ANALISIS KEBIJAKAN RESTRUKTURISASI ORGANISASI PADA PT KERETA API INDONESIA (PERSERO) DIVISI REGIONAL I SUMATERA UTARA
T E S I S
Oleh : ASY’ARI HIDAYAT NIM 147007070
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA 2018
Universitas Sumatera Utara
i
Universitas Sumatera Utara
Tanggal Lulus : 20 Agustus 2018
Telah diuji pada :
Tanggal : 20 Agustus 2018
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : Prof. Dr. Ir. Sukaria Sinulingga, M.Eng
Anggota : 1. Dr. Khaira Amalia F, SE., MBA., MAPPI (cert)
2. Dr. Ir. Nazaruddin, MT
3. Dr. Yeni Absah, SE., M.Si
4. Dr. Beby Karina Fauzia Sembiring, SE., MM
ii
Universitas Sumatera Utara
iii
Universitas Sumatera Utara
ABSTRAK
Restrukturisasi dalam organisasi sangat penting dilakukan agar perusahaan dapat mempunyai daya saing sehingga perusahaan dapat bertahan dan tetap ada dalam interaksi dengan lingkungan luar. Restrukturisasi dalam suatu perusahaan dapat dilakukan melalui manajemen dengan cara melakukan penataan ulang atau sehingga perusahaan dapat melakukan adaptasi terhadap pengaruh perubahan lingkungannya, dan perusahaan akan tetap bertahan hidup. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dampak bagi perusahaan dari restrukturisasi organisasi yang dilakukan, dan kebijakan yang dilakukan dalam upaya pengembangan unit sarana, serta kebijakan yang paling efektif untuk dilaksanakan. Penelitian ini merupakan jenis penelitian deskriptif kualitatif untuk mendeskripsikan objek dalam penelitian. Subjek dalam penelitian ini adalah vice president Divre I SU sebanyak 1 orang , senior manager 1 orang dan manager sarana sebanyak 4 orang. Teknik pengumpulan data menggunakan observasi, wawancara serta dokumentasi. Dalam menganalisis data menggunakan analisis kualitatif model interaktif. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa Restrukturisasi organiasasi unit sarana pada PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divre I Sumatera Utara saat ini kurang efektif dan efisien karena menyebabkan terkendalanya unit sarana dalam melaksanakan program kerjanya akibat dari pengelolaan dan penyelesaian administrasi yang lama, serta tidak independennya unit sarana dalam mengelola keuangan, kinerja produksi dan SDM kurang maksimal. Kebijakan yang dilakukan Kadivre I Sumatera Utara sehubungan dengan pengembangan unit sarana meliputi kebijakan investasi, kebijakan SDM, serta kebijakan anggaran. Kebijakan yang berhubungan dengan pengembangan investasi yaitu untuk membangun / membuat bengkel sarana yang handal, yang bisa menghasilkan produktivitas yang berkualitas. Kebijakan yang paling efektif untuk diimplementasikan dalam memberdayakan SDM pada unit sarana dengan memberikan pembinaan SDM pada unit sarana dan menempatkan manajer SDM pada unit sarana agar dalam program pembinaan SDM di unit sarana dapat terprogram dan terjadwal secara baik, dan untuk pengembangan SDM yang lebih proporsional. Dengan demikian sebaiknya unit sarana dipisahkan secara struktural dari Divre I SU agar unit sarana dapat lebih berkembang baik pada SDMnya, fasilitas kerjanya, maupun bangunannya, sehingga inovasi perawatan sarana menjadi lebih produktif.
Kata Kunci : Restrukturisasi, Organisasi
iv
Universitas Sumatera Utara
ABSTRACT
The organizational restructuring was very important to done so that the company can have its competitiveness, the company can survive and remain in the interaction with the external environment. Restructuring in a company can be done through management by rearrangement, companies can perform the adaptation to the influence of the change of environment, and the company would still survive. This study aims to determine the impact on the company from the organizational restructuring carried out, and the policies carried out in the effort to develop the unit facilities, as well as the most effective policies to be implemented. This research is a type of descriptive qualitative research to describe the object in the study. The subjects in this study were 1 person vice president of Divre I SU, 1 manager senior manager and 4 facility managers. Data collection techniques use observation, interviews and documentation. In analyzing the data using qualitative analysis of interactive models. The results of this study indicate that the restructuring of the facilities unit at PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divre I North Sumatra is currently ineffective and inefficient because it causes constraints in the facility unit in carrying out its work program due to the management and settlement of the old administration, as well as the lack of independent units in managing finances, production performance and human resources are less than optimal. The policy carried out by the North Sumatra Kadivre I in connection with the development of facility units included investment policies, HR policies, and budget policies. Policies related to the development of investment are to build / create a reliable facility workshop, which can produce quality productivity. The most effective policy to be implemented in empowering human resources at the facility unit is by providing HR guidance to the facility units and placing HR managers in the facility units so that the HR development program in the facility can be programmed and scheduled properly, and for more proportional human resource development. Thus, the facility unit should be structurally separated from Divre I SU so that the facility unit can be better developed in terms of its human resources, work facilities, and buildings, so that the maintenance innovation means to be more productive
Keywords: Restructuring, Organization
v
Universitas Sumatera Utara
KATA PENGANTAR
Assalamu‟alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh…
Puji dan Syukur kepada Allah SWT, Tuhan yang Maha Esa sehingga penulis dapat menyelesaikan perkuliahan dan penulisan tesis ini yang berjudul
“Analisis Kebijakan Restrukturisasi Organisasi pada PT Kereta Api
Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara”, guna memenuhi salah satu syarat dalam memperoleh gelar Magister Manajemen di Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara.
Terima kasih yang sebesar-besarnya penulis ucapkan kepada kedua orang tua penulis ayahanda Ahmad Hidayat Sihite, SE dan Ibunda Hj. Nirmala
Tanjung, S.Pd.I. yang telah membesarkan penulis dengan penuh kasih sayang dan dukungan baik materil maupun moril sehingga penulis dapat menyelesaikan kuliah dengan sebaik-baiknya.
Penulis menyadari bahwa penulisan geladikarya ini telah mendapat banyak bantuan baik secara moril maupun materil. Untuk itu, melalui kesempatan ini, penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih yang setulusnya kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Runtung Sitepu, SH, M.Hum sebagai Rektor Universitas
Sumatera Utara.
2. Bapak Prof. Dr. Robert Sibarani, MS selaku Direktur Sekolah Pasca Sarjana
Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE, ME, selaku Ketua Program Studi Magister
Manajemen Universitas Sumatera Utara.
4. Prof. Dr. Ir. Sukaria Sinulingga, M.Eng, selaku Dosen Pembimbing I peneliti
vi
Universitas Sumatera Utara
yang telah memberikan arahan, bimbingan, motivasi, dan saran kepada
peneliti.
5. Dr. Khaira Amalia F, SE, MBA, MAPPI (cert) selaku Dosen Pembimbing II
peneliti yang memberikan bimbingan, saran, dan kritik kepada peneliti dalam
menyelesaikan geladikarya dengan baik.
6. Kepada Bapak dan Ibu Dosen Magister Manajemen yang telah mendidik dan
memberikan ilmunya.
7. Kepada seluruh pegawai PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divre I Sumatera
Utara, khusunya unit sarana dan unit SDM & Umum yang telah memberikan
saya kesempatan untuk melakukan penelitian dan telah banyak membantu
peneliti.
8. Kepada teman-teman MM USU Angkatan 37 yang menemani saya dalam
penyelesaian geladikarya ini.
9. Kepada April Naldi dan Kak Lani yang telah memberikan support dalam
penyelesaian Tesis ini, serta semua pihak yang tidak dapat peneliti sebutkan
satu persatu yang telah membantu dalam proses penyelesaian tesis ini.
Akhir kata peneliti menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada Bapak/Ibu serta teman-teman sekalian dan semoga tesis ini dapat bermanfaat bagi semua pihak dalam ilmu pengetahuan dibidang manajemen.
Medan, Agustus 2018
Peneliti
Asyari Hidayat
NIM : 147007070
vii
Universitas Sumatera Utara
RIWAYAT HIDUP
Asy‟ari Hidayat, lahir di Barus pada tanggal 4 Nopember 1987, anak kedua dari dua bersaudara, dari Ayahanda Ahmad Hidayat Sihite, SE dan Ibunda
Hj. Nirmala Tanjung, S.Pd.I.
Menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar di SD Negeri 158309 Pandan pada 1998, kemudian Sekolah Menengah Pertama di MTs Darur Rachmad
Sibolga pada 2002. Melanjutkan pendidikan Sekolah Menengah Atas di SMA N 1
Matauli Pandan dan selesai pada tahun 2005. Melanjutkan pendidikan ke
Politeknik LP3I Medan yang tamat pada tahun 2008. Kemudian melanjutkan pendidikan Strata 1 (S1) di Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara pada
Fakultas Ekonomi dengan jurusan Manajemen tamat dan lulus pada 2014.
Kemudian melanjutkan pendidikan Strata 2 (S2) pada Program Studi Magister
Manajemen di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara Medan.
Saat ini bekerja sebagai Pegawai BUMN di PT. Kereta Api Indonesia
(Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara yang beralamat di Jl. Prof. H.M.
Yamin, SH No.14 Medan.
Medan, Agustus 2018
Peneliti
Asyari Hidayat
NIM : 147007070
viii
Universitas Sumatera Utara
DAFTAR ISI
Halaman PERSETUJUAN GLADIKARYA ...... i PERNYATAAN ...... ii ABSTRAK ...... iii ABSTRACT ...... iv KATA PENGANTAR ...... v DAFTAR RIWAYAT HIDUP ...... vii DAFTAR ISI ...... viii DAFTAR GAMBAR ...... x
BAB I PENDAHULUAN ...... 1 1.1 Latar Belakang ...... 1 1.2 Rumusan Masalah ...... 7 1.3 Tujuan Penelitian...... 8 1.4 Manfaat Penelitian...... 8 1.5 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian ...... 9 1.6 Asumsi-Asumsi ...... 9
BAB II LANDASAN TEORI ...... 10 2.1 Deskripsi Teori ...... 10 2.1.1 Pengertian Restrukturisasi ...... 10 2.1.2 Tujuan Restrukturisasi Organisasi ...... 13 2.1.3 Bentuk Restrukturisasi ...... 13 2.1.4 Jenis Restrukturisasi ...... 14 2.1.5 Faktor Pendorong Restrukturisasi Organisasi ...... 15 2.1.6 Faktor Penghambat Restrukturisasi Organisasi ...... 17 2.1.7 Struktur Organisasi...... 19 2.1.8 Bentuk-Bentuk Organisasi ...... 23 2.2 Review Hasil-Hasil Penelitian ...... 26 2.3 Resume Hasil Penelitian ...... 33
BAB III KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS...... 42 3.1 Kerangka Konseptual ...... 42
BAB IV METODE PENELITIAN ...... 44 4.1 Tipe Penelitian ...... 44 4.2 Lokasi Penelitian ...... 44 4.3 Metode Pengumpulan Data ...... 45 4.3.1 Subyek Penelitian ...... 45 4.3.2 Instrumen Penelitian...... 45 4.3.3 Teknik Pengumpulan Data ...... 46 4.4 Metode Analisis Data ...... 48
ix
Universitas Sumatera Utara
BAB V JADWAL PENELITIAN ...... 52
BAB VI HASIL PENELITIAN...... 53 6.1 Gambaran Umum PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara ...... 53 6.1.1 Sejarah PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara...... 53 6.1.2 Visi dan Misi PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional 1 Sumatera Utara ...... 57 6.1.3 Logo dan Budaya PT.Kereta Api Indonesia (Persero) . 58 6.2 Gambaran Umum Unit Sarana Divre I Pulu Brayan (Bengkel Sarana Pulubrayan dan Sarana Lintas) ...... 60 6.3 Pelaksanaan Restrukturisasi Organisasi Unit Sarana pada PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara ...... 62
BAB VII PEMBAHASAN ...... 75 7.1 Dampak Pelaksanaan Restrukturisasi Organisasi Unit Sarana pada PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara ...... 75 7.2 Kebijakan Divisi Regional I Sumatera Utara Dalam Pengembangan Unit Sarana ...... 84 7.3 Analisis Kebijakan Restrukturisasi Organisasi Pada PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara ...... 87 7.4 Keterbatasan Penelitian ...... 93
BAB VIII PENUTUP 8.1 Kesimpulan ...... 94 8.2 Saran ...... 95
DAFTAR PUSTAKA
x
Universitas Sumatera Utara
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 2.1 Bentuk Organisasi Garis ...... 24
Gambar 2.2 Struktur Fungsional/Divisional ...... 25
Gambar 2.3 Struktur Mulidivisional ...... 26
Gambar 3.1 Kerangka Konsep ...... 43
Gambar 6.1 Logo PT.Kereta Api Indonesia (Persero) ...... 58
Gambar 6.2 Budaya PT.Kereta Api Indonesia (Persero ...... 59
Gambar 6.3 Struktur Organisasi Divisi Regional I Sumatera Utara ...... 66 64
Gambar 6.4 Struktur Organisasi Unit Sarana Divisi Regional I Sumatera
Utara ...... 67
Gambar 7.1 Grafik Perbandingan Perubahan Sebelum dan Sesudah
Restrukturisasi Organisasi Unit Sarana ...... 83
Gambar 7.2 Skema Struktur Organisasi Baru Setelah Restrukturisasi ...... 90
xi
Universitas Sumatera Utara
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 5.1 Jadwal Penelitian ...... 52
Tabel 7.1 Perubahan Pendapatan dan Beban Operasional Divre I Sumatera Utara Sebelum dan Sesudah Restrukturisasi Organisasi Unit Sarana ...... 82
xii
Universitas Sumatera Utara
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perubahan lingkungan menuntut tiap organisasi peka dalam menyikapi perubahan. Perubahan yang sering terjadi antara lain perubahan teknologi, politik dan perubahan perekonomian. Perubahan lingkungan dapat memberikan keuntungan jika dapat dimanfaatkan secara optimal oleh organisasi. Organisasi tentu memiliki visi dan misi yang harus dituju dalam melakukan kegiatan operasional, sehingga jika adanya perubahan yang dapat mengganggu organisasi, organisasi harus beradaptasi dengan perubahan yang terjadi. Bentuk adaptasi yang dilakukan oleh organisasi adalah penerapan kebijakan baru atau perubahan yang berhubungan dengan pola struktur. Organisasi dalam menyikapi perubahan, membutuhkan strategi yang efektif agar visi dan misi organisasi tetap berjalan.
Perusahaan memiliki tahap-tahap yang harus dilalui agar mencapai kebijakan strategis yang efektif. Tahapan yang harus dilakukan oleh perusahaan adalah formulasi strategi, implementasi strategi, lalu evaluasi strategi.
Strategi yang dilakukan perusahaan bertujuan untuk dapat bersaing dalam industri yang digeluti perusahaan. Cara lain agar perusahaan bisa tetap bisa unggul dalam persaingan adalah dengan melakukan restrukturisasi, yang merupakan bagian dari strategi bisnis untuk melakukan penataan ulang untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan. Restrukturisasi yang dilakukan perusahaan sebagai salah satu bentuk perubahan perusahaan untuk beradaptasi dengan lingkungan yang sering berubah-ubah. Restrukturisasi dapat dilakukan pada beberapa aspek, antara lain restrukturisasi bisnis, legal organisasi,
1
Universitas Sumatera Utara 2
manajemen dan juga keuangan. Wujud restrukturisasi dalam organisasi dan manajemen yang dilakukan pada organisasi yang under performing ataupun untuk beradaptasi terhadap perubahan lingkungan bisnis bertujuan untuk memperoleh suatu kepemimpinan yang baru yang memiliki misi. Upaya restrukturisasi dalam suatu perusahaan dapat dilakukan melalui manajemen dengan cara melakukan penataan ulang atau rekayasa ulang sehingga perusahaan dapat melakukan adaptasi terhadap pengaruh perubahan lingkungannya, dan perusahaan akan tetap bertahan hidup.
Restrukturisasi dalam organisasi sangat penting dilakukan agar perusahaan dapat mempunyai daya saing sehingga perusahaan dapat bertahan dan tetap ada dalam interaksi dengan lingkungan luar. Dengan melakukan berbagai rekstrukturasi dalam perusahaan kemungkinan dapat meningkatkan kualitas kinerja karyawan. Secara khusus restrukturisasi yang dilakukan terhadap organisasi dan manajemen pada suatu perusahaan yang under performing biasanya adalah untuk memperoleh suatu kepemimpinan baru yang lebih memiliki visi, transparansi serta tidak biro-krasi dan sentralistis. Kepemimpinan baru harus memiliki komitmen terhadap program restrukturisasi perusahaan dan secara taat asas mengimplementasikan program perubahan sistem pengambilan keputusan yang lebih berkualitas dan sekaligus program downsizing dan reorganisasi
(hampir selalu ditemui bahwa indikasi perusahaan under-performing adalah organisasi yang terlalu besar). Setelah organisasi dibenahi, dilanjutkan penarikan baru untuk manajer tertentu disertai dengan implementasi program pengembangan manajemen sesuai dengan kebutuhan.
Demikian halnya dengan PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi
Regional I Sumatera Utara, sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dalam
Universitas Sumatera Utara 3
bidang jasa transportasi juga telah melakukan restrukturisasi organisasi beberapa kali yang ditujukan untuk mengikuti perubahan dan permintaan pasar yang ada.
Sebagai salah satu perusahaan BUMN, maka ketentuan yang mengatur restrukturasi BUMN disebutkan pada Undang – Undang BUMN Pasal 72. Upaya restrukturisasi sangatlah penting untuk dilakukan karena Perusahaan Perseroan berkaitan langsung dengan kesejahteraan masyarakat. Restrukturisasi yang dilakukan bertujuan untuk meningkatkan kualitas kinerja karyawan, dan juga meningkatkan nilai perusahaan, maka untuk mencapai tujuan tersebut, aspek dasar yang perlu ditingkatkan adalah kualitas dari sumber daya manusia.
Pergantian direksi pada tahun 2016 membuat perusahaan menjadi semakin giat dalam melakukan banyak perubahan dan perbaikan dalam berbagai aspek bisnis perusahaan, mulai dari perubahan struktur organisasi yang semula konvensional menjadi lebih modern, revitalisasi asset-asset perusahaan, pembenahan prosedur perusahaan, pengelolaan SDM perusahaan secara menyeluruh, dan lain-lain.
Salah satu restrukturisasi yang dilakukan PT Kereta Api Indonesia
(Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara adalah restrukturisasi mnajemen/organisasi, yakni perubahan pada struktur organisasi dimana dalam struktur organisasi sebelumnya terdiri dari 19 manajer namun setelah restrukturisasi terjadi penambahan menjadi 21 manajer. Perubahan tersebut berada pada unit pelayanan dan unit pemasaran angkutan. Unit pelayanan berubah menjadi fasilitas penumpang, sedangkan unit pemasaran angkutan dibagi menjadi unit angkutan penumpang dan unit angkutan barang, serta adanya penambahan unit baru yaitu unit quality control yang bertugas mengawasi unit lainnya. Selain itu juga keberadaan Balai Yasa Pulu Brayan yang dulunya terpisah dari Divisi
Universitas Sumatera Utara 4
Regional I Sumatera Utara, sekarang menjadi dibawah naungan Divisi Regional I
Sumatera Utara dan saat ini telah berubah nama menjadi bengkel sarana yang dikepalai seorang senior manager sarana. Perubahan tersebut dilakukan dalam rangka optimalisasi pengelolaan angkutan barang dan penumpang, serta untuk meningkatkan mutu layanan penumpang.
Restrukturisasi organisasi yang dilakukan pada PT Kereta Api Indonesia
(Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara merupakan perubahan strategis yang berarah pada pengubahan fokus bisnis perusahaan. Perubahan tersebut tentunya menimbulkan dampak bagi unit lainnya, seperti adanya mutasi, demosi dan rotasi serta promosi yang sering terjadi sejalan dengan perubahan struktur organisasi pada perusahaan.
Sebelumnya Balai Yasa Pulu Brayan tidak berada di bawah Divisi
Regional I Sumatera Utara, tetapi berdiri sendiri dan berbentuk unit pelaksana teknis (UPT). Sedangkan Balai Yasa daerah operasi 1 sampai dengan 9 yang berada di pulau Jawa dan Sumatera Selatan hingga saat ini tetap berdiri sendiri.
Namun sekarang Balai Yasa menjadi dibawah naungan Divisi Regional I
Sumatera Utara dan saat ini telah berubah nama menjadi bengkel sarana yang dikepalai seorang senior manager sarana. Perubahan tersebut dilakukan dalam rangka optimalisasi pengelolaan angkutan barang dan penumpang, serta untuk meningkatkan mutu layanan penumpang.
Restrukturisasi organisasi pada bengkel sarana (sebelumnya Balai Yasa) dilakukan atas pertimbangan untuk meminimalkan beban operasional perusahaan, karena kondisi keuangan Balai Yasa saat itu dalam kondisi kurang baik dimana
Balai Yasa harus menyediakan biaya operasional perusahaan pada biaya perawatan sarana, gerbong, kereta dan lokomotif di Sumatera Utara serta
Universitas Sumatera Utara 5
kerumahtanggannya sendiri sedangkan dana yang dianggarkan dari pusat tidak mencukupi.
Namun setelah Balai Yasa Pulu Brayan berada di bawah naungan Divisi
Regional I Sumatera Utara, menimbulkan banyaknya perubahan teknis terutama dalam struktur organisasi perusahaan, dimana senior manajer sarana Balai Yasa bertanggung jawab sepenuhnya kepada kepala Divisi Regional I Sumatera Utara, dan segala sesuatu tentunya harus melapor ke kepala Divisi untuk mendapatkan persetujuan. Kondisi tersebutlah yang terkadang menyebabkan keterlambatan dalam penyampaian laporan maupun dalam persetujuan pekerjaan, karena adanya prosedur yang harus dijalankan sesuai dengan aturan pada Divisi Regional I
Sumatera Utara, misalnya dalam pengadaaan barang yang diajukan Bengkel
Sarana, terlebih dahulu harus disertai surat dan justifikasi yang diparaf oleh
Manajer Keuangan, Deputi Vice President dan kemudian Vice President, dimana
Manajer Keuangan ini merangkap sebagai perpanjangan tangan kantor pusat
Bandung dalam penyaluran dana lansung ke lokasi tujuan. Sementara Deputi Vice
President juga merangkap sebagai penanggungjawab seluruh kegiatan proyek
Double Track dan Jalur Layang yang sedang dikerjakan saat ini sehingga mobilitasnya ke lapangan sangat tinggi, yang menyebabkan menumpuknya berkas-berkas di kantor yang membutuhkan persetujuannya, sehingga berdampak tertundanya pengadaan barang yang diajukan oleh Bengkel Sarana khususnya dan juga unit lainnya.
Hal ini tentunya berbeda saat Balai Yasa Pulu Brayan masih berdiri sendiri, tanggung jawab sepenuhnya berada pada pimpinan Balai Yasa saat itu sehingga tidak membutuhkan persetujuan dari kantor Divisi Regional I Sumatera
Utara. Kondisi demikian tentunya berdampak pada perkembangan perusahaan
Universitas Sumatera Utara 6
khususnya pada laba rugi perusahaan, dimana semenjak Divre I SU membawahi
Bengkel Sarana Pulubrayan, maka seluruh biaya Bengkel Sarana Pulubrayan menjadi beban biaya Divre I SU. Berbeda perlakuannya dengan DAOP di Jawa,
Divre III dan IV dimana Neraca laba rugi tidak dipengaruhi biaya Balai Yasa yang merupakan Unit yang bersifat “Cost center”. Selain itu, pengembangan Bengkel
Sarana Pulubrayan sebagai fungsi Balai Yasa sulit dilakukan dan cenderung semakin menurun dari sisi SDM, fasilitas kerja dan bangunan, karena selalu mempertimbangkan neraca laba rugi Divre I SU, salah satunya dengan melakukan mutasi ke unit lain, serta pengurangan fasilitas kerja bagi karyawan. termasuk juga dalam pemberian insentif kepada karyawan, dimana setelah Balai Yasa berada dalam naungan Divisi Regional I Sumatera Utara, kebijakan emolumen juga ditiadakan, sehingga bagi seluruh karyawan Balai Yasa Pulu Brayan menganggap perubahan tersebut mengurangi kesejahteraan karyawan.
Namun tidak dapat dipungkiri jika Balai Yasa Pulubrayan membutuhkan pengembangan sebagai dukungan pengembangan angkutan KA lintas Sumatera
(Trans Sumatera), namun hal ini tidak didukung sepenuhnya secara finansial oleh
Divisi Regional I Sumatera Utara, karena biaya yang dikeluarkan tentunya akan mempengaruhi laba rugi perusahaan.
Adanya kebijakan PP 56/2009 Pasal 231 ayat 4 yang menyebutkan bahwa perawatan 2 tahunan dan 4 tahunan dilakukan di Balai Yasa, sehingga seluruh biaya Bengkel Sarana Pulubrayan menjadi beban biaya Divisi Regional I
Sumatera Utara, sedangkan penyatuan unit sarana di bawah naungan Divre I
Sumatera Utara adalah bertujuan untuk mengurangi beban operasional perusahaan unit sarana, namun setelah berada dibawah naungan Divre I Sumatera Utara, keberadaan unit sarana menjadi beban bagi perusahaan. Disamping itu, fungsi
Universitas Sumatera Utara 7
pengendalian kualitas hasil pekerjaan perawatan Sarana di Bengkel Sarana
Pulubrayan tidak objektif (unit yang mengerjakan perawatan menjadi satu dengan unit pengguna, di bawah Divre I SU). Beberapa hal tersebut menimbulkan polemik bagi Divisi Regional I Sumatera Utara, sehingga pada akhirnya menjadi pertimbangan bagi perusahaan untuk pemisahan UPT Balai Yasa Pulubrayan dari
Divisi Regional I Sumatera Utara.
Sehubungan dengan hal tersebut maka menarik untuk melakukan penelitian mengenai perubahan organisasi yang terjadi tersebut, dengan mengangkatnya kedalam penelitian ini dengan judul : Analisis Kebijakan
Restrukturisasi Organisasi pada PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi
Regional I Sumatera Utara.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang masalah yang telah diuraikan diatas, maka permasalahan yang akan dicari pemecahannya melalui penelitian ini adalah mengenai analisa kebijakan restrukturisasi organisai pada PT Kereta Api
Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara sehubungan adanya pertimbangan pemisahan UPT Balai Yasa Pulubrayan dari Divre I Sumatera
Utara, dimana keberadaan unit sarana menjadi beban berupa kerugian bagi Divre
I Sumatera Utara dengan adanya penanggulangan biaya operasional perawatan unit sarana. Sehubungan dengan permasalahan diatas maka beberapa pertanyaan mendasar yang perlu dicari jawabannya melalui penelitian ini ialah :
1. Setelah dilakukan restrukturisasi organisasi Unit Sarana pada PT Kereta Api
Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara, bagaimana dampaknya
bagi perusahaan saat ini atas perubahan tersebut ?
Universitas Sumatera Utara 8
2. Apa sajakah kebijakan yang dilakukan Divisi Regional I Sumatera Utara
dalam upaya pengembangan unit sarana ?
3. Kebijakan apakah yang paling efektif saat ini untuk diimplementasikan dalam
memberdayakan SDM, fasilitas dan bangunan pada unit sarana ?
1.3 Tujuan Penelitian
Dengan adanya kebijakan perusahaan mengenai restrukturisasi organisasi saat ini, tentunya dengan menganalisa dan mengevaluasi dasar pertimbangan restrukturisasi sebelum dan sesudahnya, maka tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Untuk mengetahui dampak restrukturisasi unit sarana bagi kantor Divisi
Regional I Sumatera saat ini atas perubahan tersebut.
2. Untuk mengetahui kebijakan yang dilakukan Divisi Regional I Sumatera
Utara dalam upaya pengembangan unit sarana.
3. Untuk mengetahui kebijakan yang paling efektif saat ini untuk
diimplementasikan dalam memberdayakan SDM, fasilitas dan bangunan pada
unit sarana.
1.4 Manfaat Penelitian
Manfaat dari penelitian ini adalah :
1. Bagi PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara,
sebagai salah satu rujukan dalam pemecahan masalah yang berkaitan dengan
restrukturisasi organisasi perusahan
2. Bagi para peneliti, sebagai tambahan literatur ilmiah yang mendukung pada
pengembangan khasanah ilmu pengetahuan.
3. Bagi mahasiswa, memberikan pengalaman dan keterampilan berharga dalam
pemecahan masalah dalam restrukturisasi organisasi.
Universitas Sumatera Utara 9
1.5 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian
1. Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup dalam penelitian ini adalah mengenai restrukturisasi
organisasi PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera
Utara mencakup efektifitas kerja balai yasa Pulu Brayan terhadap perubahan
restrukturisasi organisasi, keefektifan perubahan dengan mutu layanan
perusahaan, faktor pendorong dan faktor penghambat serta dampaknya dalam
penerapan restrukturisasi PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I
Sumatera Utara.
2. Batasan Penelitian
Penelitian ini dibatasi pada restrukturisasi organisasi berupa perubahan
struktur organisai pada Balai Yasa Pulu Brayan yang saat ini berada di bawah
naungan Divisi Regional I Sumatera Utara.
1.6 Asumsi-Asumsi
Asumsi-asumsi yang digunakan dalam penelitian ini ialah :
1. Perubahan yang terjadi pasti memiliki sebuah keuntungan dan kerugian.
Keuntungan jika tujuan dari perubahan dapat dicapai, kerugian jika
perubahan memberikan tekanan bagi perusahaan. Perubahan yang terjadi
pada PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara
merupakan perubahan yang terorganisir dimana perubahan tersebut
memberikan fokus kerja yang lebih baik.`
2. Perubahan organisasi yang dilakukan oleh PT Kereta Api Indonesia (Persero)
Divisi Regional I Sumatera Utara ini merupakan perubahan strategis, dimana
terdapat perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, dan peningkatan
penghasilan (revenue).
Universitas Sumatera Utara
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Deskripsi Teori
2.1.1 Pengertian Restrukturisasi
Perusahaan perlu mengevaluasi kinerjanya serta melakukan serangkaian perbaikan, agar tetap tumbuh dan dapat bersaing. Perbaikan ini akan dilaksanakan secara terus menerus, sehingga kinerja perusahaan makin baik dan dapat terus unggul dalam persaingan, atau minimal tetap dapat bertahan. Salah satu strategi untuk memperbaiki dan memaksimalkan kinerja perusahaan adalah dengan cara restrukturisasi.
Restrukturisasi dapat berarti memperbesar atau memperkecil struktur perusahaan. Menurut beberapa ahli, definisi restrukturisasi adalah sebagai berikut:
Restrukturisasi, sering disebut sebagai downsizing atau delayering, melibatkan pengurangan perusahaan di bidang tenaga kerja, unit kerja atau divisi, ataupun pengurangan tingkat jabatan dalam struktur oganisasi perusahaan. Pengurangan skala perusahaan ini diperlukan untuk memperbaiki efisiensi dan efektifitas
(David, 2006). Strategi restrukturisasi digunakan untuk mencari jalan keluar bagi perusahaan yang tidak berkembang, sakit atau adanya ancaman bagi organisasi, atau industri diambang pintu perubahan yang signifikan.
Pemilik umumnya melakukan perubahan dalam tim unit manajemen, perubahan strategi, atau masuknya teknologi baru dalam perusahaan, selanjutnya sering diikuti oleh akuisisi untuk membangun bagian yang kritis, menjual bagian yang tidak perlu, guna mengurangi biaya akuisisi secara efektif. Hasil perubahaan adalah perusahaan yang kuat, atau perusahaan yang lebih efektif dan efisiean.
10
Universitas Sumatera Utara 11
Strategi restrukturisasi memerlukan tim manajemen yang mempunyai wawasan untuk melihat ke depan, kapan perusahaan berada pada titik undervalued atau industri pada posisi yang matang untuk melakukan.
Restrukturisasi merupakan induk dari berbagai upaya perusahaan untuk memperbaiki kinerja di masa depan. Restrukturisasi korporat pada prinsipnya merupakan kegiatan atau upaya untuk menyusun ulang komponen-komponen korporat supaya masa depan korporat memiliki kinerja yang lebih baik.
Komponen yang disusun ulang tersebut bisa aset perusahaan, pendanaan perusahaan, atau apa saja yang merupakan kekayaan dan dalam kendali korporat
(Sudibya, 2007). Menurut Mardiyanto (2009) restrukturisasi perusahaan adalah
“perubahan struktur organisasi sebagai akibat ekspansi dan kontraksi usaha.
Restrukturisasi akan diikuti pula dengan perubahan pada neraca perusahaan, baik sisi aktiva maupun sisi pasiva”.
Menurut Ruky (1999) secara umum restrukturisasi diartikan sebagai perombakan yang mendasar terhadap seluruh mata rantai bisnis perusahaan dengan tujuan mencipta-kan daya saing dan value perusahaan. Re-strukturisasi perusahaan merupakan salah satu bentuk perubahan yang bisa dilakukan perusahaan untuk beradaptasi dengan peru-bahan lingkungan. Restrukturisasi dapat di-lakukan dalam beberapa aspek, antara lain restrukturisasi bisnis, legal, manajemen, dan juga keuangan (Rachmawati, 2003). Selain itu, restrukturisasi juga dilakukan untuk memperbaiki dan memaksimalkan kinerja.
Restrukturisasi yang dilakukan perusahaan bermuara pada perubahan kebija-kan dan praktik serta struktur kapital perusa-haan. Perubahan akan mempengaruhi anggota organisasi, sedangkan perubahan profil kapital akan menimbulkan perubahan pemegang kendali organisasi. Restrukturisasi pas-ti
Universitas Sumatera Utara 12
membawa dampak secara langsung pada pemilik, manajemen dan juga karyawan.
Selain itu, juga akan membawa dampak pada stakeholder yang lain, misalnya supplier, konsumen, kreditur, pesaing, bahkan pada masyarakat. Hal yang perlu diperhatikan da-lam pelaksanaan dan implementasi restruk-turisasi adalah unsur- unsur tersebut (pemi-lik, manajemen dan juga karyawan). Pelaksanaan dan implementasi restrukturi-sasi harus memperoleh dukungan serta ko-mitmen mereka, atau paling tidak tingkat resistensi yang minimal dari karyawan.
Perubahan organisasional (merger, down-sizing, reorganisasi dan teknologi baru) akan menjadi sumber ancaman bagi karyawan. Mereka akan mempersepsikan bahwa pe-rubahan berdampak langsung terhadap ek-sistensinya di organisasi.
Indikasi adanya pemutusan hubungan kerja sebagai konse-kuensi logis perubahan menjadi penyebab persepsi insecure (Ashford et al.1989). Penelitian Noori (1990) menyatakan ada dampak psikologis positif akibat perubahan, yang berupa perbaikan kinerja perusahaan. Sedangkan dampak negatifnya justru akan memperburuk kinerja karyawan yang pada akhirya akan memperburuk kinerja perusa-haan, misalnya penurunan produktivitas kar-yawan dan tingkat absensi yang tinggi (Kristanto, 2002). Cummings dan Worley (2005), me-ngungkapkan restrukturisasi terjadi karena meningkatnya kompetisi secara global, kemajuan teknologi yang sangat cepat, dan perubahan kondisi lingkungan. Perusahaan dituntut untuk bisa melakukan perubahan dengan tujuan agar dapat beradaptasi dengan perubahan, maupun memiliki kemampuan untuk berinovasi yang tinggi, dan efisiensi biaya untuk memaksimalkan hasil yang akan diperoleh.
Berdasarkan penjelasan beberapa para ahli tersebut, maka penulis menyimpulkan definisi dari restrukturisasi adalah perubahan struktur organisasi yang memiliki tujuan untuk memperbaiki kekurangan dari struktur lama dengan
Universitas Sumatera Utara 13
cara menyusun ulang aset perusahaan, pendanaan perusahaan, atau apa saja yang merupakan kekayaan dan dalam kendali korporat.
2.1.2. Tujuan Restrukturisasi Organisasi
Adapun tujuan restrukturisasi organisasi menurut Handoko (2015) adalah
:” menyiapkan organisasi untuk dapat mencapai tingkat kompetisi yang digunakan, hal ini berhubungan dengan organisasi yang ramping dan fit”.
Organisasi Pemerintah sebagai organisasi publik yang telah mengadakan restukturisasi dimana struktur organisasinya disesuaikan dengan tujuan organisasi yaitu untuk kesejahteraan seluruh masyarakat, maka akan berpengaruh terhadap kualitas pelayanan kepada masyarakat itu sendiri. Restrukturisasi tidak bisa dilihat hanya dari perampingan organisasi, SDM, atau kinerjanya saja akan tetapi juga harus diperhatikan bahwa restukturisasi adalah sebuah sistem yang saling mempengaruhi satu sama dengan lainnya dalam pencapaian tujuan organisasi
2.1.3. Bentuk Restrukturisasi
Secara teoritis, ada delapan cara yang dapat ditempuh untuk melakukan restrukturisasi menurut Bernadin dan Russel (1998) dalam Soegiono (2013), kedelapan cara tersebut adalah: downsizing, delayering, decentralizing, reorganization, cost reduction strategy, IT Innovation, competency measurement, dan performance related pay.
1. Downsizing adalah perampingan organisasi dengan menghapuskan beberapa
pekerjaan atau fungsi tertentu.
2. Delayering adalah pengelompokkan kembali jenis-jenis pekerjaan yang sudah
ada.
3. Decentralizing, dilakukan dengan cara menyerahkan beberapa fungsi dan
tanggung jawab kepada tingkat organisasi yang lebih rendah.
Universitas Sumatera Utara 14
4. Reorganization adalah peninjauan atau penyusunan kembali (refocusing)
tentang kompetensi inti (core competition) dari organisasi yang bersangkutan.
5. Cost reduction strategy adalah penggunaan sumber daya yang lebih sedikit
untuk pekerjaan yang sama.
6. IT Innovation adalah penyesuian pekerjaan dengan perkembangan teknologi.
7. Competency measurement adalah bentuk restrukturisasi dengan cara
melakukan pengukuran atau pendefinisian ulang terhadap kompetensi yang
dibutuhkan oleh pegawai.
8. Performance related pay artinya nilai yang diperoleh oleh pegawai
didasarkan pada kinerja yang dicapainya.
2.1.4 Jenis Restrukturisasi
Menurut Djohanputro (2004) restrukturisasi dapat dikategorikan ke dalam tiga jenis:
1. Restrukturisasi Portofolio/Asset
Restrukturisasi portofolio merupakan kegiatan penyusunan portofolio
perusahaan supaya kinerja perusahaan menjadi semakin baik.
2. Restrukturisasi Modal/Keuangan
Restrukturisasi keuangan atau modal adalah penyusunan ulang komposisi
modal perusahaan supaya kinerja keuangan menjadi lebih sehat.
3. Restrukturisasi Manajemen/Organisasi
Restrukturisasi manajemen dan organisasi, merupakan penyusunan ulang
komposisi manajemen, struktur organisasi, pembagian kerja, sistem
operasional, dan hal-hal lain yang berkaitan dengan masalah managerial dan
organisasi.
Universitas Sumatera Utara 15
2.1.5 Faktor Pendorong Restrukturisasi Organisasi
Menurut Djohanputro (2004) alasan atau faktor pendorong suatu korporasi melakukan restrukturisasi, antara lain:
1. Masalah Hukum/Desentralisasi
Undang-undang no.22 tahun 1999 dan undang-undang no 25 tahun 1999 telah
mendorong korporasi untuk mengkaji ulang cara kerja dan mengevaluasi
hubungan kantor pusat.
2. Masalah Hukum/Monopoli
Perusahaan yang telah masuk dalam daftar hitam monopoli, dan telah
dinyatakan bersalah oleh Komisi Pengawasan Persaingan Usaha
(KPPU)/pengadilan, harus melakukan restrukturisasi agar terbebas dari
masalah hukum.
3. Tuntutan pasar
Konsumen dimanjakan dengan semakin banyaknya produsen. Apalagi dalam
era perdagangan bebas, produsen dari manapun boleh ke Indonesia.
4. Masalah Geografis
Korporasi yang melakukan ekspansi ke daerah-daerah sulit dijangkau, perlu
memberi wewenang khusus kepada anak perusahaan, supaya bisa beroperasi
secara efektif.
5. Perubahan kondisi korporasi
Perubahan kondisi korporasi sering menuntut manajemen untuk mengubah
iklim supaya perusahaan semakin inovatif dan menciptakan produk atau cara
kerja yang baru.
6. Hubungan holding-anak perusahaan
Korporasi yang masih kecil dapat menerapkan operating holding system,
dimana induk dapat terjun ke dalam keputusan-keputusan operasional anak
Universitas Sumatera Utara 16
perusahaan. Semakin besar ukuran korporasi, holding perlu bergeser dan
berlaku sebagai supporting holding, yang hanya mengambil keputusan-
keputusan penting dalam rangka mendukung anak-anak perusahaan supaya
berkinerja baik.
7. Masalah Serikat Pekerja
Era keterbukaan, yang diikuti dengan munculnya undang-undang ketenaga
kerjaan yang terus mengalami perubahan mendorong para buruh untuk
semakin berani menyuarakan kepentingan mereka.
8. Perbaikan Image Korporasi
Korporasi sering mengganti logo perusahaan dalam rangka menciptakan
image baru, atau memperbaiki image yang selama ini melekat pada
stakeholders korporasi.
9. Fleksibilitas Manajemen
Manajemen seringkali merestrukturisasi diri supaya cara kerja lebih lincah,
pengambilan keputusan lebih cepat, perbaikan bisa dilakukan lebih tepat
guna.
10. Pergeseran kepemilikan
Pendiri korporasi biasanya memutuskan untuk melakukan go publik setelah
pendiri menyatakan diri sudah tua, tidak sanggup lagi menjalankan korporasi
seperti dulu. Perubahan paling sederhana adalah mengalihkan sebagian
kepemilikan kepada anak-anaknya.
11. Akses modal yang lebih baik
Tujuan ini supaya akses modal menjadi lebih luas. Dengan demikian,
perusahaan tersebut tidak harus membanjiri BEJ dengan sahamnya setiap kali
membutuhkan modal.
Universitas Sumatera Utara 17
Banyak faktor pendorong yang dapat dijadikan motivasi dalam melakukan perubahan struktural organisasi. Menurut Robbins (2008) faktor pendorong dalam perubahan organisasi adalah :
1. Keadaan angkatan kerja
Angkatan kerja yang didominasi angkatan tua membutuhkan sebuah
perubahan dikarenakan angkatan tua tidak memasuki masa produktivitas.
2. Teknologi
Komputerisasi merupakan bentuk modernisasi dari sebuah organisasi.
Teknologi yang memudahkan dapat memberikan keburukan dalam hal
ketenagakerjaan.
3. Guncangan ekonomi
Saham perusahaan jika mengalami kemunduran secara berkala dan dapat
berpotensi, maka perusahaan harus melakukan tindakan perubahan.
4. Persaingan
Persaingan yang dihadapi perusahaan akan memberikan sebuah peluang jika
mengungguli perusahaan pesaing.
5. Perpolitikan dunia
Adanya faktor politik memberikan dampak yang bsar. Perang, adanya
kebijakan luar negeri, dan terorisme memberikan alasan kenapa perusahaan
harus melakukan perubahan struktur organisasi.
2.1.6 Faktor Penghambat Restrukturisasi Organisasi
Menurut Sopiah, (2008) alasan utama pegawai berusaha menghambat terjadinya perubahan, yaitu:
1. Direct Cost, berkaitan dengan biaya yang harus ditanggung akibat adanya
perubahan karena perubahan membutuhkan biaya besar dan pegawai kawatir
akan berkurangnya pendapatan mereka.
Universitas Sumatera Utara 18
2. Saving Face, menunjukkan bahwa perubahan adalah keputusan yang salah.
3. Fear of The Unknow, orang yang menghambat suatu perubahan karena
mereka khawatir tidak bisa menyesuaikan diri dengan organisasi baru.
4. Breaking Routing, orang yang cenderung mempertahankan rutinitas karena
mereka telah nyaman dengan situasi yang ada.
5. Incongruent Organizational Systems, sistem organisasi tidak mendorong
terjadinya perubahan yang berkaitan dengan penggajian/upah seleksi,
pelatihan dan sistem kontrol.
6. Incongruent Team Dynamics, tim perubahan dimaksudkan untuk
menciptakan norma-norma baru yang mungkin kurang dapat diterima oleh
para anggota organisasi.
Faktor penghambat menurut Robbins (2008) adalah :
1. Sumber-sumber individual
a. Kebiasaan, untuk menghadapi kompleksitas kehidupan, manusia
menggunakan kebiasaan atau respon yang terprogram.
b. Rasa aman, orang yang memiliki kebutuhan akan rasa aman yang cukup
besar cenderung menolak perubahan.
c. Faktor-faktor ekonomi, berbagai perubahan dalam tugas pekerjaan atau
rutinitas pekerjaan yang telah pasti bisa menyebabkan munculnya
ketakutan ekonomis.
d. Takut pada hal yang belum diketahui, perubahan tak ubah seperti
ambiguitas dan ketidakpastian mengenai hal-hal yang belum diketahui
e. Pemrosesan informasi yang selektif, individu bersalah karena secara
selektif memproses informasi guna membuat persepsi mereka tetap utuh.
Universitas Sumatera Utara 19
2. Sumber-sumber organisasional
a. Inersia struktural, organisasi memiliki mekanisme tertentu seperti proses
seleksi dan regulasi. Ketika suatu organisasi dihadapkan pada perubahan,
inersia struktural bertindak selaku kekuatan penyeimbang yang mencoba
mempertahankan stabilitas.
b. Fokus perubahan yang terbatas, organisasi terbangun dari sejumlah
subsistem yang paling bergantung. Satu subsistem tidak dapat diubah
tanpa mempangaruhi subsistem yang lain.
c. Inersia kelompok, jika individu-individu yang akan melakukan perubahan,
berbagai norma kelompok akan menjadi penghambat dalam mendukung
perubahan.
d. Ancaman terhadap keahlian, perubahan dalam suatu struktur organisasi
dapat memberikan ancaman bagi kedudukan istimewa suatu kelompok ahli
tertentu.
e. Ancaman terhadap relasi yang sudah mapan, setiap wewenang
pengambilan keputusan baru, dapat mengancam relasi yang sudah mapan
dan berjalin lama dengan organisasi yang bersangkutan.
f. Ancaman terhadap pengalokasian sumber daya yang sudah mapan,
kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya
dalam proporsi yang besar sering kali melihat perubahan sebagai suatu
ancaman. Mereka cenderung puas dengan apa yang sudah berjalan.
2.1.7 Struktur Organisasi
Menurut Reksohadiprojo dan Handoko (2007) menjelaskan bahwa struktur organisasi merupakan perwujudan yang menunjukkan hubungan diantara fungsi- fungsi dalam suatu organisasi serta wewenang dan tanggungjawab setiap anggota organisasi yang menjalankan tugasnya.
Universitas Sumatera Utara 20
Pendapat lain dikemukakan oleh Schermerchon (dalam Leily, 2008) struktur organisasi adalah sistem penugasan, hubungan pelaporan, dan komunikasi yang menghubungkan pekerjaan individu-individu dan kelompok-kelompok menjadi satu. Setiap struktur organisasi mencerminkan pengalokasian pekerjaan ke dalam divisi-divisi tenaga kerja juga menunjukkan koordinasi hasil kinerja sehingga tujuan organisasi dapat dicapai dengan baik.
Berdasarkan konsep di atas maka dapat penulis simpulkan bahwa dalam mewujudkan struktur organisasi yang baik perlu adanya koordinasi sistem penugasan, hubungan pelaporan, dan komunikasi yang menghubungkan pekerjaan individu-individu dan kelompok-kelompok serta fungsi-fungsi, wewenang dan tanggung jawab setiap organisasi sehingga tujuan organisasi dapat tercapai dengan baik.
1. Komponen Organisasi
Selanjutnya juga dijelaskan bahwa struktur organisasi diwujudkan dalam bentuk bagan organisasi. Bagan organisasi menggambarkan pengaturan posisi kerja suatu organisasi, termasuk juga bagaimana berbagai posisi tersebut berhubungan satu sama lain melalui garis otoritas dan komunikasi, serta mencerminkan bagaimana organisasi (Laily, 2008), misalnya seperti antara lain :
a. The division of work (posisi dan jabatan menggambarkan tanggungjawab
kerja)
b. Supervisi relationship (garis-garis yang mencerminkan siapa melapor
kepada siapa)
c. Communications channels (garis-garis yang mencerminkan saluran
komunikasi).
Universitas Sumatera Utara 21
d. Major subunits (posisi-posisi tertentu yang harus melapor kepada manajer
tertentu)
e. Level of managements (berapa tingkat atau lapis manajemen secara
vertikal)
Kegiatan mendesain menurut Robbins (2006:87) struktur organisasi menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti. Sebagai suatu bentuk formalisasi (penegasan secara formal) untuk mencapai koordinasi di antara pola-pola interaksi yang terdapat atau terjadi diantara para personel organisasi, terdapat tiga komponen struktur organisasi yang meliputi :
a. Kompleksitas
Semakin banyak ragam atau diferensiasi dalam tugas, kedudukan dan
kegiatan, akan semakin kompleks organisasinya. Diferensiasi itu berwujud
jenis spesialisasi, tata pembagian kerja, jumlah peringkat (level/eselon)
pada hierarki dan bahkan branches di berbagai tempat.
b. Formalisasi
Ialah banyaknya aturan-aturan (rules) atau regulasi dan prosedur untuk
mengatur dan mengarahkan perilaku pegawai. Makin banyak peraturan,
makin tinggi tingkat formalitasnya.
c. Sentralisasi
Menyangkut lokasi pada satu pusat pengambilan keputusan. Dibalik itu
terdapat pula organisasi yang didesentralisasi, bahkan memberi otonomi
kepada unit-unit yang berada jauh dari pusat. Tingkat sentralisasi
menentukan tipe struktur organisasi. Makin banyak pelimpahan wewenang
Universitas Sumatera Utara 22
akan menghasilkan struktur organisasi yang melebar. Sentralisasi dan
desentralisasi merupakan dua bentuk ekstrim sistem pengambilan
keputusan organisasional.
2. Proses Penyusunan Struktur Organisasi
Ada tahapan proses penyusunan struktur organisasi menurut Prajudi
Atmosudirdjo (1999), yaitu :
a. Melakukan Review Rencana dan Tujuan
Plans menentukan maksud organisasi dan goals menentukan kegiatan
yang harus atau akan dijalankan.
b. Menentukan Work Activities untuk Mencapai Objektivitas
Dimulai membuat rincian daftar kegiatan kerja, lalu merinci tugas apa
yang harus dijalankan.
c. Klasifikasi dan Penggolongan
Menilai kegiatan yang diidentifikasi lalu menentukan sifatnya, kemudian
aktivitas itu dikelompokkan menjadi unit dengan desain pola, penamaan
untuk menjadi struktur organisasi.
d. Pemberian Assignment dan Pendelegasian Wewenang
Penugasan kepada individu dan pelimpahan wewenang supaya dapat
menyelesaikan tugas.
e. Mendesain Hierarki Pimpinan dan Pengambil Keputusan
Mencakup penentuan tatanan hubungan operasional vertikal, horisontal
dan menyilang yang bersifat integratif serta lahirnya bagan organisasi.
Sehingga struktur organisasi dapat kita pahami sebagai suatu wujud formal
untuk menemukan koordinasi dalam hubungan timbal balik yang terdapat
Universitas Sumatera Utara 23
pada setiap anggota organisasi, yang bisa kita cermati dari kondisi
normatif dan perilakunya
Penataan struktur organisasi dan tata kerja seharusnya tidak boleh lepas dari pendekatan miskin struktur kaya fungsi yang berarti bahwa suatu organisasi yang kecil namun memiliki fungsi yang besar. Organisasi yang besar dapat menciptakan ketidakefisienan dalam berbagai hal. Namun tidak dapat dipungkiri bahwa restrukturisasi organisasi yang dilakukan merupakan salah satu bentuk harapan dan keinginan pengefektifan fungsi pemerintah dalam rangka melaksanakan tugas pokok dan fungsi organisasi pemerintahan itu sendiri.
Melalui restrukturisasi diharapkan fungsi pemerintahan akan semakin efektif dan efisien.
2.1.8 Bentuk-Bentuk Organisasi
Beberapa pola yang sering digunakan menurut hubungan kerja dalam struktur (design) organisasi, lalu lintas wewenang dan tanggung jawab sehingga bentuk-bentuk organisasi dapat dibedakan sebagai berikut (Efendi, 2014) :
1. Organisasi garis, bentuk organisasi ini diciptakan oleh Henry Fayol, dimana
bentuk ini yang paling tua dan sederhana, dahulu sering digunakan dalam
organisasi kalangan militer. Ciri-ciri bentuk organisasi garis ini adalah
organisasinya masih kecil, jumlah pekerja masih sedikit dan diantara para
pekerja saling kenal serta spesialisasi pekerjaan belum begitu tinggi.
Kebaikan bentuk organisasi garis antara lain :
f. Kesatuan komando terjamin, karena pimpinan hanya berada satu orang.
g. Proses pengambilan keputusan berjalan dengan cepat, karena jumlah orang
yang diajak berkonsuktasi masih sedkit.
Universitas Sumatera Utara 24
h. Solidaritas diantara para pekerja umumnya tinggi dan saling mengenal
Keburukan bentuk organisasi garis antara lain :
a. Seluruh organisasi selalu bergantung pada satu orang sehingga kalau
tidak mampu maka seluruh organisasi akan mengalami kehancuran.
b. Adanya kecendrungan pimpinan bertindak secara otokratis.
c. Kesempatan pekerja untuk berkembang terbatas
Direktur
Produksi Keuangan Pemasaran SDM
Gambar 2.1. Bentuk Organisasi Garis Sumber : Effendi (2014)
2. Organisasi Fungsional, bentuk organisasi ini dibuat oleh FW Taylor, dimana
segelintir pemimpin tidak mempunyai bawaha yang jelas sebab setiap atasan
berwenang memberi komando kepada setiap atasan berwenang memberi
komando kepada setiap bawahan, sepanjang ada hubungannya dengan fungsi
atasan tersebut.
Kebaikannya :
d. Pembidangan tugas-tugas jelas
e. Spesialisasi pekerja dapat dikembangkan dan digunakan semaksimal
mungkin.
f. Digunakan tenaga ahli dalam berbagai bidang sesuai dengan fungsi-
fungsinya.
Keburukannya :
a. Karena adanya spesilisasi sukar untuk mengadakan tour of duty
Universitas Sumatera Utara 25
b. Para pekerja lebih mementingkan bidnagnya sehingga sukar
melaksanakan koordinasi.
Direktur
Produksi Keuangan Pemasaran SDM
Produksi Produksi Produksi
Gambar 2.2. Struktur Fungsional/Divisional Sumber : Effendi (2014)
3. Organisasi garis dan Staf, bentuk organisasi ini dibuat oleh Harington
Emerson, pada umumnya banyak dipakai oleh organisasi besar, daerah
kerjanya luas dan mempunyai bidang –bidang tugas yang beraneka ragam dan
rumit dengan jumlah pekerja yang banyak. Biasanya terdapat satu tenaga staf
atau lebih. Staf yaitu satu orang yang ahli dalam bidang terrtentu yang
tugasnya memberi nasehat dan saran dalam bidangnya kepada penjabat
pemimpin di dalam organisasi tersebut.
Kebaikan :
a. Dapat digunakan oleh setiap organisasi besar, apapun tujuannya,
berapapun luasnya dan begitu kompleks susunan organisasinya.
b. Pengambilan keputusan yang sehat lebih mudah dapat diambil karena
adanya staf ahli.
c. Perwujudan the right man in the right place lebih mudah dilaksanakan
Keburukan :
a. Karena pekerja tidak saling mengenal, solidaritas sukar diharapkan.
Universitas Sumatera Utara 26
b. Karena rumit dan kompleksitasnya susunan organsasi koordinasi kadang-
kadang sukar diharapkan.
Direktur
Keuangan Pemasaran
Produksi Keuangan Pemasaran SDM
Gambar 2.3. Struktur Multidivisional Sumber : Effendi (2014)
4. Organisasi Staf dan Fungsional, merupakan campurandari bentuk organsasi
fungsional, garis dan staf. Kebaikan dan keburukannya dari organisasi ini
kombinasi kedua bentuk organisasi tersebut.
2.2 Review Hasil-Hasil Penelitian
Berkaitan dengan penelitian tentang restrukturisasi organisasi yang dilakukan oleh penulis, berikut review hasil penelitian sebelumnya.
Pada penelitian Suhartini Listalia (2015) mengenai : “Dampak restrukturisasi perusahaan terhadap turnover intention karyawan” ditemukan bahwa restrukturisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap turnover intention. Kemudian, job in-security tidak memberi pengaruh terhadap turnover intention dan job insecurity tidak mampu menjadi pemoderasi dari pengaruh restrukturisasi terhadap turnover intention.
Penelitian Lina Zuriaty Ningsih (2014) mengenai : “Efektivitas kebijakan restrukturisasi organisasi Pemerintah kecamatan malalayang kota Manado”, ditemukan bahwa restrukturisasi organisasi pemerintah kecamatan Malala telah
Universitas Sumatera Utara 27
sesuai dengan kebijakan pemerintah dan memenuhi kriteria efektivitas, efisiensi, dan rasionalitas sertadapat mewujudkan atau meningkatkan efektivitas pelaksanaan tugas dan fungsi pemerintah
Penelitian Yanti Aneta (2015) mengenai : “Restrukturisasi Organisasi
Dalam Meningkatkan Pelayanan Publik di PT. PLN (Persero) Area Gorontalo”, ditemukan bahwa proses restrukturisasi dilakukan melalui penguatan struktur organisasi dari 6 (enam) bagian menjadi 4 (empat) bagian, menata ulang perubahan posisi pada masing-masing fungsi yang ada, tetapi masih kurang dalam penguatan tugas fokok dan fungsi pada tugas yang baru tersebut, sehingga menyebabkan individu tidak fleksibel dalam pelaksanaan tugas dan fungsinya.
Adapun Faktor-faktor yang menentukan restrukturisasi organisasi dalam meningkatkan pelayanan publik di PT. PLN (Persero) Area Gorontalo yaitu faktor kepemimpinan, faktor budaya kerja dan Faktor komunikasi internal dan eksternal.
Penelitian Soegiono (2013), mengeni : “Restrukturisasi Organisasi di PT.
Samudra Alam Raya Surabaya”, ditemukan bahwa rRestrukturisasi organisasi pada PT Samudra Alam Raya Surabaya sudah dilakukan sesuai dengan kriteria yang tercermin dari tingkat kinerja suatu perusahaan. Kinerja perusahaan PT
Samudra Alam Raya Surabaya dapat meningkat sesuai dengan yang diharapkan, meskipun dalam pelaksanaannya peningkatan tersebut berjalan setahap demi setahap, hal ini karena diperlukan waktu penyesuaian para karyawan untuk mengoptimalkan kinerja mereka sesuai dengan perubahan yang terjadi karena adanya restrukturisasi organisasi.
Penelitian Farid (2015), mengenai : “Gambaran Restrukturisasi Organisasi
(Studi pada PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Witel Malang tentang Bentuk,
Jenis, Faktor Pendorong, Faktor Penghambat Restrukturisasi dan Desain Struktur
Universitas Sumatera Utara 28
Organisasi)”, menemukan bahwa bentuk restrukturisasi yang terjadi adalah reorganization dan ompetency measurement. Jenis restrukturisasi adalah jenis restrukturisasi manajeman atau organisasi Faktor pendorong yang terjadi adalah adanya persaingan yang sengit bagi perusahaan dan menambahnya motivasi kerja dikarenakan adanya posisi kosong. Posisi kosong memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mendapatkan promosi jabatan. Faktor penghambat yang terjadi adanya kebiasaan akan struktur lama dalam meminta suatu kebijakan, rasa cemas akan target yang kemungkinan berubah dikarenakan adanya pemecahan divisi,
Desain struktur organisasi mengalami perubahan yang cukup signifikan, dikarenakan penambahan jumlah divisi yang tentu mempengaruhi unit.
Penambahan divisi juga mempengaruhi fokus kerja bagi karyawan.
Dalam penelitian Riany dan Musa ( 2012), yang berjudul : “Effects of restructuring on Organizing Performance of Mobile Phone Service Provider”, diperoleh bahwa perubahan pada perusahaan objectoves, perubahan teknologi dan faktor-faktor ekonomi yang mempengaruhi keputusan untuk merestrukturisasi.
Penelitian yang dilakukan Derek Ntyankuru Nyaana (2016), yang berjudul
: “Effects of Organizational Restructuring On Firm Performance : A Case of
National Bank of Kenya”, diperoleh bahwa restrukturisasi organisasi secara positif mempengaruhi kinerja perusahaan meskipun tidak signifikan secara statistik. Bank Nasional Kenya harus memastikan bahwa akuntabilitas untuk hasilnya harus dikomunikasikan dengan jelas dan terukur yang mengakibatkan tujuan dan penilaian kinerja rasional.
Kamaruddin (2014) dalam penelitiannya yangberjudul : “Communicating
Change in Organizational Restructuring:A Grounded Theory Case Study”, menemukan bahwa komunikasi selama perubahan dapat dilakukan melalui
Universitas Sumatera Utara 29
konsultasi dan pertukaran masukan dengan memastikan bahwa informasi yang disebarkan adalah informasi yang diperlukan oleh staf.
Dalam penelitian Slawomir Klosowski (2012), yang berjudul : “The application of organizational restructuring in enterprise strategic management process”, diperoleh bahwa model penilaian organisasi restrukturisasi ini bukan hanya berfokus pada tiga pengukuran yang utama, yaitu kualitas layanan atau produk (faktor kualitatif), tingkat biaya (faktor kuantitatif) dan tingkat modal intelektual, namun sumber daya manusia, modal organisasi dan modal klien
(faktor kualitatif dan kualitatif, mengubah lingkungan, ketidakstabilan, dan kebutuhan pengembangan internal perusahaan terus-menerus adalah alasan studi lebih lanjut, dan lebih rinci dalam penelitian restrukturisasi organisasi, yang dapat selalu digunakan sebagai respon sesuai eksternal atau internal situasi krisis.
Penelitian Maryanne W. Kamoche (2012), yang berjudul : “Talent
Management Approaches for Restructuring: A Case of Non-Governmental
Organizations in Kenya”, diperoleh bahwa LSM menjalankan manajemen bakat dalam proses restrukturisasi dengan benar dengan mengikuti pedoman yang mereka ditetapkan. Restrukturisasi organisasi yang diterapkan sebagian besar menggunakan pendekatan manajemen bakat untuk gelar besar. Meskipun banyak
LSM yang tidak melatih beberapa karyawan mereka setelah restrukturisasi. Ini bisa berarti bahwa karyawan tersebut tidak dapat memperoleh keterampilan yang diperlukan untuk melakukan peran mereka yang baru dibuat. Kurangnya pelatihan, terutama dalam kasus-kasus yang mana pekerjaan yang didesain ulang setelah restrukturisasi dapat menyebabkan ke kurangnya keterampilan yang memadai untuk melaksanakan peran baru yang bisa menghambat kinerja karyawan dan kemudian kinerja organisasi. Beberapa organisasi tidak memeriksa
Universitas Sumatera Utara 30
kompensasi karyawan setelah restrukturisasi. Kegagalan untuk menciptakan sebuah budaya kinerja dapat membuat karyawan merasa diperlakukan tidak adil terutama jika restrukturisasi dihasilkan menjadi lebih banyak beban kerja.
Gerald Fallon (2009) dalam penelitiannya mengenai ; ”Impacts of school organizational restructuring into a collaborative setting on the nature of emerging forms of collegiality”, bahwa transformasi struktur organisasi menjadi suasana kolaboratif dan kolegial sekolah yang lebih dalam akan selalu mengakibatkan disipasi signifikan persepsi guru. Dalam studi ini, transformasi struktur organisasi sekolah menimbulkan dan dibentuk, untuk lebih luasnya, perilaku profesional staf ke profesional kolegial dalam pola interaksi. Namun, meskipun fakta bahwa keinginan untuk memperoleh hasil dari upaya kolektif dalam mengatasi masalah isolasi profesional, pendidik tampaknya telah membuat pilihan individu untuk mempertahankan tingkat isolasi tertentu, Privasi, melindungi diri dari penyelidikan reflektif dan kritik. Motivasinya untuk terlibat dalam sebuah upaya restrukturisasi ikut serta dalam alam (mengurangi profesional isolasi); Hal ini didasarkan bukan pada refleksi kritis pendidik mengajar praktik tetapi membangun dukungan dan menjaga harmoni. Para pendidik mempertahankan batas-batas mereka sekitar beberapa kegiatan profesional mereka untuk menampung dan mengurangi ketegangan, konflik dan oposisi antara mereka sendiri. Bukti kami menunjukkan bahwa restrukturisasi organisasi sebuah sekolah ke suasana kolegial proses mengatasi isolasi mungkin berakhir dalam pergeseran daripada batas-batas pembongkaran isolasi antara para pengajar.
Penelitian Mosca, Puches dan Buzza (2015), yang berjudul : “Effects of restructuring on Organizing Performance of Mobile Phone Service Provider”, menemukan bahwa restrukturisasi organisasi sebagai reaksi tren bisnis, dan
Universitas Sumatera Utara 31
fluktuasi ekonomi dan praktek yang berkelanjutan. Persepsi berbisnis telah berubah dan begitu memiliki kesadaran, harapan, dan nilai-nilai karyawan. Jelas bahwa jika organisasi dan manajer masa depan untuk bertahan hidup, mereka harus terus-menerus beradaptasi metode operasi untuk situasi baru dan tenaga kerja yang beragam. Tanpa pemimpin yang visioner, perubahan organisasi mungkin tidak bekerja. Teori-teori otoritatif yang lama,saat ini kepemimpinan telah terbukti tidak efektif di dalam lingkungan. Sukses perubahan harus fokus pada tugas, atas-bawah-umpan balik, partisipasi karyawan di semua tingkat dan kepemimpinan terampil. Semua ini dimungkinkan dengan mengubah organisasi dengan struktur organik yang terdiri dari pemimpin-pemimpin yang inovatif, demokratis.
Penelitian Annick Willem (2008), yang berjudul : “Knowledge sharing in inter-unit cooperative episodes: The impact of organizational structure dimensions”, menemukan bahwa dimensi struktur organisasi dimensi harus diubah untuk lebih diadaptasi untuk berbagi pengetahuan organisasi. Secara khusus, dapat dilihat dimensi: koordinasi, sentralisasi, formalisasi dan spesialisasi, dalam hubungannya dengan konsep berbagi pengetahuan. Data empiris dikumpulkan melalui kuesioner dalam dua perusahaan. Temuannya menunjukkan bahwa hubungan yang diharapkan, seperti efek negatif dari pemusatan atau efek positif dari bawah Formalisasi, tidak ditemukan. Ketergantungan dan kompleksitas pengetahuan, disebabkan oleh spesialisasi, memiliki efek berinteraksi penting pada hubungan antara koordinasi dan berbagi pengetahuan.
Perbandingan antara kedua perusahaan mengungkapkan bahwa konteks khusus organisasi di mana koordinasi diterapkan mempengaruhi potensi koordinasi ini untuk berbagi pengetahuan.
Universitas Sumatera Utara 32
Penelitian Daniel Chirundu (2017) mengenai : “An evaluation of the proposed organisation restructuring at Kadoma city 2015”, menemukan bahwa biaya karyawan yang yang dibiayai Dewan sebesar 52% dari total pendapatan yang dikumpulkan. Dibandingkan dengan struktur saat ini struktur yang diusulkan biaya yang masih harus dibayar sebesar $23.942,59. Struktur yang diusulkan adalah mengurangi jumlah karyawan 5% tetapi dengan meningkatkan layanan yang merupakan amanat Dewan kota. Umumnya restrukturisasi dirasakan pekerja sebagai cara untuk meningkatkan pelayanan yang pada saat ini di bawah standar tetapi dianggap sebagai proses hukuman bagi pekerja kelas rendah dan hanya untuk manfaat pekerja kelas tinggi. Organisasi melakukan restrukturisasi organisasi agar lebih menguntungkan dan terpadu, sesuai keterampilan, strategi dan taktik yang diperlukan dalam mengimplementasikan dan mengelola restrukturisasi dan penghematan; dan beberapa langkah dianggap dalam proses restrukturisasi.
Keng-Sheng Ting (2011), yang berjudul : “Research on the Influence of
Organizational Culture and Organizational Restructuring on Organization Al
Performance : Taking Old Folks Nursing Organization in Taiwan as an
Example”, bahwa organisasi perlu untuk menumbuhkan budaya yang mendorong perubahan. Restrukturisasi organisasi akan memiliki efek lebih sedikit atau bahkan dampak negatif jika tanpa dukungan dari budaya organisasi. Subjek penelitian ini adalah tentang pengaruh budaya organisasi-organisasi dan restrukturisasi organisasi pada kinerja organisasi. Tujuannya adalah untuk mengkonfirmasi pengaruh budaya organisasi dan restrukturisasi organisasi pada kinerja organisasi.
Universitas Sumatera Utara 33
2.3. Resume Hasil Penelitian
Berdasarkan hasil penelitian sebelumnya, berikut review hasil penelitian tersebut.
Penelitian Suhartini Listalia (2015), mengenai : “Dampak Restrukturisasi
Perusahaan Terhadap Turnover Intention Karyawan”, bertujuan untuk menguji dampak restrukturisasi perusahaan terhadap turnover intention karyawan. Latar belakang dalam penelitian bahwa restrukturisasi akan membawa dampak terhadap pemilik, manajemen dan karyawan. Dengan program downsizing, sebagai karyawan mungkin akan harus dipangkas, sedangkan rekapitalisasi akan bermuara pada perubahan profil kepemilikan sehingga kemungkinan kehilangan posisi atau kendali adalah besar. Downsizing dapat didefinisikan sebagai keputusan manajemen yang disengaja dengan mengurangi tenaga kerja atau karyawan yang digunakan untuk memperbaiki kinerja organisasi dan manajemen yang diwujudkan dengan program downsizing menjadi salah satu strategi perusahaan yang ingin meningkatkan efektifitas dan efisiensi dari aktivitas operasional perusahaan.
Penelitian Lina Zuriaty Ningsih (2014), mengenai : “Efektivitas kebijakan restrukturisasi organisasi Pemerintah kecamatan malalayang kota Manado”, dimana hasil pengamatan pada pemerintah kecamatan Malalayang Kota Manado menunjukkan wujud dari penyelenggaraan pemerintahan yang efektif dan efisien yang diamanatkan oleh peraturan perundang-undangan tersebut belum sepenuhnya dapat diwujudkan secara optimal, sebagaimana dapat dilihat dari beberapa indikasi seperti : koordinasi penyelenggaraan tugas umum pemerintahan
(pemberdayaan masyarakat, penyelenggaraan ketenteraman dan ketertiban umum, pembinaan penyelenggaraan pemerintahan kelurahan, pelayanan masyarakat), dan penyelenggaraan urusan otonomi daerah yang berwujud pelayanan publik belum
Universitas Sumatera Utara 34
semuanya dapat dilaksanakan dengan efektif dan efisien. Tujuan dalam penelitian dilakukan adalah untuk mengetahui efektivitas kebijakan restrukturisasi organisasi pemerintah kecamatan di Kecamatan Malalayang Kota Manado.
Penelitian Yanti Aneta (2015), yang berjudul : “Restrukturisasi Organisasi
Dalam Meningkatkan Pelayanan Publik di PT. PLN (Persero) Area Gorontalo”.
Dilatarbelakangi bahwa restrukturisasi organisasi merupakan salah satu cara dalam melakukan transformasi organisasi yang merupakan proses mempersiapkan dan menata ulang segala sumber daya organisasi dan mengarahkannya untuk mencapai tingkat kinerja daya saing yang tinggi dalam lingkungan yang dinamis dan kompetitif untuk meningkatkan kinerja pelayanan publik. Oleh karena itu PT.
PLN Area Gorontalo melakukan restrukturisasi organisasi dan terus berupaya untuk mendorong peningkatan kinerja pelayanan publik. Namun realita yang ada program tersebut belum mampu mengatasi berbagai permasalahan kelistrikan yang ada di Provinsi Gorontalo. Hal ini diakibatkan beberapa faktor diantaranya program dan proses retrukturisasi organisasi yang diterapkan belum maksimal.
Tujuan dalam penelitian yang dilakukan adalah untuk menganalisis proses pelaksanaan restrukturisasi organisasi dalam meningkatkan kinerja pelayanan publik, dan menganalisis faktor-faktor penentu pelaksanaan restrukturisasi organisasi dalam meningkatkan kinerja pelayanan di PT. PLN Area Gorontalo
Penelitian Soegiono (2013), yang berjudul : “Restrukturisasi Organisasi di
PT. Samudra Alam Raya Surabaya”. Alasan perusahaan berkeinginan untuk melakukan restrukturisasi perusahaan.Alasan-alasan tersebut antara lain: untuk meningkatkan penjualan dan operasional, perbaikan manajemen, adanya informasi asimetris (tidak seimbang) yang dimiliki oleh pihak manajemen dan pasar secara
Universitas Sumatera Utara 35
umum, alasan yang lainnya adalah masalah keuntungan. Para pelaku usaha sebagai subjek ekonomi, senantiasa berupaya memaksimalkan keuntungan dalam menjalankan usahanya. Hal tersebut akan diupayakan oleh para pelaku usaha dengan berbagai cara, salah satu cara yang ditempuh adalah dengan restrukturisasi perusahaan. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui restrukturisasi organisasi di PT Samudra Alam Raya Surabaya serta dampak yang ditimbulkan sebagai upaya untuk mendukung pelaksanaan sistem manajemen perusahaan.
Penelitian Farid (2015), mengenai : “Gambaran Restrukturisasi Organisasi
(Studi pada PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Witel Malang tentang Bentuk,
Jenis, Faktor Pendorong, Faktor Penghambat Restrukturisasi dan Desain Struktur
Organisasi)”, bahwa setiap organisasi maupun perusahaan pasti mempunyai strategi. Salah satu strategi dari perusahaan dalam mencapai keunggulan besaing adalah restrukturisasi. Restrukturisasi merupakan cara yang tepat jika tidak ada alternatif lain dalam mencari suatu kebijakan. Perubahan struktur memiliki beberapa aspek, yaitu bentuk, jenis, dan pastinya faktor pendorong dan faktor penghambat. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui bentuk dan jenis restrukturisasi organisasi, faktor pendorong dan faktor penghambat dalam penerapan restrukturisasi dan desain struktur baru PT. Telekomunikasi Indonesia,
Tbk. Witel Malang setelah dilakukan restruktuturisasi organisasi
Penelitian Riany dan Musa (2012), yang berjudul : “Effects of restructuring on Organizing Performance of Mobile Phone Service Provider”, bahwa restrukturisasi telah disesuaikan oleh manajer di beberapa industri untuk merampingkan biaya, meningkatkan produktivitas dan pendapatan, meningkatkan kesejahteraan karyawan, meningkatkan kekayaan pemegang saham, meningkatkan efisiensi dan meningkatkan kinerja. Tujuan penelitian ini adalah
Universitas Sumatera Utara 36
untuk menguji efek restrukturisasi organisasi dalam melaksanakan portofolio, keuangan, dan restrukturisasi organisasi.
Penelitian Derek Ntyankuru Nyaana (2016) yang berjudul : “Effects of
Organizational Restructuring On Firm Performance : A Case of National Bank of Kenya”. Dimana kinerja bank nasional di Kenya telah telah menurun selama beberapa tahun, mendorong stakeholder kunci untuk memilih restrukturisasi untuk mengurangi biaya. Restrukturisasi adalah tindakan reorganisasi hukum, kepemilikan, operasional atau lain struktur perusahaan untuk membuatnya lebih menguntungkan dan lebih baik terorganisir untuk yang sekarang perlu. Ada beberapa penelitian di restrukturisasi organisasi di Kenya lebih khusus di sektor perbankan. Peneliti berusaha untuk mengatasi kesenjangan pengetahuan pada restrukturisasi organisasi di sektor perbankan dengan berfokus pada Bank
Nasional Kenya. Penelitian ini berfokus pada restrukturisasi organisasi dari perubahan dalam kebijakan sumber daya manusia yang adalah, kebijakan SDM saat ini Bank perlu diubah sesuai dengan skenario perubahan. Tujuan utama studi ini adalah untuk memeriksa efek restrukturisasi organisasi pada kinerja Bank
Nasional Kenya.
Penelitian Kamaruddin (2014), mengenai : “Communicating Change in
Organizational Restructuring: A Grounded Theory Case Study”. Masalah komunikasi disebutkan dalam wawancara berkali-kali selama proses penggabungan. Secara umum, ada dua perspektif utama muncul; viewfrom para pemimpin serta para pengambil keputusan dan 2) pemandangan dari staf umum, akademisi dan pemerintah. Tujuan penelitian ini adalah untuk menyajikan suatu perubahan yang melibatkan penggabungan dari dua Universitas fakultas menjadi satu.
Universitas Sumatera Utara 37
Slawomir Klosowski (2012), mengenai : “The application of organizational restructuring in enterprise strategic management process”.
Meningkatnya dinamika perubahan sekitar perusahaan, turbulensi tinggi dan ketidakstabilan berfungsi kondisi, menegakkan mereka untuk melakukan kegiatan adaptif yang permanen. Untuk melakukan kegiatan adaptif secara efektif, organisasi sadari dan menganalisa eksogen dan endogen faktor-faktor yang mempengaruhi berfungsi. Meskipun faktor-faktor eksogen kebanyakan independen dari perusahaan, identifikasi kation dan antisipasi mereka merupakan fitur penting, untuk mencapai keberhasilan perusahaan. Fitur penting kedua adalah kation identifikasi dan analisis faktor endogen, yang berlawanan dengan faktor- faktor eksogen, perusahaan memiliki angkutan. Kurangnya kegiatan adaptif permanen dapat menyebabkan sebuah perusahaan tak terelakkan pelaksanaan perubahan-perubahan yang penting dan mendasar dalam struktur organisasi dan proses organisasi. Dalam hal ada kebutuhan untuk persiapan dan pelaksanaan program restrukturisasi perusahaan. Tujuan penelitian ini adalah untuk menyajikan konsep proses restrukturisasi organisasi perusahaan, penerapannya dalam proses manajemen strategis.
Maryanne W. Kamoche (2012), yang berjudul : “Talent Management
Approaches for Restructuring : A Case of Non-Governmental Organizations in
Kenya”. Setiap organisasi di dunia yang berubah ini membutuhkan bakat untuk tetap kompetitif terutama setelah restrukturisasi. Mempertahankan bakat tepat setelah restrukturisasi organisasi membantu organisasi mendapatkan karyawan yang; secara teknis cerdas, inovatif, memiliki kemampuan kuat emosional kecerdasan dan kepemimpinan. Beberapa organisasi tidak memeriksa kompensasi karyawan setelah restrukturisasi. Kegagalan untuk menciptakan sebuah bayar
Universitas Sumatera Utara 38
untuk budaya kinerja dapat membuat karyawan yang merasa diperlakukan tidak adil terutama jika restrukturisasi dihasilkan menjadi lebih banyak beban kerja.
Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk menyelidiki bakat pendekatan manajemen yang diterapkan oleh restrukturisasi organisasi Non-Pemerintah
(LSM) di Kenya.
Gerald Fallon (2009), yang berjudul : “Impacts of school organizational restructuring into a collaborative Setting on the nature of emerging forms of collegiality”. Artikel ini menceritakan kisah dari staf sekolah dasar di pantai barat
Kanada yang dialamatkan masalah mereka dianggap guru isolasi dengan mencoba untuk mengubah sekolah internal organisasi ke dalam lingkungan yang lebih kolaboratif yang dirancang untuk menumbuhkan kolegial praktek. Pertanyaan penuntun utama studi kami adalah ini: dapat struktur organisasi kolaboratif memfasilitasi dan mempertahankan tingkat junjung di mana orang-orang merasa aman dari serangan, didukung, dan emosional, dan pertanyaan yang sulit diatasi, pengambilan risiko dihargai, dan status quo dapat ditantang dengan aman? Sudah ada beberapa laporan sekolah di mana anggota staf telah sengaja memilih untuk mengubah struktur organisasi sekolah dengan mendorong interaksi kolegial sebagai cara untuk meminimalkan dirasakan guru profesional isolasi. Akibatnya, kemudian, penelitian kami menawarkan kontribusi unik literatur. Tujuan dari studi ada tiga : (1) untuk menggambarkan konsep struktur organisasi sekolah kolaboratif dan pengertian tentang praktek-praktek kolegial sambil menjelajahi teori dan penelitian yang menghubungkan konstruksi dua orang; (2) untuk belajar dan menjelaskan dinamika struktur kolaboratif sekolah dalam hal memberikan kemungkinan untuk praktek kolegial muncul; dan (3) untuk membahas praktis dan teoritis implikasi dari studi kasus ini sementara menunjukkan arah masa depan penelitian.
Universitas Sumatera Utara 39
Mosca, Puches dan Buzza (2015), yang berjudul : “Human Resource
Managers Impliment Effective Organizational Change Through Leadership &
Process Management”. Perubahan tidak dapat dihindari. Saat ini pasar Amerika tampaknya telah kehilangan perbatasan mereka. Terjadinya pergeseran lingkungan yang mempengaruhi organisasi dan orang-orang juga. Jika organisasi strategis dan berencana untuk perubahan, hasil yang positif dapat diperoleh.
Organisasi perlu untuk fokus pada transformatif manajerial kepemimpinan untuk bertahan hidup. Semakin struktur perusahaan menjadi horisontal di alam; lebih baik itu dapat bereaksi dengan fleksibilitas terhadap kelestarian lingkungan.
Proses manajemen tidak mungkin obat untuk semua organisasi, tetapi implementasi harus diberikan beberapa pertimbangan serius, bahkan jika hanya dalam bagian. Jika proses manajemen adalah dianggap sebagai sebuah pendekatan untuk mendapatkan kembali efektivitas, maka keterampilan kepemimpinan bisa menjadi vital link untuk sukses. Sangat penting untuk memiliki pemimpin yang mendorong dan menghargai prestasi karyawan motivasi dan tujuan. Tujuan penelitian yang dilakukan adalah untuk khow efektif organisasi melalui kepemimpinan & proses manajemen perubahan pada Impliment manajer sumber daya manusia
Penelitian Annick Willem (2008), yang berjudul : “Knowledge sharing in inter-unit cooperative episodes: The impact of organizational structure dimensions”. Belajar pengetahuan antar unit yang efektif berbagi di organisasi memerlukan wawasan ke dalam struktur organisasi bagaimana pengaruh dan bentuk episode koperasi dalam pengetahuan yang berbagi berlangsung. Untuk mendapatkan wawasan ini, kita kembali empat dimensi struktur organisasi klasik yang paling penting, yaitu koordinasi, sentralisasi, formalisasi dan spesialisasi;
Universitas Sumatera Utara 40
dan menilai dampaknya terhadap berbagi pengetahuan antar unit. Namun, hanya dua organisasi dipelajari dan keduanya besar kompleks organisasi; oleh karena itu, hasil kami tidak umum untuk semua jenis sektor industri dan lingkungan tanpa penelitian lebih lanjut. Misalnya diharapkan bahwa hubungan yang ditemukan mungkin tidak berlaku untuk organisasi kecil. Tujuan penelitian yang dilakukan adalah untuk menjelaskan relevansi dimensi untuk memahami proses berbagi pengetahuan.
Penelitian Daniel Chirundu (2017), yang berjudul : “An evaluation of the proposed organisation restructuring at Kadoma city, 2015”. Restrukturisasi adalah istilah manajemen perusahaan untuk tindakan reorganisasi hukum, operasional, atau struktur lainnya perusahaan untuk membuatnya lebih menguntungkan atau lebih baik diatur untuk yang sekarang perlu. Namun, mempersiapkan suatu organisasi untuk menerima dan menyambut perubahan sangat penting. Ada kekhawatiran meskipun selama pengiriman layanan buruk, pembayaran sebelum waktunya pekerja, struktur manajemen puncak yang dianggap atas berat dan biaya karyawan yang mengambil (58%) dari total pengeluaran. Tujuan penelitian yang dilakukan adalah sebagai evaluasi dari restrukturisasi organisasi diusulkan di kota Kadoma.
Penelitian Keng-Sheng Ting (2011), yang berjudul : „Research on the
Influence of Organizational Culture and Organizational Restructuring on
Organization Al Performance : Taking Old Folks Nursing Organization in
Taiwan as an Example”. Kebanyakan orang tua yang mau menjadi beban bagi keluarga mereka dan memilih kesehatan melalui rumah jompo. Hal ini menunjukkan meningkatnya kebutuhan organisasi kesehatan jangka panjang.
Universitas Sumatera Utara 41
Jumlah organisasi tersebut meningkat dari 608 di 2001-805 di 201. Peningkatan organisasi tersebut juga berarti bahwa persaingan di antara mereka juga meningkat. Ketika dihadapkan dengan persaingan, mereka akan mempertimbangkan biaya keuangan dan tenaga kerja mereka, persaingan harga dengan rekan organisasi, pembatasan oleh hukum dan peraturan, dan strategi pemasaran, dll. Organisasi perlu untuk mengimplementasikan perubahan konstan dan meningkatkan kinerja organisasi untuk memastikan bahwa itu akan tidak dibersihkan. Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk menguji dan membuktikan pengaruh budaya organisasi dan restrukturisasi organisasi pada kinerja organisasi
2.4 Kerangka Konseptual
Kerangka konseptual dalam penelitian ini menggambarkan restrukturisasi pada PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara.
Restrukturisasi pada PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I
Sumatera Utara diatur dalam UU BUMN Pasal 21 mengenai restrukturisasi
BUMN. Selain itu self renewing system merupakan sistem yang berlaku pada PT
Kereta Api Indonesia (Persero) Bagian Regional I Sumatera Utara untuk melakukan pembaharuan sesuai perkembangan lingkungan internal dan eksternal perusahaan juga mempengaruhi untuk dilakukan restrukturisasai. Demikian juga dengan adanya desakan dari pihak manajemen maupun publik pada PT Kereta Api
Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara untuk meningkatkan pelayanan publiknya, menyebabkan PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi
Regional I Sumatera Utara melakukan restrukturisasi organisasi, salah satunya dengan menjadikan Balai Yasa Pulu Brayan berada dibawah naungan Divisi
Universitas Sumatera Utara 42
Regional I Sumatera Utara dan saat ini telah berubah nama menjadi bengkel sarana yang dikepalai seorang senior manager sarana.
Dalam konsep penelitian pada strukturisasi organisasi PT Kereta Api
Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara, akan dibahas mengenai landasan dan pertimbangan atas kebijakan restrukturisasi organisasi, pertimbangan yang perlu diambil sebelum restrukturisasi, dampaknya bagi perusahaan atas perubahan tersebut, serta hasil atas perubahan struktur orhganisasi tersebut. Adapun kerangka konsep penelitian ini digambarkan sebagai berikut :
- Dampak restrukturisasi - Kebijakan dalam
pengembangan unit Restrukturisasi sarana Organisasi pada Balai - Kebijakan yang paling Yasa Pulu Brayan
efektif
Gambar 2.4 Kerangka Konsep
Universitas Sumatera Utara
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Tipe Penelitian
Tipe dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif kualitatif, merupakan suatu prosedur penelitian yang menggunakan data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan pelaku yang dapat diamati. Menurut
Sinulingga (2016) penelitian deskriptif ialah suatu jenis penelitian yangbertujuan untuk mendeskripsikan secara sistematik, faktual dan akurat tentang fakta-fakta dan sifat-sifat suatu objek atau populasi tertentu.
Dalam hal ini metode deskriptif kualitatif yang digunakan adalah metode yang melukiskan suatu keadaan objektif mengenai restrukturisasi organisasi pada
PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara berdasarkan fakta-fakta yang tampak atau sebagaimana mestinya yang kemudian diiringi dengan upaya pengambilan kesimpulan umum berdasarkan fakta-fakta historis tersebut. Peneliti menggunakan metode penelitian deskriptif kualitatif karena penelitian ini mengeksplor fenomena mengenai restrukturisasi organisasi PT
Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara pada perubahaan struktur organisasi dengan berubahnya status Balai Yasa Pulu Brayan menjadi unit sarana bengkel dibawah naungan PT Kereta Api Indonesia (Persero)
Divisi Regional I Sumatera Utara. Selain itu penelitian ini juga bersifat induktif dan hasilnya lebih menekankan makna.
3.2 Lokasi Penelitian
Lokasi objek penelitian dilaksanakan di PT Kereta Api Indonesia (Persero)
Divisi Regional I Sumatera Utara, yang beralamat di Jalan Prof. H.M. Yamin SH
43
Universitas Sumatera Utara 44
No. 14 Medan, dengan unit kerja pada unit bengkel sarana Balai Yasa Pulu
Brayan sebagai fokus dalam penelitian ini.
3.3 Metode Pengumpulan Data
3.3.1 Subjek Penelitian
Pada penelitian kualitatif tidak menggunakan istilah populasi, karena penelitian kualitatif berangkat dari kasus tertentu yang ada pada situasi sosial tertentu dan hasil kajiannya tidak akan diberlakukan ke populasi, tetapi ditransferkan ke tempat lain pada situasi sosial yang memiliki kesamaan dengan situasi sosial pada kasus yang dipelajari. Spradley (Sugiyono, 2009) mengungkapkan bahwa dalam penelitian kualitatif tidak menggunakan istilah populasi, tetapi dinamakan social situation atau situasi sosial yang terdiri dari tiga elemen, yaitu tempat (place), pelaku (actors), dan aktivitas (activity) yang berinteraksi secara sinergis.
Subjek penelitian ini adalah Vice President Divre I SU sebanyak 1 orang,
Senior Manager Sarana sebanyak 1 orang dan Manager Sarana sebanyak 4 orang sehingga total informan yang digunakan sebanyak 6 orang sebagai informan dalam penelitian ini.
3.3.2 Instrumen Penelitian
Instrumen dalam penelitian ini adalah observasi, wawancara, dan dokumentasi. Dalam penelitian ini dibutuhkan manusia sebagai peneliti karena manusia dapat menyesuaikan sesuai dengan keadaan lingkungan. Oleh karena itu, peneliti sebagai instrumen juga harus “divalidasi” seberapa jauh peneliti siap melakukan penelitian yang selanjutnya terjun ke lapangan.
Validasi terhadap peneliti sebagai instrumen meliputi validasi terhadap pemahaman metode penelitian kualitatif, penguasaan wawasan terhadap bidang
Universitas Sumatera Utara 45
yanag diteliti, kesiapan peneliti untuk memasuki obyek penelitian, baik secara akademik maupun logistiknya. Dan yang melakukan validasi adalah peneliti itu sendiri, melalui evaluasi diri seberapa jauh pemahaman terhadap metode kualitatif, penguasaan teori dan wawasan terhadap bidang yang diteliti, serta kesiapan dan bekal memasuki lapangan. Selain itu, peneliti juga dibantu dengan panduan observasi dan panduan wawancara.
Pada penelitian ini, setelah fokus penelitian menjadi jelas barulah instrumen penelitian sederhana dikembangkan. Hal tersebut dilakukan untuk mempertajam serta melengkapi hasil observasi, wawancara, dan dokumentasi.
Terdapat empat instrumen yang dibuat yaitu mengetahui landasarn kebijakan restrukturisasi organisasi, pertimbangan kebijakan restrukturisasi organisasi, dampak restrukturisasi dan hasil restrukturisasi organisasi.
3.3.3 Teknik Pengumpulan Data
Data adalah bagian terpenting dari suatu penelitian, karena dengan data peneliti dapat mengetahui hasil dari penelitian tersebut. Pada penelitian ini, data diperoleh dari berbagai sumber, dengan menggunakan teknik pengumpulan data yang bermacam-macam dan dilakukan secara terus menerus sampai datanya jenuh. Sesuai dengan karakteristik data yang diperlukan dalam penelitian ini, maka teknik pengumpulan data yang dilakukan adalah:
1. Observasi
Observasi merupakan teknik yang mendasar dalam penelitian non tes.
Observasi dilakukan dengan pengamatan yang jelas, rinci, lengkap, dan sadar
tentang perilaku individu sebenarnya di dalam keadaana tertentu. Pentingnya
onbservasi adalah kemampuan dalam menentukan faktor-faktor awal mula
perilaku dan kemampuan untuk melukiskan akurat reaksi individu yang
Universitas Sumatera Utara 46
diamati dalam kondisi tertentu. Observasi dalam penelitian kualitatatif
dilakukan terhadap situasi sebenarnya yang wajar, tanpa dipersiapkan, dirubah
atau bukan diadakan khusus untuk keperluan penelitian. Observasi dilakukan
pada obyek penelitian sebagai sumber data dalam keadaan asli atau
sebagaimana keadaan sehari-hari. Jadi melalui observasi, peneliti belajar
tentang perilaku dan makna dari perilaku tersebut. Berkaitan dengan observasi
yang dilakukan dalam penelitian kualitatif maka observasi yang digunakan
yaitu observasi langsung. Observasi langsung dalam penelitian ini digunakan
untuk mengungkap data mengenai pelaksanaan restrukturisasi organisasi pada
uita sarana bengkel. Observasi ini bertujuan untuk mendapatkan data yang
lebih lengkap mengenai pelaksanaan restrukturisasi organisasi pada unit
sarana bengkel.
2. Wawancara
Wawancara adalah proses memperoleh keterangan untuk tujuan penelitian
dengan cara tanya jawab sambil menatap muka antara penanya atau
pewawancara dengan penjawab atau responden dengan menggunakan
panduan wawancara. Dalam penelitian ini, peneliti mencatat semua jawaban
dari responden sebagaimana adanya. Pewawancara sesekali menyelingi
jawaban responden, baik untuk meminta penjelasan maupun untuk
meluruskan bilamana ada jawaban yang menyimpang dari pertanyaan. Jenis
wawancara yang digunakan dalam penelitian ini adalah wawancara
terstruktur. Maksudnya, dalam melakukan wawancara peneliti sudah
menyiapkan instrumen penelitian berupa pertanyaan-pertanyaan tertulis. Di
sini, peneliti melakukan wawancara terhadap Vice President Divre I SU,
Senior Manager Sarana dan Manager yang dianggap dapat memberikan
informasi yang dibutuhkan.
Universitas Sumatera Utara 47
3. Dokumentasi
Studi dokumentasi digunakan untuk mengumpulkan dokumen dan data-data
yang diperlukan dalam permasalahan penelitian lalu ditelaah secara intens
sehingga dapat mendukung dan menambah kepercayaan dan pembuktian
suatu kejadian. Dokumen yang digunakan pada penelitian ini berupa daftar
responden penelitian, foto dokumentasi kegiatan penelitian, dan foto sarana
dan prasana pada unit sarana bengkel
3.4 Metode Analisis Data
Menurut Sugiyono (2009), analisis data merupakan proses mencari dan menyusun secara sistematis data yang diperoleh dari hasil wawancara, observasi, dan dokumentasi, dengan cara mengorganisasikan data ke dalam kategori, menjabarkan ke dalam unit-unit, melakukan sintesa, menyusun ke dalam pola, memilih mana yang penting dan yang akan di pelajari, dan membuat kesimpulan sehingga mudah dipahami oleh diri sendiri dan orang lain. Analisis data dalam penelitian kualitatif dilakukan sejak sebelum memasuki lapangan, selama di lapangan dan setelah selesai di lapangan.
Miles dan Huberman dalam Sugiyono (2009) mengemukakan bahwa analisis data dalam penelitian kualitatif, dilakukan pada saat pengumpulan data berlangsung, dan setelah selesai pengumpulan data setelah selesai pengumpulan data dalam periode tertentu. Pada saat wawancara, peneliti sudah melakukan analisis terhadap jawaban yang diwawancarai. Bila jawaban yang diwawancarai setelah dianalisis terasa belum memuaskan, maka peneliti akan melanjutkan lagi sampai tahap tertentu hingga diperoleh data yang dianggap kredibel. Selain itu, aktivitas dalam analisis data kualitatif dilakukan secara interaktif dan berlangsung secara terus menerus sampai tuntas, sehingga datanya sudah jenuh.
Universitas Sumatera Utara 48
Setelah peneliti melakukan pengumpulan data, maka peneliti melakukan antisipatori sebelum melakukan reduksi data. Selain itu, dapat disimpulkan juga bahwa langkah-langkah analisis data antara yang satu dengan yang lainnya saling berhubungan satu sama lain. Langkah-langkah tersebut tidak dapat dipisahkan atau pun kerjakan secara tidak urut. Agar dapat menghasilkan data yang baik maka peneliti dalam menganalisis data harus sesuai dengan langkah-langkah yang ada.
Langkah-langkah yang ditempuh dalam analisis data menurut Miles dan
Huberman (2009), yaitu sebagai berikut:
1. Data Reduction (Reduksi data) sebagai suatu proses pemilihan, pemusatan,
perhatian, penyederhanaan, pengabstrakan, dan transformasi data kasar
yang muncul dari catatan-catatan lapangan, sehingga data itu memberi
gambaran yang lebih jelas tentang hasil observasi, wawancara, dan
dokumentasi;
2. Data Display (Penyajian data), yaitu sekumpulan informasi tersusun
memberi kemungkinan adanya penarikan kesimpulan dan pengambilan
tindakan. Dalam penelitian kualitatif penyajian data dilakukan dalam
bentuk uraian singkat, bagan, tabel, grafik, pictogram, dan sejenisnya.
Melaui penyajian data tersebut, maka data terorganisasikan sehingga akan
semakin mudah dipahami;
4. Conclusion Drawing atau Verification (Simpulan atau verifikasi), peneliti
membuat kesimpulan berdasarkan data yang telah diproses melalui reduksi
dan display data.
Penarikan kesimpulan yang dikemukakan bersifat sementara dan akan berubah bila tidak ditemukan bukti yang kuat yang mendukung pada tahap
Universitas Sumatera Utara 49
pengumpulan data berikutnya. Namun apabila kesimpulan yang dikemukakan pada tahap awal didukung oleh bukti-bukti yang valid dan konsisten saat peneliti kembali ke lapangan mengumpulkan data maka kesimpulan yang dikemukakan merupakan kesimpulan yang kredibel.
Adapun langkah-langkah yang ditempuh oleh peneliti dengan menggunakan analisis kualitatif model interaktif adalah sebagai berikut:
1. Mengobservasi pelaksanaan restrukturisai organisasi pada unit sarana
bengkel;
2. Melakukan wawancara dengan terhadap Vice President Divre I, Senior
Manager Sarana dan Manager sesuai pedoman wawancara yang telah
dibuat;
3. Melakukan wawancara dengan beberapa karyawan unit sarana bengkel
dengan pedoman wawancara yang telah dibuat;
4. Membaca dan menjabarkan pernyataan dari hasil wawancara, mencari
definisi dan postulat yang cocok, dengan mencatat hal-hal penting yang
berkaitan dengan konsep-konsep kunci yang telah ditetapkan baik berupa
pernyataan, definisi, unsur-unsur dan sebagainya;
5. Mengkategorikan catatan-catatan yang diambil dari sumber data lalu
mengklasifikasikannya ke dalam kategori yang sama;
6. Mengkategorikan kategori yang telah disusun dan dihubungkan dengan
kategori lainnya sehingga hasilnya akan diperoleh susunan yang sistematis
dan berhubungan satu sama lain;
7. Menelaah relevansi data dengan cara mengkaji susunan pembicaraan yang
sitematik dan relevansinya serta tujuan penelitian;
Universitas Sumatera Utara 50
8. Melengkapi data dengan cara mengkaji isi data baik berupa hasil observasi
dan hasil wawancara serta hasil dokumentasi dilapangan;
9. Menjadikan jawaban, maksudnya adalah hasil kajian data kemudian
dijadikan jawaban setelah dianalisis;
10. Menyusun laporan, setelah menjabarkan jawaban secara terperinci,
kemudian menyusunnya dalam bentuk laporan.
Universitas Sumatera Utara
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Hasil Penelitian
4.1.1 Gambaran Umum PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional
I Medan
4.1.1.1 Sejarah PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Medan
Divisi Regional I Medan dan Aceh (Divre I) adalah Divre KAI dengan wilayah Provinsi Aceh dan Sumatera Utara yang dipimpin oleh seorang Kepala
Divisi Regional (Kadivre) yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada
Direksi PT Kereta Api Indonesia.
Perkeretaapian di Tanah Deli awalnya dikelola oleh operator terkenal, Deli
Spoorweg Maatschappij (DSM), sebelum digabung dengan Djawatan Kereta Api.
Pada tanggal 28 September 1945, Djawatan Kereta Api Republik Indonesia berhasil dibentuk. Padahal, di Sumatera Utara DSM masih mempergunakan namanya dan sempat pula ada istilah Kereta Api Soematra Oetara yang merupakan operator terpisah. DSM dan Kereta Api Soematra Oetara kemudian dimerger dengan Djawatan Kereta Api dan dibentuklah Eksploitasi Sumatera
Utara yang kini menjadi Divisi Regional I Sumatera Utara dan Aceh.
Pembangunan jaringan Kereta Api di tanah Deli merupakan inisiatif dari
J.T. Cremer, seorang manajer perusahaan perkebunan NV. Deli Matschappij yang menganjurkan agar jaringan Kereta Api di tanah Deli sesegera mungkin dapat dibangun mengingat pesatnya perkembangan perusahaan perkebunan Deli.
Berdasarkan surat keputusan (beslit) Gubernur Jenderal Belanda di Batavia, maka pada tanggal 23 Januari 1883, permohonan konsesi dari pemerintah Belanda untuk
51
Universitas Sumatera Utara 52
pembangunan jaringan kereta api yang menghubungkan Belawan-Medan-Delitua-
Timbang Langkat (Binjai) direalisasikan. Pada bulan Juni 1883, izin konsesi tersebut dipindahtangankan pengerjaannya dari NV Deli Matschappij kepada NV
Deli Spoorweg Matschappij (DSM). Pada tahun itu pula, presiden komisaris
DSM, Peter Wilhem Janssen merealisaikan pembangunan rel kereta api pertama sekali di Sumatra Timur yang menghubungkan Medan - Labuhan yang diresmikan penggunaanya pada tanggal 25 Juli 1886. Perkembangan jaringan kereta api cukup signifikan sejalan dengan ekspansi pengusaha perkebunan ke beberapa kawasan di Sumatra Timur. Pada tahun 1888 kawasan - kawasan seperti Belawan,
Delitua dan Binjai telah dapat dilalui oleh kereta api. Pembangunan jaringan kereta Api Labuhan – Belawan tercatat pula Tjong A Fie (seorang pengusaha dan jutawan Kota Medan) sebagai donatur.
Demikian pula sejak tahun 1902, pembangunan kereta api dilanjutkan dengan menghubungkan antara Lubuk Pakam - Bangun Purba yang dapat digunakan pada tahun 1904. Selanjutnya, pada tahun 1916 dibangun 8 jaringan
Kereta Api yang menghubungkan Medan - Siantar yang menjadi pusat perkebunan Teh. Pada tahun 1929 - 1937 turut pula dibangun jaringan Kereta Api yang menghubungkan Kisaran - Rantau Prapat - Hingga pada tahun 1940 DSM telah membangun jaringan kereta api di Sumatera Timur sepanjang 553.223
Km.Pasca Indonesia merdeka dan memasuki awal tahun 1950 - an, kabinet pemerintahan Indonesia dibawah kendali Presiden Soekarno melakukan nasionalisasi aset pemerintah kolonial Belanda menjadi milik pemerintah
Indonesia. Oleh sebab itu, jaringan Kereta Api Deli (DSM) dan jaringan Kereta
Api Aceh (ASS) dinasionalisasi hingga akhirnya saat ini jalur kereta api tersebut
Universitas Sumatera Utara 53
diusahakan dan dikelola oleh PT. Kereta Api Indonesia Divisi Regional 1 Sumut -
NAD. Adapun jalur kereta api Divre I Sumatera Utara terdiri dari :
1. Jalur kereta api Medan – Tebing Tinggi
a. Stasiun Medan (MDN)
b. Stasiun Medan Pasar (MDP)
c. Stasiun Bandar Khalipah (BAP)
d. Stasiun Batang Kuis (BTK)
e. Stasiun Araskabu (ARB) (percabangan ke Bandara Kualanamu)
f. Stasiun Lubuk Pakam (LBP)
g. Stasiun Perbaungan (PBA)
h. Stasiun Lidah Tanah (LDT)
i. Stasiun Teluk Mengkudu (TKD)
j. Stasiun Rampah (RPH)
k. Stasiun Bamban (BMB)
l. Stasiun Tebingtinggi (TBI)
2. Jalur kereta api Araskabu - Kuala Namu
a. Stasiun Araskabu (ARB)
b. Stasiun Bandara Kuala Namu (KNM)
3. Jalur kereta api Tebingtinggi - Kisaran
a. Stasiun Tebingtinggi (TBI)
b. Stasiun Lauttador (LTD)
c. Stasiun Bandartinggi (BDT)
d. Stasiun Bahlias (BA)
e. Stasiun Perlanaan (PRA)
f. Stasiun Limapuluh (LMP)
Universitas Sumatera Utara 54
g. Stasiun Dusun (DSU)
h. Stasiun Seibejangkar (SBJ)
i. Stasiun Bunut (BUU)
j. Stasiun Kisaran (KIS)
4. Jalur kereta api Kisaran - Rantauprapat
a. Stasiun Kisaran (KIS)
b. Stasiun Hengelo (HL)
c. Stasiun Teluk dalam (TUK)
d. Stasiun Puluraja (PUR)
e. Stasiun Aekloba (AKB)
f. 6.Stasiun Situngir (SIU)
g. Stasiun Pamingke (PME)
h. Stasiun Padanghalaban (PHA)
i. Stasiun Marbau (MBU)
5. Jalur kereta api Kisaran - Tanjung Balai
a. Stasiun Kisaran (KIS)
b. Stasiun Tanjung Balai (TNB)
6. Jalur kereta api Tebingtinggi - Siantar
Stasiun Tebing Tinggi (TBI)
7. Periklanan di lingkungan stasiun (Billboard, TV Iklan, Iklan Megatron dll)
8. Perparkiran (Parkir umum, Parkir Taxi, Parkir Inap, dan Parkir moda
transportasi lain)
9. Persewaan Kereta Makan
10. Periklanan di kereta (bodyprinting, iklan interior, iklan TV dll)
Universitas Sumatera Utara 55
4.1.1.2 Visi dan Misi PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional 1
Sumatera Utara
1. Visi
Menjadi penyedia jasa perkeretaapian yang focus pada pelayanan pelanggan
dan memenuhi harapan stakeholders
2. Misi
Menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha penunjangnya,
melalui praktek bisnis dan model organisasi terbaik untuk memberikan nilai
tambah yang tinggi bagi stakeholders dan kelestarian lingkungan berdasarkan
4 pilar utama : Keselamatan, Ketepatan waktu , Pelayanan dan Kenyamanan .
3. Tujuan Perusahaan
Tujuan PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre I Sumatera Utara adalah
sebagai berikut :
a. Melaksanakan dan menunjang kebijakan pemerintah di bidang ekonomi
dan pembangunan nasional khususnya di bidang transportasi.
b. Mendukung penyediaan barang dan jasa di bidang perekeretaapian yang
bermutu tinggi dan berdaya saing kuat dipasar domestik maupun
mancanegara
c. Meningkatkan kemampuan perawatan prasarana dan sarana
perkerataapian, serta menyelenggarakan usaha penunjang di bidang
prasarana dan sarana kereta api dan kemanfaatan umum dengan
menerapkan prinsip-prinsip perseroan terbatas
Universitas Sumatera Utara 56
4.1.1.3 Logo dan Budaya PT.Kereta Api Indonesia (Persero)
1. Logo PT.Kereta Api Indonesia (Persero)
Adapun lambang dari PT.Kereta Api Indonesia (Persero) adalah sebagai berikut :
Gambar 4.1 Logo PT.Kereta Api Indonesia (Persero) Sumber: PT. Kereta Api Indonesia (Persero), 2018
Gambar terdiri atas :
a. Garis melengkung
Melambangkan gerakan yang dinamis PT.Kereta Api Indonesia (Persero)
dalam mencapai Visi dan Misinya.
b. 2 Garis warna orange
Melambangkan proses pelayanan prima (Kepuasan Pelanggan) yang
ditunjukkan kepada pelanggan internal dan eksternal. Anak panah bewarna
putih melambangkan Nilai Integritas, yaitu harus dimiliki insan PT. Kereta
Api Indonesia (Persero) dan mewujudkan pelayanan prima.
c. 1 Garis lengkung bewarna biru
Melambangkan semangat inovasi yang harus dilakukan dalam
memberikan nilai tambah ke stakeholders. Inovasi dilakukan dengan
semangat sinergi di semua bidang dan dimlai dari hal yang kecil sehingga
dapat melesat.
Universitas Sumatera Utara 57
2. Budaya PT.Kereta Api Indonesia (Persero)
Gambar 4.2 Budaya PT.Kereta Api Indonesia (Persero) Sumber: PT Kereta Api Indonesia (Persero), 2011
Budaya Perusahaan :
a. Integritas
Kami insan PT. Kereta Api Indonesia (Persero) bertindak konsisten sesuai
dengan nilai-nilai kebijakan organisasi dan kode etik perusahaan. Memiliki
pemahaman dan keinginan untuk menyesuaikan diri dengan kebijakan dan
etika tersebut dan bertindak secara konsisten walaupun sulit untuk
melakukannya.
b. Profesional
Kami insan PT. Kereta Api Indonesia (Persero) memiliki kemampuan dan
penguasaan dalam bidang pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan,
mampu menguasai untuk menggunakan, mengembangkan, membagikan
pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan kepada orang lain.
c. Keselamatan
Kami insan PT. Kereta Api Indonesia (Persero) memiliki sifat tanpa
kompromi dan konsisten dalam menjalankan atau menciptakan sistem atau
proses kerja yang mempunyai potensi resiko yang rendah terhadap
terjadinya kecelakaan dan menjaga aset perusahaan dari kemungkinan
terjadinya kerugian
Universitas Sumatera Utara 58
d. Inovasi
Kami insan PT. Kereta Api Indonesia (Persero) selalu menumbuh
kembangkan gagasan baru, melakukan tindakan perbaikan yang
berkelanjutan dan menciptakan lingkungan kondusif untuk berkreasi
sehingga memberikan nilai tambah bagi stakeholder.
e. Pelayanan Prima
Kami insan PT. Kereta Api Indonesia (Persero) akan memberikan
pelayanan yang terbaik yang sesuai dengan standar mutu yang memuaskan
dan sesuai harapan atau melebihi harapan pelanggan dengan memenuhi 6
A unsur pokok: Ability (Kemampuan), Attitude (Sikap), Appearance
(Penampilan), Attention (Perhatian), Action (Tindakan), dan Accountability
(Tanggung jawab).
4.1.2 Gambaran Umum Unit Sarana Divre I Pulu Brayan
(Bengkel Sarana Pulubrayan dan Sarana Lintas)
Stasiun Pulu Brayan (PUB) merupakan stasiun kereta api yang terletak di
Pulo Brayan Bengkel, Medan Timur, Medan. Stasiun ini berada di Divisi
Regional I Sumatera Utara dan Aceh. Stasiun ini berada 200 meter dari persimpangan Brayan. Kompleks stasiun ini memiliki sebuah rumah sinyal yang masih dipakai sampai saat ini dan juga memiliki kompleks pergudangan yang kini disewakan untuk umum. Sekitar 200 m ke arah selatan stasiun, terdapat persimpangan rel ke kanan menuju Balai Yasa Medan Pulu Brayan. Selain itu, di ujung sebelah utara stasiun ini terdapat juga Dipo Kereta Pulu Brayan, sebagai tempat diperbaikinya sarana kereta api, seperti lokomotif, kereta, dan gerbong.
Setiap harinya stasiun ini melayani sekitar 16 kali dinasan kereta CPO dan BBM, dan empat kali dinasan kereta komuter Sri Lelawangsa. Stasiun ini juga
Universitas Sumatera Utara 59
merupakan stasiun pengisian kurs pupuk yang akan dibawa sampai ke Rantau
Prapat.
Balai Yasa Pulubrayan Medan, didirikan oleh DSM (Deli Spoor Weg
Maatshappy) pada tahun 1883. Sejak Tahun 1957 mengintegrasikan diri kedalam
DKA, Tahun 1964 berubah status menjadi PNKA, dan selanjutnya mengikuti perubahan-perubahan peraturan, menjadi PJKA (1971), kemudian berubah menjadi PERUMKA (1992) dan akhirnya menjadi PT.KAI (Persero) sampai sekarang. Karena usia Balai Yasa sudah mencapai 130 tahun lebih, dan dari sepertiga jumlah mesin-mesin yang ada sekarang, telah berumur diatas satu abad, dapat dipahami bahwa mesin-mesin tersebut memiliki efisiensi rendah, karena sering rusak, ketelitian menurun, serta kecepatan yang lambat.
Sehingga kemudian pada tahun 2000 Balai Yasa Pulu Brayan menjadi satu struktur organisasi dengan unit Sarana Divre I SU, selanjutnya Tahun 2009 kembali di pisah menjadi 2 struktur organisasi antara unit Sarana Lintas dan UPT.
Balai Yasa Pulubrayan, dan terhitung Agustus 2014 sampai sekarang menjadi 1 struktur organisasi unit Sarana Divre I SU.
Adapun visi dan misi Unit Sarana Divre I Pulu Brayan
(Bengkel Sarana Pulubrayan dan Sarana Lintas) adalah sebagai berikut :
1. Visi :
Menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik, yang fokus pada pelayanan
pelanggan, dan memenuhi harapan Stakeholders
2. Misi :
Menyelenggarakan bisnis perkereta-apian, dan bisnis usaha penunjangnya,
melalui praktek bisnis dan model organisasi yang terbaik, untuk memberikan
Universitas Sumatera Utara 60
nilai tambah yang tinggi bagi Stakeholders dan kelestarian lingkungan
berdasarkan 4 (empat) pilar utama :
a. Keselamatan
b. Ketepatan Waktu
c. Pelayanan dan
d. Kenyamanan
Tugas Pokok Sarana Divre I SU adalah :
1. Merencanakan dan melaksanakan program perawatan dan perbaikan sarana
serta fasilitas kerja.
2. Mengevaluasi dan melaporkan realisasi perawatan serta perbaikan.
3. Menjamin kualitas hasil perawatan dan perbaikan yang dilakukan.
4. Pendayagunaan Sumber Daya Manusia (SDM) dan Umum.
4.1.3 Pelaksanaan Restrukturisasi Organisasi Unit Sarana pada PT Kereta
Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara
Selama keberadaan Balai Yasa Pulu Brayan hingga saat ini, telah dilakukan beberapa kali restrukturisasi organisasi. Sampai dengan tahun 1999 PT.
KAI (Persero) dan Balai Yasa Pulu Brayan masing-masing berdiri sendiri, dimana
Seksi Sarana Divre I SU di bawah Kadivre I SU. Pada tahun 2000, Balai Yasa
Pulu Brayan dan Unit Sarana Divre I SU dilebur menjadi satu bernama Unit
Sarana di bawah Kadivre I SU. Pada tahun 2009 Unit Sarana Pulu Brayan dipisahkan dari Unit Sarana Divre I SU menjadi UPT Balai Yasa Divre I SU dipimpin Manager Sarana. Hingga pada akhirnya, pada tahun 2014 Balai Yasa
Pulubrayan dan Unit Sarana Divre I SU kembali dijadikan satu di bawah Kadivre
I Sumatera Utara.
Universitas Sumatera Utara 61
Restrukturisasi organisasi unit sarana merupakan salah satu upaya yang dilakukan oleh direksi PT. Kereta Api Indonesia (Persero) untuk meningkatkan kinerja serta dalam rangka efektifitas koordinasi, optimalisasi perawatan sarana serta efisiensi biaya. Restrukturisasi yang dilakukan bukanlah tanpa dasar yang kuat, melainkan melalui pertimbangan-pertimbangan yang matang dan sesuai dengan kebutuhan PT Kereta Api Indonesia (Persero), dimana dalam penghapusan Unit Pelaksana Teknis (UPT) Balai Yasa Pulu Barayan dan kemudian memindahkan fungsinya kepada seksi sarana Divisi Regional I
Sumatera Utara adalah sesuai dengan keputusan Direksi PT Kereta Api Indonesia
(Persero) No. Kep.U/OT.003/VI/6/KA-2015.
Secara terinci, berikut hasil kutipan wawancara dengan Bapak Aslikan
(Vice President) PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera
Utara mengenai Balai Yasa Pulo Brayan.
Sejak kapan Balai Yasa Pulo Brayan dibangun dan apa fungsinya? Mungkin kalo kapan dibangunnya dilihat dari dananya sama sejarahnya yang dulu atau bisa di search di data yang lama. Fungsi sebenarnya itu sebagai bengkel perawatan dan perbaikan sarana. Bedanya perawatan sama perbaikan itu, kalau perawatan itu terjadwal kalau perbaikan tidak. Contoh yang dirawat dan diperbaiki itu lokomotif, kereta, gerbong, dll
Apakah Balai Yasa dibangun dengan DIVREnya? Belum tentu, awalnya yang dibangun pertama itu bukan kantornya, tetapi stasiunnya. Setelah stasiun, sarananya yang dipenuhi, barulah kantornya dibangun. Stasiun pertama ada di Labuhan, terus berkembang, kantor itu belakangan.
Apa peranan Balai Yasa Pulo Brayan? Peranannya itu mendukung operasional angkutan penumpang dan barang. Jadi jika ada kerusakan bisa diperbaiki, kalau tidak layak jalan diubah menjadi layak jalan
Dulunya Balai Yasa Pulo Brayan kan bagian terpisah dari kantor PT. KAI DIVRE I SU dan setelah adanya kebijakan organisasi,
Universitas Sumatera Utara 62
kemudian Balai Yasa Pulo Brayan menjadi satu dengan DIVRE I SU, apa yang menjadi landasan kebijakan tersebut? Yang menjadi inti landasan kebijakan tersebut adalah efisiensi tenaga SDM, biaya dan kebijakan.
Sehubungan dengan hal tersebut, dalam melakukan restrukturisasi organisasi unit sarana, terdapat beberapa indikator dalam melakukan restrukturisasi meliputi, Downsizing adalah perampingan organisasi dengan menghapuskan beberapa pekerjaan atau fungsi tertentu, Delayering adalah pengelompokkan kembali jenis-jenis pekerjaan yang sudah ada,
Decentralizing, dilakukan dengan cara menyerahkan beberapa fungsi dan tanggungjawab kepada tingkat organisasi yang lebih rendah, Refocusing adalah peninjauan atau penyusunan kembali tentang kompetensi inti (core competition) dari organisasi yang bersangkutan. Indikator restrukturisasi organisasi diuraikan sebaga berikut :
1. Perampingan Organisasi (Downsizing)
Dalam melakukan resturkturisasi organisasi unit memperhatikan elemen- elemen yang terkena akibat atau dampak dari restrukturisasi itu salah satunya adalah jumlah sumber daya manusia khususnya jabatan-jabatan dalam organisasi unit sarana. Langkah ini ditempuh untuk mengurangi jumlah sumber daya manusia yang dianggap tidak perlu atau kedudukannya dalam struktur organisasi dianggap tidak efektif dan efisien, berdasarkan indikator analisis beban kerja karyawan, analisis jabatan serta keputusan Direksi PT Kereta Api Indonesia
(Persero).
Hasil wawancara dengan informan mengenai perampingan organisasi adalah sebagai berikut :
“Perampingan organisasi yang dilakukan merupakan bagian dari efektifitas koordinasi sesuai dengan Keputusan Direksi PT.
Universitas Sumatera Utara 63
Kereta Api Indonesia (Persero)”. (Hasil wawancara dengan VP Divre I SU, 2018)
“Indikator dalam perampingan SDM dilakukan dengan menganalisis beban kerja, analisis jabatan serta hasil monitoring dan evaluasi dari internal unit sarana”. (Hasil wawancara dengan Senior Manager Sarana, 2018)
Berdasarkan hasil wawancara tersebut, diketahui bahwa penataan struktur organisasi mengacu kepada keputusan direksi PT. Kereta Api Indonesia (Persero).
Dalam konteks restrukturisasi ini, kantor divisi Regional I Sumatera Utara juga memperhatikan kebutuhan perusahaan, kemampuan keuangan, cakupan tugas, potensi SDM, karakteristik serta sarana dan prasarana. Selain itu, analisis beban kerja dan analisis jabatan juga menjadi faktor penentu restrukturisasi organisasi unit sarana.
Setelah dilakukan restrukturisasi ditubuh organisasi Divisi Regional I
Sumatera Utara dan UPT Balai Yasa Pulu Brayan otomatis adanya perampingan struktur organisasi pada UPT Balai Yasa Pulu Brayan, di mana jelas berbeda ketika Balai Yasa masih menjadi Unit Pelaksana Teknis dibandingkan setelah menjadi unit sarana saat ini. Berikut struktur organisasi unit sarana yang berlaku saat ini.
Universitas Sumatera Utara
Gambar 4.3 Struktur Organisasi Divisi Regional I Sumatera Utara Sumber : PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I SU (2015) 64
Universitas Sumatera Utara
Gambar 4.4 Struktur Organisasi Unit Sarana Divisi Regional I Sumatera Utara 65
Sumber : PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I SU (2015)
Universitas Sumatera Utara 66
Ketika Balai Yasa Pulu Brayan masih berkedudukan sebagai Unit
Pelaksana Teknis, Balai Yasa Pulu Brayan dipimpin oleh General Manager berada dibawah naungan PT Kereta Api Indonesia (Persero) pusat yang membawahi
Manager unit Perencanaan, Manager unit Logistik, dan Manager unit Produksi,
Manager unit Quality Control dan Manager Keuangan, SDM dan IT. Namun setelah ditetapkannya penghapusan Unit Pelaksana Teknis Balai Yasa Pulu
Brayan melalui surat Keputusan Direksi PT. Kereta Api Indonesia (Persero) No.
Kep.U/OT.003/VI/6/KA-2015, maka secara resmi status UPT Bali Yasa Pulu
Brayan berubah menjadi unit sarana dibawah naungan kantor Divre I SU. Sesuai yang digambarkan dalam gambar 6.4, susunan organisasi unit sarana hanya terdiri dari 4 manager sarana meliputi : manager perencanaan, manager logistik, manager produksi dan manajer lintas sarana dan mutu. Sedangkan manager unit Keuangan,
SDM dan IT serta manager unit Quality Control berada langsung dibawah naungan Divre I SU .
“Restrukturisasi organisasi pada tahun 2015 ini dikhususkan restrukturisasi UPT Balai Yasa Pulu Brayan yang memfokuskan perubahan pada struktur organisasi yang dulunya ada 5 unit manager (Perencanaan, Produksi, Logistik SDM Umum dan IT, dan PBJ) sekarang dirampingkan menjadi 4 unit manager yaitu manager perencanaan, manager logistik, manager produksi dan manajer lintas sarana dan mutu”. (Wawancara dengan Senior Sarana, 2018)
Berdasarkan data di atas maka dapat ditafsirkan Divre I SU menjadikan
Keputusan Direksi PT. KAI pusat sebagai penentu dalam proses perampingan struktur organisasi UPT Balai Yasa Pulu Brayan. bahwa adanya ketaatan hukum dari PT. KAI Pusat karena dalam penataan struktur organisasi mengacu kepada keputusan direksi PT. KAI yang berlaku pada tahun 2015 tersebut. Dalam konteks restrukturisasi ini Divre I SU harus memperhatikan kebutuhan unit sarana,
Universitas Sumatera Utara 67
kemampuan keuangan, cakupan tugas, potensi, karakteristik serta sarana dan prasarana. Selain itu, analisis Beban Kerja dan Analisis Jabatan juga menjadi faktor penentu restrukturisasi organisasi unit sarana. Penataan struktur organisasi pada unit sarana ditujukan untuk melakukan perampingan (downsizing) karena dianggap cara inilah langkah yang paling tepat dalam mencapai efektivitas dan juga efisiensi kinerja dengan perhitungan risiko yang paling rendah. Perampingan ini sudah sesuai dengan indikator-indikator sebagaimana mestinya.
Dari struktur yang baru menunjukkan unit sarana sepenuhnya berada dibawah naungan Divre I SU, sehingga berbagai kebijakan dan ketentuan yang menyangkut unit sarana ditentukan oleh Divre I SU termasuk juga dengan pensuplaian dana perawatan dan perbaikan unit sarana disediakan oleh Divre I SU dan tidak lagi disuplai dari kantor pusat.
2. Pengelompokan Kembali Tugas Pokok dan Fungsi (Delayering)
Pembentukan organisasi unit sarana harus menerapkan prinsip- prinsip organisasi, antara lain visi dan misi yang jelas, pelembagaan fungsi staf dan fungsi lini serta fungsi pendukung secara tegas, efisien dan efektifitas, juga rentang kendali dan tata kerja yang jelas. Berdasarkan pelaksanaan dilapangan yang berkaitan dengan pembentukan unit-unit organisasi berdasarkan pengelompokan urusan-urusan dalam sarana dan prasaran perkeretaapian yang mencakup kedudukan, tugas, dan fungsi dalam unit sarana.
Unit sarana merupakan unit pelaksana pendayagunaan, perawatan dan perbaikan sarana. Setiap bagian dalam unit sarana mempunyai tugas dan fungsi melaksanakan urusan yang berkaitan dengan perawatan dan perbaikan sarana dan prsarana perkeretaapian. Pada uraian tugas dan tanggung jawab masing-masing
Universitas Sumatera Utara 68
bagian menjadi suatu alur koordinasi dalam birokrasi dalam perusahaan, menandakan adanya sikap loyalitas pada kedudukan bawahan ke atasan sehingga dapat melengkapi dan membatu proses penyelenggaraan pelaksanaan kegiatan usaha, juga dengan adanya fungsi Divre I SU yang membantu menyediakan dana dari anggaran serta mengkoordinasikan masing-masing unit dari unit sarana dan tenaga ahli membuat unit sarana lebih optimal dalam menjalankan tugas dan fungsinya, sehingga menunjang Divre I SU dalam memberikan pelayanannya kepada masyarakat.
“Restrukturisasi organisasi menyebabkan UPT Balai Yasa Pulu Brayan terintegrasi dengan Divre I SU sehingga kemudian UPT Balai Yasa Pulu Brayan berubah secara kelembagaan menjadi Unit Sarana yang berfungsi sebagai unit pelaksana pendayagunaan, perawatan dan perbaikan sarana” (Wawancara dengan Senior Manager Unit Sarana, 2018)
“Restrukturisasi organsiasi menyebabkan perubahan pimpinan organisasi yaitu General Manager menjadi Senior Manger, karena adanya perubahan status dari UPT Balai Yasa menjadi Unit Sarana Balai Yasa. Perubahan bagian Quality Control dan bagian Keuangan, SDM dan IT di mana setelah penataan struktur menjadi langsung dibawah naungan Divre I SU. Hal ini tentu menyesuaikan dengan beban Divre I SU. Selanjutnya, adanya pengelompokkan atau penggabungan Unit Quality Control dan Unit Keuangan, SDM dan IT masing-masing menjadi dibawah naungan Dire I SU “ (wawancara dengan VP Divre I SU, 2018)
Perbaikan pelayanan juga merupakan salah satu latar belakang yang mendorong PT. KAI (Persero) Divre I SU melakukan restrukturisasi. Dengan mengelompokkan kembali tugas pokok dan fungsi UPT Balai Yasa Pulu Brayan menjadi Unit Sarana Divre I SU diharapkan dapat memperbaiki peforma kerja organisasi dan dapat mencapai tujuan organisasi dengan maksimal, sehingga organisasi ini dapat bersaing dalam memberikan pelayanan kepada publik.
Universitas Sumatera Utara 69
3. Desentralisasi Fungsi Organisasi (Decentralizing)
Tugas pokok dan fungsi merupakan suatu kegiatan yang harus diselenggarakan oleh suatu jabatan atau organisasi. Setiap unit dalam organisasi telah memiliki tugas pokok dan fungsinya masing-masing sesuai nomenklatur organisasi. Sehingga masing-masing unit diharapkan dapat menjalankan fungsi organisasi untuk menjalankan visi-misi PT. KAI (Persero) Divre I SU .
Dalam konteks ini, tugas pokok dan fungsi Unit Sarana sesuai kedudukannya yang telah ditetapkan oleh PT. KAI (Persero) pusat yang berlaku pada masanya.
“Untuk tugas pokok dan fungsi pada Unit Sarana sesuai dengan ketentuan dalam keputusan direksi PT. KAI (Persero)” (Wawancara dengan VP Divre I SU, 2018).
Sehubungan dengan ruang lingkup proses bisnis Unit Sarana Divre I SU saat ini, maka tugas pokok unit sarana meliputi :
1. Penyusunan program dan penyajian Sarana siap operasi
2. Pemeliharaan dan perbaikan Lok, KRD, Kereta, Gerbong, dan Fasilitas kerja
di lintas dan bagian produksi
3. Pengendalian dan evaluasi kinerja sarana serta menjamin kualitas hasil
pemeliharaan dan perbaikan.
4. Menampung dan menganalisa keluhan pengguna jasa.
5. Administrasi logistik.
6. Pembinaan teknis
Berdasarkan tugas pokoknya tersebut, maka fungsi unit sarana Divre I SU adalah sebagai berikut :
1. Perumusan penjabaran startegi dan kebijakan bidang Sarana di Wilayah Divre
I SU
Universitas Sumatera Utara 70
2. Peningkatan kualitas
3. Penyusunan program anggaran
4. Penyusunan program penyiapan sarana siap operasi.
5. Penyusunan program kerja pemeliharaan Sarana
6. Pelaksanaan pengendalian mutu
7. Pendayagunaan, perawatan dan perbaikan Sarana
Namun, sejalan dengan perkembangan bisnis dan usaha. Saat ini PT
Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara sedang mempertimbangan untuk melakukan pemisahan UPT Balai Yasa Pulubrayan dari
Divre I Sumatera Utara. Adapun yang menjadi pertimbangan dari rencana tersebut yaitu :
1. Tempat pelaksanaan perawatan sarana pada PP 56/2009 Pasal 231 ayat 4
disebutkan “bahwa perawatan 2 tahunan dan 4 tahunan dilakukan di Balai
Yasa”.
2. UU Nomor 23 tahun 2007 tentang perkeretaapian pasal 114 ayat 5, tentang
Perawatan Sarana Perkeretaaapian.
3. Divre I SU saat ini membawahi Bengkel Sarana Pulubrayan, sehingga seluruh
biaya Bengkel Sarana Pulubrayan menjadi beban biaya Divre I SU. Berbeda
perlakuannya dengan DAOP di Jawa, Divre III dan IV dimana Neraca laba
rugi tidak dipengaruhi biaya Balai Yasa yang merupakan Unit yang bersifat
“cost center”.
4. Pengembangan Bengkel Sarana Pulubrayan sebagai fungsi Balai Yasa sulit
dilakukan dan cenderung semakin menurun dari sisi SDM, Fasilitas Kerja dan
Bangunan, karena selalu mempertimbangkan neraca laba rugi Divre I SU.
5. Balai Yasa Pulubrayan membutuhkan pengembangan sebagai dukungan
pengembangan angkutan KA lintas Sumatera (Trans Sumatera).
Universitas Sumatera Utara 71
6. Fungsi pengendalian kualitas hasil pekerjaan perawatan Sarana di Bengkel
Sarana Pulubrayan tidak objektif (unit yang mengerjakan perawatan menjadi
satu dengan unit pengguna, di bawah Divre I SU).
Sehingga usulan bagi tugas pokok, fungsi, dan proses bisnis UPT Balai
Yasa Pulu Brayan selanjutnya direncanakan sebagai berikut :
1. Tugas Pokok :
a. Merencanakan dan melaksanakan program perawatan dan perbaikan
sarana dan fasilitas kerja.
b. Pengendalian dan evaluasi kinerja.
c. Menjamin kualitas hasil perawatan dan perbaikan sarana.
d. Melaksanakan administrasi SDM, kerumahtanggaan dan Umum.
e. Melaksanakan administrasi keuangan.
f. Melaksanakan administrasi logistik.
2. Fungsi :
a. Pelaksanaan fungsi administrasi SDM, kerumahtanggaan dan umum serta
administrasi keuangan
b. Perencanaan, pengendalian dan pembinaan logistik Balai Yasa Pulubrayan
c. Penyusunan rencana dan program kerja perawatan dan perbaikan Sarana
d. Pelaksanaan perawatan dan perbaikan sarana
e. Pelaksanaan pengendalian mutu
3. Proses Bisnis Unit Sarana Divre I SU:
a. Merumuskan penjabaran startegi dan kebijakan yang berkaitan dengan
tugas dan tanggung jawabnya
b. Terselenggaranya proses peningkatan kualitas
c. Menyusun program anggaran penyiapan sarana siap operasi
Universitas Sumatera Utara 72
d. Menyusun program penyiapan Sarana siap operasi
e. Melaksanakan pemantauan, pengawasan, pemeriksaan dan pembinaan
mutu pekerjaan
f. Melaksanakan pembinaan teknis terhadap unit pelaksanaan teknis (UPT)
Dengan demikian sehubungan dengan usulan tersebut, maka manfaat yang diharapkan diperoleh dari pemisahan UPT Balai Yasa Pulubrayan dari Divre I
Sumatera Utara adalah sebagai berikut :
1. Dapat memenuhi ketentuan UU Nomor 23 tahun 2007 tentang perkeretaapian
pasal 114 ayat 5 dan PP 56/2009 Pasal 231 ayat 4 tentang tempat perawatan
sarana
2. Balai Yasa sebagai “Cost Centre” tidak mengganggu laba rugi Divre I SU,
sehingga penghitungan laba rugi Divre I SU mendapat perlakuan sama
dengan DAOP di Jawa dan Divre III dan IV.
3. Balai Yasa dapat berkembang, karena setiap keputusan tidak tergantung
Divre I SU (Pengembangan SDM, Fasilitas kerja, Bangunan, dan lain-lain).
4. Balai Yasa fokus terhadap perawatan Sarana
5. Unit Sarana Divre I SU dapat mengkontrol kualitas hasil perawatan Sarana
dari balai Yasa di Lintas.
4.2 Pembahasan
4.2.1 Dampak Pelaksanaan Restrukturisasi Organisasi Unit Sarana pada
PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara
Restrukturisasi organisasi yang dilakukan pada tahun 2014 menjadikan
Balai Yasa Pulu Brayan dan Unit Sarana Divre I Sumatera Utara kembali dijadikan satu di bawah Kadivre I Sumatera Utara. Kebijakan tersebut dilakukan
Universitas Sumatera Utara 73
oleh jajaran direksi Kadivre I Sumatera Utara dengan pertimbangan untuk meminimalkan beban operasional perusahaan, karena kondisi keuangan Balai
Yasa saat itu dalam kondisi kurang baik dimana Balai Yasa harus menyediakan biaya operasional perusahaan pada biaya perawatan sarana, gerbong, kereta dan lokomotif di Sumatera Utara serta kerumahtanggannya sendiri sedangkan dana yang dianggarkan dari pusat tidak mencukupi.
Restrukturisasi yang dilakukan bertujuan untuk memperbaiki dan memaksimalkan kinerja perusahaan. Dengan demikian dengan adanya perubahan / penyesuaian struktur organisasi unit sarana adalah untuk melaksanakan ketentuan pemerintah, dimana fungsi perawatan sarana perkeretaapian harus dibedakan antara perawatan 2 tahunan / 4 tahunan dengan perawatan terjadwal di Depo. Hal tersebut terutama berkaitan dengan lingkup pekerjaan yang menjadi kewajiban
Depo sangat berbeda dengan tanggungjawab fungsi Balai Yasa.
Secara finansial, restrukturisasi organisasi yang dilakukan mempengaruhi kondisi finansial perusahaan, meskipun finansial unit sarana dilakukan melalui saving cost sehingga penyerapan dana sangat kecil. Saving cost merupakan kebijakan untuk menghemat biaya dengan cara tidak melakukan pengeluaran dana pada tahun anggaran yang sama. Meskipun kebijakan tersebut dapat menekan angka kerugian yang dialami perusahaan. Namun disisi lain unit sarana yang membutuhkan dana guna perawatan mengalami kendala yang mengakibatkan unit sarana kesulitan untuk menjaga kehandalan sarananya.
Dampak yang dirasakan dari pelaksanaan restrukturisasi organisasi pada
Unit Sarana pada PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera
Utara saat ini berdasarkan hasil rangkuman wawancara dengan Senior Manager
Sarana diantaranya adalah :
Universitas Sumatera Utara 74
1. Bagi Divre I Sumatera Utara
a. Restrukturisasi yang terjadi akan menguntungkan dalam upaya
mengembangkan bisnis angkutan karena Kadivre I Sumatera utara tidak
dibebani biaya pengembangan Balai Yasa.
b. Untuk pengembangan teknologi dan kualitas perawatan sarana (2 tahunan /
4 tahunan) akan membantu karena tidak lagi dibebani dengan konsekuensi
menjadi kontributor neraca laba-rugi Kadivre I Sumatera Utara
c. Mudah melaksanakan pemantauan pengawasan, pemeriksaan dan
pembinaan mengenai mutu pekerjaan yang dikerjakan.
d. Mudah untuk melakukan perpindahan / rotasi pegawai sarana, untuk
ditempatkan sesuai posisinya / bidangnya.
e. Pengendalian kualitas kehandalan sarana / hasil pekerjaan perawatan di
bengkel sarana tidak / kurang objektif, karena unit yang mengerjakan
perawatan menjadi satu dengan unit penggunanya.
2. Bagi UPT Balai Yasa Pulu Brayan
a. Kebijakan mengenai anggaran biaya perawatan sarana tergantung pada
manajemen Divre I Sumatera Utara, karena menyangkut laba-rugi serta
pendapatan operasional Divre I sehingga inovasi perawatan sarana kurang
produktif.
b. Bengkel sarana termasuk pemakai anggaran terbesar tanpa adanya
kontribusi pemasukan sehingga menyebabkan pengeluaran Divre I
semakin bertambah.yang berakibat pada kondisi laba-rugi perusahaan.
Menurut Manajer Perencanaan dan Manajer Lintas Sarana dan Mutu, restrukturisasi organisasi unit sarana pada PT Kereta Api Indonesia (Persero)
Divre I Sumatera Utara berdampak terhadap proses pengelolaan administrasi yang
Universitas Sumatera Utara 75
menginduk di Divre I Sumatera Utara sehingga dalam pengelolaan administrasi memerlukan waktu yang lama dikarenakan jarak tempuh unit sarana dengan
Divisi Regional I Sumatera Utara cukup jauh. Pemrosesan yang lama tersebut disebabkan karena banyaknya unit yang harus ditangani sehingga harus mengantri penyelesaian administrasi di kantor Divre I Sumatera Utara. Sementara dengan ketiadaan manajer SDM mengakibatkan proses administrasi dan pembinaan di unit sarana selalu tidak berjalan dengan baik.
Sementara menurut Manager Produksi, dampak restrukturissasi organisasi unit sarana pada PT. Kereta Api Indonesia Divre I Sumatera Utara menyebabkan berkurangnya independen unit sarana, karena dalam melakukan kebijaknnya harus mendapatkan persetujuan daru kantor Divre I Sumatera Utara. Sedangkan menurut Manager Logistik, restrukturisasi unit sarana pada PT. Kereta Api
Indonesia Divre I Sumatera Utara menjadikan struktur organisasi perusahaan lebih ramping dan tingkatan jabatan turun.
Adanya dampak yang dirasakan dari pelaksanaan restrukturisasi organisasi unit sarana pada PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divre I Sumatera Utara merupakan konsekuensi terhadap perubahan yang terjadi. Restrukturisasi organisasi unit sarana Balai Yasa Pulau Brayan merupakan revitaling the enerprise yaitu restrukturisasi yang dilakukan dengan memperbaiki iklim, mekanisme serta budaya organisasi agar sesuai dengan visi dan misi yang baru, serta dengan melakukan renewing people yaitu dengan memperbaharui orang- orang dalam arti fisik berupa pergantian atau penambahan pegawai memperbaharui kinerja pegawai sarana.
Hasil penelitian Soegiono (2013) mengenai restrukturisasi organisasi di PT
Samudra Alam Raya Surabaya ditemukan bahwa restrukturisasi manajemen
Universitas Sumatera Utara 76
perusahaan memberikan dampak positif. Dilakukannya perubahan struktur organisasi, serta penyesuaian SOP bagi tiap-tiap divisi tentu akan memudahkan setiap pekerjaan agar lebih fokus dan terarah. Restrukturisasi organisasi yang dilakukan oleh PT. Samudra Alam Raya dilakukan untuk mencari solusi atau jalan keluar bagi masalah menurunnya kinerja perusahaan. Pemilik PT. Samudra
Alam Raya melakukan perubahan dalam beberapa aspek dengan harapan perusahaan menjadi lebih baik, keuangan menjadi lebih kuat, dan manajemen menjadi lebih tertata dan mampu menjalankan tugas dan fungsinya dengan baik.
Sedangkan hasil kutipan wawancara dengan Bapak Aslikan (Vice
President PT. KAI) mengenai dampak positif dan negatif atas berlakunya kebijakan tersebut adalah sebagai berikut :
Dampak positifnya adalah lebih mudahnya berkoordinasi dan memutuskan kebijakan, dan keefisiensian biaya. Karena jika disatukan, beberapa struktur organisasinya akan menghilang dan menjadi keefisiensian biaya. Sedangkan dampak negatifnya itu ada jarak yang menghalangi, karena tidak satu atap atau satu naungan. Jadi diperlukannya waktu. KADIVRE juga tidak bisa memantau setiap hari.
Jika beberapa struktur organisasi menghilang, maka jabatan SDM sebelumnya tiidak langsung dicopot, tetapi dipindahkan. Jika dicopotpun, tidak terlalu berpengaruh dan tidak bermasalah Dampak diberlakukannya kebijakan tersebut bagi pihak internal, pekerjaannya menjadi lebih fokus. Karena pekerjaan-pekerjaannya berhubungan langsung dengan DIVRE. DIVRE juga bisa langsung memonitoring pekerjannya dengan cepat dan tepat karna laporannya mengarah langsung ke DIVRE. Kalau terpisah, pihak internal tidak akan melapor langsung ke DIVRE dan tidak semua pekerjaan dilaporkan ke Kantor Pusat. Contohnya kalau ingin membeli suku cadang, tidak perlu ke Kantor Pusat, tinggal melapor ke DIVRE, selesai. Tidak harus ke Kantor Pusat.
Sedangkan yang dirasakan pada pihak eksternal adalah bagi pihak- pihak ketiga, jika ada laporan juga tidak perlu ke Kantor Pusat. Cukup ke DIVRE saja, kan lebih cepat. Karna kalau ke Kantor Pusat tidak langsung direspon, lama responnya. Kalau ke DIVRE tinggal ke KADIVRE, selesai.
Universitas Sumatera Utara 77
Namun berdasarkan hasil penelitian pada PT Kereta Api Indonesia
(Persero) Divre I Sumatera Utara dapat diambil kesimpulan bahwa restrukturisasi organiasasi unit sarana pada PT Kereta Api Indonesia (Persero) Divre I Sumatera
Utara saat ini kurang efektif dan efisien karena menyebabkan terkendalanya unit sarana dalam melaksanakan program kerjanya akibat dari pengelolaan dan penyelesaian administrasi yang lama, serta tidak independennya unit sarana dalam mengelola keuangan, kinerja produksi dan SDM kurang maksimal. Dengan demikian struktur organisasi yang ada saat ini kurang tepat untuk meningkatkan pelayanan unit sarana karena tidak sesuai dengan ketentuan UU Nomor 23 tahun
2007 tentang perkeretaapian pasal 114 ayat 5 dan PP 56/2009 Pasal 231 ayat 4 tentang independensi unit sarana sebagai tempat perawatan sarana.
Perubahan yang terjadi dapat dirasakan oleh seluruh jajaran baik di unit sarana maupun di Divre I Sumatera Utara. Ketidakefisienan dan ketidakefektifan restrukturisasi organisasi unit sarana lebih jelasnya dapat dilihat pada perolehan laba perusahaan (dapat dilihat pada lampiran laporan keuangan perusahaan) pada sebelum restrukturisasi dilakukan (laporan tahun 2013 dan tahun 2014) serta sesudah restrukturisasi dilakukan (laporan tahun 2016 dan tahun 2017).
Berdasarkan hasil perbandingan laporan laba rugi tahun 2013 dan tahun
2014 yang merupakan 2 tahun periode sebelum bergabungnya unit sarana ke
Divre I Sumatera Utara pada tahun 2015, menunjukkan terjadinya perubahan dimana pada tahun 2014 terjadi peningkatan beban pokok penjualan sebesar Rp.
22.693.735.899 (12,45%) pada beban sarana sebesar Rp. 11.687.821.994
(12,30%), peningkatan beban optimalisasi prasarana sebesar Rp. 5.997.242.021
(92,97%) aset sebesar Rp. 5.008.671.883 (92,97%). Demikian halnya dengan pendapatan perusahaan juga mengalami peningkatan pada unit angkutan
Universitas Sumatera Utara 78
penumpang sebesar Rp. 12.376.619.150 (13,75%), peningkatan unit angkutan barang sebesar Rp. 6.406.876.502 (10,25%), dan peningkatan pendapatan non angkutan sebesar Rp. 10.232.988.028 (99%), namun peningkatan pendapatan tersebut tidak memberikan kontribusi pada peningkatan laba perusahaan, sehingga perusahaan masih menderita kerugian yang disebabkan besarnya biaya yang dikeluarkan untuk operasional perusahaan. Dimana berdasarkan perbandingan laba rugi perusahaan tahun 2013 – 2014, kerugian perusahaan mengalami penurunan sebesar Rp. 18..810.587.408 (48,98%)
Sedangkan, kondisi laporan laba rugi perusahaan setelah 2 tahun sejak bergabungnya unit sarana kedalam Divre I Sumatera Utara pada tahun 2015, sesuai dengan perbandingan tahun 2016 dan tahun 2017 menunjukkan terjadinya peningkatan beban pokok pendapatan pada beban operasi sarana sebesar Rp.
22.865.204.950 (14,33%), peningkatan beban operasi prasarana sebesar Rp.
70.098.328.738 (57,48%), dan peningkatan beban optimalisasi aset sebesar Rp.
2.686.448.310 (42,18%).
Meskipun pendapatan perusahaan yang dihasilkan Divre I Sumatera Utara mengalami peningkatan pada unit angkutan penumpang sebesar Rp.
154.228.650.916 (13,79%), peningkatan unit angkutan barang sebesar Rp.
2.171.472.296 (2,48%), dan peningkatan pendapatan usahan non angkutan sebesar
Rp. 20.196.610.808 (73,20%), namun tidak memberikan kontribusi pada peningkatan laba perusahaan, sehingga perusahaan tetap mengalami kerugian yang disebabkan besarnya biaya yang dikeluarkan untuk operasional sarana dan prasarana pada unit sarana. Namun berdasarkan perbandingan laporan laba rugi perusahaan tahun 2016 – 2017 diketahui tingkat kerugian perusahaan menurun sebesar Rp. 39.967.493.141 (48,88%).
Universitas Sumatera Utara 79
Perubahan pendapatan dan beban operasional Divre I Sumatera Utara saat sebelum dan sesudah restrukturisasi organisasi unit sarana diuraikan pada tabel berikut.
Universitas Sumatera Utara 80
Tabel 4.1 Perubahan Pendapatan dan Beban Operasional Divre I Sumatera Utara Sebelum dan Sesudah Restrukturisasi Organisasi Unit Sarana
Perbandingan Perbandingan Deskripsi Pendapatan/ 2016 – 2017 2013 – 2014 Beban (Sesudah Retrukturisasi) (Sebelum Restrukturisasi) 2017 2016 Perubahan % 2014 2013 Perubahan % Pendapatan :
Angkutan Penumpang 125.632.448.500 110.403.797.584 15.228.650.916 13,79% 102.340.966.250 89.964.347.100 12.376.619.150 13,76%
Angkutan Barang 89.858.328.788 87.686.856.492 2.171.472.296 2,48% 68.815.899.066 62.409.020.564 6.406.878.502 10,27%
Non Angkutan 47.789.162.170 27.592.551.362 20.196.610.808 73,20% 20.363.413.723 10.232.988.028 10.130.425.695 98,99%
Beban :
Beban Operasi Sarana 182.416.148.754 159.550.943.804 22.865.204.950 14,33% 106.728.903.275 95.041.081.281 11.687.821.994 12,30%
Beban Operasi Prasarana 192.043.089.092 121.944.760.351 70.098.328.738 57,48% 87.658.093.174 81.660.851.153 5.997.242.021 7,34%
Beban Optimalisasi Aset 9.055.860.289 6.369.411.988 2.686.448.310 42,18% 10.395.892.955 5.387.221.072 5.008.671.883 92,97%
Laba/Rugi (41.797.807.823) (81.765.300.964) 39.967.493.141 48,88% (19.596.233.490) (38.406.820.898) 18.810.587.408 -48,98%
Sumber : Laporan Keuangan Divre I Sumatera Utara (2017) 80
Universitas Sumatera Utara 81
Berdasarkan tabel 4.1 diketahui bahwa kondisi laporan laba rugi perusahaan sesudah restrukturisasi unit sarana ke Divre I Sumatera Utara secara global mengalami peningkatan pada pendapatan serta beban operasi perusahaan.
Kondisi perubahan tersebut dapat digambarkan melalui grafik pada gambar 7.1 berikut :
Rp80.000 Rp70.000 2014 Rp60.000 2017 Rp50.000 Rp40.000 Rp30.000 Rp20.000 Rp10.000 Rp- Angkutan Angkutan Non Beban Beban Beban Penumpang Barang Angkutan Sarana Optimalisasi Optimalisasi Sarana Aset
Gambar 4.5 Grafik Perbandingan Perubahan Sebelum dan Sesudah Restrukturisasi Organisasi Unit Sarana
Grafik diatas menunjukkan bahwa perubahan yang terjadi setelah restrukturisasi organisasi pada unit sarana mengakibatkan terjadinya peningkatan beban sarana dan beban optimalisasi sarana yang merupakan imbas dari bergabungnya unit sarana ke Divre I Sumut, terlebih lagi unit sarana tidak memberikan kontribusi bagi penambahan pendapatan Divre I Sumut sehingga mengakibatkan kerugian bagi Divre I Sumut. Perubahan setelah restrukturisasi oganisasi unit sarana juga berdampak pada pengadaan barang, mengakibatkan down time pekerjaan di unit sarana mengalami perubahan baik setelah bergabungnya unit sarana di Divre I Sumatera Utara. Dimana untuk memenuhi kebutuhan peralatan produksi, unit sarana harus menunggu persetujuan dari vice
Universitas Sumatera Utara 82
presiden Divre I Sumatera Utara. Prosedur kerja, birokrasi serta ketersediaan dana mempengaruhi realisasi anggaran dari pengadaan barang sehingga menyebabkan proses pengadaan mesin menjadi sedikit lama. Oleh karena segala pekerjaan unit sarana harus mendapat persetujuan dari manager sarana sedangkan untuk pembelian mesin baru harus mendapatkan persetujuan Vice President Divre I
Sumatera Utara, proses persetujuan inilah yang membuat lamanya realisasi dari anggaran yang diajukan sehingga menghambat proses produksi.
Demikian halnya dengan sumber daya manusia perusahaan juga mengalami perubahan, dimana pada tahun 2014 (sebelum restrukturisasi) jumlah pegawai unit sarana Divre I Sumatera Utara ada berkisar 123 orang pegawai dan pada tahun 2016 (setelah restrukturisasi) bertambah menjadi 192 orang pegawai, dengan demikian berarti terdapat penambahan pegawai unit sarana Divre I sebanyak 69 orang pegawai, sebagai akibat penambahan unit di sarana Divre I
Sumatera Utara yaitu pada bagian lintas sarana dan mutu yang bertujuan untuk mengoptimalkan kinerja dan produktivitas unit sarana (bengkel).
4.2.2 Kebijakan Divisi Regional I Sumatera Utara Dalam Pengembangan
Unit Sarana
Dalam upaya mendukung restrukturisasi organisasi serta menanggulangi dampak yang kurang baik dari pelaksanaan restrukturisasi organisasi, maka manajemen Kadivre I Sumatera Utara perlu mengeluarkan kebijakan untuk pengembangan unit sarana, diantaranya yaitu dengan :
1. Mengusulkan untuk melakukan pemisahan kembali UPT unit sarana Balai
Yasa Pulu Brayan dari Divre I yang akan membantu Balai Yasa dalam
mengembangkan teknologi dan kualitas perawatan sarana.
Universitas Sumatera Utara 83
2. Mengusulkan melakukan pemenuhan kebutuhan SDM secara bertahap
3. Membuat beberapa usulan investasi untuk melengkapi fasilitas perawatan
sarana (wawancara Manager Senior Manager Sarana)
Menurut Manager Produksi, kebijakan yang perlu dilakukan dalam upaya pengembangan unit sarana diantaranya perbaikan fasilitas bengkel sarana, peremajaan las perawatan lokomotif, pembuatan IPAL, pembangunan jalur putar, dan pembuatan open storage.
Sedangkan menurut Manager Logistik Sarana Divre I Sumatera Utara, kebijakan yang perlu dilaksanakan dalam upaya pengembangan unit sarana adalah dengan merealisasikan pengajuan pengembangan unit sarana dan melakukan investasi yang berkelanjutan. Menurut Manager Perencanaan dan Manager Lintas
Sarana dan Mutu, kebijakan yang perlu dilakuakn adalah dengan melaksanakan program-program perawatan sesuai dengan RKAD dan mengelola anggaran yang ada untuk terealisasinya pemeliharaan sarana yang handal serta mengatur
SDMnya sesuai dengan tuposinya masing-masing.
Dalam pelaksanaannya, kebijakan yang dilakukan Kadivre I Sumatera
Utara sehubungan dengan pengembangan unit sarana meliputi kebijakan investasi, kebijakan SDM, serta kebijakan anggaran. Kebijakan yang berhubungan dengan pengembangan investasi yaitu untuk membangun / membuat bengkel sarana yang handal, yang bisa menghasilkan produktivitas yang berkualitas. Sedangkan kebijakan anggaran yang diterapkan yaitu dengan menetapkan kebijakan anggaran melalui perencanaan yang berkomitmen dengan neraca laba-rugi serta pendapatan
Kadivre I Sumatera Utara supaya produktifitas Bengkel Sarana lancar serta berkualitas. Sementara kebijakan yang berhubungan dengan pengembangan SDM
Universitas Sumatera Utara 84
meliputi penambahan SDM pada unit-unit yang dibutuhkan seingga tidak terjadi mutifungsi tugas pokok pegawai sarana.
Selain itu kebijakan lainya yang telah diterapkan untuk mendukung pengembangan unit sarana yaitu memberikan kebebasan berinovasi untuk menciptakan sarana handal yang bermutu, melengkapi fasilitas pendukung sebagai modal dasarnya perawatan sarana, serta melakukan refreshing/penyegaran kepada pegawai sarana sehingga dapat memacu semangat bekerja pegawai sarana.
Sehubungan dengan hal tersebut, kebijakan yang paling efektif diimplementasikan dalam memberdayakan SDM, fasilitas dan bangunan pada unit sarana yaitu dengan memberikan tugas pekerjaan yang sesuai dengan kapasitas pegawai sarana serta penambahan SDM, melakukan training/studi banding sebagai modal pegawai sarana untuk menghasilkan produktifitas kerja, menyediakan fasilitas kerja dan fasilitas bangunan yang sesuai dengan kebutuhan pegawai, melakukan evaluasi pengendalian mutu kinerja sarana demi kualitas perawatan sarana, serta kelancaran anggaran untuk produksi.
Pemberdayaan SDM perlu dilakukan untuk meningkatkan mutu dan kualitas kerja pegawai sarana. Kebijakan yang efektif dilakukan untuk memberdayakan SDM pada unit sarana adalah dengan memberikan pembekalan peningkatan kompetensi dengan memberikan pelatihan lapangan berupa personil schooling dengan mengatur secara bergantian untuk bekerja di las Depo kereta atau di Depo Lokomotif saat perawatan periodik. Selain itu juga dengan memberikan pelatihan dan sertifikasi personil sarana misalnya pada alat angat dan angkut, operator genset, operator SAP, operator crack detector ultrasonic level 1 dan level 2.
Universitas Sumatera Utara 85
Sedangkan dalam pemberdayaan fasilitas produksi meliputi detasiring pegawai dari Balai Yasa Yogyakarta dan Balai Yasa Lahat untuk operator mesin press roda, asistensi pegawai dari Balai Yasa Yogyakarta untuk install gar electrit dan load test di by pub dengan alat yang ada di by pub, serta penggunaan fasilitas dan bangunan unit sarana untuk perawatan sarana rail link, untuk perawatan iso tarik vendor dan lain-lain dengan mekanisme kontrak di unit pengusahaan aset sebagai kontribusi pendapatan Divre I Sumatera Utara. Detasiring merupakan penempatan pegawai untuk bertugas di Balai Yasa di daerah operasional lainnya yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan pegawai sehubungan dengan bidang pekerjaannya.
4.2.3 Analisis Kebijakan Restrukturisasi Organisasi Pada PT Kereta Api
Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara
Kebijakan yang paling efektif untuk diimplementasikan dalam memberdayakan SDM pada unit sarana yakni adanya pembinaan SDM pada unit sarana dengan menempatkan manajer SDM pada unit sarana agar dalam program pembinaan SDM di unit sarana dapat terprogram dan terjadwal secara baik, untuk pengembangan SDM yang lebih proporsional. Sedangkan dalam memberdayakan fasilitas dan bangunan pada unit sarana dilakukan dengan penataan lingkungan kerja serta melengkapi fasilitas kerja seperti oven traksi motor/generator, tempat cucian komponen lokomotif dan tempat cucian kereta/gerbong, agar unit sarana dalam melaksanakan perawatan lebih optimal sehingga akan menghasilkan produk sarana yang handal.
Sehubungan dengan adanya rencana pemisahan kembali unit Sarana dari
Divre I SU, merupakan keputusan yang baik karena dengan demikian unit sarana dapat lebih mengembangkan dalam perawatan dan perbaikan sarana serta fasilitas
Universitas Sumatera Utara 86
kerja. Selain itu Balai Yasa sebagai “Cost Centre” tidak mengganggu laba rugi
Divre I SU, sehingga penghitungan laba rugi Divre I SU mendapat perlakuan sama dengan DAOP di Jawa dan Divre III dan IV. Dengan demikian Balai Yasa dapat berkembang, karena setiap keputusan tidak tergantung Divre I SU baik keputusan mengenai pengembangan SDM, fasilitas kerja, bangunan, dan lain-lain.
Berikut kutipan hasil wawancara dengan Bapak Aslikan (Vice President
PT. KAI)
Saat ini PT. Kereta Api Indonesia (Persero) SU telah mengeluarkan kebijakan untuk melepas Balai Yasa Pulo Brayan untuk berdiri sendiri? Itu bukan kebijakan DIVRE tapi kebijakan Kantor Pusat
Apa pertimbangan Kantor Pusat atas kebijakan tersebut? Itu bukan urusan DIVRE, apa maunya Kantor Pusat itu bukan kehendak DIVRE. DIVRE juga tidak memberi usulan apapun ke Kantor Pusat. Dulu, kebijakan penyatuan DIVRE dengan Balai Yasa juga bukan atas usulan atau kemauan DIVRE
Apakah dampak positif dan negatif, jika DIVRE dan Balai Yasa terpisah lagi? Positif bagi DIVRE adalah memisahkan biaya perawatan, maksudnya pembebanan biaya sarana berkurang, memingkatkan pendapatan laba DIVRE. Negatif bagi DIVRE adalah kebijakan perawatan sarana tergantung dari Kantor Pusat. Jadi, SM Sarana seakan-akan semena-mena dengan DIVRE
Bagaimana konsistensi perusahaan sehubungan dengan rencana perubahan atas berpisahnya Balai Yasa dalam unit sarana yang tertuang dalam struktur organisasi PT. KAI DIVRE I SU setelah sebelumnya pernah bersatu selama 2 tahun, serta upaya apa yang dilakukan agar kondisi perusahaan tetap kondusif atas perubahan yang berlangsung? Itu sebenarnya tergantung pada direktur Kantor Pusat. Pergantian manajemen direksi dan hasil evaluasi sebelumya. Lebih jelas dan lebih detail tentang persertifikatan Laik Operasi Sarana, seperti akreditasi. Upayanya, koordinasi dan kerjasama selalu dilakukan serta harus ada sikap saling membantu
Apa saja kendala yang terjadi sehubungan dengan adanya perubahan Balai Yasa dalam organisasi. Sebelum bersatu dan sesudah bersatu?
Kalau sebelum bersatu, kendalanya adalah keterpisahan, tidak ada kendala yang berarti. Kalau setelah bersatu, jika terus berkoordinasi dan komunikasi, tidak akan ada masalah
Universitas Sumatera Utara 87
Menurut Senior Manager Sarana, pengembangan Balai Yasa akan lebih baik lagi dilakukan secara mandiri terpisah dari Divisi Regional dengan pertimbangan sebagai berikut :
1. Kebutuhan pengembangan infrastruktur dan kelengkapannya bisa
mendapatkan dukungan penuh dari PT. KAI (Persero) kantor pusat dengan
tidak terlalu dibebani pertimbangan kemampuan Divre.
2. Balai Yasa Sumatera Utara dikembangkan tidak hanya untuk mendukung
perawatan sarana gerak (rolling stock) milik Divre I Sumatera Utara, tetapi
juga untuk antisipasi kebutuhan pengoperasian kereta api dari pihak lain
(misalnya : PT. Railink, PJKA, kemungkinanpembangunan LRT, dan lain-
lain) dengan potensi pendapatan yang dapat diterima oleh PT. KAI melalui
kesepakatan bisnis.
3. Balai Yasa di Sumatera Utara dapat dikembangkan menjadi profit center
untuk melayani perawatan/perbaikan peralatan terkait operasional kereta api
(misalnya : kontainer, tangki dan lain-lain)
Dengan demikian, untuk pengembangan Balai Yasa Pulu Brayan sehubungan dengan adanya rencana pemisahan kembali Balai Yasa dari Divre I
SU, agar membuat struktur organisasi baru dengan menambah unit dalam struktur organisasinya yaitu unit PBJ (Pengadaan Barang dan Jasa), unit Keuangan, SDM dan Umum, dan unit dokumen dan IT. Berdasarkan hal tersebut, penulis menggambarkan perubahan struktur organisasi Balai Yasa untuk kedepannya melalui gambar berikut :
Universitas Sumatera Utara 88
GENERAL MANAGER
Manager Manager Manager Manager Manager Manager Manager Keu, SDM & PBJ Dokumen, Quality Perencanaan Produksi Logistik Umum Humas & Control IT Gambar 4.6 Skema Struktur Organisasi Baru Setelah Restruktrisasi
Sesuai dengan gambar tersebut, penambahan unit tersebut dimaksudkan
agar unit sarana dapat lebih maksimal dalam mengembangkan fungsinya dan
meningkatkan kinerjanya. Keberadaan unit PBJ terkait dengan banyaknya
permintaan barang dan jasa yang masuk dalam menunjang kinerja Balai Yasa.
Sementara keberadaan unit Keuangan, SDM dan Umum, dimaksudkan untuk
mengontrol biaya serta anggaran biaya untuk perbaikan dan perawatan sarana
yang sebelumnya diambil alih Divre I SU dalam penangannya, namun dengan
pemisahan kembali diharapkan dapat lebih optimal dalam perberdayaan keuangan
khususnya dalam upaya investasi serta peningkatan mutu sarana dan fasilitas
lokomotif, kereta dan gerbong.
Sementara dengan adanya unit SDM dan umum, pemberdayaan SDM
lebih optimal dilakukan untuk meningkatkan mutu dan kualitas kerja pegawai
sarana, dengan memberikan pembekalan peningkatan kompetensi dengan
memberikan pelatihan lapangan secara progresif. Sedangkan keberadaan unit
dokumen, humas dan IT, dimaksudkan untuk melakukan pendataan dan arsip atas
pelaksanaan kegiatan, dan kehumasan sebagai public relation perusahaan yang
berperan menciptakan citra baik organisasi, mengkomunikasikan segala bentuk
informasi tentang organisasi baik kepada publik, klien ataupun para investor, serta
IT yang berfungsi untuk mengontrol sistem informasi yang ada di di Balai Yasa.
Universitas Sumatera Utara 89
Sedangkan keberadaan unit quality control dimaksudkan untuk mengevaluasi hasil dari kinerja yang telah dilaksanakan.
Berdasarkan uraian diatas, maka uraian tugas pokok masing-masing manager saat berpisah dari Divre I Sumatera Utara dan berdiri sendiri menjadi
UPT Balai Yasa Pulu Brayan dapat disimulasikan sebagai berikut :
1. Manager Keuangan, SDM dan Teknologi Informasi, mempunyai tugas pokok
dan tanggung jawan menyusun program anggaran sesuai dan evaluasi kinerja
pengelolaan administrasi SDM, kerumahtanggaan, dokumen dan umum serta
keuangan, merencanakan program anggaran sesuai dengan program
pemeliharaan, perawatan dan perbaikan dari Bagian Perencanaan dan
program-program lainnya, melakukan evaluasi anggaran dan laporan
akuntansi terhadap pelaksanaan anggaran, membuat laporan keuangan serta
mengelola infrastruktur dan aplikasi teknologi informasi di wilayah UPT
Balai Yasa Pulubrayan.
2. Manajer PBJ (Permintaan Barang dan Jasa) mempunyai tugas pokok dan
tanggungjawab melaksanakan pengelolaan administrasi pengadaan barang
dan jasa, menyusun Rencana Kerja dan Syarat (RKS) pengadaan barang dan
jasa, melaksanakan proses pengadaan barang dan jasa, evaluasi administrasi
dan teknis serta membuat dan menyampaikan laporan pertanggungjawaban
hasil pengadaan barang dan jasa.
3. Manajer Dokumen, Humas dan IT, mempunyai tugas pokok dan
tanggungjawab :
Dokumen : melaksanakan pengelolaan dokumen perusahaan dan kepustakaan
meliputi surat menyurat dinas baik internal maupun eksternal, surat
keputusan, instruksi, maklumat, surat edaran, kontrak, peraturan perundang-
Universitas Sumatera Utara 90
undangan terkait perkeretaapian, peraturan-peraturan dinas dan peraturan
relevan lainnya, penatausahaan arsip dan pusat arsip.
Humas : menyelenggarakan program kegiatan kehumasan meliputi hubungan
kemasyarakatan dan pembentukan citra perusahaan internal dan eksternal di
wilayah Balai Yasa Pulubrayan
IT : mengelola infrastruktur teknologi informasi (peangkat keras, perangkat
lunak pendukung, peangkat jaringan), mengelola aplikasi di sisi pengguna,
melakukan penanganan jika terjadi gangguan pada sistem informasi, serta
memastikan kualitas layanan sistem informasi terjaga dengan baik di wilayah
Divisi Regional I Sumatera Utara.
4. Manajer Quality Control mempunyai tugas pokok menyelenggarakan
pengujian, suku cadang lokomotif, KRD/E/I, kereta, gerbong dan genset serta
pengujian akhir lokomotif, KRD/E/I, kereta, gerbong dan genset, hasil
pemeriksaan dan perbaikan, menyatakan hasil pengujian dan menjamin
kualitas lokomotif, KRD/E/I, kereta, gerbong dan genset hasil pengujian bila
keluar dari Balai Yasa.
5. Manajer Perencanaan, mempunyai tugas pokok dan tanggungjawab
menyelenggarakan perencanaan program danbiaya pemeliharaan, perawatan
dan perbaikan sarana (lokomotif, kereta, gerbong dan genset) serta evaluasi
pelaksanaannya, mengusulkan program pengadaan suku cadang sarana,
menyelenggarakan administrasi teknis serta pengiriman suku cadang
lokomotif, kereta, gerbong dan genset yang masuk atau keluar Balai Yasa
menunjang/mendukung fasilitas kepada bagian lain untuk keperluan produksi
jasa pemeliharaan, perbaikan sarana dan kegiatan lain di Balai Yasa, serta
merencanakan, mengkoordinasikan pelaksanaan, mengawasi dan memantauy
Universitas Sumatera Utara 91
pengelolaan limbah dan pengurusan dokumen lingkungan hidup hingga
dikeluarkan izin lingkungan dan penyusunan laporan pelaksanaan RKL-RPL
setiap 6 (enam) bulan sekali di Balai Yasa.
6. Manajer Produksi, mempunyai tugas pokok dan tanggung jawab
melaksanakan program pemeliharaan dan perbaikan lokomotif, kereta,
gerbong dan genset yang telah dibuat oleh bagian perencanaan serta
perakitan, revisi dan rekondisi suku cadang sarana, evaluasi dan fasilitas
untuk jenis pemeliharaan tingkat Balai Yasa.
7. Manajer Logistik mempunyai tugas pokok dan tanggung jawab mengelola
perencanaan logistik, pengkodean, pengendalian persediaan dan
menyelenggarakan administrasi pergudangan (suku cadang dan bahan baku
lokomotif, genset, kereta, gerbong, pelumas dan fasilitas) di UPT Balai Yasa
Pulubrayan.
4.3 Keterbatasan Penelitian
Keterbatasan penelitian yang dilakukan penelitian adalah riset penelitian hanya dilakukan di Divre I Sumatera Utara dan tidak sampai di pusat, yang disebabkan ruang lingkup penelitian hanya pada lingkungan unit sarana Divisi
Regional I Sumatera Utara. Selain itu, keterbatasan waktu bagi peneliti menyebabkan peneliti kurang dapat mengembangkan penelitian dengan membandingkan pada Balai Yasa di daerah operasional lainnya sehingga penelitian ini hanya membahas pelaksanaan restrukturisasi di Balai Yasa Pulu
Brayan saja.
Universitas Sumatera Utara
BAB V
PENUTUP
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian mengenai restrukturisasi organisasi pada unit sarana di PT Kereta Api (Persero) Divre I Sumatera Utara, dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut :
1. Restrukturisasi organiasasi unit sarana pada PT Kereta Api Indonesia
(Persero) Divre I Sumatera Utara saat ini kurang efektif dan efisien karena
menyebabkan terkendalanya unit sarana dalam melaksanakan program
kerjanya akibat dari pengelolaan dan penyelesaian administrasi yang lama,
serta tidak independennya unit sarana dalam mengelola keuangan, kinerja
produksi dan SDM kurang maksimal..
2. Kebijakan yang dilakukan Kadivre I Sumatera Utara sehubungan dengan
pengembangan unit sarana meliputi kebijakan investasi, kebijakan SDM,
serta kebijakan anggaran. Kebijakan yang berhubungan dengan
pengembangan investasi yaitu untuk membangun / membuat bengkel sarana
yang handal, yang bisa menghasilkan produktivitas yang berkualitas.
3. Kebijakan anggaran yang diterapkan yaitu dengan menetapkan kebijakan
anggaran melalui perencanaan yang berkomitmen dengan neraca laba-rugi
serta pendapatan Kadivre I Sumatera Utara supaya produktifitas Bengkel
Sarana lancar serta berkualitas. Sementara kebijakan yang berhubungan
dengan pengembangan SDM meliputi penambahan SDM pada unit-unit yang
dibutuhkan sehingga tidak terjadi multifungsi tugas pokok pegawai sarana.
92
Universitas Sumatera Utara 93
4. Kebijakan yang paling efektif untuk diimplementasikan dalam
memberdayakan SDM pada unit sarana yakni adanya pembinaan SDM pada
unit sarana dengan menempatkan manajer SDM pada unit sarana agar dalam
program pembinaan SDM di unit sarana dapat terprogram dan terjadwal
secara baik, untuk pengembangan SDM yang lebih proporsional.
5. Untuk memberdayakan fasilitas dan bangunan pada unit sarana dilakukan
dengan penataan lingkungan kerja serta melengkapi fasilitas kerja seperti
oven traksi motor/generator, tempat cucian komponen lokomotif dan tempat
cucian kereta/gerbong, agar unit sarana dalam melaksanakan perawatan lebih
optimal
6. Pemberdayaan fasilitas dan bangunan pada unit sarana dengan memberikan
tugas pekerjaan yang sesuai dengan kapasitas pegawai sarana serta
penambahan SDM, melakukan training / studi banding sebagai modal
pegawai sarana untuk menghasilkan produktifitas kerja, menyediakan fasilitas
kerja dan fasilitas bangunan yang sesuai dengan kebutuhan pegawai,
melakukan evaluasi pengendalian mutu kinerja sarana demi kualitas
perawatan sarana, serta kelancaran anggaran untuk produksi
5.2 Saran
Sehubungan dengan kesimpulan diatas, peneliti memberikan saran sebagai berikut :
1. Sebaiknya unit sarana dipisahkan secara struktural dari Divre I SU agar unit
sarana dapat lebih berkembang baik pada SDMnya, fasilitas kerjanya,
maupun bangunannya, sehingga inovasi perawatan sarana menjadi lebih
produktif.
Universitas Sumatera Utara 94
2. Hendaknya kebijakan dalam pengembangan unit sarana tersebut tidak hanya
sekedar menjadi usulan namun sebaiknya dapat diimplementasikan agar unit
sarana dapat berkembang dan lebih inovatif, salah satunya dengan melakukan
perubahan pada struktur organisasinya dengan menambah unit dalam struktur
organisasinya yaitu unit Keuangan, SDM dan Umum, unit PBJ (Pengadaan
Barang dan Jasa) dan unit dokumen, humas dan IT, agar Balai Yasa
Pulubrayan dapat lebih maksimal dalam mengembangkan fungsinya dalam
meningkatkan kinerjanya
3. Hendaknya pemberdayaan SDM serta fasilitas dan bangunan pada unit sarana
saat ini lebih ditingkatkan agar mutu kinerja sarana tercapai sehingga kualitas
perawatan sarana, serta kelancaran anggaran untuk produksi terpenuhi.
Universitas Sumatera Utara
DAFTAR PUSTAKA
Annick Willem. 2008. Knowledge sharing in inter-unit cooperative episodes: The impact of organizational structure dimensions. Management Journal.
Ashford, S, Lee, C. dan Bobko, P. (1989). Content, Causes and Consequences of Job Insecurity: A Theory Based Measure and Substantive Test, Acade-mic of Management Journal, 32:803-829.
Cummings, G.T., Worley G. C. (2005). Organization Development and Change, Eight Edition, South Western, Ohio
Daniel Chirundu. 2017. An evaluation of the proposed organisation restructuring at Kadoma City, 2015. Management Journal.
Derek Ntyankuru Nyaana. 2016. Effects of Organizational Restructuring On Firm Performance : A Case of National Bank of Kenya. Global Journal of Advanced Research. Vol-3. Department of Business Management. University of Eldoret. Kenya.
Djohanputro, Bramantyo. 2004. Perusahaan Berbasis Nilai. Strategi Menuju Keunggulan Bersaing. Jakarta: Rajawali Pers
Farid. Fikri Firmansyah. 2015. Gambaran Restrukturisasi Organisasi (Studi pada PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Witel Malang tentang Bentuk, Jenis, Faktor Pendorong, Faktor Penghambat Restrukturisasi dan Desain Struktur Organisasi). Jurnal. Fakultas Ilmu Administrasi. Universitas Brawijaya. Malang.
Gerald Fallon. 2009. Impacts of school organizational restructuring into a collaborative Setting on the nature of emerging forms of collegiality
Kamaruddin. Moch. Fauzi. 2014. Communicating Change in Organizational Restructuring: A Grounded Theory Case Study. Journal. Faculty of Arts and Education, Deekin University, Victoria, Australia.
Keng-Sheng Ting. 2011. Research on the Influence of Organizational Culture and Organizational Restructuring on Organization Al Performance : Taking Old Folks Nursing Organization in Taiwan as an Example. The Journal of Human Resources and Adult Learning. Vo. 7 No. 2. Department of Business Administration. Kao Yuan University. Taiwan
Lina Zuriaty Ningsih. 2014. Efektivitas Kebijakan Restrukturisasi Organisasi Pemerintah Kecamatan Malalayang Kota Manado. Jurnal. Magister Manajemen. Universitas Sam Ratulangi. Manado.
Mardiyanto, Handono. 2009. Intisari Manajemen Keuangan. Bandung: Pustaka
Universitas Sumatera Utara
Maryanne W. Kamoche. 2012. Talent Management Approaches for Restructuring: A Case of Non-Governmental Organizations in Kenya. International Journal of Business and Social Science. Vol. 6 No. 1. Chandaria School of Business United States International University Africa.
Miles, B. Mathew dan Michael Huberman. 2009. Analisis Data Kualitatif Buku Sumber Tentang Metode-metode Baru. Jakarta: UIP
Mosca, Puches dan Buzza. 2015. Human Resource Managers Impliment Effective Organizational Change Through Leadership & Process Management. Journal of Management & Information Sysrtem. Vol. 19. No. 2. Monmouth University. USA.
Noori, H. 1990. Managing The Dynamics of New Technologie., NY: Prentice Hall, In
Rachmawati, E. N. 2003. Restrukturisasi Perusahaan Mengapa Diperlukan ?. Jurnal Kompetensi, 1 (3) Sepetember – Desember : 222-235.
Riany, Christa Onundo dan Musa, Garashi Hammad. 2015. Effects of restructuring on Organizing Performance of Mobile Phone Service Provider. Internatonal Review of Social Science and Humanities. Vo. 4, No. 1 (2012). Jomo Kenyatta University of Agriculture and Technology. Nairobi. Kenya.
Robbins, Stephen P. 2008. Perilaku Organisasi (organizational Behavior). Buku 2. Jakarta: Salemba Empat
Ruky, M.S. 1999. Restrukturisasi dan Rekapitulasi Perusahaan. Usahawan. Vol XXVIII No. 12
Satori Djam‟an., Komariah Aan. 2011. Metode Penelitian Kualitatif. Alfabeta: Bandung
Sinulingga, Sukaria. 2016. Metode Penelitian. Edisi Keempat. Medan: USU Press.
Slawomir Klosowski. 2012. The application of organizational restructuring in enterprise strategic management process. Management Journal. Vol 16, No. 2. University Ziolona Gora.
Soegiono, Steven Leonardo & Eddy Madiono Sutanto. 2013. “Restrukturisasi Organisasi di PT Samudra Alam Raya Surabaya”, diakses pada 19 September 2014 dari http://studentjournal.petra.ac.id/index.php/ manajemen-bisnis/article/viewFile/1031/929Steven Leonardo Soegiono
Sopiah, 2008, Perilaku Organisasional. Yogyakarta: Penerbit Andi.
Universitas Sumatera Utara
Sudibya. 2007. Pengembangan Restrukturisasi PT. Kereta Api (Persero) Bagian Angkutan Perkotaan Jabotabek. Semarang: Universitas Diponegoro (tidak diterbitkan).
Universitas Sumatera Utara
HASIL WAWANCARA
Nama : Bapak Aslikan NIPP : 38698 Jabatan : Vice President Divre I SU
NO. PERTANYAAN JAWABAN 1 Sejak kapan Balai Yasa Pulo Mungkin kalo kapan dibangunnya Brayan dibangun dan apa dilihat dari dananya sama sejarahnya fungsinya? yang dulu atau bisa di search di data yang lama. Fungsi sebenarnya itu sebagai bengkel perawatan dan perbaikan sarana. Bedanya perawatan sama perbaikan itu, kalau perawatan itu terjadwal kalau perbaikan tidak. Contoh yang dirawat dan diperbaiki itu lokomotif, kereta, gerbong, dll 2 Apakah Balai Yasa dibangun Belum tentu, awalnya yang dibangun dengan DIVREnya? pertama itu bukan kantornya, tetapi stasiunnya. Setelah stasiun, sarananya yang dipenuhi, barulah kantornya dibangun. Stasiun pertama ada di Labuhan, terus berkembang, kantor itu belakangan 3 Apa peranan Balai Yasa Pulo Peranannya itu mendukung Brayan? operasional angkutan penumpang dan barang. Jadi jika ada kerusakan bisa diperbaiki, kalau tidak layak jalan diubah menjadi layak jalan 4 Dulunya Blai Yasa Pulo Brayan Yang menjadi inti landasan kan bagian terpisah dari kantor kebijakan tersebut adalah efisiensi PT. KAI DIVRE I SU dan setelah tenaga SDM, biaya dan kebijakan. adanya kebijakan organisasi, kemudian Balai Yasa Pulo Brayan menjadi satu dengan DIVRE I SU, apa yang menjadi landasan kebijakan tersebut? 5 Apakah dampak positif dan Dampak positifnya adalah lebih negatif atas berlakunya kebijakan mudahnya berkoordinasi dan tersebut? memutuskan kebijakan, dan keefisiensian biaya. Karena jika disatukan, beberapa struktur organisasinya akan menghilang dan menjadi keefisiensian biaya
Universitas Sumatera Utara
6 Apa dampak negatifnya? Dampak negatifnya itu ada jarak yang menghalangi, karena tidak satu atap atau satu naungan. Jadi diperlukannya waktu. KADIVRE juga tidak bisa memantau setiap hari 7 Jika beberapa struktur organisasi Tidak dicopot langsung, tetapi menghilang, bagaimana nasib dipindahkan. Jika dicopotpun, tidak jabatan SDM sebelumnya? terlalu berpengaruh dan tidak Apakah dicopot? bermasalah 8 Apa yang dirasakan pihak internal Dipihak internal, pekerjaannya maupun eksternal setelah menjadi lebih fokus. Karna diberkakukannya kebijakn pekerjaan-pekerjaannya berhubungan tersebut? langsung dengan DIVRE. DIVRE juga bisa langsung memonitoring pekerjannya dengan cepat dan tepat karna laporannya mengarah langsung ke DIVRE. Kalau terpisah, pihak internal tidak akan melapor langsung ke DIVRE 9 Kalau seperti itu, bukannya malah Tidak semua pekerjaan dilaporkan ke bertambah banyak prosesnya. Jika Kantor Pusat. Contohnya kalau ingin Balai Yasa langsung melapor ke membeli suku cadang, tidak perlu ke Kantor Pusat maka akan semakin Kantor Pusat, tinggal melapor ke cepat prosesnya, kalau dilaporkan DIVRE, selesai. Tidak harus ke ke DIVRE dulu, maka akan Kantor Pusat semakin panjang prosesnya? 10 Kalau eksternalnya? Apa yang Kalau untuk pihak eksternal, sama dirasakan pihak eksternal? saja. Bagi pihak-pihak ketiga, jika ada laporan juga tidak perlu ke Kantor Pusat.Cukup ke DIVRE saja, kan lebih cepat. Karna kalau ke Kantor Pusat tidak langsung direspon, lama responnya. Kalau ke DIVRE tinggal ke KADIVRE, selesai 11 Saat ini PT. Kereta Api Indonesia Itu bukan kebijakan DIVRE tapi (Persero) SU telah mengeluarkan kebijakan Kantor Pusat kebijakan untuk melepas Balai Yasa Pulo Brayan untuk berdiri sendiri? 12 Apa pertimbangan Kantor Pusat Itu bukan urusan DIVRE, apa atas kebijakan tersebut? maunya Kantor Pusat itu bukan kehendak DIVRE. DIVRE juga tidak memberi usulan apapun ke Kantor Pusat. Dulu, kebijakan penyatuan DIVRE dengan Balai Yasa juga
Universitas Sumatera Utara
bukan atas usulan atau kemauan DIVRE 13 Apakah dampak positif dan Positif bagi DIVRE adalah negatif, jika DIVRE dan Balai memisahkan biaya perawatan, Yasa terpisah lagi? maksudnya pembebanan biaya sarana berkurang, memingkatkan pendapatan laba DIVRE. Negatif bagi DIVRE adalah kebijakan perawatan sarana tergantung dari Kantor Pusat. Jadi, SM Sarana seakan-akan semena-mena dengan DIVRE 14 Bagaimana konsistensi Itu sebenarnya tergantung pada perusahaan sehubungan dengan direktur Kantor Pusat. Pergantian rencana perubahan atas manajemen direksi dan hasil evaluasi berpisahnya Balai Yasa dalam sebelumya. Lebih jelas dan lebih unit sarana yang tertuang dalam detail tentang persertifikatan Laik struktur organisasi PT. KAI Operasi Sarana, seperti akreditasi. DIVRE I SU setelah sebelumnya Upayanya, koordinasi dan kerjasama pernah bersatu selama 2 tahun, selalu dilakukan serta harus ada serta upaya apa yang dilakukan sikap saling membantu agar kondisi perusahaan tetap kondusif atas perubahan yang berlangsung? 15 Apa saja kendala yang terjadi Kalau sebelum bersatu, kendalanya sehubungan dengan adanya adalah keterpisahan, tidak ada perubahan Balai Yasa dalam kendala yang berarti. Kalau setelah organisasi. Sebelum bersatu dan bersatu, jika terus berkoordinasi dan sesudah bersatu? komunikasi, tidak akan ada masalah
Universitas Sumatera Utara
DAFTAR WAWANCARA
Nama : YADI RAHMAN . M NIPP : 39992 Jabatan : MANAGER PERENCANAAN
NO. PERTANYAAN JAWABAN 1 Setelah dilakukan restrukturisasi 1. Pengelolaan administrasi organisasi Unit Sarana pada PT memerlukan waktu yang lama, di Kereta Api Indonesia (Persero) karenakan jarak tempuh Unit Sarana Divisi Regional I Sumatera Utara, dengan Divisi Regional I SU cukup bagaimana dampaknya bagi jauh. perusahaan saat ini atas perubahan 2. Proses penyelesaian admiistrasi di tersebut ? PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara tidak bisa cepat, dikarenakan Divre I SU tidak saja mengurusi administrasi Unit Sarana. 3. Pembinaan SDM tidak berjalan, di karenakan Unit Sarana tidak ada Manager SDM nya 2 Apa sajakah kebijakan yang 1. Unit Sarana harus bisa melaksanakan dilakukan Divisi Regional I Sumatera program-program perawatan sesuai Utara dalam upaya pengembangan dengan RKAD. unit Sarana ? 2. Unit Sarana harus bisa mengelola Anggaran yang ada untuk terealisasinya pemeliharaan sarana yang handal. 3. Unit Sarana harus bisa mengatur semua pegawainya sesuai dengan tupoksinya masing-masing. 3 Kebijakan apakah yang paling efektif 1. Adanya pembinaan SDM pada Unit saat ini untuk diimplementasikan Sarana yang terjadwal, selama ini dalam memberdayakan SDM, Unit Sarana tidak ada yang fasilitas dan bangunan pada Unit mengelola / pejabat tidak ada, Sarana ? Sebutkan alasannya dan penerapannya Unit Sarana harus bagaimana penerapannya mempunyai Manager yang mengurusi SDM. 2. Fasilitas dan bangunan harus mendukung Unit Sarana dalam rangka melakukan kegiatan pekerjaan perawatan sarana, dengan harapan hasil yang dilakukan oleh Unit Sarana dapat optimal, dan pada akhirnya sarana yang dirawat akan lebih baik lagi.
Universitas Sumatera Utara
DAFTAR WAWANCARA
Nama : SYAIFUL NIPP : 40088 Jabatan : MANAGER LOGISTIK SARANA DIVRE I SU
NO. PERTANYAAN JAWABAN 1 Setelah dilakukan restrukturisasi 1. Struktur organisasi lebih ramping. organisasi Unit Sarana pada PT 2. Gread, jabatan turun. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional I Sumatera Utara, bagaimana dampaknya bagi perusahaan saat ini atas perubahan tersebut ?
2 Apa sajakah kebijakan yang 1. Merealisasikan pengajuan dilakukan Divisi Regional I Sumatera pengembangan Unit Sarana. Utara dalam upaya pengembangan 2. Investasi yang berkelanjutan. unit Sarana ?
3 Kebijakan apakah yang paling efektif 1. Absensi finger print. saat ini untuk diimplementasikan 2. Pengawasan atasan langsung. dalam memberdayakan SDM, fasilitas dan bangunan pada Unit Sarana ? Sebutkan alasannya dan bagaimana penerapannya
4 Bagaimana pendapat Bapak untuk 1. Pemisahaan dengan Divre. Sehingga rencana kedepannyya dalam hal Neraca Rugi Laba Divre tidak pengembangan Balai Yasa di Divre I terpengaruh oleh Biaya Unit Sarana. Sumatera Utara dan mohon 2. Balai Yasa yang mandiri dengan penjelasannya ? fasilitas yang semestinya.
Universitas Sumatera Utara
DAFTAR WAWANCARA
Nama : DIYO NIPP : 39604 Jabatan : MANAGER LINTAS SARANA DAN MUTU
NO. PERTANYAAN JAWABAN 1 Setelah dilakukan 1. Proses pengelolaan administrasi menginduk ke restrukturisasi organisasi DIVRE I SU sehingga harus memerlukan Unit Sarana pada PT waktu yang lama karena terpisah antara kantor Kereta Api Indonesia Unit Sarana. (Persero) Divisi Regional 2. Proses yang lama karena harus mengantri I Sumatera Utara, penyalesaian administrasi di DIVRE I SU bagaimana dampaknya karena hanya sati induk sehingga penyelesaian bagi perusahaan saat ini lama karena banyaknya unit. atas perubahan tersebut ? 3. Administrasi dan pembinaan sudah tidak berjalan dengan baik karena di Unit Sarana tidak adanya Manager SDM. 2 Apa sajakah kebijakan 1. Unit Sarana harus bisa mengelola administrasi yang dilakukan Divisi kepekerja sudah lebih baik sesuai dengan Regional I Sumatera tupoksinya masing-masing. Utara dalam upaya 2. Unit Sarana harus mampu mengelola dan pengembangan unit mengendalikan anggaran yang ada untuk Sarana ? merealisasikan pemeliharaan sarana yang handal. 3. Unit Sarana harus mampu melakukan program perawatan sesuai dengan anggaran yang telah ditetapkan RKAD
3 Kebijakan apakah yang 1. Unit Sarana harus mempunyai pejabat yang paling efektif saat ini mengurusi SDM / Manager SDM. Agar dalam untuk diimplementasikan program pembinaan SDM di Unit Sarana bisa dalam memberdayakan terprogram dan terjadwal secara baik untuk SDM, fasilitas dan pengembangan SDM yang lebih profesional. bangunan pada Unit 2. Sangat dibutuhkan didukung oleh Unit Fasilitas Sarana ? Sebutkan dan Bangunan agar Unit Sarana dalam alasannya dan bagaimana melaksanakan perawatan lebih optimal sehingga penerapannya akan menghasilkan produk sarana yang handal dan safety.
4 Bagaimana pendapat 1. Untuk lebih fokus dalam pengelolaan sarana Bapak untuk rencana tidak berhubungan dan beberapa hal yang kedepannyya dalam hal berkaitan dengan administrasi selain karema pengembangan Balai punya pejabat yang mengelola DIVRE. Yasa di Divre I Sumatera 2. Tidak mempengaruhi Laba Rugi di DIVRE I SU Utara dan mohon karena anggaran di Balai Yasa dari Pusat penjelasannya ? 3. Unit Sarana mandiri dan Balai Yasa sebagai Bapak Pembina sehingga lebih bergengsi menghasilkan sarana yang lebih handal.
Universitas Sumatera Utara
DAFTAR WAWANCARA
Nama : LAKSMONO RETNO RAHAYU NIPP : 50560 Jabatan : MANAGER PRODUKSI
NO. PERTANYAAN JAWABAN 1 Setelah dilakukan Dampak restrukturisasi organisasi Unit Sarana pada restrukturisasi organisasi PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional Unit Sarana pada PT I Sumatera Utara pada bengkel Sarana / Balai Yasa Kereta Api Indonesia (pada khususnya) adalah berkurangnya (Persero) Divisi Regional independensi Balai Yasa tersebut I Sumatera Utara, bagaimana dampaknya bagi perusahaan saat ini atas perubahan tersebut ?
2 Apa sajakah kebijakan 1. Perbaikan fasilitas bengkel Sarana yang dilakukan Divisi 2. Pekerjaan los perawatan lokomotif Regional I Sumatera 3. Pembuatan IPAL Utara dalam upaya 4. Pembangunan jalur Pusat pengembangan unit Pembuatan Open Storage Sarana ?
3 Kebijakan apakah yang 1. SDM paling efektif saat ini a. Perhitungan beban kerja untuk diimplementasikan b. Penyesuaian jumlah SDM dalam memberdayakan 2. Fasilitas dan Bangunan SDM, fasilitas dan a. Penataan lingkungan kerja bangunan pada Unit b. Melengkapi fasilitas kerja Sarana ? Sebutkan - Oven Traksi Motor / Generator alasannya dan bagaimana - Tempat cucian komponen lokomotif penerapannya - Tempat cucian kereta / gerbong
4 Bagaimana pendapat Perlu dilakukan pengembangan karena kedepan Bapak untuk rencana dengan bertambahnya armada (pindahan dari kedepannyya dalam hal DIVRE III) beban pekerjaan akan bertambah juga pengembangan Balai dengan kualifikasi SDM yang berbeda Yasa di Divre I Sumatera Utara dan mohon penjelasannya ?
Universitas Sumatera Utara
DAFTAR WAWANCARA
Nama : EKO RAHMADANI NIPP : 56710 Jabatan : STAFF SARANA
NO. PERTANYAAN JAWABAN 1 Setelah dilakukan Secara finansial perusahaan tidak banyak restrukturisasi organisasi berpengaruh karena saat menginduk ke kantor Unit Sarana pada PT DIVRE I SU Financial Unit Sarana dilakukan Kereta Api Indonesia Saving Cost sehingga membuat penyerapan dana (Persero) Divisi Regional sangat hati-hati. Harapan setelah restrukturisasi I Sumatera Utara, Financial Unit Sarana dapat terkelola dengan lancar bagaimana dampaknya sebagaimana mestinya. Hal ini terjadi karena bagi perusahaan saat ini DIVRE I SU menekan angka kerugian yang atas perubahan tersebut ? dialami perusahaan, namun dilain sisi yaitu Unit Sarana sangat membutuhkan dana guna perawatan yang dilakukan agar kehandalan sarana tetap terjaga. Restrukturisasi bertujuan untuk memperbaiki dan memaksimalkan kinerja perusahaan.
2 Apa sajakah kebijakan 1. VP DIVRE I SU menginstruksikan untuk yang dilakukan Divisi membuat job description sebelum dan sesudah Regional I Sumatera organisasi dipisahkan Utara dalam upaya 2. SM Sarana diperintahkan memaparkan kegiatan pengembangan unit organisasi kepada Direktur Personalia dan Sarana ? Umum bersama dengan Deputy VP DIVRE I SU 3. DIVRE I SU ingin menekan kerugian yang dialami perusahaan
3 Kebijakan apakah yang 1. Sarana mengisyaratkan SDM, sebagai berikut: paling efektif saat ini a. Sehat jasmani dan rohani untuk diimplementasikan b. Memiliki keahlian khusus dalam memberdayakan 2. Ketika salah satu syarat tidak terpenuhi maka SDM, fasilitas dan pimpinanSarana menindaklanjuti untuk bangunan pada Unit dilakukan pembinaan. Namun dalam hal Sarana ? Sebutkan kesehatan, ketika SDM terindikasi penyakit alasannya dan bagaimana buta warna dan lain-lain, pegawai tersebut akan penerapannya dipekerjakan sebagai tenaga administrasi. Ketika pegawai terindikasi “narkoba” maka akan diserahkan ke pihak yang berwajib 3. Memberdayakan fasilitas dan bangunan akan dikelola sebagaimana untuk dipergunakan dlakukan renovasi ketika sudah dinyatakan tidak layak dan pembangunan jika diperlukan
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara
Universitas Sumatera Utara