La prise en compte de la démarche marketing dans la nouvelle vision de la RAM

La prise en compte de la démarche marketing dans la nouvelle vision de la RAM

SALMA BELGNAOUI Doctorante à la faculté de droit - Souissi Université Mohammed V de Rabat. [email protected]

Résumé Abstract La restructuration est le remaniement de The restructuring is the overhaul of la structure économique et financière d’une the economic and financial structure of a entreprise. Dans un contexte concurrentiel company. In an increasingly competitive accru, la a été amenée à environment, the Royal Air has recourir à un plan de restructuration afin de had to resort to a restructuring plan in order pouvoir assurer sa survie et définir un modèle to ensure its survival and define a business économique adaptée aux nouvelles tendances model adapted to the new trends in the airline du secteur du transport aérien. industry. La présente recherche a pour objectif This research aims to study how the d’étudier dans quelle mesure le plan de restructuring plan adopted by the airline restructuration adopté par la compagnie Royal Air Morocco considers the Marketing aérienne Royal Air Maroc prend-t-il en component. Starting from the premise that a considération le volet Marketing. Partant du successful restructuring plan is imperative for postulat qu’un plan de restructuration réussi marketing approach supporting this reshuffle passe impérativement par une démarche marks a turning point in the history of the marketing appuyant ce remaniement qui company. marque un tournant dans l’histoire de la compagnie en question.

Mots clés: Démarche marketing, Plan Keywords: Restructuring plan, Market- de restructuration, Royal Air Maroc, Secteur ing approach, Moroccan Airline, Air trans- du transport aérien. port sector.

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INTRODUCTION L’industrie du transport aérien est un secteur économique majeur et indispensable à une grande variété d’activités économiques. Cependant, c’est un secteur qui demeure énigmatique : les dernières décennies se sont caractérisées par des taux de croissance élevés mais des profits marginaux. Aujourd’hui, le secteur connaît de profondes mutations au niveau international et se trouve dans un contexte commercial instable où la compétitivité est devenue synonyme de viabilité pour les entreprises. Le marché marocain à l’image du marché américain et européen a depuis 2005 entamé la dérégulation du marché du transport aérien. Cela a naturellement eu des conséquences directes sur le transporteur national que représente la « Royal Air Maroc » (RAM). La RAM après une crise qui s’est entendue sur deux années a finalement eu recours à l’aide de l’Etat afin de procéder à une restructuration complète. Après son développement en un groupe composé d’une chaîne hôtelière, de filiales de maintenance, d’école de formation de son propre personnel naviguant et d’une compagnie low cost « Atlas Blue », la sensibilité accrue des entreprises de transport aérien aux coûts, combinée au ralentissement de la demande en raison d’une forte concurrence et d’une crise économique internationale ont amené l’entreprise à devoir repenser son modèle économique. L’objet de ce travail de recherche est d’étudier dans quelle mesure le plan de restructuration adopté par le RAM prend-t-il en considération le volet marketing. Dans le dessein de répondre à cette problématique nous commencerons par une présentation du cadre théorique général se rapportant au sujet. Nous exposerons ensuite la méthodologie retenue avant d’aboutir aux résultats, leurs discussions et les recommandations qui en découlent.

Fondement théorique : Les mutations du secteur du transport aérien et ses conséquences sur la RAM Depuis sa naissance à la fin du 19ème siècle, la progression du transport aérien international s’est intimement liée à l’histoire et aux améliorations des performances technologiques conditionnant ainsi directement son mode d’utilisation. Les premières compagnies aériennes ont vu le jour en 1919, à partir de cette date les lignes commerciales commencent à apparaître et le trafic commencera un développement en continu de part le monde. A partir des années 1950 l’industrie du transport aérien a été caractérisée par une croissance continue et rapide de la demande. Il s’agissait à l’époque d’une industrie naissante, protégée et qui profitait des avancées technologiques en la matière. Pourtant, elle n’est restée que marginalement rentable. Dans les années 1950 et 1960 le trafic aérien dans le monde progressait en moyenne à environ 14-15% par an. Dans la décennie 1970-1979, la croissance annuelle a été près de 10%. Cela signifiait encore que le trafic aérien, et les compagnies aériennes doublaient de taille tous les sept ans ou plus. Au cours des dix années suivantes jusqu’à 1989 la croissance a baissé à environ 6% par an et jusqu’en 1999 la croissance a légèrement baissé à 5,2 %. Jusqu’à la fin des années 1970 les économistes avaient justifié la réglementation stricte des deux services aériens internationaux et nationaux par plusieurs raisons. Aux Etats- Unis la Loi sur l’aéronautique civile de 1938 avait été présentée dans le but de réglementer et contrôler la concurrence entre les transporteurs intérieurs américains parce que la concurrence non réglementée qui avait prévalu jusque-là avait conduit à des conditions économiques chaotiques, et de faibles marges de sécurité pour les investisseurs. Longtemps, aux Etats-Unis

236 Revue Marocaine de Recherche en Management et Marketing N°9-10, Janvier-Décembre 2014 La prise en compte de la démarche marketing dans la nouvelle vision de la RAM on avait considéré que du moment que le transport aérien n’est pas un monopôle naturel, la règlementation était nécessaire parce que « les forces du marché non réglementé peuvent avoir des conséquences néfastes sur la grande consommation » (Richmond, 1971). La même philosophie a été largement adoptée pour justifier la réglementation du transport aérien. On avait alors estimé qu’il y avait une forte tendance oligopolistique dans le transport aérien, l’absence de toute réglementation à l’entrée du marché conduirait inévitablement à une concurrence ruineuse. C’est parce que l’industrie offrait des produits non-différenciés et une facilité à l’entrée du secteur aurait permis aux nouveaux entrants sur le marché de se faire une place par la sous cotation des tarifs existants, et une guerre des prix aurait des conséquences néfastes pour tous les participants. La libéralisation du transport aérien commença aux Etats-Unis en 1978, en raison de la disparition des raisons qui avaient motivé la réglementation de 1938. Il commençait alors à y avoir un scepticisme pour ce qui est des économies d’échelles dans le secteur. Toutefois, l’activité du transport aérien était devenue plus sûre étant gérée par de grandes compagnies et recevant de moins en moins de subventions. De plus, il y avait une absence totale de concurrence par les prix. Tout ceci permis d’augmenter la pression afin de libéraliser le secteur (Collison et Boberg 1987). Après une période transitoire, le transport aérien devint complètement libre. Cette libéralisation ne s’étendit en Europe que deux décennies plus tard, et ne fut réellement achevée qu’en 1993. Traditionnellement, l’industrie du transport aérien européen a été dominée par les opérateurs appartenant à l’Etat, et c’est seulement au cours des 20 dernières années que le concept de privatisation, initié au Royaume-Uni par la vente de la Colombie-Airways, a commencé à avoir un impact sur l’industrie.​​ Au Maroc la libéralisation ne fut effective qu’en 2006. L’accord prévoyant une phase d’adaptation de deux ans, permettant au Maroc de s’imprégner des normes européennes et d’opérer une convergence réglementaire. Une phase décisive qui ouvre la porte à la consécration de la cinquième liberté. Cette liberté accorde aux compagnies aériennes d’un Etat donné, le droit d’embarquer et de débarquer dans le territoire d’un autre Etat, et d’assurer le trafic en provenance ou à destination d’un État tiers. La libéralisation du secteur du transport aérien a eut pour conséquence un bouleversement des compagnies, un éclatement de la structure tarifaire, une amélioration du service offert, une meilleure productivité et une baisse des coûts mais aussi une évolution des réseaux avec notamment le développement des systèmes « Hubs and Spokes ». De façon générale on peut résumer les conséquences de la déréglementation en trois catégories : D’abord, des conséquences d’ordre organisationnel pour le secteur aéronautique. Ensuite, des conséquences commerciales pour l’usager et enfin économiques pour les compagnies. L’accord a eut des retombées relativement positives sur le secteur touristique marocain. En effet, la libéralisation du marché du transport aérien a permis l’arrivée de nombreuses compagnies desservant une multitude de pays. Ce qui a favorisé l’atteinte des objectifs fixés par la stratégie touristique du Maroc « Vision 2010 » et a donné naissance à une nouvelle « vision 2020 ». Ainsi, Le plan directeur vise à étendre des stations balnéaires sur l’Atlantique et la côte méditerranéenne. En termes de nombre de touristes, son objectif le plus ambitieux est d’attirer 10 millions en 2010 et 20 millions en 2020.

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Figure 1 : Evolution des arrivées des touristes au Maroc La libéralisation du marché du transport aérien entre l’Union Européenne et le Maroc a incontestablement permis d’augmenter le nombre de liaisons aériennes. Le volume des services aériens entre l’UE et le Maroc était déjà important avant la libéralisation, mais le taux de croissance a fortement augmenté dans la foulée. Malgré la baisse récente le nombre de sièges a atteint un niveau sans précédent. La baisse de ces dernières années incombe d’une part à la crise mondiale, et d’autre part au bouleversement du paysage politique dans plusieurs pays arabes, bien que les révolutions ne concernent pas le Maroc mais cela peut décourager les voyageurs à se rendre dans un pays voisin. En outre, les compagnies aériennes responsables de l’augmentation ont connu certains changements. La situation avant la libéralisation est principalement due aux compagnies aériennes nationales des pays respectifs, à savoir les compagnies (Royal Air Maroc, Air , Iberia, etc.) En revanche, après la libéralisation les évolutions du secteur sont principalement dues à l’expansion très rapide des compagnies low cost, en comparaison à la période d’avant la signature de l’accord de libéralisation. Depuis la dérégulation du marché, les compagnies low cost assurent près de la moitié du marché entre l’UE-Maroc et sont responsables de 87% de l’augmentation entre 2005 et 2012 en termes de vols et 77% en termes de sièges. Concernant la période entre 2010 et 2012 la part des compagnies low cost a diminué, en raison d’une part à l’intégration d’Atlas Blue à Royal Air Maroc et 22% pour les réductions d’. Depuis, la compagnie nationale Royal Air Maroc a traversé une crise d’adaptation à un environnement qui a fortement évolué ces dernières années. Sa filiale Atlas blue a finalement arrêté son activité mais d’autres compagnies low cost se sont retirées du marché tel que .

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Ainsi, nous remarquons une réorganisation du marché marocain du transport aérien de passager de manière générale. Considérant le cas de la RAM objet de notre recherche, les principales raisons ayant mené à sa crise sont l’augmentation du prix du carburant, la concurrence accrue conséquence directe de la libéralisation du marché, et une baisse de la demande due à la récession économique mondiale. Jusqu’à l’année 2008, la RAM était parvenue à faire face à la concurrence croissante des compagnies low cost en transformant Casablanca en un hub via des liaisons renforcées avec l’Europe, l’Amérique du Nord et le Moyen-Orient. Cependant, après l’arrêt d’Atlas Blue, la compagnie low cost de la RAM, en janvier 2010, et la suspension de plusieurs liaisons aériennes non rentables au cours de cette même année et en 2011, la compagnie d’Etat a annoncé un plan de restructuration afin de surmonter ses difficultés financières. Le gouvernement marocain a alors alloué 1,6 milliards de dirhams pour aider la compagnie à y parvenir. Les restructurations visent pour l’essentiel à améliorer la compétitivité de l’entreprise (Agro, Clabots et Slengros, 1996; Pichault, Warnotte et Wilkin, 1998). Elles engendrent cependant des changements organisationnels pouvant remettre en cause cette compétitivité (Fabre, 1997 ; Cornolti, 2003 ; Beaujolin-Bellet et Géraldine Schmidt, 2005). Elles sont considérées souvent comme une source de stress, d’insécurité et d’injustice par rapport à l’emploi et remettent en question par conséquent, l’implication des acteurs dans l’organisation (Fabre, 1997). Cela explique pourquoi un plan de restructuration doit impérativement prendre en compte l’aspect gestion des ressources humaines et l’aspect marketing. Deux volets qui conditionnent la réussite d’un plan de sauvetage de toute organisation. Ces conditions revêtent davantage d’intérêt lorsque l’organisation objet de la restructuration est une entreprise de service. En effet, le service nécessite souvent un contact direct entre le personnel et le client et c’est sur la base de ce contact que ce dernier évalue la qualité du service. La qualité du service, voire même le positionnement tout entier de la compagnie est ainsi conditionné par la qualité du personnel et sa motivation. C’est donc un facteur clé de succès qui revêt une sensibilité particulière en période de crise. En outre, une communication continue et efficace durant toute la période de restructuration est indispensable, pour améliorer l’image de l’entreprise et consolider son positionnement. D’où l’importance d’intégrer une stratégie marketing dans le plan de restructuration de toute organisation.

Méthodologie La méthode adoptée est d’abord, une étude de l’ensemble de l’accord open sky et de ses conséquences sur le secteur du transport aérien de passagers. Ensuite, nous avons examiné l’intégralité du plan de restructuration de la RAM, la stratégie marketing de la compagnie et nous avons procédé à une étude comparative avec les stratégies marketing adoptées par les concurrents, suivie d’un commentaire sur les implications théoriques et une évaluation des conséquences pour la compagnie aérienne objet de l’échantillon. Les données ont été tirées à la fois du matériel publié et par des entrevues avec des cadres supérieurs de la compagnie aérienne afin de savoir dans quelle mesure le volet marketing a-t-il été pris en compte en période de remaniement au sein de la RAM. Le choix de la méthode qualitative trouve sa justification dans le fait que la réussite de

Revue Marocaine de Recherche en Management et Marketing N°9-10, Janvier-Décembre 2014 239 SALMA BELGNAOUI l’opération de remaniement est conditionnée par l’aptitude de la RAM à arriver à s’imposer parmi ses concurrents et sur la scène internationale. Cela n’étant possible qu’à travers la satisfaction du client qui elle-même se trouve conditionnée dans le service du transport aérien par un personnel motivé, serein et de qualité. Nous avons ainsi été amenés à user d’entretiens semi-directifs se rapportant à la perception du personnel de la compagnie en ces temps de changements.

Résultats et Discussion Le contrat-programme portant sur la période 2011-2016 a été signé entre l’Etat et Royal Air Maroc en septembre 2011. Ce plan de sauvetage prévoit : Æ Premièrement, la réorganisation du réseau avec, d’une part, la suppression d’une ving- taine de dessertes non rentables et, d’autre part, l’amélioration et le renforcement de l’activité au niveau du hub de Casablanca en direction de l’Afrique et de l’Europe, notamment la France, avec comme objectif une répartition des vols à l’horizon 2015-2016 plus rationnelle. Les vols réguliers internationaux devraient avoir à cette échéance une part de 70%, les vols intérieurs 13% et les vols point à point 17%. Æ En second lieu, la réduction et le rajeunissement de la flotte qui était passée de 32 appa- reils en 2002 à 54 en 2010 et 51 en 2011. Aujourd’hui, la flotte opérationnelle se compose de 43 avions avec une moyenne d’âge de 7 ans, la compagnie ayant opté pour la cession ou la location des vieux avions tout en abandonnant l’exploitation des appareils qui ne sont pas adaptés à sa nouvelle stratégie (dont les 2 Airbus A 321). Æ En troisième lieu, il y a la mise en place d’une stratégie de recentralisation sur le métier de base à travers : l’ouverture du capital de la filiale de fabrication de repas aériensACAS, la sous-traitance du métier d’assistance au sol des avions : le handling, la cession à Boeing et Labi- nal, la filiale MATIS de fabrication de câbles aéronautiques. La vente des parts de la RAM dans la chaîne hôtelière Atlas Hospitality et l’externalisation de l’activité de maintenance à AéroTech- nicIndustries (ATI). Æ Enfin, la réduction de 35% de l’effectif de la compagnie qui a été ramené à 3 875 per- sonnes en 2013 au lieu de 5 937 en 2002 grâce à différentes opérations de départs volontaires négociés. Æ D’autres actions sont prévues dans le plan en vue d’améliorer les performances de la compagnie, en l’occurrence la réduction des charges d’un milliard de DH à la fin 2012, l’amé- lioration de l’image de la compagnie grâce à des actions sur le terrain, entre autres, pour assurer une meilleure ponctualité et une baisse des incidents bagages ainsi qu’une réduction des points de vente et le développement de la vente en ligne. Une étude concise du contrat programme qui encadre le plan de restructuration de la RAM, ainsi que de son évolution à ce jour fait apparaître une omission du volet marketing dans l’opération de restructuration. Les seules actions considérées par la compagnie comme étant orientées client sont l’amélioration de la ponctualité, la baisse des incidents bagages et un nouvel aménagement des cabines de neuf appareils dont le service à bord a été équipé de tablettes électroniques et de produits dédiés aux enfants pour favoriser le divertissement. Les passagers des classes d’affaires et ceux en transit ont également bénéficié d’un plan de rénovation.

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L’amélioration des équipements est certes importante. Toutefois, la motivation du personnel n’est pas à son paroxysme, une étude qualitative que nous avons réalisée à travers des entretiens semi-directifs avec dix employés de la compagnie démontre que le manque de communication interne à l’entreprise déstabilise le personnel. Or, comme nous avons vu auparavant c’est à travers le personnel que le client juge la qualité du service. En l’occurrence dans ce cas l’amélioration de la qualité de service. Un certain nombre d’auteurs conviennent que la qualité du service joue un rôle important dans le positionnement des organisations, en particulier dans le secteur des services (Blankson et Kalafatis, 2001; Jordaan et Prinsloo, 2001). L’évidence empirique a indiqué que le développement des services client exige une profonde compréhension des besoins des clients, les attentes et les préférences (Gustafsson et al., 1999) et que les stratégies marketing mises en œuvre par les compagnies aériennes doivent prendre en considération les différentes perceptions du passager. C’est pourquoi l’ensemble du plan de restructuration de la RAM doit être appuyé par une stratégie marketing globale acharnée. Le marketing ne peut se faire en vase clos. En tant que fonction commerciale importante, elle doit imprégner l’organisation. Schonberger (1990), propose que la fonction marketing travaille en collaboration avec toutes les fonctions de l’entreprise. Ainsi, une stratégie de communication spécialement adaptée au contexte de restructuration de la compagnie aurait dû être mise en place afin de faire valoir auprès des clients l’effort de la RAM à survivre en offrant un service plus attrayant. Une stratégie de repositionnement aurait également dû accompagner le plan de restructuration pour marquer une certaine rupture avec une image passée d’une compagnie essoufflée. Des actions cruciales lorsqu’une entreprise tente de survivre dans un environnement fortement concurrentiel face à des compagnies dont les stratégies marketing sont extrêmement développées. Ainsi, le cas de la libéralisation aux Etats-Unis et en Europe. Démontre que les entreprises traditionnelles ont toutes eu à passer par des années de crise en raison du degré de concurrence auxquelles elles ont à faire face dès la libéralisation du marché du transport aérien. Un marché qui auparavant fortement réglementé, protégeait également les compagnies traditionnelles. La libéralisation a eu dans les deux cas comme conséquence un certain nombre de faillites de compagnies aériennes de renommée ainsi que le développement des alliances entre transporteurs aériens. Cravens (1997), dans son livre, a informé que les réalités concurrentielles encouragent les entreprises à s’associer. Un constat appuyé par Candemir et Zalluhoglu qui ont démontré dans une étude portant sur la restructuration de plusieurs entreprises en Turquie en période de crise, que les entreprises qui ont augmenté leurs budgets de marketing en période de récession ont gagné des parts de marché plus rapidement que celles qui les avaient coupés. Selon une étude basée sur la base de données PIMS, les entreprises ayant des stratégies audacieuses pour investir massivement dans le marketing, l’innovation et qualité à la clientèle prospèrent au cours de la reprise du marché. Les activités de marketing dans le cœur de métier sont clairement le principal déterminant de la rentabilité dans les périodes de croissance comme dans les périodes de ralentissement. Une orientation client favorise la rentabilité. Le résultat des activités de marketing diminue lors d’une contraction mais ses effets à long terme sont plus intéressants.

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CONCLUSION La recherche organisationnelle est dominée par les facteurs associés avec la croissance de l’organisation et sa survie. Les progrès dans la détermination des antécédents de réussite de l’organisation ont pu se produire au détriment de l’élargissement de la compréhension de ces facteurs liés à l’organisation, son déclin et son échec. L’entreprise en tant que leader stratégique continue à se battre avec de plus en plus d’environnements d’exploitation hostiles et la hausse des taux de défaillance organisationnelle, la nécessité de comprendre l’ensemble des processus organisationnels et résultats est impérative. La restructuration est une manière de prouver cette profonde compréhension de son organisation. Ce type de plan offre à toute organisation une seconde chance de survivre et de se développer autrement. La restructuration est le remaniement de la structure économique et financière d’une entreprise. Elle se déroule généralement en deux parties. Dans un premier temps, c’est l’organisation opérationnelle de l’entreprise qui évolue. Cela peut prendre plusieurs formes. La restructuration peut mener à des cessions d’activités ou leur délocalisation. Dans les deux cas, il s’en suit un plan de licenciement économique. La restructuration opérationnelle peut aussi mener à l’externalisation de certaines fonctions. L’entreprise aura par exemple recours à la sous-traitance. C’est la restructuration économique à distinguer de la restructuration financière. Cette dernière concerne le passif de l’entreprise. Cela peut mener à une recapitalisation, souvent souscrite par les anciens actionnaires. Les créanciers de l’entreprise peuvent aussi voir leurs créances renégociées. Dans le cas de la RAM nous avons une restructuration économique et financière. Notre étude a fait valoir le constat selon lequel une démarche marketing aurait dû accompagner le plan de restructuration entamé fin 2011. Des résultats concluant au niveau financier commencent à voir le jour, grâce à la diminution des coûts au cours de la première année d’application du plan. Cependant, le volet marketing reste indispensable à prendre en compte afin d’assurer à la RAM une pérennité sur le marché marocain du transport aérien des passagers.

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