Comportamiento Organizacional. La Dinámica Del Éxito En Las

ChiavenatoPREF.indd ii 6/8/08 11:54:47 Comportamiento organizacional

ChiavenatoPREF.indd i 6/8/08 11:54:45 ChiavenatoPREF.indd ii 6/8/08 11:54:47 Comportamiento organizacional La dinámica del éxito en las organizaciones

Segunda edición

IDALBERTO CHIAVENATO

Revisión técnica: Martha Patricia Guzmán Brito Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Ciudad de México

MÉ XI CO • AUC KLAND • BO GO TÁ • BUE NOS AI RES • CARA CAS • GUATE MALA • LIS BOA • LON DRES MA DRID • MI LÁN • MON TREAL • NUE VA DEL HI • NUEVA YORK • SAN FRAN CISCO • SAN JUAN SAN LUIS • SAN TIA GO • SÃO PAULO • SID NEY • SIN GA PUR • TORON TO

ChiavenatoPREF.indd iii 6/8/08 11:54:47 Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos Director editorial: Ricardo A. del Bosque Alayón Coordinadora editorial: Marcela Rocha Martínez Editor sponsor: Jesús Mares Chacón Supervisor de producción: Zeferino García García

Traducción: Pilar Mascaró Sacristán

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL La dinámica del éxito en las organizaciones Segunda edición

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2009, respecto a la primera edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Pisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

ISBN-13: 978-970-10-6876-2 ISBN-10: 970-10-6876-9

0123456789 08765432109

Impreso en México Printed in Mexico

ChiavenatoPREF.indd iv 6/8/08 11:54:48 A Rita, mi muy amada amada, cada vez más amada y vuelta a amar en un torrente que no tiene fi n… como un pequeño homenaje a mi ídolo.

ChiavenatoPREF.indd v 6/8/08 11:54:49 ChiavenatoPREF.indd vi 6/8/08 11:54:49 PREFACIO vii

PREFACIO

El comportamiento organizacional (CO) es un campo del conocimiento humano extremadamente sensible a ciertas características de las organizaciones y de su entorno. Por tanto, es una disciplina que depende de las contingencias y las situaciones, así como de la mentalidad que existe en cada organización y de la estructura organizacional que se adopte como plataforma para las decisiones y las operaciones. Además, también está infl uida por el contexto ambiental, el negocio de la organización, sus procesos internos, el capital intelectual involucrado e innumerables variables importantes más. Y depende en gran medida de las personas que participan en cada organización. El tema es fundamental para aquel que quiera participar directa o indirectamente en una organización, ya sea como miembro, cliente, proveedor, dirigente, investigador, consultor, analista o admirador, pues quien tiene que hacer negocios, asociarse, desarrollar relaciones o actividades con las organizaciones debe conocerlas bien. Es importante conocer cómo son y cómo funcionan las organizaciones para entender sus manifestaciones, características y, consecuentemente, sus éxitos y fracasos. Aun cuando éstas sean valuadas en el ámbito fi nanciero por medio de indicadores contables y cuantitativos, que tratan de explicar sus resultados fi nancieros y operaciones mercantiles, es necesario conocer más a fondo su vida para tener una idea de su tremendo potencial en el mundo moderno. En realidad, el valor intrínseco de una organización reside principalmente en sus activos intangibles, es decir, que no se ven, pero que constituyen la verdadera riqueza de la organi- zación y proporcionan la base fundamental y la dinámica que lleva directamente al éxito de las organizaciones. Esos activos intangibles constituyen la piedra central de la innovación y la competitividad de las organizaciones en un mundo cambiante, competitivo y globalizado. Esos activos dependen de lo que llamamos capital humano, que es el conjunto de talentos, que actúan en un contexto organizacional que les proporcione estructura, respaldo e impulso. Ahí surge el comportamiento organizacional. El capital humano debe trabajar dentro de una estructura organizacional adecuada y de una cultura organizacional que le brinde impulso y apalancamiento. Cuando estos tres elementos (talentos, organización y comportamiento) se conjugan, tenemos todas las condiciones para que la organización se desempeñe en términos excepcionales. Eso es lo que veremos a lo largo de este libro. En un mundo en clara transformación y cambio, donde la competitividad es la base fundamental del éxito, las organizaciones actuales necesitan un cambio interno continuo y la inno-

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vación para poder seguir surfeando sobre las olas inquietas del océano de transformaciones rápidas y sucesivas. Si el grado de cambio externo fuera mayor que el interno, la organización se volvería lerda y obsoleta, y sería superada. Para mantenerse en la cresta de la ola, las organizaciones deben emplear todos sus medios y recursos en una actuación holística e integrada, a través de las personas. Eso explica por qué algunas organizaciones tienen éxito, crecen y se desenvuelven, ayudan a la comunidad y son admiradas, mientras que otras van a la zaga, tratando de copiar o de imitar sus características, y las demás se quedan paradas, sin saber exactamente hacia dónde ir. La competencia se presenta cuando otras organizaciones tratan de hacer lo que una organi- zación hace, pero mucho mejor. Una organización crea ventaja competitiva cuando hace algo que los competidores encuentran difícil de copiar. Esa ventaja competitiva es sustentable cuando los competidores no consiguen copiar nada de lo que la organización logra hacer. ¿Y dónde reside la ventaja competitiva de las organizaciones modernas? ¿En la tecnología? ¿En los recursos fi nancieros? ¿En los recursos materiales? No, la tecnología, el equipamiento y el dinero son recursos estáticos e inertes. Cualquier organización los puede comprar o alquilar. El secreto de la ventaja competitiva está en saber utilizar la inteligencia y las competencias de las personas que las conforman. Ése es el capital humano responsable de la competitividad organizacional. Al fi nal de cuentas, el desempeño de las organizaciones depende directamente del desempeño de las personas que las forman. Es una cuestión de comportamiento organizacional. Este libro se basa en lo más moderno que existe en términos de conceptos, prácticas y desempeño organizacional. Además de ello, reúne ejemplos, aplicaciones e investigaciones típicos de nuestra cultura latinoamericana, los cuales se pueden utilizar de forma ventajosa en nuestras organizaciones, sin necesidad de adaptaciones, correcciones, transposiciones, decodifi caciones e interpretaciones. Por desgracia, la falta de una literatura sobre el comportamiento organizacional en nuestra lengua ha sido una lamentable laguna que pretendemos llenar con este libro.

Idalberto Chiavenato (www.chiavenato.com)

ChiavenatoPREF.indd viii 6/8/08 11:54:50 CONTENIDO ix

SUMARIO

PARTE I El contexto ambiental y organizacional

CAPÍTULO 1 Introducción al comportamiento organizacional 5 CAPÍTULO 2 El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 23 CAPÍTULO 3 Las organizaciones y su administración 59 CAPÍTULO 4 Diseño organizacional 91 CAPÍTULO 5 Cultura organizacional 119 CAPÍTULO 6 Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 147

PARTE II Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

CAPÍTULO 7 Diferencias individuales y personalidad 183 CAPÍTULO 8 Percepción, atribución, actitud y decisión 213 CAPÍTULO 9 Motivación 235

PARTE III Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

CAPÍTULO 10 Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 271

ChiavenatoCONT.indd ix 6/8/08 12:18:01 x SUMARIO

PARTE IV La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

CAPÍTULO 11 Comunicación 305 CAPÍTULO 12 Liderazgo, poder y política 335 CAPÍTULO 13 Estrés, conﬂ icto y negociación 377 CAPÍTULO 14 Cambio y desarrollo organizacional 411 CAPÍTULO 15 Estrategia organizacional 453

Glosario 487 Bibliografía 509 Índice temático 511

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CONTENIDO

PARTE I El contexto ambiental y organizacional

CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 5 Concepto de comportamiento organizacional 6 Introducción al CO 6 Características del CO 8 Los tres niveles del CO 10 Modelo de CO 10 Variables independientes del CO 11 Variables dependientes del CO 12 Variables intermedias 13 Variables resultantes o ﬁ nales 15 Los nuevos desafíos del CO 15 Utilidades del CO 18 Preguntas 20 Resumen 20 Preguntas 21 Referencias bibliográﬁ cas 21

CAPÍTULO 2 EL MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES: GLOBALIZACIÓN, TECNOLOGÍA, DIVERSIDAD Y ÉTICA 23 Concepto de organización 24 El estudio de las organizaciones 25 ¿De qué están hechas las organizaciones? 26 Los grupos de interés de la organización 27 Relaciones de reciprocidad 27 ¿Qué esperan las personas de la organización? 29 Lo que las organizaciones esperan de las personas 31 Contrato psicológico 32 El entorno 34 Entorno general o macroentorno 34 Entorno especíﬁ co o entorno de tarea 34

ChiavenatoCONT.indd xi 6/8/08 12:18:03 xii CONTENIDO

Selección del entorno 36 Percepción del entorno 36 Consonancia y disonancia 36 Las organizaciones como sistemas abiertos 36 Las organizaciones como sistemas sociales 39 La sociedad de organizaciones 39 Globalización 39 Tecnología 41 Diversidad 43 Ética 43 Factores que inﬂ uyen en las decisiones éticas 44 Código de ética 45 Responsabilidad social de las organizaciones 48 Enfoques sobre la responsabilidad social 49 Grados de implicación de las organizaciones en la responsabilidad social 51 Responsabilidades de la sociedad 52 Resumen 55 Preguntas 55 Referencias bibliográﬁ cas 55

CAPÍTULO 3 LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACIÓN 59 Las organizaciones deben ser administradas 60 Las teorías de la administración 63 La primera ola: el enfoque en las tareas 63 Administración científi ca 63 La segunda ola: el enfoque en la estructura de la organización 65 Teoría clásica de la administración 66 Modelo burocrático 67 Teoría estructuralista de la administración 71 Teoría neoclásica de la administración 72 La tercera ola: el enfoque en las personas 74 Escuela de las relaciones humanas 74 Teoría conductual de la administración 75 La cuarta ola: el enfoque en el entorno 76 Teoría de los sistemas 78 Teoría de las contingencias 81 Los tiempos modernos 82 Complejidad 84 Teoría del caos 85 La eterna búsqueda de la efi ciencia y la efi cacia 85 Resumen 88 Preguntas 88 Referencias bibliográfi cas 89

CAPÍTULO 4 DISEÑO ORGANIZACIONAL 91 Concepto de diseño organizacional 92 Tamaño y ciclo de vida 93 Diferenciación e integración 94 ¿Cuál es el propósito de la organización? 95 Misión de la organización 95 Visión de la organización 99

ChiavenatoCONT.indd xii 6/8/08 12:18:04 CONTENIDO xiii

Objetivos globales 99 Dimensiones básicas del diseño organizacional 100 Modelo mecanicista y modelo orgánico de organización 101 Departamentalización 103 Modelos de organización 106 Estructura simple 106 Burocracia 107 Estructura matricial 108 Nuevos modelos de organización 109 Estructura de equipo 110 Estructura en forma de red 111 La nueva lógica de las organizaciones 112 Resumen 115 Preguntas 115 Referencias bibliográﬁ cas 116

CAPÍTULO 5 CULTURA ORGANIZACIONAL 119 Concepto de cultura 120 Dimensiones culturales según Hofstede 121 Dimensiones culturales según Trompenaar 122 Cultura organizacional 123 Características de la cultura organizacional 126 Tipos de culturas y perﬁ les organizacionales 127 Culturas conservadoras y culturas adaptables 129 Culturas tradicionales y culturas participativas 130 Características de las culturas exitosas 130 Valores culturales 132 Socialización organizacional 137 El espíritu emprendedor 140 Factores psicológicos 140 Factores sociológicos 141 Resumen 143 Preguntas 144 Referencias bibliográﬁ cas 144

CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO CORPORATIVO 147 Naturaleza del conocimiento 148 Uso del conocimiento 151 Conocimiento organizacional 153 Aprendizaje 154 Medios de aprendizaje 157 Proceso de aprendizaje 157 Condicionamiento clásico 157 Condicionamiento operante 159 Aprendizaje por observación 159 Aprendizaje emocional 160 Aprendizaje en equipos 161 Aprendizaje organizacional 161 Administración del conocimiento corporativo 162 De la administración del conocimiento a la capacitación para el conocimiento 163

ChiavenatoCONT.indd xiii 6/8/08 12:18:05 xiv CONTENIDO

Organizaciones de aprendizaje 164 Capital intelectual 171 Resumen 174 Preguntas 175 Referencias bibliográﬁ cas 176

PARTE II Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

CAPÍTULO 7 DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y PERSONALIDAD 183 Las personas y las organizaciones 184 Características individuales 185 La importancia de las diferencias individuales 188 El capital humano 188 Diferencias individuales en aptitudes 190 Aptitud física 190 Aptitud cognitiva 192 Diferencias de personalidad entre los individuos 194 Las cinco dimensiones de la personalidad 195 Cómo utilizar las pruebas de personalidad 198 Las competencias esenciales 200 Beneﬁ cios de la diversidad 206 Resumen 209 Preguntas 210 Referencias bibliográﬁ cas 210

CAPÍTULO 8 PERCEPCIÓN, ATRIBUCIÓN, ACTITUD Y DECISIÓN 213 Concepto de percepción 214 El proceso de percepción 217 Factores que inﬂ uyen en la percepción 218 Factores de la situación 218 Factores situados en el blanco 218 Factores internos 218 Distorsiones de la percepción 219 Disonancia cognitiva 220 Atribución 221 Los paradigmas 222 Actitudes 224 Decisión 226 Tipos de decisiones organizacionales 226 Teoría de la toma de decisiones 227 Proceso de la toma de decisiones 227 Resumen 231 Preguntas 232 Referencias bibliográﬁ cas 232

ChiavenatoCONT.indd xiv 6/8/08 12:18:06 CONTENIDO xv

CAPÍTULO 9 MOTIVACIÓN 235

Concepto de motivación 236 Proceso de motivación 238 Teorías de la motivación 240 Pirámide de necesidades de Maslow 241 Teoría ERC 243 Teoría de los dos factores de Herzberg 244 Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland 246 Teoría de la equidad 248 Teoría de la deﬁ nición de objetivos 251 Teoría de las expectativas 251 Teoría del refuerzo 256 Visión integrada de las teorías de la motivación 258 Motivación y cultura 259 Clima organizacional 260 Utilización de las teorías de la motivación 261 Efecto de la administración en la motivación 263 Resumen 266 Preguntas 266 Referencias bibliográﬁ cas 266

PARTE III Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

CAPÍTULO 10 EQUIPOS Y FACULTAMIENTO EN LA TOMA DE DECISIONES (EMPOWERMENT) 271 Naturaleza de los grupos 272 Tipos de grupos 272 Etapas del desarrollo de un grupo 274 Mapa de la red social 275 Estructura del grupo 276 Condiciones de la organización para trabajar en grupo 280 Efi ciencia y efi cacia de un grupo 281 Toma de decisiones en grupo 282 Equipos 284 Tipos de equipos 285 Cómo desarrollar y administrar equipos efi caces 286 Facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 286 La escala del facultamiento en la toma de decisiones 291 Equipos de alto desempeño 294 Resumen 297 Preguntas 298 Referencias bibliográfi cas 299

ChiavenatoCONT.indd xv 6/8/08 12:18:06 xvi CONTENIDO

PARTE IV La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

CAPÍTULO 11 COMUNICACIÓN 305 La sociedad de la información 306 Concepto de comunicación 308 Funciones de la comunicación 308 El proceso de comunicación 310 Comunicación humana 314 Factores de persuasión de la fuente 315 Factores de persuasión del mensaje 316 Factores de persuasión del destinatario 316 Consonancia 316 Tipos de comunicación interpersonal 316 Canales informales de comunicación 316 Barreras de la comunicación 318 Comunicación organizacional 321 Cómo mejorar la comunicación organizacional 323 Comunicación en equipos 326 Acceso a la información y su uso en la organización 327 Juntas 328 Resumen 332 Preguntas 333 Referencias bibliográﬁ cas 333

CAPÍTULO 12 LIDERAZGO, PODER Y POLÍTICA 335 Conceptos de poder y de dependencia 336 Dependencia 338 Tácticas de poder 338 ¿Administración o liderazgo? 339 Política 341 Concepto de liderazgo 343 Teoría de los rasgos de personalidad 343 Teorías del comportamiento 349 Investigación de la Universidad de Iowa 349 Investigación de la Universidad de Michigan 350 Investigación de la Universidad Estatal de Ohio 351 Rejilla del liderazgo 351 Teorías de la situación y de la contingencia del liderazgo 353 Elección de pautas de liderazgo 354 Teoría de la contingencia del liderazgo de Fiedler 355 Teoría del liderazgo por etapas de House 358 Teoría de la situación de liderazgo de Hersey y Blanchard 360 Nuevos enfoques del liderazgo 362 Liderazgo carismático 362 Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional 363 Enfoque social cognitivo 363 Visión ampliada del liderazgo 365 Sustitutos del liderazgo 367

ChiavenatoCONT.indd xvi 6/8/08 12:18:07 CONTENIDO xvii

Cómo ampliar el contexto del liderazgo 368 Resumen 372 Preguntas 373 Referencias bibliográﬁ cas 374

CAPÍTULO 13 ESTRÉS, CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN 377 Estrés 378 Concepto de estrés 378 Dinámica del estrés 380 Causas del estrés 381 Consecuencias del estrés 383 Cómo reducir la insatisfacción y el estrés 385 Asesoría 388 Confl icto 388 Concepto de confl icto 390 Niveles de gravedad del confl icto 390 Condiciones que anteceden a los confl ictos 391 El proceso del confl icto 392 Niveles de magnitud del confl icto 393 Efectos del confl icto 395 Estilos de manejo de confl ictos 396 Técnicas para la administración de confl ictos 397 Negociación 399 Concepto de negociación 400 Enfoques para la negociación 401 Habilidades para la negociación 403 Proceso de negociación 403 Negociación colectiva 404 Resumen 406 Preguntas 407 Referencias bibliográfi cas 407

CAPÍTULO 14 CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL 411 Cambios en el escenario 412 Ciclo de vida de las organizaciones 414 El proceso de cambio 416 El cambio requiere habilidades humanas 418 Renovar las organizaciones signiﬁ ca impulsar a las personas 419 Agentes de cambio 423 Resistencia al cambio 423 Cómo superar la resistencia al cambio 425 Cambio organizacional 430 Reconocimiento del problema 431 Identiﬁ cación de las causas: esquemas de diagnóstico 431 Implantación del cambio 433 Evaluación del cambio 434 Investigación-acción 434 ¿Qué cambiar? 434 Desarrollo organizacional 435 Técnicas de desarrollo organizacional (DO) 437 La necesidad de innovación 438

ChiavenatoCONT.indd xvii 6/8/08 12:18:07 xviii CONTENIDO

Fomentar una cultura de aprendizaje y cambio 441 Incentivar los esfuerzos por cambiar 443 Resumen 450 Preguntas 450 Referencias bibliográﬁ cas 450

CAPÍTULO 15 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL 453 Concepto de estrategia organizacional 454 Niveles administrativos de la organización 455 Nivel institucional 456 Nivel intermedio 456 Nivel operativo 457 Administración estratégica 457 Objetivos de la organización 459 Racionalidad de la organización 460 Jerarquía de los objetivos 461 Compatibilidad entre los objetivos de la organización y los individuales 462 Formulación de la estrategia de la organización 462 Análisis y mapas del entorno 465 Análisis de la organización 465 Tipos de estrategias organizacionales 466 Implantación de la estrategia de la organización 470 Evaluación de la estrategia de la organización 470 Desempeño de la organización 473 Balanced scorecard 473 Eﬁ cacia de la organización 477 Cómo evalúa la sociedad a las organizaciones 478 Resumen 483 Preguntas 483 Referencias bibliográﬁ cas 483

GLOSARIO 487 BIBLIOGRAFÍA 509 ÍNDICE TEMÁTICO 511

ChiavenatoCONT.indd xviii 6/8/08 12:18:08 CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 1

PARTE I

El contexto ambiental y organizacional

Chiavenato01.indd 1 24/7/08 20:11:26 2 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

LAS ORGANIZACIONES SON LA CREACIÓN MÁS globales, que extienden su infl uencia por el mundo en- sofi sticada y compleja de la humanidad. Son la base de tero y trascienden fronteras. Existen organizaciones po- todos los inventos. Nos fascinan las maravillas que ha seedoras de un valioso patrimonio físico y otros recursos creado el conocimiento humano, como la computado- tangibles, pero también existen organizaciones virtuales ra, las naves espaciales, los aviones, el teléfono celular y cuya operación no se ajusta a los conceptos tradicionales otras tecnologías avanzadas, pero olvidamos que estos de espacio y tiempo. inventos fueron concebidos y desarrollados dentro de Las organizaciones no están aisladas ni son autosufi - organizaciones. Todos los descubrimientos modernos cientes, sino que forman parte de un universo más am- son producto de organizaciones que proyectan, crean, plio. Son sistemas que actúan dentro de otros sistemas desarrollan, producen, perfeccionan, distribuyen y en- y están insertas en un medio constituido por otras orga- tregan lo que necesitamos para vivir. Las organizaciones nizaciones, en una relación de interdependencia que les innovan continuamente productos, servicios, instalacio- permite sobrevivir y competir en un mundo complejo. nes, medios de entretenimiento e información. Unas proporcionan los insumos y los recursos para que De hecho, vivimos en una sociedad de organizaciones otras puedan funcionar. El intercambio entre organiza- que planean y producen casi todo. Nacemos en organi- ciones es dinámico, trasciende las fronteras y alcanza zaciones, en las cuales aprendemos y trabajamos la ma- una escala global. Su interdependencia es cada vez mayor parte de nuestras vidas, e incluso morimos en ellas. yor debido a las alianzas estratégicas, que crean redes La cantidad y heterogeneidad de las organizaciones son complejas y bien integradas. La idea de que la unión ha- increíbles: empresas, bancos, instituciones fi nancieras, ce la fuerza es particularmente cierta en el ámbito de las escuelas y universidades, hospitales, tiendas y centros organizaciones. comerciales, supermercados, gasolineras, restaurantes, El comportamiento organizacional (CO) estudia la di- estacionamientos, organizaciones no gubernamentales námica y el funcionamiento de las organizaciones. Como (ONG), iglesias, organismos públicos, el ejército, fábri- cada una es diferente, el comportamiento organizacio- cas, la radio y la televisión... Los ejemplos son intermi- nal defi ne las bases y las características generales de su nables. Las organizaciones crean bienes y servicios de funcionamiento. Las organizaciones se caracterizan por naturaleza y características muy diversas: diversión y tener un diseño estructural, es decir, cada una tiene una mercancías, información y conocimientos, cuidado de la estructura organizacional que sirve de base para su fun- salud, educación; impulsan la innovación y facilitan el cionamiento. Además, cada una tiene su propia cultura desarrollo tecnológico y social. Además, generan valor organizacional, es decir, un conjunto de creencias, va- y crean riqueza. El desarrollo humano y social de una lores y comportamientos que caracterizan su funciona- nación se basa principalmente en el desempeño de sus miento. El primer paso para conocer el comportamiento organizaciones, que son las que hacen avanzar la econo- de una organización es analizar su entorno y su ambiente mía de los países. interno, es decir, su diseño y cultura organizacionales. No existen dos organizaciones iguales. Las hay de La primera parte de esta obra consta de seis capítu- todos tamaños, desde microorganizaciones como las pe- los, cuyo objetivo es analizar el comportamiento de las queñas o microempresas de una sola persona hasta las organizaciones a partir de sus contextos ambiental y or- enormes y complejas multinacionales y las compañías ganizacional:

Chiavenato01.indd 2 24/7/08 20:11:27 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional 3

1. Introducción al comportamiento organizacional 2. El mundo de las organizaciones El contexto ambiental 3. Las organizaciones y su administración y organizacional 4. Diseño organizacional 5. Cultura organizacional 6. Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo

7. Diferencias individuales y personalidad Las personas en 8. Percepción, atribución, actitud y decisión las organizaciones 9. Motivación

Los grupos en 10. Equipos y facultamiento en la toma de decisiones las organizaciones (empowerment)

11. Comunicación La dinámica de 12. Liderazgo, poder y política la organización 13. Estrés, conﬂ icto y negociación 14. Cambio y desarrollo organizacional 15. Estrategia organizacional

Figura I Estructura del libro.

1. Introducción al comportamiento organizacional 5. Cultura organizacional 2. El mundo de las organizaciones: globalización, tec- 6. Organizaciones de aprendizaje y conocimiento cor- nología, diversidad y ética porativo 3. Las organizaciones y su administración Con este contexto, estaremos en condiciones de estu- 4. Diseño organizacional diar a detalle el comportamiento organizacional.

Chiavenato01.indd 3 24/7/08 20:11:28 Chiavenato01.indd 4 24/7/08 20:11:28 CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 5

CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Objetivos de aprendizaje

● Deﬁ nir el comportamiento organizacional. ● Resumir las principales características del comportamiento organizacional. ● Presentar los tres niveles del comportamiento organizacional. ● Demostrar la utilidad de estudiar el comportamiento organizacional. ● Exponer los nuevos desafíos y paradigmas del comportamiento organizacional.

● CASO DE APOYO

CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL Federico Rodríguez es un consultor organizacional que ción, se reúne con grupos internos para debatir, repasar y trabaja para grandes empresas de ramos muy diversos. confi rmar sus conclusiones. Cuando se siente seguro de A fi n de conseguir nuevos contratos de prestación de ser- que su diagnóstico está listo, Federico empieza a planear vicios, Federico se reúne con ejecutivos de las empresas. las intervenciones y soluciones necesarias para eliminar Para poder “vender su mercancía”, Federico debe conocer o reducir los problemas que afl igen a la empresa. En esta a fondo la vida de cada organización, sus problemas y po- etapa, se vuelve a reunir con los directivos de la organiza- sibles soluciones a éstos. Una vez fi rmado el contrato, el ción para presentar su diagnóstico y el plan de acción para trabajo inicial de Federico consiste en hacer un diagnósti- resolver el problema de la empresa, así como para tener su co de los problemas que afronta la empresa cliente. Para visto bueno y dar seguimiento a los trabajos. Para llevar ello, obtiene información por medio de entrevistas con sus a cabo todas esas acciones preliminares de consultoría, ejecutivos y trabajadores, y verifi ca los reportes internos. A Federico necesita reunir muchos conocimientos sobre el medida que analiza la información, toma notas y elabora comportamiento de la organización. En su opinión, ¿cuá- registros con el objeto de elaborar un cuadro general de les serían esos conocimientos? ● referencias sobre los problemas y sus causas. A continua-

Chiavenato01.indd 5 24/7/08 20:11:29 6 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

Pasamos la mayor parte de nuestras vidas dentro Concepto de comportamiento de organizaciones o en contacto con ellas, ya sea tra- organizacional bajando, aprendiendo, divirtiéndonos, o comprando y usando los productos y servicios que ellas ofrecen. Por El comportamiento organizacional se refi ere al estudio tal motivo es fundamental que conozcamos cómo son de las personas y los grupos que actúan en las organiza- y, sobre todo, cómo se comportan. La dinámica de cada ciones. Se ocupa de la infl uencia que todos ellos ejercen organización tiene sus propios secretos, recovecos, ba- en las organizaciones y de la infl uencia que las organi- ses y características. Es importante que sepamos cómo zaciones ejercen en ellos. En otras palabras, el CO retrata funcionan las organizaciones para poder vivir y traba- la continua interacción y la infl uencia recíproca entre las jar en ellas, relacionarnos con ellas y, principalmente, personas y las organizaciones. Es un importante cam- dirigirlas en forma adecuada. Cualquiera que sea la po de conocimiento para toda persona que deba tratar profesión que una persona escoge (administración, me- con organizaciones, ya sea para crear otras o cambiar dicina, ingeniería, derecho, psicología, sociología, turis- las existentes, para trabajar o invertir en ellas o, lo más mo, servicio social, enfermería, etc.) es imprescindible importante, para dirigirlas. que conozca el comportamiento de las organizaciones El CO es una disciplina académica que surgió como para alcanzar su éxito profesional. La mayoría de esas un conjunto interdisciplinario de conocimientos para es- profesiones necesariamente se desarrollan dentro de tudiar el comportamiento humano en las organizacio- organizaciones o por medio de ellas, por ejemplo, en nes. Aunque la defi nición ha permanecido, en realidad, hospitales, clínicas, construcciones, tribunales, foros, las organizaciones no son las que muestran determina- compañías aéreas, hoteles, empresas, industrias, etc. De dos comportamientos, sino las personas y los grupos ahí la importancia de conocer el comportamiento de las que participan y actúan en ellas. organizaciones. Además, las organizaciones no funcionan al azar ni tienen éxito en forma aleatoria. Deben ser administradas y los ejecutivos que las dirigen o administran deben co- Introducción al CO nocer a fondo el capital humano que las hace funcionar. El éxito o el fracaso de la mayoría de los proyectos de las El CO se refi ere a las acciones de las personas que traba- organizaciones depende del capital humano; es necesa- jan en las organizaciones. Se basa, sobre todo, en apor- rio tener la habilidad para saber tratar con personas que taciones de la psicología y es un campo que trata sobre tienen distintas personalidades y lograr relacionarse y el comportamiento de los individuos, es decir, temas comunicarse con ellas. Esto no tiene que ver con los co- como personalidad, actitudes, percepción, aprendizaje nocimientos técnicos o especializados de cada ejecutivo, y motivación. El CO también se relaciona con el com- sino con el desarrollo de habilidades para las relacio- portamiento de los grupos, es decir, incluye temas como nes interpersonales. El conocimiento puramente técnico normas, funciones, formación de equipos y manejo de sirve para llevarnos hasta cierto punto; sin embargo, a confl ictos. En este sentido, se basa en las aportaciones de partir de ahí las habilidades interpersonales resultan sociólogos y de psicólogos sociales. Sin embargo, el com- imprescindibles. Antes las escuelas de administración portamiento de un grupo de personas no se puede com- limitaban el enfoque de sus planes de estudio casi ex- prender únicamente como la suma de las acciones de los clusivamente a los aspectos técnicos de la administra- individuos. El comportamiento del grupo es diferente al ción, dando importancia a la economía, las fi nanzas, la de cada uno de sus integrantes. Esta característica resulta contabilidad, la producción y las técnicas cuantitativas, más visible en casos extremos, por ejemplo, cuando una pero recientemente han empezado a privilegiar la com- pandilla ataca a ciudadanos inocentes. Cuando actúan prensión del comportamiento humano, que permite que solos, los miembros de la pandilla rara vez muestran ese las organizaciones alcancen la efi ciencia y la efi cacia. comportamiento. En las organizaciones, las personas se

Chiavenato01.indd 6 24/7/08 20:11:29 CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 7

CUADRO 1.1 Algunas deﬁ niciones de comportamiento organizacional

■ El CO se puede defi nir como la comprensión, el pronóstico y la administración del comportamiento humano en las organizaciones.1 ■ El CO es un campo de estudio que trata de prever, explicar, comprender y modifi car el comportamiento humano en el contexto de las empresas. El CO se enfoca en los comportamientos observables (conversar, trabajar) y en las acciones internas (pensar, percibir y decidir); también estudia el comportamiento de las personas (como individuos o como miembros de unidades sociales mayores) y analiza el comportamiento de esas unidades mayores (grupos y organizaciones).2 ■ El CO es el estudio de los individuos y de los grupos dentro de las organizaciones.3 ■ El CO es el campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento de las organizaciones, con el objeto de aplicar tales conocimientos para mejorar su efi cacia.4 ■ El CO es el estudio de la forma en que las personas actúan dentro de las organizaciones y la aplicación de ese conocimiento. Es una herramienta humana para benefi cio de los humanos.5

Aspectos visibles

Estrategias Objetivos Políticas y procedimientos Estructura de la organización Autoridad formal Cadena de mando Tecnología

Aspectos invisibles Percepciones Actitudes Normas del grupo Interacciones informales Conﬂ ictos interpersonales e intergrupales

Figura 1.1 El comportamiento organizacional como un iceberg.

comportan como individuos y también como miembros la organización, la defi nición de sus objetivos globales, de grupos. Por tanto, debemos estudiar la conducta des- las políticas y los procedimientos adoptados, la estruc- de ambos ángulos. tura de organización, la autoridad formal y la cadena de Uno de los desafíos para comprender el CO es que és- mando, así como la tecnología que utiliza. Todos estos te sólo puede observarse en forma parcial. Tiene algunos aspectos superfi ciales del CO pueden observarse sin di- aspectos superfi ciales visibles, como las estrategias de fi cultad.

Chiavenato01.indd 7 24/7/08 20:11:30 8 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

Sin embargo, el CO también tiene aspectos profundos 2. El CO se enfoca en las contingencias. Así, procura iden- que no se observan a simple vista, como las percepciones tifi car diferentes situaciones de la organización pa- y las actitudes de los individuos, las normas del grupo, ra poder manejarlas y obtener el máximo provecho las interacciones informales y los confl ictos interperso- de ellas. Utiliza el enfoque de situaciones porque no nales e intergrupales, que infl uyen en el comportamien- existe una manera única de manejar las organizacio- to de las personas y los grupos. nes y a las personas. Todo depende de las circunstancias y nada es fi jo ni inmutable. 3. El CO utiliza métodos científi cos. Formula hipótesis y ● CASO DE APOYO generalizaciones sobre la dinámica del comportamiento en las organizaciones y las comprueba empí- CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL ricamente. El CO se basa en la investigación sistemá- Después de presentar su diagnóstico y su plan de acción a tica propia del método científi co. la dirección de la empresa cliente, Federico Rodríguez tenía 4. El CO sirve para administrar a las personas en las orga- todos los elementos que necesitaba para proseguir con su nizaciones. Las organizaciones son entidades vivas y, trabajo. El siguiente paso era realizar una serie de interven- además, son entidades sociales, porque están consti- ciones en la organización para enfrentar el problema que tuidas por personas. El objetivo básico del CO es ayu- había diagnosticado. Sin embargo, Federico es consultor, dar a las personas y las organizaciones a entenderse no ejecutor. El papel del consultor organizacional consis- cada vez mejor. Es fundamental para los administra- te en preparar las mentes y los corazones para formular dores que dirigen las organizaciones o sus unidades, planes de cambio y aplicarlos. El trabajo de la consultoría y también es indispensable para toda persona que organizacional casi siempre consiste en producir cambios, pretenda tener éxito en su actividad dentro o fuera no en mantener las situaciones problemáticas que con fre- de las organizaciones. cuencia se presentan en las empresas y otras organizacio- 5. nes. Federico es un agente de cambio y ello implica lidiar El CO se enriquece con aportaciones de varias ciencias del tanto con los aspectos superﬁ ciales y visibles del CO como comportamiento, entre ellas: con aquellos que son profundos e invisibles. ¿Cómo puede a) hacerlo? ● Las ciencias políticas, de las que retoma conceptos relativos al poder, el confl icto, la política organizacional, etcétera. b) La antropología, que analiza la cultura de las orga- Características del CO nizaciones, los valores y las actitudes, entre otros aspectos. El CO tiene características distintivas. Es un campo del c) La psicología, que ha desarrollado conceptos relati- conocimiento humano vital para comprender el funcio- vos a las diferencias individuales, la personalidad, namiento de las organizaciones. Las principales caracte- los sentimientos, la percepción, la motivación, el rísticas del CO son las siguientes: aprendizaje, etcétera. d) La psicología social: que analiza conceptos relativos 1. El CO es una disciplina científi ca aplicada. Está ligado al grupo, la dinámica grupal, la interacción, el li- a cuestiones prácticas cuyo objeto es ayudar a las derazgo, la comunicación, las actitudes, la toma personas y a las organizaciones a alcanzar niveles de de decisiones en grupo, además de otros. desempeño más elevados. Su aplicación busca que e) La sociología, en lo referente al estatus, el prestigio, las personas se sientan satisfechas con su trabajo y, al el poder, el confl icto, y varios otros. mismo tiempo, elevar las normas de competitividad f) La sociología organizacional, en lo referente a la teo- de la organización y contribuir a que ésta alcance el ría de las organizaciones y la dinámica de las or- éxito. ganizaciones, entre otros conceptos.

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Como ya mencionamos, el CO es un campo inter- su formación académica, que trabajan directa o indirec- disciplinario que utiliza los conceptos de varias ciencias tamente con organizaciones. sociales y los aplica tanto a individuos como a grupos u organizaciones. ▲ ADMINISTRACIÓN Y CO 6. El CO está íntimamente relacionado con diversas áreas de estudio, como la teoría de las organizaciones (TO), La formación de administradores tradicionalmente se ha el desarrollo organizacional (DO) y la administra- basado en dos enfoques principales: el que se centra en el ción de personas o de recursos humanos (ARH). A contenido del trabajo administrativo, en qué se hace (fi - diferencia de esas disciplinas, el CO suele orientarse nanzas, marketing, producción, recursos humanos, etc.), teóricamente hacia el microanálisis, pues utiliza los y el que se concentra en la administración como proceso, enfoques teóricos de las ciencias del comportamien- en cómo se hace el trabajo en términos de planeación, to para concentrarse principalmente en el compor- organización, integración, dirección y control, así como en tamiento de los individuos y de los grupos. En este los comportamientos y las habilidades necesarios para un sentido, el CO puede defi nirse como la comprensión, desempeño administrativo adecuado. Por una parte está la formación técnica y, por otra, la relacionada con el com- el pronóstico y la administración del comportamien- portamiento. Así, el proceso administrativo requiere que to humano en las organizaciones.6 la formación de los administradores incluya un profundo conocimiento del CO, en términos del estudio de las perso- ¿El CO se puede confundir con la administración? nas, los grupos y sus interacciones dentro de las estructu- Defi nitivamente, no. El CO corresponde al lado humano ras de las organizaciones. La comprensión de los procesos de la administración, no a la totalidad de ésta. La admi- administrativos es el mejor antídoto para las frecuentes nistración abarca procesos, sistemas, gestión del conoci- limitaciones de los administradores: comunicación defi - miento, manejo de contingencias, etc. El profesional de ciente, problemas para las relaciones interpersonales, di- la administración debe poseer un conocimiento profun- fi cultades en la toma de decisiones, insensibilidad en los do del CO para tener éxito. Lo mismo ocurre con el pro- asuntos humanos, difi cultad para integrar las funciones fesional de la psicología que trabaja en organizaciones, administrativas, etcétera. ● al igual que con todos los profesionales, sea cual fuere

Teoría de las Comportamiento Enfoque organizaciones organizacional teórico (TO) (CO)

Administración de Desarrollo Enfoque recursos humanos organizacional aplicado (ARH) o gestión (DO) de personal

Macroenfoque Microenfoque

Figura 1.2 Las relaciones entre el CO y otras disciplinas aﬁ nes.7

Chiavenato01.indd 9 24/7/08 20:11:31 10 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

Además, el CO no se confunde con la psicología or- car, liderar, plantear decisiones, manejar el estrés y los ganizacional (PO). Las ciencias sociales (antropología, confl ictos, negociar y coordinar actividades de traba- sociología y, especialmente, la psicología) han hecho jo, así como en distintos tipos de poder y política.10 aportaciones signifi cativas a los fundamentos teóricos 2. Perspectiva intermedia del CO. Trata sobre el compor- y a la investigación del CO. La estructura de la orga- tamiento de los grupos y los equipos de la organi- nización y los procesos administrativos (como la toma zación. Recibe el nombre de comportamiento meso- de decisiones y la comunicación) cumplen una función organizacional, pues funciona como nexo entre las muy importante en el CO, pero secundario en la psico- otras dos perspectivas del CO. Se enfoca en el com- logía organizacional (PO). ¿Esto quiere decir que el vino portamiento de las personas que trabajan en grupos viejo (PO) fue introducido en una botella nueva con una o en equipos. La perspectiva intermedia del CO se etiqueta diferente (CO)? Parece que no,8 esto es lo que basa en investigaciones sobre los equipos, el faculta- veremos a lo largo de este libro. miento en la toma de decisiones (empowerment) y las dinámicas grupal e intergrupal. Busca encontrar formas de socialización que incentiven la cooperación ▲ 9 LA FILOSOFÍA DE RH DE XEROX entre las personas y que aumenten la productividad del grupo y las combinaciones de aptitudes de los Xerox pretende crear una relación de asociados con sus miembros de un equipo para mejorar el desempeño colaboradores, la cual se basa en cumplir las expectativas de las dos partes. Su ﬁ losofía de RH se funda en ciertas colectivo. premisas del CO, a saber: 3. Microperspectiva del CO. Analiza el comportamiento del individuo que trabaja solo en la organización.11 Se • Su relación se basa en alcanzar los objetivos negocia- llama comportamiento microorganizacional. Por su dos y las metas profesionales de cada una de las par- origen, la microperspectiva del CO tiene una orienta- tes. ción claramente psicológica. Se enfoca en las diferen- • Pretende construir una visión común de la empresa y cias individuales, la personalidad, la percepción y la de los empleados sobre el futuro del negocio. atribución, la motivación y la satisfacción en el traba- La ética, el respeto, la conﬁ anza y la responsabilidad • jo. Las investigaciones en este campo se concentran son aspectos primordiales de las relaciones. en los efectos que las aptitudes tienen en la producti- • Utilizar al máximo el talento en busca de la calidad y la vidad de las personas, en aquello que las motiva para productividad, y procurar recompensar de acuerdo con desempeñar sus tareas, en su satisfacción laboral y en los resultados. • El desarrollo de la competencia profesional es vital pa- cómo se sienten o perciben su centro de trabajo. ra una relación duradera. ●

Modelo de CO

Los tres niveles del CO Para representar conceptos y facilitar la comprensión de fenómenos complejos, las ciencias suelen utilizar modelos, es decir representaciones de hechos o abstracciones En el estudio del CO se aplica un enfoque dividido en de la realidad. Sirven para representar los fenómenos tres niveles jerárquicos: de manera más simple e inteligible, ya sea en forma de 1. Macroperspectiva del CO. Se refi ere al comportamiento un organigrama de la empresa, un diagrama de fl ujo de del sistema organizacional como un todo. Es lo que actividades, los planos de un edifi cio o una ecuación ma- llamamos comportamiento macroorganizacional y se temática. El modelo convencional del CO utilizado por refi ere al estudio de la conducta de organizaciones la mayoría de los autores incluye tres niveles de análisis: enteras. El enfoque macro del CO se basa en comuni- el individual, el grupal y el organizacional, los cuales

Chiavenato01.indd 10 24/7/08 20:11:32 CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 11

El universo de las organizaciones El contexto ambiental y organizacional

Macroperspectiva del CO La organización La dinámica organizacional

Perspectiva intermedia del CO El grupo Los grupos en las organizaciones

Microperspectiva del CO Las personas y las organizaciones El individuo

Figura 1.3 Los tres niveles de enfoque del comportamiento organizacional.

tienen grados crecientes de complejidad y cada uno se nen como si fueran bloques de construcción dinámicos elabora a partir del nivel anterior, es decir, se superpo- e interactivos. Los tres niveles funcionan como variables independientes del CO y determinan las variables que veremos a continuación. ● CASO DE APOYO

CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL Variables independientes del CO

Como consultor organizacional, Federico Rodríguez debe Las tres variables del análisis —el sistema de la organi- trabajar en tres niveles: organizacional, grupal e indivi- zación como un todo, los grupos de personas y los indi- dual. Las soluciones a los problemas de la organización viduos— son las variables independientes del CO: pasan por los tres niveles y todos deben resolverse en forma simultánea. Federico debe manejar aspectos siste- 1. Las variables a nivel de sistema organizacional: son aque- máticos como la comunicación, el liderazgo, la toma de llas que encontramos en la organización como un decisiones, los conﬂ ictos y la negociación, el poder y la todo. Deben abordarse en forma holística, es decir, política y, sobre todo, el cambio organizacional. También involucrando al sistema entero. Algunos ejemplos debe trabajar con grupos y equipos para crear dinámicas son el diseño y la cultura de la organización y los grupales e intergrupales, y para incentivar y atribuir facul- procesos de trabajo. Se debe considerar que el todo tades de decisión. No puede olvidar las diferencias indivi- es diferente de las partes que lo constituyen, así como duales y de personalidad, la percepción y la atribución de las personas, la motivación y la satisfacción en el trabajo. el agua es diferente del hidrógeno y el oxígeno que la Lograr esta visión global y holística del CO es la principal forman. preocupación de Federico. En su opinión, ¿cuál nivel es el 2. Las variables a nivel grupal: son aquellas que se obser- más importante? ¿Por qué? ● van en el comportamiento del grupo, es decir, cuando las personas trabajan en equipos. El comportamiento

Chiavenato01.indd 11 24/7/08 20:11:32 12 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

del grupo es diferente del de cada uno de sus inte- las personas) o involuntarias (por causas de fuerza grantes. mayor que impiden que la persona se presente a la- 3. Las variables a nivel individual: son aquellas que se borar). El absentismo impone costos muy elevados derivan de las características de las personas que a las organizaciones. Una investigación reveló que trabajan en la organización, como la personalidad, el costo anual del absentismo en las empresas esta- la historia personal, el grado de estudios, las compe- dounidenses supera los 40 000 millones de dólares, tencias, los valores y las actitudes, sin dejar a un lado 12 000 millones en las empresas canadienses12 y, en aspectos como la percepción, la toma individual de Alemania, cuesta cerca de 30 000 millones de euros.13 decisiones, el aprendizaje y la motivación. Cuando Otra investigación muestra que un ofi cinista que fallas personas ingresan a una organización ya poseen ta un día cuesta un promedio de 100 dólares a las características individuales que infl uirán en forma empresas estadounidenses, ya que si no se trabaja, ostensible en el CO y éste infl uirá en ellas. no se produce, se reduce la efi ciencia y aumenta la carga de trabajo del supervisor.14 En general, el ab- Las variables independientes condicionan el CO sentismo causa interrupción del trabajo, pérdida de y dan forma a las variables dependientes, como el de- producción y enormes perjuicios que pueden llegar a sempeño, un bajo absentismo, poca rotación de perso- la paralización total o parcial de una empresa.15 Una nal, satisfacción en el trabajo y el grado de ciudadanía organización que tenga 100 personas y un índice de organizacional. absentismo de 5% cuenta con sólo 95 personas. Nin- guna organización puede operar normalmente ni alcanzar sus objetivos si las personas no se presentan Variables dependientes del CO con regularidad al trabajo. 3. Fidelidad: la fi delidad a la organización contribuye a La interacción de las variables independientes del CO reducir la rotación de personal (turnover), es decir, el determina la forma de las variables dependientes. El fl ujo constante de salidas (renuncias o despidos) y modelo del CO incluye aquellas variables dependien- entradas (admisiones) de personas a la organización, tes que son los principales indicadores que se pretende o el ingreso de personas para compensar las salidas evaluar o medir. Las variables dependientes son básica- de integrantes de la organización. La rotación puede mente variables intermedias, a saber: ser voluntaria (cuando la persona decide separarse de la empresa) o involuntaria (cuando la empresa 1. Desempeño: es la manera en que las personas cumplen decide despedir a la persona, sea por reducción de sus funciones, actividades y obligaciones. El desem- personal o por desempeño insufi ciente). El aumento peño individual afecta el del grupo y éste condiciona de la rotación implica un incremento de los costos el de la organización. Un desempeño excelente faci- de admisión, como reclutamiento, selección y capa- lita el éxito de la organización, mientras que uno me- citación, así como de los costos por separación, co- diocre no agrega valor. El desempeño de los indivi- mo indemnización, anticipos de días festivos y pago duos, los grupos y la organización tienen una enorme de vacaciones. En las empresas estadounidenses, el infl uencia en el CO. costo promedio de rotación por persona es de alre- 2. Compromiso: el compromiso con la organización rededor de 15 000 dólares.16 Cuando una persona sale duce el absentismo y, por tanto, incrementa la dis- de la organización es necesario sustituirla, cosa que ponibilidad de fuerza de trabajo. El absentismo se no siempre es fácil ni inmediata. Por tal razón, la refi ere al número de personas que faltan a trabajar, a rotación perjudica la efi ciencia de la organización y la frecuencia y motivos con que lo hacen, y a la can- puede indicar que se está perdiendo capital humano tidad de tiempo de trabajo perdido por dicha cau- que se va a otras organizaciones. Por otra parte, un sa. Las faltas pueden ser voluntarias (decididas por índice de rotación de cero (rotación nula) puede te-

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ner un signifi cado negativo, es decir, la organización requeridos por la organización, lo cual permite meno renueva a sus participantes y se vuelve rígida e jorar sustancialmente la efi cacia de ésta.18 La ciuda- inmutable. Debe existir cierta rotación a efecto de danía organizacional tiene repercusiones saludables sustituir a personas que tienen un desempeño in- como la fi delidad y el compromiso de las personas ferior por otras más competentes y motivadas, y con los objetivos de la organización, con las reglas así renovar y traer ideas nuevas a la organización.17 y los reglamentos, con una iniciativa personal que ¿Cuánta rotación es razonable? Depende de las ca- trasciende lo requerido, con un deseo de ayudar y racterísticas de cada organización. Las más conserva- contribuir que va más allá de los deberes del trabajo, doras (como los ferrocarriles, la industria siderúrgica con el voluntariado y con la excelencia en el desem- y la del cemento) quizá presenten una rotación muy peño. Algunos autores dicen que las organizaciones baja. Sin embargo, las organizaciones que están más que desarrollan ciudadanía organizacional tienen un expuestas a los cambios del entorno (como las in- desempeño superior al de las demás.19 dustrias de la electrónica, la moda, los medios y la publicidad) necesitan renovarse constantemente y Variables intermedias requieren una mayor movilidad de personal. En el mundo actual de los negocios, una cierta rotación vo- Las variables independientes y dependientes del CO luntaria de los trabajadores permite aumentar la fl e- producen variables intermedias, en una íntima relación xibilidad de la organización o reducir la necesidad de sistémica y no lineal. Las variables intermedias más im- despidos en periodos de baja actividad. En general, portantes del CO son: cuando las organizaciones tienen que recortar costos o reducir su tamaño para adaptarse a la contracción 1. Productividad: una organización es productiva cuan- del mercado, ofrecen programas de incentivos para do alcanza sus objetivos al transformar sus insumos el retiro voluntario o programas de renuncia volun- o entradas en resultados cada vez mayores al costo taria. más bajo posible. La productividad es una medida 4. Satisfacción en el trabajo: las organizaciones exitosas del desempeño que incluye la efi ciencia y la efi ca- procuran ser excelentes lugares para trabajar e intrín- cia. La efi ciencia es el uso adecuado de los recur- secamente gratifi cantes para las personas. La satisfac- sos disponibles, es decir, hace hincapié en los me- ción en el trabajo tiene mucho que ver con la calidad dios y los procesos. La efi cacia es el cumplimiento de de vida en el trabajo, tema que exploraremos más metas y objetivos perfectamente defi nidos; en este adelante y que se refi ere a cómo se siente la persona caso lo más importante son los fi nes y los resulta- dentro de la organización. El grado de satisfacción dos. Una empresa es efi caz cuando satisface con éxito en el trabajo ayuda a atraer talentos y a retenerlos, a las aspiraciones de sus clientes y es efi ciente cuan- mantener un clima organizacional saludable, a modo lo hace con un costo bajo. Si una empresa mejo- tivar a las personas y a conquistar su compromiso. ra sus métodos y procesos tiende a aumentar su efi - Por supuesto, la satisfacción en el trabajo no consti- ciencia. Si supera sus metas y objetivos eleva su efi - tuye un comportamiento en sí, sino que se trata de cacia. la actitud de las personas frente a su función en la 2. Adaptabilidad y fl exibilidad: la adaptabilidad es la fa- organización. cilidad para ajustarse a diferentes situaciones y ad- 5. Ciudadanía organizacional: ciudadanía signifi ca el gra- quirir nuevos conocimientos, habilidades y compe- do en que una persona goza de un conjunto de de- tencias. La fl exibilidad es la capacidad para modifi - rechos civiles y políticos dentro de una comunidad car el comportamiento y las actividades en función política o social determinada. La ciudadanía organi- de nuevas exigencias internas o externas. Ambas zacional expresa un comportamiento individual que aptitudes refl ejan la capacidad de maniobra de la va más allá de los deberes y las exigencias diarios organización en situaciones nuevas y diferentes.

Chiavenato01.indd 13 24/7/08 20:11:33 14 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

Variables independientes: Variables dependientes:

Variables a nivel organizacional: • Diseño de la organización • Cultura de la organización • Procesos de trabajo

Variables a nivel grupal: • Equipos y facultamiento en toma • Desempeño de decisiones (empowerment) • Dinámica grupal e intergrupal • Compromiso

• Fidelidad

• Satisfacción con el trabajo Variables a nivel individual: • Diferencias individuales • Ciudadanía organizacional • Percepción y atribución • Motivación • Satisfacción en el trabajo

Figura 1.4 Modelo para comprender el CO.

Las dos se relacionan con las variables dependientes medida en que se ciñe a una norma que se ha tomado del CO. como referencia. La calidad puede estar en los proce- 3. Calidad: la palabra calidad tiene muchos signifi cados. sos internos, en el patrón de vida de la organización o Puede significar capacidad para satisfacer siempre en sus productos y servicios. Más que un resultado las necesidades del cliente, sea interno o externo. fi nal, es un estado del espíritu. Es básicamente cuali- Puede signifi car la adecuación a cierta finalidad o tativa, al contrario de la productividad, que es cuan- uso, el grado en que algo cumple las exigencias o la titativa. Lo importante es que no existe calidad ex-

▲ EN BUSCA DE LA PRODUCTIVIDAD

El índice de productividad de la agroindustria brasileña se está acercando al de los países más competitivos. Por ejemplo, la productividad media de la zafra de soya se mide en toneladas por hectárea. Observe estos datos:20

EN BRASIL (2004/2005) EN EL MUNDO (2003/2004)

Mato Grosso 2.9 Estados Unidos 2.4

Goiás 2.7 Argentina 2.4

Paraná 2.6 Paraguay 2.4

São Paulo 2.4 China 1.7

Mato Grosso do Sul 2.0 Japón 1.5

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terna (introducida a los productos y servicios y ofre- orientados. La organización que se renueva constan- cida al cliente) sin calidad interna (modo de vida en temente nunca envejece ni es superada. la organización). En otras palabras, la calidad externa 4. Crecimiento: es la consecuencia natural de una or- nunca es mayor que la interna, sino sólo un refl ejo ganización exitosa. El crecimiento es resultado del de ella. valor económico agregado cuando éste permite que 4. Innovación: es la capacidad de la organización para existan las condiciones para que la organización au- crear algo completamente nuevo y diferente. En el mente sus competencias y sus recursos, es decir, su dinámico y cambiante mundo de los negocios, la ca- tamaño o una mayor participación de mercado. pacidad de innovación es una fuerte ventaja competitiva para las organizaciones. Innovar mediante el La fi gura 1.5 muestra una extensa cadena de valor. desarrollo de productos, servicios, métodos y proce- Si observamos esa cadena de valor creciente de fi n a sos signifi ca ser líder. principio, veremos que, para que la organización llegue 5. Satisfacción del cliente: es la capacidad de la organiza- a las variables fi nales o resultantes, como alcanzar los ción para cumplir con las expectativas y aspiracio- objetivos globales, agregar valor económico (en térmi- nes del cliente (sea interno o externo) al ofrecerle una nos de rentabilidad o incremento de sus activos intangi- atención esmerada y confi able. La satisfacción del bles), renovarse, revitalizarse y crecer, debe garantizar el cliente constituye un importante indicador del éxito cumplimiento de variables intermedias, como producti- de la organización. A fi n de cuentas, la organización vidad, adaptabilidad y fl exibilidad, calidad, innovación ha sido creada para servir al cliente. Él es quien de- y satisfacción del cliente. Estas variables intermedias termina su éxito o fracaso. dependen a su vez de variables dependientes como el desempeño, el absentismo, la rotación, la satisfacción en el trabajo y el grado de ciudadanía de la organización, y Variables resultantes o ﬁ nales éstas se derivan de las variables independientes. De ahí la importancia del CO, el cual esclarece el núcleo y la ló- ¿Por qué son importantes las variables intermedias? gica de la organización, lo que permite a ésta alcanzar el Porque producen variables resultantes o fi nales en una éxito. Esto sólo ocurre cuando las variables dependien- cadena de valor creciente. Las variables resultantes más tes provocan las derivaciones y los desdoblamientos que importantes del CO son: acabamos de ver, en una cadena de valor creciente que 1. Realización de los objetivos de la organización: el mejor lleva a las variables resultantes. desempeño de la fuerza de trabajo, la adaptabilidad y la fl exibilidad de las personas, la innovación constante y la satisfacción del cliente son factores que Los nuevos desafíos del CO ayudan a alcanzar los objetivos globales de la orga- nización. El CO se refi ere a la manera en que las organizaciones 2. Valor económico agregado: es la riqueza que se incorpo- se comportan en un mundo dinámico y en constante ra a la organización mediante un crecimiento sisté- desarrollo. El comportamiento de las organizaciones mico, es decir, un aumento del valor tangible, que se depende de los grupos y los individuos que las forman. expresa como rendimiento sobre el capital fi nanciero, Cada día el CO enfrenta nuevas realidades, como las si- y del valor intangible, en forma de activos invisibles guientes:21 como el capital intelectual. 3. Renovación de la organización: es la constante revita- 1. El mundo está cambiando con una rapidez increíble. La ce- lización por medio de nuevas prácticas y procesos, leridad de los cambios es cada vez mayor. El planeta el aumento de la motivación y el entusiasmo de las se ha convertido en una verdadera aldea global, en la personas, y su participación en cambios planeados y cual las organizaciones pueden hacer transacciones

Chiavenato01.indd 15 24/7/08 20:11:35 16 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

Variables independientes: Variables dependientes: • Desempeño • Nivel • Compromiso organizacional • Fidelidad • Satisfacción en el trabajo • Nivel grupal • Ciudadanía organizacional

• Nivel individual Variables intermedias: • Productividad • Adaptabilidad y ﬂ exibilidad • Calidad • Innovación Variables resultantes: • Satisfacción del cliente • Realización de los objetivos de la organización • Valor económico agregado • Renovación de la organización • Crecimiento de la organización

Figura 1.5 Las variables importantes en el CO.

sin limitaciones de lugar o tiempo gracias a la infor- ● CASO DE APOYO mática. En ese mundo globalizado la única constante es el cambio, que es cada vez más rápido, profundo y CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL discontinuo. En el fondo, las organizaciones tienen que presentar re- 2. Los cambios en el entorno de los negocios son sorpren- sultados globales y holísticos que demuestren su salud. dentes. Entramos en la era del conocimiento y es- El consultor organizacional Federico Rodríguez sabía tamos dejando atrás la era industrial, en la cual pre- que tenía que inﬂ uir en forma positiva en los resultados de dominaban los activos tangibles y los bienes materia- la organización para agregar valor a sus empresas clien- les, como las máquinas, el equipo, las instalaciones, tes. El aumento de la productividad, la reducción del ab- las herramientas y el capital fi nanciero. En la era del sentismo y la rotación, la mejoría de la satisfacción con conocimiento predominan los activos intangibles y el trabajo y la creación de conciencia sobre la ciudada- los bienes intelectuales. La era de los ladrillos y el nía de la organización son resultados globales que Fe- concreto está cediendo lugar a una nueva era de ideas derico siempre tiene en mente cuando desarrolla su acti- y conceptos. El capital intelectual está creciendo. Ca- vidad profesional. ¿Cómo se pueden medir estos resultados? ● da vez es más frecuente que las organizaciones aumenten su valor patrimonial por medio de activos intangibles e intelectuales. El conocimiento se está convirtiendo en la moneda más importante del tercer milenio. sociales. Las organizaciones y sus directivos deben 3. La fuerza de trabajo está cambiando. Las personas que estar preparados para lidiar con personas de dife- viven y trabajan en las organizaciones se están carac- rentes razas, etnias, edades y culturas, perspectivas, terizando por aspectos como la diversidad, las nue- estilos de vida y valores. Las organizaciones también vas habilidades y competencias, y diferentes valores deben estar preparadas para trabajar con personas

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cuyas habilidades y competencias se desarrollan quedarse atrás. El propio término gerente está en tela continuamente, en función de las nuevas tecnolo- de juicio debido a su carácter tradicional de mando gías y pautas de cada profesión. En suma, ahora la jerárquico y autocracia. Ahora se utilizan diversos fuerza de trabajo se caracteriza por aspectos como la términos en un intento por sustituirlo, como coor- diversidad, el multiculturalismo, la polivalencia, el dinador, líder, coach, facilitador o incentivador, que cambio y el desarrollo. buscan refl ejar su nuevo papel de impulsor e inspi- 4. Las expectativas de los clientes y los competidores están rador. El mensaje es claro: el administrador o director cambiando. En los mercados actuales sólo prosperan del nuevo milenio debe hacer los ajustes necesarios las organizaciones capaces de ofrecer a los clientes en los comportamientos y las actitudes para asegurar una elevada calidad, mejores servicios, costos bajos su éxito profesional. y valor agregado. Estamos en la era de la administra- 7. El conocimiento humano se está convirtiendo en el prin- ción de la calidad total, o sea, la administración dedi- cipal factor de producción de riqueza. Los factores tradi- cada por completo a obtener el compromiso de todos cionales de la producción (tierra, capital y trabajo) se sus miembros con la mejora continua y la satisfacción han agotado y su utilización ha dejado de contribuir total de las necesidades del cliente. Aumentar el va- a la efi ciencia y la efi cacia. Fueron excelentes motores lor para el cliente, superar sus expectativas y dejarlo en la era industrial, y en la era del conocimiento el encantado será el grito de guerra de las organizacio- mundo de los negocios depende cada vez más de la nes. Empero, el cliente no se queda estático ni dete- producción de ideas y conceptos, y los servicios y la nido en el tiempo ni en el espacio. Sus expectativas información que se derivan del conocimiento se están y necesidades están cambiando y son cada vez más convirtiendo en bienes esenciales que se intercam- complejas. Las organizaciones necesitan anticiparse bian en el mercado. Si bien continuamos vendiendo a ellas e ir a la par. De ahí la incesante necesidad de y comprando bienes materiales, las mercancías son cambio e innovación. creadas y producidas por ideas que provienen de 5. Las organizaciones están cambiando. Las organizacio- procesos de investigación y desarrollo. El saber no es nes tienen que transformarse continuamente para un bien económico en el sentido clásico, porque su sobrevivir y prosperar en un ambiente de negocios uso no lo destruye y su transferencia no representa complejo y cambiante. Para ello, están adelgazando una pérdida para quien lo posee. Al contrario de los su estructura, reducen su tamaño, eliminan niveles bienes materiales, sujetos a la depreciación y la des- jerárquicos, subcontratan actividades no esenciales, composición, cuanto más se utiliza, difunde y divide forman alianzas con otras organizaciones, crean es- el conocimiento, más valor adquiere. tructuras más simples y efi caces, se globalizan y utilizan las tecnologías más modernas para enfrentar las Además, la naturaleza del trabajo dentro de las or- presiones de la competencia. Más aún, las organiza- ganizaciones está experimentando cambios rápidos e ciones no sólo se adaptan a las nuevas expectativas intensos, como los siguientes:22 de los clientes, sino que están tratando de anticipar- las e incluso crean expectativas sobre sus productos 1. Los componentes humanos y tecnológicos del trabajo o servicios. se están mezclando cada vez con mayor intensidad. 6. Los gerentes y los directores también están cambiando. El La tecnología se transforma en una parte del organis- camino está claramente definido: cada vez es más mo humano, ya sea para el transporte, la comunica- frecuente que los gerentes y los directores de las or- ción, la diversión, el trabajo, la educación, etcétera. ganizaciones consideren que es necesario efectuar 2. Los puestos están cada vez menos definidos y pro- cambios personales y organizacionales constantes gramados. El cambio en las tareas y la manera de para asegurar la competitividad en un entorno carga- trabajar está dando mayor libertad y autonomía a las do de desafíos e incertidumbre. Detenerse signifi ca personas.

Chiavenato01.indd 17 24/7/08 20:11:36 18 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

3. Los trabajadores temporales y el trabajo a distancia Utilidades del CO ahora representan una proporción signifi cativa de la fuerza de trabajo. Toda organización entraña infi nidad de interacciones 4. Los clientes infl uyen en el trabajo que se desempeña internas y externas que le permiten realizar sus opera- dentro de la organización y en las normas cualita- ciones, agregar valor y alcanzar sus objetivos. Para tener tivas y cuantitativas que se utilizan para evaluar el éxito, la organización debe tratar con diversos grupos de trabajo. interés relacionados con los negocios, como veremos en 5. Los equipos, en lugar de los individuos aislados, se el capítulo siguiente. El estudio del CO ayuda a los ge- han convertido en las unidades básicas de trabajo. rentes, directores, consultores, mediadores y personas El facultamiento en la toma de decisiones (empower- que trabajan en las organizaciones a manejar asuntos de ment) está ahí. la organización y a mejorar la efi cacia de ésta. Un ge- 6. Los organigramas tradicionales ya no refl ejan las re- rente que comprenda el CO estará más preparado para des de infl uencias y relaciones que caracterizan los conocer situaciones de trabajo, para lidiar con proble- nuevos centros de trabajo. Se están convirtiendo en mas organizacionales y para ayudar a las personas y los piezas de museo, porque las organizaciones se están grupos a alcanzar sus objetivos de manera más efi caz. La fl exibilizando, están cada vez más integradas y co- utilidad del CO radica en que:23 nectadas y son más dinámicas.

1. Permite desarrollar un método para analizar siste- Todos estos aspectos requieren nuevas maneras máticamente el comportamiento de las personas y de tratar con las personas y administrar las organiza- los grupos que trabajan en forma organizada e inte- ciones. grada. 2. Ofrece un vocabulario de términos y conceptos para ● CASO DE APOYO compartir, discutir y analizar con claridad las expe- CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL riencias de trabajo. 3. Proporciona un conjunto de técnicas para manejar El mundo no está quieto. Las organizaciones tampoco son los problemas y las oportunidades que se presentan estáticas. Cada contrato de prestación de servicios de con- sultoría con nuevos clientes es como abordar un tren de en las situaciones de trabajo. alta velocidad. Federico Rodríguez sabe que está tratando 4. Permite formular estrategias adecuadas para mejo- con organizaciones que son entidades dinámicas, que se rar la calidad de vida en el trabajo y en las organiza- mueven incesantemente, y que para entrar en la carrera ciones. debe correr a la misma velocidad que ellas. Federico tam- 5. Crea condiciones para que las organizaciones sean poco puede olvidar que el mundo de los negocios gira ca- más efi caces y competitivas de manera sustentable. da vez más rápido. Manejar situaciones y entidades que están en movimiento incesante y cambio creciente es una El conocimiento del CO es de capital importancia pade las habilidades que debe desarrollar para tener éxito. ra quien desee trabajar, administrar e invertir en organi- ¿Qué le sugeriría usted a Federico? ● zaciones o simplemente interactúa con ellas.

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● CASO

LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR24

Cada año, la revista Exame encarga a un equipo de pe- de reuniones por separado con trabajadores operativos o riodistas visitar empresas que han sido evaluadas previa- gerentes. La cuarta y última fase es una reunión entre los mente para saber si califi can para entrar en la Guia As Mel- consultores de Great Place to Work Institute y los periodis- hores Empresas para Você Trabalhar no Brasil. Para evaluar tas de la guía para llegar a un consenso. lo intangible, se utiliza una metodología que transforma la El perfi l de cada empresa es descrito con base en los información subjetiva en datos concretos y comparables. siguientes factores: La investigación evalúa cinco factores relativos al ambiente de trabajo: 1. Prestaciones 2. Remuneración 1. Respeto 3. Ética y ciudadanía 2. Credibilidad 4. Desarrollo profesional 3. Imparcialidad 5. Equilibrio entre trabajo y vida personal 4. Orgullo 5. Camaradería Las empresas premiadas en la más reciente investiga- ción fueron: La metodología fue creada al inicio de la década de 1980 por Robert Levering, de la empresa Great Place to Work Ins- 1. Magazine Luiza titute. En febrero de cada año, las empresas se inscriben en 2. Redecard la investigación y fi rman una declaración de compromiso 3. Todeschini y aceptación de la metodología. A continuación, reciben 4. Marcopolo una clave de acceso al sitio de la guía y declaran si desean 5. McDonald’s que sus trabajadores respondan a la investigación por in- 6. Tigre ternet o con un cuestionario impreso. En la primera fase, 7. Natura se elige en forma aleatoria a los trabajadores que respon- 8. AES Sul derán las preguntas de la investigación, los cuales deben 9. Organon tener libertad para hablar de su satisfacción en el trabajo. 10. BankBoston Esta investigación del clima organizacional (culture audit) tiene un peso de 65%. Al mismo tiempo, RH responde un ¿Qué tienen de especial las mejores empresas para tra- cuestionario sobre políticas de administración de perso- bajar en ellas? Muy sencillo: nal, que tiene un peso de 25%. Se trata de una evaluación técnica de las prácticas y políticas de RH. Los dos cuestio- 1. Realmente creen que las personas son imprescindibles narios se tabulan para analizar los datos. Las empresas para el éxito de los negocios. que obtienen las califi caciones promedio más altas en los 2. No se cansan de comunicar. Por ello, permiten que todos cuestionarios pasan a la segunda fase y son visitadas dos tomen parte en las decisiones que les afectan. por los periodistas de la guía. La visita tiene un peso de 3. Conocen su cultura. Eso determina su manera de tratar 10% y consiste en una evaluación periodística por medio a las personas. ●

Chiavenato01.indd 19 24/7/08 20:11:37 20 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

CUADRO 1.2 Las mejores empresas para trabajar en 12 sectores25

AUTOMOVILÍSTICO: SERVICIOS FINANCIEROS: FARMACÉUTICO:

1. Arvinmeritor – LVS 1. Citibank 1. Organon

2. Pellegrino 2. Serasa 2. Pﬁ zer

3. TCA 3. BankBoston 3. Bristol-Myers Squibb

4. Valeo Térmico 4. Merrill Lynch 4. Merck Sharp and Dohme

5. John Deere 5. Porto Seguro 5. Schering-Plough

QUÍMICA Y PETROQUÍMICA: COMERCIO DETALLISTA: TECNOLOGÍA/COMPUTACIÓN:

1. Monsanto 1. Dpaschoal 1. Microsiga

2. Dow 2. Lojas Armo 2. Xerox

3. FMC 3. Agro Amazônia 3. HP

4. Copesul 4. Lojas Renner 4. RM Sistemas

5. Petroquímica Triunfo 5. Droga Raia 5. EMC

TELECOMUNICACIONES: SERVICIOS: INDUSTRIA ALIMENTARIA:

1. Intelbrás 1. Algar 1. Nestlé

2. Lucent Technologies 2. Zema 2. Elma Chips

3. Tele Design 3. Accor 3. Iguaçú Café Solúvel

4. Avaya 4. Pão de Açúcar 4. Mococa

5. Impsat 5. Orsa 5. Wickbold

SERVICIOS DIVERSOS: BIENES DE CONSUMO: INDUSTRIAS DIVERSAS:

1. Cetrel 1. Multibrás 1. ABB

2. Salutaris 2. Gillette 2. International Paper

3. Cesa 3. Movelar 3. Cia. Paraibuna Metais

4. Asta Medica 4. Spring Carrier 4. Weg

5. AES Sul 5. Condor 5. Pisa

Preguntas Resumen

1. ¿Usted conoce estas empresas? ¿Qué opina de ellas? Las organizaciones son el escenario en que las perso- 2. ¿Cómo prepararía una investigación para evaluar las nas pasan la mayor parte de sus vidas, desempeñando mejores empresas para trabajar? diferentes funciones y adquiriendo distintos productos 3. ¿Qué puntos escogería para evaluar esas empresas? y servicios. Por una parte, las organizaciones necesitan 4. ¿Cómo haría la investigación? de las personas para funcionar y alcanzar el éxito y, por 5. ¿Cómo se pondría en contacto con los trabajadores de otra, las personas necesitan de las organizaciones para las empresas evaluadas? vivir, trabajar, comprar bienes y servicios, comer, diver- 6. ¿Cómo presentaría los resultados de la investiga- tirse, etc. El CO se refi ere al estudio de los individuos y ción? los grupos que actúan en las organizaciones y retrata la

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interacción continua y la infl uencia recíproca entre las 9. ¿Cuáles son las principales variables independientes del personas y las organizaciones. El conocimiento del CO CO a nivel individual? 10. es indispensable para analizar, invertir y obtener réditos, ¿Cuáles son las principales variables dependientes del CO? o para crear nuevas organizaciones, cambiar las existen- 11. ¿Qué es la productividad? tes, trabajar en ellas o, aún más importante, dirigirlas. El 12. Defi na el absentismo. CO es una disciplina científi ca aplicada, adopta un enfo- 13. Explique qué es la rotación. que de contingencias, utiliza una metodología científi ca, 14. ¿Qué es la satisfacción en el trabajo? ayuda a las personas a resolver problemas organizacio- 15. Explique el concepto de ciudadanía organizacional. nales y está relacionado con las ciencias sociales. 16. ¿Cuáles son los desafíos del CO ante un mundo en cambio continuo? El CO se puede enfocar desde tres niveles: el enfoque 17. Explique cuáles son los desafíos del CO ante las transfor- macro (a nivel organizacional), el enfoque medio (a nivel maciones en el mundo de los negocios. grupal) y el enfoque micro (a nivel individual). Así, ana- 18. Explique cuáles son los desafíos del CO debidos a los liza las variables independientes que se encuentran en cambios en la fuerza de trabajo. el nivel del sistema organizacional, las de nivel grupal 19. ¿Cuáles son los desafíos del CO ante los cambios en las y las del comportamiento individual. Además, estudia organizaciones? 20. variables dependientes como la productividad, el ab- ¿Por qué el conocimiento se está convirtiendo en el principal factor de producción en las organizaciones? sentismo, la rotación de personal, la satisfacción en el trabajo y la ciudadanía organizacional como resultantes de las variables independientes. Referencias bibliográﬁ cas Además, el CO afronta desafíos importantes, como 1. Fred Luthans, Organizational Behavior, McGraw-Hill, Ir- las rápidas y constantes transformaciones en el mundo, win, Nueva York, 2002, p. 23. en el ambiente de negocios, en las características de la 2. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Organizational fuerza de trabajo, en las expectativas de los clientes y los Behavior: Securing Competitive Advantage, Prentice-Hall, consumidores, en las propias organizaciones, en el com- Upper Saddle River, NJ, 1998, p. 6. portamiento de los directivos y gerentes. Sin embargo, 3. John R. Schermerhorn, Jr., James G. Hunt y Richard N. Os- el mayor reto radica en el hecho de que el conocimiento born, Basic Organizational Behavior, John Wiley and Sons, Nueva York, 1995, pp. 2-3. se está convirtiendo en el principal factor de producción. 4. Stephen P. Robbins, Organizational Behavior: Concepts, Todo lo anterior hace que el estudio del CO sea cada vez Controversies, Applications, Prentice-Hall, Englewood más importante, tanto para la prosperidad de la organi- Cliffs, NJ, 2001, p. G-5. zación como para el éxito de aquellos que tratan con las 5. Keith Davis, Human Behavior at Work: Organizational Beha- organizaciones. vior, McGraw-Hill, Nueva York, 1981, p. 2. 6. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., p. 23. 7. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., p. 23. Preguntas 8. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., p. 24. 9. José A. Marcondes de Moura, Os Frutos da Qualidade-A 1. Comente la importancia de las organizaciones en el mun- Experiência da Xerox do Brasil, Makron Books, São Paulo, do moderno. 1994. 2. Explique para qué sirven las organizaciones. 10. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Organizational 3. Discuta la reciprocidad entre personas y organizaciones. Behavior: Securing Competitive Advantage, op. cit., p. 6. 4. Defi na el CO. 11. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Organizational 5. ¿Qué fi nes persigue el CO? Behavior: Securing Competitive Advantage, op. cit., p. 6. 6. Explique las principales características del CO. 12. S. R. Rodders y R. M. Steers, Managing Employee Absen- 7. ¿Cuáles son las principales variables independientes del teism, Addison-Wesley, Reading, MA, 1990. CO a nivel organizacional? 13. Tomado de J. Schmid, “Sick German Workers Get Cor- 8. ¿Cuáles son las principales variables independientes del porate Medicine”, International Herald Tribune, 28-29 de CO a nivel grupal? septiembre de 1996, p. 1.

Chiavenato01.indd 21 24/7/08 20:11:38 22 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

14. M. Mercer, “Turnover: Reducing the Costs”, Personnel, of Work Group Performance”, Journal of Applied Psycholo- diciembre de 1988, pp. 36-42. gy, abril de 1997, pp. 262-270. 15. Encontrará una evaluación completa de los costos direc- 20. Fuente: Incra, Ministério da Agricultura, Agroconsult. To- tos e indirectos del absentismo en Idalberto Chiavenato, mado de Veja, 4 de mayo de 2005, p. 38. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações, 8a. 21. John R. Schermerhorn, Jr., James G. Hunt y Richard N. Os- ed., Atlas, São Paulo, 2004. born, Basic Organizational Behavior, John Wiley and Sons, 16. Según el artículo “You Often Loose the Ones You Love”, Nueva York, 1995, pp. 2-3. Industry Week, 21 de noviembre de 1988, p. 5. 22. Daniel R. Ilgen y Elaine D. Pulaskos (eds.), The Changing 17. D. R. Dalton y W. D. Todor, “Functional Turnover: An Em- Nature of Performance: Implications for Staffi ng Motivation pirical Assessment”, Journal of Applied Psychology, diciem- and Development, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1999. bre de 1981, pp. 716-721. 23. Jay W. Lorsch (ed.), Handbook of Organizational Behavior, 18. S. W. Organ, “You Often Lose the Ones you Love”, Indus- Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1987. try Week, 12 de noviembre de 1988, p. 5. 24. Exame, As Melhores Empresas para Você Trabalhar 2004, pp. 19. P. M. Pdsakoff, M. Ahearne y S. B. MacKenzie, “Organiza- 28-37. tional Citizenship Behavior and the Quantity and Quality 25. Ibid., pp. 13-17.

Chiavenato01.indd 22 24/7/08 20:11:39 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 23

CAPÍTULO 2 EL MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES: GLOBALIZACIÓN, TECNOLOGÍA, DIVERSIDAD Y ÉTICA

Objetivos de aprendizaje

● Defi nir las organizaciones y sus características básicas. ● Describir la sociedad de organizaciones. ● Explicar las organizaciones como sistemas abiertos en una sociedad globalizada. ● Identifi car los grupos de interés de la organización y su papel en el éxito de ésta. ● Mostrar la infl uencia de la globalización, la tecnología, la diversidad y la ética en las organizaciones. ● Explicar la responsabilidad social de las organizaciones. ● Señalar los principales factores que moldearán a las organizaciones del futuro.

● CASO DE APOYO

LA DEPENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES Pedro Almeida es un ciudadano común, y como tal vive co y recoge a su mujer en casa. Toma la carretera, donde dentro de organizaciones y convive con ellas. Desde hace paga peaje a la empresa concesionaria, y van al centro muchos años trabaja de tiempo completo en Gama, S. A. comercial, dejan el auto en el estacionamiento, cenan en como gerente de ventas y es responsable de los contactos otro restaurante y ven una película en el cine. Al regresar de la empresa con sus clientes en América Latina. Todos a casa, pasan nuevamente por la carretera, donde vuelve los días come con sus colegas en un conocido restauran- a pagar peaje. La jornada de Pedro muestra su estrecha te. Al ﬁ nal de la jornada, Pedro sale en un automóvil de la dependencia con varias organizaciones, sin que él tenga empresa, pasa por la farmacia, donde compra medicina plena conciencia de ello. Explique los papeles que Pedro para el estrés, llena el tanque de gasolina de su automóvil, desempeña en cada organización y sus distintas relacio- pasa por el banco para retirar dinero del cajero automáti- nes con ellas. ●

Chiavenato02.indd 23 24/7/08 20:12:17 24 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

El estudio del comportamiento organizacional (CO) pueden ser buenas o malas. A veces las organizaciones comienza necesariamente por las organizaciones. El CO pueden parecernos adecuadas o ceñirse a nuestras ne- es una característica de las organizaciones y sólo se ob- cesidades, pero en otras ocasiones nuestro contacto con serva en ellas. Como las organizaciones son sumamente ellas puede provocarnos irritación y frustración. Inclu- variadas y diversifi cadas, el CO debe estudiarse a partir so pueden llegar a ser un tormento. Sin embargo, son de conceptos que desarrollaremos a lo largo de este li- imprescindibles para mantener cierta calidad de vida y bro. alcanzar el éxito personal. Las organizaciones dependen de las actividades y Concepto de organización de los esfuerzos colectivos de muchas personas que colaboran en su funcionamiento. Los recursos humanos de Una organización es un conjunto de personas que ac- las organizaciones están constituidos por individuos y túan juntas y dividen las actividades en forma adecuada grupos, es decir, por la gente que desempeña activida- para alcanzar un propósito común.1 Las organizaciones des y hace aportaciones que permiten a la organización son instrumentos sociales que permiten a muchas per- servir para un propósito particular. Sin embargo, para sonas combinar sus esfuerzos y lograr juntas objetivos que las personas puedan dar resultados y contribuir a que serían inalcanzables en forma individual. Forman la prosperidad de las organizaciones necesitan recursos un sistema cooperativo racional, es decir, las personas físicos y materiales como tecnologías, materias primas, deciden apoyarse mutuamente para alcanzar metas co- equipos, instalaciones y dinero, los cuales son maneja- munes. Esta lógica permite conjugar e integrar esfuerzos dos o procesados por personas. Todos esos recursos son individuales y grupales para producir resultados más indispensables para producir bienes y servicios y, en amplios. De ahí la importancia de las personas y los gru- consecuencia, para el éxito de la organización. pos en el comportamiento organizacional. Las organizaciones son la palanca del desarrollo eco- Las organizaciones infl uyen tanto en la sociedad nómico y social de cualquier país. Las relaciones que se como en la vida particular de cada persona. Cada día observan en la sociedad moderna son posibles gracias a estamos en contacto con diversas organizaciones. Si no que personas agrupadas se involucran en proyectos co- somos miembros de ellas (en el trabajo, la escuela, activi- munes. La sociedad moderna se ha desarrollado gracias dades sociales y cívicas, la iglesia), nos vemos afectados a la creación de organizaciones especializadas en crear por ellas como clientes, pacientes, consumidores o ciu- y ofrecer bienes y servicios. En la actualidad, es poco dadanos. Nuestras experiencias en las organizaciones probable que el esfuerzo de una sola persona logre gran

CUADRO 2.1 Varios conceptos de organización

■ Las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas creadas o recreadas con el ﬁ n de realizar objetivos especí- ﬁ cos. Este concepto incluye a las compañías, los ejércitos, las escuelas, los hospitales, las iglesias y las prisiones, pero excluye a las tribus, las clases, los grupos étnicos, los grupos de amigos y las familias.2 ■ Las organizaciones se caracterizan por tener un conjunto de relaciones sociales estables, deliberadamente creadas con la inten- ción explícita de alcanzar objetivos o metas. Así, la organización es una unidad social en la cual las personas tienen relaciones estables (no necesariamente frente a frente) con el propósito de facilitar la realización de un conjunto de propósitos.3 ■ La organización es un sistema social cooperativo basado en la razón. Su existencia requiere tres condiciones: la interacción entre dos o más personas, el deseo y la voluntad de cooperar y el propósito de alcanzar un objetivo común. Las organizaciones son creadas para generar el esfuerzo simultáneo de varias personas y para cumplir propósitos que serían inalcanzables en forma individual.4 ■ La organización es una unidad social coordinada en forma consciente, compuesta por dos o más personas, que funciona de manera relativamente continua con la intención de realizar un objetivo común.5

Chiavenato02.indd 24 24/7/08 20:12:18 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 25

cosa, vivimos en una sociedad de organizaciones, que física —edifi cios, máquinas, equipo e instalaciones— es son el motor de la innovación y el progreso. El grado de sólo una plataforma para que la organización funcione, desarrollo de una nación y la calidad de vida de su pue- es decir, para transformar insumos —recursos, materia- blo dependen fundamentalmente de las características les, energía e información— en resultados, como pro- de sus organizaciones, las cuales son importantes tanto ductos o servicios. Sin embargo, esa actividad cotidiana para las naciones como para las personas, pues pasan la no es la esencia de las organizaciones, que son mucho mayor parte de su vida en ellas. más que eso. En realidad, las organizaciones son orga- La principal explicación de la proliferación de las or- nismos vivos que se adaptan continuamente a su entor- ganizaciones consiste en que ciertas metas sólo se pue- no. Aunque pareciera que las organizaciones son inteli- den alcanzar mediante la acción convergente de grupos gentes, en realidad la inteligencia radica en las personas de personas. Cualquiera que sea la meta (ganancias, que trabajan y cooperan en ellas. educación, religión, salud, la elección de un candidato o la construcción de una calle), las organizaciones se caracterizan por un comportamiento dirigido hacia uno o El estudio de las organizaciones más objetivos. Las organizaciones persiguen metas que sólo son alcanzables de modo efi ciente y efi caz mediante Como se mencionó anteriormente, una organización la acción conjunta de varios individuos, son instrumen- es un conjunto de personas que trabajan juntas, a par- tos vitales para la sociedad. En la industria, la educación, tir de la división del trabajo, para alcanzar un propó- la salud y el entretenimiento, entre otras áreas, han pro- sito común. Son instrumentos sociales que sirven pa- ducido enormes aumentos en la calidad de vida. ra que muchas personas combinen esfuerzos en busca No obstante, las organizaciones son mucho más que de objetivos que serían inalcanzables en forma indivi- simples instrumentos para producir bienes y servicios, dual.7 Esta integración de esfuerzos conjugados y coor- también crean el entorno donde la mayoría de las perso- dinados permite construir edifi cios, fabricar automóvi- nas pasan sus vidas y tienen una enorme infl uencia en el les, prestar servicios, manejar hospitales, comercializar comportamiento humano. Comprender la conducta de bienes y servicios, entre muchas otras actividades espe- las personas en las organizaciones es el objetivo básico cializadas.8 del CO.6 Las organizaciones son la creación más compleja del El estudio del CO debe comenzar por las organi- ser humano, se basan en la cooperación entre personas. zaciones, pues en ellas se desarrolla el comportamien- En realidad, surgieron ante las limitaciones de los indi- to. Estas agrupaciones funcionan como sistemas abier- viduos. Al unir esfuerzos, las personas se sobreponen tos, o sea en interacción continua con su entorno, donde a sus limitaciones individuales y logran resultados. El hacen intercambios. Las organizaciones no son sistemas resultado del esfuerzo colectivo no es una suma, sino deterministas, de relación lineal causa-efecto. Por el una multiplicación. Por ello, los instrumentos de control contrario, son sistemas probabilísticos, cuyo compor- de las organizaciones han dejado de ser el mando jerár- tamiento no se explica sólo a partir de aspectos separa- quico y las reglas burocráticas; ahora se busca el compro- dos o relaciones causales simples y directas. El análisis miso personal y la responsabilidad solidaria por medio de una organización no puede limitarse a la descrip- del trabajo en equipo. ción de las partes que la integran, sino que requiere una Hoy día la administración de personal se aplica en visión sistémica y holística, como veremos más ade- toda la organización. Las unidades de RH funcionan lante. como consultoras internas, generan y ofrecen recursos Además, las organizaciones no están estáticas ni son y condiciones para una administración efectiva del inertes. Tienen vida propia. Nacen, se desarrollan y mue- talento, el conocimiento y el capital humano, por me- ren. En realidad, las organizaciones no son sólo predios dio de gerentes que funcionan como gestores de per- o conjuntos de ofi cinas y maquinaria, la infraestructura sonal.

Chiavenato02.indd 25 24/7/08 20:12:19 26 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

¿De qué están hechas ● CASO DE APOYO las organizaciones? DEPENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones necesitan recursos para funcionar. Pedro Almeida participa directa o indirectamente en varias En realidad, operan como sistemas abiertos con una organizaciones, de las cuales depende para trabajar y ga- sorprendente repetición de ciclos: importan recursos nar su salario, vivir, comer, divertirse, transportarse, etc. En cada organización Pedro asume una función específi ca, (insumos, energía o información), los utilizan para una tiene una vinculación diferente y busca alcanzar distintos serie de procesos productivos y los exportan en forma de objetivos. Pedro está acostumbrado a evaluar las organi- productos, servicios o información. zaciones con las que tiene contactos y relaciones. Como Las organizaciones son entidades sociales creadas cliente, Pedro cambia algunas organizaciones por otras para alcanzar objetivos comunes. Están formadas por que considera más efi cientes y efi caces. También evalúa predios, instalaciones, equipo, tecnología, sistemas, pro- los productos y servicios que ofrecen y hace elecciones, es cesos de trabajo, recursos como capital y materias pri- decir, decide entre seguir comprando o cambiar por otros mas, etc. Todo lo anterior constituye la infraestructura más acordes con sus expectativas. ¿Cómo explicaría usted de las organizaciones, es decir, el conjunto de medios estas relaciones? ● físicos necesarios para funcionar. En la práctica, estos ac-

Qué son: Qué tienen: Qué hacen:

Satisfacen necesidades Desarrollan grupos Tienen Comportamiento Crean acción organizada personas humano Motivan a las personas Desarrollan actitudes Aportan

Nacen Crecen Están Estructura Organizaciones Cambian organizadas organizacional Se agrupan Se dividen

Crean productos y Tienen servicios personas que Procesos Contribuyen al bienestar desempeñan organizacionales social alguna Comunican actividad Toman decisiones

Figura 2.1 De qué están hechas las organizaciones.

Chiavenato02.indd 26 24/7/08 20:12:20 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 27

tivos tangibles son característicos de las organizaciones Los grupos de interés tradicionales, no de las modernas. Las personas son la de la organización esencia de las organizaciones, sin ellas no existirían. Son su alma y les dan vida y vigor. Antes sólo se consideraba que los accionistas o propieta- En conclusión, las organizaciones se forman con rios, los administradores (directores y gerentes) y los tra- la integración de recursos materiales, se caracterizan bajadores eran participantes de las organizaciones. Los por ser sistemas cerrados, inertes y sujetos a des- primeros aportaban el capital fi nanciero, los créditos y composición, degradación, pérdidas y desperdicio. los activos de la organización, mientras que los segun- Poseen recursos fi nancieros —capital, fi nanciamientos, dos se encargaban de dirigirla y los terceros de desempe- créditos, inversiones, etc.— que están sujetos a infl a- ñar las tareas y operaciones por medio de su trabajo. Esa ción o defl ación, fenómenos a los que está expuesto antigua y limitada visión de aquellos que compartían el mercado de capitales. Los recursos materiales y fi - la propiedad de la sociedad (los shareholders) fue sus- nancieros, que constituyen los activos tangibles de la tituida por una perspectiva más moderna y amplia, la organización, son la base de la contabilidad tradicio- de los diversos grupos de interés (los stakeholders), que nal. Se evalúan en forma cuantitativa y en moneda co- hacen aportaciones a la organización. Se ha comproba- rriente. do que, para funcionar y tener éxito en sus operaciones, Durante la era industrial, el valor de mercado de las las organizaciones necesitan aportaciones conjuntas y organizaciones se determinaba en función de esos recur- simultáneas de varios grupos de interés. Para obtener e sos tangibles y a las personas se les llamaba recursos hu- incrementar estas aportaciones, las organizaciones de- manos. En la era del conocimiento, las personas fueron ben hacer que valga la pena, es decir, la organización elevadas a rango de grupos de interés, son consideradas debe recompensar adecuadamente cada aportación con el “capital humano” de las organizaciones, ya no son una cantidad monetaria equivalente o superior. No to- “propiedad” de la organización, son colaboradores in- dos estos grupos de interés actúan necesariamente den- ternos o externos que contribuyen a lograr los objetivos. tro de la organización. Algunos participantes pueden Ya no se habla de administración de personal, sino de estar fuera (accionistas, proveedores y clientes) o dentro administrar el conocimiento, de administrar con las per- (directivos, gerentes, trabajadores y colaboradores). En sonas, pues son éstas quienes administran los recursos algunas circunstancias, algunos de estos grupos de inte- 9 de la organización. rés pueden asumir un papel dominante para equilibrar la organización, pero todos ellos mantienen relaciones de reciprocidad: hacen aportaciones a cambio de incentivos, mientras la organización proporciona incentivos a ▲ USTED SE HA DADO CUENTA DE: cambio de aportaciones.

• ¿dónde trabaja? • ¿dónde estudia? Relaciones de reciprocidad • ¿dónde adquiere los productos y servicios que necesita? Entre los grupos de interés y la organización existe una • ¿dónde paga sus cuentas? fuerte relación de reciprocidad, es decir, la organización • ¿dónde se divierte? espera que los grupos de interés hagan aportaciones y les otorga incentivos y recompensas para motivarlos a

Seguramente usted hace todas esas cosas en lugares que aporten más. Por otra parte, los grupos de interés diferentes. Vivimos en un mundo de organizaciones y todo hacen aportaciones y a cambio de ello esperan obtener se hace dentro de ellas. ¿Cómo las deﬁ niría usted? ● incentivos y recompensas. Una parte invierte en la otra con la expectativa de obtener ganancias mediatas o in-

Chiavenato02.indd 27 24/7/08 20:12:20 28 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

GRUPOS DE INTERÉS APORTACIONES INCENTIVOS (participantes) (inversiones realizadas) (réditos esperados)

Están motivados por el sueldo, las Aportan trabajo, esfuerzo, dedicación prestaciones, los premios, Empleados personal, desempeño, conocimientos, los elogios, el reconocimiento, habilidades y competencias. las oportunidades y la permanencia en el empleo.

Están motivados por la rentabilidad, Inversionistas o Aportan dinero en forma de acciones, las ganancias, la liquidez, el propietarios préstamos, ﬁ nanciamiento y créditos. rendimiento sobre la inversión y los dividendos.

Están motivados por los negocios, Proveedores Aportan materiales, materias primas, el precio, las condiciones de pago, tecnologías, servicios especializados. la facturación, las ganancias y el rendimiento sobre la inversión.

Aportan dinero para la adquisición de Están motivados por el precio, la Clientes los productos o servicios que ofrece calidad, las condiciones de pago, la organización para consumo o la satisfacción de necesidades y el utilización. cumplimiento de expectativas.

Figura 2.2 Los grupos de interés de la organización.10

mediatas. Cada una de las partes toma decisiones sobre de la organización. Cada grupo de interés recibe in- continuar con sus inversiones, lo cual depende de los centivos o recompensas a cambio de los cuales hace réditos que obtenga. Si fueron satisfactorios, la decisión aportaciones a la organización. será continuar las inversiones. 4. Todo grupo de interés mantendrá su participación Este proceso es importante para comprender los in- en la organización sólo en la medida en que los intercambios que ocurren dentro y fuera de la organiza- centivos o las recompensas que le son ofrecidos sean ción. La teoría del equilibrio organizacional puede ex- equivalentes o superiores a las aportaciones que le plicarse de la siguiente manera:11 son exigidas. 5. Las aportaciones realizadas por los grupos de interés 1. Incentivos o estímulos: son los “pagos” de la organi- son la fuente de la cual se alimenta la organización zación a sus grupos de interés (en forma de salarios, para proporcionar incentivos a los grupos de inte- prestaciones, premios, elogios, oportunidades, reco- rés. nocimiento, dividendos, precio, calidad, atención, 6. La organización sólo será “solvente” y continuará etcétera). existiendo en la medida en que las aportaciones sean 2. Aportaciones: son los “pagos” de cada grupo de inte- sufi cientes para proporcionar a los grupos de interés rés a la organización a la que está ligado (en forma incentivos o recompensas cuya cantidad y calidad los de trabajo, dedicación, esfuerzo, habilidades, com- induzcan a continuar con las aportaciones. petencias, precio, fi delidad, etcétera). 3. La organización es un sistema de comportamientos Las organizaciones están dispuestas a ofrecer incen- sociales interrelacionados de numerosas personas y tivos y alicientes a sus participantes en la medida en de organizaciones que forman los grupos de interés que ellos les proporcionen un rendimiento satisfacto-

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Las personas aportan: • Trabajo • Dedicación • Esfuerzo • Realización de objetivos • Valor agregado • Utilización del conocimiento

Personas Organización

Las organizaciones ofrecen incentivos como: • Salario y prestaciones • Capacitación y aprendizaje • Seguridad en el empleo • Excelente ambiente de trabajo • Oportunidad de crecimiento • Participación en las decisiones

Figura 2.3 Relaciones de reciprocidad entre las personas y la organización.12

rio (expectativas de las organizaciones) en términos de Más que una dependencia mutua, existe una expectativa aportaciones, trabajo, realización de objetivos y resulta- recíproca que realimenta las relaciones e interacciones dos. Por su parte, las personas están dispuestas a hacer entre ambos participantes. aportaciones en la medida en que éstas produzcan un rendimiento satisfactorio (expectativas de las personas) ¿Qué esperan las personas en términos de incentivos y alicientes, trabajo, salario, de la organización? prestaciones, incentivos, oportunidades y calidad de vida. Esas relaciones de intercambio entre organizaciones Las personas sienten el impulso de ingresar a una orga- y personas deben estar equilibradas, lo que signifi ca que nización para aplicar sus talentos y competencias, tra- ambas partes deben obtener un rendimiento signifi cati- bajar, correr riesgos y permanecer en ella en función de vo. En esto consiste el equilibrio organizacional, que crea algunas expectativas, que no son las mismas para todos, una interrelación íntima y prolongada entre personas y pero presentan ciertas semejanzas. En general, las perso- organizaciones, una especie de simbiosis. Las personas nas esperan encontrar en una organización: necesitan de las organizaciones para trabajar, colaborar, participar y ganarse la vida o para obtener productos, 1. Un excelente lugar para trabajar, donde se sientan or- servicios, entretenimiento y mercancías. En tanto, las gullosas y obtengan bienestar físico y psicológico. organizaciones dependen de las personas para operar Sobre todo, quieren sentir que son importantes y y funcionar satisfactoriamente, y para vender sus pro- valiosas, y que su trabajo es imprescindible para el ductos y servicios. Una parte no puede vivir sin la otra. éxito de la organización.

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2. Reconocimiento y recompensas: como el salario, las ▲ EL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL prestaciones e incentivos que refl ejen el reconoci- ¿Por qué algunas organizaciones son mejores que otras? miento por un buen trabajo. Las personas esperan ¿Por qué algunas se desempeñan bien, mientras que otras que se reconozca y recompense su desempeño. Esto sufren problemas y crisi recurrentes? ¿Por qué algunas sirve de refuerzo positivo para que ellas perfeccio- parecen brillantes y son admiradas, en tanto que otras nen su desempeño y para que se sientan satisfechas son malvistas? ¿Qué hace que unas crezcan y otras descon lo que hacen. aparezcan del escenario? Las razones son difíciles de ex- 3. Oportunidades de crecimiento: una educación y una plicar, pues las organizaciones son entidades complejas. carrera que ofrezcan condiciones para el desarrollo Nunca se acaba de estudiarlas. Cuanto más las conoce- personal y profesional. Las personas deben sentir mos, más percibimos nuestra ignorancia y respeto por que dentro de la organización existen condiciones ellas. No obstante, conocerlas nos proporciona mejores que les permitirán progresar, que las oportunida- condiciones para desempeñarnos con eﬁ ciencia y eﬁ cacia des están a su alcance y que sólo necesitan esfuerzo en ellas ● y dedicación.

Un excelente lugar Reconocimiento para trabajar y recompensas: salario, prestaciones e incentivos Oportunidades de crecimiento: educación y carrera

Participación en las decisiones

Libertad y autonomía

Lo que las personas esperan de la organización Apoyo y respaldo: liderazgo innovador, entrenamiento con instructores y mentores

Posibilidades de empleo y ocupación

Camaradería y compañerismo Diversión, alegría Calidad de vida y satisfacción en el trabajo

Figura 2.4 Las expectativas de las personas en las organizaciones.

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4. Participación en las decisiones importantes: Las per- ● CASO DE APOYO sonas deben sentir que pueden participar en las decisiones de la organización y ganar respeto por DEPENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES ello. Pedro Almeida es gerente de mantenimiento de la em- 5. Libertad y autonomía: es indispensable que las per- presa Alpha Center Ltda. Es ambicioso y tiene grandes sonas sean responsables de su trabajo. Esto implica expectativas sobre la organización. Busca un excelente dejar atrás la gerencia tradicional y el viejo estilo lugar para trabajar, reconocimiento y recompensas por su de mando y obediencia u orden y sumisión, y dar desempeño, oportunidades de crecimiento, participación paso a un nuevo estilo de liderazgo y cooperación en las decisiones relacionadas con su trabajo, libertad y o logro de metas y compromiso. autonomía para trabajar, apoyo y respaldo de sus superio- 6. Apoyo y respaldo: por medio de liderazgo innovador res, posibilidades de empleo y de ocupación, camaradería y el apoyo de un instructor que dé a las personas y compañerismo, diversión, alegría y satisfacción en el tra- orientación, consejos, preparación, capacitación, bajo. Pedro está interesado en mejorar su calidad de vida. ¿Cómo podría cumplir tales expectativas? ● dirección e impulso. 7. Empleabilidad y ocupabilidad: la empleabilidad es la capacidad de conseguir y mantener un trabajo en una organización y es característica de las condi- Lo que las organizaciones esperan ciones de permanencia y estabilidad de la era inde las personas dustrial. Sin embargo, en la era del conocimiento el empleo se está volviendo cada vez más fl exible, El trabajo en las organizaciones depende fundamental- cambiante, parcial y virtual; de ahí la necesidad in- mente de las personas. Aun cuando las organizaciones crementar la ocupabilidad, es decir, la capacidad posean recursos fi nancieros, materiales y mercadológi- de mantenerse actualizado en el terreno profesio- cos, e infraestructura tecnológica (máquinas, equipo, nal para garantizar fl exibilidad, oportunidades de tecnología), necesitan de las personas para utilizar esos carrera, proyectos y tareas dentro y fuera de la or- recursos y operar la tecnología en forma efi ciente y efi caz. ganización. El concepto tradicional de seguridad No existen organizaciones sin personas, precisamente laboral se está erosionando debido a los cambios porque los recursos y la tecnología no son autosufi cien- que han provocado la informática, la globalización tes, pues son inertes y estáticos. Se requieren personas y la administración del capital humano y del cono- con diversos conocimientos y competencias para utili- cimiento. zarlos y operarlos en forma adecuada. Los recursos y las 8. Camaradería y compañerismo: las personas buscan re- tecnologías son herramientas o instrumentos de trabajo laciones humanas cercanas y francas, que se carac- de las personas; de ahí la necesidad de aumentar gra- tericen por el respeto mutuo, la confi anza recíproca dualmente la capacitación del capital humano para que y una auténtica amistad. pueda seguir el ritmo del desarrollo tecnológico. Cuan- do una organización admite a las personas para trabajar 9. Diversión, alegría y satisfacción: se traducen en un cli- o colaborar, deposita ciertas expectativas en ellas. Las ma de trabajo agradable, desenfadado e informal, expectativas son diferentes en cada organización, pero con el cual las personas se sienten bien y despierta también presentan ciertas similitudes. En general, las or- su deseo de permanecer y colaborar. ganizaciones buscan lo siguiente en las personas: 10. Calidad de vida en el trabajo: es la satisfacción laboral generada por la idoneidad de las tareas, la cultura 1. Enfoque en la misión de la organización: es importante y el clima organizacionales, el espíritu de equipo que las personas conozcan el papel de la organiza- y de compañerismo, las percepciones salariales y ción en la sociedad y en su entorno y que puedan prestaciones, entre otros factores. contribuir para realizar su misión. Esta contribu-

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ción será mayor en la medida en que la persona esté es cada vez más usual en las organizaciones, ya sea más enfocada en la misión de la organización, la en forma de células de producción, equipos mul- cual puede ser divulgada, discutida, cuestionada y tifuncionales, de alto desempeño o autodirigidos, replanteada, pero siempre debe estar en la mente y fuerzas de tarea, grupos de enfoque, etcétera. en el corazón de las personas. 7. Compromiso y dedicación: aun cuando la vieja y 2. Enfoque en la visión de futuro: es importante que las tradicional fidelidad del empleado se está convir- personas conozcan los objetivos y la visión de la tiendo en material de museo debido a los cambios organización para contribuir al futuro que ésta de- en las modalidades del empleo (parcial, de medio sea. Cuando la gente conoce perfectamente lo que tiempo, trabajo a distancia, ofi cina en casa, trabajo la organización busca a corto y largo plazos puede compartido, cooperativas de trabajo, etc.), las or- ayudarle a defi nir sus objetivos. La contribución de ganizaciones esperan compromiso y dedicación de las personas será más efi caz en la medida en que las personas que trabajan en ellas, a pesar de la tem- conozcan los objetivos de la organización, más aún poralidad y de la ubicación. Cada persona es vista si participan en su formulación. como proveedor de talento y competencias para 3. Enfoque en el cliente: el cliente es fundamental para la organización, y ya no como un burócrata, como la organización. El cliente trata con personas que ocurría antiguamente. actúan en la periferia de la organización y hace 8. Talento, habilidades y competencias: cada persona transacciones o se relaciona directamente con ellas. aporta ciertas capacidades a la organización. Di- Cuando las personas se enfocan en el cliente pue- chas características son la principal razón por la den servir mejor a sus intereses y contribuir a su cual los aspirantes son aceptados para trabajar. satisfacción. 9. Aprendizaje y crecimiento profesional: la capacidad 4. Enfoque en metas y resultados: hoy día lo importante para aprender y crecer profesionalmente es indis- es concentrarse en los fi nes, más que en los medios. pensable para que las personas conserven posibi- Las personas mejoran su desempeño para alcanzar lidades de empleo y ocupación a largo plazo en un los resultados deseados. El camino es importante, mundo de negocios en constante transformación. pero más importante es el punto al que se pretende Esto signifi ca cambiar continuamente el perfi l pro- llegar. fesional para adaptarse al entorno. 5. Enfoque en las mejoras y el desarrollo continuos: esto 10. Ética y responsabilidad: las personas deben observar signifi ca un sentimiento de inconformidad con el una conducta enmarcada dentro de un código de statu quo, es decir, una actitud crítica hacia el pre- ética y de responsabilidad solidaria. Las organiza- sente y una preocupación constante por mejorar y ciones necesitan personas que hagan algo más que buscar la perfección. En otras palabras, las organi- sus deberes habituales y cuyo desempeño exceda zaciones necesitan personas preocupadas por me- las expectativas, pero con responsabilidad y dentro jorar y desarrollar métodos y procesos, productos de normas éticas. y servicios, así como por agregar valor y crear riqueza. Todos los integrantes de una organización Contrato psicológico deben estar permanentemente preocupados por hacer que sea más efi caz, por dejar al cliente más Las expectativas mutuas de la organización y de las per- satisfecho y por volverse más valiosos cada día. sonas generan condiciones para defi nir el contrato psi- 6. Enfoque de trabajo participativo en equipo: hoy es cológico. Éste no es un contrato formal, legal o conven- más importante unir a las personas que trabajar cional, sino un conjunto de aspiraciones, casi siempre en forma individual, separada y aislada. El trabajo poco defi nidas pero importantes, cuyo incumplimiento solidario y participativo en equipo tiene un efecto por alguna de las partes involucradas puede perjudi- multiplicador de talentos y competencias. Por ello car la relación. Aun cuando no sea un acuerdo formal o

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Enfoque en la misión de Enfoque en la la organización visión de futuro de la organización Enfoque en el cliente

Enfoque en metas y resultados

Enfoque en la mejora y el desarrollo continuos Lo que las organizaciones esperan de las personas Enfoque en el trabajo participativo en equipo

Compromiso y dedicación

Talento, habilidades y Aprendizaje competencias y crecimiento Ética y profesional responsabilidad

Figura 2.5 Las expectativas de las organizaciones acerca de las personas.

claramente expresado, el contrato psicológico es un en- ● CASO DE APOYO tendimiento tácito entre el individuo y la organización que compromete a ambas partes a respetar y observar DEPENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES una amplia gama de derechos, privilegios y obligaciones consagrados por los usos. El contrato psicológico es Alpha Center Ltda., la empresa donde trabaja Pedro Al- una especie de acuerdo sobre las expectativas que las meida, es una organización exigente. La dirección tiene personas tienen sobre sí mismas y los demás. En el fon- muchas expectativas sobre el trabajo de sus miembros. Requiere un enfoque en la misión de la organización, do, cada persona crea contratos que rigen tanto sus re- en su visión y en las metas y los resultados. Además, de- laciones interpersonales como intrapersonales (consigo manda a cada miembro mejora y desarrollo continuos, mismas). Una fuente común de difi cultades en las rela- trabajo participativo en equipos, compromiso y dedica- ciones interpersonales es la falta de acuerdos claros. Las ción, aportación de talentos, habilidades y competencias, personas no siempre dicen abierta y explícitamente lo aprendizaje y crecimiento profesional, así como ética y que quieren y necesitan. La interacción entre las dos par- responsabilidad. La organización está interesada en obte- tes, individuos y organizaciones, depende de la medida ner el máximo posible de su personal en esos aspectos. en que se satisfagan las expectativas mutuas. El contrato ¿Cómo podría satisfacer Alpha Center estas expectati- psicológico funciona como norma de reciprocidad entre vas? ● los involucrados.

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El entorno infl ación, la balanza de pagos y la distribución del ingreso son aspectos económicos que infl uyen en las organizaciones. Todo lo que hemos visto forma parte de lo que se suele • Tecnológicas: la tecnología, principalmente la informá- llamar ambiente interno u organizacional, es decir, todo tica, tiene una profunda infl uencia en las organiza- lo que ocurre dentro de una organización. En adelan- ciones y en su comportamiento. Las organizaciones te analizaremos el entorno, es decir, todo lo que ocurre deben adaptarse a las innovaciones tecnológicas que fuera de la organización pero que tiene una constante y provienen del entorno general a fi n de seguir siendo marcada infl uencia en ella. En lo sucesivo, cuando ha- competitivas. blemos del entorno nos estaremos refi riendo al ambien- • Culturales: la cultura de un pueblo penetra en las or- te externo que envuelve a la organización. ganizaciones por medio de las expectativas y mane- Las organizaciones no viven en el vacío ni son au- ras de pensar, actuar y sentir de sus participantes y tosufi cientes o autónomas. Para comprender mejor la clientes. dinámica de las organizaciones es necesario entender • Legales: se derivan de la legislación vigente, que afec- primero el ambiente o entorno en que viven y proliferan. ta directa o indirectamente a las organizaciones al Una defi nición simple de entorno dice que es todo aque- ayudarlas o imponerles restricciones o límites a sus llo que está fuera de una organización. Sin embargo, si se operaciones. Las leyes de carácter comercial, civil, mira de fuera hacia dentro, podría decirse que el entor- laboral, fi scal, etc., son elementos normativos para la no es el contexto en el cual está inserta la organización. vida de las organizaciones. El entorno o contexto ambiental está formado por todas • Políticas: se derivan de los valores y de las decisiones las fuerzas externas que infl uyen en las organizaciones políticas tomadas en los ámbitos federal, estatal y y en su comportamiento. En este sentido, el entorno es municipal. Estas variables infl uyen en las organiza- inmenso, complejo, cambiante y desafi ante, lo que ge- ciones al defi nir condiciones económicas y legales. nera incertidumbre en la organización, pero ello no se • Demográfi cas: se relacionan con la tasa de crecimiento, debe al entorno en sí mismo, sino a la percepción de las la población, la raza, la religión, la distribución geo- personas que dirigen las organizaciones o trabajan en gráfi ca y la distribución por sexo y edad, y determi- ellas. Desde un punto de vista más amplio, el entorno no nan las características del mercado actual y futuro de está compuesto sólo por otras organizaciones, sino tam- las organizaciones. bién por un conjunto de fuerzas y variables económicas, tecnológicas, culturales, legales, políticas y demográfi - Entorno especíﬁ co o entorno cas. Estos fenómenos del entorno son fuerzas que inter- de tarea actúan y producen efectos sistémicos que no siempre pueden pronosticarse. Esto explica la incertidumbre del Desde un punto de vista más próximo e inmediato, cada entorno. organización se comporta dentro de un nicho específi co del entorno, al cual llamamos entorno de tarea, y tiene Entorno general o macroentorno además un entorno de tarea específi co, que le proporciona las entradas y las salidas necesarias para su sub- El entorno general o macroentorno es el contexto mayor sistencia y supervivencia. El entorno de tarea ofrece a dentro del cual se ubican las organizaciones. Está com- la organización oportunidades y recursos, pero también puesto por las siguientes variables:13 le impone condiciones, contingencias, desafíos y amenazas. • Económicas: constituyen la estructura que determina El entorno específi co, el segmento del entorno más el crecimiento o la contracción económica y condi- próximo e inmediato de cada organización, también lla- cionan el comportamiento de las organizaciones. La mado el entorno de tarea o microentorno, es el contexto

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de las operaciones de la organización, del cual obtiene usuarios (salidas). Es una competencia constante por sus entradas y en el cual deposita sus salidas. Está com- insumos y clientes. puesto por:14 • Órganos reguladores: una organización está sujeta a la acción de varias organizaciones que tratan de regu- • Proveedores (entradas): proporcionan a la organización lar o fi scalizar sus actividades. Entre ellas destacan todo tipo de recursos para trabajar: recursos materia- los sindicatos, las asociaciones de profesionales, los les (por medio de abastecedores de materias primas, órganos reguladores del gobierno, las organizacio- que forman el mercado de proveedores), recursos nes que protegen a los clientes, las organizaciones no fi nancieros (por medio de proveedores que forman gubernamentales, etcétera. el mercado de capitales), recursos tecnológicos (por medio de proveedores de tecnologías), etc. Antes se Muchas organizaciones, escuelas, hospitales y servi- incluían en esta categoría los recursos humanos (que cios públicos tratan a sus clientes, estudiantes, pacientes se obtenían por medio de proveedores de talentos, y ciudadanos en general como si ellos existieran para los cuales formaban el mercado laboral), pero hoy servirles y no al contrario. Además, muchos adminis- son llamados grupos de interés o capital humano. tradores saben menos sobre su entorno que sobre cual- • Clientes, usuarios o consumidores: son los destinatarios quier otro aspecto de su actividad. Cada organización (salidas). En términos modernos, los clientes condi- debe evaluar continuamente su entorno, sobre todo el cionan el éxito de la organización, pues defi nen la de tarea. Si bien el entorno general es común a todas las calidad y la idoneidad de los productos o servicios organizaciones, el de tarea es el escenario inmediato de que la organización ofrece al mercado. Si una organi- las operaciones de cada organización en particular. Esto zación conquista y conserva clientes tendrá éxito. signifi ca que los valores y las necesidades de la sociedad • Competidores: una organización no está sola ni existe deben constituir las prioridades del administrador. en el vacío, sino que disputa con otras los mismos Cuando una organización selecciona un producto o recursos (entradas) y a los mismos consumidores o servicio y el mercado en el cual pretende colocarlo está

ENTORNO GENERAL Variables económicas

Variables ENTORNO DE TAREA Variables legales tecnológicas Competidores

Proveedores ORGANIZACIÓN Clientes

Órganos reguladores Variables Variables políticas culturales

Variables demográﬁ cas

Figura 2.6 El entorno general y el entorno de tarea.

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defi niendo su entorno de tarea. La organización estable- zación percibe e interpreta de forma propia el contexto ce o procura establecer su dominio en el entorno de tarea. ambiental. Esto signifi ca que un mismo entorno puede El dominio está determinado por las relaciones de poder ser visto e interpretado de manera diferente por dos o o dependencia de una organización respecto de sus pro- más organizaciones. La percepción del entorno es una veedores y consumidores o usuarios. La organización construcción o un conjunto de informaciones selec- tiene poder sobre su entorno de tarea cuando sus deci- cionadas y estructuradas en función de la experiencia siones afectan las decisiones de sus proveedores o consu- anterior, las intenciones y maneras de pensar de los di- midores. Por el contrario, la organización es dependiente rigentes de cada organización. La percepción depende de su entorno de tarea cuando sus decisiones dependen en gran medida de aquello que cada organización con- de las que toman sus proveedores o sus consumidores. sidera relevante en su entorno. Como el ambiente no es En términos generales, las organizaciones procuran au- estático ni fi jo, sino sumamente dinámico, las organiza- mentar su poder y reducir su dependencia respecto de su ciones buscan información sobre variaciones sufi ciente- entorno de tarea, así como establecer dominio sobre éste. mente claras, importantes o relevantes como para llamar Ésa es la función de la estrategia de la organización, tema su atención. Así, la percepción del entorno depende de que trataremos más adelante. la captación y el manejo de la información externa que Comprender las fuerzas y los componentes del ense considera útil. No obstante, las organizaciones no se- torno es fundamental para el éxito de la organización. leccionan y perciben sus entornos; lo hacen las personas Sin embargo, esa comprensión no es objetiva y realista, que administran las organizaciones.16 sino predominantemente subjetiva, y por ello está sujeta a un proceso de selección y de percepción por parte de Consonancia y disonancia los dirigentes de cada organización. Al seleccionar y percibir sus entornos, las organizacio- Selección del entorno nes procuran reducir la disonancia y mantener la consonancia. Esta última signifi ca que los supuestos de la Las organizaciones no pueden comprender todas las organización acerca de su entorno han sido confi rma- variables del entorno. Para enfrentar esta complejidad, dos en la práctica cotidiana. Esa confi rmación sirve para seleccionan algunos elementos entre un enorme conjun- reforzar esos supuestos. De esta forma la organización to de variables a fi n de visualizar el mundo. A esto se mantiene la congruencia de su comportamiento, es decir, le llama selección del entorno, es decir, el conocimiento éste sigue coincidiendo con sus supuestos. Cada infor- y la experiencia de la organización y de sus ejecutivos mación del entorno es comparada con las deducciones se basan en una pequeña parte de todas las variables. anteriores. Si la comparación revela alguna desviación, En vez de considerar el entorno como un hecho dado, incongruencia o disonancia, la organización tiende a res- como materias primas e insumos transformados, las or- tablecer el equilibrio, ya sea modifi cando sus creencias o ganizaciones interpretan su realidad externa por medio desacreditando la nueva información recibida. Las orga- de información. Para reducir la ambigüedad, la organi- nizaciones buscan constantemente reducir la disonancia 17 zación selecciona datos signifi cativos que describan el respecto de sus entornos. entorno.15 Las organizaciones como Percepción del entorno sistemas abiertos

Las organizaciones perciben su entorno en forma sub- Las organizaciones funcionan como sistemas abiertos, jetiva y de acuerdo con sus expectativas, experiencias, esto signifi ca que están en un proceso continuo de in- problemas, convicciones y motivaciones. Cada organi- tercambios con el entorno. En otras palabras, la organi-

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formación con su entorno, del cual recibe los insumos ● CASO DE APOYO (entradas u inputs) que necesita para su supervivencia y RELACIÓN ENTRE ORGANIZACIONES sus operaciones y en el cual coloca los resultados de sus operaciones (salidas o outputs) en forma de productos Pedro Almeida sabe que cada organización actúa en un o servicios. Los sistemas cerrados (como las máquinas, mundo de negocios globalizado y rodeado de factores el equipo o el hardware) se conectan con el entorno de económicos, tecnológicos, sociales, culturales, legales, forma previsible y mecánica por medio de entradas y políticos y demográﬁ cos. Sabe también que cada orga- nización tiene proveedores, clientes, competidores y ór- salidas perfectamente conocidas cuyo comportamiento ganos reguladores y que depende de ellos para realizar es previsible y predeterminado, pero los sistemas abier- sus negocios. Al evaluar a su organización, Alpha Center tos, como todos los seres vivos, las organizaciones, la Ltda., ¿qué puede hacer Pedro para caracterizar el entorno economía y la propia sociedad, interactúan en forma di- general y especíﬁ co de la compañía y preparar su expan- námica con el entorno por medio de múltiples entradas sión? ● y salidas que no son conocidas con exactitud y que no obedecen a las relaciones directas de causa y efecto. De ahí el comportamiento intrincado de los sistemas abiertos. No son objetos, sino organismos complejos que se zación como sistema abierto es parte de una sociedad comportan como tales. mayor, constituida por partes menores. Esa integración Las organizaciones como sistemas abiertos presen- de las partes menores produce un todo que no se puede tan las siguientes características:18 comprender mediante una simple visualización de cada una de las partes en forma aislada. Las organizaciones • Importación y exportación: la organización importa con- son sistemas que operan dentro de otros sistemas; son tinuamente del entorno los recursos, los materiales y conjuntos de elementos que interactúan entre sí y que la energía necesarios para abastecer sus operaciones buscan alcanzar objetivos. y exporta continuamente al entorno los productos o Toda organización actúa en un entorno determinado servicios que produce. Por una parte, la organización y su existencia y supervivencia dependen de la manera tiene entradas que provienen del entorno y, por otra, en que se relaciona con ese medio. El sistema abierto salidas dirigidas al entorno. Este fl ujo de importación posee fronteras sumamente permeables que le permi- y exportación es la principal característica de una or- ten un intercambio constante de recursos, energía e in- ganización como sistema abierto.

Entorno Entorno

Recursos Productos Energía Entradas Organización Salidas Servicios Información como un Información Insumos sistema abierto Conocimiento Conocimiento Entretenimiento

Realimentación

Figura 2.7 La organización como un sistema abierto en interacción con el ambiente.

Chiavenato02.indd 37 24/7/08 20:12:26 38 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

• Homeostasis: es la tendencia del sistema abierto a • Negentropía o entropía negativa: la entropía es un pro- permanecer en un equilibrio dinámico y sostenido, ceso mediante el cual todas las formas organizadas o statu quo interno. El sistema abierto debe mantener tienden al agotamiento, la desorganización, la des- constante el intercambio de energía que importa del integración y, por último, la muerte. Se trata de la entorno y que exporta a éste para asegurar su esta- degradación típica de los sistemas cerrados, que su- bilidad y supervivencia. La homeostasis garantiza la fren desgaste, descomposición y depreciación. Para integridad del sistema pese a todas las variaciones sobrevivir, los sistemas abiertos se reabastecen de in- del entorno; otorga prioridad a los procesos o acti- sumos y de energía más allá de sus necesidades bási- vidades internas de la organización, es decir, busca cas a fi n de mantener indefi nidamente su estructura la efi ciencia interna. También lleva a la rutina y a la organizacional por medio de la entropía negativa. conservación del sistema y garantiza el equilibrio di- Así, los sistemas abiertos evitan la entropía por me- námico de la organización en un contexto variable.19 dio de la importación de cantidades de energía supe- • Adaptabilidad: es el cambio de organización del siste- riores a las que devuelven al entorno como productos ma, de su interacción o de las pautas requeridas para o servicios. Parte de las entradas de energía en una conseguir un estado de equilibrio nuevo y diferen- organización se invierten directamente en crear una te con el entorno, por medio de la alteración de su salida en forma de producto o servicio. Otra parte de statu quo interno. La adaptabilidad ocurre gracias al la energía es absorbida y consumida por la propia proceso de realimentación (feedback) para mantener organización para compensar la que se pierde entre la viabilidad de la organización. La realimentación la entrada y la salida.22 permite que la salida de un sistema infl uya de mane- • Sinergia: es lo contrario de la entropía. Representa un ra positiva o negativa en su entrada con el objeto de esfuerzo simultáneo de varias partes o subsistemas ajustarlo a determinadas pautas de funcionamiento de la organización en benefi cio de una misma fun- o corregir posibles desviaciones. Ese enfoque adap- ción. Así, la sinergia es un efecto multiplicador de las tativo y ecológico de las organizaciones tiene como partes que hace que el resultado de una organización consecuencia un enfoque en los resultados (salidas u sea diferente de la suma de sus partes o de sus insu- outputs), en vez de dar importancia a los procesos o mos.23 La aritmética organizacional es diferente de actividades de la organización. Se hace hincapié en la la tradicional. Así, 2 + 2 puede ser igual o mayor a 4. efi cacia del sistema y no sólo en su efi ciencia. A dife- El emergente sistémico demuestra que el resultado rencia de la homeostasis, la adaptabilidad lleva a la del todo puede ser mayor que la suma de sus par- ruptura, al cambio y a la innovación del sistema para tes. Cuando es menor a 4, existe entropía debido a que éste se pueda ajustar a las demandas cambiantes las pérdidas del sistema. Además, las características del entorno.20 del sistema pueden ser completamente diferentes de • Morfogénesis: es una derivación de la adaptabilidad las características de sus partes constituyentes. Por del sistema abierto a su entorno. A diferencia de lo ejemplo, el agua es completamente diferente de las que ocurre en los sistemas cerrados y mecánicos y características de sus componentes, el oxígeno y el en los sistemas biológicos, el sistema abierto tiene hidrógeno, o el bosque es completamente diferente la capacidad de modifi carse de manera estructural. de sus árboles. Ésa es la principal característica que identifi ca a las organizaciones como sistemas abiertos.21 Una má- Esto explica por qué la perspectiva sistémica u holís- quina no puede cambiar sus engranajes y un animal tica implica una nueva manera de ver las cosas, no sólo no puede crear una pierna o una cabeza más, pero en términos de alcance, sino, sobre todo, en cuanto al la organización puede modifi car continuamente su enfoque; es una nueva forma de percibir el todo y sus constitución y estructura para facilitar la consecución partes, lo que está dentro y lo que está fuera, el total y la de sus objetivos. especialización de las partes, la integración interna y la

Chiavenato02.indd 38 24/7/08 20:12:27 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 39

adaptación externa, la efi ciencia y la efi cacia. La visión mercado que no han sido explorados por las grandes. global o gestáltica privilegia la totalidad y sus partes Existen organizaciones de todo tipo y características. componentes sin hacer a un lado el emergente sistémi- Éstas nacen, crecen, viven y mueren, pasando por ciclos co, es decir, las propiedades del todo que no aparecen de crecimiento, maduración, expansión, consolidación y en ninguna de sus partes. Se trata de tener la visión del declive, como cualquier organismo vivo. De ahí la com- bosque y no de cada árbol, la visión de la ciudad y no plejidad del estudio del CO. de cada predio o edifi cio. Lo importante es la visión de toda la organización y no sólo de cada uno de sus componentes.24 Globalización

La globalización es un proceso de expansión económica Las organizaciones como que derriba todas las barreras para el intercambio ecosistemas sociales nómico y la competitividad, sean sociales, culturales, ambientales, éticas, legales, fi nancieras o políticas. La Las organizaciones son sistemas sociales, es decir, siste- globalización obliga a que los productos, los servicios, mas compuestos por personas en continua interacción. los recursos, los artefactos y las ideas de todos los países Todo lo demás es infraestructura o plataforma de tra- tengan que competir en el mercado mundial. Para ello bajo (terrenos, instalaciones, máquinas o equipo). Las es necesario reducir los costos que puedan afectar el organizaciones requieren la coordinación de diferentes entorno, como salarios, apoyos sociales, seguridad en actividades de colaboradores individuales con el objeti- el trabajo y protección del ambiente, a efecto de incre- vo principal de efectuar transacciones planeadas con el mentar la productividad y asegurar el dominio eco- entorno.25 Las aportaciones de cada persona a la organi- nómico. En esta dura competencia, el éxito se puede zación varían en función no sólo de sus diferencias indi- medir con base en la rentabilidad, o sea la razón entre viduales, conocimientos y competencias, sino también los réditos fi nancieros y los costos de producción. Para de los sistemas utilizados por la organización. contrarrestar los problemas que se derivan de la globa- lización —que no dependen del desarrollo económico La sociedad de organizaciones internacional sino de la competencia basada en las ganancias— se requiere crear nuevas formas de organi- Las organizaciones viven y actúan en un mundo de or- zación basadas en valores, productividad efi ciente y ganizaciones, y la sociedad depende del funcionamien- producción de bienes de alta calidad, pero sin destruir to de éstas, cuyo propósito es producir un bien o servicio el ambiente, degradar la vida humana o deformar las útil para la sociedad. Las organizaciones lucrativas crean culturas de las minorías. Se trata de crear formas de y venden productos y servicios con objeto de obtener desarrollo económico sustentable y evitar las fuerzas un rendimiento fi nanciero de sus operaciones. Por otra destructivas de la competencia desenfrenada. La glo- parte, las organizaciones sin fi nes de lucro producen ser- balización es la internacionalización de los mercados y vicios con la fi nalidad de brindar benefi cios al público, de las organizaciones que está cambiando la manera de como salud, educación, administración de justicia, se- hacer negocios. Las organizaciones saben que la compe- guridad o mantenimiento de calles y caminos. La gran titividad es necesaria para alcanzar economías de escala mayoría de las organizaciones sin fi nes de lucro son de- que les permiten reducir costos y operar con precios más pendencias públicas, entidades municipales, estatales y bajos, y ello las lleva a pensar en los mercados globales, federales, cárceles, servicios de agua y drenaje, etc. Las no sólo en los nacionales. A medida que se globalicen, grandes organizaciones industriales producen automó- la administración estratégica adquirirá más importancia viles, alimentos, ropa, productos electrónicos, etc. Las para alcanzar una posición de ventaja competitiva frente organizaciones pequeñas ocupan nichos específi cos del a las demás.

Chiavenato02.indd 39 24/7/08 20:12:28 40 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

El proceso de globalización por lo general pasa por control de sus operaciones. Unilever y el grupo Royal cuatro etapas:26 Dutch/Shell son ejemplos de empresas basadas en Países Bajos e Inglaterra al mismo tiempo. También 1. Etapa doméstica: el mercado potencial se limita al mer- es el caso de Itaipu Binacional. cado nacional y todas las instalaciones de producción 4. Etapa global: ocurre cuando las corporaciones inter- y de marketing están ubicadas en el país. La dirección nacionales dejan de estar centralizadas en un país. analiza el entorno global y decide que la participa- Operan en forma global: venden y compran recursos ción internacional es un objetivo importante, pero en cualquier país que ofrezca mejores oportunidades todavía lejano. y el costo más bajo. En esta etapa, la propiedad, los 2. Etapa internacional: las exportaciones aumentan y la controles y la alta gerencia suelen estar repartidos en- empresa adopta un enfoque multinacional, casi siem- tre personas de varias nacionalidades. pre por medio de una división específi ca encargada del marketing individual en varios países. Todas las organizaciones, desde las pequeñas hasta 3. Etapa multinacional: la empresa establece instalacio- las gigantescas, tienen a su alcance distintos medios pa- nes de producción y de marketing en varias naciones ra incursionar en los negocios internacionales. Uno con- y hace más de un tercio de sus ventas en el extran- siste en buscar fuentes de suministros en otros países, jero. Centraliza su administración en un país y con por medio del llamado outsourcing. Otro es desarrollar frecuencia opta por un enfoque binacional, con dos mercados para sus productos en otros países, lo que im- empresas pares en países distintos, para mantener el plica exportaciones, licencias e inversiones directas. Es-

Etapa Etapa Etapa Etapa doméstica internacional multinacional global

Poca Necesidad de coordinación Mucha Bajos Costos burocráticos Altos

Las competencias esenciales están Centralizadas Descentralizada Simultáneamente Centralización centralizadas. en un volumen en la unidad centralizada y de la autoridad Las demás están adecuado para cada nacional descentralizada descentralizadas en las plaza o país unidades nacionales

Estructura Estructura Diferenciación Estructura de área Estructura global de divisiones de grupos de horizontal global de tipo matricial internacionales productos

Mecanismos de Muchos Pocos y simples Medios Muchos integración y complejos

Cultura No es tan Extremadamente Casi importante Importante organizacional importante importante

Figura 2.8 El proceso de globalización y su complejidad.27

Chiavenato02.indd 40 24/7/08 20:12:28 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 41

tas estrategias de penetración de mercados son opciones Para tomar decisiones estratégicas sobre adquisición para vender productos y servicios en el extranjero. de recursos, ubicación de la producción, publicidad No existe una defi nición precisa de las organizacio- y efi ciencia del marketing, consideran que el mundo nes multinacionales. En general, se dice que son aquellas entero es un solo mercado. que realizan más de 25% de sus ventas en operaciones fuera de sus países de origen. Sin embargo, también pre- Además, existen organizaciones etnocéntricas (que sentan otras características:28 enfatizan características de sus países de origen), organizaciones policéntricas (que se concentran en los mer- 1. Una organización multinacional es un sistema inte- cados de los países anfi triones) y organizaciones geocén- grado de negocios que abarca todo el mundo. Los afi - tricas (que se orientan hacia el mundo entero y no tienen liados extranjeros trabajan en estrecha colaboración. identidad nacional). Estas últimas están estructuradas El capital, la tecnología y las personas son transfe- de tal manera que las fronteras nacionales simplemente ridas entre los países afi liados. La organización ad- dejan de existir para ellas.29 La fi gura 2.9 nos da una idea quiere materiales y manufactura partes en el lugar de esas organizaciones. del mundo que resulte más ventajoso. 2. Una organización multinacional suele estar contro- lada por una autoridad administrativa única, la cual Tecnología toma las decisiones estratégicas de todas las afi lia- das. Aun cuando algunas matrices sean binaciona- La tecnología, principalmente las tecnologías de la infor- les, existe cierta centralización administrativa que mación (TI), o sea la convergencia entre la computadora, tiene por objeto mantener la integración mundial y la televisión y las telecomunicaciones, está revolucionan- aumentar al máximo posible las ganancias de la or- do el mundo de los negocios. La internet está cambiando ganización como un todo. no sólo la manera en que los clientes, los proveedores y 3. Los administradores que están en la cima de la organi- las compañías interactúan, sino también la manera en zación multinacional tienen una perspectiva global. que las organizaciones trabajan internamente. A pocos

Multinacionales Etnocéntricas Enfatizan las características de sus países de origen

Regionales Organizaciones Policéntricas Están orientadas hacia mundiales los mercados de los países anﬁ triones

Globales

Geocéntricas Están orientadas hacia el mundo y no tienen identidad nacional

Figura 2.9 El enfoque de las organizaciones.30

Chiavenato02.indd 41 24/7/08 20:12:29 42 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

años de su introducción, la internet ha afectado profun- usar internet para volverse más innovadoras y efi - damente las bases de la competencia en muchos merca- cientes. dos. Una encuesta entre altos ejecutivos reveló siete ten- 5. El funcionamiento de los negocios está cambiando dencias generadas por el crecimiento de internet:31 drásticamente. Los horizontes de planeación, las necesidades de información y las expectativas de los 1. La internet está obligando a las organizaciones a clientes y los proveedores refl ejan la urgencia y la transformarse. El concepto de redes electrónicas de inmediatez de la internet. Este ambiente turbulento clientes, proveedores y grupos de interés se está con- impone mayores restricciones de tiempo. virtiendo en una realidad. 6. La internet está empujando a las organizaciones más 2. Los nuevos canales están cambiando el acceso a mer- allá de sus fronteras tradicionales. La separación cados y marcas, lo que provoca la desintermediación usual entre proveedores, manufactura y clientes de los canales tradicionales de distribución. Las or- está desapareciendo con la expansión de las redes ganizaciones ahora trabajan directamente con los externas o extranets, en las cuales las organizaciones clientes y evitan a los distribuidores habituales, for- cooperan entre sí para tener acceso a los planes y pro- mando relaciones de agrupaciones o conglomerados cesos de las operaciones internas de las demás. (clusters) con los usuarios fi nales, lo cual mejora los 7. El conocimiento se está convirtiendo en el principal servicios y reduce costos. activo de las organizaciones y en la mayor fuente 3. La balanza del poder se está inclinando hacia el de ventaja competitiva. En 1980 los activos físicos cliente. Gracias al acceso a una cantidad ilimitada de equivalían a 62.8% del valor total de mercado de las información en internet, los clientes ahora son más empresas industriales estadounidenses; para 1991 la exigentes. proporción se había reducido a sólo 37.9%. El valor 4. La competencia está cambiando. Las organizacio- remanente de mercado ahora está compuesto por ac- nes basadas en nuevas tecnologías analizan cómo tivos intangibles o capital intelectual.

▲ LA PODEROSA INFLUENCIA DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN32

Las sociedades modernas se están organizando de forma señales digitales en los microcircuitos de las computado- totalmente nueva mediante las redes digitales. Éstas ligan ras. El desarrollo de la microelectrónica permitió que la a las personas que están en los hogares, en los centros de velocidad de procesamiento de las computadoras creciese trabajo, en las empresas y sus fi liales en varios países, en en forma extraordinaria, al mismo tiempo que propiciaba las diferentes partes de las cadenas productivas, en una una reducción generalizada de costos y precios. Por úl- empresa o con sus clientes y proveedores, creando una timo, las tecnologías de transmisión mediante ondas de verdadera aldea global de comunicación y de acciones vir- radio de alta frecuencia y las modernas redes de fi bra ópti- tuales que imprime un nuevo sentido al término globaliza- ca aumentaron exponencialmente la velocidad con la cual ción. Las redes pueden ser de naturaleza pública, como la circula la información por las redes digitales y redujeron internet, o privada, como la intranet de una empresa. enormemente los costos de la infraestructura física. Tres innovaciones tecnológicas recientes profundizarán Los analistas más optimistas del sector de la tecnolo- el fenómeno de la integración mundial: la digitalización del gía dicen que el ser humano apenas está empezando a uti- sonido y de la imagen, el desarrollo tecnológico del sector lizar todo este potencial tecnológico. Todo hace suponer de la microelectrónica y la transmisión de informaciones que en el futuro las redes digitales infl uirán mucho más por ondas de radio de alta frecuencia y por redes de fi bra en la vida de las personas y se utilizarán de manera muy óptica. La digitalización del sonido y de la imagen permitió diferente. ¿Qué opina usted? que las formas humanas del lenguaje se transformaran en

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Diversidad comportamiento ético con el propósito de que sirvan de ejemplo para las demás organizaciones. En contraparte, La diversidad está relacionada con las diferencias entre el comportamiento no ético se presenta cuando las per- personas. Es un indicador de las diferencias básicas que sonas violan los principios que han sido aceptados como existen entre los humanos de una población determina- correctos y adecuados para la actividad de la organizada. Se refi ere a la presencia de personas de característi- ción. En términos generales, la ética se ocupa del buen cas diversas que constituyen la fuerza de trabajo de una comportamiento, es decir, de la obligación de considerar organización. Los grupos de personas que trabajan en no sólo el bienestar personal propio, sino también el de las organizaciones, que antes eran predominantemente otras personas. Como dice la vieja regla de oro: no hagas hombres blancos, ahora se caracterizan no sólo por dife- a otros lo que no quieres que otros te hagan. rencias individuales, aptitudes físicas y cognitivas o ras- En el mundo de los negocios, la ética infl uye en el gos de personalidad, sino principalmente por diversas proceso corporativo de toma de decisiones, determina características demográfi cas y culturales, es decir, por cuáles son los valores que afectan a los diversos gru- razas, lenguas, credos, religiones, clases sociales, eda- pos de interés y sirve para establecer la forma en que des, sexos, culturas y costumbres. En la actualidad, la los directores pueden utilizar tales valores en la admi- mayor parte de la fuerza de trabajo de las organizaciones nistración diaria de la organización. Así, la ética en las de todo el mundo está constituida por mujeres, minorías organizaciones constituye un elemento catalizador de e inmigrantes. Esta situación está obligando a las orga- las acciones socialmente responsables que éstas realizan nizaciones a repensar y cambiar sus políticas internas.33 por medio de sus grupos de interés y directivos. Los Además, la creciente globalización de las organizaciones ejecutivos éticos alcanzan el éxito mediante prácticas las ha llevado gradualmente a expandir sus operaciones administrativas que se caracterizan por la equidad y la a otros países, lo que ha aumentado la diversidad de las justicia. Las organizaciones que no son éticas tampoco personas que trabajan en ellas. Ahora las organizaciones pueden ser competitivas en el ámbito nacional ni en el enfrentan un contexto interno multiétnico y multipolar. internacional. A fi n de cuentas, la ética y la competiti- Por ello mismo, la diversidad de las organizaciones se vidad son inseparables. Ninguna sociedad puede ser ha convertido en una fuente de ventaja competitiva, competitiva y exitosa a largo plazo si tiene personas que porque una fuerza de trabajo diversa es más creativa e tratan de engañar o aprovecharse de otras, si todas las innovadora; tiene más ideas y distintos enfoques. El de- acciones requieren confi rmación de la gerencia porque safío consiste en lograr que las características variadas no se confía en los demás, si cada pequeña disputa acaba de quienes trabajan en las organizaciones faciliten alcan- en un litigio en los tribunales y si el escaso conocimiento zar la competitividad.34 de las leyes reguladoras difi culta que los negocios sean La diversidad realza las diferencias individuales y se honestos. Además, la aplicación de prácticas éticas no contrapone a la homogeneidad, la cual trata a los indivi- está necesariamente ligada a la rentabilidad fi nanciera. duos en forma impersonal y estandarizada.35 Así, el confl icto entre las prácticas éticas y la importancia que se otorga a las ganancias es inevitable. Todo sistema de competencia se basa en valores de Ética confi anza y justicia. La aplicación de las normas éticas en los negocios mejora la salud de la organización en La ética es el conjunto de principios morales o valores que tres aspectos: defi nen lo que es correcto o incorrecto para una persona o grupo, o incluso para una organización. Cuando los 1. La productividad. Los trabajadores de una organiza- miembros aceptan sujetarse a tales principios y valores, ción son afectados por las prácticas administrativas. se considera que su comportamiento es ético. Asimismo, Cuando la administración actúa con ética ante sus la organización fomenta que sus miembros observen un grupos de interés, los trabajadores resultan benefi -

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ciados directamente. Cuando una organización hace que se refuercen las exigencias legales o para promul- un esfuerzo especial por asegurar la salud y el bien- gar leyes que regulen los negocios de manera más estar de los trabajadores o cuando crea programas estricta. para ayudar a los que tienen problemas fi nancieros o legales, contribuye a lograr mayor productividad. Factores que inﬂ uyen 2. Benefi cios para grupos externos de interés, como los en las decisiones éticas proveedores y los clientes. Una imagen pública positiva puede atraer a consumidores, que ven a la orga- La ética infl uye en todas las decisiones que se toman nización como algo favorable o deseable. Johnson & dentro de la organización. Sin embargo, no todos los Johnson, fabricante de productos para bebés, cuida grupos de interés aplican la ética de la misma forma. mucho su imagen pública mediante una campaña Existen tres factores que infl uyen en las decisiones éticas que coloca la salud y el bienestar del consumidor por de una organización: la intensidad ética de la decisión, el encima de las ganancias, como muestra su código de desarrollo moral y los principios aplicados para resolver ética, en el cuadro 2.2. el problema. Veamos cada uno de esos factores. 3. Reducción de la normatividad gubernamental. Cuando se confía en que las organizaciones actúan 1. Intensidad ética: se refi ere al grado de preocupación en forma ética, la sociedad deja de presionar para que las personas tienen respecto a algún asunto. Ca-

CUADRO 2.2 Código de ética de Johnson & Johnson

■ Declaramos que nuestra principal responsabilidad es con los médicos, las enfermeras y los pacientes, con las madres y los padres de todas las personas que utilizan nuestros productos y servicios. ■ Para satisfacer las necesidades de la sociedad debemos trabajar con la más alta calidad. ■ Debemos reducir constantemente nuestros costos con el objeto de mantener precios razonables. ■ Los pedidos de los clientes deben ser atendidos pronto y correctamente. ■ Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la posibilidad de obtener una ganancia adecuada. ■ Somos responsables de nuestros empleados, los hombres y las mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo. ■ Cada persona debe ser considerada como un individuo. ■ Debemos respetar la dignidad de las personas y reconocer sus méritos. ■ Las personas deben sentirse seguras en sus puestos. ■ La remuneración debe ser justa y adecuada y las condiciones de trabajo higiénicas, ordenadas y seguras. ■ Los empleados deben sentirse libres para hacer sugerencias y reclamaciones. ■ Debe haber igualdad de oportunidades de empleo para todos, y de desarrollo y ascenso para los más caliﬁ cados. ■ Debemos mantener una administración competente, cuyas acciones sean justas y éticas. ■ Somos responsables ante las comunidades del mundo donde vivimos y trabajamos. ■ Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar las buenas obras y ser caritativos. ■ Debemos fomentar mejorías en las ciudades, en la salud y la educación. ■ Debemos mantener en orden las propiedades que tenemos el privilegio de usar, protegiendo el ambiente y los recursos naturales. ■ Nuestra responsabilidad última es con nuestros inversores y accionistas. ■ Se debe impulsar la investigación de programas innovadores evitando errores. ■ Debemos adquirir equipo e instalaciones para lanzar nuevos productos al mercado. ■ Se deben crear reservas ﬁ nancieras en previsión de tiempos adversos. ■ Siempre que operemos de acuerdo con estos principios los accionistas podrán obtener un rendimiento justo por sus inversiones.

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da decisión está sujeta a una intensidad ética; ésta es decisiones y la conducta en una organización. Empe- alta cuando las decisiones son integrales y precisas, ro, para que el código fomente decisiones y comporta- tienen consecuencias inmediatas y, en términos físi- mientos éticos entre las personas deben cumplirse dos cos y psicológicos, son cercanas a las personas afec- requisitos: primero, la organización debe dar a conocer tadas por ellas. Muchas decisiones corporativas son el código de ética a todos sus grupos de interés, tanto in- más bien adecuadas en términos económicos, porque ternos como externos, y segundo, la organización debe su intención es hacer cosas precisas. asegurarse continuamente de que sus participantes ob- 2. Desarrollo moral: las decisiones éticas dependen del serven un comportamiento ético, ya sea con una actitud nivel de desarrollo moral que haya alcanzado la or- de respecto a los valores básicos o en prácticas específi - ganización o la persona.36 cas de negocios. 3. Defi nición de principios éticos: muchas organizacio- Las organizaciones exitosas defi nen sus valores y nes defi nen principios éticos que sirven para guiar están constantemente preocupadas por capacitar a su el comportamiento de sus grupos de interés. Tales personal para tomar decisiones éticas. Los principales principios son los fundamentos del comportamien- objetivos de la capacitación en ética son: to ético y orientan la conducta de la organización. El cuadro 2.3 muestra algunos principios éticos que 1. Concientizar a las personas sobre la ética: es decir, ayu- siguen las organizaciones. darlas a reconocer confl ictos para evitar que racio- nalicen el comportamiento carente de ética. Citicorp Los tres factores que infl uyen en las decisiones éti- creó un juego llamado “el trabajo ético”, en el cual cas (la intensidad ética de la decisión, el desarrollo mo- los jugadores ganan o pierden puntos de acuerdo con ral y la defi nición de los principios éticos para manejar sus respuestas sobre cuestiones legales, normativas, los negocios y enfrentar problemas) son indispensables juicios de opinión y otras relacionadas con las políti- para comprender la conducta ética de las organizacio- cas de la empresa. nes. 2. Obtener la credibilidad de las personas: en vez de en- señar conceptos, muchas organizaciones presentan Código de ética situaciones reales para enseñar comportamientos. 3. Enseñar a las personas un modelo ético para la toma de Muchas organizaciones tienen un código de ética para decisiones, es decir, un modelo simple que ayude a las guiar el comportamiento de sus grupos de interés. Se personas a pensar en las consecuencias de sus elec- trata de una declaración formal que orienta la toma de ciones.

CUADRO 2.3 Principios éticos

1. Principio de los intereses personales a largo plazo: toda acción debe estar ligada a los intereses personales a largo plazo. 2. Principio de la virtud personal: nunca se debe hacer algo que no sea honesto, abierto y confi able o que no se pueda anunciar en los periódicos o en la televisión. 3. Principio del imperativo religioso: nunca se debe realizar una acción que pueda perjudicar el sentido de comunidad o el trabajo conjunto de las personas. La compasión y la bondad son fundamentales. 4. Principio de los requisitos gubernamentales: la ley representa los estándares mínimos de una sociedad. No sólo se debe respetar, sino que se debe apoyar en todas las circunstancias. 5. Principio de los benefi cios utilitarios: toda acción debe resultar en un benefi cio para la sociedad. Se debe crear un bien para el mayor número posible de personas. 6. Principio de los derechos individuales: nunca se debe realizar una acción que infrinja los derechos de otros. 7. Principio de la justicia distributiva: nunca se debe realizar una acción que perjudique a otra persona de manera alguna. Este principio busca proteger al pobre, al indefenso, al excluido, al desempleado o al desprotegido.

Chiavenato02.indd 45 24/7/08 20:12:32 46 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

CUADRO 2.4 Código de gobierno corporativo de IBGC37

El concepto de gobierno corporativo está asociado a las relaciones entre accionistas y administradores o ejecutivos de la empresa. Las reglas del gobierno corporativo deﬁ nen los derechos y las obligaciones de los accionistas y de los administradores en la empresa. Parten del supuesto de que los administradores, como agentes de los accionistas, deben orientar la actuación de las empresas para que cumplan sus objetivos y satisfagan las expectativas de los accionistas. El Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) publicó un código con las mejores prácticas de la administración empresarial, el cual está basado en el contenido de 15 có- digos internacionales. Las líneas rectoras son la transparencia, la rendición de cuentas y la equidad entre los accionistas. El objetivo es ayudar a la empresa a mejorar su desempeño, equilibrar el poder entre el director ejecutivo y el consejo de administración, y hacer que la ética y la transparencia marquen la pauta de su comportamiento.

■ Los agentes del gobierno corporativo son el consejo de administración, el director ejecutivo y la junta directiva, el contralor o auditor externo (auditor independiente) y el comité de vigilancia. ■ La igualdad entre los socios: una acción es igual a un voto. Este principio debe ser acatado por todos los tipos de sociedades. ■ El consejo de administración debe tener entre cinco y nueve miembros y su misión es proteger el patrimonio de los accionistas y aumentar al máximo posible el rendimiento de su inversión. ■ El director ejecutivo tiene el deber de rendir cuentas y proporcionar toda la información a los contralores y a todas las partes interesadas. ■ Toda empresa debe tener un auditor independiente que certiﬁ que los estados contables. El comité de vigilancia supervisa al consejo de administración y hace las veces de control independiente para los propietarios. ■ La empresa debe tener un código de ética que comprometa a la administración y a los trabajadores y que abarque las relaciones entre trabajadores, proveedores y accionistas. ■ El código de ética debe tratar las siguientes cuestiones:

– sobornos – pagos indebidos – confl icto de intereses – información privilegiada – aceptación de regalos – discriminación en el acceso a oportunidades – gratifi caciones – ambiente – acoso sexual – seguridad en el trabajo – actividades políticas – relaciones con la comunidad – consumo de alcohol o drogas – confi dencialidad personal – derecho a la privacidad – nepotismo – trabajo de menores

CUADRO 2.5 Código de conducta publicado por J.C. Penney en 191338

■ Servir al público lo mejor posible para lograr su entera satisfacción. ■ Esperar una remuneración justa por el servicio que brindamos, y no la mayor cantidad posible de ganancias. ■ Hacer todo lo posible para retribuir con calidad y satisfacción el pago que hace el cliente. ■ Seguir capacitando a nuestros asociados para que brinden un servicio cada vez más inteligente. ■ Mejorar constantemente el factor humano en nuestros negocios. ■ Recompensar a los hombres y las mujeres de nuestra organización por medio de su participación en lo que produce el negocio. ■ Probar cada política, método y acción en su contexto para constatar si son correctos y justos.

Chiavenato02.indd 46 24/7/08 20:12:32 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 47

▲ LA LISTA DE TRANSPARENCIA39

Cada año, una organización no gubernamental llamada Los países que tienen una califi cación de 7 o mayor son Transparencia Internacional, que tiene sede en Berlín, Ale- considerados poco corruptos. De los 21 países de América mania, publica una lista de países ordenados de acuerdo Latina incluidos en la encuesta, sólo Chile (7.5) está en ese con sus niveles de corrupción.40 Esta clasifi cación, que in- rango. La media regional es de 5. cluye 102 naciones, se basa en una encuesta de opinión Cerca de 70% de los países encuestados tuvieron una entre inversionistas, trabajadores de empresas multina- califi cación por debajo de 5, es decir, proyectan una ima- cionales y analistas, y utiliza una escala de cero (la corrup- gen deteriorada por la corrupción. La mayoría son países ción máxima) a 10 (la transparencia máxima) para medir pobres, donde las causas de la corrupción están directa- el índice de percepción de la corrupción (IPC). Cuanto más mente relacionadas con el bajo nivel de ingresos, la inca- alta sea la califi cación, menor será la percepción de corrup- pacidad del Estado para controlar sus cuadros y la falta de ción. Ésta se refi ere al uso del poder público para obtener mecanismos de control entre los tres poderes. Las nacio- ganancias privadas; incluye gratifi caciones, negocios tur- nes pobres están menos organizadas para combatir la co- bios, sobornos, falta de honradez, comportamientos ar- rrupción, porque implica costos elevados para los países, bitrarios, etc. Es lo contrario a la responsabilidad social. las organizaciones y los individuos. ●

CUADRO 2.6 Clasiﬁ cación de la corrupción

1. Finlandia 9.7 27. Eslovenia 6.0 53. Letonia 3.7 79. Rumania 2.6 2. Dinamarca 9.5 28. Namibia 5.7 54. Marruecos 3.7 80. Zambia 2.6 3. Nueva Zelanda 9.5 29. Estonia 5.6 55. Eslovaquia 3.7 81. Albania 2.5 4. Islandia 9.4 30. Taiwán 5.6 56. Sri Lanka 3.7 82. Guatemala 2.5 5. Singapur 9.3 31. Italia 5.2 57. Colombia 3.6 83. Nicaragua 2.5 6. Suecia 9.3 32. Uruguay 5.1 58. México 3.6 84. Venezuela 2.5 7. Canadá 9.0 33. Hungría 4.9 59. China 3.5 85. Georgia 2.4 8. Luxemburgo 9.0 34. Malasia 4.9 60. Rep. Dominicana 3.5 86. Ucrania 2.4 9. Holanda 9.0 35. Trinidad y Tobago 4.9 61. Etiopía 3.5 87. Vietnam 2.4 10. Reino Unido 8.7 36. Bielorrusia 4.8 62. Egipto 3.4 88. Kazajistán 2.3 11. Australia 8.6 37. Lituania 4.8 63. El Salvador 3.4 89. Bolivia 2.2 12. Noruega 8.5 38. África del Sur 4.8 64. Tailandia 3.2 90. Camerún 2.2 13. Suiza 8.5 39. Túnez 4.8 65. Turquía 3.2 91. Ecuador 2.2 14. Hong Kong 8.2 40. Costa Rica 4.5 66. Senegal 3.1 92. Haití 2.2 15. Austria 7.8 41. Jordania 4.5 67. Panamá 3.0 93. Moldavia 2.1 16. Estados Unidos 7.7 42. Mauricio 4.5 68. Malawi 2.9 94. Uganda 2.1 17. Chile 7.5 43. Corea del Sur 4.5 69. Uzbekistán 2.9 95. Azerbaiyán 2.0 18. Alemania 7.3 44. Grecia 4.2 70. Argentina 2.8 96. Indonesia 1.9 19. Israel 7.3 45. Brasil 4.0 71. Costa de Marﬁ l 2.7 97. Kenia 1.9 20. Bélgica 7.1 46. Bulgaria 4.0 72. Honduras 2.7 98. Angola 1.7 21. Japón 7.1 47. Jamaica 4.0 73. India 2.7 99. Madagascar 1.7 22. España 7.1 48. Perú 4.0 74. Rusia 2.7 100. Paraguay 1.7 23. Irlanda 6.9 49. Polonia 4.0 75. Tanzania 2.7 101. Nigeria 1.6 24. Botsuana 6.4 50. Ghana 3.9 76. Zimbabwe 2.7 102. Bangladesh 1.2 25. Francia 6.3 51. Croacia 3.8 77. Pakistán 2.6 26. Portugal 6.3 52. Rep. Checa 3.7 78. Filipinas 2.6

Chiavenato02.indd 47 24/7/08 20:12:33 48 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

Responsabilidad social te sobre la sociedad, y ésta debe exigir condiciones de las organizaciones que correspondan con el ejercicio de ese poder. 2. Las organizaciones deben operar en un sistema abierto de Hace algún tiempo, las organizaciones se orientaban doble vía, con recepción abierta de insumos de la sociedad exclusivamente a sus asuntos internos. Poco a poco y realización de operaciones abierta al público. Los repre- comenzaron a ver hacia el exterior, a su entorno de ne- sentantes de la sociedad deben escuchar las propues- gocios. La atención que las organizaciones prestan a la tas de las organizaciones para mantener o mejorar responsabilidad social ha aumentado sustancialmente el bienestar general y sus informes sobre el cumplien años recientes y, sin duda, esta tendencia se fortale- miento de responsabilidades sociales. La comunica- cerá. ción entre representantes de las organizaciones y de La responsabilidad social se refi ere a las obligaciones la sociedad debe ser abierta y honesta. que asume una organización para preservar o incremen- 3. Los costos y los beneficios sociales de una actividad, pro- tar el bienestar de la sociedad al mismo tiempo que trata ducto o servicio deben ser calculados y tomados en cuenta de satisfacer sus propios intereses. La responsabilidad con antelación. La viabilidad técnica y la ganancia eco- social obliga a la organización a adoptar políticas, tomar nómica no son los únicos factores que deben consi- decisiones y emprender acciones de benefi cio colectivo. derarse en las decisiones de las organizaciones. Éstas En otras palabras, es un compromiso administrativo que deben incluir las consecuencias de todas las activida- aceptan los directivos para actuar en bien de la sociedad des de los negocios a corto y largo plazos. y de la organización simultáneamente. Una organiza- 4. Los costos sociales relacionados con cada actividad, pro- ción que asume su responsabilidad social es aquella que ducto o servicio se deben trasladar al consumidor. Los cumple las siguientes obligaciones:41 negocios no deben ser fi nanciados sólo por la orga- nización. El costo que genera a los negocios realizar • Incluye objetivos sociales en sus procesos de planea- actividades socialmente deseables debe trasladarse ción. al consumidor por medio de precios más elevados • Aplica en sus programas sociales normas compara- de los bienes o servicios relacionados con las activi- bles a las de otras organizaciones. dades de benefi cio social.

• Presenta informes a los miembros de la organización 5. Como ciudadanas, las organizaciones de negocios deben y a sus grupos de interés sobre los avances de su res- involucrarse en la solución de ciertos problemas sociales ponsabilidad social. que están fuera de sus áreas normales de operación. Toda

• Experimenta con distintos enfoques para medir su organización que cuente con experiencia para resol- desempeño social. ver un problema social con el cual no está directa-

• Trata de medir los costos de los programas sociales mente relacionada debe ser sufi cientemente respon- y el rendimiento de las inversiones en programas so- sable para ayudar a la comunidad a resolverlo. ciales.

Los principales argumentos para realizar actividades Davis42 presenta un modelo de responsabilidad so- de responsabilidad social son los siguientes:44 cial corporativa basado en cinco supuestos, que busca aclarar por qué y de qué manera las organizaciones de- 1. ben asumir la obligación de realizar acciones que prote- El mayor interés de la organización es promover y jan y mejoren el bienestar de la sociedad y de la organi- mejorar las comunidades donde hace negocios. 2. zación:43 Las acciones sociales y las acciones éticas pueden ser rentables. 1. La responsabilidad social surge del poder social. Toda or- 3. La responsabilidad social mejora la imagen pública ganización tiene una infl uencia o un poder importan- de la organización.

Chiavenato02.indd 48 24/7/08 20:12:34 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 49

4. La responsabilidad social aumenta la viabilidad de holders) o a todos sus grupos de interés (stakeholders)? los negocios. Los negocios existen porque propor- Existen dos perspectivas sobre este punto: el modelo de cionan benefi cios sociales. los accionistas y el modelo de los grupos de interés. Vale 5. Las organizaciones deben subsanar cuanto antes la pena analizar los argumentos de ambas posturas. sus propias omisiones para evitar o anticiparse a la regulación gubernamental y a otras formas de 1. Posición contraria a la responsabilidad social de las or- intervención externa. ganizaciones. Es el modelo de los accionistas, que se 6. No pueden definirse leyes para todas las circuns- preocupa básicamente por aumentar las ganancias al tancias. Las organizaciones deben asumir su res- máximo posible, es decir, por satisfacer a los propie- ponsabilidad para mantener una sociedad ordena- tarios o accionistas de la organización. Al maximizar da, justa y legal. las ganancias, la organización incrementa la riqueza 7. Las normas socioculturales exigen responsabilidad y la satisfacción de los propietarios y los accionistas, social. que son personas o grupos que tienen intereses legí- 8. La responsabilidad social es importante para todos timos en la organización. A medida que las ganancias los grupos de interés de la organización, no sólo crecen, las acciones de la organización aumentan de para algunos. valor y, en consecuencia, también aumenta la riqueza 9. La sociedad debe ofrecer a las organizaciones la de los propietarios y los accionistas. Ésta es la posi- ción de los ejecutivos de fi nanzas de la mayoría de oportunidad de resolver problemas sociales que el las organizaciones. La tarea de la organización es gobierno no pueda atender. aumentar las ganancias del accionista o propietario 10. Como las organizaciones están dotadas de recursos por medio del buen uso de los recursos de la orga- fi nancieros y humanos, son las instituciones más nización. Así, la organización no debe asumir una adecuadas para resolver problemas sociales. responsabilidad social directa. Esta tesis es criticada 11. Prevenir problemas es mejor que resolverlos. Mu- fuertemente porque omite la justicia social. chas organizaciones se anticipan a ciertos confl ictos En opinión de los partidarios de esta posición, la antes de que crezcan. empresa sólo debe tratar de aumentar al máximo posible sus ganancias y sujetarse a las reglas de la socie- Enfoques sobre la responsabilidad dad. La organización lucrativa benefi cia a la sociedad social cuando crea empleos, paga salarios justos que mejoran la vida de los trabajadores y mejora las condicio- Toda organización produce alguna repercusión en su nes de trabajo, además de que contribuye al bienestar entorno. Estos efectos pueden ser positivos si las decisio- público porque paga impuestos y ofrece productos y nes y acciones de la organización benefi cian al entorno, o servicios a los clientes. La organización que concen- pueden ser negativas si la organización causa problemas tra sus recursos en sus propias actividades y no en ac- o perjuicios al ambiente. ciones sociales utiliza sus activos con más efi ciencia y Recientemente las organizaciones han empezado efi cacia y aumenta su competitividad. a preocuparse más por sus obligaciones sociales. Este 2. Posición a favor de la responsabilidad social de las organi- creciente interés no fue espontáneo, sino provocado por zaciones. El modelo de los grupos de interés subraya movimientos ecologistas y de defensa del consumidor, que la mayor responsabilidad de la organización es que se enfocan en la relación entre las organizaciones y la garantizar la supervivencia a largo plazo (no sólo sociedad. Esta preocupación dio lugar a dos posiciones maximizar las ganancias) satisfaciendo los intereses antagónicas, una de las cuales favorece la responsabili- de los múltiples grupos de interés (no sólo de los pro- dad social.¿A quién debe rendir cuentas la organización? pietarios o accionistas). Se trata de un movimiento ¿Exclusivamente a sus propietarios y accionistas (share- que postula la responsabilidad social de las orga-

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nizaciones y sostiene que ésta va de la mano con el mentos de precios. Algunos defensores de esta posi- poder social. Como la empresa es el principal poder ción van más allá y dicen que la organización tiene la del mundo contemporáneo, tiene la obligación de obligación de ayudar a resolver problemas sociales asumir una responsabilidad social que corresponda en los cuales no está directamente involucrada, en con esa condición. La sociedad otorga poder a las aras del bien común, pues cuando la sociedad mejora empresas y debe llamarlas a rendir cuentas por el la organización se benefi cia.46 uso de ese poder.45 En opinión de los defensores de A pesar de las divergencias en cuanto al grado de- esta posición, la organización debe estar atenta a los seable de compromiso con la comunidad, existe total problemas de la comunidad y hacer un esfuerzo de coincidencia en que la organización debe realizar, responsabilidad social. Ser socialmente responsable por lo menos, todas las acciones de responsabilidad tiene un costo, pero es legítimo que las organizacio- social que exigen las leyes. No obstante, las organiza- nes lo trasladen a los consumidores en forma de au- ciones se involucran cada vez más.

● AUMENTA LA ACTUACIÓN SOCIAL DE LAS EMPRESAS

La participación de las grandes empresas nacionales en empresas, los incentivos fi scales no son sufi cientemente acciones sociales tiende a crecer. Esto no es sólo una mo- atractivos para que la empresa decida realizar una acción da. La investigación Bondade o Interesse sobre cómo y por social y 56% no utilizó incentivos fi scales para sus activi- qué las empresas participan en actividades sociales, coor- dades sociales. Las empresas elogian los incentivos a la dinada por el Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada de cultura, pero critican los incentivos dirigidos a entidades Brasil (IPEA) y realizada con base en entrevistas aplicadas fi lantrópicas brasileñas y al Fundo da Criança e do Ado- a directores de 47 empresas, arrojó los siguientes datos: lescente. más de 80% de las empresas encuestadas proyecta am- En el decenio de 1990, la proliferación de las organiza- pliar su labor social; cerca de 98% declaró que nunca ha ciones no gubernamentales (ONG) y el debate sobre las interrumpido estas actividades y 60% dijo que no reduce cuestiones ambientales provocaron que en la sociedad y sus inversiones sociales ni siquiera en periodos de difi cul- en las empresas creciera la idea de que el Estado solo no tades económicas. era capaz de acabar con la pobreza. El argumento de em- Según la investigación, aun cuando las motivaciones presarios y dirigentes es el mismo que el de los movimien- humanitarias infl uyen mucho en esas iniciativas, las em- tos sociales: es preciso complementar la acción del Estado presas perciben que las inversiones sociales también pro- y asumir responsabilidad social. Cada vez son más inten- ducen otro tipo de rendimientos. Para 65% de las empresas las presiones sociales y las exigencias del mercado sas, la acción social mejora la imagen de la empresa ante para que las empresas sean socialmente responsables. la comunidad. La mitad piensa que mejora la imagen de El marketing social apenas está comenzando en algu- la empresa ante los clientes. La mayoría de las empresas nos países. Sólo 56% de las empresas encuestadas en el (53%) percibe que estas acciones fortalecen el compromi- estudio mencionado divulga sus acciones sociales. Buena so de los trabajadores con la misión de la empresa, lo cual parte decide no darlas a conocer, algunas por temor a que aumenta la productividad. la demanda crezca más allá de lo que la empresa pueda No obstante, 59% considera que su labor social no pro- atender. Además, si iniciar un proyecto social mejora la duce un rendimiento directo, expresado en un aumento imagen de la empresa, interrumpirlo la deteriora. La conti- de ventas; 82% dice que la acción social no disminuye en nuidad es una necesidad, no una opción. ● absoluto los impuestos que deben pagar. Para 73% de las

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Grados de implicación las ganancias. Este enfoque es típico de la ciudadanía de las organizaciones corporativa e implica un papel proactivo, es decir, en la responsabilidad social las organizaciones deben usar el poder que les ha sido otorgado para mejorar la sociedad. Un ejemplo La segunda posición es partidaria de que las organiza- son los programas educativos para escuelas públicas ciones se involucren en actividades y obras sociales y sobre consumo de drogas, fi nanciados por diversas señala que existen tres grados de participación:47 organizaciones. Los réditos presentes y futuros se- a) El enfoque de la obligación social y legal: presupone que rán una fuerza de trabajo saludable, la ausencia de las principales metas de una organización son de na- problemas relacionados con drogas en los centros de turaleza económica y que se concentran en la maxi- trabajo. Las organizaciones con sensibilidad social mización de las ganancias y del patrimonio líquido procuran participar en la comunidad y alientan a sus de los accionistas. Por lo tanto, la organización sólo miembros a hacer lo mismo por medio de campañas debe cumplir las obligaciones mínimas impuestas de concientización social, sobre todo en situaciones por ley, sin realizar ningún esfuerzo voluntario adi- de emergencia. Los programas comunitarios basa- cional. Las decisiones de la organización se toman dos en el voluntariado espontáneo de los trabaja- sólo con base en las ganancias económicas proyecta- dores en zonas pobres son un ejemplo que debe ser das. imitado.48 b) El enfoque de la responsabilidad social: presupone que la organización no tiene sólo metas económicas, La sensibilización provoca ciertos comportamientos sino también ciertas responsabilidades sociales. en las organizaciones que realizan obras sociales. Ca- Las decisiones de la organización se toman no sólo da organización defi ne su fi losofía de responsabilidad con base en las ganancias económicas proyectadas social y defi ne categorías que pueden ir desde simples y en la observancia de la ley, sino también con el reacciones ante las carencias y las necesidades de la co- criterio del benefi cio social. Algunos recursos de la munidad, hasta la adopción de mecanismos de defensa organización se destinan a proyectos de bienestar o el comportamiento proactivo y anticipatorio. social, sin que produzcan daño económico a la or- La responsabilidad social ya no se limita a los vie- ganización. Existe una preocupación por maximizar jos conceptos de protección pasiva y paternalista ni al las ganancias y el patrimonio líquido de los accio- cumplimiento estricto de las leyes, sino que está avan- nistas, pero también por emprender programas de zando en dirección hacia la protección activa y la pro- acción y participación social. Estas organizaciones moción humana, de acuerdo con un sistema defi nido y desean proyectar una imagen políticamente correcta explícito de valores éticos. Seis razones explican lo an- y hacen un gran esfuerzo en el área de las relaciones terior:49 públicas. En general, su adaptación es reactiva, pues actúan para proponer soluciones a problemas que ya 1. La afi rmación del concepto de ciudadanía. existen. 2. La distribución actual de la riqueza generada. c) Enfoque de la sensibilidad social: presupone que la orga- 3. La marcada expansión de las aspiraciones sociales. nización no sólo tiene metas económicas y sociales, 4. La fragilidad presupuestal del gobierno y la conse- sino que también debe prever los problemas de la cuente convergencia de los sectores público y priva- comunidad y actuar para evitarlos. Éste es el enfoque do para realizar acciones de interés social. que más exige de las organizaciones, pues las obli- 5. La responsabilidad social como activo estratégico paga a enfrentar problemas sociales antes de que sean ra la supervivencia, el crecimiento y la perpetuación evidentes o críticos. También impone la utilización de las empresas. de los recursos presentes de la organización, lo que 6. La búsqueda de referentes éticos como base de polí- produce un efecto negativo en la maximización de ticas, procesos y acciones.

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Enfoque de la sensibilidad social: Satisfacer las obligaciones legales y sociales (las actuales y las previstas) y atender los problemas Entorno de la y las tendencias que están surgiendo, aun cuando organización afecten indirectamente a la empresa.

Enfoque de la responsabilidad social: Cumplir con las obligaciones legales y sociales Comunidad que afectan directamente a la empresa.

Enfoque de la obligación social y legal: Cumplir sólo con las obligaciones que exigen las leyes vigentes.

Organización

Figura 2.10 Niveles de sensibilidad social de las organizaciones.

La responsabilidad social debe ser promovida, impor medio de su gobierno. Toda organización requie- pulsada y apreciada en las organizaciones. Además de re cierto grado de regulación, es decir, un conjunto de los balances contables convencionales, es necesario eva- reglas para operar. Sin embargo, las reglas no pueden luar los alcances de estas acciones, por ejemplo, en los ser vagas, imprecisas ni ambiguas, sino claras. ámbitos ambiental y social. Así, algunos de los nuevos 2. Hacer que las reglas sean técnicamente viables: las orga- atributos que deben tener las empresas son las relacio- nizaciones no pueden hacer lo imposible. Los están- nes transparentes con la sociedad, la responsabilidad dares deben ser alcanzables. frente a generaciones futuras, la autorregulación de la 3. Asegurar que las reglas sean económicamente viables: la conducta, la comprensión de las dimensiones sociales de sociedad no puede imponer una regla que sea im- los actos económicos (producción, generación de renta, pagable. Si el costo de la regulación gubernamental consumo y acumulación), la selección de agentes y de sobrepasa lo viable, las organizaciones se irán a otro grupos de interés que integran las cadenas productivas lugar donde el cumplimiento de las reglas sea facti- y la administración de los efectos internos y externos ble. de sus actividades. Estos atributos no son una moda y 4. Hacer que las reglas sean prospectivas y no reactivas: la deben resistir el paso del tiempo.50 retribución con base en el pasado no tiene sentido para los negocios. Las pautas de tributación deben defi nirse previamente en relación con el futuro, no Responsabilidades de la sociedad con el pasado. 5. Hacer que las reglas estén orientadas para alcanzar obje- Si las organizaciones tienen responsabilidades con la so- tivos y no para prescribir procedimientos: el camino co- ciedad, ésta también adquiere compromisos:51 rrecto para que un gobierno defi na cómo deben operar las organizaciones consiste en establecer metas y 1. Establecer reglas claras y consistentes: ésta es una de las objetivos, no en indicarles cómo hacer o desarrollar tareas fundamentales que la sociedad debe realizar sus negocios.

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● EVALUACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES

El Instituto Ethos evalúa la responsabilidad social de las 4. Proveedores empresas por medio de una autoevaluación sistemática a) Selección y asociación con proveedores: criterios dividida en siete grandes temas, desarrollados de la si- para elegir proveedores, relaciones con los trabaja- guiente manera:52 dores subcontratados y apoyo al desarrollo de los proveedores. 1. Valores de la organización y transparencia: a) Autorregulación de la conducta de la organización: 5. Consumidores: compromisos éticos y arraigo de la cultura de la a) Dimensión social del consumo: políticas de mar- organización. keting y comunicación, excelencia en el servicio, b) Relaciones transparentes con la sociedad: diálogo conocimiento de los daños potenciales de los pro- con las partes interesadas (grupos de interés), rela- ductos y servicios. ciones con la competencia y equilibrio social. 6. Comunidad: 2. Público interno a) Relaciones con la comunidad local: administración a) Diálogo y participación: relaciones con los sindica- del impacto de la actividad productiva en la comu- tos, administración participativa y participación en nidad y relaciones con organizaciones locales. las ganancias o los resultados. b) Filantropía/inversiones sociales: mecanismos de b) Respeto por el individuo: compromiso con el futuro apoyo a proyectos sociales, estrategias de acción de los niños y valoración de la diversidad. social y movilización de recursos para inversión so- c) Respeto por el trabajador: comportamiento ante cial. las renuncias, compromiso con el desarrollo pro- c) Trabajo voluntario: reconocimiento y apoyo al tra- fesional y la capacidad de empleo, cuidado de la bajo voluntario de los empleados. salud, seguridad y condiciones de trabajo y prepa- ración para la jubilación. 7. Gobierno y sociedad: 3. Ambiente a) Transparencia política: aportaciones para campa- a) Administración del impacto ambiental: conoci- ñas políticas y prácticas contra los sobornos y otras miento sobre el impacto en el medio (sólo para formas de corrupción. industrias), procesos productivos (industrias), res- b) Liderazgo social: liderazgo e inﬂ uencia social y par- ponsabilidad sobre el ciclo de vida de los productos ticipación en proyectos gubernamentales. y servicios (industrias). b) Responsabilidad frente a las generaciones futuras: ¿Cómo evaluaría usted la responsabilidad social de una compensación a la naturaleza por el uso de recur- organización? El cuestionario del Instituto Ethos está dis- sos e impactos ambientales (industrias), educación ponible en el sitio www.ethos.gov.br. ● ambiental.

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● CASO

NIKE Y REEBOK AFRONTAN CUESTIONES DE DERECHOS HUMANOS EN TODO EL MUNDO53

Las dos mayores compañías de calzado deportivo, Nike y Reebok tiene un conjunto de lineamientos para fabricar Reebok, subcontratan su producción en distintos lugares sus productos, las Normas sobre Derechos Humanos en la del mundo. Las dos administran sus procesos de subcon- Producción. La compañía utiliza estas reglas para selec- tratación de manera diferente. cionar subcontratistas, contratistas, proveedores y otros socios de negocios. Algunas de estas normas se pueden Nike consultar en su página de internet, www.reebok.com: Nike es conocida por ser una “empresa en forma de red” y está estrechamente conectada con otras compañías que 1. Salarios justos: Reebok busca asociados que ofrezcan elaboran sus productos. Nike tiene cerca de 8 000 em- salarios y prestaciones adecuados a sus trabajadores. pleados en las áreas de administración, diseño, ventas y No acepta socios que paguen menos del salario míni- promoción. La compañía no manufactura ninguno de sus mo local. productos, sino que deja toda la fabricación en manos de 2. Trabajo de menores: Reebok no trabaja con socios que 75 000 trabajadores en todo el mundo, contratados por empleen a niños menores de 14 años para la produc- diferentes empleadores. Muchos de los productos cuya ción. manufactura subcontrata Nike vienen de Indonesia y de 3. Entorno de trabajo seguro y saludable: Reebok busca Vietnam, donde los salarios son bajos y las leyes laborales socios que ofrezcan un lugar de trabajo adecuado y que son frágiles. Recientemente Nike fue criticada por sus rela- no expongan a las personas a condiciones peligrosas. ciones con subcontratistas de Corea y Vietnam acusados 4. Horario de trabajo: Reebok prefi ere socios cuyos em- de maltratar a sus trabajadores. En Corea, las mujeres que pleados trabajen 48 horas por semana laboral. En la conversaban durante su jornada de trabajo eran amor- práctica, tiene socios que no requieren más de 60 horas dazadas u obligadas a levantar los brazos durante varios de trabajo a la semana. minutos. En Vietnam, las mujeres eran maltratadas, re- 5. Socios: Reebok sólo acepta socios que tienen pleno cibían 20 centavos de dólar por hora y trabajaban seis días conocimiento de las instalaciones de producción que a la semana. Como las empresas involucradas en estos apliquen normas adecuadas de trabajo y vigilen su abusos eran parte de “la red”, Nike consiguió deslindar- cumplimiento. se porque no era propietaria de esas fábricas, sino que sólo hacía negocios con ellas. Nike no tiene planes para Preguntas: cambiar sus operaciones e intenta atenuar el problema. 1. ¿Cómo evalúa usted los enfoques de Nike y de Ree- No obstante, ha anunciado un nuevo código de conducta bok para subcontratar su producción en otros paí- más severo, ha empezado a seleccionar a sus asociados ses? ¿Podrían aplicarse los términos etnocentrismo con más cuidado y ahora está más al pendiente de las o relativismo ético en estos dos casos? ¿Qué opina condiciones inhumanas de trabajo en Indonesia, China y sobre el concepto de moral universal en esas dos si- Vietnam. tuaciones? 2. Haga un análisis de los socios de estas dos compañías Reebok por separado. Después clasifi que a los socios en rela- Reebok es una conocida compañía global de calzado y ción con los derechos, las obligaciones, los incentivos ropa deportiva y se enorgullece de su compromiso con y las motivaciones. ¿Qué haría usted ante el dilema de los derechos humanos. La compañía se asocia con empre- subcontratar la producción en países donde se trabaja sas manufactureras que aplican políticas éticas. Reebok en condiciones inhumanas? ayudó a crear la Fuerza de Tarea de Prácticas Globales de 3. Evalúe el impacto que los cambios de socios podrían Manufactura con el propósito de organizar, investigar y provocar si sus recomendaciones fuesen aceptadas. elaborar recomendaciones de acción ética y responsable. ¿Qué benefi cios y pérdidas se derivan de la utilización

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de trabajo inhumano al subcontratar la producción? ¿A resultados para los diversos socios? ¿Considera usted qué conduciría esa situación? que la publicidad negativa en torno a Nike provocó un 4. ¿Qué medidas podrían tomar los consumidores para cambio positivo en las políticas de la compañía? acabar con la explotación humana? ¿Cuáles serían los

Resumen 4. Comente sobre la ética de las organizaciones. 5. Hable del concepto de organización. El mundo de las organizaciones se caracteriza por aspec- 6. Explique el estudio de la organización. 7. tos como la globalización, la tecnología, la diversidad ¿De qué están hechas las organizaciones? 8. Identifi que los grupos de interés de la organización y su y la ética. Las organizaciones son unidades sociales (o papel en el éxito de la organización. agrupaciones humanas) creadas o recreadas deliberada- 9. Explique la organización como un sistema abierto. mente con el fi n de alcanzar objetivos específi cos. Na- 10. Enumere las principales características de la organización cen, crecen, viven y mueren. No obstante, dependen de como un sistema abierto. las actividades y de los esfuerzos colectivos de muchas 11. ¿Por qué se dice que la organización es un sistema so- personas que colaboran para su éxito. En el fondo, las cial? 12. ¿Qué signifi ca sociedad de organizaciones? organizaciones son sistemas de colaboración y de coope- 13. ¿Cómo afectan las decisiones éticas a la organización? ración humana. El CO existe en función de las organiza- 14. ¿Cuáles son los factores que afectan las decisiones éticas? ciones. Es un producto intrínseco de ellas. Explíquelos. Las organizaciones son la palanca del desarrollo eco- 15. ¿Qué es un código de ética? nómico y social. Producen bienes y servicios e impulsan 16. Explique el concepto de responsabilidad social. la innovación y el progreso de los países. El desarrollo 17. ¿Cuáles son los grados de implicación de una organiza- de un país depende del grado de desarrollo de sus or- ción en la responsabilidad social? 18. Explique las responsabilidades de la sociedad. ganizaciones. Las organizaciones están formadas por la integra- ción de diferentes recursos. Están provistas de recursos Referencias bibliográﬁ cas materiales y fi nancieros, activos tangibles que constituyen la base de la contabilidad tradicional. Sin embar- 1. John R. Schermerhorn, James G. Hunt y Richard N. Os- go, también poseen recursos humanos, nombre que se born, Basic Organizational Behavior, John Wiley and Sons, daba a las personas que trabajan en las organizaciones. Nueva York, 1995, p. 6. 2. Talcott Parsons, Structure and Process in Modern Society, En la era del conocimiento las personas son elevadas a The Free Press, Glencoe, Ill., 1960, p. 17. grupos de interés y constituyen el capital humano de 3. Arthur L. Stinchcombe, “Social Structure and Organiza- la organización. Ya no son “propiedad”, sino colabora- tions”, en James G. March (ed.), Handbook of Organizations, dores internos o externos que contribuyen al éxito de la Rand McNally College Publ., Chicaco, Ill., 1965, p. 142. organización. 4. Chester I. Barnard, Funções do Executivo, Atlas, São Paulo, 1971. 5. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, Pren- Preguntas tice-Hall, São Paulo, 2002, p. 2. 6. James L. Gibson, John M. Ivancevich y James H. Donne- 1. Explique por qué la globalización es el fundamento del lly, Jr., Organizações: Comportamento, Estrutura, Processos, mundo actual de los negocios. Atlas, São Paulo, 1981, p. 24. 2. Comente la importancia de tecnología como plataforma 7. Chester Barnard, As Funções do Executivo, Atlas, São Pau- de los negocios. lo, 1979. 3. ¿Por qué la diversidad es fundamental en el mundo de los 8. M. O. Jones, M. D. Moore y R. C. Snyder, Inside Organiza- negocios? tions, Sage Publ., Nueva York, 1988.

Chiavenato02.indd 55 24/7/08 20:12:38 56 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

9. Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos 29. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos: Os Recursos Humanos nas Organizações, Elsevier/Campus, Novos Horizontes em Administração, Elsevier/Campus, Río Río de Janeiro, 2005, pp. 450-451. de Janeiro, 1999, p. 112. 10. Idalberto Chiavenato, Gerenciando com as Pessoas: Transfor- 30. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. mando o Executivo em um Excelente Gestor de Pessoas, Else- cit., p. 112. vier/Campus, Río de Janeiro, 2004, p. 62. 31. C. V. Callahan y B. A. Pasternack, “Corporate Strategy in 11. J. G. March y H. A. Simon, Teoria das Organizações, Fun- the Digital Age”, Strategy and Business, núm. 15, 2o. tri- dação Getulio Vargas, Serviçio de Publicações, Río de Ja- mestre de 1999, pp. 2-6. neiro, 1967, p. 104. 32. Tomado de Luiz Carlos Mendonça de Barros, “Brasil Di- 12. Adaptado de Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O gital: Um Plano para Tornar o País uma Potência na Era Capital Humano das Organizações, Atlas, São Paulo, 2004, da Informação”, Exame, núm. 755, diciembre de 2001, pp. p. 98. 22-25. 13. Idalberto Chiavenato, Introdução a Teoria Geral da Admi- 33. W. Johnston, “The Coming Labor Shortage”, Journal of La- nistração, Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 2004, pp. 513- bor Research, 13, 1992, pp. 5-10. 514. 34. René Licht, “A Diversidade no Ambiente de Trabalho”, 14. Idalberto Chiavenato, Introdução a Teoria Geral da Adminis- T&D Treinamento e Desenvolvimento, núm. 56, julio de tração, op. cit., pp. 514-516. 1997, pp. 32-34. 35. 15. Idalberto Chiavenato, Introdução a Teoria Geral da Adminis- Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. tração, op. cit., pp. 512-513. cit., p. 180. 36. Fuente: W. Davidson III y D. Worrell, “Infl uencing Mana- 16. Idalberto Chiavenato, Introdução a Teoria Geral da Adminis- gers to Change Unpopular Corporate Behavior Through tração, op. cit., p. 513. Boycotts and Divestitures”, Business and Society, 34, 1995, 17. Idalberto Chiavenato, Introdução a Teoria Geral da Adminis- p. 1. tração, op. cit., p. 513. 37. Suzana Veríssimo, “Bendita Crise”, Exame, núm. 749, 19 18. Idalberto Chiavenato, Introdução a Teoria Geral da Adminis- de septiembre de 2001, pp. 100-102. tração, op. cit., pp. 483-484. 38. Fuente: J. C. Penney: http://www.jcpenney.com 19. Idalberto Chiavenato, Introdução a Teoria Geral da Adminis- 39. Tomado de la nota “Corrupção Piora na América Latina, tração, op. cit., pp. 482-487. diz ONG”, Folha de S. Paulo, Caderno Mundo, 29 de agosto 20. Idalberto Chiavenato, Introdução a Teoria Geral da Adminis- de 2002, p. A11. tração, op. cit., p. 770. 40. Keith Davis y Robert L. Blomstrom, Business and Socie- 21. Véase Idalberto Chiavenato, Introdução a Teoria Geral da ty: Environment and Responsibility, McGraw-Hill, Nueva Administração, op. cit., p. 481, y Walther Buckley, A Sociolo- York, 1975. gia e a Moderna Teoria dos Sistemas, Cultrix, São Paulo, 1974, 41. Harry A. Lipson, “Do Corporate Executives Plan for So- pp. 92-102. cial Responsibility?”, Business and Society Review, invierno 22. Idalberto Chiavenato, Introdução a Teoria Geral da Adminis- de 1974-1975, pp. 80-81. tração, op. cit., p. 483. 42. Keith Davis y Robert L. Blomstrom, Business and Socie- 23. Idalberto Chiavenato, Introdução a Teoria Geral da Adminis- ty: Environment and Responsibility, McGraw-Hill, Nueva tração, op. cit., pp. 490-491. York, 1975. 24. Idalberto Chiavenato, Introdução a Teoria Geral da Adminis- 43. Keith Davis, “Five Propositions for Social Responsibili- tração, op. cit., p. 491. ty”, Business Horizons, junio de 1975, pp. 19-24. 25. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, O Desenvolvimento das 44. Samuel C. Certo, Modern Management: Diversity, Quality, Organizações: Diagnóstico e Ação, Edgard Blucher, São Pau- Ethics, and the Global Environment, Allyn and Bacon, Ned- lo, 1972, p. 3. ham Heights, MA, 1994, p. 58. 26. Nancy J. Adler, International Dimensions of Organizational 45. John Kotter y James Heskett, Corporate Culture and Perfor- Behavior, PWS-Kent, Boston, 1991, pp. 7-8. mance, The Free Press, Nueva York, 1992, p. 141. 27. Adaptado de C. W. L. Hill y E. R. Jones, Strategic Manage- 46. Tom Beauchamp y Norman Bowe, Ethical Theory and Busi- ment, Houghton Miffl in, Boston, MA, 1995, p. 390. ness, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1993, pp. 1-19. 28. Richard L. Daft, Management, The Dryden Press, Orlando, 47. Keith Davis y Robert L. Blomstrom, Business and Society, Fl., 1994, pp. 97-98. op. cit.

Chiavenato02.indd 56 24/7/08 20:12:39 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 57

48. Vea los sitios 50. Rinaldo Campos Soares, Empresariedade e Ética, op. cit., p. www.voluntarios.com.br 250. www.amigosdaescola.com.br 51. Jerry McAfee, “How Society Can Help Business”, News- www.gife.org.br week, 3 de julio de 1978, p. 15. www.campanhadoagasalho.com.br 52. Instituto Ethos, véase: www.ethos.org.br. www.aacd.org.br 53. Genevieve Soter Capowski, “Designing a Corporate www.fcc-brasil.org.br Identity”, Management Review, junio de 1993, p. 37. 49. Rinaldo Campos Soares, Empresariedade e Ética: O Exercício da Cidadania Corporativa, Atlas, São Paulo, 2002, pp. 248- 249.

Chiavenato02.indd 57 24/7/08 20:12:40 Chiavenato02.indd 58 24/7/08 20:12:40 CAPÍTULO 3 • Las organizaciones y su administración 59

CAPÍTULO 3 LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACIÓN

Objetivos de aprendizaje

● Presentar una visión general de los desafíos y los cambios de paradigmas que las organizaciones enfrentan al inicio del siglo XXI. ● Exponer el enfoque en las tareas, que predominó durante las primeras etapas de la teoría de la administración. ● Explicar el interés en la estructura de la organización y sus efectos en la teoría de la administración. ● Exponer la importancia de las personas y sus efectos en la teoría de la administra- ción. ● Explicar el hincapié en el entorno y sus efectos en la teoría de la administración.

● CASO DE APOYO

PLUG-ON Pedro Menéndez es el presidente de Plug-On, una empre- de negocios. Para ello, Menéndez debe ser creativo e inno- sa de tecnología avanzada que fabrica y vende productos vador, pero sin olvidar los aspectos cotidianos de las ope- electrónicos que se usan en la informática. Menéndez ape- raciones de su empresa, las cuales deben ser muy eﬁ caces nas lleva seis meses en ese puesto y su principal desafío es y eﬁ cientes. Menéndez sabe que su negocio se caracteriza lanzar productos nuevos al mercado y, al mismo tiempo, por la globalización, el cambio y la competitividad. ¿Cómo adaptar la empresa a las nuevas exigencias de su entorno puede tener éxito? ●

Hemos visto que las organizaciones existen en un mun- mentar resultados. Sin embargo, las organizaciones no do de negocios que se caracteriza por la globalización, funcionan solas ni alcanzan el éxito por azar. Es necesa- el cambio y la competitividad. Para sobrevivir deben rio administrarlas de modo que funcionen debidamente ofrecer constantemente nuevos productos y servicios, y alcancen sus objetivos de la mejor manera posible. Da- desarrollar tecnologías, crear mercados, perfeccionar do que las organizaciones son grupos de personas que procesos y métodos de trabajo, eliminar costos e incre- trabajan juntas utilizando recursos como capital fi nan-

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ciero, tecnología, maquinaria y equipo, materias primas Drucker4 afi rma que cada vez resulta más evidente y conocimientos, todas deben ser administradas para que la organización es el centro de la sociedad moder- lograr propósitos comunes, como realizar una misión, na, no la tecnología ni la información. Vivimos en una alcanzar una visión, servir al mercado, satisfacer a sus sociedad cada vez más compleja cuyo núcleo es la or- grupos de interés, como los clientes, accionistas, emplea- ganización administrada. Las instituciones sociales son dos y proveedores. La administración permite dar sen- el camino que la sociedad utiliza para conseguir que las tido, dirigir y coordinar ese trabajo conjunto y llevar a cosas sean inventadas, creadas, desarrolladas y fabrica- la organización adonde debe llegar. La teoría de la orga- das. La administración es la herramienta específi ca que nización (TO) estudia las organizaciones, mientras que permite que las organizaciones sean capaces de generar la teoría general de la administración (TGA) estudia la resultados y de satisfacer necesidades. La organización administración de las organizaciones. Cada teoría de la existe dentro de la sociedad para producir resultados administración plantea su propia defi nición de organi- en ella y, sobre todo, para modifi carla. De ahí la impor- zación.1 Por ello, no es de extrañar que distintos autores tancia del papel del administrador. Éste no sólo consis- propongan diferentes conceptos. te en hacer que las organizaciones funcionen bien, sino en lograr que produzcan resultados y agreguen valor, en modifi car constantemente las organizaciones para Las organizaciones deben ser adaptarlas en forma proactiva a un entorno cada vez administradas más cambiante e imprevisible. El administrador debe ser un agente catalizador de resultados y cambios. Todas las organizaciones son dirigidas por personas Las organizaciones requieren administradores para llamadas administradores. Éstos asignan los recursos ser efi cientes y efi caces. Dada la creciente complejidad escasos a diferentes fi nes, los cuales casi siempre compi- de la sociedad y de las organizaciones, las decisiones ten entre sí. Los administradores determinan la relación administrativas individuales tienen una enorme reper- entre los medios y los fi nes. Tienen la autoridad (dele- cusión en la sociedad. Recuerde el impacto que tuvo la gada por la sociedad) y la responsabilidad (aceptada quiebra de Enron en el mundo fi nanciero.* Piense tam- por ellos) de construir o destruir comunidades, hacer bién en los problemas que enfrenta la sociedad en rela paz o la guerra, purifi car el ambiente o contaminarlo. lación con la salud y la generación de energía, o en los Defi nen las condiciones de los puestos, los productos, problemas relacionados con los enormes costos y otras los servicios, los clientes, las órdenes, el conocimiento, inefi ciencias de organizaciones públicas o privadas. Ca- las estrategias, etc. Los administradores, al igual que las da uno de estos problemas nos lleva a suponer que la so- organizaciones, también tienen presencia en toda la sociedad tiene una enorme necesidad de administradores ciedad.2 efi cientes y efi caces. Además, dado que el mundo moderno tiene una La administración de las organizaciones requiere enorme necesidad de organizaciones bien administra- un profundo conocimiento del CO; de otra forma, la das, podemos concluir que los administradores son un administración puede ser fría, inhumana, mecánica, rí- recurso social sumamente importante. Todo mundo sa- gida, inefi ciente e inefi caz. El CO es un área de conoci- be algo de administración por el contacto cotidiano con miento relativamente nueva que sienta las bases para diversas organizaciones o con los administradores de comprender la dinámica de las organizaciones, lo que éstas. Esas experiencias pueden ser buenas o malas, y las actitudes ante los administradores también pueden * Nota del traductor: Enron, una de las organizaciones multinacionales ser positivas o negativas. No obstante, aun cuando sepa- más grandes de Estados Unidos, quebró a fi nales de 2001 debido a mos un poco de administración, seguimos operando de alteraciones contables que asentaban egresos como ingresos; el caso se convirtió en uno de los mayores escándalos de la comunidad em- manera inefi ciente. Basta con comparar nuestros planes presarial estadounidense y provocó enormes pérdidas en el mercado 3 optimistas de ayer con los resultados de hoy. fi nanciero internacional.

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resulta fundamental para su adecuada administración. 2. Las organizaciones longevas están muy cohesionadas y Para administrar las organizaciones y ayudarlas a alcan- tienen un fuerte sentido de identidad. Sea cual fuere su zar un buen lugar en su entorno de negocios es preciso grado de diversifi cación, los trabajadores (incluso los comprenderlas bien. Por ello, se deben considerar dos proveedores) sienten que forman parte de una sola aspectos básicos:5 entidad. Piensan que son como una fl ota de navíos, en la cual cada uno es independiente, pero el con- 1. La organización es un ser vivo. Una organización nace, junto es más fuerte que la suma de sus partes. Es- crece y muere, y su desarrollo depende de la mane- ta sensación de pertenencia a una comunidad y de ra en que sea administrada e impulsada. Por ello, es identifi cación con sus acciones y logros crea entre los necesario prestar mayor atención a su desarrollo y trabajadores y la empresa un fuerte vínculo psicoló- al de sus miembros. Este aspecto no puede quedar a gico, que resulta esencial para que ésta sobreviva a merced de los acontecimientos. La organización debe los cambios. La cohesión y la integración se logran invertir mucho en su desarrollo propio y en buena gracias a los ascensos otorgados sistemáticamente al medida éste depende del crecimiento y la calidad de personal que las integra. Cada nueva generación de las personas que participan en ella. gerentes y trabajadores es un nuevo fi lón. La priori- 2. Las decisiones de este ser vivo son resultado de un proceso dad de la administración, y su principal preocupa- de aprendizaje continuo, que brinda a la organización ción, es la solidez de la institución como un todo. Se salud y longevidad. La organización y todos sus trata de organizaciones en las que vale la pena traba- miembros deben aprender a aprender cada vez más jar e invertir. rápido. El aprendizaje continuo depende en gran 3. Las organizaciones longevas son tolerantes. Evitan to- medida del estado de ánimo dentro de la organizado control centralizado del comportamiento de las ción; por tanto, la motivación es un factor esencial. La personas. No inhiben los intentos por diversifi car directiva de la organización debe dar importancia a o modifi car la empresa. Toleran las actividades que este aspecto e incentivarlo constantemente. amplían el campo de acción de los negocios, como los ¿Por qué tantas organizaciones mueren prematu- experimentos, las actividades paralelas, los ensayos ramente? Pocas alcanzan la longevidad. Arie de Geus y las excentricidades, dentro de los límites de una realizó una investigación para saber por qué algunas organización cohesionada. No dejan de ampliar sus organizaciones duran más y descubrió cuatro factores posibilidades ni de buscar nuevos horizontes, todo comunes:6 ello con base en la creatividad y la innovación. 4. Las organizaciones longevas son conservadoras en el ma- 1. Las organizaciones longevas son sensibles a su entorno. Ya nejo de sus fi nanzas. Son frugales y no arriesgan su sea que estén construidas con base en el conocimien- capital gratuitamente. El hecho de tener dinero a la to, como aquellas que desarrollan innovaciones tec- mano les brinda mayor fl exibilidad e independen- nológicas que agregan valor a la vida de los clientes, o cia de acción y les permite buscar opciones que los en recursos naturales, como las fabricantes de papel, competidores no pueden tener debido a sus compro- celulosa, acero, automóviles, productos químicos, misos programados. Esta autonomía fi nanciera les minerales, etc., estas organizaciones siempre están proporciona seguridad, libertad y estabilidad. en armonía con el mundo que las rodea y reaccionan de forma oportuna ante las condiciones de la socie- De Geus argumenta que, al parecer, la capacidad de dad de la cual forman parte. Poseen una capacidad proporcionar a los accionistas un rendimiento sobre la innata para anticipar la necesidad de cambios y para inversión no tiene nada que ver con la longevidad de analizar las crisis a fi n de transformarlas en negocios las organizaciones. La rentabilidad de una empresa es nuevos. Están conectadas con su ambiente y viven un signo de fortaleza corporativa, pero no es un indi- de él. cador ni un determinante de su salud. Por supuesto, la

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administración debe tener todos los datos contables a riesgos que implica confi ar en las personas y cuando se la mano, pero esas cifras, aun cuando sean exactas, sólo les brinda tiempo para aprender y desarrollarse. La em- describen el pasado y no aseguran el futuro. Al parecer, presa debe demostrar que no considera a las personas la longevidad de la organización tampoco está relacio- como un conjunto de cerebros preparados, perfectos y nada con su patrimonio material, su sector de activi- acabados, sino más bien como seres dotados de un po- dades, su línea de productos ni con su país de origen. tencial que está en continua expansión y consolidación. Una empresa puede tener una larga vida en cualquier Esto explica por qué los ejecutivos dedican una parte país o sector, desde las manufacturas hasta las ventas considerable de su tiempo (alrededor de 25% o más) a al detalle o los servicios fi nancieros, la agricultura o la cuestiones relativas al desarrollo y la colocación de sus energía, siempre que los cuatro factores mencionados subordinados. Jack Welch, presidente ejecutivo de Ge- estén presentes. neral Electric durante casi 20 años, solía pedir a sus ge- Según De Geus,7 existe una marcada diferencia entre rentes que dedicasen la mitad de su tiempo a cuestiones las empresas vivas, que tienen el propósito de alcanzar relacionadas con el desarrollo de los subordinados. De su potencial y de perpetuarse como comunidades lon- Geus afi rma que este aspecto es el factor clave del trabajo gevas, y las empresas simplemente económicas, cuyo del ejecutivo, independientemente del tiempo que cada único propósito es generar riqueza inmediata para un uno le dedica.8 pequeño grupo de individuos. Las primeras aspiran a la La administración de las organizaciones es funda- longevidad, mientras las segundas sólo actúan en fun- mental para su supervivencia y éxito en un mundo que ción de las ganancias inmediatas. Dentro de 10 o 20 años, se caracteriza por cambios acelerados y una increíble la competitividad de las organizaciones dependerá de la competitividad. La administración, como la conocemos calidad de las personas que hoy están aprendiendo a tra- hoy, es un producto típico del siglo xx. Las diversas teo- bajar y a innovar en ellas. El reclutamiento y la selección rías y prácticas administrativas que presentaremos a de talentos son sólo el primer paso. La posibilidad de continuación son los moldes que se utilizaron en varios desarrollar una carrera estimula a las personas a apro- periodos del siglo pasado para responder a las necesi- vechar oportunidades y desafíos. Cuando un ejecutivo dades y las presiones típicas de cada época. Son los en- asume un nuevo puesto en la organización, pasa por una foques preconizados para resolver problemas y desafíos especie de prueba para saber hasta dónde podrá sacar específi cos que surgieron con el tiempo. Aun cuando provecho de las oportunidades y vencer los desafíos. El sean enfoques aplicados en el pasado, no podemos de- potencial humano y la inversión en talento determina- cir que sean teorías superadas ni obsoletas. Todas tienen rán hasta dónde llegará ese avance. Este tipo de desa- alguna aplicación hoy día y muy probablemente la ten- rrollo no puede compararse ni conseguirse mediante un drán mañana. Lo importante es saber cómo, cuándo y programa específi co. Sólo se logra cuando se aceptan los por qué utilizarlas.

● LAS EMPRESAS MÁS ADMIRABLES DEL MUNDO

Cada año, para elegir a las compañías más admirables del 3. Talento humano mundo, la revista Fortune y el Hay Group aplican cuestio- 4. Calidad de los productos y servicios narios a unos 10 000 ejecutivos, desde directores de em- 5. Innovación presas hasta analistas del mercado, a quienes piden su 6. Uso de los activos de la compañía opinión sobre los ocho atributos básicos de la reputación 7. Solidez ﬁ nanciera de las empresas, que son: 8. Calidad de la administración de la empresa ●

1. Responsabilidad social de la empresa 2. Valor de las inversiones a largo plazo

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● CASO DE APOYO

PLUG-ON

Pedro Menéndez sabe que no basta con pensar en las ga- las personas no son recursos humanos, sino asociados y nancias inmediatas, sino que es preciso concentrarse en colaboradores del negocio. Él necesita ideas, conceptos y la continuidad de la compañía dentro del inestable am- experiencias de otros para aprender y ayudar a su empresa biente de los negocios y, sobre todo, en la preparación a avanzar hacia el éxito. ¿Cómo puede obtener informa- continua e intensiva de sus colaboradores, como llama a ción y asimilarla con la rapidez necesaria para no perder sus empleados, porque gracias a ellos la compañía puede el camino? ● crecer, progresar, cambiar e innovar. Menéndez piensa que

Las teorías de la administración La primera ola: el enfoque en las tareas Las teorías y las prácticas de la administración que con- dujeron al CO de hoy empezaron a fi nales del siglo xix Las primeras teorías sobre las organizaciones adoptaron y siguieron apareciendo a lo largo del siglo xx, cuando la forma de principios de administración, cuyo objeto surgieron las grandes organizaciones, cuya creciente era indicar a los gerentes cómo administrar las empre- complejidad generó nuevos retos.9 Todo comenzó con sas con base en la ejecución de tareas. Así surgieron las la Revolución Industrial, que sustituyó en gran medi- primeras ideas sobre cómo manejar las organizaciones da la economía agrícola por un sistema de producción industriales, a partir de la racionalización del trabajo de masiva, entre fi nales del siglo xviii e inicios del xix. La los obreros en las fábricas. aplicación de la máquina de vapor a los pequeños talleres permitió nuevas formas de producción en masa, las Administración cientíﬁ ca cuales llevaron al surgimiento de fábricas e industrias e hicieron obsoletos los antiguos métodos de adminis- La llamada administración científi ca es la pionera en tración. La maquinaria movida por la energía del vapor este campo. Su fundador, el ingeniero estadounidense sentó las bases para una producción cada vez más pu- Frederick Winslow Taylor (1856-1915), estaba interesa- jante, caracterizada por mayor cantidad, mejor calidad do en eliminar el desperdicio y en aumentar la efi ciencia y menores costos, y ello abrió el camino para la expan- por medio de la diferenciación entre los gerentes, que se sión de los mercados, gracias a los precios más bajos y la encargan de concebir y defi nir los métodos de trabajo, popularización de los productos. Los antiguos talleres y los trabajadores, que ejecutan los métodos diseñados se fueron transformando gradualmente en fábricas que por los gerentes. Taylor también estaba interesado en empezaron a concentrar grandes contingentes de tra- sistematizar el trabajo de ambos. Pretendía sustituir la bajadores. Poco después surgió la ingeniería industrial improvisación y el empirismo con la ciencia, a efecto de como respuesta inicial a la necesidad de inventar, desa- crear una administración científi ca, y dio un enorme im- rrollar y mejorar maquinaria. No tuvo que pasar mucho pulso a la ingeniería industrial. Sus fuentes de inspira- tiempo para que la nueva administración se encaminara ción fueron Adam Smith10 y Henry Ford,11 el empresario a mejorar los métodos de trabajo y la selección y capaci- que revolucionó los procesos industriales de su época. tación de los trabajadores. A principios del siglo xx algu- Concentró su atención en las tareas, las cuales dividió de nos ingenieros empezaron a concentrarse en desarrollar tal modo que cada obrero pudiese ejecutar un conjunto teorías generales de la administración. de movimientos repetitivos y cadenciosos mediante un

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método de trabajo cuya meta era asegurar la estandari- 4. Monitorear el desempeño en el trabajo con la fi nalidad de zación y garantizar la efi ciencia máxima de las opera- garantizar que lo planeado realmente sea ejecutado. ciones. Era una visión que iba de la base hacia la cima, fundada en la expectativa de que la efi ciencia máxima de La responsabilidad de la organización del trabajo co- todos los obreros conduciría, sin lugar a dudas, a la efi - rresponde exclusivamente a los gerentes. Éstos deben ciencia máxima de la empresa. El estudio de los tiempos, pensar y planear, mientras los trabajadores sólo deben los movimientos y el método de trabajo se convirtieron ejecutar las tareas de acuerdo con los métodos defi nidos en los principales instrumentos de la organización racio- por los gerentes. Éstos son los encargados de distribuir nal de las actividades en las empresas que buscaban efi - las tareas entre los obreros y de eliminar las interrup- ciencia. En su época, Taylor hizo algo parecido a una re- ciones para que los trabajadores puedan mantener un ingeniería de métodos, fundada en una especie de bench- nivel elevado de producción, protegidos de interferen- marking de los obreros, a fi n de encontrar el método más cias indeseables. De ahí que se otorgue importancia a adecuado para cada tarea. las tareas. En su época, las ideas de Taylor tuvieron un La preocupación fundamental era encontrar la mejor profundo efecto en todo el mundo, provocaron una ver- manera de ejecutar las tareas, el llamado the best way. dadera revolución en la administración de las empresas, Según Taylor, los principios de la administración cien- redujeron drásticamente los desperdicios y permitieron tífi ca son:12 que las fábricas alcanzaran niveles muy altos de efi ciencia. 1. Racionalizar las tareas, es decir, emplear el método Taylor tuvo innumerables seguidores. Frank Gil- científi co para determinar la mejor manera de ejecu- breth (1868-1924) y Lilian Gilbreth (1878-1972) también tar cada tarea. El gerente debe proyectar el método se dedicaron a buscar la mejor manera de ejecutar el de trabajo de modo que aumente la efi ciencia en su trabajo.13 Se concentraron en estudiar los tiempos y los ejecución. movimientos, es decir, en desarrollar una metodología 2. Elegir a las personas más adecuadas para ejecutar las que redujera cada trabajo a sus movimientos más ele- tareas. El gerente debe hacer que las habilidades de mentales, los cuales eran debidamente cronometrados cada obrero correspondan a las exigencias de cada para medir la efi ciencia de cada obrero. Henry Gantt trabajo. (1861-1919) desarrolló un plan salarial que incluía la ta- 3. Capacitar a las personas para que ejecuten el trabajo de rea y una gratifi cación, mediante el pago de un bono acuerdo con el método establecido. El gerente debe sobre el salario normal a los obreros que terminaban el enseñar a cada obrero a utilizar los métodos estanda- trabajo dentro del plazo estipulado.14 Era la ingeniería rizados que se han proyectado para su trabajo. industrial aplicada al trabajo humano. En aquella épo-

CUADRO 3.1 Aportación de la administración cientíﬁ ca al CO

• Selección cientíﬁ ca del personal • Ingeniería industrial

• Capacitación • Eﬁ ciencia

• Estudio de tiempos y movimientos • Racionalización del trabajo

• Método de trabajo (the best way) • Principios de la administración

• Sueldo por producción e incentivos salariales • Especialización del obrero

• Condiciones físicas y ambientales de trabajo • Línea de montaje industrial

• Planeación y control de la producción • Estudio de la fatiga humana

• Concepto de homo economicus • Recompensas salariales

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ca imperaba el concepto del homo economicus, es decir, tada de la actividad de las organizaciones. Sin embargo, que las personas trabajan exclusivamente para obtener fue el momento a partir del cual la teoría de la adminis- recompensas salariales. Así, la única manera viable de tración empezó a desarrollarse rápidamente hasta llegar incentivar a las personas era por medio del salario. Ha- a los conceptos modernos. rrington Emerson (1853-1931) hizo una tercera aporta- ción a la administración científi ca cuando elaboró una lista de 12 principios, que incluía recomendaciones para La segunda ola: el enfoque en la la defi nición de objetivos claros, orientación a los obre- estructura de la organización ros, administración con justicia y equidad, unifi cación de procedimientos, reducción del desperdicio y premios Mientras la administración científi ca de Taylor se con- para los trabajadores efi cientes.15 centraba en las tareas y en la reducción de los costos de La administración científi ca fue el primer paso hacia las actividades productivas, en Europa un grupo desa- la formulación de la actual teoría de la administración, y rrollaba principios de la administración relativos a la tiene todos los defectos de un enfoque pionero. Comen- estructura de las organizaciones, con la llamada teoría zó de abajo hacia arriba (de los obreros hacia los super- clásica de la administración. Mientras el enfoque esta- visores), de lo particular (el trabajo individual de cada dounidense se basaba en el trabajo individual de cada obrero) a lo general, y su visión estaba dirigida hacia el obrero, el enfoque europeo se basaba en la organización interior de la fábrica. Era una visión provinciana y limi- como un todo. La primera se concentraba en el nivel

▲ EL APÓSTOL DE LA PRODUCCIÓN EN MASA16

Una de las aplicaciones más exitosas de los conceptos No obstante, la mecanización de la fábrica tuvo efectos de la administración científi ca fue ideada y desarrollada adversos. Cuanto más presionaba Ford a sus trabajadores, por Henry Ford. En 1903, después de un intento frustrado más crecía el descontento de éstos. En 1913, la rotación de de fabricar automóviles, creó la Ford Motor Company. En personal llegó a ser de 380% y Ford tenía que admitir 10 1908 empezó a producir en masa el modelo T, un automóvil veces más trabajadores de los que necesitaba para mante- que prácticamente cualquier ciudadano estadounidense ner la línea de montaje en movimiento. Con una decisión podría comprar. En esa época, el automóvil era fabricado sorpresiva, Ford simplemente duplicó los salarios a fi n de en forma artesanal, se convirtió en un símbolo de estatus motivar a los obreros a trabajar con más tesón. En los días y un producto exclusivo de los ricos. Ford vislumbró que que siguieron al anuncio del aumento, cientos de trabaja- era necesario producir un gran volumen a bajo costo. En- dores acudieron a la fábrica en busca de empleo. La policía focó su fábrica en la efi ciencia, mecanizó todo lo posible y tuvo que controlar a los más desesperados. Cuando mu- segmentó las tareas en sus componentes mínimos. Cada rió, en 1945, Ford tenía una fortuna estimada en unos 600 trabajador debía desempeñar la misma tarea una y otra millones de dólares y dejó una marca indeleble, tanto en vez, y no producía una parte acabada, sino que sólo rea- la industria como en la sociedad estadounidense. Su nom- lizaba una de las pequeñas operaciones necesarias para bre sigue siendo sinónimo de producción en masa y del producir el todo; es decir, una parte incompleta pasaría a surgimiento de la teoría moderna de la administración. La otro trabajador, el cual debía contribuir con la siguiente producción del modelo T cambió sustancialmente el pa- operación. Así, Ford logró alcanzar una enorme efi ciencia. norama mundial; sin embargo, Ford también es importan- La producción del primer modelo T tomaba 12 horas y 30 te como pensador de la administración, porque desarrolló minutos. Doce años después, en 1920, Ford producía un y aplicó ideas relativas a la organización de las empresas modelo T cada minuto. En 1925, en el auge de la populari- para incrementar la producción en masa. Gracias a él mu- dad del modelo T, las líneas de montaje producían un auto chos teóricos, como Taylor, tuvieron la oportunidad de de- cada cinco segundos. sarrollar sus teorías de la administración. ●

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de las operaciones, donde las tareas son ejecutadas, y los recursos de la empresa de modo que ésta realice sus se orientaba de la base hacia la cima, mientras que la proyectos, la coordinación y el mando de la mano de segunda se concentraba en la empresa en conjunto y su obra para la realización de los planes, y el control para enfoque iba de la cima hacia la base. La segunda ola, que comparar los objetivos planeados con los resultados ob- concede importancia a la estructura de la organización, tenidos.17 Fayol adoptó principios generales y universa- se compone de cuatro movimientos separados: la teoría les de la administración e hizo hincapié en que todas las clásica, el modelo burocrático, la teoría estructuralista y empresas debían estar organizadas de una sola manera, la teoría neoclásica. que era la mejor para alcanzar la efi ciencia. El cuadro 3.2 presenta sus 14 principios generales de la adminis- Teoría clásica de la administración tración. Fayol planteaba adoptar principios generales de ad- En esa misma época, el ingeniero francés Henri Fayol ministración, los cuales permitirían a los gerentes tomar (1841-1925) buscaba la división del trabajo en la orga- decisiones sobre cómo alcanzar la máxima efi ciencia po- nización, pero no en la base de ésta, como hacía Taylor, sible. Los seguidores de Fayol, como Gulick y Urwick,18 sino en la cima. La empresa debía ser dividida en seis elaboraron sus principios generales y universales de la funciones básicas: producción, fi nanzas, contabilidad, administración para homogeneizar las tareas y abrieron ventas, personal y seguridad. el camino a la departamentalización de la estructura de Para Fayol, administrar es prever, organizar, mandar, organización. A partir de ahí, la mayoría de las grandes coordinar y controlar. Esto implica, respectivamente, la empresas se dividieron en funciones, en departamentos previsión de las actividades a futuro, la organización de de manufactura, ventas, fi nanzas, etc. El gran viraje ocu-

CUADRO 3.2 Los 14 principios de Fayol19

PRINCIPIO DESCRIPCIÓN

División del trabajo El trabajo de una empresa se debe dividir en tareas especializadas y simples. La combinación de las exigencias propias de cada tarea y las habilidades y aptitudes de los trabajadores mejora la productividad. La administración del trabajo debe estar separada de su ejecución.

Autoridad La autoridad es el derecho a dar órdenes. Aceptar las consecuencias del uso de la autoridad implica responsabilidad. La autoridad y la responsabilidad deben estar equilibradas.

Disciplina Disciplina signiﬁ ca desempeñar una tarea con obediencia y dedicación. Sólo se puede lograr cuando los gerentes y los subordinados coinciden en las tareas especíﬁ cas que cada uno ejecutará.

Unidad de mando Cada persona debe recibir órdenes sólo de un superior jerárquico.

Unidad de dirección Cada grupo de actividades dirigido a un objetivo sólo debe tener un gerente y un plan.

Interés general El interés de los individuos y el de la organización deben ser tratados con el mismo respeto. No se puede permitir que uno suplante al otro.

Remuneración El pago que reciban los trabajadores debe ser justo y satisfactorio, tanto para ellos como para la empresa. El pago debe ser proporcional al desempeño personal.

Centralización Signiﬁ ca el grado de autoridad que conservan los gerentes. Deben utilizarlo cuando necesitan mayor control.

Cadena de mando Se reﬁ ere a la línea jerárquica que va del gerente de nivel más alto al subordinado de nivel más bajo. La línea de autoridad es paralela a esta cadena y es la ruta más adecuada para la comunicación.

Orden Todo en su debido lugar. El orden siempre debe estar presente a efecto de reducir desperdicio de materiales y de trabajo.

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CUADRO 3.3 Aportación de la teoría clásica al CO

• Concepto de organización y administración • Estructura lineal de organización

• Concepto de funciones de la empresa • Eﬁ ciencia organizacional

• Principios generales de la administración • Coordinación

• Departamentalización y divisionalización • Centralización de las decisiones

• Jerarquía • Responsabilidad

• Autoridad • Concepto de línea y de staff

rrió en General Motors en 1921, cuando su entonces nue- para administrar) y por su modelo cerrado (la empresa vo presidente, Alfred Sloan Jr.,20 en contra de los princi- se concentra en su interior, sin preocuparse por el en- pios básicos, impuso un programa de descentralización torno). de la empresa y de profesionalización de sus ejecutivos. La idea de Sloan era descentralizar las operaciones y Modelo burocrático centralizar los controles. En pocos años, Sloan convirtió a GM en la empresa más grande del mundo. Ante un mundo de cambios graduales, las organizacio- Inspirado por el trabajo de Fayol, el estadounidense nes exitosas empezaron a alcanzar tal tamaño que los James Mooney (1884-1957) creó sus propios principios principios clásicos se volvieron insufi cientes para admi- de la administración:21 nistrarlas. La divulgación de los escritos de Max Weber 22 1. Principio de la coordinación: subraya la importancia (1863-1920) en inglés, a mediados de la década de 1940, de organizar las tareas y funciones de una empresa trajo como consecuencia inmediata un movimiento que en un todo coordinado. La coordinación consiste en culminó con la aparición de la teoría de la burocracia, ordenar de forma sistemática el esfuerzo del grupo una respuesta teórica al problema de las organizaciones a efecto de garantizar la unidad de las acciones para grandes y complejas. Weber describió minuciosamente lograr una misión común. el modelo burocrático de organización que, en su época, 2. Principio escalar: identifica la importancia de las case estaba consolidando en todo el mundo. Asimismo, denas de mando o jerárquicas de superiores y su- mostró las principales características de las grandes bordinados como medio para integrar las tareas de compañías y las llamó burocracia, es decir, el gobierno diferentes trabajadores. de los funcionarios. 23 3. Principio funcional: acentúa la importancia de la divi- Para Weber, la burocracia es una organización ra- sión por funciones (producción, fi nanzas, contabili- cional por excelencia. Racionalidad implica adaptación dad y comercialización). Dado que el trabajo en cada de los medios a los fi nes. La racionalidad burocrática área funcional es diferente y al mismo tiempo está no toma en cuenta a las personas, sus diferencias indi- articulado con el de otras, el éxito de la empresa re- viduales ni sus motivaciones psicológicas. Una organi- quiere de coordinación y lazos jerárquicos entre sus zación es racional cuando se escogen los medios más diferentes áreas funcionales. efi cientes para alcanzar objetivos. Por tanto, se toman en cuenta las metas colectivas de la organización, no las de La teoría clásica de la administración fue el segun- sus miembros individuales. El hecho de que una organi- do paso hacia la formación de la teoría actual de la ad- zación sea racional no implica que todos sus miembros ministración. Se caracteriza por su aspecto prescrip- piensen racionalmente sobre sus propias expectativas y tivo y normativo (hace hincapié en principios y reglas aspiraciones. Muy por el contrario, cuanto más racio-

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nal y burocrática se vuelva la organización, tanto más se 4. Formalización de las comunicaciones: todas las comuni- convertirán sus miembros en simples engranajes de una caciones deben ser por escrito y estar bien documen- máquina que ignora el propósito y el signifi cado de su tadas. comportamiento. Weber consideraba que la burocracia 5. Competencia técnica: las personas son seleccionadas y era la forma de organización más efi ciente creada por el ascendidas con base en sus méritos profesionales, sea hombre, pero temía que esa gran efi ciencia se convirtie- por medio de pruebas y concursos de selección o por ra en una enorme amenaza para la libertad individual medio de la evaluación de su desempeño. y las instituciones democráticas de las sociedades occi- 6. Procedimientos técnicos: la organización se basa en los dentales. También advertía la fragilidad de la burocra- puestos y no en las personas. Los trabajos son de- cia cuando previó un posible confl icto: por un lado, las sempeñados por medio de rutinas y procedimientos presiones constantes de fuerzas externas alientan al bu- técnicos establecidos. rócrata a seguir normas ajenas a la organización y, por otro, el compromiso de los subordinados con las reglas Posteriormente se descubrió que esas seis caracterís- burocráticas de la organización. ticas se pueden encontrar, en mayor o menor grado, en Weber notó que una vez que alcanzaban cierto tama- las organizaciones complejas y que determinan diferen- 27 ño y complejidad, las grandes organizaciones guberna- tes grados de burocratización. mentales y las empresas multinacionales empezaban a Estas características se llaman dimensiones de la bu- adoptar una estructura burocrática como forma de orga- rocracia. Con ellas, el modelo burocrático busca imponer nización interna, la cual predominó durante todo el siglo orden, disciplina y estandarización para manejar a los xx.24 Según el modelo burocrático, para que una orga- participantes —que producen imprevistos y desviacio- nización funcione correctamente se requiere diferencia- nes debido a sus diferencias individuales— y para po- ción (división del trabajo y especialización de las tareas) der prever el comportamiento de la organización. Estas e integración, por medio de la autoridad jerárquica y la dimensiones están fundadas en la racionalidad del mo- aplicación de reglas y reglamentos escritos. delo, que pretende alcanzar la máxima efi ciencia posi- A medida que las organizaciones crecen empiezan a ble. Como muestra la fi gura 3.1, la ausencia o escasez adoptar el modelo burocrático, a falta de una mejor op- de las dimensiones produce desorden y confusión, des- ción para integrar sus recursos, efectuar sus operaciones perdicio y caos, mientras que el exceso conduce a la ri- y ordenar su funcionamiento. Aun cuando la burocracia gidez y a un comportamiento mecánico en la organiza- tiene serias limitaciones y restricciones debido a su rigi- ción. dez y falta de fl exibilidad, según muchos autores25 sigue Sin embargo, la burocracia está sujeta a ciertas anoma- siendo la forma menos mala de organizar los negocios lías del comportamiento que afectan la efi ciencia de grandes. la organización. Se trata de las llamadas disfunciones En opinión de Weber, las principales características de la burocracia. La necesidad de controlar a las per- del modelo burocrático son las siguientes:26 sonas y el funcionamiento de la organización puede provocar tanto las consecuencias previstas por Weber 1. División del trabajo: la tarea de la organización se divi- (las dimensiones de la burocracia) como las no previs- de y fragmenta en trabajos especializados. tas (las disfunciones de la burocracia). Las disfunciones 2. Jerarquía: las relaciones de autoridad y la responsabi- son distorsiones, debilidades o anomalías del compor- lidad están claramente defi nidas. Prevalece el princi- tamiento que conducen a la inefi ciencia, tan común en pio de la unidad de mando, es decir, cada jefe tiene muchas empresas burocratizadas; es decir, los medios total autoridad sobre sus subordinados. se convierten en fi nes, los participantes se concentran 3. Reglas y reglamentos: la organización defi ne los crite- sólo en alguna de las dimensiones y se olvidan de los rios y las reglas de comportamiento de las personas resultados y, principalmente, del objetivo mayor de la para realizar sus respectivas tareas. organización: el cliente.28

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Escasez de Exceso de burocratización burocratización

Falta de especialización Superespecialización División del trabajo Confusión. Desorden Orden

Exceso de mando Falta de autoridad Jerarquía Autocracia

Falta de disciplina Exceso de disciplina Libertad extrema Reglas y reglamentos Falta de libertad

Inexistencia de Exceso de papeleo Formalización de las documentos Impersonalidad comunicaciones Informalidad Formalidad

Apadrinamiento Selección y promoción Proteccionismo del personal Exceso de exigencias

Improvisación Procedimientos Estandarización Desperdicio técnicos Apego a la rutina DESORDEN RIGIDEZ DESPERDICIO CONSECUENCIAS MECANICISMO CAOS

Figura 3.1 Los grados de burocratización de las organizaciones.29

Las disfunciones de la burocracia son las siguien- procedimientos deben estar sujetos a comprobación tes:30 y documentación, se requieren varios participantes, lo que propicia la duplicación de documentos, las co- 1. Exagerado apego a los reglamentos. Las normas de la pias para terceros y el exceso de papeleo. organización, como el horario o la puntualidad, la 4. Resistencia a los cambios. Dado que en una burocracia asiduidad y el tiempo en el trabajo, adquieren un alto todo es rutinario, estandarizado y previsible, el tra- valor por sí mismas, independiente de los objetivos bajador se acostumbra a la repetición de lo que hace, de la organización, a los cuales sustituyen gradual- lo cual le proporciona total seguridad sobre su futuro mente. Dejan de ser medios para convertirse en fi nes; en la burocracia. Se convierte en un simple ejecutor en respuesta, el trabajador desarrolla protecciones y de rutinas y procedimientos y no tiene necesidad de vive en función de ellas. pensar en forma personal. Así, cuando surge algu- 2. Exceso de formalismo. En la burocracia todo se debe na posibilidad de cambio dentro de la organización, presentar formalmente por escrito. Las reglas, las de- seguramente el trabajador interpretará esa variación cisiones y las acciones se deben registrar y documen- como algo desconocido y, por tanto, indeseable y petar. Nada se acepta verbalmente. De ahí el carácter ligroso para su estabilidad y seguridad. En la medi- formal de la burocracia. La comunicación fl uida es da de lo posible, el trabajador se resistirá a cualquier reemplazada por rutinas y formularios que se deben cambio en la organización. llenar adecuadamente. Ello implica la necesidad de 5. Despersonalización de las relaciones humanas. Una ca- tener órganos, métodos y organización para crear do- racterística de la organización burocrática es que cumentos y formularios estandarizados y desarrollar se basa en los puestos. Éstos son permanentes y una rutina para llenarlos. sus ocupantes se alternan en ellos. La burocracia 3. Exceso de papeleo. Ésta tal vez sea la disfunción más co- otorga importancia a los puestos y no a las personas nocida de la burocracia. Como todas las acciones y los que los ocupan. Las relaciones dentro de la burocra-

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BUROCRACIA Sistema social racional

Exigencia de control

Consecuencias Consecuencias no previstas: previstas:

Posibilidad de prever el Disfunciones de la comportamiento de burocracia las personas

Mayor eﬁ ciencia Ineﬁ ciencia

Figura 3.2 El modelo burocrático de Weber.31

cia no son entre personas, sino entre ocupantes de los procedimientos que imponga la organización, la puestos. Los trabajadores no conocen a sus compa- cual pierde fl exibilidad porque el trabajador se limita ñeros por sus nombres, sino por los títulos de los al desempeño mínimo y pierde iniciativa, creativi- puestos que ocupan. De ahí la despersonalización dad e innovación. gradual de las relaciones entre los trabajadores de la 8. Exhibición de señales de autoridad. Como la burocracia burocracia. otorga importancia a la autoridad jerárquica, requie- 6. Categorización de las relaciones. La burocracia está fun- re de un sistema capaz de mostrar a todos quiénes dada en una rígida jerarquía de autoridad. Quien son los que poseen el poder. Ello crea una tendencia tome decisiones en una situación cualquiera será la a utilizar muchos símbolos de estatus para demos- persona que tenga la categoría jerárquica más ele- trar posición jerárquica. El tamaño del despacho o vada, independientemente de su conocimiento del del escritorio, la alfombra, el baño, el comedor, el asunto. Como las decisiones burocráticas son ruti- estacionamiento, las prestaciones más generosas son narias, en los documentos y los formularios apare- señales que identifi can a los principales jefes de la cen con la fi rma de quienes han tomado las deci- organización. siones. 9. Difi cultades con los clientes. La burocracia se orienta 7. Adaptación excesiva a las rutinas y los procedimientos. La por completo hacia el interior de la organización, ha- burocracia se basa en rutinas y procedimientos como cia sus normas, reglamentos, rutinas, procedimien- medio para garantizar que las personas hagan preci- tos, y hacia el superior jerárquico, que es el único que samente lo que se espera de ellas. La burocracia exige evalúa su desempeño. Esta conducta orientada ha- un apego estricto a las normas y los procedimientos, cia el interior de la organización generalmente crea lo cual las convierte en algo absoluto y sagrado para confl ictos con los clientes, quienes son atendidos de el trabajador. De ahí la rigidez del comportamiento forma estandarizada e impersonal, de acuerdo con del burócrata, que hace estrictamente lo que dictan reglamentos internos y rutinas, lo que provoca que las normas, las reglas, los reglamentos, las rutinas y los usuarios o consumidores se molesten por la poca

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CUADRO 3.4 Aportación de la teoría de la burocracia al CO

• Tipos de sociedad • Dilemas de la burocracia

• Tipos de autoridad • Disfunciones de la burocracia

• Características del modelo burocrático • Grados de burocratización

• Racionalidad burocrática • Enfoque descriptivo y explicativo

• Autoridad burocrática • Jerarquía administrativa

atención y la frialdad que reciben ante sus problemas se oponen radicalmente a la naturaleza mutable del am- y necesidades particulares. biente actual. El resultado es una organización arcaica, rebasada y obsoleta en un entorno que exige adaptación, Estas disfunciones acaban con la efi ciencia. La orga- creatividad e innovación. nización se vuelve morosa, lenta, prejuiciosa, rutinaria, Al igual que en las teorías anteriores, en la de la bu- desarticulada, retrógrada, etcétera. rocracia predominaba la lógica del sistema cerrado, es Además, el modelo burocrático es adecuado para en- decir, cada empresa constituía el universo de la teoría tornos estables, previsibles y poco cambiantes. El ideal de la administración y su dinámica estaba íntimamente de permanencia y estabilidad de la burocracia, con el cual vinculada con las relaciones determinísticas causa-efec- soñaban las empresas al comienzo del siglo xx, empezó to. Era la llamada “teoría de la máquina”, que predomi- a mostrar problemas de adaptación y desajustes cuando naba entre los modelos de administración. Al igual que se intensifi caron y aceleraron los cambios del entorno. las teorías anteriores, estaba diseñada para dentro y para El modelo burocrático, esencialmente rígido y conser- siempre, para la permanencia y la estabilidad, sueño que vador, no acepta los cambios, sino que intenta crear una el mundo echaría por tierra en los decenios siguientes. barrera monolítica ante ellos. Es como una camisa de fuerza que impide a las organizaciones adaptarse a los cambios del entorno. El objetivo básico del modelo bu- Teoría estructuralista de la administración rocrático es imponer orden, orientación y disciplina, así como mantener el statu quo, lo que explica por qué sus En la década de 1950, la teoría estructuralista, basada normas y reglamentos son eminentemente controlado- en la sociología organizacional, conmocionó los medios res, conservadores y restrictivos. La burocracia se carac- académicos y empresariales al cuestionar el modelo ra- teriza por su rigidez y falta de fl exibilidad, aspectos que cional de organización (el modelo burocrático) y mirar

CUADRO 3.5 Aportación de la teoría estructuralista al CO

• Concepto de sociedad de organizaciones • Modelo racional de organización

• Análisis más amplio de las organizaciones • Modelo natural de organización

• Recompensas materiales y sociales • Niveles de la organización

• Concepto de hombre organizacional • Diversidad de la organización

• Tipología de las organizaciones • Objetivos de la organización

• Interdependencia de las organizaciones • Conjunto organizacional

• Conﬂ ictos organizacionales • Sátiras de la organización burocrática

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por primera vez hacia fuera, más allá de las fronteras de prescriptivos y normativos. También se le llama escuela la organización. Se descubrió que vivimos en una so- del proceso administrativo porque concibe la adminis- ciedad caracterizada por la interdependencia que existe tración de las organizaciones como un proceso cíclico y entre cada organización y las demás, que constituyen continuo que consta de cuatro funciones administrati- su ambiente externo. Los horizontes de la teoría de la vas: administración se empezaron a ampliar y a proyectar hacia fuera de la organización. Así, se dejó a un lado 1. Planeación: fase del proceso administrativo que esta- el catecismo prescriptivo y normativo, y se iniciaba el blece los objetivos a alcanzar e identifi ca las estrate- camino hacia una visión explicativa y descriptiva de las gias y acciones que se necesitan para lograrlos. Los organizaciones y de su administración. Por primera vez objetivos se defi nen de forma integrada e indican apareció una corriente que fusionaba teorías aparente- hacia dónde se dirige la organización. mente contradictorias, como la teoría clásica y la escuela 2. Organización: fase del proceso administrativo que de las relaciones humanas, con sus respectivos concep- defi ne la división del trabajo que será desempeñado tos, para adoptar un enfoque más amplio.32 por medio de tareas en distintos órganos o puestos; también se ocupa de coordinar los esfuerzos para ga- Teoría neoclásica de la administración rantizar que se alcance el propósito deseado (integra- ción). Hasta ese momento, la teoría de la administración en- 3. Dirección: fase del proceso administrativo que coordi- señaba reglas y principios universales para manejar la na y reúne los esfuerzos de todas las personas a efecto certidumbre y lo previsible. El gran cambio empezó en de garantizar que desempeñen sus tareas de modo la década de 1950, cuando apareció la teoría neoclásica que la organización alcance sus objetivos. Algunos de la administración, que retomó los principios clásicos, autores se refi eren a esta función como liderazgo en los actualizó y adaptó a la época, haciéndolos menos la organización.

Planeación • Deﬁ nir metas y objetivos • Crear estrategias para alcanzarlos • Desarrollar planes de acción

Control Organización • Vigilar el desempeño • Dividir el trabajo • Evaluar resultados Funciones • Designar personas • Corregir distorsiones administrativas • Asignar recursos • Brindar refuerzo • Coordinar esfuerzos positivo

Dirección • Comunicar objetivos • Inspirar compromiso • Dirigir esfuerzos • Liderar a las personas

Figura 3.3 Las cuatro funciones administrativas.33

Chiavenato03.indd 72 24/7/08 20:58:42 CAPÍTULO 3 • Las organizaciones y su administración 73

Eﬁ ciencia Eﬁ cacia

• Hincapié en los medios • Hincapié en los resultados • Hacer las cosas correctamente • Hacer lo correcto • Resolver problemas • Alcanzar objetivos • Salvaguardar recursos • Optimizar la utilización de los • Cumplir con tareas y recursos obligaciones • Obtener resultados • Capacitar siempre a los • Subordinados que alcanzan subordinados metas • Mantener las máquinas en • Producir con las máquinas funcionamiento • Ganar el partido • Jugar al fútbol con arte • Ganarse el cielo • Rezar con fervor

Figura 3.4 Diferencias entre eﬁ ciencia y eﬁ cacia.

4. Control: fase del proceso administrativo que evalúa el dual, sino gracias al esfuerzo unido y coordinado de las desempeño, compara los resultados con los objetivos personas que laboran bajo su dirección. y aplica medidas correctivas cuando es necesario. Al mismo tiempo, se analiza la organización en tér- minos de efi ciencia y efi cacia. La efi ciencia es la medida Así, en todos los niveles de la organización, sea la en que se utilizan los recursos disponibles; hace la rela- presidencia, la dirección, la gerencia o la supervisión, el ción entre costos y benefi cios, entre entradas y salidas. trabajo del administrador consiste en planear, organizar, La efi ciencia se ocupa de los medios, los métodos y los dirigir y controlar los recursos a fi n de alcanzar los obje- procedimientos más indicados, que se deben planear y tivos de la organización. En realidad, el administrador organizar debidamente con el fi n de asegurar el uso óp- alcanza estos resultados no sólo con su trabajo indivi- timo de los recursos disponibles. La efi cacia mide el éxi-

CUADRO 3.6 Aportación de la teoría neoclásica al CO

• Principios generales de administración • Amplitud administrativa

• Enfoque ecléctico de la organización • Centralización contra descentralización

• Administración como técnica social • Funciones del administrador

• Equilibrio entre eﬁ ciencia y eﬁ cacia • Proceso administrativo

• División del trabajo de la organización • Autoridad y poder

• Especialización • Tipos de organización

• Jerarquía • Tipos de departamentalización

• Administración por objetivos (APO) • Recompensas salariales

Chiavenato03.indd 73 24/7/08 20:58:43 74 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

● CASO DE APOYO hincapié en los medios o los métodos, sino en los objetivos que debería alcanzar la organización, por lo cual PLUG-ON representó toda una revolución en las empresas.

Al principio, cuando estudió la teoría de la administración, Pedro Menéndez aprendió mucho sobre la eﬁ ciencia y la La tercera ola: el enfoque eﬁ cacia, la productividad, la eliminación de desperdicios, en las personas la estructura de la organización, la departamentalización y otros conceptos importantes relacionados con las tareas El enfoque en las personas cambió radicalmente la teoría y la estructura. Todo ello puede ayudarle a organizar mejor de la administración. Los seguidores de la administra- Plug-On y a obtener mejores resultados con los recursos ción científi ca y de la teoría clásica no se preocupaban disponibles. Pero Menéndez considera que todos esos por comprobar sus ideas por medio de investigaciones conceptos sólo mejoran aquello que la empresa ya tiene. científi cas ni por las personas y sus diferencias indivi- En su opinión, todos esos conceptos se relacionan con el duales. Esa omisión fue corregida en la década de 1920, mecanismo típico de los sistemas cerrados. ¿Usted qué cuando algunos investigadores comenzaron a utilizar opina? ● métodos científi cos para evaluar la teoría en la práctica y analizar el papel de los grupos sociales en la efi ciencia de las organizaciones. to de la organización en la consecución de sus objetivos. En términos económicos, la efi cacia de una organización Escuela de las relaciones humanas se refi ere a su capacidad para satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de sus productos La investigación de Hawthorne comenzó en 1924 en (bienes o servicios). En la medida en que el administra- la fábrica de Western Electric en Hawthorne, cerca de dor se preocupe por hacer las cosas correctamente, por Chicago, Illinois. Fue uno de los primeros intentos por la mejor utilización de los recursos disponibles, buscará utilizar técnicas científi cas para estudiar el comporta- la efi ciencia. Por otra parte, cuando se preocupe por al- miento humano en el trabajo.35 La investigación se desa- canzar los objetivos, estará buscando la efi cacia. rrolló en tres etapas y evaluaba los efectos que diversas A pesar de que esta búsqueda simultánea de la efi - condiciones físicas y prácticas administrativas tenían en ciencia y la efi cacia sea paradójica, desde el punto de la efi ciencia en el centro de trabajo. El cuadro 3.7 presen- vista neoclásico ambas metas son un factor clave para el ta una idea general de las tres etapas de los experimentos éxito de las organizaciones. de Hawthorne. La teoría neoclásica también produjo la llamada ad- A pesar de la evidente fragilidad de los métodos y ministración por objetivos (APO).34 La idea era no hacer las técnicas aplicadas, los experimentos de Hawthorne

CUADRO 3.7 Resultados de los experimentos de Hawthorne EXPERIMENTO CAMBIOS EFECTUADOS RESULTADOS ALCANZADOS 1. Estudio sobre la iluminación Condiciones de iluminación en el centro de trabajo Aumento de productividad con casi todos los niveles de luminosidad 2. Primera prueba de montaje Simpliﬁ cación del trabajo, horario de trabajo más Aumento de productividad de 30% de luminarias corto, pausas para descansar, supervisión amistosa, pago de incentivos salariales Segunda prueba de montaje Nuevo pago de incentivos, horario de trabajo más Aumento de productividad de 12% y de luminarias corto, más pausas para descansar, supervisión más nuevo aumento de productividad de 15% amistosa 3. Programa de entrevistas Entrevistas con todos los trabajadores para conocer Descubrimiento de la presencia de sus expectativas normas informales de productividad

Chiavenato03.indd 74 24/7/08 20:58:44 CAPÍTULO 3 • Las organizaciones y su administración 75

demostraron que los cambios en el pago de incentivos 6. Los métodos organizacionales de la época coincidían salariales, en las tareas ejecutadas, en los periodos de en la efi ciencia y no en la cooperación humana, mu- descanso y en el horario de trabajo provocaron mejo- cho menos en los objetivos humanos, lo cual propi- ras en la productividad, las cuales, en un inicio, fueron ciaba confl ictos sociales en la sociedad industrial. De atribuidas al factor humano.36 Además, los estudios de ahí la incompatibilidad entre los objetivos organiza- Hawthorne despertaron dudas sobre los principios de cionales de la empresa y los objetivos individuales de la administración que se habían aplicado hasta enton- los empleados. ces, los cuales se concentraban en la efi ciencia. Los experimentos contribuyeron al surgimiento del llamado No obstante, aun cuando la teoría de las relaciones enfoque de las relaciones humanas, que consideraba a humanas era más democrática y participativa, seguía las personas —más que al método de trabajo— como siendo básicamente prescriptiva y normativa, y hasta el factor clave para incrementar la efi ciencia de las or- cierto punto parcial, es decir, indicaba cómo liderar y ganizaciones.37 La escuela de las relaciones humanas motivar a las personas para que alcanzaran los objetivos empezó a ocuparse de los grupos informales y de temas de la organización. relacionados con la comunicación y la motivación. Sus principales conclusiones son:38 Teoría conductual de la administración 1. El trabajo es una actividad típicamente grupal y social. Tras el descrédito del movimiento de las relaciones 2. El obrero no reacciona como individuo aislado, sino humanas debido a su carácter eminentemente mani- como miembro de un grupo social. pulador, los psicólogos organizacionales empezaron a 3. La tarea básica de la administración es formar una adoptar un enfoque más amplio y liberal con la llamada élite de jefes democráticos, persuasivos y simpáticos teoría conductual de la administración, o sea el conduc- que sean capaces de comprender y comunicarse con tismo en la administración. Con una visión explicativa todo el personal. y descriptiva, esta corriente empezó a interesarse por 4. El ser humano está motivado por la necesidad de es- la organización y sus diferentes miembros y desarrolló tar junto a otros, de ser reconocido y de recibir una modelos de motivación, liderazgo, comunicación, racio- comunicación adecuada. De ahí el concepto de homo cinio y toma de decisiones para que el administrador social, en contraposición al concepto de homo economi- pudiese adecuarlos a las situaciones que se le presenta- cus que imperaba en aquellos años. ran. La tónica principal era la búsqueda de fl exibilidad 5. La civilización industrializada causa la desintegra- de la organización y la reducción del confl icto entre los ción de los grupos primarios de la sociedad, como la objetivos de la organización y los objetivos individuales familia y los grupos informales y religiosos. de sus miembros.39

CUADRO 3.8 Aportación de la teoría de las relaciones humanas al CO

• Comportamiento social de las personas • Importancia del contenido del puesto

• Grupos informales • Comunicación humana

• Relaciones humanas en el trabajo • Organización informal

• Dinámica de grupo • Proceso de cambio

• Primeros estudios sobre la motivación • Moral y clima de la organización

• Primeros estudios sobre el liderazgo • Administración participativa

Chiavenato03.indd 75 24/7/08 20:58:45 76 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

CUADRO 3.9 Las premisas de la teoría X y la teoría Y 40

TEORÍA X TEORÍA Y

1. Las personas normales tienen una aversión 1. Realizar un esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como inherente al trabajo y lo evitarán siempre que descansar y reposar. La persona promedio no tiene una aversión puedan. inherente al trabajo.

2. Como la mayoría de las personas detesta el 2. El control externo y la amenaza de sanción no son los únicos medios trabajo, es preciso presionarlas, controlarlas, para dirigir el esfuerzo hacia los objetivos de la organización. Las dirigirlas o amenazarlas con una sanción para que personas aplicarán su autocontrol y autodirección para poder pongan empeño en alcanzar los objetivos de las alcanzar objetivos con los cuales se sienten involucradas. organizaciones.

3. La persona promedio preﬁ ere recibir órdenes, 3. La dedicación a los objetivos está relacionada con las recompensas desea evitar la responsabilidad, tiene relativamente asociadas a su consecución. Las recompensas más signiﬁ cativas, poca ambición y quiere tener, sobre todo, seguridad como la satisfacción del ego y de las necesidades de autorrealización, y estabilidad. pueden ser resultado directo del esfuerzo dirigido a los objetivos de la organización.

4. La evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y el hincapié en la seguridad no son características inherentes a los seres humanos. La mayoría de las personas aprende a buscar y a aceptar responsabilidad.

5. La imaginación, la inventiva, la creatividad y la capacidad para utilizar esas cualidades para la solución de los problemas de la organización son características que se encuentran entre las personas.

La teoría conductual se deriva de la escuela de las bió totalmente la teoría de la administración. En lugar de relaciones humanas y surgió en la década de 1950 con concentrarse en la estructura de organización, la depar- la teoría de las decisiones,41 la cual demostraba que una tamentalización, los métodos y los procesos, el enfoque organización es un sistema de determinaciones, es decir, se dirigió a los aspectos humanos y sociales, como el li- las personas toman decisiones constantemente sobre su derazgo, la comunicación, la motivación, los grupos y participación y su permanencia en la organización. los equipos, la cultura y el clima de la organización. Más adelante, Douglas McGregor (1906-1964)42 lla- Inspirado por esos nuevos conceptos, surgió recien- mó la atención sobre el enorme contraste fi losófi co que temente el movimiento del desarrollo organizacional existía entre el enfoque tradicional de la administración (DO), con el propósito de crear y desarrollar modelos de científi ca y los principios de la administración, y el en- cambio planeado, a fi n de facilitar la rápida adaptación foque de las relaciones humanas. Empleó el término teo- de las empresas a la dinámica del mundo moderno.43 El ría X para describir las principales premisas del enfoque DO surgió repentinamente gracias al trabajo de consul- tradicional sobre la naturaleza humana y el término teo- tores organizacionales preocupados por crear modelos ría Y para el enfoque de las relaciones humanas. que facilitaran sus servicios de consultoría basados en el En el cuadro 3.10 se observa que la tarea de los ge- comportamiento. rentes puede resultar completamente diferente según las premisas que apliquen. La cuarta ola: el enfoque Poco después empezaron a surgir nuevas propuestas en el entorno sobre la motivación humana. Como estudiaremos más adelante, en el capítulo sobre la motivación, Maslow y El enfoque en el entorno surgió en la década de 1960, Herzberg desarrollaron una teoría sobre la motivación con el enfoque en los sistemas abiertos. La organización en el trabajo. En poco tiempo, la teoría conductual cam- es vista como un sistema, un conjunto integrado de ele-

Chiavenato03.indd 76 24/7/08 20:58:45 CAPÍTULO 3 • Las organizaciones y su administración 77

CUADRO 3.10 La tarea de los gerentes en la teoría X y en la teoría Y 44 TEORÍA X TEORÍA Y 1. Los gerentes son responsables de organizar los elementos 1. Los gerentes son responsables de organizar los elementos de las empresas productivas, como dinero, materias primas, de las empresas productivas, como dinero, materias primas, equipo y personal, sólo en aras de la eﬁ ciencia económica. equipo y personal, en aras de los objetivos económicos. 2. La función del gerente es motivar a los trabajadores, dirigir 2. Dado que las personas están motivadas por el desempeño, sus esfuerzos, controlar sus acciones y modiﬁ car sus tienen potencial para el desarrollo, pueden asumir comportamientos para que satisfagan las necesidades de la responsabilidades y están dispuestas a trabajar para alcanzar organización. las metas de la organización, los gerentes son responsables de capacitarlas para que reconozcan y desarrollen esas capacidades básicas. 3. Sin tal intervención activa de los gerentes, las personas 3. La tarea esencial de la administración es organizar las permanecerían pasivas o reticentes ante las necesidades de condiciones de la organización y los métodos de operación la organización. Los trabajadores deben ser persuadidos, de tal forma que trabajar para alcanzar los objetivos de castigados y recompensados para bien de la empresa. la organización también sea la mejor manera en que las personas puedan alcanzar sus metas personales.

mentos interrelacionados que busca alcanzar determi- dades y de amenazas. Según esta concepción, la super- nados objetivos y que está en constante interacción con vivencia de la organización depende de la percepción su entorno. A partir de entonces se empezó a tomar en de los entornos y de la adaptación a sus demandas. Por cuenta el entorno, todo lo que envuelve a la organiza- tanto, conocer los entornos y sus demandas permite me- ción, en contraposición con el ambiente interno, llamado jorar la percepción y la adaptación. Cada organización cultura organizacional, que analizaremos más adelante. responde de manera distinta a las diferentes condiciones El paso fundamental de esta corriente fue la inclusión de en el entorno. Esta idea fue la base de los principales la teoría de los sistemas y el posterior surgimiento de la modelos de comportamiento macroorganizacional y sis- teoría de las contingencias como parte de la teoría de témico, que veremos a continuación. la administración.45 El entorno puede ser simple cuando está compuesto Las primeras nociones sobre el entorno surgieron con por pocas partes, como proveedores, clientes y competi- Emery y Trist,46 quienes desarrollaron la idea de que el dores. Éste sería el caso de una gasolinera que opera en entorno que circunda la organización es el origen de los un contexto simple y fácil de conocer. Solicita materia recursos necesarios y, al mismo tiempo, el destino de prima a un único distribuidor de combustible, vende los productos acabados. Además, es fuente de oportuni- casi exclusivamente a clientes que quieren comprar ga-

CUADRO 3.11 Aportación de la teoría conductual al CO

• Motivación • Concepto de hombre administrativo

• Estilos de administración • Tipos de miembros

• Sistemas de administración • Conﬂ ictos organizacionales

• Concepto de organización • Enfoque en las personas

• Proceso de toma de decisiones • Grupos y equipos

• Comportamiento organizacional • Análisis de la organización por medio del comportamiento • Administración participativa • Desarrollo organizacional (DO) • Enfoque descriptivo y explicativo

Chiavenato03.indd 77 24/7/08 20:58:46 78 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

● CASO DE APOYO

PLUG-ON

Pedro Menéndez sabía que los aspectos estructurales son el de sus principales ejecutivos, es fundamental para que importantes para su empresa porque son la base de sus las personas lleven a su empresa al éxito. Todo es cuestión operaciones cotidianas. Sin embargo, como director presi- de comportamiento. Eso signiﬁ ca crear condiciones para dente de Plug-On, Menéndez sabe que debe dar poder a las que las personas que trabajan con uno estén dispuestas a personas. Sabe que su estilo de administración, y también cooperar en forma irrestricta. ¿Cómo conseguirlo? ●

solina o lubricantes para sus automóviles y debe estar dicionante hacia el elemento menor y condicionado; de atenta a las actividades competitivas de otros expendios la variable independiente hacia la dependiente. A fi n de cercanos. Pero el ambiente puede ser vasto y complejo, cuentas, el entorno está constituido por otras organiza- por ejemplo el de los fabricantes de automóviles, como ciones. Volkswagen, General Motors o Ford, que tienen un gran Un sistema es un conjunto de elementos relacionados número de proveedores, muchos y diferentes tipos de dinámicamente que realizan una actividad para alcan- clientes e innumerables competidores, nacionales y ex- zar un objetivo, operan con datos-energía-materia para tranjeros. Cuando el entorno es complejo, las organiza- producir informaciones-energía-materia.49 Los elemen- ciones tienen difi cultades para comprenderlo e interpre- tos que forman partes u órganos del sistema se llaman tarlo adecuadamente.47 subsistemas. Los sistemas pueden ser físicos o concretos (hardware) o abstractos y conceptuales (software). Pueden Teoría de los sistemas ser cerrados (o mecánicos, con relaciones conocidas con el medio exterior) o abiertos (en continua interacción con En las décadas de 1950 y 1960, el biólogo Ludwig Von el entorno incomprensible). Además, el sistema puede Bertalanffy dio a conocer las bases de la teoría general ser representado por medio de modelos. Un modelo es de los sistemas (TGS), un enfoque interdisciplinario que una representación simplifi cada de un sistema o de una buscaba guiar la interacción y el desarrollo ordenado de parte de la realidad. las ciencias.48 No pasó mucho tiempo antes de que la La principal aportación del enfoque sistémico al CO TGS llegara a la administración. La teoría de los sistemas es el concepto de la organización como un sistema abier- revolucionó la administración y cambió la perspectiva to en constante interacción con su entorno. del estudio de las organizaciones: el entorno externo se Sociólogos y psicólogos del Instituto de Relaciones convirtió en el elemento básico del formato y del com- Humanas de Tavistock concibieron la organización co- portamiento organizacional. En lugar de estudiar las mo un sistema sociotécnico que interactúa continua- organizaciones por dentro, se les analizaba desde fuera, mente con el entorno que lo rodea.50 Toda organización del entorno hacia su interior, del elemento mayor y con- está formada por dos subsistemas:

CUADRO 3.12 La revolución del enfoque sistémico51

ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE SISTÉMICO

Reduccionismo: división del trabajo de la organización Expansionismo: visión global y holística

Pensamiento analítico: descomposición del todo Pensamiento sintético: el sistema como parte de un sistema mayor

Mecanicismo: relación lineal de causa-efecto Teleología: el sistema como entidad global y funcional en busca de objetivos y ﬁ nes.

Chiavenato03.indd 78 24/7/08 20:58:47 CAPÍTULO 3 • Las organizaciones y su administración 79

ENTORNO

ORGANIZACIÓN Importación Exportación Insumos del Transformación al Productos entorno entorno • Materias primas Bienes o • Procesos • Energía servicios administrativos • Información • Procesos productivos

Realimentación (feedback)

Figura 3.5 Las organizaciones como sistemas abiertos.

1. El subsistema técnico, que abarca las tareas que serán gentropía) para obtener reservas de energía y detener desempeñadas, las instalaciones físicas, el equipo y el proceso de la entropía. La información es el insumo los instrumentos utilizados, las exigencias de la tarea, que proporciona la realimentación negativa a efecto las instalaciones y las técnicas de las operaciones, el de mantener el estado del sistema y sus fronteras, entorno físico y la forma en que está dispuesto, así además de un proceso de decodifi cación adecuado como la duración de operación de las tareas. El sub- para reaccionar en forma selectiva sólo ante las se- sistema técnico abarca la tecnología, el territorio y el ñales de información a las cuales esté sintonizado. tiempo. Es el responsable de la efi ciencia potencial de La confusión y la complicación del entorno son ra- la organización. cionalizadas por el sistema por medio de categorías 2. El subsistema social, que incluye las personas, sus ca- signifi cativas y simplifi cadas. racterísticas físicas y psicológicas, las relaciones so- 2. Estado fi rme y homeostasis dinámica. El sistema abierto ciales entre los individuos encargados de ejecutar la trata de mantener cierta constancia en el intercambio tarea, así como las exigencias de su organización, tan- de la energía que importa y la que exporta del entor- to formal como informal, en la situación de trabajo. El no, lo que asegura la dinámica organizacional y evita subsistema social transforma la efi ciencia potencial el proceso de entropía. Se caracteriza por un estado en efi ciencia real. fi rme, es decir, el cociente de intercambio de energía y las relaciones entre las partes permanecen estables Recientemente, Katz y Kahn52 presentaron un enfo- a pesar de las variaciones en el entorno externo. que más amplio de las organizaciones como sistemas 3. Diferenciación. Como todo sistema abierto, la organi- abiertos. En su opinión: zación tiende a la diferenciación, es decir, a la multi- plicación y elaboración de funciones, y ello también 1. Las organizaciones son sistemas abiertos. Presentan ca- provoca la multiplicación de funciones y la diferen- racterísticas de importación (entradas), transforma- ciación interna. ción (procesamiento) y exportación (salidas) en rela- 4. Equifi nalidad. El sistema abierto puede alcanzar, por ción con su entorno. Además, son ciclos de hechos diversos caminos, el mismo fi nal, pero partiendo de que se repiten. Generan una entropía negativa (ne- condiciones iniciales diferentes. En la medida que

Chiavenato03.indd 79 24/7/08 20:58:48 80 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

los sistemas abiertos desarrollan mecanismos regu- canzan su máximo nivel posible, lo cual está deter- latorios (homeostasis) para regular sus operaciones, minado por la combinación de la efi ciencia de la or- se puede reducir la cantidad de la equifi nalidad. Sin ganización y su capacidad para obtener condiciones embargo, la equifi nalidad permanece, es decir, exis- ventajosas o entradas de lo que necesita. La efi ciencia te más de una manera o sistema para producir un trata de lograr incrementos por medio de soluciones resultado determinado, o existe más de un camino técnicas y económicas, mientras que la efi cacia trata para la consecución de un objetivo. El estado estable de maximizar el rendimiento para la organización se puede alcanzar a partir de condiciones iniciales por medios técnicos y económicos (efi ciencia) y por diferentes y por distintos medios. medios políticos (extraeconómicos). 5. Límites o fronteras. Como sistemas abiertos, las orga- 8. La organización como sistema de papeles. Un papel es nizaciones tienen límites o fronteras, o sea, barreras el conjunto de actividades que se requieren de una entre los sistemas y su entorno. Los límites o fronte- persona que ocupa un puesto determinado en una ras defi nen el ámbito de acción del sistema, así como organización. La organización está compuesta por su grado de apertura en relación con el entorno. funciones o agrupaciones de actividades que se es- 6. Cultura y clima organizacionales. Toda organización peran de las personas y de conjuntos de papeles o crea su cultura, con tabúes, usos y costumbres pro- de grupos que se sobreponen, cada uno formado por pios. La cultura del sistema está formada por las nor- personas que tienen esas expectativas en relación con mas y los valores del sistema formal, su reinterpre- un individuo determinado. La organización es una tación en el sistema formal, y las disputas internas estructura de papeles o, mejor dicho, un sistema de y externas de los miembros de la organización, sus funciones. procesos de trabajo y distribución física, las modalidades de la comunicación y el ejercicio de la autori- La teoría de los sistemas demostró con claridad la dad dentro del sistema. brutal confrontación entre los enfoques del sistema ce- 7. Efi ciencia y efi cacia de la organización. La efi ciencia de la rrado, como la teoría clásica y el modelo burocrático, y organización se refi ere a la cantidad de insumos que los enfoques del sistema abierto, como la teoría de las entran en una organización y resultan en productos contingencias. Por una parte, los enfoques rígidos y me- y la cantidad de insumos que absorbe el sistema. La canicistas y, por otra, los enfoques fl exibles y adaptables efi ciencia tiene que ver con la necesidad de supervi- a las circunstancias del entorno. vencia de la organización. Por otra parte, la efi cacia La teoría de los sistemas abrió la puerta a los nuevos organizacional se refi ere a la medida en que todas enfoques de la administración y a una visión más amplia las formas de rendimiento para la organización al- de las organizaciones.

CUADRO 3.13 Aportación de la teoría de los sistemas al CO

• Organización como sistema abierto • Proceso de toma de decisiones

• Concepto de modelo organizacional • Investigación de las operaciones

• Concepto de entrada, salida y proceso • Tipos y parámetros de los sistemas

• Concepto de la caja negra • Enfoque sociotécnico

• Concepto de información y realimentación • Análisis sistémico de las organizaciones

• Concepto de homeostasis • Concepto de hombre funcional

• Introducción de la automatización y la informática • Nuevo enfoque de la organización

• Enfoque explicativo y descriptivo • Concepto del entorno

Chiavenato03.indd 80 24/7/08 20:58:49 CAPÍTULO 3 • Las organizaciones y su administración 81

Teoría de las contingencias sólo a aquella parte del entorno que es relevante para su tarea específi ca. Cada departamento desarrolla una En 1961, Burns y Stalker, dos sociólogos industriales in- estructura y un enfoque específi cos para adaptarse a gleses, investigaron 20 industrias para conocer la rela- las distintas demandas de la organización. Del entor- ción entre las prácticas administrativas y el entorno en no general surgen entornos específi cos y a cada uno el que se desarrollan.53 Quedaron impresionados ante la corresponde un subsistema o departamento de la or- diversidad de métodos y procedimientos administrati- ganización. La integración es el proceso contrario: las vos que encontraron y clasifi caron las industrias inves- presiones que provienen del entorno general de la or- tigadas en dos categorías: organizaciones mecanicistas ganización hacen que ésta busque la unidad de esfuer- y organizaciones orgánicas. zos y la coordinación de sus diversos subsistemas o de- Los investigadores llegaron a la conclusión de que las partamentos. Los dos estados (diferenciación e inte- organizaciones mecanicistas son adecuadas para un en- gración) son opuestos y antagónicos; así, cuanto más torno de condiciones estables y permanentes, mientras diferenciada sea una organización, más difícil será con- que las organizaciones orgánicas son más adecuadas ciliar los puntos de vista de los subsistemas o departa- para un entorno de cambio e innovación. mentos y obtener una colaboración e integración efecti- Más adelante, en la década de 1970, Lawrence y Lors- va. A medida que las organizaciones crecen sus áreas se ch publicaron los resultados de su investigación sobre el diferencian, pero el funcionamiento de todas debe estar entorno de la organización y contribuyeron a que sur- integrado para que el sistema entero sea viable. Las or- giera la teoría de las contingencias.54 Llegaron a la con- ganizaciones que más se acerquen a las características clusión de que las empresas utilizan dos mecanismos de diferenciación e integración que demande el entorno básicos para su funcionamiento: la diferenciación y la tendrán más éxito.55 Para entender a una organización integración administrativas. La diferenciación es la di- primero se debe comprender su entorno. visión de la organización en subsistemas o departamen- El enfoque de contingencias es amplio e integrador. tos, cada uno de los cuales desempeña una tarea especia- Busca mantener el enfoque interno en las tareas, en las lizada en un contexto ambiental también especializado. personas y en la estructura de organización. Ahora tam- Cada subsistema o departamento tiende a reaccionar bién se enfoca en el crecimiento y en la supervivencia de

CUADRO 3.14 Las características de los sistemas mecánicos y orgánicos56

CARACTERÍSTICAS SISTEMAS MECÁNICOS SISTEMAS ORGÁNICOS

Estructura de organización Burocrática, rígida, deﬁ nitiva y Flexible, adaptable, mutable y transitoria permanente

Autoridad Basada en la jerarquía y en el mando Basada en el conocimiento y en la consulta recíproca

Diseño de puestos Deﬁ nitivo y permanente. Puestos Provisional y cambiante. Los puestos son estables con ocupantes especialistas redeﬁ nidos constantemente con ocupantes polivalentes.

Proceso de toma de decisiones Centralizado en la cúpula de la Descentralizado en la base de la organización organización

Comunicaciones Verticales y formales Horizontales y laterales

Conﬁ abilidad Reglas y reglamentos formalizados por Personas emprendedoras. Las comunicaciones escrito e impuestos por la organización son informales e intensas

Principios predominantes Típicos de la teoría clásica Típicos de las relaciones humanas

Entorno favorable Estable, inmutable y permanente Inestable, mutable y dinámico

Chiavenato03.indd 81 24/7/08 20:58:50 82 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

las organizaciones en un entorno cada vez más cambian- no pueden aprehender toda la grandeza y complejidad te. Además, la teoría de las contingencias se basa en la de su entorno ni asimilar toda la información que éste adaptación de la teoría de la administración al entorno; genera. Sus órganos sensoriales y sus mecanismos de es decir, todo es relativo y contingente; nada es absolu- percepción son insufi cientes para ello. Las empresas aún to y no existe una manera única y exclusiva de adminis- son miopes para visualizar sus campos de acción y de trar u organizar. Todo depende de las condiciones del maniobra en el mundo. Su perspectiva todavía es muy contexto en el cual operan las empresas, como sistemas corta y estrecha. abiertos cuyas entradas y salidas dependen del ambien- La teoría de las contingencias es la etapa más reciente. Las empresas exitosas son aquellas que aprenden a te de la teoría de la administración. Su objetivo es una adaptarse a las exigencias del entorno, que saben ex- administración ampliada, sin fronteras en el tiempo y el plorar las oportunidades y esquivar las amenazas que espacio, con una visión dirigida hacia el futuro y hacia provienen de éste. Las empresas que no aprenden a el entorno circundante. adaptarse a las condiciones de su ambiente tienden a desaparecer, como si hubiese una selección natural de las especies organizacionales. Hoy sabemos que la teoría Los tiempos modernos de la evolución ha sido cuestionada debido a que se han descubierto cambios drásticos y repentinos en las espe- Con el advenimiento de la era del conocimiento los cies, reacciones de adaptación al medio. La evolución fundamentos de la era industrial comenzaron a quedar fue mucho más radical y discontinua de lo que pregona- rebasados. Las transformaciones son cada vez más rá- ba la doctrina darwiniana. pidas, intensas y discontinuas. La falta de continuidad Sabemos que el entorno de las organizaciones es signifi ca que los cambios ya no son lineales ni secuencia- vasto, poco claro y complejo. Por tanto, la percepción les y tampoco tienen una relación causa-efecto, sino que que las empresas tienen es limitada, parcial y subjetiva; son diversos y sus puntos de referencia son totalmente

Incertidumbre Dinámico Incertidumbre alta: moderadamente alta: Cambio imprevisible Cambio imprevisible Muchos subsistemas Pocos subsistemas Mucha diferenciación y Poca diferenciación y escasa mucha integración integración Ejemplo: industria aeroespacial Ejemplo: fabricantes de ropa y de tecnología avanzada de moda

Incertidumbre baja: Incertidumbre Cambio previsible moderadamente baja: Cambio en el entorno Pocos subsistemas Cambio imprevisible Poca diferenciación y escasa Muchos subsistemas integración Mucha diferenciación y mucha integración Ejemplo: bares y restaurantes locales Ejemplo: compañías de seguros Estable

Simple Compleja Complejidad del entorno

Figura 3.6 La percepción del entorno y la percepción de la incertidumbre del entorno.57

Chiavenato03.indd 82 24/7/08 20:58:50 CAPÍTULO 3 • Las organizaciones y su administración 83

diferentes de los del pasado. La proyección del pasado ● CASO DE APOYO y la extrapolación del presente no funcionan, pues los cambios no guardan similitud alguna con hechos ante- PLUG-ON riores. Así, la economía saludable es aquella que rompe Como director-presidente de Plug-On, Pedro Menéndez el equilibrio por medio de la innovación tecnológica. La piensa que no puede concentrarse sólo en los aspectos actitud productiva no consiste en tratar de optimizar lo internos de su empresa. Éstos son importantes, pero no que ya existe, sino es innovar por medio de lo que Jo tan determinantes para el éxito de la organización. Debe seph Schumpeter llama destrucción creativa, destruir mirar más lejos y hacia fuera para poder comprender el para crear algo completamente nuevo. Las etapas por las entorno de negocios de su organización y aprovechar las que ha atravesado el mundo han estado determinadas oportunidades que surjan. Lo más importante no es lo que por actividades económicas diferentes, como la agricul- ocurre dentro de su empresa, sino la relación de ésta con tura, la industria y, ahora, el conocimiento. un contexto más amplio. ¿Qué piensa usted de esto? ● La era del conocimiento está provocando cambios cada vez más rápidos y profundos. La infl uencia de la tecnología de la información (TI), la unión de la computadora con la televisión y las telecomunicaciones, que la calidad de los productos y servicios a partir de las 58 invade la vida de las organizaciones y las personas, está personas. provocando profundas transformaciones. Además han 2. Calidad total. Si bien la mejora continua es aplicable en surgido algunas soluciones como las siguientes: las operaciones, la calidad total extiende el concepto a todos los niveles de la organización, desde el per- 1. Mejora continua. Se trata de una técnica para el cambio sonal de ofi cina y de fábrica hasta la alta dirección, y organizacional suave y continuo que se basa en las demanda que todos se involucren por completo. Al actividades de grupos de personas. Busca la calidad igual que la mejora continua, la calidad total es una de los productos y los servicios dentro de programas técnica incremental para obtener la excelencia en la de largo plazo que privilegian la mejoría gradual y calidad de productos y procesos. El objetivo es ir in- paso a paso por medio de una intensa colaboración crementando el valor en forma continua.59 y participación de las personas. Es un enfoque incre- 3. Reingeniería. Fue una reacción ante el colosal abismo mental y participativo para alcanzar la excelencia en que existía entre los cambios del entorno, veloces e

CUADRO 3.15 Aportación de la teoría de las contingencias al CO

• Relatividad de la administración • Nuevas estructuras organizacionales

• Concepto de organización • Diseño organizacional ﬂ exible

• Sistemas mecánicos y orgánicos • Estructura matricial

• Concepto de entorno • Organización por equipos

• Tipología del entorno • Enfoque basado en redes

• Hincapié en la tecnología • Concepto de hombre complejo

• Tipología de la tecnología • Modelos de contingencias de la motivación

• Análisis del entorno • Modelos de contingencias del liderazgo

• Niveles de la organización • Enfoques descriptivo y explicativo

• Cambio organizacional • Capacidad de adaptación al entorno

Chiavenato03.indd 83 24/7/08 20:58:51 84 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

Enfoque Teorías de la administración Principales enfoques

En las tareas Administración cientíﬁ ca Organización racional del trabajo

Organización formal Teoría clásica Principios generales de la administración

Organización burocrática formal Teoría de la burocracia Racionalidad organizacional En la estructura de Enfoque múltiple: organización formal e informal Teoría estructuralista organización Análisis interno y externo de la organización

Centralización contra descentralización Teoría neoclásica Funciones del administrador Administración por objetivos (APO)

Organización informal Teoría de las relaciones Dinámica de grupo humanas En las Motivación, liderazgo y comunicación personas Teoría de las decisiones Teoría del comportamiento Estilos de administración Cambio organizacional planeado

Teoría de los sistemas Concepto de sistema abierto En el entorno Análisis del entorno Teoría de las contingencias Relatividad de la administración

Figura 3.7 Las principales teorías de la administración y sus enfoques.60

intensos, y la total incapacidad de las organizaciones 5. Equipos de alto desempeño. Se caracterizan por una al- para adaptarse a ellos. La reingeniería signifi ca ha- ta participación de las personas y por la búsqueda cer una ingeniería nueva y diferente de la estructu- de respuestas rápidas e innovadoras a los cambios ra de una organización. Implica una reconstrucción en el entorno de negocios para atender las crecientes general y no sólo una reforma total o parcial de la demandas de los clientes.63 Las organizaciones están empresa. La reingeniería se basa en procesos empre- migrando aceleradamente al trabajo en equipo o tra- sariales horizontales que cruzan diferentes fronteras bajo colaborativo. Nunca se habló tanto en equipos departamentales hasta llegar al cliente. Se basa en como ahora. Pero no basta con crear y desarrollar cuatro características: es fundamental, radical, drás- equipos; también es necesario hacer que alcancen un tica y se concentra en los procesos, no en funciones o desempeño excelente. Más adelante trataremos este tareas.61 tema. 4. Benchmarking: Se trata de un proceso continuo para evaluar productos, servicios y prácticas de los com- Complejidad petidores más fuertes y de aquellas empresas reconocidas como líderes. Esto permite comparar procesos La complejidad constituye una nueva visión de las cien- y prácticas administrativas para identifi car lo mejor cias. La teoría de la complejidad es la parte de la ciencia y alcanzar un nivel de superioridad o ventaja compe- que trata de lo emergente, la física cuántica, la biología titiva.62 molecular, la inteligencia artifi cial y la forma en que los

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organismos aprenden y se adaptan. La complejidad de- a la afi rmación de su identidad, aunque para ello deba muestra que la ciencia ha abandonado el determinismo actualizarla permanentemente.65 Ese concepto de auto- y acepta el indeterminismo y la incertidumbre inheren- organización es fundamental. La organización es, por tes al hombre y a sus sociedades; también ha desecha- tanto, activa: produce y almacena energía y la consume. do el ideal de la objetividad como única forma válida Produce entropía, es decir, la degradación del sistema y de conocimiento, y ha asumido la subjetividad, que es de sí misma, al mismo tiempo que produce negentropía, la principal característica de la condición humana. La o sea la regeneración del sistema y de sí misma. También complejidad signifi ca la imposibilidad de alcanzar un es al mismo tiempo organización en el sentido estricto, conocimiento completo y que no se puede tener certeza es decir, un proceso permanente de reacomodo de aque- sobre lo que es incierto.64 La administración y el CO han llo que siempre tiende a desorganizarse, y autoorganiza- empezado a incorporar estos conceptos. ción, o sea un proceso permanente de reestructuración de sí misma.66

Teoría del caos La eterna búsqueda de la eﬁ ciencia Caos es una palabra que tradicionalmente se asocia con y la eﬁ cacia desorden. En la ciencia moderna, el caos es un orden disfrazado de aleatoriedad. Lo que parece caótico es, en Las organizaciones deben ser consideradas simultánea- realidad, un producto subliminal, en el cual pequeñas mente desde la perspectiva de la efi ciencia y la efi cacia. perturbaciones pueden ocasionar grandes efectos debi- La realidad es que en la mayoría de las organizaciones do a que el universo no es lineal. El estado de equilibrio, los dos conceptos no van de la mano. el determinismo y la causalidad lineal son casos muy La efi ciencia indica en qué medida se utilizan los re- singulares y raros en un universo primordialmente evo- cursos disponibles. En la práctica, es una relación entre lutivo, donde todo está en fl ujo, transformación y cam- entradas (insumos) y salidas (resultados) o, en otros tér- bio. Todo lo que forma parte de la naturaleza cambia y minos, una relación entre costos y benefi cios. La efi cien- evoluciona continuamente, en el universo no hay nada cia se enfoca en la mejor manera (the best way) de hacer pasivo o estable. En el fondo, no existen cambios en el las cosas (métodos o procedimientos) con el fi n de que universo; lo que existe es el cambio. Según la teoría del los recursos (personas, máquinas, equipos y materias caos, el desorden, la inestabilidad y el azar constituyen primas) se utilicen de la manera más racional posible. la norma, la regla y la ley en el campo científi co. Estas La efi ciencia se ocupa de los medios, los métodos y los ideas han dejado marca en el terreno de las organizacio- procedimientos más indicados, los cuales deben estar nes y de su administración. A fi n de cuentas, seguimos debidamente planeados y organizados para asegurar el buscando orden y certidumbre en un mundo cargado de uso óptimo de los recursos disponibles. La efi ciencia no incertidumbre e inestabilidad. Los modelos de adminis- se ocupa de los fi nes, sino simplemente de los medios. tración basados en la vieja visión de equilibrio y orden La efi cacia es una medida de la obtención de resul- han caducado. La ciencia demuestra que el sistema vivo tados. La efi cacia de una organización se refi ere a su es, por sí mismo, el centro del universo y su fi n es pro- capacidad para satisfacer una necesidad de la sociedad ducir su identidad. El sistema procura interactuar con el por medio de la oferta de productos, sean bienes o ser- entorno externo con base en una lógica que dé prioridad vicios.

Chiavenato03.indd 85 24/7/08 20:58:53 86 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

▲ A FIN DE CUENTAS, ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN EFICAZ?

Una organización alcanza la efi cacia cuando reúne tres 4. Calidad y productividad, que se traducen en competi- condiciones esenciales:67 tividad. 5. Productos y servicios excelentes que se imponen a los 1. Consecución de los objetivos de los competidores. 2. Mantenimiento del sistema interno 6. Calidad de vida en el trabajo, es decir, que sea un exce- 3. Adaptación al entorno lente lugar para laborar. Para que una organización alcance la efi cacia debe cum- 7. Liderazgo e innovación en el sector, las cuales hacen plir esas tres condiciones esenciales al mismo tiempo. No que la organización sea un punto de referencia (bench- obstante, la búsqueda de la efi cacia se topa con la com- mark). plejidad de los requisitos que impone una organización 8. Valores, ética y responsabilidad social de la organiza- como sistema abierto. La efi cacia y el éxito son un proble- ción. ma complejo debido a las múltiples relaciones entre los La excelencia de la organización se puede medir o com- elementos ligados a la organización. Efi cacia signifi ca la parar si se asignan puntuaciones a estos requisitos. satisfacción de:

• los clientes A fi n de cuentas, ¿qué es una organización • la comunidad y la sociedad exitosa? • los accionistas El éxito de la organización depende de conseguir varios • los gerentes triunfos: • los trabajadores • los proveedores, etcétera. 1. Satisfacer las expectativas fi nancieras de los accionis- No es una navaja de doble fi lo, sino de una con infi nidad tas (rentabilidad) gracias a las decisiones de compra de de fi los. los clientes. 2. Satisfacer las expectativas de los clientes, es decir, obtener su fi delidad con productos y servicios que les A fi n de cuentas, ¿qué es una organización satisfagan, y tener una mayor participación en el mer- excelente? cado. Una organización alcanza la excelencia cuando cumple los 3. Cumplir las expectativas sobre los procesos internos, siguientes requisitos internos y externos: lo cual signifi ca lograr la efi ciencia y la efi cacia en la prestación de servicios internos para hacer competiti- 1. Satisfacción de las necesidades de la sociedad en ge- va a la organización. neral y del cliente en particular. 4. Cumplir las expectativas de los grupos internos de in- 2. Generación de un emergente sistémico y creación terés y los trabajadores, es decir, lograr satisfacción, constante de valor para todos los grupos de interés in- ciudadanía organizacional, motivación y entusiasmo. volucrados. 3. Procesos organizacionales sumamente efi cientes y de Cada uno de estos aspectos es un indicador del éxito bajo costo. de la organización. ●

● CASO

LA PRIVATIZACIÓN DE USIMINAS68

El Programa Nacional de Desestatización (PND) brasileño sector público al privado, a efecto de cumplir tres objetivos implicó transferir la propiedad de algunas empresas del estratégicos:

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1. Reestructuración competitiva de la industria. nales y extranjeros, empleados y colaboradores de la 2. Exposición planeada a la competencia internacional. empresa, de clientes, proveedores, instituciones fi nan- 3. Renovación y actualización de la capacitación tecnoló- cieras y personas físicas. gica. Los resultados visibles de la privatización fueron los El PND se puso en marcha en el sector siderúrgico siguientes: debido a la falta de recursos para invertir, además de las 1. En el campo estratégico: trabas burocráticas y una administración inadecuada que a) Autonomía para defi nir los objetivos de la empre- llevaron a las empresas a un estado defi citario, con altos sa. niveles de endeudamiento y obsolescencia tecnológica. b) Libertad para trabajar con horizontes estratégicos La privatización de Usiminas para asociarla con empresas más amplios. japonesas comenzó en 1991 con tres medidas paralelas: c) Autonomía para las nuevas inversiones, diversifi ca- eliminación del control de precios, saneamiento fi nan- ción y verticalización de los negocios y formación ciero y aumento de productividad. La idea era lograr no de alianzas estratégicas. sólo el desarrollo tecnológico, el crecimiento de la empresa y el éxito comercial, sino también la creación de una 2. En el campo fi nanciero: cultura laboral basada en la búsqueda de la integración a) Participación en las operaciones del mercado fi nan- para que los objetivos de trabajadores y empresa se com- ciero. plementen. Más aún, se pretendía asegurar al trabajador b) Acceso a créditos de instituciones nacionales y ex- la mejor calidad posible de vida, sin pérdida de efi ciencia tranjeras, vedados a las empresas estatales. de la empresa. El modelo debía ser incuestionable y trans- parente para que no se convirtiera en un simple cambio 3. En el campo de la producción y la tecnología: del control estatal al privado. Debía buscar una amplia a) Diagnóstico tecnológico de la fábrica y planes de democratización del capital y un sistema de administra- modernización y actualización. ción compartida que asegurara alcanzar el potencial es- b) Inversiones para la expansión. tratégico de la empresa. Los propósitos de la privatización c) Incrementos sustantivos de productividad. fueron: 4. En el campo del suministro: a) Agilización y simplifi cación de los procesos de 1. Autonomía para tomar decisiones estratégicas y defi - compras, lo que redujo la burocracia. nir un nuevo rumbo para la empresa, en sintonía con b) Libertad para negociar precios y reducción de pla- las tendencias mundiales y del país. zos de contratación de empresas y proveedores. 2. Una mayor presencia de los empleados en la vida de la c) Adopción del sistema justo a tiempo y reducción de empresa. inventarios y del costo de materiales. 3. Aprovechar el potencial de la empresa para crear subsidiarias de asistencia y de consultoría técnica especia- 5. En el campo comercial: lizada. a) Flexibilidad y agilidad para negociar en el mercado 4. Incremento de las inversiones, con miras a la moderni- internacional. zación y la adecuación de la empresa a las exigencias b) Atención más efi ciente a los clientes, con plazos de del mercado. entrega más cortos. 5. Actualización tecnológica permanente, con un espíritu de excelencia y competitividad. 6. En el campo de los recursos humanos: 6. Diversifi cación, verticalización y asociaciones para a) Libertad para contratar y despedir y para la aplica- nuevos negocios. ción de una política salarial propia. 7. Consolidación de las conquistas sociales y laborales b) Readministración del personal y obtención de nive- logradas en la empresa. les salariales más altos. 8. Democratización del capital, con la participación de c) Adaptación de las remuneraciones con base en la socios japoneses, nuevos grupos empresariales nacio- efi ciencia y la productividad.

Chiavenato03.indd 87 24/7/08 20:58:54 88 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

d) Mayor inversión en capacitación del personal. a) Revisión de los procesos internos con miras a la e) Ajuste de las funciones y la estructura de la organi- simplifi cación, la efi cacia, la efi ciencia, la elimina- zación. ción de la duplicidad de funciones y una mayor de- f ) Mayor motivación como consecuencia de esos legación de autoridad. cambios. b) Mayor efi cacia de la organización. c) Elaboración de planes de desarrollo corporativo. 7. En la estructura de la organización y en los procesos administrativos: Escriba un texto breve sobre las ventajas y desventajas de la privatización de Usiminas. ●

Resumen Preguntas

Las organizaciones viven en un entorno de negocios que 1. ¿Por qué se dice que las organizaciones son seres vivos? se caracteriza por la globalización, el cambio y la com- 2. ¿Por qué es necesario administrar las organizaciones? 3. petitividad. En ese contexto incierto e inestable deben Explique las principales aportaciones de la administra- ción científi ca al CO. ser administradas para funcionar bien y alcanzar sus 4. ¿En qué consiste la organización racional del trabajo? objetivos. Ello requiere un profundo conocimiento del 5. Explique el concepto de homo economicus. CO. La administración es un producto típico del siglo xx 6. ¿Cuáles fueron las principales aportaciones de la teoría y pasó por varias corrientes sucesivas. La primera hizo clásica al CO? hincapié en las tareas y estuvo marcada por la escuela de 7. Explique las principales aportaciones de la teoría de la la administración científi ca de Taylor y sus seguidores, burocracia al CO. e inauguró la teoría de la administración. La segunda 8. ¿Cuáles son las características de una organización buro- crática? corriente dio más importancia a la estructura de la or- 9. Comente las disfunciones de la burocracia y sus efectos en ganización y tuvo cuatro ramifi caciones: la teoría clási- la organización. ca de la administración, con Fayol y sus seguidores; el 10. Explique las principales aportaciones de la teoría estruc- modelo burocrático descrito por Max Weber; la teoría turalista al CO. estructuralista, que trató de integrar los diferentes en- 11. Comente el enfoque más amplio de los estructuralistas. foques, y la teoría neoclásica, que desarrolló la idea del 12. Explique las principales aportaciones de la teoría neoclá- proceso de administración (planear, organizar, dirigir sica al CO. y controlar). La tercera corriente subrayó el interés por 13. ¿En qué consiste la llamada administración por objetivos (APO)? las personas y se inició con la escuela de las relaciones 14. Explique las principales aportaciones de la teoría de las humanas y, posteriormente, con la teoría conductual. La relaciones humanas al CO. cuarta corriente se concentró en el entorno, creció con 15. Explique el concepto de homo social. la teoría de los sistemas y fue reforzada por la teoría de 16. Explique las principales aportaciones de la teoría del las contingencias. Con el advenimiento de la era del co- comportamiento al CO. nocimiento, la teoría de la administración busca solu- 17. Explique el movimiento del desarrollo organizacional ciones emergentes, como la mejora continua, la calidad (DO). 18. total, la reingeniería, el benchmarking y los equipos de Comente los conceptos de sistema y sistema abierto. 19. Explique las principales aportaciones de la teoría de los alto desempeño. La teoría de la complejidad y la teoría sistemas al CO. del caos han tenido una marcada infl uencia en la ad- 20. Defi na el concepto de entorno y enumere los tipos entor- ministración. Constantemente surgen novedades en la no. infi nita persecución de la efi ciencia y la efi cacia de las 21. Explique las principales aportaciones de la teoría de las organizaciones. contingencias al CO.

Chiavenato03.indd 88 24/7/08 20:58:55 CAPÍTULO 3 • Las organizaciones y su administración 89

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Chiavenato03.indd 89 24/7/08 20:58:56 90 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

41. Herbert A. Simon, O Comportamento Administrativo, Fun- 58. Véase: dação Getulio Vargas, Serviço de Publicações, Río de Ja- • Victor Mirshawka, A Implantação da Qualidade e da Pro- neiro, 1965. ductividade pelo Método do Dr. Deming, Makron Books, São 42. Douglas McGregor, O Lado Humano da Empresa, Martins Paulo, 1991. Fontes, São Paulo, 1985. • Philip Crosby, Qualidade: Falando Sério, Markon Books, 43. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- São Paulo, 1991. tração, op. cit, pp. 440-492. • Mary Walton, The Deming Management Method, Dodd- 44. Douglas McGregor, O Lado Humano da Empresa, op. cit., pp. Meade and Co., Nueva York, 1986. 88-89. 59. Véase: 45. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- • John S. Oakland, Gerenciamento da Qualidade Total – tração, op. cit., pp. 493-577. TQM, Nobel, São Paulo, 1994. 46. Fred E. Emery y Eric L. Trist, “The Causal Texture of Orga- • A. V. Feigenbaum, Total Quality Control: Engineering and nizational Environments”, Human Relations, 18, 1965, pp. Management, McGraw-Hill, Nueva York, 1991. 21-32. • Philip R. Thomas, Larry J. Gallace y Kenneth R. Martin, 47. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Organizational Quality Alone is Not Enough, American Management As- Behavior: Securing Competitive Advantage, Prentice-Hall, sociation (AMA), Nueva York, 1992. Upper Saddle River, N. J., 1998, p. 349. 60. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- 48. Ludwig von Bertalanffy, “The Theory of Open systems tração, op. cit., p. 7. in Physics and Biology”, Science, vol. III, 1950, pp. 23-29, 61. Véase: y Ludwig von Bertalanffy, “General Systems Theory: A • Michael Spendolini, Bechmarking, Makron Books, São New Approach to Unity of Science”, Human Biology, di- Paulo, 1994. ciembre de 1951. • Robert Camp, Benchmarking: O Caminho da Qualidade 49. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- Total, Pioneira, São Paulo, 1993. tração, op. cit., p. 494. 62. Véase: 50. Véase: • Idalberto Chiavenato, Os Novos Paradigmas: Como as • A. K. Rice, The Enterprise and its Environment, Tavistock Mudanças Estão Mexendo com as Empresas, Atlas, São Pau- Publ., Londres, 1963. lo, 2000. • F. E. Emery y E. L. Trist, “Sociotechnical Systems”, en C. • Idalberto Chiavenato, Manual de Reengenharia: Um West Churchman y Michael Verhust (eds.), Management Guia para Reinventar sua Empresa com a Ajuda das Pessoas, Sciences: Models and Techniques, Pergamon Press, Nueva Makron Books, São Paulo, 1995. York, 1960. • Michael Hammer y James Champy, Reengenharia: Revo- 51. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- lucionando a Empresa, Campus, Río de Janeiro, 1994. tração, op. cit., p. 501. • Daniel Morris y Joel Brandon, Reengenharia: Reestrutu- 52. Daniel Katz y Robert L. Kahan, Psicologia Social das Orga- rando a sua Empresa, Makron Books, São Paulo, 1994. nizações, Atlas, São Paulo, 1972, pp. 34-89. 63. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- 53. Tom Burns y G. M. Stalker, The Management of Innovation, tração, op. cit., p. 699. Tavistock Publ., Londres, 1961. 64. Ruben Bauer, Gestão da Mudança: Caos e Complejidade nas 54. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, As Empresas e o Am- Organizações, Atlas, São Paulo, 1999, p. 233. biente: Diferenciação e Integração Administrativas, Edgard 65. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- Blocher, São Paulo, 1972. tração, op. cit., pp. 678-681. 55. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, As Empresas e o Ambien- 66. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- te, op. cit., p. 24. tração, op. cit., pp. 680-681. 56. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- 67. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Huma- tração, op. cit., p. 589. no das Organizações, Atlas, São Paulo, 2004, p. 59. 57. Adaptado de R. B. Duncan, “Characteristics of Perceived 68. Tomado de: Rinaldo Campos Soares, Empresariedade & Environments and Perceived Environmental Uncertain- Ética: O Exercício da Cidadania Corporativa, Atlas, São Pau- ty”, Administrative Science Quarterly 17, 1972, pp. 313-327. lo, 2002, pp. 185-205.

Chiavenato03.indd 90 24/7/08 20:58:57 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 91

CAPÍTULO 4 DISEÑO ORGANIZACIONAL

Objetivos de aprendizaje

● Presentar el concepto de diseño organizacional y su importancia en el éxito de la organización. ● Describir los componentes básicos del diseño organizacional. ● Explicar el desarrollo del ciclo de vida de las organizaciones y su infl uencia en el di- seño organizacional. ● Explicar la infl uencia de la diferenciación y la integración en el diseño organizacional. ● Exponer cuál es el propósito de la organización. ● Defi nir los conceptos de misión, visión y objetivos de la organización. ● Enumerar las dimensiones básicas del diseño organizacional. ● Examinar los distintos tipos de departamentalización y de estructura organizacional y sus principales características.

● CASO DE APOYO

LA REORGANIZACIÓN DE DATACENTRUM Paulo Saravia es un consultor organizacional muy experi- cionados con su estructura, su estrategia, las tecnologías mentado. Hace poco la dirección de DataCentrum le solici- utilizadas, los recursos disponibles, productos y servicios tó asesoría para cambiar la estructura de la organización. ofrecidos, los mercados cubiertos, los competidores, etc. La idea era modiﬁ car el diseño organizacional para que Paulo quería tener un panorama global de DataCentrum, la empresa pudiera ser más competitiva en un mercado de sus diﬁ cultades y oportunidades. ¿Usted qué haría en extremadamente dinámico. Lo primero que hizo Paulo fue lugar de Paulo? ● reunir información sobre los problemas de la empresa rela-

Chiavenato004.indd 91 24/7/08 20:14:03 92 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

Para que las organizaciones puedan funcionar correcta- cuenta que cada uno está vinculado con otros. Cada mente deben tener una estructura que contenga e inte- puesto funciona como un sistema propio que interactúa gre órganos, personas, tareas, relaciones, recursos, etc. con los demás. Aunque con frecuencia las organizacio- Esta estructura funciona como un esqueleto y ayuda a nes son descritas como conjuntos de personas que se coordinar los elementos vitales para el adecuado fun- agrupan para perseguir un objetivo común, en realidad cionamiento de las organizaciones. El conjunto de estos son mucho más que eso. También son conjuntos comple- componentes, órganos, equipos, puestos, jerarquías, re- jos de funciones, relaciones y responsabilidades que no laciones, recursos, etc., se llama estructura organizacio- siempre están claramente defi nidos ni delimitados. nal. Ésta debe refl ejar la forma en que se divide, organi- El diseño de la estructura no es inmutable, sino un za y coordina actividades y componentes para realizar conjunto de variables complejas en las que se pueden tareas y alcanzar los objetivos. Cada organización tiene aplicar innumerables opciones. El diseño organizacional su propio diseño y una manera de integrar y asignar re- involucra aspectos centrales, por ejemplo, cómo dividir cursos para operar con efi ciencia y efi cacia. El diseño es el trabajo y asignarlo a distintos puestos, grupos, uni- el ADN de la organización. dades y departamentos, y cómo lograr la coordinación necesaria para alcanzar en forma sincronizada los objetivos de la organización. Estas decisiones generalmente se Concepto de diseño organizacional dan a conocer mediante organigramas y descripciones de puestos. El diseño organizacional es el proceso de construir y El diseño organizacional debe tomar en cuenta las adaptar continuamente la estructura de la organización siguientes variables:1 para que alcance sus objetivos y estrategias. La estructura representa la interrelación entre los órganos y las 1. Factores ambientales: la misión de la organización, su tareas dentro de una organización, y es doblemente visión, estrategia, entorno (macro y micro), tecnolo- dependiente: hacia fuera, depende de la estrategia que gía utilizada y grupos de interés involucrados. se ha defi nido para alcanzar los objetivos globales, y 2. Dimensiones anatómicas de la organización: tamaño, dentro de la organización depende de la tecnología que confi guración, dispersión geográfi ca de las unidades utiliza. y de combinaciones entre ellas. El diseño organizacional es complejo debido a la exis- 3. Aspectos de las operaciones: autoridad, procesos, tareas tencia de muchos puestos y unidades cuya integración y actividades cotidianas, y controles. y coordinación exige mucho más que la simple acumu- 4. Consecuencias conductuales: desempeño, satisfacción, lación o unión de puestos o unidades. Las relaciones rotación, confl icto, ansiedad y pautas informales de entre los puestos de una organización deben tomar en las relaciones en el trabajo.

CUADRO 4.1 Conceptos de diseño organizacional

■ Es la defi nición gráfi ca más adecuada de la estructura organizacional, para atender las necesidades del entorno, la estrategia, la tecnología, las personas, las actividades y el tamaño de cada organización. Es el proceso que consiste en escoger e implantar estructuras capaces de organizar y articular recursos a fi n de lograr la misión y los objetivos globales. El principal propósito del diseño es poner la estructura al servicio del entorno, la estrategia, la tecnología y las personas de la organización.2 ■ Es el proceso de diagnosticar la situación de una organización y seleccionar e implantar la estructura más adecuada.3 ■ Es ordenar las características estructurales de una organización para que ésta alcance o aumente su efi ciencia y efi cacia.4 ■ Es el arreglo entre organizaciones y grupos de personas para alcanzar un propósito, mediante una división de trabajo integrada por procesos continuos de decisión basados en el conocimiento.5 ■ Es la planeación y asignación de actividades y personal en una organización.6

Chiavenato004.indd 92 24/7/08 20:14:05 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 93

Como la combinación de estos factores es diferente toman decisiones, así como para administrar el co- en cada organización, no existe una forma única para nocimiento. diseñarla.7 El diseño de la organización constituye una de las Tamaño y ciclo de vida prioridades de la administración. Esta plataforma debe El tamaño de la organización (número de personas, can- 8 atender tres aspectos: tidad de recursos, arquitectura y operaciones) determina su diseño. Las organizaciones pueden clasifi carse como 1. La estructura básica, que sirve para planear la asigna- grandes, medianas, pequeñas y micro. El incremento de ción de personal y recursos a cada tarea, adopta la tamaño casi siempre es resultado del éxito de la organi- forma de descripciones de puestos, organigramas, zación y se mide con base en el número de trabajadores. constitución de equipos y de consejos, etcétera. La evolución o ciclo de vida de las organizaciones mues- 2. Los mecanismos de operación indican a los asociados tra las diferentes etapas de su crecimiento. A pesar de las internos de la organización qué se espera de ellos, variaciones evidentes, a medida que las organizaciones por medio de procedimientos de trabajo, normas de crecen siguen una pauta de evolución similar a la que se desempeño, sistemas de evaluación, políticas sobre presenta en la fi gura 4.1. remuneración y recompensas, y programas de comu- Las principales etapas del ciclo de vida de las organi- nicación. zaciones son las siguientes:9 3. Los mecanismos de decisión permiten tomar previsio- nes que contribuyan al proceso de toma de decisio- 1. Nacimiento. Ocurre cuando un emprendedor crea o nes y al proceso de conocimiento. Estos mecanismos funda una organización. La estructura es extremada- incluyen acuerdos para obtener información del en- mente simple. torno externo, procedimientos para cruzar informa- 2. Infancia. La organización empieza a crecer. La estruc- ción, evaluarla y ponerla a disposición de quienes tura se empieza a expandir y las responsabilidades se

Madurez

Alto grado de diferenciación e integración

Juventud

Especialización vertical y horizontal

Infancia

Formalización incipiente

Etapa de madurez Nacimiento

Estructura simple

Figura 4.1 Las etapas del ciclo de vida de las organizaciones.10

Chiavenato004.indd 93 24/7/08 20:14:06 94 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

distribuyen entre las personas. Aumentan la especia- 1. La diferenciación horizontal entre las unidades de la or- lización vertical y la horizontal. ganización se basa en la especialización de los cono- 3. Juventud. La organización crece gracias a su éxito. Se cimientos, la educación o la capacitación de las perso- va haciendo cada vez más compleja y su estructura se nas. Cuanto mayor sea la diferenciación horizontal, fortalece. Surgen varios niveles administrativos en la mayor será el número de departamentos especializa- cadena de mando (mayor especialización vertical) y dos que haya en el mismo nivel de la organización. La el fundador empieza a tener problemas para conser- diferenciación horizontal provoca que surjan estruc- var el control total del negocio. turas planas. 4. Madurez. La organización se estabiliza en un tamaño 2. La diferenciación vertical se refi ere a los diferentes ni- y por lo general adopta una estructura más vertical veles de autoridad y responsabilidad en la organi- haciendo los procesos más burocráticos. La tendencia zación. Cuanto mayor sea la diferenciación vertical, de la burocracia hacia la estabilidad y la permanencia mayor será el número de niveles jerárquicos. La di- pueden llevarla al declive. Una forma de evitarlo es ferenciación vertical provoca que surjan estructuras combatir el gigantismo mediante una reducción del piramidales. tamaño de la organización y del número de emplea- 3. La diferenciación espacial se refi ere a la dispersión geo- dos (downsizing). Esta alternativa se aplica cuando la gráfi ca de la organización en órganos y unidades en alta gerencia afronta el desafío de reducir costos y distintos lugares. La distancia complica el diseño de aumentar la productividad rápidamente.11 Otra op- la organización. ción es encarar las desventajas del tamaño mediante la formación de pequeñas unidades que operen con Integración sufi ciente autonomía dentro del esquema global de la organización. Las estructuras simultáneas, que Es el proceso que consiste en coordinar las diferentes combinan el diseño mecanicista y el orgánico, se partes de una organización para crear unidad entre utilizan para satisfacer las necesidades opuestas de personas y grupos. La integración procura alcanzar un efi ciencia (mantener el statu quo) e innovación con- estado de equilibrio dinámico entre los distintos ele- tinua (cambio).12 Este método de apretar y soltar mentos de una organización para evitar confl ictos entre (stop-and-go) mantiene la estructura convencional y ellos. La integración también puede ser vertical u hori- fomenta la creación de equipos multifuncionales en zontal: todas las áreas. Otra forma de crear ejes creativos es aprovechar el espíritu emprendedor de las personas 1. La integración vertical se refi ere a los mecanismos de y subunidades de la organización.13 coordinación que se derivan del uso de la jerarquía, es decir, de la autoridad jerárquica, planes y programas de acción, reglas y procedimientos. Diferenciación e integración 2. La integración horizontal se refi ere a los mecanismos de coordinación entre órganos del mismo nivel je- El diseño organizacional obedece a dos procesos básicos rárquico, es decir, funciones de vinculación, puestos y opuestos entre sí: la diferenciación y la integración.14 integradores, fuerzas de tarea y equipos de trabajo.

Diferenciación Mientras la diferenciación procura adecuar la estructura a las diversas demandas del entorno, la integración La diferenciación consiste en dividir el trabajo en una procura conjuntar la estructura para mantener la cohe- organización y se relaciona con la especialización de los sión, de modo que la organización funcione como un órganos y las personas. La diferenciación puede ser ho- todo. Una especializa y separa, mientras que la otra ar- rizontal, vertical o espacial: ticula y une.

Chiavenato004.indd 94 24/7/08 20:14:06 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 95

Qué caracteriza los procesos de la organización

Dividir el trabajo Integrar el trabajo Fragmentar Coordinar Separar Diferenciación Integración Juntar Especializar Involucrar

Cómo adaptar la estructura de la organización para conciliar:

• La misión y los objetivos de la organización • La estrategia de la organización • Las demandas del entorno • Las demandas de la tecnología adoptada • Las demandas de las personas involucradas

Figura 4.2 Diferenciación e integración.

que miope que sólo se fi ja en lo inmediato. El fundador ● CASO DE APOYO de Avon subraya que en su fábrica produce cosméticos, LA REORGANIZACIÓN DE DATACENTRUM pero en las tiendas vende esperanza. Las organizaciones están ampliando su concepto de negocio con un enfoque Luego de reunir todos los datos para iniciar su trabajo en estratégico. El cuadro 4.2 nos da una idea de ello. DataCentrum, el consultor organizacional Paulo Saravia El diseño de la organización debe ser compatible con analizó el diseño organizacional de la empresa, especial- su negocio. Toda empresa, por pequeña que sea, tiene mente en los aspectos de diferenciación e integración. una estructura de relaciones internas y externas. ¿Cómo podría ayudar usted a Saravia con su análisis? ●

Misión de la organización ¿Cuál es el propósito El diseño organizacional permite a la organización es- de la organización? tructurarse para desempeñar sus actividades y alcanzar sus objetivos. Para comprender el diseño de la orga- El primer paso es defi nir el propósito de la organización. nización es necesario conocer la función que desempe- Tres preguntas son esenciales: ña. En otras palabras, es importante conocer la misión, 1. ¿Cuál es el negocio de la organización? la visión, los objetivos de la organización y sus factores 2. ¿Quién es su cliente? críticos de éxito. En el fondo, el diseño organizacional 3. ¿Qué valor ofrece la organización al cliente? es un instrumento para cumplir la misión y alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. La misión, la La tendencia natural es que la respuesta se restrinja al visión y los objetivos determinan el diseño de la orga- producto o servicio de la organización. Éste es un enfo- nización.

Chiavenato004.indd 95 24/7/08 20:14:07 96 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

La misión no debe limitarse a los productos, servi- La misión debe expresar en palabras la fi losofía de la cios o procesos de la organización. Debe ser más que un organización que, por lo general, ya ha sido formulada conjunto de operaciones. La misión es la razón de ser por sus fundadores o creadores por medio de compor- de cada organización, la función que desempeña en la tamientos y acciones. Esta fi losofía corporativa incluye sociedad. Defi nir la misión exige consenso. Debe gene- los valores y las creencias que constituyen los principios rarse en la dirección, que indicará el rumbo hacia donde básicos de la organización y sustentan su conducta ética, se dirigirá la organización a largo plazo, y luego se debe su responsabilidad social y sus respuestas a las necesi- discutir con los grupos de interés para llegar a una coin- dades del entorno. cidencia que genere un compromiso. Toda organización es un ser vivo en constante de- Cuando la misión ha sido defi nida y asentada por es- sarrollo. Las que son exitosas se actualizan y amplían crito permite comunicar a los grupos de interés la razón constantemente su misión, conforme cambia su entorno de ser de la organización y funciona como un recordato- de negocios. En 1914, IBM fabricaba relojes de control rio constante para que las personas sepan exactamente de entrada y lectores de tarjetas perforadas. Desde en- cómo contribuir a alcanzarla. Defi nir la misión permite tonces ha mantenido fi rmemente un credo y principios, esclarecer:15 aun cuando la misión haya cambiado. Hoy día la misión de IBM es ofrecer soluciones creativas e inteligentes de 1. Cuál es el propósito fundamental del negocio. información que aporten valor a sus clientes. Los pro- 2. Cuál es la función de la organización y su contribu- ductos y servicios de la empresa, como procesadores, ción a la sociedad. servidores, sistemas de almacenamiento, microcompu- 3. Cuáles son las necesidades básicas que el negocio de- tadoras, software y soluciones empresariales, entre be satisfacer. otros, constituyen los medios, es decir, los puentes para 4. Quién es el cliente y cuáles son los sectores objetivos que eso ocurra. David Packard, uno de los fundadores del mercado al cual sirve la organización. de HP, decía: “La verdadera razón de nuestra existen- 5. Cuáles son las competencias que la organización pre- cia es proveer algo especial al cliente, no necesariamen- tende adquirir o desarrollar. te productos o servicios.” Philips ha adoptado el lema: 6. Cuáles son los compromisos, valores y creencias que hagamos las cosas mejor (let’s make things better) para cimentan el negocio. ofrecer ese extra. Xerox se convirtió en The Document

CUADRO 4.2 Un nuevo enfoque del negocio de la organización16

ENFOQUE MIOPE ENFOQUE ESTRATÉGICO EMPRESA (PRODUCTO O SERVICIO) (BENEFICIO PARA EL CLIENTE)

Estudios de Hollywood Películas Entretenimiento y cultura

Revlon y Avon Cosméticos Belleza

Xerox Copiadoras Automatización de oﬁ cinas

Honda Motos/automóviles Soluciones de transporte

Monsanto Química Bienestar

Mercedes Benz Vehículos Soluciones de transporte

Kopenhagen Chocolates Regalos

Citibank Servicios ﬁ nancieros Soluciones ﬁ nancieras

Abril Libros y revistas Información, cultura y entretenimiento

Petrobras Petróleo y combustibles Energía

Chiavenato004.indd 96 24/7/08 20:14:07 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 97

Company para respaldar su marca. Esto explica por qué ▲ LA MISIÓN DE XEROX18 Theodore Levitt dice: “Lo primero para cualquier negocio es mantenerse en el negocio.” Hoy día la innovación • Xerox (The Document Company) conservará su lideraz- es imprescindible. Con el tiempo, 3M se ha convertido go en el mercado del procesamiento de documentos en una empresa innovadora que lanza un nuevo pro- ofreciendo soluciones, servicios y productos que au- ducto al mercado cada tres días, y cada uno surge de la menten la productividad de los negocios de sus clien- percepción de una necesidad. Los productos y servicios tes. son medios, no fi nes. La misión es lo que da identidad a • Juntos construiremos la empresa más creativa, inno- la organización.17 vadora y competitiva del mercado brasileño. Xerox es una compañía de calidad. Para Xerox, la ca- Los directivos de la organización deben cultivar la • lidad es la base del negocio. Calidad signiﬁ ca proveer misión con cariño y difundirla ampliamente para que to- a nuestros clientes internos y externos productos y dos adquieran conciencia de ella y se comprometan per- servicios innovadores que satisfagan enteramente sus sonalmente a alcanzarla. Este carácter misionero trans- necesidades. Mejorar la calidad es tarea de todos los forma a todas las organizaciones —incluidas las que empleados de Xerox. ● ofrecen bienes, como IBM— en verdaderas prestadoras

CUADRO 4.3 Ejemplos de deﬁ niciones de la misión19

Editora Abril: Abril está empeñada en contribuir a la difusión del conocimiento, la cultura y el entretenimiento, al avance de la educación, a mejorar la calidad de vida, al desarrollo de la libre empresa y al fortalecimiento de las instituciones democráticas del país.

General Motors: Ofrecer productos y servicios de tal calidad que nuestros clientes sientan que han recibido más de lo que pagaron; que nuestros empleados y asociados de negocios se beneﬁ cien de nuestro éxito y que nuestros accionistas reciban un mayor rendimiento sobre su inversión.

Citibank: Ofrecer cualquier servicio ﬁ nanciero en cualquier país donde sea posible hacerlo de forma legal y rentable.

Petrofértil-Petrobras Fertilizantes S.A.: Abastecer, en forma económica y rentable, el mercado nacional de insumos para las actividades agropecuarias, especialmente fertilizantes y materias primas.

Fundación Roberto Marinho: Contribuir al desarrollo social por medio de acciones educativas, culturales y de apoyo a las actividades comunitarias, mediante la creación de modelos o programas permanentes.

Red Globo de Televisión: Contribuir al progreso cultural, político, económico y social del pueblo brasileño, por medio de la educación, la información y el entretenimiento.

Instituto Juran: Nuestra misión es proveer a nuestros clientes conceptos y métodos que les sirvan de guía para alcanzar la condición de líderes en calidad. Nuestro objetivo es ser reconocidos en el mundo como la principal fuente de educación, capacitación y consultoría en administración de calidad.

McDonald’s: Servir alimentos de calidad con rapidez y simpatía, en un ambiente limpio y agradable.

Usiminas-Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais: La exploración industrial, el comercio y la importación y exportación de productos siderúrgicos y sus materias primas, la realización de investigaciones y la preparación de proyectos, la minería y el transporte, la construcción con estructuras metálicas y la prestación de servicios de cualquier naturaleza.

Sistema Señal: Prestar a la industria, al gobierno, a las instituciones educativas y a otros sectores servicios de capacitación de personal de diferentes niveles, asistencia técnica y tecnológica, aseguramiento y certiﬁ cación de calidad, administración y difusión de tecnologías e información, para contribuir al fortalecimiento de la industria y al desarrollo socioeconómico del país.

Chiavenato004.indd 97 24/7/08 20:14:08 98 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

● ORGANIZACIONES VISIONARIAS20

Collins y Porras publicaron un estudio sobre las 18 orga- nos aspectos relevantes de la investigación merecen ser nizaciones más destacadas en sus respectivas áreas de mencionados: negocios. Utilizaron una metodología comparativa para saber por qué algunas son superiores. Esas empresas • Continuidad del liderazgo: las organizaciones visiona- excelentes son califi cadas de organizaciones visionarias rias tuvieron buenos líderes en los primeros años de porque no dependen de ciertos aspectos como la estra- su evolución. Al parecer, el liderazgo no es lo que dis- tegia, las tácticas, los programas o los mecanismos para tingue a las mejores organizaciones de aquellas que preservar lo esencial y estimular su progreso. Lo que las sólo son buenas. Lo importante es la continuidad del diferencia es que todos sus elementos están integrados en liderazgo a lo largo del tiempo, la elección de dirigentes un todo que funciona muy bien. La investigación se basó oriundos del país, un sólido desarrollo y preparación, y en el análisis de las siguientes categorías: una sucesión debidamente planeada. • Ideología: las organizaciones visionarias defi nen clara- • Estructura de la organización: diseño, políticas y pro- mente su propósito desde el principio con una ideolo- cedimientos, sistemas de información, incentivos y re- gía o credo que guía las decisiones políticas. Además, compensas, y estrategia de negocios. siempre existe coincidencia entre la ideología y la ac- • Factores sociales: cultura de la organización, ambien- ción. Las decisiones estratégicas sobre el mercado, el te, normas y rituales, historias y mitología, y estilo de producto, las inversiones, el diseño de la organización, administración. la estructura, las políticas y los sistemas de incentivos son consistentes con la misión. • Ambiente físico: uso de espacios físicos, distribución Objetivos audaces: las organizaciones visionarias de despachos y fábricas, instalaciones de producción y • tratan de crear un profundo sentimiento de lealtad y ubicación geográfi ca. dedicación entre sus empleados e infl uyen en su com- • Tecnología: uso de la informática y otras tecnologías, portamiento para que concuerde con la ideología. El procesos organizacionales, equipos modernos y nue- adoctrinamiento incluye programas de capacitación vas formas de trabajo. de contenido ideológico, utilización de terminología • Liderazgo: creadores de la organización, generaciones única, historias de actos heroicos y crear un sentido de posteriores de líderes, el tipo de liderazgo ejercido y los elitismo en los empleados. procesos de selección. • Devoción: las organizaciones visionarias intentan crear Productos y servicios: la forma de los primeros produc- • un profundo sentimiento de lealtad y dedicación en sus tos y servicios, cómo surgieron las ideas para desarro- empleados, e infl uyen en su comportamiento para que llarlos, los éxitos, solución de problemas y el grado de sea congruente con la ideología de la organización. El innovación. adoctrinamiento incluye programas de contenido ideo- Visión: cómo y en qué momento surgieron los valores • lógico, uso de una jerga propia, la historia de la empresa esenciales, la misión y los objetivos visionarios, cuál es y la creación de un sentimiento de exclusividad. su papel, cómo se fortalecieron o debilitaron. • Evolución intencional: las organizaciones visionarias

• Análisis ﬁ nanciero: balance contable, crecimiento de crecen mediante una especie de selección natural si ventas, ﬂ ujo de caja, capital emitido, índice de liquidez, sus operaciones se realizan con amplia autonomía (los dividendos y otros indicadores económicos. trabajadores entienden cómo asumir sus responsabi-

• Mercados: entorno externo, cambios en el mercado, lidades en estructuras descentralizadas y en activida- acontecimientos nacionales e internacionales que des donde tienen total libertad de operación). Este am- afecten a la organización, reglamentos, leyes y compe- biente estimula las nuevas ideas, la experimentación, tidores. el sentido de oportunidad, la ausencia de sanciones por los errores, las recompensas por las innovaciones, Las organizaciones visionarias son aquellas que obtie- la búsqueda de nuevos caminos , la iniciativa individual nen las puntuaciones más altas en estas categorías. Algu- y los incentivos para las opciones.

Chiavenato004.indd 98 24/7/08 20:14:09 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 99

• Automejora: las organizaciones visionarias son con- dispuestas a mejorar en lugar de quedarse cómoda- gruentes cuando se trata de reinvertir las ganancias mente en sus nichos. para el crecimiento a largo plazo, invertir en la selec- En opinión de los autores, el lector puede usar estos ción, capacitación y desarrollo de las personas, adop- parámetros para analizar su propia organización. Indican tar nuevas tecnologías y métodos de trabajo, y aplicar que la excelencia en la administración y el liderazgo orga- cambios constantes y mejoras internas. nizacional son prácticas que deben preservarse. Al evaluar Las organizaciones visionarias desarrollan meca- a una organización con estos criterios es posible identiﬁ - nismos de inconformidad que las mantienen siempre car sus fortalezas y debilidades. ●

de servicios al cliente. Cultivar la misión hace que todos acción sin visión es sólo un pasatiempo. La visión con los miembros de la organización no sólo traten de servir acción puede cambiar el mundo.” al cliente, sino, sobre todo, de superar sus expectativas y dejarlo encantado. En el fondo, todos los miembros de la Objetivos globales organización trabajan juntos para cumplir la misión.

Los objetivos son conceptos muy comunes en nuestra Visión de la organización sociedad. Un objetivo es un estado futuro deseado, el cual tratamos de convertir en realidad.21 En la práctica, La visión es la imagen que la organización tiene de sí los objetivos son resultados específi cos que se pretenden misma y de su futuro. Es su esfuerzo por visualizarse alcanzar en un periodo determinado. Mientras la misión en el espacio y el tiempo. Por lo general, la visión suele defi ne cuál es el negocio de la organización y la visión estar más orientada hacia aquello que la organización ofrece una imagen de aquello que la organización quiere pretende ser que hacia aquello que realmente es. En esta ser, los objetivos defi nen los resultados concretos que se perspectiva, las organizaciones plantean su visión como espera alcanzar en un plazo específi co y los indicadores el proyecto de lo que les gustaría ser a largo plazo y el van midiendo el resultado alcanzado. camino que pretenden seguir para alcanzar ese objetivo. Como vimos en el capítulo anterior, los objetivos de Las organizaciones suelen usar el término “visión” para la organización no siempre coinciden con las metas de indicar que tienen claro el futuro al que aspiran y las los individuos que la integran. Cuando las personas acciones necesarias para alcanzar rápidamente el éxito. ingresan en una organización persiguen objetivos in- La visión es el destino que se pretende transformar en dividuales: ocupar un puesto, ganar un salario, recibir realidad. prestaciones sociales, conquistar estatus. Sin embargo, De este modo, el objetivo de la visión es crear una las organizaciones exigen que cada persona contribuya identidad común en cuanto a los propósitos de la orga- a alcanzar las metas de productividad, rentabilidad, re- nización para orientar el comportamiento de sus miem- ducción de costos, calidad y competitividad. Esto crea bros hacia lo que se desea construir. Por el contrario, la un dilema para el individuo: ¿perseguir los objetivos falta de una visión es sumamente perjudicial puesto que propios o los de la organización? Casi siempre una de desorienta a la organización y a sus miembros en rela- las partes consigue sus metas a costa de la otra. Cuando ción con sus prioridades en un entorno muy cambiante prevalece la estrategia de ganar/perder, uno de los invo- y competitivo. lucrados siempre tiene ventaja. Lo importante es defi nir La visión sólo se alcanza cuando todos los miembros una estrategia ganar/ganar para ambas partes. En otras de la organización trabajan juntos y con el compromi- palabras, la consecución de un objetivo de la organiza- so de hacer ese sueño realidad. Como decía Joel Arthur ción debe producir benefi cios a las personas para que Baker: “La visión sin acción no pasa de ser un sueño. La ellas también puedan alcanzar sus metas.

Chiavenato004.indd 99 24/7/08 20:14:09 100 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

▲ OBJETIVOS DE XEROX CORPORATION22

Los objetivos deﬁ nidos por Xerox Corporation, por orden • Reconocer la administración del ambiente como una de importancia, son los siguientes: de las prioridades de la empresa y como factor determinante del desarrollo sustentable. Establecer políticas, 1. Satisfacción del cliente programas y procesos para realizar las actividades de 2. Satisfacción de los empleados modo seguro para el ambiente. 3. Desempeño ﬁ nanciero Desarrollar y ofrecer productos y servicios que no ten- 4. Participación de mercado • gan un efecto nocivo en el ambiente y que sean segu- Estos objetivos se deben alcanzar con base en los si- ros si se usan en la forma indicada. guientes principios básicos: • La empresa debe tener buena relación con el gobierno y apoyar proyectos de interés nacional, como parte del

• El cliente, y sólo él, es quien determina en última ins- ejercicio de su ciudadanía corporativa. ● tancia si triunfamos o fracasamos como empresa.

● CASO DE APOYO Dimensiones básicas del diseño organizacional LA REORGANIZACIÓN DE DATACENTRUM El diseño organizacional depende de ciertas dimensio- Paulo Saravia no podía dejar de revisar otros aspectos fundamentales de DataCentrum, como su misión, su visión y nes que le dan una estructura adecuada: formalización, sus objetivos, como parte del análisis del diseño organiza- centralización, jerarquía de autoridad, amplitud del cional. ¿Cómo podría ayudarle usted? ● control (o de mando), especialización y departamenta- lización. El enfoque en cada una de estas dimensiones

Formalización Centralización Medida en que la Medida en que las decisiones organización tiene están centralizadas y se toman reglas, reglamentos y en la cúpula de la empresa. procedimientos oﬁ ciales.

Jerarquía de autoridad Dimensiones Amplitud del control La cadena de mando que básicas Número de personas que defi ne los niveles jerárquicos del diseño cada administrador puede de la administración organizacional dirigir con efi ciencia (especialización vertical). y efi cacia.

Especialización Departamentalización Medida en que las Número de actividades del actividades se pueden dividir trabajo que son agrupadas y en tareas separadas. coordinadas.

Figura 4.3 Dimensiones básicas del diseño organizacional.

Chiavenato004.indd 100 24/7/08 20:14:10 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 101

defi nirá el diseño organizacional como mecanicista u En cambio, cuando las dimensiones básicas están orgánico. poco acentuadas, se observa un modelo orgánico, que es cada vez más común entre las organizaciones que Modelo mecanicista y modelo orgánico buscan un desempeño fl exible y ágil. En este modelo de organización existe poca formalización, centralización, jerarquía, es- pecialización, complejidad y estandarización. Presenta Al analizar las dimensiones básicas del diseño organi- una forma circular, basada en equipos provisionales y zacional podemos determinar si una organización sigue multifuncionales, y es extremadamente fl exible y cam- un modelo mecanicista u orgánico. Ambos modelos son biante. Es adecuado para el cambio y la competitividad los extremos de una amplia variedad de combinacio- que caracterizan la era del conocimiento. nes. El modelo mecanicista es adecuado para entornos Cuando las dimensiones básicas del diseño organi- estables o con pocos cambios. La organización mecani- zacional son muy marcadas, se observa un modelo me- cista aprovecha la estabilidad con un diseño que busca canicista o tradicional, cuyas características son la for- una mayor efi ciencia por medio de varias dimensiones malización, la centralización, la autoridad jerárquica, la básicas. Como nada cambia, la formalización garantiza especialización y la estandarización de los procedimien- la documentación de todo lo que ocurre; la centraliza- tos. La departamentalización da lugar a verdaderos feu- ción de las decisiones permite un control absoluto; la dos en la organización. El modelo tradicional presenta jerarquía garantiza la realización de los trabajos; la es- una confi guración piramidal, basada en departamentos pecialización facilita que cada persona haga un trabajo y puestos y es, básicamente, rígido e infl exible. Presenta específi co y la estandarización iguala las actividades, lo todas las características del modelo burocrático, típico que complica el diseño. Así, la organización se vuelve de la era industrial y que predominó durante casi todo pesada, lenta e intrincada, e impide el cambio y la inno- el siglo xx. vación en sus cuadros.

• Misión, visión y objetivos globales • Estrategia de la organización • Entorno Las condicionantes • Tamaño adecuado • Tecnología utilizada

Cómo perciben los administradores las necesidades estructurales

Dimensiones estructurales: • Nivel de formalización • Nivel de centralización • Nivel de especialización • Nivel de amplitud del control Los resultados • Departamentalización • Jerarquía de autoridad

Figura 4.4 Relación entre los elementos básicos del diseño organizacional.

Chiavenato004.indd 101 24/7/08 20:14:11 102 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

Modelo mecanicista: Modelo orgánico:

• Centralización de las decisiones • Descentralización de las decisiones • Autoridad jerárquica y cadena de mando • Equidad de poder • División del trabajo y especialización • Integración y coordinación • Departamentalización • Equipos de trabajo multifuncionales • Comunicaciones muy formales • Comunicaciones poco formales • Forma piramidal • Forma circular

Figura 4.5 Comparación entre el modelo mecanicista y el orgánico.

Organizaciones mecanicistas Organizaciones orgánicas

• Estructura organizacional jerárquica, • Estructura de organización plana, piramidal, vertical y compleja horizontal y simple • Departamentos funcionales y • Equipos autónomos y autosufi cientes especializados • Equipos transitorios y efímeros • Órganos defi nitivos y permanentes • Cadena fl exible de relaciones • Cadena de mando rígida • Comunicaciones en redes e informales • Comunicaciones verticales y formales • Cultura organizacional innovadora, • Cultura organizacional conservadora, basada en ideas nuevas, creatividad basada en tradiciones, reglas y e innovación procedimientos • Adopción continua de soluciones • Aplicación continua de soluciones creativas y diferenciadas rutinarias y estandarizadas • Enfoque en los conocimientos y la • Enfoque en esquemas preestablecidos intuición de las personas de organización y métodos

Figura 4.6 Características de las organizaciones mecanicistas y las orgánicas.

Chiavenato004.indd 102 24/7/08 20:14:11 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 103

Por otra parte, el diseño orgánico incluye muy po- organización otorga importancia al cliente, los procesos cas dimensiones básicas y se adapta a las condiciones descentralizados de toma de decisiones y las relaciones cambiantes y dinámicas del entorno, lo cual favorece la horizontales. efi cacia del diseño y permite que las personas tengan un Mientras el enfoque tradicional se basa en la división enorme grado de libertad, descentraliza las decisiones, del trabajo y en la especialización, el enfoque sistémico reduce drásticamente las jerarquías y propicia la dele- se basa en la visión holística de la organización y en los gación de autoridad y responsabilidad en las personas. principales procesos que llevan los productos y servicios Así, la organización adquiere una enorme fl exibilidad y hasta el consumidor. Es como si se dejara a un lado el or- adaptabilidad, que se traducen en creatividad e innova- ganigrama para permitir que el fl ujo de trabajo trascien- ción, elementos de gran valor hoy día. da las fronteras departamentales y llegue lo más rápido En este panorama hay dos enfoques para el diseño posible a manos del cliente. organizacional: el tradicional y el sistémico. Según el enfoque tradicional, la base del diseño organizacional es el control jerárquico y el fl ujo vertical del Departamentalización trabajo. La naturaleza de la organización hace hincapié en una administración centralizada en la cúpula, la su- A medida que las organizaciones crecen, se incrementa pervisión personal y directa, y las relaciones verticales la complejidad del trabajo de la organización, debido al entre jefe y subordinado. Este enfoque se concentra en mayor número de tareas y de integrantes. Esto se refl e- el jefe y no considera al cliente, a los proveedores ni los ja en la especialización vertical, es decir, en un mayor fl ujos horizontales en los procesos de la organización. número de niveles jerárquicos, y en la especialización El enfoque sistémico se concentra en los procesos —y, horizontal, o sea, un mayor número de departamentos por tanto, en la adaptación al cambio— y en el fl ujo de para coordinar mejor las personas y las tareas. Esta espe- las tareas en procesos horizontales. La naturaleza de la cialización horizontal se llama departamentalización, es

Enfoque tradicional y jerárquico Enfoque sistémico de los procesos

Entradas: Salidas:

Proveedores Clientes

Flujo vertical del trabajo Flujo horizontal del trabajo Enfoque jerárquico Enfoque en los procesos

Figura 4.7 Enfoques tradicional y sistémico de las organizaciones.

Chiavenato004.indd 103 24/7/08 20:14:12 104 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

CUADRO 4.4 Diferencias entre el enfoque tradicional y el sistémico

ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE SISTÉMICO DE LOS PROCESOS

Enfoque En el jefe En el cliente

Relaciones principales Cadena de mando Proveedor-cliente

Orientación Jerárquica Procedimientos

Toma de decisiones Centrada en la gerencia Descentralizada en todas las personas

Estilo administrativo Autoritario y autocrático Participativo y democrático

decir, el agrupamiento de tareas y personas, de acuerdo ponsable a cada unidad por su desempeño. Una com- con algunos criterios:23 pañía química puede tener departamentos de tintas, teneduría, productos químicos, etc. Un despacho de 1. Departamentalización funcional: consiste en crear de- servicios de contabilidad puede tener departamen- partamentos por funciones, es decir, agrupar los estos de consultoría contable, auditoría e impuestos, y pecialistas en actividades similares. En general, las cada unidad ofrecerá un servicio especializado bajo principales funciones que se observan en las orga- la batuta de un ejecutivo. nizaciones son los departamentos de fi nanzas, pro- 3. Departamentalización geográfi ca: consiste en agrupar ducción, marketing y recursos humanos, los cuales personas y tareas con base en el área o territorio aten- pueden dividirse en secciones. Por ejemplo, el área dido por la organización. Es muy común en ventas, de fi nanzas puede separarse en tesorería, cuentas por con la creación de departamentos regionales; en ser- cobrar y cuentas por pagar; marketing, en investiga- vicios, con sucursales bancarias que cubren los ba- ción de mercados, ventas y publicidad, y recursos rrios de las grandes ciudades, y en producción, con humanos en reclutamiento y selección, capacitación, la instalación de fábricas en distintas ciudades. Cada nóminas, etc. Las funciones pueden recibir nombres departamento cubre una zona geográfi ca relevante diferentes de acuerdo con su naturaleza dentro de para la organización. la organización. Una universidad dividida por fun- 4. Departamentalización por procesos: consiste en agrupar ciones puede tener departamentos de medicina, far- personas y tareas a lo largo del proceso producti- macología, veterinaria, administración, contaduría, vo. Cada departamento tiene habilidades y compe- economía, psicología, sociología y antropología. Un tencias diferentes y se especializa en una fase de la hospital puede tener unidades de urgencias, consul- producción. Una fábrica de aluminio puede tener ta externa, cirugía, hospitalización, terapia intensi- departamentos de fundido, prensado, modelado, va, etc. Un club de fútbol puede tener departamentos terminado, embalaje y envíos. Una fábrica de texti- para el cuidado de los atletas, venta de localidades, les puede tener departamentos de preparación de la administración del estadio, etc. La departamentali- materia prima, lavado, cardado, tintorería y acaba- zación funcional tiene la ventaja de que agrupa en do, siguiendo el fl ujo del proceso de producción. Las una misma unidad de la organización a especialis- escuelas adoptan este tipo de departamentalización tas que poseen habilidades y competencias comunes cuando separan a los alumnos por grados. a fi n de obtener mayor efi ciencia de ellos mediante 5. Departamentalización por clientes: consiste en agrupar economías de escala. las personas y tareas con base en los tipos específi - 2. Departamentalización por productos o servicios: consiste cos de clientes o consumidores de la organización. en agrupar a todos los profesionales y tareas relacio- Muchas tiendas tienen departamentos de caballeros, nados con cada producto o servicio y en hacer res- damas y niños, de acuerdo con su clientela. Algunas

Chiavenato004.indd 104 24/7/08 20:14:12 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 105

Departamentalización funcional Departamentalización por productos

Director Director

Recursos Producto Producto Producto Producto Marketing Finanzas Producción humanos A B C D

Departamentalización por servicios Departamentalización geográﬁ ca

Director Director

Cuentas Región de Región de Región de Región de corrientes Tesorería Cobranza Archivo Europa América América Asia del Norte del Sur

Departamentalización por procesos Departamentalización por clientes

Director Director

Depto. Depto. Preparación Depto. Depto. Lavado Cardado Tintorería de de de materia corporativo de niños caballeros prima damas

Figura 4.8 Ejemplos de departamentalización.

organizaciones tienen departamentos específi cos debe ser complementada con la creación de equipos que para empresas grandes, medianas y pequeñas. Cada puedan cruzar libremente las fronteras departamentales tipo de cliente tiene características y necesidades es- para derribar barreras internas. Cuanto más complejas pecífi cas que deben ser atendidas correctamente por sean las tareas de la organización y más diversifi cadas especialistas en cada ramo. sean las habilidades y competencias requeridas, mayor será la necesidad de tener equipos multinacionales que Las organizaciones utilizan varios de estos crite- permeen toda la organización.24 Los equipos permiten rios para crear sus departamentos. En general, el nivel la integración que la departamentalización funcional no organizacional más elevado es la departamentaliza- puede ofrecer. ción por funciones (producción, fi nanzas, marketing y Al diseñar la estructura de una organización se debe re-cursos humanos). La fábrica se divide con base en tener cuidado con dos aspectos: la forma de armar los procesos, ventas y regiones geográfi cas, y cada área se grupos o equipos y la coordinación de actividades inter- divide por tipo de clientela. Sin embargo, como la depar- dependientes. Los grupos o equipos pueden integrarse tamentalización funcional, que es la más usada, es rígi- con base en similitudes funcionales o en la especializada y convierte los departamentos en verdaderos feudos, ción de las personas para aprovechar su especialización.

Chiavenato004.indd 105 24/7/08 20:14:13 106 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

Departamentalización funcional Departamento Departamento de Departamento de Departamento de marketing investigación producción de ﬁ nanzas

Marketing de Investigación Producción de Finanzas de automóviles de automóviles automóviles automóviles

Marketing de Investigación Producción de Finanzas de camiones de camiones camiones camiones

Marketing de Investigación Producción de Finanzas de motores de motores motores motores

Departamentalización divisional

División de Marketing Investigación Producción Finanzas automóviles

División de Marketing Investigación Producción Finanzas camiones

División de Marketing Investigación Producción Finanzas motores

Figura 4.9 Departamentalización funcional y divisional.

No obstante, tratar de crear grupos efi cientes es una al- Modelos de organización ternativa muy rígida. La otra opción es formar equipos con base en las similitudes del fl ujo de trabajo, lo cual produce grupos fl exibles y sin distinciones funcionales, La estructura de la organización defi ne formalmente la pero relativamente inefi cientes. manera en que se distribuirán, agruparán y coordina- rán las tareas. Se pueden adoptar diversos formatos en función del entorno, la tecnología, el tamaño de la orga- ● CASO DE APOYO nización y, sobre todo, de la estrategia. Las dimensiones básicas del diseño organizacional se adaptan y alinean LA REORGANIZACIÓN DE DATACENTRUM a fi n de crear la estructura organizacional más adecua- Paulo Saravia llegó a la conclusión de que el diseño organi- da para cumplir con todas esas condiciones. Existen tres zacional de DataCentrum es tradicional y su departamen- modelos básicos de organización: la estructura simple, talización es funcional. Su estructura, orientada hacia las la burocrática y la matricial. funciones internas, está contraindicada para los entornos cambiantes y dinámicos de la empresa. Paulo tendrá que recomendar un diseño organizacional con un enfoque sis- Estructura simple témico. ¿Cuál sería la departamentalización más adecuada? ¿Cómo podría ayudarle usted? ● Es el tipo de organización más rudimentario y elemental.25 Es muy común entre organizaciones pequeñas o

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negocios en formación. En general, presenta las siguien- tareas sumamente rutinarias, realizadas por medio de tes características: especialización, reglas y reglamentos muy formales, tareas agrupadas en departamentos funcionales, auto- 1. Centralización de la autoridad: el pr opietario es el direc- ridad centralizada, poco margen de control y toma de tor general y concentra toda la autoridad de la toma decisiones asociada a la cadena de mando.26 de decisiones. No hay delegación. El grupo de trabajo Los puntos fuertes del modelo burocrático son los funciona ordenadamente. siguientes:27 2. Sencillez: se trata de una estructura poco formalizada, con pocas reglas y normas, pero con responsabilida- • Racionalidad en la consecución de los objetivos de la des bien defi nidas, que funciona con base en la im- organización. provisación. • Puestos defi nidos con precisión y ocupantes que cono- 3. Estructura jerárquica: la organización es plana y hori- cen con exactitud sus deberes. zontal, con sólo uno o dos niveles jerárquicos, lo cual • Rapidez para tomar las decisiones. Cada miembro sabe favorece la agilidad y la fl exibilidad. qué debe hacer, y las órdenes y el papeleo transitan 4. Escaso grado de departamentalización: dado que la ta- por canales preestablecidos. rea de la organización no es compleja, ésta presenta • Interpretación unívoca, garantizada por reglamentos poca especialización y una departamentalización in- escritos. La información es discreta, pues sólo se da a cipiente. quienes deben recibirla. 5. Amplio margen de control: el director general tiene • Rutinas y procedimientos uniformes, lo cual facilita la mando sobre todas las personas. A cada jefe le co- estandarización y la reducción de costos y errores, rresponde un gran número de subordinados. pues las rutinas están defi nidas por escrito. 6. Agilidad y fl exibilidad: dado que esta estructura es pe- • Continuidad de la organización mediante la sustitución queña y simple, permite a la organización responder de personal. Los criterios de selección se basan en la rápidamente a las condiciones del entorno y ser su- competencia técnica. mamente fl exible para cambiar. • Constancia. Las decisiones siempre son programadas y tomadas en las mismas circunstancias. Sin embargo, la estructura simple tiene grandes limi- • Confi abilidad. El negocio es dirigido con apego a taciones. Cuando el director general toma todas las de- reglas conocidas y los casos similares son tratados cisiones, este proceso tiende a estancar el crecimiento de sistemáticamente de la misma forma. Las decisiones la organización, e implica el riesgo de que el desempeño son previsibles y el proceso de la toma de decisiones de todas las tareas dependa de una sola persona, que se es despersonalizado. vuelve indispensable. Muchas organizaciones se dividen en pequeñas uni- Sin embargo, el modelo burocrático tiene serias limi- dades, cada una con una estructura simple. Asea Brown taciones:28 Boveri (ABB) es un ejemplo de macroorganización que descentraliza todas sus operaciones en millares de pe- • La especialización provoca que cada órgano se en- queñas unidades estratégicas de negocios, cada una con foque en sus propios objetivos, en detrimento de las menos de 50 personas; además, tiene pocos niveles je- metas generales de la organización. Esto no sólo lle- rárquicos para poder competir en un mercado global de va a la separación de las unidades, sino también a tecnología avanzada. confl ictos entre ellas, pues cada área crea límites y Burocracia barreras y se concentra en sus funciones internas. Por tanto, áreas como producción, marketing y fi nanzas En el capítulo anterior estudiamos el modelo burocrá- difícilmente se entienden dentro de una organiza- tico, basado en la estandarización y caracterizado por ción burocrática.

Chiavenato004.indd 107 24/7/08 20:14:15 108 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

• La rigidez también es característica del modelo bu- matriz. Esto signifi ca que cada persona tiene una do- rocrático. La burocracia tiene una aversión total a la ble subordinación, es decir, se sujeta a las instrucciones adaptación, el ajuste, la innovación y el cambio, ca- de los gerentes funcionales y de los gerentes de pro- racterísticos de esta época. ducto. • Además, la burocracia tiene consecuencias no desea- La estructura matricial se observa en organizaciones das que provocan disfunciones, inefi ciencia y fallas complejas, como laboratorios de investigación y desa- de funcionamiento. Estas anomalías se deben a que rrollo, empresas aeroespaciales, agencias de publicidad, el modelo burocrático ignora el comportamiento hu- despachos de consultoría, empresas de entretenimien- mano. to, universidades, hospitales y compañías de tecnología avanzada, donde las funciones deben estar sincronizadas con los productos o servicios que ofrece la organi- Estructura matricial zación.29 La estructura matricial, también llamada matriz o reji- El modelo matricial tiene aspectos sumamente po- 30 lla administrativa, es una estructura híbrida o mixta sitivos: que combina en una misma estructura organizacional dos formas de separación por departamentos: funcio- • El diseño matricial combina las ventajas de la orga- nal y por productos. Esto crea una doble línea de auto- nización funcional, que se concentra en funciones es- ridad que combina ambas departamentalizaciones, co- pecializadas y agrupa a los especialistas, y aquellas mo si fuese una tabla de dos entradas. Así, el principio de la organización por producto, la cual facilita la de la unidad de mando sale sobrando y surge el deli- coordinación de los especialistas. Al mismo tiempo, cado equilibrio de doble poder que caracteriza a la neutraliza las debilidades y las desventajas de los dos

Estructura simple Estructura matricial

Director Director

Marketing Producto A

Finanzas Producto Marketing Finanzas Tecnología Producción B

Tecnología Producto C

Producción Producto D

Departamentos Departamentos funcionales de producción

Figura 4.10 Organigrama de una estructura simple y una matricial.

Chiavenato004.indd 108 24/7/08 20:14:15 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 109

Prestación Maestría Doctorado Investigación Licenciatura de servicios

Administración general

Finanzas

Marketing

Producción

Comportamiento organizacional

Figura 4.11 Estructura matricial de una universidad.

tipos de organización. Mientras la estructura funcio- Sus puntos débiles son los siguientes: nal hace hincapié en la especialización, pero no en el • La estructura matricial rompe con el concepto de uni- negocio, la estructura de productos se concentra en dad de mando. Los trabajadores tienen dos jefes, el el negocio, pero no en la especialización en las fun- gerente del departamento funcional y el del departa- ciones. mento de producto, lo cual implica una doble cadena • Facilita la coordinación de varias tareas complejas e de mando. interdependientes, al mismo tiempo que permite la • La estructura matricial provoca confusión respecto a especialización. la autoridad y puede crear confl ictos de poder y ten- • Integra a diferentes especialistas, mejora la comuni- sión entre las personas.31 Cuando se relaja la unidad de cación y aumenta la fl exibilidad de la organización mando aumentan la ambigüedad y la posibilidad de para el cambio. confl icto. No queda claro quién depende de quién. • Permite asignar especialistas a diferentes productos o servicios, en lugar de mantenerlos restringidos a un Nuevos modelos de organización solo departamento funcional o de producto. Los talentos son utilizados en varios productos o servicios Recientemente las organizaciones han empezado a desa- y no los monopoliza un departamento. rrollar nuevas opciones estructurales para competir con • El modelo matricial ofrece economías de escala, al más efi cacia. Existen tres modelos de estructura que se permitir una utilización más efi ciente de los recursos comentan con gran frecuencia: la estructura de equipo, de la organización. la organización virtual y la organización sin fronteras.

Chiavenato004.indd 109 24/7/08 20:14:16 110 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

Estructura de equipo encargan de unidades estratégicas de negocios con total autonomía y libertad. Los líderes de los diversos equi- Una de las tendencias más recientes en las organizacio- pos forman un equipo y los ejecutivos regionales crean nes es la aplicación del concepto de equipo. La cadena el propio. vertical de mando es un poderoso medio para controlar En las organizaciones grandes que todavía están ba- personas, funciones o procesos, pero tiene la desventa- sadas en el modelo burocrático, la estructura de equipo ja de que concentra la responsabilidad en la cúpula y complementa la burocracia a fi n de aumentar la efi cien- exenta a la base de la organización de cualquier compro- cia de la estandarización y hacer más fl exible y ágil el miso. Los equipos se están convirtiendo en una forma viejo modelo.35 La mayoría de las organizaciones de bastante común de organizar el trabajo. En general, las tecnología avanzada, como Motorola, Saturn, Xerox y organizaciones utilizan los equipos como su principal Chrysler, utiliza equipos autodirigidos. Otras, como Fu- sistema de coordinación.32 Ésta es la característica de la ji, HP y Boeing, estructuran sus actividades y proyectos estructura de equipos: como coordina e integra, también de investigación y desarrollo en torno a equipos. En estas elimina barreras entre departamentos y descentraliza la empresas los equipos sólo duran mientras se desarrolla toma de decisiones, al dejarla en manos de los equipos.33 el proyecto o la misión para el cual fueron creados. Por ello, las personas deben ser tanto generalistas como En la fi gura 4.12, los miembros del equipo de planea- especialistas.34 ción también pueden formar parte del equipo de apoyo, Ésa es una de las paradojas de la organización basada del técnico o del de operaciones, y lo mismo ocurre con en equipos. los demás. Todos pueden participar al mismo tiempo en En general, esta estructura puede ampliarse a toda más de un equipo de trabajo. En algunos casos existe una la empresa por medio de centros de utilidades autóno- jerarquía de equipos. mos o unidades de negocios dirigidas por equipos. Es Los puntos fuertes de la estructura de equipos son frecuente encontrar equipos autoadministrados que se los siguientes:36

Equipo alfa Equipo beta

Equipo de Equipo de planeación planeación

Equipo Equipo de apoyo Equipo de apoyo Equipo técnico técnico • RH • RH • Jurídico • Ingeniería • Jurídico • Ingeniería

Equipo de Equipo de operaciones operaciones • Células de • Células de producción producción

Figura 4.12 Ejemplo de estructura de equipos.

Chiavenato004.indd 110 24/7/08 20:14:17 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 111

• Reduce las barreras entre departamentos y aumenta en lugar de comprarlos. En otras palabras, facturan sin el compromiso de las personas al propiciar una ma- necesidad de tener plantas industriales, lo cual les per- yor proximidad entre ellas. mite obtener la máxima fl exibilidad con una cantidad • Más fl exibilidad en la estructura de la organización mínima de capital propio. Son organizaciones virtuales, y menor tiempo de reacción ante las demandas del basadas en una red de relaciones que contratan servicios cliente y los cambios en el entorno. Las decisiones de manufactura, distribución, marketing y publicidad del equipo son más rápidas porque no es necesaria con quienes lo hacen mejor y al precio más bajo. Las la aprobación jerárquica. empresas cinematográfi cas que antes tenían enormes • Participación total de personas involucradas en pro- estudios y empleaban a millares de personas de tiempo yectos globales, en lugar de dedicarse a tareas limi- completo (camarógrafos, editores, directores, actores y tadas y monótonas en departamentos separados. Las escenógrafos) optaron por la estructura de red, es decir, actividades son enriquecidas y ampliadas. un conjunto diversifi cado de personas y empresas que 38 • Costos administrativos más bajos. La creación de se juntan sólo para realizar un proyecto. Una vez ter- equipos derrumba las jerarquías y requiere pocos minado, el grupo se desbanda y las personas se integran gerentes para la supervisión. a equipos de nuevos proyectos. Las ventajas de la estructura en red son: Los puntos frágiles de la estructura en forma de equipos son los siguientes: • Flexibilidad de la fuerza de trabajo: cada proyecto debe contar con las personas que tengan las habilidades • Se requiere dedicar más tiempo a reuniones de coor- específi cas que se necesitan. La red permite que cada dinación. proyecto disponga de los talentos adecuados para la • Puede provocar una descentralización exagerada y película, sin tener que escoger entre los trabajadores no planeada. Los miembros del equipo no siempre de base del estudio. toman decisiones acordes con los objetivos de la or- • Costos administrativos bajos: esto disminuye conside- ganización o de los departamentos debido a la au- rablemente los costos fi jos de la burocracia, pues no sencia de una noción corporativa, y tienden a tomar es necesario mantener una organización fi ja. decisiones que son buenas para el equipo, pero pue- • Adecuación a cada proyecto: la estructura en red elimi- den ser malas para la organización. na los riesgos de largo plazo, pues cada equipo se forma para un proyecto defi nido y después se desin- Estructura en forma de red tegra.39 • Permite competitividad a escala global, porque aprove- La estructura en red, también llamada organización cha las mejores ventajas de todo el mundo y puede modular o virtual, es una forma de organización relati- ofrecer productos y servicios de calidad a un precio vamente pequeña que puede controlar un enorme volu- atractivo. men de operaciones y que descentraliza o subcontrata la mayor parte de sus operaciones de negocios.37 Su estruc- Los puntos débiles de la estructura de red son los tura está totalmente descentralizada y la departamenta- siguientes:40 lización es mínima o nula, pues se enfoca en su negocio central, o sea su actividad básica, mientras transfi ere a • Falta de control global: los gerentes no manejan todas terceros todo aquello que no es esencial. las operaciones en sus empresas y para controlar to- Empresas como Nike, Reebok, Dell Computer y Co- do el conjunto dependen de contratos, coordinación, ca-Cola utilizan la estructura de red y asignan todas sus negociación y comunicación con otras empresas. manufacturas a compañías externas. Estas empresas • Mayor incertidumbre y posibilidad de fallas: si una de no poseen fábricas. Alquilan instalaciones y equipos las empresas subcontratadas incumple lo acordado,

Chiavenato004.indd 111 24/7/08 20:14:17 112 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

Unidad de logística Unidad de (Europa) Unidad de logística logística (América (América Latina) del Norte)

Unidad de Núcleo Unidad de producción central de producción (Brasil) la red (Corea)

Unidad de Unidad publicidad de diseño (Estados (Italia) Unidad de Unidos) marketing (México)

Figura 4.13 Ejemplo de estructura de redes.

puede perjudicar al negocio. La incertidumbre es La nueva lógica de las organizaciones mayor porque no existe control sobre todas las operaciones. Los desafíos del mundo globalizado y la implacable ve- • La lealtad de los asociados se debilita, pues las personas locidad del cambio obligan a las organizaciones a hacer sienten que pueden ser sustituidas por otros contra- adaptaciones urgentes para sobrevivir en el nuevo en- tos de servicios. La cultura organizacional se vuel- torno de los negocios.41 Las organizaciones del mundo ve frágil. En un contexto de productos y mercados moderno se caracterizan por:42 cambiantes, la organización puede reemplazar tra- 1. bajadores hasta reunir la combinación adecuada de Cadenas de mando más cortas: la vieja estructura pi- habilidades humanas. ramidal está en la cuerda fl oja. La tendencia actual es eliminar niveles para crear organizaciones no je- rárquicas, delgadas y fl exibles. ● CASO DE APOYO 2. Menos unidades de mando: el principio tradicional LA REORGANIZACIÓN DE DATACENTRUM que dice que cada persona sólo depende de un superior está en tela de juicio. La estructura vertical Paulo Saravia empezó a considerar con más detenimiento (de subordinado a jefe) ha sido sustituida por la re- el diseño organizacional de DataCentrum. ¿No sería más lación horizontal (en dirección al cliente, interno o conveniente abandonar el esquema de departamentaliza- externo). El proceso horizontal está sustituyendo a ción y aplicar un enfoque más actual, como la organiza- ción en equipos o redes? ¿Qué haría usted en lugar de la jerarquía vertical. Saravia? ● 3. Mayor margen de control. Las organizaciones están optando por dar a sus administradores un margen

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de maniobra más amplio, lo cual reduce la supervi- 7. Infraestructura. La nueva arquitectura de la organi- sión directa y facilita la delegación de responsabili- zación depende de la tecnología de la información dades y la autonomía de las personas. (TI). Esta infraestructura permite tener una organi- 4. Mayor participación y atribución de facultades de de- zación integrada sin que tenga que estar concentra- cisión (empowerment). La participación consiste en da en un lugar. Las personas pueden trabajar en sus transferir responsabilidades y poder de decisión a casas o en cualquier otro sitio. También desaparecen las personas. Los gerentes delegan atribuciones a las antiguas jerarquías: los niveles administrativos personas de todos los niveles para que éstas tomen dejan de ser necesarios porque la información está todas las decisiones que afectan su trabajo. Al ceder disponible de inmediato en forma electrónica y se facultades se otorga mayor responsabilidad y auto- ofrece a toda la organización para tomar decisiones nomía, y la supervisión se reduce al mínimo. y emprender acciones competitivas. Cada equipo 5. Enfoque en los equipos de trabajo. Los antiguos de- o unidad de negocios funciona como un cliente o partamentos y divisiones están cediendo el paso a proveedor (servidor) que trabaja con una estruc- equipos de trabajo, definitivos o transitorios. Esa tura molecular, ágil y fl exible y al mismo tiempo aparente “desorganización” es en realidad una forma parte de una red. orientación hacia la fl exibilidad, la agilidad, el cam- 8. Relajación de los controles sobre las personas. Cada bio y la innovación. vez es más frecuente que las organizaciones se 6. La organización como sistema de unidades de negocios preocupen más por alcanzar objetivos que por el interdependientes. Cada vez es más frecuente que las comportamiento de las personas. Esto signifi ca que organizaciones se estructuren como unidades autó- los antiguos controles externos (reglas, reglamen- nomas y autosufi cientes de negocios, cada una de las tos, procedimientos, horarios de trabajo, etc.) han cuales actúa como un centro de utilidades que debe sido sustituidos por conceptos como los valores y alcanzar sus propias metas y resultados. Para ello es la misión de la organización y el enfoque en el clien- necesario que la organización cuente con un sistema te, que permiten orientar y no fi scalizar o vigilar la de información que la integre como un todo. conducta de las personas.

A B C Organización Organización funcional Organización horizontal funcional vertical por procesos basada en procesos (matricial)

Figura 4.14 La evolución de la estructura vertical a la horizontal.

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9. Enfoque en el negocio y en lo esencial. Se trata de con- son activos cada vez más valiosos en el mercado centrarse en el negocio central y, en consecuencia, laboral. El predominio del trabajo intelectual signi- deshacerse de todo lo accesorio, superfl uo o acci- fi ca que las personas dejan de ser proveedoras de dental. Se eliminan negocios y se subcontratan pro- mano de obra para convertirse en proveedoras de cesos marginales para reorientar la organización conocimientos y habilidades. hacia aquello para lo que fue creada: su negocio y sus clientes. Las organizaciones han ido cambiando de una es- 10. Consolidación de la economía del conocimiento: La crea- tructura vertical a una horizontal. En la fi gura 4.14, Stalk tividad y la capacidad de desarrollar procesos, so- y Black43 muestran los caminos que ha seguido esa trans- luciones, productos y servicios que aporten mayor formación: valor al negocio, a las organizaciones y a los clientes

● CASO

COLGATE-PALMOLIVE SE ORGANIZA PARA SER GLOBAL Y ACTUAR LOCALMENTE44

Colgate-Palmolive asumió el compromiso de ser una com- local hasta encontrar una estructura que no sacriﬁ cara su pañía global y actuar localmente. Esto implicó experimen- habilidad para responder a las características de los mer- tar con varias combinaciones de globalización y enfoque cados locales y a las preferencias de los consumidores de

Director Director de operaciones de general de desarrollo internacional tecnología de negocios

Presidente Director Estados Unidos, Canadá, general de Puerto Rico ﬁ nanzas

Director de operaciones Presidente de marketing Colgate Europa especializadas Presidente del consejo y director general ejecutivo Presidente Vicepresidente general, América Latina director jurídico y secretario general Presidente Presidente y Asia-Pacíﬁ co Vicepresidente director general global de de operaciones recursos humanos Vicepresidente general de desarrollo Vicepresidente de global de negocios relaciones con inversionistas Vicepresidente de ventas globales y efectividad del marketing

Vicepresidente de desarrollo corporativo

Figura 4.15 Estructura de organización global de Colgate-Palmolive.45

Chiavenato004.indd 114 24/7/08 20:14:19 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 115

cada país y, al mismo tiempo, mantener su identidad en to- base en las operaciones en cada país, y cada subsidiaria do el mundo. Tras hacer un mapa de sus productos y mer- en el extranjero reportaba directamente a la casa matriz. cados, Colgate-Palmolive optó por un diseño organizacio- Con la expansión de los negocios, la estructura fue mo- nal geográfi co para sus operaciones, es decir, con una base difi cada y se optó por una base regional, con presidentes local. Los presidentes de las cuatro regiones principales, regionales que supervisaban a las subsidiarias. Entre 1970 América del Norte, Europa, América Latina y Asia-Pacífi co, y 1980 surgió una fuerte competencia global en el mercado dependen del director general de operaciones. Las demás de los bienes de consumo, lo que llevó a la organización regiones en desarrollo, como África, Europa del Este y Me- a buscar una mayor coordinación global en su descentra- dio Oriente, dependen del director de operaciones de de- lización geográfi ca. Presionada por sus competidores, la sarrollo internacional de negocios. El presidente ejecutivo compañía optó por una reorganización enfocada en las supervisa las operaciones de coordinación centralizadas unidades de desarrollo global de negocios para supervi- (es decir, los aspectos globalizados) de la tecnología, las sar y coordinar las operaciones mundiales y lanzar nuevos fi nanzas, el marketing, la administración de recursos hu- productos. Por último, en 1994, el diseño organizacional se manos, etcétera. volvió híbrido para buscar las ventajas de la coordinación La estructura organizacional de Colgate-Palmolive sur- global y, al mismo tiempo, responder a las diferentes ne- gió del desarrollo de sus estrategias para la globalización. cesidades locales. Por tanto, el cambio de estructura se hizo en función de Esto demuestra que cada organización enfrenta comun cambio estratégico. Hasta la década de 1950, el diseño plejos desafíos, externos e internos, que debe tomar en organizacional de la compañía estaba estructurado con cuenta al defi nir su diseño organizacional. ●

Resumen geográfi ca, por procesos o por clientela. Por último, los modelos de organización, como la estructura simple, la Para que las organizaciones funcionen adecuadamente burocracia y la matricial, así como los modelos más re- deben tener una estructura que agrupe e integre todos cientes, como la estructura de equipos y las redes, mues- sus órganos, personas, tareas, relaciones, recursos, etc. tran que la nueva lógica de las organizaciones se enfoca El diseño y el formato de la organización son la manera en la simplifi cación, la fl exibilidad y la atribución de fa- de moldear sus componentes para realizar sus tareas y cultades a las personas. alcanzar sus objetivos. El diseño debe cumplir tres requisitos: tener una estructura básica e incluir mecanismos Preguntas de operación y de toma de decisiones. El tamaño de la organización depende de su evolución o ciclo de vida, 1. ¿Qué es la estructura de la organización? 2. que consta de cuatro etapas: nacimiento, infancia, juven- ¿Qué es el diseño organizacional? 3. ¿Cuáles son los componentes básicos del diseño organi- tud y madurez. El diseño obedece a dos procesos básicos zacional? y opuestos: la diferenciación y la integración. Además, 4. Explique la función del diseño organizacional como pla- está determinado por la misión de la organización, su taforma o estructura de los mecanismos de operación y visión y sus objetivos globales. Las dimensiones básicas decisión. del diseño, o sea, la formalización, la centralización, la 5. Explique la relación entre el tamaño de la organización y especialización, el margen de control, la separación por las etapas de su ciclo de vida. 6. ¿Qué signifi ca diferenciación? ¿E integración? departamentos y la jerarquía, sirven para moldear el di- 7. ¿Cómo se defi ne el negocio de la organización? seño, que puede ser mecánico o tradicional en un extre- 8. Defi na y explique el concepto de misión de la organiza- mo, y orgánico o fl exible en el otro. Además, el diseño ción. defi ne el tipo de departamentalización que se adopte: 9. Defi na y explique el concepto de visión de la organiza- por funciones, por productos o servicios, por ubicación ción.

Chiavenato004.indd 115 24/7/08 20:14:20 116 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

10. Defi na y explique el concepto de objetivos globales. 6. Margareth R. Davis y David A. Weckler, A Practical Gui- 11. ¿Cuáles son las dimensiones básicas del diseño organiza- de to Organization Design, Crisp Publ., Inc., Nueva York, cional? 1996, p. 148. 12. Compare el modelo mecanicista de organización con el 7. Lyman W. Porter, Edward E. Lawler, III y J. Richard Hack- modelo orgánico. man, Behavior in Organizations, McGraw-Hill, Nueva York, 13. ¿Qué es el enfoque sistémico de la organización? 1975, p. 223. 14. Explique en qué consiste la departamentalización. 8. John Child, Organizations: A Guide to Problems and Practice, 15. Explique en qué consiste la departamentalización funcio- Harper and Row Publishers, Londres, 1977, pp. 8-9. nal o por funciones. 9. John R. Kimberly, Robert H. Miles et al., The Organizational 16. Explique en qué consiste la departamentalización por Life Cycle, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1980. productos o servicios. 10. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. 17. Explique en qué consiste la departamentalización geográ- cit., p. 459. fi ca. 11. Robert Tomasko, Downsizing: Reformulando e Redimensio- 18. Explique en qué consiste la departamentalización por nando sua Empresa para o Futuro, Makron Books, São Paulo, procesos. 1992. 19. Explique en qué consiste la departamentalización por 12. Brian Dumaine, “The Bureaucracy Busters”, Fortune, 17 clientes. de junio de 1991, pp. 35-50. 20. Compare la departamentalización funcional con la divi- 13. Gilford III Pinchot, Intrapreneuring: Por Que Você Não Pre- sional. cisa Deixar a Empresa para Tornar-se um Emprendedor, Har- 21. ¿Qué es la estructura simple como modelo de organiza- bra, São Paulo, 1989. ción? 14. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, As Empresas e o Am- 22. ¿Qué signifi ca burocracia como modelo de organización? biente: Diferenciação e Integração Administrativas, Edgard ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles? Blucher, São Paulo, 1972. 23. ¿Qué signifi ca estructura matricial? ¿Cuáles son sus pun- 15. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. tos fuertes y débiles? cit., p. 248. 24. ¿Qué signifi ca estructura de equipo como modelo de or- 16. Dernizo Pagnoncelli y Paulo Vasconcellos, Sucesso Em- ganización? ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles? presarial Planejado, Qualitymark, Río de Janeiro, 1992, pp. 25. ¿Qué signifi ca estructura de red? ¿Cuáles son sus puntos 77-83. fuertes y débiles? 17. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. 26. ¿Cuáles son las tendencias organizacionales modernas? cit., p. 250. Explíquelas. 18. José A. Marcondes de Moura, Os Frutos da Qualidade – A 27. ¿Qué entiende usted por infraestructura? Experiência da Xerox do Brasil, Makron Books, São Paulo, 1994. Referencias bibliográﬁ cas 19. Dernizo Pagnoncelli y Paulo Vasconcellos, Sucesso Empre- sarial Planejado, op. cit., pp. 110-135. 1. John Child, “Organizational Design and Performance: 20. James C. Collins y Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Contingency Theory and Beyond”, Organization and Ad- Habits of Visionary Companies, Harper Collins Publ., Nue- ministrative Sciences, vol. 8, 1977, p. 169. va York, 1994. 2. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, 21. Russell L. Ackoff, “On the Use of Models in Corporate Campus, Río de Janeiro, 1999, p. 440. Planning”, Strategic Management Journal, núm. 2, 1981, pp. 3. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Comportamento 353-359. Organizacional – Criando Ventagem Competitiva, Saraiva, 22. José A. Marcondes de Moura, Os Frutos da Qualidade – A São Paulo, 2000, p. 465. Experiência da Xerox do Brasil, op. cit. 4. Ralph H. Kilmann, Louis R. Pondy y Dennis P. Slevin, 23. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoría Geral da Adminis- “Directions of Research on Organization Design”, en tração, Campus, Río de Janeiro, 2000, pp. 244-266. Ralph H. Kilmann, Louis R. Pondy y Dennis P. Slevin, The 24. Lars Groth, Future Organizational Design, John Wiley and Management Organization Design, Research and Methodolo- Sons, Nueva York, 1999. gy, North Holland, Inc., Nueva York, 1976, p. 1. 25. Henry Mintzberg, Structure in fi ves: designing effective or- 5. Jay R. Galbraith, Organization Design, Addison-Wesley ganizations, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ, 1983, Publishing Co., Reading, MA., 1977, p. 5. p. 157.

Chiavenato004.indd 116 24/7/08 20:14:21 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 117

26. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, Pren- 37. E. A. Gargan, “Virtual Companies Leave the Manufactur- tice Hall, São Paulo, 2002, p. 411. ing to Others”, The New York Times, 17 de julio de 1994, p. 27. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoría Geral da Adminis- F5. tração, Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 2004, p. 266. 38. J. Bates, “Making Movies and Moving On”, Los Angeles 28. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoría Geral da Admi- Times, 19 de enero de 1998, p. A1. nistração, Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 2004, pp. 268- 39. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, op. cit., 271. p. 414. 29. K. Knight, “Matrix Organization: A Review”, Journal of 40. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoría Geral da Adminis- Management Studies, mayo de 1976, pp. 1 11-130. tração, op. cit., p. 628. 30. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoría Geral da Adminis- 41. R. E. Miles y C. C. Snow, “The New Network Firm: A tração, op. cit., pp. 621-624. Spherical Structure Built on Human Investment Philoso- 31. S. M. Davis y P. R. Lawrence, “Problems of Matrix Organi- phy”, Organizational Dynamics, primavera de 1995, pp. 5- zation”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1978, pp. 18. 131-142. 42. Lars Groth, Future Organizational Design, John Wiley and 32. S. M. Mohrman, S. G. Cohen y P. R. Lawrence, Designing Sons, Nueva York, 1999. Team-Based Organizations, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 43. 1995. George Stalk, Jr. y Jill E. Black, “The Myth of the Horizon- 33. Eugene Maslow y Patricia O’Connor Wilson, The Break- tal Organization”, Canadian Business Review, invierno de down of Hierarchy, Butterworth-Heinemann, 1997. 1994, pp. 26-31. 34. M. Kaeter, “The Age of Specialized Generalist”, Training, 44. P. M. Rosenzweig, “Colgate-Palmolive: Managing In- diciembre de 1993, pp. 48-53. ternational Careers — Case Study”, en C. A. Bartlett y S. 35. David A. Nadler y Michael L. Tushman, Competing by De- Ghoshal, Transnational Management, Irwin, Boston, MA, sign, Oxford University Press, 1997. 1995. 36. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoría Geral da Adminis- 45. P. M. Rosenzweig, “Colgate-Palmolive: Managing Inter- tração, op. cit., pp. 625-626. national Careers”, Harvard Business School Case, 1995.

Chiavenato004.indd 117 24/7/08 20:14:22 Chiavenato004.indd 118 24/7/08 20:14:22 CAPÍTULO 5 • Cultura organizacional 119

CAPÍTULO 5 CULTURA ORGANIZACIONAL

Objetivos de aprendizaje

● Presentar una visión general de la cultura en diferentes países y sus distintas dimensiones. ● Describir la cultura organizacional y sus características básicas. ● Examinar las características de las culturas organizacionales conservadoras y de las culturas adaptables y ﬂ exibles. ● Describir las razones que explican el éxito de ciertas culturas organizacionales. ● Examinar los valores de la organización. ● Explicar la socialización organizacional. ● Analizar las características del espíritu emprendedor.

● CASO DE APOYO

EL DILEMA DE STANDARD INN Alfredo Suárez ingresó como director de ﬁ nanzas a Stan- nizaciones adquiridas por Standard Inn. Mientras ésta es dard Inn, una enorme empresa hotelera brasileña, y obtuvo una empresa dinámica y emprendedora que corre riesgos dos grandes triunfos: contribuyó a que la empresa adqui- y sigue una estrategia audaz de expansión, las compañías riera varias redes de hoteles y se convirtió en presidente que están por ser fusionadas se caracterizan por una cultu- de la organización. Alfredo no sabe mucho de comporta- ra tradicional, paternalista, autocrática e impositiva. Casi miento organizacional y lo que conoce lo ha aprendido en siempre hay choques culturales. ¿Cuál es el mejor camino la práctica diaria. El gran desafío que enfrenta para dirigir para Suárez? ● el negocio es la diferencia entre las culturas de las orga-

Cada organización tiene características distintivas, co- distintivos que no son tangibles o mensurables. Muchos mo su estilo de vida, comportamiento, mentalidad, pre- fenómenos que ocurren en una organización se derivan sencia y personalidad. Además, cada una tiene rasgos de su cultura, que es como su código genético. Entender

Chiavenato05.indd 119 24/7/08 20:14:56 120 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

la cultura organizacional es indispensable para conocer Desde su nacimiento, cada persona va interiorizan- el CO. En realidad, la cultura organizacional constituye do y acumulando gradualmente elementos de la cultura el ADN de las organizaciones. por medio de procesos de educación y socialización. La cultura se fundamenta en la comunicación compartida, las normas, los códigos de conducta y las expectativas.2 Concepto de cultura Estas infl uencias son resultado de variables como los factores económicos, políticos y legales, que se refl ejan Cada sociedad o nación tiene una cultura que infl uye en la cultura.3 Las características nacionales y sociocul- en el comportamiento de las personas y las organi- turales infl uyen en el desarrollo y la perpetuación de zaciones. La cultura comprende valores compartidos, variables culturales, que a su vez determinan las actitu- hábitos, usos y costumbres, códigos de conducta, po- des básicas ante el trabajo, el tiempo, el materialismo, el líticas de trabajo, tradiciones y objetivos que se trans- individualismo y el cambio.4 miten de una generación a otra. Las generaciones vie- Estas actitudes tienen un efecto sobre la motivación y jas buscan que las nuevas adopten sus pautas cultura- las expectativas de las personas en relación con el trabajo les, pero éstas se resisten y reaccionan, lo que produce y las relaciones grupales, y determinan los resultados transformaciones graduales. Estas actitudes comunes, que se pueden esperar de cada persona y de la organiza- códigos de conducta y expectativas compartidos defi - ción. Además, la cultura infl uye y condiciona las inter- nen subconscientemente ciertas normas de comporta- acciones entre personas y el proceso de comunicación, miento.1 como veremos más adelante.

Variables del entorno Variables • Sistema económico socioculturales • Sistema legal • Religión • Sistema político • Educación • Tecnología • Idioma

Variables culturales • Valores • Normas • Creencias

Actitudes • Trabajo • Tiempo • Materialismo • Individualismo • Cambio

Comportamiento de los individuos y los grupos en el trabajo • Motivación • Productividad • Compromiso • Ética

Figura 5.1 Variables del entorno que afectan el comportamiento organizacional.5

Chiavenato05.indd 120 24/7/08 20:14:57 CAPÍTULO 5 • Cultura organizacional 121

Dimensiones culturales según Hofstede 3. El individualismo en comparación con el colectivismo se refi ere al dominio de alguna de las dos tendencias en Con el propósito de analizar las dimensiones cultura- la sociedad. El individualismo muestra la tendencia les de 50 países, Hofstede realizó una investigación que de las personas a concentrarse en sí mismas y en sus incluyó a más de 116 mil personas.6 La idea era obser- familias y a pasar por alto las necesidades de la socie- var cómo infl uyen los valores básicos de cada país en dad. En los países que privilegian el individualismo el comportamiento organizacional. Utilizó cinco di- (como Estados Unidos, Inglaterra y Australia), la de- mensiones: la distancia del poder, la aversión a la in- mocracia, la iniciativa individual, la competencia y certidumbre, individualismo contra colectivismo, mas- la adquisición son aspectos que tienen un valor muy culinidad contra feminidad y la orientación al largo alto; las relaciones de las personas en las organiza- plazo:7 ciones no tienen que ver con las emociones, sino con el aspecto económico. En países como Paquistán y 1. La distancia del poder se refi ere a la actitud ante la au- Panamá, donde predomina el colectivismo, existen toridad. Refl eja la medida en que la sociedad acepta pautas sociales como la dependencia emocional y el una distribución desigual del poder en las institu- sentido de pertenencia a la organización, así como ciones con base en las relaciones jerárquicas entre una fuerte creencia en las decisiones grupales. Las jefes y subordinados. La diferencia de poder en una personas de un país colectivista, como Japón, creen sociedad se refl eja en la medida en que los subordi- más en el grupo que en el individuo; su colectivismo nados aceptan esa relación. Malasia y México tienen controla a las personas por medio de presiones socia- las califi caciones más altas, y Alemania y Austria las les o de la humillación. La sociedad concede gran va- más bajas. Las califi caciones más altas indican que lor a la armonía, mientras las culturas individualistas las personas prefi eren tener jefes autocráticos e im- hacen hincapié en el respeto personal, la autonomía y positivos. la independencia. Las prácticas de admisión y ascen- 2. La aversión a la incertidumbre se refi ere al deseo de es- so en las sociedades colectivistas están basadas en el tabilidad. Refl eja la medida en que las personas de paternalismo, y no en las competencias o capacidades una sociedad se sienten amenazadas por situaciones personales, que son más valoradas en las sociedades ambiguas. Los países que tienen una elevada aver- individualistas. Prácticas administrativas, como las sión a la incertidumbre (como Japón, Portugal y Gre- utilizadas en los círculos de calidad de las fábricas cia) suelen tener leyes estrictas y procedimientos que japonesas, refl ejan la importancia que las sociedades obligan a las personas a respetarlas y a desarrollar un colectivistas dan a la toma de decisiones en grupo. fuerte nacionalismo. En el contexto de los negocios, 4. Masculinidad en comparación con feminidad se refi ere esta dimensión da por resultado reglas y procedi- al predominio de lo masculino sobre lo femenino en mientos formales diseñados para proporcionar segu- una sociedad. La masculinidad retrata valores tra- ridad y estabilidad en la carrera. Los gerentes suelen dicionalmente asociados con los varones, como la tomar decisiones de poco riesgo y los trabajadores seguridad en uno mismo, el materialismo y la falta muestran poca iniciativa, mientras que el empleo es de interés por los demás. Por otra parte, la femini- estable y vitalicio. En países que tienen niveles bajos dad valora el interés por los demás, las relaciones y de aversión a la incertidumbre (como Dinamarca, In- la calidad de vida. Las sociedades muy masculiniza- glaterra y Estados Unidos), el nacionalismo es menos das (como Japón y Austria) consideran prioritarios pronunciado y las protestas nacionalistas casi no son el desempeño y la independencia, mientras que las toleradas. Las actividades de las organizaciones es- sociedades con elevados niveles de feminidad suelen tán mucho menos estructuradas y son menos forma- conceder mayor valor a la igualdad de los sexos y les; los gerentes corren más riesgos y existe una gran comparten el poder en aras de la calidad de vida en movilidad en el trabajo. el trabajo y la interdependencia.

Chiavenato05.indd 121 24/7/08 20:14:58 122 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

Mucha Mucha Mucho Mucha

• Malasia • Arabia • Grecia • Australia • Japón • México • Japón • Estados Unidos • México • Brasil • Francia • Inglaterra • Alemania • India • Brasil • Canadá • Inglaterra • Francia • Corea • Francia • Estados Unidos • Italia • Arabia • Alemania • Arabia • Japón • Alemania • España • Francia • España • Australia • Japón • Corea

• Argentina • Canadá Masculinidad Individualismo • Brasil • Brasil

Distancia del poder • Estados Unidos • Estados Unidos • México • Portugal • Alemania • Inglaterra Aversión a la incertidumbre Aversión • Italia • Chile • Inglaterra • India • Corea • Dinamarca • Dinamarca • Dinamarca • Singapur • Suecia • Israel • Singapur • Austria

Poca Poca Poco Poca

Figura 5.2 Resultados de la investigación de Hofstede.8

La investigación de Hofstede abrió camino a otros modifi cación alguna. El particularismo se funda en estudios sobre las culturas, como el de Trompenaar, que las relaciones, los sistemas de personas, la confi anza veremos a continuación. entre individuos, el deber con los amigos y la familia, y se basa en la creencia de que las circunstancias dic- Dimensiones culturales según tan la forma de aplicar las ideas y las prácticas. Los Trompenaar universalistas hacen hincapié en las reglas formales y estrictas (trabajo duro, respeto a los contratos y ape- Trompenaar9 coordinó una investigación similar a la de go de los trabajadores a las reglas y reglamentos de la Hofstede, en la que participaron 15 mil gerentes de 28 organización) y se guían por ellas. Las culturas parti- países, e identifi có cinco dimensiones culturales:10 cularistas se enfocan más en las relaciones personales y en una mayor confi anza entre las personas que en 1. Universalidad contra particularidad. Se refi ere al pre- las reglas formales y los contratos legales. dominio del universalismo o del particularismo. El 2. Individualismo contra colectivismo. El individualismo universalismo se funda en reglas, sistemas legales y se concentra en las personas como individuos, y el contratos, y se basa en la creencia de que las ideas colectivismo las ve como miembros de grupos socia- y prácticas se pueden aplicar en cualquier lugar sin les. Las culturas individualistas responden mejor a

Chiavenato05.indd 122 24/7/08 20:14:59 CAPÍTULO 5 • Cultura organizacional 123

la remuneración por desempeño personal, a la toma culturas de atribución el estatus que se adjudica a la individual de decisiones y los esquemas tradiciona- persona se basa en la edad, el sexo, la escolaridad o les de trabajo. En las culturas colectivistas es más colas conexiones sociales, y merece respeto por su edad rrecto hablar de reparto de utilidades, solución gru- o su antigüedad en la empresa. pal de problemas, toma consensuada de decisiones y diseño de grupos autónomos de trabajo. Las investigaciones de Hofstede y de Trompenaar su- 3. Neutralidad contra afectividad. Se refi ere a la orienta- gieren que la cultura de cada país infl uye notablemente ción emocional de las relaciones. La neutralidad se en la cultura de sus organizaciones y, por tanto, en el 11 presenta cuando el contacto físico se limita a amigos comportamiento organizacional. Las organizaciones y familiares, y las emociones no se expresan abier- multinacionales que poseen fi liales en varios países uti- tamente ni afectan el trabajo. La afectividad se pre- lizan los indicadores de esas investigaciones para po- senta cuando el contacto físico es más abierto y libre, der adecuar los aspectos culturales de sus redes a las con fuerte expresividad y lenguaje corporal. En una características de cada país, de modo que puedan operar 12 cultura afectiva las emociones se expresan en forma efi cientemente en todo el mundo. natural y abierta. 4. Relaciones específi cas contra relaciones difusas. En las re- Cultura organizacional laciones específi cas las personas son directas, abiertas y extravertidas; enfrentan las situaciones y sepa- Así como cada persona tiene una cultura, las organiza- ran el trabajo de la vida privada. Los individuos se ciones se caracterizan por tener culturas corporativas mueven en un espacio público vasto que comparten específi cas. El primer paso para conocer a una organi- y en un espacio privado pequeño que protegen y es- zación es conocer su cultura. Formar parte de una em- conden y que sólo comparten con algunos amigos y presa, trabajar en ella, participar en sus actividades y familiares. Las relaciones difusas son indirectas; las desarrollar una carrera implica asimilar su cultura or- personas son más cerradas e introvertidas, evitan ganizacional o su fi losofía corporativa. La forma en que la confrontación abierta y mezclan la vida privada interactúan las personas, las actitudes predominantes, con la laboral. Los espacios público y privado tienen los supuestos subyacentes, las aspiraciones y los asuntos tamaño similar y los individuos protegen mucho su relevantes de las interacciones humanas forman parte espacio público, pues abrirlo signifi ca lo mismo que de la cultura de la organización. permitir el acceso a su espacio privado. En las cul- La cultura organizacional no es algo palpable. Sólo turas difusas, las personas respetan los títulos de la puede observarse en razón de sus efectos y consecuen- persona, su edad y sus conexiones, y se impacientan cias. En este sentido, es parecida a un iceberg. En la parte cuando otros individuos son indirectos o evasivos. superior, la que está por encima del nivel del agua, están En las culturas específi cas, las personas tratan de ser los aspectos visibles y superfi ciales de las organizacio- efi cientes y de aprender cosas nuevas, y minimizan nes, los cuales se derivan de su cultura. Casi siempre el uso de títulos o de habilidades que son irrelevantes son elementos físicos y concretos como el tipo de edi- para la situación. fi cio, los colores utilizados, los espacios, la disposición 5. Realización personal contra atribución. Se refi ere a la de las ofi cinas y los escritorios, los métodos y procedi- legitimación del poder y el estatus. En una cultura mientos de trabajo, las tecnologías utilizadas, los títulos caracterizada por la realización personal, los indivi- y las descripciones de los puestos y las políticas de ad- duos basan su estatus en sus propias competencias y ministración de personal. En la parte sumergida están logros, así como en su desempeño de las funciones. los aspectos invisibles y profundos, los cuales son más En una cultura de atribución, el estatus se deriva de difíciles de observar o percibir. En esta parte se encuen- quién es la persona. Las culturas de realización adju- tran las manifestaciones psicológicas y sociológicas de dican un estatus elevado a los emprendedores. En las la cultura.

Chiavenato05.indd 123 24/7/08 20:14:59 124 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

Universalismo Individualismo Neutralidad Relaciones especíﬁ cas Realización Reglas Personas como individuos Contacto físico sólo con Confrontativa Estatus basado en competencias Sistemas legales Espíritu emprendedor amigos y familiares Directas y adquisiciones Contratos Comunicación neutra Abiertas y extravertidas Mujeres y minorías presentes en Objetividad Difícil de comprender Separación entre trabajo y más niveles del centro de trabajo Una manera correcta vida personal novatos, jóvenes y extranjeros merecen respeto si demuestran su valía

• Austria • Austria • Estados Unidos • Estados Unidos • Japón • Inglaterra • Estados Unidos • Alemania • Argentina, • Inglaterra • Estados Unidos • Suiza • Suecia México • Austria • Suiza • Inglaterra • Inglaterra • Inglaterra • Inglaterra • Francia • Suecia • Italia • Suecia, Austria • Alemania • Brasil • México • Brasil • España • Estados Unidos • Italia • Alemania • Francia • Brasil • Argentina • Alemania • Argentina • Japón, España • Suiza • Francia Obligación • Argentina • Francia • Argentina • Italia • España • México • Italia • México • Alemania • Italia, Venezuela

Implicación en las relaciones • Inglaterra • España • Inglaterra • China • Brasil Legitimación del poder y el estatus • España • Japón

• China emocional de las relaciones Orientación • Francia • China • China • China • Venezuela • Japón • México • Venezuela • Venezuela

Particularismo Colectivismo Afectividad Relaciones difusas Atribución Relaciones Personas como miembros Contacto físico más abierto Evita confrontación directa Estatus basado en la posición, Sistemas personales de grupos y libre Indirectas la edad, la escolaridad y otros Conﬁ anza interpersonal Espíritu solidario Comunicación oral y Más cerradas e introvertidas criterios Relatividad expresiva Conjunción de trabajo y vida Fuerza de trabajo más Varias maneras correctas Lenguaje corporal personal homogénea con predominio masculino Diferencias basadas en criterios

Figura 5.3 Las dimensiones culturales de Trompenaar.13

CUADRO 5.1 Diversos conceptos de cultura organizacional

■ La cultura organizacional está formada por las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de una organización y dirigen sus acciones a la realización de los objetivos de ésta, en su cumplimiento participan todos los miembros.14 ■ Es un conjunto de hábitos y creencias establecido por medio de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de una organización. La cultura refuerza la mentalidad predominante.15 ■ Es un conjunto de nociones básicas inventadas, descubiertas, desarrolladas y compartidas por un grupo para enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna, y funciona suﬁ cientemente bien para considerarlo válido. Asimismo, se transmite a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir y entender esos problemas.16 ■ Es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas. Es compartida por todos los miembros de la organización, y los nuevos integrantes deben aprenderla y aceptarla.17

Chiavenato05.indd 124 24/7/08 20:15:00 CAPÍTULO 5 • Cultura organizacional 125

Esta comparación con un iceberg tiene una explica- el capítulo dedicado al cambio y el desarrollo organiza- ción: la cultura organizacional presenta varios estratos, cional. con diferentes grados de profundidad y arraigo. Para conocer la cultura de una organización es necesario anali- ● CASO DE APOYO zar todos esos niveles. La fi gura 5.5 muestra los diversos EL DILEMA DE STANDARD INN estratos de la cultura organizacional. Cuanto más profundo sea el estrato, mayor será la Standard Inn es una empresa que goza de buena salud difi cultad para cambiar la cultura. El primer estrato, el fi nanciera. Después de cada adquisición de una cadena hotelera, Alfredo Suárez integra inmediatamente su sis- de los artefactos que caracterizan físicamente a la orga- tema fi nanciero al de la empresa matriz. No obstante, sa- nización, es el más fácil de cambiar porque está consti- be que la integración contable y fi nanciera no basta para tuido por elementos físicos y concretos, por instalacio- que la nueva red quede totalmente integrada al conjunto, nes, muebles y otros objetos que se pueden cambiar sin sino que es necesario que la cultura organizacional de la mayor problema. A medida que se profundiza en otros empresa adquirida se adapte a la de Standard Inn. Sin em- estratos, la difi cultad para cambiar se vuelve mayor. En bargo, como es especialista en fi nanzas, Alfredo no sabe el estrato más profundo, el de los supuestos básicos, el exactamente qué hacer. ¿Cómo podría ayudarle usted? • cambio cultural es más difícil y lento, como veremos en

Componentes visibles públicamente, Aspectos formales y visibles relacionados con aspectos de las • Estructura de la organización operaciones y las tareas • Títulos y descripciones de los puestos diarias • Objetivos y estrategias • Tecnología y prácticas • Políticas y directrices de personal • Métodos y procedimientos de trabajo • Medidas de productividad • Medidas ﬁ nancieras

Aspectos informales y ocultos Comportamientos • Pautas de inﬂ uencia y de poder afectivos y emocionales • Percepciones y actitudes de las ocultos, orientados personas hacia aspectos sociales • Sentimientos y normas grupales y psicológicos. • Valores y expectativas • Normas de interacciones formales • Relaciones afectivas

Figura 5.4 El iceberg de la cultura organizacional.18

Chiavenato05.indd 125 24/7/08 20:15:01 126 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

Estrato 1: Estrato 2: Estrato 3: Estrato 4: Artefactos Pautas de Valores y Supuestos básicos comportamiento creencias • Tecnología • Creencias inconscientes • Predios e • Tareas • Lo que las • Percepciones y sentimientos instalaciones • Procesos personas dicen • Concepción de la naturaleza • Productos y de trabajo o hacen humana servicios • Reglas y cotidianamente • Supuestos predominantes reglamentos • Filosofías, estrategias y objetivos

Figura 5.5 Los distintos estratos de la cultura organizacional.19

Características de la cultura partan, como calidad de los productos, bajo ausen- organizacional tismo y elevada efi ciencia. 4. Filosofía. Las políticas que refl ejan las creencias sobre La cultura organizacional refl eja la forma en que cada el trato que deben recibir los empleados o los clien- organización aprende a lidiar con su entorno. Es una tes. compleja mezcla de supuestos, creencias, comporta- 5. Reglas. Guías establecidas que se refi eren al com- mientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, portamiento dentro de la organización. Los nuevos en conjunto, refl ejan el modo particular de funcionar de miembros deben aprenderlas para ser aceptados en una organización. el grupo. La cultura organizacional tiene seis características 6. Clima organizacional. La sensación que transmite el lo- principales:20 cal, la forma en que interactúan las personas, el trato a los clientes y proveedores, etcétera. 1. Regularidad de los comportamientos observados. Las interacciones entre los miembros se caracterizan por Cada una de estas características se presenta en dis- un lenguaje común, terminología propia y rituales tintas medidas y puede dar lugar a controversias. La relativos a las conductas y diferencias. comprensión de las características culturales de cada 2. Normas. Pautas de comportamiento, políticas de tra- organización se facilita si entendemos que todas pueden bajo, reglamentos y lineamientos sobre la manera de ubicarse en algún punto de una escala que va desde el es- hacer las cosas. tilo tradicional y autocrático hasta el estilo participativo 3. Valores dominantes. Son los principios que defi ende la y democrático. Entre estos extremos hay toda una varie- organización y que espera que sus miembros com- dad de estilos intermedios que veremos a continuación.

Chiavenato05.indd 126 24/7/08 20:15:02 CAPÍTULO 5 • Cultura organizacional 127

Tipos de culturas y perﬁ les Las personas deben obedecer puntualmente las organizacionales reglas y los reglamentos internos, bajo pena de ser sancionadas.

Hemos visto que la administración de las organizaciones 2. Sistema 2. Autoritario benevolente. Sistema administra- es un proceso relativo y contingente que no está regido tivo autoritario que sólo es una versión atenuada del por normas o principios universales. Así, la administra- sistema 1. Es más condescendiente y menos rígido ción nunca es igual en todas las organizaciones y puede que el anterior. Se observa en empresas industriales incluir funciones diferentes, de acuerdo con las condi- que utilizan tecnología más moderna y mano de obra ciones internas y externas de la organización. Como re- más especializada. Sus características son: sultado de sus investigaciones, Likert21 defi nió cuatro perfi les organizacionales, basados en las variables del • Proceso de decisión: centralizado en la cúpula, aun- proceso de decisión, el sistema de comunicaciones, las que permite cierta delegación cuando se trata de relaciones interpersonales y el sistema de recompensas decisiones de poca importancia y de carácter ru- y sanciones. Esas cuatro variables presentan diferentes tinario y repetitivo; sin embargo, siempre se re- características en cada uno de los perfi les organizacio- quiere autorización, lo que mantiene el aspecto nales. centralizador. 1. Sistema 1. Autoritario coercitivo: un sistema adminis- • Sistema de comunicaciones: relativamente precario. trativo autocrático, fuerte, coercitivo y muy arbitrario Prevalecen las comunicaciones verticales y des- que controla en forma muy rígida todo lo que ocurre cendentes, aunque la cúpula también puede reci- dentro de la organización. Es el sistema más duro y bir comunicaciones que provienen de la base. cerrado. Lo encontramos en industrias con procesos • Relaciones interpersonales: la organización tolera productivos muy intensos y tecnología rudimenta- que las personas se relacionen en un clima de ria, como la construcción o la producción masiva. Sus relativa condescendencia. Sigue habiendo poca características son: interacción humana, pero hay una organización informal incipiente. • Proceso de decisión: totalmente centralizado en la • Sistema de recompensas y sanciones: sigue haciendo cúpula de la organización. Todo lo que ocurre de hincapié en las sanciones y las medidas discipli- manera imprevista y no rutinaria se expone ante narias, pero con menos arbitrariedad. Se ofrecen la alta gerencia para que ésta decida. algunas recompensas materiales y salariales. • Sistema de comunicaciones precario y vertical: solamente se transmiten órdenes de arriba hacia 3. Sistema 3. Consultivo. Se inclina más hacia el lado abajo. No se pide a las personas que generen in- participativo que hacia el autocrático e impositivo. formación. En cierta medida se aleja de la arbitrariedad organi- • Relaciones interpersonales: se les considera perju- zacional. Lo encontramos en empresas de servicios, diciales para el trabajo. La directiva ve con su- como bancos e instituciones fi nancieras, y en ciertas ma desconfi anza las conversaciones informales áreas administrativas de empresas industriales más y procura impedirlas. No hay una organización avanzadas. Se caracteriza por: informal, y para evitarla los puestos están dise- ñados de modo que aíslan a las personas y evitan • Proceso de decisión: de tipo consultivo y participa- que se relacionen entre sí. tivo. Se toma en cuenta la opinión de las personas • Sistema de recompensas y sanciones: hace hincapié para defi nir las políticas y directrices de la organi- en las sanciones y las medidas disciplinarias, lo zación. Ciertas decisiones específi cas son delega- que genera un ambiente de temor y desconfi anza. das y, posteriormente, sometidas a aprobación.

Chiavenato05.indd 127 24/7/08 20:15:02 128 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

• Sistema de comunicaciones: tanto verticales (descen- temas de información porque son básicos para su dentes y ascendentes) como horizontales (entre fl exibilidad y efi ciencia. iguales). Son sistemas internos de comunicación • Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza en y facilitan el fl ujo de información. equipos y en grupos espontáneos para incenti- • Relaciones interpersonales: existe un alto grado de var las relaciones y la confi anza mutua entre per- confi anza en las personas, aunque no es total ni sonas. defi nitivo. Se crean condiciones relativamente fa- • Sistema de recompensas y sanciones: hace hinca- vorables para una organización informal sólida y pié en las recompensas, sobre todo en las sim- positiva. bólicas y sociales, pero sin omitir las salariales • Sistema de recompensas y sanciones: hace hincapié y materiales. Rara vez existen sanciones, y los en las recompensas materiales y simbólicas, aun equipos involucrados son los que deciden impo- cuando impone sanciones y castigos eventual- nerlas. mente. Likert advirtió que los dos sistemas más primitivos 4. Sistema 4. Participativo. Es un sistema administrati- utilizan sólo la forma individual de administración, o vo democrático y abierto. Lo encontramos en agen- sea el modelo de interacción de persona a persona, con cias de publicidad y despachos de consultoría y en una vinculación directa y exclusiva entre el superior y el negocios que utilizan tecnología moderna y tienen subordinado. Los sistemas 3 y 4 utilizan el modelo de or- personal altamente especializado y capacitado. Sus ganización grupal, aunque en el sistema 4, la organiza- características son: ción grupal se superpone, es decir, cada grupo de trabajo • Proceso de decisión: totalmente delegado a la base. está vinculado con el resto de la empresa por medio de La directiva sólo toma decisiones en situaciones personas que pertenecen a más de un grupo. Estas per- de emergencia, pero se sujeta a la ratifi cación ex- sonas son los eslabones de la vinculación superpuesta, plícita de los grupos involucrados. eslabones que ligan diferentes grupos de trabajo, lo cual • Sistema de comunicaciones: los datos fl uyen en to- imprime una dinámica completamente nueva al siste- das direcciones y la organización invierte en sis- ma. La fi gura 5.6 ilustra esta idea.

Figura 5.6 Organización en grupos superpuestos.22

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Además de la composición de los grupos de trabajo y ductividad o de producción física no toma en cuenta las de los eslabones de vinculación superpuesta, el sistema variables implicadas. 4 también aplica principios de las relaciones de apoyo. La administración fi ja metas de alto desempeño para sí Culturas conservadoras misma y para todos los asociados, y ofrece los medios y culturas adaptables adecuados para alcanzarlas. Al lograr las metas de efi - ciencia y productividad también se satisfacen los objeti- Algunas organizaciones se caracterizan porque adop- vos individuales de los asociados. tan y preservan ideas, valores, costumbres y tradiciones Además de elaborar cuestionarios para identifi car que no cambian con el tiempo, a pesar de las transfor- las características y el perfi l de la organización, Likert maciones del entorno. Se caracterizan por su rigidez también evaluó el comportamiento humano. Existen y conservadurismo. En cambio, otras son sumamente variables causales, como el estilo de administración, las fl exibles y tienen una cultura adaptable que revisan estrategias, la estructura organizacional y la tecnología constantemente. En este caso, el peligro radica en que el utilizada, que producen estímulos que infl uyen en las cambio frecuente de ideas, valores y costumbres puede personas. Los elementos del comportamiento, como hacerlas perder las características que las defi nen como las competencias individuales, las actitudes, la lealtad, instituciones sociales. Se trata de organizaciones que las comunicaciones, la interacción y la toma de deci- tienen culturas adaptables, que se caracterizan por su siones, son las variables implicadas. Así, las variables maleabilidad y fl exibilidad. Si bien el cambio es necesa- causales provocan estímulos que actúan en las personas rio para el éxito de una organización a largo plazo, tam- (variables implicadas) y provocan respuestas que son bién es preciso que exista algún grado de estabilidad.23 las variables de los resultados. El cambio y la adaptación garantizan la actualización Las variables implicadas dependen en gran medida y modernización; mientras que la estabilidad preserva de las causales y tienen una marcada infl uencia en las la identidad de la organización. Una organización so- variables del resultado fi nal. El error común de calcular brevive y crece en la medida en que pueda combinar la la efi ciencia de la organización sólo en términos de pro- estabilidad con la adaptación y el cambio.24 Una orga-

Variables causales Variables implicadas Variables resultantes

• Diseño organizacional • Políticas de la • Actitudes organización • Productividad • Percepciones • Cultura organizacional • Competitividad • Estilo de • Motivaciones • Rentabilidad administración • Compromiso • Liderazgo • Éxito de la organización • Comportamiento • Satisfacción • Estrategia individual organizacional • Calidad • Comportamiento grupal • Tecnología utilizada • Controles

Figura 5.7 Evaluación del comportamiento humano en las organizaciones.25

Chiavenato05.indd 129 24/7/08 20:15:04 130 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

nización poco estable y muy cambiante tiene tanto ries- Características de las culturas go de desaparecer como una poco adaptable, rígida e exitosas inmutable. Toda organización debe tener una dosis de estabilidad como complemento del cambio.26 Cambiar La cultura tiene repercusiones cada vez más claras en sólo por hacerlo, sin estabilidad alguna, casi siempre el desempeño de las organizaciones. Kotter y Heskett28 genera caos y tensión entre los miembros de la organi- descubrieron en una investigación para determinar qué zación.27 factores de las culturas organizacionales las hacen lleguen al éxito, que las empresas exitosas procuran ser Culturas tradicionales y culturas fl exibles y sensibles para aceptar las diferencias socia- participativas les y culturales de sus asociados, principalmente cuando compiten a escala global. Por su parte, las personas Las organizaciones que adoptan culturas tradicionales y también se vuelven fl exibles y sensibles al trabajar, ense- conservadoras tienen aspectos similares al modelo bu- ñar, asesorar, consultar, comprar, alquilar, comer, vestir, rocrático, pues asumen un estilo tradicional y autocrá- viajar, etc., simultáneamente en varias organizaciones. tico. Por otra parte, las organizaciones que desarrollan Además, deben integrarse a las diferentes culturas or- culturas fl exibles y adaptables se caracterizan por aspec- ganizacionales para tener éxito.29 tos que recuerdan el modelo adhocrático de estilo par- Algunas organizaciones son conocidas por sus exce- ticipativo —el cual se basa en la innovación pero carece lentes productos y servicios, los cuales llevan una marca de sistema productivo. Los profesionales que integran distintiva. Otras son conocidas por tener instalaciones la organización resuelven los problemas y elaboran pro- portentosas. Pero lo que realmente distingue a una orga- yecto y maquinarias, que otras empresas producirán—. nización es su personalidad, su modo de vivir y compor- El cuadro 5.2 muestra las principales características de tarse, su mentalidad y su alma.30 Estamos hablando de estos estilos culturales. la cultura organizacional. Algunas empresas tienen una Estos dos estilos extremos refl ejan aspectos típicos cultura corporativa sólida reconocida en el mundo ende las organizaciones. Además, como se observa en la tero, como Hewlett Packard, 3M, IBM, General Motors, fi gura 5.8, cada uno presenta variaciones. cada una con identidad propia.31

CUADRO 5.2 Diferencias de la cultura organizacional

ESTILO TRADICIONAL ESTILO PARTICIPATIVO

Autocrático Participativo

Jerárquico y vertical Igualitario y horizontal

Impositivo Colaborativo

Formal Informal

Centralizado Descentralizado

Trabajo aislado e individualizado Trabajo en equipos autónomos

Analítico y cauteloso Intuitivo y osado

Conservador y adverso al riesgo Innovador y dispuesto a correr riesgos

Orientado a los costos y los controles Orientado a los servicios y la calidad

Remuneración y promoción basadas en la antigüedad Remuneración y promoción basadas en el desempeño

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Cultura tradicional Cultura participativa

Autocrática e impositiva Participativa y liberal

Centralizada Descentralizada

Muchos niveles jerárquicos de mando Pocos niveles jerárquicos

Poca amplitud de mando Gran amplitud de mando

Formal Informal

Conservadurismo y mantenimiento del statu quo Creatividad e innovación

Cambios lentos y progresivos Cambios rápidos y radicales

Horizonte de planeación de largo plazo Horizonte de corto plazo

Enfoque en las ganancias a corto plazo Enfoque en las ganancias a largo plazo

Enfoque en el control de los gastos Enfoque en la calidad y el servicio

Recompensas basadas en la antigüedad Recompensas basadas en el desempeño

Figura 5.8. Características de la cultura organizacional.

▲ LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DEL BANCO SANTANDER

El Banco Santander deﬁ nió los principios básicos siguientes:

• Compromiso • Objetivos • Política de calidad

– El cliente: es el centro de gravedad de Banco Santander Central Hispano (BSCH). – Los competidores: no existen competidores pequeños. – Los objetivos: lo que no se puede medir no existe. – La organización: debe ser rápida y ﬂ exible. – Los costos: líderes en todo, hasta en la austeridad. – El líder BSCH: piensa en la visión y consigue resultados con iniciativa. – El desarrollo profesional: conforme su autoexigencia para conseguir resultados. – La comunicación interna: unidad de principios y de dirección. – El trabajo en equipo: en BSCH predomina el equipo sobre el individuo. – El cambio: recompensar siempre para ser competitivos. •

Chiavenato05.indd 131 24/7/08 20:15:05 132 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

Consecuencias de la Consecuencias de la cultura tradicional cultura participativa

Centrada en la actividad Centrada en el cliente

Enfoque en las tareas Enfoque en los resultados por medio de las personas

Resistencia al cambio Apertura a los cambios

Enfoque estrecho: mi área Trabajo en equipo: apoyo mutuo y cooperación

Comunicación de la cima hacia abajo Comunicación descendente y ascendente

Política y cautela Conﬁ anza y apertura

Pocas expectativas de las personas Grandes expectativas de las personas

Las personas no deciden Sentido de urgencia para decidir

Las personas hacen lo que les mandan: seguridad Disposición a innovar: riesgos

Las personas no se sienten vencedoras Orgullo de sentirse vencedoras

Necesitan de mando y dirección Autoiniciativa de las personas

Poca realimentación: incertidumbre respecto al desempeño Mucha realimentación: autoevaluación del desempeño

Incertidumbre respecto a las metas y la dirección Certidumbre respecto a las metas y la dirección (visión común)

Síntomas de estrés y agotamiento Ritmo veloz y síntomas de salud

Figura 5.9 Las consecuencias del estilo tradicional y el participativo.

Fitz-Enz identifi ca ocho prácticas aplicadas por las 6. Colaboración funcional. Están fundadas en mecanis- organizaciones excepcionales:32 mos de colaboración y cooperación que aumentan su fuerza. 1. Fijación de un valor equilibrado. Las organizaciones 7. Innovación y riesgo. Están enfocadas en la innovación excepcionales alcanzan al mismo tiempo varios ob- y la creatividad. jetivos equilibrados que les permiten satisfacer a sus 8. Nunca están satisfechas. Siempre tratan de mejorar y diversos grupos de interés (stakeholders). de perfeccionarse y no se conforman con los resulta- 2. Compromiso con una estrategia básica y esencial. Desa- dos alcanzados. rrollan una estrategia clara y concentran todos sus esfuerzos en aplicarla correctamente. Valores culturales 3. Intensa vinculación de la estrategia con su sistema cultural. Tienen una cultura corporativa fuerte y bien Los valores son las prioridades de las organizaciones. defi nida. En la sección sobre ética y responsabilidad vimos que 4. Comunicación masiva de doble vía. Poseen sistemas de éstos son las creencias y actitudes básicas que ayudan comunicación dinámicos y extraordinariamente bien a determinar el comportamiento individual y guían el desarrollados. rumbo de la organización. Varían entre personas y or- 5. Asociación con los grupos de interés. Tratan a sus asocia- ganizaciones, las cuales pueden adoptar diferentes cri- dos en forma congruente e integral. terios para determinar si un comportamiento es correc-

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▲ LOS VALORES FUNDAMENTALES DE COPESUL

Copesul defi ende los siguientes valores fundamentales: • Trabajo en equipos • Apertura a la participación • Ética y responsabilidad • Transparencia • Conservación del ambiente • Creatividad y capacidad para aprender • Preservación de la imagen de la empresa • Disposición al cambio • Respeto • Espíritu emprendedor • Prioridad en los efectos de largo plazo sobre • Salud los de corto plazo • Seguridad en el trabajo • Compromiso • Confi anza en uno mismo y en los demás • Conservación del patrimonio • Actualización tecnológica • Orientación hacia el cliente ● • Desarrollo • Ser un proveedor confi able

to en una situación. Los valores son los elementos que el cultural, el psicológico, el sociológico, el político y el constituyen la integridad y la responsabilidad, y defi nen económico. Las organizaciones transmiten valores por a las personas y las organizaciones. Se deben exponer medio de:34 y explicar públicamente, y también repetir y reafi rmar. La continuidad de los valores culturales de una orga- • todo aquello que recompensan nización marca su rumbo y defi ne su comportamiento. • todo aquello que sancionan Esta continuidad sólo se podrá lograr si todo el equipo • todo lo que las personas dicen cuando no admiten la administrativo subraya los valores y los objetivos, que responsabilidad de lo que han hecho son los elementos esenciales para el éxito de la organi- • todo lo que las personas callan cuando surgen pro- zación a largo plazo. El liderazgo se debe concentrar en blemas el corazón y la mente de las personas que trabajan en la • todo lo que hacen las personas cuando se angustian organización. La idea no es alinear sólo a un conjunto ante las críticas de personas con los ejecutivos de la organización, sino • todo lo que las personas no hacen cuando evitan dis- también a proveedores, intermediarios, prestadores de cutir problemas importantes servicios y otros asociados del negocio. • congruencia o hipocresía, cuando las personas no ha- Hay tres niveles de valores:33 cen lo que dicen.

1. En el primer nivel, el más superfi cial, está la noción Cuando los valores no son claros pueden crear con- de que un valor, como la honestidad, es importante o fl ictos, dilemas o contradicciones. Un ejemplo es cuando valioso para la organización. el espíritu de equipo y el individualismo se complemen- 2. En el segundo nivel se percibe que los valores son tan. ¿Cuál es más importante para la organización? To- necesarios y se promueve el diálogo y la discusión en dos los valores implican elecciones y cada una contiene torno a ellos. un elemento subjetivo. Un valor es algo que se desea 3. En el tercer nivel existe una intensa actividad basada o necesita. Está determinado por su importancia para en los valores, los cuales se transforman en aspectos satisfacer ciertas necesidades en un momento dado. inseparables de la organización. Además, un valor es el signifi cado o sentido atribuido a cosas que pueden parecer comunes y corrientes. Por Los valores se comunican en todos los niveles de la tanto, los valores organizacionales pueden ser abiertos interacción humana: el interpersonal, el organizacional, o cerrados, positivos o negativos, relativos o absolutos,

Chiavenato05.indd 133 24/7/08 20:15:06 134 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

▲ RELATIVIDAD, SUBJETIVIDAD Y DESARROLLO DE VALORES35

Con el propósito de reconocer la importancia de los valores, la organización debe plantear las siguientes preguntas:

Signiﬁ cación: ¿Qué signiﬁ cado tienen los valores? ¿Qué los hace importantes?

Universalidad: ¿Qué podría ocurrir si nadie respetara los valores?

Liderazgo: ¿Qué podría ocurrir si alguien se apega a determinados valores?

Reciprocidad: ¿Qué sentiría una persona si esta norma le fuese aplicada?

Publicidad: ¿Cómo se sentiría una persona si su acción o falta de acción se conociera públicamente?

Defensa: ¿Cómo justiﬁ carían otras personas esta acción?

Responsabilidad: Si una persona asumiese la responsabilidad de una acción o falta de acción, ¿cuál sería la consecuencia?

Intuición: ¿Es posible intuir que una acción o la falta de ella es correcta o incorrecta?

Legalidad: Las consecuencias de una acción o la falta de ella para generaciones futuras.

▲ LOS VALORES CULTURALES BÁSICOS DE SOUTHWEST AIRLINES36

Southwest, una de las empresas de aviación comercial más dinámicas del mundo, hace una apología de sus valores culturales:

Seleccionar por actitudes y capacitar La compañía busca candidatos que tengan actitudes positivas, que promuevan la por habilidades alegría en el centro de trabajo y que tengan el deseo de ir más allá de los límites.

Hacer las cosas cada vez mejor, más El control de costos es una responsabilidad personal de cada trabajador y forma parte rápido y barato de todos los programas de capacitación de la compañía.

Ofrecer un servicio muy positivo a los La ﬁ losofía de Southwest Airlines es dar prioridad al trabajador para que éste ponga a clientes internos y externos sus clientes en primer lugar.

Ponerse en los zapatos del otro Los trabajadores se involucran en el servicio al cliente. El propio presidente de la empresa ayuda con el equipaje y sirve refrescos a los pasajeros.

Responsabilidad y propiedad La iniciativa individual y la capacidad para pensar por uno mismo tienen un enorme valor, aun cuando ello pueda chocar con los manuales de la empresa. Satisfacer al cliente es lo más importante.

Celebrar y festejar Todas las ﬁ estas, como Navidad o Pascua, son oportunidades para motivar a las personas. Si los trabajadores se sienten felices aumenta su desempeño y su productividad.

Celebrar tanto triunfos como errores La ﬁ losofía de la empresa es alentar nuevas ideas sin miedo a las repercusiones. Las fallas y los errores son parte del crecimiento personal.

Mantener viva la cultura corporativa Los miembros del comité de cultura visitan con frecuencia todas las áreas de la compañía para difundir su cultura, reiterar la historia de la empresa y motivar a las personas para que mantengan el espíritu que hace que la compañía crezca.

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condicionales o incondicionales, individuales o sociales, Pascal y Athos37 plantearon el modelo de las 7 eses impuestos o aceptados voluntariamente. como guía para el cambio basado en valores. Este sis- La cultura organizacional determina la capacidad de tema ofrece la posibilidad de crear consensos sobre la la organización para interactuar y colaborar con sus aso- dirección de la organización y se concentra en acciones ciados. Atributos como la excelencia, el enfoque social, e iniciativas basadas en valores compartidos. La colum- la fl exibilidad, el orgullo y el reconocimiento, la apertura na vertebral del modelo son los valores derivados del a ideas y el espíritu de equipo muestran pautas positivas espíritu de equipo. La fi gura 5.10 muestra una idea del de comportamiento que rechazan enfoques superados, modelo de las 7 eses. como la burocracia, la injusticia, la arrogancia, los sabe- La identifi cación de valores compartidos es el pri- lotodo y los regímenes dictados por pautas de compor- mer paso para redefi nir cada uno de los siete elementos tamiento negativas. mostrados. Para iniciar el proceso de cambio muchas

Estrategia (diálogo) Son planes de acción que indican la manera en que se alcanzarán los valores y objetivos. Estructura Incluye planes y deﬁ nición (participación) del rumbo a seguir. Sistemas (apertura) Se reﬂ eja en los organigramas, la Son los métodos o organización del trabajo procedimientos que se e interacción entre las utilizan para dirigir los diferentes áreas, y la negocios a efecto de administración para aumentar la comunicación aumentar la interacción y la colaboración. de las personas. Valores compartidos (trabajo en equipo) Se aplica para incrementar la calidad de los servicios de la organización. Estilo (honestidad)

Se expresan por Habilidades medio de la cultura (delegación) organizacional, a efecto de deﬁ nir el liderazgo, Incluye los talentos la negociación, el humanos, sus conﬂ icto y las relaciones capacidades Personal interpersonales. y competencias. (reconocimiento) Incluye las personas, su naturaleza y su variedad para incrementar la diversidad, la satisfacción en el trabajo y la motivación.

Figura 5.10 Valores básicos y modelo de organización de las 7 eses.38

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organizaciones formulan una nueva estrategia, replan- necesario defi nir cuáles son las conductas que deben tean sus estructuras o ajustan sistemas. Sin embargo, lo observar las personas cuando enfrentan confl ictos y importante es tomar en cuenta las variables culturales cómo lograr una comunicación abierta y de colabo- (espíritu de equipo, estilo, habilidades y reconocimien- ración. to). En el fondo, los elementos culturales que apoyan u • Aprendizaje y evaluación. Las organizaciones valoran obstruyen el cambio organizacional están relacionados en distintas medidas el aprendizaje, la honestidad, la con los siguientes aspectos: amistad con los colegas, la realimentación orientada al aprendizaje y la evaluación del desempeño. • Poder y visión. Los valores de la organización otorgan facultades a las personas para solucionar problemas Los valores culturales se deben transmitir y compar- y hacer cambios en ella. Los individuos tienen claros tir continuamente a través de diversos medios de socia- estos valores y la forma en que impulsan su visión de lización organizacional: incorporación de nuevos aso- futuro. ciados, capacitación y desarrollo de personal, reuniones • Identidad y relaciones. Los valores de la organización cotidianas, comunicaciones intensivas y todo aquello impulsan el espíritu de equipo y las relaciones entre que permita consolidar y divulgar estos valores, de mo- personas; éstas deben identifi carse con sus equipos, do que se vuelvan parte integral de la cultura. departamentos, profesiones u organizaciones, y ver- Utilizando dos continuos, fl exibilidad contra es- los como un todo. tabilidad y enfoque interno contra enfoque externo, • Comunicación, negociación y confl icto. Los valores de McDonald y Gandz39 plantean cuatro tipos de cultura la organización pueden dar lugar a controversias, corporativa, cada uno de ellos basado en ciertos valores que son oportunidades de aprendizaje. Para ello es dominantes. La fi gura 5.11 ilustra esta idea.

Flexibilidad

Cultura de clan Cultura adaptable Valores dominantes: Valores dominantes: • Cooperación • Creatividad • Consideración • Experimentación • Concordancia • Riesgo Enfoque externo • Justicia • Autonomía • Equidad social • Capacidad de reacción

Cultura burocrática Cultura de adquisición Enfoque interno Enfoque Valores dominantes: Valores dominantes: • Economía • Competitividad • Formalismo • Perfeccionismo • Racionalidad • Agresividad • Orden • Diligencia • Obediencia • Iniciativa personal

Estabilidad

Figura 5.11 Las cuatro culturas corporativas según McDonald y Gandz.

Chiavenato05.indd 136 24/7/08 20:15:08 CAPÍTULO 5 • Cultura organizacional 137

5. Conjunto de reglas o principios que aseguren la con- ● CASO DE APOYO servación de la identidad y la integridad de la orga- EL DILEMA DE STANDARD INN nización.

Alfredo Suárez sabe que la cultura organizacional de Stan- El aprendizaje de esos valores, reglas y normas de dard Inn es abierta, participativa y democrática; en el fon- comportamiento dependerá del grado de socialización do, es innovadora y adaptable. No obstante, las empresas que exija la organización. A veces la socialización orga- que ha adquirido por lo general son pequeñas organizaciones tradicionales que tienen culturas extremadamente nizacional implica eliminar o retomar valores y normas autocráticas e impositivas, en total discrepancia con la de comportamiento aprendidos en otras organizaciones. cultura que desea su organización. Alfredo no sabe qué En otras ocasiones sólo se necesita reafi rmar algunas hacer para integrar a los trabajadores de esas empresas a normas por medio de los diversos canales de comuni- la cultura organizacional de Standard Inn. ¿Cómo podría cación de la organización y de instrucciones directas de ayudarle usted? ● supervisores y capacitadores. Cuando se crea una cultura organizacional y ésta se empieza a desarrollar, la organización recurre a varias tácticas para consolidar la aceptación de sus valores Socialización organizacional fundamentales y asegurar que su cultura se mantenga. En otros términos, las organizaciones utilizan diversos A medida que nuevos miembros ingresan en la organi- medios de socialización, por ejemplo:42 zación, deben incorporarse a sus funciones por medio de la socialización organizacional, que consiste en la inter- 1. Selección de los nuevos integrantes. El primer paso de acción entre el sistema social y los miembros de nuevo la socialización organizacional es la selección de los ingreso. La socialización implica cierta pérdida de indi- candidatos.43 Los seleccionadores utilizan procedi- vidualidad. Es un conjunto de procesos por medio de los mientos estandarizados para identifi car rasgos es- cuales un nuevo miembro aprende el sistema de valores, pecífi cos que puedan traducirse en un desempeño las reglas y las normas de comportamiento requeridos efi caz, y se entrevistan con los candidatos para saber por la organización para adaptarse correctamente a ella. si son adecuados para la cultura organizacional. Este aprendizaje específi co es el precio de ser miembro 2. Integración al puesto. El segundo paso de la socializa- de la organización.40 ción ocurre después de la admisión del nuevo asocia- En general, los valores, las reglas y las normas de do. Los recién llegados pasan por una serie de expe- comportamiento que se aprenden por medio de la so- riencias planeadas, cuyo objetivo es adaptarlos a los cialización organizacional son:41 valores de la organización. Es lo que comúnmente se llama programa de integración o inducción. Mu- 1. Misión, visión, valores y objetivos básicos de la orga- chas organizaciones asignan a los novatos una carga nización. de trabajo superior a la normal con el propósito de 2. Medios preferibles para alcanzar los objetivos. poner a prueba sus habilidades y su capacidad de 3. Responsabilidades básicas de cada miembro, según adaptación. Este choque busca demostrar la impor- la función que le es asignada dentro de la organiza- tancia de la cultura organizacional, tornar a las per- ción. La función representa el conjunto de actividades sonas más vulnerables y acercarlas a los colegas para y comportamientos que se esperan de cada persona intensifi car la cohesión del grupo.44 que ocupa un puesto. En el fondo, se puede conside- 3. Capacitación en el puesto. El tercer paso consiste en que rar que la organización es un sistema de funciones. el nuevo asociado se adapte al puesto y en reforzar 4. Normas de comportamiento requeridas para desem- sus habilidades y competencias, haciendo hincapié peñar la función con efi cacia. en su adaptación cultural.

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4. Evaluación del desempeño y recompensas. El cuarto pa- 6. Refuerzo de historias y folclore organizacional. El siguien- so de la socialización es una meticulosa medición de te paso es el refuerzo del folclore de la organización los resultados de las operaciones para recompensar para convalidar e incentivar la cultura organizacio- el desempeño individual o grupal. Se trata de siste- nal y la manera de hacer las cosas. El folclore ayuda mas integrales y congruentes que se concentran en a explicar por qué la organización hace las cosas de aspectos del negocio y en valores corporativos que una manera particular. son cruciales para el éxito de la organización. 7. Reconocimiento y promoción. El último paso es el reco- 5. Adhesión a los valores de la organización. El quinto paso nocimiento y la promoción de las personas que hacen es lograr una fi rme adhesión de las personas a los va- bien sus tareas y que pueden servir de ejemplos de lores más importantes de la organización. La identifi - éxito para los nuevos integrantes de la organización. cación con los valores ayuda a las personas a aceptar ciertos sacrifi cios personales en aras de seguir en la La socialización organizacional, es decir, la adap- organización y compartir sus valores, con la confi an- tación de las personas a la cultura de la organización, za de que la organización considera y premia esta depende de factores individuales, intergrupales y orga- actitud. nizacionales, como señala la fi gura 5.12.

Factores individuales Factores intergrupales Factores organizacionales

Existe cierto grado de Las personas se identiﬁ can similitud entre los sistemas de Medida en que la organización con las características de la normas grupales. valora la diversidad cultural. organización y de los grupos culturales que forman parte Más adelante se Medida en que la cultura de ella. presenta cierto grado de organizacional es adecuada complementación entre los para la estructura de la sistemas de normas grupales. organización.

Por último, existe un conocimiento total de las diferencias culturales especíﬁ cas que existen entre los grupos de la organización.

Medios de socialización

• Selección de personas • Integración de personas • Capacitación • Evaluación del desempeño • Adhesión a los valores organizacionales • Refuerzo del folclore • Reconocimiento y promoción

Figura 5.12 Factores que afectan la socialización organizacional.45

Chiavenato05.indd 138 24/7/08 20:15:09 CAPÍTULO 5 • Cultura organizacional 139

● REFLEXIÓN

TRANSFORMAR VALORES EN VALOR: EL CREDO DE J&J DE EUROPA46

Johnson and Johnson Europa desarrolló un modelo de zación. Este modelo se basa en las perspectivas de todos credo llamado valores con valor (V2V en inglés), a partir los grupos de interés, internos y externos. En cada uno de de explicaciones sobre la forma en que los valores de su los cuatro enunciados del credo se identiﬁ can cerca de 24 credo se traducen en valores que dan sustento a la organi- indicadores de valor, a saber:

Valor para el Valor para el Valor para la Valor para el consumidor y el trabajador y su comunidad y la inversionista proveedor familia sociedad

1. Calidad y seguridad del 6. Satisfacción del 12. Licencia para operar 20. Valor de las acciones producto trabajador 13. Inversiones en la 21. Posición en el 2. Satisfacción del 7. Ser el empleador comunidad mercado consumidor preferido 14. Compromiso con los 22. Productos 3. Servicio al consumidor 8. Diversiﬁ cación grupos de interés innovadores 4. Excelencia del producto 9. Condiciones de trabajo 15. Transparencia 23. Activos intelectuales 5. Relaciones sustentables seguras 16. Ejemplo ambiental 24. Conﬁ anza con proveedores y 10. Ambiente de trabajo 17. Trabajos/empleos asociados saludable 18. Derechos humanos 11. Conducta ética 19. Modelo terapéutico

El credo de J&J Europa 5. El modelo debe ofrecer recompensas equilibradas, El negocio central de J&J Europa, transcrito en el credo desde la base hasta la cúpula de la organización y vice- mostrado, se desglosó en 92 medidas o indicadores de va- versa. lor que constituyen un conjunto equilibrado de gran ayuda Este modelo pasó por cinco etapas: para alcanzar los resultados de la organización. El credo de J&J es el motor de la compañía y exigió el 1. Implantación del modelo para volverlo tangible, sin compromiso de todos los grupos de interés. Los factores perder su valor intrínseco. fundamentales para el éxito del credo fueron los siguien- 2. Aplicación durante un periodo de prueba en una o dos tes: compañías antes de implantarlo en las demás. 1. El modelo debe ser resultado del consenso. 3. Identifi car el equilibrio adecuado entre costos y benefi - 2. Los grupos de interés internos y externos deben parti- cios, y las ventajas que el modelo puede generar a largo cipar en el proceso. plazo. 3. El modelo debe refl ejar las perspectivas de los distintos 4. El compromiso de la alta gerencia fue fundamental y grupos de interés. ayudó a superar las fronteras departamentales. 4. Debe existir un enfoque transversal que enlace a todos 5. El proceso de excelencia fue parte integral del mo- los negocios de J&J. delo. ●

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responde a él y lo explora como una verdadera oportuni- ● CASO DE APOYO dad.49 Schumpeter popularizó el término emprendedor. EL DILEMA DE STANDARD INN Para él, el proceso global de la economía depende de las personas que lo impulsan: los emprendedores.50 El ad- Una de las ideas de Alfredo Suárez es contratar a un con- ministrador debe desarrollar un espíritu emprendedor sultor organizacional para extender la cultura de Standard para dirigir su organización hacia la competitividad. Inn a las empresas que ésta ha adquirido. El objetivo es cambiar actitudes y comportamientos para que el cliente quede más satisfecho, los servicios mejoren en forma gra- ● REFLEXIÓN dual y constante, los costos de operación sean más bajos EJEMPLOS DE EMPRENDEDORES y los procesos de las empresas adquiridas sean rápidos y eﬁ cientes. Esto signiﬁ ca un cambio total de mentalidad. Henry Ford, uno de los emprendedores más famosos, no ● ¿Cómo podría usted ayudar a Alfredo? inventó el automóvil ni la división del trabajo, pero con- siguió aplicar la división del trabajo a una nueva manera de producir automóviles: la línea de montaje. Akio Mori- ta, presidente de Sony, el gigante japonés de los aparatos El espíritu emprendedor electrónicos de consumo, percibió que los productos de la compañía podrían ser adaptados para crear algo nuevo: el La cultura de algunas organizaciones incentiva el espí- walkman, que tuvo un enorme éxito de ventas. ● ritu emprendedor. Las organizaciones buscan personas capaces de dirigirlas, resolver sus problemas, generar Varios investigadores han analizado las habilidades, ideas y encontrar caminos, crear productos y servicios, actitudes y características de los emprendedores, su con- buscar nuevas formas de satisfacer al cliente y, sobre tribución a la sociedad y las condiciones en que surgen y todo, hacerlas más competitivas. En otras palabras, las se desarrollan. A continuación se describen los principa- organizaciones buscan personas con espíritu empren- les factores que explican el espíritu emprendedor. dedor, capaces de usar los recursos humanos, materiales, fi nancieros, mercadológicos y administrativos para Factores psicológicos crear mejores productos y servicios. El emprendedor es la persona que percibe oportunidades que otras no ven y Uno de los principales enfoques sobre el espíritu em- asume la responsabilidad y los riesgos que ello implica. prendedor fue desarrollado por McClelland,51 quien Algunos emprendedores usan la información que está a comprobó que estos individuos tienen una gran necesi- disposición de todo el mundo y, gracias a su intuición, dad de autorrealización; por ello se inclinan más a correr crean algo completamente nuevo. riesgos, siempre que éstos sean razonables y produzcan Por lo general, el emprendedor percibe una necesi- un rendimiento interesante. McClelland descubrió que dad y reúne y coordina personas, materiales y capital ciertas sociedades tienden a producir un porcentaje más para satisfacerla. Así, crea una organización para ofrecer alto de personas con una gran necesidad de autorreali- 47 algo nuevo a clientes, empleados y otros asociados. zación. Ello se debe al sistema educativo. Otros investi- Un emprendedor no es lo mismo que un adminis- gadores demostraron que ciertos motivos y objetivos, trador. El emprendedor es la persona que introduce como el poder, el prestigio, la seguridad, la autoestima cambios en la producción, mientras el administrador es y el servicio a la sociedad también impulsan el espíritu quien coordina el proceso de producción. El emprende- emprendedor.52 Begley y Boyd identifi caron cinco di- dor es un fenómeno discontinuo: aparece para modifi car mensiones del espíritu emprendedor.53 el proceso de producción y luego desaparece hasta que tiene listo otro proyecto de cambio.48 Drucker afi rma que 1. Necesidad de autorrealización. Los emprendedores tie- el emprendedor está relacionado con el cambio, siempre nen una gran necesidad de autorrealización que los

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lleva a alcanzar el máximo de su potencial. El em- tivos vinculados a otros negocios. El emprendedor prendedor nunca está satisfecho con lo que ha alcan- busca maneras diferentes de hacer las cosas, incluso zado, siempre quiere realizar más. enfrentando la oposición y las críticas de otros. 2. Control. Los emprendedores, y no los acontecimien- Otro ángulo sobre la diferencia entre el emprendedor tos ni la suerte, son los que controlan sus vidas y usan y el administrador es que el primero concede un gran va- medios propios para alcanzar sus objetivos, con total lor al respeto hacia sí mismo, a la libertad, a la necesidad independencia de otras personas. de realización y a tener un estilo de vida emocionante. El 3. Tolerancia al riesgo. Los emprendedores aceptan ries- segundo suele valorar más las amistades verdaderas, la gos moderados porque obtienen un rendimiento a riqueza, la seguridad y el placer.54 Los emprendedores cambio de su esfuerzo. Se caracterizan por el coraje y buscan algo diferente en sus vidas. Necesitan confi an- el espíritu de lucha. za en sí mismos, motivación, optimismo y coraje para 4. Tolerancia a la incertidumbre. Con frecuencia es nece- arrancar y operar un negocio sin tener la seguridad de sario tomar decisiones con información incompleta, que recibirán un cheque cada mes. Los emprendedores ambigua o poco clara. Los emprendedores se enfren- son capaces de lanzarse a una aventura porque no pue- tan a la incertidumbre con mayor facilidad porque den hacer a un lado sus sueños ni su visión y porque tien- hacen las cosas bien desde el comienzo. den a correr riesgos para obtener ganancias fi nancieras. 5. Comportamiento tipo A. Es la tendencia a hacer más en menos tiempo y, si es necesario, a pesar de las objecio- Factores sociológicos nes de otros. Los fundadores de empresas y administradores de pequeñas empresas suelen tener grados Ciertos factores sociológicos podrían explicar el sur- más altos de comportamiento tipo A que los ejecu- gimiento y el desarrollo del espíritu emprendedor. Al-

Soportes de la organización Barreras de la organización

Flexibilidad organizacional Rigidez de la organización

Espíritu de equipo Individualismo

Cultura organizacional abierta Cultura organizacional autocrática

Participación en las decisiones Centralización de las decisiones

Delegación de autoridad Centralización de la autoridad

Creatividad e innovación Rutina y permanencia

Conﬁ anza en las personas Falta de conﬁ anza en las personas

Democracia e igualdad Jerarquía y autocracia

Inversión en las personas Personas como mano de obra

Educación y capacitación Imposición de reglas y reglamentos

Divulgación de información Sigilo en torno a la información

Misión y visión compartidas Desconocimiento de la misión y la visión

Promueven el espíritu emprendedor Limitan el espíritu emprendedor

Figura 5.13 Factores que alientan o impiden el espíritu emprendedor.55

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gunas minorías, sean raciales o religiosas, suelen tener ellos, y las organizaciones de hoy privilegian el espíritu difi cultades para adaptarse a ciertas culturas, lo cual les de equipo y la cooperación, que crean sinergia en los sis- provoca frustración y las lleva a buscar ambientes que temas. El papel del emprendedor es producir cambio e satisfagan sus necesidades específi cas. Esto casi siem- innovación, asumir responsabilidades y correr riesgos. pre lleva a los emprendedores a buscar oportunidades, Así, el papel de los emprendedores debe adaptarse a a crear organizaciones y nuevas formas de relacionarse las necesidades de trabajo en equipo y de cooperación en que les permitan reaccionar más rápido que sus compe- las organizaciones. Se trata de domar a la fi era, de crear tidores. El espíritu de cambio y el coraje para enfrentar una alianza entre el espíritu emprendedor, el trabajo en riesgos los lleva a asumir posturas totalmente contra- equipo y la integración para crear cuadros que lleven a rias a la preservación del statu quo. El emprendedor casi las organizaciones hacia la competitividad.56 siempre es individualista, solitario y competitivo. Suele La cultura organizacional es el entorno propicio para luchar solo, sin ayuda de otros y a veces en contra de la iniciativa personal.

● CASO

LAS EMPRESAS MÁS ADMIRADAS DE BRASIL57

Cada año las revistas CartaCapital e InterScience se unen para buscar a las empresas más admiradas de Brasil. Los elementos que se toman en cuenta —recabados a partir de testimonios de los propios investigados— son el comportamiento ético, el compromiso social, la responsabilidad ambiental, la conciencia ciudadana y el éxito de las obras en bien de la gente y de los intereses del país. Las diez empresas que encabezan esta clasiﬁ cación son las mismas que fueron escogidas el año anterior. Los cambios de posición revelan la adopción de nuevos paradigmas, como el gobierno corporativo y el respeto en las relaciones con los asociados, la seguridad, la transparencia en los negocios y la imagen de la empresa en la sociedad y entre los individuos. Los resultados de la investigación son los siguientes:

LUGAR EMPRESA SECTOR VOTACIÓN

1 Natura Cosméticos y perfumería 16.4

2 Nestlé Alimentos 10.7

3 Petrobras Petróleo 6.7

4 Votorantim Materiales de construcción 4.1

5 Vale do Río Doce Minerales 4.0

6 Embraer Aviación 3.2

6 Gerdau Metalúrgica y siderúrgica 3.2

7 Microsoft Software 2.9

7 Pão de Açúcar Supermercados 2.9

8 TAM Aviación 2.1

8 Itaú Banca 2.1

9 AmBev Bebidas alcohólicas y no alcohólicas 1.9

10 Coca-Cola Bebidas no alcohólicas 1.5

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¿Qué hace que una empresa sea admirada incluso por sus rivales? La buena reputación, la resistencia a las crisis, la longevidad, la tradición, la solidez y el liderazgo de su presidente. Se hicieron entrevistas con 1 250 ejecutivos de 591 empresas. La metodología de la investigación tiene dos fases. La primera consiste en elaborar dos listas, una de 150 empresas y otra de 40 líderes de cada sector de negocios evaluado. La primera parte capta la fuerza de la imagen de las empresas, porque los entrevistados responden de manera totalmente espontánea cuál es la compañía brasileña que más admiran. En la segunda parte hay una evaluación técnica. Se pide al entrevistado que caliﬁ que a su empresa y a sus competidoras en el sector para elegir a su preferida, con base en una serie de atributos. Las vencedoras son aquellas que reúnen más características positivas, cada una de las cuales tiene un peso especíﬁ co. Los criterios son los siguientes:

• Respeto por el consumidor • Ética • Calidad de productos y servicios • Calidad del ambiente de trabajo y profesional • Marcas fuertes deseadas por el mercado • Innovación • Calidad de la administración • Responsabilidad comunitaria y ambiental • Solidez ﬁ nanciera • Compromiso con el desarrollo del país • Capacidad para competir globalmente

¿Cómo realizaría usted una investigación para saber cuáles son las empresas más admiradas? ¿Qué criterios apli- caría? ●

Resumen cos. Cada organización tiene una cultura propia, cuyas características son: la regularidad de los comportamien- La comprensión de la cultura organizacional es fun- tos, las normas, los valores dominantes, la fi losofía, las damental para el CO. En general, la cultura de una so- reglas y el clima organizacional. Para identifi car las ca- ciedad comprende valores compartidos, hábitos, usos racterísticas de cada organización, Likert defi nió cuatro y costumbres, códigos de conducta y tradiciones, que perfi les con base en cuatro variables: el proceso de de- son transmitidos de una generación a otra. Al estudiar cisión, el sistema de comunicación, las relaciones inter- las dimensiones culturales de varios países, Hofstede personales y el sistema de recompensas. Además, exis- y Trompenaar analizaron cómo infl uye cada una en la ten culturas conservadoras, adaptables, tradicionales y cultura de las organizaciones. La cultura organizacional participativas. La identifi cación de los valores culturales incluye normas informales y no escritas que orientan compartidos es el primer paso de cualquier proceso de el comportamiento diario de los individuos y dirigen cambio organizacional. A medida que nuevos miembros sus acciones hacia los objetivos de la organización. La ingresan en la organización, deben ser integrados a sus cultura no se percibe ni se observa, pero sí sus efectos y funciones a través de un proceso de socialización. La consecuencias, que van desde los artefactos visibles, las cultura de algunas organizaciones incentiva el espíritu pautas de comportamiento, los valores y las creencias emprendedor, que percibe oportunidades y asume res- hasta el nivel más profundo, o sea los supuestos bási- ponsabilidades.

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4. Geert Hofstede, Culture’s Consequences: International Diffe- Preguntas rences in Work-Related Values, Sage Publications, Beverly Hills, CA, 1980, p. 25. 1. ¿Qué variables del entorno afectan el comportamiento 5. Basado en: Helen Deresky, International Management: Ma- organizacional? naging Across Borders and Cultures, Prentice-Hall, Upper 2. Enuncie un concepto general de cultura. Sadddle River, NJ, 2000, p. 106. 3. Según Hofstede, ¿cuáles son las dimensiones culturales? 6. Geert Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Coméntelas. Mind, McGraw-Hill, Londres, 1991. 4. Según Trompenaar, ¿cuáles son las dimensiones cultura- 7. les? Coméntelas. Geert Hofstede y M. H. Bond, “The Confucius Connec- 5. ¿Dónde ubicaría usted a su país, de acuerdo con las di- tion: From Cultural Roots to Economic Growth”, Organi- mensiones de esos dos autores? zational Dynamics, primavera de 1988, pp. 5-21. 6. Presente un concepto de cultura organizacional. 8. Geert Hofstede, “The Cultural Relativity of Organizatio- 7. Explique el iceberg de la cultura organizacional. nal Practices and Theories”, Journal of International Busi- 8. ¿Cuáles son los estratos de la cultura organizacional? Ex- ness Studies, otoño de 1983, pp. 82-83. plíquelos. 9. F. Trompenaar, Riding the Waves of Culture, Nicholas Brea- 9. Explique las seis características básicas de la cultura orga- ley, Londres, 1993. nizacional. 10. Fred Luthans, Organizational Behavior, McGraw-Hill Hig- 10. Explique los cuatro perfi les organizacionales de Likert y her Education, Nueva York, 2002, p. 58. sus características. 11. E. T. Hall y M. R. Hall, Understanding Cultural Differences, 11. ¿Qué son los eslabones de la vinculación superpuesta? Intercultural Press, Yarmouth, ME, 1990, p. 4. 12. Explique las variables causales, las implicadas y las resul- 12. L. Hoecklin, Managing cultural differences, Addison Wes- tantes en el comportamiento organizacional. ley, Wokingham, Reino Unido, 1995. 13. Explique las características de las culturas tradicionales y 13. Adaptado de Alfons Trompenaar, Riding the Waves of Cul- las participativas. ture, op. cit. 14. Explique el estilo tradicional y el participativo de la cul- 14. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, tura organizacional. Campus, Río de Janeiro, 1999, p. 172. 15. ¿Cuáles son las características de las organizaciones exi- 15. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. tosas? cit., pp. 172-173. 16. ¿Cuáles son las ocho prácticas que aplican las organiza- 16. Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, Jos- ciones excelentes? sey-Bass, San Francisco, CA, 1992. 17. Explique los valores culturales y su importancia. 17. Elliot Jacques, The Changing Culture of a Factory, Tavistock, 18. Explique la socialización organizacional. Londres, 1951. 19. ¿Cuáles son los medios que se utilizan para la socializa- 18. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. ción organizacional? cit., p. 173. 20. Defi na el espíritu emprendedor y explique por qué es ne- 19. Adaptado de James Hunt, Leadership: A New Synthesis, Sa- cesario en las organizaciones. ge, Thousand Oaks, CA, 1991, p. 221. 21. Comente los factores psicológicos y sociológicos que es- 20. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., p. 123. timulan o impiden el espíritu emprendedor. 21. Véase: Rensis Likert, Novos Padrões da Administração, op. cit., p. Referencias bibliográﬁ cas 130. Rensis Likert, Administração de Confl itos: Novas Aborda- 1. E. T. Hall, The Silent Language, Fawcett, Greenwich, CT, gens, McGraw-Hill, São Paulo, 1980. 1959. 22. Rensis Likert, Novos Padrões de Administração, op. cit., p. 2. David Dressler y Donald Carns, Sociology. The Study of Hu- 130. man Interaction, Knopf, Nueva York, 1969, pp. 56-57. 23. Bart Nooteboom, “Paradox, Identity, and Change in Ma- 3. A. L. Kroeber y C. Kluckholn, “Culture: A Critical Review nagement, Human Systems Management, núm. 8, 1989, pp. of Concepts and Defi nitions”, en Peabody Museum Paper 291-300. 47, núm. 1, Harvard University Press, Cambridge, MA, 24. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. 1952, p. 181. cit., pp. 183-184.

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25. Rensis Likert, Novos Padrões em Administração, op. cit. 41. Edgar H. Schein, “Organizational Socialization and the 26. Samuel C. Certo, Modern Management: Diversity, Quality, Profession of Management”, en Henry L. Tosi y W. Clay Ethics, and the Global Environment, Allyn and Bacon, Bos- Hamner (eds.), Organizational Behavior and Management: A ton, 1994, p. 293. Contingency Approach, St. Clair, Chicago, 1977, p. 125. 27. Alan Farhham, “Who Beats Stress Best — and How”, For- 42. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., pp. 128-131. tune, 7 de octubre de 1991, pp. 71-86. 43. Richard Pascale, “The Paradox of Corporate Culture: Re- 28. John B. Kotter y James L. Heskett, Corporate Culture and conciling Ourselves do Socialization”, California Manage- Performance, Free Press, Nueva York, 1991, p. 89. ment Review, invierno de 1985, pp. 29-38. 29. Jeffrey Pfeffer, The Human Equation, Harvard Business 44. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., p. 129. School Press, Boston, Mass., 1998. 45. Adaptado de Taylor Cox y Jocelyn Finley-Nickelson, 30. Dan Tapscott y Art Caston, Paradigm Shift, McGraw-Hill, “Models of Acculturation for Intra-Organizational Cultu- Nueva York, 1993. ral Diversity”, Canadian Journal of Administrative Sciences 8, núm. 2, junio de 1991, p. 92. 31. Michael L. Tuschman y Charles A. O’Reilly III, Winning 46. Véase www.jjeurope-csr.com/doc/AnnualReporta_2003. Through Innovation, Harvard Business School Press, Bos- pdf ton, Mass., 1997. 47. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. 32. Jac Fitz-Enz, The Eight Practices of Exceptional Companies: cit., pp. 192-193. How Great Organizations Make the Most of Their Human As- 48. Paul H. Wilken, Entrepreneurship: A Comparative and Histo- sets, AMA, Nueva York, 1997. rical Study, Ablex Publishing, Norwood, NJ, 1979, p. 60. 33. Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End of Management 49. Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper and the Rise of Organizational Democracy, Jossey-Bass, San and Row, Nueva York, 1986, pp. 27-28. Francisco, CA, 2002, p. 111. 50. Joseph A. Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democra- 34. Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End of Management cy, Harper and Row, Nueva York, 1975, p. 84. and the Rise of Organizational Democracy, op. cit., pp. 115- 51. David McClelland, The Achieving Society, D. Van Nos- 116. trand, Princeton, NJ, 1962. 35. Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End of Management 52. Paul H. Wilken., Entrepreneurship: A Comparative and His- and the Rise of Organizational Democracy, op. cit., p. 119- torical Study, op. cit., p. 20. 120. 53. Thomas Begley y David P. Boyd, “Relationship of the Jen- 36. Adaptado de Anne Bruce, “Southwest: Back to the Fun- kins Activity Survey to Type A Behavior Among Business damentals”, HR Focus, marzo de 1997, p. 11. Executives”, Journal of Vocational Behavior, núm. 27, 1987, 37. Richard Pascal y Tony Athos, The Art of Japanese Manage- pp. 316-328. ment: Applications for American Executives, Warner Books, 54. Ellen Fagenson, “Personal Value Systems of Men and Wo- Nueva York, 1982. men Entrepreneurs versus Managers”, Journal of Business 38. Richard Pascal y Tony Athos, The Art of Japanese Manage- Venturing, núm. 8, 1993, p. 422. ment, op. cit. 55. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. 39. Paul McDonald y Jeffrey Gandz, “Getting Value from cit., pp. 196-197. Shared Values”, Organizational Dynamics 21, núm. 3, in- 56. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. vierno de 1992, pp. 64-76. cit., p. 196. 40. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos – Edição Compac- 57. Tomado de CartaCapital Especial, “As Empresas Mais Ad- ta, Atlas, São Paulo, 2000, pp. 261-262. miradas no Brasil”, octubre de 2004.

Chiavenato05.indd 145 24/7/08 20:15:14 Chiavenato05.indd 146 24/7/08 20:15:14 CAPÍTULO 6 • Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 147

CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO CORPORATIVO

Objetivos de aprendizaje

● Presentar una visión general del conocimiento como el recurso productivo más importante y explicar cómo se ha convertido en una ventaja competitiva para las organizaciones. ● Explicar el conocimiento organizacional. ● Exponer el concepto de aprendizaje y los medios que usan los individuos, los grupos y las organizaciones para aprender. ● Mostrar el proceso de aprendizaje. ● Explicar qué son las organizaciones de aprendizaje y sus características. ● Mencionar las características del capital intelectual y sus activos intangibles.

● CASO DE APOYO

LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA DE ALPHA, S.A. Alpha, S.A., es una empresa mediana que atraviesa una vo para sus trabajadores, acostumbrados a una actividad crisis existencial. Además de tener diﬁ cultades para com- rutinaria. El primer paso de Bustamante fue formar un petir, presenta señales de estancamiento y apatía. João equipo interno que apoyara su proyecto. En su opinión, Bustamante, el presidente de la compañía, quiere trans- ¿cuáles son las características que deberían tener las per- formarla en una organización innovadora y basada en el sonas de este equipo? ● conocimiento. Sin embargo, esto es algo totalmente nue-

A partir del lanzamiento del primer cohete espa- recurso estratégico y la principal ventaja competitiva. cial, en la década de 1960, la humanidad entró en la Sin embargo, actualmente la información pura y simple era de la información, en la cual el conocimiento es el ha dejado de marcar la diferencia. Para que una orga-

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nización asegure su posición en el futuro debe apren- expulsados del paraíso debido a su atracción incontrola- der a transformar la información en conocimiento y ble por el conocimiento (da’at tov vará), representado por a utilizarlo para crear nuevos productos, diversifi car un árbol en el Jardín del Edén. En sus Diálogos, Platón mercados y dejar encantados a los clientes. En la so- trataba de comprender la naturaleza del conocimiento ciedad moderna el conocimiento acumulado por una (episteme). La fe hindú señala el conocimiento (jnana) co- organización es su principal factor de producción.1 mo uno de los tres caminos que llevan a la divinidad. La El capital intelectual ocupa el lugar de los factores tra- existencia de una sociedad abierta, que en los pasados dicionales de producción, como la tierra, la mano de 600 años se ha concentrado en el trabajo y el conocimien- obra y el capital fi nanciero. Hoy, la competitividad to, explica la expansión territorial y el poderío militar de de las organizaciones está determinada por las ideas, algunos países.6 las experiencias, los descubrimientos y el conocimien- El conocimiento es la base de las sociedades y las or- to que logran generar y difundir.2 Ahora el desafío es ganizaciones. Hoy se habla de sociedad del conocimien- desarrollar estrategias para rescatar el conocimiento to, de economía basada en el conocimiento, de redes de adquirido a lo largo del tiempo y aplicarlo en forma conocimiento y de trabajadores del conocimiento. Todo rentable. Sin embargo, la cuestión es saber cómo iden- ello confi rma que la correcta administración del conoci- tifi car y diseminar el conocimiento generado dentro miento es el factor que condiciona la capacidad de las so- de la organización, y permitir que la materia prima in- ciedades, organizaciones y personas para enfrentar un telectual generada por los colaboradores de la organi- entorno de cambios acelerados y creciente complejidad. zación se transforme en capital intelectual. Cuando es- El perfeccionamiento de esta competencia es vital para te activo no se administra debidamente, se pierde en que las naciones y las organizaciones estén en posibili- la mente de las personas, en informes, memorandos y dad de acelerar su desarrollo. bases de datos.3 ¿Cómo encontrarlo si es invisible e in- ¿Qué es el conocimiento? ¿Por qué se ha converti- tangible? do en la mayor riqueza en la era actual? La respues- Las organizaciones modernas exigen nuevos valo- ta no es fácil. El término epistemología (teoría del res, parámetros y prácticas administrativas. En la base conocimiento) proviene de la palabra griega episteme, de todo ello están las personas, que son el mayor activo que signifi ca “verdad absolutamente cierta”. En nues- y el mayor pasivo de las organizaciones.4 En un mun- tra lengua, la palabra conocimiento puede tener vado nuevo, donde los factores tradicionales de la produc- rios signifi cados: información, conciencia, saber, cogni- ción (la naturaleza, el capital y la mano de obra) han ción, sapiencia, percepción, ciencia, experiencia, califi - agotado casi todas sus posibilidades debido a las nuevas cación, discernimiento, competencia, habilidad prác- tecnologías y los procesos modernos, el secreto del éxi- tica, capacidad, aprendizaje, sabiduría, certeza, etc. La to está en las personas. Sin ellas no hay organizaciones; defi nición depende del contexto en que se emplee el son la principal reserva de conocimientos y de ventajas término.7 competitivas.Ahora, el conocimiento está asumiendo el El conocimiento tiene cuatro características:8 papel de principal factor de la producción en la era del conocimiento. Además, buena parte del conocimiento 1. Es tácito. El conocimiento es algo personal, es decir, corporativo sigue perdido en la cabeza de las perso- se forma dentro de un contexto social e individual. nas.5 No es propiedad de una organización o colectividad. Sin embargo, no es privado ni subjetivo. Aunque es personal, se construye en forma social. El conoci- Naturaleza del conocimiento miento transmitido socialmente se confunde con la experiencia que el individuo tiene de la realidad. Un El deseo de dominar el conocimiento viene desde el ini- individuo siempre asimila las experiencias nuevas cio de la humanidad. Según la Biblia, Adán y Eva fueron por medio de los conocimientos que posee.9

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2. Se orienta a la acción. El ser humano siempre está gene- 4. Cambia constantemente. El conocimiento no es estático, rando nuevos conocimientos por medio del análisis sino que se construye y reconstruye constantemente de sus impresiones sensoriales (cuantos más senti- en la mente de las personas. Es tácito, está orientado dos utilice en el proceso, mejor) y reemplazando los a la acción y basado en reglas, es individual y cambia antiguos. Esta cualidad dinámica del conocimiento constantemente. se refl eja en verbos como aprender, olvidar, recor- dar y comprender. Para explicar cómo adquirimos Sin embargo, como la palabra “conocimiento” tiene y generamos conocimientos aplicando nuestras per- tantas connotaciones, su uso se encuentra en una etapa cepciones sensoriales a las capacidades y los datos de adopción por parte de las organizaciones y está ge- que poseemos, Polanyi, el creador de la teoría del nerando una nueva teoría administrativa, muchos au- conocimiento tácito, emplea el término “proceso de tores continúan utilizando el concepto de competencia, saber”. Inspirado en la psicología gestáltica, Polan- la cual está formada por cinco elementos que dependen 11 yi considera que el proceso cognitivo consiste en re- entre sí. unir pistas fragmentadas por medio de percepciones 1. Conocimiento explícito. Implica conocer los hechos. Se sensoriales y recuerdos que se agrupan en catego- adquiere principalmente por medio de información, rías.10 Esto signifi ca que conferimos sentido a la rea- casi siempre en la educación formal. lidad al clasifi carla en grupos de teorías, métodos, 2. Habilidad. Es el arte de saber hacer; implica destacar sentimientos, valores y habilidades que podemos en alguna práctica (física o mental) y se adquiere utilizar en forma tradicionalmente válida. Por tan- principalmente con entrenamiento y práctica. Inclu- to, el verbo saber y el sustantivo conocimiento son ye el conocimiento de reglas de procedimiento y ha- sinónimos. bilidades de comunicación. 3. Está sustentado en reglas. Con el tiempo vamos crean- 3. Experiencia. Se adquiere principalmente mediante la do en nuestro cerebro innumerables pautas que refl exión sobre los errores y éxitos pasados. actúan como reglas inconscientes que nos permi- 4. Juicios de valor. Son percepciones individuales sobre ten manejar todo tipo de situaciones. Estas reglas aquello que se considera cierto. Actúan como fi ltros nos permiten actuar con rapidez y efi cacia sin dete- conscientes e inconscientes en el proceso personal de nernos a pensar en lo que estamos haciendo. Ade- saber. más, las guías de procedimiento desempeñan un 5. Red social. Está formada por las relaciones del indivi- papel vital en la adquisición y perfeccionamiento duo con otras personas dentro de un ambiente y una de habilidades. Cuando practicamos una actividad, cultura que se transmite por tradición. la probamos y procuramos perfeccionarla. Las reglas también están relacionadas con el resultado de La competencia depende del entorno. Si una persona las acciones. El conocimiento de las reglas y proce- se traslada a otro ambiente pierde competencias. Por ello dimientos funciona como un conocimiento tácito; este término, usado por Sveiby como sinónimo de saber es una especie de herramienta de herramientas. y de conocimiento, tiene una connotación más amplia Una regla es una referencia de lo que es correcto y fun- que aquella que popularmente se adjudica a conoci- ciona como fi ltro de nuevos conocimientos. Cuando miento, la cual suele limitarse a la habilidad práctica. No nos involucramos tácitamente en un proceso de sa- obstante, en este caso la competencia es individual y el ber, actuamos en forma inconsciente, no refl exiona- concepto es diferente al usado en la teoría y la estrategia mos y damos las cosas por ciertas. Siempre quedan organizacionales.12 restos de lo que supimos, porque el ser humano nun- Existen dos tipos de conocimiento:13 ca olvida todo. John Maynard Keynes decía que lo más difícil no es convencer a las personas que acep- 1. El conocimiento tácito, o inconsciente, está en la menten cosas nuevas, sino que abandonen las antiguas. te de las personas y se deriva de sus experiencias y

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▲ DIFERENCIA ENTRE DATOS, INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

Datos: • Se puede guardar en documentos o en archivos virtua- • Un conjunto de hechos relacionados con el mundo les • Por lo general son cuantiﬁ cables • Constituye la base para la acción • Se pueden capturar y archivar fácilmente en compu- Conocimiento: tadoras • No permiten juicios ni signiﬁ cados • Un conjunto organizado y estructurado de información • No constituyen una base para la acción relacionada con el mundo • Requiere de intervención humana e inteligente Información: • Permite comparaciones • Un conjunto de datos interrelacionados que tienen re- • Permite deducciones levancia y propósito • Presenta implicaciones • Se puede transformar por medio del análisis humano • Está directamente relacionado con lo que piensan y el juicio otras personas. ●

vivencias. Puede ser transmitido de forma vaga y no organizaciones el conocimiento explícito tiene una estructurada por medio de conversaciones, correos vida muy corta. La información se vuelve obsoleta electrónicos y en forma práctica. Es el conocimiento rápidamente porque el entorno de los negocios cam- de lo que sabemos, pero que no se puede expresar bia. en forma oral o escrita.14 Es el conocimiento más co- mún dentro de la organización y está relacionado con Mientras los occidentales tienden a hacer hincapié en la cultura organizacional.15 El costo de compartir el el conocimiento explícito, los japoneses dan más impor- conocimiento tácito es elevado porque se basa en la tancia al tácito. Sin embargo, ambos tipos no se oponen, comunicación directa y su transmisión es poco efi - sino que se complementan e interactúan cuando se trata ciente. de realizar actividades creativas. Nonaka y Takeuchi se- 2. El conocimiento explícito está contenido en documen- ñalaron que esta interacción es una conversión del conoci- tos, manuales, libros o programas de capacitación miento, un proceso social que no se limita a un individuo, estructurados. Es la acumulación de políticas, pro- lo que permite su continua expansión.16 cedimientos y procesos de negocios en los cuales se La proporción entre el conocimiento tácito y el ex- basan las operaciones de la organización. El costo de plícito en una organización defi ne el equilibrio entre la compartir el conocimiento explícito a través de me- innovación en los negocios y la productividad. Si todo dios electrónicos y gráfi cos es bajo, pero el costo de el conocimiento de una organización es explícito, cada capturar el conocimiento tácito y transformarlo en persona hace su trabajo de acuerdo con reglas escritas, conocimiento explícito es muy elevado. En muchas no hay innovación y la fuerza de trabajo puede tener

CUADRO 6.1 Dos tipos de conocimiento17

CONOCIMIENTO TÁCITO (SUBJETIVO) CONOCIMIENTO EXPLÍCITO (OBJETIVO)

Conocimiento de la experiencia (cuerpo) Conocimiento de la racionalidad (mente)

Conocimiento simultáneo (aquí y ahora) Conocimiento secuencial (allá y entonces)

Conocimiento análogo (práctica) Conocimiento digital (teoría)

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problemas para adaptarse a los cambios en el entorno de tadoras) puede conducir a nuevos conocimientos. La los negocios. Si todo el conocimiento es tácito, la organi- educación y la capacitación formal en las escuelas zación no es muy productiva porque su fuerza de trabajo adoptan esta forma. La enseñanza en un curso de difícilmente tendrá acceso al conocimiento corporativo posgrado en administración es otro ejemplo. durante las operaciones cotidianas. Las organizaciones • La interiorización incorpora el conocimiento explícito deben determinar qué parte del conocimiento tácito de- al tácito. Cuando las bases del conocimiento tácito de be convertirse sistemáticamente en conocimiento explí- las personas son interiorizadas en forma de mode- cito para formar una fuerza de trabajo que sea al mismo los mentales o de conocimiento técnico compartido tiempo productiva e innovadora. (know-how), las experiencias obtenidas por medio de De acuerdo con Nonaka y Takeuchi, existen cuatro la socialización, la exteriorización y la combinación modelos de conversión, derivados de la interacción ense convierten en activos muy valiosos. No obstante, tre el conocimiento tácito y el explícito, a los cuales lla- para que la creación del conocimiento organizacional man espiral del conocimiento (modelo SECI).18 sea visible, es preciso socializar el conocimiento táci- to acumulado con el de otros miembros de la organi- • La socialización va del conocimiento tácito al tácito. zación, para iniciar una nueva espiral de creación de Es el proceso que consiste en compartir experiencias conocimientos. para crear conocimiento tácito, como los modelos mentales o las habilidades técnicas compartidas. Como muestra la fi gura 6.1, el contenido del conoci- Un aprendiz puede adquirir conocimiento tácito de miento creado por cada uno de los modos de conversión otras personas todos los días, sin necesidad de usar es diferente. un lenguaje, sino por medio de la observación, la imi- tación y la práctica. El secreto para obtenerlo es la Uso del conocimiento experiencia. La socialización también ocurre cuando hay interacción y diálogo con los clientes. Hay dos tipos de conocimiento, de acuerdo con su uso: • La exteriorización va del conocimiento tácito al ex- por si acaso (just-in-case) y justo a tiempo (just-in-time). plícito. Consiste en articular el conocimiento tácito en conceptos explícitos por medio de metáforas, ana- 1. El conocimiento por si acaso es el que necesitan las per- logías, conceptos, hipótesis o modelos. La escritura sonas antes de desempeñar su trabajo. Cuando una es una forma de convertir el conocimiento tácito en compañía admite a un nuevo empleado, éste recibe conocimiento articulado. La exteriorización es un una capacitación básica sobre procesos de trabajo y proceso de creación de conceptos nuevos y explíci- experiencias pasadas para desempeñar su labor. En tos, activado mediante el diálogo o la refl exión co- el pasado, las compañías capacitaban durante meses lectiva. a los nuevos empleados, pero ya no es así. El conoci- • La combinación va del conocimiento explícito al explí- miento por si acaso es fundamental en la preparación cito. Es un proceso de sistematización de conceptos de las personas para una nueva tarea y utiliza recur- dentro de un método, lo cual implica una combina- sos de la empresa que pueden volverse obsoletos an- ción de conjuntos de conocimientos explícitos. Las tes de ser utilizados. personas intercambian y combinan conocimientos a 2. El conocimiento justo a tiempo es el que necesitan las través de documentos, reuniones, conversaciones te- personas cuando ejecutan su trabajo. Hoy día el volu- lefónicas o redes computarizadas de comunicación. men de información es enorme y nadie puede retener La reconfi guración de las informaciones existentes todo el conocimiento requerido. Lo que se pretende por medio de la clasifi cación, el incremento, la combi- con las inversiones en tecnología de la información nación y la categorización del conocimiento explícito es ofrecer conocimiento justo a tiempo, cuando se (como ocurre con los bancos de datos de las compu- necesita. Esto permite una rápida distribución de la

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Conocimiento tácito Conocimiento explícito

Socialización Externalización Conocimiento tácito Conocimiento Conocimiento compartido conceptual

Interiorización Combinación Conocimiento explícito Conocimiento Conocimiento operacional sistémico

Figura 6.1 Los cuatro modos de crear contenidos de conocimiento.19

información y las organizaciones pueden consoli- senso. Se limita al grupo social y la cultura a las que dar procesos que reduzcan el tiempo requerido para pertenece el individuo. Se utiliza para comprender convertir conocimiento tácito en conocimiento explí- a los otros y las normas y sistemas sociales en que cito. vivimos. Nos lleva a desarrollar sistemas educativos, crear gobiernos, elaborar programas de ayuda social, En opinión de Habermas,20 existen tres niveles de trabajar en pro de los derechos humanos y la justicia conocimiento: y comprender nuestra historia. Se concentra en las ciencias sociales, las artes, las humanidades, las leyes 1. El conocimiento emancipador es el de uno mismo. Es y la educación. subjetivo y se adquiere por medio de la refl exión 3. El conocimiento instrumental es concreto y objetivo, de crítica a lo largo del desarrollo individual. Lleva al tipo causa-efecto, derivado de las metodologías em- poder personal, nos libera de aceptar ideas en forma píricas y científi cas. Está compuesto por principios acrítica y nos hace más aptos para desafi ar la infl uen- invariables y leyes. Se utiliza para controlar y mani- cia externa de los medios, la publicidad o líderes y pular el entorno. Nos lleva a construir casas, avanzar políticos. El conocimiento emancipador se concentra en la tecnología, diseñar equipos y buscar medios en el desarrollo de la persona que busca aprender para aumentar la producción de bienes y servicios. más para convertirse en un ser actuante e indepen- Es típico de la ingeniería, la agricultura, el comercio, diente en su medio social. los negocios y la tecnología. 2. El conocimiento comunicativo es interpersonal e interpretativo de la sociedad, la cultura y las relaciones En general, los tres tipos de conocimiento tienen humanas generadas por medio del lenguaje y el con- áreas defi nidas.

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Conocimiento tácito Conocimiento explícito (Informal y experiencia) (codiﬁ cado y desarrollado)

Provocación Aprendizaje (comunicación) (capacitación)

Conocimiento Boletín informativo Aulas por si acaso Correos electrónicos Seminarios Memorandos Aprendizaje autodidacta Reuniones Certiﬁ caciones Eventos

Compartido Trabajo (apoyo al (administración desempeño) del conocimiento) Conocimiento justo a tiempo Comunidades de Auxiliares para impulsar las prácticas tareas Mejores prácticas Sistemas de ayuda en línea Discusiones y Centro de apoyo colaboración Soporte técnico

Figura 6.2 Tipología del conocimiento.

Los conocimientos que las personas aportan hacen Conocimiento organizacional la diferencia para el éxito de la organización. Cuanto menor es la cantidad de conocimiento agregado, como El conocimiento organizacional, o conocimiento corpo- ocurre con los obreros que sólo trabajan con sus múscu- rativo, es cada vez más importante para el CO, la admi- los, más mecánico será el diseño organizacional. Mien- nistración y la estrategia organizacional.22 La organiza- tras mayor sea la aportación de ideas, como ocurre con los genios que trabajan en organizaciones basadas en el conocimiento, como Microsoft, más orgánico será el ● CASO DE APOYO diseño resultante. Lo más importante es el trabajo cere- LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA bral, la inteligencia al servicio de la tarea, la existencia DE ALPHA, SA de conocimientos útiles para la organización. La fi gura 6.3 ilustra la medida en que el conocimiento humano Para lograr mayor efecto, João Bustamante asumió la pre- infl uye en la organización. sidencia de la Universidad Corporativa de Alpha, S.A. Se Así, el conocimiento representa una capacidad de empezó a reunir todos los días con el equipo fundador actuar, la cual se crea continuamente por el proceso para dividir el trabajo e identiﬁ car las tareas de cada área. Habría un director de productos, que haría un mapa del co- cognitivo. Se trata de una capacidad contextual (el sa- nocimiento que fuera necesario reunir, crear o consolidar; ber no se puede sacar de su contexto). El concepto de un director técnico, para crear la base tecnológica (TI) que conocimiento implica la existencia de una fi nalidad. divulgara los conocimientos, y un director de pedagogía, Es probable que el proceso humano de buscar conoci- para desarrollar la metodología y el programa de enseñan- mientos sea una adaptación natural para ayudarnos a za. ¿Cómo ayudaría a Bustamante a deﬁ nir el contenido de sobrevivir en un ambiente casi siempre hostil y cam- cada uno de esos puestos? ● biante.21

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Mayor Bajo valor del conocimiento agregado Elevado valor del conocimiento agregado Difi cultad para sustituir a las personas Difi cultad para sustituir a las personas Personal califi cado Genios Tendencia a la sistematización de la Tendencia a proponer asociaciones o información (procesamiento de datos, sociedades con el negocio secretaria, cobranzas) (administración, creación e innovación, investigación y desarrollo)

Sistemas de Asociados o información sociedad Terciarización Rutina (outsourcing)

cultad para para cultad

personas

sustituir a las

Diﬁ Escaso valor del conocimiento agregado Elevado valor del conocimiento agregado Facilidad para sustituir a las personas Facilidad para sustituir a las personas Personal no caliﬁ cado Personal con conocimientos Tendencia a la automatización y a especializados recortar personal (mano de obra directa en las fábricas) Tendencia a transferir a terceros y a la terciarización (publicidad, contabilidad, mantenimiento)

Menor Menor Valor del conocimiento Mayor agregado al negocio

Figura 6.3 La inﬂ uencia del conocimiento en el contexto organizacional.23

ción no puede crear conocimiento por sí misma, sin la La adquisición del conocimiento está íntimamente iniciativa de los individuos y sin la interacción dentro de relacionada con el aprendizaje. los grupos y entre ellos. El conocimiento puede ampliarse o cristalizarse en grupos, por medio de discusiones y Aprendizaje compartiendo experiencias y observaciones.24 Para Nonaka y Takeuchi, la creación de conocimiento El término se refi ere a la adquisición de capacidades, organizacional es una interacción continua entre el cono- conocimientos, habilidades, actitudes y competencias a cimiento tácito y el explícito, que forma una espiral que lo largo de la vida del ser humano. Cada corriente de la depende de cuatro aspectos: en primer término, el modo psicología trata el aprendizaje de distinta manera. Los de socialización crea un campo de interacción que facilita conductistas se concentran en las relaciones entre las el intercambio de experiencias y modelos mentales. En conductas y sus consecuencias. Las teorías cognitivas segundo lugar, el modo de exteriorización es resultado del tratan de entender y pronosticar el funcionamiento de diálogo y la refl exión colectiva, que recurren a metáforas la mente. El aprendizaje social trata de crear un mapa o analogías signifi cativas para que las personas articulen mental de la situación y aprovecharlo para apalancar el el conocimiento tácito que, de otra manera, sería difícil aprendizaje por imitación. Los administradores se pre- de transmitir. En tercero, el modo de combinación depende ocupan por crear protocolos de aprendizaje que inclu- del lugar que se asigne en una red al conocimiento recién yan los principios de todos esos enfoques. La capacita- creado y al existente para transformarlos en nuevos pro- ción y el desarrollo de las personas en las organizaciones ductos, servicios o sistemas. En cuarto aspecto, el “apren- son una muestra de la aplicación de esos principios del der haciendo”, favorece la interiorización.25 aprendizaje.

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Diálogo

Socialización Exteriorización

Construcción Asociación del del campo conocimiento explícito

Interiorización Combinación

Aprender haciendo

Figura 6.4 La espiral del conocimiento.26

▲ APLICACIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN PARA COMPARTIR EL CONOCIMIENTO27

Desde 1914, las organizaciones de clase mundial, tanto • Grupos de discusión (newsgroups), que facilitan la co- del sector público como del privado, utilizan los servicios laboración global en proyectos. de Booz-Allen and Hamilton, uno de los mayores despachos de asesoría en administración y tecnología. Hace Luego de una serie de análisis comparativos (bench- poco, Booz-Allen resolvió uno de sus mayores problemas marks) para evaluar opciones de redes internas, Booz- internos para poder atender mejor a sus clientes: cómo Allen solicitó a Netscape diseñar un sistema con las si- interconectar líneas de información que estaban aisladas guientes características: debido a restricciones geográfi cas, diferentes plataformas de cómputo y distintas aplicaciones. • Un servidor y software basado en la web. Después de descartar el uso de programas de trabajo • Desempeño excepcional, confi abilidad, seguridad y ba- en grupo (groupware, gestión de documentos y aplica- jo costo. ciones desarrolladas dentro de la compañía, Booz-Allen • Interoperabilidad y portabilidad de las aplicaciones, optó por la tecnología de redes internas (intranet). Para estabilidad y administración de las redes de sistemas. su conocimiento en línea (knowledge on line) la empresa escogió a Netscape Enterprise Server y Netscape News Una de las aplicaciones de conocimiento en línea cap- Server para ofrecer una variedad de aplicaciones de red tura, clasifi ca y cuantifi ca el conocimiento y la experiencia interna, entre otras:28 de la empresa. Además, el sistema permite que los consultores discutan diversos temas por la red interna. Booz- • Un directorio de habilidades basado en un banco de Allen ha obtenido un enorme rendimiento por la inversión datos. que hizo. Su sistema de conocimiento en línea ha aumen- • Un depósito de conocimiento corporativo capaz de re- tado la posibilidad de compartir información con sus 2 000 cuperar información de diferentes tipos. consultores en todo el mundo para acumular y difundir • Directorios de trabajadores. experiencias y mejorar el servicio a los clientes. ●

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CUADRO 6.2 Diversos conceptos de aprendizaje

■ El aprendizaje es producto o resultado de la interacción continua de los organismos con el mundo físico y social. En esta inter- acción se pasa de lo innato a lo aprendido. Se dice que el aprendizaje es la adquisición de nuevas formas de comportamiento que se entrelazan y combinan con los comportamientos innatos que van surgiendo a medida que el organismo madura. El aprendizaje conduce a cambios de conducta relativamente permanentes.29 ■ El aprendizaje es todo cambio de conducta relativamente permanente que se produce a causa de una experiencia.30 ■ El aprendizaje es un cambio de la conducta que ocurre en función de nuevos conocimientos, habilidades o destrezas incorpo- rados con el objeto de mejorarla.31

■ El aprendizaje se reﬁ ere a cambios de la conducta relativamente duraderos o a nuevos conocimientos que resultan de la experiencia.32

Cada persona aprende con una amplia variedad de facilita la transmisión de normas culturales y, por tan- medios, de acuerdo con las necesidades del momento y to, el proceso de adaptación a la sociedad. Las personas de los contenidos que asimilará. ajustan continuamente su comportamiento al entorno El ser humano nace con un bagaje de características por medio de la tendencia innata conocida como apren- innatas, entre ellas un repertorio de movimientos y una dizaje. Esto permite que los seres humanos transformen capacidad de aprendizaje que le permitirán modifi car constantemente sus modelos de conducta. su conducta para adaptarse gradualmente al entorno En el fondo, el aprendizaje es una adaptación evo- cultural o social donde tendrá lugar su maduración bio- lutiva a la insufi ciencia del sistema de respuestas inna- lógica. Así, el ser humano es, por naturaleza, una cria- tas. Para los organismos superiores, caracterizados por tura instintiva y al mismo tiempo una criatura cultural. una escasa capacidad reproductiva y grandes necesi- Desarrollarse en una cultura requiere tener la capacidad dades de alimentación, la mera adaptación fi logenética de adaptarse rápidamente a las condiciones cambian- (sistema de comportamiento innato) es insufi ciente en tes del ambiente. La capacidad de aprender proviene de un ambiente de cambios acelerados, pues la limitación una predisposición básica a recibir información, lo cual de las mutaciones genéticas provocaría que todos los

Comportamiento

Comportamiento Comportamiento innato Aprendizaje aprendido

Figura 6.5 El comportamiento innato y el aprendido.

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individuos perecieran antes de poder desarrollar con- conducta de las personas. También puede ser una res- ductas innatas acordes con la nueva situación.33 Que lo puesta específi ca que surge con más frecuencia o rapi- diga Darwin. Además, el comportamiento adquirido o dez cuando se presenta un estímulo determinado. Por aprendido es impulsado por estímulos posteriores, no tal razón, el aprendizaje aumenta la probabilidad de por lo que ha ocurrido antes. Una nueva conducta surge que se produzca una respuesta específi ca siempre que cuando es: se presente un estímulo determinado. Los cambios de conducta se llaman ejecución y permiten medir el apren- • Provocada, es decir, reforzada por la fi logénesis. Se dizaje. La ejecución es la manifestación visible del proce- trata del comportamiento innato. so de cambio que se produce en el organismo, es decir, • Aprendida, es decir, reforzada en la ontogénesis. Se el aprendizaje. No obstante, buena parte del aprendizaje trata del comportamiento aprendido o producto del ocurre sin que haya una conducta observable, pues sólo proceso permanente de adaptación del sujeto a su se manifi esta cuando se presenta una oportunidad de medio, el cual está en constante cambio, especial- utilizarlo. A esto se le llama aprendizaje latente.35 mente el ambiente social. Medios de aprendizaje Gracias al aprendizaje, el ser humano se puede adaptar a las modifi caciones continuas e intensas de su entor- En las organizaciones, el aprendizaje puede ocurrir en no. Lo aprendido incluye cambios de comportamiento el centro de trabajo o fuera de él. Los administradores tan diferentes como la respuesta diferenciada a un mis- están interesados en enseñar a sus subordinados a com- mo estímulo, la adquisición de nuevas habilidades, la portarse de tal modo que alcancen los objetivos de la alteración de la manera de percibir una cosa, el conoci- organización. Cuando se guía el aprendizaje de las per- miento de datos, el desarrollo de actitudes ante deter- sonas a través de una serie de pasos se modela el com- minadas situaciones, etc. Muchas veces el aprendizaje portamiento humano. La fi gura 6.6 explica los métodos ocurre sin que el individuo lo busque deliberadamente o para modelar la conducta. sin que esté consciente de él. La lucha por la supervivencia requiere ajustes y adaptaciones constantes. El aprendizaje casi siempre depende de la expe- Proceso de aprendizaje riencia. Sin embargo, también puede ser consecuencia de otros factores, como la motivación y la maduración. Existen varias maneras de explicar el proceso de apren- Esta última consiste en la aparición de pautas de com- dizaje: condicionamiento clásico, condicionamiento portamiento que dependen del desarrollo de estructuras operante y aprendizaje por observación. Veamos cada del sistema nervioso. Así, se presenta en determinados uno de estos enfoques. momentos y no depende de una experiencia específi ca. Un recién nacido puede sujetar cualquier cosa que toque Condicionamiento clásico sin entrenamiento previo alguno, pues se trata de un refl ejo innato. Pero existen otras respuestas que combinan El fi siólogo ruso Iván Pavlov fue el primero en investigar la maduración y el aprendizaje, como caminar, hablar, el aprendizaje por medio del refl ejo condicionado y es sonreír, etc. Las consecuencias del aprendizaje, como considerado el padre de la psicología aplicada. Pavlov las diferentes formas de expresión, idiomas, religiones, observó que al colocar alimentos en la boca de un pe- culturas, leyes y costumbres, van más allá del individuo rro de laboratorio al mismo tiempo que se tocaba una y son producto de las variaciones de la experiencia hu- campana, éste empezaba a segregar saliva. Después de mana.34 varias repeticiones diarias, el perro relacionó el sonido Además, el aprendizaje nunca es directo, sino una de la campana (estímulo neutro) con el alimento (es- inferencia que se deriva de uno o varios cambios en la tímulo incondicionado) y empezó a salivar con el toque

Chiavenato06.indd 157 24/7/08 20:16:02 158 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

Modelaje del comportamiento Refuerzo sistemático de cada etapa sucesiva, que aproxima a la persona a dar la respuesta deseada.

Refuerzo intermitente Refuerzo continuo El refuerzo, aun cuando El comportamiento no sea permanente, con deseado es reforzado frecuencia es suﬁ ciente para siempre que se presenta. que valga la pena repetir el comportamiento deseado.

Programa de refuerzos Programa de intervalos variables variables Las recompensas varían Las recompensas son de acuerdo con el distribuidas a lo largo del comportamiento de la tiempo, de modo que los persona. refuerzos sean imprescindibles.

Programa de refuerzos ﬁ jos Programa de intervalos Las recompensas son ﬁ jos entregadas después de un Las recompensas son número determinado o entregadas en intervalos constante de respuestas. uniformes.

Figura 6.6 Métodos para modelar el comportamiento.36

de la campana o la presencia de la persona que le da- el primero deja de provocar una respuesta. En el caso ba comida. Pavlov desarrolló un método experimental del perro de Pavlov, el animal dejaría de salivar con la para estudiar la adquisición de nuevas conexiones de campana si en varias ocasiones su sonido no estuviera tipo estímulo-respuesta. La salivación del perro frente a acompañado de alimento. Cuando el estímulo condi- la comida es una respuesta incondicionada, mientras la cionado deja de provocar una respuesta se debe a que salivación después de oír la campana es una respuesta el refl ejo condicionado se ha extinguido. Por otra parte, condicionada. El estímulo neutro creado inicialmente a la reaparición de una respuesta condicionada que se por el sonido de la campana se convirtió en un estímulo había extinguido después de un periodo de descanso se condicionado, como señal de que el estímulo incondicionado (comida) está a punto de aparecer. El condicio- ● CASO DE APOYO namiento clásico muestra la formación (o el refuerzo) de una asociación entre un estímulo neutro y un refl ejo. El LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA refuerzo es el fortalecimiento de una asociación entre un DE ALPHA, S.A. estímulo neutro o condicionado y una respuesta condi- Al mismo tiempo que diseñaba la Universidad Corpora- cionada, como resultado de la unión entre un estímulo tiva, João Bustamante se preocupó por crear el contexto incondicionado al condicionado. El refuerzo aumenta la adecuado para que funcionase en Alpha, S. A. En su opi- probabilidad de que se presente una respuesta determi- nión, era necesario cambiar la cultura organizacional de nada. El proceso de condicionamiento es aplicable a las la empresa para facilitar las actividades de enseñanza e personas y a todo tipo de animal. No obstante, cuando incrementar el conocimiento. ¿Cómo podría usted ayudar se presenta un estímulo condicionado en forma repe- a Bustamante? ● tida, pero sin asociarlo a un estímulo incondicionado,

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le conoce como recuperación espontánea. Si el perro de tante, las leyes que rigen ambos condicionamientos son Pavlov vuelve a la situación experimental después de un bastante similares. La sincronización temporal (timing) tiempo de ausencia, la campana puede provocar de es fundamental en las dos formas de condicionamien- nuevo la respuesta de la salivación. De la misma forma, to. Debe existir un intervalo óptimo entre la respuesta la generalización de estímulos provoca que la respuesta y el refuerzo, la cual puede variar según el tipo de tarea condicionada se produzca ante estímulos similares al involucrada. Las relaciones de previsión también son condicionado. Por ejemplo, el perro respondería a soni- importantes en ambos tipos de aprendizaje. En el condi- dos similares al de la campana. cionamiento clásico, el sujeto aprende que un estímulo se relaciona con un acontecimiento posterior. En el con- Condicionamiento operante dicionamiento operante, el animal aprende a prever las consecuencias de su propia conducta. Edward Thorndike descubrió el condicionamiento operante, también llamado aprendizaje por prueba y error, Aprendizaje por observación y B. F. Skinner y otros desarrollaron estudios al respecto. También se trata de un aprendizaje por asociación. El El aprendizaje por observación o imitación, modelaje o investigador coloca un roedor en una jaula, en la cual aprendizaje social, es más complejo que los condiciona- hay una palanca. Cuando el ratón observa que al pre- mientos anteriores. Se adquiere por medio del análisis sionar la palanca recibe comida puntualmente, empieza de la conducta de otro sujeto. Tanto los animales como a accionarla con mayor frecuencia. Mientras el condi- los humanos tienden a imitar comportamientos. Las res- cionamiento clásico es la formación de una relación de puestas imitativas se pueden observar desde la infancia, previsión entre dos estímulos (el condicionado y el in- sea cuando se aprende el vocabulario básico, o cuando condicionado) el condicionamiento operante es la for- se aprende a leer y escribir o a través del papel de los mación de una relación de previsión entre una respuesta padres. Si no hubiese imitación, nadie habría aprendido y un estímulo. Mientras el condicionamiento clásico mo- todo lo que sabe. difi ca las respuestas refl ejas a determinados estímulos, Albert Bandura38 realizó varias investigaciones sobre el condicionamiento operante modifi ca la frecuencia de el aprendizaje social y llegó a la conclusión de que en él las conductas (llamadas operantes), ya sea en forma es- interviene una serie de procesos básicos. Para adquirir pontánea o con estímulos identifi cables.37 Las conductas determinada conducta primero se expone al observador operantes se producen y no son inducidas, y cuando las un modelo del comportamiento que se pretende implan- conductas ocasionan cambios favorables en el entorno tar. En la primera fase, el observador presta atención a esa (cuando son recompensadas o llevan a la supresión de conducta y reconoce las propiedades que la caracterizan. un estímulo nocivo) el animal tiende a repetirlas. En ge- En la segunda fase de retención, la conducta deseada es neral, las conductas que son recompensadas tienden a almacenada activamente en la memoria. En la tercera repetirse, mientras que las conductas que tienen conse- etapa, guiado por la memoria, el observador ejecuta la cuencias adversas, aun cuando no sean necesariamente conducta, que ha aceptado como propia. Por último, una dolorosas, no se repiten. Los psicólogos experimentales vez que ha reproducido esa conducta, se habitúa a ella llamaron a este principio ley del efecto y sostuvieron que mediante los principios del condicionamiento operante, domina gran parte de la conducta. es decir, la conducta es confrontada con consecuencias Al parecer, el condicionamiento operante y el clásico que aumentan o disminuyen su frecuencia. Para que la son opuestos, toda vez que implican relaciones com- imitación sea posible es necesario que la persona posea pletamente diferentes entre el estímulo y la respuesta. una serie de capacidades, como atención, procesos mo- El condicionamiento clásico es la relación de dos es- tores y sensoriales y retención, así como actitudes de re- tímulos, mientras que el condicionamiento operante es presentación para ensayar lo observado, y la capacidad la relación entre un estímulo y una respuesta. No obs- de reproducir representaciones simbólicas.

Chiavenato06.indd 159 24/7/08 20:16:04 160 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

En el aprendizaje por imitación es importante lo que Aprendizaje emocional ocurre posteriormente con la persona. Cuando el observador ve que otras personas reciben algún tipo de pre- Las emociones son parte integral de la naturaleza huma- mio o recompensa por sus acciones o que éstas producen na. La enseñanza de la emotividad ayuda a incremen- una satisfacción, es muy probable que se comporte de la tar la inteligencia emocional. El aprendizaje emocional misma forma en otras ocasiones. no consiste sólo en dejar que los sentimientos fl uyan, Hemos visto que el CO refl eja la profunda e intensa sino en aprender a comprenderlos y mejorarlos.39 La in- interacción entre el ambiente de la organización y sus teligencia emocional está ligada al conocimiento de las integrantes. El CO es una característica inherente al emociones propias y ajenas, su magnitud y a sus causas. comportamiento de las personas en la organización. És- La habilidad emocional signifi ca saber dirigir los senti- ta infl uye en sus miembros, afecta su comportamiento, mientos para mejorar el desarrollo personal y la calidad conocimientos y actitudes. A su vez, las personas infl u- de vida. El aprendizaje emocional permite saber cómo, yen en las organizaciones en las que actúan, al infl uir en dónde y cuándo expresar los sentimientos y cómo éstos su administración, estructura y cultura organizaciona- afectan a otros. También ayuda a las personas a asumir les. Esta infl uencia recíproca genera dinamismo, fuerza la responsabilidad por los efectos de sus sentimientos, y cambios en el CO. además de que favorece el espíritu de comunidad. Este

Entorno

Ambiente organizacional

Los miembros controlan su propio Muchos comportamientos complejos comportamiento en la medida en son adquiridos por medio de la que éste se basa en fundamentos observación directa y la imitación de cognitivos, sugerencias de la gerencia otros en el entorno del trabajo. y consecuencias ambientales

Las representaciones Personas: Comportamiento cognitivas de la realidad miembros de la organizacional ayudan a guiar el comportamiento organizacional organización

Figura 6.7 Enfoque del aprendizaje social en el CO.40

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▲ LOS SIETE PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE41

Estos principios no son reglas fi jas obligatorias, sino más situaciones y actividades diferentes. La profundidad bien un trabajo en progreso, y se pueden aplicar a varias del conocimiento depende de lo involucrados que es- situaciones. Analice cómo se relacionan con su propia ex- temos. periencia. 5. El compromiso es inseparable del facultamiento (empowerment). Percibimos nuestra identidad en función 1. El aprendizaje es fundamentalmente social. El aprende nuestra capacidad de contribuir con las comunida- dizaje es el proceso de adquirir conocimientos, se des de las que formamos o pretendemos formar parte. construye socialmente y requiere cambios en la iden- La participación es fundamental para el facultamiento. tidad de las personas, lo cual lo hace desafi ante y po- 6. La difi cultad para aprender es resultado de la exclu- deroso. sión de la participación. El aprendizaje requiere acce- 2. El conocimiento se integra a la vida de las comuni- so a la posibilidad de contribuir. dades. Cuando desarrollamos y compartimos valores, 7. Por naturaleza, somos aprendices toda la vida. Todos perspectivas y maneras de hacer las cosas, creamos nosotros, sin excepción. El aprendizaje es una par- una comunidad de prácticas. te natural del ser humano. Aprendemos lo que nos 3. El aprendizaje es un acto de participación. La moti- permite participar en comunidades de práctica de las vación para aprender refl eja el deseo de participar en cuales queremos formar parte. una comunidad que pone en práctica los conocimientos adquiridos. Hacer las cosas de manera diferente requiere una visión 4. El conocimiento depende del compromiso en la prác- distinta. El reto es ver la realidad desde otra perspectiva tica. Muchas veces obtenemos conocimientos a par- en nuestro quehacer diario. Estos siete principios son in- tir de observaciones y de la participación en muchas dispensables para mejorar el aprendizaje. ●

aprendizaje ayuda a comprender las emociones y des- miento por sí misma, sin la iniciativa de los individuos y pierta la conciencia sobre la importancia de esa sensi- sin las interacciones que ocurren en el grupo.42 El apren- bilidad, lo cual permite que las habilidades racionales dizaje en equipos se analizará en el capítulo dedicado a trabajen en conjunción con las emocionales y mejoren la los equipos y al facultamiento en la toma de decisiones capacidad para las relaciones humanas. (empowerment).

Aprendizaje en equipos Aprendizaje organizacional

Aun cuando se utilice el término creación de conoci- Las organizaciones sólo aprenden por medio de indivi- miento organizacional, la organización no crea conoci- duos que asimilan conocimientos. El aprendizaje indi-

● CASO DE APOYO

LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA DE ALPHA, S.A.

Bustamante está interesado en promover el aprendizaje social en Alpha, S.A. La Universidad Corporativa debe ser una agencia de aprendizaje organizacional que genere conocimiento corporativo para producir resultados innovadores que permitan superar a la competencia en la creación y el desarrollo de productos y servicios. ¿Qué sugeriría usted a Busta- mante? ●

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vidual no garantiza que aprenda la organización, pero relaciones entre variables que no son evidentes. El pro- es indispensable para que esto ocurra.43 El aprendizaje blema radica en que los datos almacenados no son todo organizacional es la capacidad de generar nuevas ideas el conocimiento de la organización. ¿Acaso los datos no y diseminarlas por toda la organización.44 Permite a las pueden ser generados y utilizados para que la organi- empresas crear, mantener, mejorar y organizar el cono- zación pueda tomar decisiones estratégicas adecuadas? cimiento y la rutina de sus actividades y cultura para Parece que no es así. En la cabeza de las personas que utilizar las habilidades de su fuerza de trabajo de mo- forman la organización hay algo más que se debe tomar do cada vez más efi ciente. Estudiaremos el aprendizaje en cuenta. organizacional más adelante, en la sección dedicada a Los profesionales de la segunda categoría actúan en las organizaciones de aprendizaje y a las organizaciones el campo de la administración, la psicología, la socio- que aprenden. logía, la fi losofía y la teoría de la organización. Según ellos, el conocimiento se obtiene a partir de procesos que implican capacidades humanas dinámicas y complejas, Administración del conocimiento competencias individuales y comportamientos que corporativo cambian constantemente. Infl uir en el aprendizaje requiere interactuar con las personas de una organización. En términos generales, existen dos conductas o teorías Esta visión de la administración del conocimiento no es relativas a la administración del conocimiento. Ambas nueva y sus adeptos no aumentan con tanta rapidez. El están relacionadas con dos categorías profesionales di- desafío radica en construir sistemas de información que ferentes: una considera que la administración del cono- permitan a las personas de la organización compartir cimiento es equivalente a la gestión de la información, tanto información como experiencias personales y gru- mientras que la otra considera que es como la adminis- pales. En estos sistemas, las personas y sus necesidades tración de personas.45 En la primera categoría, los pro- están antes que la tecnología, que sólo es vista como una fesionales tienen una enorme experiencia en ciencias de herramienta de trabajo que proporciona a las personas la computación o en teoría de los sistemas. Para ellos, el un conjunto de datos para que el proceso de decisión sea conocimiento consiste en objetos que se pueden iden- democrático, participativo y, principalmente, efi ciente y tifi car y procesar en los sistemas de información. Este efi caz. El cuadro 6.3 compara los sistemas basados en concepto es relativamente nuevo. En la actualidad, este procesos con aquellos basados en las competencias de grupo de profesionales ha crecido mucho y está estre- las personas. chamente ligado a las nuevas soluciones de la tecnología La administración del conocimiento es uno de los de la información. Los grandes despachos de asesoría puntos críticos de la adaptación, la supervivencia y la organizacional se desenvuelven en esta categoría y la competitividad de las organizaciones ante los cambios administración del conocimiento se basa en programas cada vez más discontinuos del entorno organizacional. de cómputo muy complejos, como los de administración Está comprobado que la variedad de fuentes de cono- de relaciones con el cliente (CRM, consumer relationship cimiento que ofrece la tecnología no garantiza un me- management), administración de cadenas de suministro jor desempeño de los negocios. Para las organizaciones (SCM, supply chain management) o gestión de recursos de hoy, las reglas del juego siguen cambiando y los sis- empresariales (ERM, enterprise resource management). La temas basados en reglas tienen poca relevancia. Esto base de todo el proceso es la tecnología. Éste es el tipo de también limita el valor de las mejores prácticas de in- administración del conocimiento que más se ha desarro- tercambio. llado en la mayoría de los despachos de consultoría. Se La administración del conocimiento reúne los pro- apoya en la informática y en el análisis comparativo de cesos de las organizaciones y busca crear una relación bancos de información, proceso conocido como minería sinérgica entre la capacidad para procesar datos e infor- de datos (data mining), que consiste en la búsqueda de maciones y la capacidad innovadora de las personas.

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CUADRO 6.3 Los dos sistemas de administración del conocimiento46

SISTEMAS BASADOS EN PROCESOS (SE HACE HINCAPIÉ SISTEMAS BASADOS EN COMPETENCIAS (SE HACE HINCAPIÉ EN LA TECNOLOGÍA) EN LAS PERSONAS)

Procesos transaccionales Redes de comunicación

Logísticas integradas Redes de aprendizaje en el trabajo

Flujos de trabajo Redes que conectan a las personas

EDI: Intercambio de datos electrónicos Estructuras para el intercambio de experiencias

Redes de información Comunidades de aprendizaje

De la administración del conocimiento 3. Movilizar a los activistas del conocimiento, que deben a la capacitación para el conocimiento ser los catalizadores de la creación del conocimiento, los coordinadores de iniciativas para la creación de Recientemente se ha observado que la administración conocimientos y los vendedores de pronósticos. del conocimiento implica procesos que casi siempre son 4. Crear el contexto adecuado para la creación de conocimien- incontrolables y que podrían ser asfi xiados por una ad- to, con buen diseño y cultura organizacional y espa- ministración más rígida. La administración del conoci- cios para compartir conocimientos. miento aún enfrenta barreras individuales para la crea- 5. Globalizar el conocimiento local. ción del conocimiento (creencias personales, procesos de asimilación y adaptación), así como barreras organi- En resumen, no basta con administrar el crecimiento zacionales (el lenguaje, la memoria organizacional, las de las empresas, sino que también es necesario ampliar historias y los mitos de la empresa, los procedimientos y la capacidad de aprendizaje, difundirla entre todas las 47 los paradigmas de la organización). Para superar esas personas involucradas en el trabajo de la organización limitaciones, la administración del conocimiento empe- y, sobre todo, hacer que el conocimiento produzca resul- zó a hacer más hincapié en el proceso de capacitación del tados, que sea productivo y rentable, que agregue valor conocimiento, es decir, el conjunto general de actividades de la organización que afectan de manera positiva la creación del conocimiento. Así, la creación y la utiliza- ● CASO DE APOYO ción del conocimiento en las empresas es un medio para alcanzar la ventaja competitiva. Los cinco capacitadores LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA que facilitan la creación de conocimiento son:48 DE ALPHA, S.A.

1. Inculcar la idea del conocimiento con visión y hacer ma- Las ideas de João Bustamante son fruto de una visión ex- pas: tremadamente avanzada para las pautas conservadoras de la empresa. La idea del presidente de Alpha, S.A., es que a) Del mundo en que viven las personas. la Universidad Corporativa no sea un simple local físico, b) Del mundo en que deben vivir. sino un estado de ánimo dentro de la organización. Esto c) Del conocimiento que deben buscar y crear. signiﬁ ca un cambio cultural a partir de la revaloración del conocimiento y de sus aplicaciones. Por tanto, Bustaman- 2. Administrar las conversaciones entre las personas para te necesita identiﬁ car las competencias necesarias para estimular la participación activa, las reglas de etique- la organización, los talentos, los valores organizacionales, ta y fomentar un lenguaje innovador por medio de etc. ¿Qué ideas podría proporcionar usted a Bustamante cinco principios: compartir el conocimiento tácito, para ayudarle a crear una cultura del conocimiento en la crear conceptos, justifi car los conceptos, construir empresa? ● prototipos y nivelar el conocimiento.

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continuamente para las personas, las organizaciones de la empresa, es decir, modifi caciones radicales y cons- y el cliente. Los dos enfoques (énfasis en la tecnología tantes en las estructuras internas de la empresa, en los y en las personas) se deben aplicar en forma intensi- comportamientos de sus miembros, en los procesos inva. Crear una base de datos es fundamental. El trabajo ternos, en los sistemas y las tecnologías utilizados, en en equipo debe ser la clave para la generación, la difu- los productos y los servicios. En suma, cada empresa sión, el desarrollo, la adaptación y la aplicación rentable debe desarrollar la capacidad para aprender de forma del conocimiento. Los líderes deben incentivar, comu- continua y cada vez más. nicar, motivar y orientar a las personas para que eso La organización que aprende es aquella que desarro- ocurra. Sin embargo, se precisa mucho más: ayudar a lla una capacidad de adaptación y cambio continuos. las personas a aprender a aprender y a hacerlo conti- Todas las organizaciones aprenden, conscientemente o nuamente. no, y ése es el requisito fundamental para su existencia.49 Algunas organizaciones lo hacen mejor que otras. La organización de aprendizaje es aquella que desarro- Organizaciones de aprendizaje lla y cambia continuamente la forma de mantener a la empresa competitiva hacia el futuro. Esto requiere una Para enfrentar el mundo cambiante de los negocios, la visión común y una estrategia que esté en la cabeza de organización tiene que desarrollar la capacidad de mi- todas las personas en términos comprensibles. Los indi- grar y transformarse, crear y consolidar nuevas habili- viduos son los que transforman las visiones y estrategias dades y actitudes, e innovar incesantemente. Los con- en acciones específi cas. Este proceso siempre requiere de tinuos y drásticos cambios del entorno de los negocios cambios de comportamiento y del desarrollo gradual de exigen una continua administración del cambio dentro competencias individuales a lo largo del tiempo.

Quién tiene conocimiento: Quién requiere conocimiento:

Gerente Gerente Banco de datos: conocimiento

Conductor Marketing Conductor Ventas Producción

Contador Administración Contador de personal Capacitación Productos Vendedor Vendedor Clientes Competidores Proveedores Obrero Obrero

Figura 6.8 Administración integrada del conocimiento y el aprendizaje.

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● PAUSA PARA REFLEXIONAR

LA ORGANIZACIÓN DEBE FUNCIONAR COMO UNA ORQUESTA

La organización que más se asemeja a una empresa del co- mentistas. La habilidad del director para trabajar con las nocimiento es una orquesta sinfónica. Varios instrumen- personas marca la diferencia. El secreto del director de or- tos diferentes tocan en conjunto partituras distintas como questa exitoso consiste en identiﬁ car el potencial de cada un equipo integrado y cohesionado. La organización debe persona y ayudarle a desarrollarlo. Montar una orquesta funcionar como una orquesta aﬁ nada y armónica. El todo de primera categoría exige ensayar el mismo pasaje sin- tiene características que no posee ninguna de las partes. fónico muchas veces hasta encontrar el sonido correcto. En general, una gran orquesta no tiene grandes músicos Todo un reto. En el fútbol, el jugador excepcional sólo tiene solistas ni virtuosos excepcionales, sino músicos capaces éxito si trabaja en conjunto con el equipo y aprovecha los de tocar de manera excepcional en conjunto. El trabajo del consejos del director técnico. El liderazgo del director y el director es convertir músicos sumamente productivos en espíritu de equipo son esenciales, ya sea en una cancha o un conjunto. Su función es trabajar de cerca con los miem- en un salón de conciertos. bros individuales de la orquesta y con grupos de instru-

En esencia, aprender es la capacidad de generar cam- de cambio es un aprendizaje por adopción.50 La esencia bio por el cambio mismo. Esto es válido tanto para las del aprendizaje es el cambio en la estructura interna para personas como para las organizaciones. Jean Piaget, el permanecer en armonía con el entorno, que se modifi ca pionero en las teorías del desarrollo, dice que esta forma a cada instante. Esto nos lleva a un imperativo para el

Internet

Capacitación y Intranet desarrollo Bases de datos

Libros Documentos Apoyo al Perﬁ les desempeño Base de Clases Construcción del conocimiento Manuales conocimiento

Investigaciones Comunica- Videos ciones Resultados Discos compactos

Experiencias Compartir el Libros electrónicos conocimiento Administración de Tecnología para relaciones con el la administración cliente (CRM) del conocimiento y el aprendizaje

Figura 6.9 Modelo de desempeño del sistema de conocimiento.51

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CUADRO 6.4 Las cinco disciplinas de una organización que aprende52

Dominio personal Es una disciplina de aspiración. Consiste en aprender a generar y mantener una tensión creativa para que las personas tengan una visión personal de aquello que desean alcanzar y de su realidad actual (lo que están haciendo). Esto aumenta su capacidad para tomar mejores decisiones y alcanzar mejor los resultados escogidos.

Modelos mentales Es una disciplina de reﬂ exión y cuestionamiento. Los modelos mentales condicionan nuestras percepciones. Las personas deben adaptar sus imágenes internas del mundo para mejorar sus decisiones y acciones.

Visión compartida Es una disciplina colectiva que pretende establecer objetivos comunes. Las personas deben tener un sentido de compromiso grupal u organizacional. Además, deben crear imágenes del futuro que pretenden crear.

Aprendizaje en equipo Es una disciplina de interacción para aprender en grupo. El aprendizaje ocurre en equipos y se utilizan técnicas como el diálogo y la discusión para desarrollar el pensamiento colectivo de modo que se puedan alcanzar los objetivos comunes y desarrollar una inteligencia y capacidades cuya suma total sea superior a cada uno de los talentos individuales.

Raciocinio sistémico Es una disciplina de aprendizaje que busca una visión global. La actividad organizacional y sistémica crea relaciones que unen acciones interdependientes. Las personas deben tener una visión global del sistema y de sus partes para poder cambiarlos totalmente y no sólo algunos detalles.

éxito de la organización: la empresa exitosa es aquella que promueva el desarrollo individual dentro de una que realmente puede aprender. En esta defi nición, las organización en continua transformación.54 personas resultan fundamentales para el éxito de la em- En otras palabras, una organización de aprendizaje presa. mejora la capacidad de una empresa para reactivar los La organización de aprendizaje es un concepto re- cambios en su situación interna y externa, y para adap- ciente en la teoría de la administración. Puede defi nirse tarse a ellos y capitalizarlos. La palabra “aprendizaje” como “una organización capaz de crear, adquirir y trans- quiere decir enfoque en el conocimiento y la competen- mitir conocimiento y de modifi car su comportamiento cia. Esto signifi ca que la organización de aprendizaje con el objeto de refl ejar su conocimiento y la nueva in- está compuesta por personas que aprenden individual- formación adquirida (percepciones o insights).53 La or- mente. Sin embargo, aun cuando el aprendizaje indivi- ganización que aprende es una metáfora cuyas raíces dual sea la base para el aprendizaje colectivo, éste tiene están en la visión y en la búsqueda de una estrategia un valor limitado para la empresa a largo plazo. Lo que

CUADRO 6.5 Características de una organización que aprende55

1. Existe una visión compartida, y todos los miembros están de acuerdo con ella.

2. Las personas desechan sus antiguas maneras de pensar y las rutinas estandarizadas que usaban para resolver problemas o ejecutar trabajos.

3. Los miembros piensan en todos los procesos, actividades, funciones e interacciones de la organización con el entorno como parte de un sistema de interrelaciones.

4. Las personas se comunican abiertamente entre sí a través de fronteras verticales y horizontales, sin temor a las críticas o los castigos.

5. Las personas subliman sus intereses personales y departamentales para trabajar juntas con el objeto de alcanzar la visión compartida de la organización.

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se aprende también debe estar disponible para otras y el aprendizaje generador.58 El aprendizaje adaptable es personas de la compañía y, de preferencia, debe estar la primera etapa de adaptación a los cambios en el en- vinculado a ella a largo plazo.56 Si el aprendizaje indivi- torno de la organización. El aprendizaje generador im- dual aumenta el capital humano, su disponibilidad en plica creatividad e innovación, además de adaptación y la organización aumenta el capital estructural. Estos dos anticipación al cambio. El proceso generador conduce a componentes del capital intelectual (capital humano y una reformulación total de las experiencias de una orga- capital estructural) deben funcionar juntos para que ca- nización y el proceso por sí mismo genera aprendizaje.59 da uno aporte valor agregado al otro. Las tres características principales de una organización Argyris y Schön, pioneros de esta disciplina, recuerde aprendizaje son:60 dan que la mayoría de las organizaciones se concentra en el llamado aprendizaje de círculo simple:57 cuando 1. Tensión creativa. Funciona como catalizador y moti- se detectan errores, el proceso de corrección se basa en va el aprendizaje. La tensión creativa es un estado rutinas pasadas o en políticas actuales. En cambio, las de angustia que se deriva de la discrepancia entre la organizaciones que aprenden utilizan el aprendizaje de visión de la organización (la realidad deseada) y la doble circuito (double looping feedback): corregir un error realidad percibida. Esta tensión indica que la orga- implica modifi car objetivos, políticas y rutinas de la or- nización de aprendizaje cuestiona constantemente el ganización. El aprendizaje de doble circuito cuestiona statu quo. Es una especie de inconformidad con la si- los supuestos y las normas profundamente arraigadas tuación actual, sumada a un sentimiento de urgencia de la organización. Por ello ofrece la oportunidad de en- por cambiar y mejorar las cosas. Los medios para re- contrar soluciones radicalmente diferentes a los proble- solver la tensión creativa son dos: el primero consiste mas y lograr mejoras que generan grandes avances. en disminuir la brecha percibida (o las expectativas) Cuando Senge habla de las organizaciones de apren- cuando las personas no son capaces de resolver su dizaje hace una diferencia entre el aprendizaje adaptable tensión emocional, que normalmente está asociada a

Presencia de tensión • Discrepancia entre la visión y la realidad • Cuestionamiento e indagación • Desafío al statu quo • Reflexión crítica

Organización Cultura Pensamiento de que facilita sistémico aprendizaje el aprendizaje • Visión compartida • Espíritu de equipo • Pensamiento • Sugerencias holísitico • Facultamiento en la • Apertura toma de decisiones (empowerment) • Empatía

Figura 6.10 Las características de las organizaciones de aprendizaje.61

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la tensión creativa; el segundo consiste en resolver la recursos y el debate interno que propicia el pensamien- tensión creativa por medio de la persistencia, la pa- to hacia delante, el aprendizaje de nuevas competencias ciencia, el sólido compromiso y el esfuerzo por alcan- administrativas y la disposición a correr riesgos. Hoy zar el resultado esperado. El segundo camino lleva- día es sumamente importante contar con un equipo ge- ría al aprendizaje individual y al dominio personal. rencial rejuvenecido que cultive una nueva cultura de 2. El sistema de pensamiento de la organización. Debe exis- conocimiento compartido, comunicaciones abiertas, es- tir una visión compartida por todos los trabajadores píritu de equipo y amplia difusión de nuevas ideas en de la organización, así como apertura a las nuevas toda la organización.62 ideas y al entorno. La apertura y la comunicación son La organización de aprendizaje requiere las prácticas vitales para que exista coincidencia entre las perso- y los mecanismos siguientes:63 nas. 3. Una cultura organizacional que facilite las cosas. Es de 1. Captar lo que ocurre en el entorno de negocios, por vital importancia para el proceso de aprendizaje. Va medio de contactos con empleados, clientes, nuevas mucho más allá de mecanismos aislados, como su- tecnologías, proveedores, accionistas o futuros co- gerencias, equipos, facultamiento en la toma de de- laboradores. Utilizar la red de relaciones de la or- cisiones, empatía, etc. La empatía se refl eja en una ganización como medio para buscar información y preocupación genuina por facilitar e incentivar el conocimiento. cambio, y se refuerza con el sistema de recompensas 2. Proporcionar medios y recursos para que las per- de la organización. Debe existir una mentalidad que sonas que reciben esas informaciones puedan rela- apoye y facilite el aprendizaje. cionarlas con lo que las demás están observando y analizarlas de acuerdo con el conocimiento previo Las organizaciones de aprendizaje ofrecen enormes de la organización. Crear condiciones para que toda ventajas en comparación con las tradicionales. Las fron- la información y el conocimiento sean útiles para el teras funcionales y divisionales son barreras internas trabajo de las personas y puedan transformarse en que inhiben la cooperación, la posibilidad de compartir acciones efi caces y produzcan resultados.

CUADRO 6.6 Comparación entre la organización tradicional y la de aprendizaje 64

FUNCIÓN ORGANIZACIONES TRADICIONALES ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE

Decisión de la dirección La visión es determinada por la alta gerencia de la La visión es compartida y surge de muchos general empresa. lugares, pero la directiva es la responsable de asegurar que esa visión exista y sea alcanzada.

Formulación y La directiva decide qué hacer y el resto de la La formulación y la aplicación de las ideas aplicación de ideas empresa trabaja con esas ideas. ocurren en todos los niveles de la organización.

Naturaleza del Cada persona es responsable de las actividades Las personas conocen sus actividades y la pensamiento de su puesto y debe concentrarse en el desarrollo interrelación de éstas con las demás dentro de la organizacional de sus competencias individuales. organización.

Solución de confl ictos Los confl ictos se resuelven por medio del uso del Los confl ictos se resuelven por medio del poder y la infl uencia jerárquica. aprendizaje en colaboración y de la integración de los puntos de vista de las personas de la organización.

Liderazgo y motivación La función del líder es deﬁ nir la visión de la La función del líder es construir una visión organización y proporcionar recompensas y compartida, atribuir facultades a las personas, sanciones adecuadas, así como mantener el inspirar el compromiso y fomentar las control de las actividades de las personas. decisiones eﬁ caces en la empresa.

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3. Documentar las informaciones y los análisis para que trabajan con otras para alcanzar objetivos. La orga- ponerlos a disposición de todas las personas de la nización de aprendizaje es un sistema complejo, dentro organización, a fi n de que puedan utilizarlos poste- del cual las relaciones entre individuos y organizaciones riormente. Hacer que toda la información y el cono- tienen un efecto directo en lo que aprende la empresa cimiento estén disponibles, a través de medios ade- y cómo lo hace. Muchas organizaciones se transforman cuados para su localización y utilización intensiva en continuamente en entornos nuevos por medio de cam- todos los niveles de la organización. bios en su infraestructura.65 4. Aumentar el grado de aprendizaje de la organiza- La infraestructura crea continuamente oportunida- ción y medirlo continuamente para asegurar que se des de aprendizaje a partir de los resultados del traba- logren incrementos. Hacer que el conocimiento sea jo de cada persona. Se deben promover el diálogo y la incorporado continuamente al comportamiento de discusión individuales. La organización requiere una las personas por medio del aprendizaje, y evaluar la cultura de cuestionamiento y experimentación. En los medida en que se alcanza ese propósito, a fi n de au- equipos se alienta la colaboración; el enfoque no está ne- mentar la frecuencia e intensidad del fenómeno. cesariamente en el espíritu de equipo, sino en lo aprendido como equipo. El nivel central de la organización se El aprendizaje tiene lugar en diferentes niveles de enriquece a medida que lo aprendido queda asentado en una organización, por medio de individuos, equipos, políticas, procedimientos, líneas maestras y estrategias. unidades, redes internas, y también a través de redes de El nivel fi nal es el entorno organizacional. Aquí la or- clientes, proveedores y otros grupos. La organización de ganización debe aprender con sus clientes, proveedores aprendizaje ofrece un ambiente social para aprender, en y competidores, que están más allá de sus fronteras. El el cual las personas asimilan conocimientos a medida enfoque principal de una organización de aprendizaje

Entorno Conectar a la organización con su entorno

Organización Facultar a las personas en la toma de decisiones dentro de una visión colectiva. Promover sistemas para captar y compartir lo aprendido.

Equipos Alentar la colaboración y el aprendizaje en equipo. Aprendizaje y cambio continuos Individuos Promover el diálogo y la discusión. Crear oportunidades de aprendizaje continuo.

Figura 6.11 Modelo de la organización de aprendizaje.66

Chiavenato06.indd 169 24/7/08 20:16:10 170 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

CUADRO 6.7 Diferencias entre la capacitación tradicional y el ambiente de la organización de aprendizaje67

AMBIENTE TRADICIONAL DE LA CAPACITACIÓN AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE

■ Aprendizaje promovido por el instructor ■ Aprendizaje autodirigido

■ Enfoque programado y prescriptivo ■ Enfoque de autoservicio

■ Transmisión basada en clases ■ Diversos modos de transmisión

■ Programas basados en cursos ■ Cursos basados en competencias

■ Presencia como determinante de la capacidad ■ Demostración de competencias como indicador de la capacidad

■ Se ofrece a todos de una sola manera ■ Poca diferencia entre las capacidades actuales y las requeridas

■ Basado en el análisis genérico de las necesidades de ■ Basada en la evaluación individual de la competencia capacitación

es la transformación. Se debe crear la infraestructura organización de aprendizaje se genera un creciente au- necesaria para asegurar que el conocimiento sea capta- mento del capital intelectual. do y compartido. Todas las personas deben aprender a A fi n de convertirse en organizaciones capaces de pensar sistemáticamente en el efecto de sus decisiones. aprender, las empresas deben depender cada vez más Lo aprendido pasa a formar parte del trabajo cotidiano, de estilos democráticos y participativos de liderazgo si donde la participación es fundamental. Una condición desean impulsar el crecimiento de las personas y con para que haya creación en una organización de apren- ello agregar al negocio calidad, servicio, innovación, fl e- dizaje es la evaluación de las competencias actuales: a xibilidad, agilidad y velocidad. Las organizaciones de partir de ahí la organización decide cuáles estrategias aprendizaje se destacan por lo que saben y por la forma formular e implantar. Por tanto, con la creación de una en que usan ese conocimiento.

▲ LOS PUNTOS CLAVE DE LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Las organizaciones que aprenden infunden las siguientes nuevos mecanismos para dar seguimiento a los resul- motivaciones en las personas: tados y evaluar el éxito. • Visión sistémica e integral del negocio: el aprendizaje • Competitividad: el aprendizaje es un medio para con- permite que se entienda la manera en que las acciones servar la longevidad de la organización. presentes inﬂ uirán en el futuro, así como la idea global • Ambiente de cambio permanente: un entorno impre- del negocio y la identiﬁ cación de conocimientos rele- visible pone constantemente a las personas en situa- vantes para la organización. ciones nuevas que exigen habilidades diferentes. El • Pensamiento estratégico: la visión sistémica crea con- aprendizaje se convierte en la habilidad fundamental diciones para que las personas puedan contribuir al para alcanzar el éxito. éxito de la organización. • Preparación para el futuro: el aprendizaje ayuda a crear • Comunicación y relaciones humanas. Se da prioridad un contexto que facilita y estimula el cambio y la dise- al lado humano y conductual de la organización para minación del conocimiento generado dentro o fuera de incrementar la responsabilidad social, la ética, el espí- la organización. ritu emprendedor, la creatividad y la innovación. ● • Desempeño en equipos: la necesidad de trabajar en equipos exige nuevas formas de organizar las tareas,

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Todas las prácticas y los mecanismos que hemos vis- vicios, las tecnologías y todo lo demás. Estos elementos to se refi eren a la administración del conocimiento en la cambian una organización en otra. Dejemos solamente organización. Davenport68 defi ne el conocimiento como lo indispensable: toda organización está constituida por la información combinada con la experiencia, el contex- personas. Éstas crean ciertas relaciones de intercambio. to, la interpretación y la refl exión. La administración del Ahí es donde podemos hacer mejorías rápidas e inclu- conocimiento es un proceso sistémico que busca com- so ilimitadas. ¿Por dónde comenzar? Por lo más simple: pilar y controlar los recursos y las capacidades de los modifi quemos la relación entre el gerente y los subordi- trabajadores, tal como una compañía controla sus inven- nados. Ésta es la punta de la madeja llamada renovación tarios, sus materias primas y otros recursos. Se trata de organizacional. una “reingeniería posmoderna”, en la cual la tecnología Las empresas efi cientes del siglo pasado se están con- desempeña un papel muy importante para mejorar los virtiendo en organizaciones de aprendizaje. En la fi gura procesos y la calidad del aprendizaje.69 6.12, Hurst70 presenta algunas diferencias entre estos Algunas organizaciones han creado el puesto de dos modelos de organización. director ejecutivo de conocimiento, el llamado chief knowledge offi cer o CKO, que va más allá de las funciones y las responsabilidades tradicionales relacionadas con la Capital intelectual administración de las personas, la informática o la pla- neación estratégica para activar la creación del conoci- En el pasado, las organizaciones exitosas eran aquellas miento y facilitar su difusión en toda la organización. que hacían crecer su capital fi nanciero (edifi cios, fábri- No obstante, es necesario simplifi car las cosas. An- cas, máquinas, equipo, inversiones fi nancieras). En la tes de cambiar las estructuras de las organizaciones y era industrial el éxito de una organización se refl ejaba las culturas corporativas, tareas muy complicadas que en el tamaño de sus instalaciones, por su patrimonio pueden exigir enormes inversiones y mucho tiempo, contable y, sobre todo, por su riqueza fi nanciera. es importante utilizar bien aquello que ya existe en la El ejecutivo fi nanciero gozaba de enorme prestigio y organización. El viejo método cartesiano nos puede poder dentro de la organización y sus decisiones predo- ayudar. Olvidemos por un momento la estructura or- minaban sobre las de otras áreas. Las organizaciones tra- ganizacional, los procesos internos, los productos y ser- taban de acumular activos tangibles con base en su éxito

Desempeño eﬁ ciente Organización de aprendizaje (modelo duro y racional) (modelo suave e intuitivo)

Estructura Estructura vertical horizontal

Funciones Tareas Cultura Cultura con faculta- rutinarias rígida adaptable miento

Sistemas Estrategia Redes de Estrategia formales competitiva personas cooperativa

Figura 6.12 Los dos modelos de organización.

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● LAS PERSONAS SE CONVIERTEN EN EMPRESAS Y LAS EMPRESAS EN ESCUELAS71

La reducción de la plantilla de personal en las grandes em- ductos, servicios y conocimientos. Esto signifi ca innova- presas no es sólo una reacción ante eventuales difi culta- ción. En esta nueva realidad, los estados, las religiones, des. Una investigación reciente revela que las 100 mejores los medios de comunicación y las organizaciones actuales compañías internacionales ocupan sólo un tercio de las tendrán que adoptar otras formas y funciones. personas que empleaban hace unos 30 años. La tenden- En este panorama, las empresas de gran tamaño en- cia es clara: la mayoría de las personas ha migrado de las frentarán la exigencia de demostrar constantemente un grandes empresas a las medianas y pequeñas, y en breve desempeño superior y, por ello, deberán convertirse en estará migrando hacia las empresas personales. Los in- grandes centros de capacitación y formación de equipos. dividuos se están convirtiendo en verdaderas empresas. Serán organizaciones de aprendizaje. La capacidad de for- Este cambio en las relaciones laborales llevará a un nue- mar mejores ejecutivos y trabajadores, más informados y vo marco jurídico entre las personas y las organizaciones. dotados de conocimientos, habilidades y competencias, El desarrollo personal favorecerá una mayor estabilidad será la principal diferencia entre las empresas más exito- emocional, una autoestima elevada y, principalmente, una sas y aquellas que claudiquen. La modernidad y la expan- creciente capacitación para el desempeño de diferentes sión del mundo de las ideas y la información siempre ven- puestos y funciones. Cada persona se convertirá en una cerán a las prácticas retrógradas, obsoletas y cerradas. Las unidad de comunicación, archivo y procesamiento de da- organizaciones en general y las empresas en particular se tos, capaz de manejar formatos de comunicación que sus- están convirtiendo en verdaderas escuelas, en organismos tituirán computadoras, teléfonos celulares y otros medios. de aprendizaje que usan y transforman el conocimiento en Las personas más efi caces serán aquellas que se dediquen resultados tangibles y en competitividad. ● a producir constantemente actividades, soluciones, pro-

en el mercado. El tamaño físico de la organización era ción exitosa. Existen empresas pequeñas que tienen éxi- la mejor señal de su prosperidad y riqueza. La acumu- to y generan rendimientos mayores a los que producen lación de recursos (fi nancieros y materiales) era uno de las grandes. Esto se debe a la innovación. Una organiza- los objetivos más importantes de las organizaciones. Eso ción que pueda crear productos y servicios creativos e es cosa del pasado. En la actualidad, el tamaño ya no es innovadores que vuelvan obsoletos a los demás y que se un indicador confi able. Las organizaciones exitosas son anticipe a sus competidores, conquistará más clientes al extremadamente ágiles e innovadoras, independiente- ofrecerles mayor satisfacción por sus compras. mente de su presencia o tamaño, y por ello dejan atrás a En la era del conocimiento el capital fi nanciero está las organizaciones más lentas y torpes. Actualmente ser dejando de ser el recurso más importante. Otros activos una organización grande no signifi ca ser una organiza- intangibles e invisibles están ocupando rápidamente su

● CASO DE APOYO

LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA DE ALPHA, S.A.

La idea de Bustamante es crear en Alpha, S.A., la convicción de que es urgente incrementar la creatividad y la innova- ción. Para ello no sólo debe cambiar el diseño y la cultura organizacionales, sino también aplicar acciones eﬁ caces que permitan avanzar hacia una nueva era. Bustamante pensó en organizar reuniones diarias con los principales gerentes, tomar café por la mañana con grupos de trabajadores, crear un sistema de información más intenso con todos los asociados de la organización e involucrarse directamente con el cambio. Si usted estuviese en la compañía, ¿cómo podría ayudarle? ●

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lugar. Estamos hablando del capital intelectual, que in- plataforma y un ambiente que estimule a las personas cluye los siguientes elementos:72 a utilizar los talentos existentes. La plena utilización de talentos y competencias requiere una estructura 1. El capital interno, que es la estructura interna de la organizacional adecuada y una cultura democrática organización, sus conceptos, modelos y sistemas ad- que la sustente. ministrativos y de cómputo. La estructura interna y las personas constituyen juntas lo que generalmente Así, la organización, los clientes y el personal consti- llamamos organización. La cultura y el espíritu de la tuyen el trípode del capital intelectual. El conocimiento organización también forman parte de la estructura es fundamental en este juego. Mientras el capital físico interna. se deprecia con el uso, el conocimiento aumenta su valor 2. El capital externo, que incluye la estructura externa constantemente. El saber de una persona no disminuye de la organización, o sea las relaciones con clientes y si ésta lo comparte con los demás. proveedores, y la reputación o imagen de la empre- A fi n de incrementar su capital intelectual, las orga- sa. El valor de estos activos está determinado por la nizaciones se están convirtiendo en agencias de cono- satisfacción y las soluciones que la empresa ofrezca a cimiento y aprendizaje que combinan la información sus clientes. y sus competencias para convertir el conocimiento en 3. El capital humano es aquel formado por la gente, por algo rentable: productos, servicios, procesos internos, sus talentos y competencias. La competencia de una soluciones y, principalmente, creatividad e innovación. persona es su capacidad de actuar en diversas situa- El entorno en el cual las personas trabajarán en el futuro ciones y crear tanto activos tangibles como intangi- ha sido descrito exhaustivamente por muchos autores. bles. No basta tener personas; es necesario crear una Algunos lo llaman la tercera ola,73 sociedad de la infor-

Capital interno Capital de sistemas internos y conocimiento corporativo

Talentos Capital externo Capital Personas dotadas intelectual Capital de clientes de competencias, y proveedores habilidades y conocimientos

Estructura Capital organizacional humano Organización de Capital de talentos trabajo

Cultura organizacional Comportamiento en el trabajo

Figura 6.13 Divisiones del capital intelectual.74

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● CASO

DATASUL: DIVIDIR PARA MULTIPLICAR75

Para poder crecer, Datasul se convirtió en administradora ciados: estructura fl exible, líderes que generan cambios, de una red de empresas independientes. Es una corpora- clientes y proveedores como asociados. Se buscó crear ción sin centro. La segunda empresa de software de Brasil la estructura más pequeña que sea capaz de generar el convirtió sus departamentos en empresas independien- mayor valor posible a los negocios.76 Para ello la empre- tes. Las fi liales de ventas se hicieron franquicias. El área sa tuvo que separar dos modelos de jerarquía de mando, de fi nanzas se transformó en una empresa prestadora de incluir a los proveedores y a los clientes en el proceso de servicios llamada Exato. Ahora casi todas sus unidades de decisión y crear un centro responsable de la promoción desarrollo de productos forman una compañía diferente. y la difusión del conocimiento. La enorme ventaja es que Las demás están en proceso de incubación (creación de la nueva corporación no tiene costos fi jos en esas áreas nuevas empresas). Esto signifi ca que Datasul ha dado y cada una de ellas es responsable de sus resultados fi - origen a 60 empresas y se ha convertido en un pequeño nancieros. Datasul transfi rió 85% de sus costos fi jos a las núcleo compuesto por sólo 40 personas que administrará nuevas empresas y éstas sólo seguirán existiendo si son una red de negocios. Su edifi cio se ha convertido en un competentes. Ésta era la meta de una organización que condominio. En sus cuatro plantas trabajan unas 500 per- debe obtener ganancias a fi n de invertir en tecnología y sonas, pero sólo 100 son trabajadores de Datasul. Las de- mantenerse en un mercado dinámico cuyos productos se más forman parte de alguna de las 30 empresas de la red. vuelven obsoletos rápidamente. Era preciso deshacerse Otras están instaladas fuera, pues la red está compuesta de una pesada estructura de 25 departamentos y 700 tra- por 2 000 personas. El comité estratégico, que tiene nue- bajadores, pero sin encoger la empresa. El primer pilar fue ve integrantes (tres de los cuales son clientes) toma las la conectividad, es decir, la interconexión entre proveedo- decisiones de la empresa sobre el desarrollo de nuevos res y clientes. El segundo fue crear la universidad corpora- productos. También hay un comité de franquicias que se tiva para promover la capacitación de todas las personas reúne frecuentemente con la alta gerencia de la empresa. que componen la red y compartir las mejores prácticas. Datasul se ha convertido en una corporación sin centro, El tercero fue la innovación, a fi n de marcar tendencias en en el núcleo de una red de proveedores y clientes. Éste pa- lugar de ir detrás de lo que ya existe. El presidente de la rece ser el formato ideal para la compañía del futuro, pues compañía dijo: “Es la única manera en que podremos ser incluye algunos de los valores corporativos más apre- una referencia (benchmark) en el mercado”. ●

mación,77 sociedad del conocimiento78 o era poscapi- miento es la base del desempeño de las sociedades y las talista.79 Posiblemente será la era virtual80 o la era del organizaciones. Tiene cuatro características: es tácito, conocimiento,81 que se caracterizará por las máquinas está orientado a la acción, se basa en reglas y cambia inteligentes82 y la irracionalidad.83 Como sea, el conoci- constantemente. Por ello muchos autores utilizan el con- miento ya es el recurso productivo más importante de cepto de competencia, que está constituida por el cono- las organizaciones, y será cada vez más importante para cimiento explícito, las habilidades, las experiencias, los que éstas tengan éxito. juicios de valor y las redes sociales. Existen dos tipos de conocimiento: el tácito (subjetivo) y el explícito (ob- Resumen jetivo). El conocimiento se crea mediante la interacción entre ambos y de ello se derivan cuatro modos de con- Las organizaciones modernas exigen nuevos valores, versión del conocimiento (modelo SECI): la socializa- parámetros y prácticas administrativas. La base de todo ción (de conocimiento tácito a tácito), la exteriorización ello son las personas, el activo más valioso. El conoci- (tácito a explícito), la combinación (explícito a explícito)

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y la interiorización (explícito a tácito). El conocimiento Preguntas puede usarse por si acaso (just-in-case) o justo a tiempo (just-in-time). En opinión de Habermas, existen tres nive- 1. Explique qué son los factores tradicionales de producción les de conocimiento: emancipador, comunicativo e ins- y el capital intelectual. 2. Explique los distintos significados del término conoci- trumental. En el fondo, el conocimiento es la capacidad miento. de actuar. El conocimiento organizacional o corporativo 3. Exponga las cuatro características del conocimiento. requiere una interacción dinámica y continua entre el co- 4. Explique los cinco elementos de la competencia de una nocimiento tácito y el explícito, lo que forma una espiral persona. cognitiva. La base del conocimiento es el aprendizaje, es 5. ¿Cuáles son las diferencias entre datos, información y co- decir, la adquisición de capacidades, conocimientos, ha- nocimiento? 6. bilidades, actitudes y competencias a lo largo de la vida. Defi na el conocimiento implícito y el explícito. 7. Explique los cuatro modos de conversión del conoci- El comportamiento puede moldearse mediante varios miento. métodos de aprendizaje: refuerzo continuo, refuerzo in- 8. Explique en qué consisten el conocimiento por si acaso y termitente, programas de refuerzos variables, de refuer- el conocimiento justo a tiempo. zos constantes, de intervalos variables y de intervalos 9. ¿Cuáles son los tres niveles de conocimiento según Ha- fi jos. El proceso de aprendizaje puede involucrar el con- bermas? Explíquelos. dicionamiento clásico, el condicionamiento operante, el 10. Explique el proceso de creación del conocimiento organi- aprendizaje por observación (o por imitación o aprendi- zacional. 11. ¿Cuál es la defi nición de aprendizaje? zaje social), el aprendizaje emocional, el aprendizaje por 12. ¿Cuáles son los medios de aprendizaje? equipos y el aprendizaje organizacional. El conocimien- 13. ¿Cómo funciona el condicionamiento clásico? to corporativo se puede administrar por medio de siste- 14. ¿Cómo funciona el condicionamiento operante? mas que apoyan los procesos (hincapié en la tecnología), 15. ¿En qué consiste el aprendizaje por observación? sistemas que apoyan las competencias (hincapié en las 16. ¿Qué es el aprendizaje emocional? personas) o ambos. Las organizaciones están pasando 17. ¿Qué es el aprendizaje en equipos? de la administración del conocimiento a la capacitación 18. ¿Qué es aprendizaje organizacional? 19. Explique la administración del conocimiento corporativo. para el conocimiento. Las organizaciones de aprendi- 20. ¿Cómo funcionan los sistemas basados en las personas y zaje son aquellas que desarrollan una capacidad con- en sus competencias? tinua de adaptación y cambio. Lo importante es que 21. ¿Cómo funcionan los sistemas basados en la tecnología y tengan las cinco disciplinas básicas: dominio personal, en los procesos? modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en 22. ¿Cuáles son las cinco disciplinas de una organización que equipo y razonamiento sistémico. Para ello, es necesa- aprende? rio que posean tres características: tensión creativa, un 23. Explique la migración de la administración del conocimiento a la capacitación para el conocimiento. sistema organizacional de pensamiento y una cultura 24. Explique las diferencias entre el aprendizaje de circuito que facilite este proceso. Las organizaciones de apren- simple y el de doble circuito. dizaje son totalmente diferentes a las tradicionales. El 25. ¿Cuáles son las diferencias entre aprendizaje adaptable y aprendizaje ocurre en diferentes niveles de la organiza- aprendizaje generador? ción, que van de los individuos a los equipos y de és- 26. ¿Cuáles son las características de una organización que tos al conjunto de la organización. La participación es aprende? fundamental. Gracias al conocimiento y el aprendizaje, 27. Mencione las diferencias entre una organización tradicional y una de aprendizaje. las organizaciones desarrollan capital intelectual, que 28. ¿Cuáles son las prácticas y los mecanismos necesarios pa- está constituido por capital interno, capital externo y ra una organización de aprendizaje? capital humano. El conocimiento se está convirtiendo 29. ¿Qué diferencias hay entre un ambiente tradicional de en el recurso más importante de las organizaciones mo- capacitación y un ambiente de organización de aprendi- dernas. zaje?

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30. ¿Qué activos intangibles componen el capital intelectual? 13. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, Criação de Conhe- Explíquelos. cimento na Empresa: Como as Empresas Japonesas Geram a 31. Explique las divisiones del capital intelectual. Dinâmica da Inovação, Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 1997, pp. 61-82. 14. M. Polanyi, “The Tacit Dimension”, en Laurence Prusak Referencias bibliográﬁ cas (ed.), Knowledge in Organizations, Buttherworth-Heine- mann, Newton, Massachusetts, 1997. 1. Rene Tissen, Daniel Andriessen y Franck Lekanne De- 15. M. Polanyi, en “The Tacit Dimension”, utiliza la siguiente prez, The Knowledge Dividend: Creating High-Performance frase para defi nir el conocimiento: “Ahora podemos saber Companies Through Value-Based Knowledge Management, más cosas de lo que podríamos imaginar”. Sin embargo, Financial Times/Prentice-Hall, 2000. recientemente D. Leonard-Barton y S. Sensiper, “The Role 2. John Seely Brown y Paul Duguid, The Social Life of Informa- of Tacit Knowledge in Group Innovation”, en California tion, Harvard Business School Press, Boston, Mass., 2000. Management Review, vol. 40, núm. 3, primavera de 1998, p. 3. Dorothy Leonard, Wellsprings of Knowledge, Harvard Bu- 114, agregan a la defi nición de Polanyi la siguiente frase: siness School Press, Boston, Mass., 1998. “Muchas veces sabemos más de lo que suponemos.” 4. Don Tapscott, Alex Kiwey y David Ticoll, Blueprint to the 16.o Ikujir Nonaka e Hirotaka Takeuchi, Criação de Conheci- Digital Economy, McGraw-Hill, Nueva York, 1998. miento na Empresa, op. cit., p. 67. 5. Stuart Wells, Choosing the Future, Butterworth-Heine- 17. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, Criação de Conheci- mann, Nueva York, 1998. miento na Empresa, op. cit., p. 67. 6. David S. Landes, The Wealth and Poverty of Nations: Why 18. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, Criação de Conheci- Some Are Rich and Some Are Poor, W. W. Norton and Com- miento na Empresa, op. cit., p. 68. pany, Inc., Nueva York, 1998. 19. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, Criação de Conheci- 7. Karl Erik Sveiby, A Nova Riqueza das Organizações: Geren- miento na Empresa, op. cit., p. 81. ciando e Avaliando Patrimônios de Conhecimento, Campus, 20. J. Habermas, Knowledge and Human Interests, Beacon Press, Río de Janeiro, 1988, p. 35. Boston, Massachusetts, 1971. 8. Íd. Ibíd., op. cit., pp. 35-46. 21. Karl Erik Sveiby, A Nova Riqueza das Nações, op. cit., p. 44. 9. Michael Polanyi, Personal Knowledge: Toward a Post-Critical 22. Karl Erik Sveiby, A Nova Riqueza das Organizações: Geren- Philosophy, Routledge and Kegan Paul, Londres, 1958. ciando e Avaliando Patrimônios de Conhecimento, Elsevier/ 10. Íd. Ibíd. op. cit. Campus, Río de Janeiro, 1998. 11. Karl Erik Sveiby, A Nova Riqueza das Organizações: Geren- 23. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. ciando e Avaliando Patrimônios de Conhecimento, op. cit., pp. cit., p. 460; basado en una conversación telefónica del au- 42-46. tor con Eraldo de Freitas Montenegro. 12. Los teóricos de las organizaciones defi nen la competen- 24. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, Criação de Conheci- cia como una característica de la organización, como el miento na Empresa, op. cit., pp. 13-14. hilo que une el conocimiento y la estrategia, como la ca- 25. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, Criação de Conheci- pacidad de actuación (o el poder) que una organización miento na Empresa, op. cit., pp. 79-80. tiene en relación con otras organizaciones. Philip Selznick 26. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, Criação de Conheci- defi ne la competencia organizacional como competencia miento na Empresa, op. cit., p. 80. distintiva. Porter utiliza el término de ventaja competi- 27. Tomado de netscape.com.case studies. tiva de manera similar. Hamel y Prahalad se basan en la 28. Helen Deresky, International Management: Managing misma tradición cuando llaman competencias básicas a Across Borders and Cultures, Prentice-Hall, Upper Saddle las habilidades técnicas y administrativas que permiten River, NJ, 2000, p. 382. la supervivencia de una organización. Véase: 29. Eduardo Soto, Comportamento Organizacional: O Impacto • Philip Selznick, Leaderhip in Administration: A Sociologi- das Emoções, Thomson, São Paulo, 2002, pp. 92-93. cal Interpretation, Harper and Row, Nueva York, 1957. 30. H. Maturana, El Sentido de lo Humano, Dolmen, Santiago • Michael E. Porter, Ventagem Competitiva, Río de Janeiro, de Chile, 1997. Campus, 1986. 31. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoría Geral da Adminis- • G. Hamel y C. K. Prahalad, “The Core Competence of tração, op. cit., p. 699. Corporation”, Harvard Business Review 68, mayo-junio de 32. Wayne Weiten, Introdução à Psicología: Temas e Variações, 1990, Boston, pp. 79-91. Pioneira/Thomson, São Paulo, 2002, p. 520.

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33. Eduardo Soto, Comportamento Organizacional: O Impacto 54. Ken Starkey, Como as Organizações Aprendem: Relatos do das Emoções, Thomson, São Paulo, 2001, pp. 92-93. Sucessos das Grandes Empresas, Futura, São Paulo, 1997. 34. Eduardo Soto, Comportamento Organizacional, op. cit., 55. Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of p. 93. the Learning Organization, op. cit. 35. J. Corbella, Descubre la Psicología, Folio, Barcelona, 1994. 56. D. H. Kim, “The Link Between Individual and Organi- 36. Adaptado de Eduardo Soto, Comportamento Organizacio- zational Learning”, Sloan Management Review, otoño de nal, op. cit., p. 94. 1993, p. 37. 37. T. Jessel, E. Kandel y J. Schwartz, Neurociência y Conducta, 57. Chris Argyris y Donald A. Schon, Organizational Learning, Prentice Hall, México, mayo de 1997. Addison-Wesley, Reading, Ma. 1978. 38. Albert Bandura, Social Learning Theory, Prentice Hall, En- 58. Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of glewood Cliffs, NJ, 1977. the Learning Organization, op. cit. 59. 39. C. Steiner, La educación emocional, J. Vergara, Madrid, Cameron M. Ford y D. T. Ogilvie, “The Role of Creative 1997. Action in Organizational Learning and Change”, Journal of Organizational Change Management, vol. 9, núm. 1, 1996, 40. Fred Luthans, Organizational Behavior, McGraw-Hill, pp. 54-62. Irwin, Nueva York, 2002, p. 27. 60. Fred Luthans, Michael J. Ruback y Paul Marsnik, “Going 41. Peter Henschel, “The Manager’s Core Work in the New Beyond Total Quality: The Characteristics, Techniques, Economy”, Institute for Research on Learning, www.fi eld- and Measures of Learning Organizations”, The Interna- book.com/New%20Material/Henschel.html, 2002, pp. tional Journal of Organizational Analysis, enero de 1995, pp. 3-4. 27-32. 42. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, Criação de Conheci- 61. Fred Luthans, Michael J. Rubach y Paul Marsnik, “Going miento na Empresa, op. cit., p. 81. Beyond Total Quality”, op. cit., pp. 27-32. 43. Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The Art and the Learning 62. David Lei, John W. Slocum y Robert A. Pitts, “Designing Organization, Currency Doubleday, Nueva York, 1990, pp. Organizations for Competitive Advantage: The Power of 3 y 139. Learning and Unlearning”, Organizational Dynamics, in- 44. D. H. Kim, “The Link Between Individual and Organiza- vierno de 1999, p. 25. tional Learning”, Sloan Management Review, vol. 3, mayo- 63. Adaptado de Peter M. Senge, “Transforming the Practice junio de 1993, pp. 65-78. of Management”, Human Resource Development Quarterly, 45. K. F. Sveiby, The New Organizational Wealth, Berrett Printer, 1993, p. 9. Koehler, San Francisco, Ca., 1997. 64. Nils-Goran Olve, Jan Roy y Magnus Wetter, Condutores da 46. Adatpado de B. Manville y N. Foote, “Harvest Your Performance, op. cit., pp. 268-269. Knowledge”, op. cit. 65. Jack J. Philipps, HRD Trends Worldwide: Shared Solutions to 47. Georg Von Krogh, Kazuo Ichijo e Ikuriro Nonaka, Faci- Compete in a Global Economy, Gulf, Houston, Texas, 1999, litando a Criação de Conhecimento-Reinventando a Empresa pp. 246-247. com o Poder da Inovaçcão Continua, Campus, Río de Janeiro, 66. Adaptado de Karen W. Watkins, Victoria J. Marsick (eds.) 2001, pp. 29-49. y Jack J. Philipps, en Action: Creating the Learning Organi- 48. Georg Von Krogh, Kazuo Ichijo e Ikuriro Nonaka, Facili- zation, American Society for Training and Development, tando a Criação de Conhecimento, op. cit., pp. 127-290. Alexandria, Va., 1996, p. 5. 49. Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of 67. Adaptado de Tracy Greenwood, Avtar Wasson y Robbie the Learning Organization, Doubleday, Nueva York, 1991. Giles, “The Learning Organization: Concepts, Processes, 50. Jean Piaget, The Psychology of Intelligence, Routledge and and Questions”, Performance and Instruction, abril de 1993, Keagan Paul, Londres, 1986, pp. 8-10. p. 8. 51. Basado en James Z. Li y Richard Close, “White Paper: 68. T. Davenport et al., “Successful Knowledge Management The Promise of eLerarning and the Practice of Knowled- Projects”, Sloan Management Review, 39 (2), 1998, pp. 43-57. ge System Design”, Leading Knowledge Systems, agosto 69. B. Manville y N. Foote, “Harvest Your Knowledge Da- de 2000, p. 10, www.leadingway.com. tamation”, junio de 1996; véase www.datamation.com/ 52. Peter M. Senge, The Fifth Discipline, op. cit. PplugIn/issues/1996/july/07/knowl.html. 53. Nils-Goran Olve, Jan Roy y Magnus Wetter, Condutores da 70. Adaptado de David K. Hurst, Crisis and Renewal: Meeting Performance: Um Guia Prático para o Uso do Balanced Score- the Challenge of Organizational Change, Harvard Business card, Qualitymark, Río de Janeiro, 2001, p. 268. School Press, Boston, Massachusetts, 1995.

Chiavenato06.indd 177 24/7/08 20:16:15 178 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

71. Adaptado de Jack London, “Um Pouco de Malandra- 78. Yoneji Masuda, The Information Society as Post-Industrial gem”, Exame núm. 755, diciembre de 2001, pp. 17-21. Society, op. cit., 1980, y John Naisbitt, Megatendências: As 72. Karl Erik Sveiby, A Nova Riqueza das Organizações: Geren- Dez Grandes Transformações Ocorrendo na Sociedade Moder- ciando e Avaliando Patrimônios de Conhecimento, Campus, na, Abril/Círculo do Livro, São Paulo, 1982. Río de Janeiro, 1998, pp. 11-12. 79. Peter F. Drucker, Sociedade Pós-Capitalista, Pioneira, São 73. Alvin Toffl er, The Third Wave, Morrow, Nueva York, Paulo, 1993. 1980. 80. Howard Rheingold, The Virtual Community: Homesteading 74. Idalberto Chiavenato, Construção de Talentos: Coaching e on the Electronic Frontier, Addison-Wesley, Reading, Mas- Mentoring, Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 2002. sachusetts, 1993. 75. Cristiane Mano, “Dividir para Multiplicar”, Exame, núm. 81. Charles Savage, Fifth Generation Management: Co-Crea- 743, 27 de junio de 2001, pp. 80-82. ting Through Virtual Enterprising, Dynamic Teaming, and 76. Bruce Pasternack y Albert Viscio, The Centerless Corpora- Knowledge Networking, Butterworth-Hainemann, Boston, tion, Harvard Business Review Press, Boston, Massachu- 1996. setts, 2000. 82. Shoshana Zuboff, In the Age of the Smart Machine: The Fu- 77. Yoneji Masuda, The Information Society as Post-Indus- ture of Work and Power, Basic Books, Nueva York, 1988. trial Society, Institute for the Information Society, Tokio, 83. Charles B. Handy, The Age of Unreason, Harvard Business 1980. School Press, Boston, 1989.

Chiavenato06.indd 178 24/7/08 20:16:16 CAPÍTULO 7 • Diferencias individuales y personalidad 179

PARTE II

Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

Chiavenato07.indd 179 24/7/08 21:17:16 180 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

AUN CUANDO ALGUNAS EMPRESAS SON CONO- Cada persona aporta a la organización ideas, expe- cidas por sus edifi cios, instalaciones o logotipos, esas riencias, visiones, expectativas, sueños, capacidades, cosas no les imprimen personalidad ni características habilidades y competencias y, sobre todo, conocimien- distintivas. Una organización no es sólo un conjunto de tos y talento. Cada organización es un depósito de co- bienes tangibles, como predios, locales, marcas o produc- nocimientos y experiencias personales y grupales que tos, que son inertes y estáticos, no sufren depreciación continuamente se transforman en resultados gracias a y se pueden comprar o vender en cualquier momento. la actividad de los individuos. Las personas hacen a la organización: son la energía que Las personas participan directa o indirectamente en la mueve, la inteligencia que la nutre, el talento que la diversas organizaciones: trabajan en empresas, practi- hace dinámica y las competencias y habilidades que la can alguna religión, se divierten, militan en algún par- llevan al éxito. tido o en una institución social, o actúan en grupos co- Toda organización está compuesta por personas. munitarios. Así, el espacio social no está poblado por Aún no se ha inventado una que pueda funcionar sin individuos, sino por relaciones sociales; es decir, como la participación humana. Un grupo de máquinas no se agentes individuales, las personas sólo son portadoras puede convertir en una organización. Debido a sus lide esas relaciones. Un agente individual puede ser al mitaciones físicas y psicológicas, la gente se une para mismo tiempo un trabajador asalariado que pertenece a alcanzar objetivos. Las organizaciones son instrumentos una clase social, de sexo masculino o femenino, de piel sociales que coordinan y aprovechan el esfuerzo huma- blanca o negra, de origen sudamericano o italiano, jo- no organizado y no pueden prescindir de los individuos. ven o adulto, católico o protestante, de São Paulo o de Cada uno es un participante valioso y contribuye al éxito Roma, ingeniero metalúrgico o economista, sujeto eco- de la organización. nómicamente activo o pasivo, etc. Entre muchas otras

7. Diferencias individuales y personalidad Las personas en 8. Percepción, atribución, actitud y decisión las organizaciones 9. Motivación

Los grupos en 10. Equipos y facultamiento en la toma de decisiones las organizaciones (empowerment)

11. Comunicación La dinámica de 12. Liderazgo, poder y política la organización 13. Estrés, conﬂ icto y negociación 14. Cambio y desarrollo organizacional 15. Estrategia organizacional

Figura II Estructura del libro.

Chiavenato07.indd 180 24/7/08 21:17:18 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO 181

cosas, también es televidente, amante de la música, 7. Diferencias individuales y personalidad contribuyente del fi sco, feligrés de la iglesia del barrio, 8. Percepción y atribución fanático de un club de fútbol, afi cionado a los automó- 9. Motivación viles, cajero de un banco, cliente de un supermercado, simpatizante de un partido político. Cada persona tiene múltiples facetas y participa de muchas maneras en las organizaciones. Referencia bibliográﬁ ca En esta sección del libro se estudia a las personas desde una perspectiva micro, e incluye los siguientes 1. Srour, Robert Henry, Poder, Cultura e Ética nas Organi- capítulos: zações, Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 1998, p. 113.

Chiavenato07.indd 181 24/7/08 21:17:19 Chiavenato07.indd 182 24/7/08 21:17:19 CAPÍTULO 7 • Diferencias individuales y personalidad 183

CAPÍTULO 7 DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y PERSONALIDAD

Objetivos de aprendizaje

● Presentar una visión general de las diferencias individuales en cuanto a personalidad y aptitudes. ● Discutir la perspectiva individual dentro del comportamiento organizacional. ● Resumir la importancia del capital humano. ● Explicar las ventajas de la diversidad humana en las organizaciones. ● Resumir las diferencias individuales en términos de aptitudes. ● Explicar las diferencias individuales en términos de personalidad. ● Exponer la importancia de las competencias individuales. ● Mostrar los beneﬁ cios de la diversidad para las organizaciones.

● CASO DE APOYO

LAS DIFERENCIAS INTERNAS EN CORPOREX Hace poco, Roberto González asumió la presidencia de ñía había varios feudos totalmente separados entre sí. La Corporex, una empresa industrial tradicional que se de- fábrica estaba localizada en otra ciudad, el área comercial dica a la producción y comercialización de baterías para en un barrio elegante y la matriz en el centro. Era como si automóviles. Ha tenido una exitosa carrera profesional en hubiese tres empresas diferentes, cada una con su propia varias organizaciones grandes. A medida que fue cono- cultura. ¿Qué sugeriría usted a Roberto González para ad- ciendo a Corporex, González constató que en la compa- ministrar tantas diferencias internas? ●

Las organizaciones no existen sin personas. A pesar de tunidades y amenazas. Las personas son el principio, el todos sus recursos (máquinas, equipos, instalaciones, punto medio y el fi nal de las organizaciones. Ellas fundan capital fi nanciero y tecnología) necesitan de las personas las organizaciones, las moldean, las impulsan y, según su para operar adecuadamente en un entorno lleno de opor- desempeño, las llevan al éxito o a la bancarrota.

Chiavenato07.indd 183 24/7/08 21:17:19 184 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

El comportamiento personal es un aspecto importan- les y sumamente simplistas, sentaron las bases concep- te en las organizaciones. Se caracteriza por diferencias tuales para percibir y tratar a las personas en las organi- individuales y de personalidad. La gente tiene muchas zaciones durante todo el siglo pasado. Casi todas estas cosas en común, como el lenguaje, la comunicación y la premisas califi caban a las personas en forma genérica y motivación, pero también tiene diferentes maneras de las trataban como mercancías para justifi car los medios pensar, actuar y sentir. Aun cuando pertenecen a la mis- de control o de estandarización que garantizarán el fun- ma especie, las personas son profundamente distintas cionamiento de las empresas según los retos y perspecti- entre sí. Así como no existen dos organizaciones iguales, vas de cada época. Todo esto quedó en el pasado. Ahora tampoco existen dos personas iguales. Las diferencias las organizaciones más avanzadas tratan de privilegiar individuales probablemente son la principal caracterís- y subrayar las diferencias individuales y el trato perso- tica del ser humano. A fi n de cuentas, cada persona es nalizado para aprovechar todas las características, habi- un universo y el mundo entero gira a su alrededor. ¿No lidades y competencias de cada sujeto. nos sentimos así? Desde sus orígenes, el campo de los recursos humanos, que se ocupa de las fi losofías y las prácticas rela- Las personas y las organizaciones cionadas con las personas dentro de las organizaciones, basó sus políticas y directrices en ciertos conceptos sobre A lo largo de la historia de las organizaciones, las per- la naturaleza de las personas. Afortunadamente, estas sonas han sido vistas desde diferentes perspectivas. La concepciones fueron cambiando debido a la poderosa adopción de determinados conceptos relativos a la na- infl uencia de la teoría de la administración, a las nece- turaleza humana busca justifi car la manera en que las sidades mediatas e inmediatas de las organizaciones, e organizaciones tratan a la gente, sus problemas y nece- incluso como resultado del desarrollo de las ciencias. sidades. El cuadro 7.1 muestra algunas premisas sobre la Hoy día, las organizaciones aún están aprendiendo a naturaleza humana, en las cuales se ha basado la teoría relacionarse con las personas de manera cada vez más de la administración.1 humana y participativa. Por supuesto, todas esas afi rmaciones y puntos de La fi gura 7.1 muestra cómo la perspectiva de los RH vista son parciales e incompletos, algunos hasta distor- ha estado determinada por la forma en que se percibe sionados y superfi ciales. Aun cuando todos son genera- a las personas en las organizaciones. Si la gente repre-

CUADRO 7.1 Los diferentes supuestos sobre la naturaleza humana2

CONCEPTO DE LAS PERSONAS TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CARACTERÍSTICAS BÁSICAS

Homo economicus Administración cientíﬁ ca Las personas responden exclusivamente a motivos salariales o económicos.

Homo social Teoría de las relaciones humanas Las personas actúan por necesidades sociales y por estar junto a otras personas.

Hombre organizacional Teoría estructuralista Las personas desempeñan diferentes funciones en distintas organizaciones.

Hombre administrativo Teoría conductista Las personas procesan información y toman decisiones.

Hombre complejo Teoría de las contingencias Las personas son sistemas complejos de valores, percepciones, características y necesidades que operan con la ﬁ nalidad de mantener su equilibrio interno ante las demandas que les imponen las fuerzas del entorno.

Chiavenato07.indd 184 24/7/08 21:17:20 CAPÍTULO 7 • Diferencias individuales y personalidad 185

senta costos y egresos, la ofi cina de RH simplemente ● CASO DE APOYO las trata como un aspecto legal o contable. Si representa obstáculos y confl ictos, la ve como parte del esquema de LAS DIFERENCIAS INTERNAS EN CORPOREX las relaciones industriales, o sea, desde la perspectiva Roberto González descubrió que el personal de la fábrica ya rebasada del confl icto entre el capital y el trabajo. Si trabajaba dentro de un esquema tradicional y autocrático. las personas constituyen activos para la organización y Los jefes eran rígidos, la disciplina férrea, e imperaba el son percibidas como los demás recursos (capital, tecno- viejo estilo de mando y obediencia. Era una organización logía e instalaciones), serán tratadas como tales y ad- cerrada, impositiva, en la cual las personas eran conside- ministradas como elementos pasivos. No obstante, si radas simple mano de obra. También observó que el per- las personas representan capital humano, son tratadas sonal de la matriz gozaba de cierta apertura en las rela- como asociadas de la organización y proveedoras de co- ciones con los jefes y de una organización informal que nocimiento, habilidades y competencias. En este caso, era aceptada con cierta cautela. Las comunicaciones eran los seres humanos se convierten en sujetos activos de la verticales: las órdenes iban de la alta gerencia hacia abajo administración, pues proveen a la organización de insu- y la información sobre el servicio de abajo hacia arriba. mos que la hacen funcionar y la dirigen al éxito. En el área comercial las cosas eran totalmente diferentes. Las instalaciones eran muy modernas y vistosas, las personas elegantes y bien vestidas, y las relaciones con los Características individuales jefes amistosas y receptivas. Esto no era lo que González esperaba. Él quería diversidad, pero en las características La psicología aborda el comportamiento humano de di- de las personas y no en el trato que se les brindaba. ¿Qué versas maneras. El CO se basa en alguno de esos enfo- sugeriría usted a González? ● ques, pues está orientado al desempeño y ve la mayoría

Visión de las personas

Personas Personas Personas Personas como como como como costos restricciones activos capital (recursos) humano

Departamento Departamento Departamento Equipo de personal de relaciones de recursos de administración industriales humanos de personas

Visión de los RH

Figura 7.1 La evolución del área de RH.

Chiavenato07.indd 185 24/7/08 21:17:21 186 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

de las conductas en el trabajo como resultado de un pro- que difícilmente responden al entrenamiento o a la ceso consciente mental del individuo. El comportamien- experiencia (por ejemplo, el tiempo de reacción) y to de las personas en las organizaciones no depende sólo en la otra están los comportamientos relativamen- de las características individuales, sino también de las te abiertos a los cambios, que no están restringidos organizacionales. La fi gura 7.2 ilustra lo anterior. por factores genéticos o psicológicos (por ejemplo, Los principios básicos del comportamiento indivi- la rapidez para leer). Existen pruebas psicológicas dual que se derivan de las características de los indivi- que ofrecen indicadores válidos de la capacidad que duos y de las organizaciones son los siguientes:3 permiten prever el desempeño en el trabajo. Algunas pruebas miden capacidades que son relativamente 1. Las personas tienen capacidades diferentes; es decir, pue- fi jas, como las pruebas de aptitud, mientras otras den levantar cierto peso, pensar con cierta rapidez y miden las capacidades susceptibles de cambiar por correr a una velocidad determinada, lo cual limita su medio de la capacitación o la experiencia, como las desempeño. Durante mucho tiempo los psicólogos pruebas de habilidades. distinguieron dos tipos de comportamiento: el inna- 2. Las personas tienen necesidades diferentes y tratan de to, que no se puede mejorar mediante la capacitación, satisfacerlas. El comportamiento humano está mo- y el aprendido, que es modifi cable. No obstante, este tivado por diversas necesidades, como veremos en enfoque ha sido superado porque la capacitación y la el capítulo dedicado a la motivación. La evidencia experiencia pueden infl uir aun en indicadores como sugiere que cada individuo puede tener más de una el cociente intelectual (CI), que era considerado inna- necesidad prioritaria al mismo tiempo. Así, en las to e inmutable.4 Lo mismo ocurre con las destrezas organizaciones, las personas están motivadas por manuales para el trabajo. Para comprender mejor la numerosas y variadas necesidades. capacidad humana, podemos describirla como un 3. Las personas piensan en el futuro y eligen su comporta- continuo. En un extremo están los comportamientos miento. Es evidente que las necesidades de cada indi-

Características organizacionales

• Puestos • Diseño organizacional • Cultura organizacional • Valores organizacionales • Estrategia • Sistemas de recompensa • Sistemas de control Comportamiento de los individuos en las organizaciones Características individuales

• Personalidad • Aptitudes • Habilidades • Competencias • Creencias • Motivaciones

Figura 7.2 Modelo para comprender el comportamiento de los individuos en las organizaciones.

Chiavenato07.indd 186 24/7/08 21:17:21 CAPÍTULO 7 • Diferencias individuales y personalidad 187

CUADRO 7.2 Diferencias entre aptitud y habilidad 5

APTITUD HABILIDAD

Predisposición natural para determinada actividad o Capacidad adquirida para realizar determinada actividad o tarea. tarea.

Existe sin práctica previa, sin capacitación ni Surge después de la capacitación o el aprendizaje. aprendizaje.

Es evaluada por medio de comparaciones. Es evaluada con base en el rendimiento en el trabajo.

Permite pronosticar el futuro del candidato al puesto. Permite diagnosticar el presente, al mostrar la capacidad actual del individuo.

Se convierte en habilidad por medio de la práctica o la Es resultado de la aptitud después de ejercitada o capacitación. capacitada.

Es una predisposición general o especíﬁ ca para el Es la disposición general o especíﬁ ca para el trabajo actual. perfeccionamiento en el trabajo.

Permite encaminarse hacia determinado puesto. Permite la colocación inmediata en determinado puesto.

Es un estado latente del comportamiento. Es un estado actual y real del comportamiento.

viduo sólo se pueden satisfacer si se observa el com- 5. Las personas reaccionan en forma emocional. Es raro que portamiento. Así, en diferentes situaciones las perso- las personas sean neutrales ante lo que perciben o nas deben elegir entre varios comportamientos, cada experimentan. Suelen evaluar si la mayoría de las uno de los cuales tiene cierto potencial para satisfacer cosas les gusta o les disgusta. Esta respuesta eva- sus necesidades. La teoría de las expectativas, que ve- luativa infl uye en los comportamientos, pues defi - remos en el capítulo dedicado a la motivación, expli- ne la importancia y el atractivo de las acciones y los ca que las personas optan por comportamientos que resultados. La satisfacción de las personas se deriva consideran que producirán resultados (recompensas de aspectos específi cos del entorno, como el salario, o reconocimiento) y les resultan atractivos (que satis- la tarea que se ejecutará, las oportunidades de as- facen sus necesidades específi cas). Así, las personas censo, las prestaciones, las relaciones personales, la se comportan de determinada manera para obtener seguridad en el empleo y el estilo de liderazgo del lo que desean y toman decisiones racionales basadas superior. Todo ello interfi ere en la satisfacción en el en su percepción de la situación. trabajo. 4. Las personas perciben su ambiente en función de necesi- 6. Los comportamientos y las actitudes son provocados por dades y experiencias pasadas. La teoría de las expecta- muchos factores. El comportamiento depende de cada tivas señala que las personas actúan con base en su persona y el entorno en el cual se desempeña. Como percepción de la realidad, que les permite compren- la conducta está determinada por varios factores que der lo que pueden hacer y alcanzar. La percepción actúan al mismo tiempo, es difícil identifi car las con- del entorno es un proceso activo mediante el cual las diciones que producirán un desempeño individual personas tratan de dar sentido al mundo que las ro- efi caz. Las organizaciones pueden infl uir en el com- dea. Ese proceso puede provocar que la realidad sea portamiento de las personas por dos vías: percibida de manera distorsionada. Esto explica por qué los estímulos que muchas organizaciones ofre- a) Cambiar uno o varios de los principales factores. To- cen con frecuencia provocan conductas negativas y dos se pueden modifi car, pero en ningún caso es poco productivas. fácil. Es complicado infl uir en las necesidades y

Chiavenato07.indd 187 24/7/08 21:17:22 188 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

en ciertas habilidades porque están limitadas por El capital humano las características psicológicas del individuo y por experiencias pasadas y ajenas al trabajo, que están fuera de la infl uencia de la organización. Hoy día las personas constituyen un patrimonio inva- Sin embargo, las expectativas y ciertas habilida- luable para las organizaciones. Son su activo y su pasivo des aprendidas están abiertas a la infl uencia, pues más importante. ¿Esto es una novedad? Parece que sí. provienen del entorno de trabajo. Durante los siglos que perduró la era industrial el mun- b) Restringir las alternativas de conducta individual. Las do de los negocios era movido por los recursos naturales, organizaciones deben prestar mayor atención al como el carbón y el petróleo. Se libraron innumerables entorno de trabajo que crean para saber si éste blo- guerras por el control de esos recursos. En el siglo xxi, quea las conductas deseables. Si la organización el combustible que mueve la era de la información es el pretende relacionarse más con la sociedad, debe conocimiento y el talento humanos. Como ocurría con derribar muros y divisiones. las materias primas, los recursos humanos de hoy están desperdigados por todo el planeta. La nueva guerra es por la búsqueda y la retención de talentos en cualquier lugar o país. Existen talentos que se pueden obtener a La importancia de las diferencias precios de oferta. Muchos médicos en la India, Taiwán, individuales Singapur, China, Corea y América del Sur trabajan por salarios bajísimos. Ese tesoro está oculto y disperso en Si todas las personas fuesen iguales, la administración regiones distantes. Las organizaciones están buscando sería extremadamente simple y fácil. Las organizaciones el talento de alta competitividad y bajo costo. La única se podrían estandarizar con suma facilidad. Como no barrera para la integración de esos talentos está en las es posible eliminar la diversidad y las diferencias per- diferencias culturales entre los pueblos, lo cual implica sonales, las empresas que buscan el éxito deben tratar diferentes personalidades y estilos de trabajo.6 La ca- de capitalizar todas las diferencias individuales de sus pacidad para superar estas diferencias individuales es asociados para aumentar la competitividad. crucial para el gerente de hoy. La era de la información Como vimos antes, la diversidad es una novedad le está dando un viraje a la economía mundial. Las or- en las organizaciones. Su base son las diferencias indi- ganizaciones que quieran ser competitivas tendrán que viduales, que deben ser bien administradas. Para ello, buscar por todas partes los talentos mejor capacitados, es preciso evitar dos paradigmas. El primero es la ima- porque en el mundo actual no hay lugar para el provin- gen de espejo, o la vieja creencia de que todas las perso- cialismo.7 nas son básicamente iguales, lo que simplifi ca la visión ¿Qué es el capital humano? ¿Son los talentos que la del mundo. La frase “todos se parecen a mí” defi ne bien organización atrae y retiene? Sí y no. La respuesta es esta postura. Si un gerente piensa que todos compar- afi rmativa porque las personas que una organización ten sus mismas habilidades, intereses, creencias y valo- busca y conserva son sus principales activos. Ellas po- res, y si toma esta idea como referencia para organizar seen habilidades, competencias y conocimientos que a las personas e incentivarlas para buscar un objetivo son imprescindibles para el éxito de la organización. Sin común, está olvidando las diferencias. El segundo pa- embargo, atraer talentos a la organización y hacer que radigma es la aceptación de estereotipos sobre las per- se queden es un paso necesario, pero no sufi ciente. La sonas con base en el sexo o en ciertas características ra- segunda respuesta es negativa por una razón muy sim- ciales, étnicas o de edad. Cada persona es única y cada ple: no basta con tener talentos en la organización. Es grupo es único. El gerente que no presta atención a esas necesario saber aplicarlos y utilizarlos de la mejor ma- diferencias sin duda perjudicará a su organización, a sus nera posible. Esto depende de dos factores que ya hemos asociados y a su propia carrera. estudiado: el diseño y la cultura organizacionales. En

Chiavenato07.indd 188 24/7/08 21:17:23 CAPÍTULO 7 • Diferencias individuales y personalidad 189

● LECTURA COMPLEMENTARIA

INTELIGENCIA EMOCIONAL La inteligencia emocional tiene cinco componentes bási- 3. La motivación personal es la capacidad de ser optimis- cos, que son importantes para los líderes de las organiza- ta a pesar de los obstáculos y las difi cultades. Esa ha- ciones:8 bilidad es crucial para buscar objetivos de largo plazo. 4. La empatía es la capacidad de colocarse en el lugar de 1. La conciencia de uno mismo es la base de todos los otros, de comprender sus problemas y de saber reco- demás elementos. Signifi ca estar consciente de los nocer y entender los sentimientos ajenos. propios sentimientos para interactuar efi cazmente con 5. Las habilidades sociales son la capacidad de conectar- los demás y apreciar emociones ajenas. El líder sabe se con los demás, construir relaciones constructivas, controlar sus emociones de manera sana y madura. manejar desacuerdos, resolver confl ictos e infl uir en 2. La administración de las emociones signifi ca que el lí- otros con el objeto de alcanzar propósitos comunes. der debe saber manejar el miedo, la ansiedad, la preo- La capacidad para actuar con otros es crucial en las cupación, la rabia y la tristeza sin perjudicar sus relacio- organizaciones modernas basadas en equipos y es fun- nes con los demás y sin herir susceptibilidades. El líder damental en los puestos de liderazgo. ● sabe escoger los medios más adecuados para expresar o liberar sus emociones.

● CASO DE APOYO

LAS DIFERENCIAS INTERNAS EN CORPOREX

El primer paso de Roberto González fue tratar de acercar cada a todos los gerentes y jefes de las diferentes áreas. los feudos. Inició un programa de reuniones para dar a El tercer paso fue reforzar esas defi niciones por medio de conocer los cambios en la empresa, sobre todo los relacio- reuniones con los trabajadores en presencia de sus res- nados con la cultura organizacional. González quería dar pectivos gerentes o jefes. González quería que todos es- una identidad única en todas las áreas de la empresa. El cuchasen los nuevos propósitos de la organización. ¿Qué segundo paso fue defi nir la misión, la visión y los valores le sugeriría usted a González? ● organizacionales para tratar de presentar una idea unifi -

otras palabras, la organización del trabajo y el estilo de contribuir efi cazmente al éxito de la organización agre- administración pesan tanto como la calidad intrínseca gando valor y riqueza para los demás asociados. Esto de los talentos. Esto signifi ca trabajar en equipos de alto depende primordialmente de la organización y de la desempeño en un clima extremadamente democrático, cultura, es decir, del contexto que la estructura básica y agradable y participativo. Así, el capital humano es una la mentalidad pueden ofrecer para impulsar los talentos cuestión de contenido (talentos) y de contexto (diseño de las personas. y cultura). Cuando se planta una semilla, su desarrollo Para hacer del capital humano un activo que produz- depende de la calidad del suelo y del trato que reciba. ca resultados y réditos signifi cativos es necesario apli- Así, atraer talentos a la organización y conservarlos es carlo en un contexto organizacional extremadamente apenas el primer paso. Lo importante es ofrecer condi- favorable. Esto tiene mucho que ver con la organización ciones de trabajo que permitan a los talentos colaborar y y la mentalidad.

Chiavenato07.indd 189 24/7/08 21:17:24 190 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

Diferencias individuales Aptitud física

en aptitudes Podemos clasifi car las aptitudes en físicas y cognitivas. Las primeras investigaciones sobre la aptitud física son Algunas personas están dotadas de habilidades y com- relativamente recientes.9 Este indicador consta de tres petencias, y tienen éxito en su vida personal y profesio- dimensiones básicas:10 nal. Otras tienen defi ciencias y difi cultades para realizar su trabajo en la organización. Las personas difi eren pro- 1. Fuerza muscular. Es la capacidad para ejercer presión fundamente entre sí, pero ¿en qué aspectos? Las dife- muscular contra objetos, oprimirlos, empujarlos, le- rencias individuales se relacionan con diversos factores, vantarlos, cargarlos o bajarlos. También implica el entre ellos las aptitudes y la personalidad. La aptitud despliegue rápido de fuerza (energía muscular) o en es la predisposición innata y natural para determinadas forma continua, sin fatigarse (resistencia muscular). actividades o tareas, el potencial de cada persona para 2. La resistencia cardiovascular es la capacidad de man- aprender determinadas habilidades o comportamien- tener durante un periodo prolongado una actividad tos. Así, la aptitud es una habilidad en estado latente o física que produce un aumento de las pulsaciones. potencial que se puede desarrollar por medio del ejerci- 3. La calidad del movimiento es la capacidad de fl exionar cio o la práctica. o extender los miembros del cuerpo para trabajar

Diseño organizacional • Estructura organizacional • Diseño de puestos • Trabajo en equipo • Conectividad

Capital humano • Desempeño Depende de: Personas • Productividad • Contenido (talentos) • Talentos humanos • Motivación • Continente (diseño • Habilidades • Participación organizacional y cultura • Competencias • Espíritu emprendedor organizacional capaces de • Conocimientos • Innovación impulsar a los talentos)

Cultura organizacional • Valores y principios • Estilo de administración • Clima organizacional • Participación e incentivos

Figura 7.3 ¿De qué está hecho el capital humano?

Chiavenato07.indd 190 24/7/08 21:17:25 CAPÍTULO 7 • Diferencias individuales y personalidad 191

▲ EL ROMPECABEZAS DE LAS COMPAÑÍAS11

A principios de la década de 1990, los edifi cios y las má- 1. Buscar opciones para que las personas destaquen en quinas eran los principales activos de las organizaciones. el desempeño de su trabajo, lo cual no sólo es válido La mayoría buscaba multiplicar sus equipos y ampliar sus para los trabajadores contratados, sino para todos los instalaciones para hacer crecer el negocio y la producción. demás asociados: profesionales independientes, em- Hoy día las personas se han convertido en los principales pleados temporales, consultores y hasta los clientes. activos de las empresas, sin ellas no pasa nada. Actual- 2. Permitir la movilidad de los talentos dentro de la com- mente, conseguir que esos activos, que se van a casa al pañía, es decir, ubicar a los mejores profesionales en terminar la jornada, vuelvan a la mañana siguiente para los mejores proyectos. Permitir la rotación de puestos continuar con su trabajo es el mayor desafío de las orga- y de tareas en la organización para que las personas nizaciones. En otras palabras, el reto de las empresas ha realicen varias tareas. sido y seguirá siendo retener talentos. 3. Involucrar a los equipos en la formulación de las estra- Reciente la empresa estadounidense de consultoría Ac- tegias de la empresa, y mostrar a las personas cómo centure realizó un estudio basado en entrevistas con 500 su comportamiento puede infl uir en forma positiva en ejecutivos de todo el mundo y descubrió que hoy 80% de los resultados. ellos están mucho más atentos a cuestiones ligadas a las 4. Ofrecer una amplia gama de programas de aprendizaje, personas que hace tres años. El problema es la distancia entre otros, cursos en línea y simulaciones para ayudar que existe entre reconocer la importancia de las personas a las personas a aprender a resolver los problemas que y desarrollar prácticas efi cientes para retenerlas. encuentran en su quehacer diario. Ese estudio también reveló que 54% de las compañías investigadas mejoraron sus paquetes de prestaciones en En vista de lo anterior, retener talentos no es un reto de años recientes, pero en el mismo periodo hubo un aumen- una sola persona. Requiere fundamentalmente que cada to de las fricciones con los trabajadores. A pesar de los persona cumpla con su parte y demuestre en su quehacer programas de capacitación aplicados por 50% de las em- diario competencias clave para los negocios. Para quie- presas del estudio, más de la cuarta parte de ellas afi rma nes desean estar en la mira de las mejores compañías, que no ha visto cambios efectivos en el desempeño de las principales habilidades personales identifi cadas por sus profesionales ni en el desarrollo de sus proyectos. La Accenture son: retención de talentos sigue siendo un rompecabezas para las organizaciones. Muchos líderes empresariales tienen 1. Flexibilidad. Para enfrentar cambios que ocurren a gran difi cultades para entender o incluso anticipar las razones velocidad las personas deben estar preparadas con que llevan a las personas a dejar una organización o a per- el fi n de adaptarse todo el tiempo y manejar un alto manecer en ella. grado de incertidumbre sobre su propio empleo, lo La cuestión es que, según la evaluación de Accenture, que no es nada fácil. Según la investigación, 47% de el escenario podría ser muy diferente. Muchas organiza- los líderes entrevistados tenía difi cultades para aplicar ciones sienten que están caminando a oscuras porque no políticas fl exibles y dinámicas de RH. Todavía les falta usan método alguno para medir el desempeño y la sa- desarrollar una noción perfecta de las diferencias indi- tisfacción de sus trabajadores. Sólo 3% de los directivos viduales. entrevistados evalúa formalmente el comportamiento de 2. Habilidad para aprender siempre, o sea que cada per- los equipos. Otro tanto dijo que en sus compañías hay un sona debe estar preparada para actualizarse y evaluar- análisis conjunto del desempeño de los individuos y de la se continuamente, además de trabajar y tomar decisio- organización. Sólo 5% de los entrevistados mide la satis- nes de forma autónoma e independiente. facción de los clientes y su relación con el desempeño de 3. Ser digital. Según 42% de los entrevistados de la inves- los trabajadores. Con base en estos resultados, Accenture tigación de Accenture, saber manejar la tecnología de hizo algunas recomendaciones a las organizaciones que la información será una de las mayores exigencias de desean hacer cambios: los próximos años.

Chiavenato07.indd 191 24/7/08 21:17:25 192 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

4. Diversidad. Hoy día muchos ejecutivos sólo la relacio- será encontrar la manera de atraer, capacitar y retener ta- nan con diferencias de género o raza, pero la diversiﬁ - lentos. En el pasado, los desafíos eran depurar el organi- cación cultural, resultado de las diferencias de educa- grama, reducir el personal y organizar procesos internos. ción, experiencias de vida e intereses, adquirirá cada En el futuro, los retos serán lograr que las personas se vez mayor importancia. Cuanto mayor sea la diversi- comprometan con la ﬁ losofía de las empresas, la educa- dad cultural, mayor será la posibilidad de que surjan ción corporativa y la administración por medio de com- ideas y soluciones realmente innovadoras. petencias. A juzgar por la declaración de los líderes encuesta- Otra investigación, desarrollada por el Departamento dos, parece que la temporada de caza de talentos va a dar de Recursos Humanos de la Facultad de Economía, Ad- mucho trabajo al personal de RH. Moraleja: las empresas ministración y Contabilidad de la Universidad de São reconocen que las personas son sus principales activos, Paulo (FEA/USP), reveló que uno de los mayores desa- pero todavía no saben cómo manejar sus diferencias ni fíos de los profesionales de los RH en los próximos 10 años qué hacer para retener los talentos humanos. ●

en posiciones incómodas o contorsionadas. Tam- le atribuye un elevado valor social, lo cual difi culta la bién implica la habilidad de mantener el cuerpo en discusión de aspectos como la edad, el sexo y las dife- una posición estable y resistir fuerzas que provocan rencias raciales. Spearman se basó en el análisis factorial pérdida de estabilidad (equilibrio), así como la ca- para desarrollar una teoría bifactorial de la organización pacidad de realizar movimientos secuenciales de los mental, según la cual existe un factor general (G), que se dedos, brazos, piernas o el cuerpo para lograr una relaciona en mayor o menor grado con todas las activi- acción coordinada. dades mentales, y factores específi cos (S), responsables de actividades de carácter restringido. Según este autor, Las organizaciones utilizan pruebas de aptitud fí- toda actividad mental involucra el factor general y el fac- sica para seleccionar a trabajadores que desarrollarán tor específi co correspondiente. La teoría de Spearman labores como la construcción, que exigen fuerza física es muy aceptada en Europa. Hay muchas pruebas ba- y agilidad. Estas pruebas permiten prever no sólo el de- sadas en ella, como las matrices progresivas de Raven, sempeño en el puesto, sino también el riesgo de lesiones o el D-48 (dominós) y la INV (inteligencia no verbal) de relacionadas. Weil. La aptitud cognitiva presenta básicamente cuatro di- Aptitud cognitiva mensiones:12

Además de las aptitudes físicas, las personas se dife- 1. La comprensión verbal es la capacidad para compren- rencian por sus aptitudes mentales o intelectuales. Las der y utilizar en forma efi caz el lenguaje escrito y ha- personas casi siempre utilizan más de una. Las aptitudes blado. mentales no son unidimensionales, sino que presentan 2. La habilidad cuantitativa es la capacidad para resolver varias facetas. Sin embargo, ello no impide que exista todo tipo de problemas con rapidez y precisión (su- una relación entre el desempeño en el trabajo y los re- mas, restas, multiplicaciones y divisiones), así como sultados de las pruebas de capacidad mental. Algunos para aplicar reglas matemáticas. especialistas utilizan el término “aptitud cognitiva ge- 3. La capacidad de raciocinio consiste en pensar en for- neral” en lugar de inteligencia porque es más exacto y ma inductiva y deductiva para encontrar soluciones suscita menos polémicas en torno a la importancia de a problemas nuevos. Para resolver un problema de los factores genéricos en la aptitud mental. El término raciocinio se necesita inventar una solución o sentar inteligencia por lo común se utiliza en forma vaga y se las bases para ello, y no hacer cálculos.

Chiavenato07.indd 192 24/7/08 21:17:26 CAPÍTULO 7 • Diferencias individuales y personalidad 193

▲ TEORÍA FACTORIAL DE LAS APTITUDES13

Durante décadas predominó la llamada teoría multifac- Factor S o relaciones espaciales: se refi ere a la habi- torial de Thurstone. Según él, la estructura mental de las lidad para visualizar relaciones espaciales en dos o tres personas está formada por un número relativamente pe- dimensiones. Sería el más frecuente entre proyectistas, queño de factores más o menos interdependientes entre diseñadores, conductores y personas que hacen cálculos sí, cada uno responsable de determinada aptitud. Thurs- geométricos o proyecciones mentales relativas al espacio tone defi nió cerca de siete factores específi cos y añadió y las dimensiones. un factor general (factor G), al cual denominó inteligencia Factor M o memoria asociativa: es la facilidad para me- general, que contiene y complementa todas las aptitudes morizar. Puede ser visual (imágenes, símbolos, palabras cognitivas. A continuación, elaboró una serie de pruebas escritas), auditiva (palabras escuchadas, sonidos, música) para medir cada uno de los siete factores específi cos: o involucrar cualesquiera de los otros sentidos. Factor V o comprensión verbal: se refi ere a la facilidad Factor P o rapidez perceptiva: es la habilidad para per- para el uso adecuado de las palabras y el lenguaje. También cibir con rapidez y exactitud detalles visuales o reconocer se llama aptitud verbal e involucra el raciocinio verbal. Las rápidamente similitudes y diferencias. También se llama pruebas para el factor V incluyen la comprensión e inter- aptitud burocrática o atención concentrada. Sería el factor pretación de lectura, las analogías verbales, los ejercicios que más encontramos entre quienes realizan actividades con oraciones desordenadas, el vocabulario, etc. Éste se- burocráticas que implican el manejo de números y letras ría el factor más frecuente entre los escritores, abogados, (capturistas, auxiliares de ofi cina). poetas y personas que saben utilizar las palabras. Factor R o raciocinio: puede ser inductivo o concreto Factor W o fl uidez con las palabras: se refi ere a la habili- (de las partes al todo) o deductivo o abstracto (del todo dad verbal, es decir, a la facilidad para expresarse y hablar. a las partes). Sería el factor más frecuente entre oradores, vendedores, Existen varias pruebas específi cas para cada factor. actores y personas que hablan bien. Normalmente los candidatos pasan por una batería de Factor N o factor numérico: está directamente ligado pruebas elaboradas y agrupadas para evaluar las aptitu- con la rapidez y la exactitud en los cálculos numéricos sim- des que exige cada puesto específi co. ● ples. Sería el más común entre las personas que hacen cálculos mentales con rapidez.

4. La visualización espacial es la capacidad para detectar Una prueba de aptitud es válida cuando puede pro- con precisión la disposición espacial de los objetos nosticar el desempeño de la persona en el aspecto en relación con el propio cuerpo. Refl eja la capacidad específi co que evalúa. para imaginar cómo luciría un objeto si su posición 2. La precisión es la capacidad de la prueba de presentar fuese alterada. La visualización espacial está relacio- resultados semejantes en varias aplicaciones a una nada con el éxito en las carreras de ingeniería, cien- misma persona. Una prueba es precisa cuando, des- cias físicas y artes. pués de ser aplicada varias veces a un sujeto, presenta una desviación mínima en relación con la media de Como la mente es tan compleja, cada autor plantea los resultados obtenidos. Una prueba es poco precisa categorías o dimensiones diferentes. De hecho, existen cuando los resultados obtenidos con una misma per- varios enfoques sobre las aptitudes mentales. sona son diferentes y dispersos. Las pruebas psicológicas presentan dos característi- cas importantes:14 El ideal es conseguir que todo instrumento utilizado 1. La validez es la capacidad de una prueba para pronos- para la medición de diversas características humanas ticar adecuadamente la variable que pretende medir. sea válido y preciso.

Chiavenato07.indd 193 24/7/08 21:17:27 194 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

▲ EL ANÁLISIS FACTORIAL DE GUILFORD15

Guilford utilizó un análisis factorial con un número mayor 2. Contenidos o tipos de materiales: de factores. Llegó a la conclusión de que la organización a) Semántico: involucra símbolos lingüísticos, de mental se fundamenta en tres dimensiones: donde se deriva la habilidad verbal. b) Simbólico: involucra símbolos numéricos y concep- 1. Operaciones o tareas que las personas pueden ha- tos, de donde se deriva la habilidad matemática. cer. c) Confi gurado: involucra varias confi guraciones, pau- 2. Contenidos o tipos de materiales con los cuales se de- tas y formas. De ahí se derivan la habilidad espacial sempeñan las operaciones o tareas. o artística. 3. Productos o resultados de las operaciones ejecutadas d) Conductual: involucra la forma en que las personas con uno o más contenidos. se comportan con las demás. De ahí se deriva la habilidad interpersonal y social. Con estas tres dimensiones, clasifi có los factores de la siguiente manera: 3. Productos o resultados:

1. Operaciones o tareas: a) Unidades: lotes de información. a) Cognición: conciencia de la existencia de algo. b) Clases: grupos de unidades. c) Relaciones: similitudes, diferencias y contingencias b) Memoria: recuerdo de lo que ha acontecido. entre clases. c) Pensamiento convergente: organización del conte- d) Sistemas: grupos de relaciones. nido de forma que produzca una solución correcta e) Transformaciones: concepción sobre cómo cam- única a un problema dado. bian las cosas. d) Pensamiento divergente: utilización del contenido f ) Implicaciones: proyección de conceptos para dedu- de forma que produzca una serie de posibles solu- cir eventos que no han sido observados. ciones correctas a un problema dado. e) Evaluación: juicio de opinión o toma de deci- Haga una comparación entre los diferentes enfoques sión. de las aptitudes mentales. ●

Diferencias de personalidad La personalidad es un constructo hipotético y com- entre los individuos plejo que puede defi nirse de muchas formas. Básica- mente, es una tendencia que consiste en comportarse de Las aptitudes son aquello que las personas pueden hacer determinada manera en diferentes situaciones. A pesar bien. La personalidad se refi ere a lo que es la persona. To- de que ninguna persona presenta una consistencia abso- da organización requiere gente que esté en condiciones luta, mantener esta cualidad en distintos ámbitos es una para realizar ciertas actividades, pero que también pue- condición esencial del concepto de personalidad. Otro dan asumir actitudes y comportamientos deseables. Las aspecto importante de la personalidad es la peculiari- personas están en contacto con clientes y proveedores, o dad. Cada persona actúa de determinada manera en si- sea, en el frente de batalla para crear ventajas competiti- tuaciones semejantes; en otras palabras, tiene peculiari- vas. La mayoría de las organizaciones actúa con enorme dades, posee su propio conjunto diferenciado de rasgos cautela al contratar a las personas que ocuparán puestos de personalidad. Así, el concepto de personalidad se usa en la periferia de la organización, las cuales estarán en para explicar la estabilidad del comportamiento de una continuo contacto con los asociados externos. persona a lo largo del tiempo y en diferentes situaciones

Chiavenato07.indd 194 24/7/08 21:17:28 CAPÍTULO 7 • Diferencias individuales y personalidad 195

(congruencia) y también las diferentes reacciones de las Las cinco dimensiones personas ante una misma situación (peculiaridad). En de la personalidad resumen, la personalidad es la constelación singular de rasgos de comportamiento que constituyen a un indi- Dado que la literatura científi ca presenta infi nidad de viduo.16 rasgos de personalidad, surge la necesidad de usar al- Los rasgos de personalidad por lo general son des- guna clasifi cación para entender mejor los rasgos y critos con lenguaje cotidiano, como agresividad, so- sus interrelaciones. La mayoría de los enfoques sobre ciabilidad e impulsividad. Esto entraña una ventaja y la personalidad presupone que existen algunos rasgos una desventaja al mismo tiempo. Es una ventaja porque más básicos que otros. Hay una vasta literatura sobre la la mayoría de las personas puede percibir de inmedia- estructura de los rasgos de personalidad, pero la mayor to las diferencias individuales de esas cualidades y en- parte, sobre todo la que se aplica al CO, coincide en cinco tender cómo esas variaciones podrían infl uir en ciertas grandes dimensiones:23 situaciones. Es una desventaja porque los términos empleados en el lenguaje cotidiano no son muy precisos, 1. Extraversión: sociable, gregario (vive en grupo), deci- lo cual puede generar difi cultad en la comprensión, la dido, asertivo, parlanchín, expresivo. comunicación y la utilización de información obtenida 2. Ajuste emocional: emocionalmente estable y equilibra- a partir de las evaluaciones científi cas de la personali- do, seguro, feliz, satisfecho, tranquilo y no deprimi- dad.17 do. Un rasgo de personalidad es una tendencia dura- 3. Afabilidad (simpatía): cordial, confi ado, de buen ca- dera a comportarse de manera determinada en una rácter, tolerante, colaborador y cooperativo, compla- diversidad de situaciones.18 Ciertos adjetivos, como ho- ciente. nesto, digno de confi anza, temperamental, impulsivo, 4. Sentido de responsabilidad: responsable, digno de con- desconfi ado, ansioso, excitable, dominante y amigable fi anza, organizado, perseverante, disciplinado, ínte- denominan las tendencias que caracterizan los rasgos gro, emprendedor. de personalidad. En general, las personas utilizan con 5. Apertura e interés: curioso, imaginativo, creativo, sen- frecuencia esos términos para describir la personalidad sible, fl exible, abierto, juguetón. de otros. El estudio de los rasgos de personalidad adquirió Muchas organizaciones aplican intensivamente pro- fuerza con el trabajo de Eysenck,19 quien sugirió una gramas de análisis de la personalidad, tanto para selec- taxonomía en 1947 y pasó a un modelo biológico en 1990. cionar candidatos como para evaluar y promover a sus En opinión de Eysenck, las tres dimensiones fundamen- trabajadores. Muchas utilizan estos programas como tales son: introversión-extraversión, neuroticismo-esta- fi ltros para la contratación inicial. bilidad y socialización-psicoticismo. Estas dimensiones A raíz de investigaciones recientes, que han revelado se convirtieron en la base de innumerables taxonomías que estas “cinco grandes dimensiones” están estrecha- que surgieron posteriormente y que utilizan entre tres y mente relacionadas con el desempeño en el trabajo, la siete dimensiones básicas.20 tipología de Myers-Briggs,24 basada en la vieja teoría de Gordon Allport21 encontró más de 4 500 rasgos de Carl Jung, ha sido intensamente utilizada en la asesoría personalidad. Raymond Cattell22 utilizó procedimien- de carrera, construcción de equipos, administración de tos estadísticos para reducir la lista de Allport a sólo 16 confl ictos y análisis de estilos administrativos.25 Jung dimensiones básicas de la personalidad, en el supuesto clasifi có a las personas en extravertidas e introvertidas y de que ésta pueda ser descrita a través de la medición en dos procesos mentales básicos: percepción y juicio de de esos 16 rasgos. Desde entonces varios autores em- opinión. Posteriormente dividió la percepción en sen- pezaron a reunir rasgos en factores o dimensiones de la sación e intuición y el juicio de opinión en pensamien- personalidad. to y sentimiento. Según Jung, las cuatro dimensiones o

Chiavenato07.indd 195 24/7/08 21:17:29 196 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

Extravertido (E) Introvertido (I) • Sociable ¿De dónde obtiene la persona su energía? • Callado • Gregario • Concentrado • Interactivo • Reﬂ exivo • Habla y después piensa • Piensa antes de hablar

Juicioso (J) Perceptivo (P) ¿Cuál es la actitud de la persona • Estructurado hacia el mundo exterior? • Flexible • Orientado al tiempo • Abierto • Decisivo • Explorador • Organizado • Espontáneo

Sensible (S) Intuitivo (N) ¿Cómo observa e interpreta la persona • Práctico la información del mundo? • Teórico • Detallista • Genérico • Concreto • Abstracto • Especíﬁ co • Posibilidades

Pensador (T) Sentimental (F) • Analítico ¿Como evalúa y toma decisiones la persona? • Subjetivo • Cerebral • Corazón • Orientado por reglas • Circunstancias • Justicia • Piedad

Figura 7.4 Dimensiones e indicadores de Myers-Briggs.26

rasgos de personalidad son comunes y su combinación • La extraversión es relevante para algunos pues- difi ere de acuerdo con las preferencias de cada persona. tos, como vendedores y gerentes, pero su nivel de Posteriormente, Katharine Briggs e Isabel Briggs-Myers confi abilidad es bajo30 y depende de la relación con desarrollaron una prueba de personalidad de 100 pun- otros factores, como el grado de libertad inherente tos para clasifi car las preferencias en cuatro pares de ras- al puesto.31 gos. A esta prueba se le conoce como indicador de tipos • Aun cuando haya mediciones confi ables de cada una Myers-Briggs. La fi gura 7.4 ilustra esta idea. de las dimensiones de la personalidad, existen pocas Sin embargo, a pesar de su enorme aceptación, el evidencias de su validez y difícilmente pueden gene- uso de mediciones de la personalidad, sea por medio ralizarse.32 de pruebas o de inventarios, ha sido objeto de varias • El escaso valor de los análisis de personalidad para críticas: el desempeño de un puesto es más evidente cuando se comparan sus indicadores con los usados en las • El sentido de responsabilidad es la única dimensión pruebas de aptitud cognitiva o física. válida como indicador del éxito en diversos puestos.27 Sirve para evaluar el desempeño e identifi car a En resumen, la validez de las pruebas de persona- los empleados con tendencia al hurto28 y a los llama- lidad no se compara con la de las pruebas de aptitud, dos delitos de cuello blanco.29 como muestra la fi gura 7.5.

Chiavenato07.indd 196 24/7/08 21:17:30 CAPÍTULO 7 • Diferencias individuales y personalidad 197

Extraversión Bajo grado de exactitud Adaptación emocional

Rasgos de personalidad Afabilidad

Sentido de responsabilidad

Apertura

Intereses culturales

Intereses Intereses cientíﬁ cos

Intereses mecánicos Exactitud Aptitudes mecánicas y medición objetiva Aptitudes burocráticas

Aptitudes Inteligencia

Habilidad verbal

Habilidad matemática

Destreza manual

Audición

Agudeza visual Características físicas Estatura Elevado grado Peso de exactitud

Figura 7.5 Características de los indicadores humanos.33

▲ LAS CINCO DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD SEGÚN McCRAE Y COSTA34

Cada autor agrupa los rasgos de personalidad a su manera, que diﬁ ere ligeramente de otros. McCrae y Costa aﬁ rman que la personalidad se puede describir correctamente con la medición de cinco grandes rasgos y proponen un modelo más simple: el de la personalidad de los cinco factores:

• Neurosis: ansioso, inseguro, sentimiento de culpa, tímido. • Extraversión: conversador, sociable, animado, afectuoso. • Apertura a la experiencia: osado, inconforme, dotado de muchos intereses, imaginativo. • Apacibilidad: solidario, sensible, conﬁ ado, cooperativo. • Conciencia: ético, conﬁ able, productivo, decidido.

Explique en qué medida este enfoque es congruente con las cinco grandes dimensiones de la personalidad que vimos antes. ●

Chiavenato07.indd 197 24/7/08 21:17:31 198 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

Cómo utilizar las pruebas selección alguna con base en la dimensión de extraver- de personalidad sión. Las dimensiones como el sentido de responsabilidad Para compensar la escasa validez de las pruebas de per- y la adaptación emocional son importantes porque in- sonalidad, las organizaciones se han concentrado en las fl uyen en la motivación para el trabajo y la superación cinco dimensiones descritas, las cuales se relacionan con continua. Como el desempeño depende tanto de la mo- algunos aspectos que infl uyen en el desempeño de las tivación como de la aptitud, la predicción de los rasgos personas en sus puestos, como muestra la fi gura 7.6. de la personalidad que afectan la motivación, como el La naturaleza de los rasgos ofrece algunas pistas so- sentido de responsabilidad y la estabilidad emocional, bre su infl uencia en el desempeño de los puestos. Algu- podría aumentarse por medio de la aplicación de prue- nas características, como la extraversión y la afabilidad, bas para estos rasgos, pero después de que el candidato están relacionadas con habilidades específi cas exigidas hubiese sido seleccionado satisfactoriamente por medio por algunas tareas, como hablar con las personas o en de una prueba de aptitud. La persona puede tener un público, o tener contacto con los clientes. Algunas ase- enorme sentido de responsabilidad, pero si le falta la guradoras se dieron cuenta de que, para vender seguros aptitud, ni toda la motivación del mundo bastará para de vida, el agente debe tener una gran habilidad inter- que logre un desempeño deseable. En otras palabras, en personal y capacidad para manejar el rechazo. Los más ausencia de aptitud, el sentido de responsabilidad no extravertidos generan incrementos de ventas y produ- representa ventaja alguna. cen enormes ganancias de productividad en compa- El interés facilita el aprendizaje relativo al puesto. ración con el bajo costo de la prueba utilizada para la El desempeño depende de la motivación y la capacita- selección. Esto produce una ventaja competitiva en rela- ción de la persona para el puesto. Si estos indicadores ción con las demás empresas del sector, que no realizan son elevados, el desempeño también lo será. La capa-

Dimensiones de la personalidad

Extraversión Afabilidad Sentido de Adaptación Intereses responsabilidad emocional

Dominio Motivación Aprendizaje e de las tareas improvisación

Desempeño en el puesto

Figura 7.6 Las dimensiones de la personalidad y su probable inﬂ uencia en el desempeño en los puestos.35

Chiavenato07.indd 198 24/7/08 21:17:31 CAPÍTULO 7 • Diferencias individuales y personalidad 199

Adaptación Sentido de Extraversión Afabilidad emocional responsabilidad

Dominio Motivación de las tareas

Capacitación Experiencia general para Desempeño en el puesto el puesto

Aprendizaje e improvisación Aptitudes cognitivas

Interés

Figura 7.7 La inﬂ uencia de las diferencias individuales en el desempeño del puesto.36

citación para el puesto tiene que ver con el conocimien- rasgos de personalidad (como el interés) que propician to general y las aptitudes específi cas, que a su vez de- la improvisación y el aprendizaje en el empleo. Con es- penden de las aptitudes físicas y mentales, así como tas coordenadas, algunos autores sugieren un modelo de ciertos rasgos de la personalidad, como la extra- para explicar la forma en que las diferencias individua- versión y la afabilidad. El conocimiento general del les infl uyen en el desempeño del puesto, como muestra puesto es resultado de la aptitud cognitiva general y de la fi gura 7.7.

▲ LAS PRUEBAS DE SELECCIÓN DE LA CADENA MARRIOTT37

La cadena de hoteles Marriott, que opera en todo el mundo, Antes, cuando un empleado dejaba la empresa desajusta- aplica a sus candidatos un extenso cuestionario compu- ba los equipos de trabajo, lo que reducía la productividad tarizado como parte del proceso de selección. La mayoría y el nivel del servicio. Este problema era aterrador, pues de los puntos se concentran en indicadores como el sen- casi la mitad de los trabajadores de Marriott abandonaba tido de responsabilidad y la afabilidad. Cerca de 90% de su empleo en menos de tres meses. El nuevo sistema de los candidatos a trabajar en servicios de hospedaje son selección ha reducido el índice de rotación a cerca de 10%. rechazados con base en este tipo de pruebas y entrevistas. Para que el hotel tenga éxito es crucial que sus empleados Esta selectividad eleva la calidad del servicio al cliente. sean dedicados, atentos y entusiastas. ●

Chiavenato07.indd 199 24/7/08 21:17:32 200 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

Las competencias esenciales gías, y no una sola habilidad o tecnología aislada. Lo importante es la integración de las competencias básicas,40 lo cual es resultado del aprendizaje colectivo de la orga- En un mundo que se caracteriza por una feroz compe- nización (en especial de su forma de coordinar diversas tencia, las organizaciones tienen un creciente interés en habilidades de producción), la inclusión de distintas co- identifi car sus competencias básicas (core competencies). rrientes de tecnología y la innovación. Esencialmente, Este concepto surgió en 1990, en un artículo escrito en la las competencias básicas son la comunicación, la parti- Harvard Business Review, para referirse a las competen- cipación y un profundo compromiso de las personas pa- cias estratégicas únicas que hacen a una organización ra trabajar en busca de los objetivos de la organización. mejor que sus competidoras y la llevan a una posición Para que una competencia sea considerada básica para 38 de liderazgo en su sector. La competencia básica puede la organización debe cumplir tres condiciones:41 ser un conocimiento técnico o una tecnología específi ca que permite ofrecer a los clientes un valor único y que 1. Valor percibido por los clientes. Toda competencia bá- distingue a una organización de las demás. La compe- sica debe ofrecer a la organización condiciones que tencia de Sony para la miniaturización y la de Honda agreguen valor para sus clientes en forma diferente para la creación de motores de automóviles son dos y consistente. ejemplos clásicos. La teoría dice que el éxito de una or- 2. Diferenciación de sus competidores. Toda competencia ganización depende de que identifi que y desarrolle las básica debe diferenciar y distanciar a la organización competencias que necesitará.39 de sus competidores. Debe ser algo que perciba el Así, desde el punto de vista de la organización, una mercado como característico de la marca, del produc- competencia es un conjunto de habilidades y tecnolo- to o de la propia organización.

Tipo de Habilidades que Cambios que ocurren en el Habilidades que la competencias la organización posee negocio de la organización organización necesita

Calidad Excelencia Perfeccionismo

Técnicas Productividad Competencia Competitividad

Innovación Ruptura Creatividad

Conﬁ abilidad Espíritu emprendedor Participación

Relaciones humanas Asociaciones Compromiso Humanas

Respeto mutuo Ética Comportamiento ético

Iniciativa personal Responsabilidad social Actitud responsable

Brechas entre competencias

Figura 7.8 Modelo de auditoría de las competencias.42

Chiavenato07.indd 200 24/7/08 21:17:33 CAPÍTULO 7 • Diferencias individuales y personalidad 201

3. Capacidad de expansión. Toda competencia básica debe Una vez identifi cadas las competencias básicas, la or- favorecer el crecimiento de la organización. No bas- ganización tiene dos opciones: comprar (atraer y admitir ta con que sea el fundamento de los productos y los nuevos talentos) o construir (capacitar y desarrollar los servicios actuales; es necesario que pueda sustentar talentos existentes). Estas decisiones deben concentrarse la innovación. en la forma en que las personas ingresan a la organiza- ción (proceso de selección) y se mueven dentro (rota- Cada organización debe defi nir y localizar sus com- ción, carrera y sucesión) o fuera de ella (separaciones). petencias básicas para obtener una ventaja competitiva, Cuando la organización decide construir competencias que está formada por todos los factores que hacen que por medio de la capacitación y el desarrollo, la clave del los productos y servicios sean diferentes a los de sus éxito está en desarrollar experiencias y especialización competidores y les dan mayor participación de merca- (expertise) que cubran las brechas que pudieran existir do. Muchas organizaciones defi nen jerarquías y bloques entre sus aptitudes básicas. Además, la organización de- de competencias para desarrollarlas en todos los niveles be defi nir programas para fortalecer las competencias a fi n de mejorar su desempeño global. Se trata de ubicar que estén alineadas con su estrategia organizacional. las competencias de la organización, así como las de los Esto signifi ca utilizar varias opciones de capacitación, grupos (equipos) y los individuos. adiestrar a los equipos, adoptar tecnología adecuada e

Conocimiento • Saber • Saber el cómo y el porqué (know-how y know-why) • Información organizada y estructurada • Bagaje y referencias cognitivos • Aprender a aprender

Habilidad Competencia • Saber hacer • Saber hacer que ocurra • Aplicación del • Alcanzar los resultados conocimiento por medio del • Transformación del conocimiento conocimiento en • Transformar el resultados conocimiento en riqueza • Resolución de problemas • Cambio e innovación • Espíritu emprendedor

Figura 7.9 La cadena conocimiento-habilidad-competencia.43

Chiavenato07.indd 201 24/7/08 21:17:34 202 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

incluir a los clientes en el proceso. Se requiere involucrar El papel de los líderes en la organización es fun- a todos los líderes para que ayuden a enfrentar el reto damental para incentivar y desarrollar competencias que implica aumentar la competencia de las personas.44 que sean estratégicas para las personas y para la or- En resumen, la competencia organizacional es un ganización. Las competencias dependen del apren- conjunto integrado de competencias colectivas que se dizaje, no son innatas. Para construir competencias or- basa en las competencias individuales. Las competencias ganizacionales deben fomentarse el conocimiento, las individuales dependen del conocimiento y de las habi- habilidades y las capacidades de las personas y crear lidades necesarias para trabajar en forma efi caz. Como una cultura de aprendizaje mediante las siguientes ac- hemos visto, el conocimiento requiere saber y aprender ciones:45 y sólo se difunde cuando se utilizan procesos de aprendizaje por medio de los cuales las personas desarrollan • Seleccionar candidatos que tengan gran potencial nuevas capacidades para una acción efi caz. La habilidad para aprender, lo cual requiere estudios previos y consiste en aplicar conocimientos para hacer las cosas. experiencia sobre las mejores prácticas de las organi- Es la capacidad de desempeñar una tarea o un conjunto zaciones. de tareas utilizando el conocimiento de acuerdo con las • Promover la rotación de puestos en cada área para normas que exige la organización o la sociedad. La habi- que las personas puedan aprender a ejecutar diferen- lidad es la aplicación práctica de conocimientos teóricos tes tareas. y aptitudes personales. Las competencias se desarrollan • Admitir y ascender a personas que tengan gran capa- a partir del conocimiento y las habilidades. No existe cidad para aprender. una distinción exacta entre ambas. • Sustituir a las personas que no aprenden.

CUADRO 7.3 Ejemplos de competencias personales relacionadas con el desempeño en la organización46

Visión estratégica Comprender la misión, la visión, los objetivos, la estrategia y la cultura de la organización. Vincular distintas áreas de desempeño humano con el ﬁ n de alcanzar objetivos.

Habilidades de liderazgo Saber cómo liderar o inﬂ uir en otros de forma positiva para que el trabajo logre los resultados deseados.

Habilidad para las relaciones Trabajar eﬁ cazmente con otros y ejercer inﬂ uencia interpersonal para alcanzar objetivos comunes.

Habilidades tecnológicas Saber utilizar las tecnologías usuales y las nuevas, así como diferentes tipos de software y de hardware, comprender los sistemas de apoyo y aplicarlos correctamente.

Habilidades para resolver Detectar brechas en el desempeño y ayudar a otras personas a descubrir la manera de problemas reducirlas, ahora y en el futuro.

Pensamiento sistémico Identiﬁ car las entradas, los procesos y las salidas de un subsistema, sistema o suprasistema, y aplicar información para mejorar el sistema humano.

Comprensión del desempeño Saber distinguir entre actividades y resultados, reconocer implicaciones, regresiones y consecuencias.

Comprensión del negocio Prestar atención a las funciones del negocio y a la forma en que las decisiones pueden afectar los resultados ﬁ nancieros y extraﬁ nancieros del negocio.

Habilidades para la negociación Saber organizar, preparar, supervisar y evaluar el trabajo que desempeñan las personas, los empleados temporales y los colaboradores subcontratados.

Habilidades para enfrentar Saber manejar la ambigüedad y la incertidumbre, así como el estrés que generan el cambio y contingencias los múltiples signiﬁ cados o posibilidades.

Habilidades de consultoría Comprender los resultados que los asociados desean obtener de un proceso y saber cómo alcanzarlos con eﬁ ciencia y eﬁ cacia.

Chiavenato07.indd 202 24/7/08 21:17:34 CAPÍTULO 7 • Diferencias individuales y personalidad 203

• Ayudar a elaborar programas de capacitación y desa- rencias para llenar lagunas y agregar conocimientos, con rrollo para incentivar el aprendizaje. base en ciertos indicadores objetivamente mensurables. • Utilizar recordatorios para aprender de las experien- La administración por competencias busca sustituir el cias fallidas. ¿Cuáles son los campos minados? ¿Qué tradicional inventario de necesidades de capacitación se debe evitar? por una visión de las necesidades del negocio y de la for- • Utilizar recordatorios para aprovechar las experien- ma en que las personas pueden aportar valor a la orga- cias exitosas. ¿Qué lecciones se han aprendido? ¿En nización. Esto representa un enorme cambio de enfoque, qué se diferencia este resultado de los anteriores? cambiar la visión del presente o del pasado por una del ¿Cuál es el camino del éxito? futuro. Las competencias que exigen las organizaciones en los nuevos entornos de negocios son las siguientes:47 Todas estas acciones ayudan a las personas a mejorar su capacidad para aprender y desarrollar competencias. 1. Aprender a aprender. Las personas deben contribuir El papel de los individuos en las organizaciones ex- constructivamente en todo y, para ello, deben es- perimenta grandes cambios debido al enfoque basado tar en condiciones de aprender continuamente. Lo en competencias. La fi gura 7.10 nos da una idea de esos importante es que aprendan a aprender. Esto forzo- cambios. Las funciones de los gerentes y los adminis- samente signifi ca desaprender cosas antiguas y sin tradores también se están transformando con la misma provecho para la organización, a fi n de asimilar ideas intensidad, como muestra la fi gura 7.11. nuevas y necesarias. En otros términos, se refi ere a la Ésta es la base de la administración por competen- fl exibilidad, la aprehensión y la innovación. cias, es decir, un programa sistematizado y desarrollado 2. Comunicación y colaboración. Antes, el buen desempe- con el propósito de defi nir perfi les profesionales que ño signifi caba ejecutar un conjunto de tareas repeti- proporcionen mayor productividad y adecuación al ne- tivas y aisladas y la califi cación de cada persona se gocio, que identifi que los puntos de excelencia y las ca- limitaba a cada tarea en particular. Hoy día, con la

El trabajador de ayer El trabajador de hoy

• Obedece ciegamente las órdenes del jefe. • Sigue la orientación del líder. • Está preocupado por un horario rígido • Se preocupa por las metas y los de trabajo. resultados. • Obedece ciegamente las normas y los • Se concentra en el cliente interno o procedimientos internos. externo y procura servirle de la mejor manera posible. • Ejecuta con efi ciencia sus tareas y cumple fi elmente con los deberes de su puesto. • Continuamente busca agregar valor al producto, al cliente y a la empresa. • Se ciñe estrictamente a los métodos impuestos por la organización. • Goza de libertad para defi nir su horario y sus métodos de trabajo. • Mantiene la rutina burocrática y no asume otras responsabilidades. • Tiene espíritu emprendedor y asume nuevas responsabilidades y riesgos. • Hace su trabajo sin preocuparse por el de los otros. • Trata de crear e innovar para mejorar los métodos y los procesos de trabajo. • No asume responsabilidades más allá de las suyas. • Está orientado hacia la mejora continua de su trabajo y de su producto.

Figura 7.10 Las nuevas exigencias de los asociados de la organización.

Chiavenato07.indd 203 24/7/08 21:17:35 204 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

El gerente de ayer El gerente de hoy

• Centraliza las decisiones. • Descentraliza las decisiones. • Monopoliza el pensamiento. • Delega las soluciones a las personas. • Comandante, jefe y autócrata. • Orientador, líder y motivador. • Espera obediencia de los subordinados. • Incentiva ideas de los subordinados. • Se preocupa sólo por la producción. • Se preocupa por las personas. • Hace hincapié en la eﬁ ciencia. • Hace hincapié en la eﬁ cacia. • Se preocupa por la rutina. • Se preocupa por la innovación. • Mantiene el statu quo. • Incrementa la creatividad. • Su poder se basa en el puesto. • Su poder se basa en el conocimiento. • Se enfoca en el producto o servicio. • Se enfoca en la calidad. • Incentiva el individualismo. • Desarrolla equipos cohesionados. • Posee una visión interna dirigida al • Posee una visión exterior dirigida a la departamento. empresa. • Se enfoca en el control de calidad. • Se enfoca en la mejora continua. • Frena la participación de las personas. • Incentiva la participación de las personas. • Fomenta la competencia individual. • Desarrolla el espíritu de equipo. • Divide el trabajo entre las personas. • Junta el trabajo de las personas.

Figura 7.11 El gerente de ayer y el gerente de hoy.

adopción de los equipos, la efi ciencia del individuo apreciado es saber utilizar los sistemas de informá- está cada vez más vinculada a sus habilidades para tica para comunicarse con miembros del equipo en la comunicación y la colaboración con otros. En otros todo el mundo para realizar tareas y compartir ideas términos, el trabajo solitario e individual ha cedido que mejoren los procesos de trabajo. El conocimiento su lugar al trabajo solidario y grupal. tecnológico está al servicio del equipo y no del indi- 3. Raciocinio creativo y solución de problemas. Antes, la ad- viduo aislado. ministración paternalista asumía la responsabilidad 5. Conocimiento de los negocios globales. Antes, la visión de resolver los problemas para aumentar la producti- de las personas se restringía al centro de trabajo. Hoy vidad de las personas. Hoy se espera que ellas descu- predomina la necesidad de personas capacitadas en bran por sí mismas cómo mejorar y agilizar su propio un conjunto de habilidades que tomen en cuenta el trabajo. Para ello se necesitan personas creativas, ca- entorno competitivo, global, cambiante y volátil de paces de analizar situaciones y resolver difi cultades, los negocios. La globalización está ampliando las hacer preguntas para aclarar lo que no comprenden fronteras del conocimiento. y sugerir mejoras constantemente. 6. Desarrollo del liderazgo. El nuevo imperativo es iden- 4. Conocimiento tecnológico. Antes, conocer sobre tecno- tifi car y desarrollar a personas capaces de conducir logía signifi caba saber cómo operar máquinas para a la organización. En lugar de usar programas exter- hacer el trabajo o manejar computadoras para pronos de educación para ejecutivos, las organizaciones cesar textos o hacer análisis fi nancieros. Hoy lo más elaboran cursos personalizados para desarrollar es-

Chiavenato07.indd 204 24/7/08 21:17:36 CAPÍTULO 7 • Diferencias individuales y personalidad 205

▲ CÓMO ATRAER, RETENER Y UTILIZAR TALENTOS

Existen varias maneras de atraer, retener y utilizar talen- 9. Facultamiento en la toma de decisiones (empower- tos: ment) a equipos cohesionados e integrados. 10. Evaluación, entrenamiento y liderazgo eﬁ caces. 1. Excelencia del proceso de selección. 11. Reconocimiento y oportunidades de crecimiento. 2. Puestos y tareas adecuados para las personas y para 12. Motivación para el trabajo y para los resultados. su potencial. 13. Libertad y autonomía en el trabajo. 3. Evaluación del desempeño y realimentación cons- 14. Exposición y visibilidad de las personas. tantes. Ya no basta atraer, retener y utilizar a los talentos, sino 4. Capacitación y desarrollo continuos. que también es necesario conocer, recompensar, desarro- 5. Acceso a la información y al conocimiento. llar y vigilar su desempeño. Sólo de esta forma las organi- 6. Remuneración y prestaciones adecuadas. zaciones alcanzan resultados únicos. Éste es el principal 7. Participación en las decisiones y en los resultados. mensaje de la presente obra sobre el manejo de las per- 8. Cultura participativa y democrática. sonas.48 ●

La variedad de edades, sexo, etnias, Cambios demográﬁ cos religiones, cultura y la educación genera en la fuerza de trabajo cambios en la fuerza de trabajo.

Aumento sustancial de Globalización de los negocios y los negocios la consecuente internacionalización internacionales de las organizaciones.

Adecuación de las organizaciones a las Presiones culturas locales de los mercados atendidos Aumento de la competitivas para mantener la competitividad. diversidad en las organizaciones

Se requiere obtener todas las aportaciones Necesidad de puntos posibles y diferentes enfoques para que la de vista diferentes organización alcance el éxito.

Obtención de competencias diversiﬁ cadas Aumento a ﬁ n de aumentar la competitividad de competitividad de la organización.

Mayor necesidad de diferenciación Complejidad e integración de las personas para organizacional mantener un sistema viable.

Figura 7.12 Principales razones del aumento de la diversidad en las organizaciones.

Chiavenato07.indd 205 24/7/08 21:17:37 206 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

píritu emprendedor y liderazgo. Las organizaciones La diversidad ofrece a las organizaciones los siguien- exitosas están constituidas por líderes. tes benefi cios:49 7. Autoadministración de la carrera. Como las capacida- • des que demandan las organizaciones cambian in- Mayor probabilidad de encontrar soluciones origina- cesantemente, las personas deben comprometerse les, creativas e innovadoras. • a actualizar constantemente los conocimientos y las Proyección de una imagen ética, al rechazar prejui- competencias que exigen tanto la actividad actual co- cios y discriminación interna y externa. • mo las futuras. Muchas universidades corporativas Mayor probabilidad de obtener fi delidad y lealtad de cuentan con centros virtuales de desarrollo profesio- los asociados. • nal para ayudar a las personas a identifi car las técni- Mayor probabilidad de que los asociados estén cas que deben aprender. dispuestos a poner todo su empeño en la organiza- ción. • Mayor probabilidad de que los asociados desarrollen Beneﬁ cios de la diversidad iniciativa, autonomía y responsabilidad. • Posibilidad de fomentar un clima de trabajo que esti- Las diferencias individuales conducen necesariamente mule el crecimiento de las personas. a la diversidad humana en las organizaciones. En lugar • Contribuye decisivamente a que la organización ac- de tratar de estandarizar y homogeneizar el comporta- túe como un verdadero agente de cambio social. miento de las personas, las organizaciones de hoy hacen exactamente lo contrario, es decir, incentivan la diferen- La diversidad realza las diferencias individuales y se ciación, aprovechan la diversidad humana y obtienen contrapone a la homogeneidad, la cual trata a las perso- resultados a partir de ella. nas como entidades estandarizadas.50

▲ COLOCAR A LAS PERSONAS EN PRIMER LUGAR PARA ALCANZAR EL ÉXITO ▲ DE LA ORGANIZACIÓN51

Las fuertes presiones de la competencia obligan a muchas empleo como un factor muy importante. Las innova- organizaciones a buscar la fórmula mágica que les permita ciones en las prácticas laborales, la cooperación en- mantener el éxito. Así, recurren a medidas urgentes como tre trabajadores y la administración, o la mejoría de el adelgazamiento (downsizing) y la terciarización o sub- la productividad, sólo tendrán una base sólida si las contratación (outsourcing) para reducir sus estructuras personas no sienten temor a perder su trabajo. La idea y costos laborales, aunque ello implique mermar o destruir de ofrecer seguridad laboral en un mundo sumamen- su cultura organizacional. Con frecuencia ignoran el viejo te competitivo puede parecer anacrónica, pero resulta adagio: “las personas son nuestro activo más importante”. fundamental para las prácticas del alto rendimiento. Numerosas investigaciones demuestran el enorme La sustitución de trabajadores implica elevados costos rendimiento económico que se obtiene mediante la apli- directos e indirectos. ¿Cómo puede obtener la empre- cación de prácticas administrativas como el compromiso sa un benefi cio duradero? La asociación con personas con las personas y con su desempeño. Estas investiga- comprometidas y un ambiente de trabajo estimulante ciones comprueban las hipótesis sobre la administración y seguro ofrecen más ganancias a corto y largo plazos participativa y el involucramiento de los colaboradores. que cortar cabezas para reducir costos. Estos estudios han identifi cado siete dimensiones que ca- 2. Admisión selectiva. Las compañías obtienen ganan- racterizan la manera en que los sistemas pueden producir cias por medio de la gente cuando reclutan y selec- ganancias por medio de las personas. cionan a las personas correctas. Esto requiere cumplir varias condiciones. En primer lugar, la organización 1. Seguridad en el empleo. Los sistemas de administra- debe tener una buena imagen para atraer sufi cientes ción de alto desempeño incluyen la seguridad en el candidatos para escoger. El reclutamiento en línea es

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imprescindible. En segundo, la organización debe ser gar de competencias generales y cultura organizacio- clara sobre las habilidades, las competencias y otros nal. La capacitación es un componente esencial del alto requisitos básicos que deben cumplir los candidatos. rendimiento porque desarrolla la habilidad y la iniciati- En tercero, las habilidades y las competencias deben va del empleado para identifi car y resolver problemas, ser consistentes con las necesidades específi cas del cambiar métodos de trabajo y hacerse responsable puesto y con las características de la organización. En por la calidad. La capacitación puede ser una fuente de cuarto, las empresas deben hacer hincapié en las cua- competitividad y ofrecer rendimientos signifi cativos lidades que diferencian a los candidatos excelentes. sobre la inversión. 3. Equipos autodirigidos y descentralización como ele- 6. Reducción de jerarquías. Las organizaciones alcan- mentos básicos del diseño organizacional. Los equipos zan un desempeño superior cuando son capaces de se han convertido en el núcleo del diseño organizacio- aprovechar las ideas, las habilidades y los esfuerzos nal. Las empresas basadas en equipos están sustitu- de todas las personas. Para hacer que los individuos y yendo el control del trabajo por medio de la jerarquía grupos se sientan importantes y comprometidos, los por el control compartido con los colegas. Esto estimu- sistemas administrativos de alto rendimiento reducen la el sentido de responsabilidad por la operación y el las distinciones de estatus, que provocan sentimientos éxito de la empresa, así como la iniciativa y el esfuerzo de minusvalía. Esto se logra de dos formas: primero, de cada persona. Los equipos eliminan las jerarquías simbólicamente, mediante el uso del lenguaje, los tí- y reducen costos al encargarse de muchas tareas de tulos, los espacios físicos y la ropa, y segundo, por la especialistas administrativos, cuya única actividad era reducción de los grados de inequidad salarial o jerár- vigilar personas que a su vez vigilaban a otras. Ade- quica en la organización. Esto es fundamental. más, los equipos aportan ideas y soluciones creativas 7. Compartir información. Es un componente esencial de para los problemas de la organización. los sistemas de trabajo de alto rendimiento. Compartir 4. Remuneraciones elevadas ligadas al desempeño de la información sobre el desempeño fi nanciero de la em- organización. Los salarios altos son una consecuencia presa, su estrategia y operaciones demuestra que la del éxito de la organización, no su causa. Sin embar- organización piensa que las personas son confi ables. go, las empresas exitosas no son las únicas que pagan Para crear una organización en la que exista gran con- más; también lo hacen aquellas que desean tener éxito. fi anza es necesario que todos y cada uno de los co- La compensación fl exible es fundamental en los siste- laboradores piense que no puede haber segregados. mas de trabajo de alto desempeño. Muchas empresas Aun cuando estén motivadas y capacitadas, las per- ofrecen compartir la propiedad por medio de compras sonas no pueden contribuir a mejorar el desempeño u ofertas de acciones. La evidencia demuestra que el si no cuentan con información sufi ciente o si no están empleado accionista trabaja mejor cuando este incen- adiestradas para interpretarla y usarla. tivo forma parte de una fi losofía o una cultura más amplia. Ofrecer acciones de la compañía sin capacitación, ¿Es difícil aumentar la capacitación, compartir la infor- información compartida ni delegación de responsabili- mación y los planes con el personal, reorganizar el trabajo dades no tiene un efecto importante en el desempeño. por medio de equipos y mejorar las prácticas de admi- Lo mismo ocurre cuando las personas participan de la sión, todo al mismo tiempo? En realidad, no es compli- propiedad de la compañía y están motivadas, pero no cado aplicar una administración basada en las personas. poseen las habilidades, la información ni el poder para Basta con que los gerentes estén menos presionados por hacer las cosas. los resultados de corto plazo para que la organización deje 5. Capacitación extensiva. En general, cuando una orga- de destruir sistemáticamente las competencias e ideas de nización atraviesa por difi cultades recorta su gasto en las personas; basta con que deleguen más y con eliminar capacitación. Además, numerosas investigaciones de- las normas perversas e innecesarias. Todo lo anterior es muestran que con frecuencia el nivel de la capacitación el comienzo de un interminable camino para mejorar el es inadecuado o se enfoca en objetivos equivocados, desempeño de la organización por medio de las personas, como el desarrollo de habilidades especializadas en lu- y ofrece la ganancia extra de una mayor satisfacción. ●

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● CASO

BOSCH: MODELO DE COMPETENCIAS52

Se habla mucho de administración, capacitación y remu- en el trabajo cotidiano. El área de RH coordinó este proce- neración con base en competencias. Personas y organi- so, con la colaboración de todas las áreas de la empresa. El zaciones buscan ser más competitivas para asegurarse segundo paso fue seleccionar a un grupo de personas cla- su lugar. El talento humano es cuestión de supervivencia ve para identifi car las competencias importantes para el en un mundo que está en constante cambio. Las compe- negocio de la organización. Se elaboró una lista preliminar tencias son el repertorio de comportamientos que ciertas y cada competencia fue defi nida y dividida en conocimien- personas u organizaciones dominan mejor que otras y tos básicos, habilidades necesarias y actitudes deseables. que las hace efi caces y competitivas ante determinadas El tercer paso fue lograr un consenso sobre el conjunto de situaciones, y son un conjunto de conocimientos, prác- competencias. El cuarto paso fue presentar un proyecto ticas, conductas y tipos de raciocinio adquiridos a través formal y lograr que la dirección se comprometiera a parti- del aprendizaje. También son un conjunto de habilidades, cipar. A continuación, el proyecto fue presentado a toda la actitudes e intereses que diferencian a las personas y a las organización en varias reuniones. organizaciones. Así, las competencias son observables en Las diez competencias más importantes para Bosch situaciones de trabajo diario o de prueba. son: Robert Bosch, Ltda., implantó el modelo de competencias para identifi car las necesidades de desarrollo por 1. Visión del negocio, para adaptar la empresa a los medio de la evaluación objetiva del desempeño de cada cambios de tendencias; mantener una visión actua- persona. El objetivo inicial era preparar a las personas para lizada sobre el mercado y los clientes; conocer los hacer carrera y ocupar cargos dentro de la organización. productos que se ofrecerán; dominar los conceptos Por ende, el proyecto también sería la base de un progra- de la misión y los objetivos; utilizar recursos internos ma de formación, identifi cación y retención de talentos. El y externos. modelo se basó en los siguientes factores: 2. Orientación a las ganancias, para que los dueños del negocio administren con base en resultados; hacer 1. La cultura de la empresa. planeación estratégica; evaluar o modifi car la direc- 2. La estructura organizacional de la empresa: niveles je- ción periódicamente; divulgar ampliamente los ob- rárquicos, necesidades, puestos y carreras clave. jetivos y ponerlos en operación; decidir con base en 3. El perfi l profesional deseado para atender las deman- aquello que agrega valor a la relación costo/benefi cio; das del negocio. aprender a mejorar con los resultados obtenidos. 4. El método de evaluación del perfi l existente en la em- 3. Espíritu emprendedor, para tener claros los fi nes y los presa. medios para alcanzarlos; tener iniciativa propia con 5. La fi losofía de la organización, que veía en la identi- los asociados (autonomía); buscar soluciones nuevas fi cación y evaluación de competencias una fuente de y efi caces; actuar en forma proactiva y expedita; asu- referencia para el desarrollo y aprovechamiento de po- mir riesgos. tenciales, sin excluir a las personas del proceso. 4. Generador de cambios, para infl uir con ideas en la 6. La elección de una metodología de evaluación de po- organización y las personas (misionero); estimular tenciales que tomara en cuenta las normas de calidad la refl exión sobre asuntos conocidos; persistir en los de la organización. cambios; enfrentar dudas y errores derivados de nuevos desafíos; romper paradigmas y experimentar con La estrategia de implantación comenzó con la creación soluciones innovadoras. del proyecto de un banco de talentos para cubrir puestos 5. Entrenamiento con líderes, para ser modelo de prin- clave. Los administradores de cada área se encargaron de cipios éticos y dar confi anza al equipo; preparar identifi car a los candidatos. La selección se basó en la eva- equipos para enfrentar desafíos (capacitar, orientar, luación del desempeño y las competencias demostradas preparar, informar); aprovechar lo mejor de cada per-

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sona; alcanzar resultados con el equipo en un clima nes; presentar con claridad, sencillez y brevedad sus de motivación y compromiso. puntos de vista; administrar bien su tiempo y conse- 6. Mediador, para moderar y apoyar los procesos y ac- cuentemente el de otros; encaminar sus actividades tividades del equipo; proporcionar realimentación con dinamismo. constante al equipo (positiva o negativa); descentralizar objetivos, decisiones y tareas; reconocer que los Cada persona de Bosch puede participar si lo desea; pa- resultados del equipo pertenecen a todos; cooperar ra ello debe solicitar su inclusión en el banco de talentos. con equipos multidisciplinarios. Para elaborar un perfi l de cada participante del programa 7. Motivador, para mantener el entusiasmo; anteponer se hace un análisis histórico y funcional de los candidatos los desafíos del equipo a los objetivos de la organiza- y se realizan entrevistas. ción; ofrecer oportunidades de crecimiento y apren- Los aspirantes participan en seminarios de dos días, dizaje; cuidar el ambiente y las necesidades, tanto en grupos con un máximo de 12 participantes, quienes profesionales como personales; reconocer y recom- participan en dinámicas grupales y simulaciones con pensar en forma explícita y justa. base en juegos. Además de las actividades vivenciales, 8. Comunicador, para mantener al equipo actualizado e se utilizan instrumentos y recursos técnicos para evaluar involucrado con el negocio; compartir información e la forma en que las personas se ajustan al perfi l de com- ideas en todos los niveles; intercambio de datos e in- petencias profesionales de Bosch. La participación en el formación con transparencia, credibilidad y rapidez; seminario y la entrevista individual sirven para identifi - asegurarse de que el interlocutor comprenda. car el nivel de desarrollo de la persona en cada com- 9. Negociador, usar el poder personal para infl uir en el petencia y para buscar que se comprometa con su propio poder institucional; ser asertivo y convincente, pero desarrollo. Ese proceso no es eliminatorio, pero detecta fl exible; utilizar la diversidad de estilos y opiniones las competencias que se pueden desarrollar y el nivel en benefi cio de los objetivos de la organización; de- que se puede alcanzar en cada una de ellas. Esta fase sarrollar la intuición; saber escuchar. aporta datos para la elaboración de proyectos de capa- 10. Objetivo y veloz para organizar la información y di- citación y desarrollo a fi n de ampliar las competencias vulgarla en forma expedita; utilizar metodologías es- deseadas. Es el llamado mapa de competencias inter- pecífi cas de análisis de problemas y toma de decisio- nas. ●

Resumen conductas que eligen. Perciben el ambiente en función de necesidades y experiencias pasadas; reaccionan en Las organizaciones no existen sin las personas. El com- forma emocional y sus comportamientos y actitudes son portamiento individual es un aspecto fundamental del causados por múltiples factores. La diversidad es una CO. Los supuestos y las perspectivas de las organiza- nueva constante en las organizaciones y el capital huma- ciones sobre la naturaleza humana defi nen la manera en no constituye un patrimonio invaluable para ellas. Está que éstas tratan a las personas. Las áreas de administra- constituido por talentos que son integrados al diseño y ción de personal se han transformado gracias a una nue- la cultura organizacionales. Las personas tienen diferen- va visión de la gente en las organizaciones. Aun cuando tes aptitudes físicas y cognitivas, y distintos rasgos de todos los individuos pertenecen al género humano, son personalidad. Las competencias básicas de la organiza- profundamente diferentes entre sí. Sus formas de com- ción dependen de las competencias de sus miembros. portamiento son diferentes, al igual que necesidades y La diversidad aporta a las organizaciones una amplia la forma de satisfacerlas, su perspectiva del futuro y las variedad de competencias.

Chiavenato07.indd 209 24/7/08 21:17:40 210 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

Preguntas Referencias bibliográﬁ cas

1. Comente cómo han evolucionado los supuestos sobre la 1. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoría Geral da Adminis- naturaleza humana en la teoría de la administración. tração, Campus, Río de Janeiro, 2004. 2. ¿Cómo infl uye la visión de las personas en las prácticas de 2. Íd. Ibíd., op. cit., véanse capítulos sobre administración RH? científi ca, teoría clásica, teoría de las relaciones humanas, 3. ¿Cómo infl uyen las características organizacionales y las teoría neoclásica, teoría de la burocracia, teoría estructu- individuales en el comportamiento de los individuos en ralista, teoría conductual y teoría de las contingencias. las empresas? 3. David A. Nadler, J. Richard Hackman y Edward E. Lawler 4. ¿Por qué se dice que las personas tienen diferente capaci- III, Comportamento Organizacional, Elsevier Campus, Río dad de comportamiento? de Janeiro, 1983, pp. 41-47. 5. Explique por qué las personas tienen diferentes necesida- 4. L. S. Gottfredson, “Why G Matters: The Complexity of des y formas de satisfacerlas. Everyday Life”, Intelligence, vol. 24, 1997, pp. 79-132. 6. Explique por qué las personas piensan en el futuro y 5. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Huma- escogen cómo comportarse. no das Organizações, Atlas, São Paulo, 2004, p. 243. 7. Explique por qué las personas perciben su entorno en fun- 6. R. Horn, “Give Me Your Huddled... High Tech Ph.D’s: Are ción de necesidades y experiencias pasadas. High Skilled Foreigners Displacing U. S. Workers?”, Busi- 8. Explique por qué las personas reaccionan en forma emo- nessWeek, 6 de noviembre de 1995, pp. 161-162. cional. 7. S. Greengard, “Gain the Edge in the Knowledge Race”, 9. Explique los factores que infl uyen en los comportamien- Personnel Journal, agosto de 1996, pp. 52-56. tos y las actitudes. 8. Daniel Goleman, La inteligencia emocional en la empresa, Ja- 10. Comente la importancia de las diferencias individuales. vier Vergara, editor, Buenos Aires, 1999. 11. Defi na el capital humano y explique cómo se forma. 9. E. A. Fleishnian, The Structure and Measurement of Physical 12. Explique las diferencias de las aptitudes individuales. Fitness, Prentice, Englewood Cliffs, NJ, 1964. 13. Defi na la aptitud física y enumere sus principales dimen- 10. J. Hogan, “Structure of Physical Performance in Occupa- siones. tional Tasks”, Journal of Applied Psychology, vol. 76, 1991, 14. Defi na la aptitud cognitiva y enumere sus cuatro dimen- pp. 495-507. siones. 11. Tomado de: Dalen Jacomino, “Quebra-Cabeça Corporati- 15. Explique las características que debe reunir una prueba vo”, Juliana de Mari (ed.), Ponto de Partida, núm. 37, Você psicométrica. S. A., julio de 2001, pp. 20-21. 16. Explique las diferencias individuales en la personalidad. 12. J. C. Nunnally, Psychometric Theory, McGraw-Hill, Nueva 17. Comente las cinco dimensiones de la personalidad. York, 1978, pp. 59-61. 18. Explique las dimensiones y los indicadores de Myers- 13. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., pp. 212- Briggs. 213. 19. Mencione las críticas que se han hecho a las evaluaciones 14. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., p. 245. de personalidad. 15. J. P. Guilford, “The Structure of Intellect”, Psychological 20. Explique cómo utilizar las pruebas de personalidad. Bulletin, vol. 53, 1956, pp. 267-293. 21. ¿Cuáles son las competencias esenciales de las organiza- 16. Wayne Weiten, Introdução à Psicologia: Temas e Variações, ciones? Pioneira/Thomson, São Paulo, 2002, p. 347. 22. ¿Cuáles son las condiciones para que una competencia 17. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Comportamento sea esencial para una organización? Organizacional Criando Ventagem Competitiva, Saraiva, São 23. Explique la cadena conocimiento-habilidad-competencia. Paulo, 2000, p. 41. 24. ¿Cómo se deben construir competencias en una organiza- 18. Wayne Waiten, Introdução à Psicologia: Temas e Variações, op. ción? cit., p. 347. 25. Explique las nuevas características que deben poseer los 19. Véase asociados de una organización. • H. J. Eysenck, The Biological Basis of Personality, Charles 26. ¿Cuáles son las nuevas competencias que exigen las orga- C. Thomas (ed.), Springfi eld, Ill., 1967. nizaciones? • H. J. Eysenck y M. W. Eysenck, Personality and Individual 27. Explique los benefi cios que ofrece la diversidad a las or- Differences: A Natural Science Approach, Plenum, Nueva ganizaciones. York, 1985.

Chiavenato07.indd 210 24/7/08 21:17:41 CAPÍTULO 7 • Diferencias individuales y personalidad 211

• H. J. Eysenck, “Personality and Experimental Psycho- 27. J. J. McHenry, L. M. Hough, M. A. Hanson y S. Ashworth, logy: The Unifi cation of Psychology and the Possibility of “Project A Results: The Relationship Between Predictor a Paradigm”, Journal of Personality and Social Psychology, and Criterion Domains”, Personnel Psychology, vol. 43, 73, 1997, pp. 1224-1237. 1990, pp. 335-355. • H. Nyborg (ed.), The Scientifi c Study of Human Nature: 28. H. J. Bernardin y D. K. Cooke, “Validity of an Honesty Tribute to Hans Eysenck at Eighty, Elsevier/Pergamon, Test in Predicting Theft Among Convenience Store Em- Oxford, 1997. ployees”, Academy of Management Journal, vol. 36, 1993, 20. Véase pp. 1097-1108. • N. Brody, Personality in Search of Individuality, Academic 29. J. M. Collins y F. L. Schmidt, “Personality, Integrity, and Press, Nueva York, 1988. White-Collar Crime: A Construct Validity Study”, Person- • N. Brody y H. Ehrlichman, Personality Psychology: The nel Psychology, vol. 46, 1993, pp. 295-311. Science of Individuality, Prentice-Hall, Upper Saddle River, 30. R. P. Tett, D. N. Jackson y M. Rothstein, “Personality Mea- NJ, 1997. sures as Predictors of Job Performance: A Meta-Analytic • M. Cook, Levels of Personality, Cassell, Londres, 1993. Review”, Personnel Psychology, vol. 44, 1991, pp. 703-742. • V. Derlega, B. A. Winstead y W. H. Jones, Personality: 31. M. B. Brarrick y M. K. Mount, “Autonomy as a Modera- Contemporary Theory and Research, Nelson Hall, Chicago, tor of the Relationships Between the Big Five Personality 1999. Dimensions and Job Performance”, Journal of Applied Psy- • G. Matthews e I. J. Deary, Personality Traits, Cambridge chology, vol. 78, 1993, pp. 111-118. University Press, Nueva York, 1998. 32. F. J. Landy, The Psychology of Work Behavior, Free Press, 21. Gordon W. Allport, Personality: A Psychological Interpreta- Nueva York, 1985, p. 186. tion, Holt, Nueva York, 1937. 33. Adaptado de M. Joseph Dooher y Elizabeth Marting 22. Véase (eds.), Selection of Management Personnel, American Ma- • R. B. Cattell, Personality: A Systematic, Theoretical and nagement Association, Inc., Nueva York, 1957, p. 432. Factual Study, McGraw-Hill, Nueva York, 1950. 34. R. R. McCrae y P. T. Costa, Jr. Personality in Adulthood, • R. B. Cattell, The Scientifi c Analysis of Personality, Aldine, Guilford Press, Nueva York, 1990. Véase también: R. R. Chicago, 1966. McCrae y P. T. Costa, Jr., “Validation of the Five-Factor 23. Barrick, M. R. y M. K. Mount, “The Big Five Personality Model of Personality Across Instruments and Obser- Dimensions and Job Performance: A Meta-Analysis”, Per- vers”, Journal of Personality and Social Psychology, vol. 52, sonnel Psychology, vol. 44, 1991, p. 126. 1987, pp. 81-90. Véase también: 35. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Comportamento • H. J. Eysenck, “Dimensions of personality: 16: 5 or 3?, Organizacional, op. cit., p. 44. Criteria for a Taxonomic Paradigm”, Personality and Indi- 36. Adaptado de John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, vidual Differences, 12, 1991, pp. 773-790. Comportamento Organizacional, op. cit., p. 46. • L. R. Goldberg, “The Development of Markers for the 37. J. J. Laabs, “Individuals with Disabilities Augment Big-Five Factor Structure”, Psychological Assessment, 4, Marriott’s Work Force”, Personnel Journal, septiembre de 1992, pp. 26-42. 1994, pp. 46-50. • L. R. Goldberg, “The Structure of Phenotypic Persona- 38. C. K. Prahalad y Gary Hamel, “The Core Competence of lity Traits”, American Psychologist, 48, 1993, pp. 26-34. the Organization”, Harvard Business Review, mayo-junio • O. P. John, “The ‘Big Five’ Factor Taxonomy: Dimensio- de 1990, pp. 79-91. ns of Personality in the Natural Language and in Ques- 39. C. K. Prahalad y Gary Hamel, Competing for the Future, tionnaires”, en L. A. Pervin (ed.), Handbook of Personality: Harvard Business Press, 1994. Theory and Research, Guilford, Nueva York, 1990. C. K. Prahalad y Gary Hamel, Competindo para o Futuro, 24. W. L. Gardner y M. J. Martinko, “Using the Myers-Briggs Campus, Río de Janeiro, 1995. Type Indicator to Study Managers: A Literature Review 40. C. K. Prahalad y Gary Hamel, Competindo para o Futuro, op. and Research Agenda”, Journal of Management, vol. 22, cit., pp. 233-234. 1996, pp. 45-83. 41. C. K. Prahalad y Gary Hamel, “The Core Competence of 25. Debra L. Nelson y James Campbell Quick, Organizational the Organization”, op. cit., pp. 79-91. Behavior, South-Western, Cincinnati, 2000, pp. 88-92. 42. Adaptado de Ron Ashkenas, Dave Ulrich, Todd Jick y Ste- 26. J. G. Carlson, “Recent Assessment of the Myers-Briggs ve Kerr, The Boundaryless Organization: Breaking the Chains Type Indicator”, Journal of Personality Assessment, vol. 49, of Organizational Structure, Jossey-Bass, San Francisco, 1985, pp. 356-365. Ca., 2002, p. 170.

Chiavenato07.indd 211 24/7/08 21:17:42 212 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

43. Idalberto Chiavenato, Carreira e Competência: Gerenciando 48. Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas, op. cit. seu Maior Capital, Saraiva, São Paulo, 2002, p. 1000. 49. René Licht, “A Diversidade no Ambiente de Trabalho”, 44. Idalberto Chiavenato, Construção de Talentos: Coaching e T&D Treinamento e Desenvolvimento, núm. 56, julio de Mentoring, Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 2002, pp. 1997, pp. 32-34. 110-111. 50. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, El- 45. Ron Ashkenas, Dave Ulrich, Todd Jick y Steve Kerr, The sevier/Campus, Río de Janeiro, 2005, p. 180. Boundaryless Organization, op. cit., p. 174. 51. Jeffrey Pfeffer y John F. Veiga, “Putting People First for Or- 46. Adaptado de Jack J. Phillips, HRD Trends Worldwide: Sha- ganizational Success”, Academy of Management Executive, red Solutions to Compete in a Global Economy, Gulf Publis- vol. 13, núm. 2, mayo de 1999, pp. 37-48. hing Co., Houston, Texas, 1999, pp. 61-63. 52. José Antonio Fares y Antonio Marcos Vicentini, “Relato 47. Jeanne C. Meister, Educação Corporativa: A Gestão do Capital Bosch”, revistadivulgar.com.br. Intelectual Através das Universidades Corporativas, Makron Books, São Paulo, 1999.

Chiavenato07.indd 212 24/7/08 21:17:43 CAPÍTULO 8 • Percepción, atribución, actitud y decisión 213

CAPÍTULO 8 PERCEPCIÓN, ATRIBUCIÓN, ACTITUD Y DECISIÓN

Objetivos de aprendizaje

● Presentar una visión general de la manera en que las personas perciben e interpretan el mundo que las rodea. ● Explicar el proceso de percepción de las personas. ● Enumerar los factores que inﬂ uyen en la percepción humana, así como las posibles distorsiones de la percepción y la disonancia cognitiva. ● Presentar las características de la atribución. ● Aclarar los paradigmas y las actitudes de las personas. ● Mostrar el proceso de decisión y sus características.

● CASO DE APOYO

LA EXPERIENCIA DE JOÃO CARLOS SILVA João Carlos Silva es un emprendedor nato. Nació en una tilla de 15 taxis, cuyos propietarios pagaban una cuota familia pobre y se volvió conductor de un taxi. Con el paso semanal por los servicios administrativos de João Carlos. del tiempo acumuló algunos ahorros, obtuvo un présta- Su percepción del negocio era que debía brindar el mejor mo bancario y compró una franquicia de CableCar. Esto servicio posible al cliente: ésa sería su fi losofía básica de le daría el sólido respaldo de una marca y experiencia en trabajo. Para ello, los taxistas debían buscar clientela fi ja. el ramo. Se unió a algunos compañeros que poseían sus Su meta era la fi delidad de los usuarios. ¿Usted qué suge- propios automóviles y así pudo hacerse cargo de una fl o- riría a João Carlos? ●

Las personas se relacionan con el mundo exterior por el cual organiza e interpreta la información. Esto da por medio de los órganos sensoriales (vista, oído, olfato, tac- resultado lo que conocemos como percepción, que es el to y gusto). Los órganos reciben estímulos o sensaciones proceso consistente en captar información del exterior y del exterior y transmiten impulsos nerviosos al cerebro, organizarla de modo que tenga un signifi cado en nues-

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tro interior y nos permita tener conciencia del mundo que percibimos está limitado por nuestros sentidos y que nos rodea. Por ello la percepción modifi ca continua- nuestras hipótesis sobre el mundo, las cuales determi- mente nuestro comportamiento. nan lo que esperamos lograr. Es importante desarrollar La vida es un proceso continuo de conocimiento. una mayor capacidad de percepción, no sólo para recor- Conocer es captar información, y la percepción es la dar mejor las vivencias, sino también para comprender ventana por la cual la información ingresa al organis- y asimilar mejor y más objetivamente la realidad que mo humano. Además, como el entorno es complejo nos circunda. y cambiante, la forma de captar los fenómenos que ocurren en las organizaciones no es completamente objetiva. Los hechos pueden ser percibidos de dife- Concepto de percepción rentes maneras por distintas personas. Las caracte- rísticas del objeto analizado y las de la persona que La vida en las organizaciones depende de la manera en lo analiza infl uyen en diversos aspectos de la percep- que las personas perciben su entorno mediato e inme- ción. Muchas veces las percepciones son distorsionadas diato, toman decisiones y adoptan comportamientos. La debido a los estereotipos —como ocurre con el efecto percepción es un proceso activo por medio del cual las del halo, que veremos más adelante— y llevan a des- personas organizan e interpretan sus impresiones sen- cripciones erróneas. El problema se agrava porque lo soriales para dar un signifi cado al entorno. La finalidad

▲ LA TEORÍA DE CAMPO DE LEWIN1

Según Kurt Lewin, la comprensión del comportamiento los de valencia negativa tienden a provocar el rechazo. La humano depende de dos supuestos básicos: atracción es la fuerza que lleva a buscar un objeto, persona o situación, mientras que el rechazo es la fuerza o vector 1. El comportamiento humano se deriva de una totalidad que lleva a alejarse de ellos. Un vector siempre tiende a de hechos que coexisten. producir un movimiento en cierta dirección. Cuando dos 2. Esos hechos coexistentes son un “campo dinámico” o más vectores actúan al mismo tiempo en una persona, cuyos componentes se interrelacionan en forma diná- el movimiento es una especie de resultante (o impulso) mica. Se trata del llamado campo psicológico. de fuerzas. Algunas veces el movimiento que producen los vectores puede verse bloqueado por un impedimento El campo psicológico es el espacio de vida que contie- u obstáculo, lo que da por resultado la frustración. El mo- ne a la persona y a su entorno psicológico.2 El entorno psi- vimiento puede ser de abordaje o de aproximación (ap- cológico o conductual es aquello que la persona percibe e proach) o de fuga o repulsión (avoidance). interpreta acerca de su ambiente externo. Los objetos, las El modelo de comportamiento propuesto por Lewin se personas o las situaciones pueden adquirir valencias den- puede representar de forma esquemática con la ecuación tro del entorno psicológico, lo que determina un campo C = f (P, M ), donde el comportamiento (C) es resultado o dinámico de fuerzas psicológicas. La valencia es positiva función (f ) de la interacción entre la persona (P) y su medio cuando los objetos, las personas o las situaciones pueden (M). La persona, (P) en esta ecuación, está determinada o prometen satisfacer las necesidades de las personas. La por las características genéticas y las adquiridas por el valencia negativa se presenta cuando los elementos ex- aprendizaje a través de su contacto con el medio. Así, la ternos pueden o prometen ocasionar algún daño. Así, los teoría de campo intenta explicar por qué cada individuo objetos, las personas y las situaciones que tienen una va- puede percibir e interpretar el mismo objeto, persona o lencia positiva tienden a atraer a la persona, mientras que situación de diferentes maneras. ●

Chiavenato08.indd 214 24/7/08 20:20:56 CAPÍTULO 8 • Percepción, atribución, actitud y decisión 215

CUADRO 8.1 Varios conceptos de percepción

■ La percepción es el proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales para dar signiﬁ cado a su entorno.3 ■ La percepción es el proceso mediante el cual los individuos seleccionan, organizan, almacenan y recuperan información.4 ■ La percepción es un proceso activo mediante el cual las personas tratan de dar sentido al mundo que las rodea. Ese proceso implica que las personas observen en forma selectiva las diferentes partes del entorno, que analicen lo que ven a la luz de sus experiencias pasadas y que evalúen lo que están experimentando en función de sus necesidades y valores. Como las necesidades y experiencias de las personas varían mucho, sus percepciones del entorno también diﬁ eren.5

es percibir la realidad y organizarla en interpretaciones o de los cuales las personas procesan información. En otras visiones. Cada persona tiene su propia interpretación o palabras, los procesos cognitivos muestran que, al igual visión del mundo. La palabra proviene del latín per capie- que las computadoras, los seres humanos son procesa- re, que signifi ca “obtenido por captura o por captación”. dores de información. Las más modernas computadoras Cognición es la manera en que una persona percibe son simples unidades de procesamiento de información e interpreta para sí misma su medio. La cognición es el comparadas con el procesamiento humano de la infor- fi ltro personal a través del cual una persona se ve y per- mación. Las diferencias entre las personas y su carácter cibe el mundo. Es la adquisición de conocimiento en la único son resultado de procesos cognitivos. Aun cuando cual se basan las creencias y opiniones personales acerca haya un gran número de procesos cognitivos, como la de uno mismo y de la realidad externa. imaginación, la percepción y el propio pensamiento, se Las cogniciones son básicamente pedazos de infor- ha reconocido que los procesos perceptivos son cada vez mación. Los procesos cognitivos son los medios a través más importantes para el estudio del CO.6

▲ EL INDIVIDUO COMO PROCESADOR DE INFORMACIÓN7

El comportamiento de las personas se basa más en sus 3. Los factores dinámicos internos son los componentes percepciones que en hechos objetivos y concretos. Existe que imprimen dinamismo a la personalidad, las fuer- una amplia variedad de fuerzas externas que actúan sobre zas de motivación que activan y mantienen el procesa- el individuo, cuya personalidad consta de ciertos compo- miento y registro de la información. nentes dinámicos y rectores que regulan las respuestas y Cada individuo es un sistema procesador de datos que reacciones a esas fuerzas. Hay tres tipos de factores que responde al ambiente de acuerdo con la manera en que infl uyen en el comportamiento humano: se expone a la información por medio de su percepción y comprensión o de la opinión que desarrolla sobre lo que 1. Los factores externos o ambientales son las fuerzas ex- percibe y comprende. El procesamiento de la información ternas e infl uyen continuamente en el comportamien- se divide arbitrariamente en varias etapas para facilitar to del individuo. una apreciación más amplia. El número de etapas depen- 2. Los factores rectores internos son las características de de la precisión y profundidad requerida. A continuación estructurales de cada personalidad, las cuales dirigen presentamos un modelo de ocho etapas: el procesamiento de datos obtenidos mediante experiencias propias y a través de la comunicación con otras 1. La exposición a la información se refi ere a los hábitos personas, por medio de etapas sucesivas de exposi- de la persona que, por lo general, determinan el tipo ción a información, percepción y comprensión, hasta de datos a los cuales se pretende exponerla con más llegar a la acción o al comportamiento. frecuencia.

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2. La percepción de la información se refi ere a la defi ni- 5. La retención de la información se refi ere al impacto ción de una parte de la información a la que ha sido ex- inmediato de la información por medio del almacena- puesta la persona o aquella para la cual está realmente miento en la memoria. preparada. La percepción depende de ciertos procesos, 6. La recuperación o búsqueda de la información retenida como la atención, la sensación y la selectividad. consiste en la localización o recopilación de informa- 3. La comprensión de la información recibida se refi ere a ción en el sistema cognitivo del individuo cuando re- que el material recibido es codifi cado por la persona y sulta necesario tomar una decisión, y el momento en almacenado en la memoria. La comprensión depende que ello ocurre. de procesos como el signifi cado, la abstracción, la co- 7. La toma de decisiones con base en la información recu- difi cación y el almacenamiento de información. perada o reunida implica escoger e integrar el material 4. La opinión sobre la información es el punto de vista que se ha obtenido o recopilado. acerca de la información percibida y está determinada 8. La acción de la decisión es el comportamiento mani- por dos opciones: aceptación o rechazo. Implica tomar fi esto del individuo. decisiones sobre la parte de la información percibida y comprendida que la persona acepta como base válida La fi gura 8.1 muestra las ocho etapas ● o adecuada para cambiar sus actitudes o acciones.

Entorno Exposición a la información Estímulo (entrada)

Individuo Atención Percepción de la información Sensación Percepción selectiva Signiﬁ cado Comprensión de lo que (Abstracción – Codiﬁ cación) se ha percibido Almacenamiento

Opinión sobre la información Credibilidad (aceptada o rechazada) Cambio de actitud Procesamiento

Olvido Retención de la información aceptada o rechazada Procesamiento retardado

Recuperación de información retenida

Estrategia de elección Toma de decisiones Integración de la información

Comportamiento resultante Respuesta de la decisión (salida)

Figura 8.1 El individuo como sistema procesador de información.8

Chiavenato08.indd 216 24/7/08 20:20:58 CAPÍTULO 8 • Percepción, atribución, actitud y decisión 217

El proceso de percepción real y simple, cuando en realidad todo eso sólo es una ilusión de la percepción. Para ampliar nuestra percepción de la realidad debe- Las personas se comportan de acuerdo con su per- mos partir de dos principios:9 cepción del mundo, que las lleva a creer que pueden lograr algo con su comportamiento. La percepción 1. Reconocer que experimentamos esa realidad a partir ocurre por medio de los sentidos. Recibimos y repre- de nosotros mismos y que su existencia es indepen- sentamos la información por medio de los órganos diente de nuestra interpretación. Tenemos que acep- sensoriales, que son receptores especializados que nos tar que nuestra visión del mundo no es el mundo. comunican impresiones ópticas (vista), acústicas (oído), 2. Reconocer que apreciamos la realidad por medio de olfativas (olfato), gustativas (gusto) y táctiles (sistema nuestra propia experiencia, porque lo que está afuera cinestésico). Esos receptores transmiten los estímulos no existe para nosotros hasta que lo experimentamos. externos al cerebro, el cual, por medio de procesos de Es imposible tener experiencia de alguna cosa antes generalización, distorsión y selección, fi ltra esas seña- de experimentarla. les eléctricas y las transforma en una representación interna. Cuanto mayor sea la riqueza de la información per- La sensación que proviene de los órganos de los cibida, mayor será la probabilidad de su registro y pro- sentidos produce la percepción. En realidad, el cerebro cesamiento. Así, la percepción potencia la inteligencia. recibe un conjunto de señales eléctricas que son tradu- La percepción tiene mucho que ver con el desarrollo de cidas por nuestro código interno de representaciones, la inteligencia.10 Aumentar la capacidad de percepción el cual se encarga de dar signifi cado a la realidad que nos permite captar, en mayor cantidad y con mejor ca- percibimos. El cerebro realiza ese proceso por medio lidad, la información de la realidad que nos rodea. Lo de programas de interpretación. Así, la representación que interpretamos como real no es la realidad, sino una interna que hacemos de la experiencia de un hecho no representación de ella. Esto se debe a tres causas:11 es exactamente el hecho en sí, sino una reelaboración interna y personalizada. Lo que percibimos no es sólo 1. No toda la información es captada. Los órganos sen- resultado del órgano sensorial, sino también una com- soriales son limitados y sólo registran un pequeño binación de lo que llega a él (vista, oído, olfato, etc.) y la espectro de los datos realmente disponibles en la rea- información que envían las creencias previas, que el ce- lidad externa. rebro utiliza para interpretar la información en el córtex 2. Cuando la persona percibe algo, los datos obteni- correspondiente (vista, oído, olfato, etc.). Por tanto, te- dos del entorno son procesados por medio de viejas nemos dos formas de representar el mundo. La primera programaciones, determinadas por el historial del es la representación que hacemos por medio de nuestros individuo y su personalidad, los cuales actúan como cinco sentidos, es decir, lo que vemos, oímos y sentimos fi ltros que recrean la información por medio de un del mundo exterior o experiencia externa. La otra forma programa de interpretación, cuya salida (output) es es lo que representamos internamente, sin necesidad de la percepción que la persona tiene sobre la realidad. encontrarnos en el mundo físico, o representación inter- 3. La persona no capta la información en sí, sino sólo na. Esto signifi ca que, mentalmente, podemos represen- su representación a través de símbolos culturales. tar lo que alguna vez experimentamos y podemos crear El lenguaje es un sistema que las personas utilizan representaciones en nuestra mente reciclando datos de para representar la realidad y comunicarse consigo una manera diferente. Conocemos el mundo por medio mismas y con otros. Piaget afi rma que las personas de nuestras propias interpretaciones. Pensamos que vi- estructuran el pensamiento en forma de lenguaje, vimos envueltos por el mundo, percibimos los objetos y pero eso aún no ha sido demostrado. Así, como ob- los hechos con precisión, y pretendemos vivir en tiempo servadoras del mundo, las personas lo conocen por

Chiavenato08.indd 217 24/7/08 20:20:58 218 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

medio del lenguaje y lo que captan en realidad no son siona los objetos o las situaciones para que resulten más los objetos en sí, sino conceptos de esos objetos. congruentes y consistentes con sus necesidades y valores. Además, lo que ocurre en el entorno también infl uye En resumen, lo que las personas captan y experimen- en la percepción. tan no es la realidad en sí, sino su concepto, el cual está Así, los factores externos o internos ejercen una pro- limitado por infl uencias internas (emociones, experien- funda infl uencia en la percepción del individuo. cias anteriores) y externas (culturales).

Factores de la situación ● CASO DE APOYO Son los elementos del contexto en el cual se perciben los LA EXPERIENCIA DE JOÃO CARLOS SILVA objetos, las personas o las situaciones. Cada caso puede involucrar escenarios diferentes. Una persona que viste El negocio de João Carlos Silva prosperó. Para aumentar la traje y corbata sería percibida como normal en un despa- satisfacción de los clientes, su equipo de taxistas empezó cho, como alguien refi nado en un bar y totalmente fuera a tratarlos como reyes. Cada conductor compró un telé- de lugar en una playa. La situación afecta la percepción. fono celular para atender directamente a los pasajeros y El escenario general en que se presentan acontecimien- todos distribuyeron tarjetas con sus números personales. tos o situaciones puede llevar a las personas a tener di- La idea de atraer y mantener clientes comenzó a dar frutos ferentes percepciones. y João Carlos pensaba que estaba en el camino correcto. ¿Usted cómo ayudaría a João Carlos? ● Factores situados en el blanco

Son los factores que están dentro del blanco observado. Factores que inﬂ uyen Las personas que hacen barullo llaman más la atención en la percepción que las calladas. Los movimientos, los sonidos, el tama- ño y otros atributos de un blanco también infl uyen en Las personas perciben su entorno en función de sus ne- la forma en que es percibido. Los atributos más impor- cesidades y experiencias pasadas. Como el entorno es tantes son: vasto, cambiante y complejo, las personas no pueden

percibirlo íntegramente. Así, la persona no capta todo lo • Intensidad: cuanto más fuerte sea el estímulo, mayor que ocurre alrededor, sino sólo algunos acontecimien- será la probabilidad de que sea percibido.

tos; esto es la percepción selectiva. Cuando una persona • Tamaño: cuanto más grande sea el estímulo, mayor conduce un automóvil presta atención a algunos aspec- será la probabilidad de que sea percibido.

tos del tráfi co, como los semáforos, las personas que ca- • Cambio: cuanto más cambiante sea el estímulo, mayor minan por la calle y otros automóviles que circulan por será la probabilidad de que sea percibido.

su camino, y deja a un lado otros aspectos que ni siquiera • Contraste: cuanto más contrastante sea el estímulo, percibe, como edifi cios, el sentido contrario, otros autos mayor será la probabilidad de que sea percibido.

que van delante de él, la temperatura exterior, etc. La • Repetición: cuanto más repetitivo y frecuente sea el persona sólo capta lo que es útil o importante en cada estímulo, mayor será la probabilidad de que sea per- situación. Esto se debe a que la percepción es selectiva. cibido. Aun cuando un objeto o situación sean advertidos, no existe garantía alguna de que serán percibidos de Factores internos forma realista y objetiva. El signifi cado que un objeto o situación tiene para determinada persona está infl uido Son los elementos psicológicos del observador que trata por sus necesidades. Con frecuencia la persona distor- de explicar lo que está percibiendo. Las características

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individuales, como la motivación, las actitudes, los in- a los restaurantes de la ciudad. Los motivos hacen tereses, las experiencias pasadas y las expectativas, in- que la percepción sea selectiva. El ser humano sue- fl uyen en su interpretación. Algunos de los principales le estar dispuesto a captar determinadas cosas y factores internos son: acontecimientos y eso infl uye en su proceso de per- cepción. • Atención. Es un factor muy importante de la percep- • Intereses y valores. Las personas tienden a concentrar- ción porque la concentra en una fracción pequeña de se en aquellos aspectos del mundo que están relacio- los fenómenos que nos interesan. Durante el estado nados con sus intereses y valores. de vigilia concurren numerosos estímulos sensoriales que buscan captar la atención, pero las personas no reaccionan de la misma manera ante todos. En Distorsiones de la percepción ciertos momentos algunas seleccionan ciertos es- tímulos, mientras los demás permanecen en segundo Lo que una persona percibe casi siempre es fundamen- plano. talmente diferente de la realidad objetiva. Como el com- • Motivos o aspectos motivacionales. Los motivos in- portamiento de las personas se basa en su percepción de fl uyen en la percepción. Por ejemplo, si la persona la realidad y no en la realidad en sí, es necesario conocer tiene hambre, los estímulos asociados a ese motivo los factores que pueden distorsionarla, pues ello deter- se convertirán en el centro de su percepción. Es mina el comportamiento de las personas. Las principa- muy probable que esta persona preste más atención les distorsiones de la percepción son las siguientes:

Factores de la situación • Oportunidad • Entorno del trabajo • Entorno social

Factores del observador Factores del blanco • Atención • Intensidad • Motivaciones • Tamaño • Intereses y actitudes • Cambio • Expectativas • Contraste • Experiencias pasadas • Repetición

Percepción

Figura 8.2 Factores internos y externos que inﬂ uyen en la percepción.

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1. Percepción selectiva: las personas interpretan en forma rias, es decir disonantes: la conciencia del peligro y selectiva todo lo que ven, de acuerdo con sus intere- la persistencia del hábito. La persona se comporta de ses, antecedentes, experiencias y actitudes. tal manera que no acepta íntimamente su comporta- 2. El efecto de halo: es la tendencia a generalizar una per- miento. cepción. La persona se forma una impresión global 2. Una relación consonante se presenta cuando alguien a partir de una sola característica; así, tiende a ver a cree que fumar es nocivo y, por tanto, deja el hábito. los demás con base en generalizaciones (todos son Son dos condiciones consonantes entre sí. El com- honestos, todos creen en milagros, etcétera). portamiento de la persona demuestra que acepta y 3. La proyección: consiste en atribuir características pro- valora sus creencias. pias a otra persona. Si alguien tiene ciertos rasgos de 3. Una relación irrelevante se presenta cuando la persona personalidad tenderá a verlos en los demás. considera que el humo es nocivo para la salud y le 4. El estereotipo: es un juicio de opinión sobre una per- gusta pasear por la mañana. Son dos elementos de sona basado en la percepción del grupo al cual ésta una relación irrelevante, es decir, que no tienen rela- pertenece (raza, credo, nacionalidad, afi liación polí- ción alguna entre sí. El comportamiento no tiene que tica, etcétera). ver con sus convicciones personales. 5. El efecto de contraste: consiste en comparar a una persona con otra que reúne las mismas características, Cuando se presenta una relación disonante la perso- aunque en distinto grado: fulano es mejor o peor que na experimenta tensión y, para huir del confl icto interno, mengano o está más o menos capacitado que él. busca algunas de las siguientes opciones:

1. Puede tratar de reducir la disonancia cambiando sus Disonancia cognitiva propias convicciones para sintonizarlas o adecuarlas a la realidad externa. La persona modifi ca su com- La teoría de Festinger sobre la disonancia cognitiva se portamiento para reducir la disonancia en relación basa en la premisa de que toda persona se esfuerza por con la realidad externa. establecer un estado de consonancia o consistencia con- 2. Puede tratar de reducir la disonancia cambiando la sigo misma y con su entorno. Si alguien tiene cogniciones realidad externa para adaptarla a sus cogniciones incongruentes sobre sí mismo y su entorno, es decir, si personales. La persona mantiene sus convicciones una cognición implica lo opuesto de otra, se presenta un y trata de cambiar el mundo que la rodea, o por lo estado de disonancia cognitiva, que es una de las prin- menos su percepción del mundo, para adecuarlo a cipales fuentes de inconsistencia en el comportamiento. ellas. Las personas no toleran la contradicción, y cuando ésta 3. Si no puede alterar sus convicciones personales ni la ocurre —por ejemplo, cuando la persona cree en algo y realidad externa, la persona tratará de convivir con actúa en forma contraria a esa creencia— tienen motivos el confl icto interno de la relación disonante o incon- para reducir el confl icto. Festinger dio el nombre de di- sistente. sonancia cognitiva a ese confl icto o inconsistencia.12 El elemento cognitivo es una especie de creencia, conoci- La cognición ofrece un marco de referencia para que miento u opinión que la persona tiene sobre sí misma o cada persona se ubique en el mundo y para entenderlo sobre el entorno. Los elementos cognitivos pueden estar adecuadamente. La disonancia cognitiva por lo general relacionados de tres maneras: se deriva de situaciones que involucran algún proceso de decisión personal y del confl icto que resulta de cogni- 1. Una relación disonante se presenta, por ejemplo, cuan- ciones que chocan o no concuerdan. La disonancia cog- do la persona cree que fumar es nocivo, pero con- nitiva se presenta cuando las cogniciones relacionadas tinúa haciéndolo. Son dos cogniciones contradicto- son incoherentes, es decir, cuando se contradicen mu-

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tuamente. Es un estado motivador. Así como el hambre del signifi cado que atribuyen a un comportamiento de- impulsa a una persona a comer, la disonancia la lleva a terminado.13 Cuando las personas observan el compor- modifi car sus opiniones o su comportamiento. tamiento ajeno suelen determinar si éste tiene causas internas (controladas por la persona) o externas (factores de la situación que son fortuitos). La teoría de la atribu- ● CASO DE APOYO ción estudia la formación de juicios de opinión acerca de LA EXPERIENCIA DE JOÃO CARLOS SILVA las personas y parte del supuesto de que existen errores o prejuicios que distorsionan las atribuciones en relación Para hacer crecer su negocio, João Carlos consultó con su con dos aspectos: por una parte, cuando hacemos juicios equipo y decidió dar cupones de descuento a los clientes respecto al comportamiento ajeno existe la tendencia a más frecuentes con el propósito de fortalecer su ﬁ delidad. subestimar la infl uencia de los factores externos (situa- Pero sus cálculos no concordaban con la realidad, había ción) y a sobrestimar la infl uencia de los factores inter- algún error. Él y su equipo de taxistas empezaron a perder nos o personales.14 Los comportamientos relacionados dinero. Eso provocó una profunda insatisfacción. ¿Cómo con causas internas son percibidos como algo sujeto al se puede revertir esta situación? ● control del individuo, mientras que los comportamientos relacionados con causas externas son percibidos como consecuencia de estímulos que provienen de fuera, Atribución como si la persona no tuviese una alternativa de comportamiento ante esa situación.15 Si una persona llega Las personas crean continuamente percepciones sobre tarde a una cita, puede suponerse que no cumple los el mundo que las rodea. Sin embargo, las percepciones horarios (atribución interna) o que ha sido víctima del objetivas y realistas son muy raras. Las percepciones de tráfi co caótico de la ciudad (atribución externa). objetos inanimados (predios, máquinas, automóviles, La atribución depende de tres aspectos fundamen- aparatos, etc.), que no tienen creencias, motivaciones ni tales:16 intenciones y están sujetos a las leyes de la naturaleza pueden sufrir distorsiones. En cambio, las percepcio- 1. Diferenciación. Ocurre si la persona presenta com- nes sobre personas siempre enfrentan inferencias. Ge- portamientos diferentes en situaciones distintas. neralmente las percepciones son subjetivas, sobre todo En cambio, el comportamiento usual es una reac- cuando se trata de personas. Cuando observamos a la ción constante y repetida en cualquier situación. ¿El gente casi siempre tratamos de explicar el motivo de alumno que llega tarde es perezoso e indisciplinado? su comportamiento. Las percepciones sobre los seres El observador podría atribuir el retraso a una condi- humanos están cargadas de inexactitud, subjetividad ción interna si es un comportamiento habitual, o a y distorsiones porque están fuertemente infl uidas por una condición externa, si el estudiante es puntual. suposiciones de un estado de ánimo determinado o por 2. Consenso. Si varias personas muestran la misma reac- ideas preconcebidas acerca de la raza, la religión, el sexo, ción ante un hecho similar se presenta un comporta- la edad, el nivel social, etc. Aunque estos prejuicios son miento de consenso. Por ejemplo, si todos los alum- normales, pueden tener consecuencias graves cuando nos utilizan el mismo transporte urbano y también los administradores y otros miembros de la organiza- llegan tarde, el retraso del estudiante será atribuido ción deciden y actúan con base en ellos. a un factor externo. Si todos llegan puntualmente el Cada vez que percibimos personas o situaciones ten- consenso será bajo y probablemente la demora del demos a elaborar explicaciones sobre ellas y las razones alumno será atribuida a un elemento interno. por las cuales se comportan de cierta manera. Se trata de 3. Coherencia. El observador busca que haya consisten- la atribución. La teoría de la atribución se concentra en la cia y coherencia en las acciones de otras personas. Si forma en que unas personas juzgan a otras en función el alumno que llega tarde suele ser puntual, enton-

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ces su retraso será atribuido a un factor externo. Sin 3. Se pueden convertir en males terminales debido a la certi- embargo, si fuera consistentemente impuntual, se- dumbre. Los paradigmas llegar a ser la única manera guramente su conducta será atribuida a un elemento de actuar o pensar, lo que paraliza a las personas y les interno. impide que busquen formas nuevas y potencialmente mejores. En este caso los paradigmas mantienen a La atribución es el proceso mediante el cual las per- la gente atada a viejos hábitos. sonas buscan una explicación aceptable del comporta- 4. Los nuevos paradigmas generalmente son creados por per- miento de los demás. La teoría de la atribución estudia sonas extrañas. Los creadores de paradigmas suelen los errores y desviaciones que provocan distorsiones en ser ajenos al nido. Es poco probable que los involu- 17 la conducta de los individuos. Los factores externos crados en un paradigma actual sepan crear otro total- son tan importantes como los internos, como ocurre con mente nuevo. Lo más que puede hacer una persona los paradigmas, que veremos a continuación. creativa es mejorar el proceso con algunas modifi caciones, pero rara vez inventará algo nuevo porque Los paradigmas su visión está dominada y envuelta por el viejo paradigma. Las nuevas ideas casi siempre vienen de per- Los paradigmas están estrechamente relacionados con sonas que no están fuertemente involucradas con las la percepción y la atribución. La vida de las personas y formas tradicionales de actuar o pensar. las organizaciones está regida y delimitada por paradig- 5. Los nuevos paradigmas exigen una visión futurista pa- mas. El término (del griego paradeigma = modelo, pauta ra que la gente se adhiera a ellos. Cuando las personas o ejemplo) fue introducido a la fi losofía de la ciencia por están involucradas con viejos paradigmas, muestran Thomas Kuhn.18 En la actualidad se usa para denominar una fuerte tendencia a mantenerlos indefi nidamente, un modelo general, un marco de referencia o manera a menos que no funcionen en la vida cotidiana. Un de pensar, o incluso un esquema para comprender la paradigma nuevo por lo general le resulta extraño a realidad.19 Un paradigma es un conjunto de reglas que las personas y, en su etapa inicial, no ofrece datos su- defi nen fronteras entre lo correcto y lo incorrecto, lo ver- fi cientes para que los involucrados decidan racional- dadero y lo falso, lo que se debe y no se debe hacer. Un mente si es mejor o peor que el anterior. La adhesión paradigma delimita una línea de pensamiento que indi- a nuevos paradigmas implica ciertos riesgos y exige ca qué está dentro de lo permitido. Funciona como una visión, coraje y fe, sobre todo, una visión abstracta pauta que defi ne el comportamiento de las personas.20 que pocas personas poseen. Un paradigma simplemente establece reglas (escritas o 6. Las personas tienen el poder de cambiar sus paradigmas. no), defi ne límites y muestra cómo comportarse dentro Los paradigmas son aprendidos, adquiridos e inde ellos para tener éxito.21 Por ello tiene una enorme in- corporados por medio de la experiencia. Como no fl uencia en la conducta, las actitudes y las percepciones se transmiten genéticamente, se pueden cambiar, de las personas. Según Barker, el popular futurólogo, los aprender y transmitir a otras personas. Sin embargo, paradigmas presentan seis características básicas:22 cambiar paradigmas no es fácil para muchas personas, que se sienten atrapadas por la seguridad y la 1. Son comunes a toda actividad estructurada. Son las re- estabilidad de los paradigmas actuales y temen o reglas que rigen el comportamiento de las personas sin chazan alterar su comportamiento por medio de la que éstas se den cuenta. adquisición de pautas diferentes. 2. Son útiles y funcionan como fi ltros. Se concentran en 7. Los paradigmas no son estáticos. Los acontecimientos la información más importante y seleccionan lo que de la organización los refuerzan continuamente. Es- las personas deben percibir sobre el mundo que las to provoca que se transformen en un archivo de las rodea. Los paradigmas establecen qué es importante conductas que se pondrán en práctica ante diferen- o relevante para la persona. tes circunstancias. En otras palabras, ante una señal

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o situación, los hechos son interpretados con el para- dio de las personas que trabajan en ellas. Las organiza- digma respectivo, el cual indica la conducta que es ciones en sí no tienen paradigmas, sino las personas que conveniente seguir. La realidad será interpretada por toman las principales decisiones y conservan el poder.24 medio del paradigma, el cual defi ne lo que se debe Así, las organizaciones funcionan por medio de para- hacer frente a ella. digmas que defi nen su cultura. El cambio de la cultura organizacional casi siempre implica un cambio de para- Según Piaget, cada persona posee receptores y re- digmas.25 des de neuronas que forman su sistema nervioso y que El impacto de la globalización, la tecnología de la in- computan las representaciones mentales. No pretende- formación, la diversidad, la ética y otros aspectos que mos discutir si estas representaciones son equivalentes veremos en los próximos capítulos están generando al mundo real o sólo una fi gura distorsionada, pero el nuevas reglas y fronteras, que demandan comporta- hecho es que cada persona construye una representación mientos diferentes en las organizaciones para que éstas con todos los datos disponibles. Desde esta perspectiva tengan éxito. constructivista, cada persona construye el conocimiento Los nuevos paradigmas proliferan en todas las cien- por sí misma, organizando lo que interpreta de la expe- cias básicas, desde los principios mecanicistas y deter- riencia, y al interpretarla, le da la forma de un mundo ministas de Descartes (en la fi losofía) y de Newton (en la estructurado.23 Cada persona genera ciertas constantes a física), hasta la teoría de la relatividad y la física cuántica medida que acumula experiencias repetidas. Estas cons- de Einstein. La reestructuración de la comunidad cien- tantes son utilizadas como referencia de espacio, tiempo tífi ca está ocurriendo en condiciones de enorme incer- y causalidad. Según esta visión, todo conocimiento está tidumbre.26 Luthans27 recuerda que el llamado “efecto compuesto por una serie de constantes que el ser huma- paradigma” provoca que aquellos que adoptan un pa- no crea con su experiencia y que procura mantener al radigma existente no perciben los cambios que ocurren adquirir experiencias nuevas. Así, el individuo no es un alrededor. Ese efecto explica por qué existe una conside- receptor pasivo, sino un creador activo de conocimiento. rable resistencia al cambio y por qué es difícil avanzar de Sin embargo, la realidad y el conocimiento que consti- la vieja economía hacia la nueva. tuyen esa realidad siempre son resultado de esas cons- Los paradigmas defi nen las condiciones especia- tantes que el ser humano deduce de su experiencia. El les que rigen el funcionamiento de cada organización. desarrollo de la mente humana se debe a la continua for- Determinan la personalidad de la organización, las ca- mación y al encadenamiento de constantes. La constante racterísticas de su fi losofía, cultura organizacional, es una necesidad cognitiva indispensable para mante- productos y servicios, así como la manera en que las ner el raciocinio humano, que sirve para pensar, razonar, personas se comportan en ella. Por tanto, cambiar la saber, conocer, planear, decidir y no volverse loco ante cultura y la estructura de la empresa signifi ca necesa- la enorme complejidad y variabilidad del mundo cir- riamente modifi car paradigmas superados. Cambiar cundante. Una constante es una relación que se man- los productos y los servicios implica la revisión de cier- tiene mientras todo lo demás cambia. Los paradigmas tos paradigmas. Replantear los procesos de la orga- surgen de la siguiente forma: la experiencia cognitiva nización o cambiar la misión y el negocio también se de cada persona es formulada y defi nida de acuerdo refl eja directamente en los paradigmas actuales. Si se con sus esquemas de acción, y si estos esquemas han pretende cambiar realmente a la organización, el punto sido útiles para preservar el equilibrio individual se de partida es revisar y revaluar sus principales paradig- conservan. Cuando los esquemas dejan de servir para mas.28 tal efecto se modifi can continuamente por medio de la En los nuevos paradigmas, la unidad fundamen- adaptación. tal de la estructura no es el individuo aislado, sino un Como ocurre con las personas, las organizaciones equipo autodirigido y cooperativo. No se concentra en también desarrollan y mantienen paradigmas por me- las habilidades personales, sino en las relaciones entre

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CUADRO 8.2 Los viejos y los nuevos paradigmas29

ORGANIZACIONES TRADICIONALES ORGANIZACIONES AUTOADMINISTRADAS

• Contexto de interés personal • Contexto de valores, ética e integridad

• Feudos departamentales • Integración estratégica

• Dependencia • Interdependencia

• Poder jerárquico • Atribución de facultades a equipos (empowerment)

• Obediencia • Cuestionamiento

• Procesos competitivos • Procesos de colaboración

• Líderes nombrados por la cúpula • Líderes escogidos por las bases

• Orientación hacia el control • Orientación hacia el aprendizaje

• Organizaciones rígidas y reactivas • Organizaciones ágiles y proactivas

• Los gerentes piensan, los empleados hacen • Los empleados piensan y hacen

• Resistencia al cambio • Dedicación a la mejora continua

• Comunicación secreta y velada • Comunicación abierta y honesta

• Estimulan el lucro • Estimulan la creatividad

• La culpa es de otros • Resolución de problemas

• Funciones y responsabilidades ﬁ jas • Funciones y responsabilidades cambiantes y dinámicas

• Elusión del conﬂ icto • Involucramiento en el conﬂ icto

• Evaluación del desempeño de arriba hacia abajo • Evaluación de 360 grados

• Enfoque en la disciplina • Enfoque en la mejoría y el perfeccionamiento

• Admisión por el gerente de departamento • Admisión a cargo de los equipos

• Decisiones unilaterales • Decisiones por consenso

• Expectativas cubiertas y veladas • Expectativas negociadas

individuos asociados que buscan un propósito común. ● CASO DE APOYO Con este nuevo enfoque organizacional es necesario desechar dos nociones relacionadas con las estructuras LA EXPERIENCIA DE JOÃO CARLOS SILVA jerárquicas, que administran a las personas asiladamen- João Carlos quería encontrar la causa del problema: ¿ha- te y actúan de manera desordenada y sin considerar los bría hecho cálculos demasiado optimistas o el mercado es- intereses del grupo: la idea de que las personas compiten taba contraído? ¿Era atribuible a un factor interno o a uno como adversarios y la idea de que tienen que ser recom- externo? João Carlos debía tomar decisiones para revertir pensadas con base en las habilidades y los comporta- la difícil situación ﬁ nanciera. ¿Qué debería hacer? ● mientos individuales. Los nuevos paradigmas fomentan la formación de equipos autodirigidos que trabajan en colaboración, son democráticos y reciben el nombre Actitudes de redes. Estos equipos son informales e interactivos, tienen relaciones de cooperación y un proceso de deci- Las actitudes son determinantes del comportamiento sión democrático y participativo. porque están relacionadas con la percepción, la perso-

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nalidad, el aprendizaje y la motivación. La actitud es un si se desactiva el mensaje destinado a infl uir en las ac- estado mental de alerta organizado por la experiencia, titudes, se fragmentan las actitudes o incluso se activa el cual ejerce una infl uencia específi ca en la respuesta de la incoherencia, de modo que surjan nuevas actitudes. una persona ante los objetos, las situaciones y otras per- Según Rosenberg, el conocimiento, la afectividad y el sonas. Aquí se observan tres aspectos. Primero, las acti- comportamiento son determinantes de las actitudes y tudes defi nen las predisposiciones hacia determinados éstas, a su vez, determinan la afectividad, el conocimien- aspectos del mundo. Las personas adoptan actitudes to y el comportamiento. El conocimiento es el proceso hacia su trabajo, su organización, sus colegas, su remu- consciente de adquisición del saber y se basa en proce- neración y otros factores. Segundo, las actitudes son la sos de refl exión, especialmente en la racionalidad y en base emocional de las relaciones interpersonales y de la la lógica. La afectividad se refi ere a los sentimientos, de identifi cación de la persona con los demás. Tercero, las lo que nos gusta o disgusta. La fi gura 8.3 muestra las actitudes están organizadas y muy cerca del núcleo de la interrelaciones entre estos factores. personalidad, pero están sujetas a cambios.30 Los rasgos afectivos y cognitivos determinan las acti- Aunque se acepta que las actitudes son una parte tudes y la forma en que éstas cambian. Por ello los admi- intrínseca de la personalidad de cada quien, existen al- nistradores deben demostrar que los aspectos positivos gunas teorías que tratan de explicar cómo se forman y de la aportación individual a la organización, en forma modifi can. Rosenberg afi rma que las personas procuran de desempeño y dedicación, superan los negativos. La que exista cierta congruencia entre sus creencias y sus efi ciencia se puede alcanzar cuando se han inculcado en sentimientos sobre los objetos. En su opinión, la modifi - las personas actitudes favorables hacia la organización cación de las actitudes depende de los cambios en esas y el trabajo. creencias o sentimientos.31 Además, las actitudes de las Cambiar las actitudes depende de dos factores ge- personas están estructuradas y se componen de varios nerales: la confi anza en el mensajero y la confi anza en rasgos afectivos y cognitivos. La interrelación entre esos el valor del mensaje.32 Si las personas no confían en su rasgos provoca que un cambio en uno de ellos modifi - gerente, no aceptarán el mensaje y no cambiarán de acti- que a los otros. Cuando estos componentes son inconsis- tud. Además, si el mensaje no fuera adecuado, tampoco tentes o si exceden el llamado nivel de tolerancia de las habría cambio de actitud. Cuanto mayor sea el prestigio personas surge la inestabilidad, la cual puede corregirse del comunicador, mayor será la probabilidad del cambio

Factores que inﬂ uyen Resultados: en las actitudes:

Actitudes • Colegas • Productividad • Trabajo Comportamiento • Satisfacción • Políticas de la • Conocimiento • Eﬁ ciencia organización • Afectividad • Adaptación • Salario y • Desarrollo prestaciones • Tecnología

Realimentación

Figura 8.3 Desarrollo y cambio de actitudes de las personas.33

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de actitud.34 Las actitudes infl uyen poderosamente en para explicar el comportamiento humano en las orga- las decisiones de las personas. nizaciones. Lo que una persona siente y percibe, infl uye en aquello que ve e interpreta, y lo que ve e interpreta Decisión infl uye en lo que aprecia y desea. En resumen, las personas son procesadoras de información y tomadoras de El éxito de las organizaciones es resultado de las decisio- decisiones. nes que toman sus miembros, principalmente sus administradores, sobre el presente y el futuro. Buena parte de Tipos de decisiones organizacionales las decisiones cotidianas se toman en forma rutinaria y estandarizada, y de acuerdo con los principios y la expe- La toma de decisiones en las organizaciones ocurre en riencia. No obstante, la mayoría de las determinaciones dos etapas. La primera consiste en identifi car el proble- se toma con riesgo e incertidumbre, sin garantía alguna ma y en buscar información relativa a las condiciones de éxito, en situaciones vagas e imprecisas, en medio de del entorno (externo) y de la organización (interna) para constantes cambios y con base en información superfi - determinar si el desempeño es satisfactorio o no, y para cial y puntos de vista encontrados. diagnosticar la posible causa de las fallas. La segunda Simon35 utilizó la teoría de la toma de decisiones para etapa es la solución de los problemas. Para ello se anali- explicar el comportamiento humano en las organizacio- zan opciones a fi n de elegir y aplicar la más indicada.36 nes. Según él, cada persona participa racional y cons- Muchas organizaciones utilizan complejos sistemas de cientemente en la organización, elige y toma decisiones tecnología de la información (TI) para monitorear el en- individuales sobre opciones de comportamiento más o torno y las condiciones internas, y también para detectar menos racionales. Así, la organización está permeada de problemas y desarrollar rápidamente opciones de solu- decisiones que anteceden a sus acciones. De acuerdo con ción. él, la organización es un complejo sistema de decisiones. La toma de decisiones surge siempre como reacción En las teorías anteriores se daba mucha importancia a las a un problema. El problema se presenta cuando existe acciones y ninguna a las decisiones que las provocaban. una diferencia, una brecha entre el estado actual de las Sin embargo, no sólo los administradores toman decisio- cosas y el estado deseable. Esa discrepancia conduce a nes. Todas las personas de cada área y nivel jerárquico un análisis de los cursos de acción opcionales que po- toman continuamente decisiones, aun cuando no todas drían eliminar o reducir la diferencia. Los problemas, estén relacionadas con su trabajo. como una máquina que se ha detenido por una falla, la Este enfoque plantea que la organización es un sis- reclamación de un cliente por la calidad del producto tema de decisiones en el cual cada persona participa o un plan que no funciona, requieren una solución. No consciente y racionalmente, y escoge entre opciones obstante, la mayoría de los problemas no surge de for- más o menos lógicas con base en su personalidad, mo- ma tan clara y explícita. Además, lo que es un problema tivaciones, actitudes y percepciones. Los procesos de para una organización podría ser considerado un estado raciocinio y percepción de las situaciones son básicos satisfactorio para otra. Un director de ventas se puede

CUADRO 8.3 Varios conceptos de decisión

■ La decisión es el proceso mediante el cual la información percibida es utilizada para evaluar varios cursos de acción y escoger entre ellos.37 ■ La decisión es la elección de una entre dos o más opciones.38 ■ Decidir signifi ca escoger de entre varios cursos opcionales de acción.39 ■ La toma de decisiones en las organizaciones se defi ne, en términos formales, como el proceso de identifi car y resolver problemas.40

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sentir horrorizado ante una caída de 5% en las ventas 3. Las preferencias son los criterios que la persona que de la empresa, mientras otro puede considerar que esa toma la decisión aplica para hacer su elección. baja es normal o incluso satisfactoria ante la coyuntura 4. La estrategia es el curso de acción que la persona que económica. La existencia de un problema o la necesidad toma la decisión escoge para alcanzar sus objetivos de una decisión dependen básicamente de la percepción de la mejor forma posible. El curso de acción es el ca- de cada persona u organización. Cuando hablamos de mino escogido. Depende de los recursos disponibles la percepción de la organización nos referimos a la per- y de la percepción de la situación. cepción de las personas que toman las decisiones más 5. La situación está formada por las condiciones que ro- importantes en la organización. dean a la persona que toma la decisión; muchos están Las decisiones de las organizaciones varían en com- fuera de su control, no tiene conocimiento de ellos y plejidad y pueden clasifi carse en dos grupos: no los comprende, pero afectan su elección. 6. El resultado es la consecuencia o la resultante de una 1. Las decisiones programadas. Son aquellas que se re- estrategia dada. piten. Son cotidianas, están bien defi nidas y siguen procedimientos establecidos para resolver el proble- Así, la persona que toma la decisión está en medio ma. Se trata de decisiones estructuradas porque los de una situación (contexto), pretende alcanzar objetivos, criterios de desempeño son claros, la información es tiene preferencias personales y sigue estrategias (cursos adecuada y las opciones son fácilmente especifi ca- de acción para alcanzar resultados). Cada agente defi ne das, además de que existe una relativa certeza de que la situación por medio de una serie de procesos afectivos la opción escogida tendrá éxito. Ejemplos: los crite- y cognitivos, de acuerdo con su personalidad, motiva- rios de selección de personal, la determinación de los ción y actitudes. Los procesos de percepción y raciocinio precios de los productos y servicios, la defi nición de son básicos para explicar el comportamiento en las or- costos de producción, las partidas presupuestadas ganizaciones.42 para servicios. Lo importante es que el proceso de toma de decisio- 2. Las decisiones no programadas son esporádicas y no nes está fundado en la racionalidad, o sea, en la ade- cuentan con procedimientos defi nidos para resolver cuación a los objetivos que se pretende alcanzar. Así, las el problema. Se presentan cuando la organización decisiones son adecuadas o no en relación con los obje- no ha percibido una complicación y no sabe exacta- tivos pretendidos. mente cómo reaccionar. No existen criterios claros; La situación se presenta al agente racional y éste la las opciones son imprecisas y no es seguro que la interpreta de acuerdo con el conocimiento que tiene solución propuesta corrija el problema. Ejemplos: la sobre:43 planeación estratégica, la reducción de costos de las operaciones, la reacción ante la competencia. 1. Los acontecimientos futuros o la probabilidad de que puedan ocurrir. Teoría de la toma de decisiones 2. Las consecuencias de esas opciones. 3. Las opciones de acción posibles o disponibles. La toma de decisiones es un proceso que consiste en ha- 4. Las reglas o los principios que se aplican para defi nir cer un análisis y elegir entre varias opciones un curso de el orden de preferencia de las consecuencias o las op- 41 acción. Toda decisión implica seis elementos: ciones.

1. Una persona que toma la decisión, o sea, la que elige entre varias opciones de acción, es el agente que está Proceso de la toma de decisiones frente a una situación. 2. Los objetivos que la persona que toma la decisión pre- El proceso de toma de decisiones es complejo y depende tende alcanzar con sus acciones. tanto de las características individuales de quien toma la

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▲ DERIVACIONES DE LA TEORÍA DE LAS DECISIONES44

Simon subraya que el proceso de toma de decisiones se racional cuando se escogen las opciones más adecua- inicia con el individuo y le permite solucionar problemas das para alcanzar las metas. El término jerarquía sirve o enfrentar situaciones. La subjetividad de las decisiones para distinguir un medio de un fi n. Algunas decisiones individuales es enorme debido a los siguientes aspectos: son medios instrumentales de las decisiones fi nales. 5. Racionalidad administrativa. Existe cierta raciona- 1. Racionalidad limitada para tomar decisiones. La per- lidad en el comportamiento de los individuos en las sona necesitaría una cantidad muy grande de informa- organizaciones porque éste es planeado, es decir, está ción para poder analizar y evaluar la situación. Como orientado a alcanzar objetivos. Todos los procesos de esto está más allá de la capacidad individual, la perso- la organización son básicamente procesos de toma de na toma decisiones con base en presunciones, es decir, decisiones, porque consisten en establecer métodos premisas que plantea subjetivamente. Las decisiones de rutina para seleccionar y determinar los cursos de se toman a partir de una parte de la situación o de al- acción más adecuados y en comunicarlos a las perso- gunos aspectos de ella. nas que resultarán afectadas por ellos. 2. Imperfección de las decisiones. No existen decisiones 6. Infl uencia organizacional. La organización no otorga perfectas; sólo hay algunas que producen mejores re- a sus miembros la facultad de decidir independiente- sultados que otras. Para actuar de manera racional, la mente sobre ciertos asuntos y la sustituye por un pro- persona con frecuencia debe escoger entre diferentes ceso de toma de decisiones establecido previamente. opciones que se diferencian por sus posibles resulta- Las decisiones que la organización toma por el indivi- dos. El proceso de la decisión racional implica la com- duo son: paración de distintos cursos de acción con base en la evaluación previa de los resultados que se obtendrán a) División de las tareas. La organización concentra y los objetivos que se persiguen. El criterio que casi y limita la atención de las personas a las activida- siempre sirve de guía es la efi ciencia, es decir, la ob- des y funciones específi cas que corresponden a sus tención del máximo resultado con la menos cantidad puestos. posible de recursos. b) Normas de desempeño. Guían y orientan el com- 3. Relatividad de las decisiones. En el proceso de toma de portamiento racional de las personas y la actividad decisiones, la elección de una opción implica renunciar de control de la organización. a las demás y crear una secuencia de nuevas situacio- c) Sistemas de autoridad. Constituyen los medios pa- nes y opciones a lo largo del tiempo. Al conjunto de ra infl uir y condicionar el comportamiento de las opciones que se presentan en cada situación se le lla- personas. Se establecen por medio de la jerarquía ma árbol de decisión. En general, toda decisión es una formal y del sistema interno. adaptación, porque la opción escogida jamás permitirá d) Canales de comunicación. Se pueden extender a la realización completa o perfecta de los objetivos; sólo todas las direcciones y proporcionan información es la mejor solución disponible dadas las circunstan- vital para la toma de decisiones en toda la organi- cias. La situación del entorno limita las opciones y de- zación. termina en qué medida se puede alcanzar un objetivo. e) Capacitación y adoctrinamiento. La organización Ese nivel nunca es óptimo, sino apenas satisfactorio. utiliza estos medios para imbuir en sus miembros 4. Jerarquización de las decisiones. El comportamiento los criterios que pretende aplicar para la toma de se planea siempre que está guiado por objetivos, y es decisiones. ●

decisión como de la situación en que está inmerso y de 1. La percepción de la situación que implica un pro- la forma en que percibe la situación. En sentido estricto, blema. el proceso de toma de decisiones se desarrolla en siete 2. El análisis y la defi nición del problema. etapas: 3. La defi nición de los objetivos.

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Racionalidad limitada: Tiempo, información y recursos limitados para enfrentar problemas opciones complejos y multidimensionales. opciones

Restricciones personales:

Deseo de prestigio, Decisión: éxito, estilo personal de decidir, necesidad de Pretende escoger satisfacer necesidades opciones una opción de emocionales, enfrentar alta calidad. presiones y mantener el concepto de uno mismo. Restricciones de la organización: opciones Necesidad de consenso, perspectiva compartida, opciones comparación, apoyo, cultura o estructura de la organización, valores éticos.

Figura 8.4 Restricciones y opciones para la toma de decisiones no programada.45

4. La búsqueda de opciones de solución o cursos de ac- Cada una de esas etapas influye en las demás y en ción. todo el proceso de toma de decisiones. No siempre se 5. La evaluación y la comparación de esas opciones. siguen todas estas etapas. Si la presión para lograr una 6. La elección (selección) de la opción más adecuada solución inmediata es muy fuerte, algunos pasos se po- (satisfactoria) para alcanzar los objetivos. drían abreviar o suprimir. Cuando no hay presión, algu- 7. La implementación de la opción escogida. nas se pueden ampliar o extender más tiempo.46

▲ LOS CINCO ESTILOS PARA TOMAR DECISIONES47

Como existen varios estilos para tomar decisiones, se pue- segundas sólo requieren la información necesaria para lle- de utilizar un modelo básico fundamentado en dos ele- gar a una decisión. mentos: el volumen de información utilizado para hacer Por otra parte, algunas personas que toman decisiones la elección (uso de información) y el número de opciones sólo se encaminan en una dirección porque piensan que consideradas (foco). En cuanto al primer elemento, las per- el problema sólo tiene una solución. Otras exploran va- sonas que toman la decisión pueden buscar el máximo rios caminos porque tratan de desarrollar varias opciones volumen de información posible o limitarse a la que está y analizar ventajas y desventajas antes de decidir. disponible. Las primeras desean tener la mayor cantidad Los cinco estilos para tomar decisiones son los si- de datos relevantes para tomar una decisión, mientras las guientes:

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1. El estilo decisivo se conforma con la información dispo- 5. El estilo sistémico es el más complejo de todos. Puede nible y se perfi la en una sola dirección. Utiliza un míni- estar orientado hacia una sola dirección y hacia mu- mo de información y se inclina por una sola opción para chas al mismo tiempo. Prefi ere tener la mayor cantidad resolver rápidamente un problema. Una vez resuelto, posible de información para poder considerar diferen- dirige su atención al siguiente. tes perspectivas y soluciones. Este estilo utiliza la pers- 2. El estilo fl exible se conforma con la información dispo- pectiva más amplia e implica decisiones complejas. nible; sin embargo, se orienta hacia múltiples direcciones. También se mueve con rapidez, pero la mayoría de El aprendizaje de un estilo personal para la toma de las veces cambia de enfoque e interpreta la informa- decisiones, así como el conocimiento del estilo de los ción para examinar múltiples opciones. compañeros de trabajo aumentan la efi cacia de la perso- 3. El estilo jerárquico busca la máxima cantidad posi- na que toma decisiones, sea para liderar a otros o para las ble de información y se perfi la en una sola dirección. relaciones interpersonales. Un gerente y un subordinado Utiliza un volumen muy grande de datos y los analiza pueden tener estilos que chocan. Un subordinado puede para elaborar una solución detallada y específi ca para considerar que el gerente que se orienta hacia muchas cada problema. Ejerce control haciendo hincapié en la direcciones es un indeciso, mientras éste puede pensar calidad y en la perfección para encontrar la mejor solu- que el subordinado que se perfi la en una sola dirección ción. es muy limitado. Si bien no existe un estilo que sea mejor 4. El estilo integrador busca el máximo posible de in- que los demás, las personas deben adaptar sus estilos a formación y se orienta hacia muchas direcciones. cada decisión. Los gerentes no fallan por tomar decisiones Reúne muchos datos y los utiliza para plantear nume- equivocadas, sino por aplicar un estilo equivocado para rosas soluciones posibles. La importancia recae en la la situación, por decidir demasiado deprisa e impulsiva- creatividad, la investigación y la apertura a nuevas op- mente y porque han reunido demasiada información o han ciones. tardado demasiado en actuar.48 ●

● CASO DE APOYO

LA EXPERIENCIA DE JOÃO CARLOS SILVA Para reducir costos, João Carlos decidió suspender el ser- pasajeros, muchos taxistas que salieron se llevaron a sus vicio de apoyo a los taxistas propietarios que se habían clientes. Así, João Carlos empezó a enfrentar una compe- integrado recientemente a su sistema. Ellos empezaron a tencia cada vez mayor con una ﬂ otilla más pequeña. ¿Us- operar en forma autónoma o se unieron a la competencia. ted cómo ayudaría a João Carlos a revertir sus decisiones Debido a la estrategia de crear lazos de ﬁ delidad con los para mejorar? ●

● CASO

ENCICLOPEDIA BRITÁNICA49

Durante sus dos siglos de existencia, la Enciclopedia Britá- más actualizado en ciencias, artes y otros conocimientos. nica fue un respetable compendio histórico y cultural. Era Pero eso ocurrió antes de que los CD-ROM y la internet se casi un tesoro nacional. Ofreció a varias generaciones de convirtieran en las herramientas de estudio preferidas. De estudiantes e investigadores una extensa colección de 32 repente, la enorme enciclopedia se convirtió en un dinosau- volúmenes (casi metro y medio de una estantería) con lo rio. Su precio equivalía al de una computadora personal.

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Alrededor de 1980, Microsoft propuso a la Británica zado por un director ejecutivo, para dejar en claro que la desarrollar una enciclopedia en CD-ROM. No tuvo éxito y empresa estaría orientada a los medios electrónicos. Así, acabó asociándose con Funk and Wagnalls para crear En- lanzó rápidamente una serie de productos nuevos, entre carta. El convenio incluyó preinstalación en computadoras ellos un paquete renovado de CD-ROM intensivo, un ser- personales, de manera que el CD-ROM fuera prácticamen- vicio completo de asignaturas en línea y un mecanismo te gratuito. Cuando la Británica despertó y fi nalmente pre- de búsqueda en internet que fi ltra páginas web y ofrece sentó su versión en CD-ROM, fi jó el precio en la exorbitan- a los usuarios los sitios que los editores de la Británica te suma de 1 200 dólares. Ello se debió a las discusiones consideran los más útiles. La empresa redujo los precios entre gerentes, propietarios y editores sobre el desarrollo de la Británica para que fueran más competitivos; eliminó del producto, los precios, la distribución y otras decisiones la fuerza de ventas a domicilio y optó por la comercializa- importantes que contribuyeron al declive de la empresa. ción por medio de librerías, cadenas de tiendas en internet. Cuando el banquero Joseph Safra adquirió la Enciclo- No obstante, la cuota de 85 dólares al año por el acceso pedia Británica descubrió una de las causas del problema: a la información en línea no fue bien recibida. En 1999, la el personal de ventas estaba acostumbrado a recibir comi- Británica sorprendió al mundo al ofrecer gratis el conte- siones y no quería renunciar a ellas. Durante cerca de 10 nido de toda la enciclopedia por internet. El objetivo de años los gerentes discutieron sobre metas y prioridades. esta maniobra arriesgada era vender publicidad en su sitio Algunos pensaban que la empresa debía invertir más en web. La reacción inicial fue favorable, lo que sugería que el medios electrónicos, mientras otros eran partidarios de riesgo sería rentable. Las ventas de la Británica a escuelas que se mantuviera la tradicional fuerza de ventas directas y bibliotecas siguen siendo sólidas. El sito web ha sido a domicilio. Safra decidió hacer un viraje. El primer paso clave para recuperar el principal mercado de la Británica: fue instalar un nuevo equipo de administración, encabe- los padres que invierten en el futuro de sus hijos. ●

Resumen que defi nen una línea de pensamiento que enmarca el comportamiento de las personas. Los paradigmas son Las personas se relacionan con el mundo exterior por comunes a toda actividad estructurada; son útiles, fun- medio de los órganos sensoriales y se comportan de cionan como fi ltros y pueden convertirse en la única ma- acuerdo con la forma en que perciben el entorno. Las per- nera de hacer algo. Las actitudes son un estado mental cepciones ocurren a través de los cinco sentidos. Cuanto de atención que es organizado por la experiencia y que mayor sea la riqueza de la información percibida, mayor infl uye en la respuesta de la persona ante los objetos, las será la posibilidad de que la información sea registrada situaciones y otras personas. Por último, la decisión es el y procesada. Existen factores de la situación, factores del proceso con el cual la información que se recibe es utiliza- blanco y factores internos que infl uyen en las percepcio- da para evaluar y escoger entre varios cursos de acción. nes. No obstante, la percepción es muy subjetiva y sufre Existen decisiones programadas y no programadas. To- distorsiones, como la percepción selectiva, el efecto de da decisión implica seis elementos: la persona que toma halo, la proyección, los estereotipos y el efecto de con- la decisión, los objetivos, las preferencias, la estrategia, la traste. La disonancia cognitiva se deriva de situaciones situación y el resultado. Las decisiones son imperfectas que involucran un proceso de decisión y un confl icto en- y se basan en una racionalidad limitada. El proceso de tre cogniciones que no concuerdan. La atribución es la toma de decisiones consta de siete etapas: la percepción explicación o justifi cación del comportamiento de otras de la situación, el análisis y la defi nición del problema, la personas y se deriva de la diferenciación, del consenso o defi nición de los objetivos, la búsqueda de opciones de de la coherencia. Los paradigmas están relacionados con solución, la evaluación y la comparación de esas opcio- la percepción y la atribución. Son un conjunto de reglas nes, la elección y la aplicación de la opción escogida.

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2. Kurt Lewin, Principles of Topological Psychology, McGraw- Preguntas Hill, Nueva York, 1936. 3. Eduardo Soto, Comportamento Organizacional: O Impacto 1. ¿Por qué se afi rma que la vida es un proceso incesante de das Emoções, Thomson, São Paulo, 2002, p. 65. conocimiento del mundo? 4. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Comportamento 2. Explique la teoría del campo de Lewin. Organizacional: Criando Ventajem Competitiva, Saraiva, São 3. Presente un concepto de percepción. Paulo, 1999, p. 58. 4. ¿Qué es la cognición? 5. David A. Nadler, J. Richard Hackman y Edward E. Lawler 5. ¿Por qué se dice que el individuo es un procesador de III, Comportamento Organizacional, Elsevier/Campus, Río información? de Janeiro, 1983, p. 45. 6. Comente el proceso de percepción. 6. P. H. Lindsay y D. A. Norman, Human Information Proces- 7. Explique por qué aquello que interpretamos como real no sing: An Introduction to Psychology, Academy Press, Nueva es la realidad, sino una representación de ésta. York, 1972. 8. ¿Cuáles son los factores que influyen en la percepción? 7. P. H. Lindsay y D. A. Norman, Human Information Proces- Explíquelos. sing: An Introduction to Psychology, op. cit. 9. Comente los factores externos. 8. Fred Luthans, Organizatonal Behavior, McGraw-Hill/ 10. Comente los factores que están dentro del blanco. Irwin, Nueva York, 2002, p. 182. 11. Comente los factores internos. 9. 12. Explique las principales distorsiones de la percepción. Eduardo Soto, Comportamento Organizacional: O Impacto 13. ¿Qué es un estereotipo? das Emoções, op. cit., pp. 81-82. 10. 14. Enuncie el concepto de disonancia cognitiva y explíque- Eduardo Soto, Comportamento Organizacional: O Impacto lo. das Emoções, op. cit., p. 73. 15. Explique la relación disonante, la consonante y la irrele- 11. Miriam Ehrenberg y Otto Ehrenberg, Cómo Desarrollar una vante. Máxima Capacidad Cerebral, Edaf, México, 1986. 16. Presente un concepto de atribución. 12. Leon Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance, Stanford 17. Explique la diferenciación, el consenso y la coherencia de University Press, Stanford, 1957. la atribución. 13. H. H. Kelley, “Attribution in Social Interaction”, en E. Jo- 18. ¿Qué son los paradigmas? ¿Cómo funcionan? nes et al. (eds.), Attribution: Perceiving the Causes of Beha- 19. Explique los nuevos paradigmas que están surgiendo en vior, General Learning Press, Morristown, NJ, 1972. todas las ciencias. 14. Eduardo Soto, Comportamento Organizacional: O Impacto 20. Presente un concepto de actitudes. das Emoções, op. cit., p. 68. 21. Presente un concepto de decisión y uno de problema. 15. Eduardo Soto, Comportamento Organizacional: O Impacto 22. Explique por qué las organizaciones se entienden como das Emoções, op. cit., p. 68. sistemas de decisiones. 16. H. H. Kelley, “Attribution in Social Interaction”, op. cit. 23. ¿Cuáles son las decisiones programadas y las no progra- 17. L. Ross, “The Intuitive Psychologist and His Short- madas? comings”, en L. Berkowitz (ed.), Advances in Experimental 24. Comente la teoría de la toma de decisiones y los elemen- Social Psychology, vol. 10, Academic Press, Orlando, Flori- tos que componen una decisión. da, 1977, pp. 174-220. 25. ¿Por qué se habla de racionalidad y de racionalidad limi- 18. Thomas S. Kuhn, The Structures of Scientifi c Revolutions, tada en la teoría de las decisiones? University of Chicago Press, Chicago, 1970. 26. Explique en qué radica la relatividad de las decisiones. 19. Don Tapscott y Art Caston, Paradigm Shift: The Promise of 27. ¿Las organizaciones pueden tomar decisiones en lugar de Information Technology, McGraw-Hill, Nueva York, 1993, las personas? p. xii. 28. Explique el proceso de la toma de decisiones. 20. Idalberto Chiavenato, Os Novos Paradigmas: Como as Mu- 29. Comente los cinco estilos para tomar decisiones. danças Estão Mexendo com as Empresas, Atlas, São Paulo, 1998, pp. 21-22. 21. Joel A. Barker, Future Edge, Morrow, Nueva York, 1992, p. Referencias bibliográﬁ cas 32. 22. Joel A. Barker, Future Edge, op. cit., p. 33. 1. Kurt Lewin, A Dynamic Theory of Personality, McGraw- 23. Jean Piaget, Psicología da Inteligência, Zahar, Río de Janeiro, Hill, Nueva York, 1935. 1983.

Chiavenato08.indd 232 24/7/08 20:21:08 CAPÍTULO 8 • Percepción, atribución, actitud y decisión 233

24. Adalberto Chiavenato, Os Novos Paradigmas: Como as Mu- 37. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Comportamento danças Estão Mexendo com as Empresas, op. cit., p. 23. Organizacional, op. cit., p. 58. 25. Antonio Carlos F. Marques, Deterioração Organizacional: 38. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, Pren- Como Detectar e Resolver Problemas de Deterioração e Obso- tice Hall, São Paulo, 2002, p. 127. lescência Organizacional, Makron Books, São Paulo, 1994, 39. Herbert A. Simon, Comportamento Administrativo, op. cit. pp. 173-174. 40. Richard L. Daft, Organizações: Teoria e Projetos, Thomson/ 26. Norman Clark, “Similarities and Differences between Pionera, São Paulo, 2002, p. 372. Scientifi c and Technological Paradigms”, Futures, febrero 41. Richard J. Tersine, “Organization Decision Theory—A de 1987, p. 28. Synthesis”, en George R. Terry (ed.), Management: Selected 27. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., p. 13. Readings, Richard D. Irwin Inc., Homewood, Ill., 1973, p. 28. Idalberto Chiavenato, Os Novos Paradigmas: Como as Mu- 139. danças Estão Mexendo com as Empresas, op. cit., p. 24. 42. James G. March y Herbert A. Simon, Teoría das Organi- 29. Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End of Management zações, Fundação Getulio Vargas, Serviçio de Publicações, and the Rise of Organizational Democracy, Jossey-Bass, San Río de Janeiro, 1966. Francisco, CA, 2002, p. 137. 43. Idalberto Chiavenato, Teoria Geral da Administração, volu- 30. James L. Gibson, John M. Ivancevich y James H. Donne- men II, Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 2002. lly, Jr., Organizações: Comportamento, Estructura, Processos, 44. James G. March y Herbert A. Simon, Teoria das Organi- Atlas, São Paulo, 1981, pp. 110-111. zações, op. cit. 31. M. J. Rosenberg, “A Structural Theory of Attitudes”, Pu- 45. Adaptado de Irving L. Janis, Crucial Decisions, Free Press, blic Opinion Quarterly, verano de 1960, pp. 319-340. Nueva York, 1989. 32. Jonathan L. Freedman, J. Merril Carlsmith y David O. 46. Sears, Social Psychology, Prentice Hall Inc., Englewood William J. Altier, The Thinking Manager’s Toolbox: Effective Cliffs, NJ, 1974, p. 335. Processes for Problem Solving and Decision Making, Oxford 33. J. J. Rosenberg, “A Structural Theory of Attitudes”, op. cit., University Press, Cambridge, Mass., 1999. p. 335. 47. Michael J. Driver, Kenneth R. Brousseau y Philip L. Hun- 34. H. C. Kelman, “Process of Opinion Change”, Public Opi- saker, The Dynamic Decisionmaker, Ballinger, Nueva York, nion Quarterly, primavera de 1961, pp. 57-78. 1990. 35. Herbert A. Simon, O Comportamento Administrativo, Fun- 48. Paul C. Nutt, Why Decisions Fail: Avoiding the Blunders and dação Getulio Vargas, Serviçio de Pulicações, Río de Ja- Traps That Lead to Debacles, Berret-Koehler, Nueva York, neiro, 1965. 2002. 36. Richard L. Daft, Organizações: Teoria e Projetos, op. cit. p. 49. Richard A. Melcher, “Dusting Off the Britannica”, Busi- 372. nessWeek, 20 de octubre de 1997, pp. 143-146.

Chiavenato08.indd 233 24/7/08 20:21:09 Chiavenato08.indd 234 24/7/08 20:21:10 CAPÍTULO 9 • Motivación 235

CAPÍTULO 9 MOTIVACIÓN

Objetivos de aprendizaje

● Mostrar la importancia de la motivación en el comportamiento organizacional. ● Presentar un modelo del proceso de motivación. ● Exponer las teorías de la motivación relacionadas con el contenido. ● Exponer las teorías de la motivación que se reﬁ eren al proceso motivacional. ● Presentar una visión integral de las diversas teorías de la motivación. ● Demostrar la interdependencia entre motivación y cultura. ● Explicar la forma en que las organizaciones aplican en la práctica los conceptos de la motivación.

● CASO DE APOYO

ISABEL VALERA Isabel Valera es vicepresidenta de Investigación y Desa- por médicos y farmacéuticos investigadores que pasan rrollo de Qualivida, una compañía farmacéutica de tec- todo su tiempo en el laboratorio para crear y desarrollar nología avanzada, famosa por sus numerosas innovacio- productos. El trabajo de Isabel consiste en coordinar este nes y el constante lanzamiento de nuevos productos; ca- maravilloso equipo y en motivar y acelerar su trabajo. El si la mitad de la facturación de la empresa proviene de futuro de la organización depende de la creación y la in- productos nuevos. La división de Isabel está compuesta novación. ●

¿Acaso existe alguna empresa que no quiera en sus incluso superen elevados estándares de desempeño es cuadros personas motivadas y entusiasmadas con su fundamental para que una organización sobreviva en trabajo, que rindan al máximo para que la organiza- el actual mundo de negocios. La competitividad de ción alcance el éxito y que sean capaces de trabajar en una empresa en el exterior depende básicamente de la conjunto? Motivar a las personas para que alcancen e cooperación y la colaboración en su interior. Cada orga-

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nización logra el desempeño que merece, y éste conduce Concepto de motivación a alcanzar los objetivos globales y al éxito en el mundo de los negocios. La motivación es el concepto más vinculado con la pers- El desempeño de una organización depende de la pectiva microscópica del CO. A pesar de la enorme im- conjunción de varios factores críticos: estrategia, tec- portancia de la motivación, resulta difícil defi nirla con nología, diseño y cultura organizacional y, sobre todo, pocas palabras y no existe consenso al respecto, lo que talento humano. Sin personas las organizaciones no hace aún más difícil de aplicar sus conceptos en el que- pueden hacer nada. Ellas son el dinamo que las im- hacer diario de las organizaciones. Por lo general, se pulsa. Sin embargo, es preciso que ese talento huma- utilizan términos como necesidades, deseos, voluntad, no posea conocimientos, habilidades y competencias; metas, objetivos, impulsos, motivos e incentivos. La pa- para que pueda generar resultados debe estar inmerso labra motivación proviene del latín movere, que signifi ca en un entorno de trabajo basado en un diseño organi- mover. Algunos autores se concentran en ciertos factores zacional favorable y en una cultura participativa y de- que estimulan y dirigen las acciones de las personas.1 mocrática. Además, la motivación de las personas es Otros señalan metas a alcanzar.2 Otros más afi rman que indispensable. El desempeño individual, que es la base la motivación es la manera de incitar un comportamien- del rendimiento de la organización, depende en gran to, imbuirle energía, mantenerlo y dirigirlo, así como el medida de que las personas estén motivadas. No cabe tipo de reacción subjetiva que se presenta cuando todo duda de que varios factores que actúan en forma simul- ello ocurre.3 En realidad, cada autor privilegia algunos tánea moldean y condicionan el desempeño individual, aspectos para fundamentar sus ideas. Las conclusiones como ocurre con las capacidades y competencias de las iniciales sobre la motivación se pueden resumir así:4 personas, el liderazgo y el entrenamiento, la orientación, la dedicación y el esfuerzo. Sin embargo, la motivación • Varias teorías tratan de interpretar y resaltar de ma- es la columna vertebral del comportamiento de las per- nera diferente ciertos aspectos de la motivación. sonas. • El concepto de motivación está íntimamente relacio- Uno de los mayores desafíos de las organizaciones nado con el comportamiento y el desempeño de las radica en motivar a las personas, o sea, en hacer que personas. se sientan íntimamente decididas, confi adas y com- • La motivación de los individuos involucra metas y prometidas a lograr los objetivos propuestos, en in- objetivos. fundirles sufi ciente energía y estímulo para que alcan- • Las diferencias fi siológicas, psicológicas y ambienta- cen el éxito por medio de su trabajo. Es indispensable les entre las personas son factores importantes para que el administrador conozca las motivaciones huma- explicar la motivación. nas para conseguir la colaboración irrestricta de las personas. La motivación es un proceso psicológico básico. Jun- Este capítulo está dedicado a la motivación para el to con la percepción, las actitudes, la personalidad y el trabajo en las organizaciones. Varias razones explican aprendizaje, es uno de los elementos más importantes por qué las personas tienen desempeños diferentes. La para comprender el comportamiento humano. Interac- diversidad genera diferentes pautas de comportamiento túa con otros procesos mediadores y con el entorno. y éstas casi siempre están relacionadas con necesidades Como ocurre con los procesos cognitivos, la motivación y metas. Se han utilizado muchas variables para tratar de no se puede visualizar. Es un constructo hipotético que explicar las diferencias en el desempeño de las personas, sirve para ayudarnos a comprender el comportamiento como las habilidades y las competencias, las recompen- humano. sas intrínsecas y las extrínsecas, el nivel de aspiraciones, La segunda defi nición del cuadro 9.1 dice que la mo- etc. Sin embargo, entre estos factores la motivación casi tivación es un proceso que depende del curso, la inten- siempre ocupa el primer lugar. sidad y la persistencia de los esfuerzos de una persona

Chiavenato09.indd 236 24/7/08 20:21:45 CAPÍTULO 9 • Motivación 237

CUADRO 9.1 Varios conceptos de motivación

■ La motivación es un proceso que comienza con una defi ciencia fi siológica o psicológica, o con una necesidad que activa un comportamiento o un impulso orientado hacia un objetivo o incentivo. La clave para comprender el proceso de motivación reside en el signifi cado y en la relación entre necesidades, impulsos e incentivos.5 ■ La motivación está relacionada con 1) el curso del comportamiento, 2) la fuerza de la respuesta (es decir, del refuerzo) una vez que la persona ha escogido el curso de acción, y 3) la persistencia del comportamiento o la conducta.6 ■ La motivación es la presión interna surgida de una necesidad, también interna, que excita (vía electroquímica) las estructuras nerviosas, origina un estado de energía que impulsa al organismo a la actividad, e inicia, guía y mantiene la conducta hasta alcanzar una meta (objetivo o incentivo) o bloquear una respuesta.7 ■ La motivación es el proceso responsable de la intensidad, el curso y la persistencia de los esfuerzos que hace una persona para alcanzar una meta determinada.8

para alcanzar determinado objetivo. Así, la motivación Desde una perspectiva sistémica, la motivación está depende de: compuesta por tres elementos interdependientes que interactúan entre sí:9 1. El curso es la dirección hacia la cual se dirige el comportamiento. El esfuerzo se debe encaminar a alcan- 1. Necesidades. Aparecen cuando surge un desequilibrio zar el objetivo que defi ne la dirección. El objetivo fi siológico o psicológico, por ejemplo, cuando las cé- puede ser organizacional (defi nido por la organiza- lulas del cuerpo se ven privadas de alimento y agua, o ción) o individual (deseado por la persona). cuando la persona es separada de sus amigos o com- 2. La intensidad es el esfuerzo que la persona dirige ha- pañeros. Las necesidades son variables, surgen del cia un curso defi nido. La intensidad del esfuerzo no interior de cada individuo y dependen de elementos siempre corresponde con su calidad, es decir, puede culturales. En suma, una necesidad signifi ca que la no haber congruencia entre el esfuerzo y lo que se persona tiene una carencia interna, como hambre, in- pretende alcanzar, o sea, el objetivo deseado. seguridad, soledad, etc. El organismo se caracteriza 3. La persistencia es la cantidad de tiempo durante el por buscar constantemente un estado de equilibrio, el cual la persona mantiene un esfuerzo. Una persona cual se rompe cada vez que surge una necesidad, un motivada suele persistir en su comportamiento hasta estado interno que, cuando no es satisfecho, crea ten- que alcanza plenamente su objetivo. sión e impulsa al individuo a reducirlo o atenuarlo. 2. Impulsos. También se les llaman motivos, son los Esas afi rmaciones contradicen la opinión de muchos medios que sirven para aliviar las necesidades. El ejecutivos, que tildan a sus subordinados de faltos de impulso genera un comportamiento de búsqueda motivación o iniciativa. Puede parecer que siempre es- e investigación, cuya fi nalidad es identifi car objeti- tán desanimados o son lentos, pero eso no tiene nada que vos o incentivos que, una vez atendidos, satisfarán ver con la motivación, que no es un rasgo de la persona- la necesidad y reducirán la tensión. Cuanto mayor lidad, sino resultado de la interacción de la persona con sea la tensión, mayor será el grado de esfuerzo. Los las situaciones que la rodean. Las motivaciones básicas impulsos fi siológicos y psicológicos se orientan ha- que impulsan a las personas son diferentes, y el mismo cia la acción y crean las condiciones que generarán la individuo puede tener diferentes grados de motivación energía para alcanzar un objetivo. Los impulsos son que varían a lo largo del tiempo; es decir, puede estar el corazón del proceso de motivación. Las necesida- más motivado en un momento y menos en otro. El grado des de alimento y agua se transforman en hambre y de motivación varía de un individuo a otro y aun en una sed, y la necesidad de tener amigos se convierte en misma persona, según el momento y la situación. un impulso para la afi liación.

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3. Incentivos. Al fi nal del ciclo de la motivación está el ● CASO DE APOYO incentivo, defi nido como algo que puede aliviar una necesidad o reducir un impulso. Alcanzar un incenti- ISABEL VALERA vo tiende a restaurar el equilibrio fi siológico o psico- El lanzamiento de un nuevo producto al mercado puede lógico y puede reducir o eliminar el impulso. Comer requerir años de trabajo de investigación y desarrollo. Al- alimentos, beber agua o reunirse con los amigos ten- canzar la meta, casi siempre remota, de crear un producto derá a restaurar el equilibrio y a reducir los impulsos que tenga éxito requiere de una gran dosis de energía y correspondientes. En estos ejemplos, el alimento, el persistencia. Con frecuencia, el lanzamiento de un nuevo agua y los amigos son los incentivos. En general, los medicamento puede ser vital para la supervivencia de la incentivos están fuera del individuo y varían enor- organización. Isabel Valera lo sabe y procura que su equi- memente de acuerdo con la situación. po siempre tenga buen ánimo. La base de su trabajo consiste en motivar a las personas, en incentivar sus esfuer- Estas tres dimensiones del proceso de motivación clá- zos, en hacer que el equipo se dedique a encontrar solucio- sico, o sea las necesidades, los impulsos y los incentivos, nes y alternativas que permitan descubrir y comercializar son el punto de partida de las teorías de la motivación. nuevos medicamentos antes que sus competidores. ● Como muestra la fi gura 9.1, las necesidades sirven de impulso para obtener los incentivos deseados.

tas positivas son muy atractivas; en cambio, las personas Proceso de motivación suelen evitar las metas que les parecen negativas. Las necesidades son carencias o defi ciencias que la Una enorme variedad de factores motiva a los seres hu- persona experimenta en un periodo determinado. Las manos. A una persona le puede gustar su trabajo porque necesidades pueden ser fi siológicas (alimento), psicoló- satisface sus necesidades sociales y de seguridad. No gicas (autoestima) o incluso sociológicas (interacción so- obstante, las necesidades humanas siempre están cam- cial). Ellas son el motor de las respuestas conductuales o biando. Lo que motiva a una persona hoy podría no es- las desencadenan. Por ello, cuando surge una necesidad timularla mañana. El concepto de necesidades o caren- la persona se vuelve más susceptible a los esfuerzos que cias es importante para abordar el comportamiento hu- hacen los líderes o los gerentes por motivarla. mano dentro de las organizaciones. Por tanto, es preciso Como muestra la fi gura 9.2, el primer paso para di- saber cómo funciona el proceso de motivación. señar un modelo de proceso motivacional consiste en La mayoría de las teorías dicen que el proceso de mo- ordenar en una secuencia las variables implicadas. tivación está dirigido a las metas o a las necesidades. Las El proceso de motivación se puede explicar de la si- metas son los resultados que busca la persona y actúan guiente manera: como fuerzas vitales que la atraen. Alcanzarlas reduce las necesidades humanas. Las metas pueden ser positi- 1. Las necesidades y las carencias provocan tensión e vas (elogios, reconocimiento, interés personal, aumento incomodidad en la persona, lo que desencadena un de sueldo o ascensos) o negativas (críticas, advertencias, proceso que busca reducir o eliminar esa tensión. desinterés personal y negación de un ascenso). Las me- 2. La persona escoge un curso de acción para satisfacer determinada necesidad o carencia y surge el comportamiento enfocado en esa meta (impulso). 3. Si la persona satisface la necesidad, el proceso de mo- Necesidades Impulsos Incentivos tivación habrá tenido éxito. La satisfacción elimina o reduce la carencia. No obstante, si por algún obs- táculo no logra la satisfacción, surgen la frustración, Figura 9.1 Un esquema simple del proceso de motivación. el confl icto o el estrés.

Chiavenato09.indd 238 24/7/08 20:21:46 CAPÍTULO 9 • Motivación 239

1 Necesidad

2 6 Búsqueda Necesidad de satisfacción revalorada por la de la necesidad persona (impulso)

Persona

5 Satisfacción de la 3 necesidad (incentivo) Comportamiento o frustración enfocado en la (sanción) meta

4 Desempeño (para alcanzar la meta)

Figura 9.2 Modelo simple del proceso de motivación.

4. Esa evaluación del desempeño determina algún ti- sión son actitudes de defensa para huir de un ambiente po de recompensa (incentivo) o sanción para la per- de trabajo desagradable e insatisfactorio, y se pueden sona. manifestar como ausencia física o no física. La ausencia 5. Se desencadena un nuevo proceso de motivación y se física signifi ca que la persona no se presenta a trabajar, inicia otro ciclo. mientras que la no física puede refl ejarse en falta de inte- rés por el trabajo, los colegas o la organización, es decir, Si bien la necesidad satisfecha genera un estado de la persona está físicamente presente en la empresa, pero gratifi cación y el consiguiente bienestar, una necesidad su mente no está ahí. no satisfecha puede generar frustración, confl icto o es- La agresión es una reacción ante la insatisfacción de trés. El bloqueo de ciertas necesidades puede resultar en las necesidades en el entorno laboral. Puede estar dirigi- un desempeño indeseable debido a la frustración. Las da a una persona, a un objeto o a la organización. Puede personas enfrentan la frustración y el estrés de maneras ser verbal o física y puede llevar a injurias o a daños a distintas. Los mecanismos de reacción difi eren de una las instalaciones y el equipo. La racionalización es otra persona a otra en función de factores ambientales, si- forma de comportamiento defensivo; consiste en expli- tuacionales y personales. La incapacidad para reducir car el fracaso de modo que otros lo acepten, al menos una carencia puede conducir a un esfuerzo mayor para parcialmente. Así, la persona puede atribuir su bajo de- mejorar el desempeño o para aminorar esa necesidad, sempeño al gerente, cuando en realidad no se ha esforza- pero también puede generar comportamientos defensi- do lo sufi ciente, o puede atribuir las malas califi caciones vos, que generalmente se presentan como la necesidad que ha obtenido en los exámenes al mal desempeño del de proteger la propia imagen. El absentismo o la eva- profesor.

Chiavenato09.indd 239 24/7/08 20:21:47 240 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

La regresión, que consiste en volver a un compor- ● CASO DE APOYO tamiento infantil, es otra reacción común entre las personas frustradas. Por ejemplo, alguien extravertido se ISABEL VALERA puede volver introvertido cuando sufre una frustración ¿Cómo maneja Isabel Valera a su equipo? Es dura: con- y repetir conductas que tuvo en el pasado ante circuns- serva la disciplina, concentra los esfuerzos en prioridades, tancias similares. obtiene de sus colaboradores rendimiento inmediato y Así, la evasión, la agresión y la regresión son ejem- productividad a largo plazo, mantiene los gastos de su plos de comportamientos defensivos que se derivan de división dentro del presupuesto, pero al mismo tiempo la incapacidad de satisfacer ciertas necesidades. Son ac- es blanda, porque alienta a las personas, reconoce sus titudes personales que los gerentes deben afrontar con méritos, incentiva la creatividad, desata nudos y derriba tacto e inteligencia. barreras; considera que cada investigador es el centro El modelo de la fi gura 9.2 se puede enriquecer con del universo y, además, abriga al equipo entero bajo sus muchos otros factores individuales, como el esfuerzo y alas. En medio de estas aparentes contradicciones y pa- las habilidades, para comprender mejor el proceso de radojas, de un verdadero estira y aﬂ oja, Isabel consigue motivación. El esfuerzo es la energía que la persona utili- el equilibrio ideal para la feliz unión de orden y progreso, za para desempeñar su trabajo. La habilidad incluye las individuos y equipo, su división y la organización entera, aptitudes de la persona, como la inteligencia y la destre- el mantenimiento de la marca y la renovación de la línea de productos. Isabel es capaz de lograr estos objetivos en za. Si una persona no tiene habilidad o capacidad para forma equilibrada. ● analizar un problema, es casi seguro que no se esforzará mucho para resolverlo.10 Estos factores internos del individuo son importantes en el proceso de motivación. Las variables de la organización, como el diseño de Teorías de la motivación las tareas, la amplitud del control, el estilo de liderazgo, la afi liación a un grupo y la tecnología también infl u- Existen muchas teorías e investigaciones sobre la moti- yen en la motivación y en el desempeño de las personas. vación desde diferentes perspectivas: el tema es suma- Son aspectos del contexto laboral que deben tomarse en mente complejo. Sabemos que cada persona se siente cuenta en el proceso motivacional. atraída por un conjunto de metas. Si la organización Otra variable importante es la satisfacción, es decir, la pretende prever el comportamiento con cierta exactitud, realización personal en varias actividades y recompen- es preciso que sepa algo sobre ese conjunto de metas sas. El término satisfacción se usa para analizar los resul- y sobre lo que hará cada persona para alcanzarlas a su tados que ha obtenido la persona.11 Es una consecuencia manera. Podemos clasifi car las teorías de la motivación de las recompensas y las sanciones ligadas al desempe- en tres grupos: las teorías del contenido (que se refi e- ño. La persona puede estar satisfecha o insatisfecha con ren a los factores internos de la persona y a la manera su comportamiento, con su desempeño y con las reglas en que éstos activan, dirigen, sustentan o paralizan su para conseguir recompensas. A pesar de que la motiva- comportamiento, o sea, las necesidades específi cas que ción y la satisfacción son conceptos relacionados, no son motivan a las personas), las teorías del proceso (que des- sinónimos. La motivación se refi ere al comportamiento criben y analizan la serie de pasos que activan, dirigen, que busca alcanzar metas o incentivos. La satisfacción se mantienen o paralizan el comportamiento) y las teorías deriva del éxito alcanzado en el proceso de motivación. del refuerzo (que se basan en las consecuencias de un Si combinamos los conceptos del modelo simplifi ca- comportamiento exitoso o fallido). do, las variables individuales y las de la organización, Empecemos por las principales teorías que se basan la satisfacción y los conceptos psicológicos correspon- en el contenido de la motivación. Éstas parten del prin- dientes, podremos desarrollar un modelo integral del cipio de que los motivos del comportamiento humano proceso de motivación, como muestra la fi gura 9.3. residen en el individuo. La motivación para actuar pro-

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Variables individuales

Personalidad Habilidad Esfuerzo, Esfuerzo etcétera Necesidades Decisión de aplicado Satisfacción y carencias investigar (impulso) con: Recompensas Desempeño • el trabajo Fisiológicas Experiencia Habilidad (incentivos individual • el salario Psicológicas Importancia Hereditaria y sanciones) • los ascensos Sociológicas Posibilidad Aprendida • los compañeros Variables de la de éxito organización • los gerentes Estructura Diseño de las tareas Cultura Liderazgo Pertenencia al grupo, etcétera

Realimentación

Figura 9.3 Modelo integral para explicar el proceso de motivación.

viene de las fuerzas internas de cada persona, las cuales estrechamente relacionadas con la supervivencia del la hacen única. individuo. 3. Las necesidades sociales son las de amistad, partici- Pirámide de necesidades de Maslow pación, pertenencia a grupos, amor y afecto. Están relacionadas con la vida del individuo en sociedad con La teoría de la motivación de Maslow está basada en la otras personas y con el deseo de dar y recibir afecto. llamada pirámide de las necesidades, es decir, las ne- 4. Las necesidades de estima son las relacionadas con la cesidades se pueden jerarquizar o clasifi car por orden forma en que una persona se percibe y evalúa, como de importancia y de infl uencia en el comportamiento la autoestima, el amor propio y la confi anza en uno humano.12 mismo. Abraham Maslow identifi có las siguientes necesida- 5. Las necesidades de autorrealización son las más eleva- des: das del ser humano y lo llevan a realizarse mediante el desarrollo de sus aptitudes y capacidades. Son las 1. Las necesidades fi siológicas son las de alimentación, ha- necesidades humanas que se encuentran en la parte bitación y protección contra el dolor o el sufrimiento. más alta de la pirámide y refl ejan el esfuerzo de ca- También se les llama necesidades biológicas y exigen da persona por alcanzar su potencial y desarrollarse satisfacción cíclica y reiterada para garantizar la su- continuamente a lo largo de la vida. pervivencia del individuo. 2. Las necesidades de seguridad son las de estar libre de En resumen, existen dos clases de necesidades, las peligros (reales o imaginarios) y estar protegido con- de orden inferior o primarias, como las fi siológicas y las tra amenazas del entorno externo. También están de seguridad, las cuales son satisfechas de forma exter-

Chiavenato09.indd 241 24/7/08 20:21:48 242 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

Clasiﬁ cación de las teorías Teorías de la motivación

• Maslow: Teoría de la pirámide de necesidades Teorías • Alderfer: Teoría ERC de contenido • Herzberg: Teoría de los dos factores • McClelland: Teoría de las necesidades adquiridas

• Adams: Teoría de la equidad Teorías • Locke: Teoría de la deﬁ nición de objetivos del proceso • Vroom: Teoría de las expectativas • Porter y Lawler: Desempeño, satisfacción

Teorías • Teoría del refuerzo del refuerzo

Figura 9.4 Clasiﬁ cación de las teorías de la motivación.

na (por medio de la remuneración, la permanencia en carencias. Las necesidades fi siológicas y las de segu- el empleo y las condiciones de trabajo) y las de orden ridad son necesidades básicas para la conservación y superior o secundarias, como las necesidades sociales, supervivencia del individuo. de estima y de realización personal, que el individuo 4. A medida que la persona va controlando sus necesi- satisface en su interior. dades primarias por medio del aprendizaje, surgen La fi gura 9.5 muestra la jerarquía de las necesi- gradualmente las necesidades secundarias. dades. 5. El comportamiento del individuo está sujeto a la in- La teoría de Maslow se basa en los siguientes argu- fl uencia de un gran número de necesidades concomi- mentos:13 tantes que se incorporan a la jerarquía. 6. No obstante, mientras una necesidad de orden infe- 1. Las necesidades que no han sido satisfechas infl u- rior no esté satisfecha, se volverá imperativa y do- yen en el comportamiento y lo dirigen hacia metas u minará el comportamiento hasta quedar parcial o objetivos individuales. Una necesidad satisfecha no totalmente satisfecha. Las privaciones harán que un motiva el comportamiento. individuo use sus energías para satisfacer sus necesi- 2. Cada persona nace con cierto bagaje de necesidades dades básicas antes que ocuparse de las necesidades fi siológicas, las cuales son innatas o hereditarias. Al de orden más elevado. principio, su comportamiento estará exclusivamente 7. Las necesidades básicas (hambre, sed, sueño) se rigen dirigido a la satisfacción cíclica de esas necesidades, por un proceso de motivación más rápido, mientras como el hambre, la sed, el sueño, la actividad, el sexo, que las más elevadas requieren de un ciclo mucho etcétera. más largo. 3. A partir de cierta edad, cada persona emprende un 8. La teoría de Maslow parte de la premisa de que las largo camino de aprendizaje de nuevas pautas de ne- personas tienen la necesidad de crecer y desarrollar- cesidades. Surgen las necesidades de seguridad, que se, pero este supuesto no es válido para todos los in- implican protegerse del peligro, las amenazas y las dividuos.

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Satisfacción fuera Satisfacción del trabajo en el trabajo

• Trabajo desaﬁ ante • Educación • Diversidad • Crecimiento personal • Autonomía • Pasatiempos • Crecimiento personal Autorrea- • Religión • Participación en las lización decisiones

• Aprobación de la familia • Reconocimiento • Aprobación de los • Responsabilidad Estima amigos • Orgullo • Reconocimiento de la • Ascensos comunidad • Amistad de los • Familia compañeros • Amigos Sociales • Integración con los clientes • Grupos sociales • Jefes amigables • Comunidad • Camaradería

• Autonomía • Libertad • Trabajo seguro • Protección contra la Seguridad • Permanencia en el empleo violencia • Protección • Abrigo

• Remuneración y • Comida prestaciones • Agua Necesidades ﬁ siológicas • Horario de trabajo • Sexo • Intervalos de descanso • Sueño y reposo • Comodidad física

Figura 9.5 La pirámide de las necesidades humanas de Maslow y sus implicaciones.14

Esta teoría, aunque genérica y estandarizada, es un Incluyen las necesidades fi siológicas y las de seguri- modelo útil para analizar el comportamiento individual dad de Maslow. como parte del CO porque es sencilla y fácil de entender, 2. Las necesidades de relaciones se refi eren al deseo de in- y también por su lógica intuitiva. Sin embargo, investi- teracción con otras personas, es decir, a las relaciones gaciones posteriores han cuestionado la escala de jerar- sociales. Incluyen las categorías sociales y los com- quías de Maslow.15 ponentes externos de las necesidades de estima de Maslow. Teoría ERC 3. Las necesidades de crecimiento se refi eren al desarrollo Alderfer trabajó con la pirámide de Maslow, pero la del potencial humano y al deseo de crecimiento per- ajustó por medio de la investigación empírica16 y la re- sonal. Incluyen los componentes intrínsecos de la ne- sumió en necesidades de existencia, de relaciones y de cesidad de estima de Maslow, así como la necesidad crecimiento, de ahí el nombre de teoría ERC.17 de autorrealización.

1. Las necesidades de existencia se refi eren al bienestar fí- Existen algunas diferencias entre los planteamientos sico: la existencia, la preservación y la supervivencia. de Maslow y Alderfer:18

Chiavenato09.indd 243 24/7/08 20:21:49 244 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

Autorrealización

• Crecimiento • Desarrollo Autoestima • Éxito personal

• Estatus • Prestigio • Reconocimiento • Respeto por uno Sociales mismo • Conﬁ anza en uno • Amistad mismo • Amor • Pertenencia a un Seguridad grupo • Actividad social • Afecto • Protección • Abrigo • Ausencia de Fisiológicas peligro

• Hambre • Sed • Sueño • Reposo

Figura 9.6 Jerarquía de las necesidades vistas desde otro ángulo.19

1. Alderfer reemplazó las cinco necesidades básicas de satisfacer una de orden inferior. Si la persona no ha Maslow por tres. satisfecho su necesidad de relaciones, puede tratar 2. Más de una necesidad puede estar activa al mismo de ganar más dinero o mejorar su ambiente de tra- tiempo. Una persona puede buscar crecimiento, bajo. Esto se relaciona con la relación frustración-re- preservar su existencia y relacionarse, en cualquier gresión, es decir, la frustración puede provocar una orden, y todas esas necesidades pueden actuar en regresión a niveles más bajos y estimular una nece- forma simultánea. sidad de orden inferior. Muchas personas comen en 3. Si una necesidad de orden más alto es reprimida, el exceso cuando se sienten ansiosas o frustradas en deseo de satisfacer otra de orden más bajo aumen- cuanto a sus necesidades de orden más elevado. tará. 4. A diferencia de la pirámide de necesidades de Mas- Teoría de los dos factores low, que muestra etapas consecutivas, la teoría ERC de Herzberg no se basa en una jerarquía rígida en la cual el indi- Según Herzberg, la motivación de las personas para el viduo deba satisfacer una necesidad básica de orden trabajo depende de dos factores íntimamente relaciona- inferior antes de concentrarse en una de orden supe- dos:20 rior. 5. Según la teoría ERC, cuando una necesidad de orden 1. Los factores higiénicos son las condiciones de trabajo más alto no ha sido satisfecha, aumenta el deseo de que rodean a la persona. Incluyen las instalaciones

Chiavenato09.indd 244 24/7/08 20:21:50 CAPÍTULO 9 • Motivación 245

y el ambiente y engloban las condiciones físicas, el • Relaciones con el gerente salario y las prestaciones sociales, las políticas de • Relaciones con los colegas y camaradería la organización, el estilo de liderazgo, el clima la- • Políticas de la organización boral, las relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades de Los factores higiénicos están relacionados con facto- crecimiento, la relación con los colegas, etc. Son el res externos al individuo y con sus necesidades pri- contexto del trabajo. En la práctica, son los factores marias. utilizados tradicionalmente por las organizaciones 2. Los factores motivacionales se refi eren al perfi l del para motivar a las personas. No obstante, los factores puesto y a las actividades relacionadas con él. Produ- higiénicos tienen una capacidad limitada para infl uir cen una satisfacción duradera y aumentan la pro- en la gente. La expresión “higiene” refl eja un carác- ductividad a niveles de excelencia. Cuando los fac- ter preventivo y profi láctico. Cuando estos factores tores motivacionales son óptimos elevan sustancial- son excelentes sólo evitan la insatisfacción, pues su mente la satisfacción de las personas y cuando son infl uencia en el comportamiento no consigue elevar precarios acaban con ella. Los factores de satisfacción en forma sustancial ni duradera la satisfacción de las son: personas. Sin embargo, cuando son precarios provo- • Uso pleno de las habilidades personales can insatisfacción. Por ello los llamados factores de • Libertad para decidir cómo ejecutar el trabajo insatisfacción incluyen: • Responsabilidad total por el trabajo • Salario percibido • Defi nición de metas y objetivos relacionados con • Prestaciones sociales percibidas el trabajo • Condiciones físicas de trabajo y comodidad • Autoevaluación del desempeño

Factores higiénicos Factores motivacionales Su existencia aumenta la Son extrínsecos o ambientales: satisfacción en el trabajo • Políticas de la organización • Salario • Prestaciones • Condiciones de trabajo • Estilo de supervisión

• Relaciones interpersonales Factores motivacionales • Estatus Son intrínsecos: • Seguridad en el trabajo • Realización personal • Reconocimiento • Responsabilidad • El trabajo en sí • Crecimiento personal Factores higiénicos • Avance en la carrera Su existencia evita la insatisfacción en el trabajo

Figura 9.7 El efecto de los factores higiénicos y los motivacionales.

Chiavenato09.indd 245 24/7/08 20:21:51 246 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

Cuando son precarios Cuando son excelentes

Ausencia de satisfacción Factores motivacionales Mayor satisfacción

Mayor insatisfacción Factores higiénicos Ausencia de insatisfacción

Figura 9.8 Los factores que producen satisfacción o insatisfacción.

Los factores motivacionales son las condiciones incon determinadas normas. Algunas personas tienen ternas del individuo que conducen a sentimientos de una inclinación natural por el éxito y buscan la reali- satisfacción y realización personales. Están relacio- zación personal, más que la recompensa por el éxito nados con las necesidades secundarias. en sí. Los grandes triunfadores se diferencian por su deseo de hacer mejor las cosas. Buscan situaciones en Herzberg llegó a la conclusión de que los factores las que puedan asumir la responsabilidad de encon- responsables de la satisfacción profesional son distintos trar soluciones para sus problemas. Sin embargo, no de los que causan la insatisfacción y están totalmente son jugadores ni les gusta ganar por suerte. Evitan las desligados de ellos. En su opinión, lo opuesto de la satis- tareas que son demasiado fáciles o difíciles. facción no es la insatisfacción, sino la ausencia de satis- 2. La necesidad de poder (need for power) es el impulso facción. De igual manera, lo opuesto de la insatisfacción que lleva a controlar a otras personas o infl uir en no es la satisfacción, sino la ausencia de insatisfacción. ellas, a conseguir que adquieran un comportamien- Cada uno de los dos factores tiene una dimensión pro- to que no tendrían de forma natural. Es el deseo pia, como muestra la fi gura 9.8. de producir un efecto, de estar al mando. Las perso- Como muestra la fi gura 9.9, los planteamientos de nas que tienen esta necesidad prefi eren situaciones Maslow y Herzberg coinciden en algunos puntos, lo que competitivas y de estatus y suelen preocuparse más ofrece una perspectiva más amplia y positiva sobre la por el prestigio y la infl uencia que por el desempeño motivación humana para el trabajo. efi caz. 3. La necesidad de afi liación (need for affi liation) es la incli- Teoría de las necesidades nación hacia las relaciones interpersonales cercanas adquiridas de McClelland y amigables, el deseo de ser amado y aceptado por los demás. Las personas que tienen esta necesidad Esta teoría también se concentra en el contenido.21 Sos- buscan la amistad, prefi eren situaciones de coopera- tiene que la dinámica del comportamiento humano par- ción en lugar de aquellas de competencia y desean te de tres motivos o necesidades básicas: relaciones que impliquen comprensión recíproca.

1. La necesidad de realización (need for achievement) es la Estas tres necesidades son aprendidas y adquiridas necesidad de éxito competitivo, búsqueda de la ex- a lo largo de la vida como resultado de las experiencias celencia, lucha por el éxito y realización en relación de cada persona. Como las necesidades son aprendidas,

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Pirámide de las necesidades de Maslow Teoría de los dos factores de Herzberg

El trabajo en sí Responsabilidad Autorreali- Crecimiento personal zación

Motivacionales Realización Estima Relaciones Estatus

Relaciones con colegas Sociales Supervisión recibida Amistades

Supervisión técnica Seguridad Seguridad en el empleo

Higiénicos Políticas de la compañía

Salarios Necesidades ﬁ siológicas Prestaciones sociales Condiciones físicas

Figura 9.9 Comparación de los modelos de Maslow y Herzberg.22

el comportamiento que es recompensado tiende a repe- ● ¿QUÉ TAN REALIZADO SE SIENTE USTED? tirse con más frecuencia. Como resultado de ese proceso de aprendizaje, las personas desarrollan pautas únicas Usted tiene cinco blancos delante de sí y sólo una pieza de necesidades que afectan su comportamiento y de- para jugar. Cada uno de los blancos se ubica a una distan- sempeño. cia cada vez mayor, lo que diﬁ culta acertar. El blanco uno Las organizaciones suelen aplicar cuestionarios pa- es sumamente fácil y queda prácticamente al alcance de ra evaluar las necesidades de cada persona,23 así como su mano. Si atina, usted ganará dos puntos. El blanco dos pruebas de proyección que incluyen fi guras y que re- está un poco más distante y sólo 80% de los que intentan quieren que el solicitante escriba una historia basada en puede acertar y ganar cuatro puntos. El blanco tres otorga ocho puntos y la mitad de las personas logra atinar. El cada una de las fi guras que se le presentan.24 blanco cuatro proporciona 16 puntos, pero muy pocas per- Las investigaciones sobre motivación han llegado a sonas han logrado darle. El blanco cinco es prácticamente las siguientes conclusiones: imposible, pero otorga 32 puntos. ¿Cuál de los blancos elegiría usted? ● 1. Las personas que tienen una elevada necesidad de realización prefi eren las actividades que implican mucha responsabilidad, que ofrecen realimentación tivados. Los realizadores son personas que alcanzan y que entrañan riesgo. Cuando se reúnen estas tres el éxito en actividades empresariales o en negocios características, los realizadores se sienten muy mo- propios.25

Chiavenato09.indd 247 24/7/08 20:21:52 248 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

Teoría de la Teoría de las Teoría Teoría de los dos pirámide de las necesidades ERC factores necesidades adquiridas

Autorrealización Realización Crecimiento Motivacionales

Estima Poder

Relaciones Sociales Aﬁ liación

Seguridad

Existencia Higiénicos

Fisiológicas

Figura 9.10 Comparación entre cuatro teorías de contenido.

2. La necesidad de realización no garantiza un buen ● CASO DE APOYO desempeño como ejecutivo en las grandes organizaciones. En general, el realizador se inclina más por ISABEL VALERA hacer las cosas personalmente que por infl uir en los En el fondo, Isabel Valera es una hábil motivadora. Su éxi- demás para que tengan un mejor desempeño. to como vicepresidenta de investigación y desarrollo de 3. La combinación de una gran necesidad de poder y Qualivida depende de ello. ¿Cómo trabaja? Muy simple. una escasa necesidad de socialización parecen estar Dedica todo su tiempo a sus subordinados y les brinda 26 relacionadas con el éxito de los gerentes. atención, consideración, respeto, apoyo, orientación, ayu- 4. Las personas pueden aprender a satisfacer sus nece- da, entrenamiento, incentivos, energía y entusiasmo por sidades de realización por medio de programas de el trabajo. Isabel da mucha importancia al contenido de la capacitación que se concentran en las luchas y los motivación. Quiere que todos sus cientíﬁ cos e investiga- éxitos. Estos programas estimulan el lado realizador dores sean los más importantes del mundo. ¿Usted cómo y omiten las demás necesidades. podría ayudar a Isabel? ●

Las teorías de la motivación que presentamos a conti- nuación son conocidas como teorías del proceso. ración que las personas hacen entre sus aportaciones y Teoría de la equidad recompensas y las de otros. Las personas contrastan su trabajo, sus entradas (esfuerzo, experiencia, educación Fue desarrollada por Adams,27 y es la primera que se y competencias) y los resultados que obtienen (remu- refi rió al proceso de motivación; se basa en la compa- neración, aumentos y reconocimiento) en comparación

Chiavenato09.indd 248 24/7/08 20:21:52 CAPÍTULO 9 • Motivación 249

Mi blanco: Comparación con otros:

Mis recompensas Las recompensas de otros Equidad = Mis aportaciones Las aportaciones de otros

Mis recompensas Las recompensas de otros Inequidad negativa < Mis aportaciones Las aportaciones de otros

Mis recompensas Las recompensas de otros Inequidad positiva > Mis aportaciones Las aportaciones de otros

Figura 9.11 Equidad en el intercambio social.

con los de otras personas. Analizan lo que reciben de su 3. Otro interna: comparación con otra persona dentro de trabajo (resultados) en relación con lo que invierten en la misma organización. él (entradas), y comparan esa relación con las de otras 4. Otro externa: comparación con otra persona de otra personas relevantes. Cuando esta comparación produce organización. la percepción de que las relaciones son iguales, decimos que existe un estado de equidad. Cuando se percibe que Las personas se comparan con amigos, vecinos, co- esas relaciones son desiguales, las personas experimen- legas de la misma organización o de otras, o con em- tan una tensión negativa que conduce a la necesidad de pleos anteriores, y escogen su punto de referencia con una acción correctiva a efecto de eliminar cualquier in- base en el nivel de atractivo o de información al res- justicia. Así, como muestra la fi gura 9.11, se observan pecto. La comparación incluye cuatro variables mo- tres estados posibles: equidad, inequidad negativa e in- deradoras: sexo, antigüedad en el empleo, nivel jerár- equidad positiva. quico dentro de la organización e historial profesional Al hacer sus comparaciones, cada persona identifi ca o académico.29 Las investigaciones revelan que los alguno de los estados mencionados en relación con sí hombres y las mujeres prefi eren compararse con per- misma o con terceros. Se pueden utilizar cuatro referen- sonas del mismo sexo; las mujeres aceptan recibir me- cias para la comparación:28 nos que los hombres por trabajos equivalentes y muestran expectativas más bajas respecto a la remune- 1. Propia interna: la experiencia de la persona en otro ración; las personas que realizan actividades que no puesto de la misma organización. discriminan por sexo hacen más comparaciones mixtas 2. Propia externa: la experiencia de una persona en el que cuando están en situaciones en las cuales domina mismo puesto, pero en otra organización. un sexo.

Chiavenato09.indd 249 24/7/08 20:21:53 250 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

Ante una situación de inequidad, la persona tiene a mejorar la calidad, más que a aumentar el vo- seis opciones:30 lumen. b) Las personas que están mal remuneradas produ- 1. Modifi car las entradas (aportaciones) con un menor cen un gran número de unidades de baja calidad esfuerzo en el trabajo. en comparación con las personas que reciben un 2. Modifi car los resultados (recompensas recibidas): se pago justo. Así, cambian calidad por cantidad a mantiene la cantidad de producción, pero se reduce fi n de aumentar la recompensa y lograr la equi- la calidad del trabajo. dad, pero su esfuerzo aumenta poco o nada. 3. Distorsión de la propia imagen: la persona percibe que trabaja más o menos que otras. Existen evidencias de que las personas toleran me- 4. Distorsión de la imagen de otros: la persona percibe que jor la inequidad positiva, porque la injusticia que se el trabajo de otros no es una buena referencia para deriva de una remuneración excesiva al parecer no afec- hacer comparaciones. ta el comportamiento en la mayoría de las situaciones. 5. Buscar otro punto de referencia para obtener otra base Además, se pueden concentrar en otras recompensas de de equilibrio. Se hacen comparaciones con personas la organización, como puestos de mayor estatus y luga- que ganan más o menos, de tal forma que la situación res de trabajo más agradables, para encontrar la equi- parezca mejor. dad. 6. Abandonar la situación: se deja el empleo o la organi- La teoría de la equidad trata de explicar la justicia zación. distributiva, o sea, la forma en que las personas perciben la distribución y la asignación de recompensas en la La remuneración es una importante fuente de equi- organización. Más recientemente, la teoría de la equidad dad o inequidad porque: incorporó la justicia de los procesos, o sea, la forma en que se defi ne la distribución de las recompensas. Se ha 1. Cuando la remuneración está basada en el tiempo demostrado que la justicia distributiva infl uye más en la (salario mensual): satisfacción de las personas que la justicia del proceso, y ello se refl eja en el comportamiento de las personas a) Las personas que perciben un salario alto tien- hacia la organización, en su confi anza en los superio- den a producir en mayor cantidad o con más ca- res y en su deseo de permanecer en la empresa.31 Para lidad que aquellas que reciben un pago justo, a aminorar posibles efectos nocivos, los ejecutivos deben fi n de aumentar las entradas y restablecer la equi- compartir la información sobre decisiones relativas a dad. las recompensas, seguir procesos coherentes y sin ses- b) Las personas mal remuneradas tienden a produ- gos, y aplicar prácticas que mejoren la percepción de las cir menos o con menor calidad. Su esfuerzo dismi- personas sobre la justicia de los procesos. Al mejorar la nuye en comparación con el de aquellas personas percepción de justicia, los jefes y la organización tam- que reciben un pago justo, y la calidad y la pro- bién serán percibidos de manera positiva, aun cuando ductividad también disminuyen. las personas estén insatisfechas con su remuneración o con las oportunidades de crecimiento. La percepción de 2. Cuando la remuneración se basa en el volumen de justicia infl uye en la ciudadanía organizacional,32 por- producción: que provoca que las personas estén más satisfechas y dispuestas a colaborar en acciones voluntarias para ayu- a) Las personas que perciben una remuneración dar a otros y a actuar en forma positiva. alta producen menos que aquellas que reciben un La teoría de la equidad demuestra que las recompen- pago justo. El aumento del volumen incrementa sas, tanto las relativas como las absolutas, afectan pro- la inequidad. Estas personas dirigen su esfuerzo fundamente la motivación de las personas.

Chiavenato09.indd 250 24/7/08 20:21:54 CAPÍTULO 9 • Motivación 251

Teoría de la deﬁ nición de objetivos 4. Algunas personas prefi eren trabajar con objetivos defi nidos por el jefe. Sin embargo, la persona suele Según Edwin Locke,33 la principal fuente de motivación comprometerse más cuando participa en la defi ni- es la intención de luchar por alcanzar un objetivo. Éste ción de sus propios objetivos, porque son una meta indica a la persona qué debe hacer y cuánto esfuerzo ten- que desea alcanzar. drá que invertir para lograrlo.34 La teoría de la defi nición 5. La efi cacia personal signifi ca que el individuo tiene la de los objetivos analiza el efecto que la especifi cación de convicción íntima de que es capaz de realizar la tarea objetivos, los desafíos y la realimentación producen en encomendada.37 Cuanto mayor sea la efi cacia perso- el desempeño de las personas. nal, mayor será su confi anza en que podrá desempe- Locke busca demostrar varios aspectos de la defi ni- ñar el trabajo con éxito. Las personas que tienen una ción de los objetivos:35 baja efi cacia personal tienden a abandonar las tareas y a desistir de sus esfuerzos; mientras, aquellas que 1. La importancia de los objetivos para motivar a las tienen una gran efi cacia personal tienden a luchar personas. más arduamente. Éstas responden a la realimenta- 2. Por qué los objetivos bien definidos mejoran el de- ción negativa con mucha mayor determinación. sempeño individual. 6. La defi nición individual de los objetivos no funciona 3. Por qué los objetivos más difíciles, cuando son acep- igual para todas las tareas. Los resultados son mejo- tados, mejoran más el desempeño que los objetivos res cuando la tarea es simple, conocida e indepen- fáciles. diente. Cuando existe mucha interdependencia entre 4. La realimentación generada por el logro de objetivos las tareas, la defi nición de objetivos en grupo funcio- favorece un mejor desempeño. na mejor.

En otros términos, la teoría de la defi nición de los Según la teoría de la determinación de objetivos, objetivos se fundamenta en los siguientes supuestos: existen cuatro métodos básicos para motivar a las personas:38 1. Los objetivos bien defi nidos y más difíciles de alcanzar llevan a mejores resultados que las metas amplias 1. El dinero. No debe ser el único motivador, sino que se y generales. La especifi cación de los objetivos funcio- debe aplicar junto con los tres métodos siguientes. na como un estímulo interno. Si un vendedor defi ne 2. Defi nición de objetivos. el objetivo de vender 12 automóviles al mes, hará to- 3. Participación en la toma de decisiones y en la defi nido lo posible por alcanzar esa meta. ción de objetivos. 2. Si la persona acepta el objetivo y ha sido capacitada, 4. Rediseño de los puestos y las tareas, de modo que cuánto más difícil sea el objetivo, más elevado será el representen un desafío mayor y atribuyan más res- nivel de desempeño. El compromiso con un objetivo ponsabilidad a las personas. difícil depende de que la persona realice un gran esfuerzo. Teoría de las expectativas 3. La persona trabaja mejor cuando recibe realimenta- ción sobre sus avances en busca del objetivo y esto le También es conocida como teoría de la expectación, y ayuda a percibir la diferencia entre lo que está hacien- parte del supuesto de que las necesidades humanas se do y lo que debería hacer. La realimentación es una pueden satisfacer observando ciertos comportamientos. guía de comportamiento. Cuando es autogenerada, En una situación cualquiera, las personas deben optar o sea que la misma persona supervisa su desempeño por varios comportamientos que podrían satisfacer sus y progresos, es más poderosa que la obtenida de una necesidades. La teoría de las expectativas ofrece una ex- fuente externa.36 plicación de la manera en que las personas escogen un

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comportamiento entre un conjunto de opciones. Se basa establece una relación causal entre el resultado inter- en el postulado, aparentemente simple, de que los indi- medio y el fi nal. La instrumentalidad presenta valo- viduos eligen aquellas conductas que consideran que les res que van de +1.0 a –1.0, como en los coefi cientes de darán resultados (recompensas como salario, reconoci- correlación estadística, ya sea que esté directamente miento y éxito), y que resultan atractivos porque satisfa- ligada o no a la consecución de los resultados fi nales. cen sus necesidades específi cas. A partir de este princi- Si la persona percibe que no existe relación alguna pio, la teoría de las expectativas muestra cómo analizar y entre una productividad alta y una recompensa eco- predecir los comportamientos que las personas eligen. nómica, la instrumentalidad será nula; es decir, la La teoría de las expectativas postula que las personas productividad no le servirá para ganar más. El deseo se sienten motivadas cuando consideran que pueden de la persona (valencia) de alcanzar una productivi- cumplir la tarea (resultado intermedio) y que las recom- dad elevada para obtener una recompensa económi- pensas (resultado fi nal) derivadas de ello serán mayores ca está determinada por la suma de las instrumentali- que el esfuerzo que realicen. dades y las valencias de todos los resultados fi nales. Vroom, creador de la teoría de las expectativas, afi r- ma que ésta se basa en tres conceptos:39 La fi gura 9.12 resume en forma gráfi ca la teoría de las expectativas: 1. La valencia es el valor o la importancia que se concede Si el resultado fi nal que la persona pretende alcanzar a una recompensa específi ca. Cada persona tiene pre- es más dinero, el reconocimiento del gerente o la acep- ferencias (valencias) por determinados resultados fi - tación del grupo, primero debe alcanzar los resultados nales, lo cual recuerda la teoría del campo de Lewin. intermedios que lo llevarán hasta el resultado fi nal. La Una valencia positiva indica el deseo de alcanzar defi gura 9.13 muestra la relación entre expectativa e ins- terminado resultado fi nal, mientras que una valencia trumentalidad. negativa implica el deseo de evitar determinado re- Según Vroom, existen tres factores que determinan la sultado fi nal. motivación de una persona para producir:40 2. La expectativa es la creencia de que el esfuerzo llevará al desempeño deseado. Existen objetivos intermedios 1. Los objetivos individuales, o sea, la fuerza del deseo de y graduales (medios) que conducen a un resultado fi - alcanzar el objetivo. Algunos objetivos individuales nal (fi nes). La motivación es un proceso que rige las son el dinero, la aceptación social y el reconocimien- elecciones entre varios comportamientos. Mediante to. Una persona puede tratar de alcanzar simultánea- la representación de una cadena de relaciones entre mente varios objetivos. medios y fi nes, la persona percibe las consecuencias 2. La relación percibida entre la alta productividad y la con- de cada alternativa de comportamiento. Cuando una secución de los objetivos individuales. Si una persona persona quiere obtener un resultado intermedio, por piensa que un objetivo importante es obtener un ejemplo, una productividad elevada, está buscando salario más alto, podría tener una fuerte motivación medios para obtener un resultado fi nal, más dinero, para producir más. Sin embargo, si para ella es más reconocimiento del gerente o la aceptación del grupo. importante la necesidad de ser aceptada por otros Los resultados intermedios son percibidos como una miembros del grupo, podría producir por debajo del valencia en función de los resultados fi nales que se nivel que el grupo ha fi jado como norma informal. En desean. Los resultados intermedios no tienen valen- este caso, producir más podría provocar el rechazo cia por sí mismos, pero la adquieren en la medida en del grupo. que se relacionan con el deseo de alcanzar los resul- 3. Percepción de la capacidad personal de infl uir en el propio tados fi nales. nivel de productividad. Si una persona considera que 3. La instrumentalidad es la creencia de que el desempe- hacer un enorme esfuerzo repercutirá en el resultado, ño está relacionado con las recompensas deseadas. Se tenderá a poner más empeño.

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Resultado intermedio Resultado intermedio de primer nivel de segundo nivel Resultado ﬁ nal

Esfuerzo Desempeño Recompensa Objetivos individual individual organizacional personales

Relación entre Relación entre Relación entre recompensa esfuerzo y desempeño y y objetivos desempeño recompensa personales

Expectativa Instrumentalidad Valencia

Figura 9.12 Modelo de las expectativas.41

Expectativa Resultado intermedio Resultado ﬁ nal

Dinero

Prestaciones sociales

Comportamiento Productividad Reconocimiento de la persona elevada del gerente

Ascensos

Aceptación del grupo

Figura 9.13 Aplicación del modelo de las expectativas.42

Chiavenato09.indd 253 24/7/08 20:21:56 254 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

La fi gura 9.14 ilustra estas tres fuerzas. La organización debe aumentar conjuntamente las Una manera simplista de abordar el desempeño expectativas, la instrumentalidad y la valencia para que consiste en plantearlo como una ecuación cuyos factores las personas estén altamente motivadas por las recom- son la capacidad y la motivación, o sea: desempeño = pensas que se ofrecen por su trabajo. En otras palabras, f (C × M). Si uno de estos factores no es adecuado, dismi- la organización debe crear un esquema de trabajo en el nuirá el desempeño. Esto explica por qué un atleta de ca- cual las aportaciones sirvan para cubrir las necesidades pacidad media, pero esforzado, supera a competidores de la organización e incluir las recompensas o ganancias más capaces, pero poco dedicados. Además, la ecuación que desean las personas. debe incluir la posibilidad de que ocurra el desempe- Recientemente Lawler III descubrió evidencias de ño. Así, la nueva ecuación se convierte en desempeño que el dinero puede motivar el alto rendimiento y otros = f(C × M × O).43 Aun cuando la persona sea capaz y tipos de comportamiento, como el compañerismo y la esté motivada, puede encontrar obstáculos que limiten dedicación a la organización.44 El dinero tiene un valor su desempeño. simbólico, además de su valor de cambio. Aunque el re- La teoría de las expectativas es aplicable en las si- sultado parece obvio, Lawler III constató que el dinero guientes condiciones: no ha tenido mucha fuerza como incentivo porque la mayoría de las organizaciones lo ha utilizado en forma • Los objetivos relacionados con los resultados fi nales incorrecta. La incongruencia de la relación entre dinero deben ser claros. y desempeño se debe a varias razones, entre ellas:45 • El desempeño debe estar estrechamente relacionado con las recompensas. 1. El largo tiempo que transcurre entre el buen desem- • Las personas deben conceder valor a las recompen- peño de la persona y el consecuente incentivo salarial. sas. La debilidad del incentivo y la tardanza para recibir- • Las personas deben creer en la organización. lo producen la falsa impresión de que las ganancias

Objetivos individuales Expectativas

Motivación Relación percibida entre para producir la productividad y la consecución Recompensas en función de: de objetivos individuales

Relaciones entre Capacidad percibida para inﬂ uir expectativas en el propio nivel de productividad y recompensas

Figura 9.14 Los tres factores de la motivación para producir.

Chiavenato09.indd 254 24/7/08 20:21:56 CAPÍTULO 9 • Motivación 255

• Seleccione personas capacitadas. Para aumentar las expectativas: • Capacite a las personas en sus habilidades. • Apoye los esfuerzos de las personas. Procure que la persona se sienta • Precise los objetivos de desempeño de las personas. competente y capaz de alcanzar • Permita que las personas participen en la deﬁ nición de el desempeño deseado. sus objetivos.

Para aumentar • Aclare los contratos psicológicos. la instrumentalidad: • Proporcione realimentación sobre el desempeño. • Muestre cuáles son las recompensas que dependen del Procure que la persona desempeño. comprenda y confíe en que • Brinde apoyo y liderazgo a las personas. habrá recompensas para el • Brinde orientación y entrenamiento a las personas. desempeño alcanzado.

• Identiﬁ que las necesidades individuales de las personas. Para aumentar la valencia: • Ajuste las recompensas organizacionales de modo que se ciñan a esas necesidades individuales. Procure que la persona • Recompense a las personas. comprenda el valor de • Festeje la consecución de objetivos, sean las posibles ganancias y organizacionales o individuales. recompensas. • Valore las ganancias y las recompensas.

Figura 9.15 Implicaciones administrativas de la teoría de las expectativas.46

de las personas y su desempeño son independientes fi n de neutralizar el efecto de la infl ación. Los salarios entre sí. Como el refuerzo es débil y demorado, la se vuelven planos y no distinguen el buen desempe- relación entre dinero y desempeño se vuelve frágil. ño del malo. 2. Las evaluaciones del desempeño no se traducen en 4. Además, existe el prejuicio que las teorías humanis- diferencias salariales, porque a los gerentes y a los tas generaron sobre el salario en sí y las limitaciones evaluadores no les gusta confrontarse con personas del viejo modelo del homo economicus, difundido por que tienen un bajo desempeño y que no están prepa- la llamada administración científi ca de Taylor, que radas para no recibir un incentivo salarial o recibir aquéllas tanto combatieron. Este prejuicio persiste uno inferior al de los colegas que tienen buen desem- hasta la fecha y, al parecer, ve el dinero como algo vil peño. Así, los salarios suelen mantenerse dentro de y sórdido, cuando en realidad es una de las princi- una media y acaban por no recompensar el desempe- pales razones por las cuales las personas trabajan en ño excelente y por provocar una relación inconsisten- una organización. te entre dinero y desempeño. Esta relación se vuelve disonante. Lawler encontró dos bases sólidas para su teoría: 3. La política salarial de las organizaciones por lo general está atada a políticas gubernamentales o a conve- 1. Las personas desean tener dinero porque no sólo nios sindicales, los cuales son amplios y generales y les permite satisfacer las necesidades fi siológicas y procuran reglamentar indistintamente los salarios a de seguridad, sino que también les proporciona las

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• Creer que el dinero podrá Necesidades satisfacer las necesidades. Motivación no +=para el buen satisfechas • Creer que para obtener dinero se desempeño requiere buen desempeño.

Figura 9.16 Teoría de las expectativas de Lawler III.

condiciones necesarias para atender sus necesidades cognitivo y sostiene que los fi nes que persigue una per- sociales, de estima y de realización personal. El di- sona orientan su comportamiento; en cambio, la teoría nero es un medio y no un fi n en sí. Puede comprar del refuerzo adopta un enfoque conductual y postula muchas cosas que satisfacen múltiples necesidades que el refuerzo es lo que condiciona el comportamiento. personales. La teoría del refuerzo estudia el comportamiento pro- 2. Si las personas perciben o creen que su desempeño vocado por el entorno, sin abordar los procesos cogniti- es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener vos. El comportamiento depende de sus consecuencias. más dinero, sin duda se desempeñarán de la mejor Si la consecuencia es positiva y favorable, reforzará el manera posible. Sólo es cuestión de establecer esa comportamiento. Así, lo que condiciona la conducta es percepción. el refuerzo, es decir, la consecuencia que, después de la respuesta, aumenta la probabilidad de que una acción El siguiente enunciado expresa la teoría de las expec- se repita. tativas de Lawler III: Aun cuando la teoría del refuerzo no se ocupa de las El dinero puede ser un poderoso motivador si las condiciones internas de la persona, sí ofrece medios pa- personas piensan que existe una vinculación directa o ra analizar lo que controla el comportamiento. Antes, indirecta entre su desempeño y el consecuente aumento cuando abordamos el tema del aprendizaje, vimos cómo de remuneración. Si se logra producir y confi rmar esa el refuerzo puede condicionar la conducta. No se debe percepción, las personas sin duda alcanzarán un mejor pasar por alto la utilidad del refuerzo como herramienta desempeño si tienen a la vista el resultado económico de motivación, pues tiene una infl uencia muy importan- que desean. te en el comportamiento. Las premisas básicas de esa teoría están basadas Teoría del refuerzo en la ley del efecto de Thorndike:47 el comportamiento que produce un resultado agradable tiende a repetirse, La teoría del refuerzo es contraria a la teoría de la defi - mientras que un comportamiento que genera un resul- nición de objetivos. Esta última se basa en un enfoque tado desagradable suele no repetirse. Con base en la ley

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Planeación Dirección

1. 2. 3. 4. Diga a las Explique Pida a todos que Fomente el personas lo por qué el reﬂ exionen sobre desempeño que han hecho comportamiento el hecho exitoso correctamente es importante

Organización Control

Figura 9.17 Cómo hacer que las personas se sientan orgullosas.

del efecto, Skinner48 popularizó el concepto de condicio- relacionada con un comportamiento indeseable. Un namiento operante que, como vimos cuando tratamos el ejemplo de refuerzo negativo es la exigencia de que tema del aprendizaje, consiste en aplicar la ley del efecto el trabajador deje de cometer una falta. al control del comportamiento para manipular sus con- 3. La sanción sirve para disminuir la frecuencia o para secuencias. El condicionamiento operante es una forma eliminar un comportamiento indeseable, por medio de aprendizaje por refuerzo. Algunos autores proponen de la aplicación de una consecuencia desagradable modifi car el comportamiento organizacional mediante que depende de que el comportamiento ocurra. El la aplicación sistemática de los principios del refuerzo trabajador que llega tarde puede ser objeto de una para fomentar el comportamiento deseable en el trabajo reprimenda o puede perder el bono de puntualidad. y desalentar los indeseables.49 4. La extinción sirve para disminuir o eliminar un com- Existen cuatro estrategias para modifi car el compor- portamiento indeseable, al anular sus posibles efectos tamiento organizacional:50 agradables. La extinción no fomenta ni recompensa. El gerente observa que un trabajador que comete una 1. El refuerzo positivo sirve para aumentar la frecuencia falta recibe la aprobación de sus colegas y les aconseja o la intensidad del comportamiento deseable, al re- que dejen de alentar esa conducta. lacionarlo con efectos agradables. Dos ejemplos de refuerzo positivo son la aprobación de la actitud de Estas cuatro estrategias son opciones para infl uir en un trabajador o la entrega de un premio económico las personas a fi n de lograr mejoras laborales continuas. por una buena sugerencia. Tanto el refuerzo positivo como el negativo sirven pa- 2. El refuerzo negativo sirve para aumentar la frecuencia ra fortalecer comportamientos deseables. La sanción y o la intensidad del comportamiento deseable porque la extinción sirven para debilitar o eliminar comporta- se procura evitar una consecuencia desagradable mientos indeseables.

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▲ DIEZ MANERAS DE RECOMPENSAR A LAS PERSONAS

1. Busque siempre nuevas actividades, aumente conti- 7. Atribuya facultades a las personas, deje que hagan nuamente las responsabilidades y los desafíos. Salga su trabajo de la manera que mejor les parezca. Déles de la rutina. independencia y autonomía. Ofrézcales capacitación 2. Ofrezca oportunidades para lograr una mayor visibi- y desarrollo y deje que decidan sobre sus activida- lidad. Plantee mejores horizontes a las personas, ya des. sea en reuniones o en forma individual. 8. Celebre los éxitos de individuos y grupos y se ganará 3. Invierta su tiempo en las personas y en el tiempo de su lealtad. Una pizza o un sándwich son un mejor ellas; no tenga prisa cuando converse o intercambie festejo que una simple felicitación. ideas con otros. Déles tiempo para que desarrollen 9. Ofrezca un horario fl exible. No todo el trabajo se de- actividades con sus familias y amigos. Ésta es una be hacer dentro del horario normal ni en la empresa. nueva manera de reconocer el desempeño. Encuentre la manera de fl exibilizar la hora de entrada 4. Comparta información. Exponga siempre el estado o de salida y lo que se puede hacer en casa. Permita de la empresa, el departamento o el proyecto. Procu- que las personas decidan si trabajan en casa o en la re que las personas sientan que están involucradas y ofi cina. que se les valora. 10. Aumente las posibilidades de empleo. En la actua- 5. Genere realimentación, salga de la rutina y pida su- lidad es imposible ofrecer a las personas seguridad gerencias. Intercambie información y puntos de vista en el empleo, pero se pueden aumentar sus posibi- sobre el desempeño de inmediato, no tres o seis me- lidades de encontrar trabajo por medio de una cases después. Exponga las necesidades de la empre- pacitación continua que mantenga actualizadas sus sa, del departamento y de las personas. habilidades y capacidades. Vea el compromiso con el 6. Convierta a los empleados en asociados, involúcre- desarrollo personal como resultado de la inversión los en las decisiones que les afectan. Respete sus opi- en capacitación. ● niones e ideas. Hágalos parte de la solución y no del problema.

Visión integrada de las teorías capacidad del individuo para alcanzar las recompensas de la motivación que le ofrece la organización se ve afectada, por una parte, por factores higiénicos y motivacionales, y por otra, ¿Por qué hay tantas teorías de la motivación? ¿Será por el refuerzo. La comparación de la equidad sirve para porque ninguna corresponde a la realidad? Una posi- que la persona mantenga, reduzca o aumente su esfuer- ble explicación es que cada una aborda un aspecto es- zo. Por otro lado, el refuerzo incrementa la percepción pecífi co de un concepto sumamente complejo. El reto de las recompensas organizacionales y conduce a que consiste en analizarlas en conjunto para descubrir có- se alcancen las metas personales, lo cual depende de las mo se relacionan.51 Para ello, partimos del modelo de necesidades (jerarquías) dominantes, del grado de ne- las expectativas, que incluye cuatro pasos: el esfuerzo cesidad de realización personal y de los objetivos que individual, el desempeño individual, las recompensas orientan su comportamiento. La fi gura 9.18 explica todo organizacionales y las metas personales. Hemos elabo- lo anterior52 y trata de integrar lo que sabemos acerca de rado la fi gura 9.18 con base en ese esquema. Por una las diversas teorías de la motivación y su relación con las parte, vimos que el esfuerzo individual depende de la cinco variables que vimos en el capítulo de introducción capacidad de la persona y de las oportunidades que la al CO: productividad, absentismo, rotación de personal, organización le ofrece para lograr cierto desempeño. La satisfacción y ciudadanía de la organización.

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54 Motivación y cultura elevadas. De igual manera, la necesidad de realización implica dos características culturales: una moderada Las teorías de la motivación están fundadas en cier- aceptación de riesgos —a diferencia de las culturas que tos aspectos culturales que no son iguales en todos los evitan la incertidumbre— y el enfoque en el desempeño, países. Casi todas se basan en pautas típicamente es- que se basa en conquistas materiales, una característi- tadounidenses.53 El trabajo de Hofstede, que ya estu- ca típica de países anglosajones, como Estados Unidos, diamos, muestra que la cultura estadounidense privi- Canadá e Inglaterra, pero poco frecuente en Portugal y 55 legia el individualismo y los logros materiales. En ese Chile. Otra teoría, la de la equidad, funciona bien en contexto, las teorías de la motivación, de las expectati- Estados Unidos, donde los sistemas de recompensas de- vas y de la defi nición de objetivos hacen hincapié en el ben ser justos y equitativos, es decir, la remuneración y pensamiento racional e individualista y en el logro de la equidad deben funcionar en paralelo. Sin embargo, objetivos. La teoría de la jerarquía de necesidades de en culturas colectivistas, donde el país tiene una econo- Maslow también se ciñe a la realidad estadounidense y mía de planifi cación centralizada, las personas buscan coloca en la cúspide de la pirámide las necesidades de recompensas personales, no relacionadas con su desem- realización personal. Según Hofstede, en países como peño en el trabajo. Se debe tener sumo cuidado al aplicar Japón, Grecia y México, donde predomina la aversión estas teorías en diferentes culturas. La motivación y la a la incertidumbre, las necesidades de seguridad están cultura son conceptos estrechamente ligados entre sí. en la cúspide de la pirámide. En Dinamarca, Suecia, No- Ambos deben ponderarse y aplicarse con medida para ruega, Holanda y Finlandia, donde se hace hincapié en producir satisfacción en el trabajo y recompensas por el la calidad de vida, las necesidades sociales son las más desempeño.

Nivel de realización personal

Factores Comparación Capacidad higiénicos de equidad y de motivación

Esfuerzo 1 Desempeño 2 Recompensas 3 Metas individual individual organizacionales personales

Oportunidad Refuerzo Jerarquía de necesidades

Objetivos de comportamiento 1 = Relación esfuerzo-desempeño 2 = Relación desempeño-recompensa 3 = Relación recompensa-metas personales

Figura 9.18 Una visión integral de las teorías de la motivación.

Chiavenato09.indd 259 24/7/08 20:21:59 260 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

▲ PAUSA PARA REFLEXIONAR

¿QUÉ DESEAN LAS PERSONAS DE SU TRABAJO?

Si su organización hiciese un sondeo de opinión para sa- • Merecer el respeto de todos y sentirse valioso. ber cuáles son las expectativas que las personas tienen • Sentir avance en la carrera. en su trabajo, probablemente encontraría las siguientes • Trabajar en un ambiente amigable, alegre y de aproba- motivaciones: ción. • Hacer una aportación personal. • Sentir conﬁ anza. • Obtener satisfacción del trabajo. • Trabajar con compañeros que sean respetados y con- • Gozar de libertad para ejercitar la curiosidad natural. ﬁ ables. • Tener permiso de aprender sin miedo a parecer incom- • Ser recompensado por aprender y por las ideas, no por petente. lo que se hace. • Poder correr riesgos y cometer errores sin temor a re- • Poder controlar el trabajo propio. primendas. • Participar en el desarrollo de la visión y la estrategia de • Percibir una remuneración adecuada y proporcional. la organización. • Tener apoyo para decir la verdad sin miedo a represa- lias. ¿Cómo utilizaría usted los conceptos de la motivación • Aprender y aplicar innovaciones en el trabajo. para satisfacer las expectativas de las personas? ●

no satisfacer necesidades más elevadas, provoca mu- ● CASO DE APOYO chos problemas de adaptación. Como la satisfacción de ISABEL VALERA esas necesidades superiores generalmente depende de personas que están en puestos de autoridad, es impor- En resumen, Isabel Valera es el punto de unión entre la tante que la administración comprenda la naturaleza de capacidad y la oportunidad, el potencial y la realización de la adaptación y la inadaptación de las personas. los cientíﬁ cos y los investigadores de Qualivida. El futuro La adaptación varía de una persona a otra y en la de la organización, su capacidad para ofrecer continua- misma persona de un momento a otro. Una buena adap- mente nuevos productos y soluciones innovadoras al mercado y para garantizar su viabilidad ﬁ nanciera dependen tación denota salud mental. Las personas mentalmente 56 de la motivación del personal. ¿Cómo ayudaría usted a sanas tienen las siguientes características: Isabel a transmitir este mensaje? ● 1. Se sienten bien consigo. 2. Se sienten bien con otros. 3. Son capaces de enfrentar solas las exigencias de la Clima organizacional vida.

La motivación individual se refl eja en el clima de la or- El ambiente entre los miembros de la organización se ganización. Las personas se adaptan continuamente a llama clima organizacional y está estrechamente ligado diversas situaciones para satisfacer sus necesidades y al grado de motivación de las personas. Cuando éstas se mantener el equilibrio emocional. Esto se puede defi nir encuentran muy motivadas, el clima organizacional me- como un estado continuo de adaptación, en el cual no se jora y se traduce en relaciones satisfactorias, que se ca- busca simplemente satisfacer las necesidades primarias, racterizan por actitudes de ánimo, interés, colaboración sino más bien las de orden superior. La frustración, por irrestricta, etc. Sin embargo, cuando las personas están

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poco motivadas, sea por frustración o por la imposición cesidades. El clima organizacional y la motivación de las de barreras para la satisfacción de las necesidades, el personas se infl uyen y realimentan entre sí. clima organizacional suele deteriorarse y se caracteriza por estados de depresión, desinterés, apatía, insatisfac- Utilización de las teorías ción, etc., y en casos extremos puede llegar a episodios de la motivación de inconformismo, agresividad y revueltas, situaciones en las cuales los miembros se enfrentan abiertamente a Las teorías de la motivación ofrecen numerosas opor- la organización, como ocurre con huelgas, paros y pro- tunidades para que las organizaciones mejoren el áni- testas similares. mo y el clima de trabajo. Lo importante es encontrar la El clima organizacional es la calidad o la suma de forma de aplicarlas en el mundo real. Como ejemplo, características ambientales percibidas o experimentadas analizaremos cuatro elementos que se observan en las por los miembros de la organización, e infl uye podero- organizaciones: las recompensas monetarias, las recom- samente en su comportamiento.57 El concepto de clima pensas no monetarias, el enriquecimiento de las tareas y organizacional abarca una amplia gama de factores la modifi cación de la semana laboral. ambientales que infl uyen en la motivación. Se refi ere a las propiedades motivacionales del ambiente de la or- 1. Las recompensas monetarias son una aplicación prác- ganización, es decir, a aquellos aspectos de la organi- tica de la teoría de Maslow acerca de las necesida- zación que provocan distintas clases de motivación en des básicas, de los factores higiénicos de Herzberg, sus miembros. Así, el clima organizacional es favorable de los resultados de segundo nivel de Vroom y de la cuando satisface las necesidades personales de las per- comparación de aportaciones. Como vimos, Lawler58 sonas y mejora su ánimo. En cambio, es desfavorable comprobó que el dinero es un excelente motivador

cuando produce frustración porque no satisface esas ne- de las personas por tres razones:

+ = Personas

Personas Conocimiento

eﬁ caces

+ Personas = Mejores

Habilidades

eﬁ caces productos

+ Mejores Mejores = Aumento

productos servicios de ventas

+ Aumento Mayor = Aumento

de ventas productividad de ganancias

+ Aumento Recompensas = Personas de ganancias a las personas motivadas

Figura 9.19 Algunas ecuaciones básicas de la motivación de las personas.59

Chiavenato09.indd 261 24/7/08 20:22:00 262 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

• Puede funcionar como refuerzo condicionante 3. El enriquecimiento de las tareas es una manera de hacer porque está asociado a las necesidades de alimen- que el trabajo resulte motivador por sí mismo. Este to, vivienda, vestido y recreación. Puede comprar enfoque, popularizado por Herzberg, pretende mejo- 61 todas esas cosas. El salario, como refuerzo condi- rar el desempeño y la satisfacción en el trabajo. Para cionante, es un resultado de primer nivel que per- conseguir que una tarea siempre tenga un efecto mo- mite alcanzar otros resultados de segundo nivel. tivador es necesario adaptarla continuamente a los • El dinero puede funcionar como un incentivo o progresos del trabajador. En otras palabras, se debe una meta capaz de reducir carencias o necesida- enriquecer cada tarea de acuerdo con el desarrollo de des. Actúa como incentivo cuando antecede la la persona que la ejecuta. El enriquecimiento puede acción de la persona y es recompensa cuando se ser vertical u horizontal. El enriquecimiento vertical presenta después de la acción. consiste en la asignación de actividades cada vez más • Puede servir para reducir la ansiedad. Los proble- complejas o importantes y la eliminación gradual de mas económicos son una preocupación común. El actividades más simples o menos importantes. El dinero puede fortalecer la confi anza de las perso- enriquecimiento horizontal es la migración lateral nas en sí mismas. hacia tareas diferentes, pero de la misma complejidad, difi cultad o importancia. El primer tipo de en- El dinero motiva el desempeño en la medida en riquecimiento hace que el trabajo crezca y se vuelva que se cumplan dos condiciones: que la persona crea más complejo, mientras que el segundo hace que el que el dinero cubrirá sus necesidades y que obtenerlo trabajo se vuelva multifuncional. exija algún esfuerzo de su parte. Herzberg ofrece algunas ideas para enriquecer las Existen varios tipos de incentivos salariales in- tareas y estimular la motivación: dividuales, grupales y organizacionales, e incluyen los salarios (pagos fi jos y periódicos) y los bonos (va- • Nuevo aprendizaje. Toda persona debe tener la po- riables y esporádicos). Lawler60 encontró resultados sibilidad de aprender nuevas habilidades y tareas interesantes al investigar los planes de incentivos sa- y de crecer psicológicamente. lariales. Cuando el criterio es relacionar la paga con el • Realimentación directa. La tarea debe proporcionar desempeño, los planes de bonos son más efi caces que a la persona información directa sobre su desem- los salariales. Lo peor es implantar un mismo plan peño. La realimentación es esencial. salarial para toda la organización. Por lo general, los • Programación. La persona debe tener la posibili- planes de bonos son más efi caces que los salariales dad de programar su propio trabajo. porque se relacionan con el desempeño actual de los • Control de recursos. La persona debe tener el con- trabajadores. En cambio, los planes salariales suelen trol de lo que hace y de lo que necesita para ha- estar relacionados con hechos pasados y no buscan cerlo. mejorar el desempeño de las personas. • Responsabilidad personal. La persona debe tener la oportunidad de responder por lo que hace y por 2. Las recompensas extramonetarias se relacionan con las los resultados que consigue. necesidades sociales y de estima de Maslow, entre • Singularidad. Todo trabajo debe tener cualidades o ellas el reconocimiento, el prestigio y el estatus. Los características únicas. planes organizacionales y los grupales son más adecuados que los individuales para vincular las recom- Pese a todas las críticas que se han hecho a es- pensas extramonetarias con el desempeño, porque te enfoque,62 las investigaciones recientes indican si las personas piensan que hay otras recompensas que el enriquecimiento de las tareas produce un me- ligadas a su rendimiento procurarán alentar a sus jor desempeño y una mayor satisfacción en el tra- compañeros. bajo.63

Chiavenato09.indd 262 24/7/08 20:22:01 CAPÍTULO 9 • Motivación 263

Enriquecimiento vertical Asignar tareas más complejas Carga vertical para profundizar los conocimientos

Replantear las Incluir el trabajo atribuciones y Incluir el trabajo previo elementos del posterior puesto

Enriquecimiento lateral

Carga horizontal para ampliar los conocimientos Asignar a otros o automatizar las tareas más simples

Figura 9.20 El enriquecimiento vertical y lateral de las tareas.

4. La flexibilización del horario de trabajo es una manera de ese horario básico, los trabajadores pueden escoger de mejorar el desempeño y aumentar la satisfacción las horas en que trabajarán. Supongamos que el horario de las personas. Para conseguir la fl exibilización básico es de 9 a 16 horas. Los trabajadores, por ejemplo, generalmente se reduce el número de días u horas pueden entrar libremente entre las 6 y las 9 horas y salir trabajados por semana. En lugar de trabajar ocho entre las 16 y las 19 horas, suponiendo que el mínimo horas al día durante cinco días a la semana, el em- semanal es de 40 horas. pleado puede trabajar diez horas al día por cuatro A pesar de los problemas legales relacionados (nú- días a la semana. El total de horas semanales puede mero de horas de la semana laboral, restricciones sobre permanecer igual, pero el nuevo horario permite que la duración de la jornada diaria, trabajo de mujeres y me- la persona descanse tres días, en lugar de los dos tra- nores, horas extras, etc.), muchas organizaciones buscan dicionales.64 opciones para fl exibilizar la semana laboral y motivar más a sus trabajadores. Otra opción es el horario fl exible. En este caso las actividades se sujetan a un horario ajustable. También se le conoce como horario móvil (en inglés, fl extime o Efecto de la administración fl exitime). Se trata de programar el trabajo de modo que en la motivación permita a la persona escoger su horario diario, dentro de ciertos límites. Existe un horario básico, en el cual todos La motivación está íntimamente relacionada con el es- los empleados deben estar en el centro de trabajo. Fuera tado de ánimo del personal. No obstante, mientras el

Chiavenato09.indd 263 24/7/08 20:22:02 264 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

estado de ánimo es una foto instantánea que capta los en el comportamiento a menos que sea provocada sentimientos de las personas en un momento dado, la por una infl uencia ambiental adecuada. motivación es una señal de aquello que las hace desear 4. Los cambios en el ambiente percibido modifi carán la cambios o invertir su energía en algo. La mayor parte de pauta de la motivación provocada. la literatura sobre motivación ofrece metodologías ad- 5. Cada tipo de motivación busca la satisfacción de ministrativas para alentar a las personas a trabajar más un tipo de necesidad. La pauta de la motivación y a cuidar la calidad de su trabajo. No obstante, existen provocada determina el comportamiento, y el cam- pocos textos que expliquen la relación entre la motiva- bio de esa pauta generará un cambio de comporta- ción y los efectos ocultos de las jerarquías de poder, los miento. laberintos burocráticos, los procesos de decisión auto- cráticos y los sistemas administrativos rebasados. Hoy Parecería que la motivación simplemente responde sabemos que cuando las personas se sienten fortaleci- la pregunta: “¿Por qué hacemos esto?” Cuando se pre- das, involucradas en decisiones de equipo y consultadas gunta a las personas por qué trabajan, la mayoría res- sobre asuntos importantes y resultados, la motivación ponde que lo hace para poder comer o comprar cosas está detrás de todo ello. Sabemos que las personas no que necesita o desea. Esto signifi ca ver el trabajo como trabajan diligentemente a menos que haya poder, demo- un instrumento para la satisfacción de necesidades y cracia y valores compartidos. La administración puede no como una necesidad en sí. En realidad, las perso- motivar externamente a las personas, empujarlas o ja- nas necesitan tener un trabajo que tenga signifi cado larlas en una dirección, lo que puede provocar diversos y que les permita dar diferentes respuestas cuando se grados de resistencia. No obstante, al concentrarse en les pregunta sobre sus pasatiempos o afi ciones. El tra- el comportamiento y el rendimiento, la administración bajo defi ne a las personas y sus relaciones con otras actúa sobre aquellos aspectos multidimensionales que personas. Lo ideal sería trabajar por amor, por el pla- hacen la diferencia. Ahí residen las fuentes del arte, la cer de dar algo y por la realización personal, que son sabiduría, la innovación, la pasión y los grados más altos aspectos que dependen de las relaciones igualitarias, la de motivación. Esas dimensiones o aspectos humanos interacción personal, la participación, la cooperación, del trabajo pueden ser inspirados por líderes, pero jamás la atribución de facultades y la aprobación. El trabajo por esquemas tradicionales y burocráticos de mando y dentro de estructuras jerárquicas signifi ca trabajar para de imposición.65 personas que tienen más poder. En este caso, no existe Atkinson desarrolló una metodología para estudiar el placer de trabajar para uno mismo o por amor a los el comportamiento motivacional que toma en cuenta los demás debido a la incongruencia entre la generosidad factores ambientales. Su modelo se basa en las siguientes hacia los otros y la abnegación hacia uno mismo, lo que premisas:66 disminuye la motivación de las personas. Al permitir que las personas se administren democráticamente en 1. Todas las personas tienen motivaciones o necesida- equipos organizados que gozan de facultades para to- des básicas que dan lugar a comportamientos po- mar decisiones sobre aspectos importantes, las organi- tenciales y sólo infl uyen en la conducta cuando son zaciones crean una poderosa motivación. La consulta, provocados. la participación y la atribución de facultades aumentan 2. La provocación de esas motivaciones depende de la la aprobación de uno mismo y de otros. Estos procesos situación o del ambiente que perciba la persona. hacen que las prioridades de desarrollo personal depen- 3. Las propiedades particulares del ambiente sirven dan de la aportación y la colaboración sociales. Al fi n para estimular o provocar ciertas motivaciones. En de cuentas, toda organización es un sistema abierto de otras palabras, una motivación específi ca no infl uye cooperación social.

Chiavenato09.indd 264 24/7/08 20:22:02 CAPÍTULO 9 • Motivación 265

▲ ASPECTOS ESENCIALES DE LA DEMOCRACIA ORGANIZACIONAL Y LA AUTOADMINISTRACIÓN67

La administración inﬂ uye enormemente en la motivación • Toda persona debe colaborar para alcanzar los resulta- de las personas. Para lograr este objetivo deben observar- dos de la organización. se cuidadosamente los siguientes aspectos: La administración debe procurar que se cumplan estas

• Toda persona es capaz de participar en la toma de de- condiciones en la organización. De lo contrario, el ejercicio cisiones que le afectan. jerárquico del poder, la imposición de reglas burocráticas

• Toda persona tiene el mismo derecho a ser escuchada y las acciones autocráticas mermarán el estado de áni- y respetada. mo y acabarán con la motivación que ﬂ orece con el amor,

• Toda persona tiene una opinión que debe tomarse en la colaboración, la participación activa en la toma de de- cuenta. cisiones, la creatividad y la autoadministración de la ca-

• Toda persona es un líder cuando se trata de alcanzar rrera. ● sus objetivos.

● CASO

LINEAMIENTOS BÁSICOS PARA DESARROLLAR EQUIPOS AUTODIRIGIDOS68

Imagine una organización que desea diseñar un programa de capacitación para desarrollar equipos autodirigidos y eﬁ - caces. La organización ha establecido los siguientes lineamientos básicos:

PASOS DE LA CAPACITACIÓN RESUMEN

1. Obtener credibilidad. Los instructores demuestran conocimiento y experiencia.

2. Concientizar. Los instructores deben hacer que las personas adquieran conciencia de que se necesitan equipos autodirigidos.

3. Proporcionar orientación. Los instructores deben brindar orientación verbal y generar expectativas claras y modelos de comportamiento grupal.

4. Invertir en el proceso. Buscar la identiﬁ cación con los problemas y los asuntos.

5. Defi nir los objetivos grupales. Por medio del consenso, los aprendices defi nen su misión y sus objetivos, así como las actividades específi cas y los comportamientos necesarios para alcanzarlos.

6. Facilitar los procesos grupales. Los aprendices deben estar atentos a las funciones grupales y a las técnicas adecuadas para manejar equipos.

7. Establecer procedimientos Deﬁ nir el formato de las juntas de modo que incluya minutas, informes, comunicaciones, grupales. discusión de problemas, proposición de soluciones, acciones y acuerdos.

8. Establecer procedimientos Aun cuando los equipos serán autodirigidos, es necesario seleccionar líderes para que intergrupales. interactúen con supervisores, gerentes y otros equipos.

9. Cambiar el papel de las A medida que el equipo adquiera experiencia y facultades, los instructores adoptarán un personas. papel más pasivo.

10. Fomentar la participación. En este punto el equipo se vuelve autodirigido.

¿Cómo adaptaría y mejoraría usted estos lineamientos básicos para incrementar la posibilidad de que un equipo tenga éxito? ●

Chiavenato09.indd 265 24/7/08 20:22:03 266 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

Resumen rías, cada organización debe buscar un modelo integral de motivación que le permita capacitar a las personas, Uno de los grandes desafíos de las organizaciones es motivarlas y ofrecerles oportunidades y desafíos para motivar a las personas. La motivación consiste en ge- alcanzar un mejor desempeño. nerar el deseo de hacer esfuerzos importantes para alcanzar determinados objetivos organizacionales, lo cual dependerá de que éstos también permitan lograr obje- Preguntas tivos individuales. La motivación depende básicamente de la dirección (objetivos), la fuerza y la intensidad del 1. ¿Qué es la motivación? 2. comportamiento (esfuerzo) y de la duración y la persis- Explique el significado de necesidad, impulso y recompensa. tencia (necesidad). Una necesidad es una carencia que 3. Comente cómo funciona el proceso de motivación. crea un estado de tensión en el organismo. Es la base del 4. ¿Cuáles son las principales teorías del contenido de la mo- proceso de motivación. Las teorías del contenido de la tivación? ¿Qué tienen en común? motivación tratan de presentar una visión general de las 5. Explique la teoría de la pirámide de las necesidades. necesidades humanas. Una de ellas, la teoría de la pirá- 6. ¿Cuáles son las necesidades de orden inferior y las de or- mide de las necesidades, incluye las necesidades fi sio- den superior? ¿Cómo funcionan? 7. Explique la teoría ERG. lógicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrea- 8. Explique la teoría de los dos factores. lización. La teoría ERG (existence, relation and growing) 9. Explique la teoría de las necesidades aprendidas. las reduce a tres: existencia, relaciones y crecimiento. La 10. Compare las teorías del contenido de la motivación. teoría de las necesidades aprendidas identifi ca tres: rea- 11. ¿Cuáles son las principales teorías del proceso de motiva- lización, poder y afi liación. La teoría de los dos factores ción? ¿Qué tienen en común? demuestra que existen factores higiénicos o insatisfacto- 12. Explique la teoría de la defi nición de los objetivos. 13. rios y factores motivacionales y satisfactorios. Por otra ¿Qué son la autoeficacia y la realimentación autogenerada? parte, las teorías del proceso de la motivación buscan 14. Explique la teoría de la equidad. demostrar cómo se activa, dirige, mantiene y concluye 15. Explique la teoría de las expectativas. el comportamiento. Una de ellas, la teoría de la defi ni- 16. Explique el signifi cado de expectativa, instrumentalidad ción de objetivos, muestra que defi nir previamente los y valencia y cómo aumentarlas. objetivos es una gran fuente de motivación, sobre todo 17. Explique la teoría del refuerzo y las cuatro estrategias pa- cuando genera efi cacia personal, es decir, cuando el indi- ra modifi car el comportamiento. 18. Explique el modelo integral de la motivación. viduo cree que es capaz de alcanzar las metas propuestas. La teoría del refuerzo se basa en la ley del efecto y en el concepto del condicionamiento operante y utiliza Referencias bibliográﬁ cas el refuerzo positivo, el refuerzo negativo, la sanción y la extinción para fomentar un buen desempeño y de- 1. John P. Campbell, Marvin D. Dunnette, Edward E. Lawler salentar el malo. La teoría de la equidad muestra que III y Karl E. Wick, Managerial Behavior, Performance and las personas comparan sus aportaciones y recompensas Effectiveness, McGraw-Hill, Nueva York, 1970. con las de otros para evaluar si existe equidad o inequi- 2. J. W. Atkinson, An Introduction to Motivation, Van Nos- dad en aquello que aportan a la organización y en lo que trand, Princeton, NJ, 1964. reciben de ella. La teoría de las expectativas argumenta 3. D. Brinda, Motivation: A Systematic Reinterpretation, Ro- nald Press, Nueva York, 1959. que el comportamiento depende de tres factores: la re- 4. James L. Gibson, John M. Ivancevich y James H. Donnelly, lación entre esfuerzo y desempeño, entre desempeño y Jr., Organizations: Behavior, Structure, and Processes, Busi- recompensa y entre recompensa y objetivos personales. ness Publications, Dallas, Texas, 1976, p. 129. Los tres aspectos básicos de la teoría son la expectativa, 5. Fred Luthans, Organizational Behavior, McGraw-Hill Ir- la instrumentalidad y la valencia. Con todas estas teo- win, Nueva York, 2002, p. 249.

Chiavenato09.indd 266 24/7/08 20:22:04 CAPÍTULO 9 • Motivación 267

6. John P. Campbell, Marvin D. Dunnette, Edward E. Lawler 26. D. C. McClelland y D. H. Burnham, “Power is the Great III y Karl E. Weick, Managerial Behavior, Performance and Motivator”, Harvard Business Review, marzo-abril de 1976, Effectiveness, op. cit., p. 340. pp. 100-110. 7. Eduardo Soto, Comportamento Organizacional: O Impacto 27. J. Stacy Adams, “Inequity in Social Exchanges”, en L. Ber- das Emoções, Thomson, São Paulo, 2002, p. 118. kowitz (ed.), Advances in Experimental Social Psychology, 8. T. R. Mitchell, “Matching Motivational Strategies with Academic Press, Nueva York, 1965, pp. 267-300. Organizational Contexts”, en L. L. Cummings y B. M. 28. S. Ronen, “Equity Perception in Multiple Comparisons: A Shaw (eds.), Research in Organizational Behavior, vol. 19, Field Study, Human Relations, abril de 1986, pp. 333-346. JAI Press, Greenwich, CT, 1997, pp. 60-62. 29. C. T. Kulik y M. L. Ambrose, “Personal and Situational 9. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., pp. 249- Determinants of Referent Choice”, Academy of Manage- 250. ment Review, abril de 1992, pp. 212-237. 10. L. L. Cummings y Donald P. Schwab, Performance in Or- 30. E. G. Walster, W. Walster y W. G. Scott, Equity Theory and ganizations, Scott, Foresman and Co., Glenview, Ill., 1973, Research, Allyn and Bacon, Boston, 1978. p. 8. 31. D. B. McFarlin y P. D. Sweeney, “Distributive and Pro- 11. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit. cedural Justice as Predictor of Satisfaction with Personal 12. Abraham H. Maslow, Motivation and Personality, Harper and Organizational Outcomes”, Academy of Management and Co., Nueva York, 1954. Journal, agosto de 1992, pp. 626-637. 13. Abraham H. Maslow, “A Theory of Human Motivation”, 32. R. H. Moorman, “Relationships Between Justice and Or- Psychological Review, julio de 1943, pp. 370-396. ganizational Citizenship Behaviors: Do Fairness Percep- 14. Tomado de Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos tions Infl uence Employee Citizenship?”, Academy of Ma- Tempos, Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 2000, p. 595. nagement Journal, febrero de 1991, pp. 845-855. 15. A. K. Korman, J. H. Greenhaus e I. J. Badin, “Personnel At- 33. Edwin, A. Locke, “Toward a Theory of Task Motivation titudes and Motivation”, en M. R. Rosenzweig e I. W. Por- and Incentives”, Organizational Behavior and Human Per- ter (eds.) Annual Review of Psychology, Annual Reviews, formance, mayo de 1968, pp. 157-159. Palo Alto, California, 1977, p. 178. 34. P. C. Earley, P. Wojnaroski y W. Prest, “Task Planning and 16. Clayton P. Alderfer, “An Empirical Test of a New Theory Energy Expanded: Exploration of How Goals Infl uence of Human Needs”, Organizational Behavior and Human Performance”, Journal of Applied Psychology, febrero de Performance, mayo de 1969, pp. 142-175. 1987, pp. 107-111. 17. Clayton P. Alderfer, Human Needs in Organizational Set- 35. E. A. Locke y G. P. Latham, A Theory of Goal Setting and Task tings, The Free Press, Nueva York, 1972. Performance, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1990. 18. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, Pren- 36. J. M. Ivancevich y J. T. McMahon, “The Effects of Goal tice Hall, São Paulo, 2002, p. 157. Setting, External Feedback, and Self Generated Feedback 19. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, edición com- on Outcome Variables: A Field Experiment”, Academy of pacta, Atlas, São Paulo, 2002, p. 85. Management Journal, junio de 1982, pp. 359-372. 20. Frederick Herzberg, Bernard Mausner y Barbara Snyder- 37. A. Bandura, Self-Effi cacy: The Exercise of Control, W. H. man, The Motivation to Work, John Wiley, Nueva York, Freeman, Nueva York, 1997. 1959. 38. Edwin A. Locke, “Toward a Theory of Task Motivation 21. David McClelland, The Achieving Society, Van Nostrand and Incentives”, op. cit., pp. 157-189. Reinhold, Nueva York, 1961. 39. Victor H. Vroom, Work and Motivation, John Wiley and 22. Keith Davis, Human Behavior at Work: Human Relations and Sons, Nueva York, 1964. Organizational Behavior, McGraw-Hill, Nueva York, 1977, 40. Victor H. Vroom, Work and Motivation, op. cit. p. 59. 41. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. 23. H. J Hermans, “A Questionnaire Measure of Achievement cit., p. 608. Motivation”, Journal of Applied Psychology, agosto de 1970, 42. Don Hellriegel y John W. Slocum Jr., Management: A Con- pp. 353-363. tingency Approach, Addison-Wesley, Reading, MA, 1974, 24. W. D. Spangler, “Validity of Questionnaire and TAT Mea- p. 321. sures of Need for Achievement: Two Meta-Analyses”, 43. M. Blumberg y C. D. Pringle, “The Missing Opportuni- Psychological Bulletin, julio de 1992, pp. 140-154. ty in Organizational Research: Some Implications for a 25. D. C. McClelland y D. G. Winter, Motivating Economic Theory of Work Performance”, Academy of Management Achievement, Free Press, Nueva York, 1969. Review, octubre de 1982, pp. 560-569.

Chiavenato09.indd 267 24/7/08 20:22:04 268 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

44. Edward E. Lawler III, Pay and Organizational Effectiveness, 57. George H. Litwin, “Climate and Motivation: An Experi- McGraw-Hill, Nueva York, 1971. mental Study”, en David A. Kolb, Irwin Rubin y James 45. L. W. Porter y Edward E. Lawler III, Managerial Attitudes M. McIntyre, Organizational Psychology: A Book of Readings, and Performance, The Irwin Dorsey, Homewood, Ill., 1968. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1971, p. 111. 46. Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas: Como Trans- 58. Edward E. Lawler III, Pay and Organizational Effectiveness, formar Gerentes en Gestores de Pessoas, Prentice-Hall, São McGraw-Hill, Nueva York, 1971, pp. 164-170. Paulo, 2002, p. 181. 59. Idalberto Chiavenato y Francisco Gomes de Matos, Visão 47. E. L. Thorndike, Animal Intelligence, Macmillan, Nueva e Ação Estratégica, Makron Books, São Paulo, 2002, p. 120. York, 1911, p. 244. 60. Edward E. Lawler III, Pay and Organizational Effectiveness, 48. B. F. Skinner, Contingencies and Human Behavior Modifi ca- op. cit. tion, Appleton-Century Crofts, Nueva York, 1969. 61. Frederick Herzberg, “The Wise Old Turk”, Harvard Busi- 49. Fred Luthans y Robert Kreitner, Organizational Behavior ness Review, septiembre-octubre de 1974. Modifi cation, Scott, Foresman, Glenview Ill., 1975. 62. Mitchell Fein, “The Myth of Job Enrichment”, en Roy 50. John R. Schermerhorn Jr., Management, John Wiley and P. Fairfi eld (ed.), Humanizing the Workplace, Prometheus Sons, Nueva York, 1996, pp. 354-355. Books, Buffalo, 1974, pp. 71-78. 51. H. J. Klein, “An Integrated Control Theory Model of 63. Robert Ford, “Job Enrichment Lessons for AT&T”, Har- Work Motivation”, Academy of Management Review, abril vard Business Review, enero-febrero de 1973, pp. 96-106. de 1989, pp. 150-172. 64. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, El- 52. La figura 9.18 está basada en el trabajo de Stephen P. sevier/Campus, Río de Janeiro, 2000, p. 619. Robbins, Comportamento Organizacional, op. cit., p. 170. 65. Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End of Management 53. N. J. Adler, International Dimensions of Organizational Beha- and the Rise of Organizational Democracy, Jossey-Bass, San vior, Southwestern, Cincinnati, Ohio, 1997, p. 158. Francisco, CA, 2002, p. 58. 54. G. Hofstede, “Motivation, Leadership, and Organization: 66. J. W. Atkinson, An Introduction to Motivation, Van Nos- Do American Theories Apply Abroad?”, Organizational trand, Princeton, 1964, pp. 230-314. Dynamics, verano de 1980, p. 55. 67. Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End of Management 55. G. Hofstede, “Motivation, Leadership, and Organization: and the Rise of Organizational Democracy, op. cit., p. 59. Do American Theories Apply Abroad?”, op. cit., p. 55. 68. Adaptado de Paul E. Brauchle y David W. Wright, 56. National Association for Mental Health, Columbus Cir- “Training Work Teams”, Training and Development, marzo cle, Nueva York, 1970. de 1993, pp. 65-69.

Chiavenato09.indd 268 24/7/08 20:22:05 CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 269

PARTE III

Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

Chiavenato10.indd 269 24/7/08 21:35:55 270 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

LAS PERSONAS NO VIVEN AISLADAS NI TRABA- 4. La infl uencia del grupo en cada persona es diferente. jan solas. Su espíritu gregario las lleva a tratar de vivir en El grupo puede infl uir mucho en algunas personas y grupos sociales, sea primarios, espontáneos o de trabajo. tal vez muy poco o nada en otras. La afi liación a un grupo forma parte de la vida laboral de 5. Los grupos pueden ayudar a que la organización al- gran cantidad de personas. Por ello es importante com- cance sus objetivos o pueden impedirlo. prender la formación, el desarrollo y las características 6. Los grupos pueden perseguir objetivos discrepantes de los grupos. y tener confl ictos entre sí o con la organización. El estudio de los grupos es importante para el CO por las siguientes razones: Estas razones son importantes para estudiar y comprender a los grupos, porque se relacionan con la efi cien- 1. Tanto la organización formal (aquella que está cla- cia y la efi cacia de las organizaciones. ramente defi nida en el diseño organizacional) como Para efectos didácticos, la actividad grupal consti- la informal (la que se desarrolla espontáneamente a tuye el segundo nivel del CO, justo después del nivel partir de las relaciones informales entre personas) se individual de comportamiento y antes del nivel orga- basan en grupos. nizacional. 2. Los administradores dirigen grupos de subordina- Esta parte consta de un capítulo dedicado en su todos. talidad al estudio de los grupos sociales. El capítulo 10, 3. La participación en el grupo infl uye en el comporta- “Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (em- miento de sus miembros. powerment)”.

7. Diferencias individuales y personalidad Las personas en 8. Percepción, atribución, actitud y decisión las organizaciones 9. Motivación

Los grupos en 10. Equipos y facultamiento en la toma de decisiones las organizaciones (empowerment)

11. Comunicación La dinámica de 12. Liderazgo, poder y política la organización 13. Estrés, conﬂ icto y negociación 14. Cambio y desarrollo organizacional 15. Estrategia organizacional

Figura III Estructura del libro.

Chiavenato10.indd 270 24/7/08 21:35:57 CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 271

CAPÍTULO 10 EQUIPOS Y FACULTAMIENTO EN LA TOMA DE DECISIONES (EMPOWERMENT )

Objetivos de aprendizaje

● Presentar una visión general de los grupos y de su dinámica en las organizaciones. ● Deﬁ nir el concepto de equipo y sus características. ● Explicar el facultamiento en la toma de decisiones y sus aplicaciones prácticas. ● Presentar los nuevos conceptos de los equipos de alto desempeño y sus prácticas.

● CASO DE APOYO

EL BANCO AMERICANO María Alicia Pontes trabaja desde hace varios años en el crédito forman otro y el personal de apoyo administrativo Banco Americano. El año pasado fue nombrada gerente uno más. Ella acaba de formar un cuarto grupo para que de una de las sucursales más grandes. María Alicia co- opere como una fuerza de tarea que sugiera opciones para noce muy bien los grupos de trabajo de su sucursal. Los mejorar el servicio al cliente. ● empleados de las cajas forman un grupo, los gerentes de

Este capítulo aborda la dinámica del CO desde la pers- to. La razón es simple: en un mundo de negocios que pectiva de los grupos (formales o informales) y las nue- se caracteriza por cambios, incertidumbre y una enor- vas prácticas de los equipos de alto desempeño. Las or- me competitividad, el desgastado diseño organiza- ganizaciones modernas están dejando atrás las estructu- cional tradicional ha dejado de ofrecer fl exibilidad y ras tradicionales, basadas en órganos y puestos, y están adaptabilidad. Ésta es la principal razón que ha lleva- optando por estructuras formadas por equipos. En lugar do a las organizaciones a cambiar órganos torpes, sede separar a las personas en puestos individualizados parados y permanentes (como los departamentos y las y aislados, las organizaciones prefi eren juntarlas e in- divisiones) por equipos cambiantes, ágiles, integrados tegrarlas en equipos cohesionados y de alto rendimien- y fl exibles.

Chiavenato10.indd 271 24/7/08 21:35:57 272 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

Naturaleza de los grupos están solas o aisladas. De ahí la necesidad de comprender el comportamiento del grupo para entender mejor el CO. En el estudio del CO, el grupo es una importante unidad Aun cuando no existe un concepto universal, se han de análisis, de igual manera, adquiere gran relevancia dado diversas interpretaciones a los trabajos sobre la di- conocer su dinámica grupal, es decir, las fuerzas que es- námica de grupos desarrollados por Kurt Lewin en la tán detrás de las relaciones entre miembros de un grupo década de 1930.2 Una visión normativa describe la forma en una situación social. Cuando se aplica este concepto en que se debería organizar y dirigir un grupo, y hace para estudiar el CO, el punto central es la dinámica en- hincapié en el liderazgo democrático, la participación y tre los miembros de los grupos y de los equipos en las la amplia cooperación entre los miembros. Otra visión organizaciones. de la dinámica grupal se concentra en un conjunto de El concepto de grupo se puede defi nir de distintas técnicas como la dramatización, las lluvias de ideas, los maneras, según la perspectiva que se utilice. Una defi - grupos focales, la terapia de grupo, el entrenamiento de nición general señala que los miembros de un grupo en la sensibilidad, la construcción de equipos, el análisis una organización:1 transaccional, la ventana de Johari y, más recientemente, la expresión creativa, las cuales se han relacionado 1. Están motivados para trabajar juntos. tradicionalmente con la dinámica de grupos para crear 2. Perciben al grupo como una unidad de personas que equipos autodirigidos. Una tercera visión es más cerca- interactúan entre sí. na a la concepción original de Lewin: la dinámica de los 3. Contribuyen en distinta medida a los procesos gru- grupos se analiza desde una perspectiva interna: cuál pales, lo cual signifi ca que algunas personas aportan es su naturaleza, cómo se forman, cuáles son sus pro- más tiempo y energía que otras. cesos y su estructura, cómo funcionan y afectan a sus 4. Asumen distintas formas de interacción que las lle- integrantes, a otros grupos y a la organización. Nosotros van a tener coincidencias y desacuerdos. nos concentraremos en la tercera visión de la dinámica de grupos. Un grupo está compuesto por dos o más personas interdependientes que se unen e interactúan para alcanzar determinados objetivos. El comportamiento Tipos de grupos de un grupo es más que la suma de las conductas de los individuos que lo forman. Cuando las personas Los grupos pueden ser formales o informales. Los for- trabajan en grupo no se comportan igual que cuando males son conjuntos de trabajo que crea la organización

CUADRO 10.1 Varios conceptos de grupo

■ Es un conjunto de personas que se beneﬁ cian de la existencia del grupo.3 ■ Es un conjunto de personas que se comunican con frecuencia durante cierto tiempo. El número de integrantes es suﬁ cientemente pequeño para que cada persona se pueda comunicar con las demás frente a frente.4 ■ Un grupo está formado por dos o más personas que interactúan entre sí, de modo que el comportamiento y el desempeño de una está vinculado a lo que hagan las demás.5 ■ Un grupo es un sistema organizado compuesto por dos o más individuos interrelacionados a efecto de cumplir una función. Así, existe un conjunto de relaciones entre los roles de los miembros y una serie de normas que rigen las funciones del grupo y de cada uno de sus miembros.6 ■ El grupo existe cuando sus miembros: 1) están motivados para ingresar y permanecer en él; 2) perciben el grupo como una unidad integrada de personas que interactúan entre sí; 3) contribuyen de varias maneras a los procesos grupales (aportan tiempo y energía), y 4) tienen coincidencias o desacuerdos sobre diversas formas de interacción.7

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mediante la asignación de tareas específi cas. En los éste dure. Es como si experimentase una crisis de grupos formales se estimulan aquellos comportamien- la edad madura. tos que favorecen el trabajo conjunto para alcanzar los c) Al fi nal de esta primera fase ocurre una transición objetivos de la organización. Los grupos formales pue- que se caracteriza por innumerables cambios que den ser: destruyen pautas anteriores y renuevan perspectivas. La transición marca el fi n de la primera fase 1. Grupos de mando. Son grupos tradicionalmente deter- y da inicio a una revisión de la dirección, es decir, minados por las relaciones formales de autoridad y a la fase 2. están defi nidos en el organigrama. En general, inclu- d) La segunda fase también pasa por una etapa de yen a un gerente y a los subordinados que dependen equilibrio o inercia. En esta etapa los miembros directamente de él. El director de un hospital y sus del grupo ejecutan los planes elaborados en el pe- médicos principales forman una mesa directiva, o riodo de transición. sea, un grupo de mando de las actividades de la or- e) La última reunión de un grupo temporal se ca- ganización. racteriza por actividades sumamente rápidas y 2. Grupos de tarea. Son grupos defi nidos por la orga- por una nueva oleada de tareas para concluir el nización y formados por personas que ejecutan de- trabajo. terminadas tareas o funciones. Sin embargo, no se limitan al área de su superior jerárquico inmediato, Esta pauta muestra que los grupos tienen largos pe- sino que pueden trascender las relaciones de mando. riodos de inercia, interrumpidos por breves momentos Varios ejecutivos de aseguradoras, industrias, recur- de cambios radicales provocados por la conciencia de sos humanos, mantenimiento, etc., pueden integrar las limitaciones de tiempo. Se trata de la teoría del equi- un grupo de tarea cuando ocurre un incendio en una librio puntuado, que sólo es aplicable a los grupos de empresa, ya sea para salvar a las personas, apagar el tarea temporales cuando trabajan en plazos rígidamente fuego, encontrar las causas, administrar operaciones, defi nidos.9 etcétera. Los grupos informales son aquellos que surgen de 3. Grupos temporales con plazos defi nidos. Se forman para forma espontánea como resultado de las relaciones ejecutar ciertas tareas de la organización y tienen una entre personas. Su naturaleza es típicamente social. Sur- duración defi nida, como las comisiones. Las investi- gen en el entorno laboral en respuesta a las necesidades gaciones muestran que los grupos temporales siguen del contrato social. Suelen formarse con base en amista- una secuencia:8 des o intereses comunes. Los grupos informales pueden ser: a) La primera reunión sirve para defi nir la dirección del grupo. Se esbozan las normas de comporta- 1. Grupos primarios, también llamados grupos pequeños. miento y las premisas del enfoque del proyecto, En términos técnicos existe una diferencia entre am- las cuales durarán mientras exista el grupo. La bos. Un grupo pequeño es simplemente aquel cuyo dirección de un grupo se convierte en ley y es po- tamaño es menor; en cambio, un grupo reducido por co probable que se vuelva a analizar durante la razones de aceptación se basa en la interacción que primera mitad de la vida del grupo. permite la comunicación directa. El grupo primario, b) La primera fase de actividad de un grupo se ca- por ser pequeño, se caracteriza por la camaradería y racteriza por la inercia. El grupo tiende a quedarse la lealtad y porque sus miembros tienen valores en estático o a seguir un curso de acción fi jo. En la común. La familia y los grupos de colegas son ejem- fase 1, el grupo es incapaz de actuar para vencer plos de grupos primarios. esa inercia. Esta etapa ocupa la mitad de la vida 2. Grupos de interés. Son los grupos de personas que se del grupo, independientemente del tiempo que unen para enfrentar problemas similares o alcanzar

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un objetivo común que satisfará sus intereses indivi- 1. La etapa de formación es el paso inicial de la construc- duales. Se pueden unir para planear los días de des- ción de un grupo y consta de dos fases. Primero, las canso que pasarán juntos, para apoyar a un amigo personas ingresan al grupo debido a la asignación de que está pasando apuros, para demandar mejores un trabajo (en el caso de un grupo formal) o debido condiciones de trabajo, etcétera. a que desean obtener un benefi cio (en un grupo in- 3. Grupos de amistad. Son grupos de personas que van formal). Una vez que las personas están reunidas se más allá del entorno laboral y que tienen relaciones inicia la segunda fase de la etapa de formación, o sea sociales. Por lo habitual están en un mismo rango de la defi nición de los propósitos, la estructura y el lide- edad, comparten una herencia cultural, la afi ción por razgo del grupo. Esta fase se caracteriza por la incer- el mismo equipo de fútbol o preferencias políticas. tidumbre. Unos miembros analizan a los otros para 4. Coaliciones. Investigaciones recientes han revelado determinar cuáles comportamientos son aceptables. que el nivel social puede afectar la formación de Esta etapa termina cuando los integrantes empiezan alianzas estratégicas en las organizaciones.10 Al ni- a percibirse como parte del grupo. vel micro, las coaliciones de individuos y de grupos 2. La etapa de la tormenta es aquella en la que surge el dentro de las empresas son reconocidas como una di- confl icto dentro del grupo. Los miembros aceptan la mensión importante de la dinámica grupal. A pesar existencia del grupo, pero se resisten al control que de que el concepto es usado con diferentes enfoques, éste impone a su individualidad. Decidir quién debe la literatura indica que la coalición tiene las siguien- controlar al grupo también genera confl icto. Cuando tes características:11 termina esta etapa surge un liderazgo relativamente claro en el grupo y se logra un acuerdo o consenso en a) Interacción de un grupo de individuos. cuanto a su dirección. b) Unión deliberada de miembros que persiguen un 3. La etapa de normalización se presenta cuando se de- propósito específi co. sarrollan relaciones estrechas y el grupo se cohesio- c) Independencia de la estructura formal de la orga- na gradualmente. Surge un fuerte sentimiento de nización. identidad de grupo y camaradería. Esta fase termina d) Ausencia de una estructura interna formal. cuando la estructura del grupo se consolida y el gru- e) Percepción recíproca de los miembros. po asimila un conjunto común de expectativas que f ) Una determinada orientación hacia un asunto pa- defi nen el comportamiento de sus miembros. ra alcanzar objetivos individuales. 4. La etapa de desempeño se presenta cuando la estructu- g) Acción concertada de los miembros, que actúan ra del grupo es totalmente aceptada y funcional. La en grupo. energía deja de dirigirse a conocer y comprender a cada uno de los miembros y se enfoca en el desempeño Aun cuando tienen características en común con otros de la tarea a realizar. El desempeño es la última etapa tipos de grupos, las coaliciones son entidades separadas, de desarrollo de los grupos permanentes de trabajo. poderosas y efi caces dentro de las organizaciones. 5. La etapa de interrupción. Los grupos temporales, como las comisiones, las fuerzas de tarea, los equipos Etapas del desarrollo de un grupo y grupos similares que deben desempeñar una tarea limitada pasan por una quinta etapa. En ella el gru- El desarrollo de los grupos es un proceso dinámico. Ca- po se alista para la desbandada, es decir, para que da uno está en una etapa que muestra su evolución. Un cada miembro regrese a sus actividades normales en grupo nunca alcanza la estabilidad total. Las investiga- otras áreas. En este momento el grupo deja de existir. ciones muestran que los grupos pasan por cinco etapas: Lograr altos niveles de rendimiento en determina- formación, tormenta, normalización, desempeño e inte- das tareas es una de las prioridades de los conjuntos rrupción.12 creados para mejorar actividades. Las respuestas de

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los miembros del grupo varían en esa fase: algunos le gustaría pasar parte de su tiempo libre. Esta informa- quieren mejorar aún más, mientras otros se preocu- ción es utilizada para crear un sociograma, es decir, un pan porque perderán la camaradería y la amistad que diagrama que utiliza mapas para representar gráfi ca- han encontrado en el grupo de trabajo. mente las interacciones preferidas que se han obtenido por medio de cuestionarios o entrevistas. Los defensores de este modelo dicen que el grupo El sociograma sirve para analizar los siguientes tipos se vuelve más efi caz a medida que pasa por las cuatro de grupos:14 etapas de desarrollo; sin embargo, no explican cómo se consigue. 1. Las redes sociales, que son los conjuntos de relaciones entre determinado conjunto de personas. Mapa de la red social 2. Los conglomerados, que son los grupos que existen La sociometría es una técnica creada por J. Moreno para dentro de las redes sociales. hacer mapas de redes sociales y analizar redes organi- 3. Los conglomerados prescritos, que son los grupos for- zacionales.13 Se trata de una herramienta analítica para males determinados por la organización, como los estudiar las interacciones sociales. La sociometría busca departamentos, los equipos de trabajo, las fuerzas de evaluar quién le agrada o no a una persona y con quién tarea, las tripulaciones o los comités. le gustaría trabajar. Esta información se recaba por me- 4. Los conglomerados emergentes, que son los grupos indio de cuestionarios y entrevistas. Por ejemplo, se puede formales, transitorios y no ofi ciales. preguntar a cada persona con quién le gustaría asociarse 5. Las coaliciones, que son conglomerados que se forman dentro de la organización para desempeñar su trabajo, o temporalmente para alcanzar determinados objeti- pedirle que mencione nombres de personas con quienes vos comunes.

5. Interrupción

4. Desempeño

3. Normalización

2. Tormenta

1. Formación

Figura 10.1 Las cinco etapas de desarrollo de un grupo.15

Chiavenato10.indd 275 24/7/08 21:36:01 276 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

El sociograma también permite identifi car a ciertos ● CASO DE APOYO integrantes: EL BANCO AMERICANO • Las estrellas son las personas de la red que aparecen con mayor frecuencia en las relaciones o en las prefe- María Alicia tiene dudas sobre los grupos informales que rencias. existen en su sucursal bancaria: ¿Quién forma parte de • Los eslabones son aquellas personas que, sin ser miem- ellos? ¿Quiénes son sus líderes informales? ¿Cómo afec- bros de un conglomerado, establecen conexiones en- tan estos grupos la comunicación en la sucursal? ¿Pueden tre dos o más integrantes. crear confl ictos? Por ello pidió a todos los trabajadores • Los puentes son miembros de un conglomerado que que respondieran un cuestionario, en el cual cada quien señalaría a las personas con las cuales le gustaría pasar sirven de eslabones entre dos o más personas. más tiempo. A continuación escribió estas preferencias • Los aislados son individuos que no están conectados a en un sociograma simplifi cado. Cada trabajador está rela red social. presentado por una letra. Cada signo de igual (=) indica • Los panelistas son grupos informales, permanentes o quién escogió a quién. Las repeticiones indican que dos fi jos, que involucran amistad e identifi cación perso- personas se escogieron mutuamente. Los cuatro grupos nal. (conglomerados prescritos) son: Las investigaciones sobre los grupos arrojan las si- Cajas: trabajadores, A, B, C, D, E y F. guientes conclusiones: Auxiliares administrativos: trabajadores G y H. • Al parecer la rotación guarda cierta relación con los Gerentes de crédito: trabajadores I, J y K. conglomerados emergentes.16 Las personas que se Fuerza de tarea: trabajadores A, H e I. Las preferencias personales son: ven como miembros de un conglomerado tienden a actuar en conjunto, es decir, permanecen en el em- A = I, B = A, C = A, D = A, E = A, pleo o lo dejan en grupo. F = no respondió, G = H, H = G, I = J, K = J. • Las fuertes relaciones interpersonales dentro de un grupo parecen estar relacionadas con niveles más Con esta información, elabore un sociograma para ayu- bajos de confl icto.17 Como los miembros de los con- dar a María Alicia a identifi car los conglomerados emer- glomerados emergentes suelen interactuar más entre gentes y a manejar sus grupos. ● sí, suele haber menos confl ictos entre ellos. • Los resultados sugieren que las mujeres y los representantes de minorías tienden a formar coaliciones y paneles, y que es menos probable que se vuelvan 1. El liderazgo formal. En general, cada grupo tiene un puentes o elementos vinculantes, en comparación líder, el cual es señalado formalmente por la organi- con sus colegas hombres de piel blanca.18 zación y recibe distintos nombres (gerente, jefe, supervisor, encargado, líder de proyecto o coordinador Estructura del grupo de comisión). El líder formal desempeña una función Los grupos de trabajo se caracterizan por tener una es- muy importante en el grupo. Estudiaremos este as- tructura que modela el comportamiento de sus miem- pecto en el capítulo dedicado al liderazgo. bros y permite explicar y prever en buena medida el 2. La función. Es el conjunto de actividades y compor- comportamiento de los individuos, así como el desem- tamientos que se requieren de la persona que ocupa peño grupal. Las principales variables estructurales de un puesto determinado en la organización. Muchas un grupo son: liderazgo formal, roles, normas, estatus funciones son claras y defi nidas, ya sea por el cono- del grupo, tamaño, composición y grado de cohesión. cimiento que la persona tiene de una tarea organiza- Veamos cada una:19 cional o proceso técnico, o porque se lo comunica el

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líder formal u otros miembros de la organización. Es c) La expectativa de la función es la manera en que otros necesario que cada persona cumpla su función para piensan que la persona debe reaccionar y compor- satisfacer las expectativas de su puesto. Una orga- tarse en determinada situación, de acuerdo con la nización es un conjunto de funciones o actividades función que le ha sido asignada. El papel que se que se esperan de las personas, así como conjuntos de atribuye a las personas dentro del contexto en que funciones que se superponen, formadas por perso- actúan infl uye claramente en su comportamiento. nas que tienen ciertas expectativas sobre los demás. Así, la función de juez sugiere dignidad y princi- La organización no puede funcionar hasta que las pios, mientras que la de técnico de fútbol señala personas que deben cumplir papeles específi cos y que debe inspirar a sus jugadores. Así, un sacer- realizar las actividades requeridas ocupen sus pues- dote que frecuenta bares será motivo de sorpresa. tos correspondientes. La expectativa de la función se deriva del contrato 3. El desempeño del papel. Cada uno de los miembros del psicológico, que, como vimos, es un acuerdo tá- grupo desempeña la función específi ca que le ha atri- cito entre las personas y las organizaciones que buido la organización. No obstante, el cumplimiento da lugar a expectativas mutuas; es decir, aquello de este papel está sujeto a infi nidad de infl uencias, que la organización espera de la persona y vice- entre otras: versa.21 El contrato psicológico defi ne las expectativas del comportamiento que acompaña a cada a) La identidad de la función se refi ere a las actitudes y función.22 los comportamientos de las personas, que deben ser consistentes con el papel asumido. Se trata de las explicaciones relativas a la función que recibe ▲ FUNCIONES INFORMALES23 la persona (expectativa del papel) y a la manera en que ella interpreta las expectativas comuni- Las funciones informales son sumamente variadas y volá- tiles. En un grupo los papeles informales pueden ser de: cadas, con la distorsión que se deriva del proceso de comunicación (papel percibido). Así, de acuer- 1. Contribuyente. Es el miembro orientado hacia el traba- do con su interpretación personal, el individuo jo. Proporciona datos y buena información técnica al hace lo que le fue solicitado. Las personas pue- grupo, siempre está preparado y empuja al grupo para den cambiar rápidamente de papel cuando perci- que alcance los objetivos del alto rendimiento. ben que una situación y sus requisitos necesitan 2. Colaborador. Es aquel que se concentra en mejorar y cambios. Lieberman cita el caso de un grupo de trata de mostrar a otros la misión, la visión y los obje- activistas sindicales que, una vez ascendidos a tivos. Por lo general es ﬂ exible y está abierto a nuevas puestos de supervisión, no tardaron en abando- ideas, desea trabajar más allá de la función asignada y nar sus posturas en favor del sindicato y apoyar quiere compartir las victorias con otros miembros. a la empresa. Sin embargo, cuando la compañía 3. Comunicador. Es el miembro orientado hacia las per- tuvo difi cultades fi nancieras y los regresó a sus sonas y los procesos; es excelente escuchando a otros, asume el papel de mediador de las participaciones, en funciones anteriores, retomaron sus posturas pro- la resolución de conﬂ ictos, la construcción de consen- sindicales.20 sos, la realimentación y la creación de un ambiente b) La percepción de la función se refi ere a la visión de la agradable y positivo. manera en que la persona debe actuar en determi- 4. Retador. Es el miembro conocido por su entusiasmo y nada situación, y se basa en la interpretación de la apertura, y por cuestionar los objetivos, los métodos y manera en que cree que debe comportarse. Es la la ética del grupo. Con frecuencia no está de acuerdo percepción que la persona tiene sobre el compor- con el líder o con la autoridad y fomenta la aceptación tamiento que corresponde al papel que le ha sido de riesgos. ● asignado.

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d) El confl icto de funciones se deriva de las disonancias Hay cuatro tipos de normas grupales:27 o contradicciones entre varios papeles que des- empeña una persona. Cuando alguien se enfrenta a) Las normas que rigen la apariencia se refi eren a la a diferentes expectativas asociadas a las funcio- manera adecuada de vestir y de comportarse, a nes que desempeña, surge un confl icto: la persona la actitud ante los demás y a la lealtad al grupo o percibe que su compromiso con un papel puede a la organización. difi cultar o impedir el desempeño de otro.24 En b) Las normas que rigen el desempeño se refi eren a la realidad, todas las personas enfrentan confl ictos ejecución del trabajo y a los resultados esperados, de funciones, los cuales producen tensión interna al esfuerzo que requiere cada tarea y a la cantidad y frustración, y las reacciones pueden ser varia- de faltas o de retrasos. Son normas que afectan el das. Una consiste en adoptar las reglas burocrá- desempeño de las personas de acuerdo con sus ticas, los reglamentos y los procedimientos que habilidades y motivación. rigen las actividades de la organización. Otra se- c) Las normas que rigen la organización social son nor- ría redefi nir la situación para hacerla congruente, mas informales que rigen las interacciones socia- negociar, posponer las medidas correctivas o re- les, defi nen amistades dentro y fuera del trabajo, nunciar. con quién pasar el descanso, comer o practicar deportes. 4. Las normas. Todo grupo establece sus normas,25 es d) Las normas que rigen la asignación de recursos se re- decir, las pautas de comportamiento que aceptan fi eren a la distribución de insumos, tareas, herra- y comparten todos los miembros. Las normas es- mientas e instrumentos de trabajo, ganancias, re- pecifi can aquello que los miembros deben hacer o compensas y remuneraciones entre los miembros evitar en ciertas circunstancias y son medios que del grupo. Estas normas pueden ser defi nidas por permiten infl uir en el comportamiento de las per- el grupo o por la organización. sonas con un mínimo control externo. Los grupos defi nen o imponen normas para cada situación. Las Las normas del grupo tienden a producir confor- normas son importantes por las siguientes razo- midad, es decir, a que la persona modifi que su com- nes:26 portamiento para ajustarse a las normas de un grupo y ser aceptada. Existen evidencias de que el grupo ejer- a) Facilitan la supervivencia de un grupo porque au- ce una fuerte presión para que cada individuo cambie mentan sus posibilidades de éxito y protegen a sus actitudes a fi n de ceñirse a las pautas grupales.28 sus miembros de la interferencia de otros indivi- Las personas se someten a los dictados de los grupos duos o grupos. a los cuales pertenecen o a los que quieren pertenecer. b) Aumentan la posibilidad de prever el comportamiento Los grupos que más atraen a las personas son los lla- de sus miembros, porque anticipan sus acciones y mados grupos de referencia, o sea, aquellos a los que preparan reacciones adecuadas. pertenecen o a los que desean pertenecer porque con- c) Reducen los problemas interpersonales embarazosos, sideran que sus miembros son signifi cativos o impor- porque aseguran la satisfacción de los miembros tantes.29 y, en la medida de lo posible, evitan desencuen- tros entre personas. 5. El estatus. Se refi ere a la posición social que las perso- d) Permiten que sus miembros expresen los valores cen- nas atribuyen a un grupo o a los miembros de éste. A trales del grupo y definan su identidad. Las normas pesar de todos los esfuerzos para buscar la igualdad estimulan la expresión de los valores de un grupo, y evitar las deferencias sociales, la sociedad actual y su identidad diferenciada ayuda a consolidar y sigue estructurada con base en clases defi nidas y di- mantener al grupo. ferenciadas. Asimismo, dentro de cada grupo social,

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cada miembro tiene funciones, derechos y rituales tareas cognitivas que demandan creatividad e inno- que lo diferencian de los demás. vación.33 La diversidad reúne habilidades y compe- 6. El tamaño. Éste influye en el comportamiento del tencias muy variadas, lo cual permite al grupo alcan- grupo debido a las variables implicadas.30 Existe evi- zar más rápido sus objetivos. Aun cuando la diver- dencia de que los grupos pequeños realizan mejor las sidad incrementa el potencial de un grupo, también tareas. En cambio, los grupos más grandes obtienen promueve el confl icto. Cuando el confl icto es bien mejores resultados cuando se trata de resolver pro- administrado, estimula la creatividad y mejora la blemas. Los grupos grandes, de unos 12 participan- toma de decisiones. Por otra parte, las diferentes ha- tes, producen entradas más diversifi cadas. Si el obje- bilidades y competencias de los integrantes ayudan tivo es descubrir datos y hechos, los grupos grandes a producir más que si trabajaran individualmente, lo son más efi caces. que produce sinergia positiva. Así, las ganancias del Existe un concepto llamado holganza social, que proceso superan las posibles pérdidas de la holganza se refi ere a la tendencia de una persona a esforzarse social. menos cuando trabaja en grupo que cuando trabaja 8. La cohesión. Se refi ere al grado de atracción que sien- sola.31 La holganza social es una sinergia negativa, ten los miembros entre sí y a su motivación para es decir, el total es menor que las partes de la suma. permanecer en el grupo.34 La cohesión es importan- Esto se contrapone a la idea de que la productivi- te porque está asociada a la productividad.35 Se for- dad de un grupo es igual o mayor la suma de la pro- talece cuando los miembros del grupo pasan juntos ductividad de los elementos que lo componen. La una parte importante de su tiempo, cuando el ta- holganza social puede ser provocada por la percep- maño del grupo es tan reducido que facilita la inter- ción de que los demás miembros no están cumplien- acción o cuando éste sufre amenazas externas que do su papel. Si un miembro cree que sus colegas son llevan a sus elementos a cerrar fi las. Las investiga- fl ojos, puede tratar de restablecer el equilibrio redu- ciones demuestran que la relación entre cohesión y ciendo su propio esfuerzo. Esto tal vez se deba a que productividad depende de las normas de desempe- cuando la responsabilidad está repartida, deja de ño que haya establecido el grupo. Si éstas son muy ser individual y solitaria en una actividad aislada elevadas, como excelencia en resultados, alta calidad y se vuelve solidaria en una actividad en grupo. del trabajo y la cooperación con personas externas, Así, el trabajo colectivo debe ofrecer medios para un grupo cohesionado será más productivo que uno identifi car y recompensar los esfuerzos individua- menos unido. Si las normas de desempeño son poco les.32 No obstante, también se debe tomar en cuenta estrictas, el grupo cohesionado tendrá una producti- el aspecto cultural; es decir, si la cultura es indivi- vidad menor. dualista y dominada por el interés personal, como en Estados Unidos o Canadá, o colectivista, como en Para estimular la cohesión de un grupo se sugiere:36 los países socialistas, donde los objetivos son lo más importante. • Reducir su tamaño. 7. La composición. Se refi ere a la combinación de cono- • Alentar la concordancia con los objetivos del grupo. cimientos y competencias que los miembros apor- • Aumentar el tiempo que los miembros pasan juntan al grupo. Puede ser homogénea o heterogénea. tos. Diversas investigaciones han demostrado que los • Aumentar el estatus del grupo y la difi cultad percibi- grupos heterogéneos, integrados por personas dife- da para ingresar a él. rentes en términos de personalidad, sexo, educación, • Estimular la competencia con otros grupos. especialización funcional y experiencia, poseen una • Proporcionar recompensas al grupo, en lugar de dar mayor variedad de habilidades e información y por premios individuales. ello pueden ser más efi caces, sobre todo al realizar • Aislar físicamente al grupo.

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Factores que aumentan la Factores que disminuyen la cohesión de un grupo cohesión de un grupo

• Acuerdo sobre los objetivos • Desacuerdo sobre los del grupo objetivos • Frecuencia de las • Tamaño grande interacciones • Experiencias desagradables • Atractivo personal • Competencia dentro del • Competencia entre grupos grupo • Evaluación favorable • Predominio de uno o más miembros

Figura 10.2 Factores que aumentan o disminuyen la cohesión de un grupo.37

CASO DE APOYO do lo visualizamos como un subsistema integrado a un sistema mayor.38 Todo grupo está sujeto a la infl uencia EL BANCO AMERICANO de condiciones externas como las siguientes:39 Como gerente de una de las principales sucursales del Banco Americano, María Alicia quiere incentivar el trabajo 1. Estrategia de la organización. Es defi nida por la direc- conjunto, facilitar la interacción entre personas, provocar tiva de la organización, que establece los objetivos debates, alentar la iniciativa y mejorar los servicios inter- globales y los medios para alcanzarlos. La estrategia nos y externos. Para lograrlo tiene que aumentar la cohe- puede estar orientada a la expansión de los negocios, ● sión del grupo. ¿Cómo podría ayudarle usted? a disminuir el tamaño de las operaciones, aumentar la participación de mercado, reducir costos, mejorar Condiciones de la organización para la calidad, etc. La estrategia de la organización infl u- trabajar en grupo ye en el poder de los diversos grupos de trabajo, ya sea por la asignación de recursos o por la importancia Un grupo de trabajo no existe en el vacío ni en el aisla- que se concede a distintas áreas. miento total, sino que forma parte de una organización. 2. Estructura de autoridad. Define quién depende de El comportamiento de un grupo queda más claro cuan- quién, quién toma decisiones y cuáles son aquellas

• Identidad de la función 1. Liderazgo formal • Percepción de la función • Expectativas de la función 2. Desempeño de la función • Conﬂ icto de funciones 3. Normas • Normas de apariencia 4. Estatus • Normas de desempeño 5. Tamaño del grupo • Normas de organización social • Normas de asignación de recursos 6. Composición 7. Cohesión

Figura 10.3 Aspectos de la estructura de un grupo.

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que las personas o los grupos podrán tomar en forma ● CASO DE APOYO autónoma. La estructura determina el lugar del grupo dentro de la jerarquía de la organización, quién es EL BANCO AMERICANO su líder formal y cuáles son las relaciones formales Además de aumentar la cohesión grupal, María Alicia pre- con otros grupos. tende crear mejores condiciones organizacionales para 3. Reglas formales. Las organizaciones defi nen reglas, incentivar a los grupos de trabajo de su sucursal bancaria. procedimientos, políticas, descripciones de puestos ¿Usted qué le sugeriría? ● y directrices para estandarizar el comportamiento de sus miembros. Mientras más reglas formales imponga una organización a sus miembros, más con- nes, distribución de espacios, la colocación del equi- gruente y previsible será el comportamiento de los po, iluminación y comodidad. Estas características integrantes de los grupos de trabajo. Sin embargo, pueden facilitar u obstaculizar el trabajo y la interac- esto implica una merma considerable a la libertad y ción entre grupos. la autonomía de las personas. 4. Asignación de recursos. Determina la manera en que el Una de las principales preocupaciones de las organi- dinero, el tiempo, las materias primas y el equipo se zaciones modernas es crear un ambiente agradable y po- distribuirán entre diversos grupos de acuerdo con las sitivo para que los grupos de trabajo funcionen mejor. decisiones de la organización. Algunas disponen de abundantes recursos, lo que signifi ca que los grupos Eﬁ ciencia y eﬁ cacia de un grupo contarán con equipo moderno e instalaciones adecuadas, mientras otras carecen de estas ventajas. Si ¿Los grupos son más efi cientes que las personas? De- la organización tiene recursos limitados, sus grupos pende de los criterios que se utilicen para defi nir efi cien- de trabajo enfrentarán el mismo problema. cia y efi cacia. 5. Procesos de selección de personal. Dado que los miem- Desde el punto de vista de la efi ciencia, los individuos bros de un grupo cualquiera también son miembros casi siempre tienen ventaja sobre los grupos. La toma de de la organización, los criterios de selección de ésta decisiones en grupo consume más tiempo que la indivi- determinarán las características de las personas que dual. La excepción se presenta cuando, para conseguir formarán parte de sus grupos de trabajo. la misma cantidad de datos, el individuo tarda más en 6. Sistemas de evaluación del desempeño y de recompen- hacer investigaciones y hablar con otras personas. Los sas. La organización defi ne metas de desempeño grupos pueden tener personas de distintas áreas y espe- que pueden ser específi cas y ambiciosas. Como los cialidades, lo que reduce el tiempo que tardan en reunir grupos forman parte de un sistema mayor (la orga- información. Los grupos son menos efi cientes que los nización), el comportamiento de sus miembros está individuos en la toma de decisiones; por ello vale la pena infl uido por la manera en que la organización evalúa preguntarse si lo que se gana en efi cacia compensa lo el desempeño y las conductas que considera valiosas que se pierde en efi ciencia. y dignas de recompensa. Desde el punto de vista de la efi cacia, las decisiones 7. Cultura de la organización. Defi ne mediante normas en grupo ofrecen mayor exactitud. Las investigaciones los comportamientos aceptables e inaceptables. Los revelan que, en general, los grupos toman decisiones de miembros de los grupos de trabajo tienen que aceptar mejor calidad que los individuos. Si la efi cacia se midie- las normas implícitas y explícitas de la cultura corpora en términos de rapidez, los individuos serían mejores, rativa para poder permanecer dentro de la organiza- pero si se mide en términos de creatividad, los grupos ción. son más efi caces. Además, si se mide el grado de acep- 8. Condiciones físicas del trabajo. Son las características tación de la solución escogida, el grupo también lleva la del lugar de trabajo impuestas al grupo: instalacio- delantera.40

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en grupo. En muchas organizaciones, los grupos, equi- ▲ PENSAMIENTO DE GRUPO41 pos o comisiones toman buena parte de las decisiones. Una disfunción que se observa en grupos muy cohesio- Sin embargo, ¿las elecciones de los grupos son mejores nados es el llamado pensamiento de grupo, concepto que las individuales? Veamos los puntos fuertes y débi- desarrollado por Irving Janis, quien lo deﬁ ne como un les de ambas. “deterioro de la eﬁ ciencia mental, la conciencia y el juicio Los puntos fuertes de la toma de decisiones en grupo moral, debido a las presiones de un grupo”. En esencia, el son los siguientes:42 pensamiento de grupo se deriva de las presiones ejercidas sobre sus integrantes para crear conformidad y consenso. 1. Los grupos generan información y conocimientos más Los grupos logran el consenso, pero no hacen una evalua- completos. Permiten que haya mayor diversidad de ción realista de las opciones de acción derivadas de las insumos para la toma de decisiones, porque suman decisiones y terminan por descartar aspectos que no son los conocimientos y las competencias de varias per- populares o que no tienen el respaldo de la mayoría. Los sonas. La heterogeneidad produce una riqueza inte- síntomas del pensamiento de grupo son los siguientes: lectual mucho mayor. 1. Una falsa idea de invulnerabilidad y un excesivo opti- 2. Los grupos ofrecen puntos de vista mucho más diversos. mismo en la aceptación de riesgos. La variedad de las aportaciones de los participantes 2. Los razonamientos de los miembros del grupo pasan ofrece perspectivas más amplias y opciones más en- por alto ciertas precauciones. riquecedoras para la toma de decisiones. 3. Existe una creencia incuestionable en la moralidad in- 3. Los grupos toman decisiones de mejor calidad. En gene- herente de un grupo. El grupo pasa por alto aspectos ral, el desempeño de un grupo siempre supera al in- cuestionables de ética o moral. dividual, aunque la persona sea muy competente. 4. La persona que se opone al grupo es estereotipada co- 4. Los grupos facilitan que la solución sea aceptada. Cuan- mo débil, mal intencionada o estúpida. do los miembros participan en la toma de decisiones 5. Se ejerce presión directa sobre cada miembro acerca generalmente la apoyan e incentivan a los demás a de los estereotipos. Los miembros leales no cuestio- aceptarla. Las decisiones impuestas por la cúpula nan la forma en que el grupo ve las personas y las situaciones. suelen fracasar porque las personas no las aceptan 6. Existe autocensura ante cualquier desviación que se como propias. La mejor manera de obtener acepta- aparte del aparente consenso del grupo. ción y compromiso es propiciar la participación de 7. Hay una falsa idea de unanimidad. El silencio es inter- las personas en las decisiones. pretado como consentimiento. 8. Existen salvaguardas impuestas por el grupo para pro- Los puntos débiles de la toma de decisiones grupales tegerse contra toda información adversa. son los siguientes:43

Para corregir el pensamiento de grupo lo mejor es re- 1. Consume más tiempo. El grupo debe discutir hechos, formular el trabajo e integrar la toma de decisiones con la encontrar opciones y buscar consenso acerca de la resolución de problemas. A pesar de la falta de investiga- decisión, y eso tarda más. ciones al respecto, existe evidencia que demuestra que 2. El grupo presiona para que haya conformidad. Los miem- el pensamiento de grupo puede limitar a las personas y bros tal vez dejen de disentir explícitamente porque mutilar la creatividad y la innovación. ● desean ser aceptados y valorados por el grupo. La conformidad provoca que los miembros acepten más Toma de decisiones en grupo rápido las decisiones del grupo. 3. Una persona o un subgrupo pueden dominar la discusión. Cada cabeza es un mundo, pero dos cabezas piensan En general, una coalición dominante suele defi nir mejor que una. Esta máxima también se aplica al trabajo las decisiones de un grupo. No obstante, si el equi-

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po está compuesto por miembros poco capacitados c) Cada miembro escribe sus ideas sobre el proble- y experimentados, su efi cacia se verá bastante afec- ma. tada. d) Después de este método silencioso, cada miem- 4. Las decisiones grupales no defi nen claramente las respon- bro presenta su idea al grupo. No se permite dis- sabilidades. En la toma individual de decisiones, la cusión alguna hasta que el último miembro ha responsabilidad de los resultados corresponde a una planteado su posición. persona, pero en el proceso de grupo la responsabili- e) El grupo discute las ideas presentadas para acla- dad es general y compartida, y es imposible atribuir- rarlas y entenderlas. la a un solo miembro. f ) El grupo evalúa las ideas presentadas. g) Cada miembro califi ca las ideas presentadas. La toma de decisiones en grupo es más común en h) La idea que recibe el mayor número de votos será aquellos que tienen una interacción directa, frente a la decisión del grupo. frente, utilizando comunicación verbal y no verbal. No La ventaja principal de esta técnica es que obstante, los participantes de esos grupos por lo general permite que el grupo se reúna formalmente sin se censuran inconscientemente y presionan a los demás restringir el pensamiento independiente, como miembros para que acepten una sola opinión. ocurre con un grupo de interacción. Existen algunas herramientas para reducir los problemas inherentes a la interacción de los grupos tradi- 3. Junta electrónica. Es una mezcla de la técnica de gru- cionales: po nominal con tecnología de la información.45 Se le puede llamar técnica de grupo apoyada por compu- 1. La lluvia de ideas es una técnica que tiene por objeto tadora o junta virtual. Con la tecnología disponible, superar las presiones que buscan la conformidad, las hasta 50 personas se pueden sentar a una mesa en cuales difi cultan el desarrollo de opciones creativas e forma de herradura, cada una con una computadora. innovadoras.44 Las lluvias de ideas estimulan la bús- Los miembros también pueden estar ante sus termi- queda de alternativas sin críticas o restricciones. Una nales en lugares distantes. Se hacen preguntas y los sesión de lluvia de ideas reúne a entre seis y 12 perso- participantes escriben las respuestas en sus compu- nas, seleccionadas en forma aleatoria. El líder expone tadoras. Los comentarios y votos individuales apare- el problema con claridad, de modo que todos los participantes lo entiendan. Por turno, cada participante presenta el mayor número posible de opciones sin ▲ DECISIONES EN GRUPO hacer juicios de valor. No se permite criticar las ideas. Todas son registradas y anotadas para su posterior Muchas empresas que administran fondos de inversión discusión y análisis. Como una idea estimula otra, se utilizan las decisiones en grupo para comprar y vender alienta a los participantes a pensar libremente, aun acciones. United Asset Management tiene ocho coadmi- en lo que parezca imposible. Éste es sólo un proceso nistradores de fondos que se reúnen todos los días para para generar ideas, sin importar su viabilidad, cali- discutir, evaluar y decidir qué acciones de su cartera comprar o vender. La reunión puede ser física o virtual. Cada dad o pertinencia. coadministrador tiene derecho a un voto y se necesitan 2. La técnica de grupo nominal es un método para la toma cinco votos para que el grupo tome una decisión de com- de decisiones colectiva. Los miembros se reúnen pa- pra o venta. Cada coadministrador es un especialista en un ra escoger una solución de manera sistemática, pero sector de la economía (energía, comunicaciones, ventas independiente. Esta técnica funciona así: al menudeo, ﬁ nanzas, etc.). Este método parece funcionar mejor que la decisión individual, pues la diversidad de a) Las personas se reúnen en grupo. puntos de vista genera decisiones de mejor calidad. ● b) Se expone el problema a todos los miembros.

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cen en una pantalla de proyección colocada en la sala 3. El propósito de un grupo de trabajo es el mismo que o en el monitor de cada participante. Las ventajas de el de la organización, mientras que el equipo tiene un este método son anonimato, honestidad, productivi- propósito específi co. dad, velocidad y bajo costo. 4. El grupo de trabajo genera productos individualizados, mientras que el equipo crea productos colec- Equipos tivos. 5. El grupo de trabajo promueve reuniones efi cientes, La palabra equipo no es nueva en las organizaciones. El mientras que el equipo fomenta reuniones abiertas y concepto de espíritu de equipo ha cobrado importancia constantes, dirigidas a la resolución de problemas. 6. desde que Joseph Juran, el conocido gurú de la calidad, El grupo de trabajo mide la efi cacia con indicadores planteó el enfoque de equipos para la solución de pro- indirectos, como el desempeño fi nanciero de los ne- blemas en las empresas japonesas en la década de 1950 gocios globales, mientras el equipo lo mide de mane- y alrededor de 1980 en Estados Unidos, con base en las ra directa, por medio de la evaluación de los produc- siguientes ideas:46 tos del trabajo colectivo. 7. El grupo de trabajo discute, decide y delega, mientras 1. Muchas organizaciones utilizan equipos de proyec- el equipo discute, decide y hace el trabajo. tos, formados por gerentes y trabajadores profesionales que trabajan juntos durante un periodo defi ni- La diferencia entre el grupo de trabajo y el equipo do, el cual se puede extender. es la misma que hay entre una casa y un departamento, 2. La gran mayoría utiliza equipos que funcionan en entre una ciudad y una comunidad, entre un barrio y 49 forma paralela a la estructura organizacional con- una vecindad. Además: vencional. 3. La mayoría dispone de equipos permanentes de tra- 1. Los equipos implican relaciones, o sea, conexiones bajo con unidades autosufi cientes y responsables de humanas, en las cuales el todo emerge como algo ma- ciertos productos o servicios. yor que la suma de sus partes. El principal secreto del equipo es que su carácter colectivo provoca un efecto Los términos “equipo” y “grupo” se han utilizado sinérgico (el todo es mayor que la suma de las partes), equivocadamente en forma indistinta. Existen diferen- lo que no se observa en el grupo. cias entre estos dos conceptos, sobre todo en cuanto a 2. Los equipos se basan en relaciones afectivas y emo- resultados. El desempeño de un grupo de trabajo de- cionales y en conexiones personales entre los miem- pende de lo que hace cada uno de sus miembros. El bros. Implican diversidad y unidad, apertura y acep- desempeño de un equipo incluye los resultados indivi- tación, honestidad y empatía, críticas y acuerdos, duales y lo que llamamos el producto del trabajo colec- confi anza y aceptación de riesgos para crear algo tivo, es decir, aquello que dos o más miembros producen único y más grande que aquello que podría lograr- juntos como aportación real.47 Las principales diferen- se mediante la unión de piezas individuales. En los cias entre los grupos de trabajo y los equipos son las si- grupos, el poder generalmente se distribuye en for- guientes:48 ma jerárquica y las decisiones las toma un pequeño círculo de individuos a quienes se les aotorga poder 1. El grupo de trabajo tiene un solo líder muy fuerte, y responsabilidad. Los grupos dependen en gran me- mientras que el equipo tiene funciones de liderazgo dida de sus líderes, quienes tienen capacidad para que son compartidas. presionar, reaccionar y manipular a otros. 2. El grupo de trabajo tiene una responsabilidad indivi- 3. Los equipos no necesitan reaccionar ni presionar a dualizada, mientras que el equipo tiene una respon- sus miembros ni requieren su lealtad. Las directri- sabilidad individual y colectiva. ces generales fl uyen automáticamente por medio

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de la identifi cación y la integración de la visión, los a) Escoger y seleccionar cuidadosamente a sus miem- objetivos y las estrategias. Los equipos no recurren bros. a la subordinación, el miedo o la obediencia. Están b) Defi nir con claridad el propósito del equipo. fundados en la interdependencia, la confi anza en sí c) Asegurarse de que cada miembro comprenda có- mismos y la realimentación crítica. No valoran la uni- mo deberá funcionar el equipo. formidad ni la obediencia al líder, sino la diversidad, d) Formar el equipo en forma intensiva para que ca- el diálogo y la negociación para alcanzar el consenso da miembro aprenda a interactuar efi cazmente. y defi nir un rumbo común. e) Alcanzar resultados excelentes para mantener el 4. Los equipos se caracterizan por su clara cohesión, su ánimo y lograr que los miembros sientan el efecto espíritu colectivo concentrado en las tareas, el afecto de sus esfuerzos. que los miembros manifi estan en sus relaciones y su Los equipos funcionales cruzados sirven para satisfacción por la calidad de sus procesos de trabajo. unir conocimientos y habilidades de individuos pro- La capacidad de actuar en conjunto es lo que hace cedentes de varias áreas de trabajo para solucionar poderosos a los equipos. Éstos van constituyendo problemas relacionados con las operaciones. gradualmente unidades de energía organizacional, la cual integran estratégicamente en redes para que 2. Equipos virtuales. Con el advenimiento de la informá- sus miembros abandonen comportamientos excesi- tica, la interacción frente a frente dejó de ser indis- vamente competitivos e individualistas, orientados pensable. Los miembros de los equipos se pueden a sacar provecho de la ausencia de restricciones so- comunicar por correo electrónico (e-mail), conversa- ciales. ciones en línea, las salas de chat, conferencias tele- 5. Las organizaciones democráticas son el mejor en- fónicas, fax, transmisiones vía satélite y páginas de torno para que fl orezcan los equipos exitosos. Éstos internet. Las tareas basadas en el conocimiento pue- requieren un contexto que incluya valores, ética e den ser desempeñadas por personas que están en integridad, redes de asociación y procesos de co- lugares distantes entre sí. Hoy, los equipos virtuales laboración abiertos, así como sistemas complejos de son evidentes en las operaciones globales y terciari- autocorrección, además de un liderazgo democrático zadas (de outsourcing). Una de las claves para utilizar y comprometido. Participar en un equipo no signifi ca los equipos virtuales son las tecnologías sincroniza- abandonar la individualidad ni los propios puntos das, las cuales permiten a los miembros interactuar de vista, sino contribuir para mejorar los productos, en tiempo real. Las teleconferencias de audio y video los procesos y las relaciones. son ejemplos de tecnologías sincronizadas. Por otra parte, las tecnologías asíncronas, como el correo elec- Tipos de equipos trónico, las conversaciones electrónicas, los grupos programados y las páginas de internet se pueden Los principales tipos de equipos son los siguientes: utilizar para interacciones diferidas. 1. Equipos funcionales cruzados. Al optar por diseños or- 3. Equipos autodirigidos. Son esencialmente indepen- ganizacionales horizontales y reconocer las fallas de dientes, realizan tareas operativas y asumen respon- la autonomía funcional burocrática, las organizacio- sabilidades administrativas tradicionales, como planes se orientan hacia los equipos funcionales cruza- near, programar y evaluar el desempeño. Como parte dos, los cuales están constituidos por miembros de del movimiento en favor del facultamiento en la toma varios departamentos o de diferentes especialidades de decisiones y de los valores igualitarios, cada vez funcionales. En general, están sujetos a dos criterios: más organizaciones utilizan equipos autodirigidos, uno interno (el del equipo) y otro externo (el de la or- que son grupos de personas que administran las ta- ganización). Existen cinco pasos indispensables para reas técnicas que dan por resultado un producto o ser- mejorar su dinámica:50 vicio que será ofrecido a un cliente interno o externo.51

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PROPÓSITO TIPO

• Resolución de problemas • Funcional cruzado • Presentación de sugerencias • Virtual • Discusión de innovaciones • Autodirigido • Reingeniería de procesos • Fuerza de tarea • Desarrollo de productos • Evaluación de procesos • Otros objetivos de la organización

ESTRUCTURA DURACIÓN

• Administrada • Permanente • Autodirigida • Temporal (plazo deﬁ nido) • Variable (lo que dure la tarea)

Figura 10.4 Características de los equipos.

1. Objetivos claros y comprensibles para todos los ● CASO DE APOYO miembros. EL BANCO AMERICANO 2. Miembros con habilidades útiles, de modo que el equipo disponga de todas las capacidades necesarias A ﬁ n de implantar el trabajo en equipo en su sucursal, para ejecutar la tarea. María Alicia pretende sustituir los grupos por equipos y 3. avanzar hacia una administración participativa y democrá- Confi anza recíproca entre los miembros. tica. ¿Qué le podría sugerir para ayudarla? 4. Compromiso unánime en torno a los objetivos y los medios para alcanzarlos. 5. Buena comunicación interna entre los miembros. 4. Fuerzas de tarea. Son equipos temporales creados para 6. Habilidades de negociación para lograr el consenso ejecutar o cumplir con una tarea específi ca. Una vez interno y la aceptación externa. terminada ésta, el equipo se disuelve. 7. Liderazgo renovador, capaz de impulsar y aprovechar a las personas. Cómo desarrollar y administrar 8. Apoyo interno (de los miembros) y externo (de todas equipos eﬁ caces las partes de la organización).

Los equipos no surgen al azar ni mejoran automática- mente su productividad. La organización debe aprender Facultamiento en la toma a desarrollar y administrar equipos y debe saber cómo de decisiones (empowerment) utilizar iniciativas de mejora continua. Esto es cuestión de cultura y estructura. Los equipos efi caces tienen las La creación de organizaciones de aprendizaje va de siguientes características: la mano de una clara tendencia a delegar facultades a

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CUADRO 10.2 Habilidades interpersonales que necesitan los líderes de equipos52

1. Haga preguntas adecuadas para producir nuevas ideas y estimular la discusión. 2. Escuche atentamente las ideas y las preocupaciones de los miembros. 3. Coordine las discusiones del equipo para propiciar que los miembros tímidos participen. 4. Establezca un clima informal y abierto para que los miembros se sientan en libertad de expresar sus pensamientos. 5. Utilice métodos para buscar el consenso en la toma de decisiones sobre asuntos fundamentales del equipo. 6. Involucre a todos los miembros del equipo en la deﬁ nición de los objetivos. 7. Aplique normas y políticas para evitar que se desperdicie el tiempo en juntas del equipo. 8. Fomente el respeto recíproco entre los miembros para que sepan por qué sus aportaciones son valiosas. 9. Identiﬁ que comportamientos disfuncionales y manéjelos adecuadamente. 10. Celebre cuando el equipo resuelva desafíos y logre éxitos. 11. Reconozca el buen desempeño, atribuya nuevas responsabilidades y use todas las técnicas posibles para motivar a los miembros del equipo.

▲ PREGUNTAS QUE SE DEBEN PLANTEAR PARA CREAR EQUIPOS EXITOSOS53

La formación de equipos exitosos es un proceso comple- mo imagina el equipo su futuro? ¿Cuáles son las jo, intrincado y siempre único. En vez de ofrecer modelos necesidades de los clientes internos y externos y genéricos preferimos presentar un conjunto de preguntas cómo se pueden incorporar a la visión? ¿Cuáles son para que las respondan los miembros del equipo: las necesidades de los miembros del equipo? ¿Qué posibilidades se considerarán? ¿Qué piensa cada 1. ¿Quiénes somos? Se trata de identifi car al equipo. miembro al respecto? ¿Existen oportunidades para ¿Cuáles son los esfuerzos individuales y colectivos perfeccionar la visión a lo largo del tiempo? ¿Cómo requeridos para el trabajo? ¿Cómo puede estruc- puede transmitirse efi cazmente la visión? turarse el equipo? ¿Cómo pueden escogerse sus 4. ¿Qué debemos hacer? Se trata de aclarar los objeti- miembros? ¿Cómo van a interactuar los integrantes vos. ¿Qué se necesita para que la visión se convierta del equipo? ¿Cómo se puede analizar y negociar la en realidad? ¿Cuáles son los cinco o seis objetivos función de cada miembro del equipo? ¿Están bien más importantes del equipo? ¿Son mensurables? defi nidas las necesidades de capacitación de cada ¿Cómo podrían alcanzarse en un año? ¿Son realistas? miembro? ¿Cuántos capacitadores externos, con- 5. ¿Estamos en el camino correcto? Se trata de aceptar sultores o mediadores se necesitan? ¿Cómo y cuán- retos. ¿Cuáles son los obstáculos para alcanzar los do se deben contratar? objetivos del equipo? ¿Cada miembro ha identifi ca- 2. ¿Por qué estamos aquí? Es la orientación de la mido los mismos obstáculos? ¿Cómo podría contribuir sión del equipo. ¿Cuál es la misión? ¿Debemos as- el trabajo de cada uno a superarlos? ¿El equipo ana- pirar a más? ¿Está clara? ¿Existe sufi ciente apoyo, lizó los desafíos, los clasifi có por orden de prioridad motivación y compromiso? ¿Las resistencias ocul- y los comprendió? ¿El problema es parte de un sis- tas han sido identifi cadas, localizadas y resueltas? tema mayor que también requiere cambios? ¿Los ¿Cuáles son las opciones para escoger a los miem- desafíos son internos o externos? bros del equipo y para invitar a otros? 6. ¿Cómo debemos hacerlo? Se trata de identifi car la 3. ¿Dónde estamos y hacia dónde queremos ir? Se tra- estrategia. ¿Cuáles son los criterios para saber si se ta de crear la visión. ¿Cuál es la visión del equipo tuvo éxito en lograr la visión, las metas y los objeti- sobre la dirección que éste seguirá en los próximos vos? ¿Cuáles estrategias podrían ayudar al equipo a tres o cinco años? ¿Es sufi cientemente audaz? ¿Có- superar obstáculos? ¿Cómo descubrió el equipo la

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estrategia para enfrentar cada reto? ¿Qué tácticas ron los esfuerzos del equipo? ¿Cómo se pueden ad- se desarrollaron a partir de la estrategia? ¿Cómo se ministrar los confl ictos dentro del equipo y entre puede responsabilizar a cada miembro del equipo equipos? ¿Cuáles son los métodos escogidos? ¿Cuá- para que siga una estrategia particular y reporte sus les cambios se deben hacer para prevenir los con- avances? ¿Qué debe hacer el equipo si la estrategia fl ictos que podrían surgir? ¿Qué se puede cambiar no funciona? ¿Cómo saberlo? en la organización como un todo? ¿Qué cambios se 7. ¿Cómo hacerlo y cuándo? Se trata de preparar un deben hacer para que ocurran las cosas? plan de acción. ¿Qué acciones son necesarias para 10. ¡Buen trabajo! ¿Cuál es el próximo? Se trata de la aplicar la estrategia? ¿Quién se encargará de hacer- celebración y la renovación. ¿Los esfuerzos indivi- lo? ¿Cuándo? ¿Cómo se debe cambiar el plan para duales y colectivos fueron generosamente recom- que funcione? ¿Qué recursos se necesitan? ¿Qué ti- pensados? ¿Cuáles son las personas que proporcio- po de comunicación se necesita? ¿Todos los miem- naron la realimentación clave para apoyar el proce- bros están comprometidos con las partes que les so? ¿La contribución de cada uno fue reconocida por corresponden? todos? ¿Los éxitos fueron celebrados y festejados? 8. ¿Cómo seguiremos aprendiendo? Se trata de la ¿Las fallas fueron reconocidas sin culpar a nadie? ¿El realimentación para corregirse. ¿Cuáles métodos equipo identifi có los próximos desafíos? ¿Está pre- se usarán para fomentar la realimentación indivi- parado para repasar todas estas preguntas y para dual y colectiva en el aprendizaje organizacional? encontrar nuevas respuestas? ¿Se podrán medir los éxitos y fracasos del equipo? ¿Cómo supervisar, monitorear, reportar y adaptar La respuesta que los miembros del equipo den a estas continuamente? ¿Cómo podrán fomentar los proce- preguntas infl uirá en las actitudes, las preocupaciones, sos la aceptación de riesgos, la responsabilidad, la las habilidades, los procesos y las relaciones para crear colaboración y la honestidad? ¿Qué se puede hacer un equipo exitoso. En general, los equipos concentran su para comunicar los descubrimientos del equipo y atención en terminar un conjunto de tareas prácticas y en fomentar el aprendizaje organizacional? las necesidades que serán satisfechas, sin prestar sufi - 9. ¿Qué funcionó, qué no funcionó y por qué? Se tra- ciente atención a la manera de alcanzarlas. Con estas preta de la evaluación del proceso. ¿Qué funcionó? guntas los miembros del equipo trabajan con cuestiones ¿Qué no funcionó? ¿Qué partes de la estructura or- relacionadas con cómo hacerlo y descubren por qué están ganizacional, los procesos y las relaciones apoya- en primer lugar en el equipo. ●

personas de todas las áreas. Además de recurrir a los El facultamiento en la toma de decisiones se funda equipos autodirigidos, adoptar sistemas orgánicos de en cuatro bases: administración e implantar una cultura participativa y abierta, las organizaciones de hoy tratan de compartir el 1. Poder. Otorgar poder a las personas mediante la de- poder con todos sus miembros. legación de autoridad y responsabilidades en todos El facultamiento en la toma de decisiones (empower- los niveles de la organización. Esto signifi ca dar im- ment) o delegación de autoridad54 parte de la idea de portancia a las personas, confi ar en ellas, otorgarles otorgar a las personas el poder, la libertad y la informa- libertad y autonomía de acción. ción que necesitan para tomar decisiones y participar 2. Motivación. Motivar e incentivar a las personas conti- activamente en la organización. En un entorno de nego- nuamente signifi ca reconocer el buen desempeño, re- cios que se caracteriza por la intensa competencia global compensar los resultados, permitir que las personas y el rápido surgimiento de nuevas tecnologías, soltar la participen de los resultados de su trabajo y festejar el rienda del control centralizado parece ser una solución logro de metas. viable que promueve la velocidad, la fl exibilidad y la 3. Desarrollo. Proporcionar recursos para facilitar la ca- capacidad de decisión de la organización.55 pacitación y el desarrollo personal y profesional sig-

Chiavenato10.indd 288 24/7/08 21:36:14 CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 289

1. Mecanismos adecuados de realimentación

Mecanismos de realimentación pésimos 1 2 3 4 5 Mecanismos de realimentación excelentes

2. Procesos adecuados para la toma de decisiones

Mal proceso de decisión 1 2 3 4 5 Buen proceso de decisión

3. Cohesión óptima

Cohesión pésima 1 2 3 4 5 Cohesión óptima

4. Procedimientos y organización ﬂ exibles

Muy rígidos 1 2 3 4 5 Muy ﬂ exibles

5. Utilización óptima de los recursos

Uso precario 1 2 3 4 5 Uso excelente

6. Comunicación clara

Comunicación pésima 1 2 3 4 5 Comunicación excelente

7. Objetivos claros y aceptados por los miembros

Objetivos poco claros y rechazados 1 2 3 4 5 Objetivos claros y plenamente aceptados

8. Sentimiento de interdependencia

Nula interdependencia 1 2 3 4 5 Alta interdependencia

9. Participación compartida en las funciones de liderazgo

Nula participación compartida 1 2 3 4 5 Mucha participación compartida

10. Aceptación de los puntos de vista de otros y de las minorías

Nula aceptación 1 2 3 4 5 Aceptación plena

Figura 10.5 Diez criterios para medir la madurez de un equipo.56

nifi ca adiestrar a las personas continuamente, ofrecer- 1. Las personas reciben información sobre el desempeño de les información y conocimientos, enseñarles nuevas la organización. En las organizaciones donde la auto- técnicas, y crear y desarrollar talentos en la organiza- ridad es delegada internamente no hay información ción. secreta. Por ejemplo, en Semco, un grupo industrial 4. Liderazgo. Propiciar el liderazgo en la organización brasileño que, entre otras actividades, se dedica a la signifi ca orientar a las personas, defi nir objetivos y fabricación de equipo naval y de procesamiento de metas, ampliar horizontes, evaluar el desempeño y alimentos, todos los trabajadores tienen acceso a los ofrecer realimentación. registros y a otro tipo de información, incluidos los sueldos de los ejecutivos. Para comprobar la auten- Para que el facultamiento en la toma de decisiones ticidad de la información compartida, la dirección funcione mejor, las organizaciones se valen de cuatro de Semco colabora con el sindicato que representa elementos a fi n de capacitar a las personas para actuar a sus empleados para enseñarles a leer los estados más libremente al realizar sus tareas: información, cono- fi nancieros incluso a los mensajeros y al personal de cimiento, poder y recompensas:57 limpieza.

Chiavenato10.indd 289 24/7/08 21:36:15 290 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

Poder • Otorgar poder a las personas • Delegar autoridad y responsabilidades • Conﬁ ar en las personas • Dar libertad a las personas • Dar importancia a las personas Desarrollo Motivación • Proporcionar recursos a las • Ofrecer motivación personas • Incentivar a las personas • Capacitar y desarrollar a las • Reconocer el buen trabajo FACULTAMIENTO EN LA TOMA personas • Recompensar los resultados DE DECISIONES • Entregar información • Participación de los (EMPOWERMENT) • Administración del resultados conocimiento • Festejar la consecución de • Enseñar nuevas técnicas metas • Crear y desarrollar talentos

Liderazgo • Otorgar liderazgo • Orientar a las personas • Deﬁ nir objetivos y metas • Ampliar horizontes • Evaluar el desempeño • Proporcionar realimentación

Figura 10.6 Las bases para el facultamiento.

▲ RAZONES PARA EL FACULTAMIENTO EN LA TOMA DE DECISIONES

¿Por qué tantas organizaciones están delegando autori- aprendizaje, condición básica para obtener una ventaja dad a las personas? ¿Qué ventajas tiene esto? Una inves- competitiva sustentable.58 El facultamiento en la toma de tigación sugiere que existen tres motivos principales que decisiones es esencial en las organizaciones de aprendiza- explican por qué las organizaciones están aplicando la je porque libera el potencial y la creatividad de todos los delegación de autoridad en todos los niveles: trabajadores, les permite que experimenten y aprendan, y les da libertad para actuar con base en su conocimiento y 1. Como imperativo estratégico para mejorar productos comprensión de la situación. En el competido mundo de o servicios. hoy, donde la ventaja competitiva reside cada vez más en 2. Porque otras organizaciones de su ramo están hacien- las ideas y la innovación, una fuerza de trabajo dotada de do lo mismo. autoridad es crucial para el éxito de la organización. Las 3. Para convertirse en organizaciones únicas de aprendi- personas crean y comparten conocimientos porque en su zaje capaces de lograr un desempeño superior. fuero interno desean hacerlo; no se puede obligar a las personas a que realicen estas actividades y éstas tampoco El más importante de los tres motivos en términos de pueden ser supervisadas en el sentido tradicional.59 Ade- duración y éxito es el tercero: crear una organización de más, hay otras dos razones:60

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1. La delegación de autoridad sienta las bases de una curso de acción decidido. Es necesario creer más en las ventaja competitiva sustentable en varios sentidos. En personas, darles la oportunidad de tomar decisiones, primer lugar, aumenta la cantidad total de poder de la correr riesgos y trabajar con ahínco. organización, de forma que todos tienen más faculta- 2. La delegación de autoridad aumenta la motivación de des de decisión.61 El verdadero poder es resultado de las personas. Algunas investigaciones indican que los otorgarlo a otros que están en mejores condiciones pa- individuos tienen necesidad de autoefi cacia, que es la ra ejecutar ciertas tareas. Quien delega poder obtiene a convicción de que son efi caces y tienen la capacidad de cambio dedicación y creatividad. El personal que tiene producir resultados. Dar más facultad de decisión a las contacto directo con los clientes sabe cómo satisfacer- personas aumenta su motivación, su creatividad y su los, mejorar el trabajo y resolver problemas. Además, efi cacia para desempeñar las tareas.62 La recompensa cuando las personas están involucradas directamente es un sentimiento de autoridad y competencia perso- en la toma de decisiones se comprometen más con el nales. ●

2. Las personas poseen conocimientos y habilidades con los del reparto de utilidades y los programas de parti- que pueden contribuir para que la organización alcance cipación accionaria. En algunas organizaciones la sus metas. Existen varios métodos de capacitación remuneración adopta tres formas: salario, participa- para proporcionar a las personas los conocimientos ción de utilidades y participación de acciones. y las habilidades necesarias para que contribuyan al desempeño de la organización en un ambiente de La escala del facultamiento delegación de autoridad. Xerox proporciona a sus en la toma de decisiones trabajadores lo que llama entrenamiento de “línea de mira”, el cual permite que las personas se familia- Cada organización aplica a su manera el facultamiento ricen con la manera en que sus trabajos encajan con en la toma de decisiones (empowerment). Algunas avan- las actividades de producción. La capacitación sirve zan con decisión, mientras que otras son reacias. La de- para que aquellas personas en las cuales se ha de- legación de autoridad puede darse en distintas medidas. legado autoridad puedan tomar mejores decisiones, Muchas organizaciones estimulan la participación de apoyen a otras personas y contribuyan a alcanzar las las personas, pero los gerentes conservan la autoridad metas de la organización. en la toma de decisiones. En otras, el facultamiento sig- 3. Las personas tienen facultades para tomar decisiones im- nifi ca dar a las personas que tienen contacto directo con portantes. Las organizaciones más competitivas están los clientes un poder casi total para usar la imaginación, otorgando a las personas facultades para infl uir en tomar la iniciativa y decidir.63 La cadena estadounidense los procedimientos de trabajo y en el curso de la orga- de tiendas Nordstrom da a sus trabajadores las siguien- nización por medio de círculos de calidad y equipos tes directrices: “Regla 1: Aplique su criterio en todas las de trabajo autodirigidos. Los equipos programan su situaciones. Regla 2: No hay reglas adicionales.”64 trabajo y gozan de libertad para alterar el proceso de A continuación se presenta una escala de faculta- producción o el diseño del producto y para defi nir miento, que va desde una situación en la cual las per- cómo atender mejor a los clientes. Aun cuando la di- sonas no pueden tomar decisiones (como ocurre en las rección elabore una lista de principios de trabajo, los líneas tradicionales de montaje), hasta la delegación to- equipos son libres para tomar decisiones en las acti- tal de la autoridad, que permite a las personas participar vidades cotidianas. activamente para defi nir la estrategia de la organiza- 4. Las personas son recompensadas con base en el desempeño ción. Los métodos actuales de delegación de la autori- de la organización. Las organizaciones que obtengan dad pueden clasifi carse en algún punto de esta escala. buenos resultados pueden recompensar económica- Cuando el facultamiento es total, las personas gozan mente el desempeño de sus trabajadores por medio de libertad plena para tomar decisiones, controlar el des-

Chiavenato10.indd 291 24/7/08 21:36:17 292 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

▲ PAUSA PARA REFLEXIONAR

¿POR QUÉ FALLAN LOS EQUIPOS?65

¿Por qué fracasa la mayoría de los esfuerzos por aumentar dades. La dirección debe proporcionar orientación, la participación de las personas? Un ejemplo clásico: en la unión de esfuerzos y motivación. década de 1980, Westinghouse creó equipos en cada una 4. Falta de seguimiento. La empresa no dio seguimiento de sus unidades corporativas. Sus ejecutivos pensaban ni realimentación a los equipos. No hay nada peor para que, como había ocurrido con los círculos de calidad en un equipo que dejar de recibir respuestas o informa- su fábrica, los equipos también podrían mejorar sus ope- ción sobre los resultados alcanzados. El seguimiento raciones. Después descubrieron que los obstáculos para continuo es indispensable, al igual que la realimenta- mejorar no residían sólo en cada unidad, sino en aspectos ción. Los equipos necesitan saber que su trabajo ha que ni siquiera imaginaban. Los esfuerzos de Westing- producido algo concreto. El conocimiento de lo alcan- house se vieron mermados por fallas elementales como zado sirve de guía para mejorar el desempeño. De otra las siguientes: forma, el equipo trabaja a oscuras. 5. Falta de apoyo consistente. La empresa no brindó apoyo 1. Falta de preparación de las personas. La empresa su- a los equipos. Ésta es una de las principales funciones puso que las personas ya sabían trabajar en equipo. Es del líder: proporcionar recursos e infraestructura para necesario prepararlas y entrenarlas debidamente, con- que el equipo trabaje y alcance las metas planteadas. centrarse en los asuntos más importantes, lidiar con Cuando el equipo cuenta con el respaldo del líder y reci- los colegas y alcanzar resultados por medio del esfuer- be de él todos los medios para desempeñar su labor se zo colectivo. Las personas deben aprender a trabajar siente más fuerte y protegido y se vuelve más eﬁ caz. en forma interdependiente y con espíritu de equipo. 6. Falta de recompensa a los esfuerzos del equipo. La Eso lleva tiempo y requiere que los líderes inviertan empresa olvidó los incentivos y las recompensas para esfuerzo. reforzar el buen desempeño. Si las evaluaciones del 2. Falta de preparación de los gerentes. Los líderes corpo- rendimiento y los planes de compensación no recono- rativos no capacitan a la gerencia media para la activi- cen y fomentan los esfuerzos del equipo, sus aporta- dad en equipos. La falta de preparación de los gerentes ciones pueden resultar gravemente perjudicadas. Es puede hacer que el trabajo en equipo resulte inviable. necesario que el buen desempeño sea constantemente Las personas trabajan con entusiasmo para hacer las identiﬁ cado, reconocido, incentivado y premiado para cosas en forma unida y diferente sólo cuando los ge- reforzarlo y mantenerlo. rentes saben desempeñar su papel de líderes y las estimulan. Por desgracia, estas fallas elementales persisten en 3. Falta de dirección. La empresa no pensó en dar orienta- la mayoría de las organizaciones que se esfuerzan por ción a las personas. Los equipos requieren que el líder cambiar. Es fácil detectar estos errores. Sin embargo, las los impulse, les dé autonomía para tomar decisiones empresas aún no saben cómo corregirlos. Además, muy y los apoye. Sin liderazgo, sin una visión corporativa, pocas miden el desempeño y el comportamiento; por sin un conjunto de objetivos o aun sin prioridades, los ello sienten que caminan a oscuras cuando trabajan con equipos se pierden en asuntos triviales o en ambigüe- equipos. ●

empeño de sus tareas, cambiar metas organizacionales, característica de organizaciones que operan sin jerar- estructuras y sistemas de premiación, entre otros as- quías ni estructuras convencionales, en las cuales la cul- pectos. Asimismo, las personas son responsables de to- tura da importancia al trabajo en equipo, el apoyo mutuo, mar decisiones cuando los equipos autodirigidos reciben la libertad, la motivación, el esfuerzo independiente y la poder para contratar, sancionar y despedir empleados y dedicación a la organización como un todo, en lugar de para defi nir montos de indemnización. Esta posición es concentrarse en puestos o departamentos aislados.66

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Alto Unidades estratégicas de negocios Son responsables de la estrategia de la Equipos autodirigidos organización

Equipos multifuncionales Son responsables de la toma de decisiones

Círculos de calidad Toman decisiones

Grupos de participación Participan en las decisiones

Programas de sugerencias Aportan poco a las decisiones

No tienen facultad para decidir Enriquecimiento de puestos

Bajo

Habilidades que se Muchas y Pocas requieren de las personas complejas

Figura 10.7 La escala del facultamiento en la toma de decisiones.67

● LECTURA COMPLEMENTARIA

ELEMENTOS DEL FACULTAMIENTO68

Antes de delegar facultades, las empresas deben limpiar están delegando facultades a las personas para que la casa. Daft considera que este proceso consta de cinco infl uyan en los procedimientos de trabajo por medio elementos: información, conocimientos, delegación, sig- de círculos de calidad y equipos autodirigidos. nifi cado y recompensas. 4. Las personas deben comprender el signifi cado y el impacto de sus trabajos; deben considerar que sus em- 1. Las personas deben tener pleno acceso a cualquier tipo pleos son importantes y signifi cativos, para así tomar de información acerca de la compañía. mejores decisiones que contribuyan a alcanzar los ob- 2. Las personas deben poseer conocimientos y habilida- jetivos de la organización. des para poder contribuir a los objetivos de la organi- 5. Las personas deben ser recompensadas con base en el zación. Ésta debe capacitar a los individuos para que desempeño de la organización. La organización debe sean competentes. concentrarse en los incentivos como base para motivar 3. Las personas deben poseer capacidad y autoridad pa- al personal. ● ra tomar decisiones importantes. Las organizaciones

Chiavenato10.indd 293 24/7/08 21:36:19 294 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

Existe una fuerte tendencia a ampliar el facultamien- 5. ¿Qué se espera de nosotros? El equipo demuestra que to hasta los niveles más bajos de las organizaciones.69 asume responsabilidades por medio de reglas bási- cas y así logra confi abilidad. Equipos de alto desempeño 6. ¿Qué apoyo necesitamos? El equipo evalúa sus necesidades de capacitación y desarrollo y amplía su capa- En general, los equipos que alcanzan un desempeño cidad de aprendizaje. excelente tienen perfectamente claros los siguientes as- 7. ¿Qué tan efi caces somos? El equipo cuestiona constan- pectos:70 temente sus capacidades y su habilidad para alcanzar objetivos. Busca marcos de referencia con el llamado 1. ¿Quiénes somos? El equipo es capaz de evaluarse en benchmarking o evaluación comparativa, a fi n de revi- forma objetiva para conocerse e identifi car sus forta- sar y mejorar continuamente los procesos del grupo. lezas y debilidades. 8. ¿Qué reconocimiento deseamos? El equipo busca reali- 2. ¿Dónde estamos? El equipo sabe analizar su situación mentación en forma de agradecimiento, remunera- actual con realismo. ción, prestaciones y ascensos. 3. ¿Hacia dónde nos dirigimos? El equipo defi ne su visión 9. ¿Quiénes somos? El equipo de alto desempeño inicia y los objetivos que pretende alcanzar en términos de un nuevo ciclo luego de haber mejorado con el apren- salidas y resultados. dizaje adquirido a lo largo del proceso. 4. ¿Cómo llegaremos ahí? A partir de la defi nición de objetivos, el equipo diseña planes estratégicos de ac- La fi gura 10.8 muestra el modelo de un equipo de ción. alto desempeño.

¿Dónde ¿Hacia estamos dónde nos ahora? dirigimos?

Análisis de la Visión situación Salidas Evaluación del Resultados ¿Cómo ¿Quiénes equipo Propósitos llegaremos somos? ahí? Autoevaluación Objetivos Autoconocimiento Planes de acción Valores Equipo de alto Realimentación desempeño Reglas básicas Reconocimiento Responsabilidades Remuneración Conﬁ abilidad Prestaciones Marcos ¿Qué Ascensos ¿Qué se de referencia Capacitación espera de reconocimiento (benchmarking) y desarrollo deseamos? Cuestionamiento Aprendizaje en nosotros? Revisión de los equipo procesos del equipo

¿Qué tan ¿Qué eﬁ caces apoyo somos? necesitamos?

Figura 10.8 Modelo de un equipo de alto desempeño.71

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● CASO DE APOYO

EL BANCO AMERICANO

A ﬁ n de completar la transformación de los grupos de la permiso para iniciar el proceso. El otro es convencer a sus sucursal bancaria en equipos de alto desempeño, María propios subordinados. ¿Cómo ayudaría usted a María Ali- Alicia pretende estimular el facultamiento. No obstante, cia? ¿Qué argumentos debería utilizar ante la dirección y enfrenta dos retos. Uno es convencer a la alta gerencia sus subordinados? del Banco Americano de que es la mejor opción y obtener

● CASO

FORD MOTOR COMPANY72

El entorno de negocios, lleno de cambios tecnológicos, viejo proyecto pionero de los tiempos de Henry Ford en económicos, sociales y políticos, exige que las organiza- una armadora de categoría mundial y de elevadísima caciones modifi quen sus estrategias para ser más efi cientes lidad. y emprendedoras y al mismo tiempo sean más recepti- Aun cuando Ford haya sido pionera en muchos aspec- vas ante las presiones institucionales para conducirse de tos de la producción, la tecnología y los recursos huma- manera más ética y justa. La globalización ha aumentado nos en sus primeros años, se estancó y se concentró en sí drásticamente la rivalidad entre las organizaciones y ha misma. Para los empleados de Ford la vida en la empresa llevado a las empresas a volverse más efi cientes, lo que se había convertido en una lucha interna por obtener re- implica reducir costos, aumentar ingresos e incrementar cursos y posiciones, más que una búsqueda de innovación la productividad para enfrentar mejor a los competidores y mejoras. Aumentar la efi ciencia signifi caba aplicar pla- con precios más bajos y mejor calidad. Sin embargo, ele- nes de corto plazo para recortar gastos al costo que fue- var la productividad exige sistemas radicalmente diferen- ra, lo que con frecuencia implicaba acciones poco éticas. tes para monitorear y recompensar las aportaciones de Los sindicatos obreros optaron por pelear con la empresa las personas, un desafío organizacional que los gerentes por la distribución equitativa de ingresos cada vez meno- de Ford están enfrentando. Además, es difícil mantener la res, sin considerar que los costos de Ford eran más altos efi ciencia y, al mismo tiempo, reducir costos y mantener que los de sus competidores en el mercado global. Así, al las ganancias durante periodos prolongados. Las presio- defi nir en forma limitada los objetivos de la empresa, co- nes para reaccionar ante la creciente competencia están mo la efi ciencia y la equidad, al reprimir la creatividad con obligando a los gerentes a cuidar más la capacidad para burocracia y controles arbitrarios de costos, y al ignorar innovar y explorar nuevas ideas. Sin embargo, la ventaja las preocupaciones éticas, Ford perdió el contacto con el de ser el primero en innovación exige dejar atrás los sis- mundo. La empresa necesitaba un cambio revolucionario temas jerárquicos tradicionales que durante tanto tiempo para: frustraron la creatividad. Ford enfrentó un periodo de alarmantes pérdidas en 1. Involucrarse más con sus trabajadores, clientes, pro- la década de 1980. La directiva de la empresa resolvió veedores y competidores. emprender un amplio programa de cambios que duró 2. Hacer mejoras con objeto de aumentar la efi ciencia y, más de 20 años. ¿El reto? Acabar con los números rojos simultáneamente, incrementar la capacidad interna de del balance contable y detener la pérdida de su parti- la empresa. cipación de mercado. Entre 1980 y 1982, Ford registró 3. Desarrollar e implantar nuevas normas externas de pérdidas por 3 000 millones de dólares y su participación equidad y ética, a fi n de recuperar su buena imagen y de mercado cayó de 23 a 16%. ¿El sueño? Transformar el la confi anza de los consumidores.

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Para alcanzar estos objetivos era preciso modifi car de jorar la efi cacia y la capacidad de la empresa. El enfoque en raíz las históricas relaciones de la empresa con sus em- los compromisos de largo plazo permitió la formación de pleados. El cambio interno de Ford se inició con la ban- alianzas entre los trabajadores de confi anza y los sindica- dera del facultamiento en la toma de decisiones, es decir, lizados; todos participaron en la creación de una cultura y con la participación de los empleados. Ford procuró romper de un ambiente en el cual se valoraba la distribución de las barreras internas entre gerentes e ingenieros mediante la ganancias y se respetaban las decisiones éticas. El éxito de creación de equipos interfuncionales que compartían re- estos esfuerzos funcionó como un refuerzo. compensas por los resultados que obtenía el equipo. La Ford obtuvo muchos benefi cios de esta estrategia. empresa aumentó sus inversiones en capacitación y de- En 1986 las ganancias de Ford excedieron las de General sarrollo, sobre todo en formación de equipos y otras ha- Motors, la mayor armadora del mundo. En 1987 y 1988 bilidades necesarias para mejorar la efi ciencia y la capa- Ford obtuvo ganancias récord en la industria. En Estados cidad de la empresa. El punto central de este cambio fue Unidos, varios automóviles diseñados mediante el siste- el plan de participación de utilidades para todos los em- ma de participación de los empleados de Ford obtuvieron pleados, que propició una mayor identifi cación con la premios nacionales por su excelente calidad. En 1992, el empresa y redujo la tendencia a tomar decisiones improvi- Taurus, un automóvil construido mediante el sistema de sadas. Los gerentes de Ford también replantearon sus rela- participación de los empleados, compitió con el Accord ciones con el sindicato para buscar una relación de mayor de Honda en la categoría del automóvil más vendido en cooperación, enfocada hacia el objetivo común de lograr Estados Unidos y ganó. una mayor competitividad para mantener los empleos. Esas ventajas se lograron porque los ejecutivos de Ford Para conseguir la participación de los empleados, los entendieron el poder de los sistemas de administración de gerentes de fábrica y los ejecutivos empezaron a defender- personal para infl uir en el comportamiento e incentivar un se de las constantes presiones de la empresa para evaluar cambio estratégico. La esencia de la administración de per- el desempeño de las personas. Al proteger a los emplea- sonal radica en la aplicación de políticas centradas en los dos de las presiones para obtener resultados inmediatos y empleados, a fi n de reforzar los objetivos estratégicos de la concretos, la empresa descubrió que las sugerencias espo- empresa. Ford abandonó una postura de fortaleza inexpug- rádicas se transformaban en un torrente de ideas para me- nable y optó por una de unión y adaptabilidad. ●

Sectores Presiones sobre las ambientales empresas para mejorar

Económico Eﬁ ciencia

Espíritu Tecnológico emprendedor Administración estratégica de las personas Social Equidad

Político Ética

Figura 10.9 Los desafíos de Ford Motor Company.

Chiavenato10.indd 296 24/7/08 21:36:22 CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 297

13. ¿Todos los miembros del equipo sienten que pueden EJERCICIO Lista de control de la eﬁ cacia dar opiniones para hacer mejor las cosas y tomar del equipo73 decisiones más informadas?

Instrucciones: Responda cada pregunta de acuerdo con la siguiente puntuación: 5 = mucho; 3 = a veces; 1 = difí- Parte 4: El equipo debe tener indicadores comunes para cilmente: medir el éxito y medios para recompensarlo.

Parte 1: El equipo debe organizarse en torno a procesos 14. ¿Los objetivos del equipo son mensurables y funcio- horizontales que incluyan diferentes disciplinas, funciones nales? o habilidades: 15. ¿Cada uno de los miembros del equipo se siente responsable por los resultados de éste? 1. ¿Un proceso clave determina el enfoque de nuestro 16. ¿Los miembros del equipo comparten las recom- equipo? pensas que gana el equipo? 2. ¿Nuestro equipo incluye todas las funciones o disciplinas que contribuyen al proceso en cuestión? Total de puntos: 3. ¿Nuestro equipo posee las habilidades necesarias Evaluación: para mantener y mejorar ese proceso? 4. ¿Nuestro equipo es capaz de aumentar sus compe- 65 puntos o más: el equipo funciona razonable- tencias? • mente bien. Parte 2: El equipo debe tener una visión compartida de • 45 a 65 puntos: probablemente existe una debi- aquello que se busca alcanzar, un objetivo al cual contri- lidad signifi cativa en el funcionamiento del equi- buyan todos los miembros: po. Identifi que los aspectos que requieren mayor atención para mejorarlos. 5. ¿Hay un objetivo específi co que nuestro equipo de- • Menos de 45 puntos: analice si su equipo real- ba alcanzar? mente funciona como tal y la forma en que sus 6. ¿Nuestros objetivos coinciden con los objetivos ge- miembros lo perciben. ● nerales de la organización y contribuyen a ellos? 7. ¿Nuestro equipo tiene objetivos claramente defi - nidos en términos simples, de modo que todos los Resumen miembros comprendan lo que deben hacer y alcanzar? Este capítulo analizó el CO desde la perspectiva de los 8. ¿Todos los miembros del equipo comparten los ob- grupos, los cuales han adquirido cada vez más impor- jetivos? tancia en el desempeño de las organizaciones. Éstas han Parte 3: El equipo debe disponer de los medios para reali- empezado a abandonar sus estructuras tradicionales y a zar el trabajo que corresponde a su ámbito. utilizar equipos de alto desempeño para ser más ágiles y fl exibles. El grupo es una importante unidad de aná- 9. ¿El equipo decide cómo resolver problemas, tomar lisis en el estudio del CO. Un grupo es un conjunto de decisiones y administrar confl ictos entre sus miem- personas que buscan alguna compensación al trabajar bros? en conjunto. La dinámica de grupos trata de explicar su 10. ¿El equipo tiene procesos defi nidos para enfrentar el formación y desarrollo. Existen grupos formales e infor- bajo desempeño y los problemas de indisciplina? 11. ¿El equipo dedica tiempo a evaluar las habilidades males. Los primeros, entre ellos los grupos de mando, de de sus miembros para trabajar en equipo? tarea y los temporales, son designados ofi cialmente por 12. ¿En qué medida el equipo defi ne papeles claros res- las organizaciones, al contrario de los informales, como pecto a lo que se debe hacer para alcanzar sus obje- los grupos primarios, de interés, de amistad y las alian- tivos? zas, que surgen en forma espontánea a partir de las re-

Chiavenato10.indd 297 24/7/08 21:36:23 298 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

laciones informales entre miembros de la organización. 6. Defi na los grupos de tarea. En general, un grupo pasa por cinco etapas de desarro- 7. Defi na los grupos temporales. 8. llo: formación, lluvia, normalización, desempeño e in- Defi na los grupos primarios. 9. Defi na los grupos de interés. terrupción. Los mapas y las redes sociales son temas de 10. Defi na los grupos de amistad. la sociometría, que utiliza sociogramas para analizar la 11. Defi na las coaliciones. dinámica de los grupos. La estructura de un grupo está 12. Explique las etapas de desarrollo de un grupo. formada por las siguientes variables: liderazgo formal, 13. ¿Qué es un mapa de red social? desempeño de la función (que depende de la percepción 14. ¿Qué es un sociograma? 15. del papel, su expectativa y confl icto), normas, estatus, ¿Cuáles son los aspectos que incluye el sociograma? 16. ¿Cuáles son las principales variables relacionadas con la tamaño, composición y grado de cohesión. El compor- estructura de un grupo? Explíquelas. tamiento de un grupo depende del contexto de la or- 17. ¿Qué es desempeñar una función, la identidad con el pa- ganización: estrategia, estructura de autoridad, reglas pel, su percepción y la expectativa? formales, asignación de recursos, procesos de selección 18. ¿Cuáles son las funciones informales? de personal, sistemas de evaluación del desempeño y 19. Explique las normas de un grupo y por qué son importan- recompensas, cultura organizacional y condiciones físi- tes. 20. Comente los tipos de normas. cas de trabajo. El grupo puede ser evaluado en términos 21. Explique el estatus. de efi ciencia (procesos grupales) y de efi cacia (consecu- 22. ¿Por qué el tamaño de un grupo infl uye en su comporta- ción de resultados y objetivos). La toma de decisiones en miento? grupo ofrece ventajas y desventajas. Para mejorarla se 23. Comente las condiciones organizacionales para el trabajo pueden utilizar herramientas como las lluvias de ideas, en grupo. la técnica de grupo nominal y las juntas electrónicas. Los 24. ¿Cómo afecta la estrategia organizacional el comportamiento de un grupo? equipos son más completos que los grupos porque sus 25. ¿Cómo afectan los procesos de selección el comporta- características son más integrales y dinámicas. Los prin- miento de un grupo? cipales tipos de equipos son: los funcionales cruzados, 26. ¿Cómo afecta la cultura organizacional el comportamien- los virtuales, los autodirigidos y las fuerzas de tarea. El to de un grupo? concepto de equipo lleva implícito el facultamiento en la 27. Explique en qué consisten la efi ciencia y la efi cacia de un toma de decisiones (empowerment), es decir, delegar au- grupo. 28. ¿Qué quiere decir pensamiento de grupo? toridad para otorgar poder, libertad e información para 29. ¿Cuáles son los puntos fuertes de la toma de decisiones en que el equipo tome decisiones y participe activamente grupo? en la organización. El facultamiento se basa en cuatro 30. ¿Cuáles son los puntos débiles de la toma de decisiones elementos: poder, motivación, desarrollo y liderazgo. en grupo? Sin embargo, el facultamiento no es algo fi jo, sino una 31. ¿Qué herramientas ayudan a reducir los problemas inhe- escala que va desde una escasa delegación de faculta- rentes a los grupos? 32. ¿Qué es una junta electrónica? des a una total. Cuando el nivel es elevado encontramos 33. Defi na el concepto de equipo. equipos de alto desempeño que llegan a ese nivel gracias 34. Explique las diferencias entre grupo y equipo. a la excelencia de su dinámica y a sus resultados. 35. ¿Qué tipos de equipos existen? Explíquelos. 36. ¿Qué es un equipo funcional cruzado? 37. ¿Qué es un equipo autodirigido? Preguntas 38. Explique el concepto de fuerza de tarea. 39. Mencione las características de los equipos efi caces. 1. ¿Qué es la perspectiva intermedia del CO? 40. ¿Cuáles preguntas deben resolverse para crear equipos 2. Presente un concepto de grupo. exitosos? 3. Explique la dinámica de grupo. 41. Explique qué es el facultamiento, cuáles son sus bases y 4. ¿Cuáles son los tipos de grupos? su escala. 5. Defi na los grupos de mando. 42. Explique el modelo de un equipo de alto desempeño.

Chiavenato10.indd 298 24/7/08 21:36:24 CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 299

Referencias bibliográﬁ cas 18. H. Ibarra, “Personal Networks of Women and Minorities in Management: A Conceptual Framework”, Academy of 1. John M. Ivancevich y Michael T. Matteson, Organiza- Management Journal, enero de 1993, pp. 56-87. tional Behavior and Management, Burr Ridge, Ill., 1993, 19. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, Pren- p. 286. tice-Hall, São Paulo, 2002, p. 220. 2. Fred Luthans, Organizational Behavior, McGraw-Hill/ 20. S. Lieberman, “The Effects of Changes in Roles on the At- Irwin, Nueva York, 2002, p. 464. titudes of Role Occupants”, Human Relations, noviembre 3. Bernard M. Bass, Leadership, Psychology and Organiza- de 1956, pp. 385-402. tional Behavior, Harper and Row, Nueva York, 1960, 21. D. M. Rousseau, Psychological Contracts in Organizations: p. 39. Understanding Written and Unwritten Agreements, Sage 4. George C. Homans, The Human Group, Harcourt, Brace Publ., Thousand Oaks, CA, 1995. and World, Nueva York, 1950, p. 1. 22. Edgard H. Schein, Organizational Psychology, Prentice- 5. Marvin E. Shaw, Group Dynamics, McGraw-Hill, Nueva Hall, Upper Saddle River, NJ, p. 24. York, 1971. 23. Glenn M. Parker, Team Players and Teamwork, Jossey-Bass, 6. J. W. McDavid y M. Harari, Social Psychology: Individuals, San Francisco, CA, 1991, pp. 63-64. Groups, Societies, Harper and Row, Nueva York, 1968, p. 24. M. F. Peterson et al., “Role Confl ict, Ambiguity and Over- 237. load: A 21-Nation Study”, Academy of Management Journal, 7. James L. Gibson, John M. Ivancevich y James H. Donnelly, Jr., Organizations: Behavior, Structure, Processes, Business abril de 1995, pp. 429-452. Publications, Inc., Dallas, Texas, 1976, p. 163. 25. J. R. Hackman, “Group Infl uences on Individuals in Or- 8. C. J. G. Gersick, “Time and Transition in Work Teams: ganizations”, en M. D. Dunnette y L. M. Hough (eds.), Toward a New Model of Group Development”, Academy Handbook of Industrial and Organizational Psychology, of Management Journal, marzo de 1988, pp. 9-41. Consulting Psychologists Press, Palo Alto, CA, 1992, 9. A. Seers y S. Woodruff, “Temporal Pacing in Task Forces: pp. 235-250. Group Development or Deadline Pressure?”, Journal of 26. D. C. Fieldman, “The Development and Enforcement of Management, vol. 23, núm. 2, 1997, pp. 169-187. Group Norms”, Academy of Management Journal, enero de 10. Ranjay Gulati, “Social Structure and Alliance Formation 1984, pp. 47-53. Patterns: A Longitudinal Analysis”, Administrative Science 27. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, op. cit., Quarterly, vol. 40, 1995, pp. 619-652. p. 224. 11. William B. Stevenson, John L. Pearce y Lyman Porter, 28. C. A. Kiesler y S. B. Kiesler, Conformity, Addison-Wesley “The Concept of Coalition in Organization Theory and Publ., Reading MA, 1969. Research”, Academy of Management Review, abril de 1985, 29. C. A. Kiesler y S. B. Kiesler, Conformity, op. cit., p. 27. pp. 261-262. 30. A. P. Hare, Handbook of Small Group Research, Free Press, 12. B. W. Tuckman, “Developmental Sequences in Small Nueva York, 1976. Groups”, Psychological Bulletin, junio de 1965, pp. 384- 31. D. R. Comer, “A Model of Social Loafing in Real Work 399. Groups”, Human Relations, junio de 1995, pp. 647-667. 13. J. L. Moreno, “Contribution of Sociometry to Research 32. S. G. Harkins y K. Szymanski, “Social Loafi ng and Group Methodology in Sociology”, American Sociological Review, Evaluation”, Journal of Personality and Social Psychology, junio de 1947, pp. 287-292. diciembre de 1989, pp. 934-941. 14. N. M. Tichy, M. L. Tushman y C. Fonbrum, “Social Net- 33. R. A. Guzzo y G. P. Shea, “Group Performance and Inter- work Analysis for Organizations”, Academy of Manage- group Relations in Organizations”, en M. D. Dunnette y ment Review, octubre de 1979, pp. 507-519. L. M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organizatio- 15. B. W. Tuckman, y M. C. Jensen, “Stages of Small-Group Development Revisited”, Group and Organizational Stu- nal Psychology, Consulting Psychologists Press, Palo Alto, dies, diciembre de 1977, pp. 419-427. CA, 1992, pp. 288-290. 16. D. Krachhardt y L. W. Porter, “The Snowball Effect: Tu- 34. J. Keyton y J. Springston, “Redefining Cohesiveness in rnover Embedded in Communication Networks”, Journal Groups”, Small Group Research, mayo de 1990, pp. 234- of Applied Psychology, febrero de 1986, pp. 50-55. 254. 17. R. E. Nelson, “The Strength of Strong Ties: Social Net- 35. C. R. Evans y K. L. Dion, “Group Cohesion and Perfor- works and Intergroup Confl ict in Organizations”,Acade- mance: A Meta-Analysis”, Small Group Research, mayo de my of Management Journal, junio de 1989, pp. 377-401. 1991, pp. 175-186.

Chiavenato10.indd 299 24/7/08 21:36:25 300 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

36. Fuente: Andrew D. Szilagyi, Jr. y Mark J. Wallace, Jr., Orga- nes), The Wall Street Journal, 17 de octubre de 1997, p. B12. nizational Behavior and Performance, Scott, Foresman/Lit- Citado por Richard L. Daft, Organizações: Teoria e Projetos, tle, Brown, Glenview, Ill., 1990, pp. 282-283. op. cit., pp. 464-465. 37. J. L. Gibson, J. M. Ivancevich y J. H. Donnelly, Jr., Organi- 58. David E. Bowen y Edward E. Lawler III, “Empowering zations, Irwin, Burr Ridge, Ill., 1994, p. 323. Service Employees”, Sloan Management Review, verano de 38. F. Friedlander, “The Ecology of Work Groups”, en J. W. 1995, pp. 73-84. Lorsch (ed.), Handbook of Organizational Behavior, Prentice- 59. W. Chan y Renée Mauborgne, “Fair Process: Managing in Hall, Upper Saddle River, NJ, 1987, pp. 315-342. the Knowledge Economy”, Harvard Business Review, julio- 39. Stephen P. Robbins, op. cit., pp. 218-219. agosto de 1997, pp. 65-75. 40. W. C. Swap and Associates, Group Decision Making, Sage 60. Richard L. Daft, Organizações: Teoria e Projetos, Thompson- Publ., Newbury Park, CA, 1984. Pioneira, São Paulo, 2002, p. 465. 41. Irving L. Janis, Groupthink, Houghton Miffl in, Boston MA, 61. Arnold S. Tannenbaum y Robert S. Cooke, “Organiza- 1982, pp. 174-175. tional Control: A Review of Studies Employing the Con- 42. Stephen P. Robbins, op. cit., p. 234. trol Graph Method”, en Cornelius J. Lamners y David J. 43. Stephen P. Robbins, op. cit., p. 234. Hickson (eds.), Organizations Alike and Unlike, Rutledge y 44. A. F. Osborn, Applied Imagination: Principles and Procedures Keegan Paul, Boston, 1980, pp. 183-210. of Creative Thinking, Scribner, Nueva York, 1963. 62. Jay A. Conger y Rabindra N. Kanungo, “The Empower- 45. A. R. Dennis y J. S. Valacich, “Computer Brainstorms: Mo- ment Process: Integrating Theory and Practice”, Academy re Heads Are Better Than One”, Journal of Applied Psycho- of Management Review, vol. 13, 1988, pp. 471-482. logy, agosto de 1993, pp. 531-537. 63. Robert C. Ford y Myron D. Fottler, “Empowerment: A 46. Robal Johnson, “Effective Team Building”, HR Focus, abril Matter of Degree”, Academy of Management Executive, vol. de 1996, p. 18. 9, núm. 3, 1995, pp. 21-31. 47. John R. Katzenback y Douglas K. Smith, “The Discipline 64. Jeffrey Pfeffer, “Producing Sustainable Competitive Ad- of Teams”, Harvard Business Review, marzo-abril de 1993, vantage Through the Effective Management of People”, p. 112. Academy of Management Executive, vol. 9, núm. 1, 1995, pp. 48. John R. Katzenback y Douglas K. Smith, “The Discipline 55-69. of Teams”, op. cit., p. 113. 65. Basado en Jerry Yoram Wind y Jeremy Main, Driving 49. Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End of Management Change: How the Best Companies Are Preparing for the 21st and the Rise of Organizational Democracy, Jossey-Bass, San Century, The Free Press, Nueva York, 1998, pp. 133-134. Francisco, CA, 2002, pp. 189-201. 66. J. Richard Hackman, Leading Teams: Setting the Stage 50. David Chaudron, “How to Improve Cross-Functional for Great Performances, Harvard Business School Press, Teams”, HR Focus, agosto de 1995, pp. 4-5. 2002. 51. Dale E. Yeatts y Cloyd Hyten, High Performing Self-Man- 67. Basado en: aged Work Teams: A Comparison of Theory and Practice, Sage • Robert C. Ford y Myron D. Fottler, “Empowerment: A Publ., Thousand Oaks, CA, 1998. Matter of Degrees”, Academy of Management Executive, vol. 52. Basado en G. M. Parker, Cross Functional Teams, Jossey- 9. núm. 3, 1995, pp. 21-31. Bass, San Francisco, 1994, pp. 57-58. • Lawrence Holpp, “Applied Empowerment”, Training, 53. Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End of Management febrero de 1994, pp. 39-44. and the Rise of Organizational Democracy, op. cit., p. 203. 68. Tomado de Richard L. Daft, Leadership: Theory and Practice, 54. Edwin P. Hollander y Lynn R. Offermann, “Power and The Dryden Press, Fort Worth, 1999, pp. 254-255. Leadership in Organizations”, American Psychologist, vol. 69. John P. Campbell, Marvin D. Dunnette, Edward E. Lawler 45, febrero de 1990, pp. 179-189. III y Karl E. Weick, Managerial Behavior, Performance and 55. Richard L. Daft, Organizações: Teoria e Projetos, op. cit., Effectiveness, McGraw-Hill, Nueva York, 1970. p. 463. 70. Charles Margerison y Dick McCann, Team Management: 56. Edgar H. Schein, Process Consultation, Addison-Wesley Practical New Approaches, Management Books, Nueva Publ. Co., Englewood Cliffs, NJ, 1988, p. 81. York, 2000. 57. Thomas Petzinger, Jr., “Forget Empowerment, This Job 71. Charles Margerison y Dick McCann, Team Management: Requires Constant Brainpower” (columna The Front Li- Practical New Approaches, op. cit.

Chiavenato10.indd 300 24/7/08 21:36:26 CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 301

72. Basado en Charles J. Fonbrum y Drew Harris, “Gestão 73. Tomado de Ron Ashkenas, Dave Ulrich, Todd Jick y Steve Estratégica de RH” en Allan Cohen, MBA: Curso Prá- Kerr, The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of tico de Administração, Esevier-Campus, Río de Janeiro, Organizational Structure, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1999. 2002, pp. 150-151.

Chiavenato10.indd 301 24/7/08 21:36:27 Chiavenato10.indd 302 24/7/08 21:36:27 CAPÍTULO 11 • Comunicación 303

PARTE IV

La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Chiavenato11.indd 303 24/7/08 20:25:33 304 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

LAS ORGANIZACIONES SON LA PALANCA DEL Ahora, en la parte IV, abordaremos la dinámica organi- desarrollo económico y social. Producen bienes y servi- zacional desde la macroperspectiva del CO. cios, impulsan la innovación y el progreso. El grado de Los capítulos de esta parte incluyen los siguientes desarrollo de una nación depende fundamentalmente temas: de la calidad y superioridad de sus organizaciones. Son importantes para las naciones y las personas; en ellas 11. Comunicación pasamos la mayor parte de nuestras vidas. 12. Liderazgo, poder y política Como vimos en la parte I del libro, el contexto am- 13. Estrés, confl icto y negociación biental y el organizacional son, respectivamente, los es- 14. Cambio y desarrollo organizacional cenarios externo e interno que condicionan el CO. En la 15. Estrategia organizacional parte II vimos a las personas desde la microperspectiva del CO. En la parte III analizamos los grupos de las or- Todos estos elementos son parte del comportamiento ganizaciones desde la perspectiva intermedia del CO. que se observa dentro de las organizaciones.

7. Diferencias individuales y personalidad Las personas en 8. Percepción, atribución, actitud y decisión las organizaciones 9. Motivación

Los grupos en 10. Equipos y facultamiento en la toma de decisiones las organizaciones (empowerment)

11. Comunicación La dinámica de 12. Liderazgo, poder y política la organización 13. Estrés, conﬂ icto y negociación 14. Cambio y desarrollo organizacional 15. Estrategia organizacional

Figura IV Estructura del libro.

Chiavenato11.indd 304 24/7/08 20:25:35 CAPÍTULO 11 • Comunicación 305

CAPÍTULO 11 COMUNICACIÓN

Objetivos de aprendizaje

● Presentar la comunicación como uno de los principales medios para la cohesión y la integración de las organizaciones. ● Describir el proceso de comunicación y sus características sistémicas. ● Explicar la diferencia entre datos, información y comunicación. ● Resumir las funciones de la comunicación. ● Explicar las barreras a la comunicación y cómo superarlas. ● Exponer la comunicación organizacional y sus canales. ● Explicar las condiciones para mejorar la comunicación organizacional.

● CASO DE APOYO

SUPERMERCADOS META

Renata Martínez es directora de operaciones de Super- tralización de las operaciones, sino, sobre todo, para que mercados Meta, una enorme cadena de tiendas que tiene mejorara el ﬂ ujo de información en la compañía. Renata sucursales en varias ciudades de Brasil. Recientemente la se dispuso a elaborar un plan global que presentará en su dirección de la empresa le encargó diseñar un sistema de próxima junta con la dirección. ¿Cómo ayudaría usted a comunicación en todas las tiendas no sólo para uniformar Renata? ● criterios y políticas a ﬁ n de compensar la enorme descen-

Toda organización funciona con base en procesos de co- damentales para su funcionamiento cohesionado y con- municación. La dinámica de la organización sólo puede gruente. Esto explica por qué uno de los objetivos más ocurrir cuando ésta se encarga de que todos sus miem- importantes del diseño organizacional es asegurar y fa- bros estén debidamente conectados e integrados. Las cilitar la comunicación y la toma de decisiones. Además, redes de comunicación son los vínculos que entrelazan la organización funciona como un sistema de coopera- a todos los integrantes de una organización y son fun- ción donde, por medio de la comunicación, las personas

Chiavenato11.indd 305 24/7/08 20:25:35 306 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

interactúan para alcanzar objetivos comunes. La comu- En la era industrial, los administradores dedicaban nicación es indispensable para conseguirlo. Cuando no todo su tiempo a buscar información sobre operacio- hay comunicación, las personas permanecen aisladas nes pasadas para entenderlas y controlarlas mejor. Casi y no tienen contacto entre sí. Los individuos no viven siempre la información les llegaba mucho después de las aislados ni son autosufi cientes, sino que se relacionan operaciones, y la planeación consistía en extrapolar los continuamente con otras personas o con sus entornos acontecimientos pasados y hacer algunas correcciones. por medio de la comunicación. En la era de la comunicación, la información sobre las Cuando uno estudia la interacción humana y los mé- operaciones es inmediata y se presenta en tiempo real. A todos para cambiar o infl uir en el comportamiento den- diferencia de lo que ocurría antes, ahora la información tro de las organizaciones, la comunicación es el primer es tanta que el proceso se ha invertido y, dado el enorme objeto de análisis. Es un área en la que cualquier persona volumen de información disponible, los administrado- puede lograr avances para ser más efi ciente y mejorar res están saturados de ella; ya no deben buscarla, sino sus relaciones interpersonales o con el mundo externo. seleccionar aquella que sea relevante para sus decisio- También es el punto donde se presenta la mayoría de los nes. Gracias a la tecnología de la información, las orga- malentendidos y confl ictos entre dos o más personas, nizaciones pueden disponer inmediatamente de infor- entre miembros de un grupo, entre grupos y en la orga- mación acerca de sus operaciones, clientes, proveedores, nización como sistema. miembros y, sobre todo, de sus competidores. Bill Gates dice que la información es algo que una persona desea La sociedad de la información saber y por lo cual está dispuesta a pagar. La informa- ción no es tangible ni mensurable, pero es un producto Vivimos en una sociedad basada en la información. Los valioso en el mundo contemporáneo porque proporcio- datos organizados y signifi cativos conducen a la informa- na poder. El control de la información es una aspiración ción, entendida como el proceso que organiza la acción. de los gobiernos, las empresas y las personas.2 Drucker3 Cuando los datos provocan que los receptores empren- va más allá y argumenta que en la era de la comunica- dan una acción es porque aquéllos se han convertido en ción el conocimiento se ha convertido en el recurso que información. Los economistas consideran que la infor- garantiza agregar mayor valor en la organización, en el mación sirve para reducir o eliminar la incertidumbre en factor de producción decisivo, y ha sustituido al capital, las decisiones públicas o privadas. Los administradores la tierra y el trabajo. Estamos llegando a la sociedad del piensan que la información es un insumo del proceso de conocimiento. El conocimiento es una forma organizada toma de decisiones y además evalúan las acciones que de informaciones consolidadas por la mente humana o origina. En ambos casos, la información es un recurso por medio de los mecanismos cognitivos de la inteligen- que agrega valor a los procesos y a los productos.1 cia, la memoria y la atención.4

▲ DATOS, INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN5

Existen tres conceptos fundamentales para comprender no aleatorios que representan cantidades, acciones, cola comunicación: sas, etc. Cuando un conjunto de datos tiene un signifi cado (números que forman una fecha o letras que integran una El dato es un registro o anotación de un hecho o un acon- frase) constituye una información. tecimiento determinado. Un banco de datos es un medio para acumular y almacenar conjuntos de datos para com- Los números 16, 01 y 46 son simples datos, sin signifi cado binarlos o procesarlos. Los datos en sí carecen de sentido alguno, pero cuando se juntan signifi can una información: o signifi cado, porque en realidad son grupos de símbolos la fecha de nacimiento de una persona. El signifi cado redu-

Chiavenato11.indd 306 24/7/08 20:25:35 CAPÍTULO 11 • Comunicación 307

ce la incertidumbre y permite el conocimiento de algo. La La comunicación es la transmisión de información de una información implica un proceso de reducción de la incerti- persona a otra o de una organización a otra. La comuni- dumbre. En el lenguaje popular, la idea de información es- cación es el fenómeno mediante el cual un emisor infl uye tá ligada a la novedad y la utilidad, porque la información en un receptor y le aclara algo. Más aún, es el proceso es el conocimiento disponible para usarlo de inmediato y mediante el cual dos o más personas intercambian, com- que permite orientar la acción, pues reduce el margen de prenden y comparten información, por lo general con la incertidumbre sobre las decisiones cotidianas. A medida intención de infl uir en el comportamiento de otras perso- que la sociedad se vuelve más avanzada y compleja, au- nas. Así, comunicación no sólo signifi ca enviar informa- menta la importancia de disponer de información amplia y ción o mensajes, sino hacer que éstos sean comunes entre variada. Desde el punto de vista científi co, información es las personas involucradas. La diferencia entre sólo enviar todo aquello que desempeña una labor lógica que orienta y compartir es crucial para una comunicación efi caz. Para a la persona en el mundo que la rodea. La información, en que exista comunicación es necesario que el destinata- cierta manera, organiza el comportamiento de la persona rio de la información la reciba y la comprenda. La informa- en relación con su entorno. La información se obtiene por ción sólo transmitida, pero no recibida ni comprendida, medio de los órganos sensoriales mediante un mecanis- no ha sido comunicada. Comunicar algo signifi ca hacer mo llamado percepción, y el sistema nervioso la transpor- común, a una o más personas, una información o un menta al cerebro humano, donde es procesada. saje. ●

Actividades relacionadas con Tareas organizacionales la comunicación

• Deﬁ nición de objetivos de la • Entrevistas de selección o de organización evaluación

• Planeación estratégica • Conducción de juntas

• Evaluación del desempeño de las • Conversaciones formales e informales personas • Redacción de cartas y memorandos • Administración de equipos • Elaboración de informes escritos • Liderazgo • Contactos con subordinados • Capacitación y desarrollo • Contactos con clientes • Motivación • Contactos con proveedores • Programación del trabajo • Internet, correos electrónicos, • Delegación de responsabilidades conversaciones en línea, etcétera

• Cambio organizacional • Talleres para empleados

Figura 11.1 Tareas organizacionales que exigen actividades de comunicación.

Chiavenato11.indd 307 24/7/08 20:25:36 308 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

ción. A pesar de todos los avances de la informática y las ● CASO DE APOYO telecomunicaciones, la comunicación entre las personas SUPERMERCADOS META todavía deja mucho que desear, porque no depende de la tecnología, sino del esfuerzo de la gente y de aquello En un principio, Renata Martínez pensó en presentar un que las rodea. Es un proceso que ocurre en el interior de proyecto de comunicación organizacional y formal para las personas. la empresa. No obstante, después de conversar con otros La palabra comunicación proviene del latín commu- directivos, llegó a la conclusión de que debería pensar en grande, y no sólo en términos formales. Ese cambio de nicatio y signifi ca hacer común. El comunicador trata actitud se debió a que la empresa tiene que reaccionar en de establecer una especie de comunidad con el recep- forma ágil y expedita a las demandas de los clientes y entor. Así, la comunicación se refi ere a la transmisión de frentar los retos de los competidores. Por tanto, necesita información mediante símbolos comunes, y a su com- ser dinámica y competitiva. Renata sabe que su empresa prensión. Los símbolos comunes pueden ser verbales navega en aguas turbulentas y que necesita tener al man- o no verbales. Así, comunicación es la transferencia de do de las operaciones un líder eﬁ caz que guíe el negocio. información y de signifi cados de una persona a otra. Es Para ello, es vital contar con un equipo unido, aun cuando el fl ujo de información entre dos o más personas y su esté disperso en diferentes ciudades. Es más, el equipo comprensión, o la relación entre personas por medio de depende de la comunicación para estar bien organizado y ideas, hechos, pensamientos, valores y mensajes. La co- preparado. ¿Cómo se puede ampliar la comunicación para municación es el punto en el cual convergen las personas involucrar a las personas? ● cuando comparten sentimientos, ideas, prácticas y conocimientos. Así, toda comunicación involucra cuando menos a dos personas: la que envía un mensaje y aque- Concepto de comunicación lla que lo recibe. Una persona sola no puede comunicar nada, porque necesita otra para completar el acto de la En todos los niveles de actividad de una organización, comunicación, que implica necesariamente transaccio- las personas están adquiriendo y difundiendo informa- nes entre personas. ción constantemente. La comunicación es un elemento clave, porque los administradores no trabajan con cosas, sino con información acerca de ellas. Además, to- Funciones de la comunicación das las funciones administrativas, como la planeación, la organización, la dirección y el control, sólo pueden La comunicación es vital e imprescindible para el com- funcionar en la práctica mediante la comunicación. Ésta portamiento de las organizaciones, los grupos y las es indispensable para el funcionamiento de la organiza- personas. En general, la comunicación cumple cuatro

CUADRO 11.1 Varios conceptos de comunicación

■ Signifi ca transmitir mensajes y comprenderlos.6 ■ Es la transmisión de información de una persona a otra.7 ■ Suele describirse como el fl ujo de mensajes por un canal, del emisor al receptor. El receptor puede responder con un mensaje (realimentación). En algún punto se puede presentar ruido (algo que afecta el proceso y limita la efi cacia de la comunica- ción). ■ Comunicación es el proceso que sirve para compartir información con otras personas. En este caso, la información es un pensamiento o idea que una persona quiere dar a conocer.8 ■ La comunicación organizacional es el proceso mediante el cual las entidades intercambian información y establecen un entendimiento común.9

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funciones básicas en una organización, grupo o perso- 1. Administrar la atención. Signifi ca incentivar la percep- na: control, motivación, expresión de emociones e infor- ción de las personas para que estén atentas a todo mación:10 lo que se desarrolla en el escenario de trabajo, man- tenerlas conectadas con todo lo que acontece en su 1. Control. La comunicación tiene un fuerte componen- entorno. Es el primer paso para que las personas pue- te de control en el comportamiento de la organiza- dan enviar y recibir mejor información y consolidar ción, los grupos y las personas. Cuando los indivi- la situación de la organización o facilitar el cambio de duos siguen normas y procedimientos de trabajo, o comportamientos. cuando comunican un problema laboral a su supe- 2. Administrar el signifi cado. Signifi ca prestar atención al rior inmediato, provocan que la comunicación tenga lenguaje y a los símbolos que se utilizan, a los estilos una función de control. Deben respetar la jerarquía para comunicarse y a que las personas comprendan y las normas formales, y la comunicación sirve para con facilidad, de modo que en todo momento los comprobar si esto efectivamente ocurre. La comuni- mensajes que se intercambien en la organización ten- cación informal también controla el comportamiento gan sentido no sólo para quien los emite, sino sobre cuando un grupo hostiga a otro o cuando alguien se todo para quien los recibe. Esto tiene que ver con la queja porque una persona produce más o menos que creación de consonancia y de consistencia dentro de la media del grupo. la organización. 2. Motivación. La comunicación propicia la motivación 3. Administrar la confi anza. Signifi ca crear un ambiente cuando se defi ne lo que debe hacer una persona, de apertura y confi anza entre las personas, de mo- se evalúa su desempeño y se le orienta sobre las do que haya confi anza en la organización y que las metas y resultados que debe alcanzar. La defi nición personas se comprometan en sus relaciones con los de los objetivos, la realimentación sobre el avance demás y con la organización. alcanzado y el refuerzo del comportamiento deseable estimulan la motivación y requieren comunica- El lenguaje o la simbología que utiliza la organiza- ción. ción para construir su universo interno de convivencia 3. Expresión de emociones. La comunicación en un gru- y comunicación debe tomar en cuenta los siguientes as- po representa una alternativa para que las personas pectos: expresen sus sentimientos de satisfacción o insatis- facción. La comunicación casi siempre es un medio 1. Se debe construir con base en la consonancia y la para la expresión emocional de los sentimientos y de congruencia, de modo que los mensajes tengan un satisfacción de ciertas necesidades sociales. sentido claro y unívoco para todas las personas. 4. Información. La comunicación facilita la toma de de- 2. Las personas deben recibirla y entenderla con faci- cisiones individuales y grupales al transmitir datos lidad. Se debe usar un lenguaje estimulante que in- que identifi can y evalúan cursos de acción alterna- centive la participación y el compromiso por medio tivos. del reconocimiento, las oportunidades y la participa- Estas cuatro funciones son muy importantes. Las ción. personas y los grupos necesitan algún tipo de control, de 3. Se debe desarrollar mediante un proceso de comuni- estímulo al esfuerzo, medios para expresar emociones cación incluyente, no cerrado ni amenazador. Toda y tomar decisiones que contribuyan a un buen desem- comunicación debe ser amigable, abierta y espontá- peño. Toda comunicación en un grupo u organización nea. implica una o varias de las cuatro funciones.11 Para que la comunicación en la organización tenga Así, los mecanismos de la comunicación interna de- éxito, ésta debe administrar varios aspectos relativos al ben desarrollarse mediante un proceso de comunicación constante intercambio de signifi cados, por ejemplo: que asegure:12

Chiavenato11.indd 309 24/7/08 20:25:37 310 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

1. Planteamientos espontáneos que no sean amenaza- quien traduce (decodifi ca) el mensaje. El resultado es dores. la transferencia de signifi cados de una persona a otra.15 2. Mensajes que tengan sentido y que las personas pue- Así, el proceso de comunicación tiene siete partes, como dan entender e interiorizar. muestra la fi gura 11.2. 3. Uso de un lenguaje que cuestione, pero que no juz- gue ni evalúe. 1. Fuente. Es el emisor o comunicador que inicia la co- 4. Posturas asertivas pero no agresivas, francas pero no municación al codificar un pensamiento. La fuente groseras, abiertas y fl exibles. envía un mensaje. El mensaje es un producto físico codifi cado por el emisor, como: un discurso, un texto escrito, una pintura o una pieza de música. Cuando El proceso de comunicación gesticulamos, movemos los brazos o usamos expresiones faciales. El código o grupo de símbolos que El modelo del proceso de comunicación más utilizado usamos para transmitir signifi cados afecta el mensa- proviene del trabajo de los investigadores Shannon y je. Para ser transmitido, cada mensaje debe tener un Weaver13 y del de Schramm,14 quienes se enfocaron en contenido y un código. describir un modelo general de comunicación que fuese 2. Codifi cación. Para que el mensaje sea transmitido de- útil en todas las situaciones. Según ellos, la comunica- be ser codificado, es decir, sus símbolos deben ser ción es un proceso que sigue un fl ujo bien defi nido. Los traducidos a una forma que se pueda transmitir ade- problemas de comunicación se presentan cuando hay cuadamente a través del canal escogido. desviaciones u obstáculos. 3. Canal. Es el vehículo por medio del cual se trans- El punto de partida del proceso de comunicación es mite el mensaje. El canal es el portador del mensa- un propósito, que se convierte en un mensaje que será je y el emisor lo selecciona. El canal es el medio transmitido y que sigue un fl ujo que va de una fuente que existe fuera del comunicador y puede ser per- (el emisor) a un receptor. Para ello, el mensaje es codi- cibido por todos. El menú de opciones para escoger fi cado (convertido a un formato de símbolos) y trans- el mejor vehículo para cada mensaje nunca antes mitido a través de un medio (canal) hasta el receptor, fue tan grande y variado. El vehículo puede ser un

▲ LA DISFUNCIONALIDAD DE LAS COMUNICACIONES JERÁRQUICAS

Jan Carlzon, el director ejecutivo que mediante la mejora tos intermediarios sólo son mensajeros que cambian las continua de las normas de calidad transformó SAS Airlines decisiones tomadas en la cúspide de la pirámide organiza- en una empresa líder en la aviación comercial, suele hablar cional por otras más simples. No obstante, la incapacidad de las disfunciones de la comunicación entre jerarquías para tomar decisiones propias dentro de cada ámbito de administrativas. Comenta que la tarea de la alta gerencia responsabilidad y transmitir información correcta a los su- consiste en controlar todas las decisiones necesarias para bordinados es el principal problema de la jerarquía organi- agilizar a la compañía. El enorme número de decisiones zacional. A ﬁ n de evitar las distorsiones que se presentan que los ejecutivos deben tomar ocupa todo su tiempo y cuando se comunican las decisiones laborales a los nive- requiere que los escalafones intermedios (los gerentes) les más bajos se deben redeﬁ nir el diseño organizacional transmitan esas decisiones a lo largo y ancho de toda la y los sistemas de comunicación. Se trata de eliminar la empresa. Así, un gran número de personas en los niveles ocultación, la simulación y la duplicidad, que caracterizan medios de la administración convierte las decisiones de la la comunicación jerárquica, burocrática y autoritaria. De cúpula en instrucciones, reglas, políticas y órdenes para lo contrario, la buena voluntad del director ejecutivo se las personas que están en la base de la organización. Es- perderá entre los meandros de la burocracia. ●

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Ruido

Mensaje Mensaje Decodiﬁ - Fuente Codiﬁ cación Canal Receptor cación

Realimentación

Figura 11.2 El proceso de comunicación.

discurso, que utiliza la audición; un documento o leer. El conocimiento, las actitudes y la formación escrito, que utiliza la vista o el tacto, o la comuni- cultural de una persona infl uyen en su capacidad pa- cación no verbal, que utiliza los sentidos básicos. El ra emitir y recibir mensajes. fax, el correo electrónico, la internet y el teléfono 5. Receptor. Es el sujeto al cual se dirige el mensaje. Es el celular, entre otras tecnologías, han tenido enormes destinatario fi nal de la comunicación. repercusiones en las comunicaciones. El canal pue- 6. Realimentación. La línea final del proceso de comu- de ser formal, cuando la organización lo selecciona nicación es la realimentación. Cuando la fuente de para transmitir mensajes que se refi eren al trabajo comunicación decodifi ca el mensaje y codifi ca una de sus miembros y siguen la cadena de mando que respuesta tenemos realimentación o feedback, que es existe dentro de la organización, o puede ser infor- el proceso que permite verifi car si el mensaje ha si- mal, como las redes sociales o personales, que son do transmitido con éxito. La realimentación indica espontáneas y no tienen relación alguna con la orga- si el mensaje fue comprendido.16 Por lo mismo, se nización. dice que la comunicación efi caz es la que funciona 4. Decodifi cación. Para que el mensaje sea comprendido, en una doble vía, es decir, del emisor al receptor y de el receptor debe traducir sus símbolos. La decodifi ca- regreso para confi rmar la recepción y el signifi cado ción es el proceso que utiliza el receptor para traducir del mensaje. En el fondo, la realimentación es la re- el mensaje en su mente. Cuando la comunicación es acción del destinatario al mensaje enviado. El emisor correcta, la idea o la imagen mental resultante corres- puede utilizar la realimentación para asegurar una ponderá a las del emisor. Al igual que el emisor, el comunicación exitosa. Si la reacción del destinatario receptor tiene limitaciones en sus habilidades, actitu- es incorrecta, el emisor puede llegar a la conclusión des, conocimientos y sistema sociocultural. Así como de que la comunicación no tuvo éxito y el mensaje no el emisor debe tener habilidades para hablar o escri- fue transmitido en forma adecuada. La realimenta- bir, el receptor también debe tenerlas para escuchar ción puede ser verbal o no verbal.

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7. Ruido. Son los factores que pueden distorsionar un ferencias, cruce de líneas, interrupciones y la imposibi- mensaje. Se puede presentar en cualquier etapa del lidad de ver al interlocutor provocan ruidos. De ahí la proceso de comunicación. necesidad de recurrir a la repetición (redundancia) para superar el ruido. Dado que todo proceso de comunica- El proceso de comunicación, como lo concibieron ción funciona como un sistema abierto es común que se inicialmente Shannon y Weaver, puede analizarse en presente cierta cantidad de ruido, entendido como una términos matemáticos, pero no desde un punto de vista perturbación indeseable que tiende a distorsionar o al- determinístico, sino probabilístico, pues no toda señal terar en forma imprevisible el mensaje transmitido. En emitida por la fuente de información recorre todo el pro- general, se dice que el ruido es toda perturbación interna ceso y llega intacta a su destino. La señal puede sufrir del sistema, mientras que una interferencia es toda per- ampliaciones o desviaciones. La exageración es un ejem- turbación externa que proviene del entorno. plo típico de comunicación distorsionada, ampliada y El proceso de comunicación es sistémico, porque ca- con frecuencia desviada. En un sistema de comunicada etapa constituye un subsistema o una parte integral ción, todos los errores o las distorsiones pueden incluir- del conjunto. La infl uencia en un subsistema cualquiera se en el concepto de ruido. Una información ambigua o que afecta el funcionamiento de todo el sistema. En la que conduce al error contiene ruidos. En una conversa- práctica, se considera que la comunicación debe ser un ción telefónica, por ejemplo, un entorno ruidoso, inter- proceso de doble vía para que sea efi caz. Esto signifi ca

Sistema Sistema telefónico Puerta automática Televisión

Fuente Voz humana. Aﬂ uencia de personas que Programa de televisión que bloquean un rayo de luz será transmitido. delante de la puerta.

Transmisor Teléfono. Celda fotoeléctrica y circuitos Cámara, transmisor y antena eléctricos auxiliares. transmisora.

Canal Red de hilos Hilo que conduce al solenoide Espacio libre. conductores que unen que mueve la puerta un aparato a otro. automática.

Receptor Otro teléfono. Mecanismo del solenoide de Antena receptora y televisor. la puerta.

Destino Oído humano. Puerta automática. Espectador.

Ruido Estática, líneas Mal funcionamiento de los Estática, interferencia, cruzadas, ruidos, dispositivos eléctricos. chubascos, mal interferencias. funcionamiento de los componentes.

Figura 11.3 Ejemplos de procesos de comunicación.17

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▲ LA CONFUSIÓN SOBRE EL ECLIPSE DE SOL

Toda comunicación está expuesta a distorsiones, omisio- ración del eclipse de Sol tendrá lugar en el gimnasio. El nes y exageraciones. Veamos un ejemplo. coronel dará la orden de que llueva, algo que no ocurre El coronel se dirige al mayor: “Mañana a las 9 horas, todos los días.” habrá un eclipse de Sol, algo que no ocurre todos los días. El teniente se dirige al sargento: “Mañana a las 9 horas, Prepare a los hombres para que salgan al patio en unifor- en uniforme de ejercicio, el coronel eclipsará el Sol en el mes de ejercicio y vean este raro fenómeno, que yo les gimnasio, si fuera un día bonito, pero si lloviera lo hará en explicaré. Si lloviera, no podremos ver nada; en tal caso, el patio, algo que no ocurre todos los días.” llévelos al gimnasio.” El sargento habla con el cabo: “Mañana a las 9 horas El mayor se dirige al capitán: “Por orden del coronel, ocurrirá el eclipse del coronel en uniforme de ejercicio a mañana a las 9 horas habrá un eclipse de Sol. Si lloviera, causa del Sol. Si lloviera en el patio, algo que no ocurre usted no lo podrá ver desde el patio. Por tanto, en uniforme todos los días, ustedes se dispersarán en el patio.” de ejercicio, el eclipse tendrá lugar en el gimnasio, algo Un soldado a otro: “Mañana, si lloviera, parece que el que no ocurre todos los días.” Sol va a eclipsar al coronel en el gimnasio. Es una pena que El capitán habla con el teniente: “Por orden del coronel, eso no ocurra todos los días.” ● en uniforme de ejercicio, mañana a las 9 horas, la inaugu-

que la comunicación es un proceso que recorre dos ca- un signifi cado que se aproxima a la información o la idea minos: de la fuente o emisor al destino, y viceversa, es que la fuente quiso transmitir. decir, el destinatario debe asumir la función de la fuente El proceso de comunicación puede ser efi ciente y efi - para reproducir el estímulo que recibe y así comprender caz. La efi ciencia se refi ere a los medios utilizados para la el signifi cado original. La comunicación efi caz ocurre comunicación. La efi cacia se refi ere a cumplir el objetivo cuando el destinatario decodifi ca el mensaje y le agrega de transmitir un mensaje que tenga signifi cado.

Comunicación eﬁ ciente Comunicación eﬁ caz

• El emisor habla bien. • El mensaje es claro, objetivo y unívoco.

• El transmisor funciona bien. • El signiﬁ cado es consonante y congruente.

• El canal no tiene ruido. • El destinatario comprende el mensaje.

• El canal es el medio más apropiado. • La comunicación se completa.

• El mensaje es claro, objetivo y unívoco. • El mensaje se vuelve común para las dos partes. • El receptor funciona bien. • El destinatario proporciona realimentación • El destinatario oye bien. al emisor al indicarle que ha comprendido perfectamente el mensaje enviado. • No hay ruidos ni interferencias internas o externas. • El signiﬁ cado del mensaje es el mismo para el emisor y el destinatario. • La relación entre el emisor y el destinatario • El mensaje transmitido produce una es buena. consecuencia.

Figura 11.4 La eﬁ ciencia y la eﬁ cacia en la comunicación.18

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exterior. Existe una fuerte relación entre la cognición, ● CASO DE APOYO la percepción y la motivación. Lo que dos personas se SUPERMERCADOS META comunican está determinado por su percepción de sí mismas y del otro. La idea de comunicación está íntima- Con el propósito de que la empresa sea más ágil y eﬁ caz en mente relacionada con las percepciones y las motivacio- sus operaciones, Renata Martínez empezó a elaborar su nes de la fuente (emisor) y del destinatario, dentro del proyecto de comunicación organizacional para Supermer- contexto de cada situación. cados Meta. No obstante, ella quería empezar poniendo orden en casa: en la dirección de la empresa. Renata quería Como se dijo, el proceso de comunicación está ínti- que la comunicación de la dirección fuera más ágil y que mamente relacionado con el sistema cognitivo de cada en ella participara la gerencia y, posteriormente, la base persona. La cognición (o conocimiento) se refi ere a aque- de la organización. Más aún, buscaba involucrar al cliente llo que las personas saben sobre sí mismas y del ambien- para conocerle cada vez mejor, satisfacer sus necesidades te que las rodea. El sistema cognitivo de cada persona y, de ser posible, dejarlo encantado. ¿Cómo ayudaría usted incluye sus valores personales y experiencias psicológi- a Renata? ● cas, y está infl uido por las características de la personalidad, su estructura física y biológica, y el entorno físico y social que la envuelve.19 Sus acciones se basan en lo que piensa, cree y siente. El sistema cognitivo funciona Comunicación humana como una pauta de referencia (el campo psicológico) que fi ltra o amplifi ca las comunicaciones de las personas con Pese al progreso de la tecnología, la comunicación hu- su entorno. mana sigue siendo limitada y está sujeta a interferencias Las personas interpretan el mismo mensaje de ma- y turbulencias. Los mecanismos humanos para enviar y neras diferentes, tanto la fuente como el destinatario, lo recibir mensajes son los mismos que usaron nuestros an- que genera variaciones en los procesos de codifi cación y cestros. Las diferencias individuales, los rasgos de per- decodifi cación. Éste es el denominador común de la co- sonalidad, la percepción y la atribución, la motivación municación. Cada quien tiene sus propias pautas de re- y las limitaciones humanas infl uyen enormemente en ferencia, que no siempre son equivalentes o congruentes. la capacidad de comunicación humana. La subjetividad Al codifi car el mensaje, la fuente dispone de un sistema es enorme. cognitivo, perceptivo y motivacional específi co que ejer- En la comunicación interpersonal, el proceso es evi- ce una gran infl uencia en su manera de comunicar. Y lo dentemente más complejo porque cada persona tiene mismo sucede con el destinatario. La fi gura anterior nos su propio sistema cognitivo, percepciones, valores y da una idea de la complejidad de la comunicación inter- motivos personales, todo lo cual constituye una pauta personal, que es un proceso muy subjetivo, por lo que personal de referencia para interpretar las cosas. El con- existen disonancias. El aparato de comunicación de las texto psicológico funciona como un fi ltro codifi cador personas está compuesto por los siguientes elementos:20 que condiciona la aceptación y el procesamiento de cualquier información. Este fi ltro selecciona y rechaza toda 1. Órganos sensoriales. Son los receptores de los estímu- información que no se ajusta a ese sistema o que puede los que provienen del entorno, o sea, la vista, el oído, amenazarlo (disonante). Hay una codifi cación percepti- el tacto, el gusto y el olfato. Reciben las sensaciones, va (percepción selectiva) que actúa como mecanismo de que son codifi cadas en forma de percepciones de los defensa y bloquea la información que no es deseada o fenómenos ambientales. relevante. Esta defensa puede perjudicar tanto el envío 2. Órganos efectores. Son los transmisores de los mensa- como la recepción de la información y también aniquilar jes hacia el entorno: el lenguaje humano, hablado o la realimentación de información. Son los lentes a través escrito, los gestos, la mímica, las expresiones faciales de los cuales las personas ven e interpretan el mundo o corporales, etcétera.

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Pauta de referencia de A Pauta de referencia de B

Fuente Codiﬁ cación Señal Decodiﬁ cación Destino

Cognición Cognición Percepción Percepción Motivación Motivación Ruido

Entorno Entorno

Realimentación

Figura 11.5 Pautas personales de referencia en la comunicación humana.21

ferencia de cada persona, que es su propio campo de ▲ IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN experiencia. El campo de experiencia funciona como La comprensión errónea de algunas palabras puede sig- un potente fi ltro que está compuesto por los sistemas nifi car la diferencia entre la vida y la muerte. Esto es justo cognitivo y emocional, que someten todos los menlo que ocurre en el transporte aéreo. El peor desastre de sajes al modo de comprensión y de interpretación de la historia de la aviación ocurrió en 1977 en Tenerife, Islas la persona. Canarias. Un día en que caía una fuerte nevada, el capi- tán de un avión de KLM entendió que la torre de control Factores de persuasión de la fuente de tráfi co aéreo había autorizado el despegue de su nave, pero sólo había transmitido algunas instrucciones para el Las personas enfrentan un constante bombardeo de despegue. Tanto el capitán, holandés, como el controlador intentos por cambiar sus actitudes o puntos de vista. de tráfi co aéreo, español, hablaban en inglés. La confusión Algunos factores de persuasión están en la fuente. La se debió a diferencias de pronunciación o al uso incorrecto persuasión suele ser exitosa cuando la fuente tiene gran de la terminología. El enorme Boeing 747 de KLM chocó credibilidad,22 la cual se consigue gracias a la competen- contra otro avión igual de PanAm que estaba aterrizando. cia y la confi abilidad. A fi n de refl ejar competencia, las Fue una catástrofe infernal: 583 personas murieron. Esto personas suelen hacer gala de diplomas, entrenamiento, demuestra que las fallas de comunicación pueden tener experiencia o amplios conocimientos sobre determina- ● consecuencias fatales. do asunto. La competencia es una fuerte ventaja, pero la confi abilidad es aún más importante. La simpatía tam- bién aumenta la efi ciencia de una fuente persuasiva. 3. Centro de comunicación. Es el punto de origen y de Por otra parte, las personas responden mejor a fuentes destino de todos los mensajes. El cerebro y el sistema con las que comparte ciertas similitudes. La publicidad nervioso no funcionan como un sistema lógico, sino muestra la importancia de la fuente: muchas empresas como un campo psicológico. La comunicación huma- gastan fortunas para que un portavoz ideal, como un na es contingente, porque está sujeta a la pauta de re- artista, un actor o un ejecutivo, transmita su mensaje.

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Factores de persuasión del mensaje que el mensaje enviado y el percibido son iguales. Buena parte de las comunicaciones en las organizaciones bus- Para que un mensaje sea persuasivo debe estar fundado can crear consonancia (y reducir disonancias) entre las en argumentos bilaterales, de las dos partes en cuestión, personas sobre asuntos como la misión, la visión, los ob- y no en presentaciones unilaterales. Cuando uno pre- jetivos y los valores de la organización. Los programas senta una opinión debe utilizar todos los argumentos de capacitación y desarrollo de personal son ejemplos posibles. Además, la repetición de un mensaje puede ser de estrategias para alcanzar la consonancia dentro de una estrategia efi ciente. El efecto de validación se refi ere una organización. La comunicación genera consonancia al hecho de descubrir que la simple repetición de una y reduce la disonancia, la cual ocurre cuando el signifi - afi rmación provoca que ésta sea percibida como más cado percibido por el destinatario es diferente del signi- válida o verdadera. No importa si la afi rmación es cierta fi cado transmitido por la fuente.25 o no, porque si es repetida con frecuencia las personas creerán en ella.23 Tipos de comunicación interpersonal Factores de persuasión del destinatario Hay dos tipos de comunicación interpersonal: la verbal Las características de la personalidad del destinatario y la no verbal. La comunicación verbal utiliza palabras son importantes para la aceptación del mensaje. Al pa- habladas o escritas para compartir información con recer, la cautela con que el destinatario recibe un mensaje otros. El idioma es fundamental para la comunicación ejerce más infl uencia que los rasgos de su personalidad. verbal. Cuando una persona comprará un electrodoméstico, va La comunicación no verbal consiste en compartir in- preparada para que el vendedor trate de convencerla, formación sin utilizar palabras para codifi car los pensa- y esa prevención reduce el impacto del argumento que mientos. Los elementos utilizados comúnmente para co- le presenta. La resistencia de un destinatario a la per- difi car pensamientos en la comunicación no verbal son suasión depende de su naturaleza o de la convicción de los gestos, los tonos de voz y las expresiones faciales o que la fuente está tratando de modifi car su actitud. Esta corporales. La comprensión del mensaje por parte del resistencia es mucho mayor cuando la fuente tiene que destinatario se basa no sólo en las palabras, sino también defender una posición que es incompatible con las acti- en las imágenes, los gestos y las expresiones faciales y tudes o las convicciones del destinatario. Por lo general, corporales. las personas muestran cierta propensión a no confi rmar En la comunicación interpersonal, en la que se utilizan ni avalar los argumentos que escuchan. El efecto de la los elementos verbales y no verbales, estos últimos pare- persuasión también depende de la discrepancia entre cen tener mayor infl uencia en el efecto total del mensaje. la posición inicial del destinatario sobre una cuestión Se pueden utilizar mensajes no verbales para agregar y la posición defendida por la fuente. La persuasión sue- nuevo contenido a los mensajes verbales, por medio del le funcionar mejor cuando existe una discrepancia mo- tono de voz o de otros ingredientes como la ropa y los derada entre las dos posiciones. A partir de la posición adornos personales. Muchas veces el destinatario puede inicial de la persona sobre una cuestión existe un amplio mostrar desaprobación por un mensaje verbal y, de ma- rango de aceptación que incluye posiciones potencial- nera aparentemente contradictoria, aprobar un mensaje mente atractivas.24 no verbal. Este tipo de situación crea un mensaje ambiguo que produce frustración en el destinatario. Consonancia Canales informales de comunicación El término consonancia se utiliza cuando el signifi cado del mensaje que ha enviado la fuente es semejante al Los canales informales de comunicación surgen de for- percibido por el destinatario. La consonancia signifi ca ma espontánea entre las personas, independientemen-

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Cadena de rumores Cadena de racimos de uva (Uno le cuenta a muchos) (Unos escogen a otros para contarles)

Figura 11.6 Ejemplos de cadenas de rumores para la comunicación.26

▲ PAUSA PARA REFLEXIONAR

ESTILOS DE CONVERSACIÓN27

La conversación sigue siendo el modo más común de co- Nunes plantean un interesante enfoque de marketing que municación entre las personas. Muchas organizaciones se puede trasladar al nivel de las relaciones entre el líder y exitosas fomentan entre sus miembros estilos de con- el subordinado. Por una parte, el líder ofrecerá apertura a versación que equilibren sus necesidades de información la información (en las esquinas del rectángulo), y a cambio acerca de los demás y su deseo de revelar información pedirá realimentación al subordinado (dentro de la fi gura acerca de sí mismas. El estilo de conversación depende circular). Esto funciona de la siguiente manera: del nivel de relación entre los individuos, y de la necesi- Para que la conversación sea efi caz, el líder y el subor- dad y la habilidad de la organización para comunicarse dinado se deben conocer para defi nir el estilo de conver- con ellos. El propósito es crear un ambiente que propicie sación más adecuado a su relación. Sin embargo, no debe la conversación y que permita a las organizaciones in- haber nada que impida que la conversación fl uya libre, teractuar en forma inteligente con las personas. Johnson y espontánea y abierta. ●

te de los canales formales, y no siempre se apegan a la ganización. Muchos directivos tienen la costumbre de jerarquía de autoridad. La comunicación informal co- tomar una cerveza o un café con los trabajadores todas existe con la formal, pero puede trascender los niveles las semanas para intercambiar ideas y hablar abierta- jerárquicos o cortar cadenas de mando verticales para mente. La creación de canales informales de comunica- conectar en forma virtual a cualquier persona de la or- ción puede crear condiciones para intercambiar mensa-

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jes con más cercanía. Muchas organizaciones estimulan excitación, así como en épocas de crisis o de condicio- a sus directivos a usar canales informales de comunica- nes económicas difíciles. ción como: Barreras de la comunicación 1. Pasear por la organización. Es una técnica de comuni- cación que utilizan muchos directivos para hablar El proceso de comunicación no siempre funciona co- directamente con los trabajadores mientras caminan rrectamente. Depende de los siete componentes que lo o pasean por la empresa. Así establecen contactos in- constituyen. El mensaje que decodifi ca el destinatario no formales con los trabajadores y se enteran de cómo siempre es idéntico al que pretendía transmitir el emisor. andan sus unidades. Esta técnica mejora la comuni- En todo proceso de comunicación existen barreras que cación descendente y ascendente, porque el emisor representan obstáculos o resistencias. Son variables no puede hablar de sus ideas y valores con los trabaja- deseadas que interfi eren en el proceso y hacen que el dores y, a la vez , puede escuchar y saber qué piensan mensaje enviado sea diferente al recibido. ellos de los problemas y los asuntos de su contexto de Podemos distinguir tres tipos de barreras para la co- trabajo. municación humana: 2. Cadenas de rumores o de racimos de uva. Se trata de una red de comunicación informal, de persona a per- 1. Barreras personales. Son las interferencias que se deri- sona, que no está sancionada ofi cialmente por la or- van de las limitaciones, las emociones y los valores ganización. La cadena de rumores conecta a personas de cada persona. Las barreras más comunes en si- de todos los niveles y en todas las direcciones. Suele tuaciones de trabajo son los hábitos defi cientes para ser más activa en situaciones de cambio, ansiedad y escuchar, las percepciones, las emociones, las moti-

Mucha Rudo Sobreprotector Arrogante, impersonal Agresivo, amenazador

Se asume Avanzado Confi ado, Abierto, confía en sí experimentado, mismo, confi able, fl exible conocido

información Atento Apertura a la Apertura Involucrado, cuidadoso Reservado Respetable, apreciable

Poca Aburrido Entrometido Distante, indiferente Confuso, impertinente

Poca Realimentación requerida Mucha

Figura 11.7 Estilos de conversación.28

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vaciones y los sentimientos. Las barreras personales Además de la infl uencia de las barreras menciona- pueden limitar o distorsionar la comunicación con das, el proceso de comunicación también está sujeto a otros. una serie de factores organizacionales, interpersonales 2. Barreras físicas. Son las interferencias que se presen- e individuales que pueden difi cultar o perjudicar la co- tan en el entorno donde ocurre el proceso de comu- municación en los grupos y las organizaciones. Algunas nicación. Algunos ejemplos son: un acontecimiento barreras organizacionales, interpersonales e individua- que distraiga, una puerta que se abre durante la clase, les son: la distancia entre las personas, un canal saturado y congestionado, paredes que se interponen entre la 1. Filtración. Se entiende como la manipulación de la co- fuente y el destinatario, los ruidos de la estática en la municación por parte del emisor de modo que el re- línea telefónica, etcétera. ceptor la vea de manera más favorable. La fi ltración 3. Barreras semánticas. Son las limitaciones o distraccio- ocurre con más frecuencia en las organizaciones que nes que se derivan de los símbolos que se utilizan subrayan las diferencias de estatus, entre trabajado- para la comunicación. Las palabras u otros lenguajes, res que tienen aspiraciones de crecer en su carrera o como los gestos, las señales o los símbolos, pueden en las grandes organizaciones que tienen más niveles tener diferentes sentidos para las personas involu- verticales. Cuando un trabajador le dice a su superior cradas en el proceso y ello puede distorsionar los siglo que piensa que éste quiere oír, está fi ltrando la in- nifi cados. Las diferencias de idioma son un ejemplo formación. Para que la información sea transmitida de barrera semántica. a la alta gerencia de la empresa debe ser condensada y sintetizada, de modo que los directivos no reciban Estos tres tipos de barreras se pueden presentar en una carga excesiva de datos. Los intereses y las per- forma simultánea y provocar que el mensaje sea fi ltra- cepciones de los encargados de hacer la síntesis de do, bloqueado o distorsionado, como muestra la fi gura lo que es importante para la organización funcionan 11.10. como fi ltros.

Variables que intervienen Entrada Salida (ﬁ ltros)

Barreras para la comunicación: • Ideas preconcebidas • Signiﬁ cados personalizados • Motivación e interés Mensaje Mensaje como es • Credibilidad de la fuente como es enviado por • Rechazo de información contraria recibido por la fuente • Habilidad para la comunicación el destino • Complejidad de los canales • Clima organizacional • Problemas y conﬂ ictos personales • Incapacidad para escuchar

Figura 11.8 Barreras para el proceso de la comunicación humana.29

Chiavenato11.indd 319 24/7/08 20:25:44 320 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Barreras humanas Barreras físicas Barreras semánticas

• Limitaciones personales • Espacio físico • Interpretación de palabras • Hábitos para escuchar • Interferencias físicas • Interpretación del idioma • Emociones • Fallas mecánicas • Traducción del idioma • Percepciones • Ruidos ambientales • Signifi cado de las señales • Preocupaciones • Distancia física • Signifi cado de los símbolos • Sentimientos personales • Acontecimientos locales • Signifi cado de las palabras • Motivaciones personales • Canal congestionado • Decodifi cación de los gestos • Poca atención • Variables de la situación • Sentido de los recuerdos • Hábitos personales • Ambiente de trabajo • Giros y expresiones populares

Figura 11.9 Los tres tipos de barreras para la comunicación.30

2. Percepción selectiva. En el proceso de comunicación, pierde gran parte de la información o se distorsiona. tanto el emisor como el receptor ven y escuchan en Muchas veces la sobrecarga produce un colapso que forma selectiva, con base en sus propias necesidades, paraliza el sistema. motivaciones, experiencias y características persona- 4. Distorsión. Se presenta cuando el mensaje sufre una les. Los receptores también proyectan sus intereses y alteración, desviación o modifi cación que cambia su expectativas cuando decodifi can los mensajes. contenido y signifi cado originales. 3. Sobrecarga de información. Las personas tienen una 5. Omisión. Se presenta cuando la fuente o el destina- capacidad limitada para procesar la información. tario omite, cancela o corta por alguna razón ciertos La sobrecarga se presenta cuando el volumen o la aspectos o partes importantes de la comunicación, lo cantidad de datos es enorme y sobrepasa la capaci- cual provoca que ésta no se complete o que su signi- dad del destinatario para procesarlos, con lo que se fi cado pierda algo de sustancia.

Barreras personales Mensaje ﬁ ltrado

Barreras Mensaje Fuente Destino físicas bloqueado

Mensaje incorrecto Barreras semánticas

Figura 11.10 Cómo funcionan las barreras de la comunicación humana.

Chiavenato11.indd 320 24/7/08 20:25:44 CAPÍTULO 11 • Comunicación 321

▲ COMUNICAR EMPIEZA POR ESCUCHAR31

Hoy día, la habilidad para comunicar es fundamental en • Escuchar con responsabilidad. Cuando estamos inmer- las organizaciones. Los equipos deben trabajar en colabo- sos en una conversación o diálogo sobre algo que infl u- ración y desarrollar habilidades para la comunicación, así ye en nosotros o en nuestros compañeros. como aprender a escuchar y transmitir mejor para facilitar • Escuchar en forma creativa. Cuando buscamos solu- las interacciones humanas. Cuando se propicia una comu- ciones no identifi cadas o una nueva perspectiva para nicación abierta, honesta y afable, cambiamos la manera comprender un problema. en que las personas se relacionan y trabajan. La clave de • Escuchar con empatía. Cuando escuchamos a una per- la comunicación en equipo es escuchar con efi cacia. Escu- sona y nos colocamos en su posición según lo que está char es fundamentalmente cuestión de voluntad. Cuando diciendo. las personas tratan de escuchar con efi cacia pueden hacer- • Escuchar en forma individual. Cuando nos olvidamos lo de diversas maneras, por ejemplo: de nuestra existencia como oyentes, pero estamos totalmente sintonizados con lo que la persona nos dice. • Escuchar dentro del contexto. Cuando escuchamos in- • Escuchar con comprensión. Cuando logramos enten- formación básica, o algo relacionado con asuntos o ex- der lo que se está diciendo. pectativas no declarados abiertamente, necesitamos • Escuchar con el corazón. Cuando escuchamos con conocer el contexto para no sentirnos incómodos. amor o afecto lo que la persona dice. ● • Escuchar en forma activa. Cuando realmente presta- mos atención a lo que la persona nos cuenta.

La comunicación organizacional, como la interperso- ● CASO DE APOYO nal, no es perfecta, sino que se transforma a lo largo del SUPERMERCADOS META proceso, lo cual provoca que el destinatario casi siempre reciba un mensaje diferente al enviado originalmente, El primer paso de Renata Martínez fue programar reunio- pues la intención se transforma en el proceso de comunes más frecuentes con los directivos. Lograr la consonan- nicación. La comunicación organizacional casi siempre cia se convirtió en un objetivo fundamental para la direc- ción general. El segundo paso fue involucrar a los gerentes funciona como si los mensajes y los signifi cados entre de las tiendas ubicadas en diferentes ciudades. ¿Qué le la administración y las personas pasaran por un cuello sugeriría usted a Renata? ● de botella. Los canales de comunicación formal son los que fl u- yen dentro de la cadena de mando o responsabilidad Comunicación organizacional defi nida por la organización. Existen tres tipos de canales formales: las comunicaciones descendentes, las La comunicación es esencial para alcanzar la concordan- ascendentes y las horizontales:32 cia y la consistencia en el comportamiento de las personas. La comunicación organizacional es el proceso me- 1. Las comunicaciones descendentes son los mensajes en- diante el cual las personas intercambian información en viados de la directiva a los subordinados, es decir, una organización. Algunas comunicaciones fl uyen por de arriba hacia abajo. Este tipo de comunicación ver- la estructura formal y la informal; otras bajan o suben a tical busca crear empatía y un clima de trabajo uni- lo largo de niveles jerárquicos, mientras algunas más se fi cado para buscar soluciones a los problemas de la mueven en dirección lateral u horizontal. En la actuali- organización. El administrador puede comunicarse dad, la informática ha intensifi cado la comunicación en con niveles jerárquicos inferiores por medio de con- todas las direcciones. versaciones, reuniones, mensajes en publicaciones

Chiavenato11.indd 321 24/7/08 20:25:45 322 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

de la organización, correos electrónicos, llamadas 2. Las comunicaciones ascendentes son los mensajes que telefónicas, memorandos, videos, seminarios, cartas fl uyen de los niveles más bajos a los más altos de la y manuales de políticas y procedimientos. Las co- jerarquía organizacional. Hay cinco tipos de infor- municaciones descendentes generalmente tratan los mación ascendente: siguientes asuntos: a) Problemas y excepciones. Son mensajes que descri- a) Defi nición de objetivos y estrategias. La comunica- ben desviaciones o anomalías en el desempeño ción presenta directrices a los niveles más bajos rutinario y normal, y buscan llamar la atención de la organización. de la directiva. b) Instrucciones para el trabajo y racionalidad. Son in- b) Sugerencias para mejorar. Son mensajes con ideas dicaciones sobre cómo se debe hacer el trabajo y para mejorar los procedimientos relacionados con cómo relacionarlo con otras actividades de la or- las tareas para aumentar la calidad y la efi cien- ganización. cia. c) Prácticas y procedimientos. Son mensajes que defi - c) Informes de desempeño. Son mensajes que incluyen nen políticas, reglas y reglamentos. reportes periódicos que informan a la administra- d) Realimentación sobre el desempeño. Son mensajes ción acerca del desempeño de personas o unida- que indican la evaluación sobre el desempeño de des de la organización. una persona. d) Información contable y fi nanciera. Son mensajes que e) Adoctrinamiento. Son mensajes destinados a moti- se refi eren a costos, pago de cuentas, volumen de var a las personas a adoptar los valores culturales ventas, utilidades proyectadas, rendimiento so- de la organización, asumir su misión y visión y a bre la inversión y otros asuntos de interés para la participar en ceremonias especiales. administración.

Comunicación descendente: • Deﬁ nición de objetivos Interpreta • Instrucciones de trabajo • Prácticas y procedimientos • Orientación • Realimentación sobre el desempeño • Adoctrinamiento

Coordina Comunicación horizontal: • Solución de problemas en los departamentos • Coordinación entre departamentos • Asesoría del equipo staff a los departamentos de línea

Comunicación ascendente: • Problemas y excepciones • Sugerencias para mejorar Inﬂ uencia • Informes de desempeño • Quejas y reclamaciones • Información ﬁ nanciera y contable

Figura 11.11 Comunicaciones organizacionales.33

Chiavenato11.indd 322 24/7/08 20:25:46 CAPÍTULO 11 • Comunicación 323

▲ LAS MACROBARRERAS DE LA COMUNICACIÓN34

Las macrobarreras son factores que impiden la comuni- frentan situaciones cada vez más complejas en su vida cación exitosa en una situación general. Están relacio- cotidiana. La comunicación simple puede reducir los nadas con el entorno en que se realiza el intercambio de efectos de esta barrera. La capacitación adecuada para información. Algunas de las principales macrobarreras manejar actividades técnicas puede ser otra estrategia son: para superar este obstáculo. 3. La realidad que las personas conocen en otros países. 1. La creciente necesidad de información. Como la socie- Un negocio puede tener presencia internacional, lo que dad cambia constantemente y con rapidez, las perso- hace necesario que sus integrantes viajen más y conoz- nas tienen mayor necesidad de información sobre el can otros países e idiomas. La barrera de la diferencia mundo. Esta necesidad creciente tiende a sobrecargar idiomática es evidente. El conocimiento de otras len- las redes de comunicación y a distorsionarla. Para redu- guas y culturas es la mejor estrategia para vencer esta cir al mínimo los efectos de esta barrera, los gerentes barrera. procuran asegurarse de que los miembros no estén so- 4. La necesidad de aprendizaje disminuye el tiempo dis- brecargados de información. Así, sólo les transmiten ponible para la comunicación. Muchas personas se aquella que es indispensable para el desempeño de sus sienten presionadas para adquirir nuevos conocimien- actividades. tos. Cuanto más tiempo se dedique a la capacitación 2. La necesidad creciente de información compleja. An- y al aprendizaje, menos habrá para comunicarse con te los veloces avances tecnológicos, las personas en- otros. ●

3. Las comunicaciones horizontales son el intercambio la- mensajes, o sea, la información que desean transmitir. teral o diagonal de mensajes entre colegas o compa- En segundo, deben tratar de comprender lo que otras ñeros. Se puede dar dentro o a lo largo de las unidades personas intentan comunicar. En suma, deben mejorar de la organización. Su propósito no es sólo informar, su capacidad para codifi car y descodifi car. No sólo de- sino también solicitar actividades de apoyo y coor- ben enfocarse en ser comprendidos, sino también en dinación. Existen tres categorías de comunicación comprender a los otros. Existen algunas técnicas que horizontal: pueden mejorar la efi cacia en estos dos puntos:35

a) Solución de problemas intradepartamentales. Son los 1. Acompañamiento. Consiste en verifi car que el signifi - mensajes que intercambian miembros de un mis- cado del mensaje fue captado debidamente y parte mo departamento sobre el cumplimiento de las del supuesto de que pudo haber sido mal interpreta- tareas. do por el destinatario. Como el signifi cado está en la b) Coordinación interdepartamental. Son mensajes mente del destinatario, el emisor debe averiguar si es entre diferentes departamentos para facilitar el el mismo que intentó transmitir. cumplimiento de proyectos o tareas comunes. 2. Realimentación. Es un elemento muy importante para c) Asesoría del staff para los departamentos de línea. Son la buena comunicación bilateral. Implica la apertu- mensajes de especialistas del staff a los administra- ra de un canal para que el destinatario responda y dores de línea para ayudarles en sus actividades. para que el emisor sepa si el mensaje fue recibido y si produjo la respuesta deseada. En la comunica- Cómo mejorar la comunicación organizacional ción frente a frente se puede dar una realimentación directa. No obstante, en la comunicación de la di- Los administradores deben tratar de mejorar su comuni- rectiva hacia abajo siempre se presentan inexacti- cación por dos vías: en primer lugar, deben mejorar sus tudes debido a la falta de oportunidades de reali-

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mentación sufi ciente. El envío de un memorando escuche a las personas, porque las alienta a expresar a todas las personas no signifi ca que haya habido sus sentimientos, deseos y emociones. Sin embargo, comunicación, a menos que haya realimentación no basta con oír, sino que es necesario escuchar y de abajo hacia arriba. Toda organización saludable comprender. Davis planteó los “diez mandamientos requiere de un buen sistema de comunicación de del buen oyente”:36 los niveles inferiores a los superiores si quiere que el fl ujo de información en sentido inverso tenga éxi- 1. Deje de hablar. to. Los mecanismos de realimentación implican mu- 2. Póngase cómodo. cho más que el acompañamiento de las comunica- 3. Demuestre que quiere oír. ciones. 4. Elimine posibles distracciones. 3. Empatía. La forma de comunicación depende mu- 5. Busque crear empatía. cho de lo que uno sabe acerca del destinatario. La 6. Sea paciente. empatía implica que la información debe estar más 7. Domine su temperamento. orientada hacia el destinatario que hacia el emisor y 8. Vaya directo al asunto o a la crítica. exige que los comunicadores se pongan en el lugar 9. Pregunte. de los destinatarios para darse una idea de cómo será 10. Deje de hablar. decodifi cado el mensaje. La empatía es la capacidad de ponernos en el lugar de otra persona y adoptar Dejar de hablar es el primero y el último man- sus puntos de vista y sus emociones. También puede damiento. Otro autor ofrece “cinco consejos para reducir muchas barreras para la comunicación; por escuchar”:37 ello es necesario comprender el proceso de decodifi cación, a fi n de prever cómo percibirá y ltraráfi el 1. Evite los juicios de valor. mensaje la otra persona. 2. Escuche toda la historia. 4. Repetición. La repetición o redundancia en la comuni- 3. Reconozca los sentimientos y las emociones. cación asegura que si un mensaje no fue comprendi- 4. Reconsidere la posición del otro. do, habrá otros que lo transmitirán. Es un método de 5. Pregunte con cuidado. aprendizaje ampliamente aceptado. Los empleados que son contratados por una empresa o los estudian- En resumen, la buena comunicación requiere tes que ingresan a una universidad reciben la misma ser entendido y entender. información básica de diversas maneras. La informa- ción redundante, como la costumbre de tocar dos o 7. Propiciar la confi anza mutua. La comunicación funcio- más veces a la puerta de alguien, busca garantizar la na mejor cuando está basada en la confi anza recíproca comunicación. entre administradores y subordinados. Un ambiente 5. Lenguaje sencillo. El lenguaje complicado ha sido iden- amigable y un clima de confi anza permiten un mejor tifi cado como una de las principales barreras para la acompañamiento y una mejor comprensión entre los buena comunicación. La comunicación efi caz exige subordinados. la transmisión de conocimientos e información. Si el 8. Crear oportunidades. Como las personas son bombar- destinatario no comprende, no hay comunicación. deadas intensamente por millares de mensajes cada Los administradores deben codifi car los mensajes día, muchos de éstos ni siquiera son decodifi cados o con palabras, nombres y símbolos que tengan signi- recibidos. Mientras los administradores están tratan- fi cado para el destinatario. do de comunicarse con sus receptores, éstos reciben 6. Escuchar atentamente. Para mejorar la comunicación, otros mensajes. Cuando ocurren cambios importan- el administrador debe procurar que le entiendan tes, muchas empresas organizan retiros que permi- bien, pero también debe entender bien. Esto exige que ten intercambiar ideas.

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Pauta de referencia de A Pauta de referencia de B

Fuente Codiﬁ cación Señal Decodiﬁ cación Destino

Cognición Cognición Percepción Percepción Motivación Motivación Ruido

Entorno Entorno

1. Acompañamiento 2. Realimentación 3. Empatía 4. Repetición 5. Simpliﬁ cación del lenguaje 6. Escuchar bien 7. Propiciar la conﬁ anza recíproca 8. Crear oportunidades Realimentación

Figura 11.12 Cómo mejorar la comunicación organizacional.

▲ COMUNICACIÓN ABIERTA

La velocidad del cambio organizacional obliga a los geren- tenerse aunque produzca dolores de cabeza. La ventaja de tes a tomar decisiones rápidamente. La forma en que estas la apertura total es que permite encarar la adversidad con medidas se dan a conocer puede determinar su eﬁ cacia a información clara acerca de la situación y de lo que debe largo plazo. Las decisiones rápidas tienen mucha mayor hacerse para enfrentarla. posibilidad de ser correctas cuando están basadas en in- DaimlerChrysler, compañía multinacional que opera formación relevante para las personas que deben conocer- en cinco continentes con historias y culturas diferentes, las en el momento oportuno, independientemente de que usa la comunicación como un instrumento fundamental se les presente en una mesa de juntas o en la pantalla de de liderazgo y motivación para sus 420 000 trabajadores. una computadora. La compañía ofrece un programa de televisión en cinco La administración del conocimiento y las redes de idiomas, en 452 lugares diferentes. La transmisión diaria, competencias son herramientas administrativas indispen- de 20 minutos, incluye noticias y asuntos de la organiza- sables para manejar los cambios. La capacidad de lograr ción. Además, en 260 ciudades se ofrece información sobre una comunicación bien estructurada es vital durante fa- temas locales. La empresa reconoce que la alta gerencia ses delicadas de fusiones o adquisiciones de empresas. debe utilizar los medios modernos como canales para En tiempos de estrés y sensibilidad en la compañía, las difundir información. Sin embargo, todos esos vehículos comunicaciones rápidas son importantes. En estructuras son sólo una pequeña parte de la comunicación. Pese a su descentralizadas y redes de información, las demandas complejidad, los medios no pueden sustituir los pensa- cambian considerablemente y los equipos deben tener mientos y los mensajes personalizados. La comunicación cuidado con los nuevos requisitos que surgen en todo humana es insustituible. El trabajo en equipo ayuda mu- momento. Siempre es mejor que el mensaje lleve buenas cho para mejorar la eﬁ cacia de la comunicación. ● noticias. Sin embargo, la comunicación abierta debe man-

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Comunicación en equipos para resolver problemas o tomar decisiones. En una red descentralizada, los miembros se comunican libre- En un entorno globalizado y competitivo, las organi- mente entre sí. Todos los miembros procesan informa- zaciones utilizan los equipos para enfrentar problemas ción hasta llegar a un consenso sobre una decisión.39 complejos. Así, cuando las actividades de los equipos La red centralizada de comunicación ofrece soluciones son difíciles, todos sus miembros deben compartir la in- más rápidas a problemas simples. Los miembros trans- formación en una estructura descentralizada para resol- miten la información relevante al líder o supervisor pa- ver efi cazmente los problemas. En tales condiciones, los ra que éste tome las decisiones. La red descentralizada equipos requieren un fl ujo libre de información en todas es más lenta para manejar problemas simples porque direcciones.38 Los miembros deben dedicar gran parte la información pasa por diferentes personas que unen de su tiempo a procesar información y a discutir proble- las piezas y resuelven el problema. No obstante, la red mas. Sin embargo, cuando el equipo ejecuta tareas ruti- descentralizada sirve para solucionar problemas com- narias y pasa menos tiempo procesando información, plejos con más rapidez, porque la información no se la red de comunicaciones puede ser centralizada. Los concentra en una sola persona. Las decisiones son más datos pueden canalizarse a un líder o supervisor, lo que rápidas y mejores. Además de la centralización o des- libera a los miembros para que dediquen más tiempo al centralización de la comunicación, existe otro aspecto desarrollo de sus tareas. importante: la complejidad de los problemas que el El trabajo en equipo casi siempre exige una intensa equipo enfrenta. La red centralizada produce pocos comunicación. La estructura de intercambio de infor- errores al manejar problemas simples y muchos cuando mación utilizada por el equipo infl uye en su desem- se trata de problemas complejos. La red descentralizada peño y la satisfacción de las personas involucradas. es menos exacta cuando se trata de problemas simples En una red centralizada en un líder o supervisor, los y más exacta frente a problemas complejos.40 La fi gu- miembros del equipo se comunican por medio de ella ra 11.13 muestra los diversos tipos de comunicación en

Compleja

Y Rueda Red descentralizada Red centralizada Naturaleza de las tareas Naturaleza

Simple Y Rueda Red centralizada Red descentralizada

Lenta y Rápida y Solución de problemas poco exacta muy exacta

Figura 11.13 Las redes de comunicación en equipo.41

Chiavenato11.indd 326 24/7/08 20:25:48 CAPÍTULO 11 • Comunicación 327

▲ LO QUE EL ADMINISTRADOR DEBE TOMAR EN CUENTA ACERCA DE LA COMUNICACIÓN42

1. La comunicación es uno de los procesos vitales e in- mitir la comunicación en tres direcciones distintas. De evitables de toda estructura organizacional. La comu- abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y horizontal- nicación en el trabajo puede ser inefi ciente, pero nunca mente. estar ausente. 6. Cuando los procesos de codifi cación y decodifi cación 2. La calidad de las decisiones administrativas depende son homogéneos, la comunicación es más efi caz. en gran parte de la calidad de la información disponi- Cuando son heterogéneos, la comunicación tiende a ble. La comunicación es un proceso de transmisión y fallar. Los administradores deben estar atentos a las comprensión de la información por medio del uso de numerosas barreras que hacen que la comunicación símbolos comunes. falle en distintas situaciones. 3. Todo lo que el administrador hace comunica algo a las 7. Los administradores tienen a su alcance numerosas personas. La cuestión radica en saber cuál es el efecto técnicas que ayudan a mejorar la comunicación. Sin de lo que ha comunicado. Todo administrador es un co- embargo, uno de los requisitos para usarlas consiste municador. en estar conscientes de que la comunicación implica 4. El proceso de comunicación se compone de varios ele- el acto de comprender y de ser comprendido. Un buen mentos básicos que siempre deben estar presentes. comunicador también debe ser un buen receptor. ● 5. El diseño organizacional y el proceso de comunicación son inseparables. El diseño organizacional debe per-

rio, cuanto más grande sea la incertidumbre, mayor será ● CASO DE APOYO la necesidad de información. Ésta es fundamental para SUPERMERCADOS META tomar decisiones. Los diferentes tipos de decisión demandan distintos tipos de información. La naturaleza Luego de lograr una mayor participación de la dirección y del problema suele infl uir en la forma en que se inter- de la gerencia, Renata Martínez dirigió su atención al per- preta la información. El acceso a la información y su uso sonal de operaciones de las tiendas. Renata quería que el son una ventaja competitiva estratégica en un mundo trabajo individual y solitario se transformara en labor solidaria en equipo. Para ello resulta indispensable fortalecer extremadamente competitivo. Sin embargo, no basta las relaciones y lograr un efecto de sinergia en la base de la con disponer de un sistema de información, sino que es organización, lo que implica un profundo cambio cultural necesario que existan personas capaces de transformar en la empresa. ¿Usted cómo ayudaría a Renata? ● rápidamente la información en acciones. La existencia de información es la base para la toma de decisiones. Si el asunto es de naturaleza estratégica, equipo, de acuerdo con la naturaleza de las tareas y la las decisiones tendrán inevitablemente un efecto en toda solución de problemas. la organización. Si el asunto es de naturaleza táctica u operativa, su impacto será más restringido. El consumo Acceso a la información y su uso de la información depende de la capacidad de la orga- en la organización nización para utilizarla como componente clave de su ventaja competitiva y para reducir la incertidumbre en La información es una entidad tangible o intangible que sus procesos de la toma de decisiones en todos los nive- reduce la incertidumbre sobre un hecho o circunstan- les. La información se puede clasifi car de varias formas, cia.43 Cuanto más certeza exista acerca de una situación, de acuerdo con su aplicación. El tiempo determina su menor será la necesidad de información. Por el contra- utilidad. Cuanto más tiempo tarde en obtenerse la infor-

Chiavenato11.indd 327 24/7/08 20:25:49 328 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Mensaje

Codiﬁ cación Decodiﬁ cación

Análisis Desarrollo del mensaje Recibiendo

Enviando Ruido Comprensión

Análisis Retroactividad del mensaje

Estímulo Comprensión recíproca

Realimentación

Figura 11.14 El proceso de comunicación organizacional.

mación, menor será la probabilidad de que resulte útil. asuntos o problemas, recoger información, sugeren- La información se degrada con el tiempo. cias y puntos de vista. 3. Decisión. El propósito de una junta puede ser involu- Juntas crar a varias personas en la toma de decisiones acerca de algún asunto, o llegar a un consenso sobre las me- Las juntas son herramientas indispensables para la co- didas a tomar. municación organizacional. Las personas se reúnen para 4. Solución de problemas. El propósito de una junta puede discutir un asunto, resolver un problema o incluso para ser exponer un problema y pedir que todos partici- tomar una decisión que involucra a varias personas. Las pen en su solución. Cada uno de los participantes en juntas forman parte del quehacer diario de las organiza- la junta aporta su conocimiento y especialidad técni- ciones, porque son una forma de intercambiar ideas. ca para, en conjunto, solucionar problemas comple- Las juntas se pueden utilizar para varios fi nes:44 jos que involucran a diferentes áreas de la organiza- ción. 1. Informar. El propósito de una junta puede ser trans- 5. Innovación. El propósito de una junta puede ser es- mitir información sobre asuntos o decisiones a tomar, timular la creatividad de las personas, dejarlas que como las juntas de la dirección, las de capacitación o presenten libremente ideas y sugerencias innovado- las de transmisión de información. ras. Por ejemplo, una junta de lluvia de ideas puede 2. Consulta. El propósito de una junta puede ser cono- generar alternativas innovadoras para un producto o cer la opinión de varias personas sobre determinados servicio.

Chiavenato11.indd 328 24/7/08 20:25:50 CAPÍTULO 11 • Comunicación 329

Características de De nivel la información Operativa gerencial Estratégica

Origen Interna Externa

Amplitud Restringida Amplia

Formato Detallada General

Tiempo Histórica Predictiva

Actualidad Actualizada No actualizada

Precisión Mucha Poca

Utilización Frecuente Rara

Figura 11.15 Las características de la información.45

Tipo de Tamaño de la Duración del comunicación audiencia mensaje Uso Ejemplos

Conversaciones, reuniones informales, ﬁ estas, Interpersonal Pequeño Corta Variable asuntos de familia, consejos, instrucciones administrativas, etcétera.

Clases, salones de Académica/ cursos teóricos, talleres, Grande Larga Grande educativa capacitación, seminarios, etcétera.

Conciertos, recitales, teatro, Cultural Variable Larga Poco literatura, poesía, etcétera.

Deportes, cine, espectácu- Entrenamiento Variado Corta Poco los, televisión, etcétera.

Periódicos, noticias de Informativa Grande Corta Mucho economía, informes de la gerencia, revistas, etcétera.

Figura 11.16 Formas de transmisión de la información.46

Chiavenato11.indd 329 24/7/08 20:25:50 330 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

▲ LA ERA DEL ACCESO47

Según Rifkin, estamos viviendo una transición hacia un La mina de oro estará en sectores de creciente impor- nuevo momento histórico: la era del acceso. Las relacio- tancia, como el entretenimiento y la biotecnología, en los nes comerciales están apartándose cada vez más del inter- cuales el valor proviene más de las ideas que de los pro- cambio físico para dirigirse hacia el usufructo de bienes ductos. Son sectores perfectos para una relación basada y servicios mediante pagos periódicos, como cuotas, li- en proveer derechos de uso. Hollywood, más que un ícono cencias y tarifas. En lugar de compradores y vendedores, del entretenimiento, es la precursora de otra característica habrá proveedores de acceso y usuarios. En otras pala- fundamental de este nuevo paradigma: la operación en bras, en el futuro será mucho más común pagar alquiler red. La realización de una película se divide entre varias que ser dueño. La era del acceso cuestiona el concepto empresas; así, el resultado fi nal es menos oneroso para los de propiedad. Las empresas están vendiendo sus inmue- principales patrocinadores (normalmente los propietarios bles, reduciendo sus inventarios, arrendando su equipo y de los estudios). La terciarización o subcontratación de subcontratando procesos, en una carrera de vida o muerte procesos intermedios como la fi lmación, la contratación para liberarse de todo tipo de bienes materiales. Ni un so- del elenco, la producción, los efectos especiales, etc., per- plo de socialismo; al contrario: hipercapitalismo. La pro- mite que el propietario del capital dirija sus baterías a la piedad privada no sólo continuará existiendo, sino que se- distribución, la verdadera fuente de ganancias de ese ne- rá privilegio de un número cada vez menor de compañías gocio y de muchos otros. que, libres de gastos superfl uos, tendrán mucho mayor Como ocurre en el caso del cine, las empresas de la poder. Al deshacerse de sus inmensas fábricas y otros sím- era del acceso operan en red y comparten sus culturas bolos de la era industrial, esas empresas concentrarán su corporativas para atender mejor al cliente, su nuevo amo. energía en aquello que realmente hace la diferencia: los El consumidor, que debe ser atendido como rey en aras de llamados activos intangibles, que incluyen los derechos una relación de larga duración, se acerca cada vez más al de propiedad intelectual, los talentos de la empresa y su perfi l del internauta típico, que, de acuerdo con investiga- marca. ciones recientes, valora más las experiencias que la acu- Algunos elementos de este nuevo modelo existen des- mulación de bienes, más el movimiento que la sensación de hace décadas: de permanencia. Otra característica de la era del acceso es la importancia del ciberespacio. La internet está llegando 1. La subcontratación: marcas competidoras como IBM a su máxima expresión al transformar la vida en una mer- y Compaq han delegado la fabricación de computado- cancía, algo que ya se vislumbraba a partir del gran poder ras, la distribución y el servicio técnico a otras empre- del marketing y de la industria del entretenimiento. La vo- sas. racidad comercial tiene la mira puesta en la veta del tiem- 2. Arrendamiento: la empresa se deshace de sus bienes y, po libre y ha encontrado un enorme fi lón en la internet, a cambio, los arrienda a otra compañía, lo cual la libera lo que se resume en un nuevo paradigma: las personas de la carga administrativa. pagan por tener acceso a su propia vida, que forma parte 3. Franquicias: el inversionista compra el derecho a usar de un entramado de relaciones virtuales. La comunicación el concepto de negocio, en lugar del negocio en sí. es indispensable en esta nueva era. ●

Chiavenato11.indd 330 24/7/08 20:25:51 CAPÍTULO 11 • Comunicación 331

● CASO DE APOYO

SUPERMERCADOS META

Finalmente, Renata pretende involucrar a los clientes en el proceso de comunicación con la organización, para lo cual necesita eliminar tantas barreras como sea posible. Quiere crear condiciones para que los clientes presenten a Supermer- cados Meta sugerencias para atenderlos mejor. ¿Cómo ayudaría usted a Renata a desarrollar estas ideas? ●

● CASO

WAL-MART48

Wal-Mart es una poderosa cadena que opera una enorme con el imperio Wal-Mart por medio de voz y video para faci- red de establecimientos de ventas al menudeo, tiendas litar la comunicación entre las tiendas y la administración. de descuento, clubes de consumidores, farmacias, super- El sistema también dispone de una red de cómputo que mercados e hipermercados en Estados Unidos y en otros responde en sólo cuatro o cinco segundos, lo que reduce países de América y del resto del mundo. Las instalacio- tiempo y costos en el pago con cheques o tarjetas de cré- nes de distribución de Wal-Mart son un factor clave de su dito, fi nanciamiento a clientes, etcétera. éxito. Disponen de lectores de láser, sistemas de códigos Los trabajadores están motivados y son productivos y de barras e inventarios por computadora para despachar ello reduce los costos de operación. Las personas trabajan mercancías a muchos kilómetros de distancia. Cada tienen un ambiente agradable, en el cual se fomentan las ideas da funciona como un centro de compras y atiende a unos nuevas y los cambios. Con 470 000 empleados ofreciendo 150 000 consumidores. La empresa cuenta con 47 000 em- ideas y sugerencias, Wal-Mart reduce considerablemente pleados y 120 000 accionistas. Cuarenta por ciento de las sus costos y al mismo tiempo aumenta su calidad y pro- existencias de sus tiendas pertenecen a terceros. ductividad. Además, ofrece programas de estímulos a to- Wal-Mart hace todo lo posible para que cada cliente dos sus asociados, es decir, a los equipos estrellas, cuadros se sienta parte de una gran familia. La compañía contrata de honor en cada tienda y premios por altos volúmenes de a personas de la localidad, las capacita, las alienta a hacer ventas. Éste es el mundo Wal-Mart, una organización que preguntas y las recompensa generosamente. Los geren- infl uye positivamente en sus asociados y clientes, todo tes de tienda son líderes accesibles y muchos aún con- ello con base en la comunicación organizacional. servan la imagen del viejo Sam Walton, el fundador de la empresa, y la fi losofía que produjo este enorme éxito. La Preguntas: compañía se enorgullece de brindar un trato excelente al 1. ¿Qué efecto tiene el sistema satelital en las comunica- público. Los gerentes pasan la mayor parte del tiempo re- ciones formales de Wal-Mart? corriendo la tienda y en contacto con los empleados, con 2. ¿El trabajo de los gerentes está basado en una comu- una computadora portátil para anotar todas las sugeren- nicación formal o en una informal? cias y las preguntas que les plantean. Cuando están en sus escritorios, los gerentes se comunican vía satélite, en tiem- 3. Sam Walton murió en 1992. ¿Qué efecto ha tenido su po real, con la matriz. El propósito es vincular cada tienda fi losofía en la comunicación de la empresa? ●

Chiavenato11.indd 331 24/7/08 20:25:51 332 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

▲ CÓMO DESARROLLAR MERIDIANOS TRANSORGANIZACIONALES49

La comunicación es la energía que circula dentro de la or- 4. Planeadores estratégicos, que desarrollan visiones, ganización. Toda empresa está formada no sólo por órga- dirigen, estimulan y defi nen el proceso de planeación nos que constituyen sistemas integrados, sino también estratégica e implantan, monitorean, evalúan y revisan por la energía que los alimenta y los pone en movimiento. los planes estratégicos. La apertura, el acceso a la información y el fl ujo de ésta 5. Equipos de formación rápida, los cuales cuentan con entre las partes de la organización forman redes unifi ca- habilidades en procesos grupales, resolución de con- doras. Algunos ejemplos son: fl ictos, solución de problemas y comunicación organizacional, las cuales ayudan a los equipos a resolver 1. Foros de equipos, en los cuales los representantes de confl ictos y a incrementar la colaboración, facilitar el los equipos se reúnen con regularidad para discutir consenso, traducir las decisiones en acciones y a ali- problemas comunes, tomar decisiones que afectan near los comportamientos con los valores de la orga- a todos los equipos, distribuir información entre los nización. miembros de los equipos y vincular a varias personas 6. Grupos de afi nidad, los cuales surgen de la necesidad en un cuerpo democráticamente defi nido. de encontrar soluciones creativas a problemas comu- 2. Salas de conversación inter e intradisciplinarias, en las nes. cuales los miembros de los equipos y las personas de 7. Comisiones de relaciones entre la organización y los diferentes especialidades comparten información, se empleados, los cuales trabajan para mejorar la comu- relacionan y dialogan. nicación y las relaciones entre las personas y la organi- 3. Embajadores de equipos, los cuales viajan personal- zación y para resolver problemas de manera informal. mente o vía electrónica entre equipos para llevarles 8. Centros de solución y equipos de respuesta inmediata, mensajes o datos que serán analizados, responder los cuales surgen rápidamente y se enfocan en el servi- preguntas, facilitar diálogos y defi nir objetivos y estra- cio al cliente y en soluciones ágiles. ● tegias comunes.

EJERCICIO Lista para comprobar la eﬁ cacia A continuación, el coordinador del ejercicio llamará al de la comunicación segundo individuo del grupo de voluntarios para que el primero le transmita la información que ha recibido delan- Un grupo de seis alumnos voluntarios permanece aislado, te del grupo. Después llamará al tercer voluntario para que fuera del salón de clases. El resto del grupo debe elegir a reciba la información que le proporcionará el segundo, y un coordinador del ejercicio. Éste debe llamar al primer in- así sucesivamente hasta llegar al sexto voluntario, quien dividuo del grupo de voluntarios, cerrar la puerta del salón deberá explicar la información que ha recibido. El coordi- y, en presencia del grupo, transmitirle pausadamente la nador del ejercicio deberá compararla con la información siguiente información sin repetirla: “La Compañía de Ce- original que transmitió al primero. El grupo debe evaluar y mento Maravilla puso el 3 de marzo un anuncio en el Diario comentar el grado de congruencia y consonancia. ● Popular para reclutar a analistas de información que estén cursando el primer año de administración, economía, contabilidad o ciencias de la comunicación. Los candidatos se deben presentar en la oﬁ cina ubicada en Plaza del Imperio Resumen número 564, entre las 9 y las 11 horas de lunes a viernes, y preguntar por el señor Valdemar, mencionando el código Vivimos en una sociedad de información. Los datos, la ‘analista del futuro’. El salario inicial ofrecido es de 2 000 y información y la comunicación son parte de la vida dia- la admisión será inmediata.” ria. Las personas se relacionan por medio de la comu-

Chiavenato11.indd 332 24/7/08 20:25:52 CAPÍTULO 11 • Comunicación 333

nicación. Lo mismo ocurre con las organizaciones. En 11. Demuestre la subjetividad en el proceso de comunicación ellas, la comunicación puede ser una ventaja compara- interpersonal. 12. tiva o un enorme problema. Los problemas casi siempre Explique los factores de persuasión en la fuente, en el mensaje y en el destinatario. se deben a la difi cultad para reconocer que el ujofl de 13. Explique los conceptos de consonancia y disonancia. información es mucho más que un proceso lineal. Las 14. ¿Cuáles son los canales informales de comunicación in- funciones básicas de la comunicación son: control, mo- terpersonal? Explíquelos. tivación, expresión de emociones e información. Pode- 15. Explique las barreras personales, las físicas y las semánti- mos abordar el proceso de comunicación como un sis- cas para la comunicación. tema abierto constituido por la fuente, la codifi cación, 16. Demuestre cómo la fi ltración, la percepción selectiva, la sobrecarga, la distorsión y la omisión afectan la comuni- el canal, la decodifi cación y el receptor o destinatario. cación. El proceso es dinámico debido a la realimentación, pe- 17. Hable de las comunicaciones verticales descendentes en ro también sufre la interferencia de ruidos. De esto se la organización. deriva la diferencia entre la comunicación efi ciente y la 18. Hable de las comunicaciones verticales ascendentes en la efi caz, que busca obtener consonancia. Existen factores organización. de persuasión en la fuente y en el destino, sobre todo 19. Hable de las comunicaciones laterales u horizontales en en la comunicación interpersonal, que puede ser verbal la organización. 20. Demuestre cómo es posible mejorar las comunicaciones o no verbal. Los canales informales más utilizados son organizacionales. pasear por la organización y las cadenas de rumores. No 21. Explique la comunicación en equipos. obstante, la comunicación está sujeta a barreras perso- 22. Hable sobre la junta como herramienta de comunica- nales, físicas y semánticas. El proceso también está ex- ción. puesto a fi ltraciones, percepción selectiva, sobrecarga, distorsión y omisiones. La comunicación organizacional Referencias bibliográﬁ cas presenta tres vertientes; es decir, puede ser descendente, ascendente y horizontal. Las vías para mejorarla son el 1. Robert Henry Srour, Poder, Cultura e Ética nas Organizações, acompañamiento, la realimentación, la empatía, la repe- Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 1998, p. xxiii. tición (redundancia), la simplifi cación del lenguaje, es- 2. Bill Gates, The Road Ahead, Viking Press, Nueva York, 1995. cuchar bien, fomentar la confi anza mutua y la creación 3. Peter F. Drucker, Post Capitalist Society, Harper Business, de oportunidades. La comunicación en equipos también Nueva York, 1994. se ha utilizado ampliamente para hacer hincapié en los 4. Maria José Lara de Bretas Pereira y João Gabriel Marques aspectos dinámicos e interpersonales. Fonseca, Faces da Decisão: As Mudanças de Paradigmas e o Poder da Decisão, Makron Books, São Paulo, 1997, p. 225. 5. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, El- Preguntas sevier/Campus, Río de Janeiro, 2005, p. 518. 6. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, Pren- 1. Explique qué es la sociedad del conocimiento. tice-Hall, São Paulo, 2002, p. 276. 2. Exponga la diferencia entre datos, información y comuni- 7. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, edición com- cación. pacta, Atlas, São Paulo, 2002, p. 96. 3. Presente un concepto de comunicación. 8. Samuel C. Certo, Modern Management: Diversity, Quality, 4. ¿Cuáles son las funciones básicas de la comunicación? Ethics, and the Global Environment, Allyn and Bacon, Bos- 5. Explique el proceso de comunicación. ton, 1994, p. 325. 6. ¿Qué signifi ca fuente o emisor? 9. John R. Schermerhorn Jr., James G. Hunt y Richard N. Os- 7. Explique la codifi cación y la decodifi cación. born, Basic Organizational Behavior, John Wiley and Sons, 8. ¿Qué es un canal? ¿Qué es el ruido? Nueva York, 1995, p. 177. 9. Presente ejemplos del proceso de comunicación. 10. W. G. Scott y Terence R. Mitchell, Organization Theory: A 10. Explique en qué consisten la efi ciencia y la efi cacia en la Structural and Behavioral Analysis, Richard D. Irwin, Ho- comunicación. mewood, Ill., 1976.

Chiavenato11.indd 333 24/7/08 20:25:53 334 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

11. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, op. cit., 31. Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End of Management pp. 276-277. and the Rise of Organizational Democracy, Jossey-Bass, San 12. John Kotter, Liderando a Mudança, Elsevier/Campus, Río Francisco, CA, 2002, p. 206. de Janeiro, 1996. 32. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. 13. Claude Shannon y Warren Weaver, The Mathematical cit., pp. 535-537. Theory of Communication, University of Illinois Press, Ur- 33. Richard L. Daft, Management, The Dryden Press, Orlando, bana, Ill., 1948. Florida, 1996, p. 561. 14. Wilbur Schramm, “How Communication Works”, en Wil- 34. James K. Weekly y Raj Aggarwal, International Business: bur Schramm (ed.), The Process and Effects of Mass Commu- Operating in the Global Economy, The Dryden Press, Nueva nication, University of Illinois Press, Urbana, Ill., 1953, pp. York, 1987. 3-26. 35. Leonard R. Sayles y George Strauss, Human Behavior in 15. David K. Berlo, The Process of Communication, Holt, Rine- Organizations, Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, NJ, hart and Winston, Nueva York, 1960, pp. 30-32. 1966, p. 246. 16. Claude Shannon y Warren Weaver, The Mathematical 36. Keith Davis, Human Behavior at Work, McGraw-Hill Book Theory of Communication, op. cit. Co., Nueva York, 1972, p. 394. 17. Idalberto Chiavenato, Administração: Teoria, Processo e Prá- 37. Henry L. Sisk, Organization and Management, South-Wes- tica, Makron Books/Pearson Education, São Paulo, 2000, tern Publ. Co., Cincinnati, 1973, pp. 535-536. p. 406. 38. M. E. Shaw, Group Dynamics: The Psychology of Small Group 18. Idalberto Chivenato, Administração nos Novos Tempos, op. Behavior, McGraw-Hill, Nueva York, 1976. cit., p. 523. 39. Richard L. Daft y Richard M. Steers, Organizations: A 19. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. Micro/Macro Approach, Scott, Foresman, Glenview, Ill., cit., p. 524. 1986. 20. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. 40. M. E. Shaw, Group Dynamics: The Psychology of Small Group cit., p. 525. Behavior, op. cit. 21. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Huma- 41. Adaptado de Alex Bavelas y D. Barrett, “An Experimental no das Organizações, Atlas, Río de Janeiro, 2004, p. 100. Approach to Organization Communication”, Personnel, 22. W. Allan Randolph, Understanding and Managing Organi- núm. 27, 1951, pp. 266-371. zational Behavior, Richard D. Irwin, Homewood, Ill., 1985, 42. James L. Gibson, John M. Ivancevich y James H. Donnelly pp. 349-350. Jr., Organizations: Behavior, Structure, Processes, Business 23. Robert E. Challahan, C. Patrick Fleenor y Harry R. Knud- Publications, Inc., Dallas, Texas, 1976, p. 337. son, Understanding Organizational Behavior: A Managerial 43. Henry C. Lucas Jr., Information Systems Concepts for Mana- Viewpoint, Charles E. Merril, Columbus, Ohio, 1986. gement, McGraw-Hill, Nueva York, 1990. 24. Wayne Weiten, Psicologia: Temas e Variações, Pioneira/ 44. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. Thomson, São Paulo, 2002, p. 485. cit., p. 540. 25. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. 45. Fuente: Henry C. Lucas Jr., Information Systems Concepts cit., p. 525. for Management, McGraw-Hill, Nueva York, 1990. 26. Adaptado de Keith Davis y John W. Newstrom, Human 46. Fuente: Telecommunications Policy Magazine, 1988. Behavior at Work: Organizational Behavior, McGraw-Hill, 47. Jeremy Rifkin, A Era do Acesso, Makron Books, São Paulo, Nueva York, 1985. 2001. 27. Brian A. Johnson y Paul F. Nunes, “Let’s Talk”, Outlook, 48. Tomado de Robert E. Kemper, “The Wal-Mart Infl uence”, vol. XIV, núm. 1, enero de 2002, pp. 58-65. en Samuel C. Certo, Modern Management: Diversity, Qua- 28. Brian A. Johnson y Paul F. Nunes, “Let’s Talk”, op. cit. p. lity, Ethics, and the Global Environment, Allyn and Bacon, 63. Boston, 1994, p. 343. 29. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., pp. 101 y 49. Adaptado de Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End 102. of Management and the Rise of Organizational Democracy, op. 30. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., p. 102. cit., pp. 153-155.

Chiavenato11.indd 334 24/7/08 20:25:54 CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 335

CAPÍTULO 12 LIDERAZGO, PODER Y POLÍTICA

Objetivos de aprendizaje

● Deﬁ nir los conceptos de poder y dependencia en las organizaciones. ● Analizar la política y el comportamiento político en las organizaciones. ● Describir los conceptos de liderazgo basados en rasgos de personalidad. ● Explicar los conceptos de liderazgo basados en teorías del comportamiento. ● Identiﬁ car las teorías modernas del liderazgo.

● CASO DE APOYO

SECULUM Felicia Barroso fue llamada a última hora para que acudie- fondo. Era urgente actuar. No obstante, en la empresa exis- ra a una junta de la dirección de Seculum, una empresa ten feudos; las personas son conformistas y se han adap- muy grande que estaba perdiendo mercado y sufría un tado, y maniﬁ estan una total falta de interés por los obje- grave deterioro de imagen. Seculum es la típica empresa tivos de la organización, además de que preﬁ eren limitarse tradicional y conservadora. Su diseño organizacional está a obedecer las reglas y los procedimientos establecidos basado en la clásica división del trabajo; es decir, tiene por la empresa. Se necesitaba un nuevo liderazgo capaz departamentos funcionales y una rígida jerarquía que se de sacar a la compañía de ese predicamento. Felicia había encarga de coordinarlos. La directiva presentó a Felicia un sido seleccionada para ocupar la presidencia de Seculum panorama desolador: las cifras habían caído a lo largo de y emprender la revitalización del negocio. ● tres años y la tendencia indicaba que no tardarían en tocar

El tema del liderazgo ha fascinado al mundo desde ha- efi caz de renovar y revitalizar las organizaciones y lle- ce mucho tiempo y está adquiriendo una importan- varlas al éxito y a la competitividad. Sin liderazgo, las cia cada vez mayor en las organizaciones. La razón es organizaciones corren el peligro de vagar sin metas ni muy sencilla: las empresas requieren líderes que las di- rumbo defi nido. El liderazgo les imprime fuerza, vigor rijan correctamente, pues el liderazgo es la manera más y dirección.

Chiavenato12.indd 335 24/7/08 20:26:40 336 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Las organizaciones requieren de un gran número de ciones existentes. La infl uencia implica una transacción personas que trabajen juntas y realicen diferentes activi- interpersonal, en la que un individuo actúa para pro- dades en varios niveles. Muchas ocupan altos cargos en vocar o modifi car un comportamiento. En esa relación la jerarquía (presidentes, directores y gerentes), desde siempre existe un líder (la persona que infl uye) y los los cuales vigilan el trabajo de otras personas y asumen liderados (los sometidos a su infl uencia). El concepto responsabilidad por la actividad conjunta de varios inde infl uencia está estrechamente ligado a los de poder dividuos, lo cual necesariamente implica liderazgo, que y autoridad. Poder es el potencial de una persona pa- es un factor clave en toda organización. De hecho, nunca ra infl uir en otras. En una organización, el poder es la había sido tan importante para el éxito de las organiza- capacidad de controlar las decisiones y las acciones de ciones como en estos tiempos de cambios, incertidum- otras personas, aun cuando éstas se resistan. Por otra bre, globalización y competitividad. El problema radica parte, la autoridad se refi ere al poder legítimo, o sea, a en que no todo directivo (presidente, director o gerente) las facultades que tiene una persona gracias a la posición es un líder, y no todo líder ocupa un puesto de alto nivel. que ocupa en una estructura organizacional. Autoridad Es decir, liderazgo no es sinónimo de administración. es el poder legal y socialmente aceptado. El individuo que posee un puesto importante en una organización tiene poder por ese simple hecho: es el llamado poder Conceptos de poder del puesto. En una organización, el presidente tiene más y de dependencia poder que el gerente, debido a la autoridad formal que le confi ere su posición jerárquica, y no por sus característi- El liderazgo es, en cierto sentido, un poder personal que cas personales, aun cuando éstas le permiten ocupar su permite a alguien infl uir en otros por medio de las rela- cargo. La capacidad para infl uir, persuadir y motivar a

Poder derivado del puesto Poder derivado de la persona Basado en lo que el líder puede Basado en lo que otros ven ofrecer a otros. en el líder.

Poder de competencia: Poder de recompensa: El líder es visto como fuente Si usted hace lo que ordeno, de conocimiento, orientación le daré una recompensa. e inspiración.

Poder de coacción: Poder de referencia: Si usted no hace lo que ordeno, Los subalternos se quieren lo sancionaré. identiﬁ car con el líder.

Poder legítimo: Como soy el jefe, usted tiene que hacer lo que yo ordeno.

Figura 12.1 Las fuentes de poder del puesto y de la persona.

Chiavenato12.indd 336 24/7/08 20:26:42 CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 337

los subalternos está fuertemente relacionada con el po- perciben al líder como una persona que posee com- der que los demás perciben en el líder. petencias y conocimientos superiores. French y Raven señalan cinco tipos de poder:1 5. El poder de referencia se basa en la actitud y el atractivo. El líder que es admirado por ciertos rasgos de perso- 1. El poder coercitivo se basa en el temor y la coerción. El nalidad deseables posee poder de referencia. A este subalterno percibe que si no cumple con las exigen- poder se le llama popularmente carisma. El poder de cias del líder ello le puede llevar a sufrir algún castigo referencia proviene de la admiración por el líder y el o sanción que quiere evitar. deseo de parecerse a él. 2. El poder de recompensa se sustenta en la esperanza del subalterno de obtener algún premio, incentivo, elo- El poder de coerción, el poder de recompensa y el gio o reconocimiento que desea. poder legítimo se derivan del puesto que una perso- 3. El poder legítimo se deriva del cargo que ocupa el indi- na ocupa en la organización, mientras que el poder de viduo en el grupo o en la jerarquía. En una organiza- competencia y el poder de referencia se derivan de la ción formal, el supervisor de primera línea es perci- persona misma, independientemente de su puesto en la bido como una persona que tiene más poder que los organización. obreros, el gerente tiene más poder que el supervisor Cuando el liderazgo se basa en el poder de coerción, y el director tiene más poder que el gerente. Los ni- de recompensa o legítimo, no proviene del líder, sino del veles jerárquicos establecen escalafones de autoridad poder que le confi ere su posición en la organización. El dentro de la organización. verdadero liderazgo se deriva del poder de competencia 4. El poder de competencia se basa en la especialización, o de referencia, es decir, se basa en el líder, y se caracte- el talento, la experiencia o el conocimiento técnico. riza por la capacidad de lograr resultados por medio de También se le llama poder de pericia. Los subalternos las personas.

Poder de Poder del líder coerción basado en la organización

Poder de Poder recompensa legítimo Objetivos Seguidores Comportamiento

Poder de Poder de competencia referencia Poder del líder basado en sus cualidades

Figura 12.2 Las bases del poder organizacional e individual.

Chiavenato12.indd 337 24/7/08 20:26:42 338 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Dependencia de la competencia de una persona aumenta su valor, su visibilidad y su movilidad en la organización. El aspecto más importante del poder es que se presenta en función de la dependencia. Cuanto más dependa un Tácticas de poder subordinado de su jefe, mayor será su poder. Si hay algo que sólo el jefe posee y si él controla aquello que los Las tácticas de poder son las formas en que los gerentes subordinados necesitan, los hará dependientes y tendrá infl uyen en las personas y convierten su poder en accio- poder sobre ellos.2 La dependencia es inversamente pro- nes específi cas. porcional a las fuentes de abastecimiento. La posesión Una investigación identifi có siete elementos en las de algo abundante no aumenta el poder. Si todo el mun- tácticas de poder:4 do es rico, el dinero no representa una fuente de poder. 1. Sin embargo, si un jefe monopoliza la información, el La razón consiste en utilizar hechos y datos para elabo- prestigio o algo que las personas desean, éstas se vuel- rar una presentación lógica o racional de las ideas. 2. ven dependientes de él. Por el contrario, mientras más La amabilidad se refi ere a utilizar elogios, crear un cli- opciones tengan las personas y las organizaciones, me- ma de buena voluntad, adoptar una postura humilde nos poder cederán a otros. Esto lleva a muchas empresas y tratar de parecer amigable cuando se pide algo. 3. a diversifi car sus proveedores en lugar de concentrarse La coalición se refi ere a conseguir que otras personas en unos cuantos. Esto también es aplicable a la indepen- de la organización apoyen una idea. 4. dencia fi nanciera para reducir el poder de otros sobre La negociación consiste en lograr acuerdos por medio nuestro comportamiento. del intercambio de benefi cios, favores o ventajas. 5. La dependencia es mucho mayor cuando el recurso La afi rmación se refi ere a utilizar un enfoque directo controlado es importante, escaso e insustituible.3 Vea- y vigoroso, a repetir recordatorios y a girar órdenes mos por qué: que se deben cumplir o reglas que exigen obediencia. 6. Las autoridades superiores, se refi ere a conseguir que 1. Importancia. Para que haya dependencia, el recurso los niveles más altos de la organización apoyen una debe ser valioso. Esto explica por qué un departa- idea. 7. mento de marketing es vital cuando la venta de los Las sanciones o el uso de recompensas y castigos, pro- productos es fundamental. Los sindicalizados se mesas o amenazas relacionadas con salarios, evalua- vuelven más poderosos cuando hay una huelga o la ción del desempeño o ascensos. crisis laboral se agrava porque representan a la ma- Robbins afi rma que los gerentes utilizan en su que- no de obra. En las empresas de alta tecnología, los hacer diario varias tácticas de poder de acuerdo con los ingenieros de investigación y desarrollo constituyen objetivos que quieran alcanzar:5 un grupo poderoso, mientras en las empresas orientadas al mercado el departamento de marketing tiene 1. Cuando quieren obtener beneficios de sus superio- más poder. res, utilizan un trato cordial y afable. 2. Escasez. Para que un recurso genere dependencia 2. Cuando el objetivo es plantear una idea, utilizan la debe ser percibido como escaso. Si es abundante, su razón. posesión no otorga poder. La posesión de un recur- 3. Cuando buscan favores de los subordinados, usan la so escaso, como el conocimiento, puede aumentar el amabilidad, y cuando quieren vender una idea, usan salario, pero también el poder y el valor de las perso- la razón. nas. 4. Cuando la experiencia anterior indica que existe una 3. Insustituible. El poder aumenta en la medida en que enorme probabilidad de éxito, presentan una sim- no existan sustitutos viables. El recurso debe ser per- ple solicitud para obtener la aceptación. Cuando es cibido como difícil de reemplazar. El reconocimiento menos probable que esto ocurra, usan las órdenes y

Chiavenato12.indd 338 24/7/08 20:26:43 CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 339

▲ CÓMO TRABAJAN LOS GERENTES6

La planeación, la organización, la dirección y el control son 5. Controla la tendencia humana a usar la posición de las funciones administrativas básicas de todo gerente. Se poder para expresar agresividad o rabia. les conoce como proceso administrativo. No obstante, pa- 6. Sublima la hostilidad o la agresividad de los subordi- ra hacer todo eso el gerente debe trabajar con personas. nados por medio de proyectos y retos laborales o la Éste es el aspecto humano de la administración relaciona- dirige hacia la competencia externa. do con el comportamiento organizacional. Tagiuri realizó 7. Transmite experiencia y conocimientos, y trata de con- una investigación que demuestra que la orientación hacia trolar su miedo a que un subordinado lo sustituya. Las las personas está cada vez más presente en el trabajo de personas francas suelen rodearse de subordinados los gerentes de hoy: francos. El buen gerente reconoce que su experiencia y conocimientos se pueden volver obsoletos y que los subordinados pueden conocer mejor que él muchos 1. El gerente trabaja intensamente con sus subordina- aspectos del trabajo. dos siempre que es necesario. 8. Ayuda a los subordinados a conocer sus fuerzas y de- 2. Se alía con los subordinados para hacer el trabajo sin bilidades. invadir su territorio ni privarlos del reconocimiento 9. Ayuda a los subordinados a reconocer y aceptar las por sus resultados. características universales de los grupos de trabajo. 3. Enfoca el diálogo más en el trabajo general que en las Dedica mucho tiempo a conciliar la colaboración y la tareas de los subordinados. competencia y ayuda a los subordinados a compren- 4. Acepta cierto grado de hostilidad o resentimiento de der que el conﬂ icto es parte de la vida social. sus subordinados, un aspecto inevitable de las rela- 10. Cuando es necesario, explica los problemas que los ciones humanas, sobre todo cuando existe inequidad subordinados provocan debido a su comportamiento, de poder. sin tratar de ocultarlo o controlarlo. ●

● CASO DE APOYO ¿Administración o liderazgo?

SECULUM Liderazgo y administración son dos conceptos que con Lo primero que hizo Felicia Barroso fue refl exionar deteni- frecuencia se confunden. La administración está en ma- damente en su comportamiento como nueva presidenta nos de la gerencia y consiste en enfrentar complejidade Seculum; en qué basaría su poder y cómo podría infl uir des.7 La administración busca el orden y la congruen- positivamente en la compañía para obtener el apoyo de cia por medio de la elaboración de planes formales, el todos y realizar los cambios necesarios a fi n de revitalizar desempeño de la organización y la comparación de los la organización. ¿Cómo ayudaría usted a Felicia? ● resultados con los planes. Por su parte, el liderazgo se refi ere a enfrentar el cambio. El líder desarrolla una visión las sanciones. La posibilidad de que ocurra un hecho de futuro, defi ne el rumbo a seguir, comunica esta idea determina la elección de las tácticas. a los demás, logra que se comprometan y los inspira a 5. La cultura organizacional influye en las tácticas de superar obstáculos. los gerentes para adquirir poder. Algunas culturas Así, el administrador o gerente utiliza la autoridad estimulan el trato cordial, otras fomentan la razón y de su posición para conseguir cierto comportamiento de algunas más utilizan las órdenes y las sanciones. La los subordinados.8 La administración implanta la visión organización infl uye en mayor o menor medida en y la estrategia que aportan los líderes, coordina y suple las tácticas de poder que los gerentes aplican. a las personas y trata problemas cotidianos.

Chiavenato12.indd 339 24/7/08 20:26:43 340 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

CUADRO 12.1 Características del gerente y del líder9

CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

• Administra • Innova

• Es una copia • Es original

• Mantiene • Desarrolla

• Se enfoca en los sistemas y la estructura • Se enfoca en las personas

• Se basa en el control • Inspira conﬁ anza

• Visión de corto plazo • Perspectiva de largo plazo

• Pregunta cómo y cuándo • Pregunta qué y por qué

• Vista puesta en la organización • Vista puesta en el horizonte

• Imita • Es original

• Acepta el statu quo • Desafía el statu quo

• Es el clásico buen soldado • Es él mismo

• Se asegura antes de actuar • Actúa con seguridad

En la práctica, todo administrador o gerente debe organizacional. Para unir administración y liderazgo, el ser un líder, pero no todo líder es un administrador o ejecutivo moderno debe demostrar equilibrio, concen- gerente. El administrador basa su posición en la jerar- trarse en los procesos organizacionales (administración) quía organizacional, mientras que el líder se basa en sus y mostrar una auténtica preocupación por las personas cualidades personales. En suma, administrar y liderar (liderazgo). no son actividades idénticas. En el mundo de hoy, po- La administración tradicional y jerárquica con base seer habilidades administrativas no basta para que un en relaciones de mando puede funcionar bien hasta cier- ejecutivo tenga éxito. Debe entender la diferencia entre to punto, pero tiene limitaciones y al parecer está des- administración y liderazgo, y la forma en que esas dos tinada al museo del viejo mundo de los negocios. Hay actividades se pueden combinar para alcanzar el éxito cosas que todavía se pueden administrar, como la rutina,

CUADRO 12.2 El equilibrio entre administración y liderazgo

ADMINISTRACIÓN LIDERAZGO

Sistemas: procesos y tecnología Personas: contexto y cultura

Objetivos, normas y medidas Visión del futuro, principios y propósitos

Control Compromiso

Planeación estratégica Oportunidad estratégica

Una manera de hacer Una manera de ser

Dirigir a personas Servir a las personas

Responder y reaccionar Emprender y crear

Mejorar continuamente lo existente Búsqueda de lo que podría ser

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● ¿ADMINISTRAR O LIDERAR?10

Administración y liderazgo son dos conceptos necesarios pueden llegar a ser líderes muy poderosos. El liderazgo se en todos los niveles de la organización, con las personas refi ere a la acción, no a una posición. Es un estado de áni- y en los equipos. No se trata de optar por alguno, sino de mo, no un lugar en el organigrama. Un líder no reacciona o sumarlos. El futurista Joel Barker marcó una diferencia en- responde, sino que toma la iniciativa y genera la acción. Un tre ambas funciones: “Los administradores realizan tareas líder no dice que algo se puede hacer: se asegura de que gerenciales dentro de paradigmas, mientras los líderes dise haga. Un líder efi caz es una persona que se relaciona, rigen en medio de paradigmas.” Los dos son necesarios entra en contacto con los demás y está muy visible para para que una organización sea efi caz. todos los miembros de su equipo y de su organización. Los sistemas y los procesos (administración) son fun- Los líderes poseen habilidades para la lógica contextual, damentales para el éxito. La organización puede utilizar las el manejo de datos y el análisis de las emociones, y se ca- tecnologías más nuevas y estar enfocada en los clientes y racterizan por su orgullo y voluntad de triunfar. Su pasión las personas que la sirven (liderazgo), pero si sus métodos y entusiasmo sobre la visión y el propósito de su equipo y enfoques de estructuración y organización de su traba- u organización son sumamente contagiosos. Los líderes jo son débiles, su desempeño general se verá afectado. incentivan la imaginación, desarrollan capacidades y dan En las organizaciones, las personas pueden gozar de fa- confi anza a las personas para llegar cada vez más lejos. cultades, tener energía y estar motivadas, pero si sus sis- Los líderes ayudan a las personas a creer que lo imposible temas, procesos y tecnologías no son los correctos para es posible, haciendo que resulte muy probable. un buen desempeño, no triunfarán. El desarrollo de la dis- ¿A usted le gusta administrar o liderar? Muchas per- ciplina y el uso de las mejores herramientas y técnicas, y sonas quisieran ser dirigidas por un líder. Pocas quieren de los sistemas y procesos organizacionales y personales trabajar para un gerente. Administrar signifi ca controlar, más efi caces son decisivos para un desempeño excep- manejar o manipular. Liderar signifi ca guiar, infl uir o per- cional. suadir. Uno administra cosas, como sistemas, procesos y No obstante, a medida que se intensifi ca la transición tecnología, o lidera a personas. Las raíces de la moral baja, hacia los equipos, el facultamiento en la toma de decisio- la insatisfacción y los problemas de desempeño que en- nes (empowerment) y la participación, las tareas adminis- contramos en muchas organizaciones están en los geren- trativas cobran mayor relevancia y el liderazgo es aún más tes tecnócratas que tratan a las personas como recursos importante. Por desgracia, muchas personas llamadas humanos que deben ser administrados. Si usted desea líderes en realidad no lo son. Son gerentes, burócratas, administrar a las personas, empiece por administrarse a técnicos, administradores, jefes de departamento y de- sí mismo; si triunfa en ese intento, entonces será un líder más, pero no líderes. Por otra parte, muchos subalternos efi caz de otros. ●

los horarios, los procesos, los equipos, etc. Sin embargo, convierten su poder en acción dentro de las organiza- ¿cómo se administran la actitud, la dedicación, la con- ciones, están haciendo política. Las personas que tienen fi abilidad, el coraje, la creatividad, la perseverancia, los habilidades políticas saben utilizar con efi cacia sus bases valores, la colaboración y la pasión? Las personas deben de poder.12 Por lo general, las personas se reúnen en gru- ser lideradas y no simplemente administradas.11 pos, ya sea para ejercer infl uencia, recibir recompensas o progresar en su vida profesional.13 La política organizacional incluye actividades para Política adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos a efecto de obtener los resultados pretendidos cuando La política es el poder en acción, o sea, la aplicación de la existe incertidumbre o disenso en cuanto a las eleccio- autoridad para obtener resultados. Cuando las personas nes.14 La política es el uso del poder para infl uir en la

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toma de decisiones o en el comportamiento de las per- ▲ CAPITAL EMOCIONAL sonas. El comportamiento político en las organizaciones incluye ciertas actividades que no son requeridas como Los estudios de Goleman17 sobre la inteligencia emocio- parte de los puestos formales dentro de la organización, nal destacan que la energía emocional (entendida como pero infl uyen o tratan de infl uir en la distribución de voluntad, lealtad, compromiso y responsabilidad), tam- ventajas y desventajas.15 bién llamada contenido humano afectivo, resulta esencial Robbins subraya que los comportamientos políticos para la eﬁ cacia y la productividad. El concepto de capital pueden ser de varios tipos:16 intelectual (entendido como una de las dimensiones del conocimiento y de la acción humana) puede ser enrique- cido al incorporar el concepto de capital emocional a la 1. Retener información clave para que no llegue a las dimensión afectivo-emotiva e intuitiva. El concepto de personas de mayor jerarquía, a fi n de conservar po- capital emocional incluye las actitudes de compromiso, der en la toma de decisiones. lealtad, afecto, estima, identiﬁ cación, placer y capacidad 2. Denunciar a colegas para eliminar posibles competi- de amar del ser humano como energía para transformar dores. el mundo. ● 3. Divulgar rumores. 4. Difundir información confidencial acerca de actividades de la organización para proyectar una imagen de importancia. desarrollar contactos fuera de la organización por me- 5. Intercambiar favores con otras personas de la organi- dio de actividades profesionales. Por lo general, es un zación para benefi cio recíproco. factor positivo. En cambio, el comportamiento político 6. Cabildear para que una decisión sea aceptada en la ilegítimo viola las reglas e incluye el llamado “juego su- organización. cio”: sabotaje, denuncia de colegas, protestas simbólicas (por ejemplo, el uso de ropa inapropiada o botones con Además, el comportamiento político puede ir de lo leyendas); todo ello se considera un factor negativo. La legítimo a lo ilegítimo. El comportamiento legítimo se mayoría de las acciones políticas en las organizaciones refi ere a la política cotidiana, como presentar una queja es legítima y sus razones son prácticas: la acción política al jefe, desconocer la cadena de mando, formar coali- ilegítima entraña el riesgo de sanciones e incluso de la ciones, obstruir políticas o decisiones de la empresa o expulsión.

CUADRO 12.3 Algunos conceptos de liderazgo

■ Es el proceso consistente en dirigir el comportamiento de las personas para que alcancen ciertos objetivos. En este caso, dirigir se entiende como llevar a las personas a actuar de cierta manera o a seguir un curso de acción particular.18

■ Es un intento interpersonal de alcanzar una o varias metas por medio de la comunicación.19

■ Es una infl uencia interpersonal que se aplica en una situación por medio de la comunicación humana para alcanzar uno o varios objetivos específi cos. Por lo tanto, el liderazgo consta de cuatro elementos: infl uencia, situación, comunicación y objetivos.20

■ Es la habilidad de inﬂ uir en las personas para que alcancen objetivos. Esta deﬁ nición destaca que el líder se involucra con otras personas para lograr metas. El liderazgo es recíproco y se da entre individuos. Es una actividad enfocada en las personas, no en actividades como archivar papeles o resolver problemas. Implica usar el poder.21

■ El liderazgo depende de las necesidades que se presentan en una situación y consiste en una relación entre un individuo y un grupo. En este caso el concepto se basa en una relación funcional, que se presenta cuando un grupo ve en un líder a una persona que posee o controla los medios para satisfacer sus necesidades.22

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los líderes. Rasgos como la inteligencia, la asertividad, ● CASO DE APOYO el coraje y la astucia, entre otros, podrían ser la base del SECULUM comportamiento característico de los líderes. La teoría de los rasgos tiene varias limitaciones:26 Felicia Barroso sabe que debe agrupar las motivaciones y expectativas de distintas áreas de la compañía a fi n de 1. No existe un rasgo universal que permita prever el conseguir apoyo para su programa de cambios en la or- liderazgo en una situación cualquiera. Al parecer, ganización. La premura y las difi cultades fi nancieras de la empresa exigen decisiones rápidas y profundas. Felicia ciertos rasgos sólo podrían relacionarse con el lide- 27 debe captar pronto la atención para lograr un compromi- razgo en situaciones específi cas. so. ¿Que le sugeriría usted a Felicia? ● 2. Los rasgos permiten prever el comportamiento en situaciones normales, más que en ambientes rígidos,28 es decir, cuando existen normas estrictas, fuertes incentivos para mostrar comportamientos específi cos Concepto de liderazgo y expectativas muy claras sobre las conductas que serán recompensadas o sancionadas. Estas situacio- Debido a su importancia, el liderazgo ha dado lugar a nes poco fl exibles crean menos oportunidades para muchas investigaciones, de las cuales han surgido di- que los líderes expresen sus tendencias personales. versas teorías. En este capítulo repasaremos buena parte Las organizaciones muy formales y con cultura fuer- de lo que se ha descubierto después de muchos años de te generan este tipo de ambiente y en ellas los rasgos trabajo.23 La diversidad de enfoques es enorme, lo cual no sirven de mucho para detectar el liderazgo. demuestra que el tema es muy complejo y falta mucho 3. No está muy clara la separación entre causa y efecto. por conocer. ¿Los líderes tienen más confi anza en sí mismos o el éxito del líder es lo que le da seguridad? ¿Qué fue primero, el huevo o la gallina? Teoría de los rasgos 4. Los rasgos son más útiles para prever el surgimiento de personalidad del liderazgo que para distinguir a los líderes efi caces de los inefi caces.29 El hecho de que un individuo pre- El concepto de liderazgo no es nuevo. A principios del sente rasgos que hagan que los demás lo consideren siglo pasado algunos autores trataron de defi nirlo y un líder no signifi ca necesariamente que tendrá éxito analizar sus implicaciones. Los primeros estudios sobre al dirigir un grupo. el liderazgo partieron de la identifi cación de los principales rasgos de personalidad del líder.24 Según esas Errores de planteamiento teórico, difi cultades para teorías iniciales, el liderazgo es un concepto central, medir los rasgos y el hecho de pasar por alto las diferen- mientras las otras variables son relativamente menos cias entre situaciones provocaron que la teoría de los ras- importantes. gos cayese en el descrédito.30 No obstante, ciertos rasgos La concepción más antigua de liderazgo (la teoría de de personalidad, en combinación con otros aspectos del los rasgos) buscaba identifi car los rasgos de personali- liderazgo (como el comportamiento, las actitudes y la dad que diferenciaban a las grandes personas de las ma- asertividad) sentaron las bases de otras teorías. sas. La historia de la humanidad ofrece varios ejemplos: Muchas organizaciones todavía consideran que cier- Jesucristo, Moisés, Gengis Khan, el huno Atila, Pedro el tos rasgos de personalidad —sobre todo los “cinco gran- Grande, Napoleón, Getulio Vargas, etc. Ellos fueron lí- des” que caracterizan el liderazgo— son deseables en deres por cualidades que los diferenciaron.25 Ciertos ras- sus líderes, aun cuando la nueva tendencia es dar más gos están relacionados con el éxito personal y, una vez importancia a las habilidades relacionadas con el traba- identifi cados, podrían ser utilizados para seleccionar a jo. Katz señaló que el gerente efi caz debe poseer habili-

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Rasgos tradicionales Competencias del alto desempeño

• Autoritarismo • Asimilador/aprendiz/coreógrafo

• Obediencia • Innovador

• El líder visto como héroe es el centro de • Comparte la atención y el poder con las atención personas

• Líder solitario y aislado • Accesible y tratable

• Posición jerárquica y de delegación • Conductor, constructor de redes, impulsor

• Habilidades especializadas en ciertas • Generalista y experimentado en muchas áreas áreas

• Amplio conocimiento del mercado • Experiencia en varios mercados

• Preocupación por la empresa a largo plazo • Conocimientos diversiﬁ cados

• Hincapié en el mando y el control • Atribución de facultades, entrenador y mentor • Orientación al ámbito interno • Perspectiva global • Crea consenso cuando se necesita • Crea coaliciones, apoya la colaboración • Conocimiento profundo de la organización • Conocimiento profundo del cliente • Preocupación por los competidores • Conocimiento de los competidores

Figura 12.3 Rasgos del liderazgo tradicional y del contemporáneo.31

dades técnicas, conceptuales y humanas.32 Yukl incluyó 5. La inteligencia, que por lo general se refi ere a las habi- habilidades como la creatividad, la organización, la per- lidades para procesar información, analizar opciones suasión, la diplomacia y el tacto, el conocimiento de las y descubrir oportunidades. tareas y la habilidad para hablar bien.33 6. El conocimiento del negocio, para que las ideas gene- Sin embargo, están resurgiendo nuevas clasifi cacio- radas ayuden a la organización a sobrevivir y tener nes que agrupan diversos rasgos y competencias. Las éxito. investigaciones han identifi cado ciertas habilidades re- 7. La inteligencia emocional, basada en una personalidad lacionadas con la efi cacia del liderazgo, entre ellas:34 capaz de analizarse, con gran sensibilidad para entender las situaciones y la habilidad para adaptarse 1. El impulso o la motivación íntima para perseguir ob- a las circunstancias. jetivos. 2. La motivación para liderar, es decir, utilizar el poder Entre las características de liderazgo que son indis- social para infl uir en las personas. pensables para tener éxito en la economía global desta- 3. La integridad, que incluye la confi anza y la voluntad can las siguientes:35 para convertir las palabras en acciones. 4. La confi anza en uno mismo para impresionar a las per- 1. Flexibilidad cultural. En los negocios internacionales, sonas y poder contar con ellas. esta habilidad se refi ere a la atención y la sensibili-

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dad hacia otras culturas. Aun en las organizaciones Muchos estudios e investigaciones demuestran que nacionales, esta habilidad es crítica para tener éxito, las 10 habilidades de liderazgo enumeradas se pueden debido a la creciente diversidad. Los líderes deben clasifi car en cuatro categorías:37 ser capaces no sólo de administrar, sino también, y sobre todo, de reconocer y apreciar el valor de las 1. Relaciones humanas y participativas: transmitir apoyo y diferencias en las organizaciones. construir equipos. 2. Habilidades para la comunicación. Los líderes efi caces 2. Competitividad y control, por ejemplo: asertividad, po- son diestros para comunicar, sea de forma escrita, der e infl uencia. oral o no verbal. 3. Innovación y espíritu emprendedor: solución creativa de 3. Habilidades relacionadas con las personas. Dado que las problemas. personas forman parte de la efi cacia del liderazgo, el 4. Mantener el orden y la racionalidad: toma racional de líder debe ser capaz de crear un clima de aprendizaje, decisiones y administración del tiempo. diseñar y dirigir programas de capacitación, transmitir información y experiencias, permitir el acceso Entre las habilidades de liderazgo identifi cadas en la a los resultados, ofrecer asesoría para el desarrollo investigación, destacan tres:38 profesional, promover el cambio organizacional y adaptar el material del aprendizaje. 1. Las habilidades se refieren al comportamiento, no 4. Creatividad. La capacidad de solucionar problemas, son rasgos ni estilos. Se identifi can a partir de las ac- innovar y crear es una ventaja competitiva en el mun- ciones que realizan los líderes y de los resultados que do actual. El líder no sólo debe ser creativo, sino tam- obtienen. bién generar un clima que fomente la creatividad de 2. Las habilidades pueden ser contradictorias o para- los demás. dójicas. En otras palabras, no se orientan exclusiva- 5. Aprendizaje autodirigido. Esta habilidad se refi ere a la mente al equipo o a las relaciones interpersonales, ni necesidad de adquirir nuevos conocimientos y ha- sólo hacia el individualismo o el espíritu emprende- bilidades en forma continua. En tiempos de trans- dor. formaciones drásticas y competitividad global, los 3. Las habilidades están interrelacionadas y se sobrepo- líderes deben cambiar permanentemente y tener ca- nen. Los líderes efi caces no aplican una habilidad o pacidad de aprender solos. un conjunto de habilidades independientemente de las demás, sino que utilizan varias en forma simultá- En una encuesta realizada entre 400 gerentes de alto nea. desempeño, las 10 habilidades mencionadas con más frecuencia fueron las siguientes:36 De acuerdo con este nuevo enfoque, el líder debe poseer ciertas habilidades básicas para conducir y motivar 1. Comunicarse verbalmente y escuchar a las per- a las personas de la organización, por ejemplo:39 sonas. 2. Administrar el tiempo y el estrés. 1. Habilidades de carácter: el líder demuestra integridad, 3. Administrar las decisiones individuales. conocimiento de sí mismo, sensibilidad, congruencia 4. Reconocer, analizar y resolver problemas. entre sus acciones y sus valores, equilibrio, autono- 5. Motivar a otros e infl uir en ellos. mía, apertura y responsabilidad. 6. Delegar. 2. Habilidades para relacionarse: el líder se relaciona con 7. Defi nir objetivos con una visión congruente. las personas por medio del diálogo, la inclusión so- 8. Ser precavido. cial, el consenso, la búsqueda de acuerdos, la reali- 9. Construir equipos. mentación constructiva y la solución de problemas 10. Administrar confl ictos. en colaboración. Las características humanas y parti-

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cipativas, como brindar apoyo y el espíritu de equipo, competitiva. El líder no sólo debe ser creativo, sino son esenciales. El líder debe saber cómo comunicarse también generar un clima que fomente en los demás de forma oral, escrita o no verbal. Además, debe sala creatividad y la innovación. ber cómo crear un clima de aprendizaje, transmitir 5. Habilidades de decisión: el líder es un mediador que intensamente información y experiencias, evaluar motiva a las personas a actuar, involucra a los demás, los resultados y proporcionar realimentación, brin- forma alianzas, desarrolla talentos, inspira pasión y dar asesoría para el desarrollo profesional y ser agen- atribuye facultades de toma de decisión. Además, te de cambio organizacional. tiene la necesidad de adquirir continuamente conoci- 3. Habilidades para la mediación: el líder transforma con- mientos y habilidades. Debe desarrollar la capacidad fl ictos en oportunidades mediante la honestidad y de aprender solo. la empatía, la confrontación fructífera, el valor para 6. Habilidades para la acción: el líder compromete a las disentir, el aprecio por la diversidad, la inteligencia personas a lograr cambios radicales con dedicación, emocional, la empatía, la negociación basada en los responsabilidad, autocorrección, preocupación por intereses y la resolución de confl ictos. la calidad, compromiso, perseverancia y evaluación 4. Habilidades cognitivas: el líder, fuente de orientación y de resultados. Debe mantener el orden y la raciona- enseñanza, favorece la comprensión, la imaginación, lidad para administrar el tiempo y tomar decisiones la intuición, el buen juicio, la innovación, el razona- razonadas. miento crítico, la resolución de problemas paradó- jicos y la planeación estratégica revolucionaria. De- Estas seis habilidades básicas se refi eren principal- be fomentar el espíritu emprendedor para resolver mente al comportamiento.40 No son rasgos de perso- problemas en forma creativa y así lograr una ventaja nalidad ni estilos de administración, sino un conjunto

Manejo de la tensión en el quehacer diario: • Sentido de urgencia • Manejar los elementos estresantes • Administración de su tiempo • Delegación

Desarrollo Resolución de la atención: creativa de • Deﬁ nición de valores problemas: y prioridades • Utilizar el enfoque • Identiﬁ cación del estilo racional de comportamiento • Utilizar el enfoque • Evaluación de las creativo actitudes ante el • Fomentar la cambio innovación en las personas

Figura 12.4 Modelo de liderazgo basado en las habilidades personales.41

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de conductas y acciones identifi cables que el líder debe creativa y equilibrar elementos estresantes, es decir, mostrar siempre para producir resultados. Además, es- moderar algunos que infl uyen de forma negativa tas habilidades están estrechamente interrelacionadas y en el aprendiz y estimular otros que le ayudan a se sobreponen entre sí. Las habilidades del líder no se lograr objetivos. También debe hacer sentir la ur- pueden fragmentar ni separar; por el contrario, deben gencia del cambio y la innovación, y, al mismo tiem- estar entrelazadas para generar mayor integración y po, suavizar esa premura para no sobrecargar al fuerza. Los líderes efi caces no aplican sólo alguna habi- aprendiz. Además, debe administrar su propio tiem- lidad en forma aislada, sino que las clasifi can por orden po y la delegación de responsabilidades a sus subal- de prioridad. ternos. En la práctica, los líderes efi caces son muy versátiles, 2. Desarrollar la atención. El líder define y redefi ne va- pues utilizan al mismo tiempo un arsenal de capacida- lores y prioridades, identifi ca su estilo de comporta- des personales e interpersonales, las cuales se apoyan en miento y evalúa las actitudes de las personas ante el forma recíproca.42 Desde el punto de vista de las habili- cambio que pretende motivar. dades personales, el líder efi caz debe procurar que tres 3. Resolver creativamente los problemas. El líder utiliza un aspectos importantes sean compatibles: enfoque racional o uno creativo para solucionar los problemas, de acuerdo con la naturaleza de éstos. En 1. Manejar la tensión del quehacer diario. El líder debe general, hace más hincapié en el enfoque creativo pa- ser capaz de trabajar en un ambiente de tensión ra fomentar la innovación en las personas.

Adquirir poder e inﬂ uencia: • Adquirir poder • Ejercer inﬂ uencia • Facultar a otras personas

Motivar a las Comunicarse para personas: brindar apoyo: • Diagnosticar el desempeño • Orientar • Crear un ambiente • Dar consejo motivador • Escuchar • Recompensar el desempeño

Administrar el conﬂ icto: • Identiﬁ car las causas • Escoger las tácticas apropiadas • Resolver confrontaciones

Figura 12.5 Modelo de liderazgo basado en las habilidades interpersonales.43

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▲ ¿CÓMO PUEDE AYUDAR EL DIRECTOR EJECUTIVO A FORMAR LÍDERES EN LA ORGANIZACIÓN?44

La formación y el desarrollo de líderes dentro de una em- equipos de confi anza es reunir personas creativas con presa dependen en gran medida de la voluntad y la per- alto grado de iniciativa, respeto por sí mismas, discipli- sistencia de su director ejecutivo. ¿Qué debe hacer para na y espíritu emprendedor para poner en práctica los incrementar la creación y el crecimiento de líderes dentro conceptos del liderazgo. de su organización? Aquí hay algunas sugerencias: 5. Deposite plena confi anza en las personas. Las personas necesitan saber que son plenamente reconocidas, 1. Cree un contexto de aprendizaje. Conceda al apren- que merecen confi anza y que la directiva cuenta con dizaje y a la innovación una gran importancia en su su trabajo y con su iniciativa para el aprendizaje y la organización. Aproveche todas las oportunidades pa- innovación. ra hacerlo. Destaque lo que se hace en este sentido y 6. Ayude a las personas a actualizarse. Cree todas las con- muestre lo que falta por hacer. Premie las iniciativas diciones materiales y psicológicas para que las perso- exitosas. Incluya el aprendizaje en la visión y en los nas aprendan constantemente de sus actividades y sus valores básicos de su empresa. relaciones. Construya un entorno interno de desarrollo 2. Identifi que las necesidades y carencias de su empresa. personal y organizacional que lleve a la excelencia me- Haga un diagnóstico de lo que su organización necesi- diante la adquisición de habilidades y competencias. ta en términos de conocimiento; elabore un mapa para 7. Delegue, delegue, delegue. Fomente la formación de ubicar las necesidades, básese en la visión de la organi- equipos en su empresa y asegúrese de darles auto- zación y en sus objetivos estratégicos para determinar nomía y recursos propios para trabajar. Permita que los conocimientos que se necesitarán; busque recur- los equipos tomen decisiones para que aprendan y dé sos y medios para adquirirlos y cree las condiciones seguimiento a los resultados y metas alcanzados. El fa- para transformar el saber en resultados. cultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 3. Identifi que a los líderes reales y a los potenciales den- vale la pena. Pida a sus ejecutivos que lo acompañen tro de su organización. Haga un análisis exhaustivo de en ese camino. los ejecutivos que tienen las características necesarias 8. Elimine todas las barreras innecesarias. Identifi que y para ser líderes. Bríndeles las condiciones y el apoyo elimine todos los obstáculos para el aprendizaje y la necesarios para que se desarrollen profesionalmente y práctica de los equipos y las personas. para que desempeñen su trabajo. Convierta a los líde- 9. Cree una cultura de aprendizaje e innovación. Encár- res en puntos de referencia para el desempeño perso- guese de que en su empresa se desarrolle una men- nal en su organización (benchmark) y délos a conocer. talidad proclive al aprendizaje, la creatividad y la in- Construya una red interna de líderes para que sean los novación. Aplique mecanismos de refuerzo positivo y multiplicadores del proceso de enseñanza-aprendizaje. recompense abiertamente las ideas, las acciones, los Demuéstreles claramente que usted necesita su apoyo esfuerzos por mejorar, la preocupación por nuevos pro- y, de ser posible, sea usted el primer líder. cesos, productos o servicios y el espíritu emprendedor. 4. Ponga a las personas en primer lugar. El director ejecu- Aproveche todas las circunstancias para demostrar tivo debe tener un profundo respeto por las personas que el aprendizaje y la innovación constituyen aspec- como seres humanos y ello debe formar parte de los tos muy importantes y que el liderazgo es la base que valores de la organización. El primer paso para formar sustenta a su organización ●

Desde el punto de vista de las habilidades interperso- cultades a las personas que están bajo su orienta- nales, el líder debe saber crear su propio espacio para: ción, de modo que pueda repartir ese poder y proporcionarles mayor responsabilidad y autonomía. 1. Adquirir poder e infl uencia. El líder debe adquirir Ésta es una habilidad fundamental para el lide- poder y ejercer infl uencia y, después, atribuir fa- razgo.

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2. Comunicarse para brindar apoyo. El líder debe saber ● CASO DE APOYO cómo comunicarse por las dos vías (lo cual incluye saber escuchar a las personas, facilitar su comuni- SECULUM cación, entender sus problemas y puntos de vista) a El trabajo de Felicia Barroso debe tomar en cuenta la es- efecto de aconsejarlas y orientarlas. Incluye también tructura, la cultura y los valores de Seculum para cambiar la expresión de ideas y puntos de vista, la transmi- el comportamiento de la organización. En una empresa sión de información, conocimientos, experiencias y tradicional, donde nunca se habló de cambio, el reto es expectativas. La comunicación es otra habilidad fun- aún mayor. Felicia debe dar un viraje a la empresa. ¿Cómo damental para el liderazgo. ayudaría usted a Felicia? ● 3. Motivar a las personas. El líder debe diagnosticar el desempeño de los individuos, crear un ambiente agradable y motivador y recompensar el buen des- seguidores. Las partes involucradas deben estar unidas empeño a fi n de reforzarlo e incentivarlo. La motiva- en una relación abierta e intensa para que exista una ción de las personas es otra habilidad fundamental interacción capaz de ofrecer aprendizaje y desarrollo. para el liderazgo. Cada organización debería unir a sus diversos líderes 4. Administrar confl ictos. El líder debe identifi car las cau- e integrar sus habilidades de manera estratégica para sas y el origen de posibles confl ictos en su equipo, crear y mantener oportunidades de colaboración demo- escoger las estrategias adecuadas para resolverlos crática y autodirigida. Esto depende básicamente del di- correctamente y administrar posibles confrontacio- rector ejecutivo y de su fuerza y capacidad para sumar nes a efecto de reducir al mínimo posible las conse- liderazgos. cuencias negativas de situaciones confl ictivas (ten- sión emocional y estrés) y aprovechar al máximo sus consecuencias positivas (identifi cación con el grupo y afi liación grupal) para obtener el esfuerzo Teorías del comportamiento en cooperación. En otros términos, debe utilizar los confl ictos, que son situaciones inherentes a la vida Las teorías del comportamiento, al igual que la teoría organizacional, para conseguir la colaboración y la de los rasgos, sostienen que el liderazgo es fundamental cooperación de las personas. para el desempeño y consideran importantes las diferencias individuales. Las principales teorías del com- Los nuevos enfoques sobre el desarrollo del lideraz- portamiento que analizan estilos de liderazgo son las go, basados en las competencias y en las personas, de- siguientes: muestran que los fundamentos de las competencias son los siguientes:45 Investigación de la Universidad 1. Investigaciones. Las competencias se derivan de la inde Iowa formación reunida sobre el comportamiento de líde- En la década de 1930, Kurt Lewin y un grupo de colabo- res exitosos. radores realizaron los primeros estudios e identifi caron 2. Estrategias utilizadas. Los modelos se derivan de la in- tres estilos de liderazgo:46 formación acerca de las decisiones estratégicas de las organizaciones. a ) El liderazgo autocrático. El líder fija las directrices y 3. Los valores. Se enfocan en los valores culturales de la centraliza el poder y la toma de decisiones. En pocas organización como los interpretan sus líderes. palabras, decide, informa al grupo lo que debe hacer Además, el liderazgo debe verse desde una perspec- y lo supervisa de cerca. El líder es dominante y per- tiva integral, es decir, no se debe separar al líder de sus sonal en los elogios y las críticas al grupo.

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Estilo autocrático Estilo liberal Estilo democrático

Líder Líder Líder

Subordinados Subordinados Subordinados

Hincapié en el líder Hincapié en los Hincapié en el líder y subordinados en los subordinados

Figura 12.6 Los tres estilos de liderazgo.47

b) El liderazgo liberal (laissez-faire). El líder tiene una par- efi caz. Se entrevistaron con grupos de alto y bajo rendi- ticipación mínima, su supervisión es muy distante, miento de diferentes organizaciones y encontraron dos otorga total libertad para las decisiones grupales o formas básicas de liderazgo:48 individuales y no intenta evaluar o regular las acciones del grupo. a) Liderazgo centrado en el empleado. Se enfoca en las re- c) El liderazgo democrático. El líder esboza las directrices, laciones humanas en el trabajo. fomenta la discusión y la participación del grupo en b) Liderazgo centrado en la producción. Se concentra en las decisiones y descentraliza la autoridad. El líder los resultados del trabajo. conduce y orienta al grupo y se limita a los hechos cuando hace elogios o críticas. Los supervisores que se concentraban en los empleados hacían hincapié en las relaciones con los subordina- La investigación de Iowa fue una gran aportación al dos y en el bienestar de éstos. Por el contrario, los super- movimiento conductista y dio paso a un periodo de in- visores que se centraban en la producción solían hacer vestigación enfocada en el comportamiento y no en los mayor énfasis en el trabajo. En general, los supervisores rasgos de personalidad. centrados en los empleados tenían grupos de trabajo más productivos que los supervisores concentrados en 49 Investigación de la Universidad la producción. Estos dos puntos se pueden visualizar de Michigan como una escala, con los supervisores preocupados por sus subordinados en un extremo y los preocupados por En la década de 1940, investigadores de la Universidad la producción en el otro. Se han utilizado términos ge- de Michigan hicieron un estudio sobre el liderazgo pa- néricos —como supervisores orientados a las relaciones ra identifi car las pautas que producen un desempeño humanas u orientados a las tareas— con frecuencia para

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CUADRO 12.4 Diferencias entre la orientación a las tareas o a las personas50

LIDERAZGO ORIENTADO A LAS TAREAS LIDERAZGO ORIENTADO A LAS PERSONAS

• Comportamiento orientado a ﬁ nalizar el trabajo. • Comportamiento orientado a apoyar y a ayudar a las personas en el trabajo.

• Planea y establece cómo se desempeñará el trabajo. • Apoya a los subordinados y les cuida las espaldas.

• Atribuye la responsabilidad de las tareas a cada individuo. • Desarrolla relaciones sociales con los subordinados.

• Deﬁ ne con claridad las normas de trabajo. • Respeta los sentimientos de las personas.

• Procura completar el trabajo. • Es sensible a las necesidades individuales.

• Monitorea los resultados del desempeño. • Muestra conﬁ anza en los seguidores.

• Se preocupa por el trabajo, los métodos, los procesos, las • Se preocupa por las personas y por sus sentimientos, reglas y los reglamentos. aspiraciones y necesidades.

identifi car estas variantes del comportamiento de los y concentrados en la estructura obtuvieron los mismos líderes. resultados. Esta doble importancia del liderazgo se refl eja en la rejilla que veremos a continuación. Investigación de la Universidad Estatal de Ohio Rejilla del liderazgo La Universidad Estatal de Ohio realizó una investiga- La rejilla del liderazgo fue desarrollada por Blake y ción al mismo tiempo que la Universidad de Michigan. Mouton52 para medir la preocupación por las personas Entregó cuestionarios a organizaciones industriales y y por la producción, y para anotar los resultados en una militares para medir las percepciones de los subordina- rejilla que tiene nueve espacios. Se trata de un modelo dos sobre el liderazgo de sus superiores. Los encuesta- tridimensional basado en cinco estilos de liderazgo, co- dos identifi caron dos dimensiones similares a las descu- locados en una rejilla que tiene un eje vertical (preocu- biertas en los estudios de Michigan:51 pación por las personas) y uno horizontal (preocupación a) Consideración por la persona. por la producción). Cada eje tiene una escala de nueve b) Enfoque en la estructura de trabajo. puntos; el uno indica una escasa preocupación y el nueve una elevada. Un líder concentrado en las personas toma en cuenta Se considera que la administración de equipos (9.9) sus sentimientos y, a semejanza del líder cuya prioridad es el estilo más efi caz y recomendable debido a que los son los empleados, trata de hacer las cosas más agrada- miembros se unen para cumplir sus tareas. El estilo 1.9 bles para sus subalternos. En cambio, el líder enfocado se presenta cuando se hace más hincapié en las personas en la estructura del trabajo está más preocupado en cum- que en los resultados del trabajo. El estilo 9.1 se presenta plir los requisitos de las tareas y la agenda de trabajo, cuando la efi ciencia de las operaciones es la tendencia por lo cual es similar al supervisor que se concentra en la dominante. El estilo 5.5 refl eja una preocupación mode- producción. Estas dimensiones están relacionadas con la rada por las personas y por la producción. Por último, el conservación del grupo o con las actividades operativas. estilo 1.1 indica la ausencia de una fi losofía de adminis- Los investigadores concluyeron que un líder con mucha tración y ello provoca que las personas hagan el mínimo consideración y calidez socioemocional tiene subordi- esfuerzo, ya sea en las relaciones interpersonales o para nados muy satisfechos o de mejor desempeño. Estudios cumplir el trabajo. La rejilla del liderazgo es un intento posteriores revelaron que los líderes muy considerados por integrar las investigaciones de Michigan y Ohio.

Chiavenato12.indd 351 24/7/08 20:26:51 352 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

CUADRO 12.5 Los principales estilos de la rejilla administrativa

ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPACIÓN FRONTERAS INTERGRUPALES

1.1 Mínima preocupación por la Poca participación y poco Aislamiento. Falta de coordinación producción y las personas. compromiso. intergrupal.

1.9 Hincapié en las personas, Comportamiento superﬁ cial y Coexistencia pacíﬁ ca entre grupos, los preocupación mínima por la efímero. Soluciones dentro del cuales evitan problemas para mantener una producción. mínimo denominador común. armonía aparente.

9.1 Hincapié en la producción con Las personas no participan. Hostilidad intergrupal. Suspicacia y una preocupación mínima por desconﬁ anza recíprocas. Actitud de ganar/ las personas. perder

5.5 Estilo de término medio. La Mediocridad y adaptación que Calma tensa. Indulgencias, prorrateos y actitud es conseguir algunos deja a todos inconformes. adaptación para mantener la paz. resultados sin mucho esfuerzo.

9.9 Estilo de excelencia. Hincapié en Elevada participación e Comunicación abierta y franca. Flexibilidad la producción y en las personas. involucramiento de las personas. y buena disposición para un manejo Compromiso. constructivo de los problemas.

9 1.9 9.9 Mucha Administración de club de campo Administración de equipos Atención en las necesidades El cumplimiento del trabajo se basa 8 de las personas para obtener en personas comprometidas, en la relaciones que aseguren un independencia que proviene ambiente cómodo y amigable. de una perspectiva compartida de los propósitos organizacionales, 7 que deriva en relaciones de conﬁ anza y respeto.

5.5 Administración equilibrada 5 Para lograr un desempeño organizacional adecuado se necesita equilibrar las necesidades del trabajo y mantener 4 el ánimo de las personas en un nivel satisfactorio. Preocupación por las personas Preocupación 3

9.1 1.1 Autoridad-sumisión 2 Administración pobre La eﬁ ciencia de las Mínimo esfuerzo para desempeñar operaciones depende de el trabajo y para seguir siendo las condiciones de trabajo, Poca 1 miembro de la organización. de modo que las personas interactúan poco.

123456789 Poca Preocupación por la producción Mucha

Figura 12.7 La rejilla administrativa (managerial Grid).53

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▲ LIDERAZGO AUTOCRÁTICO, LIBERAL Y DEMOCRÁTICO

White y Lippitt54 hicieron uno de los primeros estudios pa- objetivos. El líder apoya a los grupos, los orienta y les ra conocer el efecto de tres estilos diferentes de liderazgo da explicaciones; es objetivo y se limita a los hechos en niños dedicados a la ejecución de tareas. Los pequeños en sus evaluaciones y críticas. Se formaron grupos de fueron divididos en grupos, cada uno de los cuales trabajó amistad entre los miembros y las relaciones eran cor- durante seis semanas con líderes que aplicaban tres esti- diales. El líder y los subordinados desarrollaron una los diferentes de liderazgo: el autocrático, el liberal (lais- comunicación espontánea, franca y cordial. El trabajo sez-faire) y el democrático. Los investigadores obtuvieron fl uyó a un ritmo constante y sin alteraciones, incluso los siguientes resultados:55 cuando el líder se ausentaba. Hubo un claro sentido de responsabilidad y compromiso personal, así como 1. Liderazgo autocrático. El líder fi ja directrices sin partici- una impresionante integración grupal, en un clima de pación alguna del grupo y dicta órdenes para la ejecu- satisfacción. ción de las tareas. El líder es dominante y personal en sus críticas y elogios. El comportamiento de los grupos Los grupos sometidos al liderazgo autocrático produ- mostró fuerte tensión, frustración y agresividad y, por jeron el mayor volumen de trabajo, pero con problemas de otra parte, no se observó espontaneidad, iniciativa ni calidad. Los grupos bajo el liderazgo liberal no obtuvieron formación de grupos de amistad. Aunque aparente- buenos resultados en cantidad ni en calidad. Con el lide- mente les gustaban las tareas, no parecían estar satis- razgo democrático los grupos no produjeron una cantidad fechos. El trabajo se desarrollaba sólo ante la presencia tan alta de trabajo como cuando estuvieron sometidos al física del líder. Cuando éste se ausentaba, los grupos liderazgo autocrático, pero su calidad fue sorprendente- expresaban sus sentimientos reprimidos y llegaron a mente mejor. A pesar de las reservas sobre las variables explosiones de indisciplina y agresividad. no controladas de la investigación, del hecho de que el 2. Liderazgo liberal. El líder se retira totalmente y brin- comportamiento de los niños es diferente al de los adul- da completa libertad para las decisiones individuales tos, de las diferencias entre las actividades escolares y las o grupales. Aun cuando la actividad de los grupos fue que se realizan en una empresa y de que no se utilizaron intensa, la producción resultó mediocre. Las tareas se incentivos salariales, el experimento confi rmó las venta- hacían al azar, sin consistencia, y se perdía tiempo en jas del liderazgo democrático —que se relaciona con el discusiones fútiles. Se notó un fuerte individualismo ambiente de Estados Unidos en esa época—, por ser ex- agresivo y poco respeto por el líder. tremadamente comunicativo, alentar la participación de 3. Liderazgo democrático. El líder debate con los grupos las personas, por ser justo y no arbitrario, y por ocuparse las directrices y las decisiones. Esto provoca que los tanto de los problemas de las personas como del trabajo grupos diseñen medidas y técnicas para alcanzar los mismo. ●

Los enfoques del comportamiento que hemos pre- situación para determinar los resultados. La contingen- sentado muestran el hincapié que los líderes suelen hacia de la situación se refi ere a las circunstancias en que cer en las personas, la producción o las tareas, lo que se produce el liderazgo. Las teorías de la situación tratan determina los resultados. de ubicar el liderazgo dentro de su contexto ambiental y toman en cuenta al líder, a los subalternos, las tareas, la Teorías de la situación situación, los objetivos, etc. Son un avance en compara- y de la contingencia del liderazgo ción con las teorías basadas exclusivamente en el estilo de liderazgo. Las mayores aportaciones a este enfoque En las teorías de la situación del liderazgo, los rasgos y provienen de los trabajos de Fiedler, House, Hersey y el comportamiento se conjugan con la contingencia de la Blanchard. Veamos:

Chiavenato12.indd 353 24/7/08 20:26:52 354 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Elección de pautas de liderazgo • Fuerzas de los subordinados, es decir, las característi- cas de los subordinados, su necesidad de autonomía, Tannenbaum y Schmidt56 fueron los precursores de la deseos de asumir responsabilidades, tolerancia a la teoría situacional del liderazgo. Consideran que el líder incertidumbre, comprensión del problema, compe- debe escoger las pautas de liderazgo más adecuadas para tencias y conocimientos, deseo de participar en las cada situación. Según estos investigadores, el liderazgo decisiones, etcétera. es un fenómeno situacional que se basa en tres aspectos: • Fuerzas de la situación, es decir, las condiciones en las las fuerzas del líder, las fuerzas de los subordinados y las que se ejerce el liderazgo, como las características de fuerzas de la situación. la organización, su estructura y cultura, el ambiente de trabajo, el clima organizacional, etcétera. • Fuerzas del líder, es decir, las características personales del líder, sus valores y convicciones, su confi an- Ante estas tres fuerzas, el líder puede escoger la pau- za en los subordinados, sus inclinaciones sobre có- ta de liderazgo adecuada para cada situación, de modo mo dirigir, su voluntad de delegar, la tolerancia a la que ajuste sus fuerzas a las de los subordinados y de incertidumbre, y la facilidad para comunicarse, et- la situación. Se trata de encontrar una sintonía fi na en- cétera. tre estas tres fuerzas interactivas. Como muestra la fi gu-

Fuerzas de la situación • Organización, estructura, cultura y valores • Ambiente y condiciones de trabajo • Tarea a ejecutar • Tiempo disponible para ejecutarla • Características del grupo o equipo

Fuerzas Estilo de de los subordinados: Fuerzas del líder: liderazgo • Características de los subordinados • Características personales del líder a adoptar • V alores y convicciones de los • Valores y convicciones personales subordinados del líder • Deseo de asumir responsabilidades • Conﬁ anza en los subordinados • Necesidad de autonomía • Facilidad para comunicarse • Comprensión de la tarea • Misión y visión adoptadas por el • Conocimientos y experiencias líder • Competencias personales y • Tolerancia a la incertidumbre grupales • Deseo de participar en las decisiones

Figura 12.8 Fuerzas que condicionan las pautas de liderazgo.

Chiavenato12.indd 354 24/7/08 20:26:53 CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 355

Liderazgo centralizado Liderazgo centralizado en el líder en los subordinados

Uso de autoridad por parte del líder

Margen de maniobra de los subordinados

1 2 3 4 5 6 7 Impone Vende Escucha Consulta Participa Atribuye Delega

El líder toma El líder toma El líder El líder El líder El líder deﬁ ne El líder la decisión y la decisión y expone sus presenta un expone el límites y pide permite que el la comunica la vende a los ideas y pide proyecto problema, al grupo que grupo decida a los subordinados. que le hagan de decisión recibe tome una dentro de subordinados. preguntas. que los sugerencias decisión. ciertos límites. subordinados y toma una pueden decisión. modiﬁ car.

Figura 12.9 Escala de pautas de liderazgo.57

ra 12.9, existe una variedad de pautas de liderazgo, entre para cada subordinado o tarea, de acuerdo con las las cuales el líder escoge una. fuerzas involucradas. El líder que se encuentra en el extremo izquierdo de • Asimismo, aun cuando se trate del mismo subor- la escala está sujeto a la infl uencia de fuerzas personales, dinado, el líder puede asumir diferentes pautas de grupales y ambientales que dan por resultado un estilo liderazgo a lo largo del tiempo, de acuerdo con la si- autocrático e impositivo. Este enfoque podría ser ade- tuación. En situaciones en que el subordinado mues- cuado para enfrentar las fuerzas del momento. El líder tra una elevada efi ciencia, el líder puede concederle que está en el extremo derecho de la escala está sujeto a mayor libertad y autonomía en las decisiones; si el la infl uencia de fuerzas que dan por resultado un estilo subordinado comete errores graves y frecuentes, el democrático y participativo. El enfoque situacional del líder puede imponerle mayor control y restringir su liderazgo nos permite esbozar algunas conclusiones: libertad de trabajo.

• Cuando las tareas son simples, rutinarias y repetiti- Teoría de la contingencia del liderazgo vas, el liderazgo por lo general es cerrado y el líder lo de Fiedler ejerce con base en controles, con una pauta cercana al extremo izquierdo de la gráfi ca. Fred Fiedler58 propone combinar el estilo de liderazgo • El líder puede asumir diferentes pautas de liderazgo, de acuerdo con la situación de la organización. La idea cada una de las cuales será apropiada y específi ca básica es simple: aplicar el estilo de liderazgo a la situa-

Chiavenato12.indd 355 24/7/08 20:26:54 356 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

▲ LA REALIDAD CRÍTICA DE LAS ORGANIZACIONES59

El consagrado consultor de empresas Francisco Gomes de • Hay favores, pero no solidaridad. Hincapié en ayudas y Matos ha identifi cado las condiciones de desvalorización donativos que muestran más sentimiento de culpa que humana que crean situaciones críticas en muchas organi- espíritu solidario y acción preventiva. zaciones. • Existe salario, pero no hay reconocimiento. Hincapié en la remuneración como estímulo a la productividad. • Existe un líder, pero no hay liderazgo. Hincapié en el Se premia el desempeño formal, pero se descuida el emprendedor solitario, en el dirigente autócrata, en el mérito. guerrero intrépido, en la personalidad carismática que • Lo prioritario es la utilidad, más que los resultados. Hin- no forma equipo y que no estimula la creatividad ni la capié en las ganancias fi nancieras, no en el benefi cio participación en las decisiones. económico y social. • Existe grupo, pero no hay equipo. Hincapié en los man- • Existe conciliación, no felicidad. Se hace hincapié en dos, los cuales deben ser audaces y competentes para combatir la insatisfacción y en promover la confraterni- lograr metas individuales. Como un equipo de futbol zación y la camaradería, pero sin favorecer la amistad, mal organizado, se agrupan en la defensa, pero se des- pues se le considera neutralizadora del espíritu com- integran en el ataque porque no están comprometidos petitivo. Aunque esto crea un clima de infelicidad, se le con los objetivos y los resultados comunes. acepta como algo inherente al trabajo. • Existe competencia, pero no hay cooperación. Hinca- • Existe manipulación, no espiritualidad. Hincapié en pié en la competitividad, que lleva a las personas a el sentimentalismo semirreligioso, en el compromiso concentrarse en dejar fuera a los rivales, incluso a los con los ritos y hasta en creencias absurdas, alejadas compañeros de trabajo, más que en atender con cali- de los conceptos de plenitud y trascendencia del ser dad a los clientes. humano. ● • Existe código, pero no hay ética. Hincapié en los pre- ceptos y las sanciones, pero no en la formación de las conciencias ni en la interiorización de los valores.

ción que sea más propicia para su éxito. El diagnóstico las tareas consigue mayor efi cacia del grupo en situacio- del estilo de liderazgo y de la situación de la organiza- nes de mucho o poco control de la situación. Fiedler se ción permite una adecuación correcta. La efi cacia del basa en tres variables: grupo depende de que el estilo del líder se ajuste a las • Relaciones entre el líder y los miembros (buenas o ma- demandas de la situación. Existen dos tipos de lideraz- las), o sea, la manera en que los miembros apoyan al go: el orientado hacia las relaciones y el orientado hacia líder. las tareas. • Estructura de la tarea (mucha o poca), o sea, la medida Fiedler utiliza un cuestionario llamado escala de pre- en que los miembros comprenden los objetivos de las ferencia del colaborador (EPC) para medir el estilo de li- tareas, los procedimientos y las instrucciones. derazgo de una persona. Se pide a los entrevistados que • Poder de posición del líder (alta o baja), es decir, la au- describan a la persona con la cual les gustaría trabajar. toridad del líder para recompensar o sancionar y su Fiedler argumenta que los líderes EPC (los que son des- experiencia en la tarea. critos en términos positivos en el cuestionario) tienen un estilo de liderazgo que hace hincapié en las relaciones, Al combinar estas tres características situacionales en mientras que los de bajo EPC tienen un estilo de lideraz- ocho circunstancias de liderazgo, Fiedler encontró los go concentrado en las tareas. El líder que se concentra en resultados que muestra la fi gura 12.10.

Chiavenato12.indd 356 24/7/08 20:26:54 CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 357

Alta

El liderazgo orientado a las personas funciona mejor Preferencia por los 0 colaboradores

El liderazgo orientado a las tareas funciona mejor

Baja

Relaciones Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas líder-miembros

Estructura de la tarea Estructurada No estructurada Estructurada No estructurada

Poder del líder Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil

Figura 12.10 Cómo ajusta el líder su estilo a la situación.60

La fi gura 12.10 muestra que el liderazgo orientado es más efi caz en situaciones moderadamente favora- a las tareas es más adecuado cuando la situación es bles; cuando el líder tiene un poder razonable, las ta- muy favorable (tareas claras, el líder tiene poder y las reas son un tanto ambiguas y las relaciones son bue- relaciones con los miembros son óptimas) o cuando nas. En este caso el líder puede crear un ambiente po- la situación es muy desfavorable (tareas ambiguas, el sitivo en el grupo y mejorar las relaciones, aclarar la líder no tiene poder y las relaciones con los miembros estructura de la tarea y defi nir el poder de su posi- son precarias). El liderazgo orientado a las relaciones ción.61

CUADRO 12.6 El modelo de liderazgo de Fiedler

FACTORES DE LA SITUACIÓN SITUACIÓN FAVORABLE SITUACIÓN DESFAVORABLE

Poder de posición del líder • Mayor poder del líder • Menor poder del líder • Mucha autoridad formal • Poca autoridad formal • Nivel alto en la jerarquía • Nivel bajo en la jerarquía

Estructura de la tarea • Estructurada, rutinaria y programada • Tarea no estructurada, variada y no • Fácil de desempeñar, de ejecutar y de programada aprender • Difícil de desempeñar, de ejecutar y de aprender

Relaciones entre el líder y el • Buena relación entre el líder y los miembros • Mala relación entre el líder y los miembros subordinado del grupo del grupo

Chiavenato12.indd 357 24/7/08 20:26:55 358 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

● LAS PARADOJAS DEL LIDERAZGO

En un mundo en constante cambio, los líderes reciben • Abatir costos y gastos, y aumentar la productividad, estímulos, señales y mensajes contradictorios, los cuales al tiempo que se incrementa la calidad y se mejora el transmiten a sus subalternos de manera ambigua y difusa, servicio a clientes, consumidores y usuarios. lo cual provoca ansiedad, desconfi anza, distanciamiento y • Producir resultados concretos e invertir tiempo en co- cinismo. El resultado es un ambiente organizacional que municarse con los empleados, servir a los equipos y se caracteriza por una comunicación contradictoria, para- lanzar nuevos proyectos. dojas y falta de integridad, las cuales a su vez conducen al • Ser leales a los superiores inmediatos y a los altos confl icto, las disfunciones y la resistencia a la participación directivos que poseen poder, prestigio y estatus, al y el cambio. mismo tiempo que se ofrece información directa a los Kanter dice que estos mensajes que provocan que los trabajadores. líderes enfrenten contradicciones son las paradojas del li- • Conocer todos los detalles de las tareas y delegar su 62 derazgo. Los líderes deben: aplicación. • Disciplinar y controlar a los trabajadores, al mismo • Ser visionarios y al mismo tiempo evitar todo aquello tiempo que se les motiva y se les atribuyen facultades que no ha sido debidamente comprobado. de decisión (empowerment). • Ser innovadores, y a la vez preservar el statu quo y • Ser apasionadamente dedicados y comprometidos, mantener la tradición. pero al mismo tiempo fl exibles, responsables y capaci- • Pensar estratégicamente e invertir en el futuro, mien- tados para cambiar rápidamente de dirección. tras aseguran las cifras de hoy. • Anunciar y marcar el rumbo, pero también ser partici- • Seguir haciendo lo mismo de siempre, pero mejor, más pativos, escuchar y cooperar. ● rápido y a menor costo. • Asumir riesgos, pero al mismo tiempo evitar que aumenten los costos por fallas.

Dos aspectos son necesarios para aplicar la teoría de en el capítulo sobre la motivación y también se le colas contingencias de Fiedler: en primer término, el líder noce como teoría del camino y la meta o teoría dirigi- debe saber cuál es su estilo, ya sea orientado hacia la da a los objetivos. Trata de demostrar la infl uencia que tarea o hacia las relaciones. En segundo, el líder debe ser el líder ejerce en la percepción de las metas de trabajo capaz de diagnosticar la situación y determinar si las de los subordinados, sus metas de desarrollo personal relaciones con sus subalternos, la estructura de la tarea y los caminos para alcanzarlas.65 La teoría del camino y el poder de su posición son favorables o desfavora- y la meta o de los medios y los objetivos afi rma que la bles.63 Cuando el líder adecua su estilo de liderazgo a la responsabilidad del líder es aumentar la motivación de situación puede aumentar la efi ciencia y la efi cacia del los subordinados para alcanzar objetivos individuales grupo. y organizacionales. Según esta teoría, las actitudes, la satisfacción, el comportamiento y el esfuerzo de una Teoría del liderazgo por etapas de House persona en el trabajo se pueden prever con base en los siguientes aspectos: Otro enfoque de la situación y la contingencia del liderazgo fue desarrollado por Robert House con base • La medida en que la persona percibe el trabajo o su en trabajos de otros autores.64 Esta teoría tiene sus raí- comportamiento como un camino que genera los re- ces en el modelo de las expectativas que estudiamos sultados que espera (expectativas).

Chiavenato12.indd 358 24/7/08 20:26:56 CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 359

• Las preferencias de la persona por esos resultados Gran parte del trabajo del líder consiste en mostrar (valencias). al subordinado el tipo de comportamiento que permite lograr los objetivos. Esta actividad es conocida como es- La teoría asume que la función básica del líder es clarecimiento del caminoa seguir. ajustar su comportamiento para complementar las En este enfoque, House y Dessler proponen cuatro 67 contingencias situacionales del entorno de trabajo. Las tipos específi cos de liderazgo: personas estarán satisfechas con su labor si piensan que ésta producirá recompensas. Como consecuencia de es- • Liderazgo directivo. Cuando el líder explica qué deben tos supuestos, los subalternos estarán motivados por el hacer los subordinados y cómo tienen que ejecutar comportamiento o por el estilo del líder en la medida en sus tareas. Se parece a la estructuración de tareas que la conducta de éste infl uya en las expectativas (me- antes mencionada. El comportamiento de líder in- dios para llegar a la meta) y las valencias (importancia cluye la planeación, la programación de actividades, de la meta). Las investigaciones revelan que los líderes el establecimiento de objetivos de desempeño y las son efi caces cuando procuran que las recompensas estén pautas de comportamiento, además de las reglas y al alcance de los subalternos y que dependan de que és- los procedimientos. El liderazgo directivo tiene un tos alcancen metas específi cas.66 fuerte efecto en los subordinados cuando la tarea es

El líder deﬁ ne lo que el subordinado El líder se informa acerca de las debe hacer para obtener las necesidades del subordinado. recompensas del trabajo.

El líder ajusta las recompensas El líder deﬁ ne el papel del trabajo del del trabajo a las necesidades del subordinado. subordinado.

El subordinado recibe conﬁ anza El líder aumenta el valor de las y reconocimiento por alcanzar las recompensas para el subordinado. recompensas.

El subordinado está más motivado e intensiﬁ ca su esfuerzo.

El trabajo de la organización se cumple debidamente.

Figura 12.11 Papeles del líder en el modelo de caminos-objetivos.68

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ambigua, pero tiene el efecto contrario cuando las ta- y las toma en cuenta antes de tomar decisiones. El reas son claras. Cuando la tarea es ambigua, el lide- líder concede gran valor a las opiniones, la partici- razgo directivo es necesario para compensar la falta pación y las juntas con sus subordinados. Este estilo de estructura por medio de una fuerte autoridad. es indicado para fomentar la satisfacción en tareas • Liderazgo solidario. El líder se concentra en las nece- no repetitivas que involucran el ego de los subordi- sidades de los subordinados y su bienestar, y pro- nados. En las tareas repetitivas, los subordinados de mueve un clima de trabajo amigable. Se asemeja a la mente abierta se sienten mejor en una situación no consideración. El comportamiento del líder es abier- autoritaria con un líder participativo que los envuel- to, crea un ambiente de equipo y trata a los subor- ve de diversas maneras para reducir la monotonía. dinados como iguales. Es el modelo indicado para aumentar la satisfacción de los subordinados que Estos cuatro tipos de comportamiento de liderazgo trabajan en tareas muy repetitivas o que se conside- pueden ser practicados por el mismo líder en varias si- ran desagradables, estresantes o frustrantes. El com- tuaciones. Estas posturas chocan con las ideas de Fiedler portamiento solidario del líder ayuda a compensar acerca de la difi cultad para cambiar de estilo. El enfoque esas condiciones adversas. En las antiguas líneas de dirigido a las metas es más fl exible que el modelo de las montaje, de trabajo monótono y repetitivo, desagra- contingencias. Además de los cuatro tipos de liderazgo dable y frustrante, el liderazgo solidario podía hacer existen dos categorías de variables contingentes: las ca- que las actividades parecieran menos incómodas. racterísticas de los subordinados y las del ambiente de • Liderazgo orientado a los resultados. El líder otorga trabajo, que infl uyen en la satisfacción de los empleados, importancia a la defi nición de objetivos y retos. El la aceptación del líder y la motivación para desempeñar comportamiento de líder destaca la importancia del la tarea. desempeño excelente y muestra confi anza en la habilidad de los miembros del grupo para alcanzar altos Teoría de la situación de liderazgo niveles de desempeño. Es el indicado para alentar a de Hersey y Blanchard los subordinados a buscar retos. Si los subordinados realizan tareas ambiguas y no repetitivas, el lideraz- La teoría de la situación de liderazgo de Hersey y Blan- go orientado a los resultados puede aumentar sus chard es una extensión de las teorías bidimensionales re- expectativas y propiciar un mayor esfuerzo. sumidas en la rejilla administrativa que vimos antes. El • Liderazgo participativo. Cuando el líder se concentra punto que destaca es que los subordinados tienen distin- en consultar a los subordinados, les pide sugerencias tos niveles de madurez. Algunos subordinados pueden

CUADRO 12.7 Relación entre medios y objetivos y comportamientos del liderazgo69

TIPOS DE LIDERAZGO SITUACIÓN EFECTO EN LOS SUBORDINADOS

Liderazgo directivo Trabajo ambiguo Esclarecer los caminos para alcanzar las metas y obtener las recompensas.

Liderazgo solidario Los subordinados no tienen conﬁ anza en sí Aumentar la conﬁ anza de los mismos subordinados para alcanzar las recompensas del trabajo.

Liderazgo orientado a los resultados Recompensas inadecuadas Establecer objetivos elevados y desaﬁ antes.

Liderazgo participativo Falta de retos en el trabajo Diagnosticar las necesidades de los subordinados y ajustar las recompensas.

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▲ LOS GERENTES COMO LÍDERES70

Hoy día los gerentes efi caces son más líderes o entrena- d) Utiliza los errores de las personas como oportu- dores que jefes propiamente dichos. Se espera que pro- nidades para aprender. El cambio implica riesgos porcionen instrucciones, orientación, dirección, asesoría, y las personas deben percibir que los errores no estímulos o incentivos para ayudar a las personas a mejo- serán sancionados, sino que servirán para el apren- rar su desempeño en el trabajo. Si un gerente quiere con- dizaje. vertirse en líder, ¿qué debe hacer? O más específi camente: e) Reduce obstáculos. ¿Cuáles son los principales ¿qué acciones caracterizan al líder efi caz? factores que, una vez eliminadas las barreras que Los gerentes deben desarrollar tres habilidades gene- les estorban, ayudarán a las personas a mejorar su rales para ayudar a sus trabajadores a mejorar su desem- desempeño? peño: f) Reconoce el valor de las aportaciones que cada persona hace para alcanzar las metas de la unidad 1. Capacidad para analizar maneras de mejorar el de- y la recompensa de la mejor manera posible. sempeño de las personas. El líder busca oportunidades g) Asume responsabilidad personal por el resultado para que el subordinado expanda sus capacidades y general, sin culpar a otros. Reconoce los esfuerzos mejore su desempeño, por ejemplo: cuando las personas tienen éxito y señala las fallas.

a) Observa todos los días el comportamiento de la 3. Capacidad para infl uir en las personas y cambiar su persona. comportamiento. El líder está interesado en el creci- b) Hace preguntas: “¿Por qué hace usted el trabajo de miento y el desarrollo continuos: esa manera?”, “¿Cómo se puede mejorar?”, “¿Qué otros enfoques se podrían usar?” a) Incentiva la mejora continua. Reconoce y recom- c) Muestra un auténtico interés en el trabajador como pensa pequeñas mejorías; ayuda a las personas a persona y no sólo como empleado u ocupante de avanzar hacia un mejor desempeño, sin fi jar lími- un puesto. Respeta su individualidad. tes. d) Escucha a las personas. La visión que los demás b) Aplica un estilo colaborador. Las personas aceptan tienen del mundo sólo se puede entender si se es- mejor los cambios si aportan ideas y participan en cucha con atención. las decisiones para mejorar. Cuando ayudan a diagnosticar una situación se sienten más parte de la 2. Capacidad para crear un clima de apoyo. El líder reduce solución que del problema. las barreras para el desarrollo y fomenta un clima que c) Divide proyectos difíciles en trabajos simples de estimula el mejor desempeño: difi cultad creciente. Así, las personas pueden tener éxito en tareas sencillas y sentirse motivadas para a) Crea un clima que contribuye al intercambio libre y emprender otras más complejas. abierto de las ideas. d) Moldea las cualidades que se esperan de las perso- b) Ofrece ayuda, consejos y orientación cuando se lo nas. Si el propósito es lograr apertura, dedicación, piden. compromiso y responsabilidad de las personas, el c) Motiva a las personas con entusiasmo y sin ame- líder debe mostrar esas cualidades. Las personas nazas. deben verlo como un modelo de conducta. ●

mostrar poca madurez en el trabajo debido a la falta de grandes habilidades, capacitación, confi anza y deseos habilidad o entrenamiento, a la inseguridad y a que ne- de trabajar.71 La preparación se refi ere a la medida en cesitan un estilo de liderazgo diferente del que precisan que las personas cuentan con habilidades y deseos de aquellos subordinados que muestran madurez, tienen cumplir una tarea específi ca. Los autores argumentan

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que el liderazgo situacional requiere que el líder se ci- Cada tipo de liderazgo requiere una combinación ña a los comportamientos propios del trabajo (guiar y diferente de comportamientos de trabajo y relaciones. brindar orientación) y al comportamiento propio de las Este enfoque situacional requiere que el líder sea capaz relaciones (por ejemplo, ofrecer apoyo socioemocional) de identifi car las demandas de cada situación y luego de acuerdo con la preparación que han recibido los sub- escoger y aplicar la respuesta adecuada. Esta teoría pone alternos para desempeñar sus tareas. Los autores sostie- mucha atención en los subalternos y en lo que éstos pien- nen que existen cuatro estilos de liderazgo: san sobre la tarea a realizar. También señala que un líder efi caz debe estar atento y ajustar su estilo de liderazgo a • Estilo de contar (S1). Es mejor para subalternos que los cambios en el grado de preparación de las personas tienen escasa preparación. Este estilo de dirección involucradas en el trabajo. defi ne los roles de las personas que no son capaces de asumir responsabilidades propias o no desean hacerlo. Elimina toda inseguridad sobre las tareas a Nuevos enfoques del liderazgo desempeñar. • Estilo de vender (S2). Es mejor para los subalternos No obstante la relativa aceptación de las teorías sobre poco o medianamente preparados. Este estilo ofrece las contingencias del liderazgo y la cantidad de investi- dirección en las tareas y apoyo a las personas que ca- gaciones al respecto, podemos concluir que el liderazgo recen de capacidades, pero desean asumir la respon- es un concepto complicado que está siendo analizado sabilidad del trabajo. Combina el enfoque directivo desde todos los ángulos, ya sea en términos de teorías, con la explicación y el refuerzo, a fi n de mantener el métodos de investigación o aplicaciones. Por ello la can- entusiasmo. tidad de enfoques y teorías ha aumentado gradualmen- • Estilo participativo (S3). Es más indicado para subalter- te. Veamos algunas novedades. nos que tienen una preparación de media a elevada. Las personas capacitadas pero carentes de iniciativa Liderazgo carismático requieren apoyo para aumentar su motivación. Este estilo lleva a los subalternos a compartir el proceso El liderazgo carismático se refi ere a las habilidades per- de decisión y fortalece el deseo de desempeñar el sonales que generan un efecto profundo y extraordina- trabajo. rio entre los seguidores del líder.72 • Estilo delegador. El estilo participativo (S4) es el más Robert House73 estudió el concepto de carisma cuan- indicado para el personal que posee buena preparado analizó a líderes políticos y religiosos que se caracte- ción. Requiere poca dirección y apoyo para realizar el rizaban por tener confi anza en sí mismos y de sus subor- trabajo, y estimula a los subalternos con la capacidad, dinados, por las altas expectativas que sus seguidores iniciativa y la voluntad a asumir la responsabilidad tenían acerca de ellos, por la visión ideológica y el uso de las actividades. del ejemplo personal. Se llama carisma a la facultad excepcional que permite a una persona diferenciarse de las demás. El carisma se deriva de ciertas características so- ● CASO DE APOYO bresalientes y de cierto magnetismo personal que infl u- ye fuertemente en las personas. Los líderes carismáticos SECULUM como Moisés, Jesús, Gandhi, Napoleón, Getulio Vargas y John F. Kennedy cambiaron el mundo. Los retos de Felicia Barroso son dos: deﬁ nir su estilo de liderazgo y, a partir de ello, emprender cambios en la organi- Los seguidores de los líderes carismáticos se identifi - zación. No cabe duda de que necesitará mucha ayuda para can con éstos y con su misión, muestran extrema lealtad entregar buenas cuentas. ¿Usted cómo la ayudaría? ● y confi anza hacia él, emulan sus valores y comportamientos y su autoestima se deriva de su relación con el

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líder.74 En fechas más recientes, algunos líderes de nego- 6. Son hábiles para manejar la complejidad, la ambi- cios como Bill Gates y Jack Welch se han convertido en güedad y la incertidumbre. héroes, al igual que algunas mujeres que han ascendido 7. Son visionarios. a la cima de las grandes empresas multinacionales. Algunas investigaciones empíricas apoyan estas ca- Liderazgo transaccional y liderazgo racterísticas. Estudios de campo muestran que los líderes transformacional transformacionales emplean tácticas que producen altos niveles de identifi cación e interiorización,78 así como me- Algunos autores75 identifi can dos tipos de liderazgo po- jor desempeño. Otros estudios muestran que el liderazgo lítico: el transaccional y el transformacional. El liderazgo transformacional produjo efectos indirectos en los com- transaccional implica sólo una relación de intercambio portamientos de ciudadanía organizacional de los subor- entre líderes y seguidores. El liderazgo transformacional dinados, y sus relaciones estuvieron infl uidas por la per- se basa más en los cambios de valores, creencias y necesi- cepción de justicia y confi anza, extraversión y afabilidad dades de sus seguidores, como muestra el cuadro 12.8. de los cinco grandes rasgos de la personalidad.79 Gran parte de las investigaciones sobre el liderazgo transformacional se basa en el cuestionario de Bass, que Enfoque social cognitivo ha recibido muchas críticas.76 Tichy y Devanna identifi - caron las siguientes características de los líderes trans- La teoría social cognitiva ofrece un modelo para explicar formacionales:77 la interacción continua y recíproca entre el líder (incluidas sus cogniciones), el entorno (que incluye los subor- 1. Se identifi can como agentes de cambio. dinados o seguidores, así como variables organizacio- 2. Son valientes. nales) y el comportamiento del líder.80 La fi gura 12.12 3. Creen en las personas. muestra esta interacción. 4. Están motivados por valores personales. Las teorías de los rasgos sugieren que los líderes son 5. Son eternos aprendices. las determinantes causales que infl uyen en los subor-

CUADRO 12.8 Características de los líderes transaccionales y transformacionales 81

LIDERAZGO TRANSACCIONAL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

1. Recompensas contingentes: 1. Carisma: Intercambio de recompensas o promesas de recompensas Proporciona visión y sentido de misión, infunde orgullo, por el esfuerzo y el buen desempeño. Reconocimiento del genera respeto y conﬁ anza. éxito.

2. Administración por excepción (activa): 2. Inspiración: Procura e identiﬁ ca desviaciones de las reglas y las Comunica elevadas expectativas, utiliza símbolos para normas para provocar acciones correctivas. concentrar esfuerzos, expresa propósitos importantes a través de medios simples.

3. Administración por excepción (pasiva): 3. Estimulación intelectual: Interviene sólo cuando las normas no se cumplen. Promueve la inteligencia, la racionalidad y una cuidadosa solución de problemas.

4. Liberalidad (laissez-faire): 4. Consideración personal: Renuncia a las responsabilidades, evita tomar decisiones, Ofrece atención personal, trata, asesora e impulsa omite. individualmente.

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S3 S2 ho Compartir ideas y Explicar las decisiones

Muc facilitar la toma de y ofrecer oportunidades decisiones para hacer aclaraciones

Participativo Vender Apoyo y sostén y sostén Apoyo Delegador Contar Comportamiento de relaciones Comportamiento

Transferir responsabilidad Girar instrucciones por las decisiones y su especíﬁ cas y supervisar S4 S1

Poco aplicación el desempeño Poco Comportamiento de tarea Mucho Orientación Mucha Para preparación de los seguidores Poca R4 R3 R2 R1 Capaces y Capaces y Incapaces pero Incapaces, pero deseosos o reticentes o deseosos o no reticentes o conﬁ ados inseguros conﬁ ados inseguros

Figura 12.12 La teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

dinados, independientemente de los comportamientos la autoefi cacia. La aplicación del enfoque cognitivo so- de los seguidores o de la situación. Las teorías de las cial depende de la habilidad del líder para ajustar su contingencias son más amplias, pero casi siempre adop- desempeño al de los subordinados. En otras palabras, tan una perspectiva unidireccional de la interacción los seguidores se involucran activamente en el proceso mostrada en la fi gura, donde líderes y situaciones se y, junto con el líder, se concentran en sus propios com- combinan para determinar el comportamiento de li- portamientos, contingencias ambientales (tanto antece- derazgo. Estas situaciones requieren un enfoque bidi- dentes como consecuentes) y sus cogniciones, como la reccional, es decir, cambiar el intercambio entre el líder autoefi cacia. En este enfoque: y el grupo o el sentido unidireccional de la contingencia entre el líder y la situación. En estas teorías, el in- 1. El líder identifi ca las variables del entorno que consumo que causa el comportamiento del líder es resul- trolan su comportamiento. tado del intercambio interdependiente, pero el com- 2. El líder trabaja con los subordinados para descubrir portamiento en sí es ignorado como determinante del el conjunto personalizado de contingencias ambien- liderazgo.82 tales que regulan el comportamiento de los subordi- En el enfoque cognitivo social, el análisis funcional nados. de tipo ACC (antecedente-comportamiento-consecuen- 3. El líder y los subordinados tratan de descubrir jun- cia) es utilizado dentro del enfoque operante, pero con tos los medios que les permitan guiar sus comporta- especial hincapié en el papel de los procesos cognitivos, mientos individuales para producir más y reforzar como la simbolización, el pensamiento anticipatorio y los resultados de la organización.

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Líder (incluyendo cogniciones)

Entorno Comportamiento (incluye subordinados y del líder variables organizacionales)

Figura 12.13 Enfoque cognitivo social del liderazgo.83

4. El líder mejora la eficacia de los subordinados por El liderazgo tiene diversos grados y alcances; puede medio del modelaje, la realimentación positiva y la ser plano y superfi cial o puede ser profundo e intenso. persuasión. El éxito con los subordinados refuerza la Puede tener una perspectiva estrecha y precisa o un en- efi cacia del liderazgo. foque amplio y general. Su adecuación debe tomar en cuenta varios aspectos, como la organización, su estruc- Así, el líder y el subordinado establecen una relación tura y cultura, el ambiente de negocios, la tecnología y negociada, recíproca e interactiva y están consciente- el proceso de trabajo, los productos y los servicios ofre- mente atentos a la forma en que uno puede modifi car cidos y, principalmente, las personas involucradas en las o infl uir en el comportamiento del otro por medio de tareas de la organización. Así, el liderazgo requiere una cogniciones y contingencias ambientales. evaluación previa de la situación y del entorno. El grado de amplitud y de profundidad depende de cada situa- ción. Dado que todos estos aspectos son cambiantes, es Visión ampliada del liderazgo necesario fortalecer el entorno del liderazgo dentro de la organización (y fuera de ella, lo que involucra a provee- Como muestra la fi gura 12.14, el líder debe ser capaz dores, distribuidores y clientes). El liderazgo fue hecho de hacer muchas cosas al mismo tiempo: escuchar, co- para el cambio. municar, mejorar las relaciones con los subordinados, Así, además de buscar profundidad y el alcance, el aconsejar, resolver problemas y tomar decisiones en for- liderazgo debe concentrarse en aspectos básicos como ma participativa. las personas, el aprendizaje, las competencias, el des- Esto signifi ca que él debe poner atención en varios empeño, los resultados y el futuro. De ello dependerá aspectos al mismo tiempo. Debe ser simultáneamente su éxito. explorador, organizador, controlador y orientador. Casi Además, el liderazgo depende en gran medida del siempre alguna de estas vertientes predomina y marca toque humano. Debe haber emoción. El liderazgo es una el comportamiento de líder. relación dinámica y sólida que exige confi anza recíproca

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Saber escuchar

Saber comunicar

interfases Normas de Asignación Administración de las desempeño de trabajo

Saber tomar decisiones Motivación en forma participativa Deﬁ nición de Relaciones con objetivos el equipo

Delegación en el equipo

Saber crear relaciones

Saber aconsejar y resolver problemas

Figura 12.14 El vaivén del liderazgo.84

entre el líder y el liderado. El liderazgo debe ser una Así, el líder debe conocer al subordinado, sus aspira- relación humana que dure mientras la persona no esté ciones y necesidades, sus limitaciones y desafíos, para totalmente preparada. Es necesario que haya una inten- ayudarle a identifi car sus problemas y las posibles so- sa realimentación entre ambos (líder y liderado) para fa- luciones. Debe conocer las actitudes del subordinado, cilitar la comprensión mutua de valores y el intercambio sus valores y normas personales de comportamiento. Es de experiencias. más, el liderazgo se basa en el compromiso de apoyar

● LECTURA COMPLEMENTARIA: LAS OPORTUNIDADES QUE OFRECE UN BUEN LIDERAZGO

Es importante ofrecer oportunidades de acción a los su- • Los grandes administradores no aumentan la produc- bordinados, y no sólo determinar lo que deben hacer. ción por medio de restricciones y limitaciones, sino 85 Heider sostiene que cuando se crean oportunidades las que ofrecen oportunidades. acciones surgen en forma natural. Veamos: • El buen liderazgo consiste en motivar a las personas para que alcancen sus niveles más elevados de ren- • Las grandes artes marciales son las más gentiles. Dan dimiento. Para ello les brindan oportunidades, no les al atacante la oportunidad de abatir al enemigo. imponen obligaciones. • Los grandes generales no embisten con todo en cada batalla. Ofrecen al enemigo muchas oportunidades pa- Lo anterior demuestra que la vida es una oportunidad ra que corrija sus errores. y no una obligación. ●

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Explorador

Explorador Promotor Evaluador Fom entador Creador Innovador Organizador

Relator Creador Impulsor Aconsejador Organizador Orientador

Solidario Mantenedor

Controlador SolucionadorProductor Inspector

Controlador

Figura 12.15 La rueda del liderazgo.86

y ayudar a las personas a llegar a metas que nunca ha dónde navegar. La carta de navegación de la fi gura 12.16 alcanzado. Para lograr el éxito es indispensable que exis- muestra un panorama general del inmenso océano de la ta conocimiento mutuo. Así como el líder debe conocer vida organizacional. bien al subordinado, éste también debe conocer bien a su impulsor. Sustitutos del liderazgo Como la emoción es indispensable, el líder debe desarrollar su inteligencia emocional para relacionarse con Debido a las difi cultades que entraña explicar y predecir el subordinado, recibir sus críticas o incluso enfrentar los efectos del comportamiento del líder en el desempe- reacciones negativas. Debe crear un ambiente de trabajo ño y la consecución de resultados, algunos autores iden- agradable y acogedor. Debe estar consciente de que la su- tifi caron sustitutos y neutralizadores que convierten el perioridad jerárquica es pasajera y debe conceder valor al comportamiento del líder en algo innecesario o redun- espíritu de equipo. Debe transformar la función adminis- dante.87 Estos sustitutos o neutralizadores se encuentran trativa en una oportunidad de crecimiento para todos. en los subordinados, en el trabajo y en las características Sin embargo, el trabajo del líder no siempre es fácil o organizacionales, como muestra la fi gura 12.17. tranquilo. Implica navegar entre la apertura (facilidades, La experiencia de los subordinados y su habilidad y incentivos, oportunidades, independencia, apoyo, etc.) capacitación pueden ser sustitutas del liderazgo instru- y las restricciones organizacionales (aceptación de auto- mental enfocado en las tareas. La realimentación directa ridad, reglas, conformidad, difi cultades, etc.). Por otra obtenida de la tarea realizada tiene un efecto mayor que parte, debe saber oscilar entre el enfoque en las personas el comportamiento de liderazgo. Estos sustitutos ubican y el enfoque en los grupos y los equipos. Las circunstan- el liderazgo dentro de una perspectiva más amplia que cias y la situación son dos elementos que determinan por incluye los subordinados, la tarea y la organización. Vis-

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Restricciones organizacionales

Sumisión

Autoridad Conformidad

Enfoque en Enfoque en Individualismo Colectivismo las personas los grupos

Faculta- Independencia miento Igualdad en la toma de decisiones (empowerment)

Libertades organizacionales

Figura 12.16 ¿Hacia dónde debe navegar el líder?

to de otra forma, no se trata sólo de mejorar el liderazgo y conexión), el líder principal se convierte en el líder de en sí, sino de involucrar de la mejor manera posible to- líderes. Para respaldar el concepto de liderazgo de lide- dos sus componentes humanos, tecnológicos y organi- razgos dentro de la organización el líder principal debe zacionales. procurar que todos los líderes de la organización desarrollen cinco conjuntos básicos de habilidades:88

Cómo ampliar el contexto 1. Relacionar la integridad y el comportamiento: habilidad del liderazgo para dirigir en función de valores. En general, los cambios comienzan a partir de una El concepto de liderazgo se puede extender. El ejecutivo visión de lo que debe llegar a ser. La visión ayuda a de nivel más alto en la organización (el presidente, el las personas a crecer, aprender y expandir sus habili- director general o cualquier otro nombre que tenga) de- dades para que puedan alcanzar lo que desean. Esto be ser el líder principal. Para ello, su actuación se debe permite que se transformen en líderes. La visión hace orientar hacia dos vertientes importantes. La primera que las personas merezcan la confi anza de las demás es la ubicuidad, es decir, debe estar presente en todas y las convenzan de ello. Liderar por valores signifi ca las circunstancias o estar debidamente representado en dar fuerza y poder a las personas, promover su au- ellas por todos los ejecutivos que estén respaldados por tonomía y alentarlas a expresarse de diversas mane- la organización o que desempeñen el papel de líderes. ras. Esto signifi ca crear confi anza, comunicarse con La segunda es la conexión, o sea, ser el lazo que une a honestidad y empatía e inspirar compromiso perso- todos los líderes dentro de la organización para garanti- nal. También signifi ca respetar la diversidad, lograr zar una actuación sistémica. En esta posición (ubicuidad impacto social y ambiental, y equilibrar los factores

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Características de los subordinados: Impacto en el liderazgo: Experiencia, habilidades, entrenamiento Sustituto del liderazgo instrumental Orientación profesional Sustituto del liderazgo solidario e instrumental Indiferencia sobre las recompensas organizacionales

Características de la tarea: Tarea estructurada y rutinaria Sustituto del liderazgo instrumental Realimentación por medio de la tarea Sustituto del liderazgo solidario e instrumental Tarea intrínsecamente motivadora

Características organizacionales: Grupos de trabajo cohesionados Sustituto del liderazgo solidario e instrumental Poco poder del puesto de líder Formalización Sustituto del liderazgo instrumental Rigidez Líder físicamente aislado de los subordinados Sustituto del liderazgo solidario e instrumental

Figura 12.17 Los sustitutos y neutralizadores del liderazgo.

humanos y los económicos. Lo más importante: sig- • Una revolución en la complementación, que produce nifi ca ser auténtico con uno mismo. un cambio en cada persona y la integra a un equi- 2. Ligar las ideas con el cambio: habilidad para el pensamien- po responsable de lograr resultados. to revolucionario. • Una revolución en el ser que no sólo cambia las Los nuevos diseños, estructuras, sistemas y pro- ideas, sino también la forma de pensar de las per- cesos de las organizaciones exigen que el lado huma- sonas y transforma no sólo a las instituciones, sino no de la empresa se desarrolle en forma consciente. también las relaciones, los ánimos, los corazones Esto requiere habilidades para comprender cuáles y las mentes. necesidades cambiarán y cómo ocurrirá esto. Es lo • Una revolución en la renovación, que busca demos- que se llama pensamiento revolucionario. El proceso trar, mediante la práctica y la aceptación que no de cambio es complejo y requiere varias revoluciones todos los problemas han quedado resueltos y que semiindependientes e interdependientes: la revolución profunda debe seguir.

• Una revolución de la visión, entendida como la con- 3. Ligar los sentimientos y el equilibrio: inteligencia emo- vicción de que es posible cambiar, y un conjunto cional. de ideas y estrategias para hacerlo realidad. En las organizaciones tradicionales, las personas • Una revolución de poder que brinde acceso, permi- debían dejar sus emociones en la puerta de entrada. so, recursos y valor para poner esas ideas en prác- Sin embargo, la inteligencia emocional debe estar tica. presente durante las crisis, los confl ictos, las nego- • Una revolución en la aplicación que convierta las ciaciones y la competencia para mejorar las propias ideas de cambio en transformación de la realidad capacidades de control, aprecio, dirección, empatía, a través de la acción. relaciones humanas y colaboración. Las organizacio-

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nes democráticas están diseñadas para que las perso- fomenta. En las organizaciones autoadministradas, nas usen sus emociones en el trabajo. cada persona tiene claro lo que debe hacerse, se com- 4. Ligar a unas personas con otras: habilidad para construir promete a ayudar a que se haga y, en la medida de relaciones. lo posible, demuestra sus intenciones con acciones, Las organizaciones tradicionales tenían reglas pa- mientras en las organizaciones tradicionales la inten- ra las relaciones entre personas, que eran vistas como ción está separada por las barreras verticales de la je- simples ocupantes de puestos. Sin embargo, las rela- rarquía, que alejan a la administración de los lugares ciones en la vida de las organizaciones basadas en la donde ocurre la acción, lo cual disminuye el grado colaboración, las reglas democráticas y la autonomía de compromiso de las personas. El liderazgo trata de generan redes y canales de comunicación natural que ligar el compromiso con la acción y la intención con deben ampliarse para sustentar los procesos de tra- los resultados. bajo, garantizar la unidad entre las personas, refl ejar valores implícitos y explícitos y ofrecer parámetros En resumen, el líder principal debe averiguar la medi- para una mejor colaboración. De ahí la necesidad de da en que sus líderes y toda la organización poseen esos fomentar la participación, elevar el ánimo, desarro- cinco conjuntos de habilidades para crear un contexto llar capacidades, apoyar el aprendizaje individual y extraordinario de aprendizaje, cambio e innovación. organizacional e integrar todas esas acciones en for- Muchas organizaciones están desarrollando nuevos ma estratégica. conceptos sobre cómo manejar a las personas. El coaching 5. Ligar la intención y los resultados: habilidades para una es uno de ellos. Esta idea no es nueva: se remonta a Só- acción comprometida. crates (470 a. C.-399 a. C.), el pensador griego que reunía El éxito de la organización se mide con base en a sus discípulos para discutir asuntos fi losófi cos para sus resultados y en la calidad de la vida laboral que hacerlos pensar y cambiar comportamientos. El coaching

Modelo descendente Modelo descentralizado Presidente

La autoridad para tomar decisiones Los líderes de la organización gozan está concentrada en los gerentes de de facultades para tomar decisiones la alta dirección y no es delegada a coherentes con la estrategia de los niveles más bajos. Dirección corporativa cooperación.

La innovación proviene Directivos de unidades La innovación es fomentada y principalmente de la cúpula de la de negocios solicitada en todos los niveles de la organización. organización.

Los sistemas administrativos son Gerencia media Los sistemas administrativos son diseñados para asegurar que los diseñados para que promuevan la niveles más bajos ejecuten las autonomía, estimulen la innovación instrucciones con prontitud y y apoyen la toma de decisiones en determinación. todos los niveles de la organización. Gerencia de línea

Personal no administrativo

Figura 12.18 ¿Buque de guerra o ﬂ otilla de navíos?

Chiavenato12.indd 370 24/7/08 20:27:04 CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 371

● CASO

EL DÍA DE GANAR-GANAR89

Tevah es un fabricante de ropa para caballeros estableci- 3. Desarrollo del producto. Para elaborar productos todo en Porto Alegre. Un sábado, los 400 trabajadores de la talmente ajenos a la línea de Tevah, los trabajadores empresa no tomaron su día de descanso y produjeron más recurrieron al benchmarking: compraron piezas conside 8 000 piezas para ocho instituciones de benefi cencia. deradas de calidad y formaron grupos para analizar la Ésta fue la cuarta edición del Día de la Solidaridad, ideado mejor forma de producirlas. Los grupos multifunciona- por el director de marketing de la empresa. Más que una les determinaron desde la cantidad de tela hasta el tipo muestra de que a la dirección de Tevah le importa la res- de costura. En el caso de los ponchos, la experiencia de ponsabilidad social, fue un ejemplo de cómo las acciones un trabajador ayudó mucho, porque él había aprendido de este tipo pueden ser más efi caces cuando se delega el a confeccionarlos cuando trabajó con un fabricante de poder. En el Día de la Solidaridad, los trabajadores coordi- ropa de su ciudad natal, Santa Rosa, en la región misio- nan todas las actividades. El objetivo es obvio: al hacerse nera del estado, y él enseñó la técnica a sus colegas. El cargo de los procesos, los empleados aprenden algunos grupo que fabricaba 140 chaquetas en Tevah todos los aspectos de la visión empresarial, la organización y el en- días produjo 420 ponchos en una sola jornada. foque. 4. Producción. En el Día de la Solidaridad la producción Aquel sábado, lo que saldría de las máquinas de coser cambió. Los trabajadores, acostumbrados a elaborar no serían los tradicionales trajes completos, las chaquetas sólo partes de las prendas, hicieron piezas completas. y los abrigos de colores sobrios de Tevah, sino sábanas, También cambiaron de funciones, lo que ayudó a cada edredones, pijamas y coloridas batas infantiles. La familia trabajador a valorar el trabajo de sus colegas. Tevah, dueña del negocio, aportó la infraestructura de la fá- 5. Control de calidad y embalaje. Trabajadores de diver- brica. Veinte por ciento de la materia prima fue donado por sos sectores pasaron el día inspeccionando piezas en los proveedores. En este proceso, que comenzó un mes busca de defectos, separaron las prendas por tamaño antes, los trabajadores tuvieron que aprender un poco de y las colocaron en cajas con los nombres de las institu- cada etapa de la cadena productiva, a saber: ciones benefi ciadas. 6. Distribución. Una compañía de transporte ofreció sus 1. Análisis de mercado. Había más de 100 organizaciones servicios gratis, pero un grupo de trabajadores forma- de benefi cencia que querían recibir los donativos. Un do por un representante de cada sector se encargó de grupo de trabajadores visitó iglesias, asilos e institu- entregar personalmente los productos. El ciclo se cerró ciones que habían sido preseleccionados. Todos nece- con la recepción del cliente. El gerente de contabilidad sitaban ayuda, pero unos más que otros. participó en el análisis de mercado y en la entrega de 2. Análisis de las necesidades de los clientes. De nada las piezas. “La persona que está en un despacho de sirve entregar una camisa a quien necesita un cobertor, contabilidad no sabe lo que ocurre en el mercado. Esa o un edredón al que quiere una pijama. Un grupo hizo experiencia despertó mi conciencia y me convirtió en un análisis de las necesidades de cada institución. Un un profesional más completo”, relató. diseñador cuenta que pensaron en producir algo útil o práctico. El grupo decidió confeccionar ponchos, una Con esta actividad, la dirección de Tevah procura con- prenda típica de Sudamérica que suelen usar los ancia- ciliar la responsabilidad social de la empresa con la de los nos que tienen difi cultades para vestirse. Tomaron en trabajadores, y coordinar esfuerzos para resolver proble- cuenta que los asilos trabajan con lavanderías indus- mas comunitarios. La unión hace la fuerza, pero con un triales que deterioran las piezas rápidamente. liderazgo efi caz.

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es una relación en la cual el coach se compromete a ayude que los demás niveles sigan y ejecuten debidamente dar al aprendiz para que éste obtenga determinado re- las decisiones generales. sultado o siga cierto camino. El coach es más que un líder, Otras organizaciones exitosas hacen exactamente lo porque es al mismo tiempo:90 contrario: funcionan como una ﬂ otilla de navíos que navega en conjunto y adopta el modelo de liderazgo descentralizado y ascendente. Es el caso de 3M, una organización 1. Un preparador de personas, un entrenador y un pro- dedicada por completo a la innovación de productos. La fesor. cúpula de la organización delega y otorga facultades a 2. Un orientador de personas que les proporciona obje- todos los líderes, distribuidos por toda la empresa, para tivos y dirección. que tomen decisiones congruentes con la estrategia cor- 3. Un líder innovador, porque busca el cambio por me- porativa. La estrategia de la organización, y no su diseño dio del trabajo creativo del aprendiz. organizacional, como en el caso de Oracle, es la que sirve 4. Un creador e impulsor de talentos humanos. para alinear y da coherencia al proceso de decisión descentralizado y distribuido por toda la organización. El mentoring es otro concepto que las organizacio- Discuta los dos enfoques utilizados por las organiza- nes utilizan con frecuencia. Puede defi nirse como la ciones exitosas, sus características principales y las ven- actividad de una persona experimentada (mentor) que tajas y desventajas de cada uno. ● enseña y prepara a otra (el orientado o protegido) que tiene menos conocimiento o está menos familiarizado con determinada área. Las relaciones del mentoring se pueden presentar en cualquier nivel o área de la organi- EJERCICIO Cuestionario del liderazgo zación. Su duración va desde los contactos esporádicos hasta una relación estable y duradera. El coaching y el Entre al sitio www.chiavenato.com y resuelva el ejercicio mentoring son pautas de relaciones que pueden reducir o sobre liderazgo para saber cuáles son sus puntos fuertes eliminar la posibilidad de que el comportamiento orga- y cómo utilizarlos mejor, y sus puntos débiles y cómo co- nizacional pierda sentido debido a los intensos cambios, rregirlos. ● las turbulencias y las presiones que sufren las personas. Ambos requieren una conjunción de esfuerzos que tiene por objeto ayudar a que las personas se vuelvan más efi cientes y efi caces para alcanzar sus objetivos indivi- Resumen duales y los de la organización. En el fondo, es cuestión de solidaridad humana. Este capítulo trató sobre el poder, la política y el liderazgo. Una de las preocupaciones de las organizaciones modernas es convertir a sus administradores y gerentes en verdaderos líderes. Los tipos de poder defi nen la in- EJERCICIO ¿Un solo buque de guerra o una ﬂ otilla fl uencia sobre las personas. Política signifi ca poder en de navíos pequeños? acción. Los comportamientos políticos son comunes en las organizaciones. El liderazgo es uno de los temas Las organizaciones funcionan como sistemas de liderazgo. centrales del CO. Existe una variedad enorme de teorías Algunas organizaciones exitosas operan como un enorme sobre el liderazgo, lo que demuestra la complejidad del buque de guerra y adoptan el modelo de liderazgo centralizado y descendente (de la cima hacia abajo). Es el caso de tema. Oracle, una de las compañías más innovadoras en el sector Las teorías de los rasgos, pioneras en el estudio del de la tecnología de la información. El líder máximo y la liderazgo, se concentran en los líderes y tratan de clasifi - cúpula de la organización se reservan las decisiones prin- carlos de acuerdo con sus características personales. Sin cipales y utilizan el diseño organizacional para asegurarse embargo, las investigaciones no confi rman las teorías de

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los rasgos. En fecha más reciente, el enfoque de los rasgos Preguntas fue replanteado y actualizado al incluir las habilidades

y las competencias del líder. Los modelos del liderazgo 1. Explique los conceptos de poder y dependencia en las or- se basan en las habilidades personales e interpersonales ganizaciones. del líder. Las organizaciones están invirtiendo en la for- 2. Defi na los tipos de poder y sus características. mación y creación de líderes en sus cuadros. 3. Explique las tácticas de poder. La primera investigación sobre el liderazgo distin- 4. ¿Cuáles son las diferencias entre un administrador y un guió tres tipos: el liderazgo autocrático, el liberal y el de- líder? 5. mocrático. Distintos estudios sobre el comportamiento Presente un concepto de política en las organizaciones. 6. Explique los comportamientos políticos. han intentado explicar el liderazgo. La Universidad de 7. Presente un concepto de liderazgo. Michigan y la de Ohio trataron de defi nir la preocupa- 8. Explique la teoría de los rasgos. ción por la producción y por las personas como bases 9. Explique las habilidades del líder. del liderazgo. La rejilla administrativa o grid gerencial 10. Defi na el modelo de liderazgo basado en las habilidades (managerial grid) coloca estas dos preocupaciones en una personales. tabla de dos variables para identifi car los diversos esti- 11. Defi na el modelo de liderazgo basado en las habilidades los de liderazgo. interpersonales. El enfoque basado en la situación o de contingencias 12. ¿Cómo puede ayudar el líder principal de la organización aborda el liderazgo en relación con tres fuerzas: las del a formar líderes? 13. líder, las de los subordinados y las de la situación, y de- Explique la teoría del comportamiento de liderazgo de la Universidad de Michigan. muestra cómo el líder puede escoger las pautas de lide- 14. Explique la teoría del comportamiento de liderazgo de la razgo más adecuados para cada situación. El enfoque Universidad de Ohio. de la situación o la contingencia de Fiedler demuestra 15. ¿Qué es la rejilla administrativa o grid gerencial (manage- que aspectos como las relaciones entre los miembros y rial grid)? el líder, la estructura de la tarea y el poder de la posición 16. Exponga las diferencias entre el liderazgo autocrático, el del líder se deben combinar y ajustar adecuadamente liberal y el democrático. para lograr un liderazgo efi caz. El modelo de Fiedler 17. Explique la elección de pautas de liderazgo. incorpora el concepto de expectativa. House también 18. ¿Cuáles son las fuerzas del líder, de los subordinados y de la situación? desarrolló una teoría basada en pasos graduales para 19. Explique la escala de las pautas de liderazgo. combinar los objetivos intermedios con los fi nales. Por 20. Defi na la teoría de las contingencias del liderazgo de Fie- último, Hersey y Blanchard desarrollaron su teoría si- dler. tuacional del liderazgo en un intento por integrar varias 21. Explique la teoría de los pasos graduales de House. teorías y conceptos. 22. ¿Cuáles son los cuatro tipos de liderazgo según House y Todas las teorías del liderazgo siguen ofreciendo co- Dessler? Explíquelos. nocimientos útiles para la práctica diaria de las organi- 23. Explique la teoría de las situaciones de liderazgo de Her- zaciones. No obstante, han surgido algunas teorías al- sey y Blanchard. ternativas que permiten comprender mejor los diversos 24. ¿Cuáles son los cuatro estilos de liderazgo según Hersey procesos del liderazgo efi caz. En particular, la teoría del y Blanchard? Explíquelos. 25. ¿Qué es el liderazgo carismático? liderazgo carismático está ganando terreno y la del li- 26. ¿Cuáles son las diferencias entre liderazgo transaccional derazgo transaccional converge cada vez más con la del y liderazgo transformacional? liderazgo transformacional. Además, la teoría cognitiva 27. Explique el enfoque social cognitivo. social se aplica cada vez con mayor frecuencia y los sus- 28. Explique la visión ampliada del liderazgo. titutos del liderazgo son tomados en cuenta no sólo para 29. ¿Cuáles son los sustitutos del liderazgo? llenar vacíos de poder, sino principalmente como base 30. ¿Cómo se puede ampliar el contexto del liderazgo en una de liderazgos efi caces. organización?

Chiavenato12.indd 373 24/7/08 20:27:06 374 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

19. Edwin A. Fleishman, “Twenty Years of Communica- Referencias bibliográﬁ cas tion and Structure”, en Edwin A. Fleishman y James G. Hunt (eds.), Current Development in the Study of Leader- 1. John R. P. French y Bertram Raven, “The Bases of Social ship, Southern Illinois University, Carbondale, Ill., 1973, Power”, en Dorwin Cartwright y A. F. Zander (eds.), p. 3. Group Dynamics, Row, Peterson and Co., Evanston, Ill., 20. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, El- 1960, pp. 607-623. sevier/Campus, Río de Janeiro, 2000, p. 558. 2. E. R. Emerson, “Power-Dependence Relations”, American 21. Richard L. Daft, Management, The Dryden Press, Fort Sociological Review, vol. 27, 1962, pp. 31-41. Worth, 1994, p. 478. 3. Henry Mintzberg, Power In and Around Organizations, 22. Irving Knickerbocker, “Liderança: Um Conceito e Algu- Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 1983, p. 24. mas Implicações”, en Yolanda Ferreira Balcão y Laerte 4. D. Kipnis, S. M. Schmidt, C. Swaffi n-Smith e I. Wilkinson, Leite Cordeiro (eds.), O Comportamento Humano na Em- “Patterns of Managerial Infl uence: Shotgun Managers, presa: Uma Antologia, Fundação Getulio Vargas, Serviço Tacticians, and Bystanders”, Organizational Dynamics, inde Publicações, Río de Janeiro, 1967, pp. 102-103. vierno de 1984, pp. 58-67. 23. Ralph M. Stogdill, Handbook of Leadership, The Free Press, 5. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, Pren- Nueva York, 1974. tice Hall, São Paulo, 2002, p. 350. 24. Ralph M. Stogdill, “Historical Trends in Leadership 6. Renato Tagiuri, “How Managers Get the Job Done, Brie- Theory and Research”, Journal of Contemporary Business, fi ng from the editors – Managing People: Ten Essential Be- octubre de 1974, p. 4. havior”, Harvard Business Review, enero-febrero de 1995. 25. Bernard M. Bass, Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership, 7. John P. Kotter, A Force for Change: How Leadership Differs Free Press, Nueva York, 1990. from Management, Free Press, Nueva York, 1990. 26. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, op. cit., 8. Robert J. House y R. N. Aditya, “The Social Scientifi c Stu- p. 305. dy of Leadership: Quo Vadis?”, Journal of Management, vol. 27. B. Schneider, “Interactional Psychology and Organizatio- 23, núm. 3, p. 445, 1997. nal Behavior”, en L. L. Cummings y B. M. Shaw (eds.), 9. Adaptado de Warren G. Bennis, “Managing the Dream: Research in Organizational Behavior, JAI Press, Greenwich, Leadership in the 21st Century”, Journal of Organizational CT, 1974, pp. 1-31. Change Management, vol. 2, núm. 1, 1989, p. 7. 28. M. R. Barrick y M. K. Mount, “Autonomy as a Moderator 10. Jim Clemmer, Pathways to Performance: A Guide to Transfor- of the Relationship Between the Big Five Personality Di- ming Yourself, Your Team, and Your Organization, Rocklin, mensions of Validity Generalization Procedures”, Journal San Francisco, Cal., 2001. of Applied Psychology, agosto de 1986, pp. 402-420. 11. Idalberto Chiavenato, Construção de Talentos: Coaching e 29. J. A. Smith y R. J. Foti, “A Pattern Approach to the Study of Mentoring, Campus, Río de Janeiro, 2002, pp. 17-19. Leader Emergence”, Leadership Quarterly, verano de 1998, 12. Henry Mintzberg, Power In and Around Organizations, op. pp. 147-160. cit., p. 26. 30. Bernard M. Bass, Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership, 13. S. A. Culbert y J. J. McDonough, The Invisible War: Pur- op. cit. suing Self-Interest at Work, John Wiley, Nueva York, 1980, 31. Michael A. Mische, Strategic Renewal: Becoming a High Per- p. 6. formance Organization, Prentice-Hall, Upper Saddle River, 14. Jeffrey Pfeffer, Power in Organizations, Pitman, Marshfi eld, NJ, 2001, p. 12. Mass., 1981, p. 70. 32. Robert Katz, “Skills of an Effective Administrator”, Har- 15. A. Drory y T. Romm, “The Definition of Organizational vard Business Review, septiembre-octubre de 1974, pp. 90- Politics: A Review”, Human Relations, noviembre de 1990, 101. pp. 1133-1154. 33. Gay A. Yukl, Leadership in Organizations, Prentice-Hall, 16. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, op. cit., Upper Saddle River, NJ, 1981, p. 70. p. 353. 34. R. J. House y R. N. Aditya, “The Social Scientifi c Study of 17. Daniel Goleman, La Inteligencia Emocional en la Empresa, Leadership: Quo Vadis?”, Journal of Management, vol. 23, Baires, Buenos Aires, 1999. 1997, pp. 409-473. 18. Samuel C. Certo, Modern Management: Diversity, Quality, 35. Michael J. Marquart y Dean W. Engel, “HRD Competen- Ethics, and the Global Environment, Allyn and Bacon, Bos- cies for Shrinking World”, Training and Development, ma- ton, 1994, p. 348. yo de 1993, pp. 62-64.

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36. David A. Whetten y Kim S. Cameron, Developing Manage- 56. Adaptado de Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, ment Skills, Harper Collins, Nueva York, 1991, p. 8. “How to Choose a Leadership Pattern”, Harvard Business 37. David A. Whetten y Kim S. Cameron, Developing Manage- Review, vol. 36, marzo-abril de 1958, p. 96. ment Skills, op. cit., p. 11. 57. Adaptado de Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, 38. David A. Whetten y Kim S. Cameron, Developing Manage- “How to Choose a Leadership Pattern”, op. cit. p. 96. ment Skills, op. cit., pp. 8-11. 58. Fred E. Fiedler y Martin M. Chemers, The Leader Match 39. Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End of Management Concept, John Wiley, Nueva York, 1984. and the Rise of Organizational Democracy, Jossey-Bass, San 59. Francisco Gomes de Matos, Nova Liderança, Nova Organi- Francisco, Cal., 2002, pp. 171-172. zação: Modelo Estratégico de Gestão em Renovação Contínua, 40. David A. Whetten y Kim S. Cameron, Developing Manage- Makron Books/Pearson Education, São Paulo, 2002, pp. ment Skills, op. cit. pp. 8-11. 69-70. 41. David A. Whetten y Kim S. Cameron, Developing Manage- 60. Fred E. Fiedler, “The Effects of Leadership Training and ment Skills, op. cit., p. 17. Experience: A Contingency Model Interpretation”, Admi- 42. David A. Whetten y Kim S. Cameron, Developing Manage- nistrative Science Quarterly, vol. 17, 1972, p. 455. ment Skills, op. cit., p. 11. 61. Fred E. Fiedler, “Engineer the Job to Fit the Manager”, 43. David A. Whetten y Kim S. Cameron, Developing Manage- Harvard Business Review, vol. 43, 1965, pp. 115-122. ment Skills, op. cit., p. 16. 62. Rosabeth Moss Kanter, Classe Mundial: Uma Agenda para 44. Idalberto Chiavenato, Construção de Talentos: Coaching e Gerenciar os Desafi os Globais em Benefi cio das Empresas e das Mentoring, Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 2002, pp. Comunidades, Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 1996. 98-99. 63. Fred E. Fiedler y Joseph E. Garcia, New Approaches to Effec- 45. Fred Luthans, Organizational Behavior, McGraw-Hill tive Leadership, John Wiley, Nueva York, 1987. Irwin, Nueva York, 2002, p. 629. 64. Robert J. House y Terence R. Mitchell, “Path-Goal Theory 46. Kurt Lewin, R. Lippitt y R. K. White, “Patterns of Aggres- of Leadership”, Journal of Contemporary Business, otoño de sive Behavior in Experimentally Created Social Clima- 1977, pp. 81-97. tes”, Journal of Social Psychology, vol. 10, mayo de 1939. 65. Robert J. House y Terence R. Mitchell, “A Path-Goal Theory 47. Keith Davis, Human Relations at Work: The Dynamics of Or- of Leadership Effectiveness”, Administrative Science Quar- ganizational Behavior, McGraw-Hill Book Co., Nueva York, terly, septiembre de 1971, pp. 321-329. 1967, p. 106. 66. Martin G. Evans, “The Effects of Supervisory Behavior on 48. Rensis Likert, “From Production and Employee Center- the Path-Goal Relationship”, Organizational Behavior and edness to Systems 1-4”, Journal of Management, vol. 5, 1079, Human Performance, mayo de 1970, pp. 277-298. pp. 147-156. 67. Robert J. House y Gary Dessler, “The Path-Goal Theory 49. Rensis Likert, Novos Padrões em administração, Atlas, São of Leadership: Some Post Hoc and a Priori Tests”, en Ja- Paulo, 1971. mes G. Hunt (ed.), Contingency Approaches to Leadership, 50. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, El- Southern Illinois University, Carbondale, Ill., 1974. sevier/Campus, Río de Janeiro, 2005, p. 568. 68. Adaptado de Bernard M. Bass, “Leadership: Good, Better, 51. Bernard M. Bass, Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership, Best”, Organizational Dynamics, vol. 13, invierno de 1985, op. cit., capítulo 24. pp. 26-40. 52. Robert R. Blake y Jane S. Mouton, The New Managerial 69. Gary A. Yukl, Leadership in Organizations, Prentice-Hall, Grid, Gulf Publ., Houston, 1978. Englewood Cliffs, NJ, 1981, pp. 146-152. 53. Robert R. Blake y Anne Adams McCanse, Leadership 70. C. D. Orth, H. E. Wilkinson y R. C. Benfari, “The Manager’s Dilemmas: Grid Solutions, Gulf Publ., Houston, 1991, Role as Coach and Mentor”, Organizational Dynamics, pri- p. 29. mavera de 1987, p. 67. 54. R. Lippitt y R. K. White, “An Experimental Study of 71. Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, Management of Or- Leadership and Group Life”, en G. E. Swanson, T. M. ganizational Behavior, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, Newcomb y E. L. Hartley (eds.), Readings in Social Psycho- 1988. logy, Holt Publishers, Co., Inc., Nueva York, 1952. 72. R. J. House y J. L. Baetz, “Leadership: Some Empirical 55. Ronald Lippit y Ralph K. White, Autocracy and Democra- Generalizations and New Research Directions”, en B. M. cy: An Experimental Inquiry, Harper and Row, Publishers, Staw (ed.), Research in Organizational Behavior, vol. 1, JAI Inc., Nueva York, 1960. Press, Greenwich, Conn., 1979, p. 399.

Chiavenato12.indd 375 24/7/08 20:27:07 376 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

73. Robert J. House, “A 1976 Theory of Charismatic Leader- Southern Illinois University Press, Carbondalle, Ill., 1979, ship”, en J. G. Hunt y L. L. Larson (eds.), Leadership: The pp. 201-208. Cutting Edge, Southern Illinois University Press, Carbon- 81. Bernard M. Bass, “From Transactional to Transformatio- dale, Ill., 1979, pp. 189-207. nal Leadership: Learning to Share the Vision”, Organiza- 74. Robert J. House, “A 1976 Theory of Charismatic Leader- tional Dynamics, invierno de 1990, p. 22. ship”, op. cit., p. 207. 82. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., p. 593. 75. J. M. Burns, Leadership, Harper and Row, Nueva York, 83. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., p. 593. 1978. 84. Fuente: Charles Margerison y Dick McCann, Team Ma- 76. Gary A. Yukl, “Managerial Leadership”, op. cit., pp. 272- nagement: Practical New Approaches, Management Books, 273. Nueva York, 2000. 77. Noel M. Tichy y Mary Anne Devanna, The Transformatio- 85. John Heider, The Tao of Leadership: Leadership Strategies for nal Leader, John Wiley and Sons, Nueva York, 1986. a New Age, Bantam Books, Nueva York, 1985, p. 135. 78. Bennett J. Tepper, “Patterns of Downward Infl uence and 86. Fuente: Charles Margerison y Dick McCann, Team Mana- Follower Conformity in Transactional and Transforma- gement: Practical New Approaches, op. cit. tional Leadership”, Academy of Management Best Papers 87. Steven Kerr y John M. Jermier, “Substitutes of Leader- Proceedings, 1993, pp. 267-271. ship: Their Meaning and Measurement”, Organizational 79. Rajnandini Pillai, Chester A. Schriesheim y Eric S. Wil- Behavior and Human Performance, diciembre de 1978, pp. liams, “Fairness Perceptions and Trust as Mediators for 375-403. Transformational and Transactional Leadership: A Two- 88. Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End of Management Sample Body”, Journal of Management, vol. 25, núm. 6, and the Rise of Organizational Democracy, Jossey-Bass, San 1999, pp. 897-933. Francisco, CA, 2002, pp. 172-179. 80. Fred Luthans, “Leadership: A Proposal for a Social Lear- 89. Tomado de Suzana Naiditch, “O Dia do Ganha-Ganha”, ning Theory Base and Observational and Functional Exame, núm. 742, 13 de junio de 2001, pp. 150-151. Analysis Techniques to Measure Leader Behavior”, en J. 90. Idalberto Chiavenato, Construção de Talentos: Coaching e G. Hunt y L. L. Larson (eds.), Crosscurrents in Leadership, Mentoring, op. cit., pp. 85-88.

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CAPÍTULO 13 ESTRÉS, CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN

Objetivos de aprendizaje

● Defi nir el concepto de estrés. ● Identifi car los factores extraorganizacionales, organizacionales y grupales que producen estrés. ● Analizar la propensión individual a sufrir estrés. ● Defi nir el concepto de confl icto. ● Describir el confl icto interno del individuo y el confl icto interactivo. ● Explicar las repercusiones del confl icto. ● Exponer estrategias para resolver confl ictos. ● Defi nir el concepto y las técnicas de negociación

● CASO DE APOYO

POLICHINELO La compañía Juguetes Polichinelo tiene fama de ser es- las personas se quejan de que el ambiente de trabajo es tresante y problemática. Sus ejecutivos tienen muchos pesado y desagradable. A fi n de eliminar o al menos redu- altercados, las discusiones son frecuentes, los confl ictos cir este problema, la dirección de la empresa contrató a no se resuelven de manera satisfactoria y el ambiente de Marcela Soares, una famosa consultora organizacional, a trabajo es deprimente. Las personas se relacionan en for- fi n de que elabore un proyecto para mejorar el clima de la ma agresiva y muestran comportamiento competitivo. organización. Si usted fuese Marcela, ¿cómo comenzaría Aunque los salarios y las prestaciones son atractivos, los su trabajo?. ● índices de rotación y de absentismo son muy elevados y

¿Qué organización no quiere ser el mejor lugar para a sus asociados; es decir, un entorno agradable donde trabajar? La excelencia de una organización también las personas se sientan a gusto por la camaradería y las se puede medir por el ambiente psicológico que ofrece relaciones amigables y afectivas entre compañeros. Las

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organizaciones dependen de las personas y de las rela- oportunidad, una limitación o una exigencia en relación ciones entre ellas. Sin embargo, la vida en las organiza- con algo que desea y cuyo resultado es, al mismo tiempo, ciones no siempre es un lecho de rosas. A veces, vivir y importante e incierto.1 Esta defi nición requiere algunas trabajar en ciertas organizaciones provoca situaciones aclaraciones: el estrés no siempre es malo. Casi siempre desagradables. Mientras algunas personas tienen un se habla de él en un contexto negativo y mórbido, pero desempeño exitoso en la organización y se sienten feli- también tiene aspectos positivos. Por una parte, el estrés ces y satisfechas, otras quizá tengan serias difi cultades. puede derivarse de la oportunidad de ganar algo, como Hablar del estrés, la insatisfacción y el confl icto no es ocurre con un actor o un atleta que enfrentan situaciones grato. Son temas que, en general, exhiben aspectos dis- que rebasan sus capacidades. En ese caso, las personas funcionales e indeseables en una organización, pero que usan el estrés para dar todo lo que pueden. Sin embargo, es necesario abordar y solucionar formalmente para que después el organismo se relaja y se desacelera. Cuando la la efi cacia no se vea mermada. presión se vuelve muy intensa y prolongada, la persona El estrés es un problema que ha ido creciendo en las no es capaz de relajarse y se siente angustiada. Por otra organizaciones, probablemente como consecuencia de parte, el estrés suele relacionarse más con restricciones la mayor complejidad del trabajo, de la velocidad de y exigencias.2 Las restricciones impiden que la persona los cambios y las transformaciones, de las incertidum- consiga hacer lo que pretende. Las exigencias implican bres que éstos provocan, de la intensa carga de trabajo la pérdida de algo deseado. Cuando una persona se so- y de la mayor cantidad de responsabilidades asignadas mete a una entrevista de selección o a una evaluación de a las personas, entre otros factores. Los trabajadores se su desempeño en la organización, enfrenta oportunida- sienten presionados, se quejan y se desentienden de sus des, restricciones y exigencias. Una buena entrevista le obligaciones; las presiones del trabajo aumentan y los abrirá las puertas al puesto y al salario que desea. Una problemas se agravan incesantemente. Es una verdade- entrevista insatisfactoria podría cerrarle la oportunidad ra bola de nieve. y ello generaría estrés. La tensión se deriva de cualquier circunstancia amenazante (o que sea percibida como tal) para el bienestar de la persona y mina su capacidad para Estrés enfrentarla. La amenaza puede afectar la seguridad fí- sica, mediata o inmediata, la reputación, la autoestima, El concepto de estrés (del inglés stress, presión, tensión, la tranquilidad y otros aspectos que la persona valora o esfuerzo) está estrechamente relacionado con el cúmulo que desea conservar. de trastornos y de afl icciones en las personas de ciertos sucesos que se presentan en la organización y en el Concepto de estrés entorno. El término suele usarse para describir los sín- tomas que muestran las personas como respuesta a la El estrés es una condición inherente a la vida moderna. tensión provocada por presiones, situaciones y acciones Las exigencias, las necesidades, las urgencias, los pla- externas: preocupación, irritabilidad, agresividad, fati- zos por cumplir, los retrasos, las metas y los objetivos, la ga, ansiedad y angustia, lo que perjudica su desempeño falta de medios y recursos, las expectativas de otros, las y, sobre todo, su salud. Cierto nivel de estrés es normal indefi niciones e infi nidad de límites y exigencias pro- y permite a la persona concentrarse y enfrentar los desa- vocan que las personas estén expuestas al estrés. No es fíos de la vida. Sin embargo, a medida que las presiones fácil convivir con tantas demandas ni con tanta incer- se acumulan, el organismo se sobrecarga y, en lugar de tidumbre sobre la posibilidad de cumplirlas. En las or- volver a un estado de equilibrio, tiende a adaptarse a la ganizaciones, el estrés persigue a las personas. Algunas presión constante y, cuando el estrés aumenta, reacciona consiguen manejarlo debidamente y evitan sus conse- en forma desagradable. Según Schüller, el estrés es una cuencias. Otras sucumben a sus efectos, que se observan condición dinámica, en la cual la persona enfrenta una claramente en su comportamiento.

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CUADRO 13.1 Algunos conceptos de estrés

■ El estrés es un estado emocional desagradable que se presenta cuando las personas no están seguras de su capacidad para afrontar un desafío relacionado con algo que consideran importante o valioso.3 ■ El estrés se deriva de la interacción entre el individuo y el entorno; es una respuesta de adaptación mediada por las diferencias individuales y/o los procesos psicológicos y es consecuencia de alguna acción externa (entorno) o de un acontecimiento que le impone demasiadas demandas psicológicas o físicas.4 ■ El estrés del puesto es una condición que surge de la interacción de la persona con su trabajo y se caracteriza por los cambios que ocurren en el interior de la persona y que la obligan a desviarse de su funcionamiento normal. El estrés es una respuesta de adaptación a una situación externa y da por resultado desviaciones físicas, psicológicas y/o conductuales.5

El estrés incluye tres componentes básicos: el desafío El estrés pasa de un estado latente a uno real cuando percibido, el valor importante y la incertidumbre sobre se cumplen dos condiciones básicas:8 la resolución.6 1. Cuando existe incertidumbre acerca del resultado. El es- 1. Desafío percibido. Es el primer componente del estrés. trés sólo se presenta cuando existe incertidumbre o Surge de la interacción entre las personas y su per- duda sobre la posibilidad de aprovechar la oportu- cepción del entorno (no necesariamente de la reali- nidad, o sea, superar las limitaciones o evitar la pér- dad). Los chismes o los rumores de que se cerrará una dida. Así, el estrés será mayor en las personas que no empresa pueden provocar estrés en un trabajador, saben si perderán o ganarán y menor en aquellas que aun cuando no exista una amenaza real. tienen la certeza de que perderán o ganarán. 2. Valor importante. El desafío sólo provocará estrés si re- 2. Cuando el resultado es importante para la persona. La im- presenta una amenaza para algo que la persona con- portancia del resultado también es crítica. Si perder sidere importante o valioso. Los rumores del cierre o ganar no es importante no habrá estrés. Así, si la de una empresa tal vez no provoquen estrés en una persona piensa que conservar el empleo o recibir un persona joven que tiene mejores oportunidades por ascenso no es relevante no sentirá tensión. delante. 3. Incertidumbre sobre la resolución. Cada persona inter- Este concepto se explica mejor cuando se precisa lo preta la situación en función de su capacidad para que no es el estrés. Luthans subraya que:9 enfrentar efi cazmente el reto que se presenta.7 Si una persona percibe que puede manejarlo con facilidad, 1. El estrés no es simple ansiedad. La ansiedad opera en no habrá estrés. También existe el efecto contrario, el ámbito emocional y psicológico, mientras que el es decir, si la persona percibe que no existe posibili- estrés opera en el fi siológico. El estrés puede ir acom- dad alguna de que el problema se resuelva, sentirá pañado de ansiedad, pero no se confunde con ella. poco estrés. La tensión máxima se presenta cuando 2. El estrés no es simple tensión nerviosa. Como ocurre en la difi cultad que alguien percibe en un reto es muy el caso de la ansiedad, la tensión nerviosa puede ser similar a su capacidad para cumplir lo que se le pide. resultado del estrés, pero tampoco se confunde con A medida que el grado de difi cultad y el grado de ella. capacidad se alejan, el resultado se vuelve cada vez 3. El estrés no es necesariamente algo malo o peligroso que más incierto. Esta incertidumbre sobre el desafío, y deba evitarse. El problema central no es el estrés en sí, no el miedo a un resultado negativo, es lo que genera sino la manera en que la persona lo maneja. El estrés el estrés. es inevitable en las organizaciones modernas. Los

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plazos que se deben cumplir, los resultados que se cambios que preparan al organismo para una larga bata- deben alcanzar, las presiones de los clientes y los pro- lla. El cuerpo empieza a retener agua y sales y produce veedores, la exigencia de reducir costos, la compe- más jugos gástricos para hacer más efi ciente la digestión titividad, la necesidad de superarse constantemente ante la ausencia de sangre, la cual ha sido desviada ha- y de ser mejor cada día son aspectos inevitables en cia otros órganos internos.10 En el pasado estos cambios las organizaciones. El estrés debe ser afrontado con tenían por objeto la adaptación, porque preparaban al determinación y elegancia. individuo para pelear o huir de alguna amenaza.11 Hoy día el organismo sigue respondiendo de la misma forma Dinámica del estrés ante las amenazas. Las personas que trabajan en puestos de alto nivel y enfrentan exigencias que están fuera de El proceso del estrés es bien conocido: cuando la persona su control son tres veces más propensas a sufrir presión percibe una amenaza externa, su cuerpo produce sus- arterial elevada. Sin embargo, el aumento de la capa- tancias químicas que elevan la presión sanguínea y des- cidad física que produce la presión alta no ayuda a las vían la sangre de la piel y del aparato digestivo hacia los personas de hoy a enfrentar sus retos cotidianos.12 El músculos. Se descargan lípidos en el torrente sanguíneo mundo ha cambiado, pero el mecanismo de adaptación para producir energía y se incrementa la concentración fi siológica del ser humano ha permanecido igual. de coagulantes en caso de que haya algún daño en el or- Para explicar la relación entre el estrés y los síntomas ganismo. Cuando la amenaza se prolonga, ocurren otros físico-químicos que acabamos de mencionar, Hans Selye

Presión sanguínea Nerviosismo elevada y tensión

Problemas de Preocupación digestión crónica

Inestabilidad Síntomas emocional Incapacidad para del estrés relajarse

Sentimientos de Consumo excesivo incapacidad de tabaco o alcohol

Falta de Insomnio cooperación

Figura 13.1 Síntomas típicos del estrés.13

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desarrolló la teoría del síndrome de adaptación general. Tres tipos de factores (ambientales, organizacionales Según él, la reacción del organismo ante el estrés consta e individuales) actúan como fuentes potenciales de es- de tres fases: alarma, resistencia y agotamiento.14 trés. El hecho de que la tensión se presente depende de diferencias individuales, como la experiencia en el tra- 1. Alarma. Se presenta cuando la persona identifi ca y bajo o los rasgos de personalidad. Cuando una persona percibe la amenaza, sea física (daño corporal) o psi- pasa por una situación tensa puede mostrar síntomas fí- cológica (la posibilidad de perder algo, como un sicos, psicológicos o conductuales (véase la fi gura 13.2). empleo). Los cambios fi siológicos antes descritos co- Al referirse a las demandas empresariales de la so- mienzan en esta fase. ciedad moderna, Luthans señala que la globalización, 2. Resistencia. La persona se hace resistente a las pre- las alianzas estratégicas y los avances de la informática siones creadas por la amenaza inicial. Los síntomas están conduciendo al llamado tecnoestrés, que está ge- fi siológicos que se derivan de la fase de alarma de- nerando los siguientes problemas en todos los niveles de saparecen, a pesar de que la causa del estrés persiste. las organizaciones:16 Al parecer, la resistencia se logra debido al aumento de los niveles de hormonas que secreta la glándula • Pérdida de intimidad. pituitaria o las suprarrenales. • Saturación de información. 3. Agotamiento. Cuando la exposición a la causa del es- • Desaparición del contacto frente a frente. trés dura mucho tiempo, la persona entra en la fase • Necesidad de aprender continuamente nuevas habi- de agotamiento. La actividad de la glándula pituita- lidades. ria y de las suprarrenales disminuye y la persona no • Pérdida de oportunidades de ascenso debido a la fal- logra adaptarse al estrés continuo. Reaparecen mu- ta de conocimientos. chos de los síntomas fi siológicos de la fase de alarma. Si el estrés persiste, la persona empieza a sufrir fatiga, Luthans identifi ca los siguientes tipos de factores que un estado de agotamiento que puede conducir a un producen estrés:17 daño físico grave, e incluso provocar la muerte por infarto u otro padecimiento cardiaco.15 1. Factores extraorganizacionales, o sea, los elementos externos y ambientales que tienen un profundo efecto en las organizaciones y las personas: Causas del estrés

¿Qué provoca el estrés en las personas? ¿Cuáles son sus • El vertiginoso cambio en los estilos de vida y el efectos en los individuos y las organizaciones? ¿Por qué trabajo de las personas. determinadas condiciones provocan estrés en algunas • El efecto de la familia en el comportamiento de las personas y en otras no? personas.

▲ PRINCIPALES CAUSAS DE ESTRÉS LABORAL

• Sobrecarga de trabajo • Ambigüedad de las funciones • Presión de tiempo y urgencia • Diferencias entre los valores del individuo y los de la • Supervisión de poca calidad organización • Clima de incertidumbre política • Cambios en la organización • Autoridad inadecuada para delegar responsabilida- • Frustración ● des

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Fuentes potenciales Consecuencias Diferencias individuales:

Factores del entorno: • Percepción Síntomas físicos: • Experiencia profesional • Incertidumbre económica • Apoyo social • Dolores de cabeza • Incertidumbre política • Convicción personal • Presión alta • Incertidumbre tecnológica • Problemas cardiacos

Factores de la organización: • Demandas de las tareas Síntomas psicológicos: • Demandas de las funciones Estrés • Ansiedad • Demandas interpersonales experimentado • Depresión • Estructura organizacional por la persona • Disminución de la • Liderazgo organizacional satisfacción en el trabajo • Etapa de la vida de la organización

Factores individuales: Síntomas conductuales: • Problemas familiares • Baja productividad • Problemas económicos • Absentismo • Personalidad • Rotación

Figura 13.2 Fuentes potenciales y consecuencias del estrés.18

• El efecto que los medios de comunicación, como sizing), remuneración variable basada en méritos, la televisión, las novelas y la radio, tienen sobre rotación de puestos, etcétera. las personas. • El diseño y la estructura de la organización, la cen- • Las variables sociológicas, como la raza, el sexo y tralización y la formalidad, los confl ictos entre el la clase social pueden convertirse en factores de personal de producción y el de apoyo a la alta di- estrés porque generan diferencias de creencias, rección (staff), la especialización, la ambigüedad valores, oportunidades y percepciones. de las funciones, la cultura organizacional restric- tiva, etcétera. 2. Factores organizacionales, es decir, las fuerzas rela- • Los procesos organizacionales, como los con- cionadas con la organización en sí. Aun cuando las troles, la comunicación descendente, una escasa organizaciones están constituidas por grupos de in- realimentación sobre el desempeño, procesos de dividuos, existen dimensiones macroscópicas que decisión centralizados, poca participación en las funcionan como factores potenciales de estrés, por decisiones, sistemas punitivos de evaluación, et- ejemplo: cétera. • Las condiciones de trabajo, por ejemplo, un am- • Políticas y estrategias de la organización, como biente desagradable, con aire contaminado, con- las presiones competitivas, reglas burocráticas, diciones laborales peligrosas, iluminación preca- tecnología avanzada, recorte de personal (down- ria, etcétera.

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3. Factores grupales: la influencia del grupo en el com- a la incertidumbre, la ansiedad y la necesidad de portamiento de las personas también es una posible realización son factores determinantes de la tensión. fuente de estrés. Los factores grupales de estrés se En un estudio sobre el estrés, Friedman y Rosenman pueden clasifi car en dos subconjuntos: popularizaron el concepto de personalidad tipo A, contrapuesta a la tipo B.19 El tipo A es un conjunto • Falta de cohesión del grupo. El deseo de perte- de conductas y emociones que se observa en perso- nencia y las prácticas gregarias cumplen una fun- nas empeñadas en alcanzar cada vez más en menos ción muy importante en el comportamiento de las tiempo. Se trata de individuos que se imponen metas personas. Cuando el grupo rechaza a una persona excesivas y se frustran cuando no las alcanzan. Por debido a la forma en que están diseñadas sus ta- tal motivo, este tipo muestra una relación muy cer- reas o porque el supervisor prohíbe o limita sus cana con el estrés y sus peligrosas consecuencias fí- relaciones, la falta de cohesión puede producir sicas, como los problemas cardiacos. El tipo B es más mucho estrés. tranquilo y relajado, acepta las situaciones y trabaja • Falta de apoyo social. El apoyo de uno o varios sin preocuparse demasiado por el tiempo ni por las miembros de un grupo cohesionado infl uye mu- exigencias externas. cho en las personas, porque les permite compartir sus problemas y alegrías y recibir colaboración o Consecuencias del estrés apoyo de los demás. La falta de apoyo social es un factor de estrés. Ya hablamos de los efectos fi siológicos del estrés, ahora analizaremos sus repercusiones en cuanto a la efi cacia 4. Factores individuales. Las diferencias en rasgos de per- de las organizaciones. Aun cuando no tomáramos en sonalidad también pueden producir estrés. Caracte- cuenta los costos humanos del estrés, es imposible de- rísticas como el autoritarismo, la rigidez, la emotivi- jar a un lado las consecuencias fi nancieras que implica dad, la extraversión, la espontaneidad, la tolerancia tener que vigilar el nivel de tensión de las personas en

CUADRO 13.2 Perﬁ les de personalidad tipo A y tipo B20

PERFIL TIPO A PERFIL TIPO B

• Siempre está en movimiento • No se preocupa por el tiempo

• Camina con rapidez • Es paciente

• Come muy rápido • No es nervioso

• Habla muy rápido • Juega por placer y no para ganar

• Es impaciente • Se relaja sin sentimiento de culpa

• Hace varias cosas al mismo tiempo • No tiene presiones ni preocupaciones

• No dedica mucho tiempo a leer • Siempre está en el término medio

• Está obsesionado con los números • Nunca se aburre del todo

• Mide su éxito con base en la calidad

• Es audaz

• Es competitivo

• Siempre se siente presionado por el tiempo

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● LECTURA COMPLEMENTARIA: PERSONALIDAD Y ESTRÉS

Llevar el mundo a cuestas podría ser castigo de los dio- Las personas de este grupo son extremadamente compe- ses. La mitología griega cuenta que Zeus condenó al titán titivas, ambiciosas y ansiosas; siempre están desespera- Atlas a cargar la Tierra y el cielo sobre los hombros durante das por hacer cada vez más en menos tiempo y tienen una toda la eternidad. Lo increíble es que, entre los mortales, enorme difi cultad para delegar. Marilda Lipp, psicóloga del muchos aceptan llevar a cuestas una montaña de tareas Centro de Control del Estrés de la Universidad de Campi- sin cuestionarlo. Tienen la manía de involucrarse en todo, nas,21 lo defi ne como una dosis exagerada de autosufi cien- como si nadie más en el mundo fuese capaz de resolver cia y determinación que el corazón se niega a aceptar. Lo los pendientes, y después reniegan permanentemente curioso es que esas personas eran consideradas idóneas y porque tienen exceso de trabajo. las empresas las buscaban porque creían que con ese per- Meyer Friedman y Ray Rosenman, dos cardiólogos es- fi l podrían desempeñar puestos importantes. Hoy se sabe tadounidenses, investigaron la relación entre las caracte- que inconscientemente excluyen a sus colegas y tienden a rísticas de personalidad de sus pacientes y sus niveles de morir prematuramente porque son más propensas a pade- estrés. Así, descubrieron un perfi l al que llamaron tipo A. cer males cardiovasculares a causa del estrés. ●

de salud, las organizaciones se deben responsabili- ● CASO DE APOYO zar de atender las enfermedades asociadas al estrés. POLICHINELO Investigaciones recientes muestran una fuerte rela- ción entre la tensión nerviosa y las perturbaciones Marcela Soares emprendió una serie de entrevistas para mentales. Lo peor es que los desórdenes psicológicos reunir datos sobre el ambiente laboral de Polichinelo. Em- inducidos por el estrés están aumentando con gran pezó por la dirección y los gerentes. Quería comenzar por rapidez. la visión de la cúpula y separar los datos obtenidos en cada 2. área de la organización. Su idea era no mezclar la informa- Absentismo y rotación. La insatisfacción y el estrés cau- ción porque pretendía averiguar en qué áreas y qué niveles san a las organizaciones muchos más problemas que de la organización era más grave el problema. El marcado los costos directos de asistencia médico-hospitalaria. individualismo de los ejecutivos la impresionó. ¿Cuáles También constituyen una fuente de costos indirectos aspectos considera usted que Marcela debería investigar en forma de absentismo y rotación de personal. La en las entrevistas que aplicará al personal directivo? ● insatisfacción es una de las principales causas del absentismo, el cual representa un costo muy alto para la organización. Algunas investigaciones calculan que las organizaciones. Wagner y Hollenbeck dicen que la una sola falta no programada de un trabajador cuesta insatisfacción y el estrés generan los siguientes costos más de 650 dólares. Además, entre 1992 y 1995, los organizacionales:22 índices de absentismo aumentaron cerca de 15%.24 La insatisfacción también acelera la rotación de per- 1. Costos de asistencia médica. El estrés tiene repercusio- sonal. La sustitución de personas que abandonan la nes en la salud y el bienestar de las personas. Las organización es otro costo oneroso.25 La empresa de organizaciones cargan con gran parte de los costos de tecnología avanzada, Hewlett Packard, calcula que la asistencia médica y hospitalaria de sus empleados. la sustitución de un gerente de nivel medio llega a A pesar del aumento gradual de los salarios en dece- costar 40 000 dólares.26 Además, la rotación dismi- nios recientes, el hecho es que los honorarios de los nuye la productividad del resto del personal, porque médicos y los ingresos a hospitales han elevado los también afecta a las personas que permanecen en la egresos por concepto de asistencia médica tres veces organización.27 La rotación representa un fl ujo ne- más que los salarios.23 Además de pagar los servicios gativo de empleados y se vuelve crítica en el caso

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de trabajos complejos que exigen mucho tiempo de ● CASO DE APOYO aprendizaje. Cuando las personas salen, la organi- zación pierde lo que ha invertido en su desarrollo. POLICHINELO Además, cuando los trabajadores experimentados e Marcela inició las entrevistas con personal de base. Su ob- inconformes se van con la competencia, el efecto es, jetivo era abordar situaciones típicas que cada empleado incluso, peor, porque implica que otros tengan acceso (de producción o administrativo) experimenta en su labor a información estratégica sobre las operaciones de la diaria. Sin embargo, no tenía claro el contenido del cues- empresa. tionario. ¿Cómo ayudaría usted a Marcela a preparar las 3. Poco compromiso con la organización. La insatisfacción preguntas de esas entrevistas? ● también disminuye el compromiso con la organiza- ción, o sea, la medida en que las personas se identifi can con la empresa que las emplea. El compromiso La mala noticia es que las consecuencias del estrés, involucra el deseo de invertir grandes dosis de es- tanto para las organizaciones como para las personas, fuerzo para provecho de la organización y la inten- son realmente graves. La buena noticia es que existen ción de permanecer en ella mucho tiempo. En muchas formas de reducir el estrés a niveles fácilmente mane- organizaciones, las políticas de reducción del perso- jables. nal afectaron seriamente el compromiso. Cuando el adelgazamiento (downsizing), la reingeniería y los recortes de personal se aplican de manera intensiva Cómo reducir la insatisfacción y poco hábil, dañan la lealtad de las personas hacia y el estrés la organización. A nadie le gusta que sus amigos y parientes sean despedidos en forma sumaria. Las or- Las organizaciones disponen de varios medios para re- ganizaciones pretenden motivar los sentimientos de ducir la insatisfacción y el estrés.29 Los principales son: participación y pertenencia de las personas, pero al parecer éstas se sienten cada vez menos comprome- 1. Enriquecimiento del trabajo. La naturaleza de la tarea tidas y dependientes. ejerce enorme infl uencia en la insatisfacción y el es- 4. Violencia en el centro de trabajo. Con frecuencia las agre- trés de las personas. Algunas medidas para manejar siones entre los miembros de una organización se de- esta situación se concentran en las tareas asignadas a ben a grados extremos de insatisfacción y estrés.28 A las personas. El enriquecimiento es una técnica que fi n de reducir la violencia en los centros de trabajo, se utiliza para aumentar la complejidad y el signifi - algunas organizaciones capacitan a sus gerentes y su- cado del trabajo a fi n de disminuir la monotonía de pervisores para que mejoren el ambiente laboral. Los las labores simples y repetitivas y aumentar gradual- cursos incluyen sesiones sobre delegación de poder, mente su variedad y sus desafíos. resolución de confl ictos y refuerzo positivo. También 2. Rotación de puestos. Muchas organizaciones optan aprenden a trabajar más de cerca con los sindicatos por la rotación de personal en varios puestos con el y a monitorear las actitudes de los trabajadores y su objeto de reducir la insatisfacción y el estrés. La posi- grado de satisfacción. bilidad de ocupar diferentes cargos de complejidad 5. Bajo rendimiento. El desempeño defi ciente indica una equivalente es una manera de huir de la rutina y del discrepancia en relación con las expectativas. Cuan- estancamiento, variar las actividades y desarrollar do éstas no se cumplen, el gerente se encuentra ante habilidades personales, además de ofrecer nuevos un problema de desempeño de sus subordinados. conocimientos. Buena parte de los problemas de rendimiento está 3. Análisis de puestos. Sirve para aclarar al ocupante de relacionada con el estrés y sus implicaciones labo- un puesto las expectativas de la función que desem- rales. peña. Ello implica mejorar la comunicación con su-

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pervisores, colegas, subordinados e incluso clientes. Muchas organizaciones ofrecen opciones para dismi- Se solicita al empleado y a quienes trabajan con él nuir el estrés, por ejemplo: que expresen sus expectativas por escrito. A conti- nuación, se reúne a las personas para analizar sus 1. Asesoría al trabajador, brindada por especialistas con listas. Si hay confl ictos, el grupo buscará la forma de el objeto de explorar medios para reducir el estrés. resolverlos. Así se puede identifi car lo que está sobre 2. Asesoría al gerente, también proporcionada por espe- o subdimensionado y cuáles son los requisitos del cialistas, a fi n de aprender esquemas de participa- puesto que pueden ser negociados para desarrollar ción, liderazgo, entrenamiento, diseño de tareas y funciones más equilibradas. mejores sistemas de comunicación. 4. Entrenamiento de habilidades. Es una manera de ayudar 3. Meditación, la cual implica una refl exión tranquila, a las personas a cambiar lo que genera insatisfacción concentrada y relajada que tiene por objeto la res- o estrés en su trabajo. La idea es aprender a defi nir tauración física y emocional. Ayuda a eliminar el metas, identifi car obstáculos para el desempeño exi- estrés temporalmente y a reducir sus síntomas. Re- toso, buscar colaboración de colegas para alcanzar quiere un ambiente tranquilo, una posición cómoda, metas, e incluso defi nir los valores más importantes un estímulo mental repetitivo y una actitud pasiva. del trabajo o de la administración del tiempo. El ob- Muchas organizaciones disponen de salas para este jetivo es aumentar las habilidades de las personas propósito. para prever, entender y controlar lo que ocurre en el 4. Biorrealimentación. Es un enfoque novedoso para ma- trabajo. Casi siempre la clave para obtener la lealtad nejar el estrés. Con orientación médica y por medio del trabajador no está en ofrecer salarios más altos o de instrumentos, la persona aprende a recibir infor- mejores prestaciones, sino en permitir que las perso- mación sobre sus reacciones fi siológicas para poder nas tengan mayor control de su propio trabajo.30 infl uir en los síntomas del estrés. Existen pruebas que 5. Oportunidad para hablar sobre el trabajo. La capacidad demuestran que, por medio de la biorrealimentación para manejar positivamente las experiencias labora- (del inglés biofeedback), las personas pueden ejercer les estresantes o insatisfactorias aumenta cuando la cierto control sobre procesos orgánicos como la fre- persona tiene la oportunidad de hablar de sus pro- cuencia cardiaca, el consumo de oxígeno, la secreción blemas e inconformidades.31 Presentar quejas for- de jugos gástricos y las ondas cerebrales, para reducir malmente y verbalizar opiniones son medios que los efectos indeseables del estrés. garantizan una expresión activa y constructiva de las frustraciones del trabajo.32 Algunas investigaciones El secreto radica en administrar las crisis antes de que revelan que los procedimientos de queja, la inves- se presenten.34 Prevenir es mejor que remediar. Sin em- tigación de actitudes y las sesiones de preguntas y respuestas entre los trabajadores y la administración mejoran las actitudes de las personas y disminuyen ● CASO DE APOYO la rotación.33 6. Participación en la toma de decisiones. La oportuni- POLICHINELO dad de entrar en acción o tomar decisiones con ba- Los datos obtenidos en las entrevistas conﬁ rmaron el te- se en las propias opiniones proporciona a las per- mor de la dirección: el ambiente de trabajo en Polichinelo sonas mayor seguridad para manejar el estrés y la era increíblemente insatisfactorio y tenía efectos negati- insatisfacción. La participación en las decisiones que vos para la organización y sus trabajadores. El siguiente afectan el trabajo, sea en reuniones ocasionales o paso era elaborar un plan de acción para aliviar la terrible periódicas, o en juntas formales con los superiores, carga que pesaba sobre los trabajadores. ¿Qué podría ha- permite reducir los confl ictos, el estrés emocional y cer Marcela? ● el absentismo.

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▲ EL DILEMA DEL INNOVADOR35

La innovación es un factor de estrés para las organizacio- a las oportunidades de crecimiento de un nuevo mer- nes y las personas. Paradójicamente, buenas prácticas cado. administrativas pueden llevar una organización exitosa 3. Ver el fracaso como un paso que lleva al éxito. Una al fracaso. En su libro The Innovator’s Dilemma, Christen- buena investigación y una buena planeación de merca- sen afi rma que las organizaciones exitosas difícilmente do son el sello distintivo de la administración efi caz, aprovechan del todo las innovaciones tecnológicas (a las pero las organizaciones que exploran con éxito las que llama tecnologías perturbadoras), como la internet, tecnologías perturbadoras piensan que los mercados porque los hábitos que llevaron a estas empresas al éxito para las tecnologías emergentes quizá no existan to- acaban atrapándolas. No obstante, hay una solución pa- davía y, por ello, no es posible analizarlos. Así, Chris- ra manejar los cambios tecnológicos perturbadores, aun tensen propone una planeación basada en el descubri- cuando no sea una de las herramientas que los gerentes miento, es decir, cuando los gerentes planean toman suelen usar. Los ejecutivos pueden aprovechar las fuerzas en cuenta la posibilidad de un fracaso prematuro y perturbadoras para realizar grandes transiciones tecnoló- frecuente, pero no oneroso, mientras sondean el mer- gicas en sus organizaciones si aplican los cuatro principios cado en busca de una tecnología perturbadora, las or- del cambio perturbador y sus efectos en la acción: ganizaciones descubren lo que funciona por medio de ensayo y error. 1. Armonizar las tecnologías perturbadoras con el con- 4. Desarrollar nuevos mercados que concedan valor a las junto correcto de clientes. Las organizaciones exito- tecnologías perturbadoras. La oferta de tecnología po- sas piensan que dependen de los clientes y los inver- dría no ser igual a la demanda del mercado. En sus es- sionistas para obtener recursos. Las organizaciones fuerzos por desarrollar productos superiores, muchas que invierten sus recursos en actividades que no sa- organizaciones van más allá de lo que desean sus clien- tisfacen las necesidades de los clientes y los inversio- tes originales y ello ofrece la oportunidad de aplicar un nistas no sobreviven. La opción es crear una organi- enfoque diferente y desarrollar métodos más simples zación autónoma, con una estructura de costos que y baratos de hacer negocios. El viejo modelo de vender pueda obtener ganancias dentro de los márgenes es- libros, por ejemplo, era construir librerías más grandes trechos que caracterizan a la mayoría de las tecnolo- con existencias cada vez mayores. Cuando el modelo gías perturbadoras. La nueva organización puede ali- llegó a su límite y la confi abilidad y la comodidad aún near la tecnología perturbadora con un seguimiento no eran las adecuadas, se abrió la puerta para una em- correcto del mercado, y crear mayor demanda entre presa como Amazon.com, basada en una tecnología los clientes. perturbadora. Moraleja: para explorar las tecnologías 2. Conseguir que el tamaño de la organización sea com- perturbadoras, las organizaciones tratan de encontrar patible con el del mercado. Las tecnologías perturba- o crear mercados que concedan valor a las característi- doras permiten el surgimiento de nuevos mercados. cas de la nueva tecnología, en lugar de buscar nuevas Las organizaciones que ingresan primero en esos maneras de atender mercados dominantes. El desafío mercados emergentes obtienen ventajas importantes. del innovador es garantizar que las innovaciones per- Sin embargo, los mercados pequeños no satisfacen turbadoras que no tienen sentido en el mercado actual las necesidades de crecimiento de las organizaciones sean tomadas en serio, pero sin poner en riesgo las ne- grandes y exitosas. Para aprovechar el poder de una cesidades de los clientes actuales. Las organizaciones tecnología perturbadora, las grandes organizaciones exitosas pueden fracasar si hacen grandes inversiones deben delegar responsabilidad a una organización en los productos que desean sus clientes más lucrati- pequeña e independiente, capaz de responder mejor vos. ●

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bargo, en las organizaciones se inyecta deliberadamente 5. Pensamiento claro: se alienta el razonamiento coheren- cierta dosis de estrés para estimular la creatividad y la te y racional. innovación o crear la necesidad de cambios urgentes. 6. Reorientación: se fomenta el cambio de objetivos y va- Para mantener la dinámica interna, las organizaciones lores personales. crean un estado de alerta, presteza y entusiasmo mediante cierto nivel de estrés en su quehacer diario. Existen varios tipos de asesoría personal:

1. Asesoría directiva. Consiste en escuchar el problema Asesoría de otra persona y decidir con ella lo que se debe hacer y motivarla a hacerlo. Se centra en el consejero, o sea, La asesoría consiste en charlar con una persona sobre está totalmente dirigida por el consejero o asesor y un problema que tiene un contenido emocional, con el muchas veces cumple la función de brindar consejos, propósito de ayudarla a enfrentarlo mejor. La asesoría pero también puede dar confi anza, comunicación y trata de mejorar la salud mental, es decir, que la persona apoyo emocional. Su fuerte es la reorientación. La se sienta bien consigo. La asesoría es un intercambio de asesoría es muy utilizada, a pesar de que su valor es ideas entre dos personas (un consejero y un aconsejado); cuestionable. en ese sentido, es un acto de comunicación. La asesoría 2. Asesoría no directiva. Es el proceso de escuchar y alen- puede mejorar el desempeño de la organización porque tar a la persona a que explique sus problemas, los las personas se vuelven más cooperativas y se preocu- comprenda y defi na soluciones adecuadas. Se con- pan menos por sus problemas personales. La asesoría centra en la persona más que en el asesor como juez ayuda a la organización a volverse más humana y a con- o consejero. Por ello, se le llama asesoría basada en siderar más los problemas individuales. el cliente. Fue desarrollada por dos grupos: Mayo y La asesoría puede ser brindada por profesionales Roethlisberger en la fábrica de Western Electric Com- (médicos o psicólogos, entre otros) o por no profesio- pany en Hawthorne, y por Carl R. Rogers. nales. Normalmente es confi dencial, a efecto de que las 3. Asesoría cooperativa. Consiste en la relación recípro- personas se sientan libres para hablar abiertamente so- ca entre el asesor y el asesorado, y en el intercambio bre sus problemas, sean emocionales, fi nancieros o rela- cooperativo de ideas para resolver un problema del cionados con el trabajo. asesorado. Ocupa un lugar intermedio entre los dos El objetivo principal de la asesoría es ayudar a las tipos anteriores de asesoría. Comienza por escuchar personas a obtener una mejor salud mental aumentando empleando técnica no directivas y, después, cada una la confi anza en sí mismas, su comprensión, su control de las partes aplica sus conocimientos, perspectivas personal y su habilidad para trabajar efi cazmente. Este y valores al problema. Se trata de un acuerdo equita- objetivo es congruente con los modelos del CO solida- tivo que combina las ventajas de la asesoría directiva rios y humanos que alientan a las personas a crecer y y la no directiva, al mismo tiempo que evita sus des- dirigirse. Casi siempre las funciones principales de la ventajas. asesoría son:

1. Consejo: decir a la persona lo que uno piensa que debe Conﬂ icto hacer. 2. Confi anza: infundir a la persona valor y seguridad para enfrentar un problema. Tradicionalmente, el CO ha tratado el estrés y el confl ic- 3. Comunicación: ofrecer información y comprensión. to por separado, a pesar de que, en términos concep- 4. Disminución de la tensión emocional: ayuda a la perso- tuales, son muy similares. Nosotros mantendremos ese na a eliminar presiones. enfoque.

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● LECTURA COMPLEMENTARIA

EL ESTRÉS DEL CENTRALIZADOR

Nadie toca un botón y en ese instante deja de ser centra- • Enseñe lo que sabe. Esto quizá consuma parte de su lizador. Una manera de reducir el estrés es delegar y des- tiempo, pero en el futuro le dará ventajas. centralizar actividades. Renunciar al monopolio de hacer • Estimule a quien está dispuesto a colaborar. Las críti- todo y atender todo. Algunos consejos sabios:36 cas duras a un trabajo hecho con buena voluntad son demoledoras. • Crea en las personas. Tenga más gente que pueda o • Procure motivar a la persona para que mejore su de- desee hacer un buen trabajo. Esas personas tal vez sólo sempeño. Cuanto más se desarrolle una persona, me- precisen un poco más de tiempo y explicaciones. jor para usted. Esto se aplica tanto al subordinado que • Deje a un lado el sentimiento de omnipotencia. Aun- se equivocó al mecanograﬁ ar un texto como al hijo que que usted sea el mejor, no piense que podrá hacer todo tendió mal la cama o al marido que compró suavizante solo. en lugar de blanqueador. ●

▲ CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS QUE GOZAN DE SALUD MENTAL

Según la Mental Health Association, las personas sanas • Tienen relaciones personales satisfactorias y agra- tienen las siguientes características: dables. • Esperan ser agradables y conﬁ ables para las demás 1. Se sienten bien consigo mismas: personas, y ser correspondidas de la misma forma. • Respetan las diferencias individuales. • No las afectan sus propias emociones, como el mie- • No rechazan a las personas ni les gusta ser rechaza- do, la rabia, el amor, los celos, la culpa ni las preocu- das. paciones. • Son capaces de sentirse parte de un grupo. • Pueden asimilar las decepciones de la vida con faci- • Tienen sentido de responsabilidad con sus veci- lidad. nos. • Tienen una actitud tolerante hacia sí mismas y los demás. 3. Son capaces de afrontar las exigencias del trabajo: • Nunca subestiman ni sobrestiman sus habilidades. • Actúan cuando surgen problemas. • Aceptan sus errores. • Aceptan sus responsabilidades. • Se respetan. • Están atentos a su entorno y se adaptan a él cuando • Se sienten capaces de manejar las situaciones a su es necesario. manera. • Siempre planean, pero no tienen miedo al futuro. • Obtienen satisfacción de los placeres simples de la • Están abiertas a nuevas experiencias e ideas. vida diaria. • Utilizan sus capacidades naturales. • Deﬁ nen objetivos realistas para sí mismas. 2. Se sienten bien con otras personas: • Son capaces de pensar y de tomar decisiones por cuenta propia. • Son capaces de brindar amor y de considerar los • Hacen su mejor esfuerzo y se sienten satisfechas intereses de los demás. por ello. ●

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CUADRO 13.3 Varios conceptos de conﬂ icto

■ Un confl icto es un proceso de oposición y confrontación entre individuos o grupos de las organizaciones en el cual las partes ejercen su poder para perseguir objetivos que consideran valiosos y al mismo tiempo impedir que la parte opositora logre sus propias metas.37 ■ El confl icto se presenta cuando una de las partes (sea un individuo o un grupo) trata de alcanzar sus objetivos, que están ligados con los de otra parte, e interfi ere con los esfuerzos de ésta. El confl icto es mucho más que un simple desacuerdo o desavenencia: constituye una interferencia deliberada, activa o pasiva, para bloquear los intentos de la otra parte por alcanzar sus objetivos.38 ■ Un confl icto es un proceso que se inicia cuando una de las partes percibe que la otra afecta o puede afectar algo que la primera considera importante.39 ■ El confl icto es el comportamiento evidente que surge de un proceso en el cual una unidad relacionada con otras trata de perseguir sus propios intereses en sus relaciones con otras... Para que exista confl icto entre las unidades al menos una de las partes debe ejercer una interferencia deliberada en busca de un objetivo.40

La vida es una eterna sucesión de confl ictos. En sus hecho que ocurre en un momento y después desaparece. interacciones, las personas, los grupos y las organiza- No obstante, este fenómeno se debe manejar adecuada- ciones casi siempre están involucrados en alguna discu- mente cuando empieza a obstruir el avance de la orga- sión. Las personas deben ser congruentes y lógicas para nización o cuando amenaza su efi cacia y desempeño; de lograr una relación de bienestar y armonía. Como la or- lo contrario, perjudicará su rendimiento. ganización depende de la colaboración de personas que trabajan en conjunto, esta congruencia es fundamental Concepto de conﬂ icto para lograr el éxito. Los individuos nunca tienen objetivos ni intereses idénticos. Estas diferencias siempre producen alguna especie de confl icto, una condición que es Niveles de gravedad del conﬂ icto inherente a la vida individual y a la naturaleza humana, y representa el lado opuesto de la cooperación. Cada confl icto es único, tiene características especiales La palabra confl icto está ligada a discordia, divergen- y, de acuerdo con su gravedad, puede clasifi carse en al- cia, disonancia, controversia o antagonismo. Para que guno de estos tres niveles:41 haya confl icto, además de la diferencia de objetivos e intereses debe haber una interferencia deliberada de una 1. Confl icto percibido. Se presenta cuando las partes per- de las partes involucradas. El confl icto se presenta cuan- ciben que hay un confl icto porque sus objetivos son do existen objetivos comunes y una de las partes, sea un diferentes y existe la posibilidad de interferencia. Se individuo o un grupo, trata de alcanzar metas propias trata del llamado confl icto latente: las partes piensan y para ello interfi ere con la otra parte. La interferencia que existe en potencia. puede ser activa (una acción para interponer obstácu- 2. Confl icto experimentado. Ocurre cuando el confl icto los) o pasiva (omisión). El confl icto es mucho más que provoca sentimientos de hostilidad, rabia, miedo e un simple desacuerdo o desavenencia; consiste en una incredulidad entre ambas partes. Se trata del llamado interferencia deliberada, sea activa o pasiva, que busca confl icto velado, uno que es disimulado y no se ma- impedir que la otra parte logre sus objetivos. El confl icto nifi esta abiertamente. se puede presentar en relaciones entre dos o más perso- 3. Confl icto manifi esto. Se produce cuando el confl icto nas o grupos. se expresa con una conducta de interferencia activa Por lo general, el confl icto implica el uso de poder en o pasiva de al menos una de las partes. Se trata del disputas que involucran intereses opuestos. El confl icto llamado confl icto abierto, que se manifi esta sin dies un proceso que tarda tiempo en desarrollarse y no un simulo entre las partes implicadas.

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Condiciones que anteceden del entorno y empezará a desarrollar maneras dife- a los conﬂ ictos rentes de pensar y actuar: tendrá su propio lenguaje, una manera particular de trabajar en equipo y objeti- En las organizaciones se presentan ciertas condiciones vos propios. Así, surge la diferenciación: objetivos e que suelen generar confl ictos. Se trata de las llamadas intereses distintos a los de otros grupos de la organi- condiciones antecedentes, que son inherentes a la natu- zación, y la percepción de que tal vez son incompati- raleza de las organizaciones y que tienden a crear entre bles. grupos e individuos percepciones que llevan al confl icto. 2. Recursos limitados y compartidos. Por lo general, los Son verdaderos caldos de cultivo para las disputas. La recursos de las organizaciones son limitados y esca- mayoría de las técnicas de administración de confl ictos se sos. Esta cantidad fi ja de recursos, como el capital, el basa en desarticular esas condiciones antecedentes para presupuesto, los sueldos, los créditos, el espacio, las evitar que surja la disputa. Las consecuencias de un con- máquinas y el equipo, debe repartirse entre los gru- fl icto pueden ser positivas o negativas, y éstas a su vez pos de la organización. Si uno pretende obtener más realimentan o inhiben percepciones que pueden desen- recursos, otro perderá los suyos o renunciará a una cadenar otro confl icto. La realimentación puede precipi- parte. Esto contribuye a crear la percepción de que al- tar o reducir el confl icto, según las circunstancias. gunos grupos tienen objetivos e intereses diferentes y Existen tres condiciones que anteceden a los con- tal vez incompatibles. fl ictos. 3. Interdependencia de actividades. Las personas y los grupos de una organización dependen entre sí para 1. La diferenciación. Como resultado del crecimiento de desempeñar sus actividades. La interdependencia se la organización, cada grupo se especializa constante- presenta cuando un grupo no puede realizar su tarea mente en alcanzar su propia efi ciencia. El resultado a menos que otro haga la suya. Todos los grupos de de la especialización es que cada grupo realizará ta- una organización son interdependientes en alguna reas diferentes, se relacionará con diferentes partes medida. Cuando los grupos son muy interdepen-

Condiciones Proceso del Resultado antecedentes conﬂ icto

Diferenciación

Percepción de incompatibilidad de objetivos Recursos compartidos y Conﬂ icto Resultado limitados

Percepción de posibilidad de interferencia

Interdependencia de actividades

Figura 13.3 Las condiciones antecedentes del conﬂ icto y las percepciones.42

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dientes, surgen oportunidades para que un grupo 2. Tensión y ansiedad, provocadas por la demora y la ayude o perjudique el trabajo de los demás. posibilidad de que se produzca frustración. 3. Resolución. Signifi ca llegar a la solución del confl icto El proceso del conﬂ icto y al consecuente alivio de la tensión.

Los confl ictos se pueden resolver por medio de los El desarrollo del confl icto sigue un proceso dinámico, siguientes procesos: en el cual las partes se infl uyen entre sí. Las condiciones antecedentes (diferenciación, recursos compartidos • Fuga o evasión. Es una manera de huir de los proble- e interdependencia) crean condiciones que incrementan mas que genera la divergencia de intereses entre per- la probabilidad de que ocurran confl ictos. Una de las sonas y grupos. Algunos confl ictos internos pueden partes piensa que existe una situación potencial de conser reprimidos, mientras los externos pueden evitar- fl icto (incompatibilidad de objetivos y posibilidad de se dando marcha atrás o huyendo de ellos en lugar de interferencia) y empieza a desarrollar sentimientos de enfrentarlos, o por medio de reglamentos que prohí- animadversión hacia la otra parte, y muestra un com- ben determinadas acciones o relaciones. portamiento confl ictivo. La acción de una de las partes • El impasse. Se trata de una situación en la cual el con- produce una reacción de la otra. Esta reacción (positiva fl icto genera un bloqueo o parálisis. Básicamente es o negativa) puede intensifi car el confl icto o dar lugar a una situación de jaque mate, como en el ajedrez. El alguna forma de resolución. La fi gura 13.4 ilustra una de impasse es un estado en el que nadie llega a nada, colas fases del confl icto, en la cual las partes interactúan mo en un callejón sin salida. Es difícil considerarlo un confl ictivamente. resultado. El comportamiento confl ictivo puede producir una • Ganar-perder. Se trata de una situación de victoria/ reacción normal y saludable compuesta por tres fases: derrota resultado de una confrontación directa entre las partes: una gana y la otra pierde; en la medida en 1. Espera, que se deriva del propio bloqueo y es la esencia que el vencedor obtiene algo, el perdedor sufre una del confl icto. La espera puede ser momentánea, mien- merma. Es una resolución radical que implica ganar tras se encuentra alguna alternativa de acción, o pue- todo o perder todo, o sea, todo o nada. Es típica del de prolongarse mientras se encuentra la solución. choque frontal de intereses, como en la guerra.

▲ EJEMPLOS DE PERCEPCIONES QUE PUEDEN CONDUCIR A UN CONFLICTO43

1. Pérdida de autoridad. Si una persona considera que celos también pueden precipitar el confl icto entre las otra es una amenaza para su libertad y su derecho de personas. tomar decisiones, esa percepción dará por resultado 4. Incongruencias de estatus. Cada persona tiene una tensiones crecientes y posibles hostilidades. percepción sobre su posición social y su reputación. 2. Confl icto de funciones. Si una persona piensa que las Si considera que las acciones de otras personas ame- expectativas y las demandas que otros han deposita- nazan estas percepciones, censurará esas conductas do en ella no son compatibles con las suyas, y que se y sus fuentes y las considerará contrarias a sus intere- intenta infl uir en ella para aumentar esas exigencias, ses. podría oponer resistencia. 5. Diferencias de objetivos. Cada persona tiene un con- 3. Trato injusto. Si alguien siente que recibe un trato di- junto de objetivos que desea alcanzar. A medida que ferente al de los demás, pueden surgir tensiones en- percibe que las acciones de otros pueden impedirle al- tre la persona y la supuesta fuente de discriminación canzar sus objetivos, surgen tensiones y resistencia a o contra otros que son vistos como favorecidos. Los que los oponentes logren sus metas. ●

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Condiciones antecedentes

Percepción del conﬂ icto

Comportamiento Comportamiento conﬂ ictivo de de la otra parte una de las partes

Resolución

Resultado

Figura 13.4 Etapa de conﬂ icto.44

• Conciliación. Se presenta cuando las partes negocian • Integración. Es una resolución en la cual todas las par- para evitar el choque frontal, por medio de un acuer- tes involucradas buscan un punto donde ninguna do o compromiso en el cual la victoria y la derrota son deba sacrifi car sus intereses. La integración exige ir parciales y cada parte acepta ganancias, pero también mucho más allá de una situación confl ictiva y anali- pérdidas. Es el resultado más común en la resolución zar detenidamente los intereses subyacentes. Por lo de confl ictos. La conciliación consiste en negociacio- general, exige que las partes se involucren en aspec- nes, transacciones y ajustes, y casi siempre conduce tos que trascienden lo convencional o lo evidente. a nuevos confl ictos. Su fi nalidad es atenuar las pér- Se basa en el análisis de opciones y requiere creati- didas y reducir los riesgos de un choque violento. vidad, visión global y una amplia perspectiva de la La conciliación también puede dar lugar a otros dos situación. En el fondo, integrar intereses divergentes tipos de resolución: ganar-ganar y perder-perder. o encontrados es parte del ejercicio del poder dentro En la resolución tipo ganar-ganar, las partes tie- de la organización. La integración agrupa los intere- nen éxito en la conciliación y encuentran soluciones ses de diferentes personas y grupos y permite que la que permiten a ambas alcanzar sus objetivos. Todos organización logre una efi cacia que las personas o los los involucrados ganan algo, aun cuando no sea una grupos jamás obtendrían en forma aislada. victoria total, sino parcial. En la resolución tipo perder-perder, las partes se Niveles de magnitud del conﬂ icto desisten de algunos de sus objetivos en aras de llegar a algún acuerdo. Ninguna de las dos partes logra to- El confl icto puede estar generalizado en una organizado lo que deseaba, sino que ambas pierden un poco ción, pero también puede estar limitado a un área. Así, para no arriesgarse a perder mucho. Ambas pierden, existen varios niveles de confl icto, como muestra la fi- pero es una derrota parcial. gura 13.5.

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Macro Organizacional

Conﬂ icto Intergrupal interactivo

Interpersonal

Interindividual

Conﬂ icto interindividual

Micro

Figura 13.5 Los niveles de conﬂ icto en el comportamiento organizacional.

Conﬂ icto intergrupal competencia implica rivalidad entre grupos que persiguen un objetivo común, mientras el confl icto supone Es el comportamiento que se presenta cuando los parti- interferir directamente para evitar que otros consigan cipantes de la organización se identifi can con diferentes sus metas. grupos y perciben que los demás pueden obstaculizar la El confl icto en las organizaciones puede ser grupal realización de sus metas.45 El confl icto se produce cuan- (entre departamentos) o vertical (entre niveles de la do grupos opuestos chocan directamente. El confl icto organización).46 En el primer caso, el departamento de es como una competencia, pero mucho más grave; la producción puede tener una disputa con el de control

CUADRO 13.4 Áreas de posible conﬂ icto entre departamentos47

MARKETING: LA META DE LAS OPERACIONES PRODUCCIÓN: LA META DE LAS OPERACIONES ES CONFLICTO DE METAS ES LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE LA EFICIENCIA DE LA PRODUCCIÓN

Áreas de conﬂ icto: Posición típica: Posición típica:

1. Ampliar la línea de productos Nuestros clientes exigen variedad. La línea de productos es muy amplia y provoca ciclos cortos y poco redituables.

2. Introducción de nuevos Nuestra alma son los productos nuevos. Los cambios innecesarios de los proyectos son productos excesivamente caros.

3. Desarrollo de productos Necesitamos respuestas rápidas. Nuestro Necesitamos compromisos con clientes que no desarrollo es lento. estén cambiando todo el tiempo.

4. Distribución física ¿Por qué nunca tenemos el producto No podemos darnos el lujo de tener inventarios correcto en existencia? gigantescos.

5. Calidad Necesitamos mejor calidad a un costo más ¿Por qué ofrecer opciones caras y de poca bajo. utilidad para el cliente?

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de calidad porque los nuevos procedimientos de super- 1. Aumento de la cohesión del grupo. El confl icto estimu- visión disminuyen la efi ciencia de la producción. En el la sentimientos de identidad dentro del grupo y au- segundo caso, los obreros pueden enfrentarse con sus menta su cohesión. jefes por los nuevos métodos de trabajo, sistemas de re- 2. Innovación. El conflicto despierta los sentimientos y compensa o actividades laborales. la energía de los miembros del grupo. Esta energía estimula el interés por descubrir medios efi caces pa- Confl icto interpersonal ra desempeñar las tareas, así como soluciones creativas e innovadoras. El confl icto casi siempre requiere Es el confl icto que se presenta entre personas que tienen cambios e innovación para resolverse. intereses y objetivos antagónicos. Generalmente invo- 3. Cambio. El confl icto es una manera de llamar la aten- lucra emociones. Cuando el concepto que las personas ción en los problemas y sirve para evitar complica- tienen de sí mismas se ve amenazado, aumentan gra- ciones más graves porque actúa como mecanismo de dualmente la magnitud del confl icto. corrección. 4. Cambios en las relaciones entre grupos en confl icto. El Confl icto individual confl icto puede llevar a los grupos opuestos a encontrar soluciones a sus divergencias y a cooperar entre Es el confl icto que enfrenta una persona con sus propios ellos. sentimientos, opiniones, deseos y motivaciones divergentes y antagónicos. Por ejemplo, ocurre cuando una Algunas consecuencias negativas y destructivas son persona quiere trabajar en una empresa porque ello le las siguientes: dará prestigio y dinero, pero al mismo tiempo no quiere hacerlo porque no le gustan sus dirigentes. Es el llamado 1. Frustración. Cuando los individuos y los grupos con- confl icto psicológico o interno. Provoca que se derrum- sideran que sus esfuerzos son bloqueados desarro- ben los mecanismos normales de decisión, lo que genera llan sentimientos de frustración, hostilidad y tensión. problemas para escoger entre varias opciones de acción. Esto perjudica el desempeño de las tareas y el bienestar de las personas. 2. Pérdida de energía. Gran parte de la energía que crea Efectos del confl icto el confl icto se dirige y desgasta en él mismo, en lugar de canalizarla a un trabajo productivo, pues ganar Todo confl icto puede producir en la organización conse- el confl icto se vuelve más importante que el propio cuencias positivas y negativas, constructivas y destruc- trabajo. tivas. 3. Disminución de la comunicación. La comunicación en- Los siguientes son algunos efectos benefi ciosos: tre las partes implicadas en el confl icto se encuentra con barreras, lo que merma gravemente la efi ciencia ● CASO DE APOYO de las actividades de la organización como un todo. 4. Confrontación. La cooperación es sustituida por com- POLICHINELO portamientos que perjudican a la organización y que Marcela comprobó que los departamentos de Polichinelo ejercen una infl uencia negativa en las relaciones en- trabajaban aislados, como feudos o, peor aún, como órga- tre personas y grupos. nos en confl icto. Esto siempre le pareció normal a la direc- La clave es encontrar la manera de manejar el con- ción, pero Marcela piensa que puede transformar la com- fl icto de modo que éste aumente sus efectos positivos y petencia interna en colaboración integradora para mejorar el desempeño global de la empresa. ¿Qué sugerencias po- constructivos para la organización y reduzca al mínimo dría hacer Marcela a la dirección de la empresa? ● posible los negativos y destructivos. Esta tarea generalmente corresponde al gerente. A pesar de que con fre-

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CUADRO 13.5 Posibles resultados del conﬂ icto intergrupal en las organizaciones

RESULTADOS POTENCIALMENTE POSITIVOS RESULTADOS POTENCIALMENTE NEGATIVOS

• Estimula el interés y la curiosidad • Produce frustración, estrés y hostilidades

• Aumenta la cohesión del grupo • Presiones para adaptarse al grupo

• Aumenta la motivación del grupo para el trabajo • Dispersión de energía

• Llama la atención sobre los problemas • Obstrucción de actividades

• Evita conﬂ ictos más serios • Rechazo a cooperar

• Prueba y ajusta diferencias de poder • Percepción distorsionada

• Crecimiento del conﬂ icto

cuencia es un actor involucrado hasta el cuello en ciertos escala que va del deseo de satisfacer los propios intereses confl ictos, el gerente siempre debe buscar una solución hasta el deseo de satisfacer los de la parte contraria. La constructiva. Para ello debe elegir adecuadamente las es- administración de confl ictos implica manejar divergen- trategias de resolución convenientes para cada caso.48 cias. El modelo que muestra la fi gura 13.6 ilustra cinco estilos para administrar los confl ictos por medio de dos Estilos de manejo de conﬂ ictos dimensiones: la asertividad o búsqueda de satisfacer los Los equipos, al igual que las personas, desarrollan esti- propios intereses, y la cooperación o búsqueda de satis- los específi cos para manejar los confl ictos dentro de una facer los intereses de la otra parte.

Asertivo Competencia Colaboración

Asertividad Transigencia

Abstención Adaptación

No asertivo

No cooperativo Cooperación Cooperativo

Figura 13.6 Los cinco estilos de administración de conﬂ ictos.49

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Los cinco estilos de administración de confl ictos 1. Enfoque estructural. Se basa en el hecho de que el con- son:50 fl icto surge de las percepciones creadas por las condiciones antecedentes, a saber: la diferenciación, los 1. Estilo competitivo. Refleja asertividad para imponer recursos limitados y escasos, y la interdependencia. los intereses propios y se utiliza cuando se requiere Si fuera posible modifi car estos elementos, las per- una acción decidida para aplicar rápidamente medi- cepciones y el confl icto resultante se podrían contro- das importantes o impopulares, para lo cual la urgen- lar. Así, el objetivo es modifi car una condición que cia es indispensable. El objetivo es ganar e imponer. predispone al confl icto. 2. Estilo abstencionista. Refl eja una postura indiferente El enfoque estructural procura reducir al míni- y no cooperativa. Es apropiado cuando un asunto es mo las diferencias entre grupos al identifi car ob- trivial, no existe posibilidad de ganar, se requiere ga- jetivos que éstos puedan compartir. Si el gerente nar tiempo para obtener más información, o cuando consigue que los grupos adquieran conciencia de un enfrentamiento puede ser muy costoso. La clave que tienen intereses en común, éstos dejarán de per- es no exponerse. cibir que sus metas son incompatibles. La amenaza 3. Estilo transigente. Refl eja un poco de asertividad y de externa y el enemigo común son soluciones que se cooperación. Es un estilo adecuado cuando los ob- utilizan con frecuencia para encontrar objetivos jetivos de las dos partes son igual de importantes, compartidos. Otro mecanismo estructural es la uti- cuando ambas tienen el mismo poder y quieren con- lización de sistemas formales de recompensa. La ciliar diferencias o acordar una solución provisional organización crea un objetivo común cuando utiliza sin presiones de tiempo. La clave es tener habilidad un sistema de recompensas para incentivar el de- y astucia. sempeño conjunto de dos o más grupos. Cuando el 4. Estilo acomodaticio. Refl eja un alto grado de coopera- monto de los recursos a repartir no es fi jo, un grupo ción y funciona mejor cuando las personas saben lo puede obtener más fondos sin provocar que el otro que está mal, cuando un asunto es más importante los pierda. Este sistema es más ventajoso para todos que otros para ambas partes, cuando se pretende ob- los grupos y les facilita cooperar entre sí para lograr tener ventajas sociales para utilizar en otras situacio- un buen desempeño. nes o cuando mantener la armonía es lo más impor- El enfoque estructural también trata de reacomo- tante. La clave es sobrellevar la situación. dar a los individuos para reducir las diferencias entre 5. Estilo colaborador. Refl eja un alto grado de asertivi- grupos. De esta forma, los grupos en confl icto se inte- dad y cooperación. Permite que ambas partes se be- gran en una unidad mayor. Por ejemplo, el personal nefi cien mediante una buena dosis de negociación de producción y el de marketing pueden unirse en e intercambio. El estilo colaborador es importante un equipo responsable de producir y vender deter- cuando los intereses de ambas partes son importan- minado producto, y ser recompensados con base en tes, cuando sus puntos de vista se pueden combinar el desempeño global, no en el individual. Además, para llegar a una solución más amplia y cuando el cuando hay rotación de personal, los participantes compromiso de ambas requiere consenso. La clave amplían su perspectiva y son capaces de ver los ob- es que las dos partes ganen y se comprometan con la jetivos comunes. solución. Los grupos pueden estar separados física y es- tructuralmente para reducir la interdependencia y Técnicas para la administración las posibilidades de interferencia. Aun cuando per- de conﬂ ictos ciban la incompatibilidad de sus objetivos, el escaso grado de interdependencia de sus actividades hace Existen tres enfoques para la administración de confl ic- que la interferencia sea algo remoto, lo que reduce la tos en las organizaciones: posibilidad de confl icto.

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2. Enfoque en el proceso. Trata de modifi car el proceso tipo ganar-ganar o soluciones integradoras capa- para reducir los confl ictos mediante una interven- ces de conjuntar los objetivos de las dos partes. ción en la fase del confl icto. Este enfoque puede ser aplicado por una de las partes en confl icto, personas 3. Enfoque mixto. Trata de administrar tanto los aspectos externas o un tercero, como un consultor, un gerente estructurales como el proceso del confl icto. La solu- o algún directivo de la organización. El enfoque en ción incluye intervenciones sobre la situación estruc- el proceso utiliza procedimientos de negociación e tural y sobre la fase de confl icto. Existen dos maneras intercambio para manejar las discrepancias entre las de aplicar el enfoque mixto: partes en confl icto. Se aplica de tres maneras: a) Infl uir en el proceso del confl icto por medios estructu- a) Desactivar o atenuar el confl icto. Ocurre cuando una rales, como la adopción de reglas para resolver diferen- parte reacciona con una actitud cooperativa y no cias. Una vez que se determinan los procedimien- agresiva al comportamiento confl ictivo de la otra, tos y los límites para manejar el confl icto, éste lo que alienta conductas menos hostiles o diluye el puede ser controlado y ello permite a las partes confl icto. Así como la reacción confl ictiva de una resolver el problema. parte provoca un comportamiento idéntico de la b) Crear terceras partes en la organización, que estén dis- otra, una reacción cooperativa tiende a producir ponibles en cualquier momento para encontrar so- una respuesta similar. Es como pagar por ver. luciones tipo ganar-ganar ante los confl ictos. Una b) Reunión de confrontación entre las partes. Ocurre parte se puede comunicar con la otra por medio de cuando el punto de desactivación ha sido supe- terceros, que son personas formalmente responsa- rado y las partes se preparan para una confronta- bles de la comunicación entre los bandos en pugna. ción abierta. La intervención en el proceso puede Esta labor de vinculación puede ser realizada por hacerse con una reunión de confrontación entre personal especializado o por equipos de trabajo las partes en confl icto para exteriorizar emocio- intergrupales. Son elementos integradores cuya nes, identifi car y discutir áreas de confl icto y en- tarea consiste en coordinar los esfuerzos de los contrar soluciones tipo ganar-ganar en lugar de grupos en confl icto y encauzarlos hacia los obje- alternativas beligerantes. tivos globales de la organización. A diferencia del c) Colaboración. Se usa una vez que han pasado la asesor de procesos o de un tercero, cuya labor es etapa de desactivación y la reunión de confronta- de carácter transitorio, los integradores son parte ción. En la colaboración, las partes trabajan juntas permanente de la organización. El gerente puede para resolver problemas, identifi car soluciones de asumir el papel de integrador cada vez que surja

CUADRO 13.6 Enfoques para el manejo de conﬂ ictos

ENFOQUES BASADOS EN LA ESTRUCTURA ENFOQUES MIXTOS ENFOQUES BASADOS EN EL PROCESO

• Buscar objetivos comunes • Establecimiento de normas y • Desactivación reglamentos

• Sistemas de recompensas grupales • Grupos y equipos de trabajo • Confrontación directa

• Reagrupamiento de personas • Papeles de vinculación • Colaboración

• Rotación por varios puestos • Papeles de integración

• Separación

Chiavenato13.indd 398 24/7/08 20:28:09 CAPÍTULO 13 • Estrés, conﬂ icto y negociación 399

▲ QUÉ HACEN LOS LÍDERES EXITOSOS

El liderazgo es un factor muy importante para reducir el • Trabajan con una fi losofía opuesta a la de los gerentes y estrés y la insatisfacción, así como para resolver confl ic- buscan desarrollar nuevos enfoques para encarar pro- tos. En una extensa investigación, Warren Bennis identifi - blemas desagradables. có algunas características que los líderes exitosos tienen • Ven el trabajo como la posibilidad de hacer apasiona- en común:51 damente aquello que les gusta. • Se preocupan por las ideas y por la forma en que éstas • Poseen una gran imaginación sobre el futuro de la em- afectan al personal; utilizan la empatía y la intuición pa- presa. ra relacionarse con las personas, y se preguntan cons- • Transforman lo imaginado en realidad, concentrándo- tantemente: “¿Qué signifi can esos hechos y decisiones se en las ideas principales para llegar al éxito. para nuestro equipo?” • Se mantienen profundamente involucrados con los as- • Buscan oportunidades para el cambio y desean cam- pectos básicos, y promueven las acciones necesarias biar a fondo las relaciones políticas, económicas y para realizar lo que han imaginado. humanas, ya que su comportamiento y su sentido • Motivan a las personas a usar la imaginación. de identidad no dependen de títulos ni de tipos de tra- • Difunden su visión por todos los niveles y funciones de bajo. la organización para llevarla a un punto donde jamás • Crean estructuras organizacionales que con frecuencia ha estado. parecen turbulentas, intensas y, a veces, desorganiza- • Adoptan una postura activa y personal ante los objeti- das y caóticas, pero motivan a las personas y producen vos y los perciben como la razón de sus vidas. resultados superiores a los esperados. ●

la necesidad de intervenir en condiciones estruc- personas, los gerentes y los subordinados, o grupos de turales como la dinámica del confl icto. individuos. Los vendedores negocian con los clientes, las organizaciones con los proveedores, los gerentes con La reacción de las partes ante el confl icto y la for- los subordinados y así sucesivamente. La negociación ma de resolverlo infl uyen en las percepciones, los sen- permea las interacciones entre personas, grupos y or- timientos y los comportamientos posteriores, así como ganizaciones. Los individuos casi siempre están inter- en la calidad de la comunicación entre los grupos. Un actuando e intercambiando recursos, que pueden ser confl icto mal resuelto puede provocar problemas de conocimientos, experiencia, talento, competencias, va- mayor intensidad y sin causa aparente. Por tal motivo, lores, etc. Una parte da una cosa a cambio de otra. Eso es el confl icto debe ser administrado cuidadosamente, de tan viejo como el comercio. modo que sus consecuencias positivas sean destacadas Todas las personas viven en un contexto de interac- y produzca la convergencia y la consonancia necesarias ción y negociación. Lo mismo ocurre con las organiza- para el desempeño de la organización. ciones. Todo mundo negocia. En sus distintas formas, la negociación es un mecanismo común para resolver diferencias sobre intereses y objetivos, así como para asignar Negociación recursos escasos y limitados. El concepto de negociación ha trascendido recientemente el campo de las relaciones La negociación es un proceso mediante el cual dos o industriales y ahora se aplica a las habilidades adminis- más partes intercambian activos y acuerdan una tasa de trativas del personal que está en el frente de batalla. La intercambio. Las partes pueden ser el comprador y el negociación es uno de los principales instrumentos de vendedor, organizaciones entre sí, una organización y la acción organizacional. El trabajo en equipos obliga a

Chiavenato13.indd 399 24/7/08 20:28:10 400 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

CUADRO 13.7 Algunos conceptos de negociación

■ Es el proceso de intercambio que generalmente ocurre durante una confrontación entre dos partes y permite que éstas lleguen a una solución.52 ■ Es un proceso de toma de decisiones entre partes interdependientes que no comparten preferencias idénticas. Por medio de la negociación, las partes deciden lo que cada una debe dar y recibir en sus relaciones.53 ■ Es el proceso mediante el cual dos o más partes intercambian activos y acuerdan una tasa de intercambio. En otras palabras, la negociación se concentra en el acuerdo y los intercambios entre las partes involucradas.54

sus miembros a interactuar constantemente con colegas • Por lo general, una parte expone demandas o pro- sobre los cuales no se tiene autoridad directa, a fi n de puestas y la otra las evalúa, y a continuación se hacen alcanzar objetivos comunes. La búsqueda de acuerdos y concesiones y contrapropuestas. Así, la negociación consenso requiere alguna forma de negociación. Se tra- es una actividad secuencial y no simultánea. ta de administrar intereses divergentes y la interdependencia estructural de la organización, de integrar pape- Las personas casi siempre trabajan en situaciones de les diversifi cados y discordantes a través de medios que negociación para encontrar acuerdos y lograr resultados reduzcan esas diferencias y aumenten la convergencia y yuxtapuestos aceptables para las partes involucradas. la coincidencia. La negociación es una manera de unir La fi gura 13.7 ilustra los alcances de la negociación. varias cabezas para buscar objetivos comunes. Sean A y B dos partes que negocian un tema determinado. Cada una tiene una posición de reserva, que Concepto de negociación es el mínimo aceptable para cada una. Todo valor de x que sea inferior a a impedirá el acuerdo. Por cual- La negociación y el intercambio se refi eren al proceso quier valor de x que sea superior al de a, la parte A rede tomar decisiones conjuntas cuando las partes invo- cibirá un excedente. Por supuesto, A desea obtener el lucradas tienen preferencias diferentes. Gran parte de la mayor excedente posible, mientras tenga una buena comunicación dentro de las organizaciones requiere que relación con B. Por su parte, B tiene su posición de las personas sean capaces de negociar. Las partes invo- reserva b, que es el máximo que pretende conceder. lucradas deben llegar a algún acuerdo o consenso sobre Cualquier valor de x mayor que b impedirá el acuerdo. asuntos que las afectan directa o indirectamente. Con cualquier valor de x que sea menor a b, la parte B re- La negociación tiene las siguientes características cibirá un excedente. Si la posición de reserva de B fuera principales:55 menor que la posición de reserva de A; es decir, si a fuera menor que b, existiría una zona de acuerdo y el convenio • Existen por lo menos dos partes involucradas. fi nal se determinaría por medio del intercambio. Cono- • Las partes involucradas tienen un confl icto de intere- cer la posición de reserva de la otra parte es una gran ses sobre uno o más asuntos. ventaja. Casi siempre las partes involucradas procuran • Las partes están, por lo menos temporalmente, uni- que su posición de reserva parezca más alta (parte A) das en torno a un tipo especial de relación volunta- o más baja (parte B), como si fuesen un comprador y ria. un vendedor que discuten el precio de una mercancía. • La relación consiste en discutir la división o el inter- La claridad con que las partes revelan sus posiciones de cambio de uno o más recursos específi cos y/o la re- reserva depende de varios factores, como personalida- solución de uno o más asuntos entre las partes o sus des, circunstancias de negociación y expectativas sobre representados. relaciones futuras.56

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Zona de acuerdo

Excedente Excedente de A de B

Tema

axb Acuerdo ﬁ nal

Posición de reserva Posición de reserva de A de B

(A quiere a o más) (B quiere b o más) A quiere mover x hacia la derecha B quiere mover x hacia la derecha

Figura 13.7 La zona de acuerdo en la negociación.57

Muchos autores encuentran ciertas similitudes entre 4. Los juicios de opinión de los negociadores suelen li- las estrategias de negociación y las de administración mitarse a información irrelevante o relacionada con de confl ictos.58 La negociación puede resolver confl ictos la oferta inicial. y convertirse en una habilidad administrativa y en un 5. Los negociadores acostumbran basarse sólo en infor- indiscutible factor del éxito de la organización. mación fácilmente disponible. 6. Los negociadores tienden a hacer a un lado toda la Enfoques para la negociación información disponible que se enfoque en la perspectiva del oponente. Las personas en general y los gerentes en particular tien- 7. Los negociadores tienden a confiar demasiado en den a seguir ciertos procedimientos y a cometer deter- que obtendrán benefi cios personales. minados errores que, de ser evitados, pueden hacer que la negociación sea más racional y alcance mejores resultados. Las investigaciones han detectado los siguientes Negociación distributiva errores comunes en la negociación:59 Al incurrir en esta serie de errores, los negociadores sue- 1. La negociación suele verse afectada por la visión ge- len aplicar dos enfoques tradicionales de negociación: el neral del asunto o por la forma en que se presenta la distributivo y el de intercambio de posiciones. Analice- información. mos cada uno. 2. Los negociadores suelen aferrarse, de manera irra- cional, a un curso de acción que no siempre es la op- 1. Intercambio distributivo. Se caracteriza por ser de su- ción más viable. ma cero; es decir, lo que gana una parte es a costa de 3. Los negociadores tienden a asumir que deben ganar la otra parte. Una parte gana en la medida en que a expensas de la otra parte y con ello pierden oportu- la otra pierde. Es una solución de tipo ganar-perder, nidades para negociar benefi cios mutuos. que vimos en el apartado sobre resolución de con-

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fl ictos. La negociación consiste en obtener la mayor antagonismo de ideas y reducir la presión. En el caso tajada posible de un pastel fi jo. del enfoque duro, el objetivo es ganar, desconfi ar de los Las estrategias de administración de confl ictos, demás, mantener una posición fi rme, amenazar, tratar que consisten en lograr un compromiso, obligar, ajus- de vencer y presionar.62 El negociador duro procura do- tarse y evitar, se relacionan con la táctica de negocia- minar y se guía por la intuición. Como las estrategias ción distributiva. Así, las partes llegan a un compro- tradicionales son de tipo ganar-perder, es decir, como miso cuando ambas sacrifi can algo para encontrar un el pastel es de un tamaño fi jo, la parte que gana debe acuerdo común. Las partes que buscan llegar a un quedarse con algo de la parte que pierde. compromiso generalmente están más interesadas en encontrar una solución. Cuando se trata de obligar o Negociación integradora de ajustarse es necesario que cada parte aporte algo para resolver el confl icto. Cuando las partes evitan Existen dos tipos extremos de negociación: la distribu- la resolución lo hacen porque piensan que los costos tiva, por medio del intercambio distributivo y de posi- son demasiado elevados y es mejor seguir sin una ciones; y la integradora, que se describió en el apartado solución.60 sobre resolución de confl ictos. Se caracteriza por una 2. Intercambio de posiciones. Se relaciona estrechamente solución que integra los deseos y aspiraciones de am- con el intercambio distributivo, pero implica una se- bas partes. Éstas se ponen de acuerdo para crear varias cuencia de posiciones. En su forma más simple, se pre- opciones que puedan generar soluciones de tipo ganar- senta cuando se negocia en un mercado abierto y no ganar para ambas. La negociación integradora es dife- por un pastel fi jo, es decir, una parte le dice a la otra lo rente de los enfoques tradicionales porque resalta la vi- que desea, a partir de una situación incierta y sujeta a sión conjunta de las partes a fi n de producir benefi cios y presiones, y puede producir un acuerdo aceptable.61 ventajas para las dos y sin que necesariamente haya un ganador y un perdedor. La negociación integradora se En las dos estrategias tradicionales, el intercambio enfoca en buscar sinergias e intereses comunes y requie- distributivo y el de posiciones, puede aplicarse un enfo- re habilidades de negociación de ambas partes. que suave (soft) o uno duro (hard). El enfoque suave bus- Investigaciones recientes indican que la negociación ca eliminar las aristas y reducir las diferencias porque integradora es más efi caz que los enfoques tradiciona- su objetivo es el acuerdo, confi ar en los otros, cambiar les, porque se concentra en las habilidades de los nego- de posición fácilmente, hacer ofertas, tratar de evitar el ciadores.

CUADRO 13.8 Estrategias de negociación63

ESTRATEGIA GANAR-GANAR ESTRATEGIA GANAR-PERDER

• Defi nir el confl icto como un problema mutuo • Defi nir el problema como una situación de ganar-perder

• Buscar resultados conjuntos • Buscar resultados para el grupo propio

• Alcanzar acuerdos creativos y que satisfagan a ambas partes • Obligar al otro grupo a someterse

• Comunicar de manera franca, honesta y exacta las • Expresar en forma simulada, vaga y engañosa las necesidades, metas y propuestas del grupo necesidades, metas y propuestas del grupo

• Evitar amenazas y presiones para minar las defensas de la • Utilizar amenazas y presiones para obligar a la sumisión otra parte

• Mostrar una posición ﬂ exible • Mostrar un enorme compromiso (rigidez) con la propia posición

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CUADRO 13.9 Negociación distributiva y negociación integradora64

CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA NEGOCIACIÓN INTEGRADORA

• Recursos disponibles • Cantidad ﬁ ja de recursos que será • Cantidad variable de recursos que será dividida entre las partes dividida entre las partes

• Motivaciones básicas • Yo gano, tú pierdes • Yo gano, tú ganas

• Intereses básicos • Antagonismo • Convergencia y coherencia

• Enfoque en las relaciones • Corto plazo • Largo plazo

Habilidades para la negociación las dos partes involucradas en las disputas o los intercambios.68 Las estrategias contemporáneas aplican un enfoque que amplía la perspectiva del pastel fi jo y usa técnicas de Proceso de negociación resolución de problemas que buscan resultados tipo 65 ganar-ganar. Este enfoque integrador está basado en Para que haya integración de los intereses en disputa, el la colaboración y sustituye las estrategias tradicionales, proceso de negociación debe incluir cinco pasos:69 como las de llegar a un compromiso, obligar, ajustarse o evitar. De ahí la necesidad de que el negociador efi caz 1. Preparación y planeación. Es la etapa preliminar de la 66 requiera ciertas habilidades como: negociación. Implica hacer preguntas como: ¿cuál es la naturaleza de la negociación? ¿Quién está invo- 1. Establecer objetivos bien ordenados. lucrado? ¿Qué percepciones tiene sobre la negocia- 2. Separar a las personas de los problemas. ción? ¿Cuáles son las metas y los resultados que se 3. Enfocarse en los intereses y no en las posiciones. deben alcanzar? ¿Cuál es la mejor manera de diseñar 4. Encontrar alternativas que ofrezcan ganancias mu- la estrategia para alcanzarlos? tuas. 2. Defi nición de reglas básicas. Es la etapa que sirve para 5. Utilizar criterios objetivos para la negociación. defi nir con la otra parte las reglas de la negociación. ¿Quién negociará? ¿Dónde se realizará la negocia- El Harvard Negotiation Project desarrolló una alter- ción? ¿Cuáles son las restricciones de tiempo y recur- nativa para sustituir la negociación de posiciones y las sos, entre otros factores? ¿Cuál será el procedimiento estrategias duras: la negociación con base en los méritos, si surge un impasse? En esta etapa las partes intercam- fundada en los siguientes elementos:67 bian propuestas o plantean sus exigencias iniciales. 1. Personas: separar a los individuos de los problemas. 3. Aclaraciones y justifi caciones. Después del intercam- 2. Intereses: enfocarse en los intereses, no en las posicio- bio inicial de propuestas, cada parte explica, amplía, nes. aclara, refuerza y justifi ca sus exigencias originales. 3. Opciones: plantear varias posibilidades antes de to- En vez de buscar la confrontación, es mejor informar mar una decisión. y orientar a la otra parte sobre las cuestiones más im- 4. Criterios: el resultado debe basarse en una norma ob- portantes y las exigencias mutuas. Si fuera necesario, jetiva. se deben presentar datos y documentos. 4. Intercambio y solución de problemas. Es la parte esencial Lo importante no es vencer en la negociación, lo que del proceso de negociación. Las dos partes tendrán puede resultar en una parte vencedora y orgullosa, y que hacer concesiones hasta llegar a un consenso o a una parte vencida y humillada, sino crear valor para una aceptación recíproca.

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▲ CÓMO SACAR EL MÁXIMO PROVECHO DE LA NEGOCIACIÓN70

Algunas sugerencias para buscar la eﬁ cacia en la nego- • No se limite a las ofertas iniciales. Use la oferta inicial ciación: como un punto de partida, no de llegada. • Haga hincapié en soluciones tipo ganar-ganar. La ga- • Empiece a negociar con una posición positiva. Las con- nancia debe darse a costa de la otra parte, pero con cesiones suelen ser retribuidas y conducen a acuerdos. soluciones integradoras. Estructure las opciones en Comience con una pequeña concesión y retribuya las términos de los intereses de su opositor y procure ofre- de su oponente. cer soluciones que permitan que su opositor y usted • Enfóquese en los problemas y no en las personas. puedan declararse triunfadores. Concéntrese en los temas de la negociación y no en • Cree un clima abierto y de conﬁ anza. El negociador las características de su oponente. Evite la tendencia a habilidoso sabe escuchar, hace más preguntas, enfoca atacarlo; puede estar en desacuerdo con las ideas o la sus argumentos más directamente, es menos defensi- posición de su oponente, pero no con él. vo y evita irritar al oponente. ●

5. Conclusiones y aplicación. Es la etapa fi nal del proceso. cias provocan estrés y confl ictos y obligan a las personas Consiste en formalizar los acuerdos negociados. En y a los grupos a negociar. muchos casos, esta formalización es un simple apre- Ninguna de las empresas investigadas obtuvo ca- tón de manos. lifi caciones altas en los 12 sistemas habilitadores. Una empresa puede acentuar la comunicación, otra la pla- Negociación colectiva neación, alguna más los incentivos y las recompensas. No obstante, al administrar todos estos sistemas en con- Es un tipo de negociación utilizado para resolver conjunto se puede mejorar signifi cativamente el desempeño fl ictos entre los trabajadores y la gerencia. La negocia- de cada uno. Los sistemas habilitadores escogidos por ción consiste en un proceso de intercambio que, por lo la empresa deben refl ejar su visión, su estrategia y sus general, ocurre durante reuniones para confrontar sus desafíos. demandas y permite que las partes busquen sistemática- Las decisiones de las empresas investigadas no mos- mente una solución.71 En la negociación colectiva parti- traron pauta alguna. Tampoco se encontró una clara co- cipa un sindicato y su fi nalidad es lograr un acuerdo que rrelación entre el hincapié en un sistema particular y el especifi ca la responsabilidad de cada una de las partes desempeño corporativo. Sin embargo, se observó que las durante un periodo defi nido. La negociación colectiva se empresas de alto rendimiento trabajan de manera disci- desarrolla durante una serie de reuniones de confronta- plinada y en todos los niveles tienen líderes cuya con- ción de posiciones entre representantes de la empresa y ducta es consistente con el rumbo escogido. Esto indica del sindicato para discutir puntos de interés mutuo que que el liderazgo es un proceso organizacional racional y exigen una componenda entre las partes. En estas juntas analítico, y no sólo un rasgo natural de la personalidad los representantes intercambian ideas, solicitudes, exi- gracias al cual algunos afortunados alcanzan el éxito. Por gencias y expectativas y tratan de llegar a un acuerdo o el contrario, se comprobó que las compañías de bajo ren- a un intercambio que quedará plasmado en un contrato dimiento suelen caracterizarse por tener sistemas incon- sindical con un periodo determinado de vigencia. sistentes de refuerzo, por no dar seguimiento adecuado En resumen, el estrés, el confl icto y la negociación son a la implantación de políticas, por no tener iniciativas resultados naturales de la actividad organizacional. Las de cambio y por favorecer las conductas arbitrarias. En diferencias de objetivos, metas y tareas son indispensa- ellas existe un fuerte estrés, los confl ictos no se resuelven bles para la excelencia de la organización. Esas diferen- adecuadamente y se fracasa con frecuencia.

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▲ GUERRA O PAZ72

Desde hace décadas todo estudiante sabe que el libro de esas armas derrotó al poderoso imperio británico y con- cabecera de los empresarios japoneses y estadouniden- quistó la independencia de la India. ses es El arte de la guerra, de Sun Tzu. Escrito hace más La segunda parte del libro, titulada “Espíritu de servi- de dos mil años, el libro presenta en forma fría y racional cio”, trata sobre las responsabilidades del líder. Gandhi las las estrategias y tácticas militares de la época. Aplicado al resume en cinco: universo organizacional de hoy, la obra se convierte en un valioso instrumento teórico y práctico para masacrar a los 1. Haga hincapié en los valores. competidores. El éxito y la actualidad de esa colección de 2. Dedíquese a los otros. aforismos de Sun Tzu radican en que el comercio es una 3. Comprenda las necesidades de las personas a las que guerra. La parte más fuerte triunfa en la batalla. Lo funda- quiere servir. mental es luchar para vencer. 4. Concilie el poder personal con el bienestar de las per- Sin embargo, recientemente surgió un libro que pre- sonas. tende ser la antítesis de las ideas de Sun Tzu. Keshavan 5. Concéntrese en las responsabilidades de su puesto y Nair, escritor estadounidense de origen indio, advierte que no en los derechos que se derivan de él. no se trata de retomar la biografía de Gandhi, el líder polí- tico y pacifi sta de la India, sino de buscar la esencia de su pensamiento y de las enseñanzas que puedan ser útiles Por último, en la tercera parte, titulada “Decisiones y para empresarios, políticos, profesores y líderes comuni- acciones basadas en principios morales”, el autor llega a tarios. la conclusión de que cualquier intento por elevar los es- Partiendo del principio de que todo ser humano es un tándares del liderazgo pasa necesariamente por la moral y líder, sea para sus gobernados, sus empleados, sus alum- la ética. Cuando se pretende aplicar el ejemplo de Gandhi nos o sus hijos, Nair elabora un itinerario de tres etapas al universo de las organizaciones, sobre las de fi nes de para alcanzar un alto nivel de liderazgo. En la primera par- lucro, surgen varias difi cultades. En realidad, mientras el te, titulada “Una sola pauta de conducta”, abomina de un comercio sea guerra y la guerra un gran negocio, el mile- personaje bastante conocido: el individuo que tiene un nario Sun Tzu seguirá vigente y tendrá cierta ventaja so- comportamiento en la vida pública y otro en la privada. bre las ideas de Gandhi. ¿Qué piensa usted de esto? ¿El Para Gandhi la única pauta de conducta debe basarse en confl icto y la negociación se pueden resolver con armas la verdad y en la no violencia, dos valores absolutos. Con de guerra? ●

● CASO DE APOYO

POLICHINELO

La conclusión de Marcela es que toda la compañía necesita internas en la organización para aumentar la interacción aprender a manejar el estrés, el conﬂ icto y la negociación. entre los individuos y reducir los niveles de estrés y de Falta entendimiento entre personas y departamentos; conﬂ icto. ¿Cómo podría diseñar Marcela un proyecto para faltan transacciones e interacciones que produzcan con- alcanzar estos objetivos? ● senso y compromiso. Marcela quiere derribar las fronteras

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● CASO

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

El desempeño organizacional depende de una serie de 6. Reclutamiento. Buscar los mejores talentos disponi- factores básicos, como la conciliación de confl ictos, la ne- bles en el mercado para la organización. gociación y el manejo del estrés. Una investigación descu- 7. Desarrollo profesional. Capacitar y entrenar constan- brió que existen 12 sistemas que permiten mejorar consis- temente a los trabajadores para que enfrenten retos tentemente el desempeño organizacional: y se desarrollen continuamente. 8. Evaluación del desempeño. Realizar evaluaciones in- 1. Visión y estrategia. Refl ejar la estrategia corporativa dividuales para mejorar continuamente el desempe- en los objetivos y en los comportamientos de las per- ño de las personas. sonas y los grupos en todos los niveles de la organi- 9. Incentivos y compensación. Utilizar estímulos fi nan- zación. cieros para alentar los comportamientos deseados. 2. Planeación y defi nición de objetivos. Usar los objeti- 10. Proceso de decisión. Delegar y descentralizar la auto- vos para impulsar el desempeño individual, grupal y ridad para tomar decisiones en los niveles más bajos organizacional. de la organización por medio del facultamiento en la 3. Asignación de recursos. Hacer que las decisiones de toma de decisiones (empowerment). asignación de recursos de capital sean objetivas y sis- 11. Comunicación. Mantener por parte de la gerencia un temáticas. contacto intensivo con sus asociados para informar- 4. Evaluación del desempeño del grupo. Medir y compa- les sobre los acontecimientos. rar el desempeño con los objetivos establecidos. 12. Transferencia de conocimientos. Organizar y difundir la 5. Administración de riesgos. Aplicar medidas para eva- información necesaria por toda la organización. ● luar y reducir probabilidades de riesgos en la organi- zación.

Resumen el enriquecimiento de las tareas, la rotación de puestos, el análisis de puestos, la capacitación, el diálogo sobre el El estrés causa problemas a las personas y a las orga- trabajo y la participación en las decisiones, además de la nizaciones. El estrés tiene tres componentes: desafío asesoría a los trabajadores y los administradores, la me- percibido, valor importante e incertidumbre sobre la ditación y la biorrealimentación (biofeedback). La asesoría resolución. Es básico que exista incertidumbre y que para mejorar la salud mental de las personas puede ser el resultado sea importante. Sin embargo, el estrés no directiva, no directiva o mixta. es sólo ansiedad, tensión nerviosa o algo malo y peli- El confl icto es otro foco de tensión en las organiza- groso que deba evitarse. La dinámica del estrés, según ciones. Existen tres tipos de confl icto de acuerdo con su la teoría del síndrome de adaptación general, presenta nivel de gravedad: percibido, experimentado y mani- tres fases: alarma, resistencia y agotamiento. Las causas fi esto. Existen tres condiciones antecedentes del confl ic- del estrés pueden ser extraorganizacionales, organiza- to: diferenciación, recursos compartidos y limitados e cionales, grupales e individuales. Las consecuencias del interdependencia de actividades. El proceso de confl icto estrés son: altos costos de asistencia médica, absentismo, se desarrolla en tres fases: espera, tensión y resolución. rotación de personal, bajos niveles de desempeño y com- Se puede llegar a la resolución por medio de la fuga o la promiso con la organización y violencia en el lugar de elusión, el impasse, las soluciones tipo ganar-perder, la trabajo. Para reducir el estrés las organizaciones utilizan conciliación (que puede ser ganar-ganar o perder-per-

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der) y la integración. Los grados de alcance del confl icto 19. Defi na el confl icto personal. son: organizacional, intergrupal, interpersonal e indivi- 20. Explique el proceso del confl icto. 21. dual. El confl icto provoca efectos positivos y construc- Explique el enfoque en la estructura para la resolución de confl ictos. tivos y también negativos y destructivos. Los estilos de 22. Explique el enfoque en el proceso para la resolución de administración del confl icto son: competencia, elusión, confl ictos. compromiso, ajuste y colaboración. Las técnicas para la 23. Explique el enfoque mixto para la resolución de confl ic- administración de confl ictos se pueden enfocar en la estos. tructura, en el procedimiento o ser mixtas. 24. Defi na la negociación. La negociación es el proceso mediante el cual dos 25. Explique el enfoque tradicional de negociación. 26. Defi na la negociación distributiva. o más partes intercambian valores. Los enfoques de la 27. Defi na el intercambio de posiciones. negociación pueden ser tradicionales (negociación dis- 28. Defi na la negociación integradora. tributiva por medio del intercambio distributivo e inter- 29. ¿Cuáles son las habilidades de negociación que requiere cambio de posiciones) o modernas (negociación integra- un gerente efi caz? dora, basada en habilidades de negociación). El proceso 30. Explique el proceso de negociación. de negociación implica preparación y planeación, defi - 31. Defi na la negociación colectiva. nición de reglas básicas, aclaraciones y justifi caciones, intercambio y solución de problemas, y conclusión y aplicación. Referencias bibliográﬁ cas

1. R. S. Schuler, “Defi nition and Conceptualization of Stress Preguntas in Organizations”, Organizational Behavior and Human Per- formance, abril de 1980, p. 189. 1. ¿Qué es el estrés? 2. Wayne Weiten, Introdução à Psicología. Temas e Variações, 2. ¿Cuáles son las consecuencias del estrés para los indivi- Pioneira Thomson, São Paulo, 2002, p. 379. duos y las organizaciones? 3. J. E. McGrath, “Stress in Organizations”, en M. D. Dun- 3. ¿Cuáles son los principales componentes del estrés? nette (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psy- 4. ¿Cuáles son las condiciones necesarias para que el estrés chology, Rand McNally, Chicago, 1977, pp. 1310-1367. potencial se convierta en estrés real? 4. Richard S. DeFrank y J. M. Invancevich, “Stress on the Job: 5. Explique la dinámica del estrés. An Executive Update”, Academy of Management Executive, 6. Explique la teoría del síndrome de adaptación general. agosto de 1998, pp. 55-66. 7. Explique los factores extraorganizacionales y organiza- 5. T. A. Beher y J. E. Newman, “Job Stress, Employee Health, cionales que producen estrés. and Organizational Effectiveness: A Facet Analysis, Mo- 8. Explique los factores grupales e individuales que produ- del, and Literature Review”, Personnel Psychology, invier- cen estrés. no de 1978, pp. 665-699. 9. Explique las consecuencias del estrés. 6. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Comportamento 10. Comente los principales medios para reducir el estrés en Organizacional: Criando Vantagem Competitiva, Saraiva, São una organización. Paulo, 2000, pp. 122-123. 11. ¿Qué es un confl icto? 7. J. R. Edwards, “An Examination of Competing Versions 12. ¿Cuáles son las condiciones antecedentes de un confl icto? of the Person-Environment Fit Approach to Stress”, Aca- Explíquelas. demy of Management Journal, 39, 1996, pp. 292-339. 13. ¿Cuáles son los efectos positivos y constructivos de un 8. R. L. Kahn y P. Byosiere, “Stress in Organizations”, en M. confl icto? D. Dunnet y L. M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and 14. ¿Cuáles son los efectos negativos y destructivos de un Organizational Psychology, Consulting Psychologists, Palo confl icto? Alto, 1992, pp. 573-580. 15. Explique los grados de alcance del confl icto. 9. Fred Luthans, Organizational Behavior, McGraw-Hill Ir- 16. Defi na el confl icto organizacional. win, Nueva York, 2002, p. 396. 17. Defi na el confl icto intergrupal. 10. D. Foley, “How to Avoid the Perfect Day for a Heart 18. Defi na el confl icto interpersonal. Attack”, Prevention, 6 de septiembre de 1986, pp. 54-58.

Chiavenato13.indd 407 24/7/08 20:28:15 408 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

11. D. H. Funkenstein, “The Physiology of Fear and Anger”, 32. D. Farrell, “Exit, Voice, Loyalty and Neglect as Respon- Scientifi c American, 192, 1955, pp. 74-80. ses to Job Dissatisfaction: A Multidimensional Scaling 12. R. Winslow, “Study Uncovers New Evidence Linking Study”, Academy of Management Journal, 26, 1983, pp. 596- Strain on the Jobs and High Blood Pressure”, The Wall 607. Street Journal, 11 de abril de 1990, p. B18. 33. D. G. Spencer, “Employee Voice and Employee Reten- 13. Keith Davis, Human Behavior at Work: Organizational Beha- tion”, Academy of Management Journal, 29, 1986, pp. 488- vior, McGraw-Hill, Nueva York, 1981, p. 439. 502. 14. H. J. Freudenberger, “Staff Burnout”, Journal of Social 34. Ian I. Mitroff y Gus Anagnos, Managing Crises Before They Issues, 30, 1974, pp. 159-164. Happen: What Every Executive and Manager Needs to Know 15. Adaptado de Stephen P. Robbins, Comportamento Organi- About Crises Management, AMACON Book Div., Nueva zacional, op. cit., p. 551. York, 2000. 16. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., p. 395. 35. Clayton M. Christensen, The Innovator Dilemma, Harvard 17. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., pp. 397- Business School Press, Boston, Mass., 1998. 404. 36. Miriam Scavone, “A Arte de Delegar”, Claudia, agosto de 18. Adaptado de Stephen P. Robbins, Comportamento Organi- 2004, p. 158. zacional, op. cit., p. 551. 37. R. H. Miles, Macro Organizational Behavior, Goodyear, San- 19. Meyer Friedman y Ray H. Rosenman, Type A Behavior and ta Mónica, Cal., 1980, pp. 171-172. Your Heart, Knopf, Nueva York, 1974. 38. Idalberto Chiavenato, Gerenciando com as Pessoas: Trans- 20. Meyer Friedman y Ray H. Rosenman, Type A Behavior and formando o Executivo em um Excelente Gestor de Pessoas, El- Your Heart, op. cit. sevier/Campus, Río de Janeiro, 2005. 21. Miriam Scavone, “Eu Faço Tudo”, Claudia, agosto de 2004, 39. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, op. cit., pp. 157-159. p. 624. 22. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Comportamento 40. S. Schmidt y T. Kochan, “Conflict: Toward Conceptual Organizacional: Criando Vantagem Competitiva, op. cit., pp. Clarity”, Administrative Science Quarterly, vol. 17, 1972, p. 124-127. 363. 23. D. W. Belcher y T. J. Atchison, Compensation Administra- 41. Idalberto Chiavenato, Gerenciando com as Pessoas: Transfor- tion, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1987, p. 57. mando o Executivo em um Excelente Gestor de Pessoas, op. cit., 24. B. Jones, “Absenteeism on the Rise for the Fourth Straight pp. 186-187. Year”, Personnel Journal, diciembre de 1995, p. 21. 42. Idalberto Chiavenato, Gerenciando com as Pessoas, op. cit., 25. T. W. Lee, T. R. Mitchell, L. Wise y S. Fireman, “An Unfol- p. 188. ding Model of Voluntary Employee Turnover”, Academy 43. O. Jeff Harris, Jr., Managing People at Work: Concepts and of Management Journal, 39, 1996, pp. 5-36. Cases in Interpersonal Behavior, John Wiley and Sons, Nue- 26. W. R. Wilhelm, “Helping Workers to Self-Manage Their va York, 1976, p. 364. Careers”, Personnel Administration, 28, 1983, pp. 83-89. 44. Idalberto Chiavenato, Gerenciando com as Pessoas, op. cit., 27. D. A. Harrison, M. Virick y S. Williams, “Working Without p. 189. a Net: Time, Performance, and Turnover Under Maxima- 45. Kenneth Thomas, “Conflict and Confl ict Management”, lly Contingent Rewards”, Journal of Applied Psychology, 81, en M. D. Dunnette (ed.), Handbook of Industrial and Orga- 1996, pp. 331-345. nizational Psychology, Rand McNally, Chicago, Ill., 1976. 28. A. M. O’Leary, R. W. Griffen y D. J. Glew, “Organization 46. L. David Brown, “Managing Confl ict among Groups”, en Motivated Aggression: A Research Framework”, Academy David A. Kolb, Irwin M. Rubin y James McIntyre (eds.), of Management Review, 21, 1996, pp. 225-253. Organizational Psychology: A Book of Readings, Prentice- 29. John M. Ivancevich y Michael T. Matteson, Stress and Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1979, pp. 377-389. Work, Scott, Foresman, Glenview, Ill., 1980, p. 92. 47. Basado en Benson S. Shapiro, “Can Marketing and Manu- 30. L. E. Tetrick y J. M. LaRocco, “Understanding Prediction facturing Coexist?”, Harvard Business Review, 55, septiem- and Control as Moderators of the Relationship Between bre-octubre de 1977, pp. 104-114. Perceived Stress, Satisfaction, and Psychological Well- 48. Kenneth Thomas, “Conflict and Confl ict Management”, Being”, Journal of Applied Psychology, 72, 1987, pp. 538-548. op. cit., p. 900. 31. L. E. Parker, “When to Fix It and When to Leave: Rela- 49. Kenneth Thomas, “Conflict and Confl ict Management”, tionships Among Perceived Control, Self-Effi cacy, Dis- op. cit., p. 900. sent, and Exit”, Journal of Applied Psychology, 78, 1993, pp. 50. Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, Resolving Confl ict at 949-959. Work, Jossey-Bass, San Francisco, 2000.

Chiavenato13.indd 408 24/7/08 20:28:16 CAPÍTULO 13 • Estrés, conﬂ icto y negociación 409

51. Warren G. Bennis, Estratégias para Assumir a Verdadeira Li- 61. Roger Fisher y William Ury, Getting to Yes, Penguin Books, derança, Harbra, São Paulo, 1988. Nueva York, 1983, p. 4. 52. Richard Daft, Organizações: Teoría e Projetos, Thomson Pio- 62. Roger Fisher y William Ury, Getting to Yes, op. cit., p. 9. neira, São Paulo, 2002, p. 429. 63. Adaptado de David W. Johnson y Frank P. Johnson, 53. Margareth A. Neale y Max H. Bazerman, “Negotiating Joining Together: Group Theory and Group Skills, Prentice- Rationally: The Power and Impact of the Negotiator’s Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1975, pp. 182-183. Frame”, Academy of Management Executive, agosto de 1992, 64. R. J. Lewicki y J. A. Litterer, Negotiation, Irwin, Home- p. 42. wood, Ill., 1985, p. 280. 54. Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas, op. cit., p. 195. 65. David A. Whetten y Kim S. Cameron, Developing Manage- 55. Jeffrey Rubin y Bert R. Brown, The Social Psychology of ment Skills, op. cit., p. 404. Bargaining and Negotiation, Academic Press, Nueva York, 66. Gregory B. Northcraft y Margaret A. Neale, Organizational 1975, p. 18. Behavior, Dryden Press, Chicago, Ill., 1990, pp. 247-248. 56. Philip Kotler, Administração de Marketing: Análise, Planeja- 67. Roger Fisher y William Ury, Getting to Yes, op. cit., p. 11. mento, Implementação e Controle, Atlas, São Paulo, 1966, p. 68. Robert H. Mnookin, Scott R. Peppet y Andre S. Tulumello, 607. Beyond Winning: Negotiating to Create Value in Deals and 57. Adaptado de Howard Raiffa, The Art and Science of Nego- Disputes, Belknap Press, Nueva York, 2000. tiation, The Belknap Press of Harvard University Press, 69. R. J. Lewicki, “Bargaining and Negotiation”, Exchange: Cambridge, Mass., 1982. The Organizational Behavior Teaching Journal, vol. 6, núm. 58. David A. Whetten y Kim S. Cameron, Developing Manage- 2, 1981, pp. 39-40. ment Skills, Harper Collins, Nueva York, 1991, p. 402. 70. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, Pren- 59. Deborah B. Basler y Robert N. Stern, “Resistance and tice Hall, São Paulo, 2002, p. 390. Cooperation: A Response to Confl ict Over Job Performan- 71. Richard L. Daft, Organizações: Teoria e Projetos, Thomson ce”, Human Relations, vol. 52, núm. 8, 1999, p. 1029. Pioneira, São Paulo, 2002, p. 429. 60. David A. Whetten y Kim S. Cameron, Developing Manage- 72. Keshavan Nair, A Arte da Paz-Lições de Mahatma Gandhi ment Skills, op. cit., p. 404. para sua Empresa, Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 2001.

Chiavenato13.indd 409 24/7/08 20:28:17 Chiavenato13.indd 410 24/7/08 20:28:17 CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 411

CAPÍTULO 14 CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Objetivos de aprendizaje

● Presentar una visión general de los retos que entrañan los cambios que las organizaciones enfrentan en el siglo XXI. ● Explicar los cambios de primer orden y de segundo orden. ● Identiﬁ car las fuentes de la resistencia de los individuos y las organizaciones a los cambios y cómo superarlas. ● Identiﬁ car las características de las organizaciones innovadoras. ● Delinear el concepto de desarrollo organizacional y sus aplicaciones.

● CASO DE APOYO

SAVIDRO Cambiar sin cesar para ser siempre la misma organiza- tenido una estructura, cultura y valores organizacionales ción: la que ocupa el primer lugar en la mente del con- muy conservadores. El nuevo presidente llegó para alterar sumidor. Ésta fue la frase que Camila Amoreira escuchó esa tranquilidad. Para Camila, gerente comercial, eso po- del nuevo presidente de la Compañía Sur Americana de día representar una amenaza o una oportunidad, según Vidro (Savidro) cuando tomó el mando. Estaban soplando el punto de vista que ella adoptara. ¿Qué recomendaría nuevos vientos. La empresa era muy tradicional y había usted a Camila? ●

Cambiar es pasar de un estado a otro. Es la transición de sobre todo si solemos tomar una buena taza de café todos una situación a otra. El cambio implica transformación, los días en un establecimiento que está en esa calle. Todo alteración, interrupción y ruptura. Está por todas partes: cambio signifi ca encontrar nuevos caminos, enfoques y organizaciones, ciudades, habilidades personales, pro- soluciones. La transformación puede ser gradual y cons- ductos y servicios, y en el clima, incluso en nuestra vida tante o rápida e impactante. Es cuestión de velocidad diaria, por ejemplo, si la calle que tomamos para llegar y de profundidad. Todo cambio implica algo diferente. a nuestro trabajo está cerrada por obras y tenemos que Rompe el estado de equilibrio de la situación anterior buscar otra ruta ello implica un cambio desagradable, y lo sustituye por un estado provisional, incómodo y

Chiavenato14.indd 411 24/7/08 21:49:33 412 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

de tensión. En las organizaciones los cambios ocurren De nada sirve tratar de hacer cambios organizacionales a cada instante. En su exterior, los clientes cambian de o culturales sin antes preparar a las personas para que preferencias y hábitos de compra, los proveedores mo- los apliquen en su conducta diaria. Los verdaderos cam- difi can las características y los precios de las materias bios sólo ocurren si interviene la gente. Para modifi car primas; los prestadores de servicios imponen diferentes la organización el primer paso es cambiar la mentalidad condiciones y esquemas de trabajo; los competidores de las personas y prepararlas. Es imprescindible crear el cambian de estrategia; los sindicatos demandan nuevas ambiente psicológico adecuado para el cambio y propi- reivindicaciones; el gobierno reforma las leyes, y así in- ciar que las personas aprendan a aprender y a innovar terminablemente. Puertas adentro, las empresas necesi- constantemente. De otra forma el cambio será ilusorio y tan modifi car procesos de trabajo, renovar maquinaria pasajero y todo volverá a ser como antes.1 y equipo, modifi car las materias primas y mejorar las normas de calidad; además, las personas deben adquirir nuevos conocimientos y habilidades, deben desarrollar Cambios en el escenario y mejorar productos y servicios, y perfeccionar estrategias. Todo esto tampoco termina. Así, toda organización En la actualidad los cambios están produciendo efectos está sujeta a numerosos factores externos e internos que nunca antes vistos. En primer lugar, estamos viviendo cambian incesantemente. en una era de discontinuidad. Antes el pasado era una El cambio ocupa un lugar muy importante en el es- base aceptable para prever cómo sería el futuro. El ma- tudio sobre la viabilidad de la organización. Cuando se ñana era una proyección y una extrapolación de las ten- hace correctamente, el cambio la prepara para seguir dencias de ayer. Bastaba conocer datos históricos para siendo viable y competitiva en un entorno cambiante prever el futuro. La continuidad de las relaciones causa- e incierto. Este cambio constructivo garantiza nuevas efecto, que caracterizó la era industrial, ya no existe en condiciones que estimulan a la organización. Sin embar- la era del conocimiento. Desde inicios de la década de go, cuando se hace incorrectamente, el cambio puede 1970, cuando el mercado fi nanciero vio cómo el precio destruir a una organización o hacerla inviable. En reali- internacional del petróleo se cuadruplicaba, las crisis dad, la muerte, la destrucción y el deterioro también son económicas empezaron a provocar cambios continuos cambios. Para cambiar, una organización debe destruir en las organizaciones. En fecha más reciente, los proble- lo viejo y obsoleto para sustituirlo por lo joven y nue- mas fi nancieros de Rusia, Asia y varios países de Améri- vo. Así, el cambio puede ser funcional o disfuncional. ca Latina provocaron enormes daños inesperados en los Sin embargo, la ausencia de cambios puede ser aún más mercados globales. Desde entonces resulta imposible peligrosa. La obsolescencia y el deterioro de muchas prever el futuro con certeza. La era de la estabilidad y la organizaciones ocurren precisamente porque evitan el predictibilidad ya pasó y no volverá. Estamos en la era cambio por temor a sus consecuencias. La inercia y la de la ruptura. obsolescencia son tan peligrosas como las modifi cacio- En segundo lugar, la tecnología está modifi cando nes disfuncionales. profundamente el trabajo en las organizaciones. Los No todos los cambios son iguales. Todos los días hay sistemas de información están sustituyendo la super- organizaciones que modernizan predios o edifi cios, ac- visión directa y ello ha permitido recortar los niveles tualizan maquinaria y equipo, replantean procesos y jerárquicos de las organizaciones y ampliar el margen métodos de trabajo, modifi can el organigrama, crean o de control de los administradores. La tecnología de la eliminan departamentos, cambian el nombre de puestos información ha dado lugar a organizaciones más ágiles y tareas, introducen productos o servicios, y muchas co- y fl exibles que pueden desarrollar, producir y distribuir sas más. Son cambios superfi ciales, pues las personas si- sus productos en una fracción del tiempo que requerían guen haciendo las mismas cosas y utilizando las mismas antes. Ahora reorganizan el trabajo continuamente; los prácticas. Se comportan como si nada hubiese cambiado. equipos de trabajo multifuncionales sustituyen a perso-

Chiavenato14.indd 412 24/7/08 21:49:36 CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 413

CUADRO 14.1 Ejemplos de las fuerzas actuales de cambio2

FUERZAS DEL CAMBIO EJEMPLOS

Tecnología • Computadoras más rápidas y baratas • Redes amplias de información • Programas de cómputo para manejar las relaciones con los clientes y los proveedores

Fuerza de trabajo • Mayor diversidad • Necesidad de más competencias personales • Mayores exigencias a las personas

Competencia • Competencia globalizada • Crecimiento del comercio electrónico • Fusiones y adquisiciones de empresas

Crisis económicas • Devaluaciones • Cambios en los precios del petróleo • Recesión en Estados Unidos, Europa y Japón

Política internacional • Colapso de la Unión Soviética • Apertura de los mercados de China • Los negros llegan al poder en Sudáfrica

nas que antes ejecutaban tareas especializadas y rutina- deberán ser simples y efi caces, formadas por personas rias, y los trabajadores participan en las decisiones del ágiles y fl exibles, capaces de adaptarse rápidamente a grupo. La informática es una plataforma que permite los cambios. hacer todas estas modifi caciones a un ritmo cada vez Además de la productividad, la calidad y la competi- más acelerado. tividad acostumbradas, ahora se pide a los trabajadores En tercer lugar, la competencia también está cam- que mejoren constantemente su desempeño, al mismo biando. Vivimos en una economía globalizada donde tiempo que enfrentan la presión del cambio continuo.3 los competidores pueden estar al otro lado de la calle La nuevas empresas exigen que las personas hagan de o del mundo. Esto complica las cosas, porque la proxi- la innovación un estilo de vida y no una tarea única y midad geográfi ca no signifi ca mucho en un mundo de temporal.4 negocios globalizados. La competencia está creciendo Construcción y reconstrucción constantes son el de- aceleradamente. Las organizaciones deben protegerse safío de las organizaciones modernas. Es un camino sin tanto de competidores tradicionales que crean y desafi n. Las organizaciones son construidas para durar, pero rrollan productos y servicios como de empresas peque- necesitan continuamente reformas, arreglos, adaptacio- ñas y dinámicas que surgen con ofertas innovadoras. En nes, correcciones, cirugías, dietas, regímenes, mejoras. conclusión, las organizaciones exitosas serán aquellas Muchas envejecen prematuramente por falta de capaci- que cambien para responder con rapidez a la compe- dad para renovarse y reinventarse. Algunas se quedan tencia. Su tamaño no importa. Tendrán que ser ágiles y petrifi cadas. Otras se vuelven obesas y deben adelgazar fl exibles, desarrollar productos y servicios, y ofrecerlos rápidamente para ajustarse a modelos más austeros, en seguida en el mercado, antes que sus competidoras. pues la transformación del mundo impone constante- Para ello deberán contar con procesos de producción mente nuevas condiciones para sobrevivir y competir. más cortos y efi cientes, ciclos de actividad más breves, En un entorno caracterizado por la inestabilidad, el cam- y ofrecer novedades en todo momento. Sus estructuras bio se convierte en una cuestión de vida o muerte. Es una

Chiavenato14.indd 413 24/7/08 21:49:37 414 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

▲ SITUACIONES EN QUE EL CAMBIO ES NECESARIO

• Cambios en el tamaño de la organización debido al cre- • La jerarquía merma la agilidad, el trabajo libre y el con- cimiento, consolidación o reducción. trol estratégico. • Cambio en operaciones, productos, servicios, clientela • La planeación se vuelve una carga y pierde relación con o proveedores. los gerentes y equipos. • Cambios de personas clave que pueden modifi car los • Falta de innovación debido a controles y vigilancia muy objetivos, los intereses y las habilidades de la organi- estrictos. zación. • Soluciones estandarizadas aplicadas a situaciones di- • Difi cultad para alcanzar objetivos, aprovechar oportu- ferentes. nidades o innovar. • Difi cultad para crear relaciones y resolver confl ictos • Incapacidad para ejecutar tareas y operaciones en for- entre unidades, divisiones o subsidiarias. ma oportuna. • Duplicidad de actividades o puestos. • La centralización satura de trabajo a los directivos. • Subutilización de recursos materiales y fi nancieros. • Los costos de operación son muy elevados y/o los pre- • Aumento de quejas de los clientes y los asociados de supuestos no se cumplen. la organización. ● • Problemas éticos y morales.

especie de darwinismo organizacional. Hoy el tamaño envejecen y, a la larga, mueren. La historia es similar en no es garantía. Las grandes organizaciones ya no son las todas las organizaciones, el diseño organizacional, el es- que engullen a las pequeñas. Las más ágiles y fl exibles, tilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen y no necesariamente las más grandes, desplazan a las una pauta muy previsible en cada fase.5 Según Greiner, lentas y rígidas. Es cuestión de habilidad, capacidad de las etapas del ciclo de vida de las organizaciones siguen adaptación y modifi caciones continuas. Las organiza- una secuencia natural, y en cada una ocurre una crisis ciones capaces de cambiar y de ajustarse rápidamente al que obliga a pasar a la siguiente fase:6 ambiente consiguen sobrevivir y crecer. Cambiar signifi ca hacer las cosas de otra manera. 1. Etapa emprendedora. Cuando la organización nace, se Muchos cambios sólo ocurren en el quehacer diario y hace hincapié en crear un producto y en sobrevivir ello provoca que muchas organizaciones los perciban en el mercado. Los fundadores son emprendedores como simples hechos accidentales. Sin embargo, nos in- y se dedican a las actividades técnicas de producción teresan los cambios de actividades que sean positivos y y marketing. La organización es informal y no buro- signifi cativos y, sobre todo, que agreguen valor a la or- crática. El control está basado en la supervisión de los ganización. En otras palabras, lo importante es el cambio dueños. Toda la energía de la organización se dirige como una actividad deliberada que busca resultados. A a la supervivencia y a la producción de un solo pro- esto se le llama cambio planeado. ducto o servicio. Crisis: necesidad de liderazgo. Cuando la organización empieza a crecer, el hecho de que haya más trabaja- Ciclo de vida de las organizaciones dores ocasiona problemas de liderazgo. Los propietarios que tienen una orientación creativa y técnica Una manera interesante de analizar el desarrollo organi- se topan con problemas de administración y tienen zacional es utilizar el concepto de ciclo de vida. Las or- que adaptar la estructura de la organización para dar ganizaciones siempre están cambiando. Nacen, crecen, cabida al crecimiento continuo.

Chiavenato14.indd 414 24/7/08 21:49:39 CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 415

2. Etapa de colectividad. La organización empieza a de- dinar las áreas sin supervisión directa de la cúpula. fi nir metas y directrices. Crea departamentos y una A estas alturas la organización está entrando en su estructura jerárquica, especifi ca las atribuciones edad adulta. de cada puesto y divide el trabajo. Los empleados 3. Etapa de formalización. La organización comienza a se identifi can con la misión de la organización y se utilizar normas, procedimientos y sistemas de con- esfuerzan por contribuir al éxito de ésta, porque se trol. La comunicación se vuelve más formal y em- sienten parte de la colectividad. La comunicación y piezan a ingresar especialistas, como ingenieros, el control siguen siendo informales, pero ya aparecen profesionales en recursos humanos y otros expertos. algunos sistemas formales. Este periodo corresponde La dirección se interesa en asuntos relacionados con a la juventud de la organización. planeación y estrategia, y deja las operaciones de la Crisis: necesidad de delegar. Cuando la nueva direc- empresa a la gerencia media. Se crean grupos de pro- ción tiene éxito, los trabajadores de los niveles más ductos y unidades descentralizadas para mejorar la bajos se sienten limitados por el fuerte liderazgo de coordinación. Se implantan sistemas de incentivos, la directiva. Los gerentes empiezan a desear mayor basados en las ganancias, para garantizar que los ge- libertad de acción. Cuando los gerentes no quieren rentes se esfuercen por alcanzar los objetivos de la delegar responsabilidad y la alta gerencia quiere empresa. La nueva organización y los controles per- garantizar que todas las áreas estén coordinadas e miten que ésta siga creciendo. integradas se presenta una crisis de autonomía. La Crisis: exceso de formalidades. La proliferación de siste- organización debe encontrar mecanismos para coor- mas y programas provoca burocratización. El perso-

Grande Trabajo en equipo Adición de sistemas Agilización internos Madurez continua

Orientación Descenso clara y objetiva

Tamaño

Crisis: Creatividad Crisis: necesidad de exceso de revitalización formalidad Crisis: necesidad de delegación Crisis: necesidad de liderazgo Pequeño Etapa Etapa de Etapa de Etapa de emprendedora colectividad formalización elaboración

Figura 14.1 Las etapas del desarrollo de una organización.7

Chiavenato14.indd 415 24/7/08 21:49:40 416 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

nal de asesoría puede asfi xiar a los gerentes de nivel El proceso de cambio medio. Las normas y los procedimientos burocráticos restringen la innovación. La organización se vuelve Kurt Lewin subraya que los cambios ocurren en tres eta- demasiado grande y compleja como ser administra- pas:9 da con programas formales. 4. Etapa de elaboración. La burocratización llega a su lí- 1. Descongelación. Se presenta cuando la necesidad de mite y los gerentes aprenden a trabajar con la buro- cambio hace que la persona, el grupo o la organiza- cracia sin aumentarla. Los sistemas formales se re- ción lo entiendan y acepten. Descongelación signifi - ducen y simplifi can mediante equipos y fuerzas de ca que las buenas ideas y prácticas son destruidas y tarea. A fi n de disminuir el exceso de formalidades, desaprendidas para ser sustituidas por nuevas que la organización busca la colaboración de las personas deben ser aprendidas. y el trabajo en equipo. La empresa también puede or- 2. Cambio. Se presenta cuando se descubren y adoptan ganizarse en divisiones o unidades de negocios que nuevas actitudes, valores y comportamientos. El mantengan el espíritu de la pequeña empresa que cambio es la fase en la cual se aprenden nuevas ideas alguna vez fue. y prácticas y las personas empiezan a pensar y a tra- Crisis: necesidad de revitalización. Cuando alcanza la bajar de otra manera. madurez, la organización pasa por periodos de baja 3. Recongelación. Es la incorporación de una nueva pau- actividad temporal que exigen su renovación y revita de comportamiento por medio de mecanismos de talización para hacerse más ágil e innovadora. Los apoyo y de refuerzo para que se convierta en la nue- gerentes de alto nivel generalmente son sustituidos va norma. Recongelación signifi ca que aquello que durante este periodo, para que nuevas cabezas e fue aprendido se integra a las prácticas normales y se ideas cambien la organización. convierte en la nueva forma que las personas apren- derán para hacer su trabajo. Adizes afi rma que las organizaciones pasan por las 8 siguientes etapas: El problema es que la recongelación exige una posterior descongelación para que el cambio sea continuo. 1. Crecimiento, que corresponde a la infancia, la niñez, la En el proceso de cambio intervienen distintas fuer- adolescencia y la edad adulta. zas, cada una de las cuales actúa en un sentido diferente. 2. Madurez, que implica estabilidad. Algunas favorecen el cambio y otras actúan en contra. 3. Envejecimiento, que implica aristocracia, burocracia y Así, el cambio es resultado de la lucha entre fuerzas im- muerte. pulsoras y restrictivas. Para aplicar el cambio es necesario eliminar o neutralizar aquellas fuerzas que oponen Cada etapa del ciclo de vida requiere ciertas modifi - resistencia e incentivar aquellas que lo favorecen. El caciones para enfrentarla debidamente:

• Modifi cación de políticas y procedimientos. CASO DE APOYO • Modifi cación del diseño organizacional. • Cambios culturales. SAVIDRO • Propietarios que adaptan su estilo administrativo a Al parecer, Savidro atravesaba por una fase de declive. El cada fase. nuevo presidente insistía en la necesidad de revitalizar la compañía por completo para mejorar sus perspectivas y Los modelos de Greiner y Adizes muestran lo que consolidar su posición en el mercado. ¿Cómo podría ayu- ocurre en las fases de la organización, pero no explican dar Camila Amoreira al nuevo presidente? ● por qué se presentan en ese orden.

Chiavenato14.indd 416 24/7/08 21:49:41 CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 417

Descongelación Cambio Recongelación

Se derriten, Las nuevas ideas abandonan y Se aprenden y prácticas son desaprenden nuevas ideas y incorporadas en las viejas ideas prácticas. forma deﬁ nitiva al y prácticas. comportamiento.

Identiﬁ cación Interiorización Apoyo Refuerzo

Figura 14.2 Las tres fases del proceso de cambio.10

cambio sólo ocurre cuando las fuerzas impulsoras y fa- de equilibrio relativo o casi estacionario, que se rompe vorables son mayores que las restrictivas u opositoras. cada vez que surge un intento de cambio, el cual enfren- En toda organización existe un equilibrio dinámico ta presiones positivas (de apoyo) y negativas (de oposi- entre las fuerzas que apoyan el cambio y aquellas que lo ción), lo que crea un choque de fuerzas. El cambio sólo restringen o impiden. El sistema funciona en un estado ocurre cuando aumentan las fuerzas de apoyo y dismi-

Fuerzas propulsoras (apoyo)

Las fuerzas positivas Nueva para el cambio son situación mayores que las negativas.

Situación anterior

Las fuerzas negativas al cambio son Vieja mayores que las situación positivas.

Fuerzas restrictivas (Oposición y resistencia)

Figura 14.3 La lucha entre fuerzas que apoyan y rechazan el cambio.11

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nuyen las de resistencia. La intervención en esta lucha es sa casi siempre se topan con la enorme incapacidad de fundamental para lograr el cambio. Ello implica infl uir los gerentes para conseguir que las personas realicen el en ambas fuerzas. cambio y la innovación. A pesar de la enorme voluntad de cambio, éste simplemente no ocurre. ¿De quién es la culpa?12 El cambio requiere habilidades Todo cambio en una organización implica modifi car humanas actividades cotidianas, relaciones de trabajo, responsabilidades, hábitos y conductas. Mientras la ausencia de El principal obstáculo para administrar el cambio con- cambio requiere una buena dosis de adaptación y ajuste siste en que los administradores y los gerentes están a la rutina diaria, el cambio impone variaciones y alte- más acostumbrados a concentrarse en aspectos físicos y raciones. En realidad, no todos los cambios afectan por concretos y a trabajar con datos previsibles, determi- igual a las personas. Cada quien tiene un umbral de sen- nísticos y de fácil comprensión lógica. Es decir, saben sibilidad al cambio. Dentro de cierto rango, el cambio es manejar con pericia las cosas reales y palpables, sean un hecho cotidiano y común en los ambientes organiza- máquinas, equipos, materiales, computadoras, produc- cionales y casi siempre pasa inadvertido. Estos cambios tos, servicios, etc., pero tienen grandes difi cultades para leves pueden observarse en los objetivos organizacio- tratar a las personas. Si bien están muy capacitados en nales, en las relaciones de autoridad, en los métodos de cuestiones ligadas con aspectos concretos o duros, sus trabajo y de operación, en las relaciones interpersonales, califi caciones son muy bajas cuando se trata de aspectos en el ambiente de trabajo y en otros factores intraorga- humanos o blandos. Ahí radican los mayores problemas nizacionales, y casi siempre son ignorados cuando ocu- para lograr el cambio en las organizaciones. Las decisio- rren en un nivel casi imperceptible. No obstante, cuando nes de la alta gerencia para cambiar e innovar la empre- el cambio se hace más fuerte o sobrepasa cierto umbral

Alto

Los cambios son intensos y provocan una fuerte presión sobre las personas. Las personas sienten preocupación, aﬂ icción y ansiedad.

Los cambios son percibidos por las personas. Las personas conviven con los cambios con cierto grado de preocupación y ansiedad. Umbral de Grado sensibilidad de de las personas cambio Los cambios apenas son percibidos. Las personas conviven rutinariamente con los cambios y casi no perciben su efecto.

Los cambios son imperceptibles para las personas. Las personas conviven inconscientemente con los cambios y casi no los perciben.

Bajo

Figura 14.4 Umbral de la sensibilidad al cambio.

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de sensibilidad, llama la atención y produce preocupa- Renovar las organizaciones ción, afl icción y ansiedad, principalmente cuando las signiﬁ ca impulsar a las personas personas desconocen su naturaleza y consecuencias. En algunos casos una situación nueva y desconocida puede provocar miedo y pavor. El nuevo ambiente de negocios impone fuertes presio- El cambio percibido por las personas, y no el cambio nes y nuevas demandas y retos a las organizaciones, real y objetivo, determina el tipo de reacción de los indi- principalmente, a su administración y a las personas que viduos. El primer paso es conocer los motivos del miedo trabajan en ellas. El proceso de revisar y reinventar la y de la resistencia de la gente a los cambios que ocurren empresa requiere una nueva visión de ésta. El concepto o deben ocurrir en la organización. actual de éxito es totalmente diferente y los factores que El cambio parece ser el paradigma del mundo actual lo propician son otros. Las fronteras organizacionales de los negocios. La palabra turbulencia se utiliza con también han cambiado; además de buscar una nueva re- frecuencia para caracterizar el ambiente cada vez más lación con los clientes, es preciso crear una red de alian- dinámico y cambiante en el cual se desenvuelven las or- zas y sociedades e incluso modifi car el aprovechamiento ganizaciones. Los cambios son cada vez más rápidos y del tiempo y el espacio. También hace falta redefi nir la profundos: velocidad y ruptura, creatividad e innova- relación con los asociados internos. Los ejecutivos tienen ción, cambiar o morir es el grito de guerra de muchos que replantear la forma en que trabajan con las personas. administradores del mundo entero. Todo ha cambiado.

▲ LOS CUATRO TIPOS DE PENSAMIENTO SISTÉMICO13

Los esfuerzos de cambio organizacional son sistemas y de los autores de la corriente del desarrollo organiza- complejos por naturaleza. Para encabezar una iniciativa de cional. cambio y adaptarse a ella resulta esencial desarrollar una 3. Sistemas de procesos: Ven el mundo como un fl ujo gran capacidad para analizar los sistemas y trabajar con de información. El sistema es un conjunto integrado ellos. Esta capacidad será más poderosa y refi nada si us- de procesos que deben representarse en mapas para ted es capaz de observar los sistemas desde varios puntos incrementar el fl ujo de información. Esta perspectiva de vista. Existen cuatro tipos de pensamiento sistémico, fue desarrollada por el Instituto Tavistock de Londres, cada uno adecuado para diferentes actitudes individuales a partir del llamado sistema sociotécnico. y estilos de aprendizaje: 4. Sistemas vivos: Ven el mundo a través de la interac- ción de entidades autocreadas. El sistema vivo tiene 1. Sistemas abiertos: Ven el mundo como un conjunto de un código genético (aspectos de la organización que fl ujos y restricciones. El sistema abierto está compues- permanecen constantes pese al fl ujo de personas, in- to por entradas, salidas y funciones internas, y opera formación y trabajo, como valores, formas de actuar y dentro de los límites que lo separan del entorno ex- creencias que refuerzan la identidad de “nosotros”). terno. Esta perspectiva fue desarrollada a partir de los Resulta importante conseguir que las personas “per- trabajos de Bertallanfy. tenezcan” a la organización, conozcan sus propósitos 2. Sistemas sociales: Ven al mundo desde la perspectiva y compartan su visión. Sólo así la organización estará de las interacciones humanas. El sistema social está consciente de sí misma y de su entorno. Esta perspec-

compuesto por personas que trabajan en grupos y de- tiva surgió a partir de las nuevas ciencias del siglo XX, sarrollan percepciones con base en reglas, funciones y como la física cuántica, la ecología, la teoría de la com- sistemas de recompensas, y comparten metas y propó- plejidad y la teoría del caos. ● sitos. Esta perspectiva surgió de la obra de Kurt Lewin

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CUADRO 14.2 Los antiguos y los nuevos factores críticos para el éxito de la organización

FACTORES ANTIGUOS FACTORES NUEVOS

• Tamaño de la organización • Velocidad

• Claridad de las funciones • Flexibilidad

• Especialización • Integración

• Control • Innovación

Los factores del éxito que predominaron en el siglo • Fronteras horizontales. Son los muros internos que xx corresponden a una época que ya pasó. Entre ellos separan a las personas por funciones, unidades de destacan: negocios, grupos de productos o divisiones y departamentos. Estas barreras deben ser derrumbadas o 1. El tamaño de la organización, para lograr producción en fl exibilizadas. Los antiguos feudos ya no funcionan. escala y reducción de costos. La organización debe operar como un sistema abier- 2. La claridad de la función, para defi nir con precisión las to e integrado y no como un conjunto de órganos in- responsabilidades de las personas. dependientes sin relación entre sí. 3. La especialización, por medio de la división del trabajo • Fronteras externas. Son los muros que separan a las en la organización. empresas de sus proveedores, clientes, comunidades 4. El control, por medio de la cadena jerárquica de y otros grupos externos. El concepto actual de la em- mando. presa es envolvente e integrador. Las compañías más exitosas eliminan sus barreras externas y propician Los factores del éxito que predominan al inicio del relaciones con sus clientes y proveedores para mejo- siglo xxi son totalmente diferentes: rar su integración externa. • Fronteras geográfi cas. No sólo se relacionan con el 1. Velocidad, para responder más rápido al cliente. tiempo y el espacio, sino también con las barreras 2. La fl exibilidad, para tener capacidad de aprender y de culturales que surgen en diferentes países y regio- cambiar, tanto de la organización como de sus parti- nes. La globalización obliga a derribar esas fronteras, cipantes. pues de lo contrario se pierden mercados y oportu- 3. Integración, para conjuntar la iniciativa y la participa- nidades. Por ello muchas empresas están dejando de ción de las personas involucradas. ser nacionales o multinacionales para volverse glo- 4. Innovación, o creatividad para cambiar con rapidez. bales.

Para asegurar estos nuevos factores del éxito, las em- Cada una de esas fronteras requiere desarrollar per- presas deben saber reconfi gurar cuatro tipos de fronte- meabilidad y fl exibilidad para que las ideas, la informa- ras organizacionales:14 ción y los recursos fl uyan libremente desde la cima hacia abajo, dentro, fuera y por toda la organización. Cuanto • Fronteras verticales. Son los pisos y los techos que se- más permeable y fl exible sea una organización, más só- paran a las personas de acuerdo con niveles jerárqui- lido y estable será su desempeño global. En general, se cos, títulos, estatus y clasifi caciones. La jerarquía de podría pensar que las fronteras permeables o la ausencia autoridad creó dentro de las organizaciones barreras de éstas signifi can desorganización. Nada más falso. A internas que deben ser eliminadas. Las diferencias de diferencia de lo que ocurría antes, permeabilidad y fl exi- poder crean más problemas que soluciones. bilidad son condiciones básicas para que una organiza-

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ción responda y se adapte en forma creativa y expedita 1. Autoridad. Delegar poder a las personas para que a los cambios en el entorno de negocios. Eso fue lo que puedan tomar decisiones independientes sobre ac- hizo Jack Welch al mando de General Electric: derribó ciones y recursos. El líder distribuye autoridad entre las fronteras organizacionales y la burocracia interna a las personas para que éstas trabajen de acuerdo con puntapiés para que las ideas pudieran fl uir libremente lo que aprenden y dominan. Esto signifi ca dar auto- por toda la organización y se convirtieran rápidamente nomía de gestión a las personas. Es la base del facul- en resultados tangibles e intangibles.15 tamiento en la toma de decisiones o empowerment. Pero no basta con cambiar los aspectos organizacio- 2. Información. Fomentar y propiciar el acceso a la in- nales. Los líderes también deben adoptar nuevas mane- formación en todas las áreas. Crear condiciones para ras de trabajar para liderar las nuevas organizaciones. diseminar datos que sean útiles y productivos para Necesitan abandonar rápidamente los antiguos méto- las personas a fi n de facilitar la toma de decisiones y dos de mando y control sobre las personas y empezar a la búsqueda de opciones. Es la base de la administra- compartir ideas y objetivos y facultar en la toma de deci- ción de la información y del conocimiento. siones a sus subordinados. Desde luego, deben enfocar- 3. Recompensas. Proporcionar incentivos compartidos se en los resultados, hacer a las personas responsables que promuevan los objetivos de la organización. Uno del desempeño y ayudar a tomar decisiones correctas. de los motivadores más poderosos es la recompensa Esto implica una nueva forma de tratar con las personas. por un trabajo bien hecho. La recompensa funciona No basta ser líder según la defi nición convencional. Es como refuerzo positivo y como señal del comporta- preciso ampliar el concepto de liderazgo organizacional miento que la organización espera de sus miembros. con base en cuatro factores: Las organizaciones exitosas son pródigas al recom-

Conversación

Falta de comprensión, desacuerdo, puntos de vista divergentes

Diálogo: Discusión: • Revela sentimientos • Deﬁ ne posiciones • Explora suposiciones • Aboga por convicciones • Suspende convicciones • Convence a otros • Construye una base común • Crea oposiciones

Resultado: Resultado: • Soluciones innovadoras a largo plazo • Solución de corto plazo • Grupo uniﬁ cado • Concordancia lógica • Signiﬁ cado compartido • La oposición es derrotada • Mentalidad transformada • La mentalidad permanece igual

Figura 14.5 Las diferencias entre el diálogo y la discusión.

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● LECTURA COMPLEMENTARIA

CONVERSACIÓN

La conversación puede basarse en el diálogo o en la discusión. La ﬁ gura 14.5 muestra algunas diferencias entre estas dos maneras de trabajar con las personas, según Schein.16 ●

● EL MAPA DE LA MINA17

Toda empresa debe saber reinventarse continuamente para sobrevivir y triunfar en un mundo de negocios cambiante y competitivo. La reinvención de una empresa debe ser el resultado de una serie de cambios drásticos, entre ellos:

a) Una organización diferente de la empresa. b) Una acción distinta de los trabajadores. c) Una nueva relación con los clientes y los consumidores. d) Una relación diferente con los proveedores y distribuidores. e) Nuevas tecnologías para sustentar esos cambios. f) Eliminación de los obstáculos para los cambios.

Los principales impedimentos para los cambios son:

CUADRO 14.3 Eliminación de obstáculos para el cambio18

LOS IMPEDIMENTOS PARA EL CAMBIO LA ACCIÓN NECESARIA

1. Falta de visión y miopía. Escuchar al cliente y replantear.

2. Falta de visión correcta y compartida. Ofrecer estructura, diseminar.

3. Falta de juicio. Veriﬁ car la realidad, analizar, actuar.

4. Continuismo y rutina. Enfocarse en objetivos consensuales.

5. Pensamiento tradicional y obsoleto. Educar, promover, incentivar.

6. Cultura rebasada. Presentar la nueva cultura democrática en forma explícita.

7. Enfoque en éxitos del pasado. Estar atento y vigilante.

8. Falta de conﬁ anza. Garantizar honestidad y principios.

9. Falta de poder y autoridad. Otorgar poder a las personas y conﬁ ar en ellas.

10. Simulación y falsedad. Identiﬁ car a los individuos cínicos y simuladores.

Al ﬁ nal del siglo pasado, las tierras y las máquinas eran los principales activos de las empresas. La meta principal era multiplicar la maquinaria, ampliar las instalaciones y hacer crecer la producción. Hoy las personas son los principales activos de las empresas. Sin ellas no ocurre nada. Antes el reto era reducir el organigrama y organizar los procesos. Hoy se trata de lograr que las personas se comprometan con la ﬁ losofía de la empresa y fomentar la educación corporativa. Todo ello depende del liderazgo en la organización. ●

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pensar a sus miembros por su desempeño y por los ● CASO DE APOYO resultados alcanzados. Es la base de la administra- ción de recompensas en las organizaciones. SAVIDRO 4. Competencias. Ayudar a las personas a aprender y a Camila Amoreira pensaba que el presidente de la compa- desarrollar habilidades y capacidades para utilizar ñía debía ser el principal agente del cambio en la organiza- ampliamente la información y la autoridad. Para ción y que necesitaba el apoyo de la gerencia. Los gerentes crear talentos, se defi nen primero las competencias también debían ser agentes coadyuvantes para transfor- básicas que necesita la organización para alcanzar mar la empresa. Además, sabía que los agentes internos sus objetivos y luego se crean condiciones internas casi siempre se limitan a cambios de primer orden. ¿Cómo para que las personas aprendan y desarrollen tales podría ayudar usted a Camila? ● competencias de la mejor manera posible. Ésta es la base de la llamada administración de competencias.

Se trata de distribuir autoridad, información, recompensas y competencias en toda la organización. Éste es Resistencia al cambio el nuevo papel de los líderes. Estas cuatro palancas del desempeño organizacional deben utilizarse en conjunto Quien siempre ha vivido en organizaciones inmutables para que produzcan resultados de mayor alcance. y estáticas, cerradas y herméticas, donde las cosas nunca cambian, jamás aprenderá a innovar como hacen las compañías excelentes. Las organizaciones tradicionales Agentes de cambio obstaculizan tanto la libertad de las personas que éstas se acostumbran a trabajar con viseras que sólo los dejan Podría parecer que el cambio planeado no tiene dueño, buscar la continuidad y hacen del conservadurismo y la pero siempre lo tiene. Los responsables de administrar tradición una fi losofía de trabajo. Como no están acos- las actividades de transformación en las organizaciones tumbradas al cambio ni preparadas para él, las personas se llaman agentes de cambio. Pueden ser administrado- lo ven como algo extraño, que implica situaciones no res, trabajadores o consultores internos o externos. Los previstas y riesgo de fracaso. Así, lo novedoso se con- agentes de cambio actúan como catalizadores y adminis- vierte en un misterio, en un peligro del que es conve- tran los procesos de cambio.19 En general, los altos ejecu- niente huir porque pone en entredicho el statu quo y la tivos son vistos como agentes de cambio naturales. Tal seguridad psicológica de las personas. ha sido el caso de Bill Gates en Microsoft y de Jack Welch Para que el cambio ocurra es necesario que exista un en General Electric. Los directivos de las organizaciones ambiente psicológico propicio, una cultura organizacio- suelen recurrir a consultores externos especializados en nal adecuada, un estímulo individual y grupal para me- metodologías de cambio. Las ventajas son claras: por jorar y alcanzar la excelencia de la organización. Muchos una parte, poseen habilidades especializadas, no los dis- esfuerzos de cambio organizacional son exitosos, mien- traen las responsabilidades de las operaciones diarias tras otros terminan en fracasos rotundos que consumen y pueden tener más infl uencia y prestigio que un ele- más tiempo del previsto, deterioran la moral y requieren mento interno, pero están en desventaja porque conocen esfuerzos adicionales de los gerentes para convencer a poco acerca de la historia, la cultura, los procedimientos las personas y resolver confl ictos emocionales derivados y las personas de la organización. Casi siempre prefi eren del cambio mal planeado. Algunas organizaciones no cambios de segundo orden. En cambio, los administra- se atreverán a emprender cambios simplemente porque dores o consultores internos son más cautelosos, pues los gerentes involucrados están recelosos o se sienten prefi eren no herir a sus viejos amigos y compañeros, y incapaces de lograrlo. Las actividades de cambio orga- suelen aplicar cambios de primer orden.20 nizacional casi siempre topan con alguna resistencia, no

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sólo de los empleados, sino también de muchos gerentes y tareas que debe aprender. Éstos son los costos rea- e incluso directivos.21 les que se imponen a las personas. Cuando las per- Las personas enfrentan el cambio de diferentes ma- sonas piensan que el cambio les favorecerá a la lar- neras. Pueden reaccionar de manera positiva, con una ga estarán dispuestas a pagar la inversión a corto postura de simple aceptación, movidas por los argu- plazo. mentos de la organización, o asumir una actitud proac- 2. Aspectos psicológicos. Son las actitudes y sentimientos tiva, es decir, no sólo aceptan el cambio, sino que toman de resistencia hacia el cambio. Las personas pueden la iniciativa para que ocurra. Por otra parte, las personas temer lo desconocido, desconfi ar del liderazgo del pueden reaccionar en forma negativa ante los cambios gerente o percibir que su empleo está en riesgo. Aun en la organización: pueden cambiar simplemente por- cuando la organización piense que estos temores son que se ven obligadas o coaccionadas a hacerlo o adaptar- infundados, debe reconocer que existen. se mediante un comportamiento rutinario; sin embar- 3. Aspectos sociológicos. La resistencia sociológica es “ló- go, también pueden responder en forma negativa, con gica” desde la perspectiva de los intereses de grupo una actitud defensiva que busca mantener el statu quo, y de los valores sociales. Estos últimos son fuerzas o incluso tratar de obstruir de manera velada o abierta poderosas que deben ser tomadas en cuenta. Algu- cualquier intento de cambio. La fi gura 14.6 ilustra las nas alianzas políticas, posturas sindicales encontra- diferentes reacciones de las personas. das y valores de diferentes comunidades pueden La resistencia al cambio puede ser consecuencia de afectar el comportamiento de las personas ante los factores lógicos, psicológicos o sociológicos.22 cambios. Por ejemplo, algunos compañeros podrían ser despedidos a causa de los cambios. En este caso 1. Aspectos lógicos. La resistencia lógica se deriva del las personas pueden preguntarse si el cambio es con- tiempo y el esfuerzo requeridos para que una per- gruente con sus valores sociales o si deben mantener sona se adapte al cambio y a los nuevos deberes el espíritu de equipo.

Positiva

Acción: Las personas toman la iniciativa de cambiar.

Aceptación: Las personas cambian en respuesta a los argumentos de la organización.

Reacción: Las personas cambian porque son estimuladas para cambiar. Aceptación de cambio Adaptación: Las personas se acostumbran a la rutina y la conservan.

Defensa: Las personas se deﬁ enden de posibles cambios.

Obstrucción: Las personas luchan contra posibles cambios.

Negativa

Figura 14.6 Grados de aceptación del cambio.

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CUADRO 14.4 Los tres tipos de resistencia al cambio23

Aspectos lógicos • Intereses personales: deseo de no perder las condiciones conquistadas. (objeciones racionales y lógicas) • Tiempo requerido para adaptarse a los cambios. • Esfuerzo extraordinario requerido para reaprender cómo hacer las cosas. • Costos económicos del cambio. • Dudas sobre la viabilidad técnica del cambio.

Aspectos psicológicos • Miedo a lo desconocido. (actitudes emocionales) • Diﬁ cultad para comprender el cambio. • Poca tolerancia personal al cambio. • Antipatía por el agente de cambio. • Desconﬁ anza en otras personas. • Necesidad de seguridad personal. • Deseo de mantener el statu quo.

Aspectos sociológicos • Alianzas políticas. (intereses de grupo y otros factores • Valores sociales opuestos. sociológicos) • Visión estrecha y provinciana. • Intereses afectados. • Deseo de retener a los compañeros actuales.

Algunos cambios abarcan aspectos lógicos, psicoló- sutiles y difíciles de identifi car. Un cambio puede oca- gicos y sociológicos, lo que puede provocar una enorme sionar una reacción mínima cuando se aplica, pero la resistencia de las personas involucradas. Casi siempre el resistencia puede convertirse en un verdadero lastre si secreto consiste en evitar que los tres tipos de resistencia una modifi cación de mínimo impacto se convierte en la crezcan al mismo tiempo y actuar sobre uno de ellos. gota que derrama el vaso. Existen varias estrategias para limitar la resistencia al cambio y aprovechar la fuerza opositora para encauzar- la en favor de la innovación. Cómo superar la resistencia No siempre es fácil aceptar el cambio y contribuir a al cambio su avance. La resistencia de las personas y las organizaciones a los cambios no es nueva. Este hecho es, de La resistencia al cambio puede ser superada, pero no cierta forma, alentador y positivo. Si no hubiese resisten- se deben subestimar las reacciones de las personas ni cia alguna al cambio, el comportamiento organizacional menospreciar el hecho de que ellas pueden infl uir en sería aleatorio y caótico. El rechazo induce al compor- forma positiva o negativa en otros individuos y grupos tamiento cierto grado de estabilidad y predictibilidad, durante la implantación del cambio. En un trabajo clási- pero tiene una enorme desventaja: impide la adaptación co, Kotter y Schlesinger aconsejan seis estrategias:24 y el progreso. Existen varias formas de resistencia al cambio. La 1. Comunicación y educación. La resistencia se puede su- resistencia puede ser abierta o velada, explícita o implí- perar o disminuir por medio de la comunicación con cita, inmediata o diferida. Cuando es abierta, explícita e las personas para ayudarlas a comprender la lógica, inmediata, la resistencia se puede identifi car fácilmente la necesidad y el proyecto de cambio. El proceso de por sus manifestaciones. El reto se presenta cuando el comunicación puede incluir reuniones, discusiones, rechazo es velado, implícito o diferido. Sus rasgos son presentaciones a grupos, informes y memorandos. Si

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● REFLEXIÓN

¡CAMBIO!25

Mire alrededor. ¿Qué ve? Todas las corporaciones dicen se transformen en verdaderos agentes de cambio. Que que quieren cambiar, pero pocas lo logran. Todas las nue- pasen de espectadores a actores del proceso. vas empresas comienzan con una tendencia natural al 3. La oposición ofrece información. Cuando las perso- cambio. Pocas consiguen conservarla. En todas las orga- nas oyen que alguien va a cambiarlas, reaccionan en nizaciones existen personas que piensan que son agentes forma instintiva y oponen resistencia. Es una ley de de cambio. Pocas sobreviven en la organización. Observe la física empresarial: a cada acción corresponde una detenidamente cada etapa de la actual revolución empre- reacción de igual intensidad, pero en sentido contra- sarial. Existe un elemento común en todas esas ideas y rio. La resistencia suele proporcionar información. propuestas: el cambio. Las personas están tan involucradas en sus esfuerzos por cambiar que, cuando encuentran resistencia, em- • ¿El entorno empresarial está cambiando? No del todo: piezan a creer que otra persona es el problema. Poner el ambiente natural de las empresas es el cambio; sin atención a la resistencia puede dar por resultado un embargo, no es que todas estén cambiando, sino que cambio más inteligente. los cambios las están alcanzando. Crear la transforma- 4. La red informal es tan poderosa como la cadena for- ción, administrarla, dominarla y sobrevivir a ella son mal de mando. Usted terminará por crear una red tareas que debe hacer cualquier persona que busque informal. Cada empresa tiene un organigrama ofi - destacar en el medio empresarial. cial, pero también existe la forma como realmente • Hasta el cambio ha cambiado. Las grandes organiza- funcionan las cosas. La red informal es la fuente de ciones suelen ridiculizar la idea de elaborar progra- infl uencia de los agentes de cambio. mas de cambio. Si usted llega y anuncia: “aquí está el 5. No se puede convocar a las personas para el cambio. próximo proyecto de cambio”, se acabó. Todo cambio Ellas deben unirse espontáneamente. El secreto para exige una estrategia especial basada en el ambiente. que esto ocurra está en crear un ambiente en el cual El agente de cambio que ataca de frente generalmen- los individuos sigan el rumbo que usted quiere que te se convierte en un blanco fácil. En lugar de esperar sigan. proyectos externos de cambio, las empresas lo buscan 6. El cambio no es una vocación. Es una tarea. A pesar dentro de sí mismas. De hecho, la transformación inter- de que se requiere mucha fe para que ocurra, el cam- na es la máxima expresión del funcionamiento de una bio sólo es un trabajo que se debe realizar, y no una organización exitosa. Ya no se limita al área de recursos religión o un credo. humanos ni a cualquier otro departamento o función: 7. Olvídese del equilibrio. Cree tensión. La mayoría de se ha convertido en cuestión de responsabilidad per- los gerentes no se sienten contentos ante algo que sonal. Con base en su experiencia, Charles Fishman no conocen. Quienes encabezan los cambios traba- propone 10 leyes del cambio: jan de esa forma todo el tiempo. En un mundo que se transforma a una velocidad increíble, la incerti- 1. El cambio empieza y acaba en la empresa, nunca en el dumbre es una constante que caracteriza el trabajo cambio por sí mismo. Haga de su proyecto una de las del agente de cambio; no un equilibrio confortable, metas estratégicas de la empresa y no se preocupe sino una tensión dinámica e incómoda entre fuerzas por lo que debe hacer, sino por la manera en que sus opuestas. logros afectarán el funcionamiento de la organiza- 8. Un agente de cambio jamás dio la vida por su em- ción. Piense en el cambio como un medio y no como presa para tener éxito. Al principio de la película, el un fi n en sí mismo. general Patton dice: “Ningún desgraciado ha ganado 2. El cambio se refi ere a las personas. Éstas deben hacer una guerra dando la vida por su país.” El secreto es el cambio y ellas lo suspenderán. El secreto está en sobrevivir al cambio. En la guerra gana quien se man- conseguir que dejen de ser participantes reacios y que tiene vivo.

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9. Para cambiar a la empresa usted debe cambiar prime- sona puede crecer sin hacer cambios. Las empresas ro. En cualquier intento de transformación, la primera saben que uno de los recursos más escasos hoy día persona que debe cambiar es usted, así que comience son personas que puedan ayudarlas a atravesar pe- a trabajar como agente de cambio, porque quienes riodos turbulentos de cambio. están encima y debajo de usted lo analizarán y critica- rán más y lo juzgarán con estándares más estrictos. El Al ﬁ n de cuentas, concluye Fishman, es cuestión de secreto está en desarrollar capacidades y técnicas que renovarse o morir. Ésta podría ser la undécima ley del cam- cambien de inmediato su forma de trabajar. bio. ● 10. Aun cuando la empresa no cambie, usted lo hará. El cambio y el crecimiento van de la mano. Ninguna per-

la fuente de la resistencia es la falta de comunicación to. Sin embargo, para ello, no debe haber disonancia, o la información precaria, deberán aclararse todas las discrepancia ni ignorancia alguna, pues el hilo siem- dudas para acabar con la resistencia. Cada gerente pre revienta por lo más delgado. debe preparar una presentación audiovisual que ex- Cuando la resistencia al cambio se basa en infor- plique en varias sesiones los cambios y sus razones a mación inadecuada o análisis inexactos, el progra- los grupos involucrados. Debe dedicarse tiempo pa- ma de comunicación es lo más indicado. Éste exige ra debatir y responder dudas. Estas presentaciones que haya una buena relación entre los iniciadores del deben repetirse durante meses ante varios grupos. La cambio y los que se resisten a él. confi anza mutua y la credibilidad ayudan a eliminar 2. Participación e involucramiento. Las personas deben la resistencia al cambio. estar inmersas en el proceso de cambio antes de que Las empresas que tienen éxito en sus programas éste ocurra. Una persona difícilmente se resistirá a un de cambio son aquellas que comunican claramen- cambio si ha participado en las decisiones. Aquellos te dos hechos básicos a su personal: el primero es la que emprenden el cambio deben involucrar a quie- posición que la organización ha logrado en el merca- nes se resisten en alguna parte del proyecto y de su do con sus actuales métodos y procesos de trabajo, aplicación, y escuchar con atención las sugerencias. y el riesgo de enfrentar pérdidas y perjuicios si se La participación en el esfuerzo de cambio neutrali- mantiene en la posición actual. El segundo punto es za la resistencia. Las personas involucradas empie- adónde se pretende llegar con el cambio y cuál es el zan a participar intensamente y dejan de ser sujetos papel de las personas para que la organización al- pasivos. Esto representa un profundo cambio en la cance ese objetivo cuanto antes y de la mejor manera fi losofía y la cultura organizacionales, pues la parti- posible. cipación y la implicación emocional de las personas No obstante, la comunicación no siempre basta refl ejan una posición eminentemente democrática. para explicar un programa de cambios. La instruc- Si los iniciadores del cambio sienten que no poseen ción es indispensable, e implica que toda la organi- toda la información necesaria para el proyecto y su zación, desde la alta gerencia hasta las líneas de pro- aplicación, o necesitan del compromiso incondicio- ducción, estén en perfecta sintonía con las mismas nal de otras personas para lograrlo, la participación y ideas de cambio e innovación. Toda la orquesta debe el involucramiento son sumamente aconsejables. La tocar al mismo ritmo y sin desafi nar. La convergen- participación busca el compromiso de las personas, cia de objetivos es fundamental. Todas las personas no sólo su anuencia. El compromiso personal e ínti- deben saber perfectamente qué hacer y cómo, dónde mo de todos los involucrados es fundamental para y cuándo hacerlo. De esta forma el cambio tendrá éxi- que el cambio tenga éxito. Sin embargo, el programa

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de participación tiene algunos inconvenientes: pue- un acuerdo escrito que detalle lo que ellos recibi- de producir una solución poco efi ciente porque mu- rán a cambio, así como el tipo de cooperación que chas personas participan en el proceso, y su carácter él recibirá y en qué momento. Los acuerdos evitan democrático puede provocar que se consuma dema- resistencias, pero también pueden implicar costos siado tiempo en discusiones e intercambios de ideas. muy elevados. La negociación es necesaria cuando Si se busca un cambio lento, terso y de largo plazo, la resistencia proviene de una fuente poderosa. Su el programa de participación es el más indicado. No desventaja es el costo. obstante, si el cambio es urgente, involucrar a fondo 5. Manipulación y cooptación. En muchas situaciones se a todas las personas puede demorarlo. puede echar mano de maniobras secretas para in- 3. Facilidades y apoyo. La resistencia puede ser supera- fl uir en las personas. Manipular signifi ca utilizar in- da si se dan facilidades y apoyo a las personas para formación y hechos en forma selectiva y consciente. que se adapten al cambio. Esta estrategia puede in- Es un intento de infl uir veladamente en las perso- cluir asesorías, capacitación interna sobre las nuevas nas. Algunos ejemplos de manipulación son distor- funciones, planes de desarrollo y adquisición de nue- sionar los hechos para que llamen más la atención, vos conocimientos y habilidades a fi n de preparar a ocultar información desagradable y correr falsos ru- las personas para la innovación. La organización ar- mores para inducir a las personas a aceptar los cam- ma a su personal con herramientas y técnicas para bios. Por otra parte, la cooptación es una forma de aplicar los cambios e innovar. En pocas palabras, la manipulación, pero con participación. Se trata de un organización divulga entre sus trabajadores la tec- intento por conquistar a los líderes de los grupos que nología del cambio (el saber hacer, es decir, el know- se resisten ofreciéndoles papeles clave en las deci- how). Cada gerente recibe capacitación y, a su vez, siones sobre los cambios a fi n de obtener su acepta- instruye a sus subordinados. Así, el gerente deja de ción. Cooptar a un individuo signifi ca darle un papel ser un controlador y supervisor autócrata para trans- deseable en el proyecto de cambio o en su aplicación. formarse en educador, orientador, líder, motivador, Cooptar a un grupo signifi ca dar un papel importan- coach, comunicador y multiplicador de esfuerzos de te a uno de sus líderes o a una persona que merece el cambio. Si el motivo de la resistencia al cambio es el respeto del grupo. No es una forma de participación, miedo o la ansiedad, la asesoría, la terapia y el en- pues los iniciadores del cambio no desean recibir trenamiento en nuevas habilidades pueden ayudar. sugerencias del cooptado, sino sólo su aceptación o Los agentes de cambio ofrecen apoyo para reducir la anuencia. resistencia. La cooptación casi siempre es una forma barata El programa de facilitación y apoyo es útil cuan- y fácil de obtener el apoyo de personas o grupos. do el miedo y la ansiedad son el fundamento de la Suele ser menos onerosa que la negociación y más resistencia. El inconveniente de esta estrategia es que rápida que la participación. No obstante, sus desven- puede requerir mucho tiempo, dinero y paciencia, lo tajas son enormes. Si las personas sienten que han que provoca que no sea práctico utilizarla. sido inducidas o manipuladas, o que están siendo 4. Negociación y acuerdo. Otra manera de lidiar con la re- engañadas, pueden reaccionar de manera negativa sistencia consiste en ofrecer algo de valor por aceptar y reforzar su resistencia. La cooptación puede pro- el cambio. La organización ofrece a los resistentes, vocar desviaciones si el cooptado decide infl uir en activos o potenciales, ciertos incentivos para com- el proyecto de cambio o en su aplicación con base pensarlos por el cambio. La negociación y el acuerdo en sus propias ideas, aun en contra de los objetivos son una forma de intercambio que resulta indicada trazados. cuando es claro que alguien perderá con el cambio Cuando no hay alternativa, ni tiempo sufi ciente y cuando su poder de resistencia es signifi cativo. Un para enseñar, involucrar o apoyar a las personas, o gerente puede negociar con colegas o subordinados cuando no se cuenta con poder o con otros recursos

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para negociar, el único medio disponible para infl uir das cuando se ven obligadas a cambiar. Sus ventajas rápidamente en las personas es la manipulación y y desventajas son semejantes a las de la manipula- la cooptación. Ambos son medios abominables pa- ción y la cooptación. ra evitar o neutralizar la resistencia al cambio. Son formas relativamente baratas de lograr fácilmente el El error más común de las organizaciones es utilizar apoyo de los opositores al cambio, pero si éstos perci- sólo una de estas estrategias o un conjunto muy limitado ben que están siendo usados se pueden volver contra de ellas en cualquier situación. Otro error común es em- el agente de cambio. En tal caso, la credibilidad del prender el cambio de manera desarticulada y desligada agente se esfumará. de la estrategia que se pretende seguir. Los cambios or- 6. Coacción. Por último, la resistencia puede atacarse ganizacionales exitosos aplican con inteligencia algunas mediante tácticas de coacción, como las amenazas de esas estrategias en forma integral o usando diferentes explícitas o implícitas (como la posibilidad de perder combinaciones. Sin embargo, los iniciadores del cambio el puesto o un ascenso), los despidos y las transferen- deben emplearlas con gran cuidado y sensibilidad, des- cias de personal. Cuando la rapidez es esencial y los pués de hacer una evaluación realista de la situación. cambios no son populares, la coacción puede ser la Siempre deben tomar en cuenta el tipo y la velocidad única opción. Es muy arriesgado usarla, porque las del cambio. La fi gura 14.7 muestra un esquema de los personas quedan profundamente heridas y resenti- tipos de cambio.

CUADRO 14.5 Estrategias para superar la resistencia al cambio26

ENFOQUE CONTENIDO CUÁNDO UTILIZARLA

Comunicación y Explicar la necesidad y la lógica del cambio a • El cambio es eminentemente técnico. educación las personas, los grupos y la organización. • Las personas necesitan información para comprender el cambio. • La información sobre el cambio es ambigua e inexacta.

Participación e Solicitar a las personas que ayuden a diseñar • Las personas deben sentirse involucradas en el involucramiento y aplicar el cambio. cambio. • El cambio requiere información proveniente de las personas.

Facilitación y apoyo Ofrecer capacitación, apoyo emocional y • El cambio implica a varios departamentos. comprensión a las personas afectadas por el • El cambio requiere la reasignación de recursos. cambio. • Las personas se resisten debido a problemas emocionales o de adaptación personal.

Negociación y acuerdo Negociar con los resistentes y aceptar • El grupo tiene poder para la aplicación. sugerencias. • El grupo puede perder algo con el cambio.

Manipulación y Dar a las personas clave funciones • Las personas tienen poder para resistirse al cooptación importantes en el diseño y la aplicación del cambio. cambio. • Las otras estrategias de cambio no funcionan bien. • Las otras estrategias de cambio tienen un costo muy elevado.

Coacción Amenazar con la pérdida del puesto o de un • Cuando la rapidez es esencial para enfrentar la ascenso, con una transferencia o incluso con crisis. la pérdida del empleo. • L os iniciadores del cambio tienen poder sobre las personas. • Otras tácticas de cambio no han dado resultados.

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Lo continuo del cambio

• Cambio lento • Cambio rápido • Las personas tienen tiempo suﬁ ciente • Las personas tienen poco tiempo para para cambiar cambiar • El cambio no está claramente planeado • Cambio claramente planeado al inicio • Escasa participación de las personas • Gran participación de las personas • Intento por superar toda resistencia • Intento por reducir toda resistencia

Figura 14.7 Lo continuo del cambio.

Del lado derecho de la tabla, las personas se ven obli- ● CASO DE APOYO gadas a cambiar con rapidez y ello provoca algunos efectos colaterales a corto y a largo plazos. Las estrategias SAVIDRO que se encuentran en el lado izquierdo de la tabla ayu- Camila Amoreira tiene serias dudas sobre las reacciones de dan al desarrollo de la organización y de las personas, los trabajadores de Savidro ante el programa de cambios que participan de manera cooperativa y provechosa. que pretende realizar el presidente. Ella sabe que habrá La elección de las estrategias de cambio debe tomar en resistencias de todo tipo dentro de la compañía. ¿Cómo 27 cuenta cuatro variables: puede prepararse Camila para superar las resistencias y conseguir una amplia aceptación del programa de cam- 1. Intensidad y tipo de resistencia prevista. Cuanto ma- bios? ● yor sea la resistencia prevista, mayor será la difi cultad para superarla y, en consecuencia, los promotores del cambio deberán buscar en el lado izquierdo de 4. Riesgos. Cuanto mayores sean los riesgos de corto la escala la manera más adecuada de reducir la resis- plazo para el desempeño y la supervivencia de la tencia. organización en caso de que no se realice el cambio, 2. Posición del promotor frente a los opositores. Especial- más tendrá que desplazarse el iniciador hacia la de- mente en lo referente al poder, el liderazgo y la con- recha. Cuando los riesgos son pequeños y presionan fi anza. Cuanto menos poder tenga el iniciador en poco, el iniciador tenderá a desplazarse hacia la iz- relación con otras personas, más deberá desplazarse quierda. hacia la derecha de la escala. Al contrario, cuanto más fuerte y confi able sea su posición ante los opositores, La fi gura 14.8 ilustra estas cuatro variables. más tendrá que desplazarse hacia la izquierda. 3. Poseer los datos para proyectar el cambio y la energía pa- Cambio organizacional ra aplicarlo. Cuanto más dependa el iniciador de la información y del compromiso de otras personas El cambio organizacional involucra a toda la organiza- para proyectar y ejecutar el cambio, más tendrá que ción y exige ciertos pasos, como el reconocimiento del desplazarse hacia la izquierda. Cuantos más datos y problema, la identifi cación de sus causas, la búsqueda conocimiento posea sobre el cambio, y más energía de estrategias y la evaluación del cambio.28 Veamos cada tenga para aplicarlo, más se desplazará a la derecha. uno.

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Intensidad y tipo de resistencia prevista Mucha Poca resistencia resistencia abierta

Posición de los iniciadores frente a los opositores Poco Mucho poder poder

Posesión de datos para proyectar el cambio y de la fuerza necesaria para aplicarlo Carencia de Posesión información y de datos y de compromiso fuerza

Riesgos implícitos Pocos Muchos riesgos riesgos

Figura 14.8 Lo continuo del cambio estratégico.

Reconocimiento del problema guntas varían enormemente, de acuerdo con el problema o las inclinaciones del investigador. La identifi cación Una de las complicaciones más comunes consiste en rede las causas abarca distintos niveles: las personas, las copilar datos sobre la rutina de la organización. Los in- relaciones interpersonales, los grupos de trabajo o la or- dicadores sobre rotación, absentismo, huelgas, disputas ganización como sistema. sindicales y productividad refl ejan el estado general de salud de la organización. Son aspectos que forman parte 1. Puestos. Cuando se sospecha que los puestos que de cualquier sistema de control organizacional. Cuando ocupan las personas son el problema, se puede uti- las personas abandonan la empresa o no se presentan lizar algún tipo de esquema descriptivo. Es el caso a trabajar y no respetan normas y reglamentos, puede del cuestionario de análisis del puesto,29 que mide los afi rmarse que algo anda mal o que alguna necesidad no siguientes aspectos: está siendo debidamente satisfecha. a ) Volumen de información como insumo (como Identiﬁ cación de las causas: información visual o perceptiva). esquemas de diagnóstico b ) Procesos de mediación involucrados (como procesamiento de información o toma de decisio- Cuando un problema es localizado y reconocido, el si- nes). guiente paso es descubrir sus causas. La técnica más c) Factores implicados en el resultado del trabajo común es preguntar a las personas por qué están insa- (control manual o automático, actividad física, tisfechas, estresadas o descontentas. Se trata de reunir destrezas y habilidades manuales). información por medios informales, como charlas, o d ) Actividades interpersonales involucradas (co- por medios formales, como entrevistas, cuestionarios u municación y contacto con otros). observación personal. Los investigadores prefi eren los e ) Ambiente de trabajo (por ejemplo, un lugar peli- cuestionarios, pero el enfoque y el propósito de las pre- groso, desagradable, ruidoso).

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Niveles de cambio conductual Personas Relaciones Grupos de Organización interpersonales trabajo como sistema

Estructura o procedimiento Diseño de puestos Relación entre Grupos Sistemas de puestos autónomos control

Horario ﬂ exible Pautas de Construcción de Administración comunicación equipos por objetivos (APO)

Ampliación Grupos T Resolución de Rejilla del puesto conﬂ ictos administrativa

Enriquecimiento Análisis Estilos de del trabajo transaccional administración Proceso o contenido

Figura 14.9 Cambios de estructura (o procedimiento) y de proceso (o contenido).

Observar estos factores en cada puesto ayudará 2. Relaciones interpersonales. Existe un gran número de a localizar los problemas. Es probable que el diseño esquemas que se concentran en los aspectos interper- del puesto sea más importante que el volumen de sonales del puesto o en las relaciones entre unidades información procesada. o grupos y dentro de ellos. Algunos cuestionarios son Otro cuestionario, llamado investigación diag- descriptivos, de naturaleza estructural, y se enfocan nóstica del puesto, permite identifi car las cinco di- en la comunicación o en relaciones de amistad, como mensiones básicas, como parte de la estrategia de el sociograma que hemos visto antes. Existen cuestio- enriquecimiento del trabajo:30 narios relacionados con la satisfacción en el puesto, así como investigaciones basadas en la realimenta- a ) Variedad de actividades desempeñadas y habili- ción, que es tanto una técnica de diagnóstico (encues- dades necesarias. ta) como de solución de problemas (realimentación) b ) Identifi cación con la tarea. que veremos más adelante, en la sección dedicada c) Signifi cación o importancia de la tarea. al desarrollo organizacional (DO). Mediante cues- d ) Autonomía y libertad para tomar decisiones. tionarios y discusiones en grupo se identifi can áreas e ) Realimentación acerca del desempeño. problemáticas en la organización y se involucra a las personas en la solución de los problemas. Consulto- El cuestionario puede ser el primer esquema de res externos o internos reúnen y organizan los datos diagnóstico y un instrumento de evaluación. Tam- y los presentan a los grupos para su análisis. bién puede monitorear el impacto de los cambios or- 3. La organización como un todo. Algunos cuestionarios ganizacionales aplicados. abordan asuntos interpersonales u organizacionales.

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Los que se refi eren al ambiente de la empresa son siempre la solución implica un cambio, y las maneras de muy populares. Likert31 diseñó una prueba para cla- aplicarlo pueden ser: sifi car el estilo del administrador de una organiza- ción en alguna de las siguientes categorías: a ) Estructural. Implica modifi caciones en el diseño de los puestos o en algún aspecto físico de la actividad a ) Sistema 1. Autoritario-coercitivo: Hay poca con- o del lugar de trabajo. fi anza en las personas y la participación es nula. b ) De procedimiento. Se enfoca en el proceso, ya sea que b ) Sistema 2. Autoritario-benevolente: Existe cierta se sumen actividades o se enriquezca el puesto para condescendencia y poca participación. hacerlo más variado, interesante o signifi cativo para c) Sistema 3. Consultivo: Hay cierta confi anza y par- quien lo ocupa. ticipación, pero la cúpula mantiene el control y la c) Interpersonal. Utiliza las técnicas estructurales para toma de decisiones. realizar cambios de conducta o de procedimiento. d ) Sistema 4. Participativo y democrático: Existe total Un cambio de estructura implica reestructurar el confi anza en las personas y un proceso democrá- grupo o la cadena de mando. Un cambio de procedi- tico para tomar decisiones. miento busca mejorar las interacciones por medio de técnicas como el entrenamiento de la sensibilidad, Implantación del cambio el cual veremos más adelante. Cuando el grupo en sí es la fuente del problema, se pueden aplicar otras Una vez identifi cado el problema, la siguiente etapa con- técnicas, como el desarrollo de equipos, la solución siste en determinar los remedios para resolverlo. Casi de confl ictos o estrategias mediadoras.

Niveles de cambio organizacional Personas Relaciones Grupos de Organización interpersonales trabajo como sistema

Estructura o procedimiento Análisis de Sociometría Investigaciones Medidas de puestos control

Cuestionarios

Cuestionario de Satisfacción en el satisfacción en el puesto puesto

Investigación Investigación Investigaciones Clima diagnóstica de diagnóstica de organizacional puestos puestos

Proceso o contenido

Figura 14.10 Indicadores del diagnóstico de cambios.

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d ) Organizacional. Cuando los problemas son de natu- 5. Evaluación. Los cambios se comparan y evalúan con raleza más amplia se pueden utilizar otras técnicas base en los datos reunidos en el diagnóstico. de mayor alcance, como la rejilla administrativa y la administración por objetivos (APO). La ventaja de la investigación-acción es que se concentra en el problema y no en la solución. El agente de cambio identifi ca objetivamente los problemas para Evaluación del cambio determinar la acción necesaria para lograr el cambio. La investigación-acción involucra profundamente a La etapa fi nal consiste en comprobar si el proceso de las personas en el proceso y ello permite reducir la re- cambio ha sido efi caz. La cuestión básica es identifi car sistencia. Cuando el personal participa en la etapa de lo que se modifi có y determinar si los resultados me- realimentación, el proceso de cambio sigue solo, pues jorarán la satisfacción y la armonía interpersonal, y si los individuos y los grupos involucrados en el proceso harán que los asociados sean más efi caces en su trabajo. presionan para que ocurra el cambio. Lo importante es planear el programa de cambio organizacional para que pueda ser evaluado en forma objetiva y sistemática. ¿Qué cambiar?

Investigación-acción En medio de tantos cambios, las organizaciones también necesitan cambiar para mantenerse viables y competiti- El proceso investigación-acción es un modelo de cambio vas. Las opciones son muchas. El repertorio de cambios basado en la recopilación sistemática de datos, seguida en la organización puede incluir los siguientes: de una acción basada en lo que indica la información analizada.32 Su importancia radica en que ofrece una 1. Cambio del objetivo de la organización. Signifi ca modi- metodología científi ca para planear y administrar el fi car la misión y la visión, lo que requiere alterar las cambio. Este proceso sigue cinco etapas semejantes a las metas organizacionales e individuales. del método científi co: diagnóstico, análisis, realimenta- 2. Cambio de productos o servicios. Desarrollar y crear ción, acción y evaluación. nuevos productos para el mercado. 3. Cambio tecnológico. Implica modifi car los equipos uti- 1. Diagnóstico. El agente de cambio reúne información lizados y el trabajo de las personas. A inicios del siglo sobre el problema y la necesidad de resolverlo. Para xx, la administración científi ca de Taylor implantó ello se entrevista con el personal, estudia registros y cambios basados en estudios sobre los tiempos y los escucha las preocupaciones de todos para descubrir movimientos, lo que aumentó sustantivamente la efi - qué afl ige a la organización. ciencia de la producción. En la actualidad, los princi- 2. Análisis. A continuación, el agente de cambio sinteti- pales cambios tecnológicos implican la introducción za y analiza la información para identifi car los pro- de nuevos equipos, herramientas o métodos, así co- blemas y las acciones posibles. mo la automatización y la informatización. 3. Realimentación. El agente de cambio involucra a las 4. Cambio en la estrategia organizacional. Defi ne los rum- personas en la identificación del problema y de la bos de la organización en relación con el devenir del solución. En esta fase comparte con el personal los entorno. Los cambios estratégicos implican necesa- descubrimientos de las dos etapas anteriores. riamente modifi caciones en la estructura, cultura y 4. Acción. El agente de cambio y los trabajadores involu- objetivos organizacionales. crados realizan las acciones específi cas para corregir 5. Cambio de estructura organizacional. Signifi ca replan- los problemas identifi cados. tear las relaciones de autoridad, los mecanismos de

Chiavenato14.indd 434 24/7/08 21:50:06 CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 435

coordinación, los sistemas de trabajo o cualquier otra La fi gura 14.11 muestra las opciones de cambio or- variable de la estructura. Cambiar el diseño organi- ganizacional. zacional signifi ca modifi car puestos, relaciones y el contenido del trabajo. 6. Cambio de la cultura organizacional. Los cambios cul- Desarrollo organizacional turales implican nuevos comportamientos, ya sea en relación con la organización, con los asociados inter- La administración del cambio organizacional no está nos y, sobre todo, con los externos. completa sin el desarrollo organizacional (DO). El DO 7. Cambio de tareas o procesos internos. Involucra princi- es un término que engloba un conjunto de acciones de palmente el contenido del trabajo y las maneras de cambio planeado con base en valores humanísticos y ejecutarlo. democráticos, que pretende mejorar la efi cacia de la or- 8. Cambio de personas. Cambiar al personal se refi ere a ganización y el bienestar de las personas.33 modifi car actitudes, habilidades, expectativas, per- Las organizaciones siempre están preocupadas por cepciones y comportamientos de los asociados. planear y aplicar cambios que mejoren su desempeño y

Propósito Deﬁ nir la misión y los objetivos

Productos y Tecnología servicios Mejorar el equipo Mejorar o cambiar y el ﬂ ujo de productos y trabajo servicios

Estructura Estrategia Deﬁ nir el Deﬁ nir planes Metas del diseño y los estratégicos y de cambio mecanismos de operación coordinación

Cultura Tareas y procesos Deﬁ nir las Mejorar el diseño creencias y los de las tareas valores de la individuales y organización grupales

Personas Agregar, retener y desarrollar talentos

Figura 14.11 Las principales metas del cambio organizacional.

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▲ REFLEXIÓN

ADIÓS A LO VIEJO, BIENVENIDO LO NUEVO34

En el pasado, los factores decisivos para el éxito de las organizaciones eran el tamaño de la empresa, la claridad de las funciones, la especialización y el control. Hoy los factores críticos son la velocidad, la ﬂ exibilidad, la integración y la in- novación. Comparemos:

VIEJOS FACTORES DE ÉXITO NUEVOS FACTORES DE ÉXITO

Tamaño Velocidad

• Cuanto mayor sea el tamaño, mayor serán la escala y las • Cuanto mayor sea la velocidad para responder a los clientes, eﬁ ciencias. ofrecer nuevos productos y servicios y cambiar estrategias, mayor será el éxito.

Claridad de las funciones Flexibilidad

• La responsabilidad de cada puesto u órgano es precisa y • La organización debe moverse con rapidez, adquirir nuevas clara. La claridad no produce ﬂ exibilidad. competencias, cambiar e innovar continuamente.

Especialización Integración

• Las tareas de la organización se dividen por áreas y niveles. • La organización debe funcionar como un todo sistémico e La especialización no produce integración. integrado. Unir, no separar.

Control Innovación

• El trabajo debe ser controlado para comprobar que los • El mundo cambia rápidamente y la organización debe aplicar planes se ejecutan. El control no produce innovación. procesos de innovación creativa para adaptarse o anticipar cambios.

que las hagan más competitivas en un contexto mundial posible se utiliza una serie de tecnologías basadas en la de cambios e innovación. No obstante, cualquier modi- psicología aplicada en la administración. A estas tecno- fi cación signifi cativa dentro de las organizaciones casi logías de cambio se les conoce como DO. siempre genera enormes problemas administrativos y El DO es un enfoque de cambio planeado que se con- humanos. Para reducir estas complicaciones al mínimo centra en cambiar a las personas, así como la naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo. El DO hace hincapié en el cambio cultural como base para el cambio ● CASO DE APOYO organizacional; es decir, modifi car la mentalidad de las SAVIDRO personas para que éstas puedan revitalizar a la organi- zación.35 El DO puede defi nirse como Una vez asegurado el apoyo y el compromiso de los trabajadores con los cambios, Camila empezó a preocuparse …un esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección, por ayudar al presidente a deﬁ nir las metas de la transfor- para mejorar los procesos de solución de confl ictos y reno- mación organizacional, siguiendo el principio de cambiar var la organización. Utiliza el diagnóstico efi caz realizado continuamente para ser siempre la misma organización: la en colaboración y la administración de la cultura organi- que ocupa el primer lugar en la mente del consumidor. Sin zacional (hace hincapié en los equipos formales de trabajo, embargo, ¿qué cambiar? ¿Cómo revitalizar la compañía los equipos temporales y la cultura intergrupal), con ayuda y hacerla dinámica e innovadora? ¿Qué sugeriría usted a de un consultor-mediador, y aplica teoría y técnicas de las Camila? ● ciencias del comportamiento, incluidas la investigación y la acción.36

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Esta defi nición incluye varios aspectos importan- acción es específi ca para cada necesidad diagnostica- tes:37 da. La investigación-acción comprende:

• Procesos de solución de confl ictos. Son los métodos que — Diagnóstico del problema, en equipo. utiliza la organización para enfrentar las amenazas y — Obtención de datos para apoyar (o rechazar) el las oportunidades que ofrece el entorno. diagnóstico. • Procesos de renovación. Se refi ere a la manera en que — Intercambio de datos entre los participantes del los administradores adaptan al entorno sus procesos equipo. de solución de confl ictos. El DO pretende mejorar los — Análisis de los datos para buscar soluciones. procesos de la organización para renovarse, y permi- — Planeación de la solución-acción apropiada para te que los administradores adapten más rápidamente el diagnóstico. su estilo de gestión a los problemas y oportunidades — Ejecución de la solución-acción. que van surgiendo. • Administración participativa. Otro objetivo del DO es Técnicas de desarrollo compartir la administración con los trabajadores. La organizacional (DO) gestión participativa signifi ca que los ejecutivos dejan a un lado la estructura jerárquica y hacen que los Los agentes de cambio utilizan varios métodos de DO trabajadores desempeñen un papel más importante para reunir datos, hacer el diagnóstico de la organiza- en la toma de decisiones. Para lograr ese cambio, los ción y planear la acción de intervención. En general, administradores deben cambiar conscientemente la estas técnicas y enfoques se utilizan en conjunto. Los cultura organizacional y compartir actitudes, creen- principales son:38 cias y actividades. • Construcción y facultamiento de equipos en toma de de- 1. Entrenamiento de la sensibilidad. Es un método de cam- cisiones (empowerment). Se trata de crear equipos bio del comportamiento por medio de la interacción y asignarles responsabilidades y facultades, como no estructurada de un grupo. También se le conoce base de la administración participativa. Dar poder como entrenamiento de laboratorio, grupos de en- y autoridad a las personas hace que éstas se sientan cuentro o grupos T (grupos de entrenamiento). Es responsables del cambio. una técnica que reúne a las personas en un ambiente • Investigación-acción. Se refi ere al camino que siguen libre y abierto para hablar de sí mismas y de sus pro- los agentes de cambio del DO para averiguar en qué cesos de interacción, con el propósito de que adquie- puntos necesita mejorar la organización y cómo pue- ran conciencia de su propio comportamiento y de có- den ayudarla. La intervención del DO se deriva de un mo lo perciben otros, a fi n de reforzar su sensibilidad diagnóstico obtenido mediante una investigación. La al respecto. Con ayuda de un mediador o consultor,

CUADRO 14.6 Algunos conceptos de DO

■ El desarrollo organizacional es la aplicación de las ciencias de la conducta en un esfuerzo de largo plazo que busca mejorar la capacidad de una organización para enfrentar el cambio en su entorno y hacerla más competitiva para solucionar problemas.39 ■ El desarrollo organizacional es un método planeado de cambio interpersonal, grupal e intergrupal dentro de la organización. El cambio es integral y de largo plazo y está sujeto a la dirección de un agente de cambio.40 ■ El desarrollo organizacional es un esfuerzo de largo plazo que busca mejorar la eﬁ cacia personal e interpersonal en una organización y que otorga importancia al trabajo en equipo.41

Chiavenato14.indd 437 24/7/08 21:50:11 438 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

el grupo se concentra en los procesos que llevan a con los puestos y las tareas. Sin embargo, es imposible las personas a aprender con base en la observación negar las infi nitas posibilidades que el cambio planeado y la participación. Las órdenes, los mandos y las ins- ofrece a las organizaciones. trucciones están prohibidos. El mediador fomenta la libre expresión de ideas, actitudes y convicciones para mejorar la capacidad de escuchar y comprender La necesidad de innovación a las personas, tolerar las diferencias individuales y desarrollar la habilidad de resolver confl ictos y anta- Innovación signifi ca novedad. El economista vienés gonismos. Joseph Schumpeter defi ne innovación como combina- 2. Asesoría del proceso. Es un método de cambio del com- ciones de nuevas cosas y mercados. La innovación es el portamiento en el cual un consultor externo ayuda a proceso de crear algo que tenga un valor signifi cativo un cliente (casi siempre una organización o gerente) a para una persona, grupo, organización, industria o so- comprender los procesos de interacción entre la orga- ciedad. Es la aplicación de la creatividad, que consiste en nización o el gerente y las demás personas.42 El asesor usar las ideas apropiadas para producir algo que mejore no soluciona problemas, pero aconseja al cliente sobre la actividad humana. Es el primer paso de la innovación. cómo diagnosticar los procesos que requieren mejo- Aunque diferentes, los conceptos de creatividad e inno- ras y resolver sus propios problemas de relación.43 vación suelen usarse indistintamente cuando se habla 3. Construcción de equipos. Es un método de cambio del de la renovación de las organizaciones. comportamiento destinado a crear y motivar a equi- Las organizaciones de alto desempeño relacionan la pos, así como a mejorar su desempeño, para lo cual au- innovación con la creatividad y la generación de opor- menta la confi anza y la apertura entre los participan- tunidades y bienes, por ejemplo, la creación de nuevos tes.44 Implica defi nir objetivos de equipo, fortalecer productos, servicios, procesos, mercados y diseños que las relaciones interpersonales entre los participantes, generan valor. La innovación incluye el diseño organi- analizar las funciones y la responsabilidad de cada zacional, el diseño de procesos, la tecnología, las recom- uno, así como de los procesos internos del equipo. pensas, la administración del conocimiento, el desempe- 4. Reuniones de confrontación. Es un método de modifi ca- ño humano, el desarrollo de productos y mercados y el ción del comportamiento en el cual un asesor interno avance cultural. Las organizaciones de alto rendimiento o externo (mediador o tercero) trabaja con dos grupos hacen todo lo anterior de manera conjunta e integrada. antagónicos o en confl icto para reducir las barreras Ven la innovación como un proceso y como una serie de entre ellos y mejorar las relaciones intergrupales. Ca- actividades cuidadosamente desarrolladas y coordinada grupo hace una reunión para elaborar una lista de das para lograr un desempeño más efi ciente y mejores las ideas que tiene de sí mismo, del otro grupo y de resultados. Además de incrementar las ganancias fi nan- cómo piensa que éste lo ve. A continuación, los grupos cieras y la competitividad, la innovación mejora la posi- comparan las listas y discuten semejanzas y diferen- ción estratégica de la organización y ofrece las siguientes cias para identifi car las causas de las discrepancias. La ventajas:46 reunión de confrontación es una técnica de enfoque socioterapéutico cuya fi nalidad es mejorar la salud de 1. La innovación es el camino para un mejor desempe- la organización incrementando la comunicación y la ño, una de las técnicas para reinventar la organiza- relación entre diferentes grupos o áreas. ción y su entorno. 2. La innovación es emocionante y facilita atraer y rete- El DO45 ha sido objeto de críticas debido a su profun- ner a los mejores talentos. da visión humanística, su hincapié en los procesos inter- 3. La innovación estimula el aprendizaje y la transfe- personales y la poca importancia que concede a los mé- rencia de conocimiento, elementos esenciales para el todos estructurales y a los procedimientos relacionados cambio estratégico. Las organizaciones innovadoras

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siempre dialogan y están empeñadas en descubrir y ¿Cuáles son las fuentes de innovación en las orga- compartir nuevas ideas e información. Tienen una nizaciones? Básicamente son tres: estructura, cultura y marcada tendencia a probar y aprender. recursos humanos. Las variables estructurales son las 4. Las organizaciones innovadoras cuentan con per- fuentes potenciales de innovación que han sido más es- sonas que tienen voluntad de crecer, desarrollarse y tudiadas.48 Existe una relación estrecha entre estructura diversifi carse profesionalmente. Alientan la experi- e innovación:49 mentación y la inventiva, recompensan la colabora- ción y toleran las fallas inevitables asociadas al des- 1. Las estructuras orgánicas infl uyen positivamente en la in- cubrimiento, el aprendizaje, el crecimiento personal novación. Se caracterizan por ser menos verticales, for- y el cambio. males y centralizadas, lo que propicia la fl exibilidad y 5. Las organizaciones innovadoras muestran altos ni- la adaptación, que a su vez facilitan la innovación. veles de integración multicultural, funcional, cru- 2. La innovación crece donde hay abundancia de recursos. La zada y operativa. Sus integrantes tienen un elevado disponibilidad de recursos permite que la organiza- grado de colaboración dentro y fuera de las fronteras ción adquiera innovaciones, absorba los costos que y la estructura organizacional. Esa colaboración atrae implica crear y aceptar posibles fracasos. a personas y asociados externos que sienten pasión 3. En las organizaciones innovadoras la comunicación in- por su trabajo y por la creatividad. terna entre unidades y personas es intensa.50 Estas com- pañías utilizan al mismo tiempo comités, fuerzas de Una de las grandes preocupaciones de las organiza- tarea, equipos multifuncionales y otros mecanismos ciones es la innovación. Su principal problema radica que facilitan e intensifi can la interacción entre las en encontrar el camino que les permita ser cada vez áreas y las personas. más innovadoras. La innovación es la base de la competitividad moderna. 3M conquistó su reputación como La cultura de la innovación es el aspecto más impor- la compañía más innovadora del mundo gracias a su tante en la búsqueda del cambio. Fomentar la creativi- capacidad de crear un nuevo producto cada tres días. dad, el ingenio y la imaginación depende en gran medi- Su objetivo es que 30% de sus ventas provengan de pro- da del tipo de cultura de la organización. ductos que tengan menos de cuatro años en su ciclo de Las nuevas tecnologías han invadido las organiza- vida. El secreto de su éxito está en una fuerte cultura de ciones y han transformado radicalmente la manera de innovación que infl uye en todas sus decisiones y accio- hacer negocios. No han dejado intacta una sola faceta nes. Empresas como Disney, Microsoft y Natura tratan de la vida corporativa; desde el servicio a clientes hasta de seguir el mismo camino. la gestión de procesos de negocios, han revolucionado La innovación está estrechamente relacionada con el la forma en que las corporaciones generan, procesan, cambio. Mientras el cambio signifi ca hacer las cosas de guardan, digieren y utilizan la información y la trans- otra manera, la innovación es un tipo especial de cam- forman en conocimientos útiles que producen resulta- bio, porque busca ideas nuevas para crear productos, dos y aumentan la competitividad. Las organizaciones procesos o servicios totalmente diferentes.47 Así, toda in- más exitosas invertirán mucho en sistemas y bases de novación signifi ca cambio, pero no todo cambio implica datos, cuidarán la integración interna antes que la ex- ideas nuevas ni se traduce necesariamente en mejoras. terna, invertirán más en aprendizaje que en comunica- La innovación puede provenir de la acumulación de ción externa y diseñarán sus estructuras para enfrentar cambios anteriores, por ejemplo, utilizar componentes tiempos de incertidumbre e inestabilidad. Las bases de ya existentes para ensamblar un nuevo reproductor por- datos inteligentes son necesarias, al igual que la integra- tátil de música o ampliar la línea de jabones con nuevos ción de sistemas, antes dispersos e independientes, co- colores o aromas, hasta lograr novedades radicales como verdaderos archipiélagos. Esas bases de datos son la mo la creación de una librería en línea (amazon.com). plataforma para que las organizaciones clasifi quen sus

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▲ FUENTES DE INNOVACIÓN51

La tecnología es excelente y cada vez mejor. Pero la in- 2. El proceso crea valor, estimula mercados y provoca que novación es impulsada por varios factores, entre ellos la nuevos participantes desarrollen actividades similares convergencia de necesidades, talentos, tecnología, cultura para crear productos parecidos o desarrollar conceptos y procesos, y el valor percibido por quien la crea. Para ser competitivos. viable, la innovación debe tener un valor monetario explí- 3. El impulso por innovar reﬂ eja que la organización reco- cito en el mercado, así como un valor intrínseco y explícito noce que marca el rumbo. en la organización. La innovación debe cumplir cinco cri- 4. El esfuerzo contribuye directa o indirectamente a que terios básicos: avance la organización. 5. Los resultados tienen valor comercial: entre 30 y 35% 1. El esfuerzo da por resultado la creación de nuevos pro- de las ventas de muchas organizaciones provienen de ductos, procesos, estructuras organizacionales, servi- productos que tienen menos de tres años en su ciclo cios y mercados. de vida. ●

conocimientos y preparen sus sistemas para integrarse de capacitación es básico, pero insufi ciente. Es necesario con socios y clientes de forma cada vez más efi caz. Todo involucrar a todos los líderes en el desarrollo de las per- ello es vital para el capital intelectual de la organización. sonas y en el perfeccionamiento de los talentos. Todas No obstante, sin personas constantemente preparadas, esas acciones tienen un efecto multiplicador, pero cuan- califi cadas y motivadas, todas esas iniciativas, por bue- do uno de los principales factores de esa compleja ecua- nas que sean, quedarán expuestas a una utilización pre- ción (las personas) queda anulado por falta de orienta- caria e insufi ciente. Invertir sólo en tecnologías, proce- ción cuidadosa y apoyo, el resultado se aproximará a sos, productos, servicios o clientes es fundamental, pero cero. A fi n de cuentas, son las personas quienes realizan si no va acompañado de la correspondiente inversión en los planes y dirigen las organizaciones, no al revés. Son personas, de nada sirve. Limitarse a programas internos ellas las que producen resultados, riqueza y valor.

CUADRO 14.7 Impedimentos y estímulos para la innovación52

IMPEDIMENTOS PARA LA INNOVACIÓN ESTÍMULOS PARA LA INNOVACIÓN

Cultura • Fuerte compromiso con prácticas rebasadas • Fuerza de trabajo entusiasta y diversiﬁ cada • Incapacidad para desaprender • Pasión institucional por la innovación • Falta de prioridades institucionales o • Ambiente físico creativo e innovador desdoblamientos personales • Ambiente de descubrimiento y aprendizaje • Falta de incentivos apropiados • Conocimiento ampliamente compartido • Personas inapropiadas • Ambiente físico desfavorable

Tecnología • Falta de tecnología apropiada • Tecnología de enorme utilidad • Tecnología difícil de utilizar • Tecnología ergonómica y fácil de usar • Tecnología amenazadora para el negocio • Fácil acceso a la tecnología

Medidas • Mediciones incorrectas o inexistentes • Fomento a la experimentación • Hincapié en indicadores equivocados • Hincapié en el aprendizaje y la adaptación • Hincapié en indicadores ﬁ nancieros • Utilización de indicadores multifactoriales • Hincapié en los resultados de largo plazo

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▲ LAS DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓN53

La innovación organizacional tiene una sola fuente: cons- • Libertad. Se refi ere a la independencia y la autonomía ta de diversas características o dimensiones que, juntas, de las personas de una organización. crean una cultura en la cual se aplican las ideas más acep- • Apoyo a las nuevas ideas. Se refi ere a la manera en que tadas y éstas llevan a la organización hacia estándares ca- la organización recibe y trata las propuestas. da vez más elevados. Cada dimensión debe ser ajustada • Tiempo para las ideas. Se refi ere al tiempo destinado a a la situación. Todas las dimensiones son absolutamente la generación de ideas. esenciales para las organizaciones innovadoras, pero cada • Informalidad y humor. Se refi ere al carácter espontá- una debe encontrar la manera adecuada de adaptarlas a su neo y a las relaciones alegres y agradables dentro del entorno. Las dimensiones de la innovación son: centro de trabajo. • Aceptación de riesgos. Se refi ere a la tolerancia de la • Desafío y participación. Se refi ere a la medida en que empresa a la incertidumbre. las personas se involucran en la operación diaria, los • Confi anza y apertura. Se refi ere a la seguridad emocio- objetivos de largo plazo y la visión de futuro. nal en las relaciones dentro de la organización. • Confl ictos. Se refi ere a la presencia de tensiones personales y emocionales en la organización que producen Si la organización crea estas condiciones, las personas nuevas ideas y soluciones. harán el resto. ● • Debates. Se refi ere a las coincidencias y desacuerdos en puntos de vista, ideas, experiencias y conocimientos.

Fomentar una cultura • Eliminar las sanciones por errores. Castigar la ini- de aprendizaje y cambio ciativa sofoca y cercena la creatividad. • Fomentar normas de reciprocidad y realimenta- ción de doble vía. Hoy día, el aprendizaje y el cambio son aspectos esen- • Promover el diálogo en todas las decisiones. ciales que sustentan la renovación y el éxito de las orga- • Rechazar la idea limitada de que sólo existe una nizaciones. El compromiso con el aprendizaje y la com- manera de hacer las cosas (the best way), pues ello prensión del estilo de aprendizaje organizacional sólo desalienta la innovación y la posibilidad de que pueden fl orecer en una cultura participativa y solidaria. las personas aprendan unas de otras. Éste es el punto de partida. Para crear una cultura de El conjunto de ideas compartidas es un elemento aprendizaje en la organización son indispensables seis clave del aprendizaje, pues determina si éste será su- condiciones.54 perfi cial o sustancial.

1. Desarrollar un conjunto de ideas compartidas. Cuando 2. Desarrollar la competencia organizacional. Ésta se refi ere la organización construye una cultura enfocada en a los medios que utilizan los gerentes y los líderes la capacidad para aprender, confi rma el valor del para fomentar el desarrollo de conocimientos, habi- aprendizaje y fomenta que las personas compar- lidades y capacidades de sus subordinados. En una tan ideas. Las siguientes medidas ayudan a fortale- cultura que apoya el aprendizaje los líderes deben cer el compromiso con el aprendizaje en la organi- considerar las siguientes acciones: zación: • Rotar sistemáticamente a las personas entre pues- • Apertura al análisis y la refl exión de todas las de- tos y divisiones para que conozcan diferentes ac- cisiones. tividades y amplíen sus conocimientos.

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• Colocar a personas con conocimientos estratégi- mentales que eventualmente pueden conducir a cos en puestos clave. errores. • Contratar y ascender a personas con capacidad 4. Confi gurar procesos de gobierno. Los procesos de go- demostrada para aprender. bierno son las estructuras, los procesos de toma de de- • Despedir a personas que no aprendan y explicar- cisiones y las estrategias de comunicación que utiliza les el porqué de la decisión. la organización. Para que estos procesos propicien • Implantar programas de capacitación y requerir el aprendizaje se requieren las siguientes acciones: a los solicitantes experiencia educativa para compartir las mejores prácticas del mercado. • Crear una estructura organizacional fl uida, fl exi- • Utilizar conclusiones del aprendizaje adquirido ble y adaptable. por medio de la experiencia, por ejemplo: ¿qué • Desarrollar equipos funcionales cruzados y utili- lecciones se han aprendido? ¿Qué puede hacer zarlos intensamente. usted de manera diferente? ¿Qué puede mejorar • Establecer centros de excelencia en la organiza- e innovar en su trabajo? ción (lugares donde se aplican las nuevas ideas y Estas acciones afectan a las personas y la manera se mejora el desempeño) y aplicar la rotación de en que la organización las capacita para desarrollar puestos dentro y fuera de ellos para compartir el sus competencias. Proporcionan capacidad de apren- conocimiento (know-how). dizaje para sustituir hábitos obsoletos. • Apoyar la interacción cotidiana, fl uida e informal entre proveedores y otros asociados externos. 3. Esclarecer las consecuencias. Uno de los elementos más • Crear campañas para explicar en qué es diferente poderosos de una cultura de aprendizaje es la com- el aprendizaje y cómo se relaciona con el entrena- prensión clara de las consecuencias de lo aprendido miento y la educación. y lo no aprendido. Las personas suelen hacer aquello • Exhibir comportamientos y hábitos que la organi- por lo que son recompensadas y evitar aquello por zación considera disfunciones del aprendizaje, a lo que son sancionadas. Las consecuencias desea- fi n de evitarlos sin sancionar a las personas. bles mejoran la cultura de aprendizaje. Para ello se • Fomentar el análisis comparativo con referencias requiere: externas (benchmarking) y la comunicación. • Compartir la información y el éxito con todos. • Analizar las acciones de aprendizaje y los resulta- Todas estas actividades llevan a los gerentes a di- dos durante las evaluaciones de desempeño. seminar ideas más allá de la organización, en lugar • Solicitar a varios asociados que participen en de bloquearlas o cercenarlas. la evaluación del desempeño de otras personas (evaluación de 360°). 5. Desarrollar capacidad para el cambio. Los avances tec- • Recompensar a las personas que aprenden de los nológicos tienen efectos importantes en la creación errores. de una cultura de aprendizaje. El primero es la gene- • Brindar especial reconocimiento y premios a los ración de ideas con impacto, como la localización de gerentes que anticipen las necesidades de compe- centros de excelencia. El segundo es la generalización titividad y las estrategias de aprendizaje. de las ideas a través de las fronteras organizaciona- • Fomentar y recompensar la experimentación y los les. La tecnología agiliza esta propagación. Cuando el intentos por mejorar e innovar. conocimiento se concentra en bases de datos, trabaja- • Ofrecer bonos e incentivos para estimular el dores de cualquier lugar del mundo pueden utilizar aprendizaje. la tecnología. Esto permite que el conocimiento de • Ayudar a las personas a asumir la responsabilidad una organización esté disponible para cualquier aso- de los resultados sin sancionar iniciativas experi- ciado en cualquier lugar y momento. La visión de las

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personas sobre el proceso de cambio organizacional • Enseñar a los líderes a preparar, orientar e impul- es otra infl uencia clave en la cultura de aprendizaje. sar a las personas. Para fomentar la tendencia al cambio es necesario: • Enseñar a los líderes a ser renovadores. • Transformar a los líderes en asesores o mentores • Estimular negocios que incentiven a la organiza- de las personas. ción y a sus unidades a lograr estándares de crecimiento y aprendizaje cada vez más elevados. Los líderes pueden realizar esas actividades si cuen- • Diseñar sistemas de información fl exibles y diná- tan con un modelo de cultura de aprendizaje que fomen- micos y que sirvan de plataforma para el trabajo. te el intercambio de ideas entre personas y unidades. • Crear un ambiente físico de trabajo que fomente la fl exibilidad. • Crear vínculos con fuentes externas de ideas e Incentivar los esfuerzos innovación, como universidades, asociaciones e por cambiar institutos de investigación. Existen muchos libros e investigaciones sobre cambio 6. Desarrollar liderazgo para el aprendizaje. La máxima organizacional.55 No obstante, sólo unas cuantas ini- expresión de la capacidad de aprendizaje organiza- ciativas (como las reorganizaciones, los proyectos para cional son los líderes que enseñan a las personas a mejorar la calidad o la atención al cliente) se conside- aprender continuamente. Existen varios caminos paran exitosas en términos de resultados y tiempo para ra desarrollar esta habilidad: alcanzarlos.56 El Centro de Desarrollo Administrativo de

1 Compartir ideas (Cultura organizacional) ¿En qué medida promueve nuestra cultura el aprendizaje?

2 3 4 5 Competencia Consecuencias Gobierno Capacidad para cambiar

¿Qué ¿Nuestro sistema ¿En qué medida ¿En qué medida competencias de desempeño facilitan el fomentan el poseen los administrativo aprendizaje aprendizaje individuos, los fomenta el la estructura nuestros sistemas equipos y la aprendizaje? Si de nuestra y procesos de organización es así, ¿en qué organización y trabajo? para facilitar el medida lo hace? sus procesos de aprendizaje? comunicación?

6 Liderazgo ¿En qué medida están comprometidos con el aprendizaje los líderes de nuestra organización?

Figura 14.12 Modelo para la creación de una cultura de aprendizaje.57

Chiavenato14.indd 443 24/7/08 21:50:21 444 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

General Electric en Crotonville estudió estas investiga- cambiar y que la necesidad de cambio sea mayor que ciones y teorías e identifi có siete factores críticos para el la resistencia a él. cambio exitoso:58 3. Crear una visión de futuro. Consiste en proyectar el resultado deseado (la visión organizacional) a partir 1. Conducción del cambio. Consiste en identificar a la del cambio. persona que promueve el cambio y encabeza la ini- 4. Movilización de los implicados. Consiste en identifi car, ciativa. involucrar y comprometer a las personas clave que 2. Creación de una necesidad común. Es indispensable apuestan por el cambio y participarán en él para que asegurarse de que las personas sepan por qué deben actúen en conjunto.

● LECTURA COMPLEMENTARIA

RECONECTANDO EL CEREBRO CORPORATIVO: USEMOS LA NUEVA CIENCIA PARA REPLANTEAR LA FORMA EN QUE ESTRUCTURAMOS Y DIRIGIMOS LAS ORGANIZACIONES59 Danah Zohar dice que los líderes deben trabajar racional- 4. La organización prospera en la diversidad. En la orga- mente y desarrollar nuevos modelos de pensamiento para nización cuántica no existe una sola manera de hacer enfrentar el entorno de hoy. Muchas organizaciones jamás mejor las cosas. Los líderes deben fomentar la diversi- se transforman porque sus líderes se aferran a viejos modos dad de personas e ideas. El “a mi manera” debe ofrecer de pensamiento que limitan la capacidad de la organiza- una visión compartida, oportunidades y responsabili- ción para hacer cambios radicales. Su propuesta del “pen- dades conjuntas. samiento cuántico” (un nuevo paradigma basado en ocho 5. La organización cuántica opera como una improvisa- principios) ayuda a las organizaciones a ser más creativas. ción de jazz. Los músicos que participan en una sesión de jazz no tienen partituras ni director, pero tocan en 1. La organización cuántica es holística. Los líderes de- torno a un tema y el todo organiza a las partes. La orga- ben comprometerse con un sistema de pensamiento nización cuántica admite que se hagan preguntas, que y crear una infraestructura que fomente y desarrolle haya diferentes objetivos y que se imaginen productos relaciones entre los líderes y las personas, las personas o funciones distintos. y sus colegas, las divisiones y los grupos funcionales, y 6. La organización es divertida. Los líderes deben fomen- entre la organización y su entorno. tar la diversión, recompensar la aceptación de riesgos y 2. La organización es fl exible y tiene capacidad de res- reconocer que las personas y las organizaciones apren- puesta. Los líderes deben entender que la incertidum- den y cambian porque son curiosas y aprovechan opor- bre, la complejidad y el cambio rápido dominan todos tunidades. los acontecimientos internos y externos de la organi- 7. La organización cuántica es verde. Los líderes deben zación, y deben diseñar estructuras que la ayuden a estar interesados en el entorno humano, social, cultu- enfrentar esta realidad. ral y natural. 3. La organización es autogestiva y emergente. Los líde- 8. La organización cuántica se centra en una visión y se res deben crear sistemas que alimenten la creatividad rige por valores. Los líderes deben comprender que las humana y organizacional. Deben reducir al mínimo po- personas buscan signifi cado en su trabajo y necesitan sible las fronteras y facilitar el libre fl ujo de información acariciar grandes sueños. Crean organizaciones que e ideas. Las partes de la organización (individuos, equi- son sistemas vivos y siempre buscan posibilidades pos o divisiones) deben ser libres de reconectarse a sí más allá de sus fronteras. ● mismas para adaptarse en forma dinámica a las nuevas condiciones.

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● LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO60

La administración del cambio se da en función de dos fac- mo a las habilidades. De ahí los diez mandamientos del tores principales: la capacidad y la rapidez. Esto es aplica- cambio: ble tanto a organizaciones como a individuos. El cambio exitoso exige responder cuatro preguntas: 1. Analice la organización y los cambios que necesita. 2. Defi na una visión compartida y un rumbo común. 1. ¿Por qué necesito cambiar? 3. Aléjese del pasado. 2. ¿Estos cambios son los indicados? ¿Por qué? 4. Cree una sensación de urgencia. 3. ¿Esta organización es capaz de manejar los cambios? 5. Desarrolle un liderazgo fuerte. 4. ¿Qué hará la organización para que se realicen los cam- 6. Busque respaldo político. bios? 7. Prepare un plan de implementación. 8. Desarrolle estructuras de capacitación y refuerzo. Estas cuatro preguntas pretenden averiguar si existen 9. Comuníquese, involucre a las personas y sea ho- la motivación y los incentivos adecuados para los cam- nesto. bios, cuáles serán los benefi cios obtenidos (rapidez) y si 10. Vigile, perfeccione e institucionalice el cambio. se cuenta con apoyo, facilitadores y habilidades (capacidad) sufi cientes para ponerlos en marcha. El cambio ocu- Los cuatro primeros mandamientos sirven para que la rrirá y durará mientras las personas estén convencidas de empresa esté mejor preparada para el cambio; los cinco que el cambio tiene sentido y se poseen las habilidades siguientes implican la formación de habilidades para el necesarias. En el fondo, la administración del proceso de cambio. El último se refi ere al mantenimiento de ambos cambio exige prestar atención tanto a la motivación co- factores y a la continuidad de los cambios. ●

5. Cambio de sistemas y estructuras. Es el uso de herra- revisión continua de cada factor la probabilidad de éxito mientas administrativas y de gestión de recursos aumenta considerablemente. humanos (selección y contratación de personal, ca- ¿Por qué se habla tanto de cambio organizacional? pacitación y desarrollo, evaluación del desempeño, Porque, con el tiempo, las organizaciones deberán po- remuneración y recompensas), el diseño organiza- seer características como las siguientes:61 cional, la comunicación, los procesos y sistemas, para asegurar que el cambio se integre a la infraestructura 1. Serán muy democráticas y participativas, como rede la organización. sultado de la cooperación entre personas bien pre- 6. Monitoreo de avances. Consiste en definir los puntos paradas y capacitadas que trabajarán en equipo y de referencia (benchmarking), las metas y los indica- utilizarán con efi cacia una plataforma de tecnologías dores con que se medirá y demostrará el avance. de la información. 7. Mantenimiento del cambio. Es la manera de garantizar 2. Se organizarán con sus propios medios para reno- que el cambio se lleve a cabo de acuerdo con los pla- varse continuamente. Las empresas se están con- nes de implementación, el seguimiento y los compro- virtiendo en redes de relaciones entre trabajadores, misos establecidos. proveedores y clientes. La autoorganización les permite tener, al mismo tiempo, orden (estabilidad y En su proceso de cambio organizacional, GE tomó permanencia) y desorden (inestabilidad y cambio) en cuenta estos factores críticos. Con base en ellos, el mediante procesos cíclicos y recurrentes. Esto im- cuadro 14.8 presenta una lista de comprobación para plica una gran diferenciación, así como integración, administrar el cambio y controlar cada elemento. Con la estabilidad y capacidad de renovación, adaptación

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al entorno, aprendizaje por medio de experiencias, y grupal y asegura que lo nuevo predomine sobre lo incorporación del aprendizaje a la estructura, des- viejo en la organización. En otras palabras, la innova- centralización, colaboración y, en consecuencia, evo- ción tendrá que ser mayor que el mantenimiento del lución continua. statu quo. 3. Las organizaciones se enfocarán en la administración 4. Las tres características anteriores sólo serán posibles del conocimiento y, sobre todo, en la aplicación ren- si existe el capital humano necesario, es decir, perso- table del conocimiento a través de mecanismos internas capacitadas que actúan dentro de una estructura nos y externos de aprendizaje organizacional. Ésta es organizacional adecuada y una cultura democrática una consecuencia natural del aprendizaje individual y motivadora.

CUADRO 14.8 Los siete factores críticos para el cambio exitoso62

FACTORES CRÍTICOS PARA EL CAMBIO PREGUNTAS PARA EVALUAR Y APLICAR LOS FACTORES CRÍTICOS EXITOSO DEL CAMBIO EXITOSO

Conducción del cambio ¿Tenemos un líder de la alta gerencia… (¿Quién es el responsable?) • que posee autoridad y deﬁ ende el cambio, • que se compromete públicamente a conseguirlo, • que obtendrá los recursos necesarios para sustentarlo, • que invertirá tiempo y atención personales en el seguimiento?

Creación de una necesidad común ¿Los trabajadores… (¿por qué hacerlo?) • perciben y entienden la razón del cambio, • comprenden por qué el cambio es importante, • entienden cómo les ayudará a ellos o a la empresa?

Creación de una visión de futuro: ¿Los trabajadores… (¿Cómo serán las cosas cuando lo • perciben los resultados del cambio en su comportamiento, hayamos conseguido?) • se sienten animados por los resultados del cambio, • comprenden la forma en que el cambio beneﬁ cia a los clientes y a los asociados?

Movilización de los implicados: ¿Los promotores del cambio… (¿Quién más debe estar involucrado?) • identiﬁ can quién debe participar en el cambio para que éste ocurra, • saben cómo formar alianzas para apoyar el cambio, • saben conseguir el apoyo de personas clave de la organización, • reparten responsabilidades para lograr que ocurra el cambio?

Modiﬁ cación de sistemas y estructuras: ¿Los promotores del cambio… (¿Cómo se institucionalizará?) • comprenden cómo vincular el cambio con otros sistemas, como la capacitación, la evaluación, las recompensas, la estructura, la comunicación, etcétera, • identiﬁ can las implicaciones sistemáticas del cambio?

Monitoreo de avances: ¿Los promotores del cambio… (¿Cómo se medirá?) • disponen de medios para medir el éxito del cambio, • planean comparar avances y resultados por medio del benchmarking?

Mantenimiento del cambio: ¿Los promotores del cambio… (¿Qué hacer para que se inicie y dure?) • saben cuáles son los primeros pasos para iniciarlo, • cuentan con planes de corto y largo plazos para mantener la atención concentrada en el cambio, • disponen de un plan para adaptar el cambio a lo largo del tiempo?

Chiavenato14.indd 446 24/7/08 21:50:26 CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 447

La ventaja competitiva de una organización depende organizaciones ofrecen a las personas desarrollar cada vez más de los siguientes aspectos:63 su empleabilidad por medio de una constante in- versión en capacitación, entrenamiento, actualiza- 1. Un clima favorable para la realización personal ción y aprendizaje. permitirá a las organizaciones tener personas más 5. El estilo autoritario de administración, basado en comprometidas y dotadas de las competencias ne- castigos y amenazas, está siendo sustituido por la cesarias. administración en redes, las alianzas estratégicas y 2. El nuevo papel del directivo de cualquier nivel, el liderazgo democrático y participativo. desde el presidente hasta el líder de equipo, será 6. Las organizaciones se están convirtiendo en federa- cultivar y mantener un ambiente propicio para el ciones de emprendedores internos, que funcionan desarrollo continuo de las personas, incluido él con una misma razón social en sintonía con un con- mismo. junto común de procesos. Pocas reglas, mucha au- 3. Sistemas de remuneración y recompensas que es- tonomía, mucha motivación, mucho entusiasmo, y timulen el desempeño excelente y la innovación. objetivos y metas comunes. 4. El empleo permanente y de tiempo completo está 7. La calidad es la regla elemental del juego. La mejo- perdiendo terreno ante formas más fl exibles de re- ra continua de la calidad es una obligación funda- lación laboral. En vez de garantizar el empleo, las mental.

▲ FRONTERAS ABIERTAS64

En el entorno turbulento de hoy, las organizaciones que respuesta a las demandas cambiantes de los clientes. se reconozcan como sistemas abiertos, complejos y adap- El papel de los gerentes es identifi car y educar a las tables serán más exitosas que aquellas que no lo hagan. personas correctas y dotarlas de las herramientas, la Los gerentes han descubierto que las ideas y las herra- información y los recursos que necesitan para trabajar mientas tradicionales resultan inadecuadas en un mundo en equipos autodirigidos. complejo que cambia con rapidez y están replanteando 3. Estrategia emergente. La imposición de la estrategia el funcionamiento de las organizaciones para ayudarlas desde la cúpula tiene poco valor en un entorno de rá- a tener éxito. Tres conceptos son esenciales para el nuevo pida transformación. Como todo evoluciona en forma curso de los negocios: tan rápida e imprevisible, los gerentes deben dejar que la estrategia surja a partir de las condiciones actuales. 1. No hay linealidad. Los negocios de hoy no sólo son más Los gerentes no disponen de tiempo ni de conocimien- veloces, sino fundamentalmente diferentes. No existe tos para analizar las fuerzas del mercado, desarrollar continuidad en los acontecimientos y la ventaja com- iniciativas estratégicas o hacer proyecciones fi nancie- petitiva es transitoria. Los mercados y las tecnologías ras precisas y válidas. En un entorno turbulento, la res- cambian tan rápida y drásticamente que los gerentes ponsabilidad estratégica de los gerentes consiste en no pueden prever cuáles productos o estrategias ten- crear condiciones adecuadas para que las personas de drán éxito. toda la organización piensen, aprendan y compartan 2. Autoorganización. Una consecuencia de la falta de conocimientos. linealidad de los negocios de hoy es que las estructuras tradicionales entorpecen más de lo que ayudan. En resumen, la administración tradicional no está bien La organización funciona mejor en un mundo no lineal equipada para el entorno imprevisible de hoy. Los concep- cuando se organiza. En vez de imponer una estructu- tos de fl uidez y autoorganización ofrecen a los gerentes ra, los gerentes deben dejar que la organización de las una nueva manera de concebir sus organizaciones y el pa- personas y los recursos evolucione naturalmente en pel de la propia gerencia. ●

Chiavenato14.indd 447 24/7/08 21:50:27 448 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

8. Los valores organizacionales se revisan y actuali- El futuro está llegando cada vez más deprisa. Como zan constantemente, sobre todo en las pequeñas dice la famosa canción de Geraldo Vandré: “Ven, vamos organizaciones. ya, porque esperar no es saber; quien sabe hacer lo hace 9. La intuición basada en la historia de relaciones pa- ya y no espera a que ocurra.” sadas es cada vez más relevante. La emoción y la Cada ejecutivo, desde el presidente hasta el líder de intuición compiten contra la razón y el orden en equipo, debe ser un actor y no un mero espectador del una carrera sumamente reñida. aprendizaje, el cambio y la innovación dentro de las or- 10. La organización se ha convertido en parte de un ganizaciones, un agente multiplicador de los esfuerzos núcleo social más amplio que incluye, cada vez con por mejorar continuamente no sólo los procesos, pro- más frecuencia, la calidad de la vida de las perso- ductos o servicios, sino principalmente la creación de nas. Lo importante será hacer de la organización un talentos. lugar agradable y estimulante para que las personas trabajen y desarrollen todo su potencial.

● CASO

ESTILO DE INNOVACIÓN DE 3M65

En 1902, un grupo de socios creó la compañía minera 2. Norma de sabiduría número 2. La empresa debe defi nir Minnesota Mining and Manufacturing (3M), pero tuvieron una estrategia innovadora para dar a conocer produc- mala suerte. El terreno que compraron no servía para la tos o servicios de los cuales el cliente nunca ha oído minería. Frustrados, decidieron cambiar de giro y dedicar- hablar. Los 3Mers saben aprovechar todas las oportuni- se a la innovación. Hoy, 3M es considerada la organiza- dades posibles y procuran crear aquello que funcionará ción más innovadora del mundo. Toda organización busca en lugar de aquello que debería funcionar. la clave de la innovación, pero pocas la encuentran. 3M fue 3. Norma de sabiduría número 3. La mejor manera de aprendiendo a ser innovadora a lo largo de varias décadas. estimular la innovación en escala es crear unidades Hoy esta aptitud es su gran ventaja competitiva, el ADN emprendedoras internas que no estén sujetas a la in- que la ha convertido en la compañía más innovadora del fl uencia directa de los procedimientos operativos, de mundo. los sistemas establecidos, del personal administrativo La innovación no surge de un momento de inspiración, ni de la cultura corporativa. 3M fomenta que las prácti- con una varita mágica o después de un viaje de observa- cas innovadoras sean parte del quehacer cotidiano de ción a otra organización creativa. En 3M la innovación es las personas y estimula a todos los trabajadores (aun resultado de un ambiente complejo que permite a cada a los más tímidos) para que sean innovadores. trabajador ayudar a otro cuando es necesario. Sus trabaja- 4. Norma de sabiduría número 4. La verdadera innovación dores, los llamados 3Mers, tienen proyectos personales o se deriva de romper paradigmas o de descubrimientos actividades en grupo para innovar en sus respectivas áreas revolucionarios. En realidad, los avances radicales son y aplican las siguientes normas: raros en cualquier organización. En 3M son una peque- ña fracción de su gran repertorio de innovaciones, que 1. Norma de sabiduría número 1. Las prácticas innovado- surgen tanto de descubrimientos revolucionarios co- ras de otras organizaciones o entornos son observadas mo de la evolución de nuevos y viejos paradigmas. (benchmarked) e importadas en seguida, aun cuando 5. Norma de sabiduría número 5. La innovación es pro- no siempre tengan un efecto signifi cativo en la empre- ducto de acciones efi caces de la administración estra- sa. En general, la importación de prácticas innovadoras tégica. Sin una administración concentrada en la inno- puede no tener efecto alguno, pues su aplicación nunca vación es imposible obtener resultados signifi cativos. es sencilla. En 3M todo el mundo está ligado a los esfuerzos de

Chiavenato14.indd 448 24/7/08 21:50:29 CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 449

innovación, de modo que haya lluvias en tiempos de Conexión. Consiste en establecer un puente entre lo sequía. El ambiente siempre es propicio para la inno- que existe y lo que se pretende lograr. vación. Asociación. Es crear vínculos más amplios entre cosas que parecen no tener relación entre sí. La defi nición básica de innovación en 3M es la siguien- Estimulación. Consiste en buscar ideas o personas del te: nuevas ideas + acción o implementación = mejoría, ga- exterior, con un ADN diferente, para lograr un enfoque no- nancia o utilidades para la empresa o para el cliente. Esto vedoso. Sería como pedir a un ingeniero en electrónica no es lo mismo que creatividad. Según 3M, la innovación defender jurídicamente a un reo acusado de un crimen es algo más que tener una idea brillante: es una idea bri- pasional. llante implementada que tiene un impacto real. En otras Inversión: para llegar a la innovación, los supuestos y palabras, es hacer que ocurran las cosas. las hipótesis existentes deben verse al revés o desde otro En 3M existen varios tipos de innovación y cada uno ángulo para modifi car radicalmente la estructura concep- implica un diferente tipo de interacción con el cliente: tual del problema. En lugar de mejorar la batería de una El tipo A corresponde a la innovación más radical. Es computadora portátil, tal vez sea más conveniente perfec- aquel que da nacimiento a un nuevo tipo de negocio, co- cionar la iluminación de la pantalla o reducir el consumo mo ocurrió cuando 3M lanzó al mercado la cinta adhesiva de energía. Scotch Tape. Es una innovación que va más allá de los de- Combinación: se combinan varias tecnologías para seos del cliente al ofrecerle algo que satisface necesidades abrir la puerta de un nuevo mundo lleno de posibilidades que no ha articulado. diferentes. El tipo B es la innovación que transforma las bases de la En 3M la innovación está presente en varios niveles, competencia al crear un nicho o una posición competitiva por ejemplo: en un campo ya existente. Es una innovación que se origina en un laboratorio de investigación antes de satisfacer • Descubrimiento de algo original. las necesidades de los clientes. • Adaptación de productos existentes. El tipo C consiste en la extensión de una línea de un • Mejoras en los procesos de la organización. producto que genera un avance incremental. La compañía, • Perfeccionamiento de las relaciones con los clientes. al ofrecer sus hojas autoadheribles Post-It en diferentes • Desarrollo de productos que cumplan con las leyes am- tamaños y colores, ha conseguido extender el ciclo de vida bientales. de ese producto en el mercado. Es una innovación estrechamente ligada a las necesidades explícitas del cliente, En 3M hay muchas oportunidades para convertirse en como mejorar el empaque de un producto. un emprendedor-inventor, un papel muy admirado en una El tipo D es una innovación que busca integrar las nece- organización cuya cultura y estructura: sidades del cliente, tanto las que ha expresado claramente como aquellas que no ha articulado. La empresa formó • Respetan la dignidad y el valor de cada individuo. equipos para que desarrollaran un programa de cómputo • Fomentan la iniciativa de cada empleado. que permitiera usar hojas Post-It en impresoras láser o de • Desafían la capacidad de cada individuo, le otorgan res- inyección de tinta. ponsabilidades y le ayudan a desarrollarse continua- El procedimiento usual de los 3Mers empieza por mente. identifi car un problema y buscar su solución. A veces la • Ofrecen las mismas oportunidades a todos para que solución surge antes que el problema. El truco está en ga- puedan demostrar un desempeño excepcional. rantizar que los asociados, es decir, los investigadores de 3M y los clientes, dispongan de información adecuada. 3M En suma, la innovación no ocurre por azar. El ambiente aprendió que la innovación requiere de cinco elementos de 3M es un ambicioso experimento social en el cual se o aperturas mentales para superar los puntos de estan- pretende aplicar los valores de la libertad, la tolerancia y camiento: la iniciativa individual en un negocio. ●

Chiavenato14.indd 449 24/7/08 21:50:30 450 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

12. ¿Cuáles son las estrategias para superar la resistencia al Resumen cambio? Explíquelas. 13. ¿Cuáles son las variables de la situación que deben tomar- Este capítulo nos ha ofrecido una muestra de la comple- se en cuenta para elegir esas estrategias? Explíquelas. jidad y heterogeneidad de la literatura sobre el cambio 14. Comente los pasos del cambio organizacional. 15. organizacional, que puede defi nirse como un intento Explique el modelo de investigación-acción. 16. Comente el concepto del DO. por modifi car la estructura y los procesos interpersona- 17. Explique cada una de las principales técnicas del DO. les y de las organizaciones. Los cambios casi siempre se 18. Explique por qué es necesaria la innovación en las orga- concentran en los puestos, las personas, los grupos de nizaciones. trabajo y la organización como un todo. Por lo general 19. ¿Cómo se puede incentivar el cambio y la innovación en los cambios buscan aumentar la efi cacia interpersonal y las organizaciones? laboral. El proceso de cambio consta de varias etapas: reconocer el problema, diagnosticar debidamente su causa, aplicar determinada estrategia y evaluar el cambio. Referencias bibliográﬁ cas Existen muchas investigaciones sobre el diagnóstico y la aplicación, pero es preciso mejorar los procedimientos 1. Peter F. Drucker, Uma Era de Descontinuidade, Zahar, Río de Janeiro, 1970. de evaluación. El DO (desarrollo organizacional) es un 2. Adaptado de Stephen P. Robbins, Comportamento Organi- amplio conjunto de conceptos, herramientas y técnicas zacional, Prentice Hall, São Paulo, 2002, p. 526. diseñados para aplicar cambios a largo plazo en las or- 3. Peter F. Drucker, Managing for the Future: The 1990s and Be- ganizaciones. Originalmente el DO se concentró en las yond, Truman Talley Books/Dutton, Nueva York, 1992. relaciones interpersonales e intergrupales, pero más re- 4. Tom Peters, Thriving on Chaos, Knopf, Nueva York, 1988. cientemente ha ampliado su orientación humanística al 5. John R. Kimberly, Robert H. Miles et al., The Organizational cambio estructural desde una perspectiva clásica. Life Cycle, Jossey-Bass, San Francisco, Cal., 1980. 6. Larry E. Greiner, “Evolution and Revolution as Organi- zations Grow”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1972, núm. 50, pp. 37-46. Preguntas 7. Adaptado de Robert E. Quinn y Kim Cameron, “Organi- zational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: 1. Comente los cambios que están ocurriendo en la era del Some Preliminary Evidence”, Management Science, vol. 29, conocimiento y cómo repercuten en las organizaciones. 1983, pp. 33-51. 2. Explique los principios clásicos de las organizaciones: 8. Ichak Adizes, “Organizational Passages: Diagnosing and productividad, calidad y competitividad. Treating Lifecycle Problems of Organizations”, Organiza- 3. Explique cuándo es necesario hacer un cambio organizational Dynamics, verano de 1979, pp. 3-25. cional. 9. Kurt Lewin, “Frontiers in Group Dynamics Concept, Me- 4. Comente el ciclo de vida de las organizaciones según thod, and Reality in Social Science”, Human Relations 1, Greiner y Adizes. núm. 1, 1947, pp. 5-41. 5. Explique el concepto de Lexis, que ve el proceso de cam- 10. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- bio como una interacción de fuerzas. tração, Elservier/Campus, Río de Janeiro, 2004. 6. ¿Qué es el umbral de sensibilidad al cambio? 11. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- 7. Enumere los cuatro tipos de pensamiento sistémico. tração, op. cit. 8. Compare los antiguos factores del éxito organizacional 12. Idalberto Chiavenato, Os Novos Paradigmas Como as Mu- con los nuevos. danças Estão Mexendo como as Empresas, Atlas, São Paulo, 9. Explique los cuatro tipos de fronteras organizacionales 1998, pp. 245-246. que deben ser reconfi guradas para que la organización 13. Charlotte Roberts y Art Kleiner, “Cinco Tipos de Pensa- alcance el éxito y por qué es necesario transformarlas. mento Sistêmico”, en Peter Senge (ed.), A Dança das Mu- 10. ¿Qué es un agente de cambio? danças: Os Desafi os de Manter o Crescimento e o Sucesso em 11. Explique la resistencia al cambio y sus aspectos lógicos, Organizações que Aprendem, Elsevier/Campus, Río de Ja- psicológicos y sociológicos. neiro, 2000, pp. 168-182.

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14. Ron Ashkenas, Dave Ulrich, Todd Jick y Steve Kerr, The 33. J. I. Porras y P. J. Robertson, “Organizational Develop- Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organiza- ment: Theory, Practice and Research”, en M. D. Dunnette tional Structure, Jossey-Bass, San Francisco, Cal., 2002, pp. y L. M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organi- xviii-xix. zational Psychology, Consulting Psychologists Press, Palo 15. John A. Byrne, Jack: O Defi nitivo, Elsevier/Campus, Río de Alto, Cal., 1992, pp. 721-723. Janeiro, 2001, p. 207. 34. Idalberto Chiavenato, Construção de Talentos: Coaching e 16. Edgar Schein, “On Dialogue, Culture, and Organizational Mentoring, op. cit., pp. 64-65. Learning”, Organizational Dynamics, otoño de 1993, p. 46. 35. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. 17. Idalberto Chiavenato, Construção de Talentos: Coaching e cit., p. 185. Mentoring, op. cit., p. 10. 36. Wendell L. French y Cecil H. Bell, Jr., Organizational Deve- 18. Idalberto Chiavenato, Construção de Talentos: Coaching e lopment: Behavioral Science Interventions for Organizational Mentoring, op. cit., p. 29. Improvement, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1981, p. 19. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, op. cit., 17. p. 529. 37. James A. F. Stoner, R. Edward Freeman y Daniel R. Gil- 20. John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School bert, Jr., Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, Press, Boston, Mass., 1996. 1995, pp. 421-422. 21. Idalberto Chiavenato, Os Novos Paradigmas: Como as Mo- 38. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- dançcas Estão Mexendo como as Empresas, Atlas, São Paulo, tracão, op. cit. 1998, p. 249. 39. John R. Schermerhon, Jr., James G. Hunt y Richard N. Os- 22. Keith Davis, Human Behavior at W ork: Organizational Beha- born, Basic Organizational Behavior, John Wiley and Sons, vior, McGraw-Hill, Nueva York, 1981, p. 207. Nueva York, 1995, p. 312. 23. Keith Davis, Human Behavior at Work: Organizational Beha- 40. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Comportamento vior, op. cit., p. 207. Organizacional – Criando Ventagem Competitiva, Saraiva, 24. John P. Kotter y Leonard A. Schlesinger, “Choosing Stra- São Paulo, 2000, p. 464. tegies for Change”, Harvard Business Review, marzo-abril 41. Terence R. Mitchell, People in Organizations: An Introduc- de 1979, pp. 106-114. tion to Organizational Behavior, op. cit., p. 489. 25. Tomado de Charles Fischman, “Mudança” en América 42. Edgard H. Schein, Process Consultation: Its Role in Orga- Economia: Os Negócios da América Latina, núm. 123, nizational Development, Addison-Wesley Publ., Reading, septiembre de 1997, pp. 94-103. Mass., 1988, p. 9. 26. Adaptado de John P. Kotter y Leonard A. Schlesinger, 43. Edgard H. Schein, Process Consultation, op. cit., p. 9. “Choosing Strategies for Change”, op. cit., pp. 106-114. 44. W. Dyer, Team Building: Issues and Alternatives, Addison- 27. John P. Kotter y Leonard A. Schlesinger, “Choosing Stra- Wesley Publ., Reading, Mass, 1994. tegies for Change”, op. cit., pp. 106-114. 45. 28. Terence R. Mitchell, People in Organizations: An Introduc- Véase: tion to Organizational Behavior, McGraw-Hill, Nueva York, • C. P. Alderfer, “Organizational Development”, Annual 1982, p. 483. Review of Psychology, vol. 28, 1977, pp. 197-233. 29. E. J. McCormick, P. R. Jeanneret y R. C. Mecham, “A Study • J. I. Porras y P. O. Berg, “The Impact of Organizational of Job Characteristics and Job Dimensions as Based on Development”, Academy of Management Review, vol. 3, the Position Analysis Questionnaires (PAQ)”, Journal of 1978, pp. 249-266. Applied Psychology, 1972, vol. 56, pp. 347-360. • T. G. Cummings y P. F. Salipante, “Research Based Stra- 30. J. R. Hackman y G. R. Oldham, “The Job Diagnostic Sur- tegies for Improving Work Life”, en P. Warr (ed.), Personal vey: An Instrument for the Diagnosis of Jobs and the Goals and Work Design, Wiley and Sons, Nueva York, 1976, Evaluation of Job Redesign Projects”, Journal of Applied pp. 31-42. Psychology, vol. 60, 1975, pp. 159-170. 46. Michael A. Mische, Strategic Renewal: Becoming a High-Per- 31. Rensis Likert, A Organização Humana, Atlas, São Paulo, formance Organization, Prentice-Hall, Upper Saddle River, 1974. NJ, 2001, p. 129. 32. A. B. Shani y W. A. Pasmore, “Organization Inquiry: 47. A. Van de Vem, “Central Problems in the Management of Towards a New Model of the Action Research Process”, Innovation”, Management Science, vol. 32, 1986, pp. 590- en D. D. Warrick (ed.), Contemporary Organization Deve- 607. lopment: Current Thinking and Applications, Scott, Fores- 48. F. Damanpour, “Organizatonal Innovation: A Meta- man, Glenview, Ill., 1985, pp. 438-448. Analysis of Effects of Determinants and Moderators”,

Chiavenato14.indd 451 24/7/08 21:50:34 452 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Academy of Management Journal, septiembre de 1991, p. • Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End of Manage- 557. ment and the Rise of Organizational Democracy, Jossey-Bass, 49. F. Damanpour, “Organizational Innovation”, op. cit., pp. San Francisco, Cal., 2002. 555-590. • Ron Ashkenas, Dave Ulrich, Todd Kick y Steve Kerr, The 50. P. R. Monge, M. D. Cozzens y N. S. Contractor, “Commu- Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organiza- nication and Motivational Predictors of the Dynamics of tional Structure, Jossey-Bass, San Francisco, Cal., 2002. Organizational Innovation”, Organization Science, mayo • Idalberto Chiavenato, Construção de Talentos: Coaching e de 1992, pp. 250-274. Mentoring, op. cit., pp. 176-179. 51. Michael A. Mische, Strategic Renewal: Becoming a High-Per- 56. Dave Ulrich, Human Resource Champions, Harvard Busi- formance Organization, op. cit., p. 139. ness School Press, Boston, Mass., 1997. 52. Michael A. Mische, Strategic Renewal: Becoming a High-Per- 57. Basado en Ron Ashkenas, Dave Ulrich, Todd Jick y Steve formance Organization, op. cit., p. 135. Kerr, The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of 53. Reinhard Ziegler, “Anyone Here Have Any Bright Ideas?”, Organizational Structure, Jossey-Bass, San Francisco, Cal., Outlook, vol. XV, núm. 1, enero de 2002, pp. 50-57 (revista 2002, p. 173. interna de Accenture). 58. Dave Ulrich, Human Resource Champions, op. cit., p. 198. 54. I. Chiavenato, “Encorajando uma cultura de aprendizado 59. Danah Zohar, Rewiring the Corporate Brain: Using the New e de mudança – Coaching”, en Construcao de talentos: as Science to Rethink How we Structure and Lead Organizations, novas ferramentas da gestao de pessoas, Elsevier, Río de Ja- Berrett-Koehler Publishers, Nueva York, 1998. neiro. 60. Todd D. Jick, “Gestão da Mudança”, en Allan R. Cohen 55. Para el tema de los cambios organizacionales véase: (ed.), MBA Curso Prático de Administração: Lições dos Es- • Jerry Yoram Wind y Jeremy Main, Driving Change: How pecialistas das Melhores Escolas de Negócios, Elsevier/Cam- the Best Companies are Preparing for the 21st Century, The pus, Río de Janeiro, 1999, pp. 324-325. Free Press, Nueva York, 1998. 61. Idalberto Chiavenato, Construção de Talentos: Coaching e • Peter F. Drucker, Managing in a Time of Change, Penguin Mentoring, op. cit., pp. 184-185. Books, Nueva York, 1995. 62. • Ron Ashkenas, “Beyond the Fads: How Leaders Drive Adaptado de Dave Ulrich, Human Resource Champions, op. Change With Results”, Human Resource Planning, 17, núm. cit., p. 2000. 2, 1994, pp. 25-44. 63. John Naisbit, Global Paradox, Nicholas Brealey, Londres, • Noel Tichy, Managing Strategic Change, Wiley, Nueva 1995. York, 1983. 64. Howard Sherman y Ron Schultz, Open Boundaries: Crea- • Rosabeth Moss Kanter, B. A. Stein y T. D. Jick, The Cha- ting Business Innovation Through Complexity, Perseus llenge of Organizational Change, The Free Press, Nueva Books, Nueva York, 2001. York, 1992. 65. Ernest Gundling, The 3M Way to Innovation Balancing • P. C. Nutt, Managing Planned Change, Macmillan, Nueva People and Profi t, Kodansha International, Nueva York, York, 1992. citado en Qualimetria núm. 131, julio de 2002, pp. 50-53.

Chiavenato14.indd 452 24/7/08 21:50:35 CAPÍTULO 15 • Estrategia organizacional 453

CAPÍTULO 15 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Objetivos de aprendizaje

● Presentar una visión amplia e integral de la estrategia organizacional. ● Discutir los diversos conceptos de estrategia organizacional. ● Esbozar los niveles administrativos de la organización y sus funciones. ● Describir la formulación de estrategias. ● Mostrar la aplicación de la estrategia. ● Deﬁ nir la evaluación de la estrategia. ● Delinear el concepto de balanced scorecard y su aplicación en la estrategia organizacional.

● CASO DE APOYO

EMPREENDIMENTOS PARAMOUNT Al analizar el desempeño reciente de Empreendimentos tiene tres oﬁ cinas regionales, en São Paulo, Brasilia y Río Paramount, el consejo de administración, máxima instan- de Janeiro. cia de la compañía, comprobó que la excesiva centraliza- Para resolver el problema, el consejo solicitó a Vera ción de las decisiones en la alta gerencia se había conver- Soares, presidenta de la compañía, tomar todas las medi- tido en un obstáculo para el negocio, pues se concentraba das necesarias para que los niveles táctico y operativo par- en tareas cotidianas y rutinarias. En lugar de ser el área ticiparan más en los procesos de decisión, a ﬁ n de liberar a estratégica, audaz y con visión de futuro, la dirección se la dirección para atender exclusivamente asuntos estraté- había vuelto una burocracia sin actividad estratégica algu- gicos. Vera convocó a la dirección a una reunión para tratar na. Paramount, dedicada a la ingeniería civil e industrial, el asunto. ¿Cómo prepararía usted esta junta? ●

Para tener una visión integral del complejo comporta- existido. Desde que el hombre de las cavernas empezó miento de una organización es indispensable compren- a cazar o pescar para sobrevivir, la estrategia siempre der la noción de estrategia.1 Este concepto siempre ha ha estado presente, en forma de planes para tener éxi-

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to. El término estrategia viene del griego strategos, que na recursos a las actividades básicas para el éxito de se refería al arte militar. A lo largo de dos milenios, el la empresa. De ahí la necesidad de hacer un mapa concepto ha tenido diferentes acepciones, generalmen- interno para evaluar los puntos fuertes (fortalezas y te relacionadas con sus aplicaciones en la milicia. En la oportunidades) y débiles (debilidades y amenazas) antigüedad, Sun Tzu (aún considerado uno de los más de la organización. Recientemente se ha hecho hinca- grandes estrategas de la historia) proponía ciertas reglas pié en las competencias esenciales de la organización para la guerra.2 A principios del siglo xviii, Carl von (competencias centrales), que veremos más adelante. Clausewitz revolucionó la estrategia militar al subrayar 2. La estrategia define el comportamiento de la orga- que la táctica se refi ere al uso de las tropas en el combate, nización en un entorno caracterizado por el cambio, mientras la estrategia se refi ere al uso de la lucha para la incertidumbre y la competencia. Por ello toma en lograr los objetivos de la guerra.3 Posteriormente Napo- cuenta tanto el entorno general (factores económicos, león cambiaría estos conceptos. La experiencia militar políticos, sociales, tecnológicos, demográfi cos, etc.) sirvió para el desarrollo de nuevas ideas. La adaptación como el entorno específi co de su actividad (clientes, de la terminología castrense al mundo de los negocios proveedores, competidores y autoridades regulado- comenzó en la Segunda Revolución Industrial, a partir ras). Por ello es necesario hacer un mapa que identi- de mediados del siglo xix, y tuvo su auge durante el sifi que las oportunidades y amenazas del entorno. glo xx, cuando numerosas organizaciones empezaron a 3. La estrategia se refi ere al futuro de la organización. utilizar conceptos de la estrategia militar en sus opera- En general, está orientada al largo plazo y suele plan- ciones comerciales.4 tear objetivos globales. Por ello resulta indispensable defi nir y jerarquizar objetivos. 4. La estrategia requiere una actitud proactiva de la alta Concepto de estrategia gerencia para integrar todas las maniobras de la or- organizacional ganización en forma efi ciente y efi caz. En general, la estrategia es defi nida por los directivos de la organi- zación, con el apoyo de todos los asociados. Cuanto El concepto actual de estrategia organizacional es muy más participativa sea la cultura organizacional, ma- amplio y consta de cuatro aspectos fundamentales: yores serán la colaboración y la cooperación de los asociados para que la estrategia se aplique y logre 1. La estrategia se refi ere al comportamiento de la or- resultados. En general, el plan estratégico se divide ganización como un todo integrado. La estrategia es en planes tácticos y cada uno de ellos en planes de holística, sistémica y medular. Planea, calcula y asig- operaciones.

CUADRO 15.1 Algunos conceptos de estrategia

■ La estrategia implica la deﬁ nición de los objetivos de largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar los objetivos.5

■ Estrategia es la postura que adoptan las organizaciones para administrar las relaciones entre ellas y su entorno.6

■ Estrategia es el proceso mediante el cual la organización trata de ajustar con eﬁ cacia el uso de sus recursos a las demandas, restricciones y oportunidades que le impone el entorno.7

■ La estrategia organizacional es el conjunto de propósitos y la forma en que compite la empresa en su mercado para generar ventajas competitivas.8

■ La estrategia es la manera de enfrentar la interdependencia entre las decisiones de los adversarios y sus expectativas sobre el comportamiento de los demás.9

Chiavenato15.indd 454 24/7/08 20:30:55 CAPÍTULO 15 • Estrategia organizacional 455

Debido a la complejidad del tema, existe infi nidad la jerga militar se refi ere a la lucha por apoderarse de de enfoques y conceptos sobre la estrategia de las or- una plaza. En el ámbito empresarial, se relaciona con ganizaciones.10 Algunos tratan de abordarla desde di- la participación de mercado y con la imagen de los ferentes ángulos, lo cual requiere cierto eclecticismo. La productos en la mente del consumidor. La fi nalidad estrategia ha sido llamada consistencia organizacional, es conquistar la posición seleccionada. defi nición de la organización, dirección o destino de la 4. La estrategia como perspectiva. Es una manera de per- organización, esfuerzo enfocado, estratagema, etc. Min- cibir el mundo, no sólo de alcanzar una posición. Se tzberg y Quinn sostienen que la estrategia se basa en las trata de defi nir una ideología o creencia que dirija a la cuatro P (plan, pauta, posición y perspectiva):11 organización. Fue lo que hizo Hewlett-Packard con su HP Way, una cultura empresarial abierta y par- 1. La estrategia como un plan. La estrategia puede ser con- ticipativa como modo de vida. O el hincapié en la cebida como un plan, un curso de acción deliberado calidad, el servicio y la limpieza, que hizo famoso a o un conjunto de líneas generales para manejar una McDonald’s en el mundo entero. Cada concepto defi - situación. En términos militares, se refi ere al plan de ne el carácter de la organización y aquello que la im- guerra; en la teoría de juegos, es el plan específi co pulsa y distingue. Así, la estrategia se convierte en un que diseña el jugador para tomar las decisiones que concepto, una abstracción que sólo existe en las men- le permitan obtener el máximo provecho posible de tes de los interesados. De ahí la enorme importancia cada situación; en el ámbito organizacional, se refi e- de compartir la perspectiva estratégica entre todos re a un plan unifi cado e integral para alcanzar los los asociados de la organización. Cultura e ideolo- objetivos básicos de la organización. Los planes es- gía se unen para formar la mentalidad colectiva de tratégicos pueden ser generales, cuando tratan sobre la organización, la cual vincula a las personas con un objetivos globales, o específi cos, cuando se enfocan pensamiento y un comportamiento comunes. en maniobras específi cas para enfrentar a determinados competidores en el mercado. En suma, la estrategia es el camino que pretende se- 2. La estrategia como pauta de comportamiento. Es una serie guir la organización para alcanzar sus objetivos globales de acciones que caracterizan determinado compor- en un entorno cambiante y competitivo. Más aún, es un tamiento organizacional. En otras palabras, el con- proceso continuo para construir el destino de la organi- 12 cepto de estrategia busca crear un comportamiento zación. congruente (sea intencional o no), por medio de una serie de decisiones que defi nen un carácter general. Niveles administrativos Los propósitos, las políticas y las acciones de las or- de la organización ganizaciones son interdependientes. Dos ejemplos son los comportamientos de Ford Motor Company La administración de las organizaciones siempre está a principios del siglo xx, cuando ofreció su modelo T enfocada a lograr objetivos estratégicos. Es la llamada sólo en color negro, y el de Toyota, que intentó inva- administración estratégica. La defi nición de objetivos dir el mercado estadounidense con calidad y precio. globales es fundamental para que todos los asociados Así, la estrategia muestra que la organización busca sepan hacia dónde ir. Las metas globales son la brújula deliberadamente alcanzar sus objetivos mediante que marca el rumbo a seguir. La organización debe fun- pautas de comportamiento. cionar como un conjunto de subsistemas integrados y 3. La estrategia como posición. Se refi ere al lugar que ocu- alineados con la misión, la visión y la estrategia. En un pa la organización en su entorno. El objetivo de la or- mundo cada vez más complejo e imprevisible, la manera ganización es encontrar un nicho de mercado o lugar en que se defi ne y se revisa continuamente la estrategia único (llamado dominio) donde pueda concentrar es fundamental para la supervivencia y el éxito de la sus recursos y productos. En la teoría de juegos y en organización.

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▲ LOS ORÍGENES DE LA ESTRATEGIA13

En 1934, G.F. Gause, considerado el padre de la biología pecie una ventaja en su propio territorio, sólo una de las matemática, hizo en la Universidad de Moscú varios expe- dos sobreviviría. rimentos, en los cuales colocaba colonias de animales mi- A lo largo de millones de años se ha desarrollado una croscópicos (protozoarios) del mismo género en un frasco compleja red de interacciones competitivas. Hoy existen con una cantidad adecuada de nutrientes. Si los animales millones de especies y cada una posee una ventaja úni- eran de especies diferentes, conseguían sobrevivir y conti- ca en la competencia por los recursos que necesita. Cada nuar vivos. Si eran de la misma especie no lo conseguían. instante se extinguen miles de especies y surgen otras Esta observación llevó a Gause a formular el principio de tantas. la exclusión competitiva: dos especies que obtienen sus- ¿Qué explica tal abundancia? La variedad. Cuanto más tento de manera idéntica no pueden coexistir. rico sea el entorno, mayor será el número de variables que Según él, la competencia existió mucho antes que la podrán ofrecer a cada especie una ventaja única. De la mis- estrategia. Comenzó cuando apareció la vida misma. Los ma forma, cuanto más rico sea el entorno, mayor será el primeros organismos unicelulares necesitaban ciertos re- número de competidores y más dura será la lucha entre cursos para mantenerse vivos. Cuando los recursos eran ellos. suﬁ cientes, el número de organismos aumentaba de una Durante millones de años la competencia natural no generación a otra. Conforme avanzó la evolución, esos or- involucró estrategias. Debido al azar y a las leyes de la pro- ganismos se convirtieron en una fuente de alimentación babilidad, los competidores encontraban las combinacio- para formas de vida más complejas y lo mismo ocurrió a nes de recursos que mejor correspondían con sus carac- lo largo de la cadena alimentaria. Cuando dos especies terísticas. Eso no era estrategia, sino la selección natural competían por un recurso básico, tarde o temprano una de Darwin, basada en la adaptación y la supervivencia del desplazaba a la otra. En ausencia de factores de compen- más apto. El mismo modelo se aplica a todos los seres, sación que mantuviesen un equilibrio al ofrecer a cada es- incluidos los negocios, en la eterna lucha por la vida. ●

La organización es administrada en tres niveles: el Nivel intermedio institucional, el intermedio y el operativo. Veamos cada uno:14 Este nivel, también llamado táctico o gerencial, se encuentra entre el nivel institucional y el operativo, y se Nivel institucional encarga de articular internamente a los dos. Además, se encarga de escoger y capacitar al personal y de dis- Este nivel, también llamado estratégico, es el más alto tribuir y colocar la producción en distintos segmentos de la organización y está constituido por los directivos, del mercado. Es el nivel que maneja los problemas que los propietarios o los accionistas de la organización. En generan las decisiones tomadas en el nivel institucional él se defi nen los objetivos organizacionales y se anali- y las operaciones realizadas en el nivel operativo. Está zan y toman las principales decisiones estratégicas. Es compuesto por la administración media de la organiza- predominantemente extravertido, pues se mantiene en ción, es decir, los gerentes y las áreas que transforman contacto con el entorno. Afronta la incertidumbre, pues en programas de acción las estrategias formuladas para no tiene poder ni control sobre el ambiente y tampoco alcanzar los objetivos de la organización. puede prever con sufi ciente precisión lo que ocurrirá. Es un nivel mediador porque está entre dos elemen- La percepción del entorno es eminentemente subjetiva; tos completamente diferentes, uno (el nivel institucio- ello explica por qué el nivel institucional toma decisio- nal) sujeto a la incertidumbre, el riesgo y un entorno ex- nes con base en su percepción del entorno. terno cambiante y complejo, y otro (el nivel operativo)

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orientado a la certidumbre y la lógica, encargado de la están en este nivel operativo. Su funcionamiento se de- programación y la ejecución de tareas bien defi nidas y be ajustar a las rutinas y procedimientos programados delimitadas. El nivel intermedio amortigua los impactos con tal regularidad y continuidad que aseguren la ple- y la incertidumbre que provienen del nivel institucional, na utilización de los recursos disponibles y la efi ciencia los absorbe y los canaliza para transmitir al nivel ope- máxima de las operaciones. Por tanto, el nivel operativo rativo los programas y procedimientos de trabajo que funciona casi siempre como un sistema cerrado y deter- éste deberá seguir para ejecutar las tareas básicas de la minístico. organización con efi ciencia. Administración estratégica Nivel operativo La administración estratégica es lo contrario de la ad- Este nivel, también llamado técnico o núcleo técnico, ministración orientada a las operaciones. Esta última se se encuentra en las áreas inferiores de la organización. concentra en las operaciones diarias, se preocupa por Abarca la ejecución diaria y efi ciente de las tareas de la mantener el statu quo y por garantizar la continuidad y organización y se orienta casi exclusivamente a las exi- permanencia de las actividades, pero no toma en con- gencias impuestas por la naturaleza de las actividades, sideración los cambios del entorno ni se alista para en- a los materiales que serán procesados y a la cooperación frentarlos. Dado que las organizaciones operan en un entre personas para llevar a cabo los trabajos. Es el nivel ambiente en el cual proliferan los competidores y todos en el cual se ejecutan las operaciones. Incluye el trabajo interactúan y realizan transacciones a fi n de obtener básico relacionado directamente con la elaboración de los medios necesarios para sus actividades, se requiere los productos o servicios de la empresa. mucho más que una simple administración de operacio- Las máquinas y el equipo, las instalaciones, las ofi ci- nes. Las organizaciones necesitan entradas o insumos nas, las fábricas y las ventanillas de atención al público indispensables para su funcionamiento y también sali-

Planeación estratégica Nivel institucional (presidente y directores) Niveles administrativos Nivel intermedio Planeación táctica (gerentes y ejecutivos)

Nivel operativo Planeación de (jefes y supervisores) operaciones

Ejecución de tareas y operaciones

Figura 15.1 Los tres niveles de la administración.

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con los del entorno. Por ello es necesario elaborar un ● CASO DE APOYO mapa del entorno con los siguientes elementos: en EMPREENDIMENTOS PARAMOUNT un lado, las oportunidades que se deben explorar y las amenazas externas que se deben neutralizar; y Vera Soares, la presidenta de Empreendimentos Para- del otro la evaluación interna de la organización, con mount, enfrentaba varios retos. El primero era deﬁ nir el las fuerzas potenciales que se deben ampliar, y las rumbo, es decir, precisar la misión y la visión de la organi- debilidades o puntos fl acos, que se deben corregir o zación y establecer objetivos para cinco años, a efecto de orientar a las personas encargadas de tomar decisiones. El mejorar. segundo reto era transformar la dirección en un elemento 3. El ejecutivo principal debe dirigir la formulación de la estratégico y a cada director en un multiplicador de proce- estrategia y ser un verdadero emprendedor interno. sos. El tercero era convertir los niveles intermedio y ope- En esta labor, aspectos subjetivos como la intuición, rativo en tomadores de decisiones y emprendedores. Para el juicio, la experiencia y el criterio personal son muy cerrar el círculo, Vera empezó a negociar con los gerentes importantes. La estrategia es un proceso visionario. regionales metas y resultados para el próximo semestre. El concepto principal es la visión; es decir, una re- Si usted estuviese en el lugar de Vera, ¿cómo encararía presentación mental de la estrategia del líder, la cual estos desafíos? ● sirve de inspiración o guía sobre lo que debe hacer la organización. 4. La formulación de la estrategia es un proceso de aprendizaje emergente e incremental, tanto indivi- das para sus productos y servicios, a fi n de obtener un dual como colectivo, o sea, implica actuar prime- rendimiento adecuado sobre sus inversiones, esfuerzos ro, luego identifi car y seleccionar lo que funciona y operaciones. En este contexto turbulento y cambiante, (comprender las acciones) y, por último, conservar la competencia es fundamental. Para poder sobrevivir, sólo aquellos comportamientos deseables o exito- las organizaciones deben crear y desarrollar estrategias sos. Así, la estrategia depende del aprendizaje y éste que aseguren su continuidad y competitividad. de las llamadas competencias distintivas.15 La bús- La administración estratégica aplica los elementos queda de la innovación es la base de todo este pro- básicos de la estrategia organizacional: comportamien- ceso. to sistémico (de toda la organización), interacción con 5. La estrategia depende de un liderazgo integral basa- el entorno, enfoque en el futuro con objetivos de largo do en el valor, orientado a las relaciones cooperativas, plazo y comportamiento proactivo. La administración la integración estratégica, las mejoras de los procesos estratégica toma en cuenta los siguientes aspectos: y la autogestión basada en la responsabilidad y el consenso. Las bases son la información y el conoci- 1. El entorno es un actor, no un simple factor. Toda orga- miento. Éste es el punto donde la administración tra- nización funciona dentro de un contexto que defi ne dicional se transforma paulatinamente en liderazgo las condiciones del juego. La formulación de la estra- democrático y motivador.16 Un mundo que cambia tegia es un proceso reactivo o proactivo ante las fuer- de manera inexorable y acelerada requiere organi- zas ambientales; es decir, si la organización pretende zaciones capaces de revitalizarse continuamente con sobrevivir, debe anticiparse a las fuerzas del entorno procesos dinámicos e interactivos para poder sobre- o responder a ellas. Los líderes de la organización de- vivir y prosperar. Con este enfoque, las organizacio- ben saber leer e interpretar las circunstancias y ase- nes deben transformarse en sistemas de aprendizaje gurar una adaptación adecuada mediante la llamada que fomenten el trabajo en equipo y permitan a las respuesta estratégica. personas tener autonomía y realizarse. De otra for- 2. Debe haber un enfoque adecuado, o sea, debe ser po- ma, los individuos vivirán maniatados. Es necesario sible comparar aspectos internos de la organización liberarlos, guiarlos e incentivarlos.

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Objetivos de la organización sin rumbo y hará lo que se vea obligada a hacer ante presiones transitorias. Su vida y su comportamiento no La administración orientada a los objetivos se concentra estarán determinados por lo que ha decidido, sino por en alcanzar resultados. Generalmente existen priorida- lo que otros decidan. des, pero cuando la empresa busca un objetivo tiende a Las organizaciones son unidades sociales que buscan menospreciar a los demás y se vuelve unilateral y espe- alcanzar objetivos específi cos. Su razón de ser es cum- cífi ca. La administración estratégica analiza el compor- plir esos objetivos, que tienen varias funciones:18 tamiento organizacional en relación con el entorno y con un horizonte de largo plazo. Por ello mismo es necesario 1. Como representan una situación futura, los objetivos defi nir los objetivos. indican el rumbo que la organización tratará de se- Un objetivo es un estado futuro que se desea conver- guir y defi nen líneas generales para las actividades tir en realidad,17 un resultado específi co que se pretende de sus miembros. alcanzar en un periodo determinado. Mientras la misión 2. Los objetivos son una fuente de legitimidad que jus- de la organización defi ne cuál es su negocio y la visión tifi ca las actividades de la organización y su existen- plantea lo que pretende ser, los objetivos indican los re- cia. sultados que se desea alcanzar en un plazo específi co. La 3. Los objetivos sirven como normas que permiten al organización reúne una serie de elementos para cumplir personal y a los extraños comparar y evaluar el éxito un objetivo determinado de acuerdo con un plan. Toda de la organización, o sea, su efi cacia y efi ciencia. organización debe tener un objeto, una noción de su ra- 4. Los objetivos sirven de unidad de medida para com- zón de ser y de lo que desea realizar. Sin una noción de probar y comparar la productividad de la organiza- su misión, visión y dirección, la organización navegará ción, de sus órganos y de sus miembros.

Misión Razón de ser de la empresa

Visión Aquello que la empresa pretende ser

Objetivos globales Aquello que la empresa desea lograr

Estrategia empresarial Comportamiento que observará la empresa

Estructura organizacional Políticas y directrices Cómo está organizada la empresa Cómo funcionará la empresa

Figura 15.2 Desarrollo de la misión, visión, objetivos globales y estrategia de la empresa.

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Existe una serie de términos para referirse a los obje- 5. Ofrecer un ambiente interno donde las personas pue- tivos: metas, fi nes, misiones, propósitos, normas, líneas dan satisfacer una serie de necesidades. maestras, blancos, cuotas, etc. En general, todos indican un estado que la organización considera deseable, y por Racionalidad de la organización ello busca reunir e integrar todos los medios para alcanzar esa condición por medio de estrategias, tácticas y Racionalidad signifi ca adecuar los medios utilizados a operaciones. los objetivos y fi nes que se desea alcanzar. Una organi- Los objetivos defi nidos ofi cialmente por las orga- zación es racional si escoge los medios más efi cientes nizaciones son expresados o comunicados por medio para alcanzar los objetivos deseados. La racionalidad se de documentos como estatutos, actas de asambleas, logra elaborando reglas y normas que dirijan el com- informes anuales, semestrales o mensuales, o en pro- portamiento de los miembros a lograr la efi ciencia. Para nunciamientos públicos que ayudan a comprender el ello se toman en cuenta los objetivos de la organización comportamiento y las decisiones de los miembros de la y no los individuales. El hecho de que una organización organización. sea racional no implica necesariamente que todos sus Los objetivos naturales de una organización suelen miembros actúen en forma racional en lo referente a sus ser:19 propias aspiraciones y objetivos. Al contrario: cuanto más racional y burocrática sea la organización, en ma- 1. Satisfacer necesidades sociales de bienes y servicios. yor medida sus miembros se convertirán en simples en- 2. Proporcionar empleo productivo a todos los inte- granes de una máquina, que ignoran el propósito y el grantes de la organización y a los factores de produc- signifi cado de su comportamiento. ción. Existe una racionalidad organizacional; es decir, toda 3. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso organización se comporta en forma racional, lo cual se económico de sus recursos. vincula con los medios, métodos y procesos que utiliza 4. Proporcionar un rendimiento justo a los proveedores para alcanzar determinados fi nes u objetivos. La racio- e inversionistas de la organización. nalidad se fundamenta en las relaciones de causa y efec-

● ¿CUÁLES SON LOS VERDADEROS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN?20

Las organizaciones casi siempre tratan de cumplir tres forma de productos o servicios que tienen un alto valor grandes objetivos: agregado. Esto signifi ca generar riqueza. 3. Distribuir la riqueza generada. La riqueza que genera 1. Satisfacer una necesidad específi ca de la sociedad, el la organización debe ser distribuida proporcionalmen- mercado o el cliente. Toda organización debe existir te entre los asociados que contribuyeron a crearla. Así, para cumplir una fi nalidad. La visión debe dejar cla- los accionistas, los inversionistas, los administradores, ro que la organización es un proceso para satisfacer a los trabajadores, los proveedores, los clientes y todos los consumidores, no sólo para producir bienes. Una aquellos que contribuyen de forma directa o indirecta al organización debe comenzar por el consumidor y sus éxito de la organización deben recibir una recompensa necesidades, y no por una patente, la materia prima o en proporción con su aportación. Éste es el secreto del el talento para las ventas. negocio: saber compartir el éxito con quienes lo hicieron 2. Generar riqueza. Como la organización es un sistema posible, de modo que todos, y no sólo algunos, se sien- abierto, se caracteriza por la sinergia; es decir, los insu- tan motivados para continuar, mantener o incrementar mos son procesados y transformados en resultados, en sus esfuerzos para que la organización tenga éxito. ●

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tados por la organización. Existe racionalidad porque el ● CASO DE APOYO comportamiento de la organización ha sido planeado y EMPREENDIMENTOS PARAMOUNT se dirige hacia ciertos objetivos. Para que haya racionalidad, los medios, los procedimientos, los métodos, los A ﬁ n de dar a Paramount una administración estratégica, procesos, etc., deben ser congruentes con la consecución Vera Soares, presidenta de la compañía, redeﬁ nió el papel de los objetivos deseados. de la dirección: ocuparse de asuntos referentes a la misión de la empresa y a la visión de futuro. El nuevo papel de los gerentes sería transformar los conceptos de la misión y la Jerarquía de los objetivos visión en planes y programas de operación diaria. Los gerentes empezaron a actuar como agentes de cambio y co- Las organizaciones no se enfocan en un solo objetivo, mo motores del proceso. Por último, el nuevo papel de los sino que tratan de alcanzar varios diferentes al mismo trabajadores debía ser algo más que ejecutar tareas. Vera tiempo. Por ello, deben defi nir niveles de importancia y quería que cada trabajador pensase estratégicamente y no prioridades para evitar confl ictos y crear sinergia entre sólo en términos de operación. ¿Cómo hacerlo? ● ellos. Las organizaciones casi siempre utilizan jerarquías en las cuales los objetivos de la organización (más amplios, generales y superiores a los demás) se dividen en to, es decir, determinadas acciones tienen ciertas conse- objetivos tácticos (de divisiones o departamentos) y és- cuencias. Así, una acción o un procedimiento es racional tos en objetivos operativos. El reto consiste en conciliar si es congruente con la consecución de ciertos objetivos y armonizar objetivos de diferentes áreas y niveles en un o si se ajusta a los supuestos, axiomas o premisas acep- todo que produzca efectos de sinergia.

Mensaje externo Legitimidad para los inversionistas, consumidores, proveedores, miembros y comunidad. Misión

Objetivos estratégicos Mensaje interno (organización como un todo) Legitimidad, motivación, guía, racionalidad y normas.

Objetivos tácticos (de cada división o unidad)

Objetivos operativos (de cada tarea u operación)

Figura 15.3 La jerarquía de objetivos.21

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▲ NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones son entidades que persiguen objetivos • Guías para la acción. Los objetivos ofrecen rumbo y y tratan de mejorarse de diversas maneras. Los objetivos dirección. Concentran la atención en retos específi cos tienen una enorme importancia debido a que envían men- y dirigen los esfuerzos de los trabajadores hacia los sajes internos y externos. Estos mensajes afectan a las resultados que son importantes para la organización. audiencias internas y externas que ofrecen los siguientes • Decisiones racionales. Cuando los administradores 22 benefi cios a la organización: establecen objetivos y hacen planes se enteran de la forma en que la organización trata de alcanzarlos. • Legitimación. Los objetivos de la organización descri- Pueden tomar decisiones para asegurar políticas inter- ben lo que ésta pretende. Simbolizan la legitimación nas, desempeño de funciones, estructuras, productos para los participantes externos (inversionistas clientes y gastos de acuerdo con los resultados deseados. Las y proveedores) y ayudan a que la comunidad tenga una decisiones a lo largo y ancho de la organización deben imagen favorable de la organización. estar alineadas con la planeación. • Fuente de motivación e involucramiento. Los objetivos • Normas de desempeño. Como los objetivos defi nen los describen a los trabajadores los propósitos y el porqué resultados que desea la organización, también sirven de la organización y de sus divisiones. Un plan explica a como criterios para medir el desempeño, porque pro- los trabajadores las acciones que deben ejecutar, o sea porcionan una norma de ejecución. Por ejemplo, si una cómo alcanzar el objetivo. Las metas y los planes faci- organización desea crecer 15%, esta norma medirá su litan que los trabajadores se identifi quen con la organi- desempeño. El proceso de planeación evita que los ad- zación y los motivan porque reducen la incertidumbre ministradores piensen exclusivamente en función de y aclaran lo que deben lograr. las actividades diarias. ●

Compatibilidad entre los objetivos lidad de cada persona: ésta cooperará en la medida en de la organización y los individuales que su esfuerzo le ofrezca sufi cientes ventajas y satisfacciones personales. En otras palabras, cada persona está Las organizaciones son entidades guiadas por objetivos. dispuesta a alcanzar los objetivos de la organización en En ellas casi todo se concentra en alguna meta, fi n, esta- la medida que también alcance sus objetivos individua- do futuro o resultado. Todo objetivo de la organización les. La compatibilidad entre los objetivos de la organiza- funciona como una imagen. Cuando se alcanza un ob- ción y los individuales, como hemos visto en capítulos jetivo, éste deja de ser la imagen que orienta a la organi- anteriores, es condición sine qua non para el éxito de la zación y se incorpora a ella como algo real y actual. Un organización. objetivo alcanzado deja de ser un objetivo y se convierte en parte de la realidad. Sin embargo, las organizaciones están compues- Formulación de la estrategia tas por personas que tienen objetivos individuales y buscan alcanzarlos. No se debe perder de vista que la de la organización cooperación es el elemento esencial de la organización. La cooperación varía de una persona a otra. La apor- ¿Cómo desarrollan las organizaciones sus estrategias? tación que cada una hace para alcanzar los objetivos En general, analizan el entorno, evalúan sus recursos y comunes depende de las satisfacciones y las insatisfac- tratan de elaborar una pauta de asignación que asegure ciones que las personas obtengan —o perciban— como que estos dos elementos se ajusten. Las decisiones es- resultado de su cooperación. De ahí se deriva la raciona- tratégicas se toman en forma racional, en secuencia. La

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▲ CONCEPTOS DE ESTRATEGIA23

La estrategia organizacional es un asunto muy complejo, desea la organización. Casi siempre se relaciona con que se puede defi nir de entre diversos conceptos que re- el camino para alcanzar una meta de largo plazo. La fl ejan enfoques diferentes: estrategia consiste en crear el futuro y el destino de la organización. Los escenarios son la base de este con- 1. La estrategia como defi nición de un plan estratégico. cepto. En este enfoque pionero, la estrategia se resume a la 5. La estrategia como juego competitivo. Este concepto elaboración del plan global de la organización para se basa en la teoría de juegos y en el ámbito militar, es el próximo periodo de actividades. En general, la pla- decir, en la competencia y en la guerra. Hay dos fuerzas neación estratégica abarca un periodo de cinco años y opuestas (confl icto) y un jugador gana y el otro pierde, defi ne cómo serán la facturación esperada y el presu- porque sus objetivos son irreconciliables y antagóni- puesto necesario para alcanzar ese nivel de ventas. Es cos. Si los jugadores son sustituidos por empresas, el un proceso formal mediante el cual la dirección de la juego se traslada al mercado. Cada participante dispo- organización solicita información a todos los órganos ne de un número limitado de alternativas de acción y para preparar el plan maestro que defi nirá las activi- conoce las de su adversario, pero desconoce cuál esco- dades. Es la vieja planeación estratégica diseñada y gerá. Las ganancias de una parte son las pérdidas de la aplicada por un órgano específi co de la cúpula. otra. 2. La estrategia como comportamiento político. La es- 6. La estrategia como pauta de conducta para alcanzar la trategia depende de la política de la organización, que misión y la visión. Según muchos autores, la estrategia defi ne objetivos y decisiones con base en los intercam- se refi ere a la realización de la misión y la visión de la bios, negociaciones y maniobras de diferentes partes organización. De ahí la necesidad del liderazgo de una interesadas que buscan ciertas posiciones. La mayoría cúpula emprendedora capaz de transmitir la misión de de las decisiones implica la asignación de recursos es- la organización y de presentar una visión de futuro. La casos, que son un elemento central en la dinámica de fi gura del líder visionario y misionero casi siempre es las organizaciones y convierten el poder en el recurso la base de este concepto de estrategia. Él es el principal más importante. La estrategia no es producto de un agente de cambio en la organización. solo arquitecto ni de un equipo homogéneo de estra- 7. La estrategia como mecanismo de aprendizaje organi- tegia, sino resultado de la acción de varios agentes y zacional. Según otros autores, la organización aprende coaliciones de agentes que tienen intereses propios. a lo largo del tiempo. La formulación de la estrategia Con este enfoque, la estrategia permite hacer un mapa es un largo proceso emergente e incremental de aprende la estructura de poder en la organización. dizaje, tanto individual como colectivo. El aprendizaje 3. La estrategia como comportamiento de ajuste y adap- es considerado desde el punto de vista del proceso tación al entorno. Con este enfoque, la estrategia re- y se concentra en la administración de los cambios, presenta la manera en que se deberá comportar la más que en la estrategia por sí misma. El aprendizaje organización ante su entorno. El primer paso es el aná- depende de las capacidades, es decir, las competen- lisis de las condiciones ambientales e incluye las tencias distintivas de la organización. El comportamiento dencias de clientes, consumidores, proveedores, com- de aprendizaje funciona así: primero hay que actuar petidores, etc. El segundo paso es analizar los puntos (hacer algo), después descubrir y seleccionar lo que fuertes de la organización (potenciales, fuerzas y ven- funciona (analizar las acciones en retrospectiva) y por tajas competitivas) y los débiles (necesidades, caren- último conservar sólo aquellos comportamientos que cias y desventajas competitivas), así como la manera parezcan deseables. Toda comprensión tiene su origen de mejorarlos y reducir las desventajas. El tercer paso en la refl exión y en el análisis del pasado. La realidad es lograr que los aspectos internos y los externos sean surge de la interpretación y la actualización constantes compatibles. de lo experimentado. No se puede aprender sin actuar. 4. La estrategia como un comportamiento orientado ha- En suma, el mundo se defi ne a partir de la cognición de cia el futuro. La estrategia se refi ere al porvenir que los individuos.

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8. La estrategia como comportamiento de confi guración. contexto. Cada organización adquiere una confi gura- Parte del supuesto de que cada organización tiene un ción estable. La transformación se refi ere al proceso de tiempo y un lugar para explicar la dinámica de su com- administración estratégica para pasar de un estado a portamiento. Las organizaciones pasan continuamen- otro. Es la ruptura. Cuando la organización es sometida te por estados de estabilidad, seguidos por rupturas, es a presiones internas o externas cambia sus pautas de decir, confi guraciones y transformaciones. La confi gu- comportamiento. ● ración es el estado que describe a la organización y a su

fi gura 15.4 muestra los pasos para formular la estrategia La administración estratégica de una organización de una organización. debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:25 La formulación de estrategias es un conjunto de decisiones sobre las relaciones entre la organización y su 1. La misión de la organización. entorno, y sobre la manera en que la organización cam- 2. La visión de la organización. biará de posición (conjunto de relaciones con el entorno) 3. Los asociados o grupos de interés de la organiza- mediante el uso de recursos de acuerdo con un plan.24 ción.

Misión de la organización

Visión de la ¿Hacia dónde queremos ir? organización

Objetivos de la organización

¿Qué tenemos en la ¿Qué hay en el entorno? organización?

Análisis del Análisis entorno organizacional

¿Cuáles son las oportunidades y las ¿Cuáles son las fuerzas y las debilidades amenazas que hay en el entorno? que tenemos en la organización?

Estrategia ¿Qué debemos hacer? organizacional

Figura 15.4 Los componentes de la estrategia organizacional.

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4. Análisis externo: identifi cación de las oportunidades amenazas que existen en el entorno y sus posibles pro- y amenazas del entorno. yecciones en el futuro. Esto signifi ca que, además de co- 5. Análisis interno: recursos, capacidades, competen- nocer cómo se presenta el entorno, es necesario elaborar cias y ventajas competitivas, además de la evalua- escenarios que muestren cómo se desarrollará. Dado ción de los puntos fuertes y débiles de la organi- que la estrategia se enfoca en el porvenir y el destino de zación. la organización, la creación de escenarios es de enorme 6. La adecuación y la convergencia para construir ven- importancia. No obstante, como los cambios del entor- tajas competitivas por medio de la estrategia. no son discontinuos, acelerados y profundos, es preciso 7. Defi nición de la estrategia de la organización. rediseñar estos escenarios constantemente para que no 8. Aplicación de la estrategia de la organización. se vuelvan obsoletos e inútiles. 9. Evaluación del desempeño de la organización. Análisis de la organización Análisis y mapas del entorno Se refi ere a la evaluación de los recursos de la organiza- Se refi ere a la evaluación del contexto externo en el cual ción, en términos de talentos, fi nanzas, marketing, pro- se encuentra la organización. Son las oportunidades y ducción, tecnología, investigación y desarrollo, sistemas

Condiciones y Competencias tendencias del entorno: distintivas:

• Económicas • Capacidades: • Tecnológicas ﬁ nanciera • Políticas administrativa • Sociales funcional • Comunidad • Reputación • Nación • Historial • Mundo

Oportunidades Recursos y riesgos: Consideración corporativos: de todas las • Identiﬁ cación combinaciones • Formas de ampliar o • Cuestionamiento limitar las oportunidades • Evaluación del riesgo • Identiﬁ cación de fuerzas y debilidades Evaluación para determinar • Programas para la mejor combinación de aumentar la capacidad oportunidades y riesgos

Estrategia de la organización

Elección de productos y mercados

Figura 15.5 Enfoque de estrategia según Andrew.26

Chiavenato15.indd 465 24/7/08 20:31:02 466 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

de información e innovación, estructura, cultura y todo En tiempos modernos, la vieja planeación estratégica aquello que pueda producir una ventaja competitiva. centralizada y formal ha sido sustituida por la formu- Con base en el análisis del entorno y de la organiza- lación de estrategias orientadas hacia el alto desempeño ción se puede utilizar el llamado análisis FODA (forta- de la organización, como muestra el cuadro 15.3. lezas, oportunidades, debilidades y amenazas), también conocida como matriz SWOT (por las iniciales en inglés Tipos de estrategias de strengths, weaknesses, opportunities y threats). organizacionales Las organizaciones formulan sus estrategias en fun- ción de las oportunidades y amenazas externas y de Thompson27 dice que para administrar la interdepen- sus fuerzas y debilidades internas. Se trata de utilizar dencia entre los elementos del ambiente de trabajo, ca- al máximo las fuerzas y el potencial internos, mejorar da organización utiliza estrategias distintas. Como este o corregir las debilidades internas y aprovechar de la ambiente está determinado por la dependencia de la mejor manera posible las oportunidades del entorno, así organización y como la dependencia implica coacción como de evitar, huir o protegerse de las amenazas exter- y contingencias, el problema fundamental es no quedar nas. Ésta es la esencia del juego estratégico. sujeto a los caprichos de los elementos ambientales. La

Deﬁ nición de la misión, la visión y los objetivos de la organización

Análisis de las oportunidades y las amenazas del entorno

Proceso de Análisis de las fuerzas y las debilidades internas de la planeación organización estratégica

Análisis de las opciones estratégicas para competir

Elección de la estrategia

Implantación de la estrategia por medio de la estructura, la cultura, los sistemas y los procesos operativos de la organización Proceso de implantación de la estrategia Construcción de sistemas de control y medición para asegurar la realimentación y el éxito de la estrategia

Figura 15.6 El proceso de la administración de la estrategia.28

Chiavenato15.indd 466 24/7/08 20:31:03 CAPÍTULO 15 • Estrategia organizacional 467

CUADRO 15.2 Ejemplo de un análisis FODA

FORTALEZAS DE LA ORGANIZACIÓN (STRENGTHS): OPORTUNIDADES DEL ENTORNO (OPPORTUNITIES):

• Estructura de la organización • Desarrollo de nuevas competencias

• Cultura de la organización • Desarrollo de nuevos productos y servicios

• Talentos y competencias • Desarrollo de nuevas tecnologías

• Productos y servicios • Desarrollo de nuevos mercados

• Tecnología • Debilidad de las organizaciones competidoras y rivales

• Calidad y productividad • Crecimiento o expansión del mercado

• Competitividad • Condiciones económicas y sociales favorables

DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN (WEAKNESSES): AMENAZAS DEL ENTORNO (THREATS):

• Dirección estratégica mal deﬁ nida • Entrada de nuevos competidores al mercado

• Posición competitiva frágil y en deterioro • Entrada de nuevos productos y servicios al mercado

• Tecnología obsoleta • Aumento de presiones ambientales

• Falta de competencias y habilidades • Políticas gubernamentales adversas

• Personas poco motivadas y mal lideradas • Aumento del poder de negociación de los clientes

• Falta de calidad de los productos y servicios • Cambio de hábitos de los clientes

• Desventajas competitivas • Condiciones económicas y sociales adversas

estrategia sirve para aumentar el poder de la organiza- fi scalizadores, mediante cartas-patentes y listas de ción y reducir su dependencia de los factores ambienta- precios de sus productos. les. Para ello, la organización puede desarrollar estrate- El ajuste casi siempre es una negociación sobre gias de cooperación (como la adaptación, la cooptación decisiones que afectan las relaciones entre dos o más y la coalición) o de competencia. organizaciones respecto a un objetivo determinado. Es un intercambio de compromisos y, por tanto, re- 1. Adaptación o negociación. Es la estrategia que utiliza la duce la incertidumbre entre las partes involucradas. organización para llegar a un acuerdo o un compro- Puede ser un contrato o un simple acuerdo, pero miso con otras organizaciones sobre el intercambio de siempre se basa en la fe y la confi anza en que la otra bienes y servicios. La adaptación supone una inter- parte cumplirá lo prometido. Con el ajuste, una orga- acción directa con otras organizaciones del ambiente nización permite que otros infl uyan en sus procesos de trabajo. Como la organización no puede dar por de decisión, lo que limita su libertad de acción y de sentado que los compromisos con otras organizacio- elección. nes serán perdurables, debe revisar periódicamen- 2. Cooptación. Consiste en colocar individuos que prote sus relaciones con los proveedores por medio de vienen de fuera en los puestos de liderazgo o en las contratos, pedidos de compras y presupuestos; con estructuras de decisión política de una organización los distribuidores, a través de convenios, acuerdos para impedir amenazas o presiones a la estabilidad y ajustes periódicos de cuotas de ventas y contratos o existencia de ésta. La organización conquista y ab- de calidad garantizada; con organismos regulado- sorbe a grupos enemigos o amenazadores por medio res, por medio de negociaciones colectivas o acuer- de la cooptación. De esta forma, los líderes de esos dos sindicales renovados anualmente, y con órganos grupos se integran al proceso de decisión para inhibir

Chiavenato15.indd 467 24/7/08 20:31:03 468 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

CUADRO 15.3 Los cambios deﬁ nen nuevas reglas para la administración estratégica29

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA TRADICIONAL FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE ALTO DESEMPEÑO

• Imitar o sustituir. • Innovar, colaborar o complementar.

• Competidores que son rivales. • Competidores que pueden ser asociados y cooperadores.

• Obtener concesiones y precios bajos de los proveedores. • Participación de los proveedores como asociados.

• Crear estructuras integradas verticalmente. • Desagregar y concentrarse en las competencias básicas y subcontratar en forma selectiva.

• Organizar en busca de mayor tamaño y eﬁ ciencia. • Optimizar la agilidad y la adaptabilidad.

• Competir por una posición en el mercado. • Crear un nuevo mercado y deﬁ nir nuevas reglas de competencia.

• Aumentar el tamaño de la organización y fortalecer las • Enganchar al cliente o dejarlo encantado. barreras de entrada.

• Reducir el poder de negociación de los clientes. • Competir con valor y ofrecer una excelente propuesta de valor.

• Competir con precios y costos bajos. • Crear una experiencia agradable para el cliente.

• Crear especialización funcional y separación dentro de la • Hacer hincapié en la integración selectiva de funciones y organización. procesos de la organización.

• Competir con la máxima participación de mercado dentro • Crear mercados virtuales a lo largo y ancho de la industria y de una industria bien deﬁ nida. optimizar ganancias.

acciones contrarias a los intereses de la organización. una compañía común (por ejemplo, las empresas que El término cooptación indica una fusión, conjunción se unen en participación para construir hidroeléctri- o unión, es decir, la aceptación en el grupo de directi- cas y otras grandes obras de infraestructura). vos, a representantes de organizaciones con las cuales 4. Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o existe interdependencia, como bancos, instituciones más organizaciones con la mediación de un tercer fi nancieras, proveedores, acreedores e inversionis- grupo. Cuando se trata de dos empresas competido- tas, a efecto de reducir las amenazas o para asegurar ras, el tercer grupo puede ser el comprador, el pro- el apoyo o el dominio mediante consenso. La coopta- veedor, la fuerza de trabajo u otros. La competencia ción implica una invasión en los procesos de decisión implica un complejo sistema de relaciones e inclu- de la organización y limita su libertad para defi nir ye la competencia tanto en la búsqueda de recursos sus objetivos en forma arbitraria y unilateral. (mercados de capitales, maquinaria y equipo, mate- 3. Coalición. Se refi ere a una combinación de dos o más rias primas o recursos humanos) como en la búsque- organizaciones para alcanzar un objetivo común, da de clientes (mercado de consumidores) o partici- sobre todo cuando una sola organización no está en pantes potenciales. La competencia es una estrategia condiciones de obtener sufi ciente ayuda o apoyo por mediante la cual el objetivo de la organización está medios propios. La coalición exige comprometerse a parcialmente determinado por el ambiente, lo cual decidir actividades en forma conjunta y es una forma resta a la organización buena parte de su libertad de extrema de condicionamiento ambiental de los obje- acción y de elección. tivos de una organización. Es el caso de las asociaciones entre empresas que buscan unifi car políticas Miles y Snow clasifi can las estrategias organizacio- de precios, los consorcios que se asocian para formar nales en cuatro amplias categorías:30

Chiavenato15.indd 468 24/7/08 20:31:04 CAPÍTULO 15 • Estrategia organizacional 469

1. La estrategia defensiva es adoptada por organizaciones no diversifi cación). Como las operaciones no sufren que dominan determinados productos o mercados grandes alteraciones, la experiencia que la organiza- y buscan protegerse de los competidores. Se basa ción adquiere llega a ser bastante profunda. en la defensa y la estabilidad, es decir, en aislar una 2. La estrategia exploradora es adoptada por las organiza- fracción del mercado para crear un dominio estable, ciones que casi siempre buscan nuevas oportunida- un conjunto limitado de productos dirigido a un seg- des de mercado y con frecuencia experimentan con mento del mercado total. Para alejar a los competido- las tendencias emergentes. Es una estrategia audaz res, la organización ofrece precios competitivos o se que busca oportunidades con nuevos productos y concentra en la calidad. La efi ciencia tecnológica es mercados, aunque ello afecte su rentabilidad. Con importante, al igual que el control estricto de la orga- frecuencia estas organizaciones generan cambios e nización. Con este enfoque estrecho y conservador, incertidumbre en el entorno. La incertidumbre afecta las organizaciones rara vez hacen grandes modifi ca- especialmente a los competidores, quienes ven alte- ciones a la estructura, la tecnología o los métodos de rado su escenario de operaciones. La preocupación operación de la organización. En cambio, tratan de por los cambios y las innovaciones provoca que estas concentrar su atención en mantener o aumentar la organizaciones no se esmeren sufi ciente en obtener el efi ciencia de sus operaciones actuales (estrategia de máximo rendimiento posible y ello las vuelve poco

CUADRO 15.4 Estrategias organizacionales y sus repercusiones en los tres niveles administrativos31

ESTRATEGIA NIVEL INSTITUCIONAL NIVEL INTERMEDIO NIVEL OPERATIVO ELECCIÓN DEL DOMINIO DEL ARTICULACIÓN EJECUCIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTO O MERCADO INTERNA COTIDIANAS

Defensiva • Garantizar y conservar el • Planeación y control de las • P roducción de bienes o servicios dominio actual de productos o operaciones para asegurar o de manera eﬁ ciente. mercados. aumentar la eﬁ ciencia • Hincapié en la tecnología • Busca la estabilidad del • Hincapié en la conservación. utilizada. dominio.

Ofensiva • Explorar y localizar nuevas • Facilitar y coordinar los • Mantener la fl exibilidad de la oportunidades de productos o frecuentes cambios en las tecnología para acompañar mercados. actividades y las operaciones de los cambios en los dominios y • Buscar nuevos dominios, la organización. modifi car continuamente las aunque sean transitorios. • Hincapié en el cambio operaciones. organizacional. • Hincapié en la fl exibilidad tecnológica.

Analítica • Garantizar un dominio actual • Diferenciar la estructura y los • Adoptar tecnología dual para y al mismo tiempo buscar, procesos de la organización para servir a un dominio híbrido localizar y explorar nuevas acomodar y equilibrar áreas de estable y cambiante. oportunidades. operación estables con áreas • Complejidad tecnológica. • Buscar la estabilidad de un dinámicas e inestables. dominio y al mismo tiempo • Hincapié tanto en la buscar nuevos dominios. conservación como en el cambio organizacional.

Reactiva • R espuesta desesperada, • Falta de relación coherente entre • Poca efi ciencia en las improvisada y poco efi caz de la la estrategia y la estructura y los operaciones. organización, con estrategias procesos de la organización, lo inadecuadas y obsoletas. cual provoca difi cultades para la integración y la coordinación de la organización.

Chiavenato15.indd 469 24/7/08 20:31:05 470 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

efi cientes. Desde el punto de vista de esta estrategia, ● CASO DE APOYO todo producto o mercado siempre es transitorio y es- tá sujeto a ser sustituido. Es importante mantener la EMPREENDIMENTOS PARAMOUNT fl exibilidad, tanto en la tecnología como en el diseño Paramount invirtió mucho en un amplio programa de ca- organizacional, para enfrentar nuevas situaciones y pacitación del personal. Empezó por los gerentes, para actividades. hacerlos conscientes de la importancia de la misión, los 3. La estrategia analítica es dual e híbrida y se ubica en- valores, la visión y los objetivos de la empresa. Los ge- tre la defensiva y la exploradora. Trata de reducir el rentes se convirtieron en multiplicadores del proceso de riesgo al mínimo posible y, al mismo tiempo, obtener capacitación. Es decir, se dedicaron a orientar a sus tra- el máximo lucro en forma equilibrada. Es una estrate- bajadores para alcanzar los objetivos de la organización. gia compartida que adoptan las organizaciones que Toda la actividad de la organización adquirió un nuevo operan en dos tipos de dominio de producto/merca- sentido. Todos sabían lo que la empresa esperaba de ellos. do: uno relativamente estable y otro cambiante. Da- Vera consideraba que los primeros pasos del proceso de do que la organización mantiene y defi ende un do- cambio de su organización habían sido exitosos. ● minio de producto o mercado que tiene garantizado, procura aprovechar oportunidades en nuevos dominios. La estrategia analítica provoca que parte de la La implantación se suele defi nir después de formular la organización funcione con una estrategia defensiva, estrategia, pero es una parte fundamental de la adminis- mientras otra funciona con una estrategia explora- tración estratégica.32 dora. Así, en las áreas más turbulentas, los ejecutivos El proceso de implantación de la estrategia debe res- observan con atención a los competidores en busca ponder las siguientes preguntas: de nuevas ideas y adoptan con rapidez aquellas que les parecen más prometedoras. • ¿Quiénes se encargan del plan estratégico? 4. La estrategia reactiva, al contrario de las tres anterio- • ¿Qué se debe hacer para alinear las operaciones de la res, que son proactivas, es utilizada por las organi- organización con la nueva dirección estratégica? zaciones que no tienen una estrategia debidamente • ¿Cómo debe trabajar cada persona con las demás pa- formulada, sino que reaccionan intempestivamente ra hacer lo que se requiere? a lo que ocurre en el entorno. Es un comportamiento inconsistente e inestable, residual, que surge cuando La estrategia se implanta utilizando las siguientes una de las otras tres estrategias no está bien desa- técnicas: rrollada. La estrategia reactiva indica que la organi- zación reacciona tarde ante los acontecimientos del 1. Los programas: tienen por objeto orientar la estrategia entorno y por lo general no está preparada y es im- hacia la acción. Cada programa defi ne una serie de provisada. Casi siempre es una señal de fracaso. actividades conjuntas. 2. Los presupuestos: sirven para asignar los fondos. 3. Los procedimientos: se ocupan de los detalles de las Implantación de la estrategia operaciones diarias de los programas. de la organización

La implantación de la estrategia es la suma total de las Evaluación de la estrategia actividades y las decisiones necesarias para ejecutar un de la organización plan estratégico. Es el proceso que se utiliza para poner en práctica las estrategias y la política mediante el de- Es la fase del proceso de la administración estratégica sarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. en la cual los altos ejecutivos evalúan si la estrategia que

Chiavenato15.indd 470 24/7/08 20:31:05 CAPÍTULO 15 • Estrategia organizacional 471

● REFLEXIÓN: LO QUE MONSANTO ES33

La decisión de transformar a Monsanto en una compañía 4. Los accionistas, a fi n de darles el máximo rendimiento diferente no se tomó de improviso. Richard J. Mahoney, posible sobre su inversión. presidente mundial de la compañía, pensaba que Mon- santo no debía hacer sólo cambios cosméticos y enfrentar Monsanto diseñó un audaz programa de facultamiento a sus competidoras tradicionales, las mayores empresas a sus trabajadores para proporcionarles las habilidades y petroleras del mundo. Aun cuando era más fácil afi nar al- autoridad para tomar decisiones que tradicionalmente co- gunas cosas que rehacerlas, Monsanto se decidió por el rrespondían a los gerentes, además de permitirles resolver cambio radical. problemas de los clientes sin perder el tiempo con auto- Sin dejar los sectores de la química y petroquímica, rizaciones de jefes. La atribución de facultades en la toma la empresa incursionó en los negocios de los plásticos, de decisiones mejoró signifi cativamente los productos y las fi bras y los materiales sintéticos. Con el transcurso del servicios y la satisfacción de los clientes, redujo costos y tiempo, sus ganancias atrajeron a la competencia. La so- tiempos, generó ahorros para la empresa y aumentó la ciedad empezó a preocuparse por lograr un mundo seguro satisfacción de las personas involucradas. El programa de y sano, y los gobiernos reforzaron las normas ambientales. atribución de facultades de decisión de Monsanto funcio- Ante este panorama poco atractivo para gran parte de sus na de la siguiente manera: negocios tradicionales, la alta dirección y los ejecutivos se 1. Los gerentes involucran a todos los subordinados en la concentraron en el futuro de Monsanto. Su estrategia se creación de una visión compartida para su área. Esto fundamentó en tres premisas: hace que todos compartan un sentimiento de misión. 1. Deje de hacer lo que no pueda hacer bien. Monsanto se 2. Junto con los subordinados, los gerentes defi nen los retiró de los negocios relacionados con productos quí- objetivos y los programas para alcanzarlos. También micos genéricos (no diferenciados), una industria en la fi jan metas intermedias para monitorear el desem- cual su posición competitiva no era favorable y no se peño. ajustaba a su estrategia de largo plazo. 3. Los gerentes comparten información sobre las opera- 2. Mejore lo que puede hacer bien. La división de fi bras ciones que antes estaba reservada al nivel gerencial. se enfocó en los productos de nailon para alfombras y Esto ayuda a que todos comprendan cómo funciona el en el acrilán, mientras los negocios de plásticos se con- negocio y cómo la aportación individual repercute en centraron en acrilonitrilo butadieno estireno (ABS, por los resultados. sus siglas en inglés) y en resinas de nailon. Monsanto 4. Los gerentes redefi nen las tareas junto con sus subor- es excelente en este campo. dinados, lo que elimina el síndrome de “esto no es mi 3. Comience algo nuevo para renovarse y crecer. Monsan- problema”, ya que todos han sido capacitados para asu- to buscó productos que garantizaran un crecimiento mir nuevas funciones y responsabilidades. Cada tarea adecuado, entre los sectores existentes y entre aque- es formulada con menos especifi caciones restrictivas. llos que aún estaban en investigación y desarrollo. Todos están capacitados para entender sus trabajos y los de otros. Además, la nueva Monsanto empezó a defi nir sus obje- 5. Los gerentes procuran asegurarse de que todos com- tivos de largo plazo, con base en cuatro grandes intereses: prendan la forma en que los objetivos de cada sección, 1. Los trabajadores, con políticas de recursos humanos departamento o unidad contribuyen al objetivo gene- que atribuyeran más facultades de decisión al personal ral de la organización. No debe existir la mentalidad de (empowerment). cadena de montaje. Todos deben visualizar el objetivo 2. La comunidad, con políticas de relaciones públicas que fi nal. mejoraran la imagen de la empresa en las comunidades donde ésta opera. Todos estos aspectos servirán para desarrollar una cul- 3. Los clientes, con políticas orientadas a satisfacerlos y tura organizacional abierta y democrática, confi able, ética darles mejor servicio. y socialmente responsable. ●

Chiavenato15.indd 471 24/7/08 20:31:06 472 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

han elegido y la forma en que fue implantada cumplen ● CASO DE APOYO los objetivos de la organización.34 Es el proceso mediante el cual se comparan los objetivos (medios) con los re- EMPREENDIMENTOS PARAMOUNT sultados alcanzados por la estrategia (fi nes). Cuando se Al mismo tiempo que transformaba los niveles intermedio formula la estrategia casi siempre se pone atención en y operativo de Paramount por medio de una administra- los criterios y las medidas que se utilizarán para evaluar ción participativa, Vera Soares empezó a cambiar las acti- sus resultados. vidades de la dirección. Todas las decisiones de operación Hay tres tipos de criterios para evaluar la estrategia fueron descentralizadas al nivel de los gerentes y de sus 35 organizacional: equipos. El quehacer diario fue alejado de los escritorios de los directores. Ahora el nivel institucional podía dedi- 1. Consistencia interna. La estrategia de la organización carse a la administración estratégica de la empresa. Vera debe ser congruente con los objetivos de la organiza- tuvo gran cuidado al escoger, con los demás directores, el ción. La estrategia debe identifi carse con las normas modelo estratégico más adecuado para la empresa. ● internas de la organización, con sus valores y cultura, y con sus objetivos globales. 2. Congruencia con el entorno. La estrategia de la organi- 3. Adecuación a los recursos disponibles. La estrategia de zación debe ser congruente con las condiciones del la organización debe ser consistente con los recursos entorno. La discrepancia ente la estrategia y el en- y las competencias que tiene a su disposición o que torno puede costarle muy cara a la organización o puede obtener. Los recursos son todo lo que posee hacerla fracasar. una organización para alcanzar sus objetivos.

▲ LA FÁBULA DEL PERRO DE CAZA36

Un perro cazador atento, con las orejas paradas, observa evaluó sus posibilidades, identifi có un objetivo que desea- el campo y percibe una oportunidad: hay una liebre cerca. ba alcanzar (planeación), cambió su estrategia en los mo- De inmediato se le aguzan los sentidos. Con la mirada fi ja mentos indicados y de acuerdo con cada situación que se en el blanco móvil, el perro evalúa rápidamente sus posi- presentaba (control) hasta que alcanzó su objetivo antes bilidades de éxito y decide cazarla. Empieza a perseguirla. que sus recursos de fuerza física, percepción y determina- Al percibir que el perro se acerca, la liebre sale dispara- ción se agotasen (dirección). Ahora, imaginemos que el da. Zigzaguea, avanza, salta y rueda para desorientarlo. El perro solicita por medio de un ofi cio fi rmado y formalizado can, sin entender absolutamente nada de cálculo vecto- a otro perro que le avise cuando alguna liebre pase por ahí. rial, probabilidad, estadística o de teorías, sigue corrien- Llegada la oportunidad, el perro subordinado tendría que do sin alejarse del rumbo, coherente con el enfoque y con pedir a la secretaria una cita con el jefe para explicarle que su estrategia, en perfecta sintonía con el contexto. Así, la liebre estaba pasando por ahí. Lo más seguro es que la pese a sus arrojadas maniobras, la libre ve minuto a mi- liebre no se quedará esperando pacientemente el momen- nuto que su objetivo se aleja. La liebre muestra cansancio to de ser cazada o será capturada por otro competidor más y parece estar perdiendo el rumbo de su fuga. El perro rápido y competente. decide utilizar todo su arsenal de recursos. Se esfuerza Para no pasar la vida lamentándose de las oportuni- aún más para alcanzar su objetivo y sincroniza sus movi- dades perdidas, las organizaciones dependerán cada vez mientos con el blanco móvil hasta que consigue capturar más de consultores capaces de administrar la transición a su presa.37 y los cambios. En los tiempos actuales las organizaciones Al hacer una breve interpretación de esta fábula, pode- deben ser capaces de responder rápidamente con calidad mos observar que el perro (metáfora de la organización) y productividad. ●

Chiavenato15.indd 472 24/7/08 20:31:07 CAPÍTULO 15 • Estrategia organizacional 473

Además, la adquisición de agilidad organizacional decisiones individuales, grupales o sistémicas son es un aspecto importante para evaluar la estrategia de interdependientes y se combinan para determinar la la organización. Implica varios aspectos del comporta- efi cacia de una organización. Una estrategia con ele- miento, sea para diseñar procesos y estructuras, redefi - vado potencial de éxito podría fallar si el diseño de la nir y reasignar recursos o buscar la integración selectiva organización es defi ciente, si los grupos no funcionan de procesos y organizaciones. Una organización no lo- bien o si las personas no están motivadas. De igual gra ser ágil a menos que su personal tenga una enorme manera, si una organización aplica una estrategia disposición para:38 incorrecta, podría no ser efi caz aun cuando tuviera personas motivadas y grupos con atribuciones. 1. Leer e interpretar el entorno. 2. Anticipar los cambios del entorno. El desempeño de la organización refl eja su estrategia, 3. Trabajar en condiciones de incertidumbre. tanto en términos de formulación como de aplicación. 4. Reaccionar favorablemente a los cambios. Como muestra la fi gura 15.7, el desempeño es un refl ejo 5. Ser fl exible y adaptativo. de la manera en que funciona la estrategia. 6. Ser capaz de aprender y adaptarse.

Balanced scorecard Desempeño de la organización Con frecuencia, los objetivos de una organización chocan La estrategia de la organización infl uye en su comporta- entre sí. Por ejemplo, la reducción de costos choca con la miento de varias maneras:39 mejor calidad de los productos, mientras que el aumen- to de precios choca con la competitividad. En general, 1. Las decisiones estratégicas determinan las tareas de la or- un objetivo interfi ere con otro. Algunas organizaciones ganización. Las decisiones estratégicas determinan jerarquizan sus objetivos. Sin embargo, ¿cómo dar prio- los objetivos, la asignación de recursos y las tareas ridad al mismo tiempo a los clientes, los accionistas, el críticas de la organización, así como sus productos, personal, el futuro, la estrategia, el servicio, los proce- servicios y mercados. La estrategia sirve para identi- sos internos, el liderazgo tecnológico, el aprendizaje y fi car aquello que es crítico para la organización. la innovación? Cada objetivo apunta en una dirección 2. Las decisiones estratégicas infl uyen en el diseño organiza- diferente. El problema está en hacer que las metas de cional. En realidad, el diseño organizacional sirve de la organización colaboren entre sí para evitar confl ictos. estrategia, lo que signifi ca que el diseño depende de Se busca la sinergia, es decir, la acción positiva de un la estrategia y se ajusta a ella. Los cambios estratégi- objetivo sobre los demás para multiplicar sus efectos en cos implican cambios en la estructura organizacio- lugar de sumarlos. nal. El balanced scorecard (BSC), también conocido como 3. Las decisiones estratégicas infl uyen en las relaciones de po- cuadro de mando integral (CMI), es una metodología der en la organización y son infl uidas por ellas. La estra- basada en el equilibrio de cuatro perspectivas de la or- tegia organizacional está vinculada con las relaciones ganización:40 de poder, la política y los confl ictos entre personas y grupos de la organización. La relación entre estra- 1. Perspectiva fi nanciera. Se refi ere a la forma en que los tegia y poder es circular, porque a medida que un accionistas o propietarios ven a la empresa. Los in- grupo se vuelve más poderoso, puede infl uir más en dicadores deben mostrar si la implantación y la eje- la defi nición de la estrategia. cución de la estrategia contribuye a mejorar los re- 4. La efi cacia de la organización está determinada por las deci- sultados. Ejemplos: rentabilidad, rendimiento sobre siones sobre la estrategia y el diseño organizacionales. Las inversión, fl ujo de caja, rendimiento sobre capital.

Chiavenato15.indd 473 24/7/08 20:31:07 474 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Misión organizacional Lo que somos Lo que queremos ser

Visión

Diseño organizacional Cultura (estructura) organizacional (dinámica) • Organización del trabajo Estrategia • Niveles jerárquicos organizacional • Valores y principios • Autoridad • Comportamiento • Responsabilidad • Mapa del entorno • Relaciones Cómo hacerlo • Objetivos de la organización • Actitudes • Comportamiento de la organización

Procesos de la organización

• Tareas y actividades • Metas individuales y grupales Lo que se hará A dónde llegar

Objetivos de la organización

Figura 15.7 Modelo de evaluación del desempeño de la organización.

2. Perspectiva del cliente. Se refi ere a la forma en que el mostrar la forma en que la organización puede apren- cliente ve a la empresa y cómo ésta puede atenderle der y desarrollarse para garantizar su crecimiento. de la mejor manera posible. Los indicadores deben Ejemplos: índice de renovación de los productos, demostrar si los servicios prestados cumplen la misión sarrollo de procesos internos, innovación, competen- de la organización. Ejemplos: satisfacción del cliente, cias y motivación del personal. puntualidad en la entrega, participación de mercado, tendencias, retención de clientes y adquisición de El método del BSC busca estrategias y acciones equi- clientes potenciales. libradas y balanceadas en todas las áreas que afectan 3. Perspectiva de los procesos internos. Se refi ere a los pro- a la organización y permite dirigir los esfuerzos hacia cesos de negocios en los cuales la organización debe las áreas de mayor competencia y detecta y señala aque- ser excelente. Los indicadores deben mostrar si los llas donde se deben eliminar incompetencias. Es un procesos y la operación están alineados y generan sistema orientado al comportamiento, no al control. valor. Ejemplos: calidad, productividad, logística, Sus indicadores apuntan hacia el futuro y hacia la es- comunicación interna e interfases. trategia organizacional, en un sistema de vigilancia con- 4. Perspectiva de la innovación y el aprendizaje. Tiene que tinua. ver con la capacidad de la organización para mejorar Las perspectivas utilizadas pueden ser tantas como continuamente y prepararse. Los indicadores deben las que necesite la organización, en función de la natu-

Chiavenato15.indd 474 24/7/08 20:31:08 CAPÍTULO 15 • Estrategia organizacional 475

Finanzas

Objetivos: Indicadores: ¿Cómo nos ven nuestros accionistas? 1. Rentabilidad 2. Flujo de efectivo 3. Rendimiento sobre la inversión

¿En qué debemos ser los mejores?

Clientes Procesos internos Objetivos: Indicadores: Objetivos: Indicadores: 1. Satisfacción del cliente 1. Eﬁ ciencia 2. Fidelidad del cliente 2. Eﬁ cacia 3. Participación en el 3. Calidad mercado la inversión 4. Costos bajos

¿Cómo nos ven nuestros clientes? Aprendizaje/crecimiento ¿Cómo alcanzar la visión manteniendo el potencial Objetivos: Indicadores: para crecer e innovar? 1. Creatividad 2. Innovación 3. Participación 4. Sugerencias

Figura 15.8 El balanced scorecard.41

raleza de su negocio, su propósito, su estilo de opera- que ver con los objetivos reales de la organización. ción, etcétera. Para alcanzar el éxito, la estrategia de la organización Lo importante es traducir el mapa de la estrategia en debe ser descrita y comunicada mediante un mapa objetivos e indicadores para medir resultados, así como estratégico que muestre claramente la forma en que defi nir metas y acciones individuales. los activos intangibles pueden ser transformados en Alineación y enfoque son palabras básicas. Alinea- activos tangibles o fi nancieros. ción signifi ca congruencia en la organización. Enfoque 2. Preparación del mapa de la estrategia. Consiste en de- signifi ca concentración. El BSC permite a la organización sarrollar la estrategia de acuerdo con las perspecti- alinear y enfocar sus equipos de ejecutivos, unidades de vas básicas (fi nanciera, cliente, procesos internos, negocios, recursos humanos, tecnologías de informa- innovación). Para cada perspectiva deben precisarse ción y recursos fi nancieros en su estrategia. las metas del negocio y seleccionar indicadores que La creación del BSC pasa por las siguientes etapas: midan si esas metas se están alcanzando. Para que el desempeño organizacional total sea superior a la 1. Defi nición de la estrategia. La misión de la organiza- suma de sus partes, las estrategias individuales de- ción no sirve si se queda colgada en una pared del ben estar interrelacionadas e integradas. La sinergia vestíbulo. Si la estrategia no es clara, todo el esfuerzo es el objetivo del diseño organizacional. Las organi- del BSC puede perderse en acciones que nada tienen zaciones concentradas en la estrategia deben vencer

Chiavenato15.indd 475 24/7/08 20:31:09 476 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Lucro

Perspectiva Aumentar el ﬁ nanciera desempeño ﬁ nanciero

Perspectiva Mejorar la Implantar sistemas de los clientes atención a los de relaciones con clientes los clientes

Perspectiva Mejorar los Implantar de los procesos procesos nuevas internos internos tecnologías

Perspectiva de la Asegurar la innovación y el capacitación de la aprendizaje fuerza de trabajo

Figura 15.9 Mapa de la estrategia.42

las barreras departamentales. Se necesitan nuevos tegia requieren que todas las personas comprendan organigramas que sustituyan a la organización tra- la estrategia y que sus actividades contribuyan a rea- dicional. lizarla. 3. Preparación del BSC. Transmitir y comunicar a las 2. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo. La es- personas, de manera congruente y clara, los objeti- trategia debe estar ligada a un proceso continuo de vos estratégicos y su desarrollo, indicadores, metas aprendizaje y adaptación. En muchas organizacio- y acciones. Se trata de traducir la estrategia en tér- nes, el proceso administrativo se construye en torno minos de operaciones de modo que sea implantada al plan de operaciones y el presupuesto, y se realizan correctamente. Algunas organizaciones incluyen ele- reuniones mensuales para revisar el desempeño en mentos adicionales para cada perspectiva utilizada, relación con lo planeado y analizar variaciones a fi n defi niendo los factores críticos, dimensiones críticas, de aplicar medidas correctivas. Eso no está mal, pero metas y acciones necesarias, como muestra la fi gura es insufi ciente. Es necesario aplicar un proceso con- 15.12 (véase página 479). tinuo para administrar la estrategia y que permita el aprendizaje y la adaptación por medio de un sistema Tres aspectos son esenciales para el BSC: de realimentación. 3. Acelerar el cambio por medio del liderazgo de ejecutivos. 1. Hacer que la estrategia sea una tarea diaria de cada perso- Se trata de comprometer al equipo de ejecutivos con na. Las organizaciones que se concentran en la estra- el éxito de la estrategia. Se requiere de espíritu de

Chiavenato15.indd 476 24/7/08 20:31:09 CAPÍTULO 15 • Estrategia organizacional 477

Mapa de la Objetivos Perspectivas estrategia estratégicos Indicadores Metas Acciones

Lucro • Crecimiento del • Ganancias • Aumento de 20% • Aumento de negocio operativas en las ganancias puntos de venta Financiera • Participación de • Crecimiento del • Aumento de 12% • Expansión del Ingresos mercado negocio en la facturación crédito

• Retención de los • Aumento de 50% • Intensiﬁ cación de • S atisfacción del clientes en la retención la publicidad Calidad del cliente • Satisfacción de • Aumento de 15% • Aumento de Clientes producto • Fidelidad del los clientes en la satisfacción vendedores cliente • Crecimiento • Aumento de 12% • Atención al anual de ventas en las ventas cliente

• Mejorar la • Mejoría de 30% • Programa de • P roductos Procesos Excelencia calidad de la en la calidad calidad total fabricados sin internos en la producción • Aumento de 10% • Programa de defectos producción • Mayor eﬁ cacia en la eﬁ ciencia productividad

• Entrenar y Competencias • Aumento de • Implantación de equipar al • Productividad del personales 10% en la la universidad Innovación y personal personal productividad corporativa aprendizaje • Mayor • Mejorar el clima • Mejoría del clima • Aumento del Capacitación motivación del organizacional organizacional entrenamiento del personal personal

Figura 15.10 Ejemplo de un BSC básico.43

equipo para coordinar los cambios, y su implanta- El BSC crea un contexto en el cual las decisiones rela- ción necesita atención continua y un enfoque en las cionadas con operaciones cotidianas pueden ser alinea- iniciativas de cambio. La movilización de todas las das con la estrategia y la visión organizacional, lo que personas por medio de equipos es un factor indis- permite divulgar la estrategia, promover el consenso y pensable. el espíritu de equipo, integrar a las partes de la organi- zación y crear un sistema que involucre todos los programas del negocio, catalice los esfuerzos y motive a las 44 ● personas, además de medir y evaluar el desempeño CASO DE APOYO por medio de indicadores. EMPREENDIMENTOS PARAMOUNT

El nuevo problema de la dirección era hacer un diagnóstico Eﬁ cacia de la organización interno y un mapa externo; es decir, ubicar las oportunidades que serán aprovechadas rápidamente y las amenazas Las organizaciones son entidades complejas e intrinca- que serán afrontadas; dónde invertir, dónde estabilizar, das que cuentan con individuos y grupos que desem- dónde atrincherarse y dónde desinvertir. Actuar rápido, peñan tareas, auxiliados por diversos esquemas organi- mejorar la intuición y mirar el horizonte. ● zacionales. Las pautas de comportamiento que se desarrollan y emergen con el tiempo afectan la efi cacia de las

Chiavenato15.indd 477 24/7/08 20:31:10 478 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

¿Cuál es mi visión Defi nición de la estrategia: del futuro? 1. Defi nición de la misión 2. Defi nición de la visión

mis procesos mi capacidad de ¿Cómo adecuar mis accionistas? mis clientes? internos? innovar y crecer? y diferenciar mi Perspectiva de visión para… Perspectiva Perspectiva Perspectiva de los innovación y ﬁ nanciera del cliente procesos internos aprendizaje

¿Cuáles son los factores críticos para el éxito?

¿Cuáles son las medidas críticas?

Figura 15.11 Alineación de las medidas con la estrategia.

organizaciones. El comportamiento de las personas y los Cómo evalúa la sociedad grupos tiene un impacto profundo en la medida en que a las organizaciones la organización alcanza sus objetivos y logra el éxito. Las personas están en el centro del todo. Las organizaciones tienen un profundo efecto en la Fitz-Enz identifi có ocho prácticas de las organizacio- sociedad; por ello son evaluadas constantemente por nes excepcionales:45 diferentes sectores de la sociedad. Existen varios segmentos que analizan cada año los resultados fi nancie- 1. Fijación de valor equilibrado. ros y otros indicadores de éxito de las organizaciones 2. Compromiso con una estrategia básica. (por ejemplo, la lista de las mejores empresas de la re- 3. Intensa vinculación de la estrategia con el sistema vista Exame), su ambiente laboral de trabajo (como la cultural. investigación anual sobre las mejores empresas para 4. Comunicación masiva de doble vía. trabajar), las compañías más admiradas del mundo o 5. Asociación con los grupos de interés. del país, o aquellas más orientadas hacia el apoyo 6. Colaboración funcional. comunitario y social. Sin embargo, una de las evalua- 7. Innovación y riesgo. ciones más amplias del desempeño organizacional es 8. Nunca estar satisfecho. la que hace la Fundação para o Prêmio Nacional da Qua-

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Perspectiva Factores críticos del éxito: del cliente Satisfacción del cliente

Objetivo estratégico: Reducir el plazo de entrega del producto

Dimensión crítica: Expectativa de recibir el producto

Indicador: Número de reclamaciones de clientes por recibir el producto con retraso

Meta: Disminuir el número de reclamaciones de 20 a cinco en seis meses

Acción: Poner el producto a disposición del cliente en la fecha estipulada

Figura 15.12 Elaboración de un sistema de medición del BSC.46

Información y conocimientos

Clientes

Personas

Estrategias Liderazgo y planes Resultados

Procesos

Sociedad

Figura 15.13 Estructura de criterios del PNQ.47

Chiavenato15.indd 479 24/7/08 20:31:11 480 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Estructura de los criterios Un enfoque sistémico

Estrategias y planes con enfoque en el cliente y en el mercado

5 2 Administración Planeación y desarrollo estratégica de RH 7 1 Resultados Liderazgo del negocio

3 6 Enfoque en el Administración cliente y en el de procesos mercado

4 Información y análisis

Figura 15.14 Estructura de los criterios del PNQ.48

● CASO

EMBRAPA49

La Empresa Brasileira de Investigación Agropecuária (Em- cilitaban el proyecto: era pequeña (sólo 140 trabajadores) brapa), una de las más exitosas de ese país, padecía un mal y estaba liderada por una ingeniera que quería implantar que con frecuencia paraliza a las organizaciones: el inmo- una administración participativa. La primera medida fue vilismo de la estrategia. Aunque ya la había defi nido, sólo reunir a 50 profesionales para traducir la misión de la uni- estaba en papel. El gobierno había estado presionando a dad en una estrategia clara y enfocada. Fue difícil conven- la empresa pública para que ofreciera un servicio de mayor cer a las personas de que no era posible ser excelentes en calidad con costos más bajos. Las investigaciones de la todo. Se depuraron las propuestas y el enfoque se dirigió empresa debían responder a las demandas del mercado a desarrollar productos prácticos para el consumidor fi nal, y, en la medida de lo posible, ser fuentes de ingresos. El como ensaladas y frutas lavadas y empacadas. La siguien- presidente de la empresa recuerda que era preciso poner te etapa fue elaborar el mapa estratégico. La unidad de- en práctica los objetivos de la organización. La salida fue fi nió los objetivos esenciales para concretar la estrategia, implantar el BSC. la relación entre éstos y la forma en que se medirían los El proceso comenzó con una de las 40 unidades de resultados alcanzados por el grupo. Ésta es una fase crítica Embrapa, la dedicada a la agroindustria de alimentos, con porque las organizaciones tienden a pensar que todo tiene sede en Río de Janeiro. Ésta reunía características que fa- repercusiones en el conjunto.

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1. Deﬁ nición de estrategia: ésta será el insumo básico para la elaboración del BSC. Para Embrapa, la estrategia es crear tecnologías que promuevan los agronegocios en forma sustentable y competitiva. Estas tecnologías deben contribuir a reducir los desequilibrios sociales y a mejorar la calidad de vida de la población. 2. Elaboración del mapa estratégico: su objetivo es dividir la estrategia en acciones y vincular cada punto con las principales áreas operativas de la empresa.

Perspectivas Temas (desarrollo de la estrategia) (áreas Orientación Innovación y calidad en Administrar el negocio con Obtener reconocimiento críticas) al mercado investigación y desarrollo normas de excelencia institucional

• Aumentar el valor • Buscar alternativas para • Mejorar la imagen de la agregado de los ﬁ nanciar investigaciones. empresa. Financiera productos y servicios de • Contribuir más en la la empresa. formulación de políticas públicas.

• Mejorar la • Desarrollar productos y administración de servicios de calidad. marketing. • Firmar convenios con Relación con • Mejorar la organizaciones nacionales el mercado distribución de e internacionales. las tecnologías • Diseñar proyectos desarrolladas. adecuados a las demandas del mercado.

• P erfeccionar • Aumentar la integración • Mejorar la integración de mecanismos entre las unidades. las áreas de investigación que protejan • Mejorar la administración y comunicación. la producción de costos. • Mejorar la comunicación Procesos intelectual de la interna. internos empresa. • Lograr operaciones eﬁ cientes. • Administrar los bienes de la empresa.

• Di vulgar información • Desarrollar competencias Innovación y estratégica entre los y habilidades. aprendizaje trabajadores para facilitar • Motivar y valorar a las la toma de decisiones. personas.

Figura 15.15 Mapa estratégico de Embrapa.50

Una vez preparado el mapa estratégico, llegó la hora adecuada de limpiar una mesa de trabajo o usar el equipo de la acción. La organización sabía que tenía problemas, de laboratorio. pero las personas no estaban acostumbradas a criticar el La aplicación del BSC también obligó a los trabajado- trabajo de los demás. La investigadora que fue designada res a replantear la relación con los clientes. Mejorar la com- gerente de uno de los 17 objetivos estratégicos del mapa prensión de las necesidades de los clientes era un objetivo tenía la tarea de mejorar las técnicas de investigación usa- estratégico, por ser la única manera de aumentar la cap- das en el laboratorio, el corazón de la unidad. Para hacerlo, tación de recursos en el mercado y reducir la dependencia tuvo que aprender a señalar fallas y, muchas veces, a con- del gobierno. Se hicieron investigaciones para medir la sa- tradecir a sus colegas. Cuando la unidad determinó que tisfacción con los servicios prestados. Se incluyó a empre- una de sus metas sería obtener certiﬁ cados que avalaran sas que rechazaban las propuestas de Embrapa. También sus investigaciones, tuvo que poner a 50 investigadores y comenzaron a vigilarse los movimientos de los competi- técnicos a escribir 800 procedimientos. Era necesario re- dores. En 1999 el índice de satisfacción era de 68%; para gular las prácticas. Es decir, señalar por escrito la forma 2000 la meta era llegar a 75%. ●

Chiavenato15.indd 481 24/7/08 20:31:12 482 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

lidade (FPNQ), una organización no gubernamental • Desarrollo de alianzas con ofi cinas en São Paulo, que otorga el Prêmio Nacional • Responsabilidad pública y ciudadanía corporativa da Qualidade (PNQ), inspirado en los premios Deming y • Enfoque en los resultados Baldrige. Los principales valores y conceptos del PNQ • Innovación y creatividad son: • Comportamiento y transparencia

• Calidad enfocada en el cliente El ciclo de evaluación y premiación dura todo el año; • Liderazgo empieza con la publicación de las bases del concurso y • Mejora continua de procesos y métodos de trabajo termina con la ceremonia de premiación. Este reconoci- • Participación y desarrollo de los trabajadores miento tiene varios objetivos: • Respuesta rápida ante las demandas del mercado • Enfoque preventivo y calidad del proyecto • Mejorar la calidad de los productos y servicios por • Visión de largo plazo medio de la administración para alcanzar la excelen- • Administración basada en hechos cia en el desempeño.

3. Aplicación cotidiana: Los objetivos del mapa estratégico están vinculados por una relación de causa y efecto. El éxito de cada una de las acciones se mide con indicadores de desempeño y llevará al éxito de la estrategia. Vea a continuación la cadena de objetivos.

Si la empresa … entonces … si alcanzara … si tuviera proyectos … si tuviera tuviera alcanzaría la efi ciencia de investigación y más convenios competencias y la efi ciencia operativa… desarrollo enfocados y productos habilidades… operativa… al mercado… o servicios de … entonces calidad… Objetivo: Objetivo: Embrapa tendrá … establecería más Invertir en el Mejorar la proyectos de asociaciones… … entonces desarrollo de efi ciencia de investigación podría captar más competencias y los procesos de Objetivo: y desarrollo recursos. habilidades de investigación Aumentar el número de enfocados al los trabajadores y desarrollo, convenios nacionales e Objetivo: mercado… para satisfacer administrativos y internacionales para la Buscar nuevas ejecución de proyectos. las necesidades gerenciales. Objetivo: formas de estratégicas de la fi nanciamiento de la Indicadores: Diseñar proyectos Indicadores: empresa. investigación para • Efi ciencia de investigación y • Número de convenios depender menos Indicadores: operativa desarrollo enfocados por año. del presupuesto • Tasa de (índice de al mercado. Éstos • Número de proyectos nacional. renovación de satisfacción de deben generar estratégicos con productos fi nales personal ligada a los empleados asociados. Indicador: competitivos. las necesidades con los procesos • Ingresos … y productos y estratégicas de de trabajo). Indicador: propios directos Embrapa. • Número de • Número de servicios de calidad… provenientes • Grado de procesos del mercado, estudios Objetivo: obsolescencia con base en en relación realizados para Ofrecer productos y técnica y manuales. con el total de apoyar proyectos servicios que garanticen administrativa de ingresos con enfocados al ventajas competitivas los empleados costo e inversión mercado. a los agronegocios (cursos tomados proveniente del y reduzcan el efecto en relación con presupuesto. las metas de la ambiental. empresa). Indicador: • Programas alineados al Plan Plurianual del Gobierno Federal.

Figura 15.16 Relaciones de causa y efecto.

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• Enfocar la administración de las organizaciones en la integra y reúne varios objetivos diferentes. La sociedad satisfacción de las necesidades y expectativas de los evalúa el comportamiento de las organizaciones de va- clientes. rias maneras. Una es el Premio Nacional de la Calidad. • Divulgar y compartir las estrategias exitosas de las empresas premiadas. Preguntas • Promover que los estándares mundiales de excelencia se utilicen como metas estratégicas. 1. Presente un concepto de estrategia. • Promover la imagen y la reputación de los productos 2. ¿De dónde proviene el concepto de estrategia? Explique. y servicios del país. 3. ¿Cuáles son las características de la estrategia? Comente. 4. Explique las cuatro P de la estrategia. Además de la agroindustria, otras 25 unidades de 5. Presente un concepto de cada uno de los niveles admi- Embrapa utilizan el BSC. Más de 15 se han incorporado nistrativos de la organización y explique su funcionamiento. al modelo, lo que involucra a 8 000 trabajadores de la 6. Presente un concepto de administración estratégica. empresa. Al principio las personas se quejaban de las 7. Explique los objetivos organizacionales y sus funciones. constantes reuniones para discutir metas. Hoy están mo- 8. Explique la jerarquización de objetivos y cómo funciona. tivadas y entienden que el desempeño individual contri- 9. Presente un concepto de racionalidad organizacional. buye al éxito de la estrategia de la empresa. 10. ¿Para qué sirven los objetivos organizacionales? 11. ¿Cómo se puede hacer que coincidan los objetivos organizacionales y los individuales? Explique. 12. Explique los diferentes conceptos de la estrategia. Resumen 13. Defi na la planeación estratégica. 14. Explique el análisis y los mapas del entorno. La estrategia defi ne el comportamiento de una organiza- 15. ¿Qué es el análisis organizacional? ción ante su entorno, con miras al futuro. Es un compor- 16. ¿Cómo se aplica la estrategia? tamiento sistémico que trata de integrar todos los nive- 17. ¿Cuáles son los tipos de estrategia según Thompson? Ex- les y áreas de la organización para aprovechar mejor las plíquelos. oportunidades, escapar de las amenazas, aprovechar al 18. Presente los tipos de estrategias según Miles y Snow. 19. Explique la estrategia ofensiva. máximo el potencial interno y subsanar las debilidades 20. Explique la estrategia defensiva. de la organización. La estrategia es al mismo tiempo un 21. Explique la estrategia analítica. plan, una pauta de comportamiento, una toma de po- 22. Explique la estrategia reactiva. sición y una perspectiva. La administración estratégica 23. Explique la evaluación de la estrategia organizacional. integra los tres niveles administrativos: el institucional 24. Presente un concepto de desempeño organizacional. o estratégico, el intermedio o táctico y el operativo o téc- 25. ¿Cómo se usa el centro de mando integral para conciliar nico. La jerarquización de los objetivos se basa en la ra- diferentes objetivos? 26. ¿Cómo evalúa la sociedad a las organizaciones? cionalidad de las organizaciones y sirve para varias fun- 27. Explique cómo funciona el Premio Nacional de la Calidad ciones de orientación. La formulación de la estrategia se y cuáles son los indicadores más importantes para otor- deriva de la misión y la visión, que defi nen el rumbo de garlo. la organización. La estrategia es el medio para alcanzarlos. La formulación estratégica se basa en el análisis y el mapa del entorno y en el análisis de la organización. Referencias bibliográﬁ cas La aplicación de la estrategia la pone en movimiento. 1. Francisco Gomes de Matos, Estratégia de Empresa: Profi s- Existen varios tipos de estrategia (defensiva, ofensiva, sionalizada, Descentralizada, Moderna, Humana, Makron analítica y mixta). La última etapa de la administración Books, São Paulo, 1993. estratégica es la evaluación de la estrategia organiza- 2. Sun Tzu, A Arte da Guerra, Europa-América, Lisboa, cional. Una herramienta útil es el balanced scorecard, que 1994.

Chiavenato15.indd 483 24/7/08 20:31:14 484 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

3. Carl von Clausewitz, On War, editado y traducido por 22. Richard L. Daft, Management, The Dryden Press, Orlando, Michael Howard y Peter Paret, Harvard University Press, Fl., 1994, pp. 185-187. Princeton, NJ, 1984. 23. Idalberto Chiavenato, Teoria Geral da Administração, volu- 4. Thomas K. McCraw (ed.), Creating Modern Capitalism: men II, Campus, Río de Janeiro, 2002. How Entrepreneur Companies and Countries Triumphed in 24. D. Katz y R. L. Kahn, The Social Psychology of Organizations, Three Industrial Revolutions, Harvard University Press, Wiley, Nueva York, 1978. Véase también R. L. Katz, Cases Cambridge, MA, 1998. and Concepts in Corporate Strategy, Prentice Hall, Engle- 5. Alfred D. Chandler, Jr., Strategy and Structure, MIT Press, wood Cliffs, NJ, 1970. Cambridge, Mass, 1962. 25. C. W. Hill y G. R. Jones, Strategic Management: An Integra- 6. H. Igor Ansoff, “Toward a Strategic Theory of the Firm”, ted Approach, Houghton Miffl in, Nueva York, 1999. en J. Igor Ansoff (ed.), Business Strategy, Penguin, Baltimo- 26. Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, re, Mass., 1969. Dow Jones-Irwin, Homewood, Ill., 1971, p. 29. 7. C. W. Hofer y D. Schendel, Strategy Formulation: Analytical 27. James D. Thompson, Dinâmica Organizacional: Fundamen- Concepts, West Publ., St. Paul, Minn., 1978. tos Sociológicos da Teoria Administrativa, McGraw-Hill, São 8. K. R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Dow-Jo- Paulo, 1976, pp. 48-53. nes Irwing, Homewood, Ill., 1971. 28. Basado en Helen Deresky, International Management: Ma- 9. Pankaj Ghemawat, Strategy and the Business Landscape: naging Across Orders and Cultures, Prentice-Hall, Upper Text and Cases, Addison Wesley, Reading, Mass, 1999, Saddle River, NJ, 2000, p. 224. p. 1. 29. Michael A. Mische, Strategic Renewal: Becoming a High Per- 10. Véase: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lam- formance Organization, Prentice-Hall, Upper Saddle River, pel, Safári de Estratégia: Um Roteiro pela Selva do Planejamen- NJ, 2001, p. 12. to Estratégico, Bookman, Porto Alegre, 2000. 30. Raymond E. Miles y C. C. Snow, Organizational Strategy, 11. Henry Mintzberg y James Brian Quinn, The Strategy Pro- Structure and Process, McGraw-Hill, Nueva York, 1978, pp. cess. Concepts, Contexts, Cases, Prentice-Hall, Upper Saddle 550-557. River, NJ, 1996, pp. 10-17. 31. Idalberto Chiavenato, Administração: Teoria, Processo e Prá- 12. Robert A. Burgelman, Strategy is Destiny: How Strategy- tica, Makron/Pearson, São Paulo, 2000, p. 159. Making Shapes a Company’s Future, The Free Press, Nueva 32. Thomas L. Wheelen y J. David Hunger, Strategic Mana- York, 2001. gement and Business Policy, Prentice-Hall, Upper Saddle 13. Cynthia A. Montgomery y Michael Porter (eds.), C. K. River, NJ, 2002, pp. 192-193. Prahalad, Christopher Bartlett, Gary Hamel, George Stalk 33. Jr., Henry Mintzberg, Kenichi Ohmae, Sumantra Shoshal, Alberto R. Levy, Competitividade Organizacional: Decisões Theodore Levitt, Estratégia: A Busca da Vantagem Competi- Empresariais para uma Nova Ordem Econômica Mundial, tiva, Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 1998, pp. 3-4. Makron Books, São Paulo, 1992, pp. 85-89, 102-103 y 227- 14. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Admi- 234. nistração, Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 2000, pp. 818- 34. William F. Glueck, Business Policy and Strategic Manage- 821. ment, McGraw-Hill, Nueva York, 1980, p. 348. 15. G. Hamel y C. K. Prahalad, Competing for the Future, Har- 35. Idalberto Chiavenato, Administração: Teoria, Processo e vard Business School Press, Boston, Mass., 1994. Práctica, op. cit., capítulo sobre estrategia empresarial. 16. Idalberto Chiavenato, Construção de Talentos: Coaching e 36. Tomado y adaptado de Almir Fernandes, Administração Mentoring, Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 2002. Inteligente: Novos Caminhos para as Organizações do Século 17. Russell L. Ackoff, “On the Use of Models in Corporate XXI, Futura, São Paulo, 2001, p. 160. Planning”, Strategic Management Journal, vol. 2, 1981, pp. 37. Caio Marini, del Serviço Federal de Processamento de Da- 353-359. dos, Serpro. 18. Amitai Etzioni, Organizações Modernas, Pioneira, São Pau- 38. Michael A. Mische, Strategic Renewal: Becoming a High Per- lo, 1967, pp. 13-35. formance Organization, Prentice-Hall, Upper Saddle River, 19. Mervin Kohn, Dynamic Managing: Principles, Process, Prac- NJ, 2001, pp. 237-238. tice, Cummings, Menlo Park, Cal., 1977, pp. 13-15. 39. David A. Nadler, J. Richard Hackman y Edward E. Lawler, 20. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, III, Managing Organizational Behavior, Little Brown and Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 2005, pp. 267-268. Co., Boston, Mass., 1979, pp. 232-234. 21. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. 40. Robert S. Kaplan y David P. Norton, Organização Orientada cit., p. 265. para a Estratégica: Como as Empresas que Adotam o Balanced

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Scorecard Prosperam no Novo Ambiente de Negócios, Cam- 45. Jac Fitz-Enz, The Eight Practices of Exceptional Companies: pus, Río de Janeiro, 2001. Véase también Robert S. Kaplan How Great Organizations Make the Most of Their Human As- y David P. Norton, A estratégica em Ação: Balanced Score- sets, AMA, Nueva York, 1997. card, Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 1997. 46. Robert S. Kaplan y David P. Norton, The Balanced Score- 41. Robert S. Kaplan y David P. Norton, The Balanced Score- card: Translating Strategy into Action, op. cit. card: Translating Strategy into Action, Harvard Business 47. Fundação do Prêmio Nacional de Qualidade (FNPQ), School Press, Boston, Mass., 1996. véase el sitio www.fnq.org.br. 42. Robert S. Kaplan y David P. Norton, The Balanced Score- 48. Fundação do Prêmio Nacional de Qualidade (FNPQ), card: Translating Strategy into Action, op. cit. véase el sitio www.fnq.org.br. 43. Robert S. Kaplan y David P. Norton, The Balanced Score- 49. Tomado de Ana Luiza Herzog, “Tintim por Tintim”, Exa- card: Translating Strategy into Action, op. cit. me, núm. 735, 7 de marzo de 2001, pp. 100-104. 44. Idalberto Chiavenato y Edgard Pedreira Cerqueira Neto, 50. Fuente: Ana Luiza Herzog, “Tintim por Tintim”, op. cit. Administração Estratégica, Saraiva, 2003. p. 102.

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GLOSARIO

A ADELGAZAMIENTO. Reducción de niveles jerárquicos de una organización. Se conserva solamente lo esencial y la cúpula y la base se aproximan. Por lo general ACCIÓN ADMINISTRATIVA. Énfasis en aspectos prác- va acompañado de descentralización. ticos para lograr resultados concretos. Según esta ADHOCRACIA. Estructura organizacional que pone visión, la teoría sólo tiene valor cuando se aplica en énfasis en la toma descentralizada de decisiones, la práctica. una gran especialización horizontal, pocos niveles ACTITUD. Predisposición a responder de manera po- administrativos, ausencia casi total de controles for- sitiva o negativa a determinadas personas, objetos males y pocas reglas, políticas y procedimientos es- o situaciones. Constituye la base emocional de las critos. relaciones interpersonales y de la identifi cación del ADMINISTRACIÓN. Manera de gobernar una organi- individuo con los demás. zación o parte de ella. Es el proceso consistente en ACTIVOS INTANGIBLES. Activos de la organización planear, organizar, dirigir, planear y controlar el uso que no se pueden medir con los métodos tradiciona- de los recursos de la organización y los esfuerzos de les de la contabilidad, pero pueden ser identifi cados grupos de individuos u organizaciones para alcan- por las personas, los clientes y la organización. zar determinados objetivos comunes con efi ciencia ADAPTABILIDAD. Capacidad del sistema para cambiar y efi cacia. y ajustarse a las demandas del entorno. Implica inno- ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. Corriente adminis- vación y ruptura. trativa iniciada por Taylor. Pone énfasis en adminis- ADAPTACIÓN AL ENTORNO. Estrategia utilizada por trar las tareas, es decir, se concentra en la racionaliza- la organización para ceñirse a las demandas y las pre- ción del trabajo de los obreros, la estandarización y la siones del entorno. defi nición de principios básicos para la organización ADAPTACIÓN EMOCIONAL. Rasgo de personalidad racional del trabajo. que denota la capacidad de una persona para adap- ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Incluye los proce- tarse rápidamente y mostrar un comportamiento es- sos de atraer, asignar, motivar, mantener, desarrollar table, equilibrado, seguro y tranquilo. y monitorear a las personas y sus talentos en una or- ADAPTACIÓN O NEGOCIACIÓN. Estrategia que busca ganización. negociar con el propósito de llegar a un acuerdo so- ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO. Proceso bre el intercambio de bienes o servicios entre dos o sistemático consistente en buscar, seleccionar, orga- más organizaciones. nizar, depurar y presentar información para mejorar

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la comprensión de un empleado sobre un área espe- ANÁLISIS INTERNO. También llamado análisis orga- cífi ca de interés. nizacional. Consiste en revisar las condiciones de la ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO). Técnica organización para detectar puntos fuertes o ventajas administrativa que pone énfasis en objetivos y re- (fuerzas que se deben aprovechar) y puntos débiles sultados (fi nes), en lugar de ponerlo en el proceso (limitaciones que se deben corregir). administrativo (medios). En lugar de hacer hincapié ANÁLISIS INTERORGANIZACIONAL. Evaluación de en cómo administrar, se concentra en por qué o para las transacciones y las relaciones de una organización qué hacerlo. con otras, es decir, la interacción de una organización AFABILIDAD. Rasgo de la personalidad que denota sim- con su entorno externo. patía, cordialidad, tolerancia, complacencia y espíri- ANÁLISIS TRANSACCIONAL. Técnica para modifi car tu de colaboración y cooperación. el comportamiento orientada al autodiagnóstico de AGENTE DE CAMBIO. Persona del interior o del exte- las relaciones interpersonales y a mejorar las transac- rior de la organización que trata de modifi car una ciones entre individuos. situación existente en ésta. APARATO ADMINISTRATIVO. Número de personas u ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. Planteamiento de órganos de gestión necesarios para ejecutar órdenes varias opciones para escoger alguna de ellas. y ser el vínculo entre el gobierno y los gobernados. AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN. Contexto externo APERTURA. Rasgo de la personalidad que denota un es- (humano, social, político y económico) que rodea a píritu curioso, imaginativo, sensible, fl exible, abierto una organización. Está constituido por las otras or- y juguetón. ganizaciones que forman la sociedad. APRENDIZAJE. Cambio del comportamiento por me- AMBIENTE DE TAREA O MICROAMBIENTE. Ambien- dio de la adquisición de nuevos conocimientos, ha- te específi co de las operaciones de cada organización. bilidades o destrezas. Ocurre como resultado de la Es la parte del entorno más cercana a la organización. experiencia. De ella obtiene sus entradas (proveedores) y en ella APRENDIZAJE DE CICLO SENCILLO. Ocurre cuando deposita sus salidas (clientes y consumidores). El am- un error se corrige por medio de rutinas y políticas biente de tarea incluye a los competidores (tanto de establecidas. entradas como de salidas) y las autoridades regula- APRENDIZAJE DE DOBLE CICLO. Ocurre cuando la doras. corrección de un error lleva a la modifi cación de ob- AMBIENTE PSICOLÓGICO. También llamado ambien- jetivos, políticas y rutinas de la organización. te conductual. Se refi ere a la forma en que las perso- APRENDIZAJE EMOCIONAL. Consiste en aprender a nas perciben e interpretan el contexto que las rodea y conocer y manejar los sentimientos. lo relacionan con sus necesidades individuales. APRENDIZAJE EN EQUIPOS. Modifi cación del com- AMPLITUD ADMINISTRATIVA. Número óptimo de su- portamiento por medio del trabajo en equipo y el fa- bordinados que cada gerente puede supervisar. cultamiento en la toma de decisiones (empowerment). ANÁLISIS DEL AMBIENTE. También llamado análisis APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL. Modifi cación del externo. Es una evaluación del entorno de la organi- comportamiento de una organización a partir de zación a fi n de identifi car los desafíos que ésta debe nuevos conocimientos, habilidades o destrezas apor- afrontar y las oportunidades que debe aprovechar. tados por sus miembros. ANÁLISIS FACTORIAL. Parte del supuesto de que la APRENDIZAJE POR OBSERVACIÓN. También llama- organización mental se basa en tres dimensiones: las do aprendizaje social, por imitación o modelaje. Con- operaciones o tareas, los contenidos o tipos de mate- siste en aprender mediante el análisis de la conducta riales y los productos o resultados de las operaciones de otros sujetos. ejecutadas con uno o más contenidos. Fue desarrolla- APRENDIZAJE SOCIAL. Aprendizaje adquirido por do por Guilford. medio de la interacción recíproca entre las personas

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y sus entornos; es igual que el aprendizaje por ob- AUTORIDADES REGULADORAS. Elementos del am- servación. biente de tarea que regulan, norman, vigilan, evalúan APTITUD. Predisposición innata y natural para deter- o fi scalizan las acciones de la organización. minadas actividades. Denota el potencial de cada persona para aprender determinadas habilidades o B comportamientos. APTITUD COGNITIVA. Aptitud relacionada con aspec- BARRERA. Obstáculo que impide satisfacer una necesi- tos mentales como la comprensión verbal, habilida- dad o avanzar en determinada dirección. des cuantitativas, capacidad de raciocinio y visuali- BASE DE CONOCIMIENTO. Estructura organizada zación espacial. que facilita la acumulación de datos, como base para APTITUD FÍSICA. Aptitud relacionada con la fuerza desarrollar un proceso de administración del cono- muscular, la resistencia cardiovascular y la precisión cimiento. de los movimientos. BENCHMARK. Patrón de excelencia que debe ser iden- ÁRBOL DE DECISIONES. Técnica para facilitar la to- tifi cado, conocido, copiado y superado. Puede ser in- ma de decisiones en condiciones de riesgo. Permite terno (por ejemplo, de otro departamento) o externo evaluar las posibles ganancias o pérdidas a cada al- (una empresa competidora). El benchmark sirve como ternativa. guía de referencia. ASESORES. Especialistas de alto nivel del equipo ad- BUROCRACIA. Organización legal, formal y racional ministrativo (staff). Consultores, consejeros. Véase por excelencia. staff. ATRACCIÓN. Fuerza o vector dirigido favorablemente C hacia un objeto, persona o situación, que adquiere una valencia positiva. CADENA DE MANDO. Línea de autoridad que conecta ATRIBUCIÓN. Tendencia a desarrollar explicaciones solos puestos de la organización y especifi ca quién es bre las personas y su comportamiento. Es la forma- subordinado de quién. ción de juicios de valor acerca de la gente. CADENA ESCALAR. Cadena de mando. AUTOADMINISTRACIÓN DE LA CARRERA. Signifi ca CALIDAD. La satisfacción de las exigencias del cliente. que las personas deben asumir el compromiso de ase- Adecuación del producto o servicio a su fi nalidad o gurarse de poseer la capacitación, los conocimientos uso. Cumplimiento de las exigencias. El concepto de y las competencias exigidas por sus actividades ac- calidad está estrechamente ligado con el cliente, sea tuales y futuras. Las personas se hacen responsables interno o externo. de su preparación y su carrera. CALIDAD TOTAL O ADMINISTRACIÓN DE LA CALI- AUTOMATIZACIÓN. Operación automática de un sis- DAD TOTAL (TOTAL QUALITY MANAGEMENT- tema, proceso o máquina. Es la transferencia de TQM). Concepto de control que asigna al personal operaciones de control, regulación y corrección a —más que a los gerentes y a los directivos— la res- equipos que sustituyen el trabajo intelectual del ponsabilidad de alcanzar los estándares de calidad. hombre. Ha sido posible gracias a las computado- El principio de la calidad total es muy simple: la obli- ras, los servomecanismos y los reguladores ciberné- gación de lograr la calidad es de las personas que ticos. producen. En otras palabras, los trabajadores, y no AUTORIDAD. Poder legítimo que se deriva de la po- los gerentes, son los responsables de alcanzar altos sición de una persona en una organización formal. niveles de calidad. También se refi ere al proceso de Confi ere el derecho a dar órdenes y esperar obedien- involucrar a todos los miembros de la organización cia. Es el poder institucionalizado y ofi cializado que para asegurar que cada actividad relacionada con la depende de la legitimidad. producción de bienes y servicios cumpla el compro-

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miso de mejorar continuamente y satisfacer total- del orgullo, la confi anza y el respeto. Es propia de mente las necesidades del cliente. personas extraordinarias, capaces de infl uir en los CAMBIO. Segunda etapa del proceso de cambio, la cual demás. da por resultado una modifi cación del comporta- CÉLULA DE PRODUCCIÓN. Unidad autónoma y au- miento. Estado en el cual un individuo empieza a tosufi ciente que posee las herramientas y realiza las mejorar su desempeño mediante nuevos comporta- operaciones necesarias para elaborar un producto. Es mientos. una combinación personal y maquinaria para reali- CAMBIO PLANEADO. Cambio que es resultado de zar determinados procesos. esfuerzos específicos conducidos por un agente de CENTRALIZACIÓN. Concentración del proceso de deci- cambio. siones en la cúpula de la organización. CAMPO PSICOLÓGICO. Concepto creado por Kurt CENTRALIZACIÓN DEL MANDO. Las decisiones están Lewin para designar el espacio vital de la persona y concentradas en la cúpula de la organización. su ambiente psicológico. CIBERNÉTICA. Estudio de los sistemas de control y de CAPITAL DE CLIENTES O CAPITAL EXTERNO. Se re- comunicación de los animales y las máquinas, se- fi ere a las valiosas relaciones de una organización con gún Norbert Wienes en su libro Cybernetics (1948). sus clientes, e incluye la lealtad de los consumidores Rama de la teoría de la información que compara hacia una compañía o producto, con base en la repu- los sistemas de comunicación y control de aparatos tación, patrones de compra o capacidad de compra producidos por el hombre con los de los organismos del cliente. biológicos. CAPITAL ESTRUCTURAL O CAPITAL INTERNO. Pro- CICLO DE LA MOTIVACIÓN. Es el proceso de surgi- cesos, sistemas de información y patentes que per- miento de una necesidad humana y el intento por manecen en una organización cuando los trabajado- satisfacerla. El organismo permanece en estado de res salen de ella. equilibrio, el cual se rompe cuando surge una necesi- CAPITAL HUMANO. Conjunto integrado de conoci- dad, la cual provoca un estado de tensión y desequi- mientos, habilidades y competencias de las personas librio, que a su vez conduce a un comportamiento o de una organización. Al igual que el capital estructu- acción cuyo objetivo es satisfacer la necesidad. Una ral, el capital humano es propiedad de las personas vez satisfecha ésta, desaparece la tensión y se vuelve y no de la organización. Es la parte renovable del ca- al estado de equilibrio. La satisfacción puede ser im- pital intelectual. pedida por alguna barrera, lo que mantiene el estado CAPITAL INTELECTUAL. El valor total de los negocios de tensión, o puede ser compensada con la satisfac- de la organización, calculado con base en el valor de ción de otra necesidad. los clientes, de la organización y de las competen- CIENCIAS SOCIALES. Conjunto de materias que estu- cias, y no sólo de los activos tangibles que forman el dian al hombre en relación con su medio físico, cul- capital fi nanciero. Es el conocimiento que tiene valor tural y social. Incluyen la antropología, la arqueolo- para la organización. Está constituido por el capital gía, la criminología, la demografía, la economía, la humano, la estructura y los clientes. educación, las ciencias políticas, la psicología y la CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN. Se re- sociología. fi ere a las diferencias de tamaño, estructura, cultura, CÍRCULOS DE CALIDAD O CÍRCULOS DE CONTROL tecnología y comportamiento. DE LA CALIDAD. Grupos de entre seis y 12 emplea- CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES. Se refi ere a las dos voluntarios que se reúnen semanalmente para diferencias personales en términos de capacidad, ne- identifi car y resolver problemas que afectan sus acti- cesidades, percepción, emociones y actitudes. vidades comunes de trabajo. CARISMA. Característica especial del liderazgo que CLASE MUNDIAL. Organizaciones altamente competi- crea una visión y un sentido de misión y que surge tivas en sus sectores de negocio.

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CLIMA ORGANIZACIONAL. Calidad del ambiente psi- COMPUTADORA. Aparato electrónico dotado de circui- cológico de una organización. Puede ser positivo y tos y sistemas lógicos de procesamiento y memoria, favorable (cuando es receptivo y agradable) o nega- capaz de aceptar e interpretar datos, efectuar operativo y desfavorable (cuando es frío y desagradable). ciones y registrar los resultados. Se refi ere al ambiente que existe en la organización COMUNICACIÓN. Intercambio de información entre como consecuencia del estado motivacional de las individuos. Signifi ca hacer común un mensaje. Es el personas. fenómeno mediante el cual un emisor envía un men- COALICIÓN. Combinación de dos o más organizaciones saje a un destinatario, y viceversa, por medio de un para alcanzar un objetivo común. Grupo de perso- proceso de transmisión y recepción a través de un nas que se reúnen para tratar de satisfacer intereses canal que los separa físicamente. personales. CONDICIÓN DE CERTIDUMBRE. Situación en la cual COHESIÓN. Indica el grado en que los miembros de un la persona que toma una decisión sabe exactamente grupo se sienten atraídos entre sí y están motivados cuáles son los resultados de la alternativa escogida. para permanecer juntos. Es la posibilidad de conocer anticipadamente los re- COMBINACIÓN. Proceso de sistematización de concep- sultados de una decisión. tos. Incluye la combinación de conjuntos diferentes CONDICIÓN DE INCERTIDUMBRE. Situación en la de conocimientos explícitos. cual la persona que toma una decisión no tiene idea COMPAÑÍA. Nombre dado a las sociedades anónimas o alguna de cuáles serán los resultados de la alternati- las grandes empresas. va escogida. COMPENSACIÓN. Es la resolución del ciclo de moti- CONDICIONAMIENTO CLÁSICO. Formación o refuer- vación mediante la satisfacción de otra necesidad, lo zo de una asociación entre un estímulo neutro y un cual disminuye el estado de tensión del individuo. refl ejo. COMPETENCIAS. Conjunto de conocimientos y habili- CONDICIONAMIENTO OPERANTE. Formación de una dades que las personas o las organizaciones utilizan previsión o expectativa en relación con un estímulo con efi cacia y efi ciencia. y una respuesta. COMPETENCIAS ESENCIALES. Competencias estra- CONDUCTISMO. Nombre dado a la psicología conduc- tégicas únicas y distintivas de una organización que tista (o behaviorist). En administración se refi ere a un la hacen mejor que sus competidoras y la llevan a una enfoque que pone énfasis en el éxito de la organiza- posición de liderazgo en su sector. ción por medio del factor humano. COMPETICIÓN. Forma de rivalidad entre dos o más CONFLICTO. Situación en la cual dos o más personas o organizaciones, mediadas por un tercer grupo. La grupos disienten o son antagónicos. Es lo mismo que competición no siempre implica interacción directa divergencia o contraposición. entre los rivales. CONFLICTO GANAR-GANAR. Ocurre por medio de la COMPETITIVIDAD. Capacidad que una organización colaboración de las partes involucradas en una situa- desarrolla para competir y obtener ventajas compe- ción de confl icto para conciliar diferencias. titivas en su industria. CONFLICTO GANAR-PERDER. Ocurre cuando una COMPORTAMIENTO. Conducta, forma de proceder y parte alcanza sus objetivos a costa de la exclusión de actuar o reaccionar ante el entorno externo. los objetivos de la otra. COMPORTAMIENTO ORGANIZACONAL. Es el estu- CONFLICTO ORGANIZACIONAL. Existencia de ideas, dio del comportamiento de individuos y grupos en sentimientos, actitudes o intereses antagónicos que función del estilo administrativo adoptado por una pueden chocar en una organización. Es un choque organización. de intereses. COMPORTAMIENTO SOCIAL. Conducta determinada CONJUNTO ORGANIZACIONAL. Grupo de organi- por el grupo al cual pertenecen los individuos. zaciones que funcionan en forma interdependien-

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te. Es lo mismo que conglomerado o agrupación CONTROL. Función administrativa que viene después (cluster). de la planeación, la organización y la dirección y CONOCIMIENTO. Información ordenada y sistematiza- que sirve para asegurar que los resultados de lo que da. Es un activo intangible y el recurso más impor- fue planeado, organizado y dirigido se ajusten en la tante de la era de la comunicación. Es aquello que se medida de lo posible a los objetivos; es una función obtiene por medio del estudio y la experiencia. administrativa que comprueba que todo ocurra de CONOCIMIENTO COMUNICATIVO. Conocimiento in- acuerdo con las reglas y las órdenes; es el subsistema terpersonal e interpretativo de la sociedad, la cultura que garantiza que el sistema funcione dentro de la y las relaciones humanas generado por el lenguaje y normalidad y que sus actividades logren los resulta- el consenso. dos esperados. CONOCIMIENTO CORPORATIVO. Conocimiento ad- CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD. Proceso uti- quirido por la organización. lizado para determinar, a partir de la inspección de CONOCIMIENTO EMANCIPADOR. Conocimiento de una muestra, la posibilidad de que el total cumpla las uno mismo, adquirido por medio de la refl exión crí- normas de calidad. tica a lo largo del desarrollo personal. CONTROL NORMATIVO. Control ético basado en la CONOCIMIENTO EXPLÍCITO. Conocimiento expuesto aplicación de símbolos puros o valores sociales (presen documentos, manuales, libros o programas de ca- tigio, estima, amor, fe, creencias, etcétera). pacitación estructurados y documentados. COOPTACIÓN. Método que se utiliza para atraer ele- CONOCIMIENTO INSTRUMENTAL. Conocimiento mentos ajenos al liderazgo o a los procesos de toma concreto y objetivo derivado de metodologías empí- de decisiones de una organización a fi n de neutrali- ricas y científi cas. zar amenazas externas. CONOCIMIENTO JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME). CORPORACIÓN. Organización de gran tamaño (por Conocimiento que las personas necesitan cuando eje- ejemplo, General Motors), en la cual el control está cutan su trabajo. centralizado y las decisiones descentralizadas. CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL. Conocimiento CREATIVIDAD. Desarrollo de respuestas nuevas y úni- corporativo. Consiste en una interacción continua y cas a problemas u oportunidades del momento. Es la dinámica entre el conocimiento tácito y el explícito, capacidad de generar ideas creativas por medio de que forman una espiral cognitiva. la imaginación. CONOCIMIENTO POR SI ACASO (JUST IN CASE). CULTURA ORGANIZACIONAL. Sistema de creencias y Conocimiento que las personas necesitan antes de valores compartidos que se desarrolla dentro de una hacer su trabajo. organización o una de sus unidades y guía el com- CONOCIMIENTO TÁCITO. Conocimiento inconsciente portamiento de sus miembros. que se deriva de las experiencias y vivencias de las personas. Es aquello que sabemos, pero que no podemos expresar con palabras. D CONSULTORÍA DE PROCEDIMIENTOS. Técnica de cambio conductual coordinada por un consultor DATOS. Registros que se derivan de hechos o estadís- que promueve intervenciones del equipo a fi n de es- ticas. tudiar y mejorar sus procesos de toma de decisiones, DECISIÓN. Elección racional de entre varias alternati- así como la participación, la confi anza y la creativi- vas de acción. dad. DECISIÓN CON CERTIDUMBRE. Ocurre cuando las CONTINGENCIA. Algo que podría no ocurrir, pero que variables son conocidas y la relación entre la acción y cuando acontece infl uye en el comportamiento de la sus consecuencias son determinísticas, es decir, exis- organización. te una relación de causa y efecto.

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DECISIÓN CON INCERTIDUMBRE. Ocurre cuando las DESARROLLO DE EQUIPOS. Técnica de modifi cación variables son conocidas, pero las consecuencias son del comportamiento por medio de la cual varios desconocidas o no pueden ser determinadas con cer- grupos de personas de distintos niveles y áreas de teza. la organización se reúnen coordinados por un con- DECISIÓN CON RIESGO. Ocurre cuando las varia- sultor y se critican mutuamente para tratar de llegar bles son conocidas y la relación entre la acción y sus a un acuerdo para mejorar la colaboración, eliminar consecuencias es conocida en términos probabilísti- barreras personales a la comunicación y fomentar el cos. espíritu de equipo. DECISIÓN NO PROGRAMADA. Decisión única, singu- DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Es la aplicación de lar y novedosa. las ciencias de la conducta a fi n de mejorar la capa- DECISIÓN PROGRAMADA. Decisión repetitiva y ru- cidad de una organización para enfrentar el entorno tinaria que puede convertirse en un procedimiento externo y resolver problemas. El DO utiliza técnicas defi nitivo y sistemático. y modelos de cambio organizacional planeado. DECISIONES PROGRAMADAS. Elección de soluciones DESCENTRALIZACIÓN. Dispersión de la toma de deci- con base en experiencias similares. siones hacia la base de la organización. DELEGACIÓN. Proceso de transferencia de autoridad y DESCENTRALIZACIÓN DE LA EJECUCIÓN. Signifi ca responsabilidad a puestos inferiores en la jerarquía. que las tareas son descentralizadas y delegadas al DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA O TERRI- personal que trabaja en la base de la organización, es TORIAL. Agrupación de actividades y tareas en fun- decir, en el nivel operativo. ción de su ubicación geográfi ca. DESCONGELACIÓN. Primera etapa del proceso de DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES O POR cambio, en la cual las personas experimentan la ne- CLIENTELA. Las actividades se agrupan para adap- cesidad de aprender nuevos comportamientos y ol- tarse a los distintos segmentos de la clientela de la vidar los viejos. Es el debilitamiento de las fuerzas organización. que mantienen el statu quo y el fortalecimiento del DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES O impulso que lleva al cambio. FUNCIONAL. La agrupación de las actividades co- DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL. Recopilación de rresponde a las principales funciones desarrolladas datos de una organización para identifi car sus pro- en la organización. blemas y debilidades a fi n de encontrar soluciones. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS. Fases DILEMA. Situación en la cual se desea atender dos inte- del proceso o procesamiento. Las actividades y ta- reses irreconciliables y excluyentes entre sí. reas se dividen en función de los principales procesos DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA. Características desarrollados en la organización. básicas de la burocracia que pueden existir en distin- DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O to grado en las organizaciones. SERVICIOS. Agrupación de actividades y tareas en DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD. Teoría de la función de los productos o servicios que ofrece la or- personalidad basada en cinco dimensiones: extra- ganización. versión, adaptación emocional, afabilidad, sentido DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS. Las de responsabilidad y apertura o interés. Fue desarro- actividades y tareas se dividen en función de los prin- llada por Myers-Briggs. cipales proyectos de la organización. DINÁMICA DE GRUPO. Suma de intereses de los miem- DEPARTAMENTALIZACIÓN. Nombre dado a la espe- bros de un grupo. Puede ser activada mediante estí- cialización horizontal por medio de la creación de de- mulos y motivaciones. partamentos que se ocupan de tareas específi cas de DIRECCIÓN. Función administrativa que interpreta los la organización. Se deriva de la división del trabajo y objetivos y los planes para alcanzarlos y conduce y de la homogenización de las actividades. orienta a las personas hacia ellos. Es la función admi-

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nistrativa que viene después de la planeación y la or- yor unidad ecológica es la biosfera, que abarca todos ganización y que pone en marcha a la organización. los ambientes en los que existen seres vivos y puede Está relacionada con la infl uencia sobre las personas ser subdividida en ecosistemas, en los cuales existe y con la acción. La dirección se ejerce por medio de la un delicado equilibrio entre los organismos y el am- comunicación, el liderazgo y la motivación. biente, y cualquier modifi cación altera el ecosistema. DIRECTRICES. Principios establecidos para alcanzar EFICACIA. Indica la medida en que se han alcanzado re- objetivos. sultados, es decir, la capacidad para lograr objetivos. DISEÑO ORGANIZACIONAL. Estructura o formato or- En términos globales, es la capacidad de una organi- ganizacional. zación para satisfacer las necesidades del entorno o DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA. Anomalías e del mercado. Se refi ere a los fines perseguidos. imperfecciones del funcionamiento de la burocracia, EFICIENCIA. La relación entre costos y benefi cios, en- o consecuencias no previstas (según Weber) que se tre entradas y salidas, o sea, la relación entre lo que derivan de la desviación o la exageración de cada una se consigue y lo que se puede conseguir. Signi- de las características del modelo burocrático, princi- fi ca hacer correctamente las cosas y poner énfasis en palmente debido a la organización informal. los medios utilizados, es decir, en los métodos. Sig- DISONANCIA COGNITIVA. Cogniciones inconsistentes nifi ca hacer las cosas bien y correctamente de acuer- con el entorno que rodea a una persona. Se trata de un do con el método preestablecido. La efi cacia implica confl icto o una inconsistencia entre lo que la persona cumplir al ciento por ciento los estándares estable- percibe y su realidad. cidos a partir de los estudios de tiempos y movi- DISTORSIONES DE PERCEPCIÓN. Lo que se percibe mientos. no siempre corresponde a la realidad. Las distorsio- EJECUTIVO. Administrador situado en un nivel insti- nes de la percepción ocurren debido a la percepción tucional de la organización. Puede ser director o ge- selectiva, el efecto de halo, la proyección, los estereo- rente. tipos y el efecto de contraste. EMPRESA. Organización con fines de lucro dedicada DIVERSIDAD. Las diferencias individuales producen di- a la producción y/o la comercialización de bienes y versidad en las organizaciones. La diversidad realza servicios. Existen cuatro categorías de empresas de las diferencias y se contrapone a la homogeneidad. acuerdo con su tipo de producción: agrícolas, indus- DIVISIÓN DEL TRABAJO. Distribución de tareas entre triales, comerciales y fi nancieras, cada una con un individuos o grupos sociales, de acuerdo con la posi- funcionamiento particular. ción que cada uno ocupa en la estructura social y en ENFOQUE EN EL ENTORNO. Enfoque que considera las relaciones de propiedad. Cada persona o grupo se que la administración es una ciencia que busca con- especializa en determinadas actividades. ciliar las organizaciones con las demandas y las situa- DOMINACIÓN. Relación de poder en la cual el gober- ciones de su entorno, como es el caso de la teoría de nante (dominador) impone su criterio a los demás los sistemas y la teoría de las contingencias. por creer que tiene derecho a ejercer el poder, mien- ENFOQUE EN LA ESTRUCTURA. Enfoque teórico se- tras los gobernados (dominados) consideran su obli- gún el cual la administración es una ciencia que se gación obedecer las órdenes. ocupa de la configuración y la estructura de las or- DOWNSIZING. Véase adelgazamiento. ganizaciones, como la teoría clásica y la teoría de la burocracia. ENFOQUE EN LA TECNOLOGÍA. Enfoque teórico se- E gún el cual la administración es una ciencia que se ocupa de la aplicación adecuada de la tecnología a ECOLOGÍA. Área de las ciencias biológicas que estudia a las actividades de las organizaciones. Es el caso de la los seres vivos en su relación con el ambiente. La ma- teoría de las contingencias.

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ENFOQUE EN LAS PERSONAS. Enfoque teórico que dispersarse, degradarse o desaparecer cuando esa considera que la administración es una ciencia apli- pérdida es superior a la capacidad del sistema para cada a las personas y a sus actividades dentro de las mantener la energía. Es decir, el sistema que no logra organizaciones. Tal es el caso de las teorías de las rela- reponer sus pérdidas tiende a desaparecer. ciones humanas y la teoría del comportamiento. ENTROPÍA NEGATIVA O NEGENTROPÍA. Es lo contra- ENFOQUE EN LAS TAREAS. Enfoque que considera rio de la entropía, es decir, la búsqueda de insumos que la administración es una ciencia aplicada a la e información para contener y superar la tendencia planeación y realización de actividades operativas, a la entropía. como es el caso de la administración científi ca. EQUIFINALIDAD. Característica del sistema abierto que ENFOQUE DESCRIPTIVO Y EXPLICATIVO. Describe y permite llegar al mismo objetivo por distintos cami- explica los fenómenos organizacionales, pero sin es- nos a partir de condiciones iniciales diferentes. tablecer reglas o principios de aplicación general. EQUILIBRIO. Estabilidad de las fuerzas de un sistema. ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO. Establece Un sistema está en equilibrio cuando todas sus va- las reglas o principios generales que el administrador riables permanecen sin cambios durante un periodo aplicará como recetas. determinado. EQUILIBRIO DINÁMICO. ENFOQUE SOCIOTÉCNICO. Corriente basada en la Homeostasis o autorregula- teoría de los sistemas. Plantea que las organizacio- ción. EQUILIBRIO PSICOLÓGICO. nes son un conjunto integrado que incluye un sub- Equilibrio de fuerzas psi- sistema social (personas) y uno técnico (tecnologías, cológicas, según Kurt Lewin. También se le conoce máquinas, equipo, etcétera). como equilibrio casi estacionario, concepto que destaca sus características dinámicas. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO. Proceso consis- EQUIPOS. Grupos de personas que tienen habilidades tente en agregar continuamente tareas más ricas y complementarias y trabajan juntas para alcanzar un complejas para generar motivación y oportunidades objetivo común, por lo cual se ayudan mutuamente de satisfacción laboral. y adquieren una responsabilidad colectiva. ENTORNO. Todo lo que envuelve a la organización. EQUIPOS AUTÓNOMOS. Grupos de trabajo con total ENTORNO EXTERNO. Ambiente. autonomía y recursos para administrar sus activida- ENTORNO GENERAL. Contexto general que abarca des y tomar decisiones a fi n de poder alcanzar objeti- toda la sociedad y afecta a todos sus componentes. vos o metas previamente determinados. También se le conoce como macroambiente. EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO. Equipos que se ENTORNO INTERNO. Lo que ocurre dentro de la orga- caracterizan por el elevado compromiso de las per- nización. sonas y por la búsqueda de respuestas rápidas e in- ENTRADA (INPUT). Recursos necesarios para la opera- novadoras ante los cambios en el entorno de nego- ción o el funcionamiento de un sistema; los insumos cios a fi n de satisfacer las demandas crecientes de los son los materiales, la energía o la información que clientes. entra al sistema para que éste pueda funcionar. EQUIPOS FUNCIONALES CRUZADOS. Equipos for- ENTRENAMIENTO DE LA SENSIBILIDAD. También mados por miembros de varios departamentos o di- conocido como entrenamiento de laboratorio o Gru- ferentes especialidades funcionales. po T. Es una técnica de desarrollo organizacional que EQUIPOS SEMIAUTÓNOMOS. Grupos de trabajo que hace a los participantes más conscientes de su com- gozan de sufi ciente autonomía para administrar las portamiento intrapersonal e interpersonal y fomenta actividades de su campo de trabajo, pero son vigila- la expresión abierta de los sentimientos. dos por un gerente o supervisor. ENTROPÍA. Es la segunda ley de la termodinámica. Se EQUIPOS VIRTUALES. Equipos que se ponen en con- refi ere a la tendencia del sistema a perder energía y tacto mediante tecnologías de la información.

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ERA CLÁSICA. Periodo que se ubica entre el nacimiento ESTATUS. Posición social definida o atribuida a una de la teoría de la administración (con la administra- persona, grupo o miembros de un grupo por otros ción científi ca), alrededor de 1900, hasta después de individuos o grupos. la Segunda Guerra Mundial, en 1950. Se caracteriza ESTILO DE LIDERAZGO. Patrón de comportamiento por la estabilidad y la predictibilidad, con énfasis en adoptado por un líder para dirigir a los miembros de la industrialización. la organización hacia los objetivos propuestos. Ma- ERA DE LA COMUNICACIÓN. Periodo que se inicia al- neras o formas peculiares de dirigirse a las personas rededor de la década de 1990 con el advenimiento de en ciertas situaciones. las tecnologías de la información, la globalización de ESTÍMULO. Toda influencia ambiental que incita a la los negocios y fuertes cambios que provocaron ines- acción o a determinado comportamiento. tabilidad e incertidumbre. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL. Comportamiento ERA NEOCLÁSICA. Periodo que se ubica aproximada- de una organización para enfrentar su entorno. mente entre 1950 y 1990, y se caracteriza por un cam- ESTRATEGIA. Movilización de todos los recursos de la bio en el enfoque de la industrialización expansiva organización con el propósito de alcanzar objetivos que antecedió a la era de la comunicación. globales de largo plazo. Una estrategia defi ne un con- ERGONOMÍA, del griego ergon (trabajo) y nomos (uso, junto de tácticas. reglamentación). Ciencia que estudia los ritmos y ESTRUCTURA. Conjunto de elementos relativamente métodos de trabajo para mejorar la adaptación del estables que se relacionan en el tiempo y en el espacio hombre a los procesos laborales. También se le llama para formar un todo. En administración, la estructu- ingeniería humana. ra designa la forma en que las empresas están orga- ESPACIO VITAL. Ambiente psicológico que envuelve a nizadas y estructuradas. toda persona. ESTRUCTURA ORGÁNICA. Es lo mismo que la estruc- ESPECIALIZACIÓN. Distribución de diferentes activi- tura organizacional, como se presenta en un organi- dades entre las personas con el propósito de aprove- grama. char sus capacidades, ahorrar tiempo, adquirir ha- ESTRUCTURALISMO. Método analítico y comparati- bilidades por medio de la capacitación y la práctica vo que estudia los elementos o los fenómenos como y, en consecuencia, aumentar la producción, abatir parte de un todo. costos y lograr economías de escala. ÉXITO ORGANIZACIONAL. Condición de las organi- ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL. División del traba- zaciones eficientes y efi caces que alcanzan un des- jo de la organización en sentido lateral, es decir, por empeño excelente en la consecución de sus objetivos departamentos. globales y son admiradas por ello. ESPECIALIZACIÓN VERTICAL. División del trabajo de EXPECTATIVA. En motivación se refi ere a la probabili- la organización por niveles jerárquicos. dad de que los esfuerzos de una persona produzcan ESTABILIDAD. Situación del ambiente de tarea que se un desempeño. caracteriza por la ausencia relativa de fl uctuaciones EXPERIMENTO DE HAWTHORNE. Experimento coor- o alteraciones. dinado por Elton Mayo de 1927 a 1932, cuyas con- ESTADO DE ÁNIMO. Concepto intangible relacionado clusiones dieron origen a la teoría de las relaciones con el grado de motivación en una organización. El humanas. ánimo es elevado cuando las necesidades de las per- EXTERIORIZACIÓN. Articulación del conocimiento tá- sonas están relativamente satisfechas y bajo cuando cito en conocimientos explícitos en forma de metáfo- están relativamente frustradas o bloqueadas. ras, analogías, conceptos, hipótesis o modelos. ESTANDARIZACIÓN. Aplicación de normas fi jas a efec- EXTRAVERSIÓN. Rasgo de la personalidad que mues- to de homogeneizar los ciclos de producción y así tra un espíritu sociable, gregario, decidido, expresivo abatir los costos y aumentar la efi ciencia. y comunicativo.

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F FUERZA DE TAREA. Equipo heterogéneo y provisional constituido por especialistas de diferentes áreas que dejan sus funciones habituales para dedicarse a FACTOR M O MEMORIA ASOCIATIVA. Es la facili- una tarea específi ca y compleja que exige enfoques y dad para memorizar. Puede ser visual, auditiva, tác- perspectivas diferentes. til, etcétera. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS. Funciones relacio- FACTOR N O FACTOR NUMÉRICO. Facilidad directa- nadas con la integración de las otras cinco funcio- mente relacionada con la rapidez y la exactitud para nes (técnicas, comerciales, fi nancieras, de seguridad, los cálculos simples. contables y administrativas). Según Fayol, las fun- FACTOR P O RAPIDEZ PERCEPTIVA. Habilidad para ciones administrativas son: prever, organizar, man- percibir con rapidez y exactitud detalles visuales o dar, controlar y coordinar. Actualmente las funciones identifi car similitudes y diferencias. También se le administrativas incluyen: planeación, organización, conoce como aptitud burocrática o atención concen- dirección y control. En conjunto, las funciones admi- trada. nistrativas forman el proceso administrativo. FACTOR R O RACIOCINIO. Puede ser inductivo o con- FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA. Según Fayol, creto, o deductivo o abstracto. toda empresa está dividida en seis funciones básicas: FACTOR S O RELACIONES ESPACIALES. Habilidad técnicas, comerciales, fi nancieras, de seguridad, con- para visualizar relaciones espaciales en dos o tres di- tables y administrativas. En la actualidad, las funcio- mensiones. nes básicas son: producción u operaciones, marketing FACTOR V O COMPRENSIÓN VERBAL. Facilidad para o comercialización, fi nanzas (inclusive contabilidad) usar debidamente el idioma. y recursos humanos y administrativos. FACTOR W O FACILIDAD DE PALABRA (WORD FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR. Son las corres- FLUENCY). Fluidez verbal, o sea, facilidad para ex- pondientes a los elementos de la administración, es presarse en forma oral. decir: planeación, organización, dirección y control, FACTORES HIGIÉNICOS. Variables del entorno laboral las cuales constituyen el proceso administrativo. Son que infl uyen en la insatisfacción de las personas. Tam- iguales a las funciones administrativas. bién se les conoce como factores de insatisfacción. FACTORES MOTIVACIONALES. Las variables inherentes al trabajo o a la tarea que infl uyen en la satisfac- G ción de las personas con el trabajo. También se les conoce como factores de satisfacción. FACULTAMIENTO EN LA TOMA DE DECISIONES O GERENCIA. Función de dirección que se lleva a cabo en EMPOWERMENT. Estilo consistente en brindar a el nivel intermedio de la organización. las personas autoridad, información y herramientas GLOBAL O TOTAL. Naturaleza orgánica de un sistema necesarias para realizar sus tareas con mayor auto- que lo hace reaccionar como un todo cuando alguna nomía, libertad y confi anza. Es un paso más allá del de sus partes experimenta una infl uencia externa. desarrollo de equipos. GLOBALIZACIÓN. Internacionalización de los negocios FATIGA. Cansancio o agotamiento que se deriva del tra- y de los sistemas productivos y fi nancieros. Ha hecho bajo ininterrumpido. Puede ser física o psicológica. el entorno de las organizaciones más extenso, com- FRONTERAS O LÍMITES. Líneas que delimitan el siste- plejo, cambiante e incierto. ma y su entorno. GRUPO. Conjunto de personas que interactúan entre sí FRUSTRACIÓN. Ciclo motivacional que no concluye y buscan un objetivo común. debido a alguna barrera que impide la satisfacción GRUPO DE CONTROL. Grupo que trabaja siempre en de una necesidad humana. las mismas condiciones de trabajo a fi n de permitir

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la comparación de resultados con el grupo experi- HABILIDADES TÉCNICAS. Saber utilizar los métodos, mental. técnicas e instrumentos necesarios para realizar ta- GRUPO EXPERIMENTAL. Grupo que participa en una reas específi cas del trabajo. investigación y está sujeto a cambios en sus condicio- HARDWARE. Sistema físico o concreto, compuesto por nes de trabajo. maquinaria y equipo. GRUPOS DE AMIGOS. Grupos de personas que inter- HOMBRE COMPLEJO. Visión del ser humano como actúan fuera del entorno de trabajo, mantienen rela- un sistema complejo de valores, percepciones, caciones sociales, están en el mismo rango de edad y racterísticas personales y necesidades. Según esta comparten herencias culturales, preferencias políti- perspectiva, el individuo funciona como un sistema cas o deportivas. abierto capaz de mantener su equilibrio interno ante GRUPOS DE INTERÉS. Grupos de personas que se las demandas del entorno. unen para alcanzar objetivos comunes que satisfagan HOMBRE FUNCIONAL. Concepto del ser humano se- intereses personales. gún la teoría de los sistemas: el individuo se compor- GRUPOS DE MANDO. Grupos determinados por rela- ta de acuerdo con su papel dentro de la organización. ciones formales de autoridad y defi nidos en el orga- Las organizaciones son sistemas de papeles desem- nigrama de la organización. peñados por las personas. GRUPOS DE TAREA. Grupos definidos por la organi- HOMBRE ORGANIZACIONAL. Concepto estructura- zación y formados por personas que se juntan para lista del hombre moderno, que desempeña diferen- ejecutar determinada tarea o función. tes papeles simultáneos en varias organizaciones y GRUPOS INFORMALES. Grupos espontáneos de per- muestra un carácter cooperativo y competitivo. sonas que integran una organización informal. HOMBRE SOCIAL U HOMO SOCIALIS. Ser humano GRUPOS PRIMARIOS. Grupos caracterizados por la motivado por recompensas y sanciones sociales y camaradería, la lealtad y el sentido común, como la simbólicas, en contraposición al homo economicus familia y los grupos de colegas. (motivado por recompensas y sanciones salariales y GRUPOS SOCIALES. Conjuntos de personas que in- materiales). teractúan entre sí por medio de patrones de relacio- HOMEOSTASIS (DEL GRIEGO, HOMO = LO MISMO nes. Y STASIS = EQUILIBRIO). Tendencia del sistema a GRUPOS TEMPORALES. Grupos formados para eje- mantener su equilibrio interno a pesar de las perturba- cutar ciertas tareas de la organización en plazos de- ciones ambientales. Es lo mismo que autorregulación fi nidos. o estado fi rme. Es el estado de equilibrio dinámico que permite al sistema mantener un funcionamiento H estable a pesar de las variaciones en el entorno. Im- plica equilibrio, permanencia y estabilidad. HABILIDADES CONCEPTUALES. Capacidad para utilizar ideas, conceptos, teorías y abstracciones como guías de la acción administrativa. I HABILIDADES HUMANAS. Capacidades y discernimiento para trabajar con personas, comunicar, com- IMPLANTACIÓN. Aplicación de técnicas y modelos de prender sus actitudes y motivaciones y aplicar un desarrollo organizacional para resolver problemas liderazgo efi caz. Facilidad para las relaciones inter- de la organización. personales y grupales. INCERTIDUMBRE. Ausencia de información sobre un HABILIDADES O SABER HACER. Saber aplicar el cono- asunto determinado. cimiento, transformarlo en resultados y usarlo para INESTABILIDAD. Situación del ambiente de tarea que se resolver problemas. caracteriza por cambios y transformaciones.

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INFLUENCIA. Capacidad para inducir y modifi car el INVESTIGACIÓN-ACCIÓN. Recopilación y análisis de comportamiento de las personas. datos sobre un sistema que necesita cambios a fi n de INFORMACIÓN. Conclusión derivada del análisis de que las personas, mediante un proceso de realimen- datos. Conjunto de datos con un signifi cado especí- tación, identifi quen problemas, desarrollen solucio- fi co. nes y emprendan acciones. INFORMACIÓN EN TIEMPO REAL. Información simul- ISO 9000. Conjunto de normas de calidad establecidas tánea a la ocurrencia del hecho. por la Comunidad Europea. INFORMÁTICA. Área que se ocupa de reunir, procesar, acumular y distribuir la información. INFOVÍA O SUPERCARRETERA DE LA INFORMA- J CIÓN. Red digital de comunicaciones de muy alta velocidad que puede combinar telecomunicaciones, JERARQUÍA. Conjunto de niveles jerárquicos de auto- líneas de cable, trasmisión vía microondas y fi bra óp- ridad en una organización formal. tica para ofrecer servicios interactivos de televisión, JERARQUÍA DE AUTORIDAD. Estratos de autoridad teléfonos, computadoras y otros aparatos para in- que existen en toda organización humana, en la cual teractuar con bancos de datos en todo el mundo. los superiores mandan a los inferiores. INSTRUMENTALIDAD. Correlación percibida entre el JERARQUÍA DE OBJETIVOS. Estructura de objetivos desempeño exitoso y la obtención de recompensas. en la cual los más elevados predominan sobre los INTELIGENCIA ARTIFICAL. Capacidad de una compu- demás. tadora para realizar tareas en forma inteligente, es JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME). decir, por medio del aprendizaje y la toma de deci- Conjunto de mé- siones. todos de control de la producción diseñados para INTERFERENCIA. Estímulo que compite con el mensaje mantener un nivel mínimo de inventario, apenas su- por captar la atención del decodifi cador o destinata- fi ciente para asegurar el envío de materiales y com- rio. ponentes justo cuando deben ser usados. También se INTERIORIZACIÓN. En la administración del conoci- refi ere a la fi losofía de la manufactura que pretende miento se refi ere a transformar el conocimiento ex- optimizar los procesos de producción reduciendo el plícito en conocimiento tácito. desperdicio y los gastos. INTERVENCIONES DE DESARROLLO ORGANIZA- CIONAL. Actividades para apoyar los programas de desarrollo organizacional y mejorar la efi cacia del K trabajo de individuos, grupos y de la organización como un todo. KAIZEN (DEL JAPONÉS KAI, QUE SIGNIFICA CAM- INTROVERSIÓN. Rasgo de personalidad que denota un BIO, Y ZEN, QUE SIGNIFICA MEJORAR). Anterior- espíritu tranquilo, concentrado, refl exivo, orientado mente el término se refería a un proceso de admi- y que piensa antes de hablar. nistración y una cultura de negocios. Ahora signifi ca INTUITIVO. Rasgo de personalidad que denota un espí- perfeccionamiento continuo y gradual por medio de ritu teórico, genérico y abstracto. la participación activa y comprometida de todos los INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES (IO). Aplicación miembros de la organización en aquello que se hace de métodos científi cos y cuantitativos para resolver y en la forma en que se hace. El kaizen es una fi losofía problemas. La IO aplica las matemáticas y la esta- de la mejora continua que incluye a todos los emplea- dística a decisiones que toman con certidumbre y la dos de la organización, de modo que realicen sus tar- probabilidad a las decisiones que implican riesgo e eas un poco mejor cada día. La clave es hacer las cosas incertidumbre. siempre mejor.

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L MANIPULACIÓN. Proceso por medio del cual se induce y condiciona a una persona para que haga algo como si fuese su propia voluntad, pero en realidad hace lo LEGITIMIDAD. Capacidad para justificar legalmente o que los otros quieren. explicar racionalmente el ejercicio de poder. MATRIZ. Organización matricial. LIDERAZGO. Infl uencia interpersonal ejercida en una MECANICISMO. Visión determinística de la organiza- situación mediante la comunicación humana a fi n ción como si fuese una máquina compuesta por un de conseguir un objetivo determinado. Es el proceso conjunto de piezas. Es lo mismo que la teoría de la consistente en infl uir en el comportamiento de las máquina. personas y dirigirlo hacia determinadas metas. MEDIOS-OBJETIVOS. Proceso consistente en enlazar LIDERAZGO AUTOCRÁTICO. Estilo de liderazgo que se metas intermedias para lograr los objetivos fi nales caracteriza por la autocracia y el mando. El líder con- que dependen de aquéllas. centra todas las decisiones y los subordinados sólo MEJORA CONTINUA. Filosofía que favorece el trabajo obedecen. en equipos y la participación de las personas en la re- LIDERAZGO DEMOCRÁTICO. Estilo de liderazgo que solución de problemas de la organización, sobre todo se caracteriza por la participación de los subordina- los relacionados con el proceso productivo. El objeti- dos en las decisiones y la orientación y el impulso que vo es el perfeccionamiento continuo y sistemático de les brinda el líder. la organización y de las personas involucradas a fi n LIDERAZGO LIBERAL. Estilo de liderazgo que se carac- de satisfacer al cliente. Es la aplicación de la fi losofía teriza por la ausencia de un líder. Los subordinados kaizen a los procesos productivos de la organización. actúan en forma libre y espontánea, sin orientación Comenzó con los círculos de control de calidad y se ni dirección. ha hecho cada vez más amplia en las organizacio- LIDERAZGO PARTICIPATIVO. Estilo de liderazgo que nes. se enfoca en consultar a los subordinados y en la par- MENSAJE. Información codifi cada que la fuente o emi- ticipación de éstos en la toma de decisiones. sor pretende compartir con otros. LÍMITES. Véase fronteras. MERCADO. Grupo de compradores y vendedores que LÍNEA. Autoridad de mando y de acción que se deriva tienen un contacto sufi cientemente cercano para que de la posición que se ocupa en la jerarquía. También los intercambios entre ellos afecten las condiciones signifi ca mando o dirección. Es la facultad típica del de compraventa de los demás. El mercado puede ser jefe tradicional: tomar decisiones, actuar, mandar, la ubicación física o virtual donde se reúnen compra- decidir y afrontar. dores y vendedores de una economía. LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORM, EN INGLÉS). Pro- MERITOCRACIA. Énfasis en el mérito y la competencia ceso de generación de ideas que estimula la creativi- técnica de las personas. La comprobación del mérito dad al aceptar todas las iniciativas sin hacer críticas o personal exige títulos, concursos y pruebas de eva- juicios de valor. Una tormenta de ideas reúne en una luación. mesa a entre seis y 12 personas escogidas en forma METAS. Objetivos de corto plazo. aleatoria, las cuales aportan ideas o propuestas con MÉTODO CARTESIANO. Método científico de René libertad. Descartes, basado en cuatro principios: duda siste- mática, análisis o descomposición, síntesis o com- posición y enumeración o comprobación. Infl uyó M enormemente en la manera de abordar y resolver problemas científi cos. MANDO. Nombre dado por Fayol a la función de direc- MÉTODO. Plan para el desempeño de una tarea especí- ción. Signifi ca dirigir y orientar a las personas. fi ca que detalla cómo ejecutarla.

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MISIÓN. Razón de ser de una organización, propósito deseo de las personas de alcanzar todo su potencial. para el cual fue creada y desarrollada. La misión de- Son las necesidades humanas de orden más elevado fi ne el negocio de la organización. y se relacionan con el impulso para buscar el desa- MODELO BUROCRÁTICO. Nombre dado a las organi- rrollo continuo. zaciones que poseen las características identifi cadas NECESIDADES FISIOLÓGICAS. Son las necesidades por Weber. humanas de primer nivel o básicas, relacionadas MODELO DE LAS COMPETENCIAS. Conjunto de co- con la supervivencia (alimentación, sueño, reposo, nocimientos, habilidades, actitudes e intereses que actividad física, satisfacción sexual, abrigo y protec- permite que las personas y las organizaciones alcan- ción). cen la excelencia. NECESIDADES HUMANAS. Conjunto de motivaciones MODELO DE LAS EXPECTATIVAS. Modelo de la mo- fi siológicas, psicológicas, sociales y de realización tivación que pone énfasis en las necesidades que impersonal que condicionan el comportamiento de las pulsan el comportamiento humano. La fuerza de la personas. Son fuerzas conscientes o inconscientes motivación depende de la intensidad del deseo de un que llevan a una persona a un comportamiento de- individuo para actuar de cierta forma. terminado a fi n de buscar satisfacción. MODELO MATEMÁTICO. Representación simbólica de NECESIDADES PSICOLÓGICAS. Necesidades adquiri- la realidad que utiliza variables numéricas y cuanti- das y exclusivas del ser humano, relacionadas con la tativas. Un modelo matemático es una construcción seguridad personal, la autoestima y el afecto. lógica de la realidad. NECESIDADES SOCIALES. Constituyen el tercer nivel MODELO NATURAL DE ORGANIZACIÓN. Concibe la de las necesidades humanas. Se refi eren a la búsque- organización como un conjunto de partes indepen- da de pertenencia, amistad, compañerismo, afecto y dientes que, unidas, constituyen un todo. Es el en- amor. foque del sistema abierto, típico de la teoría de los NEGENTROPÍA. Entropía negativa. sistemas. NEGOCIACIÓN. Ajuste o intercambio entre dos partes MODELO RACIONAL DE ORGANIZACIÓN. Concibe la que interactúan entre sí para alcanzar objetivos di- organización como un medio racional para alcanzar ferentes. objetivos. Es el enfoque de sistema cerrado, típico de NEGOCIO. Actividad esencial de una organización. la administración científi ca, la teoría clásica y la teo- NIVEL INSTITUCIONAL. ría de la burocracia. Es el nivel administrativo más MOTIVACIÓN. Estado de ánimo que lleva a una persona alto y abierto de la organización porque interactúa a comportarse de tal forma que pueda alcanzar de- con el entorno externo. Está compuesto por los direc- terminado objetivo o desempeñar una actividad pativos de la cúpula. ra satisfacer necesidades personales. Se refi ere a las NIVEL INTERMEDIO. Nivel administrativo que vincula fuerzas internas que llevan a una persona a mostrar el nivel institucional con el operativo. Está compues- un comportamiento determinado. to por los gerentes de nivel medio. MOTIVO. Impulso íntimo que incita a la persona a la NIVEL OPERATIVO. Es el nivel más bajo de la organi- acción y que sustenta y caracteriza la dirección de su zación. Se encarga de ejecutar las tareas cotidianas y comportamiento. está compuesto por supervisores de primera línea. NORMA. Regla o norma que rige un procedimiento. Son órdenes directas y concretas sobre acciones o conduc- N tas que deben observarse fi elmente. Sirven para uniformar las acciones. Constituyen un patrón aceptable NECESIDADES DE REALIZACIÓN PERSONAL. Es el de comportamiento que es compartido por todos los quinto nivel de las necesidades humanas. Se refi ere al miembros de la organización.

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O ORGANIZACIÓN LINEAL. Forma estructural basada en líneas únicas de autoridad y responsabilidad, en la OBJETIVOS DE OPERACIÓN. Objetivos específi cos e cual predominan los principios de autoridad lineal inmediatos o de corto plazo, relacionados con deter- y mando único. La cadena de mando muestra una minadas tareas u operaciones. estructura piramidal en la cadena de mando y las de- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. Objetivos generales de cisiones se concentran en la cúpula. largo plazo relacionados con la organización como ORGANIZACIÓN MATRICIAL. Superposición de una un todo. o más formas de departamentalización sobre la es- OBJETIVOS INDIVIDUALES. Objetivos perseguidos tructura organizacional existente. Es una estructura por los individuos. tradicional modifi cada con el propósito de realizar OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. Objetivos que algún proyecto específi co. persigue la organización. ORGANIZACIÓN VIRTUAL. Red o alianza temporal de OBJETIVOS TÁCTICOS. Objetivos departamentales e organizaciones independientes que buscan objetivos intermedios a mediano plazo (por lo general un año), particulares y comunes. relacionados con cada área de la organización. ORGANIZACIÓN. Tiene tres significados distintos. El OBJETIVOS. Metas o resultados que busca alcanzar la primero se refi ere a una entidad social compuesta por organización en un periodo específi co. personas y recursos, estructurada deliberadamente y OPERACIÓN. Actividad o tarea específi ca que busca un orientada a lograr un objetivo. El segundo se refi ere a objetivo inmediato o a corto plazo. la función administrativa, fase que viene después de ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE. Organización la planeación y que defi ne y agrupa las actividades que incentiva y fomenta el aprendizaje de sus miem- necesarias para alcanzar los objetivos y las asigna a bros por medio del trabajo en equipo y una fuerte los puestos y personas correspondientes. El tercero interacción social. se refi ere a la estructura organizativa, es decir, al con- ORGANIZACIÓN DE LINEA-STAFF. Formato estructu- junto de órganos y personas que constituyen el apa- ral híbrido que reúne características lineales (unidad rato administrativo de la organización. Es lo mismo de mando) y funcionales (asesoría de equipos admi- que formato o diseño organizacional. nistrativos o staff ). También se le llama organización ORGANIZACIONES COMPLEJAS. Nombre dado a las jerárquica-consultiva. grandes organizaciones que presentan características ORGANIZACIÓN FORMAL. Organización ofi cialmente burocráticas derivadas de su tamaño y complejidad. adoptada por la empresa y plasmada en el organi- ORGANIZACIONES SOCIALES. Nombre dado a las or- grama. ganizaciones basadas en personas. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL. Forma estructural OUTSOURCING. Terciarización o subcontratación de basada en la especialización y en la supervisión de procesos de una organización. funciones. La comunicación es directa, la autoridad es funcional (dividida por especialidades) y las decisiones están descentralizadas. P ORGANIZACIÓN GLOBAL. Es aquella que comercializa en todo el mundo un producto estandarizado cuyos PARADIGMAS. Modelos, pautas, maneras de pensar componentes pueden ser fabricados en diferentes o esquemas para comprender la realidad. Conjunto países. de reglas que defi nen fronteras entre lo correcto y lo ORGANIZACIÓN INFORMAL. Conjunto de grupos equivocado, lo verdadero y lo falso y entre lo permi- espontáneos que existe en toda organización y que tido y lo prohibido. condiciona fuertemente el comportamiento de sus PARTICIPACIÓN. Estilo de administración que se basa miembros. en el consenso y en la participación de las personas en

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el proceso de decisiones para alcanzar los objetivos POLÍTICAS. Afi rmaciones genéricas basadas en obje- defi nidos. tivos globales y planes estratégicos que orientan y PARTICIPACIÓN ALINEATORIA. El individuo es coac- guían a las personas en una organización. cionado para que permanezca en la organización, a PRAGMATISMO. Corriente fi losófi ca postulada por pesar de que no tiene interés alguno en ella. John Dewey, la cual pone énfasis en los aspectos prác- PARTICIPACIÓN CALCULADORA. El individuo mani- ticos y utilizables. En la administración se traduce en fi esta interés por permanecer en la organización en la prácticas y acciones administrativas. medida en que sus esfuerzos tengan una recompensa PRECISIÓN. Capacidad de una prueba para ofrecer fi nanciera o económica inmediata. resultados semejantes al aplicarse varias veces a la PARTICIPACIÓN MORAL. El individuo atribuye valor misma persona. a la misión de la organización y a su trabajo dentro PRESUPUESTO. Plan relacionado con el manejo del de ella, y por esa razón lo desempeña tan bien como dinero. puede. PREVISIBILIDAD DEL COMPORTAMIENTO. Se refi ere PATRÓN DE LIDERAZGO. Tipo de liderazgo correcto a la racionalidad del modelo burocrático, el cual prepara cada situación específi ca. supone que el comportamiento de las personas será PERCEPCIÓN. Proceso activo por medio del cual las perfectamente previsible de acuerdo con las normas personas organizan e interpretan sus impresiones y reglamentos de la organización, a fi n de alcanzar la sensoriales a fi n de dar signifi cado a su entorno. máxima efi ciencia posible. Es una de las característi- PERMEABILIDAD. Característica de las fronteras del cas de la burocracia. sistema que permite un mayor intercambio con el PREVISIÓN. Según Fayol, es la función administrativa entorno. que visualiza el futuro y traza un programa de acción. PERSONALIDAD. Conjunto hipotético y complejo de En el proceso administrativo moderno, la planeación características individuales que muestran una ten- ha sustituido a la previsión. dencia consistente a comportarse de cierta manera PRINCIPIO DE CONTROL. Signifi ca controlar el trabajo en diferentes situaciones. para asegurarse de que sea ejecutado de acuerdo con PLAN. Curso de acción determinado para alcanzar un el plan y los métodos establecidos. objetivo. Es producto de la planeación. PRINCIPIO DE EJECUCIÓN. Distribución de distintas PLANEACIÓN. Función administrativa que identifi ca atribuciones y responsabilidades para que la ejecu- objetivos y lo que debe hacerse para alcanzarlos. Ac- ción del trabajo sea ordenada. tualmente sustituye a la fase de previsión del proceso PRINCIPIO DE PLANEACIÓN. Sustitución del criterio administrativo. individual del obrero, la improvisación y la actua- PLANEACIÓN DE OPERACIONES. Planeación especí- ción empírico-práctica por métodos basados en profi ca que abarca cada una de las operaciones o activi- cedimientos científi cos. dades proyectadas a corto plazo. PRINCIPIO DE PREPARACIÓN. Selección científi ca de PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Planeación global a lar- los trabajadores con base en aptitudes, preparación go plazo que involucra a la organización como un y capacitación para que produzcan más y mejor de todo. acuerdo con un método planeado. PLANEACIÓN TÁCTICA. Planeación de mediano plazo PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO. Estipula que cada (ejercicio anual) que abarca cada departamento y sus persona tiene sólo un jefe. recursos específi cos. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN. Reglas básicas de PODER. Potencial de una persona para infl uir en otras. conducta del administrador para encabezar la direc- Capacidad de ejercer infl uencia, aun cuando no se ción. Son la base de la ciencia de la administración. ejerza. Fayol enunció 14 principios generales y universales

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de la administración. Según Taylor, son: planeación, PROPÓSITO O FINALIDAD. Objetivo del sistema. preparación, ejecución y control. PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL. Campo de la psico- PROBLEMA ESTRUCTURADO. Problema que se pue- logía que se ocupa del estudio de las personas en las de defi nir perfectamente porque se conocen sus prin- organizaciones. cipales variables, como estados de la naturaleza, alternativas y posibles consecuencias. PROBLEMA NO ESTRUCTURADO. Problema que no R se puede defi nir claramente porque no se conocen una o más de sus variables o no se pueden determi- RACIONALIDAD. Adecuación de los medios a los fi nes nar con cierto grado de exactitud. para garantizar la efi ciencia de la organización. PROBLEMA. Situación en la que se presenta una dis- RACIONALISMO. Adecuación de los medios a los fi nes crepancia entre lo que es (realidad) y lo que podría o de acuerdo con criterios universales basados en la debería ser (objetivos, metas o valores). razón y la lógica. PROCEDIMIENTOS. Formas de ejecutar o realizar los RACIONALIZACIÓN. Uso de métodos científi cos en la programas. Son planes que prescriben una secuencia planeación y la organización de actividades para rede tareas para realizar el trabajo. Son planes relacio- ducir costos y aumentar la efi ciencia y la productivi- nados con los métodos de trabajo. dad de los obreros. PROCESAMIENTO, procesador o transformador. Es el RASGOS DE PERSONALIDAD. Características de un mecanismo interno del sistema que convierte las en- individuo. Son tendencias duraderas que llevan a tradas en salidas. En inglés, throughput. una persona a comportarse de cierta forma en diver- PROCESO ADMINISTRATIVO. Conjunto de funciones sas situaciones. administrativas o elementos de la administración, a REALIMENTACIÓN (FEEDBACK). Mecanismo me- saber: planeación, organización, dirección y control. diante el cual una parte de la energía de salida de Es un proceso cíclico y sistémico. un sistema regresa al punto de entrada a fi n de al- PROCESO DE DECISIÓN. Proceso que implica percep- terarla. También se le denomina servomecanismo, ción de la situación, análisis y defi nición del proble- realimentación, reacción o alimentación de retorno. ma, defi nición de los objetivos, búsqueda de alterna- Es una función del sistema que pretende comparar tivas de solución, evaluación y comparación de esas la salida con un criterio o norma establecido a efecto alternativas, elección de la alternativa más adecuada de mantener el funcionamiento del sistema dentro y la aplicación de la opción escogida. de ese patrón. PROCESO DE PERCEPCIÓN. Proceso que transforma REALIMENTACIÓN DE DATOS. Técnica de cambio con- las sensaciones en percepciones que crean represen- ductual basada en el aprendizaje de nuevos datos pa- taciones internas o externas de nuestra experiencia ra incrementar la creatividad y la innovación de las con el mundo que nos rodea. personas. PRODUCCIÓN EN MASA. Proceso de producción que RECHAZO. Fuerza o vector desfavorable a un objeto, utiliza una línea de montaje, o sea, métodos estan- persona o situación, que adquiere una valencia ne- darizados y máquinas especializadas que producen gativa. grandes volúmenes de artículos estandarizados. RECOMPENSAS INTRÍNSECAS. Recompensas que PROGRAMA o programación. Conjunto de actividades provienen directamente de la ejecución de una ta- en secuencia necesarias para lograr cada meta. Son rea. planes específi cos para alcanzar metas específi cas. RECOMPENSAS SOCIALES. Satisfacción de necesida- PROGRESO. Camino que conduce al objetivo del sis- des psicológicas como el reconocimiento, la aproba- tema. ción social y la participación en grupos sociales.

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RECONGELACIÓN. Tercera fase del proceso de cambio, forma implícita o explícita. Conjunto de actividades que da por resultado una modifi cación del compor- que debe cumplir una persona en una organización. tamiento. ROTACIÓN DE PUESTOS. Movimiento sistemático de RECURSOS HUMANOS. Personas vistas como recur- trabajadores de un puesto a otro con el propósito de sos de la organización. incrementar su satisfacción y de reducir la monoto- RED DE COMUNICACIÓN. Forma o canal de comuni- nía. cación entre personas. RUIDO. Perturbaciones indeseables e imprevisibles que REDUCCIÓN DE TIEMPO DEL CICLO DE PRODUC- tienden a alterar o interrumpir los mensajes trans- CIÓN. Simplifi cación de los ciclos de trabajo, elimi- mitidos. nación de barreras entre etapas del proceso y entre órganos involucrados, a fi n de disminuir el tiempo de producción. El justo a tiempo es un ejemplo. S REDUNDANCIA. Repetición de un mensaje para garantizar su correcta recepción. Se utiliza para neutralizar SALIDA. Resultados directos o producto final del fun- el ruido. cionamiento de un sistema. En inglés, output. REFUERZO POSITIVO. Administración de consecuen- SANCIONES SOCIALES. Castigos aplicados por el gru- cias positivas que tienden a aumentar la voluntad de po para controlar el comportamiento de sus miem- repetir el comportamiento en situaciones similares. bros a fi n de protegerse de las amenazas de la em- REGLA. Norma. presa. REINGENIERÍA. Rediseño radical de procesos empresa- SATISFACCIÓN. Cumplimiento de las necesidades hu- riales para recortar gastos, mejorar costos, calidad y manas. servicio y aumentar al máximo posible los benefi cios SATISFACTORIA. Alternativa que satisface, aunque no de las tecnologías de la información. Generalmente sea la óptima. implica cuestionar cómo y por qué se hacen las cosas. SEMÁNTICA. Estudio del signifi cado de las palabras. REJILLA ADMINISTRATIVA O MANAGERIAL GRID. SENTIDO DE RESPONSABILIDAD. Rasgo de persona- Modelo teórico basado en la premisa de que la pre- lidad que denota un espíritu organizado, perseve- ocupación por la producción y la preocupación por rante, disciplinado, responsable, digno de confi anza, las personas son dos actitudes básicas que infl uyen íntegro y emprendedor. en el estilo administrativo. SINERGIA. Integración de las partes de un sistema que RELACIONES HUMANAS. Interacción social entre per- produce un resultado mayor que la suma de sus re- sonas y grupos por medio de acciones y actitudes. sultados particulares. Es el efecto multiplicador que RELACIONES INDUSTRIALES. Nombre dado antigua- hace que 2 + 2 sea más de 5. Esto se logra cuando las mente a las relaciones entre las empresas y sus tra- partes del sistema se apoyan mutuamente. El efecto bajadores. sinérgico muestra que el resultado del todo es mayor RESPONSABILIDAD. Deber de rendir cuentas a los su- que la suma de las partes. periores. SISTEMA. Conjunto de elementos interdependientes REUNIONES DE CONFRONTACIÓN. Técnica de altera- que funcionan como un todo por un propósito. ción del comportamiento en la cual dos grupos anta- SISTEMA ABIERTO. Sistema que interactúa dinámica- gónicos se reúnen, moderados por un consultor, para mente con su entorno y tiene varias entradas y sali- discutir, evaluar y reducir sus diferencias. das para garantizar su intercambio con el medio. ROL. Es aquello que se espera del desempeño de cada SISTEMA ABSTRACTO O CONCEPTUAL. Sistema grupo social, así como la interiorización de valores y compuesto por conceptos, ideas, fi losofías, hipótesis normas que el grupo espera del individuo, ya sea en y programas. También recibe el nombre de software.

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SISTEMA ADMINISTRATIVO. Clasifi cación de estilos SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES. Sociedad moder- administrativos utilizados en las organizaciones, se- na constituida por organizaciones, de las cuales de- gún Likert. penden las personas para nacer, vivir y morir. SISTEMA CELULAR. Combinación de procesos y es- SOCIOGRAMA. Representación gráfica creada por J. tructuras en la cual las personas y las máquinas se Moreno para hacer mapas de las interacciones prefe- agrupan en células que contienen todas las herra- ridas en un grupo social. mientas y las operaciones requeridas para elaborar SOCIOLOGÍA ORGANIZACIONAL. Campo de la so- un producto o familia de productos. ciología que se ocupa del estudio de las organizacio- SISTEMA CERRADO. Sistema que no está infl uido por nes. su entorno externo ni interactúa con él. SOCIOMETRÍA. Técnica creada por J. Moreno para ha- SISTEMA DE INFORMACIÓN. Conjunto de personas cer mapas de redes sociales o analizar redes organi- que utilizan datos y procedimientos para restaurar, zacionales. almacenar, procesar y diseminar información a fi n de SOFTWARE. Sistema abstracto y conceptual compuesto apoyar la toma de decisiones y el control. por filosofías, políticas y directrices de la organiza- SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL. Red esta- ción, o por programas y aplicaciones de cómputo. blecida en una organización para proporcionar a los STAFF. Conjunto de órganos y personas que asesora a gerentes información que fundamente sus decisio- la dirección sobre diversos asuntos. También ofrece nes. consultoría y servicios especializados. SISTEMA FÍSICO O CONCRETO. Sistema compuesto SUBSISTEMA. Sistema que forma parte de un conjunto de elementos físicos, como máquinas y equipos. Re- mayor, es decir, de un sistema de sistemas. cibe el nombre de hardware. SUPERVISIÓN. Función de dirección ejercida en el ni- SISTEMA MECÁNICO. Estructura organizacional rí- vel operativo de la organización. gida que pone énfasis en la especialización vertical (jerarquía) y horizontal (departamentos). Implica la centralización de las decisiones, la aplicación del T principio de unidad de mando y de muchas reglas, políticas y procedimientos escritos. TÁCTICA. Movilización de recursos en los departamen- SISTEMA ORGÁNICO. Estructura organizacional fl exi- tos de una organización para alcanzar objetivos de ble que enfatiza la comunicación horizontal, la des- mediano plazo. Una táctica defi ne un conjunto de centralización de las decisiones y la coordinación operaciones. intensa con pocas reglas, políticas y procedimientos TAMAÑO. Dimensión de una organización. Conjunto escritos. de recursos disponibles. SISTEMA SOCIOTÉCNICO. Véase Enfoque sociotéc- TAXONOMÍA DE LAS ORGANIZACIONES. Tipología nico. de las organizaciones. SISTEMAS. Conjunto de elementos interdependientes TECNOLOGÍA. Conjunto de conocimientos, técnicas, e interactuantes que forman un todo organizado cu- herramientas y actividades utilizados para trans- yo propósito es alcanzar un objetivo. formar los insumos de la organización en salidas o SOCIALIZACIÓN. Proceso consistente en transformar a resultados. los nuevos trabajadores en miembros comprometi- TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN (TI). Procesos, dos con los valores y tradiciones de la organización. prácticas o sistemas que facilitan el procesamiento y En la administración del conocimiento signifi ca la transportación de datos e información. compartir experiencias para crear conocimiento tá- TEORÍA CLÁSICA. Corriente administrativa predomi- cito por medio de modelos mentales o habilidades nante en la primera mitad del siglo xx, la cual pone técnicas compartidas. énfasis en la estructura organizacional y los princi-

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pios universales de la administración. Fue postulada cunstancias ambientales y de las tecnológicas de la por Henri Fayol. organización. TEORÍA CONDUCTUAL. Corriente basada en la psico- TEORÍA DE LAS DECISIONES. Se basa en la idea de que logía organizacional que replanteó los conceptos de todas las personas actúan en función de la forma en la teoría de las relaciones humanas. Es lo mismo que que perciben la situación en que se encuentran. conductismo en la administración; es decir, se basa en TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS. Corriente la importancia del comportamiento organizacional iniciada con los experimentos de Hawthorne. Se opo- en la administración. ne a los supuestos clásicos y destaca la importancia TEORÍA DE CAMPO. Enunciada por Kurt Lewin, abor- de las personas y las relaciones humanas. da el comportamiento como resultado de un campo TEORÍA DE LOS SISTEMAS. Corriente que ve las or- dinámico de fuerzas que constituye el espacio vital ganizaciones como sistemas abiertos en constante o ambiente psicológico del individuo. Lewin dice interacción e intercambio con el ambiente; es una de- que el comportamiento humano depende de dos su- rivación de la teoría general de los sistemas, dirigida puestos: el comportamiento humano se deriva de la al análisis sistémico. totalidad de los hechos coexistentes, y éstos tienen el TEORÍA DEL CAOS. Subraya que todo en la natura- carácter de campo dinámico (o campo psicológico) leza cambia y evoluciona continuamente; nada en que depende de una interrelación dinámica entre las el universo es pasivo o estable. No hay equilibrio, si- partes. no cambio. Lo realizado está sujeto a perturbaciones y ruidos. El caos es un orden disfrazado de aleato- TEORÍA DE JUEGOS. Técnica del desarrollo organiza- riedad. cional utilizada para la resolución de confl ictos cuan- TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO). do hay fuerzas opuestas o intereses encontrados y un Enfoque basado en las ciencias conductuales que bus- jugador que gana y otro que pierde. Es la aplicación ca incrementar la capacidad de las organizaciones pade las matemáticas al proceso de toma de decisiones ra enfrentar su entorno externo y resolver problemas. en las organizaciones, la economía, la política y la El DO utiliza técnicas y modelos de cambio organiza- guerra, o sea, en situaciones que se caracterizan por cional planeado. confl ictos de intereses, aleatoriedad e informaciones TEORÍA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL. Teoría incompletas. que sustenta que las organizaciones sólo alcanzan un TEORÍA DE LA BUROCRACIA. Corriente basada en la estado de equilibrio cuando los incentivos para las obra de Max Weber que describe las características personas provocan un rendimiento igual o mayor del modelo burocrático de organización. que las aportaciones de los participantes. TEORÍA DE LA COMPLEJIDAD. Etapa de la ciencia ac- TEORÍA ESTRUCTURALISTA. Corriente administrati- tual que abandona el determinismo y acepta el inde- va basada en el movimiento estructuralista, fuerte- terminismo y la incertidumbre. Asimismo, hace a un mente infl uido por la sociología organizacional, que lado la idea de la simplicidad de los fenómenos de pretende consolidar y expandir la teoría administra- la naturaleza y acepta su complejidad; renuncia al tiva. ideal de la objetividad como forma de conocimiento TEORÍA FACTORIAL DE LAS APTITUDES. Se basa en y asume la subjetividad como condición humana. La diversos factores que forman la estructura mental de complejidad signifi ca la imposibilidad de llegar a un una persona, cada uno de los cuales es responsable conocimiento completo. de determinada aptitud. TEORÍA DE LA MÁQUINA. Véase mecanicismo. TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. Con- TEORÍA DE LAS CONTINGENCIAS. Nueva corriente junto orgánico e integrado de teorías, hipótesis, con- que parte del principio de que la administración es ceptos e ideas sobre la administración como ciencia, relativa y situacional, es decir, depende de las cir- técnica o arte.

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TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS. Teoría que TRABAJO. Toda actividad humana dirigida a la trans- busca principios unifi cadores capaces de conectar formación de la naturaleza a fi n de satisfacer una ne- distintas ciencias, de modo que los progresos alcan- cesidad. Para los economistas, es uno de los factores zados en una benefi cien a las demás. Es una teoría de producción, junto con la tierra y el capital. interdisciplinaria. TEORÍA MATEMÁTICA. Corriente administrativa que utiliza las matemáticas para el análisis de los princi- U pios y los problemas organizacionales. Los autores expresan matemáticamente cuestiones teóricas tradi- UNIVERSIDAD CORPORATIVA. Integración del cono- cionales de la administración. cimiento corporativo y su utilización, y aplicación en TEORÍA NEOCLÁSICA. Corriente administrativa ecléc- la organización. La universidad corporativa es más tica y pragmática que se caracteriza por revisar y ac- un proceso y una mentalidad que un espacio físico. tualizar la teoría clásica con un sentido práctico. Se El concepto de universidad corporativa (integral y basa en el proceso administrativo y pone énfasis en sinérgico) está ampliando las antiguas ideas de ca- los resultados y los objetivos. pacitación y desarrollo, eminentemente temáticos y TEORÍA X. Conjunto de supuestos negativos sobre la circunstanciales. naturaleza de las personas y sobre el tipo de admi- nistración necesario para ellas. TEORÍA Y. Conjunto de supuestos positivos sobre la naturaleza de las personas y el tipo de administración V necesario para ellas. TEORÍAS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO. Teorías VALENCIA. Cualidad adquirida por objetos, personas que sostienen que el tipo de liderazgo debe ajustarse o situaciones en un campo dinámico de fuerzas psi- a cada situación específi ca. cológicas. TERCIARIZACIÓN. Transferencia de una o varias opera- VALENCIA NEGATIVA. Posibilidad de que los objetos, ciones de una organización a otra que lo hace mejor las personas o las situaciones causen un perjuicio, lo y a menor costo. Permite transformar costos fi jos en que tiende a generar rechazo o evasión. costos variables y simplifi car estructuras y procesos VALENCIA POSITIVA. Posibilidad de que los objetos, de decisión en la organización. las personas o las situaciones satisfagan necesidades THERBLIG. Anagrama del apellido Gilbreth. Es la uni- personales, lo que tienden a atraer o agradar a las dad mínima de movimiento para calcular los tiem- personas. pos y movimientos de los obreros a fi n de diseñar un VALIDACIÓN. Capacidad de una prueba psicológica método de trabajo. para diagnosticar adecuadamente la variable que se TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (TyM). Área de la organi- pretende medir. zación y los métodos (OyM) o ingeniería industrial VALORES. Creencias básicas sobre lo que es importante que define mediante métodos científi cos el tiempo y relevante. Son guías que orientan las prácticas de necesario para la realización de un trabajo. una organización. Ejemplos: “el cliente siempre tiene TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES. Clasifi cación la razón” o “el jefe manda”. de las organizaciones de acuerdo con una o más va- VISIÓN. El futuro que se pretende para una organiza- riables que sirven de criterios o patrones para facili- ción. La visión defi ne los objetivos de corto, mediano tar el análisis comparativo. y largo plazos de una organización.

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ÍNDICE TEMÁTICO

teorías de la, 63-85 A Administradores, 60 Administrar Absentismo, 239, 384 el signifi cado, 309 Acceso, era del, 330 la atención, 309 Actitudes, concepto de, 225 la confi anza, 309 Actividades, interdependencia de, 391 Administrativas, las cuatro funciones, 72-73 Activos Afabilidad (simpatía), 195 intangibles, 16, 330 Afectividad, 123 intelectuales, 16 Agentes de cambio, 423 Adaptabilidad, concepto de, 38 Agilidad organizacional, 473 Adaptación, 467 Agresión, 239 Adecuación a los recursos disponibles, 472 Aislados, los, 276 Adelgazamiento (downsizing), 206 Ajuste emocional, 195 Administración científi ca, 63-65 Aldea global, 15 principios de la, 64 Alto desempeño, equipos de, 84 Administración Ambientales, factores, 92 a nivel institucional, 456 Ambiente organizacional, 34 a nivel intermedio, 456 Análisis a nivel operativo, 457 de la organización, 465 como proceso, 9 de puestos, 385 concepto de, 339 del entorno, 465 de competencias, 423 FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y de confl ictos amenazas), 466 enfoque en el proceso para la, 398 funcional de tipo ACC (antecedente-comportamiento- enfoque estructural para la, 397 consecuencia), 364 enfoque mixto para la, 397 Antropología, 8 estilos de, 396 Apariencia, normas que rigen la, 278 de la calidad total, 17 Aportaciones, concepto de, 28 de las emociones, 189 Aprendizaje de recursos humanos (ARH), 9 adaptable, 167 del cambio, 445 autodirigido, 345 del conocimiento, 325 características de una organización de, 167-168 basado en competencias, 162, 163 de círculo simple, 167 basado en procesos, 162, 163 de doble circuito (double looping feedback), 167 estratégica, 455, 457 defi nición de organización de, 166 por competencias, 203 emocional, 160 por objetivos (APO), 74 en equipos, 161 teoría clásica de la, 66-67 generador, 167 teoría conductual de la, 75-76 latente, 157 teoría estructuralista de la, 71-72 liderazgo para el, 443 teoría neoclásica de la, 72-74 organizacional, 161

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por adopción, 165 Calidad por observación, 159 de vida en el trabajo, concepto de, 31 por prueba y error. Véase Condicionamiento operante del movimiento, 190 proceso de, 157-162 externa, 15 Aptitud, 187 interna, 15 cognitiva, 192 total, 83 defi nición de, 190 Cambio física, 190 agentes de, 423 Arrendamiento, 330 concepto de, 411 Arte de la Guerra, el (Sun Tzu), 405 de estructura organizacional, 434 Asertividad, 396 del objetivo de la organización, 434 Asesoría exitoso, factores críticos para el, 444 cooperativa, 388 factores de resistencia al, 424 del proceso, 438 fuerzas del, 413 directiva, 388 planeado, 414 funciones principales de la, 388 proceso de, 416 no directiva, 388 tecnológico, 434 personal, tipos de, 388 Campo psicológico, 214 Asignación de recursos, 281 Canal normas que rigen la, 278 de comunicación, 310 Atracción, 214 formal de comunicación, 311 Atribución, 221 informal de comunicación, 311 aspectos de la, 221 Canales informales de comunicación, 316 teoría de la, 221 Candidatos, selección de los, 137 Ausencia Capacidad de raciocinio, 192 física, 239 Capacitación en ética, objetivos de la, 45 no física, 239 Capital Autonomía, crisis de, 415 emocional, concepto de, 342 Autoorganización, 447 externo, 173 Autoridad humano, 6, 173, 189 concepto de, 336 de las organizaciones, 27 estructura de, 280 intelectual, 16, 173 Aversión a la incertidumbre, 121 concepto de, 342 elementos del, 173 interno, 173 B Carácter, habilidades de, 345 Características Balanced scorecard (BSC), 473 de la cultura organizacional, 126 Banco de datos, 306 de la negociación, 400 Banco Santander, 131 de las organizaciones como sistemas abiertos, Barreras 37-39 físicas, 319 de los equipos efi caces, 286 semánticas, 319 de los paradigmas, 222 Benchmarking, 84 de una organización de aprendizaje, 167-168 Biorrealimentación (biofeedback), 386 del conocimiento, 148-149 Blanco del modelo burocrático, 68 atributos de un, 218 distintivas del CO, 8-10 factores situados en el, 218 Causas de estrés, 381-383 Burocracia laboral, 381 concepto de, 67 Centro de comunicación, 315 dimensiones de la, 68 Centro de Desarrollo Administrativo de General disfunciones de la, 68, 69-71 Electric, 443 Ciclo de vida de las organizaciones, 93-94, 414-416 C Ciencias del comportamiento, 8 Cadenas de políticas, 8 racimos de uva, 318 Cinco consejos para escuchar, 324 rumores, 318 Cinco dimensiones de la personalidad, las, 195

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Círculo simple, aprendizaje de, 167 concepto de, 307 Ciudadanía descendente, 321 concepto de, 13 tipos de, 322 organizacional, 13, 250 efi caz, 313 Clima organizacional, 260 efi ciente, 313 concepto de, 261 era de la, 306 Cliente(s) etimología de, 308 enfoque en el, 32 horizontal, 323 usuarios o consumidores, 35 humana, 314 Coacción, 429 tipos de barreras para la, 318 Coaching, el, 370 interpersonal, 316 Coalición, 468 tipos de, 316 Coaliciones, 275 modelo del proceso de, 310 de individuos, 274 no verbal, 316 Cociente intelectual (CI), 186 partes del proceso de, 310 Codifi cación, 310 redundancia en la, 324 Código de ética de Johnson and Johnson, verbal, 316 44 Concepto de Cognición, 215 absentismo, 12 Coherencia, 221 actitud, 225 Cohesión del grupo, 279 adaptabilidad, 13, 38 Colectivismo, 121 administración, 339 Colgate-Palmolive, 114 aportaciones, 28 Combinación, 151 autoridad, 336 Compañías globales, 2 burocracia, 67 Competencia, 468 calidad, 14 organizacional, 202, 441 de vida en el trabajo, 31 poder de, 337 cambio, 411 Competencias capital intelectual, 342 administración de, 423 carisma, 362 básicas (core competencies), 200 ciudadanía, 13 centrales, 454 clima organizacional, 261 individuales, 202 competencia, 149 Competidores, 35 comportamiento organizacional Componentes del estrés, 379 (CO), 6 Comportamiento compromiso, 12 aprendido, 157, 186 comunicación, 307, 308 ciencias del, 8 condicionamiento operante, 257 curso del, 237 confl icto, 390 de los individuos, 6 contrato psicológico, 32 del grupo, 6 crecimiento, 15 ético, 43 cultura, 120 innato, 157, 186 decisión, 226 macroorganizacional, 10 desarrollo organizacional, 435, 437 mesoorganizacional, 10 desempeño, 12 microorganizacional, 10 diseño organizacional, 92 no ético, 43 efi cacia, 13 político ilegítimo, 342 efi ciencia, 13 político legítimo, 342 empleabilidad, 31 Comportamiento organizacional (CO), 2 entropía, 38 concepto de, 6 equipo, 284 defi niciones de, 7 estrategia, 453, 463 Comprensión verbal, 192 organizacional, 454 Comunicación estrés, 378 ascendente, 322 fl exibilidad, 13 tipos de, 322 globalización,39 canal de, 310 grupo, 272 canal formal de, 311 homeostasis, 38 canal informal de, 311 homo economicus, 75

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homo social, 75 Conocimiento, 150 incentivos o estímulos, 28 características del, 148-149 infl uencia, 336 comunicativo, 152 innovación, 15 como principal factor de la producción, el, 148 interferencia, 312 conversión del, 150 liderazgo, 336, 339, 342, 343 economía basada en el, 148 modelo, 78 emancipador, 152 morfogénesis, 38 etimología de, 148 motivación, 236 explícito, 149, 150 necesidad, 237 humano principal factor de producción de riqueza, 17 negentropía, 38 instrumental, 152 negociación, 399, 400 justo a tiempo (just-in-time), 151 objetivo, 99, 459 organizacionales, creación de, 154 ocupabilidad, 31 por si acaso (just-in-case), 151 organización, 24 redes de, 148 papel, 80 signifi cados de, 148 percepción, 214 sociedad del, 148 personalidad, 194 tácito, 149 poder, 336 teoría del, 149 política, 341 técnico compartido (know-how), 151 productividad, 13 trabajadores del, 148 renovación de la organización, 15 Consistencia interna, 472 ruido, 312 Consonancia, 36, 316 satisfacción del cliente, 15 Construcción de equipos, 438 sinergia, 38 Consultor organizacional, 5 sistema, 78 papel del, 8 valor económico agregado, 15 Consultoría organizacional, 5 Conciliación, 393 Consumidores, clientes, usuarios o, 35 Condicionamiento Contenido del trabajo administrativo, 9 clásico, 157 Contexto ambiental. Véase Entorno operante, 159 Contingencias, teoría de las, 77, 81-82 concepto de, 257 Contrato psicológico, 277 Condiciones físicas del trabajo, 281 concepto de, 32 Conductismo en la administración, 75 Conversión del conocimiento, 150 Confl icto(s) Cooptación, 428, 467 abierto, 390 Correo electrónico (e-mail), 285 concepto de, 390 Costos de funciones, 278 de asistencia médica, 384 efectos del, 395 organizacionales del estrés, 384-385 estilos de administración de, 396 Creación de conocimientos organizacionales, 154 experimentado, 390 Crecimiento individual, 395 necesidades de, 243 intergrupal, 394 oportunidades de, 30 interpersonal, 395 Crisis de autonomía, 415 latente, 390 Cuadro de mando integral (CMI). Véase Balanced manifi esto, 390 scorecard niveles de gravedad del, 390 Cuatro funciones administrativas, las, 72-73 percibido, 390 Cuestionario de análisis del puesto, 431 proceso del, 392 Cultura psicológico, 395 adaptable, 136 velado, 390 burocrática, 136 Confrontación, reuniones de, 438 de adquisición, 136 Conglomerados (clusters), 42, 275 de clan, 136 emergentes, 275 de la organización, 281 prescritos, 275 Cultura organizacional, 2, 123 Congruencia con el entorno, 472 características de la, 126 Conjunto de relaciones con el entorno, Culturales, 34 464 valores, 132 Conocer, 214 Curso del comportamiento, 237

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proceso de, 94 D vertical, 94 Dimensiones Dato(s), 150, 306 culturales según Hofstede, 121 banco de, 306 culturales según Trompenaar, 122 Decisión, concepto de, 226 de la burocracia, 68 Decisiones Director ejecutivo de conocimiento (chief knowledge offi cer o estilo decisivo de toma de, 230 CKO), 171 estilo fl exible de toma de, 230 Disfunciones de la burocracia, 68, 69-71 estilo integrador de toma de, 230 Disonancia, 36, 316 estilo jerárquico de toma de, 230 cognitiva, 220 estilo sistémico de toma de, 230 teoría de Festinger sobre la, 220 no programadas, 227 Distancia del poder, 121 proceso de la toma de, 227-229 Distorsión de la programadas, 227 imagen de otros, 250 teoría de la toma de, 226, 227 información, 320 teoría de las, 76 propia imagen, 250 Decodifi cación, 311 Distorsiones de la percepción, 219 Defi nición de Diversidad humana en las organizaciones, 206 aptitud, 190 Diversos medios de socialización, 137-138 desarrollo organizacional (DO), 436 Doble circuito (double looping feedback), aprendizaje de, 167 entorno, 34 Dominio del entorno de la organización, 36 innovación, 438 D-48(dominós), 192 objetivos, teoría de la, 251 organización de aprendizaje, 166 paradigma, 222 E pensamiento de grupo, 282 percepción, 213 Economía basada en el conocimiento, 148 principios éticos, 45 Efecto Defi niciones de compartimiento organizacional, 7 de contraste, el, 220 Delegación de autoridad. Véase Facultamiento en la toma de de halo, el, 220 decisiones (empowerment) de validación, 316, Departamentalización, 103-106 ley del, 159 de la organización, 66 paradigma, 223 funcional, 104 Efi cacia, 73 geográfi ca, 104 personal, 251 por clientes, 104 Efi ciencia, 73 por procesos, 104 Ejecución, la, 157 por productos o servicios, 104 Elementos Dependencia, 338 de la motivación, 237 Desafío percibido, 379 en las tácticas de poder, 338 Desarrollo Embajadores de equipos, 332 de un grupo, 274 Empatía, 189, 324 moral, 45 Empleabilidad, concepto de, 31 organizacional (DO), 9 Emprendedor concepto de, 435, 437 espíritu, 140 defi nición de, 436 factores psicológicos del, 140 técnicas de, 437 factores sociológicos del, 141 movimiento del, 76 Enciclopedia Británica, 230 Descongelación, 416 Energía muscular, 190 Desempeño Enfoque del papel, 277 de la obligación social y legal, 51 normas que rigen el, 278 de la responsabilidad social, 51 Destrucción creativa, 83 de la sensibilidad social, 51 Diálogos (Platón), 148 de las relaciones humanas, 75 Diez mandamientos del buen oyente, los, 324 de situaciones, 8 Diferenciación, 81, 221, 391 en el cliente, 32 espacial, 94 en el entorno, 76 horizontal, 94 en el proceso para la administración de confl ictos, 398

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en la misión de la organización, 31 Escuchar en la visión de futuro, 32 con comprensión, 321 estructural para la administración de confl ictos, con el corazón, 321 397 con empatía, 321 mixto para la administración de confl ictos, 398 con responsabilidad, 321 Enriquecimiento dentro del contexto, 321 de las tareas, 262 en forma activa, 321 del trabajo, 385 en forma creativa, 321 horizontal, 262 en forma individual, 321 vertical, 262 cinco consejos para, 324 Enron, 60 Escuela Entorno de las relaciones humanas, 74-75 análisis del, 465 del proceso administrativo, 72 de la organización, dominio del, 36 Esfuerzo, 240 de tarea. Véase Entorno específi co Eslabones, los, 276 defi nición de, 34 Espacial, diferenciación, 94 enfoque en el, 76 Espiral del conocimiento (modelo SECI), 151 específi co, 34 Espíritu emprendedor, 140 general, 34 Esquema(s) mapas del, 465 de diagnóstico, 431 percepción del, 36, 187 descriptivo, 431 psicológico, 214 Estado de equidad, 249 selección del, 36 Estereotipo, el, 220 Entrenamiento de Estilo(s) habilidades, 386 abstencionista, 397 la sensibilidad, 437 acomodaticio, 397 línea de mira, 291 colaborador, 397 Entropía, 85 competitivo, 397 concepto de, 38 de administración de confl ictos, 396 negativa. Véase Negentropía de liderazgo situacional, 362 Epistemología (teoría del conocimiento), 148 decisivo de toma de decisiones, 230 Equidad fl exible de toma de decisiones, 230 estado de, 249 integrador de toma de decisiones, 230 o inequidad, la remuneración como, 250 jerárquico de toma de decisiones, 230 teoría de la, 248-250 sistémico de toma de decisiones, 230 Equifi nalidad, 79 transigente, 397 Equilibrio Estrategia(s) organizacional, 29 analítica, 470 puntuado, teoría del, 273 concepto de, 453, 463 Equipo(s) de la organización, 7, 280 autodirigidos, 285 de no diversifi cación, 469 concepto de, 284 defensiva, 469 embajadores de, 332 etimología de, 454 de alto desempeño, 84 exploradora, 469 funcionales cruzados, 285 formulación de, 464 tipos de, 285 organizacional, concepto de, 454 trabajo participativo en, 32 organizacionales, 466-470 virtuales, 285 reactiva, 470 Era Estrellas, las, 276 de ideas y conceptos, 16 Estructura de la comunicación, 306 en forma de red. Véase Modelo virtual de la información, 147, 188 de autoridad, 280 de los ladrillos y el concreto, 16 de equipo, modelo de, 110 del acceso, 330 matricial, modelo de, 108 del conocimiento, 16, 82, 174 organizacional, 92 industrial, 16, 188 simple, modelo de, 106 Escala Etapa(s) de preferencia del colaborador (EPC), 356 de desempeño del grupo, 274 del facultamiento en la toma de decisiones, 291 de formación del grupo, 274

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de interrupción del grupo, 274 de resistencia al, 424 de la tormenta del grupo, 274 de satisfacción, 245 de normalización, del grupo, 274 higiénicos, 244 del ciclo de vida de las organizaciones, internos, 218 93 motivacionales, 245 del proceso de globalización, 40 productores de estrés, 381 doméstica, 40 psicológicos del emprendedor, 140 global, 40 situados en el blanco, 218 internacional, 40 sociológicos del emprendedor, 141 multinacional, 40 Facultades de decisión (empowerment), 113 Ética, 43 Facultamiento en la toma de decisiones (empowerment), intensidad, 44 10, 18, 285, 288 Ético Fayol, Henri, 66 comportamiento, 43 Feminidad, 121 comportamiento no, 43 Fidelidad a la organización, 12 Etimología de Filosofía comunicación, 308 corporativa, 123 conocimiento, 148 de RH de XEROX, 10 estrategia, 454 Filtración de la información, 319 motivación, 236 Flexibilidad cultural, 344 paradigma, 222 Flexibilización del horario de trabajo, 263 percepción, 215 Ford, Henry, 63, 65 Evaluación Ford Motor Company, 65, 295 comparativa o benchmarking, 294 Formalismo, exceso de, 69 de 360o, 442 Formulación de estrategias, 464 Evasión, 239 Franquicias, 330 Exceso de Fronteras formalismo, 69 externas, 420 papeleo, 69 geográfi cas, 420 Exigencias, 378 horizontales, 420 Existencia, necesidades de, 243 organizacionales, tipos de, 420 Expectativa(s), 252 verticales, 420 de la función, 277 Fuente, 310 de las organizaciones, 29 Fuerza de Tarea de Prácticas Globales, 54 de las personas, 29 Fuerza(s) de Lawler III, teoría de las, 254-256 de la respuesta, 237 de Vroom, teoría de las, 251-254 de tarea, 286 teoría de las, 187 del cambio, 413 Exteriorización, 151 del líder, 354 Extinción, la, 257 muscular, 190 Extranets, 42 Función Extraversión, 195 expectativa de la, 277 identidad de la, 277 percepción de la, 277 F Funciones confl icto de, 278 Factor principales de la asesoría, 388 M o memoria asociativa, 193 N o factor numérico, 193 P o rapidez perceptiva, 193 G R o raciocinio, 193 S o relaciones espaciales, 193 Gates, Bill, 306 V o comprensión verbal, 193 General Motors, 67, 130 W o fl uidez con las palabras, 193 Globalización, concepto de, 39 Factores Great Place to Work Institute, 19 ambientales, 92 Grupo Royal Dutch/Shell, 40 críticos para el cambio exitoso, 444 Grupo(s) de insatisfacción, 245 cohesión del, 279 de la situación, 218 concepto de, 272

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de amistad, 274 Impulsos, 237 de interés, 273 Incentivos, 238 de mando, 273 o estímulos, concepto de, 28 de referencia, 278 Incertidumbre de tarea, 273 aversión a la, 121 desarrollo de un, 274 sobre la resolución, 379 etapa de desempeño del, 274 Indicador de tipos Myers-Briggs, 196 etapa de formación del, 274 Índice etapa de interrupción del, 274 de rotación cero (rotación nula), 12 etapa de la tormenta del, 274 de percepción de la corrupción (IPC), 47 etapa de normalización del, 274 Individualismo, 121 formales, 273 Inequidad heterogéneos, 279 la remuneración como fuente de equidad o, 250 informales, 273 negativa, 249 nominal, técnica de, 283 positiva, 249 pequeños, 273 Infl uencia, concepto de, 336 primarios, 273 Información, 150, 306 T (grupos de entrenamiento), 437 distorsión de la, 320 temporales con plazos defi nidos, 273 era de la, 147, 188 tipos de, 272-274 fi ltración de la, 319 Grupos de interés (stakeholders), 49 omisión de la, 320 de la organización, 27-28 sobrecarga de, 320 tecnología de la, 306 Infraestructura de las organizaciones, 26 H Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock, 78 Habilidad, 187, 202, 240 Instrumentalidad, la, 252 cuantitativa, 192 Integración, 81, 393 Habilidades al puesto, 137 cognitivas, 346 horizontal, 94 de carácter, 345 proceso de, 94 de decisión, 346 vertical, 94 del negociador efi caz, 403 Inteligencia emocional, 189, 344, 369 para la acción, 346 Intensidad para la mediación, 346 del esfuerzo, 237 para relacionarse, 345 ética, 44 Harvard Business Review, 200 Intercambio Harvard Negotiation Project, 403 de posiciones, 402 Hewlett Packard, 96, 130 distributivo, 401 Hipercapitalismo, 330 Interdependencia de actividades, 391 Holganza social, 279 Interferencia, concepto de, 312 Homeostasis, 79, 80 Interiorización, 151 concepto de, 38 Internet, 41-42, 330 Horario fl exible (fl exitime), 263 Intranet, 42 Horizontal INV (inteligencia no verbal) de Weil, la, 192 diferenciación, 94 Investigación integración, 94 de Hawthorne, la, 74 de la Universidad de Iowa, 349 de la Universidad de Michigan, 350 I de la Universidad Estatal de Ohio, 351 del clima organizacional (culture audit), 19 IBM, 96, 130 diagnóstica del puesto, 432 Ideas, lluvia de, 283 Identidad de la función, 277 Imagen J de espejo, 188 de otros, distorsión de la, 250 Jardín del Edén, 148 distorsión de la propia, 250 Juicios de valor, 149 Impasse, el, 392 Junta electrónica, 283

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Justicia Método de los procesos, 250 científi co como auxiliar del CO, 8 distributiva, 250 de apretar y soltar (stop-and-go), 94 Microentorno. Véase Entorno específi co Microorganizaciones, 2 K Microperspectiva del CO, 10 Minería de datos (data mining), 162 Keynes, John Maynard, 149 Minnesota Mining and Manufacturing (3M), 130, 448 Misión de la organización, 95 L Modelo(s) burocrático, 107 Ley del efecto, 159 características del, 68 de Thorndike, 256 de organización, 67-71 Lewin, Kurt, 272, 349 concepto de, 78 Líder, 336 convencional del CO, 10 Liderados, 336 de estructura Liderar por valores, 368 de equipo, 110 Liderazgo matricial, 108 autocrático, 349 simple, 106 carismático, 362 de organización, 106-109 centrado en la producción, 350 del proceso de comunicación, 310 centrado en el empleado, 350 mecanicista de organización, 101 concepto de, 336, 339, 342, 343 orgánico de organización, 101, 103 directivo, 359 T de Ford, 65 democrático, 350 virtual, 111 formal, 276 Morfogénesis, concepto de, 38 liberal (laissez-faire), 350 Motivación, 240 orientado a los resultados, 360 concepto de, 236 para el aprendizaje, 443 elementos de la, 237 participativo, 360 etimología de, 236 solidario, 360 para liderar, 344 transaccional, 363 teoría del refuerzo de la, 256-258 transformacional, 363 teorías del contenido de la, 240-248 Línea de mira, entrenamiento de, 291 teorías del proceso de la, 248-256 Lluvia de ideas, 283 Motivos, 237 Movimiento de abordaje o de aproximación (approach), 214 M de fuga o repulsión (avoidance), 214 del desarrollo organizacional (DO), 76 Microentorno. Véase Entorno general Multiculturalismo, el, 17 Macroperspectiva del CO, 10 Multinacionales, 2 Manipulación, 428 Muscular Manufactura, 54 energía, 190 Mapa de red social, 275 fuerza, 190 Mapas del entorno, 465 resistencia, 190 Masculinidad, 121 Maslow, Abraham, 241 Matrices progresivas de Raven, 192 N Matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats), 466 Necesidad Medios para reducir la insatisfacción y el estrés, 385-386 concepto de, 237 Mejor manera, la (the best way), 85 de afi liación (need for affi liation), 246 Mejora continua, 83 de poder (need for power), 246 Mejores empresas para trabajar, las, 19 de realización (need for achievement), 246 Mentoring, el, 372 Necesidades, 237 Metas de autorrealización, 241 negativas, 238 de crecimiento, 243 positivas, 238 de estima, 241

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de existencia, 243 modelos de, 106-109 de Maslow, pirámide de, 241 órganos reguladores de una, 35 de relaciones, 243 perspectiva fi nanciera de la, 473 de seguridad, 241 social, normas que rigen la, 278 fi siológicas, 238, 241 tamaño de la, 93 no satisfechas, resultados de, 239 Organizacional sociales, 241 clima, 260 sociológicas, 238 competencia, 202, 441 Negentropía, 79, 85 concepto de diseño, 92 concepto de, 38 consultor, 5 Negociación, 399 consultoría, 5 características de la, 400 cultura, 2 colectiva, 404 equilibrio, 29 con base en los méritos, 403 estructura, 92 concepto de, 399, 400 renovación, 171 distributiva, 401 Organizacionales integradora, 402 perfi les, 127 proceso de, 403 tipos de decisiones, 226 tipos de, 401-405 Organizaciones Negociador efi caz, habilidades del, 403 capital humano de las, 27 Neutralidad, 123 ciclo de vida de las, 93-94, 414-416 Niveles diversidad humana en las, 206 de gravedad del confl icto, 390 etapas del ciclo de vida de las, 93 de valores, 133 etnocéntricas, 41 del CO, 10 expectativas de las, 29 Nike, 54 geocéntricas, 41 Normas infraestructura de las, 26 grupales, 278 lucrativas, 39 que rigen la apariencia, 278 mecanicistas, 81 que rigen la asignación de recursos, 278 multinacionales, 41 que rigen la organización social, 278 no gubernamentales (ONG), 2 que rigen el desempeño, 278 orgánicas, 81 sobre Derechos Humanos en la Producción, policéntricas, 41 54 sin fi nes de lucro, 39 virtuales, 2 Órganos O efectores, 314 reguladores de una organización, 35 Objetivos sensoriales, 314 de la capacitación en ética, 45 Outsourcing, 40 individuales, 252 teoría de la defi nición de, 251 Obligación social y legal, enfoque de la, P 51 Ocupabilidad, concepto de, 31 Panelistas, los, 276 Omisión de la información, 320 Papel Oportunidades de crecimiento, 30 concepto de, 80 Organización de consultor organizacional, 8 análisis de la, 465 del administrador, 60 concepto de, 24 Papeleo, exceso de, 69 cultura de la, 281 Paradigma(s) de aprendizaje, defi nición de, 166 características de los, 222 estrategias de la, 7, 280 efecto, 223 fi delidad a la, 12 defi nición de, 222 mental, teoría bifactorial de la, 192 etimología de, 222 modelo mecanicista de, 101 Partes del proceso de comunicación, 310 misión de la, 95 Particularidad, 122 modelo orgánico de, 101, 103 Pavlov, Iván, 157 modelo burocrático de, 67-71 Peculiaridad, 194

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Pensamiento Proceso(s) cuántico, 444 administrativo, escuela del, 72 de grupo, defi nición de, 282 asesoría del, 438 revolucionario, 369 cognitivos, 215 Percepción de aprendizaje, 157-162 de la función, 277 de cambio, el, 416 defi nición de, 213 de comunicación del entorno, 36, 187 modelo del, 310 etimología de percepción, 215 partes del, 310 selectiva, 220, 314, 320 de diferenciación, 94 Perfi les organizacionales, 127 de integración, 94 Pericia, 337 de globalización, etapas del, 40 Persistencia, 237 de gobierno, 442 Personalidad de la toma de decisiones, 227-229 concepto de, 194 de la motivación, teorías del, 248 teoría de los rasgos de, 343 de motivación clásico, 238 tipo A, 383 de negociación, 403 tipo B, 383 de percepción, el, 217 Personas, expectativas de las, 29 de saber, 149 Perspectiva del confl icto, 392 de la innovación y el aprendizaje, del estrés, 380 474 investigación-acción, 434 de los procesos internos, 474 justicia de los, 250 del cliente, 474 Propietarios y accionistas (shareholders), 49 fi nanciera de la organización, 473 Proveedores, 35 holística, 38 Proyección, la, 220 intermedia del CO, 10 Pruebas de sistémica, 38 aptitud, 186 Philips, 96 habilidades, 186 Piaget, Jean, 165 Psicología, 8 Pirámide de necesidades de Maslow, 241 organizacional (PO), 10 Plazos defi nidos, grupos temporales con, social, 8 273 Psicológico Poder campo, 214 coercitivo, 337 entorno, 214 concepto de, 336 Puentes, los, 276 de competencia, 337 Puesto de pericia, 337 integración al, 137 de recompensa, 337 poder del, 336 de referencia, 337 del puesto, 336 distancia del, 121 R legítimo, 337 tácticas de, 338 Racionalidad organizacional, 460 tipos de, 337 Racionalización, 239 Política Rasgo de personalidad, 195 concepto de, 341 Realimentación (feedback), 311, 323 organizacional, 341 directa, 262 Políticas, variables, 34 Receptor, 311 Polivalencia, la, 17 Rechazo, 214 Principio Recompensa(s) de la coordinación, 67 extramonetarias, 262 de la unidad de mando, 68 monetarias, 261 escalar, 67 poder de, 337 funcional, 67 reconocimiento y, 30 Principios sistemas formales de, 397 de la administración científi ca, 64 Recongelación, 416 éticos, 45 Reconocimiento y recompensas, 30 defi nición de, 45 Recuperación espontánea, 159

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Red, social, 149 S Redes de competencias, 325 Sanción, la, 257 de conocimiento, 148 Satisfacción, 240 sociales, 275 en el trabajo, 13 unifi cadoras, 332 Segunda Revolución Industrial, 454 Reducción del tamaño de la organización (downsizing), 94 Seguridad laboral, 31 Redundancia en la comunicación, 324 Selección Reebok, 54 de los candidatos, 137 Referencia, poder de, 337 del entorno, 36 Refuerzo Sensibilidad social, enfoque de la, 51 negativo, 257 Sentido de responsabilidad, 195 positivo, 257 Shareholders, 27 Reglas formales, 281 Signifi cados de conocimiento, 148 Regresión, 240 Sincronización temporal (timing), 159 Reingeniería, 83 Sinergia, concepto de, 38 Rejilla Sistema(s) administrativa, 108 abiertos, 25, 419 del liderazgo, 352 autoritario benevolente, 127 Relación autoritario coercitivo, 127 consonante, 220 concepto de, 78 disonante, 220 consultivo, 127 irrelevante, 220 cooperativo racional, 24 Relacionarse, habilidades para, 345 de procesos, 419 Relaciones humanas deterministas, 25 enfoque de las, 75 formales de recompensa, 397 escuela de las, 74-75 participativo, 128 Renovación organizacional, 171 probalísticos, 25 Rentabilidad, 39 sociales, 39, 419 Remuneración como fuente de equidad o inequidad, la, teoría de los, 77 250 vivos, 419 Resistencia Situación, factores de la, 218 a los cambios, 69 Smith, Adam, 63 al cambio, factores de, 424 Sobrecarga de información, 320 cardiovascular, 190 Socialización, 151 muscular, 190 diversos medios de, 137-138 Resolución tipo organizacional, 137 ganar-ganar, 393 Sociedad perder-perder, 393 de la información. Véase Era del conocimiento Responsabilidad social, 48 del conocimiento, 148 enfoque de la, 51 Sociograma, 275 Restricciones, 378 Sociología, 8 Resultados de necesidades no satisfechas, 239 organizacional, 8 Reuniones de confrontación, 438 Sociometría, 275 Revolución Sócrates, 370 de la visión, 369 Southwest Airlines, 134 de poder, 369 Stakeholders, 27 en el ser, 369 Subcontratación, 330 en la aplicación, 369 Subsistema(s), 78 en la complementación, 369 social, 79 en la renovación, 369 técnico, 79 Revolución Industrial, la, 63 Robert Bosch, Ltda., 208 Rogers, Carl R., 388 T Rotación cero, índice de, 12 Tácticas de poder, 338 de personal (turnover), 12, 384 Tamaño de la organización, 93 de puestos, 385 Tarea, fuerzas de, 286 Ruido, concepto de, 312 Taylor, Frederick Winslow, 63

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Técnica de grupo nominal, 283 Tercera ola. Véase Era del conocimiento Técnicas de desarrollo organizacional (DO), 437 Terciarización o subcontratación (outsourcing), Tecnoestrés, 381 206 Tecnología de la información (TI), 83, 306 The best way, 64 Tecnologías Tipos de asíncronas, 285 asesoría personal, 388 de la información (TI), 41 barreras para la comunicación humana, perturbadoras, 387 318 sincronizadas, 285 comunicación interpersonal, Tensión creativa, 167 316 Teoría(s) decisiones organizacionales, 226 bifactorial de la organización mental, 192 equipos, 285 clásica de la administración, 66-67 fronteras organizacionales, 420 conductual de la administración, 75-76 grupos, 272-274 de Festinger sobre la disonancia cognitiva, 220 negociación, 401-405 de campo de Lewin, 214 pensamiento sistémico, 419 de la administración, 63-85 poder, 337 de la atribución, 221 Toma de decisiones de la burocracia, 67 escala del facultamiento en la, 291 de la complejidad, 84 estilo decisivo de, 230 de la contingencia del liderazgo de Fiedler, 355 estilo fl exivo de, 230 de la defi nición de objetivos, 251 estilo integrador de, 230 de la equidad, 248-250 estilo jerárquico de, 230 de la máquina, 71 estilo sistémico de, 230 de la motivación de Maslow, 241 Trabajador 3Mer, 448 de la situación de liderazgo de Hersey y Blanchard, Trabajadores del conocimiento, 148 360 Trabajo de la situación del liderazgo, 353 administrativo, contenido del, 9 de la toma de decisiones, 226, 227 condiciones físicas del, 281 de las expectativas de Lawler III, 254-256 parcipativo en equipo, 32 de las contingencias, 77, 81-82 Transparencia Internacional, 47 de las decisiones, 76 de las expectativas, 187 de Vroom, 251-254 U de las necesidades adquiridas de McClelland, 246 de las organizaciones (TO), 9, 60 Unidad de mando, principio de la, 68 de los dos factores de Herzberg, 244 Unilever, 40 de los rasgos, 363 Universalidad, 122 de personalidad, 343 Utilidad del CO, 18 de los sistemas (TGS), 77, 78-80 del camino y la meta, 358 del caos, 85 del conocimiento tácito, 149 V del contenido de la motivación, 240-248 del equilibrio organizacional, 28 Valencia, la, 252 del equilibrio puntuado, 273 Validación, efecto de, 316 del liderazgo por etapas de House, 358 Valor del proceso de la motivación, 248-256 importante, 379 del refuerzo de la motivación, 256-258 juicios de, 149 ERC, 243 Valores del síndrome de adaptación general, 381 con valor (V2V en inglés), 139 estructuralista de la administración, 71-72 culturales, 132 general de la administración (TGA), 60 niveles de, 133 multifactorial de Thurstone, 193 Variables neoclásica de la administración, 72-74 a nivel de sistema organizacional, situacional del liderazgo, 354 11 social cognitiva, 363 a nivel grupal, 11 X, 76 a nivel individual, 12 Y, 76 causales, 129

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culturales, 34 Visión del resultado, 129 de futuro, enfoque en la, 32 demográfi cas, 34 de la organización, 99 dependientes del CO, 12-13 Visualización espacial, 193 económicas, 34 implicadas, 129 independientes del CO, 11 W intermedias, 13-15 legales, 34 Wal-Mart, 331 políticas, 34 Weber, Max, 67 resultantes,15 Western Electric, 74 tecnológicas, 34 Vertical diferenciación, 94 X integración, 94 Virtual, modelo, 111 Xerox (The Document Company), 96, 97

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