UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE FAKULTA TĚLESNÉ VÝCHOVY A SPORTU

Analýza fotbalového klubu FC Bayern Mnichov

Diplomová práce

Management tělesné výchovy a sportu

Vedoucí práce: Vypracoval:

Doc. RNDr. Bohumír Štědroň, CSc. Bc. Viktor Valta

Praha, 2015

Prohlašuji, že jsem závěrečnou diplomovou práci Analýza fotbalového klubu FC Bayern Mnichov zpracoval samostatně a že jsem uvedl všechny použité informační zdroje a literaturu. Tato práce ani její podstatná část nebyla předložena k získání jiného nebo stejného akademického titulu.

V Praze, dne: ......

Bc. Viktor Valta

Evidenční list

Souhlasím se zapůjčením své diplomové práce ke studijním účelům. Uživatel svým podpisem stvrzuje, že tuto diplomovou práci použil ke studiu a prohlašuje, že ji uvede mezi použitými prameny.

Jméno a příjmení: Fakulta / katedra: Datum vypůjčení: Podpis:

______

Poděkování

Touto cestou bych chtěl poděkovat Doc. RNDr. Bohumíru Štědroňovi, CSc. za odborné vedení mé práce, rady a pomoc při jejím zpracování. Mé díky patří také rodině za podporu při tvorbě práce a vytvoření vhodných podmínek pro její dokončení.

Abstrakt

Cíle:

Prvním a hlavním cílem této diplomové práce je analyzovat fotbalový klub FC Bayern Mnichov. Mezi dílčí analýzy budou patřit analýza organizační struktury, financí, zázemí klubu, jeho postavení na trhu a marketingu. Druhým cílem je vytvořit prognózu vývoje financí klubu do budoucna.

Metody:

V diplomové práci jsou využity především metody analýzy dokumentů, rozhovorů a SWOT analýzy.

Výsledky:

FC Bayern Mnichov je výborně a vzorově fungující klub. Po sportovní stránce patří mezi nejlepší kluby na světě. Zároveň je to jeden z mála klubů, který vykazuje neustálý zisk a nemá žádné dluhy. Z prognózy vyplývá, že v následujících letech bude patřit stále k nejlepším klubům a bude udávat směr a tempo vývoje fotbalu.

Klíčová slova:

Fotbal, analýza, FC Bayern Mnichov, prognóza

Abstract

Objectives:

The main objective of this thesis is to analyse football club FC Bayern Munich. This thesis analyse organizational structure, finances, infrastructure of the club, its market position and marketing. The other objective is to create prognosis of future finance development of the club.

Methods:

Document analysis, interviews and SWOT analysis are the main methods used in this thesis.

Results:

FC Bayern Munich is very well organized club. It belongs amongst the best teams in the world by the sport results. It is one of a little, that has profit every year and has no depts. As the prognosis say, Bayern will be one of the best teams in the world in the future and will set course in football development.

Key words:

Football, analysis, FC Bayern Munich, prognosis

Obsah

1 Úvod ...... 10

2 Teoretická východiska ...... 11

2.1 Sport...... 11

2.1.1 Ekonomický význam sportu...... 11

2.1.2 Sportovní management ...... 12

2.1.3 Sportovní marketing ...... 13

2.1.4 Sportovní reklama ...... 14

2.1.5 Sponzoring ...... 16

2.2 Podnik ...... 16

2.2.1 Pojem „podnik“ ve sportovním prostředí ...... 17

2.2.2 Odlišnosti podnikání ve sportu od jiných odvětví ...... 17

2.2.3 Model profesionálního fotbalového klubu ...... 18

2.2.4 Model financování profesionálního klubu ...... 20

2.2.5 Profesionální liga ...... 22

2.2.6 Situace českých profesionálních klubů ...... 23

2.3 Strategie a plánování ...... 23

2.3.1 Stanovení cílů ...... 24

2.4 Organizování ...... 28

2.4.1 Úloha organizování ve sportu ...... 30

2.4.2 Identifikace a klasifikace činností ...... 31

2.4.3 Organizační struktura sportovního klubu ...... 32

2.5 Klubová identita ...... 33

2.5.1 Rozsah klubové identity...... 34

3 Cíle a úkoly ...... 36

7

3.1 Hlavní cíle ...... 36

3.2 Úkoly práce ...... 36

4 Metodologie ...... 37

4.1. Strategická analýza ...... 37

4.2 Analýza okolí ...... 37

4.2.1 Externí analýza ...... 37

4.3 Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku ...... 40

4.3.1 Interní analýza ...... 40

4.3.2 Schopnosti podniku ...... 41

4.3.3 Finanční analýza ...... 41

4.4 Neformální rozhovor ...... 42

4.5 Prognostické metody ...... 42

4.5.1 Kvalitativní prognostické metody ...... 42

4.5.2 Kvantitativní prognostické metody ...... 44

4.6 SWOT analýza ...... 49

5 FC Bayern Mnichov ...... 50

5.1 Základní údaje o klubu ...... 50

5.2 Historie klubu ...... 50

5.3 Úspěchy ...... 52

5.4 Stadion a tréninkové centrum ...... 53

5.5 Organizační struktura ...... 60

5.6 Soupiska ...... 65

5.7 Sponzoři ...... 75

5.8 Klubová identita ...... 76

5.9 Bundesliga, Liga mitrů, Německý pohár ...... 77

5.10 Finanční analýza ...... 78

8

5.10.1 Analýza příjmů ...... 78

5.10.2 Analýza výdajů ...... 80

5.10.3 Analýza výsledku hospodaření...... 82

5.11 SWOT analýza ...... 83

6 Diskuze ...... 87

7 Závěr ...... 90

8 Použitá literatura ...... 91

8.1 Tištěné zdroje ...... 91

8.2 Internetové zdroje ...... 93

8.3 Tabulky ...... 96

8.4 Grafy ...... 96

8.5 Obrázky ...... 96

9 Přílohy ...... 97

9

1 ÚVOD

Moje diplomová práce se bude zabýt analýzou slavného německého fotbalového klubu FC Bayern Mnichov, který momentálně patří k nejlepším fotbalovým klubům na světě. Dosahuje výborných výsledků jak na sportovní úrovni, tak i dokáže vykazovat vynikající výsledky po ekonomické stránce. Pojem „Bayern Mnichov“ je v současné době ve světě tak trochu fenomén, protože i když se zeptáte člověka, který o fotbale absolutně nic neví, na Bayern Mnichov, tak se mu okamžitě vybaví veleúspěšný bavorský klub.

Německá spolková republika a její národ, jenž je známý pro své výborné pracovní nasazení, organizaci a cit pro detail, patří k nejsilnějším ekonomikám v Evropě. Již mnoho let se ukazuje, že velké množství německých společností je v dnešní složité ekonomické situaci velmi konkurenceschopných a dobře racionálně vedených.

Fotbalový klub FC Bayern Mnichov není v tomto výjimkou. Díky lidem, kteří působí v jeho vedení, by bavorský velkoklub mohl být v budoucnu vzorovým modelem pro úspěšně fungující fotbalový klub a mnoho dalších, včetně českých fotbalových klubů, by si z něj mohlo brát příklad a samozřejmě do určité míry se snažit napodobovat postupy jeho vedení, popřípadě si alespoň převezmou určité dílčí prvky a aplikovat je do klubu.

Právě ve velmi specifickém fotbalovém prostředí, kde není prvotním cílem vytvářet zisk jako u klasických podniků, se jasně ukazuje, že lidské zdroje jsou v podnikání tím nejcennějším a nejdůležitějším a sebevětší finanční kapitál nikomu nezaručí úspěch. Pokud nebudete mít jasnou vizi, kterou striktně dodržujete a od které neustoupíte ani v nepřívětivých obdobích, tak prostě na žádné zásadní sportovní a ekonomické úspěchy nikdy nedosáhnete.

Co je vlastně cílem takového fotbalového klubu jako FC Bayern Mnichov? Jednoznačně vyhrávat trofeje, budovat prestiž a image značky a samozřejmě bavit diváky. Bavorský klub k těmto ukazatelům přidává i určitou významnou nadstavbu. A je to především specifický styl řízení a silná ekonomická struktura, která z něj dělá velmi silnou, soběstačnou a zisky generující společnost, která je ve fotbalovém prostředí velmi vzácná, což určitě stojí za povšimnutí a rozsáhlejší prostudování.

10

2 TEORETICKÁ VÝCHODISKA

2.1 Sport

Pojem „sport“ je odvozen od latinského výrazu „disportare“ a starofrancouzského „le désporter“, což znamená bavit se, příjemně trávit volný čas. Sport se ovšem v dnešní době neustále vyvíjí do různých směrů a pro mnoho lidí představuje jejich hlavní pracovní náplň. (16, str. 399)

Dlouhá léta byl sport především spontánní lidskou činností, které se věnovala na různých úrovních většina společenských vrstev. Původně sport vůbec neobsahoval jakékoliv ekonomické myšlenky. Až v průběhu 20. století se začalo na sport nahlížet jako na ekonomickou činnost, zkoumala se nabídka a poptávka po sportovních událostech, daně plynoucí ze sportu do státního rozpočtu. (14, str. 23)

V literatuře existuje mnoho definic pojmu sport, v Evropské chartě sportu (v článku 2) je definován sport takto: „Sportem se chápou všechny formy tělesné činnosti, které, ať již prostřednictvím organizované účasti či nikoliv, si kladou za cíl projevení či zdokonalení tělesné i psychické kondice, rozvoj společenských vztahů nebo dosažení výsledků v soutěžích na všech úrovních.“ (25)

„Sport je význačným společenským jevem, je charakteristický jednak svými specifickými vlastnostmi, jednak svým postavením a funkcemi ve vztahu k ostatním oblastem společenského života. Je dokázáno, že sport má i výrazný ekonomický přínos, podílí se na vytváření HDP. Četné vazby sportu na různé vědní obory a disciplíny se odrážejí v politice státu, mají vliv na výchovu, vzdělávání a umění, vyznačující se značným formativním působením, ovlivňují tělesný a psychický rozvoj jedince. Sport se výrazně podílí na uspokojování potřeb jednotlivců a současně na sebe soustřeďuje pozornost a zájem širokých vrstev obyvatelstva.“ (2, str. 13)

2.1.1 Ekonomický význam sportu

„Společenský význam sportu spočívá v první řadě v dopadech sportu na zdraví obyvatelstva, v podpoře zdravé soutěživosti a ve výchovném efektu. Vedle toho je sport také ekonomickým fenoménem, při kterém vznikají příjmy a zisky ekonomickým subjektům, rozhoduje se o spotřebních a investičních výdajích, jsou placeny daně a

11

poskytovány subvence. Krátce řečeno, ekonomické aktivity jsou přítomny i v oblasti sportu“ (14, str. 26)

V době takzvané sportovní turistiky vynakládají fanoušci peněžní prostředky za dopravu, ubytování, jídlo a pití. Bohužel je velice obtížné tyto výdaje odlišit od výdajů běžných turistů, proto se dá jen velmi obtížně odhadnout význam tohoto specifického trhu, který bezesporu existuje. (14, str. 26)

2.1.2 Sportovní management

„Pojem sportovní management lze chápat jako způsob uceleného řízení tělovýchovných a sportovních svazů, spolků, klubů, družstev, které alespoň zčásti realizují podnikatelsky orientované aktivity. Dále jde o způsob řízení v podnikatelském sektoru výroby sportovního zboží či provozování placených tělovýchovných služeb. Vznik pojmu si vynutila sama tělovýchovná a sportovní praxe, především cílenou snahou po efektivním využívání velkých finančních částek, které ve sportu kolují, uplatňováním komerčních zájmů v oblasti sportu, cílevědomým chováním v prostředí sportovní konkurence, řešením specifických problémů v oblasti tělovýchovy a sportu a v oblasti zabezpečení sportovní administrativy.“ (5, str. 7)

Sportovní management obsahuje nejen manažerské řídící funkce, jako je plánování, organizování, personalistika a kontrola, ale i takové oblasti, jako je účetnictví, marketing, který má ve sportu velký význam, ekonomie, právo, finance, komerce. Naopak na druhé straně se musí zabývat oblastí diváctví, která se specializuje na konzumaci zábavy a oblastí fyzické zdatnosti, která se zaměřuje na aktivní účast při sportovních aktivitách. (5, str. 8)

Důležitými faktory pro úspěch manažerů je umění správně zvolit, profesně zvládnout, efektivně zhodnocovat a rozvíjet svou oblast podnikání, tzv. být o krok až o dva napřed před konkurencí. Znamená to především osvojit si a uvádět do praxe zvolenou obsahovou náplň perspektivní podnikatelské činnosti. Vše se odvíjí od důsledné orientace na existující i potencionální zákazníky. (21, str. 286)

V neposlední řadě je důležitý i pojem sportovní manažer, který ve sportovním prostředí řeší stejné záležitosti jako klasický manažer, jen jsou doplněny o specifické úkony z oblasti sportu.

12

2.1.2.1 Management sportovních zařízení

Zde se zaměříme především na velké stadiony a jich funkčnost vzhledem k divákovi a týmu, který na stadionu hraje domácí zápasy. V ideálním případě je dobré, když stadion vlastní domácí klub, jako je to u top zahraničních klubů. V tomto případě představuje stadion i určitou položku příjmu do rozpočtu, a ne jen výdajovou položku. Klub může stadion dobře využít k prodeji reklamy v podobě billboardů, názvu stadionu, reklamních panelů a pronájmu prostor. Velmi výhodné pro klub je tréninkové centrum, zázemí klubu včetně ubytování přímo ve stadionu nebo v jeho bezprostřední blízkosti. Odpadají tím položky za pronájem a dopravu.

Z pohledu diváka je velmi důležitá infrastruktura ke stadionu, jeho bezpečnost, výborná viditelnost z diváckých míst (ve výhledu by neměla bránit konstrukce stadionu), dostatečná možnost občerstvení, čistota stadionu, dostatek sociálních zařízení a v neposlední řadě doprovodný program a multimediální obrazovky pro dobrou informovanost. Vzhledem k podpoře klubové identity by na stadionu neměl chybět oficiální fanshop.

2.1.3 Sportovní marketing

„Marketing znamená ve volném překladu „práci s trhem, činnosti na trhu“. Význam marketingu je však širší. Úspěšný marketing začíná zajištěním potřeb a požadavků zákazníka, poté přichází na řadu navržení produktů, které by tyto potřeby uspokojily. Konečným výsledkem je dobře fungující trh, efektivnější tím, že zákazník je lépe uspokojen a firma dosahuje vyšších zisků.“ (5, str. 38)

Marketingová strategie jednotlivých klubů by měla vycházet ze stanovení jeho poslání a analýzy situace. Klub na této úrovni analyzuje sportovní průmysl a konkrétní sportovní odvětví, ve kterém působí. Provádí rovněž analýzu zákazníků v tomto odvětví a jejich následnou segmentaci. Na základě provedených analýz si stanovuje konkrétní cíle, které jsou buď sportovní nebo ekonomické povahy. Rovněž vybírá cílové trhy, na kterých bude chtít působit. V dnešní době to u zahraničních velkoklubů jsou především silný asijský a americký trh, kam jezdí na zahraniční turné.

Marketingový mix ve sportovním klubu zahrnuje tradiční marketingové nástroje, označované jako 4P: produkt, cenu, místo a propagaci. Produktem je v případě sportu

13

konkrétní utkání. Divák jako zákazník zde uspokojí své potřeby a přání právě tehdy, když je mu nabízena kvalitní hra plná vzrušujících momentů. Ke kvalitě produktu může přispívat také jméno atraktivního soupeře.

Nákladem zákazníka ke spotřebě produktu (utkání) je zakoupení vstupenky. Její cena by v případě „tradičního“ marketingu měla hrát klíčovou roli, ovšem v případě sportu tomu tak být nutně nemusí. Významným faktorem je zde totiž vztah fanouška ke klubu. „Fanatičtí“ příznivci jsou ochotni spotřebovávat i při výrazném zvýšení ceny, někteří diváci naopak nezaplní stadion ani v případě, když bude cena minimální. Jako cenový nástroj slouží ve sportu sezónní vstupenky, balíčky vstupenek na určitou skupinu zápasů, rodinné vstupné apod. Svoji roli hraje také způsob platby, např. možnost rezervovat a zakoupit vstupenky přes internet.

Distribuce sportovního utkání probíhá na stadionu, divák si tedy pro svůj produkt musí přijít, což jej často stojí dodatečné výdaje, které musí přičíst k ceně vstupného. Řešením může být například nabídka zvýhodněného jízdného na veřejnou hromadnou dopravu v den utkání v ceně vstupenky. Nezanedbatelnou roli v případě distribuce hraje i samotný stadion, jeho lokace, dosažitelnost, vybavení, čistota, bezpečnost, doprovodné služby atd.

Propagace je prováděna za účelem prodeje produktu potenciálním zákazníkům. Její podoba se odvíjí od cílů (vytvořit image klubu, vyprodat stadion), cílových skupin zákazníků (široká veřejnost, ženy, rodiny), výběru médií a disponibilních finančních prostředků. Mezi nástroje propagace patří reklama (viz dále), publicita (rozhovory s hráči, trenéry), opatření na podporu prodeje (slosování vstupenek), osobní prodej. (1, str. 112)

2.1.4 Sportovní reklama

Zájem masmédií o sportovní odvětví v poslední době stále roste, přitom vzájemné propojení je prospěšné oběma stranám. Masmédia jsou si totiž vědoma přitažlivosti sportu, a tedy zařazení sportovních pořadů do programu zvyšuje jejich sledovanost, což přitahuje zájem sponzorů o reklamu. (3, str. 48)

„Reklama je tvorba a distribuce práv poskytovatelů zboží či služeb nabízených s komerčním cílem. Musí být zřejmé, že jde o placené zprávy, které využívají

14

komunikační média k dosažení cílové skupiny. Patří sem inzerce, televizní a rozhlasová reklama, vnější reklama, reklama v kinech a audiovizuální snímky. Své místo zde má především vzhledem ke svému významu a budoucnosti i reklama v nových médiích a sociálních sítích stejně jako public relations, podpora prodeje, direkt marketing či sponzoring. Úloha „nových médií“ spočívá v tom, že v podstatě nahrazují osobní komunikaci. Civilizační kruh se pozvolna zavírá. Více a více nás, spotřebitelů, bude „online“ - jako kdysi, ve starověku.“ (22, str. 17)

Příjmy z reklam jsou velmi významnou položkou v příjmech sportovního klubu. Sportovní reklama plní tři základní funkce: informační, přesvědčovací a upomínací. Existuje mnoho forem či druhů sportovní reklamy:

 Reklama na dresech a sportovních oděvech  Reklama na startovních číslech  Reklama na mantinelu (na pásu), na palubovce, ledové ploše  Reklama na sportovním nářadí  Reklama na výsledkových tabulích a ukazatelích  Reklama na vstupenkách, plakátech se sportovním programem, s fotografiemi sportovců  Reklama na propagačním materiálu (plakáty, transparenty, bulletiny, ročenky apod.)  Reklama na videozáznamech, fotografiích, apod.  Reklama na billboardech, videotabulích, poutačích  Reklama na internetu  Reklama v televizních přenosech a mediích  Virtuální reklama

Speciální oblastí, která se v poslední době vyskytuje, je oblast sociálních sítí. „Sociální sítě a jejich rozvoj se staly fenoménem posledních let. Jejich marketingové využití v současné době představuje potenciál při oslovení cílových skupin formou přímého marketingu, budování image, značky a jsou i zdrojem informací o spotřebiteli. Postupně se dostávají do hry různé soutěže, inovace apod. Jako příklad můžeme uvést použití nepřímých marketingových podnětů, jako je vytváření her nebo kolektivních zapojení do uměleckých projektů. To může být efektivnější než přímá marketingová komunikace.“ (22, str. 18)

15

2.1.5 Sponzoring

„Sponzoring je komunikační technika umožňující koupit či finančně podpořit určitou událost, pořad, publikaci a různá díla tak, že organizace získá příležitost prezentovat svou obchodní značku, název či reklamní sdělení. Sponzor dává k dispozici finanční částku nebo věcné prostředky a za to dostává protislužbu, která mu pomáhá k dosažení marketingových cílů. Sponzoring se většinou soustřeďuje na sportovní, kulturní a sociální oblast.“ (22, str. 18)

Sponzoring se podle velikosti příspěvku dělí na tyto typy:

1. Exkluzivní sponzor - přijímá všechny protislužby za samozřejmě vysokou cenu. Nazývá se „oficiální sponzor“.

2. Hlavní sponzor, vedlejší sponzor - přejímá také nejdražší a nejatraktivnější protislužby, vedlejší sponzoři přejímají méně atraktivní protivýkony. Hlavních a vedlejších sponzorů je většinou více.

3. Kooperační sponzor - si rozděluje menší protislužby s větším počtem sponzorů. Využívá se zde i rozličné časové platnosti sponzorských smluv. (5, str. 56)

V současné době se mnohem více vyplatí uzavírat s reklamními partnery dlouhodobé smlouvy, neboť není nic komplikovanějšího než každoročně měnit název střídajících se sponzorů. Pro dobře vzájemně fungující vztah je vhodné vytvořit atmosféru vzájemné informovanosti. Sportovní manažer by měl co nejvíce vědět o sponzorovi a naopak. (4, str. 118)

2.2 Podnik

Podnikání charakterizuje několik rysů, kde základním motivem je dosažení zisku, jakožto přebytku výnosů nad náklady. Zisku dociluje podnik uspokojováním potřeb zákazníků. Podnik uspokojuje tyto potřeby svými výrobky nebo službami prostřednictvím trhu, což ale s sebou přináší rizika. Podnikatel se snaží tato rizika pomocí užití různých strategií co nejvíce eliminovat na přijatelnou hranici.

Důležitým prvkem pro dobré fungování podniku jsou vyjasněné relativně koncentrované a stabilní vlastnické vztahy.

16

Zvyšování hodnoty podniku by mělo probíhat dlouhodobě a koncepčně, nikoliv neočekávaným příchodem silného investora. Hodnota podniku může růst například zlepšením postavení podniku na trhu, novou nabídkou produktů a služeb nebo zvýšením jejich kvality. Zisková orientace podniku by však neměla zastiňovat společenské poslání podniku, jímž je služba zákazníkovi. (16, str. 3-4)

2.2.1 Pojem „podnik“ ve sportovním prostředí

„Pojmem „podnik“ rozumíme kteroukoliv hospodářsky činnou jednotku, která se zabývá vykonáváním činností, jako výrobou nebo distribuci zboží, nebo vykonáváním služeb. Podle běžné právní úpravy je zde rozhodující, že je organizace hospodářsky činná, její právní forma nebo způsob jejího financování není relevantní.“ (8, str. 99)

Profesionální sportovní klub

Jestliže profesionální kluby pořádají utkání s jinými kluby, požadují za vstup peníze a docílí značných příjmů z prodeje přenosových práv na utkání, lze tuto činnost považovat za hospodářskou činnost. V tomto smyslu lze pak např. fotbalové kluby, produkující utkání za účelem dosažení zisku, považovat za podniky. (8, str. 99)

2.2.2 Odlišnosti podnikání ve sportu od jiných odvětví

Produkt:

Produkt v kolektivním sportu je utkání se soupeřem. Charakterem jde o jedinečný a nehmotný produkt předvedený fanouškům klubu. Je to nehmotná služba, která je spotřebována okamžitě, a jako taková, je ve stejné podobě neopakovatelná, tedy jedinečná. Produkt má oproti hmotnému výrobku další zvláštnost a tou je kolektivní výkon všech hráčů najednou. Kvalita produktu pak závisí na výkonu všech hráčů. Další formou produktu je liga, neboli dlouhodobá soutěž, která probíhá v delším časovém období, obvykle je to 8 - 9 měsíců, a každoročně se opakuje.

17

Zákazníci a klienti, fanoušci:

Zájem o produkt klubu mají především jeho fanoušci. Kvalita a charakter tohoto vztahu jsou diametrálně odlišné od klasického vztahu mezi zákazníkem a výrobkem. Zde se jedná hlavně o vztah fanouška ke klubu a nikoliv k jednotlivému zápasu. Samozřejmě na počátku je vztah a záliba k danému sportu, v našem případě k fotbalu. Fanoušky nepřitahuje jedno utkání, ale zajímají se o celou ligu jako o dlouhodobou soutěž.

Lze také říct, že jde o závislost na produktu. Síla emocionálního vztahu ke klubu je neobvykle velká a předává se v rodinách z generace na generaci. Asi v žádném hospodářském odvětví se nestává, aby otec svému synovi koupil permanentku s 15 až 20letou opcí tak, jak se to často stává v Anglii a západní Evropě.

Modelovat chování fanoušků je velice náročné. Pokoušelo se o to mnoho autorů, ale žádný nedokázal vytvořit přesný model jejich nepředvídatelného chování.

Zdá se, že manažeři klubů, kteří se dnes orientují především na maximalizaci úspěchu klubu v dlouhodobé soutěži bez ohledu na náklady, jsou závislí na přízni fanoušků. Dá se předpokládat, že užitek fanouška je velmi ovlivňován intenzitou fandění a soutěžní kvalitou týmu, což jsou faktory, které odlišují profesionální fotbalový klub od běžného podniku. Zbylé společné faktory jsou spotřeba klubového očekávaného produktu a spotřeba neočekávaného neklubového produktu.

2.2.3 Model profesionálního fotbalového klubu

„Aplikuje-li se Fandelův funkční model na fotbalový klub, pak je zřejmé, že vedení klubu bude řešit problémy pod jiným tlakem než čistě tržním. Tlaky představují emoce fanoušků. Výkonné vedení klubu je fanoušky nuceno především dosáhnout co nejlepšího umístění v lize, zisk zde není primárním cílem.“ (8, str. 102)

18

Obrázek č. 1: Fandelův funkční model

Zdroj: Novotný (2010)

V Anglii jsou kluby v Premier league akciovými společnostmi, ale jejich akcie jsou rozptýleny - až 60% akcií vlastní fanoušci. Akcie si fanoušci nekupují za účelem zisku, ale kvůli vztahu ke svému klubu. Fanoušci následně tlačí na manažery, aby získávali co nejlepší hráče a trenéry, což ale neúměrně zvyšuje náklady klubu.

Vedení klubů řeší dále unikátní problém vztahů mezi zaměstnanci, hráči a zaměstnavateli a navíc ve vztahu k fanouškům klubu. Tyto vztahy v profesionálních sportovních ligách se liší od obvyklých vztahů zaměstnance a zaměstnavatele.

Musíme brát na vědomí, že se pohybujeme v prostředí průmyslu zábavy. V jiných oblastech se například nedá produktivita práce tak snadno měřit jako v oblasti sportu, kde je hráč okamžitě oceněn diváky potleskem nebo naopak pískotem. Produktivita profesionálních sportovců je rozebírána v televizních přenosech, na stránkách novinových deníků a časopisů, v mnoha statistikách, a v neposlední řadě se jí zabývají i sportovní analytici, kteří dávají podklady manažerům pro obchodování s hráči.

Další zvláštností v profesionálním fotbalovém klubu je odměňování hráčů. Veřejnost je neustále šokována peněžními částkami, které hráči dostávají. A přitom

19

mnoho z nich tvrdí, že jsou podhodnocováni. Pro mnoho lidí je nepochopitelné, že jeden hráč pobírá 10 krát nebo až 20 krát vyšší plat než ostatní hráči v tom samém klubu. Ironií je, že pravidla každé profesionální ligy požadují vědomou podporu těchto různých platových podmínek. Vysvětlují to tím, že chtějí podporovat soutěživost v družstvech a v celé lize. Na druhou stranu se prokázalo, že mnoho klubů se dostalo do finančních potíží přeplacením svých hráčů a riskantními úvěrovými transakcemi. V Evropě bohužel chybí tzv. platové stropy, které mají za úkol tomuto stavu zabránit.

2.2.4 Model financování profesionálního klubu

„1. Profesionální model: SSSL (Spectateurs - Subventions - Sponzors - Local)

Během celého 20. století byly hlavním zdrojem příjmů profesionálních sportu vstupné. V některých zemích (Německo, Itálie, Francie) existovaly rovněž příspěvky od národních či regionálních vlád a průmyslových vlastníků (patron) jako Fiat, Bayer, Phillips a Peugeot. Příjmy z reklam postupně získávaly na významu a v 60. a 70. letech se sponzorské příjmy výrazně zvýšily, jak firmy hledaly direktivnější identifikaci a image ve vztahu k cílové skupině zákazníků. V případě, že klub získal příspěvek od regionální zprávy (obvykle obce), byl většinou sponzorován (ne však vlastněn) nějakou společností - obvykle takovou, která měla ke klubu blízko regionálně (Fiat a Juventus v italském Turíně, Phillips a PSV v nizozemském Eindhovenu apod.

Tradiční model byl prosto stále závislý především na příjmech ze vstupného na sportovní utkání. V 70. letech se příjmy profesionálních klubů z prodeje vstupenek zvýšily mnohem výrazněji než u klubů amatérských. Díky tomu potřebovaly profesionální kluby méně příjmů z reklam, mecenášů a sponzorství. Např. v 1. francouzské fotbalové lize v sezóně 1970-71 tvořily příjmy ze vstupného 81%, zatímco příjmy z reklam a sponzorské činnosti představovaly pouze 1% příjmů.

Prodej televizních práv nehrál v tradičním modelu významnou roli. Nezapadal do strategie profesionálních lig a klubů. Například v roce 1967 Premier League odmítla nabídku BBC v hodnotě jednoho milionu liber za přímý přenos pěti zápasů. Ligy i kluby se obávaly, že živé přenosy povedou k odlivu návštěvníků na stadionech, a tím i snížení nejvýznamnějšího zdroje svých příjmů. V západoevropských státech ještě nevznikly soukromé televizní společnosti, dominantní monopsoní postavení mely v jednotlivých státech veřejnoprávní televize. Z těchto důvodů nemohl příjem z prodeje televizních

20

práv kompenzovat klubům ztráty z prodeje vstupenek. Příjmové zdroje byly stále regionálně omezeny.

2. Profesionální model: MMMMG (Médias - Magnats - Merchandising - Marchés - Global)

V 80. a zejména v 90. letech nabyly v evropském profesionálním fotbalu na významu nové zdroje financování. Došlo k radikálnímu přeskupování ve struktuře příjmů.

Snížil se podíl tržeb z prodeje vstupenek v nejvyšší francouzské fotbalové soutěži z 81% v sezóně 1970-71 na 50% v sezóně 1985-56 a na necelých 20% v sezóně 1997- 98. V italské Primera Division můžeme vidět podobný vývoj, když vstupenky představovaly 71% příjmů, zatímco o deset let později už jen 36%. Výjimkou byl španělský fotbal, který zůstal na prodeji vstupenek nejvíce závislý díky sezónním permanentkám („socios“).

Klesá podíl příspěvků od místních samosprávných orgánů přímo do místních profesionálních sportovních klubů, ve většině států je to i zakázáno. Naopak vzrostl podíl reklamy a sponzorských darů na 20 - 25%.“ (8, str. 113-114)

Novým jevem ve struktuře příjmů jsou vstupy velkých korporací jako investorů, kteří chtějí zhodnotit vložené prostředky skrze vlastnictví a kontrolu v profesionálních klubech. Jako příklady lze uvést Jean-Luc Lagardére (Matra v Racing Paris), Silvio Berlusconi (Fininvest v AC Milán), Joe Lewis (ENIC v Glasgow Rangers), Mark McCormack (IMG v RC Strasbourg), Rupert Murdoch (BskyB v Manchester United), Roman Abramovič (FC Chelsea Londýn) a další kluby jako AS Monako, Paris Saint Germain, Manchester City a další. Tyto dvě zásadní změny. Za prvé, administrativa klubu přechází do rukou profesionálních manažerů, což obvykle - i když ne vždy - přináší i finanční stabilitu. Za druhé, rozpočet klubu profituje ze schopností investorů přeměnit vložené prostředky do dalšího růstu a lepší konkurenceschopnosti. Objevuje se snaha vytvořit vertikální integraci díky podpoře různých sportovních akcí, provozu stadionu, vlastnictví televizních práv, prodeje propagačních předmětů a dalších složek korporace. Díky TV a novým vlastníkům dochází ke globalizaci i v působnosti sportovních klubů. Nejlépe to dokumentují Manchester United a Real Madrid.

Významným jevem ve strategiích profesionálních klubů je obchod s mladými talenty. Kluby přišli na to, že je mnohem méně nákladné vychovávat si mladé hráče, než

21

je draze nakupovat. Proto kluby investují do mládežnických akademií a zaměstnávají ty nejlepší profesionální trenéry. (8, str. 115)

2.2.5 Profesionální liga

Sportovní klub jako takový nemá pro fanouška v podstatě smysl. Ten jej nalézá až při soupeření s jiným klubem, zajímá jej vítězství jeho vyvoleného týmu. A protože vzájemné zápasy pouze dvou soupeřů jsou málo zajímavé, tak se soutěže musí skládat z více týmů. Proto vznikla dlouhodobá soutěž nazvaná liga. Je to mimo klub další velmi důležitá instituce profesionálního sportu ve sféře kolektivních sportovních her. V individuálních sportech nahrazují ligu tzv. turnaje.

Soutěžení a podnikání v oblasti kolektivních sportovních her si nelze bez dlouhodobé soutěže - ligy vůbec představit. Existují odlišnosti mezi systémem evropským a americkým. Evropský systém vznikl soutěžením amatérských týmů mezi sebou a až později se z nejlepších amatérských týmu staly profesionální. V Evropě se tento systém udržel dodnes a existuje zde celá řada hierarchických soutěží. Hrají se nejnižší soutěže od okresních přeborů po nejvyšší celostátní ligy. Princip soutěživosti celé této hierarchie je v tom, že vítězové nižších soutěží postupují do vyšších úrovní, a naopak poslední z vyšších soutěží padají do nižších úrovní. Nový klub se po založení automaticky zařazuje do nejnižší soutěže, pokud neodkoupí právo hrát vyšší soutěž od jiného končícího klubu.

V USA existuje odlišná historie soutěží. Je nutno připomenout, že na školách se vždy sportovalo a sport hraje v životě školy velmi významnou roli. Tento typ kolektivních sportů byl velmi výhodný pro podnikání. Na konci 19. století a na začátku 20. století se zrodila tato forma podnikání se sportem. Několik lidí se domluvilo a založili sportovní soutěže pro byznys v kolektivních sportovních hrách. Soutěže - ligy zde nejsou otevřené pro nejlepší z nižších soutěží, nýbrž jsou uzavřené. Za vpuštění do ligy se musí zaplatit poplatek, počet klubů v soutěži je také pevně stanoven, nižší soutěže, jako je tomu v evropském systému, zde neexistují. Tyto aktivity jsou odlišné od jiného běžného podnikání, liší se především tím, že se vzájemně podporují. Konkurence tam má jiný charakter, nejde zde o to, aby slabší byli eliminováni a nakonec vytlačeni ze soutěže a trhu. Zde jeden potřebuje druhého a musí se vzájemně podporovat. (9, str. 12)

22

„Specifika ligy profesionálních klubů

 Pracovní trh hráčů,  dělení příjmů,  vzájemná podpora klubů v rámci daného ekonomického rámce,  empirická evidence soutěžní vyrovnanosti,  empirická evidence efektů vzájemně podpůrných strategií,  dělení užitků z nově příchozích talentů mezi kluby vzájemnou dohodou“ (9, str. 13)

2.2.6 Situace českých profesionálních klubů

Informace o ekonomické situaci českých profesionálních klubů jsou velmi strohé. Obtížně se k nim propracovává, občas se objeví nějaké informace v novinových článcích. Odhaduje se, že přibližně polovina našich profesionálních klubů je velmi silně zadlužena, trpí nízkou návštěvností na zápasech a nízkými příjmy z prodeje přenosových práv televizi. „V roce 2003 byly ve svých příjmech bytostně závislé především na příjmech od sponzorů, tzn. 60% podíl v příjmech. Podíl z prodeje hráčů činil pouze 20%, z prodeje práv televizi jen 10%, na vstupném získávaly 5% a dalších 5% činily ostatní příjmy, včetně klubových suvenýrů.“ (8, str. 104)

Korupční aféra s uplácením rozhodčích, která proběhla v českém fotbale, odkryla jeho krizi. Kluby si pravděpodobně vytvářejí černé fondy a k tomu potřebují nečekané výsledky, což se při současném rozvoji kurzového sázení v česku dá poměrně snadno zařídit. Vše ukazuje, že český trh je příliš malý na nepřiměřené platové požadavky hráčů a při chronicky nízké návštěvnosti není schopen je plně pokrýt.

2.3 Strategie a plánování

Strategické plánování je dnes nedílnou součástí práce managementu každého sportovního klubu. Myšlenkou strategického plánování je dosažení stanovených cílů, které umožní organizaci bezproblémový a efektivní vývoj. Z tohoto hlediska je bezpodmínečně nutné zpracovat strategii, která povede k naplnění stanovených cílů. Tyto cíle samozřejmě musí vycházet z reálných možností dané organizace. V dalším

23

kroku se analyzuje budoucí prostředí, dále se pak hodnotí možnosti, přednosti a nedostatky a na základě zjištěných současných možností se stanovují různé cíle. Tady již vzniká charakteristický prvek strategického plánování - stanovení variant. (1, str. 35)

Strategický plán lze znázornit takto:

Obrázek č. 2: Strategický plán

Zdroj: Čáslavová (2009)

2.3.1 Stanovení cílů

Stanovení cílů musí dodržovat významový systém a hierarchii, což zobrazuje níže uvedený obrázek, kde je vidět na levé straně nadřazenost a operativnost cílů. Na pravé straně je zase znázorněn směr ubývání strategického významu cílů a naopak přibývající počet operativních cílů.

24

Obrázek č. 3: Stanovení cílů sportovního klubu

Zdroj: Čáslavová (2009)

Cíle sportovního klubu se dělí podle obsahového hlediska dle Freyera (1991) na tři skupiny:

1. Sportovní cíle

2. Ekonomické cíle

3. Sociální cíle

Sportovní cíle

Sportovní cíle se zaměřují především zviditelnění sportu, který daný klub provozuje. Dále sem patří umístění družstev v jejich příslušných soutěžích, udržení a zvyšování hráčské kvality a samozřejmě rozšiřování hráčské základny.

25

Tabulka č. 1: Příklad sportovních cílů

Dlouhodobé cíle Střednědobé cíle Krátkodobé cíle (nad 3 roky) (3 roky) (1 rok)

Zadávání úkolů v návaznosti na cíle výkonnostních tříd Podpora výkonnostního sportu Motivace k výkonu Podpora talentů Uznávání výkonnostního Podpora zdraví Mnohostranně vytvořená sportu Seberealizace sportovní nabídka Objasňování cílů Radost z pohybu a hry Zlepšení kvality tréninků Přijetí rehabilitace Odstranění nedostatků na Cílevědomé vyhledávání sportovišti talentů

Pokračování vzdělání trenérů

Zdroj: Čáslavová (2009)

Ekonomické cíle

Ekonomické cíle se orientují zejména na vytváření finančních zdrojů, které zajišťují stabilitu v organizaci.

Tabulka č. 2: Příklad ekonomických cílů

Dlouhodobé cíle Střednědobé cíle Krátkodobé cíle (nad 3 roky) (3 roky) (1 rok)

Zlepšení řízení klubu Nový systém řízení Úspěšné ekonomické - plánování Zlepšení finanční situace vedení sportovního klubu - organizování Nové image sportovního - účetní evidence

26

klubu pro veřejnost - profesionální vedoucí komerčních aktivit Získávání kvalifikovaný řídících pracovníků

Zvýšení doplňkových finančních zdrojů

Koncepce aktivního využívání médií

Posílení reklamy

Úsporná opatření

Zdroj: Čáslavová (2009)

Sociální cíle

Sociální cíle jsou u klubů většinou až na třetím místě, některé kluby si je dokonce ani nekladou.

Tabulka č. 3: Příklad sociálních cílů

Dlouhodobé cíle Střednědobé cíle Krátkodobé cíle (nad 3 roky) (3 roky) (1 rok)

Podpora koordinátorské

Podpora poskytovaných práce

Podpora příslušnosti ke společenských forem Zohlednění mezilidských sportovnímu klubu, Hledání nových vztahů společnosti a spokojenosti společenských forem Odstraňování egoismu jeho členů Povzbuzování atmosféry Identifikace se sportovním porozumění klubem

Dotazování členů

27

Spolupůsobení při vytváření cílů

Vlastní experimenty

Hledání v cizině

Zdroj: Čáslavová (2009)

2.4 Organizování

Organizování a vytváření organizačních struktur patří k základním činnostem moderního managementu. Organizování je v managementu obvykle založeno na zvládnutí několika různých procesů, které na sebe navzájem navazují. (1, str. 58)

„Těmito procesy jsou:

 stanovení a uspořádání činností, které jsou nezbytné pro fungování řízeného celku;  stanovení a zajištění racionální dělby práce pro provádění vymezených činností a to s využitím výhody specializace i profesní a kvalifikační úrovně lidí;  seskupení (sdružení) dříve vymezených činností tak, aby odpovídaly potřebě sladěného řízení a hospodárného provádění k dosažení stanovených dílčích cílů (potřeb, úkolů);  stanovení a přiřazování (delegace) rolí (úloh) lidí, zejména pak vedoucích pracovníků, kteří budou se stanovenou pravomocí a zodpovědností zabezpečovat plnění sdružených činností;  koordinace lidí, zdrojů a prováděných činností v prostoru a čase tak, aby to odpovídalo hospodárné realizaci plánovaných cílů (potřeb, úkolů, záměrů).“ (8, str. 58)

28

Tyto procesy v sobě shrnuje:

Obrázek č. 4: Proces organizování

Zdroj: Čáslavová (2009)

Výsledkem procesu organizování je organizační struktura, která stanovuje ve své podstatě formu sdružování činností a lidí pro splňování úkolů organizování. V dnešní praxi neexistuje jedna ideální organizační struktura, ale mnoho různých modelů, které se zaměřují na konkrétní řešení. Stále více se projevuje tendence podporovat jednoduchost a pružnost organizačních jednotek. Dnes se často organizační struktury dostávají pod silnou kritiku pro jejich nadměrnou složitost na úkor racionálnosti řídící činnosti. (1, str. 60)

„Nejjednodušší organizační struktura, která plní své poslání, je tou nejlepší. To, co dělá organizační strukturu dobrou, jsou problémy, které sama nevytvoří.“ (1, str. 60)

29

2.4.1 Úloha organizování ve sportu

„Se stále výraznějším pronikáním tržní ekonomiky do oblasti sportu si sportovní organizace uvědomují rostoucí roli organizování a organizačních struktur. Organizovat tak, aby mohla sportovní instituce plnit své cíle, je vědou a uměním. Řídící pracovníci si začínají být vědomi toho, že nedostatky v organizační struktuře (např. zdvojené vykonávání funkcí nebo naopak absence jejich realizace) stojí mnoho peněz a nepodporuje plnění cílů sportovní organizace.“ (1, str. 63)

Tento problém si stále víc začínají uvědomovat hlavně obchodní společnosti působící ve sportu, kde se více projevuje zohledňování prosperity těchto organizací z hlediska naplnění jejich sportovních a sociálních cílů, tedy pozice vnitřního prostředí.

Naopak z vnějšího prostředí je často vyvíjen tlak na občanská sdružení od sponzorů, kteří mají velký zájem na tom, aby byla organizována na vysoké úrovni a zaznamenávala přesně veškeré finanční toky. Sponzoři také vytvářejí tlak na občanská sdružení, aby se přetvořila na zisková. Důvodem je větší tlak vzhledem k prosperitě dělby práce a vyšší finanční zainteresovanost pracovníků.

Dalším důvodem, který klade důraz na organizování sportovních organizací, je autonomnost a podnikavost. Sportovní subjekty si velmi často při své činnosti nevystačí se zdroji z veřejného sektoru a proto, aby mohly splnit své cíle, schylují se k vytváření vlastních zdrojů, které často vůbec nebo jen okrajově souvisejí s jejich hlavní činností.

Další podnět k řešení účelné organizace vyvolávají praxeologické důvody, jako je např. transfer hráčů a trenérů, práce s mládeží, vedení personálu, zautomatizovaná administrativa sportovní organizace. (1, str. 63)

Uplatnění profesionálního managementu najdeme téměř ve všech sportovních odvětvích, ale nejdéle je využíváno ve fotbale. Dobře organizovaný fotbalový klub by se měl především zabývat těmito oblastmi:

 práce s rozpočty financí, které by měly pokrývat vysoké částky za transfery hráčů a trenérů;  pokrytí platů hráčů, což je nutnost pro dobré fungování fotbalového klubu, který je neustále nucen hledat nové zdroje příjmů;  volnost a labilnost fotbalových rozpočtů, kde management fotbalového klubu nedokáže ovlivnit všechny faktory, které na rozpočet působí, jako jsou například výsledky; 30

 činnost v konkurenčním prostředí, je problémem pro všechny kluby na našem území, neboť špičkovou konkurenci představují všechny západoevropské, ale i mnoho klubů z východoevropských fotbalových lig (Kluby v těchto ligách jsou schopny našim hráčům nabídnout daleko vyšší platové ohodnocení). (1, str. 64)

2.4.2 Identifikace a klasifikace činností

„U sportovních klubů s právní subjektivitou se v českých podmínkách vyskytují činnosti, které lze rozdělit do následujících úseků:

 úsek činnosti hlavního manažera (ředitele apod.) - činnosti spojené s vlastní řídící a organizační činností generálního ředitele - styk s nadřízenými orgány - horizontální koordinace ostatních úseků - vedení administrativy - vedení archivu - styk s masmédii  úsek sportovní - činnost jednotlivých družstev - doplňování a zkvalitňování hráčských kádrů - trenérské, metodické, organizační, lékařské, rehabilitační a materiálové jištění družstva (cestování, tréninkové tábory, turnaje, utkání, apod.) - uzavírání a evidence hráčských smluv - prodej hráčů - vztahy k příslušnému sportovnímu svazu, plnění členských práv a povinností  úsek marketingový - uzavírání sponzorských smluv - doplňování reklamních panelů - realizace reklamních služeb - vydávání propagačních materiálů, časopisů a bulletinů - činnost tiskového střediska - zajišťování prostor V.I.P. při sportovních akcích - realizace dalších podnikatelských činností klubu - pronájmy, prodej

31

 úsek provozní - provoz a údržba inženýrských sítí - příprava a údržba sportovišť - pořadatelská služba - úklid sportovišť - styk s bezpečnostními složkami

 úsek ekonomický - sestavování finančních plánů - péče o majetek - investiční činnost - zúčtování a platební styk - pokladní služba - zpracování účetních a statistických výkazů - provoz informační soustavy“ (1, str. 90)

2.4.3 Organizační struktura sportovního klubu

Pro vytvoření optimální organizační struktury je podstatné funkcionální hledisko, které se v některých úsecích dá kombinovat s hlediskem určitých skupin. Nejčastěji se začne členit sportovní úsek podle jednotlivých družstev. Na základě klasifikace činností v kapitole 2.4.2 lze vytvořit následující optimální organizační strukturu pro akciovou společnost zaměřenou na jedinou sportovní činnost.

32

Obrázek č. 5: Model organizační struktury sportovního klubu na bázi akciové společnosti

Zdroj: Čáslavová (2009)

2.5 Klubová identita

O klubovou identitu se obecně zvyšuje zájem ve všech fotbalově vyspělých zemích. Vedle klubové identity se často objevuje pojem klubový image. Tyto dva termíny rozhodně nejsou synonymy. Klubový image označuje to, jak veřejnost vnímá tým. Význam slova image bývá vysvětlován jako obecný názor, který si o něčem uděláme na základě pohledu z vnějšku. Samozřejmě, že získaný image posléze rozhoduje o tom, zda je vnímaný jev považován za dobrý či špatný. (9, str. 71)

,,FC Barcelona si pro sebe vytvořila označení Más quo un club (Více než klub) asi proto, že dokázala dříve definovat význam své společenské a národnostní role. Tato deviza je dnes hlavním identifikačním znakem Barçy a dělá z ní symbol, který je nejlepším reprezentantem Katalánska po celém světě.‘‘ (15, str. 54)

33

Identita je v tomto případě souhrnné zosobnění klubu odvozené z jeho filozofie, historie, kultury, stylu vedení, pověsti a chování hráčů, pořadatelů, managementu a jiných reprezentantů klubu, včetně jeho fanoušků. Klub je vnímán myslí ostatních, kteří si o něm vytvářejí určitý obraz. Každý sportovní klub vnímáme především prostřednictvím jeho vnějších projevů. V prostředí špičkového fotbalu je vizualizace nejvíce spojena se znakem (logem) a barvami klubu. Pověst jakékoli společnosti nebo sportovního klubu bude vždy záviset především na kvalitě a úrovni jejího výkonu. Toto je obzvláště v komerčním pojetí identity fotbalového klubu velice důležité, neboť jsou to právě výsledky a výkony, ve spojení s kvalitní nabídkou pro fanoušky, které jsou zvláště např. v Premier League jedním z klíčových produktů a následně zajišťují příjmy klubu prostřednictvím prodeje vstupenek, nejrůznějších služeb a suvenýrů fanouškům. (8, str. 71)

Každá firma má své produkty, grafiku a propagační materiály. Profesionální fotbalový klub disponuje navíc dresy a vybavením v klubových barvách. Všechny tyto rysy firmy jsou sledovány zákazníky (fanoušky), ale samozřejmě i partnery, akcionáři vedením společnosti, médii, vlastními zaměstnanci a obecně také celou veřejností. Všichni tito lidé si vytvářejí na firmu a klub vlastní názory podle svých zkušeností s ním. Důležitou součástí proto musí být budování dobrého image prostřednictvím koordinace všech prvků klubové identity a zároveň stanovení programu tvorby klubové identity. (8, str. 71)

Co se týká komerčního využití klubové identity, je podstatné zmínit, že dobrý program identity zahrnuje jak přímé tak nepřímé výhody z prodeje a propagace. To velmi zlepšuje finanční postavení klubu. Vizuální identita fotbalového klubu pak významně přispívá k jeho příjmům. Fanoušky totiž silně ovlivňuje dobrá pověst klubu, rodinná tradice přízně klubu apod. To jsou velice důležité poznatky pro všechny slavné kluby, s kterými by měly patřičně pracovat. (8, str. 72)

2.5.1 Rozsah klubové identity

„Teorie klubové identity zahrnuje mnoho důležitých částí. Prvků identity je více, avšak téměř nikdy se nepoužívá všech prvků, důležitost je kladena spíše na kvalitu využití prvků vybraných.

34

Klubová identita zahrnuje:

 historii  filosofii  strategii  styl vedení  aktuální výkon (v případě fotbalového klubu výkon sportovní)  dokonalost  image ve společnosti (média, fanoušci, sponzoři, partneři)  pověst  důvěryhodnost  tradice  znak (logo) a jeho využití

Toto jsou základní prvky klubové identity. Vedle zde jmenovaných jistě existuje i určitý počet dalších, v hierarchii však stojí prvky zde jmenované nejvýše. Pro klub je nejdůležitější především historie, úspěchy, tradice, znak klubu a jeho využití, image ve společnosti, jakými službami klub zlepšuje svůj image u fanoušků a široké veřejnosti, důležitý je i aktuální sportovní výkon.

Vedle samostatné klubové identity jako celku existuje ještě pojem vizuální prezentace, který je sám o sobě součástí komplexu klubové identity a zahrnuje:

 jméno klubu,  logo, znak, symbol,  barevné ladění interiérů a exteriérů klubu,  uniformy, dresy, oblečení,  aranžmá průběhu utkání, suvenýry,  architektonický styl stadionu,  označení a ukazatele,  klubové tiskoviny,  audiovizuální materiál.

Všechny tyto položky jsou důležité a ne každý klub však využívá všechny.“ (8, str. 72-73)

35

3 CÍLE A ÚKOLY

3.1 Hlavní cíle

Hlavním cílem této diplomové práce je zpracování analýzy fotbalového klubu FC Bayern Mnichov. Dalším cílem je vypracování prognózy do budoucna, jak se bude klub dále vyvíjet.

3.2 Úkoly práce

 Získání podkladů.  Definování a vymezení pojmů týkajících se daného problému.  Strategická analýza všech získaných podkladů.  Závěr

36

4 METODOLOGIE

Práce je založena na strategické analýze klubu, jejíž výsledky budou shrnuty a interpretovány v závěrčné SWOT analýze.

4.1. Strategická analýza

Strategická analýza obsahuje mnoho různých analytických technik využívaných pro identifikaci vztahů mezi okolím podniku, zahrnujícím makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenty a zdrojový potenciál podniku.

„Analýza je jednou z nejdůležitějších součástí vědecké metody, je jejím základem. Analýza představuje rozložení určitého komplexu na jednotlivé součásti. Postupuje od celku k částem, složkám, ze kterých se celek skládá. Jejím cílem je odhalit jednotu a zákony diferencovaného celku.“ (12, str. 3)

Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž se dá předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku. (12, str. 3)

4.2 Analýza okolí

Analýza okolí podniku a předvídání jeho budoucího vývoje je jedním ze základních východisek jak procesu stanovení strategických cílů, tak i tvorby jeho strategie. Hlavním úkolem této analýzy je vymezení okolí a identifikace jeho hlavních faktorů, vazeb a souvislostí mezi nimi. Na jedné straně okolí vymezuje podniku hranice jeho strategického prostoru a na druhé straně otvírá prostor pro nové strategické příležitosti. (12, str. 7)

4.2.1 Externí analýza

„Externí analýza se zabývá faktory, které na firmu působí na makro úrovni. K tomuto účelu používá především metodu - PEST analýzy. Tato analýza se zabývá analýzou politických, ekonomických, sociokulturních a technologických vlivů

37

makroprostředí. Hlavním cílem této metody je podmínit manažery, aby se zabývali širšími, často relativně vzdálenými faktory a jejich vzájemnými souvislostmi, a tím se stali vnímavějšími k hrozbám a příležitostem vznikajícím v okolí podniku.“ (12, str. 5)

PEST analýza - Makrookolí

Politické faktory - ovlivňují profesionální sport spíše nepřímo. V posledních letech je veřejností vyvíjen tlak na zpřísnění trestů za výtržnosti na sportovních utkáních. Stát se snaží dále regulovat trh se sázením, z jehož zisku plyne část zpět do sportu.

Ekonomické faktory - musí i sportovní kluby zahrnout do svých strategických plánů. Dopad ekonomické krize samozřejmě zasahuje i do sportovního odvětví. Také vývoj HDP může mít buď pozitivní, nebo negativní vliv na prodej vstupenek na zápasy, na prodej klubových předmětů, ale i na investiční činnost klubu a na firmy sponzorující daný klub. Dalším významným faktorem je měnový kurz při transferech hráčů se zahraničními kluby.

Sociální faktory - se zabývají vztahem stávajících i potenciálních fanoušků ke klubu. Každý klub by si měl zjistit, jaké místo má v hodnotovém žebříčku u fanoušků, a měl by se snažit toto postavení zlepšit. Například v České republice fanoušci na víkendy odjíždějí pryč, kdežto v Anglii se chodí na fotbal i o vánočních svátcích. Pro dobrý vztah klubu s fanoušky je nezbytné dbát na celkové klima v klubu, které například negativně ovlivňuje obava z korupce, násilí a výtržností na stadionu.

Technologické faktory - se věnují především materiálnímu zabezpečení klubu, čímž je především hlavní stadion a tréninkový areál. Nároky a požadavky vedení soutěže se neustále zvyšují. Dnešní fotbalové stadiony pro utkání v první a druhé lize musejí mít vyhřívané trávníky, umělé osvětlení a mnoho dalších technických věcí. Při nesplnění těchto požadavků hrozí klubu neudělení licence, a tudíž vyřazení ze soutěže, což má fatální vliv na další fungovaní klubu. Špičkové fotbalové kluby chtějí přilákat stále více fanoušků, a proto investují například do vyhřívaných sedaček, velkoplošných obrazovek nebo do kamerových systémů pro zvýšení bezpečnosti na stadionu. (12)

38

Porterův model 5 sil - Mikrookolí

Zákazníci - jsou pro sportovní klub zároveň jeho fanoušky. Je důležité si vymezit, kdo jsou tito fanoušci. Většinou nerozhoduje věk, ale třeba pohlaví. Snahou sportovních klubů je působit na co nejširší spektrum zákazníků. Sportovní kluby nabízejí utkání jako produkt přímo na stadionu, ale také televizím a rozhlasu, které zprostředkovávají přenos utkání divákům a posluchačům. Výhodou pro sportovní kluby je to, že jim v podstatě nehrozí přechod fanoušků ke konkurenci, protože vztah mezi klubem a fanouškem je dlouhodobý. Hrozí pouze nenavštěvování zápasů například z důvodu prodeje důležitého hráče, z obavy z korupce nebo pro hrozbu násilí na stadionu. Pro klub je důležité posilovat vztah mezi fanoušky spoluprací s tzv. fanklubem.

Dodavatelé - představují pro mnoho profesionálních klubů značné problémy, jsou to především náklady. Největší položkou v nákladech jsou platy hráčů. Jestliže klub nemá velké externí zdroje, pak je nucen hledat hráče, kteří disponují nejlepším poměrem cena/výkon. Další možností je hledat kvalitní hráče pomocí skautů v méně rozvinutých zemích, kde jsou mnohem levnější. Mnoho klubů také uzavírá partnerství s kluby z jiných lig, týká se to například lepších podmínek při vzájemných transferech hráčů. V neposlední řadě pomůže také nabídnout hráčům dobré zázemí, jako je třeba pronájem bytu nebo zajištění jazykového učitele pro cizince.

Konkurence - pro klub vzhledem k fanouškům téměř odpadá. Vztah mezi klubem a fanouškem je trvalý a dlouhodobý a jen náhodně se stane, že fanoušek „přejde“ k jinému klubu. Konkurenci mohou představovat spíše zahraniční kluby, kdy fanoušek při časové kolizi zápasů upřednostní televizní přenos svého oblíbeného zahraničního klubu před návštěvou utkání svého oblíbeného domácího klubu.

„Konkurence a soutěživost je mezi týmy nutná k tomu, aby generovaly příjmy pro celou ligu. Čím větší rivalové se potkají, tím je větší zájem fanoušků a tím více roste generovaný příjem.“ (10, str. 52)

Substituty - ve sportovním odvětví představuje například existence více klubů z jiných sportovních odvětví v jednom městě. Fanoušek řeší otázku, který zápas upřednostnit: jestli fotbalový nebo třeba hokejový. Časová kolize vzniká často, protože sportovní svazy spolu moc nespolupracují. Dalším problémem klubů jsou jiné volnočasové aktivity jejich fanoušků, kteří radši jdou třeba do kina nebo divadla. Východisko pro kluby spočívá v zajištění co nejlepších zážitků z návštěvy na stadionu.

39

Rivalita firem v odvětví - je ve sportovním prostředí žádoucím faktorem. Pro fanoušky je velmi atraktivní, když se střetnou dva velcí rivalové, mezi kterými panuje nenávist. To přiláká i mnoho fanoušků, kteří obvykle na stadiony nechodí. (12)

4.3 Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku

„Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku představuje diagnózu, audit, „inventuru“ či vyhodnocení situace podniku, která umožňuje specifikovat jeho vnitřní zdroje a schopnosti a současně odhadnout jeho vývoj do budoucna. Úkolem této analýzy je identifikovat strategicky významné zdroje a schopnosti a následně specifické přednosti podniku jako zdroje konkurenční výhody.“ (12, str. 61)

4.3.1 Interní analýza

Interní analýza se zabývá především hmotnými, lidskými a finančními zdroji, ale je potřeba sem zařadit i týmy, cenovou politiku a marketing.

Hmotné zdroje - představují hmotný majetek klubu. Jde především o hlavní stadion, kde se odehrávají zápasy. Hraje zde roli mnoho faktorů, jako například jestli klub využívá vlastní stadion nebo si ho jen pronajímá, kapacita stadionu, bezpečnost diváků a samozřejmě komfort fanouška při sledování utkání. Dále do hmotného majetku patří tréninkový areál, administrativní budovy, sportovní zařízení a fanshop. Hmotné zdroje je potřeba správně vyhodnotit a zaměřit se na ty, které mají potenciál přitáhnout jak hráče, tak fanoušky.

Lidské zdroje - jsou nejdůležitějším zdrojem pro klub. Nepatří sem jen hráči, ale také trenéři, jejichž schopnosti jsou nedílnou součástí výsledného produktu pro fanoušky. Dále sem patří skauti, maséři, lékaři, fyzioterapeuti, kustodi. Velmi důležití jsou také pracovníci v technických, ekonomických, marketingových a dalších odděleních. U těchto zaměstnanců se řeší jejich počet, výkonnost, pracovní poměr.

Finanční zdroje - v dnešní době mají rozhodující význam pro úspěch klubu. Při analýze se posuzuje „finanční zdraví“ sportovního klubu. Dále se rozebírá vývoj finanční situace, například příjmy a výdaje. Eventuelně se analyzují i potřebné zdroje pro uvažovanou strategii klubu.

40

Týmy - klub se zde zabývá počty svých týmů jak v mládežnických, tak i v dospělých kategoriích. Sleduje jejich úroveň, prospěšnost a funkčnost - kolik talentovaných hráčů vychovají pro první mužstvo.

Cenová politika - je v našich podmínkách oproti jiným západním zemím velmi citlivá. Představuje hlavně stanovení výše ceny vstupného, prodejní ceny klubového zboží, ale také cenu občerstvení na stadionu.

Marketing - ve vyspělých klubech má stále větší a větší význam. Propagace klubu je velmi důležitá k tomu, aby se do hlediště přilákalo stále více diváků. Dále by měl klub klást značný důraz na komunikaci s reklamními partnery a sponzory, což může být klíčové pro financování klubu. A samozřejmě jde také o image a pověst klubu. (12)

4.3.2 Schopnosti podniku

„Významným aspektem ovlivňujícím schopnost využívat stávající zdroje je rovnováha zdrojů a schopností podniku. Podnik může vlastnit důležité zdroje a přitom nemá schopnosti je plně využívat.“ (12, str. 66)

Míra využití zdrojů by se měla hodnotit v širším kontextu. Správné využití zdrojů může vést ke značným úsporám v klubových nákladech. Využití zdrojů se dá hodnotit ze dvou hledisek. První hledisko se zabývá tím, jak jsou zdroje využity k účelu, k němuž byly získány. Druhé hledisko je stupeň využití zdrojů. Na využití zdrojů je zaměřena celá řada různých přístupů a analýz, jako například finanční analýza. Pro co nejlepší výsledky je dobré kombinovat tyto metody a tím zachytit různé pohledy na schopnosti podniku. (12, str. 66)

4.3.3 Finanční analýza

Finanční analýza je velmi specifickou součástí analýzy zdrojů. Hraje velmi důležitou roli při manažerském rozhodování o budoucí strategii klubu.

„Analýzu finanční výkonnosti podniku, jejímž cílem je zhodnotit finanční pozici podniku, lze využít jako analýzu ex post, hodnotící minulý vývoj, ale především jako analýzu ex ante, tj. analýzu budoucího vývoje, což je z pozice strategické analýzy zvláště

41

významné. Při úvahách o budoucnosti je pochopení vlivů působících na dosavadní vývoj nezbytné.“ (12, str. 68)

Výsledek finanční analýzy vychází z rozboru například rozvahy, příjmů a výdajů, cash flow, aj. Informace o finanční situaci klubu neslouží jen jako významná část strategické analýzy, ale mají mnohem širší využití.

4.4 Neformální rozhovor

Neformální rozhovor je založen na spontánním pokládání otázek. Rozhovor je přirozený, otázky vyplývají z kontextu. Mnohdy probíhá v přirozené interakci, například během pozorování v terénu. Výhodou neformálního rozhovoru je to, že otázky může tazatel individuálně přizpůsobit situaci. Nevýhodou je však to, že získání požadovaných informací trvá delší dobu. Velkou roli zde sehrává schopnost dotazujícího klást vhodné otázky. (7)

4.5 Prognostické metody

4.5.1 Kvalitativní prognostické metody

„Budoucí vývoj je přímým pokračováním reálných a imaginárních dosavadních trendů. Proto prognostické metody vychází z variantnosti, pravděpodobnosti a mnohoznačnosti budoucího vývoje. Kvalitativní prognostické metody využívají synergický efekt jevů v nejrůznějších časových horizontech při získávání informací od odborníků - osobností.“ (21, str. 39)

Mezi nejvýznamnější kvalitativní prognostické metody určitě patří brainstorming, delfská metoda, panel expertů a metoda analogie.

4.5.1.1 Brainstorming

Tato metoda se snaží získat co možná nejvíce nápadů k danému tématu ve velmi krátkém čase. Základem této metody je týmová spolupráce, která by měla vytvořit více řešení než samotný jednotlivec. Většinou se metoda provádí v menší skupině do 20 osob. Ve skupině je vedena diskuze s těmito pravidly:

 podobné společenské postavení a vzdělání diskutujících

42

 diskuze se odehrává v tichém prostředí  skeptici jsou v týmu nežádoucí  každý nápad se zaznamenává anonymně  na základě písemných podkladů provede jiná skupina konečné formulace (21, str. 39)

4.5.1.2 Delfská metoda

„Metoda delfská je založena na anonymním expertním odhadu odborníků probíhajícím ve více kolech, při řízení dílčích procesů je využíváno statistických metod.“ Tato metoda je jednou z nejpoužívanějších kvalitativních prognostických metod, je velmi náročná na čas, jelikož probíhá v několika kolech. Nejčastěji se využívá k analýze různých rizik, vytvoření následného výhledu do budoucna, vyřešení sporných témat a stanovení prioritních kroků do budoucna.

Většinou metoda probíhá ve skupině o několika desítkách expertů, kteří vzájemně komunikují pomocí informačních technologií. Výsledkem jsou řešení s argumenty. (18, str. 44-46)

4.5.1.3. Panel Expertů

Úkolem této metody je získání velkého množství dat experty během rozmezí 3 až 23 měsíců. Výsledkem tohoto výzkumu je obsáhlá zpráva o možnostech vývoje zkoumaných problémů. (18, 40-44)

4.5.1.4 Metoda analogie

Metoda analogie vychází z možnosti přenosu výsledků průběhu procesu ve známém velkém systému na jiný velký systém na základě příbuznosti obou systémů.

Metoda se využívá při následujících podmínkách:

 hledání analogie ve vývoji prognózovaných procesů s dalšími procesy, které byly završeny již dříve  hledání analogie ve vývojích technicko - ekonomických systémů s vývoji biologických systémů

43

 určení vývoje trendů, pro které nemáme vhodné metody zakládající se na vývojích známých trendů, kde prognózami disponujeme. (18, str. 47)

4.5.2 Kvantitativní prognostické metody

4.5.2.1 Časové řady

Časové řady jsou chronologicky uspořádané údaje, které je možné klasifikovat podle různých kritérií. Prvním kritériem může být (ne)náhodnost jejich hodnot. Tyto časové řady je možno rozdělit na deterministické (neobsahují náhodný prvek) a stochastické (naopak obsahují náhodný prvek). Většina ekonomických časových řad jsou řadami stochastickými.

Podle způsobu získání hodnot členů časové řady rozlišujeme řady neodvozených a odvozených ukazatelů. Časová řada absolutních (neodvozených) ukazatelů je původní řada dána pozorováním nebo měřením. Naopak časová řada relativních (odvozených) ukazatelů je řada nějakým způsobem transformovaná, která je odvozena od absolutních ukazatelů.

Dalším možným dělením je podle vztahu hodnot k času. Zde rozlišujeme časové řady okamžikové (vztahují se k nějakému konkrétnímu časovému okamžiku) nebo intervalové (naopak se vztahují k nějakému časovému intervalu).

Délkou časových údajů se zabývá i další dělení, které rozděluje časové řady na dlouhodobé a krátkodobé.

Poslední dělení časových řad se zabývá délkou časového kroku mezi záznamy jednotlivých hodnot. Tyto řady se klasifikují jako ekvidistantní (s konstantní délkou časového kroku mezi zaznamenanými hodnotami) a neekvidistantní (s proměnnou délkou časového kroku mezi zaznamenanými hodnotami). Pro účely analýzy jsou mnohem vhodnější ekvidistantní časové řady. (18, str. 49-50)

Problémy časových řad

Časové řady jsou specifickou formou záznamu zkoumaných dat a mají své specifické problémy, s kterými je potřeba se při analýze vypořádat.

44

„Prvým problémem může být volba časových bodů pozorování, z nichž vzejdou jednotlivé hodnoty časové řady. Stojí zde proti sobě dva protichůdné požadavky jednoduchosti a přesnosti popsání sledovaného jevu. Z hlediska věrnosti by měl být počet pozorování spíše větší. Z hlediska výpočetního ale naopak není žádoucí body časové řady příliš zhušťovat. V praxi je nutné najít vhodný kompromis mezi těmito dvěma protichůdnými požadavky. Existují i případy, kdy je volba bodů pozorování předem dána a zmíněný problém odpadá. Z hlediska délky intervalu mezi body časové řady může být problémem zpracování neekvidistantních časových řad“ (18, str. 51)

Příkladem problému je přílišná délka časové řady. Během dlouhého zaznamenávání hodnot (např. 100 let) se mění okolní podmínky a údaje se stávají časově nesrovnatelné. (18, str. 51)

4.5.2.2 Analýza vývoje časových řad

„Základním úkolem analýzy časových řad je snaha porozumět principu generování hodnot dané časové řady. Tato snaha je motivována nadějí, že na základě znalosti uvedeného principu bude možně extrapolovat i budoucí hodnoty časové řady, neboli předpovídat budoucí vývoj chování systému, který časová řada popisuje.

V některých případech mohou výsledky analýzy umožnit do jisté míry i řízení a optimalizaci systému, např. vhodnou volbou vstupních parametrů a počátečních podmínek.“ (18, str. 52)

4.5.2.2.1 Model časové řady

„Výše uvedený princip, popisující generování hodnot časové řady, se nazývá model časové řady. Model zobrazuje (ekonomickou) hypotézu o vztahu mezi vysvětlovanými proměnnými a vysvětlujícími. Obvykle má podobu jedné nebo více stochastických rovnic.“ (18, str. 52)

Obecný princip aplikace modelu časové řady při analýze má několik kroků:

 V prvé fázi se zformuluje odpovídající model prostřednictvím matematického zápisu.

45

 Následně se provede odhad velikosti parametrů. Výsledkem je matematický zápis s konkrétními parametry.  Nakonec se model testuje a verifikuje, tedy ověřuje jeho platnost na základě empirických dat.

Existuje velké množství konkrétních modelů k analýze časových řad. Výběr správné metody závisí na typu časové řady, účelu analýzy i na schopnostech analytiků. Mezi nejpoužívanější metody patří:

 Dekompozice časové řady  Lineární dynamické modely  Box - Jenkinsova metoda  Spektrální analýza časových řad (18, str. 52)

4.5.2.2.2 Dekompozice časových řad

Podmínkou této metody je, že náhodný proces, který generuje danou časovou

řadu, závisí pouze na čase. Metoda předpokládá, že časovou řadu (yt) je možné rozložit (dekomponovat) na několik nezávislých složek:

 Trendová složka (Tt)

 Sezónní složka (St)

 Cyklická složka (Ct)

 Reziduální (zbytková, náhodná, iregulární) složka (Et)

Toto rozdělení má za následek lepší předpověď vývoje. Největší důraz se klade na první tři složky. Podmínkou není ani zastoupení všech složek. Metoda se nejčastěji využívá při krátkodobých prognózách. (18, str. 53)

Aditivní a multiplikativní dekompozice

Podle způsobu rozkladu časových řad mohou být dekompoziční metody v zásadě dvojího typu - aditivní (součtová) nebo multiplikativní (součinová). Aditivní dekompozice se používá v případě, že variabilita hodnot časové řady je přibližně

46

konstantní v čase. Multiplikativní dekompozice se používá v případě, že variabilita časové řady roste v čase nebo se v čase mění. Zároveň může existovat i kombinace těchto dvou modelů.

Obecný vzorec pro aditivní dekompozici:

Obecný vzorec pro multiplikativní dekompozici: (18, str. 53)

Obrázek č. 6: Příklad aditivní dekompozice časové řady

Zdroj: Štědroň (2012)

47

4.5.2.3 Použité analytické a statistické nástroje

4.5.2.3.1 Metoda nejmenších čtverců

„Metoda nejmenších čtverců (MNČ) slouží k aproximaci statistických dat pomocí vhodné analytické funkce. Při analýze časových řad se využívá především k vyrovnání časové řady, resp. k extrapolaci jejího trendu. Spočívá v odhadu parametrů funkce, kterou data vyrovnáváme. Pomocí MNČ se určí takové hodnoty parametrů dané funkce. Aby se funkční hodnoty co nejvíce přibližovaly hodnotám původní řady. Podmínkou je, aby uvedená funkce byla lineární z hlediska parametrů nebo byla převoditelná na tvar lineární z hlediska parametrů.“ (18, str. 55)

Zapsáno matematicky:

Kde je zjištěná hodnota řady v čase t a je vyrovnaná hodnota řady v čase t. (18, str. 55)

4.5.2.3.2 Lineární regrese

Lineární regrese je matematickou metodou, jejíž hlavní podstatou je nalezení takové přímky, aby součet čtverců odchylek daných hodnot byl co nejnižší. Nejčastěji jde o proložení přímkou. Tato metoda představuje aproximaci lineární funkce použitím metody nejmenších čtverců. Vyjádřeno matematicky:

Kde y představuje závislou proměnnou, x je nezávislá proměnná a a jsou neznámé parametry přímky.

48

4.6 SWOT analýza

„SWOT analýza využívá závěrů předchozích analýz tím, že identifikuje hlavní silné a slabé stránky podniku a porovnává je s hlavními vlivy z okolí podniku, resp. příležitostmi a ohroženími a směřuje k syntéze jako východisku pro formulaci strategie.“ (12, str. 78)

Obrázek č. 7: Matice SWOT analýzy

Zdroj: Podnikatel.cz (2014)

Strategie SO - je nejlepší pro podnik. Volí se růstová strategie, někdy až agresivní, aby podnik využil co nejvíce svých silných stránek a příležitostí. Téměř každý podnik se chce dostat do této situace.

Strategie WO - je opatrná, neboť podnik se snaží posilovat již získané pozice, aby tím zakryl své slabé stránky.

Strategie ST - využívá silných stránek k eliminaci nebezpečí, které mu hrozí. Podstatné je včasné identifikování hrozeb a následné využití silných stránek k přeměně hrozeb na příležitosti.

Strategie WT - je pro podnik defenzivní. Slabé stránky a hrozby často nutí podnik ke kompromisům a opustění svých pozic.

49

5 FC BAYERN MNICHOV

5.1 Základní údaje o klubu

Název: FC Bayern München AG

Země: Spolková republika Německo

Sídlo: Säbener Straße 51 - 57, 81547 München

Stadion: Allianz Arena (71 137 diváků)

Založení: 27. 2. 1900

Web: http://www.fcbayern.de/de/

Facebook: https://www.facebook.com/FCBayern

Twitter: https://twitter.com/fcbayern

Přezdívky: FCB, Die Bayern, Stern des Südens, Die Roten

5.2 Historie klubu

„FC Bayern Mnichov byl založen 27. 2. 1900 členy Mnichovského gymnastického klubu. Klub hrál svá první utkání v oblastní bavorské lize. První úspěch přišel v roce 1926, kdy FCB vyhrál mistrovství jižního Německa, úspěch opakoval o dva roky později. První národní trofej FCB získal v roce 1932, když v rozhodujícím zápase ligového ročníku porazil Eintracht Frankfurt 2-0. Příchod Hitlerova režimu skoncoval s rozvojem Bayernu. Prezident a trenér, kteří byli oba židovského původu, opustili Německou říši. V příštích letech se proto Bayernu přezdívalo Klub Žida.

Po válce se Bayern stal členem jižní konference německé první divize - Oberliga Süd. Klub již patřil mezi lepší týmy, ale koncem padesátých let přišly finanční potíže. Továrník Roland Endler poskytoval Bayernu velké množství finančních prostředků a byl odměněn čtyřmi lety u kormidla klubu. V roce 1963 se všechny Oberligy spojily do jedné národní soutěže, německé Bundesligy. Do základní sestavy se začaly prosazovat mladé talenty jako Franz Beckenbauer, Gerd Müller nebo Sepp Maier, kteří se poté stali největšími hvězdami klubu.

50

V první bundesligové sezoně FCB skončil třetí a vyhrál německý pohár. Kvalifikoval se do Poháru vítězů pohárů, který vyhrál v následujícím roce. V dramatickém finále proti skotskému Glasgow Rangers skóroval v prodloužení Franz Roth a FCB mohl slavit vítězství 1:0. V roce 1967 převzal tým kouč Branko Zebec a FC Bayern získal svůj první double.

V roce 1970 převzal tým kouč Udo Lattek. Po získání poháru v jeho první sezoně vedl Bayern k jeho třetímu ligovému titulu. Rozhodující zápas sezony 1971/72 proti FC Schalke 04 byl první zápas hrající se na novém Olympijském stadionu a byl zároveň první živě vysílaný zápas bundesligové historie. Bayern porazil Schalke 5:1 a mohl slavit vítězství i rekordy, které během ročníku vytvořil. Klub vyhrál další dva ligové ročníky, ale vrchol nastal až v roce 1974, kdy ve finále PMEZ (dnes Liga mistrů UEFA) porazil Bayern Atlético Madrid 4:0. V následující sezoně Bayern obhájil vítězství v PMEZ proti Leeds United AFC. O rok později v Glasgowě FCB porazil ve finále AS Saint-Étienne a stal se tak třetím klubem, který dokázal vyhrát PMEZ ve třech po sobě jdoucích ročnících. Poslední trofej získaná v této éře bylo vítězství v Interkontinentálním poháru. Ve finále byl poražen klub Cruzeiro Esporte Clube.

Osmdesátá léta byla obdobím velkých změn ve vedení a finančních potíží. V Německu se sice Bayernu relativně dařilo, ale v Evropě se klub neprosazoval. Úspěch na evropském poli se dostavil až v roce 1996 v Poháru UEFA, když ve finále podlehl Bayern francouzskému týmu Bordeaux.

Od roku 1998 až do roku 2004 byl FC Bayern trénován Ottmarem Hitzfeldem, který se stal jedním z nejúspěšnějších trenérů Bayernu. V Hitzfeldově první sezoně Bayern vyhrál Bundesligu a byl blízko triumfu v Lize mistrů, kde však podlehl Manchesteru United 2:1. V roce 2001 FC Bayern vyhrál třetí ligový titul po sobě a po pětadvaceti letech triumfoval v Lize mistrů. Tentokrát ve finále došlo až na penalty, kde byl lepší Mnichov. V sezoně 2001/02 FCB také vyhrál svůj druhý Interkontinentální pohár.

V sezoně 2005/06 se Bayern stěhoval do nové Allianz Areny, o kterou se dělí s TSV 1860 München. V ligovém ročníku 2006/07 skončil FC Bayern až čtvrtý, a proto nastaly obrovské změny v kádru. Odešly například hvězdy jako Owen Hargreaves, Claudio Pizarro nebo Roy Makaay a přišli kvalitní fotbalisté jako Luca Toni, Miroslav Klose a Franck Ribéry. Velké nákupy se vyplatily a Bayern dominoval následujícímu

51

ročníku Bundesligy, vyhrál německý pohár a v Poháru UEFA jej zastavil až pozdější vítěz Zenit Petrohrad.

Další veleúspěšná sezóna byla 2012/13. Bavorský klub získal s obrovským bodovým náskokem v předstihu titul v německé Bundeslize, ve finále Ligy mistrů 25. května 2013 ve Wembley porazil svého německého rivala Borussii Dortmund 2:1 a získal nejprestižnější pohár v evropském fotbale. Byla to jeho pátá trofej v této soutěži (počítáno dohromady PMEZ i LM). Sezónu završil ziskem DFB-Pokalu, když ve finále porazil VfB Stuttgart 3:2 dvěma góly Maria Gómeze a jedním Thomase Müllera. Získat tzv. „treble“ (tzn. dvě hlavní domácí soutěže - ligovou a pohárovou plus titul v Lize mistrů) se Bayernu podařilo jako sedmému evropskému týmu v historii. Před ním se to zdařilo pouze skotskému Celticu (1967), nizozemským celkům AFC Ajax (1972) a PSV Eindhoven (1988), anglickému Manchesteru United (1999), španělské Barceloně (2009) a italskému Interu Milán (2010).“ (35)

Nejslavnější hráči historie:

Franz Beckenbauer (O), Gerd Müller (U), Uli Hoeneß (U), Paul Breitner (Z), Sepp Maier (BR), Hans-Georg Schwarzenbeck (O), Franz Roth (Z), Karl-Heinz Rummenigge (U), Klaus Augenthaler (O), Lothar Matthäus (O/Z), Stefan Effenberg (Z), Oliver Kahn (B), Mehmet Scholl (Z), Bixente Lizarazu (O), Giovane Élber (U)

5.3 Úspěchy

FC Bayern Mnichov je nejúspěšnějším fotbalovým klubem v Německu, to dokazuje rekordních 24 mistrovských titulů a nyní v průběhu sezóny má skvěle našlápnuto na 25. titul. Úspěšný je Bayern i na mezinárodní úrovni díky 5 titulům v Lize mistrů.

Zároveň je Bayern držitelem velkého počtu různých rekordů, které jen těžko některý tým překoná.

52

Největší úspěchy

Tituly: 24 x mistr Německa

Domácí poháry: 17 x Německý pohár (DFB Pokal)

5 x Superpohár (DFL/DFL Supercup)

6 x Ligový pohár (DFB Ligapokal)

Mezinárodní trofeje: 5 x vítěz Champions League

1 x vítěz poháru UEFA

1 x Pohár vítězů poháru

1 x vítěz Superpoháru UEFA

1 x vítěz Mistrovství světa klubů

2 x vítěz Interkontinentálního poháru

5.4 Stadion a tréninkové centrum

Allianz Arena

Místo: München-Fröttmaning

Základní kámen: 21. října 2002

Otevření: 30. května 2005

Cena: 340 mil. € (téměř o třetinu levnější než naše O2 Aréna)

Kapacita: 71 437 (ligová utkání)

67 812 (mezinárodní utkání)

Hrací plocha: 68 m x 105 m

Vzdálenost diváků od hrací plochy: 7,50 m

První utkání: TSV 1860 Mnichov - 1. FC Nürnberg

Druhé utkání: FC Bayern Mnichov - Německo

53

Bayern hrál své první tréninkové zápasy na Schyrenplatz v centru Mnichova. První oficiální zápasy byly sehrány na Theresienwiese. V roce 1901 se Bayern přestěhoval do Schwabingu na Clemensstraße. Po spojení s Münchner Sport-Club (MSC) v roce 1906 se celek v květnu 1907 opět přestěhoval, tentokrát na MSC na Leopoldstraße. Vzhledem k tomu, že začátkem roku 1920 začalo fanoušků rychle přibývat, musel tým začít hledat nové útočiště v Mnichově.

Od roku 1925 Bayern Mnichov sdílel Grünwalder Stadion s Mnichovem 1860. Stadión byl vlastněn Mnichovem 1860 a během 2. světové války byl zničen. Zdevastovaný stadion, hovorově známý jako Sechz'ger Stadium, byl po válce přestavěn. Rekord v návštěvnosti drží Bayern Mnichov - v domácím zápase proti 1. FC Nürnberg v ročníku 1961-1962 bylo ohlášeno více než 50 000 diváků, přestože je udáváno, že největší kapacita stadionu je 44 000 diváků.

Olympiastadion, domácí stadion Bayernu Mnichov 1972-2005

K letním olympijským hrám 1972 město Mnichov postavil Olympiastadion. Stadion, známý pro svou architekturu, byl slavnostně otevřen v posledním utkání Bundesligy sezóny 1971-1972. Zápas byl vyprodán - kapacita 79 000 diváků. Stadion byl ve svých počátcích, považován za jeden z nejvýznamnějších stadionů na světě a byl hostitelem pro nejedno velké finále, např. Mistrovství světa 1974. V následujících letech prošel několika úpravami, zvýšení počtu míst k sezení o cca 58% nakonec vedlo ke snížení kapacity na 63.000 pro národní zápasy (Bundesliga) a 59000 pro mezinárodní příležitosti a Evropské poháry. Mnoho lidí však začalo mít pocit, že stadion je příliš chladný, polovina publika je vystavena nešvarům počasí kvůli nedostatečnému zastřešení. Dalším problémem byla vzdálenost mezi diváky a hřištěm, neboť okolo hřiště vedla atletická dráha.

54

Allianz Arena

Po mnoha diskusích se město Mnichov, Bavorsko, FC Bayern Michov a Mnichov TSV 1860 na konci roku 2000 společně rozhodli postavit nový stadion. Občané o něm dokonce hlasovali v referendu. Zajímavostí je, že referendum mělo dosud nejhojnější účast ze všech dosavadních referend. Na severním okraji Mnichova poté začala vyrůstat nová aréna, Allianz Arena. Základní kámen byl položen 21. října 2002 a slavnostní otevření proběhlo 30. května 2005. Od začátku sezony 2005-06 zde začal Bayern Mnichov hrát svá domácí utkání. Vedle Bayernu zde sídlí také menší Mnichovský klub - TSV 1860. Jeho počáteční kapacita byla 66 000 krytých míst k sezení. Poté byla kapacita zvýšena na 69.901 a posléze na 71 437. Maximální kapacita je platná pro Bundesligová utkání a zápasy domácího poháru. Pro utkání národního týmu a na evropské scéně je kapacita snížena na 67 812.

Nejvýraznějším prvkem stadionu je průsvitná vnější vrstva, která může být osvětlena různými barvami. Červené světlo se používá pro domácí zápasy Bayernu Mnichov, modrá pro Mnichov 1860 a bílá pro Německý národní tým. (26)

Provozovatelem stadionu je Allianz Arena München Stadion GmBH, kde původními vlastníky byli FC Bayern Mnichov a TSV Mnichov 1860, každý disponoval 50%. TSV se ovšem v roce 2006 kvůli finančním problémům rozhodl svůj podíl prodat Bayernu a tím se FC Bayern Mnichov stal jediným vlastníkem Allianz Areny. (31)

V květnu 2012 otevřel Bayern Mnichov v Allianz Aréně muzeum o své historii, nazvané FC Bayern Erlebniswelt.

55

Další parametry Allianz Areny

Kapacita

 Celková: 71.137 míst  Základní místa k sezení 57.343  227 míst pro vozíčkáře + 227 pro jejich doprovod  V jižní a severní zatáčce je celkem 13.794 míst na stání (variabilně na sezení) pouze při ligových zápasech  Top 2.200 obchodních míst a 104 novinářských míst  106 různě velkých (až 32 míst) loží s 1.374 místy  227 speciálních míst k sezení pro diváky se zdravotním postižením s doprovodem  Při mezinárodních zápasech (jen k sezení): 67.812 míst

Parkovací možnosti

 9.800 parkovacích míst ve 4 podlažích (největší parkovací dům v Evropě)  Vjezdová výška: 2,00 m.  1.200 parkovacích míst přímo ve stadionu  350 parkovacích míst pro autobusy  130 parkovacích míst pro invalidy  Celkem 11 480 parkovacích míst

Vnitřní život a stravování

6.000 m² gastronomických ploch, které se dělí na:

 28 kiosků  2 restaurace pro fanoušky s kapacitou 1000 míst  Bistro s 400 místy  Obchodní klub s 2 200 místy  Novinářský klub s cca 350 místy  LEGO dětský koutek  Mix zóna o 520 m²

56

 Kanceláře a konferenční místnosti  velké mediální prostory  54 přepážek na prodej vstupenek  Mega fanshop FC Bayern  FC Bayern Erlebniswelt (největší museum v Německu)  4 šatny (FC Bayern, 1860, 2 pro hosty), 4 tréninkové šatny a 2 šatny pro rozhodčí  2 vyhřívané haly o velikosti cca. 110 m²  550 WC v útrobách stadionu  300 Samsung HD-TV v útrobách stadionu

Hrací plocha a tribuny

 Hrací plocha: 68 m x 105 m  Celková travní plocha: 72 m x 111 m  Vzdálenost diváků od hrací plochy: 7,50 m  Výška postranních reklamních pásů: cca. 1,20 m

Sklon jednotlivých řad  dolní řady: cca. 24°  Střední řady: cca. 30°  Horní řady: cca. 34°  dvě jednotlivé 100 m² velké LED obrazovky s poměrem 16:9 ve výšce 42,5 m nad hrací plochou  232 světlometů ve výšce 45 m nad hrací plochou

Rozměry arény:

Velikost stadionu: 258 m x 227 m x 50 m

 7 poschodí s obvodem 840 m  Plocha fasády a střechy: 66.500 m², které se skládají z 2760 nafukovacích podušek  Střešní plocha: 38.000 m²

57

 Fasáda: 28.500 m²  Svítící plocha fasády (ve třech barvách): 25.500 m²  Celkový obvod: 1.358 m  Zastavěná plocha: cca. 73.900 m²  Celková využitá plocha: 171.000 m² (24)

Allianz aréna patří k nejmodernějším stadionům v Evropě. Divákům nabízí nejvyšší možný komfort prostřednictvím perfektního výhledu z každého místa na celou hrací plochu, rychlého občerstvení bez čekání díky promyšlenému systému kreditních karet, které si diváci mohou nabít buď před stadionem nebo on-line z domova. Dalším významným prvkem je velkokapacitní parkoviště s perfektní infrastrukturou napojenou na čtyřproudové dálnice do všech směrů. Aby byl zážitek ze sledování zápasu ještě více umocněn, je před každým zápasem otevřen obrovský fanshop, který nabízí téměř vše s logem FC Bayern Mnichov.

Nejdůležitější na tomto stadionu je pro klub to, že je jediným vlastníkem a zároveň díky výbornému strategickému kroku ani nedluží žádné peníze za stavbu. Franz Beckenbauer toho dosáhl díky založení akciové společnosti FC Bayern München AG, pod kterou spadá profesionální fotbal. 81% procent této akciové společnosti v té době vlastnilo sportovní sdružení FC Bayern München, zbytek podílu byl rozdělen rovným dílem mezi automobilku Audi a známého německého výrobce sportovního vybavení Adidas. Oba akcionáři za své podíly zaplatili 160 miliónů euro, z nichž byla velká část použita na výstavbu Allianz arény. První plány o splacení hovořili o roku 2025, brzy se ovšem termín splacení posunul na rok 2018 a na podzim 2014 oznámil prezident klubu Karl-Heinz Rummenigge, že stadion byl již splacen. (31)

Vstupenky na zápasy Bayernu jsou v porovnání s ostatními evropskými kluby vlastně levné. Ceny permanentek se pohybují od 120 EUR (cca. 3100 korun) po 650 eur (cca 17 000 korun). Naproti tomu permanentní vstupenka londýnského Arsenalu vyjde v přepočtu na třicet tisíc korun. To, že je o fotbal v Mnichově velký zájem, dokumentuje fakt, že od roku 2005, kdy byla postavena Allianz aréna, v ní Bayern odehrál přes 140 bundesligových střetnutí a pouze dvě z nich nebyla dopředu vyprodána a to ihned v prvním roce, což vzhledem k vysoké kapacitě stadionu je ve světě raritou. U nejatraktivnějších zápasů německé Bundesligy a zápasů ligy mistrů by klub naplnil

58

kapacitu půl milionu diváků. Taková je poptávka po utkáních bavorského giganta, což přivádí vedení na myšlenku zvýšení kapacity Allianz arény. (40).

Tréninkové centrum

Tréninkové centrum FC Bayern München se nachází v centru Mnichova v ulici Säbener Straße 51 - 57, kde je zároveň sídlo vedení klubu. Nachází se zde servisní centrum, výkonnostní a regenerační centrum, tréninkové plochy, mládežnická ubytovna a Paulaner Treff, kde se scházejí fanoušci.

Trenéři a hráči zde mají špičkové zázemí. Například v šatně má každý fotbalista na svém místě LCD obrazovku, na které má po zapnutí připravený svůj a týmový denní plán. Po vstupu na přírodní vyhřívané tréninkové hřiště snímá velký počet kamer každý krok hráčů, aby si trenéři i hráči mohli vše shlédnout ve video místnosti, která velice připomíná luxusní menší kino.

Po velké tréninkové zátěži musí samozřejmě následovat i správná rehabilitace v rozsáhlém centru, kde mají doktoři a fyzioterapeuti k dispozici například defibrilátor pro všechny případy. O perfektní rehabilitaci vypovídá i dlouhodobá statistika zranění, v které FC Bayern Mnichov vyčnívá mezi ostatními evropskými velkokluby.

Každodenní samozřejmostí je správné stravování. Hráči mají povinnost po každém zápase a tréninku chodit na společné obědy a večeře. Neuposlechnutí tohoto nařízení trestá trenér velmi vysokými pokutami. V jídelně mají fotbalisti připravené tři očíslované stoly od jedné do tří, v tomto pořadí si všichni chodí pro jídlo, ovšem jíst se začíná společně najednou podle tradice.

Úsměvným detailem na závěr jsou očíslovaná parkovací místa, která korespondují s čísly na dresech a zároveň s posledními dvěma čísly na „espézetkách“ aut hráčů, kde zároveň písmena DM značí Deutsche Maister. Když titul vyhrál konkurent Dortmund, měli hráči na značkách RM jako Rekord Meister.

O vlastním klubovém autobusu a letedle si myslím není potřeba hovořit. Bayern prostě disponuje vším špičkovým, co je v dnešní době možné.

59

5.5 Organizační struktura

Jelikož je Bayern Mnichov akciová společnost od roku 2002, má i obdobnou organizační strukturu takové společnosti. Nejvyšším a zároveň kontrolním orgánem je dozorčí rada čítající 9 členů. Ta svolává výroční shromáždění věřitelů a členů klubu a prezentuje své ekonomické a sportovní výsledky dosažené v uplynulém kalendářním roce. Většinou se koná v polovině listopadu.

Majoritním držitelem akcií je FC Bayern München e.V. (Pozn.: obdoba českého občanského sdružení, tzv. mateřský klub akciové společnosti, který musí podle pravidel německého fotbalového svazu držet více než 51 % akcií, což je jedna z podmínek získání licence pro německou Bundesligu) s 75,01% akcií. Zbylých 25% drží rovnoměrně německý výrobce sportovního vybavení Adidas AG (8,33%), výrobce německých automobilů Audi AG (8,33 %) a německá pojišťovna Allianz SE 8,33%, jenž se připojila do struktury až v únoru 2014 a za podíl zaplatila 110 miliónů euro. (23)

FC Bayern München e.V. zároveň dosazuje členy do představenstva a je mu k dispozici jako poradní orgán.

Jednou za 4 roky je volen prezident klubu, kterým je v současnosti Karl-Heinz Rummenigge. V letošním roce nahradil Uliho Hoeneße, jenž se kvůli únikům na daních při soukromém podnikání vzdal všech funkcí. Představenstvo je pětičlenné a nese přímou zodpovědnost za sportovní oddělení a zároveň podává zprávy dozorčí radě. (30)

Zajímavostí je, že v klubu jsou od nejnižších pozic (trenér mladších žáků) až po vrcholné manažerské posty zastoupeni, až na výjimky, bývalí fotbalisté klubu. Jedná se o raritu mezi fotbalovými kluby, která podtrhuje specifický styl řízení klubu a zároveň zobrazuje odlišnou bavorskou mentalitu. Bayern má rovněž velmi dobře propracovanou koncepční práci s mládeží, což dokumentuje fakt, že v současném kádru je 8 odchovanců.

Současným sportovním manažerem klubu je Matthias Sammer, který v roce 2012 vystřídal nepříliš úspěšného Christiana Nerlingera. Sammer zodpovídá za sportovní úspěchy A-týmu a zároveň má na starost celou oblast scoutingu a koordinaci

60

výchovy mládeže od přípravky až po druhý tým, kde dostávají čas a prostor talentovaní junioři na přechod z mládežnické do dospělé kopané (30).

Obrázek 8: Organizační struktura FC Bayern München AG (k 10. 3. 2014)

Zdroj: Offensivgeist.de (2014)

Karl - Heinz Rummenigge

Současný prezident FC Bayern Mnichov odehrál za klub 310 utkání, v nichž vstřelil 162 branek. S německou reprezentací vyhrál Mistrovství Evropy v roce 1980, dvakrát byl druhý na Mistrovství světa v letech 1982 a 1986. Dvakrát se mu podařilo získat ocenění Zlatý míč pro nejlepšího evropského fotbalistu.

61

Jedním z jeho nejlepších manažerských tahů bylo přivedení nového trenéra Josepa Guardioli a sportovního ředitele Matthiase Sammera.

Mathias Sammer

V současné době sportovní ředitel a člen představenstva je v Bayernu výjimkou, jelikož v minulosti nikdy za bavorský velkoklub nehrál. Jako hráč odehrál nejvíce zápasů za Borussii Dortmund. Mezi jeho největší úspěchy patří mistrovství Evropy 1996, kdy dotáhl německý tým až k titulu, za což dostal ocenění v anketě Zlatý míč pro nejlepšího evropského fotbalistu. V roce 2012 se stal sportovním ředitelem FC Bayern Mnichov. Hned v následující sezóně dotáhl klub k treblu.

Uli Hoeneß

Kvůli zdravotním problémům s koleny ukončil fotbalovou kariéru již ve 27 letech. Ještě tentýž rok se stal sportovním manažerem Bayernu a v této funkci vydržel až do roku 2010, kdy se významně spolupodílel na přeměně zadluženého provinčního klubu na soběstačnou a zisky generující společnost celoevropského formátu. Bývalý předseda dozorčí rady a opětovně zvolený prezident klubu je považován za vizionáře a průkopníka s velkým sociálním cítěním. Byl také několikrát oceněn v oblasti hospodaření a je velmi činný i v jiných oblastech podnikání. Drží se určitého kréda, které říká, že při vší podstupované finanční rizikovosti by měl mít jakýkoliv manažer vždy připravenou jistotu v podobě zadních vrátek, tedy cokoliv, čím může finančně ručit. V případě Bayernu je to zvláštní bankovní účet, na kterém je uloženo 100 miliónů euro pro případ náhlé potřeby. Je o něm všeobecně známé, že je velmi solidární k ostatním německým klubům, které se ocitnou před finanční nouzí. Nabídne jim například pomocnou ruku v podobě přátelského utkání v jakékoliv části fotbalové sezony. Přiveze všechny hvězdy Bayernu, vzdá se veškerých příjmů z prodaných televizních práv, prodeje vstupenek a merchandisingu. V takové situaci pomohl zachránit tradiční kluby jako St. Pauli, Mnichov 1860, Hansa Rostock, Hertha Berlín, Norimberk atd. Pro jeho osobu bylo typické, že i když řídil takový velký kolos, jakým Bayern dozajista je, v podstatě se snažil vést klub jako rodinný, založený na důvěře a stejných cílích každého člena „rodiny“. Bohužel v letošním roce byl obviněn

62

z daňových úniků při soukromém podnikání. Sám se okamžitě vzdal všech funkcí v Bayernu a přijal trest 3,5 roku vězení.

Manažerské úspěchy Uliho Hoeneße:

 Vybudoval z Bayernu evropskou fotbalovou velmoc a renomovanou světovou značku,

 od svého nástupu, kdy Bayern vykázal tržby v roce 1980 ve výši 12 mil. Marek se postupem času navýšily až na současných 450 mil. EUR,

 za posledních 10 let byl Bayern pouze jednou v provozní ztrátě, což je v klubovém fotbalovém prostředí ojedinělé,

 zasloužil se o zavedení rovnoměrného rozdělování příjmů z prodaných televizních práv německé Bundesligy. Je nutné zohlednit, že Bayern má takové postavení na německém trhu, které by mu umožňovalo spolknout přibližně až 70 % všech televizních práv, jako je tomu zvykem ve Španělské lize u klubů Real Madrid CF a FC Barcelona. To rozpoutává jakýsi koloběh s pozitivními dopady. Německé kluby nejsou nuceny tlačit ceny vstupného výš, jsou daleko více orientovány na dlouhodobé cíle (práce s mládeží, nové stadiony atd.), což vede k hojně navštěvované a atraktivní fotbalové lize a to samozřejmě láká další sponzory,

 inicioval vznik pravidla 50+1, kdy klub minimálně z 50 a jednoho procenta vlastní občanské sdružení. Což zamezuje zahraničnímu kapitálovému vstupu mecenášů (známých jako tzv. „sugar daddys“, kteří podporují klub čistě ze svého nadšení) a nutí tak německé profesionální kluby k samostatnému a zodpovědnému ekonomickému řízení sportovního klubu.

Franz Beckenbauer

Zmínit musíme i bývalého prezidenta FC Bayern Mnichov Franze Beckenbauera. Franz přezdívaný „Kaiser“ ve svém pofotbalovém životě prošel postupně funkcemi jako trenér, sportovní manažer a prezident v Mnichově. Na mezinárodním poli se velmi angažoval při pořádání letních olympijských her 63

v Mnichově a při pořádání Mistrovství světa ve fotbale v Německu v roce 2006. V současnosti čestný prezident klubu a předseda FIFA task for football (pozn.: zabývá se budoucím rozvojem fotbalu) byl u vzniku dnešního fenoménu bavorského gigantu. V 70. a 80. letech vyhrál s Bayernem několikrát bundesligu, německý pohár i Pohár mistrů evropských zemí (dnešní liga mistrů). Rovněž slavil úspěchy s německým národním týmem, což velmi pomohlo nejen samotnému klubu, ale celému Německu v mezinárodním styku, kdy bylo potřeba setřást trauma druhé světové války. Díky jeho schopnostem na poli obchodním a diplomatickém spojeným se sportovními úspěchy se z Bayernu stal klub s celonárodním zvukem. Jako jeden z jeho několika manažerských úspěchů lze považovat zavedení principu zaměstnávání bývalých věrných hráčů na nejvyšších postech v klubu. (25)

Realizační tým

Josep Guardiola

Pozice: Hlavní trenér

Datum a místo narození: 18. ledna 1971 v Santpedoru (Katalánsko, Španělsko)

Vzdělání: Maturita

V Bayernu od: 1. července 2013

Smlouva do: 30. června 2016

Plat: 17 miliónů € za rok (stav k lednu 2014)

V roce 2013 vyhrál Bayern vše, co mohl. Přesto v létě přišel Pep Guardiola, aby tým posunul dál a to se mu zanedlouho podařilo. Dlouhá léta předtím byl spojen s FC Barcelonou, kde sám úspěšně hrál a poté se stal i trenérem. Během pěti let dokázal vyhrát 14 trofejí, kdy v sezóně 2008/09 vyhrál vše, co se dalo na klubové úrovni vyhrát.

Asistanti: Domenec Torrent, Hermann Gerland

Trenér brankářů: Toni Pavlovic

Zdravotní tým: Dr. Hans-Wilhelm Müller-Wohlfahrt, Dr. Lutz Hänsel, Dr. Peter Ueblacker, Prof. Dr. Roland Schmidt

64

Fyzioterapeuti: Dr. Holger Broich

Fredi Binder, Gerry Hoffmann, Stephan Weickert, Gianni Bianchi, Helmut Erhard

Fitness trenéři: Lorenzo Buenaventura, Andreas Kornmayer, Thomas Wilhelmi

Video - analytici: Carles Planchart, Michael Niemeyer, David Rosenkranz, Vitus Angerer

Nutriční specialista: Mona Nemmer

Kustodi: Thomas Reschke, Lawrence Aimable, Sebastian Pflügler, Frank Jeremies

Řidiči autobusů: Sandra König, Michael Lauerbach, Armin Kriz

5.6 Soupiska

Brankáři

Manuel Neuer 1

Datum a místo narození: 27. března 1987 v Gelsenkirchen - Buer

Vzdělání: Odborná maturita

V Bayernu od: 1. července 2011

Smlouva do: 30. června 2019

Plat: 7 miliónů € za rok (stav k lednu 2014)

Momentálně je jednoznačně nejlepším brankářem na světě. Svojí specifickou hrou, kdy se pohybuje po hřišti na brankáře velmi vysoko, velice pomáhá celému týmu. Disponuje výbornou kopací technikou, má perfektní reflex a v podstatě žádné slabiny. Na MS v Brasílii patřil k základním kamenům týmu Německa v cestě za titulem.

65

Tom Starke 22

Datum a místo narození: 18. ledna 1981 ve Freitalu

Vzdělání: Maturita

V Bayernu od: 1. července 2011

Smlouva do: 30. června 2015

Plat: 1,5 miliónu € za rok (stav k lednu 2014)

Pepe Reina 23

Datum a místo narození: 31. srpna 1982 v Madridu (Španělsko)

Vzdělání: Maturita

V Bayernu od: 1. srpna 2014

Smlouva do: 30. června 2017

Plat:

Ke konci kariéry přišel dělat dvojku Manuelu Neuerovi. Poctivý profesionál, který je vždy připraven nastoupit.

Obránci

Philipp Lahm 21

Datum a místo narození: 11. listopadu 1983 v Mnichově

Vzdělání: Odborná zkouška

V Bayernu od: 1. července 2005 (1. července 1995)

Smlouva do: 30. června 2018

Plat: 10 miliónů € za rok (stav k lednu 2014)

Kapitán a lídr týmu. Patří mezi nejinteligentnější fotbalisty na světě. Je schopen hrát v obraně i záloze, téměř nekazí přihrávky.

66

Dante Bonfin Costa Santos 4

Datum a místo narození: 18. října 1983 v Salvador de Bahia (Brazílie)

Vzdělání: Maturita

V Bayernu od: 1. července 2012

Smlouva do: 30. června 2017

Plat: 3,5 miliónu € za rok (stav k lednu 2014)

Nejzkušenější obránce v Bayernu. Má velký přehled a konstruktivní rozehrávku. Bohužel je již trochu pomalejší.

Jérome Boateng 17

Datum a místo narození: 3. září 1988 v Berlíně

Vzdělání: Odborná zkouška

V Bayernu od: 1. července 2011

Smlouva do: 30. června 2018

Plat: 6 miliónů € za rok (stav k lednu 2014)

Druhý střední obránce, který bohužel má také problémy s rychlostí. Vše nahrazuje přehledem a zkušenostmi.

David Alaba 27

Datum a místo narození: 24. června 1992 ve Vídni (Rakousko)

Vzdělání: Odborná zkouška

V Bayernu od: 1. července 2011 (1. července 2008)

Smlouva do: 30. června 2018

Plat: 7 miliónů € za rok (stav k lednu 2014)

Velmi mladý nadějný krajní obránce, který již odehrál mnoho zápasů. Hodně podporuje ofenzivu a je schopen nastoupit i v záloze.

67

Juan Bernat Velasco 18

Datum a místo narození: 1. března 1993 ve Valencii (Španělsko)

Vzdělání: Odborná zkouška

V Bayernu od: 1. července 2014

Smlouva do: 30. června 2019

Plat: 2 milióny € za rok (stav k lednu 2014)

Další mladý nadějný obránce, který se hned prosazuje i do základní sestavy.

Marcio Rafael Ferreira de Souza 13

Datum a místo narození: 7. září 1985 v Londrině

Vzdělání: Maturita

V Bayernu od: 1. července 2011

Smlouva do: 30. června 2017

Plat: 5 miliónů € za rok (stav k lednu 2014)

Náhrada za Philippa Lahma, když je zraněn nebo nastoupí ve středu hřiště.

Holger Badstuber 28

Datum a místo narození: 13. března 1989 v Memmingenu

Vzdělání: Odborná maturita

V Bayernu od: 1. července 2002

Smlouva do: 30. června 2017

Plat: 3,5 miliónu € za rok (stav k lednu 2014)

Talentovaný obránce, který jako hodně mladý začal hrát v základní sestavě, bohužel již dva roky nehraje vinou těžkých zranění.

68

Medhi Benatia El Moutaqui 5

Datum a místo narození: 17. dubna 1987 v Courcouronnes (Francie)

Vzdělání: Odborná zkouška

V Bayernu od: 27. července 2014

Smlouva do: 30. června 2019

Plat: 5,5 miliónu € za rok (stav k lednu 2014)

V Bayernu je nováčkem, očekává se, že nahradí stávající starší obránce.

Záložníci

Arjen Robben 10

Datum a místo narození: 23. ledna 1984 v Bedumu (Holandsko)

Vzdělání: Odborná maturita

V Bayernu od: 28. července 2009

Smlouva do: 30. června 2017

Plat: 7 miliónů € za rok (stav k lednu 2014)

Patří mezi klíčové krajní záložníky s fantastickou levou nohou. Svojí nezaměnitelnou kličkou do středu hřiště dokáže rozhodovat zápasy, všichni obránci jsou si toho vědomi, přesto mu v ní nedokážou zabránit.

Franck Ribéry 7

Datum a místo narození: 7. dubna 1983 v Boulognesur-Mer (Francie)

Vzdělání: Odborná zkouška

V Bayernu od: 1. července 2007

Smlouva do: 30. června 2017

Plat: 12 miliónů € za rok (stav k lednu 2014)

Druhý klíčový krajní obránce s obrovským tahem na bránu. Spolu s Robbenem jsou smrtící zbraní Bayernu.

69

Bastian Schweinsteiger 31

Datum a místo narození: 1. srpna 1984 v Kolbermooru

Vzdělání: Odborná zkouška

V Bayernu od: 1. července 1998

Smlouva do: 30. června 2016

Plat: 10 miliónů € za rok (stav k lednu 2014)

Odchovanec a spolu s Lahmem je základní pilíře týmu již mnoho let. Pracovitý, tvrdý a zároveň velmi konstruktivní střední záložní, motor hry.

Xabier Alonso Olano 3

Datum a místo narození: 25. listopadu 1981 v Tolosa (Španělsko)

Vzdělání: Maturita

V Bayernu od: 29. srpna 2014

Smlouva do: 30. června 2016

Plat: 7,5 miliónu € za rok (stav k lednu 2014)

Přišel v létě z Realu Madrid, kam odešel Toni Kroos. Podle mnohých pro Bayern výborný nákup. Na rozdíl od Kroose více zrychluje hru, disponuje perfektní přihrávkou. Okamžitě po příchodu se stal klíčovým středním defenzivním záložníkem.

Mario Götze 19

Datum a místo narození: 3. června 1992 v Memmingenu

Vzdělání: Odborná maturita

V Bayernu od: 1. července 2013

Smlouva do: 30. června 2017

Plat: 12 miliónů € za rok (stav k lednu 2014)

Velký talent, jenž přišel z konkurenčního Dortmundu. Z počátku měl problém prosadit ve velké konkurenci, ale nyní začíná patřit k důležitým článkům týmu.

70

Thiago Alcántara do Nascimento 6

Datum a místo narození: 11. dubna 1991 v San Pietro Vernotico (Itálie)

Vzdělání: Maturita

V Bayernu od: 16. července 2013

Smlouva do: 30. června 2017

Plat: 8 miliónů € za rok (stav k lednu 2014)

V každém jiném týmu by hrál, ale bohužel v Bayernu prozatím ne.

Xherdan Shaqiri 11

Datum a místo narození: 10. října 1991 v Gjilanu (Kosovo)

Vzdělání: Učiliště

V Bayernu od: 1. července 2012

Smlouva do: 30. června 2016

Plat: 2,5 miliónu € za rok (stav k lednu 2014)

Muskulativní Švýcar je velmi silný na balónu, ale bohužel se do základní sestavy prosazuje málo.

Sebastian Rode 20

Datum a místo narození: 11. října 1990 v Seeheim - Jugenheim

Vzdělání: Maturita

V Bayernu od: 1. července 2014

Smlouva do: 30. června 2018

Plat: 3,5 miliónu € za rok (stav k lednu 2014)

Nováček v týmu, který se prozatím moc neprosadil.

71

Pierre - Emile Hojbjerg 34

Datum a místo narození: 5. srpna 1995 v Kodani (Dánsko)

Vzdělání: Odborná zkouška

V Bayernu od: 1. července 2012

Smlouva do: 30. června 2016

Plat: 1 milión € za rok (stav k lednu 2014)

Nadějný mladík, jenž zatím působí v juniorském týmu.

Mitchell Weiser 30

Datum a místo narození: 21. dubna 1994 v Troisdorfu

Vzdělání: Učiliště

V Bayernu od: 1. července 2012

Smlouva do: 30. června 2015

Plat: 0,5 miliónu € za rok (stav k lednu 2014)

Další nadějný mladík, který zatím sbírá zkušenosti v juniorském týmu.

Javier Martínez 8

Datum a místo narození: 2. srpna 1988 v Estella - Lizarra (Španělsko)

Vzdělání: Maturita

V Bayernu od: 29. srpna 2012

Smlouva do: 30. června 2017

Plat: 6 miliónů € za rok (stav k lednu 2014)

Zkušený španěl defenzivní záložník se bohužel nabité konkurenci těžko prosazuje, zároveň má také problémy se zraněními.

72

Útočníci

Robert Lewandowski 9

Datum a místo narození: 21. srpna 1988 ve Varšavě (Polsko)

Vzdělání: Maturita

V Bayernu od: 1. července 2014

Smlouva do: 30. června 2019

Plat: 8 miliónů € za rok (stav k lednu 2014)

Klasický hrotový útočník, který momentálně patří mezi TOP útočníky na světě. Jako Mario Götze přišel z Dortmundu.

Thomas Müller 25

Datum a místo narození: 13. září 1989 ve Weilheimu

Vzdělání: Maturita

V Bayernu od: 1. července 2000

Smlouva do: 30. června 2019

Plat: 8 miliónů € za rok (stav k lednu 2014)

Další dlouholetý článek Bayernu, je schopen nastoupit i v záloze. Často byl žolíkem, který nastoupil v průběhu zápasu a rozhodl. Má výborný čuch na góly.

Claudio Pizarro 14

Datum a místo narození: 3. října 1978 v Callao (Peru)

Vzdělání: Maturita

V Bayernu od: 1. července 2012

Smlouva do: 30. června 2015

Plat: 4,5 miliónu € za rok (stav k lednu 2014)

Nejstarší hráč v Bayernu, kterému nevadí, že nehraje. Proto i on je pro tým důležitý. Když dostane šanci, je schopen ji rychle přetavit v gól.

73

Sinan Kurt 24

Datum a místo narození: 23. července 1996 v Mönchengladbachu

Vzdělání: Odborná zkouška

V Bayernu od: 1. září 2014

Smlouva do: 30. června 2018

Plat:

Další z nadějných mladíků, kterých v budoucnu o sobě dá vědět. (30)

Obrázek níže zobrazuje souhrnný přehled platů hráčů FC Bayern Mnichov, včetně roku, kdy jim končí smlouva, a týmu odkud do Bayernu přišli. Zajímavým sloupcem je tržní hodnota hráčů, která v součtu činí neuvěřitelných 558,5 miliónu euro.

Obrázek 9: Přehled výše platů FC Bayern Mnichov (7. 4. 2014)

Zdroj: Fussball-geld.de (2014)

74

5.7 Sponzoři

Na obrázku níže je přehled všech sponzorů Bayernu Mnichov k 22. 8. 2014. Hlavními sponzory jsou Telekom a Audi. Hlavním dodavatelem a sponzorem je společnost Adidas, která má s klubem podepsanou smlouvu do roku 2020. Společnost Allianz je ve spojení s Bayernem především prostřednictvím názvu stadionu - Allianz Arena.

Obrázek 10: Sponzoři FC Bayern Mnichov

Zdroj: Fussball-geld.de (2014)

Mezi sponzory lze v podstatě zařadit i firmy, jenž mají v Allianz aréně pronajaté Skyboxy. Cena za luxusní box s jednou z nejlepších pozic na stadionu stojí v přepočtu přibližně 6 miliónů korun. Při výše zmíněním počtu 106 boxů a průměrné ceně 5

75

milióny korun se celková výše příjmu za pronájem boxů vyšplhá na přibližně

530 miliónů korun. Pro představu Skybox v O2 aréna stojí přibližně polovinu, záleží na boxu a vyjednávacích schopnostech kupujícího. Mimochodem agentura Sport Invest Group je jedinou firmou, která není německou firmou a zároveň má pronajatý Skybox v Allianz areně.

5.8 Klubová identita

Klubová identita fanoušků je v případě Bayernu velmi silná. V roce 2014 překročil FC Bayern Mnichov 251 000 členů klubu, což je neuvěřitelné číslo. Na facebookovém profilu má Bayern již téměř 25 miliónu fanoušků. Na twittrovém profilu má již 1,7 milionů sledujících.

Všechny tyto fanoušky spojuje mnoho klubových prvků. Mezi nejvýznamnější patři slogan klubu „MIA SAN MIA“, jenž znamená ve volném překladu „JSME KDO JSME“. Dalším významným prvkem je hymna Stern des Südens:

Welche Münchner Fußballmannschaft Jaký mnichovský tým je znám na celém kennt man auf der ganzen Welt? světě? Wie heißt dieser Klub, der hier zu Lande Jak se jmenuje klub, který tady v zemi die Rekorde hält? drží rekordy? Wer hat schon gewonnen, was jemals zu Kdo již vyhrál všechno co se vyhrát dá? gewinnen gab? Kdo dostává naši Bundesligu vždycky do Wer bringt seit Jahrzehnten unsere běhu? Bundesliga voll auf Trap?

FC Bayern, Stern des Südens, du wirst FC Bayern, hvězda jihu. niemals untergehn, Ty se nikdy nepotopíš, protože jak v weil wir in guten wie in schlechten Zeiten dobrých tak i ve špatných dobách při tobě zu einander stehn, stojíme. FC Bayern, Deutscher Meister, ja, so heißt FC Bayern, německý mistr, jó tak se můj er mein Verein, klub jmenuje. Ja, so war es und so ist es und so wird es Tak to bylo, tak to je a tak to vždycky immer sein! bude.

Wo wird lauschend angegriffen, wo wird Kde se vždycky útočí, kde se deně täglich spioniert? vyzvídá? Wo ist Presse, wo ist Rummel, wo wird Kde je tisk, kde je poprask, kde se immer diskutiert? vždycky diskutuje? Wer spielt in jedem Stadion vor Kdo hraje v jakémkoli stadionu před ausverkauftem Haus? vyprodaným stánkem? Wer hält den großen Druck der Gegner Kdo vždy velký druk soupeře na novo

76

stets aufs Neue aus? vydrží?

FC Bayern, Stern des Südens, du wirst FC Bayern, hvězda jihu. niemals untergehn, Ty se nikdy nepotopíš, protože jak weil wir in guten wie in schlechten Zeiten dobrých tak i špatných dobách při tobě zu einander stehn, stojíme. FC Bayern, Deutscher Meister, ja, so heißt FC Bayern, německý mistr, jó tak se můj er mein Verein, klub jmenuje. Ja, so war es und so ist es und so wird es Tak to bylo, tak to je a tak to vždycky immer sein! bude.

Ob Bundesliga, im Pokal oder Champions Ať Bundesliga, pohár nebo Champions League, League? ja, gibt es denn was Schöneres als einen Existuje někde něco lepšího než výhra Bayern-Sieg? Bayernu? Hier ist Leben, hier ist Liebe, hier ist Zde je život, zde je láska, zde je radost a Freude und auch Leid. taky žal. Bayern München! Deutscher Meister! Bis Bayern Mnichov, nejlepší z Německa pro in alle Ewigkeit. všechnu věčnost.

Zdroj: Karaoketexty.cz (2014)

5.9 Bundesliga, Liga mitrů, Německý pohár

Bundesliga

Aktuální pozice (30. 11. 2014): 1. místo s 33 body za deset výher, tři remízy a žádnou prohru se skórem 32:3.

Bayern nemá v Bundeslize téměř konkurenci, mezi jeho největší soupeře patří Borussia Dortmund, Schalke 04, kterým se v letošní sezóně velmi nedaří, a Bayer Leverkusen, jenž aktuálně ztrácí z druhé pozice 10 bodů.

Bundesliga má několik zajímavých pravidel, z kterých by si mohli vzít příklad svazy v celé Evropě. Prvním z nich je takzvané pravidlo 50+1, kdy klub minimálně z 50 a jednoho procenta vlastní občanské sdružení. Což zamezuje zahraniční kapitálový vstup mecenášů (známých jako tzv. „sugar daddys“, kteří podporují klub čistě ze svého nadšení) a nutí tak německé profesionální kluby k samostatnému a zodpovědnému ekonomickému řízení sportovního klubu.

Dalším významným pravidlem je rozdělování financí z prodeje televizních práv. V Bundeslize se tyto finance dělí rovným dílem mezi všechny účastníky ligy. I díky tomu, mohou kluby investovat do stadionů, zázemí a nemusí zároveň zvyšovat vstupné

77

na zápasy. Proto je Bundesliga nejnavštěvovanější soutěží v Evropě s průměrem 45 000 diváků na zápas. Kdyby se v Německu rozdělovaly finance podle Španělského klíče, na Bayern by připadlo cca. 70% z celkových přibližně 540 miliónů euro.

Liga mistrů:

Aktuální pozice (30. 11. 2014): 1. místo s 12 body za čtyři výhry a jednu prohru se skórem 13:4. Bayern má zajištěn postup ze skupiny (Manchester City, AS Řím, CSKA Moskva) do jarního osmifinále.

Každoročně se Bayern dostává do závěrečných kol. V posledních pěti letech byl Bayern 3 krát ve finále, z čehož jednou v roce 2013 slavil titul, kde se jeho příjmy od UEFA vyšplhaly přes 10 miliónů euro. Naposledy v roce 2014 skončil Bayern v semifinále.

Německý pohár

Aktuální pozice (30. 11. 2014): Postup do osmifinále, kde se na jaře utká s Eintrachtem Braunschweig o postup do čtvrtfinále.

5.10 Finanční analýza

Ve finanční analýze rozeberu příjmy a výdaje klubu za posledních několik let a ke každému grafu vytvořím jeho prognózu do budoucna. Poté rozeberu i roční výsledky hospodaření Bayernu za posledních 10 let.

5.10.1 Analýza příjmů

Struktura příjmů Bayernu se skládá z merchandisingu, příjmů ze zápasů, sponzoringu, vysílacích práv, přestupů a dalších příjmů. V případě Bayernu jsou pro něj nejvýznamnější příjmy ze zápasů, které se pohybují od 100 do 150 milionů euro. Další nejvýznamnější položkou v příjmech je sponzoring, jenž v posledních dvou letech přesahuje 100 milionu euro. Třetím nejvyšším příjmem je merchandising, který dosáhl 80 milionů euro. V letošním roce se Bayernu podařilo již prodat 1,2 milion dresů (více

78

než zbylých 17 týmů Bundesligy dohromady) a tudíž příjem z merchandisingu přesáhl 100 milionu eur. Příjem z prodeje vysílacích práv je v posledních letech téměř konstantní, jelikož se tyto finanční prostředky dělí mezi všechny týmy Bundesligy rovným dílem. Příjmy z přestupů jsou velmi nízké, protože hráči do Bayernu přicházejí za velké finanční obnosy, ale z klubu odchází většinou za mnohem menší částky. Posledním příjmem jsou další příjmy, kam spadají například příjmy z podnikatelské činnosti.

Graf č. 1: Příjmy FC Bayern Mnichov v milionech €

Příjmy FC Bayern Mnichov v milionech € 450 393,9 400 332,2 350 312 286,8 290,9 Celkové příjmy 300 268,7 Merchandising 250 225,8 Příjmy ze zápasu 200 Sponzoring 150 Vysílací práva 100 Přestupy 50 Další příjmy 0

Zdroj: Fussball-geld.de (2014), vlastní zpracování

Z prognózy celkových příjmů je jasně patrné, že příjmy budou mnohem rychleji růst, v sezóně 2013/14 již přesáhly hranici 400 milionů euro a v sezóně 2016/17 je velmi pravděpodobné, že přesáhnou hranici 500 milionů euro. Dobře je také vidět růst příjmu ze zápasů, který je ovšem velmi podmíněn stávajícími špičkovými výkony hráčů. Naopak sponzoring v případě Bayernu bude mít mnohem pomalejší růst, jelikož firmy nebudou ochotny zvyšovat své sponzorské výdaje, protože dosáhnou maxima svých finančních možností.

79

Graf č. 2: Prognóza vývoje příjmů FC Bayern Mnichov v milionech €

Prognóza vývoje příjmů FC Bayern Mnichov

v milionech € Celkové příjmy

600 Merchandising

Příjmy ze zápasu 500 Sponzoring

393,9 Vysílací práva 400 332,2 Přestupy 312 286,8 290,9 300 268,7 Další příjmy

225,8 Expon. (Celkové příjmy) 200 Expon. (Merchandising)

Expon. (Sponzoring) 100 Expon. (Vysílací práva)

Expon. (Přestupy) 0 Expon. (Přestupy)

Expon. (Další příjmy)

Zdroj: Fußball-geld.de (2014), vlastní zpracování

5.10.2 Analýza výdajů

V roce 2006/07 se sezóna výsledkově nepovedla. Bayern skončil až čtvrtý, a proto se vedení v létě rozhodlo k obměně kádru, což s sebou přináší automatické zvýšení nákladů.

Největší položkou v nákladech klubu jsou samozřejmě náklady na zaměstnance, především hráče, které se pohybují v rozmezí od 52% do 55% celkových nákladů. Tento poměr je výborným výsledkem práce vedení Bayernu Mnichov. Některé západní špičkové kluby se pohybují s náklady na zaměstnance i přes 70% z celkových nákladů klubu.

80

Graf č. 3: Výdaje FC Bayern Mnichov v milionech €

Výdaje FC Bayern Mnichov v milionech € 450,0

400,0 382,4

350,0 304,8 308,6 300,0 279,5 281,9 259,4 Odpisy a amortizace 250,0 Náklady na 193,6 198,6 200,9 202,8 200,0 zaměstnance 167,1 168,3 164,9 165,6 152,9 156,3 Náklady na 139,2 150,0 materiál 107,8 106,8 106,1 90,2 99,5 Celkové provozní 100,0 náklady 50,0

0,0

Zdroj: Fussball-geld.de (2014), vlastní zpracování

Při stejném růstu celkových nákladů a nákladů na zaměstnance by mohlo v budoucnu docházet k zvyšování poměru mezi těmito dvěma položkami. Proto si myslím, že je nezbytné v budoucnu zavést platové stropy, jako je to zavedeno například v kanadsko - americké NHL.

V případě Bayernu Mnichov je toto riziko velmi malé, ale v případě jiných klubů je to mnohem závaznější problém, který by při překročení určité hranice mohl vyvolat značné problémy, které by ovlivňovali i Bayern.

Z grafu prognózy výdajů je patrné, že v sezóně 2016/17 přesáhnou výdaje klubu hranici 500 milionů euro ročně.

81

Graf č. 4: Prognóza vývoje výdajů FC Bayern Mnichov v milionech €

Výdaje FC Bayern Mnichov v milionech €

600,0 Odpisy a amortizace 500,0 Náklady na zaměstnance 400,0 Náklady na materiál 300,0 Celkové provozní náklady 200,0 Expon. (Odpisy a amortizace) 100,0 Expon. (Náklady na zaměstnance) 0,0 Expon. (Náklady na materiál) Expon. (Celkové provozní náklady)

Zdroj: Fussball-geld.de (2014), vlastní zpracování

5.10.3 Analýza výsledku hospodaření

Z grafu ročního výsledku hospodaření Bayernu Mnichov je patrné, že klub za posledních 9 let ani jednou neskončil ve ztrátě, což je v dnešní době výborný výsledek. Většina evropských konkurentů končí sezóny v obrovských ztrátách a neustále zvyšují své dluhy.

V roce 2006 i přes dostavbu Allianz arény skončil Bayern ve velkém zisku především díky založení akciové společnosti a prodeji 18% akcií za dohromady 320 milionů euro firmám Adidas a Audi.

V roce 2010 v období finanční krize (finanční krize měla v Bundeslize pozdější dopad než v ostatních sektorech), kdy průměrný roční výsledek hospodaření v Bundeslize byl ve ztrátě -4,33 milionu euro, Bayern zakončil tuto sezónu v zisku 2,92 miliónu euro.

82

V letech 2012 a 2013 skončil Bayern ve vysokých ziscích především dík sportovním výsledkům jak v domácí lize, tak i v evropských pohárech vítězstvím v Lize mistrů.

Graf č. 5: Roční výsledek hospodaření FC Bayern Mnichov

Roční výsledek hospodaření FC Bayern €

Mnichov v milionech 18,92

18 14,02 Roční výsledek hospodaření FC

12 11,05 Bayern Mnichov

6,64 6,05

Průměrný roční

4,81

6

výsledek

3,48

3,1

3,06 2,92

2,92 hospodaření v

2,5

2,09

2,01

1,72

1,28

Bundeslize

0,36

4

4,33

-

-

0,5

2,3

3,41

- - 0 -

-6 Zdroj: Fussball-geld.de (2014), vlastní zpracování

5.11 SWOT analýza

V závěrečné SWOT analýze nyní shrnu všechny důležité poznatky z předchozích analýz. Vše bude rozděleno do čtyř skupin - silné stránky, slabé stránky, příležitosti a hrozby. Významnost jednotlivých faktorů ohodnotím na stupnici od 1 (nejvíce významný) do 6 (nejméně významný), podobně jako hodnotí německý tisk výkony hráčů v Bundeslize.

83

Silné stránky

 Vedení klubu (1) - Právě díky krokům vedení je Bayern tam, kde se nyní nachází.  Hlavní trenér (1) - I přesto, že Jupp Haynckes vyhrál s Bayernem v sezóně 2012/13 vše, co bylo možné, tak se klub rozhodl angažovat od léta 2013 nového trenéra Josepa Guardiolu. Tento krok posunul Bayern opět o další kup před konkurenci.  Ekonomická situace (1) - Stabilita ekonomické situace klubu je jedním ze základních kamenů na cestě k úspěchům.  Klubová identita (2) - Klubová identita je u fanoušků Bayernu velmi silná, což samo o sobě přináší klubu značné zisky.  Vlastní špičkové zázemí klubu (2) - Každý profesionální klub by měl mít vlastní zázemí. V případě Bayernu jde o top špičkové zázemí.  Solidarita (4) - Bayern byl v minulosti ochoten například půjčit největšímu rivalovi Borussi Dortmund bezúročnou půjčku v období jeho finanční krize, nebo sehrál mnoho exhibičních utkání bez nároku na odměnu s kluby, kterým hrozil finanční krach.

Slabé stránky

 Celkové příjmy klubu (2) - V porovnání s Realem Madrid a Barcelonou jsou příjmy Bayernu o poznání nižší, ale je to způsobeno do značné míry jiným přerozdělování peněz z prodeje vysílacích práv v Německu než ve Španělsku.  Přestupky proti zákonu u členů vedení (3) - Jde především o zmiňovaný problém Uliho Hoeneße, který vrhá na klub velmi negativní stín.  Nacionalismus, přílišný klubismus (5)

84

- Jedná se spíše o hráče a vedení klubu, které na venek může v určitých situacích takto působit.

Příležitosti

 Nové finanční trhy (2) - Špičkové kluby se v poslední době snaží stále více expandovat na nové trhy prostřednictvím různých turné například po asijských zemích nebo po USA.  Noví sponzoři (2) - V případě Bayernu asi není potřeba hledat úplně nové partnery, ale spíše pracovat na spokojenosti a prodloužení smluv se stávajícími partnery.  Financial fair play (3) - Zavedení tohoto pravidla by mělo být další možností pro Bayern jak zvýšit náskok před konkurencí, neboť vše, co toto pravidlo o vyrovnaném rozpočtu přináší, tak Bayern již splňuje.  Navýšení kapacity Allianz arény (3) - Bayern má od postavení Allianz arény všechna utkání vyprodána, proto by další příležitostí k zvýšení příjmů mohlo být navýšení kapacity domácího stadionu.

Hrozby

 Dlouhodobé výsledkové neúspěchy (1) - Dlouhodobé nezískání trofejí je hrozbou každého špičkového profesionálního klubu.  Zranění klíčových hráčů (2) - Zranění klíčových hráčů je hrozbou každého profesionálního klubu. Bayern se tuto hrozbu snaží eliminovat kvalitním širokým kádrem.  Ztráta součastných sponzorů (2) - Ztráta sponzorů by byla pro Bayern velkým problémem, jako pro každý fotbalový klub.  Finanční krize (2)

85

- Finanční krize, která proběhla v roce 2008, zasáhla i sportovní odvětví. Bayern se s ní ale dokázal dobře popasovat a zůstal v zisku.  Konkurence zahraničních velkoklubů (3) - Tento problém je nejvýraznější v oblasti přetahování o hráče.  Ztráta motivace díky již dosaženým úspěchům (3) - Toto je problém všech týmů, které dosáhnou na velké úspěchy.  Podcenění situace (4) - Tímto faktorem je myšleno případné podcenění různých situací, které mohou u fotbalového klubu v průběhu sezóny nastat. Vedení si může myslet, že se vše snadno vyřeší samo například díky síle klubu.

86

6 DISKUZE

Výsledky všech jednotlivých analýz jsem shrnul do závěrečné SWOT analýzy. Pro zdůraznění důležitosti jednotlivých kritérií jsem si zvolil stupnici od 1 (nejvíce důležité) do 6 (nejméně důležité). Výběr metody škálování je velmi subjektivní, ale přesto považuji jeho zařazení za podstatné. Čtenář si může udělat lepší představu o jednotlivých faktorech, které ovlivňují klub.

Ve srovnání příjmů klubů v sezóně 2013/2014 se FC Bayern Mnichov umístil na 3. místě, když dosáhl celkových příjmů v hodnotě 431 milionů euro. Oproti předchozí sezóně je to navýšení o zhruba 50 milionů euro. Bayern toho dosáhl především svými sportovními úspěchy a výbornou prací vedení.

Na prvním místě skončil Real Madrid s celkovými příjmy 519 milionů euro, za ním na druhém místě skončila FC Barcelona s příjmy 483 milionů euro. Bohužel oba tyto kluby v této sezóně, ale i v předešlých sezónách skončili v záporných číslech a opět se více zadlužily. Zde se hned nabízí otázka: Proč? Proč takto slavné a úspěšné kluby mají obrovské dluhy? Jak se velmi dobře ukazuje, obrovských úspěchů lze dosáhnout i bez dluhů, FC Bayern Mnichov je ideálním vzorem pro všechny fotbalové klubu, které chtějí dosáhnout úspěchů. Jediným polehčujícím faktorem pro tyto zadlužené kluby je to, že jsou schopny své dluhy v případě nutnosti umořovat.

Po zavedení pravidla o povinnosti vyrovnaného rozpočtu si myslím, že spousta klubů bude mít velký problém tuto podmínku splnit. Pro Bayern se ale nic zásadního nezmění, jelikož toto pravidlo již dávno splňuje. Naopak to pro něj bude příležitost a prostor, jak konkurenci opět o něco poodskočit.

87

Graf č. 6: Příjmy klubů v sezóně 2013/14 v milionech €

Příjmy klubů v sezóně 2013/14 v milionech €

600

519

483

500

431

424 399

400

316

303

284 272

300 264

200

100

0

Zdroj: Fotbal.idnes.cz (2014), vlastní zpracování

V české lize měla nejvyšší příjmy Viktoria Plzeň, díky podzimní účasti v Lize mistrů a prémiím od UEFA si přičetla do rozpočtu kolem 320 milionů korun a dalších přibližně 150 milionů vyinkasovala od Freiburgu za přestup Vladimíra Daridy. Plzeň díky těmto velkým příjmům postavila nový stadion a velmi vylepšila tréninkové zázemí klubu. Tyto investice jsou velmi účelné. Fanoušci navštěvují nový stadion, na kterém se cítí komfortně, a tím roste návštěvnost a zároveň i příjmy klubu. Se silnou nadsázkou lze říci: Jako u Bayernu Mnichov.

Naopak Sparta měla v této sezóně celkové příjmy přibližně 300 milionů korun, přesto opět zakončila hospodaření ve ztrátě téměř 190 milionů. Nyní v listopadu 2014 dostala od vedení UEFA příkaz vysvětlit, proč neustále již několik let hospodaří ve ztrátě. Mnoho fotbalových odborníků bude velmi očekávat, jak se vedení klubu podaří vysvětlit tyto negativní výsledky.

Mnoho lidí se ptá, proč české kluby prostě a jednoduše neokopírují systém Bayernu Mnichov. Podle mého názoru je tento krok v současném českém prostředí

88

z mnoha důvodů absolutně nereálný. Jako příklad lze uvést nedostatek finančních prostředků. Majitelům klubů v mnoha případech vyhovuje současný stav, kdy do klubů tečou finance z jejich soukromého podnikání. Spousta klubu má netransparentní vlastnické podíly. A v neposlední řadě musím zmínit již dlouho dokola omílané korupční prostředí.

Abychom nebyli tolik negativní, určitě by si české kluby mohly a zároveň i měly vzít minimálně některé dílčí postupy a aplikovat je v českém fotbalovém prostředí. Jako nejdůležitější vidím jednoznačně vyrovnaný rozpočet, dále by kluby měly investovat do výchovy mládeže a vzdělání trenérů, jelikož to je podle mého názoru cesta, jak český fotbal dostat opět na výsluní. Nezbytným bodem v plánech klubu by měla být důkladná péče o fanoušky. Je velmi důležité, aby se při návštěvě stadionu cítili bezpečně, pohodlně a sledování zápasu si užili. O problému korupce ve fotbalovém prostředí si myslím, že není potřeba se rozepisovat.

Úspěch není otázkou několika málo let. Je potřeba si stanovit jasnou strategii, bez ohledu na krátkodobé cíle ji plnit a vytrvat než přijdou výsledky. Cesta Bayernu Mnichov byla také velmi dlouhá a ne vždy ideální. Bayern ovšem vytrval a nyní sklízí úspěchy, je nejlepší a celý svět by se od něj mohl učit.

89

7 ZÁVĚR

V dnešním fotbalovém světě milionových, někdy až miliardových částek a bohatých majitelů, již delší dobu funguje klub, který slaví úspěchy pouhou racionální politikou a zodpovědným hospodařením. Již dlouhá léta se Bayernu Mnichov daří být na špici německého fotbalu a získávat si renomé po celé zemi a mimo jiné čas od času zazářit na mezinárodním kolbišti. V posledních čtyřech až pěti letech se ovšem tento bavorský gigant dostal 3 krát do finále ligy mistrů a jak se říká, do třetice všeho dobrého mohl v roce 2013 zvednout ve finále proti Borussii Dortmund v anglickém chrámu Wembley nad hlavu nejprestižnější klubovou trofej Evropy. Díky tomuto úspěchu se mezi fotbalovými odborníky čím dál více začíná FC Bayern Mnichov označovat za nejlepší klub na světě.

Je v tom zakotvená určitá symbolika. Nejen, že je klub v současnosti jedním z nejlepších na světě, co se sportovní stránky týče, on je i vzorným příkladem pro všechny kluby světa i z pohledu ekonomického a manažerského.

Bayern pravidelně vykazuje každý rok čistý provozní zisk a to již po dobu deseti let. Působí na dostatečně velkém a koupěschopném trhu, jakým Německá republika je. Vlastní moderní aréna, která je již mnoho let na každé domácí utkání německé Bundesligy beznadějně vyprodána, spolupracuje s úzkou skupinou německých prestižních značek, které neváhají formou partnerství nasypat na účet klubu obrovské sumy.

Zdá se to nemožné, ale evidentně tento německý klub nenarazil na svůj strop a bude zajímavé sledovat, kde se tato úspěšná bavorská mašina zastaví. A to celé je možné jen díky Karl-Heinzi Rummenigovi a Franzovi Beckenbauerovi, kteří klub vedou jako rodinný podnik, ale bez známky nějakého dlouhodobého dluhového financování. Velké díky patří, i přes daňové úniky při osobním podnikání, Ulimu Hoeneß, který dostal klub tam, kde se nyní nachází - nejlepší na světě.

Ještě před náhlým odchodem dodržel Uli Hoeneß svoje předsevzetí, že pokud vyhraje Bayern Ligu mistrů, bude klub v provozním zisku. FC Bayern Mnichov je tedy v současnosti obrovsky prosperující a zavedená fotbalová značka, která sama dokáže generovat zisky a zároveň udávat směr moderního fotbalu a v tom si troufám tvrdit je jedinečná na světě.

90

8 POUŽITÁ LITERATURA

8.1 Tištěné zdroje

1) ČÁSLAVOVÁ, Eva. Management a marketing sportu. 1. vyd. Praha: Olympia, 2009, 225 s. ISBN 978-807-3761-509.

2) DURDOVÁ, Irena. Ekonomické aspekty sportovního managementu. Ostrava: VŠB - TU Ostrava, 2012, 268 s. ISBN 978-80-248-2529-8.

3) DURDOVÁ, Irena. Sociální, ekonomické a etické aspekty současného prostředí. Ostrava: VŠB - TU Ostrava, 2011, 132 s. ISBN 978-80-248-2439-0.

4) DURDOVÁ, Irena. Sportovní management. Ostrava: VŠB - TU Ostrava, 2002, 122 s. ISBN 80-248-0130-2.

5) DURDOVÁ, Irena. Základní aspekty sportovního marketingu. Ostrava: VŠB - TU Ostrava, 2005, 88 s. ISBN 80-248-0827-7.

6) FALK, Christian a Tobias ALTSCHÄFFT. Bayern exploduje jako nikdy: Rekordy bez konce. Sport Bild. 2013, č. 41, 14 s. ISSN 0934-3369.

7) HENDL, Jan. Kvalitativní výzkum. Praha: Portál, 2005, 408 s. ISBN 80-7367- 040-2.

8) NOVOTNÝ, Jiří. Ekonomika sportu - vybrané kapitoly. Praha: Oeconomica, 2010, 120 s. ISBN 978-80-245-1521-2.

9) NOVOTNÝ, Jiří. Ekonomika sportu - vybrané kapitoly II. Praha: Oeconomica, 2010, 122 s. ISBN 978-80-245-1701-8.

91

10) ROSNER, Scott R; SHROPSHIRE, Kenneth L. The Business of Sports. Sudbury, Mass. : Jones and Barlett Publishers, 2004, 776 str. ISBN 07-637- 2621-4.

11) RUMPF, Torsten. Kdo se může během dalších 10 let stát mistrem?: Bayern vypada nepřekonatelně. Sport Bild. 2014, č. 4, 26 s. ISSN 0934-3369.

12) SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2000, 101 s. ISBN 80-7179-422-8.

13) SEKOT, Aleš. Sociologické problémy sportu. Praha: Grada Publishing, 2008, 223 s. ISBN 978-80-247-2562-8.

14) SLUKA, Tomáš. Profesionální sportovec: Právní a ekonomické aspekty. Praha: Brain team, 2007, 199 s. ISBN 80-903609-5-5.

15) SORIANO, Ferran. Góly nepadají náhodou. Ondřej Tuček. Praha: Baronet, 2010, 223 s. ISBN 978-80-7384-300-7.

16) SYNEK, Ondřej a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomie. 5. přepracované a doplněné vydání. Praha: C H Beck, 2010, 498 s. ISBN 978- 80-7400-336-3.

17) ŠTĚDROŇ, Bohumír a kol. Mezinárodní marketing a informační technologie. Praha: WOLTERSKLUWER, 2011, 196 s. ISBN 978-80-7357-690-5.

18) ŠTĚDROŇ, Bohumír, Martin POTŮČEK a Jaroslav KNÁPEK. Prognostické metody a jejich aplikace. Praha: C.H.BECK, 2012, 198 s. ISBN 978-80-7179- 174-4.

19) ŠTĚDROŇ, Bohumír a Petr BUDIŠ. Marketing a nová ekonomika. Praha: C.H. Beck, 2009, 224 s. ISBN 978-80-7400-146-8.

92

20) TOMEK, Lukáš. Liga mistrů 2014/15. Deník Sport: Sport magazín. 2014, roč. 18, č. 38. ISN 1214-3677.

21) VODÁČEK, Leo a Olga VODÁČKOVÁ. Management: Teorie a praxe v informační společnosti. 4. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2001, 314 s. ISBN 80-7261-041-4.

22) VYSEKALOVÁ, Jitka a Jiří MIKEŠ. Reklama: Jak dělat reklamu. 3. aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada Publishing, 2010, 208 s. ISBN 978-80-247-3492-7.

8.2 Internetové zdroje

23) ALLIANZ. Allianz: Fotbal [online]. 2014 [cit. 2014-12-01]. Dostupné z: .

24) ALLIANZ ARENA. Fakta [online]. 2014 [cit. 2014-12-01]. Dostupné z: .

25) EVROPSKÁ CHARTA SPORTU. Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy [online]. 2012 [cit. 2012-08-27]. Dostupné z: .

26) BAYERN MNICHOV. Stadion [online]. 2014 [cit. 2014-12-01]. Dostupné z: .

27) BRAND STORY. Bayern München – bavorský stroj na úspěch. In: Strategie.e15.cz [online]. 2013 [cit. 2013-11-25]. Dostupné

93

z: .

28) EUROFOTBAL. Bundesliga [online]. 2014 [cit. 2014-11-28]. Dostupné z: .

29) FACEBOOK. FC Bayern [online]. [cit. 2014-11-22]. Dostupné z: .

30) FC BAYERN MNICHOV. [online]. [cit. 2014-09-08]. Dostupné z: .

31) FC BAYERN MNICHOV. Allianz arena: Historie [online]. 2014 [cit. 2014-12- 01]. Dostupné z: .

32) FC BAYERN MNICHOV. FC Bayern TV [online]. [cit. 2014-10-18]. Dostupné z: .

33) FC BAYERN MNICHOV. Sport Invest - Smlouva o pronájmu Skyboxu v Allianz aréně. Mnichov, 2014.

34) FINANČNÍ ANALÝZA BAYERNU MNICHOV. Offensivgeist [online]. [cit. 2014-12-08]. Dostupné z: .

35) FOTBAL-HISTORIE. FC Bayern Mnichov [online]. 2014 [cit. 2014-12-01]. Dostupné z: < http://fotbal-historie.7x.cz/rubriky/fotbalove-kluby/fc-bayern- mnichov>.

36) FUSSBALL-GELD. [online]. 2014 [cit. 2014-11-29]. Dostupné z: .

94

37) KARAOKE TEXTY. Stern des Südens [online]. 2014 [cit. 2014-11-19]. Dostupné z: .

38) NEUVÁŽENÝ VSTUP NA TRH MŮŽE PODNIKATELI ZLOMIT VAZ. Podnikatel [online]. 2009 [cit. 2014-09-12]. Dostupné z: .

39) PŘÍJMY FOTBALOVÝCH KLUBŮ. iDnes [online]. [cit. 2014-12-08]. Dostupné z: .

40) T-MOBILE. [online]. 2014 [cit. 2014-11-16]. Dostupné z: .

41) TWITTER. FC Bayern [online]. [cit. 2014-11-22]. Dostupné z: .

42) VÝROČNÍ ZPRÁVA FC BAYERN MNICHOV. FC Bayern [online]. 2013 [cit. 2014-11-08]. Dostupné z: .

95

8.3 Tabulky

Tabulka č. 1: Příklad sportovních cílů

Tabulka č. 2: Příklad ekonomických cílů

Tabulka č. 3: Příklad sociálních cílů

8.4 Grafy

Graf č. 1: Příjmy FC Bayern Mnichov v milionech €

Graf č. 2: Prognóza vývoje příjmů FC Bayern Mnichov v milionech €

Graf č. 3: Výdaje FC Bayern Mnichov v milionech €

Graf č. 4: Prognóza vývoje výdajů FC Bayern Mnichov v milionech €

Graf č. 5: Roční výsledek hospodaření FC Bayern Mnichov

Graf č. 6: Příjmy klubů v sezóně 2013/14 v milionech €

8.5 Obrázky

Obrázek č. 1: Fandelův funkční model

Obrázek č. 2: Strategický plán

Obrázek č. 3: Stanovení cílů sportovního klubu

Obrázek č. 4: Proces organizování

Obrázek č. 5: Model organizační struktury sportovního klubu na bázi akciové společnosti

Obrázek č. 6: Příklad aditivní dekompozice časové řady

Obrázek č. 7: Matice SWOT analýzy

Obrázek č. 8: Organizační struktura FC Bayern München AG (k 10. 3. 2014)

Obrázek č. 9: Přehled výše platů FC Bayern Mnichov

Obrázek č. 10: Sponzoři FC Bayern Mnichov

96

9 PŘÍLOHY

Příloha č. 1: Roční uzávěrka FC Bayern Mnichov 2012/2013

97

98