Tittar Du Fortfarande?” En Studie Om Strategisk Anpassning För Svenska Traditionella Tv-Bolag Mot Bakgrund Av SVOD-Tjänsternas Inträde På Den Svenska Tv-Marknaden

Home , TV4 Media

”Tittar du fortfarande?” En studie om strategisk anpassning för svenska traditionella tv-bolag mot bakgrund av SVOD-tjänsternas inträde på den svenska tv-marknaden. Kandidatuppsats 15 hp Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet VT 2020

Datum för inlämning: 2020-06-04

Ernst Furusten Karl Sundberg

Handledare: Leon Caesarius

Abstract

Technological advances opens up opportunities for companies to utilize new technology to create competitive advantages. Traditional companies faces challenges when adapting to new technologies. This study aimed to explore how technological advances has affected traditional companies’ competitive strategies. This has been examined within the scope of the Swedish television market by analyzing how traditional Swedish television companies has adapted their competitive strategies to the market entry of SVOD services. The data was collected through a qualitative method including four semi-structured interviews with three major Swedish television companies and through secondary data collection. The data has been analyzed through an analysis model composed of Porter’s generic strategies and Kim et al.’s integrated strategy. The findings indicate that all studied companies implement integrated strategies in different constellations, and that implementation of overall cost leadership is of increasing importance. The findings also shows that big data is increasingly used in the examined companies’ competitive strategies.

Keywords Generic strategies, Competitive advantage, TV industry, Streaming services, SVOD, Big data

Sammandrag

Den teknologiska utvecklingen öppnar möjligheter att utnyttja teknologi för att skapa konkurrensfördelar. Traditionella aktörer ställs inför utmaningar vid anpassning mot ny teknologi. Den här studiens syfte var att undersöka hur teknologisk utveckling har påverkat traditionella aktörers marknadsstrategier. Det har gjorts genom att studera traditionella svenska tv-bolags strategiska anpassning mot SVOD-tjänsternas ökade inflytande på den svenska tv-marknaden. Genom en kvalitativ metod bestående av fyra semistrukturerade intervjuer med tre stora svenska tv-bolag samt sekundärdatainsamling har empiriskt underlag samlats in och analyserats utifrån en teoretisk analysmodell bestående av Porters generiska strategier samt Kim et al.:s integrerade strategi. Resultatet indikerar att samtliga studerade tv-bolag implementerar integrerade strategier i olika konstellationer, samt att kostnadsledarskap är av ökande betydelse. Vidare används data i högre utsträckning i tv-bolagens marknadsstrategier.

Nyckelord

Marknadsstrategier, Konkurrensfördelar, Tv-industri, Streamingtjänster, SVOD, Användardata

Innehållsförteckning

1. Inledning 5 1.1 Bakgrund 5 1.2 Problematisering 8 1.3 Syfte och frågeställning 10

2. Litteraturöversikt & teoretiskt ramverk 11 2.1 Litteraturöversikt 11 2.2 Teoretiskt ramverk 12 2.2.1 Marknadsstrategier 12 2.2.2 Porters generiska marknadsstrategier 12 2.2.2.1 Kostnadsledarskap 13 2.2.2.2 Differentiering 13 2.2.2.3 Fokusering 14 2.2.2.4 Stuck in the middle 15 2.2.3 Integrerad strategi 16 2.3 Teorikritik 16 2.4 Analysmodell 17

3. Metod 19 3.1 Val av metod 19 3.1.1 Val av intervjutyp 19 3.1.2 Urvalsmetod 20 3.1.3 Intervjustrategi 20 3.1.4 Sekundärdata 21 3.2 Genomförda intervjuer 22 3.2.1 Intervju med SVT 22 3.2.2 Intervju med Discovery Networks Sweden 23 3.2.3 Intervju med TV4 Media 23 3.3 Analys av data 24 3.4 Studiens trovärdighet 24

4. Empiri 26 4.1 Den svenska tv-marknaden 26 4.2 SVT 27 4.3 Discovery Networks Sweden 30 4.4 TV4 Media 35 4.5 Nordic Entertainment Group 37

5. Analys 40 5.1 SVT 40 3

5.2 Discovery Networks Sweden 41 5.3 TV4 Media 43 5.4 Nordic Entertainment Group 44 5.5 Strategier på den svenska marknaden 45

6. Slutsatser 48

REFERENSER 50

Appendix A: Intervjuguide 61

1. Inledning

1.1 Bakgrund Den digitala utvecklingen har påverkat konsumtionsbeteenden och företagande de senaste 20 åren. Aktörer med digital kompetens tenderar att ha ett övertag gentemot traditionella aktörer inom olika branscher (Caesarius & Hohenthal, 2016). Det övertaget möjliggörs med den teknologiska utvecklingen som i sin tur leder till att företag kan koordinera sina aktiviteter med sina kunder och i större grad skräddarsy produkter efter kundernas behov (Porter & Millar, 1985). Den teknologiska utvecklingen har haft en stor påverkan på marknadsutvecklingen inom olika industrier (Bharadwaj et al., 2013), i synnerhet har nya teknologier från cirka 2003 varit en katalysator för teknologisk innovation och marknadsförändringar (Oliver, 2018). Nya möjligheter och utmaningar skapas av teknologisk utveckling (Bharadwaj et al., 2013). Webbaserade teknologier i synnerhet förändrar affärsmodeller för företag, samtidigt som nya aktörer skapas och konkurrerar ut andra (Nixon & Burns, 2012). Det har givit upphov till ett fenomen där företag som skapats i den digitala eran som exempelvis Google och Facebook har erhållit konkurrensfördelar genom anpassning mot den teknologiska utvecklingen, medan traditionella aktörer ställs inför utmaningar att anpassa sina verksamheter mot den teknologiska utvecklingen och överge sina tidigare strategier (Remane et al., 2017). Exempelvis har företag i högre utsträckning börjat samla in data och använder information om sina kunder, så kallad “big data”, för att få ett övertag (Caesarius & Hohenthal, 2016). Det fenomenet ställer traditionella aktörer inför utmaningar där en anpassning mot digital utveckling ofta krävs för överlevnad. Den här uppsatsen undersöker hur traditionella aktörer inom den svenska tv-industrin hanterar dessa utmaningar utifrån Porters generiska marknadsstrategier (Porter, 1998).

Dagens film- och tv-industri skapar fler erbjudanden till kunder än någonsin. Det medför ökad konkurrens på marknaden och nya innovationer görs ständigt av företag för att få ett övertag gentemot sina konkurrenter. Det har lett till stora marknadsförändringar inom tv-industrin under det senaste årtiondet (Gattuso, 2015).

Streamingtjänsternas intåg på marknaden under 2000-talet har förändrat film- och tv-industrin. Konsumentbeteende har skiftat från traditionell konsumtion av film och tv till en streamingbaserad konsumtion (Snyman et al., 2019). Streamingtjänster som erbjuder 1 over-the-top content (OTT) dominerar marknaden för film- och tv-konsumtion idag. Det gäller i synnerhet subscription-video-on-demand-tjänster (SVOD)2 (Tefertiller, 2018). Genom att erbjuda tillgång till ett stort sortiment av film och tv, samtidigt som eget originalinnehåll produceras, konkurrerar streamingtjänster direkt med traditionella film- och tv-distributörer (Snyman et al., 2019). Exempelvis minskade antalet prenumeranter för kabel-tv i USA med 1,13 miljoner under 2015, vilket enligt Tefertiller (2018) kan ses som en konsekvens av det ökade utbudet av SVOD-tjänster. Traditionella aktörer behöver anpassa sig till den teknologiska förändringen för att inte förlora sina marknadsandelar (Tefertiller, 2018). Morgan Stanley (2018-02-26) ger exempel på traditionella aktörer som anpassat sig till den här förändringen, vilket har lett till högre tillväxt tack vare sina bredare kunderbjudanden.

Likt i övriga världen har SVOD-tjänsternas inträde på den svenska film- och tv-marknaden givit upphov till förändrade konsumtionsmönster, till exempel har andelen svenska internetanvändare som prenumererar på SVOD-tjänsten Netflix ökat från 28 procent 2015 till 3 58 procent 2019 (Svenskarna och internet, 2019). Som världens största SVOD-tjänst är Netflix ett bra exempel för att illustrera inflytandet från SVOD-tjänster på den svenska tv-marknaden. Förändringen i mediekonsumtion har lett till ökad konkurrens och således förändringar för andra aktörer på marknaden. Bland annat har det uppgivits att SVOD-tjänsternas inträde på den svenska film- och tv-marknaden är den största förändringen för biografer sedan tv:n introducerades i hemmen på 1950-talet. Detta då SVOD-tjänster utmanar biografer som det primära visningsfönstret för film till följd av den pågående trenden där visningsfönster på bio förkortas medan film snabbare når SVOD-tjänster (SFI, 2020), vilket i förlängningen påverkar biografernas intäktsmöjligheter (SFI, 2016). Traditionella distributörer av fysiska videokopior har även påverkats av SVOD-tjänsternas ökade

1 OTT: rörligt material som tillhandahålls genom en internetanslutning (Investopedia, 2019-07-17). 2 Subscription Video on Demand: en streamingtjänst i vilken användaren har obegränsad tillgång till ett innehållsutbud av rörligt material till en periodvis kostnad (Techopedia, 2016-12-08). 3 I november 2019 var Netflix världens mest populära SVOD-tjänst med 151,6 miljoner användare, medan den näst mest populära tjänsten Amazon Prime vid samma tillfälle hade 75 miljoner användare (Business of Apps, 2020-04-24). 6

inflytande och som en konsekvens av det avvecklades Sveriges Videodistributörers Förening tidigare i år (SVT, 2020-03-02).

Vidare har även traditionella svenska tv-bolag känt av konkurrensen från SVOD-tjänster, då tv-kanaler befinner sig i en nedgångsfas. 85 procent av den svenska befolkningen konsumerade traditionella tv-kanaler en genomsnittlig dag 2007, medan motsvarande siffra 2018 var 57 procent (SFI, 2020). Den här utvecklingen uppges ha ett samband med SVOD-tjänsters inträde på marknaden (Göteborgs-Posten, 2015-02-05), vilket vidare stärks av att SVT, den största aktören på den svenska tv-marknaden i avseendet tittarandel under perioden 2018-12-31 till 2019-12-29 (MMS, 2020), har känt en ökad konkurrens från SVOD-tjänster (SFI, 2020). Den ökade konkurrensen från SVOD-tjänster som Netflix och HBO har gjort att traditionella svenska tv-bolag är i behov av att förändra sina affärsmodeller (Copenhagen Economics, 2015-01-22). Tv-bolag har traditionellt sett förlitat sig på dyr och unik specialbyggd infrastruktur, vilket har gjort dem mindre flexibla inför förändringen som konkurrensen från SVOD-tjänster medför. Till skillnad från andra traditionella aktörer ses SVOD-tjänster i högre grad som ett substitut mot traditionella tv-kanaler (Variety, 2018-12-17; Tefertiller, 2018). Forskning visar att SVOD-tjänsternas ökade inflytande på marknaden har resulterat i att många hushåll säger upp sina traditionella tv-kanalavtal. Därför blir det en direkt konkurrens om användare mellan tv-kanaler och SVOD-tjänster (Gattuso, 2015; Snyman et al., 2019; Tefertiller, 2018), och därav blir det för den här studien särskilt intressant att studera relationen mellan aktörer som distribuerar innehåll på dessa olika plattformar.

5 Tv kan delas upp i två huvudsakliga kategorier: linjär tv4 och beställ-tv (Konkurrensverket, 2013). Leverantörer av linjär tv kan nyttja distributionsformer som gör att de når nästan samtliga i Sveriges befolkning. Därmed kan linjär-tv-leverantörer ha en fördel i upphandling av sändningsrättigheter för evenemang som intresserar stora delar av befolkningen, som liveevenemang. En annan fördel med dessa typer av distributionsformer är möjligheten till

4 Linjär tv: den mer traditionella distributionsformen av tv som följer en fastlagd tv-tablå av distributören som konsumenten följer (Konkurrensverket, 2013). 5 Beställ-tv: även kallat “video on demand” (VOD), är en distributionsform av tv där konsumenten själv väljer vad den vill titta på ur en katalog och när den vill göra det. Till beställ-tv räknas även playtjänster, exempelvis SVT Play, Dplay och TV4 Play (ibid.). 7

lokal anpassning av program, som exempelvis lokala nyhetssändningar. Beställ-tv är en ekonomiskt effektiv distributionsform upp till ett visst antal konsumenter, därefter blir den mindre effektiv än linjär tv-sändning. Beställ-tv har andra förutsättningar än övriga distributionsformer då det inte krävs att en tv-operatör paketerar och förmedlar sändningen. Att den typen av distributionsform möjliggörs i takt med att tekniken utvecklas påverkar distributionskedjan på tv-marknaden. Innehållsbolag kan numera skicka sina tjänster direkt till konsumenterna via internet, och därför hoppa över steg i distributionskedjan (Konkurrensverket, 2013).

1.2 Problematisering

I Winslow (2014) framgår det att traditionella aktörer kommer förlora stora marknadsandelar ifall de inte anpassar sig till den teknologiska förändringen på marknaden. Internationella exempel på anpassning till en sådan teknologisk förändring har börjat synas. Turba (2011) visar, efter analys av 67 företag inom den italienska tv-industrin, att förståelsen för vilka resurser och kompetenser som är viktiga är av ökad betydelse inom tv-industrin. Däribland är innovation, personifiering, kostnader och innehåll, i synnerhet konsumenternas medvetande av innehållet samt att innehållet är exklusivt, centrala. I USA har tv-jättar fokuserat på livekomponenten av tv-konsumtion där de exempelvis har sett att tittare vill engagera sig i livetwittrande samt att innehåll som tilltalar hela familjen ökar chanserna att konsumenterna väljer linjär tv-konsumtion. Likt Turba (2011) har de amerikanska tv-jättarna konstaterat att skapa medvetande hos konsumenterna kring innehållet är viktigt (Lynch, 2017). I Sverige har traditionella tv-bolag svarat på den ökade konkurrensen genom att starta egna streamingtjänster (SFI, 2020). Netflix förutspår att framtiden för traditionella tv-kanaler motsvarar strategin av amerikanska medieföretaget Fox Corporation, att sända nyheter och sport (CNBC, 2018-10-16).

SVOD-tjänster har flera fördelar gentemot traditionella tv-bolag, bland annat erbjuder SVOD-tjänster sina användare möjligheten att konsumera innehåll när de vill från ett antal olika typer av enheter (Tefertiller, 2018). En annan stor fördel SVOD-tjänster har gentemot tv-bolag är att genom datainsamling kunna höja användarupplevelsen med hjälp av personifierade rekommendationssystem (Konstan & Reidl, 2012), vilket även har visats öka

SVOD-tjänsternas “take-rate”6, som det har gjort för Netflix (Gomez-Uribe & Hunt, 2016). Personifierade rekommendationer kan leda till en högre upplevd rekommendationskvalité för användaren som i sin tur leder till en högre nöjdhet av konsumtionsval samt en minskad kognitiv ansträngning (Kumar & Hosanagar, 2017; Pu et al., 2012; Monroe, 2009). Det eftersom att rekommendationssystem filtrerar information och motverkar att användare blir överbelastade med för mycket information (Konstan & Reidl, 2012), och således minimera “the search cost” för kunden, vilket kan vara särskilt viktigt för kunden när det finns många alternativ att välja mellan (Kumar & Hosanagar, 2017). Rekommendationer görs genom modeller som skapas för att förutspå hur mycket konsumenterna kommer att gilla den föreslagna informationen (Konstan & Reidl, 2012). Madadipouya och Chelliah (2017) påpekar att många förbättringsåtgärder för rekommendationssystem tar avstamp i insamling av mer användardata, samt förklarar att “data sparcity”7 är ett problem med avgörande betydelse i rekommendationssystem. Vissa, exempelvis Netflix, använder även användardata i skapandeprocessen av nytt innehåll (Forbes, 2017-06-09).

Tidigare studier (Kim et al., 2018) påpekar att traditionella tv-kanaler ibland erbjuder mer än hundra tv-kanaler och att konsumenter därför har ett stort utbud, likt användare av SVOD-tjänster. Dock är det ett problem att konsumenter av linjär tv spenderar mycket tid i processen att välja tv-program, vilket har visats kunna lämna konsumenterna förvirrade. Olika försök att lösa det här problemet med hjälp av rekommendationssystem har gjorts (Kim et al., 2018; Madadipouya & Chelliah, 2017), exempelvis tyskägda TV-Predictor (Krauss et al., 2013), dock har dessa rekommendationssystem mottagit flerbottnad negativ kritik (Véras et al., 2015). Traditionella tv-bolag har svårigheter att skapa kvalitativa rekommendationssystem då användardata som går att utvinna genom linjär tv-sändning är mer begränsad (Kim et al., 2018).

För att vinna konsumentens uppmärksamhet samt för att attrahera nya användare (Andreea et al., 2009), i takt med den digitala tv-konsumtionens framväxt, behöver traditionella tv-bolag erbjuda attraktivt innehåll, samt möjligheten att erbjuda interaktiva tjänster för användaren (Pagani, 2013).

6 Take-rate: andelen innehåll som en konsument börjar titta på (Gomez-Uribe & Hunt, 2016). 7 Data sparcity: avsaknad av tillräcklig data (Madadipouya & Chelliah, 2017). 9

Sammanfattningsvis kan det konstateras att den teknologiska utvecklingen har lett till att nya digitala aktörer vinner marknadsandelar på den svenska tv-marknaden. SVOD-tjänster kan utnyttja teknologiska fördelar för att få konkurrensfördelar gentemot traditionella tv-bolag, vilket har resulterat i ett förändrat konsumtionsbeteende. Traditionella tv-bolag har visat ett initiativ till anpassning mot den teknologiska förändringen av marknaden, men de stora digitala aktörerna har fortfarande ett övertag. Traditionella tv-bolag ställs då inför ett problem: hur ska de bemöta konkurrensen från digitala aktörer?

1.3 Syfte och frågeställning

Syftet med den här studien är att analysera hur teknologisk utveckling har påverkat traditionella aktörers marknadsstrategier. Den här studien undersöker det problemet utifrån hur olika traditionella svenska tv-bolag strategiskt har anpassat sig till teknologiska förändringar på den svenska tv-marknaden. Syftet besvaras genom att studera följande forskningsfrågor:

Hur har olika traditionella svenska tv-bolag anpassat sina marknadsstrategier utifrån den ökade konkurrensen i och med SVOD-tjänsternas ökade inflytande på den svenska tv-marknaden?

På vilket sätt påverkas traditionella svenska tv-bolag av de förändrade teknologiska förutsättningarna när det gäller användning av data i sina marknadsstrategier?

2. Litteraturöversikt & teoretiskt ramverk

2.1 Litteraturöversikt Redogörelse för tidigare forskning inom tv-industrin presenteras mer specifikt i kapitel 1. Inledning. Kapitel 2.1 Litteraturöversikt summerar forskning om tv-industrin samtidigt som forskning om strategisk anpassning inom digitaliserade industrier presenteras.

Tidigare forskning om tv-industrin visar att teknologisk utveckling har förändrat förutsättningarna på marknaden (Gattuso, 2015). Forskning visar att erbjudanden av ett brett utbud med intressant innehåll blir av allt större vikt inom tv-industrin för att skapa konkurrensfördelar (Snyman et al., 2019). Vidare har det lett till ett förändrat konsumtionsbeteende där konsumenter byter från linjärt tv-tittande till konsumtion via digitala plattformar i form av olika streamingtjänster, där SVOD-tjänster i synnerhet är det mest tydliga substitutet mot linjär tv (Tefertiller, 2018; Snyman et al., 2019). Forskning inom industrin fokuserar i hög utsträckning på incitamenten till det förändrade konsumtionsbeteendet, mot bakgrund av den teknologiska utvecklingen. Vidare finns det inte mycket forskning om hur traditionella aktörer inom tv-industrin har anpassat sig mot det förändrade konsumtionsbeteendet som följts av den teknologiska utvecklingen på marknaden. För att få en ökad förståelse för traditionella aktörers anpassning mot teknologisk utveckling presenteras således även forskning om marknadsstrategier inom digitaliserade industrier.

Porter (2001) diskuterar rollen för strategi i en alltmer digitaliserad värld. Porter menar att strategisk positionering kommer bli allt viktigare mot bakgrund av svårigheterna att bibehålla operativa fördelar, samt att internetteknologi ökar möjligheterna att etablera strategisk positionering. Vidare menar Shin (2001) att företag med internetbaserade verksamheter behöver använda sig av olika typer av marknadsstrategier för att konkurrera på den digitala marknaden. Även om Shins studie adresserar behovet för unika strategier på den digitala marknaden menar Shin att vidare forskning behövs för att studera de utmaningar traditionella aktörer ställs inför i och med ökad konkurrens från digitala aktörer. Kim et al. (2004) visar att företag med verksamhet online bör rikta sig mot både bredare kundgrupper och specifika

segment mot bakgrund av den teknologiska utvecklingen. Vidare visar Kim et al. att företag vars verksamhet bedrivs både online och offline kan prestera bättre än renodlade internetföretag så länge de effektivt kan integrera verksamheterna de har online och offline.

Sammanfattningsvis, för att studera hur aktörer inom tv-industrin arbetar mot bakgrund av teknologisk utveckling kan marknadsstrategier ses som relevanta att studera av flera anledningar enligt tidigare forskning. I industrier som utvecklas genom digitalisering och ny teknologi lyfts av tidigare forskning (t.ex. Porter, 2001; Nixon & Burns, 2012; Kim et al., 2004) relevansen av strategisk positionering fram för att skapa konkurrensfördelar. Dessutom visar forskning (Shin, 2001; Remane et al., 2017) att det är relevant att studera i synnerhet strategisk anpassning till digitala marknader för traditionella aktörer.

2.2 Teoretiskt ramverk

2.2.1 Marknadsstrategier

Strategi är skapandet av en unik position för ett företag som involverar ett antal olika aktiviteter (Porter, 1996). Marknadsstrategi handlar om hur företag hanterar marknaden inom den industri de är aktiva (Caesarius & Hohenthal, 2016). Beroende på vilken typ av strategi som används kommer företagets verksamhet att variera. För att skapa en konkurrensfördel på marknaden behöver ett företag fatta strategiska beslut (Karlöf, 2005). Forskning om marknadsstrategier refererar i hög utsträckning till Porters generiska strategier (Weber & Polo, 2010). Porter har utvecklat tre grundläggande strategier för konkurrens på marknader som i hög utsträckning används i praktiken av företag (Caesarius & Hohenthal, 2016).

2.2.2 Porters generiska marknadsstrategier

Enligt Porter (1998) finns det tre grundläggande strategiska utgångspunkter som företag kan använda för att skapa konkurrensfördelar på en marknad: kostnadsledarskap, differentiering och fokusering (Porter, 1998). Tidigare studier visar att prestationen ett företag har genererat genom framgångsrikt implementerade generiska strategier överträffar konkurrenternas prestation (Murray, 1988). Skillnaderna mellan dessa strategier illustreras i Figur 1 (Porter, 1998).

2.2.2.1 Kostnadsledarskap

Kostnadsledarskap grundar sig i att prioritera en kostnadseffektiv produktionsprocess (Porter, 1998), då låga kostnader i förhållande till sina konkurrenter är den huvudsakliga strategin (Porter, 2004). Genom att effektivisera distributions- och produktionsprocesser kan företag sänka sina kostnader. Målet med kostnadsledarskap är att vara konkurrenskraftiga genom att ha de lägsta kostnaderna inom industrin (Banker et al., 2014). Att kontrollera och sänka kostnader för olika delar av verksamheten, exempelvis produktion, marknadsföring och/eller service, kan generera en högre vinst för företag. Genom låga kostnader kan ett företag öka sin lönsamhet medan konkurrenternas lönsamhet minskar på grund av hög konkurrens (Porter, 1998). En lågkostnadsposition gör det dessutom enklare för företag att försvara sig mot konkurrenter som sänker sina priser, då företag fortfarande kan generera vinster efter att konkurrenter minimerar sina vinster (Porter, 2004). Kostnadsledarskap ger enligt Porter lågskaliga konkurrensfördelar, då företagets strategi är priskänslig. Om ett givet företags kostnader ökar eller om en konkurrent kan sänka sina kostnader lägre än företagets förmåga påverkas hela företagets strategi då den är centrerad kring kostnadseffektivitet (Chaston, 1999).

För att lyckas med en kostnadsledande strategi behöver företag ha någon fördel gentemot sina konkurrenter. Det kan exempelvis vara en stor marknadsandel, viss kompetens eller tillgång till viktiga resurser (Porter, 1998). Kostnadsledande strategiers huvudsakliga syfte är således att skapa konkurrensfördelar genom effektivisering av kostnader. För att lyckas med en sådan strategi kan stora investeringar i utrustning, en aggressiv prissättning, och/eller initiala monetära förluster krävas. När en lågkostnadsposition är uppnådd kan återinvesteringar i ny utrustning vara nödvändig för att bibehålla sin position på marknaden (Porter, 2004).

2.2.2.2 Differentiering

En differentieringsstrategi innebär att företag skapar ett erbjudande för sin vara eller tjänst som uppfattas som branschmässigt unikt (Porter, 1998). Enligt den här strategin utgår företag från vad kunder inom industrin ser som viktigt och positionerar sig därefter för att tillfredsställa kundernas behov (Karlöf, 2005). De flesta företag inom olika industrier

differentierar sig på något sätt. Differentiering kan exempelvis göras genom design, varumärkesuppfattning och/eller unik service (Caesarius & Hohenthal, 2016; Porter, 1998).

Differentiering kan skapa lojalitet till varumärket från kunder och kan motverka konkurrens, vilket kan leda till lägre priskänslighet för företag (Porter, 1998; Porter, 2004). Att differentiera sig kan i vissa fall begränsa företagets möjligheter till stora marknadsandelar. Differentiering kräver ofta en form av exklusivitet vilket kan vara svårt att kombinera med stora marknadsandelar (Porter, 1998). En differentieringsstrategi kan enligt Porter skapa större skalfördelar eftersom strategin går ut på att skapa ett unikt erbjudande på marknaden som skapar ett högt värde för kunden, samtidigt som företaget kan sätta ett högre pris (Chaston, 1999). Företag som kan differentiera sig framgångsrikt kan ofta sätta högre priser än sina konkurrenter, vilket kan hjälpa till att täcka de potentiellt högre kostnaderna som differentieringen medför (Firoz et al., 2019). Genomförandet av en framgångsrik differentieringsstrategi förutsätter att konsumenterna lägger vikt vid andra produktattribut än pris (Murray, 1988).

2.2.2.3 Fokusering

Att fokusera på specifika marknadssegment eller kundgrupper innebär en fokuserad marknadsstrategi. Fokuseringsstrategi är centrerat kring att tillfredsställa ett visst segment, vilket genomsyrar alla strategiska funktioner inom verksamheten (Porter, 1998). Det till skillnad från lågkostnads- och differentieringsstrategier där företag försöker nå ut till en bredare marknad (Porter, 2004). En fokuserad marknadsstrategi innebär att företag strävar efter att erbjuda tjänster till ett specifikt segment på ett effektivare sätt än konkurrenter som prioriterar en bredare marknad (Porter, 1998; Porter, 2004). Det innebär att företag identifierar och tillfredsställer behov som inte täcks av konkurrenters erbjudanden (Caesarius & Hohenthal, 2016). Ett resultat av det blir att företag antingen differentierar sig genom att vara industriledande i bemötandet av ett specifikt segments behov eller att genom lägre kostnader tillfredsställa ett segmentet (Porter, 1998). Det innebär också att det finns vissa begränsningar i storleken på den potentiella marknadsandelen ett företag kan erhålla (Porter, 2004). En fokuseringsstrategi kan också vara lämplig på marknader med få substitut eller på vilka konkurrenter har svaga produkterbjudanden (Porter, 2004). En fokuseringsstrategi kan användas för att rikta sig till de målgrupper som är mest gynnsamma för ett företag. Det kan

exempelvis vara fokusering på en målgrupp där det råder låg konkurrens (Porter, 1998). Att implementera ett fokuserat kostnadsledarskap innebär en kostnadsledande strategi där företag gör sig konkurrenskraftiga genom att fokusera på en nischad marknad eller endast fokusera på ett specifikt segment inom en marknad. Fokuserad differentieringsstrategi används ofta av mindre företag eller specialiserade företag där man erbjuder ett unikt erbjudande till specifika marknadssegment (Chaston, 1999). En fokuseringsstrategi skapar således konkurrensfördelar för företag genom kostnadsledarskap eller differentiering (Thompson et al., 2010 se Firoz et al. 2019, s 168).

2.2.2.4 Stuck in the middle

Företag som inte lyckas att implementera någon av dessa tre strategier är enligt Porter (1998) “stuck in the middle”, vilket innebär att de befinner sig i en utmanande strategisk situation med en osäker marknadsposition. En osäker marknadsposition leder ofta till en lägre lönsamhet för företag då de inte besitter någon konkurrensfördel. Företag i sådana situationer behöver enligt Porter fatta avgörande strategiska beslut. Antingen behöver sådana företag implementera förändringar som resulterar i en högre kostnadseffektivitet, vilket ofta innebär moderniserande investeringar, eller så behöver företag identifiera specifika mål eller uppnå någon form av unikhet genom differentiering (Porter, 1998).

FIGUR 1. Tre generiska strategier

Figur 1. Porter (1998, s 39).

2.2.3 Integrerad strategi Ett företag som framgångsrikt implementerar två eller fler generiska strategier använder sig av en integrerad strategi8. Kim et al. (2004) visar att en integrerad strategi inte nödvändigtvis resulterar i att ett företag hamnar “stuck in the middle”, utan även att det kan vara en framgångsrik strategi ifall företaget identifierar relevanta delar ur de valda generiska strategierna. En integrerad strategi kan i synnerhet leda till ett positivt utfall på snabbt föränderliga marknader som kräver större flexibilitet och förmågan att kombinera relevanta delar från mer än en generisk strategi (ibid.).

2.3 Teorikritik

Porters teorier om de generiska marknadsstrategierna har mottagit kritik såsom att de är utdaterade och grundläggande. Trots denna kritik mot strategierna finns det forskning som menar att de har implementeras framgångsrikt på senare tid (Weber & Polo, 2010), bland annat i digitala industrier (Shin, 2001; Kim et al., 2004; Firoz et al., 2019), samt i tv-industrin. Sangwon och Seonmi (2008) presenterar hur företag inom tv-industrin har skapat konkurrensövertag genom implementering av differentieringsstrategier.

8 Integrated strategy (Kim et al., 2004). 16

Porters generiska marknadsstrategier har även kritiserats för att vara ömsesidigt uteslutande samt att det finns risker med att enbart använda en strategi, exempelvis att företaget blir mindre flexibel till marknadsförändringar (Mintzberg et al., 1995 se Stonehouse & Snowdon 2007, s 258; Miller 1992). Vidare visar Kim et al. (2004) att företag som implementerar en integrerad strategi kan göra det framgångsrikt utan att någon “stuck in the middle”-problematik uppstår. Kim et al. prognosticerar att implementering av en integrerad strategi kommer vara mer fördelaktig än implementering av enbart en generisk strategi, särskilt i internetbaserade industrier där det är viktigt att vara flexibel till marknadsförändringar.

2.4 Analysmodell Den här studiens analyskapitel (5. Analys) utgår från Porters (1998) tre generiska strategier samt Kim et al.:s (2004) integrerade strategi. Detta mot bakgrund av forskning (Kim et al., 2004; Firoz et al., 2019; Sangwon & Seonmi, 2008) kring användandet av de generiska strategierna och integrerad strategi inom digitala samt tv-industrier.

I analyskapitlet analyseras resultatet från varje aktörs enskilda perspektiv utifrån begreppen kostnadsledarskap, differentiering, fokusering och integrerad strategi där särskild hänsyn läggs vid hur aktörerna i fråga använder sig av de här strategierna utifrån SVOD-tjänsternas teknologiska fördelar. Studiens analysmodell illustreras i Figur 2.

FIGUR 2. Analysmodell

Figur 2. Källa egen, bygger på Porter (1998) och Rothaermel (2015).

3. Metod

3.1 Val av metod I den här studien studeras den oberoende variabeln “SVOD-tjänsters inträde på marknaden”:s påverkan på den beroende variabeln “traditionella tv-bolags marknadsstrategier” samt den oberoende variabeln “teknologisk utveckling”:s påverkan på den beroende variabeln “dataanvändning i traditionella tv-bolags marknadsstrategier”. För att besvara forskningsfrågorna med den valda analysmodellen som utgångspunkt tillämpar den här studien en kvalitativ metod. Det i form av en intervjubaserad studie i kombination med insamling av relevant sekundärdata. Valet av kvalitativ metod för den här studien är adekvat med tanke på typen av data som studien ämnar att samla in. Valet av en intervjubaserad studie är gjort för att generera ett mer berikande resultat från varje aktör, samt att det fungerar som ett komplement till sekundärdatan som ensamt inte är tillräcklig för att besvara forskningsfrågorna. Genom insamling av sekundärdata kan studien få tillgång till data av hög relevans som genom ett annat metodval hade varit svåråtkomlig (Jfr Bryman & Bell, 2015).

3.1.1 Val av intervjutyp Utifrån de rådande omständigheter och restriktioner som uppkommit i och med covid-19 har studiens förutsättningar att samla in data begränsats, då de intervjuade företagen har begränsat fysiska träffar. Därför genomfördes intervjuerna på distans i digital form via Teams eller Zoom. Att utföra kvalitativa intervjuer på detta sätt har både för- och nackdelar i jämförelse med fysiska intervjuer. Fördelen med videobaserade intervjuer är att de är mer flexibla för sista-minuten-korrigeringar samt att de är mindre kostsamma och är mer tidseffektiva att utföra än fysiska intervjuer. Valet av videointervju som alternativ till en fysisk intervju är gjort med tanke på att den visuella närvaron kan liknas med fysiska intervjuer, vilket tillsammans med den ökade bekvämligheten kan vara fördelaktigt. Digitala intervjuer förutsätter dock att det inte uppstår några teknologiska problem som begränsar utförandet av intervjuerna (Bryman & Bell, 2015).

3.1.2 Urvalsmetod För att studera hur olika traditionella tv-bolag arbetar med marknadsstrategier krävs att 9 intervjuer görs med ett relevant urval. Således utgår studien från ett ändamålsenligt urval (Bryman & Bell, 2015). Syftet med ett ändamålsenligt urval är att determinera ett urval som kan ge den mest relevanta informationen för studiens syfte, baserat på respondenternas kunskaper och erfarenheter (Denscombe, 2010). Därför består urvalet i den här studien av respondenter från traditionella tv-bolag inom den svenska tv-industrin. Vi har valt att studera de fyra största kanalhusen på den svenska tv-marknaden: SVT, TV4 Media, Nordic Entertainment (NENT) Group samt Discovery Networks Sweden (DNS) som hade en sammanlagd tv-tittartidsandel motsvarande 96 procent under perioden 2018-12-31 till 2019-12-29 i Sverige (MMS, 2020). I urvalet har den här studien undvikit att falla i fällan “the more interviews, the more scientific”10 som Kvale (1996) beskriver.

3.1.3 Intervjustrategi Mot bakgrund av bristen på liknande studier med Sverige som kontext, och att studien därav inte har någon välgrundad prognos kring resultatet, tillämpar den här studien en 11 semistrukturerad intervjustrategi . Valet av en semistrukturerad intervjustrategi är gjort med hänsyn att möjliggöra jämförbarheten mellan olika traditionella tv-bolag, då det är en del av studiens syfte. Detta likt liknande studier (Turba, 2011), dock med en annan kontextuell utgångspunkt än Sverige.

Inledningsvis har vi utifrån studiens syfte erhållit relevant förkunskap inom det studerade området genom insamling av sekundärdata som presenteras i 4.1 Den svenska tv-marknaden (Jfr Kvale, 1996). Sedan har en intervjuguide designats (se Appendix A: Intervjuguide) med

9 Generic purposive sample (Bryman & Bell, 2015). 10 Kvale (1996) beskriver att intervjustudier ofta tjänar på att ha färre intervjuer då författarna kan investera mer tid i varje enskild intervju. 11 I en semistrukturerad intervju har intervjuaren en lista förberedda frågor som ämnar att täcka relativt specifika ämnesområden, ofta refererat till som en “intervjuguide”. Dock har respondenten ett stort spelrum i hur denne kan svara på frågorna. Följdfrågor riskerar därför att inte följa helt enligt intervjuguiden då intervjuaren mot bakgrund av respondentens tidigare svar kan känna sig inklinerad att ställa oförberedda frågor för att få respondenten att berika sina svar. Frågorna i en semistrukturerad intervjustrategi ska dock vara så kongruent formulerade som möjligt till olika respondenter (Bryman & Bell, 2015). 20

avsikt att erhålla den kunskap vi efter sekundärdatainsamlingen identifierade att vi saknade för att besvara forskningsfrågorna (Jfr Bryman & Bell, 2015).

Frågorna i intervjuguiden är utformade för att besvara forskningsfrågorna utan att vara för specifika (Jfr Bryman & Bell, 2015). Frågorna i intervjuguiden samt följdfrågorna är utformade med anknytning till det teoretiska ramverket. Begrepp som “differentiering”, “kostnadsledarskap”, “fokusering” och “integrerad strategi” har dock förenklats till mer vardagliga termer. Den här typen av intervjustrategi är vald med avsikt att generera berikade och varierande svar från respondenterna. Frågorna i intervjuguiden har även beaktat etiska aspekter associerade med en intervjus olika stadier, exempelvis vid genomförande och transkribering av intervjuerna (Jfr Kvale, 1996).

3.1.4 Sekundärdata

En del av studiens empiriska underlag består av insamlad sekundärdata. Insamling av sekundärdata har gjorts då vi, med beaktande av våra resurser (Jfr Kvale, 1996), har bedömt att det finns begränsningar i våra möjligheter att själva samla in vissa typer av data, till exempel konsumtionsbeteendedata som har stor geografisk räckvidd. Den här typen av data är nödvändig för att besvara studiens forskningsfrågor. Insamling av sådan data kräver ofta stora resurser, exempelvis väletablerade datainsamlingsprocesser (Bryman & Bell, 2015).

Med avsikt att förstå konkurrenssituationen på den svenska tv-marknaden har data bland annat samlats in från två rapporter utförda av Konkurrensverket (2013 respektive 2018). Konkurrensverket är en statlig myndighet vars uppdrag bland annat är att öka kunskapen om upphandling och konkurrens (Konkurrensverket, 2020-05-24). För att ge en mer nyanserad överblick av den svenska tv-marknaden har även data samlats in från Myndigheten för press radio och tv (MPRT), samt statistik om tittartidsandelar från Media Mätningen i Sveriges (MMS) rapport (2020). MPRT tillhör kulturdepartementets ansvarsområden och har uppdraget att bland annat följa och analysera utvecklingen inom det svenska medieområdet (MPRT, 2020-03-13). MMS är en organisation som arbetar med att mäta konsumtion av rörlig bild i Sverige (MMS, 2020-05-24). Officiella rapporter från statliga myndigheter och

oberoende organisationer ger uppsatsen objektiv data och statistik som bidrar till att en trovärdig överblick av den svenska tv-marknaden kan göras (Denscombe, 2010).

Vidare har även sekundärdata samlats in via analys av tidningsartiklar. Information från tidningsartiklar har samlats in då de har publicerat aktuell och relevant information för att besvara studiens forskningsfrågor. Vid insamling av data från tidningsartiklar är det viktigt att vara kritisk mot informationskällans trovärdighet (Denscombe, 2010). Därför har den här studien samlat in data från välkända tidningar inom den svenska mediebranschen där ett stort fokus ligger på att rapportera om branschspecifika nyheter. För att hitta relevanta branschspecifika artiklar har Mediearkivet Retriever Research använts som sökmotor. Genom att söka på nyckelord som exempelvis “tv-industrin”, “konkurrens”, “streaming” och “strategier” kopplat till traditionella tv-bolag har relevanta artiklar identifierats och analyserats. Sekundärdatan från tidningsartiklar bygger på intervjuer som har gjorts med individer aktiva inom den svenska tv-industrin som exempelvis TV4 Medias innehållsdirektör Åsa Sjöberg (Dagens Industri, 2016-12-26) och Viaplay Nordens affärsområdeschef Alexander Bastin (Dagens Media, 2018-06-26). Sekundärdata har även samlats in genom analys av pressmeddelanden och rapporter publicerade av olika aktörer på den svenska tv-marknaden som exempelvis NENT Groups bokslutskommuniké (2020-02-04).

3.2 Genomförda intervjuer

I den här studien har intervjuer genomförts med SVT, DNS och TV4 Media som alla är stora leverantörer av linjär tv på den svenska tv-marknaden. Av den anledningen, samt att SVT, DNS och TV4 Media utöver att leverera linjär tv även sänder sitt innehåll via onlineplattformar, är det av stor relevans för den här studien att genomföra intervjuer med dessa aktörer.

3.2.1 Intervju med SVT SVT är ett svenskt massmedieföretag som bedriver public service-verksamhet. Enligt MMS rapport för året 2019 stod SVT:s största linjär-tv-kanaler SVT1, SVT2, SVT24 och Kunskapskanalen för en sammanlagd tv-tittartidsandel motsvarande 33,7 procent under

perioden 2018-12-31 till 2019-12-29 (MMS, 2020). SVT är även ägare av streamingtjänsten SVT Play (SVT, 2020-05-04).

Intervjun med SVT gjordes med Hanna Larsson 2020-05-05. Larsson har arbetat på SVT i 15 år och har tidigare bland annat varit team- och kommunikationsansvarig, digitalstrateg och onlinechef på SVT-nyheter (Larsson, 2020-05-05). Larssons erfarenheter från industrin och hennes position på SVT gjorde henne relevant att intervjua för att få insyn i hur SVT har anpassat sig mot teknologisk utveckling och hur det har påverkat SVT:s marknadsstrategier.

3.2.2 Intervju med Discovery Networks Sweden DNS ägs av amerikanska Discovery Inc., ett amerikanskt medieföretag som når över tre miljarder tittare i mer än 220 länder och territorier. DNS omfattar i Sverige bland annat tv-kanalerna Kanal 5, Kanal 9, Kanal 11, Discovery Channel och Eurosport 1 (Discovery Networks Sweden, 2020). DNS linjär-tv-kanaler motsvarade en aggregerad tv-tittartidsandel på tolv procent för perioden 2018-12-31 till 2019-12-29 (MMS, 2020). DNS är även ägare av onlineplattformarna Dplay och Eurosport Player (Discovery Networks Sweden, 2020).

Två intervjuer genomfördes med DNS Carl Waldenor (2020-05-14 respektive 2020-05-20). Den andra intervjun (2020-05-20) var en uppföljning med ett antal följdfrågor baserat på resultatet i den första intervjun (2020-05-14). Waldenor är director of marketing and D2C hos DNS, vilket innebär att han är marknadschef samt ansvarig för Dplay. Waldenor har arbetat på DNS sedan september 2019 och jobbade innan dess i cirka åtta år på TV4 Media, där han bland annat var chef för TV4 Play och Fotbollskanalen (Waldenor, 2020-05-14). Waldenors erfarenheter från industrin och hans position på DNS gjorde honom relevant att intervjua för att få insyn i hur DNS har anpassat sig mot teknologisk utveckling och hur det har påverkat DNS marknadsstrategier.

3.2.3 Intervju med TV4 Media

TV4 Media (tidigare “Bonnier Broadcasting” och “TV4-gruppen”) är ett svenskt tv-bolag som bland annat erbjuder linjära tv-kanaler som TV4 samt SVOD-tjänsten C More (Dagens Media, 2019-11-12). TV4 Medias linjär-tv-kanaler hade under perioden 2018-12-31 till 2019-12-29 en aggregerad tv-tittartidsandel motsvarande 34 procent (MMS, 2020).

Intervjun med TV4 Media gjordes med Ira Gladnikoff 2020-05-28. Gladnikoff är digitalchef på TV4 Media och har tidigare varit kanalchef för TV4 Play och C More (Gladnikoff, 2020-05-28). Gladnikoffs erfarenhet inom industrin, samt hennes position på TV4 Media gjorde henne relevant att intervjua för att få en djupare insyn i TV4 Medias anpassning mot teknologisk utveckling och hur det har påverkat bolagets marknadsstrategier.

3.3 Analys av data Det empiriska material som har samlats in genom intervjuer och sekundärdata har analyserats i kapitel 5. Analys, genom tillämpning av studiens analysmodell. Efter att all data har samlats in och presenterats i kapitel 4. Empiri har datan följaktligen i kapitel 5. Analys tolkats och kategoriserats utifrån de marknadsstrategier som analysmodellen består av. Utifrån kategoriseringen av datan har mönster identifierats mellan olika aktörers strategier. Genom identifiering av strategiska mönster mellan aktörer kan slutsatser dras för att besvara studiens forskningsfrågor.

3.4 Studiens trovärdighet

Valet av semistrukturerad intervjumetod gör att det kan bli svårt att upprepa en del av studiens empiriska insamling då den grundar sig i det sociala samspel som rådde då intervjuerna genomfördes. Med valet av semistrukturerade intervjuer, samt att enbart fyra intervjuer har utförts, kan inte enbart den kvalitativa metoden säkerställa en hög extern reliabilitet för studien. För att besvara syftet, berika studiens empiri och därmed stärka den externa reliabiliteten för studien gjordes även en sekundärdatainsamling. Med tanke på att studiens syfte behandlar en komplex fråga bedöms valet av kvalitativ metod som lämpligt för den här studien. Då samtliga intervjuer utfördes med två observatörer minskar risken för individuella feltolkningar av den insamlade primärdatan, vilket stärker studiens externa reliabilitet. Den insamlade sekundärdatan valdes med hänsyn till dess relevans för att besvara studiens forskningsfrågor samtidigt som hänsyn togs för källornas tillförlitlighet, vilket även stärker studiens externa reliabilitet (Jfr Bryman & Bell, 2015).

För att stärka studiens interna validitet har materialet under ett flertal tillfällen granskats och analyserats för att säkerställa att det finns en tydlig koppling mellan det insamlade materialet och studiens teoretiska ramverk. Därmed har materialet granskats för att kontrollera att studien har uppfyllt sitt syfte. Kvalitativ metod har blivit kritiserad för dess tillkortakommanden i att generalisera resultat. Därför kan det bli svårt att motivera studiens externa validitetet (Bryman & Bell, 2015).

4. Empiri

4.1 Den svenska tv-marknaden

2013 gjorde Konkurrensverket (2013) ett antal prediktioner kring hur beställ-tv-tjänster skulle påverka tv-distribution framgent. De konstaterade att beställ-tv ökar konstant och kommer tvinga traditionella linjär-tv-leverantörer att anpassa sig. De menade att utbud är och framöver kommer vara den viktigaste komponenten då konsumenterna efterfrågar valfrihet inom ett välpaketerat utbud med hög kvalitet. Konkurrensverket förutspådde vidare att det skulle bli viktigare för traditionella linjär-tv-leverantörer att även erbjuda beställ-tv-tjänster för att hänga med i utvecklingen och vara ett attraktivt alternativ för konsumenterna.

En senare rapport av Konkurrensverket (2018) fastslog att konkurrensen mellan medieföretag på den svenska marknaden har blivit hårdare. Det konstaterades även att tv-marknaden i Sverige slog omsättningsrekord 2016, och att ökningen kunde tillskrivas digitala plattformar, däribland betaltjänster som Netflix, Viaplay, HBO Nordic och C More. Vidare fastslog Konkurrensverket att konkurrensen på den svenska tv-marknaden hade ökat. 12 Konkurrensverket trodde även att livesändningar samt det som brukar kallas lägerelds-tv fortsättningsvis skulle komma att vara viktigt.

Digitaliseringen leder, enligt C Mores tidigare vd Manfred Aronsson, till positiva

13 14 konsekvenser för betal-tv samtidigt som det skapar utmaningar för reklam-tv , som på sikt kan leda till allvarliga konsekvenser (Dagens Media, 2019-04-20). Den här utvecklingen kan enligt Aronsson förklaras av att det stora utbudet av SVOD-tjänster idag gör betal-tv billigare och mer tillgängligt, vilket gör att användare i högre grad väljer sådana alternativ före reklam-tv. Enligt Tele2:s kommunikationsansvarige Joel Ibson blir därför streaming och fristående streamingtjänster av allt större vikt inom tv-industrin. Vidare blir på lång sikt streamingrättigheter av åtminstone lika stor vikt som linjära rättigheter (Dagens Media,

12 Lägerelds-tv: tablåbelagda populära program under bästa sändningstid (Konkurrensverket, 2018). 13 Betal-tv: reklamfria tjänster (Dagens Media, 2019-04-20). 14 Reklam-tv: reklamfinansierad tv (ibid.). 26

2020-02-12). I takt med den digitala utvecklingen har även konkurrensen om rättigheter blivit allt hårdare på den svenska tv-marknaden (Copenhagen Economics, 2015-01-22).

Generaldirektören för MPRT Charlotte Ingvar-Nilsson säger att svenskarnas mediekonsumtion förändras men att det fortfarande finns ett stort intresse för livesänd sport och underhållning (MPRT, 2020-05-01). Likt Ingvar-Nilsson menar Aronsson att fokusering på sport och liveunderhållning som unikt innehåll kan ge traditionella aktörer en möjlighet att konkurrera om konsumenterna med streamingtjänsterna. Att erbjuda svenskt innehåll är något som blir svårt för de stora streamingjättarna, enligt Aronsson (Dagens Media, 2019-04-20).

TV4 Medias innehållsdirektör Åsa Sjöberg bekräftade i Dagens Industri (2016-12-26) att konsumenternas förändrade beteende från linjär tv till digitala plattformar har påverkat betal-tv-bolagens reklamintäkter och att det i sin tur påverkar deras budgetar för inköp av program. Sjöberg tror att en naturlig utveckling inom industrin kommer att bli fler konsolideringar av företag som en konsekvens av minskade reklamintäkter och det förändrade konsumtionsbeteendet. Vidare beskriver Waldenor (2020-05-20) att den primära strategiska fördelen som kan uppnås genom konsolideringar sannolikt ligger i att aktörer vill äga större delar av värdekedjan. Det då distributionsleden i tv-värdekedjan har förändrats, bland annat för att konsumenter i lägre utsträckning måste välja en enskild distributör av rörligt innehåll.

4.2 SVT

Larsson (2020-05-05) förklarar att SVT:s tidigare strategi till stor del har gått ut på att vara Sveriges största tv-kanal genom SVT 1. Historiskt sett har SVT nått ut till stora delar av befolkningen genom SVT 1, vilket därför har varit SVT:s starkaste marknadsföringskanal. Skiftet till en alltmer digitaliserad industri har varit problematiskt för SVT då de inte har någon större marknadsföringsbudget som kan skapa ett nytt marknadsföringsvärde på någon digital plattform i den utsträckning som varit möjligt med SVT 1.

SVT:s tittarsiffror bygger idag till stor del på äldre målgruppers medievanor. Mellan 60 och 70 procent av de som tittar på SVT 1 är över 60 år. SVT:s fokus idag ligger på att nå ut till

befolkningen i åldern 18 till 50 år, då det är just inom det åldersspannet som SVT förlorar tittare. Det är svårare för SVT att nå ut till yngre målgrupper, vilket enligt Larsson till stor del beror på ett svagt utbud som riktar sig till yngre målgrupper. För att nå ut till yngre målgrupper jobbar SVT mycket med sociala medier (Larsson, 2020-05-05).

SVT:s marknadsstrategi är koncentrerad på att göra stora kampanjer för programsläpp av sina tyngsta lanseringar. Tidigare har SVT haft fler kampanjer för fler programsläpp. För att få rejält genomslag med sitt innehåll har SVT valt att fokusera på att marknadsföra de största programmen, samtidigt som mer resurser läggs på att kommunicera det stora utbudet och att förmedla vad SVT och SVT Play är (ibid.).

Larsson (ibid.) menar att de största fördelarna för SVT och möjligen även andra svenska traditionella aktörer i den alltmer digitaliserade industrin är att de kan erbjuda ett innehåll av hög relevans för den svenska befolkningen. Genom exempelvis Melodifestivalen och Allsång på Skansen attraherar SVT fortfarande konsumenter i alla åldrar, vilket SVT ser som en stor fördel. Att även erbjuda intressant lokalproducerat innehåll ser Larsson också som en stor fördel. Svenskt originalinnehåll som Vår tid är nu och Kalifat har varit mycket framgångsrikt för SVT den senaste tiden.

En viktig förändring SVT har gjort för att skapa intressanta produkterbjudanden är att ha bytt från den tidigare strategin. För att verkställa den tidigare strategin anpassades SVT:s utbud 15 för att erbjuda det starkaste utbudet för varje slot , exempelvis vilket program SVT visar samtidigt som TV4:s Let’s Dance-sändningar. Den strategin har varit mycket kostsam att upprätthålla med satsningar på program som inte har fungerat digitalt, men som har varit populära på den linjära tv-kanalen. Anledningen till att vissa program fungerar bra på linjär tv och inte på SVT Play är enligt Larsson att de är så kallade ”vaneprogam”. Det krävs en annan typ av tydlighet och andra erbjudanden när det gäller att skapa ett intressant innehåll digitalt, menar Larsson (ibid.).

15 Slot: sändningstid (Larsson, 2020-05-05). 28

SVT är en speciell aktör på den svenska tv-marknaden då de bedriver en public service-verksamhet, medan konkurrenterna är kommersiella företag. Därför är alla olika typer av program som SVT erbjuder viktiga eftersom att de är grundläggande för SVT:s finansiering. Larsson tror konsumenterna värdesätter SVT på väldigt olika sätt. Alla program fyller olika funktioner, men nyheterna är framför allt av stor vikt för att skapa värde för SVT (Larsson, 2020-05-05).

Larsson (ibid.) beskriver att digitaliseringen, inklusive streamingtjänsternas inträde på marknaden, har haft en stor påverkan på SVT och lett till en ökad konkurrens, där den huvudsakliga konkurrensen kommer från SVOD-tjänsterna. Larsson tror att SVOD-tjänsternas förmåga att erbjuda ett brett utbud kan ligga till grund för att konsumenter i allt högre utsträckning konsumerar film och tv online. I samband med att SVT överger den tidigare strategin skiftar de sina investeringar till online och rustar för att förbättra SVT Play. Vidare har SVOD-tjänsternas inträde på marknaden haft en påverkan på SVT:s produkterbjudanden och hur SVT tablåplanerar. Idag boxproducerar SVT i högre utsträckning samt tänker, som Larsson exemplifierar med avdelningen SVT Barn: “vad har sju- till nioåriga tjejer att titta på när den här serien är slut”. SVT tablåplanerar utefter dataanalys som redogör för vilken tid konsumenter gillar att titta på olika program.

Vidare beskriver Larsson (ibid.) hur SVT:s förhållande till dataanvändning har förändrats i samband med SVOD-tjänsternas inträde på marknaden. Hon menar att SVT tidigare har varit dåliga på att mäta online, men att de nu har tillsatt en datachef som för närvarande bygger upp sin organisation. Denna enhet har delvis till uppgift att bygga egna mätverktyg för SVT, istället för att använda externa mätverktyg som de tidigare har gjort. Avsikten med det initiativet är att bli bättre på att samla in data för att snabbare kunna dra slutsatser, vilket Larsson menar är en direkt följd av SVOD-tjänsternas inträde på marknaden.

Larsson (ibid.) tror att datasatsningen kan förbättra SVT på många sätt. Som exempel nämner Larsson hur SVT på marknadsavdelningen har börjat närstudera datarelaterade verktyg för att förbättra sina aktiviteter i sociala medier. Även på produktionssidan används data i allt högre utsträckning, vilket kan handla om allt från hur en vinjett ska få konsumenter att börja titta på

ett program, till vilken typ av huvudkaraktärer som behövs för att nå vissa målgrupper. Den här typen av beslut har SVT tidigare baserat på magkänsla, men är nu alltmer baserad i dataanalys. Larsson menar att datadriven strategi på produktionssidan kommer användas i högre utsträckning framöver, och att den förändringen har lett till att SVT:s dataanalytiker sitter närmare programverksamheten, istället för på dataavdelningen.

Tjänsten SVT Play är inte personifierad. Larsson (2020-05-05) beskriver att personifiering har varit en pågående diskussion inom SVT i runt tio år. Ett av de största problemen med personifiering för SVT är integritetsfrågorna som följer med personifiering, och att SVT är rädda för hur införande av personifiering skulle landa hos sina tittare. Larsson tror att SVT i framtiden kommer införa det, då “det [personifiering] gäller ju kvalitet för publiken, som folk uppskattar”, och att SVT kommer kunna göra det med egen teknik.

Framgent förutspår Larsson (ibid.) att tv kommer finnas kvar längre än man kan tro. Hon menar att tv-bolagen kommer fortsätta att sända via linjär tv så länge de kan då det är avsevärt mycket billigare än att sända ut strömmar till individer. Larsson menar också att linjär tv är en utmärkt plattform för vissa program, såsom liveevent. Vad exakt det innebär för SVT vet Larsson inte. Däremot identifierar Larsson att SVT gör allt fler och bättre livesändningar. Vidare tror Larsson att det på längre sikt kan vara svårt för SVT att enbart distribuera sitt innehåll genom egna plattformar, utan att de kommer behöva göra det via andra mediedistributörers tjänster, mot bakgrund av hur marknaden ändrar sig. Larsson tror att det kan leda till att konsumenterna förlorar känslan av vad som är public service-värdet på SVT:s produkterbjudanden, vilket är en problematik som ingen på SVT i nuläget vet hur de ska hantera.

4.3 Discovery Networks Sweden

DNS har under det senaste året gjort stora satsningar på den digitala verksamheten. Det tydligaste exemplet på digital satsning är ett stort fokus på SVOD, vilket görs på olika sätt. Waldenor förklarar att Discovery Inc. internationellt var sena med att anpassa sig till digital transformering och som en konsekvens av det har Discovery Inc. internationellt implementerat olika strategier för en anpassning mot den förändrade marknaden. I Norden

arbetar Discovery Inc. med en aggregerande strategi genom SVOD-tjänsten Dplay där de erbjuder ett brett innehåll av sport, reality-tv, dokumentärer, skriven drama och humor, medan de i andra delar av världen erbjuder separata tjänster för specifikt innehåll, som exempelvis Eurosport Player (Waldenor, 2020-05-14; Waldenor, 2020-05-20).

Traditionellt arbetar Discovery Inc. enligt Waldenor med specifikt innehåll för att vara bäst i fokuserade nischer genom separata intressekanaler. DNS har även fortsatt att erbjuda separat innehåll digitalt genom olika SVOD-tjänster. Exempelvis är DNS ledande innehållsdistributör i flera sporter genom Eurosport. DNS har många olika tjänster digitalt, till skillnad från exempelvis Netflix som satsar allt i en aggregerad plattform. Dplay sticker ut från DNS övriga plattformar då det är en något mer aggregerad plattform, vilket Waldenor menar är för att Discovery Inc. testar olika digitala strategier framåt för att känna av vilken som är den bästa strategin (Waldenor, 2020-05-14).

Waldenor (ibid.) bekräftar att DNS marknadsstrategier har påverkats av det förändrade konsumtionsbeteendet, där speciellt mycket har hänt under det senaste året. Det förändrade konsumtionsbeteendet har påverkat hur DNS väljer att marknadsföra sig, samtidigt som innehållsutbudet har förändrats. DNS arbetar mycket med en “windowing-strategi” som går ut på att avgöra i vilken ordning vilket innehåll ska sändas i vilken kanal. Ett praktiskt exempel på hur DNS har arbetat med den här strategin är i samband med lanseringen av tv-serien Sommaren med släkten. I december 2019 publicerades hela serien på Dplay, där användaren kan se serien relativt snabbt. Men för att göra det behöver användarna prenumerera på Dplay och på det sättet kan DNS driva upp utvecklingen av antalet användare på Dplay. Senare under januari och februari släpptes ett avsnitt i veckan på Kanal 5, samtidigt som DNS marknadsför att hela säsongen finns tillgänglig att se på Dplay. Att driva tillväxten för streaming på Dplay beskriver Waldenor som DNS primära strategiska fokus. Detta då det har skett ett skifte till att DNS digitala plattformar anses vara viktigast ur ett strategiskt och ekonomiskt perspektiv då de har en direkt relation till användaren i de digitala plattformarna. DNS innehållsdirektör Axel Eriksson berättar i Dagens Media (2018-06-26) att DNS har en strategi för Dplay som går ut på att erbjuda Kanal 5:s innehåll digitalt i en kombination med det bästa innehållet från DNS övriga kanaler.

SVOD-tjänsternas inträde på marknaden samt att traditionell tv befinner sig i en nedgångsfas har inneburit att DNS fokuserar mer på digital sändning än linjär tv. Waldenor menar även att 16 inträdet av tjänster som Netflix har givit konsumenterna en försmak för att kunna bingea en tv-serie, och att det i sin tur har lett till att fler programbolag, både lokala och internationella, har förstått att framtiden ligger i det. Waldenor förklarar att den traditionella reklamfinansierade affärsmodellen är riskfylld då den är volatil för konjunktursvängningar. Då branschen har blivit alltmer digital med ett större fokus på SVOD-tjänster ser DNS en mer stabil finansieringsmodell, samtidigt som nya möjligheter öppnas för att testa och utvärdera innehåll på ett annat sätt (Waldenor, 2020-05-14).

Waldenor (ibid.) menar att personifiering är viktigt för DNS. I dagsläget har DNS mycket användardata som de mäter med olika verktyg med syftet att identifiera vad användarna är intresserade av att konsumera. Waldenor (2020-05-20) menar att användardata i synnerhet är intressant ur ett affärsutvecklings- samt produktutvecklingsperspektiv. Framför allt handlar det om konsumtionsdata, i vilken DNS bland annat kan se ifall konsumenter av en särskild typ av innehåll även tenderar att gilla en annan typ av innehåll, och således ge mer individanpassade rekommendationer. Vidare beskriver Waldenor (2020-05-14) även att DNS tittar på beteenderelaterad användardata, exempelvis konverteringsdata, relaterat till hur de kan utveckla sina plattformar. Informationen DNS genererar från användardata aktiverar de 17 bland annat i sina CRM-kanaler genom exempelvis mail, push-notiser och in-app-messaging.

Waldenor (ibid.) beskriver att Dplay är femma på SVOD-marknaden i Sverige trots att Dplay är den SVOD-tjänsten som har mest innehåll. När DNS tittar på sina användares konsumtionsdata märker de att det som marknadsförs mest är det som konsumeras mest, och att många användare tenderar att lämna tjänsten när de har sett färdigt till exempel en säsong av Ex on the Beach. Det, samtidigt som Waldenor poängterar att processen hur användare upptäcker innehåll är viktig för tv-bolagen samt att bland det viktigaste i streamingvärlden är

16 Bingea: att streama en hel tv-serie non-stop (Sveriges Radio, 2016-01-15). 17 CRM (Customer Relationship Management): avser principerna, aktiviteterna och riktlinjerna en organisation har/utövar gentemot/till sina kunder (Investopedia, 2019-04-23). 32

att få konsumenterna att stanna länge och betala mycket varje månad, gör att Waldenor menar att det fortsatt finns en del att uppnå för DNS när det kommer till personifiering. Med hjälp av dataanvändning kan DNS bättre hjälpa användarna att upptäcka nytt innehåll och skapa den bästa innehållsmixen för varje enskild användare. Han exemplifierar det med att rekommendera realitygenren med true crime-innehåll till en användare som har visat intresse för skriven drama som handlar om mord, och menar att så länge man har den datan kan man få folk att stanna kvar längre i tjänsten, vilket är det som driver SVOD-affären framåt.

När det kommer till DNS produkterbjudanden menar Waldenor (2020-05-14) att SVOD-tjänsternas inträde på marknaden har haft en påverkan. Förändringen mot att satsa på sina digitala plattformar har lett till att innehållet de köper in samt producerar själva är drivet av hur innehållet formar digitalt. Exempelvis hade DNS för några år sedan sannolikt satsat mer på kända talanger, snarare än att satsa på innehåll med profiler från en digital värld, till exempel Youtubeprofiler eller influencers.

När det kommer till vilken typ av innehåll som går bäst för DNS menar Waldenor (ibid.) att DNS har tagit en annan väg än sina konkurrenter. Han menar att det generellt produceras stora mängder skriven drama för närvarande, och att populariteten hos stora SVOD-tjänster att ha skriven drama i sitt utbud grundas i att narrativet i den typen av innehåll har en dramaturgi som lockar användaren att se nästa avsnitt, vilket i sin tur effektivt driver konsumtion. Han anser dock att om man ska producera drama är det viktigt att vara bäst på det, men att DNS ligger långt efter SVOD-aktörer som Netflix när det gäller möjligheter att producera skriven drama för en global publik, då Netflix månatligen spenderar miljarder i dramaproduktion för att sedan kunna kapitalisera på det över hela världen i en plattform. Istället menar Waldenor att DNS har valt en annan väg än internationella konkurrenter som Netflix och lokala konkurrenter som C More och Viaplay. Han menar att Dplays tagline “streama något äkta” anspelar på valet att fokusera på verklighetsbaserat innehåll, som sport och realityserier som Wahlgrens Värld. Även om Waldenor menar att DNS vill sticka ut med 18 sitt innehåll, då han anser att “den stora differentiatorn handlar ju om innehållet för det är det som driver respektive bolags position”, fokuserar DNS även på andra aspekter som

18 Differentiator: någonting som särskiljer (Merriam-Webster, 2020-05-24). 33

huruvida de ligger rätt i pris och hur DNS konkurrenters erbjudanden ser ut (Waldenor, 2020-05-14). Likt Waldenor berättar även Eriksson för Dagens Media (2018-06-26) att DNS fokuserar på innehåll med svensk underhållning och sport för att stärka sin position inom dessa marknadsområden.

I ett pressmeddelande från DNS (2020-05-18) tillkännagavs att DNS köper TV4 Medias OTT-rättigheter av Telia. Köpet innebär enligt Waldenor (2020-05-20) att DNS får 19 rättigheten att sända TV4 Medias tv-kanaler på Dplay. TV4 har en hög “share of viewing” i den linjära tv-världen, vilket enligt Waldenor antyder att TV4 Media har ett populärt innehåll. Waldenor förklarar att DNS är intresserade av att säkra populärt innehåll till Dplay, vilket är ett av incitamenten till affären. Dessutom skiljer sig TV4 Medias innehållsprofil, som består av mycket fiktion och skrivet innehåll, från DNS mer verklighetsbaserade innehåll. Därför kompletterar det nya innehållet från TV4 Media DNS utbud. Det som Waldenor betonar som den största fördelen med affären är de sporträttigheter som DNS får tillgång till, framför allt att det är liverättigheter det rör sig om vilket är extra viktigt för konsumenter. Sport är en innehållskomponent av stor vikt för streamingtjänster idag och något som DNS har satsat mycket på under de senaste åren, vilket Waldenor menar att DNS inte är ensamma med att göra. Därför blir förvärvet av TV4 Medias OTT-rättigheter särskilt viktigt för DNS. Vidare berättar Waldenor att affären är banbrytande på den svenska tv-marknaden i avseendet att Dplay som fristående streamingtjänst är den första tjänsten som har tillgång till tv-kanaler från två stora mediehus.

Framöver kommer DNS att använda linjär tv för att tilltala vissa segment, samt för att marknadsföra sina digitala plattformar och dess innehållsutbud. Tv-marknadsföring har en stor räckvidd och driver försäljning, vilket är något som DNS har utnyttjat i en högre utsträckning den senaste tiden. Via DNS tv-kanaler marknadsförs Dplay och Waldenor menar att den typen av strategi kan ses hos andra traditionella aktörer på den svenska tv-marknaden (Waldenor, 2020-05-14).

19 Share of viewing: andelen publik över en given tidsperiod (Broadcasters’ Audience Research Board, 2020-05-24). 34

4.4 TV4 Media

För att kunna bemöta konkurrensen på kort och lång sikt sjösattes 2013 TV4 Medias nuvarande strategi med syftet att få en ledande position inom betal-tv på internet och vara störst på alla plattformar. En viktig del, enligt TV4 Medias vd Casten Almqvist, i resan mot den nya strategin har varit omorganisation av verksamheten, samt att öka TV4 Medias innovationskraft och snabbrörlighet. En annan del av den nuvarande strategin är en hårdsatsning på teknik (Digital Transformation, 2020). Vidare är konsolideringen som skedde då Telia förvärvade Bonnier Broadcasting i slutet av 2019 ett val som enligt Almqvist stärker hållbarheten och långsiktigheten för strategin samt förändrar marknaden (Dagens Media, 2019-01-17; Dagens Media, 2019-11-12; Dagens Media, 2020-02-12). Almqvist menar att visionen med konsolideringen är att slå ihop Telias kompetenser inom teknik och distribution med TV4 Medias förmåga att skapa bra tv-upplevelser (Dagens Media, 2019-01-17). En kombination av ett högkvalitativt nät och TV4 Medias innehåll förbereder bolagen väl för nya möjligheter och utmaningar (Dagens Media, 2020-02-12). Vidare har konsolideringen och gemensamma reklamkampanjer för TV4 Media och Telia lett till att de når ut till fler människor genom marknadsföringen (Gladnikoff, 2020-05-28).

Vidare har TV4 Media, i syfte att digitalt transformera verksamheten, de senaste två åren blivit mer datadrivna, något Gladnikoff (ibid.) menar att TV4 Media varit sena ute med jämfört med sina konkurrenter. Användardata är numera centralt i TV4 Medias strategi för att möta den digitala konkurrensen, och det används för att personifiera rekommendationer och upptäckande av innehåll. Användardata används även för att analysera hur marknadsföring ska genomföras och identifiera vilka målgrupper TV4 Media vill marknadsföra sig till, samt även för att analysera vilken typ av innehåll de ska investera i.

Gladnikoff (ibid.) beskriver att TV4 Media har haft svårt att anpassa sig till den teknologiska utvecklingen. Detta då TV4 Media är ett traditionellt tv-bolag som inte kommer från det datadrivna hållet och att det därför har känts tryggare att fortsatt bedriva verksamheten på traditionellt vis, även fast Gladnikoff menar att det kanske inte är det bästa alternativet. Vidare har incitamenten till digital anpassning inte varit lika stora för TV4 Media jämfört

med konkurrenternas incitament då TV4 Medias linjära verksamhet går väldigt bra än idag. Det ser Gladnikoff som den största utmaningen för TV4 Media då hon prognosticerar att linjär tv till slut kommer att försvinna.

Vidare har TV4 Media de senaste åren behövt fatta svåra strategiska beslut för att utveckla ett digitalt fokus, samtidigt som de inte vill förstöra den linjära verksamheten. Hur TV4 Media presenterar sitt innehåll är något som har skiftat de senaste åren. I takt med att det digitala blir allt viktigare för verksamheten har innehåll som tidigare sänts först på TV4 istället lanserats på C More, samtidigt som investeringar görs i innehåll som inte hade fungerat linjärt men som är viktiga för att hänga med i den digitala utvecklingen. TV4 Media har även börjat använda olika kanaler för att driva trafik till sina digitala plattformar, exempelvis genom sina textbaserade hemsidor som Recept.nu och Fotbollskanalen.se (Digital Transformation, 2020), men även genom sina linjära tv-kanaler (Gladnikoff, 2020-05-28). Gladnikoff beskriver att en stor fördel för TV4 Media med linjär tv i och med att industrin allt mer digitaliseras är att använda linjär tv för att marknadsföra C More. Framgent tror Gladnikoff att linjär tv kommer vara relevant ett tag till, exempelvis för livesänd sport eftersom att det alltid finns en risk med fördröjning när man streamar innehåll.

Som en konsekvens av den ökade konkurrensen om rättigheter tillkännagav TV4-gruppen 2013 att ökade satsningar för att stärka sin rättighetsportfölj skulle göras för samtliga plattformar (Copenhagen Economics, 2015-01-22). Det är något Gladnikoff (2020-05-28) menar att konsolideringen med Telia bidrar till i och med tillgången till utökade ekonomiska resurser som gör att TV4 Media exempelvis i högre utsträckning kan investera i viktiga sporträttigheter. Gladnikoff menar att innehållsutbud är centralt för att vara konkurrenskraftiga inom tv-industrin. Det är även viktigt att innehållsutbudet har en blandning av innehåll som avser att dra konsumenten till tjänsten och innehåll som avser att behålla användaren i tjänsten. Gladnikoff beskriver också att det är viktigt att hitta sin nisch på marknaden där det svåraste är att erbjuda ett varierat utbud, vilket de flesta försöker göra. TV4 Media nischar sig mycket på svenskt innehåll då de menar att det är det viktigaste man kan göra för att stå emot internationell konkurrens, exempelvis från Netflix (Gladnikoff, 2020-05-28).

Gladnikoff (ibid.) beskriver att en stor utmaning för TV4 Media med det ökade inflytandet från SVOD-tjänster på den svenska tv-marknaden är det förändrade konsumtionsbeteendet. 46 procent av C Mores användare väljer tjänsten för att undvika reklam, vilket är problematiskt för TV4 Media då mycket av intäkterna kommer från att sälja räckvidd. Att konsumenter i högre utsträckning konsumerar innehåll via SVOD-tjänster leder till att räckvidd väljs bort. Gladnikoff förklarar även att storleken på utbudet med OTT-rättigheter är av ökad betydelse mot bakgrund av SVOD-tjänsternas inträde på den svenska tv-marknaden då en allt större andel av konsumtionen utgörs genom streaming. Aronsson beskriver i en intervju med Dagens Media (2019-04-20) att C More har förändrats från att vara en betal-tv-kanal med visst streaminginnehåll till att bli en renodlad streamingtjänst, mot bakgrund av att OTT har en stor roll på den svenska tv-marknaden.

4.5 Nordic Entertainment Group

NENT Group är en multinationell leverantör av rörligt innehåll i Skandinavien som i Sverige äger linjär-tv-kanalerna TV3 och Viasat samt onlineplattformarna Viaplay och Viafree (NENT Group, 2020). Under perioden 2018-12-31 till 2019-12-29 hade NENT Group en tv-tittartidsandel motsvarande 14 procent (MMS, 2020).

I oktober 2019 tillkännagavs att Telenor och NENT Group har konsoliderat sina satellit-VOD-tjänster Canal Digital respektive Viasat Consumer (Telenor, 2019-10-22). Telenor Sveriges tv-chef Leif Björklund förklarar att de med det här initiativet hoppas kunna erbjuda användarna ett mervärde, samtidigt som konsolideringen skapar synergier och aktieägarvärde (Dagens Media, 2020-02-12). Enligt NENT Groups vd Anders Jensen skapar företagen genom konsolideringen en storskalig tv-operatör som kan skapa värde för kunder och ägare, samtidigt som de kan konkurrera med stora regionala och lokala konkurrenter. Med en gemensam vision från de båda företagen skapas en möjlighet att erbjuda en ännu bättre användarupplevelse, samtidigt som det går i riktning med NENT Groups strategi att fokusera på möjligheterna inom streamingindustrin (Telenor, 2019-10-22).

I en intervju med Dagens Media (2018-06-26) förklarar Bastin att på grund av den stora globala konkurrensen är det viktigaste för Viaplay att differentiera sig för att vara starkast på de nordiska marknaderna. Det gör Viaplay främst genom att erbjuda lokalproducerat innehåll.

I NENT Groups bokslutskommuniké för perioden januari till december 2019 publicerad i Svenska Dagbladet (2020-02-04) framgår av Jensen bland annat att en omorganisation av NENT Studios har gjorts med avsikt att optimera streamingverksamheten. Dessutom har ökade investeringar gjorts i att producera eget originalinnehåll. Majoriteten av det innehållet är nordiska serier som enligt Jensen skiljer Viaplay från internationell konkurrens av SVOD-tjänster. Vidare har NENT Group även utökat och förlängt exklusiva sporträttigheter. I NENT Groups bokslutskommuniké framgår även att en ny verksamhetsmodell har implementerats för att möjliggöra snabbare beslutsfattande, öka strategisk förankring, öka flexibiliteten samt sänka verksamhetens kostnader. Genom Viaplay erbjuder NENT Group ett innehåll med en unik kombination av ett brett och relevant utbud med erbjudanden inom sport, film och nordiskt innehåll. Det i kombination med en plattform av hög kvalitet som ständigt utvecklas för att förbättra kundupplevelsen ger, enligt Jensen, Viaplay en ledande position på marknaden (NENT Group, 2020-02-04).

I NENT Groups rapport (2019-03-08) presenteras ett antal faktorer som de är beroende av för att konkurrera framgångsrikt. Faktorer som möjligheten att kunna anpassa sig till utveckling av ny teknik och nya distributionsplattformar, att uppnå bred distribution, på ett hållbart sätt utveckla användarcommunities samt att utveckla och förvärva kvalitetsinnehåll ses som viktiga. Vidare beskriver NENT Group att sin förmåga att attrahera nya och befintliga kunder också grundas i förmågan att tillhandahålla kunderna en högkvalitativ upplevelse när det kommer till att välja och se titlar och att erbjuda träffsäkra rekommendationer. De beskriver också att ifall de misslyckas med att förutse, identifiera eller reagera korrekt på förändringar i sina tittares smak genom att tillhandahålla lämpliga program kan NENT Groups tittartidsandelar påverkas negativt.

Framöver tillkännager NENT Group (2019-03-08) ett antal strategiska prioriteringar. De har för avsikt att utvidga streamingverksamheten genom att utöka sporträttigheter, addera lokalt innehåll samt lansera nya innovationer utifrån sin breda konsumentkännedom.

5. Analys

5.1 SVT

SVT är en speciell aktör på den svenska marknaden då de har ett public service-ansvar. Public service-ansvaret förutsätter att SVT erbjuder innehåll för hela Sveriges befolkning via sina kanaler och SVT Play, vilket har en påverkan på SVT:s marknadsstrategi. Att erbjuda innehåll för hela Sveriges befolkning innebär att SVT skapar innehåll för smala tittargrupper såväl som innehåll som når bredare grupper. Att SVT erbjuder innehåll för smala tittargrupper, samt även att de har ökat sitt fokus på innehåll riktat mot befolkningen i åldersspannet 18 till 50 år och även anpassat sin marknadsföringsstrategi gentemot det segmentet, kan ses som implementering av en fokuserad differentieringsstrategi mot nischade marknadssegment (Jfr Porter, 1998).

Att erbjuda lokalproducerat samt livesänt innehåll är en konkurrensfördel för SVT. Lokalproducerat innehåll som Vår tid är nu och Kalifat är aktuella exempel på exklusivt lokalproducerat innehåll som SVT har lanserat med framgång. Linjära tv-sändningar är mindre kostsamma än att streama innehåll digitalt till användare, vilket traditionella aktörer som SVT kan utnyttja för att skapa konkurrensfördelar vid exempelvis livesändningar. Linjära tv-sändningar är en effektiv plattform för vissa typer av program, där liveevent är ett tydligt exempel på en programtyp som är särskilt passande. För att skapa konkurrensfördelar som ett traditionellt tv-bolag på den svenska tv-marknaden indikerar det att SVT differentierar sig genom att erbjuda exklusivt lokalproducerat innehåll genom bland annat livesända program som exempelvis nyheter och Melodifestivalen (Jfr Porter, 1998).

Som en konsekvens av SVOD-tjänsternas inträde på den svenska tv-marknaden har SVT gjort strategiska förändringar inom verksamheten, bland annat har mer investeringar gjorts online med fokus på att utveckla SVT Play. Dessutom har tablåplaneringen anpassats utifrån den ökade konkurrensen från SVOD-tjänster samtidigt som SVT:s produkterbjudanden har förändrats. Med dessa aspekter i åtanke kan det konstateras att strategiska anpassningar har gjorts i förhållande till förändrade marknadsförutsättningar där SVT utifrån ett

kostnadsperspektiv har bytt från en ineffektiv och kostsam strategi till en strategi med fler inslag av kostnadsledarskap. SVT har exempelvis investerat mer i sin egen streamingtjänst och i datadrivna processer, samt även skiftat till ett mer kostnadseffektivt fokus på lanseringar vilket kan ses som ett sätt att bibehålla sin starka marknadsposition (Jfr Porter, 1998; Porter, 2004). Samtidigt har SVT omstrukturerat tablåplanering och investerat i innehåll som ska skapa ett intressant erbjudande för användarna digitalt. Således tycks SVT ha gjort anpassningar mot en integrerad strategi genom kostnadsledarskap, differentiering samt fokuserad differentiering.

5.2 Discovery Networks Sweden

DNS har gjort stora satsningar digitalt, framför allt i sin onlineplattform Dplay. Mot bakgrund av det förändrade konsumtionsbeteendet i och med SVOD-tjänsternas inträde på den svenska tv-marknaden har DNS börjat lägga fokus på i vilken ordning olika innehåll ska sändas, exempelvis om de ska sända visst innehåll på någon av sina tv-kanaler eller på sina onlineplattformar. DNS primära strategiska fokus i dagsläget är att driva tillväxten för streaming på Dplay. De har börjat använda sitt kärnmedium, linjär tv, i högre utsträckning för att främja den tillväxten allteftersom att det har skett ett skifte i vilken plattform som är viktigast för DNS och då tv-marknadsföring har stor räckvidd och driver försäljning. Dessa strategiska förändringar mot bakgrund av det förändrade konsumtionsbeteendet tyder på att DNS effektivare vill nå ut med sitt innehåll för att generera en högre tillväxt, vilket enligt Porter (1998) kan ses som implementering av kostnadsledarskap.

DNS satsning på verklighetsbaserat innehåll och ett brett sportutbud är ett tecken på att de tillämpar en differentieringsstrategi, då DNS innehållsprofil kan anses vara unik. Att DNS har kanaler vars innehåll är nischade mot att tillfredsställa specifika segment tyder på att de i någon mån också tillämpar en fokuserad differentieringsstrategi (Jfr Porter, 1998). Men då DNS primära strategiska fokus i dagsläget är att driva tillväxten för streaming på Dplay indikerar det att de rör sig mot att i högre utsträckning tillämpa en icke-fokuserad differentieringsstrategi. Det mot bakgrund av att Dplay är en aggregerande plattform som inte riktar sig mot något specifikt segment samt att den har en innehållsprofil som sticker ut från sina konkurrenter. Att DNS satsar på Dplay är vidare en avvikelse mot Discovery Inc.:s

strategi att erbjuda innehåll i separata kanaler och att det således indikerar att DNS har en lägre fokuseringsgrad i sin differentieringsstrategi jämfört med Discovery Inc. Möjligen är det här en del av ett beslut fattat av Discovery Inc. för att känna av vilken strategi som är den bästa.

Vad gäller att utvärdera innehåll menar Waldenor, likt Kim et al. (2018), att det i streamingbranschen och i synnerhet SVOD-världen finns mycket fler möjligheter att mäta huruvida innehåll fungerar, och att DNS och andra bolag som erbjuder SVOD-tjänster på ett enklare sätt kan släppa ett visst innehåll och snabbt mäta huruvida innehållet fungerar hos användarna. Genom utökad användning av användardata kan DNS kontrollera och effektivisera processer inom exempelvis produktion, marknadsföring och service, vilket tyder på att DNS i viss grad utövar kostnadsledarskap (Jfr Porter, 1998). Vidare kan DNS redan genomförda investeringar och ambitioner att utveckla personifiering i sina tjänster minska konsumenternas kognitiva ansträngning i samband med titelval och potentiellt även bidra till DNS strategi att konvertera linjär-tv-tittare till abonnenter av sina digitala plattformar (Jfr Kumar & Hosanagar, 2017; Monroe, 2009). Det då Waldenor beskriver att konsumenter har olika tolerans för “the search cost”, och att somliga linjär-tv-tittare ser ett värde i att inte behöva spendera tid vid titelval.

DNS köp av TV4 Medias OTT-rättigheter är ett tydligt exempel på differentiering för att stärka sitt innehåll på tjänsten Dplay, då Dplay blir unika med att ha tillgång till tv-kanaler från två mediehus (Jfr Porter, 1998), samt ligger i linje med Ibsons prediktion (Dagens Media, 2020-02-12). Genom ett utökat innehåll stärker DNS sin innehållsprofil då de erbjuder ett brett innehåll som avser att tilltala både en bredare publik och nischade segment, vilket enligt Porter (1998) kan ses som implementering av både en differentieringsstrategi och en fokuserad differentieringsstrategi. Det i kombination med den kostnadsledande strategin i användandet av data indikerar att DNS arbetar med en integrerad strategi (Jfr Kim et al., 2004).

5.3 TV4 Media

TV4 Media har sedan 2014 genom omorganisation av verksamheten anpassat sig mot en marknad där OTT har en stor roll. Innan den brytpunkten såg TV4 Media exempelvis C More som en traditionell betal-tv-kanal med visst streaminginnehåll, medan C More idag ses som en streamingtjänst. Det kan ses som en implementering av kostnadsledarskap genom en kostnadseffektivare resursfördelning mellan TV4 Medias olika plattformar, mot bakgrund av det förändrade konsumtionsbeteendet. Vidare har dataanvändningen i TV4 Medias strategier effektiviserat marknadsföringen genom att identifiera till vilka segment och på vilket sätt de ska rikta sitt innehåll. De har med hjälp av användardata mer adekvat kunnat investera i innehåll som konsumenterna efterfrågar. Således har TV4 Media kunnat kostnadseffektivisera processer i verksamheten, vilket även det tyder på utövande av kostnadsledarskap (Jfr Porter, 1998).

Nischen “svenskt kvalitetsinnehåll” är vald då TV4 Media bedömer att det är det bästa sättet att bemöta internationell konkurrens. Att TV4 Media specificerar hur Netflix påverkas av den valda strategin indikerar att TV4 Media till åtminstone viss del har genomfört en strategisk anpassning mot bakgrund av SVOD-tjänsternas ökande inflytande på den svenska tv-marknaden. Genom satsningar på exklusivt svenskt innehåll samt sporträttigheter indikerar det att TV4 Media tillämpar en differentieringsstrategi (Jfr Porter, 1998).

Konsolideringen med Telia, och förvärvet av kompetenser inom teknik och distribution som är en av de huvudsakliga fördelarna med uppgörelsen ur TV4 Medias perspektiv, indikerar att TV4 Media satsar på prioriteringar inom produktionsprocessen. Mot bakgrund av de uttalade teknologiska fördelarna finns det anledning att tro att TV4 Media ser sammanslagningen med Telia som ett sätt att skapa konkurrensfördelar genom kostnadseffektivisering, då telekombolag ofta utövar kostnadsledarskap och har etablerade processer för den typen av strategi. Utöver potentiella kostnadsfördelar möjliggör även konsolideringen utökade möjligheter för TV4 Media att differentiera sig genom sitt innehållsutbud (Jfr Porter, 1998), som Gladnikoff exemplifierar med nyförvärvade sporträttigheter, mot bakgrund av att konkurrensen om rättigheter har blivit allt hårdare på den svenska tv-marknaden

(Copenhagen Economics, 2015-01-22). Baserat på sammanslagningen med Telia samt att TV4 Media differentierar sig från vissa av sina konkurrenter med ett tydligt Sverigefokus i innehållet tyder det på att TV4 Media tillämpar en strategi med inslag av både differentiering och kostnadsledarskap, alltså en integrerad strategi (Jfr Kim et al., 2004).

5.4 Nordic Entertainment Group

NENT Groups och Telenors konsolidering av Viasat Consumer och Canal Digital är ett strategiskt beslut för att skapa en konkurrenskraftig aktör på marknaden. Konsolideringen av Viasat Consumer och Canal Digital kan skapa synergier inom verksamhetens olika processer, vilket kan skapa möjligheten att effektivisera verksamheten. Konsolideringen, i kombination med NENT Groups nya verksamhetsmodell, indikerar att NENT Group till viss del tillämpar kostnadsledarskap i sin marknadsstrategi (Jfr Porter, 1998).

Det framgår att NENT Group ständigt vill utveckla SVOD-tjänsten Viaplay för att skapa en hög användarupplevelse. Anpassning mot ny teknik, inklusive möjligheten att ge användarna träffsäkra rekommendationer genom personifiering med hjälp av användardata, är något som NENT Group arbetar med för att vara konkurrenskraftiga på marknaden. Den här tekniska anpassningen, tillsammans med att NENT Group har implementerat en verksamhetsmodell med avsikt att effektivisera processer och sänka kostnader, tyder även det på att NENT Group tillämpar kostnadsledarskap i sin marknadsstrategi (Jfr Porter, 1998).

NENT Group har en uttalad differentieringsstrategi vad gäller sitt innehållsutbud, då de producerar originalinnehåll samt utökar sina liverättigheter för sport. För att vidare konkurrera framgångsrikt utvecklar NENT Group, likt det Pagani (2013) förespråkar, också interaktiva tjänster i form av användarcommunities, vilket kan ses som ytterligare ett sätt att differentiera sig gentemot sina konkurrenter då de är förhållandevis unika med det (Jfr Porter, 1998). Dessa tillämpningar av differentieringsstrategier i kombination med tillämpning av kostnadsledarskap indikerar att NENT Group använder sig av en integrerad strategi. Vidare stärks den indikationen av att den nya verksamhetsmodellen delvis syftar till att göra NENT Group mer flexibla (Jfr Kim et al., 2004).

5.5 Strategier på den svenska marknaden

Att anpassa sig till teknologiska förändringar, som exempelvis Tefertiller (2018) och Winslow (2014) menar är nödvändigt för att inte förlora marknadsandelar, är TV4 Media inte ensamma om i den svenska tv-industrin. Både TV4 Media och NENT Group investerar i utveckling inom teknik och distribution och ser det som centralt för att kunna konkurrera framgångsrikt, likt internationella aktörer (Turba, 2011). Kostnadsledande strategier verkar, på samma sätt som aktörer på utländska tv-marknader (Turba, 2011), användas bland flera traditionella aktörer när det gäller att fatta strategiska beslut om vilken plattform som ska prioriteras för att på ett effektivt sätt nå ut till sina tittare. Exempelvis beskriver Waldenor en trend hos svenska tv-bolag där de linjära kanalerna i högre utsträckning används för att marknadsföra bolagens streamingtjänster.

En anpassning till teknologiska förändringar har även lett till att användardata i högre utsträckning verkar användas i samtliga aktörers marknadsstrategier på olika sätt, bland annat för att identifiera efterfrågat innehåll och effektivisera processer inom verksamheterna. Exempelvis använder DNS, TV4 Media och NENT Group data, likt Netflix och aktörer på utländska tv-marknader (Gomez-Uribe & Hunt, 2016; Turba, 2011), för att personifiera rekommendationer medan SVT inte använder personifiering. Dock säger SVT:s Larsson att SVOD-tjänsternas inträde på marknaden, som den huvudsakliga digitala konkurrensen kommer ifrån, vilket även överensstämmer med Tefertiller (2018), har förändrat SVT:s syn på dataanvändning. I dagsläget använder SVT data i mycket högre utsträckning. Exempelvis, precis som Netflix (Forbes, 2017-06-09), använder SVT data för att öka take-rate samt i skapandeprocessen av innehåll. Det tycks föreligga en uppåtgående trend att svenska tv-bolag investerar i teknik och utökar sin dataanvändning för att skapa konkurrensfördelar genom kostnadsledarskap.

En annan förändring till följd av teknologisk utveckling, som också är relaterad till SVOD-tjänsternas inträde på marknaden, är att det förändrade konsumtionsbeteendet ställer olika krav på tv-bolagens innehållsutbud, dels att utbuden bör vara bredare och dels att de fungerar digitalt. Som Larsson beskriver, vilket även stöds av rapporter från

Konkurrensverket, är innehållsutbud en viktig faktor och kan vara en anledning till att det har skett ett konsumtionsskifte från linjär tv till SVOD-tjänster. Det framgår tydligt att samtliga studerade tv-bolag lägger stor vikt vid sitt innehåll, vilket även ligger i linje med internationella exempel (Turba, 2011), Konkurrensverkets (2013) prediktion, tidigare forskning (Snyman et al., 2019), samt Waldenors påstående att innehåll är den stora differentiatorn för respektive tv-bolag.

För att attrahera konsumenter till sina plattformar verkar samtliga studerade aktörer använda sig av differentieringsstrategier på olika sätt för att erbjuda ett intressant innehåll. Något som verkar vara gemensamt mellan alla aktörer är att de satsar mer på att differentiera sig genom satsningar på lokalproducerat innehåll, där DNS innehållsprofil är något utstickande från övriga studerade tv-bolag då de i högre grad erbjuder verklighetsbaserat innehåll. SVT skapar differentierande konkurrensfördelar genom fortsatta satsningar på sina traditionella livesända program som Melodifestivalen och Allsång på Skansen. Till skillnad från SVT försöker DNS, TV4 Media och NENT Group i ökande grad differentiera sig genom livesänd sport, utöver lokalproducerat innehåll, vilket indikerar att Netflix prediktion att sport kommer bli en allt viktigare utbudskomponent för traditionella tv-kanaler verkar stämma på den svenska tv-marknaden (CNBC, 2018-10-16). Dessa tv-bolags konkurrensstrategier stämmer överens med den trend som har identifierats av Konkurrensverket (2018), MPRT (2020-05-01) och Aronsson (Dagens Media, 2019-04-20), som tyder på att sport och livesänd underhållning, likt i USA (Lynch, 2017), samt lokalproducerat innehåll ses som viktiga komponenter för att skapa konkurrensfördelar. Att skapa medvetande kring innehållet, likt tv-bolag på utländska marknader förespråkar (Turba, 2011; Lynch, 2017), kan även ses på den svenska tv-marknaden där flera tv-bolag arbetar med personifiering och marknadsföring via sina respektive plattformar.

Det är anmärkningsvärt att bara de senaste åren har ett antal konsolideringar involverande stora aktörer skett där minst en aktör i respektive konsolidering har sin kärnverksamhet inom tv-industrin. Det tyder på att TV4 Medias Sjöbergs tes att antalet sammanslagningar inom tv-industrin ökar möjligen stämmer (Dagens Industri, 2016-12-26); en tes som även till viss del stöds av Larssons uttalande kring SVT:s framtid inom distribution. Huruvida Sjöbergs tes

stämmer mot bakgrund av att reklamintäkterna har minskat finns det möjligen visst stöd för med tanke på att Gladnikoff nämnde att sjunkande reklamintäkter är ett problem för TV4 Media samtidigt som hon nämnde att en fördel med konsolideringen med Telia är utökade ekonomiska resurser. Det finns även visst stöd för att ett konsumtionsskifte från linjär tv till digitala plattformar har haft en påverkan. Att förvärv av kompetenser inom teknik och distribution ses som en av de huvudsakliga fördelarna med Telias förvärv av Bonnier Broadcasting, ur TV4 Medias perspektiv, indikerar att konsumtionsskiftet i någon grad visar ett samband med de senaste årens konsolideringar. Åtminstone om man ska tro Konkurrensverkets (2013) prediktion att tv-distribution skulle komma att förändras samt DNS Waldenor som menar att distributionsleden av tv-värdekedjan har förändrats. Detta då det kan tänkas att TV4 Media vill ha en konkurrensfördel inom just teknik och distribution, särskilt med tanke på TV4 Medias Almqvists uttalande kring att sådana kompetenser är centralt för TV4 Medias nuvarande strategi för att kunna möta både den nuvarande och framtida konkurrensen. Utifrån den här studiens resultat kan konsolideringar fungera som ett strategiskt beslut för att erhålla konkurrensfördelar genom i synnerhet kostnadsledarskap, mot bakgrund av effektiviserade processer (Jfr Porter, 1998).

Samtliga studerade tv-bolag har gjort moderniserande investeringar genom exempelvis dataanvändning och utveckling av SVOD-tjänster. De investeringarna indikerar att samtliga aktörer minskar risken för att hamna i en osäker marknadsposition och därmed stöta på en ”stuck in the middle”-problematik (Jfr Porter, 1998). Vidare verkar samtliga studerade tv-bolag implementera differentieringsstrategier, varav vissa även tycks använda fokuserade differentieringsstrategier, för att erbjuda intressant innehåll till sina användare. Kostnadsledande strategier verkar ligga bakom olika typer av effektiviseringar för samtliga studerade tv-bolag. Därav tycks ett mönster i att tv-bolagen använder sig av integrerade strategier föreligga (Jfr Kim et al., 2004).

6. Slutsatser

Syftet med den här studien var att studerade huruvida teknologisk utveckling har påverkat hur olika traditionella aktörer arbetar med sina marknadsstrategier. Det har gjorts genom att titta på olika traditionella svenska tv-bolags strategiska anpassning mot SVOD-tjänsternas ökade inflytande på den svenska tv-marknaden.

Resultatet indikerar att samtliga studerade tv-bolag tillämpar en integrerad strategi. Två av tv-bolagens respektive integrerade strategier kan karaktäriseras av kostnadsledarskap och differentieringsstrategi medan de övriga två tv-bolagens respektive integrerade strategier kan karaktäriseras av kostnadsledarskap, differentieringsstrategi samt fokuserad differentieringsstrategi. Samtliga studerade tv-bolag verkar huvudsakligen differentiera sig baserat på sitt innehållsutbud, där tv-bolagen satsar på lokalproducerat innehåll mot bakgrund av SVOD-tjänsternas ökade inflytande på marknaden. Vad gäller innehållsutbudet är liveunderhållning av stor vikt för tv-bolagen; tre av fyra tv-bolag har utökat sina investeringar i sporträttigheter medan det fjärde tv-bolaget satsar på traditionella svenska liveprogram. Vidare indikerar ett ökat fokus på effektiviseringar genom investeringar i datainsamling och teknik att kostnadsledarskap är av ökande betydelse för tv-bolagen. Resultatet indikerar även att SVOD-tjänsternas inträde på den svenska tv-marknaden har ökat incitamenten för svenska tv-bolag att genom konsolideringar skapa konkurrensfördelar som uppnås genom kostnadsledarskap.

Resultatet visar vidare att samtliga studerade tv-bolag, mot bakgrund av den teknologiska utvecklingen, har utökat dataanvändning i sina marknadsstrategier. Tre av fyra tv-bolag personifierar rekommendationer i sina respektive streamingtjänster med hjälp av användardata för att höja användarupplevelsen samt även i sin marknadsföring. Ett av tv-bolagen använder även beteendedata för att förbättra sina digitala plattformar.

Den här studien visar att traditionella aktörer anpassar sig till teknologisk utveckling för att skapa konkurrensfördelar. Mer forskning som omfattar fler aktörer kan behövas för att säkerställa och utveckla den här studiens resultat. Exempelvis genom att utöka det teoretiska

ramverket för att omfatta dynamic capabilities; se vidare Teece et al. (1997) för att få en tydligare bild av traditionella aktörers teknologiska anpassning.

REFERENSER

Alla mot alla I SLAGET OM TITTARNA. (2020). [Elektronisk] Dagens Media, 12 februari. Tillgänglig: https://www.dagensmedia.se/medier/rorligt/alla-mot-alla-i-slaget-om-tv-tittarna/ [2020-05-01]

Allt fler väljer webb-tv och streamingtjänster. (2015) [Elektronisk] Göteborgs-Posten, 5 februari. Tillgänglig: https://www.gp.se/kultur/allt-fler-v%C3%A4ljer-webb-tv-och-streamingtj%C3%A4nster-1.5 3806 [2020-03-30]

Andreea, B. E., Maria, A. E., & Alexandra, P. (2009) Performance Particularities within the National Public Television Services. Annals of the University of Oradea, Economic Science Series, 18(4), pp 122–126.

Banker, R. D., Mashruwala, R., & Tripathy, A. (2014) Does a differentiation strategy lead to more sustainable financial performance than a cost leadership strategy?, Management Decision, 52(5), pp 872–896.

Bharadwaj, A., El Sawy, O. A., Pavlou, P. A., & Venkatraman, N. (2013), “Digital business strategy toward a next generation of insights”, MIS Quarterly, Vol. 37 No. 2, pp. 471-482.

Broadcasters’ Audience Research Board. (2020-05-24) Glossary. Tillgänglig: https://www.barb.co.uk/glossary/#S [2020-05-24]

Bryman, A., & Bell, E. (2015) Business Research Methods. 4th ed, Oxford: Oxford University Press.

Caesarius, L. C., & Hohenthal, J. (2016) Kunskapsbaserad Marknadsföring. Lund: Studentlitteratur AB.

Chaston, I. (1999) New Marketing Strategies: Evolving Flexible Processes To Fit Market Circumstance. London: Sage Publications.

Copenhagen Economics. (2015-01-22) Undersökning av marknaden för svensk tv-produktion. Tillgänglig: https://filmtvp.se/wp-content/uploads/2015/11/Unders%C2%9Akning-av-marknaden-f%C2% 9Ar-sv-ensk-tv-produktion-30jan2015.pdf [2020-05-10]

Denscombe, M. (2010) The Good Research Guide For small-scale research projects. 4th Ed. Berkshire: Open University Press.

Digital Transformation. (2020) Introduktion av TV4 - från tittare till användare. Tillgänglig: https://digitaltransformation.net/sv/case/introduktion-av-tv4-fran-tittare-till-anvandare/ [2020-05-19]

Discovery Networks Sweden. (2020) Välkommen till oss. Tillgänglig: https://www.discoverynetworks.se/page/valkommen-till-oss [2020-05-04]

Discovery Networks Sweden. (2020-05-18) Discovery köper TV4 Medias OTT-rättigheter av Telia. Tillgänglig: https://press.discoverynetworks.se/pressweb/560a54348db56/post/discovery-koper-tv4-media s-ott-rattigheter-av-telia [2020-05-20]

Firoz S. M., Rashidirad, M., & Firoz S. S. (2019) The applicability of Porter’s generic strategies in pure online firms: A case study approach, Strategic Change, 28(3), pp 167–176.

Gattuso, J. (2015) FCC: Over the Top on Internet TV. Washington: The Heritage Foundation.

Gomez-Uribe, C., & Hunt, N. (2016) The Netflix recommender system: Algorithms, business value, and innovation. Journal ACM Transactions on Management Information Systems (TMIS), 6(4) pp 1-19.

Här är tv-serierna du ska bingea i vår. (2016). [Elektronisk] Sveriges Radio, 15 januari. Tillgänglig: https://sverigesradio.se/sida/artikel.aspx?programid=91&artikel=6345861 [2020-05-24]

Investopedia. (2019-04-23) Customer Relationship Management. Tillgänglig: https://www.investopedia.com/terms/c/customer_relation_management.asp [2020-05-24]

Investopedia. (2019-07-17) Over the Top (OTT). Tillgänglig: https://www.investopedia.com/terms/o/over-top.asp [2020-05-21]

Karlöf, B., & Helin Lövingsson, F. (2005) A to Z of Management Concepts and Models, GBR: Thorogood Publishing, London.

Kim, E., Nam, D., & Stimpert, J. L. (2004) The Applicability of Porter’s Generic Strategies in the Digital Age: Assumptions, Conjectures, and Suggestions. Journal of Management, 30 (5), pp 569-589.

Kim, N., Oh, S., & Lee, J-H. (2018) A Television Recommender System Learning a User’s Time-Aware Watching Patterns Using Quadratic Programming. Applied Sciences, 8 (8), pp 1-14.

Klart: Telia får köpa TV4. (2019). [Elektronisk] Dagens Media, 12 november. Tillgänglig: https://www.dagensmedia.se/medier/rorligt/klart-telia-far-kopa-tv4/ [2020-05-03]

Konkurrensverket. (2013) Rörlig Bild. En analys av marknaden för rörlig bild. [Elektronisk] Rapport. Stockholm, Konkurrensverket. Tillgänglig: http://www.konkurrensverket.se/globalassets/aktuellt/nyheter/rorlig-bild---analys.pdf [2020-05-10]

Konkurrensverket. (2018) Konkurrensen i Sverige 2018. [Elektronisk] Rapport. Stockholm, Konkurrensverket. Tillgänglig: http://www.konkurrensverket.se/globalassets/publikationer/rapporter/rapport_2018-1_kap7-tv -marknaden.pdf [2020-05-10]

Konkurrensverket. (2020-05-24) Om Konkurrensverket. Tillgänglig: http://www.konkurrensverket.se/omossmeny/om-oss/ [2020-05-24]

Konstan, J., & Reidl, J. (2012) Recommender systems: from algorithms to user experience, User Modeling & User-Adapted Interaction, 22 (1/2) pp 101-123.

Krauss, C., George, L., & Arbanowski, S. (2013) TV predictor: Personalized program recommendations to be displayed on SmartTVs. Proceedings of the 2nd international workshop on big data, streams and heterogeneous source mining: Algorithms, systems, programming models and applications, pp 63-70.

Kumar, A., & Hosanagar, K. (2017) Measuring the Value of Recommendation Links on Product Demand, SSRN Electric Journal, pp 1-49.

Kvale, S. (1996) Interviews: An Introduction to Qualitative Research Interviewing, SAGE Publications, California.

Lynch, J. (2017) The broadcast presidents share their fall TV strategy: can new shows and bold moves reverse their linear ratings declines?. ADWEEK, 58 (25) pp 4.

Madadipouya, K., & Chelliah, S. (2017) A Literature Review on Recommender Systems Algorithms, Techniques and Evaluations. Broad Research in Artificial Intelligence and Neuroscience, 8 (2), pp 109-124.

Manfred Aronsson: “Vill man bli rik ska man satsa på innehåll”. (2019). [Elektronisk] Dagens Media, 20 april. Tillgänglig: https://www.dagensmedia.se/medier/rorligt/manfred-aronsson-vill-man-bli-rik-ska-man-satsa -pa-innehall/ [2020-05-03]

Merriam-Webster. (2020-05-24) differentiator. Tillgänglig: www.merriam-webster.com/dictionary/differentiator [2020-05-24]

Miller, D. (1992) The Generic Strategy Trap. Journal of Business Strategy, 13 (1) pp 37-41.

Mintzberg, H., Quinn, J. B., & Ghoshal, S. (1995) The strategy process: Concepts, contexts and cases (European ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

MMS. (2020) MMS Årsrapport 2019. [Elektronisk] Rapport. Stockholm, Media Mätningen i Skandinavien MMS. Tillgänglig: https://mms.se/wp-content/uploads/_dokument/rapporter/tv-tittande/ar/%C3%85rsrapporter/ %C3%85rsrapport%202019.pdf [2020-04-23]

MMS. (2020-05-24) Om MMS. Tillgänglig: https://mms.se/?page_id=87 [2020-05-24]

Monroe, D. (2009) Just For You. Communications of the ACM, 52 (8), pp 15-17.

Morgan Stanley (2018-02-26) The future of streaming television: The plot thickens. Tillgänglig: https://www.morganstanley.com/ideas/streaming-tv-2018 [2020-03-27]

Murray, A. I. (1988) A Contingency View of Porter’s Generic Strategies. The Academy of Management Review, 13 (3), pp 390-400.

Myndigheten för press, radio och TV. (2020-03-13) Om oss. Tillgänglig: https://www.mprt.se/sv/om-oss/ [2020-05-24]

Myndigheten för press, radio och TV. (2020-05-01) Fler sport- och hd-kanaler när de nya sändningstillstånden för marknätet meddelas. [Elektronisk]. Stockholm, Myndigheten för press radio och TV. Tillgänglig: http://www.mprt.se/sv/nyhetsrum/pressmeddelanden/2020/fler-sport--och-hd-kanaler-nar-de- nya-sandningstillstanden-for-marknatet-meddelas/ [2020-05-01]

NENT Group. (2019-03-08) Upptagande till handel av aktierna i Nordic Entertainment Group AB (publ) på Nasdaq Stockholm [Elektronisk] Rapport. Stockholm, NENT Group. Tillgänglig: https://www.nentgroup.com/sites/default/files/documents/nordic_entertainment_group_ab_pr ospectus_swedish.pdf [2020-05-12]

NENT Group. (2020-02-04) Bokslutskommuniké januari-december 2019 [Elektronisk] Rapport. Stockholm, NENT Group. Tillgänglig: https://vp287.alertir.com/afw/files/press/nent/202002037095-1.pdf [2020-05-12]

NENT Group. (2020) Our Brands. Tillgänglig: https://www.nentgroup.com/brands/tv [2020-05-20]

Netflix Revenue and Usage Statistics. (2020). [Elektronisk] Business of Apps, 24 april. Tillgänglig:https://www.businessofapps.com/data/netflix-statistics/ [2020-05-24]

Netflix Knows What You Want ... Before You Do. (2017). [Elektronisk] Forbes, 9 juni. Tillgänglig: https://www.forbes.com/sites/jonmarkman/2017/06/09/netflix-knows-what-you-want-before- you-do/#2ed9c652b80c [2020-04-06]

Nixon, B., & Burns, J. (2012) The paradox of strategic management accounting. Management Accounting Research, 23 (4), pp. 229–244.

Nordic Entertainment Group: Bokslutskommuniké januari-december 2019. (2020).

[Elektronisk] Svenska Dagbladet, 4 februari. Tillgänglig: https://www.svd.se/bors/news_detail.php?newsid=ca9f288c-bb3e-4c1c-bc2f-b3f83384710a [2020-05-04]

Oliver, J. J. (2018) Strategic transformations in the media. Journal of Media Business Studies,15 (4), pp 278-299.

Pagani, M. (2013) Digital Business Strategy and Value Creation: Framing the Dynamic Cycle of Control Points. MIS Quarterly, 37 (2) pp 617-632.

Porter, M. E., & Millar, V. E. (1985) How Information Gives You Competitive Advantage. Harvard Business Review, 63(4), pp 149-160.

Porter, M. E. (1996) What is strategy? Harvard Business Review, 74 (6) pp 61-78.

Porter, M. E. (1998) Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors : with a new introduction, Repr. edn, Free Press, New York.

Porter, M. E. (2001). Strategy and the internet. Harvard Business Review, 79 (3), pp 62–78.

Porter, M. E. (2004) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Export edn, Free Press, New York.

Pu, P., Chen, L., & Hu, R. (2012) Evaluating recommender systems from the user's perspective: survey of the state of the art. User Modeling & User-Adapted Interaction, 22 (4-5), pp 317-355.

Reed Hastings to rest the TV industry Give up, just focus on news and sports. (2018). [Elektronisk] CNBC, 16 oktober. Tillgänglig: https://www.cnbc.com/2018/10/16/netflix-praises-rupert-murdoch-new-fox-in-earnings-repor t.html [2020-04-23]

Remane, G., Hanelt, A., Nickerson, R. C., & Kolbe, L. M. (2017) Discovering digital business models in traditional industries, Journal of Business Strategy, 38(2), pp. 41–51.

Rothaermel, F. T. (2015) Strategic Management. 2nd edn, McGraw Hill Education, New York.

Sangwon, L., & Seonmi L. (2008) Multiple Play Strategy in Global Telecommunication Markets: An Empirical Analysis, International Journal of Mobile Marketing, 3(2), pp 44–53.

Shin, N. (2001) Strategies for Competitive Advantage in Electronic Commerce, Journal of Electronic Commerce Research, 2(4), pp. 164–171.

Snyman, J. H., & Gilliard, D. J. (2019) The Streaming Television Industry: Mature or Still Growing? Journal of Marketing Development & Competitiveness, 13 (4), pp 94-105.

Stonehouse, G., & Snowdon, B. (2007) Competitive Advantage Revisited: Michael Porter on Strategy and Competitiveness. Journal of Management Inquiry, 16 (3) pp 256-273.

Svenska Filminstitutet. (2016) Stöd till utveckling och produktion av svensk film.

Svenska Filminstitutet. (2020) Varför når inte svensk film en större publik?

Svenskarna och internet. (2019) Svenskarna och internet 2019. [Elektronisk] Rapport. Internetstiftelsen. Tillgänglig: https://svenskarnaochinternet.se/rapporter/svenskarna-och-internet-2019/ [2020-03-30]

Sveriges videodistributörers förening går i graven. (2020). [Elektronisk] SVT, 2 mars. Tillgänglig: https://www.svt.se/kultur/streaming-blev-doden-for-dvd-och-bluray [2020-04-19]

SVT. (2020-05-04) Våra kanaler och tjänster. Tillgänglig: https://www.svt.se/omoss/kanaler-tjanster/ [2020-05-04]

Så påverkas annonsörer och tittare av Telias uppköp av TV4. (2019). [Elektronisk] Dagens Media, 17 januari. Tillgänglig: https://www.dagensmedia.se/medier/dagens-media-insikt/sa-paverkas-annonsorer-och-tittare- av-telias-uppkop-av-tv4/ [2020-05-03]

Techopedia. (2016-12-08) Subscription Video on Demand (SVoD). Tillgänglig: https://www.techopedia.com/definition/29272/subscription-video-on-demand-svod [2020-06-03]

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997) Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 18 (7), pp 509-533.

Tefertiller, A. (2018) Media substituting in cable cord-cutting: The adoption of web-streaming television. Journal of Broadcasting & Electronic Media, 62(3), pp 390-407.

Telenor. (2019-10-22) Telenor Group and NENT Group to merge Canal Digital and Viasat Consumer. Tillgänglig: https://www.telenor.com/media/press-release/telenor-group-and-nent-group-to-merge-canal-d igital-and-viasat-consumer [2020-05-03]

Thompson, J. E., Strickland, A. J., Gamble, A. J., & Gamble, J. E. (2010) Crafting & Executing Strategy: The Quest for Competitive Advantage: Concepts and Cases. New York, NY: McGraw-Hill.

TV-husen växlar upp sitt lokala innehåll. (2018) [Elektronisk] Dagens Media, 26 juni. Tillgänglig: https://www.dagensmedia.se/premium/tv-husen-vaxlar-upp-sitt-lokala-innehall-6920454 [2020-05-04]

Tuffit i tv-branschen. (2016). [Elektronisk] Dagens Industri, 26 december. Tillgänglig: https://app-retriever-info-com.ezproxy.its.uu.se/go-article/050856201612214e172d3035575a 2439e82a3e25a45573/null/archive/search?sessionId=064daf09-e15b-4c04-8797-c47020b912 d5&&theme=light [2020-05-04]

Turba, L. (2011) A resource-based approach to strategy analysis in the new digital television arena. Technology Analysis & Strategic Management, 23 (5) pp 545-566.

Variety. (2018-12-17) Netflix Isn’t Killing Movie Theaters, Study Shows. Tillgänglig: https://variety.com/2018/film/news/streaming-netflix-movie-theaters-1203090899/ [2020-04-20]

Véras, D., Prota, T., Bispo, A., Prudêncio, R. & Ferraz, C. (2015) A literature review of recommender systems in the television domain. Expert Systems With Applications, 42 (22), pp 9046-9076.

Weber, W., & Polo, E. F. (2010) Evolution of Generic Competitive Strategies and the Importance of Michael E. Porter, REGE Revista de Gestão, 17(1), pp 99–117.

Winslow, G. (2014) For Infrastructures, It’s Time to Talk Revolution, Broadcasting & Cable, 144 (32), pp 26–27.

Intervjuer:

Hanna Larsson Marknadsföringschef sociala medier på SVT, videosamtal på Teams den 5 maj 2020.

Carl Waldenor Marknadschef och ansvarig för Dplay på Discovery Networks Sweden, videosamtal på Zoom den 14 maj 2020.

Carl Waldenor Marknadschef och ansvarig för Dplay på Discovery Networks Sweden, videosamtal på Zoom den 20 maj 2020.

Ira Gladnikoff Digitalchef på TV4 Media, videosamtal på Zoom den 28 maj 2020.

Appendix A: Intervjuguide

1. Går det bra att vi återkommer till dig i ett senare skede i händelse att någonting skulle behöva förtydligas? 2. Berätta kortfattat om dig själv. Vad arbetar du med och vad du har för erfarenhet inom svensk tv-industri? 3. Vilken är den största förändringen som har skett för ___ inom en alltmer digitaliserad industri? 4. Vad har SVOD-tjänsternas inträde på den svenska tv-marknaden inneburit för ___? 5. Statistik påvisar att traditionell tv befinner sig i en nedgångsfas. Hur har det påverkat ___ marknadsstrategier? 6. Hur skulle du beskriva ___ nuvarande strategi för att hantera marknaden? 7. Är den nuvarande strategin framtagen av er själva eller är den inspirerad av andra aktörer? 8. Vilka fördelar ser du som de största med traditionell tv i en alltmer digitaliserad industri? 9. Vilka fördelar ser du som de största med SVOD-tjänster gentemot traditionell tv? 10. Delar av SVOD-tjänsternas framgång kan härledas till graden av personifiering av sina tjänster genom insamling av användardata. Hur ser ___ på personifiering? 11. Har SVOD-tjänsternas inträde på marknaden förändrat ___ produkterbjudanden? 12. Vad är viktigast för ___ för att skapa ett intressant produkterbjudande? 13. Vilken typ av program är mest värdeskapande för ___? 14. Vad tror du era tittare värdesätter med ___? 15. Vilka är de största utmaningarna för ___ som ett traditionellt tv-bolag i en alltmer digitaliserad industri? 16. Vad ser du för möjligheter för traditionell tv? 17. Vad är framtiden för traditionell tv? 18. Vad innebär det för ___?