DOCSLIB.ORG

Avis N° 98A06 Du 5 Mai 1998

Total Page：16

File Type：pdf, Size：1020Kb

Download full-text PDF Read full-text
Avis N° 98A06 Du 5 Mai 1998 CONSEIL DE LA CONCURRENCE Avis n° 98-A-06 du 5 mai 1998 relatif à l’acquisition par la société Casino-Guichard-Perrachon de la société TLC Béatrice Holdings France SA (enseignes Franprix-Leader Price) Le Conseil de la concurrence (formation plénière), Vu la lettre enregistrée le 23 janvier 1998 sous le numéro A 235 par laquelle le ministre de l’économie, des finances et de l’industrie a saisi le Conseil de la concurrence de l’acquisition, par la société Casino-Guichard- Perrachon, du capital de la société TLC Béatrice international Holdings France SA (établissements Franprix et Leader Price) ; Vu l’ordonnance n° 86-1243 du 1er décembre 1986 modifiée, relative à la liberté des prix et de la concurrence, et notamment son article 38 ; Vu les observations présentées par la société Casino et le commissaire du Gouvernement ; Vu les autres pièces du dossier ; Le rapporteur, le rapporteur général, le commissaire du Gouvernement et les représentants de la société Casino et de la société Asinco (anciennement TLC Béatrice international Holdings France SA) entendus ; Adopte l’avis fondé sur les constatations (I) et les motifs (II) ci-après exposés : I. - Constatations 1. L’opération Le 5 septembre 1997, la société Casino acquiert la totalité du capital de la société TLC Béatrice international Holdings France SA et lui donne simultanément pour nom celui de société Asinco. Cette opération, notifiée au ministre de l’économie, des finances et de l’industrie n’a pas donné lieu à examen du Conseil de la concurrence. Le même jour, la société Casino prend une participation majoritaire dans la société Sofigep, qui exploite plusieurs supermarchés et acquiert le grossiste Mariault. L’acquisition de la société Sofigep permet à la société Casino de prendre la maîtrise des magasins franchisés Franprix et Leader Price exploités par cette société. Quant à la société Mariault, elle approvisionne plus de 600 magasins situés dans l’ouest de la France (enseignes : Spar, Vival, Coccinelle) et est déjà partenaire de la société Casino au sein de la société Spar France. Avec la prise de participation au capital de la société Monoprix, la société Casino augmente son volume d’affaires de 6 milliards de francs environ (Monoprix étant un affilié de la centrale d’achat Casino). 2. Le contexte dans lequel l’acquisition a eu lieu L’acquisition est réalisée au moment où la société Promodès présente une offre publique d’achat sur la société Casino et où le principal actionnaire de celle-ci, la société Rallye, lance une contre offre publique d’achat. Elle est suivie d’une succession d’acquisitions de la société Casino. Ainsi le 10 octobre 1997, cette dernière acquiert 21,4 % du capital de Monoprix, qui reprend alors la société Prisunic, filiale à 100 % du groupe Pinault-Printemps-La Redoute. A la suite d’un accord intervenu entre les sociétés Casino et Promodès, cette dernière a renoncé à son opération sur le capital de la société Casino tandis que celle-ci a souscrit un accord de partenariat sur l’approvisionnement, au niveau international, de ses magasins en produits non alimentaires. D’une durée de sept ans, cet accord permet à Casino de bénéficier des services achats de la centrale Promodès (avec globalisation des achats). Toutefois, la centrale Promodès n’a pas d’exclusivité (Casino peut s’approvisionner directement auprès de fournisseurs non référencés ou proposant de meilleures conditions). En outre, Casino peut dénoncer cet accord (avec un préavis d’un an). 3. Les entreprises concernées ● La société Casino Fondée en 1882 par Geoffroy Guichard, Casino est une société au capital de 813 981 830 F, divisé en 64 008 846 actions ordinaires de 10 F nominal, 17 522 329 actions à dividende prioritaire (ADP) de 10 F nominal, 15 706 104 bons de souscription d’action (BSA) et 1 433 288 options de souscription d’action. Les actions ordinaires et prioritaires de la société Casino représentent un nombre total de droits de vote public de 76 383 862. A la date du présent avis, la répartition du capital est la suivante : ● famille Guichard 10,7 % et 15,6 % des droits de vote ● groupe Rallye 28,8 % et 36,3 % des droits de vote ● le public 55,8 % et 46,3 % des droits de vote ● FCP Casino 1,4 % et 1,8 % des droits de vote ● autocontrôle 3,4 % Le capital du groupe Rallye est détenu par la Foncière Euris à hauteur d’environ 80 %, le Crédit mutuel de Bretagne (3,4 %), Euris (1,5 %), tandis que 17 % des actions sont dans le public. Le groupe Rallye est présent dans la grande distribution spécialisée, celle de la vente d’articles de sports et de loisirs, en détenant 67 % de l’enseigne Go sport, 98 % de l’enseigne Courir et 88 % d’Athletic Foot. Société d’importance régionale à ses débuts, Casino se développe dans le sud-est de la France et est présente sur la plupart des créneaux de la distribution de détail, à savoir les grandes surfaces (hypermarchés et supermarchés), les magasins de proximité en libre service et des magasins de discompte, ainsi que sur le marché de la restauration par cafétérias. Au 31 décembre 1996, la société Casino dispose en France de 2 258 supérettes, 467 supermarchés, 110 hypermarchés, 222 cafétérias et 600 magasins affiliés. A cette activité s’ajoute celle exercée dans le commerce de la viande, à travers sa filiale Sabim, et dans l’embouteillage avec la société " Les Chais Beaucairois ". A partir de 1980, la société pratique une politique d’expansion, qui dépasse le seul secteur de la grande distribution alimentaire : lancement d’une chaîne de restauration rapide à l’enseigne Quick, offre publique d’achat réussie sur la société Thrifty Mart qui exploite, aux Etats-Unis, des supermarchés et des magasins de " cash and carry " ou " payer-prendre " et prendra le nom de Smart & Final, acquisition de la société Cedis, qui opère sur le marché de la distribution alimentaire dans l’est de la France, signature en 1989 d’un accord de partenariat avec les groupes Ahold (Pays-Bas) et Argyll (Grande-Bretagne) avec participations croisées entre les trois groupes jusqu’en 1996. Ce mouvement se poursuit dans les années quatre-vingt-dix avec l’acquisition, en avril 1990, de la Ruche Méridionale, une société régionale de distribution située dans le sud-ouest de la France. Mais surtout, en 1992, l’apport des activités de distribution et de restauration de la société Rallye va permettre à la société Casino d’augmenter son chiffre d’affaires de 50 % et de devenir le sixième distributeur en France. Cette opération se termine en 1993 par la fusion avec la société Casino de toutes les sociétés concernées. L’enseigne se développe en mettant en oeuvre une politique de franchise et d’affiliation, concrétisée en 1995 par des accords passées avec les sociétés Medis, Codim, Francap (qui exploite les enseignes Spar et Timy) et Coop de Normandie-Picardie (enseigne Maxicoop) et en 1996 avec la création de Spar France, pour développer le commerce indépendant de proximité en franchise, et l’affiliation des magasins Monoprix. La société Casino a pris de nombreuses participations au capital de sociétés diverses, d’importance souvent locale, telles que : Unigros 2 (50 %), Sud distribution (50 %), SNC Gesfica (100 %), Hyper-Rocade (50 %), Lion de Toga 2 (50 %), Pacam 2 (50 %), Poretto (50 %), Fogata (50 %), Sodico 2 (50 %), Sudis 2 (50 %), Prodis 2 (50 %) groupement Montilien de commerçants GMC (100 %), SCI Les Beguines (93,27 %), SCI Draio de la Mar (100 %), Donus SNC (100 %), GELASE (100 %), Floréal (100 %) SARL les Sylènes (100 %), Astiyage (100 %), SA les Magasins économiques de Noisy-le-Sec (100 %) et SCI Zac du Roubaud St Jean (100 %). Hormis le rachat de la chaîne Smart & Final en 1985, le développement à l’étranger débute véritablement en 1994 et reste circonscrit à quelques pays : la Pologne, où la société exploite un hypermarché depuis 1996, l’Asie avec Taiwan où la société a passé un accord de partenariat avec la société Dairy Farm international, filiale du groupe " Jardine Matheson " pour l’exploitation d’hypermarchés ; enfin l’Amérique du Sud, où la société exploite en 1998 un hypermarché Géant à Montevideo (Uruguay) en partenariat avec la société Disco. La société se place au sixième rang des distributeurs français avec un chiffre d’affaires consolidé hors taxes, toutes activités, de 66 842 millions de francs en 1996, dont 63 090 millions de francs pour les activités de distribution. Pour l’activité France, le chiffre d’affaires hors taxes de la distribution s’est établi à 56 354 millions de francs. Le chiffre d’affaires réalisé par l’activité restauration en 1996 est de 2 323 millions de francs soit de l’ordre de 2 % de la restauration hors foyer et moins de 10 % de la restauration commerciale hors restauration traditionnelle. Le CA TTC hors groupe de la filiale viande est de 1 546 millions de francs dont 38 % réalisés à l’export. Les Chais Beaucairois ont réalisé en 1996 un CA TTC hors groupe de 353 millions de francs dont la quasi totalité à l’exportation. La puissance d’achat de la société est renforcée par la politique de franchise et d’affiliation rappelée ci- dessus. Le volume d’affaires sous enseignes et de ses affiliés est estimé en 1996 à 102 milliards de francs. La centrale Casino comprend les affiliés suivants : Corse Distribution, Coop de Normandie-Picardie, Codim 2, Médis et Monoprix. ● Le groupe Franprix-Leader Price Fondé en 1948 par la famille Baud, le groupe passe en 1987 sous le contrôle majoritaire du groupe américain TLC Béatrice international Holdings France SA et de ses nombreuses filiales, dont les sociétés Établissements Baud, grossiste du réseau Franprix (97 %), Béatrice International Food France (BIFF) (100 %), société holding détenant 74 % du capital des sociétés qui gèrent des magasins Franprix et Leader Price regroupées dans l’ensemble Minimarché, IFP (100 %), société holding détenant 51 % du capital de différentes sociétés qui gèrent les magasins Leader Price regroupées dans les ensembles RLP, Léadis, et RLP Investissement, qui détient des participations minoritaires dans des sociétés gérées par des franchisés regroupés dans l’ensemble Distrileader, ainsi que les sociétés Distribution Leader Price (DLP), franchiseur et grossiste du réseau Leader Price (51 %), Société Générale de Logistique (SGL) (51 %) et Société Logistique Sud (SLS) (51 %).
Load more

Recommended publications
  • Questions Autour D'une Alliance!^
    L'événement 11 Auçhan SystèmQuestions autoue Ur d'une alliance!^ Coup de tonnerre dans la distribution française. L'accord entre Auchan et Système U, révélé par lsa.fr, rebat les cartes des achats alimentaires dans l'Hexagone, en créant un nouveau leader ou coleader. Des questions demeurent, aussi bien en ce qui concerne la matérialisation de l'alliance, réduite pour le moment aux seules marques internationales, nationales et à un «mandat de négociation», que sur son évolution. Sans parler des réactions des rivaux. LSA revient en cinq questions sur ce rapprochement. n L'événement Est-cela naissanced'un nouveau leader ? Par la grâce d'un accord mettant leurs achats en commun via un mandat de négociation confié à la centrale Eurauchan, Serge Papin, patron de Système U, et Vianney Mulliez, président du conseil de ' 1« *' | surveillance d'Auchan, passent en France du statut de challenger à jJ <r> H, H 0 celui de poids lourds de la distribution alimentaire. LES CHIFFRES VENTES CUMULÉES 44,5 Mrds€ (CA TTC avec carburants) 210 hypers, ur le papier, l'addition des chiffres d'affaires comme une concentration, et ne sera pas notifié 1039 supers, d'Auchan et de Système U place le nouvel à l'Autorité de la concurrence. Il n'empêche, leurs 715 proxi Sensemble en position de leader virtuel de la parts de marché cumulées constitueront bien le AUCHAN distribution alimentaire en France. «Système A», véritable poids économique à l'achat des nouveaux 16,8 Mrds€ (-2,6%) comme certains nomment déjà la nouvelle alliance, alliés. Ils détiennent ensemble 21,5 % de part de 139 magasins «pèse» 44,5 Mrds € de chiffre d'affaires TTC avec marché depuis le début de l'année (selon Kantar), SIMPLYMARKET carburants, selon le dernier top 100 de LSA.
    [Show full text]
  • Présentation Résultats Annuels
    RÉSULTATS ANNUELS 2017 RÉSULTATS8 mars ANNUELS2018 2017 • 8 mars 2018 1 SOMMAIRE 1 Faits marquants 2017 2 Activité des enseignes 3 Résultats 4 Priorités stratégiques et Perspectives Annexes RÉSULTATS ANNUELS 2017 • 8 mars 2018 2 Faits marquants 1 2017 RÉSULTATS ANNUELS 2017 • 8 mars 2018 3 Évènements marquants de 2017 (1/2) Poursuite de la transformation des concepts et nouveaux services Concept Noé Concept Next Franprix Leader Price Prêts Nouveau Cdiscount instantanés concept SM Énergie Alliance autour Carte de crédit Concept du programme Passaí (Assaí) Carulla Fresh de fidélité Market RÉSULTATS ANNUELS 2017 • 8 mars 2018 4 Évènements marquants de 2017 (2/2) Accélération sur le digital et l’omnicanal Partenariat Application exclusif Franprix Scan & Go en France Casino Max, application Corners de fidélité ciblée Cdiscount Application Livraison Monétisation Partenariat Rachat de fidélité à domicile de la data Google Home par Monoprix (GPA) (Éxito) (Monoprix) RÉSULTATS ANNUELS 2017 • 8 mars 2018 5 Faits marquants France Un volume d’affaires total 2017 de 22 Mds€ en progression hors calendaire de + 2,3 %, dont + 1,7 % en alimentaire et + 5,6 % en non-alimentaire (y compris Cdiscount) Bonne dynamique commerciale et excellente rentabilité des enseignes de proximité / qualitatives / à services : Franprix, Monoprix, Supermarchés Casino . Volumes d’affaires respectivement en croissance de + 2,2 %, + 2,7 % et + 1,1 % en 2017 . Forte capacité d’innovation (Mandarine, Noé, Supermarchés Casino, Naturalia Vegan) . Bonne dynamique d’expansion et de franchise : + 60 magasins Monoprix, + 51 magasins Franprix ; premier ralliement en franchise d’un indépendant pour les Supermarchés Casino . 168 magasins bio Naturalia à fin décembre 2017 Poursuite du redressement de Géant : .
    [Show full text]
  • VIANNEY MULLIEZ : C’Est Un Beau Cadeau D’Anniversaire, Pour Les 50 Ans De Notre Entreprise, Que De Constater Combien L’Histoire Nous a Donné Raison
    VIANNEY MULLIEZ : C’est un beau cadeau d’anniversaire, pour les 50 ans de notre entreprise, que de constater combien l’Histoire nous a donné raison. Chez Auchan, nous n’en tirons aucune vanité, mais comment ne pas nous réjouir du choix judicieux qu’a fait, en 1961, notre fondateur Gérard Mulliez. D’emblée, il nous a doté d’une vision et d’une identité forte en misant résolument sur les valeurs humaines et en décidant que, chez Auchan, jamais on ne transigerait avec celles-ci. ARNAUD MULLIEZ : Des valeurs si ancrées dans notre culture d’entreprise qu’elles font notre réputation et notre fierté. Pour nous, et dans tous nos métiers, il importe que le « process » soit au service de l’Homme et cela ne doit jamais être l’inverse. Cette approche prend tout son L’EÉDITO DE VIANNEY MULLIEZ ET D’ARNAUD MULLIEZ ème Edito sens, au début de ce XXI siècle, dans un monde économique globalisé que la récente crise a ébranlé dans ses certitudes. Les experts, les observateurs expliquent cette crise, qui est d’abord une crise de confiance, par le fait que nombre de managers auraient trop misé sur le profit et le court terme. VIANNEY MULLIEZ : « Il faut absolument remettre l’homme au cœur de l’entreprise » insiste-t-on aujourd’hui. 19612011 Mais, chez Auchan, l’Homme est depuis toujours « la » priorité pour les dirigeants, dans tous nos différents métiers basés sur notre expertise de la consommation et fédérés au sein de notre groupe. Qu’il s’agisse de la grande distribution, de la banque, de l’immobilier commercial ou d’Internet.
    [Show full text]
  • Retail Food Sector Retail Foods France
    THIS REPORT CONTAINS ASSESSMENTS OF COMMODITY AND TRADE ISSUES MADE BY USDA STAFF AND NOT NECESSARILY STATEMENTS OF OFFICIAL U.S. GOVERNMENT POLICY Required Report - public distribution Date: 9/13/2012 GAIN Report Number: FR9608 France Retail Foods Retail Food Sector Approved By: Lashonda McLeod Agricultural Attaché Prepared By: Laurent J. Journo Ag Marketing Specialist Report Highlights: In 2011, consumers spent approximately 13 percent of their budget on food and beverage purchases. Approximately 70 percent of household food purchases were made in hyper/supermarkets, and hard discounters. As a result of the economic situation in France, consumers are now paying more attention to prices. This situation is likely to continue in 2012 and 2013. Post: Paris Author Defined: Average exchange rate used in this report, unless otherwise specified: Calendar Year 2009: US Dollar 1 = 0.72 Euros Calendar Year 2010: US Dollar 1 = 0.75 Euros Calendar Year 2011: US Dollar 1 = 0.72 Euros (Source: The Federal Bank of New York and/or the International Monetary Fund) SECTION I. MARKET SUMMARY France’s retail distribution network is diverse and sophisticated. The food retail sector is generally comprised of six types of establishments: hypermarkets, supermarkets, hard discounters, convenience, gourmet centers in department stores, and traditional outlets. (See definition Section C of this report). In 2011, sales within the first five categories represented 75 percent of the country’s retail food market, and traditional outlets, which include neighborhood and specialized food stores, represented 25 percent of the market. In 2011, the overall retail food sales in France were valued at $323.6 billion, a 3 percent increase over 2010, due to price increases.
    [Show full text]
  • Overseas Packaging Study Tour VAMP.006 1996
    Overseas packaging study tour VAMP.006 1996 Prepared by: B. Lee ISBN: 1 74036 973 4 Published: June 1996 © 1998 This publication is published by Meat & Livestock Australia Limited ABN 39 081 678 364 (MLA). Where possible, care is taken to ensure the accuracy of information in the publication. Reproduction in whole or in part of this publication is prohibited without the prior written consent of MLA. MEAT & LIVESTOCK AUSTRALIA CONTENTS 1.0 EXECUTIVE SUMMARY ............................................ 1 2.0 BACKGROUND .................................................... 4 3.0 THE INTERNATIONAL STUDY TOUR .............. .................. 6 3.1 Objectives of the International Study Tour ................................. 6 3.2 Study Tour Itinerary and Dates .......................................... 6 3.3 The Study Team ...................................................... 6 4.0 SUMMARY OF SITE VISITS ......................................... 7 4.1 Taiwan ............................................................. 7 4.2 Hong Kong .......................................................... 8 4.3 France .............................................................. 9 4.4 Holland ............................................................ l 0 4.5 United Kingdom ..................................................... 13 4.6 Canada ............................................................ 15 4.7 Summary Comments of Site Visits by Study Group ......................... 17 5.0 KEY FINDINGS FROM THE STUDY TOUR ....... .................... 18 5.1
    [Show full text]
  • L'alliance Ratée Auchan-Système U
    Dany Vyt Maître de Conférences, Centre de Recherche en Economie et Management (CREM UMR CNRS 6211), IGR-IAE Rennes, [email protected] Magali Jara Maître de Conférences, Laboratoire d'Economie et de Management (LEMNA), IUT de Saint Nazaire-Université de Nantes, [email protected] Gérard Cliquet Maître de Conférences, Centre de Recherche en Economie et Management (CREM UMR CNRS 6211), IGR-IAE Rennes, [email protected] 1 L’alliance ratée Auchan-Système U Résumé: Ce travail consiste à mesurer les enjeux des fusions-acquisitions au sein des réseaux de distribution. L’évolution des rapprochements dans ce secteur qui passe d’une compétition à une coopétition est détaillée avant d’évoquer les enjeux territoriaux des politiques de rapprochement des réseaux. Nous étudions en détail le cas de la fusion avortée entre les groupes Auchan et Système U . A partir de l’entropie relative, indice qui permet de mesurer la dispersion spatiale d’un réseau, nous quantifions l’apport en matière de couverture territoriale d’un tel transfert d’enseignes. Alors que la mise en commun des moyens, notamment en ce qui concerne la mutualisation des centrales d’achat dans une logique de sourcing transcende la forme organisationnelle des parties prenantes, l’échange de magasins au sein de ce type d’organisation hybride était voué à l’échec. Mots-clés : Auchan, Acquisitions, Fusions, Entropie, Système U. Auchan and Systeme U: a failed merger Abstract: The objective of this paper is to measure the challenges of mergers and acquisitions within the retailing networks. We measure the evolution of the mergers in the retail field which moves from a competition to a coopetition.
    [Show full text]
  • FRENCH MARKET PRESENTATION for : FEVIA from : Sophie Delcroix – Elise Deroo – Green Seed France Date : 19Th June, 2014
    FRENCH MARKET PRESENTATION For : FEVIA From : Sophie Delcroix – Elise Deroo – Green Seed France Date : 19th June, 2014 FEVIA 1 I. GREEN SEED GROUP : WHO WE ARE II. MARKET BACKGROUND AND CONSUMER TRENDS III. THE FRENCH RETAIL SECTOR IV. KEY RETAILERS PROFILES V. FOODSERVICE VI. KEY LEARNINGS VII. CASE STUDIES FEVIA 2 Green Seed Group Having 25 years of experience, the Green Seed Group is a unique international network of 11 offices in Europe, North America and Australia, specializing in the food & beverage sector OUR MISSION Advise both French and foreign food and beverage companies or marketing boards, on how to develop a sustainable and profitable position abroad Green Seed France help you to develop your activity in France using our in-depth knowledge of the local food and beverage market and our established contacts within the trade FEVIA 3 A growing and unique international network Germany (+ A, CH) The Netherlands Scandinavia U.S.A./Canada Great Britain Belgium France Portugal Spain Italy 11 offices covering 18 countries Australasia FEVIA 4 The Green Seed model Over the last decade, one of the most important trends in the French food & drink trade has been for retailers to deal with their suppliers on a direct line. Green Seed France has developed its business model around this trend. We act as business facilitators ensuring that every step of the process is managed with maximum efficiency. From first market visit, to launch as well as the ongoing relationship that follows. We offer a highly cost-effective solution of “flexible local sales and marketing management support” aimed at adding value.
    [Show full text]
  • Direction Des Statistiques D'entreprises E2015/01
    Direction des Statistiques d'Entreprises E2015/01 La concurrence du hard discount : quels effets sur les prix et l’emploi ? Pierre BISCOURP Document de travail Institut National de la Statistique et des Études Économiques 1 Institut National de la Statistique et des Études Économiques Série des documents de travail de la Direction des Statistiques d'Entreprises E 2015/01 La concurrence du hard discount : quels effets sur les prix et l’emploi ? Pierre BISCOURP 1 Mars 2015 Ces documents de travail ne reflètent pas la position de l'INSEE et n'engagent que leurs auteurs. Working papers de not reflect the position of INSEE but only their author's views. 1 Division Commerce, Insee. 2 La concurrence du hard discount : quels effets sur les prix et l’emploi ? Pierre Biscourp, Insee Mars 2015 Résumé L’arrivée sur le marché français des chaînes allemandes de hard discount à la fin des années 1980 a constitué un choc majeur. Les réseaux allemands de hard discount, en premier lieu Aldi et Lidl, ont pénétré le territoire français à partir de ses frontières Nord et Est, avant de s’étendre progressivement vers le Sud. Entre le début des années 1990 et la fin des années 2000, ils ont investi la quasi-totalité du marché français. On interprète le schéma d’expansion géographique « en tâche d’huile » à partir du concept d’économies de densité proposé par Holmes (2011) pour expliquer le développement de Wal- Mart aux Etats-Unis. Un réseau réalise des économies de densité lorsque l’implantation des magasins et des plateformes logistiques minimise le coût de distribution.
    [Show full text]
  • Structural Changes in Food Retailing: Six Country Case Studies
    FSRG Publication Structural Changes in Food Retailing: Six Country Case Studies edited by Kyle W. Stiegert Dong Hwan Kim November 2009 Kyle Stiegert [email protected] Dong Hwan Kim [email protected] The authors thank Kate Hook for her editorial assistance. Any mistakes are those of the authors. Comments are encouraged. Food System Research Group Department of Agricultural and Applied Economics University of Wisconsin-Madison http://www.aae.wisc.edu/fsrg/ All views, interpretations, recommendations, and conclusions expressed in this document are those of the authors and not necessarily those of the supporting or cooperating organizations. Copyright © by the authors. All rights reserved. Readers may make verbatim copies of this document for noncommercial purposes by any means, provided that this copyright notice appears on all such copies. ii Table of Contents Page CHAPTER 1: INTRODUCTION AND LITERATURE REVIEW 1 1. Introduction 1 2. Outline of the Book 1 3. Impact of Dominant Food Retailers: Review of Theories and Empirical Studies 3 3.1. Market Power vs. Efficiency 3 3.2. Vertical Relationship between Food retailers and Food producers: Vertical Restraints, Fees and Services Enforced by Retailers 5 Fees and Services 5 Coalescing Power 8 3.3. Market Power Studies 8 References 17 CHAPTER 2: THE CASE OF AUSTRALIA 21 1. Introduction 21 2. Structure of Food Retailing in Australia 21 2.1 Industry Definition of Food Retailing 21 2.2 Basic Structure of Retail Food Stores 22 2.3 Food Store Formats 24 2.4 Market Share and Foreign Direct Investment 25 3. Effects of Increased Food Retail Concentration on Consumers, Processors and Suppliers 28 4.
    [Show full text]
  • Nielsen QBN Europe Q4 2017
    EUROPE QUARTER BY NUMBERS Q4 2017 1 Copyright © 2017 The Nielsen Company (US), LLC. Confidential and proprietary. Do not distribute. Copyright © 2017 The Nielsen Company CONTENTS SECTION 1 THE BIG PICTURE: EUROPE WEST Message from Olivier Deschamps…………………..…………………….………03 EUROPE AT A GLANCE Key economic drivers………………………………………………………….……04 Looking through Europe West FMCG lens………………………………...……06 COUNTRY SNAPSHOT Belgium……….………………………………………….…………………………..07 France……….………………………………………..….…………………………..10 Germany……….……………………………………..….…………………………..13 Italy……………………………………………………….…………………………..16 Netherlands..….…………………………………….……………….………………19 Portugal……….……………………………………..………………….……………22 Spain………………………………………………………………….………………25 United Kingdom.……………….…………………………………….………………28 IN THE INDUSTRY Retail Channel Universe Update……...………………………..…………………93 2 Copyright © 2018 The Nielsen Company (US), LLC. Confidential and proprietary. Do not distribute. THE BIG PICTURE: EUROPE WEST Welcome to the first edition of Europe Quarter by Numbers that includes key Western European markets for Q4 2017, complimenting the view of Central and East Europe already in place. Our ambition is to provide context and insight into how broader macroeconomic factors are influencing consumer sentiment and spending patterns in the retail scene. After tough times in the last few years, 2017 showed a dynamic economic environment across Europe, with positive consumer confidence in the region reaching some of the highest levels seen for some time. While nations can draw similarities among the positive impacts on Olivier Deschamps consumer sentiment, Europeans diverge in the national issues of greatest concern - terrorism Retail Services Lead Markets remains high on the list and health is definitely a key priority with countries like Portugal showing notable peaks. Encouraged by lower risk of terrorism and better economic conditions, tourists flocked to the region in 2017 (+8%), particularly in Mediterranean countries. France was still the number one global tourist destination and Spain is about to exceed USA.
    [Show full text]
  • Tripartite Meeting on the Employment Effects of Mergers and Acquisitions in Commerce
    International Labour Organization TMMAC/2003/11 Sectoral Activities Programme Note on the proceedings Tripartite Meeting on the Employment Effects of Mergers and Acquisitions in Commerce Geneva, 7-11 April 2003 International Labour Office Geneva Contents Introduction ....................................................................................................................................... 1 Part 1. Consideration of the agenda item........................................................................................... 5 Report of the discussion .................................................................................................................... 7 Introduction............................................................................................................................. 7 Composition of the Working Party ......................................................................................... 7 Presentation of the report and general remarks....................................................................... 8 Presentation of the report.............................................................................................. 8 General remarks............................................................................................................ 8 Thematic discussions 1 and 2: General aspects of mergers and acquisitions; employment effects................................................................................................................. 10 Thematic discussion 3: Working and
    [Show full text]
  • Abstract a Study on the Regulatory Environment of the French
    In-Sik Choi, Sang-Youn Lee / Journal of Industrial Distribution & Business 3-1 (2012) 7-16 7 A study on the Regulatory Environment of the French Distribution Industry and the Intermarche's Management strategies 1)In-Sik Choi*, Sang-Youn Lee** Abstract In view of InterMarche's management strategies, since its distribution strategy is to sell goods at cheap prices, buying goods cheap only is not enough. In other words, in order to sell goods cheap, it is all Despite the enforcement of SSM control laws such as 'the Law of important to buy goods cheap, manage them cheap, systemize them Developing the Distribution Industry (LDDI)‘ and ‘the Law of cheap, and transport them cheap. In quality assurance, InterMarche Promoting Mutual Cooperation between Large and Small/medium has guaranteed the purchase safety for consumers by providing its Enterprises (LPMC)’ stipulating the business adjustment system, the own private brand products. InterMarche has 90 private brands of its number of super-supermarkets (SSMs) has ever been expanding in own, thus being the retailer with the largest number of distributor Korea. In France, however, Super Centers are being regulated most brands in France. In view of its IT service strategy, InterMarche is strongly and directly in the whole Europe viewing that there is not a utilizing a high performance IT system so as to obtainas much of the single SSM in Paris, which is emphasized to be the outcome from market information as possible and also to find out the best locations French government's regulation exerted on the opening of large scale for opening stores.
    [Show full text]