AAA: Bericht von Dr. Hans Lob für die Aufsichtsratssitzung vom 12. Jänner 1979, Wien 1979 AAA: Schreiben der FWB an den Vorstand der AUA bezüglich der Entwick- lung der Pächter der Gastronomischen Betriebe am Flughafen Wien vom 8. April 1981, Wien 1981 AAA: Presseaussendung: 20 Jahre AAT, vom 29. Februar 1984, Wien 1984

Seite | XVI AAA: Presseaussendung: Neue Flotte für Austrian Airlines, vom 19. Dezem- ber 1984, Wien 1984 AAA: Presseaussendung: AAS- Übernahme durch Austrian Airlines geplant, vom 8. März 1985, Wien 1985 AAA: Presseaussendung: Austrian Airlines bestellen zwei Fokker F-50, vom 25. September 1985, Wien 1985 AAA: Presseaussendung: Kapitalerhöhung auf ÖS 1,8, vom 8. Mai 1985, Wien 1985 AAA: Austrian Aktie – Werden Sie Aktionär eines erfolgreichen österreichi- schen Unternehmens, Börseprospekt der Austrian Airlines AG, Wien 1988 AAA: Quickinfo für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Austrian Airlines vom 18. April 1990, S. 1 AAA; Alcázar Draft Business Concept – Summary of the discussions as per July 1993, o.O. 1993, AAA: Bewertung strategischer Allianzen mit Air France und Lufthansa, Wien 15. Juli 1993 AAA: Konzept für die Optimierung von Flugbetrieb und Technik der Austrian Airlines, Roland Berger & Partner GmbH, Wien 1994 AAA: Österr. Luftverkehr der Zukunft, 1. Angebot des Herrn N. Lauda vom 6. November 1996 AAA: Protokoll über die Sitzung des Finanzausschusses der Austrian Airlines AG vom 17. Oktober 2000

Protokolle der Aufsichtsratssitzungen

AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 30. September 1957 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 28. November 1957 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 12. Februar 1958 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 24. März 1958 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 3. Juli 1958, Wien 1958 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 26. November 1958 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 3. November 1959 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 3. November 1959

Seite | XVII AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 3. November 1959 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 19. Dezember 1959 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 24. November 1960 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 29. März 1961 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 14. Februar 1962 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. Juli 1962 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 9. Oktober 1962 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. Dezember 1962 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 29. Mai 1963 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 12. Juli 1963 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 6. März 1964 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 12. Mai 1964 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 4. Dezember 1964 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. Dezember 1964 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. März 1965 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 30. Juni 1965 AAA: Protokoll der Aufsichtsratsitzung vom 17. Dezember 1965 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 19. April 1967 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 14. Juni 1967 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 20. Dezember 1967 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 21. November 1968 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 9. Dezember 1968 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 19. Dezember 1968 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 29. Mai 1969 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 15. Jänner 1970 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 6. März 1970 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 22. Juni 1971 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 21. Juli 1971

Seite | XVIII AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 5. Juli 1972 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 25. Juli 1973 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 13. Oktober 1977 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. April 1979 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 26. September 1979 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 19. Mai 1980 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 5. März 1981 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 23. September 1981 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 19. Dezember 1984 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 17. November 1986 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 25. März 1987 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 29. April 1987 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 25. Juni 1987 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 23. September 1987 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 24. März 1988 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 28. September 1989 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. Dezember 1989 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. April 1990 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 27. September 1990 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 26. Februar 1991, AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 23. September 1991 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 17. Dezember 1991 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 6. Februar 1992 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 24. Juni 1992 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 23. September 1992 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 15. Dezember 1992 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 26. Februar 1993 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 25. März 1993

Seite | XIX AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 15. April 1993 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 28. April 1993 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 19. Mai 1993 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 22. Juli 1993 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 2. März 1994 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 3. März 1995 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 29. September 1995 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 13. März 1996 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 12. März 1997 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 12. März 1998 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 15. April 1998 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 2. Juli 1998 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 16. März 1999 AAA; Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 8. April 1999 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 31. März 2000 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 8. November 2000 AAA: Protokoll der a.o. Aufsichtsratssitzung vom 8. November 2000 AAA: 2. Protokoll der a.o. Aufsichtsratssitzung vom 8. November 2000 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 11. Dezember 2000 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 15. Februar 2001 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 11. Dezember 2002 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 27. April 2004 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 27. September 2004 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 22. Juni 2005

Seite | XX Geschäftsberichte

AAA: Geschäftsbericht 1957 und 1958, Wien 1963 AAA: Geschäftsbericht 1959, Wien 1963 AAA: Geschäftsbericht 1960, Wien 1963 AAA: Geschäftsbericht 1961, Wien 1963 AAA: Geschäftsbericht 1962, Wien 1963 AAA: Geschäftsbericht 1963, Wien 1964 AAA: Geschäftsbericht 1964, Wien 1965 AAA: Geschäftsbericht 1965, Wien 1966 AAA: Geschäftsbericht 1966, Wien 1967 AAA: Geschäftsbericht 1967, Wien 1968 AAA: Geschäftsbericht 1968, Wien 1969 AAA: Geschäftsbericht 1969, Wien 1970 AAA: Geschäftsbericht 1971, Wien 1972 AAA: Geschäftsbericht 1972, Wien 1973 AAA: Geschäftsbericht 1973, Wien 1974 AAA: Geschäftsbericht 1974, Wien 1975 AAA: Geschäftsbericht 1975, Wien 1976 AAA: Geschäftsbericht 1976, Wien 1977 AAA: Geschäftsbericht 1977, Wien 1978 AAA: Geschäftsbericht 1978, Wien 1979 AAA: Geschäftsbericht 1979, Wien 1980 AAA: Geschäftsbericht 1980, Wien 1981 AAA: Geschäftsbericht 1981, Wien 1982 AAA: Geschäftsbericht 1982, Wien 1983 AAA: Geschäftsbericht 1983, Wien 1984 AAA: Geschäftsbericht 1984, Wien 1985

Seite | XXI AAA: Geschäftsbericht 1985, Wien 1986 AAA: Geschäftsbericht 1986, Wien 1987 AAA: Geschäftsbericht 1987, Wien 1988 AAA: Geschäftsbericht 1988, Wien 1989 AAA: Geschäftsbericht 1989, Wien 1990 AAA: Geschäftsbericht 1990, Wien 1991 AAA: Geschäftsbericht 1991, Wien 1992 AAA: Geschäftsbericht 1992, Wien 1993 AAA: Geschäftsbericht 1993, Wien 1994 AAA: Geschäftsbericht 1994, Wien 1995 AAA: Geschäftsbericht 1995, Wien 1996 AAA: Geschäftsbericht 1996, Wien 1997 AAA: Geschäftsbericht 1997, Wien 1998 AAA: Geschäftsbericht 1998, Wien 1999 AAA: Geschäftsbericht 1999, Wien 2000 AAA: Geschäftsbericht 2000, Wien 2001 AAA: Geschäftsbericht Lauda Air 2000, Wien 2001 AAA: Geschäftsbericht 2001, Wien 2002 AAA: Geschäftsbericht 2002, Wien 2003 AAA: Geschäftsbericht 2003, Wien 2004 AAA: Geschäftsbericht 2004, Wien 2005 AAA: Geschäftsbericht 2005, Wien 2006 AAA: Geschäftsbericht 2007, Wien 2008 AAA: Geschäftsbericht 2008, Wien 2009 AAA: Geschäftsbericht Deutsche Lufthansa AG 2009, Köln 2010

Seite | XXII Archiv Austria Presseagentur (AAPA)

AAPA: Meldung i 102 vom 3. Mai 1955 AAPA: Meldung i 120 vom 8. Juni 1955 AAPA: Meldung i 160 vom 1. Juli 1955 AAPA: Meldung i 176 vom 5. Juli 1955 AAPA: Meldung i 176 vom 5. Juli 1955 AAPA: Meldung i 166 vom 5. Juli 1955 AAPA: Meldung i 34 vom 23. Dezember 1955 AAPA: Meldung i 102 vom 31. Dezember 1955 AAPA: Meldung i 138 vom 9. Jänner 1956 AAPA: Meldung i 138 vom 9. Jänner 1956 AAPA: Meldung i 133 vom 4. April 1957 AAPA: Meldung i 109 vom 26. April 1957 AAPA: Meldung i 45 vom 12. Juli 1957 AAPA: Meldung i 54 vom 7. Oktober 1960 AAPA: Meldung a 106 vom 20. Februar 1963 AAPA: Meldung w 129 vom 8. Mai 1963 AAPA: Meldung i 124 und i131 vom 9. März 1965 AAPA: Meldung i 131 vom 21. Dezember 1975 AAPA: Meldung 110 vom 12. Oktober 1987 AAPA: Meldung 245 vom 11. September 1989 AAPA: Meldung MID004 vom 22. April 1993 AAPA: Meldung 312 vom 3. November 1993 AAPA: Meldung 0131 vom 21. November 1993 AAPA: Meldung 0534 vom 12. März 1997 AAPA: Meldung 0536 vom 12. März 1997 AAPA: Meldung OTS 0030 vom 10. Mai 1999

Seite | XXIII AAPA: Meldung 0435 vom 25. Mai 2000 AAPA: Meldung 0542 vom 25. Mai 2000 AAPA: Meldung 0673 vom 18. Oktober 2000 AAPA: Meldung 563 vom 25. Oktober 2000 AAPA: Meldung 578 vom 24. November 2000 AAPA: Meldung 0288 vom 28. August 2009

Staats- und Parlamentsarchiv (ÖStA bzw. ÖPA) ÖStA: BMfV/Zl. 15.441/1947, Zl. 15.463/1947 und Zl. 16.046/1947, liegen bei: GrdZl. 15.371/1947, 3d; BMfV/Präs, Zl. 15.376/1947, 3d). ÖStA: BMfV; Zl. 12.728/1947, liegt bei: GrdZl. 12.793/1947, 3d ÖStA: BMfV; SECA 48/75 ÖStA: BKA-AA 1949, zl. 172.183-Wpol/49 ÖStA: SEK 47/197 lit. B bis f ÖStA:Vk BMfV Zl. 10.251/1946 ÖStA:Vk BMfV; Zl. 10.321/1946, liegt bei: GrdZl. 10.251/1946

ÖPA: 1. Beiblatt zur Parlamentskorrespondenz 384/A.B. zu 413/J vom 27. Jänner 1956 ÖPA: Bericht des Rechnungshofausschusses zur Überprüfung der Gebarung der ÖIAG und Austrian Airlines hinsichtlich der Partnersuche bzw. der Pri- vatisierungsversuche für die Austrian Airlines (1/URH2) vom 25. Mai 2009, S. 8 ff

Seite | XXIV Gesetztestexte

Staatsgesetzblatt für die Republik Österreich, ausgegeben am 28. Juli 1945, 1945/94. § 53 Bundesgesetzblatt Nr. 97/1949, ausgegeben am 6. Mai 1949 Bundesgesetzblatt Nr. 244/1950, ausgegeben am 31. 12.1950 Bundesgesetzblatt Nr. 152/1955, ausgegeben am 30. Juli 1955 Bundesgesetzblatt Nr. 67/1959, ausgegeben am 18. März 1959 Bundesgesetzblatt Nr. 110/1960, ausgegeben am 21. Juni 1960 Bundesgesetzblatt Nr. 22/1960, ausgegeben am 5. April 1962, Wien 1962 Bundesgesetzblatt Nr. 335/1970, ausgegeben am 30. November 1970 Bundesgesetzblatt Nr. 110/1987, ausgegeben am 15. Dezember 1987 Bundesgesetzblatt I 2/2008, ausgegeben am 4. Jänner 2008

Seite | XXV Internetquellen www.ruudleeuw.com/temp-prigl-connies.htm, abgefragt am 9. November 2008 www2.onb.ac.at/siteseeing/flu/schaetze_neu/schaetze-kuenstler.htm abgefragt am 22. Februar 2009 www.ub.univie.ac.at/bibliothekskataloge.html abgefragt am 4. März 2009 www.semperit.at/investor_relations/aktionaersstruktur.html abgefragt am 26. Februar 2009 www.karikaturmuseum.at/programm/copy_of_08/erich-sokol-1 abgefragt am 30.Dezember.2010 www.mediathek.at/oe1_journale, Adler Hans; Ö1 Mittagsjournal vom 31. März 1983, gesprochen von Ilse Oberhofer, Wien 1983, Österreichische Mediathek, abgefragt am 3. Jänner 2011 www.austrianairlines.ag/InvestorRelations/CompanyShare/PrivatizationS teps.aspx?sc_lang=de; abgefragt am 5. Jänner 2011 www.oeiag.at/htm/oiag/privatisierung.htm, abgefragt am 26. Dezember 2011 www.state.gov/documents/organization/22698.rtf. abgefragt am 26. Dezember 2011 www.austrianairlines.ag/InvestorRelations/PartnershipOSLH/Informatin aspx?sc_lang=de; abgefragt am 26. Dezember 2011

Seite | XXVI Interviews (siehe Anhang)

Interview mit Sepp Fröschl, Wien am 2. April 2008 Interview mit Georg Urbanski, Wien am 10. Februar 2011 Interview mit Mario Rehulka, Wien am 3. November 2011 Interview mit Alfred Ötsch, Wien am 18. November 2011 Schriftliches Interview mit Wolfgang Mayrhuber am 17. Mai 2012

Seite | XXVII Literatur

Bailer-Galanda, Brigitta; Die Entstehung der Rückstellungs- und Ent- schädigungsgesetzgebung, Wien 2003 Butschek, Felix; Österreichische Wirtschaftsgeschichte von der Antike bis zur Gegenwart, Wien 2011 Calder, Simon; No Frills – The truth behind the Low-Cost Revolution in the Skies, London 2003 Chraust, Tanja; 25 Jahre Tyrolean Airways, Innsbruck 2005 Edgerton, E. Harold; in Memorial Tributes – National Academy of Engineering, Washington D.C. 1984 Fiala, Alfreda; Die kommerzielle Österreichische Zivilluftfahrt; Dissertation Universität Graz; Graz 1968 Giovanni Batista; Rocco, Elena; Coopetition Strategy, New York 2009 Gmoser, Elisabeth; Melichar, Peter; Auf der Tagesordnung: Alltägliche Ver- sorgungsprobleme und langfristige Konzepte. Eine historische Einführung zu den Ministerratsprotokollen MRP 82 (7. Oktober 1947) – MRP 96 (20. Jänner 1948), Wien o.J. Hammes, Wolfgang; Strategische Allianzen als Instrument der strategischen Unternehmensführung, Dissertation, Wiesbaden 1994 Hanisch, Ernst; Der lange Schatten des Staates – Österreichische Gesell- schaftsgeschichte im 20. Jahrhundert, Wien 1994 Heschgl, Anton, Papousek, Hubert; in AUA INTERN Nr. 5 - Betriebszeitung der Austrian Airlines, Wien 1969 Karner, Stefan u.a.; Die Rote Armee in Österreich 1945-1955, Wien 2005 Keimel, Reinhard; Flugzeuge, Wien 1983 Klussmann, Nils u.a.; Lexikon der Luftfahrt, Berlin 2004 Kulhavy, Ernest; Institut für Internationales Marketing, Linz und Wien 2010 Kulhavy, Ernest; Konzept einer Marketingstrategie für Austrian Airlines, Linz 1970 Kulhavy, Ernest; Marketingstrategie für Austrian Airlines, Linz 1970 Kunicki, Christel; Rückblicke, Wien 2000 Lauda, Niki; Das dritte Leben, Bad Sauerbrunn 1996

Seite | XXVIII Lenotti, Wolfram; Rot Weiss Rot zur Luft – Österreichs Volksbuch vom Fliegen, Wien o.J. Lenotti, Wolfram; 15 Jahre Zivilluftfahrt: 1947-1962- Eine Dokumentation; Wien 1962 Lenotti, Wolfram u.a.; Vier Jahrzehnte österreichischer Luftverkehr, Wien 1963 Lenotti, Wolfram; Ein Traum vom Fliegen – 200 Jahre Luftfahrt in Österreich, Wien 1982 Lenotti, Wolfram; Mehr als ein Landeplatz: Geschichte, Funktion und Zukunft des Flughafens Wien, Wien 1988 Lenotti, Wolfram; Reischl, Rupert; Der Aufbau des österreichischen Luftver- kehrs nach Ost- und Südosteuropa in Der Weg führt über Österreich – Zur Geschichte des Verkehrs- und Nachrichtenwesens von und nach Südost- europa, Wien 1996 Lewis, Jordan D; Strategische Allianzen, Frankfurt 1991 Lunzer, Helene; Der Kampf um die österreichische Luftfahrt, Diplomarbeit Wirtschaftsuniversität Wien, Wien 1992 Malanik, Peter; Manuskript des Vortrages beim Symposium der Öster- reichischen Verkehrswissenschaftlichen Gesellschaft vom 18. Juni 2002, Bregenz 2002 Mensen, Heinrich; Handbuch der Luftfahrt, Berlin 2003 Papousek Hubert; Erinnerungen, Schwechat 2001 Piolka Jens; Erinnerungen aus 45 Jahren bei der Austrian Technik, Wien 2005 Pompel, Wilhelm; Luftverkehr – eine ökonomische und politische Einführung, Berlin-Heidelberg 2007 Portisch, Hugo: Österreich II; Der lange Weg zur Freiheit, Wien 1986 Portisch, Hugo; Österreich II Jahre des Aufbruchs-Jahre des Umbruchs, Wien 1996 Prigl, Hubert; Die Geschichte des Fliegerhorstes Langenlebarn von 1936 bis heute. Band 2 1945 bis 1955. Teil 2 Der Zivilflugbetrieb 1946 bis 1955, Wien 2006 Prigl, Hubert; Mertens, Christian; Ereignisse, Flugschauen, Unfälle in Schwerer als Luft – 100 Jahre Motorflug in Wien, Wien 2009 Rehulka, Mario; Heiteres Airline Mangement; Wien 2008

Seite | XXIX Reinighaus, Karl; Die kommerzielle Zivilluftfahrt in Österreich, Diss., Graz 1971 Rudolph, Harry; Tourismus Betriebswirtschaftslehre, München 2002 Sandgruber, Roman: Ökonomie und Politik – Österreichische Wirtschafts- geschichte vom Mittelalter bis zur Gegenwart, Wien 1995 Schaller, Erich; Memorandum der Bundeswirtschaftskammer: Finanzielle Situation bei der AUA, Wien 1963 Schermann, Karin; Niederösterreich und Europa in Geschichte der österrei- chischen Bundesländer seit 1945, Band Niederösterreich, Wien 2000 Schmidt, G.H. Eberhard; Handbuch Airline Management, München Wien 2000 Schmoll, G. A.; Kooperationen, Joint Ventures, Allianzen: Mit Auslands- partnern Wettbe-werbs- und Marktvorteile erzielen, Köln, 2001

Schulmeister, Stephan; Anmerkungen zu Wirtschaftspolitik und Wachstumsdynamik in Österreich seit 1955; erschienen in: Frodl, G., Kruntorad, P., Rauchensteiner, M., Physiognomie der 2. Republik, Wien 2005 Sell, Axel; Internationale Unternehmenskooperationen, München 2002 Stritzinger, Wolfgang; Ausstellungstext zur Ausstellung „Airworld - vom Reisen in der Luft“ im Wiener Technischen Museum vom 9. März bis 28. Juni 2006, Wien 2006 Teuscher, Wolf Rütger; Zur Liberalisierung des Luftverkehrs in Europa in Wirtschaftspolitische Studien 92, Göttingen 1994 Tezzele, Rita; schriftliche Auskunft des Archivs der Bundeskammer der gewerblichen Wirtschaft vom 30. November 2009 Thier, Friedrich; Referat über den Charterverkehr vom 24.11.1965, Klagenfurt 1965 Traeger, Verena; Der Staatsvertragssonntag in: Das neue Österreich, Katalog zur Ausstellung zum Staatsvertragsjubiläum 1955/2005, Wien 2005 Treichl, Heinrich; Fast ein Jahrhundert – Erinnerungen, Wien 2003 Vierhaus, Rudolph; Deutsche biographische Enzyklopädie, Berlin 2007 Welge, Martin K.; Strategische Allianzen; in : Tietz, Bruno (Hrsg.) Handwör- terbuch des Marketing, Stuttgart 1995

Seite | XXX Zeitungen und Magazine

Basil, Otto; in NEUES ÖSTERREICH vom 6. Juli 1958 Berger, Erwin; in WE – Mitarbeitermagazin der Austrian Airlines Group 02, Wien 2008 Brandstetter, Ernst; in DER STANDARD vom 3. November 1993 Chorherr, Thomas; in DIE PRESSE vom 27. Juni 1967 Deckstein, Dinah; in DER SPIEGEL vom 30.Oktober 2000 Grubelnik Klaus et al; in PROFIL vom 17. März 1997, Hann, Michael; in DER STANDARD vom 30. Mai 1989, Wien 1989 Heschgl, Anton; Sondernummer Austrian News, die dem persönlichen Rück- blick von Anton Heschgl gewidmet war, Wien 1993 Hodoschek, Andrea; in KURIER vom 30. Oktober 1993 Hodoschek, Andrea; in KURIER vom 15. Mai 2001 Holzschuh, Gottfried; in ÖFH Nachrichten-Vereinsinformation der öster- reichischen Flugzeug Historiker, Wien 1967

Hugentobler, A.W.; in HANDESZEITUNG vom 30. Mai 1996

Jandrasits Franz u.a.; in KURIER vom 20. Jänner 2001 Janny, Stefan; in PROFIL vom 17. März 1997 Jensen, Jorgen; AUSTRIAN NEWS, Mitarbeiterzeitung der Austrian Airlines, Wien 1998 Kohl, Johann, AUSTRIAN NEWS – Mitarbeiterzeitschrift der Austrian Airlines Nr. 9, Wien 1991 Kotlan, Bernhard, AUSTRIAN NEWS – Mitarbeiterzeitschrift der Austrian Airli- nes Nr. 9, Wien 1991 Lackner, Herbert; in PROFIL vom 21. Mai 2010, Wien 2010 Lampl, Andreas; in FORMAT vom 6. November 2000 Lampl, Andreas; in FORMAT vom 20. November 2000 Landmann, Manfred; in VERKEHR, Wien 1983 Latsch, Gunther; Geschichte des Terrors in SPIEGEL Special 2/2004

Seite | XXXI Löw, Hans; Die erste Luftverkehrslinie der Welt; in AUSTROFLUG, 1. Jg. Heft 6/7; Wien 1951 Malanik, Peter; in AUSTRIAN NEWS – Mitarbeiterzeitschrift der Austrian Airlines Nr. 19, Wien 1992 Norden, Walter, Episoden um den 30. September 1957 in AUSTRIAN NEWS, Mitarbeiterzeitung der Austrian Airlines, Wien 1998

Offenmüller, Josef; Zipser Roland; in AUSTRIAN NEWS Februar 1990 Paflik, Paul; in NEWS AUSTRIAN AIRLINES – Von Mitarbeitern für Mitarbei- ter, Wien Dezember 1996 Polcar, Fritz; in AUSTROFLUG Nr. 10, Wien 1952 Radosta, Patrick; in AERO INTERNATIONAL 8/2011, Hamburg 2011, Seite 78ff Raft-Marwil, August; in AUSTROFLUG, 2. Jg. Heft 7, Wien 1952 Saxer,Matthias; in NEUE ZÜRCHER ZEITUNG vom 8. April 2008 Scheidl, Hans-Werner; in DIE PRESSE vom 20. 9. 2008 Schein, Wolfgang; in AUSTRIAN NEWS FEBRUAR 1990, S. 17 Scherbaum Max; in AUSTROFLUG Nr. 11, Wien 1952 Schöberl, Helmut W.; in WE – Mitarbeitermagazin der Austrian Airlines Group, Wien 2008 Schwarz, Herbert; AUSTRIAN NEWS November 1989, Wien 1989 Solidus; in DIE ZEIT Nr. 45, Hamburg 1987 Toncic, L.; in AUSTROFLUG, Heft 10, Wien 1952, S. 147 Truley, Friedrich; in AUSTROFLUG Nr. 2, Wien 1954 Urbanek, Walther; in DIE PRESSE vom 5. Jänner 1955 Urbanek, Walther; in DIE PRESSE vom 5. Juli 1955 Urbanek, Walther; in DIE PRESSE vom 3. August 1955 Urbanek, Walther; in DIE PRESSE vom 26. Oktober 1955 Urbanek, Walther; in DIE PRESSE vom 23. Dezember 1955 Urbanek, Walther; in DIE PRESSE vom 11. Jänner 1959 Urbanek, Walther; in DIE PRESSE vom 23. Jänner 1959

Seite | XXXII Urbanek, Walther; in DIE PRESSE vom 28. September 1960 Waldbrunner, Karl; in VERKEHR, Nr. 24 vom 18. Juni 1955 Walther, Rainer; in AUSTRIAN NEWS Nr. 9, Wien 1991 Worm, Alfred; in PROFIL vom 3. Jänner 1979 Zanker, Walter; in T.A.I. Ich war beim Erstflug dabei, Wien 2008

Ohne Verfasser: o. V. in ARBEITERZEITUNG vom 24. März 1956 o. V. in ARBEITER ZEITUNG vom 21. Februar 1963, Wien 1963, S. 5 o. V. in ARBEITER ZEITUNG vom 23. Dezember 1955, S. 1 o. V. in ARBEITER ZEITUNG vom 23. Dezember 1955, S. 1 o. V. in ARBEITERZEITUNG vom 11. Jänner 1956 o. V. in ARBEITERZEITUNG vom 13. Oktober 1956, S. 2. o. V. in ARBEITERZEITUNG vom 19. September 1984, S. 9 o. V. in AUA INTERN - Betriebszeitung der Austrian Airlines, Wien 1969, S. 3 o. V. in AUA INTERN 11/12, Wien 1986, S. 1 o. V. in AUA-REPORTER-Betriebszeitung der Austrian Airlines Nr. 4, Wien 1962, S. 11 o. V. in Austrian Airlines INTERNE INFORMATIONEN 3/75, Wien 1975, S. 2 o. V. in Austrian Airlines INTERNE INFORMATIONEN 2/76, Wien 1976, S. 4 o. V. in Austrian Airlines INTERNE INFORMATIONEN 3/76, Wien 1976, S. 5f o. V. in Austrian Airlines INTERNE INFORMATIONEN 4/76, Wien 1976, S. 5 o. V. in Austrian Airlines INTERNE INFORMATIONEN 4/77, Wien 1977, S. 11 o. V. in Austrian Airlines INTERNE INFORMATIONEN 5/79, Wien 1979, S. 3f o. V. in Austrian Airlines INTERNE INFORMATIONEN 9/79, Wien 1979, S. 6f o. V. in Austrian Airlines INTERNE INFORMATIONEN 2/80, Wien 1980; S. 3f o. V. in Austrian Airlines INTERNE INFORMATIONEN 3/80, Wien 1980, S. 2f o. V. in Austrian Airlines INTERNE INFORMATIONEN 1/81, Wien 1981, S. 7

Seite | XXXIII o. V. in Austrian Airlines INTERNE INFORMATIONEN 4/82, Wien 1982, S. 2 o. V. in Austrian Airlines INTERNE INFORMATIONEN 4/84, Wien 1984, S. 5 o. V. in AUSTRIAN NEWS Februar 1990, S. 1 o. V. in AUSTRIAN NEWS, Sondernummer Corporate Design, Wien 1995, S.6 o. V. in AUSTROFLUG Nr. 1, Wien 1954, S. 2 o. V. in AUSTROFLUG Nr. 10, 1956, S. 3 o. V. in AUSTROFLUG Nr. 2, Wien 1951, S. 31 o. V. in AUSTRO-FLUG Nr. 4, 1956, S. 4 o. V. in AUSTROFLUG Nr. 7, Wien 1952, S. 102 o. V. in AUSTROFLUG Nr. 7, Wien 1955, S. 3 o. V. in AUSTROFLUG, Wien 1985, S. 23 o. V. in AZ AM SONNTAG vom 22. Februar 1970, Wien 1970 S. 1ff o. V. in BILDTELEGRAF vom 1. Oktober 1957 o. V. in BILD-TELEGRAF vom 11. Jänner 1956 o. V. in BILD-TELEGRAF vom 18. Mai 1955 o. V. in BILD-TELEGRAF vom 4. Februar 1956 o. V. in DAS KLEINE VOLKSBLATT vom 12. Jänner 1956 o. V. in DER SPIEGEL vom 12. Mai 1969, Hamburg 1969, S. 143 o. V. in DER SPIEGEL vom 20.5. 1969, Hamburg 1969, S. 143 o. V. in DER SPIEGEL vom 25.04.1951, Hamburg 1951S. 35 o. V. in DER SPIEGEL 21. Februar 1987, Hamburg 1987, S. 137 o. V. in DER SPIEGEL vom, 29. November 1993, Hamburg 1993 S. 111 o. V. in DER STANDARD, vom 27./28. Mai 1989, S. 21 o. V. in DER STANDARD vom 15. November 2000, S. 25 o. V. in DIE PRESSE vom 16. Oktober 1953 o. V. in DIE PRESSE vom 3. Oktober 1957 o. V. in DIE PRESSE vom 12. Dezember 1953

Seite | XXXIV o. V. in FLIGHT INTERNATIONAL Nr. 2931 vom 13. Mai 1965, London 1965, S. 727 o. V. in FLIGHT INTERNATIONAL, 18. Dezember 1959, S. 3 o. V. in FLIGHT INTERNATIONAL, 21. Juni 1962, S. 965 o. V. in FORMAT vom 13. November 2000, S. 82 o. V. in GRAPHIK – Werbung und Formgebung, München 1971, S. 22 o. V. in HAMBURGER ABENDBLATT vom 3. November 1965, S. 1 o. V. in INDUSTRIEMAGAZIN vom 30. August 2011 o. V. in KLEINES VOLKSBLATT vom 14. Jänner 1956 o. V. in KRONENZEITUNG vom 12. August 1989 o. V. in NEUER KURIER vom 13. Jänner 1956 o. V. in NEUER KURIER vom 18. Mai 1955 o. V. in NEUER KURIER vom 9. Juli 1955 o. V. in NEUES ÖSTERREICH vom 20. Dezember 1953 o. V. in NEW YORK TIMES vom 15. Dezember 1978, New York 1978, S. D3 o. V. in NEWS AUSTRIAN AIRLINES, 40 Jahre Austrian Airlines, Wien 1998, S. 32 o. V. in NEWS vom 13. November 2003, S. 32 o. V. in ÖSTERREICHISCHE NEUE TAGESZEITUNG vom 11. Jänner 1956 o. V. in ÖSTERREICHISCHER WIRTSCHAFTSPRESSEDIENST vom 15. Juni 1989, Wien 1989 o. V. in PROFIL Nr.1 September 1970, Wien 1970, S. 56f o. V. in PROFIL vom 5. Juli 1999, S. 50 f o. V. in UP TO DATE – das österreichische Magazin für Marketing, Werbung und Verkauf, Wien 1970, S. 30 o. V. in VERKEHR, Jahrgang XI, Wien 1955, S. 169 o. V. in VERKEHR Jahrgang XI, Wien 1955, S. 1430 o. V. in VERKEHR Jahrgang XI, Wien 1955, S. 1441 o. V. in VERKEHR Jahrgang XI Wien 1955, S. 1704 f

Seite | XXXV o. V. in VERKEHR Jahrgang XII,Wien 1956, S. 40 o. V. in VERKEHR Jahrgang XII Wien 1956, S. 1052 o. V. in VERKEHR Jahrgang XIII Wien 1957, S. 243 o. V. in VERKEHR, Jahrgang XIII, Wien 1957, S. 1567 o. V. in VERKEHR, Jahrgang XV, Wien 1959, S. 559 o. V. in VERKEHR, Jahrgang XV, Wien 1959, S. 1622 o. V. in VERKEHR, Jahrgang XX, Wien 1964, S. 274 o. V. in WELTPRESSE vom 27. August 1949 o. V. in WELTPRESSE vom 25. Oktober 1952 o. V. in WIENER KURIER vom 3. Mai 1954 o. V. in WIENER TAGESZEITUNG vom 16. März 1955 o. V. in WIENER ZEITUNG vom 10. Jänner 1956, S. 3 o. V. in WIRTSCHAFTSWOCHE vom 29. April 1993, Wien 1993, S. o. V. PRESSEAUSSENDUNG der IATA vom 9. Dezember 2008 o. V. PRESSEAUSSENDUNG des Wirtschaftsforschungsinstitutes WIFO zum Thema Österreichs Direktinvestionen in Mittel- und Osteuropa, Wien, 4. März 2010, S. 1ff

Seite | XXXVI ANHANG

1. Vorstandsdirektoren der Austrian Airlines AG

Sepp Fröschl: 30.9.1957 bis 31.12.1959

Rudolf Trimmel: 30.9.1957 bis 31.12.1959

Ferdinand Brandner: 1.1.1960 bis 25.6.1962 707 Felix A. Schalk: 1.1.1960 bis 25.6.1962

Lambert Konschegg: 26.6.1962 bis 31.12.1968

Helmut Lerider: 25.6.1962 bis 12. 5.1964

Engelbert Heidrich: 12.5.1964 bis 31.12.1968

Anton Heschgl: 1.1.1969 bis 30.6.1993

Hubert Papousek: 1.1.1969 bis 30.6.1990

Flugkapitän Erich Mara: 1.7.1990 bis 30.6.1993

Herbert Bammer: 23.9.1992 bis 30.9.2001 (Stellvertretender Vorstand) 1.7.1990 bis 23.9.1992

707 (defacto nur bis 15.6. 1960, da Brandner mit Zustimmung des Aufsichtsrats eine ander- weitige berufliche Tätigkeit im Ausland angetreten hatte, ohne allerdings aus dem Vor- stand formell ausgeschieden zu sein)

Seite | XXXVII Georg Urbanski: 23.9.1992 bis 30.6.1993 (Stellvertretender Vorstand) 1.7.1990 bis 23.9.1992

Mario Rehulka: 1.7.1993 bis 30.9.2001

Vagn Soerensen: 1.10.2001 bis 31.3.2006

Thomas Kleibl: 1.10.2001 bis 12.3.2008

Josef E. Burger: 15.10.2001 bis 30.9.2007

Walter Bock: 15.10.2001 bis 30.9.2005

Alfred Ötsch: 1.4.2006 bis 31.1.2009

Peter Malanik: 1.1.2008 bis 31.5.2012

Andreas Bierwirth: 1.4.2008 bis 28.2.2012

Jaan Albrecht: 1.11.2011 –

Karsten Benz: 1.4.2012 –

Seite | XXXVIII 2. Zahlenwerk

Kennziffern 1958-1964 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 Linienpassagiere 28.441 57.126 94.876 121.445 151.070 200.308 275.992 Charterpassagiere 377 504 5.571 9.667 31.030 Passagiere gesamt 28.441 57.126 95.253 121.949 156.641 209.975 307.022 Flugstunden Linie 4.835 6.983 9.141 12.776 14.421 13.990 17.760 Etappenflüge 2.344 4.120 5.655 7.711 8.841 10.542 13.854 Flugkilometer 1.677.478 2.347.657 3.107.453 4.430.087 5.257.965 5.019.494 6.315.033 Angebotene Sitzkilometer (ASK) 80.500.000 112.771.000 169.547.000 233.200.000 284.185.000 303.137.000 379.754.893 Passagierladefaktor (PLF) 26 36 39 36 37 44 48 Gewicht der beförderten Fracht in t 138 n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. Mitarbeiter Total 285 330 530 730 877 1.096 1.290 Destinationen/Linie 7 14 23 23 23 24 30 Flotte TOTAL 4 4 5 7 7 10 10 Umsatz (Mio EUR) 1,96 4,43 7,05 8,94 12,62 15,70 23,18 Gewinn/Verlust (Mio EUR.) -4,47 -0,23 4,81 -3,49 3,49 0,00 -0,21 VPI I (Basis 1958) 100 101,1 103 106,7 111,4 114,4 118,8 Umsatz Inflationsbereinigt (Mio EUR) 1,96 4,38 6,84 8,38 11,32 13,72 19,51 Gewinn/Verlust inflationsbereinigt (Mio EUR.) -4,50 -0,22 4,67 -3,27 3,13 0,00 -0,18

Kennziffern 1965-1971 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 Linienpassagiere 348.055 406.234 454.204 469.593 515.781 511.411 582.071 Charterpassagiere 43.254 54.570 59.390 67.524 85.080 74.214 52.296 Passagiere gesamt 391.309 460.804 513.594 537.117 600.861 585.625 634.367 Flugstunden Linie 19.881 20.833 21.783 21.741 26.992 25.385 24.518 Etappenflüge 15.432 15.814 16.880 16.451 17.036 14.916 17.397 Flugkilometer 7.219.092 8.236.011 9.005.337 8.971.584 12.944.663 13.421.019 12.076.024 Angebotene Sitzkilometer (ASK) 459.097.172 543.795.662 615.070.176 625.507.412 980.543.572 1.081.252.680 1.002.399.594 Passagierladefaktor (PLF) 50 50 49 50 44 42 47 Gewicht der beförderten Fracht in t n.a. n.a. n.a. 4.012 4.858 3.656 3.350 Mitarbeiter Total 1.396 1.597 1.706 1.713 1.735 1.495 1.509 Destinationen/Linie 37 33 30 33 34 32 29 Flotte TOTAL 11 13 13 12 12 9 11 Umsatz (Mio EUR) 30,30 34,81 38,30 43,51 62,97 65,82 66,92 Gewinn/Verlust (Mio EUR.) -3,58 -3,55 -3,12 0,00 0,00 0,00 0,63 VPI I (Basis 1958) 124,7 127,4 132,5 136,2 140,3 146,5 153,4 Umsatz Inflationsbereinigt (Mio EUR) 24,30 27,32 28,90 31,95 44,88 44,93 43,63 Gewinn/Verlust inflationsbereinigt (Mio EUR.) -2,87 -2,79 -2,35 0,00 0,00 0,00 0,41

Kennziffern 1972-1978 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 Linienpassagiere 706.611 830.900 840.785 912.120 1.060.834 1.136.723 1.238.916 Charterpassagiere 85.163 139.276 143.103 205.802 272.033 290.928 375.745 Passagiere gesamt 791.774 970.176 983.888 1.117.922 1.332.867 1.427.651 1.614.661 Flugstunden Linie 24.965 29.576 30.864 34.402 39.867 42.486 48.825 Etappenflüge 19.574 21.955 22.236 24.065 27.032 28.180 30.839 Flugkilometer 12.860.677 15.440.463 16.558.652 18.802.352 21.496.000 22.871.000 26.630.000 Angebotene Sitzkilometer (ASK) 1.228.726.017 1.491.190.230 1.597.069.225 1.820.662.750 2.164.516.000 2.351.197.000 2.789.451.000 Passagierladefaktor (PLF) 45 48 45 47 49 51 50 Gewicht der beförderten Fracht in t 6.266 8.655 9.149 8.714 10.352 11.838 12.478 Mitarbeiter Total 1.670 1.843 1.994 2.002 2.057 2.230 2.385 Destinationen/Linie 30 31 29 29 34 34 35 Flotte TOTAL 9 10 9 11 12 13 14 Umsatz (Mio EUR) 82,91 101,95 125,04 147,99 176,57 198,04 223,08 Gewinn/Verlust (Mio EUR.) 1,20 1,46 1,52 1,61 1,87 2,53 3,82 VPI I (Basis 1958) 163,1 175,4 192,1 208,3 223,6 235,9 244,3 Umsatz Inflationsbereinigt (Mio EUR) 50,83 58,12 65,09 71,05 78,97 83,95 91,31 Gewinn/Verlust inflationsbereinigt (Mio EUR.) 0,74 0,84 0,79 0,77 0,84 1,07 1,56

Kennziffern 1979-1985 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 Linienpassagiere 1.301.596 1.284.485 1.358.130 1.320.315 1.364.986 1.467.312 1.538.499 Charterpassagiere 420.253 360.830 356.744 431.507 500.227 514.696 465.452 Passagiere gesamt 1.721.849 1.645.315 1.714.874 1.751.822 1.865.213 1.982.008 2.003.951 Flugstunden Linie 51.007 52.146 53.450 54.388 56.607 57.647 56.315 Etappenflüge 31.937 32.284 32.214 31.784 32.916 33.172 32.568 Flugkilometer 27.864.000 28.431.000 29.030.000 29.781.000 31.178.000 31.481.000 30.539.000 Angebotene Sitzkilometer (ASK) 2.925.630.000 3.013.067.000 3.269.771.000 3.608.172.000 3.852.628.000 3.904.887.000 3.863.536.000 Passagierladefaktor (PLF) 51 48 47 45 46 49 49 Gewicht der beförderten Fracht in t 13.499 13.403 14.436 14.562 15.052 17.726 18.259 Mitarbeiter Total 2.482 2.648 2.719 2.696 2.780 2.939 3.016 Destinationen/Linie 37 38 42 42 44 46 46 Flotte TOTAL 14 16 18 18 19 20 19 Umsatz (Mio EUR) 261,18 299,31 357,30 372,30 413,30 476,88 515,05 Gewinn/Verlust (Mio EUR.) 4,88 5,16 5,11 5,56 5,72 5,68 6,97 VPI I (Basis 1958) 253,3 269,4 287,7 303,3 313,5 331,2 341,8 Umsatz Inflationsbereinigt (Mio EUR) 103,11 111,10 124,19 122,75 131,83 143,98 150,69 Gewinn/Verlust inflationsbereinigt (Mio EUR.) 1,93 1,91 1,78 1,83 1,82 1,72 2,04

Seite | XXXIX Kennziffern 1986-1992 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 Linienpassagiere 1.494.817 1.732.841 1.786.788 2.069.677 2.261.418 2.293.659 2.596.048 Charterpassagiere 488.520 496.049 493.656 522.936 498.846 359.243 475.569 Passagiere gesamt 1.983.337 2.228.890 2.280.444 2.592.613 2.760.264 2.652.902 3.071.617 Flugstunden Linie 58.846 61.022 64.893 63.209 68.559 76.440 90.902 Etappenflüge 33.959 34.920 35.990 40.860 41.316 44.558 50.923 Flugkilometer 31.531.000 32.792.000 34.786.000 41.829.000 44.552.000 45.797.000 56.082.000 Angebotene Sitzkilometer (ASK) 3.996.827.000 4.154.707.000 4.387.262.000 5.399.704.000 5.816.583.000 5.990.440.000 7.460.147.000 Passagierladefaktor (PLF) 46 53 52 55 60 55 57 Gewicht der beförderten Fracht in t 18.996 18.957 22.109 28.344 32.653 36.766 45.825 Mitarbeiter Total 2.977 3.155 3.562 3.893 4.177 4.305 4.498 Destinationen/Linie 51 53 54 56 57 57 66 Flotte TOTAL 20 20 21 22 23 27 29 Umsatz (Mio EUR) 452,86 493,75 512,19 626,89 692,07 717,06 792,88 Gewinn/Verlust (Mio EUR.) 7,00 25,05 12,89 14,66 4,34 -12,92 -31,77 VPI I (Basis 1958) 347,6 352,5 359,3 368,5 380,5 393,2 409 Umsatz Inflationsbereinigt (Mio EUR) 130,28 140,07 142,55 170,12 181,88 182,37 193,86 Gewinn/Verlust inflationsbereinigt (Mio EUR.) 2,01 7,11 3,59 3,98 1,14 -3,29 -7,77

Kennziffern 1993-1999 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Linienpassagiere 2.643.843 2.531.834 2.749.507 2.924.919 4.726.734 5.285.215 5.565.046 Charterpassagiere 449.794 461.569 521.606 595.398 779.196 810.899 758.110 Passagiere gesamt 3.093.637 2.993.403 3.271.113 3.520.317 5.505.930 6.096.114 6.323.156 Flugstunden Linie 95.032 86.291 91.289 99.664 192.636 205.336 215.034 Etappenflüge 53.491 45.647 44.357 46.669 111.908 118.671 120.549 Flugkilometer 57.941.000 54.201.000 58.920.000 65.871.000 69.206.000 74.551.000 76.151.000 Angebotene Sitzkilometer (ASK) 7.575.140.000 7.705.540.000 9.511.040.000 10.698.361.000 12.887.085.000 14.324.535.000 15.981.506.000 Passagierladefaktor (PLF) 58 61 60 59 63 66 64 Gewicht der beförderten Fracht in t 48.391 53.206 61.666 66.053 70.927 75.213 89.932 Mitarbeiter Total 4.151 3.751 3.862 4.072 5.256 6.890 7.530 Destinationen/Linie 60 64 70 65 85 116 119 Flotte TOTAL 48 48 52 75 80 83 87 Umsatz (Mio EUR) 808,60 801,83 966,57 953,90 1.326,20 1.380,90 1.439,80 Gewinn/Verlust (Mio EUR.) -36,23 -35,59 4,40 12,64 46,27 85,89 42,60 VPI I (Basis 1958) 423,9 436,4 446,2 454,5 460,5 464,7 467,3 Umsatz Inflationsbereinigt (Mio EUR) 190,75 183,74 216,62 209,88 287,99 297,16 308,11 Gewinn/Verlust inflationsbereinigt (Mio EUR.) -8,55 -8,16 0,99 2,78 10,05 18,48 9,12

Kennziffern 2000-2006 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Linienpassagiere 6.892.311 7.177.758 7.269.235 7.051.747 7.823.832 8.316.128 9.095.752 Charterpassagiere 1.553.261 1.372.945 1.565.421 1.427.670 1.581.115 1.803.645 1.738.916 Passagiere gesamt 8.445.572 8.550.703 8.834.656 8.479.417 9.404.947 10.119.773 10.834.668 Flugstunden Linie 244.144 242.295 241.469 238.900 269.564 287.011 306.744 Etappenflüge 147.778 147.840 150.054 142.786 152.246 159.692 167.292 Flugkilometer 80.046.000 73.362.000 74.971.000 156.087.000 176.553.000 190.004.000 197.258.000 Angebotene Sitzkilometer (ASK) 25.621.232.000 24.113.454.000 24.769.251.000 24.799.580.000 29.218.021.000 30.886.813.000 31.373.758.000 Passagierladefaktor (PLF) 68 69 71 71 72 74 74 Gewicht der beförderten Fracht in t 115.498 107.444 108.527 116.013 139.484 149.694 158.765 Mitarbeiter Total 7.727 7946 7.358 7.167 7.662 8.316 8.435 Destinationen/Linie 111 114 102 96 101 108 113 Flotte TOTAL 92 90 87 88 97 106 105 Umsatz (Mio EUR) 1.913,00 1.910,10 2.055,20 1.906,40 2.087,00 2.260,50 2.458,80 Gewinn/Verlust (Mio EUR.) 53,20 -165,30 43,20 46,00 40,90 -129,10 -129,90 VPI I (Basis 1958) 478,3 491 499,9 506,6 517,1 529 536,7 Umsatz Inflationsbereinigt (Mio EUR) 399,96 389,02 411,12 376,31 403,60 427,32 458,13 Gewinn/Verlust inflationsbereinigt (Mio EUR.) 11,12 -33,67 8,64 9,08 7,91 -24,40 -24,20

Kennziffern 2007-2010 2007 2008 2009 2010 Linienpassagiere 9.480.519 9.811.301 8.960.557 10.163.012 Charterpassagiere 1.351.786 1.266.436 974.913 731.756 Passagiere gesamt 10.832.305 11.077.737 9.935.470 10.894.768 Flugstunden Linie 295.334 297.075 268.683 263.355 Etappenflüge 164.139 162.399 159.211 155.848 Flugkilometer 179.581.000 177.013.000 158.177.000 152.144.000 Angebotene Sitzkilometer (ASK) 26.551.750.000 25.130.148.000 22.717.439.000 22.775.197.000 Passagierladefaktor (PLF) 75 74 73 77 Gewicht der beförderten Fracht in t 138.868 132.065 110.678 55.368 Verkauf von Austrian Cargo an LH Cargo per 1.7.2010 Mitarbeiter Total 7.969 7.838 7.065 5.934 Destinationen/Linie 112 107 104 96 Flotte TOTAL 98 99 98 80 Umsatz (Mio EUR) 2.368,60 2.361,00 1.963,40 2.033,00 Gewinn/Verlust (Mio EUR.) 3,30 -429,50 -326,20 -58,20 VPI I (Basis 1958) 548,3 565,9 568,8 579,1 Umsatz Inflationsbereinigt (Mio EUR) 431,99 417,21 345,18 351,06 Gewinn/Verlust inflationsbereinigt (Mio EUR.) 0,60 -75,90 -57,35 -10,05

Seite | XL 3. Transkribierte Interviews

3.1 Interview mit Sepp Fröschl (Vorstand 30.9.1957 bis 31.12.1959)

Wien, 1. April 2008

Erzählen Sie bitte einmal aus Ihrer Sicht über die Gründung von Austri- an Airlines?

Eines vorweg: Ich glaube, ich bin der einzige Gründer und Vorstandsdirektor einer Airline, der kein wirkliches Flugprivileg hat. Ich hatte es beim Toni Heschgl, beim Herrn Bammer, der leider gestorben ist. Danach wurde es mir gekündigt. Ich bin ein pensionierter Direktor – und darf nicht fliegen. Es gibt ja nur einen lebenden Gründer-Direktor – mich. Mehr als das: Ich habe die AUA wirklich gemacht. Das ist keine Angeberei, das ist keine Hochstapelei, sondern das ist so.

Ich war ein Narr, ein Fliegernarr. Ich bin geflogen, ich bin heimgekommen und habe gesagt: Was mache ich jetzt? Man wollte mich bei der Luftwaffe in Deutschland. Ich war ja von 1938 bis 1945 schon Offizier. Ich sag immer, ich hatte das Glück, dass ich zu meinem Geburtstag 1938 zum Militär einberufen worden bin und dadurch bin ich kein Parteimitglied geworden. Ich wäre Par- teimitglied geworden. Dank dieses Ereignisses bin ich unbelastet, denn ich hab kein Parteibuch bekommen.

Mich würde interessieren wie es zur Gründung kam. Damals hat es ja die Problematik gegeben mit der Air Austria, der KLM-gebundenen Fraktion, auf der einen Seite und der SAS-Fraktion auf der anderen Seite. Wie ist es dazu eigentlich gekommen? Vielleicht können Sie uns dazu als Zeit- zeuge etwas erzählen?

Die Entwicklung der Firma hat nicht am 30. September 1957 angefangen.

Das war schon zwei Jahre vorher, nicht?

Jahre vorher! Da gab es dem Zeitgeist entsprechend, Doppelgleisigkeiten. Auch ministeriell damals. Das Glück war, dass der Waldbrunner, der SPÖ-

Seite | XLI Verkehrsminister, und Kamitz, ein gar nicht so gestandener ÖVP- Finanzminister mit mir geredet haben. Nach dem Krieg hatte ich das Glück, weil ich gleich eine Anstellung gefunden habe bei International Air Radio Li- mited als Flugkontrollor. Als Assistent habe ich die Prüfung zum Officer gemacht. Ich habe sehr gut verdient und konnte mir das leisten. Ich habe viel gearbeitet - ich habe in den ersten vier Jahren sieben Tage frei gehabt! Ich habe einen Haufen Geld verdient für die Stunden, daher konnte ich es mir leisten, in England den Berufspilotenschein für 2-motorige Flugzeuge zu zahlen. Daher war nicht die ganze Zeit mit Glück gesponnen, sondern ich habe etwas dafür getan. Und dann mit dem Polzer, dem Nationalrat, der sich politisch profilieren wollte. Wir hatten die „Gesellschaft zur Förderung wissenschaftlicher Forschung“ während der Besatzungszeit. Die Fliegerei war ja noch lang nicht erlaubt, die war verboten. Erst zehn Jahre später, 1955, mit dem Staatsvertrag. Aber wir haben schon gearbeitet und ich war der Motor dieser „Gesellschaft zur Förderung wissenschaftlicher Forschung“. Das war ein Name, der großartig klang. Das war aber der direkte Vorgänger der Air Austria. Dem Zeitgeist entsprechend haben auch die Sozialisten,der Köhler, das war ein Hawker-Ex-Flieger, der war Rittmeister bei der Polizei aber auch Sozialdemokrat. Der hat was Eigenes gemacht, lange nach mir. Wir haben mit der KLM gepackelt. Und die Sozialisten mit der SAS. Da war ein Kuriosum! Was auch immer Sie berichten - ich möchte nichts Negatives! Denn diese Doppelgleisigkeit war einfach, die haben wir ja jetzt auch. Ist nichts Neues. Das Kuriosum war: Eines Tages hat der Herr Verkehrsminister der ASA die Betriebsbewilligung gegeben. Die Firma hat gar nicht bestanden. Daraufhin hat uns der Kamitz die Bewilligung zur Gründung der Aktiengesellschaft gegeben. Wir waren eine Firma mit Leuten und schon Technikern. Die anderen waren eine Firma mit gerade rekrutierten Leuten und sonst nix. Aber - und bitte verstehen Sie mich nicht falsch - ich bin 89 Jahre alt, ich will weder Di- rektor werden noch sonst was werden. Ich bin alles Mögliche: Ich bin Oberst beim Militär, ich bin Professor, ich habe die MA in Krems gegründet. das Avia- tion MBA habe ich mitgemacht in Montréal. Und dann habe ich gesagt: Das mache ich jetzt daheim auch. Ich bin ja Kremser.

Seite | XLII Da war einer der entscheidendsten Momente, persönlich sowie AUA- entscheidend: eine Fahrt von Wien nach Zell am See. Da sind der Polzer und ich gefahren. Das war 1956. Da war ich jung. Das Warten und Nichtstun und Reden – das hat mich überhaupt nicht interessiert. In diesem Zug sah ich den Nationalrat. Da habe ich einen Vertrag rausgenommen, ich hatte einen An- stellungsvertrag, ich habe ihm den gezeigt, der Vertrag hatte nur meine Un- terschrift bei der Lufthansa. Er meinte: „Um Gottes willen! Das kannst du nicht tun!“ Darum sagte ich: „Moment einmal. Das weiß niemand. Den Vertrag hat keiner gekriegt. Es weiß niemand davon. Ich mache nichts damit. Aber jetzt ist Schluss mit Rumwarten, Sitzungen usw.“ Das war im März oder Mai. „Im Sommer müssen meine ersten Piloten nach England geschickt werden zur Ausbildung.“ Er hat mir die Hand gegeben und gesagt: „Jawohl!“.

Damit konnten natürlich die ganzen Nebenläufer nicht mehr zurück. Es wurden die ersten sechs Piloten rekrutiert. Wir haben ja nicht viel Geld gehabt. Alle sechs in einem Zimmer.

Das war im Sommer 56?

Ja.

Nach der Ausbildung sind die woanders geflogen, nicht?

Ja, bei Lufthansa, KLM, Air Lingus. Weil ich, nein der Schoeberl, das entschieden hat. Dann haben wir natürlich Techniker engagiert, ausgelesen. Ich habe das gesamte Betriebspersonal vorbereitet. Und dann ist natürlich die andere Seite aktiver geworden. Dann wurde ich eines Tages - eigentlich über- raschend - von Herrn Minister Waldbrunner, den ich sehr schätzte, er ist aber schon gestorben... Er mich allerdings auch, obwohl ich... nun ja, ich war komischerweise ein sozial denkender Mensch bin. Aber kein Marxist! Ich war auch kein ÖVPler. Ich bin auch heute noch, immer noch, offiziell Mitglied der Wirt- schaftsbundes. Mit der ausdrücklichen Erklärung nicht ÖVP-Mitglied zu sein.

Wir waren beim Herrn Waldbrunner...

Seite | XLIII Das war ein sehr interessantes, halbstündiges Gespräch. „Was können wir tun“ – er sagte wir– „dass wir das in Ordnung bringen?“ Ich sagte: „Herr Minis- ter, das „wir“ ehrt mich, das nehme ich aber wörtlich. Was wir tun können ist, dass ich mit Kamitz rede, der nicht mir, aber ich ihm näher stehe und ihm sage, was wir heute da geredet haben. „Tun’s das, der Kamitz ist eh in Ord- nung“. Ich war eigentlich angeschwärzt als Neo-Nazi. Ich hab immer gesagt: „Passen’s einmal auf. Erstens ist Nazi ein Schimpfname und zweitens „Neo“ gar nicht, weil ich es vorher auch nicht war. Kurz: Ich habe keinem Juden was getan, ich habe niemandem was getan. Ich bin kein Anti... net einmal Antibol- schewik, net einmal ein Antichrist. Obwohl ich ausgetreten bin. Und zwar nicht 1938, sondern vorher, obwohl ich vorher Ministrant war. Aber als ich erfuhr, dass die Juden die einzig selig machende Religion ist, hab ich gesagt: Pas- sen’s auf, mit einem Herrgott, der irgendwen auserliest, möchte ich nichts zu tun haben. Ich bin ein stiller Revoluzzer. Was ich Ihnen da rede... Sie haben komischerweise mein Herz geöffnet. Erstens bin ich Pazifist geworden, ich bin ein absoluter Friedensapostel. Konfuzius-Apostel.

Wie ist es dann weitergegangen?

Wir haben geredet und die zwei haben dann geredet, was ich nicht weiß. Und haben dann die beiden Truppen zusammengebracht. Austrian Airlines wurden am 30. September 1957 geboren.

Aber da war noch eine ziemliche Zeitspanne davor. Sie haben gesagt, die Piloten wurden im Sommer 1956 ausgebildet. Wann hat das Ge- spräch mit Waldbrunner stattgefunden, das sozusagen die Vorausset- zung geschaffen hat?

Im Herbst ´56. Sehr bald danach.

Und dann hat es quasi ein Jahr bis zur Gründung gedauert?

Jaja. Dann haben die ausgepackelt wer was ... Ich war nie mit den hinter- gründigen Abmachungen... Eines, wo ich ganz hart war: dass wir Viscount haben wollen. Nicht was uns die beiden Muttergesellschaften KLM und SAS angeboten haben. Ich fange an mit den besten! Ich habe bei Vickers. Das

Seite | XLIV klingt, als ob ich mich groß machen möchte. Ich bin nicht groß, 1,68 m. Vickers habe ich gesagt, Ihr habt hier einen Vertreter, einen Schweizer, mit dem habe ich nichts zu tun. Ich rede mit Ihnen, verlange den besten Listen- preis. Da waren beide Parteien natürlich nicht erfreut, weil sie sich ein bisserl was erwartet haben. Daher hat man die billigsten Maschinen.

Jetzt kommt aber wieder ein Glücksfall. Ich war irgendwann in England und habe den Fred Olsen kennengelernt, den Reeder. In einer Bar. Wir haben uns kennengelernt, waren beide gleich alt, haben uns sehr gut verstanden, ohne viel zu trinken, ohne Whisky. „Sie haben 4 Flugzeuge? „Ich hab sie“. „Ich brauch sie.“ Ehrenwort: Was ich da erzähle, ist 100%! Er sagte: “Das werd ich gleich machen.“ Die Reederei, die Gesellschaftsgründung war da schon im Gange. Nach Waldbrunner und Kamitz. Lebt der eigentlich noch?

Nein.

Also ich bin das Überbleibsel. Also, ich sagte: „Pass auf, du kannst Aktionär werden bei meiner Gesellschaft, wobei ich gar nicht genau wusste, denn die hat es ja noch gar nicht gegeben. Also bei mir, nicht bei der Air Austria. Und dann war noch eines: Der Waldbrunner war befreundet mit dem Trimmel, meinem Co-Direktor. Der Waldbrunner, der Trimmel und der nachmalige Chef von der VOEST. Diese drei Buben hat der Schärf im ´34er Jahr nach Prag geschickt. Im Jahr ´38 sind der Hietzinger - so hieß der dritte - und der Trim- mel heim ins Reich und der Karli ist weiter nach Moskau.

Der Waldbrunner war überhaupt ein toller Mensch. Der hat den Hietzinger – der war ja Generaldirektor von Hermann Göring, der war ja quasi ein Kriegs- verbrecher. Der hat ihn eingestellt als VOEST-Direktor. Und zwar nicht, weil er ein Sozi und ein Guter war, sondern ein gscheiter, braver Mann. So sehe ich das Leben: gscheit, Charakter. Und wenn er blöd ist und in der falschen Partei, dann kann er nix dafür. Wir waren eine Privatgesellschaft.

Vor zehn Jahren, beim 40-jährigen Jubiläum, der Schwiegervater vom Bun- despräsidenten, der hat seine Hand auf meine Schulter gelegt. Und das hat mich wirklich geehrt, denn er war erstens ein Jud’ und ein Roter.

Seite | XLV Er sagte: „Wenn es den Generaldirektor Froeschl nicht gegeben hätte, der dieses unterfinanzierte Unternehmen ins Leben gerufen und über die Bühne gebracht hat, dann wäret ihr alle nicht hier.“ Der Bammer und der Herr Minis- ter haben dann ein bisserl blöd dreingeschaut. Das hat mich gefreut, weil er die Situation erkannt hat, meine Eigenleistung. Und das Werk kommt von dort, das kommt nicht von selber. Das kommt nicht vom Herrn. Ötsch, nicht vom Soerensen. Der einzige wirklich tolle AUA Direktor war der Toni, der Dr. Heschgl. Der war leider von seiner Partei ganz schön....Der Toni war der längste. Ich habe ihn vor einem Jahr besucht, er ist leider krank, seine Toch- ter ist gestorben, die Frau ist gestorben und der Sohn ist auch nicht ganz ko- scher. Der Toni schrieb mir mal in einem Brief: „Die Leute mögen sagen, was sie wollen. Ohne Dich hätten wir heute - weder die Firma - noch die Leute - einen Posten.“ Das war auf Firmenpapier.

Es gab die Gründung. Sind Sie dann selber auch noch geflogen?

Nicht mehr. Aber vorher. Als ich Direktor wurde, sagte ich: Das geht nicht. Ich musste da Entscheidungen treffen, die ich dort nicht unbedingt getroffen hät- te. Ich bin ein ehemaliger Offizier. Meine Entwicklung ist junger Fliegeroffzier, ausgezeichneter. Was ich mache, mache ich gut. Ich habe studiert, 1. Staats- prüfung Jus. Das war mir zu blöd. Das war unter meiner Würde. Dann habe ich Mathematik und Meteorologie studiert. Ich wollte immer Kinder, 7. Ended up mit einem. Ist ein junger Kardiologe, verheiratet mit einer Ärztin, aus Braunschweig, 2 Kinder, ein Mäderl und nun ein Sohn. Mein Vater war Ein- zelkind, ich bin ein Einzelkind, mein Bua ist ein Einzelkind. Da waren wir in der Krise! Jetzt haben wir noch einen Froeschl.

Erzählen Sie uns doch, wie dann das erste Jahr nach dem Erstflug vor sich gegangen ist. Was Sie da weitergetrieben haben. Sie waren ja bis 1960 Vorstand.

Ich bin übrigens ´59 bei der IATA Generalversammlung in Tokio als erster Österreicher ins technische Kommitee gewählt worden, zusammen mit dem Ölti von der Lufthansa. Das war weder einer vor noch nach mir. Außer, als die IATA hier war. Da war der Bammer oder sonst wer Präsident von der IATA

Seite | XLVI [Anm. es war Konschegg] Aber das ist ja nichts. Präsident ist nix. Techni- sches Kommitee, des ist wos. Damals habe ich ein Problem gehabt, die Vis- count ist nicht in den Hangar reingegangen. Der Schoeberl könnte Ihnen da mehr erzählen. Der Vater, nicht der Sohn.

Waren Sie beim Erstflug nach London mit dabei?

Ja natürlich.

Ich habe gehört, dass da zu viele Passagiere gebucht waren.

Das weiß ich nicht. Ich habe mich um das nicht gekümmert. Für mich waren der Flieger und die Mechaniker wichtig. Und das hat mich auch am Sonntag [Anm. Das Mitarbeiterfest zum 5-Jahrjubiläum)] so gefreut, als ich mit den 70-, 80-jährigen Mechanikern geplaudert habe. Die waren fast verliebt! Ich bin ein sehr sozial denkender Mensch.

Damals haben wir natürlich viele Schwierigkeiten gehabt: wo wir hinfliegen, Verträge... Wobei die Swissair waren arrogante G’fraster. Der erste Ärger war, dass ich nach London direkt geflogen bin. Die Swissair und British Airways sind ja Zürich-London geflogen. „Passt’s auf, dort ist keine Konkurrenz notwendig!“ Ich bin 20 mal leer auf der Strecke geflogen. Der Aufsichtsrat hat gesagt: „Da muss was geschehen.“ Ich habe gesagt: „Wenn ihr mich nicht wollt´s, ich bin kein Jurist, Staatsprüfung ist nicht genug, dann können Sie mich entlassen.“ Da war die Weltausstellung in Brüssel. Ich habe gesagt: „Wer nach London will, will nicht nach Brüssel fliegen.“ Die Nerven muss man haben, aber ich hatte sie. Ich war 38 Jahre. Eigentlich unverbraucht. Ich habe viel gearbeitet. Das waren jedenfalls Verhandlungen mit der Schweiz. Die sind auf Firmenebene schiefgegangen. Damals war der Kreisky Außenminister. Er hat uns eingeladen. „Herr Minister, ich bin ein Vertreter – nicht Österreichs, sondern von Austrian Airlines. Uns geht’s net guat, wir müssen kämpfen. Herr Minister, ich gehe nach Zürich als Vertreter von Austrian Airlines. That’s it. Wenn Ihnen das nicht passt – ich muss ja nicht mitfahren.“ Eine Woche spä- ter: Einladung vom Minister. „Ich habe mit dem Verkehrsminister gesprochen, keine Änderung.“ „Aber können wir nicht irgendwas tun?“ „Was soll ma ma-

Seite | XLVII chen?“ „Ich hoffe, dass meine Partner, so wie ich, die Swissair vertreten, und net die die Handelsfirma. Wenn das so ist, wird es sicher gut, denn ich weiß, wovon ich spreche.“ Wir sind dann gefahren und der Vertrag ist nach meinem Wunsch erledigt worden.

Wie war das, als Sie 1960 ausgeschieden sind?

Der Vertrag war nur zwei Jahre. Das war der Trimmel eh sehr böse. Mir war das wurscht. Wenn sie mich nicht mehr wollen.

Da hatte die Republik dann die Mehrheit?

Da war dann die Verstaatlichung. Die wollten mich gar nicht mehr haben, haben gesagt. „Du wirst es auch noch billiger geben.“ Ich: „Wer es von uns beiden billiger geben wird, werden wir noch sehen.“ Ich habe dann den Flug- hafen Aspern und die Fliegerschule dort übernommen.

Seite | XLVIII 3.2 Interview mit Georg Urbanski (Vorstand 23.9.1992 - 30.6.1993)

Wien, 10. Dezember 2010

Herr Urbanski, können Sie mir bitte kurz ein paar Informationen über sich und Ihren Werdegang bei Austrian Airlines schildern?

Ich bin am 27. März 1944 in Graz geboren, habe technische Mathematik studiert, mein Studium an der TU abgeschlossen und bin 1969 bei der AUA eingetreten.

Die Ernennung des Vorstandsteams, dem Sie angehört haben, hat sich ja relativ lange verzögert und ist dann auch turbulent verlaufen. Wie war das aus Ihrer Sicht?

Es gab ja immer die Aufteilung nach Farbenlehre. Heschgl war SPÖ und er hatte eine Art „moralisches Primat“, sein Kronprinz Bammer ebenfalls, Mara war beim ÖAAB und ich war kein Parteimitglied.

Und wie sind Sie dann in diese Position gekommen?

Wahrscheinlich gab es nicht so viele, die aus dem Haus in Frage kamen. Ich musste natürlich schon bei Vizekanzler Riegler und beim ÖVP Verkehrsspre- cher Kuckazka antreten.

Sie waren aber nur eine Periode lang im Vorstand:

Ja, danach war der Wunsch des AR-Vorsitzenden nach Veränderung sehr groß. Ich habe aber von meinem Rückkehrrecht Gebrauch gemacht und war von 1994 bis 2005 Geschäftsführer der Cateringtochter Airest.

Ich möchte gerne ein Thema ansprechen, das in den AR-Protokollen nur kurz gestreift wird: Es gab bei Austrian auch einen Fall von Korruption im Umfeld von Dr. Kreissler. Können Sie mir dazu Näheres sagen?

Dr. Kreissler hat sich bei der Flottenentscheidung Anfang der 1970er Jahre sehr für BAC, die British Aircraft Corporation stark gemacht und dabei mit Hendrichs zusammengearbeitet. Als sich das Blatt Richtung Douglas wende-

Seite | XLIX te, positionierte sich Kreissler bei Douglas als d e r Entscheider. Als die ganze Sache aufflog, war Kreisslers Glück, dass der entscheidende Mann bei Douglas inzwischen verstorben war, und so kam es im Gerichtsprozess zu einem Freispruch.

Wie haben Sie in Ihrer Zeit die ersten Diskussionen um die große öster- reichische Luftfahrtlösung und die Lauda Air erlebt?

In dem ganzen Thema steckte zuviel Emotion, die Spannungen zwischen Heschgl und Lauda waren sehr persönlich geprägt und Dr. Heschgl hat seinen Einfluss bei Dr. Kreisky überschätzt.

Ein weiteres spannendes Thema in der OS-Geschichte stellte das Pro- jekt Alcázar dar. Als Stratege und Vorstand müssen Sie da ja voll eingebunden gewesen sein. Laut den AR-Protokollen muss es da ja auch innerhalb des Vorstands große Meinungsverschiedenheiten gegeben haben.

Ja, begonnen hatte das ganze Thema im Dezember 1991, da hat uns die Swissair diese Idee erstmals präsentiert. Ich habe das sehr interessant gefunden, Herbert Bammer hat das ebenfalls sehr unterstützt. Heschgl war unin- teressiert. Das lag wahrscheinlich auch daran, dass diese Meetings wegen der SAS und der KLM immer in Englisch waren, und das konnte er nicht so gut. Und Mara – der ja vom Betriebsrat in den Vorstand gewechselt ist – war da auf einer Linie mit seinem Betriebsratskollegen Schwarz und hat seine Kontakte zur Lufthansa genutzt und dort mit Gesprächen begonnen. Heschgl ist dann auf den Zug aufgesprungen und hat über den Aufsichtsrat erreicht, dass Alternativen ausgearbeitet werden sollten.

Der neue Vorstand Bammer und Rehulka haben das Thema Alcazar weitergetrieben, aber schlussendlich wurde das Thema dann begraben. Diesen Teil der Geschichte kennen Sie ja schon.

Vielen Dank für das Gespräch!

Seite | L 3.3 Interview mit Mario Rehulka (Vorstand 1.7.1993 - 30.9.2001)

Wien, 3. November 2011

Herr Rehulka schildern Sie mir bitte ihre Laufbahn bei Austrian:

Ich bin 1941 in Wien geboren, habe einige Semester an der Hochschule für Welthandel studiert und erste berufliche Erfahrungen beim Österreichischen Verkehrsbüro und bei der Lufthansa gesammelt. 1966 bin ich zur AUA gewechselt und habe ab 1969 die Werbeabteilung geleitet. 1983 wurde ich als Leiter des Vertriebes berufen. Im Jahr 1987 übernahm ich die Geschäftsfüh- rung der AUA-Tochtergesellschaft Traviaustria, die ein elektronisches Reser- vierungs- und Buchungssystem betrieben hat, danach war ich Geschäftsfüh- rer der AUA-Charter-Tochterfirma AAT (Austrian Airtransport).

Sie galten als der ÖVP-Vertreter im Vorstand, hatten Sie auch Funktio- nen in der Partei gehabt?

Als Papousek in den Aufsichtsrat gewechselt ist, kam es zu einem Vierervor- stand mit Heschgl, Bammer, Mara und Urbanski.

Den Mara, den wollte Heschgl als Betriebsratsobmann der Piloten und der war Schwarzer. Im kommerziellen Bereich hat es fast keine Schwarzen gegeben. Im Unternehmen intern waren die Sozialdemokraten viel geschickter, die im Endeffekt in der Verkehrsbuchhaltung Sozialdemokraten aufgenommen haben, die dann in gute Positionen geschickt wurden.

Ich bin immer aufgetreten und habe gesagt „Ich bin ein Schwarzer, habe aber keine Funktionen in der ÖVP“. Das Viererteam hat nicht funktioniert, weil keine Veränderungen vorgenommen wurden. Da dürfte im Finanzministerium bei Lacina, und ich bilde mir ein, dass Ditz Staatssekretär war, sich die Einsicht durchgesetzt haben, dass eine Reduktion auf zwei notwendig wäre. Vranitzky war Bundeskanzler, da hat man dann gesagt, ja, bei den Sozialdemokraten gab´s schon den Bammer und bei den Schwarzen war halt niemand anderer

Seite | LI da. Vielleicht, weil ich vorher schon genannt war. Beim Vierervorstand war das ein Schachzug vom Heschgl, der wollte Marketing und Vertrieb teilen.

Rund um das Thema Alcázar gab es offensichtlich zwei Strömungen im Vorstand, einerseits Herrn Bammer der das Thema Alcázar vorangetrieben hat und andererseits Herr Mara, der in offensichtlicher Abstimmung mit Herrn Heschgl Gespräche mit der Lufthansa geführt hat. Wie ist das aus Ihrer Sicht gelaufen?

Es hat im Jahr 1993 vom Dr. Heschgl beauftragt eine McKinsey Studie gegeben, welche europäischen Fluglinien zusammenarbeiten sollten. Laut dieser Unterlage wären Swissair, Lufthansa und AUA die idealen Partner gewesen. Als ich mit Herbert Bammer in den Vorstand gekommen bin, haben wir verlangt, dass diese Studie nochmals behandelt wird, um sie dann endültig ad acta legen zu können. Diese Studie war ja von Heschgl/Mara gegen Bam- mer/Urbanski bestellt worden. Ziel der beiden war ja, darzustellen, dass wir nur in einer deutschsprachigen Allianz zusammengehen können. In der Studie von McKinsey wird ja auch – zwar durchaus kritisch – auf Alcázar referenziert. Alcázar war ja schon im Laufen, damals hatte Lacina [Anmerkung: damaliger Finanzminister] beauftragt, jemand zu den Verhandlungen zu schicken und der Vorstand hatte Herrn Bammer ernannt. Heschgl war gegen Alcázar. Offi- ziell wurden als Gründe für das Scheitern von Alcázar luftfahrrechtliche Grün- de angegeben und die Wahl des amerikanischen Partners, die KLM wollte Northwest haben und alle anderen Delta. Zum Tod von Alcázar hat aus meiner Sicht eine Studie der Swissair geführt, die den Substanzwert zum Thema hatte. Vom Juli 1993. Da ist der Swissair erst draufgekomen, das ihr Sub- stanzwert 49% beträgt (OS 10%) und KLM und SAS weniger Substanz haben. Diese Studie war mit einscheidend, dass Swissair das ganze Paket mit 30 30 30 10 aufschnüren wollte. Swissair hat begonnen, aus der Substanz ganze Teile wie Catering, IT, Technik herauszunehme,n und wollte in Summe rund 1 Milliarde Schilling herausnehmen.

Nachdem Alcázar gestorben, wurde Entscheidung getroffen, wir stärken uns in Österreich mit Tyrolean und wir bleiben im Swissair-Verbund.

Seite | LII Im November war der Streik ja schon vorbei, wir haben gewusst, die österrei- chische Lösung mit einer Stärkung muss forciert werden. Wir bemühen uns um Tyrolian und bleiben bei der Swissair.

Wir haben die VO.Anteil gekauft, Heschgl wollte immer 51 %, Feitl [Anm. CEO der Tyrolean] hatte dagegen opponiert. Im Februar 1994 mit Swarovksi und Massoner und Leipnik-Lundenburger konnten wir 42,85% kaufen. Im Jahr 1998 haben wir dann den Rest erworben.

Es gab ja aus 1992 aus dem AR den Auftrag, parallel mit Alcazar auch mit LH und Air France Gespräche zu führen?

Ja, Lufthansa hatte sich dann zurückgezogen und sich dann den Lauda ge- holt und Lauda hat dann in Mailand begonnen mit Regionaljets für Lufthansa zu fliegen. Das hat zu einem enormen Wettbewerb geführt. Er hat den Preis unterboten, in der C-Class nur die Hälfte verlangt. Im Jahr 1995 haben wir begonnen, ein neues Netzwerksystem mit Winterflugplan 95 umzusetzen. Die Ergebnisse waren fürchterlich. Im November war ich in Kuala Lumpur auf einem IATA-Meeting und da sagte Jürgen Weber zu mir: „Ach Mario, seid doch nicht so wahnsinnig und geht nach Brüssel und fragt, wie der Einfluss der Lufthansa auf Lauda Air ist“. Wir haben da laufend nachgefragt nach der effective control der Lauda Air. Weber hat gemeint, das kostet uns alles nur viel Geld. Und da hab ich dann eine Bemerkung gemacht, das wäre doch viel gescheiter, weil, eure Zahlen sind auch nicht gut, würden wir uns zusammen- setzen und schauen wir, wie wir wieder Geld verdienen. Bei einem Meeting Anfang Dezember bei der AEA in Brüssel hat dann Jürgen Weber den Herbert Bammer nochmals auf meine Bemerkung angesprochen und wir sind in Ge- spräche eingetreten. Im Februar 1996 haben wir dann Codeshares und Blocked Space Agreements vereinbart. Und so kam es zu einer Bereinigung. Das hat uns im Rahmen der Swissair-Gruppierung natürlich eine schlechte Stimmung eingebracht. Wir haben aber gesagt, wir müssen Geld verdienen, und daher blieb es dabei. Im Herbst des Jahres 1996 kam die österreichische Lösung wieder aufs Tableau. Herr Lauda hatte ein Konzept über den österrei- chischen Luftverkehr der Zukunft entwickelt. Herbert Bammer und ich haben

Seite | LIII 14 Tage später geantwortet, dass das in der Form nicht in Frage kommt. Statt einer Kapitaleinbringung wollte er Streckenrechte miteinbringen usw. Zu dieser Zeit haben wir ja schon mit dem Jürgen Weber Gespräche geführt, der uns mitgeteilt hat, dass er an der Lauda Air gar nicht mehr interessiert ist, weil die Notwendigkeit nicht mehr bestand. Mit den Gewerkschaften hatte man sich geeinigt und wir hatten unsere Marktanteile im Nachbarschaftsverkehr gehalten. Als wir mit der LH über die Übernahme einig waren. Am 6. Jänner bin ich mit dem Herrn Lauda im Do&Co gesessen und er versucht, wie das so wäre, wenn man sich mit der Lufthansa einigt, ob er nicht als dritter Vorstand in die AUA einziehen könnte. Ich werde das nie vergessen, ich habe ihm gesagt, Lauda gehört zu Lauda Air. Punkt. Und damit war das bereinigt.

Wir haben den Deal dann in einer Supershow dargestellt. Lauda und Feitl sind aus dem Keller durch die Tiefgarage gekommen und die Journalisten haben von nichts gewusst. Der Gansterer [Anm. damals Chefredakteur und Heraus- geber des Wirtschaftsmagazins Trend] der nie zu einer PK geht. Er hat mich gefragt, wann treffen wir uns wieder auf einen Trink, Da habe ich ihm gesagt am Mittwoch um 17 Uhr bei mir im Büro. So habe ich ihn zu seiner ersten PK gebracht.

Wie schätzen sie die Rolle von Rudolf Streicher bei der Lauda air Über- nahme ein?

Zu ihrem Thema mit staatlichem Einfluss und unternehmerischer Ausrichtung muss ich sagen, im Endeffekt war Minister Streicher immer in erster Linie Poli- tiker und hat daher die große österreichische Luftverkehrslösung immer un- terstützt. Aus seiner Einstellung und auch seiner Bevorzugung für den Welt- meister Niki Lauda war das schlüssig. Man wollte Lauda nichts in die Wege legen. Aus meiner Sicht war Streichers Fehler, dass er in den Aufsichtsrat der Tyrolean und der Lauda Air gegangen ist. Wir als Vorstand haben das offen gelassen und gesagt, dass der AR das entscheiden möge. Das hat sich in den Interessen zwischen der Mutter OS und bei den Forderungen gegen die Töchter negativ ausgewirkt.

Seite | LIV 3.4 Interview mit Alfred Ötsch (CEO 1.4.2006 - 31.1.2009)

Wien, 18. November 2011

Herr Ötsch, können Sie bitte kurz Ihren Werdegang bei Austrian Airlines schildern?

Im Jahr 2001 wurde der neue Aufsichtsrat mit Unterstützung durch den Per- sonalberater Heidrick & Struggles zusammengestellt. Man wollte möglichst unterschiedliche Perspektiven einbringen und dazu wurde ich als Finanzspe- zialist ausgewählt und auch gleich ins Präsidium gewählt.

Kurze Zeit später wurde ja auch der Vorstand neu ausgeschrieben.

Ja, es war das Ziel den Vorstand zu verjüngen. Dazu wurde eine internationale Ausschreibung durch den Personalberater Spencer Stuart vorgenommen. Als CEO wurde dann Vagn Soerensen ausgewählt, gemeinsam mit Kleibl, Burger und Bock als weitere Vorstandsmitglieder.

Wann wurden dann Sie bezüglich einer Kandidatur für den Vorstand angesprochen?

In 2005 gab Vagn Soerensen bekannt, nicht für eine weitere Vorstandsperio- de zur Verfügung zu stehen. Ich war damals noch bei Siemens in Nürnberg Bereichsvorstand für Automation & Drives, und in dieser Zeit hatte mich Alfred Junghans, der Vorsitzender des Betriebsrates der Angestellten und gleichzeitig Mitglied des Aufsichtsrates war, besucht, um mir eine Bewerbung schmackhaft zu machen. Im Dezember bin ich dann in den Vorstand der Sie- mens AG Österreich gewechselt. Im Präsidium hatten wir den Plan, Vagn Soerensen zu bewegen, doch noch für eine Periode zur Verfügung zu stehen. Er hat dies aber abgelehnt. Vor der Ausschreibung hatte man mir seitens des Aufsichtsrates signalisiert, dass - sollte man nicht einen international arrivierten Airliner begeistern können - man mich bitten würde, für das Amt zur Ver- fügung zu stehen.

Seite | LV Dann habe ich länger nichts gehört, bis ich dann in Ischgl auf Schiurlaub war und plötzlich einen Anruf von Vagn Soerensen bekam, der gemeint hat, wir sollten uns einmal unterhalten. Da habe ich gewusst, jetzt könnte es ernst werden.

Ich habe bei meiner Bewerbung dann zwei Dinge klar gesagt: Ich bin der Überzeugung, dass es noch genug Verbesserungspotential bei der AUA gibt, also eine Optimierung Sinn macht. Ich habe aber auch klar gesagt, dass ich nicht für die Vorbereitung einer sofortigen Übernahme durch eine andere Air- line zur Verfügung stehe. Weil es meine innerste Überzeugung ist, dass die Eigenständigkeit erhalten werden kann, solange nicht eine externe Verschär- fung der Rahmenbedingungen dies verhindert. Außerdem habe ich klar gemacht, dass die AUA unterkapitalisiert ist und daher dringend eine Kapital- erhöhung notwendig ist.

Ja und dann wurde ich zum neuen CEO ernannt.

Die Kapitalerhöhung war ja eine Ihrer ersten Aufgaben.

Ende 2006 haben wir diese Kapitalerhöhung umgesetzt und danach wurde die Restrukturierung der Langstrecke durchgezogen, sie war damals der größte Verlustbringer, um die Kostenstruktur zu verbessern. Übrigens hatte ich im Rahmen eines Star-Allianz-Meetings mit Wolfgang Mayrhuber [Anm.: CEO Lufthansa AG] über die Kapitalerhöhung gesprochen, natürlich vor dem Hintergrund einer mögliche Minderheitsbeteiligung der Lufthansa zu diskutie- ren. Mayrhuber hat dies sehr positiv gesehen, wollte mit diesem Thema aber nur in seinen Aufsichtsrat gehen, wenn gleichzeitig mit einer Minderheitsbetei- ligung in Höhe von 25 % auch die Option auf eine spätere Mehrheitsbeteili- gung vereinbart werden würde. Ich habe darüber Finanzminister Grasser als Eigentümervertreter informiert, der hat das aber abgelehnt, weil es aus seiner Sicht politisch nicht opportun war. Bei der Kapitalerhöhung haben wir ein Brutto Emissionsvolumen von über EUR 360 Millionen lukriert und ein Jahr später, im Jänner 2008, kam ja dann Scheich Al Jaber und wollte sich an der AUA beteiligen.

Seite | LVI Was war der strategische Hintergrund für die Gespräche mit Al Jaber?

Na ja, wenn jemand kommt und sich ohne Auflagen an der AUA beteiligen will, muss man natürlich mit ihm reden. Und natürlich hätten die EUR 150 Mil- lionen, die er investieren, wollte zu einer kräftigen Stärkung des Eigenkapitals geführt. Damit hätten wir auch einen zusätzlichen Hebel für Fremdfinanzie- rungen gehabt. Er kam damals über Vermittlung von Frau Jank von der Wirt- schaftskammer. Und es wurde auch von Seiten der Politik, u .a. von Bundes- kanzler Gusenbauer, zu seinen Gunsten interveniert. Und alles sollte sehr schnell gehen.

Aber Anfang 2008, kurz vor dem 50-Jahr-Jubiläum, schaute doch alles ganz gut aus. Damals hieß es ja, die AUA sei saniert?

Bei der Bilanzpressekonferenz konnten wir ja noch über das positive Ergebnis 2007 und eine Ergebnisverbesserung von 100 Mio EUR berichten. Da wurde ich ja gefragt, ob die AUA nun saniert sei. Ich habe mich da ziemlich geziert und erst nach mehrmaligem Nachfragen habe ich gesagt: „Die AUA ist saniert, wenn man darunter versteht, dass die größten Verlustbringer beseitigt sind.“ So wie es mir jetzt immer nachgesagt wird, habe ich das nie gesagt, sondern immer mit diesem Nebensatz oder mit dem Hinweis was noch alles vor uns liegt. Bei der Bilanzpressekonferenz habe ich übrigens auch schon gesagt, dass das Jahr 2008 sehr grimmig werden wird.

Wie kam es dann zum Zerwürfnis mit Al Jaber?

Als wir dann Anfang April die Zahlen des ersten Quartals präsentiert haben, waren die saisonal wie immer im ersten Quartal negativ. Und aufgrund eines Sondereffekts schlechter als im Jahr davor. Da habe ich dann einen Anruf bekommen, dass es sich Al Jaber anders überlegen will. Dabei ist es ja erst danach so richtig mit der Krise losgegangen. Heute wissen wir, dass das Quartalsergebnis damals nur ein Vorwand war, der Scheich war einfach nicht liquid, was sich ja auch bei anderen Projekten in Österreich gezeigt hat.

Wann ist Ihnen bewusst geworden, dass die „Stand-alone“-Strategie nicht länger funktioniert?

Seite | LVII Ende April 2008, bei einem AEA oder Star-Meeting. Die Berichte der Kollegen waren dramatisch. Und da habe ich in Abstimmung mit den Vorstandskolle- gen dem Aufsichtsrat im Mai vorgeschlagen, ein Projekt aufzusetzen, um zu untersuchen, ob mit einem strategischen Partner ausreichend ergebnisver- bessernde Synergien zu heben sind und wenn ja, welche Partner dafür in Frage kämen. Ich bin da auch vorgeprescht, weil ich gesagt habe, dass ein strategischer Partner dann die Mehrheit haben müsste, sonst wird das nichts bzw. er wäre nicht bereit, sich zu engagieren. Es wurde dann mit der Boston Consulting Group ein Projekt aufgesetzt, um diese Fragen zu klären.

Wie kam es dann zur Privatisierung?

Bei dem Projekt wurden die Ergebnisverbesserungspotentiale mit verschiedenen Partnern evaluiert. Wir haben aufgrund der Zurufe die Liste der Airlines immer mehr ausgeweitet. Wobei sich bei dem Projekt nur zwei Partner als realistisch herausstellten: LH und Air France. Es ging dann sehr schnell, weil, aufgrund der Krise im Markt und des daraus resultierenden Umsatz- einbruches hätte das neben der Verschlechterung des Businessplans und der operativen Zahlen auch zu einem Liquiditätsengpass geführt, der liquiditäts- sichernde Maßnahmen oder einen Nachschuss des Eigentümers notwendig gemacht hätte. Diese Einsicht im Aufsichtsrat hat dann auch die Regierung überzeugt und den Privatisierungsbeschluss ermöglicht. Dann hat sich mit dem Satz von Wilhelm Molterer „Jetzt reicht´s!“ die Regierung aufgelöst. Für den Privatisierungsauftrag war aber ein Ministerratsbeschluss notwendig. Der wurde in der Sommerpause noch gefällt, obwohl der neue Wahltermin schon gestanden ist. Der Auftrag galt allerdings nur so lange, solange die Regierung formell bestand, also bis zur Angelobung der neuen Regierung. Dadurch stand der ganze Privatisierungsprozess unter einem extremen Zeitdruck.

Seite | LVIII Hat es in dem ganzen Prozess irgendwelche Interventionen von Eigen- tümerseite gegeben?

Nein, zumindest keine ernstzunehmenden. Maznetter [Anm.: Staatssekretär im Finanzministerium], Teile des Betriebsrates und Löschnak [Anm.: Ex- Innenminister] haben sich für die Russen stark gemacht, Leitl [Anm.: Präsi- dent der Wirtschaftskammer] für die Chinesen. Das Prozedere war für alle Interessenten gleich, wobei uns natürlich die Lufthansa durch die langjährige Partnerschaft in der Star Alliance und durch das Joint Venture im Österreich- Deutschland-Verkehr unter allen Interessenten am besten gekannt hat.

Interventionen von politischer Seite gab es eigentlich während meiner ganzen Zeit nicht. Auch für Interventionen bei Personaleinstellungen zugunsten von Politikgünstlingen war die ÖIAG ein guter Schutzschild.

Was wäre passiert, wenn der LH-Deal geplatzt wäre? Hätte die Republik die AUA nach dem Vorbild der Swissair in Konkurs gehen lassen?

So weit war die Diskussion mit dem Eigentümer damals noch nicht, wir hatten aber schon ein Paket von Konkursvermeidungsmaßnahmen vorbereitet, um kurzfristig Liquidität zu generieren.

Vielen Dank für das Gespräch.

Seite | LIX 3.5 Interview mit Wolfgang Mayrhuber (Mitglied des Aufsichtsrats)

Salzburg, 17. Mai 2012

Was waren/sind aus Ihrer Sicht die Stärken und Schwächen des Unter- nehmens? Die starke Marke, die Ostkompetenz, qualifiziertes Personal, operationelle Stabilität und Serviceorientierung haben wir als Stärken gesehen. Die Schwächen bestanden in den Standortkosten und den Faktorkosten innerhalb des Unternehmens sowie der Balance der Verkehrsströme Richtung Westen, der schwachen Bilanz und dem strategischen „disconnect“ mit den Systempartnern wie Flughafen, Flugsicherung etc.

Was war der Grund für den Kauf der Austrian Airlines? Die Absicherung von Quellenmärkten und des Marktwachstums. Die globale Veränderungsdynamik (Asien, Pazifik, Nahost) und die fragmentierte Anbie- terstruktur auf unserem Kontinent verlangten eine europäische Lösung, um unseren Kunden ein attraktives Netzwerk (Netzdichte und Angebotsbreite) nachhaltig anbieten zu können. Aufgrund der föderalen Struktur Deutsch- lands und einer fehlenden Megametropole à la stronghold London/Paris musste Lufthansa auf eine Wachstumsstrategie durch Einbindung von Part- nerairlines an unterschiedlichen Standorten setzen. In den ersten Jahren konnte dies ohne Kapitaleinsatz im Zuge der Allianzeinbindung weitgehend erreicht werden. Eine kundenorientierte Kapazitätssteuerung und Flugplan- gestaltung und die Ausschöpfung von Kostensynergien erforderten den Kauf von Airlines (Investition in Marktplatz, in „volle Röhren statt leere Röhren“). Zu Zeiten des regulierten Marktes konnte Lufthansa ein deutschlandzentriertes Angebot über Frankfurt in die Welt darstellen. Die Öffnung der Märkte führte zu Umbrüchen. Wir verfolgten ein sogenanntes Zwiebelschalenmodell. Nach Frankfurt wurde München als Hub ausgebaut und danach Düsseldorf entwickelt. Infolge hat man beispielhaft den norditalienischen Raum durch die Einführung von Air Dolomiti weitgehend abgesichert. Mit der Investition in Swiss wurde das Multihub-, Multibrand- und Multimarket-Konzept verwirk-

Seite | LX licht, was dem Kunden zusätzliche Umsteigeoptionen und Flugplanflexibilität gegeben hat.

Ex post betrachtet: Kam der Verkauf aus Ihrer Sicht zu spät? Oder an- dersherum: Wäre ein Verkauf/eine Beteiligung zu einem früheren Zeit- punkt sinnvoll gewesen, z. B. 2000 oder 2006 im Rahmen der Kapitaler- höhung? Es war eindeutig spät (last minute). Zum einen hat die AUA im Laufe der Zeit, obwohl sie die richtigen strategischen Ansätze gewählt hat, wie „Focus East“ und Star Alliance, aufgrund ihrer Kostenposition und der zunehmend unterkritischen Größe Substanz verloren. Im Übrigen führte der Markteintritt der Fly Niki zu zusätzlichem Preisdruck und Verdrängungswettbewerb.

Hätte Lufthansa schon früher überhaupt Interesse gehabt? Ja! Aber aufgrund des fehlenden Privatisierungsauftrags (politisch motiviert), vermutlich durch Falscheinschätzung der Marktentwicklung und deren Wirk- zusammenhänge, war diese Option nicht gegeben.

Wie beurteilen Sie die Rolle der EU-Wettbewerbskommission im OS- Übernahmeverfahren? Das war eine einzige Enttäuschung. Es fehlte eine Vision für den Luftfahrt- standort Europa. Die Kommission war gespalten in ihren Ansichten, durchgesetzt haben sich die Technokraten. Der vermeintliche Verbraucherschutz diktierte die Überlegungen der Kommission. Zwingende Grundvoraussetzun- gen für eine nachhaltige, global wettbewerbsfähige Airline-Branche in Europa wurden völlig negiert. Otto von Habsburg, der bekanntlich kein Luftfahrer war, hatte dazu schon vor vielen Jahren klare Visionen für die Luftfahrt. Ziel- führende strategische Ansätze für den Airline-Bereich wie z. B. vor über 30 Jahren bei den Herstellern, die zur Gründung von Airbus führten, existierten nicht und waren auch nicht vermittelbar.

Seite | LXI Was sind die Learnings für eventuelle weitere Übernahmen? Die Schuldenübernahme müsste man limitieren (Ziel war 50:50). Wir hatten uns aber auf 1/3 (Staat) – 2/3 (Lufthansa) geeinigt. Und eine rechtlich bin- dende Absicherung der Korrekturmöglichkeiten von identifizierten Schwach- stellen ist m. E. zu fixieren mit allen Parteien und die Umsetzung muss enger verfolgt werden.

Der Verkauf wäre im Sommer 2009 beinahe an der Wettbewerbskom- mission und an den veränderten Rahmenbedingungen (Finanz/- Wirtschaftskrise) gescheitert: Wie groß waren interne Wider- stände? Die waren nicht strategischer Natur, sondern entzündeten sich an den Aufla- gen der EU und der Einschätzung über die Bereitschaft zu Struktur- Veränderungen bei Mitarbeitern und Systempartnern sowie den Standort- Rahmenbedingungen durch die Regierung.

Welche Maßnahmen haben den Verkauf (neben der Zustimmung der Kommission) schlussendlich gerettet? Welche Rolle hat dabei das 150 Millionen EUR Mitarbeiterpaket gespielt? Das 150-Millionen-Mitarbeiterpaket und die Zusagen der Regierung, den Standort attraktiver zu machen, waren absolut entscheidend.

Wie beurteilen Sie die Beiträge der einzelnen Stakeholder im Privatisie- rungs-Prozess etwa der Mitarbeiter/Belegschaftsvertretung? Insgesamt habe ich eine positive Gesamtbeurteilung. Die Mitarbeiter haben ihr Initialparket geliefert. Unterschätzt wurden die Wirkung aus der Dynami- sierungsregel des Kollektivvertrages und die Schwerfälligkeit zur Anpassung der geltenden Regeln auf ein nachhaltiges Wettbewerbsniveau.

Die Politik? Seitens der Politik gab es eine völlig enttäuschende Begleitung (z. B. fehlen- des Projektmanagement zur Erzielung der versprochenen Kostenreduzierung sowie unklare Zuständigkeiten – „Schwarze-Peter-Spiel“). Versprechungen

Seite | LXII seitens der Politik wurden so gut wie nicht eingehalten. Im Gegenteil: Zusätz- liche Kostenbelastungen wurden von Amts wegen genehmigt. Die Ticket- steuer wurde trotz unseres Protestes eingeführt, beim Emissionshandel hat Österreich als entscheidendes Land für die Kommission und damit gegen die berechtigten Interessen der europäischen Airlines gestimmt und bei bilateralen Verkehrsrechtsverhandlungen wurden unnötige Zugeständnisse an un- gleiche und subventionierte Marktteilnehmer vergeben. Und, um uns selbst nicht auszusparen, es gab unzureichenden Nachdruck durch das AUA- Management und die Gesellschaftsvertreter gegenüber Politikvertretern und staatlich beherrschten Lieferanten.

Die Systempartner wie ACG, Flughafen? Hausgemachte Probleme wie Terminalerweiterung und unzureichendes Grundverständnis bezüglich der Folgewirkung eines Ausfalls des Home- Carriers AUA behinderten bis 2012 verwertbare Lösungsansätze.

Würde Lufthansa die AUA ex post – im Wissen um die „Pakttreue“ mancher Stakeholder – nochmals kaufen? Ja, aber zu anderen Bedingungen hinsichtlich Schuldenübernahme bzw. rechtlicher Sicherheit zur Standortverbesserung. Malusregelungen bei Ab- weichung könnten eine Idee sein.

Welche Rolle sehen Sie für AUA im Jahr 2015? Wir hatten drei Phasen geplant: Jahr 1: Stopp der Geldverbrennung (kein Cashburn) Das ist gelungen. Jahr 2: Operativer Break Even. Die Verluste wurden zwar halbiert, aber Break Even bei weitem nicht erreicht. Jahr 3: Operativer Gewinn. Im gegenwärtigen Umfeld und beim Stand der Sanierung ist das aussichtslos. Uns fehlt also mindestens ein Jahr im Sanie- rungsplan und dementsprechend sind die Einschnitte tiefer als ursprünglich vorgesehen. Und das kann man höchstens zu 50 % auf das Marktumfeld verbuchen.

Seite | LXIII Nun, dennoch, 2015 müsste die AUA nach der nun beschlossenen Re- kapitalisierung und dem Betriebsübergangs auf Tyrolean als schlankes und qualitätsorientiertes Unternehmen mit abgeschlossener Produktanpassung und Teilveränderung im Flottenmix profitabel operieren und Marktanteile am Standort Wien zurückgewonnen haben. Die AUA wächst, investiert und blickt in eine positive Zukunft, vorausgesetzt, Politik und Systempartner schätzen den volkswirtschaftlichen Wertbeitrag, den die AUA als „Home-Carrier“ und Arbeitgeber für sich und seine Infrastrukturpartner leisten kann, und ziehen im eigenen Interesse mit uns an einem Strang. Darauf hoffe ich.

Vielen Dank für das Gespräch.

Seite | LXIV 4. Bilder und Quellen

Gegenüberstellung der Konzepte von Air Austria und Austrian Airways aus Verkehr, XII. Jahrgang 1956, S. 40

Gruppe, die dem Bun- Gruppe, die der Studien- des-ministerium für Ver- gesellschaft für Verkehrs- kehr nahesteht und an luftfahrt nahesteht und an der die SAS beteiligt ist der die KLM beteiligt ist

(Einfluss: SPÖ) (Einfluss: ÖVP)

Arbeitstitel: „Österreichi- „Air-Austria“, Österreichische sche Flugverkehrsgesell- Flugverkehrs A. G. schaft. Das österreichi- sche Publikum wird eingeladen, an einem Wettbe- Name der Ge- werb bei der Suche nach sellschaft einem passenden, wohl- klingenden und einpräg- samen Namen für die Flugverkehrsgesellschaft mitzuwirken.

Aktiengesellschaft Aktiengesellschaft Gesellschafts- form

20 Millionen Schilling, das 30 Millionen Schilling, das nach Bedarf entsprechend bei Bedarf auf 50 Millionen Aktienkapital erhöht werden kann. Schilling erhöht werden kann.

Österreichische 60%. 74 %.

Beteiligung Der österreichische Anteil Die 74% Anteil sollen, wie

Seite | LXV wird von privaten und öf- verlautet, wie folgt bereits fentlichen Unternehmun- gezeichnet worden sein: Die gen sowie von Gebiets- beiden verstaatlichten öster- körperschaften gezeichnet reichischen Bankinstitute werden. Um welche priva- Creditanstalt-Bankverein ten und öffentlichen Un- und Österreichische Länder- ternehmungen sowie Ge- bank zusammen 7 Millionen; bietskörperschaften es die nunmehrige öster- sich dabei handelt, wurde reichische Erdölgesellschaft bisher noch nicht be- OROP 3 Millionen; der Ver- kanntgegeben. sicherungspool unter Feder- führung der Bundesländer- versicherung 2 Millionen; der bekannte österreichische Mühlenbesitzer, Filmprodu- zent und Inhaber der österr. Tageszeitung „Neuer Ku- rier“, Polsterer, 1 Million; der österr., in der Schweiz lebende Bankier Kronstein 1 Million; die niederösterrei- chische Elekrizitätsgesell- schaft NEWAG 1 Million; der österreichische Industriel- lenverband 3 Millionen; das Bankhaus Schoeller 4,2 Mil- lionen; zusammen 22,2 Mil- lionen Schillinge

Das „Österreichische Ver- Eine Konzession zum Be- Österreichische kehrsbüro“ hat bereits vor trieb des Luftlinienverkehrs Flugkonzession längerer Zeit eine Kon- hat die „Air Austria“ bisher zession zum Betrieb des noch nicht erhalten. Deren

Seite | LXVI Luftlinienverkehrs erhal- Genehmigung wurde jedoch ten, die es in die Gesell- bereits beantragt. schaft einbringen wird.

Der Betrieb soll je nach Auch hier ist der Einsatz von Frequenz und Strecken- viermotorigen Douglas- netz mit viermotorigen Maschinen (DC 6) wie auch Douglas-Maschinen des zweimotoriger Douglas- Typs DC 6 mit Druckkabi- Maschinen vorgesehen. Ihre nen wie auch mit zweimo- Anzahl ist noch nicht fest- Vorgesehener torigen Douglas Maschi- stehend; sie wird sich nach Flugzeugpark nen durchgeführt werden. der Frequenz richten. Ab An die Verwendung von Oktober 1957 ist an den Vickers Viscounts ist ge- Einsatz von viermotorigen dacht. Propeller-Turbinen-Flug- zeugen des modernsten Musters Vickers Viscount 803 gedacht.

Wenngleich in einer Aus- Die Ausbildung von fliegen- sendung der sozialisti- dem Personal wurde seitens schen Korrespondenz, die der „Studien-Gesellschaft“ erstmalig genauere Anga- von langer Hand vorbereitet. ben über die Planung ver- Nach ihren Angaben ist es öffentlichte, von einer daher möglich, diesen Ver- Ausbildung des Flugper- kehr sofort mit österreichi- Flugpersonal sonals noch nichts er- schen Besatzungen aufzu- wähnt ist, verlautet den- nehmen. Die österreichi- noch, dass die Gruppe schen Piloten werden am über genügend Personal 1. Jänner 1956 ihren Dienst verfügen soll, dessen bei der KLM als Co-Piloten Ausbildung im Einver- antreten und sodann als nehmen mit der SAS er- Flugzeugführer bei der Ös-

Seite | LXVII folgt. terreichischen Luftverkehrs A.G. eingesetzt werden.

Die Gruppe soll auch hin- Hinsichtlich des technischen sichtlich des technischen Personals wurden von der Personal geeignete Vor- „Studien-Gesellschaft“ einige bereitungen getroffen ha- hundert Personen erfasst, ben und auch in dieser von denen die geeignetsten Technisches Richtung mit der SAS eng ebenfalls in den nächsten Personal zusammenarbeiten. Wochen ihren Dienst bei KLM antreten und nach gründlicher Nachschulung für die „Air Austria“ zur Ver- fügung stehen werden.

Über das österreichische In Österreich soll eine Linie Streckennetz der neuen Innsbruck-Salzburg-Wien- SAS Gruppe wurde bisher Graz-Klagenfurt, allenfalls noch nichts verlautbart. saisonbedingt mit Erweite- Nach einem früheren Ent- rung nach Venedig und zu- wurf haben die Planer an rück beflogen werden. Die eine Ausbaustufe 1 ge- Frequenz dieser Strecke ist dacht, die folgende Flüge noch nicht endgültig geplant. Österreichisches vorsieht: Innsbruck- Streckennetz Salzburg-Wien (täglich); und Frequenz Wien-Innsbruck-Zürich (täglich); Budapest-Wien- Linz-Düsseldorf/Frankfurt und zurück (täglich); Wien-Graz-Belgrad; Wien- Klagenfurt-Venedig und zurück (3x pro Woche nach Belgrad, 4x pro Wo-

Seite | LXVIII che nach Venedig mit An- schluß nach Budapest; Warschau, Prag, Berlin, Salzburg und Innsbruck); Wien-Berlin und zurück (3x pro Woche); Prag- Wien und zurück (2x pro Woche); Warschau-Wien und zurück (2x pro Wo- che); es liegt jedoch die Vermutung nahe, dass diese ursprünglichen Plä- ne vom August 1955 inzwischen eine Änderung erfahren haben; welche ist jedoch bis zur Stunde noch nicht bekannt.

Das ursprüngliche Projekt Wien-Moskau-Wien. Fre- (vom August 1955) sah in quenz: zweimal wöchentlich; der sogenannten Ausbau- im Bedarfsfall auch öfters. stufe II eine tägliche Ver- Wien-Athen-Kairo und zu- bindung Wiens mit Lon- rück. Frequenz: zweimal don, Zürich, Paris, Berlin, wöchentlich Internationales Budapest (und jetzt auch Streckennetz Moskau) vor, ferner eine Wien-Düsseldorf-Amsterdam und Frequenz zwei- bis dreimalige wö- und zurück. Frequenz: Ein- chentliche Verbindung mit mal wöchentlich. Belgrad, Istanbul, Teher- an, Tel-Aviv und Rom. Auch diese Pläne dürften inzwischen geändert worden sein; inwieweit, ist bis

Seite | LXIX zu Redaktionsschluss nicht feststellbar gewesen.

Hinsichtlich der kommer- Die KLM stellt ihren gesam- ziellen und technischen ten Verkaufsapparat sowie Organisation sind bisher die technischen Büros und noch keine offiziellen Mit- Reparatur-Werkstätten der teilungen erflossen. Es Gesellschaft zur Verfügung. Kommerzielle verlautet jedoch, das der Sie hält es daher für ver- und technische Verkaufsapparat und die bürgt, dass die Anfangs- Organisation technischen Büros der schwierig-keiten, die sich der SAS weitestgehend her- Aufnahme des Luftverkehrs angezogen werden sollen. in den Weg stellen, als überwunden angesehen werden können.

Beginn des Mit Beginn der Reise- Im Mai 1956 Flugverkehrs saison 1956

Es wird versichert, dass, Ebenfalls inoffiziell verlautet, da es sich bei der Grün- dass die KLM die Garantie dung um eine selbststän- übernommen hat, dass kei- dige Aktiengesellschaft ne Verluste entstehen kön- handelt, die Verwendung nen. Da es sich darüber hin- Sicherung gegen von Steuergeldern zur aus auch hier um eine die Verwendung Deckung eventueller Ver- selbstständige und private von Steuergel- luste von Haus aus nicht Aktiengesellschaft handelt, dern in Frage kommen kann. so kann die Heranziehung von Steuergeldern zur De- ckung eventueller Verluste ebenfalls nicht in Frage kommen.

Seite | LXX Quelle: ÖStA: BKA-AA 1949, Zl. 172.183-Wpol/49

Abbildung 53: Organisation der ersten geplanten Luftverkehrsgesellschaft

Seite | LXXI Quelle: Wiener Stadt- und Landesarchiv, Wien 1953

Abbildung 54: Plakat des Österreichischen Aero-Clubs

Seite | LXXII Quelle: Archiv Austrian Airlines; Manuskript für eine Anfrage an Minister Waldbrunner (Ausschnitt) signiert: Polcar , Wien, 8. Februar 1956

Abbildung 55: Parlamentarische Anfrage an Minister Waldbrunner

Seite | LXXIII Quelle: Neuer Vorwärts, 1. Jänner 1956

Abbildung 56: Doppelstart in der österreichischen Luftfahrt

Seite | LXXIV Quelle: Archiv Austrian Airlines 1958

Abbildung 57: Entwurf für den ersten AUA-Flugplan

Seite | LXXV Quelle: Archiv Austrian Airlines

Abbildung 58: Flugbulletin 1959

Seite | LXXVI Quelle: Archiv Austrian Airlines, Uniformordnung 1974, Wien 1974

Abbildung 59: Neue Uniform „New Look 1974“

Seite | LXXVII Quelle: Archiv Austrian Airlines, Wien 1977

Abbildung 60: Staatspreis für Werbung 1977

Seite | LXXVIII Quelle: Archiv Austrian Airlines, Wien 1995

Abbildung 61: Austrian Airlines Collection ´95

Seite | LXXIX Quelle: http://www.austria- lexikon.at/af/Wissenssammlungen/Briefmarken/1983/Austrian_Airlines

Abbildung 62: Sonderpostmarke 25 Jahre AUA

Seite | LXXX