Azevedo, Lidia Teresa Magalhães De

AZEVEDO, LIDIA TERESA MAGALHÃES DE

Cenários Prospectivos para o Transporte Aéreo Doméstico Regular no Brasil: O Caso das Empresas Aéreas de Baixo Custo [Rio de Janeiro] 2004.

XV, 164p. 29,7cm (COPPE/UFRJ, M.Sc. Enge- nharia de Transportes, 2004).

Tese – Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE

1. Planejamento do Transporte Aéreo

2. Economia do Transporte Aéreo

3. Cenários Prospectivos

I. COPPE/UFRJ II. Titulo (série)

II Tudo posso naquele que me fortalece. Felipenses 4, 13.

III Agradecimentos

Gostaria de agradecer a todos que direta ou indiretamente me auxiliaram na elaboração desta tese.

A Deus por capacitar-me, ouvir-me e atender-me nos momentos de dúvida.

Ao Físico e querido amigo Jorge Alves da Silveira pelo seu grande apoio e encoraja- mento.

Ao meu orientador Prof. Márcio Peixoto de Sequeira Santos por seu incentivo constante e orientação ao longo da elaboração deste trabalho.

Ao Prof. Respício Antônio do Espírito Santo Jr., por suas sugestões e estímulo.

A toda a equipe da consultoria Brainstorming Assessoria de Planejamento e Informática Ltda, em especial nas pessoas do: Comandante Raul José dos Santos Grumbach, por ter disponibilizado o software Puma 2 utilizado na formulação dos cenários prospectivos; do Comandante Gil Cordeiro Dias Ferreira, por sua orientação e valiosa ajuda na utili- zação do Puma 2 e seus esclarecimentos, bem como ao Comandante José Eduardo Leal, por sua ajuda e orientação;

Aos Engenheiros Christiano Miranda da Silva e Milton Feitosa por sua colaboração e amizade.

Ao Prof. Maurício Emboaba Moreira, da Gol Transportes Aéreos.

Ao Engenheiro Robson Fernandes Ramos.

Aos senhores peritos abaixo discriminados que gentilmente responderam aos questio- nários enviados:

Pedro Antônio Fostinone, da TAM.

Marcos Castanheiro, da TAM.

Adalberto Febeliano, da Associação Brasileira de Aviação Geral (ABAG).

Paulo Andrade, da VASP.

Clarice Bertoni, da Divisão de Assuntos Econômicos do DAC.

Alessandro Vinícius Marques de Oliveira, Candidato a PhD, Universidade de War- wick, Inglaterra.

IV Edson Pinheiro, da PANTANAL.

Ten.-Brig-do-Ar Mauro José Miranda Gandra.

Prof. Newton Rebello de Castro Jr., da Faculdade de Administração e Ciências Con- tábeis da UFRJ.

Sérgio Bittencour Varella Gomes, do BNDES.

Patrícia Nalini Bortolato, da Gol.

Katia Assis, da VARIG.

Cel.-Av. Salvador Storino Neto, da Divisão de Serviços Aéreos Regulares e Não Regulares do DAC.

V Resumo da Tese apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.).

Cenários Prospectivos para o Transporte Aéreo Doméstico Regular no Brasil: O Caso das Empresas Aéreas de Baixo Custo

Lídia Teresa Magalhães de Azevedo

Março/2004

Orientador: Márcio Peixoto de Sequeira Santos

Respício Antônio do Espírito Santo Júnior

Programa: Engenharia de Transportes

A presente dissertação envolve a elaboração de cenários prospectivos para o transporte aéreo doméstico regular no Brasil, em especial no que diz respeito à introdução e desenvolvimento das companhias aéreas de baixo custo, com o emprego do método de formulação de cenários desenvolvido pelo pesquisador brasileiro Raul Grumbach, que reúne características de alguns dos mais consagrados métodos de cenários ora em uso no mundo. Foram formulados três cenários, contendo dez eventos, a partir de uma consulta a um conjunto de especialistas que atuam em diversas áreas como, por exemplo, companhias aéreas, órgão regulador (Departamento de Aviação Civil) e Universidades. Os cenários foram formulados com uso da ferramenta computacional Puma 2, e foi constatada grande consistência na opinião dos peritos as quais convergiram, no Cenário Mais Provável, para uma visão favorável quanto ao estabelecimento das companhias aé- reas de baixo custo no Brasil.

VI Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the require- ments for the degree of Master of Science (M.Sc.).

PROSPECTIVE SCENARIOS FOR DOMESTIC SCHEDULED AIR TRANPORT IN BRASIL: THE CASE OF THE LOW COST CARRIERS

Lídia Teresa Magalhães de Azevedo

March/2004

Advisor: Márcio Peixoto de Sequeira Santos

Respício Antônio do Espírito Santo Júnior

Department: Transportation Engineering

The present dissertation involves the elaboration of prospective scenarios for the domestic scheduled air transport in Brazil, especially concerning the introduction and the development of the Low Cost Carriers with the use of the method created by the Brazilian researcher Raul Grumbach. This method embodies some important characteristics present in the most used tools for design of prospective scenarios actually in use in the world. Three scenarios were formulated, including ten events, based on a survey in which a number of specialists were consulted. The specialists were extracted from the airlines, the Brazilian Air Transport Regulatory Authority (the Department of Civil Aviation), and from the Universities. The scenarios were formulated with the use of the software Puma 2. The specialists` opinions were considered consistent and converge, in the most likely scenario, to a favorable vision with respect to the introduction of the low-cost carriers in Brazil.

VII Índice Analítico

1. Introdução...... 1 1.1. Considerações Iniciais...... 1 1.2. Objetivo ...... 2 1.3. Estrutura do Trabalho...... 2 2. As Companhias Aéreas de Baixo Custo...... 3 2.1. Introdução...... 3 2.2. Regulamentação nos Estados Unidos...... 4 2.3. Desregulamentação nos Estados Unidos ...... 6 2.4. Companhias aéreas de baixo custo nos EUA ...... 7 2.4.1. Vantagem Competitiva da Southwest...... 16 2.4.2. Estratégia da Southwest segundo Michael Porter...... 21 2.5. Companhias Aéreas de Baixo Custo na Europa ...... 25 2.5.1. Ryanair ...... 27 2.5.2. easyJet Airlines...... 31 2.5.3. Perspectivas de Crescimento ...... 34 2.5.4. Crescimento de Médio Prazo...... 35 2.5.5. Crescimento de Longo Prazo...... 36 2.5.6. Expansão das Rotas Internacionais...... 37 2.6. Companhias Aéreas de Baixo Custo no Brasil...... 38 2.6.1. Desempenho Operacional e Econômico da Gol...... 42 2.6.2. Serviço ao Passageiro...... 54 3. Cenários Prospectivos...... 61 3.1. Introdução...... 61 3.2. Evolução da Visão Prospectiva ...... 62 3.3. Definições de Prospectiva ...... 64 3.4. Cenários Prospectivos...... 65 3.5. Experiências de Elaboração de Cenários no Brasil ...... 68 3.6. Definição de Cenários ...... 70 3.7. Métodos de Construção de Cenários Prospectivos...... 72 3.7.1. Método Lógico-Intuitivo...... 72 3.7.2. Método de Análise de Impactos de Tendências ...... 73 3.7.3. Método de Análise de Impactos Cruzados ...... 75 4. O Transporte Aéreo e a Economia: Aspectos Conjunturais Recentes...... 78 4.1. Câmbio ...... 78

VIII 4.2. Indicadores Sócio-Econômicos: PIB e Renda...... 79 4.3. Renda Disponível...... 81 4.4. “Custo Brasil”...... 82 4.4.1. Carga Tributária sobre as Operações das Empresas Aéreas...... 83 4.4.2. Custo de Financiamento do Capital de Giro...... 84 4.4.3. Taxas de Juros ...... 85 4.5. Crescimento do Turismo Interno...... 87 5. O Transporte Aéreo no Brasil...... 88 5.1. A Política de Flexibilização...... 88 5.1.1. Principais Desdobramentos da Política de Flexibilização...... 91 5.1.2. Medidas Regulatórias Recentes...... 91 5.1.3. Mudança do Código Brasileiro de Aeronáutica ...... 93 5.1.4. Participação de capital estrangeiro nas empresas aéreas brasileiras...... 93 5.2. A Infra-estrutura Aeroportuária Brasileira ...... 95 5.2.1. Investimentos em Infra-estrutura Aeroportuária ...... 96 5.2.2. Concentração do tráfego aéreo nos aeroportos de Congonhas e Santos Dumont ...... 98 5.2.3. Sistema de Comunicações, Navegação e Vigilância/Gerenciamento de Tráfego Aéreo (CNS/ATM) ...... 100 5.3. Transportes ...... 101 5.3.1. Concorrência do Transporte Aéreo com o Transporte de Superfície ...... 101 5.3.2. Investimentos em Infra-estrutura de Transportes ...... 104 6. Metodologia...... 108 6.1. Introdução...... 108 6.1.1. Análise Prospectiva: A Visão de Futuro do Método ...... 108 6.2. Definições...... 109 6.3. Fases de Execução do Estudo Prospectivo...... 112 7. Cenários...... 117 7.1. Fase de Geração e Interpretação de Cenário ...... 117 7.2. O Cenário mais Provável...... 119 7.2.1. Acontecimentos Favoráveis e Desfavoráveis...... 125 7.3. O Cenário Ideal...... 133 7.4. Cenário de Tendência...... 133 8. Conclusão ...... 143 9. Bibliografia...... 147

IX Lista de Quadros

Página

Quadro 2.1 Frota de Aeronaves da Southwest Airlines em 2002...... 8 Quadro 2.2 Custos operacionais do Boeing 737-300 das Cias. Aéreas nos Estados Unidos (ano base 1998)...... 19 Quadro 2.3 O modelo de baixo custo da Southwest...... 20 Quadro 2.4 Aumento das tarifas versus crescimento no tráfego antes da desregulamentação (ano base 1980)...... 28 Quadro 2.5 Frota de Aeronaves da Ryanair Airlines...... 31 Quadro 2.6 Quadro comparativo das atividades da Gol com as das Cias. Aéreas de Baixo custo/baixa tarifa no mundo...... 41 Quadro 2.7 Empresas regulares, segmento doméstico. Indicadores de desempenho operacional: PAX-km oferecido e transportado pago...... 57 Quadro 2.8 Empresas regulares, segmento doméstico. Indicadores de desempenho operacional: PAX transportado pago e aproveitamento médio...... 58 Quadro 2.9 Empresas regulares, segmento doméstico. Indicadores de desempenho econômico-financeiro: yield e custo unitário...... 59 Quadro 2.10 Empresas regulares, segmento doméstico. Indicadores de desempenho econômico-financeiro: resultado operacional e tarifa média...... 60 Quadro 3.1 Comparação das características dos métodos de Godet, GBN, Porter e Grumbach...... 76 Quadro 4.1 PIB Brasileiro (Valores correntes)...... 79 Quadro 4.2 Tráfego doméstico regular: Indicadores de desempenho...... 80 Quadro 4.4 Juros de financiamento do capital de giro nos países (ano base: 2000)...... 85 Quadro 4.5 Taxas de juros de longo prazo: variações na década...... 86 Quadro 4.6 Aquisição das aeronaves - Custo de aquisição Boeing 737...... 86 Quadro 5.1 Limites máximos de participação de capital estrangeiro em empresas aéreas em alguns países...... 94 Quadro 5.2 Evolução do tráfego aéreo por ligação...... 103 Quadro 5.3 Produção dos serviços de transporte rodoviário e aéreo...... 104 Quadro 5.4 Investimentos no setor de transportes...... 105 Quadro 5.5 Investimentos em Transportes no Brasil: 2003-2007...... 106 Quadro 7.1 Síntese dos Cenários...... 118 Quadro 7.2 Ações destinadas a suportar o impacto da ocorrência

X do Evento 9...... 126 Quadro 7.3 Ações para aproveitar a ocorrência do Evento 1...... 127 Quadro 7.4 Ações para aproveitar a ocorrência do Evento 2...... 127 Quadro 7.5 Ações para aproveitar a ocorrência do Evento 3...... 128 Quadro 7.6 Ações para aproveitar a ocorrência do Evento 4...... 129 Quadro 7.7 Ações para aproveitar a ocorrência do Evento 6...... 130 Quadro 7.8 Ações para aproveitar a ocorrência do Evento 11...... 130 Quadro 7.9 Ações para aproveitar a ocorrência do Evento 12...... 131 Quadro 7.10 Ações para aproveitar a ocorrência do Evento 14...... 132 Quadro 7.11 Ações para aproveitar a ocorrência do Evento 15...... 133 Quadro 7.12 Cenário de Tendência: estruturação do setor aéreo em 2013...... 134 Quadro A1.1 Lista Preliminar de Eventos ou Mapa de Opinião por Perito...... 153 Quadro A1.2 Quadro de probabilidades...... 161 Quadro A1.3 Quadro de Pertinência...... 161 Quadro A1.4 Quadro de Auto-Avaliação...... 162 Quadro A1.5 Lista de Eventos Definitivos...... 162 Quadro A2.1 Mapa de Impactos Cruzados...... 163 Quadro A2.2 Quadro de Impactos...... 164

XI Lista de Figuras e Gráficos

Página

Figura 2.1 Diagrama de atividades da Southwest Airlines...... 22 Figura 2.2 Malha de vôos da Gol: Fevereiro de 2001...... 44 Figura 2.3 Malha de vôos da Gol: Fevereiro de 2002...... 45 Figura 2.4 Malha de vôos da Gol: Julho de 2003...... 46 Gráfico 2.1 Produção das empresas domésticas regulares...... 47 Gráfico 2.2 Produção das empresas domésticas regulares (cont.)...... 47 Gráfico 2.3 Aproveitamento médio das empresas domésticas regulares...... 48 Gráfico 2.4 Produtividade das aeronaves por empresa...... 49 Gráfico 2.5 Número de empregados por empresa...... 50 Gráfico 2.6 Produtividade dos empregados por empresa...... 51 Gráfico 2.7 Custo unitário por empresa no tráfego doméstico regular...... 53 Gráfico 2.8 Receita unitária por empresa no tráfego doméstico regular...... 53 Gráfico 2.9 Índice de Regularidade das empresas domésticas regulares...... 56 Gráfico 2.10 Índice de Pontualidade das empresas domésticas regulares...... 56 Gráfico 5.1 Investimentos em transportes por região...... 106 Gráfico 5.2 Investimentos em transportes por modalidade...... 107

XII 1. Introdução

1.1. Considerações Iniciais

Os estudos de cenários prospectivos são uma das ferramentas mais adequadas para a de- finição de estratégias em ambientes turbulentos repletos de rupturas de tendências. Em- bora a prospectiva não se proponha a eliminar essas incertezas, aponta meios de reduzí- las, possibilitando tomadas de decisão fundamentadas em futuros hipotéticos. Os cená- rios são ferramentas que têm como principal objetivo melhorar o processo decisório, com base no estudo de possíveis ambientes futuros. É preciso registrar, contudo, que os cenários não devem ser tratados como previsões capazes de influenciar o futuro, nem como histórias de ficção científica montadas somente para estimular a imaginação. Os cenários têm como foco assuntos e informações de grande importância para os tomadores de decisão, assim como os elementos previsíveis e imprevisíveis do ambiente que afetam o sistema em que uma empresa ou setor está inserido.

Numa economia globalizada e em constante mutação, uma empresa sofre influências tanto do ambiente negocial (indústria) como do macroambiente deixando de ser mera espectadora desse ambientes para se tornar um ator importante que ora os modifica para por em prática suas estratégias, ora é atingido por eles em função da atuação de outros atores neles presente. Dada a velocidade com que o macroambiente se modifica, as empresas têm sido muito mais afetadas por ele do que pelo setor onde atuam. A partir dessa constatação, aumentou a necessidade de um acompanhamento permanente das ques- tões relacionadas com a competitividade externa à empresa, e que dizem respeito às va- riáveis social, política, econômica e tecnológica.

O setor do transporte aéreo é um dos setores mais dinâmicos da economia. O desempenho das companhias aéreas em todo o mundo está intimamente vinculado ao micro e macroambientes onde elas atuam como está o de qualquer empresa. Todavia, a experi- ência tem demonstrado que incertezas, turbulências, flutuações cíclicas da demanda, crises de confiança, avanços tecnológicos, entre outros fatores afetam direta e quase que instantaneamente o setor aéreo, mais, talvez, do que qualquer outro setor da economia.

Desta forma, por estarem diretamente dependentes dos fatores econômicos e seus desdobramentos, os gestores das empresas aéreas precisam dispor de ferramentas que permitam a identificação de oportunidades e ameaças às empresas e ao setor e que sejam

1 capazes de promover o desenvolvimento e a análise de novas opções de futuro frente a mudanças no ambiente externo.

Novos conceitos de gestão em transporte aéreo, a exemplo das companhias aéreas de baixo custo, só puderam ter suas aplicações maximizadas nos EUA e Europa num contexto de desregulamentação e liberalização do transporte aéreo. A experiência internacional demonstra claramente que o ambiente regulatório teve/tem importância crucial para o estabelecimento e sucesso desse tipo de empreendimento. É através da regula- mentação que são estabelecidas as condições de entrada no mercado e a operação bem sucedida dessas empresas.

1.2. Objetivo

O objetivo da presente dissertação é elaborar e analisar cenários prospectivos para o transporte aéreo doméstico regular no Brasil, em especial no que diz respeito à introdu- ção e desenvolvimento das companhias aéreas de baixo custo, com o emprego do méto- do de formulação de cenários denominado Método de Grumbach, desenvolvido pelo pesquisador brasileiro Raul Grumbach, que reúne características de alguns dos mais consagrados métodos de cenários ora em uso no mundo.

1.3. Estrutura do Trabalho

A dissertação está estruturada em nove capítulos, a saber. No Capítulo 2 é apresentada uma discussão sobre as Companhias Aéreas de Baixo Custo nos EUA, Europa e Brasil; no Capitulo 3 é feita uma discussão sobre Cenários Prospectivos e sua utilização no planejamento estratégico de empresas; no Capítulo 4 é apresentada uma visão geral da evo- lução recente da economia brasileira com especial atenção aos fatores que tem relação direta com o desempenho do transporte aéreo no Brasil; no Capítulo 5 é apresentado um panorama do transporte aéreo regular no Brasil na última década enfocando especialmente a evolução da regulamentação do setor, o Capítulo 6 é apresentada a metodologia de formulação de cenários prospectivos usada na dissertação (Metodologia de Grumba- ch). O Capítulo 7 apresenta a descrição e interpretação analítica dos cenários. O Capítu- lo 8 apresenta os comentários finais sobre os cenários e dá direções para pesquisa futura. Finalmente, o Capítulo 9, de referências bibliográficas, encerra a dissertação.

2 2. As Companhias Aéreas de Baixo Custo

2.1. Introdução

O mercado de passageiros das companhias aéreas vem testemunhando um crescimento intenso na competição em relação aos preços e qualidade de serviço. A competição tem sido estimulada pelas políticas de desregulamentação nos Estados Unidos e de liberali- zação na Europa. Dentro deste contexto têm surgido as chamadas “companhias aéreas de baixo custo” (ou low-costs/low fare carriers). Companhias de baixo custo são aque- las que oferecem a seus clientes uma forma alternativa de serviço baseada em preços baixos e em um serviço despojado (no-frills). Em essência, o objetivo das companhias aéreas de baixo custo é obter lucro provendo um serviço de transporte de passageiros barato, seguro, confiável e destinado a todos indiscriminadamente. As estratégias fundamentais dessas empresas são: tarifas mais baixas possíveis, custos operacionais baixos e qualidade de serviço ao cliente.

Um sistema de tarifas baixas, porém sustentáveis, constitui um fator chave para o sucesso competitivo das companhias de baixo custo, principalmente porque este sistema maximiza a sua penetração no mercado atraindo segmentos da demanda que anteriormente não utilizavam o modal aéreo. Todavia, esta estratégia é fortemente dependente da estrutura de custos baixos da companhia.

Os custos baixos são gerados a partir de uma estratégia que envolve operações simplifi- cadas, maximização da utilização de recursos e o foco contínuo nos custos. O sucesso financeiro obtido é decorrente da implementação bem sucedida do binômio Custos Bai- xos - Tarifas Baixas, pois, tarifas baixas aumentam a participação destas companhias no mercado gerando uma maior utilização dos recursos e, conseqüentemente, uma redução dos custos unitários.

Reduzir preços é uma maneira de se buscar a maior ocupação possível dos assentos dis- poníveis e maximizar a utilização da aeronave.

Embora prestando um serviço extremamente simplificado essas companhias direcionam a percepção do passageiro para outros atributos que acabam por caracterizar a qualidade do serviço prestado, tais como: confiabilidade, conforto, conveniência, freqüência e se- gurança.

3 Há que se atentar para o fato de que uma empresa de baixo custo não depende do seu tamanho. A Southwest, por exemplo, possui uma frota de aeronaves maior do que a da British Airways, que até fusão da Air France com a KLM (no segundo bimestre de 2004) era a maior empresa européia de aviação. Na verdade, é mais uma questão de conceito de operação de baixo custo, com elevada utilização dos seus insumos, um cui- dadoso planejamento e uso intensivo de tecnologia de informação. A densidade dos mercados a serem explorados por uma empresa de baixo custo também é um fator a ser considerado. Em função do sucesso que vêm atingindo, têm-se expandido consideravelmente a ponto de se constituírem uma ameaça à hegemonia das grandes companhias aéreas estabelecidas, em particular no mercado americano e europeu. É importante observar que tanto a Southwest como a easyJet e a Ryanair têm apresentado tão bons resultados comerciais, que estão sendo apontadas como um contra-ponto ao desenvolvimento das alianças glo- bais, acordos comercias entre companhias aéreas cujo principal objetivo é formar e/ou permitir o acesso a grandes redes de ligações aéreas dentro das restrições impostas pelos acordos bilaterais. O crescimento da demanda por vôos das companhias aéreas de baixo custo desafia o ciclo natural dos negócios do setor, o que tem levado investidores e os mercados de capitais a prestar grande atenção às suas estratégias de negócio. Muitos analistas europeus vão mais além, vaticinando que o próprio futuro do transporte aéreo dentro da Europa está intimamente ligado à atividade dessas empresas.

2.2. Regulamentação nos Estados Unidos

Conforme Fawcet, S. E. e Farris, M. T. (1989), o órgão regulador do transporte aéreo norte-americano, o Civil Aeronautics Board – CAB foi criado em 1938 e durante os 40 anos seguintes não autorizou nenhuma linha principal, impondo restrições à entrada na indústria da aviação civil.

Sob o controle regulatório do CAB, as empresas aéreas americanas eram submetidas à extensa regulação econômica com respeito à entrada, estrutura de rotas e níveis de tarifa. Sendo as rotas e tarifas controladas, restava o serviço como a única diferenciação entre as empresas aéreas.

4 A maior preocupação do CAB era proteger as companhias aéreas licenciadas e pouca a- tenção era dada às questões de eficiência ou aos interesses dos consumidores. Na práti- ca, a política do CAB protegia as empresas aéreas existentes da competição.

Um outro aspecto é que, com um forte sindicato dos trabalhadores, os empregados podiam reivindicar salários mais altos e benefícios melhores, onerando excessivamente as companhias, além do fato de que qualquer aumento nos salários podia ser repassado para os consumidores.

Desta maneira, o que era considerado por uns como sendo rendas do monopólio, era dissipado em salários exorbitantes, em novas e desnecessárias aeronaves e num aumento de freqüência dos vôos, resultando em significativo excesso de capacidade.

Somando-se a esta ineficiência criada pela regulamentação, as opções do binômio preço - serviço disponíveis ao consumidor eram extremamente limitadas, fazendo com que as viagens aéreas fossem inacessíveis a todos, menos para o passageiro a negócio e àqueles que viajavam em situações de emergências.

As ineficiências deste ambiente regulamentado não passaram despercebidas, o que levou à necessidade de mudanças na regulamentação. No início dos anos 70, várias forças combinadas despertaram as atenções para a necessidade de uma mudança geral na polí- tica regulatória, não somente no transporte aéreo como em todos os modos. À frente destas forças estavam o movimento do consumidor, a crise da energia e vários estudos acadêmicos.

Muitos dos problemas que ainda hoje são endêmicos à indústria das empresas aéreas, como, por exemplo, o excesso de capacidade ofertada e a lucratividade inadequada eram considerados por economistas favoráveis ao livre mercado como causados pela regula- mentação.

A atuação de pequenas e especializadas empresas aéreas operando dentro dos Estados da Califórnia (PSA) e Texas (Southwest) forneceram evidências de que as novas entrantes poderiam competir com sucesso com as companhias aéreas existentes. Nenhuma destas duas empresas estava sujeita ao controle regulatório do CAB e ambas entraram no mercado como companhias aéreas de baixo custo tentando explorar oportunidades específicas de mercado que haviam sido negligenciadas pelas grandes empresas aéreas. Tirando vantagem de suas estruturas de custo mais baixo, elas ofereciam tarifas consideravelmente mais baixas que as dos seus competidores. Em ambos os casos, o resulta-

5 do foi o rápido crescimento do mercado e a maior competição dos pares de cidades onde estas novas entrantes operavam.

2.3. Desregulamentação nos Estados Unidos

Ainda segundo Fawcet e Farris (1989), a desregulamentação no transporte aéreo de passageiros foi introduzida pela primeira vez nos EUA com a publicação do Airline Dere- gulation Act pelo governo Carter, em outubro de 1978.

O propósito da desregulamentação era permitir que forças de mercado tomassem o lugar do governo federal em decidir a qualidade, variedade e preço do serviço aéreo domésti- co. A estrutura de mercado ideal, dado este propósito, seria aquela que mais se aproxi- masse da competição perfeita, que é caracterizada por um grande número de comprado- res e vendedores, produto homogêneo, ausência de barreiras de entrada e de saída e a disponibilidade de informação perfeita concernente às condições de mercado. Mais especificamente, o objetivo da indústria era proporcionar viagens aéreas mais acessíveis ao público aumentando as opções de preço/serviço disponíveis, através da permissão do aumento da competição via liberdade de entrada e de preços.

No início da desregulamentação acreditava-se que a ameaça de entrada de uma nova companhia aérea com idéias novas e estrutura de custo baixa poderia fazer com que as incumbentes se empenhassem em cortar seus altos custos e conseqüentemente oferecer uma tarifa bem mais baixa. Imediatamente após a desregulamentação do setor domésti- co, começaram a surgir novas entrantes, especialmente as chamadas low-costs, com i- novadoras mudanças no mercado.

A entrada das companhias aéreas de baixo custo conduziu ao oferecimento de uma ampla gama de serviços no-frills. Como muitas destas companhias objetivavam passageiros discricionários, isto é, àqueles sensíveis ao preço e às características do serviço, o transporte básico a preço baixo era essencial.

Alguns exemplos deste serviço incluíam todos os assentos a uma tarifa única, não mar- cação de assentos (primeiro a chegar primeiro a ser servido), sem refeições ou drinks a bordo, e procedimentos somente de vôos (checking de bagagens estava disponível a uma taxa extra). O sucesso inicial destas tarifas no-frills havia começado. Como se vê, uma ampla variação de opções do binômio preço - serviço havia sido criada pela desre- gulamentação nestes primeiros anos de experimentação.

6 Na época da desregulamentação existiam 30 empresas aéreas certificadas fornecendo serviço interestadual regular. Nos seis anos seguintes à desregulamentação, 26 companhias aéreas adicionais iniciaram o serviço interestadual regular. Entretanto, 19 delas re- tiraram seus serviços durante o mesmo período de tempo. Esta atividade de entrada e sa- ída deixou um saldo positivo de sete empresas. A título de comparação, nos 40 anos de controle regulatório, o CAB recebeu 79 solicitações para iniciar serviços regulares, mas nenhum foi concedido. Sob esta ótica, a adição de sete empresas viáveis em seis anos é bastante significativo. Entre estas sete, estavam algumas notáveis devido as suas estra- tégias operacionais de baixo custo como a Southwest, PSA e People Express.

2.4. Companhias aéreas de baixo custo nos EUA

O Modelo Southwest Airlines

Uma das primeiras companhias aéreas de baixo custo a ser criada no mundo foi a norte- americana Southwest Airlines. Idealizada durante a década de 60 e iniciando suas opera- ções em 1971, sua rede inicial de vôos incluía apenas as cidades texanas de Houston, Dallas e San Antonio.

A Southwest é considerada pela grande maioria dos especialistas do setor como um di- visor de águas na indústria do transporte aéreo comercial, sendo o maior ícone da ten- dência mundial das companhias aéreas low-cost, low-fare, no-frills carriers (baixo cus- to, baixa tarifa e serviço despojado), sendo, ano após ano, eleita como a companhia aé- rea com menor número de reclamações por parte dos usuários do sistema doméstico de transporte aéreo regular americano (Freiberg, 1997).

Para a Southwest a simplicidade é um dos meios utilizados para tornar os procedimentos em terra e durante o vôo mais rápidos e baratos. A empresa não se vê tolhida em inovar e quebrar paradigmas, tornando os procedimentos operacionais mais simples, rápidos e eficientes, mesmo que isso signifique fazê-la radicalmente diferente, das demais companhias aéreas.

A Southwest introduziu novas filosofias de gestão baseadas, sobretudo, na minimização de custos e na estreita participação dos empregados na busca de soluções e no processo de tomada de decisões. Como conseqüência, seu desempenho econômico-financeiro tem sido verdadeiramente notável a ponto de sempre ter operado com lucro desde 1973. De fato, em 2001, a companhia transportou 64,4 milhões de passageiros com um fator de

7 aproveitamento (load factor) de 68,1%. Sua receita operacional foi de 5,6 bilhões de dó- lares e seu lucro ultrapassou os 500 milhões de dólares.

Neste mesmo ano a Southwest operou em 59 aeroportos, servindo 58 cidades em 30 estados dos EUA, com mais de 2.800 vôos por dia. O quadro abaixo mostra a frota de aeronaves desta empresa

Quadro 2.1 Frota de Aeronaves da Southwest Airlines em 2002.

Tipo Quantidade Assentos Oferecidos B737-200 27 122 B737-300 194 137 B737-500 25 122 B737-700 126 137 Fonte: Southwest Airlines.

A companhia consegue manter, até os dias de hoje, suas baixas tarifas devido aos seus baixos custos de operação, à satisfação proporcionada ao cliente através do eficiente transporte de passageiros e bagagens ao seu destino sempre dentro do horário, e aos melhores índices de produtividade e segurança na indústria do transporte aéreo.

Através de toda a sua existência a Southwest tem adotado objetivos bem definidos e uma estratégia bastante ousada para atingir os mesmos. Os objetivos da Southwest são bem simples: lucratividade, estabilidade de emprego para todo funcionário e tornar a- cessível a viagem de avião para um maior número de pessoas possível.

A estratégia fundamental para atingir esses objetivos baseia-se na cobrança das tarifas mais baixas do mercado e em vôos ponto a ponto de curta distância e alta freqüência. A Southwest exercita uma rígida disciplina não se desviando de sua estratégia inicial como, por exemplo, evitando compra de aeronaves de grande porte, operação em rotas internacionais e competição de igual por igual com as principais empresas aéreas.

Enquanto outras empresas sentem-se tentadas a explorar novos nichos de mercado, a Southwest tem procurado preservar o princípio de manter-se focada à sua principal ra- zão de ser. Esta estratégia prende-se a um forte senso de “aprendizado com a experiên- cia” que mostra que aqueles que esquecem seus objetivos primordiais tentando explorar mercados fora de seus nichos originais, tendem a desaparecer.

8 Há três décadas a empresa vem mantendo recordes no desempenho dos vários setores da vida de uma companhia aérea, tais como: financeiro, produtividade dos empregados, se- gurança, serviço ao cliente e muito mais, apesar de aparentemente contrariar a sabedoria convencional, as normas usualmente adotadas na indústria e programas modernos de gerenciamento. Em 1997, através de uma pesquisa realizada pela revista Fortune, consta- tou-se que a Southwest era a companhia preferida pelos americanos para trabalhar, supe- rando a Coca-Cola, Microsoft, IBM e outras grandes organizações (Espirito Santo Jr., 2000). Com efeito, a Southwest adota algumas estratégias que podem ser consideradas como as causas do seu sucesso. A seguir são feitos comentários sobre cada uma delas.

Aspecto Cultural do Capital Humano

Para a Southwest, o capital humano e a cultura são os bens mais preciosos que a companhia possui e é preciso investir mais nela do que em qualquer outro ativo. A cultura é a manifestação presente do passado, dos desafios, sucessos, erros e lições aprendidas. A cultura é a memória da organização.

Os empregados da Southwest, que em 2001 já eram mais de 35 mil, possuem um comprometimento e lealdade aos objetivos da companhia nos quais eles acreditam profun- damente. O modelo de liderança da empresa é baseado num esforço conjunto que leva ao sucesso. Os principais valores identificados na cultura da Southwest são: lucratividade, baixo custo, família, diversão, amor, trabalho árduo, originalidade, domínio, serviço lendário, igualitário, senso comum/bom julgamento, simplicidade e altruísmo.

Aspecto Operacional (cf Freiberg, K. e Freiberg J., 1996 e Doganis, 2001).

1. Não expandir a sua participação de mercado ⇒ Manter seu foco na lucratividade ao invés da expansão da fatia de mercado. A companhia não atua em mercados que não se ajustam ao seu nicho, demonstrando assim uma forte disciplina. Para a Sou- thwest o aumento da fatia de mercado não tem nenhuma relação com a lucratividade, pois a participação de mercado diz somente quão grande a companhia é, não importando se a mesma obtém lucro ou não. O que acontece é que, quando a companhia aumenta em 5% a sua fatia de mercado, os seus custos aumentam em 25%.

Segundo a Southwest este foi o erro que a maioria das companhias aéreas de baixo custo cometeu durante quinze anos após a desregulamentação nos Estados Unidos, levando-as à falência. Uma das causas do sucesso da Southwest é o fato dela não

9 explorar oportunidades de geração de receitas em mercados que irão aumentar os seus custos desproporcionalmente.

2. Alta freqüência de vôos com flexibilidade e confiabilidade ⇒ A Southwest tradicionalmente vem oferecendo seus serviços àqueles passageiros que estão interessa- dos em viagens de curta distância (400 km ou 1 hora de viagem) e prezam a flexibilidade de horários ofertada pela companhia devido à alta freqüência de vôos. A companhia dispõe de uma variedade grande de rotas com etapas curtas e alta fre- qüência.

Em 1999, a Southwest lançou seus primeiros vôos diretos costa a costa, com sucesso imediato. Apesar da companhia estar operando longas distâncias há apenas pouco tempo seu fator aproveitamento em etapas maiores que 1.000 milhas (1.600 km) estão acima de 80% e são muito lucrativas. Isto é um ponto a favor da qualidade de serviço oferecido ao passageiro pela companhia, devido à possibilidade de itinerá- rios mais atrativos e maior flexibilidade de horários.

A Southwest possui uma média de 10,5 vôos diários em cada ponto de estaciona- mento de aeronave no pátio (gate) em que suas aeronaves operam, enquanto que a média da indústria não ultrapassa os 5,0. Devido a isto a equipe de solo não fica o- ciosa, maximizando então a produtividade do seu pessoal.

3. Vôos ponto a ponto ou direto ao local ⇒ Por não operar em sistemas de hub-and- spoke a companhia minimiza atrasos em conexões e diminui o tempo de viagem de seus passageiros;

A Southwest opera sua rede no sistema ponto a ponto que é caracterizado por liga- ções diretas entre origens e destinos dos passageiros.

Ela possui então uma estratégia diferente das outras companhias uma vez que não opera sua rede em hub-and-spokes. A configuração hub-and-spoke caracteriza-se pela existência de um polo concentrador de tráfego, o hub, ligado a diversas outras localidades através de vôos diretos (os spokes), sendo estas cidades menores servidas por aeronaves menores. Uma grande empresa pode operar vários hubs, onde toda a sua rede seja distribuída sobre estes e seus inúmeros spokes.

Segundo a Southwest o sistema de hub-and-spoke é um sistema eficiente para lotar uma aeronave, mas geralmente não oferece uma utilização eficaz da mesma. As ae-

10 ronaves geram receita somente quando estão no ar e quanto mais aeronaves estiverem voando, mais receitas estão sendo geradas e menor é o custo unitário por vôo.

O serviço ponto a ponto é considerado um fator a favor da qualidade de serviço porque este sistema diminui o tempo de viagem e minimiza as chances de atrasos em conexões.

No sistema de hub-and-spoke os custos aumentam devido ao tempo de espera pelos passageiros que desembarcarão de um vôo para embarcar em outro. A equipe de terra que movimenta a bagagem, opera os gates , abastece o catering para o serviço de bordo, e reabastece e limpa as aeronaves, torna-se mais dispendiosa quando está o- ciosa porque a aeronave permanece em solo durante muito tempo.

O fato de a aeronave voar ponto a ponto, isto é, entre as cidades de origem e destino, maximiza o uso das mesmas. Um Boeing 737 pertencente à Southwest é operado 11,5 horas-bloco (tempo decorrido entre retirada do calço da aeronave por ocasião do início do taxiamento e a colocação do mesmo quando da parada dos motores) por dia enquanto que a média diária das outras empresas é de 8,6 horas.

A Southwest acredita que o usuário do transporte aéreo não está interessado em perder tempo num terminal em função da conveniência da companhia de lotar os vôos.

Na visão da Southwest o tempo ocioso que a aeronave permanece no solo gera algumas impedâncias como atraso na viagem e desconforto ao passageiro além de a- carretar uma utilização da aeronave menos eficiente. A Southwest não se interliga com outras companhias aéreas em parte porque não tem interesse em perder tempo e dinheiro extra no solo esperando para embarcar passageiros provenientes de cone- xões que estão freqüentemente atrasadas.

Pelo fato da Southwest não operar conjuntamente com outras empresas ela não aceita reservas para vôos de outras companhias, não emite bilhetes endossáveis, nem transfere bagagens de passageiros que se conectam com outras empresas. Por e- xemplo, um passageiro que embarque em San Diego para Phoenix através de um vôo da Southwest e, daí, para Nova Iorque num vôo de outra companhia, não con- seguirá fazer reserva pelo sistema da Southwest.

4. Evitar aeroportos congestionados operando em aeroportos secundários ⇒ A Sou- thwest evita aeroportos saturados onde é muito difícil pousar e decolar rapidamente.

11 A visão da companhia é a seguinte: por que trabalhar arduamente para otimizar seu sistema de modo que seja possível girar a aeronave em 20 minutos para simplesmente ficar parado na pista de táxi durante 45 minutos esperando sua vez de decolar? Quando um aeroporto na qual a Southwest opera está muito saturado causando atrasos excessivos em todo o sistema, a companhia deixa de operar no mesmo. Estes aeroportos menos congestionados em que a Southwest opera, geralmente ficam pró- ximos do centro da cidade. Isto é muito benéfico para o cliente, especialmente para o homem de negócios porque isto significa menos tempo sentado no avião (pois não há congestionamento e atrasos no tráfego aéreo) e menos tempo para chegar ou sair do aeroporto (uma vez que o aeroporto é próximo da cidade). Às vezes as facilidades nestes aeroportos secundários não são tão modernas quanto às dos aeroportos principais, porém a economia alcançada através da utilização da aeronave de forma mais eficiente, produz custos operacionais mais baixos e conseqüentemente tarifas menores.

Apesar de a Southwest ter inovado ao operar em aeroportos menores onde há menos congestionamento e menos competição, seria um erro pensar que a empresa só se baseia nesta estratégia. De fato, alguns mercados da Southwest de maior sucesso são servidos pelos aeroportos principais. Quando uma alternativa se apresenta, a South- west opta então por operar em aeroportos que permitam o uso mais eficaz de suas aeronaves.

5. Turnaround em 20 minutos ⇒ O tempo gasto na operação de embarque e desembarque de passageiros, carga e descarga de bagagem, abastecimento de combustível, checagem técnica, limpeza da aeronave e retorno à pista para decolagem é de apenas 20 minutos. Dessa forma é possível que a aeronave voe mais rotas a cada dia, gerando mais receita e então oferecendo tarifas mais baixas.

Estudos de cronometragem de suas operações de embarque, desembarque, manuseio de bagagem e abastecimento de aeronave para o seu Boeing 737 considerando uma única ponte de embarque mostraram os seguintes resultados:

• 17 passageiros por minuto no desembarque e 11 passageiros por minuto no embarque. Quando a aeronave chega no portão a porta é aberta e então os passageiros podem desembarcar. A Southwest levou meio minuto para abrir a porta. Havia um funcionário esperando na ponte de embarque para ir de

12 encontro à aeronave e abrir a porta por fora.

• Uma vez aberta a porta, os passageiros foram desembarcados (seis minutos) e os comissários fizeram a limpeza da cabine. Os passageiros foram então embarcados com um fator assento de 80%, observou-se que a Southwest levou 12,5 minutos para embarcar os passageiros. Finalmente, a tripulação pe- diu aos passageiros que se acomodassem em seus assentos e fecharam a porta. Este processo levou 2,5 minutos. Todo o processo de embarque levou a- proximadamente 21,5 minutos.

• O serviço de rampa consiste de manuseio de bagagem e abastecimento de combustível. A equipe assume uma aeronave com 128 assentos com 80% de aproveitamento, 0,9 bagagens por passageiro e 500 libras de carga. O processo de manuseio de bagagem foi seqüencial e consistiu de seis etapas:

1. Abrir portas, posicionar e preparar a esteira de descarregamento de bagagem (3,0 minutos);

2. Desembarque de bagagens (7,7 minutos);

3. Desembarque de carga (1,7 minutos);

4. Embarque de bagagens (7,7 minutos);

5. Embarque de carga (1,7 minutos);

6. Posicionar, preparar a esteira de carregamento de bagagem e fechar as portas (3,0 minutos).

O processo de manuseio de bagagem levou aproximadamente 24,8 minutos. O processo de abastecimento de combustível ocorreu paralelamente (conco- mitantemente) e foi menor que o procedimento de manuseio de bagagem.

• Caso o turnaround da Southwest aumente em apenas 10 minutos, serão ne- cessárias 25 aeronaves a mais, a um custo de aproximadamente $30 milhões cada, para continuar operando nos mesmos horários e itinerários. Admitindo- se uma taxa de juros de 10%, o custo adicional anual de 25 aeronaves a mais seria de $75 milhões.

• O turnaround de 20 minutos permite que a Southwest utilize em torno de 35 aeronaves a menos que uma empresa aérea com um turnaround de 40 minu-

13 tos que é a média da indústria. O custo de uma nova aeronave Boeing 737 em 1995 era de 28 milhões de dólares, então não é difícil imaginar a economia: 1,3 bilhões de dólares com despesas de capital que então passa ao passageiro na forma de tarifas mais baixas, e as shareholds como lucros. O turnaround, de 20 minutos é um esforço conjunto e altamente coordenado dos empregados, que praticam a comunicação e o trabalho em equipe todos os dias.

6. Oferecer sempre a menor tarifa não se importando com a concorrência ⇒ A es- tratégia de preços da companhia é manter as tarifas consistentemente baixas não importando se as empresas congêneres irão suportar ou não.

A visão convencional de oferta e demanda sugere que quando os vôos estão lotados os preços aumentam. Porém, desde a sua criação, a Southwest adota uma estratégia atípica porque ao invés de aumentar a tarifa quando o fator aproveitamento (load factor) está alto, ela aumenta o número de vôos e expande seu mercado. O interesse principal desta abordagem, baseada no fator aproveitamento, está centrado no maior número de assentos que são vendidos, resultando na maior ocupação dos vôos.

Como um dos objetivos da Southwest é tornar a viagem de avião acessível para um maior número de pessoas com renda menor, ela não apenas compete com outras companhias aéreas como também com outros meios de transportes mais populares. Por conta disto, o interesse da Southwest é manter a aeronave com uma alta taxa de ocupação.

7. Direcionar os preços para baixo ⇒ A Southwest tem se mantido estrategicamente focalizada em mercados que oferecem tarifas altas e rotas subservidas porque a companhia acredita que poderá fazer com que as tarifas caiam um terço ou até pela metade caso ela entre neste mercado. A habilidade da Southwest de direcionar as tarifas para baixo faz com que as autoridades locais e os setores de negócios se interessem pela sua operação e tentem atrair a companhia para as suas localidades.

8. Padronização da frota de aeronaves com 372 Boeings 737 ⇒ A clareza de seus propósitos e a disciplina em manter-se firme na estratégia inicial tem ajudado a Sou- thwest a tomar decisões que envolvem bilhões de dólares. Por exemplo, a missão e o firme propósito da companhia influenciam diretamente escolha do tipo de equipamento a ser adquirido. A Southwest opera somente um tipo de aeronave, o Boeing

14 737 modelos 200; 300; 500 e 700, pois a padronização da frota tem um forte impac- to nos custos operacionais. Isto se deve porque os treinamentos necessários são sim- plificados uma vez que os pilotos, comissários e mecânicos concentram seu tempo e energia no conhecimento de um só tipo de equipamento.

9. Reserva direta ⇒ A Southwest é uma das únicas entre as principais companhias aé- reas americanas a não utilizar muito os serviços dos grandes sistemas de reserva por computador (CRS). Para agendar um vôo, deve-se telefonar para o escritório de reservas da empresa ou fazer reservas via internet, diretamente no site da empresa. Com essa atitude, a companhia economiza cerca de US$2 para cada trecho reserva- do. O que pode não parecer muito, gera para a Southwest uma economia de milhares de dólares por ano.

O não uso de bilhetes de viagens permite que os clientes ignorem o sistema de reserva por computador completamente, eles obtêm um número de confirmação e apa- recem na hora do vôo. Clientes que utilizam agentes de viagens fazem o mesmo processo e os agentes de viagens não precisam escrever nos bilhetes com os clientes da Southwest. Os benefícios tanto para os clientes bem como para a Southwest são enormes. Menos papel a ser processado significa grandes economias. Processamento mais rápido significa fila menor no balcão. Alguns consultores estimam que os custos diretos de uma companhia aérea para imitir, processar um bilhete de papel são de aproximadamente US$7.

Quando se percebe que a Southwest emite 40 milhões de bilhetes ao ano, as economias são significativas. A Southwest antecipa que seus custos irão ser reduzidos tan- to como US$100 milhões ao ano. Os clientes ganham em conveniência de viagens sem bilhete e se beneficiam da economia de custos que são repassados nas tarifas baixas.

10. No-Frills Carrier ⇒ Outra atitude ousada da Southwest é a de não servir refeições em seus vôos, independente de sua duração. Em todos os vôos são servidos café, su- cos, refrigerantes e saquinhos de amendoim, com a opção para o passageiro comprar cerveja, coquetéis e vinhos. Entretanto, a empresa permite que seus passageiros le- vem à aeronave seu próprio lanche. A Southwest foi a primeira grande companhia norte americana a oferecer café da manhã completo na sala de embarque ao invés de servi-lo no interior da aeronave. Essa idéia é muito simples, mas o benefício é pon-

15 derável: as áreas de embarque poderiam ser limpas rapidamente após a saída dos vôos! Caso a comida fosse servida na aeronave, a limpeza seria mais complicada e demoraria mais tempo, causando um aumento do tempo da aeronave no solo.

2.4.1. Vantagem Competitiva da Southwest

Então, como visto acima, a Southwest se mantém longe do modelo das empresas regulares tradicionais com serviço de bordo sofisticado, assentos pré-marcados e vôos de co- nexão, mas desenvolveu uma imagem de que “voar é divertido” com pessoal treinado para assegurar isto. Esta estratégia de marketing funcionou. Ela captou passageiros de outras companhias aéreas, porém grande parte ela mesma gerou. Ela atraiu os passageiros a turismo e a negócios que passaram a voar curtas distâncias ao invés de dirigir.

O Chairman da Southwest Herb kelleher disse uma vez: “Nós não estamos competindo com outras companhias aéreas e sim competindo com o transporte terrestre” (cf. Frei- berg e Freiberg, 1996).

A Southwest tradicionalmente tem escolhido rotas onde nenhuma outra empresa aérea estava operando ou onde ela poderia ganhar uma fatia de mercado dominante oferecendo altas freqüências e tarifas baixas. Ela evita competição direta com as principais empresas aéreas operando em aeroportos secundários ou em outros terminais (terminais nos quais as principais empresas aéreas não operam).

O sucesso financeiro da Southwest é devido a sua habilidade de operar a custo consistentemente abaixo de suas receitas. Suas receitas unitárias não estão muito abaixo da- quelas em que ela compete nas mesmas rotas ou similares. A grande diferença está no custo unitário. O grande feito da Southwest está em operar com custos de 25 a 40% a- baixo dos de seus principais competidores.

O serviço único da Southwest bem como as características de seu produto que a capaci- tou a gerar relativamente yields com média alta e a operar com custo abaixo da média. A característica chave do produto da Southwest é sua tarifa baixa. Quando a Southwest entra em um novo mercado ela coloca uma tarifa não só para competir com outras empresas aéreas, mas também com as empresas terrestres porque o seu objetivo é captar o tráfego desta última modalidade. Isto significa preços 60 por cento ou mais abaixo das tarifas predominantes nestes mercados. Por exemplo, quando a empresa abriu a rota Cleveland-Chicago, a tarifa mais baixa, irrestrita e só de ida das outras empresas era de

16 $310. A da Southwest era $59. Depois que a Southwest passou a operar dentro do estado da Flórida em 1996 ela oferecia tarifas tão baixas quanto $29-32 comprando com ante- cedência. Tais tarifas inevitavelmente tiraram um número substancial de passageiros das estradas. Mas os yields (receitas unitárias) obtidos, se medidos em termos de receita por pax/km são relativamente altos porque as tarifas são todas ponto a ponto. Não há interlining (NB: Interlining é a aceitação por uma companhia aérea de um bilhete emitido por outra empresa para a prestação do serviço de transporte que originalmente cabia à primeira.) para diluir a receita rateando-a, entre duas ou mais companhias aéreas ou setores, apesar de que alguns dos seus passageiros voam dois setores na mesma aeronave. As tarifas da Southwest são baixas e simples, isto é, geralmente não há condições com- plexas atreladas a elas. Isto as torna particularmente atrativas. Suas tarifas baixas são combinadas com altas freqüências e excelente pontualidade. Há apenas uma classe de assentos com moderada densidade.

Conforme afirma Doganis (2001), para ser capaz de oferecer baixas tarifas e ainda al- cançar lucratividade é preciso operar com custos também bastante baixos. A Southwest claramente faz isto. Historicamente ela possui custos unitários bem abaixo dos seus principais concorrentes. A melhor maneira de constatar isto é comparar as semelhantes examinando os custos incorridos pelos competidores da Southwest quando operando a mesma aeronave de curto alcance. É evidente, como podemos observar no Quadro 2.2, que os custos operacionais diretos da Southwest por assento-milha para o B737-300 em 1998 eram de 20% a 40% abaixo dos das outras principais empresas, apesar dos custos da América West estarem também bem abaixo da média. A vantagem de custo da Sou- thwest é ainda maior quando se atenta as etapas médias de seus vôos, não superiores a 500 milhas (cerca de 800 km). As outras companhias aéreas operando esta mesma aeronave voam, em média, etapas de 700 milhas (cerca de 1.100 km) ou mais. A distância média de transportes é, como se sabe, o principal determinante de custo. Os custos operacionais diretos normalmente declinam abruptamente à medida que a distância do setor aumenta de curta para média. Devido a isto alguém poderia argumentar que os custos unitários operacionais da Southwest fossem maiores que os de seus concorrentes, dadas suas etapas curtas. Muito ao contrário, o fato de apresentar custos unitários de 20% a 40% mais baixos é o principal feito da Southwest.

Como a Southwest faz isto?

Doganis (2001) afirma, ainda, que os custos operacionais diretos referidos no Quadro

17 2.2 cobrem três principais despesas – custo de vôo, manutenção e depreciação de aeronaves ou aluguéis. Os custos de vôo são compostos de dois elementos principais: custos de tripulação e combustível. Obviamente a Southwest estará pagando aproximadamente os mesmos preços de combustível que as outras. Porém, os seus custos de tripulação são substancialmente menores que os das principais empresas aéreas porque ela possui pessoal não sindicalizado que é altamente motivado e mais produtivo, mesmo que os salá- rios possam ser similares. A Southwest também tem sido beneficiada por um acordo de 10 anos assinado com seus pilotos em 1994. Com opção pela participação nos lucros os pilotos aceitaram um salário congelado por cinco anos seguido por um aumento anual de três por cento (Nuutinen, 1998). Na manutenção, a Southwest alcança economias por possuir um único tipo de aeronave na sua frota, o Boeing 737. Comparada às companhias aéreas que possuem frota mista, a Southwest apresenta economias especialmente em despesas gerais de manutenção. Uma frota padronizada também ajuda a aumentar a produtividade do piloto.

O fato de possuir uma frota nova torna os custos unitários de depreciação da Southwest, maiores que os das outras empresas. Por outro lado a Southwest obteve melhores acordos de leasing e paga substancialmente menos por hora-bloco para o arrendamento de leasing que as outras empresas. Suas horas de depreciação e custos de arrendamento são reduzidas pelo fato de que em média a Southwest voa suas aeronaves de uma hora, a uma hora e meia a mais por dia que a maioria das empresas, diluindo então os seus custos fixos anuais sobre mais horas (cf. Quadro 2.2, coluna 4). A Southwest alcança esta alta utilização diária através de um turnaround de 15 a 20 minutos na maioria dos aeroportos em que ela opera. Isto é possível devido à operação em aeroportos secundários descongestionados, mínimo de catering (comida a bordo), assentos não marcados previamente e pessoal altamente motivado.

Os custos por hora incorridos pela aeronave precisam ser convertidos em custos por assento-quilômetro. Aqui outra vez a Southwest tem vantagens por acomodar mais assentos em suas aeronaves (cf. Quadro 2.2, coluna 5), que aumenta o assento quilômetro gerado por hora de bloco. De fato, a Southwest, parte devido ao menor espaçamento dos assentos, e parte devido ao espaço reduzido da cozinha (galley), é capaz de oferecer nove ou dez mais assentos que a maioria das tradicionais voando a mesma aeronave, o que reduz o custo por assento.

A Southwest também alcança economias em muitas áreas dos custos operacionais indi-

18 retos, por causa da natureza do produto que ela oferece. O uso de aeroportos secundá- rios quando possível geralmente significa que as tarifas aeroportuárias e os custos relativos para os gates e outros são mais baixos. Isto ocorre especialmente onde tais aeroportos querem atrair novos serviços regulares e estão muito desejosos de que a South- west chegue até lá porque eles sabem que um crescimento rápido de tráfego virá a seguir. Produtividade do pessoal de terra também aumenta pelo uso de aeroportos menos congestionados e por assegurar alta freqüência de partidas em cada aeroporto. A South- west almeja ter pelo menos 20 partidas por dia de qualquer aeroporto que ela serve para minimizar os custos de gate e do pessoal.

Quadro 2.2 Custos operacionais do Boeing 737-300 das Cias. Aéreas nos EUA (ano base 1998).

Custos por as- Média do Índice de Utilização di- Assentos por Empresa sento milha setor custo** ária (horas) aeronave (US cents)* (milhas) Delta 5,54 100 708 9,80 126 United 5,20 94 668 10,32 128 US Airways 5,04 91 698 10,00 126 Continental 4,28 77 1007 10,55 129 America West 3,91 71 701 11,85 131 Southwest 3,10 56 461 11,31 137 Fonte: Doganis (2001).

Notas: (*) Apenas custos operacionais, isto é, combustível e custo de pessoal de vôo, todos custos de manutenção, depreciação de aeronaves e aluguéis. (**) Delta=100.

Há economias na distribuição dos custos também. Tradicionalmente a Southwest tem feito seu próprio ticketing e disponibiliza poucos assentos no Sabre, Galileo ou outros sistemas de CRS global, economizando, segundo a empresa cerca de $3 ou mais por reserva.

Ela foi também a primeira a introduzir reservas diretas online. Como resultado e em contraste às principais companhias aéreas americanas, em torno da metade das vendas da Southwest são diretas, que é uma proporção muito alta. Sobre estas vendas ela poupa comissões dos agentes de viagens que são 7 a 10 por cento ou mais do preço do bilhete. Em janeiro de 1995 ela foi a primeira das principais companhias aéreas a introduzir sistema de viagem sem bilhete levando à redução de custos. Refeição a bordo não é um i-

19 tem de custo principal representando 2 a 3 por cento da maioria dos custos das companhias aéreas americanas. Não obstante, ao fornecer o mínimo de catering a Southwest reduz o custo para menos que 0,5 por cento dos custos totais. Catering limitado e cabi- nes de classe única também significam menos tripulação de cabine. Southwest voa seu Boeing 737 com três comissários, onde a maioria das companhias aéreas voa esta aeronave com 5 ou 6 comissários. Todos estes fatores reforçam as vantagens dos custos operacionais diretos desfrutadas pela Southwest e discutidas anteriormente.

Finalmente, o outro fator chave no sucesso da Southwest é que ela tem um pessoal fle- xível e altamente motivado. A Southwest foi a primeira companhia aérea a oferecer par- ticipação dos lucros a seus empregados. A cada ano uma porcentagem destes lucros antes dos impostos é dividida entre os empregados baseados em seus salários. Este dinheiro pode também ser usado para comprar ações da companhia.

Quadro 2.3 O modelo de baixo custo da Southwest.

Produto Características do produto Baixa Simples Tarifas Ponto a ponto Não há interlining Agentes de viagens e vendas diretas Distribuição Sem bilhete Única Classe, alta densidade Não há marcação de assentos Vôo Não há refeições Somente biscoitos e refrigerantes Alta Freqüência Muito boa Características operacionais Único Tipo (Boeing 737), quatro variantes Aeronave Alta utilização (acima de 11 horas por dia) Etapas Curta a média abaixo 800 Km (500 milhas) Aeroportos Secundários ou não congestionados Operação 15-20 minutos de turnrounds Objetiva alcançar 10% ao ano Crescimento Máximo 15% Salários competitivos Pessoal Distribuição de lucros desde 1973 Alta produtividade Fonte: Doganis (2001).

20 2.4.2. Estratégia da Southwest segundo Michael Porter

Segundo Porter (2001), a essência da Southwest está na opção de desempenhar atividades diferentes em comparação com os rivais. Sua estratégia envolve todo um sistema de atividades, e não um conjunto de partes. Sua vantagem competitiva deriva da maneira como as atividades se compatibilizam e se reforçam mutuamente.

Ela desenvolveu todas as atividades de modo a prestar serviços convenientes, de baixo custo, em um tipo específico de rotas.

Como resultado desse posicionamento muito bem definido, a Southwest demarcou uma posição estratégica única e valiosa, com base num conjunto de atividades sob medida.

Nas rotas atendidas por ela, uma linha aérea de serviços completos nunca seria conveniente ou de custos mais baixos. O diagrama abaixo apresenta as diversas atividades da Southwest.

As escolhas de posicionamento determinam não apenas as atividades a serem desempe- nhadas pela empresa, mas também a forma como elas se relacionam umas com as outras. A Figura 2.1, extraída de um trabalho de Michael Porter, mostra claramente que a estratégia da Southwest é fruto de uma complexa combinação de atividades que tem como objetivo final a prestação de um serviço de baixo custo para o usuário final.

As empresas de sucesso não vencem em função de uma única atividade, não vencem porque são as melhores em algum detalhe; vencem porque possuem um sistema de competências essenciais, um sistema de atividades segundo o qual todas estão integra- das. Para poder equipara-se a elas será preciso copiar tudo. Não basta copiar um ou dois detalhes.

A estratégia da Southwest envolve todo um sistema de atividades, e não um conjunto de partes. Sua vantagem competitiva deriva da maneira como as atividades se compatibilizam e se reforçam mutuamente. A escolha de uma posição exclusiva não é suficiente para garantir uma vantagem competitiva sustentável.

21 Figura 2.1 Sistema de atividades da Southwest Airlines.

Sistema de Atividades da Southwest Airline

Sem transferência Sem de bagagens refeições Serviço Sem limitado aos conexões passageiros com outras empresas

Sem designação de assentos

Uso limitado de Etapas curtas, Agentes de serviço ponto a Viagens ponto, vôos entre Elevado cidades de médio número de porte e aeroportos freqüências e secundários Empregados altos níveis de com alta pontualidade remuneração Bilhetagem automática

Contratos flexíveis com "Turn-around" sindicatos de 15 minutos Frota padronizada (B737) Equipes altamente Tarifas produtivas e muito "enxutas" baratas Alta Elevada utilização participação das aconária dos aeronaves empregados

Southwest a Companhia Aérea de Baixo Custo

FONTE: Michael Porter in What is Strategy, Harvard Business Review, Julho 2000.

Exemplo de Estratégia Equivocada: Continental Lite

A Continental Airlines percebeu o êxito da Southwest e quis imitá-la. Embora mantendo a posição de linha aérea de serviços completos, a Continental também passou a competir com a Southwest em várias rotas ponto a ponto. A empresa apelidou o novo serviço de Continental Lite. Para tanto, eliminou as refeições e os serviços de primeira classe,

22 aumentou a freqüência das partidas, diminuiu as tarifas e encurtou o tempo de parada dos aviões nos terminais. Como permaneceu como uma linha aérea de serviços completos em outras rotas continuou pagando altas comissões a agentes de viagem, manteve a mesma frota mista de aviões e prosseguiu com os serviços de verificação de bagagem e de marcação de assentos.

Ainda segundo Porter (2001), para que determinada posição estratégica seja sustentável é necessário que as opções excludentes sejam exercidas em relação às demais posições. As opções excludentes resultam da incompatibilidade das atividades. Em termos simples, significa que mais de alguma coisa implica sempre menos de outra coisa. A linha aérea precisa escolher entre servir refeições - aumentando os custos e exigindo mais tempo de espera nos terminais ou não servir refeições, mas não será capaz de adotar as duas práticas sem arcar com grandes ineficiências.

As opções excludentes derrubaram a Continental Lite. A empresa perdeu centenas de milhões de dólares. Os aviões se atrasavam ao partir de congestionadas cidades-eixo (hubs) ou ficavam retidos nos terminais pelas transferências de bagagem. Os atrasos e cancelamentos de vôos geravam milhares de reclamações por dia. A empresa não era capaz de competir no preço e ainda pagar comissões aos agentes de viagem, mas tam- bém não tinha condições de prescindir dos agentes de viagem nas atividades de serviços completos. Ela se prejudicou com o corte de comissões em todos os vôos, indiscriminadamente. Do mesmo modo, não era capaz de oferecer os mesmos benefícios dos usuá- rios freqüentes aos viajantes que pagavam preços muito mais baixos pelos serviços Lite. E a empresa de novo se prejudicou pela diminuição das recompensas de todos os programas de usuários freqüentes. Resultado: agentes de viagens e usuários de serviços completos, aborrecidos.

A Continental tentou competir de duas maneiras ao mesmo tempo. Ao tentar ser uma empresa de baixo custo, em algumas rotas, e de serviços completos, em outras, sofreu uma enorme penalidade pela vacilação. Se não houvesse opções excludentes entre as duas posições, seria possível que fosse bem sucedida na tentativa.

A escolha de uma posição exclusiva não é suficiente para garantir uma vantagem sus- tentável. Para os que argumentam que os concorrentes são capazes de copiar qualquer posição de mercado, o setor de linhas aéreas é o caso perfeito para o teste. A primeira impressão é de que, na prática, qualquer concorrente seria capaz de imitar as atividades de outro, sejam elas no contexto da eficácia operacional como no posicionamento estra-

23 tégico. Qualquer empresa de aviação teria condições de comprar as mesmas aeronaves, utilizar os mesmos terminais, servir os mesmos cardápios e prestar os mesmos serviços de manuseio de bagagens e de vendas de passagens das demais.

Mesma filosofia com algumas características diferentes

Com o aquecimento da competição entre as operadoras de baixo custo, as tarifas mais baixas tornaram-se norma para muitos passageiros. As empresas tradicionais principais também estão reduzindo suas tarifas, que se aproximam ou mesmo se equiparam às das suas rivais de baixo custo. Neste contexto somente tarifas baixas não são o bastante. À medida que mais atores surgem no mercado, as tarifas passam a não ser mais o diferen- cial mais importante.

Um dos desafios que as empresas de baixa tarifa se deparam é o de criar um produto individual, único. Mais do que oferecer tarifas mais baratas, um crescente número de companhias aéreas de baixa tarifa vem empreendendo grandes esforços no sentido de criar características inovadoras para o seu produto de modo a agregar mais valor à sua marca. A seguir é apresentada uma outra empresa aérea de baixo custo com característi- cas diferentes.

JetBlue

A americana Jet Blue começou a operar em fevereiro de 2000 entre o aeroporto Interna- cional John F. Kennedy e o de Fort Lauderdale. Em 2003 a empresa serviu 17 cidades com uma frota de 17 aeronaves Airbus A320, com os assentos estofados em couro, cada um equipado com uma televisão oferecendo 24 canais de programação DirercTV. A companhia é ticketless, e usa a tecnologia e o sistema Open Skies para controle de oferta, capacidade, preço, reservas e manutenção para administrar a empresa aérea com má- xima eficiência.

Iniciativas que não deram certo

E o que dizer de outras empresas que despontaram como empresas de baixo custo e que faliram como a People Express, Kiwi e Valujet? A People Express expandiu-se rápido demais, diversificou sua frota e passou a operar vôos internacionais perdendo suas ca- racterísticas de empresa de baixo custo. A frota da Kiwi era composta pelos Boeings 727-200, aeronaves muito caras. A Valujet prosperou rapidamente com suas tarifas baratas num mercado dominado por uma só empresa. Porém um de seus aviões caiu minu-

24 tos após a decolagem. O acidente resultou na interrupção das operações da companhia que, sem alternativas, adquiriu a concorrente Air Tran apoderando-se de seu nome e i- magem para continuar voando.

2.5. Companhias Aéreas de Baixo Custo na Europa

As companhias aéreas de baixo custo estão em moda em toda a Europa. Com níveis de tarifas a preços mínimos que atraem viajantes de lugares frios do norte europeu, a lugares ensolarados como Barcelona, Nice, e Roma, essas companhias aéreas introduziram os europeus a um modo de transporte barato e rápido, um benefício tangível aos consumidores.

As estratégias dessas empresas são simples: um único tipo de aeronave, uma única classe para passageiro (sem escolha de assentos), maior número de assentos por aeronave, inexistência de salas de estar nos aeroportos, serviço despojado (sem jornais, sem refei- ções a bordo), sem programas de passageiros freqüentes, sem vôos de conexão, sem res- tituição de passagem, e sem possibilidade de reserva em outras companhias aéreas (en- dosso). Essas empresas também não utilizam agentes de viagens e sistemas de reservas computadorizados caros. Vale citar que, 90% dos bilhetes, das duas principais empresas de baixo custo, da Europa são reservados pela Internet.

Mantendo a logística simples, as companhias aéreas de baixo custo reduzem o tempo de turnaround no solo e maximizam a receita gerada ao voarem mais. Algumas das companhias aéreas de baixo custo européias voam para e a partir de aeroportos secundários localizados tão distante quanto 100 km da cidade de destino minimizando as tarifas de pouso e decolagem e tarifas aeroportuárias. Nas rotas internacionais dentro da Europa, isto adiciona uma vantagem de custo operacional por assento e quilômetros voados (custo unitário) de 40% a 65% comparados às principais empresas regulares.

Custos mais baixos e maiores fatores de aproveitamento permitem que essas empresas ofereçam tarifas de 50% a 70% menores que as das incumbentes. O preço médio (receitas divididas pelo número de passageiros) das empresas de baixo custo para uma única etapa em rotas internacionais dentro da Europa é de US$ 50 a 85, enquanto que British Airways e Lufthansa cobram de US$ 180 a US$ 200 pela mesma viagem.

Dados de tráfego indicam que a maioria dos passageiros que voa nas empresas de baixo custo não é proveniente das incumbentes. Ao contrário, preços mais baixos encorajam

25 as pessoas usarem o meio aéreo quando, anteriormente, elas viajariam de ônibus ou trem ou até mesmo não viajariam. Observa-se, que, a maioria deste público é constituída por pessoas em férias, trabalhadores autônomos ou empregados e pessoas viajando por motivos pessoais.

A prática tem demonstrado que o tamanho total de um mercado aumenta acentuadamen- te quando uma empresa de baixo custo entra neste mercado como mostra a discussão a seguir. De fato, depois que as empresas de baixo custo entraram no mercado Londres- Barcelona em 1997, o tráfego aumentou de 600 mil passageiros em 1996 para 1,5 mi- lhões em 2001, um crescimento médio anual de 26%. Estima-se que a entrada das novas empresas tenha propiciado um aumento de 380 mil passageiros extras para as empresas tradicionais e não menos que 520 mil para as de baixo custo. Em termos de mercados específicos observou-se que as rotas Londres-Milão e Londres-Nice mostraram desempenhos similares, com as empresas regulares continuando a crescer a taxas de 4% a 10% e as empresas aéreas de baixo custo servindo principalmente à demanda adicional.

Há evidências, portanto, de que empresas de baixo custo complementam a operação tan- to das tradicionais como das charteiras. Todavia, é possível observar sobreposição em certos mercados, onde elas competem entre si. As empresas de baixo custo competem, por exemplo, com as charteiras tentando atrair passageiros que não estão vinculados a pacotes (cerca de um terço do tráfego dessas empresas). Elas também competem com as tradicionais, cujas tarifas de final de semana atraem viajantes a turismo moderadamente sensíveis ao preço e passageiros a negócio que tentam cortar custos e freqüentemente voam repetidamente uma rota particular.

Tem havido expectativas entre alguns analistas financeiros, investidores e especialistas na indústria de que a penetração das empresas de baixo custo européias atinja o mesmo nível das suas congêneres norte-americanas, embora dados de 2002 mostrem que as empresas européias detêm apenas 7% do mercado intra-europeu, medido pelo número de passageiros transportados.

Apenas para se ter uma idéia, desde que a Southwest introduziu a sua estratégia de baixo custo 30 anos atrás, essas empresas aéreas nos Estados Unidos capturaram uma fatia de 25% dos passageiros no segmento doméstico e 15% da receitas.

Conforme Binggeli, V. e Pompeo, L (2002), a despeito das expectativas mencionadas acima, outros analistas duvidam que as empresas de baixo custo européias possam ter

26 desempenho similar ao das americanas. Dois fatores justificariam tal crença: em primeiro lugar, as maiores companhias aéreas de baixo custo européias têm sua base no Reino Unido e, em segundo lugar, o tamanho desse mercado, muito menor que o americano.

De fato, mesmo considerando que as empresas do Reino Unido dobrem sua fatia de mercado na Europa nos próximos 5 anos, acredita-se que, a longo prazo, seja imprová- vel que venham a dominar o mercado de etapas curtas europeu porque: o tamanho do mercado contestável das empresas de baixo custo é menor do que o americano e por e- xistirem várias empresas de bandeira nacional e agentes de viagem bem estabelecidos que podem bloquear a entrada de empresas de baixo custo no segmento de viagens a negócios e turismo. Adicionalmente, o mercado de viagens a negócios na Europa é mais limitado uma vez que poucas rotas têm tráfego suficiente para sustentar o elevado nú- mero de freqüências e horários que as empresas de baixo custo costumam oferecer.

É possível que estes fatores venham a limitar a estratégia dessas empresas aéreas a rotas predominantemente de e para o Reino Unido e, possivelmente, algumas outras rotas envolvendo outros países do norte da Europa.

A seguir será feita uma breve descrição das características, incluindo a estratégia, das duas maiores empresas aéreas de baixo custo européias.

2.5.1. Ryanair

Uma das mais eficientes empresas aéreas regulares de baixo custo operando na Europa, é a irlandesa Ryanair. Seu sucesso é devido a uma combinação de custos baixos com preços baixos, juntamente com um serviço de alta freqüência e uma extensa rede de rotas de curta distância particularmente Reino Unido-Irlanda.

Antes da Desregulamentação entre Irlanda e Reino Unido

Segundo Barret (1997), o mercado do transporte aéreo, no período de 1978 a 1985, era percebido pelas possíveis novas entrantes como um dos que apresentavam menor potencial de atratividade na Europa, devido a vários fatores adversos: economia em recessão, nível de desemprego alto e turismo estagnado há vinte anos.

A principal rota entre a Irlanda e o Reino Unido, Dublin-Londres, apresentava na primeira metade de 1980 o mais baixo crescimento em número de passageiros (2,8%) e o

27 mais alto crescimento em termos de tarifa (72,6%) dentre onze rotas examinadas pela Civil Aviation Authority na Europa (cf. Quadro 2.4).

Quadro 2.4 Aumento das tarifas versus crescimento no tráfego antes da desregulamentação (ano base 1980). Crescimento do Trá- Variação De Londres fego de na Tarifa Para: Passageiros (%) (%) Edinburgo 58,3 31,9 Manchester 41,9 45,5 Glasgow 40,4 31,9 Frankfurt 40,1 43,2 Aberdeen 34,5 29,2 Belfast 30,7 40,9 Amsterdã 24,1 38,5 Bruxelas 20,4 43,6 Newcastle 18,4 38,8 Paris 17,1 63,2 Dublin 2,8 72,6 Média (11) 29,9 29,9 Fonte: Civil Aviation Authority (1987), competição nas principais rotas domésticas.

A companhia aérea dominante nas rotas entre a Irlanda e o Reino Unido era a Aer Lin- gus, tida como a empresa nacional irlandesa. A política de transporte aéreo vigente, na Irlanda, privilegiava esta companhia, apesar dos seus elevados custos incorridos pela baixa produtividade de seus empregados e aos altos salários pagos aos mesmos.

Além disso, muitas empresas estrangeiras não faziam uso de seu direito com relação ao acordo bilateral com a Irlanda, fazendo com que a Aer Lingus, detivesse 72% dos passageiros embarcados e desembarcados nos aeroportos irlandeses em 1979/1980.

As tarifas cobradas pela Aer Lingus nas rotas aéreas irlandesas eram elevadas e o mercado de charter entre a Irlanda e o Reino Unido era mínimo, o que dificultava o crescimento da demanda de passageiros pelo modal aéreo.

A insatisfação do público com a baixa qualidade de serviço ofertada pelo transporte aé- reo e tarifas altas pressionou as autoridades governamentais a tomarem medidas a favor da desregulamentação do setor.

28 Após a Desregulamentação entre a Irlanda e o Reino Unido

Ainda segundo Barret (1997), com a desregulamentação das rotas aéreas entre a Irlanda e o Reino Unido em 1986 (onze anos antes da política de liberalização na Europa), a Ryanair iniciou em maio deste mesmo ano, a operação entre Dublin e Luton cobrando metade da tarifa cobrada pela Aer Lingus e pela British Airways na rota Dublin- Heathrow.

A entrada no mercado da companhia privada Ryanair simbolizou a primeira ameaça real ao quase monopólio que a companhia aérea nacional Aer Lingus possuía sobre as rotas dentro da Irlanda e entre a Irlanda e o Reino Unido.

Porém, durante os primeiros anos de operação da Ryanair, a estratégia inicial de marketing da companhia não favorecia uma estrutura de baixos custos (condição essencial para a redução de tarifas), pois esta estratégia consistia em um serviço diferenciado para a classe executiva, serviço de bordo elaborado e programa especial para o passageiro fre- qüente. Além disso, a Ryanair vinha incorrendo nos erros tradicionalmente cometidos pelas companhias aéreas, superexpandindo suas rotas em ligações não sustentáveis e di- versificando sua frota. Como conseqüência desta estratégia inicial equivocada, em 1990 a desempenho financeiro da companhia apresentou-se deficitário.

Em 1991, os executivos da Ryanair tomaram a decisão de reestruturar e relançar o produto oferecido pela companhia nos mesmos moldes da americana Southwest.

Este estágio envolveu uma nova estratégia, com as seguintes medidas de redução de custos, a exemplo da Southwest:

1. Diminuição do número de rotas; 2. Descontinuidade da classe executiva; 3. Serviço de bordo simples; 4. Descontinuidade do programa ao passageiro freqüente; 5. Redução e padronização da frota; 6. Serviço ponto a ponto de curta distância; 7. Operação em aeroportos secundários; 8. Rápido turnaround; 9. Não participação de agentes de viagem.

29 Outra estratégia que contribuiu para o sucesso da empresa foi a oferta de uma maior flexibilidade de horários de vôos sem nenhuma condição ou restrição, com tarifas baixas e destinada a todos indiscriminadamente. Não houve nenhuma tentativa de segmentar os passageiros em grupos tais como: executivos ou estudantes procurando trabalho no ve- rão ou emigrantes visitando seus familiares – todos estes grupos constituíam um mercado potencial de passageiros para a Ryanair e todos dividiam os mesmos assentos (todos eles não marcados). Este cenário igualitário estava em contraste com o segregativo e caro serviço oferecido pela Aer Lingus.

Ao adotar esta nova estratégia de marketing, a companhia atraiu os passageiros sensí- veis ao preço e ao tempo de viagem porque a duração da jornada entre Dublin e Londres pelas modalidades marítima e ferroviária era de 9 horas comparado com o tempo de vôo de apenas 1 hora pelo modo aéreo. Com a entrada da Ryanair no transporte regular houve um aumento no tráfego aéreo devido à captação dos usuários de outras modalidades que nunca haviam voado antes. Ao disponibilizar um serviço de transporte, rápido, seguro, confiável e acessível àqueles que nunca haviam viajado pelo modo aéreo, a Rya- nair contribuiu para o crescimento do número de passageiros não apenas nos seus vôos, mas também nos das incumbentes (ou já estabilizadas) e conseqüentemente, no tráfego total geral. O número de passageiros das companhias aéreas incumbentes não diminuiu com o advento da Ryanair, porém, nas rotas em que elas competiam, o que houve foi uma redução na receita por passageiro-km (yield) das companhias incumbentes. Isto a- conteceu porque as já estabilizadas diminuíram suas tarifas para competir com a nova entrante Ryanair.

Através da competição entre as companhias, o passageiro foi enormemente beneficiado uma vez que os cartéis que controlavam as rotas entre Dublin e Londres foram desfeitos e as tarifas caíram pela metade.

A Ryanair, em 1997, ofereceu os preços mais baixos em todas as rotas que ela operou seja na Irlanda, Reino Unido ou Europa Continental (Dinamarca, França, Itália, Suécia, Noruega, Alemanha e Bélgica). Nas rotas entre a Irlanda e o Reino Unido, foi a líder de mercado em todas as ligações que competiu com a Aer Lingus.

Em 2003 a empresa operava com 74 aeronaves em 133 rotas que cobriam 85 destinos sobre 16 países. Estes dados estatísticos refletem a confiança e o comprometimento da companhia em expandir seus serviços como uma companhia aérea independente de bai-

30 xo custo em outras localidades da Europa. O quadro abaixo apresenta a frota da Ryanair e seu tamanho médio.

Quadro 2.5 Frota de Aeronaves da Ryanair Airlines.

Assentos Tipo Quantidade Oferecidos B737-200 21 130 B737-300 (frota da Buzz) 6 148 B737-800 41 189 Fonte: Website www.ryanair.com. Dados de outubro de 2003.

2.5.2. easyJet Airlines

A companhia aérea inglesa easyJet, criada em 18 de outubro de 1995 pelo empresário grego Stelios Haji-Ioannou, é uma das mais bem sucedidas empresas de baixo custo emergindo no estilo americano nos céus da Europa.

Segundo a filosofia da easyJet quanto menos complexidade houver na empresa melhor será a tarifa que a mesma poderá oferecer ao consumidor. O objetivo é oferecer tarifas que são, em média, metade das cobradas pelas companhias aéreas tradicionais. A única maneira de cobrar essas baixas tarifas é cortando o máximo de custos possíveis sem o prejuízo da qualidade. A administração não aprova que a easyJet seja descrita como uma transportadora de baixo custo, ela prefere o termo baseada no valor (value-based). Sua administração procura identificar os serviços mais valorizados pelos clientes elimi- nando os demais. O serviço de bordo é um exemplo clássico de bad value para o passageiro, por isso, não há refeição gratuita a bordo.

Sintonizada com as tendências da modernidade, a easyJet é uma organização virtual cuja atividade tem se expandido para outras áreas de negócios, como por exemplo aluguel de carros e Internet Shop, todas tendo como ponto comum a tecnologia da informação.

Como já se disse, as companhias aéreas baseadas no valor como a easyJet operam de uma maneira bem diferente das tradicionais. Talvez a mais óbvia diferença no caso da easyJet seja o método de distribuição de vendas diretas, isto é, sem intermediários. Isto dispensa a companhia do pagamento de comissões aos agentes de viagens. Todas as reservas são feitas através da Internet (na Inglaterra chega a ser mais de 60%) e são pagas na hora da reserva através de cartão de crédito ou débito direto do cartão. A easyJet é

31 totalmente sem bilhete (tickteless). Ao fazer a reserva os passageiros recebem um núme- ro de confirmação e tudo o que eles têm que fazer é ir ao aeroporto com uma prova da identidade. Tendo eliminado os custos de produção e processamento dos bilhetes de passagens, a companhia transfere esta economia ao passageiro cobrando um valor me- nor pela viagem.

Todas as atividades da companhia são sem papel (paperless) e a disposição dos escritó- rios é interessante porque não há separação de salas, não há salas privadas. O presidente e o diretor sentam lado a lado e dividem a mesma sala com outros executivos. A companhia tem 100% de compromisso com o uso da tecnologia nas áreas de informação e comunicação e todos têm acesso às mesmas informações exceto na questão salarial. E- xistem outras características operacionais que a diferencia das tradicionais: ela oferece um serviço ponto a ponto com menos de duas horas de viagem, turnaround máximo de 20 minutos, embarque ou desembarque de passageiros em 7 minutos, pelo menos uma freqüência diária e alta taxa de utilização de aeronaves. Em rotas curtas, por exemplo, estima-se que as aeronaves da easyJet ficam no ar uma média de 12 horas ao dia enquanto que para companhias aéreas regulares tradicionais mais eficientes este valor não ultrapassa 9 horas.

Para evitar a competição com outras companhias de baixo custo, sua estratégia é oferecer altas freqüências em suas rotas criando assim uma barreira para as possíveis novas entrantes.

Compra da Go pela easyJet

Em 1º de agosto de 2002 a easyJet comprou a Go. Já em dezembro de 2002 a empresa resultante da fusão apresentava uma malha formada por 27 rotas, a partir de 3 bases: Lu- ton, Liverpool e Genebra. Os destinos eram: Belfast, Glasgow, Inverness, Abeerden, Edinburgh, Stansted, Gatwick, Amsterdã, Zurique, Atenas, Madrid, Málaga, Barcelona, Palma e Nice. Em setembro de 2003 a empresa possuía uma frota de 73 Boeings 737.

A estratégia de vendas e de operação da empresa envolve:

• 100% de vendas diretas, sem intermediários; • Não há refeições grátis a bordo; • Opera preferencialmente em aeroportos não congestionados; • Mantém excelente padrão de pontualidade;

32 • Alta utilização dos seus equipamentos.

Finalmente, segundo sua administração, a companhia não precisa temer as tradicionais porque estas últimas continuarão a disponibilizar um produto com altas tarifas devido ao serviço completo oferecido ao passageiro a custos elevados.

Mesma Estratégia, Diferente Abordagem

Conhecendo claramente as preferências do seu público alvo as companhias aéreas de baixo custo procuram selecionar cuidadosamente as rotas de modo a gerar tráfego suficiente para operar com grandes aproveitamentos de suas aeronaves.

A maioria destas empresas segue as mesmas regras básicas com algumas diferenças de abordagem. A Ryanair opera rotas a partir de London Stansted, aeroporto secundário, para outros aeroportos secundários como, por exemplo, para Carcassonne e Biarritz, no sul da França, e para Pisa e Verona, na Itália. As baixas tarifas aeroportuárias ajudam a manter baixos os custos da empresa, que, na média, situam-se 65% abaixo dos de uma típica empresa aérea regular. A Ryanair pode então oferecer tarifas mais baixas e ainda obter lucro se mais de 55% dos seus assentos estiverem ocupados.

A easyJet opera em média três vôos por rota sete dias na semana, enquanto que Ryanair opera 2 vôos. A easyJet voa de Luton e Gatwick (Londres) aos principais aeroportos em cidades, tais como, Amsterdam, Madrid, Paris e Zurich. Esta estratégia atrai muitos passageiros viajando a negócios a ponto de a empresa afirmar que até 50% dos seus passageiros estão viajando por essa razão.

Principalmente devido às tarifas aeroportuárias mais caras nos aeroportos onde opera, os custos da easyJet são maiores que os da Ryanair, mas são 40% abaixo dos das empresas internacionais. Isso justifica o fato de que esta empresa precisa ocupar mais de 75% de seus assentos para obter lucro.

Qualquer que seja a abordagem adotada pelas companhias aéreas de baixo custo, elas costumam se beneficiar dos ciclos de negócios uma vez que, em tempos difíceis ou de economia em crise, a demanda para serviços premium tende a declinar na medida em que mais passageiros procuram alternativas de viagens de menor custo.

O sucesso, entretanto, não está simplesmente em copiar as estratégias umas das outras. Excluindo a Ryanair, as empresas de baixo custo européias acumularam perdas de quase $300 milhões entre 1996 e 2001, enquanto que as empresas AB, ColorAir, e Debona-

33 ir foram à falência. Nos Estados Unidos, o setor das empresas de baixo custo, excluindo a Southwest, sofreu perdas de quase 1 bilhão de dólares entre 1996 e 2001. Com a aqui- sição da Go pela easyJet, esta empresa, juntamente com a Ryanair, passou a dominar mais de 88% do segmento de baixo custo regular na Europa.

As transportadoras de baixo custo devem estar conscientes de que competição direta entre elas não é indicada para a obtenção de níveis de lucratividade adequados. Prova disso é o fato de que, em meados de 2002, dos 111 destinos servidos por uma empresa de baixo custo, em apenas 17 rotas foi observada competição direta com outras empresas similares. Dada a saturação do mercado e a escassez de outras opções, a competição provavelmente se intensificará resultando em aquisições. Um sinal é a compra pela e- asyJet de sua competidora Go, que tinha uma estratégia similar. A easyJet tem ainda a opção de comprar a companhia aérea doméstica alemã German controlada pela Deuts- che BA, conforme Binggeli (2002).

2.5.3. Perspectivas de Crescimento

De um modo geral, a estratégia das companhias aéreas de baixo custo vem demonstrando ser excelente. Poderão elas conquistar um mercado ainda maior? Os investidores pa- recem achar que sim, haja vista que os elevados valores de mercado dessas empresas só podem ser justificados pela sua alta expectativa de crescimento de longo prazo e lucratividade.

Ainda segundo Binggeli, V. e Pompeo, L (2002), com uma expectativa de aumentar suas frotas em pelo menos 200 novas aeronaves até 2010, a easyJet e a Ryanair certamente acreditam que elas irão crescer. A Ryanair afirma ter operado 44 Boeings 737 durante o verão de 2002, e encomendou 100 novos Boeings 737-800, com a opção de um adicional de 50 para entrega durante o período de 2002 a 2010. De acordo com a companhia, esta expansão deverá possibilitar uma expansão anual em seu tráfego de passageiros da ordem de 25%. Até julho de 2002 a easyJet operava 35 Boeings 737 tendo planos de expandir sua frota para 49 aeronaves em 2004. Mais ainda, esta empresa tem opção de compra de um lote adicional de 30 Boeings 737. Estima-se que essas empresas de- vam aumentar sua participação no mercado europeu, dos atuais 7%, para aproximadamente 14% em 2007. A Ryanair sozinha prevê que o número de seus passageiros irá crescer de 11 milhões em 2002 para não menos que 40 milhões em 2010.

34 2.5.4. Crescimento de Médio Prazo

Encontrar novos mercados no Reino Unido e na Europa continental não é tarefa simples. Nos últimos quatro anos, mais de 30 rotas deixaram de ser operadas por companhias aéreas de baixo custo. A Ryanair deixou de servir Rimini na Itália e Kristianstad no sul da Suécia; e a easyJet retirou-se de Liverpool.

Diante desse contexto, como as empresas de baixo custo planejam crescer em médio prazo? Segundo Binggeli (2002), muitos analistas do setor apontam como solução mais adequada o desenvolvimento de bases operacionais menores no continente europeu, tais como: no caso da Ryanair, em Charleroi, para servir a área de Bruxelas e Hahn (a 100 quilômetros de Frankfurt); e, no caso easyJet, Geneva e Amsterdam.

Uma outra abordagem é abrir rotas em mercados que não são servidos pelas maiores companhias aéreas tradicionais visando especialmente os passageiros a negócio. A pro- porção das rotas servidas apenas por companhia aérea de baixo custo aumentou de 22% em 1999 para 33% em 2002. Além disso, 7 dos 10 destinos da Ryanair a partir de Hahn, por exemplo, não são servidos pela Lufthansa. No caso da Ryanair, por exemplo, esta empresa mostrou-se particularmente bem sucedida ao fixar, em fevereiro de 2002, sua base nesta cidade já que passou a vender cerca de 80% dos assentos ocupados em vôos passando por este aeroporto. Em março de 2003, a Ryanair espera transportar dois mi- lhões de passageiros em suas rotas internacionais de e para a Alemanha.

Estimular a demanda nos segmentos de mercado no continente que tenha pouca sobre- posição com as rotas das incumbentes parece ser uma abordagem suficiente para preencher as novas aeronaves. Mas, no longo prazo, é improvável que as empresas de baixo custo consigam igualar em termos de Europa, sua penetração do Reino Unido. De fato, nenhuma cidade no continente se iguala aos altos níveis de tráfego de passageiros a ne- gócio ou em férias que se observam nas maiores cidades inglesas ou possui cinco aeroportos na área metropolitana de sua principal cidade. A fatia de mercado das empresas de baixo custo nos vôos regulares internacionais a partir do Reino Unido em janeiro de 2002 foi de 25%, enquanto que a média européia, excluindo-se os vôos a partir de, para e dentro do Reino Unido foi de apenas 3%. É bem provável que o Reino Unido deva permanecer, de longe, o maior mercado de baixo custo da Europa.

35 2.5.5. Crescimento de Longo Prazo

E quanto ao crescimento de longo prazo, digamos, acima de dez anos? A análise feita pela Binggeli (2002) sugere que as companhias aéreas de baixo custo poderiam tomar importantes fatias de mercado das grandes incumbentes e das charteiras. Todavia, é cer- to que elas venham a encontrar dificuldade para superar suas limitações estruturais e os imensos desafios competitivos destes mercados.

Se não, vejamos. As companhias aéreas charteiras de baixo custo na Europa servem um mercado de 45 bilhões de dólares em termos de pacotes turísticos. Diferentemente do turista norte-americano, o turista europeu tem elevada propensão a passar férias regulares em países estrangeiros e, via de regra, prefere pacotes que associam os deslocamentos aéreos a hospedagem. As empresas charteiras, dirigidas por grupos poderosos, participam com 21% das viagens aéreas dentro da Europa, ou 35% do mercado relevante se excluirmos os vôos regionais e domésticos. Como resultado, a atual penetração de todas as formas de viagens de baixo custo na Europa é maior que nos Estados Unidos. Alguns dos 45% dos vôos dos alemães em férias, por exemplo, ainda são comprados como pacotes, e esta fatia tem mudado pouco nos últimos cinco anos.

Não obstante, há evidências de que a demanda por pacotes de viagens vem se estagnan- do em anos recentes, enquanto que viagens de férias do tipo “faça você mesmo”, isto é, de forma independente, vêm se tornando muito popular. É esperado que alguns operadores de viagens venham a estabelecer suas próprias companhias aéreas de baixo custo. Exemplo: a alemã TUI, a maior operadora de viagens na Europa, anunciou que está ava- liando intensivamente este mercado; a britânica MyTravel contratou um antigo diretor de marketing da Ryanair para estabelecer um serviço regular despojado para destinos de férias.

França, Alemanha e Itália possuem níveis de tráfego doméstico suficientes para sustentar operações de baixo custo, porém, estes mercados já são muito competitivos e os pre- ços vigentes costumam estar muito abaixo dos vôos internacionais. Os custos operacionais domésticos por assento quilômetro voado das empresas de bandeira são, em média, 25% menores que os custos das suas operações internacionais, porque elas reduziram o serviço de bordo, trocaram suas aeronaves para aeronaves maiores com mais assentos, optaram por uma única classe de passageiros e vendem mais bilhetes através da Internet e de escritórios nos aeroportos. Isto gera vantagens de custos sobre as companhias aé- reas de baixo custo da ordem de 15% a 30%, mas isso pode não ser suficiente para cap-

36 tar mais passageiros e certamente insuficiente para gerar tráfego adicional. De fato, companhias aéreas de baixo custo não têm feito grandes esforços para entrar nos grandes mercados domésticos continentais.

2.5.6. Expansão das Rotas Internacionais

Diante dos obstáculos para crescer nos mercados doméstico e charter, a expansão das rotas internacionais parecerá ser o passo lógico de crescimento de longo prazo das empresas aéreas de baixo custo. A rede de rotas de etapas curtas da British Airways já sofre a competição direta das empresas de baixo custo. Só para se ter uma idéia, a empresa perdeu de 12% a 55% do tráfego para as competidoras de baixo custo em mercados de tamanho médio como os de Londres para Marselha, Gênova, Bordeaux e Bilbao. En- quanto isto, a British Midland está formando uma subsidiária de baixo custo. Mesmo assim, as empresas aéreas do continente europeu têm promovido poucas mudanças em suas rotas econômicas depois que as competidoras de baixo custo entraram em seus mercados, e seus lucros não foram afetados significativamente.

Segundo Benggeli (2002), a experiência tem mostrado que, embora ocorram quedas nas receitas da ordem de 1% decorrentes da competição entre as empresas de baixo custo e as incumbentes tradicionais no primeiro ano, os fatores de aproveitamento e as receitas tendem a aumentar com o passar do tempo. A análise das rotas servidas pelas empresas de baixo custo e as tradicionais nos últimos três anos mostra que, enquanto as empresas baixo custo dobraram sua oferta de assentos, as incumbentes, ao invés de reduzir sua capacidade, aumentaram o número de assentos oferecidos em cerca de 9% nestas rotas.

À medida que as empresas aéreas de baixo custo se consolidam no Reino Unido e têm como alvo o continente, as competidoras britânicas bem como as do continente estão respondendo. A British Airways e a British Midland reduziram suas tarifas em algumas rotas de curta distância e amenizaram algumas restrições para a reserva de assentos de baixa tarifa. A KLM e a Scandinavian Airlines System - SAS fizeram o mesmo, e a Luf- thansa reduziu tarifas para algumas classes diversos vôos domésticos europeus.

O que as incumbentes domésticas mais temem é perder parte de seu tráfego de passageiros a negócio em decorrência do aumento da oferta de vôos (maior número de destinos) e freqüências diárias por parte das empresas de baixo custo. Este cenário já é realidade na área de Londres onde essas últimas empresas vêm concentrando vôos diários. Mais ainda, mais da metade das rotas internacionais de etapas curtas da British Airways vem

37 sofrendo competição direta com as empresas de baixo custo. É duvidoso, entretanto, que qualquer outra região/mercado seja grande o bastante para sustentar uma grande oferta de vôos de baixo custo. Em 2001, a venda total de bilhetes aéreos através de agentes de viagens gerou 14,7 bilhões de dólares no Reino Unido, por exemplo, a maioria na área de Londres. Na Alemanha, com uma população maior, o número foi 8,4 bilhões de dóla- res, espalhados por diversas cidades.

A competição direta com as empresas aéreas tradicionais deve também ser mais acirrada do que as de baixo custo esperam porque as empresas principais podem competir pelos passageiros de negócio sensíveis ao preço. De fato, as companhias aéreas de baixo custo poderiam cortar seus custos operacionais em rotas internacionais dentro da Europa em cerca de 20% a 30% se elas adotarem as mesmas abordagens das domésticas. Só para dar um exemplo, a easyJet planeja adaptar 35% mais assentos em seus B737-300s que a KLM. A decisão recente da SAS de adotar um serviço de classe única em todos seus mercados dentro da Escandinávia também é um passo nesta direção. O tipo de estratégia que as demais empresas aéreas principais irão seguir irá depender de suas percepções sobre os movimentos de suas concorrentes, inclusive as de baixo custo.

2.6. Companhias Aéreas de Baixo Custo no Brasil

A Gol Linhas Aéreas Inteligentes iniciou suas operações no Brasil em 15 de janeiro de 2001 adotando alegadamente como modelo uma estratégia baseada em três elementos, a saber: (1) elevada utilização das aeronaves; (2) rígido controle de custos e simplificação de procedimentos e; (3) frota homogênea moderna.

Buscou-se analisar nesta seção porque e como a Gol adaptou, e em que medida não a- daptou, o modelo das companhias aéreas de baixo custo usualmente encontrado nos EUA e Europa, ao contexto brasileiro. O Quadro 2.6 inclui um conjunto das atividades da Gol e das empresas aéreas de baixo custo de um modo geral.

Emboaba (2003) informa que, nos EUA, cerca de 800 milhões de passageiros-km são transportados anualmente enquanto que na Europa este valor atinge os 450 milhões de passageiros-km. Na comparação com a América Latina, México e América Central, é possível observar a diferença de tamanho entre esses mercados: nessas regiões, o tráfe- go aéreo não ultrapassa os 100 milhões de passageiros-km!

38 Outra diferença importante é que nos Estados Unidos e Europa o desenvolvimento eco- nômico se faz de forma mais homogênea, determinando uma distribuição também mais homogênea do tráfego aéreo pela rede/malha de aeroportos. Naturalmente, o tamanho absoluto dos mercados, aliado às características de distribuição geográfica do tráfego pela malha de ligações aéreas, é quem vão determinar as características da operação das companhias aéreas e suas opções estratégicas, conforme veremos a seguir.

No Brasil, a situação é totalmente diversa, pode-se mesmo afirmar, adversa. O crescimento do transporte aéreo no Brasil tem sido limitado fortemente pelo mau desempenho da economia em anos recentes. Se comparado com os mercados norte-americano e europeu, nosso mercado representa uma fração insignificante tendo em vista as dimensões do país. Sabe-se também que 50% do Produto Interno Bruto brasileiro se concentra no eixo São Paulo-Rio de Janeiro, num raio não superior a 400 km.

Os baixos volumes de tráfego global e sua concentração geográfica levam as empresas aéreas brasileiras a concentrarem suas operação em um número pequeno de aeroportos. De fato, as empresas costumam voar para os mesmos lugares competindo, portanto, nos mesmos mercados. No Brasil, o número de passageiros com um mesmo destino por decolagem é baixo. Isto faz com que, para alcançar índices de ocupação razoáveis com a- viões entre 130 a 150 assentos, as empresas precisem fazer escalas e conexões para a- gregar tráfego. Obviamente, isto compromete o nível do serviço prestado ao passageiro e limita as opções das empresas oferecerem vôos diretos, um dos mais importantes paradigmas das companhias aéreas de baixo custo.

Segundo Emboaba (2003), a Gol não opera somente vôos curtos e de ponto a ponto, mas também vôos de conexão pelas razões acima explicitadas (densidade e geração de tráfego). As evidências indicam que, diferentemente dos Estados Unidos, não existe no Brasil demanda capaz de preencher adequadamente essas aeronaves com tamanhos na faixa dos 150 assentos em ligações puramente origem-destino.

Mais ainda, a Gol não opera em aeroportos secundários porque, na prática, não existem aeroportos secundários no Brasil. Apenas três cidades têm mais de um aeroporto com condições de operar aviões do porte de um Boeing 737, são elas: São Paulo, Rio de Ja- neiro e Belo Horizonte. Em Belo Horizonte, por exemplo, o aeroporto de Confins (In- ternacional Tancredo Neves, SBCF) fica a 40 quilômetros da cidade, uma distância em princípio aceitável para a maioria dos passageiros, mas as condições de acesso e o sistema de transporte deficientes aumentam o custo generalizado de transportes tornando

39 inviável o uso desse aeroporto em viagens curtas (especialmente considerando-se os tempos de deslocamento).

Em São Paulo, algo semelhante acontece com relação a Guarulhos, com a diferença que o custo e tempo aumentam não por causa dos acessos viários, mas do trânsito (engarra- famentos). No Rio, a Gol, como as demais empresas aéreas, utilizam o Galeão (Interna- cional Tom Jobim, SBGL), mas isto não é suficiente para caracterizá-la como uma empresa aérea que opera em aeroportos secundários, pois esses não são aeroportos secun- dários.

A Gol estimula o uso da Internet pelos seus clientes, fazendo ofertas no seu website que não são acessíveis através de outros veículos e divulga maciçamente na mídia o endere- ço www.golnaweb.com. Mesmo quando é obrigada a conviver com sistemas GDS, no caso de grandes agencias que impõem este uso, a Gol usa um sistema menos dispendio- so, o Open Sky. Os GDS, ou Global Distribution System, ou ainda Sistema Global de Distribuição, são sistemas mundiais de distribuição de viagens que conectam fornecedo- res, agentes de viagens e usuários. São exemplos de GDS, o AMADEUS, GALILEU, WORLDSPAN, SABRE e o Open Sky. Com isto, embora não evite totalmente os agentes de viagens e sistemas de distribuição, como é o caso da maioria de suas congêneres norte-americanas e européias, a Gol termina tendo um custo associado a este serviço significativamente menor do que suas concorrentes locais (incumbentes). O fato de não fazer reservas, operando apenas a venda direta de passagens, também elimina o custo associado ao uso dos GDS por clientes que depois não viajam.

Quadro 2.6 Quadro comparativo das atividades da Gol com as das Cias. Aéreas de Baixo cus- to/baixa tarifa no mundo.

Empresas de baixo custo/ Gol Transportes Aéreos baixa tarifa: EUA e Europa Vôos ponto a ponto Com conexão Utilizam aeroportos secundários ou não Uso dos únicos aeroportos disponíveis, congestionados que são os principais Reservas e vendas feitas através de agen- Venda direta incentivada, mas agentes tes de viagens e/ou reservas e vendas dire- representam 2/3 do total. A Gol não faz tas com ênfase na Internet reserva na Internet Check-in sem bilhete Sem bilhete (Ticketless) Único tipo de aeronave (Boeing 737), du- Frota padronizada as variantes 700 e 800.

40 Quadro 2.6 Quadro comparativo das atividades da Gol com as das Cias. Aéreas de Baixo cus- to/baixa tarifa no mundo (cont.).

Empresas de baixo custo/ Gol Transportes Aéreos baixa tarifa: EUA e Europa Cabine configurada em uma única classe Cabine configurada em uma única classe Não oferecimento de refeições a bordo Não oferecimento de refeições a bordo Minimização de tripulação de cabine Minimização de tripulação de cabine Tempo curto de parada nos aeroportos en- Tempo curto de parada nos aeroportos tre vôos entre vôos Alta utilização dos aviões Alta utilização dos aviões

Fonte: Emboaba (2003).

A Gol alega que seus aviões apresentam uma utilização média de 12 horas por dia contra cerca de 8 horas nas empresas concorrentes. Esta expressiva diferença é devida principalmente ao pouco tempo que as aeronaves da Gol ficam no solo, cerca de 20 minutos (turnaround), 10 minutos a menos que os competidores. O fato de a empresa não oferecer refeições a bordo e o cuidado com a higiene e limpeza dos aviões reduz o tempo gasto nos procedimentos de liberação dos mesmos para as etapas seguintes dos vôos contribuindo positivamente para o aumento no tempo total de utilização das aeronaves (isto é, em vôo).

Ainda segundo Emboaba, outro fator que contribui para elevada taxa de utilização de suas aeronaves é que a Gol disponibiliza vôos fora dos horários habituais. Como a maioria dos usuários da empresa aceita viajar em horários diferentes dos horários mais procurados é possível reduzir o tempo de permanência das aeronaves no solo em razão da redução nos congestionamentos, tanto na área terminal como nos pátios, pistas e espaço aéreo.

A Gol costuma cobrar tarifas diferenciadas, ou oferecer descontos, conforme o passageiro aceite certas restrições. Por exemplo, um vôo Rio-Brasília, com tarifa de R$ 320 para compra antecipada, tem a tarifa aumentada de R$36 caso o passageiro queira retor- nar um dia antes do vôo marcado para a volta (valores de Fevereiro de 2004, segundo a empresa). O Quadro 2.10, ao final deste capítulo, apresenta estimativas da tarifa média cobrada nos vôos da Gol obtida dividindo-se a receita dos vôos (com passagens) pelo número de passageiros transportados pagos. Embora o quadro não apresente as distân-

41 cias de vôo envolvidas pode-se observar que as tarifas cobradas pela Gol são, na média, consistentemente menores que as das demais empresas.

Apresentamos nesta seção as principais diferenças entre as atividades da Gol e suas congêneres de baixo custo norte-americanas e européias conforme pode ser observado no Quadro 2.6. Na próxima seção faremos uma análise comparativa do desempenho da Gol com o das demais empresas domésticas regulares brasileiras e constataremos que, apesar de ser nova entrante e da crise do setor, seu desempenho tem sido bastante satis- fatório.

2.6.1. Desempenho Operacional e Econômico da Gol

Faremos nesta seção uma análise comparativa do desempenho da Gol em relação ao das incumbentes brasileiras que com ela concorrem na oferta do serviço regular de transporte aéreo de âmbito nacional. Os gráficos a serem apresentados nesta e na próxima se- ções foram baseados nos dados estatísticos constantes dos Quadros 2.7 a 2.10, ao final deste capítulo.

Inicialmente a companhia oferecia vôos regulares em Boeings 737-700, de 144 assentos, para sete aeroportos: Galeão, Brasília, Pampulha, Salvador, Congonhas, Porto Alegre e Florianópolis. Em dezembro de 2003, trinta e três meses após ter iniciado suas opera- ções a Gol servia 27 aeroportos distribuídos por uma malha de 230 vôos. As Figuras 2.2, 2.3 e 2.4 apresentam a malha de vôos da Gol desde o inicio de suas operações até julho de 2003.

Este desempenho promissor é evidenciado pelos indicadores apresentados nos gráficos e nos quadros que se seguem. Neles podemos observar a evolução dos indicadores das seis principais companhias aéreas brasileiras que operam o serviço regular em âmbito doméstico. As empresas de menor porte foram excluídas da análise, pois seu serviço circunscreve-se ao âmbito regional. As observações são trimestrais e abrangem o perío- do que vai desde a entrada da Gol no mercado até o primeiro trimestre de 2003.

No que se refere ao passageiro-km transportado pago observa-se que a Gol teve um desempenho expressivo com crescimento trimestral médio de 25% seguida da VASP, com 1,5%, e da TAM, com 0,4% (cf. Gráfico 2.1). A evolução do número de passageiros transportados pagos foi também favorável à Gol, com 22% de crescimento médio trimestral. Neste caso, o mau desempenho das incumbentes tornou-se evidente, pois todas mostraram queda no número de passageiros transportados, com o pode ser observado no

42 Gráfico 2.2.

A prática tem mostrado que novas entrantes costumam ter, no início de sua operação, desempenhos bastante favoráveis, se comparados com os das incumbentes. O bom desempenho da nova entrante Gol no período pode ser explicado por um conjunto de fatores entre os quais estão sua estratégia mercadológica agressiva, tarifas baixas, malha aé- rea altamente integrada e utilização intensa das aeronaves.

Tanto a Ryanair como a easyJet e a Gol adotaram como modelo a Southwest. Algumas semelhanças entre as estratégias podem ser destacadas, tais como: uma rigorosa redução de custos; a tradução das economias em preços mais baixos do que o praticado pelos competidores o que permite estabelecer uma posição de liderança de preço no mercado; e a tentativa de ampliar o mercado existente através do estímulo da demanda pelo preço mais baixo. Não obstante, transferir o modelo americano para companhias aéreas de outros países pode ser um equívoco, pois nem sempre o que é fator de sucesso para uma será para a outra, devido a diferenças de cultura, políticas regulatórias, estruturas tarifá- rias, ambiente macroeconômico entre outras.

43 Figura 2.2 Malha de vôos da Gol: Fevereiro de 2001.

SBSV q

SBBR q

SBBH q

SBGL SBSP q q

SBFL q

SBPA q Vôos da GOL Fev 2001

Fonte: Horários de Transporte Aéreo (HOTRAN). Departamento de Aviação Civil. Subdepartamento de Planejamento, Divisão de Es- tatística e Sistema BAV/HOTRAN.

44 Figura 2.3 Malha de vôos da Gol: Fevereiro de 2002.

SBMQ q

SBBE q

SBFZ q

SBRF q

SBSV q

SBCY q SBBR q

SBCG SBBH q q SBVT q

SBKP q SBRJ SBSP q q

SBCT q

SBFL q

SBPA q Vôos da GOL Fev 2002

Fonte: Horários de Transporte Aéreo (HOTRAN). Departamento de Aviação Civil. Subdepartamento de Planejamento, Divisão de Es- tatística e Sistema BAV/HOTRAN.

45 Figura 2.4 Malha de vôos da Gol: Julho de 2003.

SBMQ q

SBBE q

SBEG SBSL q q

SBFZ q

SBNT q

SBRF q SBPJ q SBMO q

SBSV q

SBCY q SBBR q SBGO q SBPS q

SBCG SBBH q q SBVT q

SBKP S SBMG q BRJ q SBSP q q

SBCT q SBNF q SBFL q

SBPA q Vôos da GOL Julho 2003

Fonte: Horários de Transporte Aéreo (HOTRAN). Departamento de Aviação Civil. Subdepartamento de Planejamento, Divisão de Es- tatística e Sistema BAV/HOTRAN.

46 Gráfico 2.1 Produção das empresas domésticas regulares.

Tráfego Doméstico Regular Produção por Empresa

3.000

2.500 Milhões

2.000

1.500

1.000

PAX-Km Transportado Pago 500

1 1 2 0 0 0 m m 01 m m 02 m m 03 ri i ri i ri i T Tr T Tr T Tr 1 2Trim 01 3 4 1Trim 02 2 3 4Trim 02 1

GOL NORDESTE RIO SUL TAM VARIG VASP TRANSBRASIL

Fonte: DAC, INFO-PL3 em www.dac.gov.br.

Gráfico 2.2 Produção das empresas domésticas regulares (cont.).

Tráfego Doméstico Regular Produção por Empresa 3.000

2.500 Milhares

2.000

1.500

1.000 PAX Embarcado Pago

500

1 1 2 2 2 3 0 0 0 0 m 0 m 0 i rim i rim im rim 1Trim 01 2Tr 3T 4Trim 01 1Tr 2T 3Trim 02 4Tr 1T

GOL NORDESTE RIO SUL TAM VARIG VASP TRANSBRASIL Fonte: DAC, INFO-PL3 em www.dac.gov.br.

47 Outro aspecto importante do desempenho da Gol é o aproveitamento de suas aeronaves (cf Gráfico 2.3). Historicamente, os aproveitamentos médios das aeronaves do segmento doméstico regular de passageiros no Brasil situam-se entre 40% e 65% com raras ocor- rências de valores acima dos 65%. Mesmo assim, o desempenho médio das aeronaves da Gol foi superior ao das incumbentes na maior parte do período tendo atingido um pico de 70% no 3o trimestre de 2001.

Examinaremos agora alguns indicadores de produtividade da Gol. Embora se reconheça que estes indicadores são parciais sua análise é valida para se ter uma idéia do desempenho da empresa em relação a suas congêneres.

Os Gráficos 2.4 e 2.5. apresentam a evolução da produção de passageiro-km por aeronave e por empregado das empresas regulares. Possuidora de uma frota padronizada, toda ela constituída por Boeings 737-700 e 800, com configuração de 144 e 177 assentos, respectivamente, a Gol atingiu os maiores níveis de produção por aeronave ao longo de todos os trimestres analisados. Note-se que a frota da empresa praticamente dobrou no período, indo de 10 aeronaves, em 2001, para 19, em 2002. No período, a única empresa que expandiu sua frota além da Gol foi a TAM que apresentou um crescimento de 20%, resultado da continuidade de seu programa de substituição dos Fokker 100 por aeronaves Airbus e expansão da frota.

Gráfico 2.3 Aproveitamento médio das empresas domésticas regulares

Tráfego Doméstico Regular Aproveitamento das Aeronaves 80%

70%

60%

50%

40% GOL NORDESTE 30% RIO SUL TAM

20% VARIG VASP TRANSBRASIL 10%

1 2 2 2 2 3 01 0 01 01 0 0 0 0 0 m m m m m m m m i ri ri ri ri ri T T T T Tri T Tri 1Tr 2 3Trim 4 1 2 3 4 1

Fonte: DAC, INFO-PL3 em www.dac.gov.br.

48 A evolução favorável dos indicadores de produção da Gol também se reflete na produtividade média de suas aeronaves. De fato, a estratégia da Gol de utilizar intensivamente as aeronaves reduzindo o seu turnaround mostrou, no período analisado, resultados bastante animadores em termos de volume de pax-km voados por aeronave. Com efeito, o Gráfico 2.4 mostra que as aeronaves da Gol são as mais produtivas da indústria. Para se ter uma idéia desse desempenho basta mencionar o fato de que a produtividade média das aeronaves da VASP em 2002, a segunda maior do setor naquele ano, foi inferior à da Gol no ano anterior (2001).

Gráfico 2.4 Produtividade das aeronaves por empresa.

Produtividade: PKM/Aeronave Tráfego Regular Doméstico (Valores em Bilhões)

300.000

250.000 2001 2002 200.000

150.000

100.000

50.000

L L G P IL O U AM RI S G STE S T VA VAS RA DE R RIO SB O N AN TR Fonte: DAC, Anuário do Transporte Aéreo. Anos Diversos.

Uma das evidências do processo de crise e reestruturação pelos quais as companhias aé- reas brasileiras vêm passando é o declínio do número de empregados. Via de regra, em momentos de crise, empresas aéreas tendem a adotar rígidos programas de redução de custos que, em geral, incluem redução no número de aeroportos servidos, devolução de aeronaves e cortes de pessoal. Com exceção da Gol, VASP e NORDESTE, todas as empresas da amostra experimentaram quedas significativas no número de seus empre-

49 gados, sendo que, no caso da VARIG, o declínio foi de 32% em apenas um ano. Mesmo na crise, o número de empregados da Gol cresceu 77% (cf. Gráfico 2.5). O crescimento no número de empregados foi acompanhado por significativos aumentos na produtividade da mão de obra empregada. De fato, a produtividade dos empregados da Gol está entre as maiores do setor, juntamente com as da NORDESTE, RIOSUL e TAM, empresas há muito estabelecidas no mercado. Já a VARIG apresentou os menores níveis de produtividade dos seus empregados (cf Gráfico 2.6) resultado de uma redução na pro- dução maior do que a redução do número de empregados.

Gráfico 2.5 Número de empregados por empresa.

Número de Empregados Variação 17.323 GOL 77% NORDESTE 3% RIO SUL -39% 2001 11.720 TAM -5% 2002 VARIG -32%

7.994 7.618

4.598 4.848 2.686 2.949 2.072 1.170 1.648 666 685

L P IL O TE G TAM AS ES VARIG VAS D IO SUL R R O N TRANSBR

Fonte: DAC, Anuário do Transporte Aéreo. Anos Diversos.

50 Gráfico 2.6 Produtividade dos empregados por empresa.

Produtividade: PKM/Empregado Tráfego Regular Doméstico (Valores em Milhares) 3.000.000

2.500.000 2001 2.000.000 2002

1.500.000

1.000.000

500.000

E IG L SI GOL TAM EST VAR VASP D RIO SUL NSBRA NOR A TR Fonte: DAC, Anuário do Transporte Aéreo. Anos Diversos.

Os resultados financeiros da Gol, se comparados com os das incumbentes, num ambiente de crise, são bastante favoráveis. As receitas de vôo da empresa experimentaram um crescimento médio trimestral de impressionantes 30% ao longo do período em tela (8 trimestres). Com exceção da VASP e da TAM, que tiveram receitas crescentes de 1% e 4%, respectivamente, todas as demais empresas apresentaram quedas em suas receitas que resultaram de constantes reduções dos níveis de tráfego. Note-se que o caso da VARIG foi particularmente dramático tendo esta empresa experimentado uma redução trimestral média de 12% em suas receitas de vôo no período. Apenas entre janeiro de 2001 e março de 2003 as receitas de vôo da VARIG tiveram um decréscimo acumulado de 63%, o que contribuiu grandemente para a crise que a empresa vem enfrentando. Por sua vez, a Gol acumulou ganhos de 109%, isto é, mais do que dobrou suas receitas de vôo no mesmo período.

Do ponto de vista dos custos, a Gol é a que apresenta também o melhor desempenho, o que é consistente com sua estratégia de ter os menores custos e menores tarifas (cf Grá- fico 2.7, onde são mostrados os custos unitários das empresas). As despesas de vôo da Gol são as menores do setor, só (levemente) superiores às da NORDESTE, cuja produ- ção caiu fortemente no período. Assim, considerando que a produção da Gol aumentou, é razoável supor que seus custos operacionais são, de fato, em termos relativos, os me-

51 nores do setor. Por esta argumentação observa-se claramente que a Gol opera com o menor custo por assento por km voado em toda a indústria, tendo este indicador evoluí- do não mais que 4% ao longo dos oito trimestres analisados.

Por outro lado, a receita unitária (yield) da Gol, definida aqui como a razão entre a receita de vôo e o número de passageiros-km transportados pagos, apresentou a maior e- volução média trimestral, 30%, enquanto que a inflação no período medida aqui pela variação trimestral média do IGP-DI, foi de cerca de 5% (o Gráfico 2.8, mostra os valores). Em termos de variação absoluta, o yield da Gol, cresceu, nos oito trimestres analisados, impressionantes 700%. Isto se deve ao forte aumento da receita de vôos da empresa resultado dos aumentos no número de passageiros transportados e do alargamento de sua malha de vôos.

Para se ter uma idéia mais intuitiva da evolução das tarifas cobradas pelas empresas no tráfego regular doméstico de passageiros, dividiu-se a receita de vôos pelo número de passageiros embarcados (cf. Quadro 2.10). Obviamente este indicador não considera a dimensão espacial na composição da tarifa, ou seja, o fato de vôos com etapas maiores terem também tarifas maiores, mas a o indicador é útil e a comparação dos resultados mostra que a tarifa média cobrada pela Gol é a menor de toda a indústria: no primeiro trimestre de 2003, 30% abaixo da média das demais empresas.

Embora a variação total da tarifa da Gol tenha sido de 67% ao longo dos oito trimestres analisados, maior, portanto, que a inflação, que foi de 47% (medida pelo IGP-DI), há que se considerar que neste período a empresa expandiu consideravelmente suas opera- ções, alargou sua malha de aeroportos servidos e voou 128% mais quilômetros, mais do que todas as demais empresas.

52 Gráfico 2.7 Custo unitário por empresa no tráfego doméstico regular

Tráfego Doméstico Regular Custo Unitário (R$/PKM) 0,50 0,45 0,40 0,35 0,30 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 0,00

2 01 01 02 0 03 im 01 im 01 m m m im 02 im 02 m m Tr Tr Tr Tr 1 2 3Tri 4Tri 1Tri 2 3 4Tri 1Tri

GOL NORDESTE RIO SUL TAM VARIG VASP TRANSBRASIL

Fonte: DAC, INFO-PL3 em www.dac.gov.br.

Gráfico 2.8 Receita unitária por empresa no tráfego doméstico regular

Tráfego Doméstico Regular Yield (R$/PKM) 9,00 GOL 8,00 NORDESTE RIO SUL 7,00 TAM 6,00 VARIG VASP 5,00 TRANSBRASIL

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00

1 0 02 02 02 m 01 m m m m rim 01 ri ri rim 02 rim 03 T T T Tri Tri Tri T T 1Trim 01 2 3 4 1 2 3 4 1

Fonte: DAC, INFO-PL3 em www.dac.gov.br.

53 2.6.2. Serviço ao Passageiro

Analisamos até aqui indicadores de desempenho da Gol sem nos preocuparmos com a qualidade do serviço prestado ao passageiro. Ficou claro na discussão precedente que, desde sua criação, a Gol vem aumentando consistentemente seus níveis de tráfego, voando para mais localidades e alargando sua malha de vôos e horários. A empresa apresentou a evolução mais positiva no período em tela, e dados preliminares não incluídos neste trabalho dão conta de que este desempenho se manteve ao longo do segundo e ter- ceiro trimestres de 2003. Mas o que está acontecendo com o nível do serviço prestado aos usuários?

Aferir constantemente os níveis de aceitação do serviço prestado é crucial para as empresas aéreas, pois é uma forma de corrigir falhas e prospectar novos mercados. Para os passageiros, por sua vez, ter acesso a medidas confiáveis de nível de serviço é um importante auxílio na tomada de decisão sobre empresas e vôos. Infelizmente, avaliações diretas de qualidade de serviço prestado a usuários de transporte aéreo são muito difí- ceis de realizar. Em geral, os procedimentos envolvidos nessas avaliações incluem entrevistas aos passageiros/usuários em um número representativo de vôos e aeroportos servidos, e um laborioso processo de tabulação e análise dos resultados. É claro que este processo é caro e demorado. Por isso, o recurso a medidas indiretas de nível de serviço é inevitável, o que não é de todo ruim se dispusermos de indicadores confiáveis e consistentes.

Desde 1999 o DAC vem publicando mensalmente alguns indicadores destinados a in- formar o público sobre o nível de serviço das empresas regulares. São eles: o Índice de Regularidade, o Índice de Pontualidade e o Índice de Eficiência Operacional. A defini- ção e a sistemática de cálculo desses índices encontra-se descrita na Instrução de Avia- ção Civil (IAC) nº 1502, instituída pela Portaria no 366 do DAC de 8 de junho de 1999. Extraímos da IAC 1502 as seguintes definições:

• Índice de Regularidade: Proporção do total de etapas de vôo previstas em HO- TRAN (NB: HOTRAN são documentos emitidos pelo DAC que descrevem os vôos a serem operados pelas empresas, incluindo horários, equipamento, rota etc.) que foram efetivamente realizadas.

• Índice de Pontualidade: Proporção das etapas de vôo que foram operadas de a- cordo com os horários previstos nos respectivos documentos de HOTRAN dentre o

54 total de etapas de vôo efetivamente realizadas, considerando-se os limites de tole- rância estabelecidos na própria IAC.

• Índice de Eficiência Operacional: É ação combinada da Regularidade e da Pontua- lidade, representando, de um modo geral, à probabilidade do passageiro de, ao chegar ao aeroporto, ver o seu vôo realizado e dentro do horário previsto.

Os Gráficos 2.9 e 2.10 apresentam os índices de regularidade e pontualidade calculados com base em dados mensais do DAC para as empresas da amostra entre janeiro de 2001 e agosto de 2003. De um modo geral, a regularidade das empresas caiu no período analisado, em especial a da TAM, todavia, os níveis de regularidade da Gol foram os que tiveram as menores quedas, indicando que a empresa, por ter aeronaves novas, com boa manutenção e com baixos índices de problemas mecânicos, é uma das que menos cance- laram vôos, apesar de sua malha de vôos ter crescido consideravelmente no período (cf Figuras 2.2 a 2.4). No que tange à pontualidade o desempenho da Gol não foi tão bom assim. Embora os seus índices estejam entre os melhores da indústria, houve queda na pontualidade média dos seus vôos entre 2002 e 2003. NORDESTE, RIOSUL, TAM e VARIG tiveram melhoras neste indicador, provavelmente em razão da sensível queda havida número de freqüências e de aeroportos servidos. Há que se considerar que, diferentemente dessas empresas, Gol, aumentou seu tráfego sendo normal que ocorram a- comodações de horários nos novos aeroportos servidos, o que justificaria a leve queda observada na pontualidade média.

55 Gráfico 2.9 Índice de Regularidade das empresas domésticas regulares.

Índice de Regularidade Tráfego Regular 120

100

0 GOL TAM VARIG VASP NORDEST RIO

2001 2002 2003

Fonte: Website do DAC em www.dac.gov.br.

Gráfico 2.10 Índice de Pontualidade das empresas domésticas regulares.

Índice de Pontualidade Tráfego Regular 120

100

L P TE UL AM S GO S S T VA IO VARIG RDE R O N 2001 2002 2003

Fonte: Website do DAC em www.dac.gov.br.

56 Quadro 2.7 Empresas regulares, segmento doméstico. Indicadores de desempenho operacional: PAX-km oferecido e transportado pago.

2001 2002 2003 EMPRESA 1o Trim. 2o Trim. 3o Trim. 4o Trim. 1o Trim. 2o Trim. 3o Trim. 4o Trim. 1o Trim.

PAX-km Oferecido (000) GOL 346.167 475.402 550.734 723.385 985.559 1.209.888 1.325.389 1.536.781 NORDESTE 321.897 329.928 407.258 418.417 481.963 505.857 461.089 231.571 RIO SUL 1.023.238 986.402 1.092.716 1.042.884 1.017.782 1.053.324 1.122.813 1.086.461 TAM 3.609.383 3.437.000 3.908.218 3.956.442 4.154.500 4.404.339 4.785.704 4.150.698 VARIG 3.085.778 3.007.309 3.132.179 3.045.984 2.939.339 2.937.680 2.950.174 2.866.678 VASP 1.256.934 1.540.811 1.554.011 1.553.969 1.526.930 1.554.009 1.595.117 1.525.243 TRANSBRASIL 1.256.934 1.540.811 799.855 - - - - - Média 1.557.190 1.616.809 1.634.996 1.790.180 1.851.012 1.944.183 2.040.048 1.899.572

PAX-km Transportado Pago (000) GOL 171.764 257.854 387.660 445.090 558.086 808.450 852.589 946.141 NORDESTE 174.888 173.224 224.479 213.795 273.891 286.661 278.104 133.445 RIO SUL 570.346 537.863 649.160 563.355 554.510 601.123 632.515 588.438 TAM 1.899.501 1.746.008 2.213.161 2.303.716 2.419.913 2.404.272 2.476.089 2.043.377 VARIG 1.873.146 1.704.885 2.116.828 1.919.082 1.855.493 1.621.719 1.891.352 1.764.122 VASP 766.471 907.855 999.276 935.333 901.978 - 915.329 741.978 TRANSBRASIL 766.471 535.861 548.824 - - - - - Média 888.941 837.650 1.019.913 1.063.395 1.093.978 1.144.445 1.174.330 1.036.250 Fonte: DAC, Anuário do Transporte Aéreo, Volumes 1 e 2, anos diversos. Dados trimestrais, extraídos dos relatórios INFO-PL3 do DAC.

57 Quadro 2.8 Empresas regulares, segmento doméstico. Indicadores de desempenho operacional: PAX transportado pago e aproveitamento médio.

2001 2002 2003 EMPRESA 1o Trim. 2o Trim. 3o Trim. 4o Trim. 1o Trim. 2o Trim. 3o Trim. 4o Trim. 1o Trim.

PAX Embarcado Pago GOL 231.341 344.964 513.933 563.020 652.783 1.045.420 1.051.075 899.432 NORDESTE 236.497 251.235 301.857 279.907 312.304 323.857 312.690 255.472 RIO SUL 851.392 876.063 1.031.610 947.473 949.454 1.068.970 1.023.857 837.056 TAM 1.870.156 1.970.076 2.251.900 2.315.655 2.315.560 2.492.992 2.339.940 1.847.839 VARIG 1.647.781 1.585.955 1.846.472 1.634.256 1.525.423 1.373.721 1.574.332 1.569.642 VASP 1.002.941 977.564 1.022.518 938.265 888.037 848.422 902.112 719.134 TRANSBRASIL 451.883 334.479 299.538 - - - - - Média 898.856 905.762 1.038.261 1.113.096 1.107.260 1.192.230 1.200.668 1.021.429

Aproveitamento GOL 50% 54% 70% 62% 57% 67% 64% 62% NORDESTE 54% 53% 55% 51% 57% 57% 60% 58% RIO SUL 56% 55% 59% 54% 54% 57% 56% 54% TAM 53% 51% 57% 58% 58% 55% 52% 49% VARIG 61% 57% 68% 63% 63% 55% 64% 62% VASP 61% 59% 64% 60% 59% 0% 57% 49% TRANSBRASIL 61% 35% 69% - - - - - Média 56% 52% 63% 58% 58% 48% 59% 55%

Fonte: DAC, Anuário do Transporte Aéreo, Volumes 1 e 2, anos diversos. Dados trimestrais, extraídos dos relatórios INFO-PL3 do DAC.

58 Quadro 2.9 Empresas regulares, segmento doméstico. Indicadores de desempenho econômico-financeiro: yield e custo unitário.

2001 2002 2003 EMPRESA 1o Trim 01 2o Trim 01 3o Trim 01 4o Trim 01 1o Trim 02 2o Trim 02 3o Trim 02 4o Trim 02 1o Trim 03

Receita Unitária (Yield, R$ correntes) GOL 0,1879 0,2820 0,4397 0,4949 0,5746 0,6682 1,1126 1,5911 1,5174 NORDESTE 0,3071 0,3219 0,4176 0,4559 0,4358 0,4302 0,5141 0,4046 0,2906 RIO SUL 1,0433 1,0667 1,2373 1,2462 1,1138 1,1027 1,3080 1,4798 0,8605 TAM 3,3741 2,6256 3,2968 3,4390 3,6587 3,3861 4,3914 4,3525 3,6556 VARIG 8,1378 2,8520 3,3849 3,2602 2,8628 2,3434 2,9941 3,9965 3,0012 VASP 1,2250 1,2171 1,2736 1,5386 1,2866 1,0455 1,4584 1,4619 1,7350 TRANSBRASIL 1,1300 0,3063 0,4063 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 Média 2,2008 1,2388 1,4938 1,7392 1,6554 1,4960 1,9631 2,2144 1,8434

Custo Unitário (R$ correntes) GOL 0,1122 0,1166 0,1295 0,1350 0,1000 0,1049 0,1252 0,1547 0,1515 NORDESTE 0,1518 0,1723 0,1743 0,1706 0,1498 0,1573 0,2095 0,3652 0,3993 RIO SUL 0,1865 0,2075 0,2210 0,2300 0,2096 0,2108 0,2305 0,2323 0,2277 TAM 0,1532 0,1502 0,1552 0,1651 0,1445 0,1583 0,1818 0,2120 0,2071 VARIG 0,4471 0,1731 0,1869 0,1861 0,1540 0,1529 0,1762 0,2475 0,1900 VASP 0,1943 0,1469 0,1646 0,2034 0,1546 0,1414 0,1638 0,2164 0,2213 TRANSBRASIL 0,1571 0,0721 0,1540 Média 0,2003 0,1484 0,1694 0,1817 0,1521 0,1543 0,1812 0,2380 0,2328

Fonte: DAC, Anuário do Transporte Aéreo, Volumes 1 e 2, anos diversos. Dados trimestrais, extraídos dos relatórios INFO-PL3 do DAC.

59 Quadro 2.10 Empresas regulares, segmento doméstico. Indicadores de desempenho econômico-financeiro: resultado operacional e tarifa média.

2001 2002 2003 EMPRESA 1o Trim 01 2o Trim 01 3o Trim 01 4o Trim 01 1o Trim 02 2o Trim 02 3o Trim 02 4o Trim 02 1o Trim 03

Resultado Operacional (Receita - Custo) GOL -6.551.267 -6.974.091 4.232.547 -12.610.901 114.544 -12.166.156 25.226.755 35.528.765 2.529.581 NORDESTE 3.885.005 -1.546.101 766.140 6.939.699 2.672.365 -5.689.151 -8.274.470 -15.059.094 -23.784.325 RIO SUL -11.626.887 -21.440.428 -28.984.670 -25.772.045 -21.976.430 -32.595.710 -34.176.086 1.748.170 -44.670.480 TAM 26.647.439 -65.211.905 -40.359.046 -62.512.291 28.316.198 -115.594.867 -115.968.417 -132.392.030 -159.576.777 VARIG 18.163.213 -30.658.472 -4.140.012 -6.879.078 39.069.840 -46.614.796 -5.571.034 -22.967.020 -31.974.626 VASP -33.816.576 -17.333.253 -36.969.231 -51.861.246 -15.138.576 -40.090.160 -10.785.873 -78.888.982 -25.812.899 TRANSBRASIL -3.401.864 -58.489.963 -53.411.613

Preço Médio da Tarifa (R$ correntes) GOL 140 140 147 151 151 110 182 304 234 NORDESTE 223 220 238 280 240 228 282 272 277 RIO SUL 210 209 206 226 202 177 219 304 265 TAM 310 229 251 255 271 233 322 405 353 VARIG 848 309 315 343 322 293 327 437 338 VASP 210 214 214 282 249 212 278 349 349 TRANSBRASIL 430 157 233 Média 339 211 229 256 239 209 268 345 303

Fonte: DAC, Anuário do Transporte Aéreo, Volumes 1 e 2, anos diversos. Dados trimestrais, extraídos dos relatórios INFO-PL3 do DAC.

60 3. Cenários Prospectivos

3.1. Introdução

Atualmente qualquer empresa enfrenta mudanças no seu ambiente externo que são pas- síveis de afetar o seu futuro. Muitas dessas mudanças são desconhecidas e, em muitos aspectos, a empresa tem pouca ou nenhuma influência sobre elas.

As modernas organizações estão inseridas em mercados caracterizados pela globaliza- ção econômica, por uma intensa competitividade e por ambientes regulatórios marcados pela desregulamentação e liberalização, no que se refere ao desenvolvimento de novos produtos e serviços e na disputa pelo cliente.

Um dos aspectos mais relevantes dessas mudanças e da hipercompetição tem sido o aumento no número de fusões e aquisições, assim como a forte atuação de novos entrantes, principalmente ligados ao crescimento da Internet e ao desenvolvimento das novas tecnologias de informação e comunicação. Esses eventos têm levado ao desaparecimen- to de empresas consideradas sólidas e o surgimento de outras caracterizadas pelo intenso uso de novas tecnologias e outros paradigmas organizacionais. Neste ambiente dinâ- mico, sujeito a mudanças cada vez mais velozes, que impedem a utilização dos modelos clássicos de previsão e projeções, os cenários prospectivos revelam-se uma arma poderosa a ser aplicada nos estudos ligados ao futuro.

É claro que uma empresa precisa conhecer seu meio ambiente no momento atual, mas como as decisões de hoje serão implementadas no futuro, também é necessário adotar uma atitude e uma visão prospectivas, que aumentarão a capacidade da empresa enfrentar as diferentes alternativas que surjam porque já pensou nelas e nos efeitos que pode- rão suscitar, estando, portanto, mais apta a tomar as decisões necessárias para se ajustar às novas condições de um ambiente altamente dinâmico.

Diante desse quadro, os cenários prospectivos revelam-se uma arma poderosa a ser aplicada nos estudos ligados ao futuro. Seu uso revela-se particularmente útil no ambiente de turbulência e incerteza em que vivem as empresas no qual os métodos convencionais de formulação de estratégias, calcados principalmente na análise de tendências, apresentam limitações.

O principal objetivo do estudo prospectivo aplicado às empresas é adequar as diversas diretrizes (ações no presente) aos diversos cenários futuros possíveis, de modo a prepara

61 a empresa para qualquer eventualidade, tornando-a o mais rentável e eficiente possível.

3.2. Evolução da Visão Prospectiva

Conhecer o futuro tem sido desde tempos imemoriais, uma das preocupações mais constantes do homem. No antigo Egito, os sacerdotes anunciavam o resultado da colheita antes mesmo do plantio, observando a coloração e o volume das águas do rio Nilo, no iní- cio da primavera. A cada ano, de junho a setembro, aconteciam as enchentes do rio. Quando as águas do rio subiam, traziam à margem um lodo negro, o húmus, rico em matéria orgânica que nutria o solo e o deixava fértil para a prática da agricultura. Basta- va lançar as sementes sobre ele para que elas germinassem com rapidez.

Peter Schwartz, em seu importante livro A Arte da Previsão (The Art of the Long View) (cf. Schwartz, 1996), relata:

“Toda primavera, os sacerdotes do templo se reuniam às margens do rio para verificar a cor da água. Se estivesse clara, a inundação seria branda e tardia, e os fazendeiros teriam colheitas pequenas. Se a corrente estivesse escura, a cheia seria suficiente para encharcar os campos e proporcionar uma colheita abundante. Finalmente, se houvesse predominância das águas verde-escuras, as cheias viriam cedo e seriam catastróficas. As plantações ficariam submer- sas e o faraó teria que usar seus armazéns para reserva de estoque de grãos.”

Para Schwartz, os sacerdotes egípcios foram os primeiros futurólogos do mundo a en- tenderem o significado de elementos predeterminados e de incertezas críticas.

Até a Segunda Guerra Mundial, a previsão clássica era o método mais comum para i- maginar o futuro e usado para fundamentar os processos decisórios a nível estratégico político-militar.

A guerra fria e a reconstrução da Europa, dois fatos conjunturais decorrentes do conflito mencionado, incentivaram a introdução de uma nova metodologia fundamentada em modelos matemáticos, destinada a auxiliar o processo de visualização do futuro, a chamada prospectiva. Nos Estados Unidos, os problemas militares e políticos relacionados com a guerra fria deram origem ao ramo militar da prospectiva, enquanto que, na Euro- pa, as preocupações voltadas para a reconstrução econômica da região originaram o ramo econômico da prospectiva.

62 Conforme nos informa Grumbach e Marcial (2002), em 1947, um grupo de peritos e a- nalistas especializados nos diversos ramos de atividades humanas, contratado pela Força Aérea norte-americana, desenvolveu um estudo sobre a importância estratégica que teriam para os Estados Unidos as comunicações via satélites artificiais. Setores governamentais e o público em geral deram pouca importância a esse estudo na ocasião mas os soviéticos, que desenvolviam estudos análogos, foram capazes de iniciar um agressivo programa com inovações tecnológicas que, 10 anos mais tarde, possibilitou aos soviéti- cos levar importante vantagem sobre os americanos no programa espacial.

Apesar de não ter sido reconhecido na ocasião, 10 anos depois, o estudo tornou-se o embrião do maior centro de estudos prospectivos do mundo a Rand Corporation, na Ca- lifórnia. Devido aos excelentes resultados obtidos, a Fundação Ford passou a financiar suas atividades ligadas ao campo político-militar a partir da década de 1960.

A principal característica da prospectiva, em oposição às formas clássicas de elaboração de previsões sobre o futuro, já estabeleciam conceitos de vários futuros possíveis. A partir de 1957, com a obra de Gaston Berger, A Atitude Prospectiva, tem início a defini- tiva mudança de mentalidade de um futuro único, típica da previsão clássica, para vários futuros possíveis, ponto central da prospectiva. Berger cunhou a palavra “prospectiva” porque a palavra “previsão” estava demasiadamente impregnada do sentido de profecia, segundo ele, algo pejorativo. O filósofo francês pretendia com isso separar também os conceitos de previsão (construir um futuro à imagem do passado) e prospectiva (em que o futuro é decididamente diferente do passado). Ainda conforme (Grumbach, 2002, a- pud Gaston Berger), o termo prospectiva pretende mostrar a necessidade de uma atitude orientada paro futuro da seguinte forma:

“A atitude prospectiva significa olhar longe, preocupar-se com o longo prazo; olhar amplamente, tomando cuidado com as interações; olhar a fundo, até encontrar os fatores e tendências que são realmente importantes; arriscar, porque as visões de horizontes distantes podem fazer mudar nossos planos de longo prazo; e levar em conta o gênero humano, grande agente capaz de modificar o futuro.”

63 3.3. Definições de Prospectiva

Segundo Grumbach e Marcial (2002), é a arte de esboçar através de um método científi- co as possíveis e mais prováveis evoluções futuras de um evento, processo ou fenôme- no, levando em conta o conhecimento do passado e do presente. Como se vê, a prospectiva é uma disciplina que preconiza uma visão global, sistêmica e aberta que explica os futuros possíveis não apenas através de dados do passado, mas também tendo em conta as evoluções futuras das variáveis (quantitativas e qualitativas), bem como os procedimentos dos agentes implicados, de maneira a reduzir a incerteza, esclarecer a ação presente e formular mecanismos que conduzem ao futuro aceitável, conveniente ou desejado.

Ainda segundo Grumbach e Marcial (2002), a prospectiva oferece ao analista diversas opções de futuro, inclusive daquele futuro que a previsão clássica procura determinar a partir da certeza de podermos olhar nas tendências e nas relações entre causa e conse- qüências e, a partir daí, influir no rumo dos acontecimentos de modo a podermos, dentre os vários caminhos possíveis, escolher aquele que nos leve ao melhor destino. Já a pre- visão procura determinar qual o futuro que irá ocorrer, mantidas as atuais tendências e respeitadas as mesmas leis de relação histórica entre causa e efeito. Ao contrário da pre- visão, não é fundamental para a prospectiva acertar o futuro mais provável. O fundamental é identificar as diversas possibilidades de definir ações decorrentes.

Em outro estudo sobre prospectiva Grumbach (1997) sugere que uma das finalidades da prospectiva é integrar todas as variáveis de um problema, qualquer que seja a sua natureza, de modo a permitir visualizar que impactos terão umas sobre as outras e, também, que impactos terão, em conjunto, sobre as ações que serão tomadas. A prospectiva tenta criar imagens do futuro, diminuindo a consideração do passado, porém, nunca elimi- nando-o. Os métodos prospectivos que correspondem a uma exploração imaginativa e intuitiva partem de premissas estruturais que estão baseadas no passado, mas que estão abertos em todo momento a mudanças.

Para Godet (1993) a previsão constrói um futuro à imagem do passado, enquanto a prospectiva se volta para um futuro decididamente diferente do passado, pois os problemas mudam mais depressa do que nossa capacidade de resolvê-los e prever essas mudanças é mais importante do que encontrar soluções que se apliquem a problemas do passado. A prospectiva não encara o futuro apenas como o prolongamento do passado,

64 pois o futuro está aberto às ações de múltiplos atores que agem hoje em função dos seus projetos para o futuro. O futuro não deve ser encarado como uma linha única e pré- determinada no prolongamento do passado, ao contrário, o futuro é múltiplo e indeter- minado. A pluralidade do futuro e os graus de liberdade da ação humana explicam-se mutuamente: o futuro não está escrito, está por fazer.

3.4. Cenários Prospectivos

Uma importante conseqüência da argumentação precedente foi a conceituação e o desenvolvimento de cenários prospectivos após a 2º Guerra Mundial. Enquanto método de planejamento militar sua conceituação é atribuída a Herman Kahn, que havia sido analista da Rand Corporation, o maior centro de estudos prospectivos do mundo. De fato, seus primeiros cenários passaram a integrar os estudos de estratégia militar conduzidos pela Rand para o governo norte-americano logo após a guerra. Num passo adiante, Kahn desenvolveu a metodologia para uso de cenários quando fundou o Hudson Institu- te em meados dos anos 1960 e popularizou suas idéias com a publicação, em 1967, do livro The year 2000, onde a palavra cenários foi introduzida no contexto do estudo da prospectiva (Grumbach e Marcial, 2002).

Pode-se afirmar então que Herman Kahn aperfeiçoou o conceito de cenários, que acaba- ram por se tornar uma importante ferramenta no prognóstico de negócios, sendo aplicada em várias empresas. Foi ele que cunhou a frase pensar o impensável, associada aos cenários.

Os cenários atingiram nova dimensão no início dos anos 1970 com o trabalho do francês Pierre Wack, ao desenvolver uma metodologia a partir dos conceitos da École Françai- se de Prospective. Uma das questões fundamentais do trabalho desse pensador centrou- se no papel e forma de trabalhar a incerteza.

Para Wack, o problema da previsão não se encontra no fato desta não se confirmar. Pelo contrário, o autor afirma que aquilo que torna a previsão tão perigosa é precisamente o fato de ela ser relativamente precisa. As previsões são construídas tendo como pressu- posto que o mundo de amanhã será relativamente parecido com o atual. Neste sentido, elas apresentam bons resultados na maioria das situações, na medida em que o mundo nem sempre muda.

Não obstante, surge o problema de que as previsões tenderão a falhar exatamente nas si-

65 tuações em que elas são mais necessárias, isto é, na antecipação das grandes mudanças nos ambientes, mudanças essas que tornam obsoletas ou inadequadas todas as estraté- gias seguidas até esse momento.

Contrariamente ao senso comum, melhorar as técnicas de previsão, segundo Pierre Wack, não resolve este problema crucial. Para Wack ”O futuro tornou-se um alvo em movimento, pelo que nenhuma projeção “correta” pode ser deduzida a partir de com- portamentos passados.” (Wack, 1985). Neste sentido, Pierre Wack defende que a melhor abordagem é aceitar a incerteza, tentar compreendê-la, e torná-la parte do nosso ra- ciocínio. Segundo o autor, a incerteza é uma característica estrutural básica do ambiente empresarial, pelo que o método a utilizar para pensar sobre e planejar para o futuro deve ser apropriado para um contexto empresarial em contínua e acelerada mudança.

Desde o final da Segunda Guerra Mundial o preço do petróleo vinha se mantendo está- vel. Foi então que, no início da década de 1970, quando o petróleo tornou-se uma com- modity estratégica, começaram a surgir inícios de mudanças. Os planejadores da companhia petrolífera anglo-holandesa Royal Dutch Shell, entre os quais incluiam-se Pierre Wack, Kees van der Heijden e outros, perceberam esses sinais e se dedicaram a pesquisar os eventuais fatores determinantes e seu possível impacto sobre o futuro da empresa. Com isso, eles lançaram no mundo dos negócios um conceito que viria a se tornar fundamental: o de planejar por meio de cenários, ferramenta que ficou conhecida como planejamento de cenários.

Os resultados obtidos pela Royal Dutch Shell (cf. Wack, 1985) com esse novo enfoque de ver o futuro tornaram a empresa mundialmente conhecida pelo pioneirismo na utili- zação de cenários, o que resultou na valorização e no reconhecimento da técnica.

Como relembra Van der Heijden, o grupo de planejadores apresentou dois cenários à di- reção da Shell: num deles, o preço do petróleo se manteria estável, o que, tradicionalmente, vinha sendo adotado/aceito pela empresa; num outro cenário, denominado crise do petróleo, os países produtores, já reunidos na Organização dos Produtores e Exporta- dores de Petróleo (OPEP), desencadeariam uma série de aumentos no preço da commo- dity, que acabariam gerando a escassez do produto e uma crise internacional. A empresa pôde, então, preparar-se para ambas as contingências, mudando a visão da realidade que os gerentes vinham tendo até então.

A partir do sucesso obtido pela Shell na identificação dos fatores que poderiam ocasio-

66 nar mudanças radicais na realidade até então imprevisíveis começaram a surgir vários outros estudos baseados em cenários prospectivos. Alguns deles são dignos de nota. Em 1985, Michael Porter, influenciado por Peter Schwartz, este último discípulo de Pierre Wack, analisou os cenários sob a perspectiva econômica, adaptando a metodologia utilizada pela Shell a uma realidade mais negocial, mais empresarial. Esse método levou em consideração os movimentos dos concorrentes.

Dois anos depois, em 1987, Michael Godet publicou seu livro Cenários e a Administra- ção Estratégica, que vinha a ser a primeira publicação realmente científica a respeito do assunto disponibilizando para a sociedade a metodologia francesa de prospectiva.

Em 1988, Peter Schwartz e Pierre Wack criaram a empresa Global Business Network (GBN) especializada em prospectiva e que popularizou do emprego da técnica dos cená- rios como instrumento de planejamento estratégico para as empresas anglo-saxônicas.

Vale salientar que Peter Schwartz, na linha de raciocínio de Wack, apresenta os cenários como:

“(...) ferramentas de planejamento úteis em contextos em que o planejamento estratégico requer uma perspectiva de longo prazo em que as incertezas em jogo são tanto de natureza qualitativa, como quantitativa. Toda a imprevisibilidade ou incerteza grave impõe automaticamente a tomada em consideração de diversos futuros, mais do que uma previsão única, mas as incertezas qualitativas, tais como as incertezas sobre as regras do jogo fundamentais nos diferentes Cenários, acrescentam uma dimensão importante ao planejamento”. (Schwartz em “La Planification Stratégique par Scénarios”, Futuribles, 1993).

Embora tenha optado por não formalizar a sua abordagem ao planejamento por cená- rios, Schwartz definiu um conjunto de pressupostos de base que devem orientar todo o processo de construção de cenários, entre os quais se destacam os seguintes:

1. Os cenários são encarados pelo autor como instrumentos de planejamento úteis nos contextos em que o planejamento estratégico requer uma perspectiva de longo prazo e em que as incertezas em jogo são tanto de natureza qualitativa como quantitativa;

2. As imprevisibilidades ou incertezas maiores impõem que se considerem vários “futuros”, mais do que confiar numa previsão única, sendo que as incertezas qualitati-

67 vas envolvendo, por exemplo, as incertezas quanto às “regras de jogo” fundamentais em diversos cenários acrescem uma dimensão muito enriquecedora ao planejamen- to, integrando perspectivas qualitativas e descontinuidades potenciais;

3. O processo de planejamento por cenários deve ser encarado como um processo de aprendizagem das organizações, facultando a partilha de uma linguagem, de uma conceitualização e de uma visão conjunta por parte dos membros da organização. Esse processo, além de permitir a construção de cenários, treina os gestores para enfrentar o imprevisto, pois, como refere Schwartz, “(...) as investigações recentes em ciências da cognição mostraram que aquilo em que não se refletiu, não será identi- ficado e percebido”;

4. O autor aconselha que, na construção dos cenários, se proceda partindo do ambiente “interno” (a empresa) para o “exterior”, isto é, o contexto/ambiente em que ela se situa. Os cenários elaborados apenas em torno das diferenças do “macroenquadramen- to” podem não colocar em relevo diferenças significativas para o futuro de uma empresa em particular.

Também digno de nota foi o trabalho de Kess van Der Heijden Scenarios: The Art of S- trategic Conversation (Cenários: a Arte da Conversação Estratégica) no qual ele apro- fundou a metodologia do planejamento por cenários dando um caráter mais rigoroso ao que Wack e, em particular, Schwartz, desenvolveram e apresentaram de forma intuitiva.

A década de 90 assistiu a um ressurgimento do interesse por cenários, em razão da ênfa- se na busca de estratégias de valor e crescimento, após a retração dos anos 80. Todavia, não surgiu nenhuma abordagem inovadora, apenas aperfeiçoamentos dos métodos existentes.

3.5. Experiências de Elaboração de Cenários no Brasil

O Brasil, principalmente a partir da década de 70, foi marcado por uma série de trans- formações decorrentes de mudanças nas áreas de energia, tecnologias, economia, além de importantes mudanças políticas e sociais. Estas mudanças trouxeram descontinuidades e incertezas, e também abriram a possibilidade de adoção de novos rumos no desenvolvimento da sociedade e das empresas que nela atuam. Nesta situação de mudanças, as experiências, o conhecimento e as tendências válidas no passado não eram necessariamente adequadas às novas condições de ambiente em que as decisões teriam de ser to-

68 madas e as ações empreendidas. Isto é particularmente verdadeiro em áreas onde novas tecnologias e novas condições sócio-econômicas são de alta relevância, tais como, nos setores de energia, transporte, informática e telecomunicações.

De acordo com Buarque (1998), a técnica de cenários começa a ser utilizada no Brasil na segunda metade da década de 80 pelas empresas estatais que operavam em atividades que tinham longos períodos de maturação e, portanto, impunham a necessidade de que se tomasse decisões de longo prazo. Eletrobrás (1987) e Petrobrás (1989) são duas empresas que lideram as iniciativas para a elaboração de cenários e antecipação de futuro sobre comportamento de mercado e demanda de energia e de combustíveis. No final da década de oitenta, um trabalho elaborado pelo BNDES (cf. Lucas, 1989), de conteúdo mais econômico, teve um grande impacto e abriu uma grande discussão política sobre os cenários do Brasil.

No meio acadêmico, desde a segunda metade da década de 80, vem se observando no Brasil um crescente interesse por parte da comunidade em estudos de futuro, especialmente a partir dos trabalhos do Prof. Hélio Jaguaribe, em particular o seu livro Brasil 2000, no qual ele desenha um cenário desejado para o Brasil, com base em alguns pa- râmetros gerais de desenvolvimento (Jaguaribe, 1989).

Vale ressaltar que trabalhos com conteúdo teórico e metodológico sobre a prospecção de futuros surgem no Brasil já no final da década de setenta, merecendo destaque o estudo do IUPERJ, de 1977, resultante de uma pesquisa realizada sobre o assunto e que acabou se transformando em um manual de técnicas de previsão (cf. Gomes de Souza e Abreu Silva, 1976). Quase da mesma época é o livro de Henrique Rattner Estudos do Futuro – Introdução à Antecipação Tecnológica e Social, publicado em 1979 e que se constitui efetivamente num referencial metodológico.

Durante a década de oitenta e noventa, houve várias tentativas, mais ou menos ambicio- sas de elaboração de estudos prospectivos no Brasil, com diferentes enfoques e cortes setoriais, temáticos ou espaciais. A utilidade destes estudos para o planejamento tem sido, contudo, limitada, em parte devido às descontinuidades de orientação das institui- ções e, principalmente, pela excessiva instabilidade político-institucional do Brasil. A instabilidade e incerteza costumam inibir as iniciativas de construção de futuro, embora paradoxalmente, aumentem a importância e necessidade de explorar alternativas (Buar- que, 1998).

69 A partir de 1994, com a estabilização da economia gerada pelo Plano Real, diminuiu o imediatismo das visões e práticas dos atores sociais e dos agentes públicos, predominantes num ambiente altamente instável, e aumentou a preocupação com o planejamento de médio e longo prazo e, com isso, com as visões de futuro.

Em 1996, a antiga Secretaria de Assuntos Estratégicos (SAE) da Presidência da Repú- blica, deu inicio a uma série de estudos que geraram, em 1997, os Cenários Explorató- rios do Brasil 2020 e, em 1998, os Cenários desejados para o Brasil.

3.6. Definição de Cenários

Mas o que são cenários? Várias definições são possíveis diferindo na forma e na ampli- tude, mas obedecendo ao fundamento básico da prospectiva que é a de que os futuros são múltiplos e incertos (Marcial e Grumbach, 2002).

A definição mais abrangente e acadêmica encontrada na literatura é a de Michael Godet (cf. Godet, 1987), para quem cenário é:

“o conjunto formado pela descrição coerente de uma situação futura e pelo encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura”.

Godet complementa sua definição afirmando que um cenário não é a realidade futura, mas um meio de representá-la, com o objetivo de nortear a ação presente, à luz dos futuros possíveis e desejáveis.

Alternativamente diversas definições são dadas ao significado do termo cenário dentre as quais vale citar as mais importantes

Segundo Henrique Rattner (cf. Rattner, 1979):

“...a construção de cenários visa a um procedimento sistemático para de- tectar as tendências prováveis da evolução, numa seqüência de intervalos temporais, e procura identificar os limiares da tensão social nos quais as forças sociais poderiam alterar essas tendências. Essas atitudes envolvem juízos sobre que estruturas e parâmetros são importantes e que objetivos e metas inspiram e motivam essas forças sociais.”

Para Schoemaker e Heijden (1992), os cenários são ferramentas que têm por objetivo

70 melhorar o processo decisório, com base no estudo de possíveis ambientes futuros. Não devem ser tratados como previsões capazes de influenciar o futuro, nem como histórias de ficção científica montadas somente para estimular a imagina- ção. Os cenários têm como foco assuntos e informações de grande importância para os tomadores de decisão, assim como os elementos previsíveis e imprevisí- veis do ambiente que afetam o sistema em que a empresa está inserida.

Segundo Simpson (1992), seguindo a mesma linha de raciocínio de Schoemaker e Heij- den, o planejamento baseado em cenários proporciona uma visão mais ampla do ambiente externo, e produz importantes benefícios para as organizações, tais como, o entendimento das percepções dos gerentes e a maior velocidade na tomada de decisões. Este autor chama a atenção para o fato de que o valor dos cenários não é medido pelo interesse que possam despertar, mas por sua efetiva utilização na tomada de decisões.

Michael Porter (cf. Porter, 1992) define cenários no contexto da indústria como:

“(...) uma visão internamente consistente da estrutura futura de uma indús- tria. Baseia-se em um conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas importantes que poderiam influenciar a estrutura industrial, considerando as implicações para a criação e a sustentação da vantagem competitiva. O conjunto completo de cenários, e não o mais provável, é então utilizado para projetar uma estratégia competitiva.”

Para Peter Schwartz (cf. Schwartz, 1996):

“Os cenários são uma ferramenta para nos ajudar a ter uma visão de longo prazo em um mundo de grandes incertezas”, isto é, “para ordenar a percepção dos ambientes alternativos futuros nos quais as decisões pessoais podem ser tomadas. Ou um conjunto de métodos organizados para so- nharmos o futuro de maneira eficiente”.

De modo resumido, este autor define cenários como histórias de futuro, histórias que podem nos ajudar a reconhecer os aspectos de mudança do ambiente presente e a nos adaptar a eles. Cenários não são previsões. É simplesmente impossível se prever o futuro com exatidão. Cenários, por outro lado, são histórias sobre as formas que o mundo poderá tomar amanhã, histórias estas que nos ajudam a reconhecer e nos adaptar às transformações e ás mutações do ambiente presente. Cenários são ferramentas para or-

71 denar as percepções sobre estes diferentes futuros possíveis, são veículos que auxiliam a capacidade de aprendizado daqueles que deles se utilizam (Peter Schwartz, GBN, 1996).

3.7. Métodos de Construção de Cenários Prospectivos

Baseados na análise sistemática das diversas abordagens utilizadas no processo de cons- trução dos cenários Huss e Honton (1987) propuseram uma estrutura de classificação para os principais métodos para a construção de cenários prospectivos, a saber:

• Método Lógico-Intuitivo

• Método de Análise de Impactos de Tendências

• Método de Análise de Impactos Cruzados

Examinaremos sucintamente a seguir cada um deles procurando fixar suas característi- cas mais relevantes. As principais fontes consultadas foram: Espírito Santo Jr. (1996 e 2000), Henrique Ávilla (1989) e Grumbach (2002).

3.7.1. Método Lógico-Intuitivo

O Método Lógico-Intuitivo pressupõe que as decisões são baseadas em um conjunto complexo de inter-relações entre fatores econômicos, políticos, tecnológicos, sociais e ambientais, muitos dos quais, se não a maioria, estão fora do controle dos tomadores de decisão.

O método tem como foco uma perspectiva lógica e intuitiva, sem levar em consideração nenhum esquema exato ou matemático. Vale dizer ainda que este método não se preocupa em influenciar a mentalidade do tomador de decisão.

A técnica lógica - intuitiva elabora cenários com base nas expectativas, experiências e visões (os chamados mapas mentais) de diversos especialistas internos e externos à or- ganização. Esta técnica propicia grandes oportunidades para uma maior integração e entre profissionais internos e externos à organização e possui grande flexibilidade, permi- tindo ser ajustada às necessidades e particularidades de cada organização. Esta técnica independe de modelos matemáticos e pacotes fechados tendo como principal resultado cenários narrativos, como histórias de futuros.

Método pioneiro, desenvolvido inicialmente na Shell e no Stanford Research Institute na década de 70. O modelo é intuitivo por se apoiar na intuição e percepção dos execu-

72 tivos da empresa quanto às tendências de variáveis ambientais e as possíveis conse- qüências sobre os negócios da empresa, e lógico no sentido de ser um processo estrutu- rado e formal.

O método pode ser aplicado da seguinte maneira: num primeiro dia de workshop os e- xecutivos da empresa discutem as decisões a serem tomadas e as questões relevantes e, via um processo de discussão intensa (também chamado de brainstorming), identificam e hierarquizam as forças e tendências do ambiente. No segundo dia, pensam a lógica dos cenários e escrevem uma narrativa preliminar para cada cenário. Após um intervalo de algumas semanas para pesquisar melhor cada força e tendência, os participantes retor- nam para novo workshop onde os cenários mais relevantes são revisados e detalhados, as implicações de cada cenário para a empresa são explorados e as decisões estratégicas em cada cenário são discutidas, buscando-se a convergência de opiniões. Também são identificados os sinais de alerta que permitam identificar um cenário quando ele come- çar a se desenrolar.

Os pontos fortes do método consistem na simplicidade, transparência e alto envolvimen- to dos participantes. Contudo, não é bem aceito em culturas organizacionais rígidas (que pouco admitem diferenças de opinião), sendo custoso em termos de tempo de executivos e exigente quanto ao pensamento e criatividade dos envolvidos.

De acordo com Espírito Santo Jr. (1996) dentre os principais adeptos dos cenários lógi- co-intuitivos incluem-se a Royal Dutch Shell, British Airways, Southwest Airlines, Glo- bal Business Network (GBN), a brasileira Fórum Consultoria e Estratégia (RJ), e outros.

3.7.2. Método de Análise de Impactos de Tendências

Este método baseia-se em técnicas de previsão clássicas e utiliza-se de séries temporais e modelos econométricos. Esse método contraria características da prospectiva que su- gerem a utilização de dados qualitativos na elaboração de cenários e a visão de que o futuro é múltiplo e incerto. Limita-se a projetar o passado no presente, tomando por base variáveis quantitativas, como se o futuro fosse predeterminado por eventos ocorridos no passado.

Os métodos de análise de impactos-tendências se baseiam em previsões independentes das variáveis-chave do sistema, as quais são ajustadas em função da ocorrência de eventos impactantes. A principal característica deste grupo é a combinação de técnicas de

73 previsão tradicionais, tais como, os métodos econométricos, e séries temporais, com os fatores qualitativos relevantes ao problema analisado, o que gera a necessidade de iden- tificação dos fatores impactantes e a estimativa da probabilidade e intensidade de ocor- rência destes fatores.

A análise de impactos de tendências tem como base uma previsão isolada sobre uma va- riável principal que depois é ajustada pela ocorrência de possíveis eventos e seus impactos mais prováveis. Ela alia modelos econométricos, probabilísticos e computacionais a análises qualitativas (determinação da variável principal). Esta técnica apoia-se em uma única variável e não avalia os múltiplos impactos que os diversos eventos podem ter entre si. Trabalhando com modelos probabilísticos, descarta eventos e/ou impactos de me- nor probabilidade de ocorrência nos resultados finais a serem analisados pelos cenaris- tas (Espirito Santo Jr., 1996).

Conforme Bouhid e Goodrich apud Almeida (1992), a metodologia de impactos de ten- dências consiste das seguintes etapas:

1 Efetuar extrapolação de dados históricos das variáveis relevantes (através de curvas simples).

2 Levantamento (via técnica Delphi, painéis ou entrevistas) dos eventos que podem influenciar no futuro da variável de estudo.

3 Elaborar estimativas das probabilidades de ocorrência e o perfil de impacto do evento, ao longo do período considerado.

4 Agrupar os dados e, através de softwares computacionais, obter estimativas do impacto do evento sobre uma variável.

A combinação de técnicas quantitativas com fatores qualitativos e o fato de forçar o u- suário a identificar as forças motrizes e suas probabilidades de ocorrer constituem as principais vantagens do método. A não verificação de possíveis efeitos de uma variável sobre as outras (impactos cruzados) e o fato de ser mais adequado para questões-chave quantitativas e com base de dados históricos disponíveis são suas principais limitações. Os adeptos desta técnica são: Futures Group (Connecticut, EUA) e outros.

74 3.7.3. Método de Análise de Impactos Cruzados

Foi desenvolvido para suprir a deficiência de diversos métodos de previsão, como o Delphi, análise morfológica e o brainstorming, que não consideram as relações existentes entre as diversas variáveis em estudo, projetando-as de forma isolada.

Os métodos de impactos cruzados foram desenvolvidos com o objetivo de minimizar as limitações dos métodos intuitivos. A principal característica desta categoria de técnicas é a determinação das interdependências entre as previsões dos vários eventos isolados, a partir da opinião de especialistas, a medida que a ocorrência de um evento impactante tem conseqüências sobre a probabilidade de ocorrência de outros eventos.

Este método, na realidade, engloba uma família de técnicas que visam avaliar a influên- cia que a ocorrência de determinado evento teria sobre as probabilidades de ocorrência de outros eventos. O método leva em conta a interdependência de várias das questões formuladas, possibilitando que o estudo que se está realizando adquira um enfoque mais global, mais sistêmico e, portanto, mais de acordo com uma visão prospectiva.

Entre as diversas técnicas que se enquadram no título genérico de impactos cruzados, incluem-se as do tipo SMIC (Sistema e Matriz de Impactos Cruzados), que foram propostas em 1975 por Michael Godet e Olivier Ruyssen num artigo publicado em 1976 na (cf Godet e Ruyssen, 1976). O programa SMIC corrige automaticamente as avaliações subjetivas efetuadas por um grupo de especialistas sobre as probabilidades não- condicionais e condicionais de algumas hipóteses fundamentais que caracterizavam o meio ambiente internacional da época e que interagiam com as atividades de exploração e produção de petróleo na plataforma continental (Grumbach, 2002).

A análise dos impactos cruzados é útil para analisar sistemas complexos em que seja possível identificar e modelar as forças dominantes. Parte de uma consulta (via questio- nário) a especialistas que são instruídos a definirem as probabilidades de ocorrência de eventos e tendências e depois estimam as probabilidades condicionadas que são as chances de realização de um evento em função da ocorrência de um outro. Em seguida são calculadas as probabilidades de ocorrência dos vários cenários obtendo-se, assim, um cenário de referência (o mais citado e mais provável) bem como cenários alternativos. Por fim é feita uma análise de sensibilidade, observando as conseqüências de mu- danças em algumas variáveis nas outras.

Entre os pacotes computacionais mais utilizados que implementam essa técnica pode-

75 mos citar: o SMIC-74, o INTERAX, o BASICS, o brasileiro PÍTIA, desenvolvido pelo Centro de Análise de Sistemas Navais do Comando da Marinha do Brasil e o PUMA - Sistemas de Cenários Prospectivos, desenvolvido pela empresa de consultoria estratégi- ca Brainstorming do Rio de Janeiro. Entre os maiores usuários mundiais dessa técnica incluem-se BNDES, a National Academy of Sciences, o National Resesarch Council e a NASA dos EUA (Espírito Santo Jr., 1996 e 2000).

Tendo sido examinadas individualmente algumas das técnicas de construção de cenários prospectivos devemos ressaltar que para alguns importantes pesquisadores, dentre os quais citam-se M. Godet e F. Roubelat (cf. Godet e Roubelat, 1996), não há apenas um método de construção de cenário, mas vários métodos. Todavia, segundo esses autores, o termo “método de cenário” só se deveria aplicar a uma abordagem que incluísse alguns passos específicos como, por exemplo, análise de sistemas, retrospectiva, identifi- cação das variáveis e seu comportamento e inter-relações, estratégia dos atores e elabo- ração de cenários múltiplos. Marcial (1999) fez uma análise comparativa detalhada dos mais consagrados métodos de construção de cenários prospectivos, cujo resultado pode ser observado no Quadro 3.1 abaixo.

Quadro 3.1 Comparação das características dos métodos de Godet, GBN, Porter e Grumbach.

Métodos Característica Godet GBN Porter Grumbach Delimitação do problema Sim Sim Sim Sim Estudos históricos Sim Sim Sim Sim Descrição da situação atual Sim Sim Sim Sim Identificação de variáveis Sim Sim Sim Sim Identificação de atores Sim Sim Sim Sim Checagem de consistência Sim Sim Sim Sim Rapidez na atualização Não Não Não Não Dificuldade de trabalhar muitas variáveis Sim Sim Sim Sim Consulta especialistas Sim Sim Sim Sim Comportamento do concorrente Não Não Sim Não Variável qualitativa e quantitativa Sim qualit.* Sim qualit.* Apresentação detalhada da técnica Sim Não Não Sim Flexibilidade dos cenários Não Sim Sim Não Método sistemático Não Não Não Sim Impactos Cruzados Sim Não Sim Sim Método Delphi Não Não Não Sim Hierarquia probabilística Sim Não Sim Sim Modelo mental dos dirigentes Não Sim Sim Sim Cenários exploratórios Sim Sim Sim Sim Cenários exploratórios múltiplos Sim Sim Sim Não**

Fonte: Marcial (1999). (*) Variáveis qualitativas; (**) Cenários exploratórios extrapolativos.

76 Marcial considera que as diferenças entre os métodos são substanciais dizendo respeito, sobretudo, às formas de tratar as variáveis para chegar aos cenários finais. O leitor interessado em se aprofundar no estudo dos métodos de construção de cenários prospectivos, bem como nos aspectos técnicos envolvidos é encorajado a consultar a bibliografia ao final deste trabalho.

77 4. O Transporte Aéreo e a Economia: Aspectos Conjuntu- rais Recentes

Neste capítulo examinaremos a conjuntura econômica brasileira recente através da aná- lise de alguns indicadores macroeconômicos que reconhecidamente exercem maior impacto sobre o desempenho do setor aéreo. Este exame se justifica porque o setor de transportes é fortemente afetado pelo desempenho da economia. O modo aéreo acompanha essa regra: em períodos de expansão econômica o mercado apresenta um grande aumento na demanda pelos serviços prestados pelas companhias aéreas, enquanto nos períodos de estagnação e recessão a queda na produção das transportadoras e, em con- seqüência, no movimento nos aeroportos, é significativa. O mercado é também influenciado por fatores externos, como guerras e ameaças terroristas, e os choques deles ad- vindos podem ter seus efeitos propagados para além do curto prazo, como no caso dos eventos de setembro de 2001 nos Estados Unidos.

4.1. Câmbio

As dificuldades enfrentadas pela economia brasileira foram agravadas pela instabilidade cambial que vem marcando a economia desde 1999 com reflexos alarmantes sobre as expectativas inflacionárias. A inflação evoluiu de forma diferenciada ao longo de 2002, com relativa estabilidade no primeiro semestre e forte crescimento no segundo semestre, principalmente nos últimos três meses do ano. A inflação, medida pelo IGP-DI, acumulou uma variação de 26,4% em 2002, acima da constatada em 2001. Estima-se que este comportamento foi em grande parte devido à instabilidade cambial. Só em 2002, o dólar acumulou uma variação de 53,4% em relação ao real.

Como a aviação tem uma relação comercial muito estreita com o mercado internacional (compra/aluguel de aeronaves, peças de reposição, seguros, combustível etc.), qualquer variação cambial pode reduzir ou aumentar os custos das empresas. Dados do Departa- mento de Aviação Civil (DAC) de 2001 mostram que o câmbio foi o principal item de custo das empresas aéreas, tendo sido responsável por cerca de 28,7% dos custos totais, em termos de impacto direto, enquanto que o combustível representa cerca de 25% (impacto indireto).

Nota-se pelo exposto acima que a crise cambial e a recessão econômica agravada pela instabilidade política, formam um panorama conjuntural adverso ao setor aéreo.

78 4.2. Indicadores Sócio-Econômicos: PIB e Renda

Durante a década de oitenta o PIB cresceu em média, apenas 1,75% ao ano e o PIB per capita diminuiu 4,3% refletindo uma longa fase de estagnação econômica. A continuidade da crise no início da década de noventa sinalizava que esta seria mais uma década perdida.

O êxito do plano de estabilização econômica (Plano Real) de 1994, todavia, abriu novas possibilidades de crescimento sustentado para a economia brasileira nos anos que a ele se seguiram. Além de ampliar o mercado consumidor devido ao aumento na renda real de amplos segmentos da população, a queda da inflação criou incentivos à recuperação dos investimentos sem a qual o tão almejado crescimento sustentado tornar-se-ia efê- mero, a exemplo dos surtos de crescimento havidos nos anos oitenta. Adicionalmente, a reforma do Estado, iniciada antes do período de estabilização, marcou o começo de uma etapa de modernização institucional e liberalização econômica.

Entre 1992 e 1995 o PIB brasileiro apresentou as maiores variações em toda a década, notáveis 5% ao ano em média. O ano de 1995 marca o início de um período de turbulên- cias decorrentes de crises internacionais (Rússia, México e Argentina) e de mudanças de política cambial que puseram em evidência a fragilidade de nossa economia. Mesmo assim, entre 1992 e 2002, o PIB cresceu 3,1% em termos médios anuais (cf. Quadro 4.1). Quadro 4.1 PIB Brasileiro (Valores correntes). Fonte: IPEA Data

PIB ANO ∆ PIB (Bilhões de R$)a 1990 988 - 1991 998 1,03% 1992 993 -0,54% 1993 1.042 4,92% 1994 1.103 5,85% 1995 1.150 4,22% 1996 1.180 2,66% 1997 1.219 3,27% 1998 1.220 0,13% 1999 1.230 0,79% 2000 1.283 4,36% 2001 1.302 1,42% 2002 1.321 1,48%

79 Como era de se esperar, o setor aéreo vem acompanhando pari passu a evolução da economia. Entre 1990 e 2002 o número de passageiros transportados do segmento regular doméstico cresceu em média expressivos 6% anuais e o total de quilômetros voados 5%. A produção das transportadoras em termos de passageiro-km pagos confirma esta evolução positiva tendo se situado em 5% anuais médios no período. O Quadro 4.2 mostra os números.

Quadro 4.2 Tráfego doméstico regular: Indicadores de desempenho.

PKM Passageiros Quilômetros Aproveitamento ANO Doméstico Embarcados Voados Médio Pago Pagos 1990 14.966.942 15.657.573 225.102.633 66,36% 1991 15.074.681 16.015.048 255.559.253 55,61% 1992 11.807.194 12.648.795 209.986.152 52,94% 1993 12.269.534 12.832.654 222.003.808 53,36% 1994 13.494.206 14.834.269 233.972.546 56,39% 1995 15.646.560 16.525.854 268.531.255 57,93% 1996 16.031.935 16.888.881 280.063.560 57,79% 1997 16.358.506 19.897.075 288.397.855 55,46% 1998 21.692.893 27.056.419 362.853.955 57,86% 1999 19.377.229 27.055.468 390.878.935 47,80% 2000 20.493.072 28.016.174 404.294.663 49,52% 2001 26.527.419 31.139.700 420.115.305 58,54% 2002 26.711.136 31.528.561 404.073.821 56,82%

Fonte: DAC, Anuário Estatístico do Transporte Aéreo, Vol. 1, anos diversos.

Notas: (1) O passageiro-km transportado pago é obtido multiplicando-se o passageiro transportado pago pela etapa média de vôo, a qual, por sua vez, é obtida dividindo-se o número de quilômetros voados pelo número de etapas. (2) O aproveitamento pago é a razão entre o pax-km utilizado pago e o ass-km oferecido.

Com o objetivo de caracterizar melhor a relação entre o desempenho da economia e o do segmento regular do transporte aéreo de passageiros, estimou-se um modelo econo- métrico com os dados do Quadro 4.2. O modelo estimado foi o logarítmico, que permite obter diretamente a elasticidade do tráfego, neste caso o passageiro-km (PKM), em

80 função do PIB. Os resultados evidenciam que, na amostra utilizada, que correspondeu ao período de 1990 a 2002, variações de 1% no PIB tenderam a provocar variações de 0,34% no PKM. Este comportamento mais do que proporcional está de acordo com a experiência internacional e deve ser mantida para o futuro tendo em vista os objetivos deste trabalho.

Ln PKM = 15,18+ 0,34 Ln PIB 14,70 5,51

R2=0,86; F=30,33

No de Observações = 13

4.3. Renda Disponível

A demanda pelo transporte aéreo está diretamente relacionada à renda pessoal dispo- nível. Quanto maior o nível de renda per capita de um país, maior tende a ser a demanda pelo transporte aéreo.

O grau de concentração de renda também interfere na demanda do setor. Quanto maior a concentração de renda de uma população, menor tende a ser o número de potenciais usuários deste meio de transporte.

O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) divulgou recentemente os resultados da Pesquisa Nacional por Amostras de Domicílio (PNAD), pesquisa realizada em âmbito nacional com 100.000 domicílios e 350.000 pessoas, com o objetivo de avaliar o comportamento da renda dos brasileiros e de um conjunto de indicadores de qualidade de vida, como acesso à educação, saneamento, eletrodomésticos etc.

Os resultados indicam que a renda real média do brasileiro caiu 6,2% nos últimos dez anos. Depois do Plano Real de 1994, embora a queda da inflação tenha contribuído para diminuir a perda do poder aquisitivo e amenizar a concentração de renda no país, o comportamento errático do crescimento econômico não propiciou as condições para uma expansão consistente do emprego e da renda.

No que tange aos fatores impeditivos de viagens aéreas (e, portanto, do crescimento da demanda por este serviço), naturalmente se destaca a questão de natureza econômica, dado que 76,2% da população brasileira apresenta, segundo a PNAD, renda familiar inferior a quatro salários mínimos. Assim, embora a propensão a viajar dos brasileiros tenha aumentado para 36,4%, ainda é grande o número de excluídos da oportunidade do

81 consumo desse serviço, o que se constitui em permanente preocupação dos agentes promotores dessa atividade no País. Confirmando essa condição restritiva, dentre as famílias que não realizaram viagens, 60,3% delas declararam que não viajaram por “falta de dinheiro”.

No campo da distribuição de renda, embora tenha havido um processo de descon- centração nos últimos anos, período em que a parcela dos 10% mais ricos na renda total caiu de 51,1% em 1989 para 45,7% em 1999, a concentração de renda no Brasil ainda é uma das mais elevadas do mundo dificultando em muito a penetração do transporte aéreo em novos extratos da população.

4.4. “Custo Brasil”

A estrutura de custos das empresas brasileiras de aviação é fortemente impactada pelo “Custo Brasil”. De um modo geral, as empresas aéreas nacionais justificam os resultados ruins culpando os juros elevados, a desvalorização cambial, a carga tributária, os reajustes dos preços dos combustíveis e mais recentemente, a crise energética e os atentados terroristas de 11 de setembro nos Estados Unidos, que provocaram retração na demanda de passageiros e aumento na taxa de risco dos financiamentos às companhias aéreas.

De acordo com os especialistas do setor, dentre os fatores que mais afetam o desempenho das companhias aéreas podemos citar a variação cambial e fatores como carga tributária, custo de capital, de manutenção, reposição de peças e seguros e custo de combustíveis.

A estrutura de custos das empresas brasileiras de aviação também é fortemente impactada pelo preço do combustível no Brasil, 20% mais caro que no mercado americano e pelo preço das peças de reposição, 45% maior. Além disso, as empresas são obrigadas a investir em estoque de reposição, pois o processo de liberação dessas peças na alfândega demora de 30 a 45 dias (Sindicato Nacional de Empresas Aéreas - SNEA).

Ainda segundo o SNEA, a carga tributária sobre as empresas brasileiras representa 35% das operações contra 7,5% de suas congêneres dos Estados Unidos. Pior ainda, como cerca de 40% dos custos de uma empresa aérea nacional estão atrelados ao dólar, sua si- tuação fica ainda mais vulnerável.

82 O montante gasto com seguro das aeronaves brasileiras é maior que o das americanas, apesar da taxa de acidentes aéreos nos dois países serem iguais em 0,4% por milhão de decolagens. O custo de aquisição de um Boeing-737 para uma transportadora brasileira também é maior, pois as empresas americanas compram em maior quantidade e se beneficiam de maiores facilidades de financiamento e juros muitos menores. Em particular, no financiamento destas compras, as empresas optam, normalmente, pelo leasing, que permite maior diluição das despesas. No Brasil, no entanto, os contratos são mais onero- sos e, além disso, existe a exposição cambial, já que quase a totalidade das operações de leasing são realizadas com grandes empresas estrangeiras.

4.4.1. Carga Tributária sobre as Operações das Empresas Aéreas

Como visto anteriormente, dentre os fatores econômicos que influenciam fortemente o desempenho do setor podemos citar a carga tributária que incide sobre as empresas, os juros cobrados no financiamento e seguro de aeronaves, a proporção de gastos com mão-de-obra e ao custo de financiamento de capital de giro. Essas condições, típicas do ambiente brasileiro, contribuem para a desvantagem comparativa que existe entre as empresas brasileiras, em especial as de baixo custo potenciais novas entrantes, em rela- ção às suas congêneres dos EUA e Europa.

O Sindicato Nacional das Empresas Aeroviárias (SNEA) informa que a carga tributária de 34,8% que incide sobre as operações das nossas empresas aéreas, causa um pesado ônus sobre a sua estrutura de custos. Nos Estados Unidos o percentual é de 7,5% e na Europa, 16%. Este importante componente dos custos contribui para tornar as tarifas mais onerosas para os passageiros, o que torna as empresas menos competitivas tanto internas como externamente. Segundo Bolivar Filho (2002), no Brasil, de cada R$ 100 gastos pelo cliente de serviços aéreos, R$ 35 destinam-se ao pagamento de impostos, taxas e serviços públicos, sendo R$ 22 incidentes sobre a receita e R$ 13 sobre os custos das companhias.

Adicionalmente, a maioria dos insumos necessários às atividades de uma empresa aérea sofre importantes taxações ao ingressarem no país. Os impostos sobre a importação de aeronaves ou peças, ou ainda, sobre peças re-importadas após manutenção, fazem com que o preço pago por essas peças seja, ainda segundo o SNEA, 45% maior no Brasil do que no resto do mundo.

Outra desvantagem que existe é que as peças enviadas ao exterior para manutenção não

83 podem ser substituídas durante o período em que estão sendo reparadas. Há forte pressão das empresas para a introdução do chamado trade-in, prática que consiste na troca temporária e imediata de peças avariadas ou com defeitos por uma outra em perfeitas condições de uso. Além disso, como os processos de liberação das peças e componentes junto à alfândega demoram cerca de 30 a 45 dias (SNEA), as companhias aéreas brasileiras vêm sendo obrigadas a investirem em estoques, imobilizando assim capitais adicionais. Estima-se que o capital imobilizado em peças de reposição, para uma frota de Boeing 737 de até 10 aeronaves, por exemplo, é de 10-15% do valor da frota (incluindo o motor), enquanto nos EUA este valor não ultrapassa os 0,5%.

4.4.2. Custo de Financiamento do Capital de Giro

A indústria de transporte aéreo de um modo geral necessita de um enorme volume de capital para a implantação, operação, manutenção e continuidade dos serviços. A possibilidade de contrair empréstimo de curto prazo dá às companhias aéreas a capacidade de reduzir seus depósitos à vista (dinheiro em caixa), mas os custos envolvidos são elevados e estes empréstimos devem ser utilizados preferencialmente na cobertura de compromissos de curtíssimo prazo, tais como, custos de manutenção de aeronaves ou reduções bruscas na receita decorrentes de quedas no tráfego que não podem ser previstas e necessitam de um ajuste rápido no fluxo de caixa da empresa.

Portanto, como já se disse, os altos juros que as empresas aéreas brasileiras enfrentam, em comparação com outros países, constituem uma barreira econômica para o desenvolvimento do setor. Enquanto no Brasil o custo de financiamento do capital de giro é cerca de 18,5%, nos EUA o custo é de 6,8%, segundo o SNEA. O Quadro 4.4 apresenta o valor da taxa média de juros sobre capital de giro em diversos países e podemos observar que a do Brasil é, de longe, a mais elevada.

O capital de giro tem participação relevante no desempenho operacional das empresas, cobrindo, tipicamente, mais da metade de seus ativos totais investidos. Assim, uma administração inadequada do capital de giro resulta normalmente em sérios problemas financeiros, contribuindo efetivamente para a formação de uma situação de insolvência.

Quase todas as vendas feitas por uma companhia aérea são a prazo, seja através de agentes de viagem ou por intermédio de cartões de crédito. Quanto mais longo for o tempo decorrido entre a venda e o recebimento do valor, maior será, evidentemente, a

84 necessidade de recursos para financiar o giro da empresa.

Desta forma, pelo fato de as atividades de venda e cobrança não serem sincronizadas entre si, é necessário o conhecimento de sua evolução no tempo de modo a se promover o dimensionamento mais adequado das necessidades de capital de giro. O enfoque da área financeira para a realização desta tarefa centra-se, basicamente, na procura da eficiência na gestão de recursos, o que é feito através da maximização de seus retornos e minimização de seus custos.

Quadro 4.4 Juros de financiamento do capital de giro nos países (ano base: 2000). País Percentual ao ano EUA 6,81% Alemanha 5,13% Japão 0,01% Brasil 18,50% Inglaterra 6,41% Chile 5,59% Argentina 8,16% França 5,28% Euro 4,65%

Fonte: Folha de São Paulo (The Economist estatística dos países/agências internacionais/Banco Central/IBGE*Selic-06/00).

4.4.3. Taxas de Juros

Outra variável de grande importância macroeconômica é a taxas de juros, que têm um papel fundamental na determinação dos níveis da taxa de câmbio e, sobretudo, dos chamados risco cambial e risco Brasil. No setor aéreo as taxas de juros determinam a remuneração do principal fator de produção das empresas, as aeronaves. Praticamente toda a captação de recursos financeiros pelas companhias aéreas tem sido feita via endividamento. Esses recursos são usados, principalmente, na aquisição ou arrendamento (leasing) de aeronaves. Sem utilizar outras alternativas de financiamento e capitalização, e fortemente endividadas, as companhias aéreas tornam-se vulneráveis às taxas de juros elevadas, o que historicamente tem comprometido seriamente o equilíbrio financeiro de diversas empresas, em especial nos últimos anos. O quadro a seguir apresenta a variação das taxas de juros de longo prazo ao longo da década de 90 e nos anos 2000 e 2001.

85 Quadro 4.5 Taxas de juros de longo prazo: variações na década. Taxas de Juros de Longo Prazo ANO Set a Nov Jun a Ago Mar a Mai Dez a Fev 1995 21,94% 24,73% 23,65% 26,01% 1996 14,97% 15,44% 18,34% 17,72% 1997 9,4% 10,15% 10,33% 11,02% 1998 11,68% 10,63% 11,77% 9,89% 1999 12,50% 14,05% 13,48% 12,84% 2000 9,75% 10,25% 11,00% 12,00% 2001 10,00% 9,50% 9,25% 9,52%

Fonte Banco Central do Brasil, Boletim 2001.

Outra desvantagem é o elevado custo de aquisição de aviões pelas companhias aéreas brasileiras que é, segundo o SNEA, cerca de 10% maior que a média internacional. Isto se deve em razão da menor escala de operações no país em relação ao, digamos, mercado norte-americano, da maior taxa de juros dos financiamentos para companhias aéreas nacionais, do menor prazo de financiamento e dos spreads (garantias) elevados, que decorrem basicamente do histórico de prejuízo das companhias aéreas brasileiras. Enquanto o preço de um Boeing 737 é cerca de US$ 32 milhões para o Brasil, o preço aproximado para grandes encomendas nos EUA é US$ 27 milhões.

Em 1997, os prazos médios de financiamento para as aeronaves no Brasil foi cerca de doze anos para o arrendamento (leasing) financeiro e cinco anos para o arrendamento operacional. Já nos EUA e Europa, estes prazos foram respectivamente de vinte e dez anos. Os juros pagos pelas empresas norte-americanas pelo arrendamento financeiro são inferiores àqueles pagos pelas empresas brasileiras, conforme mostra o Quadro 4.6 a- baixo. Vale notar que os preços são aproximados para grandes encomendas, segundo o Bankers Trust (Agosto de 97).

Quadro 4.6. Aquisição das aeronaves - Custo de aquisição de um Boeing 737. Ítem Brasil EUA Preço US$ 32.000.000 US$ 27.000.000* Prazo de Financiamento 12 anos 20 anos Juros Libor + 3,5% Libor + 0,19% Compromisso Mensal US$ 370.307 US$ 200.220

Fonte: SNEA e Panorama Setorial da Gazeta Mercantil.

86 4.5. Crescimento do Turismo Interno

O crescimento do turismo interno ao longo da última década caracteriza o prosseguimento de duas tendências: o crescimento do total do tráfego de passageiros, por um lado, e a proporção cada vez mais importante do turismo no tráfego de passageiros, por outro lado.

O papel do turismo como atividade econômica relevante, capaz de oferecer contribuição significativa para solução de problemas como a criação de empregos e a geração de divisas, não é, entretanto, percebido claramente em sua verdadeira dimensão. Cabe registro que, entre 1994 e 2000, o número de estabelecimentos relacionados ao turismo cresceu 80%. No mesmo período, os empregos gerados evoluíram de 75% (Embratur).

Embora o número de turistas no Brasil venha crescendo de forma consistente nos últimos anos (3,5% ao ano segundo a Embratur), há o reconhecimento geral de que este número é ainda muito pequeno haja vista o potencial do País. O cenário otimista que se desenhava para o ano de 2002, com expectativa do aumento do fluxo de turistas estrangeiros, foi frustrado diante dos acontecimentos de 11 de setembro de 2001, que desencadearam uma crise mundial sem precedentes nas companhias aéreas e operadoras de viagem. Esse quadro foi agravado pela crise econômica da Argentina, importante pólo emissivo para o Brasil.

A Embratur vem empreendendo esforços para fortalecer o mercado interno através da criação novos atrativos, da implementação de ações para promoção e marketing e de melhoria da infra-estrutura e qualificação de recursos humanos. Espera-se que nos próximos anos o crescimento médio anual atinja os 10%, o que permitirá colocar o Brasil entre os principais destinos preferidos, tanto nacional, como internacionalmente, lugar que pode facilmente ocupar. Uma das metas do governo federal para o turismo no Brasil até 2007, é criar 1,5 milhões de empregos, atrair 9 milhões de turistas e gerar US$ 8 bilhões em divisas. Há, pois, plena convicção por parte desta autora de que medidas institucionais de estímulo ao turismo são necessárias porque podem exercer impacto positivo na geração de demanda por transporte aéreo, principalmente no que concerne às companhias de baixo custo.

87 5. O Transporte Aéreo no Brasil

5.1. A Política de Flexibilização

O controle regulatório sobre um setor específico é justificado em função de existentes ou potenciais falhas que ocorram nesse mercado, dentre as quais destacam-se: o abuso de posição dominante, a tendência à formação de monopólios, oligopólios ou outra forma imperfeita de competição e a concorrência predatória.

Enquanto o termo regulação significa uma interferência nas condições gerais da oferta, em substituição aos mecanismos habituais de mercado, a regulamentação visa, além disso, proteger o usuário, garantir a segurança, reduzir as externalidades, entre outros aspectos.

A regulamentação econômica nos serviços de transporte aéreo concentra-se em três tipos básicos de controle: o nível de serviço, da oferta (número de vôos e localidades servidas e número de empresas) e o de tarifas.

A opção entre manter a regulamentação econômica ou lançar mão da desregulamenta- ção de uma indústria pode ser entendida como uma escolha entre diferentes mecanismos de coordenação, que trazem em si embutidos os custos e os benefícios da centralização ou da descentralização das decisões comerciais da indústria. A centralização delega ao regulador o poder de decisão sobre, por exemplo, preços e quantidades. A descentrali- zação deixa por conta da interação entre os agentes econômicos do mercado a deter- minação de preços e quantidades.

A Política de Flexibilização do Transporte Aéreo teve sua implantação iniciada, ainda que de forma tímida, em 1989. Até então, a competição entre as transportadoras se dava praticamente extra preço, ou seja, era vedada a competição mediante a diferenciação de tarifas, as quais eram fixadas pelo órgão regulador, DAC. As transportadoras podiam competir na diferenciação do serviço prestado, mas não no preço da passagem.

A Portaria n° 318/SPL de 04 de outubro de 1989 termina com a fixação prévia de preços para tarifas promocionais então em vigor e impõe faixas para a variação dos valores em torno de um valor de referência (tarifa básica), esquema que ficou conhecido como, “banda tarifária”.

Com base num conjunto de sugestões formuladas pela V Conferência Nacional de

88 Aviação Civil ocorrida em 1991, o DAC elaborou e pôs em prática a chamada Política de Flexibilização do Transporte Aéreo Brasileiro, que incluía as seguintes orientações gerais para o setor:

1. Eliminação das barreiras à entrada de novas empresas no mercado;

2. Eliminação das áreas de exploração exclusiva, caso específico das empresas regionais;

3. Redução do controle sobre as tarifas aéreas aplicando-se, inicialmente, um sistema de monitoramento dos preços cobrados através da definição de uma banda tarifária;

4. A criação do sistema de linhas aéreas especiais, ligando os aeroportos centrais de Santos Dumont, Congonhas e Pampulha entre si e esses aeroportos a Brasília;

5. Liberalização dos critérios para concessão de novas linhas;

6. Estímulo à competição.

Em 1992, por intermédio da Portaria n° 075/GM5, de 06 de fevereiro, o sistema de liberação monitorada das tarifas aéreas com o uso de bandas foi estendido a todas as modalidades de tarifas aéreas (NB: Anteriormente ele só era aplicado às tarifas promocionais).

No dia 15 de setembro de 1992, o Ministério da Aeronáutica publicou uma série de portarias cujos efeitos produziram mudanças significativas no setor. Os resumos das portarias bem como os seus desdobramentos apresentados a seguir foram extraídos de Silveira (2003). São elas:

• Portaria nº 686/GM5, regulamentando os pedidos para funcionamento jurídico e autorização ou concessão para a exploração de serviços aéreos públicos. Esta portaria facilita o ingresso de novas empresas no mercado, tanto as regulares como as não regulares, o que veio a ter forte impacto na estrutura do setor nos anos seguintes;

• Portaria n° 687/GM5, reestruturando o sistema de transporte aéreo regular;

• Portaria nº 688/GM5, definindo como centrais os aeroportos de Brasília (SBBR), Congonhas (SBCH), Pampulha (SBBH) e Santos Dumont (SBRJ) e impondo que ligações aéreas entre esses aeroportos deveriam ser operadas, em regime de exclu-

89 sividade, pelas empresas regionais, além, no caso da ponte aérea Rio-São Paulo, pelas empresas do pool VARIG, VASP e TRANSBRASIL.

• Portaria n° 689/GM5, dispondo sobre os serviços da ponte aérea Rio-São Paulo;

• Portaria n° 690/GM5, fixando o coeficiente do adicional tarifário e disciplinando a cobrança o recolhimento e a aplicação do produto da arrecadação.

Também de grande importância para a política de flexibilização foi a Portaria 05/GM5, de 09 de janeiro de 1998, que ampliou o disposto na Portaria nº 986/DGAC e abriu às empresas nacionais o rico e seleto mercado composto pelos quatro mais importantes centros político-administrativos brasileiros: São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília e Belo Horizonte. Vale lembrar que ligações aéreas entre os aeroportos de Congonhas, Santos Dumont, Brasília e Pampulha definidos como centrais eram de exploração exclusiva das companhias aéreas regionais.

A Portaria nº 701/DGAC, de 30 de dezembro de 1998, conclui o processo de liberalização das tarifas aéreas ao extinguir por completo o sistema de bandas tarifárias, porém, mantendo a necessidade de submissão prévia das tarifas à aprovação do Mini- stério da Fazenda.

Com a publicação da Portaria 569/GM5 de 5 de setembro de 2000, eliminou-se definitivamente a distinção entre empresas de âmbito regional e de âmbito nacional. A introdução, por meio desta portaria, de dois critérios para novas concessões ou alterações de linhas merece destaque: a expansão de oferta de opções aos usuários e o estímulo à competição entre companhias aéreas. Em adição, criou-se um referencial de limite para o controle de slots em um mesmo aeroporto; as empresas, individualmente ou em associação, perderam garantias sobre mais de 37% dos slots utilizados e esta- beleceu-se a possibilidade de requisição de slots previamente concedidos que superas- sem esse limite.

Outro passo na direção da liberação total das tarifas aéreas viria a ser do Ministério da Fazenda que, em 5 de abril de 2001, baixou a Portaria nº 90, liberando as tarifas em todas as ligações aéreas ponto-a-ponto envolvendo 11 aeroportos.

Finalmente, em 16 de agosto de 2001, o DAC, em trabalho conjunto com o Ministério da Fazenda, através da Portaria nº 1.213/DGAC, generalizou a liberação de que tratava a Portaria nº 90/MF a todas as ligações aéreas, independentemente do aeroporto.

90 5.1.1. Principais Desdobramentos da Política de Flexibilização

O processo de flexibilização do transporte aéreo ao longo dos anos 90 culminou com a quase total desregulamentação do setor. Estas condições estimularam a entrada de novas empresas no mercado doméstico regular, notadamente a Gol.

Em linhas gerais, ampliou-se a oferta de vôos e, portanto, as opções e o acesso ao ser- viço para os usuários; introduziu-se a competição por preços, que por sua vez ampliou as dimensões do mercado; e introduziu-se a competição por diferenciação, o que representa melhor atendimento de segmentos da demanda com perfis distintos.

Com relação à evolução das tarifas ao longo do processo de liberalização, ao contrário do que se poderia esperar com a extinção do controle das tarifas após longos períodos de contenção, não se observou, um processo de “realinhamento tarifário” em direção a um patamar mais elevado. De acordo com Guimarães (2003), os valores de 2002, comparados aos de 1996 (utilizando-se o IPCA como deflator) revelam estabilidade, representada por uma ligeira queda da ordem de 0,5%. Já se convertidos em dólares, os valores das tarifas revelam uma considerável queda em termos de preços relativos, da ordem de 51%.

5.1.2. Medidas Regulatórias Recentes

Ao final da década de 90 os indicadores de atividade do setor aéreo vinham mostrando sinais de deterioração. Esta situação viria a ser agravada pelos ataques terroristas de setembro de 2001, aprofundando a crise e levando o governo a adotar medidas de auxílio ao setor. Em particular, no Brasil, a Medida Provisória no 67, de 4 de setembro de 2002, tentava minimizar os efeitos da crise através das costumeiras medidas de renúncia fiscal e remissão de débitos. Em verdade, a crise não era nova e deixa claro o quão o transporte aéreo é susceptível às mudanças conjunturais, políticas e econômicas.

Diante desse quadro, o Comando da Aeronáutica editou a Portaria no 243/GC5, de 13 de março de 2003, que dispunha sobre um conjunto de medidas destinadas, alegadamente, a promover a adequação da indústria de transporte aéreo à nova realidade do setor. Este importante instrumento visou promover uma reordenação do setor, que cujo ponto focal é, basicamente, dotar as empresas de melhores condições para o enfrentamento da crise. Entre as medidas adotadas, podemos citar:

• Medidas para a adequação da oferta do serviço à demanda disponível no mercado;

91 • Planos de racionalização de malhas de ligações, elaborados em coordenação com o DAC, sempre visando o melhor interesse dos usuários;

• Restrições à importação de aeronaves por parte das empresas, que deveriam com- provar a real necessidade dessa importação.

A restrição à autorização de importações de aeronaves prevista na portaria, de acordo com comprovada necessidade pelo requerente, tem representado na prática efetivo freio à expansão de empresas entrantes ou recém-instaladas no mercado, como a Gol. Por outro lado, a redução de ofertas de vôos por parte da Varig e TAM, que operam desde o início do ano em regime de code sharing, tem seguido estritamente as diretrizes recém- implementadas pelo DAC.

É importante salientar a natureza emergencial dessas medidas, que expressavam o reconhecimento por parte da Autoridade Aeronáutica do caráter conjuntural e passageiro da crise (cf. o Artigo 5o).

Outra portaria recente, a 731/GC5 de 31 de julho de 2003, altera as “diretrizes para o Transporte Aéreo Nacional” estabelecidas em 1992, com ênfase nos seguinte aspectos:

i Adequar a oferta de transporte aéreo (...) à evolução da demanda;

ii Considerar quando da análise para criação de novas empresas, o comportamento e a especificidade do mercado foco de atuação e a situação econômica das empresas existentes, principalmente quanto a compromissos assumidos;

iii Será evitada a superposição de linhas com proximidades de horários, resguar- dando-se o interesse do usuário. Caso seja necessária a concessão de um novo horário, próximo a outro, o novo horário deverá ser posterior ao já autorizado;

iv (...) é fundamental evitar que um maior nível de competição entre operadores, via preços, comprometa sua saúde financeira e ocasione elevação do grau de concentração na indústria em relação aos custos reais de operação, em função de práticas monopolísticas e cartelizantes. Assim sendo, deve ser mantido um a- companhamento contínuo da evolução da estrutura de custos operacionais do setor para, em estreita ligação com os órgãos governamentais das áreas de economia e justiça, coibir os abusos, a cartelização e o dumping.”

92 5.1.3. Mudança do Código Brasileiro de Aeronáutica

Pelo fato do atual Código Brasileiro de Aeronáutica (CBA) ter entrado em vigor no ano de 1986 (Lei 7565 de 19-12-86), cabe apontar que alguns dos seus principais dispositi- vos estão em desacordo com legislações mais modernas, inclusive a própria Constitui- ção de 1988, suas Emendas e leis específicas (Espírito Santo e Correia, 2002).

A revisão do CBA, principal marco regulatório na aviação civil, vem também sendo discutida no âmbito do Conselho Nacional de Aviação Civil (CONAC), criado pelo De- creto nº 3.464 de 17 de agosto de 2000 e composto pelos Ministros de Estado da Defesa, relações Exteriores, Fazenda, Desenvolvimento, pelo Chefe da Casa Civil e pelo Co- mandante da Aeronáutica e cuja atribuição é auxiliar o Presidente da República na for- mulação da política para o setor. Dessa discussão destaca-se o documento produzido pelo Comitê Técnico de Políticas Públicas do CONAC, de 15 de maio de 2003. Este Co- mitê, coordenado pelo Ministério da Defesa, foi criado pela Resolução nº 1 do CONAC de 2 de abril de 2003 com o objetivo de apresentar proposta de medidas estruturais, particularmente para a formulação de um novo marco regulatório para o setor aéreo. O documento é dividido por temas, dos quais ressaltam-se os seguintes pontos: regulação da oferta, acesso ao mercado, tarifas aéreas e participação do capital estrangeiro nas empresas aéreas.

5.1.4. Participação de capital estrangeiro nas empresas aéreas brasileiras

Em referência à defasagem do CBA, um dos pontos considerados como mais importantes para o desenvolvimento do transporte aéreo será aqui abordado: a limitação da parti- cipação de capital estrangeiro nas empresas aéreas brasileiras (cf. Espírito Santo e Cor- reia, 2002).

O Código Brasileiro de Aeronáutica, Lei 7.565, de 19 de dezembro de 1986, limita a 20% a participação do capital estrangeiro nas empresas de transporte aéreo. Muitos analistas especulam se a mudança nesse limite para 49% poderia atrair novos investimentos a este setor, que passa por grave crise financeira. Argumenta-se que a limitação (em 20%) representa um obstáculo para o aumento do capital das empresas aéreas nacionais. Muitos acreditam que a abertura do capital possa suscitar a transferência de tecnologias e capacidade gerencial para as empresas nacionais, modernizando as estruturas atualmente existentes entre outros benefícios. O maior benefício dessa abertura seria então grandes reduções de custos na produção do serviço aéreo e o barateamento das tarifas.

93 O quadro abaixo mostra o limite máximo de capital estrangeiro em empresas aéreas em alguns países do mundo.

Quadro 5.1 Limites máximos de participação de capital estrangeiro em empresas aéreas em alguns países. País Limite Máximo do capital Estrangeiro 49% para empresas que solicitem ligações internacionais Austrália 100% para empresas domésticas (inclusive ligações com a Nova Zelândia) Brasil 20% do capital votante China 35% Coréia do Sul 50% Estados Unidos 25% do capital votante Malásia 45% México 25% 49% para empresas que solicitem ligações internacionais Nova Zelândia 100% para empresas domésticas (inclusive ligações com a Austrália) 100% para empresas com ligações intra-União Européia (EU) Países da União Européia 49% para empresas que solicitem ligações internacionais fora da UE Tailândia 30%

Fontes: Quadro adaptado de Espírito Santo e Correia (2002).

Muitos analistas, entre os quais, Espírito Santo e Correia (2002) argumentam que, caso ocorresse um aumento da participação de capital estrangeiro nas companhias aéreas brasileiras, digamos, dos atuais 20%, para até 49%, e essa medida fosse acompanhada pela alteração na legislação quanto à participação de estrangeiros na direção da empresa, empresas atualmente em dificuldades e com histórico de problemas organizacionais (como, por exemplo, a VARIG) poderiam ser alvo de interesse de investidores estrangeiros, em particular de outras empresas aéreas e grandes consórcios, especialmente os atuantes na indústria do turismo. Esses autores apontam, entre outros, os seguintes bene- fícios para a abertura do setor ao capital estrangeiro:

94 i Novos aportes de capital e implementação de novas tecnologias, tornando as nossas empresas mais competitivas, mais enxutas e com novas filosofias de ad- ministração e estruturas organizacionais;

ii As subsidiárias de empresas estrangeiras a serem constituídas no Brasil explo- rariam nichos de mercado “abandonados” ou subutilizados pelas empresas brasileiras, alargando a malha de ligações aéreas com a entrada de novos aeroportos na rede e melhorando o nível de serviço.

Para os analistas acima citados, qualquer que seja o cenário que se considere, é importante destacar que mesmo com uma entrada maciça de capital estrangeiro no setor, nenhuma empresa aérea brasileira do presente garantiria a sua sobrevivência no futuro. Isto também independe da existência ou não de subsidiárias de empresas estrangeiras no país. A complexidade e a dinâmica dos mercados e da própria atividade, bem como as condições econômicas são grandes e simplesmente nenhum sucesso ou sobrevivência é garantido, nem no Brasil, nem em qualquer outro país que possua empresas aéreas privadas.

No Brasil, em fevereiro de 2003 a AIG Capital Partners adquiriu 20% do capital votante da Gol Transportes Aéreos. A transação de US$ 26 milhões é uma demons- tração de confiança por parte de um importante investidor estrangeiro no futuro da nova entrante brasileira. Há evidências de que esta injeção de capital teve efeitos positivos sobre o desempenho da companhia melhorando os aproveitamentos das aeronaves (ver discussão sobre o desempenho da Gol Linhas Aéreas Inteligentes no Capítulo 2).

5.2. A Infra-estrutura Aeroportuária Brasileira

O Brasil possui uma rede de 2.014 aeródromos de uso civil, sendo 715 públicos e 1.299 privados. A Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroportuária (Infraero), empresa pública de administração indireta, de direito privado, vinculada ao atual Comando da Aeronáutica, tem sob sua responsabilidade a construção, administração, operação e ma- nutenção de uma rede de 65 aeroportos públicos entre os quais estão incluídos os maiores do país.

Em 2001, foram investidos R$ 464 milhões na modernização e construção de terminais e aquisição de equipamentos. A capacidade operacional dos 65 aeroportos administra- dos passou de 85 para 95 milhões de passageiros/ano. Em 2002, a Infraero investiu cer-

95 ca de R$ 900 milhões. Neste ano, os 20 maiores aeroportos da Infraero movimentam mais de 85% do volume de passageiros de todo o país e 90% da carga.

5.2.1. Investimentos em Infra-estrutura Aeroportuária

O Governo federal, através do Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão, liberou em agosto de 2003 o Plano Plurianual (PPA) para o período 2004 – 2007, que contém uma lista de projetos de investimentos em infra-estrutura de transportes em geral e de transporte aéreo em particular.

Dos R$ 18,5 bilhões a serem investidos em infra-estrutura de transportes até 2007, 17% (R$ 3,2 bilhões) convergirão para o setor aeroportuário.

A análise dos projetos contidos no PPA torna evidente que grandes mudanças estão previstas para o setor. Apresentamos a seguir um resumo dos principais projetos de investimentos no setor:

Região Norte e Nordeste

1- As melhorias e ampliações nos mais importantes aeroportos nordestinos, tais como: Presidente Castro Pinto (João Pessoa, PB), Guararapes (Recife, PE), Campo dos Palmares (Maceió, AL), Dois de Julho (Salvador, BA), Pinto Martins (Fortaleza, CE) e Augusto Severo (Natal, CE), permitem antever um grande aumento em sua importância/participação no transporte aéreo nacional, sobretudo no que concerne ao turismo (tanto os vôos charter como os regulares). Um cenário possível é a progres- siva diminuição do Sudeste como principal portão de entrada de turistas internacionais no Brasil em favor dos aeroportos do Nordeste;

2- Ampliação de diversos aeroportos em cidades amazônicas a exemplo de Eirunepé, Carauari, São Gabriel da Cachoeira, Eduardo Gomes (Manaus) no Amazonas;

3- Melhorias no aeroporto de Santarém (PA)

4- Ampliação do aeródromo de Forte Príncipe da Beira e Assis Brasil em Rondônia

Regiões Sudeste, Sul e Centro Oeste

A região sudeste é a que receberá mais investimentos em infra-estrutura aeroportuária segundo o PPA. Cerca de 43% dos recursos a serem investidos pela Infraero e o Co- mando da Aeronáutica serão destinados a aeroportos dessa região. Está previsto um

96 conjunto de obras nos principais aeroportos da região que representará uma importante expansão da capacidade desses aeroportos. De particular relevância são as obras de construção da terceira pista em Guarulhos, do seu novo terminal de passageiros, e a am- pliação e reforma do terminal de passageiros do Santos Dumont. É esperado que as o- bras no Santos Dumont venham a contribuir para a redução dos problemas de saturação que se observam neste aeroporto. Está prevista ainda a construção de novos terminais de passageiros nos aeroportos de Vitória e Florianópolis e a construção de uma terceira pista no aeroporto de Afonso Pena (Curitiba, PR).

Considerando apenas as metas de investimentos do PPA 2004-2007 examinadas na dis- cussão precedente, algumas reflexões podem ser suscitadas:

1. Os investimentos em infra-estrutura aeroportuária juntamente com o crescimento do PIB, a recuperação da economia e a redução de seus desequilíbrios estruturais (tais como, redução do déficit público, redução do endividamento externo e melhoria na distribuição de renda), gerarão forte impulso no transporte aéreo regular em seus diversos segmentos. O segmento regular de âmbito nacional deverá crescer a uma taxa anual média entre três a quatro vezes maior que a taxa de crescimento do produto interno.

2. Os investimentos em infra-estrutura aeroportuária nos aeroportos do nordeste permitem antever um aumento do tráfego de turistas nacionais e internacionais para essa região, não só em conseqüência das ações e políticas públicas de fomento ao turismo, mas também em razão do deslocamento de parte do tráfego dos aeroportos da região sudeste (tais como Guarulhos e Galeão), ainda os principais portões de entrada de turistas internacionais no Brasil, para aeroportos das regiões norte e nordeste.

3. Se, de um lado, o crescimento da economia estimula diretamente o transporte aéreo, por outro, a melhoria dos sistemas de transporte de superfície pode ocasionar um aumento da concorrência modal em nível regional, especialmente nas regiões sudeste, sul e centro-oeste. É possível que ocorra nessas regiões um certo enfraquecimento do segmento regional do setor. Cumpre, pois, às empresas regionais ajusta- rem-se a essa nova realidade, procurando explorar novos mercados e articulando-se de forma mais efetiva com as operadoras de âmbito nacional.

97 5.2.2. Concentração do tráfego aéreo nos aeroportos de Congonhas e Santos Du- mont

Por estarem localizados próximos aos centros de suas cidades os aeroportos de Congonhas, Santos Dumont e Pampulha, também chamados de aeroportos centrais, formam uma malha de ligações domésticas de alta densidade que unem os principais centros econômicos do país. Tipicamente, esses mercados apresentam elevados índices de passageiros viajando a negócios. De fato, pode-se mesmo afirmar que o comportamento do tráfego nessas ligações se constitui num indicador bastante fiel da atividade econômica e vêm crescendo a taxas maiores que a média do país (cf. Comando da Aeronáutica, 2002).

Esses aeroportos estão inseridos em áreas de densa ocupação urbana e elevado valor, o que dificulta a implementação de projetos de aumento de capacidade, principalmente no que se refere à expansão de pistas e de pátios de aeronaves. Há que se mencionar também as questões ambientais relativas ao ruído aeronáutico e à poluição do ar que vêm assumindo importância crescente.

Esta é uma situação bastante delicada e tende a se agravar se considerarmos o crescente interesse que passageiros e empresas aéreas têm em operar nesses aeroportos. De fato, esses aeroportos já apresentam filas de aeronaves no solo em certos horários, o que gera atrasos e o conseqüente aumento na insatisfação por parte dos passageiros. Os atrasos, por sua vez, ocasionam aumentos nos custos operacionais das aeronaves, os quais, obviamente, tendem a ser repassados aos passageiros, o que compromete a imagem do aeroporto e das empresas junto ao público usuário. Adicionalmente, há que se mencionar também os custos econômicos associados aos atrasos que, apesar de serem muito difíceis de quantificar, não são menos importantes (cf. Blinder e Feitosa, 2003).

Nesse contexto, o DAC e a Infraero, que administra esses aeroportos, vêm tentando implementar formas de promover um melhor balanceamento entre a capacidade instala- da e os níveis de tráfego atual e futuro através do uso de técnicas de gerenciamento de demanda (demand management). Foi constatado que, no curto prazo, será necessário intervir no tráfego de aeronaves, uma vez que as limitações de capacidade do atual sistema de pistas e pátios desses aeroportos, num cenário de tráfego crescente e restrições à expansão de suas áreas patrimoniais, tende a se agravar.

Pereira et al. (2000), usando técnicas de simulação, avaliaram os impactos causados

98 pelo acréscimo de 20% nas operações no aeroporto Santos Dumont em termos de atraso e filas de espera para a decolagem. Os resultados mostraram que:

a. Ocorrerão aeronaves com mais de 15 min de atraso no horário-pico, o que não acontece hoje;

b. O atraso médio máximo por aeronave passará a ser de 17 minutos, o que, para uma ligação aérea como Rio-São Paulo, é extremamente elevado já que representa 30% do tempo de vôo;

c. A fila máxima para a decolagem quase triplicará, chegando a registrar 8 aeronaves, o que para o sítio do Aeroporto Santos Dumont é um número elevado.

De um modo geral, nos aeroportos brasileiros são raras as situações em que limitações de capacidade impõem a adoção do sistema de slots ou janelas de tempo que são espa- ços físicos e temporais para decolagem e aterrissagem de aeronaves. Os aeroportos de Santos Dumont e Congonhas, todavia, são exceções. Desde junho de 1996 o aeroporto de Congonhas vem operando em regime de slots em razão da forte pressão da demanda. O Santos Dumont, por sua vez, já operou com slots, mas as quedas no tráfego desde 2001 e as recentes medidas de consolidação de vôos entre a VARIG e TAM, levaram à descontinuidade do sistema. Ressalta-se, entretanto, que, havendo a recuperação do trá- fego aos níveis históricos, como se espera, a reintrodução dos slots neste aeroporto é medida inevitável.

Os slots podem representar barreiras à entrada de novas empresas, se controlados de forma crítica por empresas já instaladas. Torna-se evidente que aeroportos congestionados tendem a impor sérias restrições à entrada de novas operadoras. A competição pelos melhores horários é intensa porque estes já estão ocupados pelas incumbentes. A exis- tência de slots torna a entrada ainda mais difícil, já que quem detém os melhores horá- rios (os slots) jamais abrirá mão deles. A disponibilidade de slots é fator fundamental para viabilizar a concorrência por meio da entrada de novas empresas no mercado.

De fato, a experiência mostra que é comum, em aeroportos congestionados, as incumbentes adotarem práticas para inibir o acesso de novas entrantes. Basicamente o que se faz é monopolizar os slots no período de pico, o que força as novas entrantes a operarem em horários menos convenientes aos passageiros, o que compromete o seu load-factor.

99 Isto é especialmente eficaz se a nova entrante estiver objetivando captar o passageiro a negócio.

O quadro de saturação de capacidade de dois dos mais importantes aeroportos do País vem suscitando medidas de gerenciamento da demanda e fortes investimentos em adequação da infra-estrutura aeroportuária. Embora esses investimentos se concentrem, preferencialmente, em obras como ampliação de terminais de passageiros, entre outras, não contribuindo para aumentar a capacidade do “lado ar” desses aeroportos, a Infraero planeja investir R$ 351 milhões até 2007 (PPA 2004-2007).

Outro fator que pode funcionar como barreira a novas entradas são as restrições impostas ao uso de certos tipos de aeronaves que eventualmente não estejam de acordo com os padrões de regulação de ruído, tanto os da OACI (Anexo 16) como os dos nacionais de cada país. A existência de restrições impõe às novas entrantes a necessidade de adquirir aeronaves novas e, portanto mais caras.

5.2.3. Sistema de Comunicações, Navegação e Vigilância/Gerenciamento de Trá- fego Aéreo (CNS/ATM)

Segundo Silva et al. (2002), muitos dos problemas ocasionados pelo aumento do fluxo de aeronaves que possam interferir diretamente na capacidade da infra-estrutura aero- portuária e na sua área de movimento podem ser resolvidos ou atenuados pela interven- ção do controlador de tráfego aéreo. Todavia, mesmo lançando mão de todos os recursos atualmente à disposição fica patente a limitação do fator humano em detrimento da infra-estrutura oferecida.

Nesse sentido, o CNS/ATM por permitir uma elevada capacidade de processamento de dados e de gerenciamento de tráfego aéreo, tem sido apontado pelas autoridades que es- tudam o problema como a alternativa mais viável para garantir o processamento orde- nado e seguro do tráfego previsto para o Século 21.

A implantação de sistemas com base em satélites, como o CNS/ATM (Sistema de Co- municações, Navegação e Vigilância/Gerenciamento de Tráfego Aéreo) vem cada vez mais merecendo ações do Departamento de Controle do Espaço Aéreo (DECEA), órgão central do Sistema de Controle do Espaço Aéreo Brasileiro e do DAC.

100 Estudos, ensaios e concepções operacionais para a implementação desse novo sistema e conceitos estão sendo analisados de forma a permitir uma gradativa e compartilhada transição.

Enquanto isso acontece, a demanda, os atrasos e os conflitos aumentam, diminuindo a segurança, limitando a fluidez dos movimentos aéreos e trazendo prejuízos significativos.

Como exemplo, podemos citar o caso da companhia aérea Transbrasil que em novembro de 2000 registrou um custo de R$ 1,6 milhões com o combustível consumido em órbitas de espera (procedimentos em que a aeronave voa em um percurso específico para aguardar autorização para pouso).

5.3. Transportes

5.3.1. Concorrência do Transporte Aéreo com o Transporte de Superfície

Há uma grande falta de dados estatísticos sobre origem-destino verdadeiros nas diversas modalidades, em especial o transporte aéreo no Brasil. Diferenças na estrutura das malhas de ligações aéreas e rodoviárias e a existência de conexões agravam ainda mais o problema. Dados de 1998 compilados por Castro (2002) dão conta de que o fluxo total de passageiros do transporte aéreo é quase três vezes maior do que o do transporte rodoviário.

Tomando-se uma ligação de média distância típica, como por exemplo, a ligação Rio de Janeiro-São Paulo (cerca de 500 km), na qual, em princípio, o transporte rodoviário seria favorecido, e onde há concorrência de freqüências dentro de cada modalidade, o transporte aéreo transporta quase 120% passageiros a mais. O Quadro 5.2 abaixo apresenta a evolução do movimento de passageiros nas ligações entre grandes centros nacionais pelo transporte rodoviário de passageiros em 1988, 1996, 1997 e 1998; e do transporte aéreo em 1998 (cf. Castro, 2002). Observa-se que a modalidade rodoviária transportou, nas ligações entre grandes centros nacionais, um total de passageiros não superior a 34% do que foi transportado pelo modo aéreo. De fato, nestas ligações, o modo aéreo é evidentemente o que mais transportou passageiros no ano de 1998. Nota- se que em ligações como: São Paulo-Brasília, São Paulo-Porto Alegre e São Paulo- Salvador, a modalidade aérea transportou mais de 12 vezes mais passageiros do que o transporte rodoviário e, no caso de Brasília-Recife, 22 vezes mais!

101 Embora não dispondo de informações mais atualizadas e, considerando as limitações dos dados mencionadas acima, esses números indicam claramente o que parece ser uma tendência, ou seja, o predomínio do transporte aéreo sobre a modalidade rodoviária no transporte de passageiros entre os grandes centros mencionados. De fato, observa-se que, a partir de 1986 até 2000, ocorreu um declínio de 16% na produção de passageiros- km da modalidade rodoviária no segmento interestadual e internacional, enquanto que a produção do transporte aéreo cresceu 47%. (cf. Quadro 5.2). Há certo reconhecimento de que o crescimento da demanda por transporte aéreo ocorrido ao longo da década dos anos 90 pode ser explicado pelo efeito renda decorrente da estabilização econômica e do Plano Real e do processo de desregulamentação do transporte aéreo, especialmente no que tange à liberação de tarifas.

A julgar pela tendência apresentada na argumentação acima, é possível afirmar que, em anos recentes, vem se formando um ambiente bastante favorável ao estabelecimento das companhias aéreas de baixo custo nos mercados representados pelos grandes centros urbanos como Rio de Janeiro, São Paulo, Brasília, Fortaleza, Salvador, Curitiba, Recife e Belo Horizonte. Isto justificaria a estratégia da Gol que, em 15 de janeiro de 2001, iniciou suas operações regulares servindo justamente algumas dessas localidades Pam- pulha (BH), Brasília, Florianópolis, Galeão (RJ), Porto Alegre, Congonhas (SP) e Sal- vador, em 2003, alargou sua malha passando a voar para 27 cidades: Belém, Pampulha, Brasília, Campinas, Campo Grande, Cuiabá, Curitiba, Florianópolis, Fortaleza, Goiânia, Macapá, Maceió, Manaus, Maringá, Natal, Navegante, Palmas, Porto Alegre, Porto Se- guro, Recife, Galeão, Santos Dumont, Salvador, São Luis, Congonhas, Guarulhos e Vi- tória. Este panorama pode ser ainda mais favorecido se considerarmos o turismo como fonte de geração de demanda por transporte aéreo.

102 Quadro 5.2 Evolução do tráfego aéreo por ligação.

Aéreo 1998 LIGAÇÃO 1988a 1996a 1997a 1998 (2)/(1) (1) (2)

SÃO PAULO – RIO DE JANEIRO 2.798.851 1.456.325 1.269.123 1.300.268 2.831.908 118%

SÃO PAULO – CURITIBA 1.009.447 954.632 878.935 791.016 850.912 8%

SÃO PAULO – BELO HORIZON- 914.189 574.333 494.618 459.409 958.605 109% TE

RIO DE JANEIRO – BELO HORI- 651.159 44.720 36.960 38.415 370.106 863% ZONTE

SÃO PAULO – BRASÍLIA 246.373 88.101 101.766 71.811 1.160.884 1.517%

BRASÍLIA – BELO HORIZONTE 237.269 215.559 200.416 162.219 245.979 52%

RIO DE JANEIRO – BRASÍLIA 231.287 210.827 173.457 129.563 659.314 409%

SÃO PAULO – RECIFE 194.173 138.037 122.252 89.427 498.597 458%

RIO DE JANEIRO – CURITIBA 166.318 38.022 32.108 27.558 195.247 608%

SÃO PAULO - PORTO ALEGRE 164.157 125.630 113.696 82.743 1.147.509 1.287%

RIO DE JANEIRO – SALVADOR 136.966 26.937 27.350 28.181 389.530 1.282%

SÃO PAULO (SP) – FORTALEZA 110.269 75.455 71.737 53.050 352.843 565%

RIO DE JANEIRO – RECIFE 107.450 63.116 51.821 25.849 252.555 877%

RIO DE JANEIRO - PORTO ALE- 95.296 82.576 76.788 64.680 237.442 267% GRE

SÃO PAULO – SALVADOR 79.203 95.642 83.254 71.258 595.192 735%

RIO DE JANEIRO – FORTALEZA 64.813 54.460 46.127 28.965 160.428 454%

BRASÍLIA – RECIFE 35.606 3.151 6.706 7.435 172.414 2.219%

BRASÍLIA – SALVADOR 31.913 23.241 23.965 24.253 212.862 778%

RIO DE JANEIRO – BELÉM 29.361 591.835 557.059 491.118 75.400 -85%

BRASÍLIA – BELÉM 24.391 22.693 29.881 24.045 173.022 620%

BRASÍLIA – CURITIBA 21.813 13.037 16.262 11.959 27.142 127%

BRASÍLIA – PORTO ALEGRE 15.871 18.381 17.844 11.181 35.153 214%

BRASÍLIA – FORTALEZA 8.618 7.176 7.693 4.948 209.882 4.142%

TOTAL 7.374.793 4.923.886 4.439.818 3.999.351 11.812.926 195%

Fontes: DTR – Ministério dos Transportes, op cit. e DAC. a Esses números referem-se ao modo rodoviário.

103 Quadro 5.3 Produção dos serviços de transporte rodoviário e aéreo.

Passageiros-km transportados ANO (Bilhões) Ônibus Aéreo 1950 nd 1 1968 nd 2 1980 25,2 10 1985 29,3 11 1986 36,8 15 1997 31,4 18 1998 29,8 22 1999 31,4 22

Fontes: GEIPOT, Anuário Estatístico dos Transportes e DAC, Anuário do Transporte Aéreo.

5.3.2. Investimentos em Infra-estrutura de Transportes

É importante comentar um importante acontecimento que, a nosso ver, pode alterar significativamente a percepção que se tem hoje sobre os eventos que se verificarão num horizonte de 10 anos, especialmente no tocante ao setor dos transpores.

O Plano Plurianual (PPA), já mencionado anteriormente, contém uma lista de projetos de investimentos em infra-estrutura em geral incluindo transportes, águas e energia, saneamento etc. Entre os critérios utilizados na definição dos projetos estão as prioridades apontadas pelos ministérios correspondentes tendo em vista sua alta relevância sócio- econômica, e sua importância para a integração e o desenvolvimento regionais. Os quadros e gráfico a seguir mostram em detalhe os investimentos previstos.

104 Quadro 5.4 Investimentos no setor de transportes.

Recursos neces- Número Perspectiva de Extensão sários para a Região Modalidade de Conclusão (km) conclusão Projetos (em média) (R$ Milhões) Rodovias 10 4.658 2.864 Ferrovias 1 42 84 Portos - - - Após 2007

Norte Norte Hidrovias 2 * 590 Aeroportos 17 250 Sub-total 30 3.788 Rodovias 10 1.633 2.469 Ferrovias 4 713 1.683 Portos 3 * 272 Após 2007 Hidrovias 1 1.371 25 Nordeste Nordeste Aeroportos 6 98 Sub-total 24 4.547 Rodovias 7 317 2.364 Ferrovias 1 66 200 Portos 2 16 640 Após 2007 Hidrovias 1 2.400 24 Sudeste Sudeste Aeroportos 37 2.145 Sub-total 48 5.373 Rodovias 4 1.175 1.720 Ferrovias 2 160 320 Portos 3 * 329 Após 2007 Sul Hidrovias - - - Aeroportos 12 397 Sub-total 21 2.766 Rodovias 3 960 1.237 Ferrovias 2 400 600 Portos - - - Após 2007 Hidrovias - - -

Centro-Oeste Aeroportos 4 279 Sub-total 9 2.116 Total Geral 255 13.911 18.590

Fonte: Plano Plurianual. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Agosto de 2003.

Notas: Os investimentos em rodovias, ferrovias, portos e hidrovias são feitos pelo Mi- nistério dos transportes com recursos provenientes do orçamento da União, do setor privado e do BNDES. Já os investimentos em infra-estrutura aeroportuária

105 são gerenciados pelo Ministério da Defesa e são provenientes do Comando da Aeronáutica, da Infraero, e de Governos Estaduais.

(*) Projetos relativos à ampliação e/ou melhoria da infra-estrutura atual.

Gráfico 5.1 Investimentos em transportes por região.

Investimentos em Infra-Estrutura de Transportes Fonte: PPA, 2003 80%

70%

60%

50%

40%

30%

% do Total por Região 20%

10%

0% Norte Nordeste Sudeste Sul Centro-Oeste Rodovias Ferrovias Portos Hidrovias Aeroportos

Quadro 5.5 Investimentos em Transportes no Brasil: 2003-2007.

Investimentos Modalidade % do Total (R$ Milhões) Rodovias 10.654 58% Aeroportos 3.169 17% Ferrovias 2.787 15% Portos 1.241 7% Hidrovias 639 3% TOTAL 18.490 100%

106 Gráfico 5.2 Investimentos em transportes por modalidade.

Investimentos em Infra-Estrutura de Transportes no Brasil (R$ Milhões) Fonte: PPA, 2003

R$ 10.654

R$ 3.169 R$ 2.787

R$ 1.241 R$ 639

Rodovias Ferrovias Portos Hidrovias Aeroportos

Dos R$ 18,5 bilhões a serem investidos em infra-estrutura de transportes até 2007, 58% (R$ 10,7 bilhões) convergirão para o setor rodoviário devendo ser distribuídos por 34 projetos, alguns dos quais de importância estratégica para o País. A proporção dos investimentos em transporte aéreo no total também é relevante: 17% (R$ 3,2 bilhões). A análise detalhada dos projetos contidos no PPA torna evidente que grandes mudanças estão previstas para o setor de transportes.

Note-se que este último valor não inclui os investimentos a serem feitos por governos estaduais em suas redes aeroportuárias, seja por intermédio de recursos orçamentários próprios ou através do Programa Federal de Auxílio a Aeroportos (PROFAA).

107 6. Metodologia

6.1. Introdução

A metodologia utilizada nesta dissertação é a técnica prospectiva de construção de cená- rios, mais precisamente o Método Prático descrito pelo pesquisador brasileiro Raul Grumbach, que estudou a formulação de cenários prospectivos em seu livro Cenários Prospectivos – Como Construir um Futuro Melhor editado pela Editora FGV em 2002.

Neste método, Grumbach alia algumas idéias de autores consagrados como Porter e Godet, às suas próprias conclusões obtidas a partir de sua experiência em consultorias a várias empresas públicas e privadas no Brasil.

O método é aplicado há algum tempo pela Marinha do Brasil, Escola Superior de Guer- ra, Escola de Comando Estado-Maior da Aeronáutica, Banco do Brasil, Departamento de Polícia Federal entre outras instituições.

O software Puma 2.0 – Sistema de Cenários Prospectivos é utilizado em apoio à metodologia e visa, especificamente, a apoiar a etapa de “visão de futuro” de um planejamento estratégico, pela modelagem de cenários prospectivos. Integrando opiniões de peritos, este software permite a modelagem de 1.024 cenários prospectivos, dos quais o Método de Grumbach recomenda que sejam selecionados três: o Mais Provável, o Ide- al e o de Tendência.

As técnicas de ajuda à criatividade como Brainstorming e Questionário bem como a técnica de avaliação, Impactos Cruzados foram aplicadas para dar suporte à Construção de Cenários Prospectivos.

A metodologia possui características próprias, é fácil de ser aplicada e está descrita no Manual do Usuário, que acompanha o software e no livro citado acima.

6.1.1. Análise Prospectiva: A Visão de Futuro do Método

É a busca da identificação de diversos futuros possíveis (cenários prospectivos), dentro de um horizonte temporal específico, com o propósito de definir estratégias capazes de alterar, em favor da organização, as probabilidades de ocorrência dos acontecimentos abrangidos por sua esfera de competência e/ou prepara-la para enfrentar ou aproveitar os acontecimentos fora de sua competência.

108 6.2. Definições

Fato: É uma coisa ou ação feita; sucesso, caso, acontecimento, feito. Aquilo que realmente existe que é real.

Fato Portador de Futuro É aquele fato já ocorrido, ou que está ocorrendo no momento, e que poderá causar ao tema em estudo algum impacto (efeito) no futuro. São fatos de mudanças potenciais, hoje, que podem produzir tendências de peso amanhã. Ou, segundo Michel Godet, “um sinal ínfimo por suas dimensões presentes, mas imenso por suas conseqüências e poten- cialidades virtuais”.

Fator Exógeno É aquele fato portador de futuro fora do sistema em que se estuda o tema, mas que po- derá causar-lhe, de alguma forma, algum impacto no futuro (a variação das taxas de juros dos Estados Unidos é um fator exógeno, por exemplo, na economia de, praticamente, todas as Nações do Mundo).

Evento Futuro É a descrição de uma hipótese coerente e plausível para um possível acontecimento futuro. Esta hipótese se infere de um fato portador de futuro ou de um fator exógeno.

Os impactos no futuro dos fatos portadores de futuro serão causados pela ocorrência de eventos plausíveis deles deduzidos. O evento futuro pode até ser criado, mas há que se buscar um fato portador que o fundamente, caso contrário, não poderá ser levado em consideração.

Descrição do Evento Todo evento terá que ser acompanhado de uma descrição (breve enunciado, até 5, 6 linhas, no máximo) que complemente seu entendimento, sua razão de ser, ou seja, que descreva de modo conciso em que fatos ele está fundamentado, a fim de que possamos ter uma noção exata, quantitativa e qualitativa, de seu enunciado. Deverá conter, tam- bém, breves esclarecimentos sobre seus objetivos e conseqüências (se aplicáveis). Se estes enunciados não forem bem definidos, muitas vezes se torna extremamente difícil para o perito uma avaliação consciente do evento. A descrição deverá também, obviamente, esclarecer siglas e atos legislativos citados apenas por sua numeração.

109 Perito Pela definição clássica, o perito é uma pessoa especializada em determinado assunto ou determinadas áreas. Porém, o que se busca neste exercício didático de prospectiva não é apenas uma opinião “técnico-especializada” do assunto, ou “setorizada”, pois se assim ocorresse, o estudo não espelharia toda a problemática política que envolve a possibilidade da realização, ou não, de uma descrição futura, de um evento. Busca-se também uma visão política. Daí a necessidade do perito ter uma boa cultura geral, mesmo sem ser “especialista” no assunto. Ou seja, a pessoa com uma boa cultura geral poderá opinar sobre aspectos políticos referentes à maioria dos eventos que são propostos.

Neste exercício didático mesclaram-se especialistas e generalistas, a fim de obtermos um pretendido balanceamento de opiniões técnicas e políticas.

Quando o perito se auto-avalia com um grau bem baixo, ou seja, quando através desse grau ele se intitula não especialista no assunto, o programa prospectivo leva este fato em consideração, ponderando todas as auto-avaliações. Em síntese, os graus mais elevados nas auto-avaliações têm pesos maiores no cômputo geral das probabilidades de ocorrên- cia dos eventos, não sendo descartadas, como dito, as auto-avaliações mais baixas, que terão pesos proporcionais, menores.

Brainstorming É uma técnica de ajuda à criatividade utilizada em trabalhos de grupo, em que se pretende produzir o máximo de soluções para um determinado problema.

Serve para estimular a imaginação e fazer surgirem idéias que seriam mais difíceis de ocorrer a pessoas isoladas, ou seja, o objetivo do Brainstorming é o de fazer com que um grupo de pessoas, de uma forma espontânea identifique fatos relacionados a um determinado problema, buscando, o mais das vezes, a determinação de suas causas ou, a- inda, a procura de oportunidades para aprimoramento de um processo.

Questionários São formas de gerar idéias, opiniões ou informações de um determinado alvo da popu- lação, que auxiliam a criatividade na solução de problemas e que são por demais conhe- cidas para merecerem maiores comentários.

110 Técnica de Impactos Cruzados Esta técnica já foi examinada anteriormente de forma genérica sendo que, nesta seção, faremos uma descrição mais detalhada da maneira como ela foi utilizada nesta disserta- ção.

Como já visto anteriormente, a influência da ocorrência de um evento sobre as probabilidades de outros ocorrerem é o que definimos como impactos.

A Técnica de Impactos Cruzados tem por objetivo realizar confrontos das possíveis cor- relações existentes entre os diferentes eventos e seus desenvolvimentos.

Através da técnica de impactos cruzados, que é apresentada sob a forma de uma matriz n x n, os peritos avaliam a influência (impacto) que a ocorrência de um evento causaria sobre a probabilidade de ocorrência dos outros eventos. Esta influência é verificada para cada evento, relativamente a todos os outros eventos. Isto possibilita que o estudo que se está realizando adquira um enfoque mais global, mais sistêmico e, portanto, mais de a- cordo com a visão prospectiva.

Observe-se que a técnica de impacto acarreta a noção de ‘influência” direta, ou seja, se um evento ocorre, o evento impactado deverá ser, ou não, natural e diretamente influenciado, positiva ou negativamente. A influência poderá surgir indiretamente, através do impacto de outro evento, ou seja, A não impacta C, mas A impacta B e B, por sua vez, impacta C, então: A impacta B e B impacta C. Portanto, A não impacta C diretamente, mas indiretamente, através de B.

O processamento da Matriz de Impactos Cruzados e do resultado do questionário permite a obtenção de cenários exploratórios, em ordem decrescente dos valores das probabilidades de suas ocorrências, por isso chamados de cenários exploratórios probabilísticos (também chamados de mais prováveis por alguns autores).

Passamos agora a tratar os impactos como probabilidades condicionais. Para isso, é ne- cessário ter em mente que os impactos e probabilidades informados pelos peritos devem se submeter a um importante teorema da teoria das probabilidades, denominado Teore- ma de Bayes. Imaginemos dois eventos, A e B, aos quais são associadas as seguintes probabilidades:

P(A) = probabilidade de A ocorrer e

P(B) = probabilidade de B ocorrer

111 P(A B) = Probabilidade de A ocorrer, dado que B tenha ocorrido

O Teorema de Bayes afirma que

P(A) P(B A) = P(B) P(A B)

Uma análise detalhada do Teorema de Bayes, sua demonstração e suas múltiplas aplica- ções foge ao escopo da presente dissertação. Para os objetivos deste trabalho é suficiente termos em mente sua validade.

Um exemplo simples da aplicação deste teorema é aquele em que um perito avalia como muito alta (próximo de 100%) a probabilidade de uma mesa quebrar, já que ele observa que um de seus apoios está bastante rachado e que, caso isto ocorra, ele acredita que o copo de cristal que se encontra sobre a mesa também se quebrará ao cair. No entanto, este mesmo perito, quando questionado sobre a probabilidade do copo de cristal quebrar, avalia em apenas 10%. Ou seja, se a probabilidade da mesa quebrar era tão alta, e se isto influenciaria tanto a probabilidade do copo quebrar, a sua probabilidade individual de espatifar-se não poderia ser tão baixa.

Este exemplo simples, com valores extremados, demonstra a filosofia do Teorema de Bayes. Nota-se como aquele perito fictício não foi coerente em sua linha de raciocínio. A esta incoerência passaremos a denominar inconsistência.

6.3. Fases de Execução do Estudo Prospectivo

A execução do estudo prospectivo nesta dissertação foi dividida em sete fases a serem descritas a seguir.

Primeira Fase – Definição dos Elementos Básicos

Nesta fase definiu-se o tema a ser analisado, companhias aéreas de baixo custo; o horizonte temporal, 2013; e o limite físico de abrangência do tema, tráfego doméstico regular.

Segunda Fase – Seleção de Fatos

O primeiro passo desta fase foi o levantamento e a seleção de fatos, ocorridos ou em curso, da realidade nacional (conjuntura) passada e presente, (conhecida pela leitura de jornais, revistas e livros, pelas notícias e entrevistas transmitidas pelo rádio e pela tele-

112 visão, por entrevistas e conversas pessoais, por pesquisas em outras fontes de leitura) e que tenham, de certa forma, alguma relação com tema em estudo.

Aos fatos levantados aplicou-se, então, a análise de situação, que teve como propósito estudar a realidade, considerando as razões passadas que lhe deram origem.

O produto desta fase, análise de situação, originando dos fatos levantados, é conhecido como fatos portadores de futuro, assim chamados por exercerem, de alguma forma, in- fluência futura sobre o tema em estudo. Também nesta análise foram levantados os fatores (ou agentes) exógenos, que são os fatos portadores de futuro existentes fora do sistema em que se insere o tema em estudo, e que poderão exercer influência sobre ele.

Na realidade, os fatos portadores de futuro, em sua maioria, são as ameaças, as oportunidades, os pontos fortes e os pontos fracos identificados.

Terceira Fase: Técnica de Brainstorming: geração de possíveis eventos futuros

De posse da lista de fatos portadores de futuro foi realizado um brainstorming com cinco analistas para produzir eventos que tivessem real possibilidade de ocorrer durante todo o período de tempo considerado (eventos futuros) e que tivessem alguma importân- cia para tema do estudo em questão. Ao término da sessão do brainstorming foram definidos 15 eventos futuros.

Quarta Fase: Questionário

Fase em que se pedem as opiniões dos peritos sobre as probabilidades de ocorrência dos citados 15 eventos futuros.

Foi elaborada uma carta-padrão endereçada a 20 peritos com o objetivo de orientá-los sobre a postura que se espera deles durante o trabalho que terão de efetuar para responder os questionários.

As cartas descrevem detalhadamente cada evento porque, nas tabelas que os peritos pre- enchem; os eventos são representados apenas por seus títulos.

Esses quadros possuem quatro colunas (ver Quadro 7.1). A primeira contém o número do evento e uma breve descrição dele. Na coluna seguinte, os peritos escreveram sua o- pinião acerca das probabilidades de ocorrência dos eventos, dentro do horizonte temporal estabelecido (2013). Na terceira, estabeleceram a pertinência dos eventos, isto é, sua importância para o estudo que se está realizando. E, na quarta, tiveram a oportunidade

113 de se auto-avaliarem quanto aos conhecimentos que têm sobre cada evento isoladamente. No Anexo 1 encontram-se: Mapa de Opinião por Perito, Descrição Detalhada dos Eventos, Quadros para Avaliação do Mapa de Opinião por Perito: Probabilidades, Perti- nências e Auto-avaliação.

Cabe registro que a metodologia original prevê várias consultas a peritos para buscar a convergência de opiniões sobre os eventos. Porém, como na primeira consulta o tempo transcorrido entre a distribuição do questionário e sua devolução pelo último perito foi de 70 dias, tomou-se a decisão de realizar uma única consulta de modo a não delongar de mais a duração do trabalho. Dos 20 peritos consultados apenas 13 responderam o questionário.

Quinta Fase – Seleção de Eventos Definitivos

De posse das opiniões finais dos peritos sobre os eventos preliminares, foram definidos os dez eventos que seriam mantidos. No Anexo 1 encontra-se também a Lista de Even- tos Definitivos.

Sexta Fase – Método dos Impactos Cruzados

Fase em que se recorre aos peritos mais uma vez, para se avaliar a influência da ocor- rência de cada evento sobre os demais.

Os resultados obtidos na primeira consulta foram complementados aplicando-se o Mé- todo dos Impactos Cruzados. Após a seleção dos eventos definitivos e da atribuição das respectivas probabilidades, o software Puma 2 - Sistema de Cenários Prospectivos for- neceu uma matriz de impactos cruzados, na forma de formulário, para ser entregue aos diversos peritos cadastrados na etapa anterior, a fim de que opinassem a respeito da in- fluência que a ocorrência dos eventos exerceriam sobre a probabilidade de os demais eventos ocorrerem.

Foi elaborada uma nova carta-padrão, com a finalidade de orientar aos peritos quanto ao preenchimento da referida matriz de impactos cruzados. O Quadro 7.6 apresenta um e- xemplo de matriz de impactos cruzados. No Anexo 2 encontram-se: Instruções para A- valiação do Mapa de Impactos por Perito, Mapa de Impactos por perito e o Quadro de Impactos.

114 Sétima Fase – Utilizando o Puma 2.0 i. Cadastramento dos nomes ou códigos de todos os peritos que participam do estudo; ii. Cadastramento de até 15 eventos futuros levantados pela técnica do brainstorming; iii. Primeira consulta aos peritos: o software integra as opiniões dos peritos quanto às possibilidades de ocorrência e pertinências dos eventos e calcula seus valores mé- dios;

¾ Selecionando os eventos: dos eventos cadastrados (até quinze), pode-se selecionar até 10, para a continuação do estudo. O Puma 2.0 indica os de maior perti- nência como preferíveis;

¾ Impactos Cruzados: na última consulta, os peritos opinam sobre os impactos que a suposta ocorrência de cada um dos eventos provocaria nas probabilidades de ocorrência dos demais;

¾ Impactos Medianos: o Puma 2.0 consolida as matrizes de impactos de todos os peritos numa nova matriz – a mediana – e verifica se existem inconsistências nas respostas, tomando como parâmetro o Teorema de Bayes, em que se baseia o al- goritmo do software;

¾ Gerando os Cenários: estando a matriz mediana consistente, o Puma 2.0 gerará, com base nela, 1024 cenários prospectivos, hierarquizados segundo suas probabilidades de ocorrência;

¾ Interpretação de Cenários: dos 1024 cenários gerados, são analisados três: cená- rio mais provável, cenário ideal e cenário de tendência. A interpretação desses três cenários permitirá a identificação de estratégias e metas de longo prazo para a empresa aérea.

O Cenário Mais Provável. É aquele que o programa de computador coloca no topo da relação de cenários possíveis. Vislumbrando a ocorrência e a não ocorrência dos eventos que o compõem, foi feita uma descrição que se iniciou com a situação atual de todos os fatos portadores de futuro que deram origem aos eventos definitivos selecionados e terminado no horizonte de tempo previsto para o estudo, com a conformação do cenário mais provável. Foi efetuado um encadeamento lógico de acontecimentos, sempre com base nos estudos e pesquisas que realizaram, para dar forma a uma “história” ou “cami-

115 nho” que chegou, no final do horizonte temporal estabelecido, ao cenário com maior probabilidade de ocorrer.

Após essa descrição dos acontecimentos futuros, procurou-se três tipos de acontecimentos naquele cenário:

• Acontecimentos desfavoráveis à organização, dentro de sua esfera de compe- tência ⇒ Caracterizam-se pela ocorrência dos eventos desfavoráveis à organiza- ção ou à empresa para a qual se está realizando o estudo e pela não-ocorrência dos eventos favoráveis.

• Acontecimentos desfavoráveis à organização, fora de sua esfera de competên- cia ⇒ Caracterizam-se pela ocorrência dos eventos desfavoráveis à organização ou à empresa para a qual se está realizando o estudo e pela não-ocorrência dos eventos favoráveis.

• Acontecimentos favoráveis à organização ⇒ Caracterizam-se pela ocorrência dos eventos favoráveis e pela não-ocorrência dos eventos desfavoráveis para a organização ou empresa.

O Cenário de Tendência. É aquele que corresponde à projeção dos acontecimentos passados sobre o caminho futuro a ser percorrido pela organização. Ao contrário do ce- nário mais provável, que é computado pelo software com base na opinião dos peritos convidados, este foi estabelecido pela autora da tese, conforme prevê o método. Se os peritos não vislumbram qualquer ruptura de tendência, confunde-se com o mais prová- vel.

A observação da posição do cenário de tendência em relação aos demais, que aparece em um dos principais relatórios do software, indica como os peritos vislumbram as possibilidades de ocorrência de rupturas e de surgimento de fatos novos que interessem à organização ou à empresa que esteja realizando o trabalho de construção de cenários prospectivos.

O Cenário Ideal. É aquele que contempla todas as ocorrências positivas e desconsidera as ocorrências negativas, do ponto de vista da autora. Ou seja, é aquele que só contém acontecimentos favoráveis à organização. É importante observar que o cenário ideal e o de tendência devem ser aprovados pela autora, ao contrário do mais provável, que é computado segundo a opinião dos peritos.

116 7. Cenários

7.1. Fase de Geração e Interpretação de Cenário

A partir da Matriz de Impactos Cruzados, o Puma 2 gerou 1.024 possíveis cenários, hierarquizados segundo suas probabilidades relativas de ocorrência, dos quais, observando a metodologia, extraiu-se para análise o de maior probabilidade de ocorrência, denominado Cenário Mais Provável.

Identificou-se dentre os 1.024 cenários gerados, aquele considerado ideal para uma empresa aérea, ou seja, o que contemplasse as ocorrências de todos os eventos favoráveis e as não-ocorrências de todos os eventos desfavoráveis a ela. Esse conjunto é conhecido como Cenário Ideal.

Por fim, identificou-se também dentro dos 1.024 cenários gerados, aquele que represen- tasse uma projeção, para o horizonte temporal definido, da maneira como os acontecimentos em estudo vinham evoluindo, até a data de realização do trabalho, admitindo-se que continuassem a evoluir de maneira assemelhada. Constituiu-se, assim, o Cenário de Tendência.

Teve início, então, a fase de interpretação desses três cenários, na forma a seguir:

• Apresentação dos mesmos de forma sintética no Quadro 8.1;

• Descrição do Cenário Mais Provável, separação dos acontecimentos favoráveis e desfavoráveis que o compõem;

• Descrições dos Cenários Ideal e de Tendência.

117 Quadro 7.1 Síntese dos Cenários.

Cenário Cenário Cenário de No Evento Mais Provável Ideal Tendência

1 Aumento da renda disponível das pessoas. OCORRE OCORRE NÃO OCORRE

2 Crescimento Econômico/Desenvolvimento do PIB. OCORRE OCORRE NÃO OCORRE

Mudança do Código Brasileiro de Aeronáutica e Aprimoramento da Regulamen- 3 OCORRE OCORRE NÃO OCORRE tação Econômica em Vigor.

4 Redução da carga tributária sobre as operações das empresas aéreas. OCORRE OCORRE NÃO OCORRE

6 Redução do custo de financiamento do capital de giro. OCORRE OCORRE NÃO OCORRE

Permanência da concentração do tráfego aéreo nos aeroportos de Congonhas e 9 OCORRE NÃO OCORRE OCORRE Santos Dumont.

11 Abertura do controle acionário das empresas nacionais ao capital estrangeiro. OCORRE OCORRE NÃO OCORRE

12 Diminuição das taxas de juros. OCORRE OCORRE OCORRE

14 Concorrência do transporte aéreo com o transporte de superfície. OCORRE OCORRE NÃO OCORRE

15 Crescimento do turismo interno. OCORRE OCORRE OCORRE

118 7.2. O Cenário mais Provável

O cenário mais provável é uma descrição da evolução da cena que compõe a conjuntura atual até a conformação de uma outra cena, hipotética, ao final do ano 2013, a qual, segundo os experts convidados, é, de acordo com as condições atuais, a de maior probabilidade de ocorrência naquele horizonte temporal.

Não se trata de uma "previsão", mas, sim, do "futuro mais provável", num conjunto de vários "futuros possíveis". Cabe ressaltar que, na dependência das ações adotadas hoje pelos atores envolvidos, essa probabilidade poderá ser alterada, em benefício ou não da empresa.

Estamos em 31 de dezembro de 2013.

Em 2013, o Brasil desponta como uma potência econômica sólida e moderna. Apresenta condições de estabilidade política, econômica e social, com investimentos públicos fo- cados na modernização da economia e na eliminação dos problemas sociais. O País lo- gra altas taxas de crescimento do PIB (acima dos 5% anuais), o que permite significativas melhorias nos indicadores econômicos e sociais e reduções consistentes nas desigualdades entre os brasileiros.

O Brasil diminuiu consideravelmente as diferenças sociais, marchando consistentemente para uma distribuição mais justa da renda e da riqueza nacionais. Para que isto acon- tecesse foi preciso implantar, ao longo do período de 10 anos, políticas que conduzis- sem a um crescimento sustentável da economia, com a diminuição das taxas de juros e ampla reforma fiscal, que expandiu a base tributária e racionalizou a cobrança dos impostos, aumentando, assim, o superávit primário (diferença entre o que o Governo gasta e o que arrecada). Todos esses fatores, juntamente com a redução das taxas de juros e o estímulo ao crédito para investimento no setor privado, desencadearam um ciclo de crescimento ao qual os economistas costumam se referir como “ciclo virtuoso” de crescimento econômico.

Saliente-se que o aumento nos investimentos públicos e privados permitiu que o País registrasse taxas de crescimento do PIB, acima de 5% anuais, o que estimulou fortemente a geração de empregos e a melhoria do mercado de trabalho e, portanto, o aumento da poupança interna e a renda disponível.

A conseqüência direta do surto de crescimento econômico comentado acima foi a me-

119 lhoria na distribuição da renda nacional. O IPEA informa que, em 1997, na distribuição da população economicamente ativa (PEA), as pessoas com rendimentos acima de R$ 2.000 estavam entre os 5% mais ricos. Diante do quadro delineado acima, observa-se que, em 2013, este percentual aumentou para 10%.

Com esse quadro de referência, constata-se que o mercado consumidor foi grandemente fortalecido em todos os setores. Em especial, nota-se um forte crescimento na demanda por meios de transportes (intra e interurbanos), em geral, e por transporte aéreo em particular, seja pelas empresas, seja por pessoas individuais.

A pesada carga tributária que incidia sobre as operações das nossas empresas aéreas foi reduzida consideravelmente através das medidas do governo federal de renúncia fiscal e remissão de débitos. Saliente-se que medidas de cunho econômico-financeiro de auxílio ao setor tomadas pelo governo em anos anteriores sempre, ou quase sempre, e- ram no sentido de reduzir a carga tributária que pesava sobre as transportadoras, o que representava, obviamente, um financiamento indireto a uma atividade marcada por prá- ticas ineficientes.

Os custos operacionais das companhias aéreas são cobertos com capital de giro obtido via endividamento e pelo fluxo de caixa gerado pelas operações. Em 2013, o custo de financiamento do capital de giro ainda é alto, se comparado com o de outros países, a- pesar da taxa de juros ter sido reduzida para 10%. Vale notar que os custos de financiamento são formados não só pela taxa de juros do mercado, mas também por exigências adicionais, na forma de spreads e outras garantias, feitas para a concessão de emprésti- mos, que decorrem da percepção de risco que os agentes financiadores, ou sistema financeiro, têm com respeito à empresa.

A experiência mostra que companhias aéreas novas entrantes têm limites de endividamento menores que as incumbentes. Isto decorre de sua pequena estrutura de capital, que afeta sua capacidade de garantir empréstimos e, como conseqüência, gera um aumento na percepção de risco por parte dos agentes financiadores que tendem onerar essas empresas com maiores custos de financiamento. Dentro dessa lógica, o custo do financiamento de capital de giro, pelo menos em teoria, tenderia a ser menor para as empresas mais antigas e mais endividadas (incumbentes). Todavia, mesmo nesse caso, há certos limites ao endividamento imposto pelo risco de inadimplência destas empresas, caso sua situação financeira comprometa sua capacidade de arcar com os empréstimos. Este foi o caso da Transbrasil, que teve seu crédito junto à Infraero interrompido devido

120 à sua incapacidade em saldar dívidas em atraso relativas a tarifas aeroportuárias; e da Varig, junto à Petrobrás, em razão de dividas em atraso no fornecimento de querosene de aviação.

Por outro lado, argumenta-se também que, por serem novas no setor, as empresas de baixo custo são pouco endividadas, e o fato de operarem em mercados rentáveis pode ser considerado uma garantia de receitas e operação lucrativa. É claro que esta circuns- tância favorável pode ser usada na negociação do financiamento de capital de giro, o que pode vir a reduzir os custos finais desses empréstimos. Sendo assim, admite-se que as companhias aéreas de baixo custo não deverão ter problemas de acesso a capital de giro mesmo sendo novas entrantes.

As condições operacionais dos aeroportos de Congonhas e Santos Dumont ainda revelam a existência de desequilíbrios entre a oferta de capacidade e de serviços aeroportuá- rios e as demandas de tráfego. Desde 2003 a demanda nestes aeroportos continuou crescendo a taxas médias maiores que a média do país saturando ainda mais a capacidade aeroportuária (que inclui: pista, pátio e terminal de passageiros).

Estes desequilíbrios são conseqüências do aumento das operações nos horários de pico, decorrentes da concentração de vôos em horários preferenciais que resultam da pressão dos passageiros por horários e freqüências de sua maior conveniência (perfil da demanda).

Esses aeroportos por estarem inseridos em um contexto de densa ocupação urbana continuam apresentando conflitos com as propostas de aumento de capacidade, principalmente no que se refere ao movimento de aeronaves, onde há necessidade de muita área para expansão de pistas e de pátios de aeronaves.

A limitação de capacidade do sistema de pistas e pátios dos aeroportos centrais brasileiros e as restrições à expansão de suas áreas patrimoniais, continuam um grande problema para os administradores e operadores do aeroporto e para o órgão regulador.

A tentativa de expansão da infra-estrutura dos aeroportos centrais brasileiros, ao longo do período de dez anos, como medida de adequar a capacidade à previsão de tráfego a- presentou-se como uma solução inviável pelos altos custos envolvidos na desocupação do entorno.

Em decorrência destes problemas as autoridades aeronáuticas vêm adotando medidas de gerenciamento de demanda com o objetivo de incentivar a utilização e gestão eficiente

121 da infra-estrutura aeroportuária. Dentre estas medidas estão as ações administrativas, como controle de slots e realocação de tráfego, bem como as técnicas de gerenciamento de demanda baseados no preço de mercado, visando o uso seletivo do aeroporto, de a- cordo com a relação oferta-procura definida pelo mercado: tarifação diferenciada na hora-pico, tarifa de congestionamento e tarifas múltiplas, Blinder e Feitosa (2002).

Controles originados de restrições ambientais, tais como poluição sonora e do ar continuam tomando importância crescente em aeroportos e operadores aéreos. Como medidas estes aeroportos adotaram melhores políticas de relações públicas com as comuni- dades que habitam as áreas de entorno, por meio da implementação e manutenção de sistemas de monitoramento de ruído.

Outra medida adotada pelas autoridades aeronáuticas foi a adoção de mecanismos de mercado para a concessão de slots, por incentivarem a utilização plena e eficiente da capacidade do aeroporto e sinalizarem a necessidade de investimento.

A permanência da concentração do tráfego aéreo nos aeroportos de Congonhas e Santos Dumont vem ocasionando reclamação e insatisfação por parte dos usuários, custo para o passageiro, que também tem prejuízos associados aos atrasos, só que, nesse caso, mais difíceis de serem mensurados.

Em 2013, os resultados benéficos do processo de liberalização em termos de aumento de bem-estar para os usuários de transporte aéreo e a concorrência nesse mercado continuam sendo verificados. Em linhas gerais, verifica-se a ampliação da oferta de vôos e, portanto, as opções e o acesso ao serviço para os usuários; a introdução da competição por preços, que por sua vez ampliou a dimensão do mercado; e a introdução da compe- tição por diferenciação do produto, o que representa melhor atendimento de segmentos da demanda com perfis distintos.

O Brasil apresenta um ambiente de mercado muito favorável para novas entrantes de baixo custo com um mínimo de barreiras regulatórias. Com o novo Código Brasileiro de Aeronáutica o limite do controle acionário das empresas nacionais em relação ao capital estrangeiro passou para 49%. O aumento do limite atraiu novos investimentos neste setor e aumentou o capital das empresas aéreas nacionais.

A recuperação geral do transporte aéreo marcada por aumentos consistentes dos níveis de tráfego e o alargamento da malha de aeroportos servidos, foram responsáveis pela melhoria da saúde financeira das empresas que vivem seu melhor período em termos lu-

122 cratividade. Esta melhoria por sua vez ocasionou uma grande redução na percepção de risco e no pessimismo por parte de investidores nacionais e estrangeiros que vinha do- minando o mercado financeiro na última década com respeito ao setor aéreo. Conse- qüentemente, cresceu o interesse por parte de agentes privados em investirem em companhias aéreas, o que vem provocando forte aumento em seu valor patrimonial. Nesse contexto, duas importantes mudanças são observadas na estrutura de capital das empresas, a saber: maior abertura de capital e aumento na participação do capital estrangeiro nas empresas.

A entrada do capital estrangeiro nas empresas aéreas brasileiras, operando apenas vôos domésticos e em conformidade com todas as demais legislações brasileiras tornaram as empresas aéreas existentes mais competitivas.

Além disso, a abertura de capital suscitou a transferência de tecnologias e capacidade gerencial para as empresas nacionais, modernizando as estruturas existentes. Como con- seqüência há reduções de custos da oferta do serviço aéreo e o barateamento das tarifas.

A autoridade aeronáutica e os órgãos de defesa da concorrência monitoram e fiscalizam o mercado para impedir que uma entrada significativa de capital estrangeiro não preju- dique a competição, por exemplo, através da redução de tarifas ao extremo.

Por ainda considerar o setor estratégico, sobre o qual o país precisa ter controle, as autoridades aeronáutica e da área econômica estão atentas para que a maior participação de capital estrangeiro não tenha impacto econômico negativo, como o envio de lucros ao exterior bem como a contratação de seus funcionários e manutenção dos aviões fora do país, prejudicando o mercado de trabalho nacional. É forçoso salientar que, como o setor é altamente dolarizado, distorções nos fluxos de capitais externos podem provocar desequilíbrios no balanço comercial do país, o que tem sido motivo de preocupação por parte da área econômica do governo. Note-se que, embora esse padrão tenha melhorado sensivelmente na última década, o Brasil ainda é um país muito vulnerável aos desequi- líbrios externos.

Verifica-se a persistência do predomínio do aumento na participação do modo aéreo nas ligações entre grandes centros nacionais.

A realização dos investimentos previstos no PPA 2003-2007 na melhoria da infra- estrutura de transportes e a expansão da malha viária ocasionaram um impacto favorável na intermodalidade.

123 Dados estatísticos da Embratur mostram que, historicamente, o número de turistas no Brasil cresceu, em média, 3,5 % ao ano. Era consenso geral, à época, de que, em vista da potencialidade do país para o turismo, esta taxa era muito modesta, podendo ser, em muito, ampliada. De fato, a criação do Ministério do Turismo significou uma importante mudança institucional, que permitiu ao governo concentrar esforços nas atividades de promoção do turismo interno, ficando a Embratur voltada para o marketing e a promo- ção do turismo em nível internacional.

Foram promovidas importantes campanhas de marketing no Brasil e no exterior, e implementadas ações no sentido de estimular o surgimento de novos pólos de atração, e fomentando a diversificação dos mercados (turismo ecológico, de negócios, cultural, histórico etc.) e a criação de produtos turísticos com grande apelo internacional. Como resultado dessa política mais agressiva, que praticamente reverteu a tendência histórica, o setor vem experimentando forte crescimento em anos recentes, algo em torno dos 10% anuais, posicionando o Brasil entre os principais destinos preferidos nacional e internacionalmente. O número de empregos diretos gerados situa-se na ordem dos dois milhões e o volume de turistas nacionais e internacionais é estimado em cerca de 10 milhões (em 2013).

Naturalmente, a alavancagem do turismo no Brasil, seja nacional ou internacional, se refletiu nos indicadores de desempenho do transporte aéreo como um todo, pois uma crescente proporção dos turistas vem utilizando o meio aéreo, tanto o regular, como o não regular (charter), especialmente este último.

Digno de destaque neste contexto é o papel que companhias aéreas de baixo custo vêm desempenhando, pois sua estratégia de oferecer tarifas abaixo das incumbentes e o crescente alargamento de sua malha de vôos atraem especialmente os passageiros viajando a turismo.

O incremento nas facilidades de transporte, aliado à redistribuição e ao aumento na renda propiciou um expressivo crescimento no turismo nacional.

Os investimentos realizados no Plano Plurianual do Governo Federal (2003 – 2007) em infra-estrutura aeroportuária nos aeroportos do nordeste proporcionaram um aumento do tráfego de turistas nacionais e internacionais para essa região, não só em conseqüência das ações e políticas públicas de fomento ao turismo no âmbito de Ministério do Turis- mo (Prodetur), mas também em razão do deslocamento de parte do tráfego dos aeropor-

124 tos da região sudeste (tais como Guarulhos e Galeão), ainda os principais portões de entrada de turistas internacionais no Brasil, para aeroportos das regiões norte e nordeste.

7.2.1. Acontecimentos Favoráveis e Desfavoráveis

Acontecimento é a ocorrência ou não de um evento, como indicado em cada cenário gerado pelo Puma 2. São separados em favoráveis, desfavoráveis fora da competência da empresa e desfavoráveis dentro da competência da mesma.

1º. Acontecimentos desfavoráveis fora da competência da Companhia Aérea:

• Ocorrência do evento 9.

2º. Acontecimentos favoráveis:

• Ocorrência dos eventos 1, 2, 3, 4, 6, 11, 12, 14 e 15.

As medidas devem ser formuladas da seguinte maneira:

i. Para os acontecimentos desfavoráveis fora da competência da empresa: medidas destinadas a suportar o impacto dessas ocorrências;

ii. Para os acontecimentos desfavoráveis dentro dessa competência: medidas destinadas a diminuir a probabilidade de que ocorram; e

iii. Para os acontecimentos favoráveis: medidas para aproveitá-los.

Observação: Embora reconheça-se que este não seja um passo metodológico dessa dissertação, não sendo portanto mandatório em estudos dessa natureza, foi proposto, apenas para este cenário e a guisa de exemplo, um conjunto de ações que podem ser adotadas pelas empresas com vistas a melhor se prevenirem ou a tirar melhor proveito, conforme o caso, da ocorrência dos eventos.

Ocorrência do Evento 9 Permanência da concentração do tráfego aéreo nos aeroportos de Congonhas e Santos Dumont

A ocorrência desse evento poderá ocasionar as seguintes conseqüências:

1º. Atrasos excessivos em todo o sistema: Sob o ponto de vista de uma companhia aérea de baixo custo, parecerá ilógico trabalhar arduamente para otimizar sua operação de modo que seja possível girar a aeronave em 20 minutos para sim-

125 plesmente ficar parado na pista de táxi durante 45 minutos aguardando a autori- zação de decolagem.

2º. Redução da receita: As aeronaves geram receita somente quando estão no ar e quanto mais aeronaves estiverem voando, mais receitas estão sendo geradas e menor é o custo unitário por vôo.

3º. Indisponibilidade de slots a empresas novas entrantes: A nova entrante só poderia ofertar número limitado de freqüência de vôos e que fosse compatível com as regras de gerenciamento de demanda impostas pelo administrador do aeroporto, entre elas: regime de slots, regra de perímetro etc. A existência de slots impõe à nova entrante limitações quanto à flexibilização dos horários de vôos.

4º. Vários tipos de barreiras de entrada para as novas empresas, quer através da res- trição do uso aeronaves mais antigas e baratas e que não estão de acordo com os padrões de regulação de ruído, tanto da OACI (Anexo 16) como dos nacionais de cada país; quer impondo limites operacionais em aeroportos (número máximo de operações, proibição de vôos em determinados horários etc.

5º. Menor utilização de suas aeronaves: O tempo ocioso que a aeronave permanece no solo gera algumas impedâncias como atraso na viagem e desconforto ao passageiro além de acarretar uma utilização da aeronave menos eficiente.

Quadro 7.2 Ações destinadas a suportar o impacto da ocorrência do Evento 9.

Nº Descrição das Ações A escolha dos aeroportos é tipicamente uma outra fonte de redução de custos. Como no Brasil não há aeroportos secundários, as empresas potenciais novas 1 entrantes de baixo custo brasileiras devem se focar em aeroportos com excesso de capacidade ociosa como o Internacional Tom Jobim (Galeão, SBGL) com disponibilidade de captar tráfego e gerar receita. Utilização do aeroporto de Jacarepaguá para realização de check-in remoto e 2 ônibus para transportar os passageiros até o aeroporto do Galeão, atenuando o problema de acessibilidade ao aeroporto internacional. Investir em treinamento de pessoal operacional é um importante fator para o aumento da eficiência das companhias aéreas, especialmente no que concerne a reduções nos tempos de turnaround. Além disso, a experiência internacional 5 das companhias aéreas de baixo custo tem demonstrado que focar o treinamento em flexibilidade, capacitando os empregados a desempenhar um número varia- do de tarefas em vez de especializar e dividir atividades tem demonstrado excelentes resultados em termos de ganhos de eficiência e reduções de tempos.

126 Ocorrência do Evento 1 Aumento da renda disponível das pessoas

A ocorrência desse evento poderá ocasionar as seguintes conseqüências:

1º. Crescimento do número de usuários do transporte aéreo.

Quadro 7.3 Ações para aproveitar a ocorrência do Evento 1.

Nº Descrição das Ações As companhias aéreas de baixo custo devem empreender grandes esforços na identificação dos desejos e necessidades de seus passageiros e, a partir daí, 1 formular estratégias bem equilibradas direcionadas a segmentos específicos do mercado. 2 Capturar mais passageiros. 3 Ofertar mais freqüências. 4 Ofertar mais vôos. 5 Ofertar mais flexibilidade de horários.

Ocorrência do Evento 2 Crescimento Econômico/Desenvolvimento do PIB

A ocorrência desse evento poderá ocasionar as seguintes conseqüências:

1º. Maiores oportunidades de investimento no país. 2º. Aumento da demanda pelo transporte aéreo. 3º. Mais recursos para investimentos no setor aeroportuário. 4º. Aumento da renda disponível das pessoas.

Quadro 7.4 Ações para aproveitar a ocorrência do Evento 2.

Nº Descrição das Ações 1 Aumento na escala de operação. 2 Expansão da frota. 3 Tirar proveito das economias de densidade (típicas do setor). 4 Expansão das rotas onde ninguém mais está operando ou onde a empresa po- derá obter uma fatia de mercado dominante oferecendo alta freqüência e baixa tarifa. 5 Expansão das freqüências.

127 Quadro 7.4 Ações para aproveitar a ocorrência do Evento 2 (cont.).

Nº Descrição das Ações 6 Explorar novos nichos de mercado. 7 Investir em frotas mais eficientes. 8 Aperfeiçoar seus canais de comercialização. Melhorar sua presença nos aeroportos: aumento do número de hangares, de 9 postos de check-in e de oficinas de manutenção.

Ocorrência do Evento 3 Mudança do Código Brasileiro de Aeronáutica e Aprimo- ramento da Regulamentação Econômica em Vigor, ou seja, continua a desregulamentação no setor.

A ocorrência desse evento poderá ocasionar as seguintes conseqüências:

1º. Entrada de novas empresas no mercado;

2º. Oferta definida pelas forças do mercado;

3º. Livre acesso ao mercado para linhas não atendidas e as já atendidas;

4º. Liberalização tarifária sem a imposição de pisos e tetos;

5º. Aumento da concorrência em preços;

6º. Aumento da concorrência em nível de serviço: freqüência e horário;

7º. Aumento da malha de ligações;

8º. Aumento do número de aeroportos servidos.

Quadro 7.5 Ações para aproveitar a ocorrência do Evento 3.

Nº Descrição das Ações Introduzir inovações de gerenciamento para garantir custos baixos e efici- 1 ência. Investir em formação e treinamento de pessoal. Ex: Todos os empregados devem assinar um contrato comprometendo-se a atuarem com flexibilidade 2 em diversas tarefas. O pessoal que serve ao passageiro é treinado a atuar com operadores de check-in e comissários de vôos de acordo com a necessidade, com conseqüente benefício em elevar a produtividade.

128 Quadro 7.5 Ações para aproveitar a ocorrência do Evento 3 (cont.).

Nº Descrição das Ações 3 Investir em aeronaves mais eficientes. Investir na qualidade do serviço sem, contudo, ignorar o principal foco de 4 sua estratégia que é o baixo custo. 5 Uso intensivo de tecnologia de informação. Num ambiente desregulamentado é absolutamente essencial que as empresas aéreas estejam totalmente conscientes de quem são seus competidores, 6 quais são seus pontos fortes e fracos e quais seriam suas prováveis respostas a qualquer iniciativa tomada.

Ocorrência do Evento 4 Redução da carga tributária sobre as operações das empresas aéreas

A ocorrência desse evento poderá ocasionar as seguintes conseqüências:

1º. Barateamento dos custos não operacionais das empresas: custos financeiros, custos de mão de obra relativos à importação de peças e aviônicos, custos dos encargos relativos à contratação e demissão de funcionários e encargos relativos à importação de aeronaves.

2º. Barateamento da tarifa.

3º. Aumento da demanda pelo serviço da empresa de baixo custo.

4º. As empresas poderão tornar-se mais rentáveis.

Quadro 7.6 Ações para aproveitar a ocorrência do Evento 4.

Nº Descrição das Ações Busca de um crescimento de sua oferta, porém consistente com a rentabili- 1 dade visando manter o baixo nível de endividamento. Crescimento da frota (própria ou arrendada), exclusivamente com jatos de 2 última geração, de capacidade e modelos adequados às operações que de- senvolvem e às regiões onde operam. 3 Contratação de pessoal com melhores salários.

129 Ocorrência do Evento 6 Redução do custo de financiamento do capital de giro

A ocorrência desse evento poderá ocasionar as seguintes conseqüências:

1º. Maior agilidade na gestão de curto prazo da empresa.

2º. Mudanças no perfil do endividamento das empresas. Redução do endividamento de curto prazo, maior alavancagem financeira e disponibilização de mais recursos para investimento.

Quadro 7.7 Ações para aproveitar a ocorrência do Evento 6.

Nº Descrição das Ações Uso mais intensivo de capital de giro para financiamento das operações de 1 curto prazo da empresa. 2 Aumento do endividamento (de curto prazo).

Ocorrência do Evento 11 Abertura do controle acionário das empresas nacionais ao capital estrangeiro

A ocorrência desse evento poderá ocasionar as seguintes conseqüências:

1º. O aumento da lucratividade das empresas (maior retorno sobre o capital in- vestido) suscita um aumento no interesse de investidores, em especial os estrangeiros, em investir na empresa e estabelecer parcerias (redução da per- cepção de risco). Mudanças na regulamentação alteraram os limites da parti- cipação de capital estrangeiro nas empresas.

2º. Maior atratividade de investimentos estrangeiros na empresa.

3º. Mudanças na estrutura de capital da empresa (novos aportes de capital por parte de investidores estrangeiros).

Quadro 7.8 Ações para aproveitar a ocorrência do Evento 11.

Nº Descrição das Ações Abertura do capital da empresa com a “captura” de novos investidores ou 1 parceiros (em particular os estrangeiros).

130 Quadro 7.8 Ações para aproveitar a ocorrência do Evento 11 (cont.).

No Descrição das Ações 2 Mudar a estrutura de capital da empresa. Implantação de novas filosofias de administração e estruturas organizacio- 3 nais. 4 Incorporação de novas tecnologias.

Ocorrência do Evento 12 Redução das taxas de juros

A ocorrência desse evento poderá ocasionar as seguintes conseqüências:

1º. O maior acesso ao crédito, lastreado naturalmente na maior lucratividade da empresa e na imagem de “baixo risco” que ela passa aos investidores e insti- tuições financeiras, favorecendo o seu endividamento/alavancagem.

2º. A empresa dispõe de mais recursos para investir na modernização e/ou aumento da frota, formação de pessoal, em novas tecnologias (inclusive novos canais de comercialização); equipamentos e peças de reposição, hangares, em oficinas, instalações (administração), instalações nos aeroportos (terminais, hangares etc.).

3º. Mudança no perfil de endividamento da empresa (aumento da dívida de longo prazo).

Quadro 7.9 Ações para aproveitar a ocorrência do Evento 12.

Nº Descrição das Ações 1 Maior acesso ao crédito (endividamento). Maior investimento na formação/qualificação de pessoal (vendas, comer- 2 cialização, pilotos e comissários, mecânicos, administração etc.). 3 Aumento e modernização da frota de aeronaves. Investimento em infra-estrutura física (hangares, oficinas, instalações 4 etc.). 5 Adoção de novas tecnologias.

131 Ocorrência do Evento 14 Aumento da concorrência do transporte aéreo com o transporte de superfície em benefício do transporte aéreo

A ocorrência desse evento poderá ocasionar as seguintes conseqüências:

1º. Entrada de novos segmentos de passageiros, anteriormente usuários do transporte rodoviário, no mercado do transporte aéreo, especialmente em ligações de média e longa distância.

2º. Aumento no tráfego das empresas de baixo custo.

Quadro 7.10 Ações para aproveitar a ocorrência do Evento 14.

Nº Descrição das Ações A empresa pode aumentar seus vôos em horários pouco procurados visando 1 segmentos de baixa renda da demanda, oferecendo o mesmo preço que o cobrado em ligações rodoviárias (ônibus leito). Melhorar a rede de comercialização dos bilhetes para torná-los mais acessí- 2 veis aos segmentos de baixa renda (venda em shoppings, rodoviárias, casas lotéricas etc.). Articulação com empresas de ônibus para de complementação de trechos de 3 viagens rodoviárias a destinos não servidos por aeroportos.

Ocorrência do Evento 15 Crescimento do turismo interno

A ocorrência desse evento poderá ocasionar as seguintes conseqüências:

1º. Aumento do tráfego de turistas nacionais e internacionais circulando no país.

2º. Crescimento da demanda pelo modo aéreo em geral e por vôos não regulares em particular. Esse incremento resulta: do aumento da entrada de turistas estrangeiros no país, os quais, em seus deslocamentos internos, se utilizam do transporte aéreo e; aumento na movimentação de turistas brasileiros por transporte aéreo.

132 Quadro 7.11 Ações para aproveitar a ocorrência do Evento 15.

Nº Descrição das Ações Aumentar a freqüência para os destinos turísticos já consagrados. Esta medida deve ser tomada com cuidado porque pode acontecer que os custos 1 aumentem mais do que proporcionalmente ao aumento do mercado (por exemplo, ao aumentar 5% o mercado, os custos aumentem 15%) contrari- ando a estratégia de uma empresa de baixo custo. 2 Explorar novos destinos turísticos. Investir em novos canais de comercialização ou tornar mais eficientes os já 3 existentes, possivelmente com o uso mais intensivo de tecnologia. 4 Estabelecer parcerias com hotéis e agentes de viagem.

O cenário mais provável põe em evidencia a percepção favorável que a grande maioria dos especialistas consultados tem a respeito da evolução da economia brasileira em geral e do transporte aéreo em particular no Brasil.

7.3. O Cenário Ideal

Neste cenário verificou-se a ocorrência de todos os eventos favoráveis à criação de companhias aéreas de baixo custo no Brasil. Este cenário não será apresentado aqui porque ele difere do cenário mais provável apenas quanto à ocorrência do evento 9 que trata da concentração do tráfego aéreo no aeroporto Santos Dumont. No cenário ideal, o evento 9 não ocorre, isto é, não haverá concentração de tráfego, implicando que este e- vento não representa uma barreira de entrada para potenciais novas entrantes e que, para uma companhia aérea de baixo custo já estabelecida é possível aumentar o número de freqüências de vôos e a flexibilidade de horários bem como uma maior utilização de suas aeronaves.

7.4. Cenário de Tendência

Trata-se da descrição da evolução da cena que compõe a conjuntura atual até a confor- mação de uma outra cena hipotética ao final do ano 2013, a qual é, de acordo com as condições atuais, aquela que representa uma projeção, para o horizonte temporal definido, da maneira como os acontecimentos em estudo vinham evoluindo, até a data de rea- lização do trabalho, admitindo-se que continuem a evoluir de maneira assemelhada.

133 Estamos em 31 de dezembro de 2013.

O Brasil apresenta níveis moderados de desenvolvimento econômico e grandes desigualdades sociais. Permanece a alta concentração da renda nacional e da distribuição espacial das atividades econômicas na região Sul-Sudeste.

Observa-se a vigência de um marco regulatório estrito devido à ruptura do processo de liberalização do transporte aéreo verificado na década de 90. A dinâmica de mercado foi substituída pela decisão administrativa da agência reguladora na função de promover o ajuste entre a oferta de vôos e demanda de passageiros. A criação de novas empresas está condicionada à análise do órgão regulador, cuja preocupação é a situação econômi- ca das empresas existentes.

Com a nova estruturação do setor, implementada ao longo do período de dez anos anteriores, o mercado encontra-se dividido em quatro níveis: nível 1: internacional; nível 2: doméstico de âmbito nacional; nível 3: doméstico de âmbito regional e; nível 4: domés- tico não regular, como se observa no quadro abaixo.

Quadro 7.12 Cenário de Tendência: Estruturação do setor aéreo em 2013. Estruturação do Setor Aéreo em 2013 Classificação Tipo de tráfego Estrutura e organização Formação de monopólio da ban- Nível 1 Internacional deira brasileira no longo curso. Formação de oligopólio competiti- Nível 2 Doméstico de âmbito nacional vo com até três empresas. Formação de monopólio na rede Nível 3 Doméstico de âmbito regional suplementada (regime de exclusi- vidade de linha). Nível 4 Doméstico não regular Aberto a empresas não regulares.

Apenas uma empresa, a líder (ou dominante), resultante da fusão da Varig com a TAM, opera o mercado internacional. No mercado doméstico de âmbito nacional operam três empresas: a líder, a Gol e a Ocean Air. A empresa líder detém entre 50% e 60% do mercado total e a maioria das autorizações de pouso e decolagem nos aeroportos centrais. Aos outros dois operadores cabem entre 40% e 50% do mercado (market share).

134 No âmbito regional, as empresas existentes concorrem mais entre si, mas a superposição de linhas e horários é submetida ao controle do órgão regulador. A rede regional está integrada à rede nacional de linhas-tronco, mas sem concorrer com as operadoras do trá- fego doméstico nacional. As empresas regionais operam em localidades não supridas pelo mercado doméstico.

Por fim, o mercado doméstico não regular atende a vôos não regulares, especialmente àqueles cuja demanda apresenta variações sazonais. Ou seja, as empresas aéreas deste segmento suprem nichos não atendidos pelas companhias aéreas de tráfego doméstico nacional e doméstico regional regulares. Dentre as características deste serviço podemos citar a tarifa baixa, irregularidade dos vôos, alta propensão ao cancelamento de vôos, horários pouco convenientes e serviço de bordo despojado. Todavia, essas empresas têm exercido forte atração sobre segmentos de passageiros de menor renda, muitas vezes não atendidos pelas empresas regulares.

Com a fusão das empresas Varig e TAM e a imposição de barreiras a novos concorrentes percebe-se uma redução na oferta de vôos. Sem concorrência, verificam-se preços mais altos, queda no nível do serviço prestado aos usuários, menos opções de horário e menos vôos diretos.

Sob o controle regulatório, as empresas aéreas brasileiras são submetidas à extensa re- gulação econômica com respeito à entrada, estrutura de rotas e níveis de tarifa.

A maior preocupação do órgão regulador é proteger as companhias aéreas licenciadas e pouca atenção é dada às questões de eficiência ou aos interesses dos consumidores. Na prática, a política do órgão regulador protege as empresas aéreas existentes da competi- ção.

Apresentando um forte sindicato dos trabalhos, os empregados reivindicam salários mais altos e benefícios melhores, onerando excessivamente as companhias, além do fato de qualquer aumento nos salários é repassado para os consumidores.

Em relação às tarifas do mercado doméstico, observa-se um sistema de monitoramento por parte do órgão regulador, exercendo um controle mais rígido sobre os preços prati- cados através do estabelecimento de bandas tarifárias e preços teto nas ligações mais concentradas.

135 Em rotas servidas por apenas uma empresa foi estabelecido um limite para a tarifa. Po- rém, o que se observa na prática são os preços elevados das passagens que prejudicam diretamente o consumidor e o turismo doméstico.

As opções de preço e serviço disponíveis ao consumidor são limitadas, fazendo com que as viagens aéreas sejam inacessíveis a uma grande parcela da população, exceção feita aos passageiros a negócio, aos passageiros de alta renda e àqueles que viajavam em si- tuações de emergências.

Houve uma sensível redução dos vôos de/para os aeroportos centrais (Congonhas, San- tos Dumont e Pampulha). Além disso, o órgão regulador impôs restrições às operações da ponte aérea. Vôos que anteriormente passavam pelo Santos Dumont foram transferi- dos para os aeroportos do Galeão (Antônio Carlos Jobim), Internacional de Guarulhos e de Confins, o que serviu para aliviar os problemas de saturação que já vinham sendo observados nos aeroportos centrais.

Adicionalmente, nos aeroportos centrais, problemas ocasionados pelo grande tráfego de aeronaves que interferiam diretamente na capacidade da infra-estrutura aeroportuária e na sua área de movimento (lado ar) foram resolvidos ou atenuados pela implantação do sistema CNS/ATM e melhorias nos sistemas de proteção ao vôo. Estas medidas contri- buíram para a redução dos problemas de saturação da capacidade nos aeroportos centrais.

A participação do capital estrangeiro nas empresas de transporte aéreo regular continua em 20%.

O tímido crescimento da economia estimulou de forma também tímida o transporte aé- reo, mas o grau de penetração dessa modalidade de transporte sofreu forte retração. Ob- serva-se o aumento das desigualdades regionais e o empobrecimento da classe média em geral, sobretudo nas regiões metropolitanas do país. Por outro lado, a melhoria dos sistemas de transporte de superfície observados após a realização da maioria dos investimentos previstos no PPA 2004-2007 ocasionou um aumento da concorrência modal com conseqüente enfraquecimento do modo aéreo em algumas regiões.

A estrutura de custos das empresas brasileiras de aviação continua fortemente impactada pelo custo Brasil. Oneram esta estrutura o preço das peças de reposição, 45% maior que no mercado americano, e, além disso, as empresas são obrigadas a investir em esto-

136 que de reposição, pois o processo de liberação dessas peças na alfândega demora de 30 a 45 dias.

A carga tributária no Brasil representa 35% das operações das companhias aéreas contra 7,5% nos Estados Unidos.

Os altos juros constituem uma barreira econômica para o desenvolvimento das empresas aéreas brasileiras bem como o custo de financiamento do capital de giro.

O turismo vem apresentando crescimento expressivo resultado das ações e políticas estaduais e federais de fomento a essa atividade.

Acontecimentos Favoráveis e Desfavoráveis

Acontecimentos desfavoráveis fora da competência da Companhia Aérea:

a. Não ocorrência dos eventos 1, 2, 3, 4, 6, 9, 11 e 14.

Não Ocorrência do evento 1 Aumento da renda disponível das pessoas

A não ocorrência desse evento poderá ocasionar as seguintes conseqüências:

1º. Forte decréscimo nos níveis de tráfego de passageiros usuários do transporte aé- reo.

Não Ocorrência do Evento 2 Crescimento Econômico/Desenvolvimento do PIB

A não ocorrência desse evento poderá ocasionar as seguintes conseqüências:

1º. Diminuição das oportunidades de investimento no país.

2º. Diminuição da demanda pelo transporte aéreo.

3º. Menos recursos para investimentos no setor aeroportuário.

4º. Diminuição da renda disponível das pessoas.

5º. Empobrecimento da classe média.

6º. Aumento das desigualdades regionais.

137 Não Ocorrência do Evento 3 Mudança do Código Brasileiro de Aeronáutica e A- primoramento da Regulamentação Econômica em Vi- gor, ou seja, a reversão ou ruptura do processo de libe- ralização do transporte.

A não ocorrência desse evento poderá ocasionar as seguintes conseqüências:

1º. Redução dos mecanismos de mercado.

2º. Diminuição da concorrência no setor dificultando a entrada de novas empresas.

3º. Aumento da concentração do setor.

4º. Exigência de estudos de viabilidade para o acesso a linhas já atendidas, con- trariando a noção de livre entrada, que pressupõe a racionalidade da iniciativa empresarial no estabelecimento em novo mercado.

5º. Redução da oferta de vôos e, portanto, as opções e o acesso ao serviço para os usuários;

6º. Redução da competição por preços, com conseqüente aumento do preço mé- dio das passagens.

7º. A redução da competição por diferenciação de preço, ocasiona o não atendimento de segmentos da demanda com perfis distintos.

8º. Imposição de pisos e tetos para as tarifas (banda tarifária).

9º. Possibilidade de imposição de pisos para as tarifas mais elevadas.

10º. De um modo geral, redução do nível de serviço ao passageiro.

11º. A restrição à autorização de importações de aeronaves representa na práti- ca efetivo freio à expansão de empresas entrantes ou recém-instaladas no mercado.

12º. Preservação das posições de mercado de empresas tradicionais, o que constitui uma espécie de ajuda estatal.

13º. O ajuste da oferta à demanda pode significar o tratamento discriminatório de empresas entrantes ou recém-instaladas no mercado, em favor de companhias tradicionais.

138 14º. A regulação da oferta pela autoridade é um fato inibidor de investimentos e, portanto, de expansão a longo prazo não só para empresas instaladas como para potenciais entrantes.

15º. A indisponibilidade de alocação de slots em horários de alta densidade in- viabiliza a concorrência por meio da entrada de novas empresas no mercado.

16º. Intervenção da autoridade reguladora na oferta de vôos para ajustá-la à demanda de passageiros.

17º. Intervenção da autoridade reguladora ao acesso ao mercado para linhas não atendidas por nenhuma empresa aérea e as já atendidas.

18º. Possibilidade de assegurar a sobrevivência de empresas ineficientes.

19º. Oportunidades competitivas contra as empresas rivais são reduzidas.

20º. Os administradores perdem a liberdade de responder prontamente às mu- danças do mercado.

21º. Pouca atenção é dada aos custos das empresas aéreas.

22º. Pouca atenção aos custos das empresas aéreas.

Não Ocorrência do Evento 4 Redução da carga tributária sobre as operações das empresas aéreas

A não ocorrência desse evento poderá ocasionar as seguintes conseqüências:

1º. Aumento dos custos não operacionais das empresas: custos financeiros, custos de mão de obra, custos relativos à importação de peças e aviônicos, custos dos encargos relativos a contratação e demissão de funcionários e encargos relativos à importação de aeronaves.

2º. Aumento da tarifa.

3º. As empresas tornam-se menos rentáveis.

4º. Aumento da percepção de risco por parte de investidores nacionais e estrangeiros.

139 5º. Dificuldade para as empresas se capitalizarem e/ou abrirem seu capital

Não Ocorrência do Evento 6 Redução do custo de financiamento do capital de giro

A não ocorrência desse evento poderá ocasionar as seguintes conseqüências:

1º. O alto custo do capital de giro não permite às empresas maior agilidade na gestão de curto prazo. As empresa se utilizam desses recursos para a aquisi- ção de peças e equipamentos, a compra de combustível e lubrificantes e outros custos imediatos.

2º. A dificuldade (maiores custos financeiros) de acesso a capital de giro dificulta a gestão de curto prazo da empresa tornando-a mais suscetível a reduções de receitas e prejuízos.

Não ocorrência do Evento 9 Permanência da concentração do tráfego aéreo nos aeroportos de Congonhas e Santos Dumont, isto é, a desconcentração nestes aeroportos.

A não ocorrência desse evento poderá ocasionar as seguintes conseqüências:

1º. Disponibilidade de slots para potenciais novas entrantes.

Não ocorrência do Evento 11 Abertura do controle acionário das empresas nacionais ao capital estrangeiro.

A não ocorrência desse evento poderá ocasionar as seguintes conseqüências:

1º. Redução da possibilidade de uma empresa aérea ou investidor estrangeiro constituir uma empresa aérea brasileira;

2º. Dificulta a expansão do setor e a entrada de novos competidores no mercado;

3º. A manutenção da participação do capital estrangeiro nos níveis atuais inibem os interesses de investidores estrangeiros em participar desse mercado, o que, em vista da escassez de recursos domésticos, constitui-se em forte obstáculo à futura expansão do setor.

Não Ocorrência do evento 14 Aumento da Concorrência do transporte aéreo com o transporte de superfície em benefício do Transporte Aéreo.

140 A não ocorrência desse evento poderá ocasionar as seguintes conseqüências:

1º. Predominância do transporte de superfície sobre o aéreo;

2º. Dificuldade de atrair novos segmentos de passageiros, principalmente usuá- rios do transporte rodoviário, no mercado do transporte aéreo, especialmente em ligações de curta distância.

3º. Não há aumento no tráfego das empresas de baixo custo.

Acontecimentos favoráveis fora da competência da companhia aérea:

Ocorrência dos eventos 12 e 15.

A ocorrência do evento 12, diminuição das taxas de juros, trará as seguintes conse- qüências:

1º. Favorece o arrendamento de aeronaves e de peças de reposição;

2º. As empresas têm mais acesso ao crédito.

Ocorrência do evento 15 Crescimento do turismo interno.

A ocorrência desse evento poderá ocasionar as seguintes conseqüências:

1º. Aumento do número de turistas viajando;

2º. Aumento da competição entre os destinos turísticos.

Neste cenário verificou-se a ocorrência de vários eventos que contribuem negativamente para o estabelecimento de companhias aéreas de baixo custo.

Iniciativas para a re-regulamentação do setor iniciadas em 2003 poderão limitar as oportunidades para potenciais novas entrantes na busca de oportunidades de negócios dentro do setor.

Este cenário apresenta um retrocesso na flexibilização do setor implementada a partir do início da década de 90. O órgão regulador confere maior protecionismo às empresas aé- reas domésticas já existentes, aumentando as barreiras de entrada a novas empresas. Com o protecionismo e a concentração confirmados, não há lugar para empresas de baixo custo-baixa tarifa operando vôos regulares. Este fato aliado ao lento crescimento da economia brasileira e à distribuição de renda insatisfatória contribui para o surgimento,

141 ainda de forma tímida, deste tipo de empresa limitando-se a operar no tráfego doméstico não regular.

A ruptura com as premissas do processo de desregulamentação, ao pretender substituir a dinâmica do mercado pela decisão administrativa da agência reguladora em promover o ajuste entre a oferta e a demanda poderá assegurar a sobrevivência de empresas ineficientes. Este cenário é, pois, uma ameaça para a implantação e desenvolvimento das companhias aéreas de baixo custo.

142 8. Conclusão

O transporte aéreo, talvez mais do que outros setores da economia, responde quase que de forma imediata às flutuações cíclicas da economia global e ao panorama geo- político.

Diante de um panorama econômico volátil e repleto de incertezas fica impossível não atribuir grande importância à elaboração de cenários prospectivos. Em verdade, é nesses ambientes que a elaboração e interpretação de cenários com vistas à formulação de es- tratégias revelam toda a sua força como ferramentas de auxílio ao processo decisório de médio longo prazos, seja para empresas, seja para o próprio governo. A presente disser- tação objetivou trazer ao foco esta importância ao formular cenários prospectivos para a introdução e desenvolvimento de companhias aéreas de baixo custo no Brasil.

Cenário na metodologia de Grumbach é o resultado da ocorrência, ou não, de determinados eventos. Estes eventos são, em sua essência, colhidos numa sessão de brainstorming (tempestade de idéias em uma tradução literal) a partir dos fatos portadores de futuro debatidos em sessões de diagnóstico e análise estrutural.

O Método de Grumbach (2002) recomenda que se interpretem três cenários: O Mais Provável, indicado pelos peritos externos por meio da aplicação de um questionário e do método de Impactos Cruzados; O Ideal, a ser formulado pelo “Decisor Estratégico” (definido como a principal figura da organização) e o de Tendência, a ser descrito pelo chamado “Grupo de Controle”, que são os analistas da organização. Nesta dissertação os cenários Ideal e de Tendência foram formulados pela própria autora que assumiu o papel de “Decisor Estratégico” e “Grupo de Controle”.

A concepção dos cenários elaborados pelo Método de Grumbach tomou como base aspectos concretos e fugindo da mera especulação ao realizar uma análise histórica e da situação atual do setor para a identificação das incertezas que podem afetá-lo.

A elaboração dos cenários nesta dissertação cumpriu a finalidade prospectiva ao integrar quase todas as variáveis pertinentes ao setor e permitir visualizar que impactos as variáveis terão umas sobre as outras através do processamento da técnica de impactos cruzados pelo software.

O valor dos cenários não é medido pelo interesse que possam despertar, mas por sua e- fetiva utilização na tomada de decisão. Os cenários não são um fim em si mesmos e, se

143 não forem utilizados na formulação de estratégias, todo o esforço empreendido em sua elaboração torna-se inútil.

A maior contribuição dos cenários prospectivos gerados pelo método de Grumbach, está na interpretação dos mesmos e na conseqüente efetivação de ações estratégicas a serem implementadas, no presente, por uma organização ou empresa, com vistas a atingir seus objetivos.

Pela metodologia, o estudo é realizado com dois grupos de pessoas: o de peritos, que é consultado a distância, e o de analistas, que analisa e interpreta as respostas. Por ser um trabalho com fins didáticos, a autora incorporou o papel do analista. São os analistas que, com base na opinião dos peritos, realizam o estudo analítico, sintetizam as conclu- sões obtidas e fazem a redação final do trabalho.

A interpretação dos cenários é a parte mais interessante do método. Trata-se do momen- to em que o analista pode deixar aflorar toda a sua capacidade de análise.

Após a descrição dos acontecimentos futuros, durante a análise, o analista deve procurar três tipos de acontecimentos naquele cenário.

Acontecimentos desfavoráveis à organização, dentro de sua esfera de competência são caracterizados pela ocorrência dos eventos desfavoráveis à organização ou à empresa para a qual se está realizando o estudo e pela não-ocorrência dos eventos favoráveis, desde que a probabilidade de ocorrência desses eventos possa ser alterada de modo fa- vorável, por ações da organização ou da empresa postas em prática no presente.

Acontecimentos desfavoráveis à organização, fora de sua esfera de competência são caracterizados pela ocorrência dos eventos desfavoráveis à organização ou à empresa para a qual se está realizando o estudo e pela não-ocorrência dos eventos favoráveis, desde que não se possa alterar a probabilidade de ocorrência desses eventos, através de ações da organização ou empresa efetuada no presente. Sugere-se, então, procurar ações no presente que preparem a organização a fim de que enfrente melhor as adversidades.

Por fim, acontecimentos favoráveis à organização caracterizam-se pela ocorrência dos eventos favoráveis e pela não-ocorrência dos eventos desfavoráveis para a organização ou empresa. Sugere-se tomar medidas no presente que preparem a organização para tirar melhor proveito dos acontecimentos futuros favoráveis.

144 A elaboração e a interpretação de cenários prospectivos é uma importante ferramenta para a tomada de decisão de diversos agentes entre eles organizações públicas e privadas bem como o Governo.

Quando se trata da realização de um estudo para uma empresa, a interpretação equivocada de um cenário pode levar à adoção de estratégias erradas e, numa situação limite, à sua falência. Caso o estudo seja para um governo, é na fase de interpretação dos cená- rios que os analistas devem procurar ações que tenham grande relevância para a sociedade. Essas ações, portanto, devem ser analisadas criteriosamente em todas as suas pos- síveis conseqüências. Uma interpretação equivocada pode levar os analistas a optarem por ações benéficas dos pontos de vista político e econômico, por exemplo, mas preju- diciais do ponto de vista social.

As opiniões dos analistas na formulação dos eventos futuros e as opiniões dos peritos sobre a pertinência desses eventos, confirmaram que no Brasil o desenvolvimento do setor aéreo está fortemente ligado ao ambiente macroeconômico e à regulamentação. Em particular, no que tange à regulamentação, a experiência nos últimos quinze anos tem mostrado o quanto a política do DAC tem sido importante para o estabelecimento de condições que facilitem a entrada de novas empresas, estimulem a concorrência, melho- rem o nível de serviço prestado aos passageiros etc. Acredita-se que o estudo de cenário proposto na presente dissertação permite ao DAC enquanto órgão regulador identificar oportunidades e ameaças que a regulamentação pode representar na implantação e desenvolvimento de empresas aéreas de baixo custo no futuro e tomar ações apropriadas no presente visando a: (1) no caso de ameaças, efetuar ações para alterar a probabilidade de sua ocorrência e; (2) no caso de oportunidades, usufruir dos benefícios de sua ocor- rência.

A opinião dos peritos consultados mostrou-se consensual com relação aos fatores que afetam o setor aéreo em geral e que, portanto, terão impacto na implantação e desenvolvimento de companhias aéreas de baixo custo no Brasil, num horizonte de dez anos. A conseqüência desse consenso foi uma uniformidade na visão de futuro apresentada no cenário mais provável, aquele inteiramente resultante da opinião dos peritos. Esta visão de futuro mostrou-se, de um modo geral, bastante favorável no que tange a uma evolu- ção positiva da economia brasileira, que implica na solução dos problemas de má distri- buição de renda, fraco crescimento econômico, altas taxas de juros, custo Brasil elevado etc.

145 O cenário mais provável formulado neste trabalho sugere que o estabelecimento de novas empresas aéreas de baixo custo no Brasil deverá ser bem sucedido caso os tomadores de decisão dessas empresas saibam aproveitar das oportunidades que deverão surgir a partir da ocorrência dos eventos favoráveis.

Num trabalho científico como é o caso desta dissertação, o mais importante é a correta aplicação da metodologia e, não, as ações sugeridas para o planejamento estratégico de uma empresa ou organização.

A elaboração de cenários prospectivos consistentes deve garantir que os mesmos pre- servem um conjunto de importantes atributos, quais sejam: relevância, coerência e transparência.

Relevância: No nosso caso, os eventos centraram-se basicamente em variáveis externas ao ambiente das empresas aéreas, ou seja, tratam de assuntos do macroambiente. Esta condição se apóia no fato de que essas variáveis são as que tem maior poder explicativo ou mais motrizes do sistema. Nesta dissertação, todas as variáveis utilizadas se mostraram relevantes tendo em vista que os eventos que formaram os cenários foram fortemente vinculados aos fatos portadores de futuro e, assim sendo, são importantes para a criação e/ou o desenvolvimento de uma empresa aérea em geral e de baixo custo.

Coerência: dados os fatos portadores de futuro identificados, com base nos quais foram extraídos os eventos, pode-se afirmar que os cenários resultantes apresentados no trabalho são coerentes com os problemas a serem enfrentados por uma empresa aérea de baixo custo, dentro do horizonte temporal traçado.

O método dos impactos cruzados reforçou a coerência dos cenários resultantes. A utili- zação do teorema de Bayes, implementado no software Puma 2, na análise das probabilidades conferidas pelos peritos durante a fase dos impactos cruzados mostra evidências de uma possível relação causal entre os eventos dos cenários gerados.

Transparência: o método Raul Grumbach (2002) para elaboração de cenários probabi- lísticos é simples em sua essência. Os dados qualitativos são considerados com mais importância que os resultados quantitativos. Isto torna os eventos e seu desencadeamen- to mais sensíveis para o entendimento geral.

146 9. Bibliografia

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151 ANEXOS

ANEXO 1

Este anexo contém:

• Mapa de Opinião por Perito – enviado ao perito para avaliação;

• Descrição dos eventos – enviada ao perito;

• Quadros para Avaliação do Mapa de Opinião por Perito: Probabilidades, Perti- nências e Auto-avaliação enviadas ao perito;

• Lista de Eventos Definitivos.

152 MAPA DE OPINIÃO POR PERITO

O Mapa de Opinião por Perito também conhecido como Lista Preliminar de Eventos, que foi enviado ao perito para avaliação é apresentado abaixo.

Quadro A1.1 Lista preliminar de eventos ou Mapa de Opinião por Perito.

PROBABILI- PERTINÊN- AUTO AVA- EVENTOS PRELIMINARES DADE CIA LIAÇÃO Aumento da renda disponível das pes- 1 soas Crescimento Econômi- 2 co/Desenvolvimento do PIB Mudança do Código Brasileiro de Ae- 3 ronáutica e Aprimoramento da Regu- lamentação Econômica em Vigor Redução da carga tributária sobre as 4 operações das empresas aéreas Redução e estabilização da taxa cambial 5 ao nível de US 1,00 = R$ 2,00 em 2013 Redução do custo de financiamento do 6 capital de giro Aumento de custos decorrente da ado- 7 ção de medidas de segurança Redução de custos a partir da privati- 8 zação dos Aeroportos Permanência da concentração do tráfe- 9 go aéreo nos aeroportos de Congonhas e Santos Dumont Introdução de um modelo de prestação 10 de serviço de integração intermodal pelas companhias de baixo custo Abertura do controle acionário das em- 11 presas nacionais ao capital estrangeiro 12 Diminuição das taxas de juros 13 Crises econômicas internacionais graves Concorrência do transporte aéreo com 14 o transporte de superfície 15 Crescimento do turismo interno

153 Descrição Detalhada dos Eventos

Apresentamos a seguir a descrição detalhada dos quinze eventos que foram enviados aos peritos para avaliação e seleção dos dez considerados mais pertinentes.

1. Aumento da renda disponível das pessoas

A demanda pelo transporte aéreo está diretamente relacionada à renda pessoal disponí- vel das pessoas. Quanto maior o nível de renda de um país, maior tende a ser a demanda pelo transporte aéreo.

Em 1997, na distribuição da população economicamente ativa (PEA) as pessoas com rendimento acima de R$ 2 mil estavam entre os 5% mais ricos. Segundo o IPEA o dado atualizado da população economicamente ativa para 2001, foi de 64,7 milhões de pessoas, constatamos então que quando nos referimos aos 5% mais ricos da PEA com rendimento no Brasil, trata-se de quase 3 milhões de pessoas.

A questão se refere à probabilidade de que, até 31/12/2013, haja melhoria na renda disponível das pessoas, a ponto de que 10% das pessoas tenha rendimentos acima R$ 2 mil.

2. Crescimento Econômico/Desenvolvimento do PIB

O desempenho do setor aéreo está intimamente relacionado com o da economia. Regis- tros históricos evidenciam forte correlação positiva entre o Produto Interno Bruto (PIB), principal indicador da renda gerada por um país, e os indicadores de atividade do transporte aéreo. No período que se seguiu ao plano de estabilização econômica conhecido como Plano Real, a economia brasileira apresentou as maiores taxas de crescimento em toda a década. Em particular, entre 93 e 94 o PIB cresceu 5,85%, a maior variação neste indicador desde o período do “milagre econômico”.

A questão se refere à probabilidade de que a economia brasileira obtenha, até 31/12/2013, um crescimento do PIB de pelo menos 5% ao ano.

154 3. Mudança do Código Brasileiro de Aeronáutica e Aprimoramento da Regula- mentação Econômica em Vigor

A reformulação do Código Brasileiro de Aeronáutica (marco regulatório).poderá favorecer o aperfeiçoamento do arcabouço regulatório atualmente em vigor no sentido de fomentar o transporte aéreo. Sua atuação deverá ser no sentido de coibir práticas preda- tórias e de abuso do poder econômico, favorecer a entrada de novas empresas no mercado, estimular a reestruturação interna das empresas (estrutura de capital, controle a- cionário, participação do capital estrangeiro etc.) contribuindo, assim, para melhorar a qualidade do serviço e o atendimento aos usuários por parte das operadoras.

A questão se refere à probabilidade de que a revisão do Código Brasileiro de Aeronáutica (CBA) tenha sido concluída e o novo código esteja em vigor até 31/12/2013.

4. Redução da carga tributária sobre as operações das empresas aéreas

A carga tributária de 34,8% que incide sobre as operações das nossas empresas aéreas, vem causando um pesado ônus sobre a sua estrutura de custos. Nos Estados Unidos o percentual é de 7,5% e na Europa, 16%.

Em atendimento às pressões das empresas, o Governo Federal através da medida provi- sória nº 67 de 04 de setembro de 2002, tenta minimizar os efeitos da crise pela qual es- tão atravessando as companhias aéreas, através das medidas de renúncia fiscal e remis- são de débitos.

A questão se refere à probabilidade de que a carga tributária sobre as opera- ções das empresas aéreas se reduza para no máximo 20% das receitas a e- xemplo do que ocorrem nos Estados Unidos e Europa.

5. Redução e estabilização da taxa cambial ao nível de US 1,00 = R$ 2,00 em 2013

A vulnerabilidade das empresas nacionais frente às oscilações do câmbio provoca um forte impacto negativo sobre a composição de seus custos. Entre os itens que têm seus preços denominados em dólar e, portanto sofrem com tais oscilações, os principais são peças de reposição, pagamento de leasing das aeronaves e o combustível de aviação, que totalizando representam cerca de 25% a 40% dos custos das empresas aéreas.

155 A questão se refere à probabilidade de que a taxa cambial e que a taxa de câmbio retroceda aos valores de US$1,00 = R$ 2,00 no ano de 2013.

6. Redução do custo de financiamento do capital de giro

Juros de financiamento para capital de giro

A indústria de transporte aéreo de um modo geral necessita de um enorme volume de capital para a implantação, operação, manutenção e continuidade dos serviços. Portanto, os altos juros que as empresas aéreas brasileiras enfrentam, em comparação com outros países, constituem uma barreira econômica para o desenvolvimento do setor. Enquanto no Brasil o custo de financiamento do capital de giro é cerca de 18,5%, nos EUA o cus- to é de 6,8%, segundo o Sindicato Nacional das Empresas Aeroviárias (SNEA).

A questão se refere à probabilidade de que o custo de financiamento do capital de giro diminua para pelo menos 10% em 10 anos.

7. Aumento de custos decorrente da adoção de medidas de segurança

Medidas de segurança previstas no Anexo 17 da OACI como check das aeronaves antes da decolagem nos vôos internacionais e possivelmente nos nacionais, requer aumento de custos para sua implementação.

Um estudo desenvolvido por técnicos do IAC e DAC, identificou as medidas de segu- rança, os equipamentos correlatos disponíveis no mercado internacional e nacional, bem como as funções e remuneração do pessoal envolvido em cada atividade. Isto permitiu estimar os custos de aquisição e custos operacionais (manutenção, operação e pessoal), segmentados por cada órgão interveniente, assim como o custo unitário por usuário do transporte aéreo, nos aeroportos em estudo. O custo total de aquisição e operação para a administração aeroportuária foi estimado em R$ 220 milhões.

A questão se refere à probabilidade de que a adoção de medidas de segurança mais rígidas cause um aumento de custos significativo para as companhias aéreas.

8. Redução de custos a partir da privatização dos aeroportos

Dependendo da forma escolhida de gestão aeroportuária, pode haver um aumento signi-

156 ficativo de custos dos serviços aeroportuários para as empresas. Aeroportos sob controle público não são necessariamente os de maior custo. Por outro lado privatizar aeroportos não implica necessariamente em custos menores.

Em 2000, a proporção das despesas com tarifas aeroportuárias e auxílio à navegação, no custo total das empresas Varig, Vasp, TAM, Transbrasil, Nordeste e Rio Sul foi 5,5% em média.

A questão se refere à adoção de um modelo de gestão privatizada dos aeroportos brasileiros mais eficiente e menos onerosa para as empresas. Isto acarre- taria uma redução dos custos com esses serviços, passando a proporção dos custos totais dos atuais 5,5% em média para 3%.

9. Permanência da concentração do tráfego aéreo nos aeroportos de Congonhas e Santos Dumont.

Dados de 2001 indicam que os aeroportos de Congonhas e Santos Dumont movimenta- ram cerca de 25% dos passageiros embarcados no Brasil. Há evidências de que esta concentração foi até mesmo maior nos anos anteriores. Decorrência direta deste fato foi a introdução nas horas de maior movimento, do sistema de slots a partir de 1998 como forma de lidar com a crescente demanda por capacidade aeroportuária nestes dois aeroportos (que inclui posições remotas, gates, espaço no pátio etc.). É possível admitir que se a concentração do tráfego nestes dois aeroportos persistir, isto poderá vir a constituir uma barreira ao estabelecimento de novas empresas nestes aeroportos nos horários de maior movimento.

A questão se refere à probabilidade de que as companhias aéreas de baixo custo enfrentarão barreiras para operar nos aeroportos de Congonhas e San- tos Dumont nas horas de maior movimento devido ao problema da falta de capacidade decorrente da concentração do tráfego.

10. Introdução de um modelo de prestação de serviço de integração intermodal pelas companhias de baixo custo.

Cooperar mais do que competir com os modos de transporte de superfície pode representar importantes oportunidades para o transporte aéreo. O modelo de integração intermodal ainda pouco explorado no Brasil inclui pacotes que unem, na mesma tari-

157 fa/serviço, trechos percorridos por avião e por ônibus. Este modelo atrairia um público de cidades mais distantes e de poder aquisitivo menor, já que as passagens seriam mais baratas do que as das grandes companhias aéreas. Posteriormente este modelo poderia incluir outras modalidades como a hidrovia e ferrovia.

A questão se refere à probabilidade de que o modelo de integração intermodal modal esteja implantado em 2013, propiciando a prestação de um serviço de menor custo e com isto atraindo uma maior parcela da população ao transporte aéreo.

11. Abertura do controle acionário das empresas nacionais ao capital estrangeiro.

O Código Brasileiro de Aeronáutica limita a 20% a participação do capital estrangeiro nas empresas de aviação civil. Hoje em dia muitos analistas do setor especulam se a mudança nesse limite poderia atrair novos investimentos a este setor, que está passando por grave crise financeira. Esta limitação em 20% pode representar um obstáculo para o aumento do capital das empresas aéreas nacionais. Além disso, especula-se que a abertura do capital possa suscitar a transferência de tecnologias e capacidade gerencial para as empresas nacionais, modernizando as estruturas atualmente existentes. Como conse- qüência, é possível esperar reduções de custos da oferta do serviço aéreo e o barateamento das tarifas.

A questão se refere à probabilidade de que até 2013 o limite do controle acio- nário das empresas em relação ao capital estrangeiro passe para 49%.

12. Diminuição das taxas de juros.

No setor aéreo as taxas de juros determinam a remuneração do principal fator de produ- ção das empresas, as aeronaves. Praticamente toda a captação de recursos financeiros pelas companhias aéreas brasileiras tem sido feita via endividamento. Esses recursos são usados, principalmente, na aquisição ou arrendamento (leasing) de aeronaves. Sem utilizar outras alternativas de financiamento e capitalização, e fortemente endividadas, as companhias aéreas tornam-se particularmente vulneráveis às taxas de juros elevadas, o que historicamente tem comprometido seriamente o equilíbrio financeiro de diversas empresas, em especial nos últimos anos.

158 A questão se refere à probabilidade de que até 2013 o governo tenha adotado uma política monetária menos ortodoxa quanto à taxa de juros e haja uma redução da alta dos juros dos atuais 21% para 15% ao ano.

13. Crises econômicas internacionais graves.

Nos últimos anos, os países emergentes têm se tornado cada vez mais dependentes do fluxo de capitais oriundos dos mercados mais desenvolvidos.

A globalização de mercados, por sua vez, torna os países em desenvolvimento ainda mais vulneráveis, pela probabilidade do chamado “efeito contágio” e da interferência de países desenvolvidos, movidos por interesses comerciais e econômicos particulares. Como exemplo, podem ser citadas as incertezas quanto ao futuro da Argentina, a crise econômica japonesa, o posicionamento do novo governo norte-americano após os atentados de 11/09/2001.

A questão se refere à probabilidade de, até 31/12/2013, ocorrerem crises eco- nômicas em magnitude tal que possam prejudicar a continuidade do desenvolvimento dos chamados países emergentes.

14. Concorrência do transporte aéreo com o transporte de superfície.

Castro (2002) observou que, comparando-se os números das ligações, em 1998, entre o transporte rodoviário de passageiros (TRP) e o transporte aéreo, revela-se um predomí- nio quase absoluto do último modo, apesar das diferenças de estrutura de malha e linhas, assim como eventuais falhas na apropriação de viagens às origens e destinos cor- retos, em função de conexões feitas, entre outras razões. O número global do transporte aéreo é quase o triplo do realizado pelo TRP, em 1998. Na ligação entre o Rio de Janei- ro e São Paulo, de média distância, o que, em princípio, favoreceria o TRP, e há concor- rência de freqüências dentro de cada modal, o transporte aéreo transporta quase 120% passageiros a mais.

Observa-se que a relação entre o número de passageiros total nas ligações entre Grandes Centros Nacionais dos modos rodoviário e aéreo nos grandes centros em 1998 foi de 0,34.

A questão se refere à probabilidade de que até 2013 esta relação tenha dimi- nuído para 0,20 a ponto de provocar um aumento na participação do modo

159 aéreo nas ligações entre Grandes Centros Nacionais.

15. Crescimento do turismo interno

O crescimento do turismo interno caracteriza o prosseguimento de duas tendências: o crescimento do total do tráfego de passageiros, por um lado, e a proporção cada vez mais importante do turismo no tráfego de passageiros, por outro lado.

Segundo a Embratur, nos últimos anos o número de turistas no Brasil vem crescendo em média 3,5 % ao ano. A Embratur vem empreendendo esforços para que o crescimento médio anual atinja os 10%, o que permitirá colocar o Brasil entre os principais destinos preferidos nacional e internacionalmente. Há convicção de que medidas de estímulo a esta importante atividade são necessárias e podem exercer impacto positivo na geração de demanda por transporte aéreo, principalmente no que concerne às companhias de baixo custo.

A questão se refere à probabilidade de que até 2013 haja um crescimento mé- dio de 10% ao ano do número de turistas no Brasil.

160 QUADROS PARA AVALIAÇÃO DO MAPA DE OPINIÃO POR PERITO

A. Quadro de Probabilidades

O perito deverá opinar sobre a possibilidade de ocorrência de cada um dos eventos dentro do horizonte de tempo fixado. Esta possibilidade de ocorrência de cada evento deve- rá ser traduzida pela atribuição de uma probabilidade individual ao mesmo, entre 0% e 100%, adotando o seguinte quadro:

Quadro A1.2 Quadro de probabilidades.

A POSSIBILIDADE DE PROBABILIDADE (%) OCORRÊNCIA DO EVENTO É: CERTA 100 QUASE CERTA 81 A 99 MUITO PROVÁVEL 61 A 80 PROVÁVEL 41 A 60 POUCO PROVÁVEL 21 A 40 IMPROVÁVEL 1 A 20 IMPOSSÍVEL 0

B. Quadro de Pertinência

O perito deverá opinar sobre a pertinência (importância, validade, relevância), que o e- vento tem relativamente ao Tema Estratégico que se está estudando, atribuindo valores, de acordo com o quadro abaixo. NB: Note que a pertinência independe do valor da probabilidade de ocorrência do evento.

Quadro A1.3 Quadro de Pertinência.

PERTINÊNCIA GRAU ALTÍSSIMA 9 MUITO ALTA 8 BEM ALTA 7 ALTA 6 MÉDIA 5 BAIXA 4 BEM BAIXA 3 MUITO BAIXA 2 BAIXÍSSIMA (OU QUASE NADA TEM A 1 VER COM O TEMA)

161 C. Quadro de Auto-Avaliação

O perito deverá realizar uma auto-avaliação de seu grau de conhecimento sobre cada um dos eventos isoladamente, atribuindo valores de acordo com o quadro abaixo:

Quadro A1.4 Quadro de Auto-Avaliação.

O PERITO: GRAU Considera-se conhecedor do assunto. 9 Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de ativi- 8 dade que exerce atualmente. Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de ativi- ESCOLHER dade que exerceu e se mantém atualizado. 6 OU 7 Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de leitu- 5 ras, por livre iniciativa. Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de ativi- ESCOLHER dades que exerceu e não está atualizado. 3 OU 4 Interessa-se pelo assunto e seu conhecimento decorre de leitu- 2 ras, por livre iniciativa, e não está atualizado. Tem conhecimento apenas superficial do assunto. 1

Quadro A1.5 Lista de Eventos Definitivos.

No EVENTOS DEFINITIVOS

1 Aumento da renda disponível das pessoas. 2 Crescimento Econômico/Desenvolvimento do PIB. 3 Crescimento do turismo interno. Permanência da concentração do tráfego aéreo nos aeroportos de Con- 4 gonhas e Santos Dumont. Mudança do Código Brasileiro de Aeronáutica e Aprimoramento da 5 Regulamentação Econômica em Vigor. 6 Redução da carga tributária sobre as operações das empresas aéreas. 7 Concorrência do transporte aéreo com o transporte de superfície. Abertura do controle acionário das empresas nacionais ao capital es- 8 trangeiro. 9 Redução do custo de financiamento do capital de giro. 10 Diminuição das taxas de juros.

162 ANEXO 2

Este Anexo contém:

• Instruções para Avaliação do Mapa de impactos por Perito – enviadas ao perito;

• Mapa de Impactos por Perito – enviado ao perito para avaliação;

• Quadro de Impactos – enviada ao perito;

O Mapa se compõe de dez quadros. Cada um deles traz um evento destacado – aquele que supostamente teria ocorrido – e nove campos, onde devem ser registrados, de acordo com o quadro abaixo, os impactos que, na opinião do perito, essa suposta ocorrência do Evento destacado provocaria nas probabilidades de ocorrência dos outros nove.

No exemplo apresentado a seguir, foi inserido o primeiro quadro do Mapa, relativo ao Evento número 1.

Quadro A2.1 Mapa de Impactos Cruzados. MAPA DE IMPACTOS CRUZADOS 1. Influência que a ocorrência do Evento 1 “Aumento da renda disponível das pessoas” traz sobre as probabilidades de ocorrência dos eventos abaixo relacionados Eventos Impactos 2. Crescimento Econômico/Desenvolvimento do PIB 3. Crescimento do turismo interno 4. Permanência da concentração do tráfego aéreo nos aeroportos de Congonhas e Santos Dumont 5. Mudança do Código Brasileiro de Aeronáutica e Aprimoramento da Regulamentação Econômica em Vigor 6. Redução da carga tributária sobre as operações das empresas aéreas 7. Concorrência do transporte aéreo com o transporte de superfície 8. Abertura do controle acionário das empresas nacionais ao capital estrangeiro 9. Redução do custo de financiamento do capital de giro 10. Diminuição das taxas de juros

163 O Mapa de Impactos Cruzados deve ser preenchido utilizando-se o quadro abaixo, que permite que se atribuam valores de (-) 5 a (+) 5, para quantificar o efeito (impacto) que a ocorrência do evento destacado poderá causar sobre as probabilidades de ocorrência dos demais eventos.

Quadro A2.2 Quadro de Impactos.

IMPACTO PESO CERTO QUE OCORRE + 5 AUMENTA FORTEMENTE A PROBABILIDADE + 4 AUMENTA CONSIDERAVELMENTE A PROBABILIDADE + 3 AUMENTA MODERADAMENTE A PROBABILIDADE + 2 AUMENTA FRACAMENTE A PROBABILIDADE + 1 NÃO ALTERA A PROBABILIDADE (SÃO EVENTOS INDEPENDEN- 0 TES) DIMINUI FRACAMENTE A PROBABILIDADE - 1 DIMINUI MODERADAMENTE A PROBABILIDADE - 2 DIMINUI CONSIDERAVELMENTE A PROBABILIDADE - 3 DIMINUI FORTEMENTE A PROBABILIDADE - 4 CERTO QUE NÃO OCORRE - 5

164