FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE DEPARTEMENT GESTION *****************

OPTION : Finances et comptabilités PROMOTION : FANDRESENA MEMOIRE DE FIN D’ETUDES DU SECOND CYCLE EN GESTION

Projet de création d’une Entreprise de

Traitement et de commercialisation d’huile essentielle « NIAOULI » à

ANTANDROKAOMBY - FARAFANGANA

Présenté par : Monsieur RANARISON Maminirina Jocelyn Sébastien Henri Claris

Sous la Direction de :

Encadreur pédagogique Encadreur professionnel Monsieur RAMARISON Dieudonné Elysée Monsieur RAFALIARIVO Marson Date Soutenance : 28 Novembre 2008 Année 2007-2008 Session novembre 2008

SOMMAIRE

Remerciement

Liste des tableaux

Liste des abréviations

Liste des annexes

Liste des figures

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE.. IDENTIFICATION DU PROJET

Chapitre I.PRESENTATION DU PROJET

Section 1 . CADRE SOCIO-ECONOMIQUE DE FARAFANGANA

1.1. Aspects démographiques

1.2. Cadre économique

1.3. Interprétation

Section 2 . CARACTERISTIQUES DU PROJET

2.1. Définition du projet

2-2 Approche méthodologique

2-3 Historique de l’huile essentielle

Section 3 . EXISTENCE D’HUILE ESSENTIELLE DANS CETTE ZONE

Dans le district de FARAFANGANA, la forêt de niaouli est extrêmement dense,?

3.1. Matières premières

3.2. Exploitation de cette huile essentielle

3.3. Utilisation socio-industrielle

Chapitre II. LE PROCESSUS DU PROJET

Section 1 . IDENTIFICATION DES RESSOURCES DU PROJET

1.1. Localisation

1-1-1 Constructions :

1-1-1-1Terrain et bâtiments

1-2 Installations

1-2-1 Installations techniques

1-3 Equipements

1-3-1 Autres immobilisations corporelles :

1-3-2 Autres matériels

Section 2. GESTION DES OPERATIONS

2.1 : Stratégie d'approvisionnement

2.1.1 Techniques d'approvisionnement en matière premières,

2.1.2 Procédures d'approvisionnement

2.1.3 Suivi et contrôle

2.2 : Techniques de distillation 2.2.1 Notion de base sur la distillation de l'huile essentielle de niaouli:

. 2.2.2 Le processus de distillation

2.3 Les stratégies de distillation

2.3.1 Le choix des matériels

2.3.2 La gestion optimale des paramètres du processus

2.3.3. Suivi et contrôle

Section.3 : RISQUES OPERATIONNELS

3.1. Identification des risques - . 3.2. Gestion des risques

3.3. Plans de contingence

Chapitre III CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGE

Section 1 . CAPACITE EN CHIFFRE D’AFFAIRES

1.1. Consommation en matière premières

. 1.2. Détermination du chiffre d’affaires

1.3. Evolution du chiffre d’affaires

Section 2 : LES AUTRES FACTEURS POLITIQUES

Section 3. : LES FACTEURS ECONOMIQUES

3.1. La situation économique pour l'année 2007

3.2. Les mesures de relance de l'économie 3.3. Les autres facteurs économiques

DEUXIEME PARTIE. ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET

Chapitre I APPROCHE DU MARCHE

Section 1 : LES FOURNISSEURS

1.1. Les fournisseurs de matières premières

.1.2. Les autres fournisseurs

1.3. Le pouvoir de négociation des autres fournisseurs Section.2 :. LA CONCURRENCE

2.1 La concurrence locale 2.1.1. Les différents types de concurrents 2.1.2. Les forces et faiblesses des concurrents Les extracteurs non exportateurs

2.2. La concurrence internationale

2.2.1. Les différents pays exportateurs d'huiles essentielles

2.2.2. Avantages de Madagascar par rapport aux autres pays Section .3 : LA CLIENTELE 3.1 La clientèle locale 3.2. La clientèle internationale 3.2.1 Les pays importateurs : 3.3 .Le pouvoir de négociation des clients 3.4. Demande

3.5. Offre

3.6. Part de marché

Chapitre II. ORGANISATIONNELLE

Section 1 :. STRUCTURE DU PROJET

1.1. Description des postes

1.1.1. Poste de Gérant

1.1.2. Administration et direction

1.2. Style de direction à adopter 1.3. Organigramme

Section 2 :. ORGANISATION DE TRAVAIL

2.1. Description des tâches possibles du projet . 2.2. Démarche de l’organisation Section 3 :. CHRONOGRAMME DES ACTIVITES 3.1. Phase de préparation 3.2. Etape d’exécution 3.3. Période de contrôle

Chapitre III. CONDUITE DE LA STRATEGIE MARKETING

Section 1 :. STRATEGIES MARKETING 1.1. Marketing en tant qu’ensemble de techniques 1.2. Marketing en tant qu’état d’esprit

Section 2 :. STRATEGIES MARKETING POSSIBLES DU PROJET

2.1. Les stratégies de type pull

2.2. Les stratégies push .Section 3 :. POLITIQUES MARKETING 3.1. Politique de produit 3.2. Politique de prix 3.3. Politique de distribution et de vente 3.4. Politique de communication et de promotion Troisième partie ; ETUDE FINANCIERE DU PROJET

Chapitre I ; COUT DES INVESTISSEMENT ET FINANCEMENT

Section 1 : Nature et coût des investissements

1.1. Immobilisations incorporelles

1.2. Immobilisations corporelles

Section 2 : Fonds de roulement initial

Section 3 : Plan de financement

Section 4 : Remboursement

Section 5 : Tableau d’amortissement

Chapitre II ETUDE FINANCIERE

Section 1 ; COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNELLE

1.1 Comptes de charge du projet 1.2 Compte de produit de l’organisme 1.3 Compte de résultat prévisionnel sur 5ans

Section 2 : Tableau de flux de trésorerie (Méthode directe) Section 3 : Bilan prévisionnel 3.1. Bilan d’ouverture 3.2 Bilans prévisionnels

.Chapitre III EVALUATION ET IMPACT DU PROJET

Section 1 : Evaluation économique 1.1. Evolution de l’économie 1.2. Consommations de l’exercice 1.3. Evolution des impôts sur les revenus

1.4. Création d’emplois

1.5. Ratios de performance économique

1.5.1 : Ratio de rendement de la main d’œuvre

1.5.2 : Ratio d’efficacité du facteur travail

1.5.3 : Ratio de performance économique

Section 2 : Evaluation financière

2.1. Valeur actuelle nette

2.2. Indice de profitabilité 2.3. Taux de rentabilité interne

Section 3 : Cadre logique

CONCLUSION GENERALE

ANNEXES

TABLES DES MATIERES

REMERCIEMENTS

Nous ne pourrons pas commencer cette étude sans exprimer nos vifs remerciements à tous ceux qui, de près ou de loin, ont aidés et encouragés à la réalisation de notre travail. En dépit de tous les efforts que nous avons déployés, ce mémoire de maîtrise n'aurait pu être mené à terme sans la collaboration des autres personnes qui nous ont aussi soutenus. Ainsi, nous témoignons nos gratitudes et nos sincères remerciements à :

Monsieur RAJERISON Wilson , Professeur Titulaire, Président de l'Université d'Antananarivo, Monsieur ANDRIAMARO RANOVONA , Maître de conférences, Doyen de la Faculté de Droit, d'Economie, de Gestion et de Sociologie, Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier , Maître de conférences, Chef de Département Gestion, enseignant encadreur qui a bien voulu accepter de faire l'honneur de présenter ce mémoire de fin d'études en gestion, pour l'obtention du diplôme maîtrise. Monsieur RAMARISON Dieudonné Elysée Professeur auprès de Département Gestion, Encadreur pédagogique. Ensuite Madame RAVALITERA Farasoa , enseignant chercheur, Directeur des études et des recherches en Gestion, Département de gestion. Monsieur RAFALIARISON Marson . Directeur Général Adjoint de la société de Bergé. Encadreur professionnel qui nous a apporté sa précieuse contribution à nos recherches.

Tous nos amis et notre famille pour leurs contributions et leur soutien de toutes sortes, surtout à ma femme et à mon fils.

vous très chers lecteurs et attendant

Et grand remercie à Monsieur Pierrot Jocelyn RAJAONARIVELO pour m’aider à la réalisation de cette mémoire.

Enfin, nous remercions surtout Dieu et nous adressons une profonde reconnaissance à toute notre famille : mes parents, mes sœurs et mes frères qui m'ont aidé de toutes leurs possibilités et m'ont soutenu de près ou de loin à la réalisation de ce travail.

Merci Liste des tableaux

Tableau n°1 : Accroissement annuel de la population (2003-2007)

Tableau n° 2: Population active du District de FARAFANGANA

Tableau n° 3: Projection de la population active de FARAFANGANA

Tableau n° 4: Secteurs économiques de FARAFANGANA

Tableau n°5 : Investissements prévus pour le terrain et bâtiment (Montant en Ariary) Tableau n° 6 Les installations prévues (générale)

Tableau n°7 : Liste des équipements avec leurs caractéristiques :

Tableau n°8 : Liste des matériels roulant avec leurs caractéristiques

Tableau n°9: Liste des Matériels informatiques avec leurs caractéristiques

Tableau n°10 : Liste des matériels avec leurs caractéristiques (mobiliers)

Tableau n° 11 : Taux de pondération des critères de choix des alambics.

Tableau n°12 : Matrice de décision pour le choix de la variété d'alambic à Farafangana Tableau n° 13 : Matrice de décision pour le choix de la variété d’alambics itinérants

Tableau n°14 : Recettes durant la première année de notre projet unité ; en

Tableau n°15 : Evolution du chiffre d’affaires pendant cinq (5) ans, en millier d’Ariary

- Tableau n°16 : Taux d’accroissement du chiffre d’affaires

Tableau n° 17 : Pouvoir de négociation par type de fournisseur

Tableau n°19 : Récapitulatif des intensités des opportunités et menaces de l'environnement général.

Tableau n° 20 : Tableau récapitulatif de l'influence de l'environnement immédiat

Tableau n° 22 : Importation des huiles essentielles effectuée par Madagascar (Unité : Valeur CAF (en Ariary) ; Poids net (en Kg))

Tableau n°23 : Exportation des huiles essentielles de Madagascar (Unité : Valeur CAF (en Ariary) ; Poids net (en Kg))

Tableau n°24 : Exportation des huiles essentielles niaouli de FARAFANGANA

Tableau n°25 : calcul l’écart de ce production 2003à2007

Tableau n°26 : Offre de l’huile essentielle de NIAOULI

Tableau n° 27 : Demandeur en huile essentielle du niaouli.

Tableau n°28 : part de marché

Tableau n°29 : Evolution de l’effectif

Tableau n°30 : Profil des personnels

Tableau n 31: Immobilisations incorporelles (Montant en Ariary)

Tableau n° 32 : Immobilisations corporelles (Montant en Ariary)

Tableau n°33 : Récapitulatif des immobilisations (Montant en Ariary)

Tableau n°34 : Tableau de détermination de fonds de roulement initia (Montant en Ariary) Tableau n°35 : Récapitulatif des investissements (Montant en Ariary )

Tableau n°36: Tableau de remboursement (Montant en Ariary)

Tableau n°37 : Tableau d’amortissement (Montant en Ariary)

Tableau n°38 : Compte des charges (Montant en Ariary)

Tableau n°39 : Compte des produits (Montant en Ariary)

Tableau n°40 : Compte de résultat prévisionnel sur 5 ans (Montant en Ariary) Tableau n°41 : Tableau de flux de trésorerie sur 5 ans (Montant en Ariary) Tableau n°42 : Bilan d’ouverture (Montant en Ariary) Tableau n°43 : Bilan prévisionnel pour la première année (Montant en Ariary)

Tableau n°44 : Bilan prévisionnel pour la deuxième année (Montant en Ariary)

Tableau n°45 : Bilan prévisionnel pour la troisième année (Montant en Ariary)

Tableau n°46 : Bilan prévisionnel pour la quatrième année (Montant en Ariary)

Tableau n°47 : Bilan prévisionnel pour la cinquième année (Montant en Ariary)

Tableau n°48 : Evolution de la valeur ajoutée (Montant en Ariary)

Tableau n°49 : Evolution des consommations de l’exercice (Montant en Ariary)

Tableau n°50 : Evolution des impôts sur les revenus (Montant en Ariary)

Tableau n°51Remuneration en ariary

Tableau 52 : Détermination de ces trois ratios

Tableau 53 : Base de calcul de la valeur actuelle nette (taux = 20 %)

Tableau 54 : Base de calcul de la valeur actuelle nette (taux = 40 %)

Tableau n°55 : Cadre logique

LISTE DES ABREVATIONS INSTAT.RGPH 93.Institut National de la Statistique JIRAMA .JIro sy RAno Malagasy SYPEAM. Syndicat des Producteur d’Extrait Aromatique à Madagascar Kg ; kilogramme C U. Chef d’Unité D. Densité L. Litres PIC Plan d’Investissement Communal PSDR. Projet Sectoriel du Développement Rural MAP Madagascar Action Plan INSTAT/DSY. Institut National de la Statistique. Direction service LDI. Landscape Développement Interventions BAMEX. Business and Market Expression COMADEX. Cooperation Madagascar d’ Exportation RAMA Export; RAMANANDRAIBE EXportatateur PRONABIO. Producteur National Biochimie PRANAROM. Producteur Artisanal et Aromatique Ar; Ariary AMOxPRO. Amortissement NET. Nette P U. Prix unitaire Qt ; Quantité VAN. Valeur Actuel Nette TRI Taux de Rentabilité Interne IP Indice Profitabilité DRCI Délai de Récupération des Capitaux Investissement

LISTE DES ANNEXES

I QUESTION ENQUETE A Enquête ferme A.2 MAIRIE B. Enquête ouverte II QUESTIONNAIRE AU PRES DES l’ENTREPRISE III CARTE GEOGRAPHIQUE FARAFANGANA _Carte la densité population _Carte de localisation

LISTE DE FIGURE

Figure n°1 : Représentation sectorielle des activités économiques

Figure n°2: Schéma du processus de production huile essentielle Niaouli

Figure n°3 : courbe représentatif d’exportation et importation de l’huile essentielle à

Madagascar

Figure n°4 : courbe représentatif de l’Offre de l’huile essentielle NIAOULI à FARAFANGANA

Figure n°5 : Puissance de notre projet en première année

Figure n° 6: Organigramme du projet

Figure n°7 : Formulation des stratégies en marketing

Figure n°8 : Stratégies courantes de marketing

Figure n°9 : Politiques marketing

Projet de création d’une Entreprise de traitement et commercialisation d’huile essentielle « Niaouli »

INTRODUCTION GENERALE

Au début de ce 3 ème millénaire, l’environnement économique mondial ne cesse de connaître de rapides et profondes mutations. Ces changements sans précédent de l’histoire du monde socio-économique, ont transformé les contextes du marché et les exigences en matière de compétitivité. Bien que l’avenir soit incertain, le couple « Mondialisation et Technologie » est désormais devenu le grand paramètre qui caractérise l’évolution et la tendance de l’économie mondiale.

Madagascar s’est engagé sur la voie du libéralisme et de l’ouverture de son marché. En effet, les choix de nos dirigeants sont ceux d’une économie d’entreprises, libéralisée et ouverte sur le marché extérieur.

De ce fait, de nombreuses mesures et initiatives d’incitation ont été prises par l’Etat pour promouvoir les investissements privés sur plusieurs facteurs de l’environnement général des affaires à Madagascar.

Par ailleurs, c’est dans ce cadre que s’inscrivent désormais les aides publiques, les organismes et les projets financés par les bailleurs de fonds. Ainsi, de nombreux organismes et projets œuvrant dans le domaine de la promotion du commerce extérieur et des échanges internationaux se sont implantés à Madagascar pour accompagner nos opérateurs privés dans leurs activités d’exportations.

Le potentiel de Farafangana se situe principalement dans le secteur agricole, l’élevage et la pêche. Et un des axes principaux de développement prônés par le Gouvernement consiste à encourager l’investissement privé dans les filières des produits d’origine végétale et animale. Aussi, nul n’ignore la richesse, la réputation et les potentialités dont dispose Farafangana en matière de plantes aromatiques. L’abondance de variétés multiples de plantes valorisables sur notre territoire représentent de grandes opportunités d’affaires exploitables. C’est en prenant conscience de ces opportunités que, dans le cadre du projet de mémoire de fin d’étude du second cycle en Gestion, nous avons choisi le thème « Projet de création d’une entreprise de traitement et commercialisation d’huile essentielle NIAOULI à Antandrokaomby, Farafangana ».

Diverses raisons justifient ce choix.

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Projet de création d’une Entreprise de traitement et commercialisation d’huile essentielle « Niaouli »

D’une part, ayant évolué au sein du secteur de l’agro-industrie, et convaincu de la rentabilité de la filière des huiles essentielles, nous avons décidé de nous investir réellement dans la filière. La présente étude représente donc pour nous une occasion d’avoir une réelle lumière sur les faisabilités du marché, les faisabilités techniques, la faisabilité financière, et les autre domaines tels que l’organisationnel, le volet social, et le côté environnemental du projet.

Par ailleurs, l’objectif est ensuite, de maitriser l’aspect système de production allant de l’itinéraire technique au système de culture, d’étudier la faisabilité technico-économique de la filière huile essentielle niaouli, enfin, de dégager les aspects de rentabilité socio- économique de la filière et de mettre en place une activité à forte valeur ajoutée et axée principalement vers l’exportation. Ce sera notre contribution pour le développement de l’économie du pays. L’intérêt du projet portera sur, la création d’une activité génératrice de revenu c'est-à-dire d’augmenter le pouvoir d’achat des employés, de diminuer le taux de chômage, de contribuer au développement du District à travers des impôts tels que la TVA, l’IRSA, et L’IR, la création de valeur ajoutée et la structuration de la filière par la maîtrise du circuit de production.

D’autre part, la filière des huiles essentielles Niaouli est une filière en plein essor et attire de plus en plus d’opérateurs aussi bien nationaux qu’étrangers qui n’arrivent pas jusqu’à présent à honorer les demandes grandissantes des consommateurs sur le marché international. L’émergence de l’aromathérapie et le « come-back » de la demande des consommateurs internationaux sur les produits à base de plantes naturelles ces dernières décennies, constituent le développement du secteur des huiles essentielles.

Dorénavant, il est vrai que notre bonne conviction de nous investir dans la filière de l’huile essentielle Niaouli ne constitue en aucun cas le seul facteur de certitude de réussite du projet. Un certain nombre de facteurs sont à observer pour une réelle rentabilisation pérenne du projet, dont principalement : -notre maîtrise du circuit d’approvisionnement en matières premières, -note capacité de maîtrise du procès de production pouvant répondre aux quantités et qualités des produits demandées par le marché à l’international, -notre faculté de bien gérer les affaires courantes (Organisation, Ressources Humaines, financière,...),

ii

Projet de création d’une Entreprise de traitement et commercialisation d’huile essentielle « Niaouli »

Et finalement notre aptitude à savoir créer, exploiter et maintenir un avantage concurrentiel pour la pérennisation du projet.

Pour nous permettre de maîtriser ces facteurs, une étude de faisabilité se basant sur la réalité du secteur s’impose.

A cet effet, nous avons procédé aux collectes des données secondaires disponibles concernant la filière auprès de divers centres de documentation et sur Internet, et avons procédé aux recherches des données primaires auprès des opérateurs, des techniciens et des organismes susceptibles de nous fournir les renseignements pour mener à bien la présente étude de projet.

En conséquence, l’étude de projet qui va suivre nous permettra :

- de connaître les facteurs nationaux et internationaux influant sur la filière de l’huile essentielle Niaouli : l’offre des matières végétales, la concurrence locale et internationale, les organismes intervenant dans la filière,

- de définir notre stratégie de base et de développement,

- de déterminer notre volume de production et sa croissance,

- d’établir des prévisions de productions et de ventes,

- et enfin de disposer d’un plan d’affaires réel et soutenable que nous pourrions exploiter par la suite.

Ainsi, la première partie de notre devoir va traiter l’identification du projet, C’est-à- dire la présentation du projet, le processus du projet, et la capacité de production.

Nous verrons dans la deuxième partie la faisabilité du projet. C’est à dire l’approche du marché, l’organisation, et la conduite de la stratégie marketing.

La troisième et dernière partie de l’étude traitera les aspects financiers, c’est-à-dire ; l’investissement initial, les états financiers, l’évaluation du projet.

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Projet de création d’une Entreprise de traitement et commercialisation d’huile essentielle « Niaouli »

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Première partie : IDENTIFICATION DU PROJET

Projet de création d’une Entreprise de traitement et commercialisation d’huile essentielle « Niaouli »

Première partie. IDENTIFICATION DU PROJET

Cette première partie repose sur l’identification du projet. Alors, nous allons voir successivement les trois(3) chapitres ci- après :

- présentation du projet,

- le processus du projet,

- la capacité de production envisagée.

En effet, notre projet consiste en un ensemble d’actions visant un résultat défini, connu et mesurable. En fait, il y aura une entreprise qui cultivera des niaoulis, collectera leurs feuilles vertes, fruits et écorces, les transformera en huiles essentielles pour tous les consommateurs et autres utilisateurs. Alors, nous observerons le projet dans ce premier chapitre qui s’intitule « présentation du projet. »

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Projet de création d’une Entreprise de traitement et commercialisation d’huile essentielle « Niaouli »

Chapitre I : PRÉSENTATION DU PROJET

Notre projet est un processus agricole qui se base sur la transformation des feuilles, fruits, et écorces de niaoulis en huile essentielle dans le village de TANDROKOMBY situé dans la banlieue de FARAFANGANA (plus précisément à 5 Km au nord de la ville de FARAFANGANA). C’est pour cela qu’il conviendra de parler : du cadre socio- économique de FARAFANGANA, de la caractéristique du projet et de l’existence de l’huile essentielle dans cette zone.

Section 1 . CADRE SOCIO-ECONOMIQUE DE FARAFANGANA

Cette première section concerne : les aspects démographiques, le cadre économique et l’interprétation.

1.1. Aspects démographiques

FARAFANGANA se trouve sur la côte Sud Est de Madagascar. Son étendue est relativement vaste, de l’ordre de 4763 km². Cette zone est cosmopolite et la population est accueillante.

Tout comme les gens de cette Région les ethnies originaires du district de FARAFANGANA (Antefasy, Zafisoro, Sahafatra, etc.) voyagent beaucoup en faisant des migrations internes (mamanga à Madagascar dans les six (6) anciennes provinces).

• Groupes ethniques

Les autochtones sont les Antefasy, qui occupent une proportion de 80% sur un total de 269 932 habitants. Le reste, c'est-à-dire les allochtones est composé des Antesaka, Zafisoro, Antesaka, Antemoro, Antambahoaka, et autres, qui forment les 20% de cette population.

Tous ces groupes ethniques forment la population dans ce District de FARAFANGANA. L’accroissement de cette population entre 2003 et 2007 est présenté dans le tableau suivant :

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Projet de création d’une Entreprise de traitement et commercialisation d’huile essentielle « Niaouli »

Tableau n°1 : Accroissement annuel de la population (2003-2007)

Année 2003 2004 2005 2006 2007

District de FARAFANGANA 204 652 211 610 218 801 262 840 269 932

Source : Commune urbaine de FARAFANGANA, avril 2008 De 2003 à 2007, la population de FARAFANGANA croit en moyenne de 7,40%. En effet, de 2003 en 2004 il y a eu un accroissement de 3,4%, mais de 2005 à 2006 l’accroissement enregistré a été de 20,12%.

• Us et coutumes

La tradition dominante est celle des autochtones, c’est-à-dire les cultures Antefasy. Ce groupe pratique la circoncision, le mariage selon la coutume, l’inhumation etc. Il est omnivore, c'est-à-dire, sans interdit alimentaire, ce qui le différencient des autres groupes ethniques qui ne consomment pas l’hérisson, la tortue, le caïman etc.

A leur tour, les allochtones respectent la tradition des autochtones tout en adorant leurs propres traditions respectives. Les Merina pratiquent l’exhumation. Les Antambahoaka consomment le caïman, les Antandroy vénèrent la sacro sainteté de la tortue. Les Antaimoro ne consomment pas l’hérisson, les anguilles vertes etc.…

• Ages

Les jeunes moins de 25 ans sont majoritaires et occupent 53% de la population totale. La proportion des tranches d’âges [25 à 45 ans [et [45 à 60 ans [est pareille, égale à 27,5%. Les personnes âgées [60 ans et plus [sont minoritaires, 2%

Tableau n° 2: Population active du District de FARAFANGANA

Tranche Population % Population % Ensemble de la % d’âge active masculine active féminine population active [18 – 25] 24 680 30 35 515 30 60 195 30 [26 – 45] 27 668 33,65 39 815 33,65 67 483 33,65 [46- 60] 27 668 33,65 39 815 33,65 67 483 33,65 [60 et plus [ 2 213 2,7 3 186 2,7 5 399 2,7

T O T A L 82 229 100 118 331 100 200 560 100

Source : Recherche personnelle, avril 2008

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Projet de création d’une Entreprise de traitement et commercialisation d’huile essentielle « Niaouli »

Selon notre enquête dans la commune urbaine de FARAFANGANA, ce sont les personnes âgés de 26 à 45 ans et celles de 46 à 60 ans qui constituent les classes de la population les plus actives (33,65%) suivie des jeunes âgés de 18 à 25 ans (30%).

• Sexes

Le sexe féminin est majoritaire avec un taux de 59% par rapport au sexe masculin qui occupe les 41% de cette population. On assiste à une nette domination du sexe féminin.

Cependant, la proportion de la population active selon sexe peut se résumer dans le tableau ci-après :

Tableau n° 3: Projection de la population active de FARAFANGANA

Année Population active Population active Ensemble de la population masculine féminine active 1993 57,40 42,60 100 1998 57,72 42,28 100 2003 58,16 41,84 100 2008 58,30 41,70 100 2013 58,35 41,65 100 2018 58,50 41,50 100 2023 58,70 41,30 100

Source : INSTAT, RGPH 93

A travers ce tableau, nous constatons que la population active masculine augmentera progressivement tous les cinq (5) ans. En effet, de 1993 au 2023 la projection affirme que, tous les cinq (5) ans la population active masculine augmentent de 0,21%. Et cette progression se traduit par une régression de la population active féminine.

• Profession

Le secteur primaire constitué par l’agriculture, l’élevage et la pêche attire de la majorité de cette population, ce qui signifie que les activités rurales sont prépondérantes. Autrement dit, la ruralité, l’emporte face à l’urbanisation. Les ruraux sont de l’ordre de 75 à 80% tandis que les citadins ont un pourcentage compris entre 20 et 25%.

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Projet de création d’une Entreprise de traitement et commercialisation d’huile essentielle « Niaouli »

Le secteur secondaire comprenant l’artisanat et l’industrie est rudimentaire. L’artisanat est beaucoup plus poussé que l’industrialisation.

Le secteur tertiaire composé de l’administration et des services est plus ou moins remarquable dans les zones urbanisées. Les fonctionnaires constituent les 2% de cette population. Ils travaillent aussi bien dans les administrations territoriales que dans les organismes publics (Services ministériels déconcentrés, l’agence de la société d’Etat JIRAMA etc.)

Dans le secteur economique du District de FARAFANGANA, il y a :

- le secteur agricole

- l’élevage et les ressources animales

- la foresterie et l’environnement

- les autres secteurs : Commerce, industrie, artisanat, tourisme

- les réseaux de communications et les moyens de désenclavement

- l’information et la télécommunication

Et lorsqu’on se rapporte à la structure ternaire de notre économie le tableau suivant illustre la situation économique selon le nombre de leur population active respective.

Tableau n° 4: Secteurs économiques de FARAFANGANA

Secteur Secteur primaire Secteur secondaire Secteur tertiaire Population active 191 517 51 071 12 768 % avec population 70,95% 18,90% 10,15% totale en 2007 Source : Recherche personnelle, avril 2008 La situation économique en 2007 montre que c’est le secteur primaire qui a dominé les activités économiques dans le District de FARAFANGANA. En effet, ce secteur primaire emploie les 70,95% de la population active, soit 191 517 personnes. Et ce secteur primaire regroupe les activités agricoles. A remarquer que les activités agricoles représentent 90% de toutes les activités économiques.

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Projet de création d’une Entreprise de traitement et commercialisation d’huile essentielle « Niaouli »

Ensuite, le secteur agricole connaît une prédominance des cultures vivrières malgré une potentialité confirmée en cultures de rente et industrielles (café, poivre et girofle etc.). Ainsi, pour l’ensemble de la Région ATSIMO ATSIANANANA 1, la superficie totale cultivée représentait en moyenne 12% de la superficie physique en 2005. Cette proportion varie énormément de 33% à MIDONGY du sud à 5% à VANGAINDRANO et VONDROZO et 6% à BEFOTAKA. Le district de FARAFANGANA se trouve en situation intermédiaire avec 13%.

La superficie totale mise en culture est estimée à 212.262 Ha en 2005. La répartition par type de culture se présente comme suit

- Cultures vivrières : 108 254 Ha soit près de 51%

- Cultures fruitières et maraîchères : 61 322 Ha soit environ près de 28%

- Cultures de rente : 44 405 soit 21%

Les cultures industrielles restent encore peu répandues à cause du manquement de la culture entrepreneuriale.

1.2. Cadre économique

Ce cadre socio-économique a plusieurs significations

D’une part, du point de vue social, on assiste à l’existence d’un brassage ethnique où presque tous les groupes ethniques malgaches se retrouvent dans cette contrée. Même les étrangers se rencontrent à Farafangana tels les Indopakistanais, Chinois, et Français, mais ils sont minoritaires. La taille moyenne d’un ménage est de 5,6. L’effectif des foyers en 2007 étaient de 48 202. Un foyer occupe 24km2 en moyenne.

La superficie habitée est de 1 156 851m2 soit 1,16km2. Les autres espaces, soit 4 671,84km2 sont occupés par des activités économiques et des espaces libres. Ce qui nous pousse à la description typologique sous-régionale.

Les milieux physiques et géomorphologiques divisent la région en trois sous-ensembles distincts : la zone des falaises, la zone des collines et la zone côtière :

1 PRD 2005, page 25 - 26

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Projet de création d’une Entreprise de traitement et commercialisation d’huile essentielle « Niaouli »

- la zone des falaises correspond à la zone forestière à l’intérieur du pays. Cette zone est faiblement peuplée et les activités agricoles sont limitées par les conditions des milieux (climat agressif, relief accidenté).

- la zone des collines constitue l’intermédiaire avec le littoral, là où l’on remarque le plus de concentration humaine. La population, fortement attachée à l’agriculture pratique des cultures sur brûlis sur des vastes terrains de Tanety ;

- la zone côtière est aussi un foyer de peuplement d’origine diverse. La pêche et le tourisme contribuent au développement économique de la région, outre les activités urbaines et portuaires.

- D’autre part, sur le plan économique, l’agriculture constitue la base de l’économie de ce District. La culture de rente tel que le café, la banane…est très poussée. Cette pratique est géographiquement logique, car même les conditions physiques sont propices pour le développement de ces plantes. Comme pour l’ensemble de la côte Sud- Est de Madagascar, le climat de la région aussi appartient au type tropical per-humide à hiver. Il caractérisé par un été austral chaud dont la pluviométrie élevée se répartit inégalement entre novembre et avril et en hiver moins pluvieux, à température basse

1.3. Interprétation

Pour mieux faciliter notre présentation du projet, il voudrait mieux procéder dans un angle sectoriel. Afin de mieux peaufiner ce que nous avons décrit précédemment (tableau n°1 accroissement annuel de la population), la représentation en camembert suivante est illustrative.

Figure n°1 : Représentation sectorielle des activités économiques

Source : Résultat des enquêtes et lectures bibliographiques 2008

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Avec :

I : secteur primaire (75% des activités)

II : Secteur secondaire (20% des activités)

III : Secteur tertiaire (5% des activités)

A titre illustratif, le secteur primaire est composé de :

- L’agriculture où la culture de rente prédomine : café

- L’élevage : bovin, aviaire occupe sur place moyenne

- La pêche (maritime et fluviale) est saisonnière : novembre et avril. Les pêches se font par groupes. Mais il y a également des pêcheurs individuels

Parmi les 75% des activités, l’agriculture représente les 50%. Tandis que l’élevage et la pêche occupent respectivement 10% et 15%.

Le secteur secondaire est constitué par l’artisanat et l’industrie. L’artisanat est essentiellement dépendant des ressources naturelles : arbres, les animaux…, tissage, menuiserie, ébénisterie, … l’industrie agroalimentaire rudimentaire et la majorité d’entre elle ont dû fermer leurs portes.

Le secteur tertiaire est plutôt administratif et relatif aux services tels que le transport, le commerce, le tourisme, la santé, l’éducation, la sécurité et la communication. Le transport et le commerce sont beaucoup plus poussés.

Section 2 . CARACTERISTIQUES DU PROJET

Notre projet sera un mécanisme complexe qui nous conduit à définir le projet, l’approche méthodologique et l’historique de l’huile essentielle.

2.1. Définition du projet

Nous allons définir notre projet de deux (2) façons :

- un ensemble d’activités de fabrication des huiles essentielles coordonnées et interdépendantes (enchaînement des opérations pour le traitement de niaouli) qui concourent ou contribuent à l’obtention d’un rendement spécifique dans un délai déterminé avec des ressources assez limitées.

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- un objectif « extraordinaire » qui combine quatre aspects : aspect fonctionnel (réponse à un besoin d’huile essentielle à l’extérieur de la Commune Urbaine de FARAFANGANA), aspect technique (respect des spécifications de la culture de niaouli), les délais (respect des échéances), les coûts (respect du budget)

Ainsi, notre unité d’huile essentielle sera une Entreprise agricole, c’est-à-dire qu’elle transforme les matières premières (feuilles vertes, fruits, écorces de niaouli) en huiles essentielles et vend ses productions (essences).

2-2 Approche méthodologique

Pour avoir plus d’information et une connaissance approfondie sur la rentabilité de ce projet, nous avons procédé à une décente sur terrain en faisant les enquêtes qui pourraient justifier la capacité, la performance et la rentabilité des nos activités. Une étude bibliographique a été effectuée sur l’analyse de l’huile essentielle Niaouli et la zone de production. En outre nous avons fait de la recherche sur internet sur le marché de l’huile essentielle Niaouli à l’étranger.

2-3 Historique de l’huile essentielle

La filière Huile essentielle est une filière émergeante qui commence à connaître un véritable développement à Madagascar.

La filière a connu une amélioration et une réorganisation peu de temps après la création de SYPEAM (Syndicat des Producteurs d’Extraits Aromatiques à Madagascar) qui a pour principal objectif de restructurer la filière de défendre les intérêts socio- économiques du secteur et de professionnaliser le métier.

Au début des années 1990, on a constaté une ruée des petits operateurs dans la filière, et l’effectif des operateurs, notamment ceux qualifies d’occasionnels, a nettement diminué ces dernières années. La raison de cette baisse du nombre des operateurs peuvent s’expliquer par le fait que beaucoup d’opérateurs se sont lancés dans la production d’huile essentielle en l’absence d’une parfaite maîtrise des techniques requises par le métier, en méconnaissance des normes requises et des cours mondiaux des produits sur le marché international, ou en l’absence de client avec de contrats réguliers sur le marché international.

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Section 3 . EXISTENCE D’HUILE ESSENTIELLE DANS CETTE ZONE

Dans le district de FARAFANGANA, la forêt de niaouli est extrêmement dense, surtout vers l’ouest et le nord de la ville de FARAFANGANA. Alors, notre projet sera mis en place dans la partie nord de cette ville. Toutes les feuilles vertes, les fruits, les écorces de niaouli seront traitables pour avoir des huiles essentielles. Nous allons voir par la suite ces matières premières, comment se manifeste l’exploitation de cette huile essentielle ? Et quelle est l’utilisation socio industrielle de ces feuilles, des fruits et des écorces de niaouli ?

3.1. Matières premières

Vu l’importance des matières premières dans notre projet. D’abord les feuilles, les fruits, les écorces de niaouli à traiter sont largement suffisantes pour satisfaire nos besoins en matières premières. En effet, le village de TANDROKOMBY et ses environs, où nous avons l’intention d’installer notre projet, comprennent plusieurs feuilles, fruits, et écorces transformables en huiles essentielles. Il ne faut oublier l’existence des associations paysannes qui jouent le rôle des fournisseurs de matières végétales pour les divers distillateurs dans ce district de FARAFANGANA.

Pour notre projet, l’approvisionnement en matières premières est certainement faisable.

3.2. Exploitation de cette huile essentielle

L’huile essentielle, communément appelée « essence » est un mélange formé de composés odorants et de volatils, c’est-à-dire, facilement vaporisable, liquide ou semi solide. Chaque substance possède un point d’ébullition déterminé et élevé (de l’ordre de 150 à 300°C) ainsi qu’une pression de vapeur définie.

L’ordre est une manifestation de la volatilité. En fait, notre huile essentielle est déterminée dans le niaouli, dans des poches à huiles, des glandes à huiles ou des poids glandulaires.

Il y a trois procédés différents procédés qui peuvent être appliqués pour la production des huiles essentielles :

- entraînement à la vapeur d’eau (hydro distillation, hydro diffusion) ;

- production par solvant (pour les matières premières fragiles comme les fleurs) ;

- pression (pour les zestes d’agrumes)

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La distillation est l’étape de la culture de niaouli. On peut extraire facilement les essences de niaouli et épuiser la matière végétale de ses principes odorants.

L’hydro distillation est la méthode d’extraction la moins chère, la plus simple et elle donne d’excellents résultats. Et c’est ce procédé que nous allons appliquer pour ce projet.

3.3. Utilisation socio-industrielle

La première utilisation reconnaît les avantages de l’hydro distillation. Ces avantages comprennent :

- le faible coût du solvant employé : l’eau

- le recyclage des eaux de distillation qui diminue les pertes en huile essentielle

- la possibilité d’opérer avec de faible quantité de matières végétales

- la simplicité de la manipulation et de la réalisation

- la faiblesse du montant des investissements nécessaires

La composition chimique va mettre en évidence de chémotypes malgaches France : 44 constituants ; composition chimique 12 d’entre eux étant nouvelle cités dans huile essentielle de niaouli. Constitué par le cinéole : 1,8 (22,0%) le viridiflorol (18,3%), le y- terpinène (14,8%) le terpinolène et l’x-terpinéol (6,4%).

Alors, ce chapitre premier, de notre étude a précisé le cadre socio-économique de Farafangana, les caractéristiques du projet, et l’existence de l’huile essentielle dans cette zone.

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Chapitre II. LE PROCESSUS DU PROJET

Dans ce chapitre nous allons étudier successivement l’identification du projet,

La gestion des opérations et enfin les risques des opérations.

Section 1 . IDENTIFICATION DES RESSOURCES DU PROJET

Cette section va énumérer la localisation, l’installation, l’équipement, la construction ainsi que les matériels nécessaires pour réaliser ce présent projet.

1.1. Localisation

Le terrain de TANDROKOMBY à Farafangana sera favorable pour notre exploitation de NIAOULI. En effet, ce village possède plusieurs eucalyptus pour les huiles essentielles. En fait, au moment du lancement de notre projet nous ne procéderons pas à une culture massive d arbres pour notre huile essentielle. Cependant au fur et à mesure de l’avancement de notre projet nous adopterons un système d’amélioration de notre terrain pour un bon rendement de notre exploitation de l’huile essentielle de NIAOULI., C’est-à- dire, nous utiliserons toutes les matières premières et accessoires pour l’amélioration de notre culture.

1-1-1 Constructions :

1-1-1-1Terrain et bâtiments

- Unité à Farafangana

Pour la sécurité de l’exploitation, l’entreprise doit acquérir un terrain dans la ville de Farafangana pour abriter l’installation de l’unité fixe de distillation.

Ce terrain abritera également un magasin d’entreposage des matières premières et des matières consommables utiles pour l’opération.

Nous avons détaillé ci- dessous les investissements prévus pour le terrain et les bâtiments.

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Tableau n°5 : Investissements prévus pour le terrain et bâtiment (Montant en Ariary)

RUBRIQUE MONTANT Terrain de 1000m2 à50 000Arkm2 50 000 000,00 Bâtiments 60 000 000,00

Clôture 4 000 000,00

TOTAL 114 000 000,00

Compte tenu de la mobilité des unités itinérantes durant l’année, les lieux d’implantions de ces unités seront des terrains à louer.

Comme il existe des endroits prévus pour l’implantation et diverses huiles essentielles de Niaouli à traiter, il sera difficile de prévoir avec certitude le nombre de déplacement annuel pour chaque unité.

Ce qui nous a amené à estimer le nombre de déplacement annuel pour chaque unité itinérante à 4.

Estimation qui semble raisonnable, car la période de saison de collecte minimum des plantes à spéculer dépasse en général trois mois.

Toutefois, des installations minima sont à prévoir pour chaque lieu d’implantation, d’où les détails des charges à prévoir pour installation sont les suivants :

1-2 Installations

Nous avons besoin des installations suivantes pour l’unité fixe à Farafangana :

- Installation électrique

- Adduction d’eau de la Jirama et plomberie.

- Installation téléphonique.

Spécialement pour l’unité de distillation fixe à Farafangana compte tenu du fait que l’unité industrielle réside dans une ville, et afin de prévenir toute pollution, nous avons prévu l’installation d’un bassin de décantation des eaux usées avant rejet dans la nature.

Les coûts que nous avons prévus pour cette installation sont suivants :

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Tableau n° 6 Les installations prévues (générale) Nature des installations Valeur en Ar Branchement Installation électrique 1 000 000 Adduction d’eau de la JIRAMA et 2 000 000 plomberie Installation téléphonique 100 000 Bassin de décantation des eaux usées 1 900 000 TOTAL 5 000 000

1-2-1 Installations techniques

Nous représentons dans les tableaux suivants l’investissement que nous avons prévu pour la conduite des opérations

Tableau n°7 : Liste des équipements avec leurs caractéristiques :

Equipements Caractéristiques Coût d’acquisition Unité de distillation fixe a -Alambic Inox à pression 3 000 L, 28 000 000 Farafangana -Condenseur tubulaire 7 000 000 -Chaudière à 6bars 10 000 000 -Broyeur 5 000 000 50 000 000 Unité de distillation -Alambic Inox à feu nu avec itinérante cohobation (avec accessoires) capacité : 1 000 litres 2x 25 000 000 Ar 50 000 000 Total des installations techniques 50 000 000

L’utilité de disposer d’un broyeur dans l’exploitation est pour broyer avant la distillation les matières premières telles que les épices : feuilles vertes, fruits, écorces de Niaouli.

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1-3 Equipements

1-3-1 Autres immobilisations corporelles :

Tableau n°8 : Liste des matériels roulant avec leurs caractéristiques Equipements Caractéristiques Coût d’acquisition en Ar -Voitures - 3 camions Mazda T.3000 (occasion) 3x 13 500 000 40 500 000 utilitaires -(2)4x4Pick-upHilux(occasion) 2 x 19 750 000 39 500 000 Total des matériels roulants 80 000 000

L’affectation du camion Mazda T.3000 est pour le déménagement des unités itinérants, et pour renforcer l’approvisionnement en matières premières et en matières combustibles. Il assure également le ramassage des produits finis à l’usine à Antandrokaomby Farafangana.

Le 4x4 Pick up est destiné à la prospection des matières premières, au contrôle des unités itinérantes, au ramassage des produits des diverses unités de distillation itinérantes, et occasionnellement pour renforcer le camion.

Tableau n°9: Liste des Matériels informatiques avec leurs caractéristiques

Equipements Caractéristiques Coût d’acquisition en Ar

-Ordinateurs -Ordinateur PIV avec accessoires (modem 6 000 000 incorporé, carte réseau 4x 1 500 000 Ar Imprimantes Imprimante HP 1.200 à jet d’encre 420 000 3 x 210 000 Ar Onduleur 145 000 x 4 580 000 Total des matériels informatiques : Ar 7 000 000 Quatre ordinateurs, trois Imprimantes et quatre ondulaires seront affectés à l’unité à Farafangana.

Dans les matériels, Les coûts que nous avons prévus pour cette installation sont les suivants :

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1-3-2 Autres matériels

Tableau n°10 : Liste des matériels avec leurs caractéristiques (mobiliers)

Equipements Caractéristiques Coût d’acquisition en Ar Mobiliers de bureau -Lot de mobiliers de bureau pour 1500 000 l’unité de Farafangana Appareils de mesure -5Bascules (force de 200kg) 300 000 2x150 000 1Balance électronique de précision- 50kg 1 800 000 Outillage -Lot d’outillage (Clés, meule 1 000 000 électronique,…) Total des autres matériels 4 000 000

Les cinq bascules sont prévues pour le pesage à la réception des matières premières et à l’alimentation des cuves de distillation, et la balance électronique pour le conditionnement final des produits finis.

Le lot outillage sera distribué à chaque unité de distillation pour la maintenance et l’entretien des matériels confiés à chaque unité.

Section 2. GESTION DES OPERATIONS

2.1 : Stratégie d'approvisionnement

Pour la filière des huiles essentielles niaouli, l'approvisionnement en matières végétales et en matières consommables font partie des facteurs clés de succès. Des stratégies et des tactiques bien adaptées sont à définir et à mettre en place sur ce sujet.

2.1.1 Techniques d'approvisionnement en matière premières,

- Approvisionnement en matières végétales.

La première stratégie que l'on doit observer pour assurer un approvisionnement optimal consiste à localiser le lieu d'implantation de l'unité de distillerie. Trois facteurs sont à considérer pour le choix de l'implantation de l'unité de distillerie :

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- Abondance des matières végétales à traiter aux alentours du lieu d'implantation,

- Intensité de la concurrence locale en achat de matières végétales,

- Possibilité technique de l'installation de l'unité de distillerie (Existence de source d'eau, existence de combustible, sécurité, accès,...).

Le choix du lieu d'implantation répond justement à la stratégie de base du projet qui consiste à bénéficier des avantages de la domination par le coût.

En effet, ou un choix judicieux du lieu d'implantation attribue à la société plusieurs avantages : réduction de fréquent, déménagement, induisant des coûts supplémentaires, prix de collecte acceptable des matières premières compte tenu de leur abondance et de leur proximité, économie réalisée sur les autres éléments de coûts (combustible, approvisionnement en eau, main d'œuvre locale, frais de transport sur achat, ...).

La deuxième stratégie consiste à savoir intégrer la communauté locale par une approche tactique adaptée à la culture de la population locale. Cette tactique standard pour la culture Malgache consiste à se faire introduire auprès des associations paysannes ou auprès des paysans producteurs directement par des autorités morales ou par des autorités administratives.

La stratégie à faire en ce sens est de détecter la personne influente. Cette détection relève de la compétence de l'Agent prospecteur dont nous trouverons les attributions dans les chapitres plus bas.

La dernière stratégie pour l'approvisionnement en matières premières consiste à l'allocation de ressources pour l'approvisionnement. C'est-à-dire la dotation de moyens et de matériels nécessaires pour assurer une collecte en toute quiétude, à savoir : ressources humaines, moyens matériels, motivation des hommes (personnel et paysans) par l'allocation de primes de collecte.

- Approvisionnement en matières consommables

Comme on l’a déjà expliqué précédemment, l’entreprise a intérêt à choisir un lieu d'implantation à proximité de ressource en bois de chauffe pour ne pas perturber le rythme de production établi. Une technique classique pour gérer la ressource en bois de chauffe est de constituer un minimum de stock au seuil duquel un autre approvisionnement doit s'effectuer.

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Dans le cas où il serait difficile de s'approvisionner en bois de chauffe aux alentours d'un lieu abondant en ressources végétales, l’entreprise doit procéder à un calcul de coût de revient des huiles essentielles à produire sur place en tenant compte du surplus des coûts engendré par les frais d'approvisionnement en bois de chauffe.

2.1.2 Procédures d'approvisionnement

Toute fois les informations concernant la collecte bien définies, la Gérance détermine les conditions auxquelles la collecte des matières premières et des combustibles doit s'effectuer. C'est le responsable de la prospection et des approvisionnements qui s’occupe de la prospection des matières premières sur terrain, et de la recherche des fournisseurs en matières premières. Quand les matières premières sont livrées par les fournisseurs à l'unité de distillation, le Chef d'Unité (CU) assisté par ses deux collaborateurs procède au triage des matières reçues, effectue le pesage et assure règlement du fournisseur en fonction du poids des matières triées et du prix défini par la Gérance.

2.1.3 Suivi et contrôle

L'opération de collecte constituant un des facteurs clés de réussite de la filière, il convient de définir sommairement le suivi et le contrôle à opérer à son niveau.

Un premier niveau de contrôle doit exister au niveau même de chaque unité de distillation.

A titre d'exemple :

- la tenue de livres de stocks de matières végétales et de matières consommables,

- la tenue d'un livre de caisse,

- arrêtés journaliers de ces livres et rapprochement avec les stocks physiques.

- rapprochement journalier des entrées en stock et des règlements effectués.

Au niveau du siège également, un deuxième niveau de contrôle doit exister et doit être systématique. Ce contrôle doit porter sur les axes suivants :

Le respect des notes de collecte établies, - niveau d'atteinte de l'objectif de collecte défini, contrôle de l'existence effective d'autocontrôlé au niveau de chaque unité.

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La détection d'une anomalie doit faire l'objet d'un rappel ou d'une nouvelle note à adresser à chaque unité de distillation. 2.2 : Techniques de distillation Avant de définir les stratégies de distillation, présentons d'abord le procès de distillation et les variétés d'alambics existants. 2.2.1 Notion de base sur la distillation de l'huile essentielle de niaouli:

L'huile essentielle de niaouli constitue un extrait d'aspect huileux, aromatique et/ou médicinal, destiné à la parfumerie, l'aromathérapie, l'arôme alimentaire, la pharmacie, la cosmétique, etc.

Elle est sensée garder toutes les vertus aromatiques et/ou thérapeutiques de la plante ou d'une partie de la plante ou de la matière première.

Tout pourcentage des huiles essentielles de niaouli est d'origine végétale

Figure n°2: Schéma du processus de production huile essentielle Niaouli

La plante ou une partie peut être distillée soit fraîche (les feuilles, les fruits et l’écorce peuvent subir une légère dessiccation),

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Le procédé technique de production des huiles essentielles niaouli est la distillation (Hydrolysation) :

L'hydrolysation est un mode d'extraction de produits par la vapeur d'eau chaude, utilisée depuis l'Antiquité.

La distillation permet d'obtenir soit de l'huile essentielle, soit de l'alcool fort, mais elle permet aussi d'obtenir de l'eau dite distillée, chimiquement pure, exempte de tout élément minéral.

Pour procéder à la distillation, les matériels nécessaires sont les suivants :

- 1 alambic ou cucurbite et accessoirement une chaudière,

- 1 chapiteau,

- 1 col de cygne,

- 1 condenseur ou réfrigérant,

- 1 vase florentin ou séparateur.

Il existe actuellement trois variantes d'alambics dont les caractéristiques sont les suivantes :

- Alambic à feu nu ou alambic à chaudière incorporée

Construit en tôle, en inox, ou en aluminium, ou en cuivre, ce type d'alambic a un fond qui peut être en tôle noire, rempli d'eau jusqu'à 25cm en dessous de la grille sur laquelle est chargée la matière verte. Il est placé directement sur le feu.

Le rendement en production d’huile essentielle, niaouli pour ce type d'alambic est moins élevé, et il consomme beaucoup plus de bois par rapport aux autres types d'alambic. Ceci s'explique par la difficulté de gérer la pression et la température nécessaire pour l'extraction des principes volatils contenus à l'intérieur des plantes.

L'utilisation de l'alambic à feu nu pour une autre variété d'huile essentielle nécessite un nettoyage à fond de la cucurbite afin de ne pas altérer les caractéristiques de la nouvelle huile essentielle à produire. Son nettoyage prend beaucoup plus de temps que pour les autres types d'alambics.

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- / 'alambic avec chaudière séparée :

Pour ce type d'alambic, il faut une chaudière séparée pour produire de la vapeur à la pression atmosphérique, celle-ci sera injectée dans la partie inférieure de l'alambic. La cucurbite a les mêmes caractères que l'alambic à feu nu, sauf que le fond doit être conique ou bombé et du même métal que le corps.

Avec cet alambic, on ne risque pas d'avoir une surchauffe, parce que l'alambic n'est pas en contact direct avec le feu. L'économie de combustible est mieux assurée puisque la conception d'une chaudière séparée permet de régulariser la pression et la température à fournir. Le rendement en production en huile essentielle niaouli est plus élevé qu'avec l'alambic à feu nu. Il faut noter qu'en augmentant ainsi le débit de vapeur, on diminuerait le temps d'extraction en faveur de la consommation en bois de chauffe.

- l'alambic à pression

Cette distillerie travaille de la même façon que celle avec chaudière séparée, sauf que la chaudière travaille ici à une pression de plus de deux bars. Sa construction est très élaborée et nécessite des équipements de sécurité sophistiqués et la présence d'un technicien pour le suivi du fonctionnement. Le corps de l'alambic est en général en inox. La pression de travail dans l'alambic peut atteindre 5 bars.

La durée de la distillation est encore plus réduite que pour l'alambic à chaudière travaillant à la pression atmosphérique, ce qui confère à ce type d'alambic beaucoup plus d'économie en énergie. Le taux de rendement en huile essentielle niaouli est encore meilleur que le taux obtenu avec l'alambic à chaudière séparée travaillant à la pression atmosphérique. Toutefois, sa manipulation est très délicate et un peu risquée si on ne prend pas les mesures de sécurité appropriées. Remarque :

La technique de cohobation est une technique récente d'amélioration de tous les types d'alambics, elle consiste à faire un reflux de l'eau floral dans l'alambic. Dans ce cas, une partie de l'eau florale sera rejetée dans la masse de feuille, de fruit, et d’écorce, les huiles essentielles niaouli qu'elle contient seront ré entraînées. Il faut aussi noter que le passage d'un courant de vapeur chargée en produits volatils favorise l'extraction des autres principes restants par rapport à celle qu'on aurait obtenu avec le simple passage d'une vapeur d'eau non chargée.

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Un autre avantage de ce type de procédé est la réduction de la consommation en bois due à la réduction du temps de distillation. La manipulation de l'alambic avec cohobation est donc plus délicate car on risque des chutes brutales de chaleur pendant le rajout d'eau florale surtout si ce rajout se fait manuellement (avec des seaux et en soulevant le chapiteau). Le mieux serait de pourvoir l'alambic d'une vanne de cohobation.

2.2.2 Le processus de distillation

Le procès standard de distillation comporte en général les quatre étapes suivantes : le pesage des matières végétales, le chargement de l'alambic, la distillation, le traitement et la mise en conditionnement.

- Le pesage des matières végétales :

Les matières premières doivent être pesées au moins deux fois avant le traitement :

- 1 pesage à la réception des matières,

- 1 pesage avant le chargement dans l'alambic.

L'utilité du deuxième pesage est de faire ressortir le rendement réel de la distillation.

- Le chargement :

La matière première est chargée dans l'alambic soit en vrac, soit par balles. La proportion de remplissage est de 20 kg/100 litres de volume disponible pour les feuilles, et de 10 kg/100 litres pour le fruit et l’écorce. Le chargement doit être effectué de façon à optimiser la rentabilité. Il est préférable de bien tasser la matière végétale au voisinage de la paroi pour que la vapeur traverse de façon uniforme la charge. Toutefois, on doit éviter de gêner la circulation de sortie de la vapeur vers le col de cygne.

- La distillation

Après le chargement et la fermeture du couvercle, on fait circuler la vapeur d'eau chaude de bas vers le haut à travers la masse végétale placée dans l'alambic. Elle chauffe alors cette masse végétale et éclate les cellules végétales qui libèrent ainsi les huiles essentielles présentes qui s'évaporent à leur tour et entraînées vers le chapiteau.

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Les vapeurs produites sont alors collectées par le col de cygne. Les vapeurs passent immédiatement dans le condenseur ou réfrigérant, où elles se refroidissent et se liquéfient instantanément pour donner le distillât (émulsion d'eau et d'huile essentielle).

Le distillât est par la suite récolté dans le vase florentin ou séparateur, dans lequel la séparation de l'eau et de l'huile essentielle se fait naturellement, suivant la densité du produit (huile légère : D<1, huile lourde : D>1). La récolte du produit se fait vers le haut du vase florentin pour les huiles légères et vers le bas pour les huiles lourdes.

- Les traitements et mise en conditionnement :

En général, la collecte du produit du vase florentin se fait avec un contenant en verre, mais celui-ci peut être en aluminium ou en inox. Le produit est alors décanté pour éliminer les petites molécules d'eau encore présente, puis filtré pour éliminer les impuretés solides.

Après le filtrage du produit, on le conditionne dans un contenant en verre ou en plastique PEHD. On procède au prélèvement d'échantillon avant la fermeture du bidon de stockage. Après l'analyse de l'échantillon, si celle-ci s'avère concluante, le produit peut être exporté.

2.3 Les stratégies de distillation

Les stratégies que l'on peut définir pour réaliser une bonne distillation s'orientent alors autour des axes suivants :

- le choix des matériels les plus adaptés,

- la gestion optimale des paramètres du processus de distillation. 2.3.1 Le choix des matériels Le choix des matériels (alambic et accessoires, chaudière) à partir des plusieurs variantes sur le marché national est crucial pour la rentabilisation de l'opération de distillation. C'est la grande importance du choix des matériels à acquérir qui nous a conduits à procéder à une analyse multicritère pour le choix des matériels. Pour notre projet, nous avons défini les critères de choix suivants pour les unités de distillation : - Taux de rendement des unités, - Capacité de l'unité à traiter divers types de produits, - Economie d'énergie, - Facilité de déplacement, - Facilité de la manipulation.

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Nous n'avons pas introduit la capacité de l'alambic parmi les critères de choix, mais nous avons choisi la plus grande capacité existante sur le marché local c'est à dire 3.000 l pour l'unité fixe à Farafangana; et avons arrêté à 1.000 l la capacité que l'on peut transporter par camion léger, pour les unités itinérantes.

Nous n'avons pas non plus retenu le type de source d'énergie comme critère de choix, en raison raisons de l'augmentation non maîtrisable du prix du pétrole actuellement et de la difficulté de s'en approvisionner en milieu rural, et avons retenu comme source d'énergie le bois de chauffe. L'utilisation des matériels en acier inoxydable (c'est-à-dire en INOX) et des contenants en verre optimise la qualité des huiles essentielles à produire. Nous avons décidé d'utiliser exclusivement cette option, et c'est pour cette raison que nous n'avons pas introduit parmi les critères de choix de matériels la qualité des huiles essentielles niaouli à produire.

Pour les variantes des alambics pour l'analyse multicritère, nous avons retenu les trois variétés existantes citées précédemment, à savoir : alambic à chaudière incorporée, alambic à chaudière séparée, alambic à pression. L'incorporation de la technique de cohobation sera maintenue quelle que soit la variété d’alambic. Choisie retenue L'échelle de notation utilisée pour la notation est une échelle de Likert [1 à 3] :

1 : Faible 2 : Moyen 3 : Fort En ce qui concerne la pondération de chaque critère, nous avons déterminé dans le tableau ci-dessous :

Tableau n° 11 : Taux de pondération des critères de choix des alambics.

CRITERES Pondération Unité fixe Unités itinérantes Taux de rendement 4 4 Capacité à traiter divers types de produits 4 1 Economie d'énergie 4 1 Facilité de déplacement 1 4 Facilité de la manipulation 1 4 Total 14 14

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La détermination des taux de pondération s'explique comme suit :

Pour l'unité fixe qui ne nécessite pas de fréquents déplacements, et si la manipulation de l'unité est assurée par un technicien spécialisé nous n'accordons pas trop d'importance à ces deux critères. C'est pourquoi le taux de pondération a été de 1 point.

Compte tenu du prix de bois de chauffe plus élevé en ville qu'en milieu rural, une plus grande importance doit être accordée au critère de l'économie d'énergie. D'où, le taux de pondération de 4.

Le taux de rendement en production d'huile essentielle et la capacité de l'alambic à traiter plusieurs types de produits sont aussi importants, d'où le taux de pondération de 4 également Pour les unités itinérantes, les critères les plus importants sont la facilité de déplacement de l'alambic, le taux de rendement en production d'huile essentielle, ce qui nous a amené à attribuer à ces critères un taux de pondération de 4.

La facilité de manipulation de l'alambic est également très importante compte tenu de la mobilité de l'unité et de la difficulté de faire appel à chaque panne au technicien spécialisé localisé auprès de l'unité fixe à Farafangana. Cette raison nous a amené à attribuer également pour le critère un taux de pondération de 4.

Les critères d'économie d'énergie et de la capacité à traiter plusieurs variétés d'huiles essentielles niaouli sont moins importants pour les unités itinérantes, compte tenu du fait qu'une unité itinérante traite une variété d'huiles essentielles à la fois, et travaille en principe en milieu rural où le prix du bois de chauffe est moins élevé qu'en milieu urbain.

A partir des caractéristiques des variantes d'alambic précédentes, nous avons pu procéder aux notations et les résultats pour l'unité fixe et les unités itinérantes ont donné les deux tableaux suivants :

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Tableau n°12 : Matrice de décision pour le choix de la variété d'alambic à Farafangana Alambic à Alambic à Alambic à Coefficient chaudière CRITERES chaudière séparée pression incorporée Notation Score Notation Score Notation Score Taux de rendement 4 1 4 2 8 3 12 Capacité à traiter divers types de produits 4 2 8 3 12 3 12 Economie d'énergie 4 1 4 3 12 3 12 Facilité de déplacement 1 3 3 1 1 1 1 Facilité de la manipulation 1 3 3 2 2 1 1 Total 14 22 35 38

Tableau n° 13 : Matrice de décision pour le choix de la variété d’alambics itinérants.

Alambic à Alambic à Alambic à chaudière chaudière CRITERES Coefficient Incorporée séparée pression

Notation Score Notation Score Notation Score Taux de rendement 4 1 4 2 8 3 12 Capacité à traiter divers types de produits 1 2 2 3 3 3 3

Economie d'énergie 1 1 1 3 3 3 3

Facilité de déplacement 4 3 12 1 4 1 4

Facilité de la manipulation 4 3 12 2 8 1 4 Total 14 31 26 26

Finalement, nos choix d'investissement pour les alambics sont les suivants :

- Pour l'unité fixe à installer à Farafangana : Alambic à pression en INOX (chaudière séparée pouvant produire une pression jusqu'à 6 bars), avec cohobation d'une capacité de 3.000 L.

- Pour les unités itinérantes : Alambic en INOX à chaudière incorporé, avec cohobation d'une capacité de 1.000 L.

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2.3.2 La gestion optimale des paramètres du processus

Le deuxième axe que l'on doit observer pour une bonne conduite de l'opération de distillation est l'optimisation des paramètres du processus, à savoir la gestion des ressources et la gestion des conditions d'extraction.

- La gestion des ressources :

On entend par ressource ici, les matières premières (les matières végétales, l'eau, et le combustible) nécessaires pour l'opération de distillation et les appareillages :

L'une des conditions qui permettent d'améliorer le rendement de la production est de traiter suivant leur exigence les matières végétales avant leur chargement dans l'alambic de façon à optimiser l'extraction de leurs principes volatils de niaouli. La gestion optimale de l'eau et des combustibles constitue également un facteur d'obtention d'un meilleur rendement et de meilleure qualité d'huile essentielle (ex : Utilisation d'eau dépourvue de particule pouvant entartrer les circuits de vapeur ou l'alambic, utilisation de bois bien sec pour accélérer la montée de la température,...).

L'utilisation d'appareillages adéquats importe beaucoup sur la qualité de l'huile essentielle niaouli à produire. (Ex : utilisation de verre pour l'essencier, utilisation de l'Inox pour l'alambic et la chaudière, mise en place d'un système d'isolation thermique pour la conduite de vapeur). Le respect de ces règles fait gagner la société sur plusieurs plans : sur la durée d'extraction, sur le rendement et la qualité de l'huile produite, et sur l'économie des ressources utilisées.

- La gestion des conditions d'extraction

On doit également gérer de façon optimale les paramètres techniques de la manipulation et de l'exécution de la distillation de façon à obtenir des avantages sur la qualité et le rendement des huiles essentielles niaouli obtenues, et également sur l'économie en énergie.

Ces paramètres sont : le chargement de matières végétales, le système de chauffe et de refroidissement, la durée de distillation, la pression de travail, et la température. Sans trop entrer dans les détails techniques, voici quelques exemples de techniques élémentaires pour la gestion de ces paramètres :

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Le chargement

La technique de remplissage de la cuve influe à la fois sur la qualité et le rendement des huiles essentielles produites. A titre d'exemple, il est préférable de bien tasser le végétal au voisinage des parois pour que la vapeur traverse de façon uniforme la charge. Les vapeurs ont tendance à s'infiltrer sur le pourtour de l'intérieur de la cuve. En effet, si la vapeur, apportant aussi de la chaleur, n'est pas bien répartie et diffusée à travers les feuilles, on assistera à la présence d'un circuit préférentiel, et à l'existence de poches non extraites.

Le système de chauffe et de refroidissement

La chauffe est l'une des phases importantes de la distillation puisqu'elle permet la génération de vapeur. Le débit de vapeur de chauffe importe beaucoup sur la récupération de l'huile. D'abord, il est important, lors d'une cuite, de rendre la plus courte possible la durée de chauffe, c'est-à-dire le temps de production de vapeur jusqu'à avoir la première goutte de distillât, pour diminuer les pertes en huile par condensation partielle sur la paroi de la cucurbite (dues à l'insuffisance du débit de vapeur et de la chaleur dans l'alambic). L'absence d'isolation thermique pour les alambics existant est donc une cause de leur faible rendement.

A partir de ce moment, il faut essayer d'avoir un débit de condensât constant par régularisation du feu.

Donc il faut bien réguler l'approvisionnement en bois de chauffe et de l'eau de la chaudière, pour qu'il n'y ait pas de variation brusque du débit de vapeur de chauffe ou de la température.

La durée de distillation

La durée de distillation est très variable suivant la conduite de distillation. Il est indiscutable qu'il convient de la réduire au minimum pour économiser de l'énergie et de l'eau, une distillation trop prolongée affecte également la composition de l'essence recueillie.

La pression de travail

La pression de travail s'entend par ici la pression de la vapeur qu'on injecte dans l'alambic. Travailler à basse pression (pression atmosphérique) affecte moins à la qualité de

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l'huile c'est-à-dire permet de préserver les propriétés organoleptiques de l'huile, à savoir : la couleur, l'odeur, la saveur, la fluidité. Procéder ainsi nécessite un temps de cuite assez prolongé donc une consommation d'énergie assez importante. Travailler à haute pression réduit considérablement la durée de cuite mais détériore le produit et en plus, il est très difficile de prendre des mesures de sécurité avec la haute pression. Il serait donc judicieux de déterminer, pour chaque variété d'huile essentielle à traiter, la pression optimale avec laquelle on travaillera pour obtenir la qualité maximale et une consommation en énergie minimale.

La température

La température est un paramètre qui influe de la même manière que la pression de travail sur la qualité de l'huile essentielle niaouli obtenue et sur la durée de la cuite. Il est donc également nécessaire de déterminer la température avec laquelle on doit traiter une variété d'huile de façon à obtenir une production optimale sur la qualité, sur le rendement, et à la fois sur l'économie d'énergie.

2.3.3. Suivi et contrôle

Comme nous venons de le voir, la gestion de l'opération de distillation influe principalement sur la qualité et le rendement des huiles essentielles produites, et également sur l'économie en consommation d'énergie.

Or, ces trois paramètres constituent les facteurs clés de la compétitivité d'une société opérant dans la filière, donc la mise en place d'un système de contrôle et de suivi adéquat pour l'opération de distillation s'avère très déterminant.

Le système de contrôle et de suivi que l'on doit mettre en place doit exister sur deux niveaux de contrôle. Les grandes lignes autour desquelles le système de contrôle et de suivi que l'on doit mettre en place pour ces deux niveaux de contrôle sont les suivantes : Au niveau de la Gérance

- Etablissement de l'objectif et programme de production,

- Etablissement de norme technique de production pour chaque variété d'huile essentielle (ressources, paramètres techniques de condition d'extraction),

- Diffusion de ces normes auprès de chaque responsable d'unité,

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- Conception de fiche de suivi de production (fiche analytique) pour chaque variété d'huile essentielle,

- Contrôle et suivi (périodique et/ou inopiné) du respect de la conduite des opérations de distillation auprès de chaque unité,

- Contrôle de la tenue des livres et fiches par les unités,

- Réception et analyse systématique des rapports de production des unités de distillation,

- Analyse des écarts de réalisation et établissement de rapport s'y rapportant.

Au niveau de chaque unité de distillation :

- Tenue et mise à jour des fiches de suivi de production,

- Tenue journalière des livres de stock (matières premières, produits finis,...),

- Autocontrôle sur le respect des normes techniques de production,

- Etablissement périodique d'un rapport de production portant concernant l'atteinte ou non des standards de production, le degré d'atteinte de l'obier.

Section.3 : RISQUES OPERATIONNELS

Cette section portera sur l’identification des risques, gestion des risques et enfin le plan de contingences. 3.1. Identification des risques

L'identification des risques opérationnels potentiels liés aux investissements et à la conduite de l'opération d'extraction s'avère très important, pour appréhender les impacts qu'ils pourront affecter sur le projet et pour pouvoir anticiper les mesures que l'on doit prendre à leur encontre. Pour les investissements, on peut déterminer les risques suivants :

- Acquisition de matériels non performants et non robustes ne pouvant pas atteindre les objectifs de production,

- Absence de services après vente et indisponibilité sur le marché de pièces de rechanges des investissements réalisés,

- Obsolescence rapide des matériels rendant une faible compétitivité face à la concurrence,

- Détérioration ou perte des matériels (explosion des chaudières, incendies, vols ...).

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Pour la conduite de l'opération d'extraction, les principaux risques qu'on peut identifier sont :

- L'incapacité matérielle, organisationnelle ou technique à produire des huiles essentielles pouvant répondre aux normes de qualité exigées,

- La production en quantité importante d'huile essentielle ne répondant pas aux normes. 3.2. Gestion des risques

En premier lieu, la gestion de ces risques opérationnels, liés aux investissements, consiste tout d'abord à :

- La réalisation d'un choix optimal des types d'investissements à réaliser,

- L'acquisition des matériels de production auprès de fournisseur disposant de sérieux service après vente et de forte disponibilité de pièces de rechanges,

- Là mise en place d'une veille technologique pour suivre l'évolution technologique concernant la filière,

- Souscrire des assurances vols, incendie, et autres cataclysmes naturels pour les matériels industriels, et éventuellement contre les risques d'exploitation.

En ce qui concerne les risques liés à la conduite de l'opération de distillation, la gestion de ces risques consiste à :

- la sélection et l'embauche de personnel technique compétent pouvant conduire efficacement les opérations de distillation, l'amélioration en continu du système de suivi et de contrôle,

- incitation du personnel à se soucier des normes de qualité,

- motivation du personnel par l’attribution de diverses primes pour l'atteinte des objectifs de production (qualité, rendement, économie réalisée).

3.3. Plans de contingence

Malgré les nombreux systèmes à mettre en place pour éviter l'apparition de ces risques, si ceux-ci surviennent encore, les plans de contingence que l'on peut définir dans chaque cas sont :

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- Réinvestissement sur des matériels plus performants, et revente des premiers matériels acquis qui n'ont pas pu produire les objectifs prévus,

- Formation du personnel embauché, ou engagement de nouvelle procédure d'embauché si le problème réside dans l'incompétence technique du personnel,

- Et dans le pire des cas, revendre les matériels acquis et changer de Domaine d'Activité Stratégique (DAS)

Dans ce chapitre deuxième, on a traité, l’identification de ressource du projet, gestion de l’opération, et les risques opérations.

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Cha pitre III CAPACITE DE PRODUCTION

ENVISAGEE

La capacité de production envisagée repose sur la capacité en chiffre d’affaires et la détermination de la part de marché. Nous allons voir les trois (3) sections suivantes qui expliqueront cette capacité.

Section 1 . CAPACITE EN CHIFFRE D’AFFAIRES

Cette capacité en chiffre d’affaires déterminera la consommation en matières premières, le chiffre d’affaires et son évolution.

1.1. Consommation en matière premières

Il y a deux (2) natures de consommation : les matières premières lors de la culture et celles pendant le traitement de NIAOULI. En effet, notre projet utilise des collectés et de traités comme matières premières pour l’amélioration de notre champ à exploiter.

1.2. Détermination du chiffre d’affaires

Le calcul du chiffre d’affaires prévisionnel résulte de la détermination du nombre d’unités vendues et de leur prix unitaire. Ce calcul peut éventuellement être complété par d’autres approches, davantage macro-économique ou sectorielle (quel part de marché à terme? comparaison avec le chiffre d’affaires de sociétés concurrentes).

Nous savons que notre projet va vendre des huiles essentielles niaouli pendant neuf (9) mois : du mois de janvier au mois de septembre. Le générateur de nos chiffres d’affaires est la vente : écorce, fruit, et feuilles de NIAOULI

Alors, le tableau ci-dessous nous montrera la répartition de nos ventes :

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Tableau n°14 : Recettes durant la première année de notre projet unité ; en kg

Désignation Octobre Novembre Décembre Janvier Février Mars Avril mai Qté total Pu en Ar Montant en Ar

Vente 1 159 157 157 157 155 155 155 155 1250 119 000,00 148 750 000

Vente 2 230 230 230 222 222 222 222 222 1800 238 800,00 429 840 000

Chiffres 3050 578 590 000 d’affaires

Source : Recherche personnelle, avril 2008

Pour le premier exercice, notre projet aura un chiffre d’affaires d’Ar 578 590 000

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1.3. Evolution du chiffre d’affaires Il va y avoir de l’’accroissement d’année en année de nos chiffres d’affaires.

Nous observons que nos chiffres d’affaires suivent l’évolution du chiffre d’affaires annuelles de 20,81% en moyenne.

Le tableau n°15 : ci-après présente cette évolution des chiffres d’affaires pendant cinq (5) ans :

Tableau n°15 : Evolution du chiffre d’affaires pendant cinq (5) ans, en millier d’Ariary

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 Q 119 000,00 136 000,00 156 000,00 180 000,00 207 000,00 PU 1 250,00 1 500,00 1 750,00 1 750,00 1 750,00 Ventes 1 MONTANT 148 750 000,00 204 000 000,00 273 000 000,00 315 000 000,00 362 250 000,00 Q 238 800,00 286 000,00 343 000,00 411 000,00 493 000,00 Ventes 2 PU 1 800,00 1 800,00 2 000,00 2 000,00 2 000,00 MONTANT 429 840 000,00 514 800 000,00 686 000 000,00 822 000 000,00 986 000 000,00 TOTAL 578 590 000,00 718 800 000,00 959 000 000,00 1 137 000 000,00 1 348 250 000,00 0,10807 0,1431 0,0849 0,4967

Source : Recherche personnelle, avril 2008

En effet, suivant l’appréciation et l’observation du chef d’équipe de projet, les taux d’augmentation du chiffre d’affaires se présentent ci- après :

Tableau n°16 : Taux d’accroissement du chiffre d’affaires

Intervalles (année de début – année de la fin) Proportions (%) [1 – 2] 10,8 [2 – 3] 14,31 [3 – 4] 8,49 [4 – 5] 49,67

Source : Recherche personnelle, avril 2008

Après la cinquième année notre projet essayera de garder les évolutions appropriées à sa situation.

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Section 2 : LES AUTRES FACTEURS POLITIQUES

Grâce à l'existence de ce projet, plusieurs opportunités se sont présentées pour la filière des huiles essentielles :

Implication de la population paysanne, formation et éducation pour une gestion communautaire et durable des ressources naturelles.

- amélioration des techniques agricoles et introduction de nouvelles variétés de plantations de matières végétales pour l'extraction d'huile essentielle Niaouli

- développement de la production d'huile essentielle d'une façon économiquement durable (Ex: respect des saisons de la cueillette, techniques de coupe, amélioration des technologies de distillation, ...),

- augmentation de la capacité de production avec les superficies non exploitées auparavant. Mais en plus, le projet a également généré les effets suivants :

- une forte introduction de nouveaux opérateurs dans le secteur voulant saisir l'opportunité de ce développement,

- lutte concurrentielle plus vive dans la filière (Augmentation des prix d'achats des matières Végétales.)

De nombreux autres facteurs politiques touchent plus ou moins indirectement le développement du secteur des huiles essentielles à Madagascar, nous pouvons citer entre autres :

- Les divers programmes et projets tels que les PAS, PIC, PNDR, SEECALINE, CRESED, CRESAN, et tout récemment le MAP...ont pour principaux objectifs le développement de différents secteurs d'activités et contribueront notamment à la promotion des activités sources d'amélioration du niveau de vie de la population. La filière des huiles essentielles, par la promotion des cultures des plantes aromatiques comme source de revenus pour les paysans, est touchée indirectement par ces projets.

- La promotion et le marketing des produits naturels de Farafangana initiés par les opérateurs de la filière avec l'appui du Responsable Administratif de la Région Sud-est tout dernièrement consistent à relancer la filière des produits naturels.

- Le mot d'ordre Administratif depuis l'année 2005 "Farafangana Naturellement !" reflète

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l'image d'un pays qui dispose d’une grande variété de faunes et de flores endémiques dans toutes les Régions.

Toutefois, ces autres facteurs politiques présentent des menaces pour la filière, à titre d'exemple :

- l’ entrée en masse de nouveaux producteurs d'huile essentielle niaouli, entraînant l'intensification d'une lutte concurrentielle sur le marché des matières végétales et de plantes aromatiques,

- lutte concurrentielle plus intense sur le marché de commercialisation

Section 3. : LES FACTEURS ECONOMIQUES

3.1. La situation économique pour l'année 2007

Selon l'estimation du Fonds Monétaire International du 21 septembre 2008, le taux de croissance mondiale pour l'année 2007 a été révisé à la baisse à 6,3 pour cent. Cette croissance est tirée par l’Europe. Pour le continent africain, le taux de croissance est estimé à 4,7 pour cent. Pour la zone Afrique de l'Est dont fait partie Madagascar, le taux de croissance, pour l'année 2007, est prévu à 5,2 pour cent. Le facteur déterminant de cette révision à la baisse est la hausse du prix du baril sur le marché international où le prix serait estimé aux alentours de 65 dollars US jusqu'à la fin de l'année 2007. Et au cours de cette année 2006, le prix du baril a même atteint le cap de 74 dollars US.

Croissance économique :

Malgré la conjoncture difficile traversée par le pays depuis le début de l'année, la prévision de croissance du PIB table sur une croissance soutenue mais révisée à 5,1 pour cent pour l'année 2007. Ceci est dû :

- à la persistance à la hausse des prix du pétrole brut sur le marché international,

- aux ralentissements des activités causés par le délestage de l'électricité depuis le mois de juin et qui continue jusqu'à maintenant,

- à la mesure prise récemment par le gouvernement de contrôler les dépenses publiques pour limiter le déficit public face au ralentissement des recettes par rapport au programme initial.

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Inflation

Entre décembre 2006 et juin 2007, les prix à la consommation ont augmenté de 0,6 pour cent : la plus forte hausse ayant été enregistrée dans la province de Toamasina avec une variation de 3,0 pour cent.

Source : INSTAT/DSY Création d'entreprises

On observe la création de 10.335 établissements au premier semestre 2005, c'est moindre par rapport aux réalisations sur la même période en 2004. Cette baisse s'explique en grande partie par le recul des créations d'établissement dans les provinces de Toamasina et de Toliara où au cours du premier semestre 2005, elles avoisinent seulement le tiers de ce qui a été réalisé en 2004 sur la même période. Source : INSTAT/DSY

Evolution du taux de change - Stabilité de l'Ariary par rapport au dollar et à l'Euro. Par rapport aux deux monnaies pivots, la monnaie nationale l'Ariary reste à un niveau stable.

Il n'existe pas tellement de grande variation même si le taux de change par rapport au dollar a connu une certaine dépréciation.

Cette hausse du dollar peut avoir des effets sur nos échanges avec l'extérieur. Source : Banque centrale de Madagascar Commerce extérieur

Au cours du premier semestre 2005, les données existantes montrent que les importations en valeur ont diminué de 14 pour cent par rapport au premier semestre 2004.

Source : Banque centrale de Madagascar

3.2. Les mesures de relance de l'économie

Plusieurs mesures ont été prises ces dernières années pour relancer l'économie nationale. A titre d'exemple :

- Désengagement de l'Etat des activités de production,

- Partenariat Privé Public,

- Refontes des lois portant sur les droits de sociétés,

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- Refontes du code général des Impôts, - Installation du GUIDE,... Mais en fait, les impacts de ces mesures de relance de l'économie, sur le secteur privé peuvent être résumés comme suit : - incitations des investissements nationaux et étrangers, - promotion et développement de tous les secteurs, - et assainissement de l'environnement des affaires en général. 3.3. Les autres facteurs économiques

Les différents programmes sectoriels mis en place par les Gouvernements qui se sont succédé ces dernières années ont des influences indirectes sur la filière. A titre d'exemple, le programme sectoriel tourisme peut constituer un facteur de développement de la filière grâce à la découverte par les touristes de nos richesses en plantes aromatiques et en huiles essentielles qui font notre grande renommée mondiale

En conclusion, cette première partie « l’identification du projet »nous a permis en premier lieu d’analyser la présentation du projet en faisant ressortir le cadre socio-économique de Farafangana, les caractéristiques du projet et l’existence d’huile essentielle niaouli dans cette zone.

En elle nous a permis du processus du projet grâce à l’étude des ressources, de la gestion de l’opération et des risques opérationnels.

Ces deux premières analyses nous ont conduits, en dernier lieu à la formulation de la capacité de production envisagée pour notre projet, de la capacité de chiffre d’affaires, des facteurs politique et facteur économique.

La capacité de production envisagée ainsi définie, la deuxième partie de notre projet consiste en la mise en œuvre de la stratégie, en élaborant un à un la faisabilité du projet.

.

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Deuxième Partie : ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET

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Chapitre I. APPROCHE DU MARCHE

Section 1 : LES FOURNISSEURS

Pour la filière des huiles essentielles niaouli, on peut distinguer trois principaux types de fournisseurs :

- Les fournisseurs de matières premières, et de matières consommables,

- Les fournisseurs des immobilisations,

- Les fournisseurs de services.

L'étude de chaque type de fournisseur nous permettra d'appréhender les relations qui existent entre les extracteurs d'huiles essentielles niaouli et leurs fournisseurs, et de faire ressortir les pressions que pourra exercer chaque type de fournisseur sur l'exploitation. 1.1. Les fournisseurs de matières premières

La fourniture de matières premières, pour la plupart des distillateurs, se fait soit par des collecteurs, soit par des paysans directement.

Dans des zones d'intervention de LDI et de BAMEX à travers les Business Centers Ivoharena, il y a lieu d'indiquer l'existence des associations paysannes qui jouent le rôle de fournisseur de matières végétales pour les divers distillateurs dans les régions.

Par contre, quelques sociétés (ex : Comadex, aroma plantes, Rama export...) qui ont eu l'occasion d'intégrer leurs activités en amont, s’approvisionnent directement en matières premières dans leurs propres plantations. Néanmoins, la production des plantations n'arrive pas jusqu'à présent satisfaire leurs besoins en matières premières.

Toutefois, pour cettes plantes qui enregistrent une forte demande à l'international, et dont la disponibilité des matières premières est assez réduite par rapport à la demande, on ressent un pouvoir de négociation assez élevé des fournisseurs de matières végétales.

En résumé, le pouvoir de négociation des fournisseurs de matières végétales est moyen.

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- Les fournisseurs de combustible

La principale source d’énergie utilisée par les extracteurs d'huiles essentielles de Niaouli qu'ils soient de taille moyenne ou de grande taille, est le bois de chauffe.

Suivant les lieux d'implantation des unités d'extraction et les disponibilités des ressources forestières en bois de chauffe, les extracteurs se font approvisionner en bois de chauffe soit par des paysans qui le font à titre occasionnel si les bois aux alentours existent, soit par des exploitants forestiers dans le cas contraire.

Selon toujours les opérateurs de la filière, il devient de plus en plus difficile de trouver des bois de chauffe aux alentours des sites d'exploitation, d'où la tendance à se faire livrer des bois de chauffe par des exploitants forestiers a été constatée dernièrement. Aussi, le prix du m 3 du bois commence à connaître une augmentation. Ce fait a amené les opérateurs de la filière à commencer la plantation d’arbres à cycle court tels que les eucalyptus, pour leurs besoins en combustible.

Cette situation nous a amené à reconnaître que les fournisseurs de combustibles (bois de chauffe) dispose d'un pouvoir de négociation, mais dont l'importance est assez faible compte tenu de la possibilité des extracteurs à maîtriser cette menace de pénurie à travers leurs actions de reboisement dans les zones où la pénurie en bois de chauffe commence à se concrétiser.

1.2. Les autres fournisseurs

- Les fournisseurs d'immobilisations

La principale immobilisation nécessaire pour l'extraction d'huiles essentielles est l'alambic.

Il existe plusieurs catégories de revendeurs et de fabricants d'alambic sur le marché : -Les grandes sociétés telles que Cimelta, Des particuliers fabricants, des revendeurs de matériels d'occasion, et d’anciens exploitants qui veulent revendre leurs matériels.

- Les fournisseurs de services Plusieurs fournisseurs de services travaillent étroitement avec les opérateurs de l'huile essentielle :

- Les transporteurs locaux qui assurent le transfert des produits finis sur le territoire

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national, - Les transports internationaux qui assurent l'expédition des produits vers les pays destinataires (maritimes ou aériens), - Les organismes privés et publics d'analyse des produits, les transitaires, les organismes financiers qui contribuent à la préparation des documents nécessaires avant les expéditions des marchandises

1.3. Le pouvoir de négociation des autres fournisseurs -Le pouvoir de négociation des fournisseurs d'immobilisations

L'effectif élevé des fournisseurs d'immobilisations, ainsi que la grande disponibilité des matériels exploitables sur le marché, confèrent aux fournisseurs d'immobilisations de la filière un pouvoir de négociation assez faible.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs de service Les fournisseurs de service, mis à part les transporteurs locaux dont l'effectif est assez considérable, disposent de pouvoir de négociation élevé compte tenu de leur nombre assez réduit et du caractère obligatoire de leur prestation de service dans la procédure d'expédition des marchandises.

Ci-dessous le tableau récapitulatif des pouvoirs de négociation des fournisseurs pour la filière de l'huile essentielle

Tableau n° 17 : Pouvoir de négociation par type de fournisseur

Type de Fournisseur Pouvoir de négociation Fournisseur de matières végétales Moyen Fournisseurs de combustible Assez faible Fournisseurs d'immobilisations Assez faible Fournisseurs de services Assez élevé

On peut dire alors en général que le pouvoir de négociation de tous les fournisseurs pour l'activité d'extraction d'huile essentielle est moyen.

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Section.2 :. LA CONCURRENCE

Pour le cas de notre projet, il y a lieu de faire des analyses distinctes pour la concurrence au niveau national, et la concurrence à l'international. D'une part, l'étude de la concurrence au niveau national est un moyen permettant de définir les politiques à mettre en œuvre surtout pour la compétition en approvisionnement de matières premières nécessaires pour l'exploitation. D'autre part, l'étude de la concurrence à l'international nous permettra de connaître la position concurrentielle de Madagascar sur la commercialisation de nos produits sur le marché international.

2.1 La concurrence locale 2.1.1. Les différents types de concurrents

Comme déjà annoncé auparavant, nous avons distingué 2 types d'opérateurs dans la filière : Les extracteurs non exportateurs,

Les exportateurs (dont la plupart disposent de plusieurs unités d'extractions). L'estimation du SYPEAM-PRONABIO quant à l'effectif total des opérateurs de la filière actuellement est aux alentours de 400, dont selon le service des statistiques des douanes (en Avril 2006), 60 opérateurs de la filière ont réalisé des opérations d'exportation au titre de l'année 2005. 2.1.2. Les forces et faiblesses des concurrents Les extracteurs non exportateurs Les petits extracteurs qui exercent le métier avec le minimum d'investissement pour l'opération de distillation, suivant l'estimation de SYPEAM- PRONABIO sont actuellement de l'ordre de 300, car à partir de la statistique des douanes il y a environ 100 exportateurs d'huiles essentielles depuis les 5 dernières années. Ces distillateurs se caractérisent par : Une faible capacité de distillation, c'est-à-dire disposant d'alambic ne dépassant pas en moyenne une capacité de 1.000 litres, - Une capacité financière limitée qui leur impose d'écouler rapidement leur production aux exportateurs pour financer les prochains cycles de production, Une fluidité de déménagement pour se rapprocher des sources de matières végétales en fonction de leur disponibilité, - Mobilité (entrée et sortie) de la filière compte tenu de la facilité de revendre les investissements réalisés,

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- Une incapacité de traiter diverses plantes aromatiques dans une même période compte tenu de l'unicité de l'alambic et de la difficulté du nettoyage de l'alambic avant le traitement d'une autre variété de plante aromatique (cas général).

- Les exportateurs

Pour les exportateurs, les statistiques délivrées par le service des douanes (corroborées avec les statistiques du ministère de commerce et de l'INSTAT qui ont connu des retards) ont permis de classer les exportateurs en fonction de leurs volumes d'exportation, et de faire ressortir la variété des huiles essentielles traitées. Nous avons tout de même essayé d'avoir le maximum d'informations pour sortir des résultats qui permettront d'analyser le marché concurrentiel et mettre en évidence les forces et faiblesses de la concurrence, et avons réalisé des enquêtes auprès de quelques opérateurs qui ont bien voulu nous recevoir.

Le nombre d'opérateurs contacté est de 3. Ces 3 opérateurs contactés ont été choisis en tenant compte d'une diversité au niveau de leurs produits et de leurs tailles.

Il est important de souligner que lors des rencontres avec ces opérateurs, la majorité a eu des réticences pour fournir les éléments d'information concernant leurs produits et leurs clients. Leur réticence à fournir des informations tient au fait que selon eux, dans le secteur des huiles essentielles, toute information nouvelle peut tout de suite être exploitée par la concurrence.

Nos enquêtes ont été surtout menées de façon à avoir les éléments d'informations suivants : - les variétés d'huiles essentielles traitées, - les modes d'approvisionnement, - les capacités de production, - le chiffre d'affaires moyen pour chaque opérateur, - les principaux pays importateurs et les modes de présence à l'étranger, - et les divers problèmes d'ordre général de la filière des huiles essentielles. Les opérateurs qui ont été contactés et ayant bien voulu répondre à nos études sont : comadex, Aroma plantes, Bio aroma.

Comadex: par exemple a bien voulu fournir des informations sur ses principaux produits : niaouli

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La moyenne des chiffres d'affaires de cette société est de l’ordre d’Ar 96 000 000 pour les 5 dernières années, avec comme principale cliente la France, L'étude des informations sur les concurrents potentiels nous a permis de connaître leurs forces et faiblesses : Tableau n° 18 : Force et faiblesse des concurrents

Concurrents Forces Faiblesses Les distillateurs - Fluidité de déménagement pour se Faible capacité de distillation, non exportateurs rapprocher des sources de matières végétales en c'est-à-dire disposant d'alambic fonction de la disponibilité des matières ne dépassant pas en moyenne une végétales, capacité de 1.000 litres, - Structure allégée et charge de structure peu Capacité financière limitée qui importante leur impose d'écouler rapidement leur production aux exportateurs pour finance r les prochains cycles production, Incapacité de traiter diverses variétés de plantes aromatiques dans une même période, Mode d'approvisionnement limité à la collecte Capacité de production assez élevée dans Structure trop lourde et charge de l'ensemble, structure importante par rapport Maîtrise de la collecte, et une large variété de aux petits distillateurs, - Dans modes d'approvisionnement, l'ensemble, inexistence de Disposition de plusieurs sites d'extraction, relation à l'étranger qui s'occupe Capacité financière assez élevée dans du suivi de la commercialisation l'ensemble, (sauf le cas de BIOLANDES) Capacité de traiter diverses variétés d'H.E Fluidité de déménagement pour se rapprocher des sources de matières végétales en fonction de la disponibilité des matières végétales pour certains opérateurs.

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2.2. La concurrence internationale

2.2.1. Les différents pays exportateurs d'huiles essentielles

Selon les statistiques rendues par CNUCED/GATT en 2008, les principaux pays exportateurs d'huiles essentielles de Niaouli, selon l'importance de la valeur de leur exportation, sont classés comme suivants : Ireland, Swaziland, Dominique, Haïti, Grenade, Indonésie, Chine, Inde et viennent par la suite les quelques pays africains tels que Ghana, Maroc, Côte d'ivoire. Les réexportations effectuées par les autres pays ne sont pas tenues en considération dans ces statistiques de CNUCED/GATT. Par contre, plusieurs pays sont de gros producteurs d'huiles essentielles de Niaouli mais la plupart de leurs productions sont plutôt destinées pour leur propre consommation. Entre autres, la Chine, l'Indonésie, la France, le Canada, les Etats-Unis, et beaucoup d'autres pays de l'occident. 2.2.2. Avantages de Madagascar par rapport aux autres pays Le premier avantage concurrentiel de nos huiles essentielles se trouve dans les qualités intrinsèques des produits. En effet, les plantes aromathérapiques de la grande île ne subissent pas encore la pollution comme celles des autres pays et leur culture est 100% bio et végétale, c'est-à-dire que les engrais utilisés sont à 100% naturels et non pas chimiques comme pour la culture dans les autres pays. Le deuxième avantage concurrentiel de Madagascar par rapport aux autres pays exportateurs d'huiles essentielles de Niaouli réside dans la richesse de Madagascar en variétés de plantes. A titre d'information, le mot "biodiversité", né aux Etats-Unis en 1986 a été créé pour Madagascar. (Source : Pascal Marion et Rita Scaglia, pour Santé magazine et Orchid, in "Club corsica"). En effet, selon l'étude de la filière effectuée par la LDI en 2001 pour l'exploitation de la filière des huiles essentielles à Madagascar : " Les potentialités de la flore malgache en plantes aromatiques et médicinales sont encore mal connues même si c'est l'une des plus riches et des plus diversifiées du monde, avec un degré d'endémisme exceptionnel : Parmi les 13.000 espèces estimées existantes à Madagascar 12% seulement ont été étudiées ... ". "Le thym, les différentes variétés, ... sont des plantes destinées à la

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production d’huiles essentielles à Madagascar. Chaque région de Madagascar a pratiquement ses propres plantes à huiles essentielles. 2.3. Les contraintes des opérateurs de la filière Les entretiens que nous avons eus avec les opérateurs nous ont permis également de prendre connaissance de quelques problèmes de la filière : Il y a un manque d'information au niveau des fournisseurs / collecteurs à propos du prix, et les prix des matières ou des produits sont sujets à des hausses non justifiées (spéculation de certains opérateurs), - sur la qualité des produits, les opérateurs n'ont pas relevé de problème majeur. C'est plutôt au niveau de la qualité des matières utilisées qu'il y a quelques fois des problèmes. En effet, les paysans ou les collecteurs sont parfois négligents sur leurs qualités, et cette situation affecte le niveau de rendement de la production. - Il y a un manque ou des retards d'informations énormes sur les demandes, les prix et les tendances sur le marché international. En effet, des évolutions rapides se présentent et les opérateurs ne sont pas à même de les suivre, au risque de ne pas connaître du tout les informations sur le marché. - Inexistence de normes de qualité sur les nouveaux produits qui font l'objet de fortes demandes actuellement et leur commercialisation sur le marché international s'annonce quelques fois difficile. En résumé, l'étude de la concurrence nous a permis de conclure que : - Il existe deux grands types de concurrents dans la filière de l'huile essentielle à Madagascar, à savoir : Les distillateurs non exportateurs qui se caractérisent par leur faible capacité de production, et qui exercent en permanence des entrées et des sorties dans la filière. - Et les distillateurs exportateurs, disposant d'une capacité de production assez élevée dans l'ensemble, d'une structure organisationnelle et financière assez solide, et exerçant la profession de distillation de façon assez permanente, - Le volume de vente de chaque opérateur est plus ou moins proportionnel à sa capacité de production, - Il y a une lutte concurrentielle assez forte sur l'approvisionnement en matières premières, ce qui a amené la plupart des exportateurs à diversifier leurs sources d’approvisionnement. - Et sur le plan concurrentiel au niveau mondial, Madagascar est en très bonne position

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compte tenu de la qualité naturelle de nos produits et de notre richesse en variété de plantes aromatiques. - Toutefois, des efforts sont à déployer sur la qualité pour que l'on puisse répondre aux normes exigées par les importateurs. Section .3 : LA CLIENTELE 3.1 La clientèle locale Aucune source n'a pu délivrer une estimation de la consommation locale des huiles essentielles. Néanmoins, des sociétés dotées de réseaux de distribution sur le marché local commencent à réaliser des ventes surtout dans la capitale. Dont entre autres, Homéopharma, Phaël Flor, Bio-Aroma, Les huiles essentielles destinées à l'Aromathérapie. sont les plus vendues sur le marché national. 3.2. La clientèle internationale 3.2.1 Les pays importateurs : Les principaux pays importateurs des huiles essentielles de niaouli, de Madagascar durant les cinq dernières années (2003 à 2008) en volume sont les pays européens. Il y a lieu de remarquer au niveau de la demande sur le marché international que depuis 12ans, le retour aux produits naturels s'est très développé aussi bien dans la cosmétique- parfumerie, dans l'agroalimentaire, que pour l'aromathérapie. Il est intéressant dans le cadre de l'étude de voir quels sont les produits qui sont importés par chacun de ces principaux pays destinataires des huiles essentielles de Madagascar. -La France Pour la France, Les exportations de niaouli sont enregistrées à partir de 1992 avec une augmentation progressive par année, Pour la France, de 2003 à 2007, l'huile essentielle de niaouli représente 25% de son importation en valeur

Italie- Belgique

L'Italie et la Belgique ont importé en majeure partie des extraits de niaouli.

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Pour les essences de niaouli, on a encore enregistré des importations vers la Belgique. Pour l’Italie, l'exportation d'essence de niaouli existe depuis 2002. Allemagne - Espagne- Royaume-Uni - Suisse - : Ces quatre Pays Européens ont importé principalement de l'huile essentielle de niaouli. Mais les huiles essentielles de niaouli occupent également une valeur importante pour leurs importations. 3.3 .Le pouvoir de négociation des clients Les entretiens que nous avions également eus avec les operateurs de la filière nous ont permis d’apprendre que les clients sur le marché international disposent d’un pouvoir de négociation très élevé. En effet, la négociation des clients se basent principalement sur le respect des normes de qualité des produits, le délai de livraison (en général à l’embarquement) des produits, et les modes de conditionnement. Sur le prix, le pouvoir de négociation des clients est assez limité à partir des offres des principaux pays exportateurs et de la cour mondiale des produits. Ceci nous amène à conclure que le pouvoir de négociation des clients, en général, est assez élevé. Ces chapitres nous ont permis d’identifier les opportunités et les menaces de l’environnement du secteur et d’effectué à l’analyse structurelle du secteur suivant les modèles de PORTER. Cela nous permet de récapituler les intensités des opportunités, des menaces et des influences de l’environnement sur le secteur, et de montrer la figure de l’attrait du secteur (Modèle de PORTER). Selon le degré de l’intensité de chaque facteur influant le secteur.

Tableau n°19 : Récapitulatif des intensités des opportunités et menaces de l'environnement général.

FACTEURS OPPORTUNITES MENACES Facteurs politiques Elevée Moyenne Facteurs économiques Elevée Assez élevée Les autres facteurs Assez élevée Moyenne Juridique Moyenne Faible Technologique Moyenne Moyenne Contexte international Elevée Assez élevée

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Tableau n° 20 : Tableau récapitulatif de l'influence de l'environnement immédiat

FACTEUR INTESITE Menace des nouveaux Elevée : pour les distillateurs non exportateurs, Faible : pour entrants les distillateurs exportateurs. Moyenne Menace des produits de Moyenne : en aromate alimentaire, substitution. Moyenne : en cosmétique - parfumerie, Barrière à l'entrée Nulle : en aromathérapie. Moyenne Assez élevée : pour les distillateurs exportateurs, Assez faible : pour les distillateurs non exportateurs. Moyenne

Tableau n° 21 : Tableau récapitulatif de l'analyse du marché.

FACTEURS INTENSITE Pouvoir de négociation des fournisseurs - Moyenne : Fournisseur de matières végétales Assez faible : Fournisseurs de combustible Assez faible : Fournisseurs d'immobilisation Assez élevé : Fournisseurs de service Moyenne Pouvoir de négociation des clients Assez élevée Lutte concurrentielle Assez forte : sur l'approvisionnement en MP. Assez faible : sur la commercialisation. Moyenne

3.4. Demande

L’analyse de la demande de notre projet consiste à mesurer la consommation (demande intérieure) et l’exportation des huiles essentielles (demande extérieure). En effet, une demande apparaît lorsqu’il y a vouloir et pouvoir d’achat d’huiles essentielles. Cependant leurs caractéristiques et l’estimation de son volume nous seront indispensables. Ainsi, ces caractéristiques correspondent aux aspects qualitatifs des besoins à satisfaire,

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tandis que l’estimation du volume de la demande se confond aux aspects qualitatifs de ces besoins. La demande en huile essentielle niaouli est trop élevée par rapport à l’offre c’est- à- dire que l’offre n’arrive pas à suivre la demande. La plupart des huiles essentielles de Madagascar sont destinées à l’exportation.

Pour la demande intérieure, les Malgaches ne consomment pas trop les huiles essentielles mais les valeurs des importations sont significatives. Alors, nous allons voir les situations des importations des huiles pour Madagascar.

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Tableau n° 22 : Importation des huiles essentielles effectuée par Madagascar (Unité : Valeur CAF (en Ariary) ; Poids net (en Kg))

ANNEES 2003 2004 2005 2006 2007 Pays d’origine Valeur CAF Poids net Valeur CAF Poids net Valeur CAF Poids net Valeur CAF Poids net Valeur CAF Poids net Afrique du Sud 2 131 069 981 3 519 544 1 218 Australie 402 952 1 Belgique 1 228 353 38 5 918 653 342 Chine 780 052 772 820 381 929 322 814 360 12 217 576 2 208 9 647 110 9 982 Egypte 248 218 1 Emirats Arabes Unis 618 630 938 Etats-Unis 218 777 1 147 804 99 France 7 328 308 1 945 10 229 050 1 552 26 997 896 423 30 043 130 643 19 020 228 583 Hong-Kong 5 300 894 3 462 Inde 3 589 995 1 264 111 332 65 Italie 17 644 1 Malte 5 617 903 1 090 Maroc 204 377 1 Maurice, île 717 293 185 5 355 143 905 5 394 963 760 1 138 001 158 Réunion 247 412 2 Royaume-Uni 2 506 058 498 2 020 885 167 1 507 539 25 1 554 812 218 Russie, Fédération de 3 118 825 20 Suisse 590 536 119 1 898 797 125 3 163 959 485 Suriname 204 920 38 Thaïlande 915 688 800 T O T A L ………… 18 010 973 5 358 29 624 320 9 450 35 964 911 1 748 46 025 786 3 067 51 098 530 13 780

Source : DGINSTAT/D S E/S S E S/COMEXT/ Octobre 2008

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En 2003 les trois pays d’origine des huiles vendues à Madagascar sont : la France, l’Afrique du Sud et les Emirats Arabes Unis. Par contre en 2007, ces trois pays deviennent : la Chine, le Malte et la France. En d’autre terme, le commerce international de Madagascar s’oriente vers l’Asie.

Concernant la demande extérieure, elle est retracée par l’exportation effectuée par Madagascar que nous pouvons trouver dans le tableau ci-après :

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Tableau n°23 : Exportation des huiles essentielles de Madagascar (Unité : Valeur CAF (en Ariary) ; Poids net (en Kg))

ANNEES 2003 2004 2005 2006 2007 Pays de destination Valeur FOB Poids net Valeur FOB Poids net Valeur FOB Poids net Valeur FOB Poids net Valeur FOB Poids net Afrique du Sud 476 881 4 4 230 393 26 41 609 891 41 Allemagne 380 400 10 13 867 687 79 18 110 217 98 18 024 672 103 Australie 5 218 540 28 1 602 439 10 Belgique 59 216 452 1 192 57 488 571 1 078 42 673 932 617 8 565 397 295 33 361 350 308 Canada 1 649 101 12 59 364 2 2 282 270 93 Chine 163 421 2 Comores 4 073 468 102 Corée, République de 3 639 5 45 60 2 151 406 34 Emirats Arabes Unis 95 699 13 Espagne 2 449 631 18 Etats -Unis 15 959 056 361 21 408 589 288 2 030 354 71 11 330 581 60 17 250 792 116 France 646 086 701 17 395 460 690 784 6 748 553 364 796 6 879 957 483 889 13 050 1 338 677 505 19 357 Grèce 1 391 536 14 Italie 1 789 520 50 4 376 938 46 Maurice, île 3 253 424 14 7 709 934 165 1 793 041 26 38 600 136 533 6 510 94 9 49 Mayotte 912 319 23 Nouvelle -Calédonie 17 084 382 370 22 653 492 300 8 786 948 150 27 001 344 402 Nouvelle -Zélande 606 935 5 Pays -Bas 1 253 368 8 Réunion 10 297 502 223 2 016 209 745 10 954 8 82 743 30 556 682 423 11 168 667 191 Royaume -Uni 5 021 111 200 9 024 166 200 Seychelles 33 250 67 Singapour 2 304 776 20 Suède 15 054 733 2 238 Suisse 440 219 10 7 871 994 160 204 560 33 Taïwan, Province de Chine 6 651 881 92 T O T A L ……………… 767 899 660 19 990 616 001 567 11 887 658 2 95 624 8 881 1 146 846 771 15 146 1 411 955 050 20 145

Source : DGINSTAT/D S E/S S E S/COMEXT/Octobre 2008

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Pour l’exportation des huiles essentielles effectuée par Madagascar, en 2003 les trois pays destinés des huiles de Madagascar sont : la France, la Belgique et la Nouvelle Calédonie. Par contre en 2007, ces trois pays ne changent pas tellement : la France, la Belgique et la Réunion. En d’autre terme, le débouché de notre exportation sur les huiles essentielles reste toujours en Europe.

Parmi ces huiles essentielles exportées de Madagascar, le NIAOULI représente 6% de la totalité de l’exportation de Madagascar. Ensuite, le District de FARAFANGANA détient à son tour les 5% des exportations de Madagascar. Le tableau suivant retracera les situations de l’exportation des huiles essentielles NIAOULI.

Tableau n°24 : Exportation des huiles essentielles niaouli de FARAFANGANA

Années 2003 2004 2005 2006 2007 Total exportation huile essentielle de Madagascar 19 990 11 887 8 881 15 146 20 145 en Kg Proportion de NIAOULI 1 199,4 713,22 532,86 908,76 1 208,70 Exportation de Niaouli de 59,97 35,66 26,64 45,44 60,40 FARAFANGANA

Source : Recherche personnelle, avril 2008

L’exportation de niaouli de FARAFANGANA varie d’une année à l’autre mais elle revient, en année 2007, au niveau de quantité en 2003.

Tableau n°25 : calcul l’écart de ce production 2003à2007

années 2003 2004 2005 2006 2007

Export 19990 11887 8881 15146 20145

Import 5358 9450 1745 3067 13780 Ecart 14652 2437 7136 12079 6365

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Figure n°3 : courbe représentatif d’exportation et importation de l’huile essentielle à Madagascar

2003 2004 2005 2006 2007 i

3.5. Offre

Généralement l’offre se matérialise dans la production et l’exportation des biens et services. les aspects des exportations de niaouli venant des entreprises étrangères n’existent plus directement dans le marché de FARAFANGANA.

Cette offre ne comporte que des huiles essentielles de niaouli exportées car les malgaches ne sont pas encore des consommateurs de cette huile. Alors, le tableau ci-après présentera les états de cette offre.

Tableau n°26 : Offre de l’huile essentielle de NIAOULI

Années 2003 2004 2005 2006 2007 Total Offre huile essentielle de 19 990 11 887 8 881 15 146 20 145 Madagascar en Kg Proportion de NIAOULI 1 199,4 713,22 532,86 908,76 1 208,70 Offre de Niaouli de 59,97 35,66 26,64 45,44 60,40 FARAFANGANA

Source : Recherche personnelle, avril 2008

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A FARAFANGANA l’offre de l’huile essentielle de NIAOULI est encore minimale si elle est de 59,97 Kg en 2003 elle n’est que de 60,40 Kg en 2007.

Le graphe ci-dessous illustre cette variation des offres en huile essentielle.

Figure n°4 : courbe représentatif de l’Offre de l’huile essentielle NIAOULI à FARAFANGANA

70 60 50 40 30 20 10 0 poids de NIAOUIL offert NIAOUIL de poids 1 2 3 4 5 2003 - 2007

Source : Recherche personnelle, avril 2008

C’est en 2005 que la production de NIAOULI a été la plus basse (26,64 Kg) à cause d’un grave passage de cyclone qui a détruit les arbres nécessaires pour la fabrication des huiles essentielles.

La présence de notre projet augmentera cette production des huiles essentielles dans le District de FARAFANGANA.

3.5. Part de marché

Pendant la formulation des objectifs chaque entreprise range ses objectifs sous les trois (3) rubriques de rentabilité, de sécurité et de puissance. Cette dernière est composée du chiffre d’affaires et de la part de marché. Alors, nous allons décrire la part de marché, déterminer l’indicateur et observer l’évolution de la part de marché.

La part de marché est une valeur relative d’une entreprise par rapport aux concurrents. Elle peut constituer un des objectifs stratégiques importants à formuler dans la stratégie globale de notre projet.

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Le tableau ci-dessous représente l’entreprise demandeur de l’huile niaouli en Europe et en Amérique. Tableau n° 27 : Demandeur en huile essentielle du niaouli. Entreprise utilise l’huile essentielle niaouli comme Quantité en kg matière première LOGONA 842.3 LAVERA 748.7 WELEDA 1403 PRANAROM 1216.7 SANOFLORE 1123 CATTIER 655 MELVITA 561.5 ECODOO 1029.5 DOUCE NATURE 1123 BOUTIQUE NATURE 656

Total Demandeur en huile essentielle niaouli 9358.7 Source : COMADEX Ambolokandrina 2008. D’après ce tableau, WELDA, PRANAROM qui est le plus grand consommateur de l’huile essentielle niaouli, elle a occupée un consommateur annuel de 12% et plus. Mais CATTIER est le consommateur minoritaire. Donc, nous allons figurer dans une puissance de notre projet en première année. La figure suivante montrera la puissance de notre projet pendant la première année. Figure n°5 : Puissance de notre projet en première année

Puissance de l’organisme

Chiffre d’affaires pour la Part de marché en première première année : en année : 32.58% Ar 578 590 000

Source : Recherche personnelle, avril 2008

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Tableau n°28 : part de marché

Désignation Qté en kg Pourcentage Demande de NIAOULI en 9358.7 100 % Kg Offre de NIAOULI en Kg 1 208,70 12.91% Offre de l’entreprise 3050 32.58% Marché libre 5100 54.49%

La part de marché sera le pourcentage du rapport entre la vente de notre projet et le total des ventes de toutes les entreprises sur le marché.

Quantité vendue du projet x 100

Total quantité des ventes sur le marché

Dans le marché de FARAFANGANA, notre projet pour l’exploitation de l’huile essentielle de NIAOULI atteindra un chiffre d’affaires d’Ar 578 590 000 et une part de marché de 32.58% par rapport aux concurrents pendant la première année.

En résumé le chapitre premier, dans la deuxième partie, on a connu beaucoup des fournisseurs, la concurrence, et la clientèle,

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Chapitre II ETUDE ORGANISATIONNELLE

Il est temps de nous intéresser aux aspects organisationnels après avoir découvert la faisabilité technique lors du premier chapitre. En fait, ce deuxième chapitre va nous illustrer l’esprit de notre organisme par le biais des faisabilités organisationnelles reposant :

- sur la structure du projet

- sur l’organisation du travail au sein de cet organisme

- et sur le chronogramme

Section 1 :. STRUCTURE DU PROJET

Tous les structuralistes s’accordent à dire qu’il n’y a pas de structure universelle à l’entreprise. Mais, chaque structure reflète le style de direction et la taille de l’entité en question. Ici, notre domaine d’activité s’articulera sur les activités Valorisant le produit des feuilles, fruits et écorces de NIAOULI. Alors, pour connaître l’organigramme du projet, la description de ses postes de travail sera primordiale. 1.1. Description des postes L’organisme pour l’huile essentielle de niaouli connaît une structure de direction participative, c’est une entité de production d’huile essentielle jusqu’à sa commercialisation. C’est pour cela qu’il est doté de futur spécialiste de business (Gérant, Responsable Commercial, Responsable Administratif et Financier, Responsable Technique et Responsable du Personnel) Il y a quatre (4) grands postes de travail pour harmoniser le travail des soixante sept (67) personnes du Cabinet à savoir : - Un (01) Gérant - Responsable Administratif et Financier - Responsable Commercial - Responsable du Personnel - Responsable technique

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1.1.1. Poste de Gérant

Ce poste de Gérant du projet est conçu pour le propriétaire dirigeant. Dans ce poste, les caractéristiques du leader propriétaire suivantes sont flagrantes : - emprise de la personnalité et de la motivation du propriétaire dirigeant sur la configuration du projet : structure, style de gestion, prise de décision. On peut dire que la personnalisation de la gestion en la personne du propriétaire règne. En effet, ce projet pourrait être le reflet de sa personnalité - omniprésence et rôle pivot du Gérant - il n’y a pas de dissociation au niveau de la gestion entre le propriétaire et son Projet bien que les deux (2) personnalités soient distinctes - la centralisation de la gestion - une stratégie intuitive ou peu formalisée, matérialisation de la rapidité de décision. Nous pouvons ajouter que l’organisme assure le contrôle interne de cette entreprise, pour cela il dispose : - de l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’organisation - de l’ensemble des dispositifs mis en œuvre par les responsables de tous niveaux pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités Le pourquoi de ce contrôle conduit à formuler les objectifs ci-après : - assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine - assurer la qualité de l’information - veiller à l’application des instructions de la direction - favoriser l’amélioration des performances Le Gérant doit mettre en place un Système de Contrôle Interne efficace c’est-à-dire : - créer un environnement de contrôle sain - établir une bonne gestion de l’information et de la communication - modéliser ses processus - définir ses objectifs - évaluer les risques de ne pas atteindre de tels objectifs - intégrer dans les processus les actions de contrôle destinées à minimiser ces risques.

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1.1.2. Administration et direction

Ce poste est compliqué du fait qu’il recouvre d’autres postes comme le Responsable Administratif et Financier, le Responsable Commercial et le Responsable de personnels. Cependant, nous pouvons disséquer les attributions et tâches de quatre(4) postes qui sont le Responsable Administratif et Financier, le Responsable Commercial, Responsable Technique et le Responsable des personnels. Le Responsable Administratif et Financier qui se chargera des tâches administratives et de toutes les affaires financières comme les tâches du Comptable et celles du caissier. En effet, le Comptable est le personnel ayant des attributions multiples mais s’articulant autour des comptes et aspects comptables du projet : - journalisation des opérations du centre avec ses partenaires, - établissement des balances, des comptes de résultat, comptes des bilans et annexes du comptable, - vérifications de toutes les pièces comptables pour l’exactitude des comptes de l’organisme, - préparation des achats après avoir dégagé les besoins dans les comptes de l’organisme, - régularisation des opérations de l’organisme traitant l’huile essentielle, - informatisation des opérations financières et comptables de l’organisme. Après le comptable, c’est le Caissier qui garde en premier lieu les fonds de l’organisme avant la récapitulation faite par le Comptable. Les objectifs financiers se fixeront dans la mise à disposition d’informations financières fiables et conformes aux normes comptables applicables, ainsi que des informations nécessaires à la bonne gestion de l’offre. Le Responsable Commercial qui est un personnel de même passerelle que le Responsable Administratif et Financier : - se chargera de la meilleure adéquation des prestations à la demande des clients - assumera aussi la commercialisation et la vente de l’organisme - déterminera la fixation des prix adoptés de l’organisme - assurera l’animation et le contrôle des personnels commerciaux afin d’apprécier l’efficience des opérations du projet - exécute le rôle de responsable de la communication et de la promotion de l’organisme

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Quant au Responsable du personnel, il sera le premier gérant des carrières du personnel (congés, augmentation des avantages etc.), le lanceur du recrutement et embauche de nouveaux personnels lorsque notre organisme le souhaite. Il assure la motivation des personnels du projet. En effet, la motivation consiste en un déclenchement psychologique (propre à chacun) qui prédispose les personnels à libérer et à investir de l’énergie, de l’élan, de l’enthousiasme, de l’effort dans une situation donnée. En d’autres termes, la motivation consiste à encourager et amener les personnes à accomplir une action désirée. Le Responsable du personnel fait face à l’amélioration de la performance du personnel, la motivation et la capacité du personnel par le biais des techniques de développement telles : - élargir les responsabilités des membres du personnel par une délégation et supervision efficaces - augmenter la participation des employés à la prise de décision dans des domaines touchant leur travail et reconnaître formellement la valeur et l’utilité de leur contribution - faire souvent des éloges et des appréciations, publiquement si possible - fournir aux employés des symboles de l’importance et/ou de la nature officielle de leur fonction : uniformes, casquette, sacs, logo ou signes symbolisant leur lien avec le travail, diplôme de fin de stage, attestation de formation - accorder une attention particulière aux obstacles que le personnel rencontré dans l’exécution des tâches et qui dépasse son contrôle - demander l’avis du personnel sur les questions relatives à son travail (compréhension du problème et solution proposée) - suggérer des opportunités de promotion - offrir régulièrement des possibilités d’accéder à des formations continues (recyclage, stage de formation professionnelle etc.) - avoir des interactions quotidiennes avec tout le personnel et organiser régulièrement des réunions du personnel pour communiquer Le Responsable Technique, par sa connaissance technique approfondie, aura pour mission d’assurer la réalisation des productions programmées. Avec la collaboration de chaque unité, il aura pour charge de : -assurer la réalisation des productions envisagées,

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-maintenir et entretenir les matériels de production pour qu’ils soient en état d’atteindre l’objectif de production aussi bien en terme quantité que de qualité, Détecter et prévenir les sources de panne pouvant nuire au rythme de production planifié, -rechercher et appliquer toutes techniques susceptibles d’améliorer la performance technique de chaque unité, -et servir, d’assistance à l’autre direction en matière technique. 1.2. Style de direction à adopter Le style de direction est en quelque sorte une manifestation visible; opérationnelle de l’idéologie des principaux dirigeants à l’ensemble des normes, des couleurs, de croyances communes, pour ce qui est souhaitable pour l’organisation d’une entreprise. Ainsi, il permet au gérant de déterminer la mission, le programme et les objectifs du projet. Le style de direction peut être analysé sur leurs directions qui correspondent aux attitudes fondamentales des dirigeants vis-à-vis de l’élément des relations internes à l’organisation : attitude envers le risques ; attitudes en matière de prise de décision ; attitude envers le degré de participation personnelle à la prise de décision Le style de direction que nous avons adopté est le style de direction participative qui est inventé par LIKERT 2. Ce style de direction met en avance la gestion concertée et participative, le dirigeant fait alors confiance à ses subalternes, il leur demande autant que possible leurs idées et leur point de vue lors qu’il fixe les objectifs et évalue leurs rendements, il s’agit de prise de décision en groupe Alors, pour notre organisme de traitement d’huile essentielle, le style de direction à adopter sera l’organisation concertée et participative qui se fait par le Responsable Administratif, le Responsable Commercial et le Responsable du personnel. Notre style de direction sera apte de satisfaire les besoins en emploi des entreprises et l’envie de travailler de la part des jeunes. Ainsi, notre structure concertée et participative va s’illustrer dans l’économie de grande ouverture. Cette dernière incarne la concurrence responsable et s’illustre dans l’engagement n°4 qui est «le développement rural» du MAP (Madagascar Action Plan) et dans l’engagement n°6 qui est « Economie à forte croissance » pour la promotion de l’ouverture de marché. En effet, le MAP constitue la politique publique engagée par le Gouvernement dans cinq (5) ans. D’ailleurs, afin de promouvoir davantage le

2 LIKERT est professeur de management de l’Université de Montréal CANADA depuis 1983

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développement rural rapide, des meilleures routes et réseaux de communication seront établis et le Gouvernement se chargera de créer les conditions pour encourager les activités d’entreprenariat et de permettre aux initiatives du secteur privé de s’épanouir. 1.3. Organigramme L’organisation du projet retrace les schémas et images des informations et liaisons existant dans le projet en question. Alors, nous pouvons présenter comme ci après l’organigramme du projet.

Figure n° 6: Organigramme du projet

GERANT

Secrétaire

Responsable Responsable Responsable Administratif Laborantin Commercial Personnel et Financier

Comptable Technicien Chauffeurs

Femmes de Caissier ménages

Agents de sécurité

Source : Recherche personnelle, avril 2008 Ouvriers

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Tableau n°29 : Evolution de l’effectif

POSTES ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Gérant 1 1 1 1 1

Responsable Administratif et financier 1 1 1 1 1

Responsable commercial 1 1 1 1 1

Responsable personnel 1 1 1 1 1

Comptable 1 1 1 1 1

Caissier 1 1 1 1 1

Secrétaire 1 1 1 1 1

Laborantins 2 2 2 2 2

Technicien 4 4 4 4 4

Ouvriers 36 36 36 36 36

Chauffeurs 4 4 4 4 4

Femme de ménage 6 6 6 6 6

Agents de sécurité 8 8 8 8 8

TOTAL 67 67 67 67 67 C’est un organigramme présentant les liaisons hiérarchiques fonctionnelles dans l’organisme pour le traitement de NIAOULI que nous voudrions installer à FARAFANGANA

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Tableau n°30 : Profil des personnels Responsabilité Profil et qualité Gérant Etre titulaire d’un diplôme BAC + 4 en gestion et management ou ingénieur en agronomie Qualité relationnelle, capacité à travailler dans des domaines multisectoriels Avoir le sens de l’organisation Responsable commercial Bac + 3, avec 2 ans d’expérience confirmée Responsable technique de Diplômé de l’enseignement supérieur en agronomie production Sens prononcé de contact humain Sens de la négociation, et de la rigueur Responsable administratif BAC + 3 minimum option finances et financier Expérience professionnelle dans un poste similaire Maitrise de l’outil informatique et des logiciels comptabilité Secrétaire BAC b+2, BTS, bonne pratique de l’outil informatique laborantin Bac +4 en science, chimie, expériences 2 ans caissier Bac + 2 en gestion option finance chauffeur Niveau BT, Permis de conduire complet technicien Technicien supérieur en agriculture Comptable Bac + 3 minimum Ouvriers, femmes de CEPE, Dynamique, propreté obligatoire ménage, Agent de sécurité

Section 2 :. ORGANISATION DE TRAVAIL

C’est la mise en relief des cinq grandes composantes (trois internes et deux externes) de l’organisation de l’entreprise. Nous allons décrire toutes ces composantes à travers : - la description des tâches possibles du projet - la démarche de notre exploitation 2.1. Description des tâches possibles du projet Toutes ces tâches se décomposent en trois internes et deux externes. Les deux composantes externes sont les clients et les fournisseurs.

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En effet, les clients de notre organisme ne sont autre que les consommateurs finaux d’huile essentielle Tandis que les fournisseurs sont composés : - des agriculteurs qui produisent des huiles essentielles de niaouli - et les autres agents vendant des matières premières Quant aux trois composantes internes de notre organisation, ils comprennent : - les employés (ressources humaines) - les machines, bâtiments, outils (ressources techniques) - les investisseurs ou actionnaires (ressources financières) Toutes ces composantes doivent trouver satisfaction dans leur association, elles doivent travailler en symbiose autour du projet, et y trouver tout un avantage conséquent. L'organisation de travail est fortement influencée de nos jours par le rôle croissant de l'information et le contenu croissant de savoir intégré dans les métiers, ce qui s'accompagne généralement d'une plus grande latitude d'action laissée aux salariés disposant de connaissances pointues ou complexes. Le contrôle se fait à posteriori au niveau des résultats obtenus par l'organisme ou la personne, selon le principe de la direction par objectifs, lui-même étayé par un système d'information de gestion. Pour cet organisme, il manipule des informations afin qu’il puisse harmoniser toutes les composantes des tâches du projet. 2.2. Démarche de l’organisation Cette organisation de travail repose sur une sorte de «Contrat Social» pour notre organisme. Alors, la démarche de notre organisation débouche sur le «savoir industriel valorisant les ressources rurales». En effet, cette démarche conduit tout le monde (tous les personnels du projet) sur le même bateau. Si quelqu’un fait un trou dans la coque, tout le monde écope, tout le monde trinque et éventuellement, tout le monde coule. Cela signifie que lorsque quelqu’un fait mal son travail, ce sont les autres qui doivent le faire à sa place. Et tout le monde en supporte les conséquences. Notre projet traitant les feuilles, écorces et fruits de NIAOULI appartient aussi bien au Gérant propriétaire qu’aux salariés même si les actionnaires en sont les propriétaires légaux. Cela implique une certaine équité. Ne pas oublier que chaque profit de l’organisme doit être partagé entre les composantes internes : l’investissement financier (actionnaire potentiel), l’investissement humain (salarié, Gérant

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ouvriers) et l’investissement matériel (machine). Et cela sans léser les composantes externes : satisfaire le client, ne pas arnaquer les fournisseurs. Il est intéressant d’établir un tableau de bord du fait que «Il n’y a pas de bonne décision sans bonne information». En fait un tel tableau constitue : - un outil de synthèse et de visualisation de situation écrite et de constat effectué par les indicateurs sur la situation d’une organisation - il permet de comparer les performances réelles avec les objectifs du service, et de relever les écarts significatifs. - un outil de mesure de performance par rapport aux objectifs, de diagnostic, de dialogue, d’information, de motivation de responsable et de formation Cela signifie aussi qu’il est important d’avoir des contrepouvoirs attentifs pour éviter que des composantes internes, voire externes, par une vision à court terme, essaient de monopoliser l’attribution des profits (actionnaires rapaces, syndicalistes irresponsables ou patron égocentrique ; fournisseurs spéculateurs), le «parasitisme», c’est-à-dire la déviation du Projet collectif pour l’individuel, doit être jugulé. Ainsi, il faut avoir une bonne gestion, c’est-à-dire une gestion du temps, gestion de la délégation, gestion des conflits, gestion de changement et de communication. Section 3 :. CHRONOGRAMME DES ACTIVITES Le chronogramme est appelé également planning des activités. En fait, le chronogramme de ce projet respecte le planning de l’implantation du projet et celui du processus des exploitations de NIAOULI à assurer. Ainsi, chaque étape des tâches à exécuter respecteront trois (3) stades administratifs de la gestion de l’entreprise : une préparation du programme, l’exécution et le contrôle du programme. 3.1. Phase de préparation Cette phase est l’étape où nous procéderons à la collecte des informations sur les agriculteurs et sur les vendeurs des accessoires de la production d’huile essentielle dans le marché régional d’ATSIMO ATSINANANA. Les missions du Gérant avec le Responsable Commercial consistent ainsi à faire des enquêtes permanentes auprès des agents économiques du District de FARAFANGANA en mettant en place un système centralisateur d’information au sein de du projet.

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3.2. Etape d’exécution C’est l’étape du processus de production au sein de notre organisme, pour concrétiser l’offre d’huile essentielle traitée. L’encadrement pour la réalisation des prestations au sein de notre projet s’effectuera dans notre bureau. Le Responsable Commercial, le Responsable Administratif et Financier, le Responsable du personnel et le Responsable Technique se chargeront de cet encadrement. 3.3. Période de contrôle Les quatre postes suivants seront aptes au point de vue contrôle de notre organisme: - le Gérant avec son autorité administrative sera le premier contrôleur du projet du fait qu’il sera le concepteur des stratégies à harmoniser avec l’environnement de l’entreprise. Certains membres du personnel comme le Responsable du personnel assument également un contrôle des autres activités en vue d’observer l’efficacité des prestations. - le Responsable Administratif et Financier sera le contrôleur des situations financières de notre projet et le bon emploi et la performance des ressources à la disposition de notre projet. - le Responsable Commercial contrôle d’une part la faisabilité technique et les activités et d’autre part la gestion des ressources et surtout l’adaptation de nos offres à la demande sur le marché. En d’autre terme, ce Responsable Commercial gérera l’embauche, le recrutement (de tous les personnels du projet) et la négociation que nous allons effectuer. Le Responsable Technique favorise et vérifie le matériel technique dans une entreprise. Alors, le chapitre deuxième aussi présente les structures de projet, l’organisation du travail et chronogramme des activités.

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Chapitre III.CONDUITE MARKETING DU PR OJET

Afin que les objectifs fixés soient atteints et la satisfaction des cibles obtenues, le Gérant de ce projet doit d’une part mettre en lumière les moyens à la disposition et les contraintes recensées, et d’autre part harmoniser les stratégies, politiques et tactiques de marketing du projet. Section 1 :. STRATEGIES MARKETING Notre projet dispose des stratégies marketing pour qu’il puisse pénétrer dans le marché ci-dessus. Alors, nous allons voir le marketing en tant qu’ensemble de techniques, puis en tant qu’état d’esprit et les stratégies marketing possibles de notre projet. 1.1. Marketing en tant qu’ensemble de techniques En d’autres termes le marketing est un ensemble de moyens dont disposent les entreprises pour créer, conserver et développer leurs clientèles. Alors, ces moyens du projet se regroupent dans trois (3) catégories à savoir : les moyens matériels (machines, les matériels de transport, matériels informatiques etc.), les moyens financiers (le capital émis, les emprunts nécessaires à nos investissements etc.) et les moyens humains (tous les personnels du projet). L’utilisation de tous ces moyens conduit à l’efficacité du déroulement de notre projet. Et cet ensemble des moyens s’élargit vers les méthodes afin que notre projet atteigne ses propres objectifs rationnels. Pour aboutir à ces objectifs rationnels il faut que nous ayons un effort de rationalité. C’est-à-dire l’engagement permanent d’un responsable de marketing afin d’éviter les erreurs. Cet effort permanent comporte deux (2) aspects principaux : le modèle de raisonnement téléologique (relation entre fins et moyens) et le recours aux méthodes scientifiques (mathématiques, statistiques, anthropologies, biologies, agronomies, management, informatiques etc.). Alors, pour notre projet de NIAOULI son Responsable marketing et son Responsable Technique peaufinent bien ses actions dans le but d’atteindre la production périodique suivant les moyens à la disposition de notre projet. Les méthodes scientifiques à utiliser pour notre projet seront. - les mathématiques financières pour le calcul de la rentabilité par le biais de l’actualisation des flux financiers - le système d’arbitrage par pondération de toutes les décisions, comme l’évaluation et la comparaison de ses stratégies et politiques alternatives

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- les statistiques dans ses analyses - l’Internet pour ses ventes en ligne, et pour ses communications avec ses partenaires (clients et fournisseurs en général etc.). Le site web de notre projet permettra aux internautes d’accéder aux informations concernant les huiles essentielles de NIAOULI au sein de District de Farafanagana et le mécanisme de la vente de toutes les huiles essentielles 1.2. Marketing en tant qu’état d’esprit En tant qu’état d’esprit, le marketing est orienté vers la satisfaction des besoins et des désirs des individus par des produits ou des services. Pour que l’entreprise soit efficace dans son marché, le marketing lui offre une démarche intellectuelle rigoureuse d’élaboration des politiques de marketing. En effet, le marketing est une discipline qui cherche à satisfaire le ou les désirs et besoins du consommateur ou de groupes de consommateurs (segment marketing) et à assurer la commercialisation des biens et services proposés dans les meilleures conditions de profit. Cet état d’esprit aide notre projet à formuler les stratégies possibles. Il devient possible d’imaginer et de formuler une ou plusieurs stratégies possibles à la lumière des objectifs visés, des moyens disponibles et des contraintes recensées. Bien entendu, il n’est généralement pas possible de faire un inventaire complet de toutes les stratégies possibles. Il est tout de même souhaitable de formuler plusieurs stratégies alternatives que l’on évaluera et que l’on comparera ensuite en vue de choisir la meilleure. Mais il arrive souvent que, faute de temps on se contente d’imaginer une seule stratégie en se réservant toutefois la possibilité de la modifier ou d’en imaginer une autre, si au terme de la phase d’évaluation, la première n’apparaît pas satisfaisante. La formulation de la stratégie envisagée ou s’il y en a plusieurs de chacune d’elle, se fait sous quatre (4) rubriques principales : - choix des cibles - choix d’une stratégie ou différenciée - choix de « l’esprit » général de la stratégie et, - la définition du marketing – mix.

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Figure n°7 : Formulation des stratégies en marketing

Formulation des stratégies

Choix des Choix d’une cibles Déf marketing stratégie ou mix différenciée Choix de l’esprit

Section 2 :. STRATEGIES MARKETING POSSIBLES DU PROJET

Lorsque nous allons nous intéresser au choix de l’esprit général de la stratégie, nous distinguons souvent deux (2) grandes familles des stratégies marketing en fonction de la nature de leurs éléments (ici notre portefeuille c’est le tourisme) : les stratégies pulls et stratégies push.

Figure n°8 : Stratégies courantes de marketing

Stratégies courantes de marketing

Stratégies pull Stratégies push

2.1. Les stratégies de type pull

Consistent à faire demander le produit par les consommateurs utilisateurs, leurs éléments moteurs principaux sont : la politique de communication et promotion notamment la publicité ainsi que les supériorités intrinsèques du produit ou son produits avantageux.

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Ce sont l’accomplissement des publicités par Internet, les affichages, les annonces publicitaires dans les presses faites par le Responsable marketing du projet, et ces tâches du responsable marketing seront celles d’un « media planer ». Alors, ce Responsable marketing aura par exemple le choix entre plusieurs média de couverture locale et nationale. 2.2. Les stratégies push Au contraire consistent à faire pousser les produits par les distributeurs ou les vendeurs. Elles s’appuient essentiellement sur les avantages et initiation offerte. Ce sont les actions de promotion qui dominent ces stratégies push. Il n’est donc généralement pas possible pour une entreprise d’opter d’une manière radicale pour une stratégie pull ou push mais plutôt de choisir une combinaison d’éléments moteurs appropriés à ses ressources et aux caractéristiques du marché. La combinaison choisie pouvant selon les cas avoir une coloration plutôt pull ou plutôt push. Section 3 :. POLITIQUES MARKETING C’est la cohérence des politiques du marketing mix, c’est-à-dire la formulation d’une stratégie globale de marketing qui est la définition dans ses grandes lignes des marketing- mix. Cette définition qui n’est autre que la traduction concrète de l’esprit de la stratégie à adopter (c'est-à-dire le positionnement et les éléments moteurs retenus). Elle consiste à formuler les options de base relative aux quatre (4) composantes du marketing- mix. 3.1. Politique de produit (Structure générale de la gamme et caractéristiques principales de chacun des produits, politique de marque et de conditionnement). Ainsi, pour le projet ses produits seront les huiles essentielles de NIAOULI. Quant à sa gamme, son Responsable marketing l’élargirait pour affronter les aspects dialectiques du marché. 3.2. Politique de prix (Zone ou fourchette de prix retenue pour chaque article, politique tarifaire). Le promoteur de ce projet espère certainement que les coûts et prix qu’on établira seront à la portée des clients. Ainsi, le prix est la seule variable du marketing mix à apporter un revenu au projet, alors que les autres constituent une source de dépenses. Le responsable de fixation des prix c’est le Gérant avec le responsable marketing du fait que notre projet sera de type petite et moyenne entreprise (PMI). En fait, les prix font naturellement l’objet de

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discussions avec les responsables des ventes, de la production, de la financière et de la comptabilité. Les étapes de fixation de prix sont au nombre de six (6) : - déterminer l’objectif - évaluer la demande - estimer les coûts - analyser les prix et les offres des concurrents - choisir une méthode de tarification - fixer le prix final 3.3. Politique de distribution et de vente (Choix des canaux de distribution, politique de marge et d’exclusivité, taille est organisation de la force de ventes). Cette politique sera confiée aux agents responsables de distribution et de vente. Il va y avoir également le jeu de marges par le responsable marketing. 3.4. Politique de communication et de promotion (Montant approximatif et répartition générale du budget de la communication et de promotion, choix des grands médias à utiliser, axe et thème publicitaires principaux). Pour le projet, il aura des tâches de coopération avec le FIVPAMA 3, l’organisme « Entreprendre à Madagascar » et l’EDBM 4. Mais toutes les opérations à assurer consisteront à respecter et protéger l’environnement, c’est-à-dire la mise en compatibilité des investissements environnementaux sera respectée. Figure n°9 : Politiques marketing

Politique Produit Politique prix

Politiques marketing

(Marketing mix)

Politique Politique Distribution Communication et vente et promotion

3 FIVMPAMA= Fivondronan’ny Mpandraharaha Malagasy 4 EDBM= Economic Development Board of Madagascar

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Et le Responsable commercial, pourra prouver l’existence d’un marché potentiel qui ne se signifie pas seulement en termes de produit, service, domaine d’utilisation mais en termes d’un public composé d’individus ou organisations dont les attitudes et les comportements peuvent avoir une influence sur le succès ou l’échec de notre projet. En résumé, l’élaboration de la faisabilité du projet dans cette deuxième partie de l’étude du projet nous a permis de formuler les politiques et les stratégies relatives à chacun de volets de gestion de projet. Cette partie nous a permis également de voir sommairement quelques éléments à allouer pour chaque faisabilité du projet. L’aspect financière du projet dans la dernière partie de l’étude nous permettra d’encercler tous les volets de gestion du projet.

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Troisième Partie :

ETUDE FINANCIERE DU PROJET

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CHAPITRE I : INVESTISSEMENT INITIAL

L’investissement initial comprend l’investissement en immobilisation et le fonds de roulement initial. Ce montant devra être récupéré avant cinq ans pour que le projet en question soit rentable et acceptable vis-à-vis des bailleurs de fonds.

Section 1 : Nature et coût des investissements

Dans cette section, nous allons voir successivement les différents tableaux regroupant toutes les immobilisations envisagées dans le cadre du présent projet. Ces immobilisations peuvent être corporelles et incorporelles.

1.1. Immobilisations incorporelles

Les immobilisations incorporelles sont des immobilisations qui n’ont pas de caractère matériel. Elles sont, dans le PCG2005, classées dans les comptes 20. Ci – après le tableau montrant des prévisions d’immobilisations incorporelles.

Tableau n 31: Immobilisations incorporelles (Montant en Ariary)

RUBRIQUE MONTANT Frais de développement immobilisé 900 000,00 logiciels informatiques 60 000,00 TOTAL 960 000,00

Pour la mise en œuvre de ce projet, nous avons besoin de neuf cent soixante mille Ariary pour l’acquisition des immobilisations.

1.2. Immobilisations corporelles

Pour produire, toute entité devra disposer des immobilisations ayant des caractères matériels comme des machines, des constructions, . . . etc. Elles prennent une place très importante dans la formation du montant des investissements. Ci – après le tableau montrant des prévisions d’immobilisations corporelles.

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Tableau n° 32 : Immobilisations corporelles (Montant en Ariary)

RUBRIQUE ACQUIS A FINANCER MONTANT

Terrain 50 000 000,00 0,00 50 000 000,00

Bâtiments 60 000 000,00 0,00 60 000 000,00

Clôture 4 000 000,00 4 000 000,00

Installation technique 100 000 000,00 100 000 000,00

Installations générales 5 000 000,00 5 000 000,00

Matériels de transport 80 000 000,00 0,00 80 000 000,00

Matériels informatiques 7 000 000,00 7 000 000,00

Mobiliers 4 000 000,00 4 000 000,00

TOTAL 190 000 000,00 120 000 000,00 310 000 000,00

Le montant nécessaire pour acquérir les immobilisations corporelles pour que ce projet soit fonctionnel s’élève à trois cent dix million Ariary.

Toutes ces immobilisations peuvent être regroupées dans le tableau ci – après.

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Tableau n°33 : Récapitulatif des immobilisations (Montant en Ariary)

RUBRIQUE ACQUIS A FINANCER MONTANT

Frais de développement mobilisables 900 000,00 900 000,00 logiciels informatiques 60 000,00 60 000,00

Terrain 50 000 000,00 0,00 50 000 000,00

Bâtiments 60 000 000,00 0,00 60 000 000,00

Clôture 0,00 4 000 000,00 4 000 000,00

Installation technique 0,00 100 000 000,00 100 000 000,00

Installations générales 0,00 5 000 000,00 5 000 000,00

Matériels de transport 80 000 000,00 0,00 80 000 000,00

Matériels informatiques 0,00 7 000 000,00 7 000 000,00

Mobiliers 0,00 4 000 000,00 4 000 000,00

TOTAL 190 000 000,00 120 960 000,00 310 960 000,00

L’immobilisation totale s’élève à Ar 310.960.000 dont Ar 190.000.000 déjà acquis et Ar 120.960.000 à financer par des emprunts à long et moyen terme.

Section 2 : Fonds de roulement initial

Pendant les premiers mois d’activité, les encaissements n’arrivent pas à suivre le rythme des décaissements. Dans ce cas, l’entité a besoin d’une somme pour pouvoir faire face à divers décaissements. Cette somme s’appelle fonds de roulement initial. Pour notre cas, le fonds de roulement initial couvre les déficits pour les deux premiers mois d’activité. Nous avons pris cette décision pour que nous puissions assurer la rentabilité et la fiabilité du projet.

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Projet de création d’une Entreprise de traitement et commercialisation d’huile essentielle « Niaouli »

Tableau n°34 : Tableau de détermination de fonds de roulement initia (Montant en Ariary)

RUBRIQUE J F M A M J J A S O N D Encaissements Ventes 1 0 0 14 875 000 14 875 000 14 875 000 14 875 000 14 875 000 14 875 000 14 875 000 14 875 000 14 875 000 14 875 000 Ventes 2 0 0 42 984 000 42 984 000 42 984 000 42 984 000 42 984 000 42 984 000 42 984 000 42 984 000 42 984 000 42 984 000 SOUS - TOTAL 0 0 57 859 000 57 859 000 57 859 000 57 859 000 57 859 000 57 859 000 57 859 000 57 859 000 57 859 000 57 859 000

Décaissements Achats des matières premières 10 050 000 10 050 000 10 050 000 10 050 000 10 050 000 10 050 000 10 050 000 10 050 000 10 050 000 10 050 000 10 050 000 10 050 000 Autres approvisionnements 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 Eau et électricité 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 Carburant 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 Fournitures d'entretien 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 fournitures administratives 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 entretien et réparation 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 primes d'assurances 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 Documentations diverses 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 Publicité 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 Postes et télécommunications 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000 Impôts et taxes 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 Charges de personnels 13 888 600 13 888 600 13 888 600 13 888 600 13 888 600 13 888 600 13 888 600 13 888 600 13 888 600 13 888 600 13 888 600 13 888 600 Autres charges 2 102 930 2 102 930 2 102 930 2 102 930 2 102 930 2 102 930 2 102 930 2 102 930 2 102 930 2 102 930 2 102 930 2 102 930 SOUS – TOTAL 44 161 530 44 161 530 44 161 530 44 161 530 44 161 530 44 161 530 44 161 530 44 161 530 44 161 530 44 161 530 44 161 530 44 161 530

Trésorerie mensuelle -44 161 530 -44 161 530 13 697 470 13 697 470 13 697 470 13 697 470 13 697 470 13 697 470 13 697 470 13 697 470 13 697 470 13 697 470 Cumul -44 161 530 -88 323 060 -74 625 590 -60 928 120 -47 230 650 -33 533 180 -19 835 710 - 6 138 240 7 559 230 21 256 700 34 954 170 Trésorerie finale -44 161 530 -88 323 060 -74 625 590 -60 928 120 -47 230 650 -33 533 180 -19 835 710 -6 138 240 7 559 230 21 256 700 34 954 170 48 651 640 Le fonds de roulement initial nécessaire pour les deux premiers mois d’activité s’élève à quatre vingt huit million trois cent vingt trois mille soixante Ariary. Une partie de cette somme sera apportée par les associés et le reste à financer.

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Section 3 : Plan de financement

Rappelons toujours que le montant d’investissements initial comprend les acquisitions des immobilisations et le fonds de roulement initial. Les informations concernant cet investissement peuvent être regroupées dans le tableau ci – dessous.

Tableau n°35 : Récapitulatif des investissements (Montant en Ariary )

RUBRIQUE ACQUIS A FINANCER MONTANT

Ressources

Apports en natures 110 000 000 0 110 000 000

Apports en numéraire 90 000 000 0 90 000 000

Emprunt 0 199 283 060 199 283 060

TOTAL 200 000 000 199 283 060 399 283 060

Immobilisations 190 000 000 120 960 000 310 960 000

Fonds de roulement initial 10 000 000 78 323 060 88 323 060

TOTAL 200 000 000 199 283 060 399 283 060

Ce projet nécessite un investissement de trois cent quatre vingt dix neuf million deux cent quatre vingt trois mille soixante Ariary. Pour financer cet investissement, comme le tableau ci – dessus le montre, les associés apportent une telle somme et le reste est à financer par des emprunts à long et moyen terme.

Le présent projet respecte bien la norme puisque les apports des associés sont largement supérieurs aux 30% d’investissement initial.

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Section 4 : Remboursement

Rappelons que pour la mise en œuvre du présent projet, les promoteurs devrons contracter un emprunt estimé à Ar 199.283.060 dont ci – dessous quelques conditions régissant cette transaction :

o Montant = Ar 199.283.060 o Taux pratiqué = 18% l’an o Durée de remboursement = 5 ans o Méthode de remboursement = 5 annuités constantes de fin de période o Différé de remboursement = 0 o Objet = financement d’une partie d’immobilisation et de fonds de roulement initial o Garantie proposée = immeuble valant Ar 325.000.000 hors bilan. Le tableau de remboursement peut être représenté de manière suivante

Tableau n°36: Tableau de remboursement (Montant en Ariary)

PERIODE CAP INI ANNUITES INTERETS REM CAP FIN

1 199 283 060,00 63 726 338,36 35 870 950,80 27 855 387,56 171 427 672,44

2 171 427 672,44 63 726 338,36 30 856 981,04 32 869 357,32 138 558 315,12

3 138 558 315,12 63 726 338,36 24 940 496,72 38 785 841,64 99 772 473,48

4 99 772 473,48 63 726 338,36 17 959 045,23 45 767 293,13 54 005 180,34

5 54 005 180,34 63 726 338,36 9 721 158,01 54 005 180,34 0,00

TOTAL 318 631 691,80 119 348 631,80 199 283 060,00

L’emprunt de Ar 199.283.060, pendant 5 ans et au taux de 18%, conduit l’entité à payer une somme de Ar 318.631.691,80 dont Ar 119.348.631,80 d’intérêt et Ar 199.283.060 de montant à rembourser.

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Section 5 : Tableau d’amortissement

Toutes les immobilisations sont amortissables à l’exclusion de terrain. Ci – dessous le tableau montrant les amortissements annuels de ces immobilisations.

Tableau n°37 : Tableau d’amortissement (Montant en Ariary)

POSTES VO T% ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Frais de développemen t 900 000,00 0,33 300 000,00 300 000,00 300 000,00 logiciels informatiques 60 000,00 0,33 20 000,00 20 000,00 20 000,00

Terrain 50 000 000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Bâtiments 60 000 000,00 0,10 6 000 000,00 6 000 000,00 6 000 000,00 6 000 000,00 6 000 000,00

Clôture 4 000 000,00 0,10 400 000,00 400 000,00 400 000,00 400 000,00 400 000,00

Installation technique 100 000 000,00 0,20 20 000 000,00 20 000 000,00 20 000 000,00 20 000 000,00 20 000 000,00

Installations générales 5 000 000,00 0,20 1 000 000,00 1 000 000,00 1 000 000,00 1 000 000,00 1 000 000,00

Matériels de transport 80 000 000,00 0,20 16 000 000,00 16 000 000,00 16 000 000,00 16 000 000,00 16 000 000,00

Matériels informatiques 7 000 000,00 0,25 1 750 000,00 1 750 000,00 1 750 000,00 1 750 000,00 0,00

Mobiliers 4 000 000,00 0,20 800 000,00 800 000,00 800 000,00 800 000,00 800 000,00

TOTAL 310 960 000,00 46 270 000,00 46 270 000,00 46 270 000,00 45 950 000,00 44 200 000,00

Dans le chapitre premier de la troisième partie, on a inventé l’investissement initial c'est-à-dire, la nature et coût de l’investissement, les fonds de roulement initial, et le plan de financement.

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CHAPITRE II : ETATS FINANCIERS

Le PCG2005 prévoit quatre états récapitulatifs de toutes les opérations effectuées par l’entité au cours d’un exercice comptable à savoir :

Le compte de résultat Le bilan Le tableau de flux de trésorerie L’état de variation des capitaux propres Section 1 : Compte de résultat prévisionnel Le compte de résultat regroupe les produits et les charges de l’entité au cours d’un exercice comptable. Le but de cet état est de faire ressortir le résultat net de l’exercice qui peut être positif (bénéfice) ou négatif (perte). Tableau n°38 : Compte des charges (Montant en Ariary) RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Achats des matières premières 120 600 000,00 132 660 000,00 145 926 000,00 160 518 600,00 176 570 460,00

Autres approvisionnements 15 000 000,00 16 500 000,00 18 150 000,00 19 965 000,00 21 961 500,00

Eau et électricité 12 000 000,00 13 200 000,00 14 520 000,00 15 972 000,00 17 569 200,00

Carburant 36 000 000,00 39 600 000,00 43 560 000,00 47 916 000,00 52 707 600,00

Fournitures d'entretien 2 400 000,00 2 640 000,00 2 904 000,00 3 194 400,00 3 513 840,00 fournitures administratives 7 200 000,00 7 920 000,00 8 712 000,00 9 583 200,00 10 541 520,00 entretien et réparation 6 000 000,00 6 600 000,00 7 260 000,00 7 986 000,00 8 784 600,00 primes d'assurances 14 400 000,00 15 840 000,00 17 424 000,00 19 166 400,00 21 083 040,00

Documentations diverses 840 000,00 924 000,00 1 016 400,00 1 118 040,00 1 229 844,00

Publicité 108 000 000,00 118 800 000,00 130 680 000,00 143 748 000,00 158 122 800,00

Postes et télécommunications 9 600 000,00 10 560 000,00 11 616 000,00 12 777 600,00 14 055 360,00

Impôts et taxes 6 000 000,00 6 600 000,00 7 260 000,00 7 986 000,00 8 784 600,00

Charges de personnels 166 663 200,00 183 329 520,00 201 662 472,00 221 828 719,20 244 011 591,12

Autres charges 25 235 160,00 27 758 676,00 30 534 543,60 33 587 997,96 36 946 797,76 Dotations aux amortissements 46 270 000,00 46 270 000,00 46 270 000,00 45 950 000,00 44 200 000,00 Charges financières 35 870 950,80 30 856 981,04 24 940 496,72 17 959 045,23 9 721 158,01 TOTAL 612 079 310,80 660 059 177,04 712 435 912,32 769 257 002,39 829 803 910,89

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Tableau n°39 : Compte des produits (Montant en Ariary)

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

PU 119 000,00 136 000,00 156 000,00 180 000,00 207 000,00

QTE 1 250,00 1 500,00 1 750,00 1 750,00 1 750,00

Ventes 1 MONTANT 148 750 000,00 204 000 000,00 273 000 000,00 315 000 000,00 362 250 000,00

PU 238 800,00 286 000,00 343 000,00 411 000,00 493 000,00

QTE 1 800,00 1 800,00 2 000,00 2 000,00 2 000,00

Ventes 2 MONTANT 429 840 000,00 514 800 000,00 686 000 000,00 822 000 000,00 986 000 000,00

TOTAL 578 590 000,00 718 800 000,00 959 000 000,00 1 137 000 000,00 1 348 250 000,00

Nous savons que la réussite d’une entité dépend généralement de sa relation avec ses fournisseurs. Les charges prévues dans le cadre de ce projet sont en augmentation annuelle. Nous restons fidèles à nos fournisseurs car au fur et à mesure notre relation va se renforcer.

Les prix des produits de notre entité ont subi une faible augmentation annuelle du fait que nous tenons toujours compte de l’attente de nos clients. L’enquête que nous avions effectuée nous guide à prendre cette décision.

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Tableau n°40 : Compte de résultat prévisionnel sur 5 ans (Montant en Ariary) RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 Chiffre d'Affaires 578 590 000,00 718 800 000,00 959 000 000,00 1 137 000 000,00 1 348 250 000,00 Production stockée 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Production immobilisée 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 PRODUCTION DE 578 590 000,00 718 800 000,00 959 000 000,00 1 137 000 000,00 1 348 250 000,00 L'EXERCICE Achats consommés 193 200 000,00 212 520 000,00 233 772 000,00 257 149 200,00 282 864 120,00 Services extérieurs et autres 138 840 000,00 152 724 000,00 167 996 400,00 184 796 040,00 203 275 644,00 consommations CONSOMMATION DE 332 040 000,00 365 244 000,00 401 768 400,00 441 945 240,00 486 139 764,00 L'EXERCICE VALEUR AJOUTEE 246 550 000,00 353 556 000,00 557 231 600,00 695 054 760,00 862 110 236,00 D'EXPLOITATION Charges de personnel 166 663 200,00 183 32 9 520,00 201 662 472,00 221 828 719,20 244 011 591,12 Impôt, taxes et versements 6 000 000,00 6 600 000,00 7 260 000,00 7 986 000,00 8 784 600,00 assimilés EXCEDENT BRUT 73 886 800,00 163 626 480,00 348 309 128,00 465 240 040,80 609 314 044,88 D'EXPLOITATION Autres produits opérationnels 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Autres charges opérationnelles 25 235 160,00 27 758 676,00 30 534 543,60 33 587 997,96 36 946 797,76 Dotations aux amortissements 46 270 000,00 46 270 000,00 46 270 000,00 45 950 000,00 44 200 000,00 Reprise sur provision 0, 00 0,00 0,00 0,00 0,00 RESULTAT 2 381 640,00 89 597 804,00 271 504 584,40 385 702 042,84 528 167 247,12 OPERATIONNEL Produits financiers 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Charges financières 35 870 950,80 30 856 981,04 24 940 496,72 17 959 045,23 9 721 158,01 RESULTAT FINANCIER -35 870 950,80 -30 856 981,04 -24 940 496,72 -17 959 045,23 -9 721 158,01 RESULTAT AVANT IMPOTS -33 489 310,80 58 740 822,96 246 564 087,68 367 742 997,61 518 446 089,11 Impôts exigibles 0,00 14 685 205,74 61 641 021,92 91 935 749,40 129 611 522,28 RESULTAT NET -33 489 310,80 44 055 617,22 184 923 065,76 275 807 248,21 388 834 566,84

L’entité envisage toujours à réaliser des résultats positifs pendant les cinq premières années d’exploitation sauf pour la première année; le tableau ci – dessus confirme cette affirmation.

86

Section 2 : Tableau de flux de trésorerie (Méthode directe) Tableau n°41 : Tableau de flux de trésorerie sur 5 ans (Montant en Ariary)

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles Encaissements reçus des clients 578 590 000,00 718 800 000,00 959 000 000,00 1 137 000 000,00 1 348 250 000,00 Sommes versées aux 529 938 360,00 582 932 196,00 641 225 415,60 705 347 957,16 775 882 752,88 fournisseurs et au personnel intérêts et autres frais 35 870 950,80 30 856 981,04 24 940 496,72 17 959 045,23 9 721 158,01 financiers payés impôts sur les résultats payés 0,00 0,00 14 685 205,74 61 641 021,92 91 935 749,40 Flux de trésorerie avant 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 éléments extraordinaires Flux de trésorerie lié à des 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 événements extraordinaires Flux de trésorerie net provenant des activités 12 780 689,20 105 010 822,96 278 148 881,94 352 051 975,69 470 710 339,71 opérationnelles

Flux de trésorerie liés aux activités d'investissement Décaissements sur acquisition 200 960 000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 d'immobilisation Encaissements sur cessions 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 d'immobilisation Flux de trésorerie net provenant des activités d'investissement -200 960 000,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Flux de trésorerie liés aux activités de financement Encaissements suite à l'émission d'actions 90 000 000,00 Encaissements provenant d'emprunts 199 283 060,00 Remboursements d'emprunts 27 855 387,56 32 869 357,32 38 785 841,64 45 767 293,13 54 005 180,34 Flux de trésorerie net provenant des activités de financement 261 427 672,44 -32 869 357,32 -38 785 841,64 -45 767 293,13 -54 005 180,34

Trésoreries annuelles 73 248 361,64 72 141 465,64 239 363 040,30 306 284 682,56 416 705 159,37 Cumul 0,00 73 248 361,64 145 389 827,28 384 752 867,58 691 037 550,14 Trésoreries finales 73 248 361,64 145 389 827,28 384 752 867,58 691 037 550,14 1 107 742 709,50

Vu ce tableau de flux de trésorerie sur cinq,nous remarquerons que kes empois,sont moins elevee par rapport au ressources.D’où la trésorerie est positive à la fin de chaque année de l’exercice

87

Section 3 : Bilan prévisionnel 3.1. Bilan d’ouverture Tableau n°42 : Bilan d’ouverture (Montant en Ariary)

RUBRIQUE VAL BRUT AMO & PRO NET RUBRIQUE NET

Actifs non courants Capitaux propres

Immobilisations incorporelles Capital 200 000 000,00

Frais de développements 900 000,00 0,00 900 000,00 Résultat net 0,00

Logiciels 60 000,00 0,00 60 000,00 Report de nouveau 0,00

TOTAL 960 000,00 0,00 960 000,00 TOTAL 200 000 000,00

Immobilisations corporelles Passifs non courants

Terrain 50 000 000,00 50 000 000,00 Emprunt 199 283 060,00

Bâtiments 60 000 000,00 60 000 000,00 TOTAL 199 283 060,00

Clôture 4 000 000,00 4 000 000,00

Installation technique 100 000 000,00 100 000 000,00 Passifs courants

Installations générales 5 000 000,00 5 000 000,00 Etat, impôts à payer 0,00

Matériels de transport 80 000 000,00 80 000 000,00 TOTAL 0,00

Matériels informatiques 7 000 000,00 7 000 000,00

Mobiliers 4 000 000,00 4 000 000,00

TOTAL 310 000 000,00 0,00 310 000 000,00

TOTAL ANC 310 960 000,00 310 960 000,00

Actifs courants

Disponibilités 88 323 060,00 88 323 060,00

TOTAL 88 323 060,00 0,00 88 323 060,00

TOTAL ACTIFS 399 283 060,00 399 283 060,00 TOTAL PASSIFS 399 283 060,00

88

3.2 Bilans prévisionnels Tableau n°43 : Bilan prévisionnel pour la première année (Montant en Ariary)

RUBRIQUE VAL BRUT AMO & PRO NET RUBRIQUE NET

Actifs non courants Capitaux propres

Immobilisations incorporelles Capital 200 000 000,00

Frais de développements 900 000,00 300 000,00 600 000,00 Résultat net -33 489 310,80

Logiciels 60 000,00 20 000,00 40 000,00 Report de nouveau

TOTAL 960 000,00 320 000,00 640 000,00 TOTAL 166 510 689,20

Immobilisations corporelles Passifs non courants

Terrain 50 000 000,00 0,00 50 000 000,00 Emprunt 171 427 672,44

Bâtiments 60 000 000,00 6 000 000,00 54 000 000,00 TOTAL 171 427 672,44

Clôture 4 000 000,00 400 000,00 3 600 000,00

Installation technique 100 000 000,00 20 000 000,00 80 000 000,00 Passifs courants

Installations générales 5 000 000,00 1 000 000,00 4 000 000,00 Etat, impôts à payer

Matériels de transport 80 000 000,00 16 000 000,00 64 000 000,00 TOTAL 0,00

Matériels informatiques 7 000 000,00 1 750 000,00 5 250 000,00

Mobiliers 4 000 000,00 800 000,00 3 200 000,00

TOTAL 310 000 000,00 45 950 000,00 264 050 000,00

TOTAL ANC 310 960 000,00 46 270 000,00 264 690 000,00

Actifs courants

Disponibilités 73 248 361,64 0,00 73 248 361,64

TOTAL AC 73 248 361,64 0,00 73 248 361,64

TOTAL ACTIFS 384 208 361,64 46 270 000,00 337 938 361,64 TOTAL PASSIFS 337 938 361,64

89

Tableau n°44 : Bilan prévisionnel pour la deuxième année (Montant en Ariary)

RUBRIQUE VAL BRUT AMO & PRO NET RUBRIQUE NET

Actifs non courants Capitaux propres

Immobilisations incorporelles Capital 200 000 000,00

Frais de développements 900 000,00 600 000,00 300 000,00 Résultat net 44 055 617,22

Logiciels 60 000,00 40 000,00 20 000,00 Report de nouveau -33 489 310,80

TOTAL 960 000,00 640 000,00 320 000,00 TOTAL 210 566 306,42

Immobilisations corporelles Passifs non courants

Terrain 50 000 000,00 0,00 50 000 000,00 Emprunt 138 558 315,12

Bâtiments 60 000 000,00 12 000 000,00 48 000 000,00 TOTAL 138 558 315,12

Clôture 4 000 000,00 800 000,00 3 200 000,00

Installation technique 100 000 000,00 40 000 000,00 60 000 000,00 Passifs courants

Installations générales 5 000 000,00 2 000 000,00 3 000 000,00 Etat, impôts à payer 14 685 205,74

Matériels de transport 80 000 000,00 32 000 000,00 48 000 000,00 TOTAL 14 685 205,74

Matériels informatiques 7 000 000,00 3 500 000,00 3 500 000,00

Mobiliers 4 000 000,00 1 600 000,00 2 400 000,00

TOTAL 310 000 000,00 91 900 000,00 218 100 000,00

TOTAL ANC 310 960 000,00 92 540 000,00 218 420 000,00

Actifs courants

Disponibilités 145 389 827,28 0,00 145 389 827,28

TOTAL AC 145 389 827,28 0,00 145 389 827,28

TOTAL ACTIFS 456 349 827,28 92 540 000,00 363 809 827,28 TOTAL PASSIFS 363 809 827,28

90

Tableau n°45 : Bilan prévisionnel pour la troisième année (Montant en Ariary)

RUBRIQUE VAL BRUT AMO & PRO NET RUBRIQUE NET

Actifs non courants Capitaux propres

Immobilisations incorporelles Capital 200 000 000,00

Frais de développements 900 000,00 900 000,00 0,00 Résultat net 184 923 065,76

Logiciels 60 000,00 60 000,00 0,00 Report de nouveau 10 566 306,42

TOTAL 960 000,00 960 000,00 0,00 TOTAL 395 489 372,18

Immobilisations corporelles Passifs non courants

Terrain 50 000 000,00 0,00 50 000 000,00 Emprunt 99 772 473,48

Bâtiments 60 000 000,00 18 000 000,00 42 000 000,00 TOTAL 99 772 473,48

Clôture 4 000 000,00 1 200 000,00 2 800 000,00

Installation technique 100 000 000,00 60 000 000,00 40 000 000,00 Passifs courants

Installations générales 5 000 000,00 3 000 000,00 2 000 000,00 Etat, impôts à payer 61 641 021,92

Matériels de transport 80 000 000,00 48 000 000,00 32 000 000,00 TOTAL 61 641 021,92

Matériels informatiques 7 000 000,00 5 250 000,00 1 750 000,00

Mobiliers 4 000 000,00 2 400 000,00 1 600 000,00

TOTAL 310 000 000,00 137 850 000,00 172 150 000,00

TOTAL ANC 310 960 000,00 138 810 000,00 172 150 000,00

Actifs courants

Disponibilités 384 752 867,58 0,00 384 752 867,58

TOTAL AC 384 752 867,58 0,00 384 752 867,58

TOTAL ACTIFS 695 712 867,58 138 810 000,00 556 902 867,58 TOTAL PASSIFS 556 902 867,58

91

Tableau n°46 : Bilan prévisionnel pour la quatrième année (Montant en Ariary)

RUBRIQUE VAL BRUT AMO & PRO NET RUBRIQUE NET

Actifs non courants Capitaux propres

Immobilisations incorporelles Capital 200 000 000,00

Frais de développements 900 000,00 900 000,00 0,00 Résultat net 275 807 248,21

Report de Logiciels 60 000,00 60 000,00 0,00 nouveau 195 489 372,18

TOTAL 960 000,00 960 000,00 0,00 TOTAL 671 296 620,39

Immobilisations corporelles Passifs non courants

Terrain 50 000 000,00 0,00 50 000 000,00 Emprunt 54 005 180,34

Bâtiments 60 000 000,00 24 000 000,00 36 000 000,00 TOTAL 54 005 180,34

Clôture 4 000 000,00 1 600 000,00 2 400 000,00

Installation technique 100 000 000,00 80 000 000,00 20 000 000,00 Passifs courants

Installations générales 5 000 000,00 4 000 000,00 1 000 000,00 Etat, impôts à payer 91 935 749,40

Matériels de transport 80 000 000,00 64 000 000,00 16 000 000,00 TOTAL 91 935 749,40

Matériels informatiques 7 000 000,00 7 000 000,00 0,00

Mobiliers 4 000 000,00 3 200 000,00 800 000,00

TOTAL 310 000 000,00 183 800 000,00 126 200 000,00

TOTAL ANC 310 960 000,00 184 760 000,00 126 200 000,00

Actifs courants

Disponibilités 691 037 550,14 691 037 550,14

TOTAL 691 037 550,14 0,00 691 037 550,14

TOTAL ACTIFS 1 001 997 550,14 184 760 000,00 817 237 550,14 TOTAL PASSIFS 817 237 550,14

92

Tableau n°47 : Bilan prévisionnel pour la cinquième année (Montant en Ariary)

RUBRIQUE VAL BRUT AMO & PRO NET RUBRIQUE NET

Actifs non courants Capitaux propres

Immobilisations incorporelles Capital 200 000 000,00

Frais de développements 900 000,00 900 000,00 0,00 Résultat net 388 834 566,84

Logiciels 60 000,00 60 000,00 0,00 Report de nouveau 471 296 620,39

TOTAL 960 000,00 960 000,00 0,00 TOTAL 1 060 131 187,23

Immobilisations corporelles Passifs non courants

Terrain 50 000 000,00 0,00 50 000 000,00 Emprunt 0,00

Bâtiments 60 000 000,00 30 000 000,00 30 000 000,00 TOTAL 0,00

Clôture 4 000 000,00 2 000 000,00 2 000 000,00

Installation technique 100 000 000,00 100 000 000,00 0,00 Passifs courants

Installations générales 5 000 000,00 5 000 000,00 0,00 Etat, impôts à payer 129 611 522,28

Matériels de transport 80 000 000,00 80 000 000,00 0,00 TOTAL 129 611 522,28

Matériels informatiques 7 000 000,00 7 000 000,00 0,00

Mobiliers 4 000 000,00 4 000 000,00 0,00

TOTAL 310 000 000,00 228 000 000,00 82 000 000,00

TOTAL ANC 310 960 000,00 228 960 000,00 82 000 000,00

Actifs courants

Disponibilités 1 107 742 709,50 1 107 742 709,50

TOTAL 1 107 742 709,50 0,00 1 107 742 709,50

TOTAL ACTIFS 1 418 702 709,50 228 960 000,00 1 189 742 709,50 TOTAL PASSIFS 1 189 742 709,50

En effet, la deuxième chapitre aussi, présent l’état financière, car il montre le compte de résultat prévisionnel, tableaux de flux trésorerie et le bilan prévisionnel.

93

CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET

Section 1 : Evaluation économique 1.1. Evolution de l’économie La valeur ajoutée représente le surplus de la production créée sur le facteur capital et le facteur travail. Il faut présenter le tableau de l’évolution de la valeur ajoutée sur 5 ans et apporter des commentaires. Elle mesure l’apport de l’entreprise à la constitution du PIB du pays. Ci – après le tableau montrant l’évolution de la valeur ajoutée.

Tableau n°48 : Evolution de la valeur ajoutée (Montant en Ariary)

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Chiffres d'Affaires 578 590 000,00 718 800 000,00 959 000 000,00 1 137 000 000,00 1 348 250 000,00

Valeurs ajoutées 246 550 000,00 353 556 000,00 557 231 600,00 695 054 760,00 862 110 236,00

TAUX 42,61 49,19 58,11 61,13 63,94

Cette entité envisage toujours d’apporter une amélioration du niveau économique de notre pays du fait qu’elle estime à réaliser plus de 25% de taux de marge sur la totalité du chiffre d’affaires : de plus, il ne cesse d’augmenter. 1.2. Consommations de l’exercice Les consommations de l’exercice représentent le montant des achats effectués par l’entité contribuant à l’économie nationale. Le tableau ci – après représente l’évolution des achats que nous envisageons de réaliser. Tableau n°49 : Evolution des consommations de l’exercice (Montant en Ariary)

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Chiffres d'Affaires 578 590 000,00 718 800 000,00 959 000 000,00 1 137 000 000,00 1 348 250 000,00

Consommations de l'exo 332 040 000,00 365 244 000,00 401 768 400,00 441 945 240,00 486 139 764,00

TAUX 57,39 50,81 41,89 38,87 36,06

Les sommes que nous devons verser à nos fournisseurs potentiels ne représentent que moins de 50% de notre production à partir de la troisième année. Cela confirme bien que ce projet contribuera à l’amélioration de la situation économique de notre pays.

94

1.3. Evolution des impôts sur les revenus

L’impôt sur les revenus contribue à l’amélioration des recettes fiscales de l’Etat. Dès la première année d’exploitation, notre entité réalise déjà des bénéfices ; dans ce cas, nous devon payer des impôts sur les revenus. Son évolution peut être regroupée ainsi :

Tableau n°50 : Evolution des impôts sur les revenus (Montant en Ariary)

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

IR annuels 0,00 14 685 205,74 61 641 021,92 91 935 749,40 129 611 522,28

Paiement 0,00 14 685 205,74 61 641 021,92 91 935 749,40 Dès la troisième année d’exploitation, nous débutons le paiement des impôts sur les revenus réalisés au titre des années précédentes alors que nous avons réalisé une perte au titre de la première année. 1.4. Création d’emplois L’emploi créé dans le cadre du présent projet contribue à la réduction du chômage et de la pauvreté. A présent, l’évolution de l’effectif est la suivante : Tableau n°51Remuneration en ariary Salaire par Salaire POSTES Effectif personne par total Gérant 1 1000 000 1000 000 Responsable Administratif et financier 1 500 000 500 000 Responsable commercial 1 500 000 500 000 Responsable personnel 1 500 000 500 000 Comptable 1 250 000 250 000 Caissier 1 215 000 215 000 Secrétaire 1 215 000 215 000 Laborantins 2 450 000 900 000 Technicien 4 275 000 1 100 000 Ouvriers 36 120 000 4 320 000 Chauffeurs 4 140 000 560 000 Femme de ménage 6 115 000 690 000 Agents de sécurité 8 127 500 10 20 000 TOTAL 67

95

Source : Personnel 2008

1.5. Ratios de performance économique

Pour évaluer la performance économique d’une entité, il faut calculer certains ratios. Dans notre cas, nous prenons les trois ratios suivants :

1.5.1 : Ratio de rendement de la main d’œuvre = Valeur Ajoutée R1 Effectif 1.5.2 : Ratio d’efficacité du facteur travail Capitaux propres R = 2 Valeur Ajoutée

1.5.3 : Ratio de performance économique

= Résultat Net R 2 Valeur Ajoutée

Tableau 52 : Détermination de ces trois ratios

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 VA 246 550 000,00 353 556 000,00 557 231 600,00 695 054 760,00 862 110 236,00 N 67,00 67,00 67,00 67,00 67,00 R1 R1 3 679 850,75 5 276 955,22 8 316 889,55 10 373 951,64 12 867 316,96 CP 166 510 689,20 210 566 306,42 395 489 372,18 671 296 620,39 1 060 131 187,23 VA 246 550 000,00 353 556 000,00 557 231 600,00 695 054 760,00 862 110 236,00 R2 R2 67,54 59,56 70,97 96,58 122,97 RN -33 489 310,80 44 055 617,22 184 923 065,76 275 807 248,21 388 834 566,84 VA 246 550 000,00 353 556 000,00 557 231 600,00 695 054 760,00 862 110 236,00 R3 R3 -13,58 12,46 33,19 39,68 45,10

96

Ces différentes valeurs nous confirment très bien que notre entité est une entité apporteuse de ressources pour notre pays.

Section 2 : Evaluation financière

2.1. Valeur actuelle nette

La valeur actuelle nette permet de juger si l’investissement C est acceptable ou non. La valeur actuelle nette représente les ressources dégagées par l’entreprise déduites des investissements initiaux. Elle peut être donnée par la formule suivante

5 VAN = ∑ CAF 1( + i) − j − C J =1

La valeur actuelle nette peut être négative, nulle ou positive. Seule la valeur actuelle nette positive nous permet de dire qu’un projet soit rentable. Si dessous le tableau déterminant certaines valeurs à utiliser pour le calcul de la valeur actuelle nette

Tableau 53 : Base de calcul de la valeur actuelle nette (taux = 20 %)

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 Résultat -33 489 310,80 44 055 617,22 184 923 065,76 275 807 248,21 388 834 566,84 Amortissements 46 270 000,00 46 270 000,00 46 270 000,00 45 950 000,00 44 200 000,00 MBA 12 780 689,20 90 325 617,22 231 193 065,76 321 757 248,21 433 034 566,84 (1 + i) -n 0,85 0,72 0,61 0,52 0,44 MBA (1 + i) -n 10 831 097,31 64 870 413,08 140 711 266,81 165 958 849,30 189 283 306,47 Cumul 0,00 10 831 097,31 75 701 510,39 216 412 777,19 382 371 626,49 Σ MBA (1 + i) -n 10 831 097,31 75 701 510,39 216 412 777,19 382 371 626,49 571 654 932,96 VAN = 571 654 932,96 – 399 283 060 = 172 371 872,96 La valeur actuelle nette est positive de l’ordre d’ Ar 172.371.872,96 veut dire que ce projet est rentable et acceptable. 2.2. Indice de profitabilité L’indice de profitabilité permet également d’évaluer la rentabilité du capital investi c’est – à – dire du projet. Il indique le montant du résultat pour un Ariary investi. Soit :

5 ∑ CAF 1( + i ) − j = IP = j 1 97 C

L’indice de profitabilité peut être inférieure, égale ou supérieure à un. Si elle est supérieure à un, on dit toujours que ce projet est rentable et il réalise une marge bénéficiaire.

571 654 932,96 IP = = 43,1 399 283 06 0

L’indice de profitabilité trouvé est supérieur à un, ce projet est donc rentable. Ar 1 investi génère Ar 0,43 de marge bénéficiaire.

2.3. Taux de rentabilité interne

Le calcul de taux de rentabilité interne est nécessaire pour l’évaluation de la rentabilité financière du projet. En effet, ce taux représente le taux d’actualisation qui donne une valeur actuelle nette égale à 0. Il indique également le taux d’intérêt maximal que pourra supporter le projet. Pour ce faire, il faut déterminer le taux pour que la valeur actuelle nette soit négative et on utilise la formule d’interpolation linéaire en encadrant les différents taux.

Tableau 54 : Base de calcul de la valeur actuelle nette (taux = 40 %)

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Résultat -33 489 310,80 44 055 617,22 184 923 065,76 275 807 248,21 388 834 566,84

Amortissements 46 270 000,00 46 270 000,00 46 270 000,00 45 950 000,00 44 200 000,00

MBA 12 780 689,20 90 325 617,22 231 193 065,76 321 757 248,21 433 034 566,84

(1 + i) -n 0,71 0,51 0,36 0,21 0,19

MBA (1 + i) -n 9 129 067,37 46 084 491,21 84 253 920,15 66 381 094,36 80 515 849,15

Cumul 0,00 9 129 067,37 55 213 558,57 139 467 478,72 205 848 573,09

Σ MBA (1 + i) -n 9 129 067,37 55 213 558,57 139 467 478,72 205 848 573,09 286 364 422,24

98

VAN = 286 364 422,24 – 399 283 060 = – 112 918 638,76

On a une valeur actuelle nulle, on peut donc écrire :

– 112 918 638,76 ≤ 0 ≤ 172 371 872,96

40 % ≥TRI ≥ 18 %

− + TRI 18 = 0 112918638 76, 50 − 20 172371872 96, +112918638 76,

TRI − 20 112918638 76, = = 40,0 30 285290511 72, TRI = (30 * 0,40) + 18

TRI = 12 +18 = 30

TRI = 30 %

Le taux de rentabilité interne de 30% est largement supérieur au taux d’emprunt bancaire de 18 % ; on peut donc dire que ce projet est rentable.

2.4. Délai de récupération des capitaux investis

Le délai de récupération des capitaux investis est le temps nécessaire pour que le total des recettes générées par le projet atteigne le montant des investissements réalisés. Le délai de récupération des capitaux investis constitue un critère d’acceptation ou de rejet d’un projet. Dans le cadre d’un projet classique, le délai de récupération des capitaux investis doit être inférieur à 5 ans. Il peut être donné par la relation suivante :

5 + − J = ∑ CAF 1( i) C J =1

382 371 626,49 ≤ 399 283 060 ≤ 571 654 932,96

4 ≤ DRCI ≤ 5

99

DRCI − 4 399283060 − 382371626 49, = = 08,0 DRCI = 4 + 0,08 = 4,08 5 − 4 571654932 96, − 382371626 49,

0,08 x 12 = 0,96

Les capitaux investis seront récupérés dans 4 ans 1 mois.

Pour conclure, les différents résultats d’analyses nous permettent de dire que ce projet est nettement rentable et acceptable.

Section 3 : Cadre logique

Cette section sert pour la réflexion, l’image du projet allant de la problématique de la collecte et transformation de l’huile essentielle Niaouli et en fin elle va nous dire que le projet est la solution de ce dernier.

100

Tableau n°55 : Cadre logique Logique d’intervention Indicateur Moyen de Hypothèse critique objectivement vérification vérifiable

Contribution au Maison en dure Rapport au près du Appui des développement économique, building Ministère de Responsables social de District de l’Environnement et de Administratifs de la Farafangana à l’aide de la Forêt et aussi du région l’entreprise Commerce. Plus, Objectifs descente sur terrain globaux Développement économique Diminution du taux de Rapport statistique Appui Responsable de de District chômage de la District Chef de District Satisfaction des clients sur le Augmentation de la Bon de commande Crédibilité du gérant produit offert demande de production Objectif Disposer sur le marché des 5 tonnes/ans Facture Crédibilité du gérant spécifique huiles essentielles. Résultat Réalisation de l’unité de 1000 m 2 de terrain Descente sur terrain Moyen Financier traitement et de Disponible commercialisation d’huile essentielle. Activité Acquisition des matériels 1alambic Inox à Bon de réception Consentement de pression 3000 litres, 1 fournisseur alambic Inox à Feu nu 1000 litres, 1 condenseur tubulaire, chaudière à 6 bras, 1 broyeur. Construction des bâtiments Installation Descente sur terrain Technicien compétent fonctionnelle, 1 et Entrepreneur bâtiment compétent Acquisition des matériels 2 véhicules 4x4, 2 Bon de livraison Existence des matériels roulants camions Mazda T300 Recrutement du personnel 67 Agents Fiche de pays Consentement des employés Intrants Organisation Raison sociale: Facture Population sensibilisée entreprise sur l’importation de ces Achat des matières premières Feuille, fruit, écorce Facture matières première. Feuille (2,5 t), Facture

Energie Fruit (1,5 t),

écorce (1 t) Condition préalable Autorisation de l’Administration Publique Ce cadre logique nous permet d’avoir une vue globale de la conduite du projet. Ces cadres constituent donc une fiche signalétique du projet qui nécessite d’être suivi et appliqué pour arriver à des résultats probants, ainsi que l’objectif global est le cadre gérer

101

du projet, l’objectif spécifique est l’orientation des activités et enfin le résultat et impact du projet.

Pour conclure ce devoir, en troisième partie, nous allons passer au chapitre trois, l’évaluation du projet, dans la mesure où il précise l’évaluation de l’économie, l’évaluation financière et le cadre logique du projet.

102

CONCLUSION GENERALE

En ce qui concerne la réalisation ou la mise en place d'un projet de création d'une entreprise de production d’huiles essentielles, les politiques de réalisation doivent être systématiques. Il faut définir les objectifs à atteindre, déterminer les problèmes qu'on peut rencontrer auparavant dans ce secteur, fournir les moyens nécessaires, tracer la stratégie de la réalisation.

La recherche que nous avons effectuée dans le district de Farafangana nous permet de développer le secteur de l'agriculture surtout en matière d’huiles essentielles de niaouli. Mais développer ce secteur n'écarte pas l'existence des problèmes de différentes sortes qui peuvent constituer un facteur de blocage au développement même. Nous avons pu dégager par exemple le climat et tout ce qui est nécessaire pour la plantation de «Melaleca viridiflora», la commercialisation des produits obtenus. En passant par les différents districts de cette région, nous avons croisé d'autres problèmes à propos de la culture de «Melaleca viridiflora ». Pour ce genre de culture, les paysans pratiquent toujours la culture traditionnelle, c'est-à-dire que le «Melaleca viridiflora », est encore cultivé sans engrais, selon des techniques archaïques. Par contre, cette recherche s'avère fructueuse avec la condition d'un climat favorable à la culture du «Melaleca viridiflora », et la modernisation du système de culture.

Malgré le ralentissement ressenti des activités économiques durant l'année 2007, l'étude de l'environnement général du monde des affaires nous a amené à prendre conscience de l'existence d'opportunités de développement pour tous les secteurs d'activités à Madagascar actuellement. Par ailleurs, les implantations de nombreux organismes et programmes œuvrant dans le domaine de la promotion du commerce extérieur et des échanges internationaux, en étroite collaboration avec le gouvernement, favorisent en particulier le développement des activités d'exportation.

Aussi, l'étude de l'environnement immédiat et l'analyse structurelle du secteur de la filière des huiles essentielles nous ont persuadé qu'il y a plus d'opportunités plutôt que de menaces pour favoriser le développement de cette filière à Madagascar. La forte potentialité dont dispose Madagascar en quantité et en variété de plantes aromatiques, doit

j

Conférer par-dessus tout, à nos opérateurs de la filière un avantage concurrentiel à exploiter et à développer sur la concurrence à l'international.

Ainsi, le projet de création d'une l’entreprise d'extraction d'huiles essentielles de niaouli dans la région Sud Est de l'Ile, objet de la présente étude, s'avère pour nous très propice pour jouir de toutes ces opportunités de développement de tous les secteurs d'activités en général, et de la filière des huiles essentielles en particulier.

Par ailleurs, la rentabilité financière très élevée du projet, les innombrables avantages que peut conférer sa réalisation sur ses zones d'implantation et sur l'économie du pays en général, ainsi que les impacts environnementaux négatifs inventoriés, qui ont été minimes, renforcent l'intérêt de l'exécution du projet.

En résumé, ce n'est pas seulement pour les promoteurs que la concrétisation du projet s'annonce bénéfique, mais également pour l'environnement et pour toutes les parties prenantes directes ou indirectes du projet.

Enfin, l'étude financière du projet nous souscrit la connaissance de la rentabilité des activités à partir des outils et critères d'évaluations. Pour cela, le projet est reconnu rentable et viable à long terme, car la valeur actuelle nette est largement positive, s'élevant au somme d’Ar 172 371 872,96. Et pour le taux de rentabilité interne, il est supérieur au taux d'actualisation c'est-à-dire s'élevant à 30%.

Vu la situation financière saine, le propriétaire peut augmenter les investissements dans la région d'exploitation. Cela procure une augmentation des produits intérieurs bruts pour la région, de même que pour notre pays. Donc, l'évolution de la production vendue et des chiffres d'affaires provoque l'augmentation du taux de croissance économique de la région et cette augmentation peut développer aussi les autres secteurs d'activités du district Farafangana.

Mot Clés :

Création Entreprise ; Traitement ; Commerce

.

jj

BIBLIOGRAPHIE

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14 Valnet J Aromatherapie,”Traitement des maladies par les essences de plantes Maloires S A », Paris 1984

Source : Archive du Centre National de Recherche Pharmaceutiques, n°8 , Année 1989.

Figure 1 : Carte de localisation

%Antsiranana REGION ATSIMO- ATSINANANA : DISTRICTS ET COMMUNES

Mahajanga%

Maroteza

%Toamasina Mahavelo N %Antananarivo W E Ivato Karianga Sahamadio S Marovandrika Amporoforo Ambohimanana Vohilengo %Fianarantsoa Ambalatany Evato Mahazoarivo Mahafasa Tangainony Centre Iamonta Anosy Toliara% Beretra Tamboholava Anosivelo Mahatsinjo Vohimasy Ambahigogo # # VONDROZOY Y FARAFANGANA Tovona Etrotroka Manambidala Ivandrika Tovona Manambotra Atsimo Vohimary Ambalavato Antokonala Soakibany Ankarana-Miraihina Efatsy Anandroza Iara Antseranambe Anilobe Ivondro Karimbary Lopary Lohafary Soamanova Vohitromby Bevata Tsiately Y# Ampataka VANGAINDRANO Ranomena Tsianofana Andranolalina Bekaraoka Ambongo Matanga Vohipaho Y# Ambatolava Masinaka MIDONGY ATSIMO

Vatanato Marokibo Ankazovelo Vohimalaza Beharena Isahara Manambondro Ranotsara Y# BEFOTAKA Fenoambany Antondabe

Amparihy Est Antaninarenina Sandravinany Marovitsika

Y# Chef lieu de District Cours d'eau 20 0 20 Kilometers Limite de District Limite de Commune Sources : FTM Réalisation : juin 2006

Figure 2 : Carte de la densité de population (Monographie 2001)

 VONDROZO

  FARAFANGANA

Densité de population (hab/km2) 200 - 5 000 100 - 200  50 - 100  30 - 50 12 - 30 NOSIFENO 0 - 12 Nombre de population

160 000     80 000 VANGAINDRANO  16 000  BEFOTAKA

TABLE DE MATIERE

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE. IDENTIFICATION DU PROJET………1

Chapitre I.PRESENTATION DU PROJET ...... 2

Section 1 . CADRE SOCIO-ECONOMIQUE DE FARAFANGANA .. 2

1.1. Aspects démographiques ...... 2

1.2. Cadre économique ...... 6

1.3. Interprétation ...... 7

Section 2 . CARACTERISTIQUES DU PROJET ...... 8

2.1. Définition du projet ...... 8

2-2 Approche méthodologique ...... 9

2-3 Historique de l’huile essentielle ...... 9

Section 3. EXISTENCE D’HUILE ESSENTIELLE DANS CETTE ZONE………….10

3.1. Matières premières ...... 10

3.2. Exploitation de cette huile essentielle ...... 10

3.3. Utilisation socio-industrielle ...... 11

Chapitre II. LE PROCESSUS DU PROJET ...... 12

Section 1 . IDENTIFICATION DES RESSOURCES DU PROJET ... 12

1.1. Localisation ...... 12

1-1-1 Constructions ...... 12

1-1-1-1Terrain et bâtiments ...... 12

1-2 Installations ...... 13

1-2-1 Installations techniques ...... 14

1-3 Equipements ...... 15

1-3-1 Autres immobilisations corporelles ...... 15

1-3-2 Autres matériels ...... 16

Section 2. GESTION DES OPERATIONS ...... 16

2.1 : Stratégie d'approvisionnement ...... 16

2.1.1 Techniques d'approvisionnement en matière premières ...... 16

2.1.2 Procédures d'approvisionnement ...... 18

2.1.3 Suivi et contrôle ...... 18

2.2 : Techniques de distillation ...... 19 2.2.1 Notion de base sur la distillation de l'huile essentielle de niaouli .... 19

. 2.2.2 Le processus de distillation ...... 22

2.3 Les stratégies de distillation ...... 23

2.3.1 Le choix des matériels ...... 23

2.3.2 La gestion optimale des paramètres du processus ...... 27

2.3.3. Suivi et contrôle ...... 29

Section.3 : RISQUES OPERATIONNELS ...... 30

3.1. Identification des risques ...... 30

3.2. Gestion des risques ...... 31

3.3. Plans de contingence ...... 31

Chapitre III CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGE .... 33

Section 1 . CAPACITE EN CHIFFRE D’AFFAIRES ...... 33

1.1. Consommation en matière premières ...... 33

. 1.2. Détermination du chiffre d’affaires ...... 33

1.3. Evolution du chiffre d’affaires ...... 35

Section 2 : LES AUTRES FACTEURS POLITIQUES ...... 36

Section 3. : LES FACTEURS ECONOMIQUES ...... 37

3.1. La situation économique pour l'année 2007 ...... 37

3.2. Les mesure de relance de l'économie ...... 38 3.3. Les autres facteurs économiques...... 39

DEUXIEME PARTIE. ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET . 40

Chapitre I APPROCHE DU MARCHE ...... 40

Section 1 : LES FOURNISSEURS ...... 40

1.1. Les fournisseurs de matières premières ...... 40

.1.2. Les autres fournisseurs ...... 41

1.3. Le pouvoir de négociation des autres fournisseurs ...... 42 Section.2 :. LA CONCURRENCE ...... 43

2.1 La concurrence locale ...... 43 2.1.1. Les différents types de concurrents ...... 43 2.1.2. Les forces et faiblesses des concurrents Les extracteurs non exportateurs ...... 43

2.2. La concurrence internationale ...... 46

2.2.1. Les différents pays exportateurs d'huiles essentielles ...... 46

2.2.2. Avantages de Madagascar par rapport aux autres pays 46

Section .3 : LA CLIENTELE ...... 48 3.1 La clientèle locale ...... 48 3.2. La clientèle internationale ...... 48 3.2.1 Les pays importateurs ...... 48 3.3 .Le pouvoir de négociation des clients ...... 49 3.4. Demande ...... 50

3.5. Offre ...... 56

3.6. Part de marché ...... 57

Chapitre II. ORGANISATIONNELLE ...... 60

Section 1 :. STRUCTURE DU PROJET ...... 60

1.1. Description des postes ...... 60

1.1.1. Poste de Gérant ...... 61

1.1.2. Administration et direction ...... 62

1.2. Style de direction à adopter ...... 64 1.3. Organigramme ...... 65

Section 2 :. ORGANISATION DE TRAVAIL ...... 67

2.1. Description des tâches possibles du projet ...... 67 . 2.2. Démarche de l’organisation ...... 68 Section 3 :. CHRONOGRAMME DES ACTIVITES ...... 69 3.1. Phase de préparation ...... 69 3.2. Etape d’exécution ...... 70 3.3. Période de contrôle ...... 70

Chapitre III. CONDUITE DE LA STRATEGIE MARKETING .... 71

Section 1 :. STRATEGIES MARKETING ...... 71 1.1. Marketing en tant qu’ensemble de techniques ...... 71 1.2. Marketing en tant qu’état d’esprit ...... 72

Section 2 :. STRATEGIES MARKETING POSSIBLES DU PROJET ...... 73

2.1. Les stratégies de type pull ...... 73

2.2. Les stratégies push ...... 74 .Section 3 :. POLITIQUES MARKETING ...... 74 3.1. Politique de produit ...... 74 3.2. Politique de prix ...... 74 3.3. Politique de distribution et de vente ...... 75 3.4. Politique de communication et de promotion ...... 75 Troisième partie ; ETUDE FINANCIERE DU PROJET ...... 77

Chapitre I : Cout des investissement et financement ...... 77

Section 1 : Nature et coût des investissements ...... 77

1.1. Immobilisations incorporelles ...... 77

1.2. Immobilisations corporelles ...... 77

Section 2 : Fonds de roulement initial ...... 79

Section 3 : Plan de financement ...... 81

Section 4 : Remboursement ...... 82

Section 5 : Tableau d’amortissement ...... 83

Chapitre II ETUDE FINANCIERE ...... 84

Section 1 ; COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNELLE ...... 84

Section 2 : Tableau de flux de trésorerie (Méthode directe) ...... 87 Section 3 : Bilan prévisionnel ...... 88 3.1. Bilan d’ouverture ...... 88 3.2 Bilans prévisionnels ...... 89

.Chapitre III EVALUATION ET IMPACT DU PROJET ...... 94

Section 1 : Evaluation économique ...... 94 1.1. Evolution de l’économie ...... 94 1.2. Consommations de l’exercice ...... 94

1.3. Evolution des impôts sur les revenus ...... 95

1.4. Création d’emplois ...... 95

1.5. Ratios de performance économique ...... 96

1.5.1 : Ratio de rendement de la main d’œuvre ...... 96

1.5.2 : Ratio d’efficacité du facteur travail ...... 96

1.5.3 : Ratio de performance économique ...... 96

Section 2 : Evaluation financière ...... 97

2.1. Valeur actuelle nette ...... 97

2.2. Indice de profitabilité ...... 97 2.3. Taux de rentabilité interne ...... 98 2.4 Délai de Récupération des Capitaux Investi ...... 99

Section 3 : Cadre logique ...... 100 CONCLUSION GENERALE

ANNEXES