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345 Anhang: Fallstudien

Fallstudie DaimlerChrysler - Mitsubishi Motors Corporation 348

Fallstudie Renault - Nissan 381

Fallstudie Bosch - Zexel Corporation 408

Fallstudie Rexroth - Uchida Hydraulics 425

Schneider Electric - Digital Electronics 443

347 Inhaltsverzeichnis FaUstudie DaimlerChrysler - Mitsubishi Motors Corporation

I. Ausgangssituation 349 1. KurzportriitDaimlerChrysler bis zum Zeitpunkt des Zusammenschlusses349 2. KurzportriitMitsubishi Motors Corporation bis zum Zeitpunkt des Zusammenschlusses 349 3. Ziele des Zusammenschlusses 352 II. Zeitlicher Verlauf des Zusarnmenschlusses 353 III. Durchgefiihrte IntegrationsmaBnahmen 353 I. Uberblick iiber alle IntegrationsmaBnahmen 353 2. Spezifische MaBnahmen in der Beschaffungsfunktion und im Lieferantenmanagement 366 IV. Konflikthandhabung 378

348 I. Ausgangssituation

1. Kurzportrat DaimlerChrysler bis zum Zeitpunkt des Zusammenschlusses

Die Urspriinge von DaimlerChrysler gehen auf die 1883 gegriindete Benz und Co., die schon bald Automobilgeschichte schrieb, zunick sowie auf die Maxwell Motor Corporation, die 1925 in Chrysler Corporation umbenannt wurde. 1998 fusionierten die Daimler-Benz AG und die Chrysler Corporation. 1m Geschaftsjahr 1999, dem letzten vor dem Erwerb von MMC, machte DaimlerChrysler einen Umsatz von nahezu 150 Milliarden Euro, davon knapp 30 Milliarden Euro in Deutschland und an die 80 Milliarden Euro in den USA.l Gegeniiber dem Vorjahr war ein kraftiges Wachstum zu verzeichnen. Es wurden knapp 467.000 Mitarbeiter beschaftigt (Jahresende). Der Operating Profit bctrug ca. elf Milliarden Euro, der Jahresiiber­ schuss ca. sechs Milliarden Euro. Die Operating Profit Margin war bei Mercedes-Benz Personenwagen (7,1 Prozent) und Chrysler Group (7,9 Prozent) ungefahr gleich, bei den Nutzfahrzeugen (4 Prozent) jedoch nur ca. halb so hoch. Insgesamt bestand das Untcmehmen aus sechs Teilbereichen: Mercedes-Benz Personenwagen (ink!. Smart), Chrysler Group, Nutzfahrzeuge, Dienstleistungen, Luft- und Raumfahrt sowie Ubrige. Der Zusammenschluss mit Chrysler zeigte 1999 wieder hohe Synergien von ca. 1,4 Milliarden Euro und der Fort­ schritt der Integration wurde sehr positiv bcwertet. 2 Schon bei der Chrysler-Integration spielten die Synergien aus dem Beschaffungsbereich cine grolle Rolle: Von den 1,4 Milliarden Euro Synergien stammten 520 Millionen aus diesem Gebiet. So waren die weltweiten Einkaufsaktivitaten im neuen Ressort Global Procurement & Supply gebiindelt sowie die Lieferantenprogramme zusammengefiihrt worden. Strategisch war langst die Wende vom integrierten Technologiekonzem hin zu einer Konzentration auf das Automobilgeschaft eingeleitet worden.

2. Kurzportrat Mitsubishi Motors Corporation bis zum Zeitpunkt des Zusammenschlusses

Mitsubishi Motors war 1970 aus Mitsubishi Heavy Industries ausgegriindet worden, die im Jahr 2000 immer noch fast 23 Prozent der Anteile hielten. In den gesamten 90er Jahren konn-

I Die Daten basieren hauptsachli ch auf DaimlerChrysler=Gcschaftsbericht 99 2 Vgl. DaimlerChrysler=Geschiift sbericht 99=24

349 te MMC nicht signifikant wachsen. Von 1991 bis 1994 bewegte sich der Umsatz urn die 3 Billionen Yen und von 1995 bis 1999 urn die 3,5 Billionen Yen (ca. 35 Milliarden Euro). Auch das Net Income war stets gering und 1998 sogar stark negativ. Der konsolidierte Gesamtumsatz von MMC betrug im Geschaftsjahr 20001 33 Milliarden Euro.2 MMC erwirt­ schaftete in diesem Geschaftsjahr einen Operating Profit von nur noch 222 Millionen Euro, das Net Income lag bereits bei minus 231 Millionen Euro. Auch im Vorjahr war der Profit schon extrem gering gewesen. Der japanische Fahrzeugmarkt befand sich seit 1996 im Ab­ schwung, und der MMC-Absatz im Heimatmarkt war von 813.000 Fahrzeugen 1995 auf 577.000 Fahrzeuge 1999 zuruckgegangen, MMC war stark bei Minicars, hatte sich aber insgesamt in einer sehr breiten Modellpa1ette und vielen Nischen verzettelt. 3 Auch die weltweiten Absatzzahlen sanken von 1.843.000 (1995) auf 1.577.000 Fahrzeuge (1999). Der GroBteil dieser Fahrzeuge wurde immer noch in Japan produziert, auch die Beschaffung erfo1gte zum ganz iiberwiegenden Teil in Japan. Das aktuelle Restrukturierungsprogramm "RM 2001" lief schon seit 1998 und der Prasident und CEO Katsuhiko Kawasoe verkiindete, dass die Reformen griffen, musste aber zugeben, dass sich das nicht im Ergebnis zeigte." Und schon wurde der nachste Mittelfristp1an bis 2003 verkiindet, "Heart-Beat 21", wieder mit Fokus auf Restrukturierung und Effizienzsteigerung; "selection" und "concentration" waren die Stichworte, die anzeigten, dass man sich auch von unprofitablen oder Nicht-Kern­ Geschaften trennen wiirde. Das Nutzfahrzeuggeschaft (Lastkraftwagen und Busse) war als "internal company" ausgegrundet worden, mit dem Ziel, sich bis 2001 davon zu trennen und sich ganz auf Minicars und andere Personenfahrzeuge zu konzentrieren. Auch die Corporate Governance hatte MMC reformiert, die torishimariyakukai (Board of Directors) von 36 auf 10 Personen verkleinert und das Executive-Officer-System eingefiihrt, in dem zwischen dem Tagesgeschaft auf der einen Seite und strategischen Entscheidungen sowie Uberwachung auf der anderen Seite getrennt wird. AuBerdem wurde den externen Directors mehr Gewicht gegeben. Die Positionen eines CEO und eines CFO waren neu eingefiihrt worden. Die verschwiegenen Qualitatsprobleme, die MMC sparer fast in den Ruin getrieben hatten, deutete Kawasoe im Geschaftsbericht bereits an.'

I Das Geschaftsjahr 2000 endete am 31.03.2000, also kurz vor dem Einstieg von DaimlerChrysler; die Daten im Folgenden beruhen im Wesentlichen auf Mitsubishi Motors=Annual Report 2000 2 Der Wechselkurs lag am 31.03.2000 bei lEUR = 101.020 JPY(vgl. http://www.oanda.com/convert/classic) 3 Vgl. Dawson et al.=Mr. Fix-It

4 Vgl. Mitsubishi Motors=Annual Report 2000=2 5 Vgl. Mitsubishi Motors=Annual Report 2000=6

350 1m Dezember 1999 war MMC eine Allianz mit AB Volvo eingegangen. Volvo erwarb im Rahmen einer Kapitalerhohung fiinf Prozent der MMC-Anteile, MMC sollte bis 2002 einen ebenso groBen Anteil an Volvo erwerben. Des Weiteren sollte Volvo nach dem Spinoff des Nutzfahrzeuggeschaftes an diesem einen Anteil von 19,9 Prozent erwerben. Es wurde umgehend mit der gemeinsamen Entwicklung von Fahrerhausern fur mittelgroBe LKWs begonnen. Die Allianz strebte neben gemeinsamen Entwicklungsprojekten auch eine

Umsatzsteigerung in Europa sowie eine Kooperation beim Vertrieb in Siidamerika an.!

Mitsubishi Motors hatte, wie aIle Automobilhersteller seine Lieferantenvereinigung kashi­ wakai und maB dieser eine hohe Bedeutung fiir die Erhaltung der eigenen Wettbewerbs­ fahigkeit bei. 2 Eine Besonderheit bei Mitsubishi Motors im Gegensatz zu anderen Automobilherstellern waren die starken Verbindungen zu Mitsubishi Electric, Mitsubishi Heavy Industries und anderen Unternehmen der Mitsubishi-Gruppe, die einen horizontalen Unternehmensverbund bildeten. Diese Unternehmen waren nicht, wie sonst in den vertikalen keiretsu in der Automobilindustrie, kleiner als MMC und abhangig von dieser. Vielmehr waren sie als wesentliche Anteilseigner und Mitglieder der kinyoukai' auch in der Lage, Druck aufMMC auszuuben. Die Mitsubishi-Gruppenunternehmen machten noch 2000 ca. 14 Prozent aller Zukaufe von MMC aus, vor allem Mitsubishi Electric und Mitsubishi Heavy Industries.' Zwar sollten auch schon vor Ankunft von Rolf Eckrodt und dem Turnaround-Plan die Gruppenunternehmen ihren Beitrag zur Kostensenkung in der Beschaffung leisten, aber ein AbstoBender Beteiligungen war nicht geplant.

Die traditionellen Elemente der japanischen Unternehmenskultur, wie sie in Abschnitt B.IA. geschildert wurden, waren in der Einschatzung japanischer und deutscher MMC-Mitarbeiter aile stark oder sehr stark ausgepragt, Die Gesprachspartner erwahnten allerdings, dass eine bereichsubergreifende Rotation von Mitarbeitern nicht haufig vorkam und kein systematisches Element der unternehmensspezifischen Ausbildung war. In der Folge gab es ein stark ausgepragtes Abteilungsdenken. Ein Krisenbewusstsein war nach dem Eindruck der deutschen Mitarbeiter bei den MMC-Mitarbeitern nicht vorhanden: "Krisenbewusstsein war

1 Weitere Allianzen, wenn auch in geringerem Umfang, wurden mit Peugeot-Citroen, Hyundai und Pininfarina eingegangen. 2 Die kashiwakai war als unternehmensweite Institution erst 1968 gegrtindet worden, davor hatte jede der vier MMC-Fertigungsstlitten ihre eigene Lieferantenvereinigung (vgl. Smitka=Competitive Ties= 156 f.). 3 Vereinigung der Prasidenten aller groBen Mitsubishi-Unternehmen

351 nicht vorhanden. War nie notwendig, weil man war ja in der Heimat des Mitsubishi­ Konglomerats gut aufgehoben und man meinte, egal was passiert, mich selbst betrifft es nicht" (Cl El). Ein anderer Deutscher machte dieselbe Beobachtung und halt sie im Nachhinein flir ausgesprochen rational: "... die waren so clever, dass sie genau wussten oder fuhlten, dass selbst, wenn alles den Bach runtergeht, sie immer noch gerettet werden. Genau so ist es ja gekommen. [...] Insofem absolut rationales Verhalten der Leute, denn Krisenbe­ wusstsein im Sinn 'Ich verliere meinen Arbeitsplatz' war nicht notig. Krisenbewusstsein 'Ich verdiene weniger nachstes Jahr' oder 'Ich kriege keinen Bonus' [...] ware angebracht gewesen, aber das ist nicht das Entscheidende" (CIE3). Nach Eindruck anderer Beobachter kann dies aber auch damit zu tun haben, dass Japaner ihr Krisenbewusstsein anders iiul3em und dass DaimlerChrysler relativ schnell die Entscheidungen in der Untemehmensleitung ubemahm und so den japanischen Mitarbeitem wenig Gelegenheit blieb, ihr Krisenbewusstsein durch Aktivitaten auszudrucken,

3. Ziele des Zusammenschlusses

DaimlerChrysler verfolgte mit der Beteiligung an MMC im Wesentlichen zwei strategische Ziele. Das Untemehmen wollte zum einen seine Priisenz in Asien ausweiten, wo MMC, besonders in den ASEAN-Staaten, einen hohen Marktanteil hatte, und zum anderen von Mitsubishis Kompetenz bei Kleinwagen profitierenr' MMC hatte einen starken Fokus auf den so genannten Minicars und DaimlerChrysler wollte sich diese Kompetenz bei der zweiten Generation des Smart zu Nutze machen.' Auch die Attraktivitiit der LKW-Sparte spielte sicherlich eine Rolle. In der Aul3ensicht wird aber z.T. unterstellt, dass die Allianz weniger vom gegenseitigen Lemen als von Economies ofScale getrieben worden sei."

Seitens MMC war die schwierige wirtschaftliche Situation das Hauptmotiv flir den Zu­ sammenschluss, der zahlreiche Synergien bringen sollte. Der MMC-Mittelfristplan "Heart­ Beat 21", der kurz vor der offiziellen Unterzeichnung der Allianz verkundet wurde, enthielt bereits einen Hinweis aufEinkaufssynergien mit DaimlerChrysler.

1 Vgl. Treece=Price Cuts= 10 l Vgl. Dawson et al.=Mr. Fix-It 3 Vgl. Funke=Strategy=35I • Vgl. Yaguchi=Kibo=22 f.

352 Schon in den Zielen fur die Allianz waren zum Teil potenzielle Konflikte angelegt: Der starke Fokus auf Kleinwagen fiihrte nach Ansicht von Beobachtern dazu, dass das Recreational­ Vehicle-Segment, in dem MMC traditionell stark war, vernachliissigt wurde, worunter auch der Absatz litt. Hier wurde ein Konflikt zwischen der Strategie von DaimlerChrysler als Ganzem und MMC als Teil davon wahrgenommen.'

II. Zeitlicher Verlaufdes Zusammenschlusses

1mJuli 2000 wurde die Allianz mit DaimlerChrysler geschlossen. DaimlerChrysler erwarb 34 Prozent der MMC-Anteile. Ein Kemprojekt der Allianz war die gemeinsarne Entwicklung eines Kleinwagens.? Weitere Synergien erhoffte man sich durch Kooperation in der Finanzierung sowie in allen anderen Bereichen des Personenfahrzeuggeschiiftes. Drei der zehn Direktorenposten in MMCs torishimariyakukai wurden durch Manager von DaimlerChrysler besetzt. Die Integration begann jedoch erst mit dem Eintreffen von Rolf Eckrodt und seinem Team im Januar 2001. 1mGeschaftsjahr bis zum 31.03.2001 stand MMC also noch weitgehend unter japanischer Fuhrung. In diesem Jahr verzeichnete MMC ein negatives Net Income von ca. 2,5 Milliarden Euro. Das operative Ergebnis von fast minus 670 Millionen Euro zeigte, dass die Krise das Kerngeschaft erfasst hatte, anders als bei Nissan zum Zeitpunkt des Einstiegs von Renault.

III. Durchgefiihrte Integrationsma6nahmen

1. Uberblick tiber aIle Integrationsma6nahmen (aile Unternehmensfunktionen)

Schon vor Eintreffen von Rolf Eckrodt und seinem Team setzte der darnalige Priisident und CEO Sonobe funktionsiibergreifende Teams auf und zog eine exteme Beratungsgesellschaft hinzu. Ab Januar 2001 wurde dann der Turnaround-Plan erarbeitet. Sechs Wochen sparer gab man ihn bekannt und die Implementierung begann offiziell mit dem neuen Geschiiftsjahr am 1. April 2001. In der Zeit dazwischen arbeiteten mehrere Corporate Change Teams (CCTs) mit

1 Vgl. Yaguchi=Kibo=22 2 Die gemeinsame Plattform sollte dann genutzt werden, urn Fahrzeuge mit den jeweiligen Marken der Partner auf den Markt zu bringen. AuBerdem sollte MMC einen Tei! dieser Fahrzeuge mit seinen Motoren ausstatten.

353 insgesamt ca. 40 Mitarbeitern unter Hochdruck daran, Probleme als Ausgangspunkte flir Gegenmaf3nahmen zusammenzutragen. Hierfiir wurden neben dem deutschen Team auch jungere japanische Mitarbeiter eingesetzt. Die Fuhrung lag im Wesentlichen bei DaimlerChrysler. Besonders bei Kostensenkungsmaf3nahmen und auch bei der Implementierung war dies stark ausgepragt, Die Auswirkung der anfanglich mangelnden Einbeziehung von Japanern auf die Akzeptanz der MaBnahrnen wird von den deutschen Mitarbeitern unterschiedlich beurteilt. Einer von ihnen sagt: "Stell Dir vor, es kommen 20 Toyota-Manager zum Daimler und sagen nach einigen Wochen, wie es in Zukunft besser laufen wird bei Mercedes. Das ware nicht auf Akzeptanz gestof3en. Es gab hierbei sicherlich alt eingesessene MMC-Mitarbeiter die ahnlich dachten." (CIEI). Ein anderer hingegen meint: "Ich glaube nicht, dass dieser Turnaround-Plan mit den [...] Zahlenvorgaben wirklich die Leute genervt hat. Eher war man sogar froh, eine klare Orientierung zu haben. Das war sozusagen die Form des gaiatsu', die man wollte" (CIE3). Injedem Fall gab es einen Bruch zwischen Tei!en des japanischen Middle- und Topmanagements auf der einen und dem Restrukturierungsteam auf der anderen Seite. Bereits fur das Geschaftsjahr 2001 war der Breakeven geplant. Bis zum Jahr 2003 sollte eine operative Gewinnmarge von 4,5 Prozent erreicht werden. 1m ersten Jahr war bereits eine "schwarze Null" vorgesehen, zu der Einsparungen im Einkauf erheblich beitragen sollten, wie Abbi!dung 27 zeigt. Die quantitativen Zielvorgaben beruhten nicht auf einer Bottom-up-Planung, wei! die notige Zahlenbasis in der kurzen Zeit gar nicht zu beschaffen war, sondern waren reine Top-down­ Vorgaben, die sich im Wesentlichen an den von Nissan gesetzten Maflstaben orientierten. Bei manchen Zielen war selbst nach Veroffentlichung des Plans die zu Grunde Iiegende Definition unklar. Ein grundsatzlicher Konflikt entstand auch bei der Gewichtung der Ziele. Wahrend Gewinnkennzahlen das Oberziel des Turnaround-Plans bildeten, waren die Mitarbeiter eher an Umsatzausweitung im Inland interessiert. So erinnert sich ein deutscher Mitarbeiter:

"Das big picture und return to operating profit 4,5 Prozent ist unglaublich abstrakt und damit letztlich fast ega!. Viel interessanter ist: Werden wir dieses Jahr in Japan mehr verkaufen als im letzten Jahr? Das ist eigentIich, [...] das Einzige, was die japanischen Kollegen interessiert hat. [...] A) man sieht in den taglichen Zeitschriften, in den Statistiken, wo stehen wir. Konnen wir stolz darauf sein oder

1 Gaiatsu bedeutet "Druck von auben", wird vor allern im politischen Zusammenhang gebraucht und bezeichnet dort z.B. die Ausubung von politischem Druck auf Japan, seine Markte zu offnen (vgl. z.B. Schoppa=Gaiatsu und Strange=European Business)

354 haben wir wieder Marktanteil eingebiiBt? B) Verkauf in Japan ist gleich Produktion in Japan ist gleich Arbeitsplatze, Das ist greifbar und den meisten vie! wichtiger. [...] Und diese Einstellung ist auch, glaube ich, nicht in den drei Jahren aus den Kopfen herausgegangen." (CIE3)

Auch fur die japanischen Mitglieder der Unternehmensleitung wird dies bestatigt: "... das Thema Profitabilitat und Profitabilitat der einzelnen Lines, das haben sie zumindest anfang­ lich nicht begriffen. Ich weiB nicht mal, ob sie es am Schluss begriffen haben, denn seit es Mitsubishi gab, und das ist generell in japanischen Unternehmen so, wurde dort im Prinzip erstmal mittel- und langfristig und in Summe gedacht." (CIE6).

Abbildung 27: Geplante Ergebnisentwicklung vom Geschiiftsjahr 2000 zum Geschiiftsjahr 2001

Turnaround.pl.n !, ~ Geschlftt· V~ ~ Elntpot- Elnspt- ~ Anpauung v-.... Invel­ I_h.r 2000 lenIng wg, : rung4ln rungen : Resltuk· rung'" titionen OrdI nary S.les-Mixu. : IUttriAl· Sonsfige : turief'Ungl- Nutzf8l'1r· (ITete.) Income Wleder· : koslln Kosten : ko$ten zeuge aus (Fof'.c:ll. t) he~ ung :•.•..•..•.••.••.•••.••.•,.•.••..: ~eart · Man..en- _2'· ;mage

Quelle: Mitsubishi Motors=Press Information 2001=03=28=3

Urn die Ziele des Turnarounds zu erreichen, wurden funktionsiibergreifende Teams aufgesetzt, die verschiedene Probiemstellungen bearbeiteten. Die Ankiindigung der Allianz und der Kapitalbeteiligung von DaimlerChrysler stieBdie Mitarbeiter insofern nicht vor den Kopf, als schon in der Vergangenheit Kapitalverflechtungen mit Chrysler bestanden hatten: "... sonna ni ookii shokku ha nakatta desu nee." [... es war nicht so ein groBer Schock] (CUI). Die

355 Mitarbeiter erwarteten sogar, zusammen mit DaimlerChrysler starker wachsen zu konnen als allein. Interessant ist auch, dass die IntegrationsmaJ3nahmen mit DaimlerChrysler stets nur als instrumentell fiir den Turnaround betrachtet wurden, also als Mittel zum Zweck. Eine japanische Fiihrungskraft formuliert es sogar noch drastischer: "Tougou to iuu kanten de no manejimento ha kihonteki ni nakatta desu nee." [Im Prinzip gab es kein Management im Hinbiick auf eine Integration] (CUI). Dies wurde allerdings negativ aufgefasst: "Kore ga attara nee, mitsubishi no hito ha [...] hijou ni iiji [...] kimochi toshite raku datta deshou nee." [Wenn es dies (eine als solche auch kommunizierte Integration, Anm. d. Verf.) gegeben harte, hatten sich die Menschen bei Mitsubishi sehr vielleichter gefiihlt] (CUI). Aber urn nicht eine bilanzielle Konsoiidierung durchfiihren zu rnussen, vermied DaimlerChrysler bewusst den Anschein der Integration und verweigerte den Mitsubishi-Mitarbeitern so den ersehnten "sicheren Hafen". Dies war sicheriich einer der unausgesprochenen Konflikte mit den Mitar­ beitern, welcher die gesamten MaBnahmen uberschattete,

Am 28. Marz 2001 verkiindeten der Prasident und CEO Takashi Sonobe und COO Rolf

Eckrodt I gemeinsam eine neue Unternehmensorganisation. Schon der Wortlaut der Presseerklarung, die von einer "totally new corporate organization including drastic reforms,,2 sprach, iieB weit reichende Veriinderungen erwarten. Ais Basiskonzepte wurden verkiindet: "1. clear responsibility and personal accountability in all job descriptions, 2. fast and unfiltered information flow via a reduced number ofmanagement layers, 3. delegation ofdecision-making power to operative management levels, 4. implementation ofstrict operational rules and controlling measures at all levels, 5. performance-based evaluation and promotion rules for all employees."

Die Zahl der Executive Officers wurde von 38 auf 29 reduziert; uber die Halfte dieser 29 Ma­ nager war neu ernannt worden. AuBerdem wurde in der Presseerklarung expiizit auf die Sen­ kung des Durchschnittsalters von 58,5 auf 54,4 Jahre hingewiesen. Die neue Fiihrung unter dem Einfluss von DaimlerChrysler maJ3 also dem Alter eine besondere Bedeutung bei, wobei "jtinger" offenbar mit "besser" gleichzusetzen war. Hier standen die Deutschen offenbar diametral entgegengesetzt zum Senioritatsprinzip, das mit Einfiihrung der neuen Organisation

1 Er wurde im Juni 2002 CEO. 2 Mitsubishi Motors=Press Information 2001-03-28 3 Mitsubishi Motors=Press Information 2001-03-28

356 offiziell abgeschafft wurde. Aus Sicht des japanischen Managements ging die neue Fuhrung aber noch weiter und damit zu weit. Eine Abkehr vom Senioritiitssystem harte sich noch hinnehrnen lassen, wurde zum Teil sogar begriiBt, aber in der Wahrnehmung der Japaner wurde, wenn auch nicht offiziell, eine Art umgekehrtes Senioritatsprinzip eingeftihrt, das altere Fuhrungskrafte diskriminierte. So beklagte eine japanische Fuhrungskraft: "Sore ha sore de hijou ni youkatta desu keredomo, warui men de [...] shiiniaa ikuooru warui mono. Sou iuu kangaekata, nee [...] Nenrei de shika kihonteki handan dekinai kara ..." [Dies war sehr gut [Abschaffung des Senioritiitsprinzips, Anm. d. Verf.], aber die schlechte Seite war [...] eine Denkweise wie "alt gleich schlecht". [...] Aber man kann doch nicht rein nach dem Alter urteilen ... ] (CUI). Umgekehrt nahmen deutsche Fuhrungskrafte bei ihren japanischen Mitarbeitem in Diskussionen ein Festhalten am Senioritiitsprinzip wahr. So erinnert sich ein deutscher Entsandter an die Versuche japanischer Mitarbeiter, ibn davon zu uberzeugen, dass er mit der negativen Beurteilung eines Mitarbeiters falsch lag: "... es war dabei immer herauszuhoren so nach dem Motto 'Senioritat und er hat all dies und jenes schon gemacht'" (CIE5). AuBerdem wurden das Executive Advisory System und das Executive Councilor System abgeschafft und damit ging auf einen Schlag fur eine Reihe von ehemaligen Mitarbeitem die Einkommensquelle verloren. All diese MaBnahrnen bewirkten einen Kulturwandel im Personalbereich. Insgesamt sollten aile Funktionen bei MMC starker global und funktionsiibergreifend ausgerichtet werden, wo vorher japanzentriertes Denken und Abteilungsegoismen vorherrschten.

Zu den Restrukturierungsbemiihungen gehorte auch ein Personalabbau von 9.300 Mit­ arbeitem (sparer war von 9.500 Mitarbeitem die Rede) bis 2003, also von ca. 14 Prozent der Gesamtbelegschaft. Davon sollten 4.000 Mitarbeiter bei MMC selbst und weitere 5.000 bei Tochterfirrnen und Beteiligungen abgebaut werden. Bereits im Geschaftsjahr 2001 sollten 2.400 Mitarbeiter das Untemehmen verlassen. Die wesentlichen Abbaupotenziale ergaben sich aus vereinfachten Organisationsstrukturen, effizienteren Prozessen und Synergieeffekten durch den Zusammenschluss mit DaimlerChrysler sowie einer geplanten Kapazitatsreduzie­ rung urn mindestens 20 Prozent in der Fahrzeugproduktion. Schon im November 2001 wurde diese Zahl mit 28 Prozent prazisiert, Ais erste MaBnahme wurde im September 2001 die Montagelinie im Werk Oye in Nagoya geschlossen. Die Anzahl der Plattforrnen sollte von zwolf auf sechs halbiert und die Zahl der Modelle drastisch gesenkt werden. Schlecht

357 laufende Modelle im oberen Segment wie Proudia und Dignity! wurden aufgegeben. Neben diesen eher reduzierenden Bewegungen gab es auch expansive Schritte: So wurden sechs zusatzliche Modelle geplant und massive Investitionen, z.B. in den IT-Bereich, verabschiedet.

In der Forschung und Entwicklung wurden gemeinsame Plattformen mit Chrysler und Smart im Bereich der Mittelklasse- und Kleinwagen aufgesetzt. Bei der Entwicklung der Kleinwagenplattform, auf die auch der Smart forfour aufbaute, lag die Fuhrung bei MMC. Die langfristig daraus zu erwartenden hohen Einsparungen ergaben sich aus reduzierten Entwicklungsaufwendungen sowie Einsparungen im Einkauf wegen hoherer Volumina. Da die Ahnlichkeiten in der Modellpalette zwischen Chrysler und Mitsubishi relativ groB waren, wurden Plattformen mit Volumina jenseits der 500.000 Fahrzeuge und entsprechend hohe Effekte erwartet. Fiir die jeweiligen Lieferanten war es wichtig, eine globale Prasenz zu haben, urn in solche Projekte liefern zu konnen, Dies bedeutete stark vermehrte Chancen fiir groBe internationale Anbieter wie Delphi, Bosch, Visteon etc. und geringere Chancen fur die japanischen Lieferanten.' Durch die Einstellung eines neuen Designchefs erhielten die Mitsu­ bishi-Fahrzeuge ein neues Aussehen. Dies lehnten die japanischen Mitarbeiter zum Teil abo

1m Vertrieb sollten unter anderem die beiden existierenden Handlernetze zusammengelegt werden, was zu Konflikten mit den Mitarbeitern flihrte: "Ein Beispiel war die geplante Zusammenlegung der zwei Handlemetze in Japan zu einem. Nahezu aile Beschaftigten im Domestic-Sales-Bereich waren gegen diesen Schritt. Sie wussten, dass dies groBe Veranderungen und viel Stress mit den Handlern bedeutete. Gleichzeitig sagte den meisten ihr Bauchgefuhl, dass ein solcher Schritt notwendig war. Am Ende hat es lange gedauert, bis diese Konsolidierung durchgesetzt war" (ClE3).

Urn die Qualitatsprobleme in den Griff zu bekommen, wurde das DaimlerChrysler Quality Check Gate System bei Neuentwicklungen eingefilhrt und die internen Qualitatskontroll­ instanzen gestarkt,Dies wurde auch in den drei neuen Unternehmensprinzipien verankert: "1. To adopt the customer's viewpoint and win and retain long-running customer loyalty through excellence in product and service; 2. To be innovative with a global perspective;

I Diese beiden wurden in der Presse als "spectacular flops" (vgl. Dawson et al.=Mr. Fix-It) bezeichnet. 2 Vgl. Treece/Sherefkirr-Platform Sharing=53

358 3. To act with integrity as an open and clean corporation'"

Diese MaBnahmen wurden zum Tei! aber auch kritisch gesehen. Ein japanischer M&A­ Experte bemerkt: "Hinshitsu he no shinraikaifuku no tame dounyuu shita bentsushiki no hinshitsukanrishistemu ha, rain no manobi to kosuto no zoudai wo maneita."2 [Das zur Wiedergewinnung des Vertrauens in die Qualitat eingefiihrte Benz-Qualitatssystem fiihrte zu Verzogerungen in der Produktionslinie und zu hoheren Kosten - Db. d. Verf.] Diese Au13erung durfte auch die Ansicht mancher Mitarbeiter widerspiegeln.

Eine wichtige Ma13nahme war die Entsendung deutscher Mitarbeiter zu MMC. Gleich zu Anfang iibernahmen drei Deutsche Sitz und Stimme in der torishimariyakukai (Board of Directors). 1m Januar 200I kam dann Rolf Eckrodt mit einem Team hochkaratiger deutscher Mitarbeiter an. 2004, als DaimlerChrysler sich zuruckzog, waren ca. 50 nicht japanische Manager vor Orr', davon ca. 40 mit Vertragen von DaimlerChrysler.

Die Entsendung der Deutschen provozierte in zweierlei Hinsicht Konflikte mit den japa­ nischen Mitarbeitern. Zum einen hatten sie das Gefiihl, dass nicht geniigend japanische Manager eingesetzt wiirden. Dies wurde auch als gro13er Unterschied zu Nissan empfunden. So sagte ein japanischer Topmanager: "Daimuraa no kangaekata to nissan no goon-san no kangaekata to [... ] chigau wake. Nihonjin no manejimento wo shinyou shinakatta [...] Nihonjin wo umaku katsuyou suru koto yaranakatta no ha yahari, ano, saigou made ookii chigai ki ga shimasu." [Die Denkweisen von Daimler und von Herrn Ghosn bei Nissan unter­ schieden sich namlich. (Daimler) hat dem japanischen Management nicht vertraut [...]. Ich habe das Gefiihl, dass ein gro13er Unterschied bis zum Schluss war, dass sie die Japaner nicht geschickt eingesetzt haben] (C1JI). Auch externe Beobachter sehen als wesentlichen Unterschied zu Nissan, dass dort die Veranderungen von den Nissan-Mitarbeitern selbst getrieben wurden, wohingegen bei MMC ein Top-down-Ansatz herrschte. 4 Dieser Kritikpunkt wurde noch dadurch verstarkt, dass Rolf Eckrodt kurz nach seiner Ankunft alt gediente japanische Manager durch sehr junge deutsche Fuhrungskrafte ersetzen lie13: "His

1 Mitsubishi Motors=Press Information 2001-11-14 2 Yaguchi=Kibo=22 3 Vgl. Treece=Mitsubishi Star=8 4 Vgl. Yaguchi=Kibo=22.; die genaue Betrachtung des Nissan-Renault-Cases zeigt jedoch, dass dies nur teilweise stimmt.

359 Mar. 28 move to replace five top Japanese execs with Germans - four of them under 40 ­ shocked company veterans. 'I can't deny there were some misgivings among the rank and file,' says a company source. 'In Japan, it's pretty unusual to appoint thirtysomethings to senior posts.' Even more unsettling, the promotions coincided with the forced retirement of II of38 senior Japanese executives."! AuBerdem wurde beklagt, dass die Deutschen fast ausschlieB­ lich in der Untemehmenszentrale in Tokio tatig waren und deshalb nicht genug Kontakt mit den operativen Funktionen wie Einkauf, Engineering und Produktion hatten, die in Okazaki in der Nahe von Nagoya und an anderen Standorten auBerhalb Tokios angesiedelt waren. So auBerte sich ein japanischer Manager wie folgt: "Sesshoku suru sekai ga hotondo toukyou no mitsubishi mura ni kagirareru tame, nihon no sugureta hitotachi to no imi no am kouryuu ni itarazu, kekkateki ni [...] seika ga agatta to ha ienakatta." [Ihre Kontakte waren hauptsachlich auf das 'Mitsubishi-Dorf in Tokio beschrankt. Deshalb konnten sie keinen wirklichen Austausch durchfiihren und im Ergebnis keinen Erfolg erzielen -Db. d. Verf.] (CIJ2). Dadurch war die Wirkung der deutschen Entsandten begrenzt. Auch die Deutschen erkannten diesen Punkt an.

Dass durch die Allianz mit DaimlerChrysler ein Wandel der Unternehmenskultur bei MMC stattgefunden habe, ist selbst unter den direkt Beteiligten umstritten. Mit Sicherheit wurde durch die Umwalzungen im Personalmanagement wie die Abschaffung des Senioriatsprinzips ein Kulturwandel eingeleitet. Auch in der Entscheidungsfindung gab es klarere Verantwortlichkeiten. Ein japanischer Beteiligter beschrieb die Unterschiede bei der Ubemahme von Verantwortung wie folgt: "Japanese organizations tend to make the responsibility very blurred. [...] A Japanese person tends to take one third responsibility for 30 decisions, while a German person would take 100 percent responsibility for 10 decisions" (CIB). Es gab auch nach dem Ausstieg von DaimlerChrysler Aussagen japanischer Fuhrungskrafte, dass sie nun em fur alle Mal gelemt hatten, wie wichtig funktionsiibergreifendes Arbeiten ist. Andere japanische Fuhrungskrafte auBerten dagegen, dass DaimlerChrysler vor dem Entstehen einer neuen Kultur ausgestiegen sei. Auch deutsche Mitarbeiter zweifelten an dem Gelingen eines kulturellen Wandels: "Kulturveranderung geht nur langfristig, indem man dranbleibt. Ich kann jetzt nicht sagen, dass wir zum Zeitpunkt des Ausstieges DCAG schon Veranderungen herbeigefiihrt haben" (CIE!).

I Dawson el al.=Mr. Fix-It

360 Bei allen MaBnahmen war ein Grundkonflikt, dass die japanischen Mitarbeiter sich durch die Projekte, die zusatzlich zur nonnalen Arbeit zu erledigen waren, uberlastet fuhlten und diese aullerdem kaum in die Personal evaluation eingingen. Dies thematisierte auch die Unternehmensgewerkschaft gegenuber der deutschen Unternehmensleitung.

Urn den Turnaround starker voranzutreiben, wurde als MaBnahme des Projektmanagements das "Turnaround Office" geschaffen, das direkt COO Eckrodt unterstellt war. Die vorrangige Aufgabe bestand in der Pflege der Turnaround-Datenbank, der internen Kommunikation und nur zum Teil in einer Koordination der Projekte. Eine echte Steuerung der Projekte unter ubergeordneten Gesichtspunkten konnte diese Abteilung nicht leisten. So sagt ein ehemaliger deutscher Mitarbeiter: "Es gab ein Turnaround Office. Der Name impliziert eine Oberbewertung. Dieses Turnaround Office war nicht so stark oder so eine Overall-Steering­ Instanz [...] Ob es Oberschneidungen [zwischen den einzelnen Projekten, Anm. d. Verf.] gab, weiB ich nicht, Aber [...] das Office war auf keinen Fall in der Lage, diese aile zu identifizieren, zu steuern, Ressourcen umzuschichten, Entscheidungen zu treffen" (CIE3). Eine Schwierigkeit im Projektmanagement waren die unterschiedlichen Rollenerwartungen der Projektmitglieder. Wahrend deutsche oder amerikanische Projektmitglieder im Namen ihrer Organisation an Diskussionen teilnehmen und die meisten Entscheidungen treffen konn­ ten, sahen die japanischen Teilnehmer ihre Rolle fundamental anders: Sie waren lediglich Zuhorer, die das von anderen Teilnehmern Gesagte in die eigene Organisation zunicktrugen, wo andere Mitarbeiter bewerteten und wieder andere entschieden. Ein japanischer Unternehmensberater auBerte: "... they feel they cannot say anything officially and were often quiet in discussions" (ClJ3). Ein weiterer Verstandnisunterschied betraf die Rolle des Projektleiters: "Also, Japanese project managers tended rather to coordinate than to lead. It's not a matter ofcapabilities, but a matter ofjob definition" (ClJ3). Die Deutschen hingegen er­ warteten von Projektleitern oft eine inhaltliche Fuhrung im Projekt. Auch die unterschied­ lichen Auffassungen uber die Verbindlichkeit von gemeinsam getroffenen Entscheidungen fuhrte zu Konflikten. Besonders bei der Produktentwicklung war das Bestreben der Deutschen und Amerikaner, nach getroffener Entscheidung moglichst wenig zu andem, urn Anderungskosten zu venneiden. Die Japaner dagegen waren daran gewohnt, Projektentscheidungen, auch in der Fahrzeugentwicklung, immer wieder anzupassen. Generell war das Arbeiten im Projekt fiir die japanischen Mitglieder ungewohnt: "Japanese

361 are not used to work in a project setup" (CIJ3). Aul3erdem bedeuteten Projektaktivitaten wegen der diinnen Personaldecke stets Mehrarbeit fur die Mitarbeiter.

Fiir die interne Kommunikation des Turnarounds (projektkommunikation) war im Turn­ around Office schon friih eine gesonderte Gruppe unter Leitung eines deutschen Mitarbeiters eingerichtet worden . Bis Juni 2002 lief diese Tumaround-Kommunikation parallel zur intemen Kommunikation im Communications Office, wodurch ihre Wirkung begrenzt war. Zunachst waren vereinzelte Managerschulungen und das Intranet das hauptsachliche Medium, urn tiber den Turnaround zu informieren. Werkszeitungen, Townhall-Meetings und andere Kanale wurden in den ersten zwolf Monaten nur begrenzt genutzt. Sparer wurden dann eine umfassende unternehmensweite Mitarbeiterzeitschrift gegriindet und verstarkt Seminare fur Fuhrungskrafte abgehalten, damit deren Kommunikation an die Mitarbeiter besser gesteuert werden konnte. In den ersten Monaten waren aber die mangelnde Einbindung der Manager­ und General-Manager-Ebene bei der Wahl der Kanale sowie die ungeniigende Veranschaulichung abstrakter Profitziele bei der Wahl der Inhalte Schwachpunkte der Kom­ munikation. Ein weiteres wesentliches Hemmnis bildete die Vermeidung klarer Aussagen zur Integration mit dem Ziel, die bilanzielle Konsolidierung zu umgehen:

"[DaimlerChrysler musste, Anm. d. Verf.] auch bei anderen AuBerungen sehr vorsichtig sein. Insofem wurde betont, Mitsubishi bleibt ein unabhangiges Unter­ nehmen . [...] Und das haben die Japaner nicht geglaubt. [...] Und das war eine Zwitterposition, die eine klare Identifikation sehr schwer machte. Das war aber letztendlich, wiirde ich sagen, nicht auflosbar, Es ware nur dann auflosbar gewesen, wenn man die Konsolid ierung riskiert und kIar gesagt harte, es geht hier urn die Integration von MMC hinein nach DC." (CIE3)

Im ProjektcontroIling traten ebenfalls Konflikte auf. In europaischen Untemehmen werden haufig Ampelsymbole (rot, gelb, griin) genutzt, urn den Status eines Projektes zusammen­ zufassen . Dabei bedeutet "Rot" meist, dass das Projektteam eine Verzogerung oder ein sonstiges Problem nicht mehr ailein beheben kann. Deutsche Manager nutzten dieses Instrument auch in Japan und stieBen dabei auf Widerstand: Dem Konflikt lag folgende Denkweise zu Grunde: "Gut, der [Name eines deutschen Managers, Anm. d. Verf.] hat ja da ein Thema gehabt, wo er dann auch mal sein IT-Projekt auf Rot gesetzt hat, wo halt aile Mitarbeiter, das Projektteam iiberrascht waren: Wie kann man so etwas machen! Unser Projekt ! Wir haben doch gearbeitet! Das kann man doch nicht auf Rot setzen! Das heil3tja,

362 wir haben nichts geschafft!" (CIE2). Dies ftihrte dann dazu, dass Projekte nicht mehr anhand der Ampelsystematik gesteuert werden konnten: "Selbst wenn der Meilenstein eigentlich objektiv betrachtet rot gewesen ware, hat man ihn mit Gelb durchgewunken und dann tiber irgendwelche Nebenpfade versucht, die Sache irgendwie fortlaufend im Projekt wieder ins Lot zu kriegen. Das heiBt, wenn man da nicht aufpasst, dann sagt so ein Meilenstein eigentlich recht wenig aus, weil man kommt auf jeden Fall voran und die Probleme werden dann ein bisschen verschleiert und mitgeschleppt und irgendwann weiB man dann uberhaupt nicht mehr weiter" (ClE2). Auch der Beratereinsatz war zum Teil umstrirten, da er als Einge­ standnis eigenen Versagens interpretiert wurde. Aber wenn die Projektergebnisse operativ messbar waren, relativierte das im Allgemeinen die Ablehnung der japanischen Mitarbeiter.

Von den einzelnen Zielen des Turnarounds her sah es Mitte 2003 so aus, als seien die meisten erreicht oder sogar ubertroffen worden. Die Einsparziele im Einkaufwaren schon ein Jahr vor Plandatum erfullt, die Senkung der Fixkosten lag beim Dreifachen des fur das Geschaftsjahr 2002 (endete am 31. Marz 2003) geplanten Wertes. Auch die Personalabbauziele waren bereits ein Jahr friiher erfiillt und sogar ubertroffen worden, der Abbau der Produktionskapazitaten ebenfalls. Nur im Gesamtergebnis fanden sich diese Erfolge nicht wieder: Start einer operativen Marge von 2,5 Prozent harte MMC 2002 nur 2,1 Prozent erzielt. Das war immer noch beachtlich, das Ziel von 4,5 Prozent fur 2003 war jedoch in die Ferne geruckt. Im ersten Jahr, am Ende des Geschaftsjahres 2001 harte es noch anders ausgesehen: Die geplante "schwarzen Null" war mit einem Net Income von 11,3 Milliarden Yen erreicht worden. 1m Miirz 2004 war die kurze Zeit der Erfolge und stetigen Ergebnisverbesserung jedoch zu Ende. Der Umsatz war aufvergleichbarer Basis urn ca. zehn Prozent eingebrochenI, ein gigantischer Verlust von tiber 1,6 Milliarden Euro war entstanden. Seine Ursachen lagen unter anderem in der unvorsichtigen Ausreichungspolitik bei Krediten an Autokaufer im nordamerikanischen Markt.2 Im April 2004 entschied DaimlerChrysler, sich bei der anstehen­ den Kapitalerhohung nicht zu beteiligen; kurze Zeit spater verlieB Rolf Eckrodt auf eigene Entscheidung das Unternehmen und wurde durch Yoichiro Okazaki ersetzt, der mit dem "Business Revitalization Plan" das niichste in einer langen Reihe von Restrukturierungspro­ grammen ankiindigte. 1m November 2005 trennte sich DaimlerChrysler schlieBlich von

I Durch die Ausgliederung des Nutzfahrzeuggeschaftes sowie Anderungen irn Rechnungswesen karn es ins­ ~esarnt zu einern UrnsatzrUckgangurn ca. 35 Prozent. Vgl. Mitsubishi Motors=Annual Report 04

363 seinen verbliebenen Anteilen an Mitsubishi Motors. Die Beteiligung an der ausgegliederten Nutzfahrzeugsparte Mitsubishi Fuso blieb aber bestehen und wurde sogar auf 85 Prozent ausgebaut, auch gemeinsame Projekte im PKW-Bereich, z.B. bei Kleinwagen, laufen weiter.

Was waren die Grunde fur das Scheitem der Allianz zwischen DaimlerChrysler und Mit­ subishi Motors? In Zeitungsartikeln sowie in Gesprachen mit ehemaligen MMC-Mitarbeitem tauchen vor allem die folgenden Erkliirungen auf: • Schwierige Voraussetzungen: Zuerst muss daraufhingewiesen werden , dass MMC, im Vergleich zu Nissan, in vielen Punkten weitaus schlechtere Ausgangsbedingungen aufwies . Auf Grund der vorangegangenen jahrelangen Restrukturierungsprogramme war das Kostensenkungspotenzial praktisch aufgebraucht und auch der Umfang der vcrkaufbaren Assets war gering. Die Entwicklungspipeline war nahezu leer und auch das normale Kerngeschaft zeitigte Verluste. AuBerdem war das Brand Image durch die Rilckrufaktionen und die bekannt gewordene Verschleierung von Fehlem schwer angeschlagen, was den Umsatz und den Erfolg neuer Modelle stark belastete. • Fehlendes Krisenbewusstsein bei den Mitarbeitern: Durch die starke Einbindung in die Mitsubishi-Gruppe fehlte den Mitarbeitem das Gefiihl fur die Moglichkeit eines

echten Scheitems des Untemehmens.l • Unterschiedliche Ansichten iiber den notigen Grad der Veranderung: Das man­ gelnde Krisenbewusstsein, abcr auch das Fehlen klarer Kommunikation seitens DaimlerChrysler lieBen japanische Fiihrungskriifte und Mitarbeiter glauben, mit kleinen Veriinderungen sei es getan ("... minor tweaking, not major surgery ...,,2) und die Reformen unter Eckrodt wiirden die bereits begonnenen Restrukturierungsaktivitaten lediglich fortsetzen .' • Kultur der Fehlerverschleierung: Trotz hoch symbolischer Aufnahme von Trans­ parenz in die Untemehmensprinzipien 2001 konnte DaimlerChrysler die Kultur der Fehlerverschleierung und der Verheimlichung schlechter Nachrichten nicht aufbrechen."

I Vgl. BremnerlEdmondson=A Tale ofTwo Merger ; vgl. Dawson et al.=Mr. Fix-It 2 Vgl. Treece=Laid-Back Style=36 3 Vgl. Dawson et al.=Mr. Fix-It 4 Vgl. BremnerlEdmondson=A Tale ofTwo Merger s, Vgl. Mitsubishi Motors=Annual Report 04=3 f.

364 • Unklare Kompetenzen: Es wurde nicht von Anfang an klargestellt, dass Daimler­ Chrysler trotz Minderheitsbeteiligung die Fiihrung bei MMC harte. Die Untemehmen

der Mitsubishi-Gruppe waren weiterhin starke Shareholder I und so war die Entscheidungsfreiheit des Erwerbers, z.B. bei der Beschaffung, eingeschrankt, In der Folge kam bei Diskussionen mit Mitarbeitem auch immer wieder das Argument,

DaimlerChrysler harte nicht die Entscheidungskompetenz. 2 Auch wurde, urn die Konsolidierung zu vermeiden, bewusst nicht von Integration gesprochen; aus dem gleichen Grund konnte kein CFO entsandt werden. • Hoch symbolische Aktionen statt konsequenter Reformen: Mit hoch symbolischen Aktionen wie dem Verteilen von Steinen mit der Aufschrift "Leave no stone unturned'" oder der offentlichkeitswirksamen Auflosung der Lieferantenvereinigung ging DaimlerChrysler ostentativ in den Konflikt mit japanischen Traditionen, konnte dann aber in der Umsetzung, z.B. als Mitsubishi-Gruppenunternehmen als Lieferanten nicht mehr bevorzugt werden sollten, weit weniger konsequent vorgehen." • Empfangerrolle von MMC: Wahrend in der Allianz von Renault und Nissan stets betont wurde, dass auch Renault stark von Nissan lemen konnte, z.B. bei Qualitat oder Produktionsmethoden, war dieser Aspekt des gegenseitigen Lemens bei MMC nicht so stark ausgepragt.' In vielen Bereichen dominierte das Lemen von DaimlerChrysler und die Einfuhrung seiner Methoden. Die starke Empfangerrolle wirkte sich negativ auf die Motivation der Mitarbeiter aus. AuBerdem wurde das vorhandene MMC­ Wissen, z.B. in der Produktion, nicht filr DaimlerChrysler nutzbar gemacht und so blieben potenzielle Effizienzgewinne aus.

I Vgl. MoerkelDolles=Corporate Governance=25 2 Und dies, obwohl nach dem Ausscheiden von DaimlerChrysler sogar in offiziellen Dokumenten davon gespro­ chen wurde, dass DaimlerChrysler das Unternehmen gesteuert hatte: "We achieved a majority of the targets in the Turnaround Plan, which was formulated when DaimlerChrysler had control over management, a year ahead ofschedule." (Mitsubishi Motors-Annual Report 04~3) 3 Vgl. Dawson et al.=Mr. Fix-It 4 Vgl. MoerkelDolles=Corporate Governance=26; hier wird auch Rolf Eckrodt selbst ein zu laxer FOhrungsstil zur Last gelegt (vgl. Treece=Laid-Back Style=36). 5 Dies mag auch eine Frage der Kommunikation gewesen sein. Im Bereich Produktion profitierte DaimlerChrys­ ler durchaus von MMCs Know-how.

365 2. Spezifische MaOnahmen in der Beschaffungsfunktion und im Lieferanten- management

Der Turnaround-Plan sah Materialkosteneinsparungen von 15 Prozent von 2001 bis 2003 vor. Vor allem ein neues Kostensenkungsprogramm und eine Verstiirkung des Global Sourcing sollten die Einsparungen gewahrleisten. Zu diesem Zweck sollte das DaimlerChrysler­ Vorgehen fur Kosteneinsparungen als Grundlage fur Wertanalyse und Benchmarking eingesetzt werden. Das Kooperationssystem COSMOS bildete die Basis fur die Zusammen­ arbeit mit Lieferanten bei der Erarbeitung der Kosteneinsparungen und fur deren Befahigung fur den internationalen Wettbewerb. Am 23. Marz 2001 wurde in Tokio ein grebes Treffen mit ca. 600 Vertretern der Lieferanten abgehalten und das COSMOS-System erklart.

Die Make-or-buy-Entscheidungen wurden insofern optimiert, als man Kapitalbeteiligungen an Lieferanten abstieli, Auch wurden ganze Teile der Produktion ausgelagert, so z.B. die Fertigung der Automatikgetriebe an die Firma JATCO, die sparer unter den Einfluss von Nissan geriet. Insgesamt war Outsourcingjedoch kein zentraler Punkt der Veranderungen, Die Veriinderung weg von der traditionellen relationalen Lieferantenbeziehung hin zu einer mehr marktlich orientierten Beziehung war eine wesentliche Stoflrichtung der Reformbemuhungen. Am 7. Juni 2002 verkiindete MMC nach einigen Monaten der Uberlegungen und Gesprache, dass seine Lieferantenvereinigung kashiwakai sich selbst aufgelost hatte. In der Foige wollte MMC selbst die Funktion der Lieferantenvereinigung ubernehmen und flir eine schnellere und effizientere Form der Lieferantenkommunikation sorgen. Dazu waren folgende Aktivitaten geplant:

"I. Annual suppliers' meetings a. to explain procurement strategies and implementation activities b. to recognize qualityNE (Valuable Engineering) awards c. to provide information about MMC's new car strategies 2. Smaller topic-specific meetings to exchange information with suppliers 3. Establishment of an exclusive internet homepage to provide suppliers with extensive up­ dated information"]

I Mitsubishi Motors=Press Information 2002-06-07

366 Die Kleingruppenmeetings kamen allerdings nicht mehr zu Stande. Die Auflosung der Lie­ ferantenvereinigung als hoch symbolischer Akt der Reform der Lieferantenbeziehungen war und war ein Punkt starker, wenn auch nicht immer offener Konflikte zwischen japanischen und deutschen MMC-Fiihrungskrliften. Auchjapanische Fuhrungskrafte sahen das System der Lieferantenbeziehungen als reformbediirftig an. Aber ahnlich wie beim Senioritlitssystem waren sie der Meinung, dass DaimlerChrysler hier das Kind mit dem Bade ausschuttete und eine Reform innerhalb des Systems besser gewesen ware als die komplette Auflosung, Dem Konflikt lagen unterschiedliche Einschlitzungen in zwei Punkten zu Grunde: Der erste war die Funktionalitlit der kashiwakai. Deutsche Mitarbeiter nahmen, sowohl auf operativem als auch auf Management-Level, mit der jahrlichen Tagung nur eine hoch formalisierte und inhalts­ leere Oberflache der kashiwakai wahr: "Kashiwakai, ich habe selbst zwei Stuck miteriebt. Da gab es hofliche kurze Reden, relativ nichts sagend. Gut, da hat man natiirlich ubermitteln kon­ nen, das ist unsere Erwartungshaltung an Kostenreduzierung der nachsten zwei, drei Jahre. Der Rest war eigentlich, dass man 'ne Stunde lang Visitenkarten getauscht hat. Die Leute sind Schlange gestanden" (CIEl). Und selbst wenn die Vermutung bestand, dass dies nur die Oberflache sei, wurde die Funktion in Frage gestellt: "Das heiBt, eine kurze Ansprache und dann das Austauschen der Visitenkarten ohne irgend einen zukiinftigen Mehrwert zu haben, macht keinen Sinn. Wissend, dass es dahinter informelle Vemetzungen und Gesprache gab, aber den Mehrwert muss man deutlich mal in Frage stellen" (CIE5). AuBerdem wurde die kashiwakai als ein Instrument zur gezieiten Femhaltung auslandischer Lieferanten gesehen. Japanische Fuhrungskrafte hingegen betonten, dass dieses jahrliche Treffen nur eine Seite und nicht einmal die wichtigste sei. Ihre Bedeutung erhielt die kashiwakai unter anderem durch viele Untergruppen, in denen sich die Lieferanten untereinander halfen und gemeinsame Lo­ sungen zu Themen wie Beschaffung aus dem Ausland, Recycling oder neue Technologien diskutierten und erarbeiteten. Dies war eine sehr stark von den Lieferanten selbst und weniger von MMC getriebene Aktivitlit. Die Bedeutung der kashiwakai sei von den Deutschen vollig falsch eingeschatzt worden: "Sore ga yahari bunka no rikai ga tarinakatta to iuu bubun no ookii to omoimasu yo." [Ich glaube, dass an dieser Stelle [bei der Auflosung der kashiwakai, Anm. d. Verf.] das mangelnde kulturelle Verstlindnis eine groBe Rolle gespieit hat] (ClJI). Vielmehr habe DaimlerChrysler einen fassbaren "Schuldigen" fur die Verhaltnisse gesucht. Ein weiterer Aspekt der Bedeutung der kashiwakai und des Widerstandes der japanischen Mitarbeiter gegen die Auflosung der kashiwakai war deren Bedeutung als Absatzkanal: Bis zu einem Fiinftel des inlandischen Absatzes soIl uber sie gelaufen sein und die Japaner

367 befiirchteten ein Einbrechen des Umsatzes. Der zweite fundamentale Ein­ schatzungsunterschied betraf die Reformfahigkeit der Institution Lieferantenvereinigung. Wahrend die Deutschen die kashiwakai als Herzstiick der verfilzten Lieferantenbeziehungen und ihre Abschaffung als Voraussetzung zur Reform der Beziehungen ansahen, waren japanische Fnhrungskrafte der Meinung, dass das eigentliche Problem gar nicht die kashiwakai sei, sondem die Einkaufspolitik, und dass man durchaus die Einkaufspolitik andem konne, ohne die kashiwakai aufzulosen: "Kore ha machigai deatte, [...] warui no ha kyouryokukai ja nakute, hattchuu porishii ga nai kara warui deshou." [Das (die Identifizierung der kashiwakai als Wurzel des Ubels, Anm. d. Verf.) war ein Irrtum. Das Schlechte war nicht die kyouryokukai, sondem dass es keine Einkaufspolitik gab lim Sinne von festgelegten Anforderungen und dann unvoreingenommener Lieferantenauswahl, Anm. d. Verf.]] (ClJI). Der nachmalig eingefiihrte Supplier Day wurde dann im Gegenzug von den Japanem als eine vollig oberflachliche Veranstaltung angesehen, welche die kashiwakai funktional keinesfalls ersetzen konnte. Dieser Konflikt wurde nie behoben, sondem durch die zwangsweise Auflosung der kashiwakai nur vorlaufig beendet. Dies zeigte sich sehr plastisch nach dem Ausstieg von DaimlerChrysler, als MMC sehr schnell seine Lieferantenvereinigung wieder belebte.'

Auch das bis dato ubliche amakudari von MMC zu Lieferanten wurde verboten, wenngleich auch noch 2003 und 2004 individuelle Wechsel zu Lieferanten stattfanden und die Durchsetzung daher nicht ganz so rigoros war. Auch hier habe DaimlerChrysler eine zu wenig differenzierte Haltung eingenommen, so die Kritik japanischer Manager. Das System habe Vorteile, wenn es dazu genutzt werde, Lieferanten weiterzuentwickeln und ihnen Zugang zu guten Mitarbeitem zu verschaffen. Wie bei vielen Elementen japanischer Lieferantenbeziehungen wurde auch hier wieder Toyota als Positivbeispiel ins Feld gefuhrt, wo amakudari erfolgreich eingesetzt werde. Amakudari durfe allerdings nicht dazu fiihren ­ und diese Gefahr bestehe durchaus, so japanische Topmanager -, dass MMC sich verpflichtet fuhle, bei bestimmten Lieferanten zu ordem. Auch hier harte, so die Meinung der Japaner, eine Reform des Systems mit Eliminierung negativer Elemente statt seiner Abschaffung genugt. Die Abschaffung hat den Informationsfluss zwischen MMC und den Lieferanten, aber auch zwischen den Lieferanten gestoppt. Deutsche Mitarbeiter sahen das aber wiederum positiv: Ihre Vermutung war, dass auch vertrauliche wettbewerbsrelevante Informationen auf

I Vgl. Treece=Supplier Group=6

368 diesen infonnellen Kanalen an die MMC-Lieferanten gelangten und diese somit unfaire Wett­ bewerbsvorteile gegeniiber neuen Lieferanten erlangten. AuBerdem betonten die Deutschen die Abhangigkeit der Einkaufer von ihrem zukunftigen Arbeitgeber: "Ich meine, wenn ieh weiB, ieh betreue jahrelang einen Lieferanten, und bin mir eigentlich quasi sieher, ieh kann, wenn ich mal 55 bin, bei dem arbeiten, warum soli ich den im Preis driicken? Warum soli ich da das Optimum flir MMC herausholen, wenn es doch mein zukiinftiger Arbeitgeber ist?" (ClEl). Die Abschaffung des amakudari wurde allerdings begleitet von einer Aufhebung der Pensionsgrenze, so dass altere Mitarbeiter finanziell nicht mehr auf den Wechsel zum Lieferanten angewiesen waren.

Auch die Kapitalbeteiligungen wurden aufgelost und fremde Lieferanten aktiv eingeladen, sieh urn Lieferumfange bei MMC zu bewerben. In diesem Teil des Turnaround-Plans war die Fiihrung von DaimlerChrysler-Mitarbeitern besonders stark und die Trennung von Anteilen, wie z.B. beim Getriebehersteller JATCO, ware in der Wahruehmung japanischer Fuhrungskrafte ohne den Druck von DaimlerChrysler nicht moglich gewesen. Aber selbst unter der Fiihrung von DaimlerChrysler konnte sich MMC nicht ganz von den Zwangen innerhalb der Mitsubishi-Gruppe freimachen: "Foreign suppliers reported that certain contracts were still reserved for Mitsubishi Group companies." 1 Mitsubishi-Gruppen­ Mitglieder nutzten die kinyoukai, die Versammlung der Prasidenten der Mitsubishi-Gruppe, urn Vergabeentscheidungen, bei denen sie nieht ausgewahlt worden waren, bei MMCs CEO Rolf Eckrodt zu hinterfragen. Nach dem ersten Mal wurde der CEO jeweils vorher vom Einkauf gebrieft, wenn Mitsubishi-Unternehmen den Auftrag nicht bekommen hatten, den Mitsubishi-Gruppen-Mitgliedern wurde allerdings ein Last-Call-Recht eingeraumt,

Zudem wurde hinsichtlich des MMC-Umsatzanteils bei einem Lieferanten eine Obergrenze von deutlich unter 50 Prozent festgelegt. Da viele Lieferanten mehr als die Halfte ihres Umsatzes mit MMC machten, nicht wenige sogar 80 bis 90 Prozent, bedeutete dies, dass sie schnell andere Kunden finden mussten, urn dieser Anforderung zu geniigen. Die Einkaufer versuchten, inmitten all dieser MaBnahmen ihre Lieferanten zu behalten: "Die haben wirklich teilweise richtig aktiv mit Nachdruck ihre Lieferanten versucht zu schiitzen und ihre Politik durchzusetzen" (ClE2). Die Einkaufer hatten aus eigener Sicht auch eine Verantwortung

1 Treece=Supplier Group=6

369 gegeniiber den Lieferanten: "Und zum anderen war es halt, man hat ein gewisses Verantwortungsgefiihl fiir die Lieferanten. Es waren auch viele Lieferanten dabei, die zu einem hohen Prozentsatz Mitsubishi-Umfang hatten, so hohe zweistellige Bereiche, 70, 80, 90 Prozent - ah - , wo man genau wusste, wenn der jetzt nicht den Auftrag bekornmt, dann ist der pleite. Und da gibt es ein ziemlich starkes Verantwortungsgefiihl" (CIE2). Entscheidungen gegen bisherige japanische Lieferanten wurden zum Teil sogar als Verrat empfunden. Das lag daran, dass Lieferanten nicht bei jedem Auftrag streng darauf achteten, eine auskommliche Marge zu erzielen. Vielmehr nahmen sie geringere oder sogar negative Margen, die z.B. durch nachtragliche Anderungen seitens MMC verursacht wurden, hin in dem Vertrauen, dies beim nachsten Auftrag wieder ausgleichen zu konnen . Bei wirtschaftlichen Schwierigkeiten des Abnehmers wurde soleh ein Ungleichgewicht z.T. auch fiir langere Zeit aufrechterhalten. Ein japanischer Beteiligter beschrieb dies als "kind ofkashi and kari" [einmal etwas verleihen und sich dann wieder etwas ausleihen - Ub. d. Verf.] (CIJ3) und formulierte als Erwartung an den Kunden, dass: "... maybe next time you make a compromise without saying anything" (C IJ3). Diese okonomische Logik fuhrte auch zu einem der heftigsten Konflikte in der MMC­ Einkaufsorganisation, als Chrysler cine Initiative zur gemeinsamen Beschaffung von Stan­ dardteilen startete. Die japanischen Mitarbeiter argumentierten, dass gerade diese Lieferanten MMC in den letzten Jahren der Restrukturierung stark unterstiitzt batten und man ihnen jetzt nicht in den Riicken fallen konne . So erinnert sich ein deutscher Mitarbeiter an den deutlichen Widerstand von Fuhrungskraften im Einkauf.

Interessant ist, dass bei MMC wie auch in einigen anderen der untersuchten Cases die europa ischen Mitarbeiter durchaus die Vorteile der japanischen Art der Lieferanten­ beziehungen sehen:

"Ich bin felsenfest uberzeugt, dass die Art und Weise der Zusammenarbeit zwi­ schen Hersteller und Zulieferer in Japan zu riesigen Kostenvorteilen fiihrt. [...] Die friihe Einbindung des Lieferanten, die Produktentwicklung mit Blick auf die vorhandene Fabrikausstattunglden Maschinenpark, der Verzicht auf aufreibenden Wettbewerb, wenn man mal auserwahlt ist, und das endlose Vertrauen der Lieferanten, dass es sich urn keine Geschaftsbeziehung, sondern urn eine Lebensbeziehung handelt, reduziert die Redundanzen erheblich" (CIEI).

Die Erhohung des Modularisierungsgrades war expliziter Bestandteil der Einkaufsstrategie unter DaimlerChrysler. Davon versprach man sich nicht nur Effizienzgewinne durch den

370 Entfall der Betreuung von Teilelieferanten, sondem auch Zugang zu technologischen Neuerungen. Da japanische Lieferanten zum Grol3teil nicht in der Lage waren, Modulverantwortung zu iibemehmen, gefahrdete dieses Vorgehen ganz klar ihre Geschaftsbeziehung, Auch die Einkaufer waren gegen Modullieferungen, da sie befiirchteten, die Kostentransparenz auf Teileebene zu verlieren, in Einzel-Teilepreisen dachten und die Komplexitatskosten aul3en vor lieBen. Letztendlich musste die Einleitung dieser MaI3nahme per Anordnung durchgesetzt werden.

Die gegenseitige Eroffnung des Zugangs zu den jeweiligen Lieferanten war ebenfalls ein Teil der Integrationsaktivitaten und eng mit der Auswahl gemeinsamer Lieferanten zur Erhohung der Marktmacht und Erzielung von Kostenvorteilen verbunden.

Die Reduzierung der Anzahl der Lieferanten war eine wesentliche Aktivitat. Von den ca. 600 Teilelieferanten sollten nur noch zwei Drittel iibrig bleiben und der wertmallige Lieferanteil globaler Lieferanten, die auch auBerhalb Japans prasent waren, von einem auf zwanzig Prozent gesteigert werden.' In einzelnen Hillen wurde allerdings auch die Zahl der Bezugsquellen erhoht, wenn z.B. ein Single-Source-Lieferant finanziell instabil erschien. Ziel war nicht, die Zahl der Lieferanten in der Pyramide insgesamt zu verringem, sondem die Zahl derer, die man direkt betreuen musste. Dies konnte mit konsequenter Modularisierung erreicht werden.

Die Ausnutzung gesteigerter Marktmacht wurde zum einen durch den Austausch von Informationen fiber Teilepreise ermoglicht, Der mittel- und langfristig groBere Hebel lag jedoch in der tatsachlichen Biindelung von Beschaffungsvolumina. Dies konnte bei technisch weiterhin unterschiedlichen Teilen zunachst die Konzentration der Bestellungen auf einen gemeinsamen Lieferanten sein. Noch weitere Kostensenkungen wurden aber langfristig moglich, indem man auch die Teile vereinheitlichte, so das Produktionsvolumen beim Lieferanten erhohte und ihm Economies of Scale ermoglichte, die er z.T. als Preissenkungen weitergeben sollte. Hier wurden erhebliche Anstrengungen gemacht und in einem gemeinsamen Projekt von MMe, Mercedes und Chrysler aile Moglichkeiten der Biindelung ausgelotet. Wegen der erheblichen Chancen durch konstruktive Angleichung der Teile war

I Vgl, Dawson et al.=Mr. Fix-It

371 dort nicht nur der Einkauf eingebunden, sondem auch die Entwicklung spielte eine groBe Rolle. Unterstiitzt wurden diese Effekte durch die Entwicklung gemeinsamer Plattformen mit Chrysler und Smart.' Besonders groB waren die Bundelungseffekte im Motorenbereich. Hier wurden gemeinsame Projekte, z.T. unter Einschluss von Hyundai, vorangetrieben.i Diese Bundelungsaktivitaten stellten eine groBe Gefahr fUr MMCs traditionelle Lieferanten dar: Wollten sie Teile fur eine gemeinsame Plattform liefem, mussten sie auf der ganzen Welt lieferfahig sein, was vielen sehr schwer fiel, da sie sich bisher auf Japan konzentriert hatten. Aber so weit kam es zum Teil gar nicht: Die nicht japanischen Lieferanten, die im Umkehrschluss hier ihre Chancen sahen, bewerteten die Ergebnisse der Projekte zur Entwicklung gemeinsamer Plattformen kritisch, da es aus ihrer Sicht zu keiner Angleichung kam.' Die japanischen Mitarbeiter wiederum sahen in den gemeinsamen Projekten die Ten­ denz zur Auswahl amerikanischer oder europaischer Lieferanten und dadurch eine potenzielle

Verschlechterung der Arbeitsbedingungen bei MMC. n ••• MMC ni ha hantai ni daikigyou kara mou chuushoukigyou kara mou kyouryoku ga erarenaku nari koubaibumon ya kaihatsubumon ha kiwamete ookii itade wo koumutta." [... MMC verlor im Gegenteil die Kooperation mit groBen und mittelstandischen Untemehmen (japanischen Lieferanten, Anm. d. Verf.) und dadurch erlitten unter anderem der Einkaufund die Entwicklung einen schweren Schlag - Db. d. Verf.] (CIJ2). Was damit vor allem angesprochen wird, ist der Wegfall des informellen Austausches in der Fruhphase der Entwicklung, in der die Entwickler und Einkaufer nun allein auf sich gestellt waren, was sie als Verschlechterung der Arbeitsbedingungen bewerteten (siehe unten). Die japanischen Mitarbeiter hatten also aus vielen Grunden ein klares Interesse, die bisherigen Lieferanten beizubehalten.

Die Lieferantenentwicklung wurde in der Wahmehmung japanischer Fuhrungskrafte unter DaimlerChrysler schwacher, da eine hohere Tendenz bestand, schwache Zulieferer auszuwechseln. Die Europaer wiederum betonten, dass die Lieferantenentwicklung vorher nur unsystematisch und ad hoc geschehen sei. AuBerdem habe man erst unter DaimlerChrysler die Lieferanten gedrangt, sich auch international zu entwickeln. Dazu wurden unter anderem Joint Ventures von japanischen Lieferanten mit weltweit tatigen auslandischen Lieferanten initiiert.

I Vgl. Mitsubishi Motors=Press Information 2002-11-12 2 Vgl. Truett=Engine Project=16 3 Vgl. Treece=Intemational Suppliers=3

372 Die Einbeziehung der Lieferanten in den Produktentwicklungsprozess anderte sich vor allem durch die Projekte mit DaimlerChrysler, in denen gemeinsame Lieferanten flir neue Fahrzeugteile ausgewahlt werden sollten. Die zukiinftigen Lieferanten fur ein neues Teil waren bis dato von MMC schon sehr fiiih in den Entwicklungsprozess einbezogen worden. Am Anfang erhielten sie relativ unspezifische Anforderungen genannt und in den folgenden informellen gemeinsamen Diskussionen wurden die Konzepte und Spezifikationen entwickelt. Diese Vorgehensweise war in den gemeinsamen Projekten mit DaimlerChrysler nicht moglich. Da die Vergabe im Wettbewerb zwischen mehreren Lieferanten entschieden werden sollte, mussten von MMC und DaimlerChrysler ohne Mitarbeit der Lieferanten relativ spezifische Vorgaben gemacht werden, auf deren Basis die Lieferanten dann ihr Angebot abgaben. An diese Arbeit waren die japanischen Ingenieure und Einkaufer nicht gewohnt und sie empfanden sie als schwierig. Hinzu kam, dass vor Projektbeginn nicht klar kommuniziert worden war, dass gemeinsame Lieferanten auch Angleichung der Produktentwicklungspro­ zesse bedeuten warden.

Eine formale Integration der Abteilungen in Form einer Teilnahme an der Lead-Buyer­ Organisation, die bereits bei DaimlerChrysler bestand, war geplant, wurde jedoch nicht mehr durchgefuhrt. In der Entwicklung, die auch stark in das Lieferantenmanagement involviert war, war MMC bereits Teil der Lead-Engineer-Organisation und ilbemahm dort auch zum

Teil fuhrende Funktionen. Dadurch, dass wesentliche Einkaufsentscheidungen In gemeinsamen Projekten mit DaimlerChrysler gefallt wurden, waren aber auch die Einkaufsabteilungen iiber die Projektorganisation und die gemeinsame Arbeit de facto schon zum Teil integriert. Eines der Probleme, das nicht nur bei dieser MaBnahme auftrat, war die englische Sprache. Zwar hatte MMC durch Kooperationen schon seit den 70er Jahren Kontakte zu auslandischen Untemehmen wie Chrysler und spater Volvo und Hyundai ­ insofem unterschatzten auch japanische Fuhrungskrafte, die selbst recht gut Englisch sprachen, das Problem. Die deutschen Fiihrungskriifte im Einkauf bemerkten aber beim Grol3teil der japanischen Mitarbeiter sehr schwache Englischkenntnisse und vermuteten darin auch einen Grund flir den Widerstand gegen die Nutzung auslandischer Lieferanten: "Da ist die vollige, natiirliche Reaktion und der Selbstschutz: Warum tu ich mir das aHesan? Ich gehe zu meinem Kawasaki-san urn die Ecke, mit dem kann ich reden" (C1E5).

373 Die Anderung der Organisationsstruktur des Einkaufs hatte mehrere Stol3richtungen: In einem ersten Schritt wurden die bisher bei den verschiedenen MMC-Organisationen in aller Welt verstreuten Einkaufskompetenzen bei der zentralen Einkaufsabteilung in Okazaki gebundelt, urn die volle Marktmacht des Gesamtunternehmens auszunutzen. Bis dato hatten die Einkaufsabteilungen in den auslandischen Niederlassungen relativ autark agiert und in Japan selbst war kein globales Denken vorhanden: "Am meisten hat mich uberrascht, dass bei Mitsubishi Motors, die ja [...j weltweit operieren [...j, dass nicht festzustellen war, dass die japanischen Mitarbeiter aus der Zentrale heraus dieses globale Verstiindnis haben. Also im Sinne einer Zusammenarbeit zwischen den jeweiligen Standorten, [...j sondem fokussiert auf Japan und draul3en die Welt wird es schon irgendwie machen" (CIES). Im Rahmen der im Marz 2001 verkiindeten Neuorganisation wurden aul3erdem die Logistikabteilung und der Einkauf in einer Abteilung integriert.

Ein zweiter Schritt war eine stiirkere Spezialisierung im Einkauf. So wurden verschiedene administrative Tatigkeiten der Einkaufsabteilung in eine neu gegriindete Stabsabteilung verlagert. Auch eine Stelle fur Prozesse und Methoden wurde neu eingerichtet. Die Projekteinkiiufer (fur Neuproduktprojekte) wurden gestiirkt. Wiihrend sie vorher nur madoguchi (Verbindungsleute) waren, trugen sie nun Ergebnisverantwortung und waren in der Treiberrolle. Es war eine Herauslosung der Kostenkalkulation aus dem Tiitigkeitsportfolio der Einkaufer und die Zentralisierung dieser Aufgabe in einer Abteilung geplant. In einem dritten Schritt schliel3lich wurde die Organisation teilweise jener von DaimlerChrysler angepasst. Der Einkaufwar nach Commodities aufgestellt, d.h. es gab eine Unterabteilung fur Teile des Antriebsstranges, eine fur Teile der Elektronikausriistung etc. Darunter gab es wieder Gruppen, denen bestimmte Commodities, z.B. Motorhaubenschlosser, zugeordnet waren. Diese Zuordnung, genauer gesagt die Zusammenfassung von Teilen zu Gruppen, wurde der Organisation bei DaimlerChrysler angepasst, damit ein japanischer Einkaufer nicht eine Vielzahl von Ansprechpartnern bei DaimlerChrysler hatte, sondern moglichst nur einen. Ein weiteres Problem lag in der hohen Fiihrungsspanne der General Manager, wodurch diese mit operativen Entscheidungen uberlastet waren: "Auch ein Manager war zu 90 Prozent Sachbearbeiter" (CIEI). Als Gegenmal3nahme wurde eine zusatzliche Fiihrungsebene eingezogen, damit sich die Manager starker ihren Fiihrungsaufgaben widmen konnten.

374 Ein letzter Schritt, der nicht mehr zur Ausfiihrung karn, war die Integration des Qualitats­ managements in den Einkauf. AuBerdem waren die Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter in der MMC-Einkaufsorganisation vorher nicht klar gewesen. So sagte ein deutscher Manager: "Dann ist mir innerhalb der Organisation [ ] aufgefallen, dass [...] zwar eine Organisationsstruktur vorherrscht, aber die per se [ ] sehr intransparent ist und keine klare Zuordnung in Bezug auf Aufgaben zu erkennen war. Das System hat gelebt [...] durch informelle Beziehungen, durch informelle Kontakte, unabhangig davon, was in dem Kastchen drin stand, was eine klare AKV ware ..." (CIE5).

Prozessdokumentationen waren vor der Allianz im Einkauf kaum vorhanden gewesen und es gab unterschiedliche Vorgehensweisen von Einkaufer zu Einkaufer. So wurden die bestehenden Ablaufe zunachst einmal dokumentiert, Schwachstellen identifiziert und dann teils Standardprozesse von DaimlerChrysler eingefiihrt, z.B. bei der Beschaffungs­ marktforschung, der Lieferantenstrategiefestlegung oder der Strategiefestlegung fiir einzelne Beschaffungsobjekte. Auch die Controllingprozesse wurden partiell iibemommen. Bei den japanischen Mitarbeitem stieBdies auf Unverstandnis: "Die haben es nicht verstanden, warum braucht es jetzt Dokumentationen. Es ist doch alles so offensichtlich, wie wir es machen. Wir wissen doch, wie man so einen Job machen muss. Also es war nicht einfach, jemanden drum zu bitten, doch mal schriftlich darzulegen, wie funktioniert das" (CIEl). Nachher hielten sich die Mitarbeiter aber zumindest bei neuen Prozessen daran. Bei existierenden Prozessen und Verfahren war ein Problem, dass diese z.T. parallel zu den neu eingefiihrten Verfahren weiter­ lebten: "Das Problem bei Mitsubishi war, dass viele der Aufgaben und Prozesse abliefen, [...] die haben ziemlich lange in der Daimler-Ara noch iiberIebt. Und die Daimler-Leute wurden gar nicht richtig davon informiert, dass es das auch noch gibt. [...] und durch Zufall kommen solche Sachen raus, dass irgendwelche Sachen immer noch passieren, obwohl sie nirgends jetzt dokumentiert sind" (CIE2). Dies fiihrte dann zu Doppelstrukturen und -belastungen: "Zum einen hat man praktisch die alten gelebten Prozesse nie richtig aufgegeben und zum anderen hat man halt dann neu versucht, neue Prozesse [...] einzufiihren" (CIE2). Auch nach dem offiziellen Delegieren von Entscheidungsmacht an die Einkaufer wurden beispielsweise deren Vorgesetzte oft von ihnen eingebunden und nahmen personlich an Verhandlungen tei!.

Die Lieferantenbewertung wurde deutlich systematischer, objektiver und genauer, was auch die japanischen Fuhrungskrafte positiv bewerteten. Hinsichtlich der Gewichtung der Kriterien

375 gab es aber Konfliktpunkte. So war die japanische Untemehmensleitung der Meinung, dass die Fiihigkeit, global liefem zu konnen, iiberbetont wurde. Dieses Kriterium war deshalb so wichtig, weil in Zukunft viele Lieferanten gemeinsam von DaimlerChrysler und MMC in den USA, Europa und Asien genutzt werden sollten, war aber fur die japanischen Lieferanten wegen ihrer starken Ausrichtung auf das eigene Land schwer zu erfiillen. AuBerdem wurden finanzielle Stabilitiit und Zertifizierungen als Kriterien wichtiger. Gerade Letzteres sahen die Lieferanten nicht ein und betrachteten die Zertifizierung nur als zusiitzlichen Kostenfaktor.

Die Lieferantenkommunikation veriinderte sich in zweierlei Hinsicht. Zum einen baute man unpersonliche Medien wie ein Lieferantenportal im Internet auf, zum anderen wurden die Einkaufer gedriingt, viel haufiger als bisher ihre Lieferanten zu besuchen. Insofem nahm die Kommunikation insgesamt zu. Besonders intensiviert wurde sie mit potenziellen neuen Lieferanten. Diese nutzten deutsche Mitarbeiter als Zugangskanal in die MMC-Organisation.

Personalaustausch fand im Einkauf vor allem statt, indem deutsche Einkaufsmitarbeiter zu MMC versetzt wurden. Harald Boelstier stieB im Januar 2001 zu MMC und wurde im Juni desselben Jahres zum Leiter des Global Procurement & Supply Office emannt. 1mSeptember 2002 wurde er durch Stefan Buchner abgelost, AuBer dem Bereichsleiter waren noch drei andere deutsche Mitarbeiter beschaftigt, groBtenteils in Tokio. Auch hier tauchte wieder der Konflikt mit den japanischen Mitarbeitem auf, die sich eine stiirkere Priisenz der Deutschen in Okazaki gewiinscht batten, wo der groBte Teil der operativen Einkiiufer angesiedelt war. Auf der anderen Seite waren die deutschen Mitarbeiter gem gesehen, weil sie unangenehme Aufgaben ubernabmen.

Die Ubertragung von Flihigkeiten war ein drangende Aufgabe angesichts der enormen Erweiterung des Tiitigkeitsspektrums fur die Einkiiufer und den damit verbundenen Herausforderungen. Vor der Zeit mit DaimlerChrysler war die Mitarbeiterentwicklung aus deutscher Sicht nur unsystematisch angegangen worden. Deshalb wurde ein Trainingsplan fur Einkaufer jeder Hierarchiestufe erstellt und sogar ein weltweiter Austausch geplant. Beides kam jedoch nicht mehr groBfliichig zur Anwendung. 1m Prinzip wurde diese MaBnahme von den Japanem befiirwortet, es bestand nur stets die Sorge, durch Trainings Arbeitszeit zu verlieren. Frontalprasentationen als Trainingsmethode scheiterten aus deutscher Sicht in Japan.

376 Der Autbauvon Personal war eines der dringendsten Probleme des Einkaufs bei MMC. Die generell starkere Rolle dieser Funktion und die Veranderungen der Lieferantenbeziehungen brachten erheblich mehr Arbeitsbelastung mit sich. So mussten jetzt statt einer freihandigen Vergabe an die bisherigen Lieferanten aufwendige Auswahlprozesse durchgefiihrt werden. Auch die Lieferantenbewertung wurde systematischer und detaillierter. Ein weiterer Faktor waren die umfangreichen Projekttiitigkeiten sowie die gemeinsamen Aktivitaten mit dem Allianzpartner DaimlerChrysler, die viel zeitintensive Kommunikations- und Reisetatigkeit mit sich brachten. Deshalb wurde eine Erhohung der Ressourcen im Produktionsmaterialeinkauf urn 60 Prozent eingeleitet: Dies stieB bei den japanischen Mitarbeitern auf einhellige Zustimmung. Dabei wurden jedoch bewusst Bewerber von extern eingestellt, auch auf hohen Managementebenen. Dies war eine Gelegenheit, den Veranderungen zusatzlichen Impetus zu geben. Auf der zweiten Ebene unter dem Leiter GP&S war nur noch ein ehemaliger MMC-Einkaufsmitarbeiter tatig, die anderen drei Positionen waren mit Externen oder ehemaligen Mitarbeitern aus dem Engineering besetzt. Dies konfligierte mit den Karrierehoffnungen von Einkaufsmitarbeitern, die auf Grund ihrer Senioriat glaubten, einen Anspruch auf Beforderung zu haben. Generell war die Wertschatzung gegeniiber von auBen eingestellten "mid-career"-Leuten gering:

"Es kommen auch die so genannten "mid-career"-Leute, denen unberechtig­ terweise dieser Makel anhaftet. Selbst wenn sie schon jahrelang dabei sind, gibt es noch Listen, die gefiihrt werden, mit "mid-career"-Makel. Das war eines der erstaunlichen Merkmale am Anfang, als wir die Reorganisation angegangen sind, da hat der [Name des japanischen Einkaufsleiters, Anm. d. Verf.] gesagt, er hat insgesamt 110 Leute, aber davon sind nur 90 effektiv, die anderen sind "mid­ career". [...] Er meinte, die haben die schlechtere Leistung, die kennen nicht die Historie der Firma, die sind nicht von Anfang an dabei gewesen, die haben nicht die Ausbildung, die sonst vielleicht jemand macht, der frisch von der Uni kommt" (CIEl).

Mit der Aufstockung der Ressourcen wurde aber der Konflikt aufGrund der deutlich langeren Arbeitszeiten entscharft, der auch bei vielen anderen MaBnahmen entstand. Der Einkauf war schon zuvor personell nicht stark besetzt gewesen, die Vielzahl der neuen Aufgaben fiihrte dann zu einer erheblichen Anzahl an Uberstunden. Deshalb wurden die Vorschliige der DaimlerChrysler-Entsandten von den japanischen Mitarbeitern zunachst daraufhin gepruft, inwiefern sie Mehrarbeit bedeuteten. Wurde ein solcher Mehraufwand festgestellt, fiihrte dies

377 zur Ablehnung der jeweiligen Initiative. Die Japaner argumentierten jedoch meist mit anderen Tatsachen, so dass Scheingefechte entstanden.

Finanziell waren die MaBnahmen im Einkauf sehr erfolgreich. Das Ziel jahrlicher Kos­ teneinsparungen in Hohe von 15 Prozent war statt im Geschliftsjahr 2003 schon 2002 erzielt worden. Bereits 2001 war das fur das erste Jahr des Turnarounds gesetzte Ziel ubertroffen worden. 1m Produktionsmaterialeinkauf wurden in drei Jahren, also in der gesamten Zeit bis zum Ausstieg von DaimlerChrysler, 21,5 Prozent gespart - und dies bei laufenden Modellreihen und trotz sinkenden Absatzes. Viele Einsparungen bei neuen Modellen, z.B. durch Nutzung gemeinsamer Lieferanten mit DaimlerChrysler oder Gleichteile, waren erst langfristig wirksam geworden.

IV. Konflikthandhabung

Die Konflikthandhabung durch DaimlerChrysler bei MMC wurde zum Teil als sehr rau empfunden, wobei es groBe Unterschiede zwischen den einzelnen Abteilungen gab. Ein ehemaliger japanischer Mitarbeiter von MMC erinnert sich: "Ooshuuryuu no arappoi susumekata de nanji mou onbin ni sumasete kita ooku no beteran mitsubishi man ni totte ha kiwamete kouatsuteki ni utsutta." [Die grobe europaische Vorgehensweise wurde von den alten Mitsubishi-Leuten, die bisher alles immer giitlich geregelt hatten, als hoher Druck empfunden - Db. d. Verf.] (CIJ2). Aus dem Einkauf gibt es keine solchen Riickmeldungen. Dort, wie auch in anderen Bereichen, nutzten die deutschen Entsandten bewusst japanische Handhabungsmechanismen wie nemawashi. So wurde ein alterer Mitarbeiter im Einkauf, der auch qua Senioritlit tiber hohes Ansehen verfugte, eingesetzt, urn die Reaktionen auf bestimmte Verlinderungen im Voraus zu eruieren. Es wurde auf Uberzeugung gesetzt, aber die Umsetzung bei Widerstand auch durch rigorose Kontrolle sichergestellt: "Er [der deutsche Vorgesetzte, Anm. d. Verf.] hat einfach den Daumen draufgehalten. Er hat dann immer seine Teillisten gehabt. 1st dann wirklich Stuck fUr Stuck die Sachen durchgegangen" (CIE2). Durch die Minderheitsbeteiligung war die Legitimationsmacht von DaimlerChrysler grundslitzlich beschrlinkt. Ais Beispiel erinnert sich ein deutscher Entsandter an folgende Aussage eines japanischen Kollegen: "We are MMC. We are not DC. DC is not the majority owner" (CIE4). AuBerdem wurde wie schon erwahnt, urn die bilanzielle Konsolidierung zu

378 venneiden, die Sprachregelung aufrecht erhalten, MMC sei ein eigenstandiges Unternehmen. Die Unternehmensgewerkschaft machte zu Anfang des Turnarounds klar, dass sie keine

Entlassungen akzeptieren werde, I war aber insgesamt sehr kooperativ, da auch sie die schwierige wirtschaftliche Lage von MMC wahrnahm. Sie auBerte gegeniiber der deutschen Unternehmensleitung bei bestimmten MaBnahmen Bedenken, diese wurden zum Teil aufgegriffen, fuhrten aber nie zu grolieren Korrekturen am Restrukturierungskurs. Die kashiwakai schaltete sich nicht in Konflikte mit den Lieferanten ein und wurde ein Jahr nach Beginn des Turnarounds aufgelost, Aus dem Kreis der japanischen Board-Mitglieder erfolgte nur selten eine Parteinahme fur japanische Lieferanten: "Da gab es nur einen, [... ] der da immer sein nationales Kapper! aufgesetzt hat, wer, welche Lieferanten wie was machen miissen ..." (CIE5).

Meist haben die deutschen Mitarbeiter Konflikte kaum wahrgenommen, weil diese nicht offen zu Tage traten: "Also ich sag mal, so einen richtigen Konflikt habe ich keinen gespiirt" (CIE5). Es gab aber auch offene Konflikte zwischen japanischen Managern und ihren deutschen Vorgesetzten, z.B. bei der Frage, welche Mitarbeiter befordert werden sollten. Ansonsten vennieden die japanischen Mitarbeiter Konflikte weitgehend, versuchten aber, ihre Ziele unter anderem mit folgenden MaBnahmen durchzusetzen: • Umgehen von deutschen Vorgesetzten und Treffen von Entscheidungen, ohne diese zu infonnieren • Verschleppen bereits verabschiedeter MaBnahmen • Bewusste Konstruktion von Missverstandnissen, urn Anweisungen nicht ausfuhren zu miissen • Sichberufen aufNichtwissen urn bestimmte Anweisungen • Nutzen von Expertenwissen und Behauptung, bestimmte MaBnahmen seien in Japan rechtlich sehr problematisch, obwohl die jeweiligen Probleme ohne groBen Aufwand batten gelost werden konnen • Nutzen von japanisch sprechenden Deutschen, urn Botschaften bei der Unternehmens­ leitung zu platzieren

1 Vgl. Dawsonet al.=Mr.Fix-It

379 Insgesamt empfanden deutsche Mitglieder der Untemehmensleitung das Verhalten der Japaner als viel unpolitischer, als sie dies von Mitarbeitem in Deutschland gewohnt waren.

380 Renault-Nissan case: tableof contents

I. Initial situation 382 1. Profile of Renault at the time of the acquisition 382 2. Profile ofNissan at the time of the acquisition 382 3. Acquisition goals 383 II. Acquisition timeline...... 384 III. Integration activities 385 I. Overview ofall integration activities (all functions) 385 2. Specific activities in purchasing and supplier management... 393 IV. Conflict handling 403 I. Power bases 403 2. Conflict handling activities 403

381 I. Initial situation

1. Profile of Renault at the time of the acquisition

Renault was founded in 1898. It first focused on automobiles, but later diversified into in­ dustrial, financial and services areas. It ran into financial difficulties in the mid-1980s and was not able to return to profit until 1987, after heavy restructuring and focusing its activities. From 1991 to 1993, Renault cooperated intensively and had cross-shareholdings with Volvo, but this relationship was dissolved after merger plans were called offin 1993. It began privati­ zation efforts in 1996, but in 1998, the French government was still the dominant shareholder, with some 44%. In Europe, sales were growing twice as fast as the market, and Renault had total sales of EUR 37 billion and employed about 138,000 people. Passenger cars and light commercial vehicles accounted for 80% of revenues, commercial vehicles for 17% and financial services for 3%.1 International sales outside France contributed around 60% ofreve­ nues, and net income stood at EUR 1,349 million.

2. Profile ofNissan at the time ofthe acquisition

Nissan was founded in Japan in 1933and enjoyed fast growth for a long time thereafter. In the 1990s, however, the company drifted into a difficult situation, and Nissan was close to bank­ ruptcy at the end of the 1990s. Sales stood at JPY 6,580 billion (approx. EUR 69 billion), while the company incurred a net loss of JPY 27 billion (approx. 0.28 billion Euro). Share­ holders' equity was merely 18% of total assets and debt stood at a record high. Nissan employed about 131,000 people, down 8.4% from five years earlier. Besides its main automo­ bile business, Nissan had operations in industrial machinery, marine equipment, textile machi­ nery and aerospace equipment, which together accounted for just 2.2% ofNissan's sales. Sales outside Japan contributed 60% to Nissan's total sales. Vehicles were manufactured primarily in Japan (62%), but Nissan also had manufacturing operations in Europe, North America and Asia. Despite these widespread international activities, before the alliance, Nissan's culture was viewed in Japan as conservative and traditional.' The market share in Japan was below 20% after a quarter century of declining market share. And worse, the product pipeline was

I Renault=Annual Report 98=2 2 Magee=Tumaround=49

382 not in good shape, either.' Nissan had started serious restructuring efforts, and being in a pre­ carious situation, it held talks with DaimlerChrysler and Ford, but both would end the talks after some time.

In 2000, Nissan had 1,300 suppliers in which it held capital stakes, and it sent managers to run the supplier companies on a regular basis.' This was an inherited burden for Nissan, as even Nissan executives would admit, since "[... Jsenior management felt obligated to buy from its group partners, typically at a premium. Simply stated, over time, suppliers had raised prices to the point that Tokyo-based Nissan could nothing but struggle.,,3 Prior to the alliance with Renault, Nissan had two supplier associations. The takarakai, founded in 1958 and consisting of around 100 core suppliers, was Nissan's main supplier association. Later, in 1966, Nissan founded the shouhoukai as a somewhat looser association of larger and more independent suppliers. The takarakai disbanded in 1991 and was merged with the shouhoukai into a much smaller successor organization, the nisshoukai, but most ofthe supplier development occurred on a one-on-one basis.", In the aftermath ofthe US-Japanese SII talks, where supplier associa­ tions were determined to be an unfair trade barrier, Nissan increasingly opened the nisshoukai to non-Japanese suppliers.? Moreover, around one quarter of all 192 members in 1992 were also members ofToyota's supplier association/'

3. Acquisition goals

Renault's management's goals were mostly long-term. They wanted to survive the upcoming consolidation in the automotive industry, but they also saw the potential short- and mid-term synergies ofa potential merger or alliance. 7

Nissan stated "use of each other's global production facilities, operational support for sales, joint purchase, consolidation and development of platforms and powertrains, and joint study

1 Further weaknesses were brand management, design and product planning (Heller et al.=Soshikigakushuukyoka=I0) 2 Diem=Pooling Power=35 3 Magee-Turnaround-? 4 Sako=Supplier Development=293 5 Sako=Suppliers' Associations=3 6 Sako=Suppliers' Associations=7 7 Emerson=Interview=4

383 of future technologies"! as benefits of the alliance. But the overarching goal can be seen in getting out ofthe financial crisis and the extremely high debt Nissan found itself in.2 In fiscal year 1999 (ended March 31, 1999), Nissan had seen three consecutive years with shrinking sales and two years with losses. The equity ratio was only 18% and the company therefore deemed the reduction of its interest bearing debt as the most important goal of its ongoing re­ structuring project "Global Business Reform Plan". "The company was in dire straits, having been warned in February by Moody's Investment Service and Standard & Poor rating services that its credit rating would be reduced to junk bond status within 90 days unless a cash infu­ sion from another automaker was received.,,3 Therefore, most ofNissan's management's moti­ vation came from short-term issues. Cost reduction through purchasing was an important pillar of the Nissan turnaround, and the Renault alliance was already mentioned in Nissan's 1999 annual report as one ofthe company's goals.

The first three-year plan, the Nissan Revival Plan (NRP) spearheaded by Carlos Ghosn, aimed at a 20% reduction of purchasing costs, which meant 60% of total savings contributions planned in the NRP. This goal was achieved one year earlier than planned. In the second three-year plan, the so-called Nissan 180 launched on April 1, 2002, Nissan planned for a further 15% reduction in purchasing costs.'

II. Acquisition timeline

In July 1998, talks began between Nissan and Renault. Over the next several months, approxi­ mately 200 staff members worked on joint studies on potential synergies.' The alliance was signed on March 27, 1999, and on March 28, Renault took a 36.8% equity stake in Nissan Motor. In 2002, it increased the stake to 44.4%, while Nissan acquired a 13.5% equity stake in Renault, and increased the stake to 15% in the same year.

I Nissan=Annual Report 99=2 2 Emersorr-Interview-c 3 Magee=Turnaround=41 4 Nissan=Press Release 08.02.2002=1 5 Nissan=Annual Report 99=2

384 Figure 28: Financial structure of the alliance

FINANCIAL STRUCTURE

...... 11....Il __~ hab. l Jn... "W'O ...... __~ J .....

Source: Renault-Nissan=Alliance=7

Joint project structures covering most of both companies' activities were set up in June 1999, to the extent that they had not been established during the preparation phase. Also in June, Carlos Ghosn became Chief Operating Officer of Nissan Motor. He was later named President (2000) and CEO (2001), but he was the one making the decisions right from the start. He was accompanied by other Renault executives who joined Nissan. The Nissan Revi­ val Plan (NRP), a comprehensive and bold restructuring plan for Nissan, was announced on October 18. In 2002, the two companies set up a common strategic management structure, Renault-Nissan bv, a corporation under Dutch law.

III. Integration activities

1. Overview of all integration activities (all functions)

When talking about integration activities at Nissan, the discussion partners tend to point out that there is no integration: "So when you talk about post-merger integration, the premise is

385 that you have a merger. Here, we don't have a merger. It's an alliance. [... ] So, to answer your question about the level of integration there is no integration. There's, you know, we haven't put functions together." (C2EI) From the outset, both parties communicated that their coope­ ration was not a "merger" but an "alliance" that was characterized as follows: "This means that while each ofour two different companies will maintain its own identity and have its own corporate strategies, we will cooperate with each other as global partners with a strategic link that have strong but different brands and that are capable of competing well in the global marketplace in the 21st century."! Despite this official understanding, most outside observers see the alliance as a sort ofmerger and recognize that Renault had bought "effective control of Nissan".2

External and internal communication with the media were in bad shape when Carlos Ghosn arrived. He built a department to take care of communication and often got involved in communication himself.3 But there was a sort of automatic personal communication created by the involvement ofmiddle managers in the project organization.

Renault and Nissan created the Alliance Board, which "[... Jsteers the Alliance's medium- and long-term strategy and coordinates joint activities on a worldwide scale.,,4 Otherwise, the two companies maintain their independent management structures: "Renault and Nissan run their operations under their respective Executive Committees, accountable to their Board of Direc­ tors, and remain individually responsible for their day-to-day operations." The predecessor body, the "Global Alliance Committee", had started working as early as June 1999. The core of cooperation in the alliance, the cross-company teams (CCT), were set up very early in the process, even before the alliance was established to investigate potential areas ofcooperation and synergies. There was a formal structure to them and they were given a high level of authority." In the current alliance organization (see figure 29), there are 6 functional task teams (FTT), e.g. for legal and tax or R&D and 15 cross-company teams (CCT) e.g. for

I Nissarr-Annual Report 99~2; also, Carlos Ghosn repeatedly stated that they were not looking for a merger, but that the alliance was the means for achieving syoergies, not an end in itself(see for example Emersorr-Interview-Z) 2 Bremner-Gaijin»I; see also Dawsorr-Ghosn's Way 3 Magee-Turnaround-e'I 4 Renault-Nissarr-AlliancevS 5 Renault-Nissarr-Alliance-S 6 Magee-Tumaround-Bv

386 manufacturing or vehicle engineering. While the functional task teams are a permanent institution, the CCTs are more a project-type organizational entity; they are created for specific opportunities and may also be dissolved when the job is done. Apart from these entities, there are the Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) and the Renault­ Nissan Information Services (RNIS), which are not just teams but joint companies (see figure 28).

One problem that the French at Nissan encountered when looking for candidates for staffing the turnaround project was the lack of information about talented young employees, so that they had to interview many people and select the suitable candidates.

Moreover, the Japanese management would not have staffed the project organization with talented young middle managers: "They would have nominated [... ] buchou-levelpeople who at that time were all in their fifties. [ ] that was a big shift." (C2El) Also, project mana- gement skills had to be trained first: " what I mean by that is that project management skills were not very well honed into the organization. They had to learn as they, as they practiced. It was not easy." (C2El) Besides the alliance-related teams, there were cross-functional teams (CFT) within Nissan. Especially in parts purchasing, where Engineering was very powerful before, it proved beneficial to have engineers work in cross-functional teams with buyers and people from finance in order to create transparency and reduce costs. I There were differing opinions on using external consultants. Nissan was rather reluctant and therefore only one CFT would use consultants.

1 Magee=Stage=32

387 Figure29:Management structures and governance organization of the alliance

1101 (AlU,lIllCf IO.&JlG ..~"" '~I .-....c ""~. """W. "' ,n... C;OV(RIolI Nli 90 0'1" -_

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Source: Renault-Nisslln=Alliance=46 r.

Nissan itself has reformed its Board ofDirectors, slimming it down a lot and thus easing dis­ cussions and decision-making. The number of directors was cut from 37 to 10 as early as 1999, and the Executive Officer system was introduced, clearly separating operational respon­ sibilities from management decision-making.

Having reviewed the governance and team structures above, we will now take a brief look at integration activities in areas other than purchasing.

In the area of product planning and production, Renault and Nissan carry out the following activities: • Double-badging (especially in the light commercial vehicle sector) • Cross-manufacturing (e.g. manufacturing of the Renault Trafic in Nissan's Barcelona plant) • Common platforms (ten alliance platforms planned for 2010) • Common use and development ofengines and transmissions

388 • Sharing of best practices and joint refinement of production systems and quality gate systems

In the area of R&D, Renault and Nissan have divided up crucial technological areas, with one of the partners taking the lead in each area and carrying out common R&D activities. In Lo­ gistics, the two companies share processes and facilities. In IT, Renault-Nissan Information Services (RNIS) aims to improve performance through standardization of infrastructures, global vendor management and implementation of common business applications. In Sales, the stronger partner in each region helps the other partner with sales and marketing. Thus, Renault helps Nissan in Europe, for example, while Nissan supports Renault in Japan, as well as in Mexico and Central America.

Integration and changes were also implemented in human resources. As of late 2003, there were 40 Renault employees working at Nissan in Japan and 35 Nissan employees working at Renault in France. The common companies RNPO (see below) and RNIS employ a total of about 200 people. Over 1,400 people have received cross-cultural training. Carlos Ghosn him­ self was sent to Nissan in 1999 as COO, and was subsequently given the title of President (2000) and CEO (2001). The reforms in human resources management are discussed in the next section on corporate culture.

The changes in corporate culture are an interesting study object. The Renault-Nissan Alliance Charter explicitly states: "While preserving respective brands and identities [... J Renault and Nissan seek to build a new culture founded on trust, aiming at building a bi­ national group.,,1 The elements of the new culture can be seen from the principles of the alliance. They include trust, mutual respect, performance orientation, efficiency, accountabili­ ty and entrepreneurship. Moreover, the principles incorporate a clear commitment to "attrac­ tive returns for the shareholders." Nissan has been stressing that its culture is more than just an amalgamation of French and Japanese culture, comprising contributions from many cul­ tures, including American and Chinese. 3 Carlos Ghosn consciously resisted the advice ofcon­ sultants on how to do business in Japan, and took a "non-cultural" position. "Carlos Ghosn

1 Renaulr-Nissan-Alliance-Jo 2 Renault-Nissan=Alliance=38 J Keits=Cost Killer= 14

389 does not believe in cultural clashes. He came here and saw Nissan only as a maker ofcars and went to work from there."! In the following paragraphs, we will examine some of the ele­ ments ofcorporate culture.

The human resources system at Nissan, which is closely intertwined with corporate culture, was drastically reformed, eliminating seniority as an evaluation criterion. Ghosn, however, valued the experience of veteran employees, and expressed this in his nominations for ma­ nagement positions. 2 Compensation was more closely tied to individual performance. Positions for senior staff as "advisors" were eliminated and all executives were given jobs with clear responsibilities.' These changes led to conflicts, especially with more senior mem­ bers." Layoffs were avoided, and Nissan offered early retirement schemes or transfers to em­ ployees of factories that had to be closed. Another important fact was that Carlos Ghosn did not push for comprehensive replacement oftop management. Rather, he created new positions for the European executives he wanted to support him at Nissan. 5 Layoffs were avoided, but the Nissan Revival Plan of 1999 already aimed at a workforce reduction of 21,000 by attrition, retirement and reassignment to subsidiaries.6 On a company level, Carlos Ghosn pressed for defined areas ofaccountability. Part ofthis activity was to eliminate advisors and coordinators who did not have responsibilities.' Decision-making became a lot more formalized, also in Purchasing. The nemawashi was simplified and decisions could be sped up, although the Europeans involved still see more room for improvement: "But honestly, we still have a lot progress to do in that area. I think decisions are still taking way too much nemawashi." (C2EI)

In other areas, the low degree of formalization has not changed a lot. Until 2005, no major effort was made to codify processes, for example. However, this may be a next step, since it offers additional potential efficiency gains: "I would say it's time to think about that, because we're realizing that, in areas like SG&A, if we could codify, that we could better standardize

1 Magee=Turnaround=62 2 Magee=Turnaround=I34 3 Magee=Turnaround=I27 f. 4 Magee=Turnaround=129 5 Magee=Turnaround=133 6 Taylor=Artist 7 Taylor=Artist

390 and create shared services and we could [... ] And it's really a challenge, because now we're facing a very, a very unstandardized set of processes, that are fragmented. And that is some­ thing where it is time to tackle this seriously." (C2El) Codifying processes, which means a higher degree offormalization, is not necessarily seen as something that runs against Japanese culture, but Europeans are aware that formalization has mainly been confined to production processes.

The purely internal education and career patterns, another typical element ofJapanese corpo­ rate culture, has been stopped at Nissan, and mid-career employees from other companies have been hired, even in Purchasing: "People bring in other views and therefore perhaps a more diversified purchasing culture." (C2E2) A higher specialization of employees was visible only in a few cases: "But when it comes to developing a five-seven year experience in a particular commodity and so on, I would say, maybe at the managerial level, but not at the buyer level." (C2E2) The working style, however, changed in the expected direction: "I would say, more formalization, more fact based, more transparent. Various things like a uniform analysis grid, a uniform presentation format, uniform selection criteria, an obligation to be able to prove everything [... j" (C2E2)

Another culture change was the strong emphasis ofCarlos Ghosn on 'accountability'. Whereas in Japanese corporate culture, responsibility tends to be distributed among many people, Ghosn stressed individual responsibility, and commitment is understood as a personal promise to achieve the set goal.1

Nissan employees were encouraged to learn English, and more and more top-level meetings are conducted in English. Moreover, a discussion culture has been introduced, and Japanese employees are expected to actively participate.'

An important influencing factor for all activities was the notion of the Japanese employees that the alliance with Renault and Carlos Ghosn as their CEO was their "last shot".' With their

I Magee=Turnaround=178 2 Magee=Tumaround=141 f. 3 Taylor=Artist=2

391 financial performance in very bad shape and the brand image damaged, there was a certain openness for change.

For suppliers, the results of Nissan's purchasing-related activities had various implications. While many dropped out ofNissan's supply base and were thus heavily negatively affected in their goals, 22 out of 28 key suppliers realized higher volumes and higher profit margins in 2002.1 The enhanced supplier development activities helped suppliers to become more com­ petitive and to get more business from other OEMs. One example is Kalsonic Kansei, which did extremely well during the NRP. Moreover, Renault chose to award orders to Nissan suppliers, which were thus able to expand their business.'

The organizational structure ofNissan has changed a lot, as well:

"And you know, in the past, Nissan used to operate [... ] multiple independent regions with very little coordination across. And I think, in the past few years, we have really reinforced very much the product dimension, which we try to make as global as possible. And the [... ] functional dimension [... ]" (C2EI)

Cross-functional cooperation had been almost non-existent, and Nissan changed a lot in this respect after Carlos Ghosn came on board.3

Before coming to purchasing-related activities and the resulting conflicts, a look at the funda­ mental conflict that was sparked by starting the alliance is in order. The very fact that Renault took a stake in Nissan, which was first perceived as a takeover, provoked conflict with Nissan employees: "I think there was reluctance at the beginning. You know, you have to remember at the beginning ofthe NRP, Nissan people had a very negative view about Renault. I think it probably felt like a big shame to be taken over by a French company." (C2EI) Also, some managers resisted the NRP and the subsequent changes." But the public reactions were mixed. The MITI, now METI, welcomed the step, but the press was partly negative, especially after the announcement ofthe NRP.5

1 Treece-Rebound-l 2 Whitbread=Learn=8 3 Magee=Turnaround=51 4 Magee=Turnaround=87 5 Magee-Tumaround-o and 87

392 2. Specific activities in purchasing and supplier management

Nissan particularly benefited from Renault's expertise in the area of purchasing and supplier management, while Nissan contributed to Renault's success in the area of quality management. Purchasing cost reductions made up a large share of the financial effects in the NRP. In fiscal year 2000, Nissan's JPY 290 billion operating profit was achieved mainly through purchasing cost cuts totaling JPY 287 billion. In fiscal year 2001, purchasing cost reductions of JPY 245 billion still strongly supported the operating profit ofJPY 490 billion, and in fiscal 2003, they still contributed JPY 183 billion to an operating profit of JPY 825 billion. This means that purchasing cost reductions were especially crucial at the beginning, and made the turnaround a financial success. On the other hand, all other things being equal, the very concept of such a dramatic cost cut provoked conflicts with Nissan employees, as one French manager recalls:

"The culture of purchasing was a question. Because when you come and you say, you must decrease costs by 20%, obviously there is a lot ofconcerns and some of them completely legitimate, or at least good-intentioned concerns, that this will be at the risk ofsupply or at the risk of quality. [... ] And I think the very concept that cost reduction could be made, everything else being equal. You know, it's difficult, too, you're talking about a proud company, which is told: you are buying 20% too expensively. And you should reduce, everything else remaining equal. Quality remains equal. And those, this is, put yourselves in their shoes, it's not easy." (C2E2)

Optimizing make-or-buy decisions was a major move of the reforms in the sense that Nissan reduced its capital stake in suppliers. But there was not so much outsourcing from the Nissan organization itself to suppliers. And there was definitely no alignment with Renault in the sense that the level of "make" versus "buy" was aligned.

Changing Japanese-type relational supplier relationships to market-oriented relationships was one of the major reforms at Nissan and contributed most to the financial success. The reduction of suppliers ended long-term relationships for many of the suppliers, and Nissan moved to a more market-based method of supplier selection.' Moreover, Nissan disposed of most of the capital stakes it held in suppliers. But this was a time-consuming process, and in some cases, the decisions were reversed. Out of Nissan's ten main affiliate

I Sako=Supplier Development=292

393 suppliers in 1999, Nissan remained the largest shareholder in three of themeven in 2002: Calsonic, Unipres and Ohi. l Says one Nissan executive:

"You know, for example, there is a company like JATCO, which is doing trans­ missions for Nissan. And there was at some point a view that we should divest JATCO. And then there was a reverse in that view that stresses that transmissions are really a strategic part and now we are doing the opposite, we're trying to inte­ grate them more and more. [. 00] Capital stake, but also cooperation. We increased our stake in JATCO. We increased our stake in Calsonic Kansei. [00'] Same thing, because we decided that a lot ofwhat they do is strategic and so we want to re- get them closer to us in the group. [00'] We probably need to go back a little bit to re­ enhance our relationships with suppliers to, you know, to better benefit from their innovation and so on. But you know, it, it's like a swing of the pendulum. We needed to throw it really down one way to make big progress on costs. I think, now we need to adjust a little bit. We don't want to go back to where we were. But I think we need to go somewhere in the middle, and we're working on that." (C2EI)

The move ofselling off capital stakes also provoked conflicts with the companies concerned, who threatened Nissan with retaliation and appealed to Nissan's responsibility for the Japa­ nese economy.'

Another element was the nisshoukai supplier association. Although it had been reformed compared to its predecessor organizations, it was still viewed by Europeans as rather unim­ portant or even negative:

"From the purchasing interaction to the supplier association nisshoukai, which I have seen, it's much more a cozy relationship-building thing than a kind ofjoint planning association. There is more drinking and golf than anything else, in this sense. [... ] But, you know, I've never seen or heard of anything very strategic happening in those meetings. Like a long-term geographical allocation ofproducts or things like, you know, decisions about locations of supplier plants in order to support our development. I don't think the supplier association is taking that kind ofrole." (C2E2)

The supplier association was not dissolved, but it could no longer be used to block newcomers, and new suppliers were actively invited to bid for Nissan orders. There were negative reac­ tions on the supplier side, and employees also showed resistance to this step:

1 Saint-Seine=Buying Organization=26 2 Magee=Turnaround=I06

394 "It's a very difficult thing, because there is a very strong concern that they, that new companies that you invite, will not be able to comply to quality standards, that there's going to be supply chain issues and that communication issues and so on. [00'] it's a constant battle, to, to make sure that this view to get competitive bids for the things we buy. And use global, global suppliers when it makes sense." (C2EI)

Another concern was sales, because the supplier associations had also been promoting sales of Nissan cars:

"And there had been this traditional response to any attempts of dismantling the keiretsu or the [... ] supplier association that this will be represented in decreasing sales. As soon as this question was raised, I have seen the reply of our Chairman, which was completely clear, which is: if I pay for parts 25% too much, if I look at how much I can save on cost compared to how much I can make on the sales, you pretend the supplier association is representing, there is a ratio of at least 10 to I. Therefore, it is a very easy choice." (C2E2)

Other elements of Japanese-type supplier relationships continued. Amakudari (ex-Nissan em­ ployees taking positions with suppliers or distributors between retiring at Nissan and the start of state-paid pension payments) was not stopped and continues even today. The French at Nissan had a differentiated opinion about amakudari:

"Clearly, the plus comes from the fact that there is an intimate knowledge ofhow the company thinks and works. And moreover, because the first one, I am not so sure if it's a plus. The second one for sure is a plus, a level of dedication to Nissan which is very deeply engrained in their DNA. [... ] Where it becomes a clear minus in my opinion is that first to be completely frank: if those people have been asked to leave at 50 or 55, they are not considered the best and the brightest of Nissan. [... ] The second thing is because they have Nissan in their blood, they don't look at alternative clients aggressively enough, sometimes. So, they have a natural tendency to be mostly Nissan. Which is comfortable from a procurement standpoint, but not so much from a purchasing standpoint. In the sense that they don't grow the business with other clients [... ] I personally consider, overall, it's a minus." (C2E2)

Moreover, amakudari is seen in the overall context of Japanese human resources manage­ ment: " [... ] it's part ofthe how can I say, the Japanese headcount management system. [... ] A very deeply ingrained necessity, because of the way people are processed through the hierarchy." (C2E2)

395 Letting amakudari continue, on the one hand, but on the other hand, dismantling the keiretsu to a certain extent, creates conflicts: "I guess this is an issue. By limiting the number ofcom­ panies in the keiretsu, you are also limiting the pre-retirement opportunities for Nissan employees." (C2EI) And Nissan did nothing to ameliorate this conflict, for instance by rai­ sing the retirement age or providing support in post-retirement job search. Not only does the practice of amakudari combined with keiretsu dissolution provoke conflicts with employees, but amakudari itself also influences the balance of power between suppliers or distributors and Nissan. In fact, it gives the supplier or distributor a strong power basis vis-a-vis their negotiation partners at Nissan:

"It's also creating a lot of issues because, if these people do their pre-retirement in a dealer, they are usually more senior than the people who stay in the main organi­ zation. And so it makes it difficult for the people who are in the Nissan headquarters to dictate anything to these other guys who are usually their sempai. [... j It can be very counterproductive when you're trying to make a big change. It is an issue. [... j I don't think that Nissan has explicitly tackled this problem and I believe that this is probably an important underlying slowdown factor for, for any kind ofreform." (C2El)

In parallel to the changes in supplier relationships, the self-image ofPurchasing and the focus ofits activities changed from a more procurement-driven approach that ensures the best quali­ ty regardless ofthe cost to a more purchasing-driven approach that has suppliers compete and keeps a close eye on costs.

Another conflict was sparked by fundamental differences in the perception of supplier-custo­ mer relationships. Whereas the Japanese build on the often unspoken assumption that the rela­ tionships are based on mutual trust, that temporary imbalances would be compensated in the long term, and that neither side would try to take advantage of the other, the French had a very different view. They focused more on the idea of profit maximization and opportunistic behavior on the side ofthe supplier. Says one French manager at Nissan:

"[ ... j I make a competition of five candidate suppliers and I select you and you tell me your price of 100. After you are selected, at the time you are the only one supplier, I make a number of specification changes. And because I change the specification, the price ends up being 120. Do you believe your percentage of profit has increased, decreased or stayed the same during that period? [... j Okay, let me tell you what I think. The price is agreed, it's not imposed by Nissan. When I make my spec change, you are the only one. I cannot make you, put you in com-

396 petition, because the water is already under the bridge. [... ] Therefore, my assumption is: when you give me a quotation for my design changes, you don't make this modified quotation at the same level of risk, if! may, when you were in competition. [... ] Therefore, my basic assumption is, you improve your profit. I didn't find any Japanese to agree to that logic." (C2E2)

Based on this fundamental difference in perception, there was, for example, a conflict bet­ ween the French and the Japanese on whether or not the supplier should deliver a cost break­ down to check the margin. Because other than at Renault, and quite contrary to the supplier relationship literature on Japan, Nissan did not have a good overview of suppliers' cost structures.

But Nissan tried not to break communication with suppliers, and met with a supplier advisory council twice a year, which monitors the supplier relationships under the Nissan Revival Plan.!

For new models, Nissan increased medularlzatton.' Due to the usually lower module capa­ bilities of Japanese suppliers, it could have been expected that this would create vast oppor­ tunities for non-Japanese suppliers. However, this was not a general trend at Nissan, since Japanese suppliers were able to bring their long-term relationships to bear:

This view is also supported by others: "But Renault saw how Nissan's close relationship with suppliers such as Calsonic Kansei helped it switch to modules quickly, Duzan said." Thus, Nissan mainly enabled its Japanese suppliers to supply modules. It helped suppliers fulfill their new role in two ways: First, Nissan was shifting in-house resources, for example seat en­ gineers, to suppliers, and thus also shifted the know-how. And second, Nissan bought some parts of the module for the supplier and provided them to him, so the supplier does not have to understand the technology of each part ofthe module in detail. The second method has its limits, of course, when there is a complex technological interdependence between the parts.

Giving access to each other's supplier base and utilizing increased market power was a major lever in the alliance. Through volume bundling, first within Nissan through an organi-

I Diem=Pooling Power=35 2 Whitbread=Learn=8 3 Whitbread=Learn=8; Duzan was chairman and managing director ofthe RNPO

397 zational revamp, and later through centralized buying by the RNPO, Renault and Nissan achieved stronger negotiating power vis-a-vis suppliers. However, one of the problems that triggered resistance with Nissan employees was the low quality of Renault suppliers. But this had improved drastically by the end of 2004.1 The problem for suppliers was that many of them had one negotiation partner for prices, namely the RNPO from 2001, but initially had to supply two organizations with different plant locations and different ordering, logistics and payment systems. Economies of scale were thus limited for suppliers.' But later, with the inte­ gration of their logistics, Renault and Nissan provided opportunities for suppliers to realize scale effects. Commonizing parts across vehicle models also increased volumes, and thus purchasing power. Also, before the alliance, suppliers were frequently asked for price re­ ductions because Nissan's financial performance had been deteriorating. But these reductions were requested in an unsystematic manner and did not come with much support to reach the reduction targets, so that suppliers would build reserves into their prices.' Another way of augmenting Nissan's negotiating power was to use Renault's purchasing database, which re­ vealed that Nissan often paid premiums of 25% to 40% for their parts."

Reducing the number of suppliers and selecting common suppliers were other important activities that were announced very soon after the alliance was forged in the Nissan Revival Plan. This came as a shock to suppliers, and the CEO of NKK Steel, for example, protested publicly when Nissan announced that it would cut the number of steel suppliers from five to three." Between 1999 and 2001, the Nissan supplier base shrank by 40%, to 700 parts suppliers, while service suppliers were reduced by 60%. After 2001, the RNPO was very active in this field and selected 146 common suppliers during its first year of activity. In 2005, the RNPO stated that it wants to cut shared suppliers of Nissan and Renault by 20% by 2010.6 In 2004, however, it became obvious that cutting suppliers has its price. Nissan experienced a steel shortage and had to stop production at some plants.'

I Saint-Seine=Shared Suppliers=36; Saint-Seine=Psyche=30 2 Cullen=Combined Purchasing=l 3 Gold et al.=Outsider=101 4 Magee=Stage=30 5 Bremner=Gaijin=2 6 Saint-Seine=Shared Suppliers=36 7 BBC News=Steel Shortage

398 Supplier development systems: Nissan set up the "Quality Supplier Support Teams", which support suppliers in improving production and quality on the shop floor level, as well as in facilities and tooling. In 2003, 65 teams with members from Engineering, Manufacturing, Design and Purchasing actively supported suppliers. Even before the alliance, Nissan had been active in supplier development, providing component-based and factory-wide assistance to suppliers. The main goal in the mid-1990s was to introduce synchronized production. By 1997,40 factories from 12 companies were participating in these factory-wide activities. The program involved frequent visits and Nissan engineers working at suppliers' facilities for several months. Development activities included making performance figures transparent, also between suppliers, and stimulating competition.1 Compared with other companies, espe­ cially Toyota, Nissan's activity was on more of a one-on-one basis, and placed less emphasis on inter-supplier learning. A single function, the Engineering Support Department, was put in charge of supplier development activities.2

Involvement of suppliers in product development has changed since the alliance started. Suppliers are now less involved in the early stage of the product development process, but they are more active and take greater responsibility in the later part than before. This change is the result of moving away from traditional long-term supplier relationships. In the past, it was more or less clear which supplier would be supplying a certain part, and he could there­ fore be entrusted with the fundamental conceptual part of development activities (advanced engineering) in the early stage of the development process. Today, however, Nissan wants competition among suppliers, and thus has to do the conceptual work itself to provide a foun­ dation on which suppliers can build their competitive concept bids. Nissan's Engineering people demonstrated some resistance to this: If ••• they are claiming we are not collaborating enough with our suppliers. Do a lot more partnership in the upstream of the process, ... " (C2El) And as described above, Nissan is considering going back to more intensive collabo­ ration with its suppliers. The change in the involvement in product development also sparked conflicts with Nissan's suppliers. They had build capabilities and invested in resources to cover the early part of product development. These resources were made obsolete, leaving them with excess fixed costs and a need to restructure. "Then you end up with suppliers that are probably [... J well-intentioned, who come and say: you are not using my capabilities. Or:

1 Sako=Supplier Development=294 2 Sako=Supplier Development=295

399 I have a very high cost structure because I am capable ofmuch more than what you want. And that's an interesting debate. Because, yes, they are, but we are not interested. So it can lead to difficult debates." (C2E2)

Nissan 3-3-3 was a name for purchasing-related activities starting in 2000 as part of the Nissan Revival Plan, and later in the Nissan 180 Plan. Its aim was to promote teamwork with suppliers. More precisely, it encouraged joint efforts of suppliers and Nissan engineers to reduce costs through improved engineering and review of specifications. This effort contributed considerably to the cost reductions in purchasing through 2002. From 2002 on, it was planned that 3-3-3 activities would contribute more than half ofthe 15% cost reduction.

Organizational integration of purchasing functions across the two companies The most important integration activities in the field of purchasing was the establishment of the Renault Nissan Purchasing organization (RNPO) in April 2001, with operations in Japan, Europe and the United States, and a total headcount ofabout 100. The company was set up as a joint venture equally owned by Renault and Nissan, and has been under the ownership of the Renault-Nissan bv holding since June 2003. Staffing was aimed at achieving a balance between both organizations: a Renault person was its first head and the deputy was Japanese. The initially 17 Global Supplier Account Managers were based either in Paris or Tokyo, with their deputy coming from the opposite city. Starting with 30% of the combined purchasing volume ofRenault and Nissan, the company handled 43% of the volume by the end of 2002, and 70% as of 2004.1 In terms of regions, its scope of responsibility was enlarged in 2004 from Western Europe, Japan and North America to every region where Renault or Nissan has industrial operations. Its tasks are described as follows: "Each GSAM and his deputy would be in charge of a specific commodity. They would be responsible to develop the sourcing strategy, to choose suppliers and to meet the quality, cost and delivery objectives ofthe two companies. ,,2 Therefore, they have a comprehensive responsibility in the upstream part ofthe purchasing process. Only the downstream part, like sending orders, remains the task of local buyers. By establishing the joint organization, Renault and Nissan wanted to achieve higher savings in purchasing through the following effects:

I Renault-Nissan=Alliance=20 2 Nissan=Press Release 12.03.2001=1

400 • Bundling volumes (economies of scale, market power) • Faster decision making • "One voice" to the supplier • Sharing best purchasing practices (processes) • Higher standardization of parts (scale effects) Saving headcount was not officially published as a goal of this activity. The organization exceeded its cost reduction commitments, and its scope has been enlarged continuously since its establishment.' When the RNPO was set up, Japanese suppliers immediately feared that only European suppliers would be chosen.'

However, the organizational setup ofRNPO can also lead to conflicts. Whereas the members ofRNPO work strictly for RNPO and do not have a "double job", their evaluation is still done by a Japanese superior in Nissan, and Nissan also pays their compensation. Therefore, reward power and coercive power toward RNPO employees remains with the mother organization, and the influence of the superior in the RNPO organization is limited.

Another conflict may stem from a different understanding of "change". Change for Europeans mostly means replacing one system or organization with another. But Europeans working for Nissan in Japan had the impression that, in Japan, change often means adding another layer to the existing ones:

"For me, there is an issue of the organizational structure. Because, the problem with the Japanese way of kaizen mentality. But very often, kaizen is adding another layer, not removing the previous one. So when you put, you know, integration of a procurement department, often what you end up with is a dual mode of reporting, a dual hierarchy, a dual lots of things. And not so much changing one thing for another. So this has been a bit of a danger at some points. That, you know, things would be reported twice in two different formats." (C2E2)

Changes have been made in the organizational structure of Nissan's purchasing function. The NRP already called for a globally controlled purchasing function and merged Nissan's formerly regional purchasing organizations in Japan, North America and Europe into one unified organization. This was one of the first activities that was carried out, and it made it

I Nissan=Press Release 28.06.2002=1 2 Whitbread=Leam=8

401 possible to leverage Nissan's global purchasing power vis-a-vis suppliers. However, the fun­ damental difference between Renault and Nissan in terms oforganizational principles has not changed. Whereas the Renault purchasing organization is structured along vehicle projects, the Nissan organization follows commodity lines. This is due to the fact that Nissan, like most other Japanese car manufacturers, launches many more models per year than Renault, and a project-driven organization would not be feasible. However, there was a slight strengthening of the project view. Rotation between functions is often cited as a positive element of Japa­ nese organizations . At Nissan, however, as in other cases described in the thesis, people tended to change jobs within Purchasing, but rarely beyond the department limits, for instance to Engineering or Production: "There is some exchanging between Engineering and Pur­ chasing, but minor, very minor." (C2E2) The perceived reason for this is that, in Japanese companies, a person aspiring to a managerial job is expected to have already done every job in the group or department so that he knows the work of his subordinates. This creates incen­ tives to not change departments. In terms of specialization at the department level, there was not much change at Nissan's Purchasing Department. Creating specialized staff departments was not a major effort in the turnaround or in the subsequent change programs. At the em­ ployee level, the specialization ofmanagers has increased, but the specialization ofbuyers has not. The role of Purchasing as a whole was strengthened vis-a-vis Engineering. By making engineers work in cross-functional teams and having them answer to Purchasing and Finance, their power base was reduced and they could no longer determine parts and suppliers at will.'

Nissan's supplier evaluation system and supplier selection have also changed, and are now more strongly based on objective criteria. In its new supplier evaluation system, Nissan used five criteria: quality, cost, delivery, development capability and management capability. Included in these criteria is the demand for a global offer. If suppliers were unable to supply Nissan worldwide, they would drop out of the supply base.' The last criterion, in particular, was difficult for Japanese suppliers to meet, since they were less globalized than their Euro­ pean and American competitors.

I Magec=Turnaround= 112 21Iannon=Friend=28

402 Supplier communication was also changed. It became more transparent and direct, suppliers receive unfiltered, honest feedback, for instance about quality, and can even see warranty claims online in a supplier portal on the Internet.

Replacing and exchanging personnel was not a major effort in purchasing.

IV. Conflict handling

1. Power bases

The general comments on specific investments by employees and suppliers and the resulting limited power bases of both parties vis-a-vis their employers and customers also apply to Nissan. On top of this, Nissan was close to bankruptcy, so continuing operations on its own was not an option. And even worse, other potential partners had already ended cooperation talks. Therefore, they did not have much of a choice but to accept the alliance with Renault and the sweeping changes of the turnaround.

2. Conflict handling activities

In his book on the turnaround, David Magee cites a comment from a French Vice President of Nissan on Carlos Ghosn: "Very rarely does he resort to political thinking [... ] Basically, his decisions are fact-based, and profit usually comes first as the motive."! However, this reveals a rather narrow and negative understanding of political action in an enterprise. As will be shown below a number of political conflict handling activities have been applied, whether consciously or unconsciously.

In inbound M&A in Japan, there is usually a fundamental conflict between the foreign acquirer and the employees who want to maintain their company untouched. This fundamen­ tal conflict also arose within Nissan despite the fact that going it alone was not a viable option. But Renault, and especially Carlos Ghosn, handled this proactively by stressing that the Renault-Nissan case was not a merger or an acquisition, but an alliance: "So it was probably a big trauma for the ego of Nissan people in the beginning. But then, I think what Mr. Ghosn was smart to do was to never position it as a merger. And always reemphasize the message

403 that this was an alliance." (C2EI) On top ofthis highly symbolic communication, Ghosn did not start with comprehensive replacement ofNissan's top management. The number ofFrench executives was rather limited and they usually did not replace Japanese, but rather moved into positions specially created for them. This also contributed to the impression that Nissan was not taken over, but remained intact. Another way ofhandling this conflict was to clearly pick the areas where Renault could contribute the most to Nissan for the first actions, and thus make the benefits for Nissan and its employees visible early on. A third element in handling this fundamental conflict was to recognize that there were areas where Nissan could teach Renault, and to give them the opportunity to do so. This put Nissan on a more equal footing with Renault and avoided the notion ofa one-way relationship.

There was an evolution in conflict handling activities from the first days ofthe alliance to the later stages. In the first days, Nissan employees' sense ofcrisis was quite strong: "I think they were really scared." (C2El) And the financial problems demanded quick solutions. Therefore, the conflict handling style tended to impose activities without too much discussion. Says one French manager: "Well, at the beginning, you had a very strong platform of urgency. The company was bankrupt, so you couldn't waste too much time. So I would say, the first genera­ tion ofreforms that were made probably there was not too much discussion. [... ] I don't think there was a lot ofnemawashi around that. Just do it." (C2EI) In later stages, this evolved into a more cooperative style: "... after that [... ] I think Ghosn's policy has always been: we can only implement reforms that the organization is ready to implement. And therefore you want to make sure by using the CFTs to, you know, to move, you know, just as fast as the organiza­ tion can absorb. Don't move too fast, otherwise you lose traction." (C2EI)

This was just one ofthe ways Ghosn demonstratively involved and empowered Nissan's em­ ployees and used their experience and skills. And it was recognized and appreciated. Even outside Nissan, Japanese business people see this involvement as a distinctive feature of Ghosn's management, for example as opposed to DaimlerChrysler's activities at Mitsubishi Motors? But despite all this involvement and listening to the employees, it was Ghosn him­ self who made the final decisions, and that was clear to everybody.'

I Magee=Turnaround=188 2 This was explicitly stated by one Japanese interviewee in the MMC case (ClJI) 3 Magee=Turnaround=188

404 Especially in the early days of the NRP, Carlos Ghosn's reply to criticism was always the same: "[... ] sticking to the mantra 'We have no choice."" And even stronger: "If you disagree with the plan [... ] you've got to leave the company.v/ But overall, he did not resort to simply laying off non-supporters in the management. Instead, he made an effort to convince them with facts;'

Suppliers, too, were horrified by the announced cost reductions, but Ghosn took a partnership approach: "[...] Ghosn promised that Nissan would help its partners meet the new objectives, and also that suppliers making concerted efforts to lower costs would be rewarded with more business.?" He created incentives for those who committed to the NRP early on.

When Nissan was on the road to recovery, Carlos Ghosn also gave side payments to the work­ force, which also may have helped to ameliorate latent conflicts: "As soon as Nissan reco­ vered, Mr. Ghosn allowed some fairly you know, fair or salary increases to share the benefits. I think one, one year Nissan had the highest increase in salary for the plant workers." (C2E I)

The French at Nissan did not witness much open resistance from Japanese employees. Rather, the Japanese took a passive stance and let the power ofgaiatsu (pressure from outside) drive the changes, as one French manager remembers: "One way the Japanese deal with this, in my opinion, is they put the responsibility on gaikokujin. And they watch. Which means, for this kind oftransition, it's easier in the Japanese culture, the way I perceive it, you have a gaikoku­ jin lead it. Even if they fully understand, and it's not that they don't want to support. The fact is that it's just easier from a cultural standpoint, being pushed by a gaikokujin. And they, when facts are proven, then continue and take it over. I think the, the questions were not open opposition. It was more a "wait and see" type ofattitude." (C2E2)

One way to push reforms without falling into the "gaijins push and Japanese resist" pattern was to nominate Japanese middle managers as pilots (leaders) ofthe CFTs. (cross-functional

I Magee=Turnaround=87 2 Bremner=Gaijin 3 Magee=Turnaround=134 4 Magee=Turnaround=88

405 teams) and have them directly report to Carlos Ghosn. This had a double effect: using people that were embedded in their departments, directly in contact with their colleagues every day and also responsible for implementation later, made sure that the suggestions would not be unrealistic. Having them report to Mr. Ghosn directly encouraged them to be bold: "Because that created that facilitated the ability of these pilots to go against usage. You know, to challenge their own boss. Which is something that is very hard in Japanese societies." (C2EI)

The Nissan suppliers whose shares were to be sold off by Nissan employed a variety of con­ flict handling patterns. From threatening to retaliate by selling Nissan shares , to appealing to Nissan's responsibility for the Japanese economy as a whole, which would be damaged by plunging share prices. But Nissan did not care and successfully realized the share sales.'

The French at Nissan were well aware of the Japanese conflict prevention pattern of nema­ washi. But they took a sophisticated approach to it, neither over-adapting nor completely ig­ noring it: "You can fall into the trap ofnemawashi-ing everything you say. And and then you end up with 'mini-kaizen', and that really is not going to make any major improvements. [...] So, yeah, I think there is a constant, you have to remain always vigilant not to get absorbed in the nemawashi. In the negative nemawashi, [.. .] if you start the nemawashi process too early, you don't get anywhere. I always, I always tell people: 'Look, there is a time for thinking, there is a time for proposing and then there is a time for nemawashi; don't mix the two.' If you start the nemawashi too early, you're never gonna be challenging enough." (C2EI) The French have occasionally used third parties with a personal network in the relevant department as a vehicle for conflict resolution or nemawashi.

One thing that Europeans at Nissan noted was skepticism about the concept and the strong de­ mand for factual proof: "Then you need to demonstrate fact very early. And if you do that, usually you get a very, very effective and operational support. But, you cannot get out of the fact that you will not get warm support on a concept. And you need to prove with facts and then you will get support." (C2E2) On the other hand, once facts are clear, implementation gets much easier: "But I think that a very positive thing in the Japanese culture is that facts are recognized. So if you actually decrease the cost and achieve the quality, then people will

'Mageee'Iurnaroundel Oe

406 agree that it was a necessary thing to do and there won't be any afterthoughts. I have not seen so many afterthoughts, to be honest." (C2E2) And that leads to the advice: "[... ] then adopt whatever works and don't start from a conceptual attempt." (C2E2) And Carlos Ghosn made widespread use of this fact-based approach by utilizing benchmarking to convince both em­ ployees and suppliers: "There are not many disputes over benchmark results."!

One way of handling potential conflicts that has not been widely publicized is financial incen­ tives. Carlos Ghosn used stock options and variable salary components to create incentives for Nissan's management. "The number of people in the pyramid that have a direct interest in Nissan's profit has increased dramatically. You know, the number of people with stock options, the number of people with big variable part of their compensation, this in unique in Japan." (C2El)

Looking at all integration activities and at conflict handling, the common pattern seems to be that Carlos Ghosn showed respect on highly symbolic things like declaring the relationship with Renault an alliance, leaving Japanese top management in their positions and having mostly Japanese team leaders drive the turnaround issues.' But that, on the other hand, he was not afraid to break up many traditional elements of Japanese corporate culture, like financial ties and long-term relationships with suppliers, or seniority-based pay and promotion. Moreover, the focus was more on achieving benefits from real cooperation, like joint pur­ chasing, rather than on formal alignment, for example through introducing process descrip­ tions from Renault. These elements, complemented by a fact-based rather than a concept­ based approach to convincing Japanese employees, seem to be the key success factors of this case. However, it should not be forgot, that other than in the case of Mitsubishi, Nissan was not member of a horizontal keiretsu and therefore was not subject to influences from big Japanese shareholders.' which made it easier to initiate changes.

I Magee=Turnaround=115 2 The feature ofhaving Japanese develop the solutions was seen as a major success factor in Japan (Yaguchi=Kibo no M&A=22) 3 MoerkelDolles=Corporate Governance=22

407 Inhaltsverzeichnis Fallstudie Bosch - Zexel Corporation

l. Ausgangssituation...... 409 I. Kurzportrat Bosch bis zum Zeitpunkt des Zusammenschlusses 409 2. Kurzportrat Zexel Corporation bis zum Zeitpunkt des Zusammenschlusses 410 3. Ziele des Zusammenschlusses 411 II. Zeitlicher Verlauf des Zusammenschlusses...... 412 III. Durchgefiihrte Integrationsmal3nahmen 413 I. Uberblick iiber aile Integrationsmal3nahmen 413 2. Spezifische Mal3nahmen in der Beschaffungsfunktion und im Lieferanten management 418

408 I. Ausgangssituation

1. KurzportriitBosch bis zurn Zeitpunkt des Zusarnrnenschlusses

Da der Erwerb von Zexel ein mehrstufiger Prozess war, kann kein eindeutiges Datum fur den Zusammenschluss angegeben werden. Die Mehrheitsiibernahme 1999 brachte jedoch eine starke Zunahme der IntegrationsmaBnahmen mit sich, daher wird dieser Zeitpunkt fur die Darstellung der beiden Untemehmen gewiihlt.

Die Ursprunge des Untemehmens Bosch liegen in der 1886 von Robert Bosch in Stuttgart gegriindeten "Werkstiitte fur Feinmechanik und Elektrotechnik". Zunachst ein Handwerksbe­ trieb, der von Installationsarbeiten lebte, entwickelte Bosch einen Magnetztmder, der schon bald in Kraftfahrzeugen Anwendung fand. In den Folgejahren kamen immer mehr Produkte fUr die elektrische Ausrustung von Automobilen hinzu. Bosch ist heute ein weltweit fuhrendes Untemehmen vor allem im Bereich der Fahrzeugelektronik und hatte 1999 vier

Geschaftsbereiche: I • Kraftfahrzeugausriistung (65 Prozent, u.a. ABS, Bremsen, Motorsteuerung Benzin, Einspritztechnik Diesel, Starter und Generatoren) • Gebrauchsgiiter (21,6 Prozent, u.a. Werkzeuge und Haushaltsgerate) • Kommunikationstechnik (9,6 Prozent, u.a. Sicherheitstechnik, Satellitentechnik) • Produktionsgiiter (3,8 Prozent, Automationstechnik, Verpackungsmaschinen)

Der Ruckzug aus der Kommunikationstechnik und die strategische Konzentration der Res­ sourcen waren mit dem Verkauf zweier Geschaftsbereiche aus dem Untemehmensbereich Kommunikationstechnik bereits eingeleitet. Insgesamt plante man, sich von ca. vier Milliar­ den D-Mark Umsatz zu trennen. Bosch erzielte damals weltweit einen Umsatz von ca. 55 Mil­ liarden D-Mark, davon zwei Drittel im Ausland, und hatte, vor allem getragen von der Kraft­ fahrzeugausrustung, funf Jahre stabilen Wachstums hinter sich. Der Jahresuberschuss betrug 900 Millionen D-Mark, was bei Bosch selbst als unbefiiedigend gewertet wurde. Das Unter­ nehmen beschaftigte weltweit ca. 194.000 Mitarbeiter. In Japan war Bosch bereits seit 1911 tatig,

I Die folgenden Ausfiihrungen basieren vor allem aufBosch=Geschiiftsbericht 99

409 2. Kurzportrlit ZexelCorporation bis zum Zeitpunkt des Zusammenschlusses

Die Vorgangerorganisation von Zexel war bereits 1939 als Riistungsbetrieb gegriindet worden. 1955 nahm das Untemehmen den Namen Diesel Kiki Co., Ltd. an. 1990 wurde der Name in Zexel Corporation geandert, Zexel ist ein Kunstname: Er setzt sich zusammen aus "Z" als letztem Buchstaben des Alphabets, der ein femes Ziel symbolisiert, und "exel", abgeleitet vom englischen Wort flir exzellent. Demnach war Zexel ein Untemehmen, das sich zum Ziel gesetzt hatte, exzellent zu sein. Die Zexel-Gruppe erzielte im Geschaftsjahr 1998/99 (31. Marz) einen Umsatz von umgerechnet 3,1 Milliarden D-Mark und beschaftigte ca. 10.000 Mitarbeiter.! Das Untemehmen wies eine negative Umsatzrendite von 1,6 Prozent aus und hatte im Vergleich zu 1997 nahezu ein Viertel an Umsatz eingebiiBt. Zexel war vor allem auf dem Gebiet der Dieseltechnologie und im Bremsengeschaft, aber auch in der Klimatechnolo­ gie tatig. Die Klimatechnologie wurde in ein Joint Venture mit Valeo eingebracht, der Kapi­ talanteil sparer reduziert und das Geschaft 2005 ganz an Valeo verkauft. In den Jahren nach 1998/99 zeigte Bosch Automotive Systems, wie Zexel dann hieB, stark negative Ergebnisse bis zu minus 13,3 Prozent, kehrte jedoch 2002 wieder in den profitablen Bereich zuriick und lag 2004 schlieBlich bei nahezu zehn Prozent Umsatzrendite.

AIle Elemente der japanischen Untemehmenskultur, wie in Abschnitt B.I.4. definiert, waren nach Auskunft der japanischen Mitarbeiter bei Zexel vor 1999 stark bis sehr stark ausgepragt, Einzige Ausnahme stellte die untemehmensspezifische Ausbildung dar, die aufder Skala von Ibis 5 nur mit 3 bewertet wurde, da keine systematische Rotation iiber Abteilungsgrenzen hinweg erfolgte. Auch im Einkauf gab es nur wenige Mitarbeiter, die zuvor in anderen Abtei­ lungen tatig gewesen waren. Die traditionellen japanischen Lieferantenbeziehungen wurden als sehr stark ausgepragt empfunden. Die Zexel-Lieferanten waren in einer Lieferantenver­ einigung organisiert. Bei der Griindung der kyouryokukai war das Hauptziel, die Lieferanten, die groBtenteils Mittelstandler waren und sich keine exteme Beratung leisten konnten, zu ent­ wickeIn, z.B. im Bereich Qualitatsmanagement, AuBerdem half die kyouryokukai den Liefe­ ranten, Zexels strategische StoBrichtung besser zu verstehen; dies wurde auch als vorteilhaft fiir Zexel betrachtet. Fiir die Lieferanten war es eine Moglichkeit, ein ''jinmyaku'' ["menschli­ che Verbindungslinien", Netzwerk - Db. d. Verf.] (C3Jl) innerhalb Zexels und so auch Ein­ trittsbarrieren flir neue Lieferanten aufzubauen. AuBer der kyouryokukai gab es noch eine

I Bosch=Geschiiftsbericht99=I2

410 kyoudoukumiai [Genossenschaft, in diesem Faile Kreditgenossenschaft - Db. u. Anm. d. Verf.], deren Aufgabe es war, aus Einzahlungen der Mitglieder und Mitteln des japanischen Staates Kredite an einzelne Mitglieder auszureichen. Zexel trat dabei gegenuber der Genos­ senschaft als Burge fur die Kreditnehmer unter den Lieferanten auf.

3. Ziele des Zusammenschlusses

Bosch verfolgte mit dem Zexel-Zusammenschluss mehrere Ziele: Zum einen wollte das Un­ ternehmen eine breite industrielle Basis in Japan gewinnen und damit den hohen Stellenwert der japanischen Automobilindustrie auf dem Automobilweltmarkt auch im Bosch-Umsatz wi­ derspiegeln. 1999 machte Bosch nur eine Milliarde D-Mark konsolidierten Umsatz und insge­ samt 4,5 Milliarden D-Mark Umsatz in Japan.' Die Basis in Japan ist wichtig, da viele Ent­ scheidungen, auch tiber die Beschaffung an nicht japanischen Standorten, immer noch in Ja­ pan gefallt werden. Ein weiteres Ziel war, eine starkere Nahe zu technisch besonders innovati­ yen Herstellern zu schaffen, und Bosch nahm hier die immer wichtigere Rolle japanischer Unternehmen wahr, z.B. bei Hybridantrieben, aber auch in Teilen der Elektronikausriistung, die nicht die Basisfunktionen des Fahrzeugs betreffen. Ein Ziel nicht so sehr der Akquisition, sondern eher der nachfolgenden Integration war die Schaffung einer einheitlichen Schnittstel­ Ie gegenuber den japanischen Automobilkunden fur die gesamte Automotive-Produktpalette. Vorher waren diese Schnittstellen auf Zexel und verschiedene Bosch-Gesellschaften in Japan verteilt gewesen.

Beschaffungsbezogene Ziele spielten bei der Ubemahme der Mehrheit zunachst keine Rolle, da man Japan fllr einen Hochkostenstandort hielt. Spater wurde aber deutlich, dass unter an­ derem auf Grund niedrigerer Qualitatskosten eine Beschaffung in Japan durchaus Kostenvor­ teile bringen kann. Interessanterweise hatte Bosch gerade 1999 ein weltweites Programm zur Konzentration auf die leistungsfahigsten Lieferanten gestarter' und damit die Wichtigkeit die­ ses Themas erkannt.

Zexel war tiber Lizenzen und Beteiligungen schon langer an Bosch gebunden gewesen. Die Ubemahme der Mehrheit konnte aus Zexel-Sicht helfen, die technologische Basis des Unter-

1 Vgl. Bosch=Geschiiftsbericht 99=36 2 Vgl. Bosch-Geschaftsbericht 99= 10

411 nehmens mit Hilfe von Bosch zu verbessem und auBerdem die schwierige wirtschaftliche Si­ tuation zu iiberwinden.

II. Zeitlicher Verlaufdes Zusammenschlusses

Mit dem Untemehmen Zexel bzw. seiner Vorgangerorganisation bestanden, insbesondere im Bereich Dieseltechnologie, schon seit den 1930er Jahren partnerschaftliche Aktivitaten und Lizenzvertrage. Sukzessive wurden sparer die aus dieser Beziehung stammenden Minderheits­ beteiligungen aufgestockt. 1997 stieg der Bosch-Anteil von 16,25 auf 30,00 Prozent l und 1999 schlieBlich auf 50,04 Prozent. Eine Due Diligence wurde vor diesem Schritt nicht mehr durchgeflihrt. Des Weiteren wurden die Aktivitaten auf dem Gebiet der Bremssysteme fur

Personenkraftwagen III der neuen Gesellschaft Bosch Braking Systems, einer Beteiligungsgesellschaft von Bosch und Zexel, zusammengefasst. Im Jahr 2000 wurde Zexel in Bosch Automotive Systems Corporation umbenannt und das existierende Bosch-Geschaft mit den Autoherstellem in Japan, das vorher Bosch K.K. durchgeflihrt harte, in diese Gesellschaft eingebracht. Die Integration der Geschaftsaktivitaten, unter anderem in den Bereichen Produktion und Entwicklung, wurde weiter vorangetrieben. Mit der Integration von Zexel wurde eine "grundsatzliche Neuordnung" der Geschaftsaktivitaten im Automobilaus­ rusterbereich angestrebt und eine Zusammenfuhrung der Aktivitaten in der Diesel- und Benzineinspritzung sowie Getriebetechnik in der neuen Organisation vorgenommen. Im Jahr 2002 wurden weitere Gesellschaften, Bosch Braking Systems Co. und Bosch Electronics Corp., in die neue Bosch Automotive Systems Corporation verschmolzen. Dadurch stieg der Bosch-Anteil an der Gesellschaft auf schlieBlich 55,2 Prozent im Jahre 2005. Im April 2005 wurde diese dann mit der Bosch K.K. verschmolzen und heiBt seitdem Bosch Corporation.

1 Die Aktien wurden von Isuzu erworben

412 Abbildung 30: Ubersicht iiber die gesellschaftsrechtlichen Integrationsaktivltaten'

Namens- Airbag Systems lJnderung Bosch Electronics Nippon Injector ce., Ltd. 200Q Corporation Corporation .-..-~--.-.-._..._--.~ I 199~ I 2000 2000 1986 11987, \ 200~ I 50% 100% 100% 30% 35% 50% (andereSO%g8hortenDiesel Kiki co, Ud., spi1terZexsl) 1VefSChme/zung 2002

zexel Corporation Namens- Bosch Automotive Namens- Bosch Corporation (Vorganger 1939 gegrOndet) tmderung SystemsCorporatJon ImcIBrung 200Q 2005

... 1 199:1 1998! 1999 2~1 200~ I 2004 .-- 2005 6.25%130,1% 32%150,04° 51% 55,5% 56% 55,46%

: Bf&msengescMft Vef$Chmel- ,OEM· : Atter-MstKat- Verschmel- : Personentahr- zung :GfilschlJft : Geschaft ,ung : Ausgrundung der ~Z8Uge 1999 2002 : 200012002~ 2001 2005 : L&nksysteme \ BoschBraking l.l Bosch K.K. Systems ce., Ltd I 1 100% seil 1972 I I I r Bre;;;s~;ge~hari" ----_.. : IVsrschmefzung 1999 Personenfahrxeuge 1999

JidoshaKiki Co.• Ltd',..II~ABCO Ltd. .\ tiPpon ABS Ltd. (andere 50% geh6rten Nippon ...... _-,_...,', ...,.~--, ...... ,_...,....._...,_..." ....._.._.....,....",. __...- ..- ..._.,._" ._-",..._.._-_._....._~- Air Brake Co" Ud., spater (ZexeJ~Untemehmen) (unabMngig) 5Q

QueIle: eigene Darstellung nach Bosch-Geschiiftsberichten und Presseberichten mit An­ gaben zum KapitaIanteil von Bosch [%]

Die letzten Jahre der organisatorischen Neuaufstellung stellen sich als Konsolidierung und Zusammenfassung der Aktivitaten in Japan dar. Das wichtige Ziel, eine einheitliche Schnitt­ stelle zu den groBen Automobilkunden zu schaffen, riickte damit naher, Aus Sicht des Bosch­ Managements hat die Tatsache, dass Bosch und Zexel seit 1939 Beziehungen hatten, bei der Integration eine wichtige Rolle gespielt.

III. Durchgeffihrte IntegrationsmaBnahmen

1. Uberblick iiber aIle IntegrationsmaBnahmen (aIle Unternehmensfunktionen)

Die IntegrationsmaBnahmen begannen schon 1997, als Bosch zum groBten Aktionar avancier­ te, und verstarkten sich aus Sicht der japanischen Mitarbeiter 1999, als Zexel eine Tochterge-

1 Die Darstellung wurde der Ubersichtlichkeit halber vereinfacht, so ist z.B. der Verkaufeinzelner Geschaftsfel­ der von Bosch Braking Systems Co., Ltd. an Drittfirmen nicht abgebildel

413 sellschaft von Bosch wurde. 1m Zuge dessen wurden mehrere Veranderungen bei Zexel vor­ genommen, die ihre Ursprunge aber zum Teil schon vor 1997 hatten. Eine Besonderheit der Integration war, dass nicht nur die ehemalige Zexel-Organisation in die globale Bosch-Grup­ pe integriert wurde, sondem gleichzeitig auch die Integration verschiedener Bosch-Untemeh­ men und Joint Ventures in Japan vollzogen wurde. Zexel als groBte Organisation war somit auch mit Bosch Braking Systems, Nippon ABS und Bosch K.K. zu integrieren. Eine weitere Besonderheit war, dass sofort nach der Ubernahme der Mehrheit eine umfangreiche Restruk­ turierung durchgefuhrt werden musste, urn Zexel wieder profitabel zu machen. 1m Jahr 2000, dem ersten Jahr nach der Ubemahme, wies die Bosch Automotive Systems, die Nachfolge­ organisation von Zexel, eine negative Umsatzrendite von tiber 13 Prozent auf, im Jahr darauf waren es immerhin noch fast minus 6 Prozent. Ais Teil der RestrukturierungsmaBnahmen wurden bis 2003 von den einstmals 14.000 Mitarbeitem bei Zexel 2.500 durch Fluktuation abgebaut, die Produktivitat erheblich erhoht und auch Geschaftsfelder abgestofsen.'

Es wurde ein intensiver Personalaustausch vorgenommen, der in der Wahmehmung des Bosch-Managements in Japan eine wesentliche Saule der erfolgreichen Integration bildet. Drei Programme zur Entsendung von japanischen Mitarbeitem nach Deutschland wurden un­ terschieden: 1m so genannten Langfristprogramm wurden seit 199860 junge Japaner flir drei bis funf Jahre nach Deutschland geschickt, die im Laufe ihres Aufenthaltes auch Deutsch lemten. 1m Mittelfristprogramm bleiben sie ein bis zwei Jahre in Deutschland, urn groBere Projekte zu bearbeiten, lemen aber kein Deutsch. 1m Rahmen des Kurzfristprogramms werden japanische Mitarbeiter fur einige Wochen oder Monate nach Deutschland geschickt, urn Fach­ wissen zu erwerben und die deutschen Mitarbeiter, mit denen sie im Rahmen der grenzuber­ schreitenden Zusammenarbeit zu tun haben, besser kennen zu lemen. Umgekehrt sind perma­ nent ca. 80 Bosch-Entsandte und zusatzlich ca. 60 vor allem deutsche Praktikanten in Japan tatig. Wahrend die Bosch-Entsandten Fachwissen aus der Bosch-Organisation in Deutschland mitbringen und eine Ausrichtung der japanischen Organisation im Sinne von Bosch gesamt vorantreiben konnen, ist das Ziel des Praktikantenprogramms vor allem, die Sprachkenntnisse der japanischen Mitarbeiter und ihre Fahigkeit zur Zusammenarbeit mit Nicht-Japanern zu verbessem. Zusatzlich schafft das Programm eine breite Basis von Mitarbeitem in Deutsch­ land, die Japan-Erfahrung haben und so die Zusammenarbeit der japanischen Organisation mit dem Mutterhaus in Deutschland wesentlich erleichtem konnen, Der Praktikanteneinsatz

I Vgl. Kobayashi=Sutefan Sutokkaa=20

414 fiihrte am Anfang zum Teil zu Konflikten, da die japanischen Mitarbeiter, vor allem die Vor­ gesetzten, die Praktikanten als zusatzliche Arbeitsbelastung empfanden. Dies riihrte auch da­ her, dass die Vorgesetzten nicht daran gewohnt waren, Mitarbeitem klar abgegrenzte Aufga­ ben zuzuteilen: Diese hatten sich bisher mit vielen Uberlappungen durch jahrelange Zusam­ menarbeit herausgebildet. Nach der Mehrheitsubernahme wurden in Fiihrungspositionen un­ terhalb der Geschaftsfuhrung in Japan zum Teil voriibergehend Deutsche eingesetzt, urn einen Paradigmenwechsel zu erreichen.

Im PersonaIwesen bei Zexel wurde das senioritatsbasierte System durch ein leistungsbasier­ tes System abgelost, und dies nicht nur auf Managerebene, sondem auch fiir andere Mitarbei­ ter. Zuvor erreichte kein Mitarbeiter die Hierarchiestufe des General Manager vor dem vier­ zigsten Lebensjahr: "Mukashi [...] sanjuudai kouhan de buchou ni naru hito inakatta desu yo." [Friiher (...) gab es niemanden, der mit Ende dreil3ig General Manager wurde - Db. d. Verf.] (C3Jl). Nun besteht die Moglichkeit, gute junge Mitarbeiter schnell zu befordem. Auch im Training wird ein selektiver Ansatz verfolgt: Besonders vieI versprechende junge Mitarbeiter werden speziell trainiert.

In der Produktentwicklung wurde die Integration durch die so genannten ISEC(Intemational Simultaneous Engineering Cooperation)-Teams vorangetrieben. Diese entwickeln auch ge­ meinsame Fertigungskonzepte bis hin zu Einkaufsstrategien. Im Rahmen dieser Tatigkeiten fiihren japanische Mitarbeiter in bestimmten Bereichen zum Teil Basisentwicklung durch. Dies hat den Vorteil, dass hier nicht die Japaner Ergebnisse von den Deutschen ubemehmen wie sonst, sondem umgekehrt. Dadurch wird die Wahrnehmung einer Zusammenarbeit auf gleicher Augenhohe verstarkt, die japanischen Mitarbeiter konnen daraus Motivation gewin­ nen und die deutschen Mitarbeiter erhalten Gelegenheit, sich in die Lage des empfangenden Teils zu versetzen, was das gegenseitige Verstandnis in der Zusammenarbeit erleichtert. Auch in den weltweiten Fertigungsverbund wurde Zexel zunehmend integriert; dies verbesserte seine Zugangsmoglichkeiten zu den nicht japanischen Standorten japanischer Automobilher­ steller.'

In der IT wurde die Integration 2005 durch die Einfiihrung von SAP in der ehemaligen Zexel­ Organisation in Japan vollzogen. Zuvor war der Datenaustausch sehr schwierig gewesen.

415 Die Entwicklung einer gemeinsamen KuItur wurde nach der Ubernahme der Mehrheit zu­ nachst hintangestellt. 1mVordergrund standen MaBnahmen zur Verbesserung der Gewinnsitu­ ation:

"Noch mal, eine schone Diskussion iiber Werte ist das eine , das andere ist Schritt I, uns mal operativ fit zu machen. Das war das Hauptthema. Uber irgendwelche Werte zu diskutieren, solange [...] der Ertrag nicht im Zielkorridor von 7% ist, halte ich fur wenig effizient" (C3EI)

Erst kiirzlich riickte die Kulturentwicklung in den Mittelpunkt des Interesses und wurde auf der Basis der Bosch-Werte als ein Schwerpunkt der Integrationsaktivitaten 2005 vorangetrie­ ben. Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass die Aufgabe nieht nur in der Integration der Ze­ xel-Kultur und der globalen Bosch-Kultur bestand und besteht, sondem auch in der Integrati­ on unterschiedlicher Kulturen der verschiedenen japanischen Bosch-Untemehrnen und Joint Ventures in Japan. Die dabei normalerweise auftretenden Spannungen wurden von der Tatsa­ che in den Hintergrund gedrangt, dass sieh aile Untemehmen in die Bosch-Gruppe integrieren mussten. Aber auch wenn die Kultur nicht von Anfang an bewusster Gegenstand der Inte­ gration war, wurden bestimmte Elemente japanischer Untemehmenskultur schon friihzeitig stark verandert, indem man z.B. das Senioritatsprinzip abschaffte und eine klarere Abgren­ zung von Aufgaben forcierte.

Generell sieht das Bosch-Management die Durchfiihrung der IntegrationsmaBnahmen in Ja­ pan so, dass die Deutschen die Architekten der Veranderungen sind und die Japaner die Um­ setzer. Auch im Managementstil verfahrt man nach dieser Zweiteilung: Strategische Entschei­ dungen werden nach westlichen Entscheidungsmustem gefallt, die Umsetzung erfolgt aufja­ panische Art und Weise.2 Dies hangt auch damit zusammen, dass in der Wahmehmung des europaischen Managements die Fahigkeiten der japanischen Mitarbeiter, Krisenmanagement zu betreiben, noch nieht ausgepragt genug sind.3 Und die Veranderungsmabnahmen bei Zexel, z.B. der Personalabbau, waren zunachst zu einem gut Teil RestrukturierungsmaBnahmen mit durchaus krisenhafiem Charakter. Es existierte keine iibergreifende Projektorganisation fur die Integration, sondem nur themenspezifische Integrationsprojekte. Sowohl japanische Mit-

I Vgl. Bosch=Geschliftsbericht 01=39 2 Vgl. Kobayashi=Sutefan Sutokkaa=20 3 Vgl. Kobayashi=Sutefan Sutokkaa=22

416 arbeiter als auch europaische Manager empfinden im Ruckblick, dass man sich fur die Inte­ gration relativ viel Zeit gelassen und dies geholfen hat, Spannungen zu vermeiden.

Ein Konflikt mit den japanischen Mitarbeitern von Zexel erwuchs schon aus der Tatsache der Mehrheitsubernahme an sich. Ein japanischer Manager erinnert sich: "Maa, hitokoto de iuu to, nottorareta to omotta hito ga ooi desu" [Nun, wenn man es mit einem Wort sagt: Viele Leute hatten das Gefuhl, gekidnapped worden zu sein - Db. d. Verf.] (C3J1). Die Mitarbeiter woll­ ten die positiven Errungenschaften der langen Unternehmenshistorie halten. Auf der anderen Seite gab es auch Erleichterung uber die Errettung aus einer schwierigen Situation. AuBerdem war Bosch zum Teil schon bekannt und einige Mitarbeiter hatten durch den Personalaustausch auch bereits personliche Kontakte zu Bosch. SchlieBlich wurden auch schnell eingefuhrte Er­ Ieichterungen in der tiiglichen Arbeit positiv bewertet: "i-meeru ga haitte kitan ja nai desuka? Are ha subarashii to omoimashita nee" [Damals wurde E-Mail eingefuhrt, nicht wahr? Das fand ich wunderbar - Db. d. Verf.] (C3J2). Auf der Seite der Lieferanten gab es zunachst kei­ ne Reaktionen, weil diese glaubten, mit der Mehrheitsiibernahme wurde sich fUr sie nichts verandern,

Die rasche Namensanderung als wichtiges Symbol der Integration wiederum fuhrte zu inter­ nen Konflikten: Die japanischen Mitglieder des Managements hiitten sich damit gerne mehr Zeit gelassen. Auch bei anderen IntegrationsmaBnahmen war das Tempo haufig ein Gegen­ stand der Diskussion. Die Gewerkschaft bei Zexel stand wegen der Rettung aus schwieriger wirtschaftlicher Lage der Integration mit Bosch positiv gegenuber. Auf Seiten der Bosch K.K. entstand ein gewisser Widerstand deshalb, weil die japanischen Mitarbeiter Bosch K.K. als relativ "auslandisch" empfanden, sich bewusst fur ein solches Umfeld entschieden hatten und beim Zusammenschluss mit der wesentlich grolseren ehemaligen Zexel-Organisation furchte­ ten, zuruck in ein sehr traditionelles japanisches Umfeld verschlagen zu werden.

Ein Problem, das sich durch alle IntegrationsmaBnahmen zieht, ist die Sprache. Die japani­ schen Mitarbeiter fuhlten sich nach eigener Auskunft sehr unsicher, wenn sie mit ihren deut­ schen Partnern auf Englisch kommunizieren mussten. Dies fuhrte unter anderem dazu, dass einzelne japanische Mitarbeiter auf Grund ihrer guten Sprachkenntnisse mit Arbeit uberlasret wurden. Wer nicht gut Englisch konnte, empfand allein die Kommunikation in dieser Sprache als zusatzliche Arbeitsbelastung.

417 Ein weiteres Problem ergab sich aus dem unterschiedlichen Verstandnis von Zielvorgaben bzw. von Commitment: Es musste stets klargestellt werden, dass die Ziele realistisch waren und man davon ausging, dass sie erreicht wurden. Andernfalls konnten Zielvorgaben auch als Fernziele missverstanden werden, die zwar als Ansporn dienen soilten, aber deren Erreichen nicht wirklich erwartet wurde.

2. Spezifische Ma6nahmen in der BeschatTungsfunktion und im Lieferantenmanage- ment

Insgesamt machten die Kosten der Beschaffung ca. 45 Prozent des Umsatzes bei Zexel aus, MaJ3nahmen in diesem Bereich versprachen also einen erheblichen Einfluss auf die Gesarnt­ kosten. Bei Bosch werden die durch Mal3nahmen in der Beschaffung bei Zexel erzielten Einsparungen auf 10-20 Prozent des jahrlichen Einkaufsvolumens geschatzt.

Die Optimierung von Make-or-buy-Entscheidungen war keine wesentliche StoJ3richtung der IntegrationsmaJ3nahmen im Einkauf. Zwar wurden die Entscheidungen tiber Eigen- und Fremdfertigung klarer und nachvollziehbarer, dies flihrte jedoch nur in Einzelfallen zu In­ sourcing oder Outsourcing. Outsourcing wurde nicht stark betrieben, vor allem urn das techni­ sche Know-how im Haus zu behalten.

Die Veriinderung der relationalen, traditionell japanischen Lieferantenbeziehungen hin zu mehr marktlich orientierten Beziehungen war eine der am weitesten reichenden MaJ3­ nahmen im Einkauf. Ein grundsatzlicher Paradigmenwechsel fand statt: Die Lieferanten wur­ den von abhangigen Keiretsu-Mitgliedern zu gleichwertigen Partnern. Vorher machte Zexel am Umsatz der Lieferanten zum Teil 80 bis 90 Prozent aus, bei Bosch durfen es generell hochstens 30 Prozent sein. Das heillt, dass die Lieferanten sich weitere Abnehmer erschlieJ3en mussten, urn das Bosch-Geschaft zu halten. Die Kapitalbeteiligungen an den Lieferanten wur­ den grobtenteils aufgelost, Das regelmli/3ige amakudari wurde zwar im Laufe der Integration gestoppt, die Moglichkeit, auf individueller Basis zum Zulieferer zu wechseln, blieb verein­ zeit aber auch nach der Integration erhalten. Zexel traf keine besonderen MaJ3nahmen, urn die dadurch wegfallenden Beschaftigungsmoglichkeiten flir ehemalige Zexel-Mitarbeiter zu erset­ zen. Einige besonders qualifizierte Mitarbeiter werden bis zum Alter von 65 Jahren weiterbe­ schaftigt, jedoch nur mit Einjahresvertragen, Die Zexel-kyouryokukai wurde 2002 aufgelost.

418 Fiir die Lieferanten war die Auflosung ein Schock, sie hatten das Gefuhl "... tengoku kara jigoku ni otosareta ..." [vom Himmel in die Holle geworfen zu sein - Db. d. Verf.] (C3Jl). 1m Riickblick werden die Veranderungenaber auch von Lieferanten zum Teil positiv beurteilt:

"Ich hatte kiirzlich einen Zulieferer hier, [...] der auch nach Deutschland liefert. Und der war [...] sogar der Repriisentant damals dieser kyouryokukai, der Vereini­ gung. Der hat es, unter dem Strich hat er's gut gefunden, das, was wir gemacht ha­ ben. Da haben sich so, also, so Geflechte, Beziehungsgeflechte, gegenseitige Be­ gunstigungsgeflechte gebildet, die eigentlich letztendlich nicht gut waren. Er sagt, letztendlich hat er profitiert davon." (C3E I)

Die Zexel-Mitarbeiter im Einkauf nahmen einen differenzierten Standpunkt ein. Sie waren sich bewusst, dass die zunachst positive Zusammenarbeit und Entwicklung der Lieferanten iiber die Jahre einer als ungut empfundenen "yuuchaku" [Verwachsung - Db. d. Verf.] mit dem Zexel-Management gewichen war. Auch sahen die Mitarbeiter die unabhangigeTatigkeit der Einkaufer dadurch beeintrachtigt. SchlieJ3lich war die durch die kyouryokukai ausgedruck­ te Abhiingigkeitsbeziehung nicht mehr kompatibel mit dem neuen Konzept einer partner­ schaftlichen Zusammenarbeit. Auch das deutsche Management von Bosch in Japan sieht das Thema kyouryokukai differenziert. So iiuJ3erte sich ein europaischer Manager von Bosch zur Auflosung der kyouryokukai wie folgt:

"So, von dem her, meine ich, [...] mag das [Auflosung der kyouryokukai, Anm. d. Verf.] durchaus ein sinnvoller Schritt gewesen sein. Aufder anderen Seite gibt's ja Beispiele, [...] dass so eine Vereinigung eben durchaus auch positive Resultate bringt, [wie bei, Anm. d. Verf.] Toyota. Das ist wieder mal ein Beispiel dafur, dass es eben immer wichtig ist, wie Sie solche Dinge dann auch managen. Toyota legt eben sehr groJ3en Wert auf ihre Zulieferervereinigung, kyouhoukai, wie es dort heiJ3t, und es ist auch sehr effektiv, das [...] ist Bestandteil des Erfolgs von Toyota [...] ich spiele schon mit dem Gedanken, wieder so was zu etablieren. Aber in einer abgeiinderten, neuen Form, ich meine, diese enge Zusammenarbeit mit den Zulieferem das ist eine Starke der Japaner inklusive der Pflege des personlichen Beziehungsnetzes. Und sagen wir mal so: Diese Gesellschaft ist eben auch offen fur personliche Beziehungen. [...] Solange sich die gesell­ schaftlichen Rahmenbedingungen nicht grundsatzlich andern, sollte man sich schon uberlegen, ob man nicht auch aufdem auch basierend eben seine Strukturen festiegt. Die Gefahr ist immer bei, das ist aber generell, nicht nur eine japanische Frage, wenn Sie so Beziehungen haben, dass sich auf der Zeitachse Beziehungen [weiterentwickeln und die Beziehung, d. Verf.] [...] nicht mehr klar definiert ist." (C3El)

419 Das heibt, die Institution kyouryokukai erfahrt keine grundslitzliche Ablehnung, sondem wird mit all ihren positiven und negativen Moglichkeiten gesehen. Auch die personlichen Bezie­ hungen, ein oft kritisierter Aspekt der Lieferantenbeziehungen in Japan, werden nicht grund­ satzlich abgelehnt.

1mJahr 2002 wurde auch die kyoudoukum iai, die Kreditgenossenschaft, aufgelost, was einige Lieferanten in finanzielle Schwierigkeiten brachte. Bosch sprang aber in einigen Fallen direkt ein, da ein Scheitem des Lieferanten die Bosch-Produktion gefahrdet harte,

Schwache Zulieferer wurden zum Teil nicht gleich ausgewechselt, dafilr auslaufende Produk­ te kaum Altemativlieferanten gefunden werden konnen. In diesen Fallen lief man die Liefe­ ranten mit der alten Serie auslaufen und vergab kein Neugeschaft an sie.

Die Zulieferer wurden dUTCh diese Veranderungen insgesamt vor grol3e Herausforderungen gestellt. Grolltenteils mussten sie lemen, mit dieser neuen Situation selbst zurechtzukommen: "Na gut, ich meine, grofse Seelenmassage haben wir eigentlich nicht betrieben. Ich meine, letztendlich mussten die Zulieferer mit der Situation seiber umgehen" (C3El ). Aber auch fur Bosch waren die Umstellungen nicht ungefahrlich: Bei nicht wenigen Zulieferteilen gab es keine schnell verfugbaren Altemativlieferanten, deshalb war es wichtig, die schwachen Liefe­ ranten im Veranderungsprozess zu unterstiitzen. Fiir die japanischen Mitarbeiter war es deut­ Iich einfacher, Anderungen gegeniiber den Lieferanten durchzusetzen als fruher, weil sie mit dem Druck von auflen, der von Bosch ausgeiibt wurde, argumentieren konnten: "Zum Beispiel diese Vereinigung [Lieferantenvereinigung, Anm. d. Verf.] aufzulesen. Wenn die japanischen Mitarbeiter den Auftrag von den auslandischen Fuhrungskraften, den gaijins, bekommen, dann lauft das meist ohne grolle Reibungen ab" (C3El).

Auf der anderen Seite erhielt Bosch Zugang zur Zexel-Lieferantenbasis. Gute lokale Zulie­ ferer bekamen die Moglichkeit, die Bosch-Gruppe weltweit zu beliefem . Und auch die Liefe­ rantenentwicklung generell wurde, wie weiter unten dargestellt, starker ausgebaut.

Insgesamt nannten die japanischen Einkaufsmitarbeiter als Ziel nicht eine vollstandige Anpas­ sung an europaische oder amerikanische Beziehungsmuster; sie wollen durchaus einige japa­ nische Spezifika erhalten.

420 Der Modularisierungsgrad wurde nicht verandert,

Der Zugang zu den Beschaffungsdatenbanken und damit zu den Lieferantenpreisen von Bosch weltweit war ein wesentlicher Hebel in der Ausnutzung gesteigerter Marktmacht. Zexel konfrontierte die Lieferanten mit den niedrigeren Preisen der Bosch-Lieferanten, oboe allerdings auf die dafur zum Teil ursachlichen hoheren Volumina von Bosch hinzuweisen, und erzielte allein durch Verhandlungen schon niedrigere Preise. In letzter Zeit sind aber im­ mer haufiger auch japanische Lieferanten preiswerter als europai sche, Hinzu kommt, dass die Qualitatskosten japan ischer Lieferanten, die nicht unmittelbar den Teilepreisen zugerechnet werden konnen, von europaischen Bosch-Managern in Japan als geringer wahrgenornmen werden.

Die Reduzierung der Anzahl der Lieferanten war eine weitere wesentliche Ma13nahme, vor allem in der ersten Phase der Reformen. Insgesamt wurde die Lieferantenbasis bis 2005 urn 40 Prozent verkleinert. Zwischenzeitlich war bei Bosch Automotive Systems eine Verringe­ rung von 2.250 auf 1.200 Lieferanten geplant gewesen, was einer Reduktion urn 47 Prozent entsprochen hatte.' Dieser starke Einschnitt war weniger aufeine Integration mit der globalen Bosch-Organisation, sondern vor allem darauf zuriickzuflihren, dass Doppelungen zwischen den sich zusammenschliel3enden Bosch-Unternehmen in Japan beseitigt wurden. In diesem Zusammenhang sollten auch Mehrstufigkeiten aus der Zulieferkette entfernt, d.h. Zwischen­ handler eliminiert werden. Diese Reform erwies sich aber als ungeahnt schwierig, da die Zwi­ schenhandler ihre Machtposition gegenuber den Herstellern der an Zexel gelieferten Teile ausnutzten, flir die sie nicht nur die Lieferungen an Zexel und gegebenenfalls andere Bosch­ Unternehmen in Japan betreuten, sondern auch an japanische Drittkunden. Dadurch waren sie ein wichtiger Partner flir die Hersteller und konnten diese dazu drangen, sich der Etablierung von Direktlieferungen an Zexel zu widersetzen:

"Weil naturlich der, dieser Zulieferer, ja wurde dann naturlich teilweise unter Druck gesetzt, ja, weil er tiber den Handelsvertreter [gemeint sind die Distributo­ ren, Anm. d. Verf.] nicht nur an uns Iiefert, sondern auch an andere. Das hat uns teilweise schon Probleme bereitet und es gibt immer noch irgendwie so Zwischen­ stufen, Handelsvertreter und so in unserer Kette drin, ja, was Sie eigentlich nicht mehr finden in Europa. Das gibt's hier immer noch." (C3EI)

I Vgl. Nikkan Kougyou Shinbun , 08.01.2003

421 Die tatsachliche Biindelung von Kaufteilen bei weniger Lieferanten als bisher brachte auch Probleme mit sich. Zum einen standen die personlichen Beziehungsgeflechte dem entgegen, zum anderen verlangten die Zexel-Kunden, die groBen japanischen Automobilhersteller, auf­ wendige Freigabeprozeduren, wenn Zexel den Lieferanten rur eine bestimmte Komponente eines Produktes wechseln wollte. In der Diesel-Division wird die gemeinsame Nutzung von Lieferanten mit anderen Bosch-Einheiten in der Welt durch eine gemeinsame Projektgruppe (Global Purchasing Management Team) vorangetrieben. Das Team bewertet gemeinsam po­ tenzielle Lieferanten und stuft diese dann von "preferred" bis "eliminate" ein, die lokalen Ein­ kaufer sollen sich dann daran orientieren. Aus Sicht der japanischen Einkaufsmitarbeiter ge­ rieten die japanischen Lieferanten bei der Auswahl allerdings leicht ins Hintertreffen, denn anders als ihre europaischen Wettbewerber verfligten sie nicht iiber voll ausgebildete Vertriebsabteilungen und waren abhangig von Zexel.

Die Lieferantenentwicklung wurde, wie oben schon beschrieben, gestarkt, sowohl auf tech­ nischem Gebiet als auch beziiglich der Managementfahigkeiten,

Auch die Einbeziehung der Lieferanten in die Produktentwicklung wurde verstarkt, wenngleich es hier aus Sicht des Bosch-Managements noch weiteren Verbesserungsbedarf gibt.

Die organisatorische Integration mit der globalen Bosch-Einkaufsorganisation ist je nach Division unterschiedlich weit fortgeschritten. Im Bremsengeschaft wurde Zexel schon voll in die globale Lead-Buyer-Organisation eingebunden und iibernahm fur einige Commodities auch die Funktion eines Lead Buyer. Im Dieseltechnologiegeschaft ist diese Integration noch nicht erfolgt, hier findet die Zusammenarbeit fallweise statt. Bosch betreibt auch so genannte IPOs (International Purchasing Offices), die Teile einkaufen und an die Bosch-Organisation weiterverkaufen. Zexel hat seinen japanischen Lieferanten angeboten, auch iiber die IPOs zu liefem, die meisten bevorzugten jedoch eine Fortsetzung der direkten Beziehung zu Zexel. Konflikte in der intemationalen Zusammenarbeit entstehen zum Teil daraus, dass die Zexel­ Organisation eine Mittlerrolle zwischen den japanischen Automobilherstellern als Kunden und der Bosch-Organisation in Deutschland einnimmt. In der traditionellen hierarchischen Lieferbeziehung sind japanische Kunden daran gewohnt, dass ihre Fragen, z.B, zu Lieferanten oder Kaufteilen sehr schnell und umfassend beantwortet werden. Diese Erwartungen hat die

422 Bosch-Organisation in Deutschland, die gegenuber ihren deutschen Kunden eine viel starkere SteIIung hat, haufig nicht erfiiIIt. Auch die Anforderungen der japanischen Kunden hinsicht­ Iich Spezialentwicklungen und das Bestreben der Bosch-Organisation, Standardteile einzuset­ zen, praIIen bei Zexel aufeinander. Dabei beklagenjapanische Mitarbeiter, dass die Deutschen oft nicht verstehen, dass in Japan der Lieferant eben kein gleichwertiger Partner des Kunden, sondern in der Hierarchie tiefer steht.

Auch intern erfolgte eine Verlinderung der Organisationsstruktur des Zexel-Einkaufs. Zu­ vor war der Einkauf an der Struktur der Zexel-Produkte orientiert, nun ist er nach Commo­ dities aufgesteIIt. Dies passt zum einen besser zur Struktur der globalen Bosch-Einkaufsorga­ nisation und ermoglicht zum anderen eine starkere fachliche Spezialisierung. Weitere MaB­ nahmen, urn die Spezialisierung zu erhohen, waren die Einrichtung eines technischen Ein­ kaufs und eines Projekteinkaufs fUr Neuproduktprojekte sowie fur Einkaufe aus Niedrigkos­ tenlandern, Fraher waren diese Tlitigkeiten Teil des Tlitigkeitsportfolios der Einkaufer gewe­ sen, wenn sie auch vermutlich keinen so hohen SteIIenwert hatten. Dies hatte dazu gefuhrt, dass die Einkaufer mit vielen verschiedenartigen Tlitigkeiten uberlastet waren. Die Neuorga­ nisation mit der fachlichen Stiirkung des Einkaufs verlieh dieser Funktion auch insgesamt ein hoheres internes Gewicht. Uberdies wurde die funktionsubergreifende Kooperation mit dem Engineering verstarkt. Ein konfliktlirer Punkt der Neuorganisation des Einkaufs war, dass die Zusammenarbeit mit der Bosch-Organisation nun zwar leichter, aber mit anderen Abteilungen bei Zexel, die weiterhin produktorientiert ausgerichtet waren, erschwert war. Viele altere Ein­ kaufer waren zunlichst von der Neuorganisation verwirrt; die Einrichtung des technischen Einkaufs stellte sich schlieBIich fur die japanischen Mitarbeiter als Erfolg heraus, der Projekt­ einkaufweniger. Auch das europaische Management empfand die organisatorischen Verande­ rungen als schwierig, die nicht nur die Struktur, sondern die gesamte Ausrichtung der Ein­ kaufsorganisation betrafen. So biIdetjetzt statt eines Budgets ein Business-Plan die Grundlage der Arbeit und die Einkaufsabteilung hat starkeren Profitcenter-Charakter.

Ein Transfer von Bosch-Prozessen erfolgte vor aIIem bei der Lieferantenbewertung. Hier wurde das Vorgehen viel starker formalisiert und objektiviert. Wo vorher Kostenkriterien im Vordergrund standen, Iiegt der Fokus jetzt starker aufQualitat, 1m Prinzip wurde dies von den japanischen Einkaufern wiIIkommen geheiBen, Konfliktpotenzial Iiegt jedoch in der hohen

423 zusatzlichen Arbeitsbelastung. Bei Zexel harte es bis dato keine Prozessdokumentationen im Einkaufgegeben.

Die Entsendung deutscher Mitarbeiter ist, wie oben schon geschildert, eine wesentliche Saule der Gesamtintegration. 1mEinkaufwaren von 2000 bis 2004 zwei deutsche Mitarbeiter als operative Manager eingesetzt, die auch selbst Verhandlungen mit japanischen Lieferanten fuhrten,

Widerstand von Seiten der Lieferanten gegen die oben angefuhrten Mallnahmen war, mit Ausnahme der erwahnten Zwischenhandler, nicht zu bemerken. Auch von den Mitarbeitem kam kaum Widerspruch. Das europaische Bosch-Management in Japan betrachtet die Uber­ zeugung der Japaner von den Zielen der Integration und das Bezeigen von Respekt als sehr wesentlich. Dafiir nimmt es auch hohen Zeitaufwand in Kauf.

424 Inhaltsverzeichnis Fallstudie Rexroth - UchidaHydraulics

I. Ausgangssituation...... 426 I. KurzportrlitRexroth bis zum Zeitpunkt des Zusammenschlusses 426 2. Kurzportrat Uchida bis zum Zeitpunkt des Zusammenschlusses 427 3. Ziele des Zusammenschlusses 428 II. Zeitlicher Verlauf des Zusammenschlusses...... 429 III. DurchgefiihrteIntegrationsmal3nahmen 429 I. Uberblick tiber alle Integrationsmal3nahmen 429 2. Spezifische MaI3nahmen in der Beschaffungsfunktionund im Lieferanten- management 435 IV. Konflikthandhabung 438

425 I. Ausgangssituation

1. Kurzportrat Rexroth bis zum Zeitpunkt des Zusammenschlusses

Das Unternehmen Rexroth wurde bereits im 18. Jahrhundert gegriindet und hat seine Ur­ spriinge im GieBereiwesen. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde mit Gussartikeln fur den Haushalt und mit dem Maschinenbau begonnen, 1952 kam ein Programm fur standardisierte Hydraulikkomponenten hinzu. Im Jahr 1965 gelang mit der Ubernahme der Indramat der Einstieg in die Steuerungstechnik. 1968 beteiligte sich Mannesmann an Rexroth. 1972 iibernahm Rexroth die deutsche Firma Hydromatik, die Axialkolbenpumpen und -motoren herstellte. Dies war der eigentliche Ankniipfungspunkt zu Uchida; an dieses Unternehmen harte Hydromatik ein Jahr zuvor seine Technologie lizenziert. 1976 wurde die Firma Brueninghaus ubemommen, urn den Bereich Axialkolbenpumpen zu starken, Gleichzeitig wurde Rexroth eine 100-prozentige Mannesmann-Tochter, In den folgenden Jahren wuchs Rexroth durch diverse Zukaufe weiter und wurde 2001 dann eine Tochter von Bosch. 1997, im Jahr des Mehrheitserwerbs an Uchida, machte Rexroth weltweit ca. 4,4 Milliarden D-Mark Umsatz - dies bedeutete einen Zuwachs von zehn Prozent gegeniiber dem Vorjahr - und beschaftigte ca. 19.000 Mitarbeiter. Das Ergebnis lag bei uber sieben Prozent und die Rendite war eine der hochsten im Mannesmann-Konzern. Mannesmann erloste knapp 40 Milliarden D-Mark mit 120.000 Mitarbeitern.! Seit 1992 harte Rexroth ein Biiro in Tokio und vertrieb dort elektrische Antriebe, Steuerungen und Produkte der linearen Schienenfuhrung, 1m Jahr 2001 wurde dieses Geschaft mit dem japanischen Bosch-Geschaft im Automatisierungsbereich zusammengefuhrt. Der Produktbereich Axialkolbenpumpen und -motoren stellt heute Produkte her, die vor allem in der Mobilhydraulik zur Anwendung kommen, also z.B. beim Antrieb eines Baggers oder anderer Baumaschinen. Kunden sind unter anderem die weltweit operierenden Baumaschinenhersteller Komatsu, Caterpillar (in Japan SCM), Kobelco oder Hitachi. Auch fur stationiire Industriemaschinen werden Hydraulikkomponenten und -systeme benotigt, dieser Markt ist sogar groBer als der fur mobile Anwendungen.

1 Vgl. Mannesmann=Geschllftsbericht 97

426 2. Kurzportriit Uchida bis zum Zeitpunkt des Zusammenschlusses

Uchida Hydraulics war 1934 als Familienunternehmen gegriindet worden. Zum Zeitpunkt der Mehrheitsubemahme war der Sohn des Grunders Prasident. Seit 1962 war die Gesellschaft borsennotiert, ein Teil des Kapitals befand sich aber noch in den Handen der Familie. Seit 1971 wurde Technologie von der deutschen Firma Hydromatik, die sparer ein Teil von Rexroth wurde, lizenziert und bereits 1977 veraufserte die Familie ein Viertel der Anteile an Rexroth. Im darauf folgenden Jahr unterzeichnete Uchida ein Kooperationsabkommen mit Rexroth. Zum Zeitpunkt der Mehrheitsiibemahme hatte Uchida trotz der geringen GroBe vier Fertigungsstandorte (inklusive der Tochtergesellschaft Daito), was zu Ineffizienzen fuhrte. AuBerdem waren die Produktionsmittel im Vergleich zur Rexroth-Produktion in Deutschland stark veraltet. Uchida war ein Unternehmen mit einer sehr traditionellen japanischen Unter­ nehmenskultur. Die Zusammensetzung der torishimariyakukai war eher von alten Loyalitaten als von Kompetenzdenken gepragt, Auch wurden kaum Exteme eingestellt. Auf dem Markt behauptete sich Uchida als drittgrobter Hydraulikhersteller Japans. Im Geschaftsjahr 1996/97 machte Uchida mit 876 Mitarbeitem umgerechnet 335 Millionen D-Mark Umsatz bei einer Ergebnisrendite nach Steuem von einem Prozent. Die Untemehmenskultur wird von sowohl japanischen als auch deutschen Interviewpartnem als sehr japanisch beschrieben. Die Elemen­ te der Unternehmenskultur aus Abbildung 9 (S. 63) waren bis auf wenige Ausnahmen stark ausgepragt, Eine dieser Ausnahmen stellten die Entscheidungsprozesse dar: Sie waren nicht so sehr von einer Abstimmung der Mitarbeiter und Manager untereinander bestimmt. Vielmehr liefen alle Entscheidungsprozesse auf den Inhaber zu. Auch die untemehmensinter­ ne Ausbildung war sehr schwach ausgepragt, wenngleich es Rotation gab. Die Lieferan­ tenbeziehungen bei Uchida liefen nach japanischem Muster, wenn auch nicht so deutlich wie in der Automobilindustrie. So existierten kaum gegenseitige Kapitalbeteiligungen und auch keine Lieferantenvereinigung. Ein amakudari gab es nur mit einer Tochtergesellschaft, Daito. Dorthin wurde jeweils der ehemalige Produktionsleiter von Uchida als Prasident entsandt. Manche Lieferanten waren groBer als Uchida, die meisten von ihnen aber sehr klein und in diesem Fall rein auf die Produktion beschrankt, ohne eigene Entwicklung zu betreiben. Viele der Lieferanten hingen zu einem iiberwiegenden Teil ihres Umsatzes, einige sogar komplett, von Uchida abo Die Lieferantenstruktur war extrem zersplittert, fur manche Beschaffungs­ gruppen gab es 30 und mehr Lieferanten, was ein hohes Potenzial fur die Biindelung bedeutete. Eine Lieferantenbewertung fand nicht statt. Der Einkauf war eine Untereinheit der Produktionsabteilung. Er wickelte Bestellungen ab, fuhrte aber keine Verhandlungen. Es gab

427 keine Rechnungs- oder Qualitatskontrolle. Auch fUr die Logistik gab es keinen Verantwortlichen. Eine andere Wahrnehmung europaischer Beobachter war:

"Es gab wohl auch bei Uchida fruher keinen Einkauf in dem Sinne wie wir ihn gewohnt sind. [...], dementsprechend auch kein competitive bidding, sondem so die vage Hoffnung, dass man durch gute und freundschaftliche Beziehungen mehr oder minder automatisch optimal bedient wird. [...] Herr Uchida war auch tief dieser Dberzeugung, dass das so ist." (C4E1)

Die Uchida-Mitarbeiter waren sich der Abhangigkeit der kleinen Lieferanten sehr bewusst und fuhlten eine gewisse Verantwortung fur diese.

3. Ziele des Zusammenschlusses

Japanische Untemehmen sind weltweit fuhrend in den Abnehmerindustrien der Hydraulik, vor allem im Baumaschinenbereich. Das strategische Ziel von Rexroth war, einen Zugang zu den Entscheidem bei diesen weltweit tatigen japanischen Baumaschinenherstellem zu gewinnen und mit ihnen in einen technischen Dialog zu treten, urn so den Absatz von Rexroth-Produkten, besonders als Systemanbieter, zu fordern.

Als Ziele von Herro Uchida, dem damaligen Eigentumer des Untemehmens, bei der Partnerschaft mit Rexroth werden verrnutet: • Zugang zu in der Branche fuhrender Technologie • Langfristige Nachfolgeregelung • Zukunftssicherung fur sein Untemehmen und dessen Beschaftigte iiber seine eigene aktive Zeit hinaus

Verstarkend kam zum Zeitpunkt der Mehrheitsiibemahme noch die schwierige wirtschaftliche Situation des Untemehmens hinzu, verursacht durch die Krise der japanischen Bauindustrie. Fiir die Wahl von Rexroth sprachen neben der Technologie gute personliche Beziehungen zu den Rexroth-Vertretem, mit denen Uchida Kontakt hatte.

428 II. Zeitlicher Verlauf des Zusammenschlusses

Die Verbindungen zwischen Uchida und Rexroth reichen weit zuriick. Bereits 1977 war ein Viertel der Anteile verkauft worden. In der Folgezeit gestaltete sich der Austausch mit Uchida aber nicht sehr intensiv: Die geplante Entsendung eines deutschen technischen Mitarbeiters kam nicht zu Stande und die Rexroth-Fuhrung reiste nur zu den Hauptversammlungen nach Japan. 1997 ubemahm Rexroth dann die Mehrheit und halt inzwischen 99,7 Prozent der AnteiIe, da die lokale Rexroth-Organisation mit Uchida fusioniert wurde. 1m Vorfeld der Ubemahme setzte Rexroth mit der Griindung einer Japan-Organisation, die Rexroth-Produkte in Japan vertreiben sollte, Uchida unter Druck. Vor der Ubemahme der Mehrheit wurde eine Unternehmensberatung beauftragt, Uchida und seine Zukunftsfahigkeit zu durchleuchten. Erste MaBnahmen gab es ab 1997, doch die Mehrheit der Integrationsaktivitaten begann etwa mit dem Jahr 2000. Bis dahin war man sich bei Rexroth intern noch nicht einig gewesen, auf welche Weise integriert werden sollte, aber auch bei Uchida bestand keine hohe Bereitschaft zur Integration. Mit Wirkung vom 01.01.2005 wurden Uchida Hydraulics Co. Ltd. und Bosch Rexroth Automation zur Bosch Rexroth Corporation verschmolzen.' Die Gesellschaft machte im Geschaftsjahr 2004 einen Umsatz von 23,8 Milliarden Yen (ca. 175 Millionen Euro) und hatte 595 Mitarbeiter. 2

III. Durchgeffihrte IntegrationsmaBnahmen

1. Uberblick fiber aile IntegrationsmaBnahmen (aile Unternehmensfunktio- nen)

Ais erste MaBnahme initiierte Rexroth, dass Anfang 1998 der japanische Projektleiter der Unternehmensberatung, die Uchida durchleuchtet hatte, bei Uchida als senmu torishimariyaku (Executive Director) eingestellt wurde. Ein Jahr spater iibernahm er die Prasidentschaft vom vormaligen japanischen Eigentiimer. Er berichtete an einen Vertreter von Rexroth in Japan. In der zweiten Jahreshalfte 1999 wurde ein Projektteam aufgesetzt, in dem immer je ein Deutscher und ein Japaner gemeinsam ein bestimmtes Integrationsthema bearbeiteten. Das Gesamtteam wurde durch den fur Hydraulik zustandigen Rexroth-Vorstand gefuhrt, war also in der Hierarchie sehr weit oben angesiedelt und bestand iiber mehrere Jahre. Die deutschen

I VgI. http://www.boschrexroth.comlcountry-units/asia/japan/en/about_us/history-e/index.jsp.jsessionid=ce­ 50NZXuyus5mzIHeH 2 Hinzu kamen ca. 200 Arbeitskrafte von Leiharbeitsfinnen.

429 Teammitglieder kamen in der Regel nur kurz nach Japan, was eine informelle Diskussion mit den japanischen Mitgliedern erschwerte. Die Integration war dadurch gepragt, dass es Uchida wirtschaftlich schlecht ging und Restrukturierungsmallnahmen, inklusive Standortkonsolidierung und mehrerer Friihpensionierungsprogramme, durchgefiihrt werden mussten. Ein zweites Charakteristikum der Integration war der Obergang von einem eignerge­ filhrten Unternehmen zu einer Konzerngesellschaft. Erst im Laufe der Restrukturierung wurde sich Rexroth voll der Probleme von Uchida bewusst, da der Personalaustausch vorher extrem beschrankt war und auch deutsche Besucher keinen tieferen Einblick hatten. Die einzelnen Funktionsbereiche sind heute unterschiedlich stark integriert. Der hochste Integrationsgrad herrscht im Engineering, im Rechnungswesen und in der Produktion.

Deutsche Mitarbeiter wurden zunachst nur wochen- oder monatsweise entsandt, kaum Iangfristiger. 1998 kam es dann zur Entsendung eines deutschen Assistenten fur den aus der Beratung stammenden Manager sowie einiger deutscher Mitarbeiter filr das Rechnungswesen. Da die deutsche Rexroth-Fuhrung die dirckte Kontrolle tiber den mittlcrweile zum Prasi­ denten ernannten japanischen Ex-Untcrnehmensberater erlangen wollte, wurde 2000 eine europaische Fuhrungskraft ais Chairman entsandt, die den Prasidenten in der Kommunikation nach Deutschland entlasten sollte :

"Da [...] kam Frust und Arger hoch und ich sollte ais Chairman ofthe Board nicht operativ tatig sein, sondern nur dem Herro [Name des japanischen Prasidenten, Anm. d. Verf.] im Prinzip den Rucken freihalten nach Deutschland. Dass er hier japanisch umsetzen kann und ich das Verstandnis bei den Deutschen wecken sollte, es dauert eben ein bisschen langer, muss anders gemacht werden [...j" (C4E2)

In der Produktentwicklung ist die Integration am weitesten fortgeschritten. Es werden heute im Wesentlichen in Deutschland entwickelte Standardprodukte in Japan verkauft. Uchida entwickelt jedoch zwei Produktreihen selbst und ubemimmt dafiir auch die weltweite Verantwortung als Kompetenzzentrum.

FUr die Produktion werden zum Tei! Vorprodukte aus der deutschen Rexroth-Gieflerei be­ zogen. Die Produktionstechnik bei Uchida wurde stark modernisiert. Wiihrend zum Obernahmezeitpunkt die letzte groBe Investitionswelle bei Uchida schon etliche Jahre zurucklag und die Produktion nicht einmal IT-gestiitzt war, befindet sich die Produktion z.B.

430 im Werk Nagoya heute auf dem neuesten technischen Stand. Urn die Produktionsprozesse zu vereinheitlichen, wurden im Wesentlichen die gleichen Maschinen gekauft wie sie auch an den deutschen Rexroth-Standorten in Betrieb waren. Diese Modemisierung fuhrte zu Konflikten mit den Mitarbeitem, die Angst hatten, die neuen Technologien nicht bewaltigen zu konnen:

"[...] es war vielmehr Angst vor neuen Technologien, die man nicht verstehen konnte. Die Japaner, bevor die sieher sind, mussen sie es wirklich 150 Prozent verstehen. Dann machen sie's gut. Und, sagen wir mal, unsere Philosophie, speziell zu der Zeit war gewesen: 80 Prozent konnen wir, dann fangen wir an, Armel hochkrempeln und dann los. Wenn Sie Facharbeiter haben wie in Deutschland, machen die mit. [...] Das [gut ausgebildete Facharbeiter, Anm. d. Verf.] haben wir in unseren Fabriken hier in Japan nicht gehabt. "(C4E2)

Erschwerend kam hinzu, dass die Mitarbeiter in Leitungsfunktionen wegen des Senioritats­ prinz ips oft schon relativ alt und den neuen Technologien gegeniiber nicht aufgeschlossen waren. Zu Beginn der Modemisierung gab es auch einen Konflikt zwischen dem japanischen Alteigentumer, der im Sinne von kaizen die alten Maschinen durch inkrementelle Modifika­ tionen verbessem und weiter nutzen wollte, und der deutschen Untemehmensleitung, die die weltweite Vereinheitlichung der Produktionsprozesse und -mittel plante. Auch der neue, von Rexroth eingesetzte japanische Prasident harte lieber die alten Maschinen im Sinne von kaizen besser ausgenutzt, als den Maschinenpark umfassend zu emeuem.

Eine weitere IntegrationsmaJ3nahme war eine intemationale Arbeitsteilung in der Produktion, so dass Uchida auch Produkte fur den nicht japanischen Markt herstellte und auf der anderen Seite verstarkt in Deutschland gefertigte Produkte in Japan vertrieb. Hier kam es zu Konflikten auf Grund des unterschiedlichen Umgangs mit fehlerhaften Produkten: Wenn ein fehlerhaftes Produkt aus Deutschland an einen japanischen Kunden ausgeliefert worden war, wollten die Deutschen es bei einer Ersatzlieferung bewenden lassen. Das Ziel der japanischen Uchida-Mitarbeiter war jedoch, die Kundenbeziehung intakt zu halten; dazu musste die Fehierquelle analysiert und abgestellt werden. 1m Verstandnis der japanischen Kunden war der Vorgang so lange nicht abgeschlossen, als die Fehlerquelle im Produktionsprozess nicht behoben war. In allen Konflikten mit der deutschen Seite konnte der Alteigentiimer auf die Loyalitat der von ihm emannten japanischen Board- Mitglieder als Machtbasis zahlen,

431 Im Vertrieb ist die Integration weniger stark ausgepragt. Die japanischen Kunden werden zentral von Uchida betreut, was auch z.B. die Belieferung von deutschen Produk­ tionsstandorten dieser Kunden einschlieBt. Die Tatigkeit der deutschen Vertriebsleute in diesem Bereich ist von untergeordneter Bedeutung. Auf der anderen Seite beliefern die deutschen Produktionsstandorte von Rexroth auf Wunsch der japanischen Kunden diese nur iiber Uchida und nicht direkt. Es gibt allerdings Zielkonflikte in der Ausrichtung des japani­ schen Vertriebs: Die deutschen Mitarbeiter in Japan sehen den Vertrieb eher technisch, wei! sie davon ausgehen, dass der Kunde Uchida- oder Rexroth-Produkte wegen bestimmter technischer Vortei!e kauft. Die Japaner hingegen wollen an einem kommerziellen Vertrieb festhaIten, bei dem die Erhaltung der Kundenbeziehung durch haufige Besuche nicht technischer Mitarbeiter im Vordergrund steht und der Vertriebsingenieur nur eine untergeordnete Rolle spielt. Hier herrscht die Grundannahme, dass der Kunde vor allem wegen der langjahrigen vertrauensvollen, personlichen Beziehung kaufe. In strategischer Hinsicht wurde auf Drangen von Rexroth bei Uchidas Applikationsspektrum von den mobilen Anwendungen (z.B. Baumaschinen) auf stationare Anwendungen (Industriemaschinen) erweitert; so konnten neue Kunden gewonnen werden.

Gerade in der Anfangsphase nach der Mehrheitsiibernahme drangte Rexroth auf ein ag­ gressiveres Vorgehen am japanischen Markt. Hier spieite jedoch Herr Uchida sein Ex­ pertenwissen aus und machte glaubhaft, dass die Hydraulikindustrie kartellahnlich funktioniere und ein Ausbrechen aus diesem System zu VergeltungsmaBnahmen der Wettbewerber fuhren werde. In einem weiteren Konflikt prallten die Wiinsche der japanischen Kunden nach kundenspezifischen Produkten und der deutschen Leitung von Rexroth nach weltweit weitgehend standardisierten Produkten aufeinander.

1m Rechnungswesen ist die Integration wiederum sehr stark. Die von Rexroth bzw. in­ zwischen Bosch weltweit geforderten Berichte werden auch von Uchida erstellt. Intern sind diese allerdings nicht zu verwenden, dafiir existiert ein separates Controlling, das den Steuerungsbediirfnissen vor Ort Rechnung tragt. Die Integration wurde durch die Entsendung relativ vieler deutscher Mitarbeiter zu Uchida unterstiitzt. Die japanischen Mitarbeiter sahen nicht ein, warum ein so hoher Arbeitsaufwand fiir Zahlen betrieben wurde, die in Japan nicht genutzt werden konnten. An dieser Stelle verzichtete der deutsche Prasident jedoch auf Diskussionen und Uberzeugungsarbeit und lief keinen Spielraum fur Zugestandnisse.

432 1m Personalwesen hat hingegen kaum eine Verzahnung mit der deutschen Organisation stattgefunden. Bei der Personalpolitik kam es zu vom Erwerber initiierten Veriinderungen: So wurde das Senioritlitssystem dahingehend geandert, dass die bisher starr altersgebundene Gehaltsentwicklung mit einer Bandbreite versehen wurde. Die genaue Positionierung innerhalb dieser Bandbreite wiederum wurde von der Leistung abhangig gemacht. Diese MaBnahme loste heftige Konflikte aus, bei denen die personlichen Interessen der Gewerkschaftsmitglieder voIl durchschlugen:

"Da gibt es gewaitige Widerstlinde von der kleinen Gewerkschaft. Heute noch, jedes Jahr wird das neu verhandeIt, das Thema. [...] Es war auch ein Argument, dass in der kommunistischen Gewerkschaft die meisten Mitglieder Leute sind von niedrigen Jobniveaus. Die andere Gewerkschaft hat natiirlich schon dadurch gesehen, dass sie durch so ein System rein z.T. leistungsbasierter Lohn, Anm. d. Verf.] ihren Gewerkschaftsmitgliedern, die besser qualifiziert waren, auch etwas Gutes tun konnen. Bei der guten lim Sinne von kooperativ, Anm. d. Verf.] Ge­ werkschaft ist das nie ein Thema gewesen." (C4E2)

Auch in der Beforderung der Mitarbeiter wich man, gerade kurz nach der Ubernahme, stark vom bisherigen System ab; dies fuhrte zu Konflikten, die sich bis in das private Umfeld der Beteiligten ausweiteten:

"Wir versuchten, [...[jilngere Leute in Positionen zu platzieren. Wir haben das im Fruhstadium mal probiert mit einem Gruppenleiter in der Fertigung. Der war noch keine 30, war aber wirklich gut. Da ging es nur urn die Gruppenleitung von einer Maschinengruppe. Er hat mir gesagt, er wurde auch zu Hause gemobbt. Das macht man nicht. Er war in der ganzen Nachbarschaft nicht mehr anerkannt." (C4E2)

In diesem konkreten FaIl wurde der Konflikt folgendermaBen gelost: "Und wir haben ihm dann also einen Alteren vorgesetzt, der hat dann den Titel gehabt und der Junge hat die Arbeit gemacht und beide waren zufrieden" (C4E2). Eine weitere Neuerung war die EinsteIlung von Quereinsteigern aus anderen Unternehmen. Diese MaBnahme schlug im Wesentlichen feh!. Ein Grund war, dass die am Markt verfiigbaren Bewerber vor aIlem anhand der Englischkenntnisse ausgewahlt worden waren und sich sparer heraussteIlte, dass es ihnen an den notigen Fachkenntnissen mangelte. AuBerdem wurden sie in der gewachsenen Struktur von Uchida als Eindringlinge empfunden. Wegen der hohen Uberkapazitaten wurden auch Mitarbeiter abgebaut, dabei ging mit dem Weggang alterer Mitarbeiter nicht kodifiziertes Er-

433 fahrungswissen verioren. Dies war in der Produktion besonders auffallig , wo es kein IT­ System und keine Prozessbesehreibungen gab. Der Alteigentiimer wehrte sieh zunachst gegen den Personalabbau: "Also natiirlieh bat er [der Alteigentiimer, Anm. d. Verf.] in Diskussionen gesagt, Personalreduzierung gebt nieht, das hat aueh negative Kundenauswirkungen" (C4EI).

Die Unternehrnenskultur hat das deutsehe Management aus eigener Sieht nieht bewusst verandert, Trotzdem wirken viele Veranderungsmafinahmen aueh darauf, so z.B. die Modifikation des Senioritatsprinzips, Aueh die groBe Offenheit und Transparenz gegeniiber den Mitarbeitern in Fragen der Geschaftssituation war ein klarer Bruch mit der alten Kultur. Kannten fruher nur der Eigentiimer und wenige Personen im Controlling die Geschaftskennzahlen, so informiert die deutsehe Geschaftsleitung das Fiihrungspersonal und die Gewerksehaften nun regelmallig aueh iiber die Ergebniszahlen.

Uchida war an der Tokioter Borse notiert und es gab neben Rexroth noeh kleinere Shareholder, was Entseheidungsprozesse behinderte und Kosten verursaehte. Der Alteigentiimer fuhlte sieh jedoeh fur die verbliebenen kleinen Aktionare verantwortlieh und setzte sieh ftlr ihre Interessen ein. In Sitzungen der torishimariyakukai stimmte er deswegen gegen MaBnahmen, die aus seiner Sieht gegen die Kleinaktionare gingen, eine ungewohnlich offene und drastische Art, Konflikte zu zeigen. Er wurde aber iiberstimmt. Fiir deutsche Beobaehter kristallisierte sieh als Ziel des Alteigentiimers aueh die Wahrnehmung von Verantwortung in der Ortsgemeinde Tsuehiura heraus. Dies wurde u.a. in seinen Stellungnahmen zum Thema Lieferantenweehsel deutlich. Sein Naehfolger, der von extern kommende President, befand sich in einer sehwierigen Lage, da der Alteigentiimer von ihm erwartete, dass er die Interessen von Uchida gegeniiber den Deutsehen vertreten wiirde. Die Deutschen wiederum erwarteten, dass er als Vertreter ihrer Interessen in Japan agieren wiirde. Konflikte, wenn auch nicht offen, mit den japanischen Mitarbeitern gab es iiber die Projekt­ gesehwindigkeit, die diese als zu hoeh und mit zu viel Arbeitsbelastung verbunden emp­ fanden .

Zu einem Meta-Konflikt zwischen der kommunistischen Gewerksehaft und dem von auBen eingestellten japanischen Uchida-Prasidenten kam es iiber die Rolle extemer Gewerkschafts­ funktionare: Wahrend die Gewerkschaft diese Leute im Konflikt hinzuziehen wollte,

434 verweigerte dies der Prasident, weil er eine Verscharfung des Konfliktes befurchtete. Wie weiter unten geschildert, fUhrtedies zu rechtlichen Schritten der Gewerkschaft.

2. Spezifische Ma8nahmen in der Beschaffungsfunktion und im Lieferanten­ management

Die neue Untemehmensleitung forcierte die Optimierung von Make-or-buy-Entschei­ dungen sehr stark. Erstmals wurden genaue finanzielle Vergleiche zwischen Eigen- und Fremdfertigung durchgefuhrt, mit zum Teil uberraschend drastischen Ergebnissen: "Also [...] fur die Zahnradpumpen, haben wir dann gerechnet und kalkuliert und haben festgestellt, dass wir Teile in Daito [Tochtergesellschaft von Uchida, Anm. d. Verf.] fast zum halben Preis machen konnten wie beim Zulieferer" (C4E2). Ais Ergebnis wurde sowohl Insourcing als auch Outsourcing eingeleitet.

Die Veriinderung der relationalen japanisch gepriigten Lieferantenbeziehungen war eine wesentliche StoBrichtung der Reformen: "Also, wir waren schon konsequent. Wir wollten [...] die Lieferantenbeziehungen nach westlichem Muster aufbauen. Da gibt's keinen Zweifel" (C4E2), sagt ein deutscher Manager. In der Anfangsphase kam es dadurch zu Konflikten mit dem Alteigentumer. Die Studie einer extemen Untemehmensberatung hatte Missstande bei der Beauftragung von Logistikdienstleistem ergeben. Trotzdem weigerte sich der Alteigentumer mit Verweis auf seine Verantwortung fur die Lieferanten, diese Anbieter zu ersetzen. Die gegenseitigen Kapitalbeteiligungen wurden aufgelost, Statt der freihandigen Vergabe an langjahrige Lieferanten wurde ein Ausschreibungsverfahren mit mindestens drei Angeboten und Preisverhandlungen eingefUhrt. Dies war unter anderem auch deswegen notig, weiI Uchida selbst sich bei seinen Kunden einem hohen Preisdruck ausgesetzt sah. Anstatt der informellen, oft nicht einmal schriftlichen Vereinbarung wurden englischsprachige Standard­ vertrage von Rexroth eingefUhrt. An dieser Stelle kam es offenbar zu einem starken Interes­ senkonflikt: Die deutsche Geschaftsfuhrung war davon ausgegangen, dass die Beziehungen auf diesen neuen Vertragen beruhten. Bei einer Streitigkeit mit einem Lieferanten stellte sich jedoch zur Uberraschung fur die Deutschen heraus, dass der japanische Einkaufsleiter die Vertrage bei der Ubersetzung ins Japanische eigenmachtig zu Gunsten des Lieferanten ge­ andert hatte: "... da wurden Dreijahresvertrage abgeschlossen, mit Preisgleitklauseln und so weiter. Ais das dann hochkam, [sagten wir, Anm. d. Verf.] 'Da haben wir doch einen Vertrag tiber drei Jahre.' Und der Lieferant sagt: 'No, der japanische Vertrag, der sagt was anderes'"

435 (C4E2). Offenbar hatte der Einkaufsleiter seinen langjiihrigen Partnern die neuen Klauseln nicht zumuten wollen, war aber dem offenen Konflikt mit dem deutschen Management aus dem Weg gegangen und hatte seinen Informationsvorsprung, der durch die mangelnden Sprachkenntnisse der Deutschen entstand, genutzt.

Das amakudari des Produktionsleiters zu Daito wurde abgeschafft. Stattdessen schickte Uchida einen jungeren Mitarbeiter in diese Position, womit die automatische Alimentierung des ehernaligen Produktionsleiters wegfiel. Insgesamt strebt das deutsche Management bei Uchida im Gegensatz zur bisherigen klaren Uber- und Unterordnung ein partnerschaftliches Verhaltnis mit den Lieferanten an.

Die gegenseitige Offnung der Lieferantenbasis brachte nur beschrankte Effekte. Dies hangt zum Teil mit dem Gewicht der beschafften (Guss-)Teile zusammen, die wegen der hohen Transportkosten kaurn wirtschaftlich aus weit entfernten Regionen bezogen werden konnen. AuBerdem hat die starke Aufwertung des Euros seit Beginn der Integration die Wettbewerbsfahigkeit deutscher Lieferanten aus Sicht japanischer Abnehmer stark gemindert. Ein interessantes Feld fur gemeinsame Beschaffung und gegenseitige Nutzung von Lieferanten ist China. Uchida hat mittlerweile Kontakt zu dortigen Produzenten aufgenommen, die durch Bosch-Rexroth vermittelt wurden.

Die Ausnutzung gesteigerter Marktmacht war wegen der oben geschilderten Umstande im Wesentlichen auf die Nutzung der Preisdatenbanken beschrankt. So gab Rexroth Informationen tiber Teilepreise an Uchida weiter, damit Preiszugestandnisse von Lieferanten erreicht werden konnten. Aber auch generell wurden, getrieben von den Zielvorgaben aus Deutschland, den Lieferanten in Verhandlungen Preiszugestiindnisse abgerungen. Ein Problem dabei war, dass einige wichtige Lieferanten von Uchida groBer waren als Uchida selbst und insofem nur eine geringe Sanktionsmacht bestand. 1m Gegenteil: Viele japanische GieBereien wollten ohnehin ihre Standorte in Japan verkleinem oder schlieBen und so lief Uchida Gefahr, seine Lieferantenbasis fur Gussteile als wichtiges Vorprodukt fur Hydraulik­ elemente zu verlieren.

Auch die Reduzierung der Anzahl der Lieferanten und die Gewinnung leistungsfahigerer Lieferanten war ein Ziel der Integrationsaktivitaten, Bis dato waren fur eine Be-

436 schaffungsgruppe zum Teil tiber dreiBig Lieferanten genutzt worden. Die Bedarfe wurden seit der Integration stark gebtmdelt.

Urn die Leistungsfahigkeit der Lieferanten zu erhohen und sie bei den geforderten Preissen­ kungen zu unterstiitzen, wurde mit Hi!fe von Experten aus Deutschland eine starke technische Lieferantenentwicklung betrieben, die z.T. das Outsourcing von Maschinen und Bedienpersonal umfasste. AuBerdem gab es Hi!festellung bis hin zu einer regeirechten Produktionsberatung.

Die wesentliche Anderung der Organisationsstruktur bestand darin, den Einkauf als eigenstiindige Abteilung zu etablieren, der bis dahin Tei! der Produktion gewesen war. Bei der Besetzung der Positionen mussten die Englischkenntnisse der Mitarbeiter berucksichtigt werden.

Es wurden zwar keine Prozessvorschriften von Rexroth ubemommen, die Formalisierung erhohte sich jedoch trotzdem.

"Damit haben wir natiirlich bisher sehr vage definierte Verantwortlichkeiten klar gestellt. D.h., wer bestellen darf uberhaupt und wer genehrnigt, usw. Das war in den aiten japanischen Firmen relativ vage und die Beziehung zu dem Lieferanten war relativ fest, so dass jederzeit Gefahr bestand, dass irgendetwas Schiefes passieren konnte. Ja, das haben wir gelindert nach dem deutschen Muster." (C4Jl)

Die Arbeitsinhalte der Einkaufer anderten sich grundiegend. W0 vorher Bestellabwicklung die Hauptaufgabe war, kommen jetzt Beschaffungsmarketing, Bewertung und Auswahl von Lieferanten sowie Verhandlungen tiber Konditionen dazu. AuBerdem wurden einige grundslitzliche Prinzipien, z.B. das der Ausschreibung von Auftragen im Gegensatz zu einer freihandigen Vergabe, tibemommen. Die Einkaufsmitarbeiter hatten groBe Probleme, diese verlinderten Aufgaben zu akzeptieren. Sie sahen dadurch die langjahrigen Lieferantenbeziehungen gefahrdet:

"Mit unseren Mitarbeitem war es schon schwierig. Dass man teilweise mit Lieferanten verhandeIt, wenn man jahrelang mit denen anders verkehrt ist, das ruhrt schon ans Selbstverstiindnis" (C4E2).

AufGrund der Mehrbelastung wurde die Zahl der Einkaufer von ca. 16 auf26 erhoht.

437 Eine systematische Lieferantenbewertung wird derzeit entwickelt.

Ein Rexroth-Mitarbeiter war fur einige Jahre im Uchida-Einkauftatig. Seine Aufgabe war es vor al1em, das technische Know-how der Einkaufer zu verbessern. Die grundlegenden Einkiiuferflihigkeiten wurden durch Mitarbeiter des Zentraleinkaufs aus Lohr, der Rexroth­ Zentrale, vermittelt, die wochen- oder monatsweise zu Uchida kamen. Es wurden nicht nur Schulungen abgehalten, sondern der deutsche Einkaufsexperte begleitete die Uchida­ Einkaufer auch zu Verhandlungen mit den Lieferanten.

Eines der groBen Probleme, das sich durch al1e MaBnahmen zog, waren die mangelnden Englischkenntnisse derjapanischen Mitarbeiter.

IV. Konflikthandhabung

Generel1 nahmen die deutschen Mitarbeiter mit Ausnahme der unten beschriebenen Ge­ werkschaftskonflikte keine offenen Konflikte mit den japanischen Mitarbeitern wahr. Lediglich die Verschleppung von MaBnahmen zeigte fehlendes Einverstandnis an. Dieses Konfliktverhalten der japanischen Mitarbeiter machte es fur die Deutschen sehr schwierig herauszufinden, ob die vorgeschlagenen MaBnahmen konfliktar waren oder nicht.

"Diskussionskultur oder Streitkultur, das gibt's in Japan nicht. Sie sagen etwas und dann nicken sie. Ob die Leute dafiir oder dagegen sind, das merken Sie erst daran, wie schnel1 oder langsam das hinterher anlauft, Es ist sehr schwierig rauszufinden, ob die Leute das Projekt mittragen, auch bei Lieferantenstrukturen" (C4E2)

Schon die Mehrheitsubemahme an sich kann als KonflikthandhabungsmaBnahme interpretiert werden: Zuvor waren Differenzen zwischen Uchida und Rexroth tiber die strategische Ausrichtung aufgetreten. Ein Beteiligter interpretierte die Aufstockung der Anteile wie folgt: "Da war ein bisschen Konflikt und Rexroth versucht, Uchida zu kaufen, Anteile von Uchida zu kaufen, urn gegenuber Herrn Uchida Oberhand zu haben und letztendlich die industriel1e Filhrung der Firma zu ubemehmen'' (C4Jl). Gerade zu Beginn wurden die MaBnahmen vom deutschen Erwerber eher aufoktroyiert. Die japanische Seite nahm starken Druck wahr: "Weil man wusste, dass man die Schritte nicht erwartungsgemafl fertig machen konnte, da wusste man natiirlich, dass man gleich eins auf den Buckel kriegt. Das war sehr demotivierend. Man

438 hat immer unter Druck gearbeitet. Es war kein positiver Druck" (C4Jl). AuBerdemzwang die deutsche Untemehmensleitung den neuen japanischen Prasidenten, Mitarbeiter, die die RestrukturierungsmaBnahmen nicht schnell genug umsetzten, zu versetzen; zum Teil forderten deutsche Vertreter sogar Entlassungen.

Der neue, aus der Untemehmensberatung kommende exteme Prasident bemuhte sich, den japanischen Mitarbeitem klar zu machen, dass die konsequente Restrukturierung der einzig mogliche Weg war, bei Rexroth erfolgreich zu sein, hatte damit aber nur bedingt Erfolg. Der deutsche Prasident versuchte sparer, die japanischen Mitarbeiter vor allem dadurch zu uberzeugen, dass er aufdie zu erwartende Verbesserung des finanziellen Ergebnisses hinwies. Und dieses Argument war aus seiner Sicht durchaus wirksam, vor allem, weil Uchida Verluste schrieb und somit auch Arbeitsplatze bedroht waren. Es half zum Beispiel bei der Diskussion, ob Rexroth-Standardprodukte in Japan eingefiihrt werden sollten oder nicht.

Offene, direkte Konflikte gab es vor allem mit der kommunistischen Betriebsgewerkschaft bei Uchida. Obwohl sie nicht einmal ein Fiinftel der Mitarbeiter vertritt, trat diese Gewerkschaft ausgesprochen aggressiv auf und verlangte eine Gleichbehandlung mit der groBen, gemaliigten Gewerkschaft. Konflikte gab es vor allem urn die Modifikation des Senioritatsprinzips, aber auch bei anderen Veranderungsmallnahmen sowie bei der jahrlichen Lohnrunde.

"Es gab rituelle Streiks, die rituellen Streiks gibt's immer noch. [00'] Wissen Sie, es lauft japanisch ab und ich muss sagen, ich habe mich da ein paar Mal eingeschal­ tet und auch geargert, in der Zwischenzeit mache ich nichts mehr. Wir verhandeln mit der guten Gewerkschaft und haben ein Ergebnis und die Schlechten [die kommunistische Gewerkschaft, Anm. d. Verf.] sind dagegen und dann streiken sie immer von Mai bis Juli, wei! Ende Juli die erste Tranche des Bonus bezahlt wird. Wenn sie bis dahin nicht zugestimmt haben, bekommen sie eben nix. Dann stimmen sie regelmabig zu. [00'] Da wird dann freitagabends zwischen sechs und sieben eine Stunde gestreikt. Damit's der Firma auch nicht so weh tut. Wir sind dann, seit ich da bin, auch wirklich scharf drauf aus, dass die Streikenden das auch [vom Lohn, Anm. d. Verf.] abgezogen kriegen. Und dann gehen unsere Werksleiter wieder her und lassen die dann eine Woche spater irgendwie Uberstunden machen, urn die Kiirzungen [des Lohns, Anm. d. Verf.] wieder aus­ zugleichen. Weil sie gestreikt haben, wenn's nicht weh tut. Gerade das Werk Na­ goya, ist in den letzten zwei Jahren aus einer sehr schwierigen Lage herausgekommen. Da werden rituelle Streiks durchgefiihrt, das merken Sie aber nicht im Umsatz." (C4E2)

439 In der Zeit kurz nach der Mehrheitsiibemahme strengte die kommunistische Gewerkschaft sogar ein Verfahren vor der Roudou Iinkai (Labour Committee)' der Prafektur Aichi an, urn die Involvierung extemer Gewerkschaftsfunktioniire in die Konflikte zum Arbeitsplatzabbau etc. zu erzwingen. In der Auseinandersetzung vor dem Committee setzte der neue japanische Priisident spezialisierte Rechtsanwalte ein und das Verfahren, in dem Uchida schlieBlich unterlag, 109 sich so lange hin, dass an seinem Ende viele MaBnahmen bereits umgesetzt waren. Zu dieser Zeit sah das Management auch noch die Gefahr, dass die kommunistische Gewerkschaft die Mehrheit der Mitarbeiter hinter sich bringen konne. Sparer wurde wegen der Versetzung von Mitarbeitem ihre Position schwiicher und die Lage entspannte sich. Das deutsche Management beurteilte die Machtbasis der Gewerkschaften spater als relativ beschriinkt im Vergleich zu Deutschland. Daher empfindet es die Konflikte mit der Gewerk­ schaft auch eher als lastig denn als wirklich bedrohlich. Das Verhalten der kommunistischen Gewerkschaft ist aus Sicht des deutschen Managements unverstiindlich:

"Andersrum habe ich dann auch gesagt, wenn ich mit der groBen jetzt eine Verabredung habe und hab' was vereinbart, konnt ihr nicht erwarten, dass ich mit euch was anderes aushandle. [...] Das ist doch ein Witz. Also, [...] ihr glaubt doch nicht, dass ich euch jetzt mehr bezahl' und einen groBeren Bonus bezahl als dem Rest der Firma. Das gibt nur Unfrieden, das ist gar nicht machbar. Da kriegen Sie keine Antwort drauf. Und dann sage ich: Warum streikt ihr dann? Weil's unser Recht ist, war die Antwort." (C4E2)

AuBerdem war die groBere Gewerkschaft ausgesprochen kooperativ: "Und mit unserer A­ Gewerkschaft, die bei weitem die grofsere ist, muss ich sagen, kam man gut zurecht. Wir haben 2001 und 2002 zwei Jahre in Folge hohe Gehaltskiirzungen gemacht und das haben sie mit getragen ..." (C4E2)

Einzelne Lieferanten versuchten, Uchida zu hintergehen. In einem solchen Fall verklagte Uchida dann den Lieferanten. Der Rechtsstreit wurde aber durch einen Vergleich gelost. Eine Machtbasis, vor allem der kleinen Lieferanten, ist das Law to Prevent Delayed Subcontract Payment and Related Matters (shitauke daikin shiharai chientou boushi hou) von 1956 (siehe Unterabschnitt B.III.4.c., Seite 151 f.). Der deutsche Prasident von Uchida war sich dessen

1 Dieses Gremium ist mit Vertretern der Arbeitgeberseite, der Arbeitnehmerseite und mit Wissenschaftlern besetzt und behandelt Streitfalle. Seine Entscheidungen sind rechtlich durchsetzbar. (vgl. Koshiro= Labor Dispute Resolution=359)

440 wohl bewusst und musste es bei seinen MaBnahmen beriicksichtigen: "Sie miissen wissen, das Problem ist, wenn Sie eine gewisse Lieferantenstruktur haben, sind Sie auch gesetzlich eingeengt, ja? Sie konnen gegen viele Lieferanten gar nicht so vorgehen, wei! die gesetzlich geschiitzt sind, wenn's kleine Lieferanten sind. Da mussen Sie sehr aufpassen. Auch wenn, sagen wir mal, schlechte Qualitiit geliefert wird. Wenn Sie denen [...] den Geldhahn zudrehen, da sind Sie mit dran. Geht nicht" (C4E2).

Gerade in der Anfangszeit, kurz nach der Mehrheitsiibernahme, opponierte der ehemalige Eigentiimer gegen einige Rexroth-Forderungen, z.B. jene nach einem aggressiveren Auftreten am japanischen Markt. Dabei setzte er, wie oben geschildert, geschiekt sein Expertenwissen fiber den japanischen Markt ein und prophezeite Vergeltungsmafsnahmen der kartellahnlich organisierten Wettbewerber. Generell war er in Treffen mit der deutschen Seite besser vor­ bereitet und konnte Vorschlage mit Hinweisen aufjapanische Marktspezifika abwehren. Auch machte er anfangs deutlich, dass er die Interessen der Mitarbeiter vertrete. Sparer war er dann nur noch Honorary Chairman. Trotzdem erkannte die deutsche Fiihrung ein gro13es Konfliktpotenzial darin, dass er andere Anweisungen geben konnte als sie selbst. Seine Verbindungen im Unternehrnen waren weiterhin exzellent und er verfugte iiber eine starke Referenzmacht. Dies unterband der nachmalige deutsche Prasidenten von Uchida jedoch gleich bei seiner Ankunft: "Ich habe gesagt: Ich mochte nicht, dass er taglich ins Buro kommt und da irgendwo mitmischt, das funktioniert nieht. Die Leute werden nur verunsichert. Wenn wir einen Ratschlag brauchen, wurde ich ihn drum bitten" (C4E2). Spater hat dann der ehema­ lige Eigentiimer nach Einschatzung des deutschen Managements die Umsetzung kritischer Mal3nahmen unterstiitzt, indem er in personlichen Gesprachen bei den Mitarbeitern urn Verstandnis warb.

Das deutsche Management sah aber auch uneingeschriinkt positive Seiten der japanischen Art und Weise, Konflikte zu handhaben: Es schatzte die Bereitschaft zu einer giitlichen Einigung auf der Basis von Vertrauen in Fallen, in denen es in Deutschland zu einem Rechtsstreit auf der Basis von schriftlichen Vertragen kame:

"Wenn irgendwas schief lauft bei uns, ist meine Erfahrung, lauft es immer wesentlieh besser [mit den informellen japanischen Regelungen, Anm. d. Verf.] als wenn wir was Schriftliches gehabt hatten. Es gab da ein Riesenproblem, [...] da [...] haben wir schon mal nach Deutschland gemeldet, dass da was kommen

441 konnte, das verlauft im Sand. 1m gegenseitigen Einvemehmen. Auf einmal sitzt man im gleichen Boot [mit dem Kunden, Anm. d. Verf.] und macht das. Und das ist bei den Lieferanten auch so. Denn letztendlich [...] rauft man sich irgendwo zusammen. [...] immer alles hinschreiben bringt keinen Erfolg. Also, ich meine, ein Wort gilt in Japan noch. Das muss ich immer wieder sagen: wenn Sie hingehen mit irgendwas, vereinbaren, dann ist das so." (C4E2)

Insgesamt wurden viele Funktionen wie Entwicklung, Produktion und Rechnungswesen sehr stark integriert, aber die Integration wurde, vor allem am Anfang, nur unzureichend durch die Anwesenheit deutscher Mitarbeiter gestiitzt. Hinzu kam die trotz langjahriger Beziehungen schwache Informationsbasis. MaBnahmen wurden zunachst durch Kontrolle und Sanktionen durchgesetzt, erst spater ging man dazu iiber, die Mitarbeiter zu iiberzeugen. Die japanische Untemehmensleitung erhielt nicht nur Zielvorgaben, auch EinzelmaBnahmen wurden von Rexroth definiert und nachgehalten. Auch gegeniiber den Lieferanten war eine Zweistufigkeit zu beobachten: Zunachst wurden Preiszugestandnisse verhandelt, spater kam dann auch lang­ fristigere Lieferantenentwicklung und -beratung hinzu. Die notwendige Restrukturierung iiberlagerte die Integration stark im Sinne eines gemeinsamen Hebens von Synergien. Die RestrukturierungsmaBnahmen provozierten zahlreiche Konflikte mit den Mitarbeitem und dem Alteigentiimer, denen zu Beginn die Schwierigkeit der Situation nicht bewusst war - der Alteigentiimer stellte in diesem Fallbeispiel generell einen wichtigen Sonderfaktor unter den japanischen Aktoren mit zunachst starker Machtbasis dar. Im Einkauf wurden vor allem Strategien und Abliiufe bei Uchida geiindert, es gab nur wenige echte gemeinsame Beschaffungsaktivitaten mit Rexroth; Grund dafiir waren die Lieferantenstruktur und die Charakteristika der Beschaffungsgiiter. Konflikte traten erwartungsgemiiB bei der Veriinde­ rung der relationalen Beziehungen auf, aber auch bei anderen MaBnahmen.

Auf der japanischen Seite ist in diesem Case sehr gut die ganze Bandbreite von Konflikthand­ habungsmaBnahmen zu sehen, von der Konfliktvermeidung bis hin zu Rechtsstreit, Streik oder Hintergehen des Erwerbers.

442 SchneiderElectric-Digital Electronics case: tableof contents

I. Initial situation.. 444 I. Profile of Schneider Electric at the time of the acquisition 444 2. Profile of Digital Electronics Corporation at the time of the acquisition 445 3. Acquisition goals 446 II. Acquisition timeline...... 448 III. Integration activities 449 I. Overview ofall integration activities 449 2. Specific activities in purchasing and supplier management.. 454 N. Conflict handling 460

443 I. Initialsituation

1. Profileof SchneiderElectric at the time of the acquisition

Schneider Electric is one ofthe world's leading companies in the areas of equipment for elec­ trical distribution (70% of sales) and automation & control (30% of sales). Products include equipment for electricity analysis and quality assurance, switchgear, programmable logic controls (PLC), human machine interfaces (HMI), sensors, actuators, etc., as well as related services. Schneider's products target four end markets: energy and infrastructure, industry, buildings and residential. In 2002, the year of the Digital acquisition, Schneider looked back on a history with a compound annual growth rate of4.4% from 1998 to 2002, although sales were stagnant in 2001 and 2002. The operating margin during those years was quite stable at around 12% of sales, and the net margin at around 5% to 6%, with the exception of 2001 (­ 10%). Sales stood at EUR 9,061 million in 2002, and around 75,000 people worked for Schneider Electric worldwide.

Schneider's strategy has always focused on growth via M&A. Major acquisitions since 1988 are Telemecanique, France (1988), Square D, US (1991), Merlin Gerin, France (1993), TAC, Sweden (2002) and Clipsal, China (2003). The company sells around 70 different brand names. Schneider has an elaborate standard process for screening, deal making and integrating targets, and had about 40 active M&A projects as of December 2004. Apart from Digital Electronics, Schneider has had its own operations in Japan since 1962, as well as two joint ventures with Toshiba (in 1999 for low-voltage products and in 2001 for inverters).

Inparallel with the strategic focus on M&A, Schneider established a company culture with a strong emphasis on diversity: "We cultivate our differences and make the most of our multi­ cultural teams. This allows us to be French in France, German in Germany, American in the US, Chinese in China and Japanese in Japan."

I http://www.schneider-electric.comlwps/myportal/!ut/p/_s.7_0_N7_0]H/.cmd/ad/.c/6_1_10G/.ce/7_2_3PU/­ .p/5_2_2TQ/.d/O#7_2_3PU

444 2. Profile of Digital Electronics Corporation at the time of the acquisition

In its last full business year as an independent company (ended March 31, 2002), Digital achieved net sales ofEUR 195.8 million with an operating margin of5.3%. In the six months up to September 2002, however, sales totaled just EUR 86.4 million, with a slightly negative margin of -0.1%. The number of employees was around 1,200, ofwhich only one-third were based in Japan. With an equity ratio ofabout 42%, it had a sound financial basis. Digital had a leading position in the global market for human machine interfaces (HMI), such as graphics (18% market share) and touch screen panels (26% market share), as well as in industrial PCs, primarily under its Pro-Face brand. Current HMIs are primarily graphical displays that allow users to monitor the machine's functions and to control it. HMls are an important part of all kinds of machines, such as machine tools and production machines, as well as vending machines. Moreover, they constitute a growing market. Starting out in 1972 as a subcontractor doing various manufacturing tasks, Digital first evolved into a system integrator. At that time, they started to build HMls for their own system integration activities. Later, they focused on developing and manufacturing HMls, becoming an important supplier to industrial automation companies like Mitsubishi Electric. Not only did Digital sell its products in Japan, but 18% of its sales in 2002 stemmed from its US operations and 12% from those in Europe. It had also sales facilities in other Asian countries, as well as manufacturing facilities in China and R&D facilities in Japan, Canada and the Netherlands. So, quite atypically for a mid-sized Japanese company, Digital had intensive contact with foreign cultures. Says a French executive: "They had an open mind to understand the business model outside Japan. Very open minded, but they are very Japanese [...]" (C5El) Despite this openness, in everybody's perception, Digital was still very Japanese in its corporate culture. Lifelong employment, se­ niority system, harmony: "all of that" (C5El), as a French executive says. Moreover, Digital cultivated a Kansai culture, as opposed to a Tokyo culture. "Tokyo company is like European company, more westernized style, business style and attitude. But here, we don't care about style, 'ifit makes profit, whatever' kind ofspirit. [... ] So, in this regard, the four founders had a very strong, aggressive business spirit", says one Japanese Digital executive, and adds: "[... ] they are proud ofit very much. Except one year, their growth is all the time positive." (C5Jl) Another element that is important to notice is that Digital was still a family-managed company: "These four founders [00'] really treated people like family members" (C5Jl), as one Japanese executive puts it. And in his view, this was important for the company's success: "I think this family treatment or family spirit made them happy and have a strong willingness

445 to work for the company." (C5J1) But the end of the family-owned era was looming, even if Digital had not teamed up with Schneider: "Totally, now it must be 1,100 people. Become good size, so now we have to keep the people motivation up, only family treatment or family spirit, so we need some new way of managing people." (C5J1) In terms of supplier relation­ ships, long-term relationships prevailed, but the ties were not as close as in the automotive in­ dustry. There was no amakudari from Digital to suppliers, nor was there any investment in suppliers. But suppliers held shares in Digital. There was no formal supplier association, but very intensive relationships with about ten suppliers who were supplying customized parts like LCDs (liquid crystal displays) and CPUs (central processing units). Another difference compared with the automotive industry is that many of Digital's suppliers, such as Sharp and NEC, are many times larger than Digital, so that Digital does not act as a leader or guide to them. Moreover, most parts are sourced through distributors rather than directly from suppliers.

3. Acquisition goals

Schneider stated as the goals of the Digital acquisition: I • Achieve sales growth (through expansion in the growing segment of HMI for indus­ trial markets) • Round out the product range (consistent product range including HMls) • Gain access to Japanese customers (Japan is an important manufacturer of products (machines) that can use Schneider's industrial automation products. Moreover, Japa­ nese machine builders have a high export ratio, which also makes them promising customers

HMls are an important component in a complete offering in the field of automation. HMls are also one ofthe most visible components to users, and one ofthe most localized components in terms of software adaptation (language, preferences for graphics, etc.). For Schneider Electric, the acquisition was thus an opportunity to round out its global product range in automation and to gain access to Japanese customers. Besides the above-mentioned sales-related goals, Schneider also pursued cost goals, which can be seen from the overview of action plans in figure 31.

I Lachmann=Alliances et Investissements=I5

446 Figure 31: Action plans for Digital integration

s of Action Plans

• Plans to define the organisation & strategy :> What wdl be the postlOning and identity of each brand/channel? :: How w ill each o~er's evolution be defined & executed? :: What WIll be the role of each team in Schneider E etric?

• Plans to facilitate the Integration with Schneider Electric :: Convergence of the offeB. management and information systems :: Mutual assistance to leverage respective strengths

• Plans to generate commerc ial synergies to boost sales :: D'9rtal offer for Schneider E etnenetwell< and vice versa :: Leverage Digital presence on the Japanese mar et with TSEL

• Plans to produce cost-euning synerg ies :: Choose tl\e most cost~fflCien t side [purchasing, manufacturing) :: Rationa'ize the glob HMI organisation

Source: Schneider Electric=Acquisition Development=25

So Schneider's goals were rather straightforward. But why did Digital's founders get into the acquisition? The company was financially healthy, had a leading market position and was growing. There are basically two answers to this question: one is based on strategic logic and one relates to the founders themselves. To begin with, Digital had been growing in the field of HMI more or less on its own, although HMls are technologically closely connected with industrial automation equipment (PLCs, etc.) and must be integrated into an entire system on the machine. But over the years, industrial automation manufacturers such as Mitsubishi Elec­ tric had also expanded into this field for two reasons: first, it offered attractive growth oppor­ tunities, and second, it was important to offer a complete automation system including an HMI. Thus, Digital's leading position was being threatened by powerful automation players a hundred times bigger than Digital getting into the game and using their good access to OEMs and end customers. So, strategically, Digital had to make a counterstrike, and one option to secure survival was to team up with an industrial automation company like Schneider. The second reason becomes obvious from a glance at the company history. The founders had star­ ted Digital in 1972 when they were young men, and in 2002, the two most important figures

447 had reached retirement age, or were close to it, with no one in the family in sight who could take the helm. These two factors made them worry about the future of the company and the employees, for whom they felt responsible. And the European side was very aware ofthat and made an effort to provide a vision that the Japanese side could share. They offered growth for Digital, which translates into a long-term future for Digital's employees:

"Ifwe go together, what is our story? Where is our project, our industrial project, our human project, our dream? [... ] If we do something together, you have to win, you, Digital, you Digital people. [... ] You take the responsibility, you keep your company. [... ] and you keep growing, you keep growing!" (C5El)

It has become clear that the acquisition had strategic reasons on both sides. Purchasing-related goals were not a high priority when planning the deal, but they quickly came into the focus once the deal had been struck.

II. Acquisition timeline

The acquisition timeline was atypical for an acquisition in Japan, to say the least. Schneider had been in contact with Digital before discussing a cooperative venture in which Schneider would source from Digital. Schneider Electric had also been thinking about a capital partici­ pation in Digital, but rated the chances rather low. Therefore, they decided to end the talks with Digital, and when the new president of Schneider Electric Japan arrived in spring 2002, one ofhis first jobs was to bring this message to Digital:

"And when I arrived, some of the people here working told me: you should meet them at least to tell them that we could not work. And you never know. Try to say: we work only if we can reach an agreement. So, only two weeks after I arrived in Japan, knowing nothing at all, I met the top guy from Digital and said, 'okay, we are sorry, we will not work with you unless you are open to another kind ofcooperation.' And from this, this has been started." (C5El)

Schneider Electric came at just the right time, when the Digital founders had recognized their long-term strategic challenges and reached retirement age. The agreement was reached in an unexpectedly short time, and the two partners went through the process from first discussions to acquiring the shares in less than nine months. In September 2002, Schneider performed a due diligence on Digital and on November 8, 2002, Schneider Electric made a public tender

448 offer for Digital Electronics Corporation, which was listed on the Osaka Stock Exchange at that time. At the close of the offer period, about one month later, Schneider Electric held 98.7% of Digital's capital. The total cost of the acquisition was EUR 222.6 million.' Two years after the acquisition, Schneider and Digital have made progress on a number of goals.

Figure 32:Achievements as of December 2004

2 ye rs After

• Acquisition of Digital 's competitive offer spared 5 to 7 years of R&D :> A new offer under Te emecanIQue (TEl brand has been launched wO<1dwide :> Digdal became \he only HMI R&D compelence eenee of \he Group

• HMI products are now sold through 2 channels :> Dig~ a l nelw or1< kepI under its brand as HMI spec' 'isl e Schneider Electric network as the HMI offer of a "generalist" under TE brand

• Digital now offers additional products from the Group (Keypad terminal, small PLC, power supplies, speed drives...) that complement its offer

• Strong positions and reputation with OEM and associated distributors. especially in Japan, enables additional sales :> 1\ new dLStnbulon lor Schneider Electric in Japan :> Enl1y in key industrial customers in an Asia (Japan, Korea , Thai nd ... )

• Many back.ornce synergies: logistics, IS, finance and HR In Japan and Korea, purchasing world wide , manufacturing in China...

Source: Schneider Electric=Acquisition Development=26

III. Integration activities

1. Overview of all integration activities (all functions)

The first conflicts appeared even before any integration activities were taken. The mere fact that a foreign company had acquired Digital led to a reaction from employees. Initial reactions of Japanese employees were very negative. As one Japanese executive who was working for Digital in Europe at that time recalls:

I Schneider Electric-Financial Report 2002~78

449 "For us working in Europe, we were very, very negative with the merger. Because Schneider is one of our competitors in Europe until the merger. So, especially in France and in Spain, we are competing everyday and try to get the customer from Schneider [... ]" (C5J1)

Reactions were negative in Japan, as well:

"Definitely most ofpeople felt shocked or disappointed . Especially the people at a certain level or above, because they were really cultivated in the company, like one ofthe family members ofthe founders." (C5J1)

One ofthe reasons was the fear that Japanese corporate culture would suffer drastic changes: "[... ] merger of Schneider meaning something like more westernized business can be intro­ duced or will be introduced." (C5J1). Another important goal becomes clear in the following episode. When Jacques Chirac, the French president, visited Digital during his trip to Japan, Digital's Izumi site had to prepare for the visit:

"Then we had a very important decision to make: what should be the flags. There were three poles. So, no argument, we need one French flag, one Japanese flag. There is one pole left. Is it Schneider Electric or is it Digital? We have been truly arguing for some time. [.. .] And they were saying to me rightly: if the flag of Digital is not there for the customer we had been inviting as well as for the employees, it's a tragedy. Meaning, Digital as a company will not exist any more. And for this is reasonable we have been putting up a fourth pole. [.. .) They kept their culture, their brand. [...] And it's still very strong, very important for them." (C5EI)

Overall, Schneider Electric took a very cautious approach to integration. The only field where they did not compromise was finance and reporting. Very soon after the acquisition, Digital had to report along the Schneider Electric reporting system, as one Japanese executive re­ members:

"Firstly, we took action for unified financial reporting system [...] To have it, they have a quite strong or strict format for reports. So, of course, we didn't do that until Schneider. So, we need to implement this from next month or probably next month, immediately. [...] Only one manager came here and instructed us, but to do that, we hired almost five, four people, because most of our people cannot speak English well. And less experience on IFR - international financial reporting ­ kind of things. To understand the baseline, we hired these kind of people to implement it." (C5J1)

450 In strategic program planning, however, Schneider took a differentiated approach. The company saw to it that Digital would fulfill the requirements in terms of content, but let it have its way on format and methodology issues, as a French Executive explains:

"They stilI call it chuukei [mid-term planning at Digital, the author], it is chuukei, but it is exactly the New2 program. Seen by our executives in Schneider, it was exactly what we are expecting a company to do for the New2 initiative." (C5EI)

Another field with a rather high degree of integration is product development. Digital became the global competence center for HMI within Schneider Electric, responsible for product de­ velopment and production. Schneider stopped its activities in this field and now sells Digital products under the Telemecanique brand.

A distinctive approach was applied in human resources, as well. Standard Schneider Electric procedures were introduced, such as a biannual employee satisfaction survey, but the details of the questionnaire were defined together with a Japanese human resources consultant, taking into account specific conditions in Japan. As one Japanese manager recalls, the survey revealed a low level of satisfaction, especially concerning human resources management:

"But basically, people from Digital made a quite negative answer to all the questions, like people management system, salary [... ] Definitely we need to make [... ] action to improve these kinds of things. At that time, Digital was not working or performing good people management. We had, of course, we had our own, but that is quite typical Japanese way, quite unclear or not open for the people [... ] So we decided to use a new people management system." (C5JI)

This convinced the founders to start far-reaching reforms in human resources. First, a Human Resources Manager position was created, whereas the owner-managers had performed this function before. For each management position in the company, Digital created a clear description of tasks and responsibilities. For non-managerial positions, descriptions were drawn up at the category level. Each job was rated on an absolute job scale. Then the evalu­ ation system was changed from a relative evaluation within a group to a strongly formalized, absolute system that clearly pointed out the strengths and weaknesses of each employee. An MBO (management by objectives) system was introduced, with every employee meeting with his superior at the beginning of the year and to set clear goals for himself. Promotion is now based on achievements rather than seniority. The same applies to bonuses. Moreover, Digital

451 participates in the salary benchmarking program of a consulting company and is therefore able to fine-tune salaries with an eye on its competition. So Digital changed nearly every element of what is typically seen as Japanese-type human resources management. For the most part, non-managerial employees welcomed the changes. However, there were also nega­ tive reactions from the management level, since they realized that the new, transparent system would allow their staffto monitor them as managers. Moreover, the Human Resources depart­ ment found clear words when it discovered unsatisfactory performance in the management ranks: "Your capability is really a concern. You need to raise your own skills; otherwise, your people will not follow your suggestions. You need to be more, you know, aggressive, or need to show your attitude more positively or the people will not follow you." (C5J1)

One conflict in the area of human resources occurred right at the beginning. Foreign companies in Japan usually pay a higher salary to compensate for their lower reputation in the job market. Digital's employees had hoped that this would automatically lead to a pay raise after the Digital acquisition, but that did not happen.

Another element of human resources is staff exchange. Schneider Electric sent only a very limited number of people: the CEO, a manager who served as the link to Schneider Electric's worldwide HMI business, and one person in Finance & Controlling. They agreed with the founder-managers that they would stay in charge for three years after the acquisition.

In sales, Digital started to sell Schneider Electric products and, as mentioned before, Schneider sells Digital's HMI products under its label. But Schneider felt it could not contri­ bute much in terms of sales methodology in Japan, so it chose not to change anything about Digital's domestic sales approach:

But in standard functions like Logistics and Purchasing, Schneider felt it could contribute with its global experience and started to restructure processes. In addition, it introduced SAP software as part of the integration activities.

Of course, all of the above measures influenced Digital's corporate culture. Artifacts such as individual goal setting in an MBO process have repercussions to values like groupism. But one ofthe biggest changes Digital had to master was not about Western corporate culture ver-

452 sus Japanese corporate culture, but rather the change from an owner-managed company to a company led by employed managers. Digital was clearly aware of this challenge, and the CEO sent from Schneider is proactively addressing it. While the Human Resources depart­ ment does its share in training the future managers and helping them set their minds to leading the company, the CEO also works on achieving this mind shift. He regularly meets with the second management level and discusses various issues with them.

"You will enter some time next year in what I call a Phase 2. The Phase I was the family-owned company type. In any company, family-owned, when the founders, they retire, you have a Phase 2, which is a different way of working. What is the biggest difference? All the key employees, they are more empowered. They have to take decisions. They have to accept the consequences of their decisions. They are not going to be told everything. It's you! So when they say what will take place next year, I say, what are you going to do? (laughs) It's your problem. We want for Schneider that you grow. You take more initiative, we are not the HMI experts, you are. [...] You will make the choice. But it has to work. You have to learn taking decisions. This is a big change." (C5EI)

As a rule, Schneider Electric focuses on setting goals together with Digital, but leaves the Japanese managers and employees a rather high degree of freedom in implementing them. And this is clearly recognized by the Japanese: "Quite, Schneider is [... ] flexible people com­ pared to Americans in their business way." (C5J1)

Overall, one of the disadvantages that Japanese employees see is that decisions have become more time-consuming. Whereas previously the owners would decide, they now have to follow the Schneider Electric decision-making processes with some of the decisions, for example regarding investments, going up the ranks even all the way to Paris. Another point ofconflict is reporting. The Japanese consider many ofthe reports to be unnecessary: "Frankly speaking, 90% not necessary, just they would like to know." (C5J1)

There was no dedicated project team for the integration. However, the new French CEO mo­ nitored the progress of the defined action packages in monthly meetings with Digital mana­ gers for about 18 months after the acquisition.

Overall, the acquisition has been a major success. Digital's sales have grown by around 50% (cumulated) from 2002 to 2005 and EBIT has quadrupled during that time. Sales ofSchneider

453 Electric products have grown by around 25% per year. The founders remained in charge for three years after the acquisition, as agreed, and the next president has already been nominated.

2. Specific activities in purchasing and supplier management

As outlined in section 1.3., there were no purchasing-related goals when the acquisition process began. But Schneider Electric was well aware ofthe potential synergies in this area: "And obviously the first quick synergy is purchasing" (C5EI ), says one French executive. Looking at the potential integration measures in purchasing that have been identified in the main part of the thesis (outsourcing, changing Japanese-type supplier relationships to more market-based relationships etc.) it becomes clear that, in the Schneider Electric-Digital Electronics case, almost all of them have been utilized to maximize synergies. Interestingly enough, outside of the Purchasing department, the changes are not considered to be very significant, although almost everything has been changed. This suggests that Schneider Electric kept a low profile when initiating the changes.

Make-or-buy decisions were optimized and PCBA (printed circuit board assembly, mounting electronic components on PCBs) was outsourced to a high degree. Machines and around 15 people were shifted to a Japanese subcontractor who was awarded part of the assembly. Other assembly jobs were awarded to low-cost suppliers mainly in China and Thai­ land. When starting this activity, there was an obvious conflict with the people who were to be transferred to the supplier. They feared losing their familiar job environment and social conditions, as well as lower and probably also less secure salaries. To ease the transfer, they were guaranteed the same salaries for the period immediately following the transfer. However, it was expected that their salaries would later drop around 10%. Due to the small number of people affected by this activity, and maybe also due to the fact that Digital had no company union, the conflict did not spread to the workforce at large.

The traditional Japanese-type supplier relationships were changed, too. Switching suppliers became a standard strategy. The relationships were based on standard contracts provided by Schneider Electric, whereas previously the principle of "seii wo motte, hanashiau" [meet and talk having good will] (C5J2) was applied. Suppliers strongly opposed the introduction of standard contracts. One reason was that the contracts threatened them with high damage claims in the event of faulty products. Big suppliers like Sharp and Sony had the

454 contracts checked by their legal departments and refused, while smaller suppliers accepted the contracts in the end, simply trusting Digital without even being able to rate the risks they were running. Digital employees felt uneasy with the contracts due to language problems. Whereas prices had previously been negotiated incrementally throughout the year, now, an annual contract is closed and the price is based on volume forecasts. This evoked conflicts, as well, since the forecasts were often less than accurate and suppliers claimed that they would not have offered the current prices knowing that the volume would be lower. Another problem for them was that they were now expected to meet the cost already stated in their annual quote. In former times, they could still improve over the year. One major conflict arose with distributors, since in Schneider Electric's system, they are asked to reveal their margin, which is completely uncommon in Japan. Whereas in Europe, customers know both suppliers' prices and distributors' margins, in Japan, manufacturers and distributors are considered more as a single unit, and customers are told only the end price. On the other hand, manufacturers have little influence on the end price, since a law (saihankakakushijiboushihou) prevents them from dictating end prices to distributors. This has been a major conflict since 2002, but after three years, most distributors have given in. Another conflict arose with Digital employees. Particularly people in Production and Engineering complained that communication with the new suppliers from low-cost countries was not as easy as with Japanese suppliers, and additional costs were incurred for inspection of incoming parts. While only 5% of Digital's buy came from outside Japan in 2002, this has tripled to 15% in 2005. Some Japanese managers took a somewhat complex stance: Digital might go on with Japanese suppliers for another two to three years, but then the cost gap would affect Digital's competitiveness. The Purchasing Group as a whole found itself in a sandwich position, trapped between the expec­ tations of Schneider Electric's global Purchasing organization and those oftheir colleagues in Digital's Production and Engineering departments. Overall, the diminishing relationships with Japanese suppliers are seen as a disadvantage for Digital, which suggests that maintaining the relationships is a major goal for the Japanese employees.

ModuIarization was not an issue due to the product structure.

Giving access to each other's supply base and utilizing increased market power was another activity, and although Digital was geographically closer to low-cost Asian countries, they benefited a lot from Schneider Electric giving them access to sources in those countries.

455 Market power increased through bundling the sourcing volumes of both companies. Schneider buys from Digital's suppliers, such as Sharp and NEC, but this accounts for only a very small part of Schneider's buying volume. On the other hand, Digital uses Schneider's suppliers for about 10% of its buying volume, especially for PCBA and metal parts. The organization of these transactions will be discussed below in the description ofthe organizational integration.

A reduction in the number of suppliers was one of the main changes. At the time of the acquisition, Digital had more than 250 suppliers. In a two-phase approach, this number will be reduced to around 100 by 2008. The procurement system consists of distributors who buy parts from suppliers and sell them on to Digital. The number of these distributors has been reduced by around 60 in the first phase, from 2002 to 2005. Until 2002, one supplier had been supplying its goods to Digital through various distributors. Concentrating sales to Digital on one distributor is a purely commercial activity, since the manufacturer of the parts remains the same. There are no technical challenges to this activity, but huge political challenges, as will be discussed below. In the second phase, from 2006 to 2008, the number ofsuppliers (manu­ facturers) will be reduced, in part by shifting orders from several Japanese suppliers to one supplier in a low-cost country. This activity must involve Engineering, since the new manufacturer may use different manufacturing processes. But the leverage will be much greater in this second phase, since cutting one supplier means cutting a number of distributors at the same time. Figure 33 shows the old supply structure and the reduction phases. Both phases are conflict-laden. In the first phase, there was opposition from the side of the distributors, who lost business. The conflict was rather complex, since the distributors often had a strong power base vis-a-vis manufacturers (suppliers). The degree of power depends on the degree of support they give manufacturers in the areas of technology, logistics (stocks) and people, and also whether they hold shares in the manufacturer. Distributors used their power to pressure manufacturers into talking to Digital and asking it to stop the initiative. In cases where this did not work, they demanded that suppliers shift other business with other customers from other distributors to them as compensation. In some cases, the same distributors that took care of Digital's supply also sold Digital's products to Digital's customers. In these cases, it was particularly difficult to make the distributor redundant or ask for price cuts.

456 Figure 33:Traditional supply structures and reduction activities

Manufacturers LCD Distributors Customers

III -- Source: Interview with C5J2

Supplier development systems were not transferred. Quite the contrary, the Schneider Elec­ tric policy, at least from a Japanese viewpoint, tends rather to switch suppliers than to develop them long-term, which Japanese employees regret.

Since most ofthe parts are standard parts, and due to the nature of the product, involvement of suppliers in product development is not much of an issue.

The organizational integration ofDigital's Purchasing into the global Schneider Electric net­ work is very far-reaching. The network is a matrix with two roles. One is the Schneider Specialist Buyer (SSB), who has global responsibility for deciding on the technology path and the target cost of a certain commodity. The second role is the Schneider Supplier Leader (SSL), who is responsible for negotiating prices based on the target cost, and for commu­ nicating with a certain supplier. Digital has assumed the SSB role for LCDs and CPUs, since Japanese suppliers dominate the markets for these commodities. Moreover, Digital's buyers perform the SSL role for NEC, Sharp and Rohm, all Japanese suppliers. Thus, Digital's pur-

457 chasing people are in direct contact with the Schneider Electric organization every day, since in the case ofSharp, for example, they ensure that the Schneider orders are delivered correctly, and take the lead in the event ofconflicts with the supplier.

As a prerequisite for this close organizational integration, Digital first had to make compre­ hensive changes to its purchasing organization and its organizational structure. To begin with, Digital had no purchasing department until 2002. Purchasing activities were performed by I to 1.5 people in the Procurement Department, as well as, to some extent, by Engineering and the General Affairs Department. Therefore, the first step was to establish Purchasing as an separate department and to substantially upgrade its resources. In 2003, the Purchasing Group had two members. As of 2005, it has ten. To ensure the necessary English skills, the new people were hired almost exclusively from outside the company. Therefore, they did not have the grown loyalties toward suppliers and fellow employees that would be expected from an existing workforce. A big part ofthe newly hired resources is used to perform the SSB and SSL roles. The next step was to shift all purchasing tasks to the Purchasing Group.

Overall, transferring purchasing processes from Schneider was difficult. To begin with, there were not enough resources to cover the additional workload. Moreover, the language problems were a major barrier. Apart from Purchasing and some other indirect areas, such as Logistics and Finance, Schneider Electric did not transfer any processes.

In taking over Schneider Electric's global evaluation scheme, the supplier evaluation system became more sophisticated. Whereas Digital had around 50 items to check, Schneider Electric requires more than 300. In terms of content, the new system focuses more on financial stability and requires that suppliers reveal financial data directly to Digital. This led to imme­ diate conflict, especially with mid-sized suppliers who are not used to revealing financial data directly. There are three parties involved in this conflict: the Schneider purchasing organiza­ tion, which demands fulfillment ofthe supplier evaluation scheme; the suppliers, who refuse to deliver the data; and the buyers in the Digital Purchasing Group, who have to somehow fulfill their European partner's expectations, but who also want to maintain their relationships with their Japanese suppliers. In the end, Digital often chose to buy the data from data service providers like Teikoku Data Bank, and convinced the Schneider side to accept it. Digital's buyers feel that the level of data required by Schneider may be adequate for suppliers in in-

458 secure, low-cost countries, but not for high-level suppliers in Japan. This, together with the fact that the new system is very time-consuming, led to at least a latent conflict.

Staff exchange in Purchasing was rather one-sided. The current head of Digital's Purchasing Group has spent halfa year training in the Schneider Electric organization in Japan, but other Japanese members went only for brief training sessions in France or Hong Kong. But there are no European expatriates in the Digital Purchasing Group, which has to do with the general policy oflimited staffexchange and the limited size ofthe Purchasing Group.

Skill transfer has been rather intensive. Apart from the half-year training of the current Purchasing Group leader and the training sessions in France and Hong Kong, every member has to participate in a one-week training program for each of eight modules on tools and systems for buyers, plus a two-week module for technical know-how on parts. Moreover, Schneider Electric staffcame to Japan to train Digital people.

Reducing headcount was not an issue. Quite the contrary, with the scope ofactivities being enlarged and the workload rising, the headcount was significantly increased.

The human resources-related changes in corporate culture were discussed above. A culture change was also visible in Purchasing's day-to-day work. Decision-making processes became much clearer. On the other hand, the Purchasing Group leader must discuss decisions before­ hand with managers from the Schneider purchasing organization, as well as with his superior within Digital, which requires a nemawashi that is probably no less complex than before.

The results of the activities in purchasing were clearly visible. Digital saved around 2% (almost EUR 3 million) of purchasing costs per year compared to a situation without Schneider Electric, and outperformed the original plan from 2002. The main effect came from switching to suppliers from low-cost countries. The reduced complexity resulting from the smaller number of suppliers has not been expressed in monetary terms, but this is clearly another benefit.

459 IV. Conflict handling

Schneider addressed the main latent conflicts from the very beginning. Intuitively, it respon­ ded to the employees' goal ofmaintaining their company. First, they agreed to leave the foun­ ders in charge ofmanaging Digital for three years following the acquisition, which had strong symbolic significance in a family-owned and family-managed company. So Schneider Elec­ tric acted very cautiously by not obviously replacing the owner managers, creating instead a new CEO position, which did not previously exist at Digital. This clearly helped reduce con­ flict both with employees and with the management. Digital employees were positively sur­ prised: "So, quite a respect for local management. [... ] they are showing very trust in our ma­ nagement. That is quite unexpected good thing from Schneider."(C5J1) This also helped maintain the trust of business partners, like suppliers and distributors.

And what is more, Schneider not only kept the brand and the management, it also made Digital the global competence center for HMIwithin Schneider.

"[... ] we said, you are the world leader. So if you could join Schneider, you be­ come the competence center for Schneider. You know better than us. You Japa­ nese guys are going to have the French team reporting to you. You get power within Schneider for the HMI activity." (C5E1)

This was a powerful offer to Digital people, nurturing their pride and greatly helping them accept the changes that were to come. To do that, Schneider agreed to close factories in France and to move competencies to Japan, leading to conflicts with its French employees. But it was not only a political move to keep Digital's employees motivated, it was also necessary to leverage Digital's HMI technology, which had been an important goal of the ac­ quisition in the first place. Overall, Schneider Electric kept quite a low profile in the changes. It initiated changes - sometimes even quite extensive ones like those in human resources and purchasing - but at the same time, it sent an overall message to the company saying "no changes".

Digital also made certain that change activities were communicated properly. The Human Resources department, for example, went to great lengths to explain the changes in face-to­ face meetings with all employees, even in remote offices.

460 The fact that Digital's employees are not organized in a company union may have made it somewhat easier to realize the changes. There was an employee committee, but it focused on social services for employees, not on employment. Therefore, it did not become active in out­ sourcing activities. Although employees did not, for the most part, openly express their dissent to Schneider Electric, the owners did, and the French CEO carefully considered their concerns and changed the integration activities where necessary.

In Purchasing, most conflicts were solved with the European side at the level of Purchasing Group leader. The President or the CEO ofDigital only has to get involved two to three times a year. In conflicts with employees, management often uses the argument: "Now we are a part of Schneider, so we have to abide by their rules" (C5J2), but it is not certain whether em­ ployees are really convinced by that. From a Japanese standpoint, the French take a very logical approach to solving problems. They focus on concepts, lack some information and do not see the complexity of reality, which makes their "theoretical" solution difficult to imple­ ment. It is not easy to explain the special conditions of the Japanese market to the French. Still, the Japanese feel that the French side is listening well and does not impose solutions.

Overall, the Japanese employees are well aware that some integration activities may have merits for Schneider Electric as a whole, but disadvantages for Digital. Thus, conflicting interests are recognized as a source of conflict. But more often, it was mentioned that the French side did not fully understand business customs, power relationships or legal restric­ tions, which hints at a beliefthat conflicts are rooted in different information bases.

As is evident particularly in the section on purchasing, Schneider managed to achieve changes that sometimes went entirely against Japanese business customs, and made the integration a complete success. Summing up, the following characteristics of Schneider's way of handling the integration may have contributed most to its success: • Making far-reaching changes while keeping a low profile and sending the message "no major changes" • Not accepting any "this does not work in Japan" type ofexcuses • Focusing on content, not on formalities • Keeping the existing management and sending almost no expatriates

461 • Setting goals but leaving freedom to chose the way of implementation • Giving the acquired company an important position as a "global center of competence"

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