La Tercera Vía: En La Frontera Entre Público Y Privado

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La tercera vía: en la frontera entre público y privado Public-Private Partnerships Centro Cátedra económico-financieradel Public-Private Partnerships entre públicoyprivado La tercera vía:enlafrontera Por GayleAllardyAmanda Trabant PwC & ie del SectorPúblico LATERCERAVIA1-51.QXD 24/3/06 17:12 Página 1

Prólogo

Hace poco más de un año se ponía en marcha el Centro PwC & ie del Sector Público, con una enorme ilusión de contribuir mediante la investigación aplicada a la gestión y a la financiación del Sector Público, así como mediante la formación de postgrado, a que las ideas y las capacidades en torno a la gestión pública tuvieran un impulso desde una perspectiva diferente: Aquélla que se puede ofrecer por quienes estudian y reflexionan sobre los problemas del Sector Público desde su mundo exterior, desde la cultura de la empresa y desde una perspectiva pro- fesional y académica.

La visión del qué hacer y el cómo hacerlo, cómo mejorar, cómo conseguir más eficiencia, cómo situar la gestión de las Administraciones Públicas en el nivel que le es exigible por la sociedad civil y por el desarrollo alcanzado en la actividad económica, tiene necesariamente una perspectiva distinta pero complementaria y enriquecedora de la que comparten quienes cada día tienen la gran responsabilidad de dirigir nuestro Sector Público.

Desde el Centro PwC & ie del Sector Público se quieren impulsar estudios e informes que ofrez- can esta perspectiva, que añadan conocimiento y que abran nuevos enfoques y nuevas mane- ras de hacer las cosas. También se quiere desde el Centro ofrecer formación de excelencia a quienes trabajan en el Sector Público y a quienes desde el sector empresarial, colaboran con las Administraciones Públicas. Con este fin se ha desarrollado un programa Master en Gestión Pública (MPA) que sin duda contribuirá a mejorar las capacidades de los directivos públicos.

El estudio que tiene en sus manos ha sido realizado por Gayle Allard, titular de la Cátedra Económico Financiera del Centro y por Amanda Trabant, colaboradora de la Cátedra. No hace falta decir la atención que están suscitando desde el punto de vista de las oportunidades que abre en la gestión y la financiación de proyectos de infraestructuras de distinta naturaleza, las diferentes fórmulas de colaboración público–privadas, las llamadas Public-Private Partnerships (PPP).

El trabajo de Gayle y de Amanda nos presenta, en primer lugar, un análisis exhaustivo de las diversas formas y oportunidades que ofrecen las PPP desde las distintas perspectivas de riesgo, titularidad, gestión, financiación, etc. Nos presenta también ejemplos y experiencias de éxito y de fracaso, haciendo un recorrido por la experiencia internacional en las PPP. Pero sobretodo, nos brinda una valoración de las posibilidades de aplicación de esa forma de cola- boración entre el Sector Público y el Privado y un inventario, el primer inventario, de los proyectos que en España se han venido acometiendo bajo este principio de funcionamiento.

Creo que tanto el tema elegido para este primer estudio del Centro como la calidad y el rigor con que ha sido elaborado serán apreciados por todos los que tengan la oportunidad de leerlo.

Julio Gómez-Pomar

Director del Centro PwC & ie del Sector Público LATERCERAVIA1-51.QXD 24/3/06 12:42 Página 2 LATERCERAVIA1-51.QXD 24/3/06 12:42 Página 3

Índice

1. Introducción ...... 5

2. La Participación Público-Privada (PPP): Teoría y Experiencia Internacional...... 9 2.1. La teoría ...... 11 2.2. Ventajas económicas y financieras...... 11 2.3. Distintos modelos de PPP...... 13 2.4. Marco general...... 17 2.5. La PPP en la práctica ...... 19 2.5.1. El Reino Unido ...... 21 A. Marcando el camino a seguir: VFM ...... 23 B. La cuestión del presupuesto público...... 26 C. London Underground...... 29 D. Tarjeta de pago ...... 31 E. National Savings and Investments y Siemens Business Services ...... 32 2.5.2. Australia...... 36 A. La estación Spencer Street...... 38 2.5.3. Los Estados Unidos ...... 40 A. Brownfield Development en general...... 41 B. El proyecto de Wilensky Salvage Yard-Minneapolis, Minnesota...... 42 C. El proyecto de Acero Atlántico (Atlantic Steel)-Atlanta, Georgia ...... 42 2.5.4. África del Sur...... 46 A. Autopista de peaje N4 ...... 48 B. Prisiones en África del Sur...... 49 2.5.5. Lecciones de la experiencia internacional ...... 49

3. La PPP en España: Oportunidades y lecciones ...... 53 3.1. La evolución de PPP en España ...... 55 3.2. Marco institucional para PPP en España ...... 64 3.3. El futuro de PPP en España: Algunas recomendaciones ...... 83

4. Anexos ...... 89 4.1. Base de datos para proyectos PPP en España ...... 91 4.2. Base de datos para proyectos PPP en el Reino Unido ...... 98 (PPP and PFI Project Database Partnerships UK) 4.3. Ejemplos de páginas web para PPP ...... 115 4.4. Puntos de referencia para la buena gestión de proyectos PPP ...... 117

5. Bibliografía ...... 123 LATERCERAVIA1-51.QXD 24/3/06 12:42 Página 4 LATERCERAVIA1-51.QXD 24/3/06 12:42 Página 5

Introducción 1 LATERCERAVIA1-51.QXD 24/3/06 12:42 Página 6 LATERCERAVIA1-51.QXD 24/3/06 12:42 Página 7

Introducción

1. Introducción

En la segunda mitad del siglo XX, agotados por guerras, la revolución marxista, crisis econó- micas y lo que se percibieron como los grandes defectos del capitalismo, los países desarrollados optaron por una mayor participación del gobierno en sus economías. A través de la pla- nificación centralizada, las políticas activas de estabilización, la nacionalización de la industria, la expansión de los servicios públicos y otras actuaciones, se amplió el peso y la actividad del sector público en casi todas las economías del mundo1.

Sin embargo, desde los años 70 y 80 se ha vivido un cierto retroceso del sector público de la actividad económica. Las experiencias de ineficacia y falta de flexibilidad en las empresas o servicios – los llamados fallos públicos, que llegaron a considerarse tan importantes como los fallos del mercado – y las presiones fiscales han llevado a muchos países a experimentar con nuevas fórmulas para proveer servicios públicos o fomentar el desarrollo, incorporando al sector privado en su producción.

FIGURA 1.1: Tendencias de intervencionismo público en algunas economías desarrolladas, 1970-2003.

Intervención en mercados (propiedad, regulación) 1970 - 2003 (una puntuación más alta significa menor intervención) Suecia

Canada Francia España EEUU Unido Reino Irlanda Japón Promedio Holanda Alemania Italia Suiza

Fuente: Economic Freedom of the World (http://www.freetheworld.com)

La fórmula conocida como PPP ha nacido de esta experimentación. La Participación Público- Privada, o PPP (Public-Private Partnerships), una fórmula de colaboración entre sectores públicos y privados, empezó a surgir con fuerza en el Reino Unido durante los años del gobierno de Margaret Thatcher. Su filosofía fue resumida por un experto en estas palabras:

Las PPP operan en la frontera entre los sectores públicos y privados, siendo servicios públicos que no son ni nacionalizados ni privatizados. En este sentido, representan

1. Para una discusión más completa de este proceso, véase por ejemplo D. Yergin and J. Stanislav, 2002, The Age of Globalization: The Battle for the World Economy.

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

desde el punto de vista político una tercera vía a través de la cual el gobierno puede proveer algunos servicios públicos. Además, en un sentido práctico, las PPP representan una forma de colaboración contractual, con la cual los sectores público y privado actuando en conjunto pueden conseguir aquéllo que sería imposible de conseguir por separado2.

Este informe es un estudio del modelo de Participación Público-Privada y su desarrollo en las últimas dos décadas. En su primer capítulo, empieza por elucidar las teorías que subyacen a esta fórmula de colaboración, y los modelos generales que se han utilizado en los países que han implementado PPP. Después examina ejemplos concretos de PPP en varios países del mundo: el Reino Unido, que fue el pionero; Australia, Estados Unidos y África del Sur.

En el segundo capítulo, el estudio pasa a analizar España, un país que está entrando con fuerza en la fórmula PPP y que ofrece lecciones y oportunidades importantes. Explora su experiencia con PPP y las tendencias manifestadas, y analiza el papel que ha tomado y puede jugar el sector público en este proceso. Termina con unas recomendaciones para maximizar el potencial futuro de la PPP en España y garantizar su éxito como proveedor de servicios públi- cos de alta calidad para sus ciudadanos.

2. Gerrard, Michael, Public-Private partnerships: What are public-private partnerships, and how do they differ from privatizations?, Finance and Development, septiembre 2001, Volume 38, Number 3

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PPP: Teoría y Experencia Internacional

2. PPP: la teoría

2.1. Ventajas económicas y financieras ¿Por qué se involucra al sector privado en aquellos servicios que han venido siendo tradicionalmente públicos? Los argumentos son varios. Por encima de todo, existe la convicción desde la teoría económica3 de que el sector privado en general utiliza mejor los recursos que el sector público. Esta mayor eficacia se materializa a través del sistema de incentivos del sector privado, que a menudo falla en el público; las mejoras en coste, calidad, precio e incluso empleo que se obtienen cuando se permite la competencia en vez del monopolio (a menudo público); y la eficacia que se obtiene cuando una empresa opera bajo el escrutinio de los mercados de capitales, entre otros. La investigación a lo largo del tiempo ha confirmado que estas ventajas se materializan en la gran mayoría de los casos4.

Estos argumentos y las dificultades encontradas en los grandes monopolios públicos en los años 70 llevaron a los países industrializados a una ola de privatizaciones durante los 80 y 90, a la que se han secundado los países en vías de desarrollo. Además de eliminar una fuente de pérdidas importante de las balanzas públicas, se pretendía captar las ventajas de la actividad privada para estas actividades y así conseguir mayor eficacia y menores costes para las economías en general.

¿Qué desventajas pueden tener estos procesos de privatización? ¿Por qué, a la luz de los argumentos económicos, no se prescinde del sector público completamente, y se transfiere la responsabilidad de todos los servicios y actividades públicos al sector privado? El argumento en contra de esta transferencia viene también de la teoría económica. Hay ciertos sectores o servicios donde el sector privado no va a entrar a producir, porque sus características impiden o dificultan la obtención de beneficios razonables. Estos sectores o productos se denominan bienes públicos, y en general o son indivisibles - es decir, no se pueden dividir en piezas para vender, como en el caso de una carretera - y/o son no-excluibles, porque no se puede impedir que una persona que no haya pagado deje de disfrutar del servicio. Tal sería el caso de la defensa nacional o la seguridad pública. Existen además otras industrias donde las economí- as de escala derivadas de las inmensas inversiones iniciales son tan importantes que se consideran monopolios naturales, y el sector público tiene que implicarse de alguna manera para reducir el coste medio y garantizar un servicio universal. Y en el campo de los servicios públi- cos necesarios, hay un interés en garantizar la calidad y la universalidad del servicio que exige cierta implicación del Estado. Cuando un servicio exhibe una o varias de estas características, puede ser más beneficioso para los ciudadanos y la economía en general que el sector públi- co se convierta en su proveedor o en el garantizador/regulador del servicio.

El reto, por lo tanto, consiste en encontrar un equilibrio óptimo entre estos dos planteamien- tos. ¿Cómo podríamos beneficiarnos de las ventajas en coste, calidad y precio del sector privado sin perder las garantías del sector público? ¿Cómo se pueden proveer servicios públicos de calidad, utilizando los criterios de universalidad y servicio social mientras dejamos un lugar a la obtención de beneficios privados?

3. Para el argumento general, véase por ejemplo C. Currie, The Need for a New Theory of Economic Reform, University of Technology Sydney, Working Paper No. 131, octubre 2003. 4. Un trabajo empírico interesante sobre este tema es el del Development Research Group: R. Frydman, C. Gray, M. Hessel, A. Rapaczynski, Private Ownership and Corporate Performance: Some Lessons from Transition Economies, junio 1997. El trabajo concluyó que en los casos de la República Checa, Hungría y Polonia, el paso de las industrias analizadas a manos privados había llevado a mejoras “dramáticas” en sus resultados en términos de costes, ingresos, eficacia y empleo. 11 LATERCERAVIA1-51.QXD 24/3/06 12:42 Página 12

La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Las PPP son una respuesta a esta pregunta. Definida estrictamente, una PPP es la creación de una relación contractual entre una entidad del sector privado y el sector público, o el gobierno, para iniciar un servicio o proyecto de infraestructuras o proveer un servicio público. Ambas partes tienen obligaciones que se detallan en los contratos que acompañan a cada proyecto; y estos documentos permiten y a su vez limitan el potencial de beneficio del sector privado en el proyecto. Esta fórmula de “matrimonio” contractual entre sectores público y privado permite, en teoría, que se puedan combinar las ventajas asociadas a cada sector. En concreto, se pueden clasificar sus ventajas en fiscales, económicas, tecnológicas, sociales y políticas, como se observa en la Tabla 1.1 abajo.

Tabla 1.1: Las ventajas potenciales de programas PPP

Ventajas Ventajas Ventajas Ventajas Ventajas fiscales económicas tecnológicas sociales políticas

1. Servir 1. Mejora de 1. Rapidez de 1. Transferencia 1. Nuevo deuda pública entrega necesidades papel para de tecnología sociales el gobierno

2. Conservar 2. Mejor valor 2. Modernización 2. Formación 2. Aumentar responsabilidad por dinero nivel de vida pública para provisión de servicios

3. Asignación 3. Mejora 3. Controlar óptima de 3. Fiablidad 3. Innovación medio corrupción y riesgo ambiente otras influencias distorsionantes

4. Equilibrar 4. Estabilidad 4. Control objetivos presupuestario 4. Eficacia en el largo publicos y plazo privados

5. Acceso a 5. Asignación capital más eficaz de internacional recursos

6. Apoyo a mercado de capital locales

Adaptada de: BOT Expert Group, “ Public-Private Partnerships: A New Concept for Infrastructure Development”, Economic Commission for Europe, Publicación de las Naciones Unidas, 1998.

Desde el punto de vista económico y fiscal, las PPP entregan mayor valor por el dinero; éste es el argumento value-for-money (VFM) que ha sido uno de los motivos más importantes ale- gados para avanzar en este tipo de colaboración. Una consideración íntimamente ligada a ésta es que se consigue maximizar la eficacia y minimizar los costes cuando participa el sector privado. Además, desde el punto de vista fiscal se considera que la asignación de riesgos es más óptima cuando interviene el sector privado. Y por último, el sector público obtiene

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PPP: Teoría y Experencia Internacional

recursos escasos del sector privado para proyectos necesarios sin aumentar sus propios gastos o sus impuestos, porque parte de estos gastos no aparecen en las cuentas públicas. Ésto gana atractivo en una etapa de grandes déficits públicos y presiones para cumplir criterios de déficit público mientras se mantienen programas sociales, o para reducir un endeudamiento excesivo.

Desde el punto de vista económico, se considera que el sector privado es más ágil en cuanto a rapidez, modernización y eficacia de producción, como se ha explicado arriba; y se ha argu- mentado además que la producción privada puede ser más fiable. Además, ofrece un acceso a capital en mercados internacionales y un apoyo a mercados de capital locales que son más difíciles e incluso imposibles de conseguir, en algunos casos, para el sector público.

Desde la perspectiva de la tecnología, las ventajas de involucrar al sector privado son la transferencia de tecnología, la formación de los trabajadores y la innovación que surgen del sector privado (y que son escasos en el público). Los beneficios tecnológicos se observan a menudo en el diseño o la construcción de proyectos, pero también surgen de proyectos de servicios públicos, como las prisiones o proyectos de tecnologías de la información. Estas mejoras redundan no sólo en mejores servicios públicos, sino en la difusión de tecnología y en la for- mación de los empleados. Las ventajas se completan con los beneficios sociales de servir mejor las necesidades de la población, aumentar el nivel de vida, mejorar el medio ambiente, y permitir un mejor equilibrio entre las prioridades sociales y económicas del gobierno.

Además, y por último, las PPP ofrecen un nuevo papel para el gobierno y un nuevo formato para captar todas las ventajas enumeradas arriba. La opción de la privatización permite obtener las ventajas económico-financieras y tecnológicas en muchos casos, pero obliga al gobierno a ceder sus responsabilidades sobre la provisión de servicios públicos que muchas veces son esenciales en la vida de los ciudadanos, como son las prisiones, la educación o la sanidad. Esta “abdicación” conlleva grandes tensiones políticas en muchos casos, y sus implicaciones para la vida de los ciudadanos en el largo plazo pueden ser importantes. Con la PPP, en vez de transferir simplemente sus responsabilidades al sector privado, el gobierno sigue ejerciendo un papel activo mientras se beneficia del apoyo y la experiencia del sector privado. Se considera que para el país que consigue encontrar este equilibrio entre las ventajas que ofrecen los sectores público y privado, el resultado global debería ser una provisión de servicios públicos más estable, más eficaz, menos costosos y de mejor calidad para sus ciudadanos.

2.2. Distintos modelos de PPP La fórmula PPP es una de varias opciones que han utilizado los gobiernos en la provisión de servicios públicos. Otras fórmulas incluyen los concursos públicos, la subcontratación y la pri- vatización. Las diferencias entre estas fórmulas estriban en quién tiene la propiedad de los activos y quién mantiene la responsabilidad final sobre el nivel de servicio. Las diferencias entre PPP y privatización se resumen en la Tabla 1.2 abajo.

Los contrastes entre los cuatro modelos se hacen más evidentes cuando se identifican las responsabilidades que se asignan a los sectores públicos y privados en cada fase del proyec- to, como se observa en la Tabla 1.3 abajo:

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Tabla 1.2: Contrastes entre PPP y Privatizaciones

Modelo PPP Privatización

Propiedad de activos El gobierno conserva El gobierno transfiere la propiedad la propiedad

Responsabilidades El gobierno se responsabiliza El gobierno regula el del nivel del servicio nivel del servicio

El gobierno no tiene El gobierno se responsabiliza Entrega del servicio responsabilidad directa del nivel del servicio sobre la entrega final

Riesgo/Beneficio Compartido entre gobierno Organización privada y sector privado

¿Colaboradores o accionistas? Colaboradores Accionistas

Poca o ninguna Gobierno es el último Último responsable responsabilidad del responsable del servicio gobierno

¿Cómo funcionan las PPP? Han surgido muchas variedades a lo largo del tiempo, que se pueden clasificar en tres grandes grupos en función de cómo se trata la propiedad del activo en cuestión en la relación contractual que crea la PPP. Dentro de cada una de estas tres modali- dades, hay varios formatos comunes, tal y como se observa en la Tabla 1.4 abajo.

La clasificación en tipos obedece a dos variables: el nivel de riesgo asumido por el sector privado, y el grado de experiencia experta que se exige para gestionar un contrato con éxito. La Figura 1.2 abajo muestra un rango continuo de posibilidades, que varían en función de estos dos factores. ¿Cuáles son las características específicas de cada uno de estos modelos, y dónde se utilizan? En general, son las siguientes:

2.2.1. Construir-Operar-Transferir (BOT: Build – Operate – Transfer) Con un contrato BOT, el sector privado construye, financia y opera el activo, y después de un período de tiempo prefijado (típicamente entre 25 y 40 años), transfiere la propiedad al gobierno. Esta fórmula se ha utilizado con más frecuencia para carreteras y autovías, puentes, sistemas de agua y alcantarillado, edificios públicos y aeropuertos.

El contrato normalmente involucra a cinco grupos claves de participantes: el principal, que es el gobierno, el concesionario, los inversores, los contratistas y los operadores. El retor-

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PPP: Teoría y Experencia Internacional

Tabla 1.3: Responsabilidad sobre procesos en los cuatro modelos de provisión de servicios públicos

PPP Concurso público Subcontratación Privatización tradicional

Planificación Gobierno Gobierno Gobierno Privado

Privado/ Diseño Privado Gobierno Privado Gobierno

Construcción Privado Gobierno Privado/ Privado Gobierno

Operación/ Privado Gobierno Privado/ Privado Mantenimiento Gobierno

Propiedad Gobierno Gobierno Privado/ Privado Gobierno

Pago por Gobierno/ Gobierno/ Gobierno/ Gobierno/ servicios Consumidor Consumidor Consumidor Consumidor

Regulación Gobierno Gobierno Gobierno Gobierno

Adaptada de: Lynch, David, “Financing Private Infrastructure Projects – Australian Investment Bank Experience”, Briefing Paper para la reunión de APEC Financiers, Tokio, Japón, febrero 1996. no a la inversión para los que financian el proyecto se calcula en base a los ingresos generados durante la fase de operación del proyecto.

El modelo BOT no es nuevo. Una de las primeras veces que se utilizó fue para financiar el canal de Suez. Ejemplos más recientes incluyen el túnel (Chunnel) entre el Reino Unido y Francia, el proyecto de agua Izmit en Turquía, el estadio olímpico en Australia, el proyecto de agua Dakar en Senegal o el monovía (Monorraíl) de Las Vegas, en los Estados Unidos.

2.2.2. Alquilar-Desarrollar-Operar (LDO: Lease - Develop – Operate) En un contrato del tipo LDO, el gobierno es el propietario de terrenos o instalaciones que se alquilan al sector privado. Las dos partes firman un contrato a largo plazo para desarrollar y ampliar estas instalaciones. Los ingresos que resultan normalmente se dividen entre los sectores público y privado. Este tipo de contrato se suele utilizar en aquellos casos en que unas ins-

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Tabla 1.4: Fórmulas de proyectos PPP

Modalidad Tipo

Construir-Operar en Propiedad Tipo I: Variaciones sobre (Build-Own-Operate; BOO) diseñar-construir-financiar-operar, donde el sector privado diseña, Construir-Desarrollar-Operar construye, mantiene la propiedad, (Build-Develop-Operate; BDO) desarrolla, opera y gestiona un activo sin ninguna obligación de transferir la Diseñar-Construir-Gestionar-Financiar propiedad al gobierno. (Design-Construct-Manage-Finance; DCMF)

Comprar-Construir-Operar (Buy-Build- Tipo II: El sector privado compra o Operate; BBO) alquila del gobierno un activo ya existente. Lo renueva, moderniza Alquilar-Desarrollar-Operar (Lease- y/o amplía para después operarlo. Develop-Operate; LDO) El sector privado no tiene ninguna obligación de devolver el activo Ampliar activo existente (Wrap- al gobierno. around-Addition; WAA)

Construir-Operar-Transferir (Build-Operate- Transfer; BOT) Tipo III: El sector privado diseña, construye y opera y en un momento Construir-Operar en Propiedad-Transferir predeterminado, devuelve el activo al (Build-Own-Operate-Transfer; BOOT) gobierno. Después de la transferencia, el sector privado puede alquilar al Construir-Alquilar-Obtener Propiedad-Transferir activo al gobierno. (Build-Rent-Own-Transfer; BROT)

Construir-Alquilar-Operar-Transferir (Build- Lease-Operate-Transfer; BLOT)

Adaptado de: Fondo Monetario Internacional, “Public-Private Partnerships”, marzo 2004.

Figura 1.2: Responsabilidades, requisitos y riesgos para el sector privado

Construir Construir Comprar Operar Operación y Desarrollar Construir Transferir Mantenimiento Operar (DBO) Operar (BBO) (BOT)

Totalmente Totalmente Público Privado

Diseñar Alquilar Construir Construir Operar Construir (DB) Desarrollar Transferir en Propiedad Operar (LDO) Operar (BTO) (BOO)

Responsabilidades, Requisitos y Riesgos para el Sector Privado

Adaptado de: Fondo Monetario Internacional, “Public-Private Partnerships”, marzo 2004.

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PPP: Teoría y Experencia Internacional

talaciones públicas necesitan renovarse, y existe la posibilidad de ceder derechos comerciales al socio privado dentro de las instalaciones. Algunos ejemplos incluyen el Centro Thoreau del Presidio de San Francisco, el centro médico Cold Spring Medical Facility de Indianapolis, la oficina de correos Grand Central Station Post Office en Nueva York y la oficina de correos Rincon Center Post Office de San Francisco, todos en EE.UU.

2.2.3. Construir-Operar en Propiedad (Build-Own-Operate; BOO) Con un contrato BOO, el sector privado obtiene el derecho a desarrollar, financiar, construir y operar un servicio o proyecto. El sector privado asume todo el riesgo asociado a los ingresos, y retiene cualquier excedente de ingreso que resulta de las operaciones. A menudo, el sector público se compromete bajo contrato a comprar los servicios que provee el sector privado, a un precio acordado y durante un período determinado de tiempo. Esta fórmula se utiliza más a menudo en los sectores de telecomunicaciones y energía. Algunos ejemplos recientes son dos centrales de gas en Turquía (Adapazari-770 MW, Gebze-1,540 MW), un proyecto hidráulico en Sydney, Australia, y los proyectos eléctricos Exmouth y Esperance, también en Australia.

2.4. Marco General Claramente, los proyectos PPP son una estructura intermedia entre lo exclusivamente privado y lo público, que permite captar gran parte del valor que se obtiene de la privatización sin renunciar al control público o las economías de escala y ventajas de coste de un monopolio natural. La experiencia de muchos países con este “matrimonio” entre público y privado, que se comentará en la próxima sección, llevan a concluir que para que prosperen los proyectos PPP, deberían reunir las siguientes características:

2.4.1. Marco legal Para que tengan éxito los proyectos PPP, tiene que funcionar correctamente el sistema legal. Algunos requisitos básicos son la protección adecuada de la inversión en general y la extranjera en particular, y el cumplimiento de los contratos comerciales. En general, el sistema legal debería proteger los intereses de los inversores privados. Sin este marco, no habrá suficiente interés en los proyectos PPP. En general, esta protección se da por sentado en países desarrollados, pero puede faltar en algunos países en vías de desarrollo, dificultando la implementación de proyectos PPP.

2.4.2. Autoridad legal Las agencias del gobierno tienen que gozar de autoridad para firmar contratos con el sector privado.

2.4.3. El proceso de contratación Para obtener los máximos beneficios de los proyectos PPP, deberían desarrollarse unos procedimientos transparentes, justos, ordenados y robustos para la creación y la adjudicación de contratos, y este proceso tiene que percibirse como legítimo. Es necesario que se documenten correctamente las ofertas recibidas y los procedimientos utilizados para evaluar sus aspectos

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

jurídicos, financieros y técnicos. El proceso en general debería maximizar las presiones compe- titivas, y ampliar el número potencial de colaboradores cualificados en el sector privado.

2.4.4. Activos a contribuir En un proyecto PPP, el gobierno tendría que responder con ciertos activos, que pueden ser terrenos, edificios, subvenciones u otros. Sin estos activos, el sector público se convierte en un socio menos viable.

2.4.5. Un entorno propicio Para que prosperen los proyectos PPP, es fundamental que haya un entorno favorable a la inversión privada, que permita una competencia intensa y la realización de beneficios. La estabilidad política y económica y el atractivo del país jugarán un papel fundamental. De nuevo, este factor es más crítico en países en vías de desarrollo, donde pueden existir factores institucionales que dificulten la inversión. Sin embargo, también es relevante para el éxito de estos proyectos en un país desarrollado que contemple utilizar la fórmula PPP no sólo por motivos fiscales, sino también para mejorar la eficacia general.

2.4.6. El compromiso político Como los proyectos PPP típicamente son a largo plazo, un compromiso político estable ayudará a fomentar la inversión del sector privado y reducir los riesgos asociados a este tipo de proyecto. El comentario arriba es relevante en este sentido.

2.4.7. Reajuste de precios En algunos casos, los precios o tarifas de los servicios públicos no reflejan los costes reales del bien o servicio. En estos casos, para fomentar la inversión necesaria, el gobierno tendría que permitir un ajuste de las tarifas o dar otras soluciones para que los proyectos sean viables.

2.4.8. Gestión de expectativas Para un desarrollo estable de un proyecto PPP, hace falta gestionar correctamente las expectativas de los accionistas. El gobierno tiene que informar a los accionistas sobre los resultados precisos y realistas que se esperan de un proyecto concreto. Los accionistas y los clientes particulares pueden dañar o parar un proyecto PPP, y es importante mantener- les informados a lo largo de la vida del proyecto.

2.4.9. Administración eficaz Un contrato PPP normalmente genera nuevas tareas administrativas, las cuales llevan implícitas el riesgo de una burocracia excesiva y costosa. Para maximizar los beneficios potenciales, hay que asegurarse de que la burocracia se mantenga ágil y que su tamaño sea el mínimo necesario.

2.4.10. Asignación realista de riesgos El sector público o el gobierno, al igual que los socios privados, deben estar dispuestos a asumir riesgos. Una de las claves del éxito final de un proyecto PPP será la transferencia o asignación apropiada de los riesgos. Igual que con cualquier contrato comercial, un equilibrio incorrecto del riesgo pondrá en peligro la viabilidad y el éxito final del proyecto.

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PPP: Teoría y Experencia Internacional

Figura 1.3: Marcando el equilibrio entre sectores público y privado con PPP

Privado e Internacional Público y local

Fondos privados Compromiso político Administración eficaz Tolerancia del parte usuario Apoyo multilateral Leyes apropiadas Modernización Suministro transparente Intercambio de tecnología Asignación realista de riesgos Beneficios económicos y sociales Participación del gobierno

Equilibrio Constructivo

Fuente: BOT Expert Group, “ Public-Private partnerships: A new Concept for Infrastructure Development”, Comisión Económica para Europa, Publicación de Naciones Unidas, 1998.

La Figura 1.3 arriba muestra el equilibrio necesario entre estos elementos para que el proyecto dé los frutos deseados.

2.5. La PPP en la práctica Los proyectos PPP han surgido en muchos países desde que la fórmula empezó a generali- zarse en la década de los 90. El líder claro en la utilización de PPP es el Reino Unido, aunque hay programas importantes en todos los países desarrollados y también en países en vías de desarrollo. La figura 1.4 abajo da una idea de la extensión de la actividad PPP en países europeos, por sectores y grado de terminación de los proyectos.

Estos mismos países tienen distintos niveles de desarrollo legislativo para las PPP. La figura 1.5 abajo indica la situación político-jurídica en cuanto a PPP en mayo de 2004.

¿Cómo han funcionado estos proyectos en la realidad? Esta sección intentará contestar a la pregunta con un análisis de ejemplos concretos de proyectos PPP en algunos de los países que los han empleado. Este análisis no pretende ser exhaustivo, ni tampoco típico. Se han seleccionado los países y los ejemplos por las lecciones que pueden darse en cada caso para el éxito futuro de proyectos PPP en otros países, sobre todo en España.

El estudio comenzará con el Reino Unido, el pionero en PPP, con un análisis de algunos proyectos que han prosperado y otros que han sido un fracaso, y que han dejado lecciones importantes. Se extenderá a Australia y los Estados Unidos, dos países que tienen un sistema de gobierno descentralizado como el español, y que por lo tanto ofrecen oportunidades similares para la experi-

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Figura 1.4: Resumen de actividad PPP por países de la UE y por sectores, mayo 2004 ivienda Equipamientos públicos Aeropuertos Defensa V Sanidad&Hospitales TI Puertos Prisiones Ferroviario Ferroviario Carreteras Educación Deportes y ocio Agua y aguas residuales sólidos) (incl. residuos

Estados miembros Leyenda

Austria Consideración en estudio

Bélgica Proyectos en licitación Dinamarca Muchos proyectos con- tratados, algunos proyectos Finlandia cerrados

Francia †† † Número considerable de proyectos cerrados

Alemania Número considerable de proyectos cerrados, Grecia la mayoría en funcionamiento Irlanda † La actividad de contratación en estos sectores se compara con contratos Italia de concesión de estilo tradicional.

Luxemburgo

Países Bajos

Noruega (no UE)

Portugal

España

Suecia

Reino Unido

Nuevos Estados miembros

Chipre

República Checa

Estonia

Hungría

Letonia

Lituania

Malta

Polonia

Eslovaquia

Eslovenia

Fase de adhesión/Candidatos

Bulgaria ††

Rumanía

Turquía

Fuente: PricewaterhouseCoopers. Octubre de 2005.

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PPP: Teoría y Experencia Internacional

Figura 1.5: Desarrollo político o legislativo para proyectos PPP en la UE en 2004

Unidad Legislación Unidad Legislación CPP CPP CPP CPP

Estados miembros Nuevos Estados miembros

Austria ▲▲▲ – Chipre ▲▲ –

Bélgica ▲ ■■ República Checa ▲▲ ■■

Dinamarca ▲▲ – Estonia – ■

Leyenda Finlandia – ■ Hungría ▲▲ ■

▲ Identificada la necesidad Francia ▲▲ ■■ Letonia ▲▲ ■■ de una unidad CPP y emprendimiento de alguna ▲▲ ▲▲ ■ acción (o existencia sólo Alemania – Lituania de unidad CPP regional) Grecia ▲ ■■ Malta ▲▲ – ▲ ▲ Unidad CPP en curso (o existente pero sólo ▲▲ ■■■ con capacidad consultiva) Irlanda ▲▲▲ ■■■ Polonia ▲▲▲ Unidad CPP existente ▲▲ ■ (implicada activamente Italia Eslovaquia –– en la promoción de CPP) Luxemburgo –– Eslovenia ▲ ■ ■ Se está proponiendo legis- lación Países Bajos ▲▲▲ – Estados en fase de adhesión ■ ■ Amplia legislación y candidato ▲ en proceso de redacción / Noruega (no UE) – Bulgaria ▲ ■ alguna legislación específi- ca por sector Portugal ▲▲ ■■ ▲▲ ■■ ya aplicable Rumanía ■ ■ ■ Amplia legislación aplica- España – ■■■ ▲ ■■■ ble Turquía Suecia ––

Reino Unido ▲▲▲ – Fuente: PricewaterhouseCoopers. Octubre de 2005

mentación a nivel local. Finalmente, se estudiará el caso de un país en vías de desarrollo, África del Sur, para resaltar las diferencias que surgen de utilizar PPP en países con otros elementos institucionales y económicos. El estudio pasará después a su segundo capítulo, que es un análisis en profundidad de España, que tiene una experiencia muy corta y limitada con las PPP pero que está dando unos pasos innovadores en los últimos años. El objetivo final será extraer conclusiones y lecciones sobre qué modelos, marcos generales y procedimientos han contribuido al éxito de estos proyectos, y han redundado en mayor beneficio para el sector público, el sector privado y los clientes finales de los servicios generados. Se aplicarán estas lecciones a España.

2.5.1. El Reino Unido Las PPP nacen en el Reino Unido durante la administración de Margaret Thatcher, donde se empezaron a implementar a principio de los años 90. La búsqueda de fondos privados para mejorar y proveer servicios públicos aparecía bajo el nombre de Private Finance Initiative, o PFI (Iniciativa de Financiación Privada), que es equivalente a la fórmula PPP. El programa original ha experimentado muchos cambios y se ha convertido en pieza fundamental de la provisión de servicios públicos en el Reino Unido incluso después del cambio de gobierno. El gobierno laboralista de Tony Blair ha fijado como objetivo prioritario reformar y mejorar los servicios públicos para los ciudadanos británicos, en parte con la ampliación del ámbito del PFI/PPP. Se calcula que el valor total de la provisión privada de servicios públicos durante el año 2004 fue de unos £32 mil millones, equivalente a casi un 2% del PIB nacional y aproximadamente un 6,1% del gasto público total. La cifra para PFI/PPP en 2006-2007 se proyecta en £20-60 mil millones, y se espera que siga subiendo durante los próximos años hasta entre el 12% y el 16% del gasto público total. Las figuras 1.6, 1.7, 1.8 y 1.9 abajo dan una idea de la dimensión y del rango de los proyectos PFI/PPP

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

en el Reino Unido. Evidentemente, el experimento ha sido un éxito, globalmente, y los sucesivos gobiernos de ambos partidos políticos han apostado por la PFI/PPP como la fórmula preferida para mejorar los servicios públicos en ese país. El Anexo B contiene un resumen de proyectos PFI/PPP cumplidos o en proceso en el Reino Unido que son accesibles en la base de datos de Partnerships UK, la institución encargada de coordinar PPP en el Reino Unido.

Figura 1.6: Inversión total en servicios públicos, Reino Unido

30 PFI/PPP

20 Venta de activos Amortización Inversión (£mm) 10 INSP 0 1990 - 91 1991 - 92 1992 - 93 1993 - 94 1994 - 95 1995 - 96 1996 - 97 1998 - 99 1999 - 00 2000 - 01 2001 - 02 2003 - 03 2004 - 04 2005 - 05 2006 - 06

Fuente: Presupuesto 2003: Los datos del PFI incluyen contratos firmados y contemplan inversiones esperadas en los años o periodos correspondientes

Fuente: HM Treasury, “PFI: Meeting the Investment Challenge”, Crown Copyright, julio 2003, p.2.

Figura 1.7: Contratos PPP/PFI firmados en el Reino Unido, 1993-2003

Valor anual de contratos, Número anual de contratos £mm(barras) (línea) 13.5 20.1 10 120 2 LU 2 LU 100 8

80 6

CT 60 1 CT: Ferrocarril conexión en túnel de cauce 4mm 4 2 40 LU Metro de Londes 11mm en 2002 y 17mm en 2003. 2 20

0 0 1993 1995 1997 1999 2001 2003

Fuente: International Financial Services, “PFI in the UK: Progress and performance”, PPP Brief, diciembre 2003.

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PPP: Teoría y Experencia Internacional

Figura 1.8: Contratos PPP por Ministerio, Reino Unido 1990-2003

Número £m %total Transporte 44 37,972 66,9 Defensa 59 4,011 7.1 Salud 152 3,596 6,3 Escocia 29 2,217 3,9 Educación 102 2,028 3,6 Interior 52 1,976 3,5 Trabajo y pensiones 7 961 1,7 Gales 17 508 0,9 Irlanda del Norte 29 395 0,7 MedioAmbiente 14 1,000 1,8 Otros 112 2,060 3,6 Total 617 56.724 100.0

Fuente: International Financial Services, “PFI in the UK: Progress and performance”, PPP Brief, diciembre 2003.

Figura 1.9: Los contratos PPP/PFI más importantes, Reino Unido

Valor capital contratos firmados, £m Ministerio 28,381 London Underground (LU) PPP Transporte 4,178 Channel Tunnel rail link Transporte 800 National Air Traffic Services (NATS) Transporte 750 Skynet 5 military satelite communications Defensa 500 National police digital radio service Interior 485 M6 Toll Road Transporte 409 LU Ltd Northern Line trains Transporte 400 East Sussex & Brighton Waste Management Medio Ambiente 355 LU Ltd Communications Transporte 331 Second Severn River Crossing Transporte 280 Royal Navy Fleet Communications Service Defensa 267 University College London - New Hospital Sanidad 264 Armed Forces Personnel Admin Agency Defensa 245 Section Of (M) road Transporte 225 Glasgow Schools Project Educación 220 Nottinghan light rail Transporte 217 Employment Servive IT Partnership` Trabajo y pensiones 209 Defence main building refurbishment Defensa 205 London Regional Transport Croydon Tramlink Transporte

Fuente: International Financial Services, “PFI in the UK: Progress and performance”, PPP Brief, diciembre 2003.

A. Marcando el camino a seguir: VFM ¿Cuáles han sido las claves de este éxito en el país pionero, que es a su vez el país que más recursos ha dedicado a PPP y donde esta fórmula ha tenido mayor aceptación? La clave principal parece ser el afán de buscar continuamente, y de forma transparente, mayor valor por el dinero invertido, un objetivo llamado en inglés Value for Money (VFM). El gobierno británico ha publicado una serie de recomendaciones para maximizar el VFM, incorporando las lecciones que se han ido aprendiendo con los proyectos PPP, y recomendando una serie de procedimientos. Su última revisión fue publicada en agosto del 2004.

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

El estudio, llevado a cabo por representantes del Ministerio de Economía y Hacienda (the Treasury) y consultores de Arthur Andersen y Enterprise LSE, buscaba sobre todo identificar los factores que podrían maximizar VFM en los proyectos PFI/PPP. Se eva- luaba la mayoría de los proyectos lanzados hasta ese momento, y se contrastaba en cada caso los costes registrados con PFI/PPP y los costes de la provisión pública tra- dicional5; el equilibrio entre gastos de capital y gastos operativos en cada proyecto; los criterios utilizados para evaluar el riesgo; la división del riesgo entre el sector público y el privado; y en qué medida esta transferencia de riesgo había influido en la obtención de mayor VFM. Sus conclusiones eran las siguientes:

1. que en promedio, los proyectos PFI/PPP habían conseguido mayor valor por el dinero (VFM); y 2. que había seis factores principales que habían impulsado este mayor VFM: a. la transferencia de riesgo b. el enfoque a largo plazo de los proyectos c. unas especificaciones basadas en los resultados obtenidos d. mayor competencia e. la evaluación de los resultados f. los incentivos para mayor eficacia y rentabilidad.

El informe concluyó que el ahorro medio de los proyectos PFI/PPP había sido de un 17% en comparación con la provisión pública de estos mismos servicios6; y que de este ahorro, más de un 60% se debía al valor de la transferencia de riesgos. El elemento más importante de esta transferencia de riesgos era la eliminación durante la fase de construcción de los gastos no incluidos en el proyecto, o los sobrecostes. La tabla 1.5 abajo resume el valor estimado de estos sobrecostes en los proyectos PFI/PPP hasta la fecha del informe.

Este informe inicial se ha ido actualizando para completar el seguimiento de los proyectos. El informe de 2003 comparó globalmente la puntualidad y el control de costes conseguidos hasta esa fecha en proyectos tradicionales públicos y proyectos PFI/PPP. Descubrió que alrededor de un 80% de los proyectos PFI/PPP habían conseguido cumplir las fechas de entrega prefijadas y los presupuestos iniciales, mientras la cifra para el sector público era sólo un 20%. El contraste se observa en la Figura 1.10 abajo.

Basándose en estas recomendaciones, el gobierno ha reformado la estructura del programa, fijando nuevos criterios y procedimientos para aumentar los beneficios sociales y presupues- tarios conseguidos con PFI/PPP. Bajo estos procedimientos, cualquier programa PFI/PPP que se propone tiene que presentar un estudio inicial que compara la propuesta PFI/PPP con métodos tradicionales (públicos) de provisión del servicio. Se aprueba el proyecto sólo en los casos en los que se puede demostrar mayor valor potencial en comparación con la provisión pública tradicional. En la Figura 1.11 abajo, se ven los pasos principales para la evaluación VFM, sobre el que gira la decisión de utilizar o no PFI/PPP en cada caso.

El resultado del proceso de estudio y aprendizaje ha sido una “hoja de ruta” oficial a seguir en las decisiones de provisión de servicios públicos a través de PFI/PPP en el Reino Unido. Los

5. En el Reino Unido esta comparación se ha llamado PSC (Public Sector Comparator). 6. La cifra se obtiene utilizando el PSC definido arriba.

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PPP: Teoría y Experencia Internacional

Tabla 1.5: Sobrecostes en la fase de construcción como el riesgo más importante transferido con PFI/PPP, y la mayor fuente de valor por el dinero (VFM).

De los 17 proyectos con transferencia de riesgo evaluados en el informe, ocho mostraron valor por haber evitado sobrecostes potenciales. La diferencia se indica en la tabla.

Proyecto Supuesto de sobrecostes Valor-riesgo de Valor riesgo de sobrecostes en la fase de construcción sobrecostes de como % de transferencia (%) construcción (£M NPC) total de riesgo

A 7,2 0,19 90,5 B 7,4 0,16 61,5 C 3,2 0,09 60,0 D 5,1 0,17 58,6 P 15,0 1,80 36,7 13 Q 10.0 0.10 12.2 R 15.0 1.8 52.9 V 18.2 5.92 63.7

Fuente: Arthur Andersen and Enterprise LSE, “Value for Money Drivers in the private Finance Initiative”, Informe encargado por equipo de trabajo del Ministerio de Economía y Hacienda (Treasury taskforce), enero 2000.

Figura 1.10: Porcentaje de proyectos PFI/PPP y públicos que cumplen con sus objetivos de fecha y presupuesto, Reino Unido 2000 – 2003 .

100

60 %

0 Encuesta HMT Encuesta NAO Proyectos públicos de proyectos PPP de proyectos PPP (No PPP) Completados antes No cumplen fecha lmite de fecha lmite

Fuente: HM Treasury, “PFI: Meeting the Investment Challenge”, Crown Copyright, Julio 2003, p.46.

pasos, que se detallan en la Figura 1.12 abajo, procuran garantizar que el VFM se evalúa cuan- to antes en el proceso de decisión, y que los criterios económicos y financieros se evalúen correctamente a lo largo del proceso y antes de proceder a la decisión final.

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Figura 1.11: Pasos a seguir en la evaluación del VFM potencial de un proyecto PFI/PPP

Appraisal: Which is VfM Option? Cual es el mejor VFM? Evaluar: ¿Cómo se consigue mayor VFM? Conventional Option PFI Option Opción Tradicional Opción PFI

PFI is VfM PFI da valor PFI not approprtate / Good VfM por dinero Investment Programme Assessment: PFI no es apropiado / VfM suficiente Government´s approach Key characteristics of successful PFI l.e. Evidence on sector Conventional Procurement Evaluación del programa de inversiones Option A Proposed PFI Project: incluyendo evaluación de caracteristicas Utilizar suministro tradicional Outline Business Case claves para un proyecto PFI con éxito (por Crear una propuesta con un ejemplo: información sobre el sector) borrador de plan de negocio

Project stage PSC PFI not VfM PFI is VfM Assessment: PFI no da valor PFI da valor Costs/benefits por dinero por dinero Optimism blas, tax, Risk adjusted (Start Final Procurement Invitación to Bid Assessment) Conventional Procurement Invitación para concurso l Option Comparación con el sector público (PSC): costes/beneficios, Utilizar suministro tradicional evitar exceso de optimismo, impuestos, Final Business case ajustes para riesgo Plan de negocio final (Empieza la fase final de licitación)

PFI is VfM PFI da valor Final Procurement Assessment: PFI not VfM por dinero Quality of competition PFI no da valor Market capacity por dinero Evaluación final para Contract Award licitación: Calidad de Adjudicación del contrato Concurso y Conventional Procurement capacidad del mercado Opcion Utilizar suministro tradicional

PFI/PPP 7

b. La cuestión del presupuesto público Una ventaja potencial muy importante de un proyecto PFI/PPP es que se financia con fondos que no son públicos, y por lo tanto no aparece en las cuentas públicas como gasto del gobierno. Por lo tanto, no contribuye ni al déficit público ni a la deuda nacional. Éste ha sido uno de los motivos principales citados para la utilización de PPP para proveer servicios públicos.

7. Fuente: HM Treasury, PFI: Meeting the Investment Challenge, Crown Copyright, julio 2003, P. 82

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PPP: Teoría y Experencia Internacional

En el Reino Unido, el debate sobre el trato correcto de estos gastos ha sido interesante. Como a menudo un contrato PFI/PPP implica algún préstamo u obligación al sector privado para el proyecto, además de algunos gastos públicos, estos elementos potencialmente podrían entrar a formar parte de las cuentas públicas. La Figura 1.13 abajo demuestra que más de la mitad del valor total de los proyectos PFI/PPP está incluido

Figura 1.12: “Hoja de Ruta” para decisiones PFI/PPP en el Reino Unido

Identificar opciones y evaluar utilizando el Libro Verde Hacer lista de prioridades para proyectos de capital Identificar los proyectos apropiados para PPP

FASE 1 Aplicar a los proyectos apropiados para PPP

Asegurarse de que hay suficiente flexibilidad dentro del programa de inversión para proyectos que no ofrecen VFM como PPP más adelante en el proceso

Publicar programa de inversión con desglose estimado por proyectos y fechas, cuando sea posible. Pasar la evaluación de Fase 1 a los equipos de proyectos dentro del programa

FASE 2 Parte del plan de negocio inicial

Si no ofrece VFM, ¿cambiaría Si se demuestra VFM, con el tiempo? ¿El motivo de proceder a... no encontrar VFM es específico a PPP? Si PPP es el motivo del fallo de mercado o del abuso, no proceder con PPP

FASE 3

Si hay VFM y no hay fallo de mercado, continuar con proceso, vigilando contra abuso de mercado. Si hay fallos de mercado o abuso, el proyecto no debería seguir como PPP

Fuente: HM Treasury, “Value for Money Assessment Guidance”, Crown Copyright, 2004, P.9

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

en las cuentas públicas en el Reino Unido, limitando el atractivo de esta forma de finan- ciación para reducir déficit o deuda. Señala que PFI/PPP en el Reino Unido, por lo tanto, viene impulsada no por reducción de déficit, sino por una convicción de que esta cola- boración ofrece ventajas en mayor eficacia y experiencia y mejor gestión y tecnología.

En el año 2005 la Oficina de Estadísticas Nacionales en el Reino Unido estaba en la fase final de una revisión de los criterios utilizados para incluir o no incluir ciertos aspectos de PFI/PPP en las cuentas públicas. Su estudio de la situación giraba en torno al trato que se debía asignar a los préstamos financieros y subvenciones cedidos a los proyectos PFI, que consideraba que deberían figurar como parte de la deuda pública8. El tema seguía bajo estudio a la fecha de publicación de este informe, y su resolución puede tener un impacto significativo sobre los incentivos que tienen los gobiernos para desarrollar proyectos PPP en el futuro. El debate resalta la necesidad de comprender que el motivo más importante de los proyectos PPP no es sólo el de transferir gastos a las balanzas del sector privado, sino conseguir mayor eficacia y calidad a través de la participación del sector privado.

Figura 1.13: Trato contable de proyectos PFI/PPP (% valor total)

(43%)

(57%)

Fuente: HM Treasury, “PFI: Meeting the Investment Challenge”, Crown Copyright, julio 2003, P. 25

En resumen, el Reino Unido ha abierto el camino y creado un ejemplo a seguir para otros países interesados en maximizar la eficacia y minimizar los costes a través de proyectos PPP. El en Reino Unido, el VFM ha sido el impulso principal al proceso, y los factores más importantes en la búsqueda de VFM han sido una evaluación correcta de los riesgos, la división de estos riesgos entre sectores público y privado, y el tener el objetivo de mayor VFM presente como factor decisivo en cada fase del proyecto. Los informes y recomendaciones citados arriba son públicos, y ponen a disposición del contribuyente una infor- mación actualizada y transparente sobre los ahorros conseguidos con los sucesivos proyectos PFI/PPP. El papel del gobierno en el proceso ha sido activo y dinámico, adaptan- do los procesos en línea con las lecciones que se han ido aprendiendo de cada caso.

8. Véase artículos en el Financial Times el 20 de mayo 2005 (Giles, Chris, Debt Move Narrows Brown´s Options) y el 24 de mayo 2005 (Cook, Len, No Change Yet on ONS Analysis of PFI).

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PPP: Teoría y Experencia Internacional

Sin embargo, no todos los proyectos PFI/PPP han tenido éxito, y se ha tenido que aprender lecciones también de los fracasos registrados. Los casos elaborados abajo, basados principalmente en informes públicos del National Audit Office, darán datos concretos sobre los aciertos y los errores de algunos proyectos en el Reino Unido.

c. London Underground: la PPP más ambiciosa En febrero de 2002, el Secretario de Estado para Transporte en el Reino Unido anunció que el consejo regulador del Transporte Regional de Londres había aprobado un proyecto PPP para mejorar la infraestructura del metro de Londres, el Underground, a lo largo de un período de 30 años. El contrato fue el mayor proyecto PPP jamás firmado por el gobierno británico y tal vez el más complejo y ambicioso, como se puede observar en la Figura 1.12 abajo. El valor presente del contrato se cifra en unos £15,7 mil millones a lo largo de 30 años, y el valor de los primeros siete años y medio se calcula en los £9,7 mil millones. El contrato deja en manos del gobierno la responsabilidad sobre la operación del transporte.

El gobierno citó tres motivos por los cuales había optado por la fórmula PPP para mejorar y ampliar el servicio del Underground de Londres: 1. estabilidad de financiación, porque el sector privado buscaría el capital a largo plazo para el proyecto; 2. gestión privada de un programa muy importante de infraestructuras, en el cual el sector privado mantiene un interés en los resultados durante un período de 30 años; 3. retención de control público sobre la gestión de la operación de los trenes.

En un informe sobre el proyecto del Underground, el gobierno resaltó la división de riesgos implícita en el proyecto, junto con un mayor coste de financiación asumido a cambio de esta transferencia de riesgo. Los accionistas privados invirtieron unos £275 millones en el proyecto, a cambio de un tipo de interés nominal en el rango de 18-20% anual. Este tipo de interés era un 30% más alto de lo que se había pagado en contratos PFI anteriores, pero el gobierno justificaba el mayor coste financiero por la eliminación de algunos riesgos importantes para el sector público en el proyecto; y calculaba que la tasa de retorno real iba a estar en el rango del 10% a 17%. A su vez, los bancos e inversores privados se habían comprometido a adelantar unos £3,8 mil millones a las empresas privadas involucradas en el proyecto, a un tipo de interés alto debido a la baja calificación de las empresas por agencias independientes. A su vez, estas entidades financieras tenían la garantía por parte del gobierno de recuperar el 95% del principal en el caso de terminación del proyecto. El gobierno calculaba que le hubiera costa- do unos £450 millones menos financiar el proyecto con deuda pública, pero concluía que el control privado del proyecto de parte de los inversores privados y la transferencia del riesgo al sector privado le compensaban por los mayores gastos financieros.

En los primeros meses del proyecto del metro, las empresas privadas pidieron y recibieron compensación de £275 millones en total por los gastos excesivos incurridos

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Figura 1.14: Estructura de la PPP para el metro de Londres

1 Structure of the Public Private Partnerships (PPPs)

Tube operations and infrastructure are run through a parthership between three parties - LUL, Tube Lines and Metronet. They are paid through a combination of grant and farebox revenue.

£1 - 1.1 billion/year infrastructure grant Grant

c. £1 - 1.1 billion/year

Fare box OPERATIONS c. £1 billion per year1 Passengers Fares c. £1 billion/year c.13,500 Drivers and station staff Oversinght

Assess, review and accept LUL safety c.£1.1 billion/year case every Three Years3 Regulate all risks to health LONDON and safety Infrastructure UNDERGROUND Service Charge (ISC) in each LIMITED (LUL) underground company3 PUBLIC PARTNERSHIP PRIVATE

INFRASTRUCTURE COMPANIES2 C.7,500 STAFF RESPONSIBLE FOR MAINTENANCE, REPLACEMENT AND UPGRADE OF TRAINS, STATIONS, SIGNALLING, TRACK, TUNNELS AND BRIDGES

JNP BCV SSL JUBILEE DISTRICT BAKERLOO CIRCLE NORTHERN CENTRAL PICCADILLY METROPOLITAN VISTORIA EAST LONDON WATERLOO HAMMERSMITH & COTY & CITY

Fuente: NAO – National Audit Office, “London Underground PPP: Were They Good Deals?”, Report by Comptroller and Auditor general, HC 645, June 2004 , P. 3

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PPP: Teoría y Experencia Internacional

durante el concurso. Además, la complejidad del proceso resultó en un retraso en las obras, que empezaron dos años más tarde de lo previsto, en 2003. Se aplazó también la fecha de terminación de las obras iniciales de ampliación y modernización, desde 15 a 22 años9.

El proyecto del metro se reevaluará cada 7-1/2 años, con la posibilidad de ajustar las tasas iniciales. No es posible a la fecha de este informe emitir una opinión sobre el éxito de este proyecto ambicioso. El tiempo dirá si el gobierno ha acertado al elegir la fórmu- la PPP, y un contrato de esta complejidad, para la modernización del metro de Londres.

d. El proyecto de la tarjeta de seguridad social (Benefits Payment Card): un fracaso En 1996, el Departamento de Seguridad Social (The Department of Social Security) y el departamento nacional de correos (The Post Office Counters Ltd.) británicos firmaron un contrato con la empresa privada Pathway para la creación de una tarjeta para cada ciudadano, que reemplazaría los papeles tradicionalmente utilizados para recibir las prestaciones y los servicios de la seguridad social. La tarjeta, que iba a estar operativa en 1999, implicaba también al Correos británico, ya que la mayoría de los pagos se hacen a través del correo tradicional. El proyecto fue el primer contrato PPP de tecnologías de la información que firmó el gobierno británico, y era ambicioso, complejo y caro (ver detalles en la tabla 1.6 abajo).

Tabla 1.6: Datos claves del proyecto de la tarjeta de seguridad social (Benefits Payment Card)

Valor estimado del contrato (pagos del £1 mil millones, valor neto presente a lo Departamento de Seguridad Social y Correos): largo de los 7 años del contrato

Oficinas de correos a equiparar: Hasta 20,000, con 40,000 afiliados en Gran Bretaña e Irlanda del Norte

Número de empleados de correos para for- 67,000 empleados que servían unos 28 mar en la utilización del nuevo sistema: millones de ciudadanos por semana

Número de beneficiarios de la seguridad 17 millones de beneficiarios de unos 24 social que iban a recibir la nueva tarjeta: programas distintos

Número y valor de las transacciones: En 1999/2000 si hicieron unos 760 millones de pagos por un valor de £56 mil millones a través de las oficinas de Correos

Fuente: Adaptada de: United Kingdom Parliament – House of Commons, “Public Accounts Third Report”, noviembre 2001.

Sin embargo, el proyecto nunca llegó a materializarse. En mayo de 1999, los retrasos acumu- lados eran tan importantes que el gobierno decidió cancelar la tarjeta. Las pérdidas para el gobierno británico se cifraron en unos £1 mil millones. El fracaso de la tarjeta llevó al gobierno a declarar proyectos de tecnologías de la información como “no-candidatos” para contratos

9. Para más detalles, véase el informe de la National Audit Office, London Underground PPP: Were They Good Deals? Report by Comptroller and Auditor General, HC 645, junio 2004.

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

PPP (Capítulo 1, sección 19 del Guía para la Evaluación del Value for Money). El motivo de esta decisión fue el mayor riesgo y la velocidad del cambio en ese sector, que explicaron en gran parte el fracaso de este proyecto en concreto.

El parlamento británico, en su análisis del fracaso, publicó un informe cuyas conclusiones vienen resumidas en las tablas 1.7 y 1.8 abajo. Globalmente, concluyó que no se deberían dejar abiertas las fechas de entrega o terminación de un proyecto, y que habría que calcular los riesgos potenciales inherentes en cualquier retraso. Recomendaron además que para evitar fracasos como el de la tarjeta, la identificación de riesgos y su explícita transferencia de una parte a otra deberían ser una actividad contínua a lo largo de cualquier proyecto.

Tabla 1.7: Las lecciones de la tarjeta de seguridad social Proyectos complejos de TI (tecnologías de la información)

A menudo hay presión sobre los socios potenciales para concluir un acuerdo y reali- 1 zar cuanto antes los beneficios del proyecto. Sin embargo, jamás se debería firmar un contrato donde hay un “acuerdo para acordar” detalles fundamentales en el futuro, incluso cuando se hace para poder llegar a un acuerdo más rápidamente, como ha sido este caso. El realismo en cuanto a planificación y unas especificaciones detalladas darán sus frutos en términos de cumplimiento de plazas de entrega y de costes finales.

Los departamentos que entran a negociar contratos de TI deberían comprender a 2 fondo la calidad y cantidad de recursos disponibles que el proveedor va a dedicar al servicio. Es importante este punto sobre todo cuando el acuerdo exige el desarrollo de nuevo software. Durante el proceso de negociación, se debería acordar cómo medir el grado de cumplimiento de los requisitos, y ese acuerdo debería incluirse en el contrato.

Para proyectos importantes a la medida y que utilicen nuevas tecnologías, un requi- 3 sito previo debería ser la realización de un proyecto piloto que ofrezca soluciones técnicas para el servicio completo, en vez de demostraciones funcionales parciales. Los gobiernos deberían considerar la posibilidad de ayudar a financiar estos proyectos pilotos, y también deberían considerar la adjudicación de contratos separados para el diseño y desarrollo de sistemas antes de firmar el contrato para la implementación del proyecto completo. De esta manera, se pueden afinar mejor los precios para la implementación del servicio y las fases de operación, porque los riesgos a los proveedores son menores.

Debería haber acuerdo entre compradores y proveedores al principio de un proyecto 4 TI, sobre hasta qué punto los nuevos sistemas serán réplicas de los sistemas actuales del comprador, o si en cambio serán sistemas simplificados o renovados.

Después de explorar las posibilidades de simplificar sus procesos actuales, y 5 habiendo llegado a un acuerdo sobre los detalles de los nuevos requisitos, el gobierno debería mirar con sus proveedores las posibilidades de utilizar componentes de sistemas que son genéricos y de utilización general. Este proceso puede llevar a modificaciones en la solución inicialmente propuesta. Un riesgo importante de los elementos de este proyecto que tenían que ver con la Tarjeta de la Seguridad Social fue la solución tecnológica a la medida. Los sistemas de alta tecnología hechos a la medida elevan los costes de desarrollo y los riesgos implícitos en cualquier proyecto.

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PPP: Teoría y Experencia Internacional

Cuando un proyecto implica el desarrollo en paralelo de más de un sistema, como 6 fue el caso de la Tarjeta de la Seguridad Social, el sistema de pago y contabilidad del Departamento de Seguridad Social y los nuevos sistemas para Correos, tiene sentido plani- ficar y controlar este desarrollo conjuntamente.

Fuente: Adaptada de: United Kingdom Parliament – House of Commons, “Public Accounts Third Report”, noviembre 2001.

e. Ahorros e Inversiones Nacionales (NS&I) y Siemens Business Services (SBS) Este proyecto representó una combinación de implementación exitosa, gestión adecuada y transferencia de riesgos al socio del sector privado. Sin embargo, para el socio privado, no está claro que el proyecto haya sido un éxito. Es un ejemplo que resalta de nuevo los riesgos implícitos en los supuestos sobre los costes y ahorros asociados a proyectos de tecnologías de la información (TI).

El Departamento de Ahorro Nacional (NS&I) es una agencia del Ministerio de Hacienda (Chancellor of the Exchequer) que ayuda a financiar la deuda del gobierno con la venta de productos de ahorro directamente al público. Siemens Business Services es un departamento de Siemens AG que opera en el Reino Unido. En abril de 1999, NS&I transfirió sus operaciones de venta de productos de ahorro a SBS. Las nuevas responsabilidades de SBS incluían la gestión de las actividades tradicionales del NS&I en sus oficinas de Blackpool, Durham y Glasgow. El contrato fue uno de los más importantes de outsourcing jamás firmado. Sus elementos principales y sus resultados hasta 2003 se resumen en la tabla 1.9 abajo.

En resumen, el proyecto representa un caso en el que el sector público realizó ahorros de £178 millones durante el año fiscal 2001/2002, mientras el socio privado ha visto disminuirse el retorno esperado del 8,7% a cero, o incluso a números negativos. Las lecciones del proyecto están ligadas a elementos estructurales del programa o del desarrollo de los contratos, según la oficina de contabilidad nacional (National Accounting Office; NAO), y son las siguientes10:

1. Los sectores público y privado no deberían considerarse como compradores y proveedores, sino como socios en un negocio, si van a conseguir sus objetivos actuales y a futuro. En línea con este enfoque, el socio del sector público: a. Debería reconocer que sus requisitos pueden obligar al socio privado a proveer el servicio de una manera que no sea la más apropiada b. Debería reconocer que sus decisiones pueden tener un impacto no deseado sobre los costes del socio privado, y c. Debería tener acceso no sólo a los datos actuales de ingreso y gasto de su socio privado, sino también a sus proyecciones futuras de ingreso y gasto.

A su vez, los socios públicos y privados deberían cuestionar sus decisiones y acciones para asegurarse de que sus propuestas coinciden con el interés mutuo y el proyecto completo; y deberían estar dispuestos a cambiar sus procedimientos de gestión y alterar el contrato, que es un documento dinámico.

10. Conclusiones adaptadas del NAO – National Audit Office, National Savings and Investments deal with Siemens Business Services, four years on, Report by Comptroller and Auditor General, mayo 2004.

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Tabla 1.8: Gestión de riesgo

Para cualquier proyecto, los compradores deberían evaluar de manera continua 1 desde la primera fase el riesgo inherente en los retrasos en la entrega, y deberían analizar antes de firmar un contrato la sensibilidad de sus proyectos a estos retrasos y los consecuentes gastos adicionales.

Los riesgos identificados deberían registrarse, evaluarse en cuanto a su probabilidad 2 y su probable impacto, asignarse a un gestor de riesgo y utilizarse como base para gestión y planificación futura. Los riesgos cerrados deberían mantenerse en un registro de riesgos cerrados, que se revisa regularmente por la posibilidad de “reincarnación” de riesgos. La identificación del riesgo debería ser una actividad permanente, porque nuevos riesgos pueden surgir a lo largo de un proyecto. 3 Los departamentos deberían nombrar un “supervisor de riesgos” independiente del equipo del proyecto y de los consultores, para controlar la gestión de los riesgos del proyecto y para informar regularmente a las personas de más alto nivel. Ésta es una carac- terística del sistema de gestión de proyectos PRINCE, utilizado a menudo por el gobierno y el sector privado.

Los contratos con proveedores, incluso los contratos PFI/PPP, requieren detalle y cla- 4 ridad sobre las obligaciones de los proveedores de informar y apoyar a la gestión de riesgos y la planificación del comprador. Las obligaciones contractuales deberían apoyarse en el reconocimiento de ambas partes de la necesidad de comunicación abierta más allá de los informes verbales, incluyendo el compartir la documentación sobre la gestión de riesgos.

5 El proyecto demuestra la importancia de aclarar, cuantificar y asignar las responsabilidades del riesgo si el modelo PFI/PPP va a ser un modelo contractual válido. En el caso de proyectos de desarrollo de TI en el sector público, este aspecto es especialmente difícil. Los ministros y autoridades públicas no pueden transferir la responsabilidad de un servicio por el cual ellos tienen una responsabilidad jurídica y ante el Parlamento. Algunos riesgos, como la entrega de pagos de la Seguridad Social, de los cuales dependen muchas personas, son riesgos demasiado elevados para ser absorbidos por el sector privado. Por lo tanto, los departamentos y ministerios tienen que mantener un interés y una implicación directos en la entrega correcta de este servicio.

6 Es vital que todos los concursantes, y si es necesario, sus compañías matrices, aclaren hasta qué punto los compradores proponen transferir el riesgo al principio del proyecto, y no al final. Los compradores deberían asegurarse de que la transferencia de riesgo que ellos proponen es viable, y deberían evaluar cuánto riesgo mantienen ellos. Si estos elementos no se comunican claramente, se pueden perder concursantes válidos.

Fuente: Parlamento del Reino Unido – House of Commons, “Public Accounts Third Report”, noviembre 2001.

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PPP: Teoría y Experencia Internacional

2. El sector privado debe ser consciente del desafío de gestión que representa un proyecto PFI/PPP con fechas ajustadas, y debería emplear y gestionar los recursos adecuados de una manera apropiada, para conseguir los objetivos conjuntos.

3. Es imprescindible la garantía sustantiva de la empresa matriz. En el caso del proyecto SBS, esta garantía ha asegurado que la empresa siguiera en el proyecto y que asumiera la responsabilidad de mejorar la gestión para conseguir resultados en su filial.

4. En el caso en el cual el proyecto genera pérdidas para el socio privado, hay alternativas además de un incremento en el precio unitario que pueden mejorar la situación del socio privado y conservar la asignación de riesgo inicialmente acordada. Si el sector público exige más de sus socios privados, deberían demostrar que las variaciones en el contrato representan mayor valor por el dinero (VFM), y debería asegurarse de que sus decisiones sean transparentes y documentadas.

5. El socio público debería preparar planes de contingencia para el caso en que el sector privado abandonara el proyecto, incluso en aquellas situaciones en las que parece altamente improbable.

Tabla 1.9: Datos principales del proyecto NS&I/SBS

Área funcional Situación 1999 Objetivo para final Resultados en 2003 del proyecto

Utilización - 50 millones de - 50 millones de transacciones - Reducción de planti- eficaz de transacciones al al año llevadas a cabo por lla a 2.000 recursos año que requerían menos de 2.000 empleados - Reducción de 4.100 empleados absentismo del 8% al 3,1%, igual que la media nacional

Cliente - 13 productos con - Muchos productos en un - Nuevos productos 11 sistemas TI plataforma común disponibles al público - No hay almacén Almacén de datos Canal de ventas de de datos bajo coste no lanzado - Almacén de datos creado

Procesos - Procesos basa- - Procesos más eficaces, - Mejor eficacia dos en papel, pro- automáticos y consistentes después de cesos intensivos en - Bajos costes de operación problemas y retrasos mano de obra significativos - Altos costes de operación

Personal - Capacidad limita- - Preparación para trabajar - Formación para da a una zona en todos los productos trabajar en más de un geográfica producto

Adaptada de: NAO – National Audit Office, “National Savings and Investments deal with Siemens Business Services, four years on”, Informe del Comptroller and Auditor General, mayo 2004.

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

A diferencia del proyecto de la Tarjeta de Seguridad Social, el contrato para este proyecto transfirió correctamente el riesgo al sector privado. Para SBS, sin embargo, la asunción de estos riesgos, asumidos bajo contrato, alteró significativamente el retorno sobre su inversión.

El Reino Unido es el país que más lejos ha ido en el experimento PPP, y el que más se ha arriesgado en nuevos tipos de proyectos como los financieros o los de nuevas tecnologías de la información. Es con diferencia el país que más recursos ha dedicado a este tipo de proyectos, y el que muestra más variedad en el tipo de proyecto acometido. Ha servido como ejemplo a los países que le han seguido, en cuestiones de transparencia, seguimiento y evaluación contínua de la efectividad y resultados de los proyectos, y en la cantidad y calidad de informa- ción que pone a la disposición de los ciudadanos.

Los otros países en este estudio han seguido en menor medida el ejemplo del Reino Unido. Cada uno de ellos tiene una experiencia distinta, debido a las particularidades de su sistema político o su situación económica. El siguiente que se va a analizar es Australia, que muestra elementos de la experiencia británica pero que comparte con España un sistema de gobierno descentralizado, que ha permitido distintos tipos de experimentación con proyectos PPP.

2. Australia Australia siguió el camino marcado por el Reino Unido y empezó sus propios proyectos PPP a finales de los años 90. El programa fue motivado por el empeño de mejorar las infraestructuras en Australia a la vez que se conseguía mayor eficacia en la utilización de los fondos públicos, o valor por el dinero (VFM).

A diferencia del Reino Unido, Australia tiene un sistema de gobierno relativamente descentralizado. Por lo tanto, muchos de los proyectos se han negociado y gestionado al nivel de los gobiernos locales. La estructura de PPP y el caso analizado abajo pertenecen al estado de Victoria, que es uno de los estados que más ha apostado por el programa PPP. Desde el año 2001, cuando publicó los criterios para PPP en Victoria (los Partnership Victoria Guidance), hasta 2003, el gobierno de ese estado firmó contratos por un valor de $700 millones, y calculaba que había más de $2,5 mil millones en proyectos PPP en marcha en el mercado11. Estos proyectos incluían los siguientes:

Ballarat North Water Reclamation Project (suministro y depuradora de agua) Barwon Water Biosolids Management Project (suministro y depuradora de agua) Berwick Community Hospital (hospital) Echuca/Rochester Wastewater Treatment Plant (sistema de desagüe) Emergency Alerting System Project (sistema de advertencia para emergencias) Enviro Altona Film and Television Studio Complex (producción audiovisual) Melbourne Convention Centre Development Metropolitan Mobile Radio Mitcham-Frankston Project Mobile Data Network

11. Brumby, J. The Bracks Government – Building Stronger Marketplace for Infrastructure Investment, discurso del Honorable John Brumby: Address to the Australian Infrastructure Council Breakfast, 3 de julio 2003.

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PPP: Teoría y Experencia Internacional

Partnerships Victoria Correctional Facilities (prisiones en Victoria) Royal Melbourne Showgrounds Redevelopment Spencer Street Station Redevelopment (estación de metro y ferrocarril) Victorian County Court Wodonga Wastewater Treatment Plant (sistema de desagüe)12

Hay una serie de leyes que conforman el marco legal para los proyectos PPP en Australia, algunos de ellos anteriores al comienzo de los programas PPP en ese país. Estas leyes incluyen todas las siguientes:

Public Works Committee Act (1969) Freedom of Information Act (1982) National Competition Policy (1995) Auditor-General Act (1997) Model Industry Development Criteria (1997) Financial Management and Accountability Act 1997 Charter of Budget Honesty Act (1998) Commonwealth Competitive Neutrality Policy (1998) Public Works Policy (1998) Commonwealth Procurement Guidelines (2002)

La información sobre las políticas que se siguen y sus elementos estructurales está disponible en las páginas web del gobierno nacional (www.dofa.gov.au) y de los respectivos gobiernos regionales. En Victoria, por ejemplo, se publican documentos que sirven de guía para los proyectos PPP en cuanto a gestión de riesgo, comparación de costes con el sector público, el gestión del riesgo específico del tipo de interés y otros aspectos13. Para ese gobierno regional, los objetivos a perseguir son:

Maximizar el nivel de gasto en infraestructuras, utilizando de manera responsable los recursos de los sectores público y privado; Garantizar que las infraestructuras y los servicios asociados se proveen de acuerdo con las mejores prácticas y, cuando sea relevante, en línea con estándares internacionales; Fomentar el crecimiento económico y el empleo en Victoria; Proveer servicios a la comunidad que sean significativamente mejores; Fomentar la innovación en la provisión de infraestructuras y sus servicios asociados; Maximizar los retornos económicos y sociales del gasto público; Extender las ventajas de Partnerships Victoria (el programa PPP de esta región) a consumidores, empresas y la comunidad de Victoria en general; y Establecer una responsabilidad clara sobre los resultados14.

12. Partnerships Victoria, página web del gobierno de Victoria, junio 2005. La página da detalles sobre cada uno de estos proyectos. 13. Los documentos accesibles via Partnerships Victoria, página web del gobierno de Victoria (http://www.partnerships.vic.gov.au/domino/web_notes/PartVic/PVSite.nsf/Frameset/PV?OpenDocument) son: Practitioners’ guide, Risk Allocation and Contractual Issues, Public Sector Comparator, Public Sector Comparator Supplementary technical note, Use of Discount Rate in the Partnerships Victoria Process, Guideline on Managing interest rate risk, Non-Metropolitan Urban Water Authority Approval process and Contract Management Policy and Guide. 14. De Partnerships Victoria, página web del gobierno de Australia (http://www.partnerships.vic.gov.au/domino/web_notes/PartVic/PVSite.nsf/Frameset/PV?OpenDocument), vista junio 2005. 37 LATERCERAVIA1-51.QXD 24/3/06 17:22 Página 38

La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Evidentemente, los objetivos y el compromiso político con la utilización de la fórmula PPP en Australia van mucho más allá de los ventajas fiscales que se pueden obtener.

Los distintos niveles de gobierno en Australia, siguiendo el ejemplo británico, han utilizado sus experiencias para desarrollar un esquema de los pasos a seguir en la decisión de entrar o no en un acuerdo con el sector privado para proveer algún servicio público. El procedimiento a seguir es el que se indica en la Figura 1.15 abajo.

A pesar del esfuerzo hecho para conseguir que la información sobre estos proyectos sea transparente y disponible al público, el programa ha generado cierta polémica en Australia. En 2002, por ejemplo, la Asociación para el Servicio Público de Australia del Sur publicó un artí- culo que criticaba el programa PPP, diciendo, “Dada la baja popularidad de la palabra “privati- zación”, nuestras autoridades la han reemplazado con una nueva descripción, que es “partici- pación” (partnership). Bajo esta nueva bandera, han seguido adelante con las mismas políti- cas de antes.15” Las críticas subrayan de nuevo la importancia de comunicar claramente al público los objetivos y el contenido de los programas PPP.

La estación Spencer Street El primer proyecto PPP firmado en Victoria fue un contrato por la renovación de la estación de tren de Spencer Street, por un valor de $700 millones (dólares australianos) en 2002. El proyecto incluía la renovación del terminal y sus plataformas y la mejora de los intercambios entre sistemas de transporte de corto y largo radio, además de la creación de un nuevo espacio comercial. La renovación de Spencer Street formaba parte de una estrategia global llamada “Linking Victoria” (Conectando Victoria), que implicará un gasto total de $5 mil millones y mejorará las conexiones de carretera, ferrocarril y puertos dentro del estado de Victoria, gene- rando así mayor actividad económica y más empleo.

El contrato PPP se firmó entre el gobierno de Victoria y el consorcio Civic Nexus en 2002, y fue del tipo Construir-Operar-Transferir (Build-Own-Operate, o BOT) descrito arriba. Civic Nexus se encarga de diseñar, construir, financiar, mantener y operar la estación de Spencer Street durante un período de 30 años. Al cabo de ese período, las instalaciones vuelven a manos públicas. Civic Nexus construirá además oficinas y locales comerciales en la estación y los gestionará durante 30 años. Desde el momento en que se terminan las obras de las nuevas instalaciones de Spencer Street, el gobierno de Victoria pagará $30 millones al año a Civic Nexus, durante los 30 años que dura el contrato. El proyecto de la nueva estación se ve en la Figura 1.16 abajo.

El proyecto ha encontrado dificultades y es aun difícil evaluar si se trata de un éxito o de un fracaso. Civic Nexus subcontrató la construcción a Leighton Holdings, y esta empresa anunció en julio de 2004 que no cumpliría la fecha objetiva para la apertura de las nuevas instalaciones - media- dos del 2005 - y que los costes eran mayores que los originalmente previstos. Aunque hay partes de las instalaciones que se abrirán a lo largo de 2005, el proyecto completo no estará terminado hasta el primer trimestre del 2006. Mientras tanto, la constructora, Leighton Holdings, busca com- pensación por valor de millones de dólares por sobrecostes en la construcción del proyecto. El

15. Spoehr, J., Whitfield, D., Sheil, C., Quiggin, J., Davidson, K., Parnerships Privatization and the public Interest: Public Private partnerships and the Financing of Infrastructure Development in South Australia, Public Service Association of South Australia, septiembre 2002

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PPP: Teoría y Experencia Internacional

Figura 1.15: El proceso a seguir para un contrato PPP en Australia

Tareas principales: Necesidad · Identificar necesidades de servicio y prioridades de Gobierno Los cuadros abajo indican de servicio · Considerar necesidades de fondo a lo largo del tiempo los puntos en que el proyecto · Contemplar cambios debidos a innovación tiene que autorizarse en el Gabinete de Ministros, o en uno de sus comités. Tareas principales: · Considerar opciones Evaluación · Considerar utilizar Partnerships Victoria · Evaluar impacto financiero y otros efectos, riesgos de opciones y beneficios (”bottom line” triple)

Tareas principales: · Organizar recursos (director de comité de dirección, auditor Plan de negocio equipo de contratación, personal de gestión de contrato) · Desarrollar plan del proyecto · Profundizar en el PSC (Comparador del Sector Público) · Desarrollar principios comerciales Autorización · Consultar de financiación

Desarrollo Tareas principales: de proyecto · Preparar invitación a expresiones de interés · Conseguir autorización para publicar invitación · Evaluar respuesta, desarrollar lista corta · Hacer un borrador del proyecto y contrato, e incorporar requisitos de gestión de contrato Autorización · Conseguir autorización para publicar borrador del proyecto a invitar expresiones de · Evaluar ofertas interés en el concurso Proceso de presentación de ofertas Tareas principales: · Confirmar que los objetivos se han cumplido · Confirmar VFM (valor por dinero) Autorización · Informar al Ministro para emitir un borrador · Avisar al Tesoro de intención de hacer el proyecto del proyecto

Tareas principales: Evaluación · Establcer el equipo negociador · Preparar marco de negociación final de ofertas · Ejecutar contrato · Cierre financiero

Tareas principales: · Finalizar e implementar plan de estrategia/gestión de contrato Negociación final · Finalizar manual de gestión de contrato · Poner en marcha informes de consecución de objetivos

Tareas principales: Envio de Estrategía · Formalizar responsibilidades de gestión de Gestión de Contrato y Transición · Controlar entrega de proyecto Acuerdos al Gabinete · Gestionar variaciones · Controlar entrega de servicio · Asegurar cumplimiento correcto del contrato

Tareas principales: Gestión · Formalizar responsibilidades de gestión · Controlar entrega de proyecto del contrato · Gestionar variaciones · Controlar producción de servicio · Mantener cumplimiento del contrato

Fuente: “Partnerships Victoria”, página web del gobierno de Victoria (http://www.partnerships.vic.gov.au/ domino/web_notes/PartVic/PVSite.nsf/Frameset/PV?OpenDocument), vista junio 2005.

gobierno, por su parte, no tiene obligación directa de compensar a la constructora, porque su contrato es con Civic Nexus y no con Leighton Holdings. Leighton Holdings alega que las restricciones impuestas por el gobierno sobre el acceso a la zona de construcción le han producido retrasos, y el gobierno ha revisado estas restricciones. La construcción sigue16 .

16. Para más detalles, ver, por ejemplo, Station Fiasco Heading to Court, 15 julio 2004

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Figura 1.16: El proyecto de la nueva estación de Spencer Street, en Victoria

El proyecto Spencer Street resalta algunas de las lecciones obtenidas de la experiencia britá- nica. La negociación y asignación correcta del riesgo es clave al éxito de un proyecto. El caso resalta además la necesidad de averiguar la calidad de los socios privados antes de emprender un proyecto PPP. Como el gobierno tiene la responsabilidad final para el desarrollo del servicio, es importante que los socios demuestren que pueden soportar los riesgos que podrían surgir durante la vida del proyecto.

3. Los Estados Unidos La relación entre sectores públicos y privados en los Estados Unidos ha sido siempre un proceso en flujo, debido a la gran descentralización de su sistema de gobierno y el empeño de no poner límites excesivos a las actividades del sector privado. Por lo tanto, a lo largo de su historia se han visto muchas fórmulas de colaboración entre gobierno y sector privado en el desarrollo de servicios públicos como el transporte, la energía y el agua. Aunque durante la depresión de los años 30 se transfirieron algunas de estas actividades a manos públicas, en otros muchos casos la cooperación entre los dos sectores se ha mantenido. Esta colabora- ción se amplió en los años 80, cuando el presidente Ronald Reagan emprendió una búsque- da de mayor eficacia y menor actividad pública a todos los niveles de la economía.

Una encuesta entre los gobiernos de los 50 estados americanos en 1998 reveló que sus motivos para utilizar fórmulas PPP eran muy parecidos a los del gobierno británico. El ranking de motivos para los proyectos PPP de los cinco años anteriores a la encuesta era el siguiente: 1. Ahorros de costes 2. Falta de experiencia o personal cualificada a nivel público 3. Falta de apoyo político para proyectos 4. Para conseguir mayor flexibilidad y evitar excesiva burocracia 5. Mayor rapidez en la implementación de proyectos 6. Mayor innovación 7. Mayor calidad del servicio17

17. Seader, D., The United States’ Experience with Outsourcing, Privatization and Public-Private Partnerships, National Council for Public-Private Partnerships.

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PPP: Teoría y Experencia Internacional

La misma encuesta cifró el ahorro conseguido a través del outsourcing entre un 10% y un 20% del coste total18.

Al igual que en Australia, la mayoría de los experimentos con los proyectos PPP en EE.UU. han ocurrido a nivel estatal o municipal. En los últimos años, han surgido numerosos ensayos de colaboración entre distintos niveles de gobierno, agencias estatales y el sector privado, para la renovación de ciertas zonas. Estos proyectos, los llamados Brownfield Development, implican el re-desarrollo de zonas contaminadas, dañadas o en declive, con la participación de empresas privadas, gobiernos de distintos niveles y agencias regulatorias y con fórmulas innovadoras de financiación. A continuación se va a analizar un proyecto de este tipo.

a. Brownfield Development en general Los proyectos de “re-desarrollo” han sido más frecuentes a nivel municipal o regional. Sitios “brownfield” son zonas que han sufrido daños medioambientales o que han caído en declive industrial o económico. Se busca la colaboración con el sector privado para limpiar y renovar estas zonas, a través de incentivos especiales, préstamos y subvenciones en vez de contratos y pagos explícitos. Entre sus beneficios potenciales están la reducción o eliminación de peligros medioambientales, el aumento del empleo y de la actividad económica, y la mejora de la calidad del entorno para los residentes de la zona. Algunos ejemplos de actividades brownfield que se han utilizado a nivel nacional se detallan en la Tabla 1.10 abajo.

Además de estos programas federales, a nivel estatal hay una inmensa variedad de programas e incentives. En los estados de Massachussets, Ohio y Connecticut, por ejemplo, están en vigor los siguientes programas: Massachusetts: se ofrecen seguros medioambientales a bajo coste para los grupos que limpian o re-desarrollan sitios brownfield. El seguro, a través de AIG grupo medioambiente, tiene un coste por debajo del precio del mercado, y recibe además una subvención estatal equivalente al 25%, hasta un máximo de $25.000 por póliza. Este seguro se ha solicitado para más de 227 proyectos entre 1999 y 2004, cubriendo unos $133 millones en fondos para limpieza y re-desarrollo, y unos $1,7 mil millones en inversión privada.

Ohio: En noviembre de 2000 se aprobó una emisión de bonos por valor de $200 millones para emplearse en la limpieza del medio ambiente. Se crearon dos programas para admi- nistrar estos fondos –Clean Ohio Revitalization Fund (CORP) y Clean Ohio Assistance Fund (COAF)—para subvencionar la adquisición, destrucción, reparación y desarrollo de infraestructuras en zonas brownfield y para la renovación de los municipios en estas áreas.

Connecticut: En este estado, un impuesto del 1% sobre los servicios de limpieza en seco/tintorerías se ha utilizado para crear un fondo que ayuda a financiar la eliminación de los productos químicos tóxicos emitidos durante el proceso de limpieza en seco. La sub- vención máxima para una empresa es de $50.000 por año, durante un máximo de tres años19.

18. Survey by the U.S. Council of State Governments, 1998. 19. Bartsch, C., Wells, B., State Brownfield Financing Tools and Strategies, Northeast – Midwest Institute, abril 2005.

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Estos son sólo unos ejemplos de los incentivos financieros que se han creado para impulsar el re-desarrollo de zonas brownfield20. Los dos casos que se van a detallar a continuación demuestran cómo esta colaboración flexible e innovadora entre instituciones públicas y privadas ha conseguido regenerar zonas dañadas o en declive con mayor agilidad y eficacia y a menor coste para las arcas públicas.

b. El proyecto de Wilensky Salvage Yard – Minneapolis, Minnesota Wilensky Salvage Yard se había utilizado como cementerio de automóviles durante más de 50 años cuando lo compró la Minnesota Pollution Control Agency (MCDA), una agencia medioambiental del estado de Minnesota, junto con otros inversores en 1994. El objetivo fue re-desarrollar el sitio en concreto y regenerar la zona industrial de North Washington en general. La MCDA asumió la responsabilidad de la limpieza medioambiental a un coste de $900.000, para eliminar la contaminación metálica y la del petróleo, y se declaró limpio en junio de 1995. MCDA facilitó una carta que absolvía a los propietarios futuros de cualquier responsabilidad por los daños causados por la contaminación pasada, y vendió la propiedad a Microtron. Esta empresa construyó allí instalaciones de unos 6.039 metros cuadrados para ampliar su negocio, y se proyecta la creación de 114 puestos de trabajo nuevos dentro del área, además de nuevas fuentes de recaudación para el estado.

En este caso, el papel del sector público en la regeneración de una zona dañada fue clave. La MCDA se ofrece en este proyecto y en proyectos similares a llevar a cabo una auditoría medioambiental de la propiedad antes de su compra. El coste de la limpieza medioambiental se resta de la estimación del valor limpio de la propiedad para llegar a un precio de venta. La MCDA además ofrece exención de responsabilidades medioambientales futuras que surgen de la contaminación pasada, tal y como se hizo en este caso. El proyecto se financió con fondos provenientes de un impuesto especial sobre vertidos peligrosos en el área industrial próxi- mo al proyecto21.

c. El proyecto de Acero Atlántico (Atlantic Steel) – Atlanta, Georgia El proyecto Atlantic Steel, del sector del acero, ha sido uno de los proyectos de re-desarrollo brownfield más importantes de Estados Unidos, con un valor total de unos $2 mil millones. Atlantic Steel fue una empresa de acero de más de 100 años de tradición ubicada en el centro de Atlanta. Jacoby Development, Inc. compró la propiedad en 1997 y creó un joint venture con AIG Global Real Estate Corp., una inmobiliaria, para re-desarrollar los 56 hectáreas de la antigua fábrica. Finalmente Atlantic Steel cerró todo el negocio y producción el 31 diciembre de 1998.

20. There are also a wide range of other local innovative financing initiatives being used to support brownfield development. For example: Tax increment financing – uses the anticipated increase in property taxes from the development project to finance it. Tax forgiveness – Local governments authorize the forgiveness of back taxes on a given property and usually are linked to new owners and require the cleanup and reuse of the site Special service or taxing areas – locals can declare special zones to raise cash for activities, servicing or bond servicing through special levies to commercial business within the designated zones. Locally capitalized revolving loan funds (RLF) – developed at the state and local level and modeled after the federal RLF’s. Property Transfers – Low cost property transfers with the agreement that the new owner will cleanup and reuse the property Clean Water State Revolving Fund – EPA provides grants to states to establish RLF’s for water related projects “Local initiatives”, Northeast – Midwest Institute, web-site publication http://www.nemw.org/brownfields.htm 21. Para más detalles, ver Bartsch, C., Pepper, E., Collaton, E., Coming Clean for Economic Development: A Resource Book on Environmental Cleanup and Economic Development Opportunities, Northeast – Midwest Institute, 1996.

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PPP: Teoría y Experencia Internacional

Tabla 1.10: Algunos programas del gobierno federal de re-desarrollo Brownfield

Préstamos Subvenciones

- EDA`s (Economic development - Brownfield Economic Development Administration - Agencia de desarrollo eco- Initiative (BEDI) del Ministerio de Vivienda nómico) Title IX (capital for local revolving y Desarrollo Urbano (HUD) loan funds – Capital para fondos locales )

- Préstamos del Ministerio de Vivienda - Subvenciones del Ministerio de Vivienda y Desarrollo Urbano (HUD) para préstamos y Desarrollo Urbano (HUD) para desarrollo locales CDBG (community development municipal block grants) y “flotaciones”

- Préstamos capitalizados de la Agencia de - Subvenciones piloto para evaluaciones Protección del Medio Ambiente (EPA) para medioambientales brownfields

- Micro-préstamos de la Administración - EDA Title I and Title IX para la Pequeña y Mediana Empresa (SBA)

- SBA`s section 504 development company - Departamento de Transporte (DOT) debentures – Bonos empresariales para programas para construcción y renovación desarrollo

- Préstamos de la Agencia de Protección - Subvenciones piloto del Departamento de del Medio Ambiente (EPA) para la limpieza Transporte (DOT) para transporte del agua y sistemas municipales

- Garantías de préstamos del Ministerio - Cuerpo de Ingenieros del Ejército de Vivienda y Desarrollo Urbano (HUD), sección 108

- Programas de la sección 7(a) de la SBA - Zonas de beneficios fiscales (baja documentación)

- Recursos propios - Zonas de impulso social (empowerment) del Ministerio de Vivienda y Desarrollo Urbano (HUD) y Departamento de Agricultura (USDA) - Administración para PYMEs (SBA) Small - Municipios empresariales del HUD/USDA Business Investment Companies

- Incentivos fiscales y financiación exenta de impuestos

- Créditos para la rehabilitación de sitios históricos

- Créditos fiscales para vivienda de baja renta

- Bonos de desarrollo industrial

Fuente: Bartsch, Charlie, “Brownfields Financing 101”, Northeast – Midwest Institute, 27 octubre 2003.

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

La idea original era crear una comunidad “limpia” con 2.000-3.000 viviendas, 1.000-2.000 habitaciones en hoteles y 93.000-186.000 metros cuadrados de espacios comerciales. Los objetivos eran eliminar los daños de una zona brownfield a la vez que se creaba una zona limpia para vivir y trabajar con buenas conexiones de transporte público, un nuevo puente conectando las zonas este y oeste, calles peatonales agradables, parques y zonas ajardinadas. Se esperaba además crear unos 20.000 puestos de trabajo nuevos y generar fuentes de recauda- ción fiscales, cifrados en varios millones de dólares al año22.

Figura 1.17: Antes del inicio del proyecto Atlantic Steel

Figura 1.18: El re-desarrollo de Atlantic Steel, en progreso

22. En concreto, “varios millones” de dólares en ingresos para el municipio y el condado, $30 millones en impuestos sobre bienes inmobiliarios y $10-$10 millones en impuestos sobre la venta.

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PPP: Teoría y Experencia Internacional

Las fotografías abajo demuestran cómo el proyecto Atlanta Steel transformó y seguirá trans- formando la zona dañada por la antigua fábrica de acero. La Figura 1.17 muestra la zona antes del re-desarrollo. En la Figura 1.18 se ve la zona en 2005, con el proyecto ya bastante avanza- do. La Figura 1.19 representa una visión del proyecto final, cuando todas sus fases hayan terminado.

Figura 1.19: El proyecto Atlantic Steel terminado, en el futuro

Parte de la clave del éxito de este proyecto fue la creación de un distrito fiscal especial. Los ingresos que provienen de este impuesto (llamado el TAD, o Tax Allocation District) subvencio- nan la limpieza medioambiental y las obras de infraestructura incluidas en el proyecto. La Tabla 1.11 abajo resume las fuentes de financiación para el proyecto. El desarrollo de oficinas, hoteles, espacios comerciales y viviendas se financia con fondos privados.

Tal vez el aspecto más innovador del proyecto de Atlantic Steel ha sido la compleja red de relaciones que ha supuesto entre distintas agencias y niveles del gobierno. Han participado en el proyecto el ayuntamiento de Atlanta, la agencia de desarrollo de la ciudad de Atlanta, la agencia de protección al medioambiente del estado de Georgia y el departamento de transporte del estado de Georgia, la agencia de protección al medio ambiente nacional (EPA), aso- ciaciones de propietarios y empresarios de Atlanta, la universidad Georgia Institute of Technology y los promotoras privadas, entre otros23. Parte de la contribución del gobierno nacional fue un proyecto de la EPA, Project XL, que financia proyectos innovadores de limpieza del medioambiente y sanidad pública. Atlantic Steel recibió fondos del Project XL, con la condición de que el re-desarrollo incluyera un puente nuevo que cruzara la carretera de 14 carriles que lindaba la propiedad. También exigía que la nueva zona incorporara elementos que facilitaran el transporte sin automóviles, que es otro objetivo de la EPA24. La agencia de

23. Atlanta Development Authority (http://www.atlantada.com/ecopro_atlanticsteel.htm), Atlantic Steel Redevelopment Plan, vista junio 2005. 24. United States Environmental Protection Agency, Project XL Progress Report Atlantic Steel Development, EPA 100- R-00-026, enero 2001.

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Tabla 1.11: La financiación del proyecto Atlantic Steel

Fase I 2002 Costes Fuente Caminos, carreteras, $30.000.000 Impuesto especial (TAD) energía y agua Reparación de daños $25.000.000 Impuesto especial (TAD) medioambientales Limite (medio ambiente) $25.000.000 Impuesto especial (TAD)

Derechos de paso $50.000.000 Promotora privada

Aparcamientos $30.000.000 Impuesto especial (TAD) Puente $50.000.000 Gobierno estatal /federal Total Fase I $210.000.000 Total contribución impuesto $110.000.000 especial en Fase I Fase II 2005 Caminos, carreteras, $15.000.000 Impuesto especial (TAD) energía y agua Aparcamientos $15.000.000 Impuesto especial (TAD) Total Fase II $30.000.000

Total contribución impuesto $30.000.000 especial en Fase II Fase III

Caminos, carreteras, $15.000.000 Impuesto especial (TAD) energía y agua Aparcamientos $15.000.000 Impuesto especial (TAD) Total Fase III $30.000.000

Total contribución impuesto $30.000.000 especial en Fase III Total contribución impuesto $170.000.000 especial

Fuente: Atlanta Development Authority (http://www.atlantada.com/ecopro_atlanticsteel.htm), “Atlantic Steel Redevelopment Plan”, vista junio 2005.

desarrollo de Atlanta ha asumido el papel de coordinación en el proyecto y la supervisión de los análisis, la planificación, el diseño, el cumplimiento de las leyes y requisitos relevantes, las negociaciones con promotoras y otros socios privados y las inspecciones del proyecto, ade- más de buscar otras fuentes de financiación conforme fueran necesarias25.

4. África del Sur Los casos anteriores han analizado la utilización de proyectos PPP en países desarrollados,

25. Atlanta Development Authority (http://www.atlantada.com/ecopro_atlanticsteel.htm), Atlantic Steel Redevelopment Plan, vista junio 2005.

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PPP: Teoría y Experencia Internacional

para conseguir acceso a fondos y conocimientos privados y aliviar la presión sobre el presupuesto público. Esta presión es aun más intensa en los países en vías de desarrollo, donde el alto coste del servicio de la deuda pública, el elevado coste del capital y su relativa escasez en mercados domésticos añaden complicaciones a la financiación de estos proyectos. Como consecuencia, los proyectos PPP han experimentado un auge en países más pobres, como solución a sus carencias de infraestructuras y servicios públicos.

Sin embargo, estos proyectos presentan desafíos especiales en países en vías de desarrollo. A menudo el marco normativo está menos desarrollado y sujeto a cambios no esperados, que pueden incidir en la rentabilidad del inversor. También están más presentes en estos países las complicaciones institucionales tales como la amenaza de expropiación (o “quasi-expropiación”) y la corrupción, además de riesgos más altos de tipo de cambio y otros factores.

A la vista de estas complicaciones, el cumplimiento efectivo de los contratos y la evaluación y asignación correcta de los riesgos son temas incluso más prioritarios para las PPP en un país en vías de desarrollo. Otros desafíos incluyen los siguientes:

Hacer estudios previos de viabilidad de los proyectos y sus objetivos antes de empezar Asegurarse de que se han desarrollado presupuestos de financiación que cubren muchos años Fomentar la competencia Garantizar o crear una regulación efectiva Eliminar la corrupción Hacer campañas de información pública para educar a los ciudadanos sobre el significado y las ventajas de PPP; y asegurarse de que se ha solucionado cualquier conflicto laboral Elegir los proveedores mejores y con más experiencia, y desarrollar estructuras de contra- to que garantizan la participación de entidades locales26.

Entre los países africanos, África del Sur es el país del continente que tiene más experiencia y que ha invertido más recursos en proyectos PPP. El Ministerio del Tesoro tiene una unidad específica para PPP, formada en 1999, para promocionar y regular estas actividades. Su organigrama se muestra en la Figura 1.20 abajo. Igual que en el Reino Unido, el gobierno surafricano se ha esforzado en hacer transparente y pública la información referente a las iniciativas PPP, para crear un entorno favorable para estos proyectos. La página web http://www.ppp.gov.za ofrece un manual para los proyectos PPP, copias de la legislación relevante, las provisiones estándar para un proyecto PPP, herramientas a utilizar y informa- ción puntual sobre los proyectos en curso y sus resultados. Un ejemplo de la información publicada se puede ver en el Anexo C de este informe.

En África del Sur, además, las PPP se han convertido en una pieza clave en el empeño del gobierno de igualar las oportunidades de la población de raza negra con las de los blancos, el llamado Black Economic Empowerment. El gobierno considera que tienen un potencial especial de crear puestos de trabajo y de responsabilidad duraderos para empleados negros,

26. Adaptada de: Farlam, P., Working Together Assessing Public-Private partnerships in Africa, The South Africa Institute of International Affairs, febrero 2005.

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Figura 1.20: Organigrama unidad PPP, África del sur

Fuente: Gobierno de África del Sur, página web http://www.ppp.gov.za/ , vista 2005.

de generar ingresos estables para nuevas empresas de propietarios negros, de ampliar la for- mación y los conocimientos entre los trabajadores y de impulsar la actividad económica y el empleo local en general27.

Este estudio considerará los resultados de dos proyectos PPP en África del Sur –el autopista de peaje N4 y los contratos para las prisiones— para obtener lecciones sobre la utilización eficaz de proyectos PPP en países en vías de desarrollo.

a. Autopista de peaje N4 Un proyecto que tuvo éxito en África del Sur fue el autopista de peaje N4, entre África del Sur y Mozambique. En 1996, los dos gobiernos firmaron un contrato a 30 años con un consorcio privado para la construcción y mantenimiento de un autopista de peaje entre los dos países. El

27. En palabras del gobierno, las PPP sirven los objetivos siguientes de Black Economic Empowerment: The long-term nature of PPPs provides an opportune instrument to grow black equity and black management over time. Risk is clearly identified in PPPs, clearly costed and appropriately allocated, so black participants know in advance what they are committing to. The formation of private consortia in the form of special purpose vehicles (SPVs) for many PPPs facilitates long-term beneficial partnerships between new black enterprises and experienced, resourced companies - both as equity partners and in project management, and both at the private party SPV and subcontracting levels. Where government is the buyer of a service, and insofar as the service is provided to the agreed standards, there is a steady revenue stream to the private party, reducing risk to new black enterprises. Principal equity sponsors in a PPP are often also first-tier Subcontractors, building incentives for optimal risk management. PPPs provide significant subcontracting opportunities for black enterprises, where early cash-flow benefits can be deri- ved as delivery commences. PPPs have far-reaching broad-based BEE potential: through the subcontracting and procurement mechanisms they can involve a full spectrum of large, medium and small enterprises, and bring tangible local economic development benefits to targeted groups of people. Return on equity to the private party is competitive where risk is properly assumed. There is an increasingly strong demand for black professionals as transaction advisors to both institutions and private parties in PPPs. PPPs develop skills. PPPs create jobs. 48 De la página web del gobierno de África del Sur (http://www.ppp.gov.za/), visto 2005. LATERCERAVIA1-51.QXD 24/3/06 12:42 Página 49

PPP: Teoría y Experencia Internacional

proyecto era una pieza clave en el desarrollo de las infraestructuras locales para ambos paí- ses. La estructura financiera era de 20% fondos propios y 80% deuda, y ambos gobiernos garantizaban la deuda y potencialmente los fondos propios para el consorcio. Los riesgos más importantes identificados en el proyecto eran la demanda y el ingreso del peaje, y se introduje- ron varios elementos para reducir y ayudar a gestionar estos riesgos percibidos. Por ejemplo, como la renta por habitante en África del Sur es mayor que la de Mozambique, los peajes eran más elevados en el primer país, factor que ayudó a equilibrar el riesgo entre usuarios desigua- les. Como el proyecto impulsó la actividad económica en Mozambique, el número de usuarios aumentó, y como consecuencia se redujo el riesgo asociado a la demanda. Por el lado positi- vo, el autopista generó más actividad económica en la zona cercana, creando puestos de trabajo. Por el negativo, hubo críticas del alto precio del transporte por la nueva autopista, que elevó los costes de las pequeñas y medianas empresas de la zona. Aunque el proyecto se consideró un éxito, contiene lecciones en cuanto a la importancia de comprender la opinión pública y mejorar la comunicación con los ciudadanos.

b. Prisiones en África del Sur A finales de los años 90, África del Sur se encontró con una falta importante de espacio en las cárceles nacionales. El gobierno decidió que importaría el modelo del Reino Unido de un proyecto PPP para la construcción de las 11 prisiones necesarias. Después de iniciar las negociaciones, las limitaciones presupuestarias llevaron al gobierno a reducir el proyecto a sólo dos prisiones, para las cuales se firmó un contrato en 2000 con dos con- sorcios por un valor total de $245 millones. Un 50% de la propiedad de los dos consor- cios estaba en manos de personas indígenas de raza negra y la otra mitad eran empresas de propiedad extranjera.

Después de concluir las negociaciones, el gobierno revisó los contratos en 2002 y decidió que no se podía establecer claramente que se iba a obtener valor por el dinero (VFM). Aunque se estaba ofreciendo un servicio que era muy superior al que ofrecía el sector público, el coste por prisionero y día era igual al coste público, con lo cual las posibilidades económicas del gobierno de ampliar sus prisiones no había aumentado. La lección que se aprendió era que no se podían simplemente importar modelos y criterios de otros países sin tener en cuenta el estándar local, sino que se tenían que adaptar a las necesidades del mercado local. Las lecciones se incorporaron al proceso que se aplica a los contratos PPP en África del Sur, que actualmente exigen un estudio de viabilidad para determinar el coste y las dimensiones del proyecto antes de abrir un concurso a socios privados.

Lecciones de la experiencia internacional ¿Cuáles son las lecciones para un país como España de esta variedad y amplitud de experiencias internacionales? Cada proyecto analizado en este estudio tiene sus lecciones propias, que se han ido incorporando a la práctica en los países que utilizan PPP. Algunas lecciones concretas se resumen en la tabla 1.12 abajo.

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Tabla 1.12: Algunas lecciones de la experiencia internacional con PPP

País Proyecto Resultados Lecciones Reino Unido Tarjeta de Fracaso Importancia de asignar riesgos Seguridad correctamente Social Alto riesgo inherente a proyectos TI Necesidad de elegir socios adecuados y comprometidos Utilidad de proyectos piloto Reino Unido NS&I y SBS Éxito Importancia de asignar riesgos correctamente Valor de tener socios comprometidos Importancia de desarrollar planes de contingencia Plantear proyecto como un negocio común Reino Unido Metro de Desconocido Proyecto ambicioso y complejo Londres Elección de fórmula PPP ha retra- sado el proyecto y aumentado los costes iniciales El sector público acepta costes de financiación más altos a cambio de transferencia de riesgo Australia Spencer Street Desconocido Importancia de asignar riesgo Station (retrasos en correctamente construcción) Valor de tener socios comprometidos Plantear proyecto como un negocio común Estados Unidos Wilensky Éxito Potencial de colaboración innova- Salvage Yard dora y combinación de recursos de distintos socios públicos y privados Plantear proyecto como un negocio común Estados Unidos Atlantic Steel Éxito Potencial de colaboración innova- project (sin terminar) dora y combinación de recursos de distintos socios públicos y privados Plantear proyecto como un negocio común África del Sur Autopista de Éxito Importancia de asignar riesgo peaje N4 correctamente. El valor de la comunicación clara y gestión de expectativas África del Sur Prisiones Fracaso Valor de tener sistemas y criterios preestablecidos para evaluar y gestionar iniciativas PP

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PPP: Teoría y Experencia Internacional

País Proyecto Resultados Lecciones

África del Sur Prisiones Fracaso Necesidad de definir requisitos de proyecto con claridad antes de entrar en un contrato

Fuente: Elaboración propia.

La experiencia internacional con PPP revisada en la primera parte de este informe demuestra que la cooperación público-privada ofrece muchas ventajas. Entre ellas, las más importantes son la mayor eficacia y valor por dinero que ofrecen los proyectos PPP; la mayor calidad, tecnología e innovación que aportan a los servicios públicos; la transferencia efectiva de riesgo al sector privado; el ahorro de fondos públicos; y los aumentos de producción, empleo y rentas que resultan del impulso económico de PPP. La experiencia del Reino Unido, el país pionero en PPP, demuestra que un porcentaje muy alto de los proyectos PPP han cumplido sus presupuestos y plazos; y aunque es temprano para hacer una evaluación global, parece además que los servicios para el consumidor final han sido de alta calidad.

Sin embargo, a su vez esta fórmula de proveer servicios que han sido tradicionalmente públicos entraña riesgos. Los problemas que han surgido de proyectos grandes como el London Underground o proyectos complejos utilizando tecnologías de la información demuestran que la tarea de identificar y transferir riesgos y de negociar contratos complejos puede ser ardua y no está exenta de riesgos. En el sector sanitario del Reino Unido, además, hay dudas sobre las ventajas económicas de utilizar el sector privado para procedimientos caros. El sector privado en todos estos casos se puede encontrar ante dificultades o costes no previstos, y resolver estas situaciones es uno de los grandes desafí- os implícitos en la cooperación público-privada. Sólo el tiempo permitirá una evaluación rigorosa de los costes y beneficios de PPP, con la evolución de contratos con una dura- ción típica de 20 a 30 años. Es evidente que la fórmula PPP, a pesar de todas sus ventajas, no es una panacea.

Con estas lecciones en la mano, la segunda parte de este informe procederá a explorar y analizar la experiencia española. Empezará con un repaso por los proyectos PPP que se han visto en España, y su evolución global, sectorial y administrativa. Después analizará el marco institucional para PPP en España en contraste con otros países. Terminará con unas recomendaciones y conclusiones para mejorar la experiencia española con PPP y conseguir las máximas ventajas de esta forma de colaboración.

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La PPP en España: Oportunidades y lecciones

1. La evolución de PPP en España España es un país candidato claro para aprovechar las ventajas de la PPP en algunos campos tradicionales del ámbito público. Además de conseguir los beneficios clásicos de la PPP enumeradas en la primera parte de este informe –mayor valor por dinero a través de mejor calidad, mayor eficacia, una gestión más efectiva y la transferencia de riesgo al sector privado–, está en un momento histórico en el que coinciden la pérdida de los fondos de cohesión europeos con una demanda creciente de servicios públicos de alta calidad.

Por lo tanto, la fórmula PPP se presenta como una solución idónea a algunos problemas y carencias en España. Sin embargo, hasta fechas recientes la experiencia española con la PPP había sido algo limitada. Se había centrado casi exclusivamente en las infraestructuras de transporte, donde el socio privado ha construido y operado el activo con una transferencia posterior al gobierno después de un período de entre 20 y 30 años (B-O-T). En este área se ha progresado desde las concesiones puras tradicionales hacia fórmulas más complejas. Una es el “modelo alemán”, en el que la adjudicataria construye la autovía y cobra la obra una vez terminada. Otra es la llamada “peaje a la sombra”, donde es el socio público en vez del consumidor final quien paga un canon al socio privado por la uti- lización de la infraestructura a lo largo de un período contractual de 15 a 20 años, según el volumen de tráfico registrado; y el concesionario paga las obras de ampliación y con- servación de la vía. Eurostat ha aclarado recientemente que para que estas inversiones no estén obligadas a reflejarse en los presupuestos, el socio privado tiene que asumir el riesgo de construcción y el riesgo de demanda28. La ventaja es que evita el pago de peaje por los usuarios, una práctica que es impopular y que tiene repercusiones políticas. Sin embargo, el usuario paga eventualmente a través de impuestos.

En las últimas adjudicaciones han surgido nuevas variantes sobre la fórmula de financia- ción de las autovías, y fórmulas mixtas que combinan elementos de los anteriores. Una fórmula que se ha propuesto para renovar las autovías más antiguas es un peaje en sombra no determinado por el volumen de tráfico, donde la administración licita la remodela- ción y conservación de tramos concretos, y las empresas adjudicatarias cobran por sus trabajos pero sin establecer pagos mínimos. El contrato fija horquillas para el pago en función de elementos como el tiempo de respuesta ante un accidente o el grado de satis- facción del usuario de la vía. La empresa tiene autoridad para gestionar los flujos de tráfi- co en los tramos que le sean adjudicados29. Por lo tanto, los contratos introducen nuevos parámetros de calidad y seguridad, y elementos de gestión y responsabilidad que no se habían utilizado anteriormente para fijar el precio.

Otra forma típica de utilizar la PPP en España, empleada sobre todo por gobiernos locales con necesidad de fondos, ha sido la cesión por el sector público al socio privado de activos inmobiliarios (terrenos) y la oportunidad de operar algunos servicios, a cambio de la construcción y desarrollo de un activo que revierte posteriormente a manos públicas. Aunque esta fórmula tiene la ventaja de ser sencilla de manejar para gobiernos sin expe-

28. Díaz Guijarro, R. (febrero 2005). Así se pagarán las grandes obras hasta el año 2020. Cinco Días. 29. Díaz Guijarro, R. (2005, 25 de octubre). Fomento Sacará a Concurso la Renovación de las Autovías Más Antiguas. (Versión Electrónica). Cincodías.

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

riencia con contratos complejos, y ofrece financiación y conocimientos privados para muchos proyectos que no se hubieran podido construir de otra manera, no deja de ser una vía limitada que es más difícil de adaptar a proyectos más sofisticados que ofrecen grandes oportunidades para la PPP en el futuro. Estos proyectos incluyen tratamiento y gestión de aguas, servicios sociales como educación o sanidad, y los proyectos complejos de tecnologías de la información30.

Figura 2.1

Número de proyectos por año, 1970s-momento actual 30%

20%

10%

0 de 1975 Antes 1989 1990 1995 1996 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Pend 2006 o

(Fuente: elaboración propia Valor Euros constante 1996.)

Figura 2.2

(Fuente: elaboración propia.)

30. Sin embargo, se ha construido recientemente un centro de mayores en Extremadura utilizando esta fórmula.

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La PPP en España: Oportunidades y lecciones

Sin embargo, se divisan cambios importantes en el horizonte español. El primer cambio que se observa es el rápido aumento en el número y la frecuencia de los proyectos PPP acometidos. De la lista de proyectos PPP elaborada para este informe (ver Anexo A31), que incluye las autopistas de peaje B-O-T construidas antes de 1975, más del 60% tienen fecha de terminación entre 2000 y 2005, y casi la mitad del total histórico corresponden a los años 2005 y 2006 o son proyectos pendientes (ver Figuras 2.1 y 2.2 abajo). Y la tasa de crecimiento de nuevos proyectos está aumentando rápidamente. El valor en euros constantes32 del gasto en PPP ha mostra- do tasas de crecimiento de más del 100% en muchos años recientes (ver Figura 2.3 abajo).

Figura 2.3

(Fuente: elaboración propia.Valor en euros constantes de 1996.)

Si se calcula el valor de los proyectos PPP de cada año como porcentaje del PIB nominal, se ve también la magnitud del cambio. Es muy significativo observar que el volumen de proyectos pendientes a la fecha de este informe es mayor que el valor registrado en cualquier año, y equivalente a aproximadamente el 1% del PIB proyectado para 2006 (ver Figura 2.4 abajo).

Figura 2.4

(Fuente: elaboración propia.)

31. No existe un registro oficial de proyectos PPP en España. La lista que se ha elaborado para este informe está com- pilada de muchas fuentes oficiales y no-oficiales, entre ellos entrevistas con responsables del Ministerio de Fomento. Los valores de los proyectos se han estimado con distintos criterios (fecha de adjudicación o de terminación) que no son siempre uniformes, y para algunos proyectos no se ha podido incluir un valor porque eran proyectos acometidos hace mucho tiempo o porque el proceso era poco transparente. Se han omitido de los cálculos los casos en que un proyecto (p.ej., una carretera) se componía de tramos que se finalizaban en distintos momentos. En cuanto a las regio- nes, se ha considerado un proyecto de una región sólo cuando no cruzaba entre una Comunidad Autónoma y otra. 32. Del año 1996. Datos de la OCDE y del INE. 57 LATERCERAVIA52-88.QXD 24/3/06 12:47 Página 58

La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Una característica de los proyectos PPP españoles es que la mayoría han sido relativamente grandes en comparación con países como el Reino Unido. Allí la gran mayoría de los proyectos tienen un valor relativamente reducido (hasta £50m por proyecto), debido en gran parte a la utilización de proyectos PPP para la educación. El gobierno británico ha identificado estos proyectos pequeños como problemáticos, ya que los costes de transacción y desarrollo podrían ser demasiado altos en relación al valor del proyecto33. En España, sin embargo, ha habido pocos proyectos pequeños, como se puede observar en las Figuras 2.5 y 2.6 abajo. A la vez, ha habido pocos proyectos que se han aproximado a la dimensión del proyecto M-30, como se observa en la Figura 2.6 abajo.

Figura 2.5

Número de proyectos en España 1986-2005, por tamaño (valor) 12

0 0 a 11 a 51 a 101 a 151 a 201 a 301 a 401 a 500+ 10 50 100 150 200 300 400 500

(Fuente: elaboración propia; valores en millones de euros.)

Figura 2.6

(Fuente: elaboración propia)

33. Partnerships UK study, PFI-An Assessment¨, p. 52.

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La PPP en España: Oportunidades y lecciones

Según el European PPP Report de DLA Piper Rudnick Gray Cary34, este rápido crecimiento ha situado a España en segundo lugar entre los países de la Unión Europea en número de proyectos adjudicados en 2003-2004 y 2004-2005, aunque los proyectos totales, como porcentaje del PIB, todavía son menores que en otros países de la UE (ver Figura 2.5 abajo35). El total de los proyectos adjudicados en 2005 fue equivalente a más de la tercera parte de las inversiones reales totales previstos en los Presupuestos Generales del Estado para ese año. Si todos los proyectos pendientes a finales de 2005 fueran a adjudicarse en el 2006, la cifra se multiplicaría por más de dos en términos reales. Evidentemente, en España se recurre cada vez más a la PPP, por motivos financieros, en busca de mayor eficacia, o por otros motivos; y en un volumen que se va aproximando al de otros países europeos.

Hay otros aspectos a resaltar de la transformación que se observa en España, además del crecimiento. Un segundo aspecto es el tipo de proyecto que se está realizando con la fórmula PPP. De 1989 a 2003, casi el total (el 96%) de los proyectos PPP que se realizaron en España fueron proyectos de infraestructuras de transporte, principalmente carreteras. El primer proyecto fuera del sector de infraestructuras de transporte fue el hospital Alcira, construido en 1999 en Valencia con una concesión administrativa.

Sin embargo, desde esa fecha se ha observado una diversificación importante de los proyectos PPP. En los años 2004 y 2005, el porcentaje de proyectos del sector transportes ha bajado al 54%. A la vez, los proyectos de sanidad han subido al 36% durante este último período, y han surgido proyectos en otros sectores como edificios públicos y tratamiento de agua y residuos (ver Figuras 2.7 y 2.8 abajo). Incluso han surgido experimentos de modernización de regadíos financiados por un sistema de “peaje en sombra” en Navarra y Cataluña37. Hay una clara tendencia, por lo tanto, hacia la diversificación de la colaboración público-privada hacia otros sectores y actividades. Aunque el perfil de la PPP por sector en España sigue siendo

Figura 2.7

(Fuente: elaboración propia y European PPP Report 2005 DLA Piper Rudnick Gray Cary36)

34. European PPP Report 2005, DLA Piper Rudnick Gray Cary. 35. La discrepancia entre el cálculo del valor de los proyectos como % de PIB de este informe y el de DLA Piper Rudnick Gray Cary se debe a algunos errores en este último 36. Ver nota 7 arriba. 37. Véase Quillas, R., 11 de mayo 2005 (Que el primer cultivo dañado será la vid) y Terra Actualidad – Vocento/VMT (Aprobadas las obras para llevar agua del Canal de Navarra a 53.000 hectáreas). 59 LATERCERAVIA52-88.QXD 24/3/06 12:47 Página 60

La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

radicalmente distinto al perfil del Reino Unido, donde sólo el 6% de los proyectos totales han sido de transporte, y donde la educación y la sanidad acaparan el mayor número de proyectos (ver Figura 2.6 abajo), los cambios recientes evidencian que gobiernos a distintos niveles en España se están dando cuenta del potencial de la PPP para obtener financiación y/o para incrementar y mejorar los servicios públicos del país. El perfil sectorial de la PPP en España se va aproximando a las tendencias generales de la Unión Europea. Incluso muestra más ponde- ración en sanidad y ferrocarril que la mayoría de los países, aunque todavía faltan proyectos de prisiones, tecnologías de la información y educación que ya se han lanzado en algunos paí- ses centrales europeos (ver Figura 2.9 abajo).

Figura 2.8

(Fuente: Partnerships UK Project Database)

Figura 2.9

Proyectos PPP en España, por sector (realizados, adjudicados y pendientes)

0 Agua Otros Transporte Sanidad Carreteras viaria

(Fuente: elaboración propia)

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La PPP en España: Oportunidades y lecciones

Por último, otro cambio importante en la evolución de los proyectos PPP en España ha sido su tendencia hacia la descentralización, desde el Estado central a los gobiernos de las comunidades autónomas. De los proyectos PPP construidos o en fase de adjudicación o licitación hasta 2006, más de la mitad (el 60%) han sido contratos firmados por los gobiernos de las comunidades autónomas. Estas entidades no empezaron a recurrir a la fórmula PPP hasta 1998, pero desde ese momento hasta el actual han representado el 69% de los proyectos terminados. El recurso a este tipo de proyecto ha sido frecuente sobre todo en Cataluña y Madrid, cuyos gobiernos autónomos han contratado más del 21% de los proyectos totales terminados desde 1998. De hecho, el gobierno de la Comunidad de Madrid supera al Estado en número de proyectos adjudicados desde 1998 (57%) y le iguala en valor (ver figuras 2.12 y 2.13 abajo).

Figura 2.10

Distribucion de proyectos PPP por sector y año (Número de proyectos) 12 Carreteras 10 Sanidad Transporte 8 Agua, otros

0 2006 o 1989 1990 1995 1996 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Pend.

(Fuente: elaboración propia y European PPP Report 2005 DLA Piper Rudnick Gray Cary1)

Figura 2.11

(Fuente: European PPP Report 2005 DLA Piper Rudnick Gray Cary)

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Figura 2.12

(Fuente: elaboración propia)

Figura 2.13

(Fuente: elaboración propia)

El impulso al proceso PPP no da señales de disminuirse en el futuro próximo. Lejos de apar- tarse de la cooperación público-privada por motivos ideológicos después de ganar las elec- ciones de marzo de 2004, el nuevo gobierno socialista anunció que lanzaría un ambicioso plan de infraestructuras públicas, el llamado PEIT (Plan Estratégico de Infraestructuras y Transporte), que espera contar con financiación privada para el 40% de una inversión total de 241.392 millones de euros hasta el año 2020. El desglose de la financiación proyectada se detalla en la Tabla 2.1 abajo.

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La PPP en España: Oportunidades y lecciones

Tabla 2.1

Medio de Fondos Fondos % del transporte Públicos Privados Total

Carreteras 75,0% 25,0% 26,8%

Ferrocarril 81,4% 18,6% 48,0%

Transporte 2,2% 97,8% 6,5% aéreo

Transporte 9,7% 90,3% 9,7% marítimo

Otros 27,7% 72,3% 9,0%

Total 59,5% 40,5% 100,0%

Fuente: Aparicio Mourelo, A. (2005). Putting Transport Infraestructure at the Service of Sustainable Transport. PPP in Spain SMI Conference Documentation, p. 18.

El Estado constituyó la nueva Sociedad Estatal de Infraestructuras de Transportes Terrestres a finales de 2005, con recursos propios de 900 millones de euros y un presupuesto inversor de 1.238 millones para el período 2006-2009. El objetivo de esa nueva empresa pública es cana- lizar proyectos de construcción de infraestructuras viarias y ferroviarias con financiación públi- co-privada.

Si los proyectos PPP fueran a aportar el total del 40,5% de los fondos no-públicos proyecta- dos para el PEIT, el importe medio anual durante el período 2005-2020 sería equivalente a alrededor de un 0,5% del PIB cada año. Ésta es una cifra mayor que la observada en cualquier año en España hasta la fecha. Evidentemente, podría surgir escasez de ofertas o de fondos para proyectos tan importantes. Sin embargo, el papel que se prevé para la cooperación público-privada en este plan, si se llega a cumplir, aumentará aun más su dimensión en España.

Las características de la PPP en España comentadas arriba presentan oportunidades y riesgos. Por una parte, el crecimiento tan importante que se ha observado significa que se están abriendo puertas nuevas a la realización de eficacia y ahorro que redundará en beneficio de la economía y la sociedad. La descentralización del sistema político español es una gran oportunidad para la experimentación: de hecho, los proyectos en sectores nuevos como hospitales o agua han ocurrido todos a nivel de comunidad autónoma. El sistema de administración espa- ñola y las tendencias observadas ofrecen un rico campo de experimentación e innovación para los proyectos PPP en España.

Sin embargo, un crecimiento tan rápido y descentralizado a su vez entraña riesgos, tanto para los socios públicos y privados como para los consumidores finales. Es posible que el proceso se esté realizando sin la experiencia, los criterios y las garantías necesarios para asegurar el servicio y la solvencia de algunos proyectos. Las empresas que ahora compiten agresivamente por hacerse con proyectos que ofrecen ingresos de bajo riesgo pueden verse en un futuro

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

con problemas significativos surgidos de riesgos no anticipados correctamente, y esto puede tener un impacto importante y no deseado sobre las cuentas públicas y los servicios públicos finales. Además, un proceso cuyo “motor” principal es eliminar gastos de las balanzas públi- cas puede verse en grave peligro en el futuro si las normas sobre la financiación fuera de balance cambian, o si los socios privados entran en dificultades financieras. Y por encima de todo, un enfoque centrado en ahorrar gasto público corre el riesgo de no captar los beneficios más importantes de la PPP, que son su mayor valor por el dinero.

Por lo tanto, es necesario explorar el proceso de adjudicación y contratación en España para averiguar si existen normas, prácticas e instituciones que apoyen y normalicen el proceso para evitar estos riesgos. La segunda parte de este capitulo abarcará ese análisis.

2. El marco institucional para la PPP en España Con las elevadas tasas de crecimiento de la PPP comentadas arriba, y con la importante diversificación que se está observando hacia otros niveles de administración y sectores más complejos, el proceso de contratación de proyectos PPP naturalmente se vuelve más complejo. Esta evolución requeriría una respuesta institucional adecuada para dar un grado de orden y uniformidad al proceso, y para velar por los intereses de los ciudadanos que van a recibir los servicios. Procede, pues, explorar más a fondo el marco institucional para la PPP en España y el proceso de adjudicación para determinar la calidad y dimensión de esta respuesta.

El compromiso oficial con PPP Una de las lecciones de la experiencia internacional con la PPP es que cuando el objetivo de utilizar esta fórmula es exclusivamente presupuestario, los proyectos tendrán un enfoque a corto plazo y no se aprovecharán todas las ventajas adicionales que ofrece la PPP en calidad, tecnología, gestión de riesgo y valor por el dinero en general. Tal y como advierte un informe británico:

La colaboración público-privada es atractiva para un gobierno que se encuentra ante presiones para aumentar inversiones en infraestructura, por un lado, y reducir deuda pública, por otro. Permite la provisión de servicios públicos sin la necesidad de capital inmediato o directo. Además, permite al gobierno evitar el coste político de subir impuestos. Esta perspectiva a corto plazo sobre valor por dinero motiva y acelera los programas PPP e influye sobre las responsabilidades38.

Un compromiso oficial con la fórmula PPP supone tener una visión más amplia de sus ventajas potenciales que vaya más allá del ahorro de gasto público; y comunicar esta visión a los agentes económicos y los ciudadanos. A la fecha de este informe, esta visión no parece existir a nivel oficial en España, y no ha habido un esfuerzo de comunicarla al público. Es más, la comunicación oficial sobre los grandes proyectos como el nuevo plan de infraestructuras (PEIT) se ha referido sólo a las contribuciones financieras de los potenciales socios privados.

Además de visión y comunicación, el sector público tiene que aportar supervisión y seguimiento a los proyectos PPP para asegurar que sus ventajas potenciales se convierten en reali-

38. Istemi D., Melvin D. y I. Khadaroo, A Framework for Examining Accountability and Value for Money in the UK´s Private Finance Initiative, p. 8. (Journal of Corporate Citizenship, 15:63-76)

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La PPP en España: Oportunidades y lecciones

dad, y para comunicar esas ventajas al público. En el Reino Unido, esta preocupación por garantizar el valor por dinero una vez firmado el contrato ha llevado al gobierno a crear organismos dedicados a la PPP, como Partnerships UK o 4P, para apoyar a los distintos ministerios y niveles de administración en el proceso de adjudicación, e incluso realizar participaciones pequeñas en algunos proyectos39. Una de las críticas del proceso en el Reino Unido ha sido que no se ha dedicado suficiente atención al diseño de sistemas de evaluación post-adjudica- ción, para medir y cuantificar los ahorros y mejoras conseguidos. A pesar de estas críticas, la experiencia con la PPP en el Reino Unido se ha caracterizado por un seguimiento continuo y transparente de los proyectos acometidos (los dos estudios principales abarcan 61 proyectos PPP (Ministerio de Finanzas, 2003) y 98 proyectos (NAO, 2001). El gobierno británico mantiene una página web que da información puntual al público de la marcha de los proyectos (ver Anexos B y C).

En España no hay seguimiento ni coordinación oficial de los proyectos PPP. España es de los pocos países que no cuentan con un organismo oficial dedicado a la PPP. No existe un registro oficial de estos proyectos, ni hay herramientas y seguimiento para evaluar si obtienen valor por el dinero. El proceso tan rápido y dinámico descrito arriba evoluciona casi sin supervisión o seguimiento oficial. Ésta es una situación potencialmente peligrosa que tendrá que corregir- se si la PPP va a consolidarse como una parte estable e importante del escenario español, y si va a rendir los beneficios esperados.

El marco normativo para PPP A la fecha de este informe, España todavía tiene una estructura formal e institucional mínima para guiar el proceso de negociación y contratación de proyectos PPP. En 2003 se aprobó una ley que tiene aplicación a PPP, la Nueva Ley Reguladora del Contrato de Concesión de Obras Públicas (Ley 13/2003, de 23 de mayo). Esta ley está destinada principalmente a las infraestructuras de transporte que han predominado en los proyectos PPP en España en el pasado, y aporta un marco jurídico estable para este tipo de concesión. Con esta ley se abre la puerta al ahora popular “peaje a la sombra” en nuevas autovías, y al “modelo alemán”, que permite que el Estado pague una obra cuando la reciba ya construida. También contempla nuevos sistemas de financiación mixta de obras, como la concesión en cadena y la financiación cruzada; y facilita la cooperación entre distintos niveles de administración en una sola obra pública.

Sin embargo, la ley no establece criterios comunes para utilizar en el proceso de adjudicación, ni contempla muchos aspectos contractuales que se pueden volver relevantes con proyectos complejos como los hospitales, donde se paga al socio privado por disponibilidad. Por lo tanto, el proceso de contratación de proyectos PPP en España sigue evolucionando sin un criterio único que guíe la mayoría de los proyectos, y hay una gran variedad de criterios y procesos.

Hay aspectos de la adjudicación de proyectos PPP que son motivo de preocupación. Como el proceso de adjudicación en España parece globalmente bastante competitivo, con un número elevado de ofertas para cada concurso40, ha surgido en algunos concursos una práctica de “bajas temerarias”, que consiste en rebajar agresivamente el precio de las ofertas –en algunos

39. NHS Trusts 2000 Buyer´s and Commissioner´s Guide (http://nhtrusts.com/pages_old/2000/feature_p69_01.htm 40. Los informes de PPP británicos sugieren que cuatro ofertas por concurso es un nivel satisfactorio. En España se registran muchos más hasta la fecha, como se comentará abajo.

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

casos hasta un 35%--41 para ganar el proyecto. Una vez ganado el contrato, la empresa tiene el poder de forzar una renegociación con subidas importantes del precio. Esta práctica, si se generalizara, pondría en peligro el objetivo principal de la PPP, que es someter los procesos a una negociación competitiva y transparente para conseguir mayor valor por el dinero.

El gobierno ha dado unos pasos para limitar estas prácticas e imponer mayor orden al proceso. La ley de 2003 mencionada arriba (Ley 13/2003 de 23 de mayo, Reguladora del Contrato de Concesión de Obras Públicas) adapta la legislación española a algunas directivas europeas en el área de infraestructuras y financiación, y fija plazos para las distintas fases del proceso, que vienen detalladas en la Tabla 2.2 abajo.

Tabla 2.2

Cronología y duración de El socio público El socio privado las fases del proceso

Fase de preparación del contrato

Publicado durante mínimo 1 Estudio de viabilidad o mes estudio de viabilidad económico - financiera

Aprobación del estudio de viabilidad

Publicación de anteproyecto Preparación de ofertas y estudios relacionados al proyecto

Aprobación de anteproyecto Preparación de ofertas y estudios relacionados al proyecto Redacción, supervisión, Preparación de ofertas aprobación y y estudios relacionados al replanteamiento, en su proyecto caso, del proyecto

Publicación de pliegos Preparación de ofertas y estudios relacionados al proyecto Licitadores pueden pedir aclaraciones Aprobación de pliegos

Fase de adjudicación

Publicación de las Licitadores demuestran que licitaciones reúnen los requisitos de capacidad y solvencia

41. Cinco Dias informó que había rebajas de precio de esta magnitud en el proceso de adjudicación del contrato GIF. Otros concursos reportan bajas significativas en las ofertas: hasta un 27% en la autovía de Brion, y un 6,1% como promedio en los proyectos de construcción adjudicados en la M-30, con bajas en tramos concretos de hasta un 25%.

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La PPP en España: Oportunidades y lecciones

económica, financiera y téc- nica. Constituir una garantía provisional equivalente a un mínimo de 2% del presupuesto estimado Presentar oferta

No menos de 52 días y más Adjudicación del proyecto de 6 meses después de publicarse la licitación;en ningún caso más de 9 meses Documentos administrativos Formalización del contrato Formalizar financiación presentados en un plazo de y formar empresa 30 días y firmados dentro de tres meses desde la adjudicación Fase de ejecución y cumplimiento Conforme con los plazos Ejecución de obras Ejecución y explotación establecidos en el pliego del proyecto de acuerdo con las leyes y el contrato

(Elaboración propia basada en Ley 13/2003)

El proceso esbozado en la ley es relativamente corto (unos 9-11 meses) en comparación con el del Reino Unido, el país con la experiencia más amplia y larga con la PPP. En el Reino Unido el proceso dura unos 18 meses –aunque ha sido mucho más largo para proyectos complejos, como se ha comentado en la primera parte de este estudio— y sigue de forma genérica los pasos siguientes: Establecer la necesidad del proyecto, evaluar opciones, tantear mercado Crear un equipo de proyecto, hacer anuncio público de oferta de licitación Hacer “lista larga” de ofertas Hacer “lista corta” de ofertas Invitación a la negociación Evaluar ofertas y negociar con licitadores Seleccionar oferta preferida, cerrar acuerdo económico definitivo Adjudicar contrato Gestión del contrato

La Tabla 2.3 abajo detalla las fases del proceso de adjudicación en el Reino Unido y los plazos aproximados para cada fase.

Se observa, por lo tanto, que en España el proceso establecido por la regulación actual es relativamente corto. La ventaja de esta rapidez es que se reducen sustancialmente los costes implícitos en el proceso de adjudicación, para los potenciales socios privados y también para

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Tabla 2.3

Plazo estimado Socio público Socio Privado

0 meses Definir proyecto Formar consorcio

3 meses Hacer “lista corta” Presentar expresiones de licitadores de interés 6 meses Invitación a participar Preparar ofertas en oferta de licitación 9 meses Evaluar propuestas Preparar ofertas

12 meses Seleccionar grupo reducido de ofertas (“short list”)

15 meses Negociar con grupo reducido

18 meses Adjudicar contrato

(Fuente: KPMG, 2003, “Module 2: Guide to the PPP Procurement Process”)

el sector público y, últimamente, los contribuyentes. Estos costes se han convertido en una gran inconveniente en algunos proyectos en el Reino Unido, tal y como se ha comentado en la primera parte de este informe (ver el caso del London Underground).

Sin embargo, un proceso excesivamente rápido también tiene inconvenientes. Una de ellas es que no permite un análisis pausado del valor por dinero, y por lo tanto puede haber una tendencia a optar simplemente por la oferta más barata. Éste puede ser uno de los mayores riesgos del proceso español, como se comentará abajo. Además, en el sistema español la finan- ciación se finaliza después de la adjudicación, con lo cual el socio privado no puede necesariamente transferir al público el ahorro conseguido en esta fase, en su caso.

Para limitar las “bajas temerarias” e imponer algunos criterios comunes para los proyectos (PPP) en España, el Ministerio de Economía (Instituto de Estudios Fiscales) hizo un estudio sobre la contratación publica en España poco después de aprobarse la Ley 13/2003. Dicho informe incluía las siguientes recomendaciones para los pliegos utilizados en la adjudicación de (proyectos PPP):

Trigésima primera: Es recomendable potenciar la configuración de la Mesa de Contratación de modo que, manteniendo su atención en el análisis formal de la documen- tación, se incremente su capacidad en el análisis técnico y económico de las ofertas. Se considera también aconsejable que, en el ámbito de las corporaciones locales, quien pre- sida la mesa de Contratación no sea necesariamente miembro electo de la corporación y que esta función pudiera recaer, por tanto, en personal al servicio de la misma.

Trigésima tercera: Es necesario profundizar en la relevancia de los elementos económicos en los concursos. Es recomendable la determinación de una horquilla de ponderación de

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La PPP en España: Oportunidades y lecciones

los criterios económicos en los concursos, que podría oscilar entre 45% y el 30%. Asimismo, debería tenderse a atribuir la mayor puntuación a la oferta más baja y no a la que acerca la media aritmética de las presentadas. Asimismo, seria conveniente anticipar la valoración de los aspectos técnicos del concurso al momento de la apertura de las proposiciones económicas.

Trigésima cuarta: Sería recomendable revisar la regulación de la presunción de temeridad de las ofertas económicas para evitar los riesgos de que se cercene la concurrencia o se limite la competencia en precio entre distintas ofertas.

Trigésima quinta: Es necesario insistir en la necesidad de separar el análisis de las caracte- rísticas del licitador, que determinará su inclusión o exclusión del procedimiento, del estudio de las ofertas presentadas desde la vertiente técnica o económica. Es recomendable no introducir en los criterios de adjudicación elementos que son más propios de las carac- terísticas del licitador que de su oferta42.

Otro comentario de interés en el estudio era el siguiente: Por otra parte, existen en la actualidad mecanismos jurídicos alternativos – complementa- rios, si prefiere decirse así - para estimular o desincentivar determinadas conductas desde el punto de vista social o medioambiental. Beneficios fiscales, ayudas y subvenciones, los propios mecanismos derivados del protocolo de Kyoto, entre otros muchos, parecen instrumentos más adecuados para la ejecución de políticas sociales que la utilización de los procedimientos de contratación cuyo norte fundamental no debería ser otro que la adquisi- ción de bienes y servicios de calidad de las mejores condiciones técnicas y económicas para las Administraciones Publicas43.

Distinto es el caso de que determinados elementos incorporados de las ofertas pudieran ser considerados relevantes desde el punto de vista técnico. Así, no parece prudente tras- ladar reflexiones como las antecedentes a aquellos casos en que los pliegos atribuyen relevancia para la valoración de la oferta presentada desde el punto de vista técnico al número de personas concretamente dedicadas a la prestación del servicio demandado, a su calificación o experiencia, o incluso, a la capacidad para ejecutar determinadas obras o prestar servicios adicionales, no requeridos por el pliego, que pudieran considerarse valio- sos desde el punto de vista de la recuperación del patrimonio histórico o la protección medioambiental44.

Estas directrices son recomendaciones sin rango jurídico, que pueden ayudar a conseguir una convergencia de criterios en España, donde proliferan los criterios y formulas. Distan mucho de las recomendaciones específicas y uniformes utilizadas en el Reino Unido y otros países, donde distintos ministerios publican procedimientos concretos para proyectos PPP con acuerdos estándar para guiar a los socios en el proyecto, que ponen mucho énfasis en la eva- luación de los aspectos no-precio de las ofertas. El Servicio Nacional de Salud (NHS) del Reino Unido, por ejemplo, publica un esquema detallado y una serie de acuerdos estándar para los proyectos típicos que entran dentro de sus servicios (ver página web 42. Ministerio de Hacienda – Instituto de Estudios Fiscales, Informe y Conclusiones de la Comisión de Expertos para el Estudio y Diagnostico de la Situación de la Contratación Pública, Ministerio de Hacienda , 2004, P. 147 43. Ministerio de Hacienda – Instituto de Estudios Fiscales, Informe y Conclusiones de la Comisión de Expertos para el Estudio y Diagnostico de la Situación de la Contratación Pública, Ministerio de Hacienda , 2004, P. 148 44. Ministerio de Hacienda – Instituto de Estudios Fiscales, Informe y Conclusiones de la Comisión de Expertos para el Estudio y Diagnostico de la Situación de la Contratación Pública, Ministerio de Hacienda , 2004, P. 148 69 LATERCERAVIA52-88.QXD 24/3/06 12:47 Página 70

La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

http://www.nhs.uk/). El NHS detalla también un sistema de puntos a utilizar en la decisión entre ofertas. La puntuación recomendada es la siguiente (tabla 2.4):

Tabla 2.4

Capítulo Puntos / Criterio Referencia

Resumen 0% Resumen de proyecto Identificación de elementos significativos y las soluciones presupuestos Dirección del proyecto 5 – 10% Estrategia Definición del éxito Integración del diseño y dirección de medios Vigilancia del proyecto y obras Formato para interacción con NHS

Respuestas legales 10 – 15% Términos comerciales y contractuales Respuestas financieras 10 – 15% Método de pago Estructura de financiación Garantía de obtención de financiación Resumen de supuestos de financiación Requisitos de financiación pública (en su caso) Requisitos de financiación sin ánimo de lucro (en su caso)

Diseño y construcción 25 – 35 % Elementos de diseño Análisis de diseño Práctica de diseño Presupuestos de diseño Elementos de construcción Elementos de mantenimiento 25 – 35% Demostración que presupuesto es coherente con de instalaciones requisitos Presupuestos de servicio Otros ingresos Presupuestos para asegurar calidad de servicio Interrelaciones entre concesionario y proveedores de servicio Contratos de transferencia de servicio Recursos humanos

(Fuente: Adaptada de página web de NHS http://www.nhs.uk/)

El Reino Unido además cuenta con el sistema del Public Sector Comparator, o PSC (comparador del sector público) comentado en la primera parte de este informe, que facilita una evalua- ción rigorosa de la opción de abrir determinados servicios a socios privados y de las ofertas

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La PPP en España: Oportunidades y lecciones

privadas recibidas. El principio básico del PSC es enumerar de una manera rigurosa los costes explícitos e implícitos de la provisión de un bien o servicio por parte del sector público, para compararlos con las posibilidades que ofrece el sector privado, y así conseguir mayor valor por el dinero (VFM). El PSC refleja no sólo los costes de aprovisionamiento, sino también el riesgo hipotético de costes adicionales que pueden surgir a lo largo de la vida de un proyecto, que se transferirán al socio privado con una PPP. El PSC se utiliza durante las fases de evalua- ción y adjudicación de ofertas descritas arriba. El cálculo básico se muestra en la Figura 2.12 (abajo).

Figura 2.14: Evaluación de riesgo antes de contratar una PPP, utilizando el PSC

COSTE ESPERADO (£) Ajuste por riesgo

Coste de pagos por servicio Coste base

Riesgo sin Riesgo sin transferir transferir

(Fuente: Treasury Taskforce Private Finance. 1999. “Technical Note nº 5, How to Construct a Public Sector Comparator”, P. 6)

Normalmente, el PSC contempla todos los aspectos siguientes del proyecto: Una descripción básica Una estimación de los costes básicos de aprovisionamiento, incluyendo costes operativos y costes de capital (compra, construcción, gestión del proyecto, servicios profesionales) Consideraciones sobre los ingresos de terceros Consideraciones sobre el trato del valor de los activos en el momento de transferencia y terminación del contrato. Una matriz de riesgo que identifica las fuentes de riesgo, sus costes, la probabilidad de que se produzcan y las consecuencias previstas para el proyecto Previsiones de flujos de caja descontados, calculando los momentos en los que surgirán los distintos costes del proyecto, dando como resultado un valor presente neto para los costes del proyecto.

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Análisis de sensibilidad que calcula las consecuencias que se derivarían de cambios en los supuestos más importantes Apéndices45

Un PSC típico podría seguir el esquema detallado en la Tabla 2.5 abajo:

Tabla 2.5

Concepto/Año 012 Costes de oportunidad Terrenos Costes de capital Construcción Etc Valores residuales Costes recurrentes Mantenimiento estructural Costes de operación Etc Coste neto antes de riesgo VPN de costes recurrentes VPN de costes totales (sin riesgo) Coste anual equivalente Análisis de riesgo Riesgo de diseño Etc Coste neto después de riesgo VPN de costes Totales Coste anual equivalente

(Fuente: Guidelines for Successful Public-Private Partnerships, European Commission Directorate-General Regional Policy, marzo 2003)

Hay modelos públicos de PSC interactivos, como el que ofrece el gobierno holandés en la pagina web www.minfin.nl/PPS.

Además de estas normativas y estructuras generales, el gobierno británico ha dado pasos adicionales para apoyar a los proyectos en sectores como el sanitario, donde la falta de experien-

45. Treasury Taskforce Private Finance, Technical Note nº 5, How to Construct a Public Sector Comparator, octubre 1999, p. 17.

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La PPP en España: Oportunidades y lecciones

cia de los gestores públicos y el reducido tamaño de los proyectos pueden impedir la realiza- ción de todos los beneficios de los proyectos PPP. Para estos casos, se ha creado un organismo nacional específico, LIFT, para asesorar y apoyar a los contratos PPP y para proveer contratos y procedimientos estándares. Otro organismo parecido se está creando para los proyectos en educación. En estos sectores, también se está haciendo un esfuerzo de combinar (“bundle”) varios proyectos pequeños en un solo proceso de negociación para ahorrar los altos costes de transacción y desarrollo. Estas iniciativas ayudarán a la realización de valor por dinero en proyectos más pequeños y complejos46.

En contraste con esta orientación clara y rigorosa en el Reino Unido, España a la fecha de este informe sólo cuenta con la ley y las recomendaciones enumeradas arriba para guiar un proceso dinámico y en rápido aumento. Esta intervención mínima oficial en los procesos PPP en España puede verse como una inconveniente importante, sobre todo para los gobiernos locales que son los clientes más importantes e innovadores de PPP.

Sin embargo, no está cerrado el debate entre expertos sobre la conveniencia o no de utilizar procedimientos homogéneos para la adjudicación de contratos PPP. En una encuesta reciente llevada a cabo por la Comisión Europea en todos los países miembros de la Unión Europea47, las empresas que operaban en el mercado PPP indicaban que fijar unos criterios uniformes a nivel europeo tenía una prioridad baja para ellos. Hay expertos que señalan que un sistema menos uniforme presenta oportunidades de mercado importantes para las empresas con más experiencia y más sofisticación técnica48.

A pesar de estas opiniones, parece evidente que España podría beneficiarse de una mayor uniformidad y, sobre todo, de una mayor implicación oficial en el proceso PPP. Es más impera- tiva esta implicación dada la gran participación de administraciones regionales y locales que no cuentan con experiencia y medios para una efectiva negociación y gestión de los proyectos complejos que prometen tanto crecimiento en el futuro. En interés de sus ciudadanos y de sus potenciales socios privados futuros, España tiene que dar por lo menos algunos pasos más para establecer un proceso justo y transparente donde se evalúe rigurosamente el valor por dinero en un sentido amplio.

• Criterios utilizados en el proceso de adjudicación Un estudio de los pliegos que han surgido de algunos procesos de contratación demuestra la gran variedad de criterios y fórmulas utilizadas actualmente en España (algunos de los cuales no corresponden con las recomendaciones del Ministerio de Hacienda comentadas arriba), y a su vez lo limitados que son estos criterios para captar todas las ventajas potenciales de PPP.

El primer proyecto a analizar es el pliego para la autovía R4 tramo M50, que se adjudicó a la autopista Madrid-Sur en 2000 con un valor de construcción de €598m. El objeto de la conce- sión es la construcción, conservación y explotación de la autopista de peaje R-4, de Madrid a Ocaña, tramo: M-50-Ocaña, la circunvalación a Madrid M-50, subtramo desde la carretera N–IV hasta la carretera N-II; del eje sureste, tramo M-40-M-50 y de la conexión de la N-II con el distribuidor este y actuaciones de mejora en la M-50, tramo M-409-N-IV, con un total de 95

46. PPP Update: PFI in the UK – Progress and Performance, International Financial Services, London, diciembre 2003. 47. EC Green Paper on Public-Private Partnerships, 2004. 48. Vease, por ejemplo, comentarios en el informe 2005 sobre PPP (European PPP Report 2005) de DLA Piper Rudnick Gray Cary.

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

kilómetros. Sólo está sujeta a peaje la R-449. El sistema de puntos que se utilizó para evaluar las ofertas se detalla en la Tabla 2.6 abajo.Se observa en este pliego que se asigna un 42% de

Tabla 2.6: Sistema de puntos para evaluación: R-4 Tramo: M50

Categoría Puntos Notas

Importes de la valoración tarifas, 150 75 puntos a la oferta con menor índice estructura y racionalidad de la tarifaria y 75 puntos en concepto de estrategia tarifaria propuesta mejoras cualitativas o disfunciones en la estructura y racionalidad de la propuesta

Volumen de inversión total 170 170 puntos a la oferta a que le prevista y límites a la corresponda el menor valor de la suma del responsabilidad de la volumen de inversión total prevista para la administración construcción de la autopista y de los límites a la responsabilidad de la administración50

Viabilidad de la oferta presentada 150 112,5 puntos a la oferta que presente el y volumen de recursos aplicados mayor volumen medio de recursos desembolsados por los accionistas durante los diez primeros años de concesión51 Calidad técnica de la propuesta 150 Tres partes: presentada Las características técnicas funcionales y estéticas: 115 puntos La calidad de los servicios: 30 puntos Los planes de aseguramiento de la calidad: 5 puntos52

Plazo de la propuesta para la ges- 100 Dos partes: tión del trafico y medioambiental Las medidas propuestas para la gestión del tráfico interurbano: 50 puntos53

49. http://www.ena.es/otrproy.htm - website ENA infraestructuras una de las empresas participando en la concesion 50. Adicionalmente, aquellas ofertas cuyo coste de ejecución (construcción, expropiaciones y bienes incorporados necesarios para la explotación) resulte superior al coste de la propuesta técnica presentada por el licitador, valorada a los precios estimados por la Administración, se verán penalizadas en tantos puntos como resulte de aplicar la desvia- ción en porcentaje al total de 170 puntos. Asimismo, se podrán descontar hasta 50 puntos sin que resulte puntuación negativa de este apartado, de acuerdo con el grado de definición en la determinación del volumen de inversión total previsto y de la responsabilidad de la Administración, por cualquiera de los conceptos. 51. El volumen medio de recursos desembolsados por los accionistas se calculará, a estos efectos, ponderando los préstamos subordinados de los accionistas por el valor que resulta de la expresión [rr2/2], siendo r la relación entre los préstamos subordinados y la suma de éstos con la deuda de terceros. Se podrán asignar bonificaciones de hasta 37,5 puntos y penalizaciones de hasta 75 puntos (sin que resulte puntuación negativa en este apartado); por la considera- ción que merezca el tratamiento de otros aspectos como pueden ser: Coherencia de las estimaciones de tráfico de acuerdo con las tarifas propuestas. Correspondencia de costes de explotación e ingresos de tráfico y otros ingresos. Amortizaciones y dotaciones al fondo de reversión. Gastos financieros respecto de ingresos y ratio de cobertura de la deuda. Grado de compromiso y aseguramiento de los desembolsos de los accionistas y del resto de financiadores. Comprobación del equilibrio económico financiero del proyecto durante el período concesional. Corrección e integridad del plan económico financiero. 52. La estricta sujeción a las estipulaciones de los pliegos y los documentos que éstos recogen supondrá la obtención de la mitad de la puntuación máxima considerada en cada subcriterio. Podrán asignarse bonificaciones por mejoras introducidas en la calidad respecto de la estricta sujeción citada, de hasta 57,5; 15 y 2,5 puntos en los respectivos apartados. Igualmente, las modificaciones a lo estipulado en los pliegos que supongan mermas de calidad técnica podrán ser penalizadas en iguales cantidades de puntos en cada uno de los apartados mencionados. 53. incluyendo las referidas a la implantación del peaje dinámico en el área afectada por la construcción de las vías 74 objeto de la concesión se puntuarán por su creatividad, viabilidad y eficacia LATERCERAVIA52-88.QXD 24/3/06 17:26 Página 75

La PPP en España: Oportunidades y lecciones

Las medidas de gestión medioambiental propuestas con carácter adicional: 50 puntos54

Plazo de concesión ofertado 400 Oferta con menor plazo concesional: 400 puntos Máximo posible 1120

(Fuente: PLIEGO DE CLÁUSULAS ADMINISTRATIVAS PARTICULARES PARA EL CONCURSO POR PROCEDIMIENTO ABIERTO DE LA CONCESIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN, CONSERVACIÓN Y EXPLOTACIÓN DE LA AUTOPISTA DE PEAJE R-4, DE MADRID A OCAÑA, TRAMO: M-50-OCAÑA, LA CIRCUNVALACIÓN A MADRID M-50, SUBTRAMO DESDE LA CARRETERA NACIONAL IV HASTA LA CARRETERA NACIONAL II; DEL EJE SURESTE, TRAMO M-40-M-50 Y DE LA PROLONGACIÓN DE LA CONEXIÓN DE LA N-II CON EL DISTRIBUIDOR ESTE Y ACTUACIONES DE MEJORA EN LA M-50. TRAMO. M409-N-IV.)

la puntuación total a las condiciones económicas de la oferta, incluyendo importes de la valo- ración de tarifas, estructura y racionalidad de la estrategia tarifaria propuesta, volumen de la inversión total prevista y límites a la responsabilidad de la administración, además de la viabilidad de la oferta presentada y el volumen de recursos aplicados. Hay que subrayar también que el pliego está basado en las características de la oferta y no del licitador, con un 13% de los puntos para la calidad de la propuesta. El plazo ofertado recibe un 36% de los puntos. Es interesante observar que el pliego ofrece unos pocos puntos (4%) a medidas de gestión medioambiental.

El segundo pliego a analizar es uno de 2005, para la autovía Vitoria/Gasteiz–Eibar, tramo: Norte-Arrasate Norte (EPELE), que forma parte de las obras de la autopista Vitoria–Eibar tramo: Eskoriatza Norte–Arrasate Norte (EPELE). La sociedad Pública Unipersonal que se llama BIDEGI (Gipuzkoako Azpiegituren Agentzia–Agencia Guipuzcoana de Infraestructuras) figura como la entidad contratante. El valor de este pliego es €127m y el proyecto total tiene un valor de €721 m. El sistema de puntos que se utilizó para evaluar las ofertas se detalla en la Tabla 2.7 abajo.

En este segundo caso, el pliego también asigna el 42% de los puntos al precio de la oferta, pero categorías relacionadas con la calidad, incluyendo una evaluación del estudio, el personal y la maquinaria asignados, y las mejoras técnicas propuestas, ponderan mucho más que en el primer caso (hasta el 40%). Además, incluye valoraciones de la calidad del licitador en cuanto a obras anteriores y tecnologías utilizadas (11%). El plazo recibe una puntuación mucho menor que en el primer caso (5%). Al igual que el proyecto anterior, asigna unos pocos puntos (2%) a los aspectos medioambientales de la oferta. Es interesante notar que este pliego incluye una referencia a las llamadas cláusulas de temeridad cuando advierte sobre ofertas demasiado bajas:

“Se considerará en principio como desproporcionada o temeraria la baja de toda proposi- ción cuyo porcentaje exceda en 10 unidades, por lo menos, a la media aritmética de los

54. De acuerdo con la calidad de las compensaciones y con el alcance del seguimiento que se establezca.

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Tabla 2.7: Sistema de puntos para evaluación: Vitoria Gasteiz–Eibar, tramo: Norte–Arrasate Norte (EPELE)55

Categoría Puntos Precio 40 Estudio de la obra: memoria y programa de trabajos 0 – 18 Calidad en la ejecución de obras o trabajos en los últimos 0 – 10 cinco años y utilización de modernas tecnologías

Personal asignado a la obra y asistencias técnicas 0 – 10 Plazo 0 – 5 Maquinaria y medios auxiliares adscritos a las obras 0 – 5 Mejoras técnicas y de otro tipo, reducciones de afecciones al tráfico 0 – 5 Adopción de medidas de protección al medio ambiente 0 – 2 Máximo posible 95

(Fuente: Contratación de Obras por procedimiento de concurso abierto pliego de cláusulas administrativas Cuadro de características/Carátula)

porcentajes de baja de todas las proposiciones presentadas, y su declaración requeriría la previa solicitud de información a todos los licitadores supuestamente comprendidos en ella, así como asesoramiento técnico del servicio correspondiente”56.

55. Para la valoración de cualquiera de los criterios señalados se tendrá especialmente en cuenta la garantía que anali- zada la proposición en su conjunto, mejor asegure la correcta ejecución de las obras. A estos efectos se subraya la especial importancia del estudio de la obra y del realismo del programa de trabajos El calculo de las puntuaciones de las ofertas económicos, correspondientes a las propuestos admitidas se realizara en función de aquellas mediante interpolación lineal según la recta por los dos puntos P1 (baja máxima, puntuación máxi- ma) y P2 (Baja cero, Puntuación mínima) y dentro de dicha recta limitado por ellos Los mencionados puntos son los siguientes: P1 – El correspondiente a la oferta mas económica (Baja máxima), a la que se otorgará una puntuación máxima igual a Pmax puntos P2 – correspondiente al tipo de licitación al que se otorgará la puntuación mínima que corresponda con arreglo a la for- mula siguiente: Puntuación mínima correspondiente al tipo de licitación: Pmin = Pmax x (1 – 0,5 x Bmax) (Bmax = Baja máxima Se entiende por baja (B) la diferencia entre el tipo de licitación y la oferta económica divida por el tipo de licitación Para la obtención de la recta antes definida se tendrán en cuenta sólo las ofertas base admitida Para las ofertas alternativas que impliquen alteración del presupuesto y que no se consideran rechazables se calculará su porcentaje de baja sobre su presupuesto alternativo y se entrará con dicho coeficiente en la misma distribución de puntos calculada para las ofertas base en el caso de que si presupuesto alternativo sea inferior al de licitación. Si su presupuesto alternativo es superior al de licitación se entrará en la citada distribución de puntos con la baja correspondiente a su oferta económica con respecto al tipo de licitación. Las alternativas que superen la baja máxima de las ofertas base, se valorarán con la puntuación máxima. Se considerará, en principio como desproporcionada o temeraria la baja de toda proposición cuyo porcentaje exceda en 10 unidades, por lo menos, a la media aritmética de los porcentajes de baja de todas las proposiciones presentadas, y su declaración requeriría la previa solicitud de información a todos los licitadores supuestamente comprendidos en ella, así como asesoramiento técnico del servicio correspondiente. En relación con el plazo, en concreto, tenderán a seleccionarse aquellas ofertas que lo reduzcan a términos constructi- vos razonables y siempre que se justifiquen suficientemente en el plan de trabajo. En relación con la calidad en la ejecución de obras similares se tendrá en cuenta, además del tipo y magnitud de la obra, la calidad en la realización de túneles de larga longitud. A las empresas incluidas en uniones temporales de empresarios y licitadores que participen conjuntamente se les pun- tuará de acuerdo con lo establecido en el criterio 3 del punto 2, prorrateando la puntuación en función de su participa- ción. En el caso de empate en la puntuación total de dos o mas ofertas prevalecerá la de mejor oferta económica. En el supuesto de persistir el empate por ser las ofertas económicas iguales , prevalecerá la de la empresa que, en el momento de acreditar su solvencia técnica, tenga en si plantilla el mayor porcentaje de trabajadores minusválidos, siempre que no sea inferior al 2%. 56. Contratación de Obras por procedimiento de concurso abierto pliego de cláusulas administrativas Cuadro de características/Carátula, BIDEGI, 3/8/2005.

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La PPP en España: Oportunidades y lecciones

Tabla 2.8: Autopista de Málaga, tramo: Alto de las Pedrizas

Categoría Puntos Notas

Calidad técnica 350 Dos partes Las características técnicas y funcionales: 250 puntos Composición de la estructura tarifaria57: 100 puntos

Viabilidad de la propuesta 350 Dos partes: financiera de la sociedad Tratamiento ofrecido en fiabilidad de las concesionaria estimaciones de tráfico, corrección e integridad del plan económico-financiero, incidencia en las tarifas, incidencias en el plazo concesional de los rendimientos de la demanda de la utilización de la obra y incidencias de los beneficios derivados de la explotación de la zona comercial: 250 puntos. Se valorará el riesgo asumido por el licitador en la propuesta: hasta 100 puntos La valoración de la estructura de la financiación, así como la importancia de los desembolsos de los accionistas y del resto de los financiadores: 100 puntos

Reglas generales de valoración La estricta sujeción a las estipulaciones de los pliegos y los documentos que éstos recogen supondrá, para el criterio I, la obtención de la mitad de la puntuación máxima considerada en cada subcriterio. Si cualquier proposición no alcanzara para el criterio I o II el cincuenta por cien- to (50%) de la puntuación posible, su calificación total se dividiría por tres. De acuerdo con lo establecido en el articulo 89.2 de la LCAP la administración podrá también declarar desierto el concurso, motivando se resolución con referencia a los criterios de adjudicación anteriormente expuestos

Máximo posible 700

(Fuente: Pliego de Cláusulas Administrativos Particulares para el Concurso por Procedimiento Abierto de la Concesión para la Construcción y Explotación de la Autopista de Málaga, Tramo: Alto de las Pedriza -Málaga).

57. Este criterio no tiene en cuenta el nivel medio ni el máximo de las tarifas, sino los posibles beneficios sociales de la estructura tarifaria, como es el caso de: emplear el peaje como elemento de gestión de la demanda, establecer abonos a usuarios frecuentes, favorecer su uso por vehículos pesados, etc.

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Tabla 2.9: Autovía C-14

Categoría Promedio Mediana Desviación Rango estándar Canon por vehículo 0,05406 0,05782 0,00813 0,02513

Retribución variable anual 90.991.403,35 94.518.573,25 7.510.365,35 19.924.370,40

Precio 39.625.890,48 35.075.014,96 10.471.698,73 34.084.253,83 de Inversión 24.181.137,50 17.349.355,62 18.585.133,82 51.290.644,38

Costes Financieros 19.018.603,82 20.730.559,00 8.968.360,15 26.288.539,00

TIR del accionista 6,41% 6,34% 1,072% 3,21%

TIR del proyecto 5,29% 5,50% 0,605% 1,87%

Valor de inversión 59.106.229,02 59.867.889,00 2.809.529,39 11.520.940,09

Valor de la obra 41.530.274,51 40.641.186,00 6.369.146,80 20.410.411,00

Valor de expropiación 9.435.403,444 9.558.472,87 2.436.591,18 7.129.478,00

Responsabilidad 59.806.226,18 59.193.926,00 11.762.436,85 37.278.278,04 patrimonial

Otras consideraciones 9.122.046,697 10.293.540,50 4.429.840,21 11.960.821,00

(Fuente: Propia.)

El tercer proyecto seleccionado es la autopista de Málaga, tramo: Alto de las Pedrizas, que aún no se ha adjudicado. El límite de licitación es €180m. La licitación fue publicada en agosto de 2005. La autopista, de unos 24,5 kilómetros, funcionará bajo un sistema tradicional de peaje. El sistema de puntos que se utilizará para evaluar las ofertas se detalla en la Tabla 2.8 arriba.

En este caso, el pliego es más sencillo: asigna la mitad de los puntos a las características eco- nómicas de la oferta y la otra mitad a la calidad. No considera las características de los licitadores y no se refiere a otros aspectos, entre ellos las bajas temerarias o el medio ambiente.

Este breve repaso a algunos pliegos disponibles demuestra que hay una gran variedad entre los criterios y las ponderaciones utilizadas, incluso para concursos que son todos de autovías. En todos los casos vistos, los criterios económicos ponderaban más del 42% y uno superó los lími- tes de la horquilla recomendada por el Ministerio de Economía. Los criterios económicos vistos en los pliegos españoles tenían una ponderación parecida a las que recomendaba el NHS (la reco- mendación del NHS se basaba en que la ponderación fuera del 10-15% para aspectos financieros, con un 25-35% para “mantenimiento”, que incluía otras consideraciones de presupuesto).

Sin embargo, el patrón NHS es mucho más complejo que los pliegos españoles citados arriba. Asigna puntuaciones para dirección de proyectos y aspectos legales además de los criterios económicos y de diseño y construcción. La diferencia puede deberse en parte al hecho de

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La PPP en España: Oportunidades y lecciones

Tabla 2.1058

que los proyectos NHS son del sector sanitario, que son por su naturaleza más complejos que las infraestructuras viarias.

Otro tema importante para conseguir los beneficios potenciales de PPP es la calidad de ofertas y el nivel de competición para cada proyecto. Un resumen de tres proyectos que fueron recientemente adjudicados –la autovía C-14 en el tramo Reus-Alcover, la línea 1 del metro Sevilla y la autovia CV-35 en Valencia– demuestran el alto grado de competitividad en los concursos en España, y la tendencia de optar por la oferta más barata.

El proyecto del doblamiento de la autovía C-14 fue adjudicado en diciembre del 2005 al consorcio formado por Dragados Concesiones de Infraestructuras-Benito Arnó e Hijos SA. Las tablas 2.9 y 2.10 arriba resumen la evaluación de las ofertas y la distribución entre los consor- cios para cada categoría de la evaluación.

El segundo proyecto es el metro de Sevilla, por el cual compitieron tres empresas, un número más bajo de lo normal. Otro punto poco usual es que los tres ofertaron una inversión mayor que el previs- to por la administración. Finalmente se optó por la oferta de Dragados y Sacyr, el menos elevado de los tres, con una inversión cifrada en 428 M€ en vez de las 360 M€ iniciales59. (Ver tabla 2.11 abajo.)

58. Propública http://www.gb-ib.com/blog/ppp/archives/2005/04/index.html, Adjudicado el desdoblamiento de la autovía C-14, diciembre 25, 2005, visto 12 enero, 2006 59. Geocities http://www.geocities.com/metrodesevilla/articulo7.htm, visto el 12 enero de 2006.

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Tabla 2.11: Metro Sevilla60

Consorcio Puntos

Dragados, Sacyr 700,8

FCC 569

Ferrovial 546,7 (Fuente: Geocities.)

La tercera adjudicación es para la autopista CV-35 en Valencia, que fue adjudicada al consorcio liderado por Sacyr. La puntuación asignada a las ocho empresas que compitieron por el proyecto se resume en la Tabla 2.12 abajo..

Tabla 2:12: Autovía CV–3561

Consorcio Puntuación

Sacyr-Itnenere-Secopsa-Nageres 354.65

FCC-Pavasal-Torrescámara-Aumar 318.66

Dragados-Sedesa 293.43

Bancaja-Lubasa-Rover-Alcisa-Acciona 269.42

Cintra-CHM-CAM 235.82

Aldeasa-Comsa-Ecisa-Midascon-BES 223.02

OHL-Lujan-Franjun 174.11

Ploder-Autovía del Sureste- Idna 94.48

(Fuente: Propública.)

El contraste de estas adjudicaciones españolas con un proceso de adjudicación reciente en el Reino Unido demuestra la mayor complejidad y transparencia del proceso británico. El caso corresponde al Southern Derbyshire Acute Hospitals NHS Trust, que proponía reformar los servicios de salud en la zona. La Tabla 2.13 arriba da detalles de todas las fases de negocia- ción y adjudicación, los plazos de cada fase, y las ofertas que finalmente se utilizaron para adjudicar el proyecto. También demuestra la importancia asignada a la comunicación pública sobre el proceso en el Reino Unido.

Dada la poca información pública disponible sobre los proyectos PPP en España, no ha sido posible en este estudio hacer un resumen parecido al de la tabla 2.13 arriba, ni evaluar cuáles han sido los criterios más importantes en las decisiones finales de adjudicación de contratos. Un estudio oficial en el Reino Unido reveló que el precio había sido el factor decisivo en la adju- dicación en un 38% de los contratos, seguido por el diseño (19%)63. Sería interesante disponer de información suficiente para hacer esta comparación para España. Un contraste interesante con la información disponible para los procesos en España es la atención que se presta a la labor de comunicación al público en todas las fases, que viene detallada en la Tabla 2.13 abajo.

60. Geocities http://www.geocities.com/metrodesevilla/articulo7.htm, visto el 12 enero de 2006. 61. Propublica http://www.gb-ib.com/blog/ppp/archives/2005/04/index.html, El consorcio liderado por Sacyr obtiene la mejor puntuación en la CV –35, 14 abri de 2005, visto el 12 enero de 2006. 62. NHS Trust, Southern Derbyshire Acute Hospitals NHS Trust: Full Business Case for Reshaping Heath Services, http://www.derbyhospitals.nhs.uk/rhs/rhspdfs/FBC/Main%20Document/5%20The%20PFI%20Procurement%20Process %20Public%20version%20Oct03.pdf , visto 16 enero 2006. 80 63. HM Treasury sample, citada en PPP update: PFI in the UK – Progress and Performance, Internacional Financial Services, London, diciembre 2003. LATERCERAVIA52-88.QXD 24/3/06 12:47 Página 81

La PPP en España: Oportunidades y lecciones

Tabla 2.13: Proyecto Southern Derbyshire Acute Hospitals NHS Trust (Reino Unido)

Actividad Fecha Comentario Fase estratégica Iniciar conversaciones con los 14/8/97 - Se publicó un documento para iniciar un ciudadanos 14/11/97 debate constructivo entre NHS, ciudadanos y los medios de comunicación Se publicó el documento 9/98 Contiene un resumen de los beneficios delimitando posición estratégica clínicos y financieros

Dicho documento fue aprobado 7/99 Cuatro opciones aprobadas Fase empresarial Se aprobó el inicio de planes 12/99 Se desarrolló DCGH sitio DCGH concretos Conversaciones con sindicatos Durante Los sindicatos recibieron informes todo el y todos los documentos oficiales proceso

Eventos de marketing para 17/4/00 y informar al sector privado 9/5/00

Entrevistas con participantes en 5/6/00 a Se celebraron sesiones con algunos los eventos de marketing 8/6/00 representantes del sector privado para intercambiar ideas con concesionarios

OBC (inicial plan de negocio) 6/00 Con unos cambios 29/1/01 aprobado Fase de OJEU (Boletín oficial de Comunidad Europea) Se publicó aviso en OJEU 30/6/00 Fase de OJEU (Boletín oficial de Comunidad Europea)

Recibidas las expresiones 11/8/00 20 respuestas recibidas de interés Emitido MOI (el memorando de 11/8/00 Contestación requerida por parte de intención) incluyendo PQQ a los socios potenciales antes de 11/9/01 respondientes PQQ recibido 11/9/00 Ocho grupos interesados enviaron PQQ: • Balfour Beatty / CCF Charter House • Catalyst Healthcare Ltd • Concept Healthcare • Kvaerner Innisfree • Laing Hyder • Mowlem Health Solutions (Southern Derbyshire Ltd)

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

• The Health Alliance • The Hospital Company Preconfirmación de los interesados 17/10/00 Seis grupos elegidos como cualificados: cualificados (Long- listed bidders) • Balfour Beatty / CCF Charter House • Catalyst Healthcare Ltd • Concept Healthcare • Skanska • Mowlem Health Solutions (Southern Derbyshire Ltd) • The Hospital Company Fase Pitn (Invitación inicial a negociación) Emitido Pitn a long listed bidders 11/10/00 Incluye preguntas sobre diseño, construcción y aspectos técnicos

Contestaciones de PitN recibidas 14/11/00 Los seis respondieron Selección de short listed bidders 19/12/00 Tres grupos elegidos (grupo reducido para seguir • Concept Healthcare negociando) • Health Care Projects • The Hospital Company

(Fuente: NHS Trust.62)

• Apertura y competitividad de los concursos Otra característica del mercado español de PPP, que resalta del análisis arriba, es que hasta el momento ha sido un mercado donde han jugado un papel relativamente insignifi- cante las empresas no españolas. En este sentido, algunos expertos lo denominan un mercado “cerrado”64: el tamaño y la solvencia de empresas españolas como Ferrovial, ACS (ahora el cuarto mayor contratista del mundo gracias en parte a sus obras de infraestructuras)65, FCC, Acciona, OHL o Sacyr, o las uniones temporales de empresas (UTE) que estas empresas a menudo forman para ganar la adjudicación de una obra, son suficientes para que ellas mismas cubran toda la oferta, sin acudir a empresas extranjeras. Sin embargo, a pesar de la falta de oferta extranjera, la competencia doméstica por hacerse con obras cuyos ingresos suponen tan poco riesgo ha sido tan intensa que el Ministerio de Fomento ha propuesto ir hacia un proceso de admisión previa antes de la negociación, para evitar que en un solo contrato se presenten hasta 50 ofertas66.

Esta situación podría cambiar en el futuro con la diversificación hacia nuevos sectores del mercado fuera del ámbito tradicional del transporte. También podría verse alterada por la saturación del mercado, y por las nuevas posibilidades de negocio que surgirán fuera de España y que competirán por la atención de las grandes constructoras españolas, sobre todo en mercados relativamente nuevos y atractivos como los países del este de Europa,

64. Es el término utilizado en el informe de DLA Piper 2005. 65. Según el ranking de ENR (ACS se convierte en el cuarto mayor contratista del mundo, C. Moran, Madrid 31 de octubre de 2005). 66. Cinco Días. Un repaso a los últimos concursos muestra una media de ofertas bastante elevada: siete uniones temporales de empresas (UTE) para la autopista del Ebro, ocho para la autovia de Brion, seis para el peaje en sombra de la autovía catalana de Macaneo (selva) y Platja d’Aro (Baix Emporda). 82 LATERCERAVIA52-88.QXD 24/3/06 12:47 Página 83

La PPP en España: Oportunidades y lecciones

China y los Estados Unidos67. Una escasez de ofertas reduciría los beneficios puramente financieros de los proyectos PPP para el sector público, y podría obligar al Estado a replantear su estrategia.

3. El futuro de la PPP en España: algunas recomendaciones La evolución descrita arriba demuestra el gran potencial que tiene la cooperación público-privada en España, y las oportunidades que ofrece para un crecimiento rápido y generalizado de negocio en todos los sectores y a todos los niveles de la administración en los próximos años, y las ganancias en eficacia y mejoras en calidad que aquéllo entraña.

Sin embargo, tal evolución también presenta motivos de preocupación. La fórmula PPP en España ha crecido casi al margen de la legislación existente, y sin el amparo de una entidad dedicada a la PPP que ayudara a los gobiernos nacionales y locales en la definición de objetivos y riesgos, el proceso de adjudicación y el seguimiento de los proyectos. Este desarrollo poco regulado supone riesgos importantes para gobiernos, licitadores y ciudadanos. La falta de definición de un proceso riguroso de presentación y selección de ofertas deja abierta la posibilidad de que no se consiga mayor valor por dinero a través de la PPP, y que el sector público o el consumidor final soporten demasiados riesgos de calidad, servicio o coste final. El socio privado también puede asumir demasiado riesgo en algunos proyectos, si amplía su actividad rápidamente hacia sectores donde carece de experiencia, o si ofrece precios demasiado bajos en su afán de ganar contratos. Ha habido empresas en el Reino Unido con contratos muy importantes con el sector público, como Jarvis y Amey, que han sufrido reveses cuando estos contratos han sido menos lucrativos o más costosos de lo anticipado68. Además, la evolución hacia proyectos más complejos como los hospitales exige contratos más sofisticados, y los gobiernos regionales que entran con cada vez más frecuencia en este tipo de contrato pueden carecer de experiencia y recursos para desarrollar contratos adecuados, y realizar procesos de selección que resulten en mayor valor por el dinero. Sobre todo, el público, que es el consumidor final de los servicios facilitados a través de los proyectos PPP, carece de la información y el seguimiento oficial necesarios para garantizarle un buen servicio a un coste razonable a lo largo del tiempo. Por lo tanto, la trayectoria de la PPP en España abre un pano- rama de enormes oportunidades, pero también implica riesgos muy importantes.

¿Cómo debe responder un gobierno a este reto? Parece evidente que el recurso a proyectos PPP va a ser una constante en el futuro próximo, ya que la demanda de servicios y la escasez de recursos públicos van a persistir. Para garantizar que este proceso genere mayor eficacia, calidad y estabilidad de servicios, la experiencia internacional explorada en los capítulos anteriores y el estudio detallado de la experiencia española resumido arriba sugieren que hay una serie de requisitos previos a nivel oficial que pueden garantizar el buen funcionamiento de la colaboración público-privada. En su informe reciente sobre la PPP, la Comisión Económica para Europa de las Naciones Unidas sugirió que para fomentar y gestionar efectivamente los proyectos PPP, los gobiernos tenían que desarrollar una serie de habilidades y funciones. Estas funciones vienen resumidas en la Tabla 2.14 abajo.

67. Un estudio del Banco Mundial indicaba que el ratio entre inversión potencial en proyectos de infraestructuras e inversión realizada era poco más de 1 en los países europeos de la OCDE; pero que este mismo ratio era más de 20 en Asia del Sur y casi 18 en Europa central y oriental. Ver World Bank Private Infrastructure Database y FAIS, World Bank Group. 68. Ver http://news.ft.com/cms/s/b46c2b98-af64-11d9-bb33-00000e2511c8.html para detalles sobre algunas empresas británicas con contratos PPP.

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Tabla 2.14 Algunas responsabilidades públicas para PPP

Marco Diseño de proyectos PPP Adaptar legislación para facilitar la creación Elegir instrumentos jurídicos de contratos PPP Asignar responsabilidades Crear o identificar autoridades reguladoras Elegir y diseñar normas para precios Gestionar apoyo público a proyectos de y objetivos infraestructuras Determinar sanciones y bonificaciones Gestionar relaciones públicas e información Determinar duración y terminación pública del proyecto

Diseñar mecanismos para responder a circunstancias nuevas o no previstas Elegir y diseñar mecanismos para resolver conflictos

Identificación y análisis de proyectos Adjudicación del contrato Identificar y establecer prioridades para Elegir la forma de adjudicación proyectos potenciales Tomar decisiones sobre precualificación y Contratar a expertos elaboración de lista corta Hacer estudios preliminares de los costes y Determinar estructura de ofertas y método beneficios de los proyectos de evaluación (sin duplicar el análisis del socio privado), Determinar las normas y procedimiento sobre todo en aquellos casos donde el para el concurso gobierno va a asumir parte del riesgo Abrir y supervisar el concurso Identificar temas jurídicos y regulatorios Negociar Determinar los criterios preliminares de selección de socio privado Dar permisos para la iniciación del proceso (p.ej., abrir el concurso) Establecer los plazos para el proyecto

Medidas de apoyo Ejercer funciones de regulación a través de agencia autónoma Dar permisos y autorizaciones necesarias Implementar normas de regulación (p.ej., permisos medioambientales) Supervisar y controlar Determinar la estructura del apoyo público Hacer cumplir normas al proyecto (p.ej., imponer sanciones)

(Fuente: Governance in Public Private Partnerships for Infrastructure Development, United Nations, 2005)

Si se repasa esta lista de funciones oficiales, es evidente que en España el gobierno aun ha tomado un papel mínimo, que se ha centrado casi exclusivamente (y de forma incompleta) en el concurso. Las funciones que implican desarrollar una visión global del proceso, tales como identificar y prioritizar proyectos o diseñar los concursos y proyectos PPP, están todavía sin

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La PPP en España: Oportunidades y lecciones

desarrollar en España a nivel oficial. Faltan también los procesos rigurosos de seguimiento que garantizan la realización del valor por dinero en proyectos PPP. Y brilla por su ausencia la tarea de comunicar los objetivos y procesos al público. En estas áreas queda una gran tarea pendiente para los gobiernos a distintos niveles que van a recurrir a la colaboración público- privada en el futuro.

La Comisión para Europa de las Naciones Unidas, en sus estudios sobre PPP como fuente de mejores servicios públicos para los ciudadanos europeos en el futuro, se ha centrado en las habilidades de “governance” como la clave del éxito. Ha propuesto un proceso de “benchmarking” para evaluar la efectividad de los distintos niveles de gobierno al ordenar, supervisar y seguir los procesos PPP para defender los intereses finales de sus ciudadanos. El proceso está pensado para orientar a los nuevos países miembros de la UE que tienen poca experiencia con este tipo de proyecto, para ayudarles a adecuar sus estructuras y procesos a la utiliza- ción eficaz de la fórmula PPP. Es sorprendente observar que España también carece de la gran mayoría de los elementos propuestos como necesarios. Si se sometiera el gobierno español a un proceso de evaluación según la puntuación propuesta por la UNECE, le corres- ponderían un número bastante reducido de puntos sobre el total (ver Anexo D).

El resumen de funciones de la Tabla 2.14 y el Anexo D, y el estudio de la experiencia internacional y española, apuntan a cinco grandes requisitos a nivel oficial en España, para apoyar el proceso PPP y dar garantías de su éxito como fuente de financiación de servicios públicos y vehículo de mayor valor por dinero en el futuro. Estos requisitos son los siguientes:

Es necesario formular un marco legislativo claro y específico para la PPP. En España, este marco debería ir más allá de la Nueva Ley de Concesiones de 2003, que está contempla- da sobre todo para regular los concursos y contratos de obras de infraestructuras. Un marco legislativo más amplio y más adecuado a los proyectos complejos que se están acometiendo debería abarcar todos los puntos siguientes: • Unas directrices que permitieran una cierta homogeneidad en los concursos a distintos niveles de gobierno y en los distintos ministerios que acuden a la colaboración público-privada. No parece necesaria ni deseable una uniformidad total, pero una cierta convergencia y unos criterios claros para guiar el proceso son apoyos necesarios a un proceso donde hay una proliferación de fórmulas, criterios y procesos. • Acuerdos marco o modelo para distintos tipos de sectores y proyectos, que contempla- ran casos nuevos como el pago por disponibilidad en los hospitales. Estos modelos serían muy útiles para los gobiernos locales, que son los clientes más importantes de PPP pero que tienen menos experiencia en estos proyectos y que no cuentan con recursos suficientes para desarrollar sus propios acuerdos, sobre todo para proyectos complejos. En este sentido, la Alianza para PPP de la Comisión Económica para Europa de las Naciones Unidas ha desarrollado una serie de acuerdos marcos que podrían ser de utilidad para España. • Una elaboración de los criterios de adjudicación marco que podrían utilizarse en los concursos o en distintos tipos de concurso. Habría que desarrollar sobre todo los criterios no-

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

económicos, para evitar que las decisiones se basen mayoritariamente o únicamente en los precios. El primer paso sería elaborar o adaptar un modelo como el Public Sector Comparator utilizado en el Reino Unido y seguido en varios países, que busca una compa- ración rigurosa que determina si un proyecto PPP tiene interés económico, y que culmina en una mayor relación calidad-precio en los concursos que se deciden abrir. El paso siguiente podría ser establecer horquillas de ponderación que se utilizarían para evaluar los distintos aspectos de una oferta, incluyendo las características técnicas de las ofertas y la calidad de los concursantes. • Unas garantías de igualdad de trato para los concursantes, para asegurar que haya una competencia efectiva y que las decisiones no están sesgadas hacia los proveedores locales. • Un marco adecuado para subastas electrónicas o sistemas públicos de pedidos, que ahorraría tiempo y dinero a los concursantes y a los contribuyentes.

Tiene que crearse una institución dedicada a los proyectos PPP a nivel nacional que coordi- na y supervisa los procesos, hace un seguimiento contínuo, suministra información al público y vela por los intereses de los ciudadanos. España es casi el único país que utiliza la colabora- ción publico-privada que no tiene una organización oficial dedicada a la PPP, que aconseja a los organismos que utilizan los proyectos, facilita los contactos entre socios potenciales, hace un seguimiento de la evolución de los proyectos y facilita información al público. La página web del Reino Unido dedicada a la PPP de la institución Partnerships UK (http://www.partnershipsuk.org.uk/index.aspes) ofrece un ejemplo de transparencia y seguimiento. Otros paí- ses también facilitan mucha información a sus ciudadanos sobre los proyectos PPP (ver Anexo 3 para algunos ejemplos). Una oficina PPP en España podría convertirse en punto de referencia para los distintos ministerios y para administraciones nacionales y locales.

El sector público tiene que convertirse en gestor de proyectos que suponen una colabora- ción a lo largo del tiempo entre los socios públicos y privados. La gestión eficaz de los proyectos por parte del socio público es el gran desafío que presenta la PPP. Una cooperación entre los sectores público y privado entraña una visión conjunta del proyecto o servicio a proveer que va mucho más allá de la fase inicial de construcción. Un gobierno que piensa utilizar PPP, sobre todo para servicios y proyectos más complejos, tiene que desarrollar u obtener unas habilidades en supervisión y control que le permitan realizar los beneficios de mayor eficacia y reducir los riesgos inherentes en los proyectos. Donde falte esta capacidad o experiencia, los riesgos para el sector privado aumentarán y los proyectos pueden salir caros al sector público y a los ciudadanos.

En general, hace falta una visión estratégica sobre PPP que vaya mucho más allá de la pro- visión de fondos por el sector privado para evitar déficits o endeudamientos públicos. Las ventajas más importantes de la cooperación con el sector privado son el mayor valor que con- siguen los socios privados por el dinero, a través de mayor eficacia, mayor experiencia y calidad, y la transferencia de riesgo al socio privado. Si se recurre a PPP principalmente para obtener fondos no-públicos para infraestructuras y servicios públicos, no se obtendrán las ventajas más importantes de la colaboración con el sector privado. En vez de evaluar cuida-

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La PPP en España: Oportunidades y lecciones

dosamente las ofertas, buscando mayor valor por el dinero y la experiencia y los conocimientos superiores del sector privado, habrá una tendencia a elegir rápidamente la oferta más barata, sin asignar correctamente los riesgos y considerar los aspectos técnicos de los proyectos. Como consecuencia, el sector público corre el riesgo de tener que convivir con un socio que puede no haber ofertado el mejor proyecto y que puede incluso costar más al consumidor final y al contribuyente. Además, un enfoque exclusivamente financiero está expuesto al riesgo de cambios en los criterios europeos sobre financiación fuera de balance.

Para que la fórmula PPP tenga éxito en el largo plazo, hay que comunicar claramente sus ventajas, sus objetivos y sus logros a los ciudadanos. Detrás de cada uno de los problemas potenciales enumerados arriba está la necesidad de una comunicación efectiva y unos procesos rigurosos y transparentes que generan confianza en el proceso. En España simplemente no ha habido un proceso de comunicación coherente sobre los motivos de utilizar la PPP y de los beneficios potenciales que puede traer al ciudadano. Casi el único mensaje transmitido ha sido el de ahorro de gastos públicos. Por lo tanto, hay mucha confusión aun a nivel político y público sobre los proyectos PPP.

Como los proyectos PPP típicamente cubren un período de tiempo de hasta 30 años, esta comunicación es esencial para crear un marco estable. Los concursantes tienen que confiar en el compromiso oficial a largo plazo en estos proyectos, a pesar de cambios de gobierno, si van a estar dispuestos a presentar ofertas atractivas. Para los ciudadanos, es esencial que se comprenda por qué se involucra al sector privado en la provisión de servicios que tradicionalmente han sido públicos, y que se les informe de las mejoras conseguidas a lo largo de la vida de los proyectos, en cumplimiento de plazos, mayor calidad o menores costes. Esta transparencia y comunicación también darán estabilidad al proceso, porque habrá un apoyo consis- tente para PPP a pesar de los cambios de gobierno.

Ligado al tema de la comunicación es la necesidad de asegurar la calidad de la relación laboral para los trabajadores en proyectos PPP. Las sospechas de que un empleado en una PPP va a trabajar en peores condiciones que un funcionario en un servicio público tradicional pueden dar lugar a una oposición a la utilización de PPP en la economía. El Reino Unido ha dado muchos pasos hacia garantías de trato equivalente para estos trabajadores, y este esfuerzo ha ayudado a generar un apoyo público más estable para la fórmula PPP.

En los años 2006 y 2007 se espera ver el mayor volumen de proyectos PPP jamás visto en Europa69. Este auge llegará a España, como se ha comentado arriba, y traerá mayor diversifi- cación administrativa y sectorial a la cooperación público-privada. De momento, parece que no habrá escasez de ofertas para cubrir los proyectos que se quieren lanzar, y que podrán negociarse en buenas condiciones económicas y financieras.

Es previsible, sin embargo, que en un futuro no muy lejano haya una competencia más intensa para recursos en proyectos PPP. Las empresas españolas que hasta ahora han cubierto la oferta de proyectos en España ya están saliendo a otros países para competir en nuevos concursos, y es previsible que estos nuevos mercados eventualmente puedan ofrecer rentabilida-

69. European PPP Report 2005, DLA Piper Rudnick Gray Cary.

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

des y oportunidades mejores que el español. Como consecuencia, puede llegar un momento en el que no hay oferta suficiente para cubrir los proyectos que se quieren lanzar, en términos atractivos para el socio público y el contribuyente70.

Antes de llegar ese momento, es imprescindible que el Estado español haya allanado el camino con una estructura institucional y jurídica adecuada, una gestión efectiva y un esfuerzo de comunicación al público suficiente para garantizar el marco y el apoyo necesarios. El socio privado del futuro tiene que tener confianza en una estructura clara y transparente para los proyectos, y tiene que poder confiar en un apoyo estable a la PPP que no esté sujeto a cambios políticos o de opinión publica. Los contribuyentes, por su parte, tienen el derecho a una información completa sobre los proyectos potenciales y los que ya están en marcha, para que ganen confianza en la fórmula PPP como la mejor manera de conseguir valor por su dinero. Si disponen de esta información, es más probable que apoyarán la fórmula en el futuro a pesar de los cambios de gobierno. El esfuerzo institucional y de comunicación son las piezas claves para que España siga siendo un terreno atractivo para “la tercera vía” durante el siglo XXI.

70. Se ha registrado ya en el Reino Unido escasez de ofertas en algunos concursos, e incluso ha habido proyectos que no han podido hacerse debido a la falta de interés en los concursos.

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Anexos 4 LATERCERAVIA89-132 24/3/06 12:48 Página 90 LATERCERAVIA89-132 24/3/06 12:48 Página 91

Anexos

Anexo A: Base de datos para proyectos PPP en España

Nombre del Sector CCAA Dependencia Valor Fecha Concesionario Estado Notas proyecto en €M del proyecto Alicante - Carreteras Valencia Estado 1998 (a) Ausur En servicio 77 km, Cartagena / Murcia Peaje (BOT) Tarragona - Carreteras Valencia Estado Anterior Aumar En servicio 225 km, Valencia A-7 / Cataluña a 1975 (c) Peaje (BOT) Valencia - Losa Carreteras Valencia CCAA 450 2005 (a) UTE Sacyr- Pendiente Valor de del Obispo, Nagares-Secopsa contrato construcción CV-35 450 M€, Peaje en Sombra Variante Carreteras Valencia Estado 445 2004 (a) Ciralsa Pendiente Valor de Alicante contrato de construcción 445 M€ Hospital Sanidad Valencia CCAA 123 1999 Ribera Salud, En servicio Valor de Valencia - (en servicio) UTE - Aldesas Construcción Alcira 123 M€ Hospital Sanidad Valencia CCAA 97 2005 UTE - DKV En construcción Valor de Denia Construcción 97 M€ Hospital Sanidad Valencia CCAA 70 2004 UTE - Necso En construcción Valor de Torrevieja y Enrique Ortiz Construcción e Hijos 70 M€ Hospital Sanidad Valencia CCAA 2005 (l) Sin determinar Pendiente de Manises - contrato Quart Valencia - Carreteras Valencia Estado Anterior Aumar En servicio 149 km, Alicante a 1975 (c) Peaje (BOT) Hospital Sanidad Palma CCAA 778 2005 (l) Sin determinar Pendiente 778 M€ (licitación) Son Dureta de Mallorca contrato Palma - Carreteras Palma CCAA 116 abr-04 Sacyr Vallehermoso Construción 116 inversión Manacor de Mallorca y las sociedades prevista - mallorquinas Melchor Peaje en Sombra Mascaró, Aglomsa, Matías Arrom Biblioni, Electro Hidráulica y Obras y Pavimentos Man Túnel Carreteras Palma Estado 1990 Tunel En servicio 3 km, Peaje (BOT) de Soller de Mallorca de Soller Autopista Carreteras País Vasco CCAA 721 Varios tramos BIDEGI, SA, En construcción Valor Eibar - Vitoria / Navarra financiación BEI Vias de Alava, SA de construcción cierre Abril 2005 721 M€ Bilbao - Carreteras País Vasco Estado Anterior Avasa En servicio 294 km, Zaragoza / Aragón a 1975 (c) Peaje (BOT) Bilbao - Carreteras País Vasco Estado Anterior Concesión En servicio 115 km, Behobia a 1975 (c) terminó en 2003 Peaje (BOT), con contratos de servicio bajo el gobierno local Tudela - Carreteras País Vasco Estado Anterior Audenasa En servicio 113 km, Irurzun a 1975 (c) Peaje (BOT) Túnel Carreteras País Vasco Estado 1998 Artxanda Tuneles En servicio 5 km, Peaje (BOT) de Artxanda 95 M€

(a=adjudicación i=inicio c=concesión l=licitación)

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Nombre del Sector CCAA Dependencia Valor Fecha Concesionario Estado Notas proyecto en €M del proyecto

Pamplona - Carreteras Navarra CCAA 324 2000 Autovía del En construcción Valor de Estella - / La Rioja /2001 (a) Camino, S.A. con varios construcción Logroño tramos abiertos 324 M€, Autovia de Peaje en Sombra Caminos

Medinaceli - Carreteras Navarra Estado 631 Sin determinar Pendiente Valor de Soria-Tudela / Castilla contrato construcción y León 631 M€ Zona regable Agua Navarra CCAA 408 Sin determinar Pendiente Inversión del Canal aprobación total de Navarra 600 M€ Cartagena - Carreteras Murcia Estado 526 Sin determinar Pendiente Valor Vera / Andalucía contrato de construcción 526 M€ Segovia - Carreteras Madrid Estado 102 2001 Castellana de En servicio Valor San Rafael / Castilla Autopistas/ de construcción y León Iberpistas 102 M€, Peaje Madrid - Carreteras Madrid Estado 598 2000 (a) Autopista Madrid-Sur En servicio Valor Ocaña, R-4 / Castilla de construcción La Mancha 598 M€, Peaje Madrid - Carreteras Madrid Estado 409 2000 (a) Henarsa En servicio Valor Guadalajara / Castilla de construcción R-2 La Mancha 409 M€, Peaje Madrid - Toledo Carreteras Madrid Estado 400 Sin determinar Pendiente Valor / Castilla contrato de construcción La Mancha 400 M€, Peaje M-30 Carreteras Madrid CCAA 2458 2003 (a); Varios Tramos En construcción Valor varios tramos - OHL, CORSAN/ de construcción CORVIAM, UTE 2458 M€ SANDO/PLODO, ALDESA, UTE Ortiz/Ogensa, SACYR, UTE NEXO/Ferrovial, UTE Dragados/ FCC, Madrid - Carreteras Madrid Estado 841 1999 Amsa - En servicio Valor Arganda y Accesos Madrid de construcción Madrid - 841 M€, Peaje Navalcarnero, R-3 y R-5 M-45 Carreteras Madrid CCAA 487 1998; Concesiones de En servicio Valor Various varios tramos Madrid, Autopista de construcción Tramos Trados-45, Autopista 487 M€, Trados-45 Peaje en sombra Autopista Carreteras Madrid Estado 328 2002 (a) Eje Aeropuerto En construcción Valor Eje Barajas de construcción 328 M€, Peaje Majahonda Sanidad Madrid CCAA 256 Bovis Lend Lease En construcción Valor Hospital de construcción 256 M€ Ruta de Carreteras Madrid CCAA 100,7 1999 (a) Acciona En construcción Valor Pantanos 100,7 M€, M-503 Peaje en Sombra

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Anexos

Nombre del Sector CCAA Dependencia Valor Fecha Concesionario Estado Notas proyecto en €M del proyecto

Hospital - Sanidad Madrid CCAA 98,7 2005 Begar y Ploder Pendiente Valor Valdebernado en consorcio con contrato de construcción Sur Idissa, Vectrinsa, 98,7 M€ Fuensanta y Cantoblanco Hospital - Sanidad Madrid CCAA 98,2 2005 Acciona, S.A y Pendiente Valor San Sebastián Crespo yBlasco, S.A contrato de construcción de los Reyes 98,2 M€ Tranvía Transporte Madrid CCAA 93,5 2005 (a) UTE que han FCC Pendiente Valor de Parla y Acciona contrato de construcción 93,5 M€ M-407, Carreteras Madrid CCAA 70,3 2005 (a) FCC Construcción Pendiente Valor en contrato de construcción Fuenlabrada 70,3 M€, Peaje en Sombra Hospital - Sanidad Madrid CCAA 66,7 2005 Sacyr, S.A, Testa Pendiente Valor Jarma - Inmuebles en Renta, contrato de construcción Coslada S.A. y Valoriza 66,7 M€ Facilities, S.A.U Hospital - Sanidad Madrid CCAA 64,4 2005 Sacyr, S.A., Testa Pendiente Valor Los Conejeras Inmuebles en Renta, contrato de construcción S.A. y Valoriza 64,4 M€ Facilities, S.A.U Hospital - Sanidad Madrid CCAA 49,3 2005 FCC Construcción Pendiente Valor Valdecipreste y OHL aliados contrato de construcción 49,3 M€ Hospital - Sanidad Madrid CCAA 43,3 2005 Sando, Hispánica y Pendiente Valor Montaña la empresa de contrato de construcción de Aranjuez instalaciones 43,3 M€ Inabensa Hospital Sanidad Madrid CCAA 132 2005 Capio y Ghesa Pendiente 132 M€ inversión Valdemoro adjudicacon contrato M-203 Madna Carreteras Madrid CCAA 131 No Sin determinar Pendiente 131 M€, contrato Peaje en Sombra Tenerife Rail Las CCAA 226 2004 Metropolitano En construcción 228 M€ Tranvia Canarias de Tenerife la autovía Carreteras Galicia CCAA 109 Sin determinar Pendiente Limite de licitación del Barbanza adjudicación 109 M€, Peaje en Sombra Santiago- Carreteras Galicia CCAA 103,2 2005 (a) UTE - Dragados, Pendiente Valor Brión Extraco y F. Gómez contrato de construcción 103,2 M€, Peaje en Sombra La Autovía s Carreteras Galicia CCAA 40,6 2005 (a) Copasa, Puentes y Pendiente Valor del Salné Calzadas contrato de construcción y Caixanova 40,6 M€, Peaje en Sombra A Coruna - Carreteras Galicia CCAA 1995 Autoestradas En servicio Carballo de Galicia AG-55 Puxeiros - Carreteras Galicia CCAA 1995 Autoestradas En servicio Val Miñor de Galicia AG-57

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Nombre del Sector CCAA Dependencia Valor Fecha Concesionario Estado Notas proyecto en €M del proyecto

Ferrol - Carreteras Galicia Estado Anterior Audasa En servicio 219 km, Frontera a 1975 (c) Peaje (BOT) Portugal Santiago Carreteras Galicia Estado 1999 (a); Acega En servicio 57 km, Peaje (BOT) de Compostela 3 tramos - Alto de Santo Domingo Centro Tercera Extremadura CCAA 9 2005 (a) INVERBLOIS, S.L Pendiente derecho de de mayores Edad contrato superficie de 8.795 m2 (dos parcelas municipales) a 75 años Vic-Ripoll Carreteras Cataluña CCAA 220,6 Pendiente Sin determinar Pendiente Valor adjudicación adjudicación de construcción 220,6 M€, Peaje en Sombra Vilanova Carreteras Cataluña CCAA 181,7 Pendiente Sin determinar Pendiente Valor -Manresa adjudicación adjudicación de construcción 181,7 M€, Peaje en Sombra Macanet - Carreteras Cataluña CCAA 61 Sin determinar Pendiente Valor Platja d'Aro adjudicación de construcción (Baix Empordà) 61 M€, Peaje en Sombra Hospital del Sanidad Cataluña CCAA 55 2005 (a) Acsa En construcción 55 M€ Baix Llobregat Agbar Construcción, Emte, Teyco y 'La Caixa' Reus-Alcover, Carreteras Cataluña CCAA 51,4 2005 (a) Dragados Pendiente Valor Concesiones de contrato de construcción Infraestructuras 51,4 M€, -Benito Arnó Peaje en Sombra e Hijos SA Barcelona - Carreteras Cataluña Estado Anterior Acesa En servicio 150 km, La Jonquera a 1975 (c) Peaje (BOT) A-7 Barcelona Carreteras Cataluña Estado Anterior Acesa En servicio 14,1 km, (Granollers) - a 1975 (c) Peaje (BOT) Montmelo C-33 Barcelona - Carreteras Cataluña Estado Anterior Acesa En servicio 100 km, Tarragona A-7 a 1975 (c) Peaje (BOT) Castelldefels - Carreteras Cataluña Estado 1992 / 1998 (i) Aucat 2 tramos En servicio 58 km, Peaje (BOT) El Vendrell Montgat - Carreteras Cataluña Estado Anterior Acesa En servicio 49 km, Peaje (BOT) Palafolls a 1975 (c) Montmelo - Carreteras Cataluña Estado Anterior Acesa En servicio 26,8 km, El Papiol A-7 a 1975 (c) Peaje (BOT) Terrassa - Carreteras Cataluña Estado 1989 Autema En servicio 43 km, Peaje (BOT) Manresa (en servicio) /Sant Cugat Tunel del Cadi Carreteras Cataluña Estado Anterior Túnel de Cadi En servicio 30 km, Peaje (BOT) a 1975 (c)

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Anexos

Nombre del Sector CCAA Dependencia Valor Fecha Concesionario Estado Notas proyecto en €M del proyecto

Túneles Carreteras Cataluña Estado Anterior Tabasa En servicio17 km, de Vallvidrera a 1975 (c) Peaje (BOT) Zaragoza - Carreteras Cataluña Estado Anterior Acesa En servicio 215 km, Mediterráneo a 1975 (c) Peaje (BOT) A-2 Eje Llobregat Carreteras Cataluña CCAA 240 Adjudicación FCC/ COPISCA/ 240 M€, 2005 CORNSA/ COPISA Peaje en Sombra Cuitat de Las Cortes Cataluña CCAA 263 2005 Sin determinar Pendiente 263 M€ la Justicia contrato Tranvía Rail Cataluña CCAA 217 2000 Tranvia Metropolità En servicio 217 M€ Barcelona Baix Llobregat Tranvía Rail Cataluña CCAA 212 2002 FCC- Connex En servicio 212 M€ Barcelona - adjudicación Besós Burgos - Carreteras Castilla y Estado Anterior Europistas En servicio 84 km, Armiñón León / a 1975 (c) Peaje (BOT) País Vasco Conexión Carreteras Castilla Estado 99 Sin determinar Pendiente Valor A1/A68 y León / contrato de construcción Haro-Pancorbo La Rioja 99 M€ Leon - Carreteras Castilla Estado Anterior Aucalsa En servicio 78 km, Campomanes y León / a 1975 (c) Peaje (BOT) Asturias Valladolid Carreteras Castilla CCAA 196 2006 (a) Dos Tramos - Pendiente Valor -Segovia y León Dragados, Cyopsa contrato de construcción y Caja Duero 196 M€ - Sacyr Vallehermoso Peaje en Sombra y Construcciones Lerma Hospital Sanidad Castilla CCAA 163,8 Sin determinar Pendiente Coste de Burgos y León contrato 250 M€

Autopista Léon Carreteras Castilla Estado 110 1999 Avelesa En servicio Valor - Astorga y León de construcción 110 M€, Peaje Adanero - Carreteras Castilla Estado Anterior Iberpistas En servicio 28 km, Villalba y León a 1975 (c) Peaje (BOT) Toledo- Carreteras Castilla Estado 1382 Sin determinar Pendiente Valor Ciudad Real La Mancha contrato de construcción 1382 M€ Ocaña - Carreteras Castilla Estado 525 2004 (a) Autopistas En construcción Valor La Roda La Mancha Madrid-levante de construcción 525 M€, Peaje Mantenimiento Carreteras Castilla CCAA 36,2 2006 (l) Sin determinar Pendiente mantenimiento de carreteras La Mancha el contrato Toledo Zona 1 Mantenimiento Carreteras Castilla CCAA 27,1 2007 (l) Sin determinar Pendiente mantenimiento de carreteras La Mancha contrato Toledo Zona 2 Mantenimiento Carreteras Castilla CCAA 34,1 2008 (l) Sin determinar Pendiente mantenimiento de carreteras La Mancha contrato Toledo Zona 3 Centro Residuos Cantabria CCAA 39 2005 Urbaser Pendiente 39 M€ de residuos contrato

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Nombre del Sector CCAA Dependencia Valor Fecha Concesionario Estado Notas proyecto en €M del proyecto

Autovía los Carreteras Castilla CCAA 170 2003 (a) Construcciones En construcción Valor Viñedos La Mancha Sarrión, de construcción Tramo 1 Construcciones 170 M€, Suegra Gismero Valor total 295 Tomelloso y Caja Castilla- Peaje en sombra La Mancha Autovía los Carreteras Castilla - CCAA 136 2003 (a) Dragados y Cyopsa Valor construcción Viñedos La Mancha 136, Valor total Tramo 2 332 M€, Toledo (Mora) Peaje en sombra Suegra Ibiza Carreteras Balearas CCAA 70 No Sin determinar Pendiente 70 M€, Sun Antonio contrato Peaje en Sombra Oviedo - Carreteras Asturias CCAA 129 Sin determinar Pendiente Limite de licitación Porceyo adjudicación 129 M€, Peaje en Sombra Oviedo Carreteras Asturias CCAA 121 2005 (a) Sacyr Vallehermoso Pendiente Valor y Gijón contrato de construcción 121 M€, Peaje en Sombra Autopista Carreteras Aragón CCAA 118 Fin 2005 (a) Sin determinar Pendiente Valor de Ebro adjudicación de construcción 80-118 M€, Peaje en Sombra El Burgo de Carreteras Aragon CCAA 85 Adudicacion Acciona-Brues y Pendiente 85 M€, Ebro y 2005 dec Fernández CC contrato Peaje en Sombra Villafranca y Arascon de Ebro Alto de las Carreteras Andalucía Estado 421 2005 (l) Sin determinar Pendiente límite pedrizas (Malaga) contrato licitación 421 M€ Ferrocarril Transporte Andalucía CCAA 2337 Sin determinar 2337 M€ Costa del Sol Málaga- Carreteras Andalucía Estado 481 1996 Autopista del Sol - En servicio Valor Estepona Ausol de construcción 481 M€, Peaje Metro Sevilla Transporte Andalucía CCAA 428,5 2004 DRAGADOS, SACYR, En construcción 428, 5 M€ RUSVEL, GEA 21, CAF y TUZSA Metro Transporte Andalucía CCAA 403 2004 UTE - FCC, Comsa, En construcción 403 M€ Malaga line Sando, AZVI, 1 & 2 Construcciones Vera y Caja Rural Intermediterránea Granada Metro Transporte Andalucía CCAA 280 2005 (l) Sin determinar Pendiente 280 M€ contrato Estepona Carreteras Andalucía Estado 180 1999 Autopista del Sol - En servicio Valor Guadiaro Ausol de construcción - 180 M€, Peaje Metro Transporte Andalucía CCAA 178 Sin determinar Pendiente 178 M€ Malaga line 3 contrato Train Chiclana - Transporte Andalucía CCAA 116,4 2003 (a) Sin determinar Pendiente 116.4 M€ San Fernando contrato (con extensión Cádiz)

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Anexos

Nombre del Sector CCAA Dependencia Valor Fecha Concesionario Estado Notas proyecto en €M del proyecto

Tram Vélez - Transporte Andalucía CCAA 18,8 2003 (a) Alsina Graells, Sando En construcción 18,8 M€ Torre del Mar Construcciones y Continental Rail Sevilla - Carreteras Andalucía Estado Anterior Aumar En servicio 94 km, Cadiz a 1975 (c) Peaje (BOT)

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Anexo B: Base de datos para PPP y PFI en el Reino Unido (Project database Partnerships UK)

Un ejemplo (obtenido el 3 de octubre, 2005) de la información disponible en la página web de Partnerships UK. Hay más detalles sobre cada proyecto en la siguiente página web: http://www.partnershipsuk.org.uk/projectsdatabase/projectshome.html

Project Name Category Sector Region Capital Value £'m GCHQ New Accommodation Project PFI Offices Gloucestershire 452.1 HM Customs & Excise - Infrastructure Services PFI IT Infrastructure UK Wide 14.27 HM Customs & Excise - IT Infrastructure Services (CCN30) PFI IT Infrastructure UK Wide 156 ARAMIS PFI Software UK Wide 39.5 Derbyshire Magistrates' Courts PFI Courts Derbyshire 31 East Anglia Courts PFI Courts Suffolk 25 Exeter Combined Court PFI Courts Devon 15 Hereford and Worcester Magistrates' Court PFI Courts Worcestershire 25 Humberside Magistrates Court PFI Courts East Riding of Yorkshire 19 LIBRA PFI Software UK Wide 38.9 LOCCS PFI Software UK Wide 27 Manchester Magistrates' Courts PFI Courts Greater Manchester 30 National Probate Records Centre PFI Offices West Midlands 11 Sheffield Family Hearing Centre PFI IT Infrastructure South Yorkshire 5 British Library - Provision of Catering Service PFI Libraries Camden 0.9 Pembroke Lodge PFI Property Richmond 2.2 Recreation West - Leisure scheme PFI Public Leisure Centres Cornwall 6.1 Royal Armouries Museum Restructuring PFI Museums West Yorkshire 42 Oldham Library & Lifelong Learning Centre PFI Libraries Greater Manchester 13.5 Inn the Park PFI Property Westminster 3 Broadland Flood Alleviation Strategy PFI Environment Norfolk 0 Brooklands Avenue, Cambridge PFI Offices Cambridgeshire 21 East London Integrated Waste Management PFI Waste London Wide 103 East Sussex & Brighton & Hove Waste Partnership PFI Waste East Sussex 145 Hereford & Worcester Waste Management Project PFI Waste Worcestershire 57 Isle of Wight Integrated Waste Management Project PFI Waste Isle of Wight UA 15.9 Kirklees Waste Management Project PFI Waste West Yorkshire 33.9 Leicester Waste Management PFI PFI Waste Leicester 48.14 Surrey Waste PFI - Quest in search of waste management Solutions PFI Waste Surrey 103 South Gloucestershire Integrated Waste Management Scheme PFI Waste South Gloucestershire 34.7 SPIRIT PFI IT Infrastructure UK Wide 9.5 Pevensey Bay Sea Defence PFI Environment East Sussex 0 A249 Stockbury to Sherness PFI Roads South East Wide 73 A1 Darrington to Dishforth PFI Roads Yorkshire and 245 the Humber Wide A1(M) Alconbury to Peterborough DBFO PFI Roads East of England Wide 128 A13 Thames Gateway PFI Roads London Wide 411 A130 (A12-A127)(LA) PFI Roads Essex 90

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Anexos

Project Name Category Sector Region Capital Value £'m A19 Dishforth to Tyne Tunnel DBFO PFI Roads North East Wide 29 A30/A35 Exeter to Bere Regis DBFO PFI Roads South West Wide 75 A419/A417 Swindon to Gloucester DBFO PFI Roads South West Wide 49 A50/A564 Stoke-Derby Link DBFO PFI Roads East Midlands Wide 21 A69 Carlisle to Newcastle DBFO PFI Roads North West Wide 9 Birmingham Northern Relief Road (M6 Toll) PFI Roads West Midlands 485 Brent - Street Lighting PFI Street Lighting Brent 8.5 British Transport Police PFI Underground Rail London Wide 13 Connect PFI Underground Rail London Wide 468 Croydon Tramlink PFI Tram/Light Rail Croydon 205 Dartford-Thurrock Crossing PFI Roads Kent 180 Deep Tube Lines - Bakerloo, Central & Victoria Lines (BCV) PFI Underground Rail London Wide 4556 Deep Tube Lines - Jubillee, Northern & Piccadilly Lines (JNP) PFI Underground Rail London Wide 5484 Depot and Vehicle Services PFI Equipment Islington 21.55 Depot and Vehicle Services PFI Equipment Lambeth 9 Docklands Light Railway (DLR) - Extension to City Airport PFI Tram/Light Rail London Wide 165 Docklands Light Railway (DLR) - Extension to Lewisham PFI Tram/Light Rail London Wide 202 Doncaster Interchange PFI Buses South Yorkshire 26 Islington - Street Lighting PFI Street Lighting Islington 14 Luton Airport Parkway PFI Railways Luton UA 20 M1 - A1 Link Road (Lofthouse to Bramham) PFI Roads West Yorkshire 214 M40 Junctions 1 to 15 PFI Roads England Wide 65 Manchester - Street Lighting PFI Street Lighting Greater Manchester 35.2 Manchester Metrolink Extension 1 PFI Tram/Light Rail Greater Manchester 160 Midland Metro Line One PFI Tram/Light Rail West Midlands Wide 145 Newcastle & North Tyneside - Street Lighting PFI Street Lighting Tyne & Wear 44.4 Norfolk County Council Winter Maintenance Services PFI Equipment Norfolk 1.3 Northern Line Trains PFI Underground Rail London Wide 409 Nottingham Express Transit PFI Tram/Light Rail Nottingham 172 Portsmouth - Highway Maintenance PFI Roads Portsmouth UA 121 Power Supply PFI Underground Rail London Wide 134 Prestige PFI Underground Rail London Wide 160 Second Severn Crossing PFI Roads Monmouthshire 331 Staffordshire - Street Lighting PFI Street Lighting Staffordshire 31.1 Stoke - Street Lighting PFI Street Lighting Stoke on Trent 22.6 Sub Surface Lines (SSL) - District, Circle, Metropolitan, PFI Underground Rail London Wide 6139 East London & Hammersmith & City Sunderland - Street Lighting PFI Street Lighting Tyne & Wear 28.1 Traffic Control Centre PFI Offices UK Wide 85 Vehicle Inspectorate - MOT Computerisation PFI IT Infrastructure UK Wide 29.6 Wakefield - Street Lighting PFI Street Lighting West Yorkshire 19.5 Walsall - Street Lighting PFI Street Lighting West Midlands 18.6 University of London Combined Heat and Power – Northern Group PFI Energy Camden 6 Ashburton School PFI Secondary Croydon 17.1 Avery Hill Student Village PFI Higher Greenwich 11 Barking & Dagenham - Two Schools Project PFI Secondary Barking & Dagenham 35

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Project Name Category Sector Region Capital Value £'m Barnhill School PFI Secondary Hillingdon 18.8 Bexley Three Schools Project PFI Secondary Bexley 35.1 Birmingham Group Schools 1 PFI Primary & Secondary West Midlands 50.6 Bridlington Group Schools Project PFI Primary & Secondary East Riding of Yorkshire 26 Brighton & Hove Group Schools Project PFI Secondary Brighton & Hove UA 25 Bristol Group Schools Project (Phase 1A) PFI Secondary Bristol 60.49 Calderdale Group Schools Project PFI Primary & Secondary West Yorkshire 53.9 Canterbury High School PPP Secondary Kent 3.8 Cardinal Heenan (VA) School PFI Secondary West Yorkshire 4.1 Castle Hill Primary School PFI Primary Greater Manchester 10.1 Chapel-en-le-Frith and Tupton Hall Secondary Schools PFI Secondary Derbyshire 29 Cheney Halls of Residence PFI Higher Oxfordshire 18 Ellesmere Port & Neston Schools Project PFI Primary & Secondary Cheshire 16.1 City of Bristol College Campus Relocation PFI Further Bristol 14.5 Essex County Council - Clacton-on-Sea Secondary PFI Secondary Essex 35.7 Schools & Joint Service Centres PFI Collegiate High School PPP Secondary Blackpool 1.2 Cornwall County Council - Grouped Schools II PFI Project PFI Primary & Secondary Cornwall 46.4 Cornwall County Council - Grouped Schools I PFI Project PFI Primary & Secondary Cornwall 60.7 Crawley Schools Project PFI Secondary West Sussex 53.2 Culloden School PPP Primary Tower Hamlets 1.4 Darlington College of Technology - IT Equipment PFI Further Darlington 0 Darlington Five Schools Project PFI Primary & Secondary Darlington 34.9 Debden Park High School PFI Secondary Essex 11.1 Devon County Council - Exeter Group Schools PFI Project PFI Primary & Secondary Devon 79 Downview County School PPP Primary West Sussex 0.06 Dudley - Grid for Learning PFI Primary & Secondary West Midlands 29.5 Ealing Group Schools Project 1 PFI Primary Ealing 33.1 Nottinghamshire 1 - East Leake Group Schools Project PFI Primary & Secondary Nottinghamshire 17.2 East Wittering County Primary School PPP Primary West Sussex 0.2 Fleetwood High School PFI Secondary Lancashire 13.4 Foxton Primary School PPP Primary Cambridgeshire 0.78 Frances Bardsley School for Girls PFI Secondary Havering 7.6 Hammersmith & West London College PFI Further Hammersmith & Fulham 1.5 Haringey Group Schools Projects PFI Secondary Haringey 62.5 Harrow Special Schools Project PFI Secondary Harrow 62.5 Hattersley Schools PFI Project PFI Primary & Secondary Greater Manchester 20.9 Haverstock School PFI Project PFI Secondary Camden 20.9 Heathcote School PPP Secondary Waltham Forest 0.74 Henry Scott Tuke House PFI Higher Cornwall 2.5 Highlands School DBFO PFI Secondary Enfield 15.9 Highweek School PPP Primary Devon 1.49 Imperial College Voice, Data & Web Services PFI Higher Kensington & Chelsea 6 Ingleby Barwic Community Campus PFI Primary & Secondary Stockton-on-Tees 6.4 Jews Free School PFI Secondary Brent 9 Enfield - Joint Schools Project (with LB Newham) PFI Primary & Secondary Enfield 38.8

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Anexos

Project Name Category Sector Region Capital Value £'m Kings College London & UMDS PFI Higher Southwark 142 Kirklees Group Schools Project PFI Primary & Secondary West Yorkshire 59.2 Kirklees Special Schools Reorganisation PFI Primary & Secondary West Yorkshire 25.2 Lambeth Secondary School Project PFI Secondary Lambeth 59.2 Lammas Community School PFI Secondary Waltham Forest 18.5 Leeds City Council - Group Schools Project I PFI Primary & Secondary West Yorkshire 45.2 Lewisham Schools Catering Services PFI Primary & Secondary Lewisham 4.3 Lilian Baylis School and Resource Centre PFI Secondary Lambeth 20.4 Lincolnshire Group Schools Project PFI Primary & Secondary Lincolnshire 14.1 Littlehampton Community School PPP Secondary West Sussex 0.1 Liverpool Community College Redevelopment PFI Further Merseyside 32.67 Liverpool Group Schools Project PFI Primary & Secondary Merseyside 76 Derbyshire County Council - Reconfiguration PFI Secondary Derbyshire 38.2 of Long Eaton & Newbold Schools Manchester College of Arts & Technology PFI Further Greater Manchester 16.2 Merton Group Schools Project - Age of Transfer PFI Primary & Secondary Merton 56.6 Mid-Bedfordshire Upper Schools Project PFI Secondary Bedfordshire 24.2 Miltoncross School DBFO PFI Secondary Portsmouth UA 12.4 Mulberry School for Girls PFI Secondary Tower Hamlets 17.4 Newbury College PFI Further West Berkshire UA 13 Newcastle Group Schools 1 PFI Primary & Secondary Tyne & Wear 47.1 Newham - Joint Schools Project (with LB Enfield) PFI Primary & Secondary Newham 30 North Shields - Tynemouth College PFI Further Tyne & Wear 0 North Tyneside Group Schools Project PFI Primary & Secondary Tyne & Wear 33.5 North Wiltshire Schools PFI Primary & Secondary Wiltshire 38.8 North Yorkshire Group Schools Project PFI Primary North Yorkshire 7.2 Northamptonshire Group Schools Project - 1 PFI Primary & Secondary Northamptonshire 23.7 Nottingham - New College (ex Clarendon College) PFI Higher Nottingham 16.5 Nottingham Trent University Schools PFI Higher Nottingham 7 of Law and Business Conference Accomodation Oaks Park School PFI Secondary Redbridge 20 Paragon Project PFI Primary & Secondary West Midlands 22 Parklands High School & Lifelong Learning Centre PFI Secondary Merseyside 20.4 Peacehaven Group Schools Project PFI Primary & Secondary East Sussex 19 Richmond upon Thames Group Schools Project PFI Primary & Secondary Richmond 23.8 Rotherham Group Schools Project PFI Primary & Secondary South Yorkshire 71.4 Runshaw College - New Build & Refurbishment PFI Further Lancashire 1.9 Salford Special Schools Project PFI Secondary Greater Manchester 16.2 Sandhill View School PFI Secondary Tyne & Wear 12 Sandwell Five Schools Project PFI Primary West Midlands 17 School of Oriental and African Studies PFI Higher Camden 0.8 Sheffield Group NDS/PPP Pilots - Phase 1 PPP Primary & Secondary South Yorkshire 58.8 Sheffield Group NDS/PPP Pilots - Phase 2 PPP Primary & Secondary South Yorkshire 31.6 Sir Charles Groves Halls Residence PFI Higher Greater Manchester 6 Sir Graham Balfour & Cooper Perry Schools Project PFI Primary & Secondary Staffordshire 13.7 Sir John Colfox County Secondary School PFI Secondary Dorset 15.6 Sleaford College PFI Further Lincolnshire 0.25

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Project Name Category Sector Region Capital Value £'m South Thames College New Building PFI Further Wandsworth 2.5 Southampton Group Schools Project PFI Secondary Southampton UA 42.6 St Mary's College PPP Secondary Kingston upon Hull 2 St Thomas More School PFI Secondary West Midlands 8.2 Stoke on Trent Schools Grouped Pilot Scheme PFI Primary & Secondary Stoke on Trent 93 Swanscombe Community Schools PFI Secondary Kent 11.6 Temple School PFI Primary Greater Manchester 3.7 Tendring Schools PFI Primary Essex 14 The Cruciform Building PFI Higher Camden 28 Tower Hamlets Group Schools Project PFI Primary & Secondary Tower Hamlets 88.5 Tulketh High School PPP Secondary Lancashire 2 University of Brighton ( two project PFI Higher Brighton & Hove UA 14 - student recidency and leisure centre) University of Durham - Replacement PFI Higher Durham 0 & upgrading of management IT systems University of Hertfordshire Sports & Residencies Development PFI Higher Hertfordshire 190 Victoria Dock Primary School PFI Primary Kingston upon Hull 3.9 Waltham Forest Group Schools Project PFI Primary & Secondary Waltham Forest 53.6 Weald Grammar School for Girls PPP Secondary Kent 0.17 Westlands & Homelands Schools Project PFI Primary Torbay 14.4 Weymouth College Relocation PFI Further Dorset 10.6 Whalley Range High School PPP Secondary Greater Manchester 1.98 Whitehall Junior School PPP Primary Hillingdon 0.54 Wirral Group Schools Project PFI Primary & Secondary Wirral 58.5 Wooldale Center for Learning PFI Primary & Secondary Northamptonshire 23.7 Wyggeston and Queen Elizabeth I College PFI Further Leicester 2.4 Oxleas NHS Trust - Reprovision of Services at Bexley Hospital PFI Hospitals Bexley 10.8 University College London Hopitals Site Rationalisation PFI Hospitals Camden 422 Acute Services Reprovision at Newham General Hospital PFI Hospitals Newham 52.1 Ashford & St Peter's NHS Trust Energy management scheme PFI Energy Surrey 5 Barnet General Hospital Modernisation PFI Hospitals Barnet 54.3 Barnsley District General Hospital Catering Provision PFI Hospitals South Yorkshire 2 Birmingham Ambulatory Care Centre PFI Hospitals West Midlands 26.1 Birmingham Specialist Community Health NHS PFI Hospitals West Midlands 2.2 Trust Accommodation for People wihth Learning Disabilities Blackpool, Wyre & Fylde NHS Trust New Elderly Units PFI Hospitals Blackpool 9.9 Bodmin Hospital PFI Hospitals Cornwall 10.2 Burnley Hospital Phase V PFI Hospitals Lancashire 30.1 Calderdale and Huddersfield NHST Centralisation PFI Hospitals West Yorkshire 64.6 of Acute Hospital Services - Halifax General Hospital Castle Hill Hospital - Phase 5 PFI Hospitals East Riding of Yorkshire 7.9 Catering Reprovision for Rotherham General Hospital NHS Trust PFI Hospitals South Yorkshire 3.2 Central Middlesex Hospital Modernisation PFI Hospitals Brent 69.3 Chester-Le-Street Community Hospital PFI Hospitals Durham 10.4 Community Units for the Elderly - Leeds PFI District West Yorkshire 5 Community Trusts Consolidation of Hospital Sites in Newbury PFI Hospitals West Berkshire UA 18.8

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Anexos

Project Name Category Sector Region Capital Value £'m Cornwall Healthcare NHS Trust Mental Health Provision PFI District Cornwall 4.5 Community Trusts Coventry & Warwickshire NHS Trust - Coventry New Hospitals Project PFI Hospitals West Midlands 378.9 Crawley Hospital Energy Management System PFI Hospitals West Sussex 1.9 Darenth Valley Hospital PFI Hospitals Kent 94 Dawlish Hospital PFI Hospitals Devon 3.7 Derby City General Hospital Acute Services Reconfiguration PFI Hospitals Derby 312.2 Doncaster and South Humber Mental Health Services PFI District South Yorkshire 12.1 Community Trusts Dudley Group of Hospitals NHS PFI Hospitals West Midlands 137 Trust Redevopment and Rationalisation of Sites East Midlands Ambulance Service NHST Radio Control Centre PFI Equipment East Midlands Wide 1.1 Energy Management Scheme - Southampton General PFI Energy Southampton UA 4.37 EPR Luton & Dunstable Hospital PFI Hospitals Luton UA 8.6 Essex & Herts Community Hospital Redevelopment PFI Hospitals Essex 14.75 Farnham Hospital Centre for Health PFI Hospitals Surrey 29 Fulbourn School of Nursing PFI Hospitals Cambridgeshire 9.7 Geriatric Psychiatry Services for Stockport NHST PFI Hospitals Greater Manchester 4.7 Gloucestershire Royal Hospital site redevelopment PFI Hospitals Gloucestershire 32 Chichester Priority Care Services NHS Trust - Reprovision PFI Hospitals West Sussex 22 & Development of Locally Based Mental Health Services Hereford County Hospital PFI Hospitals Herefordshire 64.1 Hexham General Hospital Redevelopment PFI Hospitals Northumberland 29.1 Horton Park Centre PFI Hospitals West Yorkshire 4.41 Hull & East Yorkshire Hospitals NHS PFI Hospitals Kingston upon Hull 3 Trust Integrated Patient Administration System IT System - Nottinghamshire Health Care NHS Trust PFI IT Infrastructure Nottingham 1.3 James Cook University Hospital PFI Hospitals Middlesborough 121.9 Kettering General Hospital Healthcare NHS Trust IM&T PFI IT Infrastructure Northamptonshire 3.7 King's College Hospital New Block PFI Hospitals Lambeth 75.5 Kings Mill Centre for Health PFI District Nottinghamshire 1.6 Care Services Residential Accommodation Community Trusts Leeds Community & Mental Health NHST Information System PFI Software West Yorkshire 1.8 Leeds Community & Mental Health Services PFI Primary Health Care West Yorkshire 47 Leicestershire & Rutland Headquarters NHST PFI Offices Leicester 1.6 Liskeard Community Hospital PFI Hospitals Cornwall 7.4 Littlemore Mental Health Centre PFI Hospitals Oxfordshire 9.2 Managed Equipment Service for Bromley Hospitals NHS Trust PFI Hospitals Bromley 9.8 Managed equipment service for Queen Elizabeth Hospital PFI Hospitals Greenwich 9.5 Maternity and acute development - Hull Royal Infirmary PFI Hospitals Kingston upon Hull 22 Mayday University Hospital Front Entrance PFI Hospitals Croydon 1.8 Mental Health Facilities at Erdington and Winson Green PFI District West Midlands 18 Community Trusts Mental Health Facilities at Newham PFI District Newham 14.5 Community Trusts Mental Health Reprovision at St Mary's Hospital PFI Hospitals Bexley 15 Mental Health Services Goodmayes Hospital PFI Hospitals Essex 10.8 Mental Health Unit for Black Country Mental Health NHST PFI Hospitals West Midlands 5.2

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Project Name Category Sector Region Capital Value £'m MRI Scanner for the Doncaster Royal Infirmary & Montague Hospital PFI Hospitals South Yorkshire 1.5 New Mental Health Units for Morcambe Bay PCT PFI Hospitals Lancashire 7 New Renal Unit Royal Berkshire & Battle Hospitals NHS Trust PFI Hospitals Royal Borough of 1.7 Windsor&Maidenhead UA Newark Hospital Learning & Mental Disability Team PFI Hospitals Nottingham 1.3 Norfolk & Norwich University Hospital PFI Hospitals Norfolk 158 Norfolk & Norwich NHS Trust Staff Accommodation PFI Hospitals Norfolk 9.8 North Bristol NHST Brain Injury Rehabilitaion Unit PFI Hospitals Bristol 4.9 North Cumbria Acute Hospitals PFI Hospitals Cumbria 66.7 North Hampshire Hospitals NHST Energy Management Scheme PFI Hospitals Hampshire 2.7 North Hampshire Hospitals NHST Patient Management Scheme PFI Hospitals Hampshire 1.5 North Hants Hospitals NHS Trust MRI Scanner PFI Hospitals Hampshire 1.9 North Manchester Primary Care and Resource Centre PFI Hospitals Greater Manchester 2 North Staffordshire Acute Psychiatric Unit PFI Hospitals Stoke on Trent 28.07 North West London Hospitals NHS PFI Hospitals Brent 3.5 Trust - Ambulatory Care and Diagnostic Centre Northumbria Health Care NHST CHP Energy Scheme PFI Hospitals Tyne & Wear 1.35 Nottingham Health Authority HQ PFI Offices Nottingham 3.25 Nuffield Orthapaedic NHS Trust PFI Hospitals Oxfordshire 37 Oldchurch Hospital Site Rationalisation PFI Hospitals Havering 238 Plymouth Hospitals NHS Trust - Patient Admin System PFI Hospitals Plymouth 7 Plymouth Hosptals NHST Linear Accelerators PFI Equipment Plymouth 2.73 Poole Hospital NHST Residences PFI Hospitals Dorset 3.48 Primary Care Resource Centre - PFI Primary Health Care Greater Manchester 2.75 Wrightington, Wigan and Leigh NHS Trust Princess Alexandra Hospital Staff accommodation PFI Hospitals Essex 7.4 Bromley Hospitals NHS Trust - Princess Royal University Hospital PFI Hospitals Bromley 117.9 Prospect Park Mental Health Facility PFI District Oxfordshire 29.7 Community Trusts Provision of MRI Services - York PFI Hospitals York 1 QMC Nottingham University Hospital NHST - PFI Hospitals Nottingham 2.8 Combined Heat & Power Generator Queen Elizabeth Hospital, Greenwich PFI Hospitals Greenwich 96.1 Queens Medical Centre Nottingham PFI Hospitals Nottingham 1 University NHS Trust Catering Reprovision Queens Medical Centre Nottingham PFI Hospitals Nottingham 16.6 University NHS Trust ENT and Opthalmology Queens Park Hospital Redevelopment - PFI Hospitals Blackburn with Darwen 109.6 "Delivering a Single Site Acute Hospital" Queens Victoria Hospital Energy Management PFI Hospitals West Sussex 1.44 Radio Control System - East Midlands Ambulance Service NHS Trust PFI Data & Voice Nottingham 3.26 Communications Redevelopment of Bishop Auckland General Hospital PFI Hospitals Durham 48 Newcastle upon Tyne Hospitals NHS Trust - PFI Hospitals Tyne & Wear 6.9 Replacement of Energy Centre at Royal Victoria Infirmary Replacement of Linear Accelerators PFI Hospitals West Yorkshire 1.39 and Simulators for Leeds Teaching Hospitals NHST Residences - Gloucester Royal NHS Trust PFI Hospitals Gloucestershire 2.65

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Anexos

Project Name Category Sector Region Capital Value £'m Residential and On-call Accommodation at Princess Royal Hospital PFI Hospitals West Sussex 3 Rotherham General Hospital Entrance Redevelopment PFI Hospitals South Yorkshire 1 Rotherham Priority Health NHST Elderly Mental Health PFI Hospitals South Yorkshire 2.1 Royal Orthopedic NHS Trust - Scanner PFI Equipment West Midlands 1 Royal Surrey County Hospital NHS Trust Patient record system PFI Software Surrey 8.4 Royal Wolverhampton Hospitals NHS Trust Radiology unit PFI Hospitals West Midlands 12.8 Sedgefield Community Hospital PFI Hospitals Durham 9 South Buckinghamshire NHST Site Rationalisation PFI Hospitals Buckinghamshire 45.1 Specialist Services Reprovision at John Radcliffe Hospital PFI Hospitals Oxfordshire 134 St George's Healthcare NHS Trust PFI Hospitals Wandsworth 46.1 - Cardiothoracic & Neurosciences Development St Mary's Wing - Luton and Dunstable Hospital PFI Hospitals Luton UA 14.7 Staff Accommodation Essex Rivers PFI Hospitals Essex 9.6 Stone House Hospital Acute Psychiatric Unit PFI Hospitals Kent 7.54 Stourbridge Ladies' Walk-in Centre PFI Primary Health Care West Midlands 3.8 Swindon and Marlborough NHS Trust IMT scheme PFI IT Infrastructure Swindon 7 The Friary Community Hospital, Richmond PFI Hospitals North Yorkshire 3 The Great Western Hospital, Swindon PFI Hospitals Swindon 100.2 Tiverton Hospital PFI Hospitals Devon 10.4 United Lincolnshire Hospitals NHS Trust Boiler Plant PFI Hospitals Lincolnshire 1.2 University Hospital Of North Durham PFI Hospitals Durham 61 Wansbeck General Hospital - Phase 2 PFI Hospitals Northumberland 17.82 West Middlesex University Hospital DBFO PFI Hospitals Hounslow 60 West Middlesex University Hospital PFI Hospitals Hounslow 1.5 NHS Trust Magentic Resonance Imaging West Park Hospital - Mental Health Facility PFI Hospitals Darlington 15.7 Wharfedale General Hospital Development PFI Hospitals West Yorkshire 14.1 Whittington Hospital PFI Hospitals Islington 31.9 Willesden Community Hospital - Mental Health Facility PFI Hospitals Brent 21 Withersnea Community Hospital PFI Hospitals East Riding of Yorkshire 3.3 Worcester Acute Hospitals NHS Trust New District General Hospital PFI Hospitals Worcestershire 86.6 Wythenshaw Hospital PFI Hospitals Greater Manchester 66.7 Antartic Survey Shipping Services PFI Equipment UK Wide 22 Constructonline PFI Software Westminster 3 Electronic Government through PFI IT Infrastructure Westminster 26 Administrative Re-engineering (ELGAR) Geophysical Mining Data Project PFI IT Infrastructure Nottinghamshire 3 Manchester High Powered Computing Project PFI IT Infrastructure Greater Manchester 18 National Physical Laboratory Rebuilding Project PFI Offices Richmond 89 Plymouth Marine Laboratory Small Boats PFI Equipment Plymouth 3.5 Radiocommunications Agency Strategic IT Partnership PFI IT Infrastructure London Wide 15 Advanced Telephony PFI Data & Voice UK Wide 99 Communications Child Support Reforms PFI IT Infrastructure UK Wide 2.8 Employment Service IT Partnership PFI IT Infrastructure UK Wide 217 ESCOM PFI Software UK Wide 4 Human Resources Partnership PFI IT Infrastructure UK Wide 6

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Project Name Category Sector Region Capital Value £'m ITSA Strategic Outsourcing PFI IT Infrastructure UK Wide 32.9 Networks & Office Services Project (WAN) PFI IT Infrastructure UK Wide 8.8 New Tax Credits PFI Software UK Wide 11.2 Pensions Forecasting System PFI Software UK Wide 0 PRIME (Private sector Resource PFI Offices UK Wide 250 Initiative for Management of the Estate) PRIME (Private Sector Resource Initiative PFI Offices UK Wide 100 for Management of the Estate) Contract Expansion Berlin Embassy PFI Offices UK Wide 17.1 Foreign and Commonwealth PFI IT Infrastructure UK Wide 73.9 Office Telecommunications Network (FTN) Redevelopment of the Treasury Building, PFI Offices Westminster 141 Government Offices Great George Street (GOGGS) Abingdon Area District Police Headquarters PFI Emergency Services Oxfordshire 8 Ammanford Police Station PFI Emergency Services Carmarthenshire 8 Sussex Police Centralised Custody Suites PFI Emergency Services West Sussex 16 Cheshire Police Force Headquarters PFI Emergency Services Cheshire 33 Cleveland Police and Durham Constabulary Firearms Facility PFI Emergency Services Redcar & Cleveland 6 Derbyshire Police Divisional Headquarters PFI Emergency Services Derby 16 Dorset Police Western Division HQ & 4 New Police Stations PFI Emergency Services Dorset 15 Heat/Energy - Tranche 1 PFI Energy UK Wide 9 Heat/Energy - Tranche 2 PFI Energy UK Wide 16 HMP & YOI Ashfield PFI Prisons South Gloucestershire 30.7 & Detention Centres HMP Altcourse (Fazakerley) PFI Prisons Merseyside 88 & Detention Centres HMP Bronzefield - Ashford PFI Prisons Surrey 47.1 & Detention Centres HMP Dovegate PFI Prisons Staffordshire 48 & Detention Centres HMP Forest Bank PFI Prisons Greater Manchester 38.6 & Detention Centres HMP Lowdham Grange PFI Prisons Nottinghamshire 32 & Detention Centres HMP Parc PFI Prisons Bridgend 74 & Detention Centres HMP Peterborough PFI Prisons Peterborough UA 64.4 & Detention Centres HMP Rye Hill PFI Prisons Northamptonshire 34.7 & Detention Centres Home Office Central London Accomodation Strategy PFI Offices Westminster 197 Ilkeston Police Station PFI Emergency Services Derbyshire 3 IT 2000 (Sirius) PFI IT Infrastructure UK Wide 24.7 Norfolk Police Authority HQ, Operations & Communications Centre PFI Emergency Services Norfolk 23 North Wales Police Central Divisional Headquarters PFI Emergency Services Denbighshire 15 Northumbria Police Mounted Facilities PFI Emergency Services Northumberland 1 Nottinghamshire Police Traffic Wing and Vehicles Services PFI Emergency Services Nottingham 20 PASS Project PFI IT Infrastructure UK Wide 30 Property Review - Greater Manchester PFI Emergency Services Greater Manchester 60 Divisional/Sub Divisional HQ & Police Stations

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Anexos

Project Name Category Sector Region Capital Value £'m Quantum PFI IT Infrastructure UK Wide 51 STC Cookham Wood (Medway) PFI Prisons Kent 8 & Detention Centres STC Cookham Wood (Medway) Expansion PFI Prisons Kent 6.3 & Detention Centres STC Hassockfield PFI Prisons Durham 10 & Detention Centres STC Milton Keynes PFI Prisons Milton Keynes UA 19 & Detention Centres STC Onley PFI Prisons Warwickshire 8 & Detention Centres STC Onley Expansion PFI Prisons Warwickshire 6.3 & Detention Centres Wiltshire Police Air Support PFI Emergency Services Wiltshire 3 Wiltshire Police Divisional Headquarters PFI Emergency Services Wiltshire 24 Workington Police Station PFI Emergency Services Cumbria 5 Edinburgh Inland Revenue Office PFI Offices Edinburgh 10 Inland Revenue Offices Glasgow PFI Offices Glasgow 10 Manchester Inland Revenue Accommodation Project PFI Offices Greater Manchester 32 Newcastle Estate Development PFI Offices Tyne & Wear 163.8 NIRS 2 PFI Software UK Wide 0 St John's House Bootle PFI Offices Merseyside 12 Strategic Transfer of the Estate to the Private Sector (STEPS) PFI Offices UK Wide 157 Stockport Inland Revenue Office PFI Offices Greater Manchester 6 Armed Forces Personnel Administration Agency PPP Business Process UK Wide 264 (AFPAA) pay, personnel and pensions implementation Re-engineering Army Foundation College (AFC) PFI Property North Yorkshire 73.6 ASTUTE Class Training Service (ACTS) PFI Equipment Scotland Wide 79.6 Attack Helicopters - Apache Simulator Training PFI Equipment England Wide 165 Bristol, Bath and Portsmouth Family Quarters PFI Barracks South West Wide 78 Central Scotland Family Quarters - Bannockburn PFI Barracks Stirling 24.71 Colchester Garrison PFI Barracks Essex 539 INMARSAT - Commercial Satellite Communication Service PFI IT Infrastructure UK Wide 2.5 Defence Animal Centre (DAC) PFI Property East Midlands Wide 10.609 Defence Electronic Commerce Service ( DECS) PPP Software UK Wide 9 Defence Fixed Telecommunications Service (DFTS) PFI Data & Voice UK Wide 70 Communications Defence Helicopter Flying School (DHFS) PFI Property Shropshire 72.832 Defence Housing Executive - Information Systems (DOMIS) PFI IT Infrastructure UK Wide 11 Defence Intelligence Information System (DIIS) PFI IT Infrastructure UK Wide 5 Defence Sixth Form College (DSFC) PFI Property Leicestershire 20.3 Armymail - Electronic Messaging Service PFI IT Infrastructure UK Wide 33 Field Electrical Power Supplies (FEPS) PFI Equipment UK Wide 73.5 German White Fleet PFI Equipment UK Wide 52 Hawk Simulator RAF Valley PFI Equipment Anglesey 20.204 Hayes PFI Project - Records Storage and Management PFI Offices UK Wide 11 Hazardous Stores Information System (HSIS) PFI Software UK Wide 1 Heavy Equipment Transporters (HET) PFI Equipment UK Wide 58 Joint Services Command and Staff College PFI Property Swindon 93

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Project Name Category Sector Region Capital Value £'m RAF Light Aircraft Flying Training (LAFT) (Bulldog) PFI Equipment UK Wide 20 Lynx Mk 7/9 Aircrew Training Service (LATS) PFI Equipment Hampshire 15 MoD Main Building Refurbishment PFI Offices Westminster 345 Marine Support to Range & Aircrew Services PFI Equipment UK Wide 11.853 Material Handling Equipment (MHE) PFI Equipment UK Wide 8 Material Handling Equipment (MHE) - (Follow on) PFI Equipment UK Wide 12.312 Medium Support Helicopter Aircrew Training Facility (MSHATF) PFI Equipment Oxfordshire 114 MoD-wide Water and Waste Water Project - Aquatrine (Package A) PFI Water UK Wide 154 Royal Navy Fleet Communications Service PFI Data & Voice UK Wide 58 Communications NRTA Fire Fighting Training Units PFI Equipment Portsmouth UA 21.8 RAF Cosford and Shawbury Family Quarters PFI Barracks Warwickshire 15 RAF Fylingdales - Guaranteed Power Supply PFI IT Infrastructure North Yorkshire 8.023 RAF Lossiemouth Family Quarters PFI Barracks Moray 25 RAF Lyneham Sewerage PFI Waste Wiltshire 4 RAF Sentry E3D Aircrew PFI Equipment Lincolnshire 5.5 RAF White Fleet PFI Equipment UK Wide 35 Skynet 5 PFI IT Infrastructure UK Wide 1142.4 Provision of Storage Facilities (PFI1) PFI Equipment UK Wide 21.9 Strategic Sealift (Ro-Ro Ferries) PFI Equipment UK Wide 175 TAFMIS (IT) PFI Software UK Wide 41 Tidworth Water & Sewerage PFI Water Wiltshire 5 Tornado GR4 Simulator PFI Equipment Moray 54.158 Tri Service Materials Handling Service PFI Equipment UK Wide 35 Tri Service White Fleet PFI Equipment UK Wide 40 Wattisham Married Quarters PFI Barracks Suffolk 34 Yeovilton Family Quarters PFI Barracks Somerset 8 RAF Mail PFI Data & Voice UK Wide 12 Communications Belfast Institute of Further and Higher Education - New Campus PFI Further Belfast 20 Belfast Institute of Further and Higher PFI Further Belfast 19.8 Education - Teaching Accommodation Royal Group of Hospitals - Car parking facilities PFI Hospitals Belfast 2 Altnagelvin Hospital - Cardiac Catheterisation Equipment - (leased) PFI Hospitals Derry 0.6 Classroom 2000 IT - Medium to Large Primary Schools PFI IT Infrastructure Northern Ireland Wide 26.2 Classroom 2000 IT - Small Primary Schools PFI IT Infrastructure Northern Ireland Wide 15.9 Causeway Hospital - Clinic Monitoring System PFI Hospitals Coleraine 0.437248 Holywell Hospital Contract energy services PFI Hospitals Antrim 0.2 Craigavon Area Hospitals HSS Trust Contract energy services PFI Hospitals Craigavon 0.5 Daisy Hill Hospital PFI Hospitals Newry and Mourne 0.3 Department of Education & Learning CIS(IT Project) PFI IT Infrastructure Northern Ireland Wide 6.5 Development of regional clinical waste facilities PFI Waste Northern Ireland Wide 3.5 - Joint North/South Clinical Waste Disposal Project (NI Part) - Contract - Sterile Technology Irl Ltd Drumglass High School PFI Secondary Dungannon 6.5 Tyrone Colleges Private Finance Initiative (PFI) project - Dungannon PFI Further Dungannon 16 ELB Accrual Accounting/Payroll PFI Software Northern Ireland Wide 3.3

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Anexos

Project Name Category Sector Region Capital Value £'m Electronic Libraries for Northern Ireland PFI IT Infrastructure Northern Ireland Wide 10.2 Equipment Leases - relates to a variation PFI Equipment Northern Ireland Wide 12.2 of 41 leases ranging from £17k to £1.9m. Royal Group of Hospitals HSS Trust - Fractures/A&E Centralisation PFI Hospitals Belfast 1.5 Kinnegar Waste Water Treatment Works PFI PFI Waste Down 12.4 RGH/BCH Link Laboratory (IT) System PFI IT Infrastructure Belfast 1 Belfast City Hospital - New Renal Dialysis Facilities. PFI Hospitals Belfast 3.3 Antrim Hospital - New Renal Unit PFI Hospitals Antrim 2.7 North West Institute of Further and Higher Education PFI Further Derry 10 Tyrone Colleges Private Finance Initiative (PFI) Project - Omagh PFI Further Omagh 16 PLANAPS PFI IT Infrastructure Northern Ireland Wide 0.6 Royal Group of Hospitals HSS Trust - Redevelopment Scheme PFI Hospitals Belfast 2.1 DVTA - Replacement of Vehicle Test Equipment and related services PFI IT Infrastructure Northern Ireland Wide 24 Social Security Agency - PFI IT Infrastructure Belfast 26.5 Welfare Administration Modernation & Reform St Genevieve's High School PFI Secondary Belfast 11.5 Wellington College and Balmoral High Schools PFI Secondary Belfast 17 Causeway Hospital - X-Ray Equipment Lease Contract PFI Hospitals Coleraine 1.147149 Northern Ireland Courts New Court Complex PFI Offices Belfast 35 Northern Ireland Courts IT & Telecomms PFI IT Infrastructure Northern Ireland Wide 30 MTS - Telecoms Service - Communications PFI Data & Voice UK Wide 10 Communications Housing Action Trust project PFI PFI Housing Projects Waltham Forest 42 A6 Plymouth Grove/Stockport Road Estate PFI PFI Housing Projects Greater Manchester 61.552 Barkantine Energy PFI Energy Tower Hamlets 17 Cambridge Community Network PFI IT Infrastructure Cambridgeshire 11.9 Sandhill City Learning Centre PFI Further Tyne & Wear 5.7 Essex County Council - Clacton-on-Sea Joint Service Centres PFI PFI Secondary Essex 4.2 Castle Hill Community Learning Resource Centre PFI IT Infrastructure Lancashire 6.029 Copeland Office Regeneration PFI Offices Cumbria 8.12 North Wiltshire District Council - Council Office Accommodation PFI Offices Wiltshire 8 Redcar and Cleveland Council - Office Accommodation PFI Offices Redcar & Cleveland 13.72 Crosby Leisure Centre PFI Public Leisure Centres Merseyside 6.2 Delivering Customer Focus PFI IT Infrastructure Croydon 27 Depot/Vehicles PFI Equipment Islington 9.6 Derby Social Housing PFI PFI Housing Projects Derby 2.8 Lancashire Fire and Rescue Service - PFI Emergency Services Lancashire 5.562 Divisional HQ and two fire stations Document Imaging PFI IT Infrastructure Derby 1.8 DSO Extension PFI Property Lambeth 21.55 Cornwall Fire Stations PFI Emergency Services Cornwall 12.257 Avon, Somerset and Gloucestershire PFI Emergency Services Bristol 16.9 Fire Authorities - Fire Training Facility North Yorkshire Fire and Rescue Service - PFI Emergency Services North Yorkshire 6.36 Fire Training Facility and Fire Station London Fire and Civil Defence Authority - Vehicles and Equipment PFI Equipment London Wide 45 Health & Safety Laboratory Estate Rationalisation PFI Offices Derbyshire 63

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Project Name Category Sector Region Capital Value £'m Sheffield City Council - Heart of the City Offices PFI Offices South Yorkshire 30.5 Holmwood Project PFI PFI Housing Projects Derbyshire 1.7 Bournemouth PFI Library Project PFI Libraries Bournemouth 14.99 Jubilee Library Brighton PFI Libraries Brighton & Hove UA 25.3 Hackney Library and Technology Learning Centre PFI Libraries Hackney 15.5 Manchester Housing Energy PFI Energy Greater Manchester 3 Mulberry Schools & Community Sports Facilities (ODPM Element) PFI Public Leisure Centres Tower Hamlets 1.9 Norwich Connect PFI Business Process Norfolk 12.6 Re-engineering Queen Elizabeth II Conference Centre PFI Offices Westminster 3 London Borough of Harrow - Revenues and Benefits IT PFI Business Process Harrow 0.9 Re-engineering Derby City Council - Revenues and Benefits IT PFI IT Infrastructure Derby 1.7 Sale New Civic Centre Office Accommodation PFI Offices Greater Manchester 16.9 Brighton & Hove Group Schools Project PFI Libraries Brighton & Hove UA 0.5 (Library & Community Facities Element) Kent County Council Strategic IT Project - Part 1 PFI IT Infrastructure Kent 6.8 Kent County Council Strategic IT Project - Part 2 PFI IT Infrastructure Kent 0.6 Islington Street Properties PFI PFI Housing Projects Islington 89 Stretford Divisional Headquarters and Fire Station PFI Emergency Services Greater Manchester 4.79 Tyne & Wear - New Headquarters & Community Fire Stations PFI Emergency Services Tyne & Wear 29.77 Uttlesford - Sports and Leisure Centre PFI PFI Public Leisure Centres Essex 5.8 Aberdeenshire Schools Project PPP1 PFI Primary & Secondary Aberdeenshire 14.3 Argyll & Bute Council - Waste Management PFI Waste Argyll & Bute 21.7 Cumnock Community Hospital (Ayrshire & Arran) PFI Hospitals East Ayrshire 8.6 NHS Ayrshire & Arran - Saltcoats Health Centre PFI Hospitals North Ayrshire 2.5 Elderly and Mental Illness provision NHS Ayrshire & Arran - Irvine Mental Health Provision PFI Hospitals North Ayrshire 3.8 Ayrshire & Arran Acute Hospitals NHS PFI Hospitals East Ayrshire 20 Trust - Crosshouse Maternity Hospital NHS Dumfries & Galloway - PFI Hospitals Dumfries & Galloway 10 Provision of Day Case and Maternity Services Baldovie Waste to Energy Plant PFI Energy Angus 43 East Lothian Council - Schools and Community Facilities PPP PFI Secondary East Lothian 37 Almond Valley, Seafield & Esk Waste Scheme PFI Waste East Lothian 170 Levenmouth Purification Scheme PFI Water Fife 47 East Renfrewshire Schools PPP1 PFI Primary & Secondary East Renfrewshire 16.5 M77 Glasgow Southern Orbital DBFO Roads Project PFI Roads Scotland Wide 135 City of Edinburgh Schools PPP1 PFI Primary & Secondary Edinburgh 80 Falkirk Schools PPP1 PFI Secondary Falkirk 65 Fife Schools PPP1 PFI Primary & Secondary Fife 40.4 Glasgow Schools - Project 2002 PFI Secondary Glasgow 225 Kincardineshire Healthcare - Stonehaven PFI District Community Trusts Aberdeenshire 3.8 NHS Greater Glasgow - Rutherglen Elderly Healthcare Provision PFI Hospitals South Lanarkshire 5 NHS Greater Glasgow - Darnley Elderly Healthcare Provision PFI Hospitals Glasgow 3.5 Greater Glasgow NHS Board - Ruchill Elderly Healthcare Provision PFI Hospitals Glasgow 3.3 NHS Greater Glasgow - Shettleston Elderly Healthcare Provision PFI Hospitals Glasgow 3.8 Highland Schools PPP1 PFI Primary & Secondary Highland 17

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Anexos

Project Name Category Sector Region Capital Value £'m The Highland Council Partnership for the Provision of IS/IT Services PFI IT Infrastructure Highland 13 Highland Primary Care NHS Trust - Craig Phadrig Psychiatric Unit PFI District Community Trusts Highland 16.5 Highland Primary Care NHS Trust - PFI District Community Trusts Highland 8.8 Easter Ross Primary Care Resource Centre HM Prison Kilmarnock PFI Prisons East Ayrshire 32 & Detention Centres Inverness Airport Terminal PFI Airports Highland 9.5 NHS Lanarkshire - Health Information System PFI Software South Lanarkshire 2.5 NHS Lanarkshire - Hairmyres Hospital PFI Hospitals South Lanarkshire 68 NHS Lanarkshire - Wishaw General Hospital PFI Hospitals North Lanarkshire 100 Lanarkshire Acute Hospitals NHS Trust - Patient Management System PFI Software South Lanarkshire 4.4 Lanarkshire NHS Board - Provision of 90 elderly care beds PFI Hospitals North Lanarkshire 2.8 Lanarkshire NHS Board Provision of 40 elderly care beds PFI Hospitals North Lanarkshire 3 Lanarkshire NHS Board - PFI Hospitals North Lanarkshire 2.5 Provision of 60 elderly with dementia care beds Lanarkshire Primary Care NHS Trust - Stonehouse Hospital PFI Hospitals South Lanarkshire 3.9 NHS Lothian & Forth Valley - Clinical Waste Disposal PFI Waste Edinburgh 4.5 NHS Lothian - Ferryfield House PFI District Community Trusts Edinburgh 2.5 NHS Lothian - Ellen's Glen House PFI District Community Trusts Edinburgh 2.7 NHS Lothian - CT and MRI Scanning System PFI Equipment Edinburgh 2.2 NHS Lothian - Energy Management System PFI Energy Edinburgh 3 Lothian University Hospitals NHS Trust - PFI Hospitals Edinburgh 180 New Royal Infirmary of Edinburgh and University of Edinburgh Medical School Royal Infirmary of Edinburgh PFI Software Edinburgh 12 Lothian University Hospitals NHS Trust - PFI Hospitals Edinburgh 13 Picture Archive and Communication System (PACS) M6 DBFO Project PFI Roads Scotland Wide 96 Midlothian Schools 1 - Dalkeith Schools Community Campus PFI Primary & Secondary Midlothian 33 Moray Council - Integrated Education Management Service PFI Primary & Secondary Moray 5.6 Highland Sewerage PFI PFI Waste Highland 45 Tay Wastewater Project PFI Waste Angus 90 Aberdeen, Stonehaven, Fraserburgh PFI Waste Aberdeenshire 80 and Peterhead Sewage and Sludge Treatment Moray Coast Waste Water Project PFI Waste Moray 42 NHS Northern Trusts - Clinical Waste Disposal PFI Waste Scotland Wide 6 Perth and Kinross Council Office Accommodation PFI Offices Perth & Kinross 15 Scottish Childrens Reporter Administration ( PFI Software Scotland Wide 3 SCRA) - Integrated Information System and Managed Service Skye Bridge PFI Roads Highland 23.6 NHS Greater Glasgow - Mearnskirk Hospital Geriatric Beds PFI Hospitals Glasgow 2.4 South Glasgow University Hospitals NHS PFI Hospitals Glasgow 2.4 Trust - Hospital Information Support System (HISS) NHS Greater Glasgow - Geriatric Medicine & Assessment Facility PFI Hospitals Glasgow 11 Stirling Council - Balfron High School PFI Secondary Stirling 16.5 Strathclyde Police Force Training Centre PFI Emergency Services South Lanarkshire 17 NHS Tayside - Carseview Psychiatric Unit at Ninewells PFI District Dundee 10 Community Trusts NHS Tayside - Health Information System PFI Software Perth & Kinross 2.3

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Project Name Category Sector Region Capital Value £'m NHS Tayside - Energy Management System PFI Energy Dundee 2.8 Dundee Teaching Hospitals NHS Trust - Energy Management System PFI Energy Dundee 2.8 Tayside University Hospitals NHS Trust - PFI Equipment Dundee 4.3 Re-equipping of X-ray department NHS Tayside - Car Parking Facilities at Ninewells PFI Hospitals Dundee 3.3 City of Edinburgh Council - ICT Services PFI Data & Voice Edinburgh 40 Communications West Lothian Schools Project PPP Primary & Secondary West Lothian 27.8 West Lothian NHS Trust - Care of Elderly Services PFI District West Lothian 2.3 Community Trusts Daldowie and Shieldhall Sludge Treatment Works PFI Waste Glasgow 65 Dalmuir Sewerage Treatment Works PFI Waste West Dumbartonshire 50 Meadowhead (Irvine), Ayr, Stevenston PFI Waste Glasgow 65 and Inverclyde Sewage Treatment Plant Yorkhill Hospitals NHS Trust - Health Information System PFI Software Glasgow 2.5 A92 Dundee to Arbroath PFI Roads Scotland Wide 61.5 NHS Lothian - Findlay House PFI District Edinburgh 4 Community Trusts Larkfield Geriatric Assessment Facility PFI District Inverclyde 10 Community Trusts West Lothian College - Livingston Further Education Centre PFI Further West Lothian 15 North Ayrshire College Campus of James PFI Further North Ayrshire 8.6 Watt College of Further & Higher Education Falkirk College Of Further & Higher Education PFI Further Falkirk 3.6 - Stirling Further Education Centre A55 Llandygai to Holyhead Trunk Road PFI Roads Gwynedd 100 Abergele Hospital Energy Management PFI Hospitals Conwy 0.31 Bronglais Hospital Energy Management Project PFI Energy Ceredigion Car parking/security Morriston Hospital PFI Hospitals Swansea 0.3 Chepstow Community Hopsital PFI Hospitals Monmouthshire 10 Denbighshire County Council – Council Offices PFI Offices Denbighshire 12.1 Energy Management Royal Gwent and St Woolos Hospitals PFI Energy Newport 4 Glan Clywd Hospital Renal and Diabetes Unit PFI Hospitals Denbighshire 3.4 Llandough Hospital Contract Energy PFI Hospitals Vale of Glamorgan 0.6 Management and Combined Heat and Power Llandough Hospital Staff Nursery and Day Nursery PFI Hospitals Vale of Glamorgan 1.6 Lloyd George Avenue and Callaghan Square PFI Roads Cardiff 45 Neath Port Talbot Hospital PFI Hospitals Neath & Port Talbot 66 Neville Hall Endoscopy and Day Surgery Unit PFI Hospitals Monmouthshire 3.5 Neville Hall Hospital Energy Management Project PFI Hospitals Monmouthshire 3.3 Newport Southern Distributor Road PFI Roads Newport 57.1 OSIRIS (Office Infrastructure Review and implementation Strategy) -IT PFI IT Infrastructure Wales Wide 64.4 Pembroke Dock Primary School PFI Primary Pembrokeshire 8 Pembrokeshire and Derwen NHS Trust Energy Management PFI Hospitals Pembrokeshire 0.25 Prince Philip Hospital Contract Energy PFI Hospitals Carmarthenshire 0.3 Management and Combined Heat and Power Royal Glamorgan Hospital Staff residences PFI Hospitals Rhondda Cynon Taff 2.5 Royal Gwent Hospital and St Woolos PFI Hospitals Newport 4 Hospital Energy Management Project

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Anexos

Project Name Category Sector Region Capital Value £'m Singleton Hospital Incinerator replacement PFI Hospitals Swansea 0.65 Sirhowy Enterprise Way Road Scheme PFI Roads Caerphilly 34.3 St David's Community Hospital PFI Hospitals Cardiff 16 Sully Hospital Contract Energy Management and Waste PFI Hospitals Vale of Glamorgan 0.92 University Hospital of Wales Car Parks PFI Hospitals Cardiff 5.82 University Hospital of Wales Main Entrance and Concourse PFI Hospitals Cardiff 1 University Hospital of Wales Sterile Services PFI Hospitals Cardiff 2 Ysgol Gyfun Cwm Rhymni & Lewis Boys PFI Secondary Caerphilly 25 Ysgol Gyfun Penweddig, Penweddig Secondary School PFI Secondary Ceredigion 12 Conwy Schools Project PFI Secondary Conwy 40.7 South Wales Fire Service - Fire Training Facility PFI Emergency Services Rhondda Cynon Taff 7.2 Reading HRA Housing PFI PFI Housing Projects Reading UA 60 Selby Non-HRA Housing PFI PFI Housing Projects North Yorkshire 18.969 Hammersmith & Fulham Non-HRA Housing PFI PFI Housing Projects Hammersmith & Fulham 14.6 Norfolk County Council - Salt Barns & Winter Maintenance PFI Equipment Norfolk 1.3 New Divisional Police Headquarters - Kent & Medway PFI Emergency Services Kent 22 Gloucestershire Police - New Headquarters PFI Emergency Services Gloucestershire 18 Avon & Somerset Magistrates Courts PFI Courts Somerset 40 West Sussex County Council - Reclaim PFI Waste West Sussex 27.5 West Sussex: Recycling & Waste Handling Project Warwickshire County Council PFI IT Infrastructure Warwickshire 12.7 E-learning Community Project - We Learn The Virtual Workspace e-learning Project PFI Software West Midlands 8.7 Leeds City Council - Primary Schools PFI Project PFI Primary West Yorkshire 32 Newham LEA Education ICT Project - Achieving Through Innovation PFI IT Infrastructure Newham 12 Avon & Western Wiltshire Mental Health Facilities Redevelopment PFI District Wiltshire 83 Community Trusts Salisbury District Hospital Redevelopment PFI Hospitals Wiltshire 24.1 North Kirklees Primary Care Centres PFI Primary Health Care West Yorkshire 25 Queen Mary's Hospital Roehampton - Redevelopment Project PFI Hospitals Wandsworth 75.4 St George's Hospital, Morpeth - Reprovision of Mental Health Services PFI Hospitals Tyne & Wear 31 Stoke Mandeville Hospital - Redevelopment Project PFI Hospitals Buckinghamshire 46.6 Royal Alexandra Hospital for Sick Children PFI Hospitals Brighton & Hove UA 36 University Hospital Lewisham - Redevelopment PFI Hospitals Lewisham 51 St James University Hospital & Leeds General Infirmary Redevelopment PFI Hospitals West Yorkshire 265.2 Addenbrooke’s Elective Care, Diabetics and Genetics Centre PFI Hospitals Cambridgeshire 76 Devonport Support Services - ARMADA PFI Barracks Plymouth 44.5 MoD-wide Water and Waste Water Project - Aquatrine (Package B) PFI Water Scotland Wide 86.4 Ellesmere Port & Neston Schools Project - PFI Primary & Secondary Cheshire 1.1 Community Facilities Element Disclosure Scotland - Scottish Criminal PFI Business Process Glasgow 8 Record Office (SCRO) Part V Disclosure Re-engineering NHS Tayside – Whitehills Health and Community Care Centre PFI Hospitals Angus 22.5 Barking & Dagenham - Two Schools PFI Secondary Barking & Dagenham 0 Project: Joint Service Centre at Jo Richardson School Stoke-on-Trent City Council – Bentilee District Centre PFI Offices Stoke on Trent 15.2 Classroom 2000 IT - Post-primary and Special Schools PFI IT Infrastructure Northern Ireland Wide 58.2

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Project Name Category Sector Region Capital Value £'m Classroom 2000 IT - Wide area services to all grant-aided schools PFI IT Infrastructure Northern Ireland Wide 104 Lisburn City Library PFI Libraries Antrim 2.2 Warrington Borough Council - Anson PFI PFI Housing Projects Warrington 20 and Blenheim Close Redevelopment Project Rhondda Cynon Taf Schools & Lifelong Learning Centre PFI Primary & Secondary Rhondda Cynon Taff 28.2 Central Manchester & Manchester Children's Hospitals PFI PFI Hospitals Greater Manchester 414.7 Caludon Castle School PFI Project PFI Secondary West Midlands 22.5 Dumfries & Galloway Integrated Waste Management PFI Project PFI Waste Dumfries & Galloway 25 MoD-wide Water and Waste Water Project - Aquatrine (Package C) PFI Water England Wide 0 Willesden Sports Centre PFI Public Leisure Centres Brent 16.66 Wolverhampton City Council - PFI Leisure Scheme PFI Public Leisure Centres West Midlands 13.352 DVLA - Estates Transformation Project PFI Offices Swansea 1.8 Docklands Light Railway (DLR) - Extension to Woolwich PFI Tram/Light Rail London Wide 238.4 Hadley Learning Centre and Jigsaw Project PFI PFI Primary & Secondary Telford & Wrekin 63 Redcar and Cleveland Grouped Schools PFI PFI Primary & Secondary Redcar & Cleveland 54 Manchester City Council - Wright Robinson School PFI Secondary Greater Manchester 29.079 Barnsley Schools PFI PFI Primary South Yorkshire 45 Sheffield Schools - Phase 3 PFI Primary & Secondary South Yorkshire 52.5 Boldon School PFI Project - PFI Secondary Tyne & Wear 17.5 Boldon Village Community Learning Centre North Swindon Schools PFI PFI Primary & Secondary Swindon 68 Leeds City Council - Combined Secondary Schools Project PFI Primary & Secondary West Yorkshire 97.05 Whitecross High School PFI Secondary Herefordshire 15.1 Derby - Grouped Schools Project PFI Primary & Secondary Derby 43.8 Ealing Group Schools Project 2 PFI Primary & Secondary Ealing 54.15 Nottinghamshire 2 - Bassetlaw Phases 1 and 2 PFI Secondary Nottinghamshire 150.9 Daventry and South Northants Primary Care Trust Community Hospital PFI Hospitals Northamptonshire 26.5 Newcastle upon Tyne Hospitals NHS Trust - PFI Hospitals Tyne & Wear 295 Transforming the Newcastle Hospitals Cleveland Police Authority - Actions Stations Project PFI Emergency Services Middlesborough 38 Leeds City Council - Swarcliffe Social Housing Project PFI PFI Housing Projects West Yorkshire 48 Aberdeenshire Schools Project PPP2 PPP Primary & Secondary Aberdeenshire 45.529 East Renfrewshire Schools PPP2 PPP Primary & Secondary East Renfrewshire 55.7 Renfrewshire Schools PPP PPP Primary & Secondary Renfrewshire 110 Shropshire County Council – PFI District Community Trusts Shropshire 17.6 Quality in Community Services Project (QiCS) Cheshire Police - Centralised Custody PFI Emergency Services Cheshire 18 Newham - Canning Town Housing Regeneration Project PFI PFI Housing Projects Newham 37.448 North Lanarkshire Council - Education 2010 PFI Primary & Secondary North Lanarkshire 150 Greater Glasgow Health Board - Stobhill Psychiatric Unit PFI Hospitals Glasgow 16.8 University of London Combined Heat and Power – Southern Group PFI Energy Camden 0.8 Ealing Care Homes PFI Social Services Ealing 23.6

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Anexos

Anexo C: Tres Ejemplos de Páginas Oficiales para PPP: Victoria (Australia), África del Sur y Reino Unido

Australlia - Victoria71 http://www.partnerships.vic.gov.au/dominio/web_notes/PartVic/PVWeb.nsf

África del Sur72 http://www.ppp.gov.za

71. Http://www.partnerships.vic.gov.au/domino/web_notes/PartVic/PVWeb.nsf, Partnerships Victoria Web Site, Accessed January 12, 2006 72. Http://www.ppp.gov.za/, South Africa PPP Web Page, Accessed January 12, 2006

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Reino Unido Partnerships UK73 http://www.partnershipsuk.org.uk/index.asp

73. Http://www.partnershipsuk.org.uk/index.asp, Web Site partnerships UK, Accessed January 12, 2006

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Anexos

Anexo D: Benchmarking and Certification for Good Governance in PPPs (United Nations Economic Commission for Europe; Economic and Social Council.) Benchmarking Puntuación de 1 a 5 Transparencia Participación de ciudadanos Organizaciones de consumidores • Implicación en proyectos • Información en medios públicos • Propuestas de proyectos por ciudadanos o ONGs Utilización de herramientas constitucionales para el proceso de decisión • Posibilidad de referéndum constitucional • Utilización • Nivel de conocimiento de ciudadanos

Public procurement Procedimiento selectivo • Ley general aplicable a todos los procedimientos • Leyes específicas para distintos sectores • Normas harmonizadas bajo iniciativas de unificación regional • Requisitos de gobierno corporativo • Procedimiento de adjudicación • Procedimientos para apelar Procedimiento abierto y no discriminatorio • Empresas sin sedes en el país ganan algunos proyectos • El anuncio del concurso se publica con plazo suficiente en medios locales e internacionales • Normas garantizando competencia abierta • Igualdad de trato Buen plataforma negociador • Negociadores expertos y dedicados • Juicio independiente • Objetivos del proceso de negociación bien definidos Coordinación • Agencia oficial encargada de coordinar las propuestas y abrir el concurso • Sitio web con información y pre-matrícula electrónica Organización del proceso de recogida de información • Base de datos centralizada con licitadores potenciales y actuales

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

• “Due diligence” sobre historial financiera y técnica de concursantes Registro de empresas • Cualificación de empresas según criterios específicos • Perfil actualizado de empresas • Anuncios periódicos de estatus de empresas Autoridad para ceder permisos, concesiones o licencias • Delegación jurídica de autoridad en personas para firmar de parte del gobierno • Regulaciones sobre permisos y/o licencias a nivel nacional Divulgación de información sobre permisos, licencias y concesiones cedidas

Medidas efectivas anti-corrupción Nivel internacional • Convención anti-soborno Ratificación de convención OCDE Implementación de sus requisitos Propuestas internacionales para medidas anti-corrupción Participación en organismos especializados internacionales para combatir corrupción Nivel doméstico • Medidas de cumplimiento de leyes Reformas de ley penal • Agencia independente anti-corrupción Independencia de los tres poderes (público, privado y facilitadores) Publicación de informes sobre asuntos relacionados con la corrupción Divulgación pública de información e informes Educación sobre corrupción • Procesos penales Tasa de procesos penales Tasa de sanciones

Unidad para PPP Creación de legislación • Número de proyectos presentados a entidad legislativa • Número de proyectos aprobados por entidad legislativa Organismo especializado para proyectos PPP • Diversidad de experiencia de especialistas • Independencia Identificación de proyectos • Base de datos actualizada con proyectos potenciales

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Anexos

• Contactos frecuentes con sector privado y ciudadanos • Búsqueda de proyectos • Iniciativas privadas y/o ofertas no solicitadas Derecho a protestar • Número de veces utilizado • Resultados Educación y provisión de información pública • Programas específicos a distintos niveles para dar información sobre PPP • Acceso a medios de comunicación • Publicaciones • Organización de congresos, seminarios y/o talleres sobre temas relacionados con PPP Publicación de criterios y notas • Publicación • Anuncios Criterios para evaluación • Campañas públicas • Página web adecuada • Número de consultas registradas en la página web • Número de personas que conocen la Unidad PPP y su trabajo

Resolución de conflictos A nivel de contrato Mecanismos fáciles de interpretar y aplicar para resolver conflictos • Frecuencia • Claúsulas claras para arbitración o intermediación • Cláusulas jurídicas • Cláusula posibilitando selección de foro Período post-contrato Prevención de conflictos • Flexibilidad • Consultas con expertos independientes • Utilización de mediación • Equipo de expertos permanentemente asignado para resolver conflictos Participación de ciudadanos o consumidores • Utilización de “class action” • Creación de procedimientos de consulta • Ombudsman

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

Responsabilidad ante el público Responsabilidad de funcionarios públicos Conocimiento de las consecuencias de sus decisiones • Nombramiento por méritos y elección abierta • Presentación de situación financiera personal • Definición de responsabilidades para funcionarios públicos • Sanciones y procesos penales y civiles por irregularidades • Nivel de escrutinio y participación ciudadana en el proceso de nombramiento

Contabilidad y auditoría Contabilidad clara de activos implicados en proyectos PPP • Asignación fuera del balance • Definición de propiedad de activos • Evaluación de riesgos • Asunción de riesgos por el sector privado Auditorías independientes • Participación de empresas de auditoría independientes seleccionadas a través de procesos transparentes y abiertos • Auditor independiente permanente asignado al proyecto • Informa directamente a unidad PPP

Resultados de socio privado Definición de criterios • Definición de umbrales • Análisis de cumplimiento por expertos • Autorización de pagos ligados a evaluación de resultados Impuestos Ventajas fiscales • Reducción de impuestos en línea con inversión • Eliminación progresiva de cargas fiscales • Eliminación de irregularidades de imposición doble

Desarrollo sostenible Objetivos a largo plazo para infraestructuras Incluir política sobre PPP en programa nacional • Creación de unidad PPP • Legislación • Asignar proyectos PPP en presupuesto nacional y/o regional • Desarrollar proyectos globales de infraestructura nacionales • Definir claramente los objetivos sectoriales

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Anexos

• Trato especial para necesidades urgentes o problemáticas de infraestructuras nacionales Planes y programas anuales • Publicación de planes • Acceso a medios de comunicación • Programas de educación a todos los niveles (primario, secundario y universitarios)

Estudios de proyectos factibles • Estudios técnicos • Estudios financieros • Estudios de beneficios

Desarrollo comercial Sostenibilidad • Compromiso del sector privado con proyectos a largo plazo • Resultados financieros del sector privado en infraestructura social • Control público Valor por dinero

Contratos Acuerdos bien diseñados • Selección amplia de contratos adecuados para las necesidades del proyecto • Definición creativa de acuerdos • Flexibilidad a lo largo de la vida del contrato

Información pública y educación Ampliación de conocimientos sobre PPP • Diversificación • Nivel de comprensión de ciudadanos sobre los elementos clave de un proyecto PPP • Acceso a los medios de comunicación • Encuestas entre usuarios y consumidores sobre satisfacción con la empresa privada • Encuestas entre usuarios y consumidores sobre satisfacción con el servicio

Seguridad Agencia especializada de seguridad • Resultados • Implementación de medidas preventivas • Información sobre medidas de seguridad

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La tercera vía: En la frontera entre público y privado / Public-Private Partnerships

• Evalauaciones periódicas durante el proyecto Polizas de seguro efectivas • Regulación de mercado del seguro • Existencia de acuerdos

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Bibliografía

Biografias:

Gayle Allard, titular de la Cátedra Económico-Financiera para el Centro PwC & ie del Sector Público, tiene el doctorado en Economía de la Universidad de California (Davis). Es profesora de Entorno Económico y Análisis de Países para el Instituto de Empresa. Su inves- tigación se ha centrado en los últimos años en cómo la presencia del sector público en la economía influye sobre el crecimiento, el empleo y la productividad en los países desarrollados.

Amanda Trabant, IMBA (MBA Internacional) del Instituto de Empresa, ha sido Directora de Desarrollo y Gestión de Productos para la compañía AstroPower en USA, donde estaba especializada en el desarrollo e ingeniería de nuevos productos solares fotovoltaicos. Tiene patentes y publicaciones en el área de la energía solar, concretamente en tejados solares fotovoltaicos y tecnología de fabricación de células solares.

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