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This ministry focus paper entitled

PROYECTO MISIONAL: PROGRAMA “DESPUÉS DE ESCUELA” POR LA IGLESIA DEL NAZARENO DE SOUTH MOUNTAIN EN PHOENIX, ARIZONA

Written by

JUAN A. LELLI

and submitted in partial fulfillment of the

requirements for the degree of

Doctor of Ministry

has been accepted by the Faculty of Fuller Theological Seminary

upon the recommendation of the undersigned readers:

______Johnny Ramírez-Johnson

______Kurt Fredrickson

Date Received: October 30, 2017

PROYECTO MISIONAL: PROGRAMA “DESPUÉS DE ESCUELA” POR LA IGLESIA DEL NAZARENO DE SOUTH MOUNTAIN EN PHOENIX, ARIZONA

UN PROYECTO DE ENFOQUE MINISTERIAL SOMETIDO A LA FACULTAD DE LA ESCUELA DE TEOLOGÍA DEL SEMINARIO TEOLOGICO FULLER

EN CUMPLIMIENTO PARCIAL DE LOS REQUISITOS PARA EL TÍTULO DOCTOR EN MINISTERIO

ESCRITO POR

JUAN A. LELLI AGOSTO 2017

RESUMEN

Proyecto misional: Programa “Después de Escuela” por la Iglesia del Nazareno de South Mountain en Phoenix, Arizona Juan A. Lelli Doctor en Ministerio Facultad de Teología, Seminario Teológico Fuller 2017

La idea central de este proyecto es impulsar a la Iglesia del Nazareno de South Mountain en Phoenix, Arizona a desarrollar una visión misional hacia la comunidad. Se animarán a diez hermanos voluntarios a que se involucren en un programa después de escuela para niños, con el propósito de llevar a la práctica esta visión. El escrito consta de tres partes centrales más la conclusión, bibliografía, y apéndices. La Primera Parte presenta el contexto demográfico, socioeconómico, y religioso de la comunidad. Habla de una encuesta sobre las necesidades académicas de los niños y describe una breve historia y datos de la Iglesia del Nazareno de South Mountain. La Segunda Parte desarrolla el aspecto bíblico y teológico del proyecto, así como la capacitación del liderazgo. Se estudian las Escrituras en relación con la misión y se presenta un plan para movilizar al liderazgo hacia una visión y acción misional. La Tercera Parte muestra la organización y puesta en marcha del programa “Después de Escuela.” Con el equipo de voluntarios se ha organizado una junta para planificar los aspectos que hacen al programa. Se concluye con un recuento de las experiencias obtenidas en este proyecto y se explica la necesidad de desarrollar una visión y actividades misionales en las congregaciones.

Lector de contenido: Johnny Ramírez-Johnson, PhD Palabras: 208

Para mi esposa, Susana, y mis hijos, Alejandra, Debora, Juan Fransisco y mi nieta Adamaryz

RECONOCIMIENTOS

Ofrezco mi agradecimiento a la Iglesia del Nazareno de South Mountain por el apoyo y sus oraciones para la realización de nuestra visión misional. De manera especial, deseo reconocer a los hermanos voluntarios que cooperaron en el programa “Después de Escuela.” Ellos son Ramón Huerta y Betzabe Huerta, Irma Ontiveros, Gladys Yánez, Claudia Santos, Marcos Villalpa y Antonia Villalpa, Susana Lelli, y Julio Cisneros. Le doy mi especial reconocimiento a mi hija, Alejandra Lelli, quien fue maestra de nuestro programa y quien me ayudó con la redacción de mi proyecto.

iv TABLA DE CONTENIDO

RECONOCIMIENTOS iv

INTRODUCCIÓN 1

PRIMERA PARTE: ESTUDIO DEMOGRÁFICO, SOCIOECONÓMICO Y RELIGIOSO

Capítulo 1. INFORMACIÓN SOBRE EL VECINDARIO DE LA IGLESIA DE DE SOUTH MOUNTAIN 7

Capítulo 2. INFORMACIÓN SOBRE LA SITUACIÓN EDUCACIONAL DE DE LOS NIÑOS DEL ÁREA DE LA CONGREGACIÓN 24

Capítulo 3. HISTORIA DE LA IGLESIA DEL NAZARENO DE SOUTH MOUNTAIN 33

SEGUNDA PARTE: MARCO BÍBLICO Y TEOLÓGICO PARA EL DESARROLLO DE LA MISIÓN

Capítulo 4. NEHEMÍAS: FUNDAMENTOS BÍBLICOS DE LA MISIÓN 45

Capítulo 5. TEOLOGÍA BÍBLICA DE LA MISIÓN 59

Capítulo 6. PREPARANDO A LA IGLESIA PARA UNA TRANSFORMACIÓN MISIONAL 76

TERCERA PARTE: ORGANIZACIÓN DEL PROGRAMA “DESPUÉS DE ESCUELA”

Capítulo 7. ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO 103

Capítulo 8. OTROS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DEL PROGRAMA “DESPUES DE ESCUELA” 114

Capítulo 9. EVALUACIÓN DEL PROGRAMA AL FINALIZAR EL PRIMER TRIMESTRE 122

CONCLUSIÓN 132

APÉNDICES 138

BIBLIOGRAFÍA 163

v INTRODUCCIÓN

Una congregación local tiene la misión de construir el Reino de Dios y ser un instrumento de paz y restauración para la comunidad a la cual pertenece. Desarrollar una visión misional es una forma de construir el Reino de Dios en la comunidad. Esto ocurre por medio del diálogo constructivo, creando amistad, haciendo actividades de servicio, consejería, y proclamando el Evangelio como agente de paz y transformación de esa comunidad.1 La iglesia local no debe ser un ente aislado de su comunidad y de los problemas que a esta le afectan.

Mark R. Gornik enseña que existen tres tipos de congregaciones. Algunas están en la comunidad, pero no tienen un sincero interés por la gente que las rodea; ellos viven como en un mundo aislado, mirando a los demás como personas extrañas con las que no quieren tener contacto. Otras abren sus puertas hacia la comunidad sólo con el objeto de hacer proselitismo, pero fracasan porque no conocen realmente a sus vecinos y sus problemas. Aún otras verdaderamente están enraizadas en la comunidad, y son las que están pendientes de la gente. Buscan soluciones a los problemas que les aquejan, participan en las decisiones y actividades en beneficio a esa comunidad, y presentan el

Evangelio como instrumento de salvación y paz. Estas congregaciones son las que tienen y desarrollan la visión misional.2

1 Mark R. Gornik, To Live in Peace: Biblical Faith and the Changing Inner City (Grand Rapids, MI: Eerdmans, 2002), 110-121.

2 Ibíd., 113-114.

1 El desafío hacia la misión incluye despertar a la congregación y hacerles ver las necesidades que existen a su alrededor. Este es el caso de la Iglesia del Nazareno de

South Mountain en Phoenix, Arizona, la cual debe desarrollar interés, amor, y espíritu de servicio hacia los vecinos. Hacer misión es compenetrarse y conocer al vecindario. Si la congregación no llega a este entendimiento, permanecerá aislada y todo emprendimiento que se realice no tendrá mayor impacto en la comunidad.

Otra razón para ser misionales es porque urge transformar la eclesiología tradicional por una eclesiología misional. La iglesia está sumergida en actividades y proyectos propios de una eclesiología tradicional, enfocada hacia el crecimiento de la misma congregación, pero se da un énfasis relativamente menor a todo lo que sea un interés por la comunidad y sus necesidades. Transformar la eclesiología sería reenfocar las actividades y los proyectos, dándoles un mayor énfasis a todo lo que sea contacto con los vecinos, sin descuidar otras áreas que hacen también al crecimiento de las personas y la congregación en general. Desarrollar una eclesiología misional es capacitar al liderazgo en una nueva forma de servir a Dios. Es animarlos a salir de la zona de comodidad y pagar el precio de ir y caminar el barrio con el propósito de entablar amistad con los que nos rodean. Implica cambiar mentalidades, desarrollar en las personas un espíritu de samaritano y un corazón de siervo, así como capacitar al liderazgo para la misión y el servicio a la gente.3

Hay otro aspecto que impulsa hacia una visión misional, y son las necesidades propias de la comunidad. Las estadísticas del estudio demográfico muestran altos índices

3 Juan Driver, Imágenes de una iglesia en misión: Hacia una eclesiología transformadora (Ciudad de Guatemala: Ediciones Semilla, 1998), 159-160. 2 de pobreza, hogares disfuncionales, violencia, y bajo nivel educacional de nuestros niños y jóvenes.4 No se debe permanecer ajenos a los problemas que existen y más aún si se tiene en cuenta que la iglesia es parte de la comunidad.

Al igual que Jesús tuvo amor e interés por los pobres, así debe haber un compromiso con los que sufren—sean hispanos, chicanos, afroamericanos, anglos, o de otras etnias. La Iglesia del Nazareno siempre ha sentido carga por los pobres; es parte de la herencia wesleyana, el servir a los más necesitados y preocuparse por ellos.5 En la comunidad se observa gente viviendo en las calles, se ven familias hispanas que por su situación inmigratoria no pueden levantar cabeza, y siempre están pendientes de cada centavo que gastan. Hay familias de gente nativa y afroamericana que viven bajo los niveles de pobreza. En la pastoral diaria existen estos dramas sociales, y como congregación no podemos permanecer con los brazos cruzados sin hacer nada.

En los párrafos siguientes se presentan los pasos del proyecto doctoral con el fin de llevar a la práctica este desafío. En la Primera Parte, se realiza un estudio demográfico, social, y económico del vecindario. Se brinda información sobre la cultura, las razas, los idiomas, los ingresos, y las edades de los habitantes junto con otros datos acerca del área que rodea a nuestro templo.

Luego, por medio de una encuesta cualitativa se evalúa a los niños, con respecto a cómo utilizan el tiempo después de la escuela y cómo están sus grados. Les preguntamos a sus padres acerca de sus ideas con respecto al barrio y al futuro de sus hijos. Por último, se

4 Se presentarán estos detalles en el Capítulo 1 de este proyecto.

5 Church of the Nazarene, Church of the Nazarene Manual 2013-2017 (Kansas City, MO: Nazarene Publishing House, 2013), 332. 3 presenta una historia de la Iglesia del Nazareno de South Mountain. El propósito es reflejar qué tipo de eclesiología ha dominado el desarrollo de la congregación y qué resultados en el área misional se han logrado con la eclesiología que ha permeado en los creyentes.

En la Segunda Parte del proyecto, se investigan los fundamentos bíblicos y teológicos de la misión, así como la capacitación del liderazgo. En el aspecto bíblico se estudian algunos párrafos del Libro de Nehemías, el cual narra la reconstrucción de los muros de Jerusalén, así como la renovación espiritual y moral del pueblo. En el aspecto teológico, se explora la responsabilidad misional que tiene la Iglesia en estos días. Hoy se enfrenta un nuevo paradigma misional, que nos lleva hacia afuera de las paredes del templo y de lo eclesiástico para ir hacia una sociedad cada vez más secularizada y ajena a

Dios. Para finalizar este marco bíblico y teológico, se propone un plan de transformación misional de la congregación basado en las enseñanzas de Alan J. Roxburgh y Fred W.

Romanuk.6 El plan consta de diferentes pasos para ir movilizando la congregación hacia el entendimiento y practicas misionales.7

En la Tercera Parte del proyecto, se desarrolla la implementación del programa

“Después de Escuela.” Creamos una junta con los voluntarios, para ver todos los aspectos que hacen a la organización del programa. Hay un grupo de voluntarios maestros, mientras que otros están en las tareas de servicio—por ejemplo, la preparación de la merienda, la transportación, la preparación de las aulas para las clases, y la supervisión

6 Alan J. Roxburgh y Fred W. Romanuk, Manual para el desarrollo de iglesias misionales (West Vancouver, BC: Instituto de Liderazgo Misional, 2006).

7 Ibid., 10-12. 4 general. Se establece contacto con hermanos y amigos para captar apoyo financiero para el programa. Se revisan los pasos previos al lanzamiento del programa, y en la parte final de esta sección, se evalúa la comprensión misional adquirida por la congregación. Por medio de una encuesta y de algunos testimonios, se investiga cuál es el entendimiento sobre la misión que la congregación tenía y cuál es ahora el entendimiento misional que los miembros de la iglesia han adquirido.

La conclusión hace un breve repaso de todas las partes que contiene este proyecto.

Se evalúa la actitud que la congregación y el liderazgo han tenido para participar y capacitarse para este desafío misional. Se analiza la disposición que hay para continuar con este proyecto de insertarnos en la comunidad y acerca de la viabilidad que nuestra propuesta tiene para ponerse en práctica en otras iglesias con contextos sociales similares al nuestro.

5

PRIMERA PARTE

ESTUDIO DEMOGRÁFICO, SOCIOECONÓMICO, Y RELIGIOSO

CAPÍTULO 1

INFORMACIÓN SOBRE EL VECINDARIO DE LA IGLESIA DEL NAZARENO DE SOUTH MOUNTAIN

Conocer la comunidad es fundamental para poder desarrollar con eficacia la misión. Hay que caminar sus calles y parques para comprender de alguna forma su estilo de vida y dinámica diaria, para reconocer cuáles son sus problemas tanto en lo físico y lo económico como en lo social que les están afectando. El estudio demográfico que a continuación se presenta muestra una imagen demográfica del sur de la ciudad de

Phoenix. Los datos y estadísticas ayudan a entender el estilo de vida de sus pobladores, las necesidades bajo las que muchos de ellos viven. Provee a la Iglesia del Nazareno de South

Mountain la información que necesita para encarar el trabajo misional en la comunidad.1

Imágenes del sudeste de la ciudad de Phoenix, Arizona

El sudeste de la ciudad de Phoenix es una zona con grandes altibajos socioeconómicos, donde se encuentran la riqueza y la pobreza en todos sus matices. Esta zona se divide en dos grandes áreas. En la zona norte hay edificios comerciales, centros

1 Sheila Briggs, “Taking the Train,” in Spirit in the Cities: Searching for Soul in the Urban Landscape, ed. Kathryn Tanner (Minneapolis: Fortress Press, 2004), 4-16. 7 de ayuda social, negocios hispanos, y casas de aspecto deteriorado. Las grandes vías de comunicación que cruzan el área son la Avenida Central que corre de norte hacia el sur y el camino Broadway que corre del este al oeste.2 La intersección es un área que posee una terminal de camiones y varios centros comerciales dominantemente hispanos, ya que prevalece en esta área la población hispana, mayormente de origen mexicano.

Las edificaciones son variadas en su estructura, hay casas bien arregladas y pintorescas con su buen toque decorativo hispano y junto a otras antiguas, pequeñas, y en muchos casos descuidadas. El aspecto de esta zona es en general deprimente con callejones llenos de basura, con un mal servicio de limpieza de parte de la ciudad y mucha negligencia de parte de los vecinos. Las calles adyacentes están en mal estado, y las banquetas en algunas partes no existen o se encuentran rotas. El alumbrado de noche es deficitario, y la fama de la zona es que es un área con un alto nivel de crimen. Es en esta área, más exactamente en el camino Broadway y la intersección con la calle Seis, donde se encuentra la Iglesia del Nazareno de South Mountain.

Otra área del sudeste de Phoenix es la zona sur que cuenta con dos grandes sendas que se cruzan entre sí. Una es la Avenida Central (mencionada arriba y corre de norte a

sur) y se cruza con el camino Baseline que corre del este al oeste. Esta senda es importante porque en su costado se levantan conjuntos habitacionales, vecindarios cerrados de casas nuevas. Pertenecen a las personas con poder adquisitivo. También hay centros comerciales donde están las tiendas de renombre más conocidas, buenos restaurantes, y tiendas de lujo que ofrecen todo tipo de servicios. La característica que

2 Kevin Lynch, La imagen de la ciudad (Barcelona: Editorial Gustavo Gili, 2012), 62.

8 más resalta en el área es una cadena montañosa llamada Montañas del Sur. En inglés, es

“South Mountain.” Esta cadena corre desde el este hacia el oeste, y es la espalda sureña de toda la ciudad de Phoenix.3

La Iglesia del Nazareno de South Mountain está ubicada en la parte norte del sudeste de Phoenix. La zona difiere de la otra parte del sudeste, porque es un área donde hay población de bajos recursos y se percibe un sensible deterioro social y físico del área.

El sur de la ciudad de Phoenix abarca una franja de por lo menos veinte millas que físicamente sería desde la calle 48 en el este hasta la avenida 51 en el oeste, sobre el camino Baseline y teniendo a sus espaldas las cadenas de Montañas del Sur.

El área sudeste del sur de Phoenix es un sector de unas cuatro millas aproximadamente de norte a sur y unas tres millas de este a oeste. Los límites del área son al norte el Rio Salado, al sur la cadena montañosa, al este la calle 24 y al oeste la avenida Central. Se ve el centro de la ciudad de Phoenix, que es el lugar financiero y legal de la ciudad. En el este se encuentra el aeropuerto internacional y los grandes hoteles de Phoenix. El oeste es la zona llamada “Phoenix West,” la cual es un área comercial y habitacional de clase media. Hacia el norte del Rio Salado están las autopistas 17 y 10 que circundan a la ciudad. Al sur, está la cadena montañosa y el camino Baseline.

La zona evaluada es un radio de media milla a la redonda donde está ubicada la congregación hispana de South Mountain. El centro es el templo de la congregación de

3 Ibid., 63-64.

9 South Mountain, y también representa el área a ser utilizada para el proyecto “Después de

Escuela.” En esta zona se ven las terminales de camiones en el cruce de la avenida

Central y el camino Broadway, siendo este un nodo guía para la población.4 Las sendas que delimitan el área para este estudio son por el oeste la avenida Central, por norte la calle Elwood, por el sur la calle Rosser, y por el este la calle 9. Estos son los límites del

área de estudio y realización del proyecto.

Estadísticas sobre ingresos anuales

Hay un gran contraste de ingresos entre el norte y el sur del área sudeste de

Phoenix. La figura 1 muestra cómo la población en la zona del sur tiene ingresos superiores a los $69,000 anuales. La zona violeta más oscura demuestra ingresos superiores a los $92,000 anuales. Esto contrasta con el norte del mapa, más exactamente el área del templo de la Iglesia del Nazareno de South Mountain. Se observa el verde oscuro que representa a ingresos menores de $42,000 anuales, y la otra parte verde más clara representa a los ingresos de hasta $55,000 anuales.

El 39 por ciento de la población del área tiene ingresos menores de $20,000 anuales. Si se suma otro 32.7 por ciento que representan a los que tienen ingresos entre

$20,000 a $39,999, esto muestra que más del 60 por ciento de la población es de bajos o medios ingresos. Las estadísticas para esta zona indican que el 45.7 por ciento de la población está bajo el nivel de pobreza.

4 Lynch, La imagen de una ciudad, 62-63. 10

Figura 1. Ingresos de South Mountain. Este mapa radica a tres millas del templo. Church of the Nazarene, Community Demographics: Economic Indicators Report, acceso 14 de junio del 2017, http://maps.nazarene.org/ demographics Nazarene/economic.html? y=3949484.8495171643&x=-12475355.047457399&b=3.

En la zona del templo, el nivel de pobreza alcanza el 39.64 por ciento. La información revela que hay 11,961 personas bajo el nivel de pobreza. Haciendo un análisis por razas, las personas de color son los que más bajos ingresos tienen y sobre ellos se encuentran los hispanos.

Los bajos ingresos hablan de personas que necesitan más de un trabajo para poder sostener a sus familias y pagar su renta o préstamo al banco para la casa. En algunos casos, se ve que solamente uno de los conyugues trabaja, y esto hace que los recursos del hogar sean menores. Otro aspecto del problema es la población indocumentada, quienes no pueden acceder a un empleo digno por causa de su situación legal. Las personas tienen

11 que limitarse a empleos personales—por ejemplo, ser cuidado de niños, hacer mantenimiento de terrenos o limpieza de casas, trabajar en construcción y así diferentes tipos de labor duro y mal pagada.

Aun los congregantes sufren estas experiencias de bajos ingresos, porque en su mayoría son personas indocumentadas. Los problemas por falta de trabajo son motivos de oración constante entre la congregación. Esta situación influye en la iglesia, la cual es de bajos recursos debido a los bajos salarios e influye en la asistencia a los medios de gracia en el sentido de que los hermanos a veces necesitan trabajar un domingo, debido a la urgencia económica que pasan. También este problema tiene repercusión en el aspecto espiritual de la persona, debido a que las continuas pruebas en lo económico crean preocupación y desánimo por un lado o resultan en un afirmamiento de la persona en la fe y en su dependencia de Dios.

Estadísticas sobre razas y cultura

Como denominación, la Iglesia Nazareno provee mucha ayuda para que la iglesia local pueda conocer rápidamente estadísticas importantes sobre su contexto comunitario.

En el reporte sobre el contexto de la Iglesia de South Mountain, la denominación indica que el área tiene a muchos hispanos, con el 83.5 por ciento de la población.5 En el centro y norte de Phoenix la población de origen hispano alcanza cerca del 80 por ciento, mientras que en la zona sur de la ciudad varía desde un 50 a un 79 por ciento. En cuanto

5 Church of the Nazarene, Community Demographics: Summary Overview Report, acceso 13 de junio del 2017, http://maps.nazarene.org/DemographicsNazarene/summary.html?y=3949484.8495171643 &x=-12475355.047457399&b=3. Este reporte radica a tres millas, usando el templo de la Iglesia del Nazareno de South Mountain como su centro.

12 al radio de la iglesia, se ve que el porcentaje de la cultura hispana alcanza a más del 75 por ciento de la población.

Aunque en el área hay predominio de la raza y cultura hispana, al caminar por las calles se ve que hay diversidad y existen otros grupos étnicos y culturales. Las estadísticas mueven a planificar las actividades misionales y adecuar los programas de la iglesia pensando en servir a todos por igual. El objetivo es servir a todos y llegar con las buenas nuevas del Evangelio a toda persona. Como lo declara el apóstol, “A todos me he hecho de todo, para que de todos modos salve a algunos” (1ª Corintios 9:22).6

Estadísticas sobre el lenguaje

El reporte demográfico de la denominación sobre cultura y lenguaje revela mucho. En la zona de la Iglesia de South Mountain y gran parte del sur de Phoenix existe un alto porcentaje de personas que no hablan inglés o por lo menos no es su primer idioma. El área de la iglesia refleja que más del 32.9 por ciento de la población no habla inglés. Hay áreas del oeste y noroeste de Phoenix donde existen porcentajes altos de personas que no hablan inglés como primer idioma. El área de la iglesia refleja que un 60 por ciento de la población no habla inglés como su primer idioma o es muy poco el inglés que dominan. Otra estadística ubica a los hispanoparlantes con el 58.8 por ciento, casi un

60 por ciento que no tiene al inglés como su primer idioma.7

6 Todos los pasajes bíblicos son de La Santa Biblia: Antiguo y Nuevo Testamento Reina Valera 1960 (Nashville, Holman Bible Publisher, 2014), a menos que se indique.

7 Church of the Nazarene, Community Demographics: Culture Report, acceso 14 de junio del 2017, http://maps.nazarene.org/DemographicsNazarene/culture.html?y=3949484.8495171643&x=-12475355. 047457399&b=3. Este reporte radica a tres millas, usando el templo de la Iglesia del Nazareno de South Mountain como su centro.

13 Las estadísticas muestran un gran porcentaje de hispanos que luchan a vivir en un mundo de habla inglesa. Uno de los aspectos de hacer misión en esta comunidad es ayudar a la gente a mejorar sus conocimientos del idioma nativo de este país. Saber inglés es importante para lograr acomodarse culturalmente, capacitarse técnicamente, y poder escalar a mejores posiciones en los empleos y socialmente. Por falta del idioma la primera generación se ve limitada a trabajar en ciertas áreas de servicios que no están bien pagas, y sus posibilidades de crecimiento económico son más limitadas.8

Estadísticas sobre composición familiar

En cuanto a las estadísticas sobre composición familiar, se observan tres grupos.

El primer grupo consisten en las familias con o sin niños que pudieran ser de primeras nupcias o segundos matrimonios. El porcentaje llega al 35.4 por ciento. Luego se ve el segundo grupo, formado por padres solteros u hogares donde un hombre o una mujer es cabeza del hogar, y se supone que hay niños. Este grupo conforma otro 35.4 por ciento.

El tercer grupo consiste en las personas que viven solas o acompañadas, pero no por familiares. Estos representan un 29.1 por ciento. La estadística revela un porcentaje de personas separadas y los legalmente divorciados. Este grupo suma un 16 por ciento de la población del área. La estadística se completa con personas viudas un 4 por ciento.9

8 Daniel A. Rodríguez. A Future for the Latino Church: Models for Multilingual, Multigenerational Hispanic Congregations (Downers Grove, IL: Intervarsity Press, 2011), 44-45.

9 Church of the Nazarene, Community Demographics: Family Structure Report, accesso 14 de junio del 2017, http://maps.nazarene.org/DemographicsNazarene/family.html?y=3949484.8495171643&x=- 12475355.047457399&b=3. Este reporte radica a tres millas, usando el templo de la Iglesia del Nazareno de South Mountain como su centro.

14 Las estadísticas sobre familia disfuncionales, padres solteros, personas que viven sola o divorciada, y personas viudas están afectadas por los problemas sociales y emocionales. La iglesia debe preparar a su liderazgo tanto en lo profesional como en lo espiritual para establecer puentes de amistad con las personas a fin de brindarles amor, entender sus problemas, consolarlos, y comunicarles el mensaje transformador del

Evangelio. Los problemas familiares, de parejas o de situaciones dolorosas y traumáticas que afectan a una familia, representan un área en la cual la congregación debe estar capacitada profesionalmente y espiritualmente para hacer misión.

Estadísticas sobre grupos de personas por edades

El reporte demográfico de la denominación revela que en la zona de la Iglesia de

South Mountain la gente es relativamente joven. El grupo entre las edades del cero y los veinticuatros años representa el 41.5 por ciento de la población. Luego el grupo de los veinticinco a los treinta y cuatros años, quienes son los jóvenes adultos, representa el 16.6 por ciento. Si se suman los dos porcentajes, se observa que el 58.1 por ciento de la población es relativamente joven. Finalmente, un porcentaje menor, el 25 por ciento, representa a los adultos mayores de los treinta y cinco a los cincuenta y cuatro años.10

Los datos muestran que muchas personas en la comunidad son todavía de edad escolar. Esto quiere decir que varios programas comunitarios de parte de la iglesia deben estar pensados y planificados en función de la gente joven o adultos jóvenes. Hay que preguntar qué eventos pudieran satisfacer a este grupo de personas, los cuales son las

10 Church of the Nazarene, Community Demographics: Age Groups Report, accesso 12 de junio del 2017, http://maps.nazarene.org/DemographicsNazarene/age.html?y=3949484.8495171643&x=- 12475355. 047457399&b=3. Este reporte radica a tres millas, usando el templo de la Iglesia del Nazareno de South Mountain como su centro. 15 actividades hacia la comunidad que se pudieran desarrollar y que les atrajeran hacia la iglesia. Es un gran desafío porque es donde la iglesia tiene que replantearse la validez o efectividad de la actividad, las cuales no siempre están enfocadas hacia los grupos mayoritarios que habitan la comunidad.

Estadísticas sobre edificación

Las estadísticas sobre edificación reflejan la situación de pobreza en la cual viven muchos de los habitantes del área. Sólo un 20 por ciento de edificaciones han sido construidas desde el 1999. Existe un alto porcentaje de apartamentos y casas prefabricadas que representan el 44.5 por ciento de las edificaciones. El costo habitacional no es alto en relación con otras áreas de la ciudad de Phoenix. El 63.4 por ciento de la renta mensual oscila entre los $400 a $599. Esto implica que las unidades habitacionales son baratas, porque el ingreso familiar es bajo y las unidades son relativamente pequeñas y de baja calidad.11

En asuntos habitacionales, se requiere mucho dinero y eso no está al alcance muchas veces. Si se pudiera hacer algo por los vecinos o hermanos de la iglesia que se ven afectados por el estado de sus viviendas, algunas ideas serían el desarrollar grupos de trabajo para arreglar o mejorar las viviendas, hacer limpieza en los terrenos, arreglar los cercos y jardines, y pintar o cooperar con la ciudad limpiando las banquetas y los

11 Church of the Nazarene, Community Demographics: Housing Types Report, accesso 14 de junio del 2017, http://maps.nazarene.org/DemographicsNazarene/housing.html?y=3949484.8495171643&x=- 12475355.047457399&b=3. Este reporte radica a tres millas, usando el templo de la Iglesia del Nazareno de South Mountain como su centro.

16 callejones. Estas ideas puestas en práctica empezarían a dar un buen testimonio y presencia a la iglesia en la comunidad.

Estadísticas sobre niveles de educación

Las estadísticas sobre educación muestran en el área estudiada porcentajes muy bajos de nivel académico. En los datos sobre la escuela secundaria se observa que sólo un

32.3 por ciento se gradúa, y hay un 48.2 por ciento que no alcanza a graduarse. Los datos sobre los que se gradúan de los colegios comunitarios en el área apenas llegan al 14.6 por ciento, y de ahí sólo un 4.9 por ciento alcanza un grado universitario.12 Los porcentajes de los que llegan a obtener un grado académico varían desde un 10.3 por ciento al 27.2 por ciento según el área.

En cuanto a la información sobre las escuelas elementales, se destacan las estadísticas de dos de ellas. Estas son la escuela Rosa Linda (ahora llamada Irene López), y la escuela Cesar E. Chávez. La primera refleja en su cuadro estadístico que el 91 por ciento de su alumnado es de origen hispano, y la escuela Cesar E. Chávez Community

School muestra que el 94.8 por ciento del alumnado es de origen hispano.13 Los datos reflejan la fuerte presencia de habitantes de origen hispano en la comunidad.

12 Church of the Nazarene, Community Demographics: Education Levels Report, accesso 13 de junio del 2017, http://maps.nazarene.org/DemographicsNazarene/education.html?y=3949484.8495171643 &x=-12475355.047457399&b=3. Este reporte radica a tres millas, usando el templo de la Iglesia del Nazareno de South Mountain como su centro.

13 StartClass, “Cesar E Chávez Community School in Phoenix, Arizona,” acceso 15 de junio del 2017, http://public-schools.startclass.com/l/3774/Cesar-E-Chavez-Community-School.

17 Programas de salud social

En la ciudad de Phoenix hay programas de medicinas de bajo costo e incluso para personas con problemas de residencia legal en el país. El programa de Maricopa

Integrated Health System14 y el programa Mountain Park Health Center15 son usados mayormente para servir a los hispanos o personas de bajos recursos. El estado de Arizona brinda el programa de asistencia social llamado Arizona Health Care Cost Containment

System (AHCCCS), el cual se ofrece a personas de bajos recursos o en casos de emergencia se ofrece el llamado “AHCCCS de emergencia” que incluye a personas sin residencia legal en el país.16

El Departamento de Seguridad Económico es el ente administrador del estado de

Arizona para brindar ayuda económica y de salud a las personas de bajos recursos y a los niños nacidos en el país o con residencia legal.17 Por medio del programa KidsCare, los menores de diecinueve años tiene acceso a la salud gratuita, siempre que sus padres o tutores tengan bajos ingresos y el niño sea ciudadano o residente legal en el país.18 Las personas que no poseen residencia legal son las que enfrentan las mayores dificultades

14 Maricopa Integrated Health System, “Español,” acceso 8 de mayo del 2017, http://www.mihs. Org/español/.

15 Mountain Park Health Center, “Our Services,” accesso 8 de mayo del 2017, http://mountain parkhealth.org/our-services/.

16 Arizona Health Care Cost Containment System, “About the Arizona Health Care Cost Containment System (AHCCCS), accesso 15 de junio del 2017, https://www.azahcccs.gov/AHCCCS/ About Us/.

17 Arizona Department of Economic Security, accesso 8 de mayo del 2017, https://des.az.gov/.

18 KidsCare, “KidsCare: Arizona’s Children’s Health Insurance Program (CHIP),” accesso 8 de mayo del 2017, https://www.azahcccs.gov/Members/GetCovered/Categories/KidsCare.html.

18 financieras para solventar los gastos médicos, aun así existen programas de medicina general de bajos costos.

Bancos de comida y centros comunitarios

En la ciudad de Phoenix existen los bancos de comida. El Saint Mary Food Bank

Alliance es el gran proveedor a las iglesias y organizaciones comunitarias que preparan alimentos para las personas que viven en la calle.19 También desarrolla programas de venta de cajas de comida a precios reducidos para los menos pudientes. Cercano a la

Iglesia del Nazareno de South Mountain se encuentra el March Corp, quien por años ha servido a la comunidad y la ha sostenido con sus aportes a los más necesitados.20 Otro centro es el LifeBridge que pertenece a la Iglesia del Nazareno de Orangewood en el norte de Phoenix.21 Ellos están involucrados en programas de apoyo a las minorías

étnicas y trabajan junto con el Rio Salado College proveyendo clases de inglés y programas de educación para adultos.22

Los programas de asistencia con comida son un factor motivador hacia la congregación, y ayudan a despertar la visión misional hacia la comunidad. Como lo ha experimentado en otras oportunidades, por medio de este tipo de programas, la iglesia ha predicado el Evangelio y ha sido conocida en la comunidad. Todo esto ha permitido que

19 St. Mary’s Food Bank, “Our History,” accesso 8 de mayo del 2017, http://www.firstfood bank.org/learn-more/our-history.

20 Unity March Corp, “Homeless Shelter Directory,” accesso 8 de mayo del 2017, http://www.home lessshelterdirectory.org/cgi-bin/id/foodbank.cgi?foodbank=13218.

21 LifeBridge, “Services,” acceso 26 de mayo del 2017, https://www.lifebridgeaz.org/services.

22 LifeBridge, “Partners,” acceso 26 de mayo del 2017, https://www.lifebridgeaz.org/partners.

19 los miembros hagan nuevas amistades con personas inconversas. Un banco de comidas junto con otras actividades misionales son programas enfocados hacia la comunidad y contribuyen a construir una eclesiología misional reenfocando las actividades congregacionales hacia el vecindario que les rodea.

Datos sobre iglesias y religión

En Phoenix, al tener un alto porcentaje de hispanos la Iglesia Católica tiene fuerte presencia en la comunidad. La Asociación de Datos Religiosos (ARDA) reporta sobre el

Condado de Maricopa, en la que se ubica la Iglesia del Nazareno de South Mountain y el

área de estudio. Las estadísticas muestran una afiliación a las iglesias cristianas del 39.07 por ciento. Esto incluye a los católicos con un 13.99 por ciento y a las iglesias protestantes evangélicas (tradicionales y pentecostales) con un 17.06 por ciento, mientras que otras confesiones religiosas suman el 8.03 por ciento.23 Las estadísticas no aclaran si incluyen a las iglesias cristianas evangélicas hispanas.

En el caso de la comunidad nazarena de fe, se presenta el Evangelio por medio de la visitación a los vecinos o invitándolos a participar de los eventos festivos. Estos incluyen Día de la Madre, Día del Padre, eventos en el tiempo de Navidad, Día de los

Niños, Día de la Raza, Escuela Bíblica Vacacional, eventos para matrimonios, juntas para damas y varones, y otras actividades por medio de las cuales se invita a la comunidad para entablar amistad. También se busca oportunidad para encontrar una puerta abierta para presentarles el Evangelio. Se tiene en claro que la misión integral no sólo incluye

23 ARDA: The Association of Religious Data Archives, County Membership Report: Maricopa County, Arizona—Religious Traditions, 2010, accesso 15 de junio del 2017, http://www.thearda.com/rcms 2010/r/c/04/rcms2010_04013_county_name_2010.asp.

20 preocuparse por las necesidades materiales, sino que lo esencial es presentarles el mensaje de salvación.

Datos sobre el crimen

Las estadísticas se refieren a la ciudad de Phoenix, incluyendo al lado sur de la ciudad, el cual se ha caracterizado por su pobreza, violencia, y pandillaje. Las inversiones edilicias han cooperado para cambiar la imagen del área y reducir los altos índices de violencia y deterioro social.24 Otro dato que se aporta es sobre violencia doméstica.

Durante el 2008 se reportaron 126 muertes por violencia doméstica, y se brindó albergue a 11,220 personas de los cuales 5,273 eran niños.25

La violencia doméstica, el mal trato infantil, las drogas, el alcoholismo, y otros vicios son factores que destruyen hogares y afectan a la salud emocional de los niños. Un enfoque apropiado de parte de la congregación sería prestar atención a los niños y a los mayores que concurren con ellos a las actividades de la iglesia para detectar este tipo de problemas. En este sentido, la iglesia debe preparar a sus maestros y líderes en lo espiritual y en lo profesional para saber detectar y responder a cualquier señal que se observe relacionada con este tipo de abuso.26

24 USA.com, “Arizona Housing,” acceso 28 de junio del 2017, http://www.usa.com/arizona- state.htm; USA.com, “Arizona Crime and Crime Rate”, acceso 28 de junio del 2017, http://www.usa.com/ arizona-state-crime-and-crime-rate.htm.

25 María Elena Ochoa, ed., Rompiendo el ciclo: Información acerca de la prevención de violencia y recursos para individuales y familias (Phoenix: Oficina de la Gobernadora para la Niñez, Juventud, y Familia, n.d.), 2, Glendale AZ, acceso 1 de agosto del 2017, https://www.glendaleaz.com/advocacycenter/ documents/BreakingtheCycleSpanish.pdf.

26 Sonia Abarca, “La investigación como parte de la vocación pastoral,” en La iglesia latinoamericana: Su vida y su misión, eds. Alberto F. Roldan, Nancy Thomas, y Carlos Van Engen (Buenos Aires: Certeza Argentina, 2011), 105-106. 21 Conclusión del estudio demográfico, socioeconómico, y religioso

El anterior estudio demográfico ofrece ciertas conclusiones. La zona está poblada densamente por personas de raza hispana, lo cual le da al área un matiz cultural, social, y religioso particular. El nivel educacional es deficiente con un alto porcentaje de jóvenes que no llegan a terminar la escuela secundaria y personas que no hablan inglés. Los ingresos son relativamente bajos, y la cantidad de personas que viven cerca del nivel de pobreza es alta. Las edificaciones son antiguas y están deterioradas; otras son apartamentos pequeños, donde la gente vive sin las comodidades básicas para convivir y desarrollarse de una forma adecuada. Existe un alto porcentaje de familias disfuncionales, gente divorciada, y personas que viven solas.

Observando este cuadro social, lo menos que una congregación debe hacer es preguntarse: “¿Qué podemos hacer por nuestra comunidad?” Los cristianos del área no se pueden permanecer callados e inactivos frente a esta realidad. Muchos de los miembros de la Iglesia del Nazareno de South Mountain participan de ella, porque viven en esta

área y son parte de ella y de su gente. La congregación no puede seguir viviendo con una eclesiología tradicional que fomenta una existencia aislada. Si tiene conciencia de lo que

Jesucristo hizo por la humanidad y que Él sufrió y murió por esta comunidad, algo se hacer para cambiar esta realidad.

La iglesia debe ser una parte activa, haciendo escuchar las soluciones que las

Escrituras tienen para cambiar la vida de las personas, liberarlas de sus pecados, y cambiar la vida en el vecindario. Cuanto más los creyentes proclamen el mensaje transformador, más personas serán tocadas por Jesucristo; y la comunidad será renovada en lo espiritual, social, y económico. La visión misional es integral u holística que abarca

22 todos los aspectos de la vida humana. Es proclamar shalom, que es la paz no sólo espiritual e individual, sino que también social y comunitaria.27

La Iglesia de South Mountain necesita cambiar su eclesiología tradicional por una eclesiología misional. Somos nosotros, la congregación y especialmente el liderazgo, quienes debemos comenzar a cambiar nuestra forma de pensar y actuar para llegar al vecindario. Si la congregación continúa con una eclesiología tradicional enfocada en servirse a sí misma y encerrarse en las paredes de la iglesia, nunca podrá influenciar en el barrio para edificar el Reino de Dios como Jesús espera que se haga. La iglesia será un ente aislado sin gravitación social y sin que la conozcan. Dejará de ser “la sal de la tierra” y “la luz del mundo” (Mateo 5:13-16).

27 Gornik, To Live in Peace, 181-182. 23

CAPÍTULO 2

INFORMACIÓN SOBRE LA SITUACIÓN EDUCACIONAL DE LOS NIÑOS DEL ÁREA DE LA CONGREGACIÓN

El propósito de este capítulo es investigar sobre las actividades que realizan los niños del área de South Mountain después de regresar de la escuela. Se explora cómo utilizan su tiempo libre, los tipos de actividades que hacen, y la cantidad de horas que dedican al estudio y a realizar sus tareas. También, se estudia el nivel académico que tienen, sus grados en la escuela, si encuentran ayuda en casa para hacer la tarea, y cuáles son las asignaturas en las que más necesitan ayuda y deben mejorar.

A través de una encuesta cualitativa realizada a quince familias, se analiza el estilo de vida que llevan los niños en sus hogares. También se evalúan a los padres con algunas preguntas relacionadas con respecto a los temores o necesidades que ellos creen que pueden afectar a sus hijos. Por último, se investiga de qué forma la iglesia pueda cooperar con los padres para cuidar a sus hijos en las horas después de la escuela.

Programas después de escuela en el área

En la visión misional, en la Tercera Parte de este proyecto, se propone servir a la comunidad por medio de un programa llamado “Después de Escuela.” Por esta razón, se

24 han investigado algunos programas que se realizan en el área por medio de escuelas u organizaciones que tienen el propósito de ayudar a mejorar el nivel académico de los niños y hacerlos socializar por medio de otras actividades recreacionales. Es importante saber esta información porque demuestra las necesidades que tienen los niños y cómo diferentes organizaciones y escuelas están preocupadas por el futuro de ellos.

La iglesia mira a su comunidad y ve estas necesidades. Entiende que tiene la oportunidad de cooperar con la comunidad ayudando a mejorar la situación de la niñez.

Hay cuatro lugares en el área que apoya a los niños en la escuela. La primera es una escuela primaria que se llama Cesar Chávez. Esta escuela ofrece algunos programas después de las clases cada día. Estos programas son para ayudar a los niños a levantar su nivel académico o para motivarlos al deporte. Los programas se llaman “Extended Day” y “Tutoring.” El Extendido y la Tutoría ayudan a los niños que están en el sexto, el séptimo, o el octavo grado. Otro programa se llama “Future for Kids” y es un programa de motivación, deportes, y entretenimiento donde practican soccer y aprenden música.1

La segunda oportunidad en el área de South Mountain se proporciona por la escuela Rose Linda (ahora llamada Irene López) y el centro del Ejército de Salvación Ray and Joan Kroc Corps Community. La escuela Irene López envía niños al centro comunitario de Kroc Corps. Ellos desarrollan programas de tutoría y otras actividades después de la escuela para ayudar a los niños en su nivel académico y ofrecen otras

1 El programa “Future por Kids” se realiza en la escuela desde los martes a jueves. Vanesa Nillo, entrevista telefónica con autor, Phoenix, agosto del 2017. Ella es la secretaria sentada en la mesa de la entrada de la escuela.

25 actividades recreacionales.2 En el centro comunitario hacen actividades de arte fina—por ejemplo, la cerámica, el dibujo, la música. También, practican actividades deportivas como la natación, el básquetbol, la danza, y los campamentos. En el área educativa poseen una biblioteca, un laboratorio de computación, y un programa de ayuda escolar de tutoría.

El tercer programa en el área se presenta por el Boys & Girls Clubs of Metro

Phoenix.3 Aquí se desarrolla un programa después de escuela para las edades entre seis y dieciocho años. Tiene tutoría, laboratorio de computación, centro de estudio y aprendizaje, y sala de lectura. También hay un programa de merienda, gimnasia, actividades recreativas para adolescentes, y campamentos organizados.

El programa final que se encontró es Black Family & Child Services of Arizona.4

Esta organización ayuda a los adultos con problemas de drogadicción y conducta y provee la consejería. Para menores entre las edades de cinco y trece, hay un programa para los niños después de la escuela que los atiende desde las 3:30 p.m. hasta las 6:00 p.m.

Trabajan con gente que califican al programa gratuito de asistencia social y de salud del estado de Arizona.

Evaluación cualitativa de las encuestas

Para realizar la investigación sobre cómo los niños utilizan el tiempo después de la escuela, se preparó una encuesta de doce preguntas divididas en tres grupos. El primer

2 The Salvation Army Ray & Joan Kroc Corps Community Center Phoenix South Mountain, “Programs,” accesso 26 de mayo del 2017, http://www.krocphoenix.org/programs.html.

3 Boys & Girls Clubs of Metro Phoenix, “MLB All-Star AZ D-Backs Branch,” acceso 26 de mayo del 2017, http://www.bgcmp.org/location/find-a-club/mlb-all-star-az-d-backs-branch/.

4 Black Family & Child Services of Arizona, “Right Track after School Program,” accesso 26 de mayo Del 2017, http://www.bfcsfamily.org/after-school-program.php. 26 grupo abarcaba las preguntas relacionadas con el uso que los niños hacen del tiempo—es decir, tiempo utilizado para las tareas, para jugar con amigos, o para usar la tableta o un juego electrónico. El segundo grupo de preguntas evaluaba la condición académica en tres asignaturas que son lectura, matemáticas, e inglés.

La evaluación académica no sólo buscaba saber sobre los grados de los niños, sino que también el tiempo dedicado al estudio y si alguna persona estaba disponible y capaz en casa para ayudarles. El tercer grupo eran preguntas dirigidas hacia los padres o tutores, más específicamente hacia las madres que son las más pendientes de sus hijos.

Las preguntas tenían que ver con las necesidades físicas, problemas en el barrio, problemas en la familia, y cómo la iglesia pudiera ayudarles a los padres a cuidar sus hijos en el horario después de escuela. Se encuestaron a diecinueve personas, cada una de diferentes familias de la comunidad de South Mountain y de la iglesia durante el mes de abril del 2016. Todas las preguntas y los resultados se encuentran en el Apéndice A.

Preguntas relacionadas con el uso del tiempo

Las Preguntas #1 y #2 de la encuesta tratan de las actividades que realizan los niños después de llegar a casa de la escuela y cómo se usan las horas que hay desde llegar de la escuela hasta acostarse. Muestran las actividades que los niños realizan y cuánto tiempo les dedican a ellas. Es importante saber esto porque si las actividades que realizan son de esparcimiento, eso influiría de una forma sobre el nivel académico del niño. Por otro lado, si las actividades están relacionadas con el estudio y mejoramiento académico, esto influiría de otra forma en el mejoramiento académico del niño.

27 En cuanto al uso del tiempo, las respuestas relacionadas con la Pregunta #3 informan que once de los encuestados respondieron que sus hijos dedican a la tarea una hora, y sólo en tres casos se ve que se dedican dos horas. El análisis de estas respuestas indica que aproximadamente un 70 por ciento de los niños dedican una hora al estudio.

La lectura que surge de esta estadística revela que los niños hacen sus tareas para el día siguiente pero que no dedican más tiempo a estudiar o repasar lo que han aprendido anteriormente. Es decir, no hay una mayor aplicación al estudio en los niños, solamente el tiempo necesario para cumplir con sus obligaciones.

Tampoco se ve interés por participar en otras actividades extracurriculares, como la música u otras destrezas. La Pregunta #4 indica que sólo en cinco casos los niños practican otras especialidades, pero diez casos muestran que los niños no realizan ningún otro tipo de actividades. La tendencia a no prestarle mayor interés al estudio o a realizar otras actividades educativas se confirma con la Pregunta #7, la cual indica que un 50 por ciento de los encuestados informa que sus niños utilizan una o dos horas en esparcimiento con los amigos en el barrio.

A manera de conclusión de esta sección sobre el uso del tiempo, se reconoce que los niños vienen de un día agotador en la escuela y necesitan un tiempo balanceado entre esparcimiento y estudio. En la propuesta sobre la creación del programa “Después de

Escuela,” se necesita reconocer que los niños tienen que aprender el buen uso del tiempo.

Es necesario enseñarles la importancia de dedicarle más tiempo al estudio y, por otro lado, hacerles saber los problemas que el no estudiar les puede acarrear al futuro de sus vidas.

28 Preguntas relacionadas con los grados en la escuela

En la evaluación sobre los grados académicos, la Pregunta #6 indica que un 50 por ciento de los niños tienen grados entre “A” y “B.” El demás porcentaje muestra que sus grados son de “C” y “F.” Uno de los factores que puede influenciar en los buenos grados del primer grupo podría ser que reciben en el hogar la ayuda de un adulto y esto sería un factor determinante, aunque no exclusivo para que el niño tenga buenos grados.

La Pregunta #5 muestra que nueve hogares encuestados respondieron que un adulto ayuda a los niños con la tarea. La misma pregunta muestra que en otros seis casos los niños no reciben ningún tipo de ayuda. Esto puede ser un factor determinante para que los niños no sientan incentivos ni el apoyo para realizar sus tareas y dedicar más tiempo al estudio.

Otro asunto que podría influenciar negativamente en el rendimiento escolar es el mal uso del tiempo después de escuela. Las respuestas obtenidas en la Pregunta #3 muestran que once hogares encuestados dicen que sus niños invierten una hora en el estudio o en las tareas para el día siguiente. La Pregunta #7 se refiere al tiempo que los niños dedican al juego en la calle, y la respuesta es que un poco más del 50 por ciento invierten desde una hora a dos horas jugando.

Otro dato llamativo lo aporta la Pregunta #8 en la cual se responde al uso del tiempo en los electrónicos. Las respuestas a esta pregunta indican que aproximadamente el 70 por ciento invierte dos a tres horas en los electrónicos. Otro dato interesante es el aportado por la Pregunta #11 donde los padres, en un 50 por ciento, manifiestan que uno de los factores que podría perjudicar a sus hijos en la escuela es el tiempo que malgastan frente a la televisión, el teléfono, o la tableta. Estos datos, aportados por estas preguntas,

29 pueden ser un indicador sobre el bajo rendimiento escolar que tiene por lo menos el 50 por ciento de los niños de los hogares encuestados.

Preguntas relacionadas con las opiniones de los padres

Las Preguntas #9 al #12 están dirigidas hacia los padres con el fin de obtener la opinión de ellos con respecto a algunos temas o preocupaciones que pudiera haber en los hogares. Las respuestas a la Pregunta #9 por once encuestados consisten en que más del

50 por ciento ven que sus hijos necesitan ayuda escolar. Otros encuestados manifiestan su preocupación por la protección de sus hijos en la calle. La Pregunta #10 está relacionada con el área de South Mountain, y las respuestas reflejan preocupación de los padres por las malas compañías, la droga, y la delincuencia. Las respuestas a la Pregunta #12 terminan siendo preocupantes ya que once encuestados manifiestan que sus hijos necesitan consejería infantil, trece encuestados respondieron que sus hijos necesitan apoyo escolar, y seis manifestaron que sus hijos necesitan juegos y otros esparcimientos después de escuela.

Estas respuestas reflejan la inquietud e impotencia de los padres por transformar el entorno que los rodea y así poder evitar que sus hijos caigan en malas compañías, en los vicios destructivos, o en la vagancia. Representan un clamor de los padres que justifica que la iglesia se conecte con la comunidad por medio de un programa dirigido hacia los niños, pero pensado para ayudar a los padres y llegar a los hogares con el

Evangelio. Las respuestas también reflejan las necesidades del área. Esto deja a la iglesia en una comunidad la responsabilidad de abrirse hacia sus vecinos, interactuar con ellos y juntos buscar soluciones a los problemas que aquejan.

30 Conclusión sobre las encuestas

Esta conclusión muestra por qué es necesario desarrollar desde la congregación una visión misional hacia la comunidad. La Introducción de este escrito presenta varias razones que mueven a la iglesia a transformar su eclesiología tradicional por una misional. Se ha visto la necesidad de salir de las cuatro paredes para mirar hacia el vecindario, reenfocar las actividades hacia la comunidad, y sentir el peso emocional y espiritual por la situación de los vecinos.

Los datos aportados en el Capítulo 1 revelan que hay bajos ingresos, bajo nivel de educación, problemas con la vivienda, hogares disfuncionales y otros datos hablan sobre la calidad de una vida pobre de parte de los vecinos. Este capítulo ha analizado las respuestas a la encuesta sobre la situación escolar en la que se encuentran algunos de los niños. Un gran porcentaje de los niños, por lo menos un 50 por ciento, no tiene suficiente ayuda escolar en su hogar cuando hacen la tarea. Tampoco tienen mayores incentivos para dedicar más tiempo al estudio. Las respuestas demuestran que hay por lo menos un

50 por ciento de nuestros niños con calificaciones de “C” y “F.”

Otro de los problemas que reflejan las respuestas es sobre la opinión de los padres. Muchos de ellos sienten preocupación por el futuro de sus hijos, las compañías, las drogas, o aun el uso de los electrónicos que los distraen de otros asuntos más importantes. Algunas respuestas han manifestado la necesidad de que sus hijos reciban consejería infantil y apoyo escolar.

Todos estos datos sobre el vecindario y los niños, más la necesidad de transformar la eclesiología de iglesia, son motivos suficientes para que los congregantes pongan en práctica actividades que conecten a la iglesia con la comunidad. Las necesidades de una

31 comunidad son variadas, y no se puede abarcar todo el espectro de los problemas del vecindario, ya que las capacidades de una sola iglesia son limitadas. Sin embargo, sí se puede hacer una diferencia y cambiar el ambiente de la comunidad con la presentación del Evangelio, haciéndoles saber que el mensaje de Dios es para salvación eterna y también para transformar vidas y comunidades hoy en día, ayudando a quitar la violencia, los vicios, el odio racial, y poner paz entre las personas.

32

CAPÍTULO 3

HISTORIA DE LA IGLESIA DEL NAZARENO DE SOUTH MOUNTAIN

Este capítulo propone brindar una fotografía de la Iglesia del Nazareno de South

Mountain. El propósito es conocer las características sociales y culturales de su comunidad, así como la eclesiología que la ha influenciado. Se hace una breve reseña sobre la historia de la iglesia, su composición cultural, los idiomas predominantes, las familias, la capacidad financiera, y el crecimiento cuantitativo que ha tenido la congregación.

En la conclusión del capítulo, se evalúan estas características mencionadas, dando

énfasis a la importancia de crear en la congregación una eclesiología misional que sea comprendida, aceptada, y puesta en práctica por la iglesia. Para sustentar la información vertida en este capítulo se ha hecho una encuesta, titulada “Conociéndonos a nosotros mismos,” que se enfoca en preguntas sobre el estilo de vida de los creyentes, así como la imagen que ellos tienen sobre su iglesia. También, se utilizan estadísticas sobre la iglesia, proveniente de las oficinas generales de la Iglesia del Nazareno.1

1 Evaluación de la encuesta “Conociéndonos a nosotros mismos” se encuentra en el Apéndice B, sobre estadísticas de la Iglesia de South Mountain proporcionadas por las oficinas generales. Church of the Nazarene General Secretary, Statistical Summary Report: Phoenix South Mountain (Lenexa, KS: Church of

33 Reseña histórica: La fundación, el estilo congregacional, y la influencia denominacional

La Iglesia de South Mountain fue plantada por miembros de la Primera Iglesia del

Nazareno de Phoenix. Esa congregación tenía personas que asistían a ella desde el lado sur de la ciudad, y por este motivo hicieron el esfuerzo de crear una pequeña misión a unas quince millas de la ubicación de la iglesia madre. La nueva obra comenzó en abril del 1992, pero como no tenía un lugar fijo de adoración se comenzó a disgregar en el

2003. La misión cerró sus puertas temporariamente y se reabrió en el 2004 dirigido por un nuevo liderazgo.2

Para conocer el estilo de la adoración y eclesiología de la congregación, hay que tener en cuenta al Distrito Sudoeste Latinoamericano de la Iglesia del Nazareno que es uno de los pocos distritos hispanos que tiene la denominación en Estados Unidos. Las congregaciones han sido formadas por hispanos de primera generación, quienes han migrado de México u otros países de Latino América y un porcentaje menor de chicanos.3 El idioma predominante ha sido el español. La adoración es una anglosajona tradicional, y se enfoca en mantener los énfasis denominacionales, la fidelidad doctrinal, y hacer evangelismo. No se ha tenido un énfasis en conectar a las iglesias con las comunidades; más bien, las iglesias han desarrollado sus actividades enfocadas hacia ellas mismas y con una tendencia a permanecer aisladas de la sociedad.

the Nazarene Research Services, 1992-2017), Church of the Nazarene, accessed August 28, 2017, http://reports.nazarene.org/research/rdPage.aspx?rdReport=Research.StatChurchSummary&OrgID=18112.

2 Vea el Apéndice B. Yo he servido como pastor de la iglesia desde febrero del 2015.

3 Juan F. Martínez. Caminando Entre el Pueblo: Ministerio Latino en los Estados Unidos (Nashville: Abingdon Press, 2008), 75. 34 La Iglesia de South Mountain no se ha escapado de esta realidad, ya que su congregación inicial ha sido netamente hispana con algunas personas de origen mexicanoamericano. Su adoración ha sido enfocada en el uso de los himnos tradicionales protestantes-evangélicos y en una gama de cánticos o estribillos, algunos latinoamericanos y otros traducidos del estilo evangélico americano (e.g., música góspel).

La congregación permaneció fiel a los énfasis doctrinales de la denominación. Se esforzaron por cumplir con los énfasis de los tres departamentos que hacen a la organización de la iglesia local (Escuela Dominical, Misiones Internacionales, y Juventud

Nazarena) y recaudar el dinero suficiente para pagar las expensas y los aportes al Distrito y la Iglesia General. Dentro de este esquema los creyentes fueron discipulados, se hacía evangelismo, y se trabajaba para el crecimiento de la iglesia.4

Multiculturalismo y bilingüismo

La Iglesia de South Mountain está compuesta por personas de origen hispano, y se reconoce que dentro de la cultura hispana hay varias subculturas. En la iglesia se reflejan esas subculturas hispanas, ya que hay hermanos provenientes de México, Centroamérica, y Sudamérica. También hay congregantes mexicanoamericanos y chicanos. Todo muestra como hispanos en esta base esencial, pero con matices diferentes en cuanto a los orígenes.

El multiculturalismo se ve con el avance de la segunda y tercera generación de hispanos. Los niños y jóvenes al hablar el idioma inglés les permiten tener una

4 Vea el Apéndice C para la encuesta, “Recordando el pasado para edificar el futuro.”

35 información de primera mano de la cultura predominante, y son influenciados por los valores y la visión de la vida que anima a la cultura americana. En la iglesia se perciben estas diferencias culturales, y por esta razón se desarrollan programas infantiles y juveniles que respondan a las exigencias de la cultura y la forma de entender la vida que poseen la segunda y tercera generación. La congregación tiene un desafío: retener a la segunda y tercera generación de creyentes, evitando que terminen fuera de la iglesia o concurriendo a otra congregación donde se sientan más identificados.5

Composición familiar

Las familias son formadas por padres de la primera generación (llegando desde sus países de origen) e hijos nacidos en este país que no tienen los problemas legales de sus padres. Hablan un perfecto inglés y entienden el sentido de los modismos comunicacionales y culturales de esta sociedad. Esta composición familiar presenta sus serios problemas relacionales, ya sea por el típico enfrentamiento generacional entre padres e hijos o por las diferentes formas de entender la vida que poseen una y otra generación. Los hogares tienen que enfrentar la relación entre padres e hijos, teniendo en cuenta el choque cultural que se origina entre padres con la cultura latinoamericana e hijos que han recibido en sus escuelas o por los medios de comunicación la influencia cultural americana.6

5 Juan F. Martínez. Los Protestantes: An Introduction to Latino Protestantism in the United States (Santa Barbara, CA: Praeger, ABC-CLIO, 2011), 170-171.

6 Vea el Apéndice B.

36 Hay otro aspecto en la composición familiar. Son los hogares formados por personas de segundo o tercer matrimonio. Este tipo de familia se ha incrementado en la iglesia como resultado del crecimiento. Al agregarse personas de otras congregaciones o nuevos convertidos, hay muchas parejas que están en esta situación. El proceder de la iglesia es tratar de que formalicen definitivamente su nueva relación, ayudarles en el proceso de criar a los hijos que están separados de sus padres biológicos, y fortalecerlos en el crecimiento como una nueva familia.

También, los padres solteros son parte de la composición familiar de la congregación. Este tipo de familia tiene serias dificultades económicas debido a que es uno solo el que trabaja; y al ser hispanos, muchas veces sin su debida documentación para residir en el país, el problema económico se agrava. Otro asunto es la crianza de los hijos que la realizan con la ayuda de algún familiar allegado como ser “la abuela.” Criar a los hijos haciendo de padre y madre a la misma vez siempre representa un desafío para la persona cargando esta responsabilidad. Percibiendo estos problemas familiares, la iglesia trata de ser consciente de brindarles a cada uno el apoyo ministerial necesario para que puedan desarrollar su potencial personal, rehacer su vida, darles un buen pasar a sus hijos, y fortalecerse en la fe.7

Capacidad financiera

Como congregación hispana de primera generación, la iglesia ha sufrido y sufre los dolores propios de los hispanos en este país. Las personas que no poseen la

7 Martínez, Caminando entre el pueblo, 33-34, 66-67.

37 documentación adecuada para vivir en el país tienen serios problemas para encontrar un trabajo estable, porque muchas veces no poseen capacitación técnica ni hablan bien el inglés. En años anteriores cuando las leyes no eran tan rígidas había más posibilidades de progreso, pero hoy día la falta de trabajo estable produce angustia y no es nada raro mencionar en las oraciones el pedido por un trabajo que alguien necesita.

Sin embargo, hay que resaltar el lado positivo de esta situación. Muchos hispanos han logrado abrir sus propios y pequeños negocios. Algunos realizan tareas de mantenimiento general, otros con sus equipos de jardineros u otros con sus trabajos de pintura. Varios buscan apoyo económico de forma personal en la construcción, mecánica de autos, limpieza de casas, cuidando niños, vendiendo productos, o haciendo maquillaje de belleza. Así se mueve la gente con la esperanza de poder dejar de rentar y tener la casa propia o dejar ese auto viejo y poder acceder a uno mejor o con la esperanza de ver a los hijos graduados en la universidad.8

Crecimiento

La iglesia ha crecido por la ganancia de nuevos convertidos y por la incorporación de creyentes provenientes de otras corrientes de fe.9 Observando el cuadro de estadísticas desde su fundación en el 1992, se nota que la incorporación de membresía alcanza a 120 personas; pero se contrasta con la realidad de la asistencia, a los medios de

8 Daniel R. Sánchez, Realidades hispanas que impactan a América: Implicaciones para la evangelización y misiones (Fort Worth, TX: Church Starting Network, 2006), 45-50.

9 Vea el Apéndice B.

38 gracia la cual ronda las sesenta personas en términos generales.10 En este punto se mencionan dos aspectos que han afectado al crecimiento de la iglesia: eclesiología congregacional y consolidación con nuevas relaciones.

Eclesiología congregacional

Las actividades y programas de la iglesia se han desarrollado para satisfacer las necesidades de la congregación y para sostener los énfasis denominacionales. El

Departamento de Misiones Nazarenas promociona lo que la Iglesia General hace en 159 países alrededor del mundo y se dedica a levantar ofrendas para mantener el programa misionero.11 El Departamento de la Escuela Dominical está diseñado para todas las edades, y sus materiales se enfocan hacia el crecimiento personal y en sostener la doctrina de santidad y la ética cristiana. El Departamento de Jóvenes desarrolla programas actualizados para fortalecer a la juventud frente a los desafíos que sufre el joven cristiano hoy en día.

El problema de la eclesiología de la Iglesia de South Mountain es que adolece de un énfasis evangelístico agresivo y misional que movilice a la congregación hacia la comunidad. Se han desarrollado a nivel denominacional programas de evangelismo y discipulado, pero no han tenido mayores resultados. Los creyentes son fieles asistentes a

10 Ibid.

11 Scott Armstrong, “Acontecimientos Importantes de la Iglesia del Nazareno 2015: Parte 1 de 2,” Misión global: Transforma el mundo, June 13, 2016, acceso 24 de agosto del 2017, https://transformael mundo.com/tag/misiones-nazarenas-internacionales/. “La Iglesia de Nazareno ministra en 159 áreas del mundo. 706 misioneros y 327 hijos de misioneros fueron desplegados desde 50 áreas del mundo en 2015 (incluyendo 302 voluntarios del Cuerpo de Misión a largo plazo). El año pasado, 121 nuevos misioneros se añadieron—4 en Contrato Global, 20 con asignación especial, 6 internos, 91 en el Cuerpo de Misión, incluyendo Cuerpo Misión Regional.” 39 las actividades de la iglesia, pero es difícil encontrar apoyo cuando se intenta hacer algo dirigido hacia la comunidad.

Consolidación y nuevas relaciones

Otro aspecto que ha afectado al crecimiento de la Iglesia de South Mountain es el problema de cómo retener en la iglesia a los nuevos convertidos o personas provenientes de otras iglesias. Por algún motivo, la gente no ha permanecido y esto es lo que reflejan las estadísticas entre la incorporación de personas y la realidad de la asistencia.12 Una de las respuestas a esta situación es que la congregación ha funcionado como un círculo cerrado formado por un grupo pequeño de familias muy entrelazadas entre sí, pero al mismo tiempo

(quizás inconscientemente) cerradas a la incorporación de otras personas al grupo.

Este círculo cerrado prohíbe la extensión de la familia de Dios. Ha impedido que nuevas personas se sientan cómodas y atraídas a la iglesia. Al presente, los congregantes están trabajando sobre este punto, y han tomado conciencia de su responsabilidad, pero aún hay cierta comodidad o falta de interés por salir de la zona de lo que es cómodo.

Todavía están inmersos en este estilo de iglesia, donde tienen preferencia unos por otros no abriéndose por completo hacia los que aún les parecen extraños.13

Conclusión

En este capítulo, se ha realizado una breve reseña histórica, cultural, social, y financiera de la comunidad de fe. Los comienzos han sido difíciles, y el pequeño grupo

12 Vea el Apéndice B.

13 Martínez, Caminando entre el pueblo, 130-131. 40 ha trabajado duro para permanecer activo y poder lograr establecerse. Hasta hoy, después de veinticuatro años de haber sido fundada, la iglesia se ha mantenido con una eclesiología muy conservadora dedicada al crecimiento espiritual del individuo y a los

énfasis denominacionales, pero sin desarrollar una visión misional integral.

Mirando hacia el futuro, el desafío es cambiar esta eclesiología. No es dejar de hacer lo hecho hasta ahora, porque las actividades son esenciales para el crecimiento personal del creyente y para mantener los énfasis de la denominación. Por otro lado, es necesario desarrollar una misión integral, donde la iglesia viva el discipulado como estilo de vida y los creyentes entiendan que es vivir bajo el señorío de Cristo y ser guiados por el Espíritu Santo para desarrollar la misión integral.

Hay que crear una eclesiología que abra la mente e influya en la segunda y tercera generación. La nueva eclesiología ha de ser la de discípulos que viven un discipulado auténtico donde se unan el crecimiento personal y un genuino interés por hacerle conocer al prójimo el amor y el poder de un Cristo que puede transformar vidas.

Las generaciones futuras deben saber que Jesucristo es el Señor en todas las áreas de la vida humana y que la iglesia como encarnadora del mensaje de Cristo debe hacer presencia en todos los ámbitos de esta sociedad. Las segunda y tercera generaciones deben tener un concepto claro del rol de la iglesia en la sociedad y que los creyentes son la iglesia misma que tiene que hacer presencia en medio de las necesidades de esa comunidad.14

14 C. Rene Padilla, “Introducción: Una eclesiología para la Misión Integral,” en La Iglesia local como agente de transformación: Una eclesiología para la misión integral, eds. C. René Padilla y Tetsunao Yamamori (Buenos Aires: Ediciones Kairós, 2003), 13-45. 41 La Primera Parte de este proyecto realizó un estudio demográfico y socioeconómico del área donde está ubicado el templo de la Iglesia del Nazareno del

South Mountain. Las características del área y estadísticas presentadas mostraban el estilo de vida y las necesidades sociales, materiales, y espirituales de las personas que viven en la zona. También, hizo una evaluación a los niños que viven en el área, utilizando una encuesta para obtener información sobre las actividades de los niños después de la escuela, la situación académica, y las opiniones de los padres sobre las necesidades y el futuro de sus hijos. Junto con todo eso, se presentó una breve historia de la Iglesia de

South Mountain, así como su eclesiología predominante y su crecimiento.

Las conclusiones justifican e impulsan el desarrollo de un proyecto misional.

Como comunidad de fe, los congregantes necesitan una visión integral que abarque una participación de la iglesia en la comunidad. La iglesia no puede permanecer indiferente a los problemas de las personas sino al contrario: urge crear conciencia de la misión y comenzar a insertarnos y hacernos conocer con nuestra presencia e ideas.

Para lograr esta inserción en la comunidad es necesario transformar la eclesiología tradicional en una eclesiología misional. Los creyentes deben saber y experimentar lo que es vivir el discipulado cristiano, ser creyentes verdaderamente consagrados que reconozcan a Cristo no solamente como el Salvador sino también como el Señor de sus vidas. Hay que vivir en un verdadero compañerismo cristiano, la koinonia donde el amor fraternal los edifique, fortalezca, y los hagan crecer en el amor de Cristo.

Otro de los aspectos es que aprendan a desarrollar el servicio cristiano—o sea, la diaconía—por medio de los dones del Espíritu y una mayordomía del uso del tiempo y

42 del dinero para que los creyentes sean organizados y den de su tiempo y dinero para la edificación de la obra de Dios.

Desarrollar una iglesia con una visión misional es trabajar en dos áreas concretas.

Una es la capacitación de los creyentes para que vivan una vida cristiana efectiva que trascienda las puertas de la iglesia y que, con sus testimonios, de amor y servicio impacten a sus mismos hermanos en la fe, así como a la comunidad que los rodea. La otra es desarrollar en esta visión misional la habilidad de mirar hacia la comunidad o el barrio que nos rodea y planear actividades que hagan conocer a la iglesia y que atraigan a las personas inconversas. Es conocer los problemas que aquejan a los vecinos y encontrar formas de ayudarles para que puedan tener una mejor calidad de vida. En fin, la visión misional es hacer que la iglesia resplandezca y sea conocida como “la sal de la tierra y la luz del mundo” en el área donde reside.15

15 Samuel Escobar, “La naturaleza comunitaria de la iglesia,” en La Iglesia local como agente de transformación: Una eclesiología para la misión integral, eds. C. René Padilla y Tetsunao Yamamori (Buenos Aires: Ediciones Kairós, 2003), 75-80. 43

SEGUNDA PARTE

MARCO BÍBLICO Y TEOLÓGICO PARA EL DESARROLLO DE LA MISIÓN

CAPÍTULO 4

NEHEMÍAS: FUNDAMENTOS BÍBLICOS DE LA MISIÓN

La Primera Parte de este proyecto ha presentado los motivos sociales y religiosos por los cuales es necesario desarrollar una visión misional. Dos aspectos impulsan a desarrollar esta visión: la necesidad de que la iglesia participe activamente en la comunidad, con el propósito de desarrollar la misión integral; y la transformación de la eclesiología tradicional por una misional, que los capacite a los miembros para ser auténticos discípulos y mostrar el señorío de Cristo en sus vidas. El liderazgo de la iglesia tiene que experimentar esta transformación y luego reflejársela en actos de amor y servicio hacia los vecinos.

En la Segunda Parte de este proyecto, se analizan los fundamentos bíblicos y teológicos que se encuentran para desarrollar la visión misional. Establecen la capacitación del liderazgo para aprender y vivir esta visión. En los fundamentos bíblicos, se hace un estudio del Libro de Nehemías. Se divide en tres áreas que el libro destaca: lo político, lo social, y lo espiritual. El liderazgo de Nehemías se presenta como una analogía de lo que es la función de la Iglesia hacia la comunidad.

45 Nehemías asume el rol que la iglesia local debe desarrollar en estos tiempos—es decir, mirar hacia una sociedad desorientada, dividida, sin el conocimiento de Dios, y comenzar a desarrollar una labor de restauración total. El líder, dirigido por su fe, comienza un proceso de transformación política, social, y religiosa para restaurar en esa comunidad la identidad nacional, la autoestima de sus habitantes, la paz social, y la presencia de Dios.1 El legado de este hombre de Dios ilumina para comprender como una congregación puede ayudar a desarrollar esa visión misional entre la misma comunidad de fe y con las personas que los rodean.

En los fundamentos teológicos se analiza la creación de un nuevo paradigma para la misión de la iglesia. El nuevo paradigma está basado en desarrollar la misión integral que abarque la capacitación de los creyentes para vivir un discipulado semejante a Cristo, practicar compañerismo en un amor fraternal, mostrar la soberanía de Cristo en ellos, y vivir una vida de servicio y de siervo proclamando las buenas nuevas con la vida y la

Palabra. El nuevo paradigma misional representa a la nueva eclesiología de la cual se habla y pretende transformar a la comunidad de fe desde un grupo cerrado y tradicionalista hacia una iglesia que hace misión hacia ellos mismos y hacia la comunidad.2

Después de establecer la teología bíblica de la misión, se estudia cómo capacitar al liderazgo de la iglesia para una transformación misional y promover esta experiencia en la congregación. Hay que desarrollar las cualidades del líder emergente—o sea, el

1 Oscar García-Johnson, “OD729: Liderazgo transformador según Nehemías” (curso, Fuller Theological Seminary, 2013). Específicamente, el estudio bíblico ofrecido en la Lección 2 sobre la visión transformadora.

2 Escobar, “La naturaleza comunitaria de la iglesia,” 75-78.

46 creyente con espíritu de siervo y con un deseo de que la iglesia desarrolle la misión integral en la comunidad.3 Por último, se hará una conclusión para la Segunda Parte, mencionando el desafío transformador y ejemplo de Nehemías, tanto para edificar los

“muros caídos” de la comunidad como el ser un líder visionario que mira lo que está pasando a su alrededor y decide ser un instrumento transformador para en la vida del pueblo de Dios (Neh 2:11-18).

Liderazgo transformador

Ser un líder transformador implica a una persona que es consciente de una situación de crisis y que piensa poner todo su empeño en cambiar esa situación adversa.

Nehemías es ese tipo de hombre, y él se presenta como un líder transformador que viene a irrumpir en la vida de su pueblo. Lo poco que existía de Jerusalén estaba en un estado deprimente. La información que él recibe de los otros israelitas es desalentadora y lo pone en una crisis personal que termina moviéndolo hacia Jerusalén con el propósito y bajo la dirección de Dios de hacer algo por la restauración de la ciudad y su gente (Neh

1:4-11).

Su visión, su compromiso, su capacidad de organizar y de liderazgo, más el duro trabajo lo llevan a dirigir la obra de reconstrucción del muro, pero su influencia va más allá de la reconstrucción de las paredes. Su liderazgo abarca otros aspectos que influyen en la vida de su pueblo en esos días. Su labor e influencia son una imagen de lo que puede ser la visión misional de una congregación.

3 Eddie Gibbs, Liderar en una cultura de cambios: Las claves del liderazgo del futuro (Buenos Aires: Editorial Peniel, 2007), 142-165. 47 Nehemías es un prototipo de una iglesia misional en el sentido de que mira por las necesidades que existen en su comunidad, se compenetra y sufre por lo que sus ojos contemplan (Neh 2:13-15), y finalmente se pone manos a la obra para transformar esa situación y lograr desarrollar la paz—o sea, el shalom. Este capítulo muestra esos pasos que él dio para lograr levantar la autoestima de su pueblo, la paz, y la justicia social, así como la restauración espiritual.4

Aspecto político

En este aspecto se incluye todo lo que el líder hizo por restaurar los muros de

Jerusalén. La construcción del muro es el motivo central del ministerio de Nehemías

(Neh 2:17). La pared representaba a una Jerusalén destruida, y era una imagen de derrota y de fracaso nacional. Era un mensaje negativo que afectaba todos los órdenes de la vida social, política, y religiosa de los habitantes de la ciudad.

Reconstruir el muro no sólo significaba levantar paredes, también implicaba que la gente levantara su propia autoestima, recuperara el amor por su ciudad, y se reconectara con la historia de Israel. Era necesario levantar el ánimo y quitar de la población ese sentido de inacción y temor que tenían por causa de los enemigos. Nehemías es un líder que, con su influencia y valor, causa un cambio en la vida de la gente de Jerusalén.

Nehemías comienza reconociendo la gravedad de la situación (Neh 2:11-15).

Luego influencia a los demás, convenciéndolos de la necesidad de reconstruir los muros

(Neh 2:17-19). Enfrenta a los enemigos, mostrando un carácter firme y decidido (Neh

4 Gornik, To Live in Peace, 110-121.

48 2:19-20). Junto con el pueblo se pone manos a la obra; se organizan para hacer el trabajo y para defenderse del enemigo (Neh 3:1 – 4:23).5

El comportamiento de Nehemías para lograr su objetivo de reconstruir el muro es un ejemplo de cómo una iglesia puede comenzar a desarrollar la visión misional. Es importante que la iglesia conozca su comunidad y sepa lo que está pasando. Los miembros deben caminar por la comunidad y percibir las necesidades que hay. Una congregación que vive encerrada en sus actividades y proyectos sin contactarse con la comunidad está condenada a no crecer o desaparecer.

En el proceso de observar y tener una idea clara de los problemas, es necesario desarrollar el diálogo. El diálogo entre la misma congregación y con la comunidad es la mejor forma de iniciar un cambio. Es importante lograr el apoyo de todos los sectores, que desean o no, y participar en la reconstrucción social y espiritual de una comunidad.

Además, el diálogo ayuda a evitar la reacción negativa de diferentes grupos a los cuales no les interesa ni ayudar al prójimo ni hacer algo por la comunidad. Por medio de conversaciones amistosas y razonables, se pueden abrir las mentes y se pueden motivar los corazones para trabajar por la comunidad.

En este sentido, Nehemías es un verdadero ejemplo de un hombre de diálogo. Se ve hablando con el rey, quien le da el permiso para ir a Jerusalén (Neh 2:2-9) Luego se dirige a los gobernadores del otro lado del rio a quienes se les presenta en nombre del rey

(Neh 2:9). Ya en Jerusalén les habla a algunos hombres para que lo acompañen a recorrer

5 García-Johnson, “OD729: Liderazgo transformador según Nehemías.” 49 el muro de noche (Neh 2:12), y dialoga con los líderes de Jerusalén a los cuales los convence para reedificar los muros (Neh 2:17-18).

Hay otras situaciones donde Nehemías hace de mediador o aun de juez para arreglar ciertas tensiones sociales. Por ejemplo, hay la abolición de la usura (Neh 5:8-11) y el empadronamiento (Neh 7:5). En el tiempo del avivamiento por la lectura de la ley, él y Esdras alientan al pueblo para que no se entristezcan (Neh 8:9-10). Aun es un hombre de diálogo con sus enemigos, los cuales una y otra vez intentan hacerlo desistir de su proyecto (Neh 2:19-20; 6:1-4).

Nehemías sirve como el ejemplo de un líder que dialoga, una guía para que la iglesia sea un instrumento de comunicación y de mediación en la comunidad. Las comunidades de fe deben desarrollar el diálogo con sus vecinos, para que las mismas personas de la iglesia sean conocidas y para que los mismos creyentes salgan de sus vidas tranquilas y acepten el reto de participar en la comunidad. Esencialmente, el diálogo debe ser para limar asperezas y evitar que se creen enemigos que no permitan la solución de los problemas sociales.

Dialogar no es solamente tener buenas conversaciones y hacer amistad. El diálogo ha de ser con el objetivo de influenciar y ganar la voluntad del otro para que este ayude a realizar los planes en la comunidad. Nehemías dialogaba pero influenciaba y lograba el apoyo de la gente. Así la iglesia debe tener redes de contactos con las organizaciones comunitarias, con los sectores políticos, y con los vecinos. La iglesia puede aprender a influenciar en los que tienen el poder de decisión en la comunidad, para poder realizar cambios y tener el apoyo de los que mandan en la comunidad para realizar esos cambios.

Al igual que Nehemías, es necesario mantenerse en el deseo de influenciar y bendecir a la

50 comunidad, sin tener temor de la oposición o critica. Como en el Libro de Nehemías

(Neh 6:1-14), a veces en la comunidad hay personas que se oponen a la influencia y labor de la Iglesia.6

Después de conocer los problemas, es necesario hacer planes para comenzar a transformar la comunidad. Dicho en términos de Nehemías, es necesario comenzar a

“reconstruir los muros” (Neh 2:18). Para esto hay que organizarse para poder desarrollar actividades concretas que produzcan influencia y cambios en la comunidad. En este proceso de reconstrucción, el líder muestra los pasos que él y quienes lo apoyaron y siguieron para lograr realizar la obra de reconstrucción y terminarla en cincuenta días

(Neh 6:15).

En un primer aspecto se observa que Nehemías era un hombre seguro de la voluntad de Dios. Él les había declarado cómo Dios lo había guiado en toda esta situación y cómo lo favoreció ante el rey (Neh 1:18). Ahora él alienta a los líderes para que no tengan miedo sabiendo que Dios estaba con ellos (Neh 4:14). Estar seguros de que lo que se emprenda está en la voluntad de Dios es básico para ver las bendiciones de Dios en la iglesia, ministerio, y comunidad.

Una iglesia que desea comenzar un cambio misional debe tener conciencia y saber lo que es la voluntad de Dios: el ir a la comunidad a sanar a los heridos (Lc 10:25-37). La comunidad consisten en los prójimos más cercanos, y la voluntad de Dios es que los sanemos en el cuerpo o que los ayudemos en los dramas sociales que ellos viven. Al mismo tiempo, hay que sanar las heridas sociales tanto como sanar el alma, llevándoles

6 Raymond Rivera, Liberty to the Captives: Our Call to Minister in a Captive World (Grand Rapids, MI: William B. Eerdmans, 2012), 19. 51 las buenas nuevas de Jesús. No hay una verdadera transformación de una comunidad sin la predicación del Evangelio. Sólo el cambio de vida con Jesucristo al final va a ser lo que marque la diferencia en esa comunidad.

Después de haber dialogado con los líderes y haberles respondido a los enemigos

(Neh 2:17-20), el siguiente paso fue la organización del pueblo para ejecutar la reconstrucción del muro. La organización del pueblo tal vez fue planificada por

Nehemías y los líderes. Las Escrituras no aclaran de quien fue la idea de trabajar de esta forma, pero el primero que actúa o toma la decisión es el sumo sacerdote Eliasib. Él tomó la decisión de edificar junto con sus hermanos y los sacerdotes la puerta de las ovejas y otros sectores del muro. Como el tercer capítulo relata, la organización consistió en dividir el trabajo por sectores y familias. De igual manera fue el desarrollar la seguridad contra los ataques del enemigo, ya que cada grupo debía trabajar pero al mismo tiempo vigilar (Neh 4:16-23).

En el caso de una iglesia, se puede organizar por áreas de trabajo según sean las necesidades de la comunidad. Tal acción la ayudará a ser más efectiva y organizada para enfrentar cada desafío de esa comunidad. Por ejemplo, el ministerio de varones puede desarrollar actividades de recuperación del alcoholismo y drogadicción entre los varones, y el ministerio de damas puede ayudar y aconsejar a madres solteras o a mujeres maltratadas por causas de violencia doméstica. Siempre hay que tener en cuenta que la organización no es sólo organizarse y realizar el trabajo; también, es saber cómo defender lo que se está haciendo para que la crítica no termine desalentando y matando la visión.

Nehemías supo enfrentar a los enemigos (Neh 1:10; 2:19-20; 4:7-9; 6:1-13). El hecho de enfrentarse con los enemigos no significó que abandonara los planes o las metas.

52 No los disminuyó o accedió a las pretensiones de ellos. Los muchos comentarios los habían desalentado y habían hecho agrandar los problemas, tal vez más de lo que en verdad eran (Neh 4:12). En el Nehemías 4:14, Nehemías tenía que alentar a los nobles y a los oficiales, pero él nunca se dejó que otros le hicieran la agenda. Nunca aceptó que otros lo sacaran de la meta (Neh 6:3), y nunca se dejó llevar por las habladurías y amenazas.

Al final del día, la reconstrucción de los muros depende de esto—es decir, del valor del liderazgo para seguir hacia la meta y del cómo ir salvando los obstáculos que aparezcan. Una iglesia necesita poder contar con un liderazgo valiente y astuto para que los enemigos no los hagan abandonar el rumbo. Esto requiere un liderazgo carismático o motivador para alentar a todos cuando las dificultades se hacen cada vez más grande.

Aspecto social

El aspecto social representa las reformas encaradas por Nehemías para que el pueblo viva de una manera más equitativa en lo económico y cumpla con lo estipulado en la ley con respecto al día de reposo y en lo que se refería a los matrimonios con personas no judías. Hay que tener en cuenta que estos cambios propuestos por el líder afectaban la vida social y religiosa de Jerusalén. No se debe olvidar que en la historia de Israel se ve reflejada esa unidad social y religiosa en sus actividades y aun en el estilo de vida de sus habitantes (Ex 22:21-27; Dt 5:13-15; 14:22-29).

La primera reforma social que implementó Nehemías fue la abolición de la usura, la cual había ahondado la división entre pobres y ricos en Jerusalén (Neh 5:1-12).

Otra reforma que tenía relación con lo religioso y social fue el impedir trabajar los días de reposo (Neh 13:15) y el cierre de las puertas para que no entraran mercaderes (Neh

53 13:16-17). Otro de los cambios fue la abolición de los matrimonios con personas no judías (Neh 13:23-27).

La idea de Nehemías era evitar el castigo de Dios por la violación de la ley (Neh

5:9). Tanto la usura como el no guardar el día de reposo y la unión con personas no judías era algo castigado por Dios (Ex 31:14; Lv 26:14-18; Dt 7:1-4). Nehemías temía que esta práctica impulsara a Dios a volver a castigar al pueblo (Neh 13:23-27). El deseo de él era crear la paz social y abrir el camino para las bendiciones de Dios. Cualquier violación de la ley significaba la pérdida de las bendiciones recibidas.

Este propósito de crear la paz de Dios (el shalom), cumplir con la ley, y tomar decisiones de justicia social es el mensaje que se presta para la visión misional de la iglesia local. Muchos de los problemas que aquejan a una comunidad son el resultado de injusticias o abusos desde los que ostentan el poder contra quienes son débiles y carecen de autoridad. La iglesia local tiene la oportunidad de funcionar como Nehemías: fungir como el abogado defensor de los indefensos y trabajar para lograr un justo equilibrio social. Según Oscar García-Johnson, no se puede presentar el Evangelio en toda su amplitud sin tener en cuenta los problemas sociales que aquejan a una comunidad.7

Aspecto religioso

En el Libro de Nehemías se encuentran cuatro eventos que producen un despertar espiritual y tienen su influencia en la autoestima y reafirmación del pueblo. El primero es el empadronamiento, el cual se relata en el Nehemías 7. Este hecho en sí no es religioso, pero

7 García-Johnson, “OD729: Liderazgo transformador según Nehemías.” Específicamente, el estudio bíblico ofrecido en la Lección 5 sobre el carácter justo y compasivo.

54 los efectos que tuvo sí fueron de corte espiritual. El empadronamiento generó un ambiente de unidad nacional. Al verse las personas relacionadas a sus respectivas genealogías de familia fue como un reencuentro con sus antepasados, con el pasado de Israel, y con un sentido de que pertenecía a una sola cultura y un mismo origen religioso.

Este espíritu de unidad derivó en el pedido a Esdras para que les leyera la Ley de

Moisés, acto que ocurrió en la plaza delante de la puerta de las aguas (Neh 8:1-3). La lectura de la ley dio origen al segundo evento religioso que fue el avivamiento originado al escuchar el pueblo la lectura de la misma. La presencia de Dios inundó el lugar, y el espíritu de arrepentimiento y el quebrantamiento saturaron la escena al punto tal de que se arrodillaron, se humillaron, y lloraron delante de la presencia de Dios (Neh 8:5-12). Este avivamiento trajo el despertamiento espiritual y el deseo de volver a Dios, volver a respetar la ley, y hacer juntos el compromiso de serles fieles a Dios (Neh 9:38).

El tercer evento de carácter espiritual y social es la firma del compromiso de guardar la ley que se relata en el Nehemías 10. El avivamiento en el Nehemías 8 trajo como consecuencia la toma de conciencia del liderazgo de Jerusalén (influenciados por la visión de Nehemías y de Esdras). Esta toma de conciencia los hizo sentirse responsables del futuro de ellos mismos y de sus familias. Es probable que por la mente de muchos de ellos especialmente en la mente de Nehemías corriera un sentido de temor para no volver a abandonar a Dios, como lo hicieron las generaciones anteriores y pagaron las consecuencias del exilio (Neh 9:32-35).

La oración de arrepentimiento hecha por Esdras y la firma del compromiso para guardar la ley son el resultado de que la presencia de Dios produjo un cambio de actitud y de responsabilidad en ellos, así como el deseo de no volver al pasado. De esta manera, el

55 cuarto evento de carácter religioso es relatado en el Nehemías 12:27-43, donde se observa la dedicación del muro, con un portentoso acto religioso y el gozo del pueblo al presenciar este acto. Se ven a los cantores, sacerdotes, y príncipes caminar sobre el muro

(Neh 12:31-37), lo cual era una forma de decirle a los enemigos que el muro estaba fuerte y no como ellos decían, que si se subieran las zorras el muro caería (Neh 4:3). La obra era perfecta y simbolizaba que ahí había una ciudad llamada Jerusalén, la ciudad de Dios nuevamente con vida social, política, y religiosa bien organizada.

El muro representaba la resurrección de Israel y era la imagen para recordar que así como Dios había sido misericordioso con ellos nuevamente, así debían cuidar sus vidas de la idolatría para que esos muros no fueran destruidos nuevamente por causa de la rebeldía del pueblo. El muro era todo un símbolo de victoria para el pueblo que había estado viviendo por anos mirando a esos muros caídos y esas puertas incendiadas, soportando la burla y el asedio de los enemigos (Neh 2:13-15; 19). El muro representaba la unidad de un pueblo en torno a sus líderes quienes juntos hicieron realidad algo que estaba acabado y parecía imposible de reedificar.

Los eventos narrados muestran cómo la fe del pueblo se reaviva al tener un encuentro directo con las Escrituras (La Ley de Moisés). Así como estos eventos afectaron a toda la población de Jerusalén y sus alrededores, también la iglesia local de hoy puede llevar el Evangelio fuera de sus puertas, “a la plaza,” para que el mensaje se escuche y produzca el cambio para el cual la Palabra ha sido enviada (Is 55:10-11). El evento de la plaza (Neh 8:1) y la dedicación del muro (Neh 12:27-43) son símbolos de que la predicación no está atada ni debe estar confinada a las cuatro paredes de un

56 templo, porque no es patrimonio sólo de unos pocos que piensan que ellos únicamente son los dueños de la verdad de Dios.

Por otro lado, el compromiso de firmar un pacto de guardar la ley tomado por los príncipes, levitas, y sacerdotes (Neh 9:38 – 10:38) bien puede ser una imagen para las congregaciones de hoy, las cuales deben tomar el compromiso de dejar esa vieja eclesiología tradicional y salir de la zona de indiferencia. Así como el pueblo asumió el cambio y la responsabilidad de cuidar a Jerusalén y vivir bajo la ley, también las congregaciones pueden aceptar el desafío misional y hacer el pacto de cambiar para vivir la misión integral. Como lo hizo Nehemías en su sacrificio como gobernador por doce años (Neh 13:6),8 así también el liderazgo de la iglesia local debe comprometerse a vivir bajo el señorío de Cristo (Rom 12:1), practicar un compañerismo real (Jn 13:35), ser discípulos y hacer discípulos semejantes a Cristo, (Col 3:1-4), y proclamar en la comunidad el testimonio de una vida transformada por Dios.9

Conclusión

Los tres aspectos mencionados ayudan a formar una base bíblica para una visión misional. El político ayuda en el reconocimiento de los problemas para poder comenzar a reconstruir el tejido social en la comunidad. El social impulsa a crear una sociedad más justa y generosa para con todos al edificar la paz de Cristo en medio de las tensiones

8 Paul N. Vendare, Panorama del Antiguo Testamento (Grand Rapids, MI: Editorial Portavoz, 1994), 139-14.

9 García-Johnson, “OD729: Liderazgo transformador según Nehemías.” Específicamente, el estudio bíblico ofrecido en la Lección 13 sobre el reformar y reencaminar.

57 sociales. El aspecto religioso mantiene el rumbo correcto al impulso de predicar a

Jesucristo como el único salvador y transformador de las personas y las comunidades.

Nehemías desarrolló estos tres aspectos que dieron como resultado la edificación del muro, la organización social, y la renovación espiritual de Jerusalén y sus alrededores.

Todo esto no hubiera sido posible sin la visión del líder, su amor por su pueblo, y su fe en que Dios estaba con él. La iglesia local de hoy se enfrenta al mismo desafío.

Las comunidades necesitadas buscan una iglesia que esté presente en ellas que les ofrezca lo bueno, lo que sea “sal” de su comunidad y “luz” para su barrio (Mateo 5:13-16).

Esto solamente es posible cuando hay un líder o lideres capaces de pagar un precio de abandonar su lugar de comodidad, dejar su lugar de coperos del rey, y comenzar un viaje peligroso lleno de enemigos e ir a un lugar incomodo, destruido, y lleno de problemas. La visión misional sólo se puede hacer realidad cuando el líder y su congregación están dispuestos a pagar un precio para dejar una vieja eclesiología religiosa y pasiva para comenzar a cambiar primero ellos mismos, viviendo la misión integral y luego llevando esta misión a sus vecinos.

58

CAPÍTULO 5

TEOLOGÍA BÍBLICA DE LA MISIÓN

En el aspecto teológico de la visión misional, se desarrolla la creación de un nuevo paradigma misional para el contexto local. Un paradigma, según lo que presenta

David J. Bosch, es “la totalidad de la constelación de creencias, valores, técnicas, etc., compartida por los miembros de una determinada comunidad.”1 Los paradigmas no son un conjunto de reglas fijas que se cumplen al pie de la letra. Por el contrario, son ideas, teorías, o prácticas que la comunidad de fe ha utilizado para cumplir con la misión de

Dios—o sea, missio Dei—en una determinada época y lugar.

En su libro, Misión en transformación, Bosch menciona a Hans Kung, quien reconoce seis etapas o paradigmas que regularon la actividad misional de la Iglesia. En cada etapa la Iglesia reinterpretó su misión de acuerdo al contexto histórico y político de la época.2 Hoy día, el Cuerpo de Cristo se encuentra ante la perspectiva de crear un nuevo paradigma para cumplir la misión debido a los cambios que las sociedades han experimentado sobre el entendimiento de lo que es la religión; el rol de la iglesia local; y

1 David J. Bosch, Misión en transformación: Cambios de paradigma en la teología de la misión (Grand Rapids, MI: Libros Desafío, 2000), 234.

2 Ibid., 230. 59 en especial las empresas misioneras, el medio ambiente, el avance de la pobreza, y otros factores que le hacen replantear a la Iglesia su forma de ver su contexto y cómo desarrollar la misión en estos tiempos.3

Por esta razón, este capítulo muestra el nuevo paradigma misional de una iglesia transformada que ya no solamente se preocupa por la salvación sino también por toda la persona humana y su comunidad. Examina la misión de la Iglesia Hispana hacia la comunidad sufriente de los hispanos, teniendo en cuenta sus padecimientos. Resalta el rol que la iglesia debe comenzar a desarrollar hacia la comunidad, mirándola no solamente por lo espiritual sino aun por lo social y las injusticias que se padecen en la sociedad.

Los capítulos anteriores han hablado sobre la necesidad de crear una nueva eclesiología que permita el abrir la mente y actividades hacia la comunidad. También se ha sugerido que la reformulación de la eclesiología pasa por la capacitación del liderazgo y la puesta en práctica de la misión integral. Así puede moverse una iglesia de una eclesiología tradicional que solamente piensa en un iglecrecimiento matemático y una salvación individual hacia una eclesiología que practique la misión integral entre los creyentes y en la comunidad.

La misión integral

El primer aspecto es tener en claro lo que es la misión integral. C. Rene Padilla describe a la misión integral en cuatro aspectos. El primero es vivir bajo el señorío de

Cristo.4 Esto significa reconocerlo como el Señor en todos los aspectos de la existencia

3 Ibid., 17-19, 445-447.

4 Padilla, “Introducción: Una eclesiología para la misión integral,” 15-20.

60 humana. El Señor y Salvador Jesús es a quien se debe la salvación, y ahora los creyentes están para servirles. Se han rendido todo el ser en toda consagración, y así quieren vivir

(Rom 12:1).

El segundo aspecto de la misión integral es vivir un auténtico discipulado.5 Esto implica que el creyente ha aceptado a ser discípulo no sólo en el sentido del amor y servicio, sino que son discípulos en el sentido de que se han comprometido a proclamar en la “misión” el mensaje de salvación y hacer nuevos discípulos (1 Tes 1:6-8). Un auténtico discípulo es aquella persona que recibe el Evangelio. Lo retiene para crecer y lo reproduce, haciéndolo conocer a sus semejantes. Vivir un verdadero discipulado es ser un

“hacedor de la palabra y no tan solo un oidor” (Stg 1:22).

El tercer aspecto de la misión integral es tener la visión de la Iglesia como una comunidad de fe que confiesa a Jesucristo.6 Como iglesia, los discípulos han sido enviados como Él fue enviado (Jn 20:21), como Él se sacrificó y sufrió (2 Cor 5:14-15), y ahora su forma de llevar el Evangelio será pagando el precio del sacrificio (Fil 1:29).

Tanto como Jesús estuvo en el mundo, pero no fue del mundo (Jn 17:16), la iglesia local está en el mundo para vivir de una manera diferente al mundo y mostrarle a los que no creen. El mensaje principal de los discípulos de Jesús es que son diferentes por aquel que los amó y se entregó por ellos (Fil 2:15). El éxito de la proclamación depende del grado de encarnación que cada uno tenga con el ejemplo de Cristo.

5 Ibid., 23-28.

6 Ibid., 28-30.

61 El cuarto aspecto de la misión integral es vivir como sacerdotes del Reino, desarrollando los dones y ministerios que nos han sido otorgados para servir, madurar, y proclamar el Evangelio.7 Los dones no están confinados al clero o a los pastores solamente. Todos, laicos y clero, son sacerdotes (1 Pe 2:9). Se espera que por medio de los dones se pueda vivir el discipulado y proclamar el Señorío de Cristo con cada aspecto de la experiencia humana. El desarrollo de los dones y ministerios es una misión que el clero debe impulsar en el laicado, quien a su vez debe reconocer que tiene una misión que es ser un discípulo activo en el Reino y no esperar que sean los sacerdotes o el clero quienes hagan la misión.8

La presencia del Espíritu Santo

Otro factor al desarrollo de la misión integral es que en la Iglesia se mueva bajo la unción y la libertad del Espíritu Santo. Nunca se puede cumplir con la misión de ser una iglesia bajo el señorío de Cristo, si no le da al Espíritu Santo el lugar que Él se merece en la vida personal y en la congregación. Solamente Dios por medio de su Espíritu es quien gobierna la Iglesia y quien puede llevar a cabo la edificación de una nueva eclesiología misional (Hch 9:31).

El Espíritu Santo debe ser el Señor en la adoración integral, permitiendo que cada culto sea un lugar de conexión con Dios pero al mismo tiempo que sea un lugar donde el enfermo reciba sanidad, donde el quebrantado reciba fortaleza, donde el solitario

7 Ibid., 38-45.

8 Ibid.

62 encuentre amor y compañerismo, y donde el que está en crisis sienta la paz de Dios.9 El

Espíritu tiene libertad para impartirle a sus dones, talentos, y ministerios al pueblo de

Dios para que los creyentes puedan cumplir con unción cada uno su sacerdocio laico al que fueron llamados.10 Los creyentes con su consagración pueden abrirle la vida al señorío de Cristo a los que no lo conocen. Con corazones rendidos, los discípulos invitan que el Espíritu les dirija en amor hacia esa comunidad necesitada que está dominada por el príncipe de este mundo (Ef 2:2).11

Encarnación en la comunidad

Para que la visión misional llegue a la comunidad, es necesario renovar el entendimiento con respecto a la práctica de la fe. Un discípulo no se puede impactar a los vecinos sin conectarse con ellos. Conectarse no quiere decir conocerlos o saludarlos solamente. Quiere decir conocer sus problemas, escucharlos, amarlos sinceramente (no por un interés proselitista), y presentarle a un Dios poderoso que puede cambiar las circunstancias más difíciles de la vida. Encarnarse en la comunidad es crear una empatía con los vecinos de tal manera que la iglesia venga a ser como una familia más del barrio a quien conocen y en quien pueden confiar.12

9 José Fonseca, “Misión integral también en el culto,” en La Iglesia local como agente de transformación: Una eclesiología para la misión integral, eds. C. René Padilla y Tetsunao Yamamori (Buenos Aires: Ediciones Kairós, 2003), 229-230.

10 Padilla, “Introducción: Una eclesiología para la misión integral,” 38-39.

11 Ibid., 45. “Por el poder del Espíritu, la iglesia constituye el comienzo de una nueva humanidad y, en lo que es, hace y dice, da testimonio de Jesucristo y colabora con Dios en la realización de su propósito.”

12 Martínez, Caminando entre el pueblo, 75-76.

63 Para lograr encarnarse en la vecindad, hay que despojarse de ciertos prejuicios legalistas o evangélicos. Es importante tener una mente amplia para ayudar a aquellos que de otra forma tal vez ni se acercarían (Lc 10:25-37). No se puede ir a exigirles una vida santa o un matrimonio perfecto a personas que vienen con sus cuerpos llenos de droga o han pasado por experiencias de prostitución o violencia doméstica. Obligatoriamente el

Cuerpo de Cristo se replantea cómo va a presentar el Evangelio a esas personas que tal vez jamás han pisado una iglesia ni han escuchado del amor transformador de Jesucristo.13

La encarnación en la comunidad implica el aceptar llevar la cruz de Jesús (Mt

4:19-22). No se puede identificar con los que están a su alrededor sin pagar el precio de trabajar duro, dejar de hacer cosas solamente para la comodidad, e invertir tiempo y trabajo en esa comunidad sufriente (1 Cor 9:19-23). Llevar la cruz ha de significar quitar de las mentes los viejos paradigmas, desaprendiendo los viejos valores o costumbres que han sido heredados de la cultura hispana o heredados de una cultura evangélica con matices anglosajones que han dado una visión muy cerrada de lo que es hacer la obra de

Dios en el contexto hispano.14

Identificación con los pobres

Jesús se identificó con los pobres y tuvo un mensaje claro de fortalecimiento y esperanza para con ellos. Es importante recordar que Jesús conocía bien la Ley de

Moisés, la cual habla de ser justos con el prójimo y ayudar a la viuda, al huérfano, y al extranjero y aun proveyendo de las cosechas una parte para los pobres (Ex 22:21-25;

13 Bosch, Misión en transformación, 623.

14 Oscar García-Johnson, “OD777: Paradigmas anti-transformadores de la iglesia latina” (curso, Fuller Theological Seminary 2014). Específicamente, la información sobre “en proceso de impresión.” 64 23:6, 10-11). En los evangelios se observan algunos ejemplos que demuestran el interés del Señor por los pobres. Algunos ejemplos se encuentran en Mateo 5:3-6. En esta bienaventuranza, la primera idea es pensar en la gente que sufre (los pobres de espíritu).

Ellos son los que por su situación están abiertos a la fe más que cualquier otro tipo de personas. Los pobres materiales son parte de los pobres en espíritu porque en parte la pobreza material produce sufrimiento, enajenación, frustración, y rechazo social. El clamor de Jesús por los pobres no era sólo por la falta de oportunidades para esa gente, sino porque ellos eran los débiles en la sociedad, los indefensos, y el blanco de los ricos que les hacían injusticias. Otro ejemplo se ve en Marcos 12:41-44, cuando la viuda depositó su ofrenda en el arca. Jesús resalta la ofrenda de la viuda porque era todo lo que tenía, no como los ricos que echaban de lo que les sobraba. Jesús hace una diferencia entre un pobre al poner todo y unos ricos que sólo ponían de lo que les sobraba.

Para Jesús la pobreza material era una bendición para la salvación porque el pobre está más abierto a la fe y es más fácil que ponga su interés en Dios que en lo material. Por otro lado, el reconocimiento de Jesús está mostrando su sentir por defender o reconocer al necesitado. Si Jesús no hubiera dicho nada con respecto a la viuda, tal vez la Iglesia nunca se habría preguntado si fuera necesario defender al pobre. Este evento deja un mensaje de que Jesús miraba a los pobres, se preocupaba por ellos, y reconocía las diferencias sociales. Presenta un mensaje a la Iglesia de que a los pobres hay que tenerlos en cuenta y hay que luchar contra las causas que generan la pobreza.

En Mateo 19:16-30, se observa la historia del encuentro de Jesús con el joven rico. El joven quería la vida eterna y Jesús le impuso como requisito el vender todo lo que tenía de posiciones y donárselas a los pobres para seguirlo a Él. Se entiende que el centro

65 del mensaje es un llamado a este joven, y el precio que tenía que pagar era alto porque en su corazón las riquezas eran las que gobernaban su vida.

Jesús no le dijo: “Déjaselas a tus hermanos o a tus padres o guárdalas en un banco.” Jesús quería que este joven no tuviera nada en el pasado que lo atrajera para volver atrás. Al guardar sus tesoros o dejarlos a cargo de alguien, siempre existiría la tentación de querer recuperarlos. Si se los diera a los pobres, ya no tendría el poder recuperarlos.

Jesús le dijo: “Dalo a los pobres.” Con este mandato hacia el joven rico no es la posibilidad de sacar de la pobreza a alguien, sino que su mensaje es de justicia social. Él quiere que la situación de injusticia se revierta y para eso Él comunica un mensaje en esta historia para que sus seguidores recuerden que hay pobres y sistemas injustos que maltratan a los indefensos y hay que hacer algo por ellos. El joven rico pudiera haber hecho algo por ellos donándoles su riqueza y siguiendo al Señor.15

En Mateo 26:6-13 se ve el ungimiento de Jesús por parte de una mujer a la cual el párrafo no la identifica, pero el texto paralelo en Lucas 7:37 la identifica como a una

“mujer pecadora.” Si se analiza el contexto, se observa a Jesús y sus discípulos comiendo en casa de un tal Simón “el leproso.” Aquí es importante saber que los leprosos eran personas no muy bien vistas por la sociedad (Num 5:1-4), aunque el texto paralelo en

Lucas 7:36 dice que era un fariseo. En toda esta historia se ve a Jesús comiendo con un leproso y ungido por una mujer a la que todos miraban mal.

15 Bosch, Misión en transformación, 46.

66 El párrafo enseña del amor del Señor y cómo Él convivía con todos, sin hacer ningún tipo de discriminación. En esta historia también aparece el tema de los pobres.

Los discípulos en su pronta indignación mencionan que el perfume costoso se lo podría haber vendido y dado el dinero a los pobres, pero por otro lado Jesús les responde:

“Siempre tendréis pobres con vosotros” (Mt 26:11).

Este diálogo entre Jesús y sus discípulos sobre “los pobres” demuestra que el tema sobre la pobreza parecía ser un tema de “todos los días” entre ellos. Jesús les quiso enfatizar que lo más importante en este momento era el ungimiento de Él como un anuncio de su partida. Igualmente no debían olvidarse de los pobres y que siempre que tuvieran oportunidad, debían hacerles el bien a los desamparados.

Lucas es el evangelista más prolífico en esto, y resalta la postura del Señor con respecto a los marginados.16 Por ejemplo, en las bienaventuranzas desde la perspectiva de

Lucas, los pobres están consolados en sus sufrimientos mientras que los ricos están cuestionados por sus conductas materialistas (Lc 6:20-21; 24-26). El evangelista Lucas le da un enfoque más terrenal y social a las bienaventuranzas en oposición al evangelista

Mateo, quien se enfoca más en lo espiritual. Para Mateo los pobres son “pobres en espíritu” (Mt 5:3-11).

En la enseñanza sobre el rico y Lázaro (Lc 16:19-31), Jesús muestra las recompensas eternas para los que en vida han sufrido, dando así una esperanza a sus seguidores pobres que sufrían las injusticias del sistema imperante. Es importante tener en cuenta que el rico no es castigado por su riqueza sino porque en vida no se acordó de

16 Ibid., 3, 129-131.

67 arrepentirse y ni se acordó de la Ley de Moisés y los profetas (Lc 16:29-31). Por otro lado, el ser pobre no es símbolo de que la persona sea salva. La pobreza material no es un determinante de la salvación. En el caso de Lázaro, el premio de la salvación es dado porque en vida había sufrido males. Los males tampoco son justificativos de la salvación, pero si uno piensa que eso males había hecho de Lázaro un hombre piadoso aun dentro de su pobreza y males, entonces se puede entender que su piedad lo había llevado a la salvación.

El párrafo deja muchas preguntas, pero a la vez muestra el interés de Jesús por los que sufren, la recompensa para los que sufren en vida, y la esperanza que al final del día porque en la eternidad hay justicia. La justicia no viene en esta vida, aun siendo piadosos, sino que llega en la eternidad donde no hay más males ni dolores. Lo importante en este párrafo es que Jesús se muestra del lado de los que sufren y esperan justicia (Lc 6:20-21).

Otro ejemplo se encuentra en la historia de Zaqueo (Lc 19:1-10). Esta narrativa muestra la conversión de un cobrador de impuestos quien, después de declarar su fe en el

Señor, la pone en práctica prometiendo dar la mitad a los pobres y el resto restituirla a los que había defraudado. La respuesta de Zaqueo ejemplifica que él tenía conciencia de la situación de injusticia social de la cual el mismo había participado y que ahora siente la necesidad de hacer algo por esos con los cuales él había sido injusto. Así como la de

Zaqueo debe producir resultados sociales en él, debe ser igual entre quienes nos rodean.

Dicho de otra forma, el creyente no puede quedar indiferente ante el sufrimiento del pobre o de cualquier otro tipo de personas. Una fe auténtica implica “ser hacedores de ella y no tan solo oidores de la palabra” (Stg 1:22).

68 A manera de conclusión de esta parte, se puede decir que a Jesús le interesaban los pobres. Ellos tenían un lugar especial en el corazón del Señor y en su agenda personal. El clamor de Jesús por los pobres no se limita a la situación material, sino que los pobres son los indefensos como las viudas y huérfanos o los maltratados y abusados, los que no tienen posibilidades de salir adelante porque el sistema socioeconómico los tiene inmovilizados.17

A ellos, Jesús les habla de esperanza terrenal porque pudiera haber hombres como

Zaqueo que en la historia iban a pensar y a defender al pobre o ejemplos de jóvenes ricos que deseando servir al Señor iban a dar todo a los pobres. Jesús les da esperanza para esta vida, porque si el pobre busca el Reino de Dios primero, las demás cosas vendrán por añadidura (Mt 6:33-34). También les da esperanza eterna al consolar a su auditorio con la parábola del rico y Lázaro y con las promesas de las bienaventuranzas, las cuales se pueden aplicar en esta vida terrenal o la venidera (Lc 6:20-21).18

Actividades hacia la comunidad

Parte del paradigma misional es reenfocar las actividades, poniendo a la comunidad como principal objetivo. Para cumplir con la misión de “ser la sal de la tierra” y “la luz del mundo” como comunidad de fe (Mt 5:13-16), es necesario que la iglesia realice actividades para contactarse con la gente y sus problemas. El paradigma misional que se desarrolla tiene el objetivo de hacer actividades que lleguen a toda la comunidad y

17 Ibid., 533-534. “Ser pobre es una incontrovertible realidad material. No podemos, sin embargo, pensar en los pobres únicamente en categorías socioeconómicas.”

18 Bryant L. Myers, Caminar con los pobres: Manual teórico-práctico de desarrollo transformador (Buenos Aires: Ediciones Kairós, 2005), 241-242, 261-262.

69 que esencialmente sean un puente para conectar a la gente con la realidad transformadora del Evangelio.

Se reconoce que, por la misión del Evangelio, el enfoque será hacia todos sin discriminar a nadie (ricos y pobres). Muy especialmente se enfocarán hacia los que sufren injusticias, a los pobres en lo material, a los que han sido atrapados por la droga u otros vicios, o a los más indefensos del cuadro social que son los niños. En este proyecto misional, hay tres tipos de programas dirigidos hacia los vecinos que tienen como propósito mostrarles el amor y señorío de Cristo sobre la vida humana, así como ayudarlos en las necesidades sociales que padecen.19

Actividades recreativas

La primera categoría de actividad es recreativa. Aquí se incluyen las actividades que son eventos sociales como ser festivales musicales con venta de comida, fiestas de agua en el verano, celebración del Día del Nino con juegos y actividades para toda la familia, la Posada Navideña (es un evento de música, competencias, y comida que se celebra en los días previos a Navidad), y la celebración de San Valentín (Día de la

Amistad). Estas actividades recreativas tienen por objetivo atraer al barrio hacia la iglesia y entablar amistad y diálogo para que la comunidad le tome confianza a la iglesia. Con esto se puede abrir la puerta para realizar actividades misionales donde podamos contar con el apoyo de la comunidad. También, siempre está abierta la posibilidad de compartir el Evangelio con alguien que abra su corazón y muestre interés por conocer al Señor.

19 Gornik, To Live in Peace, 8-9.

70 Las actividades recreativas son una forma de contactarnos con la comunidad. Es establecer un puente desde la perspectiva religiosa hacia las personas que no conocen a

Dios, pero sí están necesitadas de Él. Por medio de estas actividades la iglesia se puede acercar como el samaritano al hombre herido y agonizante. Mientras que otros nada hacen por una comunidad empobrecida y llena de vicios, la iglesia trata de edificar puentes para relacionarse con esas personas heridas y así poder ayudarlas (Lc 10:25-37).

En su libro, The Missional Leader, Roxburgh y Romanuk narran como la iglesia

Southside Church en Vancouver, Canadá comenzó a realizar un festival para la comunidad llamado The Great Big Pig Gig. Este festival consistía en cocinar un puerco grande, y se invitaba a la comunidad. Se cerraba la calle y había un lugar para que los niños jugaran, y el fin era que la gente viniera al evento y de esa forma la iglesia comenzaba a relacionarse con la comunidad. El evento ha dado sus frutos, ya que la misma comunidad está ayudando a la iglesia a realizar este festival, y lo más importante es que la misma comunidad ha comenzado a cambiar por el efecto de la obra misional de la iglesia. 20

Servicios comunitarios

Como una congregación en transición, la Iglesia de South Mountain ha empezado a tratar de reconocer este fundamento bíblico-teológico misional y participar en actividades que la relacionan a su vecindario. Las actividades de servicio comunitario son aquellas que están enfocadas en las necesidades de las personas de nuestra comunidad.

20 Alan J. Roxburgh and Fred Romanuk, The Missional Leader: Equipping Your Church to Reach a Changing World (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2006), 171-172.

71 Estas actividades sirven para que la iglesia se inserte por medio de sus líderes en la comunidad y desarrollen una labor de servicio y testimonio.

En el área existen problemas de apoyo educacional a los niños, y por esta causa se ha planeado y realizado el programa “Después de Escuela.”21 También se trabaja con el banco de comidas “Seventh Street Outreach,” el cual distribuye comida a todos en general, aunque mayormente a las personas sin hogar del área. En estos días, hay un plan para abrir una asesoría legal sobre inmigración y otros aspectos legales y en relación con esto se planea presentar un taller sobre inmigración que pueda ayudar a la gente en esta situación. Otra actividad es abrir una “tiendita” en uno de los salones de la iglesia con el fin de ayudar a la comunidad, vendiendo ropa (usada), a muy bajo costo.

Mirando desde una óptica misional, la iglesia tiene la función de ayudar en estas

áreas. De más está decir que en este país es muy común que las comunidades de fe se vean involucradas en este u otro tipo de servicios comunitarios. Según las Escrituras, hay que hacer bien a todos (Dt 15:11, 26:12; Is 58:7-10; Gal 6:9-10; Heb 13:16; Stg 1:27).

Las actividades de servicios comunitarios son una forma de hacer misión, de despertar a los creyentes para servir al prójimo y poner en práctica la fe que se profesa.

Consejería familiar

La consejería familiar consiste en aconsejar y orientar a personas que estén pasando por algún tipo de crisis familiar o personal. Por medio de la palabra consoladora y tratando de ayudar de forma práctica (si es posible), se desarrolla este tipo de actividad por

21 Vea la Tercera Parte para más detalles.

72 medio de los líderes. El dialogar con las personas y darles una palabra de fortaleza de una manera desinteresada abre la puerta para ministrarles y que ellos sientan el amor de Dios.

Otro aspecto de este tipo de servicios sería el organizar talleres de consejería.

Estos talleres pudieran ser sobre alcoholismo, drogadicción, madres solteras, violencia doméstica, crisis del duelo o del divorcio o de otro tema tal vez complejo y doloroso.

Como comunidad de fe, la tarea es consolar y orientar a las personas para que por medio de sus crisis puedan sentir el amor de Dios y la restauración.

Otro ejemplo de esta actividad es detectar los problemas que puedan surgir con las visitas, de manera especial los niños o jovencitos. La función de la consejería es estar alerta para tratar cualquier situación que merezca ayuda pastoral o eventualmente ayuda de un profesional. En la referencia abajo, se observa como en una iglesia, con la ayuda de estudiantes de psicología se comenzó a desarrollar una investigación dentro de la misma congregación con el fin de detectar problemas sociales dentro de la iglesia.

El aconsejamiento se basa en las Escrituras. En ellas se encuentra la consolación y la esperanza para el oprimido (Sal 69:32-33; Mt 5:4). La consejería tiene que ver con la investigación social y ayudar al que sufre injusticias (Col 3:25; Is 1:17). La consejería es para dar esperanza al que ya la ha perdido (Lc 8:41-50).

Muchas veces, desarrollar la consejería requiere profesionales preparados para realizar este tipo de tarea. La iglesia no cuenta con profesionales, pero sí se puede visitar, escuchar, y organizar talleres. Además, se puede invitar a los vecinos que tienen determinados problemas y traer algún profesional que pueda ayudar en esa área.22

22 Abarca, “La investigación como parte de la vocación pastoral,” 105-107. 73 Conclusión

Este capítulo se ha enfocado en la creación de un nuevo paradigma misional para el contexto de la iglesia local que desea hacer una transición hacia la práctica de la misión integral. Esencialmente, el nuevo paradigma proviene de encarnarse en la comunidad de tal forma que la iglesia sea la guía para la construcción de la paz de Cristo en la comunidad proclamando con sus acciones el shalom. Con un testimonio de fe práctico y con ideas creativas la iglesia debe cumplir con su rol de ser “la sal de la tierra” y “la luz del mundo” en su comunidad (Mt 5:13-16).

En su libro, To Live in Peace, Gornik habla de cómo la iglesia fue un agente de transformación social en el barrio de Sandtown. Ellos arreglaron casas abandonadas, crearon instituciones para el cuidado de la salud, ayudaron a los desempleados, y proveyeron otros servicios. Vinieron a restablecer la paz social en un vecindario castigado por el desempleo, la pobreza, y la violencia.23 Este ejemplo, junto a otros casos ocurridos en Latinoamérica, es una guía para que una iglesia local pueda tener esta visión misional en su contexto, teniendo en cuenta que son muchos los factores similares a los ejemplos mencionados.24

Para llegar a encarnarse en la comunidad y ser instrumentos de la paz del Señor, es necesario renovar la forma de entender la salvación. Hablar de compartir el Evangelio no es sólo dar el mensaje de arrepentimiento, sino que abarca el preocuparse también por

23 Gornik, To Live in Peace, 184-188.

24 Dafne Sabanes Plou, “Anunciar a Jesús siete días a la semana en una esquina de Buenos Aires,” en La Iglesia local como agente de transformación: Una eclesiología para la misión integral, eds. C. René Padilla y Tetsunao Yamamori (Buenos Aires: Ediciones Kairós, 2003), 269-284.

74 los aspectos comunitarios, familiares, económicos, de salud, y de bienestar general que hacen a la persona. El Capítulo 6 presentará los pasos que hay que dar para capacitarse como líderes misionales y cumplir el missio Dei en el contexto de la iglesia local.25

25 Myers, Caminar con los Pobres, 119-121. 75

CAPÍTULO 6

PREPARANDO A LA IGLESIA PARA UNA TRANSFORMACIÓN MISIONAL

El propósito de este capítulo es analizar todo lo que se ha hecho para capacitar al liderazgo local con el fin de informar y despertar una conciencia misional. Se hace este análisis desde la perspectiva del centro del proyecto, el cual es movilizar a la iglesia hacia la misión. Esto consiste en salirse de una eclesiología tradicional y moverse hacia una eclesiología misional. Por lo tanto, este capítulo presenta los pasos que la iglesia ha dado para capacitar y motivar al liderazgo. También, examina los planes que aún se quedan por delante para seguir preparando a la iglesia en la visión misional.

La primera porción estudia lo que ya se ha realizado en cuanto a capacitación y práctica misional. La segunda sección habla de la capacitación que aún no se ha realizado y presenta las cualidades del liderazgo emergente, con el fin de capacitar a la congregación en las destrezas que les son necesarias para ser líderes misionales. Por

último, se hace una conclusión en la que se analiza cómo ha sido hasta el momento la reacción de los líderes de la Iglesia de South Mountain con respecto a la visión misional.

76 Un plan de transformación misional para la iglesia local

En el libro, Manual para el desarrollo de las iglesias misionales, Roxburgh y

Romanuk presentan los pasos a seguir para que una congregación tradicional comience a desarrollar una transición hacia lo que sería una iglesia misional. Es importante entender que una congregación tradicional es aquel grupo cerrado, aislado de su comunidad, y que no percibe los cambios que está sufriendo la comunidad también les afecten a ellos. En cuanto al modelo de cambio de la iglesia misional, los autores presentan cinco pasos— que funcionan como etapas—a seguirse por una congregación que pretende dejar de ser un grupo cerrado y tomar conciencia sobre la nueva realidad que vive como iglesia y dentro de la comunidad.1

En este plan de transformación misional, se examinan estas cinco etapas básicas de la transformación de una iglesia. Luego se estudia el “Diagrama del Proceso,” donde se muestran los pasos que una congregación que ya se ha escuchado a sí misma, que ha descubierto sus necesidades y ha propuesto cambios, pueda comenzar a implementar.

Esta implementación puede llevar mucho tiempo, y es un proceso constante donde la iglesia comienza a encontrar caminos para transformarse en una congregación misional y activa en la comunidad.

Primera etapa: Iglesia reactiva

En la primera etapa de la iglesia tradicional se da cuenta que el vecindario ha cambiado. Ahora las personas provienen de otros lugares y hablan otros idiomas. La

1 Roxburgh y Romanuk, Manual para el desarrollo de las iglesias misionales, 10-12. Toda la presentación de las cinco etapas en esta sección viene de estas páginas, a menos que se indique. 77 congregación ha mermado ya que muchos han fallecido o que otros se han mudado. La congregación que ha permanecido, sólo se refugia en sus programas. Se dedican a cuidarse mutuamente, pero no desean hacer cambios para aceptar al nuevo vecindario ni tienen deseos de integrarse con ellos.

Es probable que hayan cambiado de pastor, pensando que el problema está en el liderazgo, pero no ven que el problema no sea del pastor sino que traten de los cambios en la comunidad que los han superado. Tampoco se ven a sí mismos como partes responsables de la situación de la iglesia y no tienen en mente ni saben cómo realizar cambios a la altura de las circunstancias. En esta situación, una iglesia que no reacciona termina cerrando sus puertas y vendiendo su templo a algún grupo que está en una posición más abierta a los cambios.

Segunda etapa: Iglesia en desarrollo

En la segunda etapa, la congregación toma una actitud de cambio. Es decir que reconoce sus limitaciones y al mismo tiempo reconoce que la comunidad ha cambiado.

La congregación comienza a preguntarse: ¿Cómo podemos volver a atraer al barrio hacia la iglesia nuevamente? En esta etapa la iglesia comienza a hacer cosas para volver a atraer a la comunidad como ser poner mejores letreros para anunciar de forma más llamativa sus programas, arreglar el templo para que luzca más atractivo, mejorar los programas y hacerlos más contemporáneos, y llevar a cabo cualquier otra actividad que piensan que refleje un cambio para atraer al vecindario.

Sin embargo, la iglesia permanece ciega ya que no se da cuenta que los cambios no deben ser cosméticos. El verdadero cambio comienza por hacerse preguntas como

78 estas: ¿Por qué no tenemos la capacidad de contactarnos con la comunidad? ¿Por qué nuestros programas no llegan a la comunidad? ¿Qué debemos hacer para que la comunidad tenga en cuenta a la iglesia? No sólo buscan las respuestas a estas preguntas, sino que empiezan a ver que el verdadero cambio va a comenzar cuando la congregación salga de sus formas cómodas de pensar y vivir. Desean encontrar la forma de renovarse ellos mismos y luego llegar a la comunidad.

Tercera etapa: Iglesia transicional

En esta etapa la congregación ha llegado a la conclusión que no importa lo que haga. Igualmente la comunidad está alejada de la iglesia y no le interesa la iglesia, ni lo que esta hace. Hay un total divorcio entre iglesia y comunidad. Llegado a este punto, la iglesia comienza a tomar conciencia de que necesita cambiar. Entienden que es la iglesia la que tiene que ir a la comunidad no para darse a conocer o promocionar sus programas sino para escuchar a la comunidad, saber acerca de sus problemas, entenderlos, y esencialmente dialogar con los vecinos. Tal como Jesús lo ensena (Mt 28:19), es necesario el “Id…” La solución empieza a venir en la medida de que la congregación reconozca que hay que salir de las “puertas del templo” hacia afuera.

Esta etapa transicional es un proceso de entendimiento mental y quebrantamiento espiritual. Es un tiempo de profunda toma de conciencia con respecto a la relación que cada miembro tiene con Dios y su forma de vivir el Evangelio. Implica una consagración del espíritu de la persona, así como una consagración de su agenda diaria para darle más tiempo al servicio cristiano y dejar otras obligaciones o comodidades.

79 Cuarta etapa: Iglesia transformacional

Ahora la iglesia está consciente que es ella la que debe ir a la comunidad e interactuar con el barrio. La iglesia todavía tiene sus tradiciones y no debe negarlas, pero sí debe readaptarlas a los cambios que se desean hacer, para que ese diálogo con la comunidad sea constante y no haya ninguna otra actividad que pueda impedir el desarrollo de la visión misional. En esta etapa transformacional, las antiguas actividades que se dirigían para el crecimiento congregacional dejan de ser prioritarias. Comienzan a desarrollar otras actividades que ayuden a fomentar la misión integral en el creyente y que permitan a la iglesia conectarse con su área de influencia.

Lo importante ahora es saber cómo escuchar a los vecinos y aprender de ellos, no que los creyentes les lleven sus “recetas,” sino que al escucharlos los creyentes adapten su mensaje para saber comunicarse con la comunidad. En esta etapa surge la conciencia de cambio y el deseo de encontrar formas para interactuar con la comunidad. Ahora la mente de la congregación ya se ha abierto, el pasado ha sido desplazado, y nuevas ideas fluyen en el seno de la congregación que desea ser transformada para luego transformar la comunidad. Esta etapa de cambio debe solidificarse con un compromiso, para mantener estos nuevos cambios y no volver al pasado.

Quinta etapa: Iglesia misional

En esta última etapa la congregación ya es misional. Su enfoque está puesta en la comunidad y en cómo mantener constantemente la conexión con esta. El plan no consiste en hacer un plan estratégico sino en ir cada día desarrollando conexión con la comunidad y no perder el objetivo de escuchar a la comunidad para saber cómo compartirles el

80 Evangelio. En esta etapa hay que mantener los ojos abiertos a los cambios que ocurren alrededor de la iglesia, para que la iglesia pueda reconocer esos cambios y tener respuesta a esos nuevos retos que ocurren en la sociedad.

La observación, el cambio, y la conexión con la comunidad son esenciales para mantener insertada a la iglesia en la comunidad y no volver atrás a ser una comunidad de fe encerrada en sí misma. Crear nuevos planes y saturarse de ideas sobre iglecrecimiento no es la solución, porque se dejaría el contacto con la comunidad y el liderazgo se enfocaría en planes que sólo le harían perder el tiempo o aislarlos del contexto. El mejor plan para esta etapa es aprender a escuchar la voz de Dios, reconocer qué hace Él en la comunidad, y discernir cómo la iglesia puede responder a este desafío.

Diagrama del proceso de transformación misional

El diagrama del proceso de transformación misional ofrece cinco pasos que toma la iglesia local en su proceso de transformación misional, ya que ha decido renovarse.

Los pasos son concientización, entendimiento, evaluación de las metas misionales, realizar experimentos, y establecer compromisos para el presente y el futuro.

Concientización

A medida que se desarrolla la toma de conciencia sobre las necesidades de cambio, se realizan una serie de actividades que van llevando a la iglesia hacia la meta de aprender a escuchar a la misma iglesia y a la comunidad. Este es un proceso de varios pasos y varios meses, que incluyen la participación de la congregación y pueden aun incluir la participación de otras congregaciones que están pasando por experiencias

81 similares. A continuación, estos pasos tienen como meta final lograr el compromiso de la congregación para ser parte de este proceso de transformación.2

Como se ha mencionado anteriormente, la congregación debe tomar conciencia de su situación. Para tomar conciencia de la realidad que una congregación vive, es necesario que ella aprenda a escuchar y dejar que la voz de Dios les hable. La congregación entra en un tiempo de escucha sin poner barreras. El escucharse implica comenzar en donde la gente está—en lo que entienden, creen, y saben—para ir escuchándose y dialogando para encontrar cambios (Neh 1:13-15).

Entendimiento

Frente a esta realidad que no se puede cambiar, la congregación comienza a reaccionar con el fin de recuperar su imagen como congregación y recuperar su rol en la comunidad. Entenderse incluye el diálogo entre los mismos miembros de la congregación: el formar equipos de trabajo para encontrar respuestas a la crisis que se vive, y se realizan varios tipos de encuestas donde luego se sacan las conclusiones más importantes. Un aspecto de esta parte es que debe haber diálogo fluido entre todos para recordar las cosas buenas del pasado—contemplando si pudieran volver a tener éxito, así como generar nuevas ideas innovadoras para lograr despertar la motivación y el cambio en la congregación.

Entenderse es reconocer la cruda realidad, sin buscar culpables, y comenzar a pensar en cambios (Neh 1:17). Además, es cultivar el diálogo amistoso e integrativo y

2 Ibid., 15-16. Toda la presentación de estos cinco pasos en esta sección viene de estas páginas en Manual para el desarrollo de las iglesias misionales, a menos que se indique. 82 observar lo que está pasando en la congregación y ver las soluciones que pueden surgir.

La formación de los grupos de escuchas es vital con el fin de darle participación a toda o una gran parte de la congregación.3

Este periodo es de diálogo y no de encontrar respuestas fáciles ni hacer planes rápidos. Ya que este cambio misional no es rápido, es un avance lento para ir entendiendo lo que sucede en la congregación y luego encontrar soluciones. Los grupos de escucha van a evaluar los problemas e identificar los retos, pero no han de presentar nuevos planes sobre esos problemas o retos. Este paso es para reconocer que algo no anda bien en la iglesia y tiene que ser cambiado.

Evaluando los retos misionales

Luego de varios meses de diálogo y análisis de las respectivas encuestas, la junta directiva o quienes estén supervisando el proceso identifican los retos que la iglesia tiene.

Los retos son las propuestas creativas que han surgido de entre la misma congregación y que tiene como objetivo el desarrollar una visión misional desde la congregación hacia la comunidad. También podría haber retos en cuanto a realizar reformas o actividades dentro de la misma congregación, pero esencialmente un reto es un desafío para desarrollar la misión en la comunidad (Neh 1:18).

Es en este paso se comienza a pensar en las necesidades de cambiar programas o estrategias para renovarlas o desarrollar nuevas formas de comunicación entre la congregación y la comunidad. Hay una conciencia de cambio, y se hacen planes con una

3 Roxburgh y Romanuk, Manual para el desarrollo de las iglesias misionales, 7. “Luego de completarse los 3-4 meses de los Grupos de Escucha, la Junta Directiva/el liderazgo recoge los informes para asistir en identificar algunos retos misionales claves que la congregación debe afrontar.” 83 visión totalmente renovada. La renovación va a ponerse en práctica porque la congregación ahora desarrolla una voluntad propia de participación y porque ha salido de la zona de comodidad para desarrollar una fe activa.

Realizando Experimentos

Los retos aceptados tienen que ser puestos en práctica. Para esto se organizan dentro de la congregación los llamados Equipos de Acción Misional (EAM). La misión de los grupos de acción misional es implementar un plan de acción para poner en práctica y llevar a cabo los retos elegidos y no que queden abandonados.4

Al final es la junta directiva la que evalúa las propuestas elaboradas por los EAM

(Neh 1:20). Los planes contienen un fuerte impulso hacia lo misional. Reflejan el cambio de mentalidad y la renovación acaecida en la congregación. El diálogo profundo lleva a la congregación a conocerse mejor entre sí y abrir sus corazones a sus inquietudes. Esto produce un proceso de acercamiento fraternal que sana heridas, lima asperezas, fortalece amistades, y crea nuevas amistades. A este tiempo se le llama “Practicando la hospitalidad,” y esta experiencia es parte de esta etapa.5

Estableciendo compromisos

Todo este proceso termina en la toma de un compromiso por parte de la congregación. Los planes presentados por los EAM y aprobados por la junta directiva

4 Ibid. “Experimentos de la siguiente manera: 1. La junta/el liderazgo identifica los Retos. 2.La junta/el liderazgo selecciona a ciertas personas para formar parte de los equipos de acción, que tienen como propósito tomar tres o cuatro meses para entender los retos y proponer planes de acción. 3. Los equipos participan de un día de entrenamiento, luego forman Equipos de Acción Misional. Cada equipo tendrá un manual para guiar su trabajo.”

5 Ibid. 84 ahora son puestos en marcha, pero con el debido compromiso de la congregación, quienes se comprometen a participar y llevar adelante la visión misional y los cambios propuestos (Neh 9:38-10:29).

El compromiso ha de ser permanente y debe reflejar el cambio ocurrido en la congregación. La iglesia a esta altura debe haber internalizado el cambio, no que sean meras ideas que fácilmente se abandonan; por el contrario, se deben dar pasos hacia la misión que sean pasos medibles, evaluables, que se puedan observar. Una señal de esto es que en todas las áreas de la iglesia se han de implementar cambios con tendencias misionales, pero cambios concretos y que se puedan ver los resultados.

Evaluación de la propuesta misional presentada en el libro, Manual para el desarrollo de iglesias misionales, por Alan J. Roxburgh y Fred Romanuk

La propuesta del libro resulta interesante para promover el diálogo y la reflexión a nivel congregacional. En iglesias donde siempre se han realizado los programas locales, y el crecimiento es pequeño, esta propuesta mueve a la reflexión. También es cierto que mueve al enfrentamiento por parte de aquellos que no tienen ganas de cambiar, ni deseos de salir de la zona de comodidad en la que viven.

Por otro lado, aunque la propuesta es interesante, es necesario ver que debe ser dirigida o monitoreada por personas expertas en esta área de reflexión y cambio. La idea de crear diálogo debe ser orientada, porque de repente nadie sabe de qué hablar ni qué proponer y todo puede quedar en una falta de interés y abortarse todo el proyecto. De igual manera, las encuestas están diagramadas para personas que poseen cierto entendimiento de la iglesia y tienen que ser evaluadas por expertos que en una congregación local no hay.

85 La propuesta misional es realizable, si hay un liderazgo capacitado que dirija la experiencia. No basta con asistir a un taller para informarse, sino que es necesario ser mentoreado para que la propuesta pueda llevarse adelante. Es probable que el pastor local no esté preparado para este desafío, y los grupos de escucha u otras personas que han de participar también necesitan capacitación previa para luego desarrollar este plan. De lo contrario, todo puede fracasar. La capacitación previa o la supervisión es necesaria para el éxito de este programa misional. En la próxima parte de este capítulo se mencionan las actividades que se realizaron para despertar el interés misional en la Iglesia de South

Mountain.6

Recuento de las actividades realizadas para la capacitación y práctica de la visión misional

Desde octubre del 2015, la Iglesia de South Mountain comenzó a informar al liderazgo sobre los planes para contactarse y llegar a la comunidad. La idea fue bien recibida por los ocho integrantes de la Junta Local, a los cuales les fue presentado los desafíos de este proyecto y el plan de desarrollar un programa Después de Escuela en la comunidad para agosto del 2016. En estos párrafos siguientes se mencionarán las actividades realizadas con el propósito de llevar adelante el proyecto misional.

La capacitación misional ha tenido varios aspectos—por ejemplo, la predicación con el fin de despertar la visión, las clases misionales, y actividades prácticas. También con el fin de evaluar el conocimiento sobre la iglesia local (su pasado y presente), el área donde reside, y para evaluar la opinión del liderazgo en cuanto al proceso misional, se han desarrollado una

6 Roxburgh y Fred Romanuk, Manual para el desarrollo de iglesias misionales, 5. 86 serie de encuestas. Estas encuestas han abarcado a la comunidad, a la congregación, y al liderazgo de la iglesia. Las encuestas son mencionadas como referencias en los capítulos correspondientes, en los apéndices de este proyecto, y algunas en este capítulo.

Las encuestas por su título son las siguientes: “Recordando el pasado para edificar el futuro,” “Encuesta sobre la estructura, crecimiento y actividades de nuestra congregación,” “Encuesta conociéndonos a nosotros mismos,” y una encuesta dirigida a los dos pastores anteriores al 2014, llamada “Encuesta a los pastores de South

Mountain.”7 Estas encuestas abarcan los programas y al liderazgo de la iglesia local, y son preguntas relacionadas con el pasado y presente de la congregación. Otra encuesta fue sobre las actividades que realizan nuestros niños después de escuela y esta se enfocó hacia la comunidad (padres de los niños).8 El tercer grupo de encuestas fue para evaluar lo realizado en cuanto a las enseñanzas y practicas misionales. Estas fueron realizadas una vez terminado el programa “Después de Escuela.” Ellas son “Encuesta para evaluar el impacto del programa,” “Encuesta sobre lo que es una iglesia misional,” y “Encuesta y evaluación a los niños que participaron en el programa después de escuela.”9

Encuesta “Recordando el pasado para edificar el futuro”10

La encuesta se basa en las ideas vertidas por Mark Lau Branson en su libro,

Memories, Hopes, and Conversations. En el mismo, el autor narra su experiencia pastoral

7 Vea los Apéndices B, C, y D.

8 Vea el Apéndice A.

9 Vea los Apéndices E, F, y G.

10 Vea el Apéndice C.

87 en la Primera Iglesia Presbiteriana de Altadena, California. Dicha iglesia estaba pasando por una crisis y decaimiento en su asistencia, y era necesario encarar una renovación misional para que la congregación recuperara su crecimiento y su influencia en la comunidad.11

Una de las sugerencias ofrecidas por Branson para lograr el resurgimiento de la iglesia local es el realizar una serie de preguntas compiladas en un breve cuestionario, con el propósito de recordar los eventos que en el pasado fueron positivos y que ayudaron al crecimiento de la iglesia y a su influencia en la comunidad. Las preguntas abarcan recuerdos sobre los eventos organizados y sobre las experiencias espirituales que dichas actividades habían producido en la misma congregación. También ofrece preguntas con respecto al presente y al futuro de lo que la gente espera para su iglesia.12 Todo esto

Branson se puso en práctica con la congregación que pastoreaba.

Teniendo en cuenta estas propuestas, los miembros de la Iglesia de South

Mountain realizaron su propio cuestionario que contaba con preguntas sobre las experiencias o recuerdos positivos del pasado, eventos que les hacían recordar sobre el comportamiento e influencia de los líderes sobre ellos. También, el cuestionario les pidió que sugieran qué actividades pasadas o nuevas pudieran ser de ayuda para el crecimiento misional de la congregación en el presente. Once personas participaron de esta encuesta.

Como punto a resaltar sobre el futuro de la iglesia, expresaron que deseaban más

11 Mark Lau Branson, Memories, Hopes and Conversations. Appreciative Inquiry and Congregational Change (Herndon, VA: The Alban Institute, 2004), 6-11.

12 Ibid., 11-17.

88 actividades para con los jóvenes y niños, ventas de comida, actividades de compasión hacia la comunidad, y fidelidad de los creyentes.13

Encuesta sobre “la estructura, crecimiento y actividades de nuestra congregación”14

Como parte del proceso para desarrollarse como una congregación misional, la

Iglesia de South Mountain realizó otra encuesta que se basa en el libro, Manual de preparación para iglesias misionales, escrito por de Roxburgh y Romanuk.15 La encuesta siguió la guía del “Cuestionario para iglesias misionales.” Se repartieron los cuadernillos a catorce hermanos, y se les dio un tiempo (más de un mes) para responderlos.

Luego nos reunimos un grupo de cinco hermanos para analizar cada uno de los cuatro factores que abarcan el cuestionario. Lamentablemente sólo cinco hermanos devolvieron los cuadernillos completos, pero los que evaluamos sirvieron para sacar algunas conclusiones sobre cómo es la iglesia, cómo trabaja, cómo es el liderazgo, y esencialmente cómo es su visión y labor misional.16 Las conclusiones sobre los diferentes factores de la encuesta nos han permitido aprender sobre el proceso de transformación misional. Los factores (que investiga la encuesta) tienen que ver con la iglesia, su sistema funcional, su enfoque congregacional, su personalidad, y el contexto.

Conclusiones sobre los factores de sistema incluyen las áreas de estructura, planificación, liderazgo, y personal. La iglesia está bien organizada, y permite libertad

13 Vea el Apéndice C.

14 Vea el Apéndice D.

15 Roxburgh y Romanuk, Manual para el desarrollo de iglesias misionales, 5, 17.

16 Vea el Apéndice D. 89 para que los líderes innoven creando nuevos programas. El liderazgo es activo y se mueve para que el resto de la congregación participe en los eventos planificados.

Al pertenecer a una denominación, la iglesia tiene su estructura organizativa implementada por la Iglesia General y descrita en el Manual de la Iglesia del Nazareno.

El sistema de autoridad compartida permite que la iglesia sea dirigida por el pastor con el apoyo del liderazgo de la Junta Local. Esto permite libertad para que todos puedan compartir la visión y desarrollar planes en conjunto.

Conclusiones sobre los factores de enfoque incluyen las áreas de comunicación, organización, programas, y finanzas. En esta área se reconoce que la comunicación más importante es la que se emite los días domingos mediante anuncios verbales o boletines.

Los programas parecen ser los mismos de diez años atrás, y es poca la conexión con el contexto que está a su alrededor, aunque últimamente se están produciendo actividades con el fin de motivar a la congregación a contactarse e invitar a la comunidad. Las finanzas no están dirigidas a apoyar programas evangelísticos o comunitarios. Solamente se las utiliza para mantener los edificios, pagar servicios, envíos al distrito denominacional, y sostenimiento pastoral.

Aun la iglesia permanece en una eclesiología cerrada en parte por la falta de visión o por no saber cómo orquestar planes diferentes que causen impacto en la comunidad. Los programas siguen siendo tradicionales y enfocados hacia la congregación, aunque han aparecido muchos nuevos ministerios. Estos a veces están atados al estilo tradicional y no muestran mayores inquietudes por contactarse con la comunidad. Las finanzas igualmente son recursos que están dirigidos hacia el pago de las obligaciones.

90 Conclusiones sobre los factores de personalidad incluyen la energía, la participación, las prácticas, y el ministerio. Hay un liderazgo interesado en mantener a una congregación en paz, y se dispone a solucionar problemas para que estos no pasen a ser mayores dificultades. La energía del ministerio está enfocada hacia las actividades del cuidado pastoral de la membresía, pero no existe una participación del liderazgo en relación con la comunidad y sus necesidades.

El liderazgo se enfoca en desarrollar las actividades propias de una congregación.

Los líderes invierten su energía y tiempo en desarrollar los ministerios que les han sido asignados, pero el enfoque de estos programas generalmente es hacia los que visitan la congregación. La energía tanto del cuerpo pastoral como el liderazgo está dirigida hacia la congregación.

Conclusiones sobre los factores de contexto incluyen las áreas de integración, crecimiento, conexión, e impacto. La iglesia está consciente de que su barrio es su comunidad y que hay actividades (aunque no muchas) para invitar al barrio a que visite la iglesia. Aunque el impacto es prácticamente nulo, se debe reconocer que hay un pequeño grupo de vecinos que mantienen buenas relaciones con la iglesia.

La conexión e impacto aún no han sucedido y en parte es porque la congregación aún no ha encontrado formas para interactuar con la comunidad. El crecimiento numérico de la congregación no ha sido mucho, y las personas que se han agregado son el resultado de nuevos convertidos o en su mayoría creyentes que participaban en otras congregaciones. La iglesia todavía posee una tradición y estilo en sus actividades que le cierran de muchas formas la posibilidad de renovarse.

91 Encuesta sobre las actividades que realizan los niños después de la escuela17

Durante el mes de abril del 2016, se encuestaron a diecinueve padres (madres mayormente), con el fin de descubrir lo que sus hijos hacen durante el tiempo después de la escuela junto con otras preguntas relacionadas al barrio y al futuro de sus hijos viviendo en la comunidad. La información y evaluación de esta encuesta aparece analizado en el

Capítulo 2 de este proyecto. Esta encuesta fue realizada con el objetivo de ir delineando el programa hacia la comunidad llamado “Después de Escuela,” que tiene como propósito movilizar al liderazgo hacia la práctica misional y tener más contacto con la comunidad a través de los niños.

Las preguntas abarcaron tres áreas de la vida de los niños, que fueron sobre el uso del tiempo después de escuela, los grados académicos, y una parte destinada a los padres para recabar la opinión de ellos sobre el barrio y el futuro de sus hijos. La evaluación fue la base para fundamentar el proyecto hacia los niños, ya que mostró la necesidad que muchos de ellos tenían con relación a sus grados escolares. La encuesta tuvo una segunda parte que fue la hoja de matriculación para el programa.

Encuesta “Conociéndonos a nosotros mismos”18

La motivación de la encuesta “Conociéndonos a nosotros mismos” provenía de la necesidad de obtener información sobre el pasado y presente de la Iglesia de South

Mountain. Esta encuesta estuvo dirigida a un grupo de líderes y tenía como objetivo dar

17 Vea el Apéndice A.

18 Vea el Apéndice B.

92 apoyo a la información presentada en el Capítulo 3 de este proyecto. Las preguntas eran para evaluar la condición socioeconómica de las familias de la iglesia.

Eran preguntas relacionadas con sus niveles de ingresos, tipos de trabajo que realizan, idiomas que se hablaban en el hogar, situación inmigratoria (pregunta opcional), cuantas personas habitaban en la casa, sus edades, y sus lugares de origen. Por último, la encuesta preguntó sobre el crecimiento numérico de la congregación, con el propósito de saber si las personas que habían llegado a la iglesia se habían convertido al Señor en la congregación o provenían de otras confesiones.

Clases misionales

Durante el 2016, en los meses de marzo a junio, se desarrollaron las clases misionales. Era importante hacer esto para ir creando conciencia en la congregación acerca del papel que una iglesia desempeña en la comunidad. Los domingos por la mañana durante la Escuela Dominical de adultos se desarrollaron estas clases utilizando tres libros que hablan sobre la misión de la iglesia en la comunidad.

Utilizando el Manual para el desarrollo de iglesias misionales se presentó una clase donde se habló del proceso de cambio que debe sufrir una congregación con el propósito de recapturar su papel en la comunidad.19 Se presentaron cada uno de las etapas que debe transitar una congregación para llevar adelante el cambio misional (Reactivo,

Desarrollo, Transicional, Transformacional, y Futuro). Al final de este proceso, la congregación decidió seguir con sus tradiciones congregacionales, pero adoptó cambios

19 Roxburgh y Romanuk, Manual para el desarrollo de iglesias misionales, 80-82. Este proceso ha sido explicado oportunamente en este capítulo. Un plan de transformación misional para la iglesia local.

93 con el fin de interactuar con la comunidad y recuperar la atención de la misma. La clase presentada sirvió para que la congregación participante desarrollara preguntas y razonara con respecto a la realidad del barrio y de la iglesia. En el caso de South Mountain, los participantes aceptaron el desafío de iniciar cambios para conectarnos mejor con la comunidad y para renovar nuestra visión como iglesia.20

Siguiendo con el propósito de crear conciencia con respecto las necesidades de la comunidad, (en otra clase) se presentó un estudio sobre esta pregunta: “¿Quién es mi prójimo?” El tema se basa en el segundo capítulo del libro titulado Acción social: El pueblo cristiano testifica del amor de Dios, escrito por Hugo Magallanes.21 Magallanes propone conocer a la comunidad, esencialmente reconocer las injusticias que hay y motivar a los creyentes a encontrar formas de participar para remediar esas injusticias.

El autor propone desarrollar lo que él llama la “intencionalidad” como una forma de motivar a la congregación a salir de su ignorancia con respecto a la realidad social que la rodea y buscar soluciones a los problemas comunitarios. Se propone realizar un estudio cualitativo de las características de la comunidad abarcando todos los espectros posibles que hacen a la misma desarrollando un método de encuestas que se realizarían en lugares claves del área—por ejemplo, supermercados, tiendas de abasto, lugares de comida rápida, cines, parques, y otros lugares donde transita el público. Para llevar a cabo este proyecto se confeccionan encuestas con preguntas sencillas, no personales, y se capacita al personal que va a realizar las encuestas.

20 Ibid., 10-12.

21 Hugo Magallanes, Acción social: El pueblo cristiano testifica del amor de Dios (Nashville: Abingdon Press, 2012), 31-42.

94 En la tercera clase se presentó otro libro, La hoja de ruta: El plan del maestro por

Diego Forero. Forero presenta dos encuestas que deben ser realizadas dentro de la misma congregación y sus resultados reflejan el entendimiento y conocimiento que los líderes tienen de su comunidad y de su iglesia local. La primera encuesta tiene preguntas con respecto al barrio: “¿Qué pasa alrededor de la iglesia?” “¿Qué tanto están comprometidos nuestros vecinos con la iglesia?” “¿Quiénes componen el vecindario de la iglesia (qué tipo de personas viven alrededor)?” “¿Qué actividades atractivas hace nuestra iglesia para atraer a la comunidad?”22

La segunda encuesta está dirigida hacia la iglesia misma para evaluar el grado de interés y amor que los congregantes sienten por la comunidad que rodea al templo.

Algunas preguntas son estas: “¿Siente dolor por las almas no alcanzadas de su comunidad?” “¿Qué actividades o programas tienen en la iglesia para evangelizar, discipular, cuidar a las nuevas personas?” “¿Qué tan capacitados y comprometidos están los laicos de la iglesia para desarrollar la misión?” Esta encuesta permitió despertar aún más la conciencia misional en el grupo que estaba recibiendo la clase.

Educación continua para la visión misional

La sección anterior ha presentado parte de lo realizado tanto capacitación como en actividades prácticas para que la congregación entienda lo que es la visión misional. Esta porción del capítulo analiza lo que aún no se ha realizado en cuanto a esta capacitación.

22 Diego Forero, La hoja de ruta: El plan del maestro (Kansas City, MO: Casa Nazarena de Publicaciones, 2011), 17-22.

95 Según Eddie Gibbs, la educación continua del liderazgo es fundamental para actualizarse e ir sembrando la semilla de la visión misional en los líderes y en la congregación.23

En el proceso de transformación de una congregación, la capacitación del liderazgo es básica. Si el liderazgo no se apropia de la visión, entonces esta ha de morir al poco tiempo y la iglesia volverá a tener una eclesiología tradicionalista y cerrada a la labor con el prójimo necesitado que la rodea. En los párrafos siguientes se verán algunas cualidades que el nuevo liderazgo ha de poseer y desarrollar.

Liderazgo emergente

El liderazgo emergente consiste en aquellos líderes que tienen un compromiso tomado con su Señor.24 Viven el señorío de Cristo en sus vidas, buscan una vida santa, y reflejen el amor de Dios en sus actos. El liderazgo emergente no comienza por tener grandes dones carismáticos sino por desarrollar una ética santa frente al mundo, la iglesia, y la familia (Tito 1:6-9).

El propósito al capacitar al liderazgo no es levantar pastores de tiempo completo sino buenos discípulos que sirvan en las diferentes áreas que requiere la iglesia para hacer la misión. Se necesitan líderes que se ubiquen en el contexto social donde viven y ministran (1 Pe 5:2-4). No es para formar religiosos, ni teólogos que vayan a la comunidad con un mensaje de juicio o condena. Al contrario, son personas con mentes

23 Gibbs, Liderar en una cultura de cambio, 41. “Motivados por su insaciable curiosidad—la que los lleva a encontrar conexiones entre piezas de información aparentemente desconectadas—son líderes de organizaciones en crecimiento que están comprometidos a un aprendizaje de por vida. . . . Los líderes están constantemente creciendo y haciendo correcciones del curso a medida que incorporan nuevos conocimientos.”

24 Ibid., 142-165.

96 abiertas que reflejen ante todo el amor de Cristo y con una alta capacidad para escuchar e interpretar las necesidades de las personas. Estos líderes, sean cleros o laicos, puedan interactuar con personas de todas las culturas, idiomas, y niveles sociales que hay en su comunidad.

Según Gibbs, el líder emergente debe ser creativo, con capacidad de transformación, y alguien que pueda visualizar el problema que existe y encontrar una solución práctica bajo la dirección del Espíritu Santo. Él dice que el mundo del siglo veintiuno experimenta constante cambio y caos donde ya nada es estable; todo va cambiando rápidamente. Es por esta razón que la iglesia de hoy necesita un liderazgo de carácter decidido, capaz de encontrar soluciones rápidas para un mundo en constante cambio, donde la iglesia está también en constante adecuación a esos cambios.25

Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo

Otra de las áreas en la capacitación del liderazgo es el aprender a ser parte de un equipo. Para poder desarrollar una visión misional en la iglesia local, es necesario aprender a trabajar en equipos y requiere un liderazgo con espíritu de siervo y con gracia para poder ser parte de un equipo armonioso. El liderazgo de la iglesia local de hoy tiene que aprender a saber y confrontar las demandas y sin sabores que trae el ser parte de un equipo de trabajo. Los líderes son el mismo equipo de trabajo, pero ellos a su vez tendrán

25 Ibid., 142-165.

97 a cargo a sus propios grupos de trabajo, lo que implica para ellos aprender a desarrollar las destrezas de trabajar en equipo y saber enseñar estas destrezas a otros.26

El individualismo (en el desarrollo de una visión misional) nos lleva al fracaso.27

Los viejos conceptos de liderazgo, mando, y jerarquías están siendo superados en el mundo secular por el trabajo en equipo; y el desarrollar consenso en la toma de decisiones es más importante hoy día que ejercer un liderazgo autoritativo.28 Jesús le enseñó esto a sus discípulos (Lc 22:24-26).

Al decirles que el que quiera ser el primero será el más “joven y el que sirva” les estaba mostrando el camino para un liderazgo efectivo. Para Jesús el liderazgo es servicio con humildad. Generalmente en los reinados los ancianos son los reyes, y no son los que sirven; por el contrario, son los que mandan.

En la iglesia el buen liderazgo es servicio, no un mando autoritativo sino un ejemplo de trabajo que otros quieran imitar. Un liderazgo al estilo de Jesús mueve a la unidad, ayuda a formar buenos equipos, y ayuda a que se tomen decisiones de “equipo y no de individuos.” Jesús deja un desafío para desarrollar la visión misional, y es que se

26 Ibid., 118. “Los líderes de la iglesia emergente reconocen su necesidad de operar en un contexto de equipos. El ministerio basado en equipos permite tomar fuerzas unos de los otros y contribuir al bien común a partir de los dones otorgados por Dios y la experiencia de la vida.”

27 Ibid., 119. “Sin embargo, durante el proceso de cambio de un estilo de liderazgo independiente a otro de formación de equipos puede ser que algunas personas tengan que salir: aquellos que no están preparados para que sus feudos personales sean desafiados y desmantelados.”

28 Ibid., 106. “Los lideres existentes han descubierto que ya no pueden continuar operando por medio de órdenes y control, sino que han tenido que aprender a comunicar, debatir y negociar.”

98 debe aprender a trabajar en equipo, a tomar decisiones en conjunto, y a formar líderes con espíritu de siervos.29

Conclusión

Este capítulo ha presentado la capacitación realizada para despertar el conocimiento de lo que es la visión misional y el interés en servir a la comunidad. La cooperación brindada por la congregación, y en especial por el grupo de líderes de la

Iglesia de South Mountain, ha producido cambios. En particular, la iglesia está abriéndose su mente a la visión misional y recapturando su corazón para servir a sus vecinos con la humildad y amor de Cristo. Es importante reconocer que también la congregación se mueve hacia una renovación espiritual, dándole al Espíritu Santo y a las características de la misión integral el lugar que ellas deben ocupar en la vida del creyente y en la iglesia. El cambio de eclesiología sólo ha de venir cuando el Espíritu Santo y sus dones tomen el control de las vidas y de la iglesia. Los líderes de la Iglesia de South Mountain están orando para que esta renovación espiritual y en la visión misional pueda llegar a ser el estilo de vida de la congregación. Ahora se enfoca en la meta de entrenar a todo el liderazgo para la misión.

La Segunda Parte de esta tesis ha examinado los aspectos bíblicos, teológicos, y de capacitación para llevar adelante esta transformación eclesiológica en la iglesia local.

Se han presentado los argumentos que justifican desarrollar la misión en la comunidad.

También se ha examinado la capacitación del liderazgo para llevar adelante la visión.

29 Ibid., 118. “En el mundo de hoy, los líderes deben estar capacitados para reunir a las personas a fin de concentrar conocimientos y habilidades. Deben esforzarse para crear la ‘química’ justa de las relaciones humanas, de manera que aquellos a quienes lideran puedan generar ideas unos con otros, impulsándose mutuamente hacia adelante en el ministerio y hacia afuera.” 99 El ejemplo de Nehemías visto en el Capítulo 4 ofrece la imagen de cómo la iglesia debe reedificar los muros de una comunidad, esencialmente predicando el

Evangelio transformador que destruye las fortalezas del pecado y cambia vidas y comunidades. La iglesia debe predicar un evangelio que traiga respuestas a esos vecinos y que ellos vean en los cristianos a un grupo de amigos que se preocupan por ellos y no que viven aislados de ellos. La proclamación del mensaje junto con actividades comunitarias y consejería puede ayudar mucho para cambiar a una comunidad.

El Capítulo 5 ha explorado las bases teológicas de la propuesta misional, esbozando un paradigma misional adecuado a la visión y comunidad. Los paradigmas son las diferentes formas de presentar el Evangelio que desarrolla la Iglesia para dar a conocer el mensaje a las diferentes culturas y épocas de la humanidad. En el caso de la

Iglesia de South Mountain, el paradigma misional es algo pensado para un contexto de luchas socioeconómicas, domésticas, y financieras. Surge como una necesidad para la congregación de cambiar la eclesiología tradicional por una renovación misional que mueva a la iglesia desde su forma cómoda de vivir el Evangelio hacia una forma más comprometida y activa.

Por último, este capítulo ha presentado lo realizado para capacitar intelectualmente y en la práctica a la congregación. Las diferentes encuestas han permitido que los congregantes conocieran más profundamente a su vecindario y a ellos mismos. También, se ha explorado la opinión congregacional en cuanto a los temas que hacen a la misión.

En la Tercera Parte de este proyecto se verá cómo el liderazgo de la Iglesia de

South Mountain puso en práctica lo aprendido en cuanto a la misión hacia la comunidad.

Además, presentará cómo dio su apoyo a la visión a través de la participación en el

100 programa misional “Después de Escuela.” Finalmente, ofrecerá una evaluación del programa al finalizar su primer trimestre.

101

TERCERA PARTE

ORGANIZACIÓN DEL PROGRAMA “DESPUES DE ESCUELA”

CAPÍTULO 7

ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

Este capítulo presenta la organización del programa “Después de Escuela.”

Desarrolla el reclutamiento de voluntarios, delimita el área de influencia del programa, y especifica las edades de los participantes. También, habla de la preparación de las clases y materiales educativos. El capítulo concluye con una descripción de la dinámica de las clases.

En junio del 2016, se formó la junta de planificación con ocho hermanos voluntarios. Algunos de ellos no se comprometieron a participar plenamente en el proyecto, pero prometieron su apoyo. Otros sí manifestaron su interés en cooperar de forma directa en algunas de las áreas del programa. También se promocionó el proyecto ante el resto de la congregación, y se agregaron otros hermanos como voluntarios y algunos como patrocinadores del programa.

El programa duró los tres primeros meses del calendario escolar de las escuelas elementales del área. Comenzó el primer día de agosto del 2016 y finalizó la última semana de octubre del 2016. Desde el principio, el plan, sus aspectos, y la estrategia se

103 realizaron enteramente por hermanos voluntarios de la iglesia local o de otras iglesias que eventualmente querían cooperar.

Reclutamiento de voluntarios

En reuniones previas de la Junta Local de la iglesia, durante octubre del 2015, ya se había aprobado la idea de desarrollar un programa que se llamaba “Después de

Escuela” con el propósito de lograr un acercamiento con la comunidad. Fueron en estas reuniones de junta donde algunos hermanos manifestaron el deseo de apoyar esta iniciativa, aunque en ese momento aún no se había comenzado a formalizar el reclutamiento de voluntarios. El proceso de reclutar voluntarios comenzó en junio del

2016, cuando ya se había decidido de forma concreta poner en marcha el programa y se finalizó en julio el 2016, en los días previos a la iniciación de las clases.

El reclutamiento de voluntarios se hizo de varias formas. Una de las maneras fue entregando un formulario llamado “Hoja para el reclutamiento de voluntarios para el programa Después de Escuela.” El formulario consistió en un título que decía, “Estoy dispuesto a ser voluntario(a) del programa en el área de ______.”

La persona tenía siete áreas de las que podía elegir para servir, con la opción de elegir más áreas si quisieran. Las áreas de trabajo a elegir eran maestro, encuestador, merienda, preparación de aulas, finanzas (donadores), van (transportación), cooperación general, y por último un renglón para que la persona manifestara otro área en la que creía que pudiera servir. Más abajo el formulario tenía otro título que decía: “Estoy dispuesto(a) a cooperar los días ______.” Este título le permitía a la persona elegir qué días estaba

104 dispuesto o dispuesta a servir. El formulario finalizaba con una parte de información personal para que se pudiera contactar a la persona.

Otra de las formas de reclutar voluntarios fue de manera general promocionando el programa desde el pulpito. El domingo (el 26 de junio del 2016) se presentó en pantalla los aspectos esenciales que iba a tener el programa.1 La presentación sirvió para reclutar donadores, patrocinadores, y otros voluntarios.

La última forma de reclutar voluntarios fue la desarrollada de forma personal por el liderazgo de la iglesia. Este método se utilizó para contactar a las personas que se creían capacitadas para ser maestros. De esta forma se reclutaron a cuatro personas, todas con preparación académica, a las cuales se les explicó la visión del proyecto y ellos aceptaron cooperar.

Unos veinte hermanos se anotaron como voluntarios para diferentes áreas.

Algunos ayudaron temporariamente repartiendo volantes o visitando el barrio para promocionar el programa. Otros voluntarios fueron los patrocinadores (un grupo de diez aproximadamente).2 Los voluntarios más importantes (sin desmerecer a los demás) han sido los que día a día estuvieron presentes impartiendo las clases y cooperando en otras

áreas del programa.

En este grupo de voluntarios (aproximadamente diez personas), estaban los cuatro maestros y los que ayudaron con la secretaria, las meriendas, la preparación de los materiales educativos, los deportes, la transportación, y la supervisión. El reclutar

1 Se utilizó el programa de PowerPoint para hacer esto.

2 Se detallará en el Capítulo 8. 105 voluntarios tuvo sus dificultades porque no todas las personas tenían el tiempo para realizar una actividad extra para la iglesia. Muchos se ofrecieron a cooperar un día a la semana o a realizar determinada actividad y así terminar con su cooperación. El problema no era que la iglesia no tuviera visión misional, sino que la gente no tenía tiempo para ofrecerse como voluntarios durante los días de semana. El voluntarismo muestra el amor e interés de la congregación, pero a medida que se desarrollan las actividades la cooperación va mermando por diferentes motivos mayormente por la falta de tiempo en la semana para cooperar en la iglesia.

Otro aspecto del trabajo de los voluntarios era la organización de los sub-comités.

Inicialmente, se proponía la formación de sub-comités formales, pero no se organizaron con el formalismo que requería organizar una comisión. Sin embargo, el trabajo de los voluntarios estuvo dividido en sub-comités informales o grupos de trabajo. Esto ocurrió naturalmente. Ellos fueron los maestros (cuatro personas), los que servían la merienda y limpiaban el comedor (cuatro personas), la transportación (una persona), la supervisión en los deportes (una persona), fotos y videos (una persona), secretaria (una persona), y mantenimiento (una persona). Todos se hablaban para servirle uno al otro.

Junta de planificación

Aunque el número en la junta de planificación varió, se puede decir que fue el grupo de voluntarios que estuvieron presentes antes y durante el desarrollo del programa.

No se puede decir que existiera organizacionalmente una junta con reuniones previstas.

Sin embargo, la planificación ocurría por medio de diálogo entre los diferentes grupos que participaban en el programa.

106 El diálogo y el intercambio de ideas u opiniones eran constante entre los miembros del equipo que participaba y hacia el liderazgo que supervisaba. Nunca faltó la comunicación. Cuando los problemas aparecían, las personas se comunicaban y todo se resolvía. La marcha del programa y las actividades eran sugeridas por el liderazgo, pero también se tenían en cuenta la iniciativa y propuestas de los miembros del equipo.

Siempre había intercambio de ideas antes de poner en marcha algún asunto.

Delimitación del área de influencia del programa

Teniendo en cuenta lo visto en el estudio demográfico, el área de influencia del programa, y de otras actividades, se planeaban abarcar una milla a la redonda tomando como centro del diámetro la ubicación del templo. Esta fue una propuesta razonable del liderazgo. Como ya se ha manifestado, el área es hispana en un gran porcentaje, y las necesidades son variadas. Si la congregación tuviera más recursos humanos y las capacidades necesarias, se podrían haber desarrollado el programa mucho más, hasta tres millas a la redonda.

Los niños que asistieron al programa venían de tres tipos de familias. Había niños propiamente de las familias de la iglesia, de los cuales muchos vivían más allá del radio de una milla. Había niños provenientes de familias de la iglesia y que vivían dentro del radio de la milla alrededor de la iglesia, y por último había niños que eran propiamente del barrio, que vivían dentro del radio de una milla pero no pertenecían a la iglesia.

Delimitación de las edades

Por la sugerencia del liderazgo, teniendo en cuenta los requisitos para el proyecto doctoral, el programa se enfocó hacia los niños de la escuela elemental. Por lo tanto,

107 abarcaron las edades de seis a once años, desde el primer grado al sexto grado. La cantidad de niños matriculados llegó como a cuarenta, pero la asistencia fue variada.

Debido a lo limitado de los recursos, en voluntarios capacitados para ser maestros, no se pudo crear una mayor cantidad de clases. El programa se dividió en tres clases. Una fue para los niños mayores, entre nueve a once años; y otras dos clases abarcaron las edades de seis a ocho años. Es de notar que también había niños en edad preescolar

(kindergarten) que formaron parte de las clases para los más pequeños.

Relaciones con las autoridades de gobierno y autoridades escolares del área

Originalmente existía la idea de recabar información desde las autoridades. El propósito era conseguir algún permiso para realizar el proyecto “Después de Escuela.” Al final, esta idea no se llevó adelante. Había varias razones. El programa solamente iba a durar tres meses. Se contaba con una cantidad limitada de niños. También, fue desarrollado por personal totalmente voluntario y no profesional.

Sin embargo, se ha tenido contacto por medio de visitas al Distrito Escolar

Roosevelt para recabar información sobre los programas “Después de Escuela.” Se realizaron contactos telefónicos y visitas a las escuelas, para pedir información sobre las actividades de tutoría. Se buscó información en los sitios de internet, acerca del funcionamiento de los programas después de escuela.

Preparación de las clases y materiales educativos

El objetivo era ayudar a los niños en las áreas de la lectura y aprendizaje del inglés y matemáticas. Las estadísticas vertidas por la encuesta sobre las actividades que

108 realizaban nuestros niños en las horas después de escuela reflejaban el mediano nivel académico de los niños del área en las asignaciones de lectura en inglés, idioma inglés, y matemáticas. Desde la planificación del programa existía la inquietud de ayudar a los niños en estas asignaciones, especialmente en lectura, que es algo clave para el futuro del estudiante. Este sentir fue compartido por todos los miembros de la junta de planificación, muy especialmente por los maestros.

El programa fue dividido entre los tres meses de la siguiente forma. El primer mes se impartió lectura en inglés, a todos los niveles. El segundo mes se enseñó a los niños mayores de ocho años lectura los días lunes y matemáticas los días miércoles, y los niños menores de ocho años aprendieron lectura e idioma inglés ambos días. Durante el tercer mes, a los niños mayores se les siguió impartiendo lectura y matemáticas, y a los menores se les dio lectura e idioma inglés.

Antes de comenzar las clases, se hizo una evaluación en lectura a unos veinte niños. Esto se hizo la semana anterior a comenzar el programa. Era sorprendente que hubiera algunos que leían muy bien y otros que ya tenían once años, pero no sabían leer.

Esto llevó al maestro de lectura de los niños mayores de ocho años a dividir su clase en tres grupos: los que leían bien para su edad, los que necesitaban un poco de ayuda, y los que necesitaban mucho más apoyo. Este último grupo fue supervisado por el maestro directamente. Esta organización se mantuvo a pesar de que en el segundo mes se agregó la enseñanza de matemáticas y del idioma inglés. La razón por la que se hicieron estas divisiones fue por la diferencia que se notaba en el nivel académico que tenían unos niños con respecto a otros que estaban más retrasados en su aprendizaje.

109 Para los niños menores—es decir, de seis y siete años—se organizaron dos clases.

También había ciertas diferencias, ya que algunos niños necesitaban más ayuda que otros.

Una de las maestras contaba con una voluntaria de ayudante, lo cual le permitió dividir su clase entre los más capacitados y los que más ayuda necesitaban. Otra clase no contaba con un voluntario ayudante, razón por la cual la maestra se dividía entre los dos grupos para dar la clase.

En cuanto a los materiales de enseñanza, se utilizó para los niños mayores de ocho años una serie de libros en inglés, algunos con trasfondo de historias hispanas, narrados para niños hispanos que viven en el contexto de la cultura anglosajona. Estos libros (por lo menos una veintena de ellos) fueron donados por la Hispanic Access

Foundation (Acceso Hispano).3 Esta organización está dedicada a defender los intereses hispanos y promocionar el avance de la educación entre hispanos.4

También para los niños mayores de ocho años, en matemáticas se utilizó el libro

Problem of the Day Flipchart: Math Grade 3.5 Para los niños menores de ocho años se utilizaron los materiales de James Hoffman: Start to Read, Early Reading Program:

Levels One and Two Teach Your Child to Read. Los dos contienen una serie de seis pequeños libros.6 Además, los maestros emplearon su creatividad y prepararon otros

3 Hispanic Access Foundation, “Providing Access to First Book,” acceso 14 de junio del 2017, https://hispanicaccess.org/our-projects/providing-access-first-books.

4 Hispanic Access Foundation, “Who We Are,” acceso 14 de junio del 2017, https://hispanic access.org/who-we-are.

5 Scott Foresman, Problem of the Day Flipchart: Math Grade 3 (Boston: Addison Wesley, 1999).

6 James Hoffman, Start to Read, Early Reading Program: Levels One and Two (Grand Haven, MI: School Zone Publishing Company, 2011).

110 materiales para que los niños pudieran practicar la pronunciación de las palabras. Una de las maestras utilizó el “Super Teacher Worksheets.”7 Ella sacaba párrafos que escribía en la pizarra para que los niños fueran leyendo y pronunciando las palabras que se les hacían más difíciles.

Desarrollo diario y dinámica del programa “Después de Escuela”

Las clases se presentaban dos días por semana, lunes y miércoles, en los horarios desde las 6:00 p.m. a las 6:45 p.m. Luego había quince minutos para la merienda. Desde las 7:00 p.m. a las 7:30 p.m. había deportes y recreación. Como se ha mencionado anteriormente, tres clases formaron: una para niños de nueve a once años y dos para los más pequeños, seis a siete años. Durante el primer mes en todas las clases se dictó lectura en inglés y en otros dos meses restantes se dictaron clases de idioma inglés y matemáticas, siempre continuando con la lectura en inglés para todos.

En el caso de la clase de niños mayores (nueve a once años), el maestro los dividió en tres grupos de lectura. El grupo que mejor leía se sentaban en un área, utilizando los libros obsequiados por la fundación Acceso Hispano. Los niños leían y se corregían en la pronunciación del inglés. El maestro los supervisaba y a veces contaba con un voluntario que le ayudaba.

Luego había un segundo grupo que estaba formado por niños que necesitaban algún tipo de ayuda en la pronunciación. Para este grupo el maestro puso a los niños “uno a uno.” Es decir, uno que no sabía pronunciar bien trabajaba con un niño que sí pronunciaba bien, y el primero ayudaba al otro. El mejor estudiante se fortalecía, y el que

7 Super Teacher Worksheets, acceso 26 de agosto del 2017, https://www.superteacherworksheets.com/. 111 requería más ayuda aprendía nuevas cosas. Por último, estaba el grupo de los más necesitados. Este grupo tenía serias dificultades en la lectura del inglés y beneficiaba de la atención directa de parte del maestro, quien supervisaba su progreso y aprendizaje.

En cuanto a las clases de los más pequeños, dos clases de seis a siete años y algunos alumnos en edad de preescolar, había dos modos de trabajar. Los estudiantes en una de las clases leían un artículo pequeño, y la maestra les hacía preguntas. Los niños decían qué palabra les resultaba difícil, y luego la maestra las anotaba en la pizarra y se las hacia pronunciar. El segundo modo de aprendizaje para los estudiantes fue por medio del escribir. La maestra les guiaba a escribir tarjetas con las palabras difíciles, y los niños componían oraciones con esas palabras.

La otra clase preparaban tarjetas de ayuda. La maestra leía las tarjetas y las hacia escribir por los niños en la pizarra poniéndolas como si fueran un juego de averiguar las letras para completar la palabra. También se les enseñó vocabulario y deletreo y se les daba como tarea unas copias de artículos para que leyeran los más avanzados. La maestra dividió también su clase, dándoles los libros de lectura de Start to Read a los más avanzados, y los niños menos avanzados fueron apoyados en la lectura y pronunciación con hojas preparadas para ayudarles en la lectura.

Conclusión

Este capítulo ha relatado la puesta en marcha del programa “Después de Escuela.”

Ha sido una nueva experiencia para la iglesia y el liderazgo voluntario que gentilmente ha apoyado la visión. Es una experiencia que ha provocado alegría y un sentimiento positivo al ver que se está llegando a la comunidad por medio de este proyecto.

112 Al mismo tiempo, abrir las puertas dos veces por semana para desarrollar el programa ha puesto un sentido de responsabilidad en el liderazgo por un lado y temor al fracaso por otro lado. Sin embargo, el proyecto se ha puesto en marcha y si bien no es de grandes dimensiones, resulta en una experiencia gratificante el poder desarrollarlo. Para la Iglesia del Nazareno de South Mountain era la primera vez en su historia que hacía algo concreto por la comunidad, y se estaba contactando con ella por medio de este desafío. En el Capítulo 8, se presentan otros aspectos que han hecho a la organización y puesta en marcha del programa.

113

CAPÍTULO 8

OTROS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DEL PROGRAMA “DESPUÉS DE ESCUELA”

Este capítulo presenta otros aspectos importantes para que el programa “Después de Escuela” se pusiera en marcha. Elabora sobre el aspecto financiero y la creación de un equipo de patrocinadores. Describe cómo se conectó con la comunidad y se promovió el programa. El propósito era crear una pequeña red de amigos de apoyo y de información.

Elaboración de un presupuesto para el primer trimestre de actividades

Según los cálculos para los gastos, el presupuesto figurado rondaba entre los

$800 a los $1,000 para los tres meses de actividades. Los gastos de promoción iban a ser los más costosos ya que se implicaba la impresión de volantes a color y dos carteles a color, de 10 pies por 6 pies, que se pensaban colgar en las paredes que daban a las calles del templo. También, la compra de materiales educativos para los niños más pequeños implicó un gasto importante.

Es de notar que en materiales educativos se recibió la donación de libros para la clase de lectura y para matemáticas, así que se ahorró mucho en los gastos a la marcha del

114 programa. Otros elementos necesarios para las actividades fueron la vajilla descartable, para servir la merienda, los alimentos que se darían en la merienda, la gasolina para la transportación, artículos para el deporte (e.g., pelotas de basquetbol, soccer, y voleibol), y los artículos de limpieza (jabones para pisos y lavamanos, trapeador, desodorantes).

También había gastos para los materiales de escritura—por ejemplo, lápices, crayolas, marcadores, y pizarras. Otro posible gasto era una ofrenda para la iglesia por permitir usar al programa sus instalaciones, luz, y agua.

La tesorera se encargaba de detallar los gastos realizados. En los materiales educativos de Start to Read, se gastaron $240. En materiales de promoción, se gastaron para dos carteles la suma de $350 más la impresión de mil volantes para repartir en el barrio, que fueron $134. Los productos de limpieza fueron $20 y en vajilla descartable $22. La vajilla descartable y elementos de limpieza fueron donados por los hermanos directamente o se usaron los de la iglesia, por lo que no hubo un gasto significativo.

El gasto para la merienda llegó a $60. La gente cooperó donando los alimentos como galletas, pan dulce, leche, nieve, chips, sodas, y hot dogs. En varias oportunidades, los hermanos de la iglesia trajeron alimentos donados en el banco de comidas de Seventh

Street Outreach. La iglesia permitió gratuitamente el uso de las instalaciones: aulas, cafetería, patio, baños, y elementos deportivos. No se realizó ningún tipo de ofrendas o pagos a nadie, porque todos los involucrados prestaron servicios ya que todo fue voluntario. A pesar de las donaciones, el balance final del programa fue negativo ya que se recaudaron $420 y se gastaron $826. Este resultado final negativo fue absorbido por la

Iglesia de South Mountain.

115 Creación de un equipo de patrocinadores

La captación de patrocinadores comenzó el mismo día que desde el pulpito de la iglesia fue anunciado y promocionado el programa “Después de Escuela.” Como ya se presentó en el Capítulo 7, una veintena de hermanos dieron su apoyo de forma directa o indirecta al programa que iba a comenzar en agosto del 2016. Los patrocinadores fueron parte de estos colaboradores. Algunos querían promocionar sus pequeños negocios, y otros deseaban contribuir donaciones monetarias.

A excepción de un negocio, los demás eran personas conectadas con la iglesia. De forma pública o de manera privada, el liderazgo promovió el programa y se logró captar el apoyo de estas personas. No se hizo ninguna promoción directa sobre las tiendas del barrio.

La propuesta para los patrocinadores fue que se iba a imprimir un volante a color doble cara del tamaño de una hoja tipo carta de 8.5 pulgadas por 11 pulgadas. En una de las caras del volante se ponía todo lo referente a la promoción del programa y en la contra cara estaban todos los patrocinadores con una foto de sus negocios y una pequeña promoción escrita de los mismos. La idea fue bien recibida y siete hermanos promocionaron sus negocios, y otras dos familias donaron efectivo.

A cambio de esta promoción, les pedimos a los patrocinadores una donación mensual de $30 por cada mes que durara el programa. Es decir que debían donar un total de $90. Todos los dineros se entregaban a la tesorería de la iglesia, ya que desde ahí se iban a pagar todos los gastos.

Todos los patrocinadores hicieron su cooperación, aunque no todos cumplieron con el cien por ciento de lo prometido. Sin embargo, con el aporte de ellos y los

116 donadores se recaudaron $420. La suma apenas se acercó a la mitad de los gastos realizados y de lo presupuestado, pero hay que reconocer que muchos de los voluntarios donaron alimentos y otros elementos para el programa. Las donaciones fueron algo digno de destacar. Los siguientes negocios y patrocinadores contribuyeron su apoyo financiero y su visión misional: Pasteles Lorena, Sandoval Painting, Handyman, Construction,

Santos Landscaping, El Bueno Party Rentals, Clínica Médica Hispana Taller Mecánico,

Marco’s, Luis Ramón y Betzabe Huerta, y la Iglesia del Nazareno South Mountain.1

Todos ayudaron a llevar adelante esta visión.

La experiencia de promocionar el programa y lograr el apoyo de patrocinadores no es fácil, pero demuestra dos aspectos importantes en la vida de la iglesia. El primero es que la congregación a pesar de ser personas que no tienen mayores recursos por sus situaciones legales igualmente muchos han florecido con sus pequeños negocios. Los patrocinadores son un ejemplo de cómo los hispanos aun sin tener los famosos documentos salen adelante en este país. Otro aspecto es que muestra cómo la promoción y la visión misional que se han enseñado durante estos últimos años han comenzado a penetrar la mente y el corazón de la congregación. La respuesta obtenida en lo financiero y para otras áreas es un testimonio de ello.

Conexión con la comunidad y promoción del proyecto “Después de Escuela”

Desarrollar una buena promoción para cualquier evento es de suma importancia para el éxito de ese evento. Una buena promoción, tanto en la cantidad que se hace como

1 Todos estos negocios son de varios hermanos de la iglesia. 117 en la calidad de la misma son fundamentales para que cualquier proyecto tenga éxito.

Aunque la promoción no garantiza el éxito total, sí hace mucho para que un proyecto tenga un buen final (Neh 2:17).

La iglesia no era conocida en la comunidad, a no ser por algunos hermanos que vivían en el área, pero como congregación la conexión con el barrio había sido nula.

Siguiendo la tradición denominacional, se hacían énfasis en los programas de cada departamento y un evangelismo insignificante pero nunca se había pensado en hacer algo en y para el barrio. El programa “Después de Escuela” era todo un desafío porque la congregación tenía que romper su costumbrismo y eclesiastismo para salir hacia el barrio con el fin de promover el evento y luego participar durante tres meses en él.

El programa requería esencialmente de una buena promoción dentro y fuera de la congregación para lograr captar el interés de los congregantes como así también captar el interés de las familias del barrio. Era todo un desafío lograr que las familias de los hermanos enviaran a sus niños dos veces por semana a la iglesia y que las familias del barrio respondieran a una actividad organizada por una iglesia que no es precisamente de la fe religiosa a la cual pertenecían los habitantes del barrio. Se debía preparar una promoción atractiva y abundante para captar la atención del lector y abarcar a la mayor cantidad de personas. Otro aspecto de la promoción era obtener el apoyo de un buen grupo de voluntarios para que por medio del diálogo persona a persona en la visitación se diera a conocer el programa e invitar a las familias a enviar sus niños.

Entre la congregación, la promoción se comenzó a realizar desde el mismo momento en que se presentó la idea de la visión misional. Cuando se comenzó a capacitar y motivar a la feligresía con la necesidad de conectarse con la comunidad, también se

118 empezó a hablar de realizar un programa para los niños con el fin de ayudarlos a mejorar sus grados en la escuela. La misma junta local de la iglesia recibió este desafío tempranamente y comenzó a tener una idea de lo que era la visión misional.

La promoción se realizó de forma paralela, tanto entre la congregación como en el barrio de la iglesia. La encuesta, sobre el uso del tiempo que hacían los niños después de escuela, se presentó tanto a las familias de la iglesia como a las del barrio. Esta encuesta fue el primer puente que se tendió a la comunidad a la cual se le hizo saber de los planes que tenía la iglesia de abrir un programa para niños.

Parte de la promoción del programa fue la primera parte de la encuesta donde estaba el cuestionario de trece preguntas. La otra parte de la encuesta fue el formulario de participación de los niños para el programa. Ambos formularios fueron claves para hacer conocer el proyecto e invitar a los padres a que enviaran sus niños.

Dentro del ámbito de la congregación, la promoción del programa se continuó con la presentación en pantalla sobre todo lo que abarcaba el desarrollar este evento. La presentación no sólo fue de promoción, sino que fue utilizada para levantar voluntarios y patrocinadores. Después de esta promoción que se hizo un domingo por la mañana, se sumaron voluntarios al proyecto y algunos hermanos que iban a ser patrocinadores.

Una de las formas en que mejor funcionó la promoción fue en el encuentro personal de vecino a vecino. Los hermanos que fueron voluntarios y al mismo tiempo vivían en el barrio eran los mejores propagadores del programa en el barrio. Vale la mención a una hermana voluntaria, quien contactó a cuatro familias para que estas enviaran sus niños al programa.

119 Los volantes presentaban detalles del programa de forma bilingüe. Estos volantes les fueron entregados a los congregantes para información de ellos y para promocionar las actividades y a los negocios de los patrocinadores. Como era el propósito, los volantes fueron repartidos en el barrio y en zonas más allá de la media milla propuesta para abarcar al programa. Los voluntarios promovieron el proyecto, invitando a los padres a enviar sus niños y despejando cualquier duda que estos tuvieran sobre el propósito de la iglesia.

Otro aspecto de la promoción fue la puesta de dos carteles de 6 pies por 10 pies de tamaño. Los carteles eran de material resistente, a todo color, y también bilingües. Dando cara desde las paredes del templo a las calles Broadway y Seis era una comunicación consistente con la comunidad. Intencionalmente, los carteles han quedado puestos aun después de la conclusión del programa. Permanecen como testigos de que la iglesia realizó algo para la comunidad como otras cosas que se han hecho, pero por otro lado están ahí con miras a reacondicionarlos para que en un futuro sigan promocionando un programa “Después de Escuela.”

La actividad también fue promocionada por Facebook en la página de la iglesia.

Una hermana voluntaria, quien cooperó en varias áreas y es experta en el manejo de estas páginas, se encargó de poner videos, novedades, y hacer conocer la iglesia por este medio. Aproximadamente cien personas se informaron del proyecto a través de la página del Facebook. Por último, el evento fue promocionado en otras iglesias hispanas del área.

La información fue de forma verbal y por correo regular. Por medio de esta promoción, una familia de otra iglesia del área envió a sus tres niños.

120 Conclusión

Este capítulo ha presentado dos áreas importantes del proyecto “Después de

Escuela.” Un área ha sido la captación de los patrocinadores quienes apoyaron financieramente esta visión y otros con sus donaciones en efectivo, bienes, y alimentos.

Otro área tiene que ver con la promoción, la cual ha tenido facetas variadas y que han dado sus resultados positivos en la propagación de la idea entre la congregación y en la comunidad. Por medio de la promoción se llegaron a participar unos cuarenta niños entre las edades de seis a once años, sin contar que hubo otros en edad preescolar.

Ambas áreas han sido desarrolladas y han tenido éxito por la gracia de Dios y el trabajo de los voluntarios. La visión misional y el proyecto “Después de Escuela” no habrían sido posible sin ese grupo maravilloso de voluntarios. Algunos de ellos entendieron bien la visión y se comprometieron de lleno. Otros lo han hecho de forma parcial, tal vez no porque no entendieron la visión sino por otras razones de tiempo o familia.

Otro aspecto que resalta es que, por medio de la promoción, la gente despertó hacia algo nuevo que era hacer un programa para los niños y para el barrio. La congregación solamente había estado realizando actividades meramente religiosas, espirituales, y cumpliendo con los énfasis denominacionales, pero nunca se había realizado un programa de tendencia secular en el cual no se iba a enseñar la Biblia. Al usar otros materiales, la congregación misionalmente pudo ayudar y bendecir a los niños a mejorar sus grados en la escuela.

121

CAPÍTULO 9

EVALUACIÓN DEL PROGRAMA AL FINALIZAR EL PRIMER TRIMESTRE

En este último capítulo, se efectúa una evaluación de las experiencias obtenidas por las personas que participaron y el impacto que causó el programa en la comunidad y la congregación. Además, se exponen ideas con respecto al futuro de este tipo de proyecto misional y cómo podría mejorarse para servir mejor al barrio y la iglesia. No se debe olvidar que el propósito central del proyecto doctoral es capacitar al liderazgo para la visión misional, razón por la cual se hace esta evaluación.

Las opiniones de los diferentes grupos de personas se han tomado del análisis de tres encuestas ya mencionadas en el Capítulo 6. Una encuesta es para evaluar el impacto del programa “Después de Escuela” en la congregación.1 Contiene preguntas sobre la misión de la iglesia en la comunidad, la influencia que provocó el programa en la Iglesia de South Mountain, los cambios en la comprensión misional del entrevistado, la impresión de los padres sobre el programa, e ideas para desarrollar actividades misionales en la comunidad.

1 Vea el Apéndice E. 122 La segunda se llama “Encuesta sobre la iglesia misional”2 y contiene una declaración de lo que es una iglesia misional para orientar al entrevistado. En base a esta declaración se pregunta sobre los cambios que el entrevistado ha tenido desde el pasado

(antes de comenzar las enseñanzas misionales) hasta el tiempo en que ya se finalizó el programa. El propósito es ver los cambios de concepto que las personas de la congregación han tenido después de todo este proceso de transformación eclesiológica.

También se realizó una encuesta a un grupo de niños que habían participado del programa.3 Las preguntas no fueron para evaluar el nivel académico de los niños, sino para escuchar sus ideas e impresiones con respecto a la experiencia de estos tres meses en el programa. Aunque no todos respondieron, se pudo tener una idea de cómo llegó el programa hasta sus mentes y cuál es la disposición que tienen para continuar asistiendo a este tipo de actividades.

Ideas y opiniones extraídas del análisis de las encuestas

Participación de los niños

La encuesta que evalúa el impacto del programa “Después de Escuela” en la congregación4 muestra la opinión de los maestros entrevistados con respecto a los alumnos. Para ellos, algunos niños mejoraron su nivel de lectura ya que algunos venían con serias dificultades en esta área. Esto ya se sabía, porque en la semana anterior a comenzar el programa se hizo una evaluación en esta asignatura, y muchos mostraron

2 Vea el Apéndice F.

3 Vea el Apéndice G.

4 Vea el Apéndice E. 123 esta deficiencia. Los maestros también han opinado sobre la falta de ayuda en los hogares, ya que muchos padres no tienen una escuela elemental terminada o por sus trabajos poca es la ayuda que pueden prestar a sus hijos. Esta necesidad ha sido reflejada por las observaciones de los maestros.

Las encuestas reflejaron los diferentes estados de ánimo de los niños. Por ejemplo, se ve el agradecimiento de una niña por la merienda que se le daba y esto lo retribuía haciéndole dibujos a su maestra. Otros niños reflejaron su queja con respecto a ciertas formas de enseñanza de los maestros. También manifestaron su molestia con los libros de lectura por ser algo dificultosos para leerse.

Otros al preguntárseles si habían mejorado en sus estudios, la respuesta fue un rotundo “no,” mientras que otros se sentían aburridos o directamente manifestaron su deseo de tener más juegos y deportes que estudio. Por otro lado, nos agradeció por las matemáticas y el soccer. Las respuestas han sido variadas, pero ha sido gratificante en la opinión de los maestros esta experiencia del programa. Aunque muchos no notan las diferencias, el sentir de los maestros es que algunos niños que venían con serias dificultades en lectura pudieron mejorar su nivel. La ayuda personalizada o directa de los maestros en los casos más críticos les ayudó a mejorarse en lectura.5

Participación de los padres

Por medio de las encuestas, se pudo evaluar la participación de los padres. A fin de lograr una mejor apreciación de las ideas y participación se divide este párrafo en las

5 Vea el Apéndice G.

124 opiniones o participación. Por un lado, hay los padres de los niños del barrio y por otro lado los padres que pertenecen a la congregación. Hay que tener en cuenta que algunos maestros son padres y miembros de la iglesia y sus niños han participado en el programa.

En cuanto a los padres que no pertenecían a la iglesia, se observó que algunos venían los primeros días al programa. Había dos madres y una abuela que asistían a las clases interesadas en ver lo que se les enseñaba a sus hijos. Otros padres ayudaron con la transportación al venir a buscar a sus niños cuando las clases terminaban tarde. Otros padres hicieron saber su satisfacción, porque la iglesia ayudaba a sus hijos. El Apéndice

A muestra la encuesta sobre el uso del tiempo después de escuela, y algunas respuestas de los padres fueron preocupantes sobre el barrio y el futuro de sus hijos y también sobre la situación de los grados en la escuela.

La comunicación con los vecinos (padres) ha sido fluida con aquellos que respondieron a la encuesta mencionada y luego participaron enviando a sus niños o aun visitando la iglesia en los días del programa. Como iglesia, ha sido positivo el poder hablar con la gente. Se está entablando una amistad y siempre con el objetivo de presentarles el Evangelio. La amistad y el conocimiento de nuevas familias, así como que ellas conozcan la iglesia, han sido uno de los mejores logros del programa.

Los padres pertenecientes a la iglesia manifestaron sus opiniones al recocer la visita de los padres de los niños, y el efecto positivo para la iglesia en cuanto a la imagen de esta en el barrio. Una madre y maestra manifestó su gratitud por la oportunidad de poder ensenar a otros niños. El apoyo de los padres de la iglesia, en cuanto al enviar a sus hijos al programa, fue variado. Había padres que enviaron constantemente a sus niños,

125 mientras que otros sólo los enviaron algunos días. Sobre todo, lo importante es que continuaron apoyando el programa y la visión.

Participación de los voluntarios

La participación de los voluntarios fue variada, ya que hubo diferentes áreas a cubrir en lo que fue la planificación y desarrollo del programa. Como se ha mencionado anteriormente, algunos voluntarios hicieron su trabajo temporalmente y otros participaron durante todo el programa. Para un futuro, la labor de los voluntarios debe ser más participativa—es decir, captar más voluntarios para hacer la carga menos pesada.

En cuanto a las relaciones interpersonales, se conocieron a nuevos vecinos con los cuales ha comenzado amistad y se espera que estas nuevas relaciones produzcan frutos en un futuro. Se afianzaron las relaciones entre los mismos voluntarios del programa, porque gente que no se conocía muy bien ahora comenzaron a relacionarse y tenerse más confianza como resultado de haber trabajado juntos en el programa. Otro de los efectos positivos fue que el liderazgo desarrolló dones y talentos que antes no habían sido descubiertos. Algunos maestros mejoraron sus capacidades para presentar una clase.

Experimentaron nuevos métodos de enseñanza al usar los programas del internet.

Aprendieron a realizar la secretaria y asuntos administrativos. Otros tomaron más conciencia sobre los problemas de los niños del barrio y cómo trabajar con ellos.

El aprendizaje fue mutuo, tanto para los niños como para los voluntarios, y esto ha sido un beneficio para todos los participantes en este proyecto. Los efectos que produjo el programa se vieron más directamente sobre el liderazgo voluntario que participó. El deseo de servir a la gente y de manera especial a los niños fue una de las

126 motivaciones que más se despertó en ellos. Otro resultado fue la inquietud del liderazgo al ver la necesidad existente en los niños en cuanto a la enseñanza y en la falta de apoyo que tienen para mejorar en su aprendizaje.

Resultados del programa misional en la comunidad

Evaluando los resultados del programa en la comunidad, el primer efecto es que nuevos hogares conocen a la iglesia y ya no la ven como algo desconocido o que se interesa por la espiritualidad solamente. En años anteriores, la iglesia era poco conocida debido a que no tenía presencia en la comunidad a no ser porque algunos hermanos vivían en el vecindario. El testimonio de ellos era bueno pero las actividades de la iglesia no transcendían hacia el barrio. Ahora, como resultado del programa, estas familias saben que no solamente se desea hablarles de Cristo sino también ayudarles en sus problemas personales, familiares, o sociales.

Dentro de este proceso hacia la comunidad, no se hizo evangelización de forma directa presentando el Evangelio; pero existió el testimonio de los creyentes por sus conductas, las invitaciones, el interés demostrado en las personas, y el servicio a través del programa. Ha quedado una puerta abierta para la evangelización y el desarrollo de futuras actividades a pesar de que algunos en la congregación sólo ven la necesidad de hacer evangelismo. Para algunos, el resultado que esperaban del programa era una inmediata respuesta del barrio asistiendo a la iglesia o viendo a la Escuela Dominical creciendo de manera vertiginosa en su asistencia. Nada de esto ha ocurrido. Solamente se ha servido a la comunidad, se ha entablado amistad, y se espera continuar con esta actitud de servicio y siempre proclamar el Evangelio con el testimonio y la Palabra.

127 El antes y el después de la visión misional en la congregación

Uno de los puntos investigativos en la encuesta pregunta si ha cambiado la comprensión personal sobre la misión que la iglesia tiene en la comunidad. Las respuestas de los voluntarios muestran (en la mayoría de los ellos) que la iglesia debe tener contacto con la comunidad, debe servir a la misma, y esencialmente debe hacer discípulos. La congregación muestra el conocimiento de que la iglesia debe participar en la comunidad, pero esto no es nuevo para ellos.6

Tal vez el aspecto misional que la congregación todavía ignora es la misión integral, en el sentido de que cada creyente debe desarrollarse como un discípulo que muestre el señorío de Cristo en su vida. Algunos de los encuestados manifestaron su molestia porque no toda la congregación puso interés y tiempo para apoyar al programa

“Después de Escuela,” ni tampoco participa en la evangelización o en hacer discípulos.

La conclusión es que debe sembrarse en la mente de los feligreses las enseñanzas de lo que significa vivir la misión integral, amar al Señor, y desarrollar un espíritu de siervo hacia los hermanos y hacia la comunidad. Muchos en la congregación viven en su zona de comodidad y no saben lo que significa sacrificio y servicio.

Lo que hace a una diferencia entre el antes y el después en la visión misional son las actividades. Ahora las actividades de tipo social, días festivos, o eventos se organizan pensando intencionalmente en invitar a la comunidad. En varias actividades—por ejemplo, la Escuela Bíblica Vacacional, el Día de la Amistad, la celebración de la Posada

6 Vea el Apéndice F.

128 Navideña, reuniones de damas, y de manera especial en el programa “Después de

Escuela” ahora han asistido vecinos del barrio.

Como una conclusión, sobre el entendimiento entre lo que es el antes y el después de la visión misional en la iglesia, se destaca que hay que seguir desarrollando actividades que nos contacten con el barrio. En una de las encuestas se manifestó la necesidad de hacer más actividades para los niños, dialogar con los padres de los niños que han asistido al programa, tener asistencia con ropa y comida, y consejería. Todo ello se puede hacer sin perder el objetivo central de nuestra misión que es proclamar la transformación de la comunidad y de las personas por medio del Evangelio.

Experiencias obtenidas de la realización del programa “Después de Escuela”

Evaluando las experiencias obtenidas, lo primero que se debe hacer es agradecer al Señor por su bendición, provisión, y capacitación para desarrollar las actividades y poner en el corazón del liderazgo y de los voluntarios el deseo de servir. Fue el Señor, quien llenó de valor y buena voluntad a los que se comprometieron y estuvieron presentes en este programa. Fue Él, quien puso en las mentes las ideas y destrezas para poner en marcha y llevar al final la realización de las actividades.

Analizando el trabajo de los maestros voluntarios, se destacan sus habilidades.

Muchos mejoraron sus destrezas o ensayaron nuevas técnicas de enseñanza. Es de reconocer, que han sido voluntarios y no profesionales, que han invertido su tiempo y muchas veces se encontraron ellos mismos con contratiempos para asistir. Nuevamente se reconoce el trabajo no profesional y de amor realizado por los maestros, pero en un futuro sería mejor explorar la posibilidad de tener personas profesionales de la enseñanza que

129 deseen cooperar voluntariamente o por un pago. La idea de trabajar con voluntarios como maestros es buena pero limita mucho la calidad y tiempo de una actividad como ser la enseñanza.

Otro de los inconvenientes ha sido los problemas de conducta en algunos niños, quienes (con razón o no) se quejaron de los maestros por la forma de dar la clase o porque esta era aburrida. El desarrollar una clase con niños que tenían diferentes niveles de educación escolar era un problema tanto para dar la clase como para mantener el orden en ella. El tener alumnos de diferentes niveles de preparación en una misma clase y bajo un mismo maestro demuestra que al programa le hacían falta más maestros para crear más clases. Realizar un programa de este tipo debe hacerse con personas profesionales, por lo menos los maestros. Quizás el resto del equipo pudieran ser voluntarios de la iglesia que se turnen para que no les resulte pesado el trabajo.

Conclusión

La parte práctica de la capacitación misional, el programa “Después de Escuela,” ha sido algo nuevo para la congregación. Nunca se había realizado un programa que durara tres meses, enfocado hacia la comunidad. Todos los aspectos de preparación y desarrollo del programa semana tras semana estaban con un poco de tensión, pero al final se obtuvo la satisfacción de haber realizado la tarea.

El apoyo de los voluntarios y el apoyo de otros miembros de la congregación mostraron que la iglesia ha comenzado a captar esta visión de insertarse en la comunidad.

Es importante mantener el rumbo trazado, continuar con la capacitación misional, animar a los hermanos a ser cristianos que vivan bajo el señorío de Cristo desarrollando la

130 misión integral y que mantengan un contacto permanente con los vecinos por medio de diferentes actividades. No se debe olvidar que la congregación está en un proceso de transformar su eclesiología, y este cambio toma tiempo pero se va desarrollando a medida que la congregación va descubriendo la voluntad de Dios para ellos mismos. Como lo enseña Roxburgh y Romanuk: “Descubrimos el futuro caminando juntos desde la etapa de desarrollo hasta la etapa transformacional. El futuro que Dios tiene en vista emerge de en medio del pueblo de Dios mientras dialogan entre sí y se arriesgan a experimentar cosas nuevas en sus comunidades y sus contextos.”7

7 Roxburgh y Romanuk, Manual para el desarrollo de iglesias misionales, 12. 131 CONCLUSIÓN

La tesis del proyecto ha sido impulsar a la Iglesia del Nazareno de South

Mountain hacia la visión misional. Para ello, se propuso capacitar a la congregación tanto en lo teórico como en lo práctico. Ahora, al llegar a esta conclusión, se puede decir que se ha capacitado a la congregación y que con un grupo de diez voluntarios y otros interesados se llevó a la práctica la visión misional realizando el proyecto “Después de

Escuela.”

Hay razones variadas para que una iglesia comience a pensar en un cambio misional. A lo largo de estas páginas se han expuesto los motivos por los cuales se pretende hacer misión. En esta conclusión, se analizan esas razones con el fin de animar a otras comunidades de fe a pensar en la misión y en llevarla a la práctica.

Primeramente, participando en el proceso de cambio misional provoca crecimiento en la iglesia y en el contexto social. Una iglesia debe pensar en renovar su misión cuando observa que en su congregación no hay crecimiento, algunos miembros se han retirado por diferentes motivos, o tal vez otros más antiguos han fallecido.1 Otro factor es el cambio del vecindario, ya que en los Estados Unidos ha sido común que los barrios cambian de población. Los anglosajones han dado paso a la gente de color y esta a los hispanos o algún otro tipo de variación. Este cambio de contexto social, sumado al decaimiento en la asistencia a los medios de gracia, son razones válidas para comenzar una renovación misional en la congregación.

1 Branson, Memories, Hopes and Conversation, 2.

132 Hay congregaciones que terminan vendiendo sus propiedades a otros grupos, mientras que otras permanecen encerradas en sí mismas; y sin saber qué hacer, otras comienzan un cambio hacia la renovación.2 En el caso de la Iglesia de South Mountain, estamos haciendo esta renovación misional debido a la falta de crecimiento y a la falta de contacto con la comunidad. En nuestro barrio, se observan profundas necesidades espirituales, familiares, y económicas que nos motivan a hacer algo y no quedarnos inactivos frente a las necesidades de nuestra comunidad.

Todo esto trae consigo la necesidad de reconocer y renovar la eclesiología tradicional. En nuestra experiencia, hemos constatado que la falta de crecimiento numérico tiene relación con el estilo de eclesiología que tiene la iglesia. La eclesiología ha sido tradicional, enfocada en mantener los programas denominacionales, con poco

énfasis en la comunidad y con un evangelismo agresivo. La iglesia se ha desarrollado y ha crecido lentamente, resultando en ser una familia unida, pequeña, y preocupada por mantener la coherencia doctrinal de la denominación. Nuestro desafío es transformar este estilo de iglesia por una congregación que viva en la misión integral, creando discípulos semejantes a Cristo, que vivan bajo el señorío de Cristo y que vayan a la comunidad comprometidos con dar a conocer el señorío de Cristo sobre la sociedad y sobre toda entidad humana.3

2 Roxburgh y Romanuk, Manual de preparación para Iglesias misionales, 11-12.

3 Pedro Arana Quiroz, “La misión integral en el entramado de gracia, mundo e iglesia,” en La Iglesia local como agente de transformación: Una eclesiología para la misión integral, eds. C. René Padilla y Tetsunao Yamamori (Buenos Aires: Ediciones Kairós, 2003), 137-139.

133 Relacionado a la misión integral, hay que darle libertad al Espíritu Santo. La misión integral se nutre de la presencia activa del Espíritu en la adoración, en la ministración, y en el servicio a través de los dones y ministerios de los creyentes. No podremos disfrutar de una eclesiología renovada, si no le damos libertad al Espíritu en nuestros cultos y en la vida privada.

También, se necesita la formación de un liderazgo emergente. El éxito de la transformación misional es posible cuando existe un liderazgo renovado, activo, y con capacidad de comunicación y de buen testimonio. Para desarrollar la misión, es necesario contar con líderes llenos de amor, abiertos en su forma de pensar, capaces de escuchar y no juzgar, y con espíritu de sacrificio. Esto requiere la renovación del entendimiento

(Rom 12:2). Solamente con la mente de Cristo puede uno crecer en la madurez cristiana.

También, hay que renovarnos como personas actualizadas que sepamos cómo poner en práctica la Palabra en medio de un mundo cambiante.4

Un líder emergente sentirá la preocupación para que otros experimenten una nueva relación con el Señor, buscará nuevos métodos para presentar el Evangelio de una forma más actual, y aminará que mueva a los indefinidos o a los apartados a decidirse por el Señor.5 Parte de la renovación para la misión en una congregación pasa no sólo por capacitar al liderazgo, sino que también pasa por motivarlos y moverlos a que se renueven siendo llenos del Espíritu Santo y comprendan la necesidad de hacer cambios que la iglesia de hoy día necesita para llegar a la sociedad. El líder emergente es alguien

4 Gibbs, Liderar en una cultura de cambios, 76-78.

5 Ibíd., 85. 134 con capacidad profesional para comunicar el Evangelio, liderar, y mover la iglesia a hacer cambios y es alguien con iniciativa misional.

El ejemplo de Nehemías provee la base bíblica y buen ejemplo para la misión. Él era un líder restaurador y transformador, y se puede comparar con la función o misión de la iglesia en la comunidad. Nehemías influyó en el liderazgo de Jerusalén, logró captar la atención de ellos, y los organizó para trabajar en el muro. Luego de terminar la construcción, siguió influenciando en la vida espiritual, religiosa, y social del pueblo.

Su participación e influencia son una guía para que una congregación local no quede aislada de su vecindario; por el contrario, se decide a participar activamente en la reconstrucción de los muros sociales que están caídos. Por medio de la predicación y movilizando al pueblo hacia acción y esperanza, se pueden transformar vidas sacándolas del pecado, restaurar a las personas destrozadas por los vicios, restaurar los hogares dañados, y sembrar buenos ejemplos para formar buenos cristianos y buenos ciudadanos.

Dios envió a Nehemías a reconstruir los muros de Jerusalén y a sanar el tejido social destruido. Hoy Dios está enviando a cada iglesia local a ser un agente de transformación social, como este líder lo fue para su pueblo.

Existen otras bases teológicas para la misión. Una es motivo para una renovación misional: la construcción de un nuevo paradigma que permita a la iglesia presentar el

Evangelio de una forma efectiva y actual a una sociedad que cada vez más se aleja de la

Iglesia. Como ya se exploró en el Capítulo 5 de este proyecto, los paradigmas son un conjunto de ideas o principios que la Iglesia ha utilizado en diferentes épocas para desarrollar la misión de Dios en el mundo. Una iglesia local debe desarrollar su propio

135 paradigma—es decir, su propio método o procedimiento—por medio del cual pueda llevar la Gran Comisión (Mt 28:19) a su comunidad.

Cada comunidad o barrio según sus habitantes tiene su propio lenguaje, cultura predominante, vecinos prominentes, y necesidades. Una iglesia tiene la responsabilidad de conocer este lenguaje social para luego desarrollar métodos o planes para llegar efectivamente a la comunidad. Desarrollar un paradigma misional consiste en desarrollar un método de evangelismo que pueda ser aceptado por esa comunidad dado en su propio lenguaje social, pero respetando los principios de la fe.6

Participar en este desarrollo de un paradigma misional nos impulsa a explorar soluciones creativas para nuestro contexto específico. Parte del desafío misional es comunicarse con la comunidad. El asunto radica en cómo nos comunicamos efectivamente o despertamos el interés de nuestros vecinos hacia la iglesia. Hay muchos tipos de actividades que una iglesia local puede desarrollar en función de su vecindario. Hay iglesias que han organizado festivales, han celebrado días festivos, o han planeado programas educativos como lo hizo la Iglesia de South Mountain con el programa

“Después de Escuela.” La iglesia local (y en esto tiene que ver el liderazgo emergente) necesita desarrollar la creatividad y realizar programas atractivos que despierten el interés del barrio hacia la comunidad. Una iglesia local necesita líderes emergentes y trabajadores con espíritu de sacrificio y con mucha innovación para llegar a su comunidad.

6 Bosch, Misión en transformación, 623-629. 136 En fin, dentro del contexto hispano aquí en Estados Unidos es necesario ser misionales. Hay que impulsar un cambio en el entendimiento de lo que es y qué debe hacer la Iglesia frente a ella misma y frente a la comunidad. Estamos en los últimos tiempos, donde las personas se están alejando de las iglesias y del conocimiento de Dios.

Por otro lado, la primera generación de hispanos va pasando y los hijos y nietos, que son la segunda y tercera generación, muchas veces no permanecen en la Iglesia Hispana.

Es nuestro deber tener la unción de Dios, buscar su dirección, y permitir que el

Espíritu Santo gobierne y dirija nuestras congregaciones. Dirigidos por Él, se puede comenzar a hacer cambios misionales que renueven nuestras iglesias y formas de presentar el Evangelio en la comunidad. La esperanza de los líderes de la Iglesia del

Nazareno de South Mountain es que esta visión misional que se ha presentado pueda ser de inspiración para otras comunidades de fe que se encuentren en contexto similares al nuestro.

137 APÉNDICE A

EVALUACIÓN CUALITATIVA DE LAS ENCUESTAS

1: ¿Díganos brevemente que hacen los niños después que llegan de la escuela? 9 encuestados respondieron: comer, hacer la tarea, mirar televisión, jugar con juegos electrónicos (play station), usar la tableta 6 encuestados no respondieron

2. ¿A qué hora se duermen los niños? 4 encuestados respondieron: a las 8:30 p.m. 10 encuestados respondieron: entre las 9:00 p.m. y 10:00 p.m. 1 encuestado no respondió

3. ¿Cuánto tiempo dedican al estudio para hacer la tarea, los niños? 11 encuestados respondieron: 1 hr. 3 encuestados respondieron: 2 hrs. 1 encuestado respondió: 0.30 minutos

4. ¿Cuánto tiempo dedican a otro estudio (escuela, piano, karate, etc.)? 5 encuestados respondieron: 1 a 2 horas de práctica de deportes o música 10 encuestados respondieron que sus hijos no tienen ningún otro tipo de enseñanza o deporte

5. ¿De quién reciben los niños ayuda en casa para realizar sus tareas de la escuela? 9 encuestados respondieron: un adulto 6 encuestados respondieron: de ninguna persona

6. ¿Cómo son los grados de los niños en matemáticas, inglés y lectura? Matemática 4 encuestados respondieron: A 4 encuestados respondieron: B 7 encuestados respondieron: C & F

Inglés 5 encuestados respondieron: A 3 encuestados respondieron: B 7 encuestados respondieron: C & F

Lectura 4 encuestados respondieron: A 4 encuestados respondieron: B 7 encuestados respondieron & F

7. ¿Qué tiempo dedican a jugar en la calle o con otros amigos del barrio? 7 encuestados respondieron: ningún tiempo. 4 encuestados respondieron: 1 hora 4 encuestados respondieron: 2 horas 138

8. ¿Qué tiempo dedican a la computadora, la tableta o a la televisión? 4 encuestados respondieron: 1 hora 11 encuestados respondieron: 2 a 3 horas

9. ¿Cuáles son las mayores necesidades que Ud. cree que tienen sus hijos? 3 encuestados respondieron: alimento 3 encuestados respondieron: salud 11 encuestados respondieron: ayuda escolar 3 encuestados respondieron: situación familiar 4 encuestados respondieron: protección en la calle

10. ¿Qué problemas ve Ud. en el barrio que afectan o pudieran afectar en el futuro a sus niños? 2 encuestados respondieron: las malas compañías 3 encuestados respondieron: las drogas. 1 encuestado respondió: la delincuencia 1 encuestado respondió: la falta de niños en la calle para jugar. 9 encuestados: no dieron respuestas

11. ¿Qué problemas ve que pudieran afectar el rendimiento escolar de sus niños? 1 encuestado respondió: problemas de burlas (bullying) en la escuela 2 encuestados respondieron: la televisión 2 encuestados respondieron: el teléfono 4 encuestados respondieron: la tableta o la computadora 7 encuestados respondieron: que no ven ningún problema por delante

12. ¿De qué forma, nuestra iglesia pudiera ayudarle a los padres a cuidar sus hijos después de la escuela? 6 encuestados respondieron: ayudarles a hacer las tareas 7 encuestados respondieron: ayudarles a mejorar en la escuela 6 encuestados respondieron: juegos después del tiempo de la escuela 11 encuestados respondieron: se necesita consejería infantil

139 APÉNDICE B

CONOCIÉNDONOS A NOSOTROS MISMOS SUMARIO DE ESTADISTICAS 1992 – 2015

Source: Church of the Nazarene General Secretary, Statistical Summary Report: Phoenix South Mountain (Lenexa, KS: Church of the Nazarene Research Services, 1992-2017), Church of the Nazarene, accessed August 28, 2017, http://reports.nazarene.org/research/rdPage.aspx?rdReport=Research. StatChurchSummary&OrgID=18112.

La encuesta se divide en dos áreas que son el Área Familiar y el Área Religiosa y consta en total de nueve preguntas. Fueron entrevistados seis lideres durante desde marzo a abril del 2017.

140

AREA FAMILIAR Pregunta # 1: ¿Qué tipo de trabajo realiza? Las respuestas son las siguientes: Dos personas hacen trabajos personales de pintura. Uno en construcción. Otro hace reparaciones en el hogar “handyman”.

Pregunta # 2: ¿Cuántas generaciones hay representadas en su familia, que vivan con Ud.? Ej. Abuelos, padres, hijos jóvenes, hijos pequeños, nietos u otros parientes. Las respuestas son las siguientes: Una pareja informa que en su casa viven sus hijos (15, 10 y 3 años), más dos hermanas, dos niñas sobrinas y la abuela. En total son diez viviendo en una casa. Cuatro encuestas respondieron que sus hogares están formados por las dos generaciones que son adultos (padres) y los hijos (jóvenes, adolescentes y niños).

Pregunta # 3: A - ¿Cuál es el idioma que más se habla en su hogar? Las respuestas son las siguientes: Seis encuestados respondieron que el idioma primario es el español.

B - ¿Cuál es el segundo idioma que se habla (si hay) en el hogar? Las respuestas son las siguientes: Cuatro encuestados respondieron que el segundo idioma que se habla en el hogar es el inglés.

Pregunta # 4: A - ¿Hasta qué grado asistió en la escuela elemental, preparatoria (colegio secundario) o universidad? Las respuestas son las siguientes: Cinco encuestados respondieron que han llegado a la preparatoria o colegio secundario y uno tiene grado universitario. Todos los han realizados en sus países de origen.

B - ¿Tiene algún otro tipo de capacitación? Las respuestas son las siguientes: Seis encuestados dicen que no tienen ningún otro tipo de capacitación.

Pregunta # 5: (Pregunta opcional) ¿Cómo está su situación legal inmigratoria? Las respuestas son las siguientes: Cinco encuestados dejaron en blanco la respuesta y solo uno informo sobre su situación legal en el país.

Pregunta # 6: ¿De los familiares o personas que viven con Ud. en casa, cuántos han nacido en otro(s) país (es) y cuantos han nacido en los Estados Unidos? Las respuestas son las siguientes: Una pareja respondió que tres han nacido en los Estados Unidos y siete en México. Dos familias respondieron que dos han nacido en Estados Unidos y dos en México. Otra familia respondió que tres nacieron en Estados Unidos y cuatro nacieron en México.

141 AREA RELIGIOSA: Pregunta # 7: ¿Conoció al Señor en nuestra iglesia o se convirtió en otra iglesia y después vino a ser parte de nuestra congregación? Las respuestas son las siguientes: Cinco encuestados respondieron que conocieron al Señor en nuestra iglesia. Uno conoció al Señor en otra congregación y vino a nuestra iglesia.

Pregunta # 8: ¿Cómo identifica a nuestra iglesia? Elija alguna de estas opciones. Comunidad-Familiar, Comunidad Sanadora, Iglesia Revolucionaria, Colonia Separada, Hogar dulce Hogar. Las respuestas son las siguientes: Tres encuestados identifican a la iglesia como “Comunidad-Familia”. Tres encuestados la identifican como “Comunidad-Sanadora”.

Pregunta # 9: Según su conocimiento y haciendo memoria del pasado. ¿Cómo es que ha crecido numéricamente nuestra iglesia? Las respuestas son las siguientes: Dos encuestados respondieron que la iglesia creció con la llegada de personas de otras congregaciones. Dos encuestados le asignan al crecimiento con un cincuenta por ciento de llegados de otras congregaciones y un cincuenta por ciento con personas de la misma iglesia. Dos encuestados dicen que creció con personas convertidas en la iglesia local.

ENCUESTA A LOS PASTORES DE SOUTH MOUNTAIN: 1992 – 2014 Pastorado – Paul Martínez, 1994-1996 (cuestionario recibido en enero del 2017)

1 ¿Qué estilo de adoración predominaba en la iglesia? Ej. Tradicional nazarena (himnos y canticos), solo himnos, solo contemporánea, otras. Es esos tiempos seguíamos tradicional nazarena con himnos y coros que se pudieran llamar antiguos (Cinco coritos, etc.).

2 ¿Cuál era el idioma principal que hablaba la congregación en sus actividades? Todo se manejaba en español.

3 ¿Qué raza predominaba en la congregación? Casi todos Mejicanos, pero si teníamos alguien de Guatemala.

4 Si la raza era hispana, ¿Qué sub-razas había? Ej. Mexicoamericanos (chicanos), mexicanos, centroamericanos, latinoamericanos, nativos mexicanos o nativos centro- americanos. La mayoría eran mexicanos nativos y casi la mayoría indocumentados. Se pudiera decir que solamente mi esposa y yo éramos Mexicoamericanos.

5 ¿Qué nivel cultural o académico predominaba? Ej. Elemental, high school, college, universities. La mayoría de los adultos solo tenían educación elemental. La gente más joven de 25-40 tenía high school diplomas.

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6 ¿Cuántas familias o personas individuales vivían en un área de cinco millas alrededor de la iglesia? Todos vivían entre las cinco millas menos yo y mi esposa.

7 ¿Qué actividades realizaba la iglesia para contactarse y hacer conocer la iglesia dentro del barrio de la iglesia? Era una iglesia todavía bebe y era una lucha de enseñar y edificar a los hermanos en su creencia. Pero si teníamos Escuela Bíblica Vacacional, y reuniones de hogares que servía para invitar a familiares a la casa. Fuimos repartiendo volantes a la vecindad, pero daba muy poco fruto.

8 ¿Había gente del barrio que no eran convertidos, pero visitaban la iglesia? A veces tuvimos gente de la comunidad que nos visitaba, pero era muy raro. No teníamos mucho “signs” y publicación que nos reuníamos allí.

9 Preguntas acerca de la congregación. ¿La gente que se congregaba, había conocido (convertido) al Señor en la iglesia o ya eran creyentes provenientes de otra iglesia? Como la mitad se había convertido en otras iglesias. Pero la mitad se había convertido bajo el ministerio de la iglesia. El trabajo era de establecer comunidad y compañerismo y discipular los en la fe y en lo que significa ser Nazareno.

En cuanto a crecimiento numérico. ¿La iglesia crecía por la incorporación de recién convertidos ganados por medio del evangelismo o porque llegaba gente que habían sido de otras iglesias (nazarenas o no)? La iglesia había sufrido en estima baja y lamentablemente, aunque tratamos de trabajar en unidad con la iglesia anglo, sufrimos actitudes negativas en contra de nuestro ministerio. El Pastor Anglo era muy amable y estoy seguro de que algunos en la iglesia anglo nos querían allí. Pero ciertos miembros de la junta estaban en contra de nuestra presencia. Nos reuníamos en el salón social. Cada miércoles nos reuníamos en diferentes hogares to los hermanos. Casi se peleaban para tener el privilegio de hospedar la reunión entre semana. Teníamos dos servicios en el domingo, am y pm. Pedí permiso para tener servicios en el santuario para elevar la estima de nuestra gente y para que se sintieran como una iglesia regular. Pero más problemas resultaron y nos acusaron de algunos daños a los himnarios y otras cosas. Regresamos al salón social, pero entre un mes nos pidieron que nos fueranos. Uno de los hermanos tenía amistades con una iglesia, Alcance Victoria. Nos permitieron reunirnos en un garaje (se había convertido en una capilla) en una casa para rehabilitar hombres de adicciones. Nos reunimos allí unos seis meses hasta que me fui a estudiar en NBC en Colorado Springs, Co.

10 ¿En cuanto al tipo de congregación que era su iglesia, como la identificaría? Elija una, la que mejor se identifica con el tipo de su iglesia. x comunidad-familia _ colonia separada de la comunidad _ iglesia revolucionaria que participa activamente en los problemas sociales de la comunidad

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11 ¿Las actividades o programas que, hacia la iglesia, eran los programas denominacionales, eran programas de alcance a la comunidad o eran programas solo para el crecimiento de los creyentes de la congregación? Seguíamos los programas denominacionales, pero como eran cristianos bebes, tratamos de enseñar y discipular. Era una batalla en mantenerlos fieles.

12 Escriba algún comentario que a Ud. le parezca interesante contar: Tuvimos una asistencia promedio de 30 cada semana. Siempre luchamos para buscar nuestra gente y muchos siempre fallaban en asistencia. A veces cuestionábamos si valía la pena todo el sacrificio. En nuestro último domingo de despedida, tuvimos asistencia de más de 80. Y me agrada mucho que la iglesia todavía sigue adelante. ¡Bendiciones!

144 APÉNDICE C

EVALUACIÓN DE LA ENCUESTA “RECORDANDO EL PASADO PARA EDIFICAR EL FUTURO”

Tema: Reflexionando sobre la totalidad de su experiencia en nuestras iglesias.

1 ¿Cuál fue el tiempo que mejor se sintió Ud. en la iglesia, el tiempo más alegre, motivado y en el que Ud. hizo alguna tarea o ministerio? Respuestas de los participantes: Pregunta # 1: 1 En el grupo de jóvenes 2 Compañerismo en el grupo de alabanza 3 Maestra de escuela dominical y participación en el coro 4 Recibí inspiración del liderazgo pastoral 5 Buen compañerismo 6 Maestra de escuela dominical y participación en el coro

Pregunta # 2 ¿Qué personas recuerda Ud. que lo hicieron sentir bien o participaron en ese tiempo? 1 Pastores de la iglesia 2 Miembros del grupo de alabanza 3 Varios hermanos teníamos buena relación 4 Recuerda a los pastores que fueron de mucho apoyo y compañerismo 5 Algunos miembros de la iglesia por su cooperación y espiritualidad 6 Recuerda a algunos líderes con afecto por su amistad y espiritualidad 7 Pastor y líder

Pregunta # 3 ¿Qué hizo Ud. como trabajo y como persona en su relación con los demás? 1 Vendía comida 2 Apoyaban a los jóvenes con sus tareas en la escuela, comían juntos, estudiaban la Biblia. 3 Era maestra de escuela dominical 4 Miembro de la junta local. 5 Hacia células en mi hogar 6 Visitaba a los niños y a los padres de la escuela dominical

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Pregunta # 4 ¿Cómo se sentía Ud. en esta etapa de trabajo? 1 Todos se sentían bien, mantenían buenas relaciones, bendecidos. No hubo otras respuestas.

Pregunta # 5 ¿Por qué cree que ser líder (si lo fue o es) es importante para Ud. y para los demás líderes? 1 Porque se puede ayudar a los demás. 2 Pude desarrollar mis dones y los demás pueden participar conmigo.

Evaluación del tema: “Reflexionando sobre la totalidad de su experiencia en nuestras iglesias.” Se nota la importancia del compañerismo, la inspiración del liderazgo, y el deseo de trabajar en equipo.

Tema: Recordando a sus pastores Respuestas de los participantes: Pregunta # 1 ¿Cuál ha sido el mayor valor o cualidad personal o profesional que ellos han tenido? 1 Amorosos, creativos, visitadores 2 Ayudar a los demás 3 Pendientes de los demás, visitadores 4 Trabajo, liderazgo, experiencia. 5 Buenos políticos y administradores 6 Fidelidad a Dios y a la iglesia

Pregunta # 2 ¿Qué actividad, característica o comportamiento recuerda Ud. con admiración? 1 Dispuestos a ayudar y escuchar. 2 Trabajaban con los niños y hacia clases de liderazgo 3 Trabajo y predicación 4 Niños y música.

Pregunta # 3 ¿Puede recordar alguna historia que le traiga un grato recuerdo? 1 la celebración del día del pastor

2 esfuerzo para el crecimiento. (banco de comidas, evangelismo en la calle).

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Pregunta # 4 ¿Si se le pudieran cumplir tres deseos sobre el liderazgo pastoral, cuáles serían estos? 1 compasión, interés por la comunidad, contacto con miembros y lideres 2 que hagan su trabajo 3 amables, diezmadores y cooperadores 4 unción, acción, y fe

Evaluación del tema: “Recordando a sus pastores.” La idea general es que los recuerdan por su amor, y servicio en diferentes áreas del ministerio.

Tema: Recordando a sus pastores Respuestas de los participantes: Pregunta # 1 ¿Cuál ha sido el mayor valor o cualidad personal o profesional que ellos han tenido? 1 Amorosos, creativos, visitadores 2 Ayudar a los demás 3 Pendientes de los demás, visitadores 4 Trabajo, liderazgo, experiencia. 5 Buenos políticos y administradores 6 Fidelidad a Dios y a la iglesia

Pregunta # 2 ¿Qué actividad, característica, o comportamiento recuerda Ud. con admiración?

1 Dispuestos a ayudar y escuchar. 2 Trabajaban con los niños y hacia clases de liderazgo 3 Trabajo y predicación 4 Niños y música.

Pregunta # 3 ¿Puede recordar alguna historia que le traiga un grato recuerdo? 1 la celebración del día del pastor 2 esfuerzo para el crecimiento. (banco, evangelismo en la calle).

Pregunta # 4 ¿Si se le pudieran cumplir tres deseos sobre el liderazgo pastoral, cuáles serían estos? 1 compasión, interés por la comunidad, contacto con miembros y lideres 2 que hagan su trabajo 3 amables, diezmadores y cooperadores 4 unción, acción y fe 147

Evaluación del tema: Recordando a sus pastores. La idea general es que los recuerdan por su amor, y servicio en diferentes áreas del ministerio.

Tema: Recordando a los líderes Respuestas de los participantes: Pregunta #1 ¿Cuál ha sido la característica más valiosa que Ud. recuerda de los laicos o lideres laicos? 1 El apoyo recibido de otros hermanos cuando colaboraba en la escuela dominical y en los jóvenes. 2 Espiritualidad y cooperación

Pregunta # 2 ¿Qué historias puede contar sobre el liderazgo? 1 La cooperación de los laicos con el pastor 2 Disposición a cooperar.

Pregunta # 3 ¿Si se le pudieran cumplir tres deseos sobre el liderazgo laico, cuáles serían estos? 1 Unidad, apoyo en los ministerios, 2 Hacer su trabajo, apoyo, unidad 3 Responsables, asistir a las reuniones, diezmos 4 Apoyo con las finanzas, compromiso con dios e iglesia. 5 Formar un coro de ancianos.

Evaluación del tema: Recordando a sus líderes laicos. La idea general es que los recuerdan por su amor, y servicio en diferentes áreas del ministerio.

Tema: Mirando hacia el futuro Respuestas de los participantes: Pregunta # 1 ¿Cuáles serían sus exigencias sobre actividades o programas que Ud. cree que pudieran tener éxito? Puede mencionar ideas nuevas o actividades

que se realizaron en el pasado en las iglesias donde Ud. concurrió 1 Realizar actividades con niños y jóvenes Hacer ventas 2 Seguir con los ministerios, de compasión, y a la comunidad 3 Impacto a la comunidad 4 Fidelidad de los creyentes.

Nota: La información de esta encuesta se utilizó en el Capítulo 3.

148 APÉNDICE D

ENCUESTA SOBRE LA ESTRUCTURA, EL CRECIMIENTO Y ACTIVIDADES DE LA CONGREGACIÓN

Fuente: : Alan J. Roxburgh y Fred W. Romanuk, Manual para el desarrollo de iglesias misionales (West Vancouver, BC: Instituto de Liderazgo Misional, 2006), 11, 17-32.

Iglesia del Nazareno de South Mountain Evaluación de la encuesta 5-21-16

Estructura

Conclusión sobre la Estructura: La iglesia es organizada, los miembros están completamente de acuerdo definiendo a los ministros. La iglesia está de acuerdo en la estructura y organización. Nuestra iglesia está de acuerdo en que permite que grupos se formen para trabajar con nuevos proyectos, nuestra iglesia está en desacuerdo de que parece suelta y desorganizada.

Planificación

Conclusión sobre la Planificación: La gente piensa que sobre la pregunta # 15 no hay definición. La gente piensa que si estamos haciendo bien el trabajo y que si tenemos visión.

Liderazgo Conclusión sobre el Liderazgo: El liderazgo parece trabajar en programas repetitivos o típicos que representan la tradición de la iglesia y denominación. El liderazgo trata de involucrar a la gente en estos programas. Hay actividad para mover la iglesia y no ser meros espectadores.

Ministros y personal Conclusión sobre Ministros y Personal: Estamos completamente de acuerdo en que los ministros y el personal de la iglesia son responsables. Nuestra iglesia está en total acuerdo para que los ministros mejoren sus programas y satisfagan las necesidades cambiantes de la congregación. La iglesia está de acuerdo en que los ministros y líderes trabajan como un equipo que trabaja con los líderes. Nuestra iglesia está de acuerdo en que los ministros y personal se enfoquen en las actividades que tradicionalmente constituyen a una iglesia. La iglesia quiere que sus ministros sean innovadores, y que tengan en cuenta al contexto cambiante. Se reconoce la labor en conjunto y enfocada hacia la comunidad. Pero se reconoce que el ministro y personal deben mantener la continuidad de los programas.

149 Comunicaciones Conclusión sobre Comunicaciones: La iglesia piensa que está bien informada, la gente piensa que a la iglesia le interesan sus miembros. Con respecto a la pregunta # 32 no hay definición al respecto. La gente piensa que se puede comunicar con su congregación. La comunicación se centraliza en el servicio de adoración y se basa en las necesidades de oración de las personas, eventos próximos y búsqueda de ayuda o participación para los eventos. No hay buena comunicación de la visión. Hay que resaltar que la comunicación existe desde el liderazgo hacia la congregación en función de las actividades y necesidades. No parece haber una clara comunicación entre los miembros.

Participación de la congregación y su contribución a la calidad del ministerio. Conclusión sobre Participación: La gente piensa que nuestra iglesia si está organizada. La gente opina que todos están trabajando. Sobre la pregunta 37, otros opinan que la iglesia no tiene una opinión formada. La primera pregunta que parece ser la más importante del grupo, hace pensar en que existe un plan y se sabe hacia dónde se va. El plan esta sostenido por unos pocos que son los que trabajan, según la siguiente pregunta. Esos pocos trabajan en función de lograr conexión con el contexto. Se utilizan las redes sociales.

Programas Conclusión sobre los Programas: Los programas son iguales a los de diez años atrás. Habría que ver cuales programas, porque también se reconoce que se están haciendo programas para enlazar a la iglesia con el siglo 21. Si se refiere a los programas dominicales habría una contradicción. Si se refiere a otros tipos de programas es posible que si hay innovación, se reconoce que hay programas a la comunidad que probablemente no los hubo hace diez años atrás. En general hay que definir los programas ya que la iglesia tiene programas muy variados y hay algunos como ser la liturgia del domingo no ha cambiado pero si los programas de niños, jóvenes, adultos y comunitarios.

Finanzas Conclusión sobre Finanzas: Las finanzas son limitadas, están destinadas a mantener los edificios, obligaciones legales, y apoyar los programas. No hay una inversión en fines comunitarios, ni en un programa de envergadura que sea enfocado en la comunidad. Aun no hay inversión de fondos en actividades o programas evangelísticos.

150 Energía Conclusión sobre Energía: Según las respuestas, la energía se dirige hacia el mantener el buen ambiente o el tratar de que todos estén en paz y conformes. Esto trae aparejado el mantener las cosas quietas y cualquier innovación pudiera traer problemas por lo que no se está abierto a innovar. Pero si se está insertando un cambio lento en la tendencia a hacer las cosas diferentes e innovar en programas que cuentan con el apoyo general. En cuanto a la energía del uso del tiempo, mucho se va en el mantenimiento de los edificios en vez de enfocarse más en el evangelismo u otras actividades de alcance.

Recursos: Conclusión sobre Recursos: Se utilizan recursos humanos para experimentar interacción con la comunidad y no se utilizan mayores recursos financieros para este objetivo. Los recursos financieros ya están descriptos en finanzas, en cuanto a los recursos humanos o voluntarios, hay que reconocer que hay un grupo determinado que interactúa con la comunidad pero en muy menor compromiso. Se piden voluntarios o recursos humanos para los aspectos de mantenimiento de edificios y otras actividades de servicio.

Participación

Conclusión sobre Participación: La gente participa en las actividades congregacionales y sociales. El servicio de adoración es el culto central y lugar de comunicación de las actividades y necesidades. Por medio de la capacitación e incentivación al evangelismo la iglesia prepara a sus miembros para participar en la comunidad por medio del testimonio y la invitación, pero la participación de la membresía en esta área es escasa, pero ocurre y no se puede decir que es nula.

Cuidado-ministerio Conclusión sobre Cuidado-ministerio: El cuidado de la personas se hace por medio de la invitación a orar por las necesidades de los que manifiestan sus problemas. También se hace apoyo económico para aquellos que pudieran pasar crisis. Por medio del banco de comidas se ayuda a los que tienen necesidades de alimentos. Hay personas que ayudan a los necesitados. Se practica la visitación a los que pudieran estar en hospitales u enfermos.

Integración en la comunidad Conclusión sobre Integración a la comunidad: La iglesia esta consiente de que su barrio es su comunidad, que hay participación con nuestros programas y que hay gente que participa activamente. 151 Crecimiento Conclusión sobre Crecimiento: No hay acuerdo ni claridad en cuanto a la forma de ganar nuevas personas, aunque somos una iglesia que si se conecta con las personas de igual cultura (hispana), igual nivel socio cultural e idioma. El barrio es nuestro centro de evangelismo, aunque en cuanto a resultados, la ganancia de nuevas personas, han sido invitados de nuestros miembros que provienen de otras áreas que no son del barrio o hemos recibido otros creyentes de otras iglesias que se han sumado a nuestra iglesia, pero que no viven en el barrio.

Conexión con la comunidad: Conclusión sobre Conexión con la comunidad: Hay programas de capacitación evangelista para que nuestra gente pueda interactuar en su comunidad o área de influencia. Los eventos son dirigidos hacia la iglesia y la comunidad, especialmente aquellos que tienen actividades sociales o de esparcimiento, aunque los resultados no son muy efectivos.

Comunidad impacto local: Conclusión sobre Comunidad impacto local: El impacto de nuestra gente o de la iglesia en la comunidad es nulo. Solo en casos muy particulares donde se hace evangelismo o se contacta a personas nuevas pero en términos generales no diríamos que la gente o la comunidad tienen una idea formada de la iglesia.

152 APÉNDICE E

ENCUESTA PARA EVALUAR EL IMPACTO DEL PROGRAMA “DESPUES DE ESCUELA” EN LA CONGREGACION

Lea todas las preguntas antes de comenzar a contestar. Use otras hojas. Siéntase en libertad para expresar sus ideas. Devuelva la encuesta al pastor. Gracias.

Pregunta # 1 Según su comprensión personal. ¿Cuál cree Ud. que es la misión o labor que nuestra iglesia debe realizar en nuestra comunidad? Tómese libertad para expresar sus ideas, si Ud. cree que la misión o labor es más de una actividad menciónela también.

Respuestas 1 la misión de la iglesia es acercar a las personas a Dios, darles la sanidad espiritual, pero también ver por las necesidades que puedan tener en educación, ayuda de consejería, comida o finanzas. 2 dar ayuda a la comunidad con clases de inglés para adultos, banco de comidas y ropa. Ayuda escolar a los niños, ayudarles con la merienda, darles la Palabra de Dios y ayudar a la comunidad. 3 hacer activadas como banco de comidas, ropa, zapatos y evangelizarlos. Hacer desayunos escolares en tiempo de vacaciones. La iglesia debe hacer actividades para la comunidad. 4 otra persona manifestó que la iglesia debe hacer discípulos a las naciones. 5 piensa que el programa ayuda a traer gente a la iglesia, pero el enfoque debe estar en darles La Palabra de Dios.

Pregunta # 2 Teniendo en cuenta la(s) respuestas que dio en la pregunta ¿Cómo afecto a la misión de la iglesia el desarrollo del programa “Después de Escuela”?

Respuestas 1 el programa creo conciencia en los padres de los niños para ayudarles a estos, también los padres y los niños han encontrado amistad en la gente de la iglesia. 2 creo que fue para bien porque aparte de aprender, sintieron que era un tiempo de convivencia. 3 me llamo la atención que los niños vinieron aun en los dos días feriados que tuvimos. 4 nos hizo preguntarnos a la iglesia si estamos capacitados para ganar a nuestra comunidad y sino como deberíamos hacerlo. 5 creo que fue positivo para atraer a otras personas a la iglesia, aunque reconozco que después no han vuelto.

153

Pregunta # 3 ¿Cómo piensa Ud. que el programa “Después de Escuela” influyó en la iglesia?

Respuestas 1 creo que el programa ayudo e influencio en la congregación para entender que hay maneras de ayudar a la gente en sus necesidades. 2 el programa nos dio oportunidad de servir a los vecinos y pudieron observar que hubo movimiento en la iglesia. 3 siento que fue de mucho aprendizaje para los niños como para nosotros también. 4 no creo que el programa “Después de escuela” influencio en los miembros de la iglesia, ya que no vi la buena voluntad de ellos para salir a evangelizar. 5 fue un buen programa, todos nos sentimos bien y envueltos como un grupo de trabajo, nos sentimos muy cerca unos de otros.

Pregunta # 3.1 ¿Hubo interés y colaboración de parte de la congregación?

Respuestas 1 sí, yo creo que la congregación estuvo envuelta en el programa. 2 sí, hubo un grupo que trabajo firmemente. 3 sí, pero siempre hay que dar un poco más. 4 sí, hubo interés. 5 siento que no hubo buena voluntad de todos. Siempre son los mismos que trabajan y necesitamos la ayuda de todos para hacer actividades de alcance a la comunidad. 6 sí, los niños necesitan ayuda con las actividades de la escuela.

Pregunta # 3.2 ¿Apoyaron los padres de los niños de la congregación el programa?

Respuestas 1 los padres participaron en el programa y atendieron a las clases, también enviaron a sus niños. 2 sí, algunos. 3 sí, algunos, pero sería bueno esforzarse un poco más y apasionarse por lo que uno hace, (más entrega). 4 sí, apoyaron, no todos. 5 realmente no, desafortunadamente no hubo mucha participación de los padres y esto habla mal de la iglesia. 6 algunos de estos.

154

Pregunta # 3.3 ¿De qué forma piensa Ud. que la congregación o algunos miembros apoyaron el programa?

Respuestas 1 algunos miembros participaron en la enseñanza, preparación de meriendas y supervisando a los niños. 2 ayudaron sustituyendo a las maestras cuando había emergencias y con la merienda. 3 algunos económicamente, otros con su tiempo y los que dieron las clases. 4 dando su tiempo y colaboración monetaria. 5 muchos trajeron comida y bebida para los niños, pero más yo deseo que hubieran traído sus niños. 6 trayendo sus niños, ayudando a preparar las meriendas y con las clases.

Pregunta # 3.4 Mencione otras ideas que Ud. tenga con respecto a la pregunta.

Respuestas 1 los miembros de la iglesia pudieran tener pláticas con los padres de los niños. 2 que se involucren más miembros de la iglesia para así poder ponerles más atención a los niños, y que ellos puedan contar con nosotros. Pudimos ver niños con serios problemas de conducta. 3 todas las ideas requieren más participación de los miembros de la iglesia. Si la gente participa más entonces más actividades se podrán hacer.

Pregunta # 4 ¿Qué aspectos del programa han beneficiado a los departamentos de la iglesia?

Respuestas 1 la enseñanza, para preparar mejor las clases. 2 ninguno, porque no veo gente nueva asistiendo a la iglesia. 3 unión 4 Los niños hacen que crezcamos en la misión de traer niños a Cristo. 5 la Escuela Dominical se ha incrementado.

155

Pregunta # 5 ¿Qué aspectos del programa han beneficiado a la relación de la iglesia con la comunidad?

Respuestas 1 se incrementó la relación entre la iglesia y la comunidad. 2 la comunidad ve que somos una iglesia unidad y activa. 3 algunos padres mostraron agradecimiento porque se les estaba ayudando a sus hijos. Otros encontraron un lugar donde se les podía escuchar. 4 tener nuevos contactos. 5 el único beneficio es que los niños cooperaron dando tiempo para aprender a leer. No creo que la iglesia tenga un beneficio. 6 conocer más gente, sus familias y sus vidas.

Pregunta # 6 ¿Qué otra actividad considera Ud. que pudiera hacer la iglesia para contactarse con la comunidad?

Respuestas 1 evangelizar, hacer programas iguales a estos, pero enseñando las Escrituras. 2 este es un buen comienzo, para que la iglesia le hable a la comunidad. 3 evangelizar en grupos. 4 clases de inglés y reunión de mujeres. 5 hacer actividades para la comunidad como el programa “Después de escuela”, festivales y servicios hacia afuera.

Pregunta # 7 ¿Qué impacto en su persona, tuvo en Ud. el haber participado en este programa?

Respuestas 1 Me ayudó a desarrollar un carácter servicial y sentí satisfacción trabajando con niños. 2 fue de mucho aprendizaje el ver la importancia de servirle al Señor. 3 el servir, ver que no es fácil por cuestión de tiempo, pero pude darme cuenta de que es cuestión de esforzarnos. 4 el interés de los niños y los adultos. 5 estoy impactado por las necesidades de los niños y como ellos no tienen recursos disponibles para salir adelante. 6 vi mucha necesidad en los niños de aprender, no tienen mucha ayuda de los padres. Me puso triste pero desgraciadamente no se puede cambiar la manera de vivir de las personas, pero Dios, si puede.

156 Pregunta # 8 Mencione algún testimonio o experiencia gratificante que haya tenido como resultado de participar en este programa.

Respuestas 1 algunos niños nos dieron las gracias porque les ayudamos a leer un poco más rápido. 2 fue gratificante ver a algunos niños leer mejor que cuando vinieron por primera vez al programa. Pude ver los cambios en ellos, en mejorarsus habilidades para leer. 3 pude ver que los niños levantaron su puntaje académico. 4 una niña estaba muy agradecida por la merienda que le dábamos y nos hacía dibujos. 5 me sentí muy agradecida de estar rodeado de niños y verlos contentos. 6 cada momento que estuve con los niños fue para ayudarles en lectura y lenguaje, fue una experiencia maravillosa.

Pregunta # 9 Después de haber participado en el programa “Después de Escuela”, ha cambiado o evolucionado su comprensión personal sobre la misión que tiene la iglesia hacia la comunidad. Describa lo que pensaba antes y lo que piensa ahora sobre la misión de la iglesia hacia la comunidad.

Respuestas 1 mi entendimiento personal no ha cambiado, siempre he visto a la misión de la iglesia como una comunidad que tiene que servir y ayudar a otros. 2 nuestra misión es servir a la comunidad y ganar almas para Cristo. 3 sí, antes pensaba que la iglesia estaba abierta para todo aquel que quisiera venir. Ahora entiendo que tengo que trabajar y esforzarme para poder ir y traer a la comunidad (a la iglesia). 4 no cambio mi visión, siempre supe que la iglesia debe salir a la comunidad. 5 mi entendimiento no ha cambiado. Lo que se necesita es que haya un proceso donde los miembros de la iglesia cambien y se envuelvan en la comunidad.

Pregunta # 10 ¿Cree Ud. que este tipo de programas sirven para realizar la misión que la iglesia tiene hacia la comunidad?

Respuestas 1 sí, es una manera de llegar a la gente y ayudarles en sus necesidades, para luego darles la Palabra de Dios. 2 sí, estos programas sirven para alcanzar a la comunidad, deberíamos tener más programas de este tipo. 3 sí, en parte, ayudan. 4 sí. 5 sí, creo que este tipo de programas ayuda a la iglesia en su visión y misión.

157

Pregunta # 11 ¿Cuáles son sus sugerencias con respecto al programa (Después de Escuela), para seguir haciéndolo en un futuro?

Respuestas: 1 creo que todo estuvo bien. 2 se puede continuar, pero debemos saber bien sobre las necesidades de los niños. 3 se puede seguir, pero necesitamos más maestros para turnarnos y también enseñar las Escrituras.

158 APÉNDICE F

RESUMEN DE LA ENCUESTA SOBRE LO QUE ES UNA “IGLESIA MISIONAL”

Una iglesia misional es aquella: (para leer). 1 sus miembros muestren que Cristo reina en sus vidas, Él es el Señor de sus vidas en todo. 2 Sus miembros son discípulos del Señor y pretenden hacer discípulos en su comunidad o área de influencia (donde viven). 3 la iglesia se contacta con la comunidad que la rodea por medio de eventos de apoyo social (ej., banco de comidas, ropa, ayuda escolar a los niños, consejería familiar, etc.). 4 también realiza eventos con el fin de dar a conocer en la comunidad el mensaje del Señor y de dar a conocer la iglesia. (ej., eventos para los niños, días especiales, como ser día de las madres, padres, niños, navidad, acción de gracias, etc.). 5 También participa activamente en la comunidad, defendiendo a esa comunidad frente a las autoridades, etc.

(Para responder) Teniendo en cuenta lo leído arriba responda con sus palabras a estas preguntas:

Pregunta # 1 ¿Qué cambios percibe Ud. desde dos años hacia atrás hasta el día de hoy en las actividades de la iglesia hacia la comunidad? ¿Cree que han ocurrido cambios?

Respuestas 1 creo que la iglesia está actuando más hacia afuera, especialmente con el asunto de inmigración. 2 ha habido más eventos para involucrar a la comunidad. Algunas personas han recurrido a la iglesia, para recibir ayuda en alguna necesidad. 3 si necesitamos motivación para trabajar en la comunidad, para que nos conozcan.

Pregunta # 2 ¿Piensa que la congregación (desde dos años atrás hasta hoy), hay cambiado su idea con respecto a cómo debe relacionarse con la comunidad?

Respuestas 1 pienso que sí, los hermanos están más dispuestos a dar su tiempo no solo a la iglesia, sino también a la comunidad. 2 sí, hemos estado tratando con ellos (la comunidad) por medio de eventos. 3 sí, hemos estado en este proceso, aunque no todos.

159 Pregunta # 3 Con sus palabras y utilizando su memoria: ¿Qué actividades recuerda Ud. que se hacían para relacionarse y alcanzar a la comunidad, dos o tres años atrás?

Respuestas 1 hacíamos el banco de comidas y talleres sobre inmigración. 2 hemos tenido algunos eventos como festivales, hemos celebrado Acción de Gracias para la comunidad. 3 Obras de teatro, conciertos, visitación.

160 APÉNDICE G

ENCUESTA PARA EVALUACIÓN A LOS NINOS DEL PROGRAMA “DESPUES DE ESCUELA”

Cinco niños entre 9 y 11 años respondieron a la encuesta que se realizó en diciembre del 2016

Resumen de las respuestas:

Pregunta # 1 ¿Te ha ayudado nuestro programa de lectura para mejorarte?

1 Me siento feliz porque puedo leer más rápido. 2 Sí, yo puedo leer más rápido. 3 Sí, me ayudo a mejorar mi lectura. 4 Me ayudo un poco. 5 No.

Pregunta # 2 Si te ayudó, ¿como ves esa mejora en tu forma de leer?

1 Un poco porque ahora leo mejor. 2 Leer y aprender necesito para la escuela. 3 Yo leo rápido 4 Sí, yo me siento bien. 5 Yes

Pregunta # 3 ¿Te ayudo nuestro programa a mejorar en matemáticas?

1 Un poco. 2 Si, aunque yo soy bueno para las matemáticas. 3 No. 4 Sí, me ayudo. 5 Si.

Pregunta # 4 ¿Cómo piensas que el programa te ha ayudado a mejorar?

1 En lectura. 2 Fue bueno porque me ayudo en matemáticas porque me gustan. 3 Ayudo a mi mama y leo más rápido. 4 No 5 En lectura.

161 Pregunta # 5 ¿Qué es lo que no te gustó de nuestro programa?

1 Los libros han sido aburridos. 2 Leer 3 Algo aburrido porque es igual que la escuela y hay mucha comida mexicana. 4 El maestro de las matemáticas. 5 El maestro de las matemáticas.

Pregunta # 6 ¿Te han gustado la gente de la iglesia y los maestros?

1 Algunos niños no, pero los maestros han sido buenos. 2 Si me gusta la gente de la iglesia porque me han ayudado. 3 Si. 4 No, no me gustó nada. 5 No.

Pregunta # 7 ¿Te acuerdas de alguna linda experiencia que tuviste en el programa?

1 El tiempo de juegos. 2 Las matemáticas. 3 Los juegos. 4 No. 5 No.

Pregunta # 8 ¿Qué cosas te gustaría que tenga nuestro programa? (ej. Más comida más deportes, otras cosas).

1 Otros tipos de comida y más lugar para estudiar. 2 Más tiempo para jugar soccer. 3 Dibujo, y otras comidas. 4 Más deportes. 5 Football (futbol americano).

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