Deal! Du Gibst Mir, Was Ich Will!

Leseprobe

Professor Dr. Jack Nasher Deal! Du gibst mir, was ich will!

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Seiten: 368

Erscheinungstermin: 16. Februar 2015

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Zum Buch

Gefällt ihnen die Zahl auf ihrem Gehaltszettel? Gibt man ihnen im Hotel das Zimmer mit Ausblick? War ihr Auto ein Schnäppchen? Ja? Dann können sie hier aussteigen. Allen anderen verrät Wirtschaftspsychologe Jack Nasher, wie man endlich das bekommt, was man will – durch effektives Verhandeln. Er zeigt, wie wenige Sekunden über große und kleine Vermögen entscheiden. und wie man diese kurze Zeit nutzt. Das Handwerkszeug für die besten Deals: erprobte Verhandlungsmethoden und psychologische Techniken. Damit ist endlich Schluss mit faulen Kompromissen!

Autor Professor Dr. Jack Nasher

Jack Nasher, Jahrgang 1979, ist Wirtschaftspsychologe und Jurist. Er studierte und lehrte an der Oxford University und ist zurzeit Professor für Führung und Organisation an der

Munich Business School. Jack Nasher berät internationale Unternehmen und hält weltweit Vorträge und Seminare zu Kommunikation und Verhandlungstechnik. Der »Natural Born Dealmaker« ist einer der führenden Verhandlungsexperten im deutschsprachigen Raum. Sein Buch »Durchschaut!« stand wochenlang auf der Spiegel-Bestsellerliste. Mit seinem psychologischen Wissen fasziniert er ein Millionenpublikum.

Buch Jack Nasher Was haben Sie heute schon verhandelt? Sicher mehr als Sie glauben! Denn Ihr Leben besteht zum größten Teil aus Verhandlungen. Offensichtlichen wie versteckten. Sind Sie darauf nicht vorbereitet, zieht man Sie über den Deal! Tisch. Faule Kompromisse, schlechte Geschäfte und das Gefühl, hinter- her schlauer zu sein: Damit ist jetzt Schluss! Spiegel-Bestsellerautor Jack Nasher entschlüsselt in »Deal!« die Geheim- Du gibst mir, was ich will! nisse der erfolgreichsten Verhandler. Er zeigt Ihnen, wie Sie sich die sub- tilen Tricks der Profis zunutze machen und nie mehr aufs verhandlungs- psychologische Glatteis geraten. Denn wer ein Ass im Ärmel haben will, muss es vorher hineinstecken!

Autor

Jack Nasher leitet das NASHER Verhandlungsinstitut, das Menschen in Verhandlungsfragen berät und trainiert. Nashers Bücher wurden Bestsel- ler und erschienen in zahlreichen Ländern, von den USA bis China. Er ist Autor der jährlichen Forbes-Liste der »World Changing Negotiations«. Internationale Publikationen wie das Wall Street Journal, die Korea Times und die FAZ berichten regelmäßig über ihn. Nashers Oxford-Studium folgten Stationen bei der größten Wall-Street-Kanzlei Skadden und den Vereinten Nationen in New York. Er ist zurzeit Professor an der Munich Business School und lehrt an der Stanford University.

www.jacknasher.com

Außerdem von Jack Nasher im Programm

Entlarvt! Wie Sie in jedem Gespräch an die ganze Wahrheit kommen Überzeugt! Wie Sie Kompetenz zeigen und Menschen für sich gewinnen

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Du gibst mir, was ich will!

Nasher_Deal_CC21.indd 3 10.11.2020 16:17:20 INHALT

Einleitung ...... 7

I. Die Macht ...... 17

Macht verstehen ...... 19 Macht erhöhen ...... 35 Von der Macht zum Ziel ...... 60

II. Die Kommunikation ...... 69

Die Beziehung zum Gegenüber ...... 71 Emotionen ...... 98 Informationen ...... 109 Alternative Kommunikationswege ...... 134

III. Die Interessen ...... 143

Bekommen, was Sie wirklich wollen ...... 145

IV. Die Tricks ...... 191

Ankern ...... 193 Das Prinzip der Gegenseitigkeit ...... 215 Fairness ...... 231 Framing ...... 244

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V. Der Abschluss ...... 255

Overcommitment ...... 257 Drohungen ...... 267 Die goldene Brücke ...... 275 Die Schriftform ...... 283

Nachwort ...... 295 Das Puzzle zusammensetzen ...... 304 Dank ...... 307 Anmerkungen ...... 309 Literatur ...... 341 Register ...... 365

Nasher_Deal_CC21.indd 6 10.11.2020 16:17:20 EINLEI TUNG

»Alle Kriege enden mit Verhandlungen. Warum also nicht gleich verhandeln?« Jawaharlal Nehru

Vor vielen Jahren starb ein wohlhabender Mann im Orient. Seinen drei Söhnen hinterließ er siebzehn Kamele. In seinem Testament verfügte er, wie sie aufgeteilt werden sollen: Der äl teste Sohn solle die Hälfte, der Zweitäl teste ein Drittel und der Jüngste ein Neuntel der Kame le erhal ten. Die Söhne saßen am Lagerfeuer und beratschlagten sich, wie sie den Willen des Va ters umset zen sollten. Als sie nicht mehr weiterwuss ten, riefen sie einen weisen, alten Mann um Hilfe. Der Weise kam schon bald auf seinem Kamel ange ritten und sagte ihnen: »Ich gebe Euch mein Kamel.« Die drei Brüder schauten sich an und ver standen nicht. Der alte Mann fuhr fort: »Nun bekommt der Älteste von Euch neun, der Zweitäl teste sechs und der Jüngs te zwei Kame le.« Eines blieb übrig: und so ritt er auf seinem Kamel fort. Woran denken Sie, wenn Sie das Wort Verhandlung hören? An einen großen Konferenztisch, an dem sich ein Dutzend Manager mit einem Tross von Anwälten gegenübersitzen und über die Zerschla gung von Milli ar den un ter neh men verhan

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deln? An Staatschefs mit einer Entourage von Staatssekretären und Botschaftern, die über Grenzziehungen und die Lösungen ethnischer Konflikte beraten? Solche Szena ri en gibt es, aber sie stellen ledig lich einen Bruchteil der realen Verhandlungssituationen dar. Tatsächlich ist jede Verhand lung eine Entschei dungsfindung, bei der zwei oder mehrere Parteien versuchen, ihre entgegenstehenden In teressen zu lösen.1 Unsere erste Verhandlung führen wir mit unseren Eltern: Wir brüllen so lange, bis sie uns füttern. Als Kinder wollen wir Cola trinken, länger wach bleiben und mehr Taschen geld be kommen. Ein paar Jahre später wollen wir unsere Haare fär ben, bis Mitter nacht ausgehen und das Auto fahren. Sind wir erwachsen, geht es weiter: Welches Familienauto kaufen wir? Wohin fahren wir in den Urlaub? Was essen wir heute? Sie verhandeln jedes Mal, wenn ein Polizist Sie anhält, Sie Ihr Parkticket verloren haben oder etwas ohne Kassenzettel umtauschen wollen. Im Beruf verhandeln Sie selbstverständ lich mit Kunden, Vertrieblern oder Einkäufern um Preise und mit Ihrem Chef über Ihr Gehalt. Aber Sie verhan deln auch über die Umset zung neuer Ideen. Jedes Mal, wenn Sie versu chen, jemanden von etwas zu überzeugen, verhandeln Sie – nämlich darum, wer Recht hat. »Was haben Sie heute schon verhandelt?« Mit dieser Frage beginne ich mein Seminar zur Verhandlungstechnik, und erst langsam wird allen bewusst, wie viele Alltagssituationen ei gentlich Verhandlungszenarien darstellen – die Welt ist nichts als ein riesiger Verhandlungstisch!2 Wissenschaftler gehen da von aus, dass wir sage und schreibe knapp vierzig Stunden pro

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Woche verhan deln. 3 Ob diese Zahl nun auf Sie zutrifft oder nicht: Sie verhan deln jeden falls häufig, und es würde Ihr Le ben deutlich verbes sern, wenn Sie jedes Mal besser abschnei den würden. Vielen Menschen aber ist es sehr unangenehm, sie betrach ten es als »Schachern« und als etwas, was auf einen Basar ge hört, sicherlich aber keinen Platz in ihrem Leben hat. Immer wenn sich mein afghanischer Großvater in England aufhielt, musste ihn mein Onkel Tooran, der damals in Oxford studierte, wie ein Privatsekretär umsorgen. Er fuhr ihn, organi sierte seinen Tag und begleitete ihn auf seinen Einkaufstouren. Wo immer er gera de war, ob im vornehms ten Antik laden oder im Kaufhaus Marks & Spencer, mein Großva ter feilschte stets. Er konnte nicht anders. Mein Onkel Tooran, mittler weile eher Englän der als Orien ta le, schämte sich zu Tode: »Hier kann man nicht handeln«, sagte er immer wieder. Umso erstaunter war er, dass mein Großva ter fast immer erfolgreich war und so gut wie nie etwas ohne Nachlass kaufte, ob es eine alte chi nesische Vase oder drei Glühbirnen waren.4 Aber er blieb ein Kuriosum. Doch das war in den Achtzigerjahren. Für Westeuropäer war das Handeln früher ein Spaß, den man sich im Urlaub in Ägypten oder Tunesien auf dem Basar machte. Hier jedoch war das Verhan deln etwas für sehr arme oder sehr geizi ge Menschen. Das hat sich mittlerweile völlig verändert. Spätestens seit Abschaff ung des Rabattgesetzes ist es heute fast schon unüblich, nicht zu handeln, wenn man ei nen Fernse her oder ein Auto kauft. Die Bereitschaft, bewusst zu verhandeln, erstreckt sich auf die unterschiedlichsten Lebensbereiche. Geiselnahmen wur

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den noch vor wenigen Jahrzehnten relativ einfach gelöst: Man gab den Geiselnehmern ein paar Minu ten, und wenn sie nicht herauskamen, wurde eben das Feuer eröffnet – häufig starben dabei Geiseln, Geiselnehmer und Polizisten. Das Vorgehen hat sich seitdem verän dert: Man nimmt sich Zeit für eine ausge dehnte Verhandlung.5 Nicht, weil die Polizei ihre Liebe zu Gei selnehmern entdeckt hat, sondern weil die Verhand lung zu ei nem besseren Ergebnis führt – zu weniger Toten. Als Kindern wird uns beigebracht, dass jeder am Ende das bekommt, was er verdient. Dieses als Just-World-Theorie 6 (Prin zip der gerechten Welt) bekannte Phäno men ist einer der gro ßen Irrtü mer, die wir in uns tragen. Aber irgend wann fällt der Groschen, und wir verstehen, dass wir nicht das bekommen, was wir verdienen, sondern das, was wir verhandeln.7 Und so gibt es für fast alles zwei Preise: den Preis für den jenigen, der verhandelt, und den Preis für die anderen. Damit geht täglich das Gefühl einher, dass wir besser hätten abschnei den können, wenn wir nur gewusst hätten, wie. Wie unange nehm ist es, wenn wir eine Wohnung kaufen und später er fahren, dass unser Nachbar für seine Wohnung 20 Prozent weniger bezahlte, einfach, weil er besser verhandelt hat? Wie wir in den unzäh ligen Verhand lungen von dem Moment un seres Aufstehens bis zu dem unseres Zubettgehens agieren, entscheidet darüber, ob wir uns als übervorteilten Trottel füh len oder als cleveren Herrn der Lage.8 Vielleicht denken Sie, dass Sie häufig gar nicht verhandeln können, weil Sie es sich nicht mit Ihren Kunden, Kollegen oder Freunden verscherzen wollen. Täuschen Sie sich nicht: Han

5deln kann eine Bezie hung sogar verbessern. Oder haben etwa

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diejenigen Eltern eine bessere Beziehung zu ihren Kindern, die ihnen alles geben, was sie wollen?9 Können wir als seri ö se Menschen nicht auf das Handeln verzichten? Jeder legt einfach sein bestes Ange bot vor und der andere entscheidet sich. Der General Electric Manager Lemuel Boulware versuchte in den Fünfzigerjahren genau das, als er Gewerkschaften ein faires Ange bot auf den Tisch legte, ohne einen Verhandlungsspielraum zu bieten.10 Sehr schnell wurde diese Methode abfällig Boulwarism genannt, und seine Gegen über reagierten mit Wut und Rachegelüsten.11 Etwas Ähnliches geschah in den frühen Neunzigerjahren, als sich knapp 2000 amerikanische Autohändler zusammen schlossen und sich zu einer Regel verpflichteten: Jedem Kun den solle von Anfang an ein fairer Preis genannt werden, und man könne sich nun die scheinbar lästi ge Feilsche rei erspa ren.12 Das Ergeb nis? Nach weni gen Jahren sprangen fast alle Händler ab, weil Kunden sich unfair behandelt fühlten und ihr Auto lieber dort kauften, wo man mit ihnen handelte. Menschen fühlen sich besser, wenn sie das Gefühl haben, das Ergebnis der Verhandlung beeinflussen zu können. Sogar dann, wenn sie im Ergeb nis mehr bezah len: Wenn Verhand ler sehr hoch beginnen und einem dann langsam entgegenkom men, fühlen sich die meisten Kunden besser behandelt, als wenn ihnen ein fairer Preis vorgesetzt wird, an dem es nichts zu rütteln gibt.13 Menschen tun sehr viel dafür, ihr Leben zu verlän gern, aber nur sehr wenig, um es zu verbes sern. 14 Mit wirksamen Verhandlungstechniken beschäftigen sich die wenigsten. An Business Schools sieht das anders aus: Hier sind Verhand

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lungsseminare Pflicht und gehören zu den beliebtesten Kur sen überhaupt. Ist das vielleicht einer der Gründe, weshalb ihre Absolventen – Berater, Banker, Manager – so überdurch schnittlich viel mehr verdienen als die Erfolgreichsten ande rer Fachrichtungen? Unabhängig von Ihrem Beruf und Ihrer Ausbildung ist die Fähigkeit, gut zu verhandeln, der Weg, Wi derstände auszuräumen, die Sie davon abhalten, Ihr ganz per sönliches Potenzial abzurufen. Mein letztes Buch Durchschaut über das Entlar ven von Lü gen hat sehr viele Leser in vielen Ländern der Welt erreicht. Wenn es kritisiert wurde, dann fast immer aus dem gleichen Grund: Es liefere keine neuen Erkenntnisse, alles, was in dem Buch stünde, seien die Ergeb nisse der Praxis und Forschung der letzten Jahrzehnte. Dem kann ich nichts entgegnen, denn genau so ist es. Wenn jeder wieder bei Adam und Eva anfin ge, kämen wir auch nicht weiter als Adam und Eva. Und so ist auch dieses Buch eine systematische Sammlung der um fangreichen Erkenntnisse zu Verhandlungen. Ich vertrete kei ne Verhandlungs schule und versuche nicht, Sie von einer be sonderen Theorie zu überzeugen. Mich interessiert nur eines: Was funktioniert, und wie kann ich es nutzen? Zwischen diesen zwei Buchde ckeln finden Sie die effektivs ten Verhandlungstechniken, die Praxis und Forschung entwi ckelt haben. Das umfangreiche Literaturverzeichnis zeigt Ih nen, dass Sie hier nicht weniger als das destil lierte Weltwis sen über Verhandlungstechniken in den Händen halten. Viele Beispie le stammen aus der Welt der Wirtschaft, was daran liegt, dass Verhandlungsforschung und -trainings tradi tionell für das Wirtschaftsleben konzipiert werden. Allerdings

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wirken die erfolgreichen Mechanismen universal, ob Sie nun um eine Airline verhan deln oder um einen Apfel. Hervor ra gende Verhandler können um alles hervorragend verhandeln und schlechte um nichts.15 Die besten Verhand ler wissen, was Macht in einer Verhand lung bedeu tet, und wie sie ihre Macht steigern können. Sie wissen, wie man innerhalb weni ger Au genblicke eine Beziehung zum Verhandlungspartner aufbaut. Die besten Verhandler haben die Fähigkeit, die Interessen bei der Partei en zu erken nen, und das zu bekom men, was für sie den höchsten Wert hat. Sie wissen, wann sie das erste Angebot vorlegen und wann sie lieber schweigen sollten. Sie benut zen objektive Standards zu ihren Gunsten. Und sie wissen, wie sie dem anderen eine goldene Brücke bauen, auf der er ihnen ent gegenkommen kann. Die Kunst des Verhan delns besteht darin, wie man aus ei nem großen Schlüsselbund blitzschnell den passenden Schlüs sel ergreift. Wenn Sie die falschen Techni ken anwen den, ist es nicht nur, als ob Sie keinen Schlüssel hätten, es ist noch viel schlimmer, da Sie sich in trügerischer Sicherheit wiegen; so als ob Sie mit einem Stadtplan von Hamburg in Berlin herum fahren würden. Mit den hier beschrie be nen Techni ken werden Sie in großen Verhandlungen Millionen sparen, aber auch aus den Zehntau senden kleiner Verhandlungen in Ihrem Leben mit dem Maxi mum herausgehen. In privaten Angelegenheiten werden Sie Ihre Freunde und Fami lie von den Urlaubs or ten Ihrer Wahl überzeugen und sich seltener streiten. Sicherlich werden Sie einige der hier beschriebenen Methoden schon genutzt haben. Aber bald werden Sie verstehen, warum sie funktionieren, und

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wie Sie sie am effektivsten einset zen. Wie und ob Sie diese Techniken einsetzen, ist selbstverständlich Ihre Entscheidung. Ich sage nieman dem, was er tun soll, ich zeige Ihnen nur, was möglich ist. Zumindest helfen Ihnen die beschriebenen Tech niken zu erkennen, wann gewiefte Verhandler Sie manipulie ren wollen. Werden Sie nach der Lektü re immer alles bekommen, was Sie wollen? Leider nein. Die Techniken funktionieren häufig, aber nicht immer. Aber das Gesetz der großen Zahlen arbei tet für Sie: Wenn Sie bei jeder Verhandlung Ihre Chance erhö hen, besser abzuschneiden, werden Sie insgesamt genau um diesen Prozentsatz mehr Erfolg haben als ohne die Kenntnis der Techni ken. Stellen Sie sich vor, jede Verhand lung wäre ab heute 10 Prozent profi tab ler für Sie oder Ihr Unter neh men: Was für eine außergewöhnlich positive Entwicklung wäre das! Zu guter Letzt noch ein paar Anmer kungen: Anchoring, Bo gey, Overcommitment – die Verhandlungskunst ist ein Bereich, der sehr mit der englisch sprachigen Welt verwur zelt ist, was sich in dem ein oder ande ren – selbstver ständlich im guten al ten Deutsch erläuterten – Fachausdruck widerspiegelt. Damit das Buch besser lesbar ist, habe ich es in einem Ge schlecht geschrieben – um es zu ermit teln, werfe ich stets eine Münze (Kopf für männlich, Zahl für weiblich), und zwar so lange, bis Kopf kommt – denn im eige nen Geschlecht schreibt es sich am besten. Über das Buch verteilt finden Sie Boxen, in denen interes sante Fakten erklärt werden. Vor allem aber werden hier psy cholo gi sche Denkfal len bei der Verhand lung aufge zeigt, vor denen Sie sich besser in Acht nehmen sollten. 16

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Noch einmal zu den drei Söhnen mit ihren Kamelen. Die Lösung des alten Mannes ist der Königsweg der Verhandlung: Jeder bekommt, was er will. Nach der Lektüre werden Sie er kennen, dass es häufi ger ein achtzehn tes Kamel gibt, als Sie jetzt vielleicht denken.

Nasher_Deal_CC21.indd 15 10.11.2020 16:17:21 Nasher_Deal_CC21.indd 16 10.11.2020 16:17:21 TEIL I DIE MACHT

Nasher_Deal_CC21.indd 17 10.11.2020 16:17:21 Nasher_Deal_CC21.indd 18 10.11.2020 16:17:21 MACHT VERSTE HEN

»Du erreichst mehr mit einer Pistole in deiner Hand und netten Worten als nur mit netten Worten.« AI Capone

Als Theodore Roosevelt sich 1912 im Endspurt seiner Präsi dentschafts kan di da tur befand, reiste er quer durch die USA und hielt Reden in unzäh ligen Städten – vor der Zeit von Ra dio und Fernsehen war das der einzige Weg, Wähler zu errei chen.1 Sein Wahlkampf team ließ drei Milli o nen Broschü ren mit seinem Redetext drucken, die bei den Veranstaltungen ver teilt werden sollten. Auf dem Cover war ein präsi di ales Foto Roosevelts zu sehen. Kurz vor Beginn der Reise fiel einem Mit arbeiter des Wahlkampfteams ein kleiner aber verhängnisvoller Schriftzug auf dem Bild auf: »Moffet Studi os Chica go«. Und tatsäch lich: George Moffet hielt die Rechte an dem Bild. Soll ten sie die Broschüren dennoch verteilen, könnte er einen Dol lar pro unautorisierter Kopie des Bildes verlangen, insgesamt also die für damals astronomische Summe von drei Millionen Dollar, die Roosevelts Wahlkampf kas se gesprengt hätte. Für das Wahlkampf team sahen die Opti onen so aus: Ohne die Bro schüre setzten sie die Präsidentschaft aufs Spiel. Verwendeten sie die Broschüre, liefen sie Gefahr, dass es einen Skandal gäbe

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und sie ruiniert wären – gewissermaßen eine Wahl zwischen Arsen oder Zyankali. Moffet, so schien es, hielt alle Macht in seinen Händen – auch wenn er von der Situ ati on noch gar nichts wusste. Was tun? Die Wahlkampfmannschaft ging zu Kampagnen chef George Perkins, seines Zeichens Eisenbahnmagnat und Partner des Bankhauses J. P. Morgan. Dieser fackelte nicht lange und ließ umgehend ein Telegramm an Moffet schicken: »Wir planen, Milli o nen von Broschü ren mit Roosevelts Bild auf dem Cover zu verteilen. Es wäre großartige Werbung für das Foto studio, dessen Bild wir nehmen. Wie viel zahlen Sie uns, damit wir Ihres verwen den?« Die Antwort kam prompt: »Wir haben das noch nie gemacht, aber unter diesen Umstän den freuen wir uns, Ihnen 250 Dollar zu bieten.« Obwohl er sicherlich wusste, dass er noch ein paar Hunderter mehr hätte rausschlagen können, nahm Perkins an. Und Moffet? Er hät te bestimmt viele Tausend Dollar bekommen können, erhielt aber immerhin die Werbung seines Lebens. Selbst in scheinbar ausweglosen Situationen können Sie also Ihre Macht oder zumin dest die Wahrneh mung Ihrer Macht er höhen. Für den britischen Verhandlungsprofi Gavin Kennedy ist Macht die Essenz des gesamten Verhandlungsprozesses.2 Stel len Sie sich vor, Ihr vierjäh riger Sohn weigert sich, seinen Spi nat zu essen.3 Wer hat die Macht? Sie sind vielleicht Partner einer inter na ti o na len Großkanz lei und Ihr Sohn kann noch nicht einmal seinen Vornamen (Kurt) mit weniger als fünf Fehlern schreiben. Ganz egal. In dem Moment kann nur er das tun, was Sie wollen, nämlich den Spinat essen. Anders als

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ihm ist Ihnen ist die Sache aber auch noch wichtig. Macht ist abhängig von Situationen. Scheinbar Machtlose haben häufig die Macht, ob es nun Ihr Kind ist oder der sture Schalterbe amte. Die reichsten Länder der Welt mit riesigen Armeen sind machtlos, wenn ein einfacher Geiselnehmer mit einer einzi gen Pisto le fünf Menschen in seiner Gewalt hat.4 Die Polizei kann das Gebäu de umstel len und auf den nächsten Schritt des Geisel neh mers warten, viel mehr aber nicht. Wenn Sie das Ge bäude stürmt – wie es vor weni gen Jahrzehn ten noch gang und gäbe war – ist die Chance hoch, dass eini ge Geiseln dabei ums Leben kommen. Das Machtverhältnis auszugleichen hieße für die Polizei, Freunde und Verwandte des Geiselnehmers aus ih ren Häusern zu zerren und dem Geiselnehmer mit ihrer Er mordung zu drohen: »Wir haben Ihre Mutter. Wir zählen bis drei, und Sie sind Halbwaise.«5 Die Macht zu verstehen und – trotz widrigster Umstände – zu Ihren Gunsten zu steuern, ist der Kern jeder Verhandlung.

Macht als Gefühl

James Stockdale war einer der höchstdekorierten US-Offizie re aller Zeiten.6 Während des Vietnamkrieges wurde er von den Vietcong gefasst und sollte gezwungen werden, in einem Propagandafilm gegen die USA aufzutreten. Ausgerechnet er, der mit einigen anderen Häftlingen den Widerstand unter den Kriegsgefangenen organisiert hatte. Ein abgemagerter Mann in einer Zelle – welche Wahl hatte er? Kurz vor den Drehar beiten nahm er den Hocker in seiner

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Zelle, drosch auf sein Gesicht ein und verwan delte es in bluti gen Matsch. Kein gutes Motiv mehr für einen Propagandafilm, der nie gedreht wurde. Welche Macht haben Sie, wenn Sie jemand mit vorgehal tener Waff e überfällt? Ein amerikanischer Senator sagte dem Räuber Folgen des: »Töten Sie mich ruhig. Ich habe Krebs im Endstadium. Ich habe über Selbstmord nachgedacht, aber dann würde meine Frau die Lebensversicherung nicht bekom men. Wenn Sie mich töten, helfen Sie meiner Fami lie.« Eine Räuberpistole aber ein eff ektives Mittel gegen eine ebensolche, mit der der scheinbar übermäch tige Räuber all seiner Macht beraubt wurde und abzog. Auch wenn Sie glauben, dass Sie absolut nichts machen kön nen, gibt es immer einen Hebel, und Sie haben mehr Macht, als Ihnen bewusst ist. Stellen Sie sich vor, Sie sind gera de knapp bei Kasse. 7 Nach einigen Wochen, in denen Ihre Kinder mit Decken im winter lichen Wohnzimmer vor einer kargen und ungeschmückten Weihnachtstanne vom letzten Jahr sitzen und Ihre Frau mit Scheidung droht, rappeln Sie sich auf und gehen zur Bank, um einen Überbrü ckungs kre dit zu bean tra gen. Wählen Sie Ihre ab gewetztesten Kleider, um den Angestellten von Ihrer Bedürf tigkeit zu überzeu gen und Mitleid bei ihm zu erwe cken? Sagen Sie ihm, dass Ihre Kinder gerne ein Weihnachts fest ohne Trä nen feiern möchten und versprechen Sie ihm, wenn auch kei ne Rückzah lung, so doch zumindest Lohn im Jenseits? Wohl kaum. Banken geben dem Geld, von dem sie glauben, dass er es nicht braucht. Einen Kredit zu geben ist eine Wette auf die wirtschaft li che Stabi li tät einer Person: Das Geld ist weg, wenn

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die Bank die Wette verliert. Wenn derjenige, der sich das Geld geliehen hat aber über Nacht auf eine Ölquelle stößt, wird er der Bank zum Dank wohl kaum das Doppel te zurückzah len. Die Bank muss ihr Risi ko mini mie ren. Je weni ger bedürf tig Sie wirken, desto höher Ihre Chance auf das Geld. Vor allem aber: Sehen Sie sich auch in dieser Situ ation nicht als Bittstel ler. Ma chen Sie sich klar, dass der andere ebenso Zwängen unter wor fen ist. Eine Bank lebt davon, Kredite zu verge ben, sie tut Ihnen da mit keinen Gefal len. Es gibt sogar Werbe kam pag nen, um Men schen zu überzeugen, ihr Geld von genau dieser Bank zu leihen. Es ist ein weit verbreitetes Gefühl unter Verhandlern, die an dere Partei für mächtiger zu halten als sich selbst.8 Denn sie sehen ihre Zwänge, Ängste und Fristen klar vor Augen, nicht aber die des Gegen ü bers, der scheinbar sorglos auf seinem Sessel sitzt. Der Vertrieb betrachtet den Einkauf als die gro ße Macht, der Einkauf hinge gen wähnt alle Macht bei den Zu lieferern. Gewerkschaftler sehen in den Managern die geball te Macht des Kapitals, die Unternehmensführung wiederum sieht sie bei den Arbeit nehmern. Verkäu fer sind beses sen von der Macht der Käufer und der der Konkur renz. Sie fokus sie ren sich auf ihre Schwächen und glauben den Käufern bereit wil lig, wenn diese von der Konkurrenz schwärmen. Aber niemand bietet genau das, was Sie bieten. Machen Sie sich die Einzigartigkeit Ihres Verhandlungsgegenstands be wusst. Häufig unterliegen Einkäufer Vorgaben aus dem Un ternehmen: Spezialisten können angeblich nur mit Ihrem Produkt arbeiten, ganz egal, ob es teurer ist als das der Kon kurrenz. Vielleicht aber gibt es auch Vorga ben, dass das Unter nehmen nur Lieferanten ab einer bestimmten Unternehmens

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größe wählen darf, oder dass das Unternehmen grundsätzlich zwei Lieferanten für eine Ware hat. Gerade Großunterneh men, mit ihren stadtar ti gen Gebäu de komp le xen, ihren rie sigen Fuhrparks und ihren scheinbar unbe grenz ten Mitteln erscheinen übermäch tig. Die Wahrheit ist: Sie sind es nicht. Vielmehr sind sie wie ein riesi ges Schiff, das, wenn es einmal Kurs in eine Richtung aufgenommen hat, fast nicht zu stoppen ist.9 Zu viele Parteien sind beteiligt, und niemand will derjeni ge sein, der den Deal platzen lässt. Wenn Sie zu Ihrem Chef gehen, um eine Gehalts erhöhung auszuhandeln, dann denken Sie sich, dass es sicher lich Tau sende gäbe, die Ihren Job gerne machen würden. Der Vorge setzte aber hat Angst, Sie zu verlieren, und fragt sich, wie er Sie gleichzeitig zufriedenstellen und sein Budget einhalten kann. Macht bedeutet nichts anderes, als über Wohl und Wehe des anderen zu entscheiden, wobei am mächtigsten derjenige wahrgenommen wird, der dem anderen am meisten Schaden zufügen kann. Fragen Sie sich: Was ist das Schlimmste, das mir mein Gegenüber antun kann?10 So merken Sie, dass er ei gentlich gar nicht viel machen kann. Auch wenn Sie keiner lei Macht bei sich wähnen, können Sie immer noch Ihre Koo pe ration beenden. Diesen Weg beschritt Gandhi, der Indien von der scheinbar übermächtigen Kolonialmacht Großbritannien ohne eine einzige Waff e befreite. In ganz selte nen Fällen mag das Gefühl von Machtlo sigkeit angenehm sein.11 So kann man sich für verschiedene Situatio nen als nicht verantwortlich fühlen: »Was hätte ich schon tun können?« In der Regel aber ist das Gefühl der Macht sehr för derlich für Ihr Wohlbe finden. Warum sind so viele Menschen

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so ungern im Kranken haus? Weil Sie dort überhaupt keine Kontrolle haben. Warum fühlen Sie sich schlechter, wenn Sie im Bus sitzen und zu spät dran sind, als wenn Sie mit Ihrem Auto fahren?12 Wer hat also die Macht? – Sie, wenn Ihr Gegen über davon überzeugt ist!13

Einschüchterung verstehen

Versierte Verhandlungspartner werden von Anfang an versu chen, die Wahrneh mung von Macht zu ihren Gunsten zu ver schieben. Der Verkäufer Ihrer neuen Wohnung kommt mit einem Maybach mit Chauff eur zur Besichtigung vorgefahren. Was geschieht? Sie sind froh, dass Sie mit einem solch bedeu tenden Menschen Geschäf te machen dürfen, und es wäre Ih nen geradezu peinlich, mit ihm zu feilschen. Das Auftreten und Statussymbole sind die traditionellen Markenzeichen von Hochstap lern: Sie wussten schon immer, worauf Menschen achten. Prunkvolle Eingangshallen, hübsche Empfangsdamen, Büros mit Skyline-Blick – Requi siten, mit denen sie Ihnen zei gen wollen, wie mächtig sie sind. Dazu gibt es zahlrei che sub tile Methoden, Sie einzuschüchtern14: Man lässt Sie vor dem Büro warten, weil wichti gere Menschen als Sie zu treffen sind. Sie bekommen einen Stuhl angeboten, der 50 Zentimeter nied riger ist als der Ihres Gegenübers und blicken direkt in die Sonne. Vor dem Gespräch mit Ihnen sagt er seiner Assis ten tin, dass für die nächsten zwei Minu ten – länger nicht – keine Anrufe durchgestellt werden sollen. Er schaut gelangweilt und

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guckt ständig auf die Uhr. Er vergisst wiederholt Ihren Namen und den Ihres Unternehmens, spricht aber sehr vertraut über seine Tenniskumpel von der Konkurrenz. Er ignoriert Ihre mit gebrachten Proben. Wenn er Ihnen nun doch einen Deal vor schlägt, fühlen Sie sich geradezu geschmeichelt. Chinesische Geschäftsleute nutzen eine Methode, die als Long Wait bekannt ist15: Ausländische Geschäftspartner, die mit Produk ti ons stät ten im chine si schen Hinter land verhan deln müssen, bekommen von der Regierung häufig noch wei ter abgelegene Unterkünfte zugewiesen. Nicht nur, dass diese Schlafstätten keine Mitglieder bei Leading Hotels of the World sind: Man empfängt die Gäste zu einer freundlichen ersten Verhandlungs runde, nach der sie von einem Fahrer, der kein Englisch spricht, zurück in die chinesische Pampa gefahren werden, wo man sie ohne neuen Verhandlungstermin warten lässt. Einige Tage, manchmal sogar mehrere Wochen. Irgend wann hat auch der geduldigste Besucher keine Lust mehr und will einfach nur nach Hause. Man packt die Koffer und begibt sich mit einem, nach eini gem Hin und Her aufge trie be nen Taxi zum Flughafen. Kaum haben die chinesischen Geschäfts partner davon erfah ren, kommen sie zum Flugha fen und ver sprechen mit größter Freundlichkeit und Verbindlichkeit so fortige Treffen. Nach ein, zwei Tagen der Verhandlung beginnt das Spiel aufs Neue. Was geschieht dabei? Die Wahrneh mung der Macht wird verschoben. Australien etwa verfügt über große Kohlevorkommen, ganz im Gegensatz zu Japan.16 Japan aber braucht viel Kohle. Den noch sind die Japaner in einer besseren Verhandlungsposition. Wie ist das möglich? Die Verhandlungen finden in Japan statt.

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Das bedeu tet, dass die Austra lier erst einmal eine lange Reise auf sich nehmen müssen (alles ist weit von Australien, sogar nach Neuseeland fliegt man mehrere Stunden). Die Australi er haben Jetlag, müssen sich auf ungewohntem Territorium herumschlagen und leben aus dem Koffer. Dazu kommt der kurzsichtige Druck des Unternehmens, bloß die Flüge nicht verfallen zu lassen: Man verliert Hunderttausende in der Ver handlung, damit man ja nicht das Geld für die Tickets umsonst ausgegeben hat. Die Japaner dagegen sind entspannt, schlafen jede Nacht zu Hause und haben es geschafft, dass der Verkäu fer zu ihnen kommt wie ein Hausierer. Derjenige, der hergebeten wird, ist in einer schwächeren Po sition. Denken Sie nur an den Unter schied zwischen Barmann und Kellner: Wir gehen zum Barmann, buhlen um seine Auf merksam keit und hoffen, dass er uns sieht, bis wir endlich ordern dürfen. Der Kellner hingegen kommt zu uns wie ein Lakai, um Anweisungen aufzunehmen. Das Ergebnis ist das gleiche, doch die wahrgenommene Macht desjenigen, den wir aufsuchen, ist viel größer. Der Finanzier J. P. Morgan wollte vor vielen Jahren ein Grundstück von der Rockefeller-Familie kaufen, die aber gar nicht sonderlich an einem Verkauf interessiert war. Schließ lich schickte der alte Rocke feller auf Drängen Morgans seinen Sohn. Als dieser in Morgans Büro trat, blickte er kaum auf, sondern arbei tete weiter an seinen Akten. »Und? Wie viel wol len Sie?« Rockefeller war zwar jung, aber er ließ sich nicht ein schüchtern: »Mr. Morgan, hier muss ein Irrtum vorlie gen. Ich bin nicht herge kommen, um zu verkaufen. Soweit ich weiß, wollen Sie kaufen.«

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Das ist die richtige Reaktion, die das Machtgefüge wieder ins rechte Licht rückt. Versierte Verhandler werden immer wieder versuchen, dass Sie sich ohnmäch tig fühlen. Wenn Sie dieses Manöver aber durchschauen und korrigieren, werden Sie Ihr Gegenüber verblüff en und Ihre eigene Macht erhöhen.

Der golde ne Moment – der Gipfel Ihrer Macht

Macht zu verstehen, bedeutet auch zu wissen, wann Ihre Macht am größten ist. Wehe, Sie haben sich zu Hause ausge sperrt und müssen den Schlüsseldienst rufen. Ein Handgriff von etwa 20 Sekun den kann Sie leicht über 100 Euro kosten. Der seri öse Herr mit Dietrich weiß aber, dass er das Geld vor her eintreiben muss: Wenn Sie sich am kältesten Tag des Jah res, ohne eine Jacke anzuhaben, ausgesperrt haben, bibbernd und mit einge frore nen Tränen der Freude den Messi as vor sich sehen, der Ihnen das Tor in die Welt des flauschigen Sofas mit acht Kissen vor dem knisternden, nach Zimt und Gemütlich keit duftenden Kamin öffnet, akzeptieren Sie jedes Angebot. Kaum sind Sie drin, sehen Sie nur noch den unverschämten Ex-Knacki, der er ist. Man spricht vom Nutten-Prin zip (Hooker Principle), weil der Freier stets vor der Dienstleis tung um das »Honorar« gebe ten wird. Vorher ist die Macht der Dienstlei sterin groß, danach denkt sich fast jeder, dass man es selbst deutlich besser gemacht hätte.17 Der Faktor Zeit hat eine entscheidende Bedeutung für die Macht des Anbie ters. Wenn Sie in ein Hotel einche cken und der Nachtportier Ihnen die Reservierungsbestätigung vorlegt,

Nasher_Deal_CC21.indd 28 10.11.2020 16:17:21 Der goldene Moment – der Gipfel Ihrer Macht

auf der ein höherer Preis verzeichnet ist, als vereinbart war, gehen Sie am besten ins Bett und verhan deln am nächsten Tag. Dann nämlich hat sich das Machtgefüge zu Ihren Guns ten verschoben. Natürlich sind Sie in einer besseren Position in der Gehalts verhandlung, wenn Sie noch in einem festen Arbeitsverhältnis stehen. Selbstver ständlich können Sie eher um ein Auto feil schen, wenn Sie noch einen fahrbaren Untersatz haben, als wenn Sie bei Regen die drei Kilometer von der Bushaltestelle zum Autohändler ins Industriegebiet gestapft sind. Fragen Sie dann nach etwas, wenn Ihre Macht am größten ist, bei Bewer bungen in dem Moment, in dem man Ihnen das Angebot gemacht hat, Sie aber noch nicht angenommen ha ben. Also nicht etwa vor dem Ange bot, da man sich dann viel leicht für den fast genauso inte res san ten Gegen kan di da ten entscheidet. Aber eben auch nicht nachdem Sie angenommen haben, da die Sache dann bereits erle digt ist und Menschen nur ungern nachverhandeln. Nutzen Sie also den goldenen Moment zwischen der Zusage des Arbeitgebers und Ihrer An nahme, um nach einem Firmen wagen, dem Eckbü ro oder Um zugskosten zu fragen – hier ist Ihre Macht am größten.18 Drängen Sie auch dann auf die Beglei chung von Schulden, wenn Ihre Macht am größten ist. Sie sind Caterer, und Ihr Kun de hat noch nicht bezahlt? Verlan gen Sie die vollstän dige Be gleichung aller Rechnun gen direkt vor dem nächsten Event, wenn die hungri gen Gäste schon nervös nach dem Essen lu gen. Das Gleiche gilt, wenn Sie der Kunde sind. Sagen wir, Sie ha ben Parkett für Ihr Wohnzimmer bestellt, und eine der Kisten

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enthält wurmsti chi ges Holz. Zahlen Sie nicht schon alle an deren Kisten und halten nur den Teilbetrag zurück. Ich habe vor einiger Zeit die Felgen meines Autos ausbessern lassen. Die vierte aller dings ist dem Handwer ker misslun gen. Er ver sprach mir, in den nächsten Tagen bei mir vorbeizukommen und sie noch auszubessern. Ich habe die anderen drei gezahlt und ihn nie wieder gese hen. Gehen Sie jedoch sicher, dass Ihr Ansprechpartner im Unternehmen weiß, warum Sie nicht zahlen, damit die Forderung nicht einfach an ein Inkassoun ternehmen weitergereicht wird.19 Warten Sie also stets mit der Zahlung des ganzen Betrags, bis alles erfüllt wurde – so ist Ihre Macht ungebrochen. Vor allem: Entwickeln Sie ein Auge dafür, wann Ihre Macht am größten ist.

Verringern Sie Ihre Macht nicht unnö tig

Wenn der US-Präsident von vornherein einen Krieg gegen den Iran ausschließt, dann ist das auf den ersten Blick erfreulich für den Weltfrieden. Wenn aber auf der ande ren Seite der Iran den Krieg durchaus als Opti on betrach tet, hat er damit eben eine Opti on mehr und damit mehr Macht. Elimi nieren Sie da her nicht frühzeitig Ihre Möglichkeiten! Ganz ähnlich ist es bei Geisel nahmen, die von den Medi en genau verfolgt werden: Wenn Terroristen fünf Deutsche ver schleppen und alle Sender und Zeitungen nonstop darüber be richten, geschieht was? Der Wert der »Ware«, der Geiseln, und damit die Macht der Geiselnehmer steigt ins Unermessliche. Die Nachfrage ist immens, das Angebot auf fünf beschränkt. 20

Nasher_Deal_CC21.indd 30 10.11.2020 16:17:21 Verringern Sie Ihre Macht nicht unnötig

Die Öffentlich keit unter gräbt die Macht des Verhandl ers für Deutschland, der nun keine Wahl mehr hat und sich jeder Forderung beugen muss, damit die Bundesregierung vor den Wählern nicht schlecht dasteht. Auf den Alltag angewendet bedeutet das: Zeigen Sie nie Ihr besonderes Interesse für eine Option, da Sie damit Ihre Macht position schwächen. Es ist nicht überliefert, dass jemals ein Käufer, der bei einer ersten Besichtigung das Haus »Perfekt!« fand und mit den Kindern in den Armen, jeden sein Zimmer aussuchen ließ, mit einem Zollstock nochmals nachmaß und dann nach dem Preis fragte, einen großen Nachlass bekam. 21 Ihre Optionen zu reduzieren ist der sicherste Weg, ohne Not Ihre Macht zu verringern. Sie dürfen auch nie preisgeben, wenn Sie wenig Macht ha ben: dass Ihre Produktion pausieren und Ihre Mitarbeiter in Kurzarbeit gehen müssten, wenn der Vertrag heute platzen sollte. Geben Sie nie preis, warum Sie nicht mehr mit der Kon kurrenz des anderen arbeiten. Warum? Wenn Sie seine Kon kurrenz nicht mögen, hat er mehr Macht. Sagen Sie nicht, dass Sie seine Produkte großartig finden. Seine Macht muss so ge ring wie möglich gehalten werden. Die verbreitetste Methode, seine eigene Position zu unter graben, ist, »Verhandlungsbasis« (VB oder VHB) hinter sei nen Preis zu schreiben. Haben Sie »VB« schon mal auf einem brandneuen Mercedes gesehen? Nein, denn nur Amateure ma chen es. Warum schreiben so viele VB an Dinge, die sie ver kaufen wollen? Weil sie sich sagen: »Naja, so wird immer hin keiner abgeschreckt vom Preis und ein paar Euro kann man ja immer runtergehen.«

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Was aber geht im Kopf des Käufers vor, wenn er an Ihrem Wagen 9000 Euro VB sieht? Er denkt sich, dass kein Mensch 9000 Euro zahlen würde, und fragt sich, für wie viel weni ger er ihn bekommt. Würden Sie denn in einer anderen Situa tion als Aller erstes sagen: »Ich will eigent lich 100 Euro für den Stuhl, aber ich bin auch bereit, weniger zu nehmen«, bevor Sie irgendeinen Vorzug des Stuhls angepriesen haben? Natür lich nicht. Aber mit VB machen Sie genau das. Sie erschaffen damit das Gegenteil einer Konkurrenzsituation, nehmen sich selbst die Macht und signa lisieren, dass Sie den Wagen unter Wert verkaufen müssen. Wenn Sie von jemanden kaufen, der VB an seinen Preis schreibt, dann betrach ten Sie es als Ihre vornehmste Pflicht, den Preis empfindlich zu drücken. Denn Sie wissen jetzt, dass der ande re noch nicht einmal den ange gebenen Preis erwartet. Dass Sie Ihre wahrgenommene Machtposition niemals ver ringern dürfen, illustriert eine Geschichte des französischen Schriftstellers Honoré de Balzac. Ein Pariser Buchhändler war von dem noch jungen Balzac hellauf begeis tert. Er wollte ihm 3000 Francs für seinen nächsten Roman bieten. Als er die Ad resse des Autors in einem Scherbenviertel erfuhr, reduzierte er sein Ange bot auf 2000 Francs. Nachdem er das Haus gese hen hatte, wollte er nur noch 1500 Francs bieten. Als er die Treppen erklomm und schließlich die schäbige Dachkammer sah, in der Balzac gerade ein altes Brötchen in ein Glas Wasser tunk te, gab er schließlich sein Angebot ab: 300 Francs.

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Macht durch Dritte

Wenn Sie Macht verstehen und einen Hebel suchen, um sie zu vergrößern, kann der Weg auch über Dritte gehen. Dazu ein Beispiel: Mieter in einem verwahrlosten Gebäude konnten ih ren Vermieter nicht überzeugen, etwas an den desolaten Zu ständen im Haus zu verän dern – nicht einmal das Abwas ser funktionierte.22 Aber der Vermieter blieb untätig. Welche Macht hatten die Mieter, die sich noch nicht einmal einen Anwalt leis ten konnten? Sie marschier ten vor das Haus des Vermie ters in einem eleganten Vorort und protestierten dort mit selbstgebas telten Schildern und Transparenten gegen seine Untätigkeit. Es dauer te keine Viertel stun de, und die Nachbarn forder ten ihn auf, etwas zu tun, um die Demonstranten loszuwerden. Der Vermieter knickte ein und ließ das Haus sanieren. Ein Freund von mir wohnte für eini ge Mona te in einer WG in Amsterdam. Nach seinem Auszug bekam er die Kaution von seiner Vermieterin, die zugleich seine Mitbewohnerin gewesen war, einfach nicht zurück. Ein halbes Jahr nach seinem Aus zug hatte er zig Mails geschrie ben und wurde ignoriert. Er hat es immer wieder auf ihrem Handy versucht und wurde weg gedrückt. Was tun? Einen niederländischen Anwalt damit be auftragen? Das hätte wohl Jahre gedauert und wäre mühselig geworden. Seine Position erschien ihm fast aussichtslos, doch da hatte er eine zündende Idee: Er ging auf Facebook und ko pierte sich die gesamte Freundesliste der Vermieterin heraus. Dann schrieb er ihr noch mal und fragte sie, was sie von der Idee hielte, ihren ganzen Freunden und Bekann ten von ihren Machenschaften zu schreiben. Nötigung oder gar Erpressung?

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