UNIVERSITE D’ANTANANARIVO ------FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE ------DEPARTEMENT GESTION ------MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION OPTION : ORGANISATION ET ADMINISTRATION D’ENTREPRISE ANALYSE DES POTENTIELS TOURISTIQUES DANS LE
DISTRICT D’AMBATOLAMPY : CAS DES TROIS COMMUNES
AMBATOLAMPY VILLE, TSINJOARIVO ET
TSIAFAJAVONA-ANKARATRA
Présenté par : RANDRIAMBOLOLONA Raobelina Hery Nambinintsoa
Sous l’encadrement de :
ENCADREUR PEDAGOGIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL
RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne RANDRIAMISATA Abdon
Maître de conférences Coordonnateur national de l’ONG Ressources
Vertes
A.U. : 2008 /2009
Session : 28 Novembre 2008
Remerciements
Nous tenons à rendre gloire à Dieu qui nous a guidés sans limite dans nos pas vers l’achèvement de ce travail.
Je tiens aussi, à travers ces quelques lignes, à témoigner mes sincères remerciements à tous ceux qui ont contribué, de près ou de loin à la réalisation de ce mémoire de fin d’études. Il s’agit notamment de :
Monsieur RAJERISON Wilson, Professeur Titulaire, Président de l’Université d’Antananarivo qui m’a accepté d’être son étudiant et sous sa responsabilité ; Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de conférences, Doyen de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de m’avoir autorisé à présenter ce mémoire ; Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences, Chef de Département GESTION de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Université d’Antananarivo ; Madame RAVALITERA Farasoa, Directeur du Centre d’Etudes et de Recherches en Gestion ; Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Maître de conférences, mon encadreur pédagogique ; Monsieur ANDRIAMISATA Abdon, Coordonnateur national de l’ONG « Ressources Vertes » mon encadreur professionnel pour tous les aides et conseils fiables qu’il nous a prodigué pendant la réalisation de ce travail ; Président de Jury ainsi qu’aux membres de Jury, qui n’ont pas hésité de diriger l’organisation de cette soutenance et de juger ce travail Tous les Professeurs du département Gestion pour leurs précieuses connaissances durant notre formation ;
Toute ma famille sans exception, mon père, ma mère et mon frère, pour leur soutien moral et financier. Votre encouragement m’a guidé tout au long de mes études. A mes cousins, mes amis pour leur encouragement. Je vous souhaite de réussir dans votre carrière.
Je tiens encore à vous adresser mes vifs remerciements renouvelés.
« Merci de tout cœur et que DIEU vous bénisse ! »
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES SIGLES
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET
Section 1 : ETUDE DU CONTEXTE ET JUSTIFICATION DU CHOIX
Section 2 : CARACTERISTIQUES DU PROJET
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE ET ASPECT MARKETING
Section 1 : ETUDE DE MARCHE
Section 2 : STRATEGIE ET POLITIQUE MARKETING ADOPTE
DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET
CHAPITRE I : LA REALISATION DU PROJET
Section 1 : ETUDE TECHNIQUE
Section 2 : PROCEDURE DE REALISATION
CHAPITRE II : CAPACITE D’ACCUEIL ENVISAGEE
Section 1 : LES DIFFERENTES RESSOURCES
Section 2 : PREVISION DE PRODUCTION
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE
Section 1 : ORGANIGRAMME
Section 2 : ORGANISATION DU TRAVAIL
TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET
CHAPITRE I : INVESTISSEMENT ET FINANCEMENT DU PROJET
Section 1 : NATURE ET EVALUATION DES INVESTISSEMENTS
Section 2 : FINANCEMENT DU PROJET
CHAPITRE II : COMPTES DE GESTION ET ETATS FINANCIERS
Section 1 : COMPTES DE GESTION
Section 2 : ETATS FINANCIERS
CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET
Section 1 : EVALUATION FINANCIERE ET ECONOMIQUE
Section 2 : EVALUATION ENVIRONNEMENTALE ET SOCIALE
Section 3 : CADRE LOGIQUE DU PROJET
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
TABLE DES MATIERES
LISTE DES TABLEAUTABLEAUXXXX :::
Tableau 01 : Activités------10
Tableau 02 : Les sites les plus fréquentés------10
Tableau 03 : Statistiques du nombre d’entrée par aires protégées à Madagascar------11
Tableau 04 : Répartition par pays d’origine------12
Tableau 05 : Motifs de visite------12
Tableau 06 : Les attentes des touristes------13
Tableau 07 : Les attentes des tours opérateurs------14
Tableau 08 : Clients attendus à l’hôtel------35
Tableau 09 : Droit de visite des sites------36
Tableau 10 : Tarifs de location des matériels de loisirs------37
Tableau 11 : Chiffre d’affaires de l’année------38
Tableau 12 : Evolution du chiffre d’affaires------39
Tableau 13 : Estimation de charges de personnel------48
Tableau 14 : Salaire des personnels chaque année------48
Tableau 15 : Fonds de roulement initial------53
Tableau 16 : Frais d’établissement------55
Tableau 17 : Devis estimatif de constructions------56
Tableau 18 : Matériel et mobilier de bureau------56
Tableau 19 : Matériel et équipement divers------57
Tableau 20 : Agencement et Aménagement et Installation------58
Tableau 21 : Investissements et apports------59
Tableau 22 : Plan de financement------60
Tableau 23 : Tableau des amortissements ------61
Tableau 24 : Amortissement annuel------62
Tableau 25 : Valeur résiduelle------63
Tableau 26 : Achats annuels------64
Tableau 27 : Les charges externes ------65
Tableau 28 : Charge de personnel prévisionnel------66
Tableau 29 : Compte de résultat par nature------68
Tableau 30 : Compte de résultat par fonction------69
Tableau 31 : Flux de trésorerie (méthode directe) ------72
Tableau 32 : Flux de trésorerie (méthode indirecte) ------73
Tableau 33 : Bilan d’ouverture------74
Tableau 34 : Bilan année 1------75
Tableau 35 : Bilan année 2------76
Tableau 36 : Bilan année 3------77
Tableau 37 : Bilan année 4------78
Tableau 38 : Bilan année 5------79
Tableau 39 : Marge Brut d’Autofinancement------85
Tableau 40 : Valeur Actuelle Nette (VAN) ------86
Tableau 41 : Calcul de la VAN à 45%------87
Tableau 42 : Pay back------88
Tableau 43 : Seuil de rentabilité------90
Tableau 44 : Valeur ajoutée générée------91
Tableau 45 : Ratios de performance économique------92
Tableau 46 : Taux de rentabilité économique------92
Tableau 47 : Procédure MECIE------96
Tableau 48 : Cadre logique------98
LISTE DES ABREVIATIONS
AAI : Agencement et Aménagement et Installation
ACE : Autres Charges Externes
An : Amortissement linéaire
Ar : Ariary
CNaPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale
DEF : Direction des Eaux et Forêts
DRCI : Délai de Récupération des Capitaux Investis
EBE : Excèdent Brut d'Exploitation
FRI : Fonds de Roulement Initial
IBS : Impôts sur les Bénéfice de la Société
IFPB : Impôts Fonciers sur les Propriétés Bâties
IP : Indice de Profitabilité
MECIE : Mise En Compatibilité des Investissements touristiques avec l’Environnement
MMB : Matériel et Mobilier de Bureau
OSTIE : Organisme Sanitaire Inter-Entreprise de Tananarive
PDAT : Plan Directeur d’Aménagement Touristique
PIB : Produit Intérieur
PML : Pour mille
T O : Tour opérateur
TRI : Taux de Rentabilité Interne
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
VA : Valeur Ajoutée
VAN : Valeur Actuelle Nette
LISTE DES FIGURES
Figures n° 1 : Organigramme de l’entreprise------30
Figures n° 2 : Timing de réalisation du projet------31
INTRODUCTION
1
INTRODUCTION
Madagascar se trouve aujourd’hui à un tournant de son histoire, car son contexte économique procure dorénavant un climat de confiance et de partenariat tant dans le secteur privé industriel que dans celui des services, malgré la dure période que passe l’économie mondiale en ce temps. Jusqu’à présent, le tourisme reste le troisième secteur dans les échanges mondiaux après le secteur pétrolier et la fabrication des engins automobiles. Pour la Grande Ile ; il n’est que la troisième source de revenus du pays après les produits agricoles et halieutiques d’exportation, les entreprises et les industries de la zone franche dans le textile.
Le secteur économique malgache est entré dans une période de mutation en particulier le tourisme, qui lui permet de s’ouvrir au monde extérieur et de rentrer dans une économie de marché. Depuis quelques années ce secteur devient un secteur prioritaire qui constitue un facteur de base de développement. Le tourisme procure des atouts considérables pour un développement économique et social du pays. Cependant, cela est d’autant plus souhaitable que la réussite de ce secteur repose sur la qualité de l’environnement, et sur la sauvegarde des milieux naturels les plus spécifiques autour desquels se bâtit dès aujourd’hui une politique d’écotourisme durable.
L’environnement et l’écologie sont les facteurs importants du développement touristique, ce sont les éléments moteurs du tourisme. C’est le cas pour le District d’Ambatolampy qui détient un gisement touristique essentiellement constitué en majorité par des composants environnementaux et qui permet un véritable écotourisme ou la destination verte par l’ensemble des paysages verts. L’atout sera donc de pouvoir développer le tourisme écologique en combinant la gestion et la protection du patrimoine écologique naturel, surtout de la biodiversité exceptionnelle du district avec un tourisme de découverte.
La question qui s’impose alors, comment apporter tous ces avantages pour cette région, en outre, la grande majorité des touristes arrivant à Madagascar s’intéresse au tourisme de découverte du pays tels que ses traditions, sa culture propre. L’attente la plus cherchée, qui constitue un marché touristique potentiel, est d’offrir à fond un produit touristique original c’est-à-dire une culture qui sera propre à la région de découverte, également pour l’artisanat, la musique, la danse, la cuisine, les traditions sociales et religieuses. Une des raisons pour les touristes de visiter Madagascar est ses ressources naturelles et culturelles qui sont des avantages propres à la Grande Ile et constituent un tourisme et écotourisme ayant des impacts favorables pour le pays.
2 Cependant, la mise en norme des produits touristiques reste centrée dans les grands sites et parcs habituels comme Nosy-Be, Isalo et d’autres ; or un développement du tourisme régional présente beaucoup plus de perspectives pour un tourisme de découverte car elle présente un rapprochement entre touriste et le produit régional plus original mais qui reste non exploité. C’est dans cette optique générale du tourisme que l’on a choisi d’élaborer ce projet.
Ainsi, l’objectif de notre étude dans laquelle nous projetons l’Analyse des potentiels touristiques dans le District d’Ambatolampy pour le cas des trois communes, qui sont jugées favorables pour un écotourisme durable est de contribuer à un développement touristique régional. Le but de cette analyse est d’apporter une étude sur le marché touristique dans la région vers une préservation et valorisation culturelle et environnementale. C’est pourquoi, on espère offrir les richesses naturelles aux visiteurs nationaux et internationaux, qui seront visibles dans cette région du Haut-plateau. De sa distance qui est seulement à une heure et quelques minutes de la capitale, la région d’Ambatolampy détient des potentiels touristiques qui répondent aux exigences et attentes des tour-operators en matière d’écotourisme et de tourisme de découvertes.
Elaborer un projet touristique écologique semble alors très délicat : la concrétisation ou la non-concrétisation d’un tel projet ne dépend pas seulement d’un bilan économique positif, mais aussi d’un grand nombre de facteurs non chiffrable tels que les études et évaluation environnementales, afin d’être acceptés et reconnus par les responsables de différents niveaux, par conséquent des études environnementales, des études de faisabilité et de rentabilité s’avèrent alors nécessaires.
Afin d’accéder à la bonne voie durant cette analyse et pour sa concrétisation, dans un premier temps nous avons demander l’avis du département par le biais de notre encadreur pédagogique concernant le projet qui constituera notre mémoire de fin d’étude, ayant obtenu l’approbation et les différents conseils de l’encadreur pédagogique, on a donc consulté des ouvrages relatifs au projet pour nous inspirer et faciliter la réalisation du travail de recherche, en deuxième temps on a effectué des enquêtes auprès des opérateurs touristiques locaux afin de savoir si notre projet se réalisera dans quelle caractéristique de marché sera-t-il ? Des demandes d’informations ont été menées auprès des responsables concernés comme l’Office régional du tourisme, le Ministère de l’Environnement, des Eaux et Forêts et du Tourisme, l’Office National pour l’Environnement, les autorités locales, l’EDBM ou Economic Developpement Board of Madagascar qui aide tous les nouveaux opérateurs dans la création de société. Entre temps avec tous ces démarches, on a suivi un stage pratique au sein de l’ONG « RESSOURCES VERTES » œuvrant dans la préservation environnementale dans le District d’Ambatolampy où nous avons bénéficié de l’appui du promoteur du projet par notre
3 encadreur professionnel, ce stage nous a permis d’approfondir un peu plus le domaine du tourisme et qui nous a poussée vers l’élaboration du projet.
Dans un but de rendre cette analyse plus efficace et d’avoir une méthodologie plus cohérente, un plan a pu être adopté à l’issue du rencontre avec l’encadreur pédagogique pour notre étude se subdivisant en trois grandes parties :
La première partie concerne : « L’identification du projet » donnant une brève présentation du projet comme : son lieu d’implantation, ses caractéristiques et une analyse de la situation actuelle où elle évoluera.
La seconde partie s’intitulera : « la conduite du projet », elle va retracer tout ce qui est du domaine technique relatif au projet c’est-à-dire la technique de réalisation et d’exécution avec le délai de la réalisation.
La dernière et troisième partie sera « l’étude financière et évaluation du projet» qui va porter une analyse financière étudiant la faisabilité et la rentabilité du projet mais pour l’évaluation elle consiste à mettre en valeur les impacts du projet soit économique, soit environnemental et social.
Une conclusion générale marquera l’achèvement de notre étude avec les perspectives d’avenir du projet et son intégration dans l’économie du pays suivie de quelques détails sur les annexes et identifications des ouvrages de la bibliographie.
Première partie :
IDENTIFICATION DU
PROJET
4
Dans cette première partie, on aura deux chapitres qui nous permettront de donner une identification du projet : le premier chapitre aborde une brève présentation du projet en premier lieu par l’étude du contexte développant la monographie de la région telle que sa création et qui va situer le projet dans la région où il sera implanté, son histoire qui fait d’elle un grand potentiel touristique sur les Hauts plateaux, par les infrastructures royales implantées par les rois anciens dans les temps passés, dans ce même chapitre on expliquera la raison du choix de la région pour le projet et ses importances particulières avec le contexte actuel de l’écotourisme à Madagascar.
En second lieu, on citera quelques caractéristiques du projet au niveau des conditions juridiques qui les régissent ainsi que les conditions de fond ajoutés de l’histoire du projet. Le second chapitre sera l’étude de marché qui a pour but de connaître et de définir le marché, d’identifier l’environnement concurrentiel dans ce marché où on évoluera, on évoquera aussi dans la suite comment cette région peut-elle devenir un potentiel touristique et ensuite sa commercialisation. En outre, le tourisme est un secteur marchand, qui obéit aux règles implacables de l’offre et de la demande d’où la section relative aux aspects marketing correspondants.
5 CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET
Ce chapitre a pour objet de retracer une présentation du projet à travers deux sections telles que : l’étude du contexte présentant la monographie de la région d’étude et dans la section suivante sera développée la justification du choix pour ce projet de développement touristique.
SECTION 1 : ETUDE DU CONTEXTE ET JUSTIFICATION DU CHOIX
1.1 Monographie de la région d’étude
La création d’Ambatolampy est liée à l’existence de huit hommes, les VALOLAHY venant du village d’Amboniloha au petit Royaume d’Arivonimamo. Un roi Merina les aurait envoyés dans la contrée pour la coloniser et y faire régner l’ordre. Un peu plus tard, ils s’éparpillèrent, mirent en valeur les terres sur lesquelles ils s’installèrent. Beaucoup plus tard vers 1870, les missionnaires anglais, voyant l’ancienne zone d’Antsahatsiroa prendre de l’envergure, transfèrent l’église protestante d’Ambatolampy à Ambohinaorina, le quartier des premiers venus. La nouvelle église fut construite à l’emplacement de l’ancienne « Tranopokonolona », depuis lors Amboniloha fut rebaptisé AMBATOLAMPY, pour rappeler la première église d’Ambatolampy. Situé au sud de la capitale, le district d’AMBATOLAMPY, d’une superficie totale de 1620 km² se rattache à la région de Vakinakaratra et la Ville d’Ambatolampy est son chef lieu. Administrativement, les districts suivants constituent les frontières d’Ambatolampy :
- Ouest : Faratsiho, Arivonimamo - Est : Anosibe An’Ala - Sud : Antanifotsy - Nord : Andramasina, Antananarivo Atsimondrano, - Le district d’Ambatolampy se compose de 18 communes, parmi ces communes figurent la Commune d’Ambatolampy, la Commune de Tsinjoarivo et la Commune de Tsiafajavona.
1.2 Justification du choix au développement touristique
Etant donné le contexte actuel dans le secteur tourisme, qui ne cesse de prendre de place dans l’économie du pays, les arrivées de touristes ont pratiquement quadruplé depuis 30 ans et le tourisme domestique s’est intensifié dans la plupart des pays développés et nouvellement industrialisés. Parallèlement, les mouvements de touristes se sont étendu géographiquement et touchent désormais la quasi-totalité des pays du globe, devenant pour certains d’entre eux un secteur économique majeur en termes de sources de revenus, d’entrées de devises et de création d’emplois. En outre, la
6 sensibilisation aux questions de durabilité dudit secteur qui faisaient référence initialement au milieu naturel mais qui incluent désormais également les sphères sociales, économiques et culturelles.
Pour le cas de Madagascar par contre, des grands événements ont récemment eu lieu pour la promotion du tourisme au niveau national qu’international vue cette situation et la potentialité d’attrait touristique de la région, qui reste encore non exploitée, après une évaluation et une identification des sites régionaux à potentiel touristique comme la richesse faunique et floristique ; la richesse visuelle et la richesse géographique. On pense qu’un projet de développement touristique serait avantageux et permettra d’apporter à la fois un développement socio-économique de la région, de nombreuses créations d’emplois et d’autres atouts considérables.
SECTION 2 : CARACTERISTIQUE DU PROJET
2.1 Historique du projet
Vers 1996, le Projet Germano-malgache de Développement Intégré dans la Région de Vakinakaratra a élaboré un plan d’aménagement touristique de la région d’Ambatolampy dénommé « PLAN DIRECTEUR D’AMENAGEMENT TOURISTIQUE DE LA REGION D’AMBATOLAMPY » (PDAT) en collaboration avec la Direction des Eaux et Forêts(DEF) et la Coopération Technique Allemande(GTZ). Ce plan a été élaboré afin de pouvoir aboutir à une évaluation et une valorisation des attraits touristiques, qui donne aussi une analyse de l’offre et de la demande touristique pour l’attrait Ambatolampy, ainsi qu’une proposition de programme d’investissement et dernièrement des propositions de mise en œuvre de ce PDAT.
Ainsi, notre projet constitue donc la mise en œuvre de ce PDAT suite à de longues années durant lesquelles aucun projet n’a pu être élaboré pour une véritable utilisation dudit plan. Ce dernier, propose trois pôles de développement touristique à savoir : le pôle Ambatolampy, le pôle Tsinjoarivo et le pôle Tsiafajavona-Ankaratra. Comme tout projet, il a ses caractéristiques, il convient aussi de déterminer la forme juridique. Choisir son statut juridique, c’est souvent la première décision à prendre, l’avenir et le succès de l’entreprise dépendent du choix de la forme juridique car les conséquences d’un mauvais choix peuvent être préjudiciables. Les formes juridiques le plus couramment utilisées à Madagascar sont : l’entreprise individuelle, la société à responsabilité limitée (SARL), la société anonyme (SA). Après avoir analysé le guide concernant la création d’entreprise, on a choisi d’opter pour la forme entreprise SARL unipersonnelle englobée dans la forme d’entreprise individuelle, car plusieurs avantages sont constatés étant donnée la situation en début de création , comme le capital minimum est de 1 000 000 Ariary et voulant disposer d’une
7 liberté de gestion et décision pour l’entreprise, cette forme juridique en correspond très bien parce qu’elle peut être gérée par un seul gérant et à la fois associé unique, en outre il n’y a pas de séparation entre le patrimoine de l’entreprise et le patrimoine de l’entrepreneur, facile à créer et dernièrement la jouissance seule au bénéfice de l’entreprise. Mais tout cela ne permet pas d’envisager d’autres formes dans l’avenir suite à des extensions de notre entreprise.
2.2 Historique de l’écotourisme à Madagascar
Le tourisme est né, en Angleterre, au XIXe siècle, avec le mouvement romantique. Le terme tourisme vient de l’anglais « tourism », lui-même issu du français tour, il s’agissait en effet pour l’aristocratie anglaise d’aller faire un tour généralement sur le continent telles la Côte Normande et la Côte d’Azur. De nos jours, un touriste est, selon la définition de l’Organisation mondiale du tourisme, un visiteur qui se rend dans un pays autre que son lieu de résidence pour toute autre raison que celle d’y exercer une activité rémunérée et ceci pour une durée d’au moins 24 heures. Cette définition concerne le tourisme international, mais d’une façon plus générale, le tourisme est le fait de voyager pour son plaisir pendant une durée minimale, le seuil de quatre jours étant souvent retenu pour ne pas tenir compte des week-ends prolongés.
Pour le cas de Madagascar, une île de rêve au cœur de l’océan indien, un univers encore préservé, des étendus désertiques, des collines vertes et rouges au charme envoutant, des kilomètres de plage, une forêt parsemée d’innombrables orchidées… . Madagascar est un lieu d’exception. Jusqu’à présent, les principales ressources économiques du pays proviennent de l’exportation de produits agricoles tels que la vanille, le café, les épices ou encore les huiles essentielles provenant de l’extraction de plantes à parfum comme l’ylang-ylang ou le géranium. Interviennent aussi, parmi les premiers revenus du pays, les produits halieutiques et les produits textiles. Le secteur tourisme est la troisième source de revenus de la Grande Ile, mais depuis quelques années l’image de Madagascar commence à prendre place au niveau international, surtout après les plusieurs grands événements visant le lancement du secteur, organisée par le Ministère du Tourisme et réalisée dans des pays développés considérés comme clientèle cible pouvant être attirée par la destination Madagascar.
Convaincu que le tourisme est un secteur capable de contribuer efficacement et rapidement au développement économique et social, soutenu par des institutions et organismes internationaux, en plus le gouvernement malgache ayant décidé de privilégier les projets et entreprises génératrices d’emplois et de valeur ajoutée, tout en préservant l’environnement naturel et culturel.
8 Cette politique de développement et de promotion du tourisme a pour objectif d’assurer dans l’ensemble des régions touristiques, un développement intégré, ordonné et durable du tourisme malgache. Plusieurs mesures ont été prises pour parvenir à mettre en place le secteur tourisme comme la réorganisation du cadre institutionnel, améliorations des infrastructures et des télécommunications, l’élaboration d’un Code du Tourisme précisant le nouveau cadre juridique et législatif, intégration du tourisme dans le plan d’action environnemental et développement du tourisme de découverte, actions promotionnelles. Ce qui nous amène vers l’analyse de la situation du projet.
2.3 Analyse de la situation du projet
Pour être une composante active d’un développement régional, le Projet de développement touristique doit donc être établi sans complaisances car il doit fournir : un cadre acceptable pour établir les investissements en infrastructures requises pour l’émergence d’un produit touristique régional, un cadre raisonnable permettant la sollicitation et la mobilisation des opérateurs à créer des produits touristiques et à les mettre sur le marché , un cadre pour assurer une bonne intégration du tourisme dans l’économie et les systèmes sociaux régionaux tout en favorisant leur évolution vers un développement durable.
Pour tenir compte du contexte (lacune de données, inexistences de normes opérationnelles sur la viabilité des installations, faible niveau d’activité des opérateurs nationaux locaux en matière de tourisme,…) et des objectifs à atteindre avec ce projet, il est nécessaire donc de déterminer et en spécifier globalement un produit touristique commercialisable tel que : les composantes principales c’est-à-dire les sites dont le potentiel d’attrait correspond effectivement aux attentes/exigences des divers créneaux de demande.
Ainsi que la synergie entre ces sites dans l’émergence du produit touristique régional ; les aménagements/investissements pour rendre le potentiel de chaque site exploitable en regard des exigences de la demande et conforme à sa place dans le produit touristique régional ; les paramètres ou conditions de viabilité au niveau de l’exploitation pour assurer la pérennité des investissements et celle de l’existence du produit ; les modalités les plus appropriés de mise en valeur et d’exploitation de chaque site ; les conditions essentielles d’une bonne intégration des activités touristiques par rapport aux caractéristiques socio-économiques régionales ainsi que pour un développement durable.
9 Avant de passer au chapitre suivant, si on résume tout ce qu’on a élucidé ci-dessus le choix d’investiguer les possibilités de mettre en valeur le potentiel touristique de cette région est d’autant plus justifié qu’elle dispose, de longue date, d’une forte réputation à cet égard. Ce qui nous permet d’entrer dans le chapitre étude de marché et aspect marketing afin de porter une analyse en termes de marché et de marketing concernant ce produit touristique.
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE ET ASPECT MARKETING
Dans ce chapitre, il aura tout ce qui a trait à l’étude de marché concernant le projet c’est-à- dire le contexte actuel du marché, son identification, et également la stratégie et politique marketing permettant d’assurer la viabilité du produit sur le marché.
SECTION 1 : ETUDE DE MARCHE
Dès qu’on parle d’étude de marché ‘il s’agit d’un ensemble de techniques permettant de rechercher les données sur un marché. Ces dernières sont ensuite analysées pour permettre de prendre une décision sur un produit pressenti afin d’apporter ensuite une analyse. C’est pourquoi on abordera tout de suite l’identification du marché et la part de marché.
1.1 Identification du marché et part de marché visé
Définition 1 : Le marché est un lieu de rencontre de l’offre et de la demande d’un produit satisfaisant un besoin déterminé. Avant d’identifier le marché, il est mieux de connaître que le secteur dans lequel on exploite s’étend vers une envergure internationale, ainsi deux sortes de marchés seront à d’identifier : le marché extérieur et le marché intérieur. Cependant, il est à noter qu’il est possible d’envisager des structures de marché selon qu’on se place du côté de l’offre ou du côté de la demande. Il en existe alors trois degrés tels que : le marché non concentré, le marché concentré et le marché très concentré ; mais cette structure dépend du niveau qu’induit le rapport entreprise/produit c’est-à-dire le nombre d’entreprise par rapport à un produit déterminé.
1.1.1 Le marché intérieur
Pour Madagascar plusieurs variétés de tourisme peuvent être identifié comme le tourisme de loisir, de découvertes, l’écotourisme, de sport-aventure ; le tourisme d’affaires plus circuits/découvertes et dernièrement le tourisme familial. Mais ce qui nous concerne ce sont les
1 Cours Madame Loyens 1 er Année 10 volets découverts et écotourisme. En ce qui concerne ces derniers, le tableau ci-dessous nous montre des pourcentages donnant les activités des touristes arrivant dans la Grande Île :
TABLEAU N°1 : Activités
Ecotourisme Soleil et plage Activités Sports et Autres culturelles aventures TAUX 55% 19% 15% 8% 3% Source : Ministère de l’Environnement des Eaux et Forêts et du Tourisme
Ces chiffres nous montrent que l’écotourisme représente la majeure activité des touristes dans notre île, c’est évident car on possède une grande potentialité en biodiversité, ainsi le marché dont nous voulons exploiter figure dans ces 55% d’activités touristiques. Bien sur on est dans un pays à libre concurrence, alors on se situe dans un marché de concurrence pur et parfait ce qui permet à dire que la concurrence sera probablement nombreuse et forte.
Evaluation de la part de marché visé
Notre objectif dans cette étude est d’atteindre le plus de part de marché possible, le tableau suivant décompte les sites les plus fréquentés à Madagascar
TABLEAU N°2 : LES SITES LES PLUS FREQUENTES
HAUTES SUD NORD EST OUEST TERRES TAUX 38.40% 21.10% 19.30% 13.90% 7.30% Source : Ministère de l’Environnement, des Eaux et Forêts et du Tourisme
Etant donné la localisation où on se trouve, notre clientèle cible sera donc parmi ces 38.40% de touristes se ruant vers le Sud à part les 7.30% dans les hautes terres. Après évaluation et enquête auprès des opérateurs locaux on a pu identifier que seuls des restaurateurs exploitant seulement l’hébergement des touristes arrivant dans la région existent et ne proposent même pas des activités touristiques. Ainsi, au niveau local notre part de marché est donc à cent pour cent mais l’étude va se baser sur le plan national, c’est-à-dire on évaluera la part de marché visée dans les 38.40% de touristes ruant vers le sud avec les 7.30% arrivant dans les hautes terres.
En effet, les nombres des arrivées touristiques de Madagascar pour l’année 2007 sont définis comme suit :
11 TABLEAU N° 3 : Statistique du nombre d’entrée par aire protégée en 2007
Sites se trouvant dans l’axe sud Nombre d’entrée par aire protégée
Isalo 30817 Ranomafana 22198 Bemaraha 828 Andrigitra 3604 Ambohitantely 81 Beza Mahafaly 186 Kirindy 44 Midongy du sud 0 Autres 58976
TOTAUX 116734 Source : Ministère du Tourisme
En général, parmi les 116734 entrées par aire protégée en l’an 2007, les 57758 touristes enregistrés sont tous en direction du sud. Pour notre cas, ce nombre constitue un créneau à ne pas se passer et pour la région ce sont des entrées en devise à exploiter parce que pour atteindre le sud de l’île qui est une destination la plus proposée par les TO, ces touristes doivent passer par le district d’Ambatolampy.
Par contre, après une étude et évaluation faite on peut estimer à une arrivée de touristes de 6 à 8 personnes pour une journée, ainsi on offrira des prestations touristiques à environ 8 touristes dans les trois pôles d’attractions. Ce qui constitue annuellement un nombre de 2920 environ et notre part de marché par rapport à celle du concurrent est donc de 8.5% évaluée dans le marché sud mais sur le plan national on est à 2.5%, mais pour le cas des hautes terres on détient jusqu’à 34.25% de part de marché. Finalement, notre part de marché globale est de 2.5% sur le plan national.
1.1.2. Marché extérieur
A travers ce marché, on espère chercher un nouveau créneau outre que les clients potentiels traditionnels, ainsi on veut explorer de nouveaux marchés comme les asiatiques par la création de site web et en incitant les TO d’intégrer dans leurs offres la destination Ambatolampy.
12 Cependant, les tableaux suivants nous montrent la répartition par pays d’origine et motifs de visite par les touristes arrivant à Madagascar :
TABLEAU N°4 : REPARTITION PAR PAYS D’ORIGINE
2004 2005 2006 2007 France 58% 57% 56% 58% Réunion 10% 12% 13% 11% Amérique 4% 5% 3% 3% Angleterre 3% 2% 3% 3% Suisse 2% 2% 2% 2% Allemagne 4% 3% 3% 3% Italie 5% 5% 6% 5% Autres 13% 13% 14% 15% Source : Ministère de l’Environnement, des Eaux et Forêts et du Tourisme
TABLEAU N°5 : MOTIFS DE VISITE
Touristes à titre principal 63% Touristes à titre secondaire 37% Source : Ministère de l’Environnement, des Eaux et Forêt et Tourisme
Selon ces pourcentages données par le Ministère de l’Environnement, des Eaux et Forêts et du Tourisme on peut constater que les touristes asiatiques ne semblent pas encore intéressés à la destination Madagascar ce qui en terme de marché est un créneau non exploité.
1.2 La demande et le produit touristique offert
1.2.1. Analyse de la demande
On peut analyser la demande sous deux angles bien distincts de telle façon qu’elle peut satisfaire la clientèle :
-les attentes des touristes et les attraits régionaux
-les attentes des tour-operators et les caractéristiques de la région
1.2.1.1 Les attentes des touristes et les attraits régionaux
Le tableau suivant fournit une évaluation de correspondance entre ces variables :
13 TABLEAU N°6 : LES ATTENTES TOURISTIQUES :
Caractéristiques de la demande Caractéristiques touristiques régionaux
L’écotourisme est une spécificité du pays et La région d’Ambatolampy-Vakinakaratra contient les les T.O constatent une hausse de la derniers vestiges de la forêt naturelle d’altitude demande pour l’écotourisme Présence des lémuriens Haute endémicité à Tsinjoarivo Diversité de l’avifaune Abondance des plantes médicinales Les touristes manifestent de façon générale Artisans des ateliers de fonderies et orpailleurs, Site un intérêt pour les aspects social, culturel et historique(Rova) historique, ainsi que pour le paysage du Ouverture des paysans aux visites villageoises pays Pratique de cérémonies traditionnelles Plus hautes chutes des hauts plateaux Panorama avec le 3 ième sommet du pays Madagascar est une destination de circuit : La région est située sur le principal axe touristique du 100%des TO offrent un ou des circuits sur pays emprunté par 80% des visiteurs les hauts-plateaux, 80%de la clientèle des Du point de vue des TO, en plus d’être offerte comme TO emprunte la RN7 particulièrement le un circuit en soi, c’est une destination facile à intégrer circuit reliant Tana-Tuléar dans un circuit sud La destination peut aussi être intégrée dans un circuit régional tel Tana-Antsirabe-Tana Les circuits thématiques les plus vendus sont : -Le trekking Forêt naturel de Tsinjoarivo,ascension de Tsiafajavona-Ankaratra -La botanique Orchidées en saison à Manjakatompo Diversité botanique à Tsinjoarivo -L’observation des oiseaux Diversité de l’avifaune
Source : Auteur
14 1.2.1.2 Les attentes des T.O et les caractéristiques régionales
Le potentiel touristique de la région se confirme donc après évaluation de l’intérêt des principaux sites en regard des intérêts manifestés par les divers segments de clientèle, or ce potentiel s’adresse aux touristes étrangers et ne peut être vraiment exploité que si des tour-operators acceptent d’inclure la destination Ambatolampy-Vakinakaratra dans leur offre. Alors, dans la création d’un nouveau circuit les T.O considèrent principalement :
TABLEAU N°7 : LES ATTENTES DES TOURS OPERATEURS
Les attentes des T.O Situation régionale
-L’originalité du produit Rova, certaines traditions, fonderies artisanales, 3 ième sommet du pays -Son caractère éco touristique (la Les derniers vestiges de la forêt naturelle d’altitude randonnée en forêt répond au mieux à Présence de lémuriens la clientèle existante des T.O actifs de Haute endémicité à Tsinjoarivo la région Diversité de l’avifaune Abondance de plante médicinale Possibilités de randonnées en forêt à Manjakatompo et à Tsinjoarivo -La qualité de l’hébergement et des Accès moyen en générale pour les deux pôles en particulier routes la capacité d’hébergement est faible et ne correspond pas aux standards pour l’accueil de touristes étrangers Les éléments suivants sont considérés essentiels à un nouveau circuit :
-Infrastructure routière Accessibilité saisonnière pour Tsinjoarivo qui constitue un pôle importante -Le camping A aménager et possibilité de bivouacs -La possibilité d’avoir un circuit de 2- Possibilité effective avec les 2 sites de Manjakatompo et de 3jours ou de s’intégrer à un tel circuit Tsinjoarivo et l’existence d’activité à Ambatolampy : fonderie, lac et sites privées existants -La disponibilité des guides Source : Auteur
15 Les écarts entre les attentes des TO pour satisfaire leurs clients et l’offre touristique de la région sont importants dans deux domaines essentiels : l’accès et l’hébergement. Pour les autres aspects, la région peut facilement rencontrer les attentes avec des aménagements limités, mais seront résolus par les différents aménagements issus du projet.
1.2.2 Analyse de l’offre
L’offre est caractérisée par la qualité des prestations que l’établissement apporte à ses clientèles, et que les équipements sont en mesure de proposer aux masses qui fréquentent le centre touristique. L’offre parfait tient compte des divers sens de l’être humain, les produits touristiques la composant comprennent l’hébergement, la restauration, les transports, les visites et excursions, les découvertes et surtout l’environnement (écologie et biodiversité).
Par définition, l’offre désigne la quantité et la qualité des services /biens que les prestataires/vendeurs sont prêts à vendre pour un prix donné. Pour pouvoir analyser l’offre, on doit savoir d’abord les clients ciblés souhaitant nos prestations:
-les touristes étrangers : qui sont caractérisés par les touristes individuels de l’extérieur, en groupes organisés ;
-les touristes régionaux
-les touristes résidents étrangers
-les touristes nationaux
Parmi les éléments pouvant servir de déclencheurs pour intéresser des touristes potentiels à s’intéresser à la région d’Ambatolampy, les facteurs les plus favorables se retrouvent chez les « touristes étrangers » dont ceux voyageant en groupe constituent la principale composante en termes de volume par le biais du partenariat avec les TO.
Afin de développer un produit touristique répondant vraiment à la satisfaction de la demande, des objectifs de produit ont été établis :
-Développer un produit qui répond à plus d’un segment de clientèle
-Renforcer l’attrait du produit avec des activités nouvelles
-Développer une infrastructure d’accueil
16 -Développer un produit éco touristique complet
Ainsi des composantes de produit touristique de base ont pu être élaborées selon les caractéristiques des deux pôles touristiques identifiés et jugés important :
Pour le pôle Tsiafajavona-Ankaratra :
a- Le circuit pédestre en forêt naturelle : randonnée dans la forêt de l’Ankaratra, suivant un sentier naturel balisé avec opportunité de circuits thématiques fondés sur les orchidées pendant la courte durée de floraison, le sentier traverse un pan de forêt naturelle , dernier vestige de forêt d’altitude, caractérisée par l’abondance des orchidées, des plantes médicinales, des oiseaux .
b- Le circuit de Tsiafajavona : ascension du 3 ième sommet de l’île, réservant un panorama optimal sur les paysages des hauts-plateaux, possibilité de trekking ou de montée en VTT ou à cheval, montagne sacrée au sommet de laquelle s’y retrouve un taotao(tombeau) et où des sacrifices ont lieu.
c- Aire de camping : l’aménagement et organisation de ce produit devra répondre aux normes « internationales » et un équipement pour location sur place devra être prévu (tentes, matelas, lampes).
d-Aire de pique-nique et de détente : cette activité est prévue sur l’aire aménagé et abrité par des grands arbres ombrageant les pique-niqueurs.
e-Snack /épicerie de proximité : service de restauration rapide et de base essentiel pour compléter le produit, il sera accompagné d’une activité de vente de produits alimentaires et de boissons de base pour consommation sur place.
f- Diversification des activités par mis en place de bungalows pour hébergement servant de gite de passage à Manjakatompo
Pour le pôle Tsinjoarivo :
g-Le circuit pédestre en forêt naturelle : formule éco touristique avec bivouac en forêt, visites villageoises, gite paysan, randonnée nature dans une forêt primaire en partie caractérisée par sa haute endémicité et offrant l’opportunité d’observer des lémuriens et de voir une variété de richesses faunistiques et floristiques, une cascade plus de 30 mètres, le circuit peut durer de 1 à 4 jours et peut même devenir un trekking de plusieurs jours pour rejoindre Anosibe an’Ala ou Moramanga
17 h-Le circuit en pirogue sur l’Onive et la visite des orpailleurs : sur le fleuve de l’Onive depuis le village d’Antsapandrano, rafting, descente en pirogue ou en canoë jusqu’aux environs de Tsinjoarivo.
i-Visite guidée du Rova : visite guidée du Rova et de l’exposition d’objets et de photos anciens.
j-L’observation des chutes : observation des chutes depuis un belvédère à aménager à l’endroit ou un étroit espace d’observation existe actuellement.
k-Hébergement : pour gite de passage (bungalows)
Pour le pôle Ambatolampy :
l- Une visite guidée dans la galerie d’art dénommée « MAISON DE L’ARTISANAT D’AMBATOLAMPY » pour appréciation des ateliers de fabrication artisanale faisant le renommé de la commune : marmite en aluminium, article de décoration en cornes de zébus/ en cuivre et plusieurs autres articles touristiques.
j-Hébergement pour chambre d’accueil répondant aux normes internationales pour recevoir les touristes.
k-Une visite de stand pour appréciation des diverses orchidées pouvant exister à Madagascar, du centre d’accueil touristique servant de vitrine des potentialités touristiques de la région.
En résumé, la Ville d’Ambatolampy offre des produits touristiques procurant : un intérêt architectural /artisanal, des activités commerciales et festivités, une appréciation d’avance des produits des autres pôles comme la « Maison d’orchidées » sans parler des restaurations et hébergement réalisées avec des normes répondant aux standards internationaux.
1.3Contexte actuel du marché et analyse de la concurrence
1.3.1 Situation actuelle du marché
Le choix d’investiguer les possibilités de mettre en valeur le potentiel touristique de cette région est d’autant plus justifié qu’elle dispose d’une forte réputation à cet égard. Par contre, le niveau de fréquentation a connu une forte baisse, les durées de séjour semblent en réduction et les motifs de visite se rétrécissent à un faible nombre de produits, plusieurs manifestations qui drainent
18 des foules importantes, au temps où la réputation touristique de la région était à son meilleur, ont disparu ou n’ont plus le même potentiel d’attrait (fête de mimosa, courses de chevaux,….).
Dans cette évolution, depuis une vingtaine d’années, la demande touristique, elle-même, a connu une évolution importante : baisse du potentiel de tourisme par les résidents avec la réduction du nombre des étrangers et la réduction du pouvoir d’achat de la classe moyenne malgache ; ainsi les lieux touristiques traditionnels des hauts plateaux ont connu un déclin : Antsirabe, Ambatolampy. Le développement d’un tourisme international qui a des exigences spécifiques quant-aux produits pour lesquels il est prêt à payer et qui attend des services d’accompagnement (restauration, hôtellerie, …) d’un certain niveau ; exigences en rapport avec l’investissement important en loisir que constitue l’achat de la destination Madagascar en concurrence avec d’autres destinations.
1.3.2 Analyse concurrentielle
Elle permet de situer le produit touristique offert par rapport à ses concurrents et les rentrer sur l’étude des rapports entre le produit et ses marchés ; ses concurrents et ses biens. Ainsi il est nécessaire de conduire l’analyse concurrentielle à différents niveaux (cycle de vie du produit, le métier, portefeuille d’activité) pour mettre en évidence les sources de l’avantage concurrentiel et finalement choisir les stratégies à adopter.
A travers les enquêtes et questionnaires établies, on a pu identifier nos concurrents directs et indirects. Cependant, il faut remarquer qu’au niveau local des concurrents potentiels n’existent pas mais sur le plan régional et national on subit des concurrences plus ou moins directs et indirects.
Au niveau régional, il existe le Parc Analamanga à 28 Km au sud Tana, en général il propose des prestations semi-touristiques car seules les galeries artisanales représentent un volet touristique et le reste offre de centre de loisir et d’hébergement pour un week-end de détente pour les gens de Tana. Mais les concurrents directs sont les sites et parcs écologiques nationaux comme Isalo, Ranomafana, Kirindy, et beaucoup d’autres. Ils sont tous des concurrents potentiels mais pour permettre à notre produit de s’installer et se maintenir sur le marché il faut établir des stratégies et politique marketing afin d’obtenir un avantage compétitif.
SECTION 2 : STRATEGIE ET POLITIQUE MARKETING ADOPTEE
2.1 La politique de partenariat avec les tour-operators
Lorsqu’on parle de partenariat, il existe deux parties prenantes et que les avantages à l’issu de cet accord relèvent de leur choix. Ainsi, à travers cette politique on veut établir des accords de
19 partenariat avec deux ou plusieurs TO et qui sont choisis selon des conditions que l’entreprise jugera favorable à son développement.
Nombreux cas peuvent être étudiés dans cet accord tel que l’introduction du pôle d’attrait touristique d’Ambatolampy comme destination dans leurs offres, ce genre de partenariat permet aussi de se maintenir sur le marché par le biais de la politique de prix appliquée, l’analyse de la demande est beaucoup plus facile et l’on peut faire face aux concurrents.
2.2 Politique de commercialisation
Promouvoir et valoriser l’histoire et les particularités d’Ambatolampy, dans tous les domaines culturels, écologiques, artisanaux, touristiques, nécessitent une forte commercialisation pour le lancement et le développement du projet à créer. Nous allons donc adopter la politique de commercialisation sur les axes
- La segmentation.
- La différenciation des produits
- La combinaison.
2.2.1- La segmentation de la clientèle
Il s’agit de découper en sous-ensemble les différentes clientèles cibles du marché. Le mode de commercialisation dépend fortement de la catégorie et du type de clientèle visé, leurs motivations et les prestations de services recherchées. Dans notre cas nous allons tenir compte des préférences des clients, l’opportunité de nos produits, l’évaluation de la demande et le concept de prix.
2.2.2- La différentiation des produits
A la différence des hôtels et restaurants de la ville et avec les compétiteurs qui peuvent exister sur le marché, nous tenons à offrir un produit qui donne satisfaction aux clientèles. Dans ce cas, nous allons adopter une stratégie de gestion de rapport qualité prix qui consiste à améliorer les gammes de produit très distinctes. Notre produit sera donc de type haut de gamme pouvant satisfaire au maximum notre clientèle, il s’agit d’économie de marché où l’offre surpasse la demande.
20 2.2.3- La combinaison
La combinaison essaie de vendre une image attractive des trois pôles touristiques, de mettre en valeur la différentiation des produits offerts par l’établissement et de dégager des recettes de l’exploitation plus élevées afin d’enrichir l’entreprise. La fonction commerciale joue un rôle important pour que la conception marketing s’applique.
2.3 Stratégie marketing et le prix pratiqué
Entre le prix plafond de la demande et le prix planché imposé par les coûts, les prix des concurrents constituent un troisième pôle de référence. Une fois que ces prix sont connus, l’entreprise est en mesure de choisir le prix. Toute fixation de prix doit avoir pour objet de créer un sens de la valeur sans contexte subjectif. Les consommateurs ont toujours tendance à associer le prix élevé à la qualité. Un prix moyen avec une qualité élevée offre une stratégie de rapport « qualité-prix », ce que nous voulons pratiquer comme stratégie de gestion de prix.
La stratégie marketing est essentielle à l’entreprise parce que la stratégie à appliquer pour donner une image attractive de l’entreprise. Elle flatte la clientèle qui donne sa préférence à une entreprise (fidélisation). On distingue deux sortes de stratégie marketing de type différencié. Tout d’abord, le marketing différencié consiste à exploiter au moins deux segments de marché et à concevoir des produits et programmes d’action distincts. L’entreprise fait en sorte que les produits offerts doivent être conçus en fonction des désirs des clients. Il s’agit donc d’une stratégie PUSH et PULL.
La stratégie PUSH consiste à pousser le produit offert vers les clients directement : il est nécessaire de passer à une promotion publicitaire, et d’offrir un meilleur produit pour les clientèles, il est question de vendre de la satisfaction des consommateurs ;
La stratégie PULL s’efforce d’attirer les clients pour acheter les produits ; il s’agit donc de réaliser une communication très étroite entre les clientèles cibles et l’entreprise. Les prestations dues aux consommateurs doivent être au maximum de meilleure qualité que les concurrents ; l’entreprise va déclencher une promotion de masse pour inciter les clients à choisir le produit.
Une politique de communication s’avère utile pour mettre en œuvre l’exploitation des sites. Nous pensons à la publicité, à la technique de vente, à la relation publiques et à la promotion :
21 - Publicité et vente C’est une forme de communication à caractère commercial qui englobe l’ensemble des moyens destinés à convaincre le public à s’intéresser au produit offert. Elle oriente donc sur le produit, les clients, la position face aux concurrents et à l’image de marque de l’entreprise. Les mécanismes à appliquer sont donc : la réalisation de panneaux, de dépliants et brochures sur les sites. La publicité va se faire par distribution de prospectus, de posters et d’organisation d’exposition à l’échelle nationale et internationale. Cependant, il faut remarquer qu’il existe des règlementations concernant la mise en place de ces outils publicitaires alors, on pratiquera selon les normes qui sont indiquées par la loi régissant ces moyens publicitaires. La vente concerne dans ce cas les missions commerciales, les shows commerciaux, le bombardement de vente.
- Les relations publiques
Ce sont : les conférences de presse, l’événement médiatique, les relations avec la communauté locale, l’échange d’événement, soirée ou cocktail, prestige banquet, l’adhésion aux associations ou club ou organisme social et culturel, contribution à la conservation et à la protection de l’environnement ;
- La promotion
Son but est d’assurer que les clientèles cibles connaissent et apprécient l’offre proposée par notre entreprise. On utilise ici toute sorte de support : radio, télévision, le parrainage, les cadeaux et primes, des jeux ou concours avec une distribution de prix.
2.4. Propositions de circuit touristique
1. Voyage d’une journée au départ d’Antananarivo :
Propositions principales :
a) Une journée à Ambatolampy et au site Manjakatompo-Ankaratra b) Une journée complète au site Manjakatompo (visite complète du site pouvant également inclure l’ascension du Tsiafajavona si la journée débute très tôt) c) Une journée dans la montagne de l’Ankaratra : randonnée en forêt et courte visite villageoise. d) Pour les nationaux ou résidents étrangers recherchant distraction le week-end, le produit offert est basé sur le concept d’une journée à la campagne, un motif intéressant pour une
22 ballade ou pour apprécier la gastronomie locale ou encore pour participer à des éventuelles manifestations folkloriques et sportives ou tout simplement pour un pique- nique.
2. Halte avec coucher à Ambatolampy sur la route du sud :
Propositions principales
a) Destination Manjakatompo pour randonnée en sentier nature (2heures) avec repas léger et rapide sur place pour ensuite prendre la route de Tsinjoarivo pour y passer l’après-midi et revenir en fin de journée à Ambatolampy. b) Arrivée à Ambatolampy pour la fin de la matinée et restauration suivi de la visite complète du site Manjakatompo : Doany, station piscicole, lac froid, la cascade, le sentier nature et la visite du centre de plantes médicinales. c) Destination montagne de l’Ankaratra suivie de la station Manjakatompo : camping sur aire aménagée. d) Destination pic du Tsiafajavona en débutant le voyage très tôt pour la matinée et Manjakatompo pour l’après-midi et possibilité d’une nuitée en camping sur une aire aménagée ou encore à Ambatolampy. e) Destination Tsinjoarivo (directement depuis Antananarivokely sommet de Tsiafajavona, le matin), restauration au village, visite et retour à Ambatolampy.
3. Circuit de 2 ou 3 jours avec base à Ambatolampy pour le coucher :
a) une journée possible à Manjakatompo/Tsiafajavona
b) une demi-journée possible à la montagne de l’Ankaratra et une demi-journée à Ambatolampy et aux alentours
c) une journée possible à Tsinjoarivo : visite guidée du Rova et de l’exposition, repos aux chutes, visite villageoise ou encore randonée sur l’Onive pour la journée avec visite des orpailleurs et pique-nique en plein air ou encore avec alternative de circuit en VTT pour se rendre à destination.
4. Circuit plus long avec base à Ambatolampy et découcher(s) à Tsinjoarivo :
a) une demi-journée possible à Ambatolampy et alentours et journée du lendemain à Manjakatompo/Tsiafajavona : visite guidée du Rova, de l’exposition et arrêt aux chutes,
23 visites villageoises exploration des lieux et présentation folklorique en soirée au centre d’accueil du village avec nuitée au centre ou chez l’habitant ou encore retour à Ambatolampy.
b) destination Tsinjoarivo directement depuis Tana (circuit classique Rova et chutes) et départ le lendemain matin pour la forêt et le circuit écotouristique en boucle d’une durée de un à plusieurs jours de découvertes (chutes de plus de 30 mètres, cascade, baignade, exploration des îlots du fleuve, observation des lémuriens, parcours aisés ou choix de parcours plus difficiles (trekkings sportifs) dans la forêt de Tsinjoarivo avec bivouac en forêt ou coucher en gite paysan).
N.B. : Les évènements ponctuels (Fête de Mimosas, 150 ième anniversaire du Rova, festival de la gastronomie,…) sont des outils de promotion touristique.
Le second chapitre étude de marché et aspect marketing a permis de savoir si notre produit touristique est commercialisable ou non, car dans la section ci-dessus on a pu constater que des produits existent bien mais sont-ils capables de répondre à la demande. Reconnu alors que les produits identifiés correspondent à la demande il reste donc à mettre en œuvre une politique commerciale ou stratégie marketing permettant de vendre notre produit sur le marché.
24
CONCLUSION PARTIELLE
Tout ce qui a été énuméré en haut reflète une étude approfondie de la situation du projet en général comme : la monographie de la région d’implantation, son historique et son contexte actuel, les différents acteurs qui déterminent le marché de l’entreprise. Ces intervenants sont représentés par les clients ainsi que les concurrents qui influencent directement sur le programme d’activité de l’entreprise. Il s’agit là de l’étude de marché et du politique marketing.
Cependant, toutes ces activités demeurent flues sans un planning de travail aboutissant vers la mise en place d’une structure permettant la coordination de ces activités ainsi que les lignes de décisions y afférentes d’où la deuxième partie conduite du projet qui va nous guider sur tous les aspects techniques du projet.
Deuxième partie :
CONDUITE DU PROJET
25
La deuxième partie sera constituée de trois chapitres bien distincts, le premier concerne la réalisation du projet ainsi on expliquera comment déroulera cette réalisation dans la première section, la deuxième section propose une procédure de réalisation qui va permettre au projet de se concrétiser plus rapidement et plus efficacement.
Le second chapitre par contre, donnant les différentes ressources comme première section, qui seront nécessaires au projet, la seconde section pour la prévision de production par l’entreprise durant ses cinq premières années d’exploitations.
Dernièrement dans cette deuxième partie est le chapitre étude organisationnelle qui définira l’organigramme optée pour l’entreprise, suivi de l’organisation du travail qui découle de cet organigramme. Ce dernier s’avère nécessaire pour l’entreprise vue la grandeur des travaux et activités dans l’établissement.
26
CHAPITRE I : LA REALISATION DU PROJET
La conduite du projet c’est l’ensemble des techniques et méthodes intégrées qui sont nécessaire pour la réalisation du projet, cette analyse va permettre de comprendre le niveau technique que notre projet demande, cela consiste à fournir les prescriptions générales
Dans ce premier chapitre sera la réalisation du projet déterminant tous les aspects concernant l’étude technique et le processus dont il sera réalisé. Ce chapitre sera consacré également pour les prévisions des infrastructures à réaliser ainsi que les différentes ressources du projet.
Dans la réalisation d’un projet donné plusieurs facteurs sont pris en compte que ce soient au niveau des moyens, des ressources, des méthodes, des processus de réalisation et d’autres activités liées qui transformeront les éléments intrants du projet en éléments extrants. Cette réalisation sera toujours effectuée en se référant aux conditions dictées par l’objectif du projet, c’est pourquoi dans ce chapitre on aura une section concernant l’étude technique et la deuxième section sera réservée au processus dont va se réaliser notre projet.
SECTION I : ETUDE TECHNIQUE DU PROJET
Cette étude consiste à fournir les prescriptions générales sur les travaux, ainsi que les modèles d’architecture des différentes infrastructures. C’est le rôle des techniciens de rechercher les meilleures solutions techniques permettant d’atteindre la réalisation des objectifs du projet.
L’étude technique permet d’envisager les constructions à réaliser : bâtiments, infrastructures de loisirs et d’ouvrages divers. Il est à indiquer aussi pour la nature et les dimensions des matériels et outillages à mettre en œuvre et le calendrier d’exploitation des sites écologiques. Ensuite, il faut déterminer le volume du marché avec la capacité d’accueil et les recettes estimées. Enfin, une étude organisationnelle doit être élaborée pour la mise en marche du projet. On ne peut pas oublier l’étude environnementale par phase du projet dans l’étude technique, vu le contexte pour la préservation de l’environnement.
1.1 Les infrastructures à réaliser
Ce sont les divers bâtiments à construire pour chaque site. Tous seront construits avec des matériaux locaux et de type High standing mais qui gardent l’allure d’une construction traditionnelle malgache. A l’enceinte de chaque site se trouvent les bungalows, le bloc central, le restaurant et la
27 maison d’art correspondant au pôle touristique. Cependant, notre entreprise étant un établissement œuvrant dans le secteur tourisme, la réalisation des différentes infrastructures seront exécutées toujours en référence au code du tourisme. En outre, chaque site sera implanté d’infrastructures ; ces dernières seront identiques pour l’hébergement, le restaurant, le centre de loisir et la maison d’art mais c’est au niveau des infrastructures spécifiques de chaque site qui seront différentes.
a. Les bâtiments
Les différents éléments des bâtiments sont :
- Le bloc central - Les bungalows - Le restaurant - La maison d’art - L’infirmerie - Les bâtiments annexes : cuisine, logement du personnel, buanderie, garage, salle et WC.
Le bloc central :
C’est le bâtiment principal de l’entreprise. Il est composé de :
• La salle de réception, • Toilettes pour installations sanitaires (WC, lavabo, miroir) • Le bureau des personnels administratifs, • Le logement du gérant • Les 3 trois chambres supplémentaires
Concernant la salle de réception et les installations sanitaires elles seront réalisées selon les normes minimales qui sont exigées par le code du tourisme.
Les bungalows :
Le type architectural choisi est d’inspiration locale, par contre il doit être d’une allure traditionnelle et locale de l’Imerina. La construction des bungalows se fait en semi-dure avec des briques et des bois, toiture en chaume et recouverte de pailles.
La dimension d’un bungalow est de 5m de longueur et de 4m de largeur soit une surface de 20 m². La hauteur est de 6m sous-toit. La surface d’installation du bungalow se bâtit sur 35 m². Une des
28 particularités du bungalow est la conception d’une mezzanine à l’intérieur, l’hébergement opte deux types de bungalows : le bungalow double et le bungalow familial.
Le restaurant
Le bâtiment du restaurant sera différent pour le pôle Ambatolampy car il constitue le premier plan qui va refléter l’image de tous les sites, et où les touristes arrivent tout d’abord avant d’atteindre les autres sites. C’est pourquoi, le bâtiment sera construit en dure mais reflétant toujours l’architecture traditionnelle de l’Imerina et bâti sur un terrain supérieur à tous les autres bâtiments afin de permettre aux touristes de pouvoir admirer une vue panoramique du site mais également de la ville. Ainsi on envisage de bâtir ce restaurant sur une surface de 600 m² c’est-à-dire 30 m de longueur et 20 m de largeur.
En outre, pour les deux autres sites leur restaurant sera construit de genre bungalow polygonale d’une superficie de 120 m² mais respectant toujours les normes décrites dans le code du tourisme.
La maison d’art
Ce bâtiment est prévu pour l’exposition des articles artisanaux et aussi en même temps une boutique artisanale et un bazar de souvenir pour ceux qui fréquentent le site. Il sera donc d’une longueur de 10 m et de largeur de 6 m.
L’infirmerie
Cette infirmerie sera implantée dans l’objet de :
- Assurer les premiers soins médicaux avant évacuation ; - Procéder au secourisme en cas d’éventuel accident ; - Consulter les personnels, les résidents de la région et les clients
Elle a pour but d’aider la population voisine compte tenu de l’éloignement du centre de santé dans la zone ; de fournir les soins d’urgence comme les sutures, les pansements, … et d’éviter les déplacements inutiles pour soins médicaux nécessaires. L’infirmerie comporte : un bureau de consultation, une salle d’attente, et une salle de soin. Elle sera bâtie sur une surface de 95 m².
Les bâtiments annexes
29 Il s’agit de l’endroit réservé pour le personnel, l’emplacement des cuisines, de la buanderie, de la grange et des toilettes du personnel. La cuisine sera associée au restaurant avec une longueur de 6m et de largueur de 5m ; les chambres du personnel sont environ d’une superficie de 25 m² ; la toilette du personnel (salle de bain et WC) qui occupe environ une surface de 13 m² ; la buanderie de 10m² ; les garages occupent une surface de 70m².
Par ailleurs, il est à remarquer que toutes ces études techniques concernent tous les sites sus mentionnés.
1-2- Les équipements d’exploitation
Les matériels employés et les équipements utilisés sont offerts aux clients avec un maximum de qualité possible, afin de donner des perspectives de développement pour les sites. Les clients tiennent compte toujours de la qualité des équipements qui l’entourent. Ils ont besoin de confort possible ou même juste la satisfaction pour la vue.
Tous les détails concernant les équipements et matériels d’exploitation se trouvent en annexe. On a utilisé des équipements locaux en ce qui concerne les meubles en bois.
SECTION 2 : TECHNIQUE DE REALISATION DU PROJET
C’est l’échelonnement de l’activité de réalisation du projet dans le temps, des investissements. Dans cette section, s’étendront les techniques ou démarches à suivre de l’aménagement de terrain à l’ouverture d’exploitation du site.
2.1 Processus de réalisation
Afin de voir le processus plus concis et claire on a donc monté un schéma qui résumera les démarches à suivre avec les pièces justificatives nécessaires.
FIGURE N°1 : PROCESSUS DE REALISATION
30
1 jour 3 jours 90 jours
Déclaration Composition du dossier Demande de d’existence auprès du de déclaration + fiche classement :
Demande d’autorisation
préalable du Ministère 94 jours
Demande de permis de construire, 30 jours Déclaration
d’achèvem ent des
Demande de
certification de conformité auprès du
Ministère, autorisation 30 jours Demande d’agrément
des guides (CIN,
Demande d’ouverture
d’exploitation (2 procès
verbal)
Publicité obligatoire : 15 jours raison sociale,
dénomination sociale,
Mise en place des 30 jours panonceaux / affichage
Source : auteur
31 2-2-Timing de réalisation MOIS ACTIVITES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1-Collecte d'informations sur l'environnement du projet 2-Etude de marché: analyse de l'offre et de la demande 3-Etude de faisabilité environnementale du projet 4-Etude des coûts et des investissements 5-Demande de financement du projet 6-Demande d'autorisation d'exploitation et d'avis de préalable 7-Construction des bâtiments et infrastructures 8-Mise en place des installations et aménagements des locaux 9-Acquisition des divers matériels nécessaires 10-Recrutement et formation du personnel 11-Lancement de la première activité: mission commerciale 12-Promotion, publicité, relations publiques 13-Développement de l'offre et opportunité de produit
Source : Auteur
32
Ce chapitre nous a permis de constater tous les éléments essentiels du projet au niveau technique et que la loi exige mais également d’autres éléments que nous jugeons nécessaires pour l’atteinte de l’objectif du projet. Par ailleurs, pour la réalisation de ce dernier une démarche a été élaborée dans le but de l’exécuter en temps normal à part les procédures exigées par la loi.
Cependant, aucune réalisation ne peut avoir lieu sans les ressources et les moyens qui permettront de créer et d’aller vers la mise en marche du site ; c’est ce que le chapitre suivant veut développer par la section :
-les différentes ressources
-la prévision de production
CHAPITRE II : LA CAPACITE D’ACCUEIL ENVISAGEE
Il s’agit ici des moyens et ressources dont dispose l’entreprise afin de réaliser les différentes installations mais aussi pour la faire fonctionner. Ces ressources données à l’entreprise, elles peuvent être en marche et doivent produire afin d’atteindre son objectif.
SECTION 1: LES DIFFERENTES RESSOURCES Plusieurs types de ressources peuvent être à la disposition de l’entreprise : soit financière, soit matérielle, soit humaine, soit temporelle. Dans cette section notre analyse va donc se baser selon ces types de ressources afin d’en déterminer les techniques de production envisagées et la production estimée. 1.1 Les ressources financières
Ce type de ressource sera traité dans la partie suivante mais ce qui est évident c’est que plusieurs en sont les types pouvant être octroyés à l’entreprise : le financement apporté par son propriétaire fondateur, le financement par emprunt auprès des établissements de crédit et le dernier peut être une subvention émanant de l’Etat.
33 1.2 Les ressources matérielles
Elles correspondent par contre aux équipements et matériels à créer et à installer. On distingue les équipements de production, d’exploitation, les équipements d’infrastructures. Mais pour la mise en marche des sites, il est primordial de songer aux diverses installations nécessaires.
1.2.1Les équipements d’exploitation
La qualité des matériels employés et des équipements utilisés offre des perspectives de développement pour les sites ; Les clients tiennent compte toujours de la qualité des équipements qui l’entourent. Ils ont besoin de confort possible ou même juste pour la vue.
Tous les détails concernant les équipements et matériels d’exploitation se trouvent en annexe. On a utilisé les équipements locaux en ce qui concerne les meubles en bois (bois et pin), les toitures.
1.2.2Les diverses installations et les viabilités des sites
La viabilité de la niche est indispensable pour son exploitation. Il est important donc de discerner les conditions favorables et les facteurs d’environnement. Il faut dans ce cas tenir compte des ressources en eau et électricité, des autres ressources en énergie, de la route d’accès ainsi que la viabilité téléphonique.
a. Les ressources en eau potable
Tout type d’hébergement touristique, écologique a besoin avant tout d’une alimentation abondante et continue en eau saine tant pour le besoin que pour les usages domestiques. Les ressources en eau doivent répondre à deux exigences : sur le plan quantitatif (suffisant face aux besoins présents et futurs) et sur le plan qualitatif (eau saine et acceptable). Notre approvisionnement en eau est assuré par la JIRAMA pour les pôles Ambatolampy Ville et Tsiafajavona, mais il convient de créer plusieurs puits pour le pôle Tsinjoarivo et l’achat de citernes, d’une motopompe pouvant répondre aux besoins du site
b. Les sources d’énergie : électricité
Seul le site Ambatolampy Ville sera servi par la JIRAMA en électricité pour satisfaire les demandes énergétiques générées par les appareils ménagers et matériels froids et également les éclairages.
34 Par contre les deux autres sites Tsinjoarivo et Tsiafajavona seront dotés de groupe électrogène pouvant répondre aux exigences des sites en matière d’énergie.
c. L’évacuation des eaux usées et de déchets
Tout établissement touristique devrait, dans la mesure du possible, être pourvu d’un système d’évacuation des eaux et de traitements de déchets. L’évacuation des eaux usées sera assurée par 3 réseaux égouts et les déchets organiques vont être traités dans des récipients en matériaux durables, étanches, résistants à la rouille, non absorbante et facile à nettoyer. Outre les poubelles, on installera des seaux à ordures métalliques qui seront régulièrement vidés chaque jour ou chaque heure. Les bacs à roulant faciliteront le transport des déchets vers les décharges.
d. Le réseau téléphonique
En termes de réseaux téléphoniques le District d’Ambatolampy se distingue des autres districts de l’Ile car tous les opérateurs mobiles y sont présents. Ainsi tous les touristes n’ont plus de souci pour se communiquer, par ailleurs on va installer des ordinateurs à dispositions des clients pour des connexions internet et également de fax.
e. La sécurité incendie
La protection incendie est un facteur non négligeable pour une exploitation hôtelière surtout quand il s’agit du site écologique touristique et artisanale. Les toitures sont en chaume végétales et presque les meubles et mobiliers sont bois. Il est plus prudent d’envisager la protection incendie.
f. La route d’accès
On dispose de trois sites qui délimitent le district d’Ambatolampy, ainsi l’un se trouve à l’extrême Est et l’autre en extrême ouest, tandis que le site d’accueil se trouve au centre dans la Ville urbaine d’Ambatolampy. Etant donné que le site Ambatolampy est une route de passage de la Route Nationale N°7, par contre les deux autres sites sont desservis par des routes d’intérêts provinciales qui sont accessibles en toutes saisons.
1.3. Les ressources humaines
Elles sont constituées par l’ensemble des personnels contribuant à la réalisation de l’objectif de l’entreprise depuis l’hiérarchie vers les opérationnels, ainsi que les personnes nouant des relations avec la société.
35 SECTION 2 : PRODUCTION ENVISAGEE
Naturellement, la recette sur la productivité à réaliser dépend du prix pratiqué et de fréquentation de visite à l’établissement ainsi que la dimension du marché. En matière de restauration, de l’hôtellerie, de la culture et loisir, l’entreprise doit procurer le maximum de satisfaction aussi bien en qualité qu’en quantité. Notre site commence à fonctionner avec un taux d’occupation de 45%.
2.1. Au niveau de l’hébergement
On envisage de mettre en place 3 bungalows identiques pour les deux sites, mais étant donné que le site Ambatolampy est la porte d’entrée il bénéficie donc d’un autre bâtiment d’hébergement qui sera associé à la salle servant d’accueil outre les 5 bungalows pour la première arrivée au site. Le tableau suivant résumera ainsi les clients attendus à l’hôtel
TABLEAU N°8 : clients attendus à l’hôtel pour chaque site
TYPE NOMBRE NOMBRE DE LITS OCCUPANT TOTAL D’HEBERGEMENT Bungalow double 3 3(grand lit) 2×3 6
Bungalow familial 2 3(grand lit) 2×3 6
2 supplémentaires 1×2 2
TOTAL 5 8 14 14 Source : Auteur
Si l’hôtel est occupé à 100%, il y aura 14 personnes quotidiennement. Le prix de location est fixé à 55000 Ariary, petit déjeuner compris.
Les clients attendus seront les suivants : 14×45% = 7 personnes par jour soit 210 clients par mois, et en une année, ce sera 2555 clients.
2.2. Au niveau du restaurant Pour le restaurant du site Ambatolampy,il sera un peu plus grand que les autres sites, ainsi il dispose de 12 tables pour 4 personnes, soit 48 couverts. Avec un taux d’occupation de 45%
36 (48×45%), on aura comme prévision 22 clients quotidiennement et pour un an, il y aura 8030 personnes qui fréquentent le restaurant. Pour les deux autres sites, bien sur ce sont les clients du site d’accueil qui vont s’y disperser alors ils comporteront chacun 5 tables pour 4 personnes, on aura donc 20 couverts évalués avec un taux d’occupation de 45% (20×45%) ces deux sites auront chacun 3 à 4 personnes par jour, qui seront 120 clients en un mois et 1460 personnes annuellement. Comme tarif proposé on estime offrir un menu complet à 20000 Ariary.
Bien sûr ce chiffre est pris approximativement parce qu’il y a ce qu’on appelle période de pointe et période creuse. Nous prenons 25% parmi ces 1365 clients qui viennent en période creuse, et les 75% qui seront nos clients durant la haute saison (du mois de mai jusqu’au mois de septembre, le mois de décembre).
Concernant les recettes sur les boissons, on veut couvrir les 65% des clients du restaurant qui vont consommer des boissons. Il y aura donc 1660 consommateurs pour tous les sites. Nous estimons une consommation de 5000 Ariary pour un client (boisson hygiénique et boisson alcoolique.
2.3. La maison d’art Ce bâtiment peut supporter jusqu’à 40 personnes. Elle sera destinée à des ventes et expositions des objets d’art fabriqués par les artisans locaux. Par cette galerie d’art on envisage collecter un droit de visite de 1000 Ariary pour les nationaux, 4000Ariary pour les Etrangers et elle sera ouverte tous les jours, pour un taux de fréquentation de 45%, le nombre de clients attendus est de 2555 par an : 7clients par jours×45%. Or, avec ce taux d’occupation on a 1095 clients pour la galerie d’art. Associée également à cette galerie d’art une sorte de collection d’orchidées existant dans le site de Tsinjoarivo avec d’autres que possède la Grande Ile comme variétés qui lui sont typiques.
37 TABLEAU N°9 : Droit de visite(en Ariary)
PERSONNES PRIX PERSONNES TAUX FREQUENTATION CIBLEES D’ENTREE INTERESSEES A ESPERE ENVISAGEE L’ECOTOURISME
Etrangers 4000Ariary 51515 22% 11333
Nationaux 1000Ariary 9090 10% 909
TOTAL 60605 32% 12242 Source : Auteur
N.B : 55% des touristes s’intéressent à l’écotourisme qui constitue 189391, parmi eux 15% sont des nationaux faisant 9090 personnes et 75% des étrangers environ 51515 personnes.
2.4. Activité de loisir
Plusieurs activités sont constatées praticables et spécifique selon les sites, on les déterminera suivant la spécificité des sites :
Site Ambatolampy Ville : circuit en VTT, camping, pique-nique et détente, snack/épicerie, pêche ; Site Ankaratra-Tsiafajavona : circuit pédestre en forêt naturelle, circuit de Tsiafajavona, aire de camping, aire de pique-nique et de détente, pêche ; Site Tsinjoarivo : circuit pédestre en forêt naturelle, circuit en pirogue sur l’Onive et la visite des orpailleurs, visite guidée du Rova, observation des chutes Les autres activités sont installations de loisir habituel comme : balançoire, toboggan, boules, activités sportives (foot, basket). Pour permettre à ces activités de générer des recettes, on envisage d’investir en ces matériels de loisir que l’établissement met en location. Le tableau suivant résumera les tarifs de location de ces matériels.
38 TABLEAU N°10 : Tarifs de location des matériels de loisir de tous les 3 sites (en ariary)
MATERIELS CLIENTS ATTENDUS PRIX DE LOCATION RECETTES
Tante pour camping 4×365jours×3 7.000/jour 30.660.000 VTT 3×365jours×3 4.000/jour 13.140.000 Pirogue 4×365jours×3 15.000/jour 65.700.000 Ballon 3×365jours×3 3.000 9.855.000 Boules 4×365jours×3 3.000 13.140.000 Balançoire 1×365jours×3 1.000 1.095.000 Toboggan 1×365jours×3 1.000 1.095.000
TOTAL 134.685.000 Source : Auteur
2.5. Estimation du chiffre d’affaires
TABLEAU N°11 : CHIFFRE D’AFFAIRES DE L’ANNEE 1(en Ariary)
ACTIVITES CLIENTS PRIX RECETTES ATTENDUS PRATIQUE Hôtellerie&restauration 2 555 55 000 140 525 000 (site Ambatolmapy) Repas 2 555 20 000 51 100 000 Boisson 1 660 5 000 8 300 000 Hôtellerie&restauration 2 555 45 000 114 975 000 ( deux autres sites) Repas 2 555 20 000 51 100 000 Boisson 1 660 5 000 8 300 000 Droit de visite de la boutique artisanale Etrangers 3 000 4 500 13 500 000 Nationaux 909 1 500 1 363 500 Loisirs 134 685 200 Snack et épicerie 146000000 Vente des objets d'arts 36 500 000 Location de voiture 650 200 000 130000000 TOTAL 836 348 700
Source : Auteur
39 On voit bien que c’est la restauration et l’hébergement qui constituent la principale recette pour les sites. Cette recette semble normale vu que l’entreprise veut faire tout son possible pour dégager une recette assez élevée pour envisager d’autres activités. Alors nous estimons augmenter le chiffre d’affaires à réaliser de l’ordre de 12% par an.
TABLEAU N°12 : EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES (en Ariary)
ACTIVITES ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 Hôtellerie 255 500 000 286 160 000 320 499 200 358 959 104 402 034 196
Restauration 118 800 000 133 056 000 149 022 720 166 905 446 186 934 100
Droit d'entrée 14 863 500 16 647 120 18 644 774 20 882 147 23 388 005
Loisir 134 685 200 150 847 424 168 949 115 189 223 009 211 929 770
Sanck et épicerie 146 000 000 163520000 183142400 205119488 229733827
Ventes d'objets artisanaux 43 800 000 49056000 54942720 61535846,4 68920147,97
Location de voiture 81 250 000 91000000 101920000 114150400 127848448
TOTAL 794 898 700 890 286 544 1 049 115 809 1 175 009 706 1 316 010 871
Source : Auteur
A travers ce chapitre, on a pu déterminer toutes les ressources nécessaires dont l’entreprise a besoin pour son fonctionnement, des estimations de production ont été aussi élaborées afin d’en apercevoir la capacité d’accueil de l’entreprise pour faire face à la demande de la clientèle. Mais tout cela reste moins concise dans leur réalisation sans une mise en place d’organisation fiable c’est pourquoi le chapitre suivant va développer une étude organisationnelle correspondant au projet. Mais cela ne suffit pas pour mettre en œuvre l’exploitation, il est indispensable de voir une étude technique et d’envisager l’organisation soit au niveau de la hiérarchie soit dans le travail pour la bonne gestion
40 du projet. Alors, un organigramme doit être élaboré afin de mettre en place l’organisation administrative, l’organisation de gestions et l’organisation technique.
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE
L’organisation consiste à la mise aux normes d’une activité donnée, d’une fonction ou d’une tâche et elle apparait sous différentes formes :
Organisation administrative (organisation de travail) Organisation de gestions (organisation des services d’appui) Organisation technique (normalisation de la qualité de production)
Cependant, ces organisations doivent permettre à la société qui l’utilise une stabilité structurelle, car une organisation de travail la plus immédiate doit être définie comme suit : assigner à chaque agent un objectif en matière de ressources humaines et l’objectif se traduit en mission parce que la mission englobe non seulement le quantitatif mais aussi le qualitatif. C’est pourquoi, une étude organisationnelle d’une entreprise doit mettre en place les structures et les moyens humains adaptés à l’entreprise afin de réaliser les objectifs à atteindre. L’organisation d’un projet nécessite non seulement des connaissances en matière de direction, d’organisation et de gestion, mais aussi surtout le savoir-faire de la pratique de décision à prendre.
Cette étude a pour but de bien maîtriser les cadres où doivent se dérouler les opérations. Pour cela, une séparation des fonctions et une division de travail sont nécessaires. Il est important donc de répartir les responsabilités selon une structuration et une départementalisation des fonctions à créer.
Dans ce cas, l’établissement un organigramme de structure doit être primordial pour répartir les différentes fonctions existantes dans l’entreprise et définir clairement ces fonctions en vue de connaître l’étendue des pouvoirs de chacun dans son autorité et sa responsabilité. Il est essentiel de mettre en exergue les attributions des personnels et d’évoquer la gestion des ressources humaines (motivation du personnel).
SECTION 1 : ORGANIGRAMME ENVISAGE
On appelle « organigramme » la représentation graphique de la structure de l’entreprise qui fait apparaître :
- Les différents services de l’entreprise
41 - Les relations fonctionnelles et d’autorités qui peuvent exister entre ces différents services - La situation hiérarchique et service des uns par rapport aux autres.
Par contre, la structure définit les modalités d’organisation générale de coordination et de contrôle des activités de l’entreprise et les dispositifs destinés à orienter le comportement de ses membres. Le choix de la structure est une décision relevant de la direction générale ; elle doit être cohérente avec les options stratégiques et favoriser le développement économique de l’entreprise. Mais le problème de la conception d’une structure ne se limite pas à la prise en compte des grandes orientations stratégiques et de différents déterminants comme la taille de l’entreprise, son activité, les caractéristiques de son environnement. En effet, la structure est aussi le reflet de la culture dominante dans l’entreprise et traduit, de manière formelle, la hiérarchie sociale au sein de l’organisation.
D’ailleurs, il faut savoir que les éléments de base d’une structure sont constitués par :
-L’organigramme : qui est le premier contact avec la structure de l’entreprise, il définit formellement les fonctions de chaque entité et les relations qui existent entre elles. Cet organigramme peut être à éventail fermé, à éventail ouvert et à éventail ouvert au maximum.
-Les organes et liaisons : on distingue généralement trois catégories d’organes : les organes opérationnels, les services fonctionnels, les organes d’état-major.
Les relations entre les organes sont également de trois sortes :
-Les liaisons hiérarchiques : ce sont les liaisons entre chefs et subordonnés dont la représentation graphique met en évidence deux caractéristiques importantes : les échelons de structures, l’éventail de subordination.
-Les liaisons fonctionnelles : marquent les liaisons établies entre les services pour des raisons de compétence technique. Ces liaisons fonctionnelles servent à la circulation des directives, de conseils et non des ordres.
-La liaison de conseil : est la relation entre un cadre hiérarchique et un spécialiste, celui-ci n’ayant ni autorité sur le premier, ni pouvoir de décision.
Tels en sont les éléments de base pour la structure, mais on distingue aussi différents types de structure comme : la structure en représentation des comités, en représentation fonctionnelle des
42 liaisons ; la structure fonctionnelle ; la structure « staff and line » ; la structure hiérarchique par fonction et dernièrement la structure matricielle.
Comme structure choisie, qui va être représentée comme organigramme de l’entreprise, on va opter pour la dernière citée ci-dessus. L’idée générale de cette structure est de combiner les deux modes de départementalisation, par fonctions et par activités. En fait il s’agit à la fois : de préserver le potentiel commun de l’entreprise qu’on ne souhaite pas disperser parce qu’il engage l’avenir à long terme, de conduire des projets complexes et nécessitent de multiples collaborations auxquelles on affecte un responsable, du personnel issu de différentes fonctions et des moyens. Voici en sont les avantages et les inconvénients :
- Les avantages : les structures matricielles sont censées cumuler les avantages des organisations fonctionnelles et divisionnelles et palier leurs inconvénients, les ressources restant centralisées, l’entreprise réalise des économies d’échelle et peut développer des compétences spécialisées. - Les inconvénients : elles posent des problèmes de coordination d’une part en raison de la sophistication des systèmes de gestion qu’elles induisent, d’autre part elles remettent en cause le principe de l’unité de commandement par la double hiérarchie (le responsable fonctionnel d’un côté, le chef de projet de l’autre).
43
GERANT
Responsable technique Responsable Administratif Responsable du Responsable
et financier personnel commercial
Représentant du site A Représentant du site B Représentant du site Bureau et études
Comptable Comptable Comptable Chef de projet
Réceptionniste Réceptionniste Réceptionniste Chef de projet
Chef de chambres Chef de chambres Chef de chambres Chef de projet Chef cuisinier Chef cuisinier Chef cuisinier
Personnels exécutants Personnels exécutants Personnels Magasinier
Source : Auteur
44 SECTION 2 : ORGANISATION DE TRAVAIL
L’efficacité d’une organisation s’apprécie par une mesure de l’écart entre ce qui a été préalablement déterminé c’est-à-dire l’objectif et la réalisation, plus cet écart est faible plus l’organisation est efficace. Ainsi, l’organisation de travail est un élément important pour l’efficacité et l’agrément du personnel et elle doit être bien dirigée.
2-1- Répartition des tâches
Elle consiste à répartir l’ensemble d’opérations effectuées selon une procédure propre, et cette procédure d’exécution différencie une tâche d’autre.
2-1-1- Fonction administrative et financière
Cette fonction a pour rôle, d’une part, d’organiser le fonctionnement administratif, de gérer le personnel et les biens de l’entreprise, et d’autre part, elle réunit, gère les capitaux investis ainsi que la comptabilité de la société.
2-1-2- Fonction commerciale et marketing
Elle s’occupe des études des conceptions et d’analyse marketing pour le lancement des activités de l’entreprise, cette fonction organise aussi l’approvisionnement et les ventes surtout des actions commerciales à réaliser.
2-1-3- Fonction technique
La fonction technique se charge de préparer tout le travail de productions et de services pour les clientèles. C’est à la direction technique d’assurer la réalisation et l’exécution de ces services dans le but de satisfaire les clients.
2-2- Attribution du personnel
L’attribution regroupe les tâches que l’on a confiées à un poste donné pour être réalisées et exécutées.
2-2-1- Les cadres supérieurs
a- Le Gérant - Il dirige les affaires générales concernant la gestion de l’entreprise - Il prend toutes les décisions qui doivent être appliquées dans l’entreprise
45 - C’est à lui d’organiser la bonne marche de la société.
Le Directeur Général doit donc être doté d’une responsabilité absolue et une bonne maîtrise de décision à prendre.
b- Le Responsable Administratif et Financier (RAF)
Son rôle est de :
- Fixer les objectifs sur le plan des capitaux, sur l’évolution des structures, sur les politiques à adopter ; - Assurer le programme d’action à entreprendre sur le plan financier et administratif ; - Contrôler les résultats. c- Le Responsable Technique (RT)
Il a pour fonction de :
- Veiller au bon fonctionnement de l’établissement - Superviser tous les moyens techniques et humains d- Le Responsable du Personnel (RP)
Il doit veiller à :
- Assurer la sécurité sociale des employés - Occuper les obligations légales appliquées dans l’entreprise - Gérer tous les aspects concernant les ressources humaines e- Le Responsable Commercial
Il a pour fonction de :
- Prévoir les stratégies marketing ; - Etudier les actions commerciales : étude de marché, le développement d’opportunité commerciale - Etablir les politiques de commercialisation et de communication f- Les Représentants de chaque site
Ils sont à la fois superviseur de l’hébergement, du restaurant et du site ainsi ont pour fonction :
- Assurer la bonne marche du restaurant, des bungalows et du site en général
46 - S’assurer de la bonne exécution de travail par les employés g- Les Chefs de projets
Leurs missions principales :
- Etre responsable de la mise en œuvre et de suivi des activités de production - Garantir l’organisation du projet - Garantir la conduite et l’aboutissement du projet - Garantir la qualité du projet et son déroulement h- Les Bureaux et Etudes
Sous la supervision directe du Directeur Commercial a pour mission d’établir les plannings d’activités, de suivi, d’évaluation utilisée par l’organisation ; assurer la conception et l’élaboration des plannings de ventes ; entretenir des relations avec les partenaires directs de l’entreprise ; identifie les problèmes à résoudre dans l’établissement ; mener à bien les études et analyses de marché.
2-2-2- Les cadres opérationnels
a. Les Comptables
Ce sont eux qui se chargent de la comptabilité, de la gestion des comptes en banque. Il est nécessaire qu’ils maîtrisent bien la finance et la comptabilité.
b. Les techniciens - Ils contrôlent la bonne marche du travail des personnels exécutants et indiquent les mesures à prendre en supervisant chaque tâche des personnels ; - Gérer toutes les équipes de personnel ayant vraiment une responsabilité quelconque et pour la mise en marche de chaque fonction, il est dans l’intérêt de l’entreprise d’établir une gestion de ressources humaines pour pouvoir maintenir le sens de l’établissement avec ses personnels. c. Les personnels exécutifs
Ce sont les personnes qui vont exécuter les ordres venant de la hiérarchie pour le fonctionnement des travaux, ils constitueront les centres opérationnels dans l’organigramme de l’entreprise. Les guides, les cuisiniers, les gardiens, et d’autres.
47 2-3- Gestion des ressources humaines
C’est une politique adoptée pour faire fonctionner le personnel dans le but d’atteindre l’objectif de l’établissement.
2-3-1- La politique du personnel
C’est pratiquement la conduite du personnel et la répartition des responsabilités (division de travail) conformément à la politique générale de l’entreprise et des objectifs y afférents.
2-3-2- L’administration du personnel
Elle est relative aux activités principales suivantes :
- Les statuts du personnel : ce sont les textes qui régissent le statut du personnel (réglementation, les apports salariaux) ; - Les rémunérations : ce sont les salaires de base et les autres charges sociales (CNaPS, OSTIE), les avantages en nature ou en numéraire ; - La technique d’information : il s’agit des comptes-rendus des rapports de l’inventaire effectué entre les différents niveaux de la direction. Ces informations vont parcourir la hiérarchie de l’entreprise.
2-3-3- La motivation du personnel
Essentiellement, c’est la façon de pousser, de l’inciter à donner le meilleur de lui-même à travers l’institution d’augmentation salariale. On considère aussi les formations du personnel, les promotions de travail, la technique de développement du personnel (gestion de carrière en améliorant les conditions de travail sur le cadre de vie du personnel). Nous tenons à ce que les rémunérations des salariés correspondent convenablement à leurs qualifications respectives.
Nous estimons donc augmenter le salaire du personnel de l’ordre de 5% chaque année. Voici le tableau des charges de personnel pour une année :
48
TABLEAU N°13 : ESTIMATION DE CHARGE DU PERSONNEL (en Ariary) :
PERSONNEL EFFECTIF SALAIRE TOTAL SALAIRE MENSUEL ANNUEL GERANTS 1 400 000 400 000 4 800 000 RAF 1 350 000 350 000 4 200 000 RMC 1 350 000 350 000 4 200 000 RT 1 350 000 350 000 4 200 000 D P 1 350 000 350 000 4 200 000 Chefs de Projets 3 250 000 750 000 9 000 000 Comptables 3 250 000 750 000 9 000 000 Représentants du Site 3 250 000 750 000 9 000 000 Guides 4 250 000 750 000 9 000 000 Réceptionnistes 3 110 000 330 000 3 960 000 Chefs de chambres 3 180 000 540 000 6 480 000 Chefs cuisinier 3 180 000 540 000 6 480 000 Cuisinier 9 120 000 1 080 000 12 960 000 Infirmier 2 180 000 360 000 4 320 000 Artisans 6 100 000 600 000 7 200 000 Tecniciens 3 150 000 450 000 5 400 000 Serveurs 15 80 000 1 200 000 14 400 000 Personnels de cambre 10 80 000 800 000 9 600 000 Sommeliers 12 70 000 840 000 10 080 000 Barmans 3 90 000 270 000 3 240 000 Chauffeurs 4 110 000 440 000 5 280 000 Gardiens 12 65 000 780 000 9 360 000 TOTAL 103 4 315 000 13 030 000 156 360 000 Source : Auteur
TABLEAU N°14 : CHARGES DE PERSONNELLES CHAQUE ANNEE(en Ariary)
RUBRIQUES ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 Rémuneration du personnel 156 360 000 164 178 000 172 386 900 181 006 245 190 056 557
CNaPS (13%) 20 326 800 21 343 140 22 410 297 23 530 812 24 707 352
OSTIE (5%) 7 818 000 8 208 900 8 619 345 9 050 312 9 502 828
Habillement du personnel 400 000 420 000 441 000 463 050 486 203
TOTAL 184 904 800 194 150 040 203 857 542 214 050 419 224 752 940 Source : Auteur
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CONCLUSION PARTIELLE
Cette deuxième partie intitulée « Conduite du projet » nous a mis en évidence l’importance des moyens nécessaires pour l’exploitation des sites et sa valeur face à l’environnement naturel. Mais il ne suffit pas de laisser les études sur cette analyse, on doit connaître les différents coûts d’évaluation du projet c’est-à-dire donner une interprétation aux différents infrastructures et investissements nécessaires.
Après ces différentes études sur cette partie, nous pouvons maintenant établir une approche financière sur le projet et essayer d’évaluer les analyses financière et les analyses économiques du projet. Ainsi à partir de cette troisième partie notre travail consiste à étudier le projet par des données chiffrables et d’en apporter une signification.
Troisième partie :::
ETUDE FINANCIERE
La troisième partie est la dernière partie, qui étudie le projet financièrement par le chapitre investissement et financement du projet, qui inventorie toutes les natures et les évaluations des investissements mais sera aussi consacrée au volet financier axé sur l’étude de faisabilité et de rentabilité qui permettra de savoir si on peut poursuivre le projet ou non c’est-à-dire s’il est réalisable, rentable. Elle donnera également le mode de financement du projet avec le plan de financement. C’est dans cette dernière partie aussi que se trouvent les comptes de gestion et états financiers concernant le projet.
Finalement cette troisième partie sera terminée par le chapitre évaluation du projet qui se subdivise en trois sections biens distinctes : l’évaluation financière et économique, qui va essayer de donner aux différents chiffres une interprétation correspondante, l’évaluation environnementale et sociale concerne l’étude du projet pour ses impacts an niveau de l’environnement et à la population locale, et la dernière section est le cadre logique.
51 CHAPITRE I : INVESTISSEMENT ET FINANCEMENT DU PROJET
L’investissement se traduit par une immobilisation importante de capitaux dans le but de générer à long terme une rentabilité élevée.. Toutefois, la décision d’investissement dépasse le cadre purement financier et affecte l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Ainsi, l’investissement est l’action qui consiste à placer des fonds dans un projet, ce projet d’investissement sera défini comme un projet de réalisation d’un nouveau moyen ou d’une opération destinée à accroître la capacité ou la productivité des moyens existants.
Ce projet étant considéré comme un projet d’intérêt économique puisque l’investissement se fait en une fois alors que la production due à l’investissement s’étend sur plusieurs années.
Ce chapitre va identifier dans un premier temps la nature et évaluation des investissements, ensuite le financement concernant le projet.
SECTION 1 : NATURE ET EVALUATION DES INVESTISSEMENTS
L’investissement est une décision nécessaire au développement de l’entreprise mais c’est aussi l’immobilisation d’un capital dans l’espoir d’une rentabilité future. Les investissements peuvent être de natures très différentes et nous en présenterons quelques classifications traditionnelles :
- L’investissement initial : celui-ci est généralement clairement identifié puisqu’il s’agit de l’acquisition ponctuelle d’un ensemble d’immobilisations. - Les investissements de remplacement et modernisation : qui visent à remplacer des équipements obsolètes ou vieillis. Il peut également s’agir d’une substitution de sources d’approvisionnement. - Les investissements d’expansion : il s’agit de tous les investissements de l’entreprise contribuant au développement de son activité comme lancement de nouveau produit, augmentation de sa capacité de production. - Les investissements stratégiques : ce sont des investissements résultant d’une option stratégique prise par l’entreprise. Cela peut être un investissement en recherche et développement sur un secteur ou pour un produit. - Les investissements à caractères social : des investissements dont la rentabilité ne saurait être, au mieux, qu’indirecte, concernant les améliorations des conditions de travail et de vie des employés, les investissements visant à réduire la pollution qui sont pour les intérêts publics.
52 Nombreuses en sont les diverses classifications de l’investissement mais parmi eux figure l’investissement initial que nous avons ci-dessus qui concerne notre projet car on est en début de création. Quels en sont donc les investissements nécessaires ainsi que les coûts y afférents afin d’être exploité pour la réalisation du projet : le fond de roulement initial nécessaire et les immobilisations diverses. 1-1- Le fond de roulement initial (FRI)
C’est la somme nécessaire pour le démarrage de la première activité du site. Il s’agit des charges de fonctionnement de l’établissement pour le premier mois d’exploitation. Ce sont les consommations en matières premières et matières consommables, les services intérieurs, les impôts et taxes à payer ainsi que les dépenses en main d’œuvre humaine.
53 TABLEAU N°15 : FOND DE ROULEMENT INITIAL (en Ariary)
RUBIQUES MONTANT ACHAT MATIERES PREMIERES 10 000 000 ACHAT FOURNITURES CONSOMMABLES Produit d'entretien 600 000 Fournitures de bureau 480 000 Eau et électricité 1 000 000 Gaz, carburant, lubrifiant 1 000 000 Petit outillage 200 000 CAHRGES EXTERNES
Entretien et réparation 400 000 Maintenance 350 000 Assurance incendie (2) 3 253 769 Assurance transport (3) 13 493 576 Documentation technique 166 666 Honoraire 500 000 Publicité 8 000 000 Déplacement et voyage 833 333 Mission et réception 2 000 000 Redevance téléphonique 200 000 Internet 300 000 Commission bancaire 90 000 IMPOT ET TAXE Droit d'enregistrement 1 235 000 Vignette et visite technique 100 000 Droit et taxe divers (taxe professionnel, impôt foncier 13 130 000 CHARGES DE PERSONNEL Rémunération du personnel 5 525 000 Cotisation CNaPS(13%salaire brut) 718 250 Cotisation OSTIE (5% salaire brut) 276 250 AUTRES CHARGES D'EXPLOITATION Imprévu 2 000 000 FONDS DE ROULEMENT INITIAL 65 851 844 Source : Auteur
(1) - Achat de matières premières :
Ce genre d’achat constitue un élément essentiel du Fonds de roulement -initial. Il s’agit des achats de provision de cuisine, denrées alimentaires, boissons et les matières premières utilisées pour les produits artisanaux en vue de produire les prestations de services que les sites peuvent offrir.
54 (2) - Assurance incendie
L’assurance incendie concerne le risque direct comme assurance bâtiments, des dépendances et aménagements, des agencements, des installations, du mobilier, du matériel et des marchandises ; Le taux de base est de 2.45 PML (pour mille) de la valeur assurée pour ce qui est de risques commerciaux.
(+)Bâtiments : 383 860 000
(+) Matériels d’exploitation : 379 581 000
(+) Agencement, aménagement, installation : 154 747 500
Valeur assurée 918 188 500
• Prime nette : 918 188 500 × 2.45 PML = 2 249 562
(+) Coût de police et autres risques 10 000
(+) Taxe d’enregistrement (20%) 451912
Taxe sur la valeur ajoutée (TVA 20%) 542295
Assurance à payer 3 253 769
(3) - Assurance transport
Responsabilité civile 0.10 % 142 000
Dommage 5 % 7 100 000
Incendie 1.5 % 2130 000
Vol 1 % 1 420 000
Prime nette 10 792 000
• (+) Coût de police 10 000 • (+) Coûts pour autres risques 10 000 • (+) Taxe d’enregistrement (4%) 432 480 • (+) TVA (20%) 2 248 896
Assurance à payer = 13 493 376
55 1-2- Nature des immobilisations
1-2-1- Les immobilisations incorporelles
Ce sont les frais d’établissements pour la création de nos établissements touristiques écologiques.
TABLEAU N°16 : FRAIS D’ETABLISSEMENT (en Ariary)
RUBRIQUES MONTANT Frais de constitution 2 000 000
Frais de premier 3 500 000 établissement TOTAL 5 500 000 Source : Auteur
1-2-2- Les immobilisations corporelles
Elles regroupent le terrain, les constructions, les divers matériels et outillages, les mobiliers, les agencements, aménagements et installations.
a- Le terrain
C’est le lieu où sera implanté notre projet, qui est réalisé à travers trois pôles respectifs. Ainsi, on exploitera sur des terrains domaniaux d’une superficie de 6000 m² pour chaque pôle touristique, ainsi on n’achète pas les terrains mais l’on loue à partir d’un droit d’exploitation qui sera évalué à 900 000 ariary l’hectare.
b- Les constructions
Elles concernent tous les travaux de constructions : des bâtiments et les autres infrastructures de l’établissement. Le devis estimatif est présenté dans le tableau suivant.
56 TABLEAU N°17 : DEVIS ESTIMATIF DES CONSTRUCTIONS
RUBRIQUES NOMBRE MONTANT Clôture en barbelé - 6 000 000 Bloc central 1 153 160 000 Restaurant 1 70 495 000 Maison d'artisanat 1 35 095 000 Bungalow en semi-dur 11 66 000 000 Infirmerie 1 10 000 000 Batiments annexes 1 49 110 000 COUT DES CONSTRUCTIONS 25 389 860 000
Source : Auteur
c- Les matériels, mobiliers de bureau
TABLEAU N°18 : MATERIELS ET MOBILIERS DE BUREAU (en Ariary)
ELEMENTS QUANTITE PU MONTANT Table de bureau 10 190 000 1 900 000 Chaise de bureau et d'accueil 20 15 000 300 000 Rangement dossier 6 160 000 960 000 Téléphone 6 200 000 1 200 000 Fax 1 250 000 250 000 Divers 400 000 Source: Menuisier local TOTAL 5 010 000 Source : Auteur
d- Matériel informatique
Nous allons disposer de six (3) ordinateurs à raison de 2 000 000 Ariary l’unité. Le coût occasionné sera de 6 000 000 Ariary.
e- Matériels et équipement divers
Ils sont constitués par les mobiliers, matériels et accessoires à mettre en œuvre pour le fonctionnement des établissements. Ils sont résumés par le tableau ci-après.
57 TABLEAU N°19: MATERIELS ET EQUIPEMENTS DIVERS
ELEMENTS MONTANT Autres équipements 20 420 000 Materiel&mobilier infirmerie 4 000 000 Equipement bar&cave 2 220 000 Equipement bungalow 15 090 000 Equipement restauration cuisine 41 691 000 Equipement sanitaires 84 930 000 Lingerie&buanderie 11 715 000 Materiel froid 8 460 000 Materiel de restauration&cuisine 10 935 000 Service reception 8 940 000 Materiel informatique 6 000 000
TOTAL 214 401 000 Source : Auteur
f- Matériel de transport
C’est le matériel roulant mis à la disposition de l’entreprise pour les divers services de transports, pour les déplacements et missions ainsi que ses activités d’exploitation. La marque de voiture achetée est celle du Toyota vu sa persévérance et sa résistance à la route secondaire ainsi on aura :
- (2) 4×4 pick-up : 2 × 71 000 000 = 142 000 000
SOURCE : CONCESSIONNAIRE SORAFILS
58 g- Agencement, aménagement, installation (AAI)
TABLEAU N° 20 : TABLEAU DES AAI
ELEMENTS MONTANT TOTAL Agencement, aménagement des terrains et des constructions 55 000 000 55 000 000 Aménagement, installation des constructions 22 800 000 Pompage d'eau 5 000 000 Groupe électrogène 17 800 000 Installation du réseau Téléphonique 2 150 000 Frais d'installation téléphone et fax 250 000 Poteaux téléphoniques 800 000 Câbles 600 000 Main d'œuvre 100 000 Poste standard et internet 400 000 Installation en eau et électricité 12 670 000 Eau (Branchement, Compteur) 10 570 400 Electricité (cabine de branchement, branchement électrique) 2 100 000 Source: JIRAMA,TELMA,SITMA 92 620 000 TOTAL GENERAL 92 620 000 92 620 000 Source : Auteur
RECAPITULATION DES INVESTISSEMENTS
Le tableau suivant résumera tous les investissements correspondant à la réalisation du projet, il aura également la mise en exergue de ce qui va être financé et l’apport en capital de ces investissements. On saura donc à partir de ce tableau quels sont les fonds propres et les subventions et leur pourcentage.
59 TABLEAU N°21: TABLEAU DES INVESTISSEMENTS ET APPORTS (en Ariary)
RUBIQUES MONTANT ACHAT MATIERES PREMIERES 10 000 000 ACHAT FOURNITURES CONSOMMABLES Produit d'entretien 600 000 Fournitures de bureau 480 000 Eau et électricité 1 000 000 Gaz, carburant,lubrifiant 1 000 000 Petit outillage 200 000 CAHRGES EXTERNES
Entretien et réparation 400 000 Maintenace 350 000 Assurance incendie (2) 3 253 769 Assurance transport (3) 13 493 576 Documentation technique 166 666 Honoraire 500 000 Publicité 8 000 000 Déplacement et voyage 833 333 Mission et réception 2 000 000 Redevance téléphonique 200 000 Internet 300 000 Commission bancaire 90 000 IMPOT ET TAXE Droit d'enregistrement 1 235 000 Vignette et visite technique 100 000 Droit et taxe divers (taxe professionnel, impôt foncier 13 130 000 CHARGES DE PERSONNEL Rémunération du personnel 5 525 000 Cotisation CNaPS(13%salaire brut) 718 250 Cotisation OSTIE (5% salaire brut) 276 250 AUTRES CHARGES D'EXPLOITATION Imprévu 2 000 000 FONDS DE ROULEMENT INITIAL 65 851 844
Source : Auteur
60 SECTION 2 : FINANCEMENT DU PROJET 2-1- Le plan de financement Comme nous l’avons vu précédemment les investissements de l’entreprise sont de deux natures, immobilisations et cycle d’exploitation. Avant d’adopter une politique financière, les dirigeants doivent avoir une vue précise de l’ensemble des besoins de fonds de l’entreprise dans les années à venir. Puisqu’il s’agit d’une vision à long terme, il n’est pas question ici de se préoccuper des variations saisonnières de ces besoins.
Une des tâches principales du responsable financier de l’entreprise est de s’assurer du bon approvisionnement en fonds. Il lui faut donc prévoir les montants nécessaires et choisir le type de financement qui sera le mieux adapté aux besoins de l’entreprise. Avant d’effectuer ces choix, il est essentiel d’établir un plan de financement à long terme qui, sur une base pluriannuelle simulera les besoins permanents de l’entreprise et les ressources internes générées par son activité. Le plan de financement regroupe ainsi tous les emplois de fonds et toutes les ressources prévisibles dans les années à venir. Ce plan indique les montants que doivent fournir chacune des diverses sources de capitaux : subventions, emprunt à long terme, augmentation de capital. Le tableau suivant est un tableau de financement qui est un état représentatif des ressources et des emplois en capitaux permanents c’est-à-dire des capitaux destinés à l’investissement ou au fond de roulement.
TABLEAU N°22 : PLAN DE FINANCEMENT (en Ariary)
EMPLOIS MONTANT RESSOURCES MONTANT
FONDS DE ROULEMENT 65 851 844 FONDS PROPRES 325 981 844
INVESTISSEMENT DU PROJET 869 401 000 EMPRUNT 609 271 000
TOTAL 935 252 844 TOTAL 935 252 844
Source : Auteur
61 Le fonds propres 34.48 % de l’investissement total du projet et les besoins en financement nécessitent 65.52 % du coût du projet. Notre apport en capital sera donc la somme représentée par 34.48 % de l’investissement du projet. Si une subvention existe on n’aura pas à rembourser le capital, par contre dans le cas d’un emprunt on est dans l’obligation de rembourser. Ainsi un plan de calcul de remboursement et de rentabilité a été établi au cas où nous allons recourir à un emprunt, se trouve en annexe. 2-2- Les amortissements Les amortissements sont des dépenses en investissement destinées à compenser l’obsolescence, le vieillissement et l’usure des équipements. Ce n’est pas uniquement une charge financière qui sert à compenser l’usure des équipements, il a aussi d’autres rôles actifs dans la mesure où il permet de financer de nouveaux investissements ou de constituer un moyen de trésorerie.
TABLEAU N°23: TABLEAU DES AMORTISSEMENTS (en Ariary)
ELEMENTS VALEUR DUREE AMORTISSEMENT INITIALE D'AMORTISSEMENT ANNUEL IMMOBILISATION INCORPORELLE
Frais d'établissement 5 500 000 3 ans 1 833 333
IMMOBILISATION CORPORELLES
Constructions 389 860 000 20 ans 19 493 000 Matériel et équipement 219 411 000 5 ans 43 882 200 Matériel de bureau 5 010 000 5 ans 1 002 000 Matériel informatique 6 000 000 5 ans 1 200 000 Matériel de transport 142 000 000 5 ans 28 400 000 Agencement,aménage- ment, installation 92 620 000 10 ans 9 262 000
TOTAL 860 401 000 105 072 533 Source : Auteur
62
N.B : Le terrain n’est pas amortissable car il n’est pas destiné à un gisement ou à une activité agricole ou encore à une exploitation forestière. La durée de vie du projet est égale à 20 ans parce que cette période constitue l’horizon au-delà duquel les caractéristiques du centre touristique écologique devront probablement changer et prendront une nouvelle forme.
TABLEAU N°24: AMORTISSEMENT ANNUEL (en Ariary)
RUBRIQUES ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 Frais d'établissement 1 833 333 1 833 333 1 833 333 0 0
Constructions 19 493 000 19 493 000 19 493 000 19 493 000 19 493 000
Matériel et équipement 43 882 200 43 882 200 43 882 200 43 882 200 43 882 200
Matériel de bureau 1 002 000 1 002 000 1 002 000 1 002 000 1 002 000
Matériel informatique 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000
Matériel de transport 28 400 000 28 400 000 24 800 000 24 800 000 24 800 000
Agencement,aménage- ment,installation 9 262 000 9 262 000 9262000 9 262 000 9262000
TOTAL 105 072 533 105 072 533 101 472 533 99 639 200 99 639 200 Source : Auteur
A l’issue de leur utilisation un certain nombre d’immobilisation conservent une valeur résiduelle. Il s’agit du matériel, des véhicules qui peuvent être revendus pour une faible valeur. Dans le tableau ci-après, nous pouvons examiner les valeurs résiduelles de l’amortissement chaque année.
63 TABLEAU N°25: VALEUR RESIDUELLE DE L’AMORTISSEMENT (en Ariary)
RUBRIQUES ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE4 ANNEE 5 Frais d'éta- blissement 3 666 667 1 833 333 0 0 0
Construction 370 367 000 350 874 000 331 381 000 311 888 000 292 395 000
Matériel et équipement 175 528 800 131 646 600 87 764 400 43 882 200 0
Matériel de bureau 4 008 000 3 006 000 2 004 000 1 002 000 0
Matériel informatique 4 800 000 3 600 000 2 400 000 1 200 000 0
Matériel de transport 113 600 000 85 200 000 56 800 000 28 400 000 0
A.A.I. 83 358 000 74 096 000 64 834 000 55 572 000 46 310 000
Source : Auteur
Ce chapitre a permis de constater tous les investissements nécessaires pour que le projet puisse fonctionner, à travers les différents tableaux on a pu voir les immobilisations que ce soient incorporelles ou corporelles, mais également leur amortissement prévisionnel. Ce chapitre donne aussi le pourcentage au niveau du financement du projet, ainsi environ 40% sont des fonds propres par contre les 60% seront d’emprunt bancaire.
CHAPITRE II : LES COMPTES DE GESTION ET ETAT FINANCIER Une fois ses investissements réalisés et le cadre de ses activités créées l’entreprise débute son exploitation, elle engage des dépenses et reçoit en contrepartie des recettes. Les dépenses constituent les charges et les recettes constituent les produits. Ainsi la comptabilité générale mesure le total des charges et le total des produits de l’entreprise, par contre la comptabilité de gestion informe sur la contribution de chacun des éléments internes de l’entreprise dans la formation de ces charges et de ces produits. Dans cette comptabilité de gestion figurent les comptes de gestion qui concernent l’ensemble des charges à supporter et les produits réalisés par l’entreprise. Le but est de faire une récapitulation des charges et des produits d’une période afin d’établir le compte de résultat prévisionnel.
64 C’est dans ce chapitre également qu’on aura à développer l’état financier de l’entreprise en début d’exploitation qui regroupe le bilan, le compte de résultat et les variations des flux de trésorerie. SECTION 1 : LES COMPTES DE GESTION Les comptes de gestion sont l’ensemble des charges et des produits effectués par l’entreprise durant une période définie. Ils seront détaillés en plusieurs rubriques dans cette section. 1-1- Les charges
Elles correspondent au flux des valeurs d’exploitation enregistrées par l’entreprise. Elles ont leur origine dans les cycles d’exploitation et sont classées par nature au compte de résultat. Ce sont les achats effectués par l’établissement, les frais divers qui se rapportent à l’exercice en cours, les dotations aux amortissements.
1-1-1- Les achats de l’exercice
L’entreprise se procure des biens et services divers nécessaires à la production et à la consommation. Compte tenu de l’inflation sans cesse à Madagascar de par l’augmentation de consommation de l’établissement, on estimera une majoration de 10% sur les dépenses annuelles.
Le tableau suivant résumera tous les achats prévisionnels durant les 5 premières années d’exploitations :
TABLEAU N°26 : LES ACHATS ANNUELS (en Ariary)
ELEMENTS ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5
Achat de matières premières 10 000 000 11 000 000 12 100 000 13 310 000 14 641 000
Achat de fournitures consommables Produit d'entretien 7 200 000 7 920 000 8 712 000 9 583 200 10 541 520 Fourniture de bureau 5 760 000 6 336 000 6 969 600 7 666 560 8 433 216 Eau et électricité 12 000 000 13 200 000 14 520 000 15 972 000 17 569 200 Gaz, carburant lubrifiant 12 000 000 13 200 000 14 520 000 15 972 000 17 569 200 Petit outillage 1 000 000 1 100 000 1 210 000 1 331 000 1 464 100
TOTAL 47 960 000 52 756 000 58 031 600 63 834 760 70 218 236
Source : Auteur
65 1-1-2- Les charges externes Ce sont les services extérieurs à l’entreprise. Ils constituent les démarches qui favorisent le lancement des activités et assurent le fonctionnement de l’établissement sur le plan technique et communication. Les charges externes vont être majorées de 8 % par an pour cause d’inflation prévisionnelle. TABLEAU N°27: CHARGES EXTERNES (en Ariary)
RUBRIQUES ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5
Entretien et réparation 2 000 000 2 200 000 2 420 000 2 662 000 2 928 200
Maintenance 1 500 000 1 650 000 1 815 000 1 996 500 2 196 150
Assurance 16 747 345 18 422 080 20 264 287 22 290 716 24 519 788
Documentation technique 2 000 000 2 200 000 2 420 000 2 662 000 2 928 200
Honoraire 4 000 000 4 400 000 4 840 000 5 324 000 5 856 400
Publicité 96 000 000 105 600 000 116 160 000 127 776 000 140 553 600
Déplacement et voyage 8 000 000 8 800 000 9 680 000 10 648 000 11 712 800
Mission et réception 10 000 000 11 000 000 12 100 000 13 310 000 14 641 000
Redevance téléphonique 2 400 000 2 640 000 2 904 000 3 194 400 3 513 840
Internet 3 600 000 3 960 000 4 356 000 4 791 600 5 270 760
Commission 1 200 000 1 320 000 1 452 000 1 597 200 1 756 920
TOTAL 147 447 345 162 192 080 178 411 287 193 590 416 215 877 658
Source : Auteur
1-1-3- Impôt et taxe
Il s’agit de la contribution fiscale de l’établissement à verser à l’Etat, la valeur est estimé à 14 465 000 Ariary par an.
1-1-4- Les charges de personnel
On envisage de faire une augmentation salariale de 5% par an sur la masse salariale, les avantages et les primes des salariés sont inclus dans cette augmentation.
66 TABLEAU N°28: CHARGE DE PERSONNEL PREVISIONNEL (en Ariary)
RUBRIQUES ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 Rémuneration du personnel 156 360 000 164 178 000 172 386 900 181 006 245 190 056 557
CNaPS (13%) 20 326 800 21 343 140 22 410 297 23 530 812 24 707 352
OSTIE (5%) 7 818 000 8 208 900 8 619 345 9 050 312 9 502 828
Habillement du personnel 400 000 420 000 441 000 463 050 486 203
TOTAL 184 904 800 194 150 040 203 857 542 214 050 419 224 752 940
Source : Auteur
1-1-5- Autres charges d’exploitation
Elles peuvent concerner des pertes sur créances irrécouvrables ou des rémunérations des membres du Comité de gestion ou autres imprévus. Elles sont évaluées à 2 000 000 Ariary par an.
1-1-6- Dotation aux amortissements
Voir tableau N°
1-1-7- Impôt sur les bénéfices de Société (IBS)
C’est une obligation fiscale effectuée par l’établissement chaque année :
• Le taux de l’IBS est fixé à 25% • Pour le calcul de l’impôt, le bénéfice imposable est arrondi au millier de franc supérieur
1-2-Les produits
Durant le cycle d’exploitation, comme “produit“ on aura les biens et services ou activités exercées par l’entreprise (voir TABLEAU N°12)
67 SECTION 2 : ETAT FINANCIER
Cette section va retracer tous les éléments concernant le bilan de l’entreprise à son ouverture jusqu’à la fin d’exercice, il aura aussi les comptes de résultats prévisionnels et finalement les flux de trésorerie que l’entreprise dispose.
2-1- Les comptes de résultats prévisionnels
Des comptes d’exploitation prévisionnels année par année jusqu’au moment de fonctionnement à plein régime doivent être établis au moyen de toutes les dépenses et recettes d’exploitation prévisibles. C’est à partir de ces comptes qu’il est possible d’estimer ce que doit être les bénéfices de l’exploitation.
Tableau n° 30: Compte de résultat prévisionnel par nature (Unité monétaire : en Ariary)
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Chiffre d'affaires (A) 794 898 700 874 388 570 961 827 427 1 058 010 170 1 163 811 187 Production stockée (B) 0 0 0 0 0 Production immobilisée (C) 0 0 0 0 I - Production de l'exercice (A) + (B) + (C) 794 898 700 874 388 570 961 827 427 1 058 010 170 1 163 811 187 Achats consommés (D) 47 960 000 52 756 000 58 031 600 63 834 760 70 218 236 Services extérieurs et autres consommations (E) 121 447 345 133 592 080 146 951 287 158 984 416 177 811 058 II – Consommation de l'exercice (D) + (E) 169 407 345 186 348 080 204 982 887 222 819 176 248 029 294
III - Valeur ajoutée d'exploitation (I) - (II) 625 491 355 688 040 491 756 844 540 835 190 994 915 781 893
Charges de personnel (F) 184 904 800 194 150 040 203 857 542 214 050 419 224 752 940 Impôts, taxes et versement assimilés (G) 14 465 000 14 465 000 14 465 000 14 465 000 14 465 000
IV - Excèdent brut d'exploitation (III) - (F) - (G) 426 121 555 479 425 451 538 521 998 606 675 574 676 563 953 Autres produits opérationnels (H) 0 0 0 0 0 Autres charges opérationnelles (i) 0 0 0 0 0 Dotations aux amortissements (J) 105 072 533 105 072 533 105 072 533 103 239 200 103 239 200 Reprise sur provisions et pertes de valeur (K)
V - Résultat opérationnel ( IV ) + ( H ) - ( i ) - ( J ) + ( K ) 321 049 022 374 352 918 433 449 465 503 436 374 573 324 753 Produits financiers (L) 1 283 333,33 3 091 667 5 133 333 7 000 000 9 333 333 Charges financières (M) 109 668 780 87 735 024 65 801 268 43 867 512 21 933 756
VI - Résultat financier (L) - (M) -108 385 447 -84 643 357 -60 667 935 -36 867 512 -12 600 423
VII - Résultat avant impôts (V) + (VI) 212 663 575 289 709 560 372 781 530 466 568 862 560 724 330 Impôts exigibles sur résultats (N = VII x 25 %) 0 0 0 116 642 216 140 181 083 Total des produits des activités ordinaires (O) 796 182 033 877 480 237 966 960 760 1 065 010 170 1 173 144 520 Total des charges des activités ordinaires (P) 583 518 458 587 770 677 594 179 230 598 441 307 612 420 190
VIII - Résultat net des activités ordinaires (O) - (P) 212 663 575 289 709 560 372 781 530 466 568 862 560 724 330
IX - Résultat extraordinaire 0 0 0 0 0
X - Résultat net de l'exercice (VIII) - (N) 212 663 575 289 709 560 372 781 530 349 926 647 420 543 248
Source : Auteur
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Tableau n° 31 le compte de résultat prévisionnel par fonction(en Ariary) :
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Produits des activités ordinaires (A) 794 898 700 874 388 570 961 827 427 1 058 010170 1 163 811 187
Coût de ventes (B) 169 407 345 186 348 080 204 982 887 222 819 176 248 029 294
I - Marge brute (A) - (B) 625 491 355 688 040 491 756 844 540 835 190 994 915 781 893
Autres produits opérationnels (C) 0 0 0 0 0
Coûts commerciaux (D) 0 0 0 0 0
Charges administratives (E) 14 465 000 14 465 000 14 465 000 14 465 000 14 465 000
Autres charges opérationnelles (F) 0 0 0 0 0
II – Résultat opérationnelles (I) - (C) - (D) - (E) - (F) 611 026 355 673 575 491 742 379 540 820 725 994 901 316 893
Frais de personnel (G) 184 904 800 194 150 040 203 857 542 214 050 419 224 752 940
Dotations aux amortissements (H) 105 072 533 105 072 533 105 072 533 103 239 200 103 239 200
Produits financiers (i) 1 283 333,33 3 091 667 5 133 333 7 000 000 9 333 333
Charges financières (J) 109 668 780 87 735 024 65 801 268 43 867 512 21 933 756
III – Résultat avant impôt (II) - (G ) - ( H) - ( i ) - (J ) 212 663 575 289 709 560 372 781 530 466 568 862 560 724 330
Impôts exigibles sur les résultats (K) 0 0 0 116 642 216 140 181 083
IV – Résultat net des activités extraordinaires (III) - (K) 0 0 0 0 0
Charges extraordinaires (M) 0 0 0 0 0
Produits extraordinaires (N)
V - Résultat net de l'exercice (IV) - (M) - (N) 212 663 575 289 709 560 372 781 530 349 926 647 420 543 248
Source : Auteur
Ayant vu ce tableau, on peut en déduire que l’entreprise génère un résultat positif d’année en année. Une entreprise est performante quand elle réussit à développer sa productivité pour chaque exercice tout en maîtrisant les charges de fonctionnement. L’objectif est de tirer profit pour accroître l’établissement.
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2-2- Les soldes intermédiaires de gestion
Nous avons établi le compte de résultat en liste et sa répartition qui présente un début d’analyse en distinguant deux parties dans le résultat de l’exercice : le résultat de l’exploitation et le résultat financier. Ces deux résultats partiels représentent chacun la différence entre une partie des produits et une partie des charges.
Nous allons approfondir cette analyse du résultat en calculant des différences partielles, entre certains produits et certaines charges, ces différences sont appelées « soldes intermédiaires de gestion ». A partir de ces soldes, il nous est possible de déterminer si notre projet est rentable ou non.
a- La production de l’exercice
Ce sont les activités exercées par l’entreprise, le solde permettra de savoir le positionnement de l’entreprise face aux concurrences et à l’environnement.
b- La valeur ajoutée
La valeur ajoutée est la différence entre le chiffre d’affaire de l’entreprise et les achats de biens et de services effectués auprès des autres entreprises. Mais économiquement, elle est la richesse créée par le facteur travail et le facteur capital, elle montre si l’entreprise progresse par ses moyens matériels et la compétence de ses personnels.
c- L’Excédent Brut d’Exploitation (EBE)
L’EBE est un indicateur de performance industrielle et commerciale. C’est le résultat économique de l’entreprise engendré par les seules opérations d’exploitation indépendamment des politiques financières, des amortissements.
d- Les résultats
Le résultat d’exploitation mesure la performance de l’entreprise sur ses activités. Il est question de progresser sur la production de l’exercice et de maîtriser les dépenses pour pouvoir dégager du profit.
71 2-3- Plan de trésorerie
Le plan de trésorerie montre les diverses étapes d’exécution du projet, les besoins de liquidité à chaque unité opérationnelle.
Cependant, d’après le tableau on peut constater que l’entreprise dispose d’une large trésorerie en fin d’exercice, pour une mesure de sécurité et une meilleure gestion de la trésorerie on envisage donc de placer en banque le reste de trésorerie diminué des fonds nécessaires pour le fonctionnement de l’entreprise. Ce placement procurera pour l’établissement une sécurité financière mais génère également des intérêts qui seront encaissés à chaque fin d’année.
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TABLEAU N°31 : FLUX DE TRESORERIE METHODE DIRECTE :
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Flux de trésorerie liée aux activités opérationnelles Encaissement reçus au client 794 898 700 874 388 570 961 827 427 1 058 010 170 1 163 811 187 Sommes versés aux fournisseurs et au personnel 368 777 145 394 963 120 423 305 429 451 334 595 487 247 234 Intérêts et autres frais financiers payés 109 668 780 87 735 024 65 801 268 43 867 512 21 933 756 Impôts sur les résultats payés (I.B.S.) 0 0 0 116 642 216 140 181 083 Flux de trésorerie avant éléments extraordinaires 316 452 775 391 690 427 472 720 730 446 165 847 514 449 114 Flux de trésorerie lié à des événements extraordinaires 0 0 0 0 0 Flux de trésorerie net provenant des activités opérationnelles (A) 316 452 775 391 690 427 472 720 730 446 165 847 514 449 114 Flux de trésorerie lié aux activités d'investissement 935 252 844 Flux de trésorerie net provenant des activités d'investissement (B) 869 401 000 Intérêts sur placement bancaire 1 283 333 3 091 667 5 133 333 7 000 000 9 333 333 Remboursements des emprunts ou d'autres dettes assimilés 121 854 200 121 854 200 121 854 200 121 854 200 121 854 200 Flux de trésorerie net provenant des activités de financement (C) 121 854 200 121 854 200 121 854 200 121 854 200 121 854 200 Variation de trésorerie de la période (A+B-C) 65 851 844 195 881 908 272 927 893 355 999 863 331 311 647 401 928 248 Trésorerie et équivalent de trésorerie à l'ouverture de l'exercice 65 851 844 261 733 752 534 661 646 890 661 508 1 221 973 155 Trésorerie et équivalent de trésorerie à la clôture de l'exercice 261 733 752 534 661 646 890 661 508 1 221 973 155 1 623 901 403 Variation de trésorerie de la période 195 881 908 272 927 893 355 999 863 331 311 647 401 928 248
Source : Auteur
73 TABLEAU N°32 : FLUX DE TRESORERIE METHODE INDIRECTE :
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 flux de trésorerie liés à l'activité Résultat net de l'exercice 212 663 575 289 709 560 372 781 530 349 926 647 420 543 248 Amortissements et provisions 105 072 533 105 072 533 105 072 533 103 239 200 103 239 200 Variation des impôts différés 0 0 0 0 0 Variation des clients et autres créances 0 0 0 0 0 Variation des fournisseurs et autres dettes 0 0 0 0 0 Flux de trésorerie générés par l'activité (A) 317 736 108 394 782 093 477 854 063 453 165 847 523 782 448 Flux de trésorerie liés aux opérations d'investissements 935 252 844 Décaissements sur acquisition d'immobilisations 869 401 000 Flux de trésorerie aux opérations d'investissement (B) 0 0 0 0 0 Flux de trésorerie liés aux activités de financement 0 0 0 0 0 Dividendes versés aux actionnaires Remboursement d'emprunt 121 854 200 121 854 200 121 854 200 121 854 200 121 854 200 Flux de trésorerie liés aux opérations de financement (c) 121 854 200 121 854 200 121 854 200 121 854 200 121 854 200 Variation de trésorerie de la période (A + B - C) 65 851 844 195 881 908 272 927 893 355 999 863 331 311 647 401 928 248 Trésorerie d'ouverture 65 851 844 261 733 752 534 661 646 890 661 508 1 221 973 155 Trésorerie de clôture 261 733 752 534 661 646 890 661 508 1 221 973 155 1 623 901 403 Variation de trésorerie 195 881 908 272 927 893 355 999 863 331 311 647 401 928 248
Source : Auteur
74 La trésorerie présente un résultat favorable parce que le solde en fin de période affiche une valeur positive à chaque fin d’année. Cette trésorerie va permettre à l’entreprise d’engager un avantage financier considérable.
2-4- Les bilans prévisionnels Le bilan est ainsi, le patrimoine de l’entreprise constitué par l’ensemble des biens dont elle est propriétaire. C’est-à-dire, le bilan représente un document de synthèse donnant la valeur de ce patrimoine à la date de clôture de l’exercice comptable. TABLEAU N°33 : BILAN D’OUVERTURE (en Ariary)
MONTANT MONTANT ACTIF BRUT PASSIF BRUT ACTIFNON COURANTS CAPITAUX PROPRE les immobilisations incorporelles Capital social 325 981 844 frais d'établissement 5 500 000 report à nouveau PASSIF NON immobilisation corporelles COURANTS Terrains 9 000 000 Emprunt et dettes financières 609 271 000 Constructions 389 860 000 matériel et outillage 219 411 000 PASSIF COURANTS matériel de transport 142 000 000 dettes à court terme Fournisseurs et compte AAI 92 620 000 rattachés MMB 5 010 000 autres dettes Matériel informatique 6 000 000 ACTIF COURANT TRESORERIE 65 851 844 TOTAL DES ACTIF 935 252 844 TOTAL DES PASSIFS 935 252 844
Source : Auteur
75 TABLEAU N°34 : BILAN DE L’ANNEE 1 (en Ariary)
MONTANT MONTANT ACTIF BRUT AMORTISSEMENT NET PASSIF MONTANT ACTIFS NON COURANT CAPITAUX PROPRES Les immobilisations incorporelles capital social 325 981 844 frais d'établissement 5 500 000 1 833 333 3 666 667 report à nouveau immobilisation corporelles réserves Terrain 9 000 000 9 000 000 résultat de l’exercice 212 663 575 PASSIF NON Construction 389 860 000 19 493 000 370 367 000 COURANTS emprunts et dettes Matériel et outillage 219 411 000 43 882 200 175 528 800 financière 487 416 800 Matériel de transport 142 000 000 28 400 000 113 600 000 AAI 92 620 000 9 262 000 83 358 000 PASSIF COURANTS MMB 5 010 000 1 002 000 4 008 000 dettes à court terme fournisseurs et compte Matériel informatique 6 000 000 1 200 000 4 800 000 rattachés TOTAL ACTIFS NON COURANT 869 401 000 105 072 533 764 328 467 autres dette ACTIFS COURANTS Caisse 41 733 752 261 733 752 Banque 220 000 000 TOTAL DES ACTIFS 911 134 752 105 072 533 1 026 062 219 TOTAL DES PASSIFS 1 026 062 219
Source : Auteur
76
TABLEAU N°35 : BILAN DE L’ANNEE 2 (en Ariary)
MONTANT AMMORTISSEMEN MONTANT ACTIF BRUT T NET PASSIF MONTANT ACTIFS NON COURANT CAPITAUX PROPRES Les immobilisations incorporelles capital social 325 981 844 Frais d'établissement 5 500 000 3 666 666 1 833 334 report à nouveau 212 663 575 immobilisation incorporelle réserves Terrain 9 000 000 9 000 000 résultat de l’exercice 289 709 560 PASSIF NON Construction 389 860 000 38 986 000 350 874 000 COURANTS emprunts et dettes Matériel et outillage 219 411 000 87 764 400 131 646 600 financière 365 562 600 Matériel de transport 142 000 000 56 800 000 85 200 000 AAI 92 620 000 18 524 000 74 096 000 PASSIF COURANTS MMB 5 010 000 2 004 000 3 006 000 dettes à court terme fournisseurs et compte Matériel informatique 6 000 000 2 400 000 3 600 000 rattachés TOTAL ACTIFS NON COURANT 869 401 000 659 255 934 autres dettes ACTIFS COURANTS Caisse 4 661 646 534 661 646 Banque 530 000 000 TOTAL DES ACTIFS 874 062 646 210 145 066 1 193 917 580 TOTAL DES PASSIFS 1 193 917 580
Source : Auteur
77 TABLEAU N° 36: BILAN DE L’ANNEE 3 (en Ariary)
MONTANT MONTANT ACTIF BRUT AMMORTISSEMENT NET PASSIF MONTANT ACTIFS NON COURANT CAPITAUX PROPRES Les immobilisations incorporelles capital social 325 981 844 Frais d'établissement 5 500 000 5 499 999 1 report à nouveau 502 373 136 immobilisation incorporelle réserves Terrain 9 000 000 9 000 000 résultat de l’exercice 372 781 530 PASSIF NON Construction 389 860 000 58 479 000 331 381 000 COURANTS emprunts et dettes Matériel et outillage 219 411 000 131 646 600 87 764 400 financière 243 708 400 Matériel de transport 142 000 000 85 200 000 56 800 000 AAI 92 620 000 27 786 000 64 834 000 PASSIF COURANTS MMB 5 010 000 3 006 000 2 004 000 dettes à court terme fournisseurs et compte Matériel informatique 6 000 000 3 600 000 2 400 000 rattachés TOTAL ACTIFS NON COURANT 869 401 000 554 183 401 autres dette ACTIFS COURANTS Caisse 90 661 508 970 661 508 Banque 880 000 000 TOTAL DES ACTIFS 960 062 508 315 217 599 1 524 844 909 TOTAL DES PASSIFS 1 444 844 909
Source : Auteur
78
TABLEAU N°37 : BILAN DE L’ANNEE 4 (en Ariary)
MONTANT MONTANT ACTIF BRUT AMMORTISSEMENT NET PASSIF MONTANT ACTIFS NON COURANT CAPITAUX PROPRES Les immobilisations incorporelles capital social 325 981 844 Frais d'établissement 0 0 0 report à nouveau 875 154 665 immobilisation incorporelle réserves Terrain 9 000 000 9 000 000 résultat de l’exercice 349 926 647 PASSIF NON Construction 389 860 000 77 972 000 311 888 000 COURANTS emprunts et dettes Matériel et outillage 219 411 000 175 528 800 43 882 200 financière 121 854 200 Matériel de transport 142 000 000 113 600 000 28 400 000 AAI 92 620 000 37 048 000 55 572 000 PASSIF COURANTS MMB 5 010 000 4 008 000 1 002 000 dettes à court terme fournisseurs et compte Matériel informatique 6 000 000 4 800 000 1 200 000 rattachés TOTAL ACTIFS NON COURANT 869 401 000 450 944 200 autres dette ACTIFS COURANTS Caisse 21 973 155 1 221 973 155 Banque 1 200 000 000 TOTAL DES ACTIFS 885 874 155 412 956 800 1 672 917 355 TOTAL DES PASSIFS 1 672 917 356
Source : Auteur
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TABLEAU N°38 : BILAN DE L’ANNEE 5 (en Ariary)
MONTANT ACTIF BRUT AMMORTISSEMENT MONTANT NET PASSIF MONTANT ACTIFS NON COURANT CAPITAUX PROPRES Les immobilisations incorporelles capital social 325 981 844 Frais d'établissement 0 0 0 report à nouveau 1 225 081 312 immobilisation incorporelle réserve facultative Terrain 9 000 000 9 000 000 résultat de l’exercice 420 543 248 Construction 389 860 000 97 465 000 292 395 000 PASSIF NON COURANTS Matériel et outillage 219 411 000 219 411 000 0 emprunts et dettes financière 0 Matériel de transport 142 000 000 142 000 000 0 AAI 92 620 000 46 310 000 46 310 000 PASSIF COURANTS MMB 5 010 000 5 010 000 0 dettes à court terme fournisseurs et compte Matériel informatique 6 000 000 6 000 000 0 rattachés TOTAL ACTIFS NON COURANT 863 901 000 347 705 000 autres dette ACTIFS COURANTS Caisse 23 901 403 1 623 901 403 Banque 1 600 000 000 TOTAL DES ACTIFS 887 802 403 516 196 000 1 971 606 403 TOTAL DES PASSIFS 1 971 606 404
Source : Auteur
80 Au bilan, on remarque une diminution des valeurs au niveau des immobilisations dues aux amortissements. A la 5 ième , on dispose assez de disponibilité afin d’élargir notre champ d’activité, on peut envisager également une augmentation du capital l’année avenir.
SECTION 3 : THEORIE GENERALE SUR LES CRITERES D’EVALUATION
Pour évaluer l’utilité économique d’un projet, on peut se baser sur de nombreux critères, qui parfois conduisent à des appréciations différentes. Parmi les principaux critères d’évaluation, nous allons voir en premier lieu les critères relatifs au projet, et ensuite, les éléments constitutifs des critères d’évaluation.
3-1- LES CRITERES D’EVALUATION RELATIFS AU PROJET
Il s’agit de déterminer les différents critères liés à l’importance du projet à réaliser.
3-1-1-Critères relatifs à l’importance économique du projet
Ce sont les critères liés à l’effet global du projet, qui se mesurent à partir de :
• La valeur totale du revenu annuel produit : bénéfice annuel additionné tenu par l’entreprise ou valeur ajoutée créée par an dans le milieu économique où sera réalisé le projet ; • L’accroissement du revenu moyen par emploi.
3-1-2-Critères liés aux coûts d’investissements
On peut juger de l’utilité ou des possibilités d’exécution d’après le coût total ou le coût relatif au projet :
- Le coût total du projet s’il dépense les moyens financiers dont il dispose ; - Le coût par emploi créé est aussi considéré. 3-1-3-Critères relatifs à la rentabilité de l’investissement
Il s’agit essentiellement ici de revenu que doit apporter en moyenne par an l’unité de capital investi dans l’opération :
- Le taux de rentabilité financière : bénéfice monétaire annuel retiré par l’entrepreneur par unité investi ;
81 - Le taux de rentabilité économique : profit retiré annuellement (valeur ajoutée) par la collectivité par unité de capital investi.
3-1-3Critères liés à l’abondance ou à la pénurie de facteurs de production
Le choix parmi divers projets ou divers variantes d’un même projet doit tenir compte de l’utilisation de facteurs de production existant en abondance (main d’œuvre ou certaines formes d’énergie, matières premières) ou au contraire de la rareté d’autres facteurs (devises étrangères, main d’œuvre spécialisée).
3-2- LES ELEMENTS CONSTITUTIFS DES CRITERES D’EVALUATION
3-2-1- La valeur actuelle nette (VAN) Elle est obtenue par la différence entre la somme des marges brutes d’autofinancement actualisées et la somme des capitaux investis actualisés. La VAN permet à l’entreprise de savoir que l’investissement est intéressant et que la rentabilité est significative.
3-2-2- Le taux interne de rentabilité (TIR) C’est la valeur du taux d’actualisation pour laquelle en actualisant le cash flow, on obtient le montant de l’investissement initial. Autrement dit, c’est le taux où l’opérateur n’a ni gagné ni perdu sur ses investissements. En d’autre terme, la somme des recettes actualisées est égale à la somme des dépenses actualisées. 3-2-2-1 Principe C’est le taux nécessaire au fonctionnement du projet ou taux de rendement du projet. Il ne dépend que des caractéristiques propres du projet et évite de tomber dans la subjectivité d’un choix.
3-2-2-2 Utilité Pour une société, le taux de rentabilité interne aide à prendre une décision entre investir dans un projet et placer la somme à la banque (taux d’intérêt annuel)
3-2-2-3- Choix et signification Il constitue une mesure relative du rendement moyen escompté par unité de coût. Il sert à mesurer directement la rentabilité économique d’un projet. Son utilisation est appropriée quand on se heurte à un problème de choix de taux d’actualisation.
82 3-2-3- L’indice de profitabilité (IP) Il est présenté par le rapport entre la somme des marges brutes d’autofinancement actualisées et la somme des capitaux investis actualisés. Cet indice de profitabilité doit être supérieur à 1.L’actualisation est un passage obligé dans toute décision de consommation future. On pourrait le définir comme la technique de calcul qui rend compte du fait que pour la plupart des agents économiques, une recette différée devient moins sûre.
3-2-4- Le délai de récupération des capitaux investis Il est obtenu à partir du rapport du total des investissements et de la capacité d’autofinancement : c’est le temps au bout duquel le cash flow actualisé égalise les capitaux investis. Le pay-back permet de définir si le montant investi va être récupéré à un certain temps de manière à ce que le projet soit rentable.
A travers ce chapitre on a pu constater tous les investissements que l’entreprise devra réaliser afin d’exister et de pouvoir produire. Cependant, aucun produit ne peut en aucun cas se réaliser sans avoir engagé les dépenses nécessaires que nous avons détaillées ci-dessus.
Par contre, un projet reste un projet non réalisable sans avoir passer par une analyse de rentabilité et étude de faisabilité. D’après les comptes de résultats, on constate que les SIG augmentent d’année en année. L’excédent brut connaît une progression annuelle suite à la hausse constatée du résultat d’exploitation, on peut en conclure que l’entreprise génère une performance commerciale.
Ces critères d’évaluation permettent à l’élaboration du projet d’évaluer la rentabilité financière. Ils constituent une mesure absolue de la valeur d’un projet pour que le choix de l’investissement s’effectue à partir des critères qui concernent le projet. L’avant dernier chapitre pour cette deuxième partie sera l’évaluation du projet avec deux sections telles que les évaluations financière et économique et les évaluations sociale et environnementale.
83 CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET
Vus les éléments de l’état financier exposés ci-dessus, on réalise la difficulté et la grandeur des investissements mais aussi l’importance d’une étude d’évaluation à apporter. En général, pour un projet d’investissement comme le nôtre on peut se limiter aux trois principales évaluations : financières, économiques et sociales. Mais étant donné que notre projet se base en grande partie sur la diversité de la nature écologique, ainsi outre que ces trois évaluations on va porter une brève évaluation environnementale. Toutes ces analyses ont pour but de mesurer jusqu’à quel niveau le projet est-il réalisable, rentable et acceptable. Ce qui nous amène vers la dernière étape du projet qui consiste à savoir si le projet sera en échec ou réussi à travers ces analyses.
Section 1 : EVALUATION FINANCIERE ET ECONOMIQUE
1-1 .Evaluation financière L’évaluation financière d’un projet consiste en l’étude et l’interprétation de la situation financière, elle est la phase de l’étude d’un projet qui permet d’analyser si le projet est viable et dans quelles conditions, compte tenu des normes et des contraintes qui lui sont imposées, et à partir des études techniques et commerciales déjà réalisées. Elle consiste à valoriser les flux résultant des études précédentes pour déterminer la rentabilité et le financement du projet. Une bonne gestion financière a comme préalable une bonne compréhension de l’état de la société et la détection rapide des problèmes éventuels. Elle consiste à apprécier le projet en précisant les critères d’évaluation possibles. Nous allons donc étudier trois critères :
- Les critères d’évaluation de rentabilité - Les ratios d’appréciation - Les critères d’évaluation de rentabilité
Trois critères nous permet ainsi d’en savoir la rentabilité du projet telles que :
- La V A N
- Le T R I
- Le D R C I
84 - L’I P et le Seuil de rentabilité
1-1-1- La Valeur Actuelle Nette (V A N)
C’est la différence entre la valeur actuelle des excédents nets d’exploitation actualisés et celle des capitaux investis ; c’est-à-dire entre les marges brutes d’autofinancement actualisés et la somme de capital investi actualisée. Elle permet à l’entreprise de savoir si l’investissement engagé est intéressant en d’autre terme s’il est capable de générer les ressources internes permettant de rembourser le fonds de roulement initial utilisé pour le premier fonctionnement du projet.
V A N = ∑ M B A (1+i) ⁻ⁿ C
Avec : M B A : Marge brute d’autofinancement. n : Nombre d’année d’investissement i : Taux de remboursement des dettes C : Montant d’investissement
85 TABLEAU N°39 : Tableau de MBA (en Ariary)
ELEMENT ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 1 058 010 1 163 811 Produits 794 898 700 874 388 570 961 827 427 170 187
Charges 368 777 145 394 963 120 423 305 429 451 334 595 487 247 234
Résultat brut 426 121 555 479 425 451 538 521 998 606 675 574 676 563 953
Charges fin 109 668 780 87 735 024 65 801 268 43 867 512 21 933 756 Résultat avant impôt 316 452 775 391 690 427 472 720 730 562 808 062 654 630 197
IBS 25% 79 113 194 97922606,63 118180182,4 140702015,6 163657549,2
Résultat net 237 339 581 293 767 820 354 540 547 422 106 047 490 972 648
Amortisse- ment 105 072 533 105 072 533 105 072 533 103 239 200 103 239 200
MBA 342 412 114 398 840 353 459 613 080 525 345 247 594 211 848
Source : Auteur
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TABLEAU N°40 : Tableau de calcul de V A N
ANNEE MBA Tauxd'actua MBA actua- MBA lisation 20% lisée CUMULEE 1 342 412 114 0,83 284202054,8 284202054,8 2 398 840 353 0,69 275199843,5 559401898,3 3 459 613 080 0,58 266575586,5 825977484,8 4 525 345 247 0,48 252165718,5 1078143203 5 594 211 848 0,4 237684739 1315827942 R 338 705 000 0,4 135482000 1451309942 TOTAL 1451309942 I 869 401 000 VAN > 0 581 908 942 IP > 1 1,669321685 T I R 20,21% D R C I 4,3812
Source : Auteur
1-1-2- Le Taux Interne de Rentabilité
C’est le taux qui annule la valeur actuelle nette c’est-à-dire le seul taux qui ramène la V A N du projet à zéro. Ce qui va rendre la formule donnée avant :
∑ M B A j (1+i) ⁻ⁿ C
87 Pour trouver la valeur du T R I, il nous faut donc élaborer une interpolation linéaire au taux de 45% de la V A N.
TABLEAU N°41 : CALCUL DE LA VAN à 45%
Taux d'actualisation TAUX 15% TAUX 45% ANNEES MBA (1,15)ⁿ MBA (1,45)ⁿ MBA ACTUALISEE ACTUALISEE 1 342 412 114 0,87 297898539,4 0,689655172 236146285,7 2 398 840 353 0,76 303118668,2 0,475624257 189698146,4 3 459 613 080 0,66 303344632,9 0,328016729 150760779,1 4 525 345 247 0,57 299446790,7 0,226218434 118842778,9 5 594 211 848 0,5 297105923,8 0,156012713 92704602,38 R 338 705 000 0,5 169352500 0,156012713 52842285,92 TOTAL 1670267055 840994878,4 Investissement 869 401 000 869 401 000 V A N 800 866 055 -28 406 122
Source : Auteur On remarque qu’au taux de 45% cette VAN devient inférieur à zéro : V A N = - 28 406 122 Afin de connaître le T R I, procédons une interpolation linéaire du taux : 15 < t < 45 800 866 055 > 0 > - 28 406 122
Après calcul, on peut en déduire que le projet présente un T R I égale à 20.21% qui est en effet un taux supérieur au taux d’emprunt appliqué par les établissements bancaires.
1-1-3- La D R C I
C’est le délai qui permet de savoir à partir de quel moment notre capital sera récupéré c’est-à- dire la date pour que le capital recouvre entièrement notre besoin par la cumulation de la M BA. On peut l’identifier à partir du tableau du cash flow cumulés qui est donné par le tableau ci-dessous :
88 TABLEAU N°42 : TABLEAU DU PAY BACK
ELEMENT ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 M B A 342 412 114 398 840 353 459 613 080 525 345 247 594 211 848 M B A CUM 342 412 114 741 252 467 1 200 865 547 1 726 210 794 2 320 422 642 Investissement 869 401 000 D R C I 1.3812 Source : Auteur
INVESTISSEMENT D R C I =------CASH FLOW
1 200 865 547 D R C I = 3+ ------= 3 + 1.3812 869 401 000
Soit : 4 ans et 4 mois et 17 jours C’est un bon signe pour notre projet car l’investissement initial peut être donc récupéré dans moins de 5 ans.
1-1-4- L’Indice de profitabilité (I P)
C’est le rapport entre la somme du cash flow actualisé et la somme des investissements qui est représenté par la formule suivant : ⁿ ∑ M B A j (1+i) j=1 I P = Investissement
89 Avec : IP : indice de profitabilité
n : exercice annuel MBA : Marge Brut d’Autofinancement I : Investissement 1 451 309 942 IP = = 1.66 IP = 1.66 869 401 000
Vu que l’indice de profitabilité est de 1.66 qui est largement supérieur à 1. On peut dire que la rentabilité du projet est favorable, ce qui signifie que 1 Ariary investis génère 0.66 Ariary de marge bénéficiaire. Ainsi on peut dire que le projet est rentable.
1-1-5- Le seuil de rentabilité (S R) Qui est aussi appelé « chiffre d’affaires critique », le SR est le montant du chiffre d’affaires par lequel l’entreprise ne fait ni bénéfice ni perte. L’étude du SR apportera une analyse de risque par répartition des charges en 2 catégories « fixe » et « variable ». Les divers approvisionnements constituent les charges variables (CV) tandis que les frais généraux et les salaires sont les charges fixes (CF).
CA × CF SR = MSCV
On note : SR : seuil de rentabilité CA : chiffre d’affaires MSCV : marge sur coût variable CF : charges fixes
90 TABLEAU N°43 : SEUIL DE RENTABILITE (en Ariary)
RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 CA 794 898 700 874 388 570 961 827 427 1 058 010 170 1 163 811 187 CV 47 960 000 52 756 000 58 031 600 63 834 760 70 218 236 Achat de l'exercice 47 960 000 52 756 000 58 031 600 63 834 760 70 218 236 MSCV 746 938 700 821 632 570 903 795 827 994 175 410 1 093 592 951 CF 425 889 678 447 279 653 470 346 362 490 739 035 520 268 198 Charges externes 121 447 345 133 592 080 146 951 287 158 984 416 177 811 058 Impôts et taxe 14 465 000 14 465 000 14 465 000 14 465 000 14 465 000 Charges de personnel 184 904 800 194 150 040 203 857 542 214 050 419 224 752 940 Dotation aux amortissements 105 072 533 105 072 533 105 072 533 103 239 200 103 239 200 RESULTAT 321 049 022 374 352 918 433 449 465 503 436 374 573 324 753 SR 453235522 475998920 500546714 522248775 553673968 SR/CA 0,57018023 0,54437917 0,52041219 0,493614135 0,475742092 POINT MORT 25-juin 15-juin 07-juin 27-mai 21-mai MS=CA-SR 341 663 178 398 389 650 461 280 713 535 761 395 610 137 218 IS=MS/CA×100 42,9819772 45,5620835 47,9587814 50,63858646 52,42579083 Source : Auteur
Le rapport SR/CA représente le pourcentage du SR par rapport au chiffre d’affaires. Il nous permet de calculer la date du SR. La différence entre le CA et le SR constitue ce qu’on appelle marge de sécurité, qui signifie que l’entreprise peut diminuer son chiffre d’affaires par exemple de 341 663 178 Ariary pour l’année 1 mais notre entreprise ne présente pas de déficit. Le rapport de la marge de sécurité et le chiffre d’affaires fait ressortir l’indice de sécurité (IS), cela signifie qu’on peut diminuer le chiffre d’affaires jusqu’à 50.63% à la 4 ième année d’exploitation sans provoquer de perte pour le résultat de l’exercice.
1-2- Evaluation économique L’évaluation économique suit l’évaluation financière, dans la mesure où elle utilise au départ les même flux. De même, elle apporte des critères supplémentaires, en introduisant un point de vu collectif. On constate alors que certains projet sont retenus et réalisés et d’autres sont écartés, il existe certes des raisons extra-économiques qui contribuent à la prise de décision à l’égard du projet
91 (raisons politiques, juridiques, …..), mais il y en a surtout d’ordre économique et ce sont les techniques d’évaluation économique qui font le principal objet de cette constatation. Il est donc essentiel de procéder à l’évaluation économique. 1-2-1- La valeur ajoutée créée par le projet La valeur ajoutée c’est les valeurs véritables créées par l’entreprise qui contribue à la production nationale, c’est l’un des indicateurs économiques pour faire une évaluation. Elle est considérée comme étant, la valeur nouvelle ou la valeur essentielle que crée un agent économique producteur au cours de son activité de production.
TABLEAU N°44 : VALEUR AJOUTEE GENEREE (en Ariary)
RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 Production de l'exercice 794 898 700 874 388 570 961 827 427 1 058 010 170 1 163 811 187 (-)Consommation intermédiaire 169 407 345 186 348 080 204 982 887 222 819 176 248 029 294
Valeur ajoutée 625 491 355 688 040 491 756 844 540 835 190 994 915 781 893 Source : Auteur On peut tirer que l’entreprise améliore économiquement grâce aux moyens de production et à la qualité de ses personnels. La valeur ajoutée connaît une augmentation annuelle. Le projet est donc rentable et fiable.
1-2-2- Les ratios de performance économique Le travail, les investissements, l’Etat et l’entreprise elle-même sont des agents que la valeur ajoutée finance. On va donc mesurer la performance économique de notre entreprise par les trois ratios suivants : • R1 : Ratio des rendements apparents de la main d’œuvre, c’est-à-dire le rapport entre la valeur ajoutée et l’effectif du personnel. • R2 : Ratio de l’efficacité du facteur travail, qui est obtenu par le montant des charges du personnel sur la valeur ajoutée. • R3 : Ratio de performance économique, qui est le résultat dégagé par l’entreprise par rapport à la valeur ajoutée.
92 TABLEAU N° 45 : RATIOS DE PERFORMANCE ECONOMIQUE
RATIO ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 R1 6072731,6 8489209,42 9338130,36 8108650,42 8891086,34 R2 29,56% 28,28% 26,93% 25,62% 24,54% R3 33,79% 41,65% 48,58% 41,27% 45,16% Source : Auteur
Par interprétation, R1 indique la valeur ajoutée générée par chaque emploi. Elle procure une augmentation au fur et à mesure où l’entreprise augmente son activité. Pour R2, il nous montre que pour la première année : 29.56% de la valeur ajoutée est allouée au personnel. En outre, R3 montre que pour la première année, le résultat représente 33.79% de la valeur ajoutée. Vers la cinquième année il atteint 45.16% de la valeur ajoutée de l’entreprise.
1-2-3- Le taux de rentabilité économique (TRE) Un indicateur économique qui est donné par la formule suivante :
VALEUR AJOUTEE T R E = INVESTISSEMENT
TABLEAU N° 46 : TRE OU COEFFICIENT DU CAPITAL(en Ariary)
RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 Valeur ajoutée 625 491 355 688 040 491 756 844 540 835 190 994 915 781 893 Investissement 869 401 000 869 401 000 869 401 000 869 401 000 869 401 000 T R E 71,94% 79,14% 87,05% 96,06% 105,33% C > 1 1,39 1,26 1,15 1,05 0,95 Source : Auteur
93 De première vue, on observe que notre rentabilité économique excède le total des investissements vers l’année 5. « c » s’appelle ici le coefficient du capital qui est l’inverse du TRE pour pouvoir évaluer et de comparer le projet. Dans notre cas, on rencontre à la première année le coefficient de capital de 1.39 or ce coefficient représente le coût d’investissement pour accroître une unité de valeur ajoutée. 1-2-4- Les effets économiques Les études des effets du projet sur l’économie nationale demandent des détails que nous ne sommes pas en mesure de fournir, et aussi des notions plus spécialisés. Pour ne pas se baser sur des analyses erronées nous nous contenterons de relever les effets économiques du projet. Les impacts positifs du tourisme sur l’économie des aires réceptrices sont multiples, le touriste est en premier lieu un consommateur. Le transport puis le logement, la nourriture sont les dépenses primaires, mais le touriste dépense aussi de très fortes sommes en produits spécifiques : location de matériel, forfaits de canoë ou produits « typiques », qui alimentent un artisanat, local ou non. L’entreprise génère une valeur ajoutée importante à chaque exercice. La somme de ces valeurs ajoutées sur l’ensemble des activités constitue un effet sur le produit intérieur brut. Ce dernier sert à mesurer le phénomène économique quantitatif caractérisant la hausse des richesses générée par un pays durant une période donnée. C’est donc un facteur qui permet d’évaluer la croissance économique du pays. L’accroissement de la richesse à Madagascar entre 1998 et 2001 provient en premier lieu, du développement des industries des zones franches, des entreprises crevettières et du tourisme, dénotant une ouverture de plus en plus grande de l’économie du pays vers les marchés extérieurs (avec des PIB/hab. en PPA de 755$ à 929$ respectivement : source collectée du Madagascar RNDH 2003). Comme tous les projets touristiques des avantages sont constatées : - La participation locale pour la préservation du patrimoine et de l’environnement ; - L’accroissement de l’investissement touristique et de la structure d’accueil ; - L’accroissement de la consommation locale ; - L’effet de rentabilité financière immédiate (croissance du volume des échanges, entrés de devises) - L’amélioration des recettes fiscales de l’Etat ; - L’augmentation du revenu des produits d’exportation (exportation des produits locaux, ……..).
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SECTION 2 : EVALUATION SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE Cette section va traiter l’étude des impacts du projet au niveau de la population c’est-à-dire leur niveau d’intégration dans le projet, afin de contribuer à un développement rural durable. Dans cette même section, seront développées aussi les évaluations environnementales qui consistent en la valorisation de l’environnement mais également son harmonisation avec les aménagements et infrastructures issues du projet, on parlera dans les paragraphes suivants de la Mise En Compatibilité des Etudes d’Impacts Environnementaux abrégés par le terme MECIE. 2-1- Evaluation sociale 2-1-1- Créateur d’emploi En milieu urbain, on dénombrait en 2001, 152 000 femmes et de 85 000 hommes au chômage soit au taux de chômage respectifs de 10.9% et 6% selon Madagascar RNDH 2003; en milieu rural les opportunités d’emplois salariés sont quasiment inexistantes. Pratiquement toute la population rurale s’adonne à des activités agricoles pour assurer leur sécurité alimentaire Dès le premier démarrage du projet alors, des emplois sont déjà créés, l’emploi qui est facteur sensible et essentiel dans le milieu social. D’autre part, le niveau de chômage qui est très élevé dans la région, notre projet sera ainsi un promoteur d’emploi pour la situation actuelle de la région. Outre les emplois directs, le projet crée aussi des emplois indirects dépendant des secteurs qui approvisionnent les biens et services dont il a besoin : élevage, transport, produit alimentaire et agriculture. 2-1-2- Source de revenu Contrairement à la population urbaine, la population rurale s’est appauvrie au cours de la période malgré la croissance du revenu national brut. La masse de revenu injectée dans l’économie locale ou nationale peut être déterminée par le biais de la consommation moyenne par touriste et de la masse salariale d’autant plus étant donné la baisse du pouvoir d’achat constaté au niveau de la classe moyenne dans le pays en ce temps, qui est due à un faible revenu ; revenus des ménages qui se composent de la rémunération du travail du salarié.
2-2- Evaluation environnementale Une des particularités et avantages que notre entreprise offre comme prestation touristique est l’environnement écologique. Cependant, cet environnement nécessite une évaluation qui lui soit cohérente, car le contact des touristes avec, présente beaucoup de risques qui peuvent nuire à la viabilité du projet comme les feux de brousse par exemple.
95 La valorisation de l’environnement est aussi inclue dans cette évaluation, elle se réalise en collaboration avec la population locale et les mesures prises par la société.
2-2-1- La valorisation de l’environnement Pour que cette valorisation génère des activités pérennes, on a alors décidé une intégration de la population dans la protection de l’environnement par la création des associations locales. Les produits touristiques retenus par le projet sont peu générateur de pollution physique, le produit touristique concerné par un souci de protection de l’environnement est le circuit pédestre en forêt. Le parcours recommandé a été conçu à partir des sentiers existants de façon à éviter l’ouverture de nouvelles parties de la forêt, qui pourrait encourager les paysans à l’exploiter. Seuls des travaux d’amélioration du tracé sont recommandés (élagage à quelques endroits pour vue sur cascade par exemple, ponceaux, marches pour éviter l’érosion, etc.). Les aménagements seront conçus pour éviter la dégradation du milieu et le surcreusement du sentier engendré par le passage répété des visiteurs Les impacts négatifs envisageables du visiteur sur la forêt proviennent : - Des possibilités de pollution de la part des visiteurs notamment au campement des pêcheurs ; - De la cueillette ; - Du dérangement des espèces sauvages (période de reproduction ou de mue, etc.) ; - De la distribution de nourriture aux animaux.
Toutefois, le faible achalandage prévu, le nombre restreint de visiteur en groupe, l’accompagnement d’un guide et la publication de règlements remis aux visiteurs lors du paiement des droits d’entrée sont des conditions qui permettent de croire que les risques d’impacts négatifs sur le milieu seront presque nuls. De plus, rappelons que le profil de l’écotourisme est caractérisé justement par son souci de la conservation et le respect de la nature sous toutes ses facettes.
2-2-2-La MECIE C’est une étude qui consiste en l’analyse scientifique et préalable des impacts potentiels prévisibles d’une activité donnée sur l’environnement, et en l’examen de l’acceptabilité de leur niveau et des mesures d’atténuation permettant d’assurer l’intégrité de l’environnement dans les limites des meilleures technologies disponibles à un coût économiquement acceptable.
96 TABLEAU N° 47 : PROCEDURE DE MECIE
ETAPES AUTEURS ATTRIBUTIONS CONDITIONS
TDR ONE Elaboration Personnes intéressées " id " Requête de l'intéressé TDR Min envi Approbation - Réalisation de Promoteur Confection Si sollicité ou accepté par le l'EIE Public Avis promoteur Evaluation Satisfaction des conditions de - technique CTE Evaluation receva- Personnes - public concernées Avis bilité et Recevabilité Statut sur l'acceptation ou Décision Min envi non - Recours Promoteur (avis adminis- négatif) Sollicite une 2ième lecture - tratif Public (avis positif) " id " - Toute personne L'acte prise par le Min envi étant Judiciaire affectée - un par le projet acte administratif il est attaquable devant la cour Promoteur - suprême Suivi : Réalisation des - Exécution Promoteur prescriptions - - Contrôle CTE Contrôle la conformité - Audit Promoteur Réalise - Quitus Min envi - Source : Auteur
97
NOTE : - MECIE : Mise En Compatibilité des Impacts Environnementaux - TDR : Terme de Références dans le cadre de l’étendue d’une EIE - EIE : Etude d’Impact Environnemental - CTE : Comité Technique d’Evaluation - ONE : Office National de l’Environnement - Min envi : Ministère de l’Environnement
SECTION 3 : CADRE LOGIQUE DU PROJET
Tableau N°48 : CADRE LOGIQUE
98 Logique d'intervention IOV Source de vérification Hypothèse Objectifs globaux: développement d'un Identification et évaluation Aval du Ministère du écotourisme Quantité et qualité des sites des Tourisme régional touristiques créés sites et de l'Environnement développement économique régional Objectif spécifique les AAI et constructions outil de gestion et disponibilité des sites créer des prestations mises certificat de touristi- ques d'exploitation, touristique répondant aux en place conformité obtention exigences des touristes de l'autorisation préalable Activité obtention des crédits de outil de gestion et recours au financement du finan- certificat de conformité projet par emprunt bancaire cement du projet certificat attestant l'Etude demande de quitus environne- quitus environnemental du d'Impact Environnemental Ministère de mentaux l'environnement liste de personnel recrutement des personnels formation du personnel Intrants déblocage des fonds pour matériaux de constructions listes des personnels pièce comptable la de bonne qualité embauchés nombre de constructions réalisation des activités aménagement des sites sites prêt à exploiter budget du projet personnel intègre et touristique répondant aux dynamique rapport du projet normes
Source :Auteur
99
A travers cette troisième et dernière partie, l’étude financière nous a permis d’en arriver à une conclusion que le projet est faisable en examinant la formule d’évaluation financière et tous les calculs issus des comptes de gestion et des comptes de résultats. Non seulement le volet financier mais aussi l’évaluation économique du projet qui évoque la contribution de notre projet dans l’économie de la région, même au niveau national.
Dans cette dernière partie également, on a trouvé les évaluations sociale et environnementale que nous avons fait exprès d’analyser ensemble car l’on pense que ce sont deux acteurs indissociables dans la viabilité du projet c’est-à-dire dans la préservation de l’environnement pour assurer la pérennité du projet on aura toujours besoin du facteur humain.
CONCLUSION
GENERALEGENERAL EEE 100
Le tourisme écologique à Madagascar devient le nouveau secteur porteur de l’économie malgache et tous les espoirs sont permis. Le contexte général sur la création d’entreprise semble favorable, cependant il est indispensable que les autorités et les opérateurs économiques concernés par la promotion de l’industrie touristique dans le pays optent pour une même forme particulière du tourisme. Un tourisme non seulement compatible avec l’environnement mais qui pourrait favoriser sa conservation et sa mise en valeur.
On pourrait alors envisager le tourisme comme une opportunité bénéfique pour les parties prenantes sur la valorisation de cet environnement et la sauvegarde de la nature, cela pour l’application stricte des principes de base de développement durable. L’évolution du tourisme doit donc correspondre à des nouvelles aspirations de la demande, tournée vers des valeurs authentiques des civilisations, une plus grande connaissance et une meilleure conscience des hommes ainsi que la splendeur de la nature.
L’objectif du projet se présente à multiple facettes dont essentiellement le développement d’un écotourisme régional et la mise en valeur et promotion de l’environnement malgache. Nous espérons alors que l’implantation de ce projet dans la région d’Ambatolampy profite non seulement aux opérateurs et aux touristes mais aussi et surtout pour la population locale, et à l’économie nationale. Celui-ci ne peut se réaliser sans une volonté de franchir les difficultés qui peuvent barrer et de lancer une véritable campagne de promotion avec une meilleure organisation des infrastructures d’accueil.
L’étude de marché nous a montré qu’Ambatolampy peut être en mesure de présenter un produit éco touristique spécifique, fait de tourisme de découverte et de tourisme de circuit. Comme nous le constatons, le secteur touristique sur les hauts plateaux s’appuie sur le triangle Antananarivo- Ampefy-Antsirabe, on peut considérer que notre pôle touristique constitue le centre mais également très proche de la capitale qui est une avantage essentielle à la concurrence.
Pour réaliser ce projet, nous avons mené nos études techniques par une étude financière sérieuse pour pouvoir évaluer la faisabilité et la rentabilité du projet. Cela a pour objet de faire appel aux investisseurs et aux professionnels intéressés de jouer leur rôle dans notre projet. L’étude
101 financière a déduit que les investissements correspondant au projet s’élèvent à 935 252 844 Ariary. D’après la récapitulation des investissements dans le tableau antérieur on a pu voir que pour son développement, le projet exige un important financement car les fonds propres sont à 325 981 844 Ariary par contre l’emprunt s’élève à 609 271 000 Ariary, cela est dû aux contraintes d’aménagements et d’exploitation du projet.
Pour l’analyse de rentabilité et de faisabilité ce projet offre un résultat positif qui est en progression chaque année grâce aux diverses prestations de l’entreprise, également la trésorerie présente un résultat favorable qui permet sur le plan financier d’établir une indépendance et une équilibre financière. En outre, l’évaluation financière a fait ressortir une bonne rentabilité considérable avec un taux de rentabilité TIR = 20.21% (source : tableau n°41) et que le délai de récupération du capital investi est au bout de 4 ans environ qui est largement inférieur à 5 ans.
D’autre part, le projet a son effet dans l’économie nationale en créant des valeurs ajoutées qui portent des effets sur le produit intérieur brut du pays, mais au niveau régional surtout car il contribue au développement de la région en créant un bon nombre d’emploi, avec les mouvements des capitaux, des marchandises et plus particulièrement les mouvements des devises affectant la balance de paiement sur le plan national. L’impact environnemental réalise que le projet participe en grande partie dans la protection de l’environnement par l’adoption de la procédure MECIE et également l’intégration de la population dans l’activité d’exploitation et de sensibilisation environnementale.
Finalement, nous affirmons que ce projet est rentable d’après les études que nous avons effectués, il serait donc temps d’opter vers sa réalisation dans les meilleurs délais, afin de donner à l’entreprise une image plus attrayante et la plus fréquentée pour l’opportunité de tous surtout pour les touristes se ruant vers la RN7 mais également pour la population locale car un établissement comme le notre ne se trouve qu’à une centaine de kilomètres. Si on veut véritablement atteindre cette ambition, des difficultés vers le développement régional dans ce secteur doivent être franchis pour une nouvelle destination intéressante d’écotourisme comme Ambatolampy, « un véritable sanctuaire de la nature » dans la région environnante.
ANNEXES
ANNEXE A Fiche d’enquête concernant les opérateurs touristique locaux :
Nom de l’établissement : Caractéristiques Activités et prestations :
Nature d’activités
Classement et catégorisation
Nombre de fréquentation :
Perspectives d’avenir :
ANNEXE B LISTE DES MATERIELS D’EXPLOITATION DE L’ENTREPRISE I-EQUIPEMENTS DE CUISINE ET RESTAURATION
MATERIELS QUANTITE PU MONTANT Appareil cuisine Cuisinière mixte 4 feux 3 1 320 000 3 960 000 Robot 1,5l 3 420 000 1 260 000 Friteuse 5l 3 400 000 1 200 000 Machine à café 3 300 000 900 000 hachoir électronique 3 150 000 450 000 Machine à pâte 3 40 000 120 000 Lave vaisselle 3 840 000 2 520 000 SOUS-TOTAL 1 10 410 000 BATTERIE DE CUISINE Marmites 60 6 200 000 1 200 000 Poêle à griller 9 20 000 180 000 Série de 5 casseroles 6 60 000 360 000 Louche de service 6 pièces 6 45 000 270 000 Couteau de cuisine de 9 pièces 6 45 000 270 000 SOUS-TOTAL II 2 280 000 VERRERIE(en cristal) verre à eau lot de 6 60 65 000 3 900 000 Verre à vin à pied lot de 6 60 65 000 3 900 000 Verre à pied à Whisky lot de6 60 65 000 3 900 000 Flûte àchampagne lot de 6 60 65 000 3 900 000 Coupe à glace 60 10 000 600 000 Carafe 50 100 000 500 000 SOUS-TOTAL III 16 700 000 Vaissellerie (GUY DEGRENNE) Assiette plate 12" 120 7 000 840 000 Assiette plate 11" 120 4 000 480 000 Assiette à dessert 6" 120 3 000 360 000 Assiette creuse 120 4 000 480 000 Bol 5" 120 4 000 480 000 Tasse et sous-tasse à Thé 120 3 000 360 000 Tasse et sous-tasse à café 120 3 000 360 000 Plat à steak 30 7 000 210 000 Plat à pâte 30 8 000 240 000 Saladier 30 10 000 300 000 Saucière 30 8 000 240 000 Sucrier 30 8 000 240 000 Salière 30 10 000 300 000 Poivrière 30 10 000 300 000 Cafétière 30 20 000 600 000 Soupière 30 20 000 600 000 SOUS-TOTAL IV 6 390 000 Argenterie (service en table en métal blanc) Couteau de table 120 5 000 600 000 Couteau à steak 120 6 000 720 000 Couteau à dessert 120 3 500 420 000 Cuillière à table 120 3 500 420 000 Cuillière à café 120 2 500 300 000 Cuillière à glace 120 9 000 1 080 000 Fourchette de table 120 3 500 420 000 Fourchette à poisson 120 3 500 420 000 Fourchette à dessert 120 3 500 420 000 Moule de 9 pièces 3 25 000 75 000 SOUS-TOTAL V 4 875 000 Divers Tire bouchon 6 20 000 120 000 Seau à glace 6 20 000 120 000 Seau à champagne 6 20 000 120 000 Eplucheuse 8 7 000 56 000 Ouvre-bouteilles 12 10 000 120 000 Autres: seau, cuvette 500 000 SOUS-TOTAL VI 1 036 000 Source: Boutiqe Art de Vivre TOTAL GENERAL 41 691 000
II-MATERIELS DE RESTAURATIO ET DE CUISINE
ELEMENTS QUANTITE PU MONTANT Table de travail de cuisine 3 200 000 600 000 Meuble bas de rangement de cuisine 3 200 000 600 000 Table mobile 3 200 000 600 000 Table à manger pour les clients ( 4 personnes) 30 240 000 7 200 000 Chaise pour clients 120 15 000 1 800 000 Chaise pour le prsonnel de cuisine 9 15 000 135 000 Source: Menuisier local TOTAL 10 935 000
III-MATERIELS FROID
ELEMENTS QUANTITE PU MONTANT Congélateur 850 l 2 1 740 000 3 480 000 Réfrigerateur 860 l 3 1 660 000 4 980 000 Source: Mada confort TOTAL 8 460 000
IV-ECONOMAT – CAVE ET BAR
ELEMENTS QUANTITE PU MONTANT Etagère de rangement 3 250 000 750 000 Range bouteille 3 150 000 450 000 Comptoir bar 3 100 000 300 000 Chaise de comptoir 12 10 000 120 000 Etagère bar vitré 1 300 000 300 000 Divers 300 000 Source:menuisier local TOTAL 2 220 000
V-LINGERIE ET BUANDERIE
ELEMENTS QUANTITE PU MONTANT Machine à laver 10 kg 1 1 240 000 1 240 000 Sèche linge 5 kg 2 460 000 920 000 Fer à repasser 3 60 000 180 000 Table à repasser 3 80 000 240 000 Bac à linge 9 15 000 135 000 Diverses: nappe, draps,napperons,.. 9 000 000
Source: Tana confort TOTAL 11 715 000
VI-EQUIPEMENTS SANITAIRES
ELEMENTS QUANTITE PU MONTANT Receveur douche complet 15 2 400 000 36 000 000 Ensemble WC 15 1 200 000 18 000 000 Urinoir 6 1 000 000 6 000 000 Lavabo complet 15 600 000 9 000 000 panneau miroir ( bungalow) 10 1 500 000 15 000 000 Porte savon 15 6 000 90 000 Porte papier hygiénique 15 6 000 90 000 Porte serviette 15 5 000 75 000 Tapis de douche 15 30 000 450 000 Tapis de WC 15 15 000 225 000 Source: Quinqueillerie local TOTAL 84 930 000 VII-SERVICE RECEPTION
ELEMENTS QUANTITE PU MONTANT Comptoir de reception 3 150 000 450 000 Chaise 6 15 000 90 000 Canapé d'angle 1 450 000 450 000 Table basse 3 50 000 150 000 Tapis 3 100 000 300 000 Coffre-fort moyen ( 82 cm × 49 cm; profndeur3 45 cm; poids 2 500 159 000 kg) 7 500 000 Source: Menuisier local/Bonnet&Fils TOTAL 8 940 000 VIII-EQUIPEMENTS BUNGALOW
ELEMENTS QUANTITE PU MONTANT Lit 2places 11 150 000 1 650 000 Lit 1 place 9 60 000 540 000 Table de nuit 20 40 000 800 000 Armoire 2 portes 15 200 000 3 000 000 Table de travail 15 14 000 210 000 Siège 15 6 000 90 000 table basse 15 60 000 900 000 Télévision 15 200 000 3 000 000 Ventilateur 15 60 000 900 000 Téléphone portable NOKIA 10 200 000 2 000 000 Tapis 15 100 000 1 500 000 Divers: vases, montre murale 500 000 Source: Menuisier/Tana Confort TOTAL 15 090 000
IX-AUTRES EQUIPEMENTS
ELEMENTS QUANTITE PU MONTANT Table à manger du personnel 3 100 000 300 000 Lit 1 pour le personnel 9 50 000 450 000 Commode 3 90 000 270 000 Equipement infirmerie 4 000 000 Exctincteur (poudre polyvalente ABC) Charge 6 Kg 6 300 000 1 800 000 charge 4 Kg 4 150 000 600 000 Bac à ordure 20 120 000 2 400 000 décoration extérieur et intérieur des sites 10 000 000
Source: Médical store/Makiplast/Veto-pratik TOTAL 19 820 000
ANNEXE C I-DEVIS ESTIMATIFS ET MOBILIERS DE L’INFIRMERIE
DESIGNATION DES ARTICLES QUANTITE PU MONTANT I-BUREAU DE CONSULTATION Abaisse langue en bois Ad-b:100 2 3500 7 000 Chaise visiteur 2 10 000 20 000 Gants examen en latexB/100 1 59 919 59 919 Marteau à reflexes manche incassable 1 8 939 8 939 Ostoscope 1 126 186 123 186 Pèse bébé a curseur 1 294 632 294 632 Pèse personne 120 Kg CE 1 21 045 21 045 Speculum nasal 1 45 059 45 059 Stéthoscope simple pavillon 1 8 418 8 418 Table de bureau 1 150 000 150 000 Tensiomètre type spengler 1 58 673 58 673 Thermomètre 2lectronique 1 8 418 8 418 SOUS-TOTAL 805 289 I- SALLE DE SOIN Alcool 90° de 1 L 3 8 939 8 939 Aspirateur de mucosité 1 303 050 303 050 Bague anti-froid 43mm 1 3 000 3 000 Bande de crêpe 80G 5cm × 4m 20 1 192 23 840 Bande crêpe 80G 7,5 cm× 4,5 m 20 1 430 28 600 Boîte à pensement 3 90 814 272 442 Boîte de petite chirurgie 1 111 017 111 017 Ciseaux dauphin 14 cm 1 8 701 8 701 Ciseaux de Lister 14 cm 1 10 727 10 727 Ciseaux de metzembaum courbe 14 cm 1 9 091 9 091 Compresse 5×5-B/100 40 3 737 149 480 Coton 20 4 000 80 000 Fauteuil de bureau 1 100 000 100 000 Garrot latex TUBU 90-100CM 10 1 668 16 680 Masque 2 plis non tissé-B100 1 7 701 7 701 Perfuseur avec port d'injection 20 500 10 000 Pince coupante de liston 1 13 588 13 588 pince halstead courbe SG 13cm 1 10 101 10 101 Pince Kocher SG 14cm 1 10 101 10 101 Pissette 500ml 1 11 800 11 800 Pissette 250ml 1 8 344 8 344 Plateau201×150×48 1 27 274 27 274 Plateau271×177×48 1 40 406 40 406 Réfrigerateur 150L 1 250 000 250 000 Seringue 1 ML- AACE 20 141 2 820 Seringue2 ML-AACE 20 121 2 420 Seringue 5 ML-AACE 20 130 2 600 Seringue 10 ML-AACE 10 202 2 020 Seringu 50 ML-AACE 10 1 212 12 120 Sonde de gavage F4, F6, F8 5 1 212 6 060 Stéthoscope type rappaport Ce 1 40 406 40 406 Table de bureau 1 100 000 100 000 Tabouret 2 4 000 8 000 SOUS-TOTAL 1 691 328 III- SALLE D'ATTENTE Chaises pliantes, capitonnées en semilicuir 10 20 000 200 000 IV- PHARMACIE D'URGENCE SOUS-TOTAL 1 303 383 TOTAL GENERAL 4 000 000
II- DEVIS ESTIMATIFS DES CONSTRUCTIONS
RUBRIQUES NOMBRE MONTANT Clôture en barbelé - 6 000 000 Bloc central 1 153 160 000 Restaurant 1 70 495 000 Maison d'artisanat 1 35 095 000 Bungalow en semi-dur 11 66 000 000 Infirmerie 1 10 000 000 Batiments annexes 1 49 110 000 COUT DES CONSTRUCTIONS 25 389 860 000
ANNEXE D
Tableau de trésorerie (en Ariary) :
PLAN DE TRESORERIE ANNEE 1 2 3 4 5 Solde initial 65 851 844 65 851 844,33 234 860 178,17 182 176 844,22 856 285 177,74 Encaissement 261 733 752 534 661 646 890 661 508 1 221 973 155 1 623 901 403 Décaissement 41 733 752 56 936 645 596 436 509 232 998 155 646 884 736 Récupération capital bloqué 0 221 283 333,33 533 091 667 885 133 333 1 207 000 000 Solde avant décision 285 851 844 821 796 823,17 1 658 613 353,22 2 289 283 332,74 3 687 186 580,52 Blocage 220 000 000 530 000 000 880 000 000 1 200 000 000 1 600 000 000 Solde finale 65 851 844 234 860 178,17 182 176 844,22 856 285 177,74 1 440 301 844,52 Intérêts pour un an 1 283 333,33 3 091 667 5 133 333 7 000 000 9 333 333
BIBLIOGRAPHIE
1- ANDRIAMALALA Herizo, « Evaluation des effets de financements dans la région d’Ambatolampy », édition 1999, AGRONOMIE, 90 pages ; 2- Atelier de replanification 2003, BSP, Monographie des trois communes : Ambatolampy Ville, Tsijoarivo et Tsiafajavona Ankaratra, 60 pages ; 3- Bakolimalala, Rabezanahary, Atelier RNDH, RNDH« Genre développement & pauvreté » 4- Bruno Solnik Professeur au Centre HEC-ISA « GESTION FINANCIERE » édition NATHAN 2008, Connaître & Pratiquer la Gestion, 189 pages ; 5- Cabinet RINDRA « Rapport intermédiaire », édition 1996, Présentation descriptive et quantifiée de l’Economie d’Ambatolampy, 152pages ; 6- Contexte de l’investissement touristique édition 1998, 100 pages ; 7- EDBM « Guides de la création d’entreprise à Madagascar », 2007, 25 pages ;
Edition 2003- RNDH-UNDP, 200pages;
8- Evaluation des enjeux et opportunités au niveau de l’évaluation environnementale à Madagascar, Ministère de l’environnement, Septembre 1999, 33 pages ; 9- Francesco Frangialli- Klauss Toepfer, « Vers un tourisme durable », édition 2006-PNUD- OMT, Guide de l’usage des décideurs, 205pages ; 10- Gorges Serpentié-Rasolofoharinoro-Stéphanie Carrière « Transitions agraires, dynamiques, écologique et conservation » édition 2007 IRD-CITE, Le corridor Ranomafana Andringitra, 157pages ; 11- Ministère du tourisme, Projet PAGE « Etude d’impact environnemental stratégique du plan d’aménagement de la zone d’investissement éco touristique ISALO » édition 31 mai 2000, 260 pages (document PDF). 12- OMT, «Réduction de la pauvreté par le tourisme », édition 2006 OMT développement durable du tourisme, 215 pages ; 13- ONG Lalana, exemple de quelques études d’impact environnemental à Madagascar édition 2000, 25pages ; 14- ORGASYS (Consultant et Agence d’exécution), PDAT ou Plan Directeur d’Aménagement Touristique d’Ambatolampy édition mars 1996, ,142pages ;
TABLE DES MATIERES REMERCIEMENTS SOMMAIRE LISTE DES TABLEAUX LISTE DES SIGLES LISTE DES FIGURES INTRODUCTION 1 PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PORJET 4 CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJEET 5 SECTION 1 : Etude du contexte et justification du choix 5 1-1-Monographie de la région d’étude 5 2-2-Justification du choix au développement touristique 5 SECTION 2 : Caractéristique du projet 6 2-1-Historique du projet 6 2-2-Historique de l’écotourisme à Madagascar 7 2-3-Analyse de la situation du projet 8 CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE ET ASPECT MARKETING 9 SECTION 1 : Etude de marché 9 1-1-Identification du marché et part de marché visé 9 1-2-La demande et le produit offert 12 1-3-Contexte actuel du marché 17 SECTION 2 : Stratégie et politique marketing adoptée 18 2-1-Politique de partenariat avec le tour-operator s 18 2-2-Politique de commercialisation 19 2-3-Stratégie marketing et prix pratiqué 20 2-4-Proposition de circuit touristique 21 DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET 25 CHAPITRE I : LA REALISATION DU PROJET 26 SECTION 1 : Etude technique du projet 26 1-1-Les infrastructures à réaliser 26 1-2-Les équipements d’exploitation 29 SECTION 2 : Technique de réalisation du projet 30
2-1-Processus de réalisation 30 2-2-Timing de réalisation 31 CHAPITRE II : CAPACITE D’ACCUEIL ENVISAGEE 32 SECTION 1 : Les différentes ressources 32 1-1-Les ressources financières 33 1-2-Les ressources matérielles 33 SECTION 2 : Production envisagée 34 2-1-Au niveau de l’hébergement 35 2-2-Au niveau du restaurant 35 2-3-La maison d’art 36 2-4-Activité de loisir 37 2-5-Estimation du chiffre d’affaires 38 CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE 40 SECTION 1 : Organigramme envisagé 40 SECTION 2 : Organisation du travail 46 2-1-Répartition des tâches 46 2-2-Attribution du personnel 46 2-3-Gestion des ressources humaines 49 TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET 52 CHAPITRE I : INVESTISSEMENT ET FINANCEMENT 53 SECTION 1 : Nature et évaluation des investissements 53 1-1-Le fond de roulement initial 54 1-2-Nature des immobilisations 57 SECTION 2 : Financement du projet 62 2-1-Le plan de financement 62 2-2-Les amortissements 63 CHAPITRE II : LES COMPTES DE GESTION ET ETAT FINANCIER 65 SECTION 1 : Les comptes de gestion 66 1-1-Les charges 66 1-2-Les produits 68 SECTION 2 : Etat financier 69 2-1-Les comptes de résultats prévisionnels 69 2-2-Les soldes intermédiaires de gestion 72 2-3-Le plan de trésorerie 73
2-4-Les bilans prévisionnels 76 SECTION 3 : Théorie générale sur les critères d’évaluation 82 3-1-Les critères d’évaluation relatifs au projet 82 3-2-Les éléments constitutifs des critères d’évaluation 83 CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET 85 SECTION 1 : Evaluation financière et économique 85 1-1-Evaluation financière 85 1-2-Evaluation économique 92 SECTION 2 : Evaluation sociale et environnementale 96 2-1-Evaluation sociale 96 2-2-Evaluation environnementale 96 SECTION 3 : Cadre logique 100 CONCLUSION GENERALE 102 ANNEXES BIBLIOGRAPHIE TABLE DES MATIERES