ANÁLISE COMPARATIVA DAS ESTRATÉGIAS FINANCEIRAS DAS EMPRESAS DE CAPITAL ABERTO DO SETOR DE TRANSPORTE AÉREO BRASILEIRO

Heloisa Márcia Pires, MSc PEP/COPPE/UFRJ - Centro de Tecnologia, sala F-103. /RJ - 21945-970 E-mail [email protected] - Fax (021)257-6861

Elton Fernandes, PhD PEP/COPPE/UFRJ - Centro de Tecnologia, sala F-103. Rio de Janeiro/RJ - 21945-970 E-mail [email protected] - Fax (021)590-6626

This article investigates the financial strategy of some Brazilian civil aviation companies, which are TAM, , and VASP. TAM is the only one which is regional, the others have the license for domestic and international flights. The analysis found that, in a new macroeconomic scenario of internal monetary stability and of a growing demand, they have been improving themselves in order to change their net outcomes and to gain market share. VARIG, TRANSBRASIL and VASP have a very high degree of debt. They are risky companies. They have been developing their market mainly abroad. On the other hand, TAM is taking advantage of opportunities left by the main companies, which are busy exploring international flights, and is enjoying a good financial position.

Financial Strategy Air Transport Market Share

1 - INTRODUÇÃO Desde a introdução da Aviação Regular de terceiro nível no sistema de transporte aéreo brasileiro, vem se notando um crescimento acentuado da TAM - Transportes Aéreos Regionais S/A (Originalmente denominada Transportes Aéreos analisada a dimensão financeira deste crescimento, fazendo-se comparações com as empresas tradicionalmente operadoras do transporte regular doméstico de passageiros e carga. Esta análise se restringe aos dados dos últimos anos, quando a TAM passa a competir de forma direta ou disfarçada no mercado regular doméstico. Não é possível se evidenciar claramente quando esta competição passa a existir, pois este foi um processo gradual de obtenção de espaços no setor, porém nos últimos anos esta competição é clara.

2 - PANORAMA DAS EMPRESAS DO ESTUDO A TAM é uma empresa que tem licença para operar no transporte aéreo de passageiros e cargas para o interior do Estado de São Paulo, determinadas cidades dos Estados de Minas Gerais, Paraná, Mato Grosso do Sul, Espírito Santo e , bem como para as cidades do Rio de Janeiro, Brasília, , Salvador, Recife e Fortaleza. Para tanto dispunha de 33 aeronaves, em 1995, das quais foram incorporadas, neste ano, 11 aeronaves. Seu plano de metas é amplo existindo definições para cada área da empresa. Na parte de informática, a empresa tem investido na restruturação e implantação de novo sistema, que aliado a área de comunicação, com novos troncos telefônicos, visam agilizar o setor de reservas. O serviço “Fale com o Presidente”, teve como objetivo criar um canal de comunicação a disposição do cliente para sugestões, reclamações e dúvidas. Para expressar a preocupação constante de bom atendimento ao cliente a TAM desenvolveu o programa “Sua excelência - o Passageiro”. Este programa oferece facilidades aos clientes através de diversas parcerias com outras empresas. A semelhança de outras empresas, a TAM tem o Cartão de Crédito Fidelidade TAM com o sistema bônus de viagens. De 1994 para 1995 o número de cartões emitidos teve um crescimento de 149%. Outras parcerias são com a Localiza Rental Car, Hotéis e com a Área Parking em São Paulo, que oferece estacionamento grátis por 12 horas e vans para translado do estacionamento ao aeroporto. Agregando valor nos seus serviços para o cliente, a TAM instalou na sala de embarque do Aeroporto de Congonhas, em São Paulo, aparelhos de fax e telefones celulares para uso dos passageiros. Com a BRC - Brasil Central Linha Aérea Regional S/A, a TAM mantém relação de reciprocidade, que envolve a locação de aeronaves, a hotelaria para tripulantes, o reembolso de despesas de administração e de assistência técnica além de outras necessárias à atividade. Em 1995 recebeu o prêmio de melhor empresa do mundo em transporte aéreo regional, concedido pela revista Air Transport World. Seu quadro funcional vem ano a ano crescendo e em 1995, a empresa contou com a colaboração de 1.781 funcionários, que freqüentemente passam por cursos de treinamento e reciclagem. A VARIG tem por volta de 70 anos de existência e sua atividade é o transporte aéreo de passageiros, de cargas e de malas postais nos mercados doméstico e internacional, bem como a prestação de serviços a terceiros relacionados com a navegação aérea. Ocupa posição de destaque como a maior empresa aérea brasileira, apesar da crescente concorrência. Em relação aos seus mercados, registra-se expressiva participação, conquistada nos mercados nacional, América do Norte, Europa, Ásia, América Latina e África. A VARIG passa por um processo de restruturação operacional, administrativa e financeira. A estrutura de comercialização tem sido ajustada a realidade do transporte aéreo atual e conta com 312 filiais e postos de venda sendo 129 no Brasil e 183 no exterior. Os efeitos do novo plano têm sido sentidos na empresa através da redução significativa dos postos de trabalho. O número de diretores reduziu de 19 para 8 e o quadro de funcionários, em cerca de 21%, para 7.089, em 1995. Outras medidas tem sido perseguidas como: fechamento de escritórios; eliminação do excesso de capacidade da frota para otimizar a utilização das aeronaves através do cancelamento e alterações de rotas; aprimoramento do sistema de reservas, através da informatização, para reduzir ou eliminar a perda de passageiros; e reequilíbrio financeiro. Já houve uma grande reformulação de linhas e adequamento da frota, que passou de 85 para 70 aviões de passageiros e 7 aviões de carga, em 1995. O transporte de carga tem crescido de importância nos negócios da empresa. Como conseqüência do enxugamento, a empresa teve queda na qualidade de prestação de seu serviço mostrada pelo nível de pontualidade registrado, que historicamente se manteve em torno de 92%, obteve queda para 70% e com um esforço concentrado mantém-se por volta de 87%. Para conseguir uma mudança ampla em sua cultura empresarial a VARIG começou pela transformação de seus símbolos, tanto na cor quanto no desenho. Em continuidade à sua política de treinamento e desenvolvimento de recursos humanos, a VARIG investiu, só em 1994, a quantia de US$ 14,7 milhões em todas as áreas da empresa. Esses recursos foram direcionados, principalmente, para o aperfeiçoamento técnico dos funcionários, com ênfase naqueles diretamente envolvidos ao atendimento dos clientes. Este desenvolvimento da equipe de trabalho visa o estímulo a um clima de parceria e para o futuro a construção de um programa de participação dos funcionários nos resultados da empresa. Como eixos principais a empresa considera o profissionalismo, a educação e desenvolvimento e, a qualidade de vida. Na linha de fidelidade do cliente a empresa implementou o programa de milhagem Smiles. Para o futuro, sem descuidar do atendimento dos seus usuários, a empresa procura estabelecer um crescimento racional de sua oferta de assentos, de maneira a manter uma taxa de ocupação lucrativa. Seus investimentos em empresas coligadas e controladas se referem as empresas Companhia Tropical de Hotéis, Ícaro Editora Ltda., Banco Varig S/A, Sata Serviços de Transporte Aéreo S/A, Rio-Sul Serviços Aéreos Regionais, Varig Agropecuária S/A e outras. Aumentando sua participação em outras companhias, em 1995, a Varig participou do processo de privatização da transportadora de bandeira uruguaia Pluna, do qual incorporou 25% do capital e foi designada operadora principal, assumindo o gerenciamento da nova empresa. A VARIG mantém acordo de cooperação, sob regime de código compartilhado - code-sharing - coordenando os horários de vôos e os destinos, com a Delta Airlines, a Transbrasil, a TAP, a Lufthansa, a Scandinavian Airlines System e a Japan Airlines A VASP tem como objetivo social a exploração dos serviços de transporte aéreo de passageiros e de cargas no país e no exterior. Tem gozado do privilégio de atingir os mais altos índices de pontualidade e de regularidade da indústria, a nível nacional, em todos os seguimentos que opera - o doméstico, o internacional e a ponte aérea. Conforme decisão de constante aprimoramento nesta área, a VASP tem sido a empresa que menos cancela vôos e atende ao seu público mais prontamente. Para atender ao objetivo de ser a empresa mais pontual conta com uma frota de 38 aviões, em 1995. A empresa tem mantido uma política de incorporação de novas aeronaves aumentando sua oferta de assentos. Seu volume de transporte de passageiros e de cargas vem crescendo, tanto no doméstico quanto no internacional. Houve ampliação geral no negócio de transporte de cargas com melhoria do sistema de suporte operacional. No mercado nacional de passageiros aumenta sua participação principalmente para o interior de São Paulo, dando ênfase a acordos comerciais, para o devido suporte ao atendimento dos novos mercados. Tendo conquistado o direito de fazer vôos internacionais somente em 1991, a VASP mantém um plano de expansão ativo e vem conquistando ininterruptamente mercado, operando vôos para Barcelona, Zurique, Toronto, Bruxelas, Miami, New York, Seul, Los Angeles e Buenos Aires. Em 1994, apenas três anos após implantada a primeira linha regular internacional da VASP, a Receita desse segmento saltou para 52% da Receita Total da empresa, contra apenas 2% em 1990, quando não se tinha a licença para vôos regulares. Seu crescimento rumo ao exterior está baseado na estratégia de assumir o controle acionário ou gerencial de outras empresas aéreas, com a criação de uma grande rede no continente, visando a participação relevante no jogo do poder aeroviário mundial. O mercado mundial, para a VASP, é considerado como sendo para poucas empresas que sabem adquirir economias de escala e alta qualidade nos serviços. Para o atendimento de seus clientes no exterior, a empresa tem ampliado sua rede, que em 1995 era de 36 agentes distribuídos entre as principais cidades do mundo e em paralelo tem desenvolvido seu programa de bônus de viagem, no qual já participam mais de 70 mil passageiros. Para a melhoria dos seus serviços adquiriu moderno sistema de reserva e check-in totalmente automatizada, para entrar em funcionamento em curto prazo e software básico para o sistema de automação e embarque para o transporte de carga. A VASP, em 1995, adquiriu participação na Ecuatoriana de Aviación S/A, na Lloyd Aéreo Boliviano S/A, na Vasp Argentina S/A e através desta, numa participação indireta, na Transportes Aéreos Neuquem S/A. Anteriormente já tinha participação na Transportes Aéreos Regionais S/A (TAM) e outras. Conta com um quadro de 5.584 funcionários que têm constantemente passado por cursos de treinamento e reciclagem. A TRANSBRASIL atua como concessionária dos serviços de transporte aéreo regular - doméstico e internacional - de passageiros, carga e mala postal. No mercado regional, como reação ao movimento de concorrentes regionais em direção as linhas- tronco, a TRANSBRASIL inicia em 1995 a operação de nova empresa regional, a Interbrasil Star, servindo o interior dos estados de São Paulo, Paraná e Santa Catarina. No mercado internacional, em 1994, a empresa inaugurou vôos para Viena e serviço diário para Buenos Aires, além de atender a outros países do Mercosul, ao Chile, ao Peru, a Colômbia e a Venezuela. Em 1995, vôos para Amsterdam e Rio-São Paulo-New York non stop entram em operação. Implementando o mercado de carga a TRANSBRASIL deverá transferir seu movimento de carga para sua subsidiária, a operacionalizada. É um mercado crescente e a empresa planeja equipar a sua frota para atender a demanda. Com o objetivo de recapitalizar a empresa, a TRANSBRASIL conta com a formação de futuras parcerias e alianças estratégicas e subscrições públicas (aumento de capital) e/ou particulares. Sua outra meta prioritária é a sua frota que é composta por 26 aviões, sendo que somente 3 são próprios. Suas empresas Aerobrasil Serviços Aéreos S/A, a Transbrasil Airlines Inc. e a Interbrasil Star S/A Sistema de Transporte Aéreo Regional

3 - POSIÇÃO FINANCEIRA A TAM vem apresentando resultados líquidos sempre positivos com vendas de 387 milhões de Reais, para um Ativo Total de 223 milhões de Reais e Patrimônio Líquido de 64 milhões de Reais, em valores de 1995. A TAM mantém compromissos sob a modalidade de leasing operacional sem opção de compra de 26 aeronaves, do seu total de 33 aeronaves. Os valores destes contratos bem como os equipamentos envolvidos não são incorporados ao Ativo da companhia e os custos provenientes ao arrendamento são mensalmente reconhecidos no resultado. A VASP foi privatizada em 1991, sendo que o ano de 1994, foi o primeiro a apresentar resultados positivos para a empresa, depois de 8 anos de prejuízos. Com vendas de 1 bilhão 102 milhões de Reais, Ativo Total de 1 bilhão e 39 milhões de Reais, a VASP apresenta Patrimônio Líquido negativo, na ordem de 216 milhões de Reais, em valores de 1995. Com a reversão para resultado líquido positivo seus lucros tem sido reinvestidos melhorando sua posição patrimonial. De suas 38 aeronaves, 11 não são próprias, tendo sido incorporadas sob a forma de leasing sem opção de compra. Parte dos equipamentos de vôo da VASP, representados por aeronaves e turbinas, está hipotecada ou alienada fiduciariamente, como garantia aos credores ou como garantia às entidades que concederam avais às operações de empréstimo e financiamento. A VARIG tem apresentado queda em vendas, que em valores de 1995, foram de 3.148 milhões de Reais. Em paralelo, a empresa mostra uma diminuição de tamanho, já que seu ativo total vem decrescendo e tem valor de 3.196 milhões de Reais. Tem tido prejuízos continuados e somente no ano de 1994 o resultado líquido foi positivo, desta maneira, com a inversão quase constante de prejuízos em seu patrimônio líquido, este vem decrescendo, totalizando 306 milhões de Reais, em moeda de 1995. No conjunto, o investimento em coligadas e controladas apresentou resultado insatisfatório, embora positivo. Cabe ressaltar o excelente desempenho da Rio-Sul numa seqüência de exercícios bastante lucrativos. O objetivo da empresa é conservar apenas as empresas de atividade fortemente complementar e, na medida das possibilidades oferecidas pelo mercado, alienar as demais. Para o saneamento financeiro da empresa, houve mudança no perfil da dívida, que é declarada como sendo alta, pelo presidente da companhia. Para a garantia de contratos de arrendamento, fabricação de aeronaves e outros a empresa tem depósitos especiais constituídos. Em seu processo de transformação a VARIG decidiu que seus novos projetos terão uma alta taxa de seletividade, baseada na taxa interna de retorno do investimento. Para a TRANSBRASIL o ano de 1994 foi o primeiro a apresentar lucro desde 1986, último ano em que a empresa distribuiu dividendos depois de 19 anos seguidos. Durante estes anos não houve distribuição de lucros, no entanto, para o acionista existe a possibilidade, prevista no Estatuto Social, de que a empresa distribua lucros acumulados, quando conseguir compensar os prejuízos. Como medidas saneadoras da empresa, geradoras, em parte, do lucro de 1994, destacam-se o aumento dos índices de produtividade e a expressiva redução de despesas financeiras. A TRANSBRASIL tem crescido suas vendas alcançando 862 milhões de Reais, para um ativo total de 427 milhões de Reais, em valores de 1995. Sua posição patrimonial tem apresentado melhora, no entanto, seu Patrimônio Líquido ainda é negativo em 135 milhões de Reais devido aos prejuízos acumulados. A empresa tem caução relativa a arrendamento operacional sem opção de compra de 20 aeronaves e o prazo da caução está vinculado ao vencimento do contrato de arrendamento. Seus empréstimos estão garantidos por hipoteca de bens do ativo imobilizado e ações da companhia pertencentes aos acionistas majoritários.

O cenário econômico brasileiro sofreu mudanças substanciais com a queda acentuada da inflação e conseqüente movimento para a estabilidade de preços, a partir da mudança do Governo Federal em 1994. Neste sentido as empresas de aviação aérea brasileiras foram igualmente beneficiadas. No Brasil, em 1995, o crescimento das vendas foi 19% em relação ao ano de 1994 e no exterior, em 1995, houve crescimento de 5% do transporte aéreo regular mundial. A TAM é uma empresa que tem mostrado muita agilidade na condução dos negócios. Está aproveitando condições macroeconômicas favoráveis e aumenta continuamente sua participação no mercado Tem crescimento na receita líquida devido, em parte, ao maior crédito a clientes. Este aumento de prazo de pagamento dos clientes e o maior nível de aplicações financeiras são financiados por uma variação positiva em várias contas de passivo como: empréstimo de curto prazo, fornecedores, impostos a pagar, dividendos a pagar e receitas antecipadas. A empresa consegue todo tipo de financiamento de curto prazo para os seus ativos de curto prazo - bens de uso futuro. Diminui custos e despesas sendo, portanto, mais eficiente. Há um decréscimo relativo do ativo permanente no total do ativo devido a desimobilização. Mostra capacidade de honrar prontamente seus compromissos de curto prazo com índices de liquidez compatíveis com o negócio. Seu retorno operacional (ROP) é crescente mostrando capacidade de gerar retorno com os ativos operacionais líquidos

Altera sua estrutura de capital com a contínua retenção de lucros e aumento do conseqüentemente seu grau de risco, com uma alavancagem financeira decrescente. O retorno do capital do acionista é sempre crescente. É uma empresa financeiramente sadia que tem conseguido manter uma administração eficiente se expandindo no mercado, apesar de estar convivendo com juros altos e preços achatados no seu setor de atuação. (Ver Anexo I) A VARIG tem obtido resultados negativos persistentes e desta maneira foi levada a um alto nível de endividamento para dar continuidade as suas operações. Em 1995, é uma empresa de grande porte porém continua a gerar prejuízos. A nova administração tem feito uma série de esforços para recolocar a empresa na trilha dos lucros, no entanto, apesar de alterar inclusive os símbolos tradicionais da empresa, está descuidando do item pontualidade. A qualidade dos serviços percebida pelo cliente está especialmente representada pelos índices de pontualidade e regularidade. Desta maneira, as ações de restruturação que estão sendo implantadas, não cuidando destes itens, podem prejudicar severamente a confiança que a empresa conquistou em seus clientes. A empresa aumenta seu crédito a clientes, no entanto, sua receita líquida diminui. A capacidade da empresa de transformar, com a utilização, os ativos em receita é baixa e não tem se modificado. Ela vem diminuindo seu imobilizado, fazendo vendas com prejuízo. Tem mostrado, com certa oscilação, uma melhora na administração de custos e despesas obtendo redução percentual nestes itens. Seu retorno operacional teve expressiva modificação o que induz a idéia de que é uma empresa viável, se conseguir resolver seus problemas de endividamento. Sua estrutura de capital mostra uma empresa com grau de risco elevado. Seu endividamento apesar de ter sofrido queda, de 1993 para 1994, continua alto. Tem renegociado sua dívida, que é na sua maior parte de longo prazo. Seu capital próprio é, nestes anos, na melhor das hipóteses, de 10% do total do passivo. O retorno do capital próprio tem sido sempre negativo, exceto no ano de 1994. A empresa mostra sinais claros de reação para melhoria de sua estrutura operacional e financeira. No entanto, não parece estar aproveitando o aumento da demanda pelos serviços de transporte aeroviário, o que pode trazer conseqüências irreversíveis na sua participação de mercado, sugeridas, possivelmente, pela queda em vendas e nos ativos. (Ver Anexo I) A VASP mostra grande agilidade no aproveitamento das oportunidades que surgiram no mercado de aumento de demanda por seus serviços e de incorporação de novos negócios. Seu plano estratégico de ampliação de mercado de atuação está em franco desenvolvimento. Entretanto, alguns dos investimentos feitos em outras empresas implicaram que a VASP assimilasse prejuízos. A empresa tem elevação de sua receita líquida que pode ser explicada pelo aumento de crédito a clientes e pela elevação da oferta de assentos, com crescimento do imobilizado. Seus créditos a receber de longo prazo que estavam em nível especialmente altos foram na sua maior parte recebidos. Seu desempenho operacional vem melhorando devido a redução de custos e despesas. Toda a estrutura de capital tem melhora considerável levando em conta que obtem lucro e faz reinvestimento, o que proporciona um declínio de seu patrimônio líquido negativo. Ainda assim, é uma empresa totalmente comprometida com terceiros. Seu grau de alavancagem financeira é extremamente alto, como também seu risco. Seus empréstimos estão mais concentrados no financiamento do giro já que não tem capital próprio que sustentasse este financiamento. Consegue refinanciar suas dívidas mantendo

A administração da VASP mostra que está bastante interessada na continuidade da empresa. Tem feito esforços no sentido de ser mais eficiente e tem tido sucesso na condução das negociações com os credores.(Ver Anexo I) A TRANSBRASIL mostra uma expressiva mudança de 1993 para 1994 quando um fator externo a empresa melhora o negócio para toda a indústria. De 1994 para 1995 são poucas as transformações porém muito relevantes. A receita líquida é sempre crescente e o resultado da empresa é favorável. A empresa passa a ter lucro operacional positivo proporcionado pela diminuição de custos e despesas. Apresenta o melhor retorno operacional se for feita uma comparação com a concorrência. Apresentando lucro líquido, a empresa reinveste-os. Melhora sua estrutura de capital, porém não o suficiente para transformar seu passivo a descoberto, ocasionado por prejuízos duradouros, em patrimônio líquido positivo. Como conseqüência a TRANSBRASIL continua a ser uma empresa de elevada alavancagem financeira e grau de risco, apesar dos recentes lucros e de seu endividamento estar em queda. A empresa tem planos de expansão, mas só para o futuro, não tendo, no entanto, deixado de trabalhar para conseguir novas rotas e ter tido sucesso em vários pleitos. (Ver Anexo I)

5 - CONCLUSÕES Esta análise procurou identificar as estratégias financeiras adotadas pelas empresas TAM, VARIG, TRANSBRASIL e VASP no período de 1993 à 1995. A VARIG, maior empresa de aviação do Brasil, tem auferido prejuízos líquidos persistentes, exceto no ano de 1994 que apresentou lucro líquido. Com elevado grau de endividamento e pequena queda na receita líquida, a empresa passa por um período de consolidação de sua posição no mercado. Sua posição financeira, apesar de preocupante não é desanimadora pois mostra firme propósito de saneamento financeiro, inclusive com a redução de custos e restruturação interna. Visa manter sua posição de líder no mercado

A VASP adotou uma estratégia agressiva de penetração de mercado. Inaugurou vôos regionais para o interior do estado de São Paulo. No mercado internacional fez incorporações e aquisições de outras empresas bem como conseguiu novas rotas para explorar. Obteve êxito na continuidade de seu plano de expansão internacional. A empresa tem o grande desafio de conseguir se equilibrar financeiramente pois a composição da sua preocupante, devido ao alto grau de endividamento. No entanto, a empresa tem mostrado dinamismo e eficiência em suas relações comerciais com credores, banqueiros e governo, conseguindo negociar não só a continuidade de sua operação como market share. A TRANSBRASIL adotou uma estratégia conservadora de enxugamento provavelmente para dar continuidade às suas operações. Obteve prejuízos por um longo período sacrificando totalmente seu capital próprio. Valendo-se de recursos de terceiros endividou-se demasiadamente. Em 1994 e 1995, no entanto, obteve lucro líquido. Estes resultados positivos contribuíram para a melhoria da composição de sua estrutura de capital e conseqüente queda no endividamento, não sendo ainda suficientes para colocar a empresa em posição financeira equilibrada. Seu foco de penetração de mercado é o exterior tendo conseguido inaugurar novas rotas. A VARIG, a VASP e a TRANSBRASIL tem seu crescimento direcionado especialmente para o exterior. A concorrência é acirrada e também é projetado um aumento da demanda em 10% a.a., para os próximos dez anos. Para fazerem frente a este aumento na demanda, terão que promover rápido ajuste financeiro, diminuindo seus endividamentos, viabilizando o crescimento da oferta de assentos. Neste contexto a TAM aproveita o espaço deixado pelas grandes empresas que estão focalizando o mercado internacional. Com capacidade financeira e estrutura administrativa eficiente explora o nicho de mercado, oferecendo serviços diferenciados aos clientes. Aumenta sua participação no mercado de aviação aérea regional como também inicia seus serviços a partir de linhas-tronco, antes exclusivas das empresas aéreas de vôo

BIBLIOGRAFIA BRIGHAM, E. Fundamentals of Financial Management. Florida. The Dryden Press. 1995. Relatórios Anuais e Demonstrações Financeiras Publicadas das Empresas Varig, Vasp, Transbrasil e Tam. Rio de Janeiro. Comissão de Valores

ANEXO I EMPRESAS AÉREAS ÍNDICES FINANCEIROS SELECIONADOS Anos 1993, 1994, 1995

EMPRESAS VARI TAM VASP TRANSBRA G SIL ÍNDICES 1993 1994 1995 1993 1994 1995 1993 1994 1995 1993 1994 1995

CRESCIMENTO Receita Líquida (%) -3 -9 49 33 78 24 30 20 Lucro Operacional (%) 569 0 97 54 83 113 920 17 Lucro Líquido (%) 163 -103 209 143 227 -21 147 -2 Ativo Total (%) 0 0 53 63 1 45 5 0 Ativo Operacional Líquido (%) 0 0 44 53 -5 150 -15 25 Patrimônio Líquido (%) 2 0 121 99 34 41 20 25

SITUAÇÃO FINANCEIRA Liquidez Corrente 0,4 0,8 0,8 0,8 1,1 1,2 0,4 1,0 1,0 0,3 0,6 0,5

ROP -5% 24% 13% 42% 58% 58% 28% 52% 44% -8% 71% 68% Giro Ativo Operacional 1,3 1,3 1,3 3,2 3,4 2,9 2,3 4,3 2,1 3,9 5,9 5,7 Margem Operacional -4% 19% 11% 13% 17% 20% 12% 12% 21% -2% 12% 12%

RPL * -267% 62% -2% 40% 53% 65% Alavancagem Financeira 28,1 10,3 10,4 6,1 4,2 3,5 -1,3 -2,0 -4,8 -1,8 -2,4 -3,2 Giro Ativo Total 1,0 1,0 1,0 2,2 2,1 1,7 0,7 1,2 1,1 1,3 1,7 2,0 Margem Líquida -9% 6% 0% 3% 6% 11% -30% 21% 14% -18% 7% 5%

(*) Não é calculado quando a empresa apresenta Passivo a Descoberto