Propuesta de mejora en la gestión de envases retornables en una compañía embotelladora y comercializadora de bebidas no alcohólicas
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Larco Salazar, Eduardo Augusto; Villagómez Llamacacho, Claudia Teresa
Citation [1] E. Augusto, L. Salazar, C. Teresa, and V. Llamacacho, “Propuesta de Mejora en la Gestión de Envases Retornables en una Compañía Embotelladora y Comercializadora de Bebidas no Alcohólicas,” Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), 2015.
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Download date 26/09/2021 19:02:51
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/621902
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta de Mejora en la Gestión de Envases Retornables en una Compañía Embotelladora y Comercializadora de Bebidas no Alcohólicas
TESIS Para optar el título profesional de : Ingeniero Industrial
AUTORES Eduardo Augusto Larco Salazar (DNI. 43664879) Claudia Teresa Villagómez Llamacacho (DNI. 47704434)
ASESOR DE TESIS Rosa Fernanda Salas Castro
Lima, 10 de octubre 2015
RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo central de esta tesis es aplicar un plan de mejora continua y establecer un modelo sistematizado que sirva para la gestión de envases retornables en la toda la Corporación Lindley S.A. La inquietud por el tema surge al observar la data de acopio de envases retornables del Centro de Distribución Autorizado (CDA) Bajopontina, caracterizado por ser no sólo uno de los mayores en la gestión de ventas; sino también, uno de los que registra elevados índices de sobre stocks que superan la capacidad de almacenamiento y la ocupación de un espacio físico innecesario por las mermas a tal punto que se hace necesario convertirlo en un centro piloto que pudiera ser replicado por otros CDA; hasta establecer una cultura organizacional que afiance y marque una diferencia competitiva que nos distinga de otras empresas que operan en el mismo sector.
La presente tesis se divide en seis capítulos, las herramientas de análisis empleadas y los modelos de simulación utilizados en todos los capítulos nos permiten llegar a la conclusión de que la Corporación Lindley S.A.; puede desarrollar y mejorar sustancialmente la capacidad de controlar la inversión que realiza en la adquisición de envases retornables; así como también en la asignación del espacio físico destinado a los envases retornables que se adquieren, reduciendo gradualmente los costos de inventarios y el alto porcentaje de mermas con solo introducir cambios en la cultura organizacional de los CDA que se encuentran primeramente actuando a nivel local, regional; y finalmente, a nivel global.
2
ABSTRACT
The main objective of this thesis is to implement a plan for continuous improvement and to establish a systematic model that can be used for the management of returnable containers in the whole Corporation Lindley S.A. Concern about the issue arises from observing the date of collection of returnable packaging from the Authorized Distribution Center (CDA) Bajopontina, characterized by not only being one of the largest in sales management; But also one of those that registers high indexes of surpluses that surpass the capacity of storage and the occupation of an unnecessary physical space by the losses to such point that it becomes necessary to turn it into a pilot center that could be replicated by other CDA; To establish an organizational culture that will consolidate and mark a competitive difference that distinguishes us from other companies that operate in the same sector.This thesis is divided into six chapters, the analysis tools employed and the simulation models used in all the chapters allow us to conclude that the Lindley Corporation S.A .; Can substantially develop and improve the ability to control the investment it makes in the procurement of returnable packaging; As well as in the allocation of the physical space destined to the returnable containers that are acquired, gradually reducing the costs of inventories and the high percentage of losses by only introducing changes in the organizational culture of the CDA that are first acting at local level, regional; And finally, at the global level.
3
TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN ...... 11
CAPITULO 1 MARCO TEÓRICO ...... 12
Logística Inversa ...... 13
Definiciones...... 13
Importancia de la Logística Inversa ...... 15
Herramientas Pincipales de la Logística Inversa ...... 16
Gestión de Inventarios ...... 17
Conceptos de Inventario ...... 17
Tipos de Inventario ...... 18
Herramienta ABC para la Gestión de Inventarios ...... 20
Métodos para el control de Inventarios ...... 22
Tipos Básicos De Razones Financieras Involucradas Con Los Inventarios ...... 23
Gestión por procesos ...... 23
Definición ...... 24
Métodos y herramientas para la gestión por procesos ...... 24
Importancia y Ventajas de la Gestión por Procesos ...... 30
Estandarización de Procesos ...... 31
Definición y objetivos ...... 31
Pasos y Herramientas para la Estandarización de Procesos ...... 32
Beneficios de la Estandarización de Procesos ...... 35
CAPITULO 2 ANÁLISIS Y PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA ...... 37
Descripción de la Empresa ...... 38
Misión y visión ...... 38
Valores de la Empresa ...... 39
Organigrama de la Empresa ...... 40
Productos que Comercializa ...... 41 4
Cartera de Clientes ...... 45
Mapa de Procesos de la Empresa ...... 48
Niveles de Inventario Actual ...... 53
Impacto Económico ...... 59
Análisis Causa-Efecto de la Problemática Identificada ...... 63
Planteamiento de la Hipótesis de trabajo ...... 72
CAPITULO 3 PROPUESTA DE MEJORA ...... 73
Gestión de Inventarios de Envases Retornables en los CDA ...... 76
Escenario 01 : Niveles de Servicio Actuales ...... 76
Escenario 02: Niveles de Servicio Propuestos ...... 85
Asignación de Recursos Especializados para la Gestión de Envases en los CDA...... 94
Manuales de procedimientos para manejo de Retornables en CDA ...... 104
Plan de Capacitación del Personal ...... 107
CAPITULO 4 VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA ...... 117
Validación Económica del Modelo de Gestión de Envases Retornables ...... 118
Validación con Casos de Éxito ...... 123
Definición de indicadores ...... 125
CAPITULO 5 IMPACTO DE LA PROPUESTA ...... 126
Desarrollo de la Matriz de Leopold ...... 127
Acciones de la Propuesta de Mejora para la Matriz Leopold ...... 129
Análisis de la Matriz de Leopold ...... 129
CAPITULO 6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...... 132
GLOSARIO ...... 134
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...... 135
ANEXOS ...... 138
5
INDICE DE GRÁFICOS
GRAFICO N° 1 Integración de la Logística Directa e Inversa ...... 16
GRAFICO N° 2 El inventario de Seguridad y sus Causales ...... 18
GRAFICO N° 3 Inventario de Seguridad versus el Nivel de Servicio ...... 20
GRAFICO N° 4 Curva de Clasificación ABC ...... 21
GRAFICO N° 5 Modelo de un Sistema de Gestión de Calidad basado en Procesos .... 25
GRAFICO N° 6 Ciclo “PDCA” ...... 26
GRAFICO N 7 ¿Cuándo estandarizar? ...... 33
GRAFICO N° 8 Tipos de Estándares Técnicos ...... 34
GRAFICO N° 9 Logo de Corporación Lindley S.A...... 38
GRAFICO N° 10 Misión y Visión de la Empresa ...... 39
GRAFICO N° 11 Valores de la Empresa ...... 40
GRAFICO N° 12 Organigrama de la Empresa ...... 40
GRAFICO N° 13 Portafolio de Marcas de la Corporación Lindley S.A...... 41
GRAFICO N° 14 Participaciones según categorías de productos ...... 42
GRAFICO N° 15 Participación de Mercado en Bebidas Gaseosas ...... 42
GRAFICO N° 16 Evolución de las Ventas de Gaseosas de la Compañía ...... 43
GRAFICO N° 17 Desglose de Estructura de Costos Objetivos ...... 44
GRAFICO N° 18 Clientes Directos e Indirectos de Corporación Lindley ...... 46
GRAFICO N° 19 Distribución de las Ventas por Regiones ...... 46
GRAFICO N° 20 Red de Distribución de Región Lima ...... 47
GRAFICO N° 21 Mapa de Procesos de la Empresa ...... 48
GRAFICO N° 22 Diagrama de Flujo del Macroproceso de la Gestión de Envases Retornables ...... 49
GRAFICO N° 23 Logística Inversa de Los Envases Retornables ...... 50
GRAFICO N° 24 Proceso de Distribución ...... 51
GRAFICO N° 25 Ciclo de los Productos Retornables ...... 52 6
GRAFICO N° 26 Layout del CDA Bajopontina ...... 56
GRAFICO N° 27 Almacenamiento Real y Capacidad de Envases ...... 58
GRAFICO N° 28 Espacio Real utilizado para el Almacenamiento de Envases Retornables ...... 59
GRAFICO N° 29 Porcentaje de Merma Real y Merma Máxima Aceptada ...... 62
GRAFICO N° 30 Diagrama Causa – Efecto del Problema N° 1 ...... 65
GRAFICO N° 31 Diagrama Causa – Efecto del Problema N° 2 ...... 66
GRAFICO N° 32 Diagrama Pareto de las Causas Principales del Problema 1 ...... 70
GRAFICO N° 33 Diagrama Pareto de las Causas Principales del Problema 2 ...... 71
GRAFICO N° 34 Esquema de la Propuesta de Solución ...... 75
GRAFICO N° 35 Fórmula para el Cálculo del Stock de Seguridad ...... 77
GRAFICO N° 36 Diagrama de Pareto (Venta Real mas el Porcentaje de la venta acumulada)...... 87
GRAFICO N° 37 Inversión para la Adquisición de un Montacargas a Gas ...... 98
GRAFICO N° 38 Contenido de los Manuales Propuestos ...... 106
GRAFICO N° 39 Portadas de los Manuales para el Personal Operativo del CDA Bajopontina ...... 107
GRAFICO N° 40 Plan de Retornabilidad en Monterrey, México ...... 123
GRAFICO N° 41 Conceptos Claves de Retornabilidad aplicado en Monterre, México ...... 124
GRAFICO N° 42 Red Causa Efecto de Indicadores ...... 125
GRAFICO N° 43 Factores Impactados por la Propuestas de Mejora ...... 128
7
INDICE DE TABLAS
TABLA N° 1 Ocho Pasos del Ciclo de la Mejora Continua ...... 27
TABLA N° 2 Relación Ventas-Margen según Tipo de Producto ...... 44
TABLA N° 3 Niveles de Ventas de los CDA’s de Lima (2014) ...... 54
TABLA N° 4 Volúmenes CDA Bajopontina ...... 54
TABLA N° 5 Niveles de Inventario de Envases - CDA Bajopontina ...... 57
TABLA N° 6 Costo de Oportunidad ...... 60
TABLA N° 7 Niveles de Mermas de Envases Retornables en CDA Bajopontina ...... 61
TABLA N° 8 Costo por Exceso de Mermas de Agosto 2014 a Julio 2015 ...... 63
TABLA N° 9 Problemas Identificados ...... 64
TABLA N° 10 Causas Principales de Problemas de Inventarios y Mermas en los CDA ...... 67
TABLA N° 11 Ponderación de Causas Raíces de los Problemas Detectados...... 68
TABLA N° 12 Enumeración de Causas raíz de los Problemas Detectados ...... 69
TABLA N° 13 Causas Principales de los Problemas Detectados ...... 72
TABLA N° 14 Aplicación del Ciclo PHVA ...... 74
TABLA N° 15 Niveles de Servicio Actuales del CDA Bajopontina ...... 78
TABLA N° 16 Cálculo de Días de Stock de Seguridad ...... 79
TABLA N° 17 Fórmula para el Cálculo de días de Stock ...... 80
TABLA N° 18 Cálculo de Días Totales de Stock ...... 80
TABLA N° 19 Venta Pico de los últimos meses (Pal/Día) Agosto 2014 al Julio 2015. 82
TABLA N° 20 Simulación del Stock máximo de los últimos meses (Pal/Día) Agosto 2014 al Julio 2015 ...... 83
TABLA N° 21 Análisis Económico de la Propuesta Agosto 2014 al Julio 2015 ...... 84
TABLA N° 22 Venta en CF por SKU – CDA Bajopontina ...... 86
TABLA N° 23 Asignación de Nivel Servicio según categoría ...... 87
TABLA N° 24 Segmentación ABC por cada SKU ...... 88
8
TABLA N° 25 Cálculo de Stock de Seguridad ...... 89
TABLA N° 26 Cálculo de Días Totales de Stock ...... 90
TABLA N° 27 Venta Pico de los últimos meses (Pal/Día) Agosto 2014 al Julio 2015. 91
TABLA N° 28 Simulación del Stock máximo de los últimos meses (Pal/Día) Agosto 2014 al Julio 2015 ...... 92
TABLA N° 29 Análisis Económico de Escenario 02 Agosto 2014 a Julio 2015 ...... 93
TABLA N° 30 Cuadro comparativo de los Escenarios 1 y 2 ...... 94
TABLA N° 31 Montacargas Requeridos para la Gestión de Envases por Turno Agosto 2014 al Julio 2015 ...... 96
TABLA N° 32 Montacargas y Montacarguista requeridos para la Gestión de Envases por Turno ...... 97
TABLA N° 33 Costo Total del Montacargas y Montacarguista ...... 97
TABLA N° 34 Costos Asociados al Uso de un Montacargas ...... 99
TABLA N° 35 Costo Total de los Recursos por Año ...... 99
TABLA N° 36 Clasificación de Mermas (Agosto 14 – Julio 15) ...... 100
TABLA N° 37 Impacto de las Propuestas de Solución para la Reducción de Mermas según Clasificación ...... 101
TABLA N° 39 Escenarios para Cálculo del Ahorro por Reducción de Mermas ...... 102
TABLA N° 40 Reducción de Mermas por cada Escenario ...... 103
TABLA N° 41 Análisis Económico de la Propuesta ...... 103
TABLA N° 42 Ahorros – Gastos de la Propuesta ...... 104
TABLA N° 43 Personal Operativo de CDA Bajopontina ...... 105
TABLA N° 44 Objetivos de los Manuales Propuestos del Personal Operativo del CDA Bajopontina ...... 106
TABLA N° 45 Plan de Capacitación sobre Gestión de Envases Retornables Anual ... 108
TABLA N° 46 Estimación de los Manuales a Imprimir ...... 110
TABLA N° 47 Costo de Impresión de los Manuales Propuestos ...... 111
TABLA N° 48 Costos Adicionales para las Capacitaciones ...... 111
9
TABLA N° 49 Costo Total de Elaboración y Despliegue de Manuales ...... 111
TABLA N° 50 Reducción de Mermas por Implementación de Manuales ...... 112
TABLA N° 51 Ahorros por Reducción de Mermas por Implementación de Manuales por cada SKU ...... 113
TABLA N° 52 Ahorro Anual por Implementación de Manuales ...... 113
TABLA N° 53 Reducción de Mermas del Modelo de Gestión de Envases ...... 114
TABLA N° 54 Ahorros por Reducción de Mermas por el Despliegue del Modelo .... 115
TABLA N° 55 Ahorros por Reducción de Mermas Escenario Actual vs Escenario Propuesto ...... 116
TABLA N° 56 Aplicación del Ciclo PDHV por Despliegue del Modelo ...... 116
TABLA N° 57 Venta Pico en el CDA Bajopontina – Año 2016 ...... 118
TABLA N° 58 Ahorro Proyectado por Reducción de Niveles de Stock en el año 2016 ...... 119
TABLA N° 59 Proyección de CF a recoger en CDA Bajopontina en el año 2016 ...... 120
TABLA N° 60 Ahorro Proyectado por Reducción de Mermas en CDA Bajopontina – Año 2016 ...... 121
TABLA N° 61 Supuestos y Consideraciones para el Business Case ...... 121
TABLA N° 62 Business Case del Modelo de Gestión de Envases ...... 122
TABLA N° 63 Tabla de Puntuación de la magnitud e Importancia del Impacto ...... 128
TABLA N° 64 Propuestas de Mejora ...... 129
TABLA N° 65 Valoración de la Matriz de Leopold ...... 130
10
INTRODUCCIÓN
En la actualidad existen muchas empresas de bienes y servicios que han observado el entorno competitivo y se han dado cuenta que al mejorar sus sistemas de inventario podrán disminuir todos los costos internos y externos. Por otro lado las empresas se encuentran en la búsqueda constante de la satisfacción de sus clientes y la de sus stakeholders desde la más simple hasta la más compleja y esta búsqueda ha permitido que algunas empresas mejoren sus métodos de trabajo haciéndola más eficiente en sus procesos y generando una diferencia competitiva frente a otras.
El propósito de esta investigación consiste en analizar todas las causas en el proceso de la gestión de los envases retornables y establecer una política de inventarios, este modelo incluirá la gestión de inventarios de envases, la estandarización de buenas prácticas y la asignación de recursos permanente para la gestión de retornables en un Centro de
Distribución Autorizado.
La finalidad de esta investigación es la de aplicar un plan de mejora Continua PDCA y establecer un modelo sistematizado para la gestión de envases retornables en una empresa que produce, comercializa y distribuye bebidas no alcohólicas, la cual brindará a la compañía la capacidad de controlar la inversión en Envases Retornables y a su vez reducirá los costos de inventarios y porcentaje de mermas mejorando su efectividad hasta extenderla a otros centros de distribución no menos importantes y generar un cambio en la cultura organizacional de la misma.
11
CAPITULO 1 MARCO TEÓRICO
En el presente capítulo, se mostrará el marco teórico del trabajo de investigación en curso, que servirá de base para el desarrollo del tema de investigación mencionado. A continuación, se definirán y explicarán los temas asociados con la gestión de los inventarios, logística inversa, estandarización de procesos y gestión por procesos.
12
Logística Inversa
Definiciones
El término logística inversa ha sido descrito por Luttwak (1971), se refiere básicamente a una práctica observada en las empresas que reutilizan sus productos, es decir ; vuelven al consumidor mediante una operación de reacondicionamiento que hoy en día le proporciona no solo valor económico, sino también ecológico… Ese flujo inverso que va desde el consumidor hasta el fabricante, e inclusive hasta el que aprovisiona al fabricante es lo que se conoce hoy como “logística inversa”. (Oltra, s.f., [p. 4])
Innumerables autores coinciden en señalar que la función logística es de por sí una fuente de “ventaja competitiva” en un mundo tan interconectado como el que vivimos. Para el caso que nos ocupa hoy haremos una breve pero exhaustiva revisión de las definiciones y moderno enfoque de la logística en tiempos de competencia global.
“(…) actividades implicadas en la reducción, gestión y disposición de residuos y no residuos desechados (embalaje y productos). Implica que los bienes y servicios fluyan en sentido contrario a las actividades logísticas normales” (Mihi 2010:125)
La logística inversa comprende el flujo de productos, información y dinero desde el punto de uso hasta el de origen o reproceso, siendo contrario a la dirección tradicional de la cadena de suministro que abarca desde el punto de origen (empresa-proveedor) hasta el punto final (distribuidores-clientes).
“Proceso por el que mediante la actividad Logística los productos usados de escasa longevidad pasan a productos utilizables de nuevo en un mercado.” (Mihi 2010:125)
En un mundo tan sensibilizado por el tema ambiental, existen también otras definiciones relacionadas a los procesos de cuidado de la naturaleza que nos inducen a ser más
13 eficientes si es que recicláramos, reutilizando y reduciendo los materiales. (Mihi,
2010 :125)
“Logística Inversa es el proceso a través del cual las empresas pueden llegar a ser medioambientales más eficientes mediante el reciclaje, reutilización y reducción de la cantidad de los materiales utilizados.” (Mihi 2010:125)
También definen a la logística inversa como la recolección, el transporte y el almacenaje de los productos desechados por las empresas. Las empresas hoy en día se fijan más en sus procesos medioambientales y quieren innovar en este campo es por ello que los productos rechazados son reprocesados nuevamente con tecnologías limpias.
“Recolección, transporte, almacenaje y procesamiento de productos desechados.” (Mihi 2010:125)
Por otro lado, también tenemos una definición más aproximada de la logística inversa como parte de una metodología que ayuda a mejorar la rentabilidad de las empresas.
“El término se refiere al papel de la logística en las devoluciones del producto, origen, reducción, reciclaje, sustitución de materiales, reutilización de materiales, reparación y refabricación, y es un modelo de negocio sistemático que proporciona la mejor ingeniería Logística y las mejores metodologías de administración en la empresa para rentabilizar este flujo inverso.” (Mihi 2010:125)
En éste nuevo milenio siendo una de las principales preocupaciones de todas las empresas la conservación del medio ambiente. Los términos “reciclaje”, “gestión de productos recuperados”, “reutilización” y “reacondicionamiento de materiales” son conceptos que nos conducen a rediseñar todo el proceso logístico “tradicional” al que hoy en día se le añaden nuevas secuencias que articulan de manera coherente el hábitat y la responsabilidad social empresarial. (Mihi, 2010 :125) En el siguiente punto, detallaremos la importancia de la logística inversa en los últimos años y como ha ido evolucionando
14 hasta convertirse en un elemento fundamental para la toma de decisiones en un mundo altamente complejo e interrelacionado.
Importancia de la Logística Inversa
El empleo actual de la filosofía de la logística inversa en tiempos de globalización descansa en tres razones fundamentales: la primera, coste-beneficio; esto implica recuperar el valor de envases, empaques, embalajes; en fin, todo aquello que pueda ser reciclado; una segunda razón, más poderosa aún serían los exigentes marcos normativos que hoy priorizan y colocan en el centro de la atención a los consumidores y al medio ambiente para hacerlos más saludables y menos contaminado, respectivamente.
…Finalmente, y no menos importante, la de la responsabilidad social empresarial que cada vez viene siendo seriamente cuestionada y fiscalizada por una serie de organizaciones estatales y no estatales que mantienen debidamente “informadas” a poblaciones compuestas cada vez por clientes más exigentes como consumidores. (Mihi,
2010 :125)
Es oportuno agregar que la reelaboración de productos con un sentido inverso al de la distribución tradicional (logística inversa), constituye todavía un proceso complejo y se presenta como un serio desafío para muchas empresas, pero estamos seguros que una vez que se implante como parte de una nueva filosofía o “cultura empresarial” en nuestro país nos proporcionará enormes beneficios por las herramientas que interacciona con el propósito de cambiar sustancialmente nuestra toma de decisiones.
15
Herramientas Pincipales de la Logística Inversa
Una de las principales herramientas que nos permite comprender el impacto de las decisiones de la logística inversa lo constituye el ROA (Return Over Assets) que posibilita cuantificar la rentabilidad logística en un contexto de alta competitividad. (Dhouib, 2014 :
26)
Otro instrumento lo conforma el Análisis de Decisión Multicriterio (MCDA). Esta metodología es ampliamente utilizada debido a que genera decisiones en contextos que presentan conflicto de criterios ; todo ello debido a que muchos problemas se generan por ambigüedad o información incompleta. (Santos, 2010 : 33)
A continuación en la figura que sigue se compara la Logística Tradicional y la Logística
Inversa.
GRAFICO N° 1 Integración de la Logística Directa e Inversa
Fuente: Santos López, Félix y Santos de la Cruz, Eulogio 2010
16
Gestión de Inventarios
La Gestión de Inventarios es un proceso que resulta ser fundamental cuando se quiere obtener el máximo provecho de toda la cadena de valor. El reto consiste siempre en mantener el stock preciso que asegure a la empresa una competitividad más eficiente y permanente de acuerdo a la demanda que le plantea un mercado. Esta tarea puede lograrse cuando la cantidad de inventario fluye correctamente a través de la cadena de valor involucrando a todos los departamentos de una empresa entre los que destacan principalmente nuestros almacenes. (Sierra, Guzman & Garcia 2015 : [p.4])
Conceptos de Inventario
De acuerdo a Carter y Narasimhan (1996), un inventario consiste en las existencias de productos físicos que se conservan en un lugar y momento determinado… Cada artículo diferente del inventario se denomina unidad de almacenamiento de existencias (SKU), y cada SKU tiene un número determinado de unidades en existencia. La razón principal por la que se debe tener un inventario es para reducir la falta de suministros de productos a los clientes. (Carter & Narasimhan 1996 : 32)
El desafío es mantener la cantidad adecuada para que las empresas alcancen sus prioridades competitivas de la forma más eficiente posible. Este tipo de eficiencia sólo puede darse si la cantidad correcta de inventario fluye a través de la cadena de valor, que abarca a los proveedores, la empresa los almacenes o centros de distribución y los clientes. (Carter & Narasimhan 1996 : 32)
17
Tipos de Inventario Existen cuatro tipos de inventarios : (Chase, Aquiano&Jacobs 2005 :644)
• De ciclo, aquel que varía en forma directamente proporcional al tamaño del lote. • De previsión, aquel que permite afrontar las irregularidades que surgen con frecuencia en las tasas de demanda y oferta. • De tránsito, él que se mueve de un punto a otro. • De Seguridad, el cual depende de la variación de la demanda y de la probabilidad de que un valor dado de demanda se presente durante el tiempo de reabastecimiento. El concepto está relacionado a la distribución de los datos de la demanda real y el tiempo, solo funciona en entornos en lo que dicha demanda puede evidenciar un comportamiento de datos de tendencia central. (Aguilar,2010 :13). El inventario de seguridad se define entonces a partir de los datos de variación de la demanda y, por otro lado, del nivel de servicio deseado, el cual se define como “el número de unidades demandadas que pueden suministrarse de las existencias actualmente disponibles” (Chase Aquilano & Jacobs,
2005).
Una explicación de la necesidad del inventario de seguridad puede verse en el siguiente gráfico :
GRAFICO N° 2 El inventario de Seguridad y sus Causales
Fuente: Aguilar, Pedro 2012 18
La variación de la demanda (σD), asi como la variación del tiempo de aprovisionamiento
(σL), obligan a tener una cantidad de inventario adicional que absorba estas variaciones.
Ese inventario adicional es conocido como “inventario de seguridad”, y se define entonces como:
SS=z σD
En condiciones en las cuales solo se presenta variaciones en la demanda; cuando se presentan variaciones en la demanda y en el tiempo de aprovisionamiento ("lead time"), el valor del inventario de seguridad se define, de acuerdo con Seetharama y Narasimhan
(1995), como:
SS=z√휎퐷2퐿 + 휎퐿2퐷2
Dónde:
σ : D es la variación de la demanda durante el tiempo de reaprovisionamiento. L: es el “Lead time” o tiempo de reaprovisionamiento. σL: es la variación del tiempo de reaprovisionamiento. D: es el promedio de la demanda durante el tiempo de reaprovisionamiento. z: es el valor de la normal tipificada. El valor de la normal tipificada depende del nivel que se quiera tener, el cual está definido como “la posibilidad de atender las necesidades de un pedido, desde el inventario disponible” (Franzelle,1999). En el siguiente gráfico se puede evidenciar el comportamiento del nivel de inventario de seguridad con respecto al nivel de servicio deseado:
19
GRAFICO N° 3 Inventario de Seguridad versus el Nivel de Servicio
Fuente: Aguilar, Pedro 2012 Quiere decir entonces que a mayor nivel de servicio deseado, mayor cantidad se debe tener en el inventario de seguridad, lo cual lleva a evaluar este aspecto con respecto a los costos. (Frazelle, 1999 :3)
Herramienta ABC para la Gestión de Inventarios La regla del 80-20 o Ley de Pareto fue creada por Wilfred Pareto, después conocida más adelante como la curva ABC, cuyo objetivo es determinar qué artículos representan la mayor parte del valor mismo, midiéndose su uso en dinero. Está técnica tiene por objetivo explicar que aproximadamente el 20% del total de los artículos, representan un 80% del valor del inventario, mientras que el restante de los artículos inventariados, alcanza solo el 20% del valor del inventario total. (Sierra, Guzman & Garcia 2015 : [p.5])
En conclusión la clasificación por valor ABC nos indica con toda claridad "que" partidas debemos controlar en un inventario. (Sierra, Guzman & Garcia 2015 : [p.5]). El ABC clasifica las partidas del inventario en tres clases:
20
• La clase A que representa el 80% del valor del inventario y solo el 20% del número de partidas existentes; en esta zona en cuanto a la gestión de almacenes debe contar con ventajas de ubicación y espacio con respecto a otros inventarios • La clase B que acumula el 15% del valor del inventario; en esta parte Los costos de faltantes de existencias para este tipo de unidades deberán ser moderados a bajos y las existencias de seguridad deberán brindar un control adecuado con el quiebre de stock, aún cuando la frecuencia de órdenes es menor. • La clase C que en valor solo alcanza el 5% pero en el porcentaje de partidas se eleva hasta el 50%. Artículos que tienen poca rotación y de importancia reducida. Hay que tener algunas consideraciones al aplicar esta herramienta:
• El porcentaje exacto de artículos varía de un inventario al siguiente. • Los factores más importantes son los dos extremos: unos pocos artículos significativos y un gran número de artículos de relativa importancia. • Se debe definir qué variable va en la curva ABC ya que en uno de los ejes puede ser por ventas, precios, utilidades o niveles de servicio, etc. A continuación el gráfico que muestra en unos de sus ejes las ventas versus los artículos o SKU para demostrar que la curva ABC es una herramienta muy útil y sencilla de aplicar a la gestión empresarial en nuestros días. (Sierra, Guzman & Garcia 2015 : [p.5])
GRAFICO N° 4 Curva de Clasificación ABC
Fuente : Elaboración Propia
21
Métodos para el control de Inventarios
Una de las tareas más arduas que tiene que enfrentar toda empresa que comercializa productos es la Gestión Eficiente de sus Inventarios (GEI). La articulación de proveedores, plantas, productos que salen y/o regresan a las mismas, medios de transporte, puntos de almacenamiento y clientes en tiempos de globalización de la economía mundial; reclaman para sí, un complejo proceso de toma de decisiones.
Y es que muchas decisiones hoy en día son tomadas de manera unilateral y en base a una información local poco confiable, no compartida al interior de una empresa como si no existieran otros departamentos. Por otra parte, ejecutivos de diversas nacionalidades se incorporan a muchas empresas hoy en día provocando “conflictos aparentes” al interior de las mismas motivadas por su formación, experiencia e idiosincrasia que no le permiten visualizar un “lote óptimo”, “stocks de seguridad” y/o “sistemas de direccionamiento de depósitos”; conceptos claves que permiten reducir las pérdidas por almacenaje y aumentar nuestras ganancias conforme a las bonanzas que nos ofrece cualquier mercado.
Los inventarios en la cadena de suministro existen por decisiones entre la oferta y la demanda de una empresa. Grandes cantidades de inventario le brindan a las empresas la capacidad de respuesta al mercado, pero a altos costos. (Ministerio de fomento de españa
(2005) :[p.3]). Los inventarios son una de las principales inversiones de las empresas, en la mayoría de estas, los costos de inventarios representan del 30 al 40 % de los costos anuales.
22
Tipos Básicos De Razones Financieras Involucradas Con Los Inventarios
Los inventarios son una de las partidas del activo circulante que tienen un gran impacto en los estados financieros de las organizaciones, al grado de que algunos directores de empresa dicen “que los inventarios son la tumba donde han quedado enterradas muchas empresas” por esta razón forman parte de un buen número de operaciones financieras.
Las operaciones financieras de una organización se miden por índices de efectividad que se denomina razones financieras: existen cuatro grupos de razones que son: De liquidez, de apalancamiento, de actividad y de lucratividad, cada una de ellas se definen a continuación
• Razones de Liquidez, que miden la capacidad de pago de la empresa para cumplir sus obligaciones de vencimiento a corto plazo. • Razones de apalancamiento, que miden la extensión con que la empresa ha sido financiada por medio de deudas. • Razones de actividad, que miden con que efectividad está usando la empresa sus recursos. • Razones de lucratividad, que miden la efectividad general de la gerencia demostrada por la utilidades obtenidas de las ventas y la inversión.
Gestión por procesos
La gestión por procesos implica un cambio en la visión jerárquica tradicional de las organizaciones, ofreciendo una imagen más precisa de lo que ocurre dentro de una empresa. Además, tiene una estrecha relación con la norma ISO 90011, ya que esta busca
1 Norma Internacional base para un Sistema de Gestión de la Calidad ISO (International [12] 23 fomentar en enfoque a procesos para gestionar toda una organización. (Ministerio de fomento de españa (2005) :[p.3]). Por ello, es necesario comprender los conceptos básicos para su aplicación. En esta sección, se definirá qué es una gestión por procesos.
Definición
La Gestión por procesos es la “[…] administración de los procesos fundamentales de la empresa.” (Hernandez 2012 : 3). Además, es una de las herramientas más efectivas para mejorar la gestión en cualquier tipo de organización. En términos claros, es la identificación y gestión sistemática de los procesos que se realizan en la organización y en particular, de las interacciones que se dan entre dichos procesos. (Ministerio de fomento de españa (2005) :[p.3]).
Para implementar la gestión por procesos en una organización es sumamente importante que se asigne un dueño a cada proceso fundamental de la organización. Este dueño del proceso será responsable de diferentes actividades, tales como: vigilar el desempeño del proceso, verificar si el proceso cumple los requisitos de los clientes y con las metas internas, mejorar continuamente el proceso, desarrollar planes y presupuestos para el proceso, ser mediador en los conflictos que puedan darse en las interacciones entre los procesos y asegurarse que los intereses funcionales no se superpongan a los intereses del proceso (Hernandez 2012 : 3).
Métodos y herramientas para la gestión por procesos
La Gestión de la Calidad tiene 8 principios y uno de ellos se refiere al Enfoque basado en procesos. Este enfoque afirma que un resultado deseado se alcanza más eficientemente
24 cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. (ISO
2010 : 5)
En el siguiente cuadro se puede apreciar un modelo basado en procesos:
GRAFICO N° 5 Modelo de un Sistema de Gestión de Calidad basado en Procesos
Mejora Continua del sistema de gestión de la Calidad
Clientes Clientes (ISO 9001) y Responsabilidad (ISO 9001) y otras partes de la dirección otras partes interesadas interesadas
Gestión de los Medición, análisis y Satisfacción recursos mejora
Realización del Requisitos entradas Productos salidas producto
Fuente: ISO (International [12] Elaboración propia
Como se aprecia, un sistema basado en procesos tiene siempre presente la mejora continua, es decir, no es un proceso estático, sino tiende a evaluarse y mejorarse continuamente. Además, un sistema de gestión permite el cumplimiento de objetivos a través de la implementación y planificación de metodologías, herramientas, recursos, políticas y responsabilidades que deben ser planificados, diseñados, supervisados y/o aprobados por la dirección, por ello es imprescindible que la alta dirección este comprometida. 25
Otro punto muy importante es la medición, pues los procesos se gestionan incorporando en el proceso las actividades de medición, análisis y mejora (Perez 2010 :7). Esto puede ser a través de indicadores de gestión.
Finalmente, para aplicar una gestión por procesos lo primero que debe de hacerse es identificarlos, ello se dará con ayuda de los sueños de cada proceso. Para ello es necesario reconocer su naturaleza. “Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o más insumos para obtener uno o más productos para los clientes.” (Krajewski,Ritzman & Malhotra 2008 : 225). A partir de esta definición, se puede concluir que las diversas actividades dentro de una organización que generan un valor agregado y satisfacen los requerimientos de un cliente, pueden ser agrupadas como parte de un proceso más amplio.
Entonces, un enfoque por proceso permite ver más allá de los objetivos individuales de cada departamento de la empresa, integrando todas las operaciones de todas las áreas en el desarrollo de un proceso particular. Es importante recordar que todo proceso está conformado por tres elementos: input (entrada principal), proporcionado por el proveedor; la secuencia de actividades, que son las operaciones que precisan de los inputs; y el output o salida destinado al cliente. (Perez 2010 :7)
Un modelo para visualizar el concepto de gestión es el ciclo de Deming o “PDCA” 2 por sus siglas en inglés, que en español significan: planear, hacer, verificar y actuar. La búsqueda de la eficiencia superior se ve facilitada por la aplicación de este ciclo de mejora continua. Enseguida se muestra dicho ciclo:
GRAFICO N° 6 Ciclo “PDCA”
2 Plan, Do, Check, Act 26
Actuar Planificar ¿Qué Hacer? ¿Cómo actuar la próxima vez? ¿Cómo hacerlo?
Verificar Hacer ¿Las cosas pasaron según Hacer lo como se planificado planificaron?
Fuente: ISO Elaboración propia
En la Planificación se definen las estrategias y objetivos generales del sistema, se identifican los procesos clave, estratégicos y de soporte, se documentan los procesos, actividades, tareas y procedimientos. En Ejecutar o Hacer se implantan y gestionan los procesos. En la Verificación se controlan y miden los procesos. Y, finalmente, en Actuar se analizan los datos y los hechos, se toman acciones de mejora, se establecen, nuevamente, objetivos e indicadores. (Perez 2010 :7)
TABLA N° 1 Ocho Pasos del Ciclo de la Mejora Continua
27
Etapa del ciclo Paso núm. Nombre del paso Técnicas que se pueden usar
Pareto, hoja de verificación, histograma, 1 Definir y analizar la magnitud del probema. cuadro de control.
Observar el problema, lluvia de ideas, 2 Buscar todas las posibles causas. diagrama de Ishikawa.
Pareto, estratificación, diagrama de 3 Investigar cuál es la causa más importante. Planear dispersión, diagrama de Ishikawa.
Por qué… necesidad. Qué… objetivo. 4 Considerar las medidas remedio. Dónde… lugar. Cuánto… tiempo y costo. Cómo… plan.
Seguir el plan elaborado en el paso anterior e Hacer 5 Poner en práctica las médidas remedio. involucrar a los afectados.
Histograma, pareto, cuadro de control, hoja Verificar 6 Revisar los resultados obtenidos. de verificación.
Estandarización, inspección, supervisión, 7 Prevenir la recurrencia del problema. hoja de verificación, cartas de control. Actuar Revisar y documentar el procedimiento 8 Conclusión. seguido y planear el trabajo futuro.
Fuente: ISO Algunas de las herramientas para llevar a cabo la gestión por procesos se explicarán enseguida. Para facilitar la comprensión de las interacciones entre todos los procesos de una empresa, es necesaria la representación gráfica de estos en un mapa de procesos. Este permite una visión sistemática de la empresa a través de la identificación de sus componentes. (Perez 2010 :7). Los tipos de procesos son los siguientes:
• Procesos estratégicos: Aquellos vinculados a la planificación, formulación y revisión de la estrategia. • Procesos de apoyo: Son los que brindan soporte a los procesos operativos, usualmente referidos a recursos y mediciones. • Procesos operativos o clave: Directamente relacionados con entregar valor al cliente externo a través de la realización del producto. Identificar estos tipos de procesos en la empresa resulta esencial para crear una visión compartida de la organización que sobrepase barreras funcionales.
Otra herramienta fundamental es la medición, ya sea a través de indicadores u otros medios.
28
“Todo Sistema de Gestión ha de incorporar un proceso de medición coherente, compuesto por una serie de elementos interrelacionados entre sí y que tengan un objetivo común: aumentar la eficacia de la gestión al tiempo de satisfacer más y mejor a los clientes a través de la gestión de variables (…)” (Perez 2010 :14) La medición debe verse como un proceso donde las diferentes herramientas consiguen la eficacia de la gestión y facilitan la toma de decisiones proporcionando la información necesaria. Uno de los métodos es el establecimiento de indicadores, que son datos que permiten conocer la evolución en el cumplimiento de sus objetivos y apoyan la toma de decisiones. Cada uno de estos debe de poder utilizarse para evaluar la eficacia y capacidad de los procesos, así como la consecución de resultados. Por otro lado, cada indicador establecido debe ser debidamente formalizado indicando la periodicidad de la medición, los responsables del proceso, la fórmula de cálculo y el resultado esperado. Es importante recordar que la naturaleza de los indicadores debe reflejar el enfoque de la gestión, es decir no se debe limitar a las mediciones funcionales, que solo aportan una visión limitada de las metas de un área, sino abarcar todas las variables que influyen en el objetivo final de un proceso dentro de la meta global del negocio. (Perez 2010 :18)
Otro medio para realizar el seguimiento y medición del proceso es una auditoría. Esta debe informar sobre el funcionamiento real de los procesos, detectando el cumplimiento de normas o procedimientos. Asimismo, también se puede aplicar la autoevaluación, que consiste en un análisis metódico de determinados criterios que se consideran relevantes para el objetivo organizacional. Si bien este último método es el más subjetivo, si se realiza aplicando referencias pertinentes y la técnica de comparación, puede resultar muy eficaz para diagnosticar y analizar los procesos. (Perez 2010 :18)
Todas las herramientas de medición mencionadas deben desencadenar una acción, ya sea preventiva, correctiva o de mejora. Luego de identificar, medir y controlar cada uno de los procesos, y determinar sus características y evolución, se pueden detectar las 29 oportunidades de mejora. Como ya se mencionó, la mejora continua es una característica importante de la gestión por proceso. Siempre se deben implementar acciones correctivas cuando un proceso no alcanza sus objetivos o incluso cuando sí los alcanza pero se pueden mejorar los resultados.
Importancia y Ventajas de la Gestión por Procesos
La gestión por procesos implica un cambio de los paradigmas tradicionales de la empresa hacia una visión de procesos de cada una de las tareas de la organización. Esto facilita la orientación al cliente y la gestión orientada a resultados. Para ello, se debe iniciar con la identificación plena de todos los procesos de la empresa, así como la interacción de ellos, luego se debe establecer mecanismos de medición y control que permitan la toma de decisiones, para finalmente utilizar estos datos y aplicar la mejora continua.
De la correcta implementación de la gestión por procesos, depende alcanzar el equilibrio con la implementación de otros sistemas de gestión de la calidad, tales como la norma internacional ISO 9001 u otras certificaciones que le brinden prestigio a la organización.
Esto sería una gran ventaja competitiva para ella.
Otras ventajas de la gestión por procesos son que orienta a la empresa hacia la satisfacción de los clientes y hacia el cumplimiento de los objetivos de la empresa. También, le da a la organización una visión más amplia y global de la misma y de las relaciones internas.
De esa manera, se identificaran las actividades internas que no generen valor y se reducirán costos operativos y de gestión eliminando costos innecesarios. (Perez 2010 :18)
Mejorando la administración de los recursos, los tiempos de operaciones en la organización también se ven reducidos. Incrementando así, la productividad de la
30 empresa. Estos incrementos de productividad de darán continuamente, gracias a la mejora continua que siempre está buscando mejoras en las actividades.
“Y por encima de todo, la Gestión por Procesos proporciona la estructura para que la cooperación exceda las barreras funcionales. Elimina las artificiales barreras organizativas y departamentales, fomentando el trabajo en equipos inter- funcionales e integrando eficazmente a las personas.” (Perez 2010 :20)
La Gestión por procesos permite satisfacer a los clientes, agregando mayor valor a los productos y reduciendo los costos y tiempos de operación, sin dejar de lado los objetivos organizacionales. Con ayuda en las herramientas de medición, seguimiento y control convierte a la empresa más competitiva y productiva, beneficiando a todos los miembros de la organización. Por ello, la productividad y competitividad serán temas que se explicarán enseguida.
Estandarización de Procesos
La estandarización es una ventaja competitiva para las empresas, además les brinda una gran reducción de costos, uniformizando las actividades y aumentando la eficiencia de los diferentes procesos de la organización.
Definición y objetivos
“La estandarización consiste en definir y uniformar las condiciones de trabajo de modo que las personas que participen en el proceso usen de forma permanente los mismos procedimientos. Cuando los empleados u operadores de máquinas emplean diferentes formas de hacer una operación aumenta la variabilidad del producto y el proceso se hace ineficiente.” (Aguilar, c. y Sanhueza, r. 2003) La estandarización de procesos de la cadena de producción en una empresa permite que esta pueda ofrecerles a sus clientes productos y servicios uniformes.( Zuta, Wiese. s.f).
Otra definición para la estandarización de procesos es “La actividad sistémica para
31 establecer y utilizar estándares. […] Constituye un mecanismo de formalización y documentación de los procesos que han sido mejorados, es decir, de aquellos que constituyen el núcleo vital de conocimiento de la organización.” (Ministerio de la protección social de colombia 2007 : 35)
La estandarización de procesos tiene como objetivo entender a los procesos y sus procedimientos como medio de nivelar a todas las personas que ejecutan la actividad.
Otra finalidad de la estandarización es predecir los resultados de los procesos, sin la intención de que la variabilidad sea nula, sino tener un rango mínimo de variación y mantenerlo en todos los productos. (Ministerio de la protección social de colombia 2007 :
35)
La estandarización de procesos busca mantener la calidad y mejorarla continuamente, esto ayudaría a eliminar dificultades y problemas mientras el proceso se lleva a cabo y establecería procedimientos estándar para cada actividad. También busca reducir costos utilizando solo lo que se requiere y simplificando actividades, de esta manera la productividad incrementará continuamente. Finalmente, busca tener información documentada pues además de ser requisito para auditoritas internas y externas sirve como base para transferir tecnología, habilidades y buenas prácticas, y permite capacitar e inducir a nuevos trabajadores. (Ministerio de la protección social de colombia 2007 : 35)
Pasos y Herramientas para la Estandarización de Procesos
Para desarrollar la estandarización de procesos de deben de definir los procesos a estandarizar de manera que sean claros ante cualquier miembro de la organización, también se deben de detallar los sub-procesos, actividades y tareas indexadas en los procesos, para que el proceso se lleve a cabo de manera uniforme en todo aspecto y se deben de establecer flujos de materiales en cada proceso. Junto con los procedimientos 32 de las actividades relacionadas con el proceso también se deben de detallar las actividades de inspección de insumos y productos en el proceso y establecer los parámetros para decidir si un producto es aceptado o rechazado. El mantenimiento de los equipos y de las zonas de trabajo es indispensable, para no parar las actividades por fallas o averías.
(Ministerio de la protección social de colombia 2007 : 35).
Enseguida, se muestra un cuadro que explica las consideraciones a tener para identificar un proceso que debe estandarizarse.
GRAFICO N 7 ¿Cuándo estandarizar?
Proceso? No No estandarizar
Sí
Repetitivo? No No estandarizar
Sí
Relevante? No No estandarizar
Sí
Estandarizar
Elaboración propia Fuente: Ministerio de la Protección social – Colombia
Como se puede observar, para decidir si se debe de estandarizar un proceso productivo este debe ser repetitivo, pues si se lleva a cabo una vez al año su variación no afecta las actividades de la organización, y además, debe de ser relevante. (Ministerio de la protección social de colombia 2007 : 35). En la sección “Gestión por procesos” se vio que los procesos clave eran los que agregaban valor al producto, en este caso, estos procesos serían los procesos relevantes y los que deben de estandarizarse necesariamente. 33
Además de los estándares para los procesos relevantes o clave, los cuales son los procedimientos operacionales, existen otros tipos de estándares para una organización.
Ello se puede observar en el siguiente cuadro :
GRAFICO N° 8 Tipos de Estándares Técnicos
Fuente : Ministerio de la Protección social – Colombia [17]
Como se ha observado, los procesos de inspección también pueden ser estandarizados y en general, todo proceso de la organización puede ser estandarizado. Si bien es cierto, se le debe de dar prioridad a los procesos operativos, es decir, procesos clave, los procesos de soporte o estratégicos, al estandarizarse, también contribuyen al aumento de productividad en las actividades organizacionales. Por ejemplo, si un proceso de inspección de producto terminado no se lleva a cabo de manera estandarizada, la variación en los productos puede incrementar y ello perjudicará a la organización.
Se procederá a mostrar una secuencia de pasos general para la elaboración de procedimientos estandarizados (Ministerio de la protección social de colombia 2007:
35) :
34
1. Describir paso a paso el proceso, para ello se deben de consultar dichos pasos con un dueño del proceso, el cual es una persona que esta vinculada directamente con el. Puede ser un operario, un supervisor de área o un gerente de línea. 2. Identificar las tareas que agregan valor y las que no lo hacen, así se podrán identificar mejoras para el proceso. 3. Diagramar el proceso, mediante formas convencionales y entendibles para todos los usuarios. Algunas organizaciones emplean un formato exclusivo, de igual manera, dicho formato debe ser entendible para todos. 4. Formalizar mecanismos para documentar, almacenar e implementar los procesos mejorados en la organización. Los pasos mencionados pueden variar según la organización, como se mencionó anteriormente, es una visión general del procedimiento a llevar a cabo. Algunas empresas consultan con un experto ajeno a la empresa para validar sus mejoras o realizan otras actividades relacionadas.
Los procedimientos pueden estar soportados por otro tipo de documentación o herramientas adicionales, tales como un formato de especificaciones del producto terminado o de la materia prima a usar.
Beneficios de la Estandarización de Procesos
La estandarización de procesos hace que la empresa pueda brindarle producción uniforme a sus clientes. De esta manera se elevará el índice de satisfacción del cliente y habrá mayor eficiencia en la producción y un notable incremento de la productividad de la organización. ( Zuta, Wiese. s.f).
Las especificaciones técnicas que influyen en los procesos y ayuda a estandarizarlos, le permite a la organización asegurar la calidad del producto que ofrece.
Otra ventaja de la estandarización de procesos es que esta resguarda el conocimiento y las experiencias en los procesos. Por ejemplo, si en una actividad se encuentra una mejor práctica para tal, esta se puede documentar y extender, para que todos la implementen. Se 35 dice que un buen procedimiento estandarizado es aquel que se actualiza al menos una vez cada semestre, de esta manera se presenta, también, la búsqueda constante de mejores prácticas y mejor desempeño de los operarios. (Ministerio de la protección social de colombia 2007 : 35)
La estandarización de procesos establece procedimientos específicos que son documentados y archivados. Estos sirven de base para el entrenamiento, capacitación e inducción de los nuevos trabajadores…Además, se reduce la variación en tiempos y en uso de materia prima, disminuyendo gastos e incrementando la productividad organizacional. Con la estandarización de procesos se previene la recurrencia de errores, disminuyendo el % de fallas e incrementando, nuevamente, la productividad. ….. Este es el beneficio que más le interesa a la alta dirección de una empresa y es el mayor incentivo por el que deciden implementar la estandarización de procesos en su organización. La estandarización de procesos tiene también beneficios externos, con el mercado. Asimismo la oportunidad de exportar es otra ventaja que le da la estandarización de los procesos a las organizaciones. Ya que si las empresas desean penetrar en el mercado global, necesariamente deben de brindar procesos y productos uniformes. Por ello, el comercio internacional es otro beneficio que brinda la estandarización de procesos. (Programa fondo pyme de méxico, 2012 : 37)
36
CAPITULO 2 ANÁLISIS Y PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA
En el presente capítulo, se detalla la situación actual de la empresa en en estudio
Corporación Lindley S.A de clase mundial que embotella, comercializa y distribuye bebidas no alcohólicas,. Asimismo, a partir de un levantamiento de información de los procesos de logística inversa y gestión de inventarios de envases retornables, se hará un diagnóstico de la compañía, se presentará la problemática en los procesos mapeados y se analizarán sus principales causas.
37
Descripción de la Empresa
Corporación Lindley S.A. es una empresa embotelladora de bebidas no alcohólicas líder en el sector. Inició sus operaciones en 1910, creando la primera planta en el Distrito del
Rímac para la elaboración y procesamiento de bebidas gasificadas. Desde 1999, este grupo empresarial mantiene una alianza estratégica con The Coca-Cola Company, siendo desde el 2004 la única compañía en Perú que produce y comercializa sus marcas. Este
último acontecimiento la ha posicionado, consolidándola como una de las mejores industrias del sector de consumo masivo; ya que actualmente posee la mayor participación de mercado en la categoría de bebidas gaseosas y cuenta con estrategias de penetración para mejorar la participación de mercado en las categorías restantes
(isotónicos, néctares y aguas minerales).
GRAFICO N° 9 Logo de Corporación Lindley S.A.
Fuente: Corporación Lindley
Misión y visión Dentro de la misión y visión global que tienen hoy en día las empresas, podemos apreciar que el desafío constante es la búsqueda de la excelencia, con miras a consolidarse como grupos empresariales cuyas marcas sean reconocidas a nivel mundial para lo cual
38 necesitan cumplir con ciertos lineamientos estratégicos. A continuación, en el siguiente gráfico se muestran la misión y visión de la compañía :
GRAFICO N° 10 Misión y Visión de la Empresa
Fuente : Corporación Lindley S.A.
Todos los trabajadores de Corporación Lindley conocen la misión y visión a través de un programa de inducción que tiene la empresa con la finalidad de que todas las áreas se encuentren alineadas con estos objetivos y desplieguen todas sus capacidades para el cumplimiento de estos.
Valores de la Empresa
Como todo grupo empresarial que se encuentra posicionado en un mercado, sus colaboradores deben de contar con una serie de valores cuya práctica cotidiana le permitirá alcanzar en el mediano y largo plazo la misión, concretando la visión proyectada. Seguidamente en el gráfico adjunto se muestran los valores practicados al interior de la compañía.
39
GRAFICO N° 11 Valores de la Empresa
Fuente: Corporación Lindley S.A.
Organigrama de la Empresa
Corporación Lindley cuenta actualmente con 10 direcciones, las cuales se muestran en el siguiente organigrama:
GRAFICO N° 12 Organigrama de la Empresa
Gerencia General
Dirección de Dirección de Dirección de Dirección de Dirección Dirección de Dirección de Dirección Dirección de Dirección de Asuntos desarrollo de Finanzas y Gobierno Industrial Capital Humano Estrategia Comercial Distribución Marketing Públicos y Infraestructuras Administración Corporativo Comunicaciones
Fuente: Corporación Lindley S.A.
La empresa cuenta aproximadamente con 1000 colaboradores directos en todo el país. En
Corporación Lindley, las direcciones de Marketing, Distribución y Comercial se encargan de que la fuerza de ventas y reparto que se tiene por medio de las comercializadoras y
Centros de Distribución cuenten con estándares laborales altos y similares a los exigidos a sus propios colaboradores. El organigrama completo se muestra en el ANEXO 01.
40
Productos que Comercializa Corporación Lindley ofrece una amplia gama de productos, llegando a comercializar 18 marcas de bebidas que en sus diferentes formatos de sabores y tamaño suman más de 150
SKU’s.
GRAFICO N° 13 Portafolio de Marcas de la Corporación Lindley S.A.
Fuente: Corporación Lindley S.A.
Corporación Lindley participa en 4 categorías diferentes de bebidas, estas categorías son: bebidas gaseosas, aguas minerales, néctares e isotónicos. También se tiene participación en la categoría de bebidas energizantes, pero con menores volúmenes.
A continuación se muestra un cuadro resumen de las categorías de productos de la empresa con sus respectivas marcas y las cifras de participación de mercado junto con el
% de ventas que cada categoría representa.
41
GRAFICO N° 14 Participaciones según categorías de productos
Fuente: Corporación Lindley S.A.
Como se puede ver, la mayor participación de ventas y de mercado pertenece a la categoría de bebidas gaseosas, la cual ofrece productos en envases retornables o
“refillables” y envases no retornables o “one way”.
Los principales competidores de la compañía en esta categoría se muestran en el siguiente gráfico :
GRAFICO N° 15 Participación de Mercado en Bebidas Gaseosas
Fuente: Corporación Lindley S.A. 42
A pesar del alto porcentaje de participación de mercado que tiene la compañía en la
categoría de gaseosas, el crecimiento de las ventas de las estas bebidas se ha visto
desacelerado en los últimos años por diversos factores del mercado, tal y como se
puede ver en el siguiente cuadro.
GRAFICO N° 16 Evolución de las Ventas de Gaseosas de la Compañía
Fuente : Corporación Lindley S.A.
Por esta desaceleración en el crecimiento de las ventas, es necesario que la compañía enfoque todas sus estrategias hacia la penetración de mercado, para ganar participación, y a la reducción de costos para mantener o aumentar sus márgenes y seguir siendo competitivos frente a la competencia.
Para el desarrollo de la propuesta de mejora, nos enfocaremos en las bebidas gaseosas retornables, las cuales le brindan un mayor porcentaje de margen a la empresa. Esta afirmación se puede evidenciar en el siguiente cuadro.
43
TABLA N° 2 Relación Ventas-Margen según Tipo de Producto
Tipo % Ventas % Margen No Retornable 67% 58% Retornable 33% 42% Fuente: Corporación Lindley S.A.
Como se puede ver, los productos Retornables le brindan a la compañía márgenes unitarios mayores que los No Retornables. Esta diferencia en márgenes unitarios se debe a una diferencia en los costos, el cual es menor para los productos Retornables.
Para comprender mejor la diferencia en márgenes unitarios, a continuación se muestra el desglose de costos de ambos productos.
GRAFICO N° 17 Desglose de Estructura de Costos Objetivos
Fuente: Corporación Lindley S.A.
44
Se puede observar en el desglose de costos que la diferencia entre los productos
Retornables y No Retornables radica en los costos de ‘Botella’ y ‘Otros’. El costo de
“Botella” es menor en los productos retornables, pues, a pesar de que una botella
‘retornable’ cuesta más que una botella ‘no retornable’, la botella retornable se usa más de una vez a diferencia de la botella no retornable, que tiene un solo uso. La categoría
“Otros” se refiere básicamente a los costos logísticos, en donde, los productos retornables tienen costos mayores, pues demandan una logística inversa de los Envases para que estos retornen a las líneas de producción. Para asegurar el margen esperado de los productos retornables la compañía debe de implementar procedimientos, controles e indicadores.
Cartera de Clientes
La cartera de clientes está dividida en dos canales, el canal con mayor volumen es el canal tradicional en donde la venta y el reparto se dan por medio de Centros de Distribución
Autorizados (CDA’s), mientras que en el otro canal, llamado canal moderno, la venta se hace directamente desde Corporación Lindley y el reparto se hace por medio de operadores logísticos (OL’s). Estos canales tienen sub-canales, los cuales se muestran en el siguiente cuadro:
45
GRAFICO N° 18 Clientes Directos e Indirectos de Corporación Lindley
Fuente: Corporación Lindley S.A. El mercado de Corporación Lindley se encuentra alrededor de todo el país, sin embargo, la mayor participación la tiene la Región Lima, cuyas ventas son mayores que la suma de las ventas de las regiones Norte, Sur y Centro Oriente, tal y como se puede observar en el siguiente gráfico.
GRAFICO N° 19 Distribución de las Ventas por Regiones
Fuente : Corporación Lindley S.A.
46
La compañía cuenta con 8 plantas de producción, 3 en Lima, y las 5 restantes en las ciudades de Trujillo, Arequipa, Iquitos, Cusco y Huacho. Asimismo, cuenta con más de
50 Centros de Distribución Autorizados (CDA’s) en todo el país para realizar el reparto o Transporte Secundario a los Puntos de Venta (PDV). En la Región Lima se tiene un almacén pulmón que, en los meses de temporada alta, sirve como buffer entre las plantas y los Centros de Distribución. En el siguiente gráfico se puede ver cómo está compuesta la Red de Distribución de la Región Lima.
GRAFICO N° 20 Red de Distribución de Región Lima
Fuente: Corporación Lindley S.A.
La compañía ha estado invirtiendo en infraestructura para mejorar la capacidad de las plantas de producción. Sin embargo, en los Centros de Distribución se está llegando al límite de la capacidad. Por lo que es importante buscar eficiencias de espacios y de procesos para aplicarlos en estos centros y reducir las restricciones en la Red de
Distribución.
47
Mapa de Procesos de la Empresa
El presente trabajo de investigación se enfocará en la gestión de Envases Retornables en toda la cadena de valor de la compañía con la finalidad de que estos tengan procesos eficientes de logística inversa y de gestión de la retornabilidad. A continuación se muestra el mapa de procesos de Corporación Lindley.
GRAFICO N° 21 Mapa de Procesos de la Empresa
Fuente: Corporación Lindley S.A.
En el mapa de procesos se han resaltado los procesos que están más involucrados en la
Gestión de los Retornables. Se puede ver que dichos procesos son los procesos clave de la empresa.
Para comprender mejor los procesos de gestión de retornables, se mostrará a continuación un diagrama de flujo en donde se resume toda la gestión de envases retornables :
48
GRAFICO N° 22 Diagrama de Flujo del Macroproceso de la Gestión de Envases Retornables
Proyección de Intro de envases para los PDV Definición de Compra de Envases Objetivos de faltantes para introducción de producción envases
Estimación de necesidad de Envases para producción (PCP) Requerimiento de envases faltantes
Lavado de botellas RET y Producción de Distribución de Recojo de envases Almacenamiento de Gaseosas retornables productos a CDA s vacíos de CDA s envases vacios según Plan
Intercambio de Distribución de productos RET por Stocks disponibles productos retornables para venta botellas RET vacías Recepción y almacenamiento de productos RET Almacenamiento de botellas RET vacías en CDA
Información de ventas para despacho Venta de productos Procesamiento de RET e introducción de información y envío a envases en PDV interesados Reporte de ventas e introducciones de envases Base de datos
Fin del proceso Flujo del proceso
Inicio del proceso Flujo de información
Procesos Lindley Procesos CDA
Fuente: Elaboración propia 49
Se puede observar en el diagrama de flujo, como todas las áreas o ‘procesos core’ están involucrados con la gestión de la retornabilidad. Se procederá a explicar detalladamente la relación de estos procesos con la gestión de retornables.
• Marketing es el área responsable de administrar el presupuesto de envases y su correcta gestión, pues los envases retornables son activos de Corporación Lindley en el punto de venta que ayudan a lograr los objetivos de ventas y de ganancias. Marketing también maneja un proceso de Introducción de envases a los Puntos de venta para que estos puedan seguir comprando productos retornables cuando no cuenten con envases vacíos para intercambiarlos por productos ‘nuevos’. • Supply Chain Management se encarga de asegurar que se tengan Stocks de envases retornables vacíos para tener un flujo continuo de producción de bebidas retornables en todas las plantas. A continuación, se puede ver el flujo de la logística inversa de los envases retornables en toda la cadena.
GRAFICO N° 23 Logística Inversa de Los Envases Retornables
Proveedor Planta (CL) CDA (CL) Clientes
Almacén de Materia Centro de Producción de Punto de Venta Prima y Producción Distribución Usuario / Cliente Final Botellas (PDV) De Gaseosas Autorizado (CDA)
Selecciona botellas Almacena Pallets de Recolecta botellas Entrega Botella antes de enviarlas a Botellas RET hasta vacías hasta que vacía por cada Desecho la máquina de que Planta las recoja llegue pedido de compra de lavado. Desecha en CDA. Productos RET Producto RET obsoletos.
Logística Inversa
Fuente: Corporación Lindley S.A.
50
Supply Chain Management está en constante coordinación con las Plantas, los CDA’s y los proveedores para no tener roturas de Stock de envases.
• En producción, como el nombre lo dice, se producen las bebidas retornables y el input para este proceso son los envases vacíos. Planeamiento de producción debe de coordinar con SCM los niveles de stocks de envases vacíos disponibles en toda la red logística. Producción, en coordinación con SCM, envía los productos retornables a los Centros de Distribución y recoge los envases vacíos de estos. • Distribución es responsable del reparto de los productos y del recojo de los envases vacíos en los Puntos de Venta (PDV) por medio de los Centros de Distribución (CDA’s). A continuación se puede ver un gráfico con el proceso de distribución de bebidas. GRAFICO N° 24 Proceso de Distribución
Fuente: Corporación Lindley S.A.
• Ventas o Comercial ofrece los productos retornables y realiza la introducción de envases retornables al Punto de Venta cuando este lo requiere. Diagnóstico de la Problemática
51
Como ya se ha mencionado, la compañía produce, comercializa y distribuye sus productos. Cuenta con 8 plantas de producción, las cuales abastecen a los más de 50 centros de distribución autorizados (CDA’s) por medio del ‘Transporte Primario’ (T1). A su vez, estos CDA’s atienden a más de 310 000 Puntos de Venta en todo el país por medio de la ‘Transporte secundario’ (T2). En el CDA, se tienen los procesos de recepción de productos, almacenamiento, picking, expedición, carga de camiones y retorno del mercado, en donde se descargan del camión (T2) los productos no vendidos y los envases vacíos. Cabe mencionar que los CDA’s son socios estratégicos de la compañía, y que
Corporación Lindley, en pro de garantizar procesos eficientes a lo largo de toda la cadena de suministro, tiene injerencia en sus operaciones principales.
Al repartir los productos Retornables al cliente, se recibe el monto por el valor de la venta del producto y los envases retornables vacíos del mismo formato que se está entregando al cliente. Este proceso está gráficamente explicado en el siguiente gráfico.
GRAFICO N° 25 Ciclo de los Productos Retornables
Fuente: Corporación Lindley S.A.
52
En el CDA se almacenan y acumulan las botellas vacías hasta que planta las recoja para volver a utilizarlas en la producción de las bebidas gaseosas. Cuando los productos llegan a la Planta, las botellas pasan por una inspección, en donde, las botellas que no cumplen con los requisitos para volver a ser utilizadas en las líneas de producción son enviados al proveedor para que este pueda reusar la materia prima de las botellas para producir botellas nuevas.
Se mencionó que en los CDAs se acumulan las botellas hasta que planta las recoja por medio del Transporte primario (T1). Este proceso tiene una gran oportunidad de mejora, ya que se tiene poca coordinación entre Planta y el CDA, el CDA acumula Stocks elevados de envases y eventualmente estos envases pasan a ser obsoletos por permanecer mucho tiempo en condiciones sub-estándar.
Niveles de Inventario Actual
Se hará el análisis de niveles de inventario para un CDA, con la finalidad de que se replique dicho análisis para el resto de CDA’s. Se elegirá el CDA con mayor participación en Ventas de Retornables de la Región Lima, según el siguiente cuadro:
53
TABLA N° 3 Niveles de Ventas de los CDA’s de Lima (2014)
Venta Promedio Venta Promedio Codigo CDA Alias % % RET (CF) RET (CF) 29 Pacifico 2,236,404 27% 12,470 1% 30 Chorrillos 660,082 8% 239,090 11% 33 VES 408,268 5% 218,096 10% 35 Bajopontina 1,156,571 14% 527,286 24% 44 Aspen 743,194 9% 318,466 15% 78 Ventanilla 315,584 4% 152,034 7% B7 Ambulatorio 811,902 10% - 0% C2 Comas 377,653 5% 215,045 10% C4 Dueñas 715,330 9% 308,215 14% C8 Ambulatorio 2 404,749 5% 97 0% F3 SJL 400,593 5% 186,948 9% Total general 8,230,330 100% 2,177,747 100%
Fuente: Corporación Lindley S.A.
El CDA con mayor participación en la venta de retornables es el CDA Bajopontina, el cual tiene la mayor participación en ventas a Canal Tradicional (Bodegas). Este CDA está ubicado en la zona de Lima Industrial y atiende a distritos como Cercado de Lima, Breña,
Pueblo Libre, Jesús María, entre otros.
A continuación se puede ver el promedio de los volúmenes de reparto que maneja el CDA.
TABLA N° 4 Volúmenes CDA Bajopontina
CDA Bajopontina Mes Promedio 1,158,807 cajas Volúmenes Mes Alto 1,436,136 cajas de Reparto Día Promedio 57,940 cajas
N° de Clientes 19,502 Fuente: Corporación Lindley S.A.
54
Este CDA maneja altos volúmenes, y tiene un crecimiento de ventas anual de 5% aproximadamente, se estima que de no hacerse una correcta gestión de inventarios el
CDA puede llegar al tope de su capacidad en los próximos 3 años.
El Centro de Distribución Bajopontina almacena stocks de Pter (Producto terminado),
PNC (Producto No conforme) y Envases retornables. El almacén de Producto terminado está ubicado dentro de un área techada y se encuentra señalizado según la clasificación
ABC de sus productos. El almacén de PNC se encuentra en un espacio confinado pequeño, ya que esos productos son los que han retornado del mercado y no son aptos para el consumo. Finalmente, se tiene el almacén de Envases Retornables, que se encuentra en un área no techada y donde se evidencia ‘sobre stock’ de algunos productos.
A continuación se observa el Layout del CDA, en donde la zona resaltada de amarillo es el área destinada al almacén de Envases.
55
GRAFICO N° 26 Layout del CDA Bajopontina
Fuente: Corporación Lindley S.A.
En el layout del CDA se pueden identificar las áreas anteriormente mencionadas. La zona de envases, resaltada de color amarillo, es donde nos vamos a enfocar.
A continuación se mostrarán los niveles de inventario promedio de Envases (Pallets) de los últimos 12 meses :
56
TABLA N° 5 Niveles de Inventario de Envases - CDA Bajopontina
Fuente: Corporación Lindley S.A. (Elaboración Propia) La capacidad establecida para el almacén de envases retornables del CDA es de 5000
Pallets. Según el cuadro con los niveles de inventario de los últimos 12 meses se puede deducir que el Stock Real ha sobrepasado la capacidad todos los meses. A continuación, se muestra gráficamente la capacidad de almacenamiento versus el inventario real promedio en los últimos 12 meses.
GRAFICO N° 27 Almacenamiento Real y Capacidad de Envases
Almacenamiento de Envases CDA Bajopontina 11,000 10,000 9,000 8,000 7,000 6,000 5,000
Pallets 4,000 3,000 2,000 1,000 -
Ago- Set- Oct- Nov- Dic- Ene- Feb- Mar- Abr- May- Jun- Jul-15 14 14 14 14 14 15 15 15 15 15 15 Stock de Envases 6,424 6,339 6,968 6,810 9,122 8,298 8,668 9,579 8,288 7,210 6,898 6,623 Capacidad 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000
Fuente: Corporación Lindley S.A. (Elaboración Propia)
El sobrepasar la capacidad de almacenamiento establecida genera ineficiencias y desorden en el almacén, pues se utilizan espacios destinados a otros procesos y no se mantiene un orden de almacenamiento, haciendo que algunos productos no roten y se vuelvan obsoletos.
En el siguiente gráfico se puede ver la comparación entre el espacio destinado al almacén de envases retornables y el espacio usado en la realidad: GRAFICO N° 28 Espacio Real utilizado para el Almacenamiento de Envases Retornables
Fuente: Corporación Lindley S.A. (Elaboración Propia)
Como se puede observar en el layout, la zona real para el almacenamiento de envases sobrepasa la zona destinada a ello. Esto hace que el espacio destinado al almacén de camiones sea usado para la carga de Transporte primario o T1. Cabe mencionar que el almacén Bajopontina alquila espacios aledaños para estacionamiento de camiones. Es decir, si el almacén de envases ocuparía solo el espacio establecido, se reduciría el costo de alquiler de espacios para el estacionamiento de camiones.
Impacto Económico
Para calcular el impacto económico del problema identificado, se calculará el costo de oportunidad del espacio usado de más, para ello se pasará el espacio de almacenamiento a m2 con el ratio de almacenamiento establecido (1.06 pall/m2). 59
TABLA N° 6 Costo de Oportunidad
Fuente: (Elaboración Propia)
Se puede ver que si la compañía dejara de usar el área excedente y dicho espacio se destinará a estacionar camiones, se dejaría de alquilar estacionamientos. Considerando un costo de alquiler de 10$/m2 se tendría un ahorro de US$ 294 594/año.
Cabe mencionar, que la incorrecta gestión de envases retornables trae consigo otros impactos a la compañía además del mal aprovechamiento del espacio, como es el hecho de tener altos porcentajes de mermas de Envases Retornables en los CDA’s. Cuando los envases retornan del CDA a la planta se seleccionan los envases que presentan roturas o suciedad extrema, estos envases cuentan como merma de envases. Los envases que presentan deterioro por uso continuo del envase no cuentan como merma del CDA, ya que este deterioro es propio del ciclo de vida de las botellas.
60
A continuación se analizarán los niveles de mermas que se han registrado del CDA
Bajopontina en los últimos 12 meses y el porcentaje que representan respecto al total de envases recogidos del CDA.
TABLA N° 7 Niveles de Mermas de Envases Retornables en CDA Bajopontina
Envases recogidos Mermas % Mermas del CDA (CF) (CF)
ago-14 386,517 6,640 1.718%
sep-14 367,287 6,445 1.755%
oct-14 406,706 7,108 1.748%
nov-14 402,134 6,861 1.706%
dic-14 552,122 10,006 1.812%
ene-15 475,379 8,631 1.816%
feb-15 507,285 9,626 1.898%
mar-15 566,983 10,866 1.916%
abr-15 480,790 8,988 1.869%
may-15 425,915 7,213 1.694%
jun-15 394,108 6,775 1.719%
jul-15 380,834 7,162 1.881%
5,346,060 96,321 1.802%
Fuente: (Elaboración Propia)
Se puede ver en el cuadro anterior que el porcentaje de merma promedio de los últimos
12 meses es de 1.8%, sin embargo, en el procedimiento de aseguramiento de calidad de envases (veáse ANEXO 02), se establece que el porcentaje de mermas de envases en un
61
CDA debe ser menor o igual a 0.5%. Con esto último, se puede afirmar que el CDA
Bajopontina sobrepasa el límite establecido, como se puede ver en el siguiente gráfico.
GRAFICO N° 29 Porcentaje de Merma Real y Merma Máxima Aceptada
% de Mermas de Envases en CDA Bajopontina 2.500% 2.000% 1.500% 1.000% 0.500%
% Merma % 0.000%
May- Ago-14 Set-14 Oct-14 Nov-14 Dic-14 Ene-15 Feb-15 Mar-15 Abr-15 Jun-15 Jul-15 15 % de Merma 1.718% 1.755% 1.748% 1.706% 1.812% 1.816% 1.898% 1.916% 1.869% 1.694% 1.719% 1.881% Merma máx. aceptada 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50%
Fuente: (Elaboración Propia)
Tener porcentajes altos de mermas genera un impacto económico para la compañía, pues según el procedimiento de aseguramiento de calidad de envases, el diferencial de la merma con el 0.5% establecido será cobrado al CDA con los precios que se cobran a los puntos de venta por el préstamo de envases, los cuales son mucho menores al costo real de los envases, ocasionando así una perdida para la compañía. Este diferencial de costos se puede ver en el ANEXO 03.
A continuación, se mostrará el impacto económico del exceso de mermas de envases retornables en el CDA Bajopontina, el cual fue calculado con los costos mencionados en el párrafo anterior (veáse ANEXO 03):
62
TABLA N° 8 Costo por Exceso de Mermas de Agosto 2014 a Julio 2015
Envases Merma de Merma Merma Costo Costo SKU Descripción del SKU recogidos envases aceptada excedente Total (US$/CF) (CF) total (CF) (CF) (CF) (US$) 250029 INCA KOLA VR192x24 404,082 7,280 2,020 5,260 2.61 13,708 250030 INCA KOLA VR296x24 364,817 6,573 1,824 4,749 4.31 20,448 250031 INCA KOLA VR625x12 799,495 14,405 3,997 10,407 2.92 30,402 250032 INCA KOLA VR1000x12 712,371 12,835 3,562 9,273 3.04 28,197 250033 INCA KOLA VR1500x08 798,354 14,384 3,992 10,392 3.53 36,704 250346 INCA KOLA RP2000x08 188,546 3,397 943 2,454 1.60 3,935 250416 COCA COLA VR192x24 345,058 6,217 1,725 4,492 3.27 14,692 250418 COCA COLA VR296x24 236,871 4,268 1,184 3,083 3.97 12,230 250421 COCA COLA VR1000x12 394,474 7,107 1,972 5,135 3.27 16,789 250430 FANTA NARANJA VR192x24 205,291 3,699 1,026 2,672 3.27 8,741 250433 FANTA NARANJA VR1000x12 8,511 153 43 111 3.68 408 250435 SPRITE VR192x24 87,122 1,570 436 1,134 3.68 4,175 250437 SPRITE VR296x24 10,327 186 52 134 4.66 626 250679 COCA COLA RP2000x08 46,158 832 231 601 1.60 963 250680 COCA COLA RP2500x08 111,900 2,016 560 1,457 1.80 2,627 250681 COCA COLA VR1500x08 420,568 7,577 2,103 5,475 3.81 20,880 250795 COCA COLA VR625x12 139,322 2,510 697 1,814 3.19 5,787 251081 FANTA NARANJA VR296x24 24,086 434 120 314 4.59 1,440 254697 FANTA KOLA INGLESA VR192X24 46,177 832 231 601 2.64 1,584 254699 FANTA KOLA INGLESA VR1000X12 2,530 46 13 33 3.68 121 224,457
Fuente: (Elaboración Propia) Del cuadro anterior, se puede extraer que de cumplir con el límite establecido de mermas, se tendría un ahorro aproximado de US$ 224 457 al año.
Análisis Causa-Efecto de la Problemática Identificada
Se analizarán las causas de los problemas identificados, los cuales se muestran junto a sus impactos económicos respectivos en el siguiente cuadro:
63
TABLA N° 9 Problemas Identificados
Impacto Descripción del problema económico (US$/año) Exceso de inventarios de envases Problema 1 294,594 retornables en CDA Porcentaje alto de mermas de Problema 2 224,457 Envases Retornables Fuente: (Elaboración Propia)
Para examinar las posibles causas de ambos problemas, se realizó una lluvia de ideas para identificar las causas de los problemas. Con dichas causas se elaboraron diagramas de
Causa-Efecto o de Ishikawa para cada problemática. A continuación se muestran los
Diagramas de Ishikawa en mención:
64
GRAFICO N° 30 Diagrama Causa – Efecto del Problema N° 1
Diseño de layout de almacén de Envases Deficiente No se han definido niveles de stocks No hay comunicación Falta de Gestión de entre áreas Stocks de Retornables Almacenamiento de productos obsoletos Carencia de Procedimientos Sistemas de información incompatibles entre Planta Compañía compra más envases y CDAs De los requeridos Exceso de Inventarios de Envases Retornables en CDA
No hay Montacarguista exclusivo para la Baja disponibilidad Carga y manejo de Envases Retornables de flota para recoger Envases
Sobrecarga laboral en temporada alta
Personal no Falta de Un Montacargas Exclusivo Capacitado para la Carga y manejo de Retornables
Fuente:Elaboración Propia GRAFICO N° 31 Diagrama Causa – Efecto del Problema N° 2
No se tienen estándares para Cuidado de los envases Diseño ineficiente de layout Manejo incorrecto de Envases retornables Baja Rotación de Inventarios Carencia de Procedimientos Envases vienen defectuosos No se supervisa cumplimiento Del mercado De Política de mermas en CDA Falta de órdenes De trabajo Porcentaje alto de Mermas de Envases Retornables
No hay Montacarguista exclusivo para Baja disponibilidad manejo de Envases Retornables De flota para recoger Envases
Sobrecarga laboral en temporada alta
Personal no Falta de Un Montacargas Exclusivo Capacitado para manejo de Retornables
Fuente : Elaboración Propia 66
Las causas identificadas en ambos diagramas de Ishikawa se encuentran resumidas en el siguiente cuadro :
TABLA N° 10 Causas Principales de Problemas de Inventarios y Mermas en los CDA
Falta de gestión de stocks de retornables No hay montacargas exclusivo para carga y manejo de envases retornables Falta de un montacargas exclusivo para carga y manejo de retornables Almacenamiento de productos obsoletos Exceso de Carencia de procedimientos inventarios de Personal no capacitado envases Sistemas de información incompatibles entre planta y CDA retornables en Compañía compra más envases de requeridos
Problema 1 CDA Sobrecarga laboral en temporada alta No hay comunicación entre áreas Baja disponibilidad de flota para recoger envases Diseño de layout de almacén de envases deficiente Baja rotación de inventarios No hay montacarguista exclusivo paramanejo de envases retornables Falta de un montacargas exclusivo para carga y manejo de retornables Envases vienen defectuosos del mercado Porcentaje Carencia de procedimientos alto de Personal no capacitado mermas de Diseño ineficiente de layout Envases No se supervisa cumplimiento de política de mermas en CDA
Problema 2 Retornables Sobrecarga laboral en temporada alta Baja disponibilidad de flota para recoger envases Falta de órdenes de trabajo Manejo incorrecto de envases retornables Fuente : Elaboración Propia
Para seleccionar las causas principales se realizó la ponderación de las causas raíces con los dueños de los procesos del CDA y de la compañía, las tablas con dichas ponderaciones se muestran a continuación :
TABLA N° 11 Ponderación de Causas Raíces de los Problemas Detectados
Fuente: Elaboración Propia
68
Se tienen 24 causas en total para ambos problemas, se procederá a enumerar dichas causas para un mejor orden en la identificación de las principales causas :
TABLA N° 12 Enumeración de Causas raíz de los Problemas Detectados
Causa 1 Falta de gestión de stocks de retornables Causa 2 No hay montacargas exclusivo para carga y manejo de envases retornables Causa 3 Falta de un montacargas exclusivo para carga y manejo de retornables Causa 4 Almacenamiento de productos obsoletos Exceso de Causa 5 Carencia de procedimientos inventarios de Causa 6 Personal no capacitado envases Causa 7 Sistemas de información incompatibles entre planta y CDA retornables en Causa 8 Compañía compra más envases de requeridos
Problema 1 CDA Causa 9 Sobrecarga laboral en temporada alta Causa 10 No hay comunicación entre áreas Causa 11 Baja disponibilidad de flota para recoger envases Causa 12 Diseño de layout de almacén de envases deficiente Causa 13 Baja rotación de inventarios Causa 14 No hay montacarguista exclusivo paramanejo de envases retornables Causa 15 Falta de un montacargas exclusivo para carga y manejo de retornables Causa 16 Envases vienen defectuosos del mercado Porcentaje Causa 17 Carencia de procedimientos alto de Causa 18 Personal no capacitado mermas de Causa 19 Diseño ineficiente de layout Envases Causa 20 No se supervisa cumplimiento de política de mermas en CDA
Problema 2 Retornables Causa 21 Sobrecarga laboral en temporada alta Causa 22 Baja disponibilidad de flota para recoger envases Causa 23 Falta de órdenes de trabajo Causa 24 Manejo incorrecto de envases retornables Fuente: Elaboración Propia
A partir de la ponderación de las causas y de la enumeración anterior, se elaboró un
Diagrama de Pareto para cada problema. Estos diagramas de Pareto se muestran enseguida :
69
GRAFICO N° 32 Diagrama Pareto de las Causas Principales del Problema 1
Causas Principales del Exceso de Inventarios de Envases Retornables en CDA 0.25 100.00% 80% 90.00% 0.20 80.00% 70.00% 0.15 60.00% 50.00% 0.10 40.00% 30.00% 0.05 20.00% 10.00% 0.00 0.00% Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa 5 Causa 6 Causa 7 Causa 8 Causa 9 Causa 10 Causa 11 Causa 12
Causas Principales
Fuente: Elaboración Propia
70
GRAFICO N° 33 Diagrama Pareto de las Causas Principales del Problema 2
Causas Principales del alto procentaje de mermas de Envases en CDA 0.16 100.00% 80% 0.14 90.00% 80.00% 0.12 70.00% 0.10 60.00% 0.08 50.00%
0.06 40.00% 30.00% 0.04 20.00% 0.02 10.00% 0.00 0.00% Causa 13 Causa 14 Causa 15 Causa 16 Causa 17 Causa 18 Causa 19 Causa 20 Causa 21 Causa 22 Causa 23 Causa 24
Causas Principales
Fuente: Elaboración Propia
71
A partir de los diagramas de Pareto, se seleccionarán las causas que influyan aproximadamente en el 80% del problema. Estas causas se muestran a continuación:
TABLA N° 13 Causas Principales de los Problemas Detectados
Causa 1 Falta de gestión de stocks de retornables Exceso de Causa 2 No hay montacargas exclusivo para carga y manejo de envases retornables inventarios de Causa 3 Falta de un montacargas exclusivo para carga y manejo de retornables envases Causa 4 Almacenamiento de productos obsoletos retornables en Causa 5 Carencia de procedimientos
Problema 1 CDA Causa 6 Personal no capacitado Causa 13 Baja rotación de inventarios Porcentaje Causa 14 No hay montacarguista exclusivo paramanejo de envases retornables alto de Causa 15 Falta de un montacargas exclusivo para carga y manejo de retornables mermas de Causa 16 Envases vienen defectuosos del mercado Envases Causa 17 Carencia de procedimientos
Problema 2 Retornables Causa 18 Personal no capacitado Causa 19 Diseño ineficiente de layout Fuente: Elaboración Propia A partir de las causas seleccionadas y de las problemáticas en estudio se plantea la siguiente Hipótesis de trabajo.
Planteamiento de la Hipótesis de trabajo
La hipótesis de la investigación es la siguiente :
Un modelo sistematizado para la gestión de envases retornables en una empresa que produce, comercializa y distribuye bebidas no alcohólicas, le brindará a la compañía la capacidad de controlar la inversión en Envases Retornables y a su vez reducirá los costos de inventarios y porcentaje de mermas.
En la siguiente parte del trabajo de investigación se planteará el modelo definitivo para la gestión de Retornables, usando el diagnóstico de la problemática estudiada en el presente capítulo.
72
CAPITULO 3 PROPUESTA DE MEJORA
En el presente capítulo, se procederá a elaborar y proponer un modelo de gestión de
Retornables en una embotelladora en base a los resultados expuestos en el capítulo anterior. De manera que dicho modelo respalde la hipótesis de trabajo planteada.
Para el análisis de la problemática y la propuesta de las soluciones se empleará el ciclo
PHVA o ciclo de mejora continua. En el marco de dicho ciclo, se usarán herramientas de gestión de Inventarios, gestión por procesos, indicadores de mejora, entre otros métodos de ingeniería.
73
A continuación, se expondrá nuevamente la hipótesis de trabajo de la presente investigación.
Un modelo sistematizado para la gestión de envases retornables en una empresa que produce, comercializa y distribuye bebidas no alcohólicas, le brindará a la compañía la capacidad de controlar la inversión en Envases Retornables y a su vez reducirá los costos de inventarios y porcentaje de mermas.
Como ya se mencionó, para el desarrollo de la propuesta de mejora se empleará el ciclo de mejora continua o Ciclo ‘PHVA’. Los primeros 3 pasos de la etapa ‘Planificar’ corresponden a la identificación del problema y al análisis de sus causas principales, lo cual se desarrolló en el capítulo anterior.
A continuación se muestra el cuadro resumen con los pasos del ciclo y las herramientas utilizadas y a utilizar para el desarrollo de la propuesta de solución. También se muestran los resultados de los pasos ya aplicados en el desarrollo del presente trabajo.
TABLA N° 14 Aplicación del Ciclo PHVA
Etapa del ciclo N° Nombre del paso Herramientas Resultados
Definir y analizar la Cálculo del Impacto económico del - Problema 1 (Stocks) : US$ 294,594 1 magnitud del probema. Problema. - Problema 2: (Mermas): US$ 224,457
Buscar todas las posibles - Brainstorming - Problema 1 (Stocks) : 12 causas 2 causas. - Diagrama de Ishikawa - Problema 2: (Mermas): 12 causas
Investigar cuál es la causa - Ponderación de Causas - Problema 1 (Stocks) : 6 causas 3 Planear más importante. - Diagrama de Pareto - Problema 2: (Mermas): 7 causas - Propuesta de Gestión de Inventarios Por qué… necesidad. para envases en CDA. Qué… objetivo. - Estación fija de montacarguista y Considerar las medidas 4 Dónde… lugar. montacargas para envases los 3 turnos. remedio. Cuánto… tiempo y costo. - Manual de cuidado de envases Cómo… plan. - Manual de procedimientos. - Plan de capacitación. - Niveles de Inventario Poner en práctica las Hacer 5 - Gestión por procesos - médidas remedio. - Factibilidad de incrementar MO y MAQ Revisar los resultados - Establecimiento de KPI's Verificar 6 - obtenidos. - Validación económica
Prevenir la recurrencia del - Estandarización de procesos 7 - problema. - Manual de procedimientos Actuar Documentar procedimientos y capacitar 8 Conclusión. - personal. Fuente: Elaboración Propia 74
Las ‘medidas remedio’ o propuesta de solución será un modelo sistematizado de Gestión de Retornables en el CDA, el cual se propondrá básicamente para atacar a las causas principales de los problemas encontrados en el capítulo anterior. El modelo incluirá la gestión de inventarios de envases, la estandarización de buenas prácticas y la asignación de recursos permanente para la gestión de retornables en un CDA. En el siguiente esquema se puede ver gráficamente la propuesta de solución.
GRAFICO N° 34 Esquema de la Propuesta de Solución
Fuente: Elaboración Propia
75
Como se puede ver en el gráfico anterior, la propuesta de solución será un Modelo sistematizado para la gestión de retornables en el CDA, el cual estará respaldado por un plan de capacitación de personal y un tablero de KPI’s que aseguren la correcta ejecución del modelo.
Gestión de Inventarios de Envases Retornables en los CDA
Igual que en el capítulo anterior, se tomará el CDA Bajopontina para hacer la propuesta de gestión de inventarios, con la finalidad de que luego se replique dicha gestión de inventarios en los CDA’s restantes.
Para hacer la propuesta se tendrán dos escenarios:
• Escenario 01: Considerando los niveles de Servicio de la compañía para proponer los Niveles de Stock. • Escenario 02: Proponiendo Niveles de servicio a partir de una segmentación ABC de los SKU’s retornables para así, calcular los Niveles de Stock.
Escenario 01 : Niveles de Servicio Actuales
En este escenario, se tomaran los Niveles de Servicio ya establecidos por la compañía para calcular los niveles de stock ideales.
En primer lugar, se calculará el Stock de Seguridad, el cual estará expresado en días de stock y luego, con las ventas mensuales, se calculará el stock ideal por mes, se adaptó la fórmula del stock de seguridad para poder hacer el cálculo en días de stock, esta fórmula se muestra enseguida :
76
GRAFICO N° 35 Fórmula para el Cálculo del Stock de Seguridad
(푉푡푎. 푀푒푛푠푢푎푙×0.4/6 + 푉푡푎. 푀푒푛푠푢푎푙×0.4/6×푍(%푁푆) × 퐷푒푠푣. 퐸푠푡푎푛푑. ) 푆푆 (푑í푎푠) = 푉푡푎. 푀푒푛푠푢푎푙×0.4/6
En dónde:
• SS Stock de Seguridad
• 푍(%푁푆) Distribución normal estándar del nivel de servicio
• 퐷푒푠푣. 퐸푠푡푎푛푑. Desviación estándar de la venta
Fuente: Elaboración Propia
En la formula se ve que la venta mensual se multiplica por 40%, este porcentaje es para hallar la venta de la semana pico, ya que las ventas de la última semana del mes representan el 40% de la venta total del mes. Luego esta venta semanal se divide entre 6 para hallar la venta diaria, ya que una semana cuenta con 6 días laborables en los CDA’s.
Los niveles de servicio actuales, establecidos por la compañía, se pueden ver en la siguiente cuadro:
77
TABLA N° 15 Niveles de Servicio Actuales del CDA Bajopontina
Nivel de SKU Descripción del SKU Servicio 250029 Inca Kola 192 VRx24 0.86 250030 Inca Kola 296 VRx24 0.86 250031 Inca Kola 625 VRx12 0.84 250032 Inca Kola 1.0 VRx12 0.93 250033 Inca Kola 1.5 VRx8 0.86 250346 Inca Kola 2.0 RPx8 0.86 250416 Coca Cola 192 VRx24 0.86 250418 Coca Cola 296 VRx24 0.84 250421 Coca Cola 1.0 VRx12 0.86 250430 Fanta Naranja192 VRx24 0.90 250433 Fanta Naranja1.0 VRx12 0.90 250435 Sprite 192 VRx24 0.84 250437 Sprite 296 VRx24 0.93 250679 Coca Cola 2.0 RPx8 0.93 250680 Coca Cola 2.5 RPx8 0.86 250681 Coca Cola 1.5 VRx8 0.86 250795 Coca Cola 625 VRx12 0.84 251081 Fanta Naranja296 VRx24 0.90 254688 Coca Cola 237 VNRx24 0.85 254697 Fanta Kola Inglesa192 VRx24 0.86 254699 Fanta Kola Inglesa1.0 VRx12 0.93 Fuente: Elaboración Propia
También se tomó la desviación estándar de la venta de los últimos 12 meses por SKU y la venta mensual en temporada alta. A continuación se puede ver el cálculo de los días de
Stock de Seguridad por SKU para el CDA Bajopontina.
78
TABLA N° 16 Cálculo de Días de Stock de Seguridad
Desviación Venta pico Venta pico Nivel de SKU Descripción del SKU estándar de (CF/día) (Pal/día) SS (días) servicio ventas (Mar 15) (Mar 15) 250029 IK 192 VRE CJ X 24 0.24 0.86 3,208 71 1.26 250030 IK 296 VRE CJX24 0.27 0.86 2,745 69 1.29 250031 IK 625 VRE CJX12 0.25 0.84 5,999 120 1.24 250032 IK LITRO VIDRIO 0.27 0.93 5,532 184 1.40 250033 IK 1.5 VRE CJX8 0.26 0.86 6,469 216 1.29 250346 IK 2.0 REF PET CJX8 0.35 0.86 1,497 50 1.39 250416 CC 192 VRE CJX24 0.31 0.86 2,679 60 1.34 250418 CC 295 VRE CJX24 0.30 0.84 1,712 43 1.29 250421 CC 1.0 VRE CJX12 0.26 0.86 2,899 97 1.28 250430 FANTA 192 VRE CJX24 0.36 0.90 1,653 37 1.46 250433 FANTA 1.0 VRE CJX12 0.51 0.90 60 2 1.66 250435 SPRITE 192 VRE CJX24 0.39 0.84 773 17 1.38 250437 SPRITE 295 VRE CJX24 0.35 0.93 82 2 1.51 250679 COCA COLA PR 2L X 8 0.36 0.93 307 10 1.52 250680 COCA COLA PR 2.5 LT X 8 0.33 0.86 765 25 1.35 250681 COCA COLA VR 1.5 LT X 8 0.22 0.86 3,157 105 1.24 250795 COCA COLA 625 ML VRE CJ12 0.22 0.84 1,048 35 1.22 251081 FT VR 10 ONZ 1*24 0.22 0.90 189 5 1.29 254697 FTA KI 192 VRE CJX24 0.32 0.86 394 10 1.34 254699 FTA KI 1.0 VRE CJX12 0.32 0.93 16 0 1.46 Fuente: Elaboración Propia
Los días de Stock de Seguridad planteados oscilan entre 1 y 2 días de Stock. Para hallar los días totales de Stock, se le adicionarán a estos días de stock de seguridad (o días de piso) los lead times de Abastecimiento de envases y de Distribución a Planta, ambos Lead times son de 01 día, por el tiempo de los Transportes primarios y secundarios. A continuación se muestra la fórmula de días de Stock o días de piso:
79
TABLA N° 17 Fórmula para el Cálculo de días de Stock
퐷í푎푠 푑푒 푆푡표푐푘 = 푆푆(푑í푎푠) + 퐿푇(푇2) + 퐿푇(푇1) En donde:
• SS (días) Stock de Seguridad en días
• 퐿푇(푇2) Lead Time de abastecimiento
• 퐿푇(푇1) Lead Time de distribución
Fuente: Elaboración Propia A partir de la formula anterior, se calculan los días de stock ideales por SKU, los cuales se muestran en el siguiente cuadro :
TABLA N° 18 Cálculo de Días Totales de Stock
LT abast. LT Dis. Días de Stock SKU Descripción del SKU SS (días) (Días) (Días) Total
250029 Inca Kola 192 VRx24 1.26 1.00 1.00 3.26 250030 Inca Kola 296 VRx24 1.29 1.00 1.00 3.29 250031 Inca Kola 625 VRx12 1.24 1.00 1.00 3.24 250032 Inca Kola 1.0 VRx12 1.40 1.00 1.00 3.40 250033 Inca Kola 1.5 VRx8 1.29 1.00 1.00 3.29 250346 Inca Kola 2.0 RPx8 1.39 1.00 1.00 3.39 250416 Coca Cola 192 VRx24 1.34 1.00 1.00 3.34 250418 Coca Cola 296 VRx24 1.29 1.00 1.00 3.29 250421 Coca Cola 1.0 VRx12 1.28 1.00 1.00 3.28 250430 Fanta Naranja192 VRx24 1.46 1.00 1.00 3.46 250433 Fanta Naranja1.0 VRx12 1.66 1.00 1.00 3.66 250435 Sprite 192 VRx24 1.38 1.00 1.00 3.38 250437 Sprite 296 VRx24 1.51 1.00 1.00 3.51 250679 Coca Cola 2.0 RPx8 1.52 1.00 1.00 3.52 250680 Coca Cola 2.5 RPx8 1.35 1.00 1.00 3.35 250681 Coca Cola 1.5 VRx8 1.24 1.00 1.00 3.24 250795 Coca Cola 625 VRx12 1.22 1.00 1.00 3.22 251081 Fanta Naranja296 VRx24 1.29 1.00 1.00 3.29 254697 Fanta Kola Inglesa192 VRx24 1.34 1.00 1.00 3.34 254699 Fanta Kola Inglesa1.0 VRx12 1.46 1.00 1.00 3.46 Fuente: Elaboración Propia 80
Para calcular los niveles de inventario en la unidad de almacenamiento (Pallets) de los
últimos 12 meses, se multiplicarán los días de stock calculados por la venta más alta del mes (Pallets/día). Este cálculo se muestra en los siguientes cuadros :
81
TABLA N° 19 Venta Pico de los últimos meses (Pal/Día) Agosto 2014 al Julio 2015
Venta Pico (Pal/Día) SKU Descripción de SKU ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 250029 IK 192 VRE CJ X 24 52.2 52.0 55.8 52.3 60.6 56.8 62.8 71.3 60.5 49.5 46.6 40.1 250030 IK 296 VRE CJX24 48.5 48.8 51.5 54.2 68.7 59.6 59.7 68.6 57.8 54.4 51.3 47.4 250031 IK 625 VRE CJX12 85.7 84.9 93.8 90.0 119.9 106.9 104.3 120.0 100.8 92.3 90.0 87.5 250032 IK LITRO VIDRIO 117.8 116.7 134.7 128.6 180.8 161.3 172.2 184.4 158.0 135.8 129.4 126.5 250033 IK 1.5 VRE CJX8 126.7 119.2 140.3 136.8 202.2 183.5 198.6 215.6 183.7 157.3 149.4 143.3 250346 IK 2.0 REF PET CJX8 30.6 29.6 34.1 33.2 48.1 45.0 45.4 49.9 42.6 36.2 32.6 34.9 250416 CC 192 VRE CJX24 46.5 45.8 47.6 44.5 51.3 48.6 52.7 59.5 48.8 43.3 41.4 34.1 250418 CC 295 VRE CJX24 31.7 31.2 32.2 34.9 41.4 39.5 38.2 42.8 39.7 35.7 35.0 33.3 250421 CC 1.0 VRE CJX12 68.5 69.8 73.1 73.3 98.9 86.2 92.9 96.6 85.1 75.8 74.0 72.9 250430 FANTA 192 VRE CJX24 26.2 26.1 27.1 26.7 30.8 29.1 32.3 36.7 32.5 25.4 23.4 19.3 250433 FANTA 1.0 VRE CJX12 1.8 1.6 1.8 1.9 2.1 1.8 1.9 2.0 1.9 1.6 1.4 1.1 250435 SPRITE 192 VRE CJX24 9.2 10.4 10.7 10.7 12.6 12.4 14.9 17.2 15.3 11.1 9.7 8.3 250437 SPRITE 295 VRE CJX24 1.2 1.2 1.3 1.4 1.8 1.7 2.0 2.1 1.9 1.7 1.4 1.3 250679 COCA COLA PR 2L X 8 8.3 8.3 8.9 8.7 11.9 10.6 10.5 10.2 10.9 8.3 8.1 8.3 250680 COCA COLA PR 2.5 LT X 8 18.7 17.8 21.0 19.4 27.6 24.7 24.4 25.5 25.5 22.6 23.4 23.7 250681 COCA COLA VR 1.5 LT X 8 68.7 67.8 74.8 72.9 104.2 95.9 97.7 105.2 98.1 84.0 81.5 80.3 250795 COCA COLA 625 ML VRE CJ12 25.8 25.8 25.1 26.3 33.1 31.9 29.1 34.9 29.2 27.5 26.8 26.2 251081 FT VR 10 ONZ 1*24 2.9 3.0 3.2 2.9 4.2 4.2 4.3 4.7 4.4 3.8 3.5 3.2 254697 FTA KI 192 VRE CJX24 5.1 5.2 5.8 5.2 6.7 6.5 7.7 8.8 7.1 6.6 5.9 5.2 254699 FTA KI 1.0 VRE CJX12 0.8 0.7 0.8 0.5 0.9 0.8 1.0 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0 Fuente: Elaboración Propia
82
TABLA N° 20 Simulación del Stock máximo de los últimos meses (Pal/Día) Agosto 2014 al Julio 2015
Stock (Pal/Día) SKU Días Stock ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 250029 3.3 170.4 169.8 182.2 170.7 197.7 185.4 205.1 232.7 197.4 161.7 152.2 131.0 250030 3.3 159.7 160.7 169.7 178.5 226.2 196.3 196.6 225.9 190.3 179.2 168.8 156.1 250031 3.2 277.9 275.3 304.1 292.0 389.0 346.6 338.2 389.1 326.9 299.4 292.0 283.8 250032 3.4 400.6 396.8 458.3 437.5 615.0 548.8 585.6 627.2 537.4 461.8 440.3 430.3 250033 3.3 416.3 391.8 461.2 449.5 664.6 602.9 652.7 708.7 603.7 516.9 491.0 470.9 250346 3.4 103.8 100.1 115.7 112.3 162.8 152.3 153.9 169.0 144.5 122.5 110.3 118.3 250416 3.3 155.2 152.8 158.8 148.6 171.2 162.0 175.9 198.6 162.7 144.5 138.1 113.7 250418 3.3 104.5 102.8 105.9 114.9 136.1 130.1 125.6 140.9 130.6 117.5 115.3 109.7 250421 3.3 224.9 229.3 239.8 240.5 324.6 282.8 304.9 317.2 279.3 248.9 242.8 239.2 250430 3.5 90.5 90.2 93.8 92.4 106.5 100.6 111.7 127.0 112.2 87.8 80.9 66.6 250433 3.7 6.5 5.8 6.5 6.9 7.7 6.7 7.1 7.3 6.8 5.9 5.0 4.0 250435 3.4 31.0 35.0 36.1 36.1 42.6 42.0 50.2 58.0 51.6 37.4 32.7 28.0 250437 3.5 4.1 4.1 4.5 4.8 6.4 6.1 7.1 7.2 6.6 6.0 5.1 4.7 250679 3.5 29.4 29.1 31.4 30.5 42.0 37.2 37.1 36.0 38.3 29.4 28.6 29.2 250680 3.3 62.7 59.5 70.3 65.0 92.3 82.8 81.6 85.3 85.5 75.6 78.3 79.4 250681 3.2 222.8 219.8 242.6 236.3 337.9 311.1 316.8 341.2 318.1 272.5 264.2 260.3 250795 3.2 82.9 83.1 80.9 84.7 106.6 102.6 93.6 112.4 93.9 88.4 86.3 84.2 251081 3.3 9.6 9.8 10.4 9.6 13.7 13.8 14.1 15.6 14.3 12.5 11.6 10.4 254697 3.3 17.0 17.2 19.3 17.3 22.3 21.7 25.6 29.3 23.6 21.9 19.6 17.3 254699 3.5 2.9 2.6 2.7 1.8 3.2 2.9 3.5 1.8 0.0 0.0 0.0 0.0 2,573 2,536 2,794 2,730 3,668 3,335 3,487 3,830 3,324 2,890 2,763 2,637 Fuente: Elaboración Propia 83
Como se puede ver en los cuadros anteriores, primero se calculó la venta pico de cada mes por SKU, la cual representa el 40% de la venta de cada mes dividida entre 6, la venta de los últimos doce meses se encuentra adjunta los ANEXOS 04 y 05. Luego se multiplicaron dichas ventas pico por los días de stock definidos anteriormente. Con esto, se tuvo como resultado los niveles de stock máximos para cada mes.
A continuación se hará el análisis económico de la propuesta, se considerará el ahorro de la propuesta como el costo del espacio diferencial utilizado con los inventarios actuales y con los inventarios propuestos.
TABLA N° 21 Análisis Económico de la Propuesta Agosto 2014 al Julio 2015
Pallets m2 US$
Diferencia Ahorros Propuest Actual Actual m2 (propuesto) (m (US o 2) $) ago-14 6,424 2,573 6,060 2,427 3,633 36,333 sep-14 6,339 2,536 5,980 2,392 3,588 35,880 oct-14 6,968 2,794 6,574 2,636 3,938 39,376 nov-14 6,810 2,730 6,425 2,575 3,849 38,491 dic-14 9,122 3,668 8,606 3,461 5,145 51,449 ene-15 8,298 3,335 7,828 3,146 4,682 46,823 feb-15 8,668 3,487 8,177 3,290 4,888 48,878 mar-15 9,579 3,830 9,037 3,614 5,423 54,231 abr-15 8,288 3,324 7,819 3,136 4,683 46,831 may-15 7,210 2,890 6,802 2,726 4,076 40,757 jun-15 6,898 2,763 6,508 2,607 3,901 39,007 jul-15 6,623 2,637 6,248 2,488 3,760 37,604
515,661
Fuente: Elaboración Propia 84
Se puede ver en el cuadro que, de mantenerse los niveles de servicio actuales y aplicarse los niveles de Stock propuestos se tendrían ahorros de alquiler de espacio de US$ 515,661 anuales aproximadamente.
A continuación, se hará la propuesta del segundo escenario, ya mencionado anteriormente.
Escenario 02: Niveles de Servicio Propuestos
En este escenario, se hará el cálculo de los días de Stock de Seguridad con niveles de servicio que propondremos de acuerdo a la clasificación ABC de los envases retornables que se hará a continuación.
Para la elaboración de la segmentación ABC se tomó la venta de los últimos doce meses por SKU (Anexo 04) y se ordenaron los SKU’s de mayor a menor según su venta. Luego se calculó la proporción que representa la venta de cada SKU sobre la venta total, tal y como se puede ver en el siguiente cuadro.
85
TABLA N° 22 Venta en CF por SKU – CDA Bajopontina
SKU Descripción del SKU Venta (CF) % % Acum % item 250031 IK 625 VRE CJX12 882,013 15% 15% 5% 250033 IK 1.5 VRE CJX8 880,518 15% 30% 10% 250032 IK LITRO VIDRIO 785,776 13% 43% 15% 250681 COCA COLA VR 1.5 LT X 8 464,006 8% 51% 20% 250029 IK 192 VRE CJ X 24 445,860 8% 59% 25% 250421 CC 1.0 VRE CJX12 435,178 7% 66% 30% 250030 IK 296 VRE CJX24 402,425 7% 73% 35% 250416 CC 192 VRE CJX24 380,757 6% 79% 40% 250418 CC 295 VRE CJX24 261,401 4% 84% 45% 250430 FANTA 192 VRE CJX24 226,503 4% 88% 50% 250346 IK 2.0 REF PET CJX8 207,957 4% 91% 55% 250795 COCA COLA 625 ML VRE CJ12 153,736 3% 94% 60% 250680 COCA COLA PR 2.5 LT X 8 123,486 2% 96% 65% 250435 SPRITE 192 VRE CJX24 96,129 2% 97% 70% 254697 FTA KI 192 VRE CJX24 50,951 1% 98% 75% 250679 COCA COLA PR 2L X 8 50,925 1% 99% 80% 251081 FT VR 10 ONZ 1*24 26,580 0% 100% 85% 250437 SPRITE 295 VRE CJX24 11,392 0% 100% 90% 250433 FANTA 1.0 VRE CJX12 9,386 0% 100% 95% 254699 FTA KI 1.0 VRE CJX12 2,786 0% 100% 100% Total general 5,897,765 100% Fuente: Elaboración Propia
Se puede identificar que los SKU’s con mayor porcentaje de ventas en el CDA
Bajopontina corresponden a los formatos de 625 ml, 1500 ml y 1000 ml de la gaseosa
‘Inca Kola’ y al formato de 1500 ml de la gaseosa ‘Coca Cola’.
Con la información del cuadro anterior se elaboró el diagrama de Pareto para realizar la clasificación ABC de los productos, el cual se muestra a continuación:
86
GRAFICO N° 36 Diagrama de Pareto (Venta Real mas el Porcentaje de la venta acumulada)
Clasificación ABC de los envases Retornables 1,000,000 100.00% 900,000 84% 90.00% 800,000 80.00% 700,000 70.00% 600,000 51% 60.00% 500,000 50.00% 400,000 40.00% Venta (CF) Venta 300,000 30.00% 200,000 20.00% 100,000 10.00% - 0.00%
SKU's
Fuente: Elaboración Propia
En el diagrama de Pareto se ve que un 20% de los productos genera el 51% de las ventas, estos productos pertenecerán a la Categoría A, otro 25% de los productos genera el 33% de las ventas, estos productos pertenecerán a la categoría B y los productos restantes pertenecerán a la categoría C. En el diagrama, las barras rojas corresponden a los productos ‘A’, las barras verdes a los ‘B’ y las barras azules a los ‘C’. Se asignará un nivel de servicio diferente a cada categoría de productos, como se puede ver en el siguiente cuadro:
TABLA N° 23 Asignación de Nivel Servicio según categoría
Categoría Nivel de servicio A 95% B 90% C 85%
Fuente: Elaboración Propia
87
Del cuadro anterior, obtenemos el nivel de servicio de cada SKU. El cuadro resumen con la clasificación y el nivel de servicio asignado a cada SKU se muestra enseguida:
TABLA N° 24 Segmentación ABC por cada SKU
SKU Descripción del SKU Venta (CF) % % Acum % item Clasif. NS 250031 IK 625 VRE CJX12 882,013 15% 15% 5% A 95% 250033 IK 1.5 VRE CJX8 880,518 15% 30% 10% A 95% 250032 IK LITRO VIDRIO 785,776 13% 43% 15% A 95% 250681 COCA COLA VR 1.5 LT X 8 464,006 8% 51% 20% A 95% 250029 IK 192 VRE CJ X 24 445,860 8% 59% 25% B 90% 250421 CC 1.0 VRE CJX12 435,178 7% 66% 30% B 90% 250030 IK 296 VRE CJX24 402,425 7% 73% 35% B 90% 250416 CC 192 VRE CJX24 380,757 6% 79% 40% B 90% 250418 CC 295 VRE CJX24 261,401 4% 84% 45% B 90% 250430 FANTA 192 VRE CJX24 226,503 4% 88% 50% C 85% 250346 IK 2.0 REF PET CJX8 207,957 4% 91% 55% C 85% 250795 COCA COLA 625 ML VRE CJ12 153,736 3% 94% 60% C 85% 250680 COCA COLA PR 2.5 LT X 8 123,486 2% 96% 65% C 85% 250435 SPRITE 192 VRE CJX24 96,129 2% 97% 70% C 85% 254697 FTA KI 192 VRE CJX24 50,951 1% 98% 75% C 85% 250679 COCA COLA PR 2L X 8 50,925 1% 99% 80% C 85% 251081 FT VR 10 ONZ 1*24 26,580 0% 100% 85% C 85% 250437 SPRITE 295 VRE CJX24 11,392 0% 100% 90% C 85% 250433 FANTA 1.0 VRE CJX12 9,386 0% 100% 95% C 85% 254699 FTA KI 1.0 VRE CJX12 2,786 0% 100% 100% C 85% Fuente: Elaboración Propia
El cálculo del Stock de Seguridad en días con los niveles de servicio asignados según la clasificación ABC se muestra en el siguiente cuadro:
88
TABLA N° 25 Cálculo de Stock de Seguridad
Desviación Nivel de Venta pico Venta pico SKU Descripción del SKU estándar de servicio (CF/día) (Pal/día) SS (días) ventas propuesto (Mar 15) (Mar 15) 250029 IK 192 VRE CJ X 24 0.24 0.90 3,208 71 1.31 250030 IK 296 VRE CJX24 0.27 0.90 2,745 69 1.34 250031 IK 625 VRE CJX12 0.25 0.95 5,999 120 1.41 250032 IK LITRO VIDRIO 0.27 0.95 5,532 184 1.45 250033 IK 1.5 VRE CJX8 0.26 0.95 6,469 216 1.43 250346 IK 2.0 REF PET CJX8 0.35 0.85 1,497 50 1.37 250416 CC 192 VRE CJX24 0.31 0.90 2,679 60 1.40 250418 CC 295 VRE CJX24 0.30 0.90 1,712 43 1.38 250421 CC 1.0 VRE CJX12 0.26 0.90 2,899 97 1.33 250430 FANTA 192 VRE CJX24 0.36 0.85 1,653 37 1.37 250433 FANTA 1.0 VRE CJX12 0.51 0.85 60 2 1.53 250435 SPRITE 192 VRE CJX24 0.39 0.85 773 17 1.40 250437 SPRITE 295 VRE CJX24 0.35 0.85 82 2 1.36 250679 COCA COLA PR 2L X 8 0.36 0.85 307 10 1.37 250680 COCA COLA PR 2.5 LT X 8 0.33 0.85 765 25 1.34 250681 COCA COLA VR 1.5 LT X 8 0.22 0.95 3,157 105 1.37 250795 COCA COLA 625 ML VRE CJ12 0.22 0.85 1,048 35 1.23 251081 FT VR 10 ONZ 1*24 0.22 0.85 189 5 1.23 254697 FTA KI 192 VRE CJX24 0.32 0.85 394 10 1.33 254699 FTA KI 1.0 VRE CJX12 0.32 0.85 16 0 1.33 Fuente: Elaboración Propia De igual manera al escenario anterior, se adicionaron los Lead times de abastecimiento y de distribución para calcular los días totales de Stock de Envases por SKU como se puede ver en el siguiente cuadro:
89
TABLA N° 26 Cálculo de Días Totales de Stock
Codigo de LT abast. LT Dis. Días de Stock Producto SS (días) SAP (Días) (Días) Total
250029 Inca Kola 192 VRx24 1.31 1.00 1.00 3.31 250030 Inca Kola 296 VRx24 1.34 1.00 1.00 3.34 250031 Inca Kola 625 VRx12 1.41 1.00 1.00 3.41 250032 Inca Kola 1.0 VRx12 1.45 1.00 1.00 3.45 250033 Inca Kola 1.5 VRx8 1.43 1.00 1.00 3.43 250346 Inca Kola 2.0 RPx8 1.37 1.00 1.00 3.37 250416 Coca Cola 192 VRx24 1.40 1.00 1.00 3.40 250418 Coca Cola 296 VRx24 1.38 1.00 1.00 3.38 250421 Coca Cola 1.0 VRx12 1.33 1.00 1.00 3.33 250430 Fanta Naranja192 VRx24 1.37 1.00 1.00 3.37 250433 Fanta Naranja1.0 VRx12 1.53 1.00 1.00 3.53 250435 Sprite 192 VRx24 1.40 1.00 1.00 3.40 250437 Sprite 296 VRx24 1.36 1.00 1.00 3.36 250679 Coca Cola 2.0 RPx8 1.37 1.00 1.00 3.37 250680 Coca Cola 2.5 RPx8 1.34 1.00 1.00 3.34 250681 Coca Cola 1.5 VRx8 1.37 1.00 1.00 3.37 250795 Coca Cola 625 VRx12 1.23 1.00 1.00 3.23 251081 Fanta Naranja296 VRx24 1.23 1.00 1.00 3.23 254697 Fanta Kola Inglesa192 VRx24 1.33 1.00 1.00 3.33 254699 Fanta Kola Inglesa1.0 VRx12 1.33 1.00 1.00 3.33 Fuente: Elaboración Propia
Con los nuevos días de Stock por SKU y la venta de los últimos meses (Veáse Anexos 04 y 05) se calculó el Stock de envases en Pallets con los niveles de servicios propuestos.
Estos cálculos se pueden ver en los siguientes cuadros :
90
TABLA N° 27 Venta Pico de los últimos meses (Pal/Día) Agosto 2014 al Julio 2015
Venta Pico (Pal/Día) SAP SKU ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 250029 IK 192 VRE CJ X 24 52.2 52.0 55.8 52.3 60.6 56.8 62.8 71.3 60.5 49.5 46.6 40.1 250030 IK 296 VRE CJX24 48.5 48.8 51.5 54.2 68.7 59.6 59.7 68.6 57.8 54.4 51.3 47.4 250031 IK 625 VRE CJX12 85.7 84.9 93.8 90.0 119.9 106.9 104.3 120.0 100.8 92.3 90.0 87.5 250032 IK LITRO VIDRIO 117.8 116.7 134.7 128.6 180.8 161.3 172.2 184.4 158.0 135.8 129.4 126.5 250033 IK 1.5 VRE CJX8 126.7 119.2 140.3 136.8 202.2 183.5 198.6 215.6 183.7 157.3 149.4 143.3 250346 IK 2.0 REF PET CJX8 30.6 29.6 34.1 33.2 48.1 45.0 45.4 49.9 42.6 36.2 32.6 34.9 250416 CC 192 VRE CJX24 46.5 45.8 47.6 44.5 51.3 48.6 52.7 59.5 48.8 43.3 41.4 34.1 250418 CC 295 VRE CJX24 31.7 31.2 32.2 34.9 41.4 39.5 38.2 42.8 39.7 35.7 35.0 33.3 250421 CC 1.0 VRE CJX12 68.5 69.8 73.1 73.3 98.9 86.2 92.9 96.6 85.1 75.8 74.0 72.9 250430 FANTA 192 VRE CJX24 26.2 26.1 27.1 26.7 30.8 29.1 32.3 36.7 32.5 25.4 23.4 19.3 250433 FANTA 1.0 VRE CJX12 1.8 1.6 1.8 1.9 2.1 1.8 1.9 2.0 1.9 1.6 1.4 1.1 250435 SPRITE 192 VRE CJX24 9.2 10.4 10.7 10.7 12.6 12.4 14.9 17.2 15.3 11.1 9.7 8.3 250437 SPRITE 295 VRE CJX24 1.2 1.2 1.3 1.4 1.8 1.7 2.0 2.1 1.9 1.7 1.4 1.3 250679 COCA COLA PR 2L X 8 8.3 8.3 8.9 8.7 11.9 10.6 10.5 10.2 10.9 8.3 8.1 8.3 250680 COCA COLA PR 2.5 LT X 8 18.7 17.8 21.0 19.4 27.6 24.7 24.4 25.5 25.5 22.6 23.4 23.7 250681 COCA COLA VR 1.5 LT X 8 68.7 67.8 74.8 72.9 104.2 95.9 97.7 105.2 98.1 84.0 81.5 80.3 250795 COCA COLA 625 ML VRE CJ12 25.8 25.8 25.1 26.3 33.1 31.9 29.1 34.9 29.2 27.5 26.8 26.2 251081 FT VR 10 ONZ 1*24 2.9 3.0 3.2 2.9 4.2 4.2 4.3 4.7 4.4 3.8 3.5 3.2 254697 FTA KI 192 VRE CJX24 5.1 5.2 5.8 5.2 6.7 6.5 7.7 8.8 7.1 6.6 5.9 5.2 254699 FTA KI 1.0 VRE CJX12 0.8 0.7 0.8 0.5 0.9 0.8 1.0 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0 Fuente: Elaboración Propia
91
TABLA N° 28 Simulación del Stock máximo de los últimos meses (Pal/Día) Agosto 2014 al Julio 2015
Stock (Pal/Día) SAP Días Stock ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 250029 3.3 172.7 172.1 184.6 173.0 200.4 187.8 207.8 235.8 200.0 163.8 154.3 132.8 250030 3.3 162.1 163.0 172.1 181.1 229.6 199.2 199.4 229.2 193.1 181.8 171.3 158.3 250031 3.4 292.3 289.5 319.8 307.0 409.1 364.5 355.7 409.2 343.8 314.8 307.0 298.4 250032 3.4 406.0 402.2 464.5 443.5 623.3 556.2 593.5 635.7 544.7 468.1 446.3 436.2 250033 3.4 434.3 408.7 481.1 468.9 693.2 628.9 680.8 739.2 629.7 539.2 512.2 491.3 250346 3.4 103.1 99.5 115.0 111.6 161.8 151.4 152.9 167.9 143.6 121.7 109.6 117.6 250416 3.4 158.0 155.5 161.7 151.3 174.3 165.0 179.1 202.2 165.7 147.2 140.6 115.7 250418 3.4 107.4 105.7 108.8 118.1 139.9 133.7 129.1 144.8 134.2 120.8 118.6 112.7 250421 3.3 228.4 232.8 243.5 244.2 329.6 287.2 309.6 322.1 283.6 252.7 246.5 242.8 250430 3.4 88.2 87.9 91.4 90.1 103.8 98.0 108.9 123.8 109.4 85.5 78.9 64.9 250433 3.5 6.3 5.6 6.3 6.7 7.4 6.4 6.8 7.0 6.5 5.7 4.8 3.9 250435 3.4 31.2 35.3 36.4 36.4 42.9 42.3 50.5 58.4 52.0 37.7 32.9 28.1 250437 3.4 3.9 4.0 4.3 4.6 6.1 5.8 6.8 6.9 6.3 5.7 4.9 4.5 250679 3.4 28.2 27.9 30.1 29.3 40.3 35.7 35.6 34.5 36.8 28.2 27.4 28.0 250680 3.3 62.5 59.3 70.1 64.8 92.1 82.5 81.4 85.0 85.2 75.4 78.1 79.2 250681 3.4 231.3 228.3 251.9 245.4 350.9 323.1 329.0 354.3 330.4 283.0 274.4 270.3 250795 3.2 83.3 83.5 81.3 85.0 107.0 103.1 94.0 112.9 94.4 88.7 86.7 84.6 251081 3.2 9.4 9.7 10.3 9.4 13.5 13.6 13.9 15.3 14.1 12.3 11.4 10.2 254697 3.3 16.9 17.2 19.2 17.2 22.3 21.7 25.6 29.2 23.6 21.9 19.6 17.2 254699 3.3 2.8 2.5 2.6 1.8 3.1 2.8 3.3 1.8 0.0 0.0 0.0 0.0 Fuente: Elaboración Propia
92
Al igual que en el desarrollo del escenario 01, primero se calculó la venta pico de cada mes por SKU, y luego se multiplicaron dichas ventas pico por los días de stock definidos para el escenario 02. Con esto, se tuvo como resultado los niveles de stock máximos para cada mes.
A continuación se hará el análisis económico de la propuesta, se considerará el ahorro de la propuesta como el costo del espacio diferencial utilizado con los inventarios actuales y con los inventarios propuestos.
TABLA N° 29 Análisis Económico de Escenario 02 Agosto 2014 a Julio 2015
Pallets m2 US$ m2 Diferencia Ahorros Actual Propuesto Actual (propuesto) (m2) (US$) ago-14 6,424 2,628 6,060 2,480 3,581 35,808 sep-14 6,339 2,590 5,980 2,444 3,537 35,367 oct-14 6,968 2,855 6,574 2,693 3,880 38,802 nov-14 6,810 2,789 6,425 2,632 3,793 37,930 dic-14 9,122 3,751 8,606 3,538 5,067 50,674 ene-15 8,298 3,409 7,828 3,216 4,612 46,123 feb-15 8,668 3,564 8,177 3,362 4,815 48,151 mar-15 9,579 3,916 9,037 3,694 5,343 53,428 abr-15 8,288 3,397 7,819 3,205 4,614 46,141 may-15 7,210 2,954 6,802 2,787 4,015 40,148 jun-15 6,898 2,825 6,508 2,665 3,842 38,420 jul-15 6,623 2,697 6,248 2,544 3,704 37,040 508,032
Fuente: Elaboración Propia Entonces, se puede afirmar que de aplicarse los niveles de Stock propuestos del escenario
02 en el CDA Bajopontina se tendría un ahorro por alquiler de espacio de US$ 508 032 anuales aproximadamente.
Las ventajas de tener niveles de servicio según la clasificación ABC es que con dicha clasificación se pueden asignar ubicaciones a cada producto dentro del almacén, por
93 ejemplo, los productos con mayor nivel de servicio (Clasificación A) estarán ubicados en zonas con mayor alcance ya que son los que tienen mayor cantidad de entradas y salidas.
A continuación se puede ver el cuadro resumen con ambos escenarios :
TABLA N° 30 Cuadro comparativo de los Escenarios 1 y 2
Níveles de inventario promedio Ahorro Descripción Pallets/mes m2/mes US$/año Escenario 01 Usando NS actuales por SKU 3,047 2,875 515,661 Escenario 02 Proponiendo NS según clasificación ABC 3,115 2,938 508,032 Fuente: Elaboración Propia
En el cuadro anterior se puede ver que el ahorro del primer escenario es mayor que el ahorro del segundo escenario por US$ 8,000 anuales. Ya que la diferencia no es grande, corresponde a la empresa elegir con que niveles de servicio dimensionará sus inventarios.
A continuación se desarrollará la segunda parte del modelo de gestión de envases retornables en el CDA, la cual corresponde a la asignación de recursos permanentes para la gestión de retornables y a la elaboración de manuales de procedimientos.
Asignación de Recursos Especializados para la Gestión de Envases en los CDA
Como se vio en el análisis de la problemática del capítulo anterior, el no tener personal permanente para la gestión de los envases retornables era una de las causas del sobre stock de envases retornables y de los altos porcentajes de merma.
94
Se va a evaluar el costo de inversión y el costo anual de tener recursos permanentes
(Montacargas + montacarguistas) para la gestión de envases retornables en el CDA, para luego contrastar dichos egresos con los ahorros que se generarían.
Los gastos que se generarían serían la inversión para adquirir los montacargas, el salario anual de los montacarguistas, el costo del combustible para el uso del montacargas y los costos de mantenimiento del montacargas. Estos recursos estarán asignados a hacer los ingresos y salidas de envases según el método FEFO (First Expired, First Out).
Se procederá a hacer el dimensionamiento de los recursos según los volúmenes que maneja el CDA Bajopontina. Para ello, se tomará el promedio de envases recogidos por día de los últimos 12 meses y se calculará cuantos montacargas se necesitan para manejar dichos volúmenes por operación. La capacidad del montacargas en cada operación es un ratio que tiene la compañía el cual toma variables como la velocidad del montacargas y las distancias recorridas en cada operación. El cálculo de montacargas se ha hecho para un turno de 8 horas, ya que el CDA trabaja las 24 horas y mueve los mismos volúmenes de envases en todos sus turnos, el N° de montacargas obtenido será igual para los 3 turnos.
95
TABLA N° 31 Montacargas Requeridos para la Gestión de Envases por Turno Agosto 2014 al Julio 2015
Eficiencia 80% Despaletaje - Envases Envases - T1
ENVASES Necesidad Capacidad Montacargas Necesidad Capacidad Montacargas Total Mes (PAL/DIA) (pal/min) (pal/min) Necesarios (pal/min) (pal/min) Necesarios Montacargas
ago-14 408 0.28 1.30 0.27 0.28 1.27 0.28 0.6 sep-14 402 0.28 1.30 0.27 0.28 1.27 0.27 0.5 oct-14 443 0.31 1.30 0.30 0.31 1.27 0.30 0.6 nov-14 433 0.30 1.30 0.29 0.30 1.27 0.29 0.6 dic-14 582 0.40 1.30 0.39 0.40 1.27 0.40 0.8 ene-15 529 0.37 1.30 0.35 0.37 1.27 0.36 0.7 feb-15 553 0.38 1.30 0.37 0.38 1.27 0.38 0.7 mar-15 607 0.42 1.30 0.41 0.42 1.27 0.41 0.8 abr-15 527 0.37 1.30 0.35 0.37 1.27 0.36 0.7 may-15 458 0.32 1.30 0.31 0.32 1.27 0.31 0.6 jun-15 438 0.30 1.30 0.29 0.30 1.27 0.30 0.6 jul-15 418 0.29 1.30 0.28 0.29 1.27 0.28 0.6
Fuente: Elaboración Propia
Como se puede ver en el cuadro anterior, con los movimientos de envases de los últimos
12 meses, se necesitaría en promedio 0.7 montacargas. Entonces, se necesitaría implementar una estación de trabajo por turno (montacargas + montacarguista), para ello se tendría que comprar un montacargas para la gestión de envases el cual trabajará los 3 turnos con un montacarguista en cada uno de ellos. Asimismo, dado que el montacargas no estaría al 100% de su capacidad, podría usar los tiempos adicionales para organizar el almacén de envases según los criterios FEFO.
Los recursos a asignar a la gestión de envases retornables se ven en el siguiente cuadro resumen :
96
TABLA N° 32 Montacargas y Montacarguista requeridos para la Gestión de Envases por Turno
Tipo de recurso
Máquinas Recursos Humanos
Turno 01 1 Montacarguista Turno 02 1 Montacargas 1 Montacarguista Turno 03 1 Montacarguista
Total 1 Montacargas 3 Montacarguistas Fuente: Elaboración Propia
Se procederá a hacer el cálculo del costo de la propuesta, a continuación se tiene el costo
detallado de los montacarguistas según su turno de trabajo:
TABLA N° 33 Costo Total del Montacargas y Montacarguista
Montacarguista - Montacarguista - Montacarguista - % Turno 1 Turno 2 Turno 3 Sueldo Fijo - 900.00 900.00 900.00 Bono por Desempeño VAR 37.50 37.50 37.50 Asignación Vacacional - 66.67 66.67 66.67 Asignación Educacional - 75.00 75.00 75.00 Gratificaciones 16.7% 181.67 181.67 181.67 CTS 9.7% 105.97 105.97 105.97 Aportes - Essalud 10.5% 98.44 98.44 98.44 Seguro Vida Ley 0.340% 3.06 3.06 3.06 Bebidas/Aguinaldos aprox. 20.83 20.83 20.83 SCTR 0.5% 4.14 4.14 4.14 Bonificación + Movilidades T2 15.0% - 135.00 - Bonificación + Movilidades T3 35.0% - - 315.00 Total costo mensual (S/.) 1,493 1,628 1,808 Total costo planilla anual (S/.) 17,919 19,539 21,699 Total costo planilla anual (US$) 5,600 6,106 6,781 Fuente: Elaboración Propia
97
A partir del cuadro anterior, vemos que el costo anual de mano de obra de la propuesta sería de US$ 18,500 anuales aproximadamente.
Ahora, se procederán a dimensionar los costos asociados a la compra y uso del montacargas por los 03 turnos.
Según la última cotización para la compra de montacargas en la compañía, la inversión para la compra de un montacargas a gas es de US$ 30,000 dólares. Este precio sigue estando vigente en el mercado.
GRAFICO N° 37 Inversión para la Adquisición de un Montacargas a Gas
Fuente: Unimaq
La cotización original se puede ver en el ANEXO 06. Cabe mencionar que según las políticas de la compañía el periodo de depreciación de un montacargas es de 03 años.
98
Ahora se procederá a calcular los otros costos asociados al uso del montacargas, como el costo de combustible y los costos de mantenimiento. Para ello se usarán los ratios establecidos por la compañía y se asumirá que el montacargas trabajará con una eficiencia del 80%, es decir, 6.5 horas por turno. Estas horas se multiplicarán por 3 turnos los 26 días laborales del mes y por los 12 meses al año, con estos números tendríamos que el montacargas trabajaría 6084 horas al año.
TABLA N° 34 Costos Asociados al Uso de un Montacargas
hrs/año US$/hr US$/año Mantenimiento de 6084 0.65 3,954.60 Montacargas
Combustible del 6084 1.51 9,186.84 montacargas
Fuente: Elaboración Propia
Con los costos anteriores podemos estimar el costo anual de la propuesta, como se puede ver en el siguiente cuadro:
TABLA N° 35 Costo Total de los Recursos por Año
US$/año Costos totales 41,628 Costos de personal 18,487 Montacarguista - Turno 1 5,600 Montacarguista - Turno 2 6,106 Montacarguista - Turno 3 6,781 Costos del montacargas 23,141 Depreciación 10,000 Combustible 9,187 Mantenimiento 3,955 Fuente: Elaboración Propia
99
El costo total de la propuesta asciende a US$ 41,628 anuales. Para evaluar la factibilidad de la propuesta, los ahorros serán asociados a la reducción de mermas. A continuación, se pueden las mermas encontradas clasificadas por tipo de ocurrencia:
TABLA N° 36 Clasificación de Mermas (Agosto 14 – Julio 15)
Fuente: Elaboración Propia
Ahora se calculará el impacto económico de la propuesta para la eliminación de las mermas identificadas en el Modelo de Gestión de Envases.
100
TABLA N° 37 Impacto de las Propuestas de Solución para la Reducción de Mermas según Clasificación
Fuente: Elaboración Propia
101
El impacto de las propuestas en la reducción de mermas se calculó según el tipo de merma o clasificación de la merma para poder ver más a detalle la relación directa del modelo de gestión de envases con la reducción de mermas de envases. En el cuadro anterior se puede ver que la asignación de recursos permanentes para la gestión de envases en el CDA reduciría el porcentaje de mermas actual en un 0.535%, lo cual representa un 30% del porcentaje de merma actual.
Para dimensionar el ahorro de reducción de mermas se plantearán 3 escenarios, en donde la reducción de merma planteada se daría en el escenario optimista, en un escenario conservador la reducción planteada solo se daría en un 80% y en un escenario pesimista, la reducción planteada se daría en un 70%, tal y como se puede ver en el siguiente cuadro:
TABLA N° 39 Escenarios para Cálculo del Ahorro por Reducción de Mermas
% de reducción de merma propuesta Escenario optimista 100% Escenario conservador 85% Escenario pesimista 70% Fuente: Elaboración Propia
Los porcentajes asignados a cada escenario son los que se usan para los análisis de factibilidad de los proyectos de la compañía. Ahora, se calculará en cuanto se reduciría la merma implementando cada una de las propuestas en cada escenario.
102
TABLA N° 40 Reducción de Mermas por cada Escenario
Escenarios Optimista Conservador Pesimista 100% 85% 70% Reducción de niveles de Inventarios de envases en CDA 0.357% 0.304% 0.250% Asignación de recursos permanentes para gestión de envases 0.535% 0.454% 0.374% Manual de procedimientos y capacitación de personal 0.456% 0.388% 0.319% Manual de cuidado y manejo de envases para ventas y reparto 0.178% 0.151% 0.124% % de mermas a reducir 1.526% 1.297% 1.068% % de mermas final 0.276% 0.505% 0.734% Fuente: Elaboración Propia Para el análisis económico de la propuesta de tomarán los porcentajes de reducción de mermas del escenario conservador. En los anexos se puede ver el análisis económico del escenario pesimista y optimista.
TABLA N° 41 Análisis Económico de la Propuesta
Envases Merma a reducir Costo de Ahorro total SKU Descripción del SKU recogidos por asignación de mermas anual (CF) recursos a CDA (US$/CF) (US$) 250029 INCA KOLA VR192x24 404,082 1,836 2.61 4,785.64 250030 INCA KOLA VR296x24 364,817 1,658 4.31 7,138.86 250031 INCA KOLA VR625x12 799,495 3,633 2.92 10,614.04 250032 INCA KOLA VR1000x12 712,371 3,237 3.04 9,844.31 250033 INCA KOLA VR1500x08 798,354 3,628 3.53 12,814.23 250346 INCA KOLA RP2000x08 188,546 857 1.60 1,373.80 250416 COCA COLA VR192x24 345,058 1,568 3.27 5,129.21 250418 COCA COLA VR296x24 236,871 1,076 3.97 4,269.78 250421 COCA COLA VR1000x12 394,474 1,793 3.27 5,861.39 250430 FANTA NARANJA VR192x24 205,291 933 3.27 3,051.61 250433 FANTA NARANJA VR1000x12 8,511 39 3.68 142.50 250435 SPRITE VR192x24 87,122 396 3.68 1,457.73 250437 SPRITE VR296x24 10,327 47 4.66 218.62 250679 COCA COLA RP2000x08 46,158 210 1.60 336.32 250680 COCA COLA RP2500x08 111,900 509 1.80 917.04 250681 COCA COLA VR1500x08 420,568 1,911 3.81 7,289.66 250795 COCA COLA VR625x12 139,322 633 3.19 2,020.44 251081 FANTA NARANJA VR296x24 24,086 109 4.59 502.78 254697 FANTA KOLA INGLESA VR192X24 46,177 210 2.64 553.04 254699 FANTA KOLA INGLESA VR1000X12 2,530 12 3.68 42.37 78,363 Fuente: Elaboración Propia 103
Entonces, en un escenario conservador, la merma se reduciría en un 25% lo cual representa el 0.45% del total de envases recogidos. En el siguiente cuadro se puede ver que los ahorros de la propuesta menos los gastos serían de US% 36,735 anuales.
TABLA N° 42 Ahorros – Gastos de la Propuesta
US$/año Ahorros por reducción de mermas 78,363 Gastos por asignación de recursos 41,628 Ahorros - Gastos 36,735 Fuente: Elaboración Propia
Ahora se procederá a desarrollar el último punto del modelo de Gestión de Envases
Retornables, el cual corresponde al desarrollo de manuales para documentar los procedimientos y conocer el correcto manejo de los Envases Retornables.
Manuales de procedimientos para manejo de Retornables en CDA
En esta última parte del modelo de Gestión de envases retornables, se elaborarán 2 manuales, los cuales se enumeran a continuación:
• Manual de procedimientos de almacenamiento de Envases Retornables • Manual de cuidado y gestión de los Envases retornables
El primer manual estará dirigido al personal de almacén del CDA y el manual de cuidado y gestión de los envases retornables estará dirigido a todo el personal operativo del CDA.
104
A continuación se puede ver el cuadro con las áreas, los nombres de los puestos y la cantidad de personal operativo del CDA:
TABLA N° 43 Personal Operativo de CDA Bajopontina
Headcount Área Puesto promedio Supervisores de Ventas 19.0 Vendedores 134.0 Ventas Palancas de Vendedores 13.0 Mercaderistas 26.0 Choferes 66.3 Palancas de Choferes 6.0 Reparto Ayudantes de Reparto 296.8 Palancas de Ayudantes 26.9 Supervisor de Almacen 3.0 Controladores de Almacen 6.7 Montacarguistas 15.9 Almacén Reemplazos de Montacarguistas 1.4 Ayudantes de Almacén 23.4 Reemplazos de Ayudantes de almacén 2.1 Montacarguistas ENVASES 3.0 644 Fuente: Elaboración Propia
La finalidad de la elaboración y despliegue de los manuales propuestos se pueden ver en el siguiente cuadro :
105
TABLA N° 44 Objetivos de los Manuales Propuestos del Personal Operativo del CDA Bajopontina
Nombre del Manual Dirigido a: Objetivos: - Lograr que el personal de almacén Manual de procedimientos de conozca las buenas prácticas de manejo almacenamiento de Envases Personal de almacén del CDA de envases. Retornables - Reducción del % de mermas en almacén. - Reducir envases que llegan deterioradps Todo el personal operativo Manual de cuidado y gestión de del mercado (% mermas). del CDA (Ventas, reparto y los Envases retornables -Concientizar al personal sobre la Almacén) importancia del cuidado de los envases. Fuente: Elaboración Propia
El contenido de cada manual debe estar alineado con sus objetivos, por ello, en el siguiente cuadro se puede ver el contenido que tendrá cada manual.
GRAFICO N° 38 Contenido de los Manuales Propuestos
Fuente: Elaboración Propia
El contenido de cada manual se planteó de acuerdo al público objetivo. El primer manual será de carácter más técnico ya que va dirigido a personal operativo especializado en almacén. El segundo manual será más directo y con contenido llamativo que promueva el interés de la fuerza de ventas y de reparto.
106
Los manuales serán diseñados por la agencia TYDE con la información de retornables de
Lindley. En el siguiente gráfico se pueden ver las portadas de ambos manuales :
GRAFICO N° 39 Portadas de los Manuales para el Personal Operativo del CDA Bajopontina
Fuente: Elaboración Propia Ahora, se procederá a cuantificar la inversión de la elaboración de los manuales y de su despliegue para el personal operativo del CDA Bajopontina. Para ello, se elaborará el plan de capacitación anual para todo el personal.
Plan de Capacitación del Personal En el plan de capacitación anual, se identificarán los meses en que se darán las capacitaciones y se cuantificarán las horas a capacitar por puesto, área y según el tipo de manual.
A continuación, se muestra el plan de capacitación anual :
107
TABLA N° 45 Plan de Capacitación sobre Gestión de Envases Retornables Anual
PLAN DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN DE ENVASES 2016
N° de N° de DESPLIEGUE DE MANUALES Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Observaciones personas horas Manual 01 17 17 17 17 149 17 17 17 17 17 149 17 Área de almacén 17.0 17.0 17.0 17.0 149.0 17.0 17.0 17.0 17.0 17.0 149.0 17.0 - Capacitación será dada por Supervisor de Almacen 3 2 - - - - 6 - - - - - 6 - Jefe de operaciones Controladores de Almacen 7 2 - - - - 14 - - - - - 14 - logísticas de CDA. Montacarguistas 16 2 3.2 3.2 3.2 3.2 32 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 32 3.2 - Se herá top down para Reemplazos de Montacarguistas 2 2 0.4 0.4 0.4 0.4 4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 4 0.4 calificar aprendizaje de los Ayudantes de Almacén 24 3 10.8 10.8 10.8 10.8 72 10.8 10.8 10.8 10.8 10.8 72 10.8 capacitados. Reemplazos de Ayudantes de almacén 3 3 1.35 1.35 1.35 1.35 9 1.35 1.35 1.35 1.35 1.35 9 1.35 - Serán dadas un sábado. Montacarguistas ENVASES 3 4 1.2 1.2 1.2 1.2 12 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 12 1.2 Manual 02 220 220 220 226 220 220 220 220 1,021 220 220 220 Área de Ventas 109.0 109.0 109.0 109.0 109.0 109.0 109.0 109.0 109.0 109.0 109.0 109.0 - Capacitación será dada por Supervisores de Ventas 19 0.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 Jefe Comercial del CDA. Vendedores 134 0.5 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 - Video de soporte. Palancas de Vendedores 13 0.5 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 6.5 - Serán dadas en matinales. Mercaderistas 26 1 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 Área de reparto 99.0 99.0 99.0 99.0 99.0 99.0 99.0 99.0 796.0 99.0 99.0 99.0 - Capacitación será dada por Choferes 67 2 13.4 13.4 13.4 13.4 13.4 13.4 13.4 13.4 134 13.4 13.4 13.4 Jefe de Operaciones Palancas de Choferes 7 2 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 14 1.4 1.4 1.4 logísticas. Ayudantes de Reparto 297 2 77.2 77.2 77.2 77.2 77.2 77.2 77.2 77.2 594 77.2 77.2 77.2 - Video de soporte. Palancas de Ayudantes 27 2 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 7.0 54 7.0 7.0 7.0 Área de almacén 12.3 12.3 12.3 17.7 12.3 12.3 12.3 12.3 116.0 12.3 12.3 12.3 Supervisor de Almacen 3 2 ------6 - - - Controladores de Almacen 7 2 ------14 - - - - Capacitación será dada por Montacarguistas 16 2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 3.2 32 3.2 3.2 3.2 Jefe de Operaciones Reemplazos de Montacarguistas 2 2 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 4 0.4 0.4 0.4 logísticas. Ayudantes de Almacén 24 2 7.2 7.2 7.2 7.2 7.2 7.2 7.2 7.2 48 7.2 7.2 7.2 - Video de soporte. Reemplazos de Ayudantes de almacén 3 2 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 6 0.9 0.9 0.9 Montacarguistas ENVASES 3 2 0.6 0.6 0.6 6 0.6 0.6 0.6 0.6 6 0.6 0.6 0.6 Fuente: Elaboración Propia 108
En el plan de capacitación mostrado en el cuadro anterior se pueden ver las horas a capacitar programadas por mes durante un año, en donde, las horas marcadas de color negro pertenecen a las jornadas de capacitación para todo el personal y las horas marcadas de color gris corresponden a las capacitaciones a colaboradores nuevos, las cuales serán personales o en grupos pequeños, ya que se tiene un porcentaje alto de rotación de personal operativo.
Para el Manual de procedimientos de almacenamiento de Envases Retornables o Manual
01 se programarán aproximadamente 470 horas al año, en donde, las jornadas de capacitación para todo el personal se darán 2 veces por año, en los meses de mayo y septiembre, por ser meses de temporada baja.
Por otro lado, el manual de cuidado y gestión de los Envases retornables o Manual 02 tendrá aproximadamente 3,500 horas programadas al año para sus capacitaciones. Para el personal de ventas las capacitaciones estarán presentes durante todo el año, ya que por ser quienes tienen mayor contacto con el cliente se necesita que tengan las herramientas para incentivar el buen uso de los envases retornables, estas capacitaciones se darán en sus reuniones matinales, las cuales se dan todos los días antes de iniciar la jornada de ventas. Para el personal de almacén y de reparto la capacitación para todo el personal se dará una vez al año a excepción de los Montacarguistas de Envases que tendrán 2 capacitaciones al año.
Ya que las jornadas de capacitación se darán dentro de las jornadas laborales del personal y durante los meses de temporada baja, no se incurren en costos adicionales a los de impresión de manuales y materiales complementarios. A continuación se hará el cálculo de los costos incurridos para la elaboración y despliegue de los manuales de gestión de envases propuestos. 109
En primer lugar, se cuantificará el número de manuales a imprimir de acuerdo al número de colaboradores y a sus niveles de rotación de personal. En el siguiente cuadro se puede ver dicha cuantificación:
TABLA N° 46 Estimación de los Manuales a Imprimir
N° de Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes TOTAL personas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Manual 01 Área de almacén 58 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 135 Supervisor de Almacen 3 ------3 Controladores de Almacen 7 ------7 Montacarguistas 16 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 36 Reemplazos de Montacarguistas 2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 5 Ayudantes de Almacén 24 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 68 Reemplazos de Ayudantes de almacén 3 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 9 Montacarguistas ENVASES 3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 7 Manual 02 Área de Ventas 192 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 297 Supervisores de Ventas 19 ------19 Vendedores 134 6.7 6.7 6.7 6.7 6.7 6.7 6.7 6.7 6.7 6.7 6.7 6.7 215 Reemplazos de Vendedores 13 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 21 Mercaderistas 26 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 42 Área de reparto 398 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 995 Choferes 67 6.7 6.7 6.7 6.7 6.7 6.7 6.7 6.7 6.7 6.7 6.7 6.7 148 Palancas de Choferes 7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 16 Ayudantes de Reparto 297 38.6 38.6 38.6 38.6 38.6 38.6 38.6 38.6 38.6 38.6 38.6 38.6 761 Palancas de Ayudantes 27 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 70 Área de almacén 58 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 135 Supervisor de Almacen 3 ------3 Controladores de Almacen 7 ------7 Montacarguistas 16 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 36 Reemplazos de Montacarguistas 2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 5 Ayudantes de Almacén 24 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6 68 Reemplazos de Ayudantes de almacén 3 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 9 Montacarguistas ENVASES 3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 7 Fuente: Elaboración Propia Como se puede ver, los números de manuales a imprimir del primer y segundo manual son de 135 y 1,427 respectivamente. La impresión de los manuales las hará el proveedor
Stansa y será en la calidad y formato que usa la compañía para todos sus materiales. A continuación se muestra el costo de impresión de los manuales según los números calculados:
110
TABLA N° 47 Costo de Impresión de los Manuales Propuestos
Proveedor N° Manuales US$ / manual US$ / año Impresión de Manual 01 Imprenta STANSA 135.0 3.1 421.9 Impresión de Manual 02 Imprenta STANSA 1,427.0 3.8 5,351.3 5,773
Fuente: Elaboración Propia Adicionalmente a la impresión de los manuales, se tienen otros costos de material complementario para las capacitaciones, los cuales se muestran en el siguiente cuadro:
TABLA N° 48 Costos Adicionales para las Capacitaciones
Proveedor US$ / año Elaboración de presentaciones para Agencia TYDE 10,000 capacitaciones de Manual 01 y 02 Elaboración y producción de videos Agencia McCan 20,000 para capacitaciones de Manual 02 Calificación de capacitación a Agencia People 10,000 colaboradores (Top down) 40,000 Fuente: Elaboración Propia
Entonces, los costos asociados a la elaboración y despliegue de los manuales ascienden a
US$ 45,773 anuales tal y como se muestra en el siguiente cuadro:
TABLA N° 49 Costo Total de Elaboración y Despliegue de Manuales
US$ / año Impresión de manuales 5,773.1 Elaboración del material adicional 40,000.0 45,773 Fuente: Elaboración Propia
111
Para evaluar la factibilidad de la última parte de la propuesta se calcularán los ahorros asociados con la reducción de mermas de envases en un escenario conservador, de acuerdo al siguiente cuadro:
TABLA N° 50 Reducción de Mermas por Implementación de Manuales
Escenarios Optimista Conservador Pesimista 100% 85% 70% Reducción de niveles de Inventarios de envases en CDA 0.357% 0.304% 0.250% Asignación de recursos permanentes para gestión de envases 0.535% 0.454% 0.374% Manual de procedimientos y capacitación de personal 0.456% 0.388% 0.319% Manual de cuidado y manejo de envases para ventas y reparto 0.178% 0.151% 0.124% % de mermas a reducir 1.526% 1.297% 1.068% % de mermas final 0.276% 0.505% 0.734% Fuente: Elaboración Propia A continuación se procederá a calcular el ahorro de la reducción de merma en los
porcentajes indicados anteriormente :
112
TABLA N° 51 Ahorros por Reducción de Mermas por Implementación de Manuales por cada SKU
Envases Costo de Ahorro total Merma a reducir SKU Descripción del SKU recogidos mermas anual por manuales (CF) (US$/CF) (US$) 250029 INCA KOLA VR192x24 404,082 2,177 2.61 5,673.67 250030 INCA KOLA VR296x24 364,817 1,966 4.31 8,463.57 250031 INCA KOLA VR625x12 799,495 4,308 2.92 12,583.61 250032 INCA KOLA VR1000x12 712,371 3,838 3.04 11,671.04 250033 INCA KOLA VR1500x08 798,354 4,301 3.53 15,192.06 250346 INCA KOLA RP2000x08 188,546 1,016 1.60 1,628.73 250416 COCA COLA VR192x24 345,058 1,859 3.27 6,081.00 250418 COCA COLA VR296x24 236,871 1,276 3.97 5,062.09 250421 COCA COLA VR1000x12 394,474 2,125 3.27 6,949.05 250430 FANTA NARANJA VR192x24 205,291 1,106 3.27 3,617.87 250433 FANTA NARANJA VR1000x12 8,511 46 3.68 168.94 250435 SPRITE VR192x24 87,122 469 3.68 1,728.23 250437 SPRITE VR296x24 10,327 56 4.66 259.19 250679 COCA COLA RP2000x08 46,158 249 1.60 398.72 250680 COCA COLA RP2500x08 111,900 603 1.80 1,087.21 250681 COCA COLA VR1500x08 420,568 2,266 3.81 8,642.34 250795 COCA COLA VR625x12 139,322 751 3.19 2,395.36 251081 FANTA NARANJA VR296x24 24,086 130 4.59 596.08 254697 FANTA KOLA INGLESA VR192X24 46,177 249 2.64 655.66 254699 FANTA KOLA INGLESA VR1000X12 2,530 14 3.68 50.23 92,905 Fuente: Elaboración Propia
En el cuadro anterior se puede ver que el ahorro por reducción de las mermas en el CDA como consecuencia de la elaboración y despliegue de los manuales sugeridos asciende a
US$ 92,905 anuales.
TABLA N° 52 Ahorro Anual por Implementación de Manuales
Implementación y despliegue de manuales de Gestión de Envases Costos de la propuesta 45,773 US$/año Ahorros de la propuesta 92,905 US$/año Resultado (Ahorros - Gastos) 47,132 US$/año Fuente: Elaboración Propia
113
Los ahorros menos los gastos de la propuesta son de US$ 47,132 anuales. Con ello podemos afirmar que es factible elaborar y desplegar los manuales en el personal del
CDA.
A continuación se dimensionarán los costos totales y los ahorros totales del modelo de gestión de envases en el CDA. En primer lugar se calculará el costo de la reducción de mermas de todo el modelo en un escenario conservador, los porcentajes de merma a reducir se ven en el siguiente cuadro resaltados de color rojo:
TABLA N° 53 Reducción de Mermas del Modelo de Gestión de Envases
Escenarios Optimista Conservador Pesimista 100% 85% 70% Reducción de niveles de Inventarios de envases en CDA 0.357% 0.304% 0.250% Asignación de recursos permanentes para gestión de envases 0.535% 0.454% 0.374% Manual de procedimientos y capacitación de personal 0.456% 0.388% 0.319% Manual de cuidado y manejo de envases para ventas y reparto 0.178% 0.151% 0.124% % de mermas a reducir 1.526% 1.297% 1.068% % de mermas final 0.276% 0.505% 0.734%
Fuente: Elaboración Propia
Se puede ver que, en un escenario conservador, el porcentaje de mermas a reducir propuesto sería de 1.297%, obteniendo con dicha reducción un porcentaje de mermas final de 0.505%.
A continuación se procederá a cuantificar los ahorros correspondientes a la reducción de mermas en el último año.
114
TABLA N° 54 Ahorros por Reducción de Mermas por el Despliegue del Modelo
Envases Merma a Costo de Ahorro total % de merma % de merma SKU Descripción del SKU recogidos reducir por mermas anual Inicial Final (CF) modelo (US$/CF) (US$) 250029 INCA KOLA VR192x24 404,082 1.802% 0.505% 5,241 2.61 13,658.57 250030 INCA KOLA VR296x24 364,817 1.802% 0.505% 4,732 4.31 20,374.84 250031 INCA KOLA VR625x12 799,495 1.802% 0.505% 10,370 2.92 30,293.25 250032 INCA KOLA VR1000x12 712,371 1.802% 0.505% 9,240 3.04 28,096.38 250033 INCA KOLA VR1500x08 798,354 1.802% 0.505% 10,355 3.53 36,572.74 250346 INCA KOLA RP2000x08 188,546 1.802% 0.505% 2,446 1.60 3,920.93 250416 COCA COLA VR192x24 345,058 1.802% 0.505% 4,476 3.27 14,639.15 250418 COCA COLA VR296x24 236,871 1.802% 0.505% 3,072 3.97 12,186.26 250421 COCA COLA VR1000x12 394,474 1.802% 0.505% 5,117 3.27 16,728.85 250430 FANTA NARANJA VR192x24 205,291 1.802% 0.505% 2,663 3.27 8,709.51 250433 FANTA NARANJA VR1000x12 8,511 1.802% 0.505% 110 3.68 406.71 250435 SPRITE VR192x24 87,122 1.802% 0.505% 1,130 3.68 4,160.46 250437 SPRITE VR296x24 10,327 1.802% 0.505% 134 4.66 623.97 250679 COCA COLA RP2000x08 46,158 1.802% 0.505% 599 1.60 959.87 250680 COCA COLA RP2500x08 111,900 1.802% 0.505% 1,451 1.80 2,617.31 250681 COCA COLA VR1500x08 420,568 1.802% 0.505% 5,455 3.81 20,805.22 250795 COCA COLA VR625x12 139,322 1.802% 0.505% 1,807 3.19 5,766.49 251081 FANTA NARANJA VR296x24 24,086 1.802% 0.505% 312 4.59 1,434.98 254697 FANTA KOLA INGLESA VR192X24 46,177 1.802% 0.505% 599 2.64 1,578.41 254699 FANTA KOLA INGLESA VR1000X12 2,530 1.802% 0.505% 33 3.68 120.93 223,655
Fuente: Elaboración Propia
El ahorro total por reducción de mermas por despliegue del modelo de gestión de envases asciende a US$ 223,655 anuales, este monto al igual que el ahorro por reducción de espacios depende del flujo de envases en el CDA, el cual es proporcional a la demanda.
Es decir, los ahorros pueden variar por un incremento o reducción de la demanda de bebidas gaseosas retornables.
A continuación se muestra el cuadro resumen con las propuestas y sus resultados contrastados con el escenario actual:
115
TABLA N° 55 Ahorros por Reducción de Mermas Escenario Actual vs Escenario Propuesto
Actual Propuesto Observaciones
Niveles de inventarios 8.26 días de Stock 3.31 días de Stock Días de stock ponderados
Recursos especializados para No se tienen recursos 01 Montacargas y un Costo: 41,628 US$/año gestión de envases asignados Montacarguista (03 turnos) Despliegue de manuales de No se tienen horas a capacitar 3918 horas a capacitar Costo: 23,773 US$/año gestión de envases programadas programadas por año
% de mermas 1.802% 0.505% Escenario conservador
Fuente: Elaboración Propia
Como se ha podido ver a lo largo del presente capítulo, el modelo de gestión de envases en un CDA traería consigo beneficios operacionales y económicos.
En el siguiente cuadro de puede ver Status del desarrollo del ciclo de mejora continua o ciclo PHVA:
TABLA N° 56 Aplicación del Ciclo PDHV por Despliegue del Modelo
Etapa del ciclo Paso núm. Nombre del paso Herramientas Resultados
Definir y analizar la magnitud del - Problema 1 (Stocks): US$ 294,594 1 Cálculo del Impacto económico del Problema. probema. - Problema 2 (Mermas): US$ 224,457
- Brainstorming - Problema 1 (Stocks): 12 causas 2 Buscar todas las posibles causas. - Diagrama de Ishikawa - Problema 2 (Mermas): 12 causas
Investigar cuál es la causa más - Ponderación de Causas - Problema 1 (Stocks): 6 causas Planear 3 importante. - Diagrama de Pareto - Problema 2 (Mermas): 7 causas Por qué… necesidad. - Niveles de Inventarios para envases en CDA. Qué… objetivo. - Asignación de recursos para gestión de envases. 4 Considerar las medidas remedio. Dónde… lugar. - Manuales de gestión de envases. Cuánto… tiempo y costo. - Capacitación de personal. Cómo… plan. - Propuesta de gestión de Inventarios para envases en - Niveles de Inventario CDA. Poner en práctica las médidas Hacer 5 - Gestión por procesos - Recursos asignados a gestión de envases. remedio. - Factibilidad de incrementar MO y MAQ - Manuales de gestión de envases. - Plan de capacitación anual. - Validación económica Verificar 6 Revisar los resultados obtenidos. Validación económica - KPI's
Prevenir la recurrencia del 7 - Estandarización de procesos - problema. Actuar Documentación de procedimientos y 8 Conclusión. - capacitación de headcount.
Fuente: Elaboración Propia
Como se puede ver, las etapas de Planificar y Hacer se concluyeron en el presente capítulo. En el siguiente capítulo de procederá a hacer la validación económica del
Modelo de Gestión de envases en el CDA Bajopontina y la asignación de KPI’s. 116
CAPITULO 4 VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA
En el presente capítulo se hará la validación de la propuesta de acuerdo a los resultados económicos vistos anteriormente. Asimismo, se hará una segunda validación de los resultados presentados por medio de casos de éxito de propuestas similares al Modelo de
Gestión de envases Retornables.
117
Validación Económica del Modelo de Gestión de Envases Retornables
Para hacer la validación económica de la propuesta, se tomará la proyección de ventas del Envases Retornables del Año 2016 del CDA Bajopontina de acuerdo a los planes de penetración de mercado de la compañía, esta proyección es elaborada por la dirección de
Estrategia de Corporación Lindley. En los Anexos 07 y 08 podemos ver dicha proyección expresada en Cajas Físicas (CF) y en Pallets (Pal.) respectivamente.
Con la venta proyectada, se procederá a calcular la venta más alta del mes o venta pico para poder estimar el uso de espacio de almacenamiento :
TABLA N° 57 Venta Pico en el CDA Bajopontina – Año 2016
SKU Descripción del SKU ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 250029 INCA KOLA VR192x24 50 50 51 46 35 27 23 28 29 28 32 34 250030 INCA KOLA VR296x24 79 80 85 84 69 52 55 65 68 70 81 95 250031 INCA KOLA VR625x12 124 122 128 114 91 68 69 84 91 91 103 123 250032 INCA KOLA VR1000x12 212 211 209 203 146 113 119 135 147 154 173 221 250033 INCA KOLA VR1500x08 215 215 218 202 147 111 105 125 136 147 170 213 250346 INCA KOLA RP2000x08 55 53 53 49 36 27 28 33 38 39 46 55 250416 COCA COLA VR192x24 45 45 47 37 30 25 22 24 26 25 26 29 250418 COCA COLA VR296x24 56 55 56 58 46 37 42 49 49 49 52 59 250421 COCA COLA VR1000x12 117 113 112 108 80 67 70 81 87 87 91 112 250430 FANTA NARANJA VR192x24 32 33 34 30 22 17 15 18 19 18 20 22 250433 FANTA NARANJA VR1000x12 3 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 250435 SPRITE VR192x24 11 11 11 10 9 8 7 8 9 9 9 10 250437 SPRITE VR296x24 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 250679 COCA COLA RP2000x08 15 14 14 12 9 8 8 8 9 9 10 12 250680 COCA COLA RP2500x08 30 28 27 25 19 17 18 19 20 21 21 24 250681 COCA COLA VR1500x08 112 114 113 109 79 65 60 78 83 84 90 114 250795 COCA COLA VR625x12 43 39 41 36 29 24 24 28 28 28 29 34 251081 FANTA NARANJA VR296x24 4 5 5 5 4 3 3 4 4 4 4 5 254697 FANTA KOLA INGLESA VR192X24 10 10 11 10 7 6 5 6 7 7 7 9 254699 FANTA KOLA INGLESA VR1000X12 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 Total general 1,216 1,204 1,219 1,142 861 675 675 797 854 873 969 1,175 Fuente: Elaboración Propia Con la venta más alta de cada mes y con los días de Stock actuales y propuestos se procederá a calcular el Stock máximo en pallets por mes en el año 2016. Con esa data se puede calcular la reducción en uso de espacio y sus ahorros correspondientes. En los anexos 09 y 10 se pueden ver los stocks máximos proyectados del siguiente año con los 118 días de stocks actuales y propuestos. En el siguiente cuadro se puede ver el cuadro resumen y el cálculo del ahorro por reducción de espacios.
TABLA N° 58 Ahorro Proyectado por Reducción de Niveles de Stock en el año 2016
Pallets m2 US$ Mes Actual Propuesto Actual Propuesto Actual Propuesto TOTAL ene-16 10,045 4,116 9,476 3,883 94,763 38,827 55,936 feb-16 9,952 4,078 9,389 3,847 93,885 38,474 55,412 mar-16 10,072 4,127 9,502 3,893 95,016 38,933 56,083 abr-16 9,438 3,868 8,904 3,649 89,041 36,486 52,555 may-16 7,110 2,913 6,708 2,748 67,078 27,477 39,600 jun-16 5,581 2,286 5,265 2,156 52,650 21,561 31,089 jul-16 5,576 2,283 5,260 2,154 52,601 21,542 31,060 ago-16 6,587 2,697 6,214 2,545 62,141 25,447 36,694 sep-16 7,058 2,891 6,659 2,727 66,587 27,274 39,313 oct-16 7,216 2,956 6,807 2,789 68,074 27,891 40,183 nov-16 8,004 3,281 7,551 3,095 75,513 30,948 44,565 dic-16 9,705 3,979 9,155 3,754 91,552 37,536 54,016 536,506 Fuente: Elaboración Propia Como se puede ver, el ahorro por reducción de mermas en el año 2016 en el CDA
Bajopontina es de US$ 536,506. Para el cálculo de la proyección del ahorro por reducción de mermas. Se asumirá que la proyección de CF a recoger en CDA en el año 2016 será igual a la venta en CF del CDA, como se puede ver enseguida.
119
TABLA N° 59 Proyección de CF a recoger en CDA Bajopontina en el año 2016
SKU Descripción del SKU 2016 250029 INCA KOLA VR192x24 292,632 250030 INCA KOLA VR296x24 529,767 250031 INCA KOLA VR625x12 906,343 250032 INCA KOLA VR1000x12 918,880 250033 INCA KOLA VR1500x08 901,927 250346 INCA KOLA RP2000x08 230,666 250416 COCA COLA VR192x24 257,154 250418 COCA COLA VR296x24 366,225 250421 COCA COLA VR1000x12 506,483 250430 FANTA NARANJA VR192x24 188,138 250433 FANTA NARANJA VR1000x12 8,112 250435 SPRITE VR192x24 75,737 250437 SPRITE VR296x24 12,552 250679 COCA COLA RP2000x08 57,597 250680 COCA COLA RP2500x08 120,700 250681 COCA COLA VR1500x08 495,130 250795 COCA COLA VR625x12 172,363 251081 FANTA NARANJA VR296x24 28,945 254697 FANTA KOLA INGLESA VR192X24 63,331 254699 FANTA KOLA INGLESA VR1000X12 3,827 Total general 6,136,510 Fuente: Elaboración Propia En el siguiente cuadro se muestra la proyección de los ahorros por reducción de mermas en el año 2016:
120
TABLA N° 60 Ahorro Proyectado por Reducción de Mermas en CDA Bajopontina – Año 2016
% Mermas Mermas (CF) Costo mermas (US$) SKU Descripción del SKU CF recogidas Actual Propuesto Actual Propuesto CU Actual Propuesto Ahorro 250029 INCA KOLA VR192x24 292,632 1.80% 0.50% 5,272 1,477 2.606 13,740 3,848 9,891 250030 INCA KOLA VR296x24 529,767 1.80% 0.50% 9,545 2,673 4.306 41,099 11,511 29,587 250031 INCA KOLA VR625x12 906,343 1.80% 0.50% 16,330 4,574 2.921 47,703 13,361 34,342 250032 INCA KOLA VR1000x12 918,880 1.80% 0.50% 16,556 4,637 3.041 50,342 14,100 36,241 250033 INCA KOLA VR1500x08 901,927 1.80% 0.50% 16,250 4,552 3.532 57,393 16,075 41,317 250346 INCA KOLA RP2000x08 230,666 1.80% 0.50% 4,156 1,164 1.603 6,663 1,866 4,797 250416 COCA COLA VR192x24 257,154 1.80% 0.50% 4,633 1,298 3.271 15,154 4,245 10,910 250418 COCA COLA VR296x24 366,225 1.80% 0.50% 6,598 1,848 3.966 26,172 7,330 18,841 250421 COCA COLA VR1000x12 506,483 1.80% 0.50% 9,125 2,556 3.270 29,836 8,357 21,479 250430 FANTA NARANJA VR192x24 188,138 1.80% 0.50% 3,390 949 3.271 11,087 3,105 7,982 250433 FANTA NARANJA VR1000x12 8,112 1.80% 0.50% 146 41 3.684 538 151 388 250435 SPRITE VR192x24 75,737 1.80% 0.50% 1,365 382 3.682 5,024 1,407 3,617 250437 SPRITE VR296x24 12,552 1.80% 0.50% 226 63 4.658 1,054 295 758 250679 COCA COLA RP2000x08 57,597 1.80% 0.50% 1,038 291 1.603 1,664 466 1,198 250680 COCA COLA RP2500x08 120,700 1.80% 0.50% 2,175 609 1.803 3,922 1,098 2,823 250681 COCA COLA VR1500x08 495,130 1.80% 0.50% 8,921 2,499 3.814 34,024 9,530 24,494 250795 COCA COLA VR625x12 172,363 1.80% 0.50% 3,105 870 3.191 9,910 2,776 7,134 251081 FANTA NARANJA VR296x24 28,945 1.80% 0.50% 522 146 4.593 2,395 671 1,724 254697 FANTA KOLA INGLESA VR192X24 63,331 1.80% 0.50% 1,141 320 2.635 3,007 842 2,165 254699 FANTA KOLA INGLESA VR1000X12 3,827 1.80% 0.50% 69 19 3.684 254 71 183 259,871
Fuente: Elaboración Propia A continuación, se hará el caso de negocio o business case de la propuesta donde consideraremos todos los ahorros y gastos incurridos en el modelo. Para ello, se tomarán los siguientes supuestos y consideraciones:
TABLA N° 61 Supuestos y Consideraciones para el Business Case
Tasa de Corte 20.00% Horizonte de inversión 12 meses Fuente: Elaboración Propia
Con los supuestos se procederá a hacer el cálculo del ROI y del Van del proyecto de elaboración y despliegue del Modelo de Gestión de envases en el CDA Bajopontina, como se puede ver en el siguiente cuadro:
121
TABLA N° 62 Business Case del Modelo de Gestión de Envases
Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 ene-16 ene-16 ene-16 ene-16 ene-16 ene-16 ene-16 ene-16 ene-16 ene-16 ene-16 ene-16 Inversiones -135,773 ------Montacargas -30,000 ------Montacargas Reten -30,000 ------Manuales -45,773 ------Señalización del almacén -10,000 ------Train de trainers -20,000
Gastos - -2,636 -2,636 -2,636 -2,636 -2,636 -2,636 -2,636 -2,636 -2,636 -2,636 -2,636 -2,636 Montacarguistas - -1,541 -1,541 -1,541 -1,541 -1,541 -1,541 -1,541 -1,541 -1,541 -1,541 -1,541 -1,541 Mantenimiento - -330 -330 -330 -330 -330 -330 -330 -330 -330 -330 -330 -330 Combustible - -766 -766 -766 -766 -766 -766 -766 -766 -766 -766 -766 -766
Ahorros - 82,773 82,603 83,063 81,363 75,259 71,079 71,044 73,870 75,063 75,427 77,570 81,983 Costos de alquiler - 55,936 55,936 55,936 55,936 55,936 55,936 55,936 55,936 55,936 55,936 55,936 55,936 Reducción de mermas - 26,837 26,668 27,127 25,428 19,324 15,144 15,109 17,934 19,128 19,491 21,635 26,048
Flujo -135,773 80,137 79,968 80,427 78,727 72,624 68,443 68,408 71,234 72,427 72,791 74,935 79,347
T.C. 20.00% VAN USD 203,594 ROI 1.74 meses Fuente: Elaboración Propia
122
De acuerdo al cuadro anterior, el periodo de retorno de la inversión del Modelo de Gestión de envases retornables en el CDA es de 1.74 meses y presenta una VAN de US$ 203,594.
Con este resultado, se puede afirmar que es un proyecto factible económicamente.
Validación con Casos de Éxito Como se sabe, Corporación Lindley S.A. pertenece a la red embotelladores de ‘The Coca
Cola Company’ por ello siempre se espera tener operaciones de clase mundial. La iniciativa de tener una gestión de envases retornables dentro del Centro de Distribución se dio en México, el país con mayor consumo de bebidas gaseosas.
En la ciudad de Monterrey se cuenta con 2 Centros de Distribución, en esta ciudad se implementó un modelo para la gestión de bebidas y envases retornables en un marco de trabajo que fue creado por Coca cola México, el cual se muestra en el siguiente gráfico:
GRAFICO N° 40 Plan de Retornabilidad en Monterrey, México
Fuente: Coca Cola de México
123
En la segunda parte del modelo propuesto por Coca Cola México se tienen 8 conceptos clave y puntos de desarrollo. Estos puntos se muestran a continuación:
GRAFICO N° 41 Conceptos Claves de Retornabilidad aplicado en Monterre, México
Fuente: Coca Cola de México
Se tienen resaltados los puntos que también se consideraron en el modelo del presente trabajo de investigación. A partir del modelo aplicado en Monterrey, el retorno de inversión por compra de activos (Botellas retornables) se incrementó y así, se replicó el modelo en todo el país.
Actualmente, las Operaciones de Coca Cola México sirven como punto de referencia en el negocio de Retornables.
124
Definición de indicadores Para asegurar la correcta ejecución del modelo de gestión de envases retornables se propondrán indicadores. A continuación, se muestra la red causa-efecto de los indicadores a proponer:
GRAFICO N° 42 Red Causa Efecto de Indicadores
Fuente: Elaboración Propia Como se puede ver, para un correcto desempeño en el indicador de Efectividad del
Modelo de gestión de envases, los indicadores de ‘Rotación de envases retornables’ y ‘% de horas programadas de capacitación efectivas’ deben incrementar y los indicadores de
‘Días de Stock de envases retornables’ y ‘% de mermas de envases’ deben de disminuir.
En el ANEXO 11 se pueden ver los formatos de definición de los indicadores principales con los objetivos de cada indicador.
En el siguiente capítulo, se evaluará el impacto del desarrollo y ejecución del Modelo de
Gestión de retornables en los Stakeholders de la compañía.
125
CAPITULO 5 IMPACTO DE LA PROPUESTA
En el presente capítulo se pasarán a mencionar los beneficios generales y específicos del modelo de Gestión de Envases Retornables propuesto frente a los principales stakeholders de la compañía, para ello se elaborará la matriz de causas simples conocida como la
Matriz de Leopold.
126
Desarrollo de la Matriz de Leopold La matriz de Leopold fue desarrollada por el Servicio Geológico del Departamento del interior de los Estados Unidos para evaluar inicialmente los impactos asociados con proyectos mineros. En este caso particular extenderemos la matriz a una empresa embotelladoras de bebidas no alcohólicas llamada Corporación Lindley S.A, y la adaptaremos a los planes de acción del modelo de Gestión de envases propuesto y a los posibles impactos generaría este modelo hacia nuestros Stakeholders principales, ya que este método se basa en el desarrollo de una matriz simple con el objetivo de establecer la relación causa-efecto de acuerdo a las características del proyecto.
Es importante mencionar que con esta metodología vamos a tener una visión completa de la organización y además obtendremos una evaluación de aspectos globales y generales que cómo evaluadores debemos considerar.
A continuación consideraremos los aspectos importantes de la matriz Leopold
• Valoración del Riesgo : si es bueno o malo. • + Valorar si se considera beneficioso para la organización • - Valorar si se considera perjudicial para la organización • Magnitud del impacto : se realiza una valoración del impacto en una escala de 1 a 10, esta puntuación es muy subjetivo y varía de acuerdo a cada punto de vista. • Gravedad del impacto : se realiza una valoración de la magnitud en una escala de 1 a 10, esta puntuación es muy subjetivo por lo que se requiere una explicación complementaria.
Para este caso se han considerado tres factores: Ambientales, sociales y económicos así como también los aspectos que se relacionan con la magnitud de intensidad de los factores frente a los planes de acción tal cómo se muestra en la siguiente tabla.
127
TABLA N° 63 Tabla de Puntuación de la magnitud e Importancia del Impacto
Fuente: Facultad de Ingeniería en Mecánica y ciencias de la producción. ESPOL
En este caso se han mencionado tres factores: Ambiental, Económico y Social, ahora dentro de dichos factores se encuentran los stakeholders principales, lo cuales se verían afectados por la propuesta.
GRAFICO N° 43 Factores Impactados por la Propuestas de Mejora
Fuente Elaboración Propia
128
Acciones de la Propuesta de Mejora para la Matriz Leopold
Las acciones de mejora son las soluciones planteadas y desarrolladas en el capítulo 03, las cuales se mencionan en el siguiente cuadro:
TABLA N° 64 Propuestas de Mejora
Fuente: Elaboración Propia Análisis de la Matriz de Leopold
La matriz de Leopold es una manera simple de resumir y jerarquizar los impactos ambientales, sociales y económicos concentrando el esfuerzo en aquéllos que se consideren mayores. La ventaja de la matriz es su recordatorio de toda la gama de acciones, factores, e impactos. En la medida de lo posible, la asignación de magnitud debe basarse en información de hecho. Sin embargo, la asignación de importancia puede dejar cierto margen para la opinión subjetiva del evaluador. A continuación se mostrará la
Matriz de Leopold.
129
TABLA N° 65 Valoración de la Matriz de Leopold
Fuente: Elaboración Propia
Analizando la matriz tenemos en una de las diagonales 349 de impacto y 308 de importancia. Asimismo, el factor Económico frente a los otros factores obtuvo un mayor puntaje positivo, eso quiere decir que nuestros stakeholders se verán beneficiados por la propuestas de mejora que se llevaran a cabo en el corto y mediano plazo, ya que esto el modelo busca extenderse hacia los otros CDA’s. A continuación mencionaremos y detallaremos algunos de los Stakeholders que se verán Impactados con las propuestas de mejora planteadas.
130
• Dueños: Como se observó en capítulos anteriores, la aplicación de gestión de inventarios impacta económicamente en los costos de alquiler de espacios y costos de mermas. El modelo da un ahorro de aproximadamente medio millón de dólares para un CDA, si se replica en el resto de CDA esta cifra puede crecer y superar millones de dólares en ahorros. • Colaboradores : Con el despliegue de los manuales, los trabajadores tendrán las herramientas para desempeñar sus actividades correctamente. Asimismo, por la alta rotación de personal operativo, la inducción del personal nuevo hará que comprendan sus funciones de manera didáctica. • Medio Ambiente : El mayor y correcto uso de retornables trae beneficios para el medio ambiente, al desechar menos PET y reutilizar el vidrio. • Clientes : El costo de los productos retornables son menores también para los clientes y les dan mayor margen de ganancias. La correcta gestión de los retornables impactarán directamente al consumidor final en un entorno positivo a mediano plazo. • Socios Estratégicos : Los CDA son socios estratégicos de la compañía, la reducción de costos de almacenamiento le da mayores ganancias al CDA. Asimismo, The Coca Cola Company es otro socio estratégico de la compañía y se beneficiará con cualquier reducción de costos ya que también es accionista de la empresa. Además, una correcta gestión de logística inversa mejorará la imagen de Coca Cola Sudamérica y podrán aplicar el modelo en el resto de Embotelladoras de la región. Como se pudo identificar anteriormente, el impacto de la implementación un modelo sistematizado en una embotelladora, es positivo, tanto para la compañía como para su macro y micro-entorno. En el siguiente capítulo, se verán y explicarán las conclusiones y recomendaciones generales del presente trabajo de investigación.
131
CAPITULO 6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En este último capítulo, se expondrán las conclusiones y recomendaciones del presente trabajo de investigación. Estas se han obtenido a partir de los capítulos anteriores :
Para empezar, se presentarán las conclusiones del trabajo de investigación.
• Aplicar un modelo de gestión de inventarios en envases retornables y mantener los Niveles de Servicio de la compañía en el CDA Bajopontina, dará ahorros de US$ 671.277.00 anuales en alquiler de espacios. Se puede aplicar el modelo con Niveles de servicio propuestos según la segmentación ABC de los productos retornables, la cual genera menos ahorros, pero mejora el flujo de envases retornables al tener el almacén organizado por segmentación del producto (ABC). • La asignación de recursos (MAQ y MO) para la gestión de envases retornables en un CDA trae beneficios de organización de almacén y disminución de la carga de trabajo, esto redunda directamente en la reducción de mermas de envases retornables. • La capacitación continua de la fuerza laboral de operaciones en gestión de envases trae también como beneficio la reducción del porcentaje de mermas. • Las mejoras propuestas del modelo de gestión de envases retornables tiene como consecuencia la reducción del % global de mermas del CDA, logrando una reducción de costos por US$ 259,871 anuales. • Este modelo de gestión de Stocks de Retornables se puede replicar en el resto de CDAs alrededor de todo el país. De ser así, los ahorros de la compañía crecerán y no se sentirá el impacto de la desaceleración en el crecimiento de las ventas. • Los productos retornables en muchas compañías tienen las menores prioridades. Como se ha visto en el presente trabajo de investigación, de manejarse correctamente los costos de estos productos los beneficios de la empresa serian altos.
132
• Los manuales de operaciones le brinda a una compañía las herramientas para controlar y mejorar continuamente sus procesos. Corporación Lindley es una empresa enfocada a ser de clase mundial y esta herramienta es un paso más para lograr ese objetivo. Como recomendaciones tenemos que:
• Si bien es cierto, el espacio de almacenamiento se ve reducido por los Días de Stock propuestos, se puede ver que con el aumento de la demanda el espacio requerido para almacenar envases aumenta, por lo que se recomienda mejorar los ratios de almacenamiento actuales (1.06 pal/m2). • Otra recomendación a largo plazo es que se puede manejar una política de penalidades e incentivos al personal buscando la reducción del porcentaje de mermas.
133
GLOSARIO
• CDA Centro de Distribución Autorizado • CF Caja Física. Conjunto de varias botellas. • MKT Marketing • Pallet Paleta, donde se almacenan las cajas Físicas. • PDV Punto de Venta • SCM Supply Chain Management • SKU Stock-keeping Unit • T1 Transporte Primario, transporte de productos de Planta al CDA y viceversa. • T2 Transporte Secundario, transporte de productos del CDA al PDV y viceversa. • Venta Pico Venta máxima del mes expresada en Pal/Día
134
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Oltra, r. (s.f). La logística inversa: concepto y definición. Recuperado de https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/46172/art_docente_li_cast.pdf (consulta: 20 de agosto 2015)
Mihi, a. (2010) un análisis causal de la relación entre la creación del conocimiento y la logistica inversa. (tesis doctoral). Granada: universidad de granada (http://hera.ugr.es/tesisugr/18679626.pdf) (consulta 02 de octubre del 2015)
Dhouib, d. (2014) an extension of macbeth method for a fuzzy environment to analyze alternatives in reverse logistics for automobile tire wastes. Oxford vol.42 p. 25- 32 (omega : the international journal of management science.) (consulta 29 de agosto 2015)
Santos, f. y santos, e. (2010) aplicación de un modelo para la implementación de logística inversa en la etapa productiva. En: revista de la facultad de ingeniería industrial pp: 32-39 unmsm
Sierra, j., Guzmán, m. y García, f. (2015) administración de almacenes y control de inventarios (http://www.eumed.net/libros-ratis/2015/1444/index.htm) (consulta 29 de setiembre 2015)
Carter, j.r.and narasimhan, r. (1996) a comparison of north american and euopean future purchasing trends. International journal of purchasing and supply management,pp32.(https://repositorium.sdum.uminho.pt/bitstream/1822/5421/1/ purchasing%20competence_synthesis.pdf) ( consulta 20 de agosto 2015)
Chase, r., aquilano, n. Y jacobs, r. (2005) administración de producción y operaciones. Bogotá: mcgraw-hill. Pp 642-643
135
Aguilar, s. y Aguilar, p.(2012) un modelo de clasificación de inventarios para incrementar el nivel de servicio al cliente y la rentabilidad de la empresa pp 12-13 (http://www.redalyc.org/pdf/646/64623932007.pdf) (consulta 20 de agosto 2015)
Frazelle, b. (1999) the language of logistics. Boston: the penton institute.(http://www.redalyc.org/pdf/646/64623932007.pdf) (consulta 20 de agosto 2015)
Ministerio de fomento de españa (2005) la gestión por procesos. (http://www.fomento.gob.es/nr/rdonlyres/9541acde-55bf-4f01-b8fa- 03269d1ed94d/19421/captuloivprincipiosdelagestindelacalidad.pdf) (consulta: agosto del 2015)
Hernández, a. (2012) gestión por procesos. Recuperado de (http://rii.cujae.edu.cu/index.php/revistaind/article/view/180/164) (consulta: agosto del 2015)
Iso (2001) orientación acerca del enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión de calidad. (http://www.iram.com.ar/documentos/certificacion/sistemas/iso9000_2000/proce sos.pdf) (consulta: octubre del 2015)
Pérez, j. (2010) gestión por procesos. Recuperado de (http://hogoroso.wikispaces.com/file/view/documentaci%c3%b3n.pdf) (consulta: septiembre del 2015)
136
Krajewski, l. ; Ritzman, l. y Malhotra, m. (2008) administración de operaciones : procesos y cadenas de valor. México d.f. : pearson education editorial.
Aguilar, c. y Sanhueza, r. (2003) caracterización y estandarización de productos, procesos y equipos en la industria de aserrío. (http://cybertesis.ubiobio.cl/tesis/2003/sanhueza_r/doc/sanhueza_r.pdf) (consulta: octubre del 2015)
Zuta, i. y Wiese, a. (s.f). Una mype con calidad. Guía para entender y evaluar un sistema de gestión de calidad. (http://www.crecemype.pe/portal/images/stories/files/mype_calidad.pdf) (consulta : septiembre del 2015)
Ministerio de la protección social de colombia (2007) guías básicas para la implementación de las pautas de auditoría para el mejoramiento de la calidad de la atención en salud. (http://es.scribd.com/doc/77136796/32/%c2%bfque- significa-la-estandarizacion-de-los-procesos) (consulta: octubre del 2015)
Programa fondo pyme de méxico (2012) estandarización de procesos. (http://www.contactopyme.gob.mx/cpyme/archivos/metodologias/fp2007- 1323/dos_presentaciones_capaciatacion/elemento3/estandarizacion.pdf) (consulta : septiembre del 2015)
137
ANEXOS
ANEXO 01
138
ANEXO 02
139
140
141
142
143
ANEXO 03 Diferencial o pérdida para la compañía por cada CF de merma del CDA Bajopontina
144
ANEXO 04 Venta de los últimos 12 meses expresada en Cajas Físicas (CF) del CDA Bajopontina
SKU Descripción del SKU Ago 2014 Sep 2014 Oct 2014 Nov 2014 Dic 2014 Ene 2015 Feb 2015 Mar 2015 Abr 2015 May 2015 Jun 2015 Jul 2015 250029 INCA KOLA VR192x24 35,240 35,106 37,674 35,305 40,879 38,327 42,408 48,117 40,809 33,430 31,474 27,092 250030 INCA KOLA VR296x24 29,114 29,284 30,922 32,525 41,236 35,782 35,825 41,179 34,689 32,653 30,773 28,444 250031 INCA KOLA VR625x12 64,261 63,664 70,328 67,514 89,956 80,148 78,204 89,984 75,596 69,225 67,512 65,621 250032 INCA KOLA VR1000x12 52,998 52,496 60,625 57,882 81,358 72,597 77,474 82,973 71,098 61,096 58,248 56,930 250033 INCA KOLA VR1500x08 57,012 53,645 63,153 61,554 91,003 82,561 89,373 97,040 82,664 70,784 67,239 64,489 250346 INCA KOLA RP2000x08 13,786 13,298 15,366 14,923 21,623 20,238 20,440 22,448 19,189 16,272 14,653 15,721 250416 COCA COLA VR192x24 31,389 30,903 32,132 30,056 34,630 32,778 35,592 40,186 32,919 29,243 27,932 22,996 250418 COCA COLA VR296x24 19,048 18,747 19,301 20,944 24,813 23,718 22,892 25,687 23,800 21,429 21,026 19,996 250421 COCA COLA VR1000x12 30,836 31,432 32,874 32,975 44,500 38,773 41,808 43,488 38,297 34,119 33,286 32,790 250430 FANTA NARANJA VR192x24 17,667 17,607 18,305 18,043 20,797 19,630 21,815 24,796 21,909 17,131 15,800 13,003 250433 FANTA NARANJA VR1000x12 801 719 805 853 948 822 869 898 833 730 616 492 250435 SPRITE VR192x24 6,195 7,004 7,223 7,226 8,521 8,400 10,029 11,601 10,325 7,478 6,539 5,589 250437 SPRITE VR296x24 701 707 770 820 1,087 1,042 1,221 1,234 1,123 1,025 865 797 250679 COCA COLA RP2000x08 3,757 3,723 4,009 3,903 5,370 4,763 4,744 4,606 4,903 3,756 3,661 3,730 250680 COCA COLA RP2500x08 8,430 8,001 9,458 8,738 12,413 11,130 10,978 11,468 11,494 10,167 10,532 10,677 250681 COCA COLA VR1500x08 30,915 30,506 33,661 32,792 46,896 43,174 43,964 47,350 44,149 37,821 36,662 36,117 250795 COCA COLA VR625x12 11,594 11,620 11,312 11,838 14,898 14,347 13,087 15,714 13,135 12,353 12,067 11,771 251081 FANTA NARANJA VR296x24 1,753 1,795 1,905 1,749 2,509 2,527 2,581 2,839 2,614 2,290 2,117 1,901 254697 FANTA KOLA INGLESA VR192X24 3,429 3,486 3,892 3,488 4,508 4,390 5,176 5,917 4,779 4,428 3,966 3,493 254699 FANTA KOLA INGLESA VR1000X12 381 334 351 237 419 372 449 239 4 419,306 414,077 454,065 443,367 588,365 535,517 558,930 617,763 534,330 465,429 444,968 421,649
145
ANEXO 05 Venta de los últimos 12 meses expresada en Pallets (Pal) del CDA Bajopontina
SKU Descripción del SKU Ago 2014 Sep 2014 Oct 2014 Nov 2014 Dic 2014 Ene 2015 Feb 2015 Mar 2015 Abr 2015 May 2015 Jun 2015 Jul 2015 250029 INCA KOLA VR192x24 783 780 837 785 908 852 942 1,069 907 743 699 602 250030 INCA KOLA VR296x24 728 732 773 813 1,031 895 896 1,029 867 816 769 711 250031 INCA KOLA VR625x12 1,285 1,273 1,407 1,350 1,799 1,603 1,564 1,800 1,512 1,384 1,350 1,312 250032 INCA KOLA VR1000x12 1,767 1,750 2,021 1,929 2,712 2,420 2,582 2,766 2,370 2,037 1,942 1,898 250033 INCA KOLA VR1500x08 1,900 1,788 2,105 2,052 3,033 2,752 2,979 3,235 2,755 2,359 2,241 2,150 250346 INCA KOLA RP2000x08 460 443 512 497 721 675 681 748 640 542 488 524 250416 COCA COLA VR192x24 698 687 714 668 770 728 791 893 732 650 621 511 250418 COCA COLA VR296x24 476 469 483 524 620 593 572 642 595 536 526 500 250421 COCA COLA VR1000x12 1,028 1,048 1,096 1,099 1,483 1,292 1,394 1,450 1,277 1,137 1,110 1,093 250430 FANTA NARANJA VR192x24 393 391 407 401 462 436 485 551 487 381 351 289 250433 FANTA NARANJA VR1000x12 27 24 27 28 32 27 29 30 28 24 21 16 250435 SPRITE VR192x24 138 156 161 161 189 187 223 258 229 166 145 124 250437 SPRITE VR296x24 18 18 19 20 27 26 31 31 28 26 22 20 250679 COCA COLA RP2000x08 125 124 134 130 179 159 158 154 163 125 122 124 250680 COCA COLA RP2500x08 281 267 315 291 414 371 366 382 383 339 351 356 250681 COCA COLA VR1500x08 1,030 1,017 1,122 1,093 1,563 1,439 1,465 1,578 1,472 1,261 1,222 1,204 250795 COCA COLA VR625x12 386 387 377 395 497 478 436 524 438 412 402 392 251081 FANTA NARANJA VR296x24 44 45 48 44 63 63 65 71 65 57 53 48 254697 FANTA KOLA INGLESA VR192X24 76 77 86 78 100 98 115 131 106 98 88 78 254699 FANTA KOLA INGLESA VR1000X12 13 11 12 8 14 12 15 8 0 - - - 11,655 11,487 12,654 12,366 16,618 15,106 15,789 17,350 15,054 13,094 12,523 11,952
146
ANEXO 06
147
148
ANEXO 07 Venta de retornables en Cajas Físicas (CF) del año 2016 del CDA Bajopontina
SKU Descripción del SKU ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 250029 INCA KOLA VR192x24 33,998 33,695 34,744 30,978 23,771 17,919 15,555 18,879 19,515 19,233 21,323 23,021 250030 INCA KOLA VR296x24 47,599 48,073 50,774 50,649 41,291 30,975 32,957 39,217 40,995 41,937 48,513 56,786 250031 INCA KOLA VR625x12 93,013 91,804 96,054 85,713 67,974 51,264 51,630 62,748 68,120 68,435 77,587 92,001 250032 INCA KOLA VR1000x12 95,279 94,859 93,857 91,342 65,869 51,066 53,487 60,566 66,094 69,111 78,043 99,307 250033 INCA KOLA VR1500x08 96,657 96,867 98,155 90,772 66,186 50,056 47,299 56,261 61,296 66,122 76,547 95,711 250346 INCA KOLA RP2000x08 24,535 23,946 23,937 21,873 16,371 12,106 12,791 14,972 17,181 17,748 20,614 24,594 250416 COCA COLA VR192x24 30,312 30,529 31,563 25,234 20,228 16,969 14,630 16,182 17,240 16,963 17,556 19,748 250418 COCA COLA VR296x24 33,852 33,073 33,575 34,608 27,794 22,372 25,080 29,631 29,632 29,586 31,330 35,692 250421 COCA COLA VR1000x12 52,616 50,868 50,419 48,594 35,974 30,282 31,512 36,497 39,164 39,223 41,116 50,218 250430 FANTA NARANJA VR192x24 21,665 22,201 22,853 20,215 14,638 11,239 9,965 12,077 12,880 12,329 13,288 14,787 250433 FANTA NARANJA VR1000x12 1,459 1,228 922 656 257 236 346 532 609 581 593 693 250435 SPRITE VR192x24 7,267 7,462 7,619 6,814 5,958 5,172 4,751 5,714 6,156 5,813 6,158 6,852 250437 SPRITE VR296x24 1,007 1,068 1,072 1,077 961 846 852 1,040 1,137 1,069 1,142 1,280 250679 COCA COLA RP2000x08 6,596 6,207 6,226 5,559 4,156 3,410 3,387 3,775 4,257 4,121 4,312 5,591 250680 COCA COLA RP2500x08 13,476 12,681 12,033 11,334 8,695 7,443 7,962 8,483 9,062 9,288 9,245 10,999 250681 COCA COLA VR1500x08 50,387 51,096 50,935 49,079 35,391 29,162 27,210 35,208 37,206 37,713 40,624 51,119 250795 COCA COLA VR625x12 19,329 17,670 18,290 16,170 12,993 10,795 10,949 12,481 12,605 12,408 13,185 15,489 251081 FANTA NARANJA VR296x24 2,605 2,756 2,916 2,929 2,165 1,711 1,687 2,114 2,327 2,280 2,544 2,912 254697 FANTA KOLA INGLESA VR192X24 6,576 6,979 7,355 6,542 4,760 3,716 3,347 4,176 4,497 4,476 5,034 5,872 254699 FANTA KOLA INGLESA VR1000X12 599 542 463 440 183 45 161 306 316 268 234 271 Total general 638,828 633,605 643,762 600,580 455,613 356,781 355,557 420,860 450,289 458,704 508,989 612,942 Fuente: Corporación Lindley
149
ANEXO 08 Venta de retornables en Pallets (Pal) del año 2016 del CDA Bajopontina
SKU Descripción del SKU ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 250029 INCA KOLA VR192x24 756 749 772 688 528 398 346 420 434 427 474 512 250030 INCA KOLA VR296x24 1,190 1,202 1,269 1,266 1,032 774 824 980 1,025 1,048 1,213 1,420 250031 INCA KOLA VR625x12 1,860 1,836 1,921 1,714 1,359 1,025 1,033 1,255 1,362 1,369 1,552 1,840 250032 INCA KOLA VR1000x12 3,176 3,162 3,129 3,045 2,196 1,702 1,783 2,019 2,203 2,304 2,601 3,310 250033 INCA KOLA VR1500x08 3,222 3,229 3,272 3,026 2,206 1,669 1,577 1,875 2,043 2,204 2,552 3,190 250346 INCA KOLA RP2000x08 818 798 798 729 546 404 426 499 573 592 687 820 250416 COCA COLA VR192x24 674 678 701 561 450 377 325 360 383 377 390 439 250418 COCA COLA VR296x24 846 827 839 865 695 559 627 741 741 740 783 892 250421 COCA COLA VR1000x12 1,754 1,696 1,681 1,620 1,199 1,009 1,050 1,217 1,305 1,307 1,371 1,674 250430 FANTA NARANJA VR192x24 481 493 508 449 325 250 221 268 286 274 295 329 250433 FANTA NARANJA VR1000x12 49 41 31 22 9 8 12 18 20 19 20 23 250435 SPRITE VR192x24 161 166 169 151 132 115 106 127 137 129 137 152 250437 SPRITE VR296x24 25 27 27 27 24 21 21 26 28 27 29 32 250679 COCA COLA RP2000x08 220 207 208 185 139 114 113 126 142 137 144 186 250680 COCA COLA RP2500x08 449 423 401 378 290 248 265 283 302 310 308 367 250681 COCA COLA VR1500x08 1,680 1,703 1,698 1,636 1,180 972 907 1,174 1,240 1,257 1,354 1,704 250795 COCA COLA VR625x12 644 589 610 539 433 360 365 416 420 414 440 516 251081 FANTA NARANJA VR296x24 65 69 73 73 54 43 42 53 58 57 64 73 254697 FANTA KOLA INGLESA VR192X24 146 155 163 145 106 83 74 93 100 99 112 130 254699 FANTA KOLA INGLESA VR1000X12 20 18 15 15 6 2 5 10 11 9 8 9 Total general 18,236 18,067 18,285 17,135 12,908 10,132 10,123 11,958 12,814 13,100 14,532 17,618 Fuente: Corporación Lindley
150
ANEXO 09 Stock máximo por mes (Pal.) con los días de Stock actuales
Días de SKU Descripción del SKU Stock ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 Actuales 250029 INCA KOLA VR192x24 8.262 416 412 425 379 291 219 190 231 239 235 261 282 250030 INCA KOLA VR296x24 8.262 655 662 699 697 569 427 454 540 565 577 668 782 250031 INCA KOLA VR625x12 8.262 1,025 1,011 1,058 944 749 565 569 691 750 754 855 1,014 250032 INCA KOLA VR1000x12 8.262 1,749 1,742 1,723 1,677 1,209 938 982 1,112 1,214 1,269 1,433 1,823 250033 INCA KOLA VR1500x08 8.262 1,775 1,779 1,802 1,667 1,215 919 868 1,033 1,125 1,214 1,405 1,757 250346 INCA KOLA RP2000x08 8.262 450 440 439 402 301 222 235 275 315 326 378 452 250416 COCA COLA VR192x24 8.262 371 374 386 309 248 208 179 198 211 208 215 242 250418 COCA COLA VR296x24 8.262 466 455 462 477 383 308 345 408 408 407 431 492 250421 COCA COLA VR1000x12 8.262 966 934 926 892 661 556 579 670 719 720 755 922 250430 FANTA NARANJA VR192x24 8.262 265 272 280 247 179 138 122 148 158 151 163 181 250433 FANTA NARANJA VR1000x12 8.262 27 23 17 12 5 4 6 10 11 11 11 13 250435 SPRITE VR192x24 8.262 89 91 93 83 73 63 58 70 75 71 75 84 250437 SPRITE VR296x24 8.262 14 15 15 15 13 12 12 14 16 15 16 18 250679 COCA COLA RP2000x08 8.262 121 114 114 102 76 63 62 69 78 76 79 103 250680 COCA COLA RP2500x08 8.262 247 233 221 208 160 137 146 156 166 171 170 202 250681 COCA COLA VR1500x08 8.262 925 938 935 901 650 535 500 646 683 692 746 939 250795 COCA COLA VR625x12 8.262 355 324 336 297 239 198 201 229 231 228 242 284 251081 FANTA NARANJA VR296x24 8.262 36 38 40 40 30 24 23 29 32 31 35 40 254697 FANTA KOLA INGLESA VR192X24 8.262 80 85 90 80 58 45 41 51 55 55 62 72 254699 FANTA KOLA INGLESA VR1000X12 8.262 11 10 8 8 3 1 3 6 6 5 4 5 Total general 10,045 9,952 10,072 9,438 7,110 5,581 5,576 6,587 7,058 7,216 8,004 9,705
Fuente: Corporación Lindley
151
ANEXO 10 Stock máximo por mes (Pal.) con los días de Stock propuestos
Días de SKU Descripción del SKU Stock ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 propuestos 250029 INCA KOLA VR192x24 3.308 167 165 170 152 117 88 76 93 96 94 105 113 250030 INCA KOLA VR296x24 3.340 265 268 283 282 230 172 183 218 228 233 270 316 250031 INCA KOLA VR625x12 3.411 423 418 437 390 309 233 235 285 310 311 353 418 250032 INCA KOLA VR1000x12 3.448 730 727 719 700 505 391 410 464 506 529 598 761 250033 INCA KOLA VR1500x08 3.428 736 738 748 691 504 381 360 429 467 504 583 729 250346 INCA KOLA RP2000x08 3.367 184 179 179 164 122 91 96 112 129 133 154 184 250416 COCA COLA VR192x24 3.397 153 154 159 127 102 85 74 81 87 85 88 99 250418 COCA COLA VR296x24 3.383 191 186 189 195 157 126 141 167 167 167 177 201 250421 COCA COLA VR1000x12 3.333 390 377 373 360 266 224 233 270 290 290 305 372 250430 FANTA NARANJA VR192x24 3.370 108 111 114 101 73 56 50 60 64 62 66 74 250433 FANTA NARANJA VR1000x12 3.532 11 10 7 5 2 2 3 4 5 5 5 5 250435 SPRITE VR192x24 3.400 37 38 38 34 30 26 24 29 31 29 31 35 250437 SPRITE VR296x24 3.364 6 6 6 6 5 5 5 6 6 6 6 7 250679 COCA COLA RP2000x08 3.374 49 47 47 42 31 26 25 28 32 31 32 42 250680 COCA COLA RP2500x08 3.337 100 94 89 84 64 55 59 63 67 69 69 82 250681 COCA COLA VR1500x08 3.368 377 382 381 367 265 218 204 263 278 282 304 383 250795 COCA COLA VR625x12 3.233 139 127 131 116 93 78 79 90 91 89 95 111 251081 FANTA NARANJA VR296x24 3.232 14 15 16 16 12 9 9 11 13 12 14 16 254697 FANTA KOLA INGLESA VR192X24 3.332 32 34 36 32 23 18 17 21 22 22 25 29 254699 FANTA KOLA INGLESA VR1000X12 3.332 4 4 3 3 1 0 1 2 2 2 2 2 Total general 4,116 4,078 4,127 3,868 2,913 2,286 2,283 2,697 2,891 2,956 3,281 3,979
Fuente: Corporación Lindley
152
ANEXO 11 Cuadro de Indicadores
VVEERRSSIIOONN:: PPAAGGIINNAA:: 01 CCoorrppoorraacciióónn DDEEFFIINNIICCIIOONN DDEE IINNDDIICCAADDOORR 01 11 ddee 11 Lindley Lindley DDííaass ddee SSttoocckk ddee EEnnvvaasseess RReettoorrnnaabblleess CCOODDIIGGOO:: IINNDD--0011
1. OBJETIVO DEL INDICADOR:
Controlar los días de Stock del CDA para no presentar exceso de inventarios de envases retornables.
2. FORMULA / CALCULO:
Cabe mencionar que tanto el numerador como el denominador de la fórmula se toman en el mismo periodo.
3. CARACTERISTICAS DEL INDICADOR:
Semáforo:
IIgguuaall oo mmaayyoorr aa 44 EEnnttrree 33..44 yy 44 MMeennoorr ddee 33..44 Una reducción en el indicador significa un mejor nivel de desempeño.
4 . RESPONSABLE DE GESTION: JJeeffee ddee aallmmaaccéénn ddee CCDDAA
5. PUNTO DE LECTURA E INSTRUMENTO:
Punto de Lectura: Al final de cada mes. Instrumento: Inventarios BIW, Tabla dinámica excel.
6. MEDICION Y REPORTE: Reporte: Cada vez que se mide Frecuencia de Medición: Mensual Responsable: Jefe de almacén de CDA
7. USUARIOS:
Encargados de Distribución, Supply y Trade de la compañía.
88.. RREEDD CCAAUUSSAA--EEFFEECCTTOO::
NOMBRE CARGO FIRMA FECHA Elaborado : Claudia Villagómez
153
VVEERRSSIIOONN:: PPAAGGIINNAA:: 01 CCoorrppoorraacciióónn DDEEFFIINNIICCIIOONN DDEE IINNDDIICCAADDOORR 01 11 ddee 11 Lindley Lindley %% ddee MMeerrmmaass ddee eennvvaasseess RReettoorrnnaabblleess CCOODDIIGGOO:: IINNDD--0022
1. OBJETIVO DEL INDICADOR:
Controlar el porcentaje de mermas en el CDA Bajopontina, en pro de lograr «0 mermas».
2. FORMULA / CALCULO:
Cabe mencionar que tanto el numerador como el denominador de la fórmula se toman en el mismo periodo.
3. CARACTERISTICAS DEL INDICADOR:
Semáforo: MMaayyoorr aa 00..66%% EEnnttrree 00..55%% yy 00..66%% MMeennoorr ddee 00..55%%
Una reducción en el indicador significa un mejor nivel de desempeño.
4 . RESPONSABLE DE GESTION: AAnnaalliissttaa ddee iinnvveennttaarriiooss ddee PPllaannttaa
5. PUNTO DE LECTURA E INSTRUMENTO:
Punto de Lectura: Al final de cada mes. Instrumento: Transportes SAP, Tabla dinámica excel.
6. MEDICION Y REPORTE: Reporte: Cada vez que se mide Frecuencia de Medición: Mensual Responsable: Analista de inventarios de Planta
7. USUARIOS:
Encargados de Distribución, Supply y Trade de la compañía.
88.. RREEDD CCAAUUSSAA--EEFFEECCTTOO::
NOMBRE CARGO FIRMA FECHA Elaborado : Claudia Villagómez
154
VVEERRSSIIOONN:: PPAAGGIINNAA:: 01 CCoorrppoorraacciióónn DDEEFFIINNIICCIIOONN DDEE IINNDDIICCAADDOORR 01 11 ddee 11 Lindley Lindley %% ddee hhoorraass pprrooggrraammaaddaass ddee ccaappaacciittaacciióónn eeffeeccttiivvaass CCOODDIIGGOO:: IINNDD--0033
1. OBJETIVO DEL INDICADOR:
Asegurar el cumplimiento del plan anual de capacitaciones sobre gestión de envases en el personal operativo del CDA.
2. FORMULA / CALCULO:
Cabe mencionar que tanto el numerador como el denominador de la fórmula se toman en el mismo periodo.
3. CARACTERISTICAS DEL INDICADOR:
Semáforo: MMeennoorr aa 8800%% EEnnttrree 8800%% yy 9900%% MMaayyoorr aa 9955%%
Una aumento en el indicador significa un mejor nivel de desempeño.
4 . RESPONSABLE DE GESTION: JJeeffee ccoommeerrcciiaall ((JJCC)) yy JJeeffee ddee ooppeerraacciioonneess llooggííssttiiccaass ((JJOOLL))
5. PUNTO DE LECTURA E INSTRUMENTO:
Punto de Lectura: Al final de cada trimestre. Instrumento: Plan anual de capacitación, registro de capacitaciones.
6. MEDICION Y REPORTE: Reporte: Cada vez que se mide Frecuencia de Medición: Semestral Responsable: JC y JOL
7. USUARIOS:
Encargados de Distribución, Supply y Trade de la compañía.
88.. RREEDD CCAAUUSSAA--EEFFEECCTTOO::
NOMBRE CARGO FIRMA FECHA Elaborado : Claudia Villagómez
155