15 de Abril, 2010
Este es un resumen del libro indicado. Estos resúmenes son enviados, Competir en un Mundo “Plano” sin costo, a las personas inscritas a Intesys Consulting INTRODUCCION Volumen 10-04
INFORMACION La triple convergencia entre la compañía Li & Fung, ya SOBRE EL LIBRO la tecnología, los individuos y es posible fabricar ropa, TítuloOriginal del Libro: las organizaciones ha trans- juguetes y otros bienes de Competing in a Flat World formado los negocios y ace- consumo por valor de 9.000 lerado la globalización, millones de dólares anuales Autor: Victor Fung, Wi- lliam Fung, Yoram Wind haciendo que nuestro mundo sin tan siquiera poseer una sea más “plano” hoy que sola fábrica. Con una histo- Fecha de Publicación: nunca. China, la India y otros ria secular, esta empresa de 12 de Septiembre 2007 países cobran cada vez más origen cantonés se inició importancia en la cadena de como compañía intermedia- Editorial: Wharton School Publishing suministro mundial. La geo- ria (trading) a nivel local, grafía ha dejado de ser un pasando después a exportar Nº Páginas: 272 obstáculo y las empresas a todo el mundo (fijando su tienen la posibilidad de exten- base de operaciones en ISBN: 0132332906 der por todo el mundo su Hong Kong) para, finalmen- todo tipo de productos en producción, sus servicios a te, reinventarse a sí misma y cualquier lugar del mundo. los clientes y otros procesos convertirse en la Su secreto reside en la apli- Contenido: de negocio. Esta expansión “orquestadora” de una red cación de una serie de prin- crea enormes oportunidades de más de 8.300 proveedo- cipios de “orquestación” de Introducción 1 de cambio en la manera de res en más de 40 países. redes de proveedores que gestionar las empresas tal y Los autores de este libro, desafían las nociones de como la conocemos ahora. directivos de esta compañía, gestión de empresas a nivel La orquestación de 2 Hoy en día, el éxito de las nos descubren cómo han global, tal y como las cono- redes empresas depende menos de conseguido transformar una cemos hoy en día. Su ámbi- lo que producen que de su estructura organizativa tradi- to de influencia se extiende Competir con otras 3 capacidad para trabajar en cional en una red fluida, en a diferentes actividades e redes red. Tal y como nos demues- permanente cambio, capaz industrias, desde las alian- tra el caso paradigmático de de diseñar, fabricar y ofrecer zas estratégicas, la innova- Como crear empresas 5 alrededor de las nece- EL AUTOR sidades del cliente Victor Fung, doctor por la Universidad de Hong Kong. Crear redes descentra- 6 de Harvard, es Presidente del Grupo Li lizadas siguiendo la & Fung. Ha dirigido el Organismo Oficial Yoram (Jerry) Wind, doctor por la Univer- regla 30/70 de Promoción del Comercio de Hong sidad de Stanford, es profesor de Kong y ha sido asesor de la APEC Marketing en la Wharton School of Como vender a los 8 (Asia-Pacific Economic Cooperation). Economics de la Universidad de mercados de provee- William K. Fung posee un MBA de la Pennsylvania. Se le considera un experto dores Harvard Business School. Es Director en materias Power of Impossible Thinking. Gerente del Grupo Li & Fung. Ha presidi- Conclusión 9 do la Cámara de Comercio de Hong Kong y la Asociación de Exportadores
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ción abierta (compraventa adecuado, al momento y biaran y la distribución ge- de procesos e inventos) o precio adecuados. Esta ográfica de las fábricas re- el co-marketing “orquestación” supone un sultara menos competitiva, (cooperación entre dos em- enfoque fluido en la gestión los cambios en la produc- presas con canales de distri- de socios y empleados y ción serían mucho más difí- bución separados y división permite un equilibrio entre ciles de acometer. En la me- de beneficios). autonomía y centralización dida en que la demanda del Así, en el libro se describe de decisiones. Para com- consumidor y las estructuras qué es una “orquestación” prender lo que significa este de costos cambian de forma de redes, cómo ganar en la fenómeno, comparemos la vertiginosa, en muchas in- competencia entre distintas ya mencionada compañía Li dustrias la necesidad de una redes, cómo crear empresas & Fung, que, como hemos flexibilidad y sensibilidad alrededor de las necesida- dicho, no dispone de una mayores hacia los consumi- des del cliente, cómo crear sola fábrica, aunque produ- dores aumentan. Por el con- “...“orquestación”, redes descentralizadas y ce ropa, juguetes y otros trario, la propiedad de los mantener el control sobre productos para las marcas medios de producción está entendida como el las mismas siguiendo la re- más conocidas del mundo, reducida al mínimo en Li & diseño de los gla 30/70 y, finalmente, con el otro gran fabricante Fung y la “orquestación” cómo vender en los merca- mundial de ropa, Esquel. cobra un protagonismo mejores procesos dos de los propios provee- Esta última organización lo esencial. En su caso, la red dores. tiene todo, desde los cam- de proveedores, aunque posibles a través pos de algodón hasta las formalmente no pertenece a fábricas que producen fibra, la compañía, en la práctica de una red…” hilo y tela para sus confec- forma parte de ella: ser pro- La orquestación ciones. Su cadena de sumi- pietario de una fábrica es de redes nistro es completamente irrelevante si se es el único vertical, la necesidad de comprador del 100% de su Los fracasos de la deslocali- “orquestación” de una red de producción. Cuanto más zación, externalización y las proveedores mínima y todo organizada esté una cadena alianzas estratégicas, que el negocio se gestiona bajo de suministro alrededor de con cierta periodicidad apa- férreos controles internos. la “orquestación” en vez de recen en los medios de co- Aunque existen considera- en la propiedad, tanto más municación, hacen necesa- bles argumentos a favor de flexible será. Aunque ambos rio, más que nunca, buscar mantener este modo de pro- modelos pueden funcionar nuevos referentes en la for- ducción centralizado (tales bien, el problema con el mo- ma de enfrentarse a la glo- como un mayor control de la delo de la propiedad de las balización. Una de las razo- calidad y de los procesos o instalaciones es que su ma- nes principales de estos unos costos de supervisión, yor preocupación, a partir de reveses es que los directivos coordinación y logísticos un cierto momento, empieza de las empresas implicadas mucho menores), en el mun- a ser la utilización de las no han reconocido la impor- do globalizado de hoy supo- capacidades de producción, tancia de la “orquestación”, ne reducir la flexibilidad el en vez de dar una respuesta entendida como el diseño de mantener un nivel elevado satisfactoria a las necesida- los mejores procesos posi- de control. Si se diera el des del cliente. Los activos bles a través de una red caso de que una nueva tela fijos obligan a construir una global de proveedores, con llegase a ser más popular cadena de suministro pen- el objetivo de ofrecer el pro- que otras, o las restricciones sando primero en la fábrica ducto adecuado, en el lugar del comercio exterior cam- y no en el consumidor. Este
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retroceso y va dejando paso see ninguno de los millones suficientes vendedores de al modelo de “orquestación”. de productos que aparecen un artículo, eBay creaba una En contraste con las cade- en su página web. Sin em- nueva categoría para él y así nas de montaje de Henry bargo, sus subastas por In- facilitaba su búsqueda. El Ford, donde todos los proce- ternet y otros negocios rela- negocio se desarrolló aún sos manufactureros están cionados le han reportado más con la aparición de so- bajo un mismo techo, en el ingresos por valor de 6.000 cios en materia de pagos modelo de “orquestación” se millones de dólares en 2006. (PayPal) o de entregas puede decir que el mundo es Sus 13.000 empleados ge- (UPS). En este sentido, la fábrica. No se tiene la pro- neran un promedio de eBay posee una ventaja piedad de la cadena de su- 460.000 dólares por perso- considerable sobre Amazon, ministro, sino que se na, con tan sólo crear y que se vio obligada a crear “orquesta”. mantener la plataforma tec- su propio sistema de alma- “...el éxito queda El modelo de “orquestación” nológica sobre la que se cenes. Amazon ha ido com- invierte el proceso tradicio- sustenta esta casa de su- prendiendo el potencial que reservado para nal de los suministros: pri- bastas. El resto lo hacen los esconde la “orquestación” y aquellas mero identifica una necesi- usuarios registrados, or- ha convertido a sus compra- dad del cliente y luego dise- questados por la compañía dores en vendedores, a los empresas que ña una cadena de fabrica- como vendedores y compra- que permite vender sus li- ción o una cadena de servi- dores en una comunidad bros y otros productos de descubran y cio para satisfacer esa nece- donde se realizan las tran- segunda mano. sidad. Una mayor conciencia sacciones. La “orquestación” de la red satisfagan mejor de las necesidades del clien- La cadena de suministro de de proveedores supone una te y una mejor satisfacción eBay es radicalmente dife- adaptación completa a las sus de las mismas redunda en rente de las cadenas tradi- necesidades del cliente. Se una relación consumidor- cionales: mientras que trata de una manera comple- necesidades.” empresa más duradera, lo éstas se especializaban en tamente distinta de concebir cual beneficia al negocio. una línea de productos con- la gestión de la cadena de En el fondo, el declive del creta, automóviles, ordena- suministro, en la medida en modelo de la propiedad de dores o ropa, eBay está es- que se pueden eliminar o las instalaciones fabriles se pecializada en “todo”, como minimizar los obstáculos de debe a la creciente auto- resultado, precisamente, del la vida real, suprimiendo la nomía del consumidor: su énfasis puesto en la posesión de activos. En defi- poder aumenta y sus opcio- “orquestación”. Se trata de nitiva, su objetivo final es la nes son más numerosas, un modelo de comercio mi- creación de una organiza- gracias a recursos tecnológi- norista nuevo y revoluciona- ción orientada al máximo cos rio: ya no es necesario pose- hacia el cliente. como puede ser Internet. er inventario, tiendas y alma- De este modo, el éxito que- cenes, pues los clientes tie- da reservado para aquellas nen la oportunidad de crear- Competir con otras empresas que descubran y los ellos mismos en torno a satisfagan mejor sus sus necesidades y con la redes necesidades. simple ayuda de un motor de Algunas empresas online, búsqueda. La visión tradicional de la como eBay, se han especia- El negocio entero fue reor- competencia es la de un lizado en evitar las limitacio- ganizado en función de la comerciante luchando con nes que impone la propie- demanda y la oferta de los otro que está a la vuelta de dad. La organización no po- usuarios. Cuando aparecían la esquina. Pero cada uno de estos negocios tiene por
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detrás una cadena de sumi- su conjunto. Para ilustrar a reconocer la importancia nistro. Esto significa que los este punto tomemos, por de una excelente cadena de directivos de las empresas ejemplo, un caso en el que suministro a la hora de com- necesitan fijar su vista no se necesite un reabasteci- petir con sus rivales. Toyota, solo en sus propias compañ- miento rápido de mercan- Dell o Wal-Mart han diseña- ías, sino en la calidad de las cías, como ocurre en el mer- do sus propias cadenas de redes de suministro a las cado de toallas. Un minorista tal manera que les diferen- que están conectadas. Los situado en los Estados Uni- cian claramente del resto y socios de una cadena de dos trabaja codo con codo les permiten ofrecer un valor suministro son miembros de con los fabricantes de toallas superior a sus clientes. Aun- un mismo equipo que trata ubicados en la India. La utili- que alguna de estas cade- de optimizar el valor común. zación de un reabasteci- nas de suministro se basan “Para que una Si una cadena proporciona miento de carácter colabora- en redes flexibles, normal- un golpe mortal a otra, am- dor le permite a este mino- mente se construyen en tor- moderna bas pueden encontrarse rista reducir su inventario en no a un grupo determinado cadena de pronto fuera de juego. Por lo función de la demanda, ya de proveedores. Sin lugar a tanto, cuanto más colaboran que conoce el número de dudas, su próximo reto será suministro entre sí los miembros de una toallas que están esperando mejorar la elasticidad de funcione se misma cadena de suminis- en el puerto, las que están esas redes. tro, mejor podrán competir en camino y en las propias Competir disponiendo de necesita con sus rivales. fábricas. Las fábricas, por su una red de proveedores sig- mucho más que Este objetivo requiere que parte, también mantienen nifica que las compañías con los miembros transformen cierto inventario de toallas y el mejor acceso a estas re- la simple las relaciones que mantie- pueden, hasta cierto punto, des no sólo pueden superar nen entre ellos. Hasta ahora, reducir o aumentar la veloci- ahora en rendimiento a sus eficacia de sus los proveedores trataban de dad de la producción. Los rivales, sino que lo podrán miembros.” conseguir los mejores pre- minoristas nunca quieren hacer también en el futuro. cios de los compradores y quedarse sin género, pero Dichas redes permiten res- éstos, otro tanto de ellos. saben que un vaivén de la ponder mejor a las necesida- Cada agente optimizaba su demanda a lo largo de toda des del cliente y disfrutar de propio terreno, provocando, la cadena puede causarles las eficiencias de las mejo- como efecto colateral, el serios problemas. Para evi- res cadenas de suministro. exceso de inventario o la tar las consecuencias nega- La situación es similar a un falta de stocks. tivas que este caso pueda equipo deportivo, la mayoría Para que una moderna ca- provocar, cada domingo el de cuyos jugadores están dena de suministro funcione minorista envía sus datos de sentados en el banquillo y se necesita mucho más que ventas (vía EDI) al fabrican- esperan a ser llamados la simple eficacia de sus te, éste le responde el lunes cuando las necesidades del miembros. Por ello, una rela- y las cargas están listas para juego lo requieran. De la ción basada en la rivalidad y su envío el miércoles, com- misma manera, una cadena falta de cooperación puede pletando así un ciclo de re- de suministro se puede crear perjudicar la creatividad de abastecimiento continuo de teniendo buenos jugadores los proveedores y reducir la 72 horas. Esta iniciativa es en la reserva y rediseñarla flexibilidad y la capacidad de fruto de la colaboración de la en función de su capacidad respuesta de la cadena cadena de suministro com- y la demanda de los consu- entera. pleta y de su predisposición midores. La colaboración, por el con- a optimizar los resultados. Una cadena de suministro trario, mejora la cadena en Muchas empresas empiezan se crea para ofrecer un pro-
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ducto o servicio específicos, necesidades del fábricas de diferentes países mientras que una red de y deciden cuál es la mejor proveedores existe para pro- cliente cadena de suministro en porcionar capacidades nece- función del precio, la calidad sarias en el momento actual Liberada de poseer fábricas, y otros factores. Los benefi- que vive una empresa y en una empresa “orquestadora” cios de la flexibilidad de esta su devenir futuro. Mientras puede crear su cadena de red tan extensa se hicieron que la reducción de costos suministro y negocio alrede- patentes cuando Gymboree ha sido uno de los motivos dor del eje que representa el planeaba lanzar una nueva principales para trasladar al cliente. Las empresas y los marca de ropa para bebés y extranjero la producción, las consumidores establecen niños en el año 2002, Janie empresas empiezan a reco- conexiones que son el resul- & Jack. La amplia red de nocer la importancia de otros tado de una combinación de proveedores de la que dis- factores tales como el acce- los procesos de negocio, las pone Li & Fung ayudó a so a un mejor conocimiento, relaciones humanas y la Gymboree a identificar aque- mejora de la calidad del ser- tecnología. Para ver cómo llas fábricas con la mejor “En un mundo vicio, evasión de las restric- funciona esto en la práctica pericia en bordados hechos “plano”, las ciones globales al comercio, podemos tomar como ejem- a mano, estampados clási- los beneficios implícitos de plo la compañía de ropa in- cos y telas sofisticadas, co- cadenas de la colaboración, etc. fantil Gymboree, ubicada en mo el lino o cachemira. Es- A la hora de diseñar las me- EEUU. Sus proveedores tas fábricas también debe- suministro y las jores redes debemos tener están en unas 150 fábricas rían tener un tamaño ade- en cuenta cada uno de estos de diferentes países cuado para aceptar pedidos líneas de beneficios y tratar de obte- (Filipinas, Indonesia, China y relativamente pequeños, de productos se nerlos, independientemente otros). Sin embargo, estos 300 a 500 unidades por mo- del lugar del mundo en el proveedores no trabajan delo. Como resultado, Li & transforman…” que se encuentren. Así, por directamente para la empre- Fung propuso 20 fábricas ejemplo, cuando se trate de sa, sino para la compañía Li como posibles proveedores fabricar la mejor vajilla de & Fung. Gymboree es el e hizo además algunas su- porcelana, hay que pensar cliente de Li & Fung, al que gerencias en relación a las que los mejores calcos se hace sus pedidos, con más nuevas telas. Desde su lan- encuentran en Japón y pue- de 2.000 modelos por tem- zamiento en 2004 hasta la den transportarse con facili- porada. La información se actualidad, Janie & Jack dad, a bajo costo, a China. envía a las fábricas para cuenta con unas 70 tiendas En China es donde se hacen obtener especificaciones y en Estados Unidos y se ha los mejores y más baratos muestras. Cada directivo de convertido en un éxito rotun- trabajos de porcelana. El Gymboree analiza varios do. Tal y como demuestra resultado de unir estos dos centenares de artículos y este ejemplo, las necesida- proveedores en red es un determina la mejor instala- des de un cliente pueden mejor resultado que si la ción en el mundo para su cambiar, pero una organiza- porcelana se hubiera fabri- fabricación. Los detalles más ción flexible como Li & Fung, cado sólo en Japón o sólo complejos se ultiman entre con una red de proveedores en China. Li & Fung, los proveedores y igualmente flexible, es capaz Gymboree. Todas estas de adaptarse con rapidez a Cómo crear técnicas diferentes hacen esas exigencias. En un mun- que la fabricación del pro- do “plano”, las cadenas de empresas ducto sea muy compleja: los suministro y las líneas de alrededor de las directivos reciben muestras productos se transforman, de los proyectos de varias
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se crean nuevas marcas y de disponer de un ordena- lugar y momento adecuados negocios y se adapta la red dor. En la actualidad, la y con el precio adecuado. El de proveedores en conse- compañía cuenta con una cliente, trátese de un mino- cuencia, mientras que lo página web para los propios rista o de un usuario final, es único que permanece cons- programadores, un boletín, el nuevo centro de gravedad tante es la relación centrada un foro de discusiones, en torno al cual se organiza en el cliente. Los clientes de herramientas de software la cadena de suministro. Li & Fung son minoristas o ad hoc y, adicionalmente, propietarios de marcas todos los años organiza un Crear redes (como Gymboree) que ven- congreso para compartir den sus productos al consu- experiencias. descentralizadas midor final. Los cambios en Otras compañías, como Le- siguiendo la regla la relación de las empresas go oTexas Instruments, han con los consumidores están descubierto la importancia 30/70 Es posible crear redes des- transformando el desarrollo, de implicar a sus clientes “El cliente debe el marketing y la fabricación como co-creadores de pro- centralizadas de socios que de los productos. Una de ductos. Así, Texas Instru- participen en nuestra activi- las ventajas de trabajar más ments aprovecha las ideas dad, sin adquirirlos ni fusio- ser el punto de estrechamente con los de los profesores de escuela narse con ellos, si poseemos consumidores es el hecho para lanzar nuevas calcula- más de un 30% de su nego- partida para de que se convierten en ver- doras. Por otra parte, Minds- cio, pero menos del 70. Esta relación garantiza el compro- daderos socios en el co- torm, el juguete robotizado diseñar una desarrollo. Los consumido- para niños de 8 a 12 años miso, a la vez que permite la res deben convertirse en de Lego, fue fruto de siete flexibilidad de las partes. una parte integral de la red. años de duro trabajo de sus Podemos ver cómo funciona cadena de En sus comienzos, eBay no ingenieros, pero, a las pocas en la práctica una red de concedía mucha importancia semanas tras su lanzamien- estas características en la suministro…” a las relaciones con su red to, se convirtió en un éxito creación de un producto co- de programadores, e incluso enorme entre los consumi- mo Topper, un perrito de cobraba a aquellos que dores adultos gracias a que juguete que responde a ins- creaban software comple- estos empezaron a trabajar trucciones dadas en inglés, mentario para las subastas por su cuenta en el perfec- español y otros idiomas. El online ofrecidas por la com- cionamiento del producto. perro habla, gira y hace pañía. Sin embargo, cuando Los procesos de producción otros malabarismos median- eBay abandonó esta prácti- pueden externalizarse en te un sofisticado sistema de ca en 2005, el número de los países diferentes, la informa- motores y sensores, y su programadores externos se ción puede enviarse y reci- precio es de tan sólo 29,99 multiplicó unas diez veces. birse en cualquier parte del dólares. Lo más llamativo de Con la implicación de estos mundo, pero el verdadero Topper es la manera en la profesionales, eBay se be- eje alrededor del cual se que fue concebido, desarro- neficia enormemente de su mueve la economía es el llado y fabricado. Las piezas creatividad: hasta ahora han cliente. El cliente debe ser el plásticas proceden de Mala- creado más de cuatro mil punto de partida para dise- sia y Taiwán, los chips tam- programas independientes, ñar una cadena de suminis- bién de Taiwán, su acolcha- entre los cuales está, por tro u otros procesos de ne- do de Corea y el resto de ejemplo, el que permite a los gocio que conduzcan al de- sus componentes procede compradores hacer subastas sarrollo de los productos y de China. El montaje de por teléfono sin necesidad servicios adecuados, en el Topper la realiza en la ciu- dad china de Ghuanzhou
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la compañía Qualiman In- socios fomenta también el manda. Li & Fung atrae la dustrial Co. Ltd. El desarrollo crecimiento. Gracias a su demanda de grandes mino- de Topper fue el resultado estrategia de “capital ligero” ristas y otros clientes y pue- de la colaboración entre va- o de utilización de activos de de dividirla entre varias fábri- rias organizaciones. La com- otras compañías, Li & Fung cas. Al atraer a la red a mu- pañía The Original San ha podido expandir su base chos pequeños proveedores, Francisco Toymakers, Inc. de clientes rápidamente, sin se les facilita el acceso a de EE.UU. diseñó el juguete, tener que invertir en plantas unos clientes que no podrían fijó sus características y es- o logística. Esta empresa abastecer por su cuenta, tableció el precio. Esta com- actúa como un “agente del dadas las dimensiones que pañía recurrió a Li & Fung conocimiento” que utiliza su tienen. para desarrollar y fabricar el información sobre proveedo- producto y, a su vez, se diri- res para desarrollar relacio- 2. Acceso a los clientes. El “Al atraer a la compromiso de Li & Fung gió a Qualiman Industrial, nes estrechas y duraderas red a muchos uno de los miembros de su entre ellos y las empresas con la responsabilidad red de proveedores. Los que les necesiten. Esta es- social corporativa y su pequeños ingenieros y desarrolladores trategia reduce el riesgo que historial de calidad permi- de productos de ambas implica la existencia de acti- ten que fábricas que no proveedores, se compañías trabajaron con la vos fijos y le garantiza una cuentan con una larga empresa norteamericana mayor inmunidad en los historia o una sólida repu- les facilita el tación accedan a clientes a para crear la versión final de momentos de crisis del acceso a unos Topper. mercado. los que no podrían atraer Es interesante notar que Los beneficios para un de otra forma. clientes que no Li & Fung controla tan solo “orquestador” de redes como 3. El acceso al conocimien- el 25 ó 30% de la capacidad Li & Fung son obvios, pero podrían to. Li & Fung también pro- productiva de Qualiman, un los proveedores también porciona a los proveedores porcentaje lo suficientemen- encuentran los suyos al for- abastecer por los últimos conocimientos te grande como para ser mar parte de la red. Aunque sobre procesos, materiales su cuenta,…” notable y, a la vez, lo sufi- estos últimos corren, apa- y otras áreas de las que cientemente pequeño como rentemente, más riesgo que pueden beneficiarse como para permitir a la compañía un “orquestador”, este riesgo parte integrante de la red, trabajar directamente con no es mayor que aquel al lo cual les permite mejorar algunas de las principales que se exponen los provee- sus estándares de rendi- marcas de juguetes del dores que no forman parte miento y tecnología. mundo. de la red. El riesgo es inclu- Li & Fung y Qualiman traba- so menor cuando llegan a 4. La continuidad de la de- jan juntos desde hace más beneficiarse de la enorme manda. En la medida de lo de diez años en un clima de cartera de clientes de un posible, Li & Fung trata de confianza y compromiso que “orquestador”. mantener siempre ocupa- les permite colaborar estre- Además, la red ofrece a los dos a los proveedores chamente en el diseño y la proveedores beneficios adi- miembros de su red. Si producción para los clientes cionales, tales como la agre- una orden es cancelada, de Li & Fung. Esta colabora- gación de la demanda, el se busca otra que la susti- ción permitió que el juguete acceso al cliente, el acceso tuya, ya que la actividad Topper se terminara en tan al conocimiento, la continui- permanente beneficia tan- sólo 12 semanas tras los dad de la demanda y la fi- to al proveedor como al contactos iniciales. nanciación: “orquestador”. Una red descentralizada de 1.La agregación de la de-
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5.La financiación. El de redes reside en diseñar y ese sentido, son ya bastan- “orquestador” puede pro- gestionar las redes para tes las compañías que lo porcionar financiación a ofrecer productos y servicios hacen. C&A, por ejemplo, largo plazo a algunos de a los clientes en los merca- que es uno de los principa- sus proveedores para re- dos desarrollados, también les minoristas de ropa en bajar los costos de adquisi- es posible utilizar sus venta- Europa, ha tenido durante ción de materias primas. jas para mejorar el conoci- mucho tiempo sus proveedo- Dado que el “orquestador” miento sobre las condiciones res en Iberoamérica. Al en- tiene un mejor entendi- de los países emergentes y frentarse a una competencia miento de las actividades aprovechar para introducirse intensiva en el Reino Unido, “...los del proveedor, puede ofre- en ellos. General Electric fue la compañía utilizó su base cer financiación allí donde pionera en externalizar sus de producción en dicho con- proveedores un banco difícilmente lo operaciones a la India. Esta tinente para introducirse en haría por falta de conoci- presencia temprana le sirvió su mercado y desarrollar pueden mientos específicos. como experiencia para un una red extensa de tiendas desarrollar pujante negocio relacionado en países como Brasil, Ar- Todos estos beneficios ayu- con la creación de infraes- gentina o México. Gracias a nuevas dan a “democratizar” la red. tructuras, en un país de rápi- la relación con sus provee- Los proveedores particulares do crecimiento económico dores locales, las empresas especialidades retienen su independencia y que tiene una necesidad disponen de un arsenal de autonomía, beneficiándose acuciante de centrales eléc- información sobre los consu- con ayuda del de la pertenencia a esta fe- tricas, ferrocarriles, electro- midores, la legislación y la “orquestador” deración. Al crear un merca- domésticos, automóviles, competencia potencial que do para los productos y ser- etc. En 2006, General existe sobre el terreno. Bas- que les vicios que ofrecen los pe- Electric vendió en la India te pensar que algunos de queños proveedores, el generadores, locomotoras y sus clientes finales, incluso, permitirán “orquestador” les permite ser otros productos similares por puede que trabajen o ges- competitivos a la hora de un valor de 1.200 millones tionen algunas de sus mantenerse a pujar por los proyectos. Su de dólares, el doble que el fábricas. flote.” participación en este merca- año anterior. Por su parte, Los trabajadores, los propie- do más amplio les abre la IBM subcontrata también tarios y otro personal relacio- posibilidad de recibir el me- sus operaciones en el mis- nado con las fábricas exter- jor precio para su oferta. Si mo país. Esto se debe, en nalizadas en los países de algunos procesos de fabrica- parte, a su voluntad de com- economía emergente repre- ción se estandarizan o en- petir en un mercado globali- sentan el inicio del mercado tran demasiados competido- zado y, por otra, a la deman- de consumidores. Estos tra- res, los proveedores pueden da creciente del mercado bajadores, muchos de los desarrollar nuevas especiali- indio. Entre 1992 y 2007 la cuales han emigrado recien- dades con ayuda del compañía redujo su personal temente del campo, se en- “orquestador” que les permi- en EE.UU. en 31.000 perso- cuentran con un poder ad- tirán mantenerse a flote. nas, mientras que en la India quisitivo sensiblemente me- aumentó en 52.000 emplea- jorado y con muchas ganas Cómo vender a los dos. de ejercerlo. Otro tanto se mercados de Las empresas que producen puede decir de los directivos a nivel global pueden tam- o propietarios de las fábri- proveedores bién vender localmente si cas. Los negocios de servi- aprenden a utilizar las ideas cios se expanden rápida- Mientras que el enfoque obtenidas en el proceso. En mente alrededor de estas principal de la “orquestación”
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zonas industriales. cionadas tanto por sus políti- Conclusión: Aunque, por ejemplo, la cas internas, como por cho- compañía Li & Fung se ha ques externos a los que pue- Las competencias clave son dedicado tradicionalmente a den verse sometidos. aquellas habilidades de una las cadenas de suministros La información que pueden empresa que resultan difíci- de exportación, en China proporcionar los proveedo- les de imitar por sus rivales y está aprovechando actual- res externalizados en dichos que se pueden emplear en mente las enormes posibili- países es imprescindible muchos productos y merca- dades de importación. para comprender la evolu- dos. Las organizaciones Gracias a sus conocimientos ción de sus mercados y la pueden beneficiarse de ellas de las condiciones locales, incidencia de factores como y extenderlas para fomentar el Grupo Minorista de Li & la política y las regulaciones, el crecimiento de sus nego- Fung ha empezado a abrir los riesgos medioambienta- cios, tal y como Honda uti- tiendas de la marca Toys “R” les, las restricciones a la lizó sus conocimientos sobre “...las empresas Us o de Circle K. En Corea, competencia, etc. motores pequeños para pa- la compañía posee puntos Los mercados emergentes que quieran sar de motocicletas a auto- de venta de marcas como suponen el 86% de la pobla- móviles, de éstos a cortado- Mango, GANT, Ferragamo, ción mundial y son los que triunfar... res de césped y a máquinas Calvin Klein Jeans y otras. experimentan un crecimiento quitanieves. No obstante, y necesitan ideas Un peligro a tener en cuenta más rápido. Sin embargo, dado que nos movemos a la hora de introducirse co- las empresas que quieran hacia un mundo de redes, la y estrategias de mo minorista en los merca- triunfar en ellos necesitan fuerza de las empresas resi- dos emergentes es llegar ideas y estrategias de nego- negocio dirá, cada vez más, no tanto demasiado pronto o dema- cio diferentes de las que han en las competencias que siado tarde. estado acostumbradas a diferentes…” poseen, como en su capaci- En China existen cientos de utilizar en el mundo desarro- dad de conectar con aque- centros comerciales cons- llado. Según la afortunada llas que poseen los demás o truidos a comienzos de esta expresión de C. K. Prahalad, de “orquestar redes”. década, abiertos con la idea con modelos de negocio Mientras las competencias de anticiparse a la prosperi- adecuados, la fortuna se de coser y fabricar parecen dad y a la clase media emer- puede encontrar incluso “en fundamentales para un ne- gente. Están llenos de bie- la base de la pirámide”. gocio próspero de ropa, el nes de lujo, pero languide- Las empresas necesitan el caso de Li & Fung demues- cen, se cierran o reorientan conocimiento para crear so- tra que la empresa que se hacia las necesidades más luciones aplicables a estos dedica a él no tiene necesa- básicas de la clase obrera. mercados, pero se encuen- riamente que dominarlos ella Con más de mil millones de tran a menudo limitadas por misma. Por el contrario, esta consumidores, China está sus propias competencias. aparente carencia le otorga destinada a convertirse en La “orquestación” de red les más flexibilidad para introdu- uno de los mayores merca- proporciona el acceso a cirse en distintos mercados dos de bienes de consumo aquellas competencias clave e industrias. en el mundo. Sin embargo, necesarias para competir. el momento en que eso ocu- rrirá es todavía una incógni- ta: el crecimiento económico de éste y otros países de economía emergente está sujeto a fluctuaciones condi-
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. [email protected], Torre HSBC, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica, INTESYS CONSULTING es una empresa especializada en consultoría en Administración
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