Leerstands- Managment Smart City Seite 1 - 5 Seite 9 - 12

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Leerstands- managment Smart City Seite 1 - 5 Seite 9 - 12

Imageverbesserung durch Regionale Einzelhandels- News Landesgartenschau steuerung Seite 16 Seite 6 - 8 Seite 13 - 15 www.imakomm-akademie.de imakomm KONKRET | 2015 | A +++Übersichtskarte+++

Limburg

Möhrfelden- Walldorf

Bayreuth

Bad Dürkheim

Tauberbischofsheim Edenkoben Neckargmünd

Hockenheim Wassertrüdingen

Schwieberdingen Korb Pforzheim Schwäbisch Gmünd Nufringen Freudenstadt Ulm

Senden Biberach Schramberg

Legende: Thematisierte Projekte in dieser Ausgabe Studie Leerstandsmanagment Strategische Kommunalentwicklung

Leerstandsmanagement Kennziffern, Erfolgsfaktoren und Forderungen aus der Praxis

Das Thema Leerstandsmanage- ment ist brandaktuell – und wird es die kommenden Jahre auch bleiben. Während die politischen Forderun- gen zur Beseitigung leer stehender Ladenlokale in einer Innenstadt vor diesem Hintergrund oft vehement sind, liegen vergleichende Kennzif- fern zur Beurteilung der örtlichen Leerstandssituation kaum vor. Die imakomm AKADEMIE hat deshalb eine Studie im Rahmen einer Mas- terarbeit an der Universität Tübingen erstellt, bei der Kennziffern aus über 140 Innenstädten in Süddeutschland analysiert wurden, um Kommunen überhaupt erst einmal eine Ver- gleichsbasis bieten zu können. Und die Studie geht noch weiter: Sie un- tersucht Erfolgsfaktoren eines Leer- standsmanagements in der Praxis und hat zusammen mit acht Modell- kommunen ein „integriertes Leer- standsmanagement“ modelliert – mit Ein Instrument beim Leerstandsmanagement, das bisher nur selten (11% aller befragten Kommunen) angewandt wird: Ein eigenes Forderungen auch zu gesetzlichen Einzelhandelsförderprogramm bzw. ein Fonds zur Förderung von Investitionen in leer stehenden Ladenlokalen. Das Beispiel zeigt Änderungen. Schlaglichter daraus den Ansatz in der hessischen Stadt Mörfelden-Walldorf (ca. 33.000 Einwohner). Hier werden Investitionen in die Erstausstattung (Mobiliar) sowie in Beratungsleistungen des Folgenutzers im Rahmen des „Wirtschaftsförderungsfonds“ gefördert, wahlweise zeigt der Artikel auf. durch Gewährung von Zuschüssen oder durch die Vergabe eines zinslosen Darlehens. Geltungsbereich ist die jeweilige Innenstadt (identisch zu den Fördergebieten „Aktive Kernbereiche“). Der Fonds ist unmittelbarer Teil der Stadtverwaltung. Je nach Förderhöhe (Regelfall: Bis 3.000 Euro) bewilligt diese eine Kommission oder empfiehlt die Bewilligung dem städtischen Magistrat.

THEMENÜBERSICHT

Leerstandsmanagement – Kennziffern, Erfolgsfaktoren und Forderungen aus der Praxis Seite 1 - 5

Schwäbisch Gmünd: Imageverbesserung durch Landesgartenschau Seite 6 - 8

Digitaler Kompass und effizientes Infrastrukturmanagement als Grundlagen für eine Smart City Seite 9 - 12

Kommunale Aufgaben durch regionale Einzelhandelssteuerung stärken Ein Ansatz: Das regionale Einzelhandelskonzept Donau-Iller Seite 13 -15

News Seite 16

Leerstandsituation – KENNZIFFERN: BUDGETS – Finanzen und Zeit:

• Leerstandsquote: 10-11% • Finanzielle Mittel pro Jahr für ein Leerstandsmanagement: 3.200 € p.a. (Sachkosten, ohne Personalkosten // • Anteil der langfristig leer stehenden ehemaligen Median: 1.000 € p.a.) Ladenlokale an allen Leerständen: 25%

• Anteil der Kommunen mit systematisch erfassten • Zeitlicher Einsatz für ein Leerstandsmanagement: • Haiger • Hessisch Lichtenau Objekt- und Markdaten: 34% 15 h pro Monat • Schwalmberg • Anteil der Kommunen, welche die innerstädtische • Grünberg Leerstandssituation• Limb alsur bedrohlichg einstuft: 38%• Gießen Kornberg • Nidda • Hammelburg • Anteil der Kommunen, bei denen Leerstände ein • Wetzla r • Coburg drängendes Problem ist: 46% • Großostheim • Mayen • Schweinfurt • Freigericht • Kronach • Bitburg • Mörfelden-Walldorf • Bamberg • Dieburg • Tauberbischofsheim • Wald-Michelbach • Pegnitz ANSATZ des kommunalen • Amberg • Bad Windsheim Leerstandsmanagements • Michelstadt • Kitzingen • Hirschaid

(Angaben in %): • Bad Mergentheim • Lauf • Böhl-Iggelheim • Altdor • Pirmasens • Treuchtlingen Kraichtal • Schwiagern • Backnang 8 • Hei denheim • Filderstadt • Nördlingen 10 19 • Feuchtwangen • Eichstätt • Vaihinge n • Remshalden • Calw • Korntal-Münchingen • • Herrenberg • Metzingen • 14 • Weilheim/Teck • Erdi • Nagold • Freudenstadt • Münsingen • Fürstenfeldbruck • Oberndorf • Achern • Starnberg 49 • Pfullendorf • Memmingen • Weingarten • Wolrats- • Denzlingen • Riedlingen • Friedberg hausen • Trossingen • Wangen • Singen • integriert in Gesamtkonzept • Salem • nicht integriert, aber eigenes Konzept • ohne Konzept und Strategie, aber regelmäßige Umsetzung • ohne Konzept und unregelmäßige Umsetzung • keine Angaben

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URSACHEN für Leerstände – die TOP 3 (Angaben in %, Mehrfachnennungen möglich):

Mängel- 40 induziert

zu hohe 38 Mietpreise

Nachfrage- << Studie zeigt: Erwartungen und problematik 26 Möglichkeiten klaffen weit auseinan- der. >>

Das Thema Leerstände in den Innenstädten wird << Studie liefert Kennziffern auf Basis von fast jeder zweiten Kommune (46%) als „drän- von 141 Innenstädten in Süddeutsch- gend“ in ihrer jeweiligen Innenstadt interpretiert. land. >> Etwa 38% bezeichnen die aktuelle Leerstands- situation sogar als „bedrohlich“. Dabei stehen in Gleich, ob man die Beseitigung von Leerstän- den 141 Innenstädten derzeit rund 10-11% aller den als kaum möglich oder als nicht sinnvollen Erdgeschosslagen leer – ein Wert, der bundes- Eingriff in den Markt sieht: Politisch wird ein weiten Schätzungen im Jahr 2004 in etwa ent- Leerstandsmanagement fast überall gefordert. spricht. Berücksichtigt man jedoch, dass es sich Und bei Kunden kommt dieses Thema ebenfalls um im bundesweiten Vergleich starke Regionen nunmehr häufiger an: Bei Kundenbefragungen in in Süddeutschland handelt, kann von einer Zu- kleineren Städten werden bei Verbesserungen in nahme in den vergangenen Jahren auch im Sü- einer Innenstadt aus Kundensicht immer häufi- den ausgegangen werden. Laut Schätzungen der ger auch Punkte wie „Leerstände beseitigen“ befragten Kommunen in Süddeutschland wird die benannt. Städte, meist Wirtschaftsfördereinrich- Leerstandsquote in den kommenden Jahren leicht tungen, müssen also mit dem Thema umgehen. steigen. Doch ähnlich wie beim Thema Parken wird auch beim Thema Leerstände oft emotional und ohne Das Erstaunliche: Das Problem ist zwar da, die belastbare Kennziffern diskutiert. Möglichkeiten zur aktiven Gestaltung sind laut Studie aber stark begrenzt: Gerade einmal 15 Die imakomm AKADEMIE hat daher auf Basis ei- Stunden im Monat stehen für das Thema Leer- tdorf ner Masterarbeit, die von Herrn Sascha Geißler an standsmanagement in den Kommunen zur Ver- • Schwandorf der Universität Tübingen im Zeitraum 2014/2015 fügung – letztlich also ein halber Tag pro Woche. angefertigt wurde, eine Studie zum Thema Leer- Dies erstaunt, wird doch die Leerstandssituation • Maxh ütte-Haidof standsmanagement erstellt. Als Leerstand wurden von mehr als jeder dritten Kommune als „be- chstätt dabei ehemals gewerblich genutzte Immobilien – drohlich“ definiert. Auch die finanziellen Mittel v.a. Ladenlokale – in Erdgeschosslage definiert. (Sachkosten, ohne Personalkosten) für ein Leer- Kelhe im Berücksichtigt wurden Leerstände ausschließlich standsmanagement sind limitiert: Etwa jede zwei- • Deggendorf in Innenstädten. Als Leerstandsmanagement wur- te Kommune gibt weniger als 1.000 Euro im Jahr Dorfen den alle Aktivitäten zur (kooperativen) Bekämp- hierfür aus. Allen 141 Kommunen stehen durch- fung von Leerständen definiert. schnittlich insgesamt 3.200 Euro pro Jahr für das ng Thema zur Verfügung. Fürstenfeldbruck Die Studie basiert im Wesentlichen auf einer de- taillierten Online-Befragung von 141 Städten zwi- << Aufstieg Leerstandsmanagement • Burgkirchen schen 10.000 und 100.000 Einwohnern in den in den 2000er Jahren. >> vier Bundesländern Baden-Württemberg, Bayern, • Traunstein Hessen und Rheinland-Pfalz. Das Gros der teilneh- Waren die 1990er Jahre beim (Innen)Stadtmarke- • Feldkirchen-Westerham menden Kommunen (42%) hat zwischen 10.000 ting eher Event-orientiert (1. Generation), kam in und 20.000 Einwohner. Insgesamt waren 642 den 2000er Jahren auch empirisch nachweisbar Kommunen angefragt worden (Beteiligungsquote eine 2. Generation des (Innen)Stadtmarketing auf, also 21%). Darauf aufbauend wurden Zwischen- nämlich mit der stärkeren Berücksichtigung des ergebnisse in zwei Workshops mit insgesamt acht Themas Leerstände. Die folgende Grafik zeigt die Modellkommunen (jeweils zwei pro Bundesland) erhebliche Zunahme von Leerstandsmanage- diskutiert und bewertet. mentprojekten vor allem seit 2001.

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Grafik links [absolute Angaben]: 52% aller 141 befragten Einführung Leerstandsmanagement in den Innenstädten in Süddeutschland Kommunen in Süddeutschland setzen ein Leerstandsmanage- 60 ment ein. Dabei waren die „Boomjahre“ der Einführung eines solchen Leerstandsmanagement vor allem in den 2000er Jah- 50 ren, ab etwa 2001. Doch die Studie der imakomm AKADEMIE zeigt auch: De facto handelt es sich bei über der Hälfte dieser

40 Ansätze um Maßnahmen, die zwar regelmäßig aber ohne kla- res Konzept (49%) oder nur unregelmäßig (10%) angewendet werden. 30

10 Forderungen aus der Praxis: Diese Rahmenbedingungen 0 müssten geändert werden 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 (häufigste Nennungen):

n=58 1. Restriktive Möglichkeiten / << Leerstandsmanagement aktuell: „Druck auf Eigentümer“ Großer Instrumentenkasten aber meist Erfolgsfaktoren aktueller ohne Gesamtkonzept – und mit be- Leerstandsmanagementansätze • Möglichkeiten zur Einflussnahme auf schränkter Wirkung. >> (häufigste Nennungen): Eigentümer (und Händler). Modernisie- rungspflicht, Instandsetzungsgebot, Was unter Leerstandsmanagement in einer 1. Eigentümer Handhabe bei Spekulationsgeschäften,

Kommune verstanden wird, variiert durch- • Kontinuierlicher Kontakt und Zwangsmitgliedschaften in Gewerbe- aus. Denn: Die Instrumente bzw. Maßnahmen, Koopera tion mit Eigentümern vereinen usw. die eingesetzt werden, sind zahlreich. Insge- samt werden 17 verschiedene Instrumente • Aufklärung und Sensibilisierung 2. „Gesetzliche Änderungen“ mehr oder weniger häufig eingesetzt. Das in (beispielsweise zu realistischen Mietpreishöhen) • Lockerung Denkmalschutz, Verein- fast allen Fällen kommunal institutionalisierte fachung Bauplanungsrecht, verein Leerstandsmanagement koordiniert v.a. das 2. Informationsgrundlagen fachte Nutzungsänderungen, Reduzie Zusammenkommen von Angebot (Leerstand) rung von Auflagen im Innenbereich, und Nachfrage (Folgenutzer) (setzen 85% aller • Informationen zum Leerstand Verschärfte Regelungen für unattraktive Kommunen als Instrument ein). Als Vorausset- Ladeneinheiten (Spielhallen) usw. • Standortinformationen zung hierfür werden Instrumente einer Markt- • Ausbau kommunaler Steuerungsmög analyse bzw. Bestandsaufnahme eingesetzt 3. Kontakte und Netzwerk lichkeiten (Sanierungsrecht, BauGB) (79%), zudem Gespräche mit Eigentümern (79%) und weiteren Akteuren in der Verwaltung • Andauernde Kommunikation unter den • Erhöhte Auflagen für Neuentwicklungen (76%) dennoch kann nur jede dritte Kommune Beteiligten im Außenbereich „ihre“ Leerstandsquote in der Innenstadt ange- 3. Fördermittel / ben – da Daten fehlen. Ein weiteres Problem, 4. Attraktivität des Standortes Fördermöglichkeiten welches nicht via Befragung, aber im Austausch • Gesamtkonzept Innenstadt mit den Modellkommunen zu Tage tritt: Leer- • Finanzierungshilfen für Eigentümer, standsmanagement läuft über Vertrauen und • Vielfältiges Angebot / Nutzungsmix / Existenzgründer

Netzwerke, ist also sehr personenabhängig. attraktives Umfeld à keine eigene Konkurrenz schaffen • Förderung von Innenentwicklung; von Viele Informationen und Hintergründe weiß im Rückbaumaßnahmen (auch denkmal- Prinzip nur der entsprechende Wirtschaftsför- 5. Marketing geschützter Gebäude) derer. Wechselt dieser „Know-how-Träger“ die Stelle, gehen die zentralen Informationen und • Zielkonzeption und Markenbildung 4. Meldepflicht für Leerstände, Netzwerke weitestgehend verloren. Professionelles Marketing nach innen Mitteilung von Kontaktdaten der und außen Eigentümer Hauptsächlich werden insgesamt solche Ins- 6. Koordinierungsstelle 5. Abschreibung für Leerstände trumente angewandt, die geeignet sind, das verringern/ verhindern Angebot an Objekten transparenter zu machen • Zentraler Ansprechpartner und und Angebot und Nachfrage zusammenzufüh- Kümmerer vor Ort 6. Transparenz beim Mietpreis ren. Die Instrumente scheinen aber nur bedingt die Ursachen von Leerständen anzugehen. Häu- figster Grund – „mängelinduzierter Leerstand“ Grafik: Erfolgsfaktoren eines Leerstandsmanagement vor dem Hintergrund zur Verfügung stehender Instrumente – und Forde- aufgrund baulicher / funktionaler Mängel des rungen aus der Praxis für veränderte Rahmenbedingungen, um ein schlagkräftigeres Leerstandsmanagement aufbauen und umsetzen zu können. Zur Interpretation: Teilweise werden bei den Forderungen Sachverhalte benannt, die entweder seitens des Objektes, unmoderner Flächen usw. – würde Gesetzgebers zu ändern wären, oder die tatsächlich bereits anwendbar wären, in der Kommune allerdings – aus nicht benannten weitergehende Instrumente benötigen. Doch Gründen – nicht umgesetzt werden.

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gerade diese werden eher selten angewandt: / realistischen Erfolgsfaktoren und benennen Die Organisation von Investitionen in den Be- gleichzeitig notwendige Änderungen bei den stand durch die Objekteigentümer ist nur bei Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Leer- 25% der Kommunen ein Instrument, eigene standsmanagement (vergleiche hierzu die ent- Förderprogramme (Fonds und Ähnliches) stellen sprechende Grafik). nur 11% der Kommunen zur Verfügung.

In der Praxis werden Erfolge eines Leerstands- management erwartet – ohne die schlagkräfti- gen Instrumente zu besitzen: Fast zwei von drei Kommunen (64%) bezeichnen den umfassen- den Instrumentenkasten als „nur teilweise aus- reichend“. Es besteht also ein Umsetzungspro- blem. Gleichzeitig besteht auch ein erhebliches strategisches Problem: Nur 19% haben Über- legungen eines Leerstandsmanagements in ein gesamte Konzept für die Innenstadt eingebet- tet, nur 14% haben eine Strategie hinter dem eigentlichen Leerstandsmanagement. Anders ausgedrückt: Viele Ansätze müssen personen- abhängig und reaktiv bleiben, echte Argumente für die Vermarktung von Leerständen, welche über das Objekt an sich hinausgehen, können so kaum aufgebaut werden.

<< Erfolgsfaktoren im Rahmen der Der Autor: Der Autor: Möglichkeiten – und Forderungen, Sascha Geißler B.Sc., Dr. Peter Markert, um „das Übel an der Wurzel zu pa- Kontakt: imakomm AKADEMIE GmbH, cken“. >> [email protected] geschäftsführender Gesellschafter, Kontakt: Die Akteure der 141 befragten Städte und Ge- [email protected] meinden differenzieren vor dem Hintergrund des Umsetzungsproblems zwischen aktuellen

Fazit: Leerstände in Innenstädten sind zu einem dauerhaften, aus kommunaler Sicht auch drängenden Problem geworden. Die befragten 141 Städte und Gemeinden in den vier Bundesländern Baden-Württemberg, Bayern, Hessen und Rheinland-Pfalz gehen davon aus, dass die Leerstandsquote in den Innenstädten von aktuell ca. 10-11% in den kommenden Jahren noch leicht steigen wird.

In den 2000er Jahren haben die Kommunen zahlreiche Ansätze eines Leerstandsmanagements aufgebaut. Dabei kristallisiert sich aber ein Bewertungsproblem heraus: Es fehlen nicht nur vergleichende Kennziffern, auch in den Kommunen selbst sind wesentliche Daten zu Leer- ständen zu wenig bekannt (Bewertungsproblem). Zudem zeigt sich: Ein Konzept zur Vermarktung der leer stehenden Objekte in Innenstadtla- ge liegt mehrheitlich nicht vor. Die Ansätze sind also nicht integriert (strategisches Problem). Schließlich stehen zwar zahlreiche Instrumente zur Verfügung, allein die Wirkung der Instrumente wird mehrheitlich von den Kommunen teilweise in Frage gestellt. Zudem stehen zu wenig finanzielle (durchschnittlich 3.200 Euro pro Jahr) und personelle Ressourcen (15 Stunden pro Monat) zur Verfügung, um den politisch nicht selten sehr klar formulierten Forderungen zu einer „Leerstandsbekämpfung“ begegnen zu können (Umsetzungsproblem).

Wichtige Kennziffern zur Behebung des Bewertungsproblems liefert die Studie der imakomm AKADEMIE. Zudem liegen Forderungen aus der Praxis zu schlagkräftigeren Instrumenten vor. Teilweise wurden und werden hierfür gesetzliche Grundlagen in den Bundesländern (Stichwort: Business Improvement Districts) geschaffen (Entschärfung des Umsetzungsproblems). Weitere rechtliche Änderungen scheinen aus Sicht der Kommunen aber nötig. Die Kommunen bleiben aber – unabhängig von rechtlichen Rahmenbedingungen – aufgefordert, „ihr“ Leerstands- management durch strategische Überlegungen (richtige Zielgruppen? Über die Objekte hinaus gehende Argumente für die Vermarktung? usw.) auszubauen. Auch hier belegen Good-Practice-Beispiele die Wirkung solcher Überlegungen. Die imakomm AKADEMIE sieht sich ob der Studienergebnisse in ihren Ansätzen eines Leerstandsmanagement für Kommunen grundsätzlich bestätigt und wird die Erkenntnisse in die Projekte für die Städte und Gemeinden konsequent einbauen!

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Schwäbisch Gmünd: Imageverbesserung durch Landesgartenschau

Neue wissenschaftliche Studie belegt: Landesgartenschau hat das Image von Schwäbisch Gmünd in Baden-Württemberg deutlich verbessert. Gmünd wird als schönes, sympathisches Tagesausflugsziel immer attraktiver. Hintergrund: Die Lan- desgartenschau 2014 in Schwäbisch Gmünd war bekanntermaßen ein großer Erfolg. Zur Eröffnung im April hatten die Or- ganisatoren lediglich mit 750.000 Menschen gerechnet. Insgesamt kamen vom 30. April bis 12. Oktober 2014 jedoch mehr als zwei Millionen Menschen in die Stadt. Damit geht die Landesgartenschau Schwäbisch Gmünd als bestbesuchte Lan- desgartenschau in die 35-jährige Geschichte der Landesgartenschauen Baden-Württembergs ein. Doch bewirkte dieses sensationelle Ergebnis bei den Besucherzahlen der Landesgartenschau auch weitergehende, tiefgreifendere Veränderun- gen? Hat sich beispielsweise durch die Landesgartenschau die Wahrnehmung und die Meinung der baden-württembergi- schen Bürger/innen über die Stadt und die Marke Schwäbisch Gmünd insgesamt verändert? Wenn ja, wie haben sie sich verändert? Ist das Image von Schwäbisch Gmünd positiver geworden? Gibt es schon Aussagen über das beabsichtigte zukünftige Besuchsverhalten? Und unabhängig davon: Was muss nun in Schwäbisch Gmünd getan werden, um die in der Stadt spürbare Aufbruchsstimmung zu verstetigen? Diese und weitere Fragen beantwortet nun eine neue wissenschaftliche Studie der imakomm AKADEMIE im Auftrag der Stadt Schwäbisch Gmünd.

Imageanalyse Schwäbisch Gmünd / Evaluation der Landesgartenschau 2014

Repräsentative Befragung Umlandbefragung in ganz Baden-Württemberg in 5 ausgewählten Städten (Online-Studie) (Face-to-Face-Interviews)

17.11. – 03.12.2014 n = 494 NACHHER- VORHER- Erhebung Erhebung

identische Fragen Schwäbisch im Rahmen des wie „vorher“ Gmünd imakomm-

Stadtmarken- 21.11. – 04.12.2014 atlas Baden- n = 1.005 Württemberg 2014 + direkte Fragen zu 16.04. – 04.05.2014 Veränderungen in n = 355 Schwäbisch Gmünd

Grafik: Methodischer Aufbau der Studie „Imageanalyse Schwäbisch Gmünd Evaluation der Landesgartenschau 2014“. Quelle: imakomm AKADEMIE 2015.

<< Vorher-Nachher-Betrachtung zeigt imakomm-Stadtmarkenatlas eine bevölke- Im Zeitraum 21. November – 04. Dezember 2014 außergewöhnlich schnelle und den- rungsrepräsentative Studie über die Marken- wurden dieselben Kennzahlen nur für Schwäbisch noch substanzielle Imageverbesse- stärke und das Markenimage der 20 größten Gmünd nun bei 1.005 baden-württembergischen rung in Schwäbisch Gmünd. >> baden-württembergischen Städte erstellte, Einwohner/innen erneut erhoben, so dass eine darunter auch die Stadt Schwäbisch Gmünd. Veränderung der Gmünder Kennzahlen im Zeit- Veränderungen können nur gemessen wer- Hierbei wurden vierzehn Kennzahlen wie bei- ablauf mess- und darstellbar ist. Ferner wurden den, wenn es eine Vorher- und eine Nachher- spielsweise der Bekanntheitsgrad, die Sympa- die 1.005 Personen direkt nach von ihnen wahr- Messung derselben Kennzahlen gibt. Deshalb thie, die wahrgenommene Lebensqualität oder genommenen Veränderungen zu Schwäbisch war es ein glücklicher Umstand, dass die die Klarheit des Vorstellungsbildes über die Gmünd befragt. Und es wurde eine weitere, voll- imakomm AKADEMIE im April 2014 mit dem Stadt erhoben. kommen neue Erhebung bei 494 Einwohnern aus

6 | imakomm KONKRET | 2015 www.imakomm-akademie.de Markenstrategien fünf Städten des Gmünder Umlandes – Aalen, Positiven verändert. Deutlich über die Hälfte Wie ist das zu erklären? Ein Versuch: Die Esslingen, Göppingen, Schorndorf und Waiblin- (54,2%) bekundet, dass sich dadurch auch ihre Baden-Württemberger bemerken zwar eine gen – durchgeführt. Hier wurde auch das beab- Meinung über Schwäbisch Gmünd in den letzten deutliche Verbesserung in Schwäbisch Gmünd sichtigte zukünftige Besuchsverhalten abgefragt. Monaten positiv verändert hat. – aber das verstört zum aktuellen Zeitpunkt noch etwas. Zum einen hat man die Verände- Vor der Darstellung der Ergebnisse sollte voraus- Und wie sieht es konkret mit dem Vorher-Nachher- rung Schwäbisch Gmünds in diesem Ausmaß schickend erwähnt werden, dass Imageverände- Vergleich aus? Insgesamt hat sich die wahrgenom- vermutlich nicht erwartet und auch nicht zu- rungen, insbesondere von Städten, grundsätzlich mene Markenstärke von Schwäbisch Gmünd deut- getraut, zum anderen fragt man sich, in wel- relativ langsam vonstattengehen und getroffene lich um 8,1% verbessert, was einen Sprung von che Zielrichtung diese positive Veränderung Maßnahmen in der Regel erst nach mehreren bisher Rang 16 auf Rang 11 in der Rangliste der weitergeht, für was steht Schwäbisch Gmünd Jahren deutlich messbar werden. Vor diesem zwanzig größten baden-württembergischen Städte eigentlich? Diese Fragen gilt es nun tatkräftig Hintergrund sind die Ergebnisse für Schwäbisch darstellt – vorausgesetzt, bei den anderen Städten und zeitnah in einem Markenbildungsprozess in Gmünd zum einen wirklich als außergewöhnlich hat sich nichts verändert. Bei der Betrachtung der der Stadt Schwäbisch Gmünd anzugehen, um gut und zum anderen auf einem stabilen Funda- einzelnen Komponenten sieht man, dass sich neun das spürbar positive Momentum aufzugreifen ment gründend zu bezeichnen. von zehn Kennzahlen bei Schwäbisch Gmünd zum und eine klare Markenidentität sowie eine klare Teil deutlich verbessert haben, ein Wert hat sich je- Positionierung zu finden. << Die Rangliste nach oben: Von Platz doch leicht verschlechtert. Am meisten verbessert 16 auf 11. Und gleichzeitig nun mehr hat sich Schwäbisch Gmünd bei der wahrgenom- Zum Schluss nun noch die zentralen Ergebnis- Vertrauen in eine positive Zukunfts- menen Schönheit der Stadt (plus 13,8%), bei dem se der weiteren Befragung nach den Wahrneh- entwicklung der Stadt. >> Vertrauen in eine positive Zukunftsentwicklung der mungen und Besuchsabsichten für Schwäbisch Stadt (plus 12,9%) und die Stadt wird nun auch Gmünd in den fünf Städten Aalen, Esslingen, Zunächst zu den Ergebnissen der baden-würt- deutlich sympathischer wahrgenommen als vorher Göppingen, Schorndorf und Waiblingen: Die Be- tembergweiten Befragung: Fast drei Viertel (plus 11,4%). Der Wermutstropfen, d.h. die Kenn- wohner/innen der fünf Umlandstädte nehmen (73,8%) der befragten Baden-Württemberger/ zahl, die sich verschlechtert hat, ist die Klarheit des Schwäbisch Gmünd deutlich attraktiver, sympa- innen sind der Meinung, dass die Landesgarten- Vorstellungsbildes von Schwäbisch Gmünd. War thischer und schöner wahr als die Baden-Würt- schau entscheidende Impulse für Veränderun- dieses vorher schon relativ schlecht (Platz 16 der temberger/innen insgesamt. Rund zwei Drittel gen in Schwäbisch Gmünd setzte. Zwei Drittel zwanzig größten Städte in Baden-Württemberg), (66,2%) haben ihre Meinung zu Schwäbisch (62,5%) sagen, in Schwäbisch Gmünd hat sich hat es sich nun nochmals leicht um 3,9% ver- Gmünd in den letzten Monaten verbessert, fast in den letzten Monaten tatsächlich sehr viel zum schlechtert auf Rang 19. 70% der Befragten verbinden mit Schwäbisch

Veränderungen zwischen Vorher- und Nachher-Erhebung in %

13,8 15 12,9 11,4 10,2 9,8 10 8,6 8,5 8,3 8,2

-5 -3,9

Grafik oben: Neun von zehn Komponenten der Markenstärke von Schwäbisch Gmünd haben sich in der Wahrnehmung deutlich verbessert, nur eine Komponente hat sich leicht verschlechtert. Quelle: imakomm AKADEMIE 2015.

www.imakomm-akademie.de imakomm KONKRET | 2015 | 7 Markenstrategien

Bild oben: Wichtige Basis für die Marke Schwäbisch Gmünd: In Verbindung mit der Landesgartenschau sind Areale an der Innenstadt neu gestaltet worden – und u.a. zu attraktiven Aufenthaltsorten, die bei den ersten Sonnenstrahlen nicht nur von den Einwohnern Schwäbisch Gmünd frequentiert werden.

Gmünd positive Empfindungen/Gefühle und nur 9% negative. Rund 45% der Befragten aus den fünf Städten beabsichtigen in Zukunft, Schwä- bisch Gmünd häufiger zu besuchen als bisher. Die beiden häufigsten Motive dabei: Tagesaus- flug (64,1%) und Einkaufen (40,7%).

Fazit: Die Fremdwahrnehmung und das Image von Schwäbisch Gmünd haben sich durch die Landesgartenschau spürbar zum Positiven verändert. Diese Dyna- mik gilt es nun durch einen Markenbil- dungsprozess zu verstetigen, in dem in der Stadt Schwäbisch Gmünd mit vielen Beteiligten gemeinsam und systematisch an der Findung und Festlegung der Markenidentität und der Positionie- rung gearbeitet wird. Ansatzpunkte mit hoher Substanz gibt es Gott sei Dank in Gmünd genügend. Herauszufinden, Der Autor: Der Autor: welche die prägendsten, nachhaltig Dr. Bernd Radtke, Elias Henrich, wirksamsten und für die Zielgruppen imakomm AKADEMIE GmbH imakomm AKADEMIE GmbH, glaubwürdigsten und attraktivsten sind, geschäftsführender Gesellschafter, Bereich Markenstrategien, das ist die spannende Frage, die es in Kontakt: Kontakt: dem Markenbildungsprozess herauszu- [email protected] [email protected] arbeiten gilt.

8 | imakomm KONKRET | 2015 www.imakomm-akademie.de Strategische Kommunalentwicklung

Digitaler Kompass und effizientes Infrastruktur- management als Grundlagen für eine Smart City Smart City als bedeutendes Element im Standortwettbewerb

Die Energiewende auf der einen Seite, aber auch ein massiver Wandel in den Informations- und Kommunikationstechnolo- gien auf der anderen Seite stellen die Stadtentwicklung vor große Herausforderungen. Strategische Themen wie dezentrale Erzeugerstrukturen, Elektromobilität, intelligente Verkehrsnetze, Ausbau der Breitband-TK-Versorgung, aber auch einzelne Projektvorhaben wie zum Beispiel W-LAN in der Innenstadt oder eine intelligente LED-Straßenbeleuchtung − an Arbeit und Planungen mangelt es nicht in den Bau-, Haupt- und Organisationsämtern der Kommunen. Übergeordnete Technologie- trends wie die Industrialisierung 4.0, das Internet der Dinge und Big Data sind längst keine Schlagworte mehr. Diese Trends werden die Kommunen massiv in ihrer Entwicklung beeinflussen – nein, sie tun es bereits längst! Nahezu in jeder Kommu- ne die ähnlichen Fragen: Wie gewährleisten wir überhaupt noch einen vernünftigen Infrastrukturbetrieb? Wie stellen wir uns zukunftsorientiert auf? Welche Technologien sind relevant? Welche Voraussetzungen sind notwendig, um als SMART CITY den Anforderungen einer „Stadt von Morgen“ gerecht zu werden? Welche Grundlagen müssen geschaffen sein, damit die Kommunalpolitik die richtigen Weichenstellungen vornehmen kann?

Dieser Beitrag zeigt auf, dass es mit relativ einfachen Mitteln gelingen kann, in einer Kommune – auch in kleineren und mittelgroßen − einen „Digita- len Kompass hin zur SMART CITY“ zu erarbeiten. Grundlage ist hierfür ein HealthcareSmart strategisches Gesamtkonzept auf der Smart Basis von Prioritäten und einer trans- Citizen parenten Infrastruktur. Eine Kommune, die sich proaktiv auf diese Entwick- lungen einlässt, wird über kurz oder lang an Attraktivität gewinnen. Durch die bereits angelaufene SMART CITY - Entwicklung entsteht großer Markt- Smart Smart Energy druck auf die Städte und Gemeinden, Building SMART CITY wird ein im Standortwett- bewerb äußerst bedeutendes Branding.

<< SMART CITY – die Stadt von TechnologySmart Morgen. >> Smart Mobility Das Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumfor- Smart City Concepts Smart schung stellt fest: „Während die technische Grund- ausstattung unserer Städte bislang im Prinzip auf Infrastructure Steinen, Beton und einer Anzahl von Kupferkabeln basierte, wird die anstehende große Infrastruk- turtransformation in den Städten ein komplexes Grafik: Mögliche Themenfelder für SMART CITY Konzepte. Quelle: In Anlehnung an Frost & Sullivan. Geflecht aus klassischen Ver- und Entsorgungs- sowie neuen IuK-Infrastrukturen und auch sozi- Unbestritten gilt es als eine der größten gesell- Bildung, Gesundheit, Gebäudewirtschaft, Mobilität, alen Netzwerken hervorbringen und die Wege in schaftlichen und planerischen Herausforderun- Infrastruktur, Technologie und Energie. die Smart City bahnen.“ (BBSR-Analysen 04/2014, gen, Städte und Gemeinden als intelligente und „Auf dem Weg zu den Smart Cities“). Es liegt auf nachhaltige Lebensräume zu entwickeln. 70% Kerngedanke ist die übergreifende und intelligente der Hand, dass SMART CITY ein unabdingbares des Energieverbrauchs in der EU gehen auf das Vernetzung neuer Technologien, die den kommu- Element im kommunalen Standortwettbewerb Konto von Städten. Die EU-Kommission hat da- nalen Alltag stark verändern werden. Eine Vielzahl darstellen wird. Eine Kommune, die sich nicht in- her bereits im Jahre 2011 die „European Smart von Sensoren sammelt Daten und Informationen tensiv auf diese Entwicklungen einlässt, wird über Cities and Communities“-Initiative gestartet. Eine aus unterschiedlichen Lebensbereichen, neue kurz oder lang an Attraktivität verlieren. Es entsteht allgemeingültige Abgrenzung der SMART CITIES Anwendungen entstehen. Öffentliche Gebäude letztlich großer Marktdruck auf die Städte und Ge- hat sich noch nicht etabliert, jedoch finden sich werden energieeffizient betrieben, intelligente meinden, SMART CITY wird ein im Standortwett- in SMART CITY – Initiativen häufig die Handlungs- Verkehrssysteme bedeuten eine deutliche Ver- bewerb äußerst bedeutendes Branding. felder Bürgerschaft & Beteiligung, Governance & besserung der Verkehrssituation, Bürgerinnen und

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Bürger erhalten in Echtzeit aktuelle Informationen, alle relevanten Daten aus unterschiedlichen Äm- Koordinierungsaufwand entsteht. Mit Blick auf um ihren Alltag optimieren zu können. Ärztliche tern und von externen Dienstleistern zusammen- das entsprechende Organigramm wird deutlich, Versorgung, Optimierung der Informationskette getragen sind, um Entscheidungen vorzubereiten, dass vielerorts Stadtplanung/Tiefbauamt, IT/EDV, im Katastrophenfall, optimale Vernetzung der Ver- vergeht nicht selten (zu) viel Zeit. Daher ist ein Wirtschaftsförderung etc. unterschiedlichen Äm- sorgungsstrukturen. Nur eine kleine Auswahl an nachhaltiger Einstieg in digitale Strategien und tern/Dezernaten zugeteilt sind. Stadtwerke sind zahlreichen möglichen Optionen in einer „Stadt Projekte immer dann erfolgreicher, wenn durch teilweise privatwirtschaftlich, teilweise mit kom- von Morgen“. Projekte sehr schnell und spürbar Arbeitserleich- munaler Beteiligung organisiert. Private Anbieter, terungen, Vereinfachungen und Strukturverbes- man denke an die Betreiber der Kommunikati- << „SMART CITY – das gibt es bei serungen erfolgen, weil nur so „Luft bleibt“ für onsnetze, spielen ebenfalls eine wichtige Rolle, uns nicht! Was sollen wir denn noch eine konsequente Verfolgung und Umsetzung der es fehlt jedoch der direkte kommunale Zugriff, alles machen?“ >> angedachten Projekte. Konkrete Umsetzungspro- es bestehen vielmehr gegenseitige Abhängigkei- bleme prägen momentan noch den „kommuna- ten. Dies macht eine abgestimmte und effiziente Europäische Großstädte wie Amsterdam, Stock- len Infrastrukturalltag“. Vorgehensweise alles andere als einfach. In ei- holm oder Wien, aber auch deutsche Metropolen ner solchen Ausgangssituation denkt niemand an wie Berlin, München, Köln und Hamburg gelten Erschwerend kommt hinzu, dass durch unter- SMART CITY, man ist froh, wenn der alltägliche neben vielen anderen in Europa und Deutschland schiedliche Verantwortlichkeiten ein sehr hoher Betrieb halbwegs funktioniert. als SMART CITY Pioniere. Häufig in Netzwer- ken und Kooperationen mit international tätigen Technologiekonzernen werden auf der Basis von teilweise gigantischen Budgets Pilotprojekte vo- rangetrieben. Dies bedarf auf Seiten der Kom- Bereich Verkehr / Breitbandausbau: munen erheblicher finanzieller und personeller Beispielhafte Fragestellung: Wie ist der Befüllungsgrad im Kabelschacht an der Kreuzung Ressourcen und daher verwundert es nicht, dass Schmidtstraße/Maierstraße? Wie sieht dort die konkrete Belegung aus? Wann wird an gerade Großstädte an der Spitze einer SMART dieser Kreuzung die Ampelanlage zum nächsten Mal gewartet? Wie heißt die Wartungs- CITY Entwicklung stehen. In den 82 deutschen firma und wie sind die entsprechenden Gerätedaten? Großstädten leben rund 25 Mio. Einwohner, was einem Bevölkerungsanteil von rund 30-35% ent- spricht. Was aber ist mit SMART CITY in den rest- Bereich Konzeption Netzmanagement: lichen Kommunen? Gilt dort folgender Grundsatz: Beispielhafte Fragestellung: Wie ist die optimale Verbindung bei einer zusätzlichen Lei- „SMART CITY – das gibt es bei uns nicht! Was tung / einem zusätzlichen Datennetz vom Rathaus (Zentrum) in das Ortssteil-Rathaus? sollen wir denn noch alles machen.“? Das wäre Haben wir ein System, das den optimalen Signalweg vorschlägt, die Realisierbarkeit fatal - wenn gesellschaftspolitische, insbesonde- prüft, Spleißungen vorschlägt – und dokumentiert bzw. Arbeitsaufträge generiert? re aber auch Effizienz-, Klima- und Energieziele erreicht werden sollen, sind Entwicklungen für eine smarte und innovative Stadt dringend und Bereich kommunale IT: unabdingbar flächendeckend umzusetzen. Es Beispielhafte Fragestellung: Eine neue Abteilung im Rathaus wird eingegliedert, zusätz- wäre nahezu fahrlässig, derart bedeutende In- lich 60 PC und 2 Server – reichen die Kapazitäten? Wie sieht es mit dem Strom, den Ports novationen nicht von Anfang an in eine gewisse und Switchen aus? Breite und Tiefe zu führen, nicht zuletzt auch aus Sicht und zum Nutzen aller Bürgerinnen und Bür- ger. Bereich Infrastruktur - Risikomanagement: Beispielhafte Fragestellung: Ein Teilsystem / Teilnetz im Außenbereich ist ausgefallen. Wie Die Entscheidungsträger vor Ort beklagen jedoch ist die Wirkungskette von der Zentrale zur Außenstelle? Wo liegen mögliche Fehlerquel- fehlende Ressourcen – finanziell wie personell. len? In dem Zusammenhang: In diesem Teilbereich kennt sich nur ein Mitarbeiter aus, der Zahlreihe empirische Studien belegen – der digi- geht im Herbst aber in den Ruhestand. Wie gehen wir damit um, dass uns bald dieses tale Weckruf ist in den Kommunen angekommen, „biologische Wissen“ fehlen wird? viele Dinge sind bekannt. Allein, es fehlen (noch) die Umsetzungsmöglichkeiten beziehungsweise Gestaltungsspielräume, um den digitalen Wandel Bereich Effizienz: überhaupt proaktiv angehen zu können. Viel zu Beispielhafte Fragestellung: Ein städtischer Mitarbeiter vor Ort benötigt Detailinforma- häufig wird beklagt, dass bereits jetzt der tägliche tionen zu einem verbauten Teil; Seriennummer ist jedoch auf der Rückseite und nicht Betrieb ein hohes Maß an Koordinierung, Infor- einsehbar; zuständiger Mitarbeiter in der Verwaltung ist im Urlaub!? mationssuche und Verwaltung bedeutet, wodurch sich beispielsweise auch Planungsvorgänge un- nötig verzögern. Bereits jetzt ist die Datenflut bei den bestehenden Infrastrukturprojekten fast nicht mehr beherrschbar. Bis überhaupt erst einmal Grafik: Praxisbeispiele aus dem „kommunalen Infrastrukturalltag“.

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<< Ohne Konzept, Prioritäten und mit Prioritäten, Meilensteinen und konkre- Interdisziplinäres Denken! Technologische vollständige Transparenz über die In- ten Maßnahmen. Dieses Konzept ist in allen Kompetenzen sind hierbei ebenso gefragt wie frastrukturnetze ist Alles Nichts! >> Fällen sinnvoll, damit auch für Diskussionen ein Nachdenken über die richtige Vermark- an anderer Stelle in der Kommune klar do- tungsstrategie! Denn in Fachkreisen und un- Wie gelingt nun der Spagat zwischen fehlen- kumentiert ist, was man will, aber auch was ter Experten ist klar, dass der Themenkomplex den Ressourcen, mangelnden Gestaltungs- man nicht will. Erfolgskriterium Nummer 1: SMART CITY in einem Standortwettbewerb freiheiten und einem enormen Koordi- der Kommunen um Einwohner, Fa- nierungsaufwand auf der einen Seite milien, aber auch Unternehmen und und der Notwendigkeit der aktiven Arbeitskräfte ein wichtiges Positio- Entwicklung zu einer SMART CITY auf nierungsmerkmal darstellt. der anderen Seite? Aus verschiedenen Pilotprojekten der Autoren dieses II. Pilotanwendungen und Beitrags, deren unterschiedlichen Datensammlung im Bereich Kompetenzen sich gegenseitig er- des Infrastrukturmanage- gänzen und die somit interdisziplinär ments als Grundlage für eine arbeiten, lassen sich folgende Hand- SMART CITY lungsempfehlungen ableiten: Aktuell ist feststellbar, dass verschie- I. Erarbeitung einer Konzepti- dene Technologien und Ansätze noch on mit Prioritäten – Digitaler zu häufig als Insellösungen gesehen Kompass hin zur Smart City! und betrieben werden. Hierin liegt ein ganz entscheidender Erfolgs- oder Im Zusammenspiel mit verschiedenen Misserfolgsfaktor in SMART CITY Fachabteilungen, Ämtern und Dezer- Entwicklungen. Teilweise operativ naten, aber auch mit externen Dienst- verständlich, strategisch jedoch nicht leistern und Institutionen liegt auf der nachvollziehbar, wenn Integrationen Hand, dass es ein Gesamtkonzept von Vernetzungen und Subsystemen geben muss, wohin sich die Kom- ausbleiben. Eine zumindest in An- mune digital und technologisch in sätzen vorhandene einheitliche und den nächsten Jahren entwickeln will. durchgängige Datenbasis kann in Gefordert werden muss ein „Digitaler diesem Zusammenhang technolo- Kompass hin zur SMART CITY“ – üb- gisch und konzeptionell einen Durch- rigens eine Forderung, die so oder bruch bedeuten. Basis aller Ansätze in ähnlicher Form bereits vereinzelt muss daher eine Dokumentation der von Gemeindeparlamenten/Gemein- vorhandenen Infrastrukturen in einem deräten formuliert wird. Es kann und durchgängigen Datenmodell sein, von darf nicht mehr sein, dass Ämter und der Physik bis zur Logik. Übrigens einzelne Abteilungen Insellösungen auch aus Sicherheitsaspekten muss betreiben. Auf der einen Seite werden eine vollständige und umfassende so Daten doppelt und dreifach gehal- Dokumentation aller Infrastrukturen ten und aktualisiert, auf der anderen erfolgen, weil nur auf der Basis von Seite liegen wichtige Daten gar nicht Dokumentations- und Planungsinst- vor. Es zeigt sich, dass eine externe rumenten im Bereich der Infrastruk- Moderation verkrustete Strukturen tur, insbesondere natürlich auch der aufbrechen kann und alt hergebrach- IT-Infrastruktur, unterschiedliche te Vorgehensweisen, die ja durchaus Technologien und Systeme auch sys- ihre Berechtigung hatten, so auf den Grafik: Bereits jetzt können wichtige und aktuelle Daten zur temübergreifend zusammengeführt Prüfstand kommen. Für den Start hat sich Infrastruktur oder auch Informationen zur Kommune für und die Vorteile dieser Zusammenführung bewährt, die IT/EDV der Verwaltung, Vertreter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, aber auch für Bewohner hin zur SMART CITY genutzt werden können. und Gäste in Form einer APP auf dem Handy oder einem aus dem Bauamt und der Stadtwerke/exter- Tablet-PC genutzt und abgefragt werden, wenn in einer Und nur auf einer solchen durchgängigen ne Dienstleister an einen Tisch zu holen und entsprechenden Datenbanklösung die relevanten Daten ein- Dokumentation und Planung sind derartige über Herausforderungen, Problemstellungen gepflegt sind. Auf dem Weg zur SMART CITY können sich Vorhaben in kleinen und mittleren Kommunen so gleichzeitig große Effizienzgewinne erzielen. Pilotstudien und gemeinsame Interessen nachzudenken. zeigen, dass auf der Basis einer ganzheitlichen Datenbanklö- leistbar. Eben weil personelle und finanzielle Sehr wichtig sind in diesem Zusammenhang sung Aufwände in den Abteilungen für Koordination, Vor- Ressourcen beschränkt sind, bedarf es umso auch eine Analyse der relevanten technologi- Ort-Recherchen etc. um 20-40% gesenkt werden können, mehr effizienter und effektiver Tools und Lö- Planungszeiten in der Verwaltung verkürzen sich um bis zu schen Trends und Entwicklungen. Es entsteht 10-20 %, was wiederum den Kunden bzw. Bürgerinnen und sungen, um der steigenden Komplexität trotz so ein digitaler Kompass hin zur SMART CITY Bürgern spürbar zu Gute kommt! fehlender Ausstattung gerecht zu werden.

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Konkreter Ansatz wäre also, gemeinsam Pilot- sollen denn jetzt konkret angegangen werden, Bürger? Denn nur wenn beide Faktoren erfüllt anwendungen zu definieren, die eine Erhöhung um eine SMART CITY zu werden? Eine SMART sind, kann damit gerechnet werden, dass das der Transparenz der Infrastruktur bei gleichzei- CITY ist nicht statisch definiert, sondern ein sich Vorhaben eine breite Akzeptanz erfährt – inner- tiger Arbeitserleichterung bedeuten. Daten zu- über viele Prozesse veränderndes Gebilde. Da- halb und außerhalb der Verwaltungen. Jeder sammenführen, Daten effizient dort vorhalten her wird es keinen „SMART CITY Königsweg“ Standort muss hierbei seinen eigenen, individu- und zur Verfügung stellen, wo sie im konkreten geben. Aber zwei wesentliche Punkte spielen ellen Weg finden und umsetzen. Insbesondere Anwendungsfall benötigt werden. Ohne Kon- sicherlich eine wichtige Rolle: Können durch der Bürgerbeteiligung kommt eine große Be- zept, Prioritäten und vollständige Transparenz das Vorhaben Effizienzsteigerungen bezie- deutung zu auf dem Weg zur SMART CITY, weil über die Infrastrukturnetze ist Alles Nichts! hungsweise Arbeitserleichterungen erzielt wer- Kreativität und Engagement wichtige Begleiter SMART CITY wird es nur geben können, wenn den? Und treffen wir mit diesem Vorhaben die dieser Innovationsprozesse in einer Kommune eine optimale Kenntnis über die bestehenden Wünsche und Bedürfnisse der Bürgerinnen und sind. Infrastrukturen besteht und diese effizient zur Verfügung gestellt werden können. Durch ein entsprechendes Rechte-Rollen-Konzept kön- Fazit: Durch eine rasante technologische Entwicklung im Bereich der Informations- und Kommu- nen Mitarbeiter vor Ort die Daten aktualisieren, nikationsnetze, aber auch durch die Energiewende bedingt, werden kommunale Netze und aber auch anderen Nutzern auf einfache Weise Systeme in einer völlig neuen Qualität miteinander verschmolzen. Die Etablierung einer Stadt zur Verfügung stellen. Nur so gelingt ein Ver- von morgen, einer SMART CITY, wird die zentrale Zukunftsaufgabe der Stadtentwicklung. In schmelzen der unterschiedlichen Technologien diesem Beitrag wurde aufgezeigt, dass der Erarbeitung einer Konzeption mit Prioritäten, die und Anwendungen. Rede war von einem „Digitalen Kompass hin zur SMART CITY“, entscheidende Bedeutung zu- kommt. Pilotanwendungen und Datensammlung im Bereich des Infrastrukturmanagements III. Effizienzsteigerungen und Nutzen stellen die Grundlage dar, um Effizienzsteigerungen auf der einen Seite, aber vor allem auch für Bürgerinnen und Bürger konkreter Nutzen für Bürgerinnen und Bürger zu erzielen. Kommunen sollten sich proaktiv und auf der Basis einer Bürgerbeteiligung auf diese Entwicklungen einlassen, da SMART CITY Auf einen ganz wesentlichen Aspekt wurde im bereits jetzt ein wichtiges Element im Standortwettbewerb darstellt. Rahmen dieses Beitrages noch nicht einge- gangen: Welche Anwendungen und Projekte

Der Autor: Der Autor: Der Autor: Prof. Dr. Holger Held, Frank Grimm, Dipl.-Ing. Lutz Angstenberger, wissenschaftlicher Beirat der imakomm geschäftsführender Gesellschafter der geschäftsführender Gesellschafter der AKADEMIE GmbH und Geschäftsführer der GSInno GmbH (Ludwigsburg), verantwortet a2Plan Ingenieure GmbH (Westhausen), FNT Cloud Solutions GmbH (Ellwangen), die technische und organisatorische Um- beschäftigt sich mit der Planung, dem Kontakt: setzung von kommunalen IT-Projekten, Consulting und der Realisierung von [email protected] Kontakt: kommunalen Infrastrukturprojekten, [email protected] Kontakt: [email protected]

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Kommunale Aufgaben durch regionale Einzelhandels- steuerung stärken Ein Ansatz: Das regionale Einzelhandelskonzept Donau-Iller

Regionale Einzelhandelssteuerung soll gerade auch vor dem Hintergrund des Strukturwandels in der Handelslandschaft (Online-Handel, teilweise schrumpfende Regionen, „Aufrüsten“ durch Einkaufszentren usw.) faire weil einheitliche Wett- bewerbsbedingungen schaffen. Inhaltlich ist sie notwendiger denn je. Gleichwohl empfinden Kommunen die regionale Steuerung als „Einmischen in die kommunale Planungshoheit“. Über Einzelfallgutachten werden zudem regionale Rege- lungen ausgehebelt. In der Praxis existieren aber durchaus Ansätze einer regionalen Einzelhandelssteuerung, welche die notwendigen Leitplanken für die Einzelhandelsentwicklung geben und gleichzeitig kommunale Freiheitsgrade wahren. Die Herausforderung besteht darin, den jeweils richtigen Ansatz für eine Region zu finden. Der Artikel beschreibt ausgewählte Ansätze aus Baden-Württemberg und fokussiert dann auf das Beispiel der Region Donau-Iller.

<< Entwicklungsmöglichkeiten für gebietsscharfen Ausweisung von Ergänzungss- gung zur Erarbeitung eines solchen Konzeptes Kommunen wahren. >> tandorten für nicht zentrenrelevante Einzelhan- geklärt werden sollten, ab. Die folgende Grafik delssortimente. zeigt eine Auswahl dieser Fragen. Der Ansatz der regionalen Einzelhandels- steuerung ist richtig: Regelungen, die für alle << In der Tat bestehen Gestaltungs- << Unterschiedliche Steuerungsan- Kommunen der Region bei großflächigen Ein- möglichkeiten bei der regionalen sätze tatsächlich vorhanden. Drei Bei- zelhandelsvorhaben gelten, sollen für einen fai- Einzelhandelssteuerung. Diese Mög- spiele aus Baden-Württemberg. >> ren Wettbewerb und die Berücksichtigung des lichkeiten hängen vom Ansatz des zentrale Orte-Systems sorgen. Dadurch sollen Einzelhandelskonzeptes ab. >> Aufbauend auf diesen grundsätzlichen Fragen auch Entwicklungsmöglichkeiten für Kommu- kann eine Region – in der Verbandsversamm- nen gewahrt werden. Doch meist wird nur der In der Tat unterscheiden sich die regionalen lung bzw. im Planungsausschuss und gemein- restriktive Aspekt dabei – die Verhinderung von Konzepte der Einzelhandelssteuerung aber in sam mit der Verwaltung – entscheiden, welche Vorhaben, die diesen Regelungen widerspre- Details der Regelungen. So stellt sich beispiels- „Tiefe“ das Konzept dann aufweisen soll. Die chen – wahrgenommen. weise die Frage, ob Standorte gebietsscharf folgende Grafik zeigt ausgewählte Fragen hier- abgegrenzt werden und damit räumliche Vorga- zu und verknüpft diese mit Beispielen aus Ba- Die Regelungsinhalte sind zunächst vergleich- ben für Ansiedlungen auf regionaler Ebene ge- den-Württemberg (Region Donau-Iller, Region bar: Regionale Einzelhandelskonzepte machen macht werden, oder ob detaillierte Kriterien für Neckar-Alb, Region Nordschwarzwald). Vorgaben hinsichtlich der Einzelhandelsent- die Ausweisung solcher Standorte regional defi- wicklung in einer Region. Zentraler Aspekt ist niert werden, die konkrete Standortausweisung << Das Beispiel Region Donau-Iller >> gewöhnlich die Abgrenzung von Entwicklungs- aber den Kommunen selbst überlassen wird. flächen – ausgehend von der gebietsscharfen Die Region Donau-Iller besteht aus den Land- Abgrenzung eines zentralörtlichen Versor- Welcher Ansatz bei der regionalen Einzelhan- kreisen Alb-Donau-Kreis, Biberach und Ulm in gungskerns als Schwerpunkt der künftigen delssteuerung verfolgt wird, hängt zunächst Baden-Württemberg sowie den Landkreisen Einzelhandelsentwicklung, bis hin zu einer von zentralen Fragen, die VOR der Beauftra- Günzburg, Memmingen, Neu-Ulm und Unterall- gäu in Bayern. Insgesamt umfasst die Region Fragen zum Einstieg in die regionale Einzelhandelssteuerung ca. 956.000 Einwohner, wobei bis zum Jahr 2020 mit leicht rückläufigen Einwohnerzahlen Ziele der künftigen regionalen Einzelhandelsteuerung? zu rechnen ist. In den insgesamt 205 Kommu- nen sind neben Kommunen mit zu erwartenden Gewünschte Rolle des Regionalverbandes bei der künftigen Einzelhandelssteuerung und -entwicklung in der Region? Einwohnerverlusten allerdings ebenso Kommu- nen mit einem Bevölkerungswachstum in den Welche regionalen Besonderheiten liegen vor (Kaufkraft Studenten? Kaufkraft kommenden Jahren vertreten.Auf Basis des am Touristen? usw.) 21. September 2011 in Kraft getretenen Staats- vertrages zwischen dem Land Baden-Würt- Welche Differenzen bei Ansiedlungsvorhaben lagen jüngst vor / liegen aktuell vor? temberg und dem Freistaat Bayern wurde die Welche einzelhandelsrelevanten Kaufkraftverflechtungen bestehen in gesetzliche Grundlage für den grenzüberschrei- benachbarte Regionen? (Pendler, Einkäufe usw.)? tenden Regionalplan Donau-Iller geschaffen / novelliert. Gemäß des Staatsvertrages (Artikel Welche regionalen Konzepte bestehen? 19, Kann-Bestimmung) ist es möglich, im Regi- onalplan Standorte für großflächigen Einzelhan- Welche Daten liegen in welcher Aktualität vor? del und weitere Steuerungsinstrumente hierfür festzulegen. Grafik: Zentrale Fragen (Auswahl), die VOR der Erstellung bzw. Fortschreibung eines regionalen Einzelhandelskonzeptes geklärt werden sollten.

Quelle: imakomm AKADEMIE 2015.

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<< Der Grundsatz zu Region Donau- Zentrale Fragen zur Definition des Ansatzes des Einzelhandelskonzeptes: Iller >> Auswahl an zentralen Region Region Region Fragen: Neckar-Alb Donau-Iller Nordschwarzwald Der Steuerungsansatz in Donau-Iller Ja mit Einschränkung: bedeutet eine Abkehr von einer rein Nein, in nicht In nicht zentralen Orten Nein, allerdings Erhebungen in allen zentralen Orten gebietsscharfen Einzelhandelssteue- lediglich größere Nahversorger überall Kommunen? lediglich Nahversorger / (auch Bäckereien usw.) rung hin zu einer Einzelhandelssteu- Agglomerationen erung, die einerseits auf kommunaler Agglomerationen Nein, Zuordnung Nein, Zuordnung Ebene mehr Flexibilität gewährt, an- Erhebung Haupt- und Ja gesamte VK zum gesamte VK zum Randsortimente? dererseits aber auch eine höhere Ver- Hauptsortiment Hauptsortiment antwortung der Kommunen für die Ein- Gebietsscharfe zelhandelsentwicklung mit sich bringt Abgrenzung Ja aber Möglichkeit Ja Ja – ohne den grundlegend definierten, einheitlichen zentralörtlicher zur Ausweitung regionalen Entwicklungszielen zu widersprechen. Versorgungskerne? Nein, aber Gebietsscharfe Nein, lediglich kartografische Abgrenzung Ja Abgrenzungskriterien << Verhandlungskriterien für Komu- Darstellung möglicher Ergänzungsstandorte? vorgegeben nen statt Standortausweisungen >> Bereiche Inhalte als Gutachten, Inhalte als Gutachten, Inhalte direkt in Entwurf Stellenwert danach „politische“ Überführung in Dies bedeutet für Kommunen konkret: (1) „Ei- Regionalplan, dann Einzelhandelskonzept? Formulierung Inhalte verwaltungsbindende gene“ Planungen werden wesentlich stärker Änderungen Regionalplan Regelungen auf regionaler Ebene berücksichtigt, die Aus- Definition einiger formung einzelner Entwicklungsbereiche er- Definition klarer klarer Ausnahmetat- Definition einiger klarer folgt tatsächlich durch die Kommunen selbst. Ausnahmetatbestände bestände und Bestand und Tiefe an Ausnahmetatbestände und Bewertungsschemata, (2) Durch transparente Vorgaben auf regionaler Ausnahmeregelungen? für den Bereich Bewertungsschemata, sehr tief, v.a. auch Nahversorgung Ebene werden erheblich vereinfachte Genehmi- sehr tief wegen zwei gungsverfahren ermöglicht, die Zahl notwendi- Bundesländern ger Einzelhandelsgutachten damit reduziert. (3) Regionale Ja Ja Ja Eine frühzeitige Einbindung der Kommunen zur Sortimentsliste? Ausformung der regionalen Steuerung sorgt da- Grafik: Eine Auswahl an zentralen Fragen definiert den Zuschnitt des Konzeptes zu regionalen Einzelhandelssteuerung. Quelle: für, dass diese auf kommunaler Ebene nicht nur imakomm AKADEMIE 2015. akzeptiert, sondern mitgetragen wird. VK=Verkaufsfläche.

Ein Beispiel einer solchen flexiblen Ausfor- die Kommunen. Das heißt: Einzelhandelsent- fungsquote als wesentlicher Faktor hinzu. Ein mung regionaler Regelungen stellt die Abgren- wicklungen werden nicht durch Einzelfallent- klar definierter Bewertungsmaßstab für die ge- zung des zentralörtlichen Versorgungskerns scheidungen bestimmt, sondern basieren auf samte Region ist damit unabdingbar und wurde dar. Diese wird auf kommunaler Ebene durch grundlegenden konzeptionellen Planungen der im regionalen Einzelhandelskonzept definiert. die Standortkommune selbst als ihr zentraler Kommunen. Versorgungsbereich grundstücksscharf aus- << Nahversorgung ermöglichen ohne geformt. Basis hierfür bildet eine fachliche ge- << Aktive Forderung und Förderung Nachbarkommunen in ihrer Entwick- bietsscharfe Abgrenzung auf regionaler Ebene konzeptioneller Einzelhandelsplanung lung zu behindern. >> und regional einheitliche Abgrenzungskriterien. statt Einzelfallentscheidungen. >> Die Besonderheit des Ansatzes liegt darin, dass Einen Sonderfall stellt hier zusätzlich der Be- eine Abweichung von der vorliegenden gebiets- Neben diesen konzeptionellen Besonderheiten reich der Nahversorgung dar. In Bayern sind scharfen regionalen Abgrenzung möglich ist, sind in der grenzüberschreitenden Region Do- in allen Kommunen Betriebe aus dem Bereich soweit zentrale Bedingungen erfüllt sind, die nau-Iller weitere Herausforderungen hinsicht- Nahrungs- und Genussmittel bis zu einer Ver- diese Abweichungen rechtfertigen. Entschei- lich einheitlicher Regelungen für die Gesamt- kaufsfläche von ca. 1.200 m² möglich. In Ba- dend sind aber nicht alleine einzelne Abwei- region gegeben. Die einheitliche Steuerung ist den-Württemberg gilt das nicht. Vor diesem chungskriterien, sondern vielmehr eine nach- über einen Staatsvertrag zwischen den Ländern Hintergrund wurde ein neues Modell entwickelt, vollziehbare städtebauliche Gesamtkonzeption Bayern und Baden-Württemberg geregelt. Den- das in Anlehnung an die Abschöpfungsquote zur Ausweisung des kommunalen zentralen noch sind mit Blick auf die im jeweiligen Land eine Verkaufsfläche bis zu einem Maximalwert Versorgungsbereichs, die nicht nur die entspre- vorhandenen raumordnerischen Vorgaben, Un- von 1.200 m² im Sortiment Nahrungs- und Ge- chenden Abgrenzungen aufzeigt, sondern diese terschiede zur erkennen, die eine Anpassung nussmittel zu entwickeln erlaubt. Damit soll ei- vielmehr funktional und städtebaulich fundiert für die Region erforderlich machen. Wird in nerseits eine eigene Nahversorgung ermöglicht, begründen kann. Baden-Württemberg auf die Instrumentarien andererseits aber auch eine bedarfsgerechte von Konzentrationsgebot, Integrationsgebot, Entwicklung ohne schädigende Wirkungen auf Ähnliche definierte Kriterien gelten auch zur Kongruenzgebot und Beeinträchtigungsverbot Nachbarstandorte gesichert werden. Hierfür Ausweisung von Ergänzungsstandorten durch zurückgegriffen, tritt in Bayern die Abschöp- liegen für diese Region Bewertungskriteren vor.

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Grafik links: Regelungen und Instrumente der regionalen Ein- Einzelhandelssteuerung in der Region Donau-Iller, Beispiele zelhandelssteuerung in der Region Donau-Iller setzen nicht auf eine regional vorgenommene Standortausweisung, sondern gewähren durch klare Kriterien kommunalen Gestaltungsspiel- Regelung – Zentraler raum. Zugleich gelingt es dennoch, regionsweit einheitliche Instrumente/ Ausformung im Konzept Inhalt Regelungen zu definieren und umzusetzen.

(1) Zentralörtliche . Liste der Abgrenzungskriterien Versorgungskerne . Kartografische Darstellung der zentralörtlichen Versorgungskerne Kommentar Herr Samain, stellvertre- . Abgrenzungskriterien für Ausweitungen auf kommunaler tender Verbandsdirektor: Ebene Die grenzüberschreitende Region Donau- Iller benötigt für die Einzelhandelssteuerung (2) Zentrenrelevante . Definition der Sortimentsgruppen eine besondere Vorgehensweise, um den Sortimente nur noch in . Zulässigkeit nach Standortlagen den zentralörtlichen . Entscheidungshilfe Ausnahmeregelungen (Prüfschemata) unterschiedlichen Rahmenbedingungen der Versorgungskernen . Länderübergreifende Steuerung der Landesplanungen Bayern und Baden-Würt- nahversorgungsrelevanten Sortimente temberg gerecht zu werden. Wichtig bei der Erstellung des Regionalen Einzelhandelskon- zepts Donau-Iller war es, eine gemeinsame (3) Ergänzungsstandorte . Keine räumliche Abgrenzungen auf regionaler Ebene Basis für einheitliche Regelungen zu schaffen. . Liste der Ausweisungskriterien Besonderes Augenmerk hat der Regionalver- . Ausnahmeregelung zur Begrenzung zentrenrelevanter Randsortimente band Donau-Iller hierbei auf die frühzeitige Einbindung der Kommunen gelegt. Bereits . (4) Vergleichbare Liste Bewertungskriterien während der Erstellung des Gutachtens haben Bewertungsmaßstäbe für . Richtwerte zu Großprojekten Einzelvorhaben zahlreiche Gespräche mit Stadtplanungsäm- tern, Kommunen, Fachbehörden sowie mit (5) Regionale . Sortimentsliste mit Begründungen Sortimentsliste Vereinigungen und Kammern stattgefunden. Damit konnten neben der aktuellen Situati- (6) Umgang mit . Einzelfallprüfung nach räumlich-funktionalem Ansatz on des Einzelhandels auch die kommunalen Agglomeration Planungen möglichst gut abgebildet werden. Als Ergebnis liegt nun ein fundiertes Einzel- (7) Rolle des . Moderation / Beratung handelskonzept vor, auf dem die Einzelhan- Regionalverbands delssteuerung des Regionalplans Donau-Iller aufbauen kann.

Fazit: Regionale Einzelhandelssteuerung muss klar formulierte Regeln für den großflächigen Einzelhandel in einer Re- gion definieren. Und dennoch kann dabei die konkrete Ausformung auf kommunale Ebene flexibel bleiben. „Den“ richtigen Ansatz hierbei gibt es nicht. Vielmehr sind zentrale Fragen bei der Suche nach dem geeigneten Ansatz in einer Region VOR Konzepterstellung zu klären. Drei Beispiele aus Baden-Würt- temberg zeigen, dass dann durchaus individuelle regionale Steuerungskon- zepte entstehen. Das Beispiel der län- derübergreifenden Region Donau-Iller weist dabei ein besonderst hohes Maß Der Autor: Der Autor – Kommentar: an kommunalen Freiheitsgraden auf. Dipl.- Geograph Matthias Prüller, Dipl.-Geograph Martin Samain, imakomm AKADEMIE GmbH, Regionalverband Donau-Iller, stv. Verbands- Bereich Markt- und Standortanalysen, direktor, Sachgebiet Siedlungsplanung, Kontakt: Wirtschaft, Einzelhandel, [email protected] Kontakt: [email protected]

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Begleitung Aufbau Citymanagement Team u. a. von der Gemeinde Nufringen der zentrale inhaltliche Schwerpunkt des Kon- (ca. 5.500 Einwohner, Region Stuttgart), Stadt zeptes – sollen Lösungen erarbeitet werden, Hockenheim (ca. 21.000 Einwohner, Region wie die Nahversorgung auch in nicht zentralen Rhein-Neckar) und von der Gemeinde Korb Orten gesichert oder beispielsweise auch durch (ca. 10.200 Einwohner, Region Stuttgart) beauf- interkommunale Kooperationen wieder herge- tragt. Die Ansätze der Begleitung sind dabei al- stellt werden könnte. Als Ergebnis liegen dann lerdings äußerst unterschiedlich: In Hockenheim beispielsweise wesentlich genauere Einzel- begleitet die imakomm AKADEMIE die Gründung handelsdaten vor, die eine wesentlich bessere eines Marketingvereins. In Korb werden im Beurteilung von großflächigen Einzelhandels- Rahmen einer Leitbild-Fortschreibung konkrete vorhaben in Zukunft ermöglichen würde (statt Maßnahmen ausgearbeitet und ein Strukturmo- Arbeiten mit kaum nachprüfbaren Kennziffern in dell für die Umsetzung abgeleitet. In Nufringen Einzelhandelsgutachten). übernimmt die imakomm AKADEMIE die Umset- Einen Ansatz „von innen heraus“ beim Aufbau zung zahlreicher Maßnahmen aus dem Leitbild Strategischer Markenbildungspro- eines Citymanagement wählt die Stadt Freu- und hat hierfür sogar ein Büro im Rathaus ein- zess Stadt Schramberg denstadt (ca. 22.300 Einwohner, Region gerichtet. Nordschwarzwald). Eine Projektgruppe, beste- Für und mit der Stadt Schramberg (ca. hend aus Vertreter/innen aus Verwaltung und Praxisorientiertes Einzelhandelskon- 20.800 Einwohner, Region Schwarzwald-Bar- Privatwirtschaft, erarbeitet Anforderungen aus zept Region Nordschwarzwald Heuberg) erarbeitet die imakomm AKADEMIE aber auch Details für ein künftiges Citymanage- eine Marke für den Standort. Mit dieser Marke ment. Die imakomm AKADEMIE coacht diese Die Region Nordschwarzwald (ca. gelingt dann eine echte Profilierung im Standort- Arbeit, indem sie Sitzungen der Gruppe vorbe- 590.000 Einwohner, 70 Kommunen) hat die wettbewerb beispielsweise um Fachkräfte, Ein- reitet, „die richtigen Fragen stellt“ und dann De- imakomm AKADEMIE mit der Erstellung eines zelhandelskunden aber auch um die emotionale tails wie Satzung oder Beitragsordnung für die regionalen Einzelhandelskonzeptes beauftragt. Bindung der Einwohner an „ihre“ Stadt. Zentrale Gruppe ausarbeitet. Der besondere Ansatz dieses regionalen Ein- Elemente des Projektes in Schramberg sind u. a. zelhandelskonzeptes liegt u. a. darin, dass eine eine Analyse der Identität und des Fremdbildes Entwicklungsoffensive Innenstadt Wissensdatenbank mit regionalen Benchmark- sowie die Herausarbeitung des Markenkerns Senden Kennziffern ausgebaut werden soll. Zudem – so gemeinsam mit einer Projektgruppe.

Integrierte Stadtentwicklungskonzepte (ISEK) und Leitbilder

Das Mittelzentrum Senden (ca. 21.600 Einwohner, Region Donau-Iller) weist außerge- wöhnlich hohe Einzelhandelskennziffern auf. Die Verkaufsfläche pro 1.000 Einwohner liegt bei über 6.300 m², die Zentralität bei 335%. Diese Stärke hat der Standort aber der „grünen Wie- se“ zu verdanken. Die Innenstadt hingegen ist bedrohlich schwach. Im Rahmen der Entwick- lungsoffensive Innenstadt Senden analysiert die imakomm AKADEMIE Belebungspotenziale für das Zentrum und erarbeitet daraus eine Ent- Die imakomm AKADEMIE startet mit der Erarbeitung von integrierten Stadtentwicklungskon- wicklungsstrategie mit konkreten Maßnahmen. zepten (ISEK) bzw. Leitbildern u. a. für die Stadt Neckargemünd (ca. 13.200 Einwohner, Region Rhein-Neckar) sowie für die Gemeinde Schwieberdingen (ca. 11.300 Einwohner, Umsetzung von Stadtentwicklungs- Region Stuttgart). Allen Ansätzen gemein: Es handelt sich um Kombinationen aus klassischen konzepten Leitbildansätzen und Stadtentwicklungsplanung. Das Besondere: Durch einen Wechsel zwischen gezielter Beteiligung ansonsten nur wenig beteiligter Zielgruppen einerseits und brei- Seit teilweise mehreren Jahren begleitet die ten Beteiligungsformen andererseits gelingt ein „atmender Prozess“. Auch die üblicherwei- imakomm AKADEMIE bereits die Umsetzung se schweigende Mehrheit wird damit gezielt eingebunden. Auch der langwierige Prozess der in zahlreichen Stadtentwicklungskonzepten sukzessiven Analyse, Planung, Implementierung und Kontrolle wird aufgebrochen. So werden und Leitbildern. Ein weiteres Mal wurde unser bereits während der Analyse auch Entwürfe zu Fachplanungen und Maßnahmen kreiert. imakomm AKADEMIE GmbH Ulmer Straße 130 (Wi.Z) 73431 Aalen

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