Caso de Estudio
Ferrari F1 Una cultura de campeones
Domingo, 13 de octubre de 2002. Suzuka, Japón
La decimoséptima y última prueba de la temporada 2002 de F1 es el Gran Premio de Japón. Para rematar la excepcional temporada de Ferrari, Michael Schumacher sale en primer lugar, logra la vuelta rápida y se proclama campeón. Ha hecho podio en cada prueba del campeonato, terminando primero o segundo y con solo un tercer puesto en Malasia. Con un total de 144 puntos, Schumacher es campeón del mundo con una ventaja récord de 67 puntos sobre su inmediato seguidor, su propio compañero de equipo, Rubens Barrichello. De hecho, Schumacher se había asegurado el título en el Gran Premio de Francia, a falta de seis carreras por disputar aún. Habiendo conseguido quince de las diecisiete victorias posibles y hecho veintisiete podios, Ferrari ganó el campeonato de constructores por un margen todavía mayor, 221 puntos, más que todos los otros equipos juntos.
El absoluto y categórico dominio de Ferrari en la temporada 2002 de F1 hizo que muchos aficionados afirmaran que el deporte había perdido su magia competitiva, con la habitual toma y daca de las carreras, sustituido por las predecibles victorias de la escudería italiana. Pero tal dominio no se consiguió fácilmente ni fue predecible. Surgió de una visión audaz y un plan maestro para crear un dream team, que costó conseguir una década de infatigable esfuerzo.
Siendo el equipo más antiguo de la F1, ha estado compitiendo en todos los Campeonatos del Mundo desde el primero en 1950, Ferrari ha cimentado su reputación en el deporte de motor, fabricando grandes coches y produciendo pilotos igual de grandes, como Alberto Ascari en la década de 1950, Juan Manuel Fangio en 1956 y Niki Lauda en los setenta. La pasión por el cavallino rampante, el caballo negro sobre el logo amarillo de Ferrari, ha pasado a ser global, pero es especialmente intensa en Italia, patria de sus fanáticos aficionados, los tifosi.
Sin embargo, durante la década de 1980 y gran parte de la de 1990 la Fórmula 1, estuvo dominada por la brillantez técnica y la moderna lógica de gestión de equipos británicos como Williams, Beneton y McLaren. La Scuderia Ferraria, como es conocido el equipo de Fórmula 1, quedó atrapada en pugnas políticas, una innecesaria burocracia y una pérdida de concentración que implicó que la creatividad y el estilo raras veces se tradujeran en innovación técnica. Esos factores combinados produjeron coches con los que no pudieron triunfar ni siquiera pilotos de gran talento. Alain Prost, el cuatro veces campeón del
- 1 - Caso de Estudio mundo de F1, describió públicamente su Ferrari de 1991 como <
A mediados de la década de 1990 habían pasado casi veinte años desde la última vez que Ferrari ganó un campeonato del mundo de pilotos y de constructores. Como dijo Timothy Collings, un veterano periodista de F1 y autor de Formula One <
El camino desde un caballo cojo hasta la casi perfecta temporada de 2002 es la historia del desarrollo de un super equipo clásico: atraer gran talento, integrarlo de manera efectiva y desarrollar una cultura común de excelencia.
Reunir el talento
Para situar el renacimiento de Ferrari como una potencia en la Fórmula 1 deberíamos remontarnos a 1991, cuando Luca di Montezemolo regresó a Ferrari como presidente director general. Di Montezemolo se incorporó por vez primera a Ferrari en 1973 como ayudante de Enzo Ferrari. El fundador de la marca había reparado en el joven abogado cuando este llamó a un programa de radio para defender al equipo Ferrari, combinando un estilo muy elegante con su pasión por la marca. Di Montezemolo se convirtió en director de equipo del departamento de F1 de Ferrari en 1974 y ganó dos campeonatos del mundo de constructores con Niki Lauda, en 1974 y 1977, antes de pasar a otras áreas dentro del imperio de Agnelli y Fiat.
Di Montezemolo continuó atesorando una valiosa experiencia y superó importantes retos en el mundo del deporte, liderando la primera incursión de Italia en la Copa de América, la Azurra Challenge, y más tarde gestionando la Copa del Mundo de la Fifa en 1990 a la cabeza del país organizador, Italia.
Di Montezemolo era un líder ideal para Ferrari. Compartía la pasión del más ardoroso tifoso, pero también entendía la importancia comercial de la relación entre el resurgente equipo de Fórmula 1 y el negocio de los monoplazas deportivos. Y quizá más importante, al equilibrar su amor por el equipo con su perspicacia para los negocios. Di Montezemolo comprendió que se necesitaban cambios significativos para revitalizar la tradición ganadora de Ferrari. Encargó esa crítica misión a Jean Todt.
Al igual que con tantas otras cosas en la Fórmula 1, Bernie Ecclestone, el artífice de la nueva era de ese deporte fue clave en la llegada de Todt al puesto de director deportivo de Ferrari en 1993. Ecclestone supo reconocer el beneficioso potencial de Todt para Ferrari, y por lo tanto, también para la Fórmula 1 en su conjunto. Todt poseía un impresionante historial en el deporte
- 2 - Caso de Estudio del motor y además de una exitosa carrera inicial como copiloto de rally, tenía en su haber una etapa todavía más importante durante la cual desarrolló y lideró una ganadora división Peugeot-Talbot que había dominado el Campeonato del Mundo de Rallies a mediados de los años ochenta, aparte de ganar las 24 Horas de Le Mans en 1992 y en 1993. Ecclestone y Di Montezemolo supieron ver en el francés a alguien capaz de imponerse a la política de la empresa italiana y apto para construir sistemáticamente un equipo que pudiera devolver a Ferrari sus glorias pasadas.
Todt y Di Montezemolo se pusieron como meta no solo ganar algunas carreras sino guiar llevar el espíritu de Enzo al nuevo milenio. La suya fue una cruzada para hacer que Ferrari volviera a ser el equipo líder de la Fórmula 1. Tal y como lo veía Todt, la cruzada sería victoriosa en fases muy claras: terminar las carreras y estar entre los seis primeros, ser competitivo y mantenerse en la brecha, y establecer una posición dominante.
Estaban dispuestos a asumir la tradición de Ferrari pero sin cargar con el peso de la historia. Se hallaban en situación de reinventar la tradición para reforzarla, rendirle homenaje y sin embargo renovarla, adaptarla sin echarla por la borda. Averiguarían lo que necesitaba cambiarse y después procederían a introducir esos cambios sistemáticamente.
Debes asegurarte de que vas siempre en la dirección correcta. Necesitas gente muy centrada en los programas a medio y a largo plazo, así como en los programas diarios para garantizarte que no pierdes la dirección.
Jean Todt
Así como coincidían en su enfoque filosófico, comercialmente Todt y Di Montezemolo también estaban en la misma onda. Veían que los presupuestos eran fundamentales para el éxito en el deporte, por lo que su primer objetivo fue asegurarse un importante patrocinador que aportarse los recursos necesarios para vencer. Para la gigante tabaquera Philip Morris la posibilidad de crear la Scudería.
Ferrari Marlboro, con el potencial de marca debido a la coincidencia del color rojo, y la oportunidad de asociarse con el legendario equipo italiano resultaron ser demasiado atractivas para ignorarlas. El soporte financiero que el acuerdo aportó a Ferrari permitió a Todt afrontar la decisión más importante para el renacimiento del equipo.
Todt sabía que el paso esencial era asegurarse el talento adecuado, y nadie era más adecuado a sus ojos que el mejor piloto. Inicialmente Todt se fijó en el legendario Ayrton Senna. El triple campeón del mundo de Fórmula 1 estaba ganando en aquel momento un millón de dólares por carrera con McLaren, con
- 3 - Caso de Estudio un acuerdo que le permitía marcharse en cualquier momento. Pese a su confesado deseo de pilotar con Ferrari <
Sin inmutarse, Ferrari se dirigió hacia Michael Schumacher, el emergente rival de Senna. La capacidad como piloto de Schumacher había quedado rápidamente establecida y sellada con sus dos campeonatos del mundo con Benetton-Renault. Tras la trágica muerte de Ayrton Senna en el Gran Premio de San Marino de 1994, en Imola, donde también falleció Roland Ratzenberger, Schumacher fue reconocido por todos como el piloto más rápido de la parrilla.
Con la llegada de Schumacher a Ferrari el éxito fue inmediato. Pese a que el coche en conjunto no había sido mejorado, él se las arregló para asegurar tres victorias en 1996, demostrando la valía de su contrato récord de 24 millones de dólares al año.
Sin embargo, Schumacher no se había unido a Ferrari solo para ganar carreras. Deseaba nuevos títulos y disfrutaba con la posibilidad de devolver la gloria a Ferrari. No tardó en exigir un nuevo diseño del coche que se adaptase a su estilo de conducción y, en definitiva, que sobrepase técnicamente a sus competidores. Para responder a todo, ellos Todt y Schumacher se dirigieron a Ross Brawn y Rory Byrne.
La combinación de Brawn, Schumacher y Byrne ya había tenido éxito. Juntos desde principios de los años noventa, el trío había ganado dos títulos de pilotos y otro de constructores con Benetton. Para Brawn y Byrne el aliciente de trabajar otra vez con Schumacher y la oportunidad de resucitar la leyenda de Ferrari resultaron irresistibles, y ambos se unieron al equipo en 1997.
Entonces como ahora, Ross Brawn estaba considerado por casi todas como un maestro de la estrategia. Tenía una visión global de cómo tenía que ser un coche ganador, era capaz de concebir y articular qué aspecto debía tener el conjunto y despiezar este en un plan integrado de desarrollo para cada una de las innumerables piezas. Durante las carreras poseía asimismo una inigualable habilidad para determinar la estrategia adecuada: la combinación ganadora de carburante neumáticos y paradas en boxes para obtener el máximo del coche y el piloto, teniendo en cuenta los retos específicos del circuito, la climatología y las amenazas competitivas de los demás equipos.
Al ser inglés, Ross era el puente ideal entre los italianos, con su cultura spaghetti, y Schumacher, con su eficiencia germana. Niki Lauda.
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Rory Byrne era uno de los principales diseñadores de coches de su generación, y en gran medida su éxito era el resultado de su meticuloso perfeccionismo. Durante las calificaciones podía retener los coches en plena vuelta rápida esperando a que una nube tapase el sol, calculando que ese pequeño cambio en la temperatura ambiente beneficiaría al monoplaza y le aseguraría una ventaja competitiva extra.
Todt entendía asimismo que contar con un puñado de colegas de confianza y a los que conocía bien sería útil para acelerar el rendimiento del equipo; se llevó de Peugeot a algunos antiguos compañeros ganadores, entre ellos Christophe Mary y Gilles Simon, quienes diseñaron el invencible motor Ferrari V-10.
Muchas veces el segundo piloto es considerado como el último y menos importante miembro de un equipo de F1. Jugar públicamente a ser segundón de un doble campeón del mundo al que el equipo está utilizando para cambiar su suerte raras veces es la aspiración de un piloto de Fórmula 1 ambicioso y competitivo. Una serie de candidatos resultaron demasiado orgullosos para aceptar el papel de apoyo a Michael Schumacher y en otros casos la política de pedir a un piloto italiano ser el número dos de un alemán en Ferrari –el equipo nacional por excelencia- era considerado inaceptable.
Eddie Irvine estaba pilotando para el equipo rival, Jordan, cuando, durante un encuentro casual y en su inimitable estilo, pidió descaradamente a Luca Di Montezemolo un descuento en las piezas de recambio para su Ferrari particular de carretera. Di Montezemolo dedujo que un piloto con una labia de primera podría ser un gran segundo piloto.
Irvine, un irlandés del norte, era un tipo con gran confianza en sí mismo y un playboy confeso, pero conocía su lugar en una pista de carreras. Como era de esperar Jean Todt lo contrató conociendo su resistencia mental y su capacidad para hacer frente a la peculiar presión de ser un segundo piloto. (Más tarde, Rubens Barrichello reemplazó a Irvine como el número dos de Schumacher, en 2000). Más que talento individual: coordinar el talento
Cada uno de los fichajes poseía obvias competencias con las que contribuir, pero el éxito del equipo se sustentó en la combinación de sus diferentes habilidades. Una de las primeras medidas que tomaron Ross Brawn y Rory Byrne fue unificar las instalaciones para el diseño del chasis y el desarrollo del motor bajo un solo techo; con su predecesor, John Barnard, habían sido repartidas entre Maranello, en Italia, y unas instalaciones en Inglaterra. Poner juntos y en estrecho contacto físico a los dos grupos permitió al equipo trabajar de forma más rápida y sin fisuras. Brawn entendía que su papel era crear el entorno adecuado y proporcionar los medios para que otros alcanzasen sus objetivos e hicieran el trabajo.
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En comparación con los solapamientos y los desfases que habían caracterizado últimamente el equipo, Brawn encaminó a Ferrari hacia una estructura organizativa más clara, con funciones individuales definidas y responsabilidades equilibradas mediante la concentración en la interconexión y la coordinación de diferentes divisiones. La encarnación de esa claridad podía verse en los pits stops, que muchas veces suponen la diferencia entre ganar o perder carreras.
Una buena parada en boxes comportaban seis o siete segundos de intensa actividad, durante los cuales el piloto debía detener el coche en el lugar exacto para que el equipo de mecánicos lo levantase, quitara los neumáticos y los reemplazase por unos nuevos, repostase (una práctica prohibida hoy por demasiado peligrosa) y bajase el coche para que el piloto pudiese partir con seguridad.
Ferrari aplicó un enfoque científico y riguroso para definir la coordinación y la escenificación adecuadas durante las paradas en boxes basándose en un estudio sobre esteroides relacionado con el tiempo y el movimiento. Todo lo que hacían los mecánicos durante un pit stop fue recogido y estructurado en forma de organigrama sobre una simple hoja de A4 y después medido, pulido y practicado una y otra vez para garantizar la rapidez y la seguridad efectiva del procedimiento. Con Brawn y Todt esa disciplina se hizo extensiva a todas las áreas del trabajo del equipo.
Creo que las mejoras que ve usted y la fiabilidad que logramos se hacen mediante una forma de trabajar, un método. Paolo Martinelli, Ingeniero de Ferrari F1
Esa atención al detalle fue llevada más allá de la Fórmula 1 cuando McLaren y Ferrari rediseñaron el procedimiento de recepción de pacientes en las operaciones cardíacas de niños en el Great Ormond Street Hospital, utilizando principios similares.
El profesor Martin Elliot, jefe de cirugía cardíaca en el citado hospital infantil, dijo: <
Como explicó Nigel Stepney, entonces director técnico de carrera en Ferrari: < - 6 - Caso de Estudio todos los días con personal siempre cambiante, por lo que necesitan una fórmula de trabajo>> La contribución de Ross Brawn al equipo como organizador fue tan importante y decisiva como su aportación a la estrategia de carrera. Recurrió a planteamientos sistemáticos para clarificar los procesos, funciones y responsabilidades, y sintetizó la fórmula para optimizar la aportación de los miembros del equipo. La carrera es como el glaseado de un pastel. Si los ingredientes y el horneado no son los correctos, estamos perdiendo el tiempo. Ross Brawn Este planteamiento, compartido con Jean Todt, también estaba presente en los numerosos informes previos y posteriores de cada sesión de pruebas, entrenamiento y calificación, así como en el curso de la propia carrera. En el pasado, bajo las enormes presiones y expectativas de trabajar para Ferrari, el equipo quedó atascado por la desunión y los reproches en lugar de extraer lecciones de los errores y los fracasos. Adoptando un planteamiento casi militar el equipo utilizó un disciplinado protocolo para analizar lo ocurrido, buscando las causas profundas, identificando las áreas de aprendizaje e introduciendo los cambios necesarios. Una faceta clave en el éxito del equipo Ferrari fue su habilidad para aprender de cada experiencia y en particular utilizar el fracaso como trampolín hacia el éxito. Comunicación y respeto Michael Schumacher es conocido por sus dotes naturales para la conducción. Menos conocida es su capacidad para comunicarse y motivar al resto del equipo. Schumacher no solo tenía habilidad para rodar rápido sino también para memorizar y retener información acerca del comportamiento del coche en cada punto y en cada curva del trazado. Sir Jackie Stewart, a su vez triple campeón del mundo, dijo sobre la importancia de dicha habilidad: < Un Fórmula 1 moderno incorpora unos 120 sensores que proporcionan mediciones y datos del comportamiento del monoplaza en tiempo real. El análisis de esos datos queda muy reforzado por lo que sir Jackie llama un < - 7 - Caso de Estudio Michael Schumacher se convirtió en un maestro de la comunicación con su ingeniero para diagnosticar situaciones y prescribir soluciones para mejorar el coche. Un monoplaza bien diseñado y construido multiplicó el talento innato de Schumacher para la velocidad. Igualmente, su habilidad para entender y comunicar el rendimiento del coche aumentó la capacidad del equipo para mejorarlo. El éxito fue el resultado de una asociación que multiplicó la fortaleza de ambas partes. De la misma forma, Brawn también fue capaz de explotar el planteamiento exacto de Schumacher y su capacidad para dar vueltas rápidas regularmente cuando se le pedía a fin de calcular tácticas de carrera con un nivel de precisión y anticipación que aportaba victorias. Esas asociaciones entre piloto e ingeniero y entre piloto y estrategas de carrera eran algunos de los mucho < El respeto por los miembros de otros equipos fue algo que Jean Todt convirtió en cultura en Ferrari, poniendo como ejemplo su propia conducta. < También Schumacher compartía ese sentimiento. Mientras que otros pilotos solo aceptaban de boquilla la ética de su equipo –una actitud que nunca pasa desapercibida-, Schumacher era genuinamente sincero. Después de cada victoria, una vez recibido el trofeo y rociado desde el podio el tradicional champán, lo siguiente que hacía Schumacher era agradecer y estrechar la mano individualmente a cada miembro del equipo en el taller. Steve Matchett un mecánico de cuando Schumacher estaba en Benetton, mencionó más tarde el efecto de esa muestra de afecto procedente de un campeón del mundo: < Era un enfoque que se hizo extensivo a los socios técnicos de Ferrari, como explica Hiroshi Yasukawa, de Bridgestone: < Los ganadores reunidos por Ferrari se distinguían por su apreciación colectiva del compromiso y la eficiencia de cada miembro del equipo. El planteamiento de Ferrari se fundaba en la filosofía compartida de que solo podían ganar juntos como unidad y que cada integrante del equipo tenía un papel vital que desempeñar. La cultura de que ninguno trabajaba para sí mismo y de que - 8 - Caso de Estudio todos trabajaban para Ferrari era continuamente reforzada entre las 750 personas que formaban parte de la comunidad de Gestione Sportiva. Es algo que les decimos todo el tiempo, que son parte intrínseca y vital del éxito de Ferrari. Ross Brawn. Actitud y trabajo duro Sin embargo, el sentimiento de familia, de comunidad, en Ferrari no debería ser confundido con una falta de espíritu competitivo. Jean Todt había creado un equipo que estaba comprometido con la victoria. El deseo de competir y ganar aportaba una fortaleza que agudizaba el rendimiento del equipo y su incesante deseo de mejorar. En su expresión óptima era un impulso para descubrir más, la curiosidad y la voluntad de continuar superándose, que suele ser lo que distingue a los campeones. Michael Schumacher dio su propia versión de ello: < Además de ese sentido del honor y de la obligación por trabajar para Ferrari, junto con el mutuo respeto y el compromiso, la voluntad de vencer aportaba un nuevo impulso al esfuerzo que el equipo podía realizar. Finalmente, una gran parte del éxito del mismo provenía de la aplicación y la intensidad. La actitud debía ser la adecuada para el exigente ritmo de trabajo necesario para ganar. La magia de Ferrari está en el exterior. Dentro no hay magia. Solo hay Trabajo. Jean Todt. Schumacher, Brawn y Todt eran famosos por vivir su trabajo, y gran parte del rendimiento durante las carreras era el resultado de los sistemáticos e incansables esfuerzos entre bastidores del equipo entero. La motivación para la victoria podía verse asimismo en la preparación para mejorar el equipo. Todt prescindió de Jean Alesi y de Gerhard Berger, los favoritos de los aficionados, en cuanto fichó a Michael Schumacher, y también del exitoso diseñador John Barnard tan pronto como Rory Byrne y Ross Brawn pudieron incorporarse. Debiendo reemplazar a Eddie Irvine, que se fue para encabezar el recién creado equipo Jaguar, Brawn estableció rápidamente una alianza con Rubens Barrichello. < - 9 - Caso de Estudio En el competitivo < El deseo de ganar era tan poderoso, sin embargo, que a veces traspasaba la línea para entrar en el lado oscuro. El caso más tristemente célebre fue el incidente durante la última carrera de la temporada 1997 en Jerez, cuando Schumacher, que encabezaba la clasificación con un punto de diferencia sobre Jacques Villeneuve, chocó deliberadamente con su rival en un intento de impedirle que ganara el campeonato. El plan se le volvió en contra. El Ferrari de Schumacher no solo resultó demasiado dañado para continuar mientras Villeneuve terminaba en tercer lugar y ganada el campeonato, sino que el alemán fue desposeído de todos los puntos obtenidos Durante la temporada. Fue un acto que ha manchado su reputación desde entonces. Igual de controvertidas fueron las órdenes de equipo en Ferrari durante el Gran Premio de Austria de 2002, cuando Barrichello cedió su posición ganadora a Schumacher para asegurar a este el máximo de puntos en la clasificación de aquel campeonato de pilotos. Para muchos aficionados, fue una abominación en contra de todas las leyes de la competición. Para Ferrari, en cambio, fue un ejemplo perfecto de la premiencia del equipo sobre la individualidad. Para Todt y Brawn, incluso los años malos eran una oportunidad para la construcción de un equipo y explotaban la adversidad y la decepción para alimentar la camaradería y la determinación del equipo. Cuando la victoria regresó finalmente a Ferrari no fue algo fortuito. Fue la disciplinada ejecución de un plan para crear y desarrollar un equipo de alto rendimiento alimentando por un propósito común. El proyecto para el dominio en la temporada 2002 había sido trazado casi una década antes. Hacia 2003, diez años después del nombramiento de Todt, el equipo Ferrari de F1 había ganado cinco campeonatos consecutivos de constructores y Schumacher cuatro campeonatos de pilotos. Las ventas de coches Ferrari nuevos subieron de 2.289 en 1993 a casi 6500 en 2007. El superequipo había alcanzado su sueño de revitalizar la leyenda de Ferrari. Es el resultado de contar con la mayoría de las personas que son líderes en su campo. Tienen una visión común y una común comprensión de las cosas. Sufrían juntos y resistieron juntos. Jean Todt - 10 - Caso de Estudio TEORÍA SOBRE EQUIPOS: Adaptarse o morir La transición de Ferrari de caballo cojo a un purasangre encabritado ofrece una hoja de ruta para el cambio que otros equipos pueden seguir para transformar su propio rendimiento. Ferrari poseía una larga tradición ganadora. Era el equipo que más se asociaba con las carreras de Fórmula 1. Había sido la encarnación de la elegancia, el diseño, el rendimiento y la destreza italianos apoyados por la exultante pasión de los tifosi. Con el tiempo, sin embargo, esos ingredientes que una vez se habían combinado para crear la leyenda se fragmentaron. Tras la muerte de Enzo Ferrari el equipo de dividió profundamente y, más que victorias, la pasión provocaba largas y agrias discusiones. El equipo, dividido por la política, también lo estaba físicamente, con John Barnard en Inglaterra separado del resto del grupo en Italia. Los resultados de tales divisiones y la falta de trabajo de equipo eran visibles en el coche. Escasamente fiable y lento en comparación con los Williams y los McLaren, el monoplaza de Ferrari era poco competitivo en casi todos los aspectos ese deporte. Era evidente que se necesitaba un cambio. Permanecer igual y hacer las mismas cosas de idéntica manera pero esperando resultados diferentes no era una alternativa viable. Al trazar el camino de regreso a la cima el equipo Ferrari forjó un claro y apasionante objetivo compartido. El punto de partida de la trayectoria de cualquier equipo es la ambición común. Todos los miembros del equipo Ferrari ya eran ganadores en la Fórmula 1. Victorias individuales e incluso campeonatos aislados no bastaban para atraerlos o motivarlos. Todo el equipo se alimentaba con el objetivo de revitalizar la leyenda de Ferrari. Ponerse a la altura del espíritu de Enzo Ferrari era su santo grial traducido a la pista: el equipo ambicionaba la victoria y el dominio totales. Conducir siempre hacia delante Dadas las dos décadas anteriores de desastrosos resultados, no se ponía en duda que su objetivo común era una meta audaz, merecedora del pleno compromiso de un equipo cuyos integrantes podrían haber tomado un camino hacia el éxito más fácil y menos arriesgado. El reto de reconstruir e incluso superar antiguas glorias hacía que unirse y permanecer en Ferrari fuese emocionante, una auténtica prueba de campeones. El equipo comprendió que el éxito se basaría en la integración efectiva de los diversos elementos de un coche de Fórmula 1 –neumáticos, motor, chasis y aerodinámica- así como la estrategia en carrera. Un monoplaza ganador es producto del equipo de especialistas técnicos, diseñadores, ingenieros, mecánicos y, por supuesto, el piloto. El paquete completo se necesita para competir. Ganar es sin duda un juego de equipo. - 11 - Caso de Estudio El equipo en Ferrari desarrolló asimismo una evaluación realista de su punto de partida y comprendió qué se debía cambiar. Era evidente que necesitaban un coche más fiable y rápido, y por descontado que precisaban integrar otros miembros de equipo, así como un nuevo piloto puntero. Estaban de acuerdo en que para revertir la suerte de la escudería iban a tener que corregir causas de fracaso profundamente arraigadas, entre ellas reemplazar la cultura política y de división de la empresa por el trabajo de equipo. También había elementos que debía conservar, construir o incluso ampliar, por ejemplo el poder de la pasión y la tradición de Ferrari presentes en muchos de los integrantes del equipo existente, así como en los tifosi. Comprendieron que necesitaban mantener y aumentar el generoso apoyo de Fiat, la empresa matriz, así como asumir que les sería preciso disponer de más fondos. Una vez realizados unos análisis serios de su situación, y decidida una dirección clara, el equipo desarrolló una hoja de ruta común para el viaje que le aguardaba. Para Todt la hoja era un proyecto para el éxito: la composición del equipo y la cultura del mismo. Para Brawn la hoja debía mostrar su visión de un coche completo y capaz de ganar todo. Requería campañas para renovar el chasis, el motor, los neumáticos, la aerodinámica, el carburante y los lubricantes. Para ambos la hoja de ruta era una visión de conjunto de cómo funcionarían juntos la totalidad de esos componentes. Todos eran buenos en desarrollar y comunicar una definición de victoria convincente, así como en desglosar ese objetivo en hitos más pequeños y realizables. En cuanto al resto del equipo Ferrari, todo eso ofrecía una comprensión común del punto de partida y un compromiso acerca de hacia dónde se dirigían y de cuál era el camino. Invertir en los recursos adecuados Los primeros pasos de Di Montezemolo y Todt fueron encontrar los recursos necesarios para cumplir el objetivo de Ferrari. Empezaron asegurándose un compromiso importante de la empresa matriz y nuevos patrocinadores poderosos. Encaminaron a Ferrari hacia el éxito, muy conscientes del efecto bola de nieves que provocaría: las victorias incrementarían los premios en metálico y un aumento del porcentaje de los ingresos televisivos, que a su vez darían paso a nuevos éxitos y recursos todavía mayores. Una estrategia dirigida a dominar el modelo de competición de Fórmula 1, basado en < - 12 - Caso de Estudio Ningún equipo puede ofrecer grandes resultados de manera continua si no cuenta con los recursos adecuados. Pero estos no bastan para transformar a unos perdedores empedernidos en unos campeones que lo ganan todo. Desde 2002, y hasta su abandono en 2010, Toyota invirtió en torno a los 3000 millones de dólares en su equipo de Fórmula 1. Aunque el presidente de la compañía, Akio Toyoda, aludió a la crisis mundial como la causa del abandono, la decisión de Toyota habría estado basada en el sistemático fracaso del equipo en transformar los recursos en resultados en las carreras. Toyota dispuso de uno de los mayores presupuestos en la historia de la Fórmula 1 pero no pudo registrar una sola victoria de Gran Premio. Pese a su gran inversión, Toyota nunca se comprometió realmente con la Fórmula 1. En lugar de ello, el equipo de F1 fue tratado como un ejercicio de marketing. Correr a ese nivel de competición no formaba parte de su compromiso ni de su alma, y chocaba con su cultura de ser el más exitoso fabricante de coches de calidad. Ferrari demuestra que los equipos que van de cero a héroes necesitan algo más que gastar dinero. Necesitan cambiar a miembros importantes del equipo, replantearse su enfoque de la colaboración e incorporar el cambio en una nueva cultura corporativa. Dada la importancia capital del talento en determinar el éxito de equipo, y dada la amplitud del cambio necesario, no es sorprendente que la transformación de Ferrari empezase con la sustitución de personal clave. Con Di Montezemolo, Todt, Schumacher, Brawn y Byrne, Ferrari consiguió una poderosa coalición para impulsar el cambio. Cada miembro de ese equipo era o bien el mejor sin discusión o, en el caso peor, estaba entre los dos mejores en su campo. El equipo poseía un indiscutible récord en el deporte del motor y sabía lo que les costaría ganar nuevos campeonatos. Lo que asimismo hizo sobresalir a las nuevas incorporaciones fue su comprensión y el reconocimiento común de la naturaleza fundamental del trabajo de equipo de Fórmula 1. La conciencia grupal es lo que diferencia a los campeones individuales de aquellos que pueden formar parte de un equipo ganador. La diferencia fundamental es que ellos tienen la convicción profundamente arraigada de que el trabajo de equipo es esencial para su propio éxito, y saben que ellos no pueden ganar si el equipo no lo hace. Michael Schumacher era la encarnación de esas cualidades. Conducía para sí mismo y para el equipo. Sus continuas pruebas y su capacidad para comunicar cómo se comportaba el coche eran ventajas esenciales para el conjunto. Exigía a grandes compañeros y cuando las cosas iban mal era más duro consigo mismo que con ellos. En muchos sentidos era el modelo de rol para el comportamiento de equipo que Ferrari necesitaba. En realidad algunos ven sus logros más como el producto del espíritu y las competencias de su equipo que de su propia forma de conducir. - 13 - Caso de Estudio Sir Jackie Stewart también era un jugador de equipo y un piloto rápido, y ganó el Campeonato del Mundo de 1969, el de 1971 y el de 1973. Él había sido el primero en reconocer la importancia del equipo que lo rodeaba, afirmando que su vida dependía de sus mecánicos y sus éxitos del liderazgo de Ken Tyrrell. Sus mecánicos se inspiraban en su velocidad y en la finura de su conducción, remarcando su notable éxito al ganar el 25 por ciento de todas sus carreras en la F1. A su vez él les demostró idéntico respeto, firme en sus exigencias pero nunca agresivo. Las cenas con sus mecánicos en Mónaco o recorrer los circuitos a bordo de un Volkswagen Escarabajo eran gestos simbólicos similares a los apretones de mano de Schumacher después de las carreras, y ejercían un poderoso efecto en la moral y la cohesión del equipo. Neil Davis formó parte del equipo Tyrrell entre 1960 y 1998. < Como Lionel Messi en fútbol o Michael Jordan en baloncesto, Schumacher y Stewart eran miembros de equipo que cambiaban las reglas de juego. Sus respectivos equipos no podrían ganar sin ellos, pero podrían perder sin el trabajo común. Fichar a Schumacher al principio del proceso de cambio fue eficaz por una serie de razones. Tuvo un impacto inmediato en el rendimiento en la pista que dio al equipo la esperanza de que el cambio era posible y que merecía la pena. El éxito temprano en el circuito dio al proceso de cambio un impulso hacia delante. Fichar a Schumacher también mandó un claro mensaje al resto del equipo sobre la ambición y el compromiso con el cambio. La calidad de Schumacher era indiscutible, pero no podía hacer él solo el trabajo de los centenares de miembros restantes. El equipo tenía claro que no podía ni debía reemplazar a todo el mundo; querían crear a partir de las ya existentes tradición y experiencia, y con ello instaurar un nuevo objetivo. La mecánica de la dinámica de equipo Como ocurre con los coches de Fórmula 1 que construyen y conducen los equipos. La fortaleza de estos es la del más débil de sus componentes. La clave para un coche rápido y un equipo ganador es que cada componente o integrante sea notable en su propio campo y también que mejore el funcionamiento del resto de las piezas, posibilitando la grandeza del conjunto. Schumacher era la encarnación del comportamiento necesario para ser un gran miembro de equipo: trabajar muy duro para rendir al máximo, mostrar respeto hacia los demás compañeros, apoyarlos y al mismo tiempo exigirles al máximo. A esto se añadía su capacidad de comunicar eficazmente, saber - 14 - Caso de Estudio identificar la información de la que dependen los demás y transmitirla con rapidez y precisión. En tanto que campeón del mundo y líder, cada paso de Schumacher era monitorizado por el taller y la factoría entera. Cuando él y la cúpula del equipo hablaban con una sola voz y actuaban en unión, su mensaje se amplificaba y su comportamiento orientado al equipo no tardaba en ser adoptado por todos en Ferrari F1. Cambiar a miembros clave cambia el equipo entero. Mientras que los líderes deben comunicar de continuo la necesidad del cambio y del trabajo de equipo, lo que habla más claro que las palabras es el trabajo diario. Todo coche de Fórmula 1 es un prototipo. Aunque las carreras se celebran en fin de semana, muchas veces el campeonato se gana gracias a la velocidad del desarrollo tecnológico que tiene lugar a lo largo del año. Ganar esa carrera requiere un enfoque científico de la experimentación rápida y sistemática, en la que las innovaciones están planificadas y sometidas a duras pruebas y revisiones. El ciclo de gestión del rendimiento que consiste en planificar, hacer y revisar se convirtió en una parte fundamental del progreso de Ferrari. Ross Brawn veía la necesidad de introducir una cultura de innovaciones continuas. El renacimiento del equipo de competición no fue una revolución sino una sucesión de mejoras sistemáticas. El proceso de revisión, y en particular el minucioso seguimiento, fue el indudable impulsor del cambio exitoso. Ferrari implemento un disciplinado proceso de revisión después de los tests, después de cada prueba, después de cada sesión de clasificación y después de cada carrera. Tomándose en serio la advertencia de Napoleón de que < - 15 - Caso de Estudio El gran número de datos acumulados por la telemetría, los centenares de mediciones por segundo en todo el motor, las suspensiones y el resto del coche, así como la información acerca de la seguridad de los pilotos, garantizaban que las discusiones y el análisis sobre lo que había pasado y por qué fueran enriquecedores y objetivos. El acaloramiento seguía estando a flor de piel, pero ya no se trataba de pasarse la pelota de la culpa unos a otros. Era un esfuerzo de equipo para mejorar. Era una información constructiva, al estilo de la F1. Así como era importante comprender lo que había pasado y buscar las causas profundas, lo esencial para el equipo era asegurar que las lecciones aprendidas eran puestas en práctica rápidamente. El final de la revisión marcaba el principio de la siguiente sesión de planificación, con medidas bien definidas y vinculadas a las fechas tope y la responsabilidad. Ross Brawn era el defensor de ese planteamiento, al principio impulsándolo personalmente e insistiendo una y otra vez pero con calma en que se llevase a la práctica. Cuando los integrantes del equipo se acostumbraron a él, comprendieron mejor su importancia al reconocer que podía ser beneficioso para ellos y para el equipo a la hora de cumplir su objetivo, de modo que el sistemático método de Brawn pasó a ser la norma. Ferrari también trabajó duramente para crear una cultura de trabajo corporativa. Se enfocó la colaboración entre los miembros del equipo con las mismas dedicación y disciplina que se aplicaba al desarrollo y las comprobaciones del coche. Cada interacción fue concebida con precisión. Todos los procesos clave fueron planificados, probados y ensayados, y basándose en la información recogida fueron rediseñados de nuevo en un ciclo continuo. Se dejó claro cómo debía comportarse el equipo –quién hace qué y cuándo- y se practicaba en repetidas ocasiones. La parada en boxes es un buen ejemplo, con veintiuna personas involucradas en una acción estrechamente coordinada en un pequeño espacio. Ferrari representó visualmente el pit stop en una sola página, mostrando con claridad los cometidos y las interacciones de los miembros del equipo. Una vez todo aclarado, la parada en boxes fue practicada unas dos mil veces al año para garantizar que los cambios de neumáticos podían ejecutarse en menos de tres segundos. Impulsados por el éxito creciente del equipo, esos nuevos comportamientos en el trabajo fueron imitados y adoptados hasta superar la vieja política de división y, una vez incorporados como parte de la cultura de equipo, se convirtieron en << la manera en que hacemos las cosas aquí>> Una vez unido por el objetivo común, la cultura de Ferrari sacó provecho de la diversidad del equipo. El enfoque típicamente inglés de Brawn, el toque germánico de Schumacher y el concepto japonés de asociación de Bridgestone - 16 - Caso de Estudio se mezclaron con la ya existente pasión italiana y con un montón de trabajo duro. La verdad acerca de la creación de una nueva cultura de trabajo es que requiere equipos que se centren y trabajen en ello. El trabajo de equipo es duro. Definir juntos su protocolo y luego practicarlo una y otra vez crea un hábito de alto rendimiento. El trabajo de equipo que se convirtió en el < Los profundos lazos creados estaban al servicio de un desempeño superior. Una vez alcanzado el objetivo común y reconquistada la gloria, su poder unificador se agotó. El equipo se fragmentó, con cada uno de sus integrantes partiendo en busca de nuevas metas. Cuando dejó de adaptarse, el dominio del equipo se atascó. Sin el objetivo de revivir la leyenda de Ferrari es difícil comprender cómo se pueden repetir los logros del superequipo Ferrari. Agenda: Adaptarse o morir La excelencia es un objetivo dinámico, y los equipos deben ajustar constantemente su enfoque para permanecer en cabeza. La capacidad de cambiar y mejorar es el aspecto más importante para construir mejores equipos. Gestione el cambio, cambie la gestión. Si busca usted cambiar la forma en que se comporta su equipo, el punto más importante para empezar es cambiar su propio comportamiento. En los equipos los líderes son modelo de rol y con sus actos marcan el tono mejor que con sus palabras. Se invierte mucho trabajo en las campañas de comunicación, los carteles llamativos y los largos discursos cuando en realidad el mensaje es la propia dirección. Sus acciones moldearán el comportamiento del resto del equipo; puede ayudar a que este sea más solidario siendo más solidario usted mismo. Para ser un catalizador, usted debe ser el primero en cambiar. Una de las vías más poderosas para cambiar a su equipo es cambiando su composición. A quién contrate o ascienda refuerza el comportamiento y las actitudes ya existentes en los seleccionados. Cuando elimina a un miembro desestabilizador, con ello elimina directamente su contribución negativa y, al mismo tiempo, envía una señal acerca del comportamiento que no será tolerado. Combinando el poderoso efecto del liderazgo y la composición del equipo, los líderes reacios a adaptarse deberían tener en cuenta que cambiar la gestión es la forma más poderosa de gestionar el cambio. Esté abierto al aprendizaje y sea obsesivo con la mejora. En el núcleo de toda gran individualidad y de todo equipo está la creencia de que pueden ser mejores. El espíritu de equipo que usted precisa fomentar es el de la - 17 - Caso de Estudio experimentación y la excelencia. Una paradoja esencial para el alto rendimiento es la necesidad simultánea de aspirar a la excelencia y reconocer la importancia del fracaso. Los equipos que aspiran a no cometer errores terminan no haciendo nada importante. Necesita ayudar a su equipo a aceptar que el fracaso puede enseñar tanto como el éxito, y que es un paso necesario en el camino hacia la excelencia. Empezar por el principio. El primer paso para mejorar su equipo es determinar dónde se encuentra actualmente. Su equipo necesita un feedback claro y sincero para establecer una comprensión mítida y compartida de su desempeño actual y de los resultados que obtiene. El feedback basado en datos fiables es esencial para ayudar a su equipo a enfrentarse objetivamente a la realidad. Ese punto de referencia le ayudará a estructurar el cambio y asimismo le proporcionará la base para diagnosticar qué necesita ser modificado. Estructure el cambio. Su equipo se verá motivado por la esperanza y el miedo. Su objetivo común debería aportar un inexorable impulso y motivar al equipo para cambiar a mejor. Poner de manifiesto el miedo y el disgusto que afloran con las crisis, los fallos y el perder ante los competidores también puede motivar a su equipo para la acción. Busque las causas profundas. Una vez aclarado qué ha ocurrido usted puede empezar a descubrir por qué. Acuérdese de centrarse por igual en lo que funcionó y en lo que no; busque las mejores prácticas para ampliar y corregir las áreas problemáticas. Mientras lleva a cabo unja enérgica y rigurosa revisión debe evitar que su equipo juegue a echarse la culpa. El miedo a ser acusado y avergonzado delante de otros puede forzar a los miembros del equipo a ocultar problemas que de no ser afrontados quizá resurjan y con consecuencias más graves. La culpabilización puede también inhibir el rendimiento futuro, con los equipos jugando a no perder y paralizados por miedo al fracaso. Asegúrese de mantener a su equipo centrado en el objetivo principal: comprender el pasado para mejorar el porvenir. Diseñar juntos el futuro. El secreto de ofrecer un rendimiento mejor reside en reconocer qué se puede hacer de forma diferente. El punto de partida y el diagnóstico son el precalentamiento; la concentración en desarrollar ideas y opciones para mejorar será el acontecimiento principal. La fuente más poderosa para desarrollar y ejecutar nuevas ideas para hacer que su equipo sea óptimo es su equipo. Este tendrá la experiencia más cercana de lo que funciona en la práctica y lo que no. Implicarlo asegura que cualquier cambio no solo es teórico sino factible. Poner a su equipo a generar ideas también incrementa el sentido de responsabilidad sobre los cambios, en especial comparándolos con los marcados por el estigma del < - 18 - Caso de Estudio Concéntrese en crear nuevas normas de equipo. No basta con exigir mejoras en el funcionamiento grupal. En realidad, para obtener mejores resultados usted necesitará hacer las cosas de forma diferente. Hay cuatro factores que determinan fundamentalmente si sus cambios serán aplicados. Son estos: 1. Identifique las áreas de trabajo que tienen el mayor potencial y concrete cómo se relacionará el equipo, redefiniendo la claridad de los cometidos con gran precisión. Utilice mejor un escalpelo que un hacha. Trate de evitar la destrucción innecesaria de une revolución; en su lugar, opte por intervenciones centradas en construir lo que funciona y cambie solo lo necesario. El objetivo es una serie de mejoras prefijadas cuyos efectos pueden ser aislados y medidos para minimizar el alcance de los daños colaterales. 2. Los nuevos enfoques deben ser entrenados y practicados deliberadamente. Las personas aprenden mejor actuando y los equipos actuando juntos. Su equipo necesita ensayar una y otra vez el enfoque revisado hasta que llegue a estar bien afinado y se convierta en un hábito. 3. Lo más importante es que los cambios deben funcionar. Su equipo ha de repetir e imitar ejemplos de nuevos comportamientos que demuestren su eficacia en la práctica. La vía más rápida para que su equipo adopte una forma de actuación novedosa es experimentar los beneficios del nuevo enfoque en lo relativo a los resultados que obtiene. Pese al indudable poder de la comunicación, su equipo no cambiará solo porque usted diga que debería hacerlo. No basta con oír hablar de cambio, se necesita ponerlo en práctica y sentirlo. 4. Finalmente, usted puede introducir esos nuevos comportamientos en la estructura del equipo mediante recompensas y urdiendo historias que celebren los logros colectivos. Con el tiempo, y con repetidos ensayos y éxitos, el enfoque común pasará a ser un hábito, parte de la cultura de equipo, < Fuente: Libro: De Ferrari a los Rolling Stones Autor: Khoi Tu - 19 -