Glauce Almeida Figueira

GLAUCE ALMEIDA FIGUEIRA

A Sustentabilidade na Estratégia Empresarial: Estudo de

Caso do Grupo Siemens AG

Campinas 2014

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu marido Guilherme e meus dois filhos Rafael e Luiza pelo amor e compreensão durante todo o tempo de realização deste trabalho.

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Agradecimentos

Ao Professor Bastiaan Philip Reydon pelo incentivo e direcionamento em pesquisar um tema tão importante nos dias de hoje, além da paciência e tranquilidade na orientação desse trabalho. À Professora Rachel Stefanuto Cavalcanti por me abrir os olhos para as verdadeiras questões socioambientais e as portas do conhecimento sobre o tema do desenvolvimento sustentável, além das importantes contribuições no exame de qualificação. À Professora Maria Carolina Azevedo Ferreira de Souza por ter fornecido valiosos comentários no exame de qualificação, que levaram a diversas reformulações em todos os capítulos do trabalho. Ao meu marido, Guilherme Faber Boog, por possibilitar a realização do estudo de caso junto ao Grupo Siemens AG, auxiliando nos contatos e obtenção de informações necessárias para a realização deste trabalho. A minha sogra, Professora Maria Cristina Faber Boog, pelo apoio em todos os momentos e pela disposição em ler e comentar diversas versões do trabalho, mesmo não sendo sua área de especialidade. Ao meu sogro, Professor Emilio Grueneberg Boog, pelo incentivo e apoio ao objetivo de me tornar mestra e poder ministrar aulas com conhecimento e convicção. A minha amiga e comadre Ana Letícia Tarckiani dos Santos que, dentre outras inúmeras qualidades, é uma ótima ouvinte. Aos professores da UNICAMP que me forneceram importantes informações, tanto para a elaboração do trabalho, como para aprimorar minhas aulas, ministrando-as de maneira mais crítica e diversificada. À Siemens que autorizou a realização do estudo de caso e me forneceu acesso a todos os dados necessários e possíveis de serem compartilhados que possibilitaram a realização deste trabalho. Aos meus colegas de turma que me auxiliaram em diversos momentos de dúvida e proporcionaram uma convivência tão enriquecedora, principalmente a Paula Ingegneri Attie e a Kelly Rosana Suzigan.

Aos meus pais, irmãos e familiares que sempre me incentivaram a concluir o mestrado. À CAPES pelo financiamento da bolsa de mestrado que permitiu o foco necessário à realização deste trabalho. Aos funcionários da secretaria de pós-graduação e da biblioteca do Instituto de Economia.

Resumo

O principal objetivo da dissertação é evidenciar as iniciativas privada e pública que o reconhecimento dos temas ligados à sustentabilidade como oportunidades de negócios é fundamental e vantajoso para suas estratégias de gestão. O trabalho tem como hipótese a defesa de que os desafios ligados à sustentabilidade não devem ser mais considerados somente como uma externalidade do sistema produtivo, que vem onerar o negócio, mas como fonte de vantagens competitivas e um novo caminho para inovar, auxiliando no posicionamento estratégico das empresas e fazendo com que essas tenham sucesso em seus mercados. Na dissertação é realizado um estudo de caso junto ao Grupo Siemens AG, que pode ser considerado um exemplo de corporação que está buscando aliar o desenvolvimento de seus negócios às questões ligadas à sustentabilidade. A revisão teórica a respeito da relação entre estratégia empresarial e sustentabilidade indica que a inovação tem função essencial na promoção do desenvolvimento sustentável e que este deve ser entendido de acordo com suas três dimensões principais: a ambiental, a econômica e a social. Além disso, as práticas sustentáveis devem fazer parte, tanto das estratégias corporativas, como das estratégias competitivas das unidades de negócios dos grandes grupos empresariais, e reforçar o posicionamento estratégico já adotado por essas empresas. O estudo de caso verificou que as dimensões ambiental e econômica fazem parte das estratégias corporativas e competitivas do Grupo Siemens, mas este precisa desenvolver ainda a dimensão social para poder realmente se consolidar como uma empresa sustentável. Concluímos afirmando que em toda a sociedade é necessário desenvolver a ideia da necessidade de construção de um novo paradigma sustentável, onde o sistema econômico, a sociedade e o meio-ambiente possam se desenvolver harmoniosamente.

Palavras-Chave: Sustentabilidade, Estratégia Empresarial, Inovação, Diversificação e Vantagem Competitiva.

Abstract

The main objective of this work is to evidence the private and public initiative that the recognition of sustainability-related subjects as business opportunities is crucial and advantageous to their management strategies. The work is the defense of hypothesis that the challenges related to sustainability should not be considered only as an externality of the production system, which charges the business, but as a source of competitive advantage and a new way to innovate, assisting in strategic positioning businesses and promoting these success in their markets. In the dissertation a case study is conducted at the Siemens AG Group, which can be considered an example of a corporation that is seeking to combine its business development to the sustainability issues. A literature review on the relationship between corporate strategy and sustainability indicates that innovation has key role in promoting sustainable development and that it should be understood according to its three main dimensions: environmental, economic and social. Furthermore, sustainable practices should be part of both corporate strategies and business units competitive strategies, also reinforcing the strategic positioning already adopted by these companies. The case study found that the environmental and economic dimensions are part of the Siemens Group corporate and competitive strategies, but the company still needs to develop the social dimension in order to really consolidate itself as a sustainable company. We conclude by saying that in all society is necessary to develop the idea of the necessity to build a new sustainable paradigm, where the economic system, society and the environment should develop harmoniously.

Keywords: Sustainability, Business Strategy, Innovation, Diversification and Competitive Advantage.

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Lista de Figuras, Quadros e Gráficos

Figura 1: Estratégias Competitivas Ambientais Genéricas...... 41 Figura 2: Portfólio Ambiental: indicadores de Receita e Redução de Carbono...... 101 Figura 3: Portfólio Ambiental Siemens: repartição por elementos ...... 103 Figura 4: Produtos e Serviços Siemens divididos por Campos de Atuação...... 108 Figura 5: Programa de Sustentabilidade Siemens 2012...... 117 Figura 6: Matriz de Materialidade Mundial 2013 -2014...... 120 Figura 7: Doações por Categoria (em milhões de Euros)...... 129 Figura 8: Matriz de Materialidade Siemens Brasil...... 138

Quadro 1: Organograma Grupo Siemens AG...... 67 Quadro 2: Resumo Inovações Relacionadas à Sustentabilidade...... 97

Gráfico 1: Evolução do Faturamento 1848-1875 ...... 51 Gráfico 2: Evolução do Faturamento 1875-1914...... 54 Gráfico 3: Evolução do Faturamento 1924-1944 ...... 57 Gráfico 4: Evolução do Faturamento 1949-1996...... 61 Gráfico 5: Número de Funcionários Siemens AG...... 63 Gráfico 6: Evolução da Receita Global e Funcionários...... 68 Gráfico 7: Receita Global - Participação por Setor...... 68 Gráfico 8: Receita Global – Participação por Região...... 69 Gráfico 9: Gráfico de Invenções e 1º Registro de Patentes do Grupo Siemens AG...... 96

Lista de Abreviaturas e Siglas

Internacionais: AEG - Allgemeine Elektricitäts-Gesellschaft (Companhia Geral de Eletricidade) AG - Aktiengesellschaft (Sociedade Anônima) BSH - Bosch Siemens Hausgeraete (Equipamentos Domésticos) CCPP – Combined Cycle Power Plant (Usina de Energia de Ciclo Combinado) CDP - Carbon Disclosure Project (Projeto de Divulgação de Carbono) CEO – Chief Executive Officer (Chefe do Departamento Executivo) CIS - Commonwealth of Independent States (Comunidade dos Estados Independentes) Co. – Company (Companhia) CSO – Chief Sustainability Officer (Chefe do Departamento de Sustentabilidade) CSP - Concentrated Solar Power (Energia Solar Concentrada) CSV – Creating Sharing Values (Criando Valores Compartilhados) CT – Corporate Tecnology (Tecnologia Corporativa) DII - Desertec Industrial Initiative (Desertec Iniciativa Industrial) DJSI - Dow Jones Sustainability Index (Índice de Sustentabilidade da Dow Jones) DPMA - Deutsches Patent und Markenamt (Departamento de Marcas e Patentes Alemãs) EEP4S – Energetic Efficiency Program for Sourcing (Programa de Eficiência Energética para Fornecedores) EHS - Environmental Protection, Health Management and Safety (Proteção Ambiental, Gestão da Saúde e Segurança) EPD - Environmental Product Declarations (Declarações de Produtos Ambientais) EQA - European Quality Award (Prêmio Europeu de Qualidade) GHG - Greenhouse Gas (Gases de Efeito Estufa) GIS - Gas Insulated Switchgear (Painéis Isolados a Gás) GmbH - Gesellschaft mit beschränkter Haftung (Sociedade com Responsabilidade Limitada) GPIC – Greek Parlament Investigation Comission (Comissão de Investigação Parlamentar Grega) GRI - Global Reporting Initiative (Iniciativa de Relatórios Globais) xvii

GVS – Global Value Sourcing (Fornecimento de Valor Global) HVDC - High Voltage Direct Current (Corrente Contínua em Alta Tensão) ICE - Inter City Express (Expresso Intercidades) ISAE - International Standard on Assurance Engagements (Padrão Internacional em Compromissos de Garantia) ISO14000 - International Organization for Standardization (Organização Internacional para a Normatização) KWU - Kraftwerk Union (União de Centrais de Energia) LEAD - Leadership for Environment and Development (Liderança para o Desenvolvimento e o Meio Ambiente) LED - Light Emitting Diodes (Diodos Emissores de Luz) LEED - Leadership in Energy and Environmental Design (Liderança em Energia e Projetos Ambientais) LoDS – List of Declared Substances (Lista de Substâncias Declaradas) Ltd. – Company Limited (Companhia Limitada) MBNQA - Malcom Baldrige National Quality Award (Prêmio Nacional de Qualidade Malcom Baldrige) OECD - Organisation for Economic Co-operation and Development (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico) OI – Open Innovation (Inovação Aberta) OLED - Organic Light-Emitting Diode (Diodo Emissor de Luz Orgânica) SAM - Sustainable Asset Management (Gestão de Ativos Sustentáveis) SDI – Sustainable Development Innovation (Inovações do Desenvolvimento Sustentável) STE - Solar Thermic Technology (Tecnologia Solar Térmica) SWT - Siemens Water Technologies (Siemens Tecnologias de Água) TIA Portal - Totally Integrated Automation Portal (Portal de Automação Integrada Total) TNC - Transnational Corporation (Corporação Transnacional) TOP - Time Optimized Process (Processo de Tempo Otimizado) UNCSD - United Nations Conference on Sustainable Development (Conferência das Nações Unidas sobre Desenvolvimento Sustentável)

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UNEP – United Nations Environment Programme (Programa Ambiental das Nações Unidas) USPTO - The United States Patent and Trademark Office (Departamento de Marcas e Patentes dos Estados Unidos) WBCSD - World Business Council for Sustainable Development (Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável) WEF - World Economic Forum (Forum Econômico Mundial) WRI - World Resources Institute (Instituto de Recursos Mundiais)

Nacionais: CADE - Conselho Administrativo de Defesa Econômica CEBDS - Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável CPFL – Companhia Paulista de Força e Luz GEE – Gases de Efeito Estufa kW - Kilo Watts MW - Mega Watts ONG – Organização Não Governamental ONU - Organização das Nações Unidas P&D – Pesquisa & Desenvolvimento PIB – Produto Interno Bruto PNQ – Prêmio Nacional de Qualidade PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento PNUMA - Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente RSC - Responsabilidade Social Corporativa SPS - Sistema de Produção Siemens TI – Tecnologia da Informação TWh – TeraWatt hora UNICAMP – Universidade Estadual de Campinas UTE – Usina Térmica de Energia

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ...... 1 1. CAPÍTULO - SUSTENTABILIDADE E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL .. 7 1.1. Conceitos Relativos à Sustentabilidade ...... 8 1.1.1. Economia Ambiental e Economia Ecológica: contribuições para o desenvolvimento sustentável ...... 12 1.2. A Importância da Inovação na Lógica Concorrencial ...... 16 1.2.1. Dimensão Técnica das Inovações ...... 17 1.2.2. Dimensão Econômica das Inovações ...... 22 1.3. Estratégia Corporativa de Crescimento por Diversificação ...... 25 1.3.1. A Relação entre a Crescente Importância da Área Financeira na Gestão ...... 29 Estratégica Corporativa e a Sustentabilidade ...... 29 1.4. Estratégia Competitiva das Unidades de Negócio e Sustentabilidade ...... 34 1.4.1. Vantagem Competitiva e Sustentabilidade ...... 40 2. CAPÍTULO – A EVOLUÇÃO DO GRUPO SIEMENS ...... 49 2.1. Aspectos Históricos ...... 49 2.1.1. Da fundação à Primeira Guerra Mundial (1847 – 1914) ...... 49 2.1.2. Primeira e Segunda Guerra Mundial (1914 – 1945) ...... 54 2.1.3. Do pós-guerra ao final da década de 1980 (1946 – 1990) ...... 58 2.1.4. Da década de 1990 ao início do século 21 ...... 61 2.2. Siemens na atualidade ...... 65 3. CAPÍTULO – O MEIO AMBIENTE NAS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E COMPETITIVAS DO GRUPO SIEMENS ...... 71 3.1. Como Surgiu o Tema Ambiental dentro do Grupo Siemens ...... 72 3.2. Estratégia Corporativa e os Mercados Ambientais ...... 76 3.2.1. A Estratégia de Inserção do Grupo Siemens nos Mercados de Energia Solar ... 77 3.2.2. A Estratégia de Inserção do Grupo Siemens nos Mercados ligados a Água ...... 82 3.2.3. Separação (Spinoff) da OSRAM ...... 84

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3.3. Estratégias Competitivas e os Mercados Ambientais ...... 88 3.3.1. O papel da Inovação no Grupo Siemens ...... 89 3.3.2. Portfólio Ambiental do Grupo Siemens ...... 100 3.3.3. Atuação do Portfólio Ambiental no Brasil ...... 109 4. CAPÍTULO – OS TEMAS LIGADOS À SUSTENTABILIDADE NA GESTÃO DO GRUPO SIEMENS ...... 113 4.1. A Sustentabilidade na visão do Grupo Siemens ...... 114 4.1.1. Sustentabilidade na Gestão e Organização da Siemens ...... 115 4.1.2. Materialidade do Conceito de Sustentabilidade...... 118 4.2. A Abordagem dos Temas Ambientais pelo Grupo Siemens ...... 121 4.2.1. Proteção Ambiental ...... 121 4.2.2. Produção Interna e Qualidade ...... 123 4.2.3. Cadeia de Fornecimento (Supply Chain) ...... 125 4.3. A Abordagem dos Temas Sociais pelo Grupo Siemens ...... 127 4.3.1. Cidadania Corporativa ...... 128 4.3.2. Integridade e Compliance ...... 130 4.4. Gestão da Siemens Brasil em relação à Sustentabilidade ...... 135 4.4.1. Comitê de Sustentabilidade Siemens Brasil ...... 139 4.4.2. Gestão Ambiental ...... 141 5. CONCLUSÃO ...... 145 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...... 153

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INTRODUÇÃO

As empresas têm um papel importante a desempenhar em qualquer estratégia para salvar o planeta. Elas são atualmente os motores das economias que consomem uma parcela desproporcional dos recursos do mundo e produzem uma parcela também desproporcional de seus poluentes. Mas é também o setor empresarial um dos principais geradores de inovações que reduzem o uso dos recursos e diminuem a poluição. Portanto, por serem tanto causa, como fonte de soluções para a degradação ambiental e social, elas estão inevitavelmente no centro da discussão sobre a sustentabilidade (MARTIN e KEMPER, 2012). Assim, embora as iniciativas educacionais e governamentais sejam necessárias e muito importantes para a consciência dos problemas ambientais e sociais, esses agentes podem não ser capazes de resolver os desafios ligados à sustentabilidade de forma rápida e completa o suficiente. A ideia da sustentabilidade deve se tornar o foco também dos negócios empresariais e contribuir com estes, para que esse impulso fomente uma verdadeira mudança. Segundo Azevedo (2006), as empresas estão reconhecendo que o processo produtivo atual está pressionando as fontes de recursos naturais bem como gerando uma quantidade de resíduos sólidos, efluentes líquidos e emissão de gases poluentes, que suplantam a capacidade tanto de fornecimento de recursos naturais como de suporte do planeta. Além disso, cresce no meio empresarial a consciência de que suas atividades não se resumem apenas ao âmbito econômico, possuem também significativo efeito no ambiente e na sociedade. Aumenta o entendimento de que a atuação das empresas afeta, além de seus acionistas e consumidores, diversos outros agentes como seus funcionários, fornecedores, intermediários, a comunidade da região em que se localiza e outros que constituem toda uma rede de grupos de interesse – stakeholders (AZEVEDO, 2006). Outra preocupação que emerge é a de que ainda um grande contingente da população mundial sofre com a pobreza, fome e exclusão social, apesar de todo o crescimento econômico das últimas décadas, havendo uma dissociação entre crescimento econômico e desenvolvimento humano (PNUD, 2010). Mesmo assim, a globalização da economia e o acirramento da competição mundial continuam elevando a escala de produção e ampliando o processo que está exaurindo o planeta.

Nesse contexto, aparentemente de embate de forças, um número cada vez maior de empresas vem adotando, em seu planejamento estratégico, a preocupação com os temas ligados à sustentabilidade. Essas empresas passam a adotar estratégias que consideram a preservação ambiental e o compromisso com o bem estar social. Dessa maneira, as dimensões ambiental e social passam a ser vistas, por algumas companhias, sob o prisma do desenvolvimento sustentável, aliando a ideia de desenvolvimento econômico com preservação ambiental e melhoria da qualidade de vida da população (PORTER e KRAMER, 2011). Os temas sociais e ambientais despertam o interesse das companhias que vêm tomando conhecimento de sua importância e adquirindo informações de como internalizar estes conceitos em sua gestão. Os conceitos e práticas sustentáveis não formalizam ainda um novo paradigma de desenvolvimento, mas criam uma importante tendência nas práticas gerenciais que podem fomentar esta nova evolução. Assim, a importância do conhecimento e difusão dessas novas práticas se torna altamente relevante na sociedade e no mundo empresarial. A ideia principal é que as práticas ligadas à sustentabilidade não devem ser vistas pelas empresas somente como restrições ou ameaças. Por essa razão, este trabalho busca contribuir para a linha de pesquisa: a Sustentabilidade na Estratégia Empresarial. O objeto da pesquisa se constitui na análise da mudança de visão na iniciativa privada em relação ao desenvolvimento sustentável. Em relação à metodologia, a pesquisa realizada foi do tipo qualitativo e exploratório. O método escolhido foi o estudo de caso que é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento. Para Yin (2005), três são as condições para se diferenciar as estratégias de pesquisa. A primeira e mais importante condição é a identificação do tipo de questão de pesquisa. Os estudos de caso são uma estratégia adequada, quando se colocam questões do tipo “como” e “por que”, que são questões mais explanatórias e lidam com ligações operacionais que necessitam serem traçadas ao longo do tempo, ao invés de serem tratadas como meras repetições ou incidências. A segunda condição para a escolha do estudo de caso se dá na diferenciação entre esse, com a pesquisa histórica e o experimento, no que se refere à inexistência de controle sobre os eventos comportamentais, pois o estudo de caso não tem a possibilidade de manipulação dos comportamentos. A terceira

2 condição refere-se à focalização de acontecimentos contemporâneos, em contraposição aos acontecimentos históricos (YIN, 2005). Em referência aos procedimentos técnicos, foi realizada uma pesquisa documental com análise de conteúdo. Este procedimento vale-se de materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa1 (GIL, 2008). Segundo Godoy (1995), os documentos representam uma rica fonte de dados e, nesta perspectiva, pode-se definir a pesquisa documental como sendo aquela que busca um exame de materiais que ainda não foram observados de forma analítica, buscando novas interpretações ou mesmo interpretações complementares (GODOY, 1995). Assim, o estudo de caso junto ao Grupo Siemens AG foi realizado com o objetivo de entender quais são as motivações da empresa na adoção dos temas ligados à sustentabilidade como direcionamento para seu planejamento estratégico, e como se caracteriza este processo dentro da corporação em âmbito mundial. A pergunta principal é porque uma grande corporação de atuação mundial faz da sustentabilidade um importante foco de sua estratégia? O entendimento dessas motivações objetiva ampliar o conhecimento sobre o tema: a Sustentabilidade na Estratégia Empresarial, explorando os conceitos e influências incorporados pelas empresas que optam por incluir as questões ambientais e sociais como foco em sua estratégia. A resposta à pergunta principal baseia-se na hipótese de que os desafios ligados à sustentabilidade não devem ser mais considerados somente como uma externalidade do sistema produtivo, que vem onerar o negócio, mas como oportunidades de se diferenciar no mercado e caminhos para inovar, auxiliando no posicionamento competitivo das companhias e fazendo com que estas tenham sucesso em seus mercados. O intuito é mostrar às outras companhias que o reconhecimento dos temas ligados à sustentabilidade como oportunidades de negócios é fundamental e vantajoso para suas estratégias de gestão.

1 Além de analisar os documentos de “primeira mão” (documentos de arquivos, igrejas, sindicatos, instituições etc.), existem também aqueles que já foram processados, mas podem receber outras interpretações, como relatórios de empresas, tabelas etc. (Gil, 2008). 3

Dessa forma, este estudo de caso procura fornecer o exemplo de uma companhia que está buscando aliar o desenvolvimento de seus negócios às questões ligadas à sustentabilidade. A ideia desse trabalho é que este exemplo venha contribuir para ampliar no sistema econômico, as vantagens da incorporação da sustentabilidade, para que estas práticas sejam difundidas em toda a sociedade. A iniciativa de ter o Grupo Siemens AG como foco da pesquisa, vem também da sua amplitude e áreas de atuação, pois além de sua grande representatividade global, ele atua em áreas, como infraestrutura e energia, que influenciam o modo como se desenvolvem outras empresas. Assim, seus direcionamentos estratégicos proporcionam um importante impacto em sua cadeia produtiva e em um grande número de outras companhias que consomem seus produtos e serviços. O trabalho está dividido em quatro capítulos além da conclusão, o primeiro relaciona os conceitos de sustentabilidade, inovação e estratégia empresarial para demonstrar como as questões sociais e ambientais podem ser inseridas no desenvolvimento das estratégias corporativas e competitivas das empresas. O capítulo II relata o histórico do Grupo Siemens AG desde sua fundação como uma empresa familiar na Alemanha, até os dias de hoje, quando ela se torna uma importante Corporação Transnacional (Transnational Corporation - TNC) nos setores de energia, infraestrutura, automação industrial e saúde. Além disso, ele descreve a estratégia de expansão da Corporação ao longo dos anos, que possibilitou que a Empresa definisse na atualidade a questão ambiental como um importante diferencial competitivo e tivesse condições de adentrar em novos mercados ambientais, muitas vezes como pioneira. O capítulo III trata do processo de consolidação da questão ambiental dentro do Grupo Siemens, desde as primeiras preocupações com a proteção ambiental, até os dias de hoje, quando a sustentabilidade é definida pela Empresa como importante foco estratégico. Ele também apresenta alguns exemplos de atuação do Grupo para ampliar seu portfólio de produtos e serviços ligados aos mercados ambientais, dentro das estratégias de diversificação corporativa. Além disso, é abordado também o tema da inovação e a formação do Portfólio Ambiental dentro do contexto das estratégias competitivas de suas unidades de negócios.

O capítulo IV analisa como os temas ligados à sustentabilidade foram internalizados pela gestão do Grupo Siemens no mundo e, em particular, no Brasil. A questões sociais, ambientais e econômicas perpassam os setores da empresa e a cadeia de valor em que ela está inserida. Serão observados diversos aspectos como a estrutura organizacional; a materialidade do conceito de sustentabilidade; e a gestão da proteção ambiental, da produção interna e da qualidade, e da cadeia de fornecimento do Grupo. Além das questões sociais que são abordadas nos temas de cidadania corporativa e integridade e compliance. Por fim, a Conclusão busca relacionar as informações expostas nos capítulos II, III e IV com as diferentes visões propostas no referencial teórico do capítulo I, analisar o alcance e os limites da sustentabilidade dentro da gestão estratégica do Grupo Siemens e verificar a veracidade da hipótese formulada por este trabalho.

1. CAPÍTULO - SUSTENTABILIDADE E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

O presente capítulo tem o objetivo de relacionar os conceitos de sustentabilidade com as estratégias de desenvolvimento empresarial para demonstrar como a questão social e ambiental pode estar inserida na gestão das companhias. O capítulo está divido em quatro partes: A primeira parte retoma algumas definições ligadas ao tema da sustentabilidade, como eco-desenvolvimento, desenvolvimento sustentável e economia verde, através de uma breve revisão histórica, para ilustrar como o tema do desenvolvimento sustentável vem sendo abordado até a atualidade. Além disso, trata do debate econômico sobre a questão ambiental que apresenta diferentes visões entre a chamada Economia Ambiental e a Economia Ecológica, para situar o papel contributivo da inovação para a sustentabilidade, dentro do pensamento econômico ecológico. A segunda parte discute a importância das inovações nos processos de competição e desenvolvimento das empresas. Abordando, tanto a dimensão tecnológica da inovação e sua evolução, como a dimensão econômica das inovações que tem relação direta com as estratégias de crescimento desenvolvidas pelas empresas e suas políticas de investimento. Seguindo este raciocínio, a terceira parte discute a estratégia empresarial de crescimento chamada de diversificação. Uma estratégia de nível corporativo muito característica nas grandes empresas atuais e que impacta o modo como a corporação investe ou desinveste em suas unidades de negócios. Além disso, ela debate a questão do aumento da influência da área de finanças nas decisões empresariais de investimento, sendo que esta influência tem diversos desdobramentos que podem contribuir ou não para a questão da sustentabilidade. A quarta parte aborda as estratégias no nível das unidades de negócio ou as chamadas estratégias competitivas empresariais, buscando colocar a sustentabilidade como importante diferencial competitivo para as empresas na atualidade. A ideia geral desse capítulo é, portanto, relacionar o desenvolvimento sustentável com os processos de inovação e crescimento empreendidos pelas companhias em sua gestão estratégica, para demonstrar como as questões ambientais e sociais podem ser assimiladas pelas empresas não como ameaças, mas como oportunidades de negócios que podem ampliar sua 7 competitividade e promover seu desenvolvimento no longo prazo, muito além do simples cumprimento de dispositivos legais.

1.1. Conceitos Relativos à Sustentabilidade

O conceito de desenvolvimento sustentável surgiu com o nome de eco- desenvolvimento2 nos anos 70. Este novo conceito foi resultado do esforço para encontrar uma terceira visão como opção a oposição que colocava, de um lado, os desenvolvimentistas e, de outro, os defensores do crescimento zero. De acordo com Romeiro (2012), a controvérsia opondo os desenvolvimentistas e os “zeristas” teve início com a publicação do relatório preparado pelo casal Meadows (MEADOWS et al., 1972), comissionado pelo Clube de Roma e publicado em 1972: “Os Limites do Crescimento”. Esse relatório trata dos limites ambientais ao crescimento econômico e conclui que o mesmo precisa parar, para se evitar que o esgotamento dos recursos naturais e a poluição provoquem uma queda brusca do nível de vida (ROMEIRO, 2012). As discussões sobre o tema do crescimento zero se ampliaram e aprofundaram o abismo entre as diferentes visões dentro do pensamento sobre o desenvolvimento econômico. Neste contexto, em 1972, a ONU realizou a Conferência de Estocolmo, chamada de Primeira Conferência Mundial sobre o Homem e o Meio Ambiente, que obteve o apoio dos eco- desenvolvimentistas. Esta conferência buscou defender a necessidade de crescimento econômico para os países pobres e considerou a pobreza como uma das causas primordiais dos problemas ambientais nesses países. A partir desta conferência, de acordo com Romeiro (2012), a proposta conciliadora do eco-desenvolvimento desenvolveu como base o conceito normativo sobre como pode e deve ser o desenvolvimento. Segundo este conceito, é possível manter o crescimento econômico eficiente e sustentado no longo prazo, associado às melhorias nas condições sociais (distribuindo renda) e respeitando o meio ambiente. O crescimento econômico eficiente é visto como uma condição necessária, porém não suficiente, para o aumento do bem-estar humano. A distribuição de renda não resulta automaticamente do crescimento econômico, que pode ser socialmente

2 Esse nome teria sido sugerido por Maurice Strong, diretor da Unep, mas é o professor Ignacy Sachs da EHESS da Universidade de Paris que se reconhece historicamente como o principal teórico desse conceito (ROMEIRO, 2012). 8 excludente. Para que isso ocorra, são necessárias políticas públicas específicas para evitar que o crescimento beneficie apenas uma minoria. Além disso, o equilíbrio ecológico pode ser prejudicado pelo crescimento econômico, podendo limitá-lo no longo prazo se não se desenvolver políticas ecologicamente prudentes. Para os países pobres, essas políticas seriam uma oportunidade para iniciar um processo de desenvolvimento econômico sustentado, distribuindo renda e evitando repetir a história de impactos ambientais dos países desenvolvidos (ROMEIRO, 2012). Dando continuidade à evolução do pensamento eco-desenvolvimentista, no início da década seguinte, ocorreu em 1982 a Conferência de Nairobi, promovida pela UNEP, quando se decidiu pela criação de uma Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento, cuja chefia foi exercida pela primeira-ministra da Noruega, Gro Harlem Brundtland. Os resultados dos trabalhos da comissão foram publicados em 1987, no relatório “Nosso Futuro Comum” (também conhecido como Relatório Brundtland) apresentando uma das primeiras definições sobre o Desenvolvimento Sustentável: “O desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem a suas próprias necessidades” (COMISSÃO MUNDIAL SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO, 1988, p.46). Ele contém dois conceitos chave:  O conceito de “necessidades”, sobretudo as necessidades essenciais dos mais pobres do mundo, que devem receber a máxima prioridade;  A noção das limitações que o estágio da tecnologia e da organização social impõe ao meio-ambiente, impedindo-o de atender às necessidades presentes e futuras (COMISSÃO MUNDIAL SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO, 1988). Este relatório, de grande repercussão mundial, apresentou importantes questões que deveriam ser consideradas para se alcançar o desenvolvimento sustentável. Ele ressaltou a necessidade de uma melhor distribuição de riqueza e o atendimento das necessidades dos mais pobres, que deveriam ter prioridade máxima. De acordo com o relatório não se pode trabalhar com sustentabilidade sem considerar também o desenvolvimento social.

O Relatório Brundtland destacou também as limitações tecnológicas e de organização social atual para a sustentabilidade do planeta. Segundo este, é preciso que as tecnologias e a própria organização da sociedade evoluam de maneira a garantir a sobrevivência das gerações futuras, gerando a necessidade de uma reformulação dos pressupostos que nortearam a economia até os dias de hoje. O relatório salienta que o problema da sustentabilidade não é somente uma questão enfrentada pelos países industrializados, pois suas consequências são sofridas por todos que fazem parte do mesmo planeta. A partir dessa importante contribuição, o debate ambiental se ampliou no mundo e em 1992, foi realizada no Rio de Janeiro a primeira conferência mundial sobre gestão ambiental e desenvolvimento sustentável, denominada Eco 92 ou Rio 92. Esta foi considerada como marco global das discussões sobre o assunto, pois teve a participação de representantes governamentais de todo o mundo e seus principais resultados foram dois grandes documentos: A Carta da Terra (renomeada posteriormente como Declaração do Rio) e a Agenda 21. De acordo com Romeiro (2012), a realização da conferência no Rio de Janeiro revelou uma importante constatação a partir do contexto socioeconômico daquele momento. Tendo o Brasil como caso emblemático, a constatação seria de que o crescimento econômico por si só poderia ser altamente excludente. As altas concentrações de renda podiam persistir apesar de anos de forte crescimento econômico, principalmente devido aos problemas estruturais que somente poderiam ser solucionados a partir da ação mais incisiva do Estado. Esse reconhecimento contribuiu para reforçar a posição dos defensores do conceito de desenvolvimento sustentável, na proposta de solução a partir de um conjunto de políticas públicas que removessem os obstáculos estruturais à redistribuição da renda e enfrentassem os problemas ambientais com prudência e eficiência ecológica (ROMEIRO, 2012). Nos anos 90, ampliou-se também o debate sobre a questão do aquecimento global levando, em 1997, a negociação no Japão do chamado “Protocolo de Kyoto”, com compromissos para a redução da emissão dos gases que provocam o efeito estufa. Este acordo foi aberto para assinaturas em 11 de Dezembro de 1997, entrando em vigor em fevereiro de 2005, sendo que dele participam atualmente 163 países, com a exceção dos EUA, considerado o segundo país mais poluente do mundo.

No ano de 2002, aconteceu na África do Sul, outra conferência mundial sobre gestão ambiental e desenvolvimento sustentável. Num esforço de síntese, a Cúpula Mundial do Desenvolvimento Sustentável, encontrou um caminho ao dizer que o desenvolvimento sustentável teria uma base formada por três pilares - o econômico, o social e o ambiental (Triple Bottom Line3). No início desse século, o conceito de desenvolvimento sustentável começou a aparecer com uma nova roupagem, sendo chamado também de Economia Verde. Na visão de Romeiro (2012), este novo conceito reconhece a necessidade da adoção de parâmetros de sustentabilidade por conta dos riscos ambientais, mas reafirma a inexistência de um “trade-off” entre crescimento econômico e o meio ambiente. Essa inexistência é reforçada pelas expectativas sobre os avanços na geração de tecnologias triplamente ganhadoras: social, econômica e ambiental (ROMEIRO, 2012). A partir dessa nova visão, em 2012, foi realizada a Conferência das Nações Unidas sobre Desenvolvimento Sustentável (UNCSD 2012 ou Rio+20) que trouxe o tema da Economia Verde como central no contexto do desenvolvimento sustentável e da erradicação da pobreza. O conceito de Economia Verde foi definido pelo PNUMA (2011) como aquele que “resulta em melhoria do bem-estar da humanidade e igualdade social, ao mesmo tempo em que reduz significativamente riscos ambientais e escassez ecológica”. Nesse sentido, foram apresentadas propostas para o “esverdeamento” de 10 setores estratégicos da economia: agricultura, imobiliário, energético, pesca, silvicultura, indústria, turismo, transportes, gestão de resíduos e água; por meio do investimento anual de 2% do PIB mundial (PAVESE, 2011). A Economia Verde reflete as premissas da visão chamada de Economia Ambiental. Esta visão reconhece os riscos relacionados à degradação ambiental, mas não trata das questões ambientais que lidam com a total incerteza, como, por exemplo, os efeitos do aquecimento global sobre o planeta no futuro. Conforme defende Romeiro: “a crítica às premissas da economia ambiental permite elaborar um conceito de sustentabilidade ecológica que inexiste nas diversas definições de desenvolvimento sustentável”(ROMEIRO, 201, p.67). Essa crítica é feita a partir da visão chamada de Economia Ecológica, que defende que não é possível aumentar

3 Triple Bottom Line incorpora a noção de sustentabilidade nas decisões de negócios. O TBL é um quadro contabilístico com três dimensões: social, ambiental e econômica (SLAPER e HALL, 2011). 11 indefinidamente a eficiência no uso dos recursos naturais e não é possível o aumento perpétuo da produção material e energética. Isso faz com que seja necessário, em algum momento, o fim do crescimento econômico para que a capacidade de suporte do planeta não seja irremediavelmente suplantada, e a ciência não tem como estimar com precisão essa capacidade.

1.1.1. Economia Ambiental e Economia Ecológica: contribuições para o desenvolvimento sustentável

Como vimos no item anterior, também na evolução do pensamento econômico em relação ao meio ambiente, se estruturaram duas visões principais: a chamada Economia Ambiental e a conhecida como Economia Ecológica. Ambas buscam a solução dos problemas ambientais e sociais, mas diferem em relação à dimensão destes problemas e consequentemente nas propostas de soluções. A Economia Ambiental usa um conjunto de modelos e técnicas enraizadas dentro do pensamento econômico do “mainstream neoclássico” tratando basicamente da alocação dos recursos não renováveis e adotando o conceito chave de “externalidades”. Esta visão busca analisar os custos dos danos ambientais causados pela atividade econômica, dando maior ênfase à valoração dos recursos naturais, na tentativa de precificá-los e, então, incluí-los na lógica econômica da alocação eficiente (DALY e FARLEY, 2004). Dentro desta visão, são ressaltadas para a conceituação de desenvolvimento sustentável, as ideias difundidas por Solow (2000), ganhador do Prêmio Nobel de Economia em 1987. Em sua teoria, a natureza jamais constituiria sério obstáculo à expansão do sistema produtivo. Qualquer elemento da natureza que se mostrasse limitante a este crescimento seria substituído. Assim, devido a mudanças na combinação entre os três fatores principais do processo produtivo: 1. Trabalho, 2. Capital e 3. Recursos Naturais - o progresso tecnológico sempre conseguirá introduzir (através das inovações) as necessárias alterações que suplantam a eventual escassez de um dos fatores, nos outros dois. Os recursos naturais não ofereceriam, portanto, restrições à expansão da economia, poderiam ser obstáculos temporários e estes poderiam ser indefinidamente superados por invenções (SOLOW, 2000).

Em contraposição à visão da Economia Ambiental, a Economia Ecológica trata a questão ambiental de uma forma mais ampla e sistêmica, considerando que o sistema econômico faz parte de um sistema maior e, portanto, tem seus limites. A Economia Ecológica toma, portanto, uma perspectiva diferente, buscando inserir a atividade econômica dentro do contexto de sistemas biológicos e físicos. Essa abordagem heterodoxa incorpora leis derivadas das ciências naturais, limitando a atividade econômica à capacidade de suporte do meio ambiente. Visualiza ainda o sistema econômico como um subconjunto de um ecossistema mais abrangente (DALY e FARLEY, 2004). A Economia Ecológica começou a ser formada à partir das ideias do autor Nicholas Georgescu-Roegen. Este, já em 1971, lançou um alerta sobre o inexorável aumento de entropia4 no planeta. Suas proposições indicam que as atividades econômicas transformam energia em formas de calor tão difusas que se tornam inutilizáveis. A energia está sempre passando de forma irreversível da condição de disponível para indisponível. Para o autor, o princípio da entropia faz com que a humanidade, para superar o colapso ambiental, deva apoiar seu desenvolvimento na retração, isto é, no decréscimo do produto (VEIGA, 2005). Segundo as palavras do autor:

No limite trata-se de algo relativamente simples: todas as formas de energia são gradualmente transformadas em calor, sendo que o calor acaba se tornando tão difuso que o homem não pode mais utilizá-lo. (...) Energia completamente dissipada não é mais utilizável. A ilustração clássica evoca a grande quantidade de calor dissipada na água dos mares que nenhum navio pode utilizar (GEORGESCU, 1971, p.39). Para esse autor, a ideia de que a inovação tecnológica pode superar todos os problemas ambientais não é comprovada, pois nem todo o avanço tecnológico conseguirá reverter os danos causados ao planeta, se o crescimento da produção não for também revisto. Ele desafia alguns conceitos de supremacia da ciência e da tecnologia como solução para todos os desafios da sustentabilidade, e reforça a proposição de que é preciso desenvolver novas formas de organização para superar estes problemas. As ideias de Georgescu podem ser complementadas pelo conceito de “condição estacionária”, difundido por Herman Daly. Segundo esse autor, a economia continuaria a

4 É uma grandeza termodinâmica que mensura o grau de irreversibilidade de um sistema. De acordo com a segunda lei da termodinâmica, o trabalho pode ser completamente convertido em calor, e por tal em energia térmica, mas a energia térmica não pode ser completamente convertida em trabalho (CALLEN, 1985). 13 melhorar qualitativamente, exemplificada pela substituição da energia fóssil por energia limpa, mas seria abolida a obsessão pelo crescimento do produto (VEIGA, 2005). Para incorporar os conceitos ambientais na economia, é necessária uma abordagem heterodoxa dos sistemas econômicos que possibilite uma visão mais dinâmica da economia, com maior ênfase no realismo e ainda uma abertura para o pluralismo de teorias e métodos que contribuem para lidar com questões que ultrapassam os limites do que seria chamado de teoria econômica pura. O objetivo da economia ecológica não é somente o crescimento e sim uma escala ótima5 seguida de uma distribuição justa. Surge também o conceito de crescimento não- econômico, devido as “desutilidades” marginais e gastos defensivos, quando o crescimento mais prejudica a sociedade que contribui para a melhoria de seu bem estar. A Economia Ecológica busca um verdadeiro conceito de desenvolvimento humano, muito além do objetivo simplista de ampliação da riqueza material como solução para todos os problemas sociais e individuais. Esta abordagem do problema ambiental pressupõe a ideia de que podem ocorrer perdas irreversíveis potencialmente catastróficas, que normalmente não são consideradas pela abordagem da Economia Ambiental. Georgescu e Daly propõem ideias que podem contradizer algumas diretrizes do capitalismo atual que é baseado no crescimento ilimitado do produto. Este pensamento pode parecer extremo num primeiro momento, mas já influencia uma visão alternativa: tanto em algumas empresas, que começam a rever seus processos internos e toda a sua cadeia produtiva, levantando questões sobre como crescer ou se desenvolver, quanto junto aos consumidores que começam a estabelecer novos padrões de consumo na sociedade, optando por consumir melhor e de forma mais responsável ou até por consumir menos (UNEP, 2005). O autor Tim Jackson, em seu livro “Prosperidade sem Crescimento?”, defende que a necessidade crescente de aquisição de bens materiais deve ser revista:

No final das contas, a prosperidade ultrapassa os prazeres materiais. Ela transcende as preocupações materiais. Ela reside na qualidade de nossa vida, na saúde e na felicidade de nossas famílias. Ela está presente na força de nossas relações e em nossa confiança na

5 Para a economia ecológica todo o crescimento tem um custo e pode ser inclusive econômico e não-econômico. O sistema econômico possibilita uma substituição limitada dos recursos e serviços ambientais. Assim, existe uma escala ótima para a macroeconomia em relação ao ecossistema que tem de ser levada em consideração nas políticas adotadas em relação ao meio- ambiente (DALY e FARLEY, 2004). 14

comunidade. Ela é evidenciada pela nossa satisfação em trabalhar e no nosso senso compartilhado de significado e propósito. Ela se baseia em nosso potencial para participar plenamente na vida em sociedade. Prosperidade consiste em nossa capacidade de florescer como seres humanos - dentro dos limites ecológicos de um planeta finito. O desafio para a nossa sociedade é criar as condições sob as quais isto é possível. Esta é a tarefa mais urgente dos nossos tempos (JACKSON, 2009, p.05, tradução da autora). De acordo com o autor, o crescimento econômico pode gerar bem-estar até um determinado nível no atendimento das necessidades básicas dos seres humanos. A partir daí, a acumulação de bens não vai acrescentar mais bem-estar, esta acaba ocorrendo mais por uma necessidade de se firmar dentro de um grupo social, gerando uma espécie de competição entre as pessoas, que por uma real necessidade de ampliar a felicidade e bem-estar humanos. As empresas atuantes no mercado participam desse processo de crescimento e acumulação de bens, o pensamento majoritário no meio empresarial é o de sempre aumentar os lucros, ampliar seu tamanho e campos de atuação, porém, como vivemos em um planeta com recursos finitos, esse mecanismo deveria ser revisto para que haja uma continuidade sustentada dos negócios, dentro do cenário global futuro que impõe limites a este crescimento infinito. Nos dias de hoje, obviamente ainda não se questiona dentro de uma companhia se ela deve ou não crescer. O crescimento da empresa, sua inserção no processo de globalização, as diversas formas de acumulação de capital ou o desenvolvimento de vantagens competitivas ainda são as correntes de pensamentos principais da estratégia empresarial, mas as empresas ao tentarem desenvolver estratégias de gestão que realmente englobem a sustentabilidade, podem começar a questionar os modelos de crescimento até agora utilizados. Além disso, mesmo não questionando o crescimento econômico ilimitado, as ideias de Solow (1987) podem ser consideradas positivas e importantes em relação à visão de que a inovação deve ser utilizada com o objetivo de promover o desenvolvimento sustentável. A tecnologia pode não trazer solução para todos os problemas causados pelas empresas e para todas as questões da sustentabilidade, mas o desenvolvimento da ideia de inovação tecnológica sempre focando a sustentabilidade pode trazer inúmeros benefícios para o meio-ambiente e a sociedade em geral, como: redução da utilização de recursos e serviços naturais, desenvolvimento de fontes de energia renováveis, transformação dos resíduos em matéria-prima para indústria e outros campos.

Dentro deste debate, será adotada para o desenvolvimento desse trabalho a conceituação de sustentabilidade que se aproxima dos 03 pilares de desenvolvimento sustentável: desenvolvimento econômico, social e ambiental, seguindo as diretrizes do Triple Bottom Line.

1.2. A Importância da Inovação na Lógica Concorrencial

Para entender como as inovações podem contribuir para o uso mais eficiente e racional dos recursos naturais é fundamental uma revisão na literatura sobre a importância desse tema no desenvolvimento empresarial e concorrencial. O tema da inovação foi tratado de maneira diferenciada dentro do pensamento econômico, já em 1911, quando o autor Joseph Schumpeter publicou o livro - Teoria do Desenvolvimento Econômico e estabeleceu a inovação como central no debate desenvolvimentista. O autor contesta a visão de fluxo circular da economia e a análise estática relacionada às teorias de equilíbrio. Para ele, o desenvolvimento não era um fenômeno ocasionado por mudanças impostas de fora da empresa, mas vindas de maneira endógena, por sua própria iniciativa. Segundo o autor:

As inovações no sistema econômico não aparecem, via de regra, de tal maneira que primeiramente as novas necessidades surgem espontaneamente nos consumidores e então o aparato produtivo se modifica sob sua pressão (...) é o produtor que, via de regra, inicia a mudança econômica, e os consumidores são educados por ele, se necessário; são por assim dizer, ensinados a querer coisas novas (SCHUMPETER, 1997, p. 76). O autor ressalta a maneira como as empresas se antecipam na inovação em relação aos consumidores, pois ela traz lucros extraordinários e crescimento no longo prazo. Para ele, a inovação é o processo fundamental na estratégia empresarial e o desenvolvimento não é nada mais que “empregar recursos diferentes de uma maneira diferente, em fazer coisas novas com eles” (SCHUMPETER, 1997, p. 78). Schumpeter trata também, em seu livro - Capitalismo, Socialismo e Democracia - publicado em 1942, da importância da inovação para o capitalismo. Este é visto como um processo evolutivo, contrariando a visão estática da economia tradicional, sendo a inovação o impulso fundamental que mantém o movimento da máquina capitalista. Esta “revoluciona a estrutura econômica a partir de dentro, incessantemente destruindo a velha, incessantemente

16 criando uma nova. Esse processo de Destruição Criativa é o fato essencial acerca do capitalismo” (SCHUMPETER, 1984, p. 113). Além disso, o autor defende que o condutor da inovação não é propriamente a demanda e sim a concorrência. Esta impulsiona a constante busca por inovações dentro do mundo empresarial, mesmo quando uma empresa se encontra numa posição de monopólio, pois ainda existe a ameaça de novos produtos ou serviços que venham tomar seus mercados atuais. Assim, segundo Schumpeter:

A concorrência do tipo que agora temos em mente age não apenas quando existe de fato, mas também quando é meramente uma ameaça onipresente. Ela disciplina antes de atacar. O empresário sente-se em situação competitiva mesmo quando está só em seu campo (SCHUMPETER, 1984, p. 115). O autor segue uma abordagem diferente da tradicional. Para ele, a concorrência na economia capitalista passa a ser também considerada como um processo evolutivo e dinâmico gerado por fatores endógenos ao sistema econômico, com distinção para as inovações que surgem constantemente na busca de novas oportunidades lucrativas e fazem parte da interação competitiva empresarial. Esta concorrência schumpeteriana se caracteriza pela procura permanente de diferenciação, através de estratégias deliberadas, com o objetivo de obter vantagens competitivas que assegurem lucros de monopólio. Sendo assim, a concorrência não é considerada o contrário de monopólio, pois a busca de novas oportunidades e inovações acaba gerando monopólios com maior ou menor grau de duração (POSSAS, 2002). Schumpeter (1997) diferencia ainda os conceitos de invenção e inovação, evidenciando o caráter econômico das inovações. Segundo ele, as invenções que não forem levadas à prática são economicamente irrelevantes, estas somente se tornam inovações quando têm uma aplicação comercial. As inovações não precisam ser necessariamente invenções, podem ser somente melhorias, adaptações ou novas maneiras de se solucionar os problemas, mas têm sempre o objetivo de gerar lucros para os empresários (SCHUMPETER, 1997).

1.2.1. Dimensão Técnica das Inovações

Como avanço ao pensamento schumpeteriano, outros autores discutem, além da inovação em si, a importância da velocidade e a abrangência da difusão das inovações na economia. Para

Tigre (2005), a difusão das inovações depende de um conjunto de condicionantes favoráveis como: inovações complementares, criação de infraestrutura apropriada, mudança de hábitos de empresários e consumidores, mudanças na legislação e aprendizado na produção e uso dessas inovações. Assim, mesmo a inovação abrindo oportunidades para as empresas se desenvolverem, somente sua ampla difusão tem impacto macroeconômico. Na maioria das vezes, o surgimento das inovações e a difusão das mudanças tecnológicas não ocorrem de forma imediata. Mudanças tecnológicas e inovacionais podem ocorrer de forma rápida, enquanto sua posterior difusão de forma muito lenta. Segundo Rosenberg (2006), as expectativas do aperfeiçoamento contínuo de uma nova tecnologia podem levar ao adiamento de uma inovação, à diminuição da velocidade de sua difusão, ou à sua adoção sob uma forma modificada para possibilitar sua maior flexibilidade no futuro. Além disso, deve- se considerar não apenas as expectativas com relação aos possíveis melhoramentos da tecnologia considerada, mas também a possibilidade de melhorias nas tecnologias substitutas e complementares. Essas forças que atuam no desenvolvimento inovacional são importantes para complementar a análise da dinâmica concorrencial entre as empresas. É importante ressaltar que, mesmo havendo alguns reveses em seu processo de difusão, a inovação é considerada por muitos autores, reafirmando a visão de Schumpeter, como a principal arma de concorrência no meio empresarial. Para Penrose (2006), mesmo quando uma grande empresa explora ao máximo as oportunidades de ganho monopolista do qual dispõe no presente, esse ganho não garante sua continuidade futura. A proteção mais efetiva no longo prazo se baseia na capacidade dessas companhias de antecipar ou enfrentar as ameaças de inovação (produtos, processos, técnicas de administração, etc) que surgem continuamente no mercado. O principal efeito dessas ameaças é de fazer com que as companhias procurem aprender tudo o que for possível a respeito dos produtos, mercados e tecnologias relevantes, além de um esforço contínuo para se antecipar às inovações dos concorrentes. Normalmente as empresas que introduzem a inovação no mercado obtêm vantagens competitivas por conseguirem a proteção de uma patente ou outras formas de impedir as imitações, por isso o grande interesse em se tornarem pioneiras. No entanto, somente o pioneirismo não garante o sucesso empresarial. Diversas empresas lançam novos produtos e acabam fracassando, pois muitas vezes o momento do

18 lançamento pode não ser o mais adequado para se obter as vantagens econômicas esperadas pelas companhias. Isso acontece porque as inovações não ocorrem de maneira aleatória, em geral elas seguem as diretrizes de um projeto dominante. Primeiramente quando, dentre as diversas invenções e pesquisas disponíveis, um projeto dominante6 acaba por ser escolhido entre as opções possíveis, este exerce um impacto poderoso no desenvolvimento das inovações tecnológicas futuras. Ele adquire a fidelidade do mercado e os concorrentes inovadores posteriores acabam tendo que seguir essa opção. O projeto dominante não é necessariamente a perfeição técnica, porque o mercado nem sempre seleciona o que é melhor. Na realidade representa uma evolução bem sucedida determinada pela história passada que, por outro lado, também pode resultar num aprisionamento tecnológico em certo padrão, não necessariamente o mais socialmente desejável (UTTERBACK, 1996). O conceito de projeto dominante de Utterback (1996) pode ser complementado com a ideia de paradigmas tecnológicos7 e trajetórias tecnológicas8 proposta por Dosi (2006). Essas contribuições se tornam fundamentais para a análise da dimensão tecnológica das inovações nos dias atuais e na formulação de propostas para a promoção do desenvolvimento sustentável. Para Dosi (2006), os paradigmas tecnológicos representam programas de pesquisa em tecnologia baseados em modelos ou padrões de solução de problemas tecnológicos selecionados e em geral predeterminados, derivados de princípios científicos e procedimentos tecnológicos igualmente pré-escolhidos. Dentro de um paradigma tecnológico ocorrem, portanto, prescrições habituais sobre que direção tomar e quais evitar, sendo que os esforços tecnológicos tendem a focalizar determinadas soluções em detrimento de outras, pois o paradigma seria “cego” a estas (DOSI, 2006).

6 “Um projeto dominante, em uma classe de produto, é, por definição, aquele que adquire a fidelidade do mercado, aquele que os concorrentes e inovadores precisam adotar para terem pelo menos a esperança de dominar uma parcela significativa do mercado sucessor. O projeto dominante geralmente adquire a forma de um novo produto (ou conjunto de características) sintetizado a partir de inovações tecnológicas introduzidas de forma independente em variação do produto anteriores” (UTTERBACK, 1996, p. 26). 7 O Paradigma Tecnológico vem da transposição da noção de paradigma científico de Thomas Kuhn para o âmbito tecnológico. Segundo Kuhn, os “paradigmas são as realizações cientificas universalmente reconhecidas que, durante algum tempo, fornecem problemas e soluções modelares para uma comunidade de praticantes de uma ciência” (KUHN, 1991). 8 Para Dosi (1984), trajetória tecnológica constitui o modo ou o padrão “normal” de realizar a formulação e solução de problemas específicos no interior de um paradigma tecnológico. Essa noção claramente próxima da “trajetória natural” de Nelson e Winter (1982), contém simultaneamente elementos tecnológicos e econômicos cujas dimensões definem, a cada passo, o trade-off relevante para ser focalizado pela pesquisa tecnológica e consequentemente a direção a ser tomada pelo “progresso técnico” (POSSAS, 1988). 19

O mesmo autor denomina o progresso técnico inerente a determinado paradigma tecnológico de trajetória tecnológica, que normalmente tem direção bastante precisa e apresenta grande cumulatividade em decorrência das capacitações para soluções de problemas (POSSAS, 1988). Assim, o conhecimento tecnológico evolui de forma dependente do conhecimento acumulado em períodos anteriores, o que nos traz uma das características principais da trajetória tecnológica, a ideia de path-dependence. Segundo este conceito, uma decisão relativa à adoção passada de determinada tecnologia limita os possíveis rumos futuros a serem tomados. Consequentemente, uma segunda característica fundamental das trajetórias tecnológicas, vinculada à noção de path-dependence é o da irreversibilidade: uma vez tomada certa decisão, não há como voltar atrás, a não ser com altos custos. A escolha de uma trajetória elimina as outras possíveis em um determinado momento, e só se saberá ex-post se a trajetória escolhida foi a melhor (DOSI, 2006). Segundo Freeman (1992), estaríamos vivendo atualmente no paradigma tecnológico da informação e comunicação: Information and Communication Technology – ICT, e existe uma grande necessidade de que possamos evoluir para um paradigma mais sustentável. De acordo com o autor, para que se alcance um paradigma técnico-econômico sustentável é necessário antes que as vantagens da incorporação dos parâmetros ambientais se explicitem de forma ampla pelo sistema econômico como um todo (FREEMAN, 1992). Mas ao se considerar um novo paradigma de inovação tecnológica de acordo com a sustentabilidade constata-se que, ainda hoje, existem inúmeros segmentos na economia que continuam aperfeiçoando tecnologias poluidoras como: o setor petrolífero, químico em geral, nuclear, carvão, entre outros. A continuidade de investimento nesses tipos de trajetória tecnológica pode atrasar o desenvolvimento de soluções condizentes com a preservação ambiental. Dentro da busca do desenvolvimento sustentável que poderia consolidar um novo paradigma tecnológico ligado a sustentabilidade, uma nova proposta de trajetória tecnológica é conhecida como eco-inovações, o termo é uma abreviação para Inovação Ambiental (Environmental Innovation) e tem uma de suas definições propostas por Kemp e Pearson (2008 apud Barbieri et al., 2010) como:

A produção, assimilação ou exploração de um produto, processo de produção, serviço ou método de gestão ou de negócio que é novo para a organização (desenvolvendo ou 20

adotando-a) e que resulta, ao longo do seu ciclo de vida, em reduções de riscos ambientais, poluição e outros impactos negativos do uso de recursos, inclusive energia, comparado com alternativas pertinentes (KEMP e PEARSON, 2008 apud BARBIERI et al., p.151, 2010). Existe também o conceito de eco-eficiência, quando a tecnologia ou inovação causa menos impacto ambiental por unidades de produto ou serviço. Segundo o WBCSD (2000 apud Barbosa, 2011), a eco-eficiência não é uma medida simples de se identificar na prática, mas geralmente atende ao menos um dos seguintes requisitos:  Redução da intensidade material;  Redução da intensidade energética;  Redução da dispersão de substâncias tóxicas;  Aumento da reciclabilidade;  Maximização do uso de renováveis;  Aumento da durabilidade dos produtos;  Aumento da intensidade do serviço.

A evolução dessas novas trajetórias poderia contribuir para a consolidação desse novo paradigma tecnológico no futuro, mais condizente com os desafios ambientais e sociais do planeta. Além do debate sobre as trajetórias tecnológicas que deveriam ser seguidas pelas empresas e pela sociedade, para se enfrentar os desafios da sustentabilidade, existe a necessidade do desenvolvimento de inovações radicais que não se referem somente a melhorias incrementais associadas ao combate de poluição, mas a inovações que ultrapassam as rotinas e o conhecimento comum (HART e MILSTEIN, 2003). Complementarmente, Dearing (2000) afirma que, na atualidade, o processo inovativo vem progressivamente ocorrendo através de economias em rede, com uma mudança de valores sociais e crescentes pressões ambientais. As abordagens empresariais de sucesso dependem do desenvolvimento de habilidades flexíveis e multidisciplinares para responder ao contexto de mudança, da qual faz parte o desenvolvimento sustentável (DEARING, 2000). Existe ainda a real necessidade de uma reorganização econômica para possibilitar o verdadeiro avanço na trajetória das tecnologias limpas, que buscam solucionar os problemas

21 provocados pela crise ambiental e que podem levar à consolidação de um novo paradigma técnico-econômico sustentável.

1.2.2. Dimensão Econômica das Inovações

A decisão de investir em inovações envolve altos custos em atividades de pesquisa e desenvolvimento e é tomada com base nas possibilidades de auferir lucros. Por isso não é possível somente considerar os aspectos técnicos do processo de inovacional (dimensão tecnológica), é indispensável tratar da dimensão econômica das inovações. Em relação ao resultado econômico dos investimentos empresariais em inovação, como as expectativas de ganhos são formadas em um meio vulnerável a constantes mudanças institucionais e de mercado, onde a incerteza é reinante, três relevantes fatores do processo inovacional devem ser abordados: a apropriabilidade dos frutos do progresso técnico mediante seu retorno econômico, a cumulatividade em relação ao conhecimento anterior adquirido pela empresa e a oportunidade tecnológica. Em relação à apropriabilidade, há uma complexa estrutura de retroalimentação entre o ambiente econômico e as direções das mudanças tecnológicas. Fatores econômicos como o crescimento e as mudanças econômicas, além das variações nas participações distributivas e nos preços relativos direcionam as inovações para aquelas com maior possibilidade de gerar melhores resultados, que serão apropriados pelas empresas que as desenvolveram, além de uma menor possibilidade de serem imitadas no curto prazo. Estes fatores ressaltam novamente o interesse de várias companhias em serem pioneiras em seus mercados:

A possibilidade de desfrutar posições monopolistas temporárias em novos produtos e processos parece funcionar como poderoso incentivo para a atividade de inovação (...) a perspectiva de vantagens diferenciais virem a beneficiar líderes de mercado e tecnológicos de sucesso tende a influenciar e estimular o processo de inovação, muito mais do que a estrutura de mercado ex ante como tal (DOSI, 2006, p. 140). Assim, segundo Dosi (2006), as empresas que conseguirem tirar maior proveito das inovações obterão diferenciais competitivos e retornos econômicos que proporcionarão seu desenvolvimento sustentado e liderança de mercado no longo prazo. Complementando as ideias de Dosi (2006), Freeman (1992) afirma que, algumas vezes, a possibilidade de não conseguir apropriar-se de ganhos diferenciais com a inovação é um 22 fator que pode levar as firmas a se acautelarem e retardarem a inovação. Muitas preferirão adotar uma estratégia defensiva, que consiste em não ser a primeira a inovar, mas lançar inovações posteriormente aperfeiçoadas em relação à pioneira, tirando maior proveito econômico. Portanto, a característica econômica de apropriabilidade das inovações é um fator chave na definição das trajetórias tecnológicas, tornando-se importante ressaltar junto às corporações as contribuições das inovações sustentáveis para a lucratividade, competitividade e desenvolvimento de longo prazo das empresas. Abordando a questão da cumulatividade, recorrendo a Possas (1999), as maiores vantagens competitivas são as construídas a partir de ativos pouco flexíveis, como o conhecimento tácito9 e o aprendizado acumulado ao longo do tempo. O conhecimento tácito tem caráter cumulativo e é criador de assimetrias. Esta cumulatividade assume papel estratégico no processo de busca de inovações, pois aponta a direção em que o avanço tecnológico mostra-se mais provável e com isso potencialmente mais promissor. De acordo com a autora, o conhecimento tácito é uma das principais formas de conhecimento e é conquistado através da experiência. Ele pode ser adquirido de diversas formas, como: treinamentos, cursos específicos ou até informalmente, através de efeitos colaterais das próprias atividades envolvidas em um processo de produção. Na literatura neo-schumpeteriana, este conhecimento também é chamado de: learning by doing, learning by using, e learning by interacting. O primeiro é relativo às curvas de aprendizado: à medida que se amplia a produção de um novo produto, eliminam-se os desperdícios, aumenta-se a eficiência e se reduzem os custos de produção. O segundo trata das modificações e melhoramentos que podem ser feitos no produto em decorrência de seu uso, e o terceiro refere-se ao aprendizado conjunto a partir do intercâmbio de informações sobre as necessidades dos clientes e as capacitações dos fornecedores, que contribuem para o melhoramento do produto. Ainda, de acordo com Possas (1999), o progresso técnico em geral não ocorre de modo aleatório, mas segue novamente uma trajetória onde o conhecimento tecnológico é fundamental e a experiência com sua utilização é indispensável: somente quem conhece bem uma tecnologia tem maiores condições de aperfeiçoá-la e seguir inovando.

9 Conhecimento não codificável ou transmissível, somente passível de ser adquirido através da experiência (POSSAS, 1999). 23

Dosi (2006) também reafirma que as características econômicas de cumulatividade e apropriabilidade descritas acima são importantes definidoras das trajetórias tecnológicas. Nas palavras do autor:

Podemos observar com clareza como a apropriabilidade privada se relaciona com a cumulatividade no âmbito da empresa: se, em cada empresa, as aptidões inovadoras estiverem correlacionadas a séries temporais, as vantagens econômicas resultantes das inovações serão também provavelmente reproduzidas através do tempo. Nas economias de mercado, as oportunidades tecnológicas e a apropriabilidade privada representam as condições interligadas para a atividade de inovação (DOSI, 2006, p. 131). Além disso, o progresso numa trajetória tecnológica em geral conserva certos aspectos cumulativos, a probabilidade de novos avanços se relaciona com a posição que uma empresa ou um país já ocupa no que se refere à fronteira tecnológica existente. Assim, a história pregressa de um país ou de uma companhia em relação a determinadas tecnologias influencia seu direcionamento posterior. Esse aprendizado acumulado ao longo do tempo oferece um maior acesso às oportunidades futuras que surgem dentro da trajetória tecnológica, para aqueles que já vêm desenvolvendo conhecimento ao longo do tempo, pois provavelmente estarão mais preparados para aproveitar as oportunidades tecnológicas. Em relação às oportunidades tecnológicas, estas dizem respeito às possibilidades de incorporar avanços em um ritmo intenso que produzem um novo fluxo de produtos e processos produtivos e geralmente ocorrem em setores onde a tecnologia avança velozmente. Segundo Possas (1999), o surgimento das inovações radicais costumam propiciar grandes alterações na estrutura de mercado e estímulo a inovações em outros setores fornecedores e usuários, por causa do elevado grau de oportunidades de inovação que costuma haver nesse momento e das inúmeras vantagens competitivas que são criadas enquanto outras se tornam obsoletas. Ocorre, portanto, uma ruptura dos processos de aprendizado e de outros fatores de cumulatividade que vigoravam até o momento, ampliando as oportunidades para as empresas e até para os países. Nas palavras da autora:

É nessa situação que surgem as janelas de oportunidade para os países tecnologicamente mais atrasados. O surgimento de novos paradigmas tecno-econômicos abre um tal leque de oportunidades, que criam espaço para o rompimento das assimetrias internacionais vigentes, pois aceleram enormemente a obsolescência das vantagens competitivas existentes e põem em pauta a obtenção de novas (POSSAS, 1999, p. 95). De acordo com Tigre (2005), os fatores sociopolíticos e econômicos são muito importantes na determinação das trajetórias tecnológicas em diferentes países. O processo de

24 seleção de tecnologias ocorre em um ambiente onde a qualidade das instituições técnicas e científicas, as estratégias do setor privado, os estímulos e os financiamentos para as inovações têm papel fundamental. Em relação às estratégias do setor privado, como o objeto de estudo do trabalho é uma grande empresa, os itens seguintes serão dedicados à análise da estratégia empresarial.

1.3. Estratégia Corporativa de Crescimento por Diversificação

As empresas mais bem-sucedidas e altamente eficientes no mundo dos negócios são aquelas amplamente diversificadas, produzindo muitas mercadorias, extensivamente integradas e sempre dispostas a adotar novos produtos (PENROSE, 2006). Portanto, quando se trata da atuação estratégica das grandes empresas é relevante abordar o tema da diversificação. Uma empresa diversificada tem dois níveis de estratégia. A estratégia corporativa ou total do grupo empresarial que se refere a duas questões: de que negócios o grupo deve participar e como a matriz deve gerenciar a variedade de unidades de negócios (basicamente como crescer). E a estratégia das unidades de negócio ou competitiva que diz respeito à criação de vantagens competitivas em cada um dos ramos de negócios em que o grupo compete (basicamente como concorrer). Outra questão importante se refere às possibilidades de investimento empresariais, produtivos ou financeiros, que se apresentam na atualidade. Nesse contexto, o aumento da importância da área financeira nas companhias provoca efeitos significativos nas decisões de investimento advindas das estratégias corporativas, principalmente os impactos no investimento produtivo de longo prazo. Essas decisões são cruciais para que as empresas se desenvolvam de forma sustentável ou não, sendo, portanto, importante discutir os efeitos positivos e negativos da crescente importância da área financeira na gestão estratégica corporativa relacionada aos desafios da sustentabilidade. Assim, nos dois próximos itens se discutirá esses dois importantes temas da estratégia corporativa: diversificação e investimento que, segundo Porter (1998), faz com que o grupo empresarial represente mais do que a soma de suas unidades de negócio.

De acordo com Penrose (2006), a principal estratégia de crescimento utilizada pelas corporações é a estratégia de diversificação, uma empresa diversifica suas atividades toda vez que, sem abandonar inteiramente suas antigas linhas de produtos e serviços, ela inicia a produção de novos, incluindo os intermediários suficientemente diferentes. Assim a diversificação inclui aumentos na variedade dos produtos finais, acréscimos na integração vertical e aumento no número de áreas de produção nas quais a empresa atua. Para a autora, o estudo dos tipos de diversificação e razões para sua ocorrência tem maior relevância do que tentar medir o “montante” da diversificação. Entre os tipos de diversificação pode-se elencar: a diversificação por áreas de especialização (ocupação de posição em certos tipos de produção e de mercado); por base produtiva (desenvolvimento ou aquisição de nova base tecnológica); e por áreas de mercado (atendimento de novos grupos de clientes). Entre as razões para a diversificação pode-se indicar: A existência de serviços produtivos não-utilizados dentro das empresas, que podem ser melhor aproveitados se a companhia ampliar a variedade de produtos que compartilham esses serviços. A importância das pesquisas industriais sistemáticas desenvolvidas pelas companhias que geram várias oportunidades de diversificação, sendo que inúmeras empresas diversificadas procuram aprender tudo o que for possível a respeito dos produtos, dos mercados e das tecnologias relevantes para antecipar as inovações dos concorrentes. As oportunidades geradas a partir das atividades de comercialização com a criação de novos mercados consumidores ou novas demandas. Estas oportunidades de diversificação são criadas a partir de produtos, mas também das marcas, transformando a identidade da empresa num significativo fator concorrencial. A importância da competência tecnológica que passa a contribuir para a ampliação da diversificação. A superioridade técnica de uma empresa em determinados ramos tecnológicos colabora para que esta amplie sua base de produtos e clientes em todos os setores de negócios ligados a base tecnológica que ela domina. Além dessas razões, Penrose (2006) aponta também como incentivos à diversificação, a posse de grandes reservas monetárias e a existência de oportunidades favoráveis para a aquisição de outros empreendimentos ativos.

Segundo a autora, as aquisições têm uma participação muito importante nas atividades de diversificação, pois esse método de expansão apresenta vantagens peculiares como meio para assumir a produção de novos produtos. As aquisições em geral constituem uma forma muito adequada para conhecer as técnicas e os problemas de um novo campo quando a empresa decide expandir seus negócios em setores não habituais. No entanto, há limites para o ritmo de expansão de uma companhia, mesmo via aquisições, principalmente por causa dos problemas administrativos de regulação nas relações entre as empresas adquirente e adquirida (PENROSE, 2006). Aprofundando a discussão de Penrose (2006) sobre diversificação, Teece at al (1994) propõem que os processos de diversificação não ocorrem em geral de maneira aleatória, percebendo-se uma coerência no escopo das empresas multi produtos, nos caminhos da diversificação e esta coerência é relativamente estável no longo prazo. Ela é demonstrada através da relação entre os negócios que constituem as corporações, quando os negócios adicionados ao longo do tempo frequentemente têm alguma relação com os negócios já existentes. Além disso, a diversificação é um processo que pode se expandir ou retrair, as corporações não somente adicionam negócios, como realizam desinvestimentos constantemente, isso ocorre principalmente quando as companhias diversificam através das aquisições (TEECE at al, 1994). Os autores qualificam como uma das razões para a coerência na diversificação o aprendizado organizacional, pois segundo eles, esse aprendizado envolve a repetição e a experimentação que faz com que as tarefas sejam executadas de maneira mais rápida e melhor e proporciona também a identificação de novas oportunidades nos processos de produção, de venda, de compra, entre outros. Esse aprendizado é também cumulativo e envolve um maior conhecimento organizacional que individual. Por causa desse aprendizado acumulado, as companhias tendem a adquirir ou desenvolver novos negócios já relacionados aos campos de atuação que elas conhecem. Assim, as oportunidades que surgem no mercado são aproveitadas de uma forma melhor dentro das corporações. A partir dessas observações, os autores concluem que a história da empresa tem grande importância no processo de diversificação, pois os investimentos prévios e as rotinas normalmente utilizadas passam a direcionar de certa forma as escolhas corporativas (TEECE at al, 1994).

Devido ao aprendizado organizacional, algumas empresas são mais competentes ao diversificar do que outras. De acordo com Teece, Pisano e Shuen (1997), as empresas precisam desenvolver capacidades dinâmicas, principalmente quando atuam em mercados sujeitos a rápidas mudanças tecnológicas. Essas capacidades dinâmicas são demonstradas em grande medida através da competência empresarial em aperfeiçoar processos tecnológicos, organizacionais e gerenciais internos à companhia. A identificação de novas oportunidades e a organização corporativa eficaz para aproveitá-las são consideradas mais importantes para a criação de riqueza privada, do que o engajamento em estratégias de rivalidade com os competidores atuais. Para os autores, as empresas devem seguir uma determinada trajetória ou caminho de desenvolvimento de competências. Este caminho não só define quais as escolhas que estão abertas para a empresa hoje, mas também coloca limites em torno do que provavelmente fará parte de seu repertório no futuro. Assim, as empresas, em vários momentos realizam compromissos de longo prazo, quase irreversíveis para certos domínios de competência (TEECE, PISANO e SHUEN, 1997). Segundo Teece at al (1994), existem também diferenças nos níveis de coerência nos processos de diversificação empresarial, sendo que essas diferenças podem ser explicadas a partir da interação de três fatores principais: o aprendizado organizacional; os caminhos evolutivos (que são formados a partir do que a empresa foi, o que ela é atualmente e as oportunidades que surgem em seu cenário futuro); a força da competição e os mecanismos utilizados pela companhia para se proteger dos competidores. Mesmo com diferentes níveis de coerência, as empresas que apresentam maior sucesso em seus processos de diversificação ao longo do tempo e, portanto, demonstram competência administrativa para realizar esses processos, são classificadas por Teece at al de “Diversificadores Coerentes”. Essas companhias são em geral empresas mais antigas que já passaram por recessões e outras restrições e acabaram desenvolvendo capacidades como o rápido aprendizado e o desenvolvimento exitoso de caminhos tecnológicos, num contexto mais amplo de tecnologias genéricas e seleção restrita. Segundo os autores, estes são os tipos de corporação mais comumente encontrados.

Essas corporações diversificadas têm importante papel na definição das novas trajetórias tecnológicas (como as eco-inovações), pois ao mesmo tempo que elas se colocam mais rapidamente nos mercados de fronteira tecnológica, para aproveitar as novas oportunidades, e realizam esse processo com maior competência, elas também influenciam o desenvolvimento dessas novas tecnologias. Porém, os processos empreendidos na diversificação, sejam por crescimento orgânico, aquisições ou fusões, dependem fundamentalmente de suas decisões de investimento. Os mecanismos de investimento corporativo acabam contribuindo para o estabelecimento no mercado das inovações, como um novo projeto dominante ou paradigma tecnológico. Por essa razão é importante discutir como os mecanismos atuais de investimento se desenvolvem e os efeitos positivos e negativos para as estratégias corporativas direcionadas à sustentabilidade.

1.3.1. A Relação entre a Crescente Importância da Área Financeira na Gestão Estratégica Corporativa e a Sustentabilidade

Dentro da análise da estratégia empresarial corporativa, é importante discutir as transformações nas iniciativas de inversão pelas quais estão passando as companhias na atualidade, pois essas mudanças de gestão influenciam a maneira como as empresas investem, especialmente no longo prazo, o que afeta também as decisões tomadas em relação aos desafios da sustentabilidade. Com maior ênfase a partir dos anos 1970, os processos de gestão das empresas vêm sofrendo modificações, particularmente nas grandes empresas de capital aberto que passaram da lógica de lucratividade a partir de atividades produtivas (acumulação produtiva), para a rentabilidade a partir da valorização de seus ativos (acumulação financeira), ressaltando, portanto, a crescente importância da participação da área de finanças no processo de gestão empresarial. Para além do simples aumento da participação do setor financeiro na estratégia empresarial, as empresas estão sofrendo um verdadeiro processo de financeirização que abrange mudanças bastante significativas em diversas esferas do setor privado:

A forma atual de movimento corresponde à vigência de uma dominância financeira no processo de definição, gestão e realização de riqueza sob a lógica geral de capital financeiro (fusão das formas lucro e juros), a qual preside a concorrência dos capitais centralizados. A riqueza calcada em ativos reais é sobrepujada em magnitude valorativa pelos ativos financeiros (paper wealth). Isto se configurou analiticamente na “função- objetivo” das organizações capitalistas “modernas”, onde o finance – a liquidez estratégica (não apenas a preferência pela liquidez), o investimento inovador e os tradables compõem a lógica do lucro geral (operacional e não-operacional) (BRAGA, 1996, p. 124). Uma definição mais simplificada do processo de financeirização é proposta por Epstein, e significa “o crescente papel dos motivos financeiros, dos mercados financeiros, dos agentes financeiros e das instituições financeiras no funcionamento das economias nacionais e internacionais” (EPSTEIN apud SERFATI, 2008, p.41, tradução da autora). Uma importante característica desse processo é a redução de prazo das decisões de investimento. As empresas que seguem esta nova lógica acabam priorizando as decisões de curto prazo para rentabilizar quase que “instantaneamente” seus ativos, prejudicando os investimentos produtivos de longo prazo. Os investimentos necessários para as empresas se tornarem participantes do desenvolvimento sustentável em geral são de longo prazo, como: mudança nos processos produtivos e logísticos, na infraestrutura, nas formas de fornecimento de energia, na maneira como são produzidos ou nos tipos de matérias primas utilizadas nos produtos, entre outros. Estes investimentos, num horizonte de curto prazo, ficam cada vez mais difíceis de serem realizados, mesmo que venham atender necessidades muitas vezes reivindicadas pelas sociedades e governos, ou tragam lucratividade no longo prazo para as próprias companhias. Ademais, existe a premente necessidade de desenvolvimento de inovações tecnológicas radicais ou disruptivas para enfrentar os desafios ambientais, com a mudança inclusive do paradigma tecnológico atual baseado na tecnologia da comunicação e informação para um novo padrão com predomínio das inovações sustentáveis (REYDON et al., 2007). Na análise do processo de financeirização da riqueza, Serfati (2008) também ressalta o caráter prejudicial desse processo à atividade inovadora empresarial:

A maneira como as atividades tecnológicas inovadoras em empresas transnacionais são transformadas, com relação a financeirização, é evidenciada pelo aumento de seus ativos intangíveis. Aqui podemos abordar o aumento da apropriação rentista e a reorientação dos gastos em P&D para atividades não-científicas e de desenvolvimento somente incremental – downstream development (SERFATI, 2008, p. 50, tradução da autora). Desta forma, a instabilidade, a priorização do curto prazo nas decisões empresariais e o redirecionamento dos investimentos em P&D são características importantes do processo de 30 financeirização que não contribuem para o enfrentamento das questões sociais e ambientais com que lidam as sociedades, as nações e as próprias empresas na atualidade. Outra característica desse processo é a orientação estratégica de que o maior objetivo da corporação deve ser a maximização de valor para seus acionistas. Lazonick e O´Sullivan (2000) tratam dos impactos na estratégia empresarial dessa nova visão:

Em nome de "criação de valor para o acionista", as duas últimas décadas têm testemunhado uma mudança acentuada na orientação estratégica dos gestores das grandes empresas na alocação de seus recursos e retornos, longe do (lema) "reter e reinvestir" para "reduzir e distribuir". Sob o novo regime, os gestores de importantes empresas reduzem as corporações que controlam, com particular ênfase na redução do tamanho das forças de trabalho que empregam, em uma tentativa de aumentar o retorno sobre o patrimônio líquido (LAZONICK e O´SULLIVAN, 2000, p. 18, tradução da autora). Um reflexo desse processo de “reduzir e distribuir” é que as empresas não são mais as “proprietárias” dos seus meios de produção, que em geral são conduzidos por empresas subcontratadas localizadas em outros países, assim ficando muito mais difícil responsabilizar a empresa por problemas ambientais e sociais causados no seu processo produtivo. Além disso, elas não são mais diretamente responsáveis pelo investimento em melhorias desse processo produtivo em diversas atividades como, por exemplo, a adoção de tecnologias mais sustentáveis ou a melhoria da qualificação e remuneração dos trabalhadores na produção. Por outro lado, dentro dessa nova orientação estratégica da maximização de valor para o acionista, surge também uma preocupação crescente dentro das empresas de valorizar seus ativos intangíveis em busca do aumento do valor de suas ações/ativos. Os ativos intangíveis podem ser entendidos como o capital intelectual da empresa e sua reputação. Eles incluem o capital humano através do conhecimento e habilidades dos funcionários da empresa; o capital relacional que é adquirido através do relacionamento da empresa com seus clientes, fornecedores e parceiros, entre outros (os chamados stakeholders); e o capital estrutural que se refere às rotinas organizacionais, procedimentos, sistemas, bancos de dados e à cultura empresarial (OECD, 2008). A importância desses ativos intangíveis é crescente e, para alguns autores, já suplanta o antigo papel dos ativos tangíveis, como coloca Serfati (2008): Pode-se dizer que os ativos intangíveis suplantaram os ativos tangíveis como os impulsionadores chave de valor na economia. O verdadeiro desafio é que eles são definidos de uma forma muito solta que, em grande medida, resulta da avaliação das ações. Enquanto eles estão sujeitos a grandes flutuações de sua valorização, eles dão um novo impulso à lógica financeira da estratégia das transnacionais (SERFATI, 2008, p. 45, tradução da autora). 31

Os ativos intangíveis têm dupla função: eles são uma arma de concorrência, pois são difíceis de serem imitados pelos concorrentes tendo alta capacidade de exclusão destes, e promovem uma margem de valoração para as ações com maior elasticidade que a expectativa de ganhos futuros através dos ativos tangíveis (PORTER, 1986). Dentro do processo de valorização dos ativos intangíveis pelas empresas, a importância de precificar a reputação empresarial é crescente, tanto para ampliar a valorização de suas ações, como, nos processos de fusões e aquisições empresariais, para determinar o valor de venda das corporações. Claro que os métodos de avaliação do valor reputacional são altamente subjetivos e a forma pela qual as empresas conseguem melhorar sua imagem e reputação pode ser realizada através de ações concretas ou irreais, e até mesmo, enganosas. Serfati (2008) explica a relação entre os preços das ações de uma empresa e seu valor reputacional:

A diferença entre o preço de compra e a soma do valor justo dos ativos líquidos é, por definição, o valor da “reputação” da empresa adquirida. Em outras palavras: 1) o mercado de ações oferece um preço que revela o valor intrínseco da empresa, 2), portanto, o valor (valor justo) dos ativos intangíveis da empresa é dado pela subtração do valor de seus ativos tangíveis de seu valor de mercado (SERFATI, 2008, p.47, tradução a autora). Assim a questão da reputação da empresa não é considerada somente uma imagem positiva junto aos seus clientes, e sim um ativo que deve ser trabalhado como importante diretriz da gestão estratégica organizacional, pois gera ganhos para a empresa através da valorização acionária e ajuda a ampliar seu valor, muitas vezes até protegendo a companhia de processos de aquisição hostis. Seguindo a preocupação com a reputação empresarial, verifica-se o desenvolvimento de ações com foco na Responsabilidade Social Corporativa (RSC) dentro das empresas, principalmente nas grandes corporações internacionais. Segundo Abramovay (2012), a questão da RSC é vista como uma resposta às pressões que suplantam os riscos empresariais e obrigam as companhias a modificar os vínculos com base nos quais realizam seus negócios:

A reputação é constituída por relações sociais duráveis, dotadas de conteúdo informativo, concepções, ideias e valores sobre o que significa fazer negócios, quais os métodos corretos para se alcançar sucesso, ou seja, em um conjunto de significados partilhados com base nos quais os atores se identificam como pertencentes a certo campo social (ABRAMOVAY, 2012, p.130). No entanto, a atuação das organizações nesta área difere em razões e objetivos. Existem, por exemplo, empresas que abordam as questões da sustentabilidade de maneira

32 superficial, somente como estratégia para manter uma imagem positiva no mercado consumidor e acionário. Essas empresas tentam construir na mídia ou para seus acionistas uma imagem de ser uma empresa que tem preocupações sociais e ambientais, apesar de não ter uma atuação concreta em relação a essas demandas. Estas companhias são conhecidas como empresas “greenwashing10”, termo que poderia ser traduzido como “Maquiagem Verde” ou “Lavagem Verde”. A real atuação do setor privado em relação à sustentabilidade é de suma importância, pois somente as iniciativas públicas ou mudanças de atitude na sociedade não conseguirão tratar o problema de forma necessariamente ampla:

O que chama a atenção, ao mesmo tempo, é a força do movimento social que se forma em torno da responsabilidade socioambiental corporativa, mesmo que a atuação enganosa, o greenwashing, tenha ainda presença dominante. Tão importante (...) é entender que mercados e firmas não são entidades impermeáveis, unidades autônomas, isoladas umas das outras e que limitam seu relacionamento com o mundo social àquilo que dele compram e que a ele vendem. Na sociedade da informação em rede, o capital reputacional das empresas ganha importância cada vez maior, o que é claramente percebido por organizações da sociedade civil que passam a exigir diretamente das empresas comportamentos não predatórios (ABRAMOVAY, 2012, p.191 e 192). É claro que o reconhecimento da questão da sustentabilidade de forma positiva é ainda um movimento minoritário no meio empresarial, mas nem por isso menos importante. Este tipo de gestão promove a reflexão sobre o que realmente se deseja com o desenvolvimento para todos os agentes da sociedade, sejam eles públicos ou privados. Mesmo assim, os processos de globalização e financeirização na economia, além do acirramento da competição mundial principalmente entre as grandes empresas globais, continuam elevando a escala de produção e ampliando o processo que está exaurindo o planeta. Movimentos como a crescente industrialização nos países subdesenvolvidos, com base em matrizes energéticas poluidoras e desrespeitando continuamente as questões ambientais e sociais, vêm agravando os problemas que hoje já apresentam escala global. Novas formas de se desenvolver têm de ser buscadas nas mais diversas economias em âmbito mundial. Portanto, o desenvolvimento sustentável pressupõe uma estratégia corporativa baseada em iniciativas de investimento condizentes que uma diversificação produtiva mais sustentável, somente dessa forma as empresas poderão colaborar para o enfrentamento dos

10 Para saber mais sobre o termo - The Greenwashing Guide, disponível em: http://www.futerra.co.uk/downloads/Greenwash_Guide.pdf 33 desafios ligados a sustentabilidade, que se colocam de forma cada vez mais premente nos dias de hoje. Além das decisões de investimento e crescimento empresarial, é importante discutir como a sustentabilidade pode ser inserida no mecanismo competitivo das empresas, essa discussão pode ser feita a partir da análise das estratégias competitivas das companhias em relação aos desafios ligados à sustentabilidade.

1.4. Estratégia Competitiva das Unidades de Negócio e Sustentabilidade

Como já exposto no item 1.3, as corporações desenvolvem suas estratégias em dois níveis principais: a estratégia corporativa e a estratégia das unidades de negócio (ou competitiva) que diz respeito à criação de vantagens competitivas em cada um dos ramos de negócios em que o grupo compete. Nestes dois próximos itens se discutirá a estratégia competitiva que diz respeito às unidades de negócio, relacionando-a com as questões sociais e ambientais que surgem a partir dos desafios da sustentabilidade. Apesar da disseminação do discurso da sustentabilidade no meio empresarial, grande parte dos executivos ainda considera o desenvolvimento sustentável um mal necessário, uma vez que envolve regulações, custos e responsabilidades que podem se tornar onerosas. Por isso, o que ainda muito se observa é a continuidade do entendimento convencional acompanhado de um discurso que incorpora o tema de sustentabilidade, mas fica apenas na boa intenção, quando não é um meio de se apropriar de uma ideia que está ganhando importância para a população e os formadores de opinião (BARBIERI et al., 2010). Colaboram com a visão de Barbieri, os autores Nidumolu, Prahalad e Rangaswami (2009), afirmando que muitas empresas ainda sustentam pressupostos como: tornar suas operações sustentáveis e desenvolver produtos verdes significa colocá-las em desvantagem em relação às suas rivais, especialmente em países subdesenvolvidos que não sofrem as mesmas pressões; seus fornecedores não podem prover insumos verdes ou transparência de mercado; a produção sustentável irá requerer novos equipamentos e processos que vão onerar a empresa; os consumidores não irão pagar mais por produtos ambientalmente corretos, especialmente em épocas de recessão. Estas ideias e outros inúmeros questionamentos sobre os temas ambientais

34 fazem com que muitos executivos tratem a necessidade de se tornar sustentável como somente Responsabilidade Social Corporativa, dissociada dos objetivos de negócio. Ademais, os modelos de planejamento estratégico existentes estão fundamentados principalmente em fatores econômicos, não englobando de forma sistêmica os fatores ambientais e sociais, mesmo quando já existem diversos exemplos que comprovam que a utilização de estratégias ambientais e sociais de forma pró-ativa leva as empresas à melhoria de sua competitividade. As companhias necessitam de mecanismos que as auxiliem na análise estratégica e no planejamento do seu desenvolvimento sustentável, de forma a ligar a variável econômica com o meio ambiente e com o papel social das organizações (CORAL; ROSSETTO e SELIG, 2003). No campo de pesquisa e desenvolvimento empresarial, as estratégias ambiciosas em tecnologia limpa, que têm maior necessidade de inovações radicais, continuam incomuns entre as corporações consolidadas. As iniciativas de combate à poluição e gerenciamento de produtos, que normalmente se caracterizam como inovações incrementais, acabam sendo mais utilizadas. Porém há cada vez mais evidências de que as empresas que deixam de desenvolver e comercializar essas tecnologias têm uma baixa probabilidade de tomar parte na economia do futuro. Com o crescimento econômico estagnado e modelos obsoletos de negócios, as companhias enfrentam enormes desafios para os próximos anos. Focar em melhorias incrementais para os produtos e negócios existentes é um importante passo, mas negligencia oportunidades muito maiores associadas às tecnologias limpas e aos mercados não atendidos na base da pirâmide econômica (HART e MILSTEIN, 2004). O fato é que, para muitas empresas, a natureza e os problemas sociais continuam sendo tratados como externalidades ou ameaças e esta atitude precisa ser modificada. Buscando superar o falso dilema entre competitividade dos negócios e objetivos ambientais, conforme defende este trabalho, os autores Porter e Van der Linde (1995) sustentam que as companhias devem começar a reconhecer o meio-ambiente como uma oportunidade competitiva e não mais como um custo adicional ou como uma ameaça futura. Falam também da oportunidade de desenvolver estratégias empresariais que colocam as vantagens da sustentabilidade como caminho a ser seguido pelas companhias.

Para esses autores, as empresas deveriam impulsionar seus métodos de avaliação e medidas de custos e benefícios ambientais para entender melhor, obter mais informações, e transformar controles e regras ambientais em avanços no processo produtivo. Posteriormente, as companhias deveriam adotar uma pressuposição ambiental para soluções baseadas em inovação. Emissões, resíduos líquidos e sólidos gerados nos processos produtivos deveriam ser continuamente analisados, para oferecer insights sobre o redesenho de produtos e mudanças de processos. A estratégia ambiental e social deve se tornar o tópico principal da gestão corporativa (PORTER e VAN DER LINDE, 1995). Para Porter e Van der Linde (1995), também os países precisam desenvolver uma nova maneira de pensar sobre a relação entre o meio-ambiente, as questões sociais e a competitividade nos negócios, tanto as empresas como o poder público, numa visão mais próxima da realidade da competição moderna. A orientação deveria mudar de controle da poluição para produtividade dos recursos naturais. Desta forma, o dilema entre indústria e meio ambiente seria resolvido pela competitividade baseada em soluções inovadoras. Essa ideia de superação do dilema ambiental pelas empresas é conhecida como a “Hipótese de Porter”, e busca compatibilizar a evolução das práticas administrativas e as questões do desenvolvimento sustentável. Conforme aponta Lustosa (2003), o conceito de competitividade na hipótese de Porter é diferente daquele adotado pela vertente econômica ortodoxa, porque nela a competitividade é estática e está associada a variações nos preços, revelando uma visão de curto prazo. Na perspectiva tradicional, o aumento de preços dos produtos, decorrentes da elevação de custos provocada pelas regulamentações ambientais, levaria à perda de competitividade das empresas e do país. Numa visão heterodoxa da economia, a competitividade é essencialmente dinâmica. Essa competitividade está relacionada com a capacidade das empresas de elaborarem e implementarem estratégias competitivas inovadoras capazes de preservar ou fortalecer sua posição no mercado no longo prazo (LUSTOSA, 2003). Ainda segundo Porter e Van der Linde (1995), a sociedade está se direcionando a valorização de produtos pouco poluentes e energeticamente eficientes. Observando esta tendência, as empresas procuram investir em inovações que lhes permitam entrar nesse segmento de mercado. Isso é notável especialmente em países que possuem regulação ambiental mais

36 antiga, como a Alemanha, onde as empresas têm obtido vantagens perante concorrentes internacionais devido ao chamado early-mover advantage. Quando a empresa consegue ligar os benefícios ambientais e sociais com as demandas do mercado, oferecendo funcionalidades que são percebidas pelos consumidores como valor agregado, elas conseguem obter retorno econômico e uma vantagem competitiva importante. Por isso quando se trata de sustentabilidade, a criatividade e inovação são fundamentais (CORAL; ROSSETTO e SELIG, 2003). Aprofundando as ideias de Porter e Van der Linde (1995), Barbieri e Simantob (2007) propõem que a empresa que realmente incorpora as diretrizes do desenvolvimento sustentável em suas estratégias pode ser chamada de Organização Inovadora Sustentável que é definida como aquela que “não é a que introduz novidades de qualquer tipo, mas novidades que atendam as múltiplas dimensões da sustentabilidade em bases sistemáticas e colham resultados positivos para ela, para a sociedade e o meio ambiente” (BARBIERI e SIMANTOB, 2007, p. 105). As Organizações Inovadoras Sustentáveis simultaneamente procuram ser eficientes em termos econômicos, mas respeitam a capacidade de suporte do planeta e são instrumentos de justiça social. Além disso, elas podem promover a inclusão social, a proteção às minorias, aos grupos vulneráveis e o equilíbrio entre os gêneros, dentre outras conquistas sociais (BARBIERI e SIMANTOB, 2007). Mais recentemente, dentro do debate das organizações sustentáveis, um artigo de Porter e Kramer (2011) fala da criação de valores compartilhados (Creating Shared Values – CSV) pelas empresas:

O conceito de valores compartilhados pode ser definido por políticas e práticas operacionais que aumentam a competitividade da companhia enquanto simultaneamente contribuem para o avanço das condições econômicas e sociais da comunidade em que ela opera. A criação de valores compartilhados foca em identificar e expandir as conexões entre progresso econômico e social. O conceito reside na premissa de que ambos os progressos econômicos e sociais têm de ser endereçados utilizando os princípios de valor (...) Os negócios raramente têm considerado os temas sociais como uma perspectiva de valor, mas os têm tratado como problemas periféricos. Isto tem obscurecido as conexões entre economia e preocupações sociais (PORTER e KRAMER, 2011, p. 66, tradução da autora). Nesta proposta, a criação de valores compartilhados deveria suplantar a Responsabilidade Social Corporativa (RSC) para guiar os investimentos das corporações. Segundo Porter e Kramer (2011), os programas de RSC em geral são focados na melhoria da

37 reputação da empresa e têm somente uma conexão limitada ao seu negócio, tornando-se difícil justificar e manter estes programas ao longo do tempo. Em contraste, os programas baseados em valores compartilhados são integrantes do posicionamento competitivo e lucrativo das companhias, permitindo que a empresa direcione seus recursos e competências únicas na criação do valor econômico através da criação de valor social. A geração de valores compartilhados seria uma evolução dos programas de RSC, onde a sustentabilidade deixaria de ter importância somente para a boa imagem dos negócios, para se tornar foco da estratégia e fonte de lucratividade no longo prazo. Assim, os autores desenvolvem propostas que tanto falam da inclusão do meio-ambiente na gestão estratégica das empresas, como do tema social, que é também um conceito difundido pelo desenvolvimento sustentável segundo o Relatório Brundtland. Os autores propõem em suma, na busca da sustentabilidade pelas empresas, a superação de falsos-dilemas em que as empresas, o meio- ambiente e o desenvolvimento social não necessitam se posicionar como opostos em um campo de batalha. Colaboram com esta opinião, Hart (2005) e Prahalad (2005) que defendem que a sustentabilidade empresarial implica o envolvimento das organizações privadas também em problemas sociais e políticos, como exclusão social, miséria e fome no mundo. Para esses autores, não só os países em desenvolvimento podem valer-se da modernização das práticas socioambientais das empresas para alavancar o desenvolvimento sustentável, mas também a incorporação das dimensões socioambientais devem representar uma verdadeira “destruição criativa schumpeteriana” capaz de revigorar as estratégias competitivas globais de corporações consolidadas dos países capitalistas centrais. Da mesma forma, Hall e Vredenburg (2003) afirmam que em contraste com a inovação convencional voltada ao mercado, as inovações do desenvolvimento sustentável (SDI – Sustainable Development Innovation) devem incorporar as restrições adicionais advindas das pressões sociais e ambientais, bem como considerar as futuras gerações. Analisando a relação entre inovação e sustentabilidade no mundo empresarial, a partir de uma concepção mais radical, autores como Nidumolu, Prahalad e Rangaswami (2009) defendem a ideia de que não há mais alternativa para o sistema econômico além do desenvolvimento sustentável e de que sustentabilidade é a inovação nos dias atuais. Apesar de o

38 senso comum atual ainda trabalhar com a ideia de disjunção entre sustentabilidade e lucratividade ou competitividade, estes autores afirmam que esta forma de pensar está equivocada, principalmente se as empresas voltarem a trabalhar com desenvolvimento de longo prazo. Para Nidumolu, Prahalad e Rangaswami (2009) as empresas devem trilhar cinco passos principais para evoluir para o desenvolvimento sustentável. Em primeiro lugar, enxergar o cumprimento das regulamentações e até o incentivo à criação de novos parâmetros, numa prática chamada no mundo empresarial de Compliance, como uma oportunidade e não uma punição que onera o negócio. Essa ideia é reforçada por Porter e Van der Linde (1995) que afirmam que as empresas, ao invés de lutar contra as regras ambientais, têm de encará-las como uma oportunidade de desenvolvimento de novas tecnologias, e que o governo também deve desenvolver regulamentações que incentivem as empresas a evoluir, ao invés de somente puni- las. Os estágios seguintes seriam tornar sustentável toda a cadeia produtiva da empresa; projetar produtos e serviços sustentáveis; desenvolver novos modelos de negócio buscando alterar as próprias bases competitivas; e, por fim, criar uma nova plataforma de práticas no mercado que efetivamente mudariam os paradigmas existentes. Complementarmente, para Donaire (1994), as transformações na ação empresarial indicam que a abordagem da questão ambiental e social precisa ocorrer em todas as dimensões estratégicas das operações empresariais, além da observação somente dos aspectos técnicos da produção. Deve-se levar em consideração a cultura organizacional, as práticas de gestão nos locais de trabalho, os fluxos de decisão e a elaboração do planejamento estratégico. Um bom sistema de gestão ambiental, segundo Backer (1995), precisa articular diferentes áreas da organização, com destaque para os setores de marketing, produção, recursos humanos, jurídico e financeiro, de pesquisa e desenvolvimento. Além disso, as companhias devem desenvolver uma estratégia de gestão de marca, também conhecida como Branding11, que reforce o posicionamento de suas unidades de negócio em relação aos mercados ligados à sustentabilidade. Objetivo do branding é, entre outros,

11 Branding refere-se aos atributos descritivos verbais e símbolos concretos, como o nome, logo, slogan e identidade visual que representam a essência de uma empresa, produto ou serviço. Branding pode ser definido como o ato de administrar a imagem/marca (BRAND) de uma empresa, um conjunto de práticas e técnicas que visam a construção e o fortalecimento de uma marca (MARTINS e BLECHER, 1996). 39 aumentar o brand equity (equidade de marca ou ativo de marca), isto é, o valor monetário da marca corporativa ou marcas de produtos e serviços, e assim aumentar o valor da empresa em si. Para que as ações das unidades de negócios empresariais obtenham maior competitividade, elas têm de ser apoiadas por uma estratégia de marca que gere confiança junto aos públicos de interesse da companhia (stakeholders), além de contribuir para que esta seja reconhecida como uma Organização Inovadora Sustentável (BARBIERI e SIMANTOB, 2007). Assim, o objetivo final das estratégias das unidades de negócios é gerar vantagens competitivas consistentes em todos os mercados em que a empresa atua, elas devem ser conduzidas por uma gestão corporativa que apoie e reforce a construção dessas vantagens.

1.4.1. Vantagem Competitiva e Sustentabilidade

Para as empresas desenvolverem suas atividades de acordo com o desenvolvimento sustentável, as oportunidades geradas na superação dos desafios ambientais e sociais devem se tornar fonte de vantagens competitivas. Somente quando estas atividades fizerem parte do negócio e se tornarem importantes diferenciais competitivos, elas se tornarão importantes focos no direcionamento estratégico. Assim, é importante analisar como as questões referentes ao desenvolvimento sustentável podem se tornar vantagens competitivas nas companhias. No estudo referente às vantagens competitivas, Michael Porter no livro de 1980 - Competitive Strategy: Techniques for analysing Industries and Competitors, identificou dois tipos genéricos de vantagens competitivas: custos baixos e diferenciação. De acordo com o autor, uma companhia pode, através do uso eficiente de trabalho e capital, obter vantagem competitiva vendendo produtos ou serviços com o menor custo em seu setor ou mercado. Por outro lado, pode usar estratégias de diferenciação para criar características únicas para seus produtos ou serviços. Seguindo essa teoria sobre vantagens competitivas as empresas podem direcionar suas estratégias de sustentabilidade de acordo com o direcionamento geral da companhia. Mesmo as empresas que realmente decidem internalizar a sustentabilidade em seu planejamento estratégico têm dificuldade de escolher qual caminho tomar, dentre as inúmeras ações relacionadas às dimensões econômica, social e ambiental do desenvolvimento sustentável (PORTER, 1980).

Integrando o estudo de Porter com os temas da sustentabilidade, Orsato (2006) defende que, para alcançar importantes vantagens competitivas com a sustentabilidade, é interessante que as companhias foquem nas estratégias mais condizentes com suas próprias competências internas, para que os recursos sejam utilizados de uma maneira melhor e proporcionem um real avanço em seu desenvolvimento. Orsato (2006) relaciona em seu artigo - Competitive Environmental Strategies: When Does it Pay to be Green, os tipos genéricos de vantagens competitivas de Porter e os principais direcionamentos estratégicos da sustentabilidade de acordo com o quadro a seguir:

Figura 1: Estratégias Competitivas Ambientais Genéricas. Fonte: Orsato, 2006. Tradução da Autora.

Este quadro mostra que, de acordo com o foco competitivo e as vantagens competitivas já desenvolvidas pela empresa, determinadas ações de sustentabilidade têm maior probabilidade de serem exitosas ao se tornarem foco, pois são mais condizentes com o posicionamento estratégico já adotado pela empresa. A estratégia de Eco-eficiência (Eco-Efficiency) será bem utilizada pelas empresas que necessitam concomitantemente reduzir seus custos e o impacto ambiental de seus processos organizacionais para alcançar ou manter sua competitividade em seus mercados. Elas podem inclusive estimular a eco-eficiência em suas cadeias de valor (fornecedores, intermediários, 41 consumidores, etc) e aplicar a chamada Ecologia Industrial: quando os rejeitos e subprodutos das empresas se tornam matéria prima de outras. A estratégia de Liderança além da Conformidade (Beyond Compliance Leadership) é direcionada às companhias que necessitam se destacar através das ações de sustentabilidade junto aos seus clientes e público geral e são normalmente empresas que fornecem produtos e serviços para outras companhias (Mercado Industrial). Essas companhias buscam fazer com que as ações de sustentabilidade sejam divulgadas para contribuir para a imagem corporativa e influenciar a opinião positiva sobre as práticas adotadas pela empresa. Estas têm o interesse em obter certificações reconhecidas em seus mercados ou mundialmente, como a ISO1400012, ou alcançar padrões mais arrojados que os demandados pelas certificações existentes tanto na área social como ambiental, para demonstrar no mercado que são pioneiras em relação aos requisitos da sustentabilidade, utilizando esse recurso como diferenciação competitiva. A estratégia chamada de Marcas Ecológicas (Eco-Branding) é proposta para as empresas que buscam se diferenciar prioritariamente através de seus produtos e serviços. Atualmente, os produtos e serviços orientados para a sustentabilidade representam um nicho mundial explorado por diversas empresas. As companhias que buscam essa estratégia atuam em mercados nos quais os clientes estão dispostos a pagar os custos da diferenciação ecológica (social e ambiental), pois consideram que as empresas fornecem algo único que é valoroso para eles. Nesse contexto, é importante fornecer sempre informações confiáveis, possibilitar que os clientes possam avaliar o desempenho ambiental e social dos produtos e serviços e a diferenciação deve ser difícil de ser imitada pelos concorrentes. Finalmente, a estratégia de Liderança em Custos Ambientais (Environmental Cost Leadership) é a mais difícil de ser seguida pelas empresas, pois estas buscam oferecer produtos e serviços a preços baixos e com as características da sustentabilidade. Apesar de existirem nichos de mercado que estão dispostos a pagar preços Premium, uma vasta parcela do mercado em geral não paga pela diferenciação. Mas os produtos e serviços que competem prioritariamente por preços podem também rentabilizar seus investimentos ambientais. Nesses casos as empresas devem desenvolver inovações radicais que possibilitem que, através da sustentabilidade, suas

12 ISO 14000 é uma série de normas desenvolvidas pela International Organization for Standardization (ISO) que estabelece diretrizes sobre a área de gestão ambiental dentro das empresas. 42 ofertas se tornem mais acessíveis. Estas práticas podem ocorrer através da total reformulação de produtos, matérias primas, serviços, transporte, cadeia de valor, entre outros, trazendo uma vantagem competitiva durável para a empresa em seus mercados frente aos concorrentes tradicionais, pela oferta de itens pioneiros em inovação e acessíveis em valor (ORSATO, 2006). Naturalmente as companhias podem optar por desenvolver mais de uma estratégia ao mesmo tempo, e os grandes grupos internacionais em geral conseguem desenvolver um ou dois direcionamentos estratégicos concomitantemente, mas esta opção demanda recursos financeiros, organizacionais e administrativos que podem dificultar a obtenção de resultados pelas companhias. O importante também é utilizar este raciocínio para entender como cada direcionamento vai afetar a competitividade da empresa e direcionar melhor seus esforços. Outro modelo utilizado para direcionar as ações de sustentabilidade, em relação ao seu maior potencial como vantagem competitiva, é o proposto por Azevedo (2000) que apresenta quatro estágios evolutivos para as estratégias de sustentabilidade, fazendo uma relação entre responsabilidade social e responsabilidade negocial. No primeiro estágio - Inoperância Social e Negocial, a empresa apresenta baixo desempenho competitivo em seus mercados e não desenvolve nenhuma atividade socioambiental. No segundo estágio - Assistencialismo, a empresa desenvolve estratégias socioambientais, mas que não estão aliadas aos negócios da empresa. Apesar da autonomia dos investimentos por estarem desvinculados da necessidade de gerar lucros, o autor ressalta que, nesse estágio, o assistencialismo e o centralismo das decisões são reforçados. Além disso, nos momentos de crise, os investimentos socioambientais seriam os primeiros a serem cortados, pois não agregam competitividade para a empresa. No terceiro estágio, que poderia ser chamado de “Maquiagem Verde” (Green Washing), as companhias desenvolvem estratégias consideradas ilegítimas para a sustentabilidade, pois não partem do efetivo reordenamento das estratégias de operações, mas da “maquiagem” de ações socioambientais, visando assegurar maior espaço na mídia e fidelizar clientes. Como consequência, seriam abertos flancos para futuros ataques do jornalismo de denúncia e dos grupos ambientalistas contra a reputação das empresas.

No quarto estágio - Investimento Social Privado, as companhias buscam compatibilizar resultados socioambientais relevantes com ganhos competitivos para a empresa, tornando os projetos com maior sustentabilidade no longo prazo e menos sujeitos a variações advindas de mudanças na administração, de crises ou de inversão de prioridades estratégicas. Assim, os gastos com projetos socioambientais passam a ser considerados como reais investimentos e podem ser realizados em parceria com outras organizações governamentais ou não-governamentais (AZEVEDO, 2000). A partir dos modelos abordados neste item, buscou-se compreender como ocorre o processo de internalização dos conceitos ligados ao meio-ambiente e às demandas sociais na gestão estratégica das empresas, tanto na estratégia corporativa, como na estratégia competitiva no nível das unidades de negócios. Os autores citados nesta quinta parte defendem a ideia de que as questões ambientais e sociais estão criando novos mercados que devem ser reconhecidos pelas empresas como importantes oportunidades de negócio. É interessante para a competitividade das corporações que estas reformulem suas estratégias para aproveitar melhor estas oportunidades o obterem maiores lucros através da conquista desses novos mercados. Como conclusão da revisão bibliográfica realizada neste capítulo, a primeira parte procurou, utilizando as contribuições de autores como Romeiro (2012) e Veiga (2005), esclarecer definições importantes relacionadas à sustentabilidade como: eco-desenvolvimento, desenvolvimento sustentável e economia verde. Ressaltando a importância de se considerar nesta abordagem tanto a questão ambiental, quanto a social, além do desenvolvimento econômico. De acordo com a visão de autores como Daly e Farley (2004), Georgescu (1971) e Jackson (2009), realizou-se um esforço para delinear o papel da sustentabilidade segundo o arcabouço teórico da economia ecológica, tornando evidente a diferença em relação à visão neoclássica da questão ambiental. Enquanto a Economia Ambiental pressupõe que o meio- ambiente não oferece, em última instância, restrições à expansão da economia, se caracterizando por obstáculos temporários que podem ser superados pelas inovações, a Economia Ecológica insere o sistema econômico dentro de um contexto maior - a capacidade de suporte do próprio planeta que apresenta limites à economia, de forma que estes limites devem ser considerados ao se abordar o tema da sustentabilidade.

Porém, considerando as ideias de Solow (1987), é evidente a importância da inovação para a sustentabilidade e esta deve ser utilizada com o objetivo de promover o desenvolvimento sustentável. A inovação tecnológica pode não ser a solução para todos os problemas ambientais e sociais, mas a promoção desta focando a sustentabilidade pode trazer inúmeras e importantes contribuições para os desafios que os limites do planeta nos impõe na atualidade. A partir das considerações de Schumpeter (1984 e 1997), a inovação é definida nesse trabalho como o fator principal para a competitividade das empresas, dentro de um processo evolutivo chamado de “Destruição Criativa”. Complementarmente, de acordo com as contribuições de Possas (1988), Rosenberg (2006) e Dosi (2006), o trabalho discute que a evolução tecnológica não se dá de forma aleatória, mas sim através da evolução de novas trajetórias e paradigmas, além disso, determinadas trajetórias acabam por inibir o desenvolvimento tecnológico em outras áreas. Isto ocorre, pois o caráter econômico estimula e reforça determinados projetos dominantes em detrimento de outros. No que se refere à sustentabilidade, é importante ressaltar que, ainda hoje, alguns segmentos industriais continuam seguindo trajetórias tecnológicas que são conflituosas com as diretrizes do desenvolvimento sustentável, e a perpetuação de investimentos nesses projetos atrasa o desenvolvimento de soluções condizentes com a preservação ambiental e o enfrentamento dos desafios sociais. Assim, como avanço no conceito de projeto dominante de Utterback (1996) e considerando as inovações relacionadas à sustentabilidade, pode-se entender que seu processo de difusão e suas condicionantes favoráveis são também de grande importância para que estas sejam estabelecidas em toda a sociedade. A demanda por inovações sustentáveis cresce a cada dia, sendo que esta trajetória vem se fortalecendo junto às empresas, comunidade acadêmica e iniciativa pública no mundo todo. Ainda assim, em toda a sociedade é necessário desenvolver a ideia da construção de um novo paradigma tecno-econômico, onde as vantagens da incorporação dos parâmetros ambientais e sociais se explicitem de forma ampla pelo sistema como um todo, de acordo com a visão de Freeman (1992). Nessa perspectiva, a sustentabilidade deveria ser vista de forma determinante no meio empresarial e no setor público como uma grande oportunidade tanto inovacional, como econômica, seguindo suas três principais características: a apropriabilidade, a cumulatividade e a

45 oportunidade tecnológica. Essas instituições deveriam deixar de perceber as questões ambientais como ameaças e começar a conceber o desenvolvimento de processos e produtos ambientalmente corretos como uma oportunidade de gerar vantagens competitivas empresariais e de desenvolvimento da sociedade. Essa abordagem as levaria a investir em um novo padrão de inovações sustentáveis, dentro do raciocínio da dimensão econômica da inovação. Portanto, a importância do conhecimento e difusão dessas novas práticas se torna altamente relevante na sociedade e no mundo empresarial, em busca de soluções para os graves problemas que estamos enfrentando. Na análise da interação entre empresas e o desenvolvimento sustentável, seguindo as contribuições de autores como Serfati (2008), Lazonick e O´Sullivan (2000), outra questão pertinente é o aumento da importância da área financeira nas decisões de investimento das empresas atualmente, principalmente as grandes corporações internacionais de capital aberto, do qual participa a companhia objeto do estudo de caso desse trabalho. Esse processo acaba por promover alterações nas iniciativas de investimento, de pesquisa e de desenvolvimento das companhias, dificultando as iniciativas de longo prazo, normalmente associadas às mudanças necessárias para se alcançar o desenvolvimento sustentável. Por outro lado, segundo Abramovay (2012), se promove o aumento da preocupação com a reputação das empresas, na busca de valorização de seus ativos intangíveis. Esse processo acaba por ajudar a impulsionar as iniciativas de Responsabilidade Social Corporativa. No entanto, a RSC deve ser considerada de forma mais abrangente que somente um fator de valorização reputacional, ela deve ser vista como uma resposta às pressões que suplantam os riscos empresariais e levam as companhias a modificar os vínculos com base nos quais realizam seus negócios. Ela promove o desenvolvimento de métodos corretos para se alcançar o sucesso empresarial, considerando os aspectos ambientais e sociais, além do desenvolvimento econômico. Assim, a crescente importância da área financeira na gestão estratégica corporativa provoca impactos positivos e negativos, pois ajuda a promover iniciativas sociais e ambientais para melhorar a imagem corporativa, mas influencia as decisões de investimento empresariais tornando-as cada vez mais de curto prazo. No final do primeiro capítulo, a partir das ideias de Porter e Van der Linde (1995), Prahalad (2009), Orsato (2006) e Azevedo (2000), são apresentados diversos conceitos

46 administrativos e modelos para a gestão estratégica que possibilitam integralizar a sustentabilidade na estratégia empresarial, com o intuito de trazer benefícios econômicos, sociais e ambientais para as companhias, que estão dispostas a evoluir e obter vantagens seguindo este novo padrão de desenvolvimento de negócios. Vale ressaltar nesta conclusão a proposta dos Valores Compartilhados, de Porter e Kramer (2011), para a qual as políticas e práticas operacionais aumentam a competitividade da companhia enquanto também contribuem para o avanço das condições econômicas, sociais e ambientais da comunidade em que ela opera. Este conceito administrativo, reforçado por outros direcionamentos estratégicos propostos por diversos autores no trabalho, corrobora com a ideia de que as práticas sustentáveis não devem se limitar às iniciativas de Responsabilidade Social Corporativa, comumente dissociadas das áreas de negócios. Para se tornar uma empresa inovadora sustentável, seguindo a visão de Barbieri e Simantob (2007), a companhia deve adotar a sustentabilidade como integrante de seu posicionamento competitivo e lucrativo. Além disso, conforme afirma Donaire (1994), a gestão ambiental e social deve fazer parte de toda a empresa e esta deve direcionar da melhor forma seus esforços para que as ações ligadas à sustentabilidade possam fortalecer suas competências essenciais. Dentro deste cenário, algumas empresas optam por realmente compatibilizar sua gestão estratégica com a sustentabilidade, pois identificam nesta atitude importantes vantagens competitivas, de evolução de seus negócios e de permanência no mercado no longo prazo. É importante superar o dilema entre competitividade e objetivos ambientais e sociais, reconhecendo o meio-ambiente e os desafios sociais como oportunidades e não como um custo adicional ou uma ameaça futura. Além disso, ao abordar o tema da sustentabilidade, as empresas devem considerar suas três dimensões, as ações devem ser economicamente viáveis, socialmente justas e ambientalmente compatíveis para serem realmente efetivas em relação ao desenvolvimento sustentável, ou seja, o desenvolvimento deve ser sempre: includente, sustentável e sustentado (SACHS, 2004). Para isso, reafirmando a visão de Orsato (2006), as empresas deveriam reposicionar suas competências internas em torno de tecnologias mais sustentáveis, não somente buscando reduzir o impacto negativo de suas operações, mas esforçando-se para solucionar problemas

47 sociais e ambientais por meio do desenvolvimento ou aquisição de novas capacitações que se direcionam diretamente aos desafios da sustentabilidade. As competências sustentáveis que têm origem na busca dessas inovações radicais são centrais aos esforços da empresa para reposicionar seu conjunto de habilidades internas para o desenvolvimento e exploração de mercados futuros (HART e MILSTEIN, 2003). Em relação à gestão estratégica corporativa e a partir da discussão proposta por Penrose (2006) e Teece et al (1994 e 1997), pode-se concluir que os mercados ambientais vêm se consolidando como importantes oportunidades de diversificação, que promovem um desenvolvimento lucrativo e duradouro para as empresas, principalmente aquelas que adotam uma estratégia de crescimento por diversificação coerente em relação às suas escolhas dentro do amplo portfólio de negócios ambientais existente na atualidade. Seguindo a estratégia no nível das unidades de negócio e a partir das contribuições de Porter (1980) e Orsato (2006), o trabalho defende que a internalização das questões ambientais e sociais na estratégia competitiva vem se tornando também importante fator de diferenciação para as empresas. No futuro, as companhias que não participarem desses novos mercados possivelmente ficarão para trás nessa nova fronteira competitiva. Para entender melhor este processo de interação entre as empresas e o desenvolvimento sustentável, o presente trabalho vai estudar o Grupo Siemens AG, que foi escolhido por apresentar foco nas questões ligadas à sustentabilidade, tanto em sua estratégia corporativa, como em sua estratégia competitiva no nível das unidades de negócio.

2. CAPÍTULO – A EVOLUÇÃO DO GRUPO SIEMENS

O presente capítulo tem o objetivo de relatar o histórico da empresa escolhida para o estudo de caso: o Grupo Siemens AG em sua atuação no âmbito mundial, desde sua fundação como uma empresa familiar na Alemanha até os dias de hoje, quando ela se tornou uma importante Corporação Transnacional (TNC) nos setores de energia, automação, infraestrutura e saúde. Além disso, ele descreve a estratégia de expansão da Corporação ao longo dos anos, que possibilitou que a Empresa definisse na atualidade a questão ambiental como um importante diferencial competitivo e tivesse condições de adentrar em novos mercados ambientais, muitas vezes como pioneira. Este capítulo está divido em duas partes: A primeira parte trata da história da Siemens nos últimos 167 anos com destaque para seu pioneirismo inovacional e a realização de uma estratégia de diversificação coerente de sucesso em diversos campos de atuação em seu processo de crescimento. São importantes também os problemas enfrentados nas duas guerras mundiais, sua recuperação e expansão mundial no pós-guerra e a participação do Grupo Siemens nos processos de globalização e financeirização que caracterizam o capitalismo na atualidade. A segunda parte mostra como o Grupo Siemens está estruturado nos dias de hoje, seu organograma administrativo e principais setores de atuação, apresentando alguns dados de evolução de sua receita global nos últimos anos, do número de funcionários e da diferença de importância das diversas regiões geográficas em que atua. Esta seção aponta também alguns impactos nos números do Grupo relativos aos processos de desinvestimento de portfólio empreendidos pelo Siemens nos últimos anos.

2.1. Aspectos Históricos 2.1.1. Da fundação à Primeira Guerra Mundial (1847 – 1914)

A História do Grupo Siemens se inicia no ano de 1847 quando Werner von Siemens, um alemão nascido em 13 de dezembro de 1816 em Lenthe, construiu o primeiro telégrafo de ponteiro. Este não era como os até então utilizados que exigiam conhecimento do Código Morse para serem operados. O telégrafo de Siemens tinha uma tecla distinta para cada letra, podendo ser 49 usado por qualquer adulto alfabetizado. Com esta invenção, Werner von Siemens fundou, juntamente com seu mecânico chefe: Johann Georg Halske, a empresa - Siemens&Halske Telegraph Construction Company, em 12 de outubro de 1847, em Berlim. O período da criação da empresa condiz com o início da Revolução Industrial na Alemanha, que segundo Borchadt (1987) apresentou suas peculiaridades. A Alemanha, mesmo tendo sofrido algumas influencias da Grã-Bretanha, não passou pelos mesmos experimentos e inovações que o país pioneiro passou. Ela pôde seguir a mesma trajetória com maior rapidez tecnológica e na organização empresarial, o que provou ser um benefício em sua industrialização retardatária. Na Alemanha foi fácil atrair capital e trabalho para a indústria nascente, pois os salários também se encontravam baixos e competitivos em relação ao oeste da Europa. Além disso, a região se beneficiou da eficiência dos seus vizinhos importando máquinas, ferrovias e outros equipamentos de ótima qualidade. Para o autor, a industrialização alemã se baseou no forte progresso técnico baseado no conhecimento científico aplicado e teve maior foco na indústria pesada, como a química, a elétrica, de máquinas e equipamentos, a ótica e de instrumentos de precisão, que cresceram mais rapidamente que a indústria de bens de consumo. Ela se destacou, também, pela grande superioridade técnica e pela formação de sólidos oligopólios. Os principais fatos ocorridos no início das operações da Siemens foram:  1848 - Contrato para a construção da primeira linha de telégrafo de longa distância na Europa;  1853 - Construção da rede de telégrafos na Rússia. No final da fase de expansão, a rede se estendia da Finlândia até a Criméia;  1855 - Estabelecimento da primeira subsidiária estrangeira em São Petersburgo/ Rússia;  1858 - Estabelecimento da subsidiária na Grã-Bretanha. Suas operações eram centradas na produção e colocação de cabos submarinos;  1866 - Descoberta do princípio do dínamo-elétrico. Com este advento, tornou-se possível gerar e distribuir energia elétrica de forma econômica e em grandes quantidades;  1866 - Construção de uma linha telegráfica de 11.000km entre Londres e Calcutá;  1879 - Estabelecimento de uma filial na cidade de Viena para desenvolver o comércio com os países do sudeste da Europa (SIEMENS COMPANY HISTORY, 2008).

O Gráfico número1 mostra a evolução do faturamento da Siemens a partir de sua fundação até 1875:

Gráfico 1: Evolução do Faturamento 1848-1875 Fonte: Siemens Historical Institute. Tradução da Autora.

No início da década de 1880, a engenharia elétrica começou a se desenvolver em um ritmo acelerado. Segundo Borchadt (1987), apesar de Werner von Siemens fundar suas primeiras obras elétricas em 1847 e rapidamente ganhar uma reputação internacional com seus equipamentos telegráficos, ainda em 1882, a indústria elétrica empregava apenas 1.690 pessoas. Esta só começou realmente a se expandir depois de 1880, com a exploração do telefone recentemente inventado por Alexander Graham Bell e da tecnologia de alta tensão para a iluminação e eletricidade. Em 1895, 26.000 pessoas estavam empregadas nas indústrias elétricas e, em 1907, esse número havia subido para 142.000. Em 1918, mais da metade do comércio internacional em produtos elétricos era de origem alemã. As principais áreas de aplicação das inovações da Siemens eram na época a iluminação e a tecnologia de acionamento. Devido ao grande número de inovações promovidas pela empresa nestas áreas, o nome "Siemens" tornou-se sinônimo de engenharia elétrica em grande parte da Europa (BORCHADT, 1987). Uma das políticas de Carl Friedrich von Siemens, por meio de uma estratégia de diversificação coerente, foi atender a toda a área de engenharia elétrica, porém atribuindo áreas 51 individuais de negócios para subsidiárias especializadas e empresas coligadas. Siemens- Elektrowärme GmbH assumiu a fabricação de eletrodomésticos e aquecedores e a divisão Siemens & Ferrovias Elétricas Halske AG tornou-se a Siemens Bauunion, especializada na área de transportes. A formação da Siemens AG Planiawerke levou à criação da maior fábrica da Europa para a fabricação de eletrodos de carbono, na área de iluminação (SIEMENS COMPANY HISTORY, 2008). Segundo Braga (1999), as indústrias elétricas são consideradas como o maior êxito da moderna Alemanha, que foi obtido através da pesquisa científica e do suporte financeiro dos bancos. A Siemens como exemplo, já em 1899, se tornou uma sociedade anônima e lançou ações na bolsa de Frankfurt. Nas palavras do autor:

A razão para o sucesso desse capitalismo organizado era a articulação entre bancos e indústrias, que ampliava o raio de manobra monetário-financeiro e creditício frente ao padrão-ouro gerido pelos ingleses, e ao qual a Alemanha estava formalmente vinculada (BRAGA, 1999). Outra característica importante da industrialização alemã foi o rápido crescimento por diversificação e o crescente processo de concentração de suas empresas, com a formação de oligopólios e cartéis (BRAGA,1999). De acordo com Borchadt (1987), as indústrias inovadoras alemãs se beneficiaram das invenções estrangeiras, principalmente britânicas na indústria química e norte-americanas na indústria elétrica. No entanto, a Alemanha desenvolveu um sistema de escolas e faculdades tecnológicas, além do cultivo às ciências naturais nas universidades, que fez muito para promover sua independência. A indústria elétrica, é claro, deveu muito a Werner von Siemens pela concentração sistemática de invenções e adoção das patentes de Thomas Edison, mas o progresso alemão é devido também às atividades de um grande número de gestores e inventores com boa formação científica. Em relação às políticas de bem estar para os funcionários, em 1872, Werner von Siemens criou um fundo de pensão que incluía benefícios para viúvas e órfãos. Em 1873, a empresa introduziu a jornada de trabalho de nove horas (anteriormente as jornadas chegavam às 12 horas), que foi posteriormente reduzida para oito horas e meia, em 1891. No mesmo ano, a empresa lançou programas de treinamento de aprendizes para áreas específicas. Estes foram seguidos, em 1893, por programas voltados para a formação continuada dos trabalhadores

(SIEMENS COMPANY HISTORY, 2008). Muitas destas medidas foram pioneiras ou acompanharam as mudanças na legislação alemã, que instituiu o seguro saúde em 1883, o seguro contra acidentes em 1884 e a pensão para aposentados em 1889. Essas medidas eram em parte financiadas pelos empregadores e em parte pelo governo. Segundo Borchadt (1987), estas foram concessões para evitar a ameaça dos programas socialistas e tornar os trabalhadores dependentes do governo de Otto von Bismarck (2º Reich 1871-1918) com a instituição da “política de potência e bem-estar”. O Estado Alemão recentemente unificado (1871) praticamente não intervia na relação empregador-empregado e nem oferecia maiores proteções ao trabalhador. O autor ressalta que não houve correspondência entre crescimento econômico e democratização na Alemanha, pois a política permaneceu absolutista, mas isso não foi um obstáculo ao crescimento, ao contrário encorajou o foco da administração pública que impulsionou ou originou novos negócios. Os principais fatos ocorridos na Siemens nas décadas de 1880, 1890 e 1900 foram:  1880 - Primeiro elevador elétrico foi construído em Mannheim/Alemanha;  1881 - Primeiro bonde elétrico entrou em serviço na linha Berlim-Lichterfelde/Alemanha;  1882 - Instalação da primeira iluminação elétrica permanente de rua em Berlim/Alemanha;  1890 - A Siemens&Halske foi transformada em uma sociedade anônima e Werner Von Siemens se aposentou do gerenciamento operacional da companhia, até então familiar;  1899 - Construção de usina de energia em Pequim e o primeiro sistema de bondes chinês;  1903 - Aquisição da empresa Elektrizitäts-Aktiengesellschaft von Schuckert & Co., através da fusão com a própria unidade de engenharia elétrica, para formar Siemens- Schuckertwerke GmbH com o objetivo de cobrir todas as áreas da engenharia elétrica;  1903 - Cofundação de uma sociedade para o sistema de telegrafia sem fio - a Telefunken, que se especializou no desenvolvimento do novo campo de rádios;  1906 - Siemens, AEG13 e a Auer-Gesellschaft fundiram seus negócios de lâmpadas incandescentes em uma joint- venture: a OSRAM GmbH;

13A AEG (Allgemeine Elektricitäts-Gesellschaft) foi uma importante empresa eletrotécnica na Alemanha, fundada em 1887 e dissolvida em 1996. A marca continua sendo usada em muitos produtos através de licenciamento. 53

 1913 - Transferência de todas as atividades da empresa para o novo campus em Berlim, conhecido como Siemensstadt - cidade da Siemens (SIEMENS COMPANY HISTORY, 2008). O Gráfico 2 mostra a evolução do faturamento da Siemens de 1875 até 1914:

Gráfico 2: Evolução do Faturamento 1875-1914. Fonte: Siemens Historical Institute. Tradução da Autora.

2.1.2. Primeira e Segunda Guerra Mundial (1914 – 1945)

De acordo com Braga (1999), no início do século XX já havia se constituído o projeto de industrialização nacional-militarista alemão. A política de “potência e bem-estar” revelava a prática da convicção de que os interesses materiais da comunidade eram mais facilmente alcançados pelas políticas que tivessem como finalidade o sucesso do Estado. Para o autor, a combinação de conservadorismo, anti-revolução, capitalismo organizado e Estado-nacional- imperial-militarista levou a Alemanha a ser protagonista nas duas grandes guerras do século XX (BRAGA, 1999). No entanto, a eclosão da Primeira Guerra Mundial pegou a indústria elétrica alemã totalmente despreparada e teve um impacto substancial e duradouro sobre a sua posição global.

No final da primeira guerra, os mercados da Siemens entraram em colapso e a maioria de suas subsidiárias no exterior foram expropriadas. Segundo dados do site da empresa, durante a Primeira Guerra Mundial, a Siemens perdeu 40% do seu capital. A maioria de seus ativos no exterior e quase todos os seus direitos de patente foram expropriados. As tarefas mais urgentes durante os anos do pós-guerra foram a reorganização da expansão das operações de produção e a revitalização das atividades no estrangeiro. Um fator importante de união das diversas empresas geridas pelo Grupo foi uma identidade corporativa consistente que ajudou a ressaltar as origens comuns. Em 1930, Hans Domizlaff estabeleceu uma abordagem unificada para publicidade e uma estratégia corporativa de marca coesa em toda a empresa. Sob a influência de Carl Köttgen, a fabricação dos produtos foi reorganizada em torno de linhas de montagem. Esta inovação de processos aproveitou um considerável potencial para a racionalização e assegurou que a produção se mantivesse eficiente em termos de custo. O reconhecimento oficial dos sindicatos pelo Estado e empregadores pavimentou o caminho para a instituição de novas políticas de bem-estar na empresa. O foco principal da política era sobre a prestação de benefícios de aposentadoria, uma questão que Werner von Siemens tinha originalmente abordado em 1872, com a formação de um fundo de pensão. Além de reintroduzir o bônus de fim de ano em 1927, a companhia também implementou uma iniciativa corporativa para a habitação e começou a oferecer programas de repouso e recuperação em instalações de propriedade da empresa (www.siemens.com). Desde 1933, a política econômica nacional-socialista instituída pelo chanceler Adolf Hitler na Alemanha perseguiu dois objetivos principais: o combate ao desemprego e a militarização da economia alemã. Um plano de quatro anos foi instituído, em 1936, para direcionar a economia e as forças armadas para a guerra, num período próximo. Assim como outros setores, a indústria elétrica recebeu um número crescente de encomendas de departamentos públicos e foi abarcada pelo programa de preparativos de guerra. Este desenvolvimento marcou o início de uma fase de crescimento rápido, que continuou até o fim da Segunda Guerra Mundial.

Após a invasão da Polônia em 1939, a Alemanha iniciou uma transição gradual para a “economia de guerra”. O Estado restringiu ou até proibiu a produção de certos bens civis e o recrutamento militar levou a uma escassez de mão de obra. Como resultado, um número crescente de civis estrangeiros, homens e mulheres, foram empregados nas fábricas em toda a Alemanha, muitos foram forçados ao trabalho. Eles trabalhavam em toda a indústria alemã: no setor manufatureiro, nos serviços públicos e na agricultura. No inverno de 1941-1942, a economia alemã tornou-se totalmente dependente de trabalho forçado. De acordo com Wiesen (2000), a Siemens durante a guerra, utilizou-se do trabalho forçado. Ela operava dois subcampos, em Auschwittz e Ravensbruck, de onde retirou centenas de milhares de operários. Eles fabricavam telefones, telégrafos e rádios para a comunicação militar durante a guerra, componentes elétricos para motores de aviões, equipamentos para geração de energia, estradas de ferro e munições. No final de 1944, no auge da Segunda Guerra Mundial, a força de trabalho total da Siemens era de 244.000 funcionários incluindo cerca de 50.000 pessoas que haviam sido colocadas para trabalhar contra a sua vontade. O número total de homens e mulheres que realizaram trabalho forçado na Siemens no decorrer dos anos de guerra, muitos deles judeus, prisioneiros de campos de concentração e prisioneiros de guerra, foi, contudo, mais elevado14. Durante os últimos anos da guerra, numerosas plantas e fábricas em Berlim e em outras grandes cidades foram destruídas por ataques aéreos aliados. Para evitar mais perdas, muitas fábricas foram transferidas para locais alternativos e regiões não afetadas pela guerra aérea. O objetivo era garantir a produção contínua de bens relacionados com a guerra e importantes bens do dia-a-dia. A Siemens operava quase 400 fábricas alternativas ou realocadas no final de 1944 e no início de 1945 (SIEMENS COMPANY HISTORY, 2008). O colapso político, militar e econômico da Alemanha levou ao fechamento das fábricas da Siemens em Berlim, em 20 de Abril de 1945. Quando a guerra chegou ao fim, a maior parte dos edifícios da Siemens e suas instalações industriais tinham sido completamente destruídas. Todos os ativos materiais em todo o mundo foram confiscados e todos os direitos de marcas e patentes foram rescindidos. As perdas totais da empresa resultantes da Segunda Guerra

14 Na década passada a Siemens começou a pagar indenizações às famílias de seus operários sujeitos a trabalho forçado (Wiesen, 2000). 56

Mundial somaram 2,58 bilhões de marcos alemães - quatro quintos do total dos seus ativos (www.siemens.com). Os principais fatos ocorridos na Siemens no período de 1914 - 1945 foram:  1920 – Construção de usina elétrica na Irlanda. Maior contrato no exterior concedido a qualquer empresa alemã desde início do século.A energia gerada pela usina foi usada para eletrificar todo o Estado Livre Irlandês;  1923 – Joint-venture entre a Siemens-Schuckertwerke GmbH e o grupo japonês Furukawa formando a Fusi Denki Seizo, para a fabricação de produtos elétricos no Japão;  1932 – Joint-venture entre a Siemens, a empresa Reiniger e a Gebbert&Schall para formar Siemens-Reiniger-Werke AG que se consolidou rapidamente como a maior empresa do mundo na época especializada em medicina elétrica;  1934 – Lançamento do primeiro raio-X móvel, o Raio-X de Esfera (SIEMENS COMPANY HISTORY, 2008). O Gráfico 3 mostra a evolução do faturamento da Siemens de 1924 até 1944:

Gráfico 3: Evolução do Faturamento 1924-1944 Fonte: Siemens Historical Institute. Tradução da Autora.

2.1.3. Do pós-guerra ao final da década de 1980 (1946 – 1990)

Conforme informações da Empresa, após a destruição da guerra e o desmantelamento das instalações industriais, a reconstrução do pós-guerra na Siemens começou em 1946, com programas iniciais de fabricação para os serviços e utilidades públicas, tais como a rede ferroviária, o serviço postal e a geração de energia na Alemanha. No final de 1947, a força de trabalho na Siemens já tinha crescido para cerca de 40 mil funcionários. Além das tarefas de limpeza e reconstrução, os funcionários da Siemens foram designados para a fabricação improvisada de objetos do cotidiano, como pás de carvão, panelas e fogões (www.siemens.com). De acordo com Braga (1999), a reconstrução da Alemanha teve realmente início em 1948, quando os aliados ocidentais fundaram o novo Banco Central que passou a imitir a nova moeda – o marco alemão (Deutsche Mark). Para o autor foi fundamental nesse processo que, ao contrário do fim da Primeira Guerra, a Alemanha permaneceu de posse de seu ouro e de suas reservas internacionais, após o cancelamento (write off) de 2/3 da dívida contraída com os Estados Unidos. O capitalismo organizado alemão pôde reiniciar seu produtivismo civil com grande velocidade e a produção industrial respondeu rapidamente aos primeiros estímulos da demanda. A Alemanha pós-nazismo foi acima de tudo marcada pelo surgimento dos princípios da chamada Economia Social de Mercado (ESM), nas palavras do autor:

Esses princípios eram: a “competição administrável, um apropriado papel para a intervenção estatal; política de estabilização e medidas anticíclicas; ética e política contra o laissez-faire (BRAGA, 1999). Nessa nova fase, existe uma relação favorável entre salários reais elevados, proteção social e alta produtividade, com a gestão financeira empresarial baseada na acumulação interna de lucros e crédito de longo prazo, com baixo nível de especulação. O autor ressalta também que o caso alemão se configura como uma “economia mista” com uma espécie de divisão de tarefas entre o setor público e o privado (BRAGA, 1999). Em relação à Siemens, embora o negócio doméstico gradualmente começasse a se recuperar, as vendas fora da Alemanha permaneceram insignificantes. Esta situação só começou a mudar em meados dos anos 50, uma vez que a empresa tinha conseguido readquirir suas empresas estrangeiras expropriadas e os direitos de propriedade de suas patentes e marcas registradas. A Empresa foi então capaz de criar um novo sistema de vendas e marketing para 58 ampliar sua expansão geográfica e começar a formar novas empresas e, em meados da década de 1960, a Siemens havia conseguido recuperar sua antiga posição nos mercados mundiais. Com o aumento do número de funcionários, a construção de habitações tornou-se um foco importante da política de bem-estar da empresa. Uma cidade chamada de Traunreut foi construída em 1951 e alguns anos mais tarde, a Siemens construiu os três primeiros edifícios residenciais da Baviera, no conjunto habitacional da empresa em Munique. Também durante a década de 1950, a empresa iniciou a criação de suas próprias oficinas de aprendizes e escolas profissionais que ofereciam um programa de instrução de ensino básico e de cursos de extensão (SIEMENS COMPANY HISTORY, 2008). Um dos principais marcos no desenvolvimento da empresa ocorreu em outubro de 1966, quando, com o intuito de reunir as diversas atividades e competências da empresa, Ernst von Siemens fundiu a Siemens&Halske AG, a Siemens-Schuckertwerke AG e a Siemens- Reiniger-Werke AG formando o Grupo Siemens AG (Siemens Aktiengeselschaft). Esta decisão foi induzida pela crescente convergência dos setores de engenharia de energia e de engenharia de comunicações. O movimento ajudou a construir uma posição mais forte para a Siemens no mercado global. Ao mesmo tempo, as estruturas operacionais da empresa, através de inovações administrativas e organizacionais, foram adaptadas para melhor conduzir o aumento da diversidade de negócios comandados pelo Grupo. Em 1969, os primeiros Princípios Corporativos Básicos da Siemens AG entraram em vigor. Eles seguiram a tendência contemporânea de divisão em setores e descentralização para reagir mais rapidamente e de forma mais flexível às necessidades dos clientes ou dos diversos mercados. As principais unidades de negócio da Siemens foram consolidadas em seis áreas que operavam em grande parte de forma independente: Componentes, Sistemas de Informação, Engenharia Elétrica, Instalações Elétricas, Engenharia Médica e Telecomunicações, com cinco departamentos centrais para garantir a consistência do Grupo e as políticas de negócios. Na época, a Empresa contava com aproximadamente 270 mil funcionários no mundo e vendas anuais de mais de 10 bilhões de marcos alemães (www.siemens.com). Para aumentar a competitividade mundial do Grupo seguindo sua estratégia corporativa de diversificação internacional, um "centro de pensamento para a tecnologia de

59 dados" foi criado em Munique, entre 1971 e 1984. O complexo do edifício abrigava o Grupo de Sistemas de Dados e a Divisão de Tecnologia Central. Ao longo dos anos, esse local se tornou um centro de microeletrônica na Alemanha, atraindo engenheiros e cientistas de computação nacionais e internacionais. Após a reunificação alemã em 1989, a parte oriental do país tinha que ser construída o mais rápido possível. A Siemens levou onze plantas fabris para os novos estados alemães e estabeleceu uma série de locais de vendas. A abertura da Europa Central e Oriental criou condições para um novo impulso de expansão das atividades de negócios do Grupo, em especial nos segmentos de infraestrutura de telecomunicações, de proteção ambiental, equipamentos médicos e sistemas de transporte. Os principais fatos ocorridos na Siemens no período pós-guerra foram:  1953 - Desenvolvimento de um método de refino para produção de silício de alta pureza, uma importante contribuição para a engenharia elétrica e eletrônica (companhias nos EUA, Japão e Alemanha adquiriram licenças para utilizar o novo método);  1956 - Construção da Usina Elétrica de San Nicolás/Argentina;  1956 - Instalação de rede de telecomunicações de âmbito nacional na Arábia Saudita;  1965 - Lançamento do primeiro circuito integrado produzido em grande escala na Europa;  Em 1967 - Agrupamento das unidades de bens de consumo da Siemens e da Bosch (duas principais produtoras alemãs de eletrodomésticos) para criar a Bosch-Siemens Hausgeraete GmbH;  1969 - Criação da subsidiária da Siemens e da AEG: Kraftwerk Union AG (KWU) para reunir as atividades de construção de usinas de energia das duas companhias;  1969 - Disponibilização das ações da empresa para seus funcionários a um preço preferencial;  1984 - Fornecimento dos cinco maiores geradores de energia hidroelétrica até então produzidos para a usina de Itaipú/Brasil;  1987 - Início da produção de chips de megabyte pelo Grupo. Através da cooperação com parceiros internacionais, a capacidade de armazenamento de cada geração de chip foi continuamente ampliada. Estes avanços formaram a base para muitas inovações da

Siemens na área de comunicações, informação e tecnologia de automação (SIEMENS COMPANY HISTORY, 2008). O Gráfico 4 mostra a evolução do faturamento da Siemens de 1949 até 1996:

Gráfico 4: Evolução do Faturamento 1949-1996. Fonte: Siemens Historical Institute. Tradução da Autora.

2.1.4. Da década de 1990 ao início do século 21

De acordo com Thomke (2002), a Siemens em sua história continuamente expandiu seus mercados com base na competência tecnológica e nas relações próximas com grandes clientes, ao invés da utilização de um marketing agressivo. Seu conservadorismo se estendeu até o financiamento ao consumo. Essa abordagem manteve a empresa longe de diversas armadilhas, como as aquisições agressivas relacionadas à Internet que iludiram muitos de seus rivais. Em 1990, com uma onda mundial de desregulamentação afetando diversas indústrias, a Siemens não pôde mais confiar fortemente em suas tradicionais relações com grandes clientes. Com as indústrias de informática e telecomunicações em rápida mudança, os ganhos de produtividade de até dez por cento em um ano podiam muitas vezes ser anulados pela forte queda de preços (THOMKE, 2002). 61

Assim, no início de 1990, a estrutura de funcionamento e a forma de organização da Siemens passaram por novas mudanças. As sete grandes unidades de negócio foram divididas em 15 entidades menores, que seriam mais bem equipadas para operar de forma flexível e em proximidade com o mercado. Foram dadas às unidades operacionais mais responsabilidades, dentro da nova estrutura descentralizada, com o intuito de criar uma base para operar no mercado mundial na era da globalização (www.siemens.com). A Siemens passou de uma empresa que trabalhava principalmente com clientes públicos, em mercados regulamentados, para participar de uma concorrência global cada vez mais acirrada e sob a pressão dos acionistas, seguindo os processos de globalização, financeirização e maximização de valor ao acionista que passaram a fazer parte do capitalismo nesta época (BRAGA, 1996). Para enfrentar estes novos desafios, a empresa introduziu diversos programas que representaram uma mudança importante na abordagem administrativa, baseada nos pilares estratégicos de produtividade, inovação e crescimento. Nessa nova abordagem, a Ásia e outros países do Oceano Pacífico foram reconhecidos pela estratégia corporativa desde o início como mercados-chave. Em 1997, a empresa já era representada em toda a região com 45 mil funcionários, cerca de 70 joint-ventures e 60 plantas industriais. Com o objetivo de coordenar todas as atividades no mercado de crescimento da China, a Siemens estabeleceu Siemens Ltd. China, em 1994. A empresa, com sede em Pequim, foi a primeira Holding de uma empresa estrangeira na República Popular. Atualmente, a Siemens é um dos maiores empregadores estrangeiros no país, com mais de 69 joint-ventures, 64 plantas industriais e cerca de 30.000 funcionários. Com o objetivo de construir uma posição mais forte nos EUA, o maior mercado do mundo para produtos elétricos e eletrônicos, as ações do Grupo, que eram transacionadas na Bolsa de Valores de Frankfurt desde 1899, foram listadas na Bolsa de Valores de Nova York, em 2001. Dessa forma, a Siemens foi capaz de acessar o maior mercado de capitais do mundo, pois a listagem nos Estados Unidos permitiu que os fundos de investimento norte-americanos transacionassem as ações da Siemens pela primeira vez (www.siemens.com). Além disso, desde o final da década de 1990, a Siemens seguindo sua estratégia de diversificação coerente veio promovendo a otimização/redução de seu portfólio de negócios através de desinvestimentos, aquisições, formação de novas empresas e a formação de joint-

62 ventures. Este processo corrobora com a afirmação de Lazonick e O´Sullivan (2000) de que houve uma reorientação estratégica dos gestores das grandes empresas para além do lema “reter e reinvestir”, incorporando o mote “reduzir e distribuir”, que motivou uma ampliação nas estratégias de compra e venda nos portfólios de negócios dos grandes grupos, verificado também na atuação do Grupo Siemens nas últimas décadas. Em relação às políticas internas, para promover a saúde e a motivação da força de trabalho, em 1993, a Siemens lançou um programa de condicionamento físico com o nome de TOP (Time Optimized Process). O Gráfico 5 demonstra a evolução do número de funcionários desde 1848 (ano de fundação) até 2004 em valor total, somente na Alemanha e no Exterior:

Gráfico 5: Número de Funcionários Siemens AG. Fonte: Siemens Historical Institute. Tradução da Autora.

Em relação ao gráfico, pode-se verificar que o número de trabalhadores fora da Alemanha era relativamente baixo até a Segunda Guerra Mundial, chegou a quase zero após o fim do conflito e começou a se recuperar nos anos 50, conseguindo superar o número de funcionários dentro da Alemanha em 1998. O número total de funcionários atingiu seu ápice em 2001 com aproximadamente 484.000 pessoas e a partir deste ano vem sofrendo redução, com maior ênfase dentro da Alemanha.

Após o alinhamento do portfólio das unidades de negócio com os temas de demografia, urbanização e proteção ambiental e climática, os negócios operacionais foram divididos, no início de 2008 em três setores: Industry, Energy e Healthcare (Indústria, Energia e Saúde). O conselho administrativo foi adaptado de acordo com a nova estrutura e ao mesmo tempo reduzido de 11 para 08 membros. Os principais fatos ocorridos na Siemens a partir da década de 1990 foram:  1990 - Criação da Siemens Nixdorf Informationssystem AG (SNI), a maior empresa europeia da indústria de computadores na época;  1991 - Aquisição da Plessey Telecomunicações na Grã-Bretanha;  1992 - Aquisição da Rolm nos Estados Unidos, ambas para aumentar sua posição como líder no mercado mundial de produtos elétricos e eletrônicos;  1998 - Aquisição das atividades de usinas termoelétricas da Westinghouse nos Estados Unidos, com o objetivo de aumentar sua participação no país no setor de geração de energia;  1999 – Separação (Spin off) do setor de semicondutores e de empresas como a Epcos e a Infineon, que lançaram suas ações na bolsa de valores;  1999 – Criação da joint-venture Fujitsu & Siemens Computers, como resultado da fusão de Fujitsu Computadores (Europe) Ltd. e da Divisão de Sistemas de Computação do Grupo Siemens;  2000 - Primeiro Relatório de Cidadania Corporativa do Grupo Siemens AG, dando início de forma institucionalizada à divulgação de suas atividades de Responsabilidade Social;  2001 - Aquisição de participação majoritária na companhia alemã Atecs Mannesmann AG (área de telecomunicações e automação industrial) e fusão de suas atividades em energia nuclear com a empresa francesa Framatome;  2005 - Aquisição da VA Technologie AG, o maior grupo de tecnologia da Áustria;  2007 - Criação da joint-venture Nokia Siemens Networks (NSN), para criar um provedor de infraestrutura de telecomunicações, com a combinação dos negócios de redes da Nokia e as operações relacionadas a redes fixas e móveis da Siemens;  2009 – Fim da joint-venture Fujitsu & Siemens Computers. Na última década, esta parceria estabeleceu uma posição de liderança no mercado de infraestrutura de TI na 64

Europa, Oriente Médio e África. Com este passo, a Siemens manteve sua estratégia de focar nos setores de Indústria, Energia e Saúde;  2013 - Fim da joint-venture Nokia Siemens Networks (NSN). A parceria se concentrava em produtos, soluções e serviços para aplicações de banda larga móvel e implantou redes em mais de 150 países ao redor do mundo. Com esta mudança, o Grupo Siemens também deixou de participar do mercado de telefonia móvel.

Em 2011, o Grupo instituiu um novo setor chamado de Infrastructure&Cities (Infraestrutura e Cidades) para procurar respostas aos desafios de um mundo cada vez mais urbanizado e global. Com 87.000 funcionários em todo o mundo, este novo setor foi constituído para desenvolver soluções sustentáveis nas áreas de proteção ambiental, mobilidade e eficiência energética para as cidades, com o objetivo de torná-las mais organizadas e ambientalmente amigáveis (www.siemens.com).

2.2. Siemens na atualidade

Atualmente a empresa é uma rede global com aproximadamente 362.000 funcionários em mais de 190 países do mundo15. Os quatro principais setores do Grupo empregam respectivamente: Setor de Energia – 84.000 funcionários, Setor de Indústria – 99.600, Setor de Saúde - 52.000 e Setor de Infraestrutura e Cidades – 90.000. Além das áreas corporativas e empresas coligadas que empregam 36.400 colaboradores. Nas regiões, a Alemanha é a maior empregadora com 117.000 funcionários. A região que compreende a Europa (excluindo Alemanha), CIS (Commonwealth of Independent States – originários da ex União Soviética), África e Oriente Médio vêm em segundo lugar com 101.000 pessoas, as Américas em terceiro lugar com 78.000 funcionários e, por último, a Austrália e a Ásia com 64.000 colaboradores. A Siemens opera cerca de 290 grandes fábricas de produção em mais de 35 países, incluindo as instalações de suas joint-ventures e empresas associadas. Cerca de 140 plantas de

15 Dados de Junho/2013 65 fabricação e produção estão localizadas na: Europa, CIS, África e Oriente Médio, cerca de 80 unidades fabris estão localizadas nas Américas e cerca de 70 fábricas estão localizadas na Ásia e Austrália. O Setor de Energia, com cerca de 100 unidades, é o que possui mais fábricas, seguido pelo Setor de Infraestrutura e Cidades com 80 instalações, pelo Setor de Indústria com 70 instalações e pelo Setor de Saúde com 40 instalações (SIEMENS ANNUAL REPORT, 2013). Com referência à organização administrativa mundial, o Quadro 1 mostra Organograma Atual do Grupo (Junho/2013). O organograma destaca primeiramente os integrantes do Conselho de Administração que são responsáveis por setores de negócios, regiões mundiais e departamentos corporativos, como: Departamento de Sustentabilidade, de Tecnologia, de Recursos Humanos, de Segurança, da Tecnologia da Informação e da Cadeia de Suprimentos. Na sequência apresenta o Conselho Fiscal com 20 membros, onde metade dos membros representam os acionistas da Companhia e a outra metade representa os funcionários da Empresa. As unidades de negócios estão divididas em quatro setores principais: Energia, Saúde, Indústria e Infraestrutura e Cidades, que têm representatividade mundial. Seguidas das atividades intersetoriais, como: Serviços Financeiros, Serviços Globais Compartilhados e Siemens Real Estate (que trata de imóveis). Esses serviços auxiliam os setores de negócios também com abrangência mundial. Em sequência são indicadas as empresas coligadas que foram criadas como Investimento de Capital: BSH - Bosch und Siemens Hausgeraete GmbH e Unify GmbH & Co. E finalmente, as unidades regionais divididas entre a Organização Regional da Alemanha, as Companhias, os Departamentos e as Agências Regionais que estão espalhadas pelos 190 países onde o Grupo atua.

ORGANOGRAMA GRUPO SIEMENS AG

Quadro 1: Organograma Grupo Siemens AG. Fonte: www.siemens.com. Nota: dados trabalhados pela autora

Em relação à receita global versus quantidade de funcionários do Grupo Siemens AG (dados expressos no Gráfico 6), a queda no número de funcionários que se verifica mais recentemente é exemplificada, segundo a Siemens, nos processos de desinvestimento de portfólio empreendidos pelo Grupo, como o caso de Epcos, Infineon, Nokia e Fujitsu. A receita expressou uma alta representativa até o ano 2000 e, a partir de 2001 com a crise das companhias de tecnologia, apresentou relevante queda, sendo que a partir desta data vem sendo mantida nos patamares dos anos 90.

Gráfico 6: Evolução da Receita Global e Funcionários. Fonte: The Company Siemens, 2014. Tradução da Autora.

Em referência as participações dos setores de negócios na receita global (dados expressos no Gráfico 7), o Setor que mais contribuiu para a receita em 2013 foi o de Energia, sendo também a maior área de atuação mundial da Empresa na atualidade.

Gráfico 7: Receita Global - Participação por Setor. Fonte: The Company Siemens, 2014. Tradução da Autora.

Considerando as participações das principais regiões geográficas na receita global (dados expressos no Gráfico 8), a região que gerou a maior parcela de receita compreende a Europa, o Oriente Médio, a África e os países da ex União Soviética (se somarmos a Alemanha, a 68 participação desta região sobe para 52% da receita). As Américas vêm em segundo lugar, com importante representatividade dos Estados Unidos (17,22% da receita total e 52.800 funcionários), sendo que o Brasil gerou 2,37% do total da receita global em 2013, contando com 7.900 funcionários (THE COMPANY SIEMENS, 2014).

Gráfico 8: Receita Global – Participação por Região. Fonte: The Company Siemens, 2014. Tradução da Autora.

A partir da análise da estratégia de expansão e evolução do Grupo Siemens ao longo de sua história, pode-se concluir que, principalmente nas últimas décadas, a companhia foi continuamente se afastando do chamado paradigma tecnológico da informação e comunicação - Information and Communication Technology – ICT (FREEMAN, 1992), mesmo tendo as tecnologias desse padrão como um dos pilares da fundação da companhia. O Grupo passou a se direcionar, mais recentemente, a uma nova trajetória tecnológica ligada aos mercados ambientais, como importante fonte de oportunidades mercadológicas e fator diferenciação. Assim, é importante delinear como a questão do meio ambiente evoluiu dentro do Grupo e como esse processo influenciou a estratégia corporativa de diversificação, destacando, tanto os investimentos e aquisições, como os desinvestimentos ou venda de unidades de negócio, num processo de consolidação da conquista dos mercados ambientais. Além disso, é relevante descrever como os desafios da sustentabilidade motivaram a estratégia de diferenciação adotada por várias unidades de negócios da Empresa, baseada na inovação e no pioneirismo ambiental.

3. CAPÍTULO – O MEIO AMBIENTE NAS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E COMPETITIVAS DO GRUPO SIEMENS

O presente capítulo tem o objetivo de análisar o processo de consolidação da questão ambiental dentro do Grupo Siemens, desde as primeiras preocupações com a proteção ambiental, até os dias de hoje, quando a sustentabilidade é definida pela Empresa como importante foco estratégico. Este capítulo também apresenta alguns exemplos de atuação do Grupo para ampliar seu portfólio de produtos e serviços ligados aos mercados ambientais, dentro das estratégias de diversificação corporativa. Esse processo passou, num primeiro momento, por aquisições, investimentos e realização de parcerias e, num momento de consolidação, por redirecionamentos, vendas de unidades e desinvestimentos. Além disso, é abordado também o tema da inovação e a formação do Portfólio Ambiental dentro do contexto das estratégias competitivas das unidades de negócios. O capítulo está divido em 03 partes: A primeira aborda o processo de assimilação do tema ambiental dentro da Empresa e como esta foi se organizando internamente ao longo dos anos para se posicionar como pioneira inovacional em diversos novos mercados ambientais, podendo aproveitar melhor as oportunidades de negócios que surgiram e surgem a partir dessa nova trajetória tecnológica. A segunda parte trata da estratégia corporativa do Grupo buscando caracterizar, com alguns exemplos, a movimentação do portfólio de negócios empreendida pela Corporação. Seguindo uma estratégia coerente de diversificação, a Companhia vem nos últimos anos buscando se consolidar em determinados mercados ambientais utilizando-se de várias estratégias de diversificação para se posicionar da melhor maneira possível nesses novos mercados e obter os retornos financeiros almejados por seus acionistas. Como a estratégia de diversificação realizada pela Empresa é contínua e muda a cada ano, o presente trabalho destacou três exemplos de alterações de portfólio de negócios em direção aos mercados ambientais: a inserção no mercado de energia solar, no mercado de tecnologias ligadas a água e o processo de spin-off de sua empresa coligada, a OSRAM. A terceira parte aborda as estratégias competitivas das unidades de negócios com destaque para o papel da inovação no Grupo Siemens. Esse relato tem o objetivo de demonstrar 71 como o caminho em busca dos mercados ambientais foi trilhado dentro do Grupo e de como sua atividade inovacional foi gradativamente migrando para as eco-inovações, até a formação do Portfólio Ambiental Siemens em 2008, fazendo com que o equacionamento dos desafios ambientais se tornassem um importante diferencial competitivo. Essa descrição é dividida entre os diversos setores onde a Empresa atua ou atuou: Energia, Transportes, Informação e Comunicações, Indústria e Automação, Eletrodomésticos e Rádio, Saúde, Iluminação. Após a abordagem do papel da inovação dentro de empresa, será apresentado como se organiza seu Portfólio Ambiental e a relação deste com as unidades de negócio da Corporação, além de sua atuação no mercado brasileiro.

3.1. Como Surgiu o Tema Ambiental dentro do Grupo Siemens

Segundo os relatórios de sustentabilidade da Empresa, a proteção ambiental já vinha sendo tratada de forma diferenciada na Siemens há algumas décadas, pois com a abertura oficial do departamento de proteção ambiental na empresa há 40 anos, a Siemens já reconhecia o tema ambiental como uma questão importante para o futuro. Questionado pelo jornal - Süddeutsche Zeitung, em dezembro de 1970, sobre o evento mais importante do ano nas áreas de ciência e tecnologia, Ernst von Siemens respondeu:

Na minha opinião, o evento mais importante (...) não é uma nova invenção ou uma descoberta, mas sim o fato de que a consciência pública sobre a necessidade de proteger o meio ambiente tornou-se tão forte. Pode parecer estranho que uma empresa tão intimamente associada com as ciências diga isto, uma vez que os "engenheiros" e a indústria que eles construíram tem a reputação de estar destruindo e poluindo o meio ambiente (DITTLER, 2010 - tradução da autora). Neto do fundador da empresa e presidente do Conselho Fiscal, Ernst von Siemens se dedicou a garantir que os produtos da Siemens não fossem apenas inovadores e rentáveis, mas também compatíveis com o meio-ambiente (DITTLER, 2010). Refletindo esse compromisso, o Grupo se envolveu relativamente cedo com o tema da proteção ambiental. Em 1959, a empresa estabeleceu um grupo de trabalho de "abastecimento de água e ar limpo" que tinha uma voz no planejamento das novas instalações de produção e emitia recomendações internas para o processamento de água, manutenção do ar limpo e eliminação de resíduos. Em 1971, a administração da empresa decidiu consolidar todas as

72 atividades de proteção ambiental associadas com operações em um departamento específico: o Corporate Environmental Protection Office (Departamento de Proteção Ambiental Corporativa), este tinha primordialmente uma função consultiva e de coordenação. Além disso, ele representava os interesses ambientais em órgãos técnicos e políticos para a companhia. Organizacionalmente, o departamento era parte do Departamento de Tecnologia Central. Pouco tempo depois, três grupos de trabalho foram formados: "Recursos Hídricos, Ar Puro e Eliminação de Resíduos", "Redução de Ruído" e "Proteção de Radiação", e seus membros foram recrutados das unidades operacionais e corporativas. Estes grupos de trabalho de atuação transversal realizavam recomendações para as fábricas e operações da empresa nos projetos de produtos ambientalmente compatíveis, estimulavam o desenvolvimento de processos de produção ambientalmente amigáveis, e promoviam o intercâmbio de know-how relevante dentro da empresa. Nas décadas seguintes, sob a influência de novas descobertas científicas e técnicas, das condições econômicas e novas regulamentações legais, a organização de proteção ambiental da empresa foi continuamente ampliada e adaptada para enfrentar os novos desafios. Em 1993, por exemplo, a administração da empresa atribuiu a responsabilidade do tratamento do tema ambiental em toda a companhia para cinco departamentos: “Proteção Ambiental na Operação", "Segurança Química", "Proteção contra Incêndios”, “Proteção Civil" e "Reciclagem de Produtos" (SIEMENS COMPANY HISTORY, 2008). Em 2008, o Grupo unificou seus produtos, serviços e soluções ambientais no Portfólio Ambiental Siemens16 e começou a medir e incentivar a ampliação da oferta de soluções ambientais e de sua lucratividade de forma mais consistente. No mesmo ano, a Siemens AG foi reconhecida pela primeira vez nos índices de sustentabilidade da Bolsa de Valores de Nova York. De acordo com o Dow Jones Sustainability Index (DJSI) – o índice mundial de sustentabilidade estabelecido pela Dow Jones – a Siemens conquistou o primeiro lugar na categoria “Industrial Diversificado” e vem mantendo esta posição de liderança desde então. George e Heaton (2000) afirmam que, o retorno positivo atingido no mercado acionário pelas companhias incluídas no DJSI sugere que os investidores também estão

16 Este portfólio será abordado em maiores detalhes no item 3.3.2 73 reconhecendo que a nova abordagem administrativa contribui para uma maior prudência administrativa e responsabilidade social (GEORGE e HEATON, 2000). Em agosto de 2009, as diretrizes de toda a empresa, cobrindo a proteção ambiental, gestão de saúde e segurança, foram englobadas na unidade de “Proteção ao Meio Ambiente, Gestão de Saúde e Segurança (EHS)”. Ao mesmo tempo, a responsabilidade sobre o tema, no Conselho de Administração, mudou de mãos: foi transferido de Tecnologia Corporativa para os Recursos Humanos Corporativos. Nos últimos anos, o escritório de Munique, apoiado por processos de produção e gestão ambiental, garante a observância dos padrões ambientais em toda a empresa e também é responsável pelo programa de proteção ambiental do Grupo, sendo que o programa de sustentabilidade começou a ser implementado regionalmente em 2010 (SIEMENS ANNUAL REPORT, 2010). Também em 2010, O Grupo apresentou a nova diretriz estratégica corporativa: “One Siemens”, uma nova estrutura empresarial para o desenvolvimento sustentável e para o crescimento da eficiência de capital. Dentro dessa estratégia, a expansão do Portfólio Ambiental está entre as nove áreas de foco estratégico:  Ser pioneira em mercados impulsionados pela tecnologia;  Fortalecer nosso Portfólio;  Oferecer o melhor e mais amplo Portfólio Ambiental;  Crescer nos mercados emergentes;  Expandir nossos negócios de serviços;  Aumentar foco no cliente;  Incentivar o desenvolvimento e aprendizado contínuo;  Conceder autonomia ao nosso time diversificado e engajado em todo mundo;  Defender a integridade (SIEMENS ANNUAL REPORT, 2010).

No mesmo ano, foi estabelecida a meta de crescimento da receita anual do Portfólio Ambiental para acima de 40 bilhões de euros até o final do ano fiscal de 2014, utilizando produtos inovadores e obtendo importante crescimento em áreas como energia renovável. Segundo a responsável pela unidade de sustentabilidade do Grupo Mundial até o final de 2013, Barbara Kux: 74

Nós nos concentramos em mercados de crescimento orientados para a inovação com potencial de crescimento de longo prazo, onde esperamos capturar posições de liderança ou estender nossa liderança (...) Um papel central aqui é desempenhado pelos produtos e soluções em nosso Portfólio Ambiental. Eles nos permitem fazer uma grande contribuição para a proteção ambiental e climática e ao mesmo tempo fortalecer nossa posição nestes mercados em crescimento. Nossa meta para o futuro é de gerar 40 bilhões de euros até o final do ano fiscal de 2014 e vamos continuar a lutar por este objetivo, mesmo ele sendo mais difícil de alcançar devido à nossa oferta pública inicial planejada da OSRAM AG. Não somente porque achamos que é possível, mas também porque estamos perseguindo ao mesmo tempo um objetivo ecológico com o nosso Portfólio Ambiental: reduzir as emissões de CO2 dos nossos clientes (SIEMENS SUSTAINABILITY REPORT, 2011, tradução da autora). Em 2011, a empresa foi eleita uma das três empresas mais “verdes” do mundo na pesquisa anual realizada pela Interbrands, consultoria internacional de gerenciamento de marcas. O ranking é resultado de uma pesquisa que combinou a percepção pública sobre a sustentabilidade nas corporações com o resultado efetivo desse conceito. Em 2012, o Grupo Siemens AG foi reconhecido novamente nos índices de sustentabilidade da Bolsa de Valores de Nova York. De acordo com o Dow Jones Sustainability Index (DJSI), a companhia conquistou o primeiro lugar, pela primeira vez, no supersetor - “Bens Industriais e Serviços” (S&P DOW JONES MEDIA RELEASE, 2012). A empresa vem também participando de diversas organizações ambientais mundiais com destaque para World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), uma importante associação internacional de negócios com foco em economia e desenvolvimento sustentável. Segundo George e Heaton (2000), o WBCSD vê a contribuição do setor privado para o desenvolvimento sustentável através do desenvolvimento e utilização de tecnologias ambientalmente melhores para produtos, serviços e processos de produção. A inovação tecnológica é a essência dessa função. Porém, um novo processo de inovação deve ser empregado, aquele que representa uma mudança radical no desempenho ambiental, muito além de simplesmente fazer melhor o que já está sendo feito, e suprindo a necessidade de um maior grau de integração entre as empresas e seu contexto social (GERGE e HEATON, 2000). A Siemens participa também do World Economic Forum (WEF), uma organização internacional independente que contribui para a solução dos problemas globais através de encontros regulares e parcerias estratégicas; o World Resources Institute (WRI), grupo de reflexão ambiental que trabalha com parceiros dos setores governamentais, empresariais e da sociedade civil para confrontar as mudanças ambientais mais urgentes da atualidade; e a United Nations

Global Compact LEAD, iniciativa das Nações Unidas que proporciona o diálogo entre países, companhias e sociedade em geral para promover um código mundial de valores e regras de conduta (SIEMENS ANNUAL REPORT, 2013).

3.2. Estratégia Corporativa e os Mercados Ambientais

Na avaliação do processo de expansão do Grupo Siemens é importante caracterizar, com alguns exemplos, a movimentação do portfólio de negócios empreendida pela Corporação. Seguindo uma estratégia coerente de diversificação que caracteriza toda a história da Empresa, a Companhia vem nos últimos anos buscando se consolidar em determinados mercados ambientais notadamente de fronteira tecnológica, isto é, setores onde o pioneirismo inovacional pode se apropriar de ganhos crescentes. Como a Siemens tem o aprendizado organizacional e as capacidades dinâmicas desenvolvidas historicamente na atuação em mercados de fronteira tecnológica, a corporação utilizou-se de aquisições e parcerias para poder entrar em determinados setores ambientais considerados promissores, buscando sempre se consolidar como pioneira inovacional nesses novos mercados. Esse processo é facilitado também pela competência tecnológica desenvolvida pelo Grupo no decorrer dos anos, que contribui para a ampliação da diversificação. A superioridade técnica da Siemens em determinados ramos tecnológicos colabora para que esta amplie sua base de produtos e clientes em todos os setores de negócios ligados a base tecnológica que ela domina. Eventualmente o Grupo também tem que abandonar totalmente ou parcialmente algumas dessas oportunidades, pois estas passam a não oferecer os retornos esperados pela Corporação ou passaram a desenvolver tecnologias menos complexas, que não proporcionam o potencial de retorno financeiro almejado pela Companhia, especialmente na atualidade, quando a crescente importância da influência financeira nas decisões de investimento as torna cada vez mais de curto prazo. Esse processo de investimento e desinvestimento ocorre com certa frequência nas Corporações que diversificam, segundo Penrose (2006).

Uma firma que tenta diversificar-se e crescer deste modo não consegue escapar inteiramente das limitações, quer da intensidade, quer do sentido da expansão imposta pelos seus próprios recursos (...) há limites para o ritmo de expansão de uma firma, inclusive nos casos em que a aquisição é o principal método de expansão adotado, já que

os problemas administrativos de regulação das relações entre as firmas adquirente e adquirida não podem ser evitados (PENROSE, 2006, p.202). A análise das alterações de portfólio de negócios do Grupo Siemens mostra que sua estratégia de diversificação também passa por algumas limitações e alterações. A Corporação vem, continuamente, alterando e redirecionando sua atuação e seu portfólio de negócios para poder responder aos seus diferentes stakeholders. Nos itens seguintes são descritas três iniciativas de inserção da Siemens em mercados ambientais que caracterizam esse processo de diversificação empreendido pela empresa.

3.2.1. A Estratégia de Inserção do Grupo Siemens nos Mercados de Energia Solar

Conforme informações da Empresa, as Unidades de Energia Solar do Grupo Siemens se consolidaram em 2009 por meio de várias aquisições de portfólio e parcerias. Primeiramente, em março de 2009, o Grupo adquiriu 28% da companhia italiana Archimede Solar para ter acesso a uma importante tecnologia: a produção de tubos através dos quais flui sal fundido ao invés do óleo normalmente utilizado. Com esta aquisição, a empresa pretendia conquistar uma boa posição no fornecimento de tubos receptores, que fazem parte do fornecimento de energia solar. Os tubos da Archimede já eram utilizados nos campos solares no sul da Itália e a empresa estava construindo uma nova fábrica para produzir os receptores no norte da Itália. Com a aquisição de 28% da Archimede Solar, o Grupo buscava enfatizar sua intenção de tornar-se líder no fornecimento de soluções para a energia solar térmica. Além desta aquisição, em maio de 2009, a Siemens inaugurou uma nova produção de turbinas em Goerlitz, na Alemanha, para a produção do SST-700, líder mundial no mercado de parabólicas para usinas de energia, tendo o Grupo mais de 90% de participação neste mercado na época. O modelo se tornou popular devido à sua confiabilidade, flexibilidade e especificações adequadas aos requisitos de tamanho do mercado. Essas turbinas são utilizadas em usinas CSP (Concentrated Solar Power) em todo o mundo. Além da aquisição na Itália e da fábrica na Alemanha, a Companhia entrou como membro fundador e parceiro tecnológico, juntamente com outras 11 companhias europeias, em julho de 2009, na Fundação Desertec, em associação com o Instituto Alemão para o Clube de 77

Roma, num projeto visionário chamado de Desertec Industrial Initiative (DII) para construir usinas solares que forneceriam energia elétrica para a Europa. O objetivo do projeto era construir um cinturão de usinas de energia solar térmica nos desertos do norte da África e do Oriente Médio, que estariam ligadas por linhas de alta tensão aos consumidores locais e países da Europa. Planejava-se alcançar a capacidade de 100 GW e o fornecimento de 700 TWh por ano até 2050, o que poderia cobrir o fornecimento de 15 a 20% das necessidades de energia elétrica europeia. O Grupo Siemens tomou parte desta iniciativa, pois o projeto, em sua visão, contribuiria para estabelecer um sistema sustentável de fornecimento de energia solar no futuro e a Companhia pretendia oferecer as soluções de seu Portfólio Ambiental, algumas já implementadas na Europa, como parceiro tecnológico neste projeto. Além disso, o Grupo também via oportunidades na questão da transmissão de energia, pois a transferência de energia através de linhas convencionais, ao longo de milhares de quilômetros da África para a Europa, levaria a enormes prejuízos. A Siemens contribuiria para a redução das perdas fornecendo linhas HVDC e cabos submarinos, pois esta tecnologia perde somente cerca de dez por cento da energia em 3000 quilômetros (aproximadamente a distância entre a extremidade sul do Saara e a Europa Central). O projeto Desertec, na visão do Grupo, poderia ser um componente chave nas redes de energia do futuro, pois ele previa soluções em três importantes áreas: economia, meio-ambiente e segurança. Assim, o projeto seria bom para o meio ambiente, seria desenvolvido com viabilidade econômica e aumentaria a segurança energética da Europa, por reduzir substancialmente a dependência das importações de combustíveis fósseis (KLEINSCHMIDT, 2009). Além da parceria neste grande projeto, em novembro de 2009, o Grupo Siemens adquiriu a empresa Solel Soler Systems Ltd. de Israel por aproximadamente 418 milhões de dólares. Esta empresa de tecnologia solar era focada no mercado de CSP (Concentrated Solar Power), trabalhando no desenvolvimento, projeto, manufatura e instalação de equipamentos para usinas de energia solar-térmica. O objetivo da aquisição era expandir o portfólio de produtos da Siemens e se tornar um líder de soluções no campo de CSP. Além do crescimento de sua razão líquida de produto para usinas de energia solar-térmica em mais de 70%, buscando ampliar seus lucros num mercado considerado de alto crescimento pelo Grupo e reforçando sua posição como “pioneiro verde” (SIEMENS ANNUAL REPORT, 2010).

Segundo o Presidente e CEO do Grupo Siemens, na época da aquisição, Peter Loescher:

Depois da rápida expansão e do grande sucesso do nosso negócio de energia eólica, queremos agora continuar esta história de sucesso no setor solar. Com a aquisição da Solel, a Siemens já pode reforçar a sua posição de mercado no negócio promissor de usinas solares térmicas. Assim, podemos expandir ainda mais nosso grande Portfólio Ambiental e, como já foi anunciado, vamos nos tornar ainda mais verdes (LOESCHER, 2009 - tradução da autora). A Solel Solar System era uma das líderes globais no fornecimento de receptores solares, os componentes chave das parabólicas nas usinas de energia solar. A empresa era considerada pelo Grupo Siemens de rápido crescimento e líder no planejamento e construção de campos de energia solar. Com a aquisição, a Siemens também se tornou presente no mercado espanhol com um projeto de fornecimento para 15 usinas solares térmicas e no importante mercado dos Estados Unidos. O Grupo já era líder no fornecimento de turbinas a vapor para usinas solares e, com a aquisição, também pretendia participar na geração de energia, podendo oferecer soluções globais com sistemas fotovoltaicos de larga escala, serviços, monitoramento e manutenção na construção das usinas, sempre buscando aumentar a eficiência energética das mesmas. No entanto, após dois anos e meio da consolidação das Unidades de Energia Solar Térmica e Fotovoltaica, a Empresa não conseguiu atingir sua metas pré-estabelecidas e obteve prejuízo na condução de vários projetos, o que a levou a tomar a decisão de descontinuar as unidades, no quarto trimestre de 2012. A Siemens decidiu vender seu negócio de energia solar que consistia nas Unidades de Energia Solar Térmica e Energia Solar Fotovoltaica. O Grupo organizou as condições das duas respectivas unidades como disponíveis para alienação e operações descontínuas no final do ano fiscal de 2012 (Outubro/2011 a Setembro/2012). Como resultado de uma avaliação de mercado, que foi concluída em três meses com encerramento em 30 de setembro de 2011, as perspectivas de crescimento e o desenvolvimento do mercado de longo prazo para o negócio de energia solar foram reavaliados e o planejamento empresarial do Grupo foi ajustado em conformidade com perspectivas de crescimento menores que o esperado. A principal razão para a deterioração da perspectiva de mercado foi uma mudança da Tecnologia STE (Solar Thermic Technology) para a Tecnologia Fotovoltaica, em

79 particular no mercado dos Estados Unidos. O plano de negócios ajustado resultante da avaliação de mercado serviu de base para as decisões tomadas posteriormente. No quarto trimestre de 2011, o planejamento de negócios sobre o investimento na empresa italiana Archimede Solar foi ajustado para refletir as perspectivas de crescimento menores que as esperadas. Os principais fatos geradores para o ajuste foram: a reavaliação do mercado e das oportunidades no longo prazo, além da falta contínua de um projeto de referência que justificasse a aquisição. Segundo a Siemens, a estratégia corporativa foi revista, focando suas atividades de energia renovável em energia eólica e hídrica e saindo do negócio de energia solar antes planejado. A Companhia modificou sua estratégia corporativa e estrutura organizacional no que dizia respeito às energias renováveis, alienou suas atividades solares e empreendeu conversações com potenciais compradores sobre este assunto. Como parte desta reorganização, o Setor de Energia foi reduzido e a Divisão Solar & Hidro foi descontinuada. As expectativas da Corporação para suas atividades de energia solar não foram cumpridas, devido principalmente ao crescimento da concorrência chinesa (após este país entrar fortemente no mercado de geração de energia solar) e às alterações no cenário econômico, como o menor crescimento do setor e a forte pressão para a redução dos preços nos mercados solares. Segundo Michael Suess, membro do Conselho de Administração da Siemens AG e CEO do Setor de Energia em 2012:

As expectativas do mercado global de energia solar concentrada encolheram a partir de quatro gigawatts para pouco mais de um gigawatt hoje. Neste ambiente, somente as empresas especializadas serão capazes de maximizar seus pontos fortes (SIEMENS PRESS RELEASE ENERGY SECTOR, 2012 – tradução da autora). De acordo com a Siemens, mesmo com a venda de duas unidades da área de Energia Solar, o Grupo continuará a oferecer alguns produtos adequados para usinas solares térmicas e fotovoltaicas, pois ainda fornece itens como: turbinas a vapor, geradores, tecnologia de redes e sistemas de controle, que são produzidos fora da Divisão Solar & Hidro. Após a decisão, no final de 2012, a Empresa continuou operando as duas unidades de negócios de energia solar térmica e fotovoltaica, até que estas fossem vendidas para que as obrigações contratuais existentes não fossem afetadas. Nas demonstrações financeiras da empresa, as duas unidades de negócios foram apresentadas em separado do Setor de Energia,

80 como operações descontinuadas. As demais atividades de negócio da Divisão Solar & Hidro (energia hidrelétrica e soluções para dispositivos de armazenamento de energia) permaneceram dentro do Setor de Energia, como, por exemplo, as atividades de hidrelétricas da empresa que incluem a joint-venture com Voith Hydro para hidrelétricas convencionais, e os negócios de turbinas de maré, que foram adquiridos em setembro de 2012. A Companhia reafirmou que a importância das energias renováveis no mix global de energia continuará a crescer e a energia hidrelétrica e eólica continuarão a ser os principais contribuintes renováveis, por isso as atividades de energia renovável serão focadas nestas duas áreas. Mais de 7.000 funcionários trabalham na Divisão de Energia Eólica e outros 2.000 trabalham em negócios de serviços relacionados à divisão. Além disso, a Empresa se estabeleceu como líder de mercado para os campos marítimos de energia eólica e vem realizando progressos nos parques eólicos terrestres. Com a descontinuidade das duas unidades, o Setor de Energia passou a ser composto pelas divisões de Geração de Energia Fóssil (principalmente usinas de energia térmica), Energia Eólica, Gás e Óleo (principalmente com soluções para a indústria de petróleo e gás e usinas de energia térmica de pequeno e médio porte) e Transmissão de Energia (SIEMENS PRESS RELEASE ENERGY SECTOR, 2012). De acordo com dados fornecidos pelo Grupo, após um ano, as unidades de Energia Solar não foram vendidas e o negócio de energia solar foi reclassificado de operações descontinuadas para operações continuadas, no ano fiscal de 2013 (Outubro/2012 a Setembro/2013), encontrando-se dentro do Setor de Energia de forma retrospectiva. As perdas do negócio de energia solar foram computadas em 255 milhões de euros em comparação com perdas de 258 milhões do ano anterior. No segundo trimestre do ano fiscal de 2013, o negócio de energia solar não preenchia mais condições para ser classificado como disponível para alienação e operações descontinuadas, já que sua venda após um ano passou a ser considerada altamente improvável. A Unidade de Energia Solar Fotovoltaica teve seu processo de alienação encerrado em março 2013 e, ao invés da venda, uma fase de fechamento das encomendas existentes para posterior encerramento foi implementada pela Empresa. A Unidade de Energia Solar Térmica também encerrou sua fase disponível para venda após um ano, devido também a uma piora no mercado geral de energia

81 solar térmica e uma diminuição das atividades em suas usinas solares térmicas já instaladas. O Grupo decidiu encerrar o processo de vendas para a energia solar térmica, exceto para as usinas solares térmicas já instaladas, onde as atividades serão continuadas. Em relação ao futuro, o Grupo afirma que a importância da energia, a partir de fontes renováveis, está crescendo em todo o mundo. A Siemens prevê que a energia a partir de fontes renováveis será responsável por 28% do mix de energia global em 2030. De acordo com suas estimativas, o consumo de energia mundial passará de 22.100 TWh para 37.100 TWh em 2030 e a energia hidrelétrica e a energia eólica continuarão a contribuir com a maior quota de energia proveniente de fontes renováveis. O Grupo ainda participa do Desertec Industrial Initiative (DII) com foco agora na transmissão de energia (SIEMENS ANNUAL REPORT, 2013).

3.2.2. A Estratégia de Inserção do Grupo Siemens nos Mercados ligados a Água

Conforme informações fornecidas pela Siemens, a unidade de Tecnologias de Água se consolidou nos últimos anos através da aquisição de várias marcas de referência no tratamento de água e da realização de parcerias, como: a Illinois Water Treatment, Envirex, Permutit, Stranco, Wallace & Tiernan, Zimpro, Memcor, entre outros. A Siemens Water Technologies (SWT) passou a fornecer sistemas e serviços de tratamento de águas residuais e de água potável para clientes municipais, institucionais e industriais em todo o mundo. A unidade se tornou uma importante provedora global de equipamentos e serviços, oferecendo um amplo portfólio: abastecimento de água emergencial, processos de tratamento de água convencionais para sistemas de reutilização de esgoto, biorreatores de membrana, sistemas de desinfecção, transporte de água, automação de instalações, sistemas elétricos, tecnologia de construção e os serviços necessários de financiamento, design, planejamento, manutenção e suporte de emergência para a modernização. Em 2008, a Companhia concluiu um projeto de P&D em dessalinização de água com baixo gasto de energia. Uma planta de demonstração foi construída em Cingapura para tratar a água do mar transformando-a em água potável. Os resultados foram apresentados na Semana Internacional de Água de Cingapura, mostrando que o novo sistema reduz o consumo de energia

82 no processo de dessalinização em mais de 50% em relação à tecnologia até então disponível. A Empresa projetava desenvolver um sistema de grande escala em cooperação com a agência nacional de águas de Cingapura, em 2013. Em 2009, uma estação de tratamento de esgoto no Kuwait foi construída utilizando um novo sistema de tratamento advindo do programa BIOFLOWSHEET+ para o tratamento biológico de água e foi projetado para tratar cerca de 180 milhões de litros de água diariamente. O programa avalia os requisitos dos efluentes, a disponibilidade de terras e fatores específicos de custo: como as condições de utilização de energia elétrica, de trabalho qualificado e condições de eliminação de resíduos. A solução fornecida para a usina Kubd, perto da capital do Kuwait, consistiu em quatro sistemas VERTICEL para remoção de nutrientes biológicos em dois trens operacionais paralelos, seis clarificadores e oito filtros de disco fornecidos pela Siemens. Em comparação com os processos convencionais, esse sistema fornece qualidade no desempenho, com a redução dos custos de energia, e a utilização de um espaço menor. Assim, além da limpeza da água, a usina oferece um balanço de CO2 mais favorável ao meio ambiente em uma das regiões mais secas do mundo. A usina entrou em operação em 2010. No mesmo ano, a Companhia também iniciou um trabalho pioneiro em Cingapura que possibilitou a cobertura de 30% das necessidades de água potável da cidade através do tratamento de seu esgoto. Além do desenvolvimento da usina de demonstração para dessalinização da água do mar com baixo gasto energético. A cidade-estado tornou-se uma referência em matéria de água potável para as aglomerações urbanas. O Centro NEWater recebe regularmente delegações de diversos países e regiões que também têm de lidar com a escassez de água potável para aprender a aplicar o conhecimento e buscar soluções para este problema (SIEMENS SUSTAINABILITY REPORT, 2010). Em novembro de 2013, o Grupo decidiu vender partes dos seus negócios relacionados à água, passando a focar suas atividades nessa área em soluções de automação e de acionamento para a exploração das instalações de água e tratamento de esgoto, além da dessalinização do mar para indústrias e municípios. A Unidade de Tecnologias de Água, que compunha o Setor de Indústrias e oferecia produtos para o tratamento e processamento de água e de esgoto foi vendida para a AEA Investors LP, de Nova Iorque nos EUA, por 640 milhões de euros.

A AEA Investors LP adquiriu as soluções para o tratamento e processamento de água municipal e industrial e de águas residuais, bem como as atividades de serviços relacionadas. A Siemens considerou a AEA um comprador com experiência em investimentos industriais para continuar a conduzir os negócios ligados a tecnologias de água, além de cultivar relacionamentos com os clientes existentes. O Grupo, com esta transação, decidiu centrar seu negócio de água em soluções alinhadas com suas competências centrais eletrotécnicas em tecnologias de automação e acionamento. A Companhia optou por reorganizar suas atividades no negócio de água e se concentrar em soluções para o controle e gerenciamento de aplicações de água municipal e industrial. As aplicações de água da Companhia para o negócio de petróleo e gás do Setor de Energia permaneceram inalteradas, pois, na visão da Empresa, existem grandes sinergias para essas soluções, bem como potencial de crescimento dentro do Portfólio Ambiental. As soluções são utilizadas, por exemplo, no esgoto municipal e instalações de tratamento de água e por empresas industriais em uma ampla gama de segmentos como: fabricação de carros, mineração, produtos químicos, fabricação de produtos eletrônicos, petróleo e gás, na produção de alimentos, bebidas e produtos farmacêuticos. Já as tecnologias que foram vendidas apresentavam poucas sinergias e, portanto, baixa coerência com o restante do portfólio da Empresa no Setor de Indústrias, já que a experiência em tratamento de água é encontrada principalmente em áreas especializadas da química. Além disso, a maior parte dos negócios era voltada para os padrões norte-americanos, contando com três quartos dos 4.000 funcionários da unidade de Tecnologias de Água (SIEMENS PRESS RELEASE INDUSTRY SECTOR, 2013).

3.2.3. Separação (Spinoff) da OSRAM

De acordo com os dados históricos do Grupo Siemens, a OSRAM foi fundada em 1906 a partir de uma joint-venture das áreas de lâmpadas incandescentes entre três empresas: a Siemens&Halske AG, a AEG e a Auer-Gesellschaft. Como uma empresa coligada ela manteve laços estreitos com suas corporações de origem, com uma identidade corporativa consistente que

84 ajudou a ressaltar as origens comuns. A partir de 1978, a Siemens passou a deter 100% das ações da empresa (SIEMENS COMPANY HISTORY, 2008). A sede da OSRAM está localizada em Munique, na Alemanha, e é um dos dois principais fabricantes de luz do mundo. O portfólio da empresa abrange toda a cadeia de valor na área de iluminação: a partir de componentes, incluindo lâmpadas, semicondutores ópticos como diodos emissores de luz (LED) até engrenagens de controle eletrônico, bem como luminárias completas, sistemas de gerenciamento de luz e soluções de iluminação. A OSRAM tem cerca de 39.000 funcionários no mundo e obteve faturamento de 5,4 bilhões de euros no ano fiscal de 2012 (Outubro/2011 a Setembro/2012). Mais de 70% de sua receita vem de produtos energeticamente eficientes. Os produtos oferecidos pela OSRAM na área de iluminação, portanto, contribuíram fortemente para o aumento de receita do Portfólio Ambiental da Siemens e se tornaram importante parte da oferta na carteira ambiental. Como exemplo, podem-se citar as luzes tipo LED da OSRAM que reduzem o consumo de energia em mais de 80% em comparação com as lâmpadas convencionais e têm duração entre 20 e 50 vezes maior. As lâmpadas LED são utilizadas em uma ampla gama de aplicações, desde faróis de automóveis até iluminação de construções. A OSRAM é também uma líder na tecnologia de diodos emissores de luz orgânicos (OLEDs – Organic Light-Emitting Diodes), onde as luminárias emissoras de superfície são extremamente finas e eficientes (www.osram.com.br). Um importante projeto conduzido pela empresa ocorreu em 2010, na Copa do Mundo da África, onde a OSRAM equipou todos os dez estádios com holofotes e iluminação interna e externa. O destaque foi para a arena de futebol de Durban, onde 15.000 LEDs OSRAM foram utilizadas. As lâmpadas LEDs consomem cerca de 20% menos energia que as soluções alternativas e têm uma vida útil esperada de cerca de 50.000 horas (SIEMENS SUSTAINABILITY REPORT, 2009). No entanto, o Grupo Siemens sentiu o impacto de um ambiente mais difícil no mercado global no terceiro trimestre do ano fiscal de 2012. As novas encomendas caíram 23%, devido principalmente a um volume menor de grandes pedidos, como o dos trens ICx da Companhia Ferroviária Alemã que ocorreram no mesmo trimestre do ano anterior. Apesar disso, não houve queda de receita, pois devido à sua carteira de pedidos sólida e aos efeitos positivos da

85 conversão cambial, o faturamento ainda foi 10% maior em comparação com o terceiro trimestre do ano fiscal de 2011. Mesmo assim, o CEO do Grupo na época, Peter Loecher, afirmava que:

A desaceleração da economia mundial tem aumentado nos últimos meses. Vemos crescente relutância entre os nossos clientes em relação a despesas de capital, e fortes turbulências econômicas, especialmente em nossos negócios industriais de ciclos curtos. Por isso, nosso foco acima de tudo é em aumentar a nossa produtividade e eficiência. Dado o ambiente de deterioração, é cada vez mais difícil de alcançar os objetivos para o ano fiscal (SIEMENS PRESS RELEASE, 2012, tradução da autora). Dado o ambiente difícil no mercado de capitais, o Grupo resolveu listar publicamente, em julho de 2013, a OSRAM através de um spinoff aos acionistas da Siemens. A Siemens manteve uma participação minoritária na OSRAM, continuando como uma acionista âncora de longo prazo. Segundo o Grupo, este movimento fornecerá a OSRAM a independência de que necessita, bem como opções de financiamento mais flexíveis. O Conselho Fiscal e Conselho de Administração da Siemens AG propuseram em Assembleia Geral Ordinária um spinoff de 80,5% das atividades da OSRAM seguida de sua listagem pública. No decurso desta operação, os acionistas da Siemens receberam uma ação OSRAM para cada dez ações da Siemens. A Siemens continuou a ser uma acionista da empresa, detendo uma participação de 17%, e a Siemens Pension Trust deteve uma participação de 2,5%. Para a implementação dos planos de spinoff foi exigida a aprovação de pelo menos três quartos dos acionistas na Assembleia Geral Ordinária da Siemens AG. Esta assembleia foi realizada em 23 de janeiro de 2013, quando os acionistas do Grupo aprovaram a operação com a maioria de 98%. A empresa foi listada na Bolsa de Valores de Frankfurt como: OSRAM Light AG, tornando-se oficialmente uma unidade independente. Para os resultados da Companhia no mercado de capitais, o processo de spinoff foi positivo. Segundo a Siemens, a independência fornece à OSRAM a flexibilidade empreendedora para se concentrar exclusivamente no seu próprio mercado, com fontes adicionais de financiamento. Além disso, a participação na OSRAM proporcionou aos acionistas da Siemens AG uma oportunidade adicional para participar no crescimento potencial e criação de valor da OSRAM. As ações da Siemens AG subiram no primeiro dia de negociação da OSRAM, 08 de julho de 2013, e as ações de ambas as empresas superaram o índice de ações alemão DAX no restante do ano fiscal de 2013. O lucro líquido aumentou para 4.409 bilhões de euros, acima dos 4.282 bilhões de euros do ano fiscal anterior, sendo que esses resultados foram relacionados às

86 operações descontinuadas que obtiveram um balanço positivo de 197 milhões de euros, em 2013, valor superior ao saldo negativo de 360 milhões de euros no ano anterior. A melhoria nas operações descontinuadas ano a ano foi devida principalmente à OSRAM, com o sucesso de sua cisão no quarto trimestre do ano fiscal de 2013 (SIEMENS ANNUAL REPORT, 2013). Pode parecer que a decisão de separar a OSRAM contradiz o direcionamento estratégico em direção aos mercados ambientais, pois a OSRAM oferece uma série de produtos na área de iluminação que se destacam pela economia de energia e, portanto, faziam parte do Portfólio Ambiental do Grupo Siemens, mas o processo de spin-off ocorreu seguindo uma estratégia de maior foco nos mercados onde a Siemens tem atuação histórica de maior sucesso, notadamente os mercados organizacionais. Como a OSRAM trabalha prioritariamente com mercados voltados aos consumidores finais, o Grupo possivelmente tem o interesse em atuar com maior ênfase no mercado Business to Business, onde se localiza a maior parte de seus setores de atuação e onde ele possui um intenso aprendizado técnico e organizacional. Estas iniciativas reforçam a visão de Penrose (2006) que propõe que, ao examinarmos com cuidado as empresas estabelecidas com longas histórias de crescimento bem-sucedido e, em particular, a gênese de sua diversificação produtiva, pode-se observar que a força delas reside no fato de terem estabelecido e mantido uma posição básica em relação ao uso de certos tipos de recursos e de tecnologia e também em relação à exploração de certos tipos de mercado. Ainda que raramente tenham se restringido a conjuntos limitados de produtos, elas têm explorado suas economias de produção, organização e crescimento, tirando proveito de posições de mercado (quase) monopolistas num pequeno número de áreas muito bem definidas. Esse desenvolvimento de uma aptidão e força específicas em áreas amplamente definidas irá proporcionar uma posição especial em relação aos concorrentes atuais e potenciais (PENROSE, 2006). A partir da exposição das três iniciativas de inserção da Siemens em mercados ambientais, pode-se observar a ampla influência da área financeira do Grupo nas decisões de investimento, conjuntamente com aquisições e fusões, ou mesmo de desinvestimento empreendidas pela Siemens. O Grupo se configura uma empresa de capital aberto com ações nas bolsas de Nova York e Frankfurt e, portanto, desenvolve continuamente estratégias financeiras para continuar valorizando seus ativos no mercado de capitais. Essas ações acabam por

87 influenciar ou alterar decisões de investimentos relativas às estratégias corporativas que buscam os novos mercados ambientais. Assim, o Grupo Siemens vem atuando em sua estratégia corporativa de forma condizente com as diretrizes citadas por Penrose (2006), pois ele demonstra a tendência de focar suas atividades em determinadas áreas em que pode realmente se diferenciar, alcançando posição de liderança pelo domínio tecnológico ou de mercado. Esta estratégia se mantém no direcionamento da Corporação aos mercados ambientais.

3.3. Estratégias Competitivas e os Mercados Ambientais

Por ser uma empresa que, por meio de suas unidades de negócio, desenvolve estratégias competitivas direcionadas primordialmente para a diferenciação, o Grupo adotou como um importante foco estratégico os diferenciais ligados à sustentabilidade, pois esta demanda inovações que, num primeiro momento, podem não produzir os produtos mais baratos, mas numa visão de longo prazo, oferecem ganhos econômicos e de competitividade para o Grupo Siemens, seus clientes e fornecedores. Segundo Orsato (2006), a diferenciação com base nos atributos ambientais de produtos constitui a estratégia competitiva mais simples utilizada pelos diferentes negócios que constituem a corporação, pois atualmente, os produtos e serviços orientados para a ecologia representam um setor de mercado definido e explorado por empresas do mundo todo. Nas palavras de Porter: "Uma empresa se diferencia de seus concorrentes quando oferece algo único que é valioso para os compradores além de simplesmente oferecer um preço baixo” (PORTER, 1986, p.120). Ser pioneira na inovação em diversos aspectos relacionados ao desenvolvimento sustentável se tornou um importante fator de diferenciação competitiva para grande parte das unidades de negócio que formam o Grupo Siemens. Por isso, o Grupo busca continuamente obter importantes certificações internacionais relacionadas à sua atuação ambiental, além de desenvolver parâmetros internos mais rígidos, como forma de antecipação das regulamentações, pois tem o interesse de divulgar essas evoluções como diferencial competitivo junto aos seus públicos de interesse (stakeholders). Para Dosi (1984), os negócios que conseguirem tirar um maior proveito das inovações, sendo pioneiros ou mesmo seguidores que aplicaram as vantagens

88 de uma forma melhor, conquistarão diferenciais competitivos e retornos econômicos que irão propiciar seu desenvolvimento e liderança de mercado (DOSI, 1984). Além disso, como o Grupo Siemens AG tem origem alemã e este país é pioneiro em diversas ações ambientalmente amigáveis, o caminho para adotar a questão ambiental como diferencial competitivo se tornou mais viável, pois vários dos projetos pioneiros da Siemens puderam ser desenvolvidos no seu próprio país sede, utilizando o conhecimento desenvolvido e acumulado em pesquisa e desenvolvimento dentro e fora da Empresa. De acordo com Tigre (2005), os fatores sociopolíticos e econômicos são muito importantes na determinação das trajetórias tecnológicas em diferentes países. O processo de seleção de tecnologias ocorre num ambiente onde a qualidade das instituições técnicas e científicas, as estratégias do setor privado, os estímulos e os financiamentos às inovações têm papel fundamental (TIGRE, 2005).

3.3.1. O papel da Inovação no Grupo Siemens

Na análise do desenvolvimento das inovações do Grupo Siemens AG, pode-se perceber que os negócios do Grupo continuamente buscaram se diferenciar no mercado através da inovação e da realização de grandes projetos de infraestrutura. A maioria das inovações promovidas pela empresa pode ser caracterizada como evoluções ou adaptações de invenções anteriores, mas com grande apropriabilidade e cumulatividade econômica. Essa importância da inovação no Grupo Siemens reforça a visão de Schumpeter (1997) de que o que difere o conceito de invenção de inovação é o caráter econômico das inovações. O mais importante seria sua aplicação comercial, mesmo que a inovação não seja uma invenção propriamente dita. Esta pode ser somente uma adaptação, melhoria, novo processo ou nova forma de solucionar problemas, mas mantém o objetivo de gerar lucros para os empresários (SCHUMPETER, 1997). Um exemplo desse direcionamento estratégico competitivo foi a inovação incremental que propiciou o surgimento da empresa: em 1847, Werner von Siemens melhorou o telégrafo, inventado pelo inglês Charles Wheatstone, sincronizando eletricamente seu transmissor e seu receptor. Este novo aparelho (feito de caixas de charuto, folha de flandres, pedaços de ferro e fios de cobre isolados) era muito superior ao equipamento prévio, tendo um alcance de 50 km. A partir desta inovação que oferecia maior apelo econômico, ocorreu a fundação da Empresa. 89

Além disso, em 1848, a Siemens fechou o contrato para a construção da primeira linha de telégrafo de longa distância da Europa. Outro exemplo da estratégia da empresa em relação ao aproveitamento da cumulatividade e apropriabilidade econômica das inovações foi quando Werner von Siemens descobriu o princípio do dínamo-elétrico, em 1866. Com o advento do dínamo, tornou-se possível gerar e distribuir energia elétrica de forma econômica e em grandes quantidades. Ao contrário de outros que trabalhavam no mesmo campo, Werner von Siemens reconheceu rapidamente a importância econômica de sua descoberta e, em 1867, a Siemens garantiu as patentes necessárias na Alemanha e na Grã-Bretanha para poder capitalizar sua invenção, em seguida, a anunciou para o mundo. Essa estratégia competitiva se reflete até os dias de hoje na estratégia corporativa do Grupo que tem como visão: “Ser pioneira em eficiência energética, produtividade industrial, acessibilidade e personalização dos cuidados com a saúde e soluções inteligentes em infraestrutura” (SIEMENS ANNUAL REPORT, 2013 – tradução da autora). Os Valores definidos pela estratégia corporativa que servem de alicerce à Empresa são três: Responsável, Excelente e Inovadora. Em relação ao terceiro valor, o Grupo se define da seguinte maneira:

Inovadora - sendo inovadora para criar valor sustentável. Com mais de 165 anos de tradição em inovação, valorizamos o ímpeto criativo dos colaboradores, que mudaram o mundo com as suas invenções e ideias. Para isso, nossa estratégia de negócios está intimamente atrelada com atividades de pesquisa e desenvolvimento. Os objetivos ambiciosos, porém realizáveis, graças a uma longa tradição de pioneirismo, são: lançar tendências tecnológicas atuais e no futuro; manter o foco nos resultados, mensurando o êxito das inovações pelo sucesso duradouro de nossos clientes; e depender da energia e criatividade de nossos colaboradores (SIEMENS ANNUAL REPORT, 2013 – tradução da autora). Seguindo este direcionamento estratégico que se mantém nos dias de hoje, o Grupo Siemens evoluiu no decorrer de sua história, por meio da realização de projetos de grande porte e lançamento de novos produtos e processos, com relevância para a área de energia elétrica, que, segundo Braga (1999) foi uma das fontes de inovação da chamada Segunda Revolução Industrial. Esse direcionamento pode ser reafirmado pelas ideias de Penrose (2006) que considera que a proteção mais efetiva da concorrência se baseia na capacidade das empresas de antecipar ou enfrentar as ameaças de inovação que surgem continuamente no mercado. O principal efeito dessas ameaças é de fazer com que as companhias procurem aprender tudo o que 90 for possível a respeito dos produtos, mercados e tecnologias relevantes, além de um esforço contínuo para antecipar as inovações dos concorrentes. Normalmente as empresas que introduzem a inovação no mercado, obtêm por certo período vantagens competitivas por conseguirem a proteção de uma patente ou outras formas de impedir as imitações, por isso o grande interesse em se tornarem pioneiras (PENROSE, 2006). Pode-se constatar também que os negócios do Grupo, desde o início de sua história, procuraram majoritariamente diferenciar-se de seus concorrentes não por oferecer os custos mais baixos, o que é chamado por Michael Porter de Estratégia de Liderança em Custos, mas pela estratégia de diferenciação baseada em inovações (PORTER, 1980). Esta estratégia faz com que as unidades de negócio da Empresa se posicionem, nos diferentes mercados e na mente de seus clientes, como fornecedoras de qualidade, segurança e alta tecnologia, que têm a competência para organizar e realizar inclusive projetos complexos de infraestrutura. Para manter esta estratégia ligada à inovação e a busca de mercados de fronteira tecnológica, a Siemens, em toda a sua história, investiu em diversas iniciativas de Pesquisa e Desenvolvimento. É importante ressaltar que o foco de investimento na área interna de Pesquisa e Desenvolvimento do Grupo se alterou nos últimos anos, a empresa continua investindo no desenvolvimento interno, mas atualmente realiza também várias iniciativas de parcerias com entidades públicas e privadas, diversificando a forma como adquire conhecimento tecnológico. Essas ações reforçam são compatíveis com a visão de Dearing (2000), que afirma que o processo de inovação vem ocorrendo crescentemente através de economias em rede, com uma mudança de valores sociais e progressivas pressões ambientais. Apesar destas forças serem inevitáveis, elas não são incontroláveis. As abordagens comerciais de sucesso dependem do desenvolvimento de habilidades flexíveis e multidisciplinares para responder a este contexto de mudança e o desenvolvimento sustentável faz parte deste processo. Além disso, para Hart e Milstein (2004), focar em melhorias incrementais nos produtos e processos existentes é um importante passo, mas negligencia oportunidades muito maiores relacionadas às tecnologias limpas, que necessitam de inovações radicais que muitas vezes são desenvolvidas fora das grandes empresas. Em relação às pesquisas realizadas, as mais importantes se concentram nas áreas de mobilidade elétrica, desenvolvimento urbano sustentável e biotecnologia. A empresa também

91 introduziu uma política de inovação aberta com mais de 1.000 parcerias de pesquisa, facilitando o intercâmbio e cooperação de informações específicas com universidades e institutos de pesquisa em diversas partes do mundo. Dentro deste contexto, segundo o Relatório Anual de Sustentabilidade (2013), as atividades de P&D do Grupo são orientadas para assegurar o abastecimento de energia economicamente sustentável e o desenvolvimento de soluções de software, que são essenciais para manter a competitividade de longo prazo de seus setores. Assim, as principais áreas de foco incluem:  Aumento da eficiência das fontes de energia renováveis e convencionais para geração de energia;  Melhoria dos sistemas de transmissão de energia elétrica de baixa perda;  Desenvolvimento de novas soluções para redes elétricas inteligentes (smart grids), sistemas de separação de dióxido de carbono para usinas de energia e tecnologias de armazenamento de energia a partir de fontes renováveis flutuantes, como a energia eólica;  Tornar as imagens médicas, diagnósticos in-vitro e cuidados de saúde, através da tecnologia da informação, parte integrante dos planos de tratamento de resultado orientado;  Desenvolvimento de softwares industriais para acelerar os processos de produção em todos os pontos ao longo da cadeia de valor;  Promover o uso de energia mais eficiente em edifícios, instalações industriais e no setor de transporte - como exemplo pode-se citar o desenvolvimento de motores elétricos e sistemas de transporte de massa, como trens e metrôs locais e de longa distância.

A Siemens segue em relação aos seus esforços de P&D as seguintes diretrizes de pesquisa: 1. Assegurar a viabilidade futura de longo prazo, 2. Aumentar a competitividade tecnológica e 3. Otimizar a alocação dos recursos de P&D. As atividades de P&D são realizadas pelos Setores e Departamentos de Tecnologia Corporativa (CTs). Os Setores centram seus esforços nas próximas gerações de produtos e soluções e o objetivo dos Departamentos é trabalhar com as unidades operacionais para desenvolver as estratégias de inovação e tecnologia do Grupo. O CT é uma rede mundial com

92 localizações principais na: Alemanha, nos EUA, na China, Rússia, Índia e Áustria, contando em mais de 6.900 funcionários. Com sua rede, o CT faz importantes contribuições ao longo de toda a cadeia de valor, desde a pesquisa e desenvolvimento de tecnologia de produção, processos de fabricação e testes de produtos e soluções. O CT também está ligado com universidades e institutos de pesquisa em todo o mundo. Os principais objetivos destas colaborações com parceiros externos são:  Alavancar o potencial de projetos conjuntos de P&D;  Estabelecer e desenvolver a rede de universidades e institutos de pesquisa que cooperam estreitamente com a Siemens, bem como melhorar sistematicamente a comunicação com essas instituições;  Fortalecer a atratividade da Siemens como um empregador para jovens altamente qualificados em disciplinas científicas e técnicas (ADDITIONAL SUSTAINABILITY INFORMATION, 2013).

Segundo a Empresa, as novas abordagens colaborativas são também uma parte substancial para o conceito de Inovação Aberta (Open Innovation - OI), quando especialistas internos e externos contribuem para a capacidade inovadora da Companhia. Desde 2008, quando o primeiro projeto OI foi lançado, 35.000 funcionários de mais de 80 países participaram de nove projetos piloto internos e os esforços externos mobilizaram mais de 1.750 parceiros em 17 projetos. As áreas de tecnologia abordadas pelos projetos de Inovação Aberta (OI) são as seguintes:  Investigação de materiais que ajudam a tornar os produtos mais eficientes;  Criação de plataformas de TI (Tecnologia da Informação), soluções de segurança, arquitetura de software, sistemas técnicos, tecnologias de energia, sensores e componentes eletrônicos;  Investigação de novas soluções para engenharia de sistemas, análise de dados, tecnologias de automação e comunicação, sistemas de informação médica e processos de imagem.

Além disso, a Siemens participa de programas de pesquisa com financiamento público. As áreas mais importantes incluem o desenvolvimento de tecnologias sustentáveis,

93 incluindo a reciclagem, a comunicação de máquinas, a criação de novos materiais e a biotecnologia. O CT lida estrategicamente também com a propriedade intelectual da Siemens: cerca de 430 especialistas auxiliam a empresa no registro de patentes e marcas, estabelecendo-as e colocando-as para uso rentável (ADDITIONAL SUSTAINABILITY INFORMATION, 2013). De acordo com o Grupo Siemens, os focos de pesquisa são direcionados para atender os quatro principais setores: Energia, Saúde, Indústria e Infraestrutura & Cidades. A pesquisa no Setor da Energia está focada no desenvolvimento de métodos para a geração e transmissão mais eficiente de energia elétrica, incluindo tecnologias para transmissão de energia elétrica de baixa perda, turbinas a gás mais avançadas que aumentam a eficiência e reduzem as emissões nas usinas de energia, centrais de ciclo combinado que aumentam a disponibilidade de energia elétrica através de uma maior flexibilidade; inovações em turbinas eólicas; tecnologias para extrair o dióxido de carbono emitido a partir da combustão de combustíveis fósseis na geração de energia (captura e armazenamento de carbono); e desenvolvimento de uma rede elétrica submarina para tornar a extração de petróleo e gás em alto- mar mais rentável. O Setor de Saúde segue duas grandes tendências: a população mundial continua a crescer de forma constante e a parcela populacional de idosos está aumentando em relação às demais. O foco de suas pesquisas está no campo de desenvolvimento de sistemas que auxiliem os médicos a fazer diagnósticos mais precisos de um grande número de pacientes, ampliando a facilidade de utilização e barateando custos de aquisição e manutenção dos aparelhos. Exemplos incluem a radiologia intervencionista, anestesiologia, terapia intensiva, laboratórios e atendimento de emergência. Outra área de foco é automatizar os processos de trabalho clínico e otimizar o diagnóstico laboratorial, com o objetivo de permitir que os médicos possam identificar as doenças mais precisamente e em estágios menos avançados. Uma das prioridades de P&D no Setor da Indústria é a integração por meio de softwares dos processos de planejamento e produção de produtos em uma infraestrutura de gerenciamento de ciclo de vida dos produtos. O objetivo é acelerar os processos em todos os pontos ao longo da cadeia de valor. Além disso, esse setor está se esforçando para alcançar uma maior eficiência energética, reduzindo o consumo de matérias-primas e baixando suas emissões.

Estes objetivos também orientam o desenvolvimento de serviços com base tecnológica, como sistemas de gestão de energia e de manutenção remota ou como a criação de soluções para produção de aço mais eficiente e poupadora de recursos. As atividades de P&D no Setor de Infraestrutura e Cidades focam os problemas do crescimento urbano. Os principais campos de pesquisa abrangem tecnologias sustentáveis para grandes áreas metropolitanas e suas infraestruturas. Os principais objetivos são aumentar a eficiência energética, reduzir a carga sobre o meio ambiente, aumentar a relação custo-eficácia e melhorar a qualidade de vida nas cidades. O Setor desenvolve tecnologias de construção que economizam energia, soluções para assegurar uma oferta eficiente e segura de energia elétrica, sistemas de trânsito e de transporte inteligentes. Além disso, os pesquisadores estão procurando maneiras de integrar os edifícios em redes elétricas inteligentes (Smart Grids). Através desta integração, os edifícios podem alimentar as redes com a eletricidade por eles produzida e fornecer energia adicional nos períodos de pico de demanda (SIEMENS ANNUAL REPORT, 2013). Alguns dados do Relatório Anual (2012) mostram que os investimentos em P&D foram de 4,2 bilhões de euros no ano fiscal de 2012 (Outubro/2011 a Setembro/2012). Em 2011, a empresa obteve o primeiro lugar em pedidos de patente no European Patent Office, terceiro lugar no German Patent and Trade Mark Office (DPMA17) e está em décimo lugar nos EUA, pelo U.S Patent and Trademark Office (USPTO18). Mesmo assim, como indicam os dados do Gráfico 9, houve queda no número de invenções e registros de patentes apresentadas a partir de 2000. Esse recuo se deve, segundo a Empresa, prioritariamente aos processos de desinvestimento de portfólio das operações da Infineon em 2003, SV Siemens VDO Automotive AG em 2008 e, retroativamente, da OSRAM em 2012 (SIEMENS ANNUAL REPORT, 2012).

17 Deutsches Patent und Markenamt é a autoridade central no campo de proteção à propriedade industrial na Alemanha. 18 United States Patent and Trademark Office é a agência federal para a concessão de patentes e registro de marcas nos Estados Unidos. 95

Gráfico 9: Gráfico de Invenções e 1º Registro de Patentes do Grupo Siemens AG. Fonte: www.siemens.com. Tradução da Autora.

Apesar de uma diminuição no ritmo de registro de invenções e patentes pelo Grupo Siemens na atualidade, é inegável que, ao longo de sua história, o pioneirismo foi sempre uma característica da Empresa. Esta começou construindo extensas linhas de telégrafo em 1848; inaugurou a era da engenharia elétrica na Europa em 1866 e desenvolveu o primeiro equipamento de raios-X comercial, depois da sua descoberta, em 1896. A Companhia também lançou o primeiro veículo elétrico produzido em série, em 1905, na Alemanha, criou os sistemas de injetores PIEZO para motores de alta performance e eficiência elétrica em 1996, e instalou a primeira turbina eólica flutuante de alta voltagem em mares abertos, em 2009. No decorrer dos seus 167 anos de história, apesar de todas as mudanças ocorridas, o Grupo Siemens procurou manter a estratégia competitiva de diferenciação baseada em inovação em sua essência. É importante lembrar que, na visão ortodoxa econômica, o aumento dos preços dos produtos e serviços normalmente associados às regulamentações ambientais poderia levar à 96 perda de competitividade das companhias. Mas, numa visão heterodoxa, segundo a “Hipótese de Porter”, a competitividade é essencialmente dinâmica e se relaciona com a capacidade das empresas em elaborarem e implantarem estratégias competitivas inovadoras que são capazes de fortalecer sua posição no mercado no longo prazo (LUSTOSA, 2003). Portando as empresas que buscam se diferenciar, principalmente através das inovações, têm uma maior capacidade de permanecer competitivas no decorrer de sua história, pois conseguem sair ganhando no processo de “Destruição Criativa” que caracteriza o capitalismo (SCHUMPETER, 1982). No Quadro 2 são apresentadas as inovações que foram identificadas no decorrer da pesquisa por caracterizar a estratégia competitiva de diferenciação adotada ao longo dos anos pelas unidades de negócios do Grupo Siemens. Estas inovações seguem os requisitos propostos pelo WBCSD (2000 apud Barbosa, 2011), descritas no Capítulo 1:

INOVAÇÕES RELACIONADAS À SUSTENTABILIDADE ENERGIA DATA INOVAÇÃO SUSTENTABILIDADE Redução da Intensidade Energética Central Elétrica de Ciclo Combinado (turbinas a gás e vapor) – 1994 Redução da Dispersão de Substâncias Inglaterra Tóxicas Células de Combustível de Alta Temperatura com potência de Redução da Dispersão de Substâncias 1994 1,8 kW (hidrogênio – oxigênio) Tóxicas Redução da Intensidade Energética Central Elétrica de Ciclo Combinado (turbinas a gás e vapor) - Redução da Dispersão de Substâncias 2001 Alemanha Tóxicas 2003 Instalações de Usinas Eólicas Terrestres - Alemanha Maximização do uso de renováveis Central Elétrica de Ciclo Combinado (hidroenergia e Maximização do uso de renováveis e 2004 dessalinização) - Abu Dabi fornecimento de água potável Redução da Intensidade Energética 2009 Turbina a Gás - Alemanha Redução da Dispersão de Substâncias Tóxicas 2010 Transformador - China Redução da Intensidade Energética 2012 Usina Eólica Marítima - Dinamarca Maximização do uso de renováveis 2013 Usinas Eólicas Marítimas - Alemanha Maximização do uso de renováveis 2013 Transmissão de Energia HVDC Plus Redução da Intensidade Energética Pesquisa & Desenvolvimento para 2013 Cidade Inteligente - Áustria cidades mais sustentáveis TRANSPORTE Redução da Dispersão de Substâncias Locomotiva Ferroviária Elétrica com fonte externa - Alemanha 1879 Tóxicas Redução da Dispersão de Substâncias 1901 Bonde Elétrico - Alemanha Tóxicas Redução da Dispersão de Substâncias 1910 Carros Elétricos - Alemanha Tóxicas 1930 Locomotiva Ferroviária Elétrica Polivalente Redução da Intensidade Energética 97

Redução da Intensidade Material Redução da Dispersão de Substâncias 1985 Trens eletrificados de Alta Velocidade: ICE 1, 2 e 3 - Europa Tóxicas Redução da Dispersão de Substâncias 1995 Catalisador para Motores à Diesel Tóxicas Redução da Intensidade Energética 1997 Propulsor para Navios: SIEMENS - SCHOTTEL Redução da Dispersão de Substâncias Tóxicas Redução da Intensidade Energética 2006 Sistema de Gestão de Tráfico – RUHRPILOT - Alemanha Redução da Dispersão de Substâncias Tóxicas Redução da Intensidade Energética Redução da Dispersão de Substâncias 2010 Locomotiva Ferroviária Elétrica VECTRON Tóxicas Aumento da Intensidade do Serviço Redução da Intensidade Energética Redução da Dispersão de Substâncias 2011 Trens eletrificados de Alta Velocidade: ICX - Alemanha Tóxicas Redução da Intensidade Material COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÕES 1959 Início da Produção de Computadores Transistorizados Aumento da Intensidade do Serviço Aumento da Intensidade do Serviço 1953 Produção de Silício Ultra-puro para Semicondutores Redução da Intensidade Material Aumento da Intensidade do Serviço: 1964 Estação Terrestre de Satélite ampliação do tráfego internacional de informações Aumento da Intensidade do Serviço: 1984 Sistema de Comunicações Privadas: HICOM integração de sistemas de comunicação em uma única rede Aumento da Intensidade do Serviço: 1998 Sistema Biométrico de Sensor de Dedo maior segurança INDÚSTRIA E AUTOMAÇÃO Redução da Intensidade Energética 1906 Acionamento Elétrico Reversível Aumento da Intensidade do Serviço Aumento da Intensidade do Serviço 1959 Sistema de Módulos de Comando: SIMATIC Redução da Intensidade Material 1960 Sistema Modular para Tecnologia de Produção: SINUMERIC Aumento da Intensidade do Serviço Redução da Intensidade Energética 1996 Aeroporto de Macau - China Aumento da Intensidade do Serviço Redução da Intensidade Energética 1996 Soluções para Veículos na Mineração Redução da dispersão de substâncias tóxicas Redução da dispersão de substâncias 2008 Processo de Fabricação de Ferro: COREX tóxicas 2010 Estrutura de Engenharia: TIA Portal Aumento da Intensidade do Serviço Redução da dispersão de substâncias 2012 Sistema de tratamento de Esgoto: CANNIBAL tóxicas Redução da dispersão de substâncias 2012 Filtros Elétricos de Ar tóxicas Redução da dispersão de substâncias 2012 Processo de Limpeza de Exaustores: MEROS tóxicas ELETRODOMÉSTICOS E RÁDIOS 1923 Primeiro Rádio: Siemens D-ZUG Aumento da Intensidade do Serviço 98

Redução da Intensidade Energética 1924 Aspirador de Pó Portátil Redução da Intensidade Material 1931 Aspirador de Pó: PROTOS Redução de ruído 1928 Máquina de Lavar Roupas: PROTOS Redução do consumo de água 1964 Máquina de Lavar Louças Redução do consumo de água Ampliação da segurança e redução do 1985 Sistema AQUASTOP consumo de água Redução da Intensidade Energética 2010 Máquina de Lavar Louça: ECOSTAR2 Redução do consumo de água SAÚDE Aumento da Intensidade do Serviço: 1934 Raio-X de Esfera acesso a novas possibilidades de exames médicos e pesquisas 1938 Microscópios Eletrônicos: produção em série Aumento da Intensidade do Serviço 1953 Técnica de Ultrassom para eco-cardiografia Aumento da Intensidade do Serviço 1965 Aparelho de Ultrassom Aumento da Intensidade do Serviço Aumento da Intensidade do Serviço 1983 Scanner de Ressonância Magnética Redução da Intensidade Energética 2000 Scanner Híbrido: BIOGRAPH Aumento da Intensidade do Serviço Redução da Intensidade Energética 2003 Sistema de Tomografia: SOMATOM Redução da Intensidade Material Aumento da reciclabilidade Aumento da Intensidade do Serviço 2010 Sistema Híbrido: BIOGRAPH MMR Redução da Intensidade Energética ILUMINAÇÃO Aumento da Intensidade do Serviço: 1882 Iluminação Elétrica de Rua - Alemanha acesso à iluminação e segurança Redução da Intensidade Material 1905 Lâmpada de Tântalo Redução da Intensidade Energética 1973 Lâmpada Fluorescente: LUMILUX Redução da Intensidade Energética 1980 Lâmpada Incandescente: CIRCOLUX Redução da Intensidade Energética Redução da Intensidade Energética 2005 Iluminação OSTAR Aumento da Durabilidade dos Produtos Redução da Intensidade Energética 2009 Painel OLED Redução da Intensidade Material Aumento da reciclabilidade Quadro 2: Resumo Inovações relacionadas à Sustentabilidade. Fonte: www.siemens.com. Nota: dados trabalhados pela autora.

Segundo Fukasaku (2000), dois fatos principais estão levando as corporações a ampliar sua atuação inovativa ambiental. Primeiramente, o efeito das regulamentações, pois nas duas últimas décadas, em determinados países, estas vêm se distanciando das regras do tipo comando e controle, para uma maior utilização de incentivos na promoção de um melhor desempenho ambiental. E, em segundo lugar, a nova visão em relação aos benefícios comerciais alcançados com a implementação das inovações ambientais, pois as corporações têm verificado

99 que, mesmo as regulações ambientais, podem reduzir os custos de produção e estimular o desenvolvimento e competitividade das empresas (FUKASAKU, 2000). Além da estratégia corporativa de diversificação coerente empreendida pelo Grupo, pode-se observar que, nas décadas recentes, a Siemens direcionou parte significativa do processo inovador de suas unidades de negócio para a conquista dos mercados ambientais. Muitas das invenções ou novos processos adotados no período mais recente têm como foco as eco- inovações, principalmente no setor energético. O Grupo identificou que as questões relacionadas ao meio ambiente são cada vez mais importantes para seus clientes e, portanto, se organizou para promover soluções para esses novos desafios demandados por seus públicos-alvo. Esta organização resultou na consolidação do Portfólio Ambiental Siemens que oferece uma variedade de produtos e serviços ligados à questão ambiental oriundos dos diversos setores em que o Grupo atua. A estruturação do Portfólio Ambiental se tornou também um importante diferencial competitivo para as unidades de negócios, pois classifica seus produtos e serviços como contribuintes para os desafios da sustentabilidade, simultaneamente agregando valor à carteira de soluções oferecidas pela Companhia aos seus clientes.

3.3.2. Portfólio Ambiental do Grupo Siemens

O Portfólio Ambiental busca alinhar as atividades comerciais com a megatendência - Mudanças Climáticas. A Carteira Ambiental consiste em produtos, sistemas, soluções e serviços (Elementos do Portfólio Ambiental) que reduzam os impactos negativos sobre o meio ambiente e as emissões de dióxido de carbono ou outros gases de efeito estufa, responsáveis pelas mudanças climáticas. O Portfólio Ambiental foi organizado a partir de 2008. As soluções eficientes em termos de energia e tecnologias ambientais do Portfólio Ambiental normalmente buscam oferecer três vantagens principais: beneficiar os clientes, que podem reduzir seus custos de energia e obter maior produtividade; beneficiar as gerações futuras, cujas condições de vida e do ambiente podem ser preservadas e melhoradas, assegurando o futuro de longo prazo para as operações da companhia; e os benefícios para o próprio Grupo, que busca através do Portfólio, explorar novos

100 atraentes mercados e gerar crescimento rentável. Sobre o lançamento do Portfólio Ambiental, relata o CEO da Empresa até 2013, Peter Loescher:

Estava na GE quando a empresa lançou a estratégia de “ecomagination”, que foi um grande sucesso. Quando cheguei na Siemens, portanto, fui logo perguntando onde estava o Portfólio Ambiental da empresa. Essa carteira é uma vitrine para produtos da empresa mais eficientes em termos energéticos e de recursos do que a média do mercado — produtos com os quais é possível fazer uma diferença real (...) Contratamos Barbara Kux, até então diretora de sustentabilidade da Philips. No conselho de gestão, Barbara respondia pela carteira. Foi nosso primeiro novo pilar estratégico. O segundo foi fazer a empresa voltar a se concentrar em infraestrutura. O terceiro é que somos pioneiros. A Siemens sempre se diferenciou por meio da inovação (LOESCHER, 2012). Segundo dados da Empresa, no ano fiscal de 2013 (Outubro 2012 – Setembro 2013), os produtos e soluções do portfólio ambiental geraram uma receita de 32,3 bilhões de euros, e promoveram a redução entre os clientes de 377 milhões de toneladas de emissões de dióxido de carbono. O Portfólio Ambiental foi responsável por 43% das receitas operacionais no ano fiscal de 2013. O histórico das receitas do Portfólio Ambiental é descrito na figura 2:

Figura 2: Portfólio Ambiental: indicadores de Receita e Redução de Carbono. Fonte: Siemens Annual Report, 2013. Tradução da Autora.

Essa figura é fundamental como comprovação neste estudo de caso de que a opção da Siemens pelos produtos e serviços ligados ao desenvolvimento sustentável é realmente um importante foco estratégico dentro da empresa. Esta estratégia de negócios vem promovendo 101 importantes retornos financeiros para a companhia, conforme se observa no decorrer dos últimos 05 anos. Além disso, a figura demonstra uma crescente e importante participação da receita do Portfólio Ambiental na receita total de vendas do Grupo Siemens. A estruturação do Portfólio Ambiental, portanto, consolidou o foco estratégico das unidades de negócio no enfrentamento das questões ambientais. Os produtos e serviços que perpassam todas as áreas de atuação da corporação, ao se tornarem parte do Portfólio Ambiental, se diferenciam junto aos clientes e agregam valor intangível e tangível às ofertas da Siemens. De acordo com o Grupo, o Portfólio da Siemens consiste basicamente de bens de capital, com ciclos de vida longos e utilizados pelos clientes por longos períodos de tempo. No desenvolvimento destes produtos, procura-se manter relações estreitas com os clientes e desenvolver uma grande parte das soluções com a colaboração destes e, muitas vezes, no local de instalação. Existem três categorias principais oferecidas no Portfólio Ambiental:  Produtos e Sistemas: como centrais de energia de ciclo combinado, transmissão de corrente contínua de alta tensão e automação/construção de edifícios inteligentes, com foco na eficiência energética;  Sistemas Renováveis de Energia e Componentes: como parques eólicos, turbinas a vapor para centrais de energia solar térmica e inversores fotovoltaicos;  Tecnologias Ambientais para Água e Ar limpos: como tecnologias para tratamento de água, sistemas de controle de poluição do ar e estações de abastecimento de carros elétricos.

Em torno de dois terços das soluções do Portfólio Ambiental estão relacionadas com eficiência energética o que reforça o foco estratégico da Siemens em tecnologias neste campo de atuação. Eficiência Energética não é somente relevante no consumo de energia, mas também em motores industriais utilizados com tecnologia de velocidades variadas que podem reduzir o gasto energético em 70%, por exemplo. A Carteira Ambiental também oferece soluções que propiciam uma geração mais eficiente de energia, como as usinas de ciclo combinado que chegam a atingir um nível de eficiência na produção de energia de mais de 60%. As energias renováveis respondem por mais de um quarto da receita gerada no Portfólio. Alem disso, as tecnologias

102 ambientais incluem um número de serviços e soluções relacionadas ao controle da poluição da água e do ar, e produtos para o Setor de Saúde, onde a diminuição do impacto ambiental é atingida com a redução do barulho, radiação ou peso dos aparelhos (www.siemens.com). A Figura 3 mostra a participação das diferentes tecnologias na Carteira Ambiental em 2013:

Figura 3: Portfólio Ambiental Siemens: repartição por elementos Fonte: Siemens Annual Report, 2013. Tradução da Autora.

Essa figura mostra que, recuperando a visão de Orsato (2006), a Siemens optou por desenvolver suas vantagens competitivas a partir de suas próprias competências internas, promovendo uma melhor utilização dos recursos já desenvolvidos na companhia ao longo dos anos de sua história. O maior foco nos produtos e serviços ligados às soluções em Eficiência Energética evidencia que a empresa se manteve em áreas de atuação onde tem maior expertise,

103 mas aproveitou as oportunidades potenciais advindas das questões ligadas à sustentabilidade, para desenvolver novos mercados ou ampliar sua participação nos mercados já atendidos pela empresa. A partir do crescente êxito da estratégia de estruturação de uma carteira ambiental, aparentemente pode-se concluir que a Empresa coloca qualquer tipo possível de produto ou serviço dentro do Portfólio Ambiental para poder diferenciá-lo junto aos clientes, mas para participar dessa carteira existe um processo criterioso desenvolvido internamente pela Corporação. Conforme informações concedidas pela Siemens, o Conselho de Sustentabilidade toma decisões sobre a exclusão de produtos e soluções que deixem de satisfazer os critérios de qualificação do Portfólio Ambiental. Para se qualificar um produto ou solução, este deve ser enquadrado em uma das três categorias já acima mencionadas. Devido às perspectivas de crescimento e sua importância para a empresa, o Portfólio Ambiental tem papel relevante no planejamento estratégico do Grupo. O relatório de receitas e as reduções anuais de emissões de dióxido de carbono gerados pelos clientes são relatados de acordo com os regulamentos internos definidos a partir dos princípios do - GHG Protocol Corporate Accounting and Reporting Standard19 e do GHG Protocol for Project Accounting20. Estas normas são publicadas no World Resources Institute (WRI) e no World Business Council for Sustainable Development (WBCSD). Os princípios subjacentes a estas normas são a relevância, integralidade, consistência, transparência, rigor e conservadorismo. Como não existe atualmente um acordo internacional sobre as normas para a identificação e notificação dos chamados produtos verdes, a empresa está engajada, por iniciativa própria, no desenvolvimento de atividades de normalização com organizações externas. A qualificação dos elementos Portfólio Ambiental, bem como suas informações são baseadas em critérios e processos pré-definidos. A carteira de negócios da Siemens é anualmente revisada em relação à qualificação para o Portfólio Ambiental. Isso abrange a inclusão de produtos recentemente desenvolvidos, bem como a integração de elementos adicionalmente

19 O GHG Protocol Corporate Accounting and Reporting Standard ajuda as organizações a identificar, calcular e relatar as emissões de gases do efeito estufa por delinear um padrão para a sua contabilidade e para a realização de relatórios. 20 O GHG Protocol for Project Accounting é um protocolo de compensação de contabilidade, uma ferramenta desenvolvida para quantificar e relatar as reduções de emissões de gases de efeito estufa de projetos de mitigação. 104 qualificados que comprovam o preenchimento de critérios que não estavam disponíveis em períodos de reporte anteriores. Antes da inclusão no Portfólio, o novo elemento potencial tem que passar por vários níveis de um processo de avaliação interna. O Conselho de Sustentabilidade anualmente reconhece as mudanças na composição da Carteira do Meio Ambiente. Outra tarefa do Conselho de Sustentabilidade é discutir as potenciais preocupações das partes interessadas (stakeholders) no que diz respeito à inclusão ou exclusão de determinadas tecnologias ambientais. Para se qualificar para inclusão, um elemento deve atender a um dos critérios de seleção descritos a seguir. O Portfólio Ambiental da Siemens tem, de forma geral, os seguintes critérios que são utilizados em produtos, sistemas, soluções e serviços para qualificá-los:  Eficiência Energética: Se aplica a elementos que oferecem significativamente melhor eficiência energética do que as soluções equivalentes. O critério é um aumento na eficiência energética ou diminuição da perda de energia de, pelo menos, 20 % nas fases de uso, ou ainda uma redução de gases de efeito estufa de, pelo menos, 100.000 toneladas de dióxido de carbono na fase de uso de todos os elementos instalados, em um determinado ano em relação ao ano anterior;  Energias Renováveis : Este critério abrange as aplicações para fontes de energia consideradas renováveis como turbinas eólicas, usinas de energia solar e instalações de redes inteligentes (medidores inteligentes ou mecanismos de controle para redes de distribuição de energia, os chamados “smart grids”);  Tecnologias Ambientais: Este critério inclui tratamento de água e esgoto, controle da poluição do ar, redução de resíduos e reciclagem. Ele abrange também elementos de infraestrutura de mobilidade como sistemas de transmissão ou estações de abastecimento para veículos elétricos. As soluções do Setor de Saúde também podem se qualificar como tecnologias ambientais, desde que importantes efeitos para o paciente (como ruídos ou emissão de radiação) sejam reduzidos em pelo menos 25% (ADDITIONAL SUSTAINABILITY INFORMATION, 2013).

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De acordo com a Empresa, todo o Portfólio da Siemens é verificado a cada ano para possíveis classificações baseadas nos critérios descritos acima. Os elementos que já não se encontram mais nos critérios de qualificação são removidos da Carteira Ambiental. A Siemens adere a práticas internacionalmente aceitas na elaboração de seus relatórios financeiros e de sustentabilidade. Mas atualmente, não existem normas internacionais que definam produtos "verdes" ou relatórios correspondentes de receitas e reduções dos gases de efeito estufa. O Grupo tem desenvolvido seu próprio padrão para quantificar e relatar seu Portfólio Ambiental. Este padrão baseia-se nos princípios do GHG Protocol21. Desde 2007, os resultados têm sido verificados por um auditor independente. Anualmente o Grupo contrata uma empresa de contabilidade independente para analisar os resultados reportados no Portfólio Ambiental. Esta avaliação é efetuada de acordo com o International Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000, Assurance Engagements Other than Audits or Reviews of Historical Financial Information22. Não existe ainda um sistema padrão que se aplique a todas as empresas sobre a qualificação de produtos, sistemas, soluções e serviços para a proteção ambiental e climática, ou para compilar e calcular as respectivas receitas e a quantidade de redução das emissões de dióxido de carbono atribuíveis a esses produtos e soluções. Assim, as receitas do Portfólio

Ambiental e as reduções de emissão de CO2 anuais dos clientes do Grupo Siemens não podem ser ainda comparadas diretamente com informações semelhantes reportadas por outras empresas (SIEMENS ANNUAL REPORT, 2013). Segundo dados da Companhia, atualmente o Portfólio Ambiental da Siemens inclui dez áreas de tecnologia ao longo de toda a cadeia de valor de eletrificação. Em cada campo, são oferecidos produtos, soluções e serviços divididos da seguinte forma:

21 O Greenhouse Gas Protocol é uma ferramenta de contabilidade internacional utilizada por líderes governamentais e empresariais para entender, quantificar e gerenciar emissões de gases de efeito estufa. 22 É um padrão publicado pela Confederação Internacional de Contadores que se aplica a declarações sobre a eficácia dos controles internos, relatórios de garantia sobre relatórios de sustentabilidade e relatórios integrados. A norma revisada fornece orientação sobre os conceitos de "garantia razoável" e "garantia limitada" e tem orientação sobre as diferenças entre os dois níveis de garantia. 106

Geração de Energia Sustentável  Energias Renováveis: usinas eólicas terrestres, usinas eólicas marítimas incluindo a conexão à rede terrestre, turbinas a vapor para centrais de biomassa e soluções para energia hidrelétrica;  Energia Fóssil: turbinas a gás de alta eficiência, centrais de ciclo combinado (CCPP), modernização de plantas de geração de energia já existentes, sistemas de controle de poluição do ar; Transmissão de Energia com Baixa Perda  Transmissão e Distribuição de Energia: transmissão de corrente contínua de alta tensão (HVDC), linhas de transmissão isoladas a gás, comutadores e transformadores de baixa perda; Distribuição e Armazenagem Inteligente  Smart Grids (redes inteligentes): Automação e gestão de distribuição inteligente, centros de controle e aplicações de rede baseados em Tecnologia de Informação (TI);  Armazenagem de energia: armazenamento em baterias e eletrólise; Uso Eficiente de Energia  Mobilidade: trens urbanos e interurbanos de alta velocidade, locomotivas, metrôs, automoção e eletrificação de linhas de trem, unidades híbridas para ônibus e soluções inteligentes para rodovias;  Soluções Industriais: automação com eficiência energética, tecnologias de locomoção, automação e otimização de processos, produção eficiente de aço, recuperação de perdas de calor, serviços de eficiência energética;  Tecnologias de Construção: consultoria e análise energética, gestão e planejamento de energia, contrato de desempenho energético e automação predial;  Saúde: modernas técnicas de imagem (MR, CT, raios-X, ultrassom) e soluções de eficiência energética para hospitais;  Água: soluções de automação, distribuição de energia e unidades de estações de tratamento de água ou de águas residuais, além de transporte de água, monitoramento inteligente e controle de redes de água (www.siemens.com). 107

Os produtos e serviços são organizados conforme ilustrado na Figura 6. Esta figura mostra que os produtos e serviços ligados aos mercados ambientais perpassam todos os setores de atuação do Grupo Siemens, não estando concentradoS somente em uma unidade de negócio ou um mercado específico de atuação da Companhia. Muitas vezes as soluções ligadas ao meio- ambiente necessitam de esforços interdepartamentais que acabam promovendo soluções desenvolvidas com a parceria de diversas áreas.

Figura 4: Produtos e Serviços Siemens divididos por Campos de Atuação. Fonte: www.siemens.com. Tradução da Autora.

Nos mais diversos países em que a Empresa desenvolve negócios, o Portfólio Ambiental oferece soluções que são aproveitadas de diversas formas, de acordo com as áreas de maior atuação de suas unidades regionais. Como ele proporciona uma ampla gama de produtos e serviços, este ainda não se consolidou totalmente em todos os países em que a Siemens atua. Existe, portanto, um grande potencial de aproveitamento e crescimento no desenvolvimento de soluções ambientais nas mais diferentes áreas geográficas atingidas pelas unidades de negócio do Grupo. No item seguinte é descrita, como exemplo, a atuação do Portfólio Ambiental no Brasil.

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3.3.3. Atuação do Portfólio Ambiental no Brasil

Segundo a Siemens Brasil, as soluções para aprimorar a eficiência energética desempenham um papel-chave dentro dos produtos e soluções oferecidas pelo Portfólio Ambiental Brasileiro. Em 2012, a Empresa apresentou seu Caminhão de Eficiência Energética, durante a conferência Rio+20. Ao longo do segundo semestre, ele visitou mais de 30 cidades, demonstrando soluções da Siemens para a área. A gestão de energia dos clientes tem ampliado a eficiência energética de seus acionamentos e motores elétricos em até 30%, o que pode representar uma economia de até 50% no consumo de recursos. A Companhia brasileira também contribui para as áreas de energias renováveis, com as soluções para usinas hidrelétricas, eólicas e de açúcar e etanol. No Setor de Energia, a Siemens participa de projetos de usinas termoelétricas a gás de ciclo combinado. Essa tecnologia utiliza equipamentos de alto desempenho e permite atingir níveis de eficiência próximos a 60%. Duas turbinas a vapor (63 MW cada) fabricadas em Jundiaí/SP foram destinadas para a Petrobras, permitindo a operação em ciclo combinado da

UTE Luiz Carlos Prestes - Três Lagoas/MS. Outra aplicação ocorreu no fornecimento de turbogeradores para as termelétricas da MPX, em Pecém/CE e Itaqui/MA, desenvolvidas sob o conceito de tecnologia limpa de queima de carvão, estas usinas apoiaram-se em tecnologia desenvolvida pela Empresa para promover a diminuição do impacto ambiental. Em relação às hidrelétricas, a utilização das subestações blindadas isoladas a gás na Usina de Santo Antônio/RO fornece um benefício adicional sob o aspecto da sustentabilidade. Ao contrário das subestações convencionais, que ocupam grandes áreas, as chamadas GIS (Painéis Isolados a Gás) são compactas, comprometendo espaços substancialmente menores nos empreendimentos. Hoje, a Siemens lidera o mercado de subestações desse tipo no Brasil, inclusive com boa demanda nos centros urbanos, por suas dimensões reduzidas. A Companhia também vem atuando no desenvolvimento de novas soluções para fontes hídricas, como in river: aproveitamento da corrente dos rios. Esta tecnologia pode ser aplicada, por exemplo, como uma importante melhoria para usinas hidrelétricas, sendo instalada à jusante da casa de força da usina (fluxo do rio, lado de saída das turbinas). Com sistemas de

109 proteção à fauna local, a nova tecnologia também agrega valor ao sistema por meio de uma solução mais sustentável, que busca mitigar a interferência no ecossistema. A Empresa também está ampliando sua atuação no país no campo da energia eólica, com o início da produção de componentes de aerogeradores no Brasil. A Siemens está num projeto para equipar 18 parques eólicos localizados no Nordeste, fornecendo 205 aerogeradores. Através do sistema de transmissão de corrente contínua de alta-tensão (HVDC), a empresa fornece soluções para o campo da redução de perdas de energia em longas distâncias, sendo que os transformadores fabricados com essa tecnologia na localidade de Jundiaí/SP são também exportados para diversos países. Outro exemplo ligado à energia foi a construção da subestação 138/88 KV para o Data Center de alta eficiência da Telefónica/VIVO (SP). Este empreendimento, que obteve a certificação Leadership in Energy and Environmental Design (LEED – Gold), tem como premissas os cuidados especiais com a eficiência energética, a sociedade e o meio ambiente, desde o período de construção. Em relação ao Setor de Indústria, no Nordeste, na cidade de Imperatriz/MA, foi construída a nova fábrica da Suzano Papel e Celulose. A Siemens foi contratada para fornecer todo o sistema elétrico da nova fábrica. Além de assegurar o funcionamento da unidade com base em conceitos de eficiência energética, provendo maior produtividade para a empresa e, consequentemente, melhor lucratividade, a parceria resultou em autossuficiência energética para a planta, possibilitando que a unidade gere um excedente de energia de 100 MW. A Empresa fechou também um contrato corporativo com a mineradora Vale, para consultoria em eficiência energética. No Setor de Infraestrutura e Cidades, o sistema de automação predial APOGEE lançado pela Siemens no Brasil, em 2012, auxilia os clientes a obter certificações de eco- eficiência em suas instalações, reduzindo seus custos com energia elétrica e contribuindo para o meio ambiente. Uma contribuição do Setor de Saúde é o desenvolvimento de aparelhos de imagem projetados para emitir quantidades cada vez menores de radiação, além de prever o reaproveitamento dos componentes e peças ao final da vida útil dos produtos. No campo da automação dos diagnósticos laboratoriais, a empresa oferece soluções para otimizar recursos,

110 reduzir a utilização de tubos de coleta e direcionar os profissionais qualificados para atividades mais analíticas e menos repetitivas (RELATÓRIO ANUAL E DE SUSTENTABILIDADE SIEMENS NO BRASIL, 2012). De acordo com a atuação do Portfólio Ambiental no âmbito do Brasil, pode-se concluir que o foco ainda está relacionado com os mercados mais tradicionais de atividade da Empresa no país, as áreas de geração e transmissão de energia, em detrimento de diversas outras áreas como mobilidade, tecnologias de construção e água. É inegável que o Portfólio Ambiental vem gerando novos negócios no Brasil como, por exemplo, as soluções desenvolvidas pela Empresa em relação à energia eólica, mas existem ainda muitos setores que não foram explorados pela Siemens, mesmo ela oferecendo produtos e serviços diferenciados ambientalmente em seu Portfólio. Seria importante para o desenvolvimento sustentável do país que outras soluções, que já fazem parte da carteira Ambiental da Siemens, fossem desenvolvidas nacionalmente, para poder contribuir na construção de uma infraestrutura nacional mais condizente com a sustentabilidade. Este processo depende também de um amadurecimento do mercado brasileiro em relação à questão ambiental, para reconhecer o valor agregado dos produtos e serviços com diferenciais ambientais. Além da atividade inovativa do Grupo Siemens e da estruturação do Portfólio Ambiental descritas nesse capítulo, os temas ligados à sustentabilidade influenciam, tanto a gestão organizacional do Grupo, como sua atuação em relação aos diferentes stakeholders (funcionários, clientes, acionistas, fornecedores, distribuidores e comunidades, entre outros). No próximo capítulo será demonstrado como as questões ambientais, sociais e econômicas estão inseridas na estrutura, gestão e na cadeia produtiva da Companhia.

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4. CAPÍTULO – OS TEMAS LIGADOS À SUSTENTABILIDADE NA GESTÃO DO GRUPO SIEMENS

O presente capítulo tem o objetivo de analisar como os temas ligados à sustentabilidade foram internalizados pela gestão do Grupo Siemens no mundo e, em particular, no Brasil. A questões sociais, ambientais e econômicas perpassam os setores da empresa e a cadeia de valor em que ela está inserida. Serão observados diversos aspectos como a estrutura organizacional; a materialidade do conceito de sustentabilidade; a gestão da proteção ambiental, da produção interna, da qualidade e da cadeia de fornecimento do Grupo. Além das questões sociais que são abordadas nos temas de cidadania corporativa, integridade e compliance. Este capítulo está divido em quatro partes: O primeiro item aborda como o tema da sustentabilidade é visto pelo Grupo Siemens e como ele é materializado na gestão organizacional da Corporação para se demonstrar como ocorre na prática a condução das atividades ligadas ao posicionamento estratégico definido pela matriz. O segundo item trata mais especificamente de como o Grupo Siemens aborda as questões ambientais em seus processos internos relativos à proteção ambiental, a produção interna e seus parâmetros de qualidade, e a gestão da cadeia de fornecimento em âmbito mundial. O terceiro item versa mais especificamente sobre como a Siemens aborda as questões sociais em seus processos internos relativos às atividades de cidadania corporativa e de integridade e compliance, que são as principais iniciativas da Empresa em relação à dimensão social da sustentabilidade. E o quarto item aborda como os temas ligados à sustentabilidade são tratados na gestão da Siemens Brasil. Mostrando como os processos e as diretrizes mundiais são desenvolvidas e assimiladas localmente, além de delinear as semelhanças e diferenças do processo de internalização da sustentabilidade, no âmbito nacional e na organização mundial.

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4.1. A Sustentabilidade na visão do Grupo Siemens

Na opinião de Dearing (2000), pode-se descrever a sustentabilidade como uma visão conjunta de longo prazo que integra os objetivos sociais, econômicos e ambientais. Atualmente, as contribuições do setor privado vêm do desenvolvimento e utilização de forma ambientalmente melhor e mais eco-eficiente de maneiras de produzir e fornecer produtos e serviços, além da criação de riqueza e empregos respeitando as mudanças nas expectativas sobre a responsabilidade e o comportamento corporativo. Porém a realização dessa contribuição depende também da contínua inovação que efetivamente projeta e desenvolve o uso de tecnologias melhores, além da eco-eficiência. O desenvolvimento sustentável é uma metáfora para oportunidade e progresso, bem como um lembrete das obrigações e das incertezas. Ele exige uma melhoria radical no desempenho das companhias, pois simplesmente fazer melhor o que já está sendo feito não é suficiente para atender com dignidade as necessidades e aspirações da população mundial (DEARING, 2000). A partir desta conceituação, este capítulo tem a intenção de mostrar alguns exemplos de como a Siemens internaliza os objetivos sociais, econômicos e ambientais oriundos do conceito de sustentabilidade. A Empresa afirma que a sustentabilidade é um princípio orientador dentro da companhia. O Grupo Siemens define o significado de sustentabilidade como agir de forma responsável em nome das gerações futuras para alcançar progresso econômico, ambiental e social. A Empresa afirma estar consciente dos altos padrões associados e da possibilidade de objetivos conflitantes. No entanto, o objetivo de criar valor adicional sustentável continua a ser um elemento-chave de sua estratégia corporativa. Para o Grupo, a sustentabilidade, nesse sentido, oferece uma série de oportunidades de negócios que vale a pena aproveitar. A estrutura organizacional para a criação de valor sustentável e de crescimento eficiente, chamada de “One Siemens”, aborda estas oportunidades de negócio em suas três orientações principais:

Concentrar-se em mercados de crescimento orientados para a inovação - os produtos e soluções do Portfólio Ambiental e o poder de inovação da Siemens desempenham um papel central na contribuição para a proteção ambiental e climática e ao mesmo tempo fortalecem a posição do Grupo nos mercados de crescimento orientados para a inovação em que ele se concentra; Aproximar-se de nossos clientes - o foco no cliente e uma rede de fornecedores competitiva, localizada e globalmente equilibrada apoia a Siemens na melhor aproximação de seus clientes em todo o mundo; 114

Usar o poder da Siemens - o poder da Siemens está nos funcionários bem qualificados que desempenham um papel chave no sucesso da empresa. O poder da empresa também se relaciona com sua imagem, buscando cumprir claros princípios de integridade, algo que também é esperado de seus parceiros e fornecedores (SIEMENS ANNUAL REPORT 2013). Assim, a Empresa declara que sustentabilidade não é embelezamento, mas é um tema central na estratégia corporativa (SIEMENS ANNUAL REPORT 2013), por essa razão é importante analisar como este tema está organizado dentro da empresa e se realmente o que o Grupo afirma se reflete em suas ações cotidianas, principalmente em relação aos seus stakeholders.

4.1.1. Sustentabilidade na Gestão e Organização da Siemens

Na visão de Donaire (1994), as transformações na ação empresarial assinalam que a abordagem da sustentabilidade precisa ocorrer em todas as dimensões estratégicas das operações empresariais, além de somente nos aspectos técnicos da produção. Deve-se levar em consideração a cultura organizacional, as práticas de gestão nos locais de trabalho, os fluxos de decisão e a elaboração do planejamento estratégico (DONAIRE, 1994). Um bom sistema de gestão ambiental, de acordo com Backer (1995), precisa articular diferentes áreas da organização, com destaque para os setores de marketing, produção, recursos humanos, jurídico, financeiro e de pesquisa e desenvolvimento (BACKER, 1995). De acordo como o Relatório de Sustentabilidade Siemens (2013), as atividades de sustentabilidade são dirigidas pelo Diretor de Sustentabilidade (Chief Sustainability Officer - CSO), que é membro do Conselho de Gestão. A fim de coordenar e gerir as atividades de sustentabilidade de forma eficiente foram estabelecidos - o Conselho de Sustentabilidade (Siemens Sustainability Board), o Departamento de Sustentabilidade (Sustainability Office) e o Conselho Consultivo de Sustentabilidade (Siemens Sustainability Advisory Board). O Conselho de Sustentabilidade, que é presidido pelo CSO, é o comitê central de direção para a sustentabilidade na companhia. Em suas reuniões dirige o programa de sustentabilidade como parte da estratégia e adota medidas e iniciativas direcionadas ao tema. O CSO também gerencia o Departamento de Sustentabilidade, que é responsável pela condução da

115 sustentabilidade dentro do Grupo e pela coordenação do Programa de Sustentabilidade e de outros programas e medidas em toda a empresa. Para ajudar a manter uma perspectiva objetiva dos desafios e realizar a análise de desempenho, também foi criado o Conselho Consultivo de Sustentabilidade, composto por oito personalidades da ciência e da indústria de uma gama diversa de áreas e regiões do mundo. Nenhum deles é funcionário do Grupo. O Conselho se reúne pelo menos duas vezes por ano e, através de intercâmbios profissionais e iniciativas práticas, contribuem para o desenvolvimento do Programa de Sustentabilidade. Além disso, os Gerentes de Sustentabilidade designados nos setores e unidades regionais asseguram que as medidas de sustentabilidade sejam implementadas em toda a Companhia (SUSTAINABILITY REPORT, 2013). O Programa de Sustentabilidade se concentra em metas e atividades em três áreas: "Oportunidades de negócio", "Walk the talk " e "Engajamento com Stakeholders " (Grupos de Interesse da Empresa). Na primeira área, busca-se abordar a sustentabilidade em oportunidades concretas de negócios. Na segunda área, a empresa está comprometida em incorporar a sustentabilidade em toda a sua organização e operações do dia a dia. Na terceira área, o Grupo se concentra em colaborar com suas partes interessadas relevantes, buscando regularmente refinar as metas e atividades subjacentes, com base em informações internas e externas, através do diálogo com os stakeholders (www.siemens.com). O Programa de Sustentabilidade é descrito na Figura 5:

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Figura 5: Programa de Sustentabilidade Siemens 2012. Fonte: www.siemens.com.br.

A partir deste programa, pode-se verificar que o Grupo criou uma série de diretrizes para abordar o tema da sustentabilidade seguindo suas três orientações: econômica, social e ambiental. O programa que está sendo implementado pela Siemens em todas as suas unidades, almeja desenvolver os temas ligados à sustentabilidade tanto na atuação fora da empresa, como dentro dela. No entanto, este esforço acaba confrontando a própria cultura corporativa da Empresa, como veremos nos itens relativos à atuação social da Companhia. Além dos programas desenvolvidos internamente, a Siemens tem a preocupação de participar de uma série de acordos ligados aos temas da sustentabilidade. Esta atuação vem de acordo com a estratégia de Liderança além da Conformidade (Beyond Compliance Leadership) proposta por Orsato (2006), quando as companhias, normalmente do chamado Mercado Industrial, necessitam se destacar através da obtenção de certificações e de suas ações de 117 sustentabilidade, pois esta atitude influencia a opinião positiva sobre as práticas organizacionais adotadas pela empresa e contribui para a imagem corporativa, além de proporcionar bons negócios (ORSATO, 2006). De acordo com dados concedidos pela Siemens, o Grupo está comprometido com várias normas e diretrizes de sustentabilidade internacionais. Por exemplo, assinou o Pacto Global das Nações Unidas, em 2003 e tornou-se signatária do Global Compact’s CEO Water Mandate23, em 2008; desde o ano fiscal de 2011, é membro do comitê de direção do Global Compact’s “Caring for Climate” Initiative24. Nos relatórios regulares sobre o desempenho da sustentabilidade, utiliza as diretrizes (G3.0) da Global Reporting Initiative25 (GRI), que visa a transparência e comparabilidade para relatórios de sustentabilidade corporativa (ADDITIONAL SUSTAINABILITY INFORMATION, 2013).

4.1.2. Materialidade do Conceito de Sustentabilidade

Na visão de George e Heaton (2000), as empresas que buscam operacionalizar a transição de sua estratégia para a sustentabilidade devem seguir um conjunto de princípios subjacentes que incluem: entender o que a sociedade espera; desenvolver a capacidade de agir em todos os pilares do desenvolvimento sustentável (social, ambiental e econômico) e estabelecer metas e meios para medir a sua realização. Segundo dados fornecidos pela empresa, os temas de sustentabilidade são regularmente identificados com base em sua importância para a Siemens e seus grupos de interesse (stakeholders) e esses temas são priorizados por materialidade. A priorização mostra as áreas de ação identificadas através de uma pesquisa com esses grupos, como alavancas fundamentais para o sucesso do negócio sustentável que deve continuar no futuro. Essa iniciativa vem de acordo com a opinião de Dearing (2000), para ele o diálogo com os stakeholders ajuda as

23 Lançado em 2007, o CEO Water Mandate do Pacto Global da ONU é uma iniciativa público-privada concebida para ajudar as empresas no desenvolvimento, implementação e divulgação de políticas e práticas de sustentabilidade relacionadas à água. 24 Lançado em 2007, o Caring for Climate do Pacto Global da ONU e uma iniciativa do Programa de Meio Ambiente das Nações Unidas destinado a promover a ampliação do papel das empresas no combate às alterações climáticas. 25 GRI – Organização Não-Governamental que promove a elaboração de relatórios de sustentabilidade que podem ser adotados por todas as organizações. A GRI produz uma Estrutura para Relatórios de Sustentabilidade que proporciona uma maior transparência organizacional. 118 empresas a saberem mais sobre outros pontos de vista e a usar esse entendimento para definir melhor as prioridades, se afastando de possíveis conflitos (DEARING, 2000). No ano fiscal de 2012, por exemplo, foram consultados cerca de 40 especialistas das áreas de ciência, indústria e política, além de organizações não governamentais e empresas de consultoria, como parte de um processo que integra análises da evolução geral e de como reagir às megatendências globais. Grupos de trabalho internos integram os resultados deste diálogo com as avaliações de especialistas da companhia, e estes são discutidos com o Conselho de Sustentabilidade e o Conselho Consultivo para formar a matriz de materialidade do Grupo. Globalmente, a Siemens identificou quatro megatendências que impactam seus negócios: Mudanças Demográficas, Urbanização, Mudanças Climáticas e Globalização e temas materiais relacionados aos processos de negócios (SIEMENS ANNUAL REPORT, 2013). O resultado da Matriz de Materialidade Siemens 2013-2014 é descrito na Figura 6. Ele mostra primeiramente as quatro megatendências identificadas pela empresa como diretrizes para suas ações dentro de uma visão de longo prazo no retângulo (1). Abaixo, na mesma figura, estão representados os diversos temas ligados à sustentabilidade que estão alocados em diferentes quadros de acordo com sua maior importância para a Siemens ou para seus stakeholders. Desse modo, os temas localizados no quadrado (4) são considerados de maior importância para a Siemens e seus grupos de interesse, tendo, portanto, foco no direcionamento dos esforços por parte da empresa. São eles: inovação, sustentabilidade na cadeia de suprimentos, produtividade dos recursos e Portfólio Ambiental. Os outros quadrados (3, 5, 7, 8, 9 e 10) também mostram temas que são considerados de relevância para a Empresa, mas não são exatamente o foco no desenvolvimento da estratégia de sustentabilidade. Por último, são apresentados no retângulo (11) os processos pelos quais a Siemens pretende conduzir e medir a implantação da questão da sustentabilidade no Grupo:

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Figura 6: Matriz de Materialidade Mundial 2013 -2014. Fonte: Siemens Annual Report, 2013. Tradução da Autora.

A partir das afirmações da empresa sobre a internalização da sustentabilidade em sua gestão, é relevante verificar como realmente os temas sociais e ambientais são tratados dentro da

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Corporação, a ideia é identificar quando a Empresa se destaca com ações efetivas, quando esta faz somente o necessário e quando ela tem uma performance inferior a esperada.

4.2. A Abordagem dos Temas Ambientais pelo Grupo Siemens

A partir do estudo da gestão e materialização do conceito de sustentabilidade dentro do Grupo. Pode-se entender que, apesar das afirmações da Empresa sobre uma abordagem completa da sustentabilidade, os temas ambientais e econômicos são tratados de forma mais ativa, em detrimento dos temas sociais. Assim, ainda que a Empresa se posicione como sustentável e esse conceito considere as três diretrizes com igual importância, o destaque na atuação da Siemens, como se pode averiguar nos itens a seguir, se dá nas questões relativas ao meio-ambiente e, obviamente, nos conquistas econômicas. O Grupo avançou mais nestas áreas, possuindo sistemas, processos e programas específicos para utilizar sua performance ambiental, internamente e em sua cadeia produtiva, também como diferencial competitivo em relação aos seus concorrentes.

4.2.1. Proteção Ambiental

Em relação à proteção ambiental, a empresa segue um sistema de planejamento chamado de EHS (Proteção Ambiental, Gestão da Saúde e Segurança). Os requerimentos desse processo auxiliam as unidades operacionais a cumprir as leis, regulamentações, requerimentos dos clientes e a satisfazer os requerimentos corporativos de forma apropriada para atingir as metas ambientais da Empresa. O sistema de gerenciamento de proteção ambiental requer que todas as unidades de produção e administração implementem também sistemas para cumprir com os requisitos da ISO 1400126, além dos padrões internos desenvolvidos pelo Grupo e chamados de “Especificações sobre produtos compatíveis com o meio ambiente e projetos do sistema” (Specifications on environmentally compatible product and system design). Esses padrões

26 ISO 14001 é uma norma desenvolvida pela International Organization for Standardization (ISO) que define o que deve ser feito para estabelecer um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) nas organizações.

121 internos definem requisitos para reduzir o impacto ambiental de produtos e sistemas durante sua produção, uso ou na fase de descarte e são parte integrante dos processos de negócio. Em 2012, a Empresa desenvolveu dois programas de proteção ambiental: o “Serve the Environment” (Sirva o Meio Ambiente) para proteção ambiental na indústria e o “Product Eco Excellence” (Produtos de Excelência Ecológica) para produtos relacionados com proteção ambiental. Eles foram projetados para aumentar a eficiência enérgica e no uso de recursos, buscando cumprir com os crescentes requerimentos internacionais, incrementar os benefícios oferecidos aos clientes e reforçar proativamente a estratégia de sustentabilidade da Companhia. No programa “Serve the Environment”, a Companhia também desenvolve um sistema de gerenciamento de risco de água, principalmente nos locais onde este risco vem se tornando cada vez maior por razões como: aridez, altas cargas de águas residuais (esgoto) nos mananciais ou escassas técnicas de infraestrutura. Estes locais precisam definir metas de acordo com suas diferentes condições, buscando reduzir os riscos e os impactos negativos no meio ambiente. O programa também se direciona a poluição do ar, através da busca por soluções alternativas a qualquer substância que cause a destruição da camada de ozônio, mesmo que ainda tenha permissão legal de uso. O programa “Product Eco Excellence” prepara também as unidades operacionais para novos requerimentos dos clientes e novas regulamentações futuras, buscando fortalecer a comunicação e aumentar os conhecimentos dos funcionários em relação à questão ambiental. Os principais elementos do programa são:  O comprometimento com o contínuo aumento da transparência sobre a declaração de substâncias, particularmente em partes e componentes comprados. Para garantir esta transparência, a Companhia fornece uma lista de substâncias declaradas (LoDS), incluindo substâncias que são restringidas em algumas áreas regionais, aplicações específicas ou com riscos potenciais para saúde e o meio ambiente tanto na fabricação, uso ou descarte dos produtos que as contêm;  O desenvolvimento de metodologias para diminuir riscos toxicológicos e ambientais ou qualquer risco futuro associado ao uso de substâncias e materiais. Os resultados são as bases para decisões de substituição nos projetos de desenvolvimento de produtos;

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 O estabelecimento de um procedimento para determinar a “pegada ecológica” dos produtos e serviços. De acordo com Wackernagel e Rees (1995), a pegada ecológica é atualmente usada ao redor do globo como um indicador de sustentabilidade ambiental, sendo usada para medir e gerenciar o uso de recursos através da economia. É comumente usada para explorar a sustentabilidade do estilo de vida de indivíduos, produtos e serviços, organizações, setores industriais, vizinhanças, cidades, regiões e nações (WACKERNAGEL; REES, 1996). Para determinar e avaliar esta “pegada ecológica” o Grupo adota os requisitos da avaliação de ciclo de vida internacional (LCA27) nos parâmetros da ISO14040 e ISO1404428. Os resultados das avaliações servem de base para as declarações de produtos ambientais (Environmental Product Declarations - EPD) que são utilizadas pelos clientes para reduzir seus próprios impactos ambientais. (ADDITIONAL SUSTAINABILITY INFORMATION, 2013).

A partir da descrição acima, se observa que, em relação à proteção ambiental, a Empresa tem uma atuação diferenciada seguindo diversas diretrizes externas, como as propostas pelo conjunto das ISO 14000, mas também desenvolvendo programas e ações internamente para avançar nos requisitos da legislação no que se refere aos temas ambientais. Essas ações tendem a criar uma imagem para o Grupo de vanguarda em relação aos temas ambientais, que colaboram para diferenciar positivamente a Companhia no julgamento de seus stakeholders, como clientes, acionistas e funcionários.

4.2.2. Produção Interna e Qualidade

De acordo com o Relatório Anual (2013), os elementos-chave da estratégia de produção incluem a melhoria sustentada da posição de custos dos produtos e soluções, e a localização geográfica produtiva para apoiar o desenvolvimento de novos mercados. A China,

27 A LCA é uma técnica para avaliar os impactos ambientais associados a todas as fases da vida de um produto seguindo o conceito Berço a Berço. 28 A ISO14040 e a ISO14044 apresentam as linhas de atuação para que as empresas realizem a análise de ciclo de vida de seus produtos e serviços. 123 por exemplo, é um dos maiores mercados em crescimento e onde foram estabelecidas 40 unidades de produção. Além de inovação em tecnologias de produto, também a inovação e melhoria da eficiência das tecnologias de produção desempenham um papel importante para a Companhia. Neste contexto, a eficiência energética e de matérias-primas, alem da sustentabilidade ambiental dos processos de produção são o foco. Para esse objetivo foi projetado o “Sistema de Produção Siemens” (SPS) que se destina a melhorar continuamente os processos de produção globais. O SPS é uma abordagem estruturada para projetar e operacionalizar os processos de produção da Siemens, de acordo com os chamados princípios "Lean Thinking29": estes princípios visam reduzir ou eliminar atividades nos processos de negócios que não acrescentam valor para o cliente, racionalizando custos e tornando a empresa mais competitiva. Com a implementação dos princípios “Lean Thinking” nas operações de produção, pretende-se diminuir os prazos de entrega e ampliar simultaneamente a qualidade dos processos, produtos e soluções. Isso permite que a empresa reaja de forma mais flexível às demandas dos clientes e aumente a confiabilidade das entregas. A qualidade dos produtos e soluções é um fator chave de sucesso para a Companhia. A satisfação do cliente é medida através do “Net Promoter Score”, das auditorias internas e das avaliações de satisfação, juntamente com ações regulares de benchmarking, para eficácia e o desenvolvimento da gestão de qualidade. O sistema de gestão da qualidade é projetado para atender ou exceder os padrões reconhecidos internacionalmente. A organização de gestão da qualidade está estabelecida em todos os níveis de negócio. Cerca de 10.000 funcionários fornecem serviços de gestão de qualidade e garantia de qualidade dentro das unidades operacionais. Para a empresa a qualidade dever ser mensurável e transparente. A segurança dos produtos é um aspecto essencial da qualidade do produto e um elemento de conformidade técnica. Por esta razão, a segurança do produto também é um objetivo estratégico do processo de valor agregado. O “Projeto de Produtos Seguros” abrange a segurança de todos os produtos e serviços desenvolvidos, fabricados e/ou vendidos pela Siemens. Ele envolve e define requisitos para praticamente cada função na empresa e aborda todo o ciclo de

29 Lean Thinking : Programa de Qualidade que se baseia em 05 princípios – Valor, Fluxo de Valor, Fluxo Contínuo, Produção Puxada e Perfeição (WOMACK; JONES, 2004). 124 vida do produto: de desenvolvimento, produção, manutenção, reparos, melhorias, modificações até o descarte final, de acordo com exigências legais e normas pertinentes, bem como o estado atual da ciência e da tecnologia (SIEMENS ANNUAL REPORT, 2013). O que destaca a atuação da Empresa no tocante a produção interna e padrões da qualidade é que além dos programas mais tradicionais de qualidade utilizados, como o “Lean Thinking”, o Grupo também alia a qualidade à gestão ambiental, incluindo requisitos como eficiência energética, eficiência material e processos de produção mais limpos como parâmetros de qualidade para seus produtos e serviços. Além da preocupação com a segurança ambiental de suas ofertas. Assim também neste item, o Grupo busca atuar de maneira diferenciada de seus concorrentes, agregando padrões ambientais em suas referências de qualidade.

4.2.3. Cadeia de Fornecimento (Supply Chain)

Conforme informações fornecidas pelo Grupo, o principal objetivo da gestão da cadeia de fornecimento da Siemens é garantir a disponibilidade e a qualidade dos materiais que são necessários para atender os clientes, além dos processos de inovação e a do desempenho ambiental de seus fornecedores. A empresa tem, também, como objetivo reforçar sua competitividade através da obtenção de economias substanciais em seu volume de compras. No ano fiscal de 2013, o volume de compras totalizou aproximadamente 38 bilhões de euros, o que representou cerca de metade da receita total. O Grupo adquire suprimentos de cerca de 90.000 fornecedores em mais de 150 países e busca aumentar constantemente a quota de abastecimento através dos países chamados Global Value Sourcing (GVS), que geralmente são países em desenvolvimento. A questão ambiental é um dos princípios orientadores para a gestão da cadeia de suprimentos. Requisitos ambientais são, portanto, uma parte integrante dos processos de gestão de fornecedores como: seleção, qualificação, avaliação e desenvolvimento dos mesmos. O Grupo exige que os fornecedores cumpram os princípios do “Código de Conduta para Fornecedores Siemens” que inclui o respeito aos direitos básicos dos empregados e a proteção ambiental. Os fornecedores devem também implementar o Código de Conduta em suas próprias cadeias de suprimentos. O Código de Conduta para Fornecedores Siemens baseia-se nos dez princípios do

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“Pacto Global da ONU” e reflete o conteúdo das “Diretrizes de Conduta Profissional da Siemens”. Além disso, foi estabelecido um sistema de gerenciamento de riscos potenciais na cadeia de fornecimento. Trata-se de autoavaliações de requisitos de sustentabilidade por parte dos fornecedores, avaliações de risco realizadas pelo departamento de compras, questionamentos ligados às questões ambientais dentro das auditorias de qualidade do fornecedor, além das auditorias realizadas por auditores externos. Para incentivar uma conduta de negócios ainda mais sustentável em toda a cadeia de suprimentos global, a empresa busca a construção de competências dos fornecedores e a intensificar a transferência de conhecimentos relacionados aos temas da sustentabilidade. Para isso foi desenvolvido um sistema de informações e uma plataforma de treinamento via Internet, que está disponível gratuitamente para todos os fornecedores. Além disso, a sustentabilidade é parte integrante dos programas de formação de compradores em toda a Companhia e os funcionários com responsabilidade por compras devem participar do treinamento baseado na Intranet sobre o tema "Sustentabilidade na Cadeia de Suprimentos". Dados das emissões de gases de efeito estufa causados pela compra de produtos e serviços são coletados e publicados. A Siemens examina, também, sua cadeia de fornecimento com relação aos riscos de escassez de água e reporta as atividades como parte do CDP Water Disclosure Program30. O Grupo busca ainda diminuir o impacto ambiental dentro da logística de transportes. Para isto, foi estabelecido um Centro de Competências. As medidas inicialmente tomadas incluem o uso de transportadores com frotas mais modernas, a otimização das redes de logística, o compromisso contratual dos prestadores de serviços para melhorar a eficiência e alterações modais, como por exemplo, do transporte aéreo de carga para o transporte marítimo. A companhia desenvolveu um programa chamado de “Programa de Eficiência Energética para Fornecedores” (EEP4S) que oferece diretrizes de eficiência energética em forma de autoavaliação numa plataforma com base na Internet, ajudando a identificar oportunidades de redução do consumo de energia e de outros recursos. Desde a sua introdução no ano fiscal de

30 O Water Disclosure Program é um dos 05 programas do CDP (Carbon Disclosure Project) que tem o objetivo de reunir informações críticas relacionadas com a água em nome de 354 investidores para impulsionar os investimentos em relação ao uso sustentável da água. 126

2011, 1.923 fornecedores tomaram parte no EEP4S. O objetivo do programa é obter transparência sobre o estado da eficiência energética e ambiental da base de fornecedores e incentivá-los a melhorar por meio de medidas sugeridas (SIEMENS ANNUAL REPORT, 2013). A partir das iniciativas da Empresa relativas à sua cadeia de fornecimento, se verifica mais uma vez que os temas ambientais são levados em consideração nos diversos programas desenvolvidos junto aos fornecedores. No entanto, muitos destes programas ainda são baseados em autoavaliações e plataformas de apoio na Internet, dependendo de uma proatividade do fornecedor para realmente atuar de forma efetiva em relação aos riscos ambientais. O Grupo também realiza auditorias e desenvolve uma séria de normas que devem ser seguidas pelos seus compradores ou coordenadores de logística, mas com 90.000 fornecedores em mais de 150 países fica difícil crer que a Companhia realmente consiga acompanhar de perto a atuação de toda a sua cadeia de fornecimento. Pode-se concluir que ela mais incentiva uma performance ambiental positiva que realmente controla essa performance. Além da abordagem dos temas ambientais, tanto internamente, como na cadeia produtiva, a Siemens também desenvolve ações relativas às questões sociais enfrentadas pela Companhia. Em relação ao tema social, as iniciativas são prioritariamente desenvolvidas pelo Grupo Siemens, pois este não coordena as ações sociais de seus fornecedores e distribuidores, somente requisita o respeito aos direitos básicos dos empregados dessas empresas. Algumas dessas ações são descritas nos próximos itens.

4.3. A Abordagem dos Temas Sociais pelo Grupo Siemens

Como foi visto no item 4.1, o processo de internalização do conceito de sustentabilidade pela Siemens busca suprir seus três direcionamentos principais: o econômico, o ambiental e o social. No entanto, é na questão social que a Empresa enfrenta seus maiores problemas. Como a Siemens tradicionalmente fornece produtos e serviços para o mercado institucional e governamental, algumas questões sociais confrontam a própria cultura corporativa da Empresa, que vem implementando ações para modificar sua maneira de agir, mas vem também enfrentando problemas de imagem relativos à sua atuação no campo social, como veremos nos próximos itens.

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Primeiramente, é interessante delinear as atividades de cidadania corporativa desenvolvidas pelo Grupo para demonstrar como este se organiza para desenvolver este tema em âmbito mundial e, na sequência, serão tratados os temas de integridade e compliance, onde o grupo desenvolve programas específicos para alterar sua cultura corporativa, com objetivo de contribuir mais positivamente em seu impacto social.

4.3.1. Cidadania Corporativa

As atividades de cidadania corporativa desenvolvidas pelo Grupo são empreendidas de diversas formas, desde ajuda filantrópica no caso de desastres naturais em várias regiões do mundo, passando por atividades de assistência social e doações dissociadas das áreas de negócios ou ainda abordagens inclusivas, como as clínicas móveis implantadas na Índia. A responsabilidade pela escolha e execução de atividades de assistência social e doações encontra-se nas unidades locais de cada país, para assegurar uma localização do suporte oferecido pela Empresa em relação às reais necessidades de cada região. O Grupo foca as atividades de cidadania corporativa em áreas onde ele identifica que suas competências, recursos e o trabalho voluntário de seus funcionários são mais significativos. As áreas principais de atuação são as seguintes: educação, ciência, projetos sociais, projetos ambientais, artes e cultura. Além dos projetos específicos, o Grupo possui uma fundação, a “Siemens Stiftung”. Esta fundação busca capacitar as pessoas para contribuir nas soluções aos desafios sociais. Ela se concentra em projetos e modelos transferíveis, não relacionados aos negócios do Grupo, na África subsaariana, na América Latina e na Europa (com especial destaque para a Alemanha). Fundada em 2008, a “Siemens Stiftung” é uma fundação sem fins lucrativos que segue as diretrizes do direito civil alemão. Ela complementa as atividades de cidadania corporativa da Siemens e coopera com outras cinco fundações empresariais estabelecidas pela Companhia na Argentina, Brasil, Colômbia, Estados Unidos e França (SIEMENS ANNUAL REPORT, 2013). Na sequência, a figura 7 relata o histórico de doações do Grupo Siemens, dividido entre as quatro principais áreas de atuação:

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Figura 7: Doações por Categoria (em milhões de Euros). Fonte: Siemens Annual Report, 2013. Tradução da Autora.

A partir dos dados expostos neste item, pode-se averiguar que a atuação do Grupo Siemens na área de cidadania corporativa não se diferencia ou se destaca em relação aos seus concorrentes. Normalmente, os grandes grupos empresariais possuem uma fundação e estimulam o desenvolvimento de projetos sociais dissociados de seus negócios nas mais diferentes regiões em que atuam. Outro item a se verificar, é que o volume de doações vem caindo nos últimos anos. Este dado pode revelar que esta atividade não é vista como estratégica para a condução dos negócios do Grupo e, portanto, não utilizada e incentivada como diferencial competitivo em relação à concorrência. No momento em que o Grupo tem suas margens de lucros diminuídas, as atividades sociais, dissociadas de seus negócios, também são reduzidas. Retomando o conceito de Valores Compartilhados (PORTER e KRAMER, 2011), se as ações sociais fossem integrantes das estratégias competitivas de negócios, como são as ambientais, elas teriam maior foco e incentivo dentro da Siemens, pois agregariam valor aos produtos e serviços oferecidos pela Empresa, fazendo parte de seu raciocínio lucrativo. Além da cidadania corporativa, a Siemens se confronta com importantes questões éticas na condução de seus negócios, a atuação do Grupo como fornecedor de produtos e serviços para o poder público, o coloca atualmente em posição delicada no tocante ao pagamento para obtenção de contratos. Este é um importante tema social, pois a condução de negócios através de concessões e acordos muitas vezes ilícitos, principalmente nos países subdesenvolvidos, tem impactos sociais negativos críticos. Notadamente pela má utilização do dinheiro público,

129 empreendida pelos governos desses próprios países, fazer negócios nessas regiões se torna um desafio, principalmente para as Empresas que objetivam se tornar realmente sustentáveis e têm, portanto, que modificar sua atuação e sua cultura corporativa, também na área social.

4.3.2. Integridade e Compliance

De acordo com Ignatius e Bernstein (2012), o pagamento de comissões no exterior (inclusive aquelas sem a devida averiguação comercial) era legítimo dentro da legislação alemã até 1999. As empresas alemãs podiam inclusive abater esse tipo de despesa da renda tributável. A situação mudou devido à pressão dos Estados Unidos, país que desde 1977 tem leis proibindo o pagamento de propinas por empresas para obtenção de contratos. A Siemens, com seus grandes projetos de infraestrutura e presença mundial, teve dificuldade para abandonar estas práticas. A certa altura, um inquérito revelou esquemas de suborno para a obtenção de contratos de fornecimento de equipamentos de geração de energia na Itália, de infraestrutura de telecomunicações na Nigéria e de cédulas de identidade na Argentina, entre outros. No total, a Empresa descobriu US$ 1,6 bilhão em “pagamentos questionáveis” de 2000 a 2006. A situação começou a ser desvelada em 2003, quando auditores de um banco em Liechtenstein perceberam uma atividade suspeita em uma conta controlada por um executivo da Siemens baseado na Grécia. A promotoria alemã começou a atuar no caso. Em novembro de 2006, investigou os escritórios da Siemens em todo o país. Desde daquele ano, a empresa pagou 1,6 bilhão de dólares em multas na Alemanha e nos EUA. Ações penais contra vários ex- funcionários da empresa seguem em curso. O escândalo provocou uma grande turbulência na Empresa, um ícone da indústria alemã com mais de 160 anos de história. Klaus Kleinfeld, o presidente-executivo da empresa, e Heinrich von Pierer, o presidente do conselho foram demitidos em 2007. Em seus lugares, assumiram pessoas vindas de outras empresas: Gerhard Cromme, até então presidente da ThyssenKrupp, sucedeu a Pierer; e Peter Löscher, da farmacêutica Merck e anteriormente da GE, se tornou o presidente-executivo (IGNATIUS; BERNSTEIN, 2012). Em consequência dos fatos ocorridos e buscando abordar o tema social da sustentabilidade na condução de seus negócios, o Sistema de Compliance foi lançado em 2007,

130 no Grupo Siemens AG, com objetivo de assegurar processos éticos e transparentes, além de disseminar estes princípios na Empresa e também nos segmentos em que ela atua. Com o lançamento deste sistema, já em resposta a denúncias sobre práticas ilícitas da Companhia em diversos países na justiça alemã em 2006, o Grupo passou a investigar os casos dentro de sua estrutura mundial e criou canais de denúncia interna para possibilitar uma maior quantidade de informações. Segundo o Relatório Mundial de 2013:

O Guia de Conduta da Siemens fornece uma estrutura ética e legal para a condução das atividades de negócio. Nosso Sistema de Compliance objetiva assegurar que todas as práticas de negócio no mundo se mantenham dentro desta estrutura e de acordo com as leis aplicáveis. Para este propósito, nosso Sistema de Compliance inclui três pilares: prevenir, detectar e responder. Nós estamos continuamente trabalhando para integrar o Compliance em todas as nossas atividades e para fortalecer nossos esforços em combater a corrupção, juntamente com outros participantes no mercado e organizações governamentais (SIEMENS ANNUAL REPORT, 2013 - tradução da autora). Conforme dados da Empresa, a implantação desta prática possibilitou o levantamento de diversos outros casos de práticas ilícitas que ocasionaram a demissão de vários executivos, inclusive na alta hierarquia, e acabaram criando problemas pontuais para a imagem da Empresa nos diversos países onde ela atua. Além disso, houve prejuízo na condução de seus negócios nestes locais, por sanções ou penalidades governamentais ou por parte de seus clientes. O Grupo vem seguindo a prática de colaborar com as autoridades nos processos em que participa, mesmo através de autodenúncia e de acordos de leniência. O envolvimento em processos antitruste ou de corrupção atuais ou futuros pode ter um impacto adverso na habilidade da empresa em competir em setores públicos ou até mesmo privados em todo o mundo. A participação em ações antiéticas pelo Grupo Siemens ou suas subsidiárias levou e pode levar à exclusão na participação de negócios ou contratos de agências governamentais ou intergovernamentais, bancos de desenvolvimento e instituições de financiamento multilaterais, e esta exclusão pode ser formal ou informal. Estas práticas também podem prejudicar novas parcerias com empresas do setor privado, como alianças estratégicas, joint-ventures ou outras combinações de negócios e, ainda, podem provocar o cancelamento de certos contratos de parceria já existentes. Além disso, o trabalho de resposta às autoridades governamentais na cooperação dos casos de atos ilegais direciona a atenção da gerência e de recursos da Empresa para outros temas

131 que não são o desenvolvimento de seus negócios, causando danos materiais e afetando negativamente a condução das atividades operacionais (SIEMENS ANNUAL REPORT, 2013). Dentro dos desafios de reordenação de conduta na condução de negócios enfrentados pela Corporação, podem-se citar alguns casos como os ocorridos na Alemanha, na África do Sul, na Grécia, no Paquistão, na Suécia e no Brasil, entre outros. Em fevereiro de 2007, a Comissão Europeia lançou uma investigação sobre possíveis violações antitruste envolvendo produtores europeus de transformadores de potência, incluindo Siemens AG, VA Technologie AG e a Áustria (VA Tech), que a Siemens adquiriu em julho de 2005. A autoridade antitruste alemã (Bundeskartellamt) se envolveu no processo e foi responsável por investigar essas alegações em relação ao o mercado alemão. Em outubro de 2009, a Comissão Europeia aplicou multas que totalizaram 68 milhões de euros contra sete empresas, no que diz respeito a um acordo de partilha de mercado territorial relacionado ao Japão e à Europa. A Siemens não foi multada porque tinha divulgado voluntariamente este aspecto do caso às autoridades. A autoridade antitruste alemã continuou o inquérito relativo ao mercado alemão. Em setembro de 2012, a autoridade antitruste e o Grupo Siemens finalizaram o processo legal mediante um acordo onde o Grupo concordou em pagar multa ao governo alemão. Em novembro de 2009 e em fevereiro 2010, uma subsidiária da Siemens AG voluntariamente fez um autorrelato para as autoridades sul-africanas sobre possíveis violações nos regulamentos sul africanos no combate à corrupção no ano de 2007. As autoridades solicitaram mais documentação e estão investigando o caso. Em fevereiro de 2010, uma Comissão de Investigação Parlamentar Grega (GPIC) foi criada para investigar todos os políticos ou funcionários do Estado que estivessem envolvidos em supostas práticas ilícitas da Siemens na Grécia. A investigação da GPIC estava focada em eventual responsabilidade criminal dos políticos e outros funcionários do Estado. Promotores públicos gregos investigaram separadamente acusações envolvendo fraude e suborno, dentre outras, entre ex executivos e ex membros do conselho da Siemens AE, Elektrotechnische Projekte und Erzeugnisse, Grécia (Siemens AE) e Siemens AG. Em janeiro de 2011, o GPIC alegou em uma carta à Siemens AE que o prejuízo sofrido pelo Estado grego contabilizava pelo menos 02 bilhões de euros. Além disso, o Ministro do Estado Republicano Helênico indicou em uma carta à Siemens que o Estado grego iria pedir uma indenização à Empresa pelo alegado

132 prejuízo. Em abril de 2012, o Parlamento grego aprovou um acordo entre a Siemens e o Estado grego. As disposições relevantes incluíram o seguinte: a Siemens renunciou aos recebíveis do setor público, no valor de 80 milhões de euros. Além disso, a Companhia comprometeu-se a gastar um valor de 90 milhões de euros em várias iniciativas de combate à corrupção e de transparência, bem como programas universitários e de pesquisa no País e a fornecer 100 milhões de euros de apoio financeiro a Siemens AE para garantir a sua permanência na Grécia. Em troca, o Estado grego concordou em renunciar a todas as ações cíveis e todas as multas administrativas relacionadas com as acusações de corrupção e utilizar melhores esforços para resolver todas as disputas pendentes entre a Siemens e as empresas do Estado grego ou de suas autoridades públicas. Em setembro de 2011, a comissão de concorrência do Paquistão solicitou à Siemens Paquistão para apresentar a sua posição jurídica a respeito de um acordo anticoncorrencial ocorrido em 2007 na área de transformadores e painéis isolados a ar. A Empresa colaborou com as autoridades e, em dezembro de 2011, a Siemens Paquistão entrou com um pedido de leniência. Em abril de 2012, a comissão de concorrência do Paquistão aceitou o pedido de leniência e concedeu ao Grupo uma redução de multa de 100% pelo alegado comportamento. Em fevereiro de 2012, o Ministério Público de Munique notificou o Grupo Siemens AG com um pedido de assistência mútua em matéria penal para um processo federal suíço. A investigação do Ministério Público Federal Suíço envolveu a subsidiária sueca: Siemens Industrial Turbomachinery (SIT) em conexão com supostos pagamentos aos funcionários de uma empresa de produção de gás natural russa entre 2004 e 2006. Em julho de 2013, a procuradoria federal suíça lançou uma investigação criminal contra a SIT por negligência organizacional. Em setembro de 2013, a investigação foi interrompida devido a um acordo do Grupo com o Ministério Público Federal Suíço, que incluiu o pagamento de restituição para uma organização sem fins lucrativos e um pedido de indenização relativo à perda de lucros. Em maio de 2012, a Autoridade Antitruste Brasileira notificou a Siemens Brasil sobre uma investigação no campo de painéis isolados a ar e outros produtos do calendário 1997 a 2006, cujas investigações ainda não foram concluídas. Em maio de 2013, a Siemens Brasil entrou em um acordo de leniência com o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) e outras autoridades públicas, sobre vários projetos de transporte de metrôs brasileiros. Desde julho de

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2013, após o autorrelato voluntário de certos fatos sobre a Siemens Brasil às autoridades antitrustes brasileiras, vários escritórios do ministério público brasileiro iniciaram ou retomaram investigações de suposta conduta criminal, incluindo supostos pagamentos de suborno, conduta anticompetitiva e influência indevida em licitações públicas, com relação a projetos de transporte do metrô. Entre as investigações retomadas, se ressaltam dois casos, as investigações por parte do Ministério Público de Brasília e São Paulo relacionados à suposta má conduta no calendário de 2007 e por volta de 2000, respectivamente. A Companhia está cooperando com as autoridades. Em agosto de 2013, o Tribunal de Apelação Brasileiro confirmou a decisão de suspender a Siemens Ltda. Brasil de participar de licitações e assinar contratos com as administrações públicas no país para um mandato de cinco anos, com base em supostas irregularidades no calendário 1999 e 2004, em licitações públicas. A Siemens está buscando medidas corretivas contra a decisão do Tribunal de Apelação. O Grupo Siemens continua sujeito a investigações relacionadas com a corrupção em várias jurisdições ao redor do mundo. Como resultado, as sanções penais ou civis adicionais podem ser interpostas contra a própria Companhia ou contra alguns dos seus funcionários em relação a possíveis violações da lei. Além disso, o âmbito dos inquéritos pendentes pode ser expandido e novas investigações podem ser iniciadas em conexão com acusações de suborno ou outros atos ilegais. As atividades operacionais da Empresa, os resultados financeiros e sua reputação também podem ser afetados negativamente, principalmente como resultado de sanções, multas, danos compensatórios, litígios de terceiros, incluindo os concorrentes, e a exclusão formal ou informal de licitações públicas, ou a perda de licenças comerciais e autorizações. Despesas e provisões adicionais podem ser necessárias no futuro para pagar penalidades, multas, danos ou outros encargos relacionados com as investigações (SIEMENS ANNUAL REPORT, 2013). A partir dos casos expostos neste item, pode-se concluir que apesar dos esforços da organização com a criação de um Sistema de Compliance mundial direcionado para a autodenúncia e para a erradicação de diversas práticas antiéticas dentro do Grupo Siemens, além da demissão de altos executivos da Corporação. Este é um tema, portanto, que ainda enfrenta problemas na condução do objetivo da Siemens de realmente se tornar uma empresa sustentável. Muitos casos já foram descobertos, por denúncias internas ou externas, mas a alteração das

134 práticas de negócio desenvolvidas pelo Grupo em toda a sua história demanda a alteração de sua cultura corporativa que, até a atualidade, não foi alcançada. É importante destacar que esta mudança também deveria ocorrer nas práticas das empresas concorrentes e na própria iniciativa pública, para ser efetiva na solução desta importante questão social. O nosso país é um exemplo onde práticas sociais, além das ambientais, na Siemens ainda têm muito a avançar. Por essa razão, após uma visão da atuação global do Grupo Siemens em relação aos temas ligados à sustentabilidade e para uma melhor caracterização do processo de internalização dos temas ambientais e sociais, é importante observar como estes temas são tratados também no nível nacional.

4.4. Gestão da Siemens Brasil em relação à Sustentabilidade

Segundo dados do Relatório Anual e de Sustentabilidade Siemens no Brasil (2012), o conglomerado Siemens no Brasil, com atividades em praticamente todo o país e presente desde 1905, compreende as seguintes empresas (posição em janeiro de 2013): • Siemens Ltda. • Siemens Healthcare Diagnósticos Ltda. • Siemens Industry Software Ltda. • Siemens Eletroeletrônica Ltda. • Siemens VAI Metals Services Ltda. • Chemtech Serviços de Engenharia e Software Ltda. • Innotec do Brasil Ltda. • Iriel Indústria e Comércio de Sistemas Elétricos Ltda.

Os objetivos de sustentabilidade no Brasil foram definidos a partir dos seguintes princípios: aumentar a participação de soluções do Portfólio Ambiental da Siemens nos negócios; ser reconhecida como modelo de cidadania corporativa; estar posicionada como formadora de tendências em sustentabilidade e zelar pela continuidade do cumprimento das metas de proteção ambiental e regulamentos locais.

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O Programa de Sustentabilidade da Siemens é gerido por um Conselho Global de Sustentabilidade (Sustainability Board) na Matriz, do qual o atual presidente e CEO da Siemens no Brasil - Paulo Stark faz parte, sendo o único dirigente regional a ocupar assento nesta organização. A iniciativa de sustentabilidade está estruturada em três pilares: Oportunidades de negócio: Os negócios desenvolvidos a partir do Portfólio Ambiental da Siemens correspondem a uma parcela integrante e de crescente importância no faturamento da empresa. Ser consequente (Walk the talk): Para que a Siemens Brasil possa ser vista como referência em sustentabilidade, é preciso que as próprias instalações se tornem mais “verdes”. Além de auditorias em localidades industriais, a Empresa está se preparando para obter a certificação: Leadership in Energy and Environmental Design (LEED), sistema de certificação e orientação ambiental de edificações. Em 2012, a empresa empreendeu a construção de um novo Centro de Pesquisa & Desenvolvimento, no Rio de Janeiro (RJ), já seguindo estes padrões da certificação. A sede da Empresa em São Paulo (SP) implementou modificações para tornar o edifício ambientalmente responsável e receber o selo LEED Gold. A Siemens no Brasil também é membro do Green Building Council, que promove os conceitos de sustentabilidade para construções e edificações. Em 2011, a fábrica da Siemens em Manaus (AM) tornou-se a primeira localidade da empresa no Brasil a assegurar o selo Ouro do Programa Brasileiro GHG Protocol, uma ferramenta utilizada mundialmente por empresas e governos para entender, quantificar e gerenciar suas emissões de gases de efeito estufa. Engajamento de Stakeholders (formação de alianças): O diálogo com os stakeholders (grupos de interesse) e as parcerias com outras organizações têm por objetivo estreitar o relacionamento com os principais públicos da Companhia no Brasil. A Siemens é associada do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS), representante da rede World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) que tem o objetivo de promover o desenvolvimento sustentável entre empresas no Brasil. Em 2012, a Empresa recebeu o prêmio “CPFL Mais Valor”, que estimula fornecedores da CPFL a atingir excelência em qualidade, prazo, segurança no trabalho, sustentabilidade e responsabilidade social. Ainda neste mesmo ano, a Empresa participou da Conferência das Nações Unidas sobre Desenvolvimento Sustentável, conhecida como Rio+20, o que permitiu a ela comunicar os

136 produtos de seu Portfólio Ambiental, moldado nos últimos anos para criar soluções para os problemas ligados a sustentabilidade. Seguindo o padrão global da Siemens, a empresa no Brasil, desde a formulação de seu Relatório Anual e de Sustentabilidade em 2010, envolve suas áreas corporativas e de negócios no mapeamento dos stakeholders estratégicos, a fim de promover seu engajamento no processo de elaboração dos mesmos. A pesquisa realizada anualmente com os stakeholders (funcionários, clientes, fornecedores, prestadores de serviço, sindicatos, associações de classe, comunidade de entorno, associações/instituições de sustentabilidade, comunidade acadêmica e ONGs) fornece informações para compor o quadro de materialidade da sustentabilidade nas operações da Siemens Brasil. O resultado da Matriz de Materialidade da Siemens Brasil 2012 é descrito na Figura 8. Esta matriz, como a da materialidade mundial, mostra primeiramente as quatro megatendências identificadas pela empresa como diretrizes para seu posicionamento estratégico (1). Na sequência são representados os diversos temas ligados à sustentabilidade que estão alocados em diferentes quadrados de acordo com sua maior importância para a Siemens Brasil ou para seus stakeholders no país. Desse modo os temas localizados no quadrado (4) são de maior importância para a Siemens Brasil e para seus grupos de interesse, tendo, portanto, maior direcionamento de esforços por parte da Empresa. São eles: inovação, Portfólio Ambiental, integridade, emissões e corrupção. Os outros temas também possuem relevância, mas não são considerados o foco principal da estratégia de sustentabilidade, estão descritos nos quadrados (2,3, 5, 6, 7, 8, 9 e 10). Por último, estão descritos os processos pelos quais a Siemens objetiva conduzir e medir a implantação da questão da sustentabilidade nas unidades nacionais (11).

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Materialidade Siemens AG e Siemens Brasil 2012

Figura 8: Matriz de Materialidade Siemens Brasil. Fonte: Relatório Anual e de Sustentabilidade Siemens no Brasil, 2012.

A partir dessa matriz, a Empresa brasileira pôde identificar e focar quais são os temas mais relevantes que devem ser tratados na condução de sua estratégia de sustentabilidade no ano seguinte, podendo direcionar seus esforços e mostrar para toda a organização quais os pontos principais de atuação para dar continuidade ao processo estratégico nas operações no país (RELATÓRIO ANUAL E DE SUSTENTABILIDADE SIEMENS NO BRASIL, 2012). Em relação à Figura 8, é interessante verificar que alguns objetivos têm maior ênfase na estratégia brasileira que na mundial. Os temas de inovação e Portfólio Ambiental são focos da estratégia de sustentabilidade nos dois quadros de materialidade, mas no Brasil temas como a corrupção, a integridade e as emissões têm maior relevância para a Siemens e para seus stakehoders do que no direcionamento da matriz. Isso ocorre, provavelmente, pelo histórico de denúncias sobre a Companhia que ocorreu nos últimos anos. Como várias denúncias de 138 compliance aconteceram em nosso país e esses acontecimentos causaram problemas de imagem e na condução dos negócios da Siemens Brasil, os temas de integridade e corrupção são de suma importância na gestão nacional. Esta terá que trabalhar muito para reverter os danos causados em sua performance social. Além dos temas ligados às questões sociais, a Siemens Brasil também considera o tema das emissões como foco de sua estratégia de sustentabilidade, pois esta área ainda tem de ser aperfeiçoada em âmbito nacional, principalmente na gestão de suas fábricas. Mesmo que se antecipando a legislação nacional, que não é tão estrita como em outros países onde o Grupo atua, a Siemens Brasil busca intensificar a redução de suas emissões, mais uma vez para se diferenciar de seus concorrentes e criar parâmetros que futuramente deverão ser seguidos por todo setor industrial. Dentro da Gestão brasileira, é relevante também identificar como a Empresa se organiza para tratar o tema da sustentabilidade em todas as unidades de negócios nacionais para que este tema seja internalizado também em sua cadeia produtiva. Para isso, a Siemens Brasil organizou um Comitê de Sustentabilidade que é descrito no próximo item.

4.4.1. Comitê de Sustentabilidade Siemens Brasil

Conforme o Relatório de Sustentabilidade Siemens Brasil (2012), o Comitê foi criado em 2010, em linha com o Programa Mundial de Sustentabilidade do Grupo. A organização local da Siemens no Brasil dedicada ao tema foi estruturada para integrar as estratégias de sustentabilidade e de negócios. Com o objetivo de alavancar ainda mais as sinergias entre departamentos já atuantes no tema, em 2012, houve uma reestruturação e simplificação do Programa de Sustentabilidade Brasil, o qual foca seu trabalho nos seguintes pilares: meio- ambiente, cidadania corporativa e desenvolvimento do Portfólio Ambiental. O Programa de Sustentabilidade é composto por um Comitê Gestor formado pelos executivos do Cluster Brasil, pelo Departamento de Sustentabilidade, pelos três pilares de atuação e Grupos de Trabalho. O Comitê Gestor tem caráter deliberativo, apresentando as seguintes atribuições:  Direcionar o foco do Programa de Sustentabilidade;

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 Aprovar o Programa de Sustentabilidade proposto pelos Grupos de Trabalho;  Acompanhar o progresso e efetividade do Programa de Sustentabilidade;  Promover interna e externamente a importância da Sustentabilidade.

Para coordenar as atividades e interconectar as diversas áreas do país à rede mundial de contatos de sustentabilidade da Siemens, foi criado no Brasil o Departamento de Sustentabilidade (Sustainability Office), cujas funções principais são:  Efetuar a governança do Programa de Sustentabilidade, fomentando e monitorando seu progresso;  Ser o elo entre os Grupos de Trabalho e o Comitê Gestor;  Ser um ponto de referência conceitual;

Os três pilares são liderados por departamentos já envolvidos no tema e se ocupam das seguintes atividades:  Identificar e priorizar os tópicos de sustentabilidade nas dimensões econômica, ambiental e social (Tripple Bottom Line), avaliando riscos e oportunidades e propondo projetos ao Comitê Gestor;  Implementar os projetos de sustentabilidade;  Integrar a sustentabilidade nos processos de negócios, engajando os colaboradores e multiplicando suas boas práticas (RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE SIEMENS BRASIL, 2012).

Observando os dados expostos acima, se constata que, a partir da organização mundial, cada unidade nacional tem a iniciativa de desenvolver a estratégia de sustentabilidade da forma mais adequada às demandas de sua localidade. Os parâmetros e processos organizacionais são os mesmos, mas a Empresa procura adequar a estratégia desenvolvida em âmbito mundial aos desafios e oportunidades oferecidas em cada país em que atua. Além da organização dos temas ligados à sustentabilidade na estrutura interna da Siemens Brasil, esta também desenvolve um programa particularizado de Gestão Ambiental que será tratado no próximo item. 140

4.4.2. Gestão Ambiental

De acordo com informações da Siemens Brasil, a Gestão Ambiental é estruturada em três pilares articulados entre si: a realização das ações (Gestão Operacional), seu constante controle (Gestão de Monitoramento) e a busca permanente da melhoria (Gestão para Excelência). A eficiência e a inovação dessa estrutura já foram reconhecidas pela Corporação Mundial duas vezes, quando a empresa brasileira ganhou o Environmental Award, prêmio ambiental oferecido a cada três anos pela casa matriz. As ações são concebidas a fim de reduzir o uso dos recursos naturais envolvidos e minimizar o impacto dos produtos e processos industriais no meio ambiente. A área de Proteção Ambiental, Saúde e Segurança (EHS) é responsável por coordenar e disseminar os princípios ambientais mundiais da empresa no nível nacional. O Sistema de Gestão baseia-se em padrões de referência como os critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), o European Quality Award (EQA), o Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA) e as normas de qualidade, ambientais, de segurança e saúde no trabalho. A área de Gestão da Qualidade e Ambiental é responsável pelos procedimentos de auditorias e certificação; implantação e gerenciamento de Sistemas de Gestão; melhorias em processos; programas motivacionais e participação externa (associações, comitês temáticos, entidades de classe e normativas). Além disso, um ciclo interno de auditorias, para avaliar o grau de amadurecimento dos sistemas de gestão, é organizado anualmente em todas as localidades, com base nos requisitos das normas ISO9001 (Gestão da Qualidade), ISO14001 (Gestão Ambiental) e OHSAS18001 (Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho). Em seguida, acontecem os processos de auditorias externas de manutenção, certificação ou recertificação. Os auditores se dividem entre as localidades: Anhanguera (SP), Cabreúva (SP), Canoas (RS), Jundiaí (SP), Lapa (SP), Manaus (AM) e todas as regionais de vendas. A Semana de Excelência em Gestão Integrada Siemens, promovida desde 2008, pretendeu reafirmar os conhecimentos dos colaboradores por meio de diferentes atividades realizadas em todas as localidades. Atualmente, a Companhia busca reforçar a ideia de que a

141 qualidade, a prática ambientalmente consciente e a segurança no trabalho são responsabilidades também dos funcionários. Em relação às certificações, a Siemens Brasil foi a primeira empresa no país que obteve o certificado ISO9000 (grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade para as organizações) em 1989. Atualmente, a Companhia no Brasil é certificada pela ISO9001 (Qualidade), pela ISO14001 (Proteção Ambiental) e pela OHSAS18001 (Segurança e Saúde no trabalho). Em 2012, a Siemens Brasil obteve a certificação do Sistema Integrado de Gestão da Área de Compliance e das operações do Setor de Saúde. Contando ao todo são 177 certificados, entre gestão da qualidade, meio ambiente e segurança e saúde no trabalho. A operação brasileira atualmente tem a meta de obter o certificado ISO26000 (normas de Responsabilidade Social Corporativa). A Siemens Manaus, responsável pela produção de materiais elétricos como disjuntores, contatores, fusíveis e botões de acionamento, recebeu em 2011 o Selo Ouro do Programa Brasileiro GHG Protocol31, ao publicar seu primeiro inventário de emissão de gases de efeito estufa (GEE). O selo é conferido a empresas que, além de contabilizar todas as emissões de GEE, ainda são verificadas por uma terceira parte independente. Idealizado pelo Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fundação Getúlio Vargas, em parceria com o World Resources Institute (WRI), o Programa permite às empresas participantes estabelecer uma cultura permanente de divulgação de suas emissões por meio de uma plataforma pública para a divulgação dos dados (SIEMENS SUSTAINABILITY REPORT, 2011). Em relação a eco-eficiência, o programa da Siemens Brasil procura identificar as oportunidades de melhoria de seus processos, a partir da avaliação e da caracterização ambiental específica de cada localidade. Aumentar o número de pessoas alocadas em um mesmo espaço e reduzir o consumo de água e energia são exemplos de algumas das práticas implementadas. Outras iniciativas podem ser mencionadas, como as ações realizadas na localidade de Jundiaí (SP), onde fica o maior complexo industrial: a instalação de sistemas de aquecimento por coletores solares e de reservatório térmico para utilizar somente energia limpa e renovável para aquecer a água do refeitório e do vestiário central; a reutilização da água usada nos chuveiros, em

31 O Programa Brasileiro GHG Protocol tem como objetivo estimular a cultura corporativa para a elaboração e publicação de inventários de emissões de gases do efeito estufa, proporcionando aos participantes acesso à instrumentos e padrões de qualidade internacional. 142 vasos sanitários e mictórios, após processo de coleta e tratamento; e a instalação de telhas translúcidas na cobertura de edifícios, para permitir a entrada da luz do sol, reduzindo o uso de energia elétrica. Além disso, a substituição das lâmpadas incandescentes por lâmpadas halógenas de alta duração também ajudou a reduzir o consumo em outras localidades. O Programa de Eco-eficiência também trouxe um maior controle e padronização dos dados, com identificação, monitoramento, redução dos riscos e responsabilidades derivadas. As melhorias nas condições de segurança e saúde ocupacional contribuem para uma minimização relevante do dano ambiental (RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE SIEMENS BRASIL, 2012). A partir das informações relativas à gestão da Siemens Brasil em relação à sustentabilidade, se verifica que, como na gestão mundial, o destaque na atuação da Empresa é em relação aos temas ambientais e econômicos. No Brasil, a Siemens também desenvolve iniciativas próprias em relação aos desafios ambientais, se antecipando a legislação, busca obter todas as certificações relativas aos temas ambientais e desenvolve seus próprios parâmetros e certificações. Além disso, ela procura incentivar sua cadeia produtiva e seus clientes em relação à proteção ambiental, adotando uma postura mais de motivação à performance sustentável que de real controle dessa performance. No Brasil também se observa que as ações desenvolvidas pela Siemens objetivam criar uma imagem corporativa de empresa sustentável que colabora para diferenciá-la junto a seus stakeholders, atitude que pode ser identificada como uma estratégia de ‘Liderança Acima da Conformidade’, e que se busca desenvolver novos produtos para o Portfólio Ambiental, atividade que pode ser identificada como uma estratégia de ‘Marcas Ecológicas’. No entanto, as iniciativas da Companhia brasileira vêm sendo prejudicadas nos últimos anos pelos problemas em sua imagem, oriundos das denúncias de práticas antiéticas adotadas pela Empresa em nosso país. Aqui, o impacto negativo da conduta social da Siemens vem em muitos momentos suplantando qualquer iniciativa de se diferenciar positivamente através da performance ambiental da Companhia. A Empresa continua se utilizando da estratégia ambiental para aproveitar oportunidades e conquistar novos mercados nacionais e vem tendo êxito em várias iniciativas (como no caso da energia eólica, por exemplo), mas tem de lidar diariamente com os problemas em sua performance social.

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5. CONCLUSÃO

Utilizando os conceitos apresentados no primeiro capítulo e exposição/argumentação ao longo da dissertação de mestrado, pode-se concluir que a Siemens aborda a questão ambiental como um importante diferencial competitivo que vem agregar ganhos econômicos à Corporação. Pode-se verificar que no Grupo Siemens a questão ambiental não é tratada somente como Responsabilidade Social Corporativa, mas como parte dos negócios, aumentando a competitividade da Companhia enquanto simultaneamente contribui para o avanço dessas questões. Em referência ao quadro proposto por Orsato (2006), pode-se observar que a Siemens direciona suas vantagens competitivas prioritariamente para a diferenciação, orienta seu foco competitivo em relação às questões ambientais para as estratégias de Liderança Acima da Conformidade (Beyond Compliance Leadership), referente aos seus processos organizacionais, e para as Marcas Ecológicas (Eco-Branding), referente aos seus produtos e serviços. Este direcionamento demonstra que as ações ligadas à sustentabilidade tendem a ser mais condizentes com o posicionamento estratégico que já vem sendo adotado pela Empresa. Pode-se averiguar que a companhia adota a estratégia de Liderança além da Conformidade (Beyond Compliance Leadership), pois vem obtendo um número significativo de certificações nacionais e internacionais ligadas à sustentabilidade, além de criar seus próprios processos e diretrizes, muitas vezes antecipando a legislação pública ou as regras de conduta propostas por organismos mundiais. Como a Siemens trabalha prioritariamente no mercado industrial, ela procura obter e divulgar esses reconhecimentos como forma de se destacar junto aos seus clientes e influenciar a opinião positiva sobre suas atividades organizacionais e sua imagem corporativa. Essas ações têm impacto positivo na condução e geração de novos negócios, pois reforçam a confiabilidade e caráter pioneiro da empresa. Pode-se observar que as questões ligadas à sustentabilidade não são percebidas pela Corporação como punições ou ameaças, mas como oportunidades a serem exploradas. A Siemens inclusive cria constantemente esses novos parâmetros, sistemas de avaliação, processos e limites para antecipar as legislações dos diversos países em que atua. Como o tema ambiental é um

145 diferencial competitivo, é interessante para a Empresa elevar cada vez mais o patamar de práticas e de qualidade dos produtos e serviços, se tornando pioneira nos mercados em que atua em busca das vantagens econômicas advindas de suas ações. O Grupo adota também a estratégia de Marcas Ecológicas (Eco-Branding), pois ele desenvolve novos produtos e serviços, atualmente organizados em um Portfólio Ambiental, que se diferenciam pelos compromissos com o meio ambiente. A estratégia é explorar esse novo nicho mundial que vem crescendo e gerando novos negócios. As soluções ofertadas pela Siemens fornecem atributos que podem ser considerados valorosos para seus clientes, como: a maior eficiência e reciclabilidade dos equipamentos, novas formas de geração de energia, soluções para a gestão de resíduos e novas opções em infraestrutura, entre outros. Para manter suas estratégias competitivas ligadas à diferenciação pela inovação, a companhia tem de investir continuamente em atividades de Pesquisa & Desenvolvimento voltadas para os mercados ambientais e reforçar a divulgação de informações junto aos seus clientes sobre as vantagens dessa nova abordagem, a fim de garantir e ampliar seu mercado de atuação. A partir da exposição da linha de pensamento proposta por Azevedo (2000), pode-se observar que o Grupo Siemens, em âmbito mundial, objetiva desenvolver estratégias que poderiam ser enquadradas no quarto estágio: Investimento Social Privado. Neste estágio, as companhias buscam compatibilizar resultados socioambientais com ganhos competitivos. Porém, pode-se concluir que a Siemens não desenvolve ainda estratégias realmente condizentes que esse estágio, pois o desempenho do Grupo em relação às questões sociais está aquém do esperado e as atividades sociais são normalmente dissociadas dos negócios desenvolvidos pela Corporação, não se caracterizando, portanto, como fonte de competitividade para esta. O histórico da Empresa, exposto no segundo capítulo, mostra que a importância da atuação do Grupo em relação à sustentabilidade é reforçada pela sua amplitude mundial e suas diversas áreas de atividade, pois além de sua grande representatividade global, ela atua em setores que influenciam o modo como se desenvolvem outras empresas, incluindo infraestrutura, indústria e energia. Assim seus direcionamentos estratégicos proporcionam um alto impacto em toda a cadeia produtiva e em um grande número de outras empresas que consomem seus produtos e serviços.

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A partir da análise da evolução do Grupo Siemens ao longo de sua história, pode-se concluir que a Empresa cresceu a partir de uma estratégia corporativa de diversificação, mas esta diversificação não foi aleatória, foi conduzida de forma coerente de modo a reforçar a competitividade das unidades de negócios já existentes na empresa. Essa estratégia de diversificação coerente buscou e busca compartilhar recursos e competências, além do conhecimento organizacional desenvolvido pela Companhia ao longo dos anos. O grupo prioritariamente trabalhou nos setores industriais e de infraestrutura, notadamente com clientes públicos, processo esse que proporcionou uma competência organizacional, mas também uma forte cultura corporativa relacionada com as práticas de negócios desenvolvidas nesses setores. Valendo ressaltar que, muitas vezes, essas práticas não podem ser consideradas atualmente como éticas. É importante destacar também que a área de energia elétrica foi se consolidando como importante setor de atuação na evolução histórica da Siemens. Na visão da Empresa, um futuro onde a principal força motriz seja a eletricidade (em especial aquela gerada a partir de fontes renováveis), em detrimento dos combustíveis fósseis, se torna primordial para a continuidade e ampliação de seus negócios. A questão ambiental passou então a ser vista como fonte de competitividade e longevidade, sendo assumida pela Empresa como importante foco de seu planejamento estratégico. Assim, verifica-se que, principalmente nas últimas décadas, a Companhia (através de alterações em seu portfólio de empresas e negócios) foi continuamente se afastando do chamado paradigma tecnológico da informação e comunicação - Information and Communication Technology – ICT (FREEMAN, 1992), mesmo tendo as tecnologias desse padrão como um dos pilares de sua fundação. O Grupo passou a se direcionar, mais recentemente, a uma nova trajetória tecnológica ligada aos mercados ambientais, como importante fonte de oportunidades mercadológicas e fator de diferenciação. A partir desta constatação, alguns questionamentos podem ser utilizados como ponto de partida para trabalhos acadêmicos posteriores: Porque a Siemens diminuiu sua atuação no chamado Paradigma ICT, ainda em formação na atualidade e que, segundo Freeman (1992), proporciona importantes retornos financeiros para as empresas, para atuar nos mercados ambientais? Será que o Grupo Siemens já visualiza o esgotamento desse paradigma atual?

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Além desse novo direcionamento, em relação ao terceiro capítulo, pode-se concluir que a estratégia corporativa e as estratégias competitivas desenvolvidas pelas unidades de negócio da Siemens incorporam o direcionamento da Empresa em direção à exploração dos mercados ambientais. A empresa aproveita as oportunidades que surgem nestes novos mercados através dos produtos e serviços já disponíveis em seu Portfólio Ambiental ou desenvolve e/ou compra empresas que produzem novas soluções. No âmbito corporativo, a Siemens segue uma estratégia coerente de diversificação que busca se consolidar em determinados mercados ambientais, notadamente de fronteira tecnológica. Como a Siemens tem o aprendizado organizacional e as capacidades dinâmicas desenvolvidas historicamente na atuação em fronteiras tecnológicas, a corporação utilizou-se de aquisições e parcerias para poder entrar em determinados setores ambientais considerados promissores. Esse processo é facilitado também pela competência tecnológica desenvolvida pelo Grupo. A superioridade técnica da Siemens em determinados ramos tecnológicos colabora para que ela amplie sua base de produtos e clientes nos setores de negócios ligados a essas bases tecnológicas que ela domina. Eventualmente, a Siemens também tem que abandonar totalmente ou parcialmente algumas dessas oportunidades, pois estas passam a não oferecer os retornos esperados pela Corporação ou evoluem a partir de tecnologias menos rentáveis, não proporcionando o retorno financeiro almejado. Assim, a análise das alterações de portfólio de negócios do Grupo Siemens mostra que sua estratégia de diversificação também passa por algumas limitações e alterações. A Corporação vem, continuamente, alterando e redirecionando sua atuação e seu portfólio de negócios para poder responder aos seus diferentes stakeholders, mas seu direcionamento geral continua em direção a conquista dos mercados ambientais. Isso se comprova ao analisarmos também as estratégias competitivas das unidades de negócios do Grupo, considerando as inovações lançadas pela Siemens em suas mais diversas áreas de atuação. Pode-se verificar que a Empresa foi ampliando seu portfólio de tecnologias limpas, eco-inovações e tecnologias eco-eficientes e que gradativamente os temas ambientais passaram a ser um foco estratégico, para criar importantes vantagens competitivas e concomitantemente reforçar suas competências essenciais. Assim, a partir das informações

148 apresentadas podem-se destacar várias inovações relacionadas à sustentabilidade, evidenciando que nas últimas décadas, principalmente a partir de 1990, esse processo veio se intensificando até a institucionalização do Portfólio Ambiental em 2008, quando se consolidou o foco no desenvolvimento e implantação de soluções ambientalmente amigáveis. A Siemens busca, portanto, ser pioneira em eco-inovações e obter ganhos através da dimensão econômica das inovações sustentáveis que apresentam um alto grau de apropriabilidade e oportunidade tecnológica. Aproveita também suas competências centrais e seu conhecimento tácito, principalmente nas áreas de energia e infraestrutura, que geram a cumulatividade necessária para o desenvolvimento de novas tecnologias. Observa-se ainda que o foco estratégico nos mercados ambientais adotado pelo Grupo tem sido exitoso, pois o mesmo Portfólio Ambiental, em 2013, representou 43% da receita operacional da Corporação e grande parte de seus esforços em Pesquisa & Desenvolvimento se concentraram em soluções que ressaltam os desafios ambientais. A empresa vem obtendo destaque mundial ao explorar estes importantes mercados no presente, e pode garantir sua competitividade no longo prazo, pois a sustentabilidade tem grandes chances de se tornar no futuro o caminho a ser seguido por todas as companhias que trabalham nos ramos de energia e infraestrutura. No Brasil, o Grupo também está desenvolvendo produtos e serviços pioneiros prioritariamente na área de energia, onde já conseguiu implantar importantes projetos ambientais. Nos outros setores de atuação: Indústria, Saúde e Infraestrutura e Cidades, apesar de oferecer em seu Portfólio Ambiental diversas soluções, somente alguns projetos foram realizados, pois a demanda ainda está em processo de consolidação no país, segundo a Empresa. Tendo em consideração o quarto capítulo, se conclui que a adoção da sustentabilidade na gestão corporativa gerou e aproveitou uma série de inovações também processuais e administrativas nas mais diferentes áreas internas da Siemens e nas relações que ela estabelece com seus diversos grupos de interesse (stakeholders). Esse processo de internalização dos conceitos ligados à sustentabilidade promoveu além do desenvolvimento de novos produtos e serviços, outras iniciativas junto aos funcionários, fornecedores, intermediários e clientes, como: novos processos organizacionais, formação de novos guias e práticas de conduta, desenvolvimento de programas de certificação e premiação, entre outros. Esse processo inovativo

149 ampliado pode influenciar uma mudança de atitude num âmbito muito maior que somente o da própria empresa e tem efeitos positivos para o tema do desenvolvimento sustentável. Ainda referente ao quarto capítulo, pode-se entender que a adoção do conceito de sustentabilidade pela Siemens não está livre de desafios. Esse é um processo dinâmico onde a Empresa tem de adotar constantemente medidas para enfrentar as adversidades que surgem na condução de sua estratégia. Com maior responsabilidade em relação a sua atuação social, a empresa instituiu um departamento de Compliance que objetiva assegurar que as práticas de negócio no mundo se mantenham de acordo com as leis aplicáveis e está gerando uma série de autodenúncias e investigações que buscam alterar as práticas negociais realizadas até então. As questões referentes à conduta questionável dos negócios da Siemens prejudicam sua reputação nos mais diversos países em que ela atua. Além disso, se atualmente as acusações podem dificultar a condução de negócios locais, no futuro este problema pode se ampliar e questionar a sua própria competitividade mundial. O Grupo Siemens deveria modificar a conduta ética em suas práticas negociais, mesmo enfrentando resistência de sua própria cultura corporativa. Numa abordagem geral sobre o alcance e os limites da Sustentabilidade dentro do Grupo Siemens, verifica-se que as dimensões ambiental e econômica fazem parte do negócio da Empresa e estão explicitadas em suas estratégias corporativas e competitivas. Quanto às práticas sociais, estas ainda demandam importantes mudanças na conduta da Corporação, pois elas não são consideradas ainda oportunidades de mercado, sendo geralmente dissociadas dos negócios do Grupo. Além disso, a questão do compliance pressupõe uma mudança na cultura corporativa da Siemens que ainda não se concretizou. Portanto, se considerarmos as três dimensões da sustentabilidade (econômica, ambiental e social), a Siemens precisa desenvolver mais a dimensão social para poder realmente ser consolidar como uma empresa sustentável. Em relação aos objetivos deste trabalho, que buscou entender as motivações da Siemens na adoção dos temas ligados à sustentabilidade como direcionamento estratégico, conclui-se que a hipótese formulada no início do trabalho não pode ser considerada falsa. A Empresa escolhida para o estudo de caso exemplifica a consideração dos temas ambientais como fontes de oportunidades de negócios, de vantagens competitivas e de caminhos para a inovação. A Siemens não considera os desafios da sustentabilidade como externalidades do sistema produtivo ou como ameaças e restrições que vêm onerar o negócio. Porém os temas sociais, que

150 também fazem parte do conceito de sustentabilidade, ainda não são tratados na Companhia com o mesmo foco que os ambientais e econômicos, constituindo um novo caminho a ser trilhado pela Empresa para realmente incorporar a sustentabilidade em sua gestão estratégica. As companhias podem enxergar os temas ligados à sustentabilidade como oportunidades de negócios e de desenvolvimento de longo prazo ao invés de fonte de ameaças, pois o enfrentamento dessas questões pode gerar importantes inovações que garantirão vantagens competitivas e proporcionarão consideráveis ganhos futuros, mas é importante que as iniciativas incluam todas as dimensões da sustentabilidade. Nesta perspectiva, a sustentabilidade deveria ser vista no meio empresarial, no setor público e acadêmico como uma grande oportunidade tanto inovacional como econômica. Para a ampliação da sustentabilidade como um novo paradigma tecno-economico é importante considerar a trajetória das inovações ambientais através dos três elementos chave do processo de inovação: apropriabilidade, cumulatividade e oportunidade tecnológica. As instituições públicas também deveriam deixar de ver as questões ambientais como punitivas e começar a visualizar o desenvolvimento de processos e produtos ambientalmente corretos como uma oportunidade de gerar o desenvolvimento da sociedade. Assim, em toda a sociedade é necessário desenvolver a ideia da necessidade da construção de um novo paradigma técnico-econômico onde o sistema econômico, a sociedade e o meio ambiente possam se desenvolver harmoniosamente. Para que se alcance esse novo paradigma sustentável é necessário antes que as vantagens da incorporação dos parâmetros ambientais e sociais se explicitem de forma ampla pelo sistema econômico como um todo. Apesar do conceito de sustentabilidade não formalizar ainda um novo paradigma de desenvolvimento, ele cria uma tendência que pode fomentar esta nova evolução. A importância do conhecimento e difusão dessas novas práticas se torna altamente relevante na sociedade e no mundo empresarial em busca das soluções para os graves problemas ambientais e sociais que estamos enfrentando. Apesar da literatura e desse estudo de caso apontar as oportunidades econômicas em se integrar a sustentabilidade na gestão estratégica empresarial, este tema necessita de muito estudo e contribuições ao conhecimento, para que os mais diversos agentes econômicos e sociais (empresas, governo, opinião pública, entre outros) encontrem maneiras, exemplos e práticas que

151 possam ser utilizados em larga escala, para realmente alterarem o padrão de desenvolvimento econômico vigente em direção ao paradigma do desenvolvimento sustentável. Além disso, outras empresas de diversos tamanhos e áreas de atuação podem ser estudadas, em referência a sua pró-atividade para com as questões da sustentabilidade, bem como estudos setoriais podem ser realizados. Em especial a atuação das empresas brasileiras em relação à sustentabilidade pode se tornar uma profícua linha de pesquisa acadêmica.

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