Notre Plan Stratégique 2005-2008
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SODEXPRESS LE BULLETIN D’INFORMATION ÉLECTRONIQUE DE LA SODEC [email protected] • Vol. 6, n• 1 – juillet 2006 PERSPECTIVE NOTRE PLAN STRATÉGIQUE 2005-2008 organismes de diffusion, en particulier les distributeurs et les diffuseurs. De plus, l’internationalisation des échanges fait en sorte qu’une présence constante des entreprises sur la scène internationale est essentielle pour qu’elles accroissent leur volume d’affaires, améliorent leur rentabilité et diversifient leurs créations. Dans la même perspective, nous devons contribuer à la modernité artistique et technologique qui ouvre sur une création originale de pointe. Enfin, le troisième enjeu qui interpelle l’ensemble des entrepreneurs culturels et par Jean G. Chaput constitue la pierre angulaire de l’action de la SODEC est la convergence de la En conformité avec les règles de la Loi sur l’administration publique, la SODEC culture et de l’économie. Depuis sa création, cet enjeu a fait partie des préoc- déposait à l’Assemblée nationale son Plan stratégique 2005-20081, le 16 mars cupations de la SODEC, et il nous apparaît toujours essentiel de documenter et dernier. Ce plan est d’autant plus important qu’il détermine l’action de la SODEC, de mettre en perspective notre rôle dans la connaissance intime des méca- et ce, pour mieux « concourir à l’essor des entreprises et au rayonnement des nismes du développement des industries culturelles; cela notamment dans le œuvres afin de participer à la vitalité culturelle et économique du Québec ». Je but de démontrer leur rôle dans la vitalité économique du Québec, tout comme suis heureux de vous présenter, en survol, ce plan qui nous permet d’agir de il nous apparaît nécessaire de valoriser la contribution des entreprises culturelles façon éclairée et dans une dynamique de continuité, en phase avec les milieux. à l’activité artistique, une réalité encore mal comprise. Notre Plan stratégique s’organise en fonction de cinq grands enjeux. En priorité, J’aimerais souligner que l’ensemble de nos actions reliées à ce plan stratégique les enjeux liés directement à notre mandat de développement des entreprises s’appuie sur une des caractéristiques fondamentales qui font l’originalité de la culturelles : la compétitivité des entreprises, la pluralité des œuvres et la SODEC, soit qu’elle allie l’expertise des milieux professionnels aux exigences de convergence de la culture et de l’économie. C’est en réponse à chacun de ces la gestion des fonds publics. En d’autres mots, les commissions consultatives et enjeux, qui sont intimement liés au développement des industries culturelles, le Conseil national du cinéma et de la production télévisuelle (CNCT) con- que nous planifions nos axes et objectifs d’intervention. À ces derniers, tribuent directement à l’adéquation des mesures et des outils par lesquels nous s’ajoutent deux enjeux d’ordre administratif : la participation au réseau gou- apportons l’aide publique aux entreprises culturelles. vernemental pour assurer une cohérence d’intervention entre les différentes Si la SODEC est pleinement consciente de son influence sur le contexte dans instances publiques, et une gestion sensible et compétente qui garantit la lequel œuvrent les entreprises, son rôle de soutien la conduit forcément à qualité des services que nous offrons. développer et maintenir une relation de confiance avec les milieux qui sont En cours d’année, notre engagement à appuyer la compétitivité des entreprises représentés au sein du conseil d’administration, du CNCT et des commissions culturelles nous a menés à analyser leurs besoins en matière de production afin consultatives. Mais ça ne s’arrête pas là puisque nous poursuivons notre colla- de contribuer à la consolidation de l’offre. Ainsi, en observant l’évolution de la boration avec d’autres partenaires liés au développement culturel local et demande, nous constatons qu’en trois ans, les demandes d’aide à la production régional, et ce, par l’ensemble de nos fonctions. dans le domaine du cinéma sont passées de 456 à 508. Cependant, pour La SODEC consacre une partie importante de son Rapport annuel de gestion à demeurer dans la limite de nos moyens financiers, nous avons appuyé le même l’analyse des résultats en fonction de ces enjeux, orientations et objectifs qu’elle nombre de projets affectant notre taux global de réponses favorables qui passe se donne. Je vous invite à consulter notre Rapport annuel 2005-2006 lorsqu’il de 28 % à 23 %. sera publié en octobre prochain. Le fait d’appuyer la compétitivité des entreprises nous demande également d’agir Le président sur la dynamique financière des entreprises culturelles. Il nous apparaît essentiel d’œuvrer au professionnalisme des entreprises et, dans le même ordre d’idées, de réfléchir sur la succession dans les entreprises, compte tenu des change- ments démographiques en cours. Nous sommes aujourd’hui persuadés qu’il faut prendre des mesures pour ne pas voir se fragiliser la propriété québécoise. Jean G. Chaput Pour ce qui est de la pluralité des œuvres, cet enjeu se pose comme un défi nous invitant à renforcer notre production culturelle et, tout particulièrement, sa diffusion. De fait, il nous faut favoriser la création artistique au sein même des entreprises, mais en tenant compte qu’un plus large accès aux œuvres renforce BABILLARD (page 8) la demande. Dans ce contexte, nous nous devons de porter une attention parti- culière à la diffusion, qu’il s’agisse d’aide à la tournée de spectacles ou d’aide aux MESURES FISCALES (page 13) 1 Notre Plan stratégique 2005-2008 est disponible en ligne à : 215, rue Saint-Jacques, bur. 800 www.sodec.gouv.qc.ca/documents/publications/plan_strategique_2005_2008.pdf Montréal (Québec) H2Y 1M6 Tél. : (514) 841-2200, sans frais : 1 800 363-0401 www.sodec.gouv.qc.ca • [email protected] SODEXPRESS LE BULLETIN D’INFORMATION ÉLECTRONIQUE DE LA SODEC LES ENTREPRISES CULTURELLES la valeur d’une entreprise se dessine lorsque il est important de chiffrer cette valeur, car elle À L’HEURE DE LA RETRAITE toutes les méthodes sont utilisées et qu’il y a aura une incidence majeure sur l’ensemble de la DES BABY-BOOMERS recoupement de la valeur indiquée par les planification financière et humaine de la trans- différentes méthodologies ».1 Un conseiller mission. Mieux, cette évaluation pourrait par Anne-Marie Gill, chargée de projets expérimenté saura utiliser la ou les méthodes permettre, dans certains cas, une analyse qui qui s’appliquent selon le domaine d’activités de concourra à augmenter la valeur de l’entreprise L’évaluation et la valeur marchande des l’entreprise. Ainsi, la méthode d’évaluation dans les années qui suivront. Dans tous les cas, entreprises, éléments charnières de la plani- selon le marché consiste à établir la valeur il est fortement recommandé d’avoir recours à fication d’une transmission d’entreprise d’une entreprise à partir des transactions de un évaluateur professionnel ayant, si possible, Le phénomène de la retraite prochaine et même type qui ont été réalisées dans un con- une connaissance des industries culturelles. massive d’un grand nombre de baby-boomers, texte semblable et une période donnée. Ce dernier met à disposition ses compétences au Québec et ailleurs dans le monde, interpelle Or, dans certains domaines spécialisés, tels les pour tenter d’établir un juste prix des actions de façon directe les dirigeants d’entreprise de domaines culturels, il pourra être plus difficile de l’entreprise, fournit ainsi une opinion objec- tous les secteurs d’activités. Incidemment, il faut de trouver des transactions comparables. tive quant à la valeur de l’entreprise et la rend que les entrepreneurs concernés travaillent, dès De tels cas exigent donc le recours à d’autres plus crédible aux yeux des futurs acquéreurs. méthodes d’évaluation. maintenant, à la planification de la transmis- Les lecteurs qui voudraient se documenter sion de leurs entreprises. Cette planification, Par ailleurs, l’établissement de la valeur dès maintenant sur ce sujet, trouveront un rappelons-le, se déroule sur plusieurs années marchande d’une entreprise peut être con- bon nombre de renseignements sur les sites (5 à 10 ans) et comporte de nombreux aspects frontant pour un entrepreneur. Plusieurs ont un Internet suivants : méthodologiques, financiers, juridiques et fiscaux attachement émotif envers leur entreprise : ils Industrie Canada ainsi que des dimensions humaines incon- y ont consacré les meilleures années de leur http://strategis.ic.gc.ca/sc_mangb/ tournables, telles l’identification de la relève, sa vie, une énergie et une concentration de tous stepstogrowth/frndoc/step3/ssg-3-6.php préparation, la préparation des employés de les instants, cherchant à en faire un pôle Guide d’autoformation sur les méthodes l’entreprise, etc. Dans tous les cas, l’entrepreneur dynamique dans leur secteur d’activités. C’est d’évaluation d’une entreprise : téléchargeable qui envisage de transmettre son entreprise aura particulièrement vrai dans le domaine de la en format PDF avantage à s’appuyer sur des spécialistes expéri- culture où de surcroît, l’engagement des mentés qui pourront le guider dans cette étape entrepreneurs est souvent sous-tendu par Patrimoine Canada importante de la vie de son entreprise. des motivations culturelles, voire philosophiques www.pch.gc.ca/progs/ac-ca/pubs/ Au même titre que plusieurs organismes au et sociales. Or, la réalité de la « valeur marchande » succession/index_f.cfm Québec et, après avoir mené sa propre réflexion, de leur société pourra être décevante, car elle La planification de la relève dans l’industrie la SODEC amorçait, dans la dernière édition du ne sera pas en adéquation avec sa portée sym- de l’édition Sodexpress (vol.5, n.4), une série d’articles pour bolique. Cette situation peut varier selon le Caisse de dépôt et de placement du Québec faire connaître l’information disponible sur le secteur d’activités (production, distribution ou www.lacaisse.com/Expertise/releve.aspx sujet.