Det Svenska Regionalflyget – En Studie Om Framgångsfaktorer

Det svenska regionalflyget – en studie om framgångsfaktorer

Författare: Ida Ljungqvist Handledare: Leif Rytting

Music & Event Management

Examinator : Leif Marcusson

Gustav Rickardsson

MarknadsföringsprogrammetÄmne: Företagsekonomi

Nivå och termin: Kanditatuppsats, VT2011

Förord

Under tio veckor nu under våren har vi författat vår uppsats. Vi vill härmed tacka alla människor som bidragit till att denna uppsats har blivit möjlig att genomföra.

Ett särskilt tack till alla våra respondenter, Jens Bergzén, Ola Mattsson, Thomas Davidsson, Lars Brynielsson, Per-Olof Persson och Jean-Marie Skoglund, som har gett oss deras värdefulla tid för att ge oss ett rikt empiriskt material. Ett stort tack.

Slutligen vill vi också tacka också vår handledare, Leif Rytting, på Ekonomihögskolan vid Linneuniversitetet i Kalmar, som bidragit med sin erfarenhet och många bra tips under resans gång.

______

Ida Ljungqvist Gustav Rickardsson

Sammanfattning

Titel : Det svenska inrikesflyget – En studie om framgångsfaktorer

Författare : Ida Ljungqvist, Gustav Rickardsson

Handledare : Leif Rytting

Examinator : Leif Marcusson

Kurs : Kandidatuppsats 15 hp i Företagsekonomi inriktning marknadsföring Linnéuniversitetet, vårterminen 2011

Syfte : Att analysera det svenska inrikesflyget och ur ett marknadsorienterat perspektiv ta reda på: Betydelsen av servicekonceptet samt vilka värdeskapande faktorer som är centrala, vikten av effektivitet, produktivitet och varumärkesbyggande samt framtida tendenser.

Till detta har vi valt att jobba med följande forskningsfråga: Vilka marknadsorienterade framgångsfaktorer är av betydelse inom det svenska regionalflyget?

Metod : Vi har valt använda oss av en kvalitativ forskningsmetod, där vi haft ett deduktivt utgångsläge och sedan haft en abduktiv ansats. Detta metodval baserades på att vi ville få till den typen av djupa intervjuer med våra respondenter på ett sätt som inte går att genomföra vid en kvantitativ studie. På detta sätt har vi fått en bättre förståelse och en god insikt hur flygbranschen fungerar.

Slutsatser : Under vårt arbete så har vi lagt märke till att det är en mängd faktorer som spelar in, de mest framträdande är prisbilden. Men som i alla andra tjänstebranscher så är serviceaspekten viktig, och alla länkar i den stora servicekedjan. Även om vi ser en minskning i den personliga servicen och mer att kunden sköter det mesta själv. Vi tror kortfattat att pris, tid, effektivitet och servicekonceptet är av stort värde för kunden.

Abstract

Title : Aiming towards success - a study about the Swedish domestic airline.

Authors : Ida Ljungqvist, Gustav Rickardsson

Mentor : Leif Rytting

Examiner : Leif Marcusson

Course : Bachelor thesis in Business marketing, 15 hp.. Linneaus University spring 2011.

Object : The purpose with this study is to analyze Swedish domestic airlines from a marketing oriented view to examine the importance of service marketing. Furthermore the thesis aims to analyze which value based factors that are of importance, the significance of efficiency and productivity, and the meaning of building a strong brand within the domestic airline industry. The thesis also includes an overall view of what future tendencies that lays ahead for the business.

To fulfill this object we have chosen the following research question: What market oriented success factor are of importance within the Swedish domestic airline industry?

Method : In this study has been done using a qualitative approach, which has included six qualitative interviews with CEO’s from Swedish domestic airlines, airline consultants, and enterprise managers. The goal was to get a deeper insight of the Swedish domestic airline industry, which would not have been possible using a quantitative method.

Conclusions : Throughout our study we have found out that various different factors play a role in bringing success to a Swedish domestic airline company. However, the most significant aspect is the price. As in any other service industry the service is of vast importance. We can see a small decrease in the personal service and the customer plays a more independent role in the service landscape. The most significant success factors are price, time, efficiency and service.

Innehållsförteckning 1 INLEDNING ...... 1 1.1 Bakgrund ...... 1

1.2 Problemdiskussion ...... 1

1.3 Problemformulering ...... 3

1.4 Forskningsfråga ...... 4

1.5 Syfte ...... 4

1.6 Avgränsningar ...... 4

2. DEN SVENSKA FLYGBRANSCHEN ...... 5 2.1 Definitioner ...... 5

2.2 Den svenska flygbranschen i förändring ...... 6

2.3 Flygmonopolet ...... 6

2.4 Avreglering av flygmonopolet ...... 7

2.5 Utvecklingen under 2000-talet ...... 8

2.6 Ny aktörer och attityder ...... 10

3. METOD ...... 12 3.1 Forskningsstrategi ...... 12

3.2 Val av metod ...... 13

3.3 Datainsamling ...... 14

3.6 Forskningsprocessen ...... 16

3.7 Reliabilitet och validitet ...... 18

3.8 Trovärdighet ...... 19

3.9 Metodkritik ...... 20

4. TEORETISK REFERENSRAM ...... 22 4.1 Det mångfacetterade tjänsteerbjudandet ...... 22

4.3 Produktivitet ...... 35

4.4 Framgång – ett svårdefinierat begrepp ...... 36

5. EMPIRISK OCH TEORETISK ANALYS ...... 38 5.1 Presentation av respondenter ...... 38

5.2 Värdeskapande – Vad skapar värde för kunden? ...... 38

5.3 Servicekvalitet ...... 40

5.4 Marknadskommunikation – vad är optimalt i flygbranschen? ...... 42

5.5 Image, varumärke och positionering ...... 43

5.6 Kundtyp...... 45

5.7 Det vinnande konceptet för regionalflyg ...... 46

5.8 Produktivitet ...... 48

6. SLUTDISKUSSION ...... 51 6.1. Besvarande av delsyfte ett ...... 51

6.2. Besvarande av delsyfte två ...... 53

6.3. Besvarande av delsyfte tre ...... 56

6.4. Besvarande av forskningsfråga ...... 57

7. KÄLLHÄNVISNINGAR ...... 59 8. BILAGOR ...... 65

Bilaga 1 ...... 65

Bilaga 2...... 67

Bilaga 3...... 69

Bilaga 4...... 71

Bilaga 5...... 72

Bilaga 6 ...... 73

1 INLEDNING

I inledningskapitlet presenteras bakgrunden till det ämne samt frågeställningar som vi valt att utforska. Vidare följer en problemdiskussion som skall ge läsaren en förståelse för uppsatsens frågeställning och syfte. Kapitlet fortlöper med en redogörelse av uppsatsens avgränsningar. Avslutningsvis ges företagspresentationer samt väsentliga begreppsförklaringar.

1.1 Bakgrund Världen är i konstant förändring, så även den regionala flygindustrin. Fram till 1992 hade flygbolaget SAS monopol på inrikesflygningar i Sverige, skriver Skoglund (2010). Schotter (2001) menar att monopol kan leda till att företag erhåller en dominant position och kan således avskräcker andra att inträda marknaden. I SAS fall skulle det dröja till början av 2000-talet innan flygbolaget mötte någon större konkurrens på inrikesflygmarknaden. Sedan dess har allt fler aktörer trätt in på inrikesflygmarknaden och det går nu att flyga till allt fler destinationer. SAS har under en längre tid tappat marknadsandelar och mött motgångar, skriver Skoglund et al.(2009), något som väckte ett intresse att undersöka hur dessa nya flygbolagsaktörer lyckats positionera sig på flygmarknaden och tävla mot en så pass etablerad aktör.

Eftersom flygbranschen tillhör tjänstesektorn, är det viktigt att dessa företag inte bara anspelar på tjänstefokus utan även levererar kvalitet och värde till sina kunder enligt Grönroos (2007). Utgångspunkten för vår undersökning är att se huruvida faktorerna värdeskapande, kvalitet och produktivitet spelar en roll när det kommer till att bygga ett starkt inrikesflygbolag.

1.2 Problemdiskussion Skoglund et al. (2009) menar på att för ett antal år sedan så var SAS ensamma aktörer på sträckan Kalmar till Stockholm och Visby - Stockholm, men tiderna förändras och nu är inte SAS längre ensamma på dessa marknader. Den finns ett antal lokala uppstickare som har etablerats sedan några år tillbaka och tagit in marknadsandelar på

SAS, exempel på detta är bland annat är Kalmarflyg, Kullaflyg och Fly Småland enligt Sverigeflyg (2011) Vi är nyfikna på vilka faktorer som har spelat in i detta och vad som fått resenärerna i vissa fall välja den regionala uppstickaren istället för SAS. Den lokala infrastrukturen ibland annat Kalmar är ganska svag när det kommer till tågtrafiken, det saknas bland annat direkttåg till Stockholm, utan man måste byta tåg i antingen Alvesta eller Linköping. Så för att enkelt och smärtfritt komma upp till Stockholm för resenärerna är flyg kanske den enklaste vägen att ta. På Gotland är det en annan form av problematik då Gotland är en ö och har inga väg- eller tågförbindelser till fastlandet så de är beroende av antingen båt- eller flygtrafik. Skoglund et al. (2008) nämner att flygreseorganisatörerna framgångsrikt har tagit marknadsandelar de senaste åren, medan lågprisbolag har en ganska kort livslängd.

De senaste decennierna har varit tunga för inrikesflygbranschen på grund av två stora globala kriser, dels Kuwaitkriget och dels 9/11-terrorantaten i USA, båda dessa ledde till mindre inrikesflygande och branschen har inte riktigt hämtat sig sen dess enligt Skoglund et al. (2009). Shaw (2004) konstaterar att framgångsrika flygbolag är de som accepterar att marknadsföringens principer ger en struktur för allt de gör. Men enligt sajterna för de privata små bolagen så har de startat på grund av SAS ensamvälde på många sträckor. På så sätt appliceras dessa principer så brett och så strikt som möjligt, och han fortsätter med att om den mest viktiga faktorn är flygbolagen måste analysera marknaden utifrån ett dynamiskt synsätt, snarare än ett statiskt för att kunna förutse kundernas framtida behov. Men för att kunna agera framgångsrikt måste man enligt Shaw (2004) veta vilken marknad man faktiskt befinner sig på, det är farligt att bara säga att man ännu en aktör i flygbranschen, detta då det kommer att resultera i en omfattande underskattning av flygbolagets kommande och nuvarande konkurrenter.

En annan aspekt som är viktigt för dagens flygbolag är den värdeskapande faktorn, det vill säga hur företaget i fråga skapar värde för kunden, skriver Shaw (2004). Författaren kallar det för en (av många) fokusstrategier ett flygbolag bör inneha, och fortsätter med att det är av yttersta vikt för att både få nya kunder till verksamheten och behålla de som redan finns. Det finns dock problem och det är när flygbolagen exklusivt ska möta varje kunds behov. Detta är något som har testats ett flertal gånger, av många flygbolag fortsätter författaren men konsekvensen av det blir att risken lönsamheten blir sämre, men det är i alla fall ett försök från flygbolagen att verkligen skapa värde hos kunden. Ett annat värdeord är kvalitet och enligt Wilson et al. (2008) är kvaliteten på

2 tjänsteföretaget viktigt, för att inte säga fundamentalt när det kommer till kundernas uppfattning om företaget. När kundutvärderingar utförs så är kvaliteten eller bristen på det mest dominanta inslaget i kundernas utvärderingar.

Jackson och Carter (2007) hävdar att det är en organisations grundfunktion att vara produktiv och menar att begreppet produktivitet är förhållandet mellan output och input för en viss process. Detta kan ses som tämligen logiskt när det gäller tillverkning av fysiska varor då produktivitet främst rör huruvida företaget åstadkommer ekonomiska resultat, men Grönroos (2007) menar att begreppet produktivitet förbisetts inom tjänsteproduktionen. Eftersom kunden deltar aktivt i skapandet samt konsumtionen av tjänsten (även kallat serviceprocessen) är det svårt att få fram specifika ingångs- eller utgångsvärden i form av volym eller värde och relatera detta till ett visst resultat, skriver författaren. Vidare fastställs att produktivitet inte går att särskilja från kvalitet. Även om ett företag förbättrar sin produktivitet (i det här fallet företagets ekonomiska resultat) så kan kunderna uppleva att tjänstekvalitén är sämre, något som sedermera kan leda till att kunderna söker sig till andra företag.

Parasuraman et al. (2000) skriver att god servicekvalitet ökar det upplevda värdet, vilket i sin tur leder till kundlojalitet. Författaren menar även att en god servicekvalitet och således även ett gott värde är ett bra positioneringsverktyg för ett företag eftersom servicekvalitet till skillnad från produktkvalitet, är svårt för konkurrenter att kopiera. Det totala värdet, menar författaren, kan ses som en dynamisk konstruktion uppbyggd av: förvärvat värde, det vill säga de fördelar kunden tror sig erhålla genom att köpa tjänsten; transaktionsvärdet vilket innebär tillfredsställelsen kunden får av en bra tjänst; användarvärdet kunden känner när denne brukar tjänsten; och slutligen det kvarstående värdet kunden innehar när tjänsten upphört.

1.3 Problemformulering SAS var hade i flera decennier monopol på de svenska inrikesflygningarna (se kapitel två ”Den svenska flygbranschen” för mer information), skriver Skoglund et al. (2009), men tiderna förändras och nu vimlar det var olika aktörer på marknaden. Både större bolag och mindre regionala aktörer trafikerar det svenska luftrummet. På senare år har de ny mindre aktörerna tagit en del marknadsandelar av de större bolagen. Vi är nyfikna på vilka faktorer som spelar in för att bli framgångsrik inom det regionala inrikesflyget. Är det bara prisbilden som spelar roll, eller finns det andra marknadsorienterade faktorer som är applicerbara? Det är det vi ska ta reda på i och med denna uppsats.

1.4 Forskningsfråga Vilka marknadsorienterade framgångsfaktorer är av betydelse inom det svenska regionalflyget?

1.5 Syfte Syfte med denna uppsats är analysera det svenska regionalflyget och ur ett marknadsorienterat perspektiv ta reda på

• Betydelsen av servicekonceptet samt vilka värdeskapande faktorer som är centrala.

• Vikten av effektivitet, produktivitet och varumärkesbyggande.

• Framtida tendenser vad gäller framgångsfaktorer.

1.6 Avgränsningar Den här uppsatsen syftar att undersöka det svenska regionalflyget utveckling och hur svenska flygbolag kan växa sig starka på en regional nivå. Uppsatsen kommer således främst att beröra flygbolag etablerade och verksamma inom Sverige samt deras inrikestrafik. I de fall utländska flygbolag nämns, är detta enbart för att återspegla utvecklingstendenserna i Sverige. Eftersom den svenska flygbranschen är påverkas av landets flygplatser och infrastrukturen i landet kommer dessa begrepp även att tas upp.

Då vi syftar att ta reda på vilka marknadsorienterade faktorer som är väsentliga, samt undersöka betydelsen av servicekonceptet samt vilka värdeskapande faktorer som är centrala, vikten av effektivitet, produktivitet och varumärkesbyggande samt undersöka framtida tendenser vad gäller framgångsfaktorer inom det regionala inrikesflyget, anser vi att det lämpar sig bäst att intervjua insatta personer inom branschen, näringsidkare och kommun. Detta beroende på att vederbörande besitter djupare kunskap om bransch samt vad som är väsentligt ur ett regionalt perspektiv. Vi kommer därför inte att intervjua privatresenärer.

2. DEN SVENSKA FLYGBRANSCHEN

Uppsatsens andra kapitel beskriver kortfattat den svenska flygbranschen. Inledningsvis definieras viktiga flygbegrepp, därefter följer en kort historik om det svenska inrikesflygets uppkomst och utveckling fram till idag. Kapitlet syftar att ge läsaren kännedom om den svenska flygbranschen för att lättare kunna tillgodogöra sig vårt forskningsarbete.

2.1 Definitioner Flygbolag – Kristofferson (2011) förklarar att ett flygbolag är ett företag som med myndigheternas tillstånd får utföra kommersiell flygtrafik och att flyga passagerare mot betalning. Utgör främst flygbolag som var etablerade innan avregleringen då staten fastställde pris samt avgjorde vilka flygbolag som skulle trafikera vilka linjer. Detta kräver bland annat en sund ekonomi och godkända tjänstemän så som flygchefer och tekniska chefer.

Flygorganisatörer – Under 2000-talet uppkommit flera aktörer inom flygbranschen som inte per definition kan kallas flygbolag. Istället benämns dessa aktörer för flygorganisatörer, skriver Skoglund et al. (2009), vilket utgörs av flygföretag som inte har tillstånd att utföra kommersiell flygtrafik eller att flyga passagerare. Istället ingår dessa företag avtal med flygföretag som utför flygtransporterna enligt Skoglund et al (2009). Vi kommer för enkelhetens skull inte göra någon skillnad mellan dessa två företagsformer i uppsatsen utan benämna samtliga flygaktörer flygbolag, men vi anser det ändå relevant att läsaren är bekant med denna skillnad

Lågkostnadsflyg – omfattar de lågprisflygbolag som både har låga priser samt låga kostnader, skriver Skoglund et al. (2009).

Point to point - innebär att flygbolaget flyger från punkt A till punk B, de arrangerar inte vidare resor utan dessa får resenärerna själva planera, skriver Doganis (2006).

Hubb – betyder centrum, medelpunkt. Innebär inom flygbranschen ett nav där flera flyglinjer möts, enligt Doganis (2006).

2.2 Den svenska flygbranschen i förändring Liksom i andra länder har det svenska privatflyget grundats på flygtransport av post och tidningar, skriver Skoglund (2010). För Sveriges startade det hela genom flygbolaget ABA som grundades 1924. Den svenska inrikesflygverksamheten stagnerade kraftigt i och med andra världskriget, men reda under mitten av 1950-talet hade även SAS klivit in som aktör på marknaden och trafik bedrevs då mellan Stockholm- Göteborg, Stockholm – Malmö, Stockholm – Luleå – Kiruna, Stockholm – Visby samt Norrköping – Visby, skriver Skoglund (2010). Flygbolagen ägdes på den här tiden av dagstidningar och ett av det mest framträdande flygbolaget var Airtaco, vilket till 50 % ägdes av DN/Expressen. Förutom tidningsutskick erbjöd de nämligen en begränsad passagerartrafik på sina flygningar till Stockholm, något som företaget gärna ville utveckla, fortsätter författaren.

SAS hade vid den här tiden hade ensamrätt på flygtrafiken inom Sverige och började visa intresse för att arbete med passagerarflyg, fortsätter Skoglund et al. (2010). Sven Östling som var VD på SAS önskade inte se sig utkonkurrerad av Airtaco och år 1957 bildades SAS tillsammans med tidningarna DN/Expressen, TT samt Stockholms- Tidningen/Aftonbladet flygbolaget Linjeflyg. Tidningarna samt SAS ägde varsin hälft av bolaget, förklarar författaren. Första linjen gick av stapeln den 12:e april 1957 på sträckan Bromma – Kalmar – Malmö. En uppdelning mellan flyglinjerna gjordes mellan SAS och Linjeflyg, SAS fokuserade främst på Stockholm – Göteborg, Stockholm – Malmö och Stockholm - Luleå – Kiruna, medan Linjeflygfick ensamrätt på resterande inrikestrafik, skriver Skoglund et al. (2010). Det skulle dröja fram till slutet av 1950- talet innan passagerarflyget överskred tidnings- och postflyget, både vad gäller betydelse och volym. Trots detta var inrikesflyget en ganska blygsam verksamhet ända in på 1970-talet och ansågs främst vara ett transportmedel för affärsmän, förklarar författaren.

2.3 Flygmonopolet Scandinavian Airlines Systems som grundades den 1 augusti 1946 genom en sammanslagning av tre nationella flygbolag i Danmark, Norge och Sverige, skriver SAS (2011). SAS blev snabbt ledande på flygmarknaden tack vare sin bas i hela Skandinavien och utan konkurrens kunde företaget snabbt växa sig starkt, skriver Skoglund (2010).

Under hela 70- och 80-talet låg både inrikesflyget och utrikesflyget på en relativt jämn nivå, förklarar Jean-Marie Skoglund (2011). 1978 trädde Jan Carlzon in som VD för Linjeflyg och valde en mer marknadsorienterad strategi för företaget. Linjeflyg satsade på att tillföra inrikesflyget nya kategorier av resenärer – det skulle inte längre vara ett transportmedel enbart för affärsmän, skriver Skoglund et al. (2010). Med en slogan som löd ”Hela Sverige till halva priset” och med mer förmånliga priser och rabatter skulle pensionärer, barnfamiljer och ungdomar lockas. Denna strategi resulterade i en markant passagerarökning på hela 40 %, skriver författaren, och menar att bilden på inrikesflyget gick från ”portföljflyg” till ”folkflyg”. Med denna utveckling så kunde flyget ta upp kampen mot andra transportmedel för allmänheten menar Skoglund et al. (2010)

2.4 Avreglering av flygmonopolet Den tidigare väldigt stabila flygmarknaden går igenom stora förändringar under början av 90-talet. Dels ägde Gulfkriget rum, och dessutom inträdde en finanskris i Sverige berättar Jean-Marie Skoglund. Plötsligt rasar det svenska inrikesflyget med nästan 2 miljoner passagerare under loppet av några få år och vi ser även att utrikestrafiken tappar en hel del, fortsätter Jean-Marie Skoglund (2011). Därtill sker stora förändringar inom den tidigare väldigt homogena flygbranschen. SAS och Linjeflyg hade monopol på den svenska flygmarknaden sedan 1940-talet början på 90-talet, vilket var en situation som liknade många andra statliga flygbolags ställningar runt om i världen, skriver Skoglund (2010). Under 90-talet rådde dessutom en global liberalisering kring den civila luftfarten, skriver Skoglund et al. (2009), en liberalisering som började redan i England under 80-talet. Processen påskyndades i övriga Europa genom bland annat intensifieringen av Europasamarbetet samt genom att den civila luftfarten införlivades med Romfördragets intentioner – något som ledde till att luftfart kom att likställas med andra transportsektorer, skriver författarna.

Doganis (2010) kallar denna utveckling för ”Open Sky” vilket innebär att det blir fritt för EU-flygbolag att flyga inom EU. Innan avregleringen var flyget oerhört reglerat. Det fordrades tillstånd så fort ett flygbolag ville flyga någonstans och oftast var det SAS och Linjeflyg som hade hand om det. Tack vare Open Sky-marknaden krävs inget tillstånd, berättar Jean Marie Skoglund (2011). Dessa aspekter, plus det faktum att allt fler bolag så som Transwede och Malmö Aviation började söka tillstånd för att bedriva inrikestrafik i Sverige, kom att skynda på avregleringen av det svenska inrikesflyget, fortsätter Skoglund et al. (2009). Före avregleringen bestod den svenska flygmarknaden

7 av två typer av aktörer. Den ena kategorin bestod av SAS/Linjeflyg samt Swedair och dessa hade en dominerande ställning på marknaden. Den andra kategorin bestod av regionala flygbolag som bedrev inrikestrafik på de destinationer SAS/Linjeflyg inte ville trafikera. När sedan bolag som Malmö Aviation började ansöka om tillstånd att flyga med tung jettrafik för att bedriva inrikesflyg, fortsätter författarna.

Den 1:a juli 1992 gick avregleringen igenom, skriver Skoglund et al. (2009). Avregleringen ledde till följande förändringar på den svenska flygmarknaden:

• Ensamrätten samt företrädesrätten för SAS/Linjeflyg upphörde. • Flygmarknaden blev fri för samtliga svenska flygbolag som uppnått rådande flygsäkerhetskriterier. • Reglering av priser och tidtabeller slopades.

SAS valde i samband med avregleringen att köpa upp Linjeflyg vilket ledde till att företaget trots avregleringen höll kvar in dominerande ställning på inrikesmarknaden fram till 1998 då Skyways bildades. Skoglund et al. (2009) menar att inrikesflyget tappade passagerare mot slutet av 90-talet. Moms på persontransporter, förbättrade alternativa transportmöjligheter i form av motorvägar, tåganslutning till Arlanda samt SJ:s införande av X2000 var några av de aspekter som ledde till denna stagnering

2.5 Utvecklingen under 2000-talet Under 2000-talet kommer den så kallade andra take-off:en för inrikesflyget, främst genom nya aktörer i form av lågprisflyg som kom att etablera sig på flygmarknaden, förklarar Jean-Marie Skoglund (2011). Som vi nämnde ovan var flygmarknaden tidigare indelat i två kategorier – SAS/Linjeflyg med en dominerande ställning och regionala bolag som krasst sagt flög de linjer som inte SAS/Linjeflyg önskade flyga, skriver Skoglund et al. (2009). Efter avregleringen fick den tidigare väldigt homogena inrikesflygmarknaden, som Jean-Marie Skoglund (2011) beskrev den, ett mer mångfacetterat utbud av aktörer – inrikesflyget kännetecknades istället av pluralism, hävdar Skoglund et al. (2009).

De olika aktörerna kan idag delas in i fem olika kategorier. Den första kategorin rör nationella och internationella linjenät och hit räknas det statligt ägda flygbolaget SAS, fortsätter författarna. SAS kan genom sitt breda linjenät erbjuda så kallade transfer- biljetter vilket innebär att kunden kan genom samma bolag resa till en destination med

8 flera byten, bytena är synkroniserade på en och samma biljett, förklarar Jean-Marie Skoglund (2011). Detta gäller både inrikes- och utrikesflyg.

Den andra kategorin är flygbolag vars verksamhet främst rör inrikesflyg samt trafikerar några enstaka internationella resor i närheten av hemlandet vid vissa tillfällen. Hit räknas blad annat Skyways som främst flyger på regionala flygplatser, skriver Skoglund et al. (2009). Skyways inriktar sig främst mot affärsresenärer men har även sedan mitten av 2000-talet även försökt att i bredare utsträckning även attrahera privata resenärer. Sedan 1998 ägs Skyways till 25 % av SAS, men Skyways samarbetar även med med andra flygbolag, menar Skoglund et al. (2009).

Den tredje kategorin rör flygbolag inriktade mot en viss nisch eller ett specifikt geografiskt område. Hit klassas Malmö Aviation och City Airline, förklarar Skoglund et al. (2009). Båda aktörerna fokuserar sin verksamhet mot Bromma respektive Landvetter. Den fjärde kategorin består av lågprisbolag och lågkostnadsbolag som bedriver inrikestrafik, skriver författarna. Till lågprisbolagen räknas Norwegian vilka köpte Fly Nordic från bolaget Finnair. Vidare, förklarar författarna, tenderar lågprisbolagen att få biljettpriserna att sjunka på de marknader de träder i kraft. Dessutom genererar de ofta en större passagerarvolym till dessa marknader. Skoglund et al. (2009), hävdar dock att en trend bland dessa aktörer är att de sällan överlever någon längre tid då bolagens priser inte motsvaras av låga kostnader. Det är relevant att särskilja på lågprisbolag och lågkostnadsbolag, fortsätter Skoglund et al. (2009). Lågkostnadsbolag, eller så kallade LCC-bolag (Low Cost Carrier) har kontinuerligt vuxit sig starka sedan avregleringen, skriver Skoglund et al. (2010) och de flygplatser där LCC-bolagen är dominerande har kommit att bli bland de största flygplatserna i landet. På inrikesmarknaden startade LCC-verksamheten i slutet av 1990-talet med det Göteborgsbaserade flygbolaget Goodjet, fortsätter Skoglund et al. (2010).

Den femte kategorin består av flygreseorganisatörer. Dessa företag organiserar flygtrafikgenom att ansluta så kallade Aircraft, Crew, Maintance and Insurance-avtal (förkortat ACMI) med flygbolag som genomför flygtransporter för egen räkning, skriver Skoglund et al. (2009). Hit räknas samtliga bolag inom Sverigeflyg Holding AB, samt två fristående flygreseorganisationer: Umeåflyg samt Höga Kustenflyg, skriver Skoglund et al. (2009). Den sjätte kategorin och sista kategorin består av så kallade ACMI-flygbolag vars verksamhet går ut på att tillhandahålla flygplan och besättning åt övriga flygbolag, något som sker via ”wet lease”. Dessa aktörer har i regel ingen egen

9 flygtrafik utan fokuserar på att leasa sin kapacitet till andra bolag. Undantagna är Skyways och Golden Air vilka även har egen trafik vid sidan av uthyrning av kapacitet. De flesta ACMI-bolagens klienter utgörs flygreseorganisatörer, skriver författarna.

2.6 Ny aktörer och attityder Doganis (2010) skriver att flygbranschen tenderar att följa samhällscykler och påverkas av yttre faktorer. Det här innebär att tillväxten inom branschen kan variera kraftigt från år till år. Mellan åren 2000 till 2008 ökade flygtrafiken globalt sett med ca 4 procent per år. Detta kan verka lågt, skriver författaren, men eftersom flygbranschen numera har en mycket större bas så blir procentandelen de facto tämligen hög. Författaren fortsätter och förklarar att det globalt sett skett en liberaliserings inom flygbranschen det senaste decenniet. Doganis (2010) kallar denna liberalisering för ”open skies”, vilket syftar på att de tidigare flygmonopolen avvecklats. Vidare förklarar författaren att denna utveckling utgör ett hot för de större statligt ägda flygbolagen vilka hamnat i hård konkurrens av privata flygbolag, vanligen så kallade lågkostnadsflyg. Författaren menar att de äldre koncernerna riskerar att försvinna om de inte snarast lyckas rekonstruera sin organisation eller privatiseras. Doganis (2006) hävdar dock att privatisering bör ses som ett en sund utveckling vad gäller tacklandet av de allt mer krisdrabbade statliga flygbolagen, samt att en effekt av privatiseringen blir en mer kommersiell flygbolagskultur med fokus på effektivisering. Han påpekar även att privatiseringen är förenligt med förändrade attityder i världen samt den rådande trenden att minska statligt engagemang i de flesta industrisektorer.

År 2004 visade en undersökning som gjordes på 19 500 brittiska privatresenärer att majoriteten av dem hellre skulle rekommendera lågkostnadsflyg så som EasyJet och Jet2.com till sina vänner än statliga bolag så som British Airways eller Air France, skriver Doganis (2006). Vidare visade undersökningen att samtliga individuella faktorer så som benutrymme, komfort, catering och renhållning placerade lågkostnadsflygen längst ner på listan över uppskattade flygbolag. Men vad gällde värde för pengarna så hamnade lågkostnadsflygen trots allt högst upp på listorna. Dessa faktorer belyser den revolution som lågkostnadsflygen skapat, speciellt i Europa, skriver författaren.

Skoglund et al. (2009) förtydligar denna utveckling genom att förklarar att de traditionella flygbolagen minskar sitt trafikutbud samtidigt som lågkostnadsflygen med lågprisbiljetter som strategi ständigt vinner marknadsandelar, både vad gäller i Europa och i USA. Författarna menar att detta lågpriskoncept även vuxit sig starkt i Sverige,

10 och att dess förutsättningar för fortsatta marknadsframgångar bedöms som goda. Vidare förklarar Skoglund et al. (2009) att det dyker upp allt flera bolag på den svenska flygmarknaden med affärsidén att enbart sälja rena flygresor, det vill säga flygresor som inte ingår i något logipaket eller innehåller några vidare flyganknytningar. Dessa aktörer kallas för flygresearrangörer och de samarbetar med flygföretag vilka i sin leasar piloter och flygplan till flygresearrangörerna, skriver författarna. Flygresearrangörerna sköter i regel marknadsföringen och biljettförsäljning själva och har dessutom sin logga samt anställd kabinpersonal för att förmedla företagets egen närvaro ombord planen, avslutar Skoglund et al. (2009).

3. METOD

Det tredje kapitlet presenterar metodologin som använts vid denna uppsats. Detta för att läsaren skall få en större insikt i forskningsarbetets genomförande. Inledningsvis beskrivs val av metod och arbetssätt, samt tekniker för informationssamling. Därefter presenteras ett ställningstagande kring validiteten, reliabiliteten samt trovärdigheten för uppsatsens primär och sekundärdata.

3.1 Forskningsstrategi Enligt Bryman och Bell (2010) finns det två strategier en forskare kan använda, den kvantitativa och den kvalitativa forskningsstrategin . Vid kvantitativ strategi handlar forskningsarbetet främst om att prova redan existerande teorier, något som sker främst genom ett kvantifierat datainsamlande, skriver Bryman och Bell (2010). Den kvalitativa strategin präglas av struktur, menar Holme och Solvang (1997) och syftar att ge forskaren en helhetsbild samt att skapa förståelse för det valda undersökningsområdet. Därför sker informationssamlandet främst genom intervjuer och själva tyngdpunkten läggs på ord, skriver Bryman och Bell (2010). Den kvalitativa strategin ger forskaren en möjlighet att göra en mer djupgående undersökning av en specifik miljö eller företeelse, skriver Patel och Davidsson (2006) och metoden präglas av flexibilitet, menar Holme och Solvang (1997). Bryman & Bell (2010) menar att grunden för en kvalitativ forskningsstrategi ligger i forskarens önskan att förstå en social verklighet genom att undersöka hur aktörer inom en specifik situation eller miljö uppfattar sin säregna och specifika verklighet. För att undersöka detta är det vanligt att forskaren befinner sig i den situation som analyseras vid en kvalitativ undersökning. Således sker vanligen datainsamling och analys samtidigt och i växelverkan, detta för att inte bara fånga människor handlingar utan även handlingarnas innebörd, skriver Nationalencyklopedin (2011.a).

Vi har i vår uppsats valt att använda den kvalitativa forskningsmetoden då den dels är mer lämpad vid studier av frågan hur och varför och dels erbjuder forskaren mer flexibilitet, skriver Holme och Solvang (1997). Dessutom är det i kvalitativ

12 undersökning forskarens egna tolkningar av sociala sammanhang som utgör grunden till forskningsprojektets inriktning och karaktär, skriver Holme och Solvang (1997). Vi vill i vårt arbete analysera det svenska inrikesflyget ur ett marknadsorienterat perspektiv och därigenom undersöka betydelsen av servicekonceptet samt vilka värdeskapande faktorer som är centrala, vikten av effektivitet, produktivitet och varumärkesbyggande, samt urskönja framtida tendenser vad gäller framgångsfaktorer inom det svenska inrikesflyget. Det skulle bli ett alldeles för stort åtagande att kvantitativt undersöka samtliga delsyften. Dessutom handlar vår undersökning om begrepp så som framgång och värdeskapande, vilket är begrepp som präglas av situationens sammanhang samt subjektivitet. Att kvantitativt mäta till exempel framgång menar vi beror helt på vilken måttstock forskaren väljer att använda, och vad som skapar värde kan vara olika för olika individer och situationer. Därför har vi låtit några nyckelpersoner lämna sina synpunkter, något som ger oss möjligheten att forska på djupet utan att dra några generella slutsatser.

3.2 Val av metod

Patel och Davidsson (2006) skriver om induktion och deduktion som två olika ansatser till ett forskningsarbete. Induktion innebär att man gör slutsatser ifrån sina erfarenheter, man gör ett avstamp i verkligheten. När detta gjorts applicerar och testar man sin teoretiska kunskap mot den empiri som framkommit. Detta förtydligas av Bryman och Bell (2010) som menar att forskaren vid ett induktivt angreppssätt låter resultatet av själva forskningsinsatsen utgöra teorin och drar således generaliserbara slutsatser på grundval av sina observationer. Det deduktiva angreppssättet innebär å andra sidan att forskaren drar slutsatser från de premisser eller modeller som redan finns, och applicerar dessa på erhållen empiri från forskningsprocessen, skriver Patel och Davidsson (2006). Bryman och Bell (2010) skriver att denna ansats ofta följer ett linjärt arbetssätt under vilken forskaren utgår från teorier som passar till dennes område, utvecklar teorier till sitt forskningsområde, samlar in data och slutligen utifrån denna information erhåller ett resultat som antingen styrker eller avstyrker hypotesen som forskaren skapade.

Det finns även ett tredje angreppssätt, abduktion , som innebär en sammankoppling mellan induktion och deduktion, skriver Patel och Davidsson (2006). Utgångspunkten för den abduktiva metoden ligger i linje med den induktiva, då forskaren börjar i

13 verkligheten och därefter försöker finna teorier och modeller att applicera på resultatet. Om resultatet och teorin tillsammans inte ger några tillfredställande svar, gör man nya empiriska studier. Dessa studier kan leda till att nya teorier blir relevanta för analysen och på så sätt ge en bättre bild av problematiken. Denna process kan upprepas flera gånger under ett abduktivt arbetes gång för att ge ett acceptabelt resultat, skriver Patel och Davidsson (2006).

I vår uppsats har vi haft en deduktiv utgångspunkt. Precis som Bryman och Bell (2010) skriver, har vi utgått från vedertagna teorier inom ett visst område vilka sedan empiriskt granskas. Vår undersökning grundar sig på etablerade begrepp och utifrån detta har vi sedan grundat vår forskningsfråga och syften. Dessutom har vi under inledningsskedet studerat branschtidningar och litteratur rörande flygmarknaden för att erhålla oss en bättre kännedom om ämnet. Därifrån har vår forskningsprocess hållit en abduktiv karaktär. Allt eftersom vi intervjuat våra respondenter har vi erhållet ny kunskap kring vårt ämne, något som influerat vårt val av efterföljande teorier. I vissa fall har våra intervjuer inte givit tillfredställande svar, varvid vi fått göra nya intervjuer för att erhålla relevanta svar vilka sedan kunnat förankras i teorier, något vi anser stämmer väl överens med den abduktiva metoden Patel och Davidsson (2006) beskriver.

3.3 Datainsamling Creswell (2007) förklarar att det finns fyra typer av data en forskare kan samla in: observationer, intervjuer, dokument samt audiovisuellt material. I vår uppsats har vi använt dokument samt utfört intervjuer. Dessa två informationstyper kan delas upp två delar; primärdata och sekundärdata, skriver Bryman och Bell (2010). 3.3.1 Sekundärdata

Sekundärdata är information skrivet av andra forskare eller ämnesområdesexperter och utgör således data som forskarna själva inte samlat in. Sekundärdata består av information som är relaterad till forskningsområdet, skriver Bryman & Bell, (2010). Sekundärdata spelar ofta just en sekundär roll i forskningssammanhang eftersom denna typ av information främst används som stöd till den information forskaren erhåller via sina intervjurespondenter, menar Creswell (2007). Uppsatsens sekundärdata utgörs främst av böcker samt vetenskapliga artiklar inom marknadsföringsområdet samt flygbranschen. 3.3.2 Primärdata

Primärdata är empirin, det vill säga den information som forskaren själv insamlat, förklarar Bryman & Bell (2010). Även Merriam (2009) förklarar att primärdata utgör empirin forskaren samlar för att uppfylla forskningsarbetets syfte. Vidare skriver Bryman och Bell (2010) att det finns tre sätt att samla in primärdata, nämligen genom observationer, fokusgrupper samt intervjuer. I vår uppsats har vi utfört intervjuer för att samla in vår primärdata eftersom vi önskade få fram åsikter och värderingar från våra respondenter.

3.3.3 Intervjumetod

Enligt Bryman & Bell (2010) är intervjuer den vanligaste metoden för insamlande av primärdata under kvalitativ forskning. Patel och Davidsson (2006) förklarar att intervjuerna ofta har en personlig prägel där den som intervjuar möter respondenten. Författarna påpekar dock att även telefonintervjuer är vanligt. Vi har i vårt arbete använt kvalitativa intervjuer, vilket är rådande inom en kvalitativ forskningsstrategi, skriver Bryman och Bell (2010). I en kvalitativ intervju är det önskvärt att låta intervjun röra sig i olika riktningar då fokus ligger på få fram den intervjuades ställningstaganden och för att ge forskaren en större chans att erhålla kunskap om vad intervjupersonen upplever vara relevant och viktigt, fortsätter författarna. I den kvalitativa intervjumetoden ingår den semi-strukturerade samt den ostrukturerade intervjun:

Semi-strukturerade intervjuer bygger på ett frågeschema vilket utgör ett slags manus för intervjuaren, fortsätter författarna. Frågorna behöver inte följa en viss ordning och dessa intervjuer saknar vanligen en tydlig struktur, skriver Holme och Solvang (1997). Detta ger intervjuaren möjligheten att ställa följdfrågor, vilka kan avvika från intervjumanuset, så länge följdfrågorna är relaterade till något respondenten tidigare svarat på, skriver Bryman & Bell (2010). Vid den ostrukturerade intervjun använder inte intervjuaren någon intervjuguide utan utgår ifrån ett tema eller en rad allmänna frågeställningar, skriver Bryman och Bell (2010). Vidare kan vi läsa att frågorna ofta är av öppen karaktär, detta för att respondenten skall kunna svara utförligt och fritt. Författarna menar att en ostrukturerad intervju syftar till att likna ett vanligt samtal. Även Holme och Solvang (1997) förklarar att intervjuguiden öppnar skapar en möjlighet för intervjuare och respondent att föra ett samtal med varandra så att respondentens uppfattning verkligen lyfts fram. Vi har främst använt semistrukturerade intervjuer under våra intervjuer, där vi följt ett frågeschema och ställt lämpliga följdfrågor. Dock har våra intervjuer i många fall haft inslag av ostrukturerade art, där intervjun mest kan likna ett samtal. Detta anser vi positivt och sammanfaller väl med

Holme och Solvangs (1997) resonemang om att en kvalitativ intervju bör vara följsam så att intervjuaren kan erhålla rikliga och mer detaljerade svar. Det ger dessutom intervjuaren möjligheten att få fram det som respondenten anser vara relevant och viktigt, skriver Bryman och Bell (2010).

3.3.4 Urval Bryman och Bell menar att sättet som intervjupersonerna intervjuas, samt vilka personer forskarna väljer att intervjua, spelar stor roll för forskningsarbetet. Respondenter bör främst väljas utifrån kunskapsnivå och lämplighet, fortsätter författarna. I vår uppsats har följande respondenter intervjuats:

• Jens Bergzén, Verksamhetschef på Kalmarflyg • Lars Brynielsson, affärs- och kvalitetsanalytiker med ett förflutet inom SAS och nu egen konsult i företaget AMiSAB • Thomas Davidsson, Näringslivschef vid Kalmar kommun • Ola Mattsson, Verksamhetschef på Gotlandsflyg • Per-Olof Persson, Ägare P & E Förvaltning, sitter även i styrelsen för Kalmarflyg • Jean-Marie Skoglund, Flygmarknadsanalytiker på konsultbasis, och även Doktorand inom statsvetenskap.

Samtliga respondenter har givit oss relevant information och varit mycket tillmötesgående, men vi vill framför allt framhålla Jean-Marie Skoglund som varit mycket central i detta arbete. Skoglund är en av de få som skriver artikler om det svenska inrikesflyget och han har även gett oss en mycket ingående intervju där han inte bara svarade på våra frågor utan även gav oss nödvändig information rörande inrikesflygets historia och utveckling. Sistnämnda resulterade till uppkomsten av kapitel 2 ”Den svenska flygbranschen” i denna uppsats.

3.6 Forskningsprocessen Till att börja med har vi valt att formulera forskningsfråga och syfte, något vi kom fram till genom att först läsa på om främst marknadsföring och tjänstemarknadsföring. Dessutom läste vi på mycket om främst den nationella, men även den internationella flygbranschen – allt för att få en bättre förståelse för flygmarknaden. Det vi fann relevant var att forskningsfrågan skulle ha ett relativt brett marknadsföringsperspektiv.

Därefter började sökandet efter relevanta respondenter. Här sökte vi upp aktörer inom flygbolag samt flygkonsulter. Vi ville dock få en annan infallsvinkel i vårt arbete vad gäller inrikesflyget och valde därför att även kontakta personer inom näringsliv och kommun. Fyra intervjuer har varit personliga intervjuer. Bryman och Bell (2010) menar att det är lätt för forskaren att snabbt glömma svar samt att missa detaljer om intervjuerna inte spelas in. Därför har vi valt att spela in dessa intervjuer med diktafon. Båda forskarna har varit på plats vid intervjuerna, eftersom båda då har kunnat stämma av med intervjuschema och kunnat ställa följdfrågor vilket gett oss riktigt material att jobba med. En intervju har skett via telefon eftersom vi var något geografiskt begränsade beträffande mötesplats. Intervjun utfördes via en högtalartelefon och spelades in med diktafon, båda forskarna var med och turades om att ställa frågor och eventuella följdfrågor. Nackdelen med dessa intervjuer är att det inte går att läsa av miner eller kroppsspråk, skriver Bryman och Bell (2010). Vi hävdar dock att vi genom denna intervju ändå fått detaljerade och utförliga svar vilka utgör en god empirisk grund, trots att det personliga mötet uteblev.Den sista intervjun skedde via e-post. Anledningen varför den sista intervjun skedde via e-post hade främst med vår tidsram att göra.

Under vårt arbete har vi förgäves försökt komma i kontakt med SAS. Flygbolaget har dock inte velat svara på några frågor utan hänvisat till sitt bokslut samt årsredovisning för svar. Eftersom det genom denna metod skulle bli vi själva som forskare som valde ut svaren från SAS årsredovisning till våra frågor, ansåg vi att det skulle finnas en stor riks för att våra egna objektiva åsikter skulle få styra. Således fick vi helt enkelt slopa SAS som respondent i detta arbete. Istället valde vi att intervjua en annan kunnig flygkonsult som tidigare vart verksam inom SAS. Denne ville svara via e-post, något som Bryman och Bell (2010) hävdar inte ger samma flexibla intervju. Vi erhöll ändå väldigt utförliga svar från respondenten som på det här sättet fick gott om tid att studera frågorna och lämna explicita upplysningar.

Sedermera tolkade vi all insamlade data vi införskaffat oss. Det är två aspekter inom tolkningsarbetet som är viktigt, skriver Holme och Solvang (1997). Forskaren måste vara medveten om vad den tolkar samt hålla sig kritisk till tolkandet som görs. Detta anser vi oss ha gjort då tolkandet har skett genom att först transkribera samtliga intervjuer, därefter har vi funderat över återkommande tendenser vi erhållit från den transkriberade empirin. Under detta steg producerades även den största delen av

17 teorikapitlet, vilket bygger på teorier som vi fann relevanta till vårt ämne, men även vår empiri. Empirin och teorin har i största möjliga mån analyserats och utifrån detta har vi sedan dragit våra slutsatser. Vi är medvetna om att den teoretiska referensramen är något bred, men precis som Denscombe (2009) poängterar är ett forskningsarbetes litteraturöversikten till för att just positionera själva forskningen i förhållande till det som redan har skrivits rörande ämnet.

3.7 Reliabilitet och validitet Bryman & Bell (2010) förklarar att det finns två sätt för en forskare att beskriva sin undersöknings trovärdighet. Dessa två faktorer är reliabilitet och validitet. Reliabilitet rör frågan om huruvida det resultat som kommit fram skulle se likadant ut om studien gjordes igen. Om så vore fallet skulle forskarna nämligen kunna påvisa en allmän hypotes, skriver Bryman och Bell (2010). Reliabilitet nämns ofta i samband med begreppet replikation och förknippas främst med kvantitativ forskning. Då vi valt att beskriva verkligheten samt att forska på djupet utifrån vår empiri, kan vi inte framställa några generella slutsatser eller hypoteser, således anser vi att vårt arbete inte har några reliabilitetsproblem. Holme och Solvang (1997) förklarar att reliabilitet även rör hur mätningarna är utförda samt hur pass noggrant informationen bearbetas. Vi har utfört kvalitativa intervjuer vilka transkriberats och sammanställts och vi har tillsammans tolkat vår empiri och låtit den föra vägen till vår analys och samt slutsatser. Validiteten handlar inom den kvalitativa forskningen om hur pass korrekt slutsatserna som genereras från undersökningen sammanhänger med forskningsarbetets syfte, skriver Bryman & Bell (2010). Validiteten beror på vad forskaren mäter samt om detta är förklarat i arbetets frågeställning, skriver Holme och Solvang (1997). Det är således inte tillräckligt att enbart ha reliabel information, informationen måste trots allt mäta det vi enligt vår frågeställning vill få fram, fortsätter författarna.

Syftet med denna uppsats är analysera det svenska inrikesflyget och ur ett marknadsorienterat perspektiv ta reda på: Betydelsen av servicekonceptet samt vilka värdeskapande faktorer som är centrala, Vikten av effektivitet, produktivitet och varumärkesbyggande, och vilka framtida tendenser vad gäller framgångsfaktorer inom det svenska inrikesflyget.

Vi anser oss med detta tydliggjort avsikten och målet med vår forskning. Informationen vi fått fram anser vi ”mäter” och svarar på ovanstående syfte och frågeställning.

3.8 Trovärdighet Eftersom reliabilitet och validitet blir något svårt att fastställa vad gäller kvalitativa undersökningar menar vissa att forskaren får trycka på andra kriterier för att påvisa realiteten undersökningen, dessa kriterier är trovärdighet och äkthet, skriver Bryman och Bell (2010). Vad gäller trovärdigheten menar författarna att det finns mer än bara en sanning och syn på verkligheten. Detta beror på att forskaren inte kan ha ett ehelt objektivt perspektiv på sin forskning och tolkningsansats, skriver Holme och Solvang (1997). Det beror även på sammanhanget som undersökningen är kopplad till, skriver Bryman och Bell (2010). Trovärdighet bygger på fyra stycken kriterier: tillförlitlighet, pålitlighet, överförbarhet samt att forskningsinformationen går att styrka och bekräfta , skriver Bryman och Bell (2010).

Då samtliga intervjurespondenter presenterats med namn samt position anser vi styrker vår empiri då det går att styrka och bekräfta den angivna informationen. Vårt val av respondenter anser vi gör att vår uppsats även innehar en stark tillförlitlighet . Dock kommer inte samtliga respondenter till tals vad gäller alla faktorer och ämnen vi analyserat, något som kan sänka pålitlighetsgraden i uppsatsen eftersom det trots allt är vi forskare som sammanställt analysen. Det finns således en risk att uppsatsens analys är vinklad efter den bild vi som forskare önskat få fram. Vi har dock ständigt försökt hålla en kritisk inställning i vårt arbete och inte försökt vår egen röst att lysa igenom. För att stärka arbetet ytterligare kunde vi ha bifoga samtliga intervjuer som bilagor. Vi vill poängtera att själva validiteten i ett kvalitativt forskningsarbete avser att svara på forskningsfrågan och syftet med empirin. Syftet är inte att låta alla respondenters stämmor komma till tals utan att just svara på syfte och forskningsfråga, vilket vi anser läsaren får ta del av i vårt analyskapitel. Endast ett fåtal respondenter har intervjuas vilka kommer ifrån en relativt snäv demografisk grupp. Fyra av våra sex stycken respondenter är yrkessamma inom flygbranschen varav två respondenter är aktiva inom samma bolagskoncern. Vi hävdar emellertid att deras kompetens är relevant för arbetets gång och anser att våra två andra respondenter, en inom näringslivet och en från kommunen, ger vår undersökning ett bredare perspektiv. De två sistnämnda respondenterna kommer båda ifrån Kalmar kommun, och för att erhålla en mer rättvis bild kunde vi naturligtvis intervjuat flera personer från olika kommuner i Sverige. Vi anser dock att inrikesflyget per se utgör ett ganska likartat koncept oavsett geografisk punkt i Sverige, således ser vi oss nöjda med

19 vårt val av respondenter. Vi inser dock att detta medför att vårt arbete har en något låg överförbarhetsgrad

3.9 Metodkritik Enligt Bryman och Bell (2010) finns det en svaghet med att använda en kvalitativ forskningsprocess eftersom metoden trots allt är väldigt färgad, dels av respondenterna men även av forskarna själva. Båda aktörernas uppfattningar påverkar forskningens resultat. Författarna menar att det svåraste för forskarna är att ständigt försöka vara objektiva i sin forskning samt bedömning av slutsatser. Även Patel och Davidsson (2006) påpekar att det är viktigt att materialet som forskaren väljer inte stödjer hans eller hennes tankar och idéer. Detta har vi märkt under vår forskningsprocess, men vi har försökt att inte låta våra egna åsikter färga vårt arbete. Vi hoppas även att detta metodkapitel kommer ge läsaren en större förståelse och inblick till hur arbetet gått till samt varför vi lagt upp arbetet som vi gjort.

3.9.1 Fallstudie Vad gäller primärdata har vi haft stora problem med att finna intervjupersoner inom flygbolagen. Det största problemet rörande vår empiri är att vi inte fått någon bra intervju med SAS, detta eftersom så många av våra respondenter trots allt haft en synpunkt på bolaget, samt att bolaget haft en stor inverkan på flygmarknaden per se. Dock har vi fått en utförlig intervju av flygkonsulten Brynielsson, vilken tidigare vart verksam inom SAS. Genom vår erhållna empiri samt via kapitel 2 ”Den Svenska Flygbranschen” skänkt läsaren en förståelse för SAS position på inrikesflygmarknaden En annan aspekt som kan ifrågasättas vad gäller primärdata är att valet att intervjua två VD:ar inom samma flygkoncern. Detta kan ge en vinklad bild av vad som skapar framgång för flygbolag, men vi anser att vi trots allt erhållit utförliga svar från dessa två respondenter. Främst beror detta på att vi, som nämndes ovan, haft problem att få tag i lämpliga respondenter inom olika flygbolag. Men då vi fått detaljerade svar ifrån två mycket insatta flygkonsulter vilka båda fastställer att lågprisflygbolagen är här för att stanna, anser vi att intervjuerna med Kalmarflyg och Gotlandsflyg trots allt ger en rättvis bild av vad som bidrar till framgång inom det svenska inrikesflyget.

3.9.2 Fallstudie En ytterligare aspekt vi har funderat över under slutskedet av arbetets gång är huruvida vår forsknings skulle kunna klassas som en fallstudie. En fallstudie utgör en detaljerad undersökning av en specifik enhet, skriver Grønmo (2006). Även Yin (2009) menar att en fallstudie innebär att forskaren undersöker ett fenomen eller en företeelse, detta för att erhålla en djupare helhetsbild. Dessutom menar Patton (2002) att en fallstudie handlar om generera en bred och omfattat bild av enheten som studerats. Vidare skriver författaren att den analyserade enheten kan vara allt ifrån en organisation till en specifik händelse eller en viss person. Då vi valt att undersöka det svenska inrikesflygets skulle detta kunna liknas med en sådan enhet. Vi anser dock att enheten inrikesflyg omfattar många aktörer som jobbar på olika sätt. Eftersom vår information kommer från ett fåtal respondenter med väldigt varierande relation och kunskap inom branschen anser vi att en sådan avgränsning skulle vara för snäv. FallVad gäller sekundärdata anser vi att det är viktigt att informationen är trovärdig och aktuell. Uppsatsen innehåller några äldre källor, men vi anser att de förankras väl i de nyare teorierna och fortfarande är aktuella. Zeithaml (2006) hänvisar dessutom till just Lovelocks artikel från 1977 i sin bok, varvid vi anser att artikeln utgör ett väsentligt underlag till teorikapitlet. Vad gäller artiklar har vi främst valt att använda vetenskapliga sådana. För att få fram information rörande området svensk flygbransch fick vi vända oss till rapporter och artiklar från Transportstyrelsen vilket är en myndighet, enligt Skoglund (2011) som sköter järnvägs-, luftfarts-, sjöfarts- vägtrafik-, körkorts- och yrkestrafikfrågor, Transportstyrelsen (2010). Vad gäller Internetkällor har vi försökt att undvika dessa, dock har vi i vårt sökande av information om inrikesflyget och dess aktörer samt härrörande faktorer ibland fått vända oss till internetbaserade källor så som flygbolags samt flygorganisationers hemsidor. Vidare har vi främst använt uppslagsverket Nationalencyklopedin för definitioner av begrepp. Dessa återfinns i uppsatsens källförteckning.

4. TEORETISK REFERENSRAM

I det fjärde kapitlet presenteras de olika områden och teorier vilka ligger till grund för uppsatsens teoretiska referensram. Kapitlet är indelat i fyra stycken avsnitt där vi börjar med att diskutera tjänsteerbjudandet samt aspekter så som värde, kvalitet, servicelandskapet. Detta följs av avsnittet Marknadskommunikation i vilket marknadsföring och kommunikation, vikten av ett starkt varumärke och positionering, samt väsentliga segmenteringsstrategier presenteras. Därefter beskrivs Produktivitet och avslutningsvis följer en kortare diskussion kring begreppet Framgång.

4.1 Det mångfacetterade tjänsteerbjudandet När det gäller tjänster, till skillnad från varor eller produkter, handlar det om att överlåta en viss äganderätt då tjänster vanligtvis är immateriella och således inte går att lagra eller spara, skriver Nationalencyklopedin (2011.b). Vidare kan vi läsa begreppet tjänst definieras som en kedja av aktiviteter där kunden interagerar med tjänsteföretagets personal eller tekniska hjälpmedel för att tillfredsställa kundens specifika behov.

4.1.1 Tjänsten är en upplevelse Precis som Nationalencyklopedin (2011.b) stipulerar, hävdar Zeithaml et al.(2006) att ett företags erbjudande ofta definieras som en tjänst beroende på erbjudandet är materiellt eller immateriellt. Zeithaml et al. (2006), förklarar att en produkt visserligen sällan är helt och hållet materiell eller immateriell, men att tjänster tenderar att vara mer immateriella än producerade produkter. Även Lovelock (2000) menar att tjänster och varor skiljer sig åt beroende på erbjudandets natur och skriver att en tjänst utgör ett erbjudande som inte kan upplevas före själva köptransaktionen av tjänsten ägt rum. Shostack (1977) förklarar att det finns en relevant skillnad mellan immateriella och materiella tjänster och återspeglar skillnaderna genom att jämföra en bil- och med flygresa. Även om båda elementen handlar om transportmedel är de två enheterna inte den samma. En bil utgör kundens fysiska tillgång som skapar tjänster medan en resa med ett flygbolag inte utgör en kunds fysiska tillgång, därigenom kan en flygresa kan endast upplevas, förklarar Shostack (1977).

Grönroos (2007) skriver att kunden vid en flygresa inte kan ägas, kunden köper en sig rätten att bli transporterad till en viss plats men väl framme finns inget kvar än biljett och boardingkortet. Likaså Lovelock (2009) påpekar att en tjänst inte kan lagras för att

22 användas vid ett senare tillfälle eftersom tjänsten används i samma stund som den produceras. Detta leder till att de immateriella erbjudandena som hänger samman med tjänsten blir desto mer relevanta, skriver Shostack (1977) och förklarar att vad gäller en flygresa så räknas bland annat servicen ombord, servicen innan och efter flygningens, själva resan samt hur täta turer som erbjud som viktiga immateriella erbjudanden.

4.1.2 Personal och servicelandskap Grönroos (2007) menar att tjänster kan klassificeras på olika sätt och förklarar att en vanlig klassificeringsmetod innebär att se över huruvida tjänsten är high-touch eller high-tech. Begreppet high-touch innebär att tjänsten är beroende av personal i tjänsteprocessen, medan high-tech betyder att tjänsten fordrar automatiserade system, informationsteknik samt andra fysiska resurser, skriver Grönroos (2007). Vidare förklarar författaren att även om högteknologiska tjänster så som e-handel och telekommunikation är beroende av sina teknologiska system, så är det nästan alltid tjänsteföretagets high-touch-faktor som blir avgörande, speciellt vid kritiska stunder. Det kan till exempel röra tekniska fel, att kunden söker information eller vill lämna klagomål, fortsätter Grönroos (2007). Normann (2000) påpekar att samtliga tjänsteföretag, oavsett slag, på något sätt alltid kommer i kontakt med sina kunder. Detta kan jämföras med det så kallade Servicelandskapet vilket Grönroos (2007) förklarar utgör den arena där kunden integrerar med företaget. Författaren skriver att det är inom denna arena kunden interagerar med företagets olika resurser så som personal, andra kunder och operationella system. I de fall företaget erbjuder en tjänst blir servicelandskapet bredare än om företaget erbjuder en produkt eftersom tjänster dels sker via flera led, men även produceras samtidigt som de konsumeras, fortsätter Grönroos (2007).

Tjänsteprocessen samt själva tjänstemötet äger således rum i en miljö som är delvis arrangerad och kontrollerad av tjänsteföretaget. Bitner (1992) förklarar att det är inom servicelandskapet som interagerandet mellan kund och företag äger rum. Detta kan ske i olika nivåer, till exempel kan kunden i princip sköter tjänsteerbjudandet själv utan någon personlig kontakt, medan andra typer av tjänster kräver en hög interaktion mellan kund och personal, skriver Bitner (1992). Konceptet ”servicelandskap” kan ses som ramen inom vilket detta tjänstemöte sker. Zeithaml et al. (2006) förklarar att servicelandskapet utgör av fyra stycken dimensioner, dessa är Differentiator , Facilitator, Packaging samt Socializer .

Differentiatior innebär att servicelandskapet särskiljer sig från andra konkurrenter samt att företaget arbetar med en speciell layout eller design, något som kan hjälpa organisationen att positionera sig på marknaden, skriver Zeithaml et al.(2006). Facilitator innebär att servicelandskapet är funktionellt, lättillgängligt och praktiskt underlättar det för kunden att ta del av tjänsteerbjudandet. Packaging , menar författarnam handlar om hur servicelandskapet är inrett. Det kan röra val av färger och dekor, men även hur personalen ser ut. Det skall vara lätt för kunden att förstå vem som jobbar och att företaget genom sitt servicelandskap och personal leverera en helhetsbild, skriver Zeithaml et al.(2006). Även Bitner (1992) menar att anställda och kunder berörs av servicelandskapets atmosfär, dekor och fysisk design. Detta gör att företagsledningen kontinuerligt måste planerar, förändrar och kontrollerar sin organisations fysiska struktur och område, skriver Bitner (1992).

Socializer omfattar mötesplatsen för kunder och personal. Hur företaget väljer att strukturera servicelandskapet kommer således påverkar kunden och personalens interaktion. En viktig aspekt vad gäller mötet är det numer blir allt vanligare med så kallade virtuella servicelandskap parallellt med de fysiska servicelandskapen, skriver Grönroos (2007). Oavsett om det virtuella landskapet hänger samman med hela tjänsteerbjudandet, eller bara en del så som betalning, sker likväl den virtuella processen på likartat sätt. Kunden måste kunna hitta sig fram på hemsidan, finna informationen den söker samt enkelt kunna betala, således utgör även ett tjänsteerbjudande via internet en tjänst, förklarar Grönroos (2007).

4.1.3 Värdeskapande Kothandaraman och Wilson (2001), menar att värdeskapandet beror på ett företags möjlighet att leverera en hög kapacitet på de fördelar som kunden finner vara viktigt. Vidare kan vi läsa att det som kunden värderar är det totala marknadserbjudandet som företaget erbjuder, det vill säga teknologin kring produkten eller tjänsten, fördelarna med produkten eller tjänsten, företagets rykte, samt förmånerna som företagets frontlinje och övriga personal levererar. Kunden väger sedan samman dessa komplexa värdefaktorer och erbjudanden gentemot andra konkurrenters erbjudanden. Om erbjudandena är lika blir priset också en viktig aspekt för värdeskapandet, skriver författarna. Vargo et al. (2008) menar att värde är konsekvensen av samspelet mellan värden i bruk och utbyten av värden. Gummesson (2008) påpekar att kunden inte bör ses som en passiv mottagare av ett företags erbjudanden, utan som en medverkande

24 aktör erbjudandets värde. Även Norman (2000) genom att förklarar att kunden bör ses som en värdeskapare och inte en värdeförbrukare, kunden innehar en allt mer central roll som co-creator av värde. Värde bör inte längre ses som en output av själva tillverkandet av tjänsten utan som en input av den värdeskapande processen som kunden skapar är med och skapar i tjänsteprocessen, skriver Norrman (2000).

Gummesson (2008) förklarar att värde fått en allt viktigare roll då vi går mot ett så kallat värdesamhälle. Han hävdar att kunder önskar känna ett värde efter att ha utfört en ekonomisk transaktion. Vi letar i inte specifikt efter god kvalitet, service, kunskap, information eller produkter, istället eftersträvar vi ett visst värde. Även Fill (2006) betonar att begreppet värde har blivit ett allt mer centralt. Författaren menar att samtliga strategiska koncept inom företag så som positionering, produktdifferentiering och unika försäljningspropositioner bygger på idén om att det erbjudande som kunden finner skänker denne mest värde är det erbjudande som blir av främsta betydelse för henne. Fill (2006) klargör tre stycken principer gällande värdeskapande för kund. För det första väljer kunden mellan olika erbjudanden, och väljer det alternativ som vederbörande anser levererar mest värde. För det andra vill kunden ha deras behov tillfredsställda, de vill inte ha en produkt eller tjänst. För det tredje, menar Fill (2006) är ett värdeperspektiv mer lönsamt eftersom det skapar en långsiktig relation mellan kund och företag.

4.1.4 Kvalitet Parasuraman (2000) skriver att god servicekvalitet ökar det upplevda värdet, vilket i sin tur leder till kundlojalitet. Författaren menar även att en god servicekvalitet hänger samman med hur en kund värdesätter en tjänst. Såldes utgör god tjänstekvalitet ett bra positioneringsverktyg för ett företag eftersom servicekvalitet till skillnad från produktkvalitet, är svårt för konkurrenter att kopiera. Författaren menar att det totala värdet kan ses som en dynamisk konstruktion uppbyggd av: förvärvat värde, det vill säga de fördelar kunden tror sig erhålla genom att köpa tjänsten; transaktionsvärdet vilket innebär tillfredsställelsen kunden får av en bra tjänst; användarvärdet kunden känner när denne brukar tjänsten; och slutligen det kvarstående värdet kunden innehar när tjänsten upphört. Även Danielsson (1995) menar att kvalitet bygger på flera aspekter och förklarar att tjänstekvalitet utgör en balans mellan olika krav från kunder och organisationer samt samhällsnyttan. Tjänstekvalitén skall kunna förena individuella önskemål med beprövad yrkespraxis samt diverse effektivitetskrav, skriver författaren.

Zeithaml et al.(2008) förklarar att ett företags tjänstekvalitet är avgörande när det kommer till hur en kund skall värdera deras tjänster, även om det handlar om rena tjänster eller tjänster vilka involverar en fysisk produkt. Hur kunder uppfattar en tjänsts kvalitet baseras på deras uppfattning rörande det funktionsmässiga resultatet det har erhållit genom tjänsten, processen som ledde till det funktionsmässiga tjänsteresultatet erhölls samt den fysiska omgivningen där tjänsten levereras, fortsätter författarna. Vidare uppfattar kunder kvalitet utifrån flera faktorer relevanta till tjänstens kontext.

Zeithaml et al.(2008) menar att tjänstekvalitet bygger på fem dimensioner som kan appliceras på en mängd olika sorters tjänstekontexter, de består av: Pålitlighetet : det vill säga företagets möjlighet att utföra den utlovade tjänsten pålitligt och korrekt. Lyhördhet : företagets förmåga att hjälpa kunder samt att leverera snabb service. Säkerhet och förtroende : personalens kunskap och artighet samt deras förmåga att inge tillit och förtroende. Empati : var enskild kund skall känna sig uppassad och uppmärksammad. Den sista dimensionen rör det materiella : Vad skickar företagets lokaler och deras utrustning för signaler? Hur är personalen klädd? Hur ser företagets broschyrer och marknadsföring ut? Dessa fem dimensioner representerar hur kunden organiserar information rörande servicekvalitén, avsluta författarna. Danielsson (1995) hävdar även han att tjänstekvalitén styrs av verksamhetens förmåga att agera så att den externa kundens förtroende för tjänsteleverantören behålls. Det är nödvändigt att medarbetarna kan agera inom en struktur som tillåter egna initiativ.

4.1.5 Lojalitetssystem En viktig försäljningsproposition samt värdeskapande aspekt inom flygbranschen är deras bonussystem där affärsresenärer erhåller poäng för att de bokar vissa biljetter. Det blir även medlemmar i flygbolagens lojalitetssystem enligt Skoglund (2011). Ett bonussystem, skriver Butscher (2000) kan antingen utgöra ett erbjudande inom en lojalitetsklubb, eller utgöra en lojalitetsklubb. En lojalitetsklubb (även kallat kundklubb) är en kommunikativ sammanslutning av personer som startas och drivs av en organisation, skriver författaren. Syftet är att regelbundet kunna ha direktkontakt med medlemmarna samt kunna erbjuda dem förmånspaket med högt upplevt värde, skriver författaren. Målet är att aktivera medlemmarna samt öka deras lojalitet genom att skapa en relation. Syftet med en kundklubb är att öka företagets vinst, avkastning och marknadsandelar, men även att behålla kunder samt värva nya kunder, menar Butscher (2000). Vidare kan vi läsa att det som en kundklubb erbjuder sina medlemmar är av ett

26 faktiskt och upplevt värde. Särskild service, klubbförmåner eller särskild prissättning syftar till att skapa ett värde utöver de produkter som ett företag säljer. Kundklubbar utgör därtill en viktig aspekt inom den lojalitetsskapande marknadsföringen och relationsmarknadsföring, fortsätter Butscher (2000). En nöjd kund inte är nämligen inte detsamma som en trogen kund eftersom en nöjd kund i många fall ändå kan tillfredsställa en del eller hela sin efterfrågan med hjälp av en konkurrent, avslutar författaren.

4.2. Marknadskommunikationer och relationer

Marknadskommunikation innebär processen av levererandet av budskap via marknadsföringsverktyg och medier bäst lämpade sig för att nå organisationens huvudmålgrupp, skriver Fill (2006). Vidare kan vi läsa att budskapet i sig först och främst syftar att presentera företag och varumärken till deras målgrupper, men även engagera till köp.

4.2.1 Organisationens budskap Marknadskommunikation skall således uppmana varumärkets eller företagets målgrupp att utföra transaktioner. För att nå ut till sin målgrupp kan organisationer använda traditionella marknadsföringskanaler så som tryckt media och radio, men allt fler väljer att använda digital media. Hit räknas främst Internet vilket ger organisationer ett effektivt tillvägagångssätt för att kunna kommunicera med existerande och potentiella kunder, skriver Fill (2006). De meddelanden och budskap som marknadskommunikationen skall sända ut bör dels anpassas efter målgruppens behov, men likväl anpassas efter huruvida målgruppen är aktiv involverad i kommunikationsprocessen eller inte, skriver Fill (2006). En likhet för all typ av marknadskommunikation, fortsätter författaren, är att budskapet vanligtvis handlar att informera potentiella kunder om en organisations budskap och vad dess varumärke står för, påminna nuvarande kunder om fördelarna från tidigare transaktioner och att uppmuntra till efterköp (denna metod, skriver författaren, är mycket mer kostnadseffektiv än att ständigt sträva efter att locka nya kunder).

4.2.2 Varumärket skapar mervärde och identitet

Marknadsföringskommunikation fungera som ett sätt att särskilja företag och varumärken från andra aktörer inom samma bransch. I vissa fall är erbjudandena

27 mycket lika, varvid kommunikationen rörande de olika erbjudandena påverkar aktörernas varumärken. Varumärkena blir sedermera det som gör det möjligt för kunderna att göra ett aktivt transaktionsval, menar Fill (2006). Kapferer (2004) beskriver varumärke som en abstrakt resurs för företaget som på så sätt bidrar med mervärde. Wheeler (2006) är inne på samma linje när han beskriver ett varumärke som den stora idén, löftet och de förväntningar som en kund har en på en produkt. Ett varumärke kan alltså vara städer, regioner, maträtter, tv- och radiokanaler och inte bara Coca Cola eller Jeans pratar Lagergren (1998) om och han exemplifierar att Jan Guillou är ett varumärke vare sig han vill eller inte, i och med att han skriver böcker med en speciell kvalitet så innebär det per automatik att läsarna har förväntningar på hans kommande alster. Aaker (2003) menar dessutom på att det är varumärket som särskiljer en produkt från andra produkter, Shaw (2004) fortsätter på med vikten av starka varumärken, och ger två fördelar för varumärket. Först och främst så ökar ett starkt varumärke mervärdet för produkten eller tjänsten, och den kan säljas för ett premiumpris istället. Det andra handlar om att ett starkt varurmärke hjälper till att hålla bättre koll på företagets distributionskanaler. Även Doganis (2010) påpekar att ett flygbolag måste välja vilka produkt- och serviceegenskaper de vill erbjuda sina marknader.

En annan aspekt av varumärken är dess image, skriver Kapferer (2008). Författaren menar att image endast speglar hur en mottagande grupp uppfattar ett varumärke, en produkt eller ett företag, således är ett varumärkes image är inte nödvändigtvis konstant. Gummesson (2008) menar att kunder har en stor påverkningsgrad och kontrollerar varumärkets mer än vad varumärkets ägare gör och genom Internet, epost, mobiltelefoni samt övrig digital media, något som snabbt kan förändra uppfattningen kring varumärket. Vidare skriver Kapferer (2008) att begreppet image ger endast en ensidig bild av hur mottagaren läser av samtliga signaler som ett varumärke, en produkt eller ett företag projicerar. Istället förespråkar författaren begreppet identitet. Identiteten kommer från sändaren och visar företags meningar, mål och självbild och föregår således image eftersom ett företag måste veta vilka budskap och meningar de vill sända ut. Aaker (2003) beskriver begreppet varumärkesidentitet som de unika associationer vilka företaget eller organisationen önskar förankra sitt varumärke med. Associationer representerar således vad varumärket står för och genererar genom dessa ståndpunkter ett löfte till kunderna.

4.2.3 Marknadsföring behövs för att överbygga gap Axelsson och Agndal (2005) menar att marknadsföring handlar om att överbygga gap mellan aktiviteter i ett aktivitetssystem. Aktiviteterna utförs inte enbart av producenterna bakom varor och tjänster, vissa av aktiviteterna utförs även av köpare och konsumenter. Axelsson och Agndal (2005) förklarar att det finns två typer av marknadsföringsaktörer; dels de som företaget fakturera för marknadsföringsarbetet, men även externa aktörer som inte får betalt för sina marknadsföringsrelaterade aktiviteter. Sistnämnda aktörsgrupp utgörs (förutom av media och distributörer) av slutkunden. En nöjd kund är företagets främsta tillgång och troligtvis kommer köpa företagets varor eller tjänster igen samt tala gott om företaget till andra potentiella kunder. Doganis (2010) skriver att marknadsföring är mycket mer än att sälja vad ett företag har producerat, utan menar att marknadsföring snarare handlar om processen att välja vad som faktiskt skall produceras samt hur det skall säljas. Författaren menar att de viktigaste faserna inom flygbolagsmarknadsföring är att först identifiera marknader och marknadssegment. Således bör marknadsföringen betraktas som grunden för alla branscher, skriver författaren. Den mest grundläggande marknadsföringsaspekten inom flygbranschen är att kunna matcha tillväxten av flygtjänster med behovet av dessa tjänster. För att lyckas med detta kan ett flygbolag antingen vara en lågpris- eller en högprisoperatör skriver Doganis (2010).

4.2.5 Vikten av relationer Organisationer lägger allt mer sällan fokus på kunder och produkter per se, utan väljer istället att inta ett relationsperspektiv, skriver Fill (2006). Butscher (2000) förklarar att det enda sättet ett företag kan erhålla en trogen kund på längre sikt är genom att etablera en relation med kunden. En tendens inom marknadsföring och kommunikation är att marknadskommunikation allt oftare involverar ett bredare uppdrag och blir en integrerad del av organisationens övergripande kommunikations- och relationsstrategi, skriver Fill (2006). Relationen bör inte bygga på enbart ekonomiska incitament, utan även involverar känsla, förtroende och ömsesidighet. Kunder kommer inte förbli ett företag lojala om de enbart köper en produkt eller tjänst på grund av priset, utan kommer då välja ett annat alternativ om de finner ett bättre pris någon annanstans, menar författaren. Gummesson (2008) hävdar att relationsmarknadsföring har en mer generisk funktion än att enbart skapa en långsiktig lojal kundbas och på så vis öka ett företags profitabilitet, istället bör relationsmarknadsföring ses som ett integrerat nätverk

29 av relationer. Gummesson (2008) påpekar att ett företag således måste vårda sina relationer till såväl slutkonsumenter, företagskunder samt leverantörer.

Även Ford et al. (2006) påpekar att vikten av att företag etablerar effektiva och konkurrenskraftiga relationer. Dessa relationer antingen byggas på ett högt eller ett lågt engagemang, skriver Ford et al. (2006). Den låg-involverade relationen innebär att båda företag och dess leverantör undviker att bli allt för beroende av varandra, vilket ger aktörerna friheten att byta samarbetspartner. Relationen hålls på en så kallad ”armslängds avstånd”, skriver författarna. Relationer med lågt engagemang karaktäriseras av att de är relativt billiga i drift, företagen har möjlighet att samarbeta med alternativa leverantörer om det skulle uppkomma problem gällande servicekvalitén, leveransförmåga eller fluktuation rörande efterfrågan. Eftersom det finns en begränsad investering i relationen blir inte företaget låst till leverantören och vice versa, skriver Ford et al. (2006). Den hög-involverade relationen innebär att företag i allt högre utsträckning blir beroende av resurser från utomstående leverantörer, något som leder till att företag och leverantörer måste koordinera och anpassa sig efter varandra. Detta skapar ett beroende och begränsar parternas möjligheter att byta samarbetsparter eller ingå nya relationer. Vidare förklarar författarna att ett företag med en hög-involverad relation långsiktigt kommer försöka förbättra sin verksamhet genom att utnyttja leverantörens resurser mer effektivt.

4.2.6 Att nå rätt kund

Danielsson (1995) menar att en tjänst är beroende av sina kunder eftersom tjänsteutförandet inte blir av förrän köpare och säljare möts. Detta innebär att tjänsteverksamheten har ett kundansvar, både vad gäller säljandet och tjänsteutförandet, skriver Danielsson (1995). Vidare hävdar Sandholm (2001) att begreppet kund omfattar alla som påverkas av verksamheten, oavsett om de finns inom organisationen (interna kunder) eller utanför organisationen (externa kunder). Även Gummesson (2008) förklarar att en kund inte alltid innebär en slutkonsument, utan kan även röra företagets klienter, företagskunder eller andra leverantörer. Danielsson (1995) skriver att interna kunder utgör de medarbetare som är verksamma inom en organisation och att samtliga medarbetare är beroende av att deras kollegor utför sitt arbete med rätt kvalitet. På så sätt existerar inte endast kund-leverantörsförhållandet hos de kunder som betalar för tjänsten, fortsätter författaren. Danielsson (1995) menar att ett kund- leverantörsförhållande inte bara handlar om leverans, utan om ett samspel om

30 information. Om en aktör inom tjänsteprocessen intes fungerar kommer detta leda till brister i det totala tjänsteutförandet vilket indirekt kommer kosta organisationen pengar utan att tillföra värde till kunden, skriver Danielsson (1995). Externa kunder kan innebära flera olika aktörer beroende på vart i leveranskedjan vi befinner oss, skriver Danielsson (1995). Talar vi om konsumenter utgör detta leverantörens slutkund, medan det i business-to-businessförhållandet handlar om ett tjänsteutförande från en leverantör till en kund som i sin tur har en slutkund, skriver Danielsson (1995).

4.2.7 Marknader och segmentering

Sandholm (2001) menar att varje kund är en individ vilka var och en för sig kanske är svaga i ett ekonomiskt avseende, men som tillsammans bilder den så kallade marknaden som utgör en stark ekonomisk grupp. Danielsson (1995) förklara att tjänstekvalitet variera för olika typer av marknadstyper samt att marknader har haft skiftande utseenden. Ett marknadsexempel som Danielsson (1995) tar upp är monopolmarknader vilka styr tjänsteutförandet via regleringar och politiska strukturer. Marknaden kännetecknas av att konkurrensen är begränsad eftersom ett fåtal företag dominerar. Vidare förklarar författaren att monopolmarknader är stabila och styrs uteslutande från kostnadssidan. Motsatsen till monopolmarknaden är den konkurrensutsatta marknaden. Här måste verksamheter upp till bevis, skriver Danielsson (1995) när det handlar om att tillfredsställa kunder och därigenom har marknaden kvalitet som den avgörande konkurrensfaktorn. Danielsson (1995) skriver att denna marknadsstruktur blivit allt vanligare, något som lett till att tjänsteföretag måste arbete utifrån en kundstyrd precisionsmarknad där både kvalitet och kostnadseffektivitet gäller.

Fill (2006) förklarar att segmentering utgör en viktig del i en organisations strategiska arbete eftersom det låter en organisation identifiera marknader som genererar mer värde än andra. Segmentering innebär marknaden delas upp i definierbara och distinkta grupper och segment som alla innehar karaktäristiska behov samt påvisar liknande respons på specifika marknadsaktiviteter. Dessutom utgör segmentering ett medel för organisationen att definiera det breda sammanhanget som deras strategiska produkterbjudanden och affärsenheter erbjuds inom, fortsätter författaren.

Kapferer (2009) menar att sociodemografisk segmentering är ett viktigt verktyg, även om det av vissa kan ses som något föråldrad. Sociokultur innebär samspelet mellan människor, där en sociokulturell individ utvecklar sitt grundläggande intryck om sig själv samt andra människor. Demografisk segmentering innebär att marknaden delas

31 upp efter befolkningsstrukturer så som till exempel ålder, kön, civilstånd och boenderegion, kunskapsnivåer, social klass och inkomstkaraktär. Demografiska segment avgör huruvida en potentiell köpare har möjlighet att ingå en mer långsiktig relation med företaget, eller endast utföra några få transaktionsutbyten, skriver Fill (2006). Kapferer (2009) hävdar att det genom denna segmenteringsmetod blir lätt att förstå människors beteenden och preferenser. Fill (2006) menar att även geografisk segmentering är vanligt förkommande eftersom kunders behov inom vissa geografiska områden kan skilja sig från kunders behov på andra geografiska områden. Den mest klassiska segmenteringsmetoden är prissegmentering vilket inne bär att ett företag positionerar ett (eller flera) varumärken utifrån specifika prisnivåer, menar Kapferer (2009). Författaren berättar att flera varumärken har svårigheter att faktiskt lyckas att hålla flera olika prissegment. Om ett företag till exempel främst fokuserar på att tillverka produkter för medelklass så blir det svårt att dessutom positionera sina högklassprodukter.

4.2.7 Vikten av god positionering och strategi Uggla (2006) menar på att positionering bygger på att varumärket ställs i relation till konkurrenterna och kommuniceras på ett unikt sätt till den tilltänkta målgruppen, och han fortsätter med att produkten, pris, plats och påverkan är uttrycket för positioneringen. Vidare skriver Uggla (2006) att många marknadsförare verkar ha glömt att positionera sig är oerhört viktigt för att behålla sin plats på marknaden. Han fortsätter med att en skickligt utförd positionering ska präglas av att man ska tydligt segmentera sig, visa tydligt vilken relation man har till konkurrenterna och hur den tjänst eller erbjudande man har skiljer från den som konkurrenterna har. Uggla (2006) menar slutligen på att för att marknadsföringen skall bli optimal så bör man beakta segmentering, målgruppering och positionering i en helhetsbild, där alla är beroende av varandra. Då, bara då har man lyckats som marknadsförare fortsätter Uggla (2006). Men innan man ska påbörja marknadsföringen så menar Keller (2003) på att man måste identifiera vilken målgrupp man ska rikta sig till – detta eftersom kunderna kan ha olika uppfattningar om varumärken.

Vad gäller flygbranschen menar Shaw (2004) att flygbolagen måste ha koll på att de flesta kunder väljer bolag efter pris, och således positionera genom att tillhandahålla ett valuta-för-pengarna-erbjudande till kunderna. Bolagen måste alltså erbjuda billiga resor men för den delen inte trappa ner på säkerheten och inte bli sämre på att hålla

32 punktligheten i avgångarna. Shaw (2004) fortsätter med att den stora komplikationen för bolagen är att framgångsrikt bygga ett starkt varumärke för både affärsresenärer och privatresenärer. Författaren menar på att det är en hård balansgång att marknadsföra sig dels mot privatresenärerna som bara vill ha en billig resa, detta i motsats till de statusmedvetna affärsresenärerna. Detta är något som många bolag inte har löst särskilt väl enligt Shaw (2004).

Nah och Lau (2001) förklarar att ett företag med en tydlig strategi har större möjlighet att utveckla en funktionell affärsplan, vilken i sin tur kan identifiera risker, kostnader, tidsbegränsningar samt vilka resurser som kommer att beröras vid ett projekt. Således har ett företag med klara strategier möjligheter att bättre framställa handlingsdugliga projekt och lösningar med fokuserar på företagets effektmål, menar Nah och Lau (2001). Grönroos (2007) menar att ett företag kan välja att arbete efter fyra stycken strategiska perspektiv, nämligen ett kärnproduktperspektiv, prisperspektiv, tjänsteperspektiv eller imageperspektiv. Kärnproduktperspektivet innebär att företagets själva produkt är det som främst bringar företagets dess konkurrensfördelar och kvalitet. Denna strategi fungerar väl om företaget har en start teknologisk fördel och ställning och fordrar i sådana fall inte någon större strategisk ansats vad gäller kundrelationer, skriver författaren. Problem som kan uppstå är om företaget tappar sitt teknologiska försprång. Detta tvingar ofta företaget till att ta en prisstrategi eftersom företaget inte längre har en kärnprodukt som särskiljer från konkurrenterna, fortsätter Grönroos (2007).

Vidare kan vi läsa om prisperspektivet som innebär att ett företaget främst tillhandahåller låga priser som sin främsta konkurrensfördel. Problem som kan uppstå är att konkurrenter kan driva ner priserna, vilket hindrar företaget från att utvecklas. Om ett företag istället arbetar utifrån ett imageperspektiv arbetar de med att skapa immateriella värden utöver kärnproduktens värde. Detta sker främst via olika typer av marknadskommunikation, menar Grönroos (2007). Det kräver dock att det finns en attraktiv och funktionell kärnprodukt att utgå ifrån. Eftersom kärnprodukten blir väldigt beroende av de immateriella tillskotten som företaget framalstrar genom sin marknadskommunikation, är det mycket viktigt att företaget kontinuerligt jobbar med att förstärka dessa tillskott, avslutar författaren.

Ett tjänsteperspektiv är när ett företag anser att dess kundrelationers tjänsteinnehåll har ett strategiskt värde, förklarar Grönroos (2007). Vidare skildras att ett företag erhåller

33 stående konkurrensfördelar genom att kontinuerligt utveckla sina kundrelationers samtliga delar till ett totalerbjudande. Totalerbjudandet skall innehålla samtliga ovanstående strategiska moment. Styrkan i det totala erbjudandet ligger i att kunden erhåller både synliga och dolda tjänster, det vill säga tjänster som kan faktureras samt icke inkomstgivande tjänster så personlig uppmärksamhet, rådgivning, klagomålshantering, information och andra värdefrämjande komponenter, skriver författaren. Denna situation kallar Grönroos (2007) för tjänstekonkurrens. Tjänstekonkurrens vilket innebär att kärnprodukterbjudandet visserligen är en förutsättning för ett företags framgång men att framgång även handlar om hur företaget hanterar ett antal tjänster tillsammans med dess kärnprodukt. Det bildar ett Totalt Tjänsteerbjudande vilket blir avgörande kring huruvida ett företag blir framgångsrikt eller inte, skriver författaren

Fill (2006) förklarar att en marknadsorienterad strategi i första hand fordrar att kundernas behov beaktas, därefter bör beslut rörande företagets budskap, vilka marknadsföringskanaler som skall användas fastställas. Såldes blir strategin beroende av huruvida kundsegmentet utgörs av konsumenter, affärskunder eller andra intressenter, menar författaren (utveckla). Vidare förespråkar Fill (2006) tre typer av marknadsföringsstrategier; Push, Pull och Profil. Push innebär att företagets målgrupp baseras på deras tillskott till marknadsföringskanalen. Detta segment konsumerar inte produkterna eller tjänsterna de köper, utan tillför dem värde innan de för produkten eller tjänsten vidare till nästa behovskedja, de för alltså produkten vidare i marknadsföringskedjan, skriver Fill (2006). Pull innebär att företaget istället riktar sitt budskap direkt mot slutkonsumenten för att skapa en medvetenhet, stärka attityder, reducera risker samt att påverka kundernas köpbeteende. Strategin kallas pull eftersom den syftar att få kunderna att dra produkten genom dess marknadsföringskanal. En sådan strategi sker vanligtvis via så kallade enkla kärnbudskap levererade genom massmediakanaler så som Internet, skriver författaren. Den tredje strategin kallar författaren för den profilerande strategi, vilken innebär att organisationen fokuserar på sin kommunikation vad gäller utvecklingen av företagets profil, image, rykte och relationer. Det kan handla om både interna och externa relationer. Public relations så som sponsorer samt företagsreklam blir huvudsakliga verktyg för marknadskommunikationen. En organisation måste bejaka och vara beredd att anpassa sig efter de medvetenheter, uppfattningar och attityder som organisationens intressenter innehar, menar Fill (2006).

4.3 Produktivitet Jackson och Carter (2005) hävdar att det är en organisations grundfunktion att vara produktiv och menar att begreppet produktivitet är förhållandet mellan output och input för en viss process. Detta kan ses som tämligen logiskt när det gäller tillverkning av fysiska varor då produktivitet främst rör huruvida företaget åstadkommer ekonomiska resultat, men Grönroos (2007) menar att begreppet produktivitet förbisetts inom tjänsteproduktionen. Eftersom kunden deltar aktivt i skapandet samt konsumtionen av tjänsten (även kallat serviceprocessen) är det svårt att få fram specifika ingångs- eller utgångsvärden i form av volym eller värde och relatera detta till ett visst resultat, skriver författaren. Vidare fastställs att produktivitet inte går att särskilja från kvalitet, menar Grönroos (2007). Även om ett företag förbättrar sin produktivitet (i det här fallet företagets ekonomiska resultat) så kan kunderna uppleva att tjänstekvalitén är sämre, något som sedermera kan leda till att kunderna söker sig till andra företag.

Författaren definierar produktivitet som effektivitet i arbetet med att omvandla resursinsatser för en tjänst eller tillverkning till kundvärde och ekonomiska resultat. Den interna produktiviteten är som organisationens ekonomiska resultat, det vil säga hur pass kostnadseffektivt resultat ett företag kan producera vid en given mängd produktionsresurser och rör företagets lönsamhet. Sandholm (2001) menar att en god lönsamhet och kostnadseffektivitet är av väsentlig betydelse för att organisationer skall kunna utvecklas på ett positivt sätt. Vidare förklarar författaren att lönsamhet kan uppnås genom olika alternativ: öka försäljningsintäkterna, minska företagets tillverkningskostnader, minska företagskapitalbindning eller genom att förbättra ett företags kvalitet. Den externa produktiviteten berör istället hur pass effektivt upplevd tjänstekvalitét ett företag kan producera vid en given mängd produktresurser. Detta innebär att ledningen visserligen kan fokusera på den interna effektiviteten, produktiviteten i sig är inget som kan bedömas av ledningen eftersom produktiviteten fastställs extern av företagets kunder.

Doganis (2010) betonar vikten av produktivitet för flygbolag och menar att det som avgör produktiviteten är flygbolaget möjlighet att tillhandahålla sig intäkter som är högre än flygbolagets kostnader. Författaren menar dock även han att den traditionella definitionen av produktivitet inte fungerar inom flygbranschen eftersom det dels är svårt att klargöra vad som verkligen är tillgångar inom flygbranschen och dels finns varierande riktlinjer för avskrivningar och propositioner gällande leasade utrustning.

Dessutom, fortsätter författaren, erhåller de flesta flygbolag direkt eller indirekt stöd från stat och regering. Skoglund et al. (2009) menar att lågprisflygbolagen har en klar fördel i jämförelse med de traditionella större flygbolagen eftersom deras verksamhet håller en betydligt lägre drift och produktionskostnad. Detta menar författarna, beror bland annat på faktorer så som lägre boknings- och säljkostnader, högre flygplansutnyttjande, lägre servicenivå samt att de flyger ”point to point”, det vill säga direktflygningar. Till skillnad från traditionella flygbolag som ofta har så kallade transferpassagerare (passagerare som mellanlandar och reser vidare på samma biljett med ett annat flyg), kan flygorganisatörerna fokusera på att maximera intäkterna på varje enskild sträcka, skriver författarna.

För att tydligare få fram produktivitetsnivån inom flygbolag bör bolagen se över samspelet mellan de tre nyckelvariablerna kostnader, intäkter och kabinfaktor , skriver Doganis (2010). Kostnaden beräknas som kostnad per tillgängligt säte och antal km, medan intäkterna beräknas på tillgängliga säten och antal km, eller per passagerare och antal km, förklarar författaren. Dessa effektivitetsmått går under begreppet yield management , vilket mer konkret innebär att uträknandet av den totala avkastningen ett flygbolag erhållit på sina passagerare. Summan erhålls genom att dividera den totala passagerarintäkten på antal kilometer flugna under en den specifika flygningen. Det ger ett mått på biljettpriset, och det är alltså tack vare denna metod som flygbolagen kan sätta pris på sina säten enligt Skoglund (2011). Doganis (2010) tar även upp begreppet kabinfaktor, vilket indikerar på hur mycket av den producerade kapaciteten som faktiskt blivit såld samt hur många säten som sålts per flyg. En annan aspekt som påverkar flygbolagens möjlighet till produktivitet, det vill säga att matcha utbud och efterfrågan är de facto de konkurrerande flygbolagen på marknaden, skriver författaren. Typ av plan och dess hastighet, tidtabeller, antal flygningar, biljettpriser, serviceutförandet, kvalitén på tjänsteutförandet innan och efter flyg etc. påverkar efterfrågan för flygtjänster.

4.4 Framgång – ett svårdefinierat begrepp Nationalencyklopedin (2011.c) förklarar att begreppet framgång betyder att uppnå uppsatta mål. Hodge at al (2003) menar att mål utgör ett företags uttalanden vilka identifierar ett mål eller tillstånd vilket företaget önskar uppnå. Målen är ändamålsenligt uppsatta och utförda av samtliga personer inom företaget, både ledning och personal, vilka tillsamman verkar för att nå företagets önskade tillstånd, skriver Hodge et al.

(2003). Carlzon (2008)) förtydligar just denna målinriktning när han beskriver hur han satte upp klara och enkla mål för flygbolaget Linjeflyg. ”Jag stod där och sa: Så här ser jag situationen. Här är våra gemensamma mål. Så här ser affärsidén ut, så här ser den nya affärsidén ut. […] Jag tror nästan alla som satt i salen tänkte: ”Ja, det där är precis vad jag har tyckt i alla år!” En tanke som man har tänkt själv är inte svår att förstå och dela.”konstaterar Carlzon (2008: 37-38)

Freeman et al. (2000) skriver att framgång kommer utifrån att ett företags kapacitet att skapa samt behålla konkurrenskraftiga fördelar. Företaget har således vissa egenskaper och kapaciteter vilka för andra konkurrenter är svåra att reproducera. Kännetecken för dessa fördelar är låga kostnader, unika produkter eller fokus på ett visst segment inom en industri eller marknad, skriver författarna. Collins et al. (2002) förklarar att framgångsrika företag är de som långsiktigt utvecklar och realiserar företagets värderingar, grundläggande ideologier samt företagsstrategi. Vad gäller service- och tjänsteföretag förklarar Åkerman (2004) att framgång kommer ur företagets förmåga att utveckla och implementera en genomtänkt kundservice. Detta byggs främst på en stark vision samt stark företagskultur. Detta, menar författaren, genererar en långsiktig lönsamhet och uthållighet och skapar bra förutsättningar för att företagets medarbetare skall trivas. Det är nämligen viktigt att företagets och personalens värderingar jämkas samman. Först då kan företaget skapa och leverera en förväntat kundupplevelse, skriver Åkerman (2004). Genom att fokusera och hålla ett kundperspektiv ökar företagets möjligheter till att erhålla en större kundtrohet, vilket leder till ökad lönsamhet, tillväxt och framgång.

5. EMPIRISK OCH TEORETISK ANALYS

Uppsatsens femte kapitel inleds med en presentation av de respondenter vi intervjuat. Deras åsikter och beskrivningar av inrikesflygbranschen presenteras, vilka länkas samman och analyserar med föregående kapitels teoretiska områden. Vi har låtit empirin vara ledande och därav valt att dela upp kapitlet i analysavsnitt som samstämmer med respondenternas resonemang.

5.1 Presentation av respondenter Här nedan följer en kort presentation av de respondenter vi har intervjuat för vår uppsats.

5.2 Värdeskapande – Vad skapar värde för kunden? Jean-Marie Skoglund betonar till en början att värde för kunden varierar mellan affärsresenärer och privatresenärer. Lojalitetsprogram och bonusprogram är av yttersta vikt för affärsresenären, medan resenärer som reser för privat bruk och som därvidlag flyger mer sporadiskt inte har lojalitetsprogram som prioritet ett. Begreppen som Jean- Marie Skoglund nämner frekvent under vår intervju är Tid, Pris, Komfort och Service, något som enligt honom är applicerbart på både privat- och affärsresenärer. Tid handlar om att flygbolagen skall ha en bra avgångstabell som passar alla behov. Priset handlar om att alla kunder är oerhört prismedvetna, speciellt vid inrikesflygningar då flygningarna inte allt för tidskrävande och de som krav som ställs vid långflygningar är mindre än vid inrikesflygningar, vad gäller komfort och servicegrad. Komfort är också en av de aspekterna som Jean-Marie Skoglund nämnde, men trots att det skall vara

38 enkelt och checka in, att sätena skall vara sköna och så vidare så vidhåller Skoglund att komfort är mer av en avgörande faktor vid långdistansflygningar. Service å andra sidan är alltid av yttersta vikt fortsätter Jean-Marie Skoglund, och det vinner alla flygbolag på. Ola Mattsson är inne på samma spår och menar på att alla länkar i kedjan är av betydelse när det kommer till att skapa värde för kunden. Allt från priset till miljöprofilen till hur själva produktionen fungerar, men något som Mattsson verkligen emfaserar är säkerheten som inte får tummas på. Men även servicen, det vill säga att man har ett bra bemötande mot kunderna och att det skall vara lätt att köpa biljetter. Den lokala förankringen förnekar inte heller Mattsson att den är viktig och det håller Jens Bergzén med om. Detta är det viktigaste enligt Bergzén tillsammans med tidsaspekten samt priset. Thomas Davidsson är även han inne på samma spår som de tidigare respondenterna, framförallt gällande affärsresenärerna där han konstaterar att det viktigaste för affärsresenären är tidtabellerna, att åka på morgonen och vara tillbaka innan kvällen är oerhört vitalt för affärsresenärerna. För privatresenärerna är Davidsson inte lika klar emellertid, men tror däremot att det viktigaste för en privatresenär är att man åker till en hubb, vilket man gör om man åker till Arlanda konstaterar Thomas Davidsson. Per Olof Persson är också inne på samma linje som de andra och säger att det är bekvämlighet och tidsaspekterna som är de viktigaste delarna, både ur ett rent konsument- och affärsresenärsperspektiv.

Lars Brynielsson är inne på samma spår som de andra, men lägger till att det inte ska vara något krångel att boka en biljett, det ska vara papperslöst. Dessutom gör han skillnaden på affärsresenärer och privatresenärer att affärsresenärerna ser mest som värde att det finns en lounge på flygplatserna och snabb incheckning. Men privatresenärerna värderar tilläggstjänster såsom hyrbil och hotell.

Det respondenterna har sagt om värdeskapande går hand i hand med det Parasuraman (2000) skriver om gällande att bra servicekvalitet ökar värdet för kunden, som dessutom menar på att produktkvalitet kan vara enkelt att kopiera, men servicekvalitet å andra sidan är inte det. Fill (2006) pratar dessutom om det finns två likartade erbjudanden eller tjänster på marknaden så blir priset avgörande om vilken tjänst kunden kommer att använda sig av. Alla respondenter pratar ju om priset som en väldig viktig aspekt när et kommer till val av flygbolag. Ola Mattsson pratar om att det blir mer och mer viktigt att skapa värde för kunden och det är i enlighet med Gummesson (2008) som just talar om vi går emot ett värdesamhälle, där det just i detta fall handlar om att kunden skall

39 uppleva flygresan som ett värde och inte bara som en resa från en destination till en annan. Även om det händer något som gör resan till ett misslyckande så måste man kunna förklara vad som gäller till kunden och få kunden att kunna acceptera det, det gäller att ha ett bra servicetänk för att skapa värde hos kunden fortsätter Ola Mattsson. Skoglund avslutar med att affärsresenärerna blir allt viktigare för flygbolagen, men han har märkt att alla bolag inte har samma resurser om det skulle bli fler inställda flighter – han drar som exempel här askmolnet 2009, han tror inte att de mindre bolagen kan klara av flera händelser av den typen. SAS å andra sidan ser alltid till att ersätta snabbt, det ger ett stort värde för kunderna och den möjligheten har inte de andra bolagen i samma utsträckning. Kothandaraman och Wilson (2001) skriver dessutom som får sammanfatta denna del att värdeskapandet beror på företagets förmåga att leverera en hög kapacitet på det som kunder finner nödvändigt för en lyckad tjänst.

5.3 Servicekvalitet Alla våra respondenter verkar ganska överrens om att servicekonceptet sätt vad man erbjuds på själva planet vid inrikesflygningar är ganska sekundärt i dagens läge. Jean- Marie Skoglund talar tillexempel om att flyget börjar bli mer som bussen eller tåget, man stiger på, man åker och man går av. Att flyga idag är betydligt mindre komplicerat än vad det någonsin har varit, och branschen fortsätter att utvecklas inom den sektorn. Jean-Marie Skoglund fortsätter med att SAS tillexempel har börjat tillämpa ett lågpriskoncept på deras flygningar genom att inte bjuda på kaffe och kaka, utan låta resenärerna köpa det på planet istället, andra flygbolag som exempelvis Malmö Aviation som erbjuder gratis kaffe på planet, detta kan ge lite mervärde åt kunden. Per- Olof Persson talar om att så länge han får sitt kaffe och kaka så är han nöjd, och han fortsätter med att alla av hans affärskamrater är inne på samma spår, men han betonar även att det han säger endast gäller vid inrikesflygningar där flygtiden oftast är väldigt kort. Vid längre flygningar så förväntar han sig en annan typ av service.

”Du måste ge publiken det den inte visste att den ville ha ” Det Ola Mattsson vill mena är att det är då man kan leverera en god service, man måste hålla förväntningsnivåerna på en nivå och leverera det eller lite mer. Sen är det ju en många faktorer som spelar in, såsom punktlighet, tillgänglighet och bemötande – men det är ju liksom basic menar Mattsson.

Jens Bergzén är inne på samma spår och pratar om att kundbemötande är A och O vilket är helt i enlighet med det Danielsson (1995) säger, som menar att en tjänst är beroende

40 av sina kunder. Vi håller tillexempel internutbildning lite då och då med våra flygvärdinnor för att där ger en ökad service fortsätter Bergzén.

Lars Brynielsson menar på att de viktigaste kvalitetsaspekterna för reginalflyget är punktlighet, men påtalar samtidigt att vid längre flygningar så är regulariteten viktigare vid längre flygningar eller det vill säga utrikesflygningar. Något som Bergzén är inne också på samma spår, han tror att ett av de bästa sätten att mäta kvalitet på inom flygbranschen är hur ofta tiden avgår på utsatt tid. Här vill Bergzén lägga till att flyget är i tid om det avgår eller ankommer max femton minuter för sent, då är flyget per definition i tid.

Två andra aspekter som Brynielsson nämner är tid och pris, och framförallt vid priset så nämner han ”Value for money”, och fortsätter – ingen vill betala för ineffektivitet eller andras bekvämlighet. Bemötande benämner Brynielsson som en oerhört viktig aspekt, det ska vara bestämt, vänligt, rakt, ärligt och snabbt. Han fortsätter med att man skiljer på passagerarna med benämningarna high touch och high tech men fortsätter med att man inte har råd att ta hand om/prata med high touch-kunderna hur gärna de än vill, eftersom de kräver mer uppmärksamhet än en high tech-kund berättar Brynielsson. Grönroos (2007) skriver just om high touch och high tech, där high touch kräver mer personal i tjänsteprocessen. Brynielsson konstaterar sen att om man slarvar med en kvalitetsparameter kan man lika gärna slarva med de andra också. För att lyckas i servicebranschen måste man nog gilla människor, och då är det viktigt att fokusera på hela servicekedjan och därmed bibehålla kvaliteten. Detta går hand i hand med Danielsson (2005) menar om att tjänsteverksamheten har ett kundansvar, och han fortsätter om en aktör inom tjänsteprocessen inte fungerar, kommer det att leda till att hela tjänsteverksamheten fallerar. Brynielsson menar även på att punktlighet hänger ihop med regulariteten, men betonar också att man ska vara rädd för flygbolag som enkom gör reklam för deras punktlighet, men utelämnar de andra serviceparametrarna såsom väntetiden vid check-in och överbokning etc.

Zeithaml et al (2006) skriver om detta när han förklarar att ett företags tjänstekvalitet är avgörande när en kund skall värdera deras tjänster, och både Mattssons och Bergzéns utläggningar kan appliceras på Zeithaml et al (2006) modell om de fem tjänstekvalitetsdimensionerna. Mattssons och Bergzéns satsningar på servicekvaliteten är i enlighet med det Parasuraman et al. (2000) skriver om att god tjänstekvalitet ökar värdet för kunden, och det skapar även kundlojalitet. Både Kalmarflyg, Gotlandsflyg

41 och SAS jobbar aktivt med lojalitetssystem eller bonussystem, Skoglund et al. (2009) anser att detta är en väldigt bra värdeskapande effekt och ger ökad service för de kunderna som är villiga att betala lite mer, Ola Mattsson på Gotlandsflyg säger att det är främst affärsresenärerna som använder dessa bonussystem och det är till dem vi också marknadsför dessa system till fortsätter Mattsson. Bergzén menar på att de har ett enklare system än SAS, men berättar att en resa hos Kalmarflyg genererar i en kupong, och när man samlat ihop ett antal kuponger så bjuds man på ett restaurangbesök, spabesök etc. och det är mycket uppskattat bland kunderna. Enligt Butscher (2000) så är syftet med ett lojalitetsystem är att öka företagets vinst, men även att behålla kunder samt skaffa nya och det verkar både Mattsson och Bergzén har förstått.

5.4 Marknadskommunikation – vad är optimalt i flygbranschen? Jens Bergzén pratar om att de har olika strategier för affärsresenärerna respektive privatresenärerna. Han konstaterar snabbt att affärsresenärerna är betydligt enklare att nå ut till, men privatresenärerna är roligare att jobba med. Bergzén menar att man når ut till affärsresenärerna genom olika företagsmässor, en ganska personlig kontakt gentemot affärsresenärerna alltså. När det gäller marknadsföringen ut mot privatkunder så är det traditionella medier såsom tidningar och internetbanners, men även via medlemssidor där man får nyhetsbrev. Ola Mattsson är lite mer utförlig och berättar att man träffar folk på mässor för företagsresande, men deras största marknadsföringstillgång är deras säljare som åker ut och träffar företag på plats. De byter även kundlistor med hotell såsom Best Western Hotel och Clarion, på så vis kan de se vilka kunder de har. Är det någon av de gästerna som inte reser frekvent med oss så är det potentiell kund för oss, konstaterar Mattsson.

Privatresenärerna är en annan historia fortsätter Mattsson, för där får man se vilka marknader det handlar om, vilket produkt det är kunden söker. Skall vi marknadsföra oss mot Göteborg tillexempel så gör vi en kampanj med andra Gotländska aktörer såsom båten. Turmässan är ett ställe där både Mattsson och Bergzén med sina respektive bolag gärna syns varje år. I övrigt så överrenstämmer Mattssons svar med Bergzén ganska väl, det är mycket traditionella marknadsföringskanaler.

Jean-Marie Skoglund talar om att är många små aspekter som utgör en bra marknadsföring inom flygbranschen, han menar att en liten sak som att mötas av en flygvärdinna på flygbolaget hemsida istället för ett bokningssystem. Skoglund pratar om att han inte har jättekoll på vilka kanaler som man bör marknadsföra sig till,

42 däremot så talar han om prisfrågan även här, som är väldigt viktig att ha med i marknadsföringen mot ömsom privatkunder ömsom privatresenärer. Lars Brynielsson menar på att de bästa marknadsföringskanalerna idag är elektronisk kommunikation och sociala medier som Facebook och Twitter. Han fortsätter med att då missar man en del gamla kunder, men fångar in flertalet nya kunder. Har man råd så bör man även annonsera i en tidning. Han vill även mena på att inte göra någon skillnad på privatresenärer och privatresenärer, utan ” Alla är individer. Det är bara olika servicenivåer och betalningsansvariga” avslutar Brynielsson.

Shaw (2004) konstaterar att det är svår balansgång att marknadsföra sig mot både privat- och affärsresenärer, och Keller (2003) fortsätter med att man måste vara tydlig mot vilka man marknadsför sig mot då det kan variera mellan kunderna vilken uppfattning man har om ett varumärke, och det verkar både Mattsson och Bergzén skriva under på. Shaw (2004) menar dessutom på att flygbolagen måste vara medvetna att de flesta kunderna är oerhört prismedvetna, och det stämmer väl överrens med det Jean-Marie Skoglund nämnde.

5.5 Image, varumärke och positionering Jean-Marie Skoglund menar på att traditionellt sätt så har varumärkena för flyg sett annorlunda ut vad de gör idag. Man kan säga att 80–90-talet var lojalitetsprogrammens tid men i början av 2000-talet så kom miljöaspekten, och menar på att SAS bland annat har kört oerhört hårt på miljön i sin marknadsföring och i att positionera sitt varumärke. Bergzen påpekar att flygbolag ofta klassas som miljöbovar som orsakar stora koldioxidutsläpp. Något som är felaktigt eftersom flygbolagen totalt sett endast står för 0,5 % av de totala koldioxidutsläppen i världen Miljön är något som varje flygbolag måste jobba med, berättar Bergzén och ger ett exempel där VD:n för flygbolaget Virgin Atlantic uttalat sig om att flygbolagen önskar sig ett miljövänligt bränsle. Även Ola Matson betonar vikten av att ha en tydlig miljöprofil, just i Gotlandsflygs fall så är det relevant att kunderna känner till att bolaget endast flyger Turbo-propellerplan. Matson förklarar att det faktiskt är många företag och resenärskunder som faktiskt kräver att flygbolaget de reser med har ett miljöarbete. Skoglund hävdar dock att fokus på miljöprofilerandet i dagsläget avtagit något. Miljöfrågan är fortfarande oerhört viktig men kunden är medveten om detta nu, säger Skoglund.

I dagsläget är både service- och tidsaspekten relevanta faktorer i varumärken. Man vill helt enkelt inte sitta på en flygplats hur länge som helst nuförtiden, och man vill veta att

43 man kommer fram i tid. Skoglund menar på att det även påvisar en pågående trend hos kunderna där många betalar mer pengar för att komma i tid. Här exemplifierar han SJ där man kan köpa en ombokningsbar biljett som kostar lite mer, och kommer man inte fram i tid på den biljetten så har man chans att boka om eller till och med har man chansen att få tillbaka pengarna. Den chansen har man inte när man köper en billigare biljett. Här tror Skoglund att flygbolagen har en stor fördel, för flygbolagen är väldigt måna om när det blir problem så sätter de in alla resurser de har för att lösa de problemen som finns. Just att vara i tid, förklarar Bergzén är otroligt viktigt.

Ola Mattsson menar på att förtroende är viktigt när man skapar ett varumärke, man måste lyssna på kunderna och kunna fylla de luckor som finns, så att det blir ett långvarigt arbete som aldrig tar slut. Även om man har ett långsiktigt förtroende från kunderna så finns inga garantier. Han menar på att om det skulle hända någonting, en skandal eller liknande, så kan varumärket raseras på två dagar. Detta verifieras av Kapferer (2008) som skriver att ett varumärkes image inte är nödvändigtvis konstant, och Gummesson (2008) pratar om att kunderna har en stor påverkningsgrad hur varumärket uppfattas. Allt handlar om att skapa ett förtroende hos kunden på flera plan; Pris, kommunikation med kunder, hur tjänsten fungerar samt att man är lyhörd mot kundens önskemål, men även att man kan leverera en bra produkt. Här är Jens Bergzén inne på samma linje och hans svar avviker inte nämnvärt från Mattssons. Brynielsson å andra sidan har en del synpunkter att ge gällande varumärken och imagebiten – han emfaserar bland annat att ett bra varumärke bör signalera ut att det ska vara ett lågt pris utan krångliga regler, det skall dessutom vara en kundanpassad tidtabell. Men även, som ingen har nämnt tidigare, är att han tycker att ett bra varumärke bör sända ut signaler om att man är i framkanten på den tekniska utvecklingen, och med den tekniska utvecklingen så menar han nya flygplan, biljettlöst resande och internet ombord bland annat. Detta kan jämföras med Kapferer (2009) som menar att de löften ett varumärke sänder till kunderna påverkar hur kunderna ser på varumärkets identitet.

Thomas Davidsson har inte jättemycket koll på själva varumärkesbiten, men konstaterar att SAS varumärke nog har gynnats sen Kalmarflyg startades, han menar på att alla företag eller människor behöver lite press utifrån för att kunna utvecklas.

De flesta av respondenterna nämner prisfrågan som viktig och detta är i enlighet med Shaw (2004), som skriver om att de flesta kunder väljer bolag efter pris, och Shaw (2004) fortsätter även med komplikationen för flygbolag att marknadsföra sig mot både

44 affärsresenärer och vanliga privatresenärer. Att varumärket skall symbolisera status för affärsresenärerna och prismedvetenhet för privatresenärerna är en svår balansgång enligt författaren. Kapferer (2009) konstaterar tillika att det är viktigt att företaget bakom varumärket bestämmer vilket marknadssegment som företaget skall rikta sig mot. Samtliga respondenter är medvetna om att alla resenärer är viktiga, men Mattsson nämner att det trots allt är affärsresenärerna som är de viktigaste kunderna varvid största fokus ligger på dem.

Både Ola Mattsson och Jens Bergzén pratar om att Gotlandsflyg och Kalmarflyg uppstod på grund av monopolet på vissa sträckor från SAS, därvidlag alldeles för höga priser och för tama avgångstider. Därför positionerade sig som en uppstickare mot det stora bolaget och även kring den lokala förankringen. Men det som Mattsson och Bergzén pratar om är helt i enlighet med Uggla (2006) som pratar om att ett varumärke ställs i relation till konkurrenterna. Både Bergzén och Mattsson påpekar att den lokala förankringen skall vara en del av respektive företags image, och det är även så de positionerar sig. Bergzén fortsätter med att berätta att hela Sverigeflyg Holding AB:s image är ganska homogen genom alla deras dotterbolag. Prispressare, men samtidigt inte alltid billigast emellertid, och att imagen är att det lokala bolag som stöder respektive kommun. Faktum är emellertid att både Bergzén och Mattsson poängterar betydelsen av den lokala förankringen i deras respektive image.

Thomas Davidsson konstaterar att Sverigeflygs image är att konkurrera med SAS och monopolet, det ger inte bara lägre priser totalt sett menar Davidsson, utan det ökar även resandet. Per-Olof Persson menar på att om ett reginalflygbolag skall positionera sig framgångsrikt så borde erbjudandet vara säkert, bekvämt och prisvärt. Han menar på att det är rent av vansinnigt att en inrikesbiljett, enkel, skall kosta flera tusen kronor. Han tror dessutom om de mindre flygbolagen skulle vara tvungna att stänga ner sina verksamheter så skulle prisbilden öka med en gång. Skoglund et al. (2009) å andra sidan prata att det är på gång att ske ett paradigmskifte inom flygbranschen, och att fullservicebolagen är mer på väg att försvinna och ersättas helt eller delvis av lågprisbolagen, och Jens Bergzén nämner att Sverigeflyg Holdings satsning låg helt rätt i tiden när företaget etablerades.

5.6 Kundtyp Sandholm (2001) skriver att varje kund i kan ses som relativt svag ur ett ekonomiskt perspektiv, men tillsammans bilder kunderna den så kallade marknaden som utgör en

45 stark ekonomisk grupp. Eftersom marknaden för det svenska regionalflyget utgörs av en väldigt begränsad grupp är det väsentligt att flygbolagen är medvetna om vilka kunder de skall nå ut till samt hur de skall nå dem. Samtliga intervjupersoner har nämnt två kundgrupper, nämligen affärsresenärer och privatresenärer. Detta kan jämföras med Fill (2006) som förklarar att segmentering låter företaget dela upp marknaden i distinkta grupper och segment som alla innehar karaktäristiska behov samt påvisar liknande respons på specifika marknadsaktiviteter. Dessutom hävdar författaren att segmentering är en viktig del i en organisations strategiska arbete då segmentering låter företaget identifiera marknader som genererar mer värde än andra. Davidsson kristalliserar detta påstående då han förklarar att han har kollegor och bekanta som flyger inrikes fem dagar i veckan. Likaså Matson och Bergzén påpekar att de har många frekventa affärsresenärer vilka reser flera gånger i veckan. Bergzén förklara att det främst är affärsresenärer som köper flex- och bonusbiljetter vilka ligger lite högre i pris. Det är viktigt att inte sticka under stol att det är en kostnadsfråga, förklara han. Både han och Matson trycker även på serviceaspekten – eftersom dessa affärsresenärer reser så känner de igen personalen. Det ger flygbolaget möjligheten att ge resenären ett mer personligt servicebemötande, de kan skapa en relation till affärskunden, menar Bergzén.

Det kundsegment som skapar mest värde för regionalflygbolag är gruppen affärsresenärer. Matson fortsätter och menar att en privatresenär istället kanske reser ca 3 gånger om året med Gotlandsflyg, det är således inte möjligt att bygga en kontakt med privatresenärer på samma sätt. Dessutom är privatresenären bekväm med att åka lite senare eller en annan dag om denne finner en mer prisvärd biljett.

5.7 Det vinnande konceptet för regionalflyg Lars Brynielsson tror på lågpriskonceptet för regionalflyg i framtiden såsom Sverigeflyg, Ryan Air, Norweigan etc, han menar på att SAS kanske håller ut ett 5-10 år till men sen kommer de få problem med lönsamheten. Detta kan jämföras med Skoglund et al (2009) som skriver att man i dagsläget kan se tendenser till ett paradigmskifte inom flygbranschen, där de mer klassiska flygbolagen av fullservicekaraktär ersättas helt eller delvis av lågkostnadsflyg. Risken är dock att ingen tjänar på pengar på svenskt regionalflyg och att en utländsk operatör tar över trafiken. I USA finns det ett exempel med flygbolaget South West Airlines som är ett lågkostnadsbolag och började därefter, men är nu det största regionalflygbolaget i hela USA. Brynielsson menar på att samma sak kan hända här i Sverige. Men om man ska

46 fokusera på nuläget så tror Brynielsson att lågprisbolagen är här för att stanna, och blir så att säga normen för regionalflyget. Varför skall man betala 300 SEK mer per biljett för entimmesflygning bara för att flyga med ett komplicerat nätverksbolag som exempelvis SAS avslutar Brynielsson.

Ola Mattsson talar också om priset som en vinnande strategi, men han menar också på att är skillnad mellan olika bolag. Med SAS pratar han framförallt om pris och tidtabell, men med hans egna bolag och alla inom Sverigeflyg så handlar det mer om den lokala förankringen och lyhördheten till marknaden. Mattsson säger att det finns olika vägar att gå, men har man inte förutsättningarna att jobba med en lokal prägel så måste man ha något annat att komma med och då blir prisargumentet allt tyngre för att slå sig in, och han konstaterar att Gotlandsflyg kan jobba med både och. Emellertid så tror Mattsson om det skulle komma en konkurrent till Gotlandsflyg utan lokal förankring, men med oerhört lägre priser så är Mattsson stensäker på att de skulle tappa marknadsandelar. Mattsson menar på att den lokala förankringen är en bidragande faktor till en vinnande strategi, men den är inte avgörande. Shaw (2004) bekräftar att de flesta kunder väljer flygbolag efter pris, och Grönroos (2007) menar på att det finns fyra strategier som ett företag kan bygga sitt arbete på, och den strategin som mest kan appliceras på de svar som respondenterna har gett är det så kallade prisperspektivet, men alla strategier kan hänföras till det respondenterna har sagt – kärnproduktsperspektivet, tjänsteperspektivet och imageperspektivet som i sin helhet bildar det Grönroos (2007) kallar Totalerbjudandet.

Jens Bergzén är inne på samma spår som de andra, men är inne på den lokala förankringen också som en vinnande strategi. Han nämner ett par exempel som att man har snabbare till beslut, och att man har närmare kontakt lokalt med kunden, och har då också möjlighet att lyssna på kunderna på ett helt annat sätt. Men som de andra så menar att han ett bra pris och en lika bra tidtabell är en vinnande strategi. En annan sak som inte de andra nämner är att lyckas konkurrera med den övriga infrastrukturen, och han drar Kalmar som exempel här. I Kalmar fungerar inte tågtrafiken som den ska, då det inte finns det ett optimalt sätt att resa till Stockholm. Det går inga direkttåg till Stockholm, och det är även Thomas Davidsson inne på, att för att ta sig till Stockholm måste man antingen ta tåget till Alvesta och därefter byta till Stockholm. Då är man också plötsligt längre ifrån destinationen en vad man först var. Det andra tågalternativet är att ta kustpilen till Linköping konstaterar både Davidsson och Bergzén och ingen av

47 dem tycker att det är särdeles optimalt, så här har flyget i Kalmar mycket att gå på. De båda jämför också med Växjö som i de närmaste har en död marknad för privatresenärer i regionalflyget, då Växjö ligger väldigt nära stambanan för tåg.

Jean-Marie Skoglund anser att den avgörande strategin är att hålla nere kostnaderna för, och han menar på att vi ska ha klart för oss att det är en ganska liten marknad i Sverige med strax över fem miljoner resenärer varje år. Tillika är även flygbranschen en väldigt kapitalintensiv bransch så samtliga aktörer slåss om en väldigt liten marknad, därför är kostnadsnivån prioritet nummer ett. Den andra strategin som är helt avgörande är kommunikationen och tillgängligheten mot kunden, och det är lite därför enligt Skoglund som mindre och mer regionala aktörer lyckas. Dock så menar Skoglund att det är svårt att jämföra flygbolag som inte flyger till samma destination, det är skillnad på Arlanda och Bromma konstaterar Skoglund. Medans de andra menar på att lågpriskonceptet är det som kommer att komma mer och mer i framtiden, så är inte Skoglund helt obekväm med den tanken heller. Men han tror på en annan strategi för framtiden, framförallt för de mindre regionala bolagen, och det är redan en tendens som han har börjat se lite av. Skoglund menar i alla fall på att många regionala flygbolag börjar flyga ut i Europa och han ser ingen stopp på den utvecklingen. Han tror helt enkelt på att för att man ska gå runt, måste man erbjuda mer än en destination för kunderna. De mindre aktörerna börjar med små weekendflygningar till Berlin, en bra strategi då man talar om att man har något mer än bara en Stockholmslinje för att erbjuda kunderna avslutar Skoglund. Nah och Lau (2001) menar på att bara man har en tydlig strategi har man större möjligheter att utvecklas som företag.

5.8 Produktivitet Grönroos (2007) definierar produktivitet som effektiviteten i arbetet med att omvandla resursinsatser för en tjänst till kundvärde (extern produktivitet) samt ekonomiska resultat (intern produktivitet). Lars Brynielsson påtalar vikten av ett antal aspekter för att flygbolag ska kunna hålla en hög produktivitetsnivå, och den första faktorn nämner är att flygbolaget skall använda underleverantörer på marken, det vill säga teknik, försäljning, data. Den andra aspekten är att använda minsta möjliga administration, Brynielsson menar på att det krävs 1-5 personer för att driva ett flygbolag. Han fortsätter med att det skall vara en bra lön till den flygande personalen, men med krav på full arbetstid per år. Detta då de flygande i Sverige jobbar ganska lite i förhållande till sin lön nämner Brynielsson.

Som aspekt nummer fyra påtalar han att man ska hyra in resurser för att klara de så kallade trafiktopparna, då trafiken är som mest och det är enligt Brynielsson under jul och nyår, samt midsommar och andra högtider. Vidare så menar Brynielsson på att man ska ha outtröttligt fokus på låga kostnader, och konstaterar samtidigt att den typen av chefer är väldigt ovanliga i Sverige, om de ens finns. Den sista faktorn som han nämner är att varje flygning skall definieras som en affär, och den ska följas upp och förbättras, men detta motverkas alltid av ett stort byråkratiskt huvudkontor. Det som Brynielsson säger går hand i hand med vad Jackson och Carter (2005) säger om att en organisations grundfunktion är att vara produktiv, och Doganis (2010) förtydligar för flygbolaget som sådant att det är produktiviteten som avgör om flygbolagets intäkter som är större bolagets kostnader. Grönroos (2007) menar emellertid på att man ska vara försiktig när man håller på att förbättra sin interna effektivitet riskerar att försumma sin externa kvalitet eftersom kunderna kan uppleva att servicekvaliteten blir sämre, något som kan leda till att kunderna söker sig till andra företag fortsätter Grönroos (2007).

För Bergzen och Kalmarflyg samt resten av Sverigeflyg-holding så hyr de in piloter och flygplan från andra bolag, i Kalmarflygs fall handlar det om Easyjet. Här nämner Bergzén att Kalmarflyg egentligen inte är något flygbolag, eftersom de inte äger några flygplan, och fortsätter med om de kunde ha haft ett flygplan som tog 70 personer på morgonen, och 30 mitt på dagen hade det varit mycket effektivt. Detta då mitt-på- dagen-stolarna är mycket svåra att fylla, och ekonomin täcker inte dem heller. Ola Mattsson är inne på samma linje som sin Sverigeflygkollega, men pratar också om att många av de gamla, traditionella flygbolagen har ett inifrån och ut-perspektiv, det vill säga att man börjar med produktionen och därifrån ser man över vad det kostad att producera en flygstol. När man vet priset så sätter man det priset och så får kunden betala det för sin stol, fortsätter Mattsson. Mattson menar dock på att de ha har börjat i andra änden, och funderat på frågor på som ” Vad är rimligt att betala för snittpris ?”. Det fungerar ju så att man långt i förväg har billigare biljetter och sedan blir dyrare på resans väg innan avgång. Men är det många stolar kvar innan avgång så blir det billigare stolar igen innan avgång för att kunna fylla planet. Men det måste ändå finnas ett rimligt snittpris och det är därifrån vi har börjat, hur mycket får det kosta fortsätter Mattsson på. Utifrån detta har vi satt en produktion där vi jobbar stenhårt för att pressa priserna, det sker främst genom att skala bort saker som vi upplever egentligen inte tillför någonting avslutar Mattsson. Skoglund et al. (2009) vill mena på att

49 lågprisflygbolagen har en klar fördel gentemot större bolag och det är det som Mattson vill poängtera ovan.

Jean-Marie Skoglund berättar att inom flygbranschen finns det ett begrepp som kallas Yield Management och han drar ett exempel om hur det fungerar. Skoglund menar på om man för för enkelhetens skull säger att ett flygplan skall flyga sträckan Stockholm till Malmö, för denna flygning skall gå runt så behöver flygbolaget ha en beläggning på 60 %. Men vart kommer dessa 60 % ifrån? Vilka säten är det som säljs? Är det affärsresenärer eller konsumenter? Det finns ju alltid olika klasser på biljetterna menar Skoglund.. Vissa biljetter kostar 1800 kr, vissa kostar 1200 kr, vissa kostar 700 kr och de lägsta kostar 495 kr. Självfallet är det den dyraste biljetten som flygbolaget vill sälja. Därför måste man se till att det bara finns ett fåtal biljetter av den billigaste biljetten vid varje flight, och dessutom då ser man till att göra den billigaste biljetten än mer flexibel. Man skall alltså ha klart för sig, konstaterar Skoglund, att det är de dyrare sätena som flygbolaget ämnar sälja, de billigare är mer som ett plåster på såren. För att illustrera detta så berättar Skoglund ett exempel från SAS och deras flighter till New Delhi, de var fullbokade hela tiden, och passagerarna var därtill nöjda. Men rätt som det var så lägger SAS ner den linjen och allmänheten blev förvånad över detta val. Problemet var emellertid, enligt Skoglund, att de sålde alldeles för många av de billigaste biljetterna.

Yield Management handlar om de genomsnittliga inkomsterna per passagerare och antal kilometer flugna enligt Shaw (2004) och täcker inte inkomsten per stol täcker kostnaden per stol så måste kabinfaktorn ökas fortsätter författaren. Kabinfaktor eller beläggning är ett centralt begrepp som Mattsson och Bergzén har betonat i intervjuerna, och det skriver Doganis (2010) om, och kallar det nyckelvariabel – tillsammans med kostnader och intäkter. Mattsson säger att Gotlandsflyg skapades från det SAS-monopolet som rådde vid den tidpunkten, för att skapa en gynnsam konkurrens. Detta är helt klart i enlighet med Doganis (2010) som skriver att en bra produktivitetsfaktor är den konkurrens som finns på marknaden.

6. SLUTDISKUSSION

I detta avslutande kapitel besvara och vår forskningsfråga samt uppsatsens syfte. Slutsatserna har konstaterats utifrån våra intervjuer. Vi kommer även att föra en mer personlig diskussion rörande tendenser och aspekter vi finner intressanta och relevanta, vilka uppkommit under arbetets gång.

Besvarande av delsyfte och forskningsfråga

Forskningsfråga: Syfte med denna uppsats är analysera det svenska regionalflyget och ur ett marknadsorienterat perspektiv ta reda på

• 1. Betydelsen av servicekonceptet samt vilka värdeskapande faktorer som är centrala.

• 2. Vikten av effektivitet, produktivitet och varumärkesbyggande.

• 3. Framtida tendenser vad gäller framgångsfaktorer inom det svenska regionalflyget

Samt vår forskningsfråga:

Vilka marknadsorienterade framgångsfaktorer är av betydelse inom det svenska regionalflyget?

6.1. Besvarande av delsyfte ett … Betydelsen av servicekonceptet samt vilka värdeskapande faktorer som är centrala

Vad skapar egentligen värde för kunden? Jean-Marie Skoglund nämner fyra begrepp som han tycker är centrala är för flygbranschen och de är de som följer: Pris, Tid, Komfort och Service och vi menar på att han är något på spåren där. En bra prisbild verkar helt klart vara av värde efter samtal med våra respondenter, som i alla branscher är priset en viktig faktor för kunden och det instämmer vi i. I Sverige har vi nog lågkostnadsbolagen att tacka för att priserna har fallit konstaterar vi, och Jens Bergzén säger det ganska bra när han säger att Kalmarflyg kanske inte alltid är billigast, men att de pressar priserna och det är allt vad pris handlar om för kunderna i alla fall. Fill (2006) talar om att om det finns två stycken likartade erbjudanden eller tjänster så väljer kunden alltid mer eller mindre erbjudandet som kostar minst pengar. Zeithaml et al. (2006) skriver dessutom om att ett företags tjänstekvalitet är avgörande när kunden skall

51 värdera företaget. Lars Brynielsson pratar om ”Value for money” och det är en bra konkretisering av vad prisaspekten innebär. Tiden då? Ja, det ter sig självklart att för affärsresenärerna så är en bra tidtabell a och o. Ett tidigt morgonplan för att hina till morgonmötet, och ett på kvällen för att kunna hinna hem igen under samma dag. Men för privatresenärerna då? Där anser vi att tidtabellen inte spelar lika stor roll, bara att det finns några avgångar per dag som passar de flesta kunderna och sen är det ju upp till bolagen att lägga turerna så att de passar både affärsresenärerna och privatresenärerna och detta är naturligtvis bolagen medvetna om. Komfort å andra sidan är det inget som respondenterna lägger någon större vikt vid om man talar om komfort på flygplanet,det handlar trots allt om kortare flygningar. Men allt skall vara städat och skönt och det håller vi i mångt och mycket med om. Men komfort handlar också om att det skall vara enkelt att ta sig till och från flygplatsen och det är en viktig pusselbit tycker vi. Sen kommer vi till själva servicen, den som Parasuraman (2000) benämner som om den är bra, så ökar den också det sammanlagda värdet för kunden och Jean-Marie Skoglund pratar om att servicen är av yttersta vikt. Vi håller med – Servicen är oerhört viktig i en bransch som denna. Vi kommer ihåg att Jens Bergzén pratade om att de brukar säga att till de anställda att de ska komma ihåg de mer frekventa passagerna så att flygvärdinnorna kan hälsa på dem vid namn när de stiger på planet. En sån liten sak skapar mervärde för kunden menar vi.. En sak värd att säga här är att bolaget bara hjälper till att skapa värde, men kunden skapar sitt eget värde för tjänsten kan vi känna.

Vi känner även att Ola Mattsson är något på spåren när han talar om att man måste hålla nere förväntningsnivåerna på en rimlig nivå och leverera det, eller lite mer än vad man har förväntningar på. För får man mer än vad man faktiskt förväntar sig så är det om något värdeskapande, förutsatt att det är något positivt man upplever då naturligtvis. Men då pratar vi i och för sig om mervärden – men även det är självfallet viktigt. Vi anser att hela servicelandskapet är av stor betydelse för värdet hos kunden skall bli stabilare och bättre. Vid incheckningen, på loungen, på flygplanet, vid utcheckningen så ska man få den service man förväntar sig, och kanske mer därtill om man ska anknyta till Ola Mattssons citat ” Du måste ge publiken det den inte visste den ville ha” . För man vet att man ska åka flyg till Stockholm 06:20 så är det du är medveten är att man ska sitta i ett flygplan, man är medveten om att man ska sitta i incheckningen en stund innan ombordstigningen och man är också medveten om att man ska hämta sitt bagage när man har landat. Om något går fel så förväntar man sig att man får information om

52 var felet ligger och när det kommer att åtgärdas. Det är saker man alltså förväntar sig, men får man service som man inte förväntar sig så ökar det på tjänsten för kunden.

Vi konstaterar även, i likhet, med våra respondenter att varenda del av serviceprocessen är viktig. Varenda länk i kedjan är viktig, och brister en länk så fallerar hela konceptet. Sen tycker vi att Lars Brynielsson sammanfattar det fint, eftersom service är människor som hjälper andra människor med något, med ” För att lyckas i servicebranschen måste man nog gilla människor, och då är det viktigt att fokusera på hela servicekedjan och därmed bibehålla kvaliteten. ” Vi håller med.

6.2. Besvarande av delsyfte två

… Vikten av effektivitet, produktivitet och varumärkesbyggande

Vi anser att det inte krävs mycket av en människa för att lista ut att samtliga begrepp i delsyfte två är viktiga för att skapa ett framgångsrikt flygbolag. Vi anser helt klart att Ola Mattsson har en poäng med tanken ” Vad är rimligt att betala för snittpris?” och arbetat utifrån den grundtanken. Regionalflyget en ytterst marginell bransch med en synnerligen liten marknad att penetrera. Dessutom är flygbranschen i sig oerhört kapitalintensiv bransch där lågprisflygen kommer bli den nya normen. Generellt sett kan vi därför konstatera att den viktigaste strategin inom regionalflyget är att hålla kostnaderna nere.

Vad gäller affärsresenärer kan vi urskilja följande vinnande strategier: För det första vill affärsresenärer ha valmöjligheter och smidighet. Dessa kunder reser ofta över dagen, vilket leder till att flygbolagets tidtabell blir ett utav de viktigaste strategiska instrumenten. Bergzén påpekar även att vikten av att ha en god kännedom till sin region, något vi är beredda att hålla med om då vi anser att en sådan regional kännedom kan ge flygbolaget en ökat möjlighet att skapa goda relationer till företagsklienter och affärsresenärer. Precis som Bergzén förklarar blir det dessutom lättare och smidigare för flygbolaget att nå sina kunder, förstå sina kunder och således snabbt fatta beslut. En annan viktig strategisk faktor vad gäller affärsresenärer är flygbolagens bonussystem, något som både Gotlandsflyg, Kalmarflyg och SAS använder sig av. Dessa bonussystem skapar ett mervärde för affärsresenären och gör att kunderna är villiga att betala mer. Vi anser att dessa bonussystem, eller lojalitetssystem, skänker kunderna ett mervärde, samtidigt som företaget ökar sina intäkter och ökar

53 chanserna att erhålla lojala kunder. Vi anser därför att flygbolagens bonussystem skall ses som ett mycket kraftfullt strategiskt medel som inte bör underskattas.

För privatresenärer drar vi slutsatsen att är pris och val är det essentiella. En privatresenär är ofta mer flexibel vad gäller val av tid och datum om denne finner en billigare biljett. Med detta inte sagt att frekvent tidtabell inte är viktigt – ju fler avgångar desto fler valmöjligheter har kunden. Dessutom anser vi att en god strategi gentemot privatresenärer är ”vidare lösningar” väl framme vid destinationen. Detta grunder vi på det faktum att konsumenter värdesätter att resa till en hubb eftersom det underlättar möjligheterna för vederbörande att ta sig vidare, samt att de uppskattar tilläggstjänster så som hyrbil och hotell.

Det råder en markant skillnad i hur affärsresenärer och konsumenter reser inrikes, vilket även återspeglas i hur regionalflygbolag kommunicerar med dessa två kundsegment. En utav de viktigaste kanalerna för att nå ut med sina budskap till befintliga samt potentiella privatkunder, är genom traditionella medier såsom tidningar och internetbanners. Mycket kommunikation sker även via medlemssidor där man får nyhetsbrev samt genom olika sociala medier. Vad gäller affärsresenärerna menar vi att företagen fokuserar mer på relationsmarknadsföring med personliga möten. Flygbolagen ser till att sig på företagsmässor, och därtill har de vanligen säljare som reser ut och träffar sina affärsklienter på plats.

Som vi tidigare nämnt är flygbranschen en väldigt marginell bransch, varvid den främsta produktivitetsaspekten handlar om att erhålla intäkter vilka är högre än flygbolagets kostnader. Detta är något vi anser färgar hela regionalflygbranschen. Det svenska regionalflyget riktar sig till en ganska liten marknad, närmare bestämt ca 5 miljoner resenärer per år och det går därför inte att förneka den ekonomiska press som flygbolag finner sig under. Flygbolagen måste sträva efter en hög kabinfaktor samt prissätta sina stolar på affärsmässigt vis och samtidigt hålla biljettpriserna nere. Detta återspeglas även genom uppsatsens respondenter vilka samtliga påpekar att priset är prioritet ett. Således kan vi dra slutsatserna att den god och lönsam intern produktivitet är det mest vitala produktivitetsmåttet för svenska regionalflygbolag att nå framgång.

Som vi tidigare nämnt finns det en risk för företag som lägger för mycket fokus på att vara kostnadseffektiva och på så vis öka organisationens interna produktivitet. Företagen riskerar nämligen att försumma sin externa kvalitet varvid deras kunder

54 upplever en försämrad tjänstekvalitet. Detta påstående anser vi inte stämma vad gäller regionalflyg. Lågprisflyg innehar en stark position på flygmarknaden och genom att slopa extratillägg samt att fokusera på point-to-point-trafik har dessa flygbolag lyckats erbjuda lägre priser samt frekventare tidtabeller. Då flera av våra respondenter dessutom påpekar att regionalflygningar rör korta sträckor och idag klassas som mer eller mindre vilket transportmedel som helst, kan vi konstatera att fokus på regionalflygets interna produktivitet inte påverkat företagets externa produktivitet, utan snarare ligger rätt i tiden.

Kapferer (2009) förklarar att ett varumärkes identitet skapar löften år kunden, något som vi anser underlättar möjligheten för ett varumärke att positionera sig. Genom vår analys kan vi dra slutsatsen att regionalflygbolag bör projicera löften vilka omfattar enkelhet, smidighet och bekvämlighet. Kunderna vill ha möjlighet att åka på de tider som passar dem och att komma fram i tid. Att erhålla en bra och kundanpassad tidtabell med flera olika avgångar ger kunderna en större möjlighet att sammanfoga sina resor på ett sätt som passar dem. Bokning av resan och själva resandet i sig skall vara enkelt och här bör bolagen se till att bokningssystem, elektroniska biljetter, men även flygplanen håller got teknisk kvalitet och inte stör kundens tjänsteupplevelse.

En annan vital positioneringsstrategi anser vi är att framhäva vilken flygplats flygbolaget trafikerar. Våra respondenter menar att det är skillnad på Bromma och Arlanda. Bromma utgör en nationell hubb och ger passageraren möjligheten att lätt ta sig till Stockholm city. Arlanda är istället en internationell (och nationell) hubb som erbjuder resenären ökade transfermöjligheter, dessutom är det många resenärer som anser att Arlanda i sig är en upplevelse. Då det inte finns någon möjlighet för bolagen att välja vilken flygplats de trafikerar anser vi att flygplatsen utgör ett positioneringsverktyg som flygbolagen måste jobba med och framhäva.

Enligt Bergzén är det viktigt att kunderna får veta att bolaget är miljöcertifierade och Matson menar att vissa företagskunder faktiskt kräver att de flygbolag de reser med har en miljöprofil, främst eftersom flygbolagen blir förknippade med väldigt höga koldioxidutsläpp. Skoglund påpekar visserligen att kunderna idag är relativt medvetna om flygbolagens miljösatsningar, men påpekar att miljöfrågan fortfarande är aktuell. Således kan vi dra slutsatsen att en viktig del av i ett regionalflygbolags varumärkesidentitet är att vara miljöprofilerad.

6.3. Besvarande av delsyfte tre

… Framtida tendenser vad gäller framgångsfaktorer inom det svenska regionalflyget

Vad det anbelangar framtida tendenser och mönster så är vi, även här, inne på våra respondenters linje med att lågkostnadsflyg kommer att briljera på det svenska regionalflyget i framtiden. Eftersom det är så korta flygtider det handlar om i Sverige så anser vi inte att gemene man är intresserade av att betala mer för en liknande tjänst av ett större bolag, och detta bekräftas även av Shaw (2004) som påpekar att de flesta kunder väljer bolag efter pris. Med ett lägre pris kommer också mindre personalinverkan, utan vi går mer och mer åt automatiserade samhället där man checkar in via mobiltelefonen bland annat och man har ingen fysisk biljett tillika. Det kräver mindre av bolaget men å andra sidan så går det emot lite serviceidén vi pratade om i delsyfte två då vi nämnde att service är människor som hjälper varandra med något. Det blir mindre av den varan i framtiden, men den då får man satsa än mer på den servicen som är svår att göra direkt automatiserad i framtiden, som servicen på själva flygplanet. Men för ett bolag skall kunna erbjuda låga priser till kund så måste man också kunna hålla nere kostnaderna och vi anser, i likhet med Brynielsson och Skoglund, att det kommer att behövas ett än mer ett kostnadsoptimerat tänk bland bolagen i framtiden.

Jean-Marie Skoglund är inne på att det är svårt för regionalflyget att hålla sig inom Sverige, han tror på att bolagen måste flyga vissa sträckor ut i Europa. Det har vi emellertid redan sett exempel på då bland annat Kalmarflyg flög vissa flighter till Berlin våren 2011, men Skoglund tror att det kommer av den varan i framtiden. Vi är inte helt obekväma i den tanken, men vi skulle hellre se en stor satsning på regionalflyget och när det verkligen var optimalt för kund och bolag – så kan man satsa på att utvidga antalet destinationer. Vi vill mena på att även den lokala förankringen kommer ha en viss betydelse för framtidens regionalflyg, som Jens Bergzén nämner så är det närmare till beslut och närmare till det lokala näringslivet och sådant är alltid positivt i en produktivitetsaspekt. Jean-Marie Skoglund påtalar dessutom att det är därför det är många mindre regionala aktörer har lyckats, att man är mer lättillgänglig mot kunden. Vi håller med om detta, och vi ser tendenser att även detta kommer att utvecklas än mer i framtiden. Speciellt med tanke på sociala medier som Facebook, där många företag har företagsprofiler där bolagen kan komma med information till kunderna och där även kunden kan kommunicera med bolagen på ett enkelt och fiffigt sätt. Vi anser att även på

56 lång sikt integrera biljettförsäljning till sociala medier så att kunder slipper ta extra steg för att kommunicera med företagen efter ha köpt en biljett eller vice versa.

6.4. Besvarande av forskningsfråga

Vilka marknadsorienterade framgångsfaktorer är av betydelse inom det svenska regionalflyget?

För att slutligen besvara vår forskningsfråga, som vi med hjälp av våra syften har kommit fram till, så kan vi konstatera att de marknadsorienterade framgångsfaktorerna är pris, tid, produktivitet och servicekonceptet. Visst finns det skillnader på privat- och affärsresenärer men vi tycker att man sammanfatta det så, men det är den tendensen som finns bland de respondenter vi har intervjuat. Vi ser dessutom inga konstigheter i de fyra faktorerna.

För något som vi märkte som ett genomgående tema eller mönster när vi började med vår empiriska undersökning var att alla respondenter nämnde prisfrågan som en oerhört viktig aspekt. Både som i att hålla ett lågt slutpris för kunden, och även hålla nere kostnaderna för bolaget. Men allt handlar om att skapa värde för kunden har vi märkt, oavsett om det gäller service, komfort eller förmågan att presentera en bra tidtabell som passar affärsresenären och privatresenären. Servicekonceptet är oerhört viktigt för kunden också, från hur enkelt det är att boka biljett, till hur man kan checka in och vad man får för service när man sitter i flygplanet. Det kan tyckas självklart att en bra service genererar i en nöjdare resenär, men bara för att det är självklart så innebär inte det att man ska utelämna det som en framgångsfaktor för regionalflyget. Så är den service man får inte i linje med det man förväntade sig, så kanske man byter flygbolag till nästa gång man ska resa. För de flygbolag vi har valt att kolla på har alltid en konkurrerande aktör till samma destination, hård konkurrens således och då gäller det att leverera. Här anser vi emellertid att de mindre flygbolagen vinner en aning, då de är medvetna om att varje avgång är kritisk för lönsamheten, detta vet naturligtvis också de större bolagen men vi vill konstatera att de mindre aktörerna har en fördel här. Så det gället helt klart jobba med produktiviteten då, som vi tidigare har konstaterat, flygmarknaden i Sverige är ganska liten med drygt fem miljoner resenärer per år. Flygbolagen måste jobba med för att få en hög kabinfaktor, även på de avgångstider som för tillfället inte lockar mycket resenärer.

Vi vill kalla de här begreppen framgångsfaktorer då de är just de faktorerna som leder till framgång för flygbolag i dagens Sverige enligt våra respondenter. Framgång är annars ett ganska luddigt begrepp som, men Nationalencyklopedin (2011.c) benämner det som uppnå uppsatta mål och det är det som är framgång. Man måste ha ett mål med det man vill uppnå, det räcker inte bara att leverera en god service utan man måste ha ett mål med den servicen också. Likadant med produktiviteten, tids- och prisaspekterna. Har flygbolagen ett mål över vad man vill uppnå så är det en stor sannolikhet att man lyckas.

Vi vill avsluta denna uppsats med ett citat av Lars Brynielsson; ” Alla är individer. Det är bara olika servicenivåer och betalningsansvariga.”

7. KÄLLHÄNVISNINGAR

Tryckta källor

Axelsson, B. & Agndal, H. (2005), Professionell marknadsföring, Lund: Studentlitteratur.

Bryman, A. & Bell, E. (2010), Företagsekonomiska forskningsmetoder , Malmö: Liber.

Butscher, S.A., (2000), Kundklubbar och lojalitetsprogram; Malmö: Liber.

Carlzon, J. (2008), Riv Pyramiderna! Moments of truth En bok om den nya människan, chefen och ledaren , Stockholm: Natur och Kultur. ss. 37-38

Creswell, J.W. (2007), Qulitative inquiry and research design: Chosing among five approaches , Thousand Oaks: Sage Puplications Inc.

Danielsson, R.J., (1995), Tjänstekvalitetens hörnstenar – kundstyrd affärsutveckling , Lund: Utbildningshuset/Studentlitteratur.

Collins, J., Collins, J., & Porras, J., I. (2002) Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies , New York: Harper Paperbacks.

Denscombe, M. (2009), Forskningshandboken – för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskapen , Lund: Studentlitteratur.

Doganis, R. (2010), Flying off Course, London : Taylor & Francis Ltd.

Doganis, R. (2006), Airline Business , London: Taylor & Francis Ltd.

Fill, C (2006), Simply Marketing Communications Engagement, Strategies and Practice , Harlow : Financial Times/ Prentice Hall.

Ford, D., Gadde, L-E., Håkansson, H. & Snehota, I. (2006), Business Marketing Course, Managing in Complex Networks , Chichester : John Wiley And Sons Ltd.

Freeman, E.R., Pierce, J. & Dodd, R. (2000), Environmentalism and the new logic of business how firms can be profitable and leave out children a living planet, New York: Oxford University Press.

Grønmo, S. (2006) Metoder i samhällsvetenskap , Malmö: Liber.

Grönroos, C. (2007). Service Management and marketing: Customer management in Service Competition, Chichester: John Wiley & Sons.

Gummesson, E (2008) Total Relationship Marketing - Marketing Management, Relationship Strategy and CRM Approaches for the Network Economy. Elsvevier, Oxford.

Hodge, B.J., Anthony, W.P., & Gales, L.M., (2003) Organization Theory A Strategic Approach , New Jersey: Prentice Hall.

Holme, I. M., & Solvang, K.B, (1997), Forskningsmetodik. Om kvalitativa och kvantitativa metoder, Lund: Studentlitteratur

Jackson, N. & Carter, P. (2002), Organisationsbeteende i nytt perspektv, Malmö: Liber.

Kapferer, J. N. (2009), New Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term , London: Kogan Page Ltd.

Lagergren, H. (1998), Varumärkets inre värden, Göteborg: ICT Education.

Lovelock, C., H. (2000), Services marketing: people, technology, strategy , Upper Saddle River: Prentice Hall Ltd.

Merriam, S.B (2009), Qualitative research – A guide to design and implementation , San Fransisco: Jossey-Bass, A Wiley Imprint.

Normann, R. (2000), Service management, Malmö: Liber.

Patton, M.Q. (2002), Qualitative research and evalutation methods, London: Sage Publication, Inc.

Patel, B. & Davidsson, R. (2003), Forskningsmetodikens grunder, Lund: Studentlitteratur AB

Sandholm, L. (2001). Kvalitetsstyrning med totalkvalitet verksamhetsutveckling med fokus på totalkvalitet . Studentlitteratur, Lund.

Schotter, A. 2001. Microeconomics – a Modern Approach , sid 367, 369

Shaw, S. (2004), Airline Marketing and Management , Ashgate, Hants.

Uggla, H. (2006), Positionering – teori, trend & strategi , Malmö: Liber.

Wheeler, A. (2006), Designing brand identity: A complete guide to creating, building, and maintaining strong brands (2nd ed),. Hoboken: John Wiley & Sons

Wilson, A., Zeithaml, V.A., Bitner, M.J., & Dwayne D.D., (2008), Services Marketing Integrating Customer Focus Across the Firm , London: Mcgraw-Hill Education.

Yin, R. K. (2009), Case Study Research, Design and Methods , 4th ed., California: Sage Publications.

Zeithaml, V.A., Bitner, M.J., & Gremler, D.D., (2006), Service Marketing: Integrating Customer Focus Across the Firm, New York: McGraw-Hill/Irwin.

Åkerman, K. (2004), Servicekompassen – framgångsfaktorer för service i mästarklass , Uppsala: Uppsala Publishing House AB.

Vetenskapliga artiklar

Bitner, M. J. (1992), Servicescapes: The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees. Journal of Marketing , vol. 56, ss. 57-71.

Kothandaraman, P. & Wilson, D.T., (2001), The Future of Competition: Value-Creating Networks. Industrial Marketing Management, vol. 30, ss. 379–389.

Parasuraman, A., & Grewal, D., (2000), The impact of technology on the Quality- Value-Loyalty Chain: A research Agenda. Journal of the Marketing Science, vol. 28(1), ss. 168-174.

Nah, F. & Lau, J.L-S. (2007), Critical success factors for successful implementation of enterprise resource planning systems in manufacturing organisations. International Journal of Business Information System s, vol. 2(3), ss. 276- 297.

Shostack, G.L. (1977). Breaking free from Product Marketing. Journal of Marketing, vol. 41(April), ss. 73-80.

Vargo, S.L., & Lusch, R.F. (2008), Reconfiguration of the conceptual landscape: a tributeto the service logic of Richard Normann. Journal of the academy of marketing science, vol. 36, ss. 152-155.

Artiklar Skoglund, J-M. (2010). Svensk luftfart i går, i dag och i morgon. [Elektronisk] I Skoglund, J-M. (red.) Flygtendenser: Statistik, analys och information från transportstyrelsen, vol. 2, ss. 23.33. Norrköping, Transportstyrelsen. Tillgänglig:

62 http://www.transportstyrelsen.se/sv/Publikationer/Luftfart/Nyhetsbrevet-Flygtendenser/

Skoglund, J.M., & Wickenberg, P. (2009). Fler aktörer – färre passagerare. Inrikesflygets förändringar Trender och Behov, [Elektronisk] Rapport. Norrköping, Transportstyrelsen. Tillgänglig: http://www.transportstyrelsen.se/Global/Publikationer/Luftfart/Inrikesflyget_rapport_oktober_0 9.pdf?epslanguage=sv [2011-05-28]

Elektroniska källor Kristofferson, P. (2011). Flygbolag. I Nationalencyklopedin. Tillgänglig: http://www.ne.se/lang/flygbolag [2011-05-16]

Nationalencyklopedin (2011). http://www.ne.se/sve/framg%C3%A5ng [2011-05-07]

Nationalencyklopedin (2011). http://www.ne.se/kvalitativ-metod [2011-05-29]

Nationalencyklopedin (2011). http://www.ne.se/lang/tjänst [2011-04-20]

Sverigeflyg Holding AB (2011). http://www.sverigeflyg.se/huvudmeny/om-oss.aspx [2011-05-16]

SAS (2011). http://www.sas.se/sv/Om_oss/SAS_Historia/?vst=true [2011-04-10]

Intervjuer

Bergzén, Jens. Verksamhetschef på Kalmarflyg. 2011-04-12. 16:00

Brynielsson, Lars. Flygkonsult. 2011-05-16. 23:00

Davidsson. Thomas. Näringslivschef på Kalmar kommun. 2011-04-28 11:30

Mattsson, Ola. Verksamhetschef på Gotlandsflyg 2011-04-21. 11:00

Persson, Per-Olof. Ägare P&E Förvaltning. 2011-04-14. 10:00

Skoglund, Jean-Marie. Flygkonsult. 2011-04-25 16:00

8. BILAGOR

Bilaga 1 Personlig intervju Jens Bergzén, tisdagen den 12 april 2011, 17:00, Kalmar Airport. Inspelad intervju med intervjuguide. Inspelad intervju med intervjuguide.

Markandsföringskommunikation Hur marknadsför ni er mot affärsresenärer och privata kunder?

Vad skiljer det privata, mindre flygbolaget från ett stort statligt bolag?

Hur fungerar samarbete med näringslivet?

Positionering och segmentering Vad tror du rent generellt är ett vinnande koncept för inrikesflyg?

Finns det en fördel att vara ett litet företag på en ganska begränsad marknad ?

Hur ser du på andra uppstickare inom flygbranschen (till exempel projektet Emmaboda international)?

Tror du att det här lite mindre regionala som du berättar om är det vinnande konceptet inom svenkt flyg och inrikesflyg? Hur många små privatiserade flygbolag kan överleva på marknaden?

Studenter?

Värdeskapande Vad gör ni för att få kunder för att välja just er?

Vilka kriterier har kunder när det gäller val av flygbolag?

Hur får man nöjda kunder?

Hur tror du kunderna värderar det personliga mötet?

Vad skall en kund känna efter en resa?

Du berättade att allt fler aktörer inom flygbranschen väljer att lämna resebyråer och bokningssystem?

Samarbetar ni med resebyråer?

Kvalitet Kvalité inom flygbranschen?

Vad inom flygbranschen kan förbättras för att leverera en god servicekvalitet?

Vilka förväntningar vill ni skapa hos kunden?

Vad påverkar kundens förväntningar på produkten?

Miljön?

Kundundersökningar?

Image Hur ser er image ut?

Produktivitet Ni pressar priserna - hur blir ni kostnadseffektiva?

Hur ser samarbete ut inom koncernen?

Bilaga 2.

Ola Mattsson, VD Gotlandsflyg. Telefonintervju, Kalmar den 21 april 2011, kl 10:00. Inspelad intervju med intervjuguide.

Värdeskapandet, vad gör ni för att få kunder att välja er istället för era konkurrenter?

Vilka kriterier tror du kunder har i allmänhet när de väljer flygbolag?

Värdeskapande för kunder – vad krävs det för ett svenskt inrikesflyg för att erhålla nöjda kunder?

Hur skapar man ett starkt varumärke inom flygbranschen?

Vad tycker du skiljer er från konkurrenterna?

Hur ser er image ut?

Vad ska en kund känna efter en resa? Privatresenär? Affärsresenär?

Hur viktigt är den lokala förankringen för inrikesflyget i allmänhet?

Kvalitet – vad motsvarar god servicekvalitet inom flygbranschen?

Hur går det till egentligen när man skall starta en ny linje?

Hur marknadsför ni er mot era olika kundsegment (affärsresenärer och privata kunder)?

Det är spännande att ni samarbetar med en konkurrent som båten?

Vad tror du är en vinnande strategi inom inrikesflyget? Hur tror du att utvecklingen kommer att se ut?

Bilaga 3.

Personlig intervju med Thomas Davidsson, näringslivschef på Kalmar Kommun. Torsdagen den 28 april 2011, kl 11:00, Kalmar Kommun. Inspelad intervju med intervjuguide.

Vad har du för relation till de regionala flygbolagen här i Kalmar?

Infrastruktur?

Är det viktigt att svenska flygbolag har en stark koppling till regionen, kommunen och näringslivet?

Hur kan ett flygbolag kan ta marknadsandel från en annan om de konkurrerar på samma plats?

Vad finns det för fördelar med det mindre privata flyget gentemot ett större?

Vad skapar värde för kunden när man flyger inrikes, dels konsument och dels affärsresenär?

En annan respondent trodde att om Kalmarflyg skulle försvinna så skulle SAS automatiskt höja priserna igen och den lokala förankringen till regionen skulle inte finnas kvar. Vad tror du om det?

Kan det vara positivt att ha två konkurrerande flygbolag på samma ort?

Vad anser du annars vara en god flygupplevelse?

Vad anser du vara de största skillnaderna mellan Kalmarflyg och SAS?

En viktig konkurrent mot flyget är tåg och buss. Hur skall flygbranschen tackla dessa aktörer och branscher?

Kan man överlag se en förändring i hur vi reser? Reser vi mer?

Vi har fått mycket som tyder på att den lokala förankringen är viktig för flygbolag och region. En av våra respondenter nämnde att SAS haft en lokal säljare på varje region och det har även de privata aktörerna. Nu på senare tid sitter alla SAS säljare i Stockholm och åker iväg på säljmöten när det behövs, hur tror du det påverka den här relationen mellan flygbolag och region?

Hur stora möjligheter finns det för inrikesflygen att utveckla utrikeslinjer också?

Hur kan ett regionalt flyg öka produktiviteten samt gynna en regional marknad?

Vet du något om huruvida SAS vill sälja sin verksamhet?

Kan du som kommunanställd se några tendenser inom flygbranschen, vart utvecklingen är på väg?

Bilaga 4.

Per-Olov Persson, P.E Förvaltning. Med i styrelsen för Kalmarflyg och bakom projektet ”Emmaboda International”. Intervju 14/4 -2011, kl 10:30, P. E Förvaltning, Kalmar. Personlig inspelad intervju.

Hur fungerar Svergieflyg/Kalmarflyg?

Hur hamnade du i ledningsgruppen?

Vad finns det för fördelar i det privata flyget i jämförelse med det statliga?

Vad tror du är centralt för att lyckas inom inrikesflygbranschen?

Kommer det bli flera små flygbolag? Är det en utveckling vi kan se?

Värdeskapande – vad tror du skapar värde för kunden inom det svenska inrikesflyget?

Vad tycker du är en god flygupplevelse?

Image och positionering inom inrikesflyget?

Hur tror du kunderna uppfattar regionalflyget?

Utvecklingen för just Kalmarflyg?

Markandsföringsutveckling?

Privata flygaktörer?

Bilaga 5.

Jean Marie Skoglund den 25/4-2011, kl 16:00 i Norrköping. Flygkonsult, samt bistår flygbolag med marknadsanalyser. Tidigare flygmarknadsanalytiker på Transportstyrelsen.

Kan du berätta lite om den svenska flygbranschen, hur fungerar branschen och hur är den uppbyggd?

Har den alltid sett likadan ut?

Produktivitet?

Marknadsandelar, konkurren?

Vilka kriterier tror du att kunder i allmänhet har i val av inrikesflygbolag? Skiljer det mellan affärsresenärer och konsument?

När vi talades vid med Kalmarflyg så nämnde vår respondent vikten av lokal mat på flyget och det har de vunnit på, vad tror du om det?

En av våra respondenter trodde att om Kalmarflyg skulle försvinna så skulle SAS höja priserna direkt samt att den lokala förankringen skulle försvinna helt. Tror du det är något som skulle stämma mer generellt sätt på orter där SAS konkurrera med an annan aktör?

Förutom Tid, Pris, Komfort och Service, vad tror du är viktigt för kunden?

Och den här utvecklingen har börjat ske alldeles nyligen för flygreseorganisationerna?

Varumärken – Hur skapar man ett starkt varumärke inom inrikesflyget?

Vad själva företaget står för, imagen, värderingar, kulturen både internt och extern. Sådana faktorer.

Bilaga 6 Lars Brynielsson, Flygkonsult. Mailintervju, Kalmar den 16 maj 2011, kl 23:00.

- Positionering/Varumärke/Image

Hur skapar man ett starkt varumärke inom flygbranschen?

Tidigare respondenter har nämnt att tidtabell och pris är främsta verktygen för att kunna positionera sig, håller du med om detta? Finns det andra aspekter som är väsentliga?

- Produktivitet Hur ska ett inrikesflygbolag lyckas hålla en hög produktivitetsnivå?

Anser Ni att de nya privata aktörerna som pressar priserna har en större konkurrensfördel än andra flygbolag ?

- Värdeskapande

Vilka kriterier tror Ni kunder i allmänhet har i val av flygbolag? (Affärsresenärer/konsument)

Vad krävs inom det svenska inrikesflyget för att få nöjda kunder?

- Kvalitet

Vad anser Ni är kvalitet inom flygbranschen?

Är någon aspekt viktigare än de andra eller är samtliga lika viktiga?

Skiljer det mellan affärsresenär och privat kund?

- Marknadskommunikation :

Vilka marknadsföringskanaler fungerar bäst för ett flygbolag när det gäller

73 att nå ut till sina affäresresenärer respektive kunder?

Hur tror Ni framtiden för inrikesflyget ser ut?

Linnéuniversitet – kvalitet och kompetens i fokus

Den 1 januari 2010 gick Växjö universitet och Högskolan i Kalmar samman och bildade Linnéuniversitetet. Linnéuniversitetet är resultatet av en vilja att öka kvalitet, attraktionskraft och utvecklingspotential för utbildning och forskning, och spela en framträdande roll i samverkan med det omgivande samhället. Linnéuniversitetet erbjuder en attraktiv kunskapsmiljö med hög kvalitet och konkurrenskraftig kompetens.

Linnéuniversitetet är ett modernt internationellt universitet som betonar nyfikenhet, nytänkande och nyttiggörande. För oss är närhet till studenterna, världen och framtiden i fokus.

Linnéuniversitetet

391 82 Kalmar/351 95 Växjö

Telefon 0772-28 80 00