Was Einer Alleine Nicht Schafft, Das Schaffen Viele
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Geschäftsbericht 2018 Was einer alleine nicht schafft, das schaffen viele 7434-03 RB Baunatal_Titel_Verbundenheit_DIN A4_Geschäftsbericht 2018.indd 2 03.05.19 11:22 IMPRESSUM Herausgeber Raiffeisenbank eG Baunatal Europaplatz 1 34225 Baunatal Tel.: (0561) 4995-0 [email protected] www.RB-Baunatal.de Redaktion Michael Hohmann Vorstandsvorsitzender Friedhelm Mette Mitglied des Vorstandes Peter Hammerschmidt Abteilungsleiter Marketing Fotos Paavo Blåfield, Kassel Raiffeisenbank eG Baunatal, Abt. Marketing Produktion Grunewald GmbH Digital- und Printmedien, Kassel 2 Geschäftsbericht 2018 Inhaltsverzeichnis Bericht des Vorstandes Seite 4 Digitalisierung Seite 6 OmnikanalStrategie/KundenServiceCenter Seite 8 Soziales Engagement Seite 10 Bericht des Aufsichtsrates Seite 11 Das Geschäftsjahr 2018 Seite 12 Aktiva/Passiva/GuV Seite 16 Gremien und Partner Seite 19 3 BERICHT DES VORSTANDES Eine starke Region braucht eine starke Bank Die Raiffeisenbank eG Baunatal ist eine Bank, Wir stellen also die Weichen für die Zukunft. die Firmenkunden, Unternehmen und Investo- Mithilfe neuer Finanz-, Kommunikations- und ren bei ihren Projekten begleitet, Privatkunden IT-Technologien werden wir sämtliche Prozesse bei ihren Alltagsgeschäften unterstützt, Wohn- optimieren. Am Ende steht eine neue Service- träume wahr werden lässt und dabei auch ihr Bank, die bei der Kundenzufriedenheit die gesellschaftliches und soziales Engagement Nummer eins werden will. Aber um es gleich ernst nimmt. Unsere tägliche Arbeit und Lei- vorwegzunehmen: Die persönliche Ansprache denschaft gilt dem Wohl unserer Mitglieder und und Beratung bleibt auch künftig der wichtigste Kunden und damit einer ganzen Region. Pfeiler unseres Geschäftsmodells. Der Mensch bleibt für uns im Mittelpunkt. Aber stark bleibt nur, wer mit der Zeit geht und konsequent auf Veränderungen reagiert. Damit Gleichwohl wird es zu beachtlichen, aber unaus- wir unseren Auftrag auch künftig erfüllen kön- weichlichen Einschnitten in unserer Organisa tion nen, müssen wir Bank neu denken. Denn die- kommen. Konkret: Wir werden unser Filial netz se Welt wandelt sich mit einer Rasanz, die wir von derzeit 16 auf künftig fünf moderne und alle vor wenigen Jahren noch nicht für möglich leistungsfähige Beratungsstellen reduzieren. gehalten haben – übrigens in allen Lebensberei- Neben der kürzlich modernisierten Hauptstelle chen. Und auch wir können und wollen uns die- sind dies die Beratungscenter in Großenritte, sen Veränderungen nicht entziehen. Die anhal- Elgershausen, Lohfelden und Kaufungen. Dort tende Niedrigzinspolitik, die zunehmende und werden wir die gewohnt professionelle und damit teurer werdende Regulatorik, der weiter umfassende Beratung gewährleisten. Die stark steigende Wettbewerbsdruck und wachsende rückläufige Kundenfrequenz in unseren zumeist Personal- und Sachkosten, vor allem aber das kleinen Filialen in der Fläche, die – wie Sie wis- sich immer schneller verändernde Verhalten ins- sen – nur tage- bzw. stundenweise besetzt sind, besondere junger Kunden weg von den Filialen begründet dies Einschnitte. Aber nochmals: Wir und hin zu digitalen Angeboten, erfordern eine lassen keinen Kunden allein. Wir sind weiter für Neuorganisation unserer Bank. sie da. Im Mittelpunkt steht dabei die Mehrung des Insbesondere wird uns die neue Organisation Nutzens für unsere Kunden und Mitglieder. Wir dabei helfen, künftig noch besser auf die Bedürf- stellen uns der digitalen Herausforderung, die nisse unserer Mitglieder und Kunden eingehen zugleich aber auch die Lösung der Aufgaben- und bestehende Potenziale heben zu können. stellung ist. Die rasche Transformation ist unum- Nordhessen ist eine dynamische, wirtschaftlich gänglich. Man denke nur an das geänderte Ein- starke Region, in der sich neue Geschäftsfelder kaufsverhalten, an moderne Buchungstechniken eröffnen und die somit genügend Raum für für Reisen, Urlaube und Mietwagen, an Essens- Wachstum bietet. und Taxibestellungen, an die zunehmenden digitalen Service-Angebote von Firmen, Institu- Kernstück unseres künftigen Geschäftsmodells ist tionen und Behörden. die nahtlose Verzahnung der unterschiedlichen Vertriebskanäle: Beratungscenter, Telefon- und Online-Banking, Banking-App und nicht zuletzt Videochats, bei denen sich Kunden von überall aus anmelden und dem Berater beim Gespräch in die Augen schauen können. Diese Omnikanal- Strategie bedeutet: Wir holen die Kunden dort 4 ab, wo sie es wünschen. Schaltzentrale wird ein neues KundenServiceCenter (KSC), welches wir im Laufe des Jahres in Lohfelden einrichten. Dort laufen alle Anrufe und Anfragen zusammen. Zu- nächst kümmern sich acht geschulte Mitarbeiter von 6:00 bis 22:00 Uhr um die Kunden, verein- baren Termine und vermitteln den richtigen An- sprechpartner, der wie gewohnt individuell und professionell berät. „Wir bleiben persönlich an- sprechbar, nur die Prozesse ändern sich“, betont Vorstandsvorsitzender Michael Hohmann. Und Vorstandsmitglied Friedhelm Mette fügt hinzu: „Wir sind künftig viel länger erreichbar als derzeit und können den Beratungsbedarf sehr viel besser Michael Hohmann Friedhelm Mette kanalisieren – zum Vorteil der Kunden.“ Vorstandsvorsitzender Mitglied des Vorstandes 5 DIGITALISIERUNG Geschäftsmodelle im digitalen Zeitalter Die Digitalisierung schreitet mit großen Schrit- ten voran und spart keinen Lebensbereich aus. Die Vernetzung aller Prozesse mit innovativen Informationstechnologien ist neben dem demo- grafischen Wandel das zentrale Zukunftsthema der gesamten Wirtschaft in Deutschland, Euro- pa und weiten Teilen der Welt. Das gilt in beson- derer Weise auch für die Finanzwirtschaft. Ein Großteil des Alltagsgeschäfts wird heute bereits online erledigt. Und die Geschwindigkeit, mit der sich Technik und Kundenverhalten ändern, ist atemberaubend. Wurden nach Berechnun- gen des BVR 2015 noch 80 Prozent des Neu- Mobile-Banking geschäfts im Privatkundenbereich in klassischen Lara Fritzsche Filialen generiert, sollen es im kommenden Jahr Mitarbeiterin Innenrevision nur noch 50 Prozent sein. 6 Das heißt: Neugeschäft und Erträge in den Filialen Angebote über Messenger-Dienste geben, die sinken dramatisch – bei gleichzeitig steigenden vor allem von Jugendlichen genutzt werden. Sach- und Lohnkosten. Schon heute entfallen Denn junge Menschen telefonieren immer weni- zwei Drittel der Kosten im Privatkundengeschäft ger und nutzen nur noch selten E-Mails. auf das Filialnetz – wie gesagt: bei stark schrump- fenden Erlösen. Selbst komplizierte Prozesse wie Immobilienkauf und -finanzierung kann man zumindest ein Stück Die Antwort der Genossenschaftlichen Finanz- weit digitalisieren. Ein Kunde entdeckt seine Gruppe auf diese Entwicklung ist eine breit Traumimmobilie und füllt online ein standardi- angelegte Digitalisierungsstrategie, in deren siertes Formular aus, das die wichtigsten Anga- Mittelpunkt das kundenzentrierte Omnikanal- ben wie Lage, Größe, Zustand, Preis und weitere Modell steht. Es verzahnt die bislang weitge- Eckdaten abfragt. Wenn der Kunde am nächsten hend voneinander unabhängig gesteuerten Morgen anruft, wissen wir, worum es geht, und Vertriebskanäle (Filiale, Telefon, E-Mail, Online- haben bereits eine erste Einschätzung vorge- Banking). Wir nennen dies „Genossenschaftli- nommen. Das kürzt den Prozess erheblich ab. che Beratung“, weil der Mensch dabei im Vor- dergrund steht und die persönliche Beratung Die Digitalisierung ist herausfordernd, eröff- und die regionale Verwurzelung erhalten blei- net uns aber auch eine ganze Reihe neuer ben. Unser Beratungskonzept ist die Vorausset- Geschäftsfelder. Beispielhaft sei hier der Au- zung für die Teilnahme an der künftigen wirt- thentifizierungsservice „YES“ genannt, den die schaftlichen Entwicklung. Wer Digitalisierung Genossenschaftliche FinanzGruppe Volksban- und Omnikanal-Strategie nicht ernst nimmt, ist ken Raiffeisenbanken ab diesem Monat anbie- schnell weg vom Fenster. Oder anders herum: tet. Der erspart unseren interessierten Kunden Wer die neue Entwicklung aktiv mitgestaltet, zeitaufwendige Registrierungen, Anmeldungen schafft einen Mehrwert für Mitglieder und Kun- und Legitimationen im Internet und das nicht den und stärkt gleichzeitig die eigene Markt- nur in Finanzfragen. position. Die Omnikanal-Strategie zwingt niemanden in ein Korsett. Die Kunden entscheiden selbst, wie sie mit uns kommunizieren wollen – per Telefon, E-Mail, Chat oder künftig auch mit Video-Life- Übertragung, bei der sich Kunden und Mitarbei- ter quasi von jedem beliebigen Platz aus während des Gesprächs oder der Beratung in die Augen schauen können. Und die Kunden wollen spon- tan, einfach und situationsabhängig zwischen den unterschiedlichen Zugangswegen und Ver- triebskanälen wechseln. Das können und wollen wir ihnen selbstverständlich ermöglichen. Die aktuellen Zahlen sind beeindruckend. 80 Pro- zent der Kundenkontakte im genossenschaftli- chen Verbund laufen telefonisch, 11 Prozent per E-Mail, 2 Prozent im Chat und 1 in Prozent per Video ein. Künftig wird es auch entsprechende Genossenschaftliche Beratung 7 OMNIKANALSTRATEGIE/KUNDENSERVICECENTER Potenziale im Kundendialog nutzen Das neue KundenServiceCenter (KSC) in Lohfel- Das alles machen wir um unsertwillen. Nach den ist die Drehscheibe der künftigen Kunden- einer Untersuchung des Bundesverbands der Bank-Beziehung. Dort laufen alle Fäden zusam- Volks- und Raiffeisenbanken (BVR) hat der Anteil men. Es ist wochentäglich von 06:00 bis 22:00 derer, die eine persönliche Beratung in der Filiale Uhr besetzt. Somit ist diese virtuelle Zweigstelle wünschen, stark abgenommen – von 45 Prozent sehr viel länger