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Donald R. Keough Die 10 Gebote für geschäftlichen Misserfolg Vorwort von Warren Buffett Aus dem Englischen von Helmut Dierlamm Die amerikanische Originalausgabe erschien 2008 unter dem Titel »The Ten Commandments for Business Failure« bei Portfolio, einem Unternehmen der Penguin Group (USA) Inc., New York. Dieses Buch ist den Millionen Männern und Frauen auf der ganzen Welt gewidmet, die in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft der Coca-Cola-Familie angehören. Umwelthinweis Dieses Buch wurde auf 100 % Recycling-Papier gedruckt, das mit dem blauen Engel ausgezeichnet ist. Die Einschrumpffolie (zum Schutz vor Verschmutzung) ist aus umweltfreundlicher und recyclingfähiger PE-Folie. 1. Auflage © 2009 der deutschsprachigen Ausgabe Riemann Verlag, München in der Verlagsgruppe Random House GmbH © 2008 Donald R. Keough All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, a member of Penguin Group (USA) Inc. Lektorat: Ralf Lay, Mönchengladbach Satz: Barbara Rabus Druck und Bindung: GGP Media GmbH, Pößneck ISBN 978-3-570-50106-1 www.riemann-verlag.de Inhalt Vorwort von Warren Buffett . 7 Einleitung . 11 Das erste Gebot – ganz oben auf der Liste – Gehen Sie keine Risiken ein . 21 Das zweite Gebot Seien Sie inflexibel . 34 Das dritte Gebot Isolieren Sie sich . 53 Das vierte Gebot Halten Sie sich für unfehlbar . 66 Das fünfte Gebot Operieren Sie stets am Rand der Legalität . 73 Das sechste Gebot Nehmen Sie sich keine Zeit zum Denken . 86 Das siebte Gebot Setzen Sie Ihr ganzes Vertrauen in Experten und externe Berater . 101 Das achte Gebot Lieben Sie Ihre Bürokratie . 117 Das neunte Gebot Vermitteln Sie unklare Botschaften . 134 Das zehnte Gebot Haben Sie Angst vor der Zukunft . 151 Das elfte Gebot Verlieren Sie die Leidenschaft für Ihre Arbeit – und Ihr Leben . 172 Dank . 185 Vorwort Es ist ein wichtiger Grundsatz von mir, dass ich meine Freizeit stets mit Menschen verbringe, die besser sind als ich. Es besteht kein Zweifel daran, dass man dadurch aufsteigt. Für mich hat dies in meiner Ehe funktioniert, und es hat bei Don Keough funktioniert. Wenn ich mit ihm zusammen bin, habe ich das Gefühl, in einem Aufzug nach oben zu fahren. Er hat eine so optimisti- sche Sicht von mir und dem, was ich bin, dass er mich dazu bringt, mir höhere Ziele zu setzen und mehr an mich und die Welt in meinem Umfeld zu glauben, als ich es sonst tun würde. Wer sich in der Nähe von Don aufhält, lernt immer etwas. Er ist ein hervorragender Wirtschaftsführer. Die wichtigste Fähigkeit guter Führungskräfte besteht darin, andere die Arbeit erledi- gen zu lassen, statt sie selbst zu tun. Don ist in der Lage, auf der ganzen Welt alle Arten von Männern und Frauen zu fin- den, die ihm dabei helfen wollen, Erfolg zu haben. Ich habe es selbst erlebt, wie er es macht. Vielleicht ist er deshalb so gut darin, weil niemand den menschlichen Aspekt einer Situation besser versteht als er. Er kann meine Kinder wohl klüger beraten als ich selbst, und sie lieben ihn dafür. Dasselbe tut er für alle, die er als seine Freunde bezeichnet, und das sind viele Menschen. Vorwort Die Graham-Gruppe, die nach meinem Mentor Ben Graham benannt ist, trifft sich etwa alle zwei Jahre. Meine engen Freunde, darunter auch Don Keough, gehören dazu. Und alle wollen, dass Don bei den Treffen die Grundsatzrede hält. Be- sonders für Bill Gates muss es immer Don sein. Er hört ihm einfach schrecklich gern zu, weil er so gescheit und anregend spricht. Don kann Ihnen derart wunderschön sagen, Sie sollen sich zum Teufel scheren, dass Sie die Reise genießen … Er sitzt in meinem Verwaltungsrat bei Berkshire Hathaway, weil er zu den ganz wenigen Menschen gehört, bei denen ich das Gefühl habe, dass ich ihnen die Schlüssel übergeben kann. Wir kennen uns schon fast fünfzig Jahre: seit wir an der Far- nam Street in Omaha auf derselben Straße gegenüber wohnten. Wir verdienten gerade genug, um unsere Familien zu ernäh- ren. Wenn wir Ihnen damals erzählt hätten, dass einer von uns President von Coca-Cola und der andere Chef von Berkshire Hathaway werden würde, hätten Sie bestimmt gesagt: »Hof- fentlich haben die Eltern dieser beiden Spinner genug Geld, um sie zu unterstützen.« Irgendwann klopfte ich bei Don an und bat ihn, mit mir zusammen etwa zehntausend Dollar zu investieren. Er lehnte rundweg ab. Ich hätte mich damals wahrscheinlich auch ab- gewiesen. Unsere Familien waren sehr gut befreundet. Unsere Kinder besuchten sich ständig. Meine haben schwer gelitten, als die Keoughs nach Houston zogen. Es gab eine Menge Tränen an dem Tag, als der Umzug stattfand. Schon interessant, wenn man darüber nachdenkt. Don und ich wohnten weniger als zweihundert Meter von dem Haus entfernt, in dem mein späterer Partner Charlie Munger aufge- Vorwort wachsen ist. Don ging nach Houston und Atlanta, Charlie lan- dete in Los Angeles. Aber wir kamen als enge Freunde und Ge- schäftspartner wieder zusammen, und wir hatten alle noch viel Omaha in uns. Heute sagen natürlich viele Leute aus Sta- tusgründen, dass sie aus Omaha stammen! Wir sind all die Jahre in Kontakt geblieben, nachdem Don Omaha verlassen hatte. Ich traf ihn im Alfalfa Club, und einmal begegneten wir uns sogar im Weißen Haus. Dann las er 1984 einen Artikel von mir, in dem ich Pepsi lobte, »vor allem wenn man einen Schuss Kirschsirup hineintut«. Am folgenden Tag schickte er mir das neue Produkt von Coca-Cola, Cherry Coke, und lud mich ein, »den Nektar der Götter« zu probieren. Nachdem ich es getrunken hatte, sagte ich: »Vergesst eure Tests. Ich weiß nicht viel über das Zeug, aber ich weiß, es ist ein Sieger.« Ich wechselte sofort die Marke und erklärte Cherry Coke zum offiziellen Drink von Berkshire Hathaway. Ein paar Jahre später begann ich, Coke-Aktien zu kaufen, sagte Don aber nichts davon, weil er vielleicht das Gefühl ge- habt hätte, den Firmenanwalt informieren zu müssen, und das wer weiß wohin hätte führen können. Ich wollte ihn nicht in eine unangenehme Lage bringen. Aber dann rief er an und fragte: »Du hättest nicht zufällig Lust, ein oder zwei Coke-Ak- tien zu kaufen?« Und ich antwortete: »Zufällig hab ich Lust dazu.« Damals kauften wir 7,7 Prozent des Unternehmens. Es war eine einfache Entscheidung, besonders weil er der President war. Ich betrachtete Coke 1988 als ein Unterneh- men, das wusste, was es tat, und das Richtige tat – und deshalb offensichtlich ungeheuer wertvoll war. 10 Vorwort Wenn Sie eine Verkörperung des Coca-Cola-Konzerns in Menschengestalt erfinden wollten, wäre es Don Keough. Er war und ist Mister Coke. Er kommt aus der Ben-Franklin- Schule: »Sorge für deinen Laden, und er sorgt für dich.« Im Grunde hat er immer mit Coca-Cola das Richtige getan, und er glaubt, es wird immer mit ihm das Richtige tun. Dons größte Fähigkeit besteht darin, bei einem Problem sofort auf den Punkt zu kommen und den bürokratischen Nebel zu durchdringen. Er hat das Prinzip, die Dinge einfach zu halten, und das ist auch mein Prinzip. Herbert Allen sagt, er kenne nur zwei amerikanische Ge- schäftsleute, die vielleicht zum Präsidenten gewählt worden wären, wenn sie kandidiert hätten: Jack Welch und Don Keough. Ich teile diese Ansicht. Beide haben eine natürliche Genialität. Beide sind Menschen, von denen wir enorm viel lernen können. Nach all den Jahren fühle ich mich immer noch so erfrischt, als hätte ich ein Cherry Coke getrunken, wenn ich Don Keough sehe. Er verliert nie sein Kohlendioxid. Ich habe ihn schon im Vorstand von Coke erlebt und erlebe ihn jetzt in dem von Berkshire. Don ist so begeisterungsfähig und engagiert wie eh und je, voller Pläne, voller Energie, voller Ideen. Und er for- dert uns alle zum Träumen heraus. Ich bin begeistert und ich bin mir sicher, dass dieses Buch vielen Menschen helfen wird, die einzigartige Vision Don Keoughs zu teilen. Warren Buffett Einleitung Vor mehr als zwei Jahrzehnten wurde ich als President der Coca-Cola Company eingeladen, auf einer großen Kundenver- sammlung in Miami die Grundsatzrede zu halten. Das Thema der Veranstaltung war »Schließt euch den Gewinnern an«, und die Veranstalter baten mich, darüber zu sprechen, wie man im Geschäftsleben ein Gewinner wird. Kurz gesagt: Sie fragten mich nach dem Geheimnis des Erfolgs … Es war eine schmeichelhafte Aufgabe, doch es hat noch nie Mangel an Rednern und Autoren geherrscht, die gern gute Ratschläge erteilen, wie man Karriere macht, ohne sich anzu- strengen. Footballtrainer, Ex-CEOs, Psychologen, Lehrer, Pre- diger und Wahrsager versuchen alle, den Erfolgsguru zu spie- len, und verkaufen ihre Rezepte auf den Buchseiten und Büh- nen dieser Welt. Obwohl sie fast alle irgendetwas Gutes zu verkünden haben, laufen ihre Vorträge letztlich doch beinah immer auf Gemeinplätze hinaus wie »Arbeite hart« und »Tu, was deine Mutter sagt«. Ich selbst bin trotz meines langen Be- rufslebens als Geschäftsmann noch immer nicht fähig, einen Regelkanon oder ein Rezept vorzulegen, das in irgendeinem Bereich garantiert zum Erfolg führen würde, von einem so dy- namischen und wechselhaften Bereich wie dem Geschäftsle- ben ganz zu schweigen. Nehmen wir zum Beispiel den Fragenkomplex der Führung. 12 Einleitung Er wurde regelrecht zu Tode studiert, ohne dass dabei je ein klares Ergebnis herausgekommen wäre. Ein Soziologieprofes- sor, der sein gesamtes akademisches Leben mit der Erfor- schung des Führungsproblems verbracht hatte, sagte einmal, er habe die Karrieren von fast zweitausend Studenten aus sei- nen Seminaren verfolgt und sei nach all diesen Nachfor- schungen zu dem Schluss gekommen, dass man eine Füh- rungspersönlichkeit nur erkennen könne, indem man einer Person über die Schulter blickt und feststellt, ob ihr jemand folgt. Als ich nun darüber sprechen sollte, wie man gewinnt, antwortete ich deshalb, dass ich das nicht könnte. Ich konnte le- diglich darüber reden, wie man verliert.

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