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L'internationalisation De La Grande Distribution Alimentaire Française Philippe Moati

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L'internationalisation De La Grande Distribution Alimentaire Française Philippe Moati L'internationalisation de la grande distribution alimentaire française Philippe Moati (1993) a grande distribution alimentaire française jouit Les groupes français de la grande distribution alimentaire incontestablement d'une forte compétitivité interna­ sont hétérogènes quant à leur internationalisation. Cette tionale qui se traduit par un nombre important hétérogénéité est observable tant au niveau de l'intensité de leur L d'implantations à l'étranger, alors que le marché do­ implication à l'étranger et de son orientation géographique qu'à mestique n'est que marginalement pénétré par les groupes étran­ celui du mode d'accès privilégié et de l'objectif visé à travers la gers. Toutefois, derrière les indicateurs généraux se cachent des pénétration de marchés étrangers. résultats très inégaux selon les groupes. Cet article met en lumière On peut identifier un ensemble de groupes pas ou peu les déterminants de cette hétérogénéité des performances en internationalisés au début des années quatre-vingt. Mention­ matière d'internationalisation, en s'intéressant notamment à la nons : Euromarché, les Docks de France, Casino, Leclerc, notion de transférabilité internationale des avantages compétitifs Intermarché, Système U, les Comptoirs modernes, etc. Dans ces et de leur efficacité. Il plaide pour une étude des phénomènes groupes, l'activité internationale représente moins de 10 % du d'internationalisation combinant les dimensions macro, méso et chiffre d'affaires consolidé. micro-économiques. Un petit nombre de groupes entretiennent une activité La grande distribution alimentaire est une activité de servi­ internationale avoisinant les 30 % de leur chiffre ces d'un poids considérable dans l'économie française. Depuis d'affaires : Carrefour, Promodès, Auchan. une quinzaine d'années, elle mène une stratégie d'implantation Nous chercherons à élucider les raisons de cette sur les marchés étrangers, et figure parmi les leaders mondiaux. hétérogénéité. Doit-on y voir le résultat de la seule influence de On peut se demander à quelles logiques obéit l'internationalisation variables micro-économiques (avantages compétitifs de firmes) ? dans un type d'activité où elle n'engendre que très peu de flux de Ne souligne-t-elle pas l'insuffisance des approches fondées sur les marchandises et se traduit généralement par des sorties de capi­ seuls déterminants macro-économiques (avantages comparatifs taux et des implantations physiques à l'étranger. de pays) ? Nous plaiderons ici pour une approche qui combine les analyses micro, méso et macro-économiques pour parvenir à une contre 3 % pour l'ensemble de la consommation des ménages. compréhension satisfaisante des performances en matière Ainsi, le coefficient budgétaire de l'alimentation est tombé de d'internationalisation. Cette approche s'efforce de repérer les 23,9 % en 1970 à 18,5 % en 1989. Cette saturation du marché déterminants macro-économiques de l'engagement internatio­ alimentaire pose le problème de la poursuite à moyen terme de la nal. Toutefois, se limiter à la seule dimension macro-économique croissance rapide des entreprises de la grande distribution. gêne la compréhension de la dynamique des structures économi­ Le secteur arrive en phase de maturité. Le nombre de ques en général et de la spécialisation internationale en particulier. supermarchés et d'hypermarchés a augmenté à un rythme très Nous avons ainsi cherché à approfondir l'étude de l'impact des rapide. Selon l'Insee, le nombre d'hypermarchés est passé de 426 déterminants méso-économiques, c'est-à-dire, liés aux structures en 1980 à 797 en 1989, et pourtant cette progression a été limitée de marchés et aux régimes de concurrence. Enfin, le concept par les restrictions imposées par la loi Royer de 1973. Les d'avantage monopolistique (ou compétitif) est utilisé pour analy­ supermarchés, moins touchés par cette loi, ont vu leur nombre ser les déterminants micro-économiques. A l'aide de la notion de passer de 3962 en 1980 à environ 6300 en 1989. Si le nombre de transférabilité, nous proposons de préciser le domaine d'applica­ magasins existant en 1989 dépasse de beaucoup ce que l'on tion du concept d'avantage monopolistique et les modes d'articu­ considérait il y a peu comme le seuil maximum, les implantations lation avec les déterminants macro et méso-économiques dans de qualité deviennent plus rares. Le régime de concurrence une optique proche de celle que nous avons par ailleurs élaborée sectoriel a ainsi progressivement glissé d'une course à l'ouverture d'un point de vue théorique (Moati, 1992). vers une concurrence par les prix. Nous commencerons par dresser un panorama rapide du Cette concurrence par les prix a conduit les entreprises du secteur de la grande distribution alimentaire française afin d'en secteur à concentrer leurs achats afin d'obtenir les meilleures décrire les structures et le régime de concurrence. Nous observe­ conditions d'approvisionnement auprès des fournisseurs. Elle les rons ensuite l'internationalisation de la grande distribution fran­ a également incités à réduire l'ensemble des coûts associés à çaise. Dans une troisième partie, nous nous efforcerons, par une l'activité commerciale. La poursuite de cette stratégie a conduit à étude de la situation des principaux groupes du secteur l, d'en­ une réduction des taux de marque, grâce en particulier à une trevoir la nature des déterminants micro-économiques interve­ diminution de la part des frais de personnel dans le chiffre nant dans l'internationalisation, et ainsi, de comprendre com­ d'affaires. La conséquence de ce régime de concurrence a été la ment, derrière des caractéristiques sectorielles communes, et combinaison d'une croissance rapide et d'une dégradation de la certaines performances générales mesurées par les agrégats secto­ rentabilité, tout au moins j usqu'au milieu des années quatre-vingt. riels, se dissimule une importante hétérogénéité des comporte­ Face aux contradictions d'un régime de concurrence me­ ments et des performances, qui a une incidence sur la dynamique nant à la baisse de la rentabilité, mais aussi devant les perspectives du secteur et de son internationalisation. de limites de la croissance extensive, les entreprises du secteur ont progressivement mis en place, depuis le milieu des années quatre- LE SECTEUR DE LA GRANDE DISTRIBUTION vingt, des stratégies d'adaptation. ALIMENTAIRE EN FRANCE - La plupart des groupes de la grande distribution se sont lancés dans des stratégies actives de diversification qui concerne La France a joué un rôle de pionnier dans le développement d'abord les rayons non-alimentaires. Les grandes surfaces abor­ de la distribution alimentaire en grandes surfaces. Le premier dent des marchés qu'elles avaient négligés jusque-là (articles de supermarché a été créé à Paris en 1958, et le premier hypermarché sport, bijouterie, librairie, etc.), en adoptant des méthodes de a ouvert ses portes à Sainte-Geneviève des-Bois en 1963. Si le vente s'écartant progressivement de celles qui ont fondé leur concept de supermarché a été importé des Etats-Unis, la formule succès dans l'alimentaire (constitution d'« espaces » conceptuels, hyper, qui en est dérivée, est considérée comme une invention avec un esprit « boutique », vente de produits de marque, pré­ française. La grande distribution alimentaire s'est constituée sence d'une force de vente qualifiée et développement du service autour de trois principes (M. Poitevin, pp. 34-35) : le discount après-vente, etc.). Les grandes surfaces s'attaquent aujourd'hui au (vente au prix de gros), le libre-service, la rotation rapide des domaine des services : services bancaires (cartes de paiement, stocks. Cette formule s'est révélée adaptée à l'évolution des collecte de l'épargne), assurances, voyages, etc. Mais les groupes structures économiques et sociales nationales. La progression a été de la grande distribution alimentaire se diversifient également extrêmement rapide. Selon l'Insee (Insee, 1990), en 1989, la dans la production agro-industrielle (L. Vignau, 1990), la restau­ grande distribution alimentaire (hypermarchés + supermarchés 2) ration collective, le commerce non-alimentaire spécialisé (brico­ a réalisé 27 % des ventes au détail, contre seulement 16,3 % en lage, articles de sport, électroménager) On retrouve ce souci de 1980. Sa pénétration est, bien sûr, plus massive sur le marché des repousser les limites du marché originel dans les stratégies produits alimentaires (50,7 % en 1989 contre 27,9 % en 1980), d'internationalisation de nombreux groupes du secteur. mais sa progression est également très significative sur le marché — La nécessité d'obtenir les meilleures conditions d'appro­ des produits non alimentaires (13,9 % en 1989 contre 9,4 % en visionnement, mais aussi l'intérêt de la croissance externe face à 1980). Cette progression s'est faite au détriment de quasiment une saturation des opportunités d'implantation, encourage la toutes les autres formes de commerce. concentration. L'actualité de la profession est riche d'opérations Ces gains de parts de marché ont assuré aux entreprises du d'absorption ou de reprise. Parmi les opérations de ce type secteur une croissance très rapide sur un marché pourtant arrivé à maturité. Le marché des produits alimentaires représente en 1989 une enveloppe de quelque 672 milliards de francs. Toute­ Groupe Promodès : fois, sa progression est lente. Il a enregistré une croissance en 1- Continente à Porto : le premier hypermarché au Portugal. volume de 1,6 % en moyenne par an sur la période 1970-1989, 2- Un magasin Redfood dans le Tennessee. 1 : Evolution du nombre de supermarchés et d'hypermarchés intervenues en 1989-1990, signalons le rachat de Disque d'initiative ou à participation française à l'étranger (au 31 décembre des années indiquées). Source LSA. Bleu et de Genty Cathiard par Rallye, le rachat de la Société européenne de Supermarché par Cora, la reprise de la Ruche méridionale par la CFAO, cédée un an plus tard à Casino, le projet de reprise de Codée par Promodès... - Certains groupes tentent de sortir de l'étau du discount par des politiques de différenciation et de segmentation de la clientèle, autorisant un relèvement des marges.
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