UNIVERSITE D’ANTANANARIVO FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE DEPARTEMENT GESTION MAITRISE EN GESTION

PROMOTION : Ny AVO

Option : Finances et Comptabilité

Thème :

PROJET DE CREATION D’UNE UNITE DE TRAITEMENT ET DE COMMERCIALISATION DES LANGOUSTES DENOMMEE RATSIMBA COMPANY SIS A VANGAINDRANO VILLE

Présenté par RAZAFINDRAERANY Faratahina Louisiane

Encadreur pédagogique : Encadreur professionnelle :

Madame RAVALITERA Farasoa, Monsieur RALISON Edmond, Directeur de Centre d’Etude et de Recherche Responsable de passation de marché publique en Gestion (CERG) auprès du Centrale Intelligence Service (CIS)

Session 10 septembre 2007

Projet de création unité de traitement des langoustes à VANGAINDRANO

SOMMAIRE

INTRODUCTION ------01 Première partie. IDENTIFICATION DU PROJET ------05 Chapitre I. PRESENTATION DU PROJET ------05 Section 1. FACTEUR DE CREATION DU PROJET ------05 Section 2. CARACTERISTIQUES DU PROJET ------09 Chapitre II. ETUDE DU MARCHE ------11 Section 1. DESCRIPTION DU MARCHE ------11 Section 2. ANALYSE DE LA DEMANDE ------12 Section 3. ANALYSE DE L’OFFRE ------14 Section 4. ANALYSE DE LA CONCURRENCE DU PROJET ------18 Section 5. STRATEGIES MARKETING ------19 Deuxième partie. ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ORGANISATIONNELLE DU PROJET ------24 Chapitre I. TECHNIQUE DE PRODUCTION A ENVISAGER ------24 Section 1. IDENTIFICATION DES RESSOURCES ------24 Section 2. TECHNIQUES DE PRODUCTIONS DU PROJET ------26 Chapitre II. CAPACITES DE PRODUCTIONS ENVISAGEES ------27 Section 1. EVOLUTION DES PRODUCTIONS ENVISAGEE ------27 Section 2. ASPECTS QUALITATIFS ET QUANTITATIFS ------30 Chapitre III. ETUDE ORGANISATIONNELLE ------34 Section 1. ORGANIGRAMME ------33 Section 2. ORGANISATION DE TRAVAIL ------35 Section 3. CHRONOGRAMME DES ACTIVITES ------36 Troisième partie. ETUDE FINANCIERE DU PROJET ------39 Chapitre I. COUT D’INVESTISSEMENT ------39 Section 1. COUT D’INVESTISSEMENT ------39 Section 2. SOURCES DE FINANCEMENT ET LES REMBOURSEMENTS DES DETTES ------45 Section 3. PLAN DE FINANCEMENT ------47 Chapitre II. ETUDE DE RENTABILITE ------48 Section 1. COMPTES DE GESTION ------48

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Section 2. COMPTES DE RESULTAT ------60 Section 3. BILANS PREVISIONNELS ------64 Section 4. TABLEAUX DE FLUX DE TRESORERIE ------68 Chapitre III. EVALUATIONS ET ENJEUX DU PROJET ------70 Section 1. EVALUATIONS DU PROJET ------70 CONCLUSION ------76

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Remerciement

Que le Seigneur soit remercié et glorifié de m’avoir permis d’arriver à ce stade. Avant toute chose, je tiens à exprimer toutes mes gratitudes envers toutes personnes qui de prés ou de loin ont contribué à l’aboutissement de ce mémoire, plus particulièrement à : -Madame RAVALITERA Farasoa encadreur pédagogique, qui apporte ses aides et ses soutiens dans l’élaboration de ce présent document. -Monsieur RALISON Edmond, encadreur professionnel qui ; malgré ses occupations, m’a beaucoup aidé durant la préparation de ce livre. -Ma famille qui n’a pas ménagé ses efforts pendant toutes ses longues années d’études. -Et toutes les personnes qui m’ont aidé à élaborer ce Mémoire. Encore merci et que Seigneur vous bénisse. RAZAFINDRAERANY Faratahina Louisiane

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau n° 01 : Population de la région ATSIMO ANTSINANA Tableau n°02 : Capacité d’absorption du marché de FIANARANTSOA Tableau n°03 : Demande des langoustes à VANGAINDRANO (en Kg) Tableau n°04 : Ventes des langoustes à l’extérieur Tableau n°05 : offre du projet Tableau n°06 : Evolution du poids des langoustes pendant cinq(5) ans, en Kg Tableau n°07 : Clientèle cible Tableau n°08 : Catégorie professionnelle des personnels du projet Tableau n°9 : Segments de marché à VANGAINDRANO pour RATSIMBA COMPANY Tableau n°10 : Evolution du chiffre d’affaires pendant cinq(5) ans, en millier d’Ariary Tableau n°11: Bilan d’ouverture du projet (montant en millier d’Ariary) Tableau n°12 : Eléments quantitatifs du projet Tableau n°13: Investissement du projet de la construction de notre projet Tableau n°14: fond de roulement Tableau n°15: Composition de l’investissement RATSIMBA COMPANY Tableau n°16 : Remboursement des dettes de RATSIMBA COMPANY Tableau n°17 : Plan de financement du projet (en millier Ar) Tableau n°18 : Recettes annuelle de RATSIMBA COMPANY Tableau n°19 : Situation des ventes journalières/mensuelles Tableau n°20 : Evolution du chiffre d’affaires pendant cinq(5) ans, en millier d’Ariary Tableau n° 2 1 : évolution des achats consommés en millier d’Ar Tableau n°22: Evolution des services et autres services extérieurs en millier d’Ariary Tableau n°23: Salaires mensuels du personnel du projet, montant en millier d’Ariary Tableau n°24: Cotisations et charges sociales à payer du projet ( en millier d’Ar) Tableau n°25: Charges de personnels, montant en millier d’Ar Tableau n°26: Charges financières du projet montant en millier d’Ariary Tableau n°27: Plan d’amortissement pour l’année 1 (montant en millier d’Ariary) Tableau n°28: Durées de vie et taux d’amortissement des éléments amortissables Tableau n°29: Plan d’amortissement pour l’année 2 montant en millier d’Ariary

Tableau n°30 : Plan d’amortissement d’année 3, 4 et 5 Tableau n°31: Impôts, taxes et versements assimilés en millier d’Ariary

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Tableau n°32: Autres charges des activités ordinaires Tableau n°33: Récapitulation des comptes charges du projet Tableau n°34: Charges opérationnelles de notre projet Tableau n°35: Compte de résultat prévisionnel par nature du Projet (Montant en millier d’Ariary) Tableau n°36: Compte de résultat prévisionnel par fonction du Projet (Montant en millier d’Ariary) Tableau n°37 : Passifs du bilan des cinq (5) exercices clos le 31 décembre du projet, Tableau n°38 : Actifs du bilan du projet des cinq (5) exercices clos le 31 décembre, Tableau n°39 : Tableau des flux de trésorerie (méthode directe), montant en millier d’Ariary Tableau n°40 : Tableau des flux de trésorerie (méthode indirecte), montant en millier d’Ariary Tableau n°41 : Flux financier, montant en millier d’Ariary pour l’année 1 Tableau n°42 : Calcul des flux financiers net pendant cinq (5) ans du projet

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LISTE DES FIGURES

Figure n°01 : Politiques marketing Figure n°02 : Processus de la production des langoustes par RATSIMBA COMPANY Figure n°03 : Organigramme de RATSIMBA COMPANY Figure n°4 : Equilibre financier du notre projet

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LISTE DES ABREVIATIONS

AMORT : Amortissement Ar : Ariary BOA : Bank of Africa CF : Court terme DRCI : Délai de Récupération de Capital Investis EBE : Excédent Brut d’Exploitation EURL : Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limité FBCF : Formation Brute de Capital Fixe FFOM : Forces Faiblesse Opportunité et Menaces FRI : Fonds de Roulement Initial IBS : Impôt sur les Bénéfices de Sociétés IGR : Impôt sur les Benefices de Société IOV : Indicateur Objectivement Vérifiables IP : Indice de Profitabilité MAP : Madagascar Action Plan MECIE : Mise en Comptabilité des Investissements Environnementaux PRD : Plan Régional de Développement RFI : Radio France Internationale SA : Société Anonyme SARL : Société Anonyme à Responsabilité Limité TRI : Taux de Rentabilité Interne TVA : Taxe Sur la Valeur Ajoutée VA : Valeur Ajoutée VAN : Valeur Actuelle Nette % : pourcent

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Projet de création unité de traitement des langoustes à VANGAINDRANO

INTRODUCTION Lorsqu’on parle de la Région ATSIMO ATSINANANA le regard est toujours tenu par la commercialisation des produits d’exportation comme le café, poivre, girofle et même la vanille, cependant les produits halieutiques commencent y être des activités économiques dominantes comme dans le district de VANGAINDRANO même si le café, le poivre et le girofle sont ses produits phares. Lors qu’on s’intéresse aux produits halieutiques il ne faut pas perdre de vue les camarons et les langoustes dans la Commune Rurale de SANDRAVINANY et celle de MASIANAKA. Nous savons que cette Région ATSIMO ATSINANANA comprend cinq (5) districts à savoir VONDROZO, MIDONGY DU SUD, BEFOTAKA, FARAFANGANA et VANGAINDRANO. Ce dernier district sera la localité de notre projet afin de participer au traitement et commercialisation des langoustes. En fait pour atteindre certains indicateurs économiques chaque agent économique doit produire des biens et assurer certains services objets de création des richesses (ici pour notre cas c’est la commercialisation).

D’ailleurs comme tout Plan Régional pour le Développement, le PRD d’ATSIMO ATSINANANA. prend les produits halieutiques comme des axes de croissance du fait qu’ils sont abondants mais sous-exploités dans cette Région. Certes la dimension régionale est devenue impérative pour le développement de Madagascar, et la loi n°2004-001 relative aux Régions justifie cette situation dans son exposé des motifs que ‘ la Région a comme vocation d’assurer le développement économique et social dans son ressort territorial, de coordonner et d’intégrer les actions de développement initiées à la base’ . Ce texte concernant la Région est devenu motivateur pour les entrepreneurs afin de matérialiser le Partenariat Public Privé tout en élaborant des projets d’activité.

C’est pour cela que nous allons nous disposer à monter un projet s’intitulant « PROJET DE CREATION D’UNE UNITE DE TRAITEMENT ET DE COMMERCIALISATION DES LANGOUSTES, DENOMME RATSIMBA COMPANY , SIS A VANGAINDRANO VILLE».

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Alors notre option sur le nom « RATSIMBA COMPANY » s’explique d’une part par la raison issue de l’appellation des langoustes à la Commune Rurale MASIANAKA et d’une part par mon ambition de monter une petite entreprise dans le District de VANGAINDRANO.

Nous avons opté également la ville de VANGAINDRANO du fait de ses notoriétés administratives, ses infrastructures en matière de business comme la commercialisation de girofle et surtout l’exportation des langoustes dans la Région ATSIMO ATSINANANA. En fait FARAFANGANA se situe au bord de l’Océan Indien juste à l’extrémité Sud du District de FARAFANGANA; il est placé à l’Est des deux (2) districts BEFOTAKA et MIDONGY DU SUD mais le District de VANGAINDRANO est situé au Sud-Est de VONDROZO. VANGAINDRANO est traversé par la Route Nationale numéro 12 lui reliant DE FARAFNGANA vers le Sud jusqu’au District de FORTDAUPHIN.

La problématique s’illustre par la traditionalité du traitement et commercialisation des langoustes dans cette Région de ATSIMO ATSINANANA, or les gens y sont riches grâce au revenu des produits d’exportation, alors cette nouvelle unité de traitement va essayer de moderniser ce traitement en créant cette unité dénommée RATSIMBA COMPANY. D’ailleurs j’aurai également envie de participer au développement rural, selon l’engagement n°04 du MAP et son défi n°4 qui est ‘promouvoir les activités orientées vers le marché’. En effet créer cette Unité de traitement et de commercialisation des langoustes va renforcer la capacité des organisations paysannes dans le District de VANGAINDRANO. Je crois que c’est très important d’avoir un rêve d’être une grande opératrice en langoustes dans cette Région et de se battre avec l’application de tous les acquis théoriques en Gestion de l’université d’ANTANANARIVO. Alors sans aucun, les activités que j’aimerai assurer : ce sera l’illustration des activités conçues dans mon actuel projet, c’est-à-dire l’unité RATSIMBA COMPANY qui va traiter et commercialiser les langoustes dans la Région ATSIMO ATSINANANA. Durant la recherche nous avions utilisé les sources documentaires dans les différentes institutions pour les produits locaux (Ministère du Commerce et le Développement du Secteur Privé, Ministère de l’Agriculture et Pêche etc.), les bases de données dans la Région ATSIMO ATSINANANA, la consultation des informations sur

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Internet (wikipedia.org et instat.mg etc.) et les enquêtes auprès des professionnels de la pêche La méthode d’observation ayant pu servir à étudier des techniques de commercialisation de produit et à découvrir les besoins et désirs de clientèle. L’approche par l’expérimentation nous a aidés à collecter les documents sonores (cassettes audio dans le reportage des radios internationales comme RFI (Chronique des matières premières ) et des films des émissions pertinentes à l’économie en générale et aux produits halieutiques en particulier).

Notre recherche qui dure environ huit (8) mois confrontait à certaines contraintes à savoir la presque absence des données sur cette filière halieutique à cause de l’inexistence de base des données fiables sur cette filière tant au niveau régional que celui du district. Ces manques des bases de données relativisent et induisent probablement notre étude, quelque fois ces volontés à développer de la région sont limitées par les handicaps dus aux faiblesses de la valorisation des langoustes. Les limites de notre étude sont également dues à la discrétion des interviewés et les sources d’information peu anciennes. Le plan de notre devoir s’étale sur trois (3) parties de trois (3) chapitres chacune : - identification du projet qui est la première partie commence par la présentation générale du projet, en passant par l’étude de marché et débouche sur la théorie générale sur les outils et critères d’évaluation. Cette première partie correspondrait aux aspects marketing de notre projet.

- Constituant les aspects managériaux (organisationnels) de notre travail la deuxième partie, elle qui s’intitule « la faisabilité du projet » se débute sur la technique de productions et commercialisation des langoustes, donne la capacité de productions envisagées comme deuxième chapitre et se terminera en troisième chapitre qui s’intéresse à l’étude organisationnelle de RATSIMBA COMPANY.

- la troisième partie retrouvera les trois (3) chapitres comme les investissements , étude de rentabilité, et l’étude financière du projet. Cette troisième partie sera connue avec ses aspects financiers allant nous démontrer les outils et critères d’évaluation de notre projet.

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Les annexes, la bibliographie éclairciront notre livre.

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Première partie. IDENTIFICATION DU PROJET Quand on parle de traitement et commercialisation, nous somme obligé à connaitre la région de traitement le marché ou nous allons vendre le produit, ainsi que les outils d’évaluation du projet. Pour cela il nous convient de présenter d’abord le projet, d’etudier le marché et de voir la théorie générale sur les outils d’évaluation. Cette partie correspond à l’analyse de l’existant du projet, c’est pour cela que les trois (3) chapitres ci-après nous intéressent : o la présentation du projet o l’étude de marché o et la théorie générale sur les outils d’évaluation du projet

Chapitre I. PRESENTATION DU PROJET Dans la région SUD-EST, les produits halieutiques sont des axes de croissance du fait qu’ils sont abondants mais sous-exploités dans cette Région. Certes la dimension régionale est devenue impérative pour le développement de Madagascar. C’est la raison pour laquelle nous avons avons choisi ce projet et la région. Dans la présentation de notre projet, il faudrait commencer par l’historique et ensuite les caractéristiques de notre projet.

Section 1. FACTEUR DE CREATION DU PROJET Nous somme amené a faire ce projet pour des raisons d’opportunités dans cette région. Nous voulons dire par opportunité, la ville de Vangaindrano et la qualité des crustacés que cette ville nous procure. Cette section permettra de : - savoir l’historique la qualité de langouste à Vangaindrano - connaître la ville de VANGAINDRANO - comprendre brièvement la vie du promoteur du projet - justification du projet

1.1. Les langoustes à Vangaindrano Les langoustes sont de grands crustacés décapodes comestibles, pêchés pour leur chair savoureuse qui en fait un mets de choix et un enjeu économique pour de nombreuses régions côtières. On trouve des langoustes dans toutes les mers tropicales et tempérées,

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Projet de création unité de traitement des langoustes à VANGAINDRANO généralement sur les fonds rocheux où elles peuvent trouver des abris, mais les prélèvements excessifs ont souvent provoqué leur raréfaction dans de nombreuses régions.

Les langoustes forment la famille des Palinuridae . Elles sont caractérisées par un corps allongé, de longues antennes épineuses et l'absence de pinces. Le nom de langouste dérive du latin locusta : la sauterelle ; au XVIe siècle, on les appelait sauterelles de mer1

En Europe, la langouste désigne habituellement l'espèce Palinurus elephas (la langouste rouge) mais toutes les espèces de la famille des Palinuridae peuvent être commercialisées et consommées sous le nom de langouste. Les langoustes sont de qualité dans la region de SUD-EST surtout celles de Masianaka jusqu’à Sandravinagny. Les langoustes sont très importantes lors de la préparation culinaire et surtout sa queue

La langouste doit être vivante ou congelée. On la prépare dans sa carapace, directement à la chaleur ou dans un court-bouillon. Il est préférable de la cuire juste avant de la consommer, la chair ayant tendance à s'affadir si elle est préparée trop à l'avance.

1.2. La ville de VANGAINDRANO Dans cet aspect historique de notre projet nous allons illustrer les termes liés au business (affaires) dans la ville de VANGAINDRANO comme : l’origine du nom Vangaindrano , le tsy madigny raha ela , la spatialisation de VANGAINDRANO et le contexte sociodémographique. o l’origine du nom Vangaindrano Le nom Vangaindrano vient de l’anecdote où il y avait un visiteur et vagabond qui passait cet ancien endroit de la ville de VANGAINDRANO. Alors au moment où il arrivait à la situation de la faim et de la soif de boire de l’eau ; il finalement il était obligé difficilement d’acheter de l’eau aux autochtones après avoir marché sur une longue distance. o le tsy mahadigny raha ela Ce terme dialectal « tsy mahadigny raha ela » qui est un qualificatif que tout le monde accole aux gens originaires de la Région de VANGAINDRANO. Ce terme signifie « impatient », c’est-à-dire ce sont des attitudes ou comportements de ces gens leur conduisant à des réflexions et prise des décisions très rapides. Cette observation est flagrante dans leur vie quotidienne et reste à découvrir si ces gens sont devenus managers

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Projet de création unité de traitement des langoustes à VANGAINDRANO d’une entreprise est-ce que ces attitudes seront-elles les fondements de leur esprit d’Entreprise ? o Spatialisation de VANGAINDRANO 1 Avec le District de VAINGAINDRANO le District de FARAFANGANA est une des zones côtières de la Région ATSIMO ANTSINANA. Alors la lecture spatiale des ressources a permis d’identifier trois (3) grands espaces sous régionaux dans la région ATSIMO ANTSINANA dont : - la zone des falaises qui correspond du Nord au Sud au District de VONDROZO jusqu’au Chef lieu du District de BEFOTAKA. C’est une zone forestière à vocation prioritaire de préservation. - la zone côtière est une zone de forte concentration humaine qui correspond aux parties littorales du District de FARAFANGANA et VANGAINDRANO. - La zone intermédiaire est constituée par la partie ouest du District de BEFOTAKA. Il s’agit d’une zone plateaux, caractérisée par une faible densité de la population. On sait que dans l’ancien découpage en vingt huit (28) régions la ville de FARAFANGANA a été le Chef lieu de la REGION d’ANAMBAHY ». Actuellement elle est le chef lieu de la Région d’ATSIMO ANTSINANA pour l’actuelle réforme administrative en vingt deux (22) régions de la grande île. o Contexte sociodémographique Les gens de ce District de VANGAINDRANO ( les Antesaka en grande partie) font beaucoup de voyages en faisant des migrations internes (mamanga à Madagascar dans les six (6) provinces). Selon le PRD de la Région FARAFANGANA contient 159 110, et le tableau ci-après nous montrera sa place dans la Région. Tableau n° 01 : Population de la région ATSIMO ANTSINANA District Population totale FARAFANGANA 156 943 VANGAINDRANO 159 110 MIDONGY DU SUD 19 629 BEFOTAKA 18 216 VONDROZO 70 868 T o t a l ……………………. 424 766 Source : PRD de la Région ATSIMO ANTSINANA, juin 2005, FARAFANGANA.

1 Selon le PRD 2005 de la Région ATSIMO ATSINANANA - 7 -

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VANGAINDRANO et FARAFANGANA sont les deux (2) premiers districts ayant de nombreuses populations dans la Région ATSIMO ATSINANANA.

Le goudronnage des routes incite les gens à faire le voyage, or 60 à 70% des voyageurs sont des touristes et probablement les ‘ Mpamanga’ . Si la route reliant la ville de VANGAINDRANO et FORT-DAUPHIN sera également goudronnée on pourrait escompter les impacts positifs de l’exploitation du Port d’EHOALA de la Région d’ANOSY. 1.3. Brève vie de la promotrice et de l’Unité RATSIMBA COMPANY La promotrice de ce projet sera capable de concevoir un tel projet du fait de sa possession des connaissances théoriques acquises chez le Département de GESTION de l’Université d’ANTANANARIVO, et d’autant plus elle est originaire de ce District. En effet depuis que j’ai commencé les études en première année de ce Département une des ambitions était d’installer une unité de traitement commercialisation des produits locaux permettant de créer des richesses et d’offrir aux jeunes sans emplois de nouveaux emplois. Ici par le biais de ce projet je pouurrai, d’une part offrir vingt quatre (24) emplois de différents domaines (de qualité des ouvriers à celle d’un Gérant) et d’autre part promouvoir la valorisation de certaine ressources de la Région ATSIMO ATSINANANA. En fait toutes les connaissances que j’ai acquises dans ce Département de Gestion m’a conduite à bien transposer les théories aux réalités dans la ville de VANGAINDRANO 1.4. Justification du projet Ce projet sera justifié par : - l’existence des besoins de la population à VANGAINDRANO et ses environs de faire valoriser les halieutiques et en particulier les langoustes. Certes compte tenu de la volonté cohérente de tous les acteurs du développement dans cette Région (Collectivité Territoriale Décentralisée, les Ménages, et les Entreprises comme notre Unité de traitement) et l’étendu de la nature favorable à la commercialisation de ces produits s’harmonise pour le bon fonctionnement touristique. - le programme de la Région dans son PRD détermine la valorisation des richesses naturelles comme les produits halieutiques. Bref,

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Section 2. CARACTERISTIQUES DU PROJET Quand on parle des caractéristiques du projet, cela nous conduit à nous intéresser aux caractéristiques techniques et celles structurelles du projet. 2.1. Caractéristiques techniques du projet RATSIMBA COMPANY Dans ces caractéristiques techniques nous allons voir l’origine d’idée, et l’inventaire des opérations possibles. 2.1.1. Origine d’idée L’esprit de créativité et de compétitivité ont incarné les idées directrices débouchant sur l’établissement de notre projet. Ainsi les langoustes sont abondants mais sous-exploitées dans le District de VANGAINDRANO. Ce sont deux (2) Communes Rurales de ce District sont pleines de ces produits, c’est la Commune Rurale de MASIANAKA à 24 Km vers le sud de la ville de VANGAINDRANO ; et la Commune Rurale de SANDRAVINANY à 50 Km au Sud de MASIANAKA en passant les Communes de MANAMBONDRO et de MAROKIBO. En fait la naissance d’idées en vue de créer une telle unité, dénommée RATSIMBA COMPANY a du respecter un mécanisme de l’élaboration de nouveaux produits. Et ce mécanisme repose sur la supposition d’une identification de la stratégie globale de RATSIMBA COMPANY. Ainsi sa stratégie globale consiste à privilégier les couples produit/marché. Ces idées ont du franchi certains critères de choix à savoir : - la durée de remboursement de l’investissement initial (Ar. 340 350 000) sera de cinq (5) ans. Ce critère sera présenté dans le tableau de remboursement des dettes dans la troisième partie ; - les bénéfices doivent tenir compte de façon explicite de la cannibalisation des productions existantes. - le taux de rentabilité des investissements sera satisfaisant (au moins 45%) 2.1.2. Inventaire des opérations possibles Il y a plusieurs opérations possibles dans notre projet qui reposeront sur son traitement approprié et commercialisation à l’organisation du fonctionnement de RATSIMBA COMPANY.

En fait RATSIMBA COMPANY conçoit les offres pour les langoustes traitées mais sans oublier les langoustes brutes. Nous savons que la ville de VANGAINDRANO ne contient plus encore aucune unité de traitement cependant le traitement existant reste

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Projet de création unité de traitement des langoustes à VANGAINDRANO artisanal, alors force est de constater que ce sera alors une grande opportunité pour nous de s’aventurer dans ce secteur.

2.2. Caractéristiques structurelles Faisant parties principales de ces caractéristiques structurelles du projet la structure juridique et celle financière. La forme juridique retrace en effet tous les cadres globaux de l’environnement des affaires d’une part ; et d’autre part les droits et obligations y afférents. Ensuite la structure financière garantira l’équilibre et la stabilité des comptes de RATSIMBA COMPANY et la crédibilité de ses transactions avec les tiers et partenaires financiers (Etat, Partenaires financiers et les banquiers). 2.2.1. Forme juridique L’Unité RATSIMBA COMPANY sera inscrit dans les immatriculations des Entreprises Unipersonnelles à Responsabilité Limitée (EURL) dans lesquelles une seule personne actionnaire et Gérant de ladite unité conditionnerait sur les aspects juridiques, car ses opérations seront bonifiées par les ventes aux consommateurs. Nous savons que le nouveau règlement régissant les sociétés commerciales à Madagascar c’est la loi n° 2003-036 du 30 Janvier 2004 . Dans l’exposé des motifs cette loi stipule que « la société commerciale est l’instrument essentiel de l’activité économique moderne ». Cette loi préconise les nouvelles variantes telles que les SARL et SA unipersonnelle ou la SA avec administrateur général.

2.2.2. Structure financière Les moyens financiers conditionnent l’avenir d’une unité de production. Il est illusoire d’imaginer le probable bon fonctionnement de notre unité de traitement des langoustes à zéro capital. Comme le montre le bilan d’ouverture de l’unité RATSIMBA COMPANY la stabilité et l’équilibre sont flagrant. Selon ce décret le capital minimum d’une EURL est d’Ar 2 000 000. Le bilan d’ouverture du projet (montant en millier d’Ariary).

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Chapitre II. ETUDE DU MARCHE L’étude du marché consiste : o à décrire ce marché o à analyser l’offre o à analyser la demande o à analyser la concurrence o et à illustrer les aspects marketing du projet

Section 1. DESCRIPTION DU MARCHE Se définit comme le lieu géographique de rencontre entre l’offre et la demande, le marché aura un historique et connaît une certaine capacité d’absorption. Nous allons les vérifier pour notre cas. 1.1. Marché des langoustes à VANGAINDRANO Ce marché des langoustes sera le corollaire des business dans cette ville. En effet la situation (son succès surtout) de ces business a ouvert toutes les tentatives de monter des activités de gestion d’autres secteurs comme les produits halieutiques (langoustes, camarrons, crabes, crevettes etc.). Le jour du marché de la ville VANGAINDRANO est chaque lundi, et durant de ce jour du marché les vendeurs des produits locaux entre autre les pêcheurs y viennent apporter leurs produits. C’est ainsi les pêcheurs et certains intermédiaires vendent les crabes, crevettes, poissons d’eau douce et langoustes. Même si les langoustes sont rares elles se présentent comme produits de qualité. Nous envisageons présenter nos produits le lundi, sur le marché de Vangaindrano aussi il aura un magasin pour les ventes journalières.

1.2. Capacité d’absorption du marché de VANGAINDRANO Vu d’une part la richesse considérable des gens dans la Région ATSIMO ATSINANANA en général, et au sein du district de VANGAINDRANO en particulier et d’autre part l’étendu de la ZONE D’INFLUENCE des business dans ce district, son marché connaît un énorme aspect attractif pour les investissements de toute catégorie. Puisque Vangaindrano produit la plus belle qualité de langouste dans cette région de SUD-EST, nous pourrons estimer une capacité d’

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Tableau n°02 : Capacité d’absorption du marché de FIANARANTSOA Proportion (%) Investissement 20 Dépenses sur les langoustes seront 25% 80 T O T A L …………………….. 100

Source : Appréciation personnelle de la promotrice du projet, Sep 2006, FIANARANTSOA

Le mécanisme du circuit économique optique dépense accuse que la ville de FIANARANTSOA dénote la domination de la consommation face à l’investissement (80% contre 20%). Par ailleurs les dépenses par l’achat des langoustes seront de 25% de la consommation, c’est-à-dire 28% (35% des 80%) des dépenses à FIANARANTSOA.

D’ailleurs l’investissement issu des grands domaines des produits d’exportation et les attitudes à faire des business, constituent le dynamisme de croissance et le développement régional d’ATSIMO ATSINANANA.

Section 2. ANALYSE DE LA DEMANDE L’analyse de la demande de notre projet consiste à mesurer la consommation et l’exportation en filière langoustes, car une demande apparaît lorsqu’il y a vouloir et pouvoir d’achat aux langoustes. Cependant leurs caractéristiques et l’estimation de son volume nous seront indispensables. En effet ces caractéristiques correspondent aux aspects qualitatifs des besoins à satisfaire, tandis que l’estimation du volume de la demande confond aux aspects qualitatifs de ces besoins. 2.1. Caractéristiques de la demande Ces caractéristiques s’intéressent aux questions :
quels sont les besoins à satisfaire ? Comment sont-ils satisfaits ?
dans quelles mesures, les prestations touristiques de cette unité peuvent-ils les satisfaire ? Les besoins peuvent être classés comme suit :
les besoins fondamentaux ou primaires : boire – manger – se vêtir – se loger
les besoins sociaux : s’informer, avoir des loisirs, communiquer
les besoins collectifs (ceux qui sont pris en charge par l’Etat): la sécurité – la justice – les soins hospitaliers …

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Alors les offres des langoustes sont des produits des besoins de prestige pour les acheteurs. En effet on achète les langoustes signifie manifestation de fortune. 2.2. Estimation du volume de la demande Le volume de la demande en produits halieutiques s’illustre au niveau et au local qu’international. 2.2.1. Volume local des langoustes vendues En matière des langoustes le District de VANGAINDRANO détient les trois quart (3/4) de la vente de la Région ATSIMO ATSINANANA. Tandis que cette dernière assure généralement dixième de la vente des langoustes à Madagascar.

Tableau n°03 : Demande des langoustes à VANGAINDRANO (en Kg) Années Madagascar Reg ATSIMO Dis VANGAINDRANO ATSINANANA 2003 320 000 32 000 24 000 2004 328 000 32 800 24 600 2005 330 500 33 050 24 800 2006 332 000 33 200 25 000 Source : Représentant Min Commerce, dec 2006, FARAFANGANA

C’est l’année 2006 qui affichait le cap des ventes des langoustes pour Madagascar, la Région ATSIMO ATSINANANA et le District de VANGAINDRANO. Puis les variabilités annuelles de la vente procèdent de l’instabilité des climats pendant la pêche.

2.2.2. Volume de la demande des langoustes à l’extérieur L'esp èce est r épandue dans le Nord-est de l' Atlantique , depuis les c ôtes rocheuses irlandaises jusqu ’aux c ôtes africaines , ainsi que dans la Méditerranée . Nous allons voir l’évolution des ventes des langoustes dans le monde, en 2006 par le biais du tableau ci-après :

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Tableau n°04: Ventes des langoustes à l’extérieur Pays exportateurs des langoustes Poids en tonne EUROPE Espagne 450 France 350 Grande Bretagne 520 Irlande 380 Italie 342 AFRIQUE Algérie 343 Maroc 401 Mauritanie 321 Liberia 301 Source : Observatoire des crevettes, Tana, Fev 2007 En Europe c’est l’ESPAGNE était le premier pays exportateur des langoustes. Tandis que le MAROC est le premier pays africain qui exporte les langoustes dans le marché international.

Section 3. ANALYSE DE L’OFFRE Généralement l’offre se matérialise dans la production et l’importation des biens et services. Alors comme notre portefeuille sera le traitement et la commercialisation, les aspects des importations des langoustes venant des entreprises étrangères n’existent plus directement dans le marché de VANGAINDRANO.

3.1. Qualité et quantité du produit à offrir Nous commençons aux qualités des langoustes offertes de l’Unité RATSIMBA COMPANY. Certes ces qualités sont conçues pour la conformité de la commande des clients potentiels dans la Région ATSIMO ATSINANANA en général, et pour les clients du District de VANGAINDRANO en particulier.

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3.1.1. Qualité des langoustes à offrir La langouste doit être vivante ou congelée. On la prépare dans sa carapace, directement à la chaleur ou dans un court-bouillon. Il est préférable de la cuire juste avant de la consommer, la chair ayant tendance à s'affadir si elle est préparée trop à l'avance.

Quelques recettes :

o langouste grillée, o langouste à l'armoricaine, o cari de langouste... o demi-langouste thermidor

3.1.2. Quantité des langoustes à offrir Les langoustes à offrir seront de deux (2) gammes à savoir les langoustes traitées et les langoustes brutes (pas encore traitées). Pour que nous puissions présenter l’évolution des langoustes à offrir pendant trois (3) ans prochains à partir de 2008 , il faut que nous tenions compte la croissance total du marché et la part du projet dans le marché de VANGAINDRANO. En fait pour l’année 2008 les offres de notre projet seront Tableau n°05 : offre du projet Typologies langoustes Quantité OBSERVATIONS Langoustes traités 3 100 Kg 6 200 Kg de langoustes brutes Langoustes brutes 9 300 Kg 9 300 Kg T O T A L …………… 10 400 Kg 15 500 Kg

Or les 3 100 Kg des langoustes son issue des 6 200 Kg des langoustes brutes (en effet 3 Kg des langoustes brutes donneront 1,5 kg des langoustes traités). Par conséquent les offres des langoustes brutes de notre projet seront : 6 200 + 9 300 = 15 500 Kg Ensuite Alors que nous admettons qu’il y a 10 ℅ pour la croissance du marché et l’Unité RATSIMBA COMPANY tiendra par an les 60 ℅ de ce marché de VANGAINDRANO. C’est-à-dire les offres totales des langoustes à VANGAINDRANO seront 15 500 Kg/60% valant environ de 25 800 Kg.

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Nous pouvons par la suite déduire le poids des langoustes offertes en l’année 2009 , en procédant les opérations suivantes. o marché :100 + 10 ℅ = 110 o part relative du projet : 110 x 60/100 = 66 ℅ → croissance du poids des langoustes en année 2008 est : 66/100 x poids des langoustes en année 2008 = 66 x 25 800 / 100 = 17 028 → poids des langoustes de l’année 2009 est poids des langoustes en année 2008 + croissance en année 2009 25 800 + 17 028 = 42 828 Kg

En respectant cette démarche de calcul on peut présenter l’évolution du poids des langoustes, pendant cinq (5) ans à partir de l’année 2008, dans le tableau n°04

2008 2009 2010 2011 2012 Langoustes brutes 25 800 42 828 71 094 118 016 195 906 Source : Estimation à partir des études du projet RATSIMBA COMPANY

Suivant l’estimation lors de la conception du projet RATSIMBA COMPANY, les langoustes offertes dans le District de VANGAINDRANO seront de 25 800 Kg à partir de l’année 2008 et elles s’estimeront à 195 906 Kg en 2012. 3.2. Clientèle cible La clientèle cible sera l’ensemble des agents ayant le vouloir et le pouvoir d’achat, ils s’appellent en général les demandeurs des langoustes de notre projet. Ils sont constitués des trois (3) types des clients des langoustes : restaurateurs, ménages, organisations événementielles. Tableau n°07 : Clientèle cible Clientèles Proportion (%) Restaurateurs 65 Ménages 25 Organisations événementielles 10 T O T A L ……………….. 100 Source : Enquête individuelle, sep 2006, VANGAINDRANO

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Projet de création unité de traitement des langoustes à VANGAINDRANO o Ce sont les restaurateurs qui hébergent les visiteurs (touristes étrangers en majorité) qui achètent beaucoup plus les langoustes les langoustes à VANGAINDRANO. On peut prendre à titre d’exemple des restaurateurs Hôtel ZORRA et Voyages TROPICS à VANGAINDRANO ; Hôtel COOTIER et Hôtel AUSTRAL à FARAFANGANA. o Les ménages sont la deuxième catégorie des clients des langoustes dans le marché de VANGAINDRANO. Généralement ces ménages sont constitués des familles aisées (personnes ayant de pouvoir d’achat assez suffisant) o la troisième catégorie des clients sont les organisations événementielles comme la circoncision, autres fêtes et cérémonies (foires, fêtes ancestrales etc.)

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Section 4. ANALYSE DE LA CONCURRENCE DU PROJET L’analyse de la concurrence consiste à connaître la concurrence directe et celle indirecte. En effet l’intensité concurrentielle sur un marché se mesure au travers des critères suivants : o Nombre de concurrents en place, taille, localisation géographique et parts de marché relatives ; o Capacités financière et technologique de ces concurrents, afin d’évaluer leur capacité de réaction ; o Nature du jeu concurrentiel (différenciation ou réduction des coûts), stratégie de développement et rapidité d’évolution du paysage concurrentiel 4.1. Concurrence directe Les concurrents directs de notre projet sont de deux (2) natures : o les pêcheurs utilisant de traitement artisanal (les pêcheurs dans les communes de BEKARAOKA, MASIANAKA, MANAMBONDRO, SANDRAVINANY etc) o les coopératives traitant des langoustes ayant certain appui financier (deux (2) coopératives paysannes à FARAFANGANA et trois (3) autres coopératives à VANGAINDRANO ont eu l’appui financier dans le cadre du programme ACORDS etc.) Cependant ces concurrents n’ont que les 40% de part de marché à VANGAINDRANO d’après l’estimation lors de l’étude de marché. 4.2. Concurrence indirecte Ce sont les autres agents traiteurs participant à la production des langoustes dans la Région ATSIMO ATSINANANA. Ils sont au nombre de deux (2) segments : o les opérateurs des autres produits halieutiques (camarrons, crabes de mer, les crevettes etc.) o les opérateurs des poissons d’eau douce

Même si leurs interventions ne répercutent directement dans notre métier, mais leurs activités (vente des poissons et d’autres produits halieutiques etc.) auront comme effet des produits substituables aux langoustes à vendre par notre projet. En effet plus leur vente augmente plus la vente des langoustes est perturbée.

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Section 5. STRATEGIES MARKETING Afin que les objectifs fixés soient atteints et la satisfaction des cibles soient obtenues, le Gérant de RATSIMBA COMPANY doit d’une part mettre en lumière les moyens à la disposition et les contraintes recensées, et d’autre part à harmoniser les stratégies, politiques et tactiques du marketing du projet. 5.1. Stratégies marketing (stratégies pull, stratégies push) Pour que l’entreprise soit efficace dans son marché, le marketing lui offre une démarche intellectuelle rigoureuse d’élaboration des politiques de marketing. En effet le marketing est une discipline qui cherche à satisfaire le ou les désirs et besoins du consommateur ou de groupes de consommateurs (segment marketing) et à assurer la commercialisation des biens et services proposés dans les meilleures conditions de profit.

Ensuite le marketing est un ensemble des méthodes et des moyens dont dispose une organisation pour promouvoir dans les publics auxquels elle s’intéresse, des comportements favorables à la réalisation de ses propres objectifs.

Stratégies courantes de marketing

Stratégies pull Stratégies push

o Les stratégies de type pull Ce stratégie consiste à faire demander le produit par les consommateurs utilisateurs, leurs éléments moteurs principaux sont : la politique de communication et promotion notamment la publicité ainsi que les supériorités intrinsèque du produit ou son produits avantageux. Nous appliquons ce stratégie par l’accomplissement des publicités par la radio FANILO pour Vangaindrano et Farafangana) et la RNM (Radio Nationale Malagasy) pour toutes les cibles à Madagascar, par Internet, les affichages, les annonces publicitaires dans les

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Projet de création unité de traitement des langoustes à VANGAINDRANO presses faits par le Responsable Commercial du RATSIMBA COMPANY, et ces tâches du Responsable Commercial seront celles d’un « media planer ». Alors ce Responsable Commercial aura par exemple de choix plusieurs média de couverture locale et nationale. o Les stratégies push au contraire consistent à faire pousser les produits par les distributeurs ou les vendeurs. Elles s’appuient essentiellement sur les avantages et initiation offerte. Ce sont les actions de promotion qui dominent ces stratégies push. RATSIMBA COMPANY applique également cette stratégie push du fait que nous participerons au marché du lundi pour Vangaindrano et aussi que notre point de vente.

Il n’est donc généralement pas possible pour notre entreprise d’opter d’une manière radicale une stratégie pull ou push mais plutôt de choisir une combinaison d’éléments moteurs appropriés à nos ressources et aux caractéristiques du marché. La combinaison choisie pouvant selon les cas avoir une coloration plutôt pull ou plutôt push.

Pour l’Unité RATSIMBA COMPANY, il aura des stratégies à dominance PUSH à cause de ses produits à offrir qui seront des produits destinés au gastronomique, c’est-à- dire ce sont des produits gastronomiques.

5.2. Politiques marketing MIX de RATSIMBA COMPANY C’est la cohérence des politiques du marketing mix, c’est-à-dire la formulation d’une stratégie globale de marketing qui est la définition dans ses grandes lignes des marketing-mix. Cette définition qui n’est autre que la traduction concrète de l’esprit de la stratégie à adopter (c'est-à-dire le positionnement et les éléments moteurs retenus). Elle consiste à formuler les options de base relative aux quatre (4) composantes du marketing- mix. o Politique de produit (structure générale de la gamme et caractéristiques principales de chacun de produit, politique de marque et de conditionnement). Ainsi pour l’Unité RATSIMBA COMPANY ses prestations se sont basés sur la valorisation des produits halieutiques dans la Région d’ATSIMO ATSINANANA. Quant à sa gamme son Responsable Commercial l’améliorerait pour affronter les aspects dialectiques du marché (RATSIMBA COMPANY assurera aussi les protections marines).

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Projet de création unité de traitement des langoustes à VANGAINDRANO o Politique de prix (zone ou fourchette de prix retenue pour chaque article, politique tarifaire). La promotrice de ce projet espère certainement que les coûts et prix qu’on établira seront à la portée des clients, d’ailleurs les acheteurs des langoustes seront des clients osant payer le tarif le plus cher. Ainsi le prix est la seule variable du marketing mix à apporter un revenu à l’Entreprise, alors que les autres mix constituent une source de dépenses. Le responsable de fixation des prix c’est la Direction de la gestion de l’unité (c’est le Gérant) avec le Responsable Commercial du fait que RATSIMBA COMPANY sera de type Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limité (EURL). En fait les prix font naturellement l’objet de discussions avec les responsables des ventes, de la production, de la finance et de la comptabilité. Les étapes de fixation de prix sont au nombre de six (6) : - Détermination de l’objectif - Evaluation de la demande - estimation des coûts - analyse des prix et offres des concurrents - choix d’une méthode de tarification - fixation le prix final o Politique de distribution et de vente (choix des canaux de distribution, politique de marge et d’exclusivité, taille est organisation de la force de ventes). L’Entreprise RATSIMBA COMPANY aura pour politique de distribution d’approcher les consommateurs. A vrai dire RATSIMBA COMPANY n’aura plus des responsables de cette politique sauf que le Responsable Commercial qui conçoit et assure la démarche de la commercialisation des langoustes dans ce District de VANGAINDRANO. o Politique de communication et de promotion (montant approximatif et répartition générale du budget de la communication et de promotion, choix des grands médias à utiliser, axe et thème publicitaires principaux). Pour l’Unité RATSIMBA COMPANY elle choisi pour communiquer à l’aide des différents média comme les publicités par les radios et telévision (nationales ou régionales) ; affichages et internet.

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Figure n°01 : Politiques marketing

Politique Politique Produit Prix

Politiques marketing (Marketing mix)

Politique Politique Communication et Distribution et promotion vente

Et pour le Responsable de marketing, il pourra prouver l’existence d’un marché potentiel qui ne se signifie pas seulement en terme de produit, service, domaine d’utilisation mais en terme d’un public composé d’individus ou organisations dont les attitudes et les comportements peuvent avoir une influence sur le succès ou l’échec de RATSIMBA COMPANY.

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Deuxième partie. ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ORGANISATIONNELLE DU PROJET Dans cette deuxième partie nous aurons trois (3) chapitres :

o les techniques des prestations de RATSIMBA COMPANY o les capacités des productions envisagées o et l’étude organisationnelle

Chapitre I. TECHNIQUE DE PRODUCTION A ENVISAGE Dans ce chapitre, nous allons disséquer l’identification des ressources et les techniques de productions envisagées

Section 1. IDENTIFICATION DES RESSOURCES Pour la faisabilité du projet, il faut d’abord savoir les différentes ressources utiles. Ces ressources concernent les ressources matérielles, financières, humaines, informationnelles et temporelles. Identifier les ressources du projet consiste à connaître : o les ressources matérielles o les ressources financières o les ressources humaines o les ressources informationnelles o les ressources temporelles 1.1. Ressources matérielles Ces ressources sont constituées par les éléments suivants o terrain 2 000 m² à Ar 4 000 le m² pour la construction du lieu de collecte des langoustes et la transformation o construction 1 000 m2 une maison pour le bureau de tous les personnels là ou la société vas effectuera ses traitements et transformations. o matériels de transport : une petite voiture pour les courses du gérant, et un camion pour la transport des produits du lieu de collecte vers l’entreprise et de l’entreprise vers les lieux de ventes

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o matériels d’exploitation o matériels informatiques et mobiliers de bureau (ordinateurs et accessoires) o agencement, aménagement et installations techniques 1.2. Ressources financières Les ressources financières s’obtiennent par les aides familiales qui constitueront l’apport propre et vaudra 36,74% du financement soit Ar 250 000 000 (680 350 000 x.36,74%). Et les 63,26% du financement seront à emprunter chez la banque BOA de VANGAINDRANO, soit Ar 430 350 000 (680 350 000 x 63,26%). Le taux remboursement est de 16%, et le remboursement commence à partir de la première année de l’exercice.

1.3. Ressources humaines Pendant les cinq (5) premières années, les opérations de RATSIMBA COMPANY dispose de vingt quatre (24) personnes. Les ressources humaines se repartissent dans le tableau n°07 présente la catégorie professionnelle des futurs personnels de notre projet . Tableau n°08: Catégorie professionnelle des personnels du projet

Qualité du personnel Nombre Gérant 1 Responsable commercial 1 Comptable 1 Chauffeur 1 Pêcheurs 8 agents traiteurs 10 Gardiens 2 TOTAL 24

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Bref, les ressources de l’unité RATSIMBA COMPANY seront bien determinée que ce soit matérielles, financières, humaines, informationnelles et temporelles.

Section 2. TECHNIQUES DE PRODUCTIONS DU PROJET Dans cette deuxième section, nous allons voir le mode de collecte de langouste et son traitement qui sont es techniques de traitement et de la collecte des langoustes langoustes par RATSIMBA COMPANY

Clients

Clients

Traitement

Clients

Langoustes Commercialisation collectées ou achetées Clients

Congélation

Clients

2.1. Collecte des langoustes Cette collecte des langoustes se réalise soit par les pièges de ces poissons dans la mer par les pêcheurs de l’entreprise et soit par les achats effectués par le projet auprès des autres pêcheurs. En fait cette collecte se déroulera au bord de la mer de la Commune Rurale de BEKARAOKA jusqu’à celle de SANDRAVINANY en passant par les communes de MASIANAKA et MANAMBONDRO.

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Toutes les langoustes collectées seront ramassées, conservées dans la camionnette frigorifique et transportée vers le siège du projet à VANGAINDRANO ville en vue de traitement et/ou de mettre directement à la disposition du marché.

2.2. Traitement des langoustes La plupart des langoustes collectées se passeront dans le stade de traitement dans le lieu de l’usine à AMBOHIJATOVO, un quartier de la ville de VANGAINDRANO. De ce fait tous les agents traiteurs s’activent afin de finaliser la transformation jusqu’à la mise en emballage des langoustes traitées. Le traitement accuse 1,5 Kg des langoustes traités pour 3 Kg des langoustes brutes collectées. Et chaque jour l’Unité RATSIMBA COMPANY aura comme extrant journalier environ 29 Kg des langoustes prêtes à écouler sur le marché. Les langoustes seront collectés dans la mer de Masianaka, traitée et congelée dans l’usine à Ambohijatovo et après commercialisée aux différents clients.

Chapitre II. CAPACITES DE PRODUCTIONS ENVISAGEES Voir la capacité de nos productions nous conduirait à nous intéresser : o à l’évolution de nos productions et nos chiffres d’affaires o aux aspects qualitatifs et quantitatifs de notre projet

Section 1. EVOLUTION DES PRODUCTIONS ENVISAGEE Vue le besoin de gent à Vangaindrano, nous pouvons ésperer l’évolution des demamde en langouste. Cela nécessitera une évolution de production qui engendra l’evolution du chiffre d’affaire Cette première section nous conduit à retracer l’évolution des productions et du chiffre d’affaires de notre projet. 1.1. Evolution des productions Ce projet consiste à assurer des traitements des langoustes. Ainsi ces traitements s’illustrent dans la petite enceinte de RATSIMBA COMPANY dans le but de satisfaire les clients possibles de notre unité. Au départ notre unité sera capable de mettre à la disposition du marché 29 Kg des langoustes. Cette situation s’évoluera au fur et à mesure de l’avancement du fonctionnement du projet.

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Ainsi les productions à assurer du projet, dans son exercice, manipuleront trois (3) éléments : o le chiffre d’affaires que nous allons le trouver ci-dessous o la production stockée sera le produit non encore vendue, c'est-à-dire elle résulte de la variation des stocks de production finis (les papiers pour les éditions des brochures et dépliants) et des encours. o La production immobilisée qui n’est autre que la production faite par l’unité RATSIMBA COMPANY. 1.2. Evolution du chiffre d’affaires de RATSIMBA COMPANY Le chiffre d’affaires est la variable absolue de la puissance de notre projet du fait qu’il est issu du total de ses ventes. D’après le tableau de la vente par typologie des langoustes (brutes collectées et traitées), ce sont les langoustes traitées qui détiennent les deux tiers (2/3) du chiffre d’affaires de l’Unité RATSIMBA. Pour la première année cette unité dégagera Ar 83 700 000 de chiffre d’affaires et ce chiffre d’affaires variera selon le choix des cibles (ciblage) effectué de l’Unité et selon l’environnement du projet. Certes le choix des cibles visés consiste à identifier les segments du marché auxquels s’intéressera l’unité RATSIMBA COMPANY. D’ailleurs segmenter le marché potentiel d’une Entreprise débouche sur la détermination des quatre (4) segments définis, en fonction de leur comportement de consommation ou d’utilisation à l’égard de la classe de produit auquel s’intéresse l’Entreprise : o les actuels clients exclusifs de l’Entreprise c’est-à-dire ceux qui achètent déjà les produits de l’entreprise et n’achètent que cela ; o les clients mixtes de l’Entreprise et des concurrents ; o les clients de ses concurrents ; o les non-clients complets , c’est-à-dire ceux qui n’achètent pas du tout les produits de la classe considérée

Le tableau ci-après donne la répartition de ces segments dans le marché des langoustes à VANGAINDRANO pour notre projet.

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Tableau n°9: Segments de marché à VANGAINDRANO pour RATSIMBA COMPANY SEGMENTS Proportion (%) Actuels clients exclusifs - Clients mixtes 55 Clients de ses concurrents 30 Non-clients complets 15 T O T A L …………………… 100

1.3. Présentation de l’évolution du chiffre d’affaires Cette présentation est largement développée dans les comptes de gestion dans la partie comptes de produits de notre étude financière.

Tableau n°10: Evolution du chiffre d’affaires pendant cinq(5) ans, en millier d’Ariary Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Chiffre d'affaires 83 700 138 942 230 643,72 382 868,58 635 561,83

Notre chiffre d’affaires suivra une croissance annuelle de 66% compte tenu de l’inflation et l’accroissement du marché de notre projet. Cette croissance de 66% s’obtient par l’accroissement annuel de 10% du marché des langoustes et 60% de part de marché. 1.3 Bilan d’ouverture du projet Nous aurons alors pour bilan d’ouverture le bilan suivant Tableau n°11 : Bilan d’ouverture du projet (montant en millier d’Ariary) ACTIF Montant PASSIF Montant

ACTIFS NON COURANTS 340 350 CAPITAUX PROPRES 250 000

ACTIFS COURANTS 340 000

Stocks et encours PASSIFS NON COURANTS 430 350

200 000 Banque 80 000 Caisse 60 000 PASSIFS COURANTS -

TOTAL DES ACTIFS 680 350 TOTAL DES PASSIFS 680 350

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Projet de création unité de traitement des langoustes à VANGAINDRANO o Les actifs non courants sont les investissements initiaux s’élevant Ar 340 350 000 o Les capitaux propres qui correspondent au total des apports du propriétaire se sont élevés à Ar 250 000 000 du total, c’est-à-dire 36,74% x 680 350 000 = 250 000 000 Ariary o Les passifs non courants correspondent aux emprunt à 63,26% du total, c’est-à-dire 63,26% x 680 350 000 = 430 350 000 Ariary

Section 2. ASPECTS QUALITATIFS ET QUANTITATIFS Nous nous intéressons aux aspects qualitatifs et quantitatifs de notre projet dans le but de connaître la meilleure adaptation de nos produits à commercialiser aux clients cibles 2.1. Aspects qualitatifs La qualité des offres du projet se manifeste dans la réponse de la question : est-ce que nos langoustes traitées s’adaptent-elles aux exigences et attractions des clients cibles ? Ainsi les éléments qualitatifs de ces prestations s’exprimeront en deux (2) points : la validité du point technique et la précision de leurs offres. 2.1.1. Validité du point technique des traitements L’équipe conceptrice du projet a été menée par une étudiante de l’Option Finances et Comptabilité du département de Gestion de l’Université d’ANTANANARIVO. Elle a pu déterminer avec précision les outils, moyens nécessaires et disponibles pour la faisabilité (technique, financière et surtout commerciale) ainsi les éléments restant à acquérir. Alors il a pu présenter et exposer les échantillons de notre traitement des produits lors des manifestations collectives comme les colloques, ateliers et des foires (foire communale et annuelle au sein du District de VANGAINDRANO, on tentera d’être présent aux FIERMADA). On s’efforcera d’envoyer à l’extérieur les brochures et dépliants l’unité ; et présenter dans le site web toutes les informations concernant les prestations du projet et ce site s’appelle www.ratsimba_company.com . 2.1.2. Précision des productions envisagées L’offre de RATSIMBA COMPANY repose uniquement sur la commercialisation des langoustes en deux (2) types à assurer. Préciser l’offre en langoustes c’est choisir leurs caractéristiques définitives, ces dernières comprennent les caractéristiques techniques, commerciales, économiques et les services associés.

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Projet de création unité de traitement des langoustes à VANGAINDRANO o caractéristiques techniques consistent en fonctionnalités et performances des langoustes. En effet notre offre sera constituée les langoustes traitées par notre unité et les langoustes collectées de façon brutes. o quant aux caractéristiques commerciales, elles se situent à leur capacité d’attraction, c’est-à-dire la prolifération ou engouement (intéressement) des clients exclusifs et ceux potentiels à consulter notre unité tout en achetant nos langoustes. o les caractéristiques économiques reposeront sur la stratégie de prix, conditions de vente. En fait ce sont les prix qui donneront des recettes à notre unité. o Et les services associés vont comprendre la formation, les services après vente, l’assistance à la mise en œuvre, la documentation et mise à jour, et le financement ; ce seront des activités complémentaires de la commercialisation. Il faut remarquer que toutes ces caractéristiques participeront au renforcement de l’image de marque de notre Unité et elles nous permettent de nous positionner face à nos concurrents. 2.2. Aspects quantitatifs Principalement, les éléments suivants constitueront les typologies quantitatives de notre projet : o le montant du capital social o le montant des investissements o le nombre d’employés o part du marché o le chiffre d’affaires o la valeur ajoutée o le résultat opérationnel o le résultat net de l’exercice Le tableau n°12 ci-après récapitule ces éléments quantitatifs Tableau n°12 : Eléments quantitatifs du projet ELEMENTS QUANTITES Capital social Ar. 250 000 000 Investissement Ar 340 350 000 Salariés 24 personnes

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Part de marché 60% du marché de VANGAINDRANO Chiffre d’affaires Ar. 83 700 000 (premières années) ; Ar 635 561 830 (en 5 ème année) Valeur ajoutée Ar . 72 819 000 (premières années) ; Ar.552 938 790 (en 5 ème année) Résultat opérationnel Négatif (en première année), Ar 32 722 410 (en deuxième année) ; Ar Ar 415 119 480 (en 5 ème année) ; Résultat net de l’exercice Négatifs (en première et en deuxième année), positifs à partir de la troisième année Ar 47 938 790 et Ar 277 893 470 en cinquième année

C’est une moyenne entreprise en terme de nombre des salariés (24), mais des chiffres d’affaires et investissements énormes. Cependant ses opérations seront performantes si nous intéresserons à ses résultats.

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Projet de création unité de traitement des langoustes à VANGAINDRANO Chapitre III. ETUDE ORGANISATIONNELLE Ce troisième chapitre de la deuxième partie va nous illustrer l’esprit d’entreprise par notre unité de traitement. Alors nous allons voir les points ci-après : o l’organigramme o l’organisation du travail o et le chronogramme Section 1. ORGANIGRAMME Tous les spécialistes de l’entreprise s’accordent à dire qu’il n’y a pas de structure universelle à l’entreprise. Mais chaque structure reflète le style de direction et la taille de l’entreprise en question. Ici notre portefeuille s’instaurera à la création d’une Unité de traitement des produits halieutiques à commercialiser. Alors pour savoir l’organigramme de notre projet la description de ses postes de travail sera primordial. 1.1. Description des postes Depuis notre conception le nombre des postes sont six (6) pour vingt quatre (24) salariés.  Poste du Gérant Ce poste de Gérant du projet est conçu pour le propriétaire dirigeant. Dans ce poste les caractéristiques du leader propriétaire suivant sont flagrantes : o emprise de la personnalité et de la motivation du propriétaire dirigeant sur la configuration du projet : structure, style de gestion, prise de décision, etc. On peut dire que la personnalisation de la gestion en la personne du propriétaire du Projet règne. En effet, le projet pour l’Unité RATSIMBA COMPANY pourrait être le reflet de sa personnalité. o omniprésence et rôle pivot du Gérant o il n’y a pas de dissociation au niveau de la gestion entre le propriétaire et son unité bien que les deux (2) personnalités distinctes. o la centralisation de la gestion o une stratégie intuitive ou peu formalisée matérialisation de la rapidité de la décision.  Le Responsable Commercial Ce Responsable Commercial du projet s’apparente au Responsable du marketing, c’est-à-dire : o ce sera quelqu’un qui s’en chargera la meilleure adéquation de la commercialisation à la demande des clients o il assumera aussi la commercialisation et la promotion cette unité o il déterminera la fixation des prix adoptés du projet o c’est quelqu’un qui assurera l’animation et le contrôle des personnels afin d’apprécier l’efficience des opérations du projet. o responsable de la communication et promotion de l’entreprise 33

Projet de création unité de traitement des langoustes à VANGAINDRANO  Comptable Le Comptable est le personnel très indépendant du projet. Ses attributions seront multiples mais s’articulant autour des comptes et aspects comptables du projet : o la journalisation des opérations de l’entreprise avec ses partenaires o l’établissement des balances, des comptes de résultat, comptes du bilan et annexes du Comptable. o la vérification de toutes les pièces comptables pour l’exactitude et conformité des comptes de l’unité o préparation des achats après avoir dégagé les besoins dans les comptes du projet o régularisation des opérations de l’entreprise pendant les travaux de fin d’exercice o informatisation des opérations financières et comptables de l’entreprise. 1.2. Style de direction adoptée Le style de direction repose sur la personnalité du dirigeant qui est souvent mis avant pour expliquer les succès ou échecs de telle ou telle entreprise.(ici l’Unité RATSIMBA COMPANY). Les recherches en style de direction se sont davantage concentrées sur les styles de comportements et de direction. Un style de direction représente la façon dont le dirigeant va orienter l’action de son équipe et de l’organisation dans son ensemble . Le style de direction se comprend mieux si l’on situe l’action dans le contexte organisationnel où elle se déroule. Certains styles de direction se développent mieux dans certains contextes.

D’après Henry MINTZBERG (2), les styles de direction possèdent six (6) typologies : organisation entrepreneurial celle mécaniste, une organisation professionnelle bureaucratie, celle divisionnaire, une organisation innovatrice et celle idéologique. o On est dans une organisation entrepreneuriale quand on est tombé dans une structure simple avec de style de direction privilégiant la proximité est la centralisation. o Dès qu’on assiste à l’organisation mécaniste, elle est spécifique pour une grande usine de construction automobile mais son style de direction va s’appuyer sur une technostructure est une ligne hiérarchique hautement développée. o Quant à l’organisation professionnelle bureaucratie, cette organisation est parfaitement décentralisée. o Organisation divisionnalisée, elle est caractérisée par les divisions autonomes o L’adhocratie fluide et organique caractérise une organisation innovatrice

2 Organisateur du temps contemporain préconisant la structure idéale pour l’Entreprise complexe 34

Projet de création unité de traitement des langoustes à VANGAINDRANO o Enfin l’organisation idéologique repose sur une mission ou politique.

Alors pour notre actuel projet le style de direction à adopter sera l’organisation entrepreneuriale 1.3. Organigramme L’organigramme du projet retrace les schémas et images des informations et liaisons existant dans l’entreprise en question. Alors nous pouvons présenter comme ci-après l’organigramme du projet par la figure n°09 ci-après Figure n°03 : Organigramme de RATSIMBA COMPANY

GERANT

Comptable

Resp Commercial

Agents traiteurs Chauffeur Gardiens pécheur

Section 2. ORGANISATION DE TRAVAIL Organiser le travail au sein de la Compagnie RATSIMBA c’est : o de décrire les tâches possibles o et de traiter et commercialiser les langoustes 2.1. Description des tâches possibles du projet Il y a plusieurs tâches à assumer dans ce projet, mais elles se placent sous la séparation des tâches incompatibles. En effet la distinction entre tâche de gestion, tâche de conservation et tâche d’enregistrement. Ainsi ce sont le Gérant et Responsable Commercial qui assureront la tâche de gestion, c’est-à-dire les tâches permettant à la compagnie d’assurer ses objets professionnels. C’est au Comptable d’exercer les tâches de conservation, d’enregistrement et la comptabilité de la compagnie. 2.2. Collecte, traitement et commercialisation des langoustes Les tâches principales du projet seront de collecter, traiter et commercialiser les langoustes.

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Tous les personnels du projet se placent suivant ces tâches afin d’optimiser la gestion des ressources (ressources humaines surtout). Lorsqu’on dévoile les aspects de commercialisation des langoustes, ils se basent de la segmentation ci-dessus, trois (3) options stratégiques s’offrent à l’unité RATSIMBA COMPANY : o l’exploitation intensive de sa clientèle actuelle, qui consiste à s’intéresser aux deux premiers segments pour leur faire acheter plus (s’ils sont clients exclusifs) ou pour les mondes plus fidèles à la marque de l’entreprise (s’ils sont mixtes) o la lutte concurrentielle , qui consiste à s’intéresser au troisième segment (, pour essayer de l’arracher à la concurrence o l’élargissement du marché qui consiste à développer la demande primaire en s’attaquant au quatrième segment, celui de non utilisateurs

Le choix d’une ou de plusieurs de ces options,(car elles ne sont pas nécessairement exclusives) dépend essentiellement du potentiel que représente chacun des segments considérés de sa perméabilité probable aux efforts de l’Entreprise et des ressources dont elle dispose.

Section 3. CHRONOGRAMME DES ACTIVITES Appelé la préparation administrative des activités, le chronogramme de ce projet suit le mécanisme de promotion de nouveaux produits. Ainsi chaque étape des tâches à exécuter respecteront trois (3) stades administratifs de la gestion de l’entreprise : une préparation du programme, l’exécution et le contrôle du programme. 3.1. Phase de préparation Cette phase est l’étape où on accomplira la collecte des informations sur le marché des langoustes. Ce sont des missions du Gérant avec le Responsable Commercial de RATSIMBA COMPANY en faisant l’enquête des professionnels des produits halieutiques et la navigation sur Internet pour la recherche des informations, l’observation des panels de ces produits sera de rigueur pour ces Responsables de RATSIMBA COMPANY. 3.2. Phase d’exécution C’est l’étape du traitement des informations au sein de notre Unité, pour avoir de nombreux clients. Le Responsable Commercial et les agents traiteurs de notre entreprise assurent professionnellement leur tâche. C’est l’atelier du projet et surtout son site web est les endroits pour l’exécution du traitement de ces informations pour son marché.

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3.3. Phase de contrôle Les trois (3) postes suivant seront aptes au point de contrôle de notre Unité : Le Gérant avec ses autorités administratives sera le premier contrôleur du projet du fait qu’il sera le concepteur des stratégies à harmoniser avec l’environnement de notre Unité de traitements et commercialisation de ces langoustes. En fait ; étant responsable des tâches de gestion, le Gérant contrôle les tâches du Responsable Commercial et celles des Chauffeurs et des Gardiens (Cf Organigramme ci-dessus). Le Responsable Commercial sera le contrôleur des actions commerciales (surtout promotion des ventes à lancer) du projet tout en imaginant d’une part la diversification de notre marché et activité par le biais de la veille stratégique et d’autre part la bonne qualité du traitement des langoustes. Concrètement le Responsable Commercial contrôle et examine la qualité des tâches des agents traiteurs. Le Comptable contrôle les situations financières en vérifiant les régularités et exactitudes et le bon emploi des comptes du projet.

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Troisième partie. ETUDE FINANCIERE DU PROJET Nous sommes arrivés dans la troisième partie de notre étude où nous allons voir : o l’investissement o l’étude de rentabilité o et l’évaluation du projet

Chapitre I. COUT D’INVESTISSEMENT Ce premier chapitre de la troisième partie s’intéresse à l’investissement de notre projet. Alors les sections suivantes nous seront indispensables : o le coût de l’investissement o les sources de financement et remboursement des dettes o et le plan de financement

Section 1. COUT D’INVESTISSEMENT Parler du coût de l’investissement c’est de connaître les investissements initiaux, le fonds de roulement et les emprunts 1.1. Investissements initiaux Notre projet doit avoir besoin de financement pour sa création, sa survie et son développement. Alors nous allons présenter la signification, ses facteurs déterminants et schémas de l’investissement. 1.1.1. Signification de l’investissement initial C’est l’expression de ses besoins en matière : - d’investissement incorporel - d’investissement corporel - d’investissement financier

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Alors pour notre projet l’investissement initial vaut à Ar 340 350 000 . comme le montre le tableau suivant Tableau n°13: Investissement du projet de la construction de notre projet Eléments de l’investissement Montant (en % millier d’Ariary) Investissements incorporels 5 350 1,57 Frais de développement immobilisables 1 000 Logiciels informatiques 1 300 Fonds commercial 1 750 Autres immobilisations incorporelles 1 300 Investissements corporels 335 000 98,43 Terrains 8 000 Aménagement de terrain 10 000 Constructions 150 000 Installations techniques 9 000 Matériels de transport 140 000 Mat info et mob. de bureau 3000 Autres immobilisations corporelles 15 000 Investissements financiers - - T O T A L INVESTISSEMENT INITIAL 340 350 100

Notre investissement à réaliser sera à dominance investissements corporels (98,43%) si les investissements incorporels seront 1,57%. Et comme si notre unité n’aura plus d’acquérir des titres financiers donc le rapport des investissements financiers seront nuls. 1.1.2. Facteurs déterminants de l’investissement Il y a trois (3) facteurs déterminants de l’investissement : la demande, les coûts et l’environnement des affaires o la demande : elle détermine la recette future, c’est-à-dire plus la demande est importante plus le porteur de projet aura envie d’investir. En effet ici l’investissement sur l’Entreprise est motivé par la demande manifeste sur les envies et euphories des consommateurs des langoustes tant nationaux qu’internationaux. o les coûts : les coûts jouent des grands rôles sur la rationalité des entrepreneurs, car plus les coûts sont élevés, moins on a envie d’investir. Alors la construction de l’Entreprise

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Projet de création unité de traitement des langoustes à VANGAINDRANO paraît abordable pour la promotrice du projet, si on compare avec la situation internationale. En fait les coûts de son investissement valent Ar . 340 350 000. o l’environnement des affaires : c’est l’ensemble des contextes et mesures incitant les investisseurs à dépenser. Lorsque la justice fait attaquer ou fait dépouiller les porteurs de projet, l’investissement ralentirait. C’est le domaine permettant l’ouverture de notre projet. L’environnement de affaires retrace également les normes et les qualités pour la conformité à respecter 1.2. Fonds de roulement initial Le fonds de roulement est l’indicateur qui se calcule par différence entre les ressources stables et les emplois stables dans le bilan du projet. Figure n°4 : Equilibre financier du notre projet

EMPLOIS RESSOURCES STABLES STABLES (fonds (IMMOBILISATIONS ) propres 1 ou fonds permanents 2)

STOCKS ET FONDS DE ROULEMENT CREANCES propre 1 ou permanent 2

DISPONIBLITES FOURNISSEURS + DETTES A CT

L’équilibre entre les actifs d’une part et d’autre part les capitaux propres et passifs du projet est d’ Ar 680 350 000

Ce fonds de roulement d’Ar 200 000 000 est constitué pendant le premier mois de réalisation des éléments ci-après : - achats de matières premières (tous les éléments répétitifs nécessaires aux opérations de l’unité de traitement) - achats de fournitures consommables - services extérieurs (l’entretien réparations et maintenance; l’étude et recherche pendant la conception ; personnel extérieur au projet ; Publicité, publication, relation publique ;

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Transport des biens ; Frais postaux et télécommunications ; Services bancaires et assimilés) - charges de personnel

En récapitulant, le FRI sera : Tableau n°14: fond de roulement Achats de matières premières 25 000 000 Achats de fournitures consommables 100 000 000 Services extérieurs 72 314 600 Charges de personnels 2 685 400 T o t a l ………… 200 000 000

En effet : Emplois stables + FRI + trésorerie = Ressources stables + fournisseurs+ Dettes à court terme = Ar 680 350 000

Ou Actifs non courants + Actifs courants = Capitaux propres + Passifs non courants + Passifs courants = Ar 680 350 000 Avec Emplois stables = Ar 340 350 000 Trésorerie (Banque + Caisse) = Ar 140 000 000 Ressources stables = Ar 680 350 000 Fournisseurs + Dettes à CT = 0 pour la première année

Alors FR = Ressources stables – (Emplois stables + Trésorerie) = 680 350 000 – (340 350 000 + 140 000 000) = 200 000 000 Le fonds de roulement lors du départ du projet s’élève à Ar 200 000 000 Ce fonds de roulement d’Ar 200 000 000 constitue donc un « matelas de sécurité », une « marge de sécurité » pour couvrir les risques qu’elle court sur ses stocks et ses créances Le FR joue alors un rôle de synchronisateur entre les éléments courants actifs et passifs. Afin de pouvoir comparer avec les gains futurs, le coût de l’investissement doit être calculé.

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Ainsi ce coût qui s’élève à Ar. 680 350 000 se repartit dans le tableau ci-dessous. Tableau n°15: Composition de l’investissement RATSIMBA COMPANY DESIGNATION DES BESOINS Montant en millier d'Ar Frais dévelop immobilisables 1.000 Logiciels informatiques 1.300 Fonds commercial 1.750 Autres immob incorporelles 1.300 Terrains 8.000 Aménagement de terrain 10.000 Constructions 150 000 Installations techniques 9.000 Matériels de transport 140.000 Mat info et mob. de bureau 3.000 Autres immobilisations corporelles 15.000 340 350 Investissement initial 200 000 Fonds de roulement initial Banque 80 000 Caisse 60 000 Trésorerie 140 000 T O T A L ……………. 680 350 o Selon le PCG 2005 les immobilisations incorporelles valant d’Ar 5 350 000 contiennent les éléments suivants : - Frais de développement immobilisables 1 000 000 - Logiciels informatiques 1 300 000 - Fonds commercial 1 750 000 - Autres immobilisations incorporelles 1 300 000 Total immobilisations incorporelles 5 350 000

- Pour les logiciels, ils seront composés suivant la catégorie des clients ciblés o Les immobilisations corporelles sont constituées des éléments suivants : - Terrains 8 000 000 - Aménagement de terrain 10 000 000 - Constructions 150 000 000

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- Installations techniques 9 000 000 - Matériels de transport 140 000 000 - Mat info et mob. de bureau 3 000 000 - Autres immobilisations corporelles 15 000 000 Total des immobilisations corporelles……... 335 000 000

Les immobilisations corporelles coûtent Ar 335 000 000 Ces terrains se mesurent 2 000 m2 avec Ar 4 000 le m2. Alors 2 000 m2 X 4 000 Ar/m2 = 8 000 000 Ar L’évaluation de l’aménagement de terrain sera d’Ar 3 000 000 après avoir estimé les qualités exigées de la loi MECIE (Mise En Compatibilité des Investissements Environnementaux). Les constructions s’évaluent à 150 000 000 : DESIGNATIONS DES OUVRAGES Montant (en K Ar) 0. Installation du chantier 41 500 1. Terrassements généraux 17 000 2. Terrassements 13 500 3. Béton et maçonnerie infrastructure 6 000 4. Béton et maçonnerie superstructure 19 000 5. Charpente et couverture 9 000 6. Menuiserie bois 10 000 7 Menuiserie métallique 2 500 8. Enduit – chape – revêtement 4 000 9. Plomberie sanitaire 14 000 10. Electricité 4 000 11. Peinture – Vitrerie 3 000 12. Assainissement 2 500 13. Alimentation en eau potable 6 000 T O T A L………………………. 150 000 Source : Entreprise COLAS, Fianarantsoa, nov 2006

Les matériels de transport sont un (01) véhicule à la disposition de l’entreprise afin qu’il puisse assumer ses manutentions liées à ses opérations :

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- Un (01) véhicule frigorifique pour l’approvisionnement des langoustes et certaine manutention à Ar 140 000 000 le prix d’achat Les matériels informatiques et mobiliers de bureau s’évaluent à Ar 3 000 000 : - Un ordinateur (01) d’Ar 2 000 000 l’unité - et les mobiliers de bureau coûtent Ar 1 000 000 Et les autres immobilisations corporelles s’estiment à Ar 15 000 000. Ce sont des autres immobilisations imprévues dans l’estimation de l’investissement. Les éléments de la trésorerie et assimilés qui valent Ar 140 000 000 sont composés de : - Banque 80 000 000 - Caisse 60 000 000 Total disponible ………. 140 000 000

Section 2. SOURCES DE FINANCEMENT ET LES REMBOURSEMENTS DES DETTES Les sources de financement de ce projet sont parvenues aux apports propres et des dettes. 2.1. Apports propres Le total de l’apport comprend les 36,74% des besoins au commencement du projet ; En effet 36,74% du 680 350 000 = 250 000 000 Ar 2.2. Emprunts à moyen ou long terme Le concepteur de ce projet devra emprunter au BOA de VANGAINDRANO, et le total de cet emprunt vaudra le 63,26% du 480 350 000 pour le démarrage du projet, soit Ar 430 350 000 à emprunter chez cette banque 2.3. Amortissements financiers et le plan de remboursement des emprunts Nous allons voir la proportion des emprunts, le mode de calcul de remboursement des emprunts et le tableau d’amortissement financier. 2.3.1. Proportion des emprunts L’emprunt est le procédé financier mettant en face deux (2) entités : l’emprunteur et le prêteur. Ici, dans notre projet, le procédé entre cette société (Entreprise RATSIMBA COMPANY) en projet et la Banque BOA de VANGAINDRANO. En effet, BOA met à la disposition du projet dit emprunteur une somme de Ar. 430 350 000 à charge en vue de la restituer. Cette somme d’Ar. 430 350 000 représente les 63,26% du besoin du projet.

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Qui dit emprunt dit nécessairement remboursement de la somme empruntée. Alors pour notre projet cette somme empruntée sera pour cinq (5) années et elle doit produire des intérêts pendant cette période de cinq (5) ans et ces intérêts sont aussi bien entendu à rembourser. 2.3.2. Mode de calcul de remboursement des emprunts Ici, avec la BOA, on assiste à un emprunt ordinaire. Et le remboursement sera effectué à l’aide d’annuités. C’est-à-dire ce remboursement s’effectue en un temps déterminé. Ainsi l’annuité versée à chaque période servira d’une part à payer l’intérêt du capital au cours de la période et d’autre part à rembourser une fraction du capital emprunté. Ici, pour le projet, le taux d’intérêt octroyé de la banque est de 20% compte tenu de la variété des besoins (fonctionnement et investissement). La fraction du capital qui se trouve remboursée est appelée amortissement de la période ou encore fonds d’amortissement. Alors on peut récapituler de la façon suivante : Annuité = intérêt du capital dû + fonds d’amortissement 2.3.3. Tableau d’amortissement proprement dit Selon le tableau n° 5 pour le calcul des annuités constantes des tables financières, voici le tableau de remboursement des dettes du projet

Tableau n°16 : Remboursement des dettes de RATSIMBA COMPANY Année Capital au Annuité Intérêt Amortissement Capital Fin de début 2= (1) XT5 (3)= (1) x0,16 (4)=(2)-(3) De Période Période (1) (5)=(1) –(4) 1 430 350 131 432,76 68 856 62 576,76 367 773,24 2 367 773,24 131 432,76 58 843,72 72 589,04 295 184,20 3 295 184,20 131 432,76 47 229,47 84 203,29 210 980,90 4 210 980,90 131 432,76 33 756,94 97 675,82 113 305,08 5 113 305,08 131 432,76 18 128,81 113 305,08 -

La colonne correspondant aux intérêts nous donnera les charges financières pour les cinq (5) années du projet.

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Section 3. PLAN DE FINANCEMENT Le plan de financement est l’outil prévisionnel pour les mois ou les années à venir. Ce sont des documents, des instruments qui prévoient : o l’activité du projet o les moyens à mettre en œuvre et leur financement 3.1. Paramètres considérés Ces paramètres se situent donc dans : o l’activité du projet Lorsqu’on établit le budget d’approvisionnement, de production, de frais généraux et budget de vente o les moyens à mettre en œuvre et leur financement si l’on confectionne le budget des investissements de financement Ces documents sont synthétisés dans le budget de trésorerie, le compte de résultat prévisionnel et le bilan prévisionnel. Le budget de trésorerie centralise tous les mouvements de recettes et de dépenses pour les douze (12) mois à venir afin de constater : o des excédents de trésorerie (à placer) o d’insuffisance de trésorerie (à financer) 3.2. Tableau de financement Ce tableau repartit les emplois et ressources : o Emplois composés du fonds de roulement initial de montant d’Ar.200 000 000, et l’acquisition des immobilisations, c’est-à-dire le total de l’investissement de montant d’Ar 340 350 000 o Les ressources sont composées d’une part le fonds propres, Ar 250 000 000 soit 36,74% du patrimoine ; et les emprunts s’élevant à Ar 430 350 000. Le tableau suivant présente cette situation de financement (montant en millier d’Ariary) Tableau n°17: Plan de financement du projet (en millier Ar) EMPLOI MONTANT RESSOURCES MONTANT

Investissement 340 350 Fonds propres 250 000 Fonds de roulement 200 000 Emprunts 430 350 Trésorerie 140 000 Total Emplois 680 350 Total ressources 680 350

Ce le tableau présentant le début des opérations de notre projet et l’illustration aussi le schémas du financement à demander pour cette nouvelle unité de traitement.

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Chapitre II. ETUDE DE RENTABILITE Ces deux (2) études commencent par les comptes de gestion, et les états financiers pertinents du projet et préconisés par le PCG 2005. Ces états financiers sont : les comptes de bilan, ceux des résultats, variation de trésorerie etc.

Section 1. COMPTES DE GESTION Ces comptes de gestion comprennent les deux (2) comptes à savoir les comptes de produits et ceux de charges 1.1. Comptes de produit de RATSIMBA COMPANY Ce sont les comptes trouvés durant la détermination du chiffre d’affaires. En fait ce sont les résultats des ventes des langoustes encaissées dans les acheteurs dans les Districts de VANGAINDRANO. Mais si on se réfère aux comptes des produits ventilés par le PCG 2005, les comptes des produits ci – après ne seront plus pris en compte. o les subventions d’exploitation o les autres produits opérationnels o les produits financiers o les éléments extraordinaires o et les reprises sur provisions Cependant nous allons calculer les produits générés par les activités de «RATSIMBA COMPANY» à l’issu des langoustes traités et non traités mais toutes livrées au marché. o des langoustes traitées de notre compagnie livrée (commercialisés) au marché. Certes la prévision de vente dépend de la quantité collectée chaque jour et traitée. En fait 3 Kg des langoustes frais donnent à la compagnie 1,5 Kg des langoustes traités o des langoustes non traités sont issues des langoustes collectées et directement livrées sur le marché. 1.1.1. Produits dégagés de notre projet Selon notre analyse de l’évolution du chiffre d’affaires RATSIMBA COMPANY pourra dégager d’Ar 83 700 000 en première année dont la répartition par typologie des langoustes se présente ci-après : Tableau n°18 : Recettes annuelle de RATSIMBA COMPANY Typologies langoustes Quantité Prix Unité Montant en millier d’Ar Proportion en millier Langoustes traités 3 100 18 55 800 2/3 Langoustes brutes 9 300 3 27 900 1/3 T T A L …………… 10 400 - 83 700 1

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L’Unité RATSIMBA COMPANY pourra vendre pendant une année 10 400 Kg des langoustes (dont 3 100 Kg langoustes traités et 9 300 Kg langoustes brutes) et ces langoustes pourront procurer Ar 83 700 000 de chiffre d’affaires.

Alors la situation des ventes journalières et mensuelles s’illustre comme dans le tableau ci-après : Tableau n°19 : Situation des ventes journalières/mensuelles Ventes de la compagnie Langoustes (en Kg) Journalière 28,88 Mensuelle 866,66 Annuelle 10 400

1.1.2. Evolution du chiffre d’affaires Notre analyse de faisabilité sur le dégagement des chiffres d’affaires annuels repose sur les deux (2) types des langoustes livrées. Pour que nous puissions présenter l’évolution du chiffre d’affaires pendant cinq (5) ans, il faut que nous tenions compte la croissance total du marché et la part du projet dans le marché d’ATSIMO ATSINANANA. Alors que nous admettons qu’il y a 10 ℅ pour la croissance du marché et 60 ℅ comme part du marché à VANGAINDRANO du projet. Nous pouvons par la suite déduire le chiffre d’affaires de l’année 2 , en procédant les opérations suivantes. o marché :100 + 10 ℅ = 110 o part relative du projet : 110 x 60/100 = 66 ℅ → croissance du chiffre d’affaires en année 1 est : 66/100 x chiffre affaires en année 1 = 66 x 83 700 000 / 100 = 55 242 000 → chiffre d’affaires de l’année 2 est Chiffre d’affaires en année 1 + croissance en année 2 83 700 000 + 55 242 000 = 138 942 000 Ar

En respectant cette démarche de calcul on peut présenter l’évolution du chiffre d’affaires , pendant cinq (5) ans, dans le tableau n° 17

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Tableau n°20 : Evolution du chiffre d’affaires pendant cinq(5) ans, en millier d’Ariary Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Chiffre d'affaires 83 700 138 942 230 643,72 382 868,58 635 561,83

1.2. Comptes de charges de l’entreprise Ces comptes de charges sont ceux regroupés dans les comptes à supportés de l’Unité de traitement RATSIMBA COMPANY pour ses productions. Ainsi ils s’obtiennent l’imputation par nature par les achats consommés

o par les services extérieurs o par les autres services extérieurs o par les charges du personnel o par les impôts, taxes et versements assimilés o par les dotations aux amortissements o par les autres charges des activités ordinaires o et par les impôts sur les bénéfices Toutefois le projet supportera les charges financières dues aux remboursements des emprunts, même s’il n’aura plus des produits financiers à escompter. a) Achats consommés Ce sont les achats : o de matières premières nécessaires aux opérations de l’Unité de traitement RATSIMBA COMPANY. o et d’autres approvisionnements Chaque année les achats consommés par le projet seront

Achats consommés Montant en millier d’Ar Matières premières nécessaires (1) 2 348 Casiers (3) 2 000 Nasses 4 348 Morceaux de poisson 5 Autres approvisionnements (2) 1 000 Carton 800 Autres emballages 200

T O T A L (3) = (1) + (2) ………… 3 348

3 Cages nécessaires lors de la pêche des langoustes 4 Pièges des langoustes 5 Morceaux de poisson à mettre dans les cages pendant la pêche de poisson - 50 -

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Leur évolution annuelle suit une croissance annuelle de 66% Alors le tableau suivant résume les achats consommés pour les cinq (5) années étudiées du projet.

Tableau n° 2 1 : évolution des achats consommés en millier d’Ar

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Achats consommés 3 348 5 557,68 9225,70 15314,74 25422,47

b) Service s extérieur et autres services extérieurs Ces services sont des charges dans les comptes 61et 62 autres que les achats en provenance des tiers Les comptes 61 intéressant notre projet est : l’entretien réparations et maintenance ; l’étude et recherche pendant la conception Les comptes entrant dans ceux de 62 sont : Personnel extérieur au projet, Publicité, publication, relation publique, Transport des biens, Frais postaux et télécommunications, et les Services bancaires et assimilés Pour la première année ces comptes s’élèveront à Ar 7 533 000 (voir Annexe n° ) Ainsi pendant cinq (5) ans les comptes de services extérieurs qui se présentent ci-après, suivent le rythme de croissance annuelle de 66% Tableau n°22 : Evolution des services et autres services extérieurs en millier d’Ariary Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Services et autres Services 7 533 12 504,78 20 757,845 34 458,172 57 200,565 c) Charges des personnels D’après PCG 2005, ce sont les charges correspondant à : o rémunération des dirigeants o rémunération du personnel o cotisations aux organismes sociaux o charges sociales sur rémunérations des dirigeants

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L’effectif du personnel du projet est de vingt quatre (24) personnes et le tableau suivant récapitule leur salaire mensuel Tableau n°23: Salaires mensuels du personnel du projet, montant en millier d’Ariary Qualités du pers Nombre Salaire unitaire Montant Gérant 1 250 250 Resp commercial 1 200 200 Comptable 1 180 180 Chauffeur 1 100 100 Traiteurs 8 90 720 Pécheurs 10 90 900 Gardiens 2 60 120 TOTAL 24 2470

Pendant un mois ( par exemple durant le mois de janvier les salaires mensuels seront élevés à Ar 2 470 000 (Deux millions quatre cent soixante dix mille Ariary ). Par voie de conséquence durant l’ année 1, ce montant pourra se calculer à : 2 470 000 Ar x 12 = 29 640 000 Ar

Part salariale et patronale du dirigeant seront à la charge du projet. Cependant pour les autres personnels, seuls la parts patronales seront à la charge du centre On sait que la retenue sur salaires et les charges patronales relatives aux cotisations à la CNaPS et à l’organisation Part salariale Part patronale CNaPS 1% 13% Organisme sanitaire 1% 5% Le plafond, pour le calcul des cotations pour les allocations familiales, est actuellement d’Ar 20.000. Par exemple si un employé touche un salaire de 63.000 Ar par mois, l’entreprise (ici le projet RATSIMBA COMPANY) ne retient que 200 Ar pour la CNaPS .La part de l’entreprise s’élèvent à 2 600 Ar. (13% de 20.000 Ar) pour la CNaPS. Pour les organismes interentreprises, les cotisations sont calculées sur les salaires bruts (sans plafonnement comme le régime admis pour les allocations familiales) Pour le salaire du Gérant, l’impôt général sur le revenu (IGR) est à la charge du Gérant lui- même. Voici le tableau récapitulatif de toutes les cotisations et charges sociales à la charge du Projet.

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Tableau n°24: Cotisations et charges sociales à payer du projet ( en millier d’Ar) Nombre CNaPS Montant Qualité du personnel (1) Salaire unitaire (2) (3) Organisme sanitaire (4) (5) = (3) + (4) GERANT 1 250 2,8 15,00 17,8 Resp Commercial 1 200 2,8 12 14,8 Comptable 1 180 2,8 10,8 13,6 Chauffeur 1 100 2,8 6 8,8 Traiteurs 18 90 50,4 97,2 147,6 Gardiens 2 60 5,6 7,2 12,8 T O T A L ………. 24 67,2 148,2 215,4

La cotisation et charges sociales à payer du Projet dans un moi s’élève à 215 400 Ar. Alors pour une Année elles deviennent à : 12 x 215 400 = 2 584 800 Ariary Dès que nous résumons les charges de personnels qui valent à la somme annuelle des salaires des personnels et celui de cotisation et charges sociales c'est-à-dire : 29 640 000 + 2 584 800 = 32 224 800 Ariary. Admettons que pendant cinq (5) Années de l’étude du projet, RATSIMBA COMPANY détient une politique salariale invariante. Donc le tableau ci – après montrera ces charges de personnels invariables.

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Tableau n°25: Charges de personnels, montant en millier d’Ar Année 1 Année 2 Année3 Année 4 Année 5 Salaire (1) 29 640 29 640 29 640 29 640 29 640 Cotisat et charge sociales (2) 2 584,80 2 584,80 2 584,80 2 584,80 2 584,80

Charges de personnels (3) = (1) + (2) 32 224,80 32 224,80 32 224,80 32 224,80 32 224,80

d) Charges financières Selon tableau décrivant les remboursements des emprunts, ce sont les charges supportées par le Projet durant le remboursement des emprunts au près de la BOA à VANGAINDRANO.

Tableau n°26: Charges financières du projet montant en millier d’Ariary Année 1 Année 2 Année3 Année 4 Année 5 Charges financières 68 856 58 843,72 47 229,47 33 756,94 18 128,81

e) Dotation aux amortissements et aux provisions Voici le plan d’amortissement, pour la première année du projet, qui se présente comme suit :

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Tableau n°27: Plan d’amortissement pour l’année 1 (montant en millier d’Ariary) VALEUR LES ELEMENTS AMORTISSABLES D'ACQUISITION AMORTISSEMENT CUMUL DES AMORT VALEUR NETTE 5 350 968,29 968,29 4 381,71 Immo incorporelles 1 000 100 100 900 Frais dévelop immobilisables 1 300 433,29 433,29 866,71 Logiciels informatiques 1 750 175 175 1 575 Fonds commercial 1 300 260 260 1 040 Autres immob incorporelles 335 000 39 370,04 39 370,04 295 629,96 Immo corporelles 8 000 - - 8 000 Terrains 10 000 1 000 1 000 9 000 Aménagement de terrain 150 000 7 500 7 500 142 500 Constructions 9 000 900 900 8 100 Installations techniques 140 000 28 000 28 000 112 000 Matériels de transport 3 000 600 600 2 400 Mat info et mob. de bureau 15 000 1 500 1 500 13 500 Autres immobilisations corporelles T O T A L 340 350 40 338,33 40 338,33 300 011,67

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Car les éléments amortissables ont des durées de vie et taux d’amortissement respectifs comme les présente le tableau suivant :

Tableau n°28: Durées de vie et taux d’amortissement des éléments amortissables Les éléments amortissables Durée de vie( en année) Taux d’amort (%) Frais de dévelop immobilisables 10 10 Logiciels informatiques 3 33,33 Fonds commercial 10 10 Autres immobilisations incorporelles 5 20 Terrains indéfinie - Aménagement de terrain 10 10 Constructions 20 5 Installations techniques 10 10 Matériels de transport 5 20 Mat info et mob. De bureau 5 20 Autres immobilisations corporelles 10 10

Pour trouver le taux d’amortissement d’un élément amortissable 100 / durée de vie Exemple : - pour les logiciels informatiques de durée de vie de 3 ans on aura le taux d’amortissement de : 100/3 = 33,33%

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Pour un plan d’amortissement du projet dans l’ année 2 Tableau n°29: Plan d’amortissement pour l’année 2 montant en millier d’Ariary

VALEUR LES ELEMENTS AMORTISSABLES D'ACQUISITION AMORTISSEMENT CUMUL DES AMORT VALEUR NETTE 5 350 968,29 1 936,58 3 413,42 Immo incorporelles 1 000 100 200 800 Frais dévelop immobilisables 1 300 433,29 866,58 433,42 Logiciels informatiques 1 750 175 350 1 400 Fonds commercial 1 300 260 520 780 Autres immob incorporelles 335 000 39 370,04 78 740,08 469 300 Immo corporelles 8 000 - - 8 000 Terrains 10 000 1 000 2 000 8 000 Aménagement de terrain 150 000 7 500 15 000 135 000 Constructions 9 000 900 1 800 7 200 Installations techniques 140 000 28 000 56 000 84 000 Matériels de transport 3 000 600 1 200 1 800 Mat info et mob. de bureau 15 000 1 500 3 000 12 000 Autres immobilisations corporelles 80 676,66 T O T A L 340 350 40 338,33 472 713,42

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Voici le plan d’amortissement récapitulant les trois (3) années Tableau n°30 : Plan d’amortissement d’année 3, 4 et 5 LES ELEMENTS Année 3 Année 4 Année 5 AMORTISSABLES Valeur nette Amort Valeur nette Amort Valeur nette Amort 3 745 968,29 2 776,71 968,29 3 108,29 968,29 Immo incorporelles 700 100 600 100 500 100 Frais dévelop immobilisables 1 300 433,29 866,71 433,29 433,29 433,29 Logiciels informatiques (1) 6 1 225 175 1 050 175 875 175 Fonds commercial 520 260 260 260 1 300 260 Autres immob incorporelles (2) 7 216 891 39 370,04 177 520,96 39 370,04 279 851,04 39 370,04 Immo corporelles 8 000 - 8 000 - 8 000 - Terrains 7 000 1 000 6 000 1 000 5 000 1 000 Aménagement de terrain 127 500 7 500 120 000 7 500 112 500 7 500 Constructions 6 300 900 5 400 900 4 500 900 Installations techniques 56 000 28 000 28 000 28 000 140 000 28 000 Matériels de transport (3) 8 1 200 600 600 600 3 000 600 Mat info et mob. de bureau (4) 9 10 500 1 500 9 000 1 500 7 500 1 500 Autres immobilisations corporelles 220 636 40 338,33 180 297,67 40 338,33 282 959,33 40 338,33 T O T A L

6 (1) : Logiciels informatiques seront amortis vers la fin de l’année 3, donc le projet va effectuer un renouvellement à cette date pour la même valeur d’Ar 1 300 000. 7 (2) : Les autre immobilisations incorporelles seront amorties vers la fin de l’année 5, donc le projet va effectuer un renouvellement à cette date pour la même valeur d’Ar 1 300 000 8 (3) : Les matériels de transport seront amortis vers la fin de l’année 5, donc le projet va effectuer un renouvellement à cette date pour la même valeur d’Ar 140 000 000 9 (4) : Les matériels informatiques et mobiliers de bureau seront amortis vers la fin de l’année 5, donc le projet va effectuer un renouvellement à cette date pour la même valeur d’Ar 3 000 000

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f) Impôts et versements assimilés Pour notre projet les impôts et versements assimilés sont constitués par : - les patentes mensuelles. - Les impôts fonciers sur les terrains (IFT) - Les impôts fonciers sur les propriétés bâties (IFPB) Ce sont des impôts locaux à repartir dans la Région, Commune et la Chambre de Commerce On sait qu’une EURL doit payer par mois 127.500 Ar à titre de patente. Cela signifie que pour une année , ces patentes s’élèvent à 127.500 x 12 = 1.530.000 Ar.

Tableau n°31: Impôts, taxes et versements assimilés en millier d’Ariary Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Taxes et patentes (1) 1 530 1 530 1 530 1 530 1 530 IFT (2) 60 60 60 60 60 IFPB (3) 110 110 110 110 110 Impôts, taxes et versements 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 assimilés (4) = (1) (2) + (3)

g) Autres charges des activités ordinaires Ce sont les charges exceptionnelles de gestion courante et autres charges de gestion courante. Elles s’estiment à 10% du chiffre d’affaires. Le tableau suivant présente ces autres charges en montant en millier d’Ariary. Tableau n°32: Autres charges des activités ordinaires Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Chiffre d’affaires 83 700 138 942 230 642,72 382 868,58 635 561,83 Aut. Charg e activités 8 370,00 13 894,20 23 064,27 38 286,86 63 556,18 ordi

D’après tout ce que nous avons vu ci-dessus voici la récapitulation de toutes les charges selon le tableau suivant : Tableau n°33: Récapitulation des comptes charges du projet Comptes des charges Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Charges variables 88 107 90 800,60 100 277,44 121 816,54 164 308,02 Achats consommés 3 348 5 557,68 9 225,70 15 314,74 25 422,47 Services extérieurs 7 533 12 505 20 758 34 458 57 200,56

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Aut. Charg activités ordi 8 370,00 13 894,20 23 064,27 38 286,86 63 556,18 Frais financiers 68 856 58 843,72 47 229,47 33 756,94 18 128,81 Charges fixes 74 262,66 74 262,66 74 262,66 74 262,66 74 262,66 Charges de personnels 32 224,80 32 224,80 32 224,80 32 224,80 32 224,80 DAP (1) 10 40 338,33 40 338,33 40 338,33 40 338,33 40 338,33 Impôts, taxes et vers assi 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 TOTAL CHARGES … 162 369,66 165 063,26 174 540,10 196 079,20 238 570,68

Nous voyons qu’à travers ce tableau les charges variables changent afin que les chiffres d’affaires dégagés du projet seront atteints. Nous pouvons également calculer les charges opérationnelles de notre projet Tableau n°34: Charges opérationnelles de notre projet Charges opérationnelles Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Achats consommés 3 348 5 557,68 9 225,70 15 314,74 25 422,47 Services extérieurs 7 533 12 505 20 758 34 458 57 200,56 Charges de personnels 32 224,80 32 224,80 32 224,80 32 224,80 32 224,80 Impôts, taxes et vers assi 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 TOTAL CHARGES … 44 805,80 51 987,48 63 908,50 83 697,54 116 547,83 Ce sont les achats consommés et les services extérieurs augmenteront pour réaliser des résultats opérationnels satisfaisant pour le projet.

Section 2. COMPTES DE RESULTAT Le Compte de Résultat est une situation des charges et produits établis pour chaque fin d’exercice. En fait ce sont des comptes de résultat de l’exercice, et d’un état de variation de l’avoir net relatif à l’exercice Pour notre étude de ce projet les comptes de résultat à étudier sont pour ceux des cinq (5) exercices. Ces comptes de résultat se présentent par nature et par fonction.

10 (1) : On trouve que les dotations aux amortissements et provisions seront invariables du fait que chaque élément amortis vont être renouvelé rapidement.

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2.1. Comptes de résultats prévisionnels par nature Selon le PCG 2005 voici le compte de résultat par nature de notre projet montant en millier d’Ariary Tableau n°35: Compte de résultat prévisionnel par nature du Projet (Montant en millier d’Ariary) Années 1 2 3 4 5 Chiffre d’affaires 83 700 138 942 230 642,72 382 268,58 635 561,83 Production stockée - - - - -

Production immobilisée - - - - - I Production de l’exercice 83 700 138 942 230 642,72 382 268,58 635 561,83 Achats consommés 3 348 5 557,68 9 225,70 15 314,74 25 422,47 Services extérieurs et autres consommations 7 533 12 505 20 758 34 458 57 200,56 II Consommation de l’exercice 10 881 18 062,46 29 983,55 49 772,92 82 623,04 III. VALEUR AJOUTEE D’EXPLOITATION (I - II) 72 819 120 879,54 200 659,17 333 095,66 552 938,79 Charges de personnel 32 224,80 32 224,80 32 224,80 32 224,80 32 224,80 Impôts, taxes et versements assimilés 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 IV- EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION 38 894,20 86 954,74 166 734,37 299 170,86 519 013,99 Autres produits opérationnels - - - - - Autres charges opérationnelles 8 370,00 13 894,20 23 064,27 38 286,86 63 556,18 Dotations aux amortiss, aux provisions et pertes de valeur 40 338,33 40 338,33 40 338,33 40 338,33 40 338,33 Reprise sur provisions et pertes de valeurs - - - - - V- RESULTAT OPERATIONNEL (9 814,13) 32 722,41 103 332,04 220 545,53 415 119,48 Produits financiers - - - - - Charges financières 68 856 58 843,72 47 229,47 33 756,94 18 128,81 VI- RESULTAT FINANCIER (68 856) (58 843,72) (47 229,47) (33 756,94) (18 128,81)

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VII- RESULTAT AVANT IMPOTS (V + VI) (78 670,13) (26 121,31) 56 102,57 186 788,59 396 990,67 Impôts exigibles sur résultats (30%) - - 8 163,78 56 036,57 119 097,20 X- RESULTAT NET DE L’EXERCICE (78 670,13) (26 121,31) 47 938,79 130 752,02 277 893,47

Les deux (2) premières années notre projet accusera des résultats négatifs. Puis à partir de la troisième année nos résultats seront largement positifs. Quant aux impôts exigibles sur résultats, notre projet aura jouir l’exemption de deux (2) ans et en troisième année nous payerons que la moitié (selon le code des impôts 2007)

2.2. Comptes de résultats prévisionnels par fonction Tableau n°36: Compte de résultat prévisionnel par fonction du Projet (Montant en millier d’Ariary) Années 1 2 3 4 5 Produit des activités ordinaires 83 700 138 942 230 642,72 382 268,58 635 561,83 Coût des ventes (1) 11 - - - - - MARGE BRUTE 83 700 138 942 230 642,72 382 268,58 635 561,83 Autres produits opérationnels - - - - - Coûts commerciaux (2) 12 3 348 5 557,68 9 225,70 15 314,74 25 422,47 Charges administratives (3) 13 81 796,13 86 768,13 95 021,13 108 721,13 131 463,69 14 Autres charges opérationnelles (4) 8 370,00 13 894,20 23 064,27 38 286,86 63 556,18 RESULTAT OPERATIONNEL (9 814,13) 32 722,41 103 332,04 220 545,53 415 119,48 Produits financier - - - - -

11 (1) Pas de coût de vente car notre projet livre et enregistre sur place les gains de ses prestations. 12 (2) Les coûts commerciaux ne sont que des achats consommés 13 (3) Les charges administratives sont constituées de : services extérieurs, charges de personnels, impôts et taxes versements assimilés, et les dotations aux amortissements et provisions, 14 (4) : Les autres charges opérationnelles sont les autres charges des activités ordinaires

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Charges financières 68 856 58 843,72 47 229,47 33 756,94 18 128,81 RESULTAT FINANCIER (68 856) (58 843,72) (47 229,47) (33 756,94) (18 128,81) RESULTAT AVANT IMPOT (78 670,13) (26 121,31) 56 102,57 186 788,59 396 990,67 Impôts exigibles sur les résultats (30%) - - 8 163,78 56 036,57 119 097,20 RESULTAT NET DE L’EXERCICE (78 670,13) (26 121,31) 47 938,79 130 752,02 277 893,47

Le calcul des charges administratives peut se trouver dans le tableau ci-après : Eléments de calcul Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Services extérieurs 7 533 12 505 20 758 34 458 57 200,56 Charges de personnel (A) 32 224,80 32 224,80 32 224,80 32 224,80 32 224,80 Impôts, taxes et versements assimilés 1 700 1 700 1 700 1 700 1 700 Dotations aux amortissements, aux 40 338,33 40 338,33 40 338,33 40 338,33 40 338,33 provisions et pertes de valeur Charges administratives 81 796,13 86 768,13 95 021,13 108 721,13 131 463,69

63 Projet de création unité de traitement des langoustes à VANGAINDRANO

Section 3. BILANS PREVISIONNELS Ce sont les états prévisionnels de la situation des actifs d’une part et d’autre part des capitaux et passifs, avant de les présenter il est primordial de présenter le bilan d’ouverture. Tous les comptes du bilan sont évalués net des amortissements et provisions, et des frais financiers, et hors taxe (TVA = 18%). Quant à la date des cinq (5) années des bilans, elle est du 31 décembre de chaque année. 3.1. Capitaux propres et Passifs des bilans prévisionnels Selon les architectures préconisées du PCG 2005 le tableau ci-après démontre les passifs du Projet

64 Projet de création unité de traitement des langoustes à VANGAINDRANO

Tableau n°37 : Passifs du bilan des cinq (5) exercices clos le 31 décembre du projet, Unité monétaire : Ariary ; montant en millier d’Ariary CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 CAPITAUX PROPRES Capital émis 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 Résultat net – part du groupe (1) Autres capitaux propres – report à nouveau (2) PASSIFS NON-COURANTS Impôts différés (3) 15 - - 8 163,78 56 036,57 119 097,20 Emprunts et dettes financières 430 350 367 773,24 295 184,20 210 980,90 113 305,08 TOTAL PASSIFS NON-COURANTS 430 350 367 773,24 303 347,98 267 017,47 232 402,28 PASSIFS COURANTS Dettes court terme- partie court terme de dettes long 1 958,58 3 251,28 5 397,06 8 959,09 14 872,14 terme (4) 16 Fournisseurs et comptes rattachés Autres dettes - - - - - TOTAL PASSIFS COURANTS 1 958,58 3 251,28 5 397,06 8 959,09 14 872,14 TOTAL CAPITAUX PROPRES ET DES PASSIFS 682 308,58 621 024,52 558 745,04 525 976,56 497 274,42

15 (3) Les impôts différés sont les sommes des IBS du projet 16 (4) : TVA recouvrables sur des tiers (18%), dans ces passifs, qui sont les dettes à court et long terme, s’obtiennent lors des achats consommés ;et services et autres services extérieurs payés par le projet Ainsi le tableau de calcul ci-après nous éclaircira leur valeur

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Eléments de calcul Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Achats consommés 3 348 5 557,68 9 225,70 15 314,74 25 422,47 Services extérieurs 7 533 12 505 20 758 34 458 57 200,56

Eléments imposables 10 881 18 062,68 29 983,70 49 772,74 82 623,03 TVA recouvrables sur des tiers (18%) (dettes court terme) 1 958,58 3 251,28 5 397,06 8 959,09 14 872,14

3.2. Actifs des bilans prévisionnels Pour savoir la flexibilité du patrimoine du Projet la présentation des éléments des actifs seront souhaitables. Tableau n°38 : Actifs du bilan du projet des cinq (5) exercices clos le 31 décembre , Unité monétaire : Ariary ; montant en millier d’Ariary ACTIFS NON COURANTS Année Année Année Année Année 1 2 3 4 5 Immobilisations incorporelles 4 381, 3 413, 3 745 2 776, 3 108, 71 42 71 29 Immobilisations corporelles 295 62 469 216 177 52 279 85 9,96 300 891 0,96 1,04 Immobilisations en cours 17 - - - - - Immobilisations financières 18 - - - - - TOTAL ACTIFS NON COURANTS 300 01 472 71 220 180 29 282 95 1,67 3,42 636 7,67 9,33 ACTIFS COURANTS Stocks et en cours

17 Dans notre projet il n’y aura plus des immobilisations en cours 18 Notre projet n’aura plus des opérations financières à long terme

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Créances et emplois assimilés Impôts (1) 19 25 009 41 515 68 808 114 40 15 066 ,56 ,68 ,34 1,12 Trésorerie et équivalents de trésorerie

Elément de calcul Année 1 Année 2 Année 3 367 23 123 30 296 59 276 87 99 913 Chiffre d’affaires 83 700 138 942 230 642,72 0,91 1,54 3,36 0,55 ,97 TVA recouvrables sur tiers (18%) (impôts) 15 066 25 009,56 41 515,68 Trésorerie (fonds en caisse et dépôts à vue) TOTAL ACTIFS COURANTS 382 29 148 31 338 10 345 67 214 31 6,91 1,10 9,04 8,89 5,09 TOTAL DES ACTIFS 682 30 621 02 558 74 525 97 497 27 8,58 4,52 5,04 6,56 4,42

19 (1) Pour les impôts dans ces actifs représentent les sommes de la TVA (18%) lors de l’encaissement (surtout les ventes). C’est la rubrique du compte du PCG 2005 : « Etat, impôts et taxes recouvrables sur des tiers ».Alors voici ses valeurs pendant cinq (5) de notre étude.

- 67 - Projet de création unité de traitement des langoustes à VANGAINDRANO

Section 4. TABLEAUX DE FLUX DE TRESORERIE Ces tableaux sont conçus selon PCG 2005 par deux (2) méthodes (directe et indirecte) 4.1. Méthode directe Tableau n°39 : Tableau des flux de trésorerie (méthode directe), montant en millier d’Ariary Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles : Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 20 Encaissements reçus des clients (1) 83 700 138 942 230 642,72 382 268,58 635 561,83 Sommes versées aux fournisseurs et au personnel (2)21 51 475,80 64 181,68 85 272,77 120 284,40 178 404,01 Intérêts et autres frais financiers payés - - - - - Flux de trésorerie avant éléments extraordi (3) = (1) – 32 224,20 74 660,32 145 369,95 261 984,18 457 157,82 (2) Flux de trésorerie lié à des événements extraordinaires - - - - - Flux de trésorerie net provenant des activités 32 224,20 74 660,32 145 369,95 261 984,18 457 157,82 opérationnelles (A) Flux de trésorerie liés aux activités d’investissement Décaissements sur acquisition d’immobilisations 340 350 - 1 300 - 144 300 corporelles ou incorporelles (4) Encaissements sur cessions d’immobilisations - - - - - corporelles ou incorporelles (5) Flux de trésorerie net provenant des activités (340 350) - (1 300) - (144 300) d’investissement (B)= (6) = (5) – (4) Variation de trésorerie de la période (A + B) (308 125,80) 74 660,32 144 069,95 261 984,18 312 857,82

Rapprochement avec le résultat comptable (7) (78 670,13) (26 121,31) 47 938,79 130 752,02 277 893,47

20 (1) Les encaissements reçus des clients sont les totaux des ventes prévisionnelles hors taxe du projet 21 (2) :Tandis que les sommes versées aux fournisseurs et au personnel comprennent les achats consommés, autres charges opérationnelles et les services extérieurs

68 Projet de création unité de traitement des langoustes à VANGAINDRANO

Elément de calcul Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Achats consommés 3 348 5 557,68 9 225,70 15 314,74 25 422,47 Services extérieurs 7 533 12 505 20 758 34 458 57 200,56 Charges de personnel 32 224,80 32 224,80 32 224,80 32 224,80 32 224,80 Autres charges opérationnelles 8 370 13 894,20 23 064,27 38 286,86 63 556,18 Sommes versées au fournisseurs, au personne et autres 51 475,80 64 181,68 85 272,77 120 284,40 178 404,01

Les différences existantes entre la trésorerie de la période et celui du résultat comptable sont dues aux éléments définitifs ou non des flux et les comptes par nature (bruts) et par fonction du résultat. 4.2. Méthode indirecte Tableau n°40 : Tableau des flux de trésorerie (méthode indirecte), montant en millier d’Ariary Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Flux de trésorerie liés à l’activité Résultat net de l’exercice (1) (78 670,13) (26 121,31) 47 938,79 130 752,02 277 893,47 Ajustements pour : (2) - Amortissements et provisions 40 338,33 40 338,33 40 338,33 40 338,33 40 338,33 - Variation des impôts différés ------Toutes les autres variations - - - - -

Flux de trésorerie générés par l’activité (A) = (1) + (2) (38 331,80) 14 217,02 88 277,12 171 090,35 318 231,80 Flux de trésorerie liés aux opérations d’investissement Décaissements sur acquisition d’immobilisations 340 350 - 1 300 - 144 300 Encaissements sur cessions d’immobilisations - - - - - Flux de trésorerie liés aux opéra d’investissement (B) (340 350) - (1 300) - (144 300) Variation de trésorerie de la période (A + B) (308 125,80) 74 660,32 144 069,95 261 984,18 312 857,82

Rapprochement avec le résultat comptable (7) (78 670,13) (26 121,31) 47 938,79 130 752,02 277 893,47

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Chapitre III. EVALUATIONS ET ENJEUX DU PROJET Ce chapitre comprend deux (2) sections pour savoir l’évaluation et les enjeux du projet : o l’évaluation à deux (2) variables : selon les outils et selon les critères o les enjeux du projet

Section 1. EVALUATIONS DU PROJET L’évaluation de notre projet manipulera les outils et les critères 1.1. Selon les outils d’évaluation Il y a quatre (4) outils d’évaluation : - valeur actuelle nette (VAN) - taux de rentabilité interne (TRI) - indice de profitabilité (IP) - durée de récupération de capital investis (DRCI)

1.1.1. Valeur actuelle nette (VAN) Avant de trouver la VAN du projet dans cinq (5) d’étude pour le projet, il est primordial de présenter les flux financiers (cash-flows) du projet. Pour l’ année 1 le flux financier net se présente comme suit : Tableau n°41 : Flux financier, montant en millier d’Ariary pour l’année 1 Année 1 Investissement (1) 22 340 350 Renouvellement d’investissement (2) 23 - Charges ordinaires (3) 24 44 805,80

22 (1) : l’investissement proprement dit a coûté d’Ar. 340 350 000 23 (2) : Le renouvellement de l’investissement se déroule comme suit :en troisième année pour les logiciels informatiques, en cinquième année pour les autres immobilisations incorporelles, les matériels de transport, et les matériels informatiques et mobiliers de bureau 24 (3) : Ce sont les charges opérationnelles dans le compte de gestion qui ont coûtés Ar 44 805 800 qui se décomposent en : Montant en millier d’Ar - Achats consommés 3 348 - Services extérieurs 7 533 - Charges de personnels 32 224,80 - Impôts taxes 1 700 Charges opérationnelles de l’année 1 44 805,80

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Charges financières (4) 68 856 Charges extraordinaires (5) 25 8 730 Total dépenses (6)=(1)+(2)+(3)+(4)+(5) 462 741,80 Produits ordinaires (7) 26 83 700 Produits financiers (8) - Produits extraordinaires (9) - Total recettes (10) = (7)+(8)+(9) 83 000 Cash flow (11) = (10) – (6) (379 041,80)

Nous avons un cash flow négatif Ar 379 041 800 en première année dû au poids des investissements initiaux.

25 (5) : Ce sont les autres charges des activités ordinaires s’élevant à Ar 8 730 000 pour l’année 1 26 (7) : C’est le total du chiffre d’affaires en année 1 valant d’Ar 83 700 000, c’est le produit opérationnel. Tandis que (8) et (9) respectivement produits financiers et éléments extraordinaires ne figurent plus dans la rentrée des argents pour notre projet, alors ils sont tous nuls.

71 Projet de création unité de traitement des langoustes à VANGAINDRANO

Alors nous pourrions présenter le tableau calcul de notre VAN Tableau n°42 : Calcul des flux financiers net pendant cinq (5) ans du projet Années 1 2 3 4 5 Investissement (1) 340 350 - - - - Renouvellement d’investissement (2) - - 1 300 - 144 300 Charges opérationnelles (3) 44 805,80 51 987,48 63 908,50 83 697,54 116 547,83 Charges financières(4) 68 856 58 843,72 47 229,47 33 756,94 18 128,81 Eléments extraordi (Charges) (5) 8 370,00 13 894,20 23 064,27 38 286,86 63 556,18 Total dépenses (6)=(1)+(2)+(3)+(4)+(5) 122 031,80 124 725,20 135 501,97 155 741,44 342 532,82 Produits opérationnels (7) 83 700 138 942 230 642,72 382 268,58 635 561,83 Produits financiers (8) - - - - - Eléments extraordi (produits) (9) - - - - - Total recettes (10) = (7)+(8)+(9) 83 700 138 942 230 642,72 382 268,58 635 561,83 Cash-flow(11)=(10)–(6) (38 331,80) 14 216,80 95 140,75 227 127,14 293 029,01 Cash-flow cumulé (38 331,80) (24 115,05) 71 025,70 298 152,84 591 181,85 Taux d’actualisation (20%) 0,833 0,694 0,578 0,482 0,401 Cash-flow actualisé (31930.39) 9866.45 54991.35 109475.28 117504.63 Cash-flows actualisés cumulés (31930.39) (24063.94) 30927.41 140402.69 257907.32

Alors pendant cinq (5) ans d’exercices avec un taux de 20% le notre projet aura une VAN d’Ar 257 907 320 qui est largement positive, cela signifie notre projet est viable et rentable

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1.1.2. Taux interne de rentabilité (TIR) Analyser notre projet en TRI, consiste à définir ce concept, le formuler, et son interprétation. Définition C’est le taux d’actualisation qui annule la VAN (la somme des cash-flows actualisés). Formule Nous allons utiliser la calculatrice adéquate pour la détermination de ce TRI tout en calculant le taux qui rend la VAN égal à 0 ; Au taux d’actualisation = 20% notre VAN= 257 907 320 Si ce taux est de 50% le VAN est négatif t=50% VAN=-31 875 180 Posons r le taux recherché 20% 0>-31 875 180 r-20 = 0-257 907 320 50-20 -31 875 180-257 907 320 r =46.72

Interprétation Le TRI sera de 46.72%, c’est-à-dire il est largement supérieur au taux d’intérêt 20% pour le financement du projet. Ainsi l’entreprise aura une marge d’emprunt de 4,64 % = (46.72 – 20)% par rapport au taux d’emprunt 20%. En fait, 46.72% est le taux maximum d’intérêt que ce projet peut supporter si tout le programme est financé par des ressources externes. 1.1.3. Indice de profitabilité (IP) Analyser notre projet en IP, consiste à définir ce concept, le formuler, et son interprétation.

Formule IP = (VAN) + I / I Avec: IP : Indice de Profitabilité

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I : Investissement qui est Ar 340 350 000 VAN : Valeur Actuelle Nette avec sa valeur d’Ar 303 267 130 Alors IP = (257 907 320 + 340 350 000) / 340 350 000 = 1,75 Interprétation Lorsque notre IP est de 1,75 cela veut dire UN Ariary de capital investis procure 0,75Ariary de bénéfice par an. Finalement notre projet est viable et parfaitement rentable. 1.1.4. Durée de récupération du capital investi (DRCI) La DRCI sera le délai au bout duquel la somme des CF est égale aux capitaux investis actualisés. 27 D’après cette définition notre DRCI se situe entre l’année 4 et 5 CF cumulés Années 4 298 152 840 DRCI 340 350 000 Années 5 591 181 850

340 350 000– 298 152 840 = DRCI - 4 591 181 850 – 298 152 840 5 - 4

DRCI = 4 + 0,144 = 4 ans et (12 mois x 0,144) = 4 ans 1 mois 21 jours Notre capital d’investissement de départ sera récupéré dans quatre (4) ans un (1) mois vingt- un (21) jours de réalisation du projet.

27 La définition de DRCI est issue de cours Entreprenariat et Gestion de Projet dispensés par Madame RAVALITERA Frasai année 2005-2006

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CONCLUSION D’après ce que nous avons développé ci-dessus, la capacité de l’Unité RATSIMBA COMPANY en traitement et commercialisation des langoustes,est suffisamment faisable et opérationnelle au voisinage de la ville de VANGAINDRANO et la promotrice du projet. Face à notre projet les langoustes constituent des ressources assez limitées dans ce District, mais elles restent sous-exploitées car le traitement est encore en stade artisanal (cas de la Commune Rurale de Sandravinany et de la Commune Rurale de Masianaka). Mais il y avait quand même cinq (5) organisations de pêcheurs ayant bénéficié de l’appui financier du PSDR et ayant enregistré une production assez importante au sein du District de VANGAINDRANO.

Consciente de cette immense potentialité en ressources halieutiques surtout en langoustes, nous sommes disposées à élaborer ce projet tout en espérant ses enjeux positifs pour notre district. Du fait que ce projet sera une Unité de traitement et de commercialisation de ces produits, alors ses points forts seront d’aller moderniser ce procédé artisanal des langoustes et surtout d’assurer la commercialisation des langoustes traitées de notre compagnie et certaines langoustes brutes issues de la collecte près des pêcheurs.

L’assurance qualité de notre projet sera de mettre en relief les techniques de savoir faire des techniciens (Financiers, marins, hommes du commerce, etc.). Ainsi la particularité des entrepreneurs et chercheurs en richesse à VANGAINDRANO se sont intéressés au régionalisme économique tout en valorisant leurs diverses ressources et au développement par le biais du secteur privé et la promotion des secteurs de croissance (entre autre le développement secteur de pêche etc.) D’ailleurs un tel projet correspond au renforcement du développement rural voulu par les responsables des Collectivités locales (Région, District, Commune etc.) Certes pour VANGAINDRANO, ce projet lui donne vingt quatre (24) emplois pour ses jeunes et lui illustre la nouvelle technique de gestion des ressources humaines en petite entreprise pour la pêcherie. La réalisation de ce projet présente de multiples avantages à sa promotrice du fait que : o il lui permet de dégager de valeur ajoutée positive dès la première année jusqu’à la cinquième année (elle sera d’Ar 72 819 000 en première année et cette valeur ajoutée

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arrivera à Ar 552 938 790 en cinquième année). Ces valeurs s’obtiennent ainsi à cause de la bonne maîtrise des coûts. L’Unité RATSIMBA COMPANY aura énormément des retombées commerciales dans la vente des langoustes de la Région ATSIMO ATSINANANA; et pourra mesurer le degré de son intégration économique au sein du district de VANGAINDRANO. o il lui montre la capacité de maîtriser les coûts à savoir, pour les cinq (5) premières années, Ar 257 907 320 de valeur actuelle nette ( VAN ) ; 46.72% de taux interne de rentabilité ( TIR ) ; quatre (4) ans un (1) mois vingt- un (21) jours de délai de récupération des capitaux investis ( DRCI ) et 1,75 d’Indice de profitabilité ( IP ). o un projet permettant au promoteur de dégager des résultats net de l’exercice largement positifs à partir de la troisième année Le projet permet à son porteur de présenter et soutenir ses capacités en Marketing tout en pouvant choisir une niche de marché profitable et rentable. En effet les consommateurs qui fréquentent l’Unité RATSIMBA COMPANY deviendront libres de choisir et vites satisfaits grâce à ses offres. De plus l’habilité commerciale que possèdent le futur Gérant et Responsable Commercial est aperçu d’une part l’importance des chiffres d’affaires pendant cinq (5) ans; et d’autre part la pertinence et fiabilité de choix des segments, car ce choix de segment matérialise la faisabilité du projet en question. Ainsi ce choix pertinent de segment relativise la rationalité à la main du concepteur de l’unité tout en bien manipulant et maîtrisant certaines méthodes scientifiques (enquête, mathématiques financières, les statistiques etc.). Grâce à ces capacités en marketing, le Responsable Commercial s’apprêtera en permanence à faire des études de marché en vue d’observer l’adaptation des offres aux besoins des futurs clients (étrangers) des langoustes sans oublier aussi la demande locale.

La troisième culture enrichissante pour le Gérant de cette Unité de traitement c’est celle managériale s’articulant autour d’un style de direction qui est la structure d’organisation entrepreneuriale moderne spécifique compte tenu de la simplicité et moderne de l’organisation à adopter. Ce serait une organisation exemplaire aux jeunes futurs opérateurs en secteur des produits halieutiques. Alors ce projet répercutera positivement en triple point de vue : o celui technique car l’Unité RATSIMBA COMPANY insistera sur les spécificités de petite entreprise.

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o point de vue fonctionnel dès qu’il arrivera à satisfaire de façon partielle certains besoins en langoustes. o et celui culturel si le projet pourra impressionner les entrepreneurs et futurs opérateurs tout en leur donnant un nouveau management marin à base des langoustes et en tenant compte les relations humaines.

En tout cas ce sera un essai qui va pouvoir répondre aux souhaits des responsables de la Région ATSIMO ATSINANANA pour la participation au développement participatif et pour la valorisation de ses avantages comparatifs. Car la fluctuation des prix de café, poivre et girofle perturbent fréquemment les revenus des paysans du Sud-Est de Madagascar alors instaurer un tel projet contribuera amplement à la diversification des secteurs porteurs de croissance de leur économie.

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ANNEXES

Annexe I : Langoustes

Annexe II : Langouste rouge à l'aquarium de Rhodes

I

Annexe III : Queue de langouste

Annexe IV : Route butimée de FARAFANGANA - VANGAINDRANO

II

CADRES LOGIQUES DU PROJET

Dans le cadre de la planification stratégique de ce projet le plan englobe des programmes et un programme comprend quelques projets. En effet : - le plan est un document stipulant les intentions et les objectifs globaux du Gouvernement dans le cadre de son développement économique, politique et social. L’exemple flagrant y est le MAP (Madagascar Action Plan) qui n’est autre que le Plan d’Action Madagascar 2007-2012 dans le but d’obtenir le développement rapide et durable - le programme se traduit par l’ensemble des actions gouvernementales spécifiquement conçues pour réaliser les grandes orientations du plan, dans le temps et dans l’espace. - tandis que le projet signifie l’ensemble d’activités coordonnées interdépendantes qui concourent ou contribuent à l’obtention d’un rendement spécifique dans un délai déterminé avec des ressources limitées. 28 Pour être synergie avec notre Gouvernement dans ses engagements ci-dessus du MAP, , RATSIMBA COMPANY sera une entreprise locale (VANGAINDRANO) performante

28 La signification du projet est issue de cours Entreprenariat et Gestion du projet dispensé par Madame RAVALITERA Farasoa année 2005-2006 III

Alors RATSIMBA COMPANY aura un cadre logique qui se présente comme ci-après : Annexe V: Cadre logique de RATSIMBA COMPANY

Indicateurs objectivement DESCRIPTIONS SOMMAIRES Moyens de vérification Hypothèses de réalisation Vérifiables (I.O.V) OBJECTIFS GLOBAUX : 60% des langoustes offerts sur le Rapport du ministère de Les langoustes dans la mer de Augmenter l’offre des produits marché viennent de l’unité l’Agriculture de Pêche et cette région soient inépuisables halieutique sur le marché de la Région RATSIMBA COMPANY Elevage OBJECTIF SPECIFIQUE : Rapport de l’unité de Vente de 10400kg de langouste par Mise en place de traitement des traitement RATSIMBA L’unité de traitement fonctionne an langoustes COMPANY RESULTATS PV de réception de création Les personnels ne font pas des Maison de traitement construit Création de l’unité de traitement de l’unité grèves ACTIVITES L’entreprise respecte la Appel d’offre comptabilisation Construction de l’unité Document de recrutement Stabilité de la mer Equipement de l’unité Travaux de traitement en cours Rapport de projet Maîtrise de l’inflation Recrutement des personnels Equipements installés Budget du projet Le pécheur n’arrête pas de Ar 250 000 000 Listes des personnels pêcher Bâtiment La BOA libère le fond Terrain

IV

BIBLIOGRAPHIES

ANNUAIRE OFFICIEL DU TOURISME 2006, Ministère de la Culture et du Tourisme, 1 ère édition. MINTZBERG Henri, « L’organisation du temps moderne », www.wikipedia.org , à jour jusqu’au juin 2007. Plan Régional pour le Développement du SUD-EST, 2004 VERSTRAETE Thierry, « essai sur la signification de l’entreprenariat comme domaine de recherche ».

ABDIRASSOUL Mourad, « Cours de Politique Générale de l’Entreprise » 2005 –2006 ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférence, « Cours de Gestion de Trésorerie », 2006-2006 ANDREAS Irène « cours de Marketing 3 »,2004/2005 RALISON Roger, Maître de conférences, « cours Contrôle de Gestion, Audit Général », 2005/2006 RAVALITERA Farasoa, « Cours d’Entreprenariat et Gestion de Projet »,2005/2006 RAHARIZAKA Richard, « cours de Gestion des Ressources Humaines », 2005/2006 RASOAMANANA Georges, « Cours de Micro-économie » 2002/2003 RANDRIAMBOLOLOBARY Corine « Cours d’Analyse Financière » 2003/2004 RANOROVOLOLONA Lucie Aimée « Cours de Comptabilité Générale » 2002/20003 ; « Comptabilité des Société » 2004/2005 RAZAFIMBELO Florent, « Cours de Comptabilité Analytique d’Exploitation » 2003/2004 ; « Gestion Prévisionnelle » 2004/2005 ; « Gestion Budgétaire » 2005/2006

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION ------01 Première partie. IDENTIFICATION DU PROJET ------05 Chapitre I. PRESENTATION DU PROJET ------05 Section 1. FACTEUR DE CREATION DU PROJET ------05 1.1. Les langoustes à Vangaindrano ------05 1.2. La ville de VANGAINDRANO ------06 1.3. Brève vie de la promotrice et de l’Unité RATSIMBA COMPANY ------08 1.4. Justification du projet------08 Section 2. CARACTERISTIQUES DU PROJET ------09 2.1. Caractéristiques techniques du projet RATSIMBA COMPANY ------09 2.1.1. Origine d’idée ------09 2.1.2. Inventaire des opérations possibles ------09 2.2. Caractéristiques structurelles ------10 2.2.1. Forme juridique ------10 2.2.2. Structure financière ------10 Chapitre II. ETUDE DU MARCHE ------11 Section 1. DESCRIPTION DU MARCHE ------11 1.1. Marché des langoustes à VANGAINDRANO ------11 1.2. Capacité d’absorption du marché de VANGAINDRANO ------11 Section 2. ANALYSE DE LA DEMANDE ------12 2.1. Caractéristiques de la demande ------12 2.2. Estimation du volume de la demande ------13 2.2.1. Volume local des langoustes vendues ------13 2.2.2. Volume de la demande des langoustes à l’extérieur ------13 Section 3. ANALYSE DE L’OFFRE ------14 3.1. Qualité et quantité du produit à offrir ------14 3.1.1. Qualité des langoustes à offrir ------15 3.1.2. Quantité des langoustes à offrir ------15 3.2. Clientèle cible ------16

Section 4. ANALYSE DE LA CONCURRENCE DU PROJET ------18 4.1. Concurrence directe ------18 4.2. Concurrence indirecte ------18 Section 5. STRATEGIES MARKETING ------19 5.1. Stratégies marketing ------19 5.2. Politiques marketing MIX de RATSIMBA COMPANY ------20 Deuxième partie. ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ORGANISATIONNELLE DU PROJET ------24 Chapitre I. TECHNIQUE DE PRODUCTION A ENVISAGER ------24 Section 1. IDENTIFICATION DES RESSOURCES ------24 1.1. Ressources matérielles ------24 1.2. Ressources financières ------25 1.3. Ressources humaines ------25 Section 2. TECHNIQUES DE PRODUCTIONS DU PROJET ------26 2.1. Collecte des langoustes ------26 2.2. Traitement des la ------27 Chapitre II. CAPACITES DE PRODUCTIONS ENVISAGEES ------27 Section 1. EVOLUTION DES PRODUCTIONS ENVISAGEE ------27 1.1. Evolution des productions ------27 1.2. Evolution du chiffre d’affaires de RATSIMBA COMPAN ------28

1.3. Présentation de l’évolution du chiffre d’affaires ------29 1.4. Bilan d’ouverture du projet ------29 Section 2. ASPECTS QUALITATIFS ET QUANTITATIFS ------30 2.1. Aspects qualitatifs ------30 2.1.1. Validité du point technique des traitements ------30 2.1.2. Précision des productions envisagées ------30 2.2. Aspects quantitatifs ------31 Chapitre III. ETUDE ORGANISATIONNELLE ------33 Section 1. ORGANIGRAMME ------33 1.1. Description des postes ------33 1.2. Style de direction adoptée ------34 1.3. Organigramme ------35 Section 2. ORGANISATION DE TRAVAIL ------35

2.1. Description des tâches possibles du projet------35 2.2. Collecte, traitement et commercialisation des langoustes ------35 Section 3. CHRONOGRAMME DES ACTIVITES ------36 3.1. Phase de préparation ------36 3.2. Phase d’exécution ------36 3.3. Phase de contrôle ------37 Troisième partie. ETUDE FINANCIERE DU PROJET ------39 Chapitre I. COUT D’INVESTISSEMENT ------39 Section 1. COUT D’INVESTISSEMENT ------39 1.1. Investissements initiaux ------39 1.1.1. Signification de l’investissement initial ------39 1.1.2. Facteurs déterminants de l’investissement ------40 1.2. Fonds de roulement initial ------41 Section 2. SOURCES DE FINANCEMENT ET LES REMBOURSEMENTS DES DETTES ------45 2.1. Apports propres ------45 2.2. Emprunts à moyen ou long terme ------45 2.3. Amortissements financiers et le plan de remboursement des emprunts ---- 45 2.3.1. Proportion des emprunts------45 2.3.2. Mode de calcul de remboursement des emprunts ------46 2.3.3. Tableau d’amortissement proprement dit ------46 Section 3. PLAN DE FINANCEMENT------47 3.1. Paramètres considérés ------47 3.2. Tableau de financement ------47 Chapitre II. ETUDE DE RENTABILITE ------48 Section 1. COMPTES DE GESTION ------48 1.1. Comptes de produit de RATSIMBA COMPANY ------48 1.1.1. Produits dégagés de notre projet ------48 1.1.2. Evolution du chiffre d’affaires ------49 1.2 comptes de charges de l’entreprise------50 Section 2. COMPTES DE RESULTAT ------60 2.1. Comptes de résultats prévisionnels par nature ------61 2.2. Comptes de résultats prévisionnels par fonction ------62 Section 3. BILANS PREVISIONNELS ------64

3.1. Capitaux propres et Passifs des bilans prévisionnels. ------64 3.2. Actifs des bilans prévisionnels ------66 Section 4. TABLEAUX DE FLUX DE TRESORERIE ------68 4.1. Méthode directe ------68 4.2. Méthode indirect ------69 Chapitre III. EVALUATIONS ET ENJEUX DU PROJET ------70 Section 1. EVALUATIONS DU PROJET ------70 1.1. Selon les outils d’évaluation ------70 1.1.1. Valeur actuelle nette (VAN) ------72 1.1.2. Taux interne de rentabilité (TIR) ------73 1.1.3. Indice de profitabilité (IP) ------73 1.1.4. Durée de récupération du capital investi (DRCI) ------74 CONCLUSION ------76 BIBLIOGRAPHIE ANNEXE ------I Langouste ------I

Langouste rouge à l'aquarium de Rhodes ------I

Queue de langouste ------II

Route butimée de FARAFANGANA – VANGAINDRANO ------II

CADRE LOGIQUE ------IV