Effektstyring
Total Page：16
File Type：pdf, Size：1020Kb
Effektstyring Rækkefølge for forvaltningernes kerneområder Budget 2011 Budget 2012 Budget 2013 Byrådsseminar ’10 Implementering Effekter BKF • Økonomistyring • Service- og støttefunktioner • Planstrategi/Kommuneplan • Brandvæsen • Tværgående strategier • Erhverv og turisme Odense Kommune Økonomisk Sekretariat BMF • Veje • Miljø • Plan & Byggeri Flakhaven 2 • 5000 Odense • Trafik • Park og Natur • Kultur Den enkelte indsats Kerneområdet BUF • Udvikling og læring • Sundhed og trivsel • Deltagelse i samfundsliv og fællesskaber Tlf.: 65 51 11 13 E-mail: [email protected] SAF • Ledige • Sociale indsatser/ydelser • Virksomheder Ressourcer Processer/ Ydelser/ Resultater Effekt • Sygedagpengemodtagere • Borgerservice-ydelser • Integration aktiviteter outputs (1-årige) (3-årig) ÆHF • Aktivitet og Træning • Sundhed • Plejeboliger • Handicapområdet • Hjemmehjælp og • Psykiatriområdet sygepleje Effektstyring 2010 3 Indledning 5 Borgmesterforvaltningen 19 By- og Kulturforvaltningen 31 Ældre- og Handicapforvaltningen 47 Social- og Arbejdsmarkedsforvaltningen 57 Børn- og Ungeforvaltningen Nøgletal 71 Borgmesterforvaltningen 75 By- og Kulturforvaltningen 81 Ældre- og Handicapforvaltningen 97 Social- og Arbejdsmarkedsforvaltningen 103 Børn- og Ungeforvaltningen Effektstyring 2010 Indledning Effektstyring 2010 Den nye budgetproces Budgetproceduren for budget 011 og overslagsårene 01-01 indeholder en række nye elementer, som skal De politiske mål for kerneområderne udarbejdes af ud- sikre udvalgene og byrådet et bedre grundlag for poli- valgene. Kerneområderne er defineret ud fra den mål- tisk prioritering og strategisk fokus. Dette sker ved ind- gruppe, områdets indsatser er rettet imod. Det er vigtigt førelse af effektstyring af Odense Kommunes kerneom- at tage udgangspunkt i slutbrugerne og hvilken effekt, råder. man ønsker at opnå for denne målgruppe. Implementering af effektstyring betyder, at budgetpro- Forvaltningernes kerneområder undergår effektstyring i cessen i højere grad kommer til at handle om langsigte- løbet af indeværende Byrådsperiode. Det betyder at en de mål for kvalitet på kerneområderne. Byrådet skal tredjedel af områderne behandles i forberedelsen af dermed opstille klare mål for den ønskede effekt, som Budget 011, næste tredjedel i Budget 01 og den sidste de leverede ydelser skal resultere i. Fokus flyttes altså tredjedel behandles i Budget 013. fra mål for produktivitet til mål for, hvilke virkninger de producerede ydelser har for kerneområdernes respek- Ved slutningen af hver Byrådsperiode opgøres i hvilken tive målgrupper. grad de ønskede effekter er opnået. Udviklingen følges undervejs i årlige målinger, hvor Byrådet ser status for Ved at integrere effektstyring i budgetprocessen sikrer målopfyldelsen. Ved starten af hver ny Byrådsperiode re- man en klar sammenhæng mellem de politiske mål, den viderer Byrådet effektmålene, så de matcher den aktuel- budgetmæssige tildeling af ressourcer og systematisk le politiske prioritering. opfølgning på målene. Derfor tager implementeringen af effektstyring også udgangspunkt i to velkendte cy- klusser, nemlig byrådsperioden og budgetåret. Forandringsteorier Kernen i effektstyring er forandringsteorien. En foran- hvordan forandringsteorien/indsatsen virker i praksis. dringsteori er en illustration af vores forestillinger om, Samtidig er det disse mennesker, som fremtidigt skal hvordan en given indsats virker. Ordet forandring knyt- anvende forandringsteorien i deres daglige arbejde. Når ter sig til den forandring eller effekt, man ønsker at op- de selv har været med til at opstille teorien, vil de ofte nå for en givet målgruppe. Ordet teori, er ofte ensbety- føle et større ejerskab for den og chancerne er større for, dende med noget meget abstrakt, men en at de vil anvende den i praksis. forandringsteori skal tværtimod være så konkret og vir- kelighedsnær som muligt. Det er en udførlig beskrivelse Når man opstiller en forandringsteori, starter man ofte af, hvordan en række led i en kausal kæde hænger sam- med slutningen og bevæger sig tilbage til begyndelsen. men og til sidst leder til resultater og effekter. Det vil sige at man starter med at formulere hvilken ef- fekt man ønsker at indsatsen skal resultere i. Derefter Når man opstiller en forandringsteori for en indsats, finder man ud af, hvilke resultater, der er nødvendige kan man anvende forskellige kilder. Åbenlyse kilder er for at man kan opnå den ønskede effekt, hvilke ydelser, politiske dokumenter, som fortæller om de oprindelige indsatsen skal levere for at opnå disse resultater og hvil- formål med at sætte indsatsen i værk. Man kan også ind- ke aktiviteter man må gennemføre for at levere disse drage faglig teori og forskning om indsatsens faglige ydelser. Til sidst har man et overblik over, hvilke res- felt. Oftest vil man inddrage de medarbejdere og ledere, sourcer indsatsen kræver, hvis forandringsteorien skal som arbejder med indsatsen til hverdag. De har en stor hænge sammen og man kan forvente at den ønskede ef- viden om indsatsen og kan derfor bidrage med viden om fekt opnås. Kvalitetskontrakten Kommunerne skal i 010 indføre kvalitetskontrakter på hvert serviceområde. Med indførelse af effektstyring i Derfor indføres de effektmål, som byrådet vedtager for Odense Kommune vil alle kerneområder blive beskrevet budget 011, som mål i kvalitetskontrakten. i form af overordnede forandringsteorier, langsigtede Forandringsteorien, som opstilles for hvert mål, anven- mål for effekt og systematiske opfølgninger på tilhøren- des til udarbejdelse af opfølgningsredegørelsen, som de indikatormålinger. Målene. som besluttes i forbindel- skal beskrive, hvordan målet søges opnået, og hvordan se med budgetprocessen for budget 011, er udtryk for man vil følge op på eventuelle negative resultater. indsatsområder, som byrådet prioriterer særligt højt. Opfølgningsredegørelsen vedtages sammen med vedta- Denne prioritet er netop kriteriet for målene i kvalitets- gelsen af budgettet. Kvalitetskontrakten og opfølgnings- kontrakten, og disse mål indføres derfor i kvalitetskon- redegørelsen skal offentliggøres på Indenrigs- og trakten, som vedtages af byrådet den 16/6 010. Socialministeriets IT-portal www.brugerinformation.dk. Effektstyring 2010 Borgmesterforvaltningen 6 Effektstyring 2010 Borgmesterforvaltningens kerneområder Kerneområderne er opdelt efter hvilke opgaver der løses og hvilke målgrupper, arbejdet er målrettet. Borgmesterforvaltningen (BMF) er en central forvaltning med opgaver som går på tværs af forvaltningerne. Herunder præsenteres BMF’s kerneområder i den rækkefølge, som de undergår effektstyring: Budget 2011 Budget 2012 Budget 2013 • Økonomistyring • Service- & støttefunktioner • Planstrategi/ Kommuneplan • Brandvæsen • Tværgående strategier • Erhverv og turisme Effektstyring 2010 Økonomistyring Den centrale økonomistyring i Odense Kommune regu- Økonomistyringen skal sikre, at grundlaget for og værk- leres af kommunens økonomistyringsprincipper. Disse tøjerne til den daglige økonomistyring fungerer på for- principper bestemmes af Byråd og Økonomiudvalg og valtnings-, afdelings- og institutionsniveau, og således implementeres af Økonomisk Sekretariat. at budgetansvaret kan efterleves. Økonomisk Sekretariat har en konsoliderende og koordinerende rol- Økonomisk Sekretariats mission er at skabe sammen- le i forhold til de enkelte udvalg samt byrådet i forhold hæng og udvikling i økonomistyringen gennem kompe- til budget, herunder mål- og rammestyring samt opfølg- tent rådgivning og analyser om budget, finans, regn- ning på regnskab. Sekretariatet varetager strategiske ud- skab, udbud og indkøb. Sekretariatet har tre viklingsopgaver, som fremmer og understøtter priorite- hovedopgaver: økonomistyring, økonomisk koordine- ringsdiskussionerne i udvalgene og i byrådet samt ring samt strategiudvikling. udvikling af de faglige og økonomisk styringsmæssige sammenhænge. Brandvæsenet Odense Brandvæsen vil være Danmarks førende OBV løser endvidere en række mellemkommunale assi- Brandvæsen, der via nytænkning og kompetente medar- stanceopgaver, ligesom OBV yder assistance og/eller lø- bejdere udvikles og udfordres til at løse opgaver inden- ser opgaver for andre offentlige myndigheder, herunder for forebyggelse, brand og redning samt service til bor- politiet og Beredskabsstyrelsen. gere, offentlige og private virksomheder på en hurtig, effektiv og trygheds¬skabende måde. OBV bidrager endvidere med dygtige medarbejdere i ar- bejdsgrupper på Beredskabsstyrelsesniveau/ i politiet el- I fortsættelse heraf og med baggrund i Beredskabsloven ler via læreranstalter mhp. at bidrage kvalitativt til ud- står OBV til rådighed for alle borgere, private som of- viklingen af dansk redningsberedskab. fentlige institutioner i kommunen både i forhold til brand og redningsopgaver og i forhold til egentlige myndighedsopgaver i relation til byggesagsbehandling og brandsynsopgaver. Desuden løser OBV en række opga- ver for offentlige virksomheder samt bedriver kursus- virksomhed for offentlige og private institutioner på indtægtsdækket virksomhedsbasis. Effektstyring 2010 Service- & støttefunktioner Etablering af et fælles kompetencecenter for IT, HR, og lesoffentlige digitaliseringsstrategi, trepartsaftaler Kommunikation bygger på principperne for etablering mv. af de tidligere kompetencecentre, der blev skabt i for- længelse af Byrådets beslutning om ny struktur i • Brugeradministration, applikations- og teknisk sup- Odense Kommune i 005. port, serverdrift, netværksløsninger, administration af abonnementsordninger (f.eks. for PC og telefoni, SAS/