UNIVERSITE D’ANTANANARIVO -*-*-*-*-*-*- FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE -*-*-*-*-*-*- DEPARTEMENT DE GESTION -*-*-*-*-*-*-

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION

DU DIPLOME DE MAITRISE EN GESTION OPTION: Finances et Comptabilité Promotion « TARATRA »

« PROJET D’EXPLOITATION GIROFLIERE A FARAFANGANA PAR LE BIAIS DE LA MICROFINANCE TIAVO ».

Présentée par

Mademoiselle NOROMALALA Miraitsara Rambeloson Etudiante au Département de Gestion Sous la Direction Pédagogique de:

L’encadreur pédagogique:

Monsieur RALISON Roger, L’encadreur professionnel : Maître de conférence, Chef de Département Monsieur RALISON Edmond Responsable de passation des marchés publics auprès du Central Intelligence Service ANNEE UNIVERSITAIRE 2002-2003 Session : 10 décembre 2005

1 REMERCIEMENTS

Ce mémoire n’aurait pas été produit sous sa forme actuelle sans la contribution d’un certain nombre de personnes à qui nous tenons à exprimer notre profonde gratitude.

- Monsieur RAKOTOBE Pascal, Professeur et Président de l’Université d’Antananarivo qui m’a acceptée d’être son étudiante et sous sa responsabilité. - Monsieur RAKOTOARISOA Rado Zo Herilaza, Doyen de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Université d’Antananarivo.

- Monsieur RALISON Roger, Maître de conférence, Chef de Département GESTION de l’Université d’Antananarivo, notre encadreur enseignant qui a fait preuve de beaucoup de patiences et de sollicitudes durant toute la période d’élaboration de cette ouvrage

- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Directrice du centre de Recherches en Gestion de l’Université d’Antananarivo, qui a bien voulu nous permettre la réalisation de cet ouvrage

- Monsieur RALISON Edmond, Responsable de passation des marchés publics auprès du Central Intelligence Service (CIS) qui est mon encadreur professionnel dont les conseils m’ont grandement aidé à donner une forme et un fond plus adéquates à cet ouvrage.

- Tous les enseignants et personnels de la Faculté de DEGS de l’Université d’Antananarivo pour leur contribution à notre formation.

- Tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à l’élaboration de ce mémoire.

Enfin, nous ne pourrions donc clôturer cette page sans une pensée toute particulière pour nos parents, pour leur soutien de tous les assistants, pour notre famille et nos amis( es ) qui m’ont insufflé le courage nécessaire à l’accomplissement de notre études jusqu’à ce stade.

Que Dieu tout puissant, source de toute grâce et de tout bien vous bénisse.

2 LISTE DES ABREVIATIONS

Σ : Somme % : Pourcentage Amt : Amortissement BFV-SG : Banky Fampandrosoana ny Varotra-Service Général BTM-BOA : Bankin’ny Tantsaha Mpamokatra-Bank Of Africa CA : Chiffre d’Affaires CNaPS : Caisse Nationale de la Prévoyance Sociale DAP : Dotation Aux Amortissements DRCI : Durée de Récupération des Capitaux Investis EBE : Excédent Brute d’Exploitation FRI : Fond de Roulement Initial I : Investissement i : Intérêt IBS : Impôts sur les Bénéfices de Société IGR : Impôt Général sur le Revenu INSTAT : Institut National de la Statistique IP : Indice de Profitabilité GUIDE : Guichet Unique des Investissements et Développement MBA : Marges Brute d’autofinancement MMB : Matériels et Mobiliers de Bureau n : Durée de vie N : Durée OSIE : Organisation Sanitaire Inter Entreprise PU : Prix Unitaire PIB : Produit Intérieur Brute PNB : Produit National Brute Qté : Quantité RAI : Résultat Avant Impôt RNE : Résultat Net d’Exploitation SARL : Société Anonyme à Responsabilité Limitée SA : Société Anonyme TGCG : Tableau de Grandeur Caractéristique de Gestion TIR : Taux Interne de Rentabilité TRS : Trésorerie VA : Valeur Ajoutée VAN : Valeur Actuelle Nette VB : Valeur Brute VN : Valeur Nette Vo : Valeur d’origine R 1 : Ratio d’équilibre financier R 2 : Ratio d’autonomie R 3 : Ratio de financement permanent PRO-GLFA : Promotion, Production, Projet du Girofle à Farafangana

3 LISTE DES TABLEAUX ET DE FIGURE

Tableau n° 01 : Nomenclature des communes Tableau n° 02 : L’offre sur le marché Tableau n° 03 : Les clients Tableau n° 04 : Les concurrents en règle Tableau n° 05 : La part du marché Tableau n° 06 : L’évolution annuelle de la collection Tableau n° 07 : Evolution du chiffre d’affaires Tableau n° 08 : La période et l’effectif du personnel Tableau n° 09 : La rotation des stocks Tableau n° 10 : Les matériels utilisés Tableau n° 11 : Chronogramme des entretiens Tableau n° 12 : Les frais d’établissement Tableau n° 13 : Les matériels et mobilier de bureau Tableau n° 14 : Les installations électriques et téléphoniques Tableau n° 15 : Les matériels d’exploitation et de nettoyage Tableau n° 16 : Les matériels de transport Tableau n° 17 : Le tableau d’amortissement Tableau n° 18 : Le fonds de roulement initial Tableau n° 19 : La répartition du plan de financement Tableau n° 20 : Le mode de remboursement des dettes Tableau n° 21 : Les produits Tableau n° 22 : Les achats de matière première Tableau n° 23 : Les matières consommables Tableau n° 24 Les charges financières Tableau n° 25 : Les charges externes et les charges d’exploitations Tableau n° 26 : Tableau des charges de personnel, sociales et patronales Tableau n° 27 : Les impôts et taxes Tableau n° 28 : Les dotations aux amortissements et prévisions Tableau n° 29 : L’achat des matières premières Tableau n° 30 : Les comptes de résultats après charges financières Tableau n° 31 : Tableau de grandeur caractéristique de gestion

4 Tableau n° 32 : Le bilan d’ouverture Tableau n° 33 : Le bilan de clôture Tableau n° 34 : Etude illustrée de la TVA Tableau n° 35 : Le bilan de clôture durant les cinq années d’exploitation Tableau n° 36 : Le plan de trésorerie Tableau n° 37 : La valeur ajoutée Tableau n° 38 : Ratio de structure Tableau n° 39 : Calcul de la valeur actuelle nette Tableau n° 40 : Calcul de taux de rentabilité interne Tableau n° 41 : Calcul de la durée de récupération des capitaux investis

Figure n°1 : Organigramme de l’entreprise

5 SOMMAIRE

L’INTRODUCTION ...... 01

PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET

II.1.1.1. CHAPITRE I: LA PRESENTATION DU PROJET ..... 04

II.1.1.2. CHAPITRE II : L’ETUDE DU MARCHE ...... 09

CHAPITRE III: LES OUTILS DE LA GESTION FINANCIERE ...... 18

II.1.2. DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET

II.1.2.1. CHAPITRE I : LA TECHNIQUE DE PRODUCTION 27

II.1.2.2. CHAPITRE II: LA CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE ...... 30

CHAPITRE III: L’ETUDE ORGANISATIONNELLE ...... 36

TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET

II.1.2.3. CHAPITRE I : LE COUT DES INVESTISSEMENTS 50

II.1.2.4. CHAPITRE II : L’ETUDE DE LA FAISABILITE ... 58

II.1.3. CHAPITRE III: LES EVALUATIONS ET LES IMPACTS DU PROJET ...... 73

CONCLUSION ...... 87

6

INTRODUCTION

7 INTRODUCTION

D’une manière générale, le girofle et les girofliers sont accumulés à Madagascar surtout dans la partie Est de la Grande île en précisant que le girofle est un des produits d’exportation. Il a des usages quotidiens notamment dans le domaine pharmaceutique. Historiquement, les plants de girofle étaient introduits pendant la période coloniale où les colons ont choisi les régions dans lesquelles ils peuvent donner une production quantitativement et qualitativement appréciables. Pour queue leur objectif soit atteint, il faut apporter une haute technicité et une grande ingéniosité surtout au niveau agronomique à partir de la plantation jusqu’à la récolte.

Comme nous l’avons affirmé auparavant, la cote orientale malgache est propice au développement de cette plante. Cette contrée est vaste. Ainsi, il s’avère difficile de couvrir cet espace tant au niveau de la plantation que dans le domaine de la production. Nous avons choisi la zone de Farafangana pour mener la présente étude. Etant originaire de cette zone, il nous semble plus facile d’avoir les informations relatives à ces produits et d’organiser un projet concernant la mise en place d’une unité ou bien une entreprise pour l’exploitation.

On sait généralement que le capital est un des moteurs d’un projet et que Farafangana est une ville dotée d’organismes financiers ( BFV-SG et la micro finance TIAVO). Nous avons opté pour cette micro finance TIAVO comme bailleurs de fonds, et d’autant plus que sa proximité nous a attiré.

Ainsi, nous avons choisi un thème qui s’intitule : « PROJET D’EXPLOITATION GIROFLIERE A FARAFANGANA PAR LE BIAIS DE LA MICROFINANCE TIAVO ».

En effet, il s’agit d’un projet qui nécessite une étude pluridisciplinaire compte tenu de la diversité des paramètres qu’il renferme. Cependant, la gestion peut participer effectivement dans la description et l’analyse des besoins et de la demande du projet. Quant à la problématique, l’exploitation du girofle dans cette zone s’avère monopolisée par des sociétés minoritaires dont la majorité des produits collectés est destinée évidemment à l’exportation.

1 Or le marché local est encore non saturé c’est à dire ce marché local connaît un créneau attrayant. Dans cette situation, le prix du girofle augmente car la quantité qui s’écoule sur le marché est réduite face à une demande toujours accrue. Alors, le girofle se trouve dans un contexte un produit de luxe. Le pouvoir d’achat de la majorité des consommateurs paraît insuffisant pour s’acquérir d’un produit indispensable dans leur vie quotidienne. Ainsi, nous nous posons la question de savoir s’il y a des alternatives possibles pour remédier progressivement à ce problème.

D’une notre part, la création d’une unité de production et l’organisation des ventes locales s’avèrent une des solutions plus bénéfiques. Autrement dit, comme les girofliers ne sont productifs qu’après sept ans de leur plantation, il faudrait procéder à la collecte des produits vendus par les producteurs locaux. La conjugaison de ces deux procédés offre des emplois pour un certain nombre de la population active locale. Ainsi, le niveau de vie des ménages cibles aura la chance de s’accroître en fonction de leur activité.

Notre objectif sera multiple, mais on peut le synthétiser par notre volonté, notre savoir-faire gestionnaire dans un contexte favorable à ses applications. Effectivement, réaliser un objectif aussi soutenu que le nôtre nécessite la conjugaison des cours théoriques dispensés en classe et les pratiques vécues, les expériences acquises lors de notre formation. Les résultats des enquêtes qui forment des données nous ont facilité la conception, l’élaboration de ce projet.

En outre, on doit organiser le fonctionnement de cette entreprise pour éviter l’éventuel dysfonctionnement qui est synonyme d’une désorganisation. Cette organisation comprend le temps pour effectuer le travail. Le facteur temps est une base fondamentale dans le processus où les transactions sont faites. Au temps s’ajoutent d’autres paramètres, à savoir, le personnel directement opérationnel qui assure tous les services qui l’attendent en fonction de leur poste respectif. Selon le statut juridique ( SA ou SARL) de cette unité il n’y aura pas de permutation du personnel ; les matériels nécessaires pour effectuer le travail pour avoir la quantité et la qualité requises et qui seront au goût des consommateurs ( au sens gestionnaire de cette expression). ; le financement pour un meilleur refinancement en fonction des calculs financiers y afférents.

2 En somme, le choix de la zone, la technique utilisée dans la conduite du projet aussi bien que l’étude financière y afférente signifient que nous voulons mettre en place une entreprise fonctionnelle même si les procédés adoptés sont différant mais interdépendants entre eux.

La zone, la technique et la conduite se focalisent sur la faisabilité, utilité et la bancabilité d’une idée en tant que telle se termine par sa concrétisation à bon escient. Cette dernière est capitale en ce sens qu’il ne suffit pas d’avoir un bon esprit, l’essentiel c’est de l’appliquer bien selon la philosophie cartésienne qui bat son plein dans le monde scientifique et technique car au fond, cela veut bien dire que prévoir toute une panoplie de circonstances dans lesquelles ce projet devrait passer.

N’est pas suffisamment même s’il est nécessaire progressivement c’est-à- dire la pénérisation du professionnalisme dans une telle activité. Comme la population de Farafangana est cosmopolite et est avide d’une vente locale de ce produit, nous pouvons soutenir l’idée selon laquelle ce projet se pérennise moyennant la stratégie et la tactique que nous avons suivi et élaboré.

Le présent ouvrage est subdivisé en trois parties interdépendantes entre elles, à savoir :

- La première partie qui s’intitule : « identification du projet» comprenant trois (3) chapitres : présentation du projet, étude du marché et rappel théorique des outils de la gestion financière dans laquelle nous allons faire une description de l’environnement général de ce projet.

- La deuxième partie qui se rapporte à la conduite du projet elle aussi comprend trois (3) chapitres : technique de production, capacité de production envisagée et l’étude organisationnelle consacrée particulièrement à l’organisation de tous les paramètres utiles dans le cadre de cette étude.

- La troisième partie est vouée essentiellement à l’étude financière relative au coût d’investissement, à l’étude de faisabilité et à l’évaluation pour une raison de quantification paramétrique.

3 La présente partie, comme son intitule l’indique est conçue à donner une idée descriptive relative aux différents paramètres régissant ce projet. En effet, comme il s’agit d’une initiative privée ou individuelle, il faudrait présenter son essence et son environnement socio-économique. Pour être théorique, on devrait procéder au rappel des outils de la gestion financière. Pour ce faire, cette partie comprend trois (3) chapitres interdépendants entre eux, a savoir : présentation du projet, étude de marché, outils de la gestion financière.

CHAPITRE I : LA PRESENTATION DU PROJET

Ce chapitre comprend trois (3) sections à savoir l’historique, les caractéristiques du projet et la situation géographique et démographique de la région.

Section 1: L’HISTORIQUE

1.1. Importance socio-économique du girofle :

Le giroflier est surtout cultivé pour ses « clous » qui sont utilisés dans l’alimentation comme épice et entrent dans la fabrication des cigarettes « Kretek ». En plus, les griffes ou pédoncules floraux ainsi que les feuilles sont distillées et produisent une essence plus ou moins riche en Eugénol suivant sa qualité. L’introduction de cette culture de rente dans le bassin sud-ouest de l’Océan Indien a été faite à partir de la fin du XVIII ème siècle, plus précisément en 1770.

Le giroflier est acclimaté dans la partie orientale de Madagascar : entre Sambava et la partie extrême sud-est de Fort-Dauphin. Les principales zones de production sont constituées par les quelques districts de Tamatave : Fenerive-Est, Vavatenina, Soanierana Ivongo, Mananara Avaratra, Maroantsetra, Sainte Marie, Brickaville, Vatomandry, Mahanoro ; plus précisement cetains districts formant la région d’Analanjorofo. Et quelques districts de Fianarantsoa : Manakara, Farafangana, Vangaindrano.

4 Ainsi, Farafangana qui fait l’objet de la présente étude mais son exploitation reste encore secondaire par rapport aux autres activités telles que la riziculture, culture sèche et élevage bovin. Ainsi, à notre avis, vu la nécessité des produits dérivés de ces plantes et l’envergure de l’espace praticable à sa plantation, nous amenera de choisir ce thème qui correspond à la redynamisation de la mise en valeur de cette plante en conjugaison avec l’importance du système de microfinance et entre autre TIAVO.

1.2. L’initiative individuelle

En plus de ce que nous avons décrit auparavant, à l’heure actuelle, le gouvernement malagasy a favorisé le lancement de la mise en place d’entreprises individuelles à condition que le financement et ses conditionnalités, la qualité et l’objectivité du projet soient satisfaisantes du point de vue organisationnel en général, mais sur le plan financier en particulier. C’est la tâche principale du GUIDE (Guichet Unique des Investissements et Développement des Entreprises).

A l’heure actuelle, il existe des organismes financiers à vocation rurale institutionnalisés. Ils ont leurs spécialités respectives. Le choix de la TIAVO n’est autre que par les critères suivants : • Proximité entre paysans et promoteur du projet ; • Possibilité d’application de la méthode participative au niveau des bénéficiaires. Comme organisation de financement, la TIAVO utilise les sommes épargnées par assiduité de ses membres avec une variation de caution. Ceci étant que le partenariat entre institution publique et privée soit au bénéfice de chaque intervenant, opérateur.

Toujours est-il que dans le cadre de ce saupoudrage, TIAVO en tant que tel ne finance que le projet à court terme, car la durée de récupération des capitaux investis est ballotable et le taux d’intérêt s’avère abordable. Par conjugaison d’efforts en vue de développement économique et pour améliorer le système de gestion à l’échelle zonale, nous avons décidé de priser l’importance du girofle. Par ses multiples nécessités socio- économiques et la possible rentabilité des activités dans le cadre de cette exploitation contribueraient à l’essor microéconomique (Associés du projet), macroéconomique (développement autocentré).

5 D’une manière générale, la contribution micro et macroéconomique à l’essor local et régional peut être citée comme suit :

- l’épargne de la ressource financière des initiateurs du projet ; - l’offre d’emplois aux individus constituants le personnel de cette unité de production ; - l’augmentation progressive des revenus des ménages ; - la lutte contre la formation de grandes familles conduisant à la pauvreté occasionnelle ; - l’intensification des efforts personnels à titre d’apports socioéconomiques. On peut ajouter la participation au P.I.B. et P.N.B. comprenant les apports en fiscalité et revenus, ainsi qu’aux agrégats : - les différentes taxes prélevées par les autorités locales sur les transactions ; - les impôts sur les biens matériels - la balance de paiement pour mieux équilibrer les importations et les exportations. En un mot, cette initiative a un visage humain en ce sens que chaque entité concernée serait à la hauteur des différents services qui les attend. Ainsi, la mutualité entre entrepreneur, paysans locaux et organisme de micro financement sera fluide.

Section 2 : LES CARACTERISTIQUES DU PROJET

2.1. La situation juridique et administrative de la société

Ce projet a un caractère juridique et administratif du type S.A.R.L. due à ses activités dans le cadre de l’exploitation de cette ressource agricole. • Statut juridique : S.A.R.L. • Siège social : Ambalanomby Farafangana • Capital social : • Dénomination de l’entreprise : PRO.GI.FA.

L’acronyme PRO.GI.FA. signifie : Promotion, Production, Projet de Girofle à Farafangana. Le tri-Pro se synthétise par l’essence de développement de cette ressource.

6 2.2. Le capital mixte

2.2.1. Fonds de roulement ou apport personnel

Le fonds de roulement ou capital propre est en fonction des immobilisations renferment tous les paramètres financiers. Ce fonds est fondamental pour l’attraction de l’intention des investisseurs. Ainsi, il renferme en l’occurrence des matériels à usiter ainsi que les impôts, taxes ou bien la fiscalité y afférente. En particulier, le calcul de la détermination du capital mixte entre le capital propre et les apports des associés se fait à partir des immobilisations corporelles et incorporelles avec la comptabilisation dans ces cas. Ceci étant pour mieux les insérer dans le fonds de roulement en vue d’un investissement initial sain.

Autrement dit, le fonds de roulement dans le cadre d’un projet peut être déterminé entre deux (2) mois jusqu’à la cinquième année de la mise en fonction du projet c’est-à-dire après les différents achats et le versement des différentes charges. La détermination de ce fonds signifie une connaissance du niveau financier à titre des apports de l’initiateur et de ses associés. L’association de leurs ressources pécuniaires constitue la base fondamentale de la recherche d’autres fonds à titre d’emprunt dont leur addition forme l’investissement par lequel l’unité peut être démarrée à temps réel.

2.2.2. Le concours financier des organismes de micro crédit

Au vu et à la connaissance de tout le monde, la microfinance se développe activement à l’heure actuelle. Chacune d’entre elles a leur spécialité respective dont les raisons y afférentes sont multiples, entre autres : • Saupoudrage financier qui dépend essentiellement de la trilogie entre les bailleurs de fonds (bilatéraux, multilatéraux), les entreprise microfinancières, et les bénéficiaires par la méthode participative ; • Orientation des projets de développement : infra structurel, agriculture, élevage, pêche, artisanat… Dans cette diversité de filières d’activités, il y a une unité entre ces organismes qui n’est autre que le développement avec ses limites financières moyennant la nature du contrat entre les parties contraignantes, mais à l’échelle de micro crédit.

7 Nous nous sommes inclinés au choix de la microfinance pour une raison ou pour une autre, mais on peut soutenir l’idée selon laquelle le microcredit est encore à faire développer dans cette contrée en ce sens que la majorité des producteurs veulent être appuyés au niveau de financement par une telle institution qui s ‘adapte bel et bien à leurs besoins et demande particuliers qui ne sont autre que la mise en valeur des ressources locales.

Section 3 : LA SITUATION GEOGRAPHIQUE ET DEMOGRAPHIQUE DE FARAFANGANA : Comme nous avons choisi Farafangana pour réaliser ce projet, on est dans l’obligation de donner ses caractéristiques globales. Les éléments géographiques, climatiques et humains se conjuguent pour faire de l’ensemble un panorama de régions à paysages à faire différencier. Les initiatives de développement du secteur primaire sont limitées par les blocages tels que les aléas climatiques, la paralysie des échanges internes, l’appauvrissement du sol par érosion et par la pratique de la culture sur brûlis, d’un tissu industriel. Par conséquent, Farafangana est le chef-lieu de la région Atsiimo Atsinanana dont voici la répartition de la préfecture par commune : Tableau n°1: Nomenclature des communes DISTRICT COMMUNES Ambalatany, Ambalavato, Ambohigogo Ambohimandroso, Amporoforo, Anandroza, Ankarana, Anosivelo, Anosy Tsararafa, Farafangana Antsiranambe, Bevoay Beretra, Efatsy, Etrotroka, Evato, Farafangana, Mahafasa, Mahavelo, Maheriraty, Manambotra Sud, Maraihina, Marovandrika, Sahamadio, Tangainony, Tovona, Vohilengo, Vohimasy, Vohitraomby, Source : Inventaire des Fivondronana de Madagascar DGPE/DPGE, 2001 Farafangana dispose d’une superficie physique totale de 460700 ha. Par contre, la superficie cultivée est de 61612 ha qui représente seulement 13.4% de la superficie totale. Moyennant le nombre des communes susmentionnées et la superficie de ce chef lieu de la région, force est de constater que la mise en valeur des ressources locales s’avère encore insuffisante. Elle nécessite une augmentation selon les conditions physiques existantes. Cette insuffisance face à une capacité d’accueil propice au développement des girofliers nous a poussé d’aller plus loin à la mise en place d’un projet aussi sérieux que le présent. Nous aborderons maintenant l’étude de marché du projet.

8 CHAPITRE II: L’ETUDE DE MARCHE

Ce chapitre nous permet d’avoir une vision globale de notre projet et de nous présenter également quelques éléments périodiques. En effet, il possède quatre (4) sections : la description du marché et les trois analyses ( offre, demande et concurrence).

Section 1 : LA DESCRIPTION DU MARCHE

Avant de le décrire, définissons d’abord le marché qui est le lieu de rencontre de l’offre et de la demande d’un produit satisfaisant un besoin déterminé. Nous avons trois (3)types de marchés : le marché local, régional et international.

1.1. Le marché local

Le marché local est relativement restreint à cause du rétrécissement de l’espace dans lequel les girofliers sont plantés. De plus, la culture de rente prend une place secondaire par rapport à la riziculture et la culture sèche. Cependant, cela ne veut pas dire que la culture giroflière et sa vente locale sont pratiquement absentes, plutôt la considération de cette espèce et ses utilités quotidiennes paraissent artisanales chez les producteurs locaux. A cela s’ajoute la durée du cycle de reproduction de 7ans environ et l’insuffisance du financement y afférent. D’où cette restriction qui nécessite bel et bien certains appuis.

A priori, grâce à la disproportion entre quantité et collecteurs locaux, on peut affirmer sans ambages que le marché local s’avère loin d’être saturé même jusqu’à l’heure actuelle. Cette non-saturation s’explique par la limitation de la quantité et de la qualité choisie par ces collecteurs. Seules celles qui ne correspondent pas aux normes qu’ils suivent sont vendues et traitées localement après conditionnement.

9 1-2- Le marché régional

Le marché régional est relativement vaste par la focalisation de la ressource giroflière dans certaines zones. La région de « Vatovavy Fitovinany », même si le girofle constitue tout un bastion de leur développement socio-économique, considère que la vente de ce produit et ses dérivées pour cause du manque de savoir-faire par exemple n’est pas attractive.

En d’autres termes, comme presque le maximum de la production est destiné à l’exportation à l’autre bout du monde, le marché régional semble délaissé, d’où la nécessité de la sensibilisation des acteurs dans ce domaine ne serait-ce que dans le cadre de l’acronyme IECF ( Information, Education, Communication et Formation). La transformation locale de ce produit est vivement conseillée dont son essence est à partir de l’initiatrice du présent projet.

En un mot, le marché régional s’avère accueillant de ce produit si et seulement si l’on sache au minimum gérer et administrer à partir du pepinièrage, production, traitement et vente la procédure à suivre dans le temps et dans l’espace.

1.3. Le marché international

Le marché international est libre pour les pays industrialisés tels que l’Europe, les Etats-Unis, le Canada, une certaine partie de l’Asie voire le Maghreb et l’Afrique du Sud ( ). Mais, ces pays ont eux aussi leur décision respective au niveau du quota. L’union européenne, le marché américain, celui de l’Asie sont plus reconnus à l’artificialisation des produits comme le cas de la vanilline synthétique, il devrait y avoir un cas pour les dérivées du girofle.

Le marché international fait aussi l’objet de concurrence de grande gamme c’est-à-dire la plupart des pays tropicaux et qui ont subi le contrecoup de la colonisation européenne peuvent produire le girofle d’une manière qualitative et quantitative.

10 Chacun d’entre eux a ses propres partenaires commerciaux et ils veulent des produits en grand volume avec une continuation du système de partenariat. Un moindre non –respect des normes internationales conduirait à un désaccord entre les parties. Ce respect part du système de production jusqu’à la vente. L’objectif des clients étrangers peut être simplifié par un partenariat dans lequel chacune des parties tire la meilleure partie des transactions par exemple, si l’exportateur se trouve hors normes, les importateurs doivent choisir d’autres pays producteurs qui sont aptes à satisfaire leurs besoins saisonniers.

Section 2 : L’ANALYSE DE L’OFFRE

L’offre étant la capacité de produire et de collecter les girofles. Ainsi nous verrons dans cette section la spécificité de l’offre et l’offre existante sur le site du projet. 2.1 : La spécificité de l’offre globale

L’offre détermine le volume global sur le marché existant, alors que les cultivateurs produisent une fois, si le prix diminue, l’offre diminue également. Elle est une fonction croissance du prix. En effet si le prix diminue, l’offre diminue aussi par contre si le prix augmente, l’offre augmente aussi.

Le présent projet, comme nous l’avons décrit précédemment, comprend deux (2) volets : d’une part la phase de collecte, d’autre part la phase de production. Selon les données de l’INSTAT, Madagascar n’axporté que 4900 tonnes en moyenne durant 26 ans. Le marché international a besoin d’une quantité apte à satisfaire leurs besoins industriels à usages multiples.

11 2.2 : L‘offre existante sur le site du projet

Voici le tableau représentatif de l’offre.

Tableau n°2: L’offre sur le marché

RUBRIQUE Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

VENTE LOCALE 2,7t 2,7 t 5,7 t 5,7 t 5,7 t DU CENTRE Vente régional du 5,8 t 5,8 t 10,8 t 10,8 t 13 t centre Vente à export du 20,625 t 30 t 33,71 t 35,88 t 42,57 t centre Offre du centre 27,725 t 38,5 t 50,21 t 52,38 t 61,268 t Offre des 60 t 60 t 60 t 60 t 60 t concurrents Total offre 87,725 t 98,5 t 110 t 112,38 t 121,268 t

Source : Enquête sur terrain , Mai 2004

Nous observons dans ce tableau que notre offre sera abordable avec un prix de 3500 Ariary/kg pour la vente locale et régionale et de 7.500 Ariary/kg pour l’a exportation. La quantité de production offerte est relative à la capacité de collecter ce produit au cours de la 7 ème année de son implantation et celle de la phase de production qui est entamée pendant 3 ans dans le cadre de ce projet.

L’acquisition des produits serait facile dan cette région de Farafangana parce que de nombreux collecteurs seront disponibles sur le marché. Les prix du marché local est très faible car en moyenne elle est de 3200 Ariary /kg . Nous espérons alors de donner une valeur aux efforts des paysans que nous aimerions ensuite faire envisager l’existence de notre centre par rapport à nos concurrents .

12 Section 3 : L’ANALYSE DE LA DEMANDE

Le volume de la demande sera déterminé à partir de la qualité de production réalisée et le besoin de la clientèle pour cette matière. Alors nous envisagerons d’étudier dans cette section la spécificité de la demande et le volume de vente commercialisée.

3.1 La spécificité de la demande

La demande est une fonction décroissante du prix lorsque le prix augmente, la demande diminue. Elle dépend de la qualité du produit à vendre.

3.1. 1 Les clients

Tableau n°3: Les clients Industriel Les industriels Autres Désignation Total pharmaceutique cosmétiques clients Quantité demandée 65 t 33 t 25 t 123 t Source : INSTAT Les clients sont multiples tant nationaux qu’internationaux. D’après ce tableau, le marché est vaste et est loin d’être saturé. On peut collecter des clous aussi bien que l’essence qu’on peut vendre ici et là. Il est également possible de faire la négociation avec les clients pour mieux écouler les produits. Ceci étant afin d’éviter la mévente à cause d’éventuelles surproductions.

3.1.2. Le prix

Les paramètres régissant les prix sont multiples surtout dans le cadre d’un produit fortement utile tel que le girofle et ses dérivés. Les prix constituent l’une des bases fondamentales des transactions économiques. De ce fait, il faut tenir compte du poids commercial des prix. En effet, ils font l’objet d’une fluctuation à part entière au moment du flux de produit. Cependant, cela ne veut pas dire qu’il n’y ait aucune vérité des prix et que tout se fait sous seing privé. Le produit de vente est géré, administré par le ministère de tutelle.

13 Ce dernier fixe le prix normal de vente et d’achat. Néanmoins, comme la qualité du produit, la période de livraison doit être considérée car elles ont des influences sur les prix, il faudrait suivre la saison de récolte normale là où la vente se fait selon la norme commerciale prescrite. Hors de cette saison, les clients pourraient être satisfaits de la quantité qu’ils devraient acquérir, ainsi les prix pourraient descendre et ne correspondraient pas à la décision du collecteur. Pour éviter le manque à gagner sur le bénéfice du collecteur, la normalisation de la saison de vente est impérative.

En d’autres termes, il faut que le collecteur suive la saison normale pendant laquelle les prix correspondent à la demande des consommateurs. La vente des produits hors saison pourrait être bénéfique suivant que l’on sache gérer même s’il y a des obstacles conduisant à la mévente, au manque à gagner sur la commercialisation. Qui dit normalisation de la saison de vente dit aussi une absence de stock pour un produit qu’on doit écouler sur le marché.

Section 4 : L’ANALYSE DE LA CONCURRENCE

4.1. Les concurrents en règle

Les concurrents en règle sont ceux qui disposent de numéro statistique et d’une carte rouge. Ainsi, comme ils sont réglementaires, ils payent régulièrement la fiscalité relative à la collecte. Ce sont eux qui imposent la quantité qu’ils veulent acheter selon la demande de leurs clients respectifs. Etant expérimentés et compétents dans le cadre de ces transactions, leur poids, ne serait-ce qu’à l’échelle zonale, s’avère loin d’être sous-estimable. Mais, ils ne pourraient pas monopoliser l’exploitation de ce produit face à la prépondérance du girofle dans cette contrée.

Seule la mise en valeur qui constitue un problème dû à la durée du cycle d’attente à la reproduction de ces plantes. Cependant, à l’heure actuelle, la majorité de ces plantes sont en phase de reproduction, voire en phase de vieillissement, la collecte est rendue fluide et est facilitée par la volonté des producteurs locaux de vendre leur produit.

14 Par ailleurs, les concurrents locaux ont aussi leur faiblesse à tel point qu’ils se séparent tout en laissant des couloirs aux autres collecteurs. Cet individualisme au niveau du commerce est synonyme de l’existence de divergence, d’où la faiblesse qui entraîne à la différence des prix tant au niveau des producteurs que dans le domaine des collecteurs. Bref, les concurrents en règle sont minoritaires et laissent des espaces commerciaux à ceux qui veulent se lancer dans la mise en valeur de ces produits.

Tableau n°4: Les concurrents en règle

RUBRIQUE SORAFA VELOSONY RAMANANDRAIBE TOTAL EXPORT QUANTITE 25 Tonnes 18 tonnes 17 tonnes 60 tonnes COLLECTEE

Source : Enquête sur terrain , juin 2004

4.2. Les concurrents illicites

Ce que nous appelons concurrents illicites sont des collecteurs qui ne suivent pas les règles normales prescrites par les lois commerciales sus mentionnées. Il se peut que la production de girofle pour cette année soit qualitativement et quantitativement satisfaisant, ils plongent dans le circuit sans tenir compte des rôles joués par ceux qui se spécialisent dans ce domaine.

Ainsi, une certaine perturbation a lieu car l’intrusion à l’échelle commerciale est synonyme d’une désorganisation de premier ordre d’importance si l’on se refère à ses impacts ultérieurs. Cependant, ils ont eux aussi leur faiblesse à tel point qu’ils sont sujets à des contrôles et surveillance des ressources naturelles existant dans une région. Actuellement, chaque région gère et administre ses ressources, mais dans le cadre des échanges impartiaux, équitables…

15 4.3 : La part de marché par rapport aux autres produits de vente

La part de marché s’obtient en faisant le rapport entre le marché déjà occupé parle centre et le marché global existant. Sur le marché nous rencontrons plusieurs produits de rente dont leur répartition sera :

TABLEAU N°5: LA PART DE MARCHE Produits de rente Occupation Café 1 Vanille 1 Poivre 1 Essence de girofle 1 Sous total 4 Girofle 1 TOTAL 5

Occupation en % Part de marché = ------Occupation totale

Auparavant, nous avons ¼ = 0,25 ou 25% 1/5 = 0,20 ou 20 %

20,0 Alors, on a = 80 % 25,0 La part de marché présente le créneau d’attacher au marché visant or d’après notre étude on a encore 80% de créneau sur le marché.

16 Section 5 : LA STRATEGIE ADEQUATE

Nous avons une prestation de service nouvelle lancée sur un marché, pour cela, nous choisirons la stratégie appropriée à cette situation entre les deux stratégies suivantes : la Stratégie Pull et la stratégie Push.

5.1. La stratégie Pull

C’est une méthode qui consiste à créer chez les clients une préférence suffisamment forte pour qu’il réclame un produit et encourage son achat au prix des autres. Elle est renforcée par diverses actions comme : la publicité, la relation publique.

5.2. La stratégie Push

Elle consiste à pousser le produit vers les clients. On fait des actions sur le trois P : stratégie de Prix, distribution sur places, Promotion. Dans notre cas, nous allons adopter théoriquement comme stratégie marketing la stratégie Pull c’est à dire attirer les clients vers notre produit en assurant sa qualité.

17 CHAPITRE III : LES OUTILS DE LA GESTION FINANCIERE :

Le présent volet, comme son intitulé l’indique, remet au diapason selon le dicton à l’essence des outils que dispose la gestion financière. Tous les paramètres ainsi décrits ont leur propre définition, formule et signification moyennant la valeur obtenue. De plus, la conjugaison de la quantification et de la qualification de ces valeurs nécessitent une description et une analyse d’une manière magistrale, académique pour avoir une certaine acception y afférente.

Section 1: LA VALEUR ACTUELLE NETTE OU VAN

1.1. La définition

C’est le bénéfice qu’on a estimé. Elle est la différence entre le cash flow actualisé et l’investissement initial ou capital investis C.

1.1.1. Le cash flow ou MBA (Marge brut d’autofinancement)

C’est le montant des ressources dégagées par l’activité de l’entreprise susceptible de rester à sa disposition définitive ou pour une durée supérieure à un an, une fois payés toutes ses charges et l’impôt sur les sociétés et encaissé tous ses produits.

MBA= Recette – Charge – Impôt sur le société + Amortissement

C’est la somme de tous les MBA d’exercice nécéssif actualisé. Où t désigne le nombre d’année et i le taux d’actualisation.

1.2. Formule utilisée :

Elle est représentée par la formule ci-après

18

J=n Σ MBA (1 + i) –j – C AN J=1 - La VAN dépend également du taux d’actualisation i. Elle permet de faire le choix entre un projet de même objectif car il faut sélectionner celui qui a une VAN supérieure. - La VAN augmente quand la durée du projet et les rentrées de caisse diminuent, elle est de cas contraire quand le taux d’actualisation et les sorties de caisse augmentent.

1.3. Signification de la valeur obtenue

La VAN peut être positive, nulle ou négative.
La VAN positive montre que la rentabilité est supérieure au taux d’intérêt de l’emprunt.
La VAN nulle montre qu’elle est égale au taux exigé.
La VAN négative implique qu’elle est inférieure. En général, on rencontre VAN = 0 dans le cas du projet social.

Section 2: LA DUREE DE RECUPERATION DES CAPITAUX INVESTIS

2.1. Définition :

La Durée de Rentabilité des Capitaux Investis ou DRCI est le temps que le projet mette pour restituer le capital investi.

2.2. Formule utilisée :

On utilise le calcul par tâtonnement où on compare le capital investi avec le cumul des cash flow successifs. On détermine alors au bout de combien de temps ils sont égaux.

19 2.3. Importance de la DRCI :

S’il y a deux (2) investissements, celui qui présente le délai le plus court est le moins risqué car plus le délai est court, plus le projet est rentable.

Section 3: LE TAUX DE RENTABILITE INTERNE (TRI)

3.1. Définition :

C’est le taux d’actualisation qui annule la VAN.

3.2.Principe :

Il s’agit ici de retenir le projet dont le TRI est plus élevé au seuil de rentabilité minimum. On recherche i qui symbolise le TRI.

3.3. Formule utilisée :

Il résulte de la définition VAN = 0 où la seule inconnue est alors i, égale alors au TRI recherché.

0 = Σ MBA (1 + I)

3.4.Classification de la valeur du TRI ou i :

Pour que le projet soit rentable, il faut que le TRI soit supérieur au taux d’intérêt de la banque, ce qui veut dire : i > t : la rentabilité est supérieure au taux exigé t. i = t : la rentabilité est égale au taux exigé t. i < t : la rentabilité est inférieure au taux exigé t.

20 Section 4 : L’INDICE DE PROFITABILITE OU IP

4.1. Définition

Appelé aussi Indice de Rentabilité, il désigne le rapport entre le cash flow actualisé et le capital investi C. 4.2. Formule utilisée

Σ MBA (1+ t) - j IP= C

4.3. Signification de la valeur obtenue

Un IP supérieur à 1 donne un projet acceptable.
S’il est égal à 1, la rentabilité du projet est égale au taux exigé de la banque.
S’il est inférieur à 1, il faut annuler le projet car il n’y a pas de rentabilité.

Section 5: LES CRITERES D’EVALUATION DU PROJET :

5.1. La pertinence

La pertinence mesure la corrélation entre les objectifs du projet et les objectifs et priorités de développement sur le plan global et sectoriel ou le bien-fondé du concept du programme par rapport aux besoins réels des groupes cibles. L’entreprise est pertinente si elle peut atteindre ses objectifs du programme par rapport aux besoins et attentes des bénéficiaires.

21 5.2. L’efficacité

L’efficacité s’apprécie par la comparaison des objectifs et des résultats c’est-à- dire la différence entre ce qui était prévu et les réalisations. C’est le degré des réalisations des objectifs ou des résultats. L’efficacité s’apprécie par rapport à des objectifs de référence qui peuvent être exprimés en terme physique (augmentation du chiffre de la productivité, amélioration de la qualité grâce à la diminution de la part de production mise au rebu…..) ou en termes monétaires (augmentation du chiffres d’affaires, augmentation de la marge,….).

5.3. L’efficience

L’efficacité et l’efficience font souvent l’objet d’appréciation convergente. Il en va ainsi chaque fois que des progrès de productivité favorise la réalisation des objectifs majeurs assignés à une unité. Ainsi, la réalisation d’un objectif d’augmentation du chiffre d’affaires (test d’efficacité) peut être assurée par la diminution des consommations intermédiaires (signe d’efficience) qui, en réduisant le coût de production, améliore la compétitivité – prix de l’entreprise sur le marché.

L’efficience se réfère aux coûts et rythmes auxquelles les interventions sont transformées en résultat. Elle se mesure par la comparaison des coûts et des résultats. Elle se réfère à l’utilisation optimale des ressources dans la production des outputs. C’est l’économie dans la poursuite des objectifs. L’appréciation de l’efficience renvoie à la notion de productivité et met en rapport les ressources consommées et à la production obtenue de façon générale, elle s’attache à évaluer la maîtrise par l’entreprise de processus technico-économiques qu’elle conduit. Une entreprise ou unité quelconque fait preuve d’efficience lorsqu’elle manifeste leur aptitude à tirer parti au mieux des ressources qui lui est confiée. L’efficience traduit donc la productivité d’une entrée.

22 5.4. La durée de vie du projet

La durabilité ou viabilité vise à évaluer la capacité de l’action ou des résultats à se poursuivre de façon autonome après retrait de l’assistance extérieure (nationale ou étrangère). Il s’agira de la viabilité organisationnelle, technique, économique, financière, politique et culturelle.

5.5. Les impacts du projet

C’est l’analyse des effets directs et indirects du programme :

- Les effets du programme sur les bénéficiaires

- Les effets inattendus du programme sur les bénéficiaires et au-delà d’eux.

Nous pouvons dire aussi que la satisfaction du besoin de la clientèle est la principale réussite du projet. Il faut résoudre, en effet, le phénomène concurrentiel par rapport au besoin essentiel du marché de projet. Alors la qualité du produit doit correspondre aux normes internationales afin de répondre aux attentes de la clientèle. Donc l’analyse de l’étude du marché est nécessaire avant d’entamer la conduite du projet.

Section 6: LES STRUCTURES FINANCIERES

6.1 Les ratios

Le ratio est le rapport de deux grandeurs préalablement choisies entre les divers postes du bilan et des comptes de résultats ou entre les autres données économiques, sociales ou financières, quantifiées ou valorisées, afin de dégager des relations caractéristiques considérées comme des indices révélateurs du comportement d’entreprise.

6.2.- Les spécificités des ratios

Les ratios de structure financière sont composés de :

23 Capitaux permanents  Le ratio d’équilibre financier : R = 1 Actif immobilisé

Capitaux propres  Le ratio d’autonomie financière : R = 2 Total passif

Capitaux propres  Le ratio de financement permanent : R = 3 Capitaux permanents

6.3. L’interprétation

Le ratio R1 permet de dégager si l’entreprise a respecté la relation fondamentale entre la masse des capitaux permanents et celle des valeurs immobilisées. Si la ratio est supérieure à 1, il traduit l’existence d’un fonds de roulement positif. Le ratio R2 permet d’indiquer la part de financement de l’entreprise par ses fonds propres. Il mesure ainsi le degré d’indépendance financière de l’entreprise envers ses créanciers.

Plus ce ratio est supérieur à 0,55, plus l’entreprise acquiert une grande autonomie financière.

Le ratio R3 permet d’apprécier la structure de financement permanent de l’entreprise. il permet, en outre, de mesurer la capacité d’endettement à long et moyen terme de l’entreprise. le niveau souhaitable à atteindre par ce ratio est de 0,5.

6.4. La rentabilité

La rentabilité se définit à partir de lots de ratios ci-après :

RésultatNe t Rentabilit éCommercia le = Chiffred ' Affaires

RésultatNe t Rendements desCapitau x = CapitauxPe rmanents

24 CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

Dans cette partie, nous avons identifié ce projet tout en décrivant son historique et ses caractéristiques. A cela s’ajoute l’étude du marché comprenant sa description et les analyses de l’offre, de la demande et de la concurrence sans oublier l’étude théorique relative à la Notion fondamentale des outils de la gestion financière. Au fond, ce projet issu d’une initiative privée, mais son financement est composé d’un fonds de roulement ou capital propre et d’emprunt négocié auprès des bailleurs tant au volume du fonds qu’aux modalités de remboursement. Ce capital mixte correspond à la raison sociale et à la raison économique de cette unité de production consacrée à l’exploitation du girofle et ses dérivés à l’échelle zonale.

25 Cette partie, qui fait partie intégrante de l’ensemble cohérent de la présente étude, comprend : la technique de production, la capacité de production envisagée et l’étude organisationnelle. Ces différents volets sont conçus respectivement à donner certaines idées techniques et socio-économiques relatives à la production aussi bien qu’à l’organisation du personnel et du travail à effectuer. Pour ce faire, nous allons procéder comme suit :

26 CHAPITRE I : LA TECHNIQUE DE PRODUCTION :

Section 1 : L’IDENTIFICATION DES MATERIELS

1.1. Les matériels artisanaux

Les matériels artisanaux sont constitués par des sacs pour contenir les produits à mettre dans le magasin de stockage, les angady pour creuser le sol et pour mettre en place les intrants(composts, N.P.K., urée). Ces matériels peuvent être fabriqués localement tout en coopérant avec les artisans locaux. Les intrants agricoles et le magasin de stockage peuvent être fabriqués ici et là en fonction de la quantité de production voulue aussi bien que la quantité demandée par les clients. Les prix et le nombre de ces matériels dépendent de la collaboration avec les fabricants ainsi que de la superficie à planter. Les détails y afférents sont consignés.

1.2. Les matériels semi-industriels

Les matériels semi-industriels sont ceux qui fonctionnent à l’aide des sources d’énergie électrique et calorifique, entre autres : voiture pour transporter les produits. Ces matériels sont en majorité importés. Mais il y a ceux qui s’achètent localement dans les grands magasins qui se spécialisent dans le domaine de la quincaillerie. Leurs coûts et nombres sont fonction de la grandeur du travail à faire aussi bien que de l’évolution spatio-temporelle des activités relatives à la production et à la collecte.

Section 2: LA TECHNIQUE DE PRODUCTION ENVISAGEE :

2.1. La collecte des produits d’autrui en attendant la production propre

Au cours de la première série de l’exploitation du girofle soumise à la présente étude, en plus de ce que nous avons décrit auparavant, nous allons la consacrer à la collecte. Ce qui dit collecte dit aussi une collaboration avec les producteurs et une mise en œuvre des matériels et du personnel compétent.

27 A plus forte raison, la collecte se fait par saison en visant la rentabilité du système adopté : au moins que les recettes soient plus réduites que les dépenses, même au début de l’exploitation. La détermination de cette démarche fera l’objet des divers volets qui s’ensuivront. Différents paramètres doivent être pris en considération dans le cadre de l’ajustement des calculs.

La collecte des produits d’autrui qui se fera avec la participation des concurrents se trouverait, à notre avis dans un contexte de rivalité commerciale entre les concurrents. Ainsi, notre objectif n’est autre que de convaincre les producteurs locaux sur la faisabilité de la collaboration, la faisabilité du projet et la rentabilité de la spéculation. Cette conviction ira de pair avec notre volonté d’être à la hauteur du versement du recouvrement dans la caisse communale et du remboursement régulier de nos emprunts auprès de nos créanciers. Par conséquent, les producteurs locaux seront rassurés de notre activité. Comme nous l’avons mentionné précédemment, la quantité annuelle de la récolte sera de l’ordre de 10 t à titre de quote-part destinée aux clients.

Section 3 : LE BILAN PREVISIONNEL :

3.1. La production pour la première année

Pour la première année de l’exercice de cette activité, la prévision sera limitée à celle de la collecte de l’ordre de 27 tonnes environ. Cette production ferait l’objet d’éventuelles fluctuations. Ce qui est sûr c’est que cette quantité ne variera pas beaucoup vue la motivation conjuguée entre les entrepreneurs et les producteurs.

En plus, la production pour la première année subirait également un manque de précision au niveau quantitatif pour cause du commencement de la phase de l’exploitation. Comme on dit souvent, le début c’est le premier pas au lancement d’un projet à faire.

28 3.2. La production à la fin du projet :

De par notre estimation ou évaluation, la quantité produite sera relativement de 27 tonnes. Cette production suit le rendement par hectare et le traitement à faire. Le tableau suivant donne une certaine idée sur l’évolution annuelle de la production à titre de bilan prévisionnel. Tableau n°6 : L’évolution annuelle de la collection RUBRIQUE PHASE DE COLLECTE Année ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 Quantité 27 725 kg 38 510 kg 50 210 kg 52 385 kg 61 268 kg Source : Auteur, 2005

Ce tableau montre la probabilité de la quantité de la production au cours des premières années de l’exploitation. Effectivement, le début d’une phase repose sur un tâtonnement quant à l’exactitude des calculs prévisionnels faits. Le souci y est de mise car différents paramètres aptes à être pris en considération doivent être pratiquement estimés pour éviter la surévaluation et la sous-évaluation qui auraient des conséquences inouïes.

29 CHAPITRE II : LA CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE

Le présent chapitre renferme trois (3) sections telles que l’évolution du chiffre d’affaires et production envisagée, les aspects qualitatifs et quantitatifs et enfin les différents facteurs de production que nous allons voir une à une.

Section 1 : L’EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES ET PRODUCTION ENVISAGEE

1.1. L’évolution du chiffre d’affaires

D’après notre estimation, le chiffre d’affaires mis en jeu lors de la présente activité a deux (2)catégories, à savoir : celui de la phase de collecte et celui de la phase de traitement des produits. Le tableau ci-après montre l’évolution annuelle de ce chiffre d’affaires pendant 5 ans dans le cadre de l’exercice du présent projet :

Tableau n°7: Evolution du chiffre d’affaires (en Ariary) Année ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Chiffre d’affaires 121 601 200 168 905 900 220 215 900 275 711 000 322 462 200

Source : Auteur, 2005

- prix aux producteurs de l’année 2004 : 3200Ar/kg - prix de vente :7 500 Ar/kg pour l’exportation, 2 500 Ariary/kg pour les ventes locale et 3 800 Ar / kg pour la vente régionale. Il est à souligner que ces chiffres vont faire l’objet d’éventuelles fluctuations au cours de cette exploitation dûes à divers paramètres : la chute de la production, la mévente, la fluctuation des prix, l’influence des concurrents, les transports, …

30 1.2.L’evolution de la production

La production, en l’occurrence sa quantité enregistrera une évolution quasi constante durant les deux phases de la mise en place de cette unité. En plus de ce que nous avons décrit précédemment, cette évolution peut être affirmée par une augmentation progressive de la quantité exploitée selon le système que nous avons adopté.

En toute clarté, ce projet est limité à la vente du girofle dans sa phase d’inflorescence sans tenir compte de sa distillation qui est un domaine plutôt technique réservé aux clients semi-industriels et industriels. Cette phase n’appartient pas en aucun cas à l’essence de l’objectif de cette unité.

Section 2 : LES ASPECTS QUALITATIF ET QUANTITATIF

2.1.Les aspects qualitatifs

La quantité appliquée au niveau des services surtout dans le domaine d’un système d’exploitation d’une matière première à usage multiple, mais à base chimique industrielle est fondamentale. L’essence de clous et de girofle est utilisée en pharmacie, en dentisterie et en parfumerie en particulier . L’essence des feuilles est destinée plus spécialement à la fabrication de vanilline synthétique (principe odorant que l’on peut séparer par synthèse), de peintures, vernis, encres d’imprimeries, etc.

En considérant ces utilisations, même si notre offre semble minime face à la demande d’une clientèle toujours accrue, la qualité quelle que soit la nuance de sa définition (générale, spécialisée) réside dans la bienfaisance d’un produit donné selon l’objectif escompté. En pratique, l’aspect qualitatif touche tous les éléments relatifs à la mise en valeur de cette ressource allant de la production jusqu’à la commercialisation en tenant compte des différents traitements à faire, y compris les conditions d’humidité lors de la conservation des fagots comportant feuilles et branchettes avec une proportion de l’ordre de 50%, pour les griffes, l’humidité est de l’ordre de 12.50%. Cette conditionnalité biothermique est consacrée aux fagots frais.

31 Pour les clous secs, la dessiccation est achevée lorsque le clou devient cassant c’est-à-dire lorsqu’il ne comporte plus que 12 à 16% d’humidité. Au fond, pour la durée du temps ensoleillé, on compte 3 à 5 jours de séchage, entre autres au cours des mois de septembre et d’octobre. Ces méthodes : huméfaction, dessiccation sont respectivement de consacrer la qualité physico-chimique de cette matière première.

2.2 : Les aspects quantitatifs

L’aspect quantitatif n’a pour objectif majeur que de conserver l’offre de cette matière première pour conserver l’offre et de déterminer la demande pour un certain équilibre transactionnel. On sait bel et bien que si :

- l’offre est supérieure à la demande, on assiste à l’existence de la mévente de produits ; - l’offre est inférieure à la demande, la spéculation gagne de plus en plus de terrain tendant vers une hausse soudaine de prix ; - l’offre est égale à la demande, une certaine stagnation au niveau de l’écoulement de produits a lieu. - au sens financier et de comptabilité de ces critères, la quantité soumise à l’exploitation par périodicité, dans le cadre de cette étude dont cette périodicité qui se fait à l’échelle annuelle est visée en ce sens : - les méthodes usitées pour la conservation sont conçues à être aptes à satisfaire le flux demandé par les clients cibles sus- mentionnés ; - la recherche de synergie entre les différents intervenants pour un fer de lance dans le cadre d’une mise en fonction d’une piste plus lucrative autres que celles des concurrents pour confirmer l’unité dans la diversité fonctionnelle et opérationnelle. La symbiose entre méthodes usitées et recherche de synergie contribuent physiquement à l’aspect quantitatif de ce produit. A priori, on devrait avoir toute une quantité vivace, verdoyante voir plus attirante au même titre que les clous.

32 Section 3 : LES DIFFERENTS FACTEURS DE PRODUCTION :

3.1. Les ressources humaines

Ce projet est conçu à mettre à pied d’œuvre un certain nombre de main d’œuvre tant durant la phase de la collecte que pendant la phase de la plantation.

Pour ce faire, il nous faut organiser les ressources humaines aptes à s’adapter dans les zones rurales cibles du présent projet. Dans le cadre de la collecte en premier lieu, et en second lieu au cours de la production où le personnel doit être professionnalisé selon les exigences de la pérennisation de la société. Dans les deux (2) phases, on a besoin de journaliers, des superviseurs saisonniers et de techniciens opérationnels.

En effet, tous les postes sont interdépendants selon le statut de cette entreprise. Mais, au fur et à mesure du développement des activités, chaque poste sera spécialisé à tel point que chaque membre du personnel saurait s’acclimater aux conditions de fonctionnement de cette entreprise. Ceci étant, il faut que les responsables fonctionnels et opérationnels s’attèlent à leurs différentes tâches pour une meilleure synergie.

Il s’avère difficile de mettre en relation directe un gérant, en tant que leader, et les agents car le comportementalisme exige que le supérieur doit se montrer à la hauteur de son poste devant ses subalternes. L’instinct qui doit régir ce comportement tendant à la sociabilité des responsables dépend de l’organisation de l’unité.

3.2- Le financement

En matière de financement, pour s’assurer du bon fonctionnement d’une telle unité dans le cadre de ses diverses activités, nous avons du faire un recours au saupoudrage financier à titre de microfinance allouée dans une zone rurale. La majorité des ruraux qui habitent dans le milieu rustique veulent s’intégrer dans le sphère financier constituant la base des activités de ces institutions.

33 Dans notre cas, nous avons choisi le système à court terme appliqué par TIAVO dont le renouvellement du contrat se fait annuellement. Le remboursement du prêt s’effectue après la vente selon la variation des produits collectés. A notre avis, dans le cadre de ce système, il s’avèrerait plus judicieux que TIAVO prenne en charge la phase de collecte qui, par conjugaison financière.

Ce système est délicat car il faut s’adapter aux conditions adoptées par cette institution. Ceci étant, afin de se trouver dans un contexte où chacune des parties tire les meilleures parties de leur service. Ainsi, la gestion financière peut être appliquée à tel point que le manque du savoir-faire dans une telle activité signifie un marasme au niveau socioéconomique.

3.3. Les matériels

Les matériels utilisés au cours de la réalisation peuvent être compris par la nécessité des intrants et des extrants agricoles. D’une façon sommaire, les intrants sont constitués par les matériels et / ou des produits renouvelables aptes à pérenniser le système adopté. Les extrants ne sont autres que les produits nets obtenus au cours de l’opération.

L’effectif et la puissance des matériels doivent correspondre à l’envergure du travail à faire. De ce fait, il faut choisir les matériels directement disponibles afin de mieux effectuer les opérations. Le manque de connaissance sur les utilités des matériels conduit aux dépenses inutiles et à la formation qui fait perdre du temps et de la ressource pécuniaire. Si les matériels répondent aux besoins et à la demande des services à rendre, on assiste à l’existence du bon fonctionnement de cette unité.

Ainsi, nous avons choisi des matériels plus pratiques et directement opérationnels pour effectuer le travail. Sinon, on devrait recourir à une certaine incohérence entre les services et les matériels.

34 3.4. Le temps

Le facteur temps est fondamental pour mieux effectuer les différents services répondant au besoin et demande du financement à terme selon le système TIAVO. En d’autres mots, ce temps comprend différents paramètres selon le chronogramme choisi. On peut citer par exemple : - la clause du contrat pour le financement et le refinancement qui nécessite du temps pour ce faire; - le remboursement des dettes en fonction du statut régissant le créancier ; - l’organisation du personnel choisi pour effectuer les divers services ; - les transactions faites au niveau de l’achat des matériels et de la vente des produits.

Ce système nécessite du temps pour une meilleure organisation. Faute de quoi, cette entreprise n’aurait pas la chance d’accomplir tous les services qui l’attendent. En somme, les différents facteurs de production sus décrits sont interdépendants en vue d’avoir une production qui sera au goût des clients et d’une atmosphère transactionnelle dans laquelle tous les services doivent être rendus à temps réels et en fonction des normes y afférentes.

35 CHAPITRE III : L’ETUDE ORGANISATIONNELLE

Le système que nous avons adopté comprend un volet aussi important que l’organisation du personnel, le travail et le chronogramme. Pour ce faire, il faut aménager administrativement et juridiquement la hiérarchisation des entités répondant au fonctionnement de cette entité.. En outre, on doit mettre en relief l’organisation du travail en partant de la production jusqu’à la commercialisation en passant par la transformation. Ainsi, ce procédé nécessite un chronogramme dans l’exercice de toutes les activités y afférentes.

Section 1 : LA SPECIFICITE DE L’ORGANISATION

En général, dans une entreprise, il y a trois (3)sortes d’organisation à savoir : l’organisation stratégique, l’organisation ^politique, et l’organisation tactique ou opérationnelle. En particulier, c’est au niveau du chef du centre qu’on rencontre l’organisation stratégique. Elle est le pivot pour le bon déroulement de l’information et de la décision. L’organisation politique, tenue au sens gestionnaire de ce terme, s’occuperait des affaires courantes relatives aux opérations que doivent faire chacun du personnel ou bien les affaires administratives.

Enfin, l’organisation tactique constitue la base de toutes les informations. Les responsables y afférents se chargent de la réparation, approvisionnement, entretien et l’assurance de la surveillance du centre d’exploitation et des produits. Alors, ces trois organisations constitueraient la spécificité organisationnelle de ce centre . L’effectif du personnel s’occupant de ce type d’organisation est variable selon l’objectif escompté, le fonctionnement de ce centre selon sa structure et la conjoncture qu’il devrait affronter au cours de sa mise en œuvre. L’interchangement des individus semble difficile car à chaque poste correspond une personne directement opérationnelle et apte à assurer sa tache dans le cadre des services.

36 1.1. L’attribution par tâches

L’attribution des tâches qui est une organisation pour un bon fonctionnement de cette unité de production est subdivisée selon la hiérarchisation des postes : Gérance, Directions, Services avec les différents agents. Ces entités forment un ensemble avec leur responsabilité respective.

1.1.1. Le Gérant

Le gérant, en tant que dirigeant avec son comportement de leader, doit : - assurer la représentation de cette entreprise partout, dans les diverses instances dans lesquelles les intérêts de cette société sont mis en jeu ; - assurer la gérance à tous les niveaux de services partant du contrôle et de la surveillance des activités des directions jusqu’à la prestation des agents ; - procéder au recrutement et à la promotion du personnel en fonction des besoins et de la demande.

Etre gérant signifie un responsable de premier ordre d’importance au sein d’une entreprise. On peut même dire que le gérant est une personne morale et physique de cette société. Il doit être assisté par ses proches collaborateurs pour mieux accomplir son travail, entre autres un(e) secrétaire pour enregistrer les services rendus. Le poste de gérance est occupé par une seule personne ayant la compétence et les expériences requises pour mieux coordonner le système adopté en vue d’atteindre les objectifs escomptés.

1.1.2. Le responsable par le poste de services

Dans le cadre de cette étude, nous avons prévu quatre postes de directions qui ont une interdépendance entre eux.

♦ Service administratif et financier Ce poste est sous la responsabilité du chef de service administratif et financier. En tant que tel, il s’occupe :

37 - des affaires courantes de l’entreprise notamment celles qui concernent les services bureaucratiques au niveau des transactions et leur comptabilisation ; - de la gestion et de l’administration des activités effectuées tout au long de l’année. Il est à noter que ce responsable dispose d’un certain nombre de subalternes tels que les responsables d’achat, le comptable et les responsables des ventes

♦ Service du personnel : Toujours est-il que ce poste de service est assuré par un responsable choisi à cet effet. Il s’occupe essentiellement des services relatifs aux : - contrôle et surveillance des avoirs de cette société ; - les ménages des différents responsables notamment l’enceinte de cette unité, y compris le bureau et les magasins de stockage; - la réception et l’envoi des dossiers concernant le fonctionnement de cette société.

♦ Service technique Ce service est occupé par un technicien spécialisé dans le domaine du génie industriel, c’est-à-dire un responsable de la maintenance des matériels électriques et thermiques. Ainsi il doit : - vérifier l’état des matériels utilisés en fonction des besoins de l’entreprise ; - diriger la réparation et l’entretien des matériels défaillants ; - commander les pièces de rechange en cas d’éventuelles pannes. Ce responsable est assisté par des agents spécialisés dans le domaine de la maintenance.

♦ Poste des agents : Le service administratif et financier dispose de responsable d’achat, comptable et responsable de ventes.

➢ Responsables d’achat Comme leur appellation l’indique, ils se servent des achats des intrants ce dont a besoin cette entreprise. Ainsi, ils assurent la navette entre les fournisseurs et cette unité. A chaque achat, ils doivent apporter avec eux les commandes élaborées par le responsable y afférent.

38 ➢ Le comptable Le comptable assure la quantification, l’enregistrement des entrées et des sorties faites par l ‘entreprise. Ce comptable doit être quelqu’un initié et spécialisé dans le domaine financier. Etre en aval du chef de service administratif et financier, il peut apporter son concours aux différentes évaluations financières sur les démarches faites.

➢ Les responsables de vente Les responsables de vente assurent le bon écoulement sur le marché des produits. Ils doivent être des individus initiés à l’acquisition des informations sur la situation des marchés dans lesquels on affecte la vente. Cette dernière est l’une des bases fondamentales sur lesquelles repose le fondement de cette entreprise. L’adage public qui exprime que : « savoir organiser et savoir vendre» tient debout dans ce poste.

➢ Les Agents de contrôle et de surveillance Ces agents assurent la sécurité de ce centre tant en intrants, extrants que surtout au niveau du personnel. Il s’agit d’un personnel ayant un sens de responsabilité sur la fluidité de marchés socio-commercial contre la soudaine panique.

➢ La femme de ménage Ces femmes s’occupent du nettoyage de l’enceinte du centre pendant les jours ouvrables. En tant que femme, leurs services sont réservés à des responsabilités correspondant à leur force physique. Le volume de service rendu dépend de leur motivation et du fonctionnement quotidien de l’entreprise.

➢ Le planton Le planton est un bouc émissaire surtout dans le domaine de courriers : réception et dispatching des lettres constituant les dossiers. Ainsi, il doit travailler tous les jours à durée normale.

➢ Les agents de manutention : Ces agents sont embauchés par leurs expériences pratiques sur la maintenance des outillages et matériels usités par cette unité.

39 La manutention est fortement utile lorsqu’on met en œuvre des matériels tant thermiques qu’électriques. Les services des agents de manutention sont de prévoir les éventuelles pannes au niveau des matériels.

➢ Les agents de réparation et d’entretien En cas de dysfonctionnement pour cause de panne, ces agents sont utiles dans le domaine de la réparation et d’entretien au sens pratique de ces services. Ce poste nécessite des agents aptes à s’adapter dans une situation où la pratique l’emporte sur l’attente de contexte approprié. On souhaite que ces agents s’attachent à leur service pendant les heures du travail.

1.2. L’effectif du personnel

Le personnel constitue une base fondamentale du fonctionnement de l’entreprise. En plus de ce que nous avons décrit précédemment, les postes, les compétences de chaque individu sont fortement exigés afin de mieux effectuer les services. Pour avoir certaines acceptions sur la correspondance entre poste et effectif du personnel en fonction de l’évolution de la période de travail, le tableau suivant sert de tableau de bord : Tableau n°8 : La période et l’effectif du personnel : RUBRIQUES Effectif (Période de collecte) Gérant 1 Comptable - Informaticien 1 Responsable approvisionnement 10 Responsable Ventes et communication 2 Responsable Manutention 1 Responsable Technique 1 Chauffeur 2 Gardiens 2 TOTAL 18 Source : Auteur, 2005

40 Section 2 : L’ORGANIGRAMME ENVISAGE :

2.1. Définition

L’organigramme est la représentation plane et verticale de tous les responsables du poste de services existants au sein de l’entreprise ainsi que la liaison entre les niveaux hiérarchiques y afférents où l’on distingue : - les liaisons hiérarchiques ; - les liaisons fonctionnelles.

2.2. L’organigramme de l’entreprise

L’organigramme du centre se présente de la manière suivante

Figure n° 01: L’organigramme de l’entreprise

GERANT

INFORMATICIEN COMPTABLE

RESPONSABLE RESPONSABLE RESPONSABLE GARDIEN ET TECHNIQUE APPROVISION VENTE ET CHAUFFEUR RESPONSABLE ET DE NEMENT COMMUNICA MECANICIEN DE TRANSFORMATION TION NETTOYAGE

41 Section 3 : L’ORGANISATION DU TRAVAIL

3.1. Le traitement des produits

3.1.1. Les produits collectés

Les produits collectés sont entreposés dans des magasins de stockage conçus à cette fin en attendant l’expédition. Dans cette phase, on doit effectuer quelques entretiens pour cause de la disparité des localités à desservir. Il faut vérifier si le climat à l’intérieur et à l’extérieur de ces locaux répond aux attentes de ces produits afin d’avoir une qualité correspondant aux normes internationales dont ci après la comptabilisation des mouvements de stock.

Il peut être fait à l’aide d’un sommier de dépôt en permettant de tenir une « comptabilité de matière ». C’est-à-dire d’enregistrer toutes les entrées et sorties pour chaque produit et de connaître ainsi à tout moment le nombre des articles restants. L’entreprise décide de tenir en particulier un compte de stock dont on enregistre tous les mouvements dès qu’ils en ont eu lieu. Pour cela, le magasinier transmet tous les jours un exemplaire des documents d’entrée et de sortie (ou comptable). Ce système permet de connaître au jour la valeur et le nombre des stocks.

3.1.2. La rotation des stocks

On appelle rotation des stocks, l’indice qui révèle combien de fois l’article s’est renouvelé par un autre dans un temps déterminé. C’est le rapport entre la valeur d’enlèvement pendant cette période et la valeur des articles dans l’entrepôt à un moment donné.

42 Le tableau suivant montre la correspondance entre le taux de rotation et le nombre de mois et de jours qu’il faut au stock pour se renouveler entièrement.

Tableau n° 09 : La Rotation de stocks

Taux de rotation Renouvellement En mois En jours 1 12 360 1,5 8,4 250 2 6 180 2,5 5,15 155 3, 4 120 3,5 3,5 105 4 3 90 4,5 2,83 85 5 2,4 72 6 2 60 Le taux de rotation indique la cadence des sorties du stock. Plus la cadence est accélérée, plus l’activité est rentable car les charges ont diminué. Par conséquent, l’abaissement de taux de rotation est un signe d’un mal qu’il s’avère de guérir, son élévation est un signe de santé ou d’amélioration.

Ainsi pour une raison économique, il nous a fallu choisir des moyens de transport plus économiques et qui s’adaptent aux conditions transportuaires locales. Ces moyens s’avèrent opérationnels et fonctionnels dans le cadre de l’approvisionnement et de l’écoulement de ces produits. Dans cette transaction, on doit prendre en considération l’éloignement des lieux d’achat et du lieu de magasinage. Toujours est-il que dans le cadre de ce traitement, on doit assécher ces produits afin d’éviter l’attaque de la moisissure. Le conditionnement prouve leur qualité internationale c’est-à-dire l’aptitude à l’exportation.

43 3.2. Semi usinage des produits à transformer

Nous avons choisi le semi-usinage compte tenu des matériels usités dans cette transformation. Ces matériels sont compris dans le cadre de la conjugaison de ceux qui sont artisanaux et ceux qui correspondent aux besoins et à la demande de ce thème. Le tableau suivant montre la typologie de ces matériels. Tableau n°10: Les matériels utilisés RUBRIQUE UTILISATION DES MATERIELS I- Matériels de collecte : 1-1- Matériels de transport : - véhicules Navette - tapis roulant Vitesse - grue Support 1-2- Equipements de manutention : - couvreur Réglementation technique - monte-charge Déchargement - table tournante Quantification des charges Source : Auteur, 2005.

Cette énumération signifie que les matériels utilisés lors de cette exploitation a une certaine correspondance à tel point que l’on assiste à l’existence d’une certaine adaptation à l’amélioration technique et technologique y afférente.

Au cours de la collecte, les matériels utilisés sont conçus à mieux s’adapter à la réalité locale. L’utilisation d’outils aussi opérationnels que les matériels mécaniques signifie que nous voulons avoir une fluidité ne serait-ce qu’au niveau transportuaire et dans le domaine du traitement de ces produits.

En somme, ces matériels peuvent être utilisés tant dans le cadre d’une navette que pour pérenniser une telle unité de production. Ce multiple objectif se traduit par la facilitation apportée, en l’occurrence dans la phase de production.

44 3.3. L’Organisation des ventes

3.3.1. La vente locale

La vente locale est conçue à être systématique et systémique du fait de l’existence prépondérante de la possibilité d’exploiter ce produit. Le système adopté n’est autre que le profit rationnel d’un marché local qui est loin d’être saturé. D’une façon descriptive, les concurrents mettent encore en jeu une méthode traditionnelle par laquelle la qualité des produits mis en vente est inamovible.

Il en est de même pour la quantité. Ce contexte nécessite une certaine amélioration ne serait-ce qu’à la détermination d’un circuit propice à une meilleure vente tout en tenant compte de différents paramètres : potentialité concurrentielle, l’importance de ce produit, la considération socioéconomique des producteurs locaux face à l’utilité multi-sectorielle d’un produit aussi important que le girofle. A cette description, l’aspect d’un marché systématique dans lequel la vente se fait de gré à gré ou bien à l’amiable en général au lieu de procéder à un échange plutôt plus économique.

En effet la vente locale qui fait l’objet de la présente étude n’est autre que la considération de la pluralité des producteurs aptes à offrir le maximum de leurs efforts et s’apprêtant à être les producteurs dignes de cette appellation. Les consommateurs peuvent utiliser un produit directement utilisable surtout au niveau socio-sanitaire dans sa phase brute.

En particulier, les consommateurs locaux préfèrent un produit fabriqué au lieu d’importer ceux des autres qui sont exorbitants si l’on se réfère aux coûts d’un produit fabriqué localement et celui qui est importé avec leurs variantes transactionnelles. Cette acception nous permet de soutenir l’idée selon laquelle la vente locale est fluide et on peut la synthétiser par le raccourcissement du circuit commercial, entre autres : Collecte et vente, production et vente.

45 3.3.2. La vente régionale

La vente régionale s’avère beaucoup plus ramifiée du fait de l’élargissement du champ commercial dans lequel s’opère cette activité. Il n’est plus à démontrer que la contrée Est malgache est productrice de la filière giroflière. Cela sous-entend que chaque zone a son propre mode de vente. Au cours de la présente étude, nous nous sommes penchés sur concevoir une méthode de couet.

Cette dernière peut être décrite par la compétitivité d’un produit malgré l’existence d’une concurrence plurielle. Cette vente est orientée aux consommateurs potentiels locaux dont le pouvoir d’achat correspond à la nécessité de la consommation régionale de ce produit. Créer un circuit de vente nécessite une stratégie et une tactique dans lesquelles la distance et le recouvrement y afférents doivent être mis en relief. Tous les paramètres corroborant au lancement de ce produit font partie intégrante de la consommation intermédiaire. Les moyens utilisés sont surtout ceux qui empruntent la voie terrestre, aptes à s’adapter dans les réseaux réglementaires.

3.3.3. L’exportation

L’importation qui est conditionnelle est régie par des normes internationales. Au vu et au su de tout le monde, le girofle malgache suit la norme de consommation internationale. Les pays industrialisés attendent certaines quantité et qualité relatives à ce produit. Ainsi, il suffit de choisir les pays dont les besoins et demande en girofle et ses dérivés sont toujours accrus. Les pays importateurs du girofle sont consignés. De cette demande et de l’envergure de l’espace commercial dans lequel ce produit aura sa chance de réussir, son exportation est vivement prometteuse.

46 Section 4 : LE CHRONOGRAMME :

C’est la section allant déterminer le calendrier de toutes les étapes à suivre pour ce projet.

4.1. Le traitement des produits

Les traitements des produits se déroulent à partir de la moisson jusqu’à la vente. Ainsi, les traitements occupent aussi une importante place pour ne pas dire qu’il s sont également une des bases du lancement de cette unité. L’objectif des traitements est unique : c’est d’écouler au marché des produits compétitifs et au goût des clients. Ceci sous-entend que la qualité des produits est au premier souci. Les traitements commencent par le séchage et finissent par la mise en sac pour l’emmagasinage dans les magasins de stockage.

Toujours est-ils que les hommes et les matériels y afférents sont utiles. Au cours du séchage, il faut viser à ce que le mode d’éparpillement des produits soit non superposé afin que les rayons solaires puissent pénétrer directement dans chaque unité des produits. Ce fait conduit, bien sûr à la facilité de l’évapotranspiration ou bien la dessiccation rapide.

En effet, l’eau contenue dans les unités entraîne au phénomène de fermentation par laquelle les produits se détruisent progressivement surtout lorsqu’on les met dans les sacs. Le séchage doit être fait pendant la saison où le soleil brille, où la radiation est intense. On utilise des nattes et des balais pour l’éparpillement et la facilitation de ramassage à la fin de la journée ou lors du changement d’intempéries diurnes.

L’emmagasinement est conçu à ce que les sacs remplis soient bien arrangés dans les locaux. Il faut éviter leur superposition surtout lorsque les produits sont encore peu séchés. Par contre, s’ils sont bien secs et légers, on peut les superposer car la possibilité de fermentation n’est plus à craindre.

47 Pour tester la qualité, il faut procéder au conditionnement systématique sac par sac avant la vente. Pour faciliter le travail, on peut utiliser des bâtons en fer de forme concave et facile à être pénétrés dans le fond du sac. Ceci étant afin de ne pas enlever les cordons de fermeture qui est une opération lente et risquerait de détruire les bordures des sacs. En un mot, les traitements des produits ne nécessitent pas l’ajout des produits chimiques pour garder l’odeur naturelle du girofle.

48 CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

Dans cette partie, nous avons procédé à toute une démarche pour mettre en corrélation la technique de production et la typologie organisationnelle y afférente. - D’une part, quant à la conduite du projet, nous avons procédé à l’identification de matériels afin de mieux prévoir la technique de production envisagée. Ceci étant de bien faire un bilan prévisionnel de savoir-faire sur la capacité par laquelle on doit conduire ce projet. - D’autre part, nous avons envisagé une technique qui répond bel et bien à une certaine notion relative à la quantité et à la qualité du girofle. De cette combinaison, force est de constater qu’il faudrait faire tout un chronogramme avec un organigramme approprié c’est à dire relatif aux besoins et à la demande de ce projet.

49 Cette partie répond à toutes les questions quantitatives des divers paramètres socio-économiques mais à base de la comptabilisation financière de toutes les ressources mises en valeur dans le cadre de la présente étude.

CHAPITRE I – LE COUT DES INVESTISSEMENTS

Le présent chapitre mettra en exergue les investissements nécessaires pour la réalisation de ce projet.

Section 1 : COUT D’INVESTISSEMENT ET COMPTES DE GESTION

Dans cette section, nous éluciderons d’observer les immobilisations à la fois corporelles et incorporelles.

1.1– Les immobilisations incorporelles

Ce sont les frais occasionnés par la constitution des dossiers de la future société et pour leur construction..

Tableau n° 11: Les frais d’établissement (valeur en ariary)

Rubrique Nombre Durée Salaire Montant Frais de recherche / 125 000 Personnel constructeur 4 2 mois 100 000 800 000 Technicien supérieur 1 2 mois 130 000 260 000 Frais d’établissement 1 185 000

Ici, nous l’avons estimé à 1 185 000 Ariary.

50 1.2– Les immobilisations corporelles

1.2.1– Le terrain

Dans cette région, le terrain est facile à acquérir surtout à la campagne où nous envisagerons le besoin en terrain suivant :

Terrain à occuper pour mettre le magasin de stockage :-- 25 x 25 = 625 m² Terrain pour mettre les bureaux :------10 x 10 = 100 m² Terrain occupé pour la production :------15 x 15 = 225 m² Parking:------25 x 25 = 625 m² TOTAL------1 575 m² Le mètre carré du terrain est de 5 000 Ariary / m², soit au total de 7 875 000 m².

1.2.2– La construction

Le centre a besoin des bâtiments comme le suivant :

Magasin de stockage:------15 000 000 Magasin de production :------11 000 000 Bâtiment Administration et gardiennage :------3 000 000 Garage et gardiennage :------1 000 000 TOTAL :------30 000 000

En somme, le coût de la construction s’élèvera à 30 000 000 Ariary

51 1.2.3 – Les matériels et mobilier de bureau

Ce sont les matériels nécessaires pour l’administration lors de la réception des clients, des personnels.

Tableau n° 12: Les matériels et mobilier de bureau (valeur en ariary) Désignation Nombre Prix Unitaire Montant Dans chaque poste, on a : Table 1 10 000 10 000 Chaise 4 5 000 20 000 Armoire 1 50 000 50 000 Etagère 1 80 000 80 000 Ordinateur 1 300 000 300 000 Ondulaire 1 13 000 13 000 Imprimante 1 190 000 190 000 Horloge 1 10 000 10 000 Sous total 790 000 Total ( sous total x 5 ) 3 950 000

Le coût des matériels et mobiliers de bureau est estimé à 3 950 000 Ariary au cours des années de l’exercice du présent projet.

1.2.4 – Les installations électriques et téléphoniques

Ces installations sont nécessaires afin de faciliter la communication de l’entreprise avec le monde extérieur et chaque Département contiendront

Tableau n° 13: Les installations electriques et telephoniques (valeur en ariary)

Désignation Quantité Prix unitaire Montant Prise 2 1 000 2 000 Interrupteur 2 1 000 2 000 Fil 75 m 800 60 000 Equipement d’incendie 1 135 000 135 000 Sous total ( 1 ) 199 000 Sous total ( 1 ) x 5 995 000 Appareil téléphonique 1 170 000 170 000 Total 1 364 000

Le coût des installations électriques est estimé à 1 364 000 Ariary.

52 1.2.5 – Les matériels d’exploitation et de nettoyage

En général, on aura deux (2) types de matériels d’exploitation, tels que les matériels de traitement et les matériels de nettoyage.

Tableau n° 14: Les matériels d’exploitation et de nettoyage (valeur en ariary)

Désignation Quantité Prix Unitaire Montant Matériel d’exploitation Balance ou bascule 10 20 000 200 000 Réfrigérant 1 530 000 530 000 Monte charge 2 25 000 50 000 Couvreur 1 100 000 100 000 Essencier ou produit d’entretien 2 85 000 170 000 Tapis roulant 2 40 000 80 000 Pilverisation 4 100 000 400 000 Sécateurs 15 2 000 30 000 Couteau 10 1 000 10 000 Brouette 5 50 000 250 000 Entours 5 15 000 75 000 Seau 10 3 000 30 000 Pelle 10 3 000 30 000 Soubique 10 500 5 000 Balais 10 1 000 10 000 Silos 4 150 000 600 000 TOTAL 2 570 000

Au total, les divers matériels d’exploitation seront de 2 570 000 Ariary

1.2.6 – Les matériels de transport

Les matériels de transport seront les suivant :

Tableau n° 15: Les matériels de transport (valeur en ariary)

Rubrique Quantité Prix unitaire Montant Voiture de transport 1 13 000 000 13 000 000 Voiture de service 1 9 000 000 9 000 000 TOTAL 22 000 000

53 Pour transporteur le produit et autres déplacements, nous avons une Peugeot camionnette valant 13 000 000 Ariary et une voiture de service valant 9 000 000 Ariary

Section 2 : LES AMORTISSEMENTS DES BIENS

Nous établissons maintenant ce qui est l’amortissement et ensuite la description de méthode appliqué.

2.1- Les amortissements correspondant

L’amortissement correspond à la consommation des avantages économique liés à un actif corporel ou incorporel c’est – à – dire que l’amortissement correspond à la quote-part consommée des éléments d’actif non courants. Elle résulte de la répartition systématique des montants amortissables d’un actif sur sa durée d’utilité estimée selon un plan d’amortissement et en tenant compte de la valeur résiduelle probable. On distingue 02 sortes de méthode d’amortissements : l’amortissement linéaire ou constant et l’amortissement dégressif. Mais pour notre étude, nous avons choisi la première dont la formule est la suivante :

Vo Amt = ------n

Avec :

Amt = Amortissement Vo = Valeur d’acquisition n = Durée de vie

54

2.2 – Le tableau d’amortissement

Tableau n°16 : Tableau d’amortissement (valeur en ariary)

Le tableau suivant illustre à la fois le coût des investissements et les amortissements de ces biens.

INVESTISSEMENTS Valeur II.1.4. Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 d’acquisition aux Vo(1) Amt(1) Vo(2) Amt(2) Vo(3) Amt(3) Vo(4) Amt(4) Vo(5) Amt(5)

Frais d’établissement 1 85 3 790 395 395 395 0 395 - - -

Terrain 7 875 - 7 875 0 7 875 0 7 875 0 7 875 0 7 875 0

Construction 30 000 20 28 500 1 500 27 000 1 500 25 500 1 500 24 000 1 500 22 500 1 500

MMB 3 950 10 3 555 395 3 160 395 2 765 395 2 370 395 1 975 395

Installations 1 364 10 1 277, 6 136,4 1 091,2 136,4 954,8 136,4 818,4 136,4 682 136,4

Matériels d’exploitation et 2 570 10 2 313 257 2 056 257 1 799 257 1 542 257 1 285 257 de nettoyage Matériels de transport 22 000 10 2 200 2 200 17 600 2 200 15 400 2 200 13 200 2 200 11 000 2 200

TOTAL 68 944 4 883, 4 59 177,2 4 883,4 54 293,8 4 883,4 49 805,4 4 488,4 45 317 4 488,4

Notre annuité sera constante et elle s’élèvera à 4 883 400 Ariary pour les deux premières années et de 4 488 400 Ariary pour les trois dernières années par an.

55 Section 3 : LE PLAN DE FINANCEMENT

C’est la présentation des fonds nécessaires en début d’exploitation pour couvrir les charges quand il n’y a pas encore de recettes. Cela correspond en deux (2) mois d’exploitation pour notre cas. En attendant la vente des produits collectés. On va voir un à un les infrastructures et les matières dont on a besoin.

3.1 – Le fonds de roulement initial

Le fonds de roulement est la somme que l’entreprise nouvellement créée dispose pour démarrer ses activités jusqu’à ce qu’il y a des recettes et en dehors des emprunts. Tableau n° 17 : Le fonds de roulement initial (valeur en ariary)

Rubrique Nombre Valeur Durée 4 mois Montant mensuelle découvert Gérant 1 245 000 4 mois 980 000 Informaticien 1 180 000 4 mois 720 000 Responsable technique et 3 155 000 4 mois 1 860 000 de traitement Responsable 3 155 000 4 mois 1 860 000 d’approvisionnement Responsable vente et de 3 155 000 4 mois 1 860 000 Communication Chauffeur 1 135 000 4 mois 540 000 Gardien – nettoyeur 1 110 000 4 mois 440 000 Achat de M P 57% du CA 5 776 057 23 104 228 Matières consommables 2,5% du CA 253 336 1 013 344 Charges d’exploitation 1,5% du CA 152 001 608 004 Charge externe 2% du CA 202 669 810 676 TOTAL F R I 33 796 252

121 601 200 = 10 133 433 12

D’après le tableau ci-dessus, le besoin de démarrage de l’entreprise utile dans le cadre de ce projet est estimé à 33 796 252 Ariary.

56 3.2 – La répartition du plan de financement

Dans le cadre du montage de l’investissement, notre plan de financement se présente comme le tableau ci-après l’indique : Tableau n° 18: La répartition du plan de financement (valeur en ariary)

EMPLOIS En % MONTANT FRI 33 796 252 INVESTISSEMENT 68 944 000 TOTAL EMPLOIS 102 740 252 RESSOURCES Capital 67% 68 835 969 Emprunt 33% 33 904 283 TOTAL RESSOURCES 102 740 252

Le capital sera de 68 835 969 Ariary et l’emprunt autres associés sera de 33 904 283 Ariary. Donc nous avons un fonds de roulement initial de 33 796 252 Ariary et un capital de 39 700 000 Ariary.

3.3 – Le mode de remboursement des dettes

Comme le délai de récupération pour la microfinance TIAVO des capitaux qu’elle a investi est de 12 mois, alors nous sommes tenus de rembourser l’intérêt de 2% après la vente des produits collectés, c’est seulement après qu’on pense à renouveler le contrat à t= 24%. Tableau n° 19: Le mode de remboursement des dettes (valeur en ariary)

Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Capital début 33 904 283 27 123 426 20 342 569 13 561 712 6 780 857 Annuité 14 917 885 13 290 479 11 663 074 10 035 668 8 888 263 Intérêt 8 137 028 6 509 622 4 882 217 3 254 811 2 107 406 Amortissement 6 780 857 6 780 857 6 780 857 6 780 857 6 780 857 Capital fin 27 123 426 20 342 569 13 561 712 6 780 857 0

Ce tableau se termine à la cinquième année puisqu’à partir de cette date, nous n’allons plus recourir à l’emprunt car notre récolte commencera à être rentable. Apres une année de travail, on remboursera les 6 780 857 Ariary qui ne seront autres que le capital emprunté qu’on additionne à l’intérêt soutiré par TIAVO. Nous abordons maintenant le deuxième chapitre en mettant en exergue la faisabilité du projet.

57 CHAPITRE II – ETUDE DE LA FAISABILITE

Elle représente les comptes de gestion, les comptes de résultats prévisionnels, le plan de trésorerie, le bilan prévisionnel, le tableau des grandeurs caractéristiques de gestion. Ces paramètres sont interdépendants entre eux pour prévoir une faisabilité.

Section 1 : LES COMPTES DE GESTION

Ils représentent les comptes de la classe 6 qui constituent les charges et les comptes de la classe 7 qui sont les produits.

1.1 – Les produits

Les produits seront présentés dans le tableau suivant : Tableau n° 20: Les produits (valeur en ariary)

Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Vente locale Quantité 3 800 5 278 6 882 7 256 85 07 P U / kg 3 200 3 200 3 200 3 800 3 800 Sous total (1) 12 160 000 16 889 600 22 022 400 27 572 800 32 326 600 Vente régionale Quantité 8 686 12 064 15 730 15 906 18 598 P U / kg 4 200 4 200 4 200 5 200 5 200 Sous total (2) 36 481 200 50 668 000 66 066 000 82 711 200 96 709 600 Exportation Quantité 9 728 13 513 17 617 19 462 22 756 P U / kg 7 500 7 500 7 500 8 500 8 500 Sous total (3) 72 960 000 101 347 500 132 127 500 165 427 000 193 426 000 TOTAL ou 121 601 200 168 905 900 220 215 900 275 711 000 322 462 200 C A

D’après ce tableau, le Chiffre d’Affaires s’évolue d’une manière exponentielle allant de 121 601 200 Ariary pour la première année vers 322 462 200 Ariary pour la cinquième année.

58 1.2 – Les charges

Elles comprennent : - les achats (60) - les charges externes (61-62) - les impôts et taxes (63) - les charges du personnel (64) - les charges financières (65) -les dotations aux amortissements (68) Nous allons examiner un à un ces différents comptes.

1.2.1 – Les achats de matière première

Les achats des matières premiers avant totalement moins cher par rapport au CA procuré et ils sont environ 57 % du CA. Tableau n° 21: les achats de matiere premiere (valeur en ariary) Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Quantité 27 725 38 510 50 210 52 385 61 288 P U 2 500 2 500 2 500 3 000 3 000 Montant 69 312 500 96 275 000 125 525 000 157 155 000 183 804 000

L’achat de marchandise pour la première année sera de 69 312 500 Ariary pour la première année et 183 804 000 Ariary pour la cinquième année.

1.2.2 – Les matières consommables

Les Fournitures Consommables seront limitées à 2,5 % du Chiffre d’Affaires dont leur répartition sera : Tableau n° 22: Les matières consommables (valeur en ariary) Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Fourniture de 304 030 422 265 550 540 689 278 806 156 bureau Produit 608 006 844 530 1 101 080 1 378 555 1 612 311 d’entretien Eau et 912 009 1 266 794 1 651 619 2 067 832 2 418 466 électricité Carburant 1 216 012 1 689 059 2 202 159 2 757 110 3 224 622 Matières 3 040 030 4 222 648 5 505 398 6 892 775 8 061 555 consommables Les Fournitures Consommables augmenteront toujours de 3 040 030 Ariary pour la première année vers 8 061 555 Ariary pour la cinquième année.

59 1.2.3 – Les charges financières

On extrait les charges financières dans le tableau de remboursement de dettes ci-après : Tableau n° 23: Les charges financières(valeur en ariary)

Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Valeur des 33 904 283 27 123 426 20 342 569 13 561 712 8 780 857 emprunts Charges 8 137 028 6 509 622 4 882 217 3 254 811 2 107 406 financières

Les charges financières seraient proportionnelles avec le capital début qui seront de 8 137 028 Ariary pour la première année et 2 107 406 Ariary pour la cinquième année.

1.2.4 – Les charges externes et les charges d’exploitation

Ce sont les charges qui sont rattachées au service comme la publicité, et des produits nécessaires par l’emballage outre les charges autres charges d’exploitation qui seront imprévues. Tableau n° 24: Les charges externes et les charges d’exploitation (valeur en ariary) Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 C A 121 601 200 168 905 900 220 215 900 275 711 000 322 462 200 Charges 2 432 024 3 378 118 4 404 318 5 514 220 6 449 244 externes Charges 1 824 018 2 533 589 3 303 239 4 135 665 4 836 933 d’exploitation

Les charges externes seront limitées à 2 % du Chiffre d’Affaires et les charges d’exploitation fixées à 1,5 % du Chiffre d’Affaires.

1.2.5 – Les charges de personnel, sociales et patronales

Voici les barèmes utilisés lors des calculs des montants de l’I.G.R. : Salaire Taux Montant Cumul 0 à 50 000 / 300 300 50 200 à 100 000 5 % 2 500 2 800 100 200 à 300 000 15 % 15 000 17 800 200 200 à 300 000 25 % 25 000 42 800 Plus de 300 000 30%

60 1.2.6– Tableau des charges de personnel, sociales et patronales

Tableau n° 25: Tableau des charges de personnel, sociales et patronales (valeur en ariary)

Désignation Nombre Salaire IGR Salaire annuel IGR annuel CNaPs OSIE mensuel Gérant 1 245 000 29 050 2 940 000 348 600 382 200 147 000 Informaticien 1 180 000 11 050 2 160 000 177 600 280 800 108 000 Responsable technique et traitement 3 155 000 11 050 5 580 000 397 800 725 400 279 000 Responsable approvisionnement ou achat 3 155 000 11 050 5 580 000 397 800 725 400 279 000 Responsable vente et communication 3 155 000 8 050 5 580 000 397 800 725 400 279 000 Chauffeur 1 135 000 4 300 1 620 000 96 600 210 600 81 000 Gardien de nettoyage 1 110 000 1 320 000 51 600 171 600 66 000 TOTAL 24 780 000 1 867 800 3 221 400 1 239 000

Ainsi, durant une année, les versements effectués auprès de la C.Na.P.S. dont le taux est de 13%/mois et auprès de l’ OSIE dont le taux est de 5% par mois seront respectivement de 3 221 400 Ariary / an et de 1 239 000 Ariary / an.

61 1.2.7 – Les impôts et taxes

Les véhicules sont des biens mobiliers, ils devront payer des impôts de 10 000 Ariary et 16 000 Ariary / mois et 70 000Ariary / an pour les deux. Soit au total de 452 000 Ariary / an. Le tableau ci-dessous nous montre généralement les I & T. Tableau n° 26: Les impôts et taxes (valeur en ariary)

Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Timbres fiscaux 27 000 / / / /

Droit 500 000 / / / / d’enregistrement IGR 1 867 800 1 867 800 1 867 800 1 867 800 1 867 800

Impôts sur 452 000 452 000 452 000 452 000 452 000 véhicules Impôts et taxes 2 846 800 2 319 800 2 319 800 2 319 800 2 319 800

Les I & T comportant les timbres fiscaux, le droit d’enregistrement, les impôts sur les véhicules et l’IGR dont leur somme annuelle sera de 2 846 800 Ariary pour la première année et de 2 319 800 Ariary pour les années restantes. Deux véhicules : Transport et service Transport : ( 16 000 x 12 ) + 70 000 = 262 000 Service : ( 10 000 x 12 ) + 70 000 = 190 000 452 000

1.2.8 – Les dotations aux amortissements et prévisions

A l’aide du tableau d’amortissement, on pourra extraire les DAP comme suit : Tableau n° 27: Les dotations aux amortissements et prévisions (valeur en ariary)

Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 DAP 4 883 400 4 883 400 4 883 400 4 488 400 4 488 400

D’après le tableau d’amortissement, la DAP sera de 4 883 400 Ariary pour la première année, la deuxième et la troisième année et 4 488 000 Ariary pour la quatrième et la cinquième année.

62 1.2.9 – L’achat de matière première

Le centre prendra toujours une marge bénéficiaire de 43% alors que 57 % s’engagera pour les achats des matières premières. Tableau n° 28 : L’achat des matières premières(valeur en ariary)

Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Achat de MP Quantité 27 725 38 510 50 210 52 385 61 268 Prix unitaire 2 500 2 500 2 500 3 000 3 000 Marge sur achat 57 % 57 % 57 % 57 % 57 % Valeur d’achat 69 312 500 96 275 000 125 525 000 157 155 000 183 804 000

Les matières premières sont les produits à exploiter pour éviter d’y devenir espèce endémique. Il sera de 69 312 500 Ariary pour la première année vers 183 804 000 Ariary pour la cinquième année.

Section 2: LES COMPTE DE RESULTATS

Ils permettent à l’entreprise d’expliquer son fonctionnement, son exploitation en fournissant les composantes chiffrées du résultat de l’exercice par la notion globale de charges et de produits tout en étudiant si l’entreprise dégage des profits ou subit des pertes. Le tableau ci-après représente le compte de résultat prévisionnel après charges financières.

2.1- Les comptes de résultats après charges financières

Tableau n°29: Les comptes de résultats après charges financières(valeur en ariary) Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 CA 121 601 200 168 905 900 220 215 900 275 711 000 322 462 200 Charges DAP 4 883 400 4 883 400 4 883 400 4 488 400 4 488 400 I&T 2 846 800 2 319 800 2 319 800 2 319 800 2 319 800 Charge de personnel 27 778 000 27 778 000 27 778 000 27 778 000 27 778 000 Charges financières 8 137 028 6 509 622 4 882 217 3 254 811 2 107 406 F.C 3 040 030 4 222 648 5 505 398 6 892 775 8 061 555 Charge externes 2 432 024 3 378 118 4 404 318 5 514 220 6 449 244 Charge d’exploitation 1 824 018 2 533 589 3 303 239 4 135 665 4 836 933 Achat de MP 69 312 500 96 275 000 125 525 000 157 155 000 183 804 000 Total charges 120 253 800 147 900 177 178 601 372 211 538 671 239 845 338 RAI 1 347 400 21 005 723 41 614 528 64 172 329 82 616 862 IBS 708 006 944 530 1 201 080 1 478 555 1 712 311 RNE 639 394 20 061 193 40 413 448 62 693 774 80 904 551

63 Sur le marché local, on prend 700 Ariary/kg de bénéfice, de même pour le marché régional de 1 700 Ariary / kg et de 5 000 Ariary / kg pour l’exportation. . C’est par l’exportation que nous avons une marge bénéficiaire de 2800 Ar/kg dont voici les prix appliqués : Vente locale ------3 800 Ariary / kg Vente régionale ------4 200 Ariary / kg Exportation ------7 500 Ariary / kg

2.2- Le tableau des grandeurs caractéristiques de gestion :

Paramètres étudiés :

Le TGCG ou compte de résultat en liste , appelé aussi compte de gestion condensé comporte plusieurs paramètres dont :

a)- La marge commerciale : Elle représente la différence entre la vente des marchandises et le coût d’achat des marchandises vendues.

b)- La production de l’exercice : C’est la somme de : - la production vendue qui est la vente des produits finis, - la production immobilisée qui n’est rien d’autre que le coût des travaux faits par l’entreprise pour elle-même ou le coût des immobilisations créées par l’entreprise par ses propres moyens, - la production stockée ou la variation positive ( stockage) et la variation négative déstockage entre la valeur du stock final de stockage et celle du stock initial des produits finis et en-cours de production.

c)- La consommation intermédiaire : Elle renferme l’achat de matières premières et autres approvisionnements (sauf l’achat des marchandises), la variation de stock de matières premières et aussi les charges externes.

64

d)- La valeur ajoutée : Elle rémunère les facteurs de production et se repartit entre les différents intervenants. La figure ci-après synthétise la répartition de la TVA : La valeur ajoutée est la différence entre la somme de production de l’année de marge commerciale et la consommation intermédiaire.

e)- L’excédent brut d’exploitation : C’est la différence entre la somme de la valeur ajoutée, la subvention d’exploitation, la somme des impôts et taxes et les charges du personnel.

f)- Le résultat d’exploitation : C’est la soustraction de la somme de l’EBE, les autres produits d’exploitation , la reprise sur provision à la somme des autres charges d’exploitation , des dotations aux amortissements et provisions.

g)- Le résultat financier : c’est la soustraction des produits financiers aux charges financières.

h)- Le résultat exceptionnel : C’est la différence entre le produit exceptionnel et les charges exceptionnelles.

i)- Le résultat d’exercice avant impôt : C’est la somme des trois résultats précédents (d’exploitation, financier, exceptionnel).

j)- Le résultat net de l’exercice : C’est le résultat final après l’enlèvement des impôts sur les bénéfices de la société.

65

Tableau n° 30: Tableau de Grandeur Caractéristique de Gestion(valeur en ariary)

Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Marge commerciale 52 288 700 72 630 900 94 690 900 118 556 000 138 658 200 Vente de marchandise 121 601 200 168 905 900 220 215 900 275 711 000 322 462 200 -coût d’achat (69 312 500) (96 275 000) (125 525 000) (157 155 000) (183 804 000) Consommation 5 472 054 7 600 766 9 909 716 12 406 995 14 510 799 intermédiaire Fourniture consommable 3 040 030 4 222 648 5 505 398 6 892 775 8 061 555 Charges externe 2 432 024 3 378 118 4 404 318 5 514 220 6 449 244 V A 46 816 646 65 030 134 84 781 184 106 149 005 124 147 401 Marge commerciale 52 288 700 72 630 900 94 690 900 118 556 000 138 658 200 -Consommation (5 472 054) (7 600 766) (9 909 716) (12 406 995) (14 510 799) intermédiaire EBE 16 191 846 34 932 334 54 683 384 76 051 205 94 049 601 VA 46 816 646 65 030 134 84 781 184 106 149 005 124 147 401 - I&T (2 846 800) (2 319 800) (2 319 800) (2 319 800) (2 319 800) -Charge de personnel (27 778 000) (27 778 000) (27 778 000) (27 778 000) (27 778 000) Résultat d’exploitation 9 484 428 27 515 345 46 496 745 67 427 140 84 724 268 EBE 16 191 846 34 932 334 54 683 384 76 051 205 94 049 601 -Charge d’exploitation (1 824 018) (2 533 589) (3 303 239) (4 135 665) (4 836 933) -DAP (4 883 400) (4 883 400) (4 883 400) (4 488 400) (4 488 400) Résultat financier (8 137 028) (6 509 622) (4 882 217) (3 254 811) (2 107 406) Charge financière 8 137 028 6 509 622 4 882 217 3 254 811 2 107 406 Résultat exceptionnel / / / / / Charge exceptionnel / / / / / RAI 1 347 400 21 005 723 41 614 528 64 172 329 82 616 862 Résultat d’exploitation 9 484 428 27 515 345 46 496 745 67 427 140 84 724 268 Résultat financier (8 137 028) (6 509 622) (4 882 217) (3 254 811) (2 107 406) Résultat exceptionnel / / / / / RNE 639 394 20 061 193 40 413 448 62 693 774 80 904 551 RAI 1 347 400 21 005 723 41 614 528 64 172 329 82 616 862 -IBS (708 006) (944 530) (1 201 080) (1 478 555) (1 712 311)

Durant les années d’exploitation, les produits s’avèreront excédentaires, mais les autres paramètres sont rudimentaires. Il y a des rubriques qui sont négatives. On a en l’occurrence les charges financières de ( 8 137 028 Ariary ) pour la première année vers ( 2 107 406 Ariary ) pour la 5 e année. Cependant, on assisterait aux résultats nets d’exploitation qui seront positifs. Cela signifie que le centre pourra continuer ses activités au fil des années.

66 Section 3 : LE PLAN DE TRESORERIE

La trésorerie de l’entreprise rencontre souvent des problèmes soit structurel ou conjoncturel comme le retard ou la défaillance du règlement d’un client qui provoque un manque au niveau des recettes ou le gonflement accidentel de stock par suite d’annulation de commande ou encore à l’insuffisance de capitaux permanents due à la faiblesse des bénéfices, à des pertes successives, au sous endettement à moyen et à long terme.

3.1 – Le bilan d’ouverture

Le bilan permet de retracer toutes les informations qui se trouvent au sein de l’entreprise afin de mesurer la situation patrimoniale et financière à une date donnée.

Tableau n° 31: Le bilan d’ouverture

ACTIF MONTANT PASSIF MONTANT Immobilisation Capitaux propres II Capital social 68 835 969 Frais d’établissement 1 185 000 Résultat / IC Dettes Terrain 7 875 000 Emprunt 33 904 283 Construction 30 000 000 Dettes sociales MMB 3 950 000 CNaPS / Installation 1 364 000 OSIE / Matériel d’exploitation 2 570 000 Dettes fiscales et de nettoyage Matériel de transport 22 000 000 TVA à D / DISPONIBILITE 33 796 252 TOTAL ACTIF 102 740 252 TOTAL PASSIF 102 740 252

A l’ouverture de l’exploitation, le total des ressources mis à la disposition du projet sera égal à 102 740 252 Ariary. Ceci sera équivalent au financement du projet dont la disponibilité et le fonds de roulement initial seront pareils.

67 3.2 – Le bilan de clôture

Nous allons voir après les bilans de clôture

Tableau n° 32: Le bilan de clôture (valeur en ariary)

ACTIF Valeur bruite Amt Valeur net Immobilisation 64 060 600 II Frais 1 185 000 395 000 790 000 d’établissement IC Terrain 7 875 000 / 7 875 000 Construction 30 000 000 1 500 000 28 500 000 MMB 3 950 000 395 000 3 555 000 Installation 1 364 000 136 400 1 227 600 Matériel 2 570 000 257 000 2 313 000 d’exploitation et de nettoyage Matériel de transport 22 000 000 2 200 000 19 800 000 DISPONIBILITE 43 779 446 TOTAL ACTIF 107 840 046

PASSIF MONTANT TOTAL Capitaux propres 69 475 363 Capital social 68 835 969 Résultat 639 394 Dettes 33 904 283 Emprunt 33 904 283 Dettes sociales 4 460 400 CNaPS 3 221 400 OSIE 1 239 000 Dettes fiscales / TVA à D / TOTAL PASSIF 107 840 046

A la fin de la première année, le total du bilan augmenterait et deviendrait 107 840 046 Ariary et de même pour la disponibilité de 43 779 046 Ariary.

68 3.3 -Etude illustrée de la TVA

Mais tout d’abord, nous allons voir les paramètres considérés tels que la TVA, les encaissements, le décaissement. On pourra distinguer : la TVA collectée sur vente, la TVA déductible sur achat de fourniture consommable, des charges externes et autres charges, la TVA à décaisser.

Ci-après le tableau qui montre la variation annuelle de chaque TVA.

Tableau n° 33: Etude illustrée de la TVA (valeur en ariary)

Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Recette 121 601 200 168 905 900 220 215 900 275 711 000 322 462 200

Achat

Fourniture 3 040 030 4 222 648 5 505 398 6 892 775 8 061 555 consommable Charges 2 432 024 3 378 118 4 404 318 5 514 220 6 449 244 externes Charge 1 824 018 2 533 589 3 303 239 4 135 665 4 836 933 d’exploitation Achat de MP 69 312 500 96 275 000 125 525 000 157 155 000 183 804 000

Total achat 76 608 572 106 408 955 138 737 955 173 697 660 203 151 732

TVA C 24 320 240 33 781 180 44 043 180 55 142 200 64 492 440

TVA D 15 321 714 21 281 791 27 747 591 34 739 532 40 630 346

TVA à P 8 998 526 12 499 389 16 295 589 20 402 668 23 862 094

TVA à D / 8 998 526 12 499 389 16 295 589 20 402 668

La TVA en cours sera réglée à l’année suivante. C’est pourquoi le règlement de la somme de 8 998 526 Ariary s’effectuera à la deuxième année non pas à la première année, de même pour la somme de 20 402 668 Ariary sera à la 5 ème année et non pas à la 4ème Année.

69 3.4 – Le bilan de clôture durant les cinq années d’exploitation

Tableau n° 34: Le bilan de clôture durant les cinq années d’exploitation (valeur en ariary)

Rubrique Valeur bruite Amt Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Immobilisation 64 060 600 59 177 200 54 293 800 49 805 400 45 317 000 II Frais d’établissement 1 185 000 395 000 790 000 395 000 0 / / IC Terrain 7 875 000 / 7 875 000 7 875 000 7 875 000 7 875 000 7 875 000 Construction 30 000 000 1 500 000 28 500 000 27 000 000 25 500 000 24 000 000 22 500 000 MMB 3 950 000 395 000 3 555 000 3 160 000 2 765 000 2 370 000 1 975 000 Installation 1 364 000 136 400 1 227 600 1 091 200 954 800 818 400 682 000 Matériel d’exploitation et 2 570 000 257 000 2 313 000 2 056 000 1 799 000 1 542 000 1 285 000 de nettoyage Matériel de transport 22 000 000 2 200 000 19 800 000 17 600 000 15 400 000 13 200 000 11 000 000 DISPONIBILITE 43 779 446 70 302 314 92 257 975 116 042 044 138 067 445 TOTAL ACTIF 107 840 046 129 479 514 146 551 775 165 847 444 183 384 445

Au total actif, la disponibilité ne cesse pas d’augmenter tandis que tous les emplois mis à la disposition se déprécieraient, sauf la terre qui garderait sa valeur de 7 875 000 Ariary.

70

Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Capitaux propres Capital social 68 835 969 68 835 969 68 835 969 68 835 969 68 835 969 Résultat 639 394 20 061 193 40 413 448 62 693 774 80 904 551 Dettes Emprunt 33 904 283 27 123 426 20 342 569 13 561 712 8 780 857 Dettes sociales CNaPS 3 221 400 3 221 400 3 221 400 3 221 400 3 221 400 OSIE 1 239 000 1 239 000 1 239 000 1 239 000 1 239 000 Dettes fiscales TVA à D / 8 998 526 12 499 389 16 295 589 20 402 668 TOTAL PASSIF 107 840 046 129 476 514 146 551 775 165 847 444 183 384 445

Pour que l’activité du centre produit toujours des bénéfices, les capitaux propres s’augmentent toujours, et de même pour le total passif de 107 840 046 Ariary pour la première année vers 183 384 445 Ariary pour la cinquième année.

71 3.5 – Le plan de trésorerie

Afin de faire face au problème cité ci-dessus, il convient de faire des prévisions d’encaissement ou de décaissement mensuel pendant une année. Le tableau ci-après nous montre la récapitulation du plan de trésorerie durant les cinq (05) années d’exploitation.

Tableau n° 35: Le plan de trésorerie (valeur en ariary)

Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Encaissement

Capital 68 835 969 / / / /

Emprunt 33 904 283 / / / /

CA 121 601 200 168 905 900 220 215 900 275 711 000 322 462 200

Total 224 341 452 168 905 900 220 215 900 275 711 000 322 462 200 encaissement Décaissement

Financement 102 740 252 / / / /

Total charges 120 253 800 147 900 177 178 601 372 211 538 671 239 845 338

Remboursement 6 780 857 6 780 857 6 780 857 6 780 857 6 780 857

IBS 708 006 944 530 1 201 080 1 478 555 1 712 311

Total 230 482 915 155 625 564 186 583 309 219 798 083 248 338 506 décaissement TRS (6 141 463 ) 13 280 336 33 632 591 55 912 917 74 123 694

TRS C (6 141 463 ) 7 138 873 40 771 464 96 684 381 170 808 075

Le bilan permet de connaître les traces financières de l’entreprise tandis que le plan de trésorerie permettra de connaître sa situation financière. Elle sera négative de 6 141 463 Ariary pour la première année vers 74 123 694 Ariary pour la cinquième année, soit cumulée de 170 808 075 Ariary. Nous voyons ensuite les évaluations et les impacts du projet.

72 CHAPITRE III – LES EVALUATIONS ET LES IMPACTS DU PROJET

Dans ce chapitre nous essayons d’observer l’évaluation économique, financière et social du projet.

Section 1 : LES EVALUATIONS ECONOMIQUE

Comme nous l’avons mentionné auparavant, la valeur ajoutée est repartie dans différentes entités : personnel, Etat, prêteur, entreprise, exploitant individuelle et associés. Chacune d’entre elles doit verser à la caisse de l’Etat des charges et des impôts, dotation aux amortissements et provisions ainsi que le résultat de l’exercice. Parmi les critères à étudier, nous allons voir en premier lieu la création de la valeur ajoutée tout en faisant le calcul des divers ratios, ensuite la valorisation des ressources locales.

1.1 – La valeur ajoutée

Elle se définit comme un surplus de production à créer par le fruit capital de l’entreprise. Elle est obtenue par la formule suivante :

Tableau n° 36 : La valeur ajoutée (valeur en ariary)

Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Marge 52 288 700 72 630 900 94 690 900 118 556 000 138 658 200 commerciale Consommation 5 472 054 7 600 766 9 909 716 12 406 995 14 510 799 intermédiaire Valeur 46 816 646 65 030 134 84 781 184 106 149 005 124 147 401 Ajoutée

Ces valeurs sous-entendent que tout est en fonction des bien matériels disposés par l’entreprise ainsi que du volume des transactions faites. Ces dernières sont conçues à être constantes pendant la phase de collecte et au cours de la phase de production.

73 Cette constance signifie que même cette entreprise et l’Etat représenté par les autorités locales tireront la meilleure partie de leurs efforts à titre de concours au développement régional par la perception de la fiscalité et la commercialisation de ces produits dans différentes échelles. En effet, la valeur ajoutée est importante dans le domaine du financement et du refinancement d’un projet. Le financement est indispensable dans le cadre du fonctionnement de l’entreprise car tout ne peut marcher normalement sans les apports de l’investissement initial qui constitue l’une des bases fondamentales des facteurs de production. Mais, le refinancement est aussi fonction du volume de la valeur ajoutée que l’entreprise crée. Ceci étant pour diminuer progressivement les emprunts et pour rembourser les dettes.

1.2 – Les structures financières

Le financement est indispensable dans le cadre du fonctionnement de l’entreprise car tout ne peut marcher normalement sans les apports de l’investissement initial qui constitue l’une des bases fondamentales des facteurs de production. Mais, le refinancement est aussi fonction du volume de la valeur ajoutée que l’entreprise crée. Ceci étant pour diminuer progressivement les emprunts et pour rembourser les dettes. Nous allons voir ensuite les différents ratios qui nous permettent de connaître l’efficacité économique de la valeur ajoutée obtenu. Ce sont :

- la productivité du travail ou (R 1) Excédent Brut d' Exploitati on avec R 1 = × 100 Valeur ajoutée

- l’efficacité des investissement humain (R 2) Charges personnell es avec R 2 = × 100 Valeurs ajoutées

- la performance économique ou (R 3) Résultat net Avec R 3 = × 100 Les structures financières seraient appelées Valeur ajoutée

74 Tableau n° 37: Ratios de structure (valeur en ariary) RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

R1 34,585 53,717 64,5 71,65 75,75

R2 59,33 42,71 32,76 26,17 22,375

R3 1,37 30,84 47,66 59,06 65,17

Interprétation du tableau la diminution de R 2 représente la situation favorable de projet

R1 permet de voir l’efficacité du travail au niveau de l’entreprise

R3 permet l’analyse économique de l’entreprise

1.3 - Valorisation des ressources locales

Ce que nous appelons ressources locales sont les matières utilisées dans le cadre du présent projet en l’occurrence le girofle. En plus de ce que nous avons affirmé précédemment, les girofliers s’adaptent bel et bien dans une telle zone. Mais, leur valorisation est plus ou moins restreinte à cause de différents facteurs locaux et d’ailleurs. Cette valorisation peut être faite par : ➢ La réorientation du système de production ; ➢ L’amélioration progressive du rendement selon les besoins des clients.

D’une part, en ce qui concerne la réorientation du système de production, nous voulons initier les producteurs locaux sur ce qu’on appelle professionnalisme. Ce dernier consiste à adonner le maximum de soi-même sur une activité donnée, entre autres la culture de girofle jusqu’à sa commercialisation. Comme toutes autres activités, on doit se confronter occasionnellement à des problèmes, du fait que ce type d’activité nécessite un temps plein car les plants de girofle ont un cycle long. Mais, la phase de collecte a un cycle court. Plutôt, il faut persévérer à toutes les circonstances quelles que soient leur grandeur et leur persistance, d’où la nécessité de la pratique. C’est dans ce contexte que le professionnalisme au niveau de cette valorisation trouve sa vraie signification qui n’est autre que la persévérance.

75 Cette réorientation signifie qu’il existe déjà un système de production dans cette zone qui est la monopolisation des grandes sociétés commerciales. Mais, il faudrait intégrer dans le système local les apports de micro projet comme le notre pour combler le vide dans le cadre de la valorisation L’exportation de ce produit s’avère avantageuse, mais les concurrents seront de grande taille. Alors, on doit redynamiser la vente locale par le développement des micro projets.

D’autre part, l’amélioration progressive du rendement selon les besoins des clients est synonyme de l’apport du savoir-faire sur le terrain c’est-à-dire dans les champs d’activité où le girofle peut être introduit.. Ceci sous-entend la nécessité de l’attachement aux services demandés par les plants de girofle.

En somme nous avons abordé dans cette section l’importance du girofle dans le domaine économique. Son évaluation dépend des résultats obtenus et des objectifs escomptés. L’évaluation, comme son appellation l’indique nécessite une quantification. Tous les calculs y afférents sont détaillés en long et en large dans cet ouvrage. Les différents paramètres pris en considération ont donné des chiffres tangibles et sont aptes à formuler des idées telles que nous avons faites.

Section 2 : L’EVALUATION FINANCIERE

Nous abordons maintenant l’évaluation financière qui mettrait en exergue la rentabilité financière du centre laquelle sera basée sur les évaluations financières selon les outils et les évaluations selon les critères du projet.

21 – Les évaluations financières selon les critères

Ce sont les critères comportant la pertinence, l’efficacité et la durabilité du projet.

76 211 – La pertinence

Pour ce projet, la pertinence qualifie la grande liaison entre le service offert par l’entreprise (collecte, reproduction, traitement et transformation) et le besoin de la clientèle avec un investissement de 68 944 000 Ariary

212– L’efficacité

L’efficacité du projet est mesurée à partir du résultat financier qui dégage un profit de 639 394 Ariary pour la première année avec un chiffre d’affaire de 121 601 200 Ariary. Alors notre projet sera donc efficace.

213– La durabilité

Chaque année, on assiste à une amélioration du résultat obtenu. Or notre collection commencera dès la première année. Donc notre projet est durable

22 – Les évaluations selon les outils du projet.

Les évaluations selon les critères du projet seraient basées sur la Valeur Actuelle Nette, le Taux de Rentabilité Interne, l’Indice de Profitabilité, la Durée de Récupération des Capitaux Investis et le Seuil de Rentabilité du projet.

221- La Valeur Actuelle Nette

C’est la différence entre la somme des MBA actualisés au taux d’emprunt et celui de l’investissement. La formule sera :

n=5 VAN = ∑ MBA (1+i) -n n=1

77 Tableau n° 38: Calcul de la Valeur Actuelle Nette (valeur en ariary)

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 MBA 639 394 20 061 193 40 413 448 62 693 774 80 904 551 (1+i) 0,8065 0,6504 0,5245 0,4230 0,3411 MBA A 515 671 13 047 800 21 196 853 26 519 466 27 596 542 MBA C 515 671 13 563 471 34 760 324 61 279 790 88 876 332

VAN = - 68 835 969 + 88 876 332 VAN = 20 040 363 Ariary La Valeur Actuelle Nette sera de 120 040 363 Ariary, soit largement positive. Alors, ce projet devrait être rentable et durable.

222- Le Taux de Rentabilité Interne

Le Taux de Rentabilité Interne est le taux sur lequel rendra la Valeur Actuelle Nette à zéro.

Tableau n° 39: Le calcul de Taux Rentabilité Interne (valeur en ariary) RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 MBA 639 394 20 061 193 40 413 448 62 693 774 80 904 551 (1 + 0,32) -n 0,7576 0,5739 0,4348 0,3294 0,2495 MBA A 484 405 11 513 119 17 571 767 20 651 329 20 185 685 MBA C 484 405 11 997 524 29 569 291 50 220 620 70 406 305 (1+0,33) -n 0,7519 0,5653 0,4251 0,3196 0,2403 MBA 480 760 11 340 592 17 179 757 20 036 930 19 441 364 MBA C 480 760 11 821 352 29 001 109 49 038 039 68 479 403

32 68 835 969 > 68 479 403

33 – 32 TRI – 32 ...... = ...... 479 403 – 70 406 305 68 835 969 – 70 406 305

78

- 1 TRI – 32 ...... = ...... 1 926 902 1 570 336

TRI – 32 = 0,81 TRI = 32,81 %

D’après le calcul, nous avons donc trouvé un TRI égal à 32,81% or d’après la théorie rappelée dans la première partie de notre travail, si le TRI est supérieur au taux d’emprunt ,le projet est rentable et viable. Dans notre cas le TRI de 32,81% est largement supérieur au taux d’emprunt, donc notre projet est fiable et rentable car nous disposons d’une marge de sécurité de 8,81 % qui nous permet, le cas échéant, de nous endetter davantage. Ceci aboutirait la rentabilité du projet lequel sera fiable et viable.

223- L’indice de profitabilité

L’Indice de Profitabilité est le rapport de la Valeur Actuelle Nette et de l’Investissement. Avec la formule : VAN + I IP = ------I

20 040 363 + 68 835 969 IP = ------= 1,29 68 835 969

Ce qui signifie que 1 Ariary de l’investissement génère 0,29 Ariary de bénéfice.

224- La Durée de Récupération des Capitaux Investis

La Durée de Récupération des Capitaux Investis permet de déterminer la date à laquelle les Marges Brutes d’Autofinancement cumulées peuvent réunir le montant des investissements.

79 Tableau n° 40: Le calcul de la Durée de Récupération des Capitaux Investis (valeur en ariary)

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

MBA 639 394 20 061 193 40 413 448 62 693 774 80 904 551

MBA C 639 394 20 700 587 61 114 035 123 807 809 204 712 360

Investissement 68 835 969

3

4 - 3 DRCI - 3 ------= ------123 807 809 – 61 114 035 68 835 969 – 61 114 035

1 DRCI - 3 ------= ------62 693 774 7 721 934

DRCI - 3 = 0,12 0,12 x 12 = 1,44 0,44 x 30= 13,20

DRCI = 3 ans 1 mois et 13 jours

La durée de récupération des capitaux investis sera de 3 ans 01 mois et 13 jour ; elle est abordable et fiable car elle ne dépasse pas le 5 ans durée d’implantation du projet.

80 225- Structure financiere et rentabilite

D’après la formule qu’on a cité dans la première partie, nous avons ci-après le tableau récapitulatif de la structure financière et du rendement du centre :

Comme calcul, on va prendre pour exemple l’année 1 :

+ R = 69 .475 .363 33 .904 .283 1 64 .060 .600 = 1,61

R = 69 .475 .363 2 107 .840 .046 = 0,64

R = 69 .475 .363 3 103 .379 .646 = 0,67

R = 639 .394 4 121 .601 .200 = 0,005

R = 639 .394 5 103 .379 .646 = 0,006 Ratio Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Equilibre financière (R 1) 1,61 1,96 2,38 2,91 3,49

Autonomie financière (R 2) 0,64 0,68 0,74 0,79 0,81

Financement permanent (R 3) 0,67 0,76 0,84 0,90 0,94

Rentabilité commerciale (R 4) 0,005 0,118 0,18 0,227 0,25

Rendement des capitaux (R 5) 0,006 0,17 0,31 0,43 0,51

Le tableau ci-dessus nous montre l’existence d’un fonds de roulement positif, on voie aussi que l’entreprise acquiert une grande autonomie financière. On constate également que la capacité d’endettement de l’entreprise soit faible.

81 Section 3 : L’EVALUATION SOCIALE

Nous concentrerons notre étude dans les domaines économiques, financières et sociales.

3.1. Création d’emplois :

3.1.1. Contre le chômage

Dans cette zone, le chômage, surtout au niveau de la population active, est accru. D’après notre constat, nous assistons à un risque de chômage intellectuel à cause du manque d’implantation d’unités de production. Durant la collecte ainsi que pendant la production, le processus suivant sera suivi :

- l’effectif du personnel dans chaque poste de services correspond aux besoins et à la demande socioéconomique du présent projet. Autrement dit, pour augmenter l’offre d’emplois, nous avons dû multiplier le nombre de postes fonctionnels ; - contre l’éventualité transactionnelle, une permutation au niveau des postes ou une diminution de l’effectif du personnel pourrait avoir lieu ;

- une mobilisation de la majorité des acteurs locaux( opérateurs, décideurs, associations,…) est prévue. Ce type d’organisation est aussi conçu à pérenniser cette exploitation qui se veut être un pionnier dans ce genre. Etre pionnier signifie une ouverture à la population locale qui constitue la majorité des clients en tant que consommateurs et aussi une source de premier ordre d’importance du personnel à employer. La lutte contre le chômage, en toute clarté n’est autre que la pluralité du personnel choisi à accomplir les différentes taches. La phase du traitement de ces produits ainsi que le labour , la préparation des jeunes plants nécessitent bon nombre de personnels afin d’atteindre l’objectif relatif à la qualité et à la quantité des produits. de cette entreprise.

82 3.1.2. Contre la pauvreté

Le présent projet est conçu à contribuer à la lutte contre la pauvreté en ce sens que le niveau de vie de quelques ménages qui font l’objet d’une telle étude s’avère relativement bas. Autrement dit, cette population qui, par un manque de technicité appliqué dans ce domaine considère comme une activité secondaire l’exploitation de cette ressource. Ainsi pour le remonter à un niveau normal, il faudrait :

- mettre en place une unité de production, - procéder à une méthode participative par l’initiation des bénéfices en offrant le maximum de la facilitation fiscale ; - alléger l’acquisition des intrants ; - faciliter l’écoulement des extrants.

Ce procédé s ‘avère convaincant car c’est à partir de la mise en place d’une unité de production qu’on peut procéder à d’autres processus de facilitation telles que l’acquisition d’intrants et l’écoulement d’extrants. Ainsi on assistera à la diminution de la pauvreté locale par un système qui s’adapte bel et bien aux besoins des consommateurs et au profit des initiateurs. Les consommateurs locaux sont avides de la vente de ces produits tout en espérant que leurs prix soient à la hauteur de leur pouvoir d’achat. Ceci ne veut pas dire que ces prix sont irraisonnables, mais pour une certaine attraction, il faudrait les adapter à la demande locale.

3.1.3. Contre l’exploitation irrationnelle

Une exploitation irrationnelle ou bien une exploitation illicite signifie, somme toute un manque d’adaptation à un système de coupe aux besoins énergétiques et / ou écologiques des plants mis sur pied. Il faudrait initier les paysans concernés par cette exploitation aux soupes rationnelles qu’on peut effectuer par un tronçonnage en fonction de l’espacement prévu. Du point de vue agronomique sommaire, il ne faudrait pas se préoccuper de l’application de la proximité entre les transacteurs tant zonaux que régionaux pur si et seulement si chaque individu compris dans une telle entreprise, ait la compétence y afférente.

83 Cette conditionnalité technique signifie qu’il y ait une coupe soudaine et les mauvais entretiens des plants sont synonymes d’une erreur fatale face aux besoins de marchés qui attendent ces produits. Même si ces marchés sont loin d’être saturés, de par ce système de coupe par exemple, l’on pourrait s’attendre à l’existence d’un rendement beaucoup plus meilleur. En un mot , l’exploitation irrationnelle des plants doit être limité si l’on peut dire par le contrôle et la surveillance du personnel mis en œuvre.

3.2. Développement social de la région

3.2.1.Amelioration du niveau de vie

En plus de ce qu nous avons décrites auparavant, dans un moment opportun tel que le présent projet peut améliorer avec des chiffres à l’appui, cette amélioration du niveau de vie se conforme à la situation existante de cette contrée. Plusieurs raisons pourraient être soutenues dans le cadre du développement à l’échelle régional, mais on peut orienter la présente idée sur les points suivants : - faire une synthèse entre la collecte et la production en cas d’éventualité ; - inciter la population - cible, les ménages, à s’offrir elle-même une bonne productivité ; - conscientiser les décideurs à apporter leurs efforts pour assurer le financement et le refinancement. Cette multiple tactique se traduit par l’esprit de développement véhiculé par ce thème. En d’autres mots plus sociologiques, une amélioration du niveau de vie signifie une adaptation pratique dans cette région.

3.2.2. Continuation de l’échange de produits

Les échanges peuvent se faire entre les transacteurs locaux , régionaux et internationaux. Ces échanges multilatéraux facilitent l’écoulement au marché de ces produits. Il suffit que l’organisation multi sectorielle avec des chiffres à l’appui soit faite à bon escient pour mieux couvrir les marchés cibles :local, régional, international. Ces échanges, eux aussi, font l’objet d’une confiance entre les transacteurs : producteurs, collecteurs, et consommateurs.

84 Si l’un d’entre eux se trouve en bas de l’échelle d’un système qui se pérennise, on assisterait à l’existence d’un certain manque à gagner. Ce manque, qui est synonyme d’une faiblesse de ces acteurs à tous les niveaux, se traduit par l’éventualité sur la faisabilité, la rentabilité et la fiabilité de ce projet qui nécessite le concours des entités concernées. Nous souhaitons que dans le cadre de la continuation tant voulue, les échanges de ces produits soient faits aux goûts des transacteurs opérant dans ce projet. Si et seulement si l’un d’entre eux ne fait pas de son mieux, un marasme pourrait avoir lieu en toute circonstance et dans le cadre de la structure élaborée.

85 CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE

Bref, cette troisième partie sera orientée uniquement sur l’étude financière du projet. Nous ferons apparaître les investissements nécessaires, le fonds de roulement initial et le financement du projet, et de même pour le mode de remboursement des dettes. Nous déduisons ensuite les comptes de résultat y afférants et nous pourrons dire que ce projet sera rentable, viable et faisable en justifiant par la Valeur Actuelle Nette, le Taux de Rentabilité Interne, l’Indice de Profitabilité et la Durée de Récupération des Capitaux Investis correspondant.

86 CONCLUSION GENERALE

Au terme de la présent étude, différentes idées ont été décrites et analysées dans le cadre de la décortication en long et en large de ses besoins et demande. Celles qui nous tiennent à cœur sont les suivantes :

* D’une part, sur le plan organisationnel, nous avons dû respecter une structure hiérarchique dans laquelle il faudrait singulariser les postes de gérance, services et les postes des agents. A notre avis, la gérance doit s’occuper de la représentation de l’entreprise là où son intérêt est mis en jeu. Les postes de services se chargent de la gestion et de l’administration relatives aux matériels et au personnel aussi bien qu’au temps pour mieux effectuer le travail. Les agents sont subalternes, ils s’attèlent aux services qui se font au point et à temps. Effectivement, quant à l’attribution des taches, ce personnel doit donner le meilleur de lui-même pour un bon fonctionnement de cette entreprise. Une éventualité a été prévue surtout au niveau du cataclysme naturel, une mévente, ,le manque de sécurité sur le système agronomique appliqué dans cette exploitation. Cependant, la conjugaison des acteurs aptes à promouvoir la filière girofle locale pour une optimisation s’avère bénéfique.

* D’autre part, du point de vue financier, nous avons considéré l’essence des immobilisations (corporelle et incorporelle) afin de mieux déterminer le fonds de roulement qui est une partie prenante à l’investissement, ne serait-ce qu’initial. A cela s’ajoutent les emprunts qu’on devrait utiliser pour faire démarrer cette entreprise. La symbiose gestionnaire entre les différents paramètres considérés nous conduit à dire que le présent projet est faisable du fait de la pluralité des ressources exploitables et son potentiel pour la mise en valeur de la filière girofle. Ce projet est rentable car, de par nos calculs, nous avons trouvé un taux de % en faisant la soustraction des recettes et des dépenses avec quotient d’investissement initial. Pour trouver la vraie valeur, nous avons du mettre la durée de vie en puissance, et en racine carrée.

87 De plus, moyennant les données et les résultats de nos lectures bibliographiques, ce projet est fiable à tel point que tous les outils gestionnaires y afférents sont positifs du point de vue des valeurs obtenues. Par ailleurs, on peut soutenir l’idée selon laquelle la fluctuation des transactions quelles que soient les raisons y afférentes, la marge bénéficiaire doit être prise en considération. La marge bénéficiaire tant imposée que celle issue de l’exploitation forme des paramètres à conjuguer dont la détermination a été faite d’une manière linéaire c’est-à- dire en fonction de l’orthodoxie financière.

On peut même affirmer que si les recettes étaient supérieures aux dépenses, l’unité de production aurait du mal à se sauvegarder face aux différentes lois qui régissent la mise en place de projets. Pour ce faire, à notre avis, pour se fixer à la micro finance et à sa contribution au développement durable qui est tant souhaité, il faudrait miser également sur l’importance du temps pour mieux effectuer le travail, le financement et le personnel aussi bien que les matériels.

Sans pour autant faire beaucoup d’illusion sur l’interdépendance pratique, potentielle de ces facteurs de production, un mot pourrait les singulariser, nous avons défini l’interdépendance financière des éléments aussi catégoriques que les normes régissant un système de relance d’un produit aussi important que le girofle.

Enfin, nous pensons et nous espérons que le présent ouvrage constituerait un document de base pour ceux qui veulent avoir un sujet pareil.

88 ANNEXE I

GIROFLE : Taux de croissance Production Superficie Rendement Production Superficie Rendement Fivondronana (tonnes) ( Hectares) (T / Ha) (%) (%) (%) Mananjary 45 370 0,12 -35,71 13,85 -45,45

Manakara 60 220 0,27 -33,33 15,79 -42,45

Ikongo

Vohipeno 15 40 0,38 33,33 -24,00

Farafangana 80 265 0,30 -45,45 12,77 -72,17

Vaingaindrano 20 75 0,27 -20,00 7,14 -25,00

CAFE: Taux de croissance Fivondronana Production Superficie Rendement Production Superficie Rendement (tonnes) ( Hectares) (T / Ha) (%) (%) (%) Mananjary 8820 20026 0,44 3,37 - 2,22

Manakara 6270 16975 0,37 0,08 3,38 - 2,63

Ikongo 1 820 6165 0,30 0,28 3,27

Vohipeno 2010 6955 0,29 3,42 - 3,33

Farafangana 4660 14375 0,32 0,11 3,34 - 3,03

Vaingaindrano 3600 10685 0,34 3,44 - 2,86

POIVRE: Taux de croissance Fivondronana Production Superficie Rendement Production Superficie Rendement (tonnes) ( Hectares) (T / Ha) (%) (%) (%) Mananjary 105 210 0,50 5,00 -4,76

Manakara 285 425 0,67 14,00 2,41 11,32

Ikongo

Vohipeno 35 105 0,33 - 30,00 5,00 - 33,33

Farafangana 655 1500 0,44 11,02 2,74 8,06

Vaingaindrano 35 80 0,44 60,00 - 37,50

89 ANNEXE II

EVOLUTION DE LA PRODUCTION EN GIROFLE En tonnes

80

50

40

1998 2000 2004

II.2. EVOLUTION DE LA SUPERFICIE EN GIROFLE 81 Ha

77 Ha

71 Ha

1995 1998 2000 2004

90 ANNEXE - III

ORGANISATION TERRITORIALE ET NOMBRE DE COLLECTIVITE DECENTRALISEES

Fivondronana Firaisana Fokontany Collectivés urbaines Mananjary 25 232 Firaisana urbain Manakara 27 202 Firaisana urbain Ikongo 6 162 Vohipeno 14 125 Farafangana 30 212 Firaisana urbain Vaingaindrano 17 155 Firaisana urbain

MOUVEMENT GENERAL DE LA NAVIGATION AERIENNE PAR FIVONDRONANA

Fivondronana Passagers Fret Poste Passagers Fret Poste (tonnes) (tonnes) (tonnes) (tonnes) Mananjary 2067 17 4 - 61,4 - 64,6 - 55,6 Manakara 1720 12 7 - 39,8 - 50,0 - 30,0 Ikongo ------Vohipeno ------Farafangana 2081 41 2 - 69,9 - 18,0 - 80,0 Vaingaindrano ------

REPARTITION DU NOMBRE D’ELEVES ENTRE SECTEUR PUBLIC ET PRIVE

Fivondronana PRIMAIRE SECONDAIRE TERTIAIRE

PUBLIC PRIVE PUBLIC PRIVE PUBLIC PRIVE Mananjary 93,89 6,11 74,35 25,65 100 - Manakara 91,19 8,81 66,73 33,27 100 - Ikongo 98,24 1,76 100 - 100- Vohipeno 94,99 5,01 87,70 12,30 100 - Farafangana 91,17 8,83 67,47 32,53 64,97 35,03 Vaingaindrano 96,55 3,45 77,42 22,58 100 -

91 BIBLIOGRAPHIE

-M. BRINGER ET P. ROUSSEL ; « outils de gestion commerciale : comptabilité et Mathématiques appliqués ».

- Frank .BANCEL ET ALBAN Richard ; « les choix d’investissements » .Economie 1995 , 203 pages.

- Christine DUBUISSON « Guide Pratique pour exporter » DUNOD ;.1999 143 pages

-MANUEL Budier, MICHAILOF Serge « Guide pratique de l’analyse de projet :Evaluation et choix des projets d’investissement, préface André Bussey 4 e édition revue et complétée.

- Robert PAPIN ; « stratégie pour la création d’entreprise » 4 ème édition DUNOD.

-GIARD VINCENT ; « Gestion de Projet » économica Paris 1991 - Cours de Monsieur RALISON Roger - Cours de Madame ANDRIANALY Saholiarimanana - Cours de Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel - Cours de Monsieur Razafimbelo Florent

92 TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS LISTE DES ABREVIATIONS LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES L’INTRODUCTION ...... 01

PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET

II.2.1.1. CHAPITRE I: LA PRESENTATION DU PROJET ..... 04

SECTION 1: L’HISTORIQUE ...... 04

11- Importance socio-économique du girofle ...... 04 12- L’initiative individuelle ...... 05

SECTION 2: LES CARACTERISTIQUE DU PROJET ...... 06

21- La situation juridique et administrative de la société ...... 06 22- Le capital mixte ...... 07 221 – Fonds de roulement ou apport personnel ...... 07 222 – Le concours financier des organismes de micro crédit ...... 07

SECTION 3 : LA SITUATION GEOGRAPHIQUES ET DEMOGRAPHIQUE DE FARAFANGANA ...... 08

II.2.1.2. CHAPITRE II : L’ETUDE DU MARCHE ...... 09

SECTION 1 : LA DESCRIPTION DU MARCHE ...... 09

11- Le marché local ...... 09 12- Le marché régional ...... 10 13 – Le marché international...... 10

SECTION 2 : ANALYSE DE L’OFFRE ...... 11

21- La spécificité de l’offre globale ...... 11 22- L’offre existante sur le site du projet ...... 12

93 SECTION 3 : ANALYSE DE LA DEMANDE ...... 13

31- La spécificité de la demande ...... 13 311 – Les clients...... 13 312 – Le prix ...... 13

SECTION 4 : ANALISE DE LA CONCURRENCE ...... 14

41- Les concurrents en règles ...... 14 42- Les concurrents illicites ...... 15 43 – La part de marché par rapport aux autres produits de vente ...... 16

SECTION 5 : LA STRATEGIE ADEQUATE ...... 17

51- La stratégie Pull ...... 17 52-La stratégie Push ...... 17

CHAPITRE III: LES OUTILS DE LA GESTION FINANCIERE ...... 18

SECTION 1: LA VALEUR ACTUELLE NETTE ...... 18

11- La définition ...... 18 111- Le cash Flow ou Marge bruit d’autofinancement ...... 18 12- Formule utilisée ...... 18 13- Signification de la valeur obtenue ...... 19

II.2.2. SECTION 2: LA DUREE DE RECUPERATION DES CAPITAUX INVESTIS...... 19

II.2.3...... 21- Définition ...... 19 22- Formule utilisée ...... 19 23- Importance de la durée de récupération des capitaux investis...... 20

SECTION 3 : LE TAUX DE RENTABILITE INTERNE ...... 20

31 – Définition ...... 20 32 – Principe ...... 20 33 – Formule utilisée ...... 20 34 – Classification de la valeur du Taux de Rentabilité interne ...... 20

SECTION 4 : L’INDICE DE PROFITABILITE ...... 21

41 – Définition ...... 21 42 – Formule utilisée ...... 21 43 – Signification de la valeur obtenue ...... 21

94

SECTION 5 : LES CRITERES D’EVALUATION DU PROJET ...... 21

51 – La pertinence ...... 21 52 – L’efficacité ...... 22 53 – L’efficience ...... 22 54 – La durée de vie du projet ...... 23 55 – Les impacts du projet ...... 23

SECTION 6 : LES STRUCTURES FINANCIERES ...... 23

61 – Les ratios ...... 23 62 – Les spécificités des ratios ...... 23

II.2.4. DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET

II.2.4.1. CHAPITRE I : LA TECHNIQUE DE PRODUCTION 27 SECTION 1: L’IDENTIFICATION DES MATERIELS ...... 27 11- Les matériels artisanaux...... 27 12- Les matériels semi-industriels ...... 27

SECTION 2 : LA TECHNIQUE DE PRODUCTION ENVISAGEE ...... 27

21- La collecte des produits d’autrui en attendant la production propre..... 27

SECTION 3 : LE BILAN PREVISIONNEL ...... 28

31 – La production pour la première année ...... 28 32 – La production à la fin du projet ...... 29

II.2.4.2.

II.2.4.3. CHAPITRE II: LA CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE ...... 30

SECTION 1 : L’EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES ET PRODUCTION ENVISAGEE ...... 30

11- L’évolution du chiffre d’affaires...... 30 12- L’évolution de la production...... 31

SECTION 2 : LES ASPECTS QUALITATIFS ET QUANTITATIFS ...... 31

21- Les aspects qualitatifs ...... 31 22- Les aspects quantitatifs ...... 32

95 SECTION 3 : LES DIFFERENTS FACTEURS DE PRODUCTION ...... 33

31- Les ressources humaines ...... 33 32- Le financement ...... 33 33 – Les matériels ...... 34 34 – le temps ...... 35

CHAPITRE III: L’ETUDE ORGANISATIONNELLE...... 36

SECTION 1: LA SPECIFICITE DE L’ORGANISATION ...... 36

11- L’attribution par tâches ...... 37 111 – Le Gérant ...... 37 112 – Le responsable par le poste de services ...... 37 12- L’effectif du personnel ...... 40

SECTION 2 : L’ ORGANIGRAMME ENVISAGEE ...... 41

21- Définition ...... 41 22- L’organigramme de l’entreprise ...... 41

SECTION 3: L’ORGANISATION DU TRAVAIL ...... 42

31- Le traitement des produits ...... 42 311 – Les produits collectés ...... 42 312 – La rotation des stocks...... 42 32- Semi usinage des produits à transformer ...... 44 33 – L’organisation des ventes ...... 45 331 – la vente locale ...... 45 332 – La vente régionale ...... 46 333 – L’exportation...... 46

SECTION 4 : LE CHRONOGRAMME ...... 47

41 – l’entretien des produits ...... 47

TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET

II.2.4.4. CHAPITRE I : LE COUT DES INVESTISSEMENTS 50 SECTION 1 : LES INVESTISSEMENTS ET LES COMPTES DE GESTION ...... 50

11- Les Immobilisations Incorporelles ...... 50 12- Les Immobilisations corporelles ...... 51 121 – Le terrain ...... 51 122- La construction ...... 51 123- Les Matériels et Mobiliers de Bureau ...... 52 124- Les installations électriques et téléphoniques ...... 52 125 –Les matériels d’exploitation et de nettoyage ...... 53

96 126-Les matériels de transport ...... 53

SECTION 2 : LES AMORTISSEMENTS DES BIENS ...... 54

21- Les amortissements correspondant ...... 54 22- Le tableau d’amortissement ...... 55

SECTION 3: LE PLAN DE FINANCEMENT ...... 56

31- Le Fonds de Roulement Initial ...... 56 32- La répartition du plan de financement ...... 57 33- Le mode de remboursement des dettes ...... 57

II.2.4.5. CHAPITRE II : L’ETUDE DE LA FAISABILITE ... 58

SECTION 1: LES COMPTES DE GESTION ...... 58

11 – Les produits ...... 58 12- Les charges ...... 59 121–L’achat de matière première ...... 59 122 – Les matériels consommables ...... 59 123 – Les charges financières ...... 60 124 – Les charges externes et les charges d’exploitation ...... 60 125 – Les charges de personnel, sociales et patronales ...... 60 126 – Tableau des charges de personnel, sociales et patronales . 61 127 – Les impôts et taxes ...... 62 128 – Les dotations aux amortissements et prévisions ...... 62 129 – L’achat de matière première ...... 63

SECTION 2: LES COMPTES DE RESULTATS ...... 63

21- Le compte de résultat prévisionnel après charges financières ...... 63 22- Le tableau de grandeur caractéristique de gestion ...... 64

SECTION 3: LE PLAN DE TRESORERIE ...... 67

31- Le bilan d’ouverture ...... 67 32- Le bilan de clôture ...... 68 33- L’étude illustrée de la TVA ...... 69 34- Le bilan de clôture durant les cinq années d’exploitation ...... 70 35- Le plan de la trésorerie ...... 72

97 II.2.5. CHAPITRE III: LES EVALUATIONS ET LES IMPACTS DU PROJET ...... 73

SECTION 1: L’EVALUATION ECONOMIQUE ...... 73

11- La valeur ajoutée ...... 73 12- Les structures financières ...... 74 13- Valorisation des ressources locales ...... 75

SECTION 2 : L’EVALUATION FINACIERE ...... 76

21 – Les évaluations financières selon les critères...... 76 211- La pertinence...... 77 212 - L’efficacité ...... 77 213 – La durabilité ...... 77 22 – Les évaluations selon les outils du projet ...... 77 221 - La valeur actuelle nette ( VAN ) ...... 77 222 - Le taux de rentabilité interne ( TRI ) ...... 78 223 - L’indice de profitabilité (IP) ...... 79 224 - La durée des capitaux investis ( DRCI ) ...... 79

SECTION 3 : L’EVALUATION SOCIALE ...... 82

31- Création d’emplois ...... 82 311 – Contre le chômage ...... 82 312 – Contre la pauvreté ...... 83 313 – Contre l’exploitation irrationnelle ...... 83 32- Développement sociale de la région ...... 84 321 – Amélioration du niveau de vie ...... 84 322 – Continuation de l’échange de produits ...... 84

II.2.5.1. CONCLUSION ...... 87 ANNEXES BIBLIOGRAPHIE

98