Менеджмент: Новые Идеи Harvard Business Review — Россия Содержание
Total Page：16
File Type：pdf, Size：1020Kb
Сборник Статей Менеджмент: новые идеи HARVARD BUSINESS REVIEW — россия Содержание Можно ли у вас в компании говорить начистоту? Джеймс Детерт, Этан Баррис Если людям хорошо, прибыль растет Сигал Барсаде, Оливия О’Нейл Ошибки реформаторов: почему попытки преобразований заканчиваются провалом Джон Коттер Стратегический взгляд на силы конкуренции Майкл Портер Черные лебеди и риск-менеджмент Нассим Талеб, Дэниел Гольдстайн, Марк Шпицнагель Повелители цифр Томас Дейвенпорт Дизайнерское мышление Тим Браун Перехитрить искусственный интеллект Томас Дейвенпорт, Джулия Кирби Мы разные, но мы — одно целое Цедал Нили «Мы должны иначе делать деньги» Ади Игнейшес 2 Можно ли у ваС в коМпании говорить начиСтоту? Можно ли у вас в компании говорить начистоту? При всех своих благих намерениях на деле начальники не очень-то позволяют подчиненным откровенно высказываться. Джеймс Детерт, Этан Баррис полне вероятно, что подчиненные не сообщают в ходе исследований мы выяснили, что, по сравне- вам важную информацию. например, не гово- нию с другими организациями, из компаний, в кото- врят, что забуксовал проект или кто-то из менед- рых о проблемах действительно можно говорить сво- жеров ведет себя непорядочно. или как можно было бодно, люди уходят гораздо реже и работают лучше. бы подстегнуть продажи, отладить рабочие процессы. в частности, в нескольких финансовых фирмах и про- пусть даже вы лично как начальник вполне открыты изводственные, и финансовые результаты были суще- и демократичны, но ваши сотрудники все равно пред- ственно выше в подразделениях, у сотрудников кото- почитают держать язык за зубами — не критиковать рых, по их же оценкам, было больше свободы слова. ваши идеи и не предлагать свои. Менеджерам одной сети ресторанов удалось убедить Это так, даже если вы, подобно большинству руко- корпоративное руководство в необходимости преоб- водителей, верите, что у вас царят «равенство и брат- разований, и благодаря этому текучесть кадров сокра- ство». (Мы уже который год изучаем проблему «права тилась на 32%, а экономия в год достигла не меньше голоса» сотрудников и консультируем организации, $1,6 млн. и ни разу еще никто не сказал: «Я не разрешаю под- так что работа на этом направлении окупается — не чиненным откровенно высказываться».) подумайте только для сотрудников с активной жизненной пози- сами: часто ли люди приходят к вам и говорят вам цией, но и для организаций, о судьбе которых пекутся все как есть — тем более что вы сами призываете их к эти люди. этому? на самом деле они боятся — обоснованно или нет, — что вы примете их замечания на свой счет или Фактор страха буркнете что-нибудь вроде «и без вас знаю». Страх отнюдь не всегда насаждается в организации чего только не придумывают управленцы, лишь бы начальником-тираном. реформы и слияния, происхо- люди говорили как на духу: и опросы, посвещенные дившие когда-то давно, тоже ни при чем. Если люди «климату в компании», и общие совещания по кон- по какой-то причине боятся говорить начистоту, они кретным проблемам. и все это — ради того, чтобы обычно оправдываются так: «так уж у нас принято — с наладить беспрепятственный обмен информацией начальством не спорят». между разными уровнями иерархии. но хотя цель у руководители, сами того не осознавая, усугубляют этих начинаний достойная, толку обычно от них нет положение, предпринимая ошибочные меры. — по двум основным причинам. во-первых, люди бо- Поощряют анонимность. проще всего выяснить, ятся последствий (что поставят себя в неловкое поло- что на самом деле думают люди, предложив им вы- жение, что от них отвернутся коллеги, что к их работе сказываться анонимно. Ящики для предложений со- будут придираться, что их не повысят, а то и уволят), трудников, горячие линии, чтобы сигнализировать а во-вторых, считают, что это бесполезно (все равно о всякого рода недостатках, комплексные оценки, ничего не изменится, так зачем нарываться на непри- опросы, которые проводятся ради того, чтобы узнать, ятности?). в статье мы поговорим о том, как руково- насколько люди довольны своей работой, — все эти дители, слишком топорно насаждая открытость, игно- затеи служат одной цели. тут есть своя логика: если рируют эти чувства — а то и провоцируют их. кроме не известно, кто что сказал, то никого и не накажут; того, мы предложим куда более надежные решения. стало быть, можно говорить откровенно. 4 Можно ли у ваС в коМпании говорить начиСтоту? Идея коротко ПрОблЕМа Ставки рЕшЕния руководители пытаются создать если в компании действительно царит Формировать культуру гласности можно подчиненным условия для свободного свобода слова, то у нее, во-первых, по-разному. например, регулярно выражения мнений, но на деле обычно выше финансовые результаты, а во-вто- проводите совещания, на которых люди препятствуют откровенному высказыва- рых, ниже показатель текучести кадров. откровенно обсуждали бы положение нию. Все потому, что они не учитывают если же люди предпочитают держать дел, и они привыкнут, что критиковать два серьезных фактора: люди боятся язык — не страшно; четко объясняйте, какой последствий за зубами, ошибки и неграмотные совет вам нужен; не демонстрируйте своей честности и считают, что говорить решения становятся «нормой» жизни, свою власть и разработайте формаль- начистоту бесполезно. а многие дельные идеи погибают на ные процедуры, которые позволили бы корню. следить за тем, как решаются проблемы. в этой цепочке рассуждений — сразу три изъяна. говорили ему подчиненные, и даже пытался эти про- во-первых, позволяя людям не называть себя, вы под- блемы решать. но не было случая, чтобы кто-нибудь из черкиваете, что честно высказываться опасно, и еще сотрудников принес ему докладную записку с изложе- больше пугаете всех. подтекст таков: «у нас лучше не нием какого-нибудь насущного вопроса или рацпред- говорить откровенно о проблемах. но мы придумали, ложения, которое помогло бы повысить производи- как получать нужную нам информацию». тельность, наладить перекрестные продажи. почему? во-вторых, анонимность может спровоцировать потому что кабинет у него был на другом этаже, и, «охоту на ведьм». именно это случилось в компании из чтобы попасть туда, надо было пройти через четыре списка Fortune 500, которую мы изучали. Если сотруд- закрытые двери и миновать трех секретарш. Сотни со- ники, воспользовавшись горячей линией, ящиком для трудников почти не видели своего начальника, он был предложений и т. п., делали критические замечания, для них чужаком, и им неловко было лишний раз к начальники начинали выяснять: «кто это сказал?!». нему обращаться. так бывает и в других организациях. по словам людей, вы, вероятно, сейчас думаете: «но мои-то люди при- они заполняют анкеты для онлайн-опросов в библио- ходят и рассказывают обо всем». Это хорошо, но на- теках или кофейнях и на общедоступных компьютерах верняка есть вещи, о которых они вам не говорят, — о — чтобы их не вычислили по IP-адресам. кто-то нас том, что кажется им небезопасным. Если, например, вы убеждал, что ни слова не скажет даже сотруднику, от- близко к сердцу принимаете какую-нибудь идею, вряд вечающему за соблюдение прав персонала. на вопрос, ли они будут ее критиковать — а вдруг вы примете их почему, тот человек ответил вопросом: «а кто ему зар- слова на свой счет. плату платит?». Это подтверждают результаты нашего исследования третья и, вероятно, главная ошибка заключается в сотен менеджеров и специалистов из разных стран. Мы том, что трудно решать вопросы, не называя тех, кто произвольно разделили респондентов на две группы. их поднял. Даже если люди отметят в анкете, что на- членам одной предложили представить себе, что они чальник некомпетентен или грубо ведет себя с подчи- в составе сводной группы разрабатывают новый про- ненными, проку от этого не будет, пока, скажем, отдел дукт. у проекта проблема на проблеме, все они тех- персонала не оценит масштаб бедствия, не разберется нического характера и все очень серьезные. а потому в деталях и не придумает, что делать. Это значит, что нужно уговорить руководство закрыть проект, пока надо опрашивать людей, фактами подтверждать по- не разразилась катастрофа. второй группе сказали то лученную информацию, собирать дополнительные же самое, но добавили, что их начальник потратил на данные, то есть разговаривать с человеком, который проект много времени. члены второй группы высказы- обвинил начальника в неправедном поведении. а если ваться не торопились. как заметил один из них, откро- в жалобе речь идет о конкретном случае, то менеджеру венность может расстроить или рассердить начальни- легко догадаться, кто поднял шум. ка. «Хотя и говорят, что нельзя казнить гонца за дурные Просят высказываться не по конкретному вопро- вести, гонцу обычно за все и достается». су, а вообще. начальники, которые призывают людей Дают понять, что они — главные. вольно или неволь- заходить к ним в любое время и по любому вопросу, но, но вы, скорее всего, пусть и не прямо, даете понять, не понимают, что так доверительных отношений не вы- что власть — у вас (такие сигналы социальный психолог строить. ведь людям надо самим идти к вам и затевать ричард Хэкман назвал «стимулами внешней среды»). и разговор, а это непросто. подчиненные замыкаются. у сотрудников американского колл-центра страховой Если кто-то отваживается войти к вам в кабинет, вы компании из списка Fortune 500 был симпатичный на- откидываетесь в кресле, кладете руки за голову и паль- чальник. он старался вникать в проблемы, о которых цы соединяете в замок, так? Может, вам кажется, что 5 Можно ли у ваС в коМпании говорить начиСтоту? вы создаете непринужденную обстановку, но на самом и президентов подразделений, им