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Blaue Datei 2021 BLAUE DATEI BLAUE Für Gesundheitsunternehmen Für Facheinkaufsführer KU Produkten Fürdiegesundheitswirtschaft 2021 BLAUE DATEI 2021 Blaue Datei KU Facheinkaufsführer für Gesundheitsunternehmen KU Facheinkaufsführer für Gesundheitsunternehmen Ihr Navigator zu Dienstleistungen und Produkten für die Gesundheitswirtschaft Mediengruppe Oberfranken – Fachverlage GmbH & Co. KG EIN ABO FÜR ALLE MITARBEITENDEN Best Practice im Krankenhausmanagement mit dem Institutionenabonnement der KU Gesundheitsmanagement: • Onlinezugriff auf die digitale Ausgabe der KU für Ihre Mitarbeitenden • Volltextsuche über alle Ausgaben seit 2008 • Suche nach Schwerpunktthemen und aktuellen Praxisbeispielen • Alle Einzelartikel für Ihr persönliches Archiv • Individuelle Zugänge für Ihre Mitarbeitenden Fordern Sie jetzt Ihr Angebot für das institutionelle Abonnement an! Weitere Informationen unter ku-gesundheitsmanagement.de oder per Mail an [email protected] BLAUE DATEI 2021 KU Facheinkaufsführer für Gesundheitsunternehmen Inhalt Redaktioneller Teil Es geht immer noch ein bisschen besser ............... 3 Chancen im Arzneimittelmanagement ................. 5 Standardisierter Einkauf .......................... 8 Outsourcing im Gesundheitssektor ................... 10 Lieferantenverzeichnis – Sachgruppen 1. Allgemeiner Wirtschaftsbedarf ................... 13 2. Bürotechnik und Verwaltungsorganisation ........... 19 3. Informations- und Kommunikationstechnologie ....... 25 4. Medizintechnik, Medizinmechanik ................. 39 5. Laboreinrichtungen, Laborbedarf ................. 61 6. Desinfektion, Sterilisation ...................... 65 7. Pegeeinrichtungen u. -bedarf, med. Bedarf .......... 69 8. Rehabilitationsmittel, Hilfsmittel ................. 79 9. Dienstleistungen von Firmen .................... 83 10. Planung, Beratung ........................... 97 11. Raumeinrichtungen .......................... 123 12. Kücheneinrichtungen und -bedarf ................. 129 13. Nahrungsmittel, Getränke ...................... 135 14. Haustechnik, Hausbau, Werkstattbedarf ............. 141 15. Wäschereieinrichtungen und -bedarf ............... 151 16. Textilien, Berufskleidung, Schuhe ................. 153 17. Fortbildung, Fachliteratur, Lehrmittel .............. 157 Sachwortverzeichnis ............................ 169 Ländervorwahlen: Deutschland 0049 Schweiz 0041 Österreich 0043 Blaue Datei 2021 | 1 43. Auflage 2021 © 2021 Mediengruppe Oberfranken – Fachverlage GmbH & Co. KG, Kulmbach Druck: mgo360 GmbH & Co. KG, Bamberg Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und Einspeicherung und Verarbeitung in elektronische Systeme ist unzulässig und strafbar. www.ku-gesundheitsmanagement.de ISBN: 978-3-96474-481-4 Es geht immer noch ein bisschen besser EINKAUF UND LOGISTIK Foto: DOC RABE Media – stick.adobe.com LOGISTIK Es geht immer noch ein bisschen besser Kontinuierliche Verbesserung (KVP) und der Einsatz von Lean Management Tools in der Krankenhaus Logistik des Universitätsklinikum Bonn Von Norbert Maßhöfer ls ich vor etwas über drei Jah- Management Tools zu beginnen: Aren als Logistikleiter am Uni- 1. Gemba: gehe, analysiere und ent- Der nachfolgende Artikel erläutert die Einführung versitätsklinikum Bonn ange- scheide vor Ort. Entscheidungen von KVP und Lean Management Prozessen am Uni- fangen habe, war ich schon etwas im „stillen Kämmerlein“ oder Be- versitätsklinikum Bonn und deren praktische überrascht, dass es keine Prozesse, sprechungsräumen fern des Ge- Durchführung unter Federführung des Autors. Projekte, Zirkel oder Arbeitsgruppen schehens zu treffen ist meistens zum Thema Lean Management oder nicht sehr sinnvoll. kontinuierlicher Verbesserung 2. Kanban: oder hier 2-Behälter Keywords: Logistik, Strategie, Prozessmanage- (KVP) gab - in einem Krankenhaus Kanban (Ausbau der Modulver- ment der Maximalversorgung. Bei einem sorgung) Universitätsklinikum mit 32 Klini- 3. Standardisierung: insbesondere ken, ca. 1300 Betten und 47.000 sta- der Versorgungsprozesse tionären Patienten jährlich erschien 4. Muda: Verschwendung vermei- nannten A3s ist, dass man den Ist- mir dies nicht logisch. Die Rückspra- den ist selbstverständlich, wird Zustand definiert, ohne Dinge zu be- che mit meinem Vorgesetzten ergab, aber leider in der Praxis nicht im- schönigen oder zu verstecken. Es dass es vor ca. drei Jahren Ansätze zu mer umgesetzt werden die Ursachen analysiert, die Prozessverbesserungen, gab aber 5. Heijunka (Nivellierung): gleich- zu dem schlechten Ergebnis führen. nichts, das kontinuierlich weiterver- mäßige Verteilung der Arbeitslas- Man muss die „wahren“ Ursachen folgt wurde. Damit konnte ich sozu- ten und damit Vermeidung von herausfinden („Frage 5 Mal mal wa- sagen bei „Null“ anfangen. Lastspitzen rum?“ - Spätestens bei der dritten Warum kontinuierliche Verbesse- 6. A3: Tool für die systematische Ab- oder vierten Warum-Frage erfährt rung? Stillstand bedeutet Rück- wicklung von Kleinstprojekten man die wahre Ursache). Einen kla- schritt / Zerfall. Man kann sagen, das bzw. Verbesserung von Prozessen ren Ziel-Zustand definieren ist der ist ein Naturgesetz. Dies gilt insbe- / Zuständen (̈Abb. 1). nächste Schritt (Wo geht die Reise sondere für (logistische) Prozesse. hin? Was möchte ich am Ende er- Das Lean Management Tool „A3“ reicht haben?). Der Ziel-Zustand Für die Umsetzung des KVP haben möchte ich näher erläutern. Wichtig wird erreicht, indem einzelne Schrit- wir uns entschlossen mit sechs Lean bei der Durchführung von soge- te/Aktionen nacheinander in die ̈ Blaue Datei 2021 | 3 Für die Logistik am UKB haben wir „A3“ – was‘n das? zurzeit sieben verschiedene ständi- ge KVP-Teams eingerichtet, die re- A3: Titel/Projekt: gelmäßig einmal pro Woche KVP- – worum geht es? Themen mit A3s behandeln. Eine IST-Zustand: Aktionen/PDCAs: KVP-Besprechung sollte nicht län- - IST-Situation kurz beschreiben ger als 15 bis 30 Min. dauern und - warum IST-Zustand nicht gut ist - 1 Schritt nach dem anderem kann wie folgt ablaufen: - max. 3 Schritte gleichzeitig Ursachenanalyse: - kurze und schnelle Schritte 1. Ergebnis des letzten Schritts kurz - 5 x „warum“ fragen - regelmäßiger Rhythmus, PDCA-Zyklen diskutieren. - stichwortartig - Auswertungen 2. Hat dieser Schritt zu dem ge- - Vor Ort gehen (GEMBA) wünschten Ergebnis geführt: SOLL-/Ziel-Zustand: ja/nein – ggf. Schritt mit etwas an- - klar und spezifisch derer Weichenstellung wiederho- - einige messbare Aspekte Kennzahlen: len. - beschreibt einen (Ziel-)Zustand - messbare Kennzahlen 3. Definieren des nächsten Schrittes – ausgerichtet auf den Ziel-Zu- EINKAUF UND LOGISTIK EINKAUF UND LOGISTIK LOGISTIK stand. Foto: MJ – stock.adobe.com Abb. 1: Bedeutung des Tools „A3“ Einige Empfehlungen zu Durchfüh- rung von KVP-Runden: b Jeder aus dem Team sollte beteiligt Ziel- sein und sich einbringen können. Unklares Terrain Chancen im Zustand b Grauzone Dinge ausprobieren – ggf. proviso- risch Dinge bauen/einrichten. Es muss nicht immer alles perfekt am Arzneimittelmanagement unvorhergesehene Probleme Anfang sein. Hindernisse b Die wirklichen Ursachen finden P D A C („Frage 5x mal warum?“) P D A C b Potenziale systematisch erschließen P D usw. Dinge ausprobieren die ggf. nicht A C 2. Schritt zum Erfolg führen. Danach weiß IST- 1 . Schritt man definitiv, dass etwas nicht Zustand mit einem „A3“: Von Rainer W. Werther funktioniert. b Max. zwei bis drei Schritte gleich- ie Verbesserung der wirt- tenbetrachtung, das sind nur einige A3 : A3 : A3 : zeitig durchführen – max. zwei A3s schaftlichen Situation und Stichworte hierzu. Dafür braucht es Insbesondere Digitalisierung und Automatisie- 1. Schritt 1. Schritt …. 2. Schritt im Team gleichzeitig durchführen. die Steigerung von Qualität: ein Managementsystem, das den rung eröffnen neue Möglichkeiten in der Arznei- …. D b Die A3s handschriftlich ausfüllen Oftmals stehen in der Klinik viele an- Kernprozess aktiv gestaltet sowie so- mittelversorgung. Qualitativ können Patient/in- Zeit (am besten Bleistift) – keinen dere Themen, auch wegen ihrer Be- wohl in qualitativer als auch wirt- nen besser therapiert werden. Der Prozess kann si- KVP-Besprechungen übertriebenen Formalismus! í deutung, im Vordergrund. Dabei schaftlicher Hinsicht Ergebnisse lie- bietet das Arzneimittelmanage- fert und beurteilen lässt. Denn hie- cherer gestaltet und Personal entlastet werden. Abb. 2: KVP-Routinen festlegen ment, als ein Teil des Kernprozesses rin stecken Chancen für die Klinik. Eine neue Prozessgestaltung ist jetzt möglich und der Patientenversorgung, mehr bietet erhebliche wirtschaftliche Potenziale für Richtung des Ziel-Zustand durchge- hier keine Grenzen gesetzt wer- Norbert Maßhöfer Potenziale als üblicherweise ange- Zielperspektive als Grundlage Leiter Logistik die Klinik. Es geht darum ein Arzneimittelmanage- führt werden, wie der auch PDCA- den. Universitätsklinikum Bonn nommen wird. Die heutige Arznei- Immer wieder ist festzustellen, dass ment zu etablieren – und die Apotheke in die Ver- Zyklus in Abb. 1 visualisiert. Die ein- b Was wäre, wenn …? In einer idea- Geschäftsbereich 4 Einkauf mittelversorgung in der Klinik ist es an einer klaren Zielperspektive antwortung zu nehmen und gemeinsam mit der zelnen Schritte sollten nacheinan- len Welt/Umgebung könnte der und Materialwirtschaft vielfach noch geprägt von einer rei- der Verantwortlichen für die Arznei- der durchgeführt werden. Das Er- Prozess so und so funktionieren. Venusberg-Campus 1 nen Versorgung, gestaltet als Unter- mittelversorgung fehlt. Unabhängig Klinkleitung die Umsetzung voranzutreiben. gebnis eines Schrittes ist abzuwar- Was hindert uns daran, es so zu 53117
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