Capítulo 1. La hotelería tres estrellas en Buenos Aires

Introducción

La ciudad de Buenos Aires se ha convertido en un destino turístico muy elegido tanto para quienes visitan Sudamérica como para los viajeros del continente.

Su riqueza cultural, sus costumbres, la arquitectura y el diseño de sus parques son ampliamente conocidos.

Son muchos los aspectos que destacan, y que por lo tanto la convierten en un lugar obligado de visita para un público muy diverso.

Según informe estadístico de la Secretaría de Turismo de La Nación, poco más de 2,000,000 de personas arribaron en promedio a Buenos Aires en el período 2004-2007.

Acorde con ello, Buenos Aires ofrece un amplio menú de opciones en materia de hospedaje.

Las propuestas van desde las grandes cadenas hoteleras internacionales de cinco estrellas, pasando por hoteles de menor categoría (cuatro, tres, dos y una estrella).

Según estadísticas de la Secretaría de Turismo de la Nación, los establecimientos hoteleros en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires se distribuyen, en 2007 y en función de su categorización, como sigue:

Tabla 1. Cantidad de establecimientos por categoría

Una Dos Tres Cuatro Cinco Hotel Apart Hotel

estrella estrellas estrellas estrellas estrellas boutique hotel s/cat. Total 25 48 44 59 21 37 50 7 291

Fuente: SECTUR, Dirección de Estudios de Mercado y Estadísticas. En base a datos de

Organismos Provinciales y Municipales de Turismo.

1 Tabla 2. Cantidad de Plazas por Categoría

Una Dos Tres Cuatro Cinco Hotel Apart Hotel Total estrella estrellas estrellas estrellas estrellas boutique hotel s/cat. 1904 4548 6712 13883 9138 1513 6666 1088 45452

Fuente: SECTUR, Dirección de Estudios de Mercado y Estadísticas. En base a datos de

Organismos Provinciales y Municipales de Turismo.

La hotelería, en el período 2000-2007 asistió a la inauguración de nuevos establecimientos y conceptos hoteleros, tales como variados apart-hotel, hoteles boutique, hoteles spa, los hoteles temáticos, hostels, bed and breakfast, y apartamentos amoblados con servicio de mucama.

El crecimiento interanual de nuevos establecimientos y plazas hoteleras en el país, para el período 1998-2005 muestra el siguiente ritmo:

Tabla 3. Evolución anual de oferta hotelera en la República Argentina

Cantidad de Cantidad de Variación anual Variación anual

Período establecimientos plazas (establecimientos) (plazas)

2 1998 6.767 376.823 1999 6.970 386.826 3,00% 2,65% 2000 7.398 405.138 6,14% 4,73% 2001 7.500 404.749 1,38% -0,10% 2002 7.763 412.464 4,93% 1,81% 2003 8.016 426.476 3,26% 3,39% 2004 8.660 450.074 8,03% 5,55% 2005 (+) 9.229 465.606 4,92% 2,88%

(+) Datos provisorios.

Fuente: Organismos Provinciales y Municipales de Turismo

Elaboración: Dirección de Estudios de Mercado y Estadísticas, Secretaría de Turismo de la

Nación

Es significativo que salvo en 2003, donde la evolución porcentual del crecimiento en plazas es levemente superior al crecimiento porcentual de cantidad de establecimientos, en el resto de los períodos en medición (y claramente en el crecimiento acumulado 1998 al parcial de

2005), el crecimiento porcentual de establecimientos es más que proporcional al crecimiento en plazas.

Tabla 4. Evolución de promedio de plazas por hotel en la República Argentina

Nuevos Plazas Hoteles Plazas por hotel 1998 6.767 376.823 55,69 1999 6.970 386.826 55,50 2000 7.398 405.138 54,76 2001 7.500 404.749 53,97 2002 7.763 412.464 53,13 2003 8.016 426.476 53,20 2004 8.660 450.074 51,97

3 2005 (+) 9.229 465.606 50,45 ´98 - ´05 36,38% 23,56% Crec. Hoteles vs plazas: 54,42%

Fuente: Elaboración propia a partir de datos estadísticos de crecimiento anual de Hoteles y

Plazas de SECTUR.

La tabla nº 4 estaría reflejando la consolidación de una tendencia en la Industria de operar establecimientos de tamaño óptimo, donde los establecimientos tres estrellas resultan adecuados a estos fines.

En efecto, la gestión de un hotel de menos de 40 habitaciones comienza a ser menos eficiente, toda vez que la dotación requerida para atender 60 habitaciones es muy similar a la necesaria para atender 40 habitaciones, pero el potencial de facturación es un 50% superior.

En contrapartida, hoteles de gran porte demandan no sólo de una inversión inicial de mucha magnitud, sino una estructura operativa y gastos elevados, donde los niveles de sub- ocupación castigan fuertemente a los resultados operativos del hotel.

En ese contexto, la operación de un hotel tres estrellas del orden de las 50 habitaciones se vislumbra como una buena opción para hacer frente al ambiente competitivo.

Buenos Aires brinda un amplio abanico de opciones, tanto en servicios y comodidades ofrecidas como en presupuesto para el viajero.

Muy utilizados por el viajero medio, preferentemente en plan de turismo de ocio, los hoteles tres estrellas en Buenos Aires resultan, adicionalmente a lo expuesto, una buena opción para quienes llegan a la Ciudad en busca de comodidad, buen servicio y excelentes precios.

1.1. Marco legal de los servicios que ofrece el mercado

4 La Ley Nacional de Hotelería Nro. 18.828/70 establece, en su Art. 15, los requisitos mínimos para que un establecimiento sea homologado en la clase hotel en la categoría tres estrellas:

. Contar con 60 plazas de capacidad mínima, en 30 habitaciones, todas con baño privado.

. Las superficies mínimas de las habitaciones serán las siguientes:

o Habitación simple: 10 M²

o Habitación doble: 12 M²

o Habitación triple: 15 M²

. Las habitaciones triples no deberán exceder el 15% del total, y se establecen metrajes

mínimos para el tamaño y equipamiento de los baños

. Se especifican medidas mínimas de la recepción, sala de estar y portería

. La sala de estar tendrá comunicación directa con la recepción y contará con servicios

sanitarios para público, independientes para cada sexo.

. Estos establecimientos deben contar con salón comedor y desayunador, salones de uso

múltiple cuya superficie mínima sea de 0,50 m² por plaza pudiendo la misma computarse

en un solo salón o en varios.

. Deben tener un office por planta, con baño para el personal y equipamiento que la ley

detalla, e incluso montaplatos, si el edificio tuviera más de una planta

. En caso de tener el edificio mas de dos plantas, contará con un mínimo de un ascensor

por cada 100 plazas o fracción, descontadas las correspondientes a planta baja,

pudiendo suplir la cantidad de ascensores con una mayor capacidad de los mismos,

dotándolos además de maniobra selectiva-colectiva. Deberá también contar con un

ascensor de servicio independiente.

. Contará con espacio para estacionamiento cuyo número de cocheras sea igual o mayor

al 30% del total de las habitaciones, integrado al edificio o ubicado en sus adyacencias

5 . Se exige calefacción y refrigeración en todos los ambientes, incluidos los baños, por

sistemas centrales o descentralizados, cuando en el lugar donde se encuentre situado el

establecimiento se registren temperaturas medias inferiores a 18º C (para calefacción)

durante alguno de los meses de funcionamiento del mismo, o medias superiores a 22º C

(para refrigeración)

. Todas las habitaciones estarán equipadas con radio o música ambiental y servicio

telefónico interno que además permita la comunicación con el exterior a través de un

conmutador siempre que dicho servicio sea previsto por el organismo pertinente.

. Ofrecer al público, además del servicio de alojamiento, los de comida, desayuno,

refrigerio, bar diurno y nocturno y servicio en las habitaciones. El servicio de comida

podrá suprimirse en aquellos establecimientos ubicados en centros urbanos, de más de

5,000 habitantes de población estable.

. Contar con TV, debiendo estar ubicado en alguno de los salones de uso múltiple, y cofres

de seguridad individuales

. Debe contar con servicio de lavandería, integrada o no al establecimiento, y finalmente la

Ley establece que debe haber personal bilingüe para la atención de la recepción y el

salón comedor, debiendo como mínimo, en cada turno de trabajo, encontrarse personas

que hable inglés y otro idioma extranjero.

1.2 Conociendo al Hotel Viasui

Candela Verdi, Socia Gerente del establecimiento y Gerente General del mismo en términos operativos, ha brindado toda la información con absoluto nivel de detalle sobre el funcionamiento, políticas y procesos del hotel.

6 Miembro de una familia de hoteleros, la tradición hotelera de la familia Verdi se remonta a comienzos de los años setenta, en Mar del Plata, de donde son oriundos, y donde explotaron exitosamente distintos establecimientos hoteleros.

A comienzos de 2005 algunos miembros de la familia con sus cónyuges toman la decisión de incursionar en el mercado de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

Luego de un exhaustivo análisis decidieron que la operación de un hotel tres estrellas, y en la zona céntrica cercana al Teatro Colón y al Obelisco, representaba un nicho en el cual podrían capitalizar su experiencia en el negocio, en un momento de euforia del turismo receptivo que se vivía en la Argentina de post crisis del 2001.

Se recuerda que a fines de noviembre de 2001, y en medio de una persistente crisis política, los grandes inversores comenzaron a retirar sus tenencias de dinero del sistema bancario, lo que produjo una aguda caída de la liquidez del sistema.

El Gobierno introdujo el 2 de diciembre de 2001 drásticas restricciones a los retiros de divisas, conocidas como El Corralito, medidas que generaron fuerte resistencia especialmente en sectores de la clase media.

Fuertes disturbios en Plaza de Mayo derivaron en la renuncia del Presidente Fernando de la

Rua, seguida por una crisis institucional sin precedentes.

El 2 de enero, asume Eduardo Duhalde, quien pone fin a la Ley de Convertibilidad y devalúa el peso argentino.

Como consecuencia de esta política monetaria y cambiaria, la Argentina a partir de 2002, con cierta paz social recuperada, comienza a ser un foco de gran atractivo turístico porque a su conocida oferta de atractivos, se le sumaba ser un destino sumamente barato para los visitantes que arribaban con dólares estadounidenses, muy favorecidos por el tipo de cambio.

7 Se vivió, en el período 2002-2007, un ciclo de crecimiento donde el turismo y la hotelería, a través del ingreso de divisas, contribuyeron significativamente en acelerar la salida de la crisis.

En ese contexto, el hotel Viasui abrió sus puertas el 1º de noviembre del 2007, posicionándose rápidamente como una opción interesante para un público de clase media, en su mayoría de países limítrofes que llegaban a Buenos Aires en grandes cantidades, atraídos por sus encantos y por la paridad cambiaria descripta.

1.2.1 Las Instalaciones

El hotel Viasui está estratégicamente ubicado en las adyacencias del Teatro Colón, la

Avenida 9 de Julio, el Obelisco, la Avenida Corrientes y la calle Florida, referencias

obligadas para los turistas de todo el mundo, y puntos emblemáticos de la Ciudad.

Se ubica en la calle Viamonte 960, Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

8 Figura 1. Mapa de Ubicación

Fuente: http://www.alvarogimenoturismo.com/Mapa.gif. Elaboración propia

Construido sobre una losa existente, el proyecto arquitectónico, diseño y lay out tuvo en cuenta la utilización eficiente del espacio, a fin de albergar diferentes sectores para uso y comodidad de los huéspedes, a saber.

. Habitaciones: 57 habitaciones dobles / single

. 1 habitación triple

. Salón desayunador, que hace las veces de snack bar fuera del horario de desayuno

. Sala de estar

. Business center con acceso a Internet

9 . Cajas de seguridad

. Sistema de apertura de puerta por tarjeta codificada

. Salón Viamonte, totalmente equipado para reuniones y eventos con capacidad para 30

personas.

1.2.2 Servicios

Además del servicio de alojamiento, el hotel cuenta con una amplia gama de servicios para la comodidad y confort del huésped.

. Snack bar abierto 24 hs.

. Desayuno buffet.

. Acceso a internet WI-FI en todo el hotel, sin cargo.

. Periódico matutino.

. Área protegida por Emergencias S.O.S., servicio de ambulancias.

. Aire frío / calor individual.

. Frigobar.

. Kit de amenities en toilette.

. Copa de bienvenida.

. Servicio de lavandería.

. Extensa oferta de excursiones

. Servicios de traslados

10 1.2.3 Administración

Funcionalmente, el hotel está estructurado a través del siguiente organigrama:

Figura 2. Organigrama del Hotel Viasui

Fuente: Candela Verdi, Gerente General del hotel

En materia de dotación, el Viasui cuenta con una planilla estable de 17 empleados, e incorpora personal temporario para hacer frente a picos de ocupación.

11 1.2.4 Política de Recursos Humanos

La dirección del Viasui estimula fuertemente la asertividad y proactividad de su plantel.

Busca desarrollar recursos con poder de decisión, buen criterio e iniciativa, en pos de anticiparse a los problemas o bien de brindar soluciones efectivas e inmediatas a requerimientos de pasajeros, que repercuten fuertemente en la satisfacción y en la percepción de servicio de calidad.

El Front office cumple con las tareas de recepción y conserjería, brindando atención a pasajeros tanto en el momento del check-in y check-out, como en los diferentes requerimientos de los clientes durante su estadía.

Por criterios de eficiencia y magnitud operativa, los roles de estos dos sectores que en

Hoteles de gran porte funcionan por separado, funcionan en el Viasui, fusionados.

Los propietarios del hotel consideran un acierto la implementación de esta decisión, ya que de este modo el personal da una respuesta eficaz e inmediata a todo requerimiento del huésped, lo que potencia aún más la satisfacción en cada contacto.

En cuanto al clima laboral, es política de la gerencia promover un vínculo fuerte con su personal, minimizando la rotación.

Se procura solucionar o asistir a los empleados cuando éstos atraviesan imprevistos o inconvenientes de título personal, en la medida de las posibilidades.

12 Esta filosofía de trabajo ha generado un alto grado de compromiso y gratitud por parte del plantel, estableciéndose un agradable clima laboral, que redunda en una plantilla que trabaja con esmero, con el consiguiente impacto en la calidad de servicio.

La dirección del Viasui tiene la fuerte convicción que una dosis importante de la calidad del servicio prestado por sus colaboradores descansa en empleados satisfechos con su empleador, explica Candela Verdi.

Otra política muy utilizada es la de invertir en formación del plantel, conscientes que con ello mejoran las capacidades de su dotación, y marginalmente, adquieren con ello feedback sobre sus propios procesos y/o tips que son utilizados por el hotel, actualizando de manera permanente sus manuales de procedimiento.

13 Capítulo 2. Análisis del mercado del hotel Viasui

Introducción

En este capítulo se describe el ambiente competitivo del mercado en el que se desenvuelve el hotel Viasui.

Para el desarrollo del presente capítulo, la perspectiva de análisis que se ha adoptado es la

Matriz de Fuerzas Competitivas, de Michael E. Porter, incluido en su obra Estrategia

Competitiva (2000).

Porter presenta las cinco Fuerzas Competitivas con las cuales una compañía debe luchar para imponer sus productos y servicios:

. Competidores (rivalidad entre empresas existentes)

. Entradas/competidores potenciales (los que pugnan por entrar al mercado)

. Productos sustitutos

. La capacidad de negociación de los proveedores

. La capacidad de negociación de los compradores (los clientes)

Estos conceptos han guiado el presente análisis, y son el sustento de criterio para seleccionar los establecimientos competencia del Hotel Viasui.

Definir una estrategia de fidelización del cliente a través de la calidad del servicio, finalidad del presente trabajo, es la consecuencia de diversos análisis que permiten determinar las acciones que, adecuadamente estructuradas, generan ventajas en relación a los competidores.

14 Es preciso relacionar a la empresa con su entorno, e identificar fortalezas y debilidades del hotel, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo.

La competencia actúa en el mismo mercado y realiza la misma función dentro de un mismo grupo de clientes, por lo que se asume como competidor a los hoteles que satisfacen las mismas necesidades que el hotel Viasui dirigidas al mismo target.

Este análisis colabora en hallar tres respuestas:

. ¿Qué posición ocupa el hotel?

. ¿A dónde se dirige?

. ¿Cómo llegará allí?

Esto obliga a definir los objetivos que se pretenden alcanzar, y las acciones o estrategias permiten alcanzarlos, analizando si se está preparado para afrontar el viaje, y trazando los planes que se requieran para la travesía.

2.1 Hotel Viasui: análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas)

El análisis FODA, permite conformar un diagnóstico preciso y en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

Este análisis facilita la formulación de una estrategia, a través de determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, para lo cual se harán dos tipos de análisis:

. Análisis externo: la competencia, el mercado, los intermediarios y proveedores

15 . Análisis interno: analiza la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos

y capacidades con las que cuenta

A continuación se realiza dicho análisis sobre el hotel Viasui.

Fortalezas

. Empleados altamente motivados

. Empleados capacitados

. Baja rotación del plantel

. Ubicación

. Excelente relación precio-valor: muy buen servicio a tarifa competitiva

. Aspecto: debido a su reciente apertura (2007), luce muy bien mantenido

Oportunidades

. El tango ha sido declarado por la UNESCO bien cultural inmaterial de la Humanidad,

aumentando el interés mundial por este aspecto cultural de Buenos Aires, lo que tendrá

impacto en el turismo receptivo

. Consolidación del sur argentino como destino de calidad para el turista europeo y

norteamericano, aumentando el flujo de viajeros que le agregan a Buenos Aires la

característica de destino de paso

. Fuerte despegue de la economía brasileña, integrante del BRIC (grupo de economías

emergentes destacadas, Brasil-Rusia-India-China) que permite vislumbrar intenso tráfico

de turistas, empresarios y hombres de negocios provenientes de Brasil

16 Debilidades

. Edificio en alquiler, con contrato a largo plazo, que podría no ser renovado a su fin

. Imposibilidad de expansión edilicia, producto de la condición de locador y de la no

existencia de locales linderos alquilables

. Incierto recupero de las Inversiones que se realicen cerca del final del contrato

. Ausencia de políticas y procesos sistemáticos y formales, que garanticen estándares de

calidad, aún dependiendo en buena medida de la buena voluntad de cada empleado

. Management, en el sentido que la supervisión general del funcionamiento y los

estándares del hotel son llevados a cabo por un socio Gerente propietario, por debajo del

cual no existen figuras de peso y seniority que ejerzan un rol de Gerente General del

hotel, especialmente en ausencia de sus propietarios

Amenazas

. Crisis económica global

. Pandemias/epidemias –símil gripe A- que impactan en la llega de turistas

. Turbulencia social e Inseguridad creciente disminuyen el interés en visitar la Ciudad por

parte de los extranjeros

. Esa misma turbulencia, expresada en reclamos y disturbios callejeros en la zona

céntrica, a menudo limitan acceso y salida de pasajeros del hotel

. Instalación, en la zona de influencia, de establecimientos de calidad a similar tarifa

. Consolidación de la tendencia/moda de hoteles temáticos y/o boutique (tango-

enoturismo- spa) que incluso a igualdad de calidad, servicio y tarifa, podrían restringir el

flujo de pasajeros, con el consecuente impacto en los niveles de ocupación

17 Como se aprecia, las fortalezas y debilidades están enfocadas a aspectos internos de la organización, y por ello son susceptibles de ser modificadas, mientras que las oportunidades y amenazas son en relación al contexto externo de la organización y por lo tanto, presentan menos margen de maniobra.

Entre las fortalezas, destacan los recursos humanos del hotel Viasui, un activo que brinda una excelente oportunidad de cara a implementar una estrategia de fidelización.

Mientras que en las amenazas, la ubicación céntrica del hotel (a todas luces una fortaleza en materia competitiva) lo torna más vulnerable a la hora de enfrentar turbulencias sociales acompañadas de marchas y movimientos masivos en las inmediaciones del hotel.

2.2 La competencia

El Diccionario de Marketing de B.R.Asenjo y M.R.García Tous define a la competencia como:

“(…) una pluralidad de vendedores se enfrenta a una pluralidad de compradores, estando ambas partes en completa libertad para contratar o no, de fijar las condiciones de intercambio y, en general, los precios”. (1978, p. 37).

Al decir de Carlos Fasiolo Urli, en su libro Estrategia y Gestión de Emprendimientos

Hoteleros: Cuestiones de Turismo y Hotelería: “Analizados los competidores, se definirán estrategias o acciones para crear una posición sustentable y defendible. En este caso los campos competitivos pueden ser de precios, tecnológicos, de publicidad o de servicios”.

(2008, p. 90).

18 2.3 Competidores actuales

A continuación se presentan algunos de los establecimientos que se han considerado como competidores directos, tomando en cuenta para tal propósito aspectos tales como:

. Ubicación: cercanía geográfica y similar radio de cobertura

. Categoría tres estrellas

. Categoría cuatro estrellas de tarifa similar y cercanía geográfica

. Apart hotel asimilables a tres/cuatro estrellas y de cercanía geográfica

. Cantidad de plazas, servicios ofrecidos y tarifas similares a Viasui

El siguiente cuadro presenta los principales competidores directos del hotel

Tabla 5. Peer Group

(*) En todos los casos se informa tarifa rack en base habitación doble n/d: No Disponible

Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos de las respectivas páginas web de cada hotel.

19 La tarifa del hotel Viasui es un 18.73% más económica que el promedio de los hoteles y apart detallados en la Tabla.

Mientras que la tarifa del hotel Viasui es un 27.66% más económica que la tarifa del

Argentina Tango Hotel, competidor directo del Viasui por ubicación geográfica.

Relacionando al Viasui con el City Hotel San Remo, la tarifa de este cuatro estrellas es un

23.53% más elevada.

No obstante ello, el City Hotel San Remo es considerado un competidor directo, ya que este porcentaje sólo representa u$s16 en valor absoluto en la tarifa a abonar por noche, lo que sumado a los servicios de un hotel cuatro estrellas, lo convierten en una opción ventajosa frente al Viasui.

Tabla 6. Comparativo de servicios dentro del Peer Group

Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos de las respectivas páginas web de cada hotel.

Como se aprecia en la Tabla 6, existe cierta uniformidad en los diferentes servicios prestados por los hoteles de tres y hasta cuatro estrellas, especialmente a lo relacionado con

20 servicio de desayuno, lavandería y a incorporación de tecnología, donde internet, brindado en su modalidad inalámbrica (Wi Fi) se ha convertido en un servicio básico de los hoteles.

2.4 Competidores potenciales

La crisis económica y la continua apertura de hoteles de cuatro estrellas generaron una erosión de las tarifas en este segmento.

Esto representa una amenaza en si mismo para los hoteles de tres estrellas, ya que el diferencial de tarifa se redujo considerablemente, y los turistas tienen hoy la opción de alojarse (especialmente merced a agresivas políticas de promociones) en un hotel de cuatro estrellas a precios similares de los de tres estrellas.

Otra forma potencial de competidor está dada por los apartamentos amoblados, que comienzan a tener elevada difusión y buena aceptación para muchos viajeros, que encuentran a este formato cómodo a la hora de alojarse.

La posibilidad de vivir durante su estadía una vida hogareña (merced a estar equipados con cocina y menaje por ejemplo), está ganando adeptos.

2.5 Productos sustitutos

Acompañando la corriente vivida en el período 2002-2007, se registró en todo el país la apertura de nuevas variantes en el mundo hotelero, tales como hoteles temáticos (de arte, tango, fútbol, viñedos, entre otros) y hoteles boutique, comprendiendo un grupo de productos y servicios que resultan sustitutos a los que ofrece un hotel tres estrellas, como el Viasui.

21 Representan una nueva forma de competencia, descripta por el mismo autor Carlos Fasiolo

Urli como: “Aquellos que intentan penetrar en el mercado con un producto o servicio que sustituya al nuestro”. (2008, p. 90).

Seguidamente se detallan algunos hoteles temáticos, seleccionados en función a la oferta que proponen:

Hotel Gurda (San Telmo)

. Hotel boutique por excelencia, de marcada impronta porteña, ubicado en una casona

típica

. Gurda Tango Boutique Hotel cuenta con siete exclusivas habitaciones temáticas

. Ofrece trato personalizado a sus visitantes

. El tango es un elemento muy presente en el hotel, que promueve tours, excursiones y

shows de tango, incluyendo clases en el hotel mismo, en el horario que el visitante crea

conveniente

Abasto Plaza Hotel Buenos Aires (Abasto)

. Único hotel cinco estrellas temático de tango en Buenos Aires

. Cuenta con show propio

. Ubicado en la cuna del tango, ofrece 126 elegantes, modernas y espaciosas habitaciones

altamente equipadas y una amplia gama de servicios

22 D´Artist Hotel

. Un cuatro estrellas situado a sólo dos calles del Obelisco, el corazón turístico y cultural

por excelencia donde se podrá encontrar numerosos teatros, cines, salones de tango y

todo tipo de espectáculos

. Es tradicionalmente elegido por los artistas y compañías procedentes de todo el mundo

que actuaban en el famoso Teatro Colón

Hotel Boutique de Tango Mansión Dandi Royal (San Telmo)

. En el barrio de San Telmo y a pasos de Plaza Dorrego, ofrece el encanto de su

ubicación, en el corazón de una zona donde se respira tango

. La cercanía de La Boca y Caminito le agregan a su oferta la asociación al Buenos

Aires de antaño

. Único en su presentación artística y romántica del ambiente tanguero, construido bajo

los dictámenes del Art Noveaux Porteño

Axel Buenos Aires Hotel (San Telmo)

. Zona que conjuga historia, bohemia chic y la escena gay porteña

. San Telmo se ha convertido en uno de los epicentros del movimiento gay ya que ofrece

una variada vida nocturna, bares, discotecas y restaurantes cargados de estilo y glamour,

moda, cafés literarios y la sensualidad mística del tango

. De diseño cosmopolita y atractivos espacios, seduce con su juego de luces y

transparencias, el sonido del agua, y mobiliario de diseñadores de renombre

23 2.6 Los proveedores. Qué se debe conocer de ellos y cómo se eligen

La cuarta fuerza competitiva puede representar una fuerte amenaza.

Los proveedores, y su capacidad de negociación emparentada a sus posiciones de dominio.

Sus eventuales posiciones de dominio (por monopolio por ejemplo) impactan en:

. Formación de precios

. Fijación de plazos de entrega

. Apremiantes condiciones de pago

. Estándares de calidad de producto que podrían diferir a las exigidas

Una adecuada gestión en relación a proveedores protege los intereses del hotel.

En tal sentido, son buenas prácticas habituales:

. Obtener referencias sólo dentro del Peer Group. Los proveedores atienden bien al gran

hotel, pero sólo los proveedores de calidad tratan adecuadamente (precio-calidad -

cumplimiento en plazos de entrega) a las Pymes

. Tomar en cuenta sólo las referencias comprobables

. Conocer al proveedor, donde visitarlo en su planta es muy recomendable

. Preferentemente operar con más de un proveedor del mismo rubro y generar

competencia

. No elegir al proveedor más barato, sino al siguiente, especialmente si la diferencia de

precio es muy notoria

24 Candela Verdi explica que un adecuado manejo de la cartera de proveedores tiene impactos significativos tanto en la rentabilidad del hotel como en la percepción de calidad que finalmente le queda al pasajero.

A la hora de comprar insumos, el hotel ha adoptado una política en la cual la calidad, hasta donde la rentabilidad lo permita, prima sobre el precio.

Tal política es aplicada con mayor énfasis en determinados rubros, tales como en alimentos y bebidas, donde los insumos que se ofrecerán en el desayuno reciben una especial atención, tanto en términos del armado del menú como en la selección y compra de los mismos.

A modo de ejemplo, el servicio de desayuno es prestado con café El Fundador, de precio significativamente superior a otras opciones, pero muy apreciado por los consumidores por su apreciable mejor sabor.

Otro ejemplo es el pan lactal, insumo que por su costo en volumen genera cierto impacto, pero donde las segundas marcas, de inferior calidad, son percibidas de inmediato por el cliente.

Las autoridades del hotel se sienten conformes con la cartera de proveedores que han logrado construir, adquiriendo insumos de calidad a precios competitivos y sin problemas en materia de entregas, formas y plazos.

Pese a la óptica descripta por Porter que asigna a los proveedores una potencial capacidad asociativa y de fijación de precios, con la amenaza que eso representa, elhHotel Viasui no considera a su cartera de proveedores como un factor de peligro.

25 2.7 El cliente

En la gestión comercial de un establecimiento hotelero de tres estrellas, la quinta fuerza competitiva dada por la capacidad de negociación del cliente/los compradores, está más asociada a las agencias de viajes y turismo.

El llamado walk-in (pasajero que pregunta tarifa de manera espontánea en la recepción y realiza el check-in) tiene una difusa capacidad asociativa y un tenue poder individual de negociación.

En contrapartida, los operadores mayoristas capaces de contratar porcentajes elevados de ocupación del hotel representan posiciones de dominio fijando muchas veces las tarifas- convenio.

En relación al peso individual del cliente, los efectos de la satisfacción se traducen en fidelidad (retorno al hotel) o en recomendación (de boca en boca).

Pero su impacto se aprecia sólo a partir de grandes números y períodos más prolongados de análisis.

Sin embargo, promover políticas y procesos que, a través de una gestión operativa con

énfasis en la calidad, y un servicio que provoque altos niveles de satisfacción en los

Pasajeros, sigue siendo la clave de la batalla competitiva.

El cliente reconoce y valora las experiencias satisfactorias como huésped del hotel retornando, y castiga de manera silenciosa las experiencias desafortunadas con su herramienta más poderosa: procurará alojarse en otro hotel siempre que pueda.

En relación al target del hotel Viasui, Candela Verdi afirma que se verifica una alta afluencia de pasajeros de nacionalidad Chilena, Uruguaya y Brasileña.

26 En relación al público proveniente de Brasil, se destaca que en el 2009, y producto de la gran difusión que recibió la epidemia registrada en la Argentina del virus de gripe H1N1, el flujo de turistas brasileños se redujo por completo.

E inclusive al comienzo de la primavera de 2009, con dicha epidemia bajo control y ya fuera de la tapa de los medios, no ha sido posible reestablecer dicho flujo pese a las fuertes promociones que se realizan en servicio de turismo y hotelería de la Argentina

El hotel procura desarrollar una cartera de clientes mixta, extranjeros de países no limítrofes, extranjeros de países vecinos y residentes en el país, que minimice los impactos que sobre la afluencia de turistas extranjeros provocan este tipo de situaciones.

Desde su apertura se verificó que su cliente primario es el extranjero de países limítrofes.

27 Capítulo 3. La calidad y el servicio

Introducción

La American Society for Quality (ASQ) definió como calidad en 1978 a “(…) la totalidad de las características y herramientas de un producto o servicio que tienen importancia en la relación con su capacidad de satisfacer ciertas necesidades dadas”

Mientras que Philip Kotler, en su obra Mercadotecnia, define a la calidad como “(…) la totalidad de funciones y características de un producto o servicio que atañen a su capacidad para satisfacer necesidades expresas o implícitas”. (1989)

Se aprecia concordancia entre diversos autores en que el concepto de calidad está compuesto por:

. una necesidad a satisfacer

. un producto, o en el caso de la hotelería un servicio

. y todas aquellas herramientas que permitan al hotel alcanzar, y en algunos casos

exceder, las expectativas del cliente

Por tanto, son signos de calidad todas aquellas características que comprendan un servicio prestado, que logren que el cliente satisfaga su necesidad inicial.

Pero una de las características de los servicios es su intangibilidad, y esta incapacidad de percibirlo a través de alguno de los cinco sentidos, hace que la calidad también tome esta forma.

28 A raíz de la intangibilidad de la calidad, para poder apreciarla es preciso dimensionarla.

Es entonces que la calidad se hace presente:

. en forma de cortesía

. a través de la atención personalizada

. mediante la comunicación

entre otros conceptos.

Y para lograr hacer tangible la calidad de un servicio, se utiliza como soporte, un producto y viceversa.

Por ejemplo, las amenidades en la habitación del hotel son el soporte, el vehículo a través del cual se expresa la voluntad del departamento de housekeeping de brindar un servicio esmerado.

La valoración de la calidad es intrínseca a la observación y al juicio comparativo entre otra de su misma especie: un servicio de calidad superior lo será, sólo en función a compararlo con otro de similares características.

El presente capítulo describe y analiza conceptos de calidad y de servicios, con el propósito de brindar soporte conceptual a la propuesta de estrategia de fidelización.

29 3.1 La calidad

El término calidad tiene múltiples significados, pero diversos autores concuerdan en que:

. es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto

. que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas

. es la percepción que el cliente tiene del producto o servicio

. es una conformidad que el cliente ha adoptado respecto al producto o servicio

Por tanto, la calidad debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio hotelero de los establecimientos de tres estrellas, la calidad del servicio postal, del servicio de una clínica, etc.

Acorde a lo que expresa el autor Jesús Felipe Gallego, en su libro Gestión de Hoteles: Una nueva visión (2002), el objetivo de la calidad es dar más de lo que se espera, siendo esta la clave de la ventaja competitiva, es decir, añadir valor a lo que el cliente espera recibir. Por eso, cuando se habla de calidad de los servicios se debe tener en cuenta los siguientes puntos:

. La calidad nunca es aproximada: hay calidad o no la hay

. La calidad es estandarización con algo de intuición

. Sin compromiso no hay calidad

. Lo contrario de calidad es mediocridad y vulgaridad

. La calidad es en equipo: la calidad de todos es la que percibe el cliente

. La sonrisa es el primer paso para conseguir la calidad

30 . En la calidad no entran en juego funciones sino procesos

. Estos procesos son actividades que juntas producen un resultado valioso para el

cliente

. Los Hoteles deben organizarse en torno al proceso y no a la tarea

. En la calidad la segmentación debe llevarse a extremos

. No existen clientes, sino este cliente

. El cliente actual asume el mando de la calidad:

o Dice lo que quiere y cuando lo quiere decir

o Decide en gran medida cuánto va a pagar

o Decide en gran medida las condiciones

Las empresas de toda Industria saben actualmente que los clientes esperan servicios y productos de calidad, y a precios más bajos.

A la hora de fijar objetivos vinculados a la calidad, deben ser:

. Específicos: dirigidos a un área

. Medibles: se establece un indicador de progreso

. Asignables: concretar individuo, equipo, etc.

. Realistas: en base a los recursos disponibles

. Con límites de tiempo: cuándo puede lograrse.

Toda organización que pretenda implementar procesos orientados a garantizar prestación de servicios con altos estándares de calidad debe generar condiciones que estimulen el pensamiento creativo:

31 . Adaptación al cambio

. Propiciar la generación de nuevas ideas

. Tendencia a generar ideas, no a enjuiciar

. No conformarse con poco

. Atreverse a innovar

Es en este camino en que la calidad pasa a ser un valor de la organización, un objetivo medible que los miembros del equipo pugnan por alcanzar.

Continúa el autor Jesús Felipe Gallego, en su libro Gestión de Hoteles: Una nueva visión:

La calidad parte de la firme creencia que el cliente no puede ser engañado, ni poco, ni

mucho. Al cliente hay que ofrecerle y darle lo que hemos asumido y garantizado, es

decir, productos y servicios honestos, que pueden tener fallos, pero no deliberados. Un

fallo es deliberado en el momento en que no creemos en nuestro interior, que lo que

hacemos tiene unas características y exigencias que cumplir. (2002, p.188).

3.2 Control de calidad

En el hotel Viasui se han establecido controles con registro formal de las actuaciones.

Ejemplo:

32 . La gobernanta monitorea por muestreo que las mucamas realicen el servicio de cuarto de

modo adecuado.

. Utiliza para tal fin un report, instrumentado a través de un check-list que la gobernanta

repasa en la habitación, asegurándose que cada tarea descripta en el manual operativo

para los arreglos de la habitación, hayan sido debidamente cumplimentados.

. Asimismo, y en paralelo, se exige un reporte del personal de mantenimiento, en el que

se detalla

o Tipo de tarea

o Responsable de su reparación

o Tarea realizada, materiales utilizados

o Tiempo demandado

o Fecha y hora de la reparación

En relación a las rutinas de mantenimiento, se aplica un criterio de urgencia vinculado al impacto que la tarea conlleva sobre el pasajero.

Así, la reparación de una lámpara que no enciende adquiere criterio de urgente e inmediato, mientras que la reparación de una cerradura de un placard es realizada generalmente cuando la habitación se encuentra desocupada.

Por último, tareas de otra envergadura se realizan cuando el hotel se encuentra en temporada baja y de poca ocupación (como pintura de cuartos o ciertas reparaciones de pasillos).

Gallego (2002) explica que poner en marcha un sistema de control implica:

. Medir el grado de cumplimiento de los objetivos marcados

33 . Establecer los desvíos

. Poner en marcha los mecanismos de corrección adecuados para subsanar las posibles

diferencias y hacer que esto entre a formar parte del flujo de información para el futuro

(feedback)

Mientras que Henri Fayol afirma que el control “consiste en verificar si todo marcha de acuerdo con el plan adoptado, las instrucciones dadas, y los principios establecidos. Tiene por objeto subrayar los puntos débiles y los errores para que puedan rectificarse y evitar que se repitan”.

Continúa el Autor Jesús Felipe Gallego (2002), explicando que el control se rige por los siguientes principios:

. Prevención, para detectar desviaciones y tomar acciones correctoras

. Objetividad, se necesitan patrones de comparación o estándares de gestión

actualizados

. Flexibilidad, capacidad para establecer planes alternativos en un momento dado

. Economicidad, se tratará de optimizar la relación coste/eficiencia

. Comprensión del equipo humano del establecimiento, admitir sus diferentes

necesidades y peculiaridades

. Información, para que el directivo conozca las repercusiones de sus acciones

Es preciso destacar que el hotel Viasui es conciente de la necesidad de implementar controles como medio de garantizar estándares mínimos en diversos rubros.

34 El camino recorrido es escaso, pero la voluntad de las autoridades del hotel está en sintonía con esta orientación.

En tal sentido, y como se apreciará en el capítulo 6., la implementación de la estrategia de fidelización del cliente a través de la calidad del servicio exige controles de diversos aspectos de la operación, los que deben ser sostenidos con rigor y perseverancia por los gestores del negocio.

3.3 Normas IRAM

El Instituto Argentino de Normalización y Certificación (IRAM) es una Asociación Civil sin fines de lucro cuyas finalidades específicas, en su carácter de organismo argentino de normalización, son establecer normas técnicas, sin limitaciones en los ámbitos que abarquen.

Además de propender al conocimiento y la aplicación de la normalización como base de la calidad, promoviendo las actividades de certificación de productos y de sistemas de la calidad en las empresas para brindar seguridad al consumidor. IRAM es el representante de la Argentina en la Internacional Organization for Standardization (ISO), en la Comisión

Panamericana de Normas Técnicas (COPANT) y en la Asociación MERCOSUR de

Normalización (AMN).

Este Instituto emitió un grupo de normas específicas para los establecimientos hoteleros, fruto del consenso técnico entre los diversos sectores involucrados.

Firmada el 14 de febrero de 2007, fue elaborada en conjunto con la Secretaría de Turismo de la Nación (SECTUR) en virtud del convenio existente entre ambas entidades.

35 Este grupo de normas que pretenden dar lineamientos a una actividad que hasta el momento no ha sido regulada de manera uniforme en todo el país, es un hito en el turismo ante la necesidad de profesionalizar la actividad y ante la exigente demanda de los clientes.

Representa una iniciativa pionera en la normalización Argentina, con la que se consigue compatibilizar la terminología de este sector con un sistema de gestión que integra calidad, seguridad y ambiente.

La implementación de la citada estrategia significaría, adicionalmente, dar un primer paso en el largo camino de obtención de la certificación de la Norma IRAM de Hotelería.

Establecimientos del prestigio del Marriott Plaza Hotel Buenos Aires cuentan con esta distinción, que denota sus altos estándares de calidad.

3.4 El servicio y sus características

El autor Aldo F. Albarellos (2008) explica que al adquirir un servicio, el cliente en realidad está adquiriendo una experiencia.

La diferencia entre un producto y un servicio, radica en las características de los mismos.

El cliente puede probar un producto antes de adquirirlo, puede tocarlo o degustarlo, pero no puede hacer esto con el servicio de un Hotel.

A partir de esta afirmación, el autor desarrolla un listado de características que poseen los servicios:

36 3.4.1 Intangibilidad

Esta primera característica implica la imposibilidad de percibir un servicio a través de alguno de los cinco sentidos. A partir de esto, se debe trabajar en pos de provocar estímulos al cliente:

. Para estimular la vista, se utilizan los tamaños, formas y colores, dependiendo de la

formalidad y ambiente que quiera lograr cada hotel. Los elementos a los cuales se

recurre para tal fin son la iluminación, muebles, objetos de decoración, etc.

. Al momento de crear estímulos para el oído, se debe tener en cuenta que cierto tipo de

música o niveles de volumen puede influir en el comportamiento del cliente, por lo que se

debe elegir correctamente y con atención.

. Los aromas son un factor muy importante para crear estímulos y nuevamente se debe

seleccionar una fragancia que se adapte al ambiente y perfil del hotel.

Algunos establecimientos poseen fragancias personalizadas.

. Para estimular el tacto, se pueden utilizar tanto las texturas (de las sábanas, toallas,

tapizados) como los productos soporte (amenidades).

3.4.2 Imposibilidad de almacenamiento

Esta característica, consecuencia de la anterior, explica como un producto puede ser stockeado por exceso de producción o para suplir excesiva demanda futura, pero no así un servicio.

Al momento de presentarse baja demanda, las habitaciones que no son vendidas, se pierden.

37 Y en temporadas de alta ocupación, la demanda a veces no puede ser satisfecha y esto se ve reflejado en problemas de atención, demoras e incapacidades por parte del hotel.

3.4.3 Ausencia de regímenes de patentes específicas

La importancia de esta característica, radica en que los servicios no se encuentran protegidos por patentes que preserven la autoría y propiedad de conceptos y procesos que determinan formas de prestar servicios.

Esto le permite a un hotel copiar los servicios de otro, impidiéndole a éste mantener una ventaja competitiva.

3.4.4 Inseparabilidad

En los bienes tangibles existen dos momentos claramente diferenciados:

. El de fabricación del bien

. El de utilización del mismo por parte del comprador/cliente

Mientras que por la naturaleza del servicio, esta separación no es posible: el cliente participa en el proceso de producción del proceso (servucción).

La elaboración del servicio se realiza en función de y teniendo en cuenta a los clientes.

Por ello, es difícil salvar los fallos acontecidos en la prestación del servicio.

38 De esta inmediatez de la servucción participan los prestadores del servicio (el personal del hotel) y quien lo recibe (el cliente).

Se establece por lo tanto, cierta relación entre las partes, que adicionalmente, suele ser frecuente.

Por ello, el recurso humano adquiere características de factor crítico de éxito, y por lo tanto, existen procesos que impactan en forma directa en la eficacia del contacto, tales como:

. La formación del plantel

. El asiduo monitoreo sobre la forma en la que se está llevando a cabo los protocolos

indicados

. La actualización permanente de protocolos y manuales de procesos, adecuándolos a las

variaciones que acompañan al desarrollo del hotel o a las preferencias y/o hábitos de los

huéspedes, las modas, etc.

La cuidadosa planificación de estos aspectos redunda en minimizar las situaciones imprevistas y, de presentarse, maximizar las posibilidades de concluirlas con gestiones exitosas que potencien en el cliente la sensación de satisfacción.

3.4.5 Disparidad

Un cliente puede encontrar disparidades en la atención en todo momento durante su estadía en el hotel:

. La misma situación, atendida por diferentes empleados, o bien

. La misma situación resulta de modo diferente en momentos diferentes

39 Para corregir la disparidad en la prestación de un servicio, se utilizan diversas herramientas como son la capacitación, la educación y el entrenamiento.

3.4.6 El manejo del tiempo

Muchos clientes consideran al tiempo como un bien sumamente preciado. Si este es el caso esto es importante conocer al huésped y de esa manera, ofrecerle el mismo servicio, en menos tiempo.

El desarrollo del presente capítulo pone en evidencia que el servicio y la calidad están vinculados a lo intangible, a las expectativas, a experiencias sensoriales.

Se destaca que un servicio se refiere a un hecho, un acto, un desempeño, una actuación o un esfuerzo, los cuales no son posibles de poseer físicamente. (Albarellos, 2008)

Mientras que la calidad es cumplir o exceder las expectativas implícitas o explícitas de los clientes.

Se trata de una conformidad que el cliente ha adoptado respecto al producto o servicio.

Es preciso articular ambos conceptos, es decir, llevar a cabo los procesos operativos del funcionamiento de los diferentes sectores del hotel (servicios, el qué) acorde a protocolos y estándares de realización (calidad, el cómo) a fin de garantizar la obtención de los estándares propuestos.

40 Capítulo 4. Valor y satisfacción

Introducción

James C. Anderson, James A. Narus y Wouter Van Rossum (2006) Ilustran al respecto.

Presionados por gastar poco, los consumidores podrían fijarse sólo en el precio:

Sin embargo, la investigación sobre prácticas de gestión revela que no existe acuerdo acerca de qué constituye una propuesta de valor para el cliente, o qué hace que una propuesta sea persuasiva, y explica que la mayoría de las propuestas de valor proclama ahorros y beneficios para el cliente.

Un producto podría efectivamente entregar un valor superior, pero si el proveedor no lo demuestra ni lo documenta, el ejecutivo de una empresa cliente probablemente lo desestime como palabrería de marketing.

Adecuadamente construidas, las propuestas de valor obligan a las empresas a enfocarse rigurosamente en lo que sus productos o servicios realmente valen para sus clientes.

Una vez que las empresas aprenden la disciplina de entender a los clientes, pueden tomar decisiones más inteligentes sobre dónde asignar sus recursos escasos para desarrollar nuevos productos o soluciones.

Sin una comprensión detallada de los requerimientos y preferencias del cliente, y de lo que vale satisfacerlas, los proveedores pueden enfatizar puntos de diferencia que ofrecen relativamente poco valor para el cliente objetivo.

Así se llega a la trampa de la presunción de valor: suponer que los puntos favorables de diferencia deben ser valiosos para el cliente.

Finalmente, para que las propuestas de valor para el cliente sean persuasivas, los proveedores deben ser capaces de demostrarlas y documentarlas.

41 Todos estos conceptos que son desarrollados en el presente capítulo dan sustento y son especialmente tenidos en cuenta a la hora de elaborar la estrategia de fidelización del cliente a través de la calidad de servicio que se tratará en el capítulo 6.

4.1 Qué es el valor

El cliente demanda el valor que más lo satisfaga, comprando, siempre que pueda, con el

Valor y el precio que le ofrece la competencia de la empresa.

Esto lleva a dos conceptos importantes: valor y satisfacción

Albarellos (2008) expresa que los componentes de valor, para el consumidor, son tres:

. Percepción de la calidad del producto

. Percepción de la calidad del servicio

. Percepción de los precios con base en el valor

El valor para el consumidor se crea cuando se contemplan o se superan las expectativas del consumidor en las tres áreas.

Kotler (1989) señala que el valor al cliente es el conjunto de beneficios esperados por éste y se forma a partir del valor total y del costo total. El valor total está representado por el valor del producto, del servicio, de los RRHH y de la imagen. El costo total se conforma por el precio monetario, el tiempo, el esfuerzo físico y el psicológico que le lleva al cliente acceder al servicio.

42 4.2 La satisfacción

Se busca la satisfacción como medio para ganarse un lugar en la mente de los clientes.

La búsqueda de la satisfacción abarca a todos los integrantes de la operación, por lo tanto

involucra a todas las áreas funcionales (producción, finanzas, recursos humanos, etc.) de las

empresas exitosas.

Es preciso que todos los miembros de la organización conozcan y compartan:

. cuáles son los beneficios de lograr la satisfacción del cliente

. cómo definirla

. cuáles son los niveles de satisfacción

. cómo se forman las expectativas en los clientes y en qué consiste el rendimiento

percibido

Para así potenciar la participación de cada uno en la consecución de este objetivo.

Los beneficios de lograr la satisfacción del cliente se los puede resumir en tres:

. El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar (lealtad)

. El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas con un producto o

servicio (difusión gratuita)

. El cliente satisfecho deja de lado a la competencia (participación de mercado)

43 Philip Kotler define la satisfacción del cliente como: "el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas". (1989, p.20).

Uno de los elementos que conforman a la satisfacción del cliente es el valor percibido, que es aquel que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio.

Es el resultado que el cliente percibe que obtuvo en el producto o servicio que adquirió.

Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa, y está basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la realidad.

Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente, y es influenciado por el estado de ánimo del cliente y de sus razonamientos.

La satisfacción se produce cuando el desempeño percibido del producto coincide con las expectativas del cliente.

De acuerdo al nivel de satisfacción del cliente, se puede conocer el grado de lealtad hacia una marca o empresa.

En el caso de la actividad hotelera, el cliente espera:

. Que se esté organizado y se trabaje en equipo

. Un trato cordial y educado

. Que se tenga y demuestre vocación de servicio

. Que se sonría y se tenga una actitud amable

. Que se respete su presencia, creencias y valores frente a un problema

. Que se lo llame por su nombre (sin tutearlo a menos que pida lo contrario)

. Que se esté atento a sus necesidades

44 4.2.1 Cómo se logra la satisfacción del cliente

Las empresas inteligentes buscan complacer a sus clientes mediante prometer solo lo que pueden entregar, y entregar después más de lo que prometieron, habida cuenta que para el cliente habrá satisfacción toda vez que la experiencia de compra y/o uso al menos iguale a su expectativa previa.

Podría incrementarse los niveles de satisfacción de los clientes disminuyendo precios o incrementando servicios, aunque ambas situaciones pueden mejorar los índices de satisfacción sólo a costa de disminuir las utilidades de la empresa.

Se puede operar fuertemente en la construcción de satisfacción del cliente, sin apelar a la

reducción de precio, por ejemplo, en el adecuado tratamiento de las quejas,

A partir de ellas se puede mejorar los servicios y rendimientos del hotel.

. Dejar hablar al huésped y escucharlo atentamente

. Respetar su opinión y su punto de vista

. Entender que no todos tienen los mismos valores

. Tratar de encontrar solución a su problema

. Ser honesto con el cliente

. Tener en cuenta su reclamo

Actitud positiva

. Ver al cliente como una persona

. Transmitir una actitud natural y distendida

. Mirar a los ojos

45 . Sonreír

Para una buena relación entre el hotel y el cliente

. Hacer que el cliente se sienta bienvenido

. Hacerlo sentir importante, atenderlo cortésmente, mostrar preocupación por sus

necesidades

. Hacerle preguntas oportunas muy respetuosamente

. Escuchar y responder, especialmente a sus sentimientos y los estados de ánimo

. Mostrarle interés y servirlo cuando el cliente lo necesite o desee

. Interpretarlo

. Sorprenderlo

. Ayudarlo

En suma, propiciar el clima y la situación que conduzca a que el cliente concluya en que ha vivido, en ocasión de su estadía en el hotel, una experiencia agradable que estaría dispuesto a repetir y a recomendar a sus allegados.

46 Capítulo 5. Estrategias competitivas

Introducción

El capítulo explora conceptos orientados a generar una estrategia de fidelización del cliente a través de la calidad de servicio.

En su libro Estrategia Competitiva, Porter (2000) define a la misma como el conjunto de acciones, ofensivas o defensivas, que permiten mantener o mejorar la posición competitiva de la empresa en su sector industrial, o buscar una nueva posición dentro o fuera del sector de la actividad, para obtener un mejor rendimiento del capital invertido.

En ese tenor, el enfoque de mantener o mejorar la posición competitiva de la empresa en su sector, adquiere vital importancia.

El capítulo trata además, sobre la importancia de la fidelización de los clientes, y se pondrá

énfasis en prácticas deseables vinculadas a la prestación del servicio, habida cuenta que la asociación entre pérdida de clientes y problemas en la prestación del servicio es directa.

Existen adicionalmente razones financieras para brindarle a la fidelización de clientes un sitio destacado en la agenda de la alta gerencia, ya que diferentes estudios muestran el vínculo directo que existe entre los clientes satisfechos y la generación de flujos estables y crecientes de ingresos de la compañía.

47 5.1 La Fidelización: que es y como se logra

Juan Carlos Alcaide, Director General del Instituto Marketing de Servicios, advierte que los estudios realizados con respecto a la importancia de la fidelización del cliente, indican que en promedio, las empresas pierden hasta un veinte por ciento de sus clientes cada año debido al mal servicio.

Las empresas en promedio pierden cada año un 20% de sus clientes sin hacer mucho al respecto: a esa tasa, en cinco años se extingue su cartera.

La retención de clientes es consecuencia de contar con niveles promedio altos de fidelidad de los clientes.

Y como sucede en otros órdenes, este indicador se deteriorará de forma continua y progresiva si el tema no se lo atiende activa y continuamente.

¿Por que razón los clientes abandonan a sus productos sustituyéndolos por otros, de marcas competidoras?

Los resultados de una amplia investigación realizada en los EE.UU. por la prestigiosa organización The Forum Corporation pueden colaborar con aclarar el interrogante.

La investigación incluyó compañías de todas las áreas y sectores de negocios, grandes y pequeñas, y se buscó comprender por que los clientes dejaban de hacer negocios con sus antiguos proveedores.

La distribución porcentual de las respuestas fue la siguiente:

. El 16% afirma que a igual precio, encontraron un producto o servicio de mejor calidad.

48 . El 15% encontraron productos o servicios que, por un precio inferior, ofrecían las mismas

prestaciones.

. El 20% se quejó de ausencia de contacto y atención personal adecuada.

. Y el 49% indicó que el contacto con el personal del servicio de los proveedores era de

ínfima calidad.

Otros estudios realizados por esta organización indican que las empresas pierden clientes debido a:

. 1% Defunción

. 3% Traslado a otra ciudad

. 5% Influencia de amigos

. 9% Atraídos por la competencia

. 14% Insatisfechos con los productos

. 68% Frustrados por una actitud de indiferencia por parte de un empleado de la empresa

En resumen, en ambos casos, prácticamente, un 70% de los ex-clientes abandonaron a sus antiguos proveedores porque no se sentían satisfechos con el trato recibido.

Es decir, debido a un deficiente servicio.

Juan Carlos Alcaide Casado, explica que: la fidelización de los clientes tiene también una razón financiera: el costo de captación de nuevos clientes es más elevado que el de retener a los actuales.

49 Por ello las empresas en el mundo se están volcando al estudio de sus compradores para hacerlos más fieles, y a desarrollar planes de lealtad para fidelizar a sus clientes, incrementar su consumo y conocerlos.

Juan Carlos Alcaide Casado, afirma que diferentes estudios han demostrado que un cliente satisfecho contribuye a la generación de un flujo estable y creciente de ingresos a la empresa, al mismo tiempo que ayuda a disminuir los costes operativos.

Captar nuevos clientes cuesta mucho dinero, hasta siete veces más que retenerlos.

La captación supone inversión

. Publicidad

. Vendedores, salarios, comisiones, cargas sociales

. Atenciones, regalos, gastos generales

. Condiciones especiales que se ofrecen a los nuevos clientes

. Promociones de venta que limitan el margen, etc.

Adicionalmente, afirma que en la mayoría de las empresas, los clientes satisfechos y de mayor antigüedad como clientes tienden a comprar más con el paso del tiempo

Esto se debe, principalmente, a que un cliente satisfecho compra más fácilmente todos los productos y servicios de la empresa, y no sólo los que comenzaron a comprar cuando se inició la relación de negocios.

Los clientes leales generan menores costos operativos

50 En la medida en que los clientes conocen mejor el producto o servicio, en esa misma medida se convierten en consumidores o usuarios más eficientes, lo que implica que requieren menos ayuda en el proceso de compra.

Esto representa un ahorro de tiempo y costos para la empresa.

Los clientes leales producen, además, y gratis, otros clientes a la empresa

Está demostrado que una de las formas de publicidad más eficaz es la comunicación boca a boca, no sólo por que no tiene costos para la empresa, sino porque es mucho más creíble que cualquier mensaje publicitario que patrocine la empresa.

En resumen, los clientes satisfechos provocan una serie de acontecimientos en cascada que afectan a toda la empresa, creando un continuo e incrementado ciclo del valor.

Por ello, los planes de lealtad tienen un triple propósito:

. Incentivar al consumidor a utilizar con más frecuencia el producto o el lugar de compra

. Retenerlo

. Ayudar a capturar información sobre el cliente y sus hábitos de compra

5.2 El foco en el cliente

Aldo F. Albarellos explica, en el libro Estrategia y Gestión de Emprendimientos Hoteleros:

Cuestiones de Turismo y Hotelería que:

En este criterio, las organizaciones tratan de centrarse en cumplir o exceder las

expectativas de sus clientes. Para ellos sus esfuerzos deben orientarse a brindar

51 características, atributos y beneficios en sus productos y servicios que satisfagan el Valor

buscado por el cliente. Estos esfuerzos deben exceder el hecho de cumplir simplemente

con los manuales de procedimientos, los estándares de producción, la reducción de

defectos de fabricación o errores de servicio y la atención solícita de quejas y reclamos.

Las organizaciones de éxito se orientan a diseñar nuevos productos y servicios que

satisfagan a los clientes y a responder rápida y efectivamente a sus demandas

cambiantes. (2008, p. 130)

En concordancia con ello, Valarie Zeithaml y Mary Jo Bitner (1996) afirman que las únicas empresas que alcanzarán el éxito en el futuro (incluso a corto plazo) serán aquellas que centren su gestión en el cliente y, muy especialmente, en la satisfacción de los clientes.

Toda la gestión debe orientarse al concepto de creación de valor para los clientes: los clientes, siempre, han comprado valor y sólo valor.

Utilizar el servicio como elemento diferenciador: tanto en el sector servicios en sí pero, en especial, en los sectores industriales, en los que el servicio debe convertirse en la clave de la diferenciación y fuente de ventajas competitivas.

También resulta imprescindible el desarrollo de nuevos criterios y sistemas para la medición del desempeño de la empresa y sus diferentes áreas y personas, que permitan relacionar directamente la satisfacción de los clientes con los objetivos financieros y las mediciones operativas.

52 Capítulo 6. Plan Viasui. Estrategia de fidelización del cliente, a través de la calidad de servicio

Introducción

La captación y posterior retención de clientes se constituyen en ejes de la actividad de

Marketing, y concentran una carga importante del accionar de todas las Compañías.

Esto no ha sido siempre así. La evolución del Marketing disparó visiones más amplias respecto a la construcción y conservación del stock de clientes.

Así, se pasó de un enfoque de adicionar clientes, tantos como sean necesarios, como única actividad para aumentar la cartera, a la comprensión que el incremento de la cartera se ve acelerado si se frenan las bajas de los mismos.

Este foco adicional puesto en la retención de clientes a largo plazo ha ido ganando importancia también a partir de la determinación de los costos y beneficios comparativos entre los esfuerzos de conseguir un nuevo cliente respecto de retener a los clientes actuales.

El marco conceptual de los programas de fidelización de clientes ha sido desarrollado en el capítulo 5 del presente trabajo.

Con el fin de precisar la orientación exacta que se le imprime a la presente estrategia de fidelización de cliente a través de la calidad de servicio, se entenderá por retención y/o fidelización de clientes, entre otros conceptos:

. Los esfuerzos que se realizarán con el propósito que el usuario persista en la repetición

de transacciones con la compañía

. Que dicha repetición se prolongue y sostenga en el tiempo

53 . Que el aumento de la confianza del cliente traiga aparejado incrementos de ticket

promedio

. Que colateralmente, el cliente genere nuevos clientes entre su círculo de relaciones

Del análisis del marco conceptual descripto en capítulos anteriores se desprende que el rigor metodológico a la hora de administrar estos programas es una actitud necesaria para garantizar que los objetivos sean cumplidos.

Existen factores críticos para el éxito de una adecuada implementación de la estrategia de fidelización:

. El correcto relevamiento de las preferencias, hábitos y conductas de los clientes

. La comunicación interna del programa, involucrando a la dotación

. La determinación y designación de responsables para cada proceso

. La formación de los recursos que darán soporte a cada proceso

. El desarrollo de un tablero de control que monitoree la marcha del programa en sus

diferentes facetas: comerciales, operativas, administrativas

. La comunicación externa del programa de fidelización que asegure elevados niveles de

comprensión del mismo entre los clientes

Adicionalmente, la implementación de este tipo de Programas genera una permanente mejora del conocimiento de los clientes, lo cual puede suministrar una base confiable para realizar futuras campañas de marketing directo, entre otras actividades.

54 Finalmente, avanzar en una estrategia de fidelización dispara una manera de gestionar el proceso y el negocio que a la vez protege contra la actividad de los competidores y apuntala las mejoras en la eficiencia.

El capítulo final de este trabajo avanza en la descripción y desarrollo de una estrategia de fidelización diseñada para el hotel Viasui, habida cuenta de sus características, target, posicionamiento, y potencial para implementar una acción de estas características.

6.1 Los programas de fidelización y la hotelería

Calidad de servicio, entendida como la satisfacción de las necesidades de la clientela a

través de las dimensiones del servicio de calidad, es el concepto base sobre el que se

soporta, dentro del sector, el concepto de ventaja competitiva. Una adecuada calidad de

servicio asegura la fidelidad del cliente y fortalece la imagen de marca. (Gallego. 2002,

p.239)

Los programas de fidelización de clientes en la hotelería se utilizan, con diversos grados de evolución, desde hace más de medio siglo.

Pero ha sido a fines de los años noventa, con la explosión del CRM (Customer Relationship

Management) y el desarrollo del Marketing Relacional, o Marketing de bases de datos en que verdaderamente se afinaron los instrumentos para hacer de estas políticas acciones concretas con resultados medibles.

55 La hotelería es una actividad muy adecuada para desarrollar estrategias de CRM (Customer

Relationship Management, o gerenciamiento de las relaciones con el cliente). Juan Maskaric afirma:

(…) es una estrategia de negocios a través de la cual se busca que las empresas mejoren

sus ingresos y beneficios mediante la satisfacción del cliente. Se pone el foco en el

cliente y no en el producto. A través del Marketing de relaciones (ya no de masas) se

busca conocer las necesidades y deseos de los cliente, actuales y potenciales, con el fin

de satisfacerlos. (2008, p. 203)

Un referente de esta actividad dentro de la hotelería es el grupo hotelero español NH, quienes realizan millonarios esfuerzos por avanzar en esta dirección.

Luis Alvarez, Director Corporativo de Marketing de la Cadena NH, en conjunto con Pedro

Valdés, responsable de Daemon Quest, Consultora de Marketing Hotelero opinan que toda acción debe estar dirigida a un público concreto, con programas selectivos que actúen como elementos de diferenciación alejados de otras actuaciones fácilmente copiables, como el precio o el producto.

La clave para distinguirse es el conocimiento del cliente, dice Valdés.

¿Qué tiene que tener un plan de fidelización? Según Valdés, cuatro fases:

. Gestión proactiva: adelantarse a lo que los clientes puedan sugerir

. Gestión reactiva: reaccionar a lo que el cliente pueda sugerir

. Vínculo emocional: crear vínculos con la imagen de marca

. Acciones potenciadoras: reforzar los lazos existentes con otras medidas.

56 Perseguir el objetivo de retener a los mejores clientes implica saber quiénes son, por qué son los mejores, y qué debe hacerse para mantenerlos satisfechos.

En la actividad hotelera no sólo se sabe cuándo llegan y se marchan los clientes, cuáles son sus datos de contacto y cuáles son sus preferencias de alojamiento, también puede saberse si les gustan las almohadas mullidas, si son vegetarianos, si juegan al golf, si utilizan el spa o si les gusta el tango.

Pero adicionalmente a la tecnología que recopila data necesaria para formular una oferta específica al cliente, con la intención de sorprenderlo gratamente, es preciso cambiar la cultura organizacional para que estas estrategias persistan en la operación diaria e impacten verdaderamente en los resultados del negocio.

6.2 Situación competitiva actual

Se ha detallado en el capítulo 2 el análisis del mercado del hotel Viasui.

Adicionalmente a las amenazas competitivas mencionadas en el análisis FODA, en la Tabla

5 y 6 se visualiza la performance del hotel Viasui, en términos de tarifas y servicios contra hoteles de tres y cuatro estrellas y apart-hoteles.

El avance de los establecimientos de cuatro estrellas a una tarifa apenas superior a la utilizada por el hotel Viasui representa un dato que debe ser debidamente tenido en cuenta.

Agregar valor a la tarifa que el huésped paga en el hotel Viasui se convierte en un imperativo para mantener los niveles de ocupación actuales sin disminuir la tarifa ni afectar los estándares de insumos que el establecimiento actualmente utiliza.

57 La estrategia de fidelización de clientes a través de la calidad de servicio que se propone en el punto 6.4 responde a esta necesidad competitiva, y apunta a blindar al hotel frente a estas opciones de alojamiento de igual o mejor calidad a precios no muy superiores.

6.3 El desafío

Existen fuertes señales que las turbulencias financieras que azotaron al mundo en el último año están llegando a su fin.

Brasil, potencia que lidera Sudamérica, está despertando y es señalado por los Analistas como una Nación con potencial para extender ese liderazgo a nivel global.

La actividad hotelera de la Ciudad podría ser impactada profundamente por la llegada de un ciclo económico duradero de la que hoy en día ha pasado a ser la sexta economía del mundo.

Buenos Aires, por lazos comerciales, por lazos afectivos, por cercanía geográfica, es una de las ciudades que puede capitalizar ese auge.

Y la actividad hotelera, como pocas, es beneficiaria directa e inmediata de ese bienestar del consumidor brasileño.

Adicionalmente, el hotel Viasui enfrenta las amenazas competitivas descriptas, razón por la cual, la estrategia propuesta se plantea lograr:

. El aumento de la tasa de clientes que repiten su visita al hotel (frecuencia)

. Adicionar valor a la tarifa merced a mejorar el valor percibido por el cliente

(contraprestación)

. El aumento de la tasa de ocupación

58 . Consecuentemente, una mejora en el posicionamiento de la marca

6.4 Estrategia de fidelización del cliente a través de la calidad de servicio

El capítulo 3 del presente trabajo brinda el marco conceptual de la calidad y sus objetivos.

Aceptando el enfoque de calidad como dar más de lo que se espera, es preciso establecer como punto de partida para la formulación de la estrategia los parámetros que se constituirán en la brújula del accionar operativo.

Adicionalmente, se definen los alcances de la estrategia propuesta, la que a efectos prácticos de favorecer y profundizar la exitosa implementación, será llevada a cabo en dos etapas:

Fase 1:

. La calidad de atención que brindará en recepción

. La calidad del servicio que brindará el departamento de housekeeping

. La calidad y el servicio que es brindado en el desayunador

. Implementación del programa de beneficios “Membresía Viasui”

Fase 2:

. Reformas de mayor profundidad en los sistemas del hotel

. Vinculación del resto de los procesos administrativos del hotel a la estrategia de

fidelización

. Avance hacia instancias más sofisticadas en desarrollo y utilización de CRM

59 6.5 Determinación de parámetros de calidad y de atención

La estrategia, como se ha mencionado, será implementada con la decidida convicción de la dirección del hotel, quienes comprenden que la calidad se convierte, en lo sucesivo, en un valor de la organización y un objetivo medible que los miembros del equipo pugnan por alcanzar.

En ese sentido, se listan a continuación los estándares que pasan a convertirse en parámetro de la calidad.

6.5.1 Estándares generales

No hay nada que represente mejor la misión y propósito de la hotelería que la

hospitalidad, es decir, la cualidad y actitud de acoger amablemente a los visitantes. En

este principio se encierra toda la sabiduría y conocimientos que podemos desarrollar en

relación con los clientes/huéspedes. (Gallego. 2002, p.33)

Resulta claro que la actitud del personal es crítica en el proceso.

Es necesario que lo empleados sean concientes de lo importante que es el cumplimiento de su rol dentro del hotel y que se encuentran en escena permanentemente.

Para ello, también deben ser concientes de la importancia que genera estar a disposición continua del huésped y hacérselo saber.

Se adoptará el siguiente listado de términos que se constituyen en una guía de actuación del personal directamente involucrado en el proceso.

60 La supervisión incluirá la revisión de estos conceptos, su significado, el impacto que tienen en la satisfacción del cliente y su nexo con la tarea cotidiana en las charlas de coaching con el equipo.

Las mismas tienen la característica de reflejar fuertemente el concepto de la hospitalidad:

Acogida grata, amabilidad, ambiente acogedor y cálido, amistad, anfitrión, atención individualizada, ayuda, bondad, calidad, comodidad, compartir, comprensión, conocer el nombre del cliente, estar atento a los detalles, disponibilidad, eficacia y eficiencia, entorno, esmero, familiaridad, fidelidad, generosidad, gratitud, información, libertad para el cliente, paciencia, profesionalidad, rapidez, receptividad, respeto, responsabilidad, seguridad, simpatía y solidaridad.

Imagen del personal

Se considerará a la imagen del personal del hotel como un factor determinante para el cliente.

Los primeros 40 segundos de contacto mutuo serán suficientes para que el huésped forme opinión sobre el hotel.

Por este motivo, se pautan normas y se promoverán hábitos que ayudarán a influir en una formación de opinión positiva por parte del huésped

61 Uniformes:

Mujeres Hombres • Limpios • Utilización siempre de medias y • Largo de la pollera por las rodillas zapatos negros • Pelo limpio, prolijo y peinados • Zapatos acorde al lugar de trabajo conservadores para evitar ruidos y prevenir • Maquillaje de forma conservadora accidentes. Siempre lustrados pero notable • Cabello limpio, corto y prolijo • Uñas prolijas y limpias con colores • Uñas limpias y prolijamente cortadas suaves o neutros • Permitido utilizar un reloj y sólo un • Únicamente permitido un anillo por anillo por mano mano, un reloj, una pulsera, una cadenita y un juego de aros chicos • Piernas siempre con medias de nylon en caso de usar pollera

• Zapatos negros, cerrados, clásicos, con tacos moderados y suela apropiada para evitar accidentes. Lustrados y en buenas condiciones

Figura 3. Parámetros de imagen personal de los empleados

Fuente: Elaboración propia.

El personal de servicio no debe hacer ostentación de perfume caros ni aromas que

puedan perturbar al huésped. Se recomienda la utilización de colonias frescas y que sea

reponible cuando se haya volatilizado.

Se espera que los empleados presenten una imagen profesional, prolija e impecable.

62 6.5.2 Estándares de calidad para recepción

Comunicación con el cliente

Lenguaje verbal:

. Palabras y frases: Se utilizará lenguaje sencillo que permita una mejor comunicación

. Tono de la voz: suave, e intermedio, reflejando tono normal y educado

. Ritmo del habla y velocidad: pausado y claro, favoreciendo la comprensión

. Volumen: El que sea necesario para que se escuche el mensaje correctamente

Lenguaje corporal

. Congruencia entre el educado lenguaje verbal y el inconsciente lenguaje corporal

. Sonrisa y gesto amistoso para dar bienvenida al huésped y hacerlo sentir cómodo

. Mirada: siempre a los ojos, manteniendo contacto visual con el cliente

. Movimientos: deben ser suaves, controlados y poco exagerados

Es bueno reconocer y evaluar la personalidad de los distintos huéspedes con el fin de poder brindarles un mejor servicio y una atención mucho más personalizada.

Distancia física a la cual se coloca respecto del cliente:

Existen zonas diferenciadas en las que se permite ingresar sólo a quienes se acepta en cada situación:

Es importante siempre respetar esos territorios con los huéspedes.

63 Figura 4. La distancia entre el empleado y el cliente Fuente: Elaboración propia.

Identificación de los clientes

Observarlo:

. Identificar sus deseos a través de los gestos o movimientos que haga, para poder

anticiparse y satisfacer sus necesidades

. Adaptarse y entender al huésped

. Prestar especial atención a todos sus detalles: vestimenta, gustos, pasatiempos

Escucharlo:

. Percibir lo que el cliente espera de nuestros servicios por sus comentarios

. Prestar atención al cliente mientras habla y responder a todas sus preguntas de

forma honesta y coherente

Preguntar:

. Herramienta importante para evitar posibles errores y mejorar la calidad de servicios

de acuerdo a lo percibido por nuestro cliente

64 6.5.3 Estándares de calidad para housekeeping

El sector de pisos estará en contacto con un aspecto crítico de la calidad: las habitaciones.

Estas son, en definitiva, el producto básico por el que el cliente paga su hospedaje.

Por tal razón, se proveerá a la mucama el listado de ocupación incluyendo el status del cliente, con dos opciones:

. Cliente Viasui, entendiendo por tal a un pasajero del que no existe registro de un

alojamiento previo, es decir, se asume primer estadía en el hotel

. Cliente que cuenta con membresía Viasui, el que tendrá trato diferenciado, y que

accede a dicha membresía merced a contar en los registros con al menos una

estadía previa

La leyenda ocupante VIP indicará a la mucama que está arreglando una habitación de un integrante de la membresía Viasui, y se capacitará al personal acerca del esmero que deberá prestar en el proceso de arreglo de estas habitaciones en particular.

El arreglo de estas habitaciones tiene prioridad por sobre las demás.

La calidad deberá estar expresada por la presentación y mantenimiento de las habitaciones en varios frentes:

. Decoración

. Mobiliario

. Lencería

. Limpieza

65 Se pondrá especial esmero en la manipulación de este equipamiento, y el check-list que se desarrollará ad-hoc para este particular incluye, en adición a las rutinas básicas:

. Pantalla de TV sin huellas dactilares

. Eliminación de polvo sobre muebles

. Correcta ventilación de la habitación

. Asegurar el permanente stock de amenidades en la habitación

. Folleto de beneficios de la membresía Viasui sobre mesa de luz

. Canasta de flores o frutas, acorde a disponibilidad (sólo disponible en habitaciones

ocupadas por huésped membresía Viasui)

En la limpieza de las habitaciones puede presentarse dos casos:

. Habitación ocupada

. Habitación de salida

En el primer caso se requerirá que se preste especial atención y respeto a la posible presencia del huésped, e inclusive en su ausencia, esta atención se extiende a los efectos personales del huésped, respetando en lo posible el orden establecido por el huésped para sus efectos personales.

Por otro lado, cuando la limpieza se efectúa en una habitación de salida, los cuidados serán extremos, para que el próximo cliente en ocupar la habitación sienta que es la primera vez que ésta se utiliza.

El personal deberá mantener el office con suficiente stock de insumos para llevar a cabo su tarea, y el office en si mismo deberá estar aseado y ordenado.

66 En cuanto a trato con el cliente, son válidas las premisas detalladas en 6.4.1.2

(estándares de calidad que se brindará en recepción).

6.5.4 Estándares de calidad para el salón desayunador

Se establecen a continuación los estándares que regirán el proceso operativo del salón desayunador.

Se recuerda que los mismos son en adición a las habituales tareas básicas que permiten el funcionamiento del sector.

El personal del sector recibirá la capacitación específica y monitoreará:

. Correcta temperatura de las bebidas

. Variedad en los alimentos

. Limpieza de vajilla y cristalería

. Servilleteros y florero en cada mesa

. Pañuelo negro en la cabeza del personal

La identificación positiva del cliente membresía Viasui se podrá establecer mediante la presentación de la tarjeta membresía Viasui, y la misma adiciona al menú estándar, la opción de servicio de huevos revueltos.

No obstante, es preciso recalcar que uno de los objetivos de la estrategia de fidelización de clientes a través de la calidad de servicio es aumentar la cantidad de clientes repetidores en alojarse en el hotel, razón por la cual el servicio de calidad, el cuidado de los detalles y el respeto a los procedimientos y estándares alcanza a todo cliente alojado

67 en el hotel: así lo amerita el huésped membresía Viasui, y así debemos tratar al cliente

Viasui en pos de lograr convertirlo en huésped fiel.

6.6 Relevamiento de datos / CRM

La estrategia de fidelización requerirá de dos instancias de recabado y resguardo de data, a saber:

. Información pre-existente

. Información recurrente

La información pre-existente es aquella data que el sistema operativo del hotel almacena, tales como:

. Datos de la tarjeta de check-in:

o Nombre y apellido

o Fecha de nacimiento

o País de origen y residencia

o Nacionalidad

o Domicilio de residencia

o Teléfonos

o E-mail

o Numero de tarjeta de crédito con su fecha de vencimiento

o Fecha de check-in y check-out

o A partir de ello, duración de la estadía

68 o Estado civil

o Y otros

. Datos de administración/facturación

o Monto abonado por la estadía

o Puntos de venta (telefonía, lavandería, pay per view, etc)

o Fecha de alojamientos anteriores si los hubo

o Tarifa aplicada en cada caso

o Abono de factura a nombre de una compañía

o Tarifa corporativa si fue aplicada

o Modo de pago (cash, tarjetas, cargos en cuenta corriente, otros)

Para la Información recurrente y el anexado de campos a la tarjeta de check-in y a la implementación de fichas adicionales, se tendrá debidamente en cuenta lo recomendado por Juan Maskarick

(…) algunos sistemas de gestión hotelera cuentan con módulos de CRM, a través de

los cuales se puede registrar toda acción, sugerencia, reclamo, gusto, preferencias, y

demás datos que se obtengan del cliente, y a la vez, obtener información de los

pasajeros, a través de reportes, informes, datos históricos, etc., con información

depurada, para tomar decisiones, para predecir tendencias o anticiparse a sus

requerimientos. Estos, combinados con las modernas tecnologías de comunicación,

permiten una relación fluida con el cliente, con el fin, como se dijo antes, de

satisfacerlo y lograr su fidelización. (2008, p.203)

69 El uso de las instalaciones brinda nuevas oportunidades de recabar información del huésped, mediante la observación y el registro de sucesos durante la estadía, tales como:

. Solicitud, por parte del huésped, de reservas en espectáculos

o Culturales

o Deportivos

o Científicos-profesionales

. O reservas en determinado tipo de restaurantes

. Excursiones realizadas

. Actividades del grupo familiar

. Solicitud de traslado a centros comerciales

. Actividades del grupo (de tratarse de un alojamiento de este tipo)

Estos acontecimientos que forman parte natural de la estadía del huésped serán recogidas y almacenadas en un módulo de observaciones a desarrollar en el Sistema operativo del hotel, el que retroalimentará al CRM, permitiendo así:

. Aumentar el grado de conocimiento del huésped

. Generar el up-grade a membresía Viasui

. Brindar un servicio personalizado, sorprendiendo al huésped con ofertas específicas

6.7 Soportes de la estrategia de fidelización

La implementación de procesos que apuntan a la calidad, en pos de conseguir clientes satisfechos que expresan su fidelidad a través de elegir nuevamente al hotel Viasui, se complementa con el agregado de valor a la oferta del hotel.

70 La misma se plasma en beneficios concretos que brinda el hotel a sus huéspedes, tanto a quienes se alojan por primera vez como a aquellos huéspedes repetidores.

Merced a un programa de convenios con diferentes establecimientos, el usuario accederá a descuentos y otros beneficios por el sólo hecho de ser huésped frecuente del hotel.

Estos beneficios serán financiados por los establecimientos a través de descuentos y ofertas especiales a las que el huésped accederá como beneficio especial, entre otros:

. Establecimientos con oferta de cena y show de tango, tales como Señor Tango

. Parrillas de Puerto Madero, ejemplo, Cabaña Las Lilas

. Restaurantes de San Telmo, La Brigada y Tasca de Cuchilleros entre otros

. Descuentos especiales en cueros, procurando incluir referentes como Casa López

. Descuentos especiales en transfer y remises

Adicionalmente, en las instalaciones del hotel tienen lugar dos actividades que se brindan a todos los huéspedes:

. Clases de tango, brindadas por bailarines profesionales, frecuencia semanal

. Degustación de Vino, acompañado con música y comida típica, frecuencia mensual

Finalmente, el módulo a desarrollar en el sistema recogerá información del huésped que permitirá indicar al momento del check-in, entre otros ítem el de almohada favorita del

Pasajero, permitiendo ello ofrecerla en el momento del ingreso al hotel, agradando desde el mismo check-in.

En ese mismo tenor, se registrará diario favorito, el que será entregado en cada mañana de la estadía en su habitación sin cargo.

71 6.8 Comunicación interna

La comunicación interna se basa en un modelo de relaciones laborales flexible que permite alcanzar los objetivos y metas propuestas.

Esta comunicación viajará en todos los sentidos y tendrá una retroalimentación constante para lograr los mejores resultados.

Por otra parte, la comunicación interna es imprescindible para el buen funcionamiento del hotel, incidiendo de forma directa en la motivación de los trabajadores y, en consecuencia, en el clima laboral, notándose sus efectos en la productividad.

Es fundamental que los empleados sepan todo lo que ocurre dentro del hotel.

El personal de base está en contacto directo con el cliente y, por tanto, sabe si los servicios son acertados o no.

Fomentar la participación del mismo en el proceso creativo y en la comunicación sistemática y continua acerca de lo que el cliente percibe es clave para lograr mejores resultados.

Para asegurar que la comunicación interna se produce en la intensidad y calidad esperada, el citado comité de calidad, monitor general de toda la estrategia, chequeará el funcionamiento de este aspecto.

El comité se encargará de las siguientes tareas previas a la implementación de la estrategia:

. Desarrollo detallado de los manuales de procedimientos planteados en 6.4.8

. Desarrollo de los programas de formación del personal acorde al programa

72 . Desarrollo del plan de comunicación interna

Es preciso involucrar al personal, lo que resulta crítico para el éxito de la estrategia de fidelización basada en la calidad del servicio.

Y la comunicación interna resulta, en ese sentido, un factor crítico de éxito.

La comunicación interna comprenderá una secuencia que irá llevando al personal a distintas y crecientes etapas de conocimiento y compromiso para con la estrategia.

Se ejecutarán tres fases:

. Fase 1: se informará a la dotación acerca de la decisión adoptada, encuadrándola en

el marco competitivo. La idea es buscar que se comprenda el por qué de la decisión

. Fase 2: se brindará profuso detalle sobre los planes, la forma de llevarlos a cabo y la

capacitación que se brindará para poder hacerlo

. Fase 3: se asignará responsables por temas, y se comentarán las metas a lograr en

cada aspecto, despertando el espíritu de cuerpo y la mística de avanzar hacia el

objetivo

Adicionalmente, y en el marco de la comunicación interna, también es preciso detallar que serán reforzados los canales de comunicación entre los departamentos del hotel.

A modo de ejemplo, housekeeping interactúa con los siguientes departamentos, a saber

. Con conserjería y recepción:

o Relación de clientes

o Control de habitaciones

o Salida de huéspedes

73 o Previsión de entradas

o Parte de entradas y salidas

o Parte de entradas y salidas imprevistas

o Parte de pernoctaciones

o Colocación de camas suplementarias

o Asignación de habitaciones para clientes especiales

o Partes de averías

o Objetos olvidados

o Clientes habituales

. Con Mantenimiento:

o Reparaciones de averías

o Parte de reparaciones

6.9 Comunicación externa

El Hotel cuenta con sus campañas publicitarias y de medios a fin de difundir su marca y captar pasajeros dentro del circuito de los tour operadores y demás canales habituales de difusión de oferta hotelera.

Marginalmente a ello, será tenido en cuenta el impacto que la estrategia conlleva en las comunicaciones externas.

La membresía Viasui se instrumenta con la entrega de la llave de apertura de habitación al huésped en el momento del check-in.

74 Dicha llave, como se mencionó, estará impresa identificando al huésped membresía

Viasui.

La tarjeta será dorada, con suaves inscripciones que identifican al programa, datos del hotel, y teléfono para devolución en caso de extravío.

En el momento de identificar al huésped, se entregará la llave y el sobre que contiene el folleto que detalla los beneficios de la membresía.

Adicionalmente, en materia de comunicaciones externas, será modificada la página web del hotel, incluyendo banners que hagan mención a la membresía, y un link que despliega el menú de beneficios del programa.

6.10 Control del avance de la estrategia

La dirección del hotel instaurará el comité de calidad, el que estará integrado por:

. Gerente General

. Gobernanta

. Encargado de recepción

. Encargado de bar

El que sesionará regularmente en reuniones mensuales y por excepción para el tratamiento de temas puntuales o urgentes cuando la ocasión lo amerite, y cuyas funciones serán las de analizar las encuestas de satisfacción, realizar la inferencia estadística y disparar las acciones correctivas resultantes.

Las mismas podrán formar parte de la órbita de los procesos como de la capacitación de los recursos humanos.

75 Adicionalmente, generarán las acciones de premiación para los integrantes del plantel

que se hayan destacado por su empeño o por menciones realizadas por los huéspedes.

A continuación se especifican las definiciones con las que se auditará la marcha de la

gestión:

I. Encuesta de satisfacción: se establece la siguiente escala de medición de la

satisfacción

. escala de 5 niveles

. donde 5 es altamente satisfecho

. 4 es cliente satisfecho

. 3 es cliente indiferente

. 2 es cliente poco satisfecho

. 1 es cliente nada satisfecho

II. La medición apunta a evaluar la gestión de:

. Recepción

. Housekeeping y habitaciones

. Desayunador

III. Los factores – Recepción

. Información y respuesta correcta y puntual

. Cordialidad, calidez, cortesía, rapidez

IV. Los factores – Housekeeping y habitaciones

. Limpieza

. Amenidades

. Rapidez en el servicio

76 . Cordialidad, calidez, cortesía, rapidez

V. Los factores – Desayunador

. Calidad de los insumos

. Variedad

. Ambiente

. Presentación, sabor y temperatura de los platos

. Disponibilidad de bebidas

. Cordialidad, calidez, cortesía, rapidez

VI. Los factores – Experiencia general en el establecimiento

. Grado de satisfacción general

. Bloque no tabulado, preguntas abiertas, que incluirán:

o Comentarios

o Servicios que desearía recibir

o Servicios que lo sorprendieron

A continuación se aprecian ejemplos de las encuestas de satisfacción:

77 Figura 5. Ejemplo de la encuesta de satisfacción del recepción

Fuente: Elaboración propia

78 Figura 6. Ejemplo de la encuesta de satisfacción de housekeeping

Fuente: Elaboración propia

79 Figura 7. Ejemplo de la encuesta de satisfacción del desayunador

Fuente: Elaboración propia

80 Los pisos aceptables, una vez analizadas dichas encuestas serán:

Para las encuestas de satisfacción de recepción:

. Para cordialidad: altamente satisfecho

. Para rapidez en el servicio: satisfecho

. Para ambiente de la recepción: indiferente

. Para información precisa: satisfecho

. Para ambiente: indiferente

. Para imagen del personal: satisfecho

. Para rapidez en la atención satisfecho

. Para amabilidad del personal: altamente satisfecho

Para las encuestas de satisfacción de housekeeping:

. Para limpieza de la habitación: altamente satisfecho

. Para velocidad en el servicio: satisfecho

. Para amabilidad del personal: altamente satisfecho

. Para imagen del personal: altamente satisfecho

. Para amenidades: satisfecho

. Para equipamiento de la habitación: indiferente

Para las encuestas de satisfacción del salón desayunador:

. Para calidad de los alimentos: altamente satisfecho

. Para variedad de los alimentos: satisfecho

. Para calidad de las bebidas: altamente satisfecho

. Para disponibilidad de las bebidas: satisfecho

. Para ambiente: indiferente

. Para limpieza – higiene: altamente satisfecho

81 . Para rapidez en la atención: satisfecho

. Para imagen del personal: altamente satisfecho

. Para amabilidad del personal: altamente satisfecho

Por último, y en relación a la inferencia estadística posterior al análisis y recopilación de las estadísticas, se establecerá una grilla final contra la cual se determinan los resultados obtenidos, siempre en procura de la satisfacción del cliente:

. Percepción < expectativa = cliente insatisfecho = mala calidad

. Percepción = expectativa = cliente satisfecho = buena calidad

. Percepción > expectativa = cliente encantado = excelencia = cliente fiel

6.11 Manual de Procedimientos

6.11.1 Recepción

Recepción registrará en el sistema operativo del hotel, en el módulo modificado para alimentar al CRM, de las situaciones que son utilizables como realimentadotes del programa, entre otras:

. Todas las manifestaciones del hotel que a juicio del personal puedan utilizarse en

futuras elaboraciones de ofertas personalizadas

. Este in-put puede venir de solicitudes de reservas a diferentes tipos de espectáculos

que denoten intereses específicos, tales como deportivos o culturales o comerciales

. Asimismo, y al momento del check in, el sistema modificado obligará al personal, para

poder avanzar, a formular cuatro preguntas anteriormente inexistentes:

82 o Tipo de almohada preferido, dando como opción a pluma o espuma

o Diario de su preferencia

o ¿Estaría interesado en recibir clases gratuitas de Tango?

o ¿Estaría interesado en asistir a catas de vino sin cargo?

Segunda visita del huésped u sucesivas:

El sistema identificará con la leyenda: segunda visita, cliente ha accedido a membresía

Viasui.

En relación a la membresía Viasui, se establece que la misma será otorgada a los huéspedes en ocasión de realizar su segundo check-in.

El sistema identificará esta situación con una leyenda clara, que será pieza central de las modificaciones al sistema actual del hotel.

El responsable del check-in de este pasajero detendrá la gestión, e informará la buena nueva del acceso del huésped a esta membresía.

Entregará un sobre que contendrá un folleto detallando los beneficios de la membresía.

También entregará la tarjeta-llave que abre la habitación, que es diferente e identifica al huésped membresía Viasui.

Esta llave es la que identifica al pasajero al momento de recibir los beneficios, tanto dentro del establecimiento (en el momento del desayuno, accediendo con ello al servicio de huevos revueltos) como en los establecimientos externos adheridos al programa.

El resto de las funciones, roles y procesos de recepción son los habituales que figuran en los manuales de procedimientos pre-existentes.

83 6.11.2 Housekeeping

En adición a las tareas habituales del sector, se anexan, en procura de garantizar el cumplimiento de la estrategia de fidelización a través de la calidad de servicio, las siguientes tareas:

. Pantalla de TV sin huellas dactilares: la mucama deberá repasar con paño limpio y

seco provisto para tal fin, en cada oportunidad en la que realiza el aseo de la

habitación

. Eliminación de polvo sobre muebles: el mismo paño será pasado por las superficies

de los muebles, cerciorándose que haya sido removido el polvo suspendido en el

ambiente

. Correcta ventilación de la habitación: durante el arreglo de la habitación, la mucama

deberá proceder a abrir las ventas que estén disponibles para ello, en procura de

renovar el aire del ambiente, chequeando el correcto cierre inmediatamente antes de

dejar la habitación, garantizando reponer la adecuada climatización del mismo.

. Asegurar el permanente stock de amenidades en la habitación: consultará el check-

list que para tal fin se provee a housekeeping, y asegurará la reposición de los

elementos faltantes

. Folleto de beneficios de la membresía Viasui: la mucama asegurará la reposición y

continuo stock de los mismos, dejándolos sobre la mesa de luz

. Canasta de flores o frutas, acorde a disponibilidad (sólo disponible en habitaciones

ocupadas por huésped membresía Viasui): Como existe la costumbre de poner algún

tipo de detalle en la habitación de estos clientes (flores, bebidas, frutas, etc.), se

revisará minuciosamente el estado de los mismos, por ejemplo, flores frescas y

canasta de frutas en el adecuado punto de maduración y perfectas condiciones de

higiene.

84 6.11.3 Desayunador

Se adicionan las siguientes tareas a las habituales del sector:

. Correcta temperatura de las bebidas: Los jugos deben estar refrigerados y las

bebidas calientes que no sean expedidas por máquina (ejemplo, la leche puesta en

termos) debe ser controlada a efectos de estar a disposición de los huéspedes a lo

largo del servicio, en condiciones adecuadas de temperatura

. Variedad en los alimentos: el sector cuenta con el check-list que permite asegurar el

abastecimiento completo de los alimentos previstos para integrar el desayuno. Los

faltantes de stock deben ser denunciados de inmediato a la gerencia

. Limpieza de vajilla y cristalería: al momento del armado del salón se fajinará toda la

vajilla a utilizar, sustituyendo en ese acto la cristalería y vajilla que se encuentre

dañada o con falta de higiene

. Servilleteros y florero en cada mesa: provisión diaria revisando que el set se

encuentre completo y en buen estado

. Pañuelo negro en la cabeza del personal: de uso obligatorio, y perfectamente aseado

85 6.12 Diagrama de la estrategia

A fin de visualizar el ciclo completo, se incluye el siguiente diagrama:

Figura 8. Diagrama de la estrategia de fidelización del cliente del Viasui

Fuente: Elaboración propia

86 Conclusión

El presente trabajo ha pretendido abarcar todos los aspectos conceptuales y prácticos que deben ser tenidos en cuenta a la hora de formular una estrategia como la descripta.

Se ha profundizado en el marco conceptual, como cimiento metodológico que brinde sustento a la estrategia.

Ha sido preciso, adicionalmente, realizar un vasto relevamiento del hotel en todas dimensiones: su oferta de servicios, su situación competitiva, su capacidad financiera para hacer frente a inversiones que apunten a la calidad, en el potencial de sus recursos humanos como futuros ejecutores de la estrategia, y fundamentalmente, en el ánimo de sus directivos para sostener a ultranza el camino una vez emprendido.

Ha sido en la detección de esta convicción que la formulación de la presente estrategia fue encontrando un sentido práctico.

Los hoteles tres estrellas como el Viasui son catalogados habitualmente como microemprendimientos o pequeñas empresas, debido a sus volúmenes de facturación, dotación de empleados y demás variables.

Habitualmente son constituidos por sociedades familiares, gerenciados por sus propietarios.

Esto supuso un desafío adicional: insertar un cambio organizacional y de paradigmas de magnitud, en una estructura que no cuenta con hábitos de gestionar el negocio analizando variables de este tipo, y con un registro de éxito basado en el conocimiento empírico de su actividad.

87 En ese sentido, el hotel Viasui cuenta con un capital extraordinario.

Y está representado por la disposición de sus propietarios a mantener las prácticas que los llevaron al éxito de posicionar su hotel como una opción válida en el centro de la

Ciudad de Buenos Aires, lo que es suficientemente bueno en sí mismo, pero paralelamente incorporar metodologías que les permitan enfrentar nuevas etapas y desafíos en su camino de crecimiento en la actividad hotelera.

Adicionalmente, el trabajo muestra la importancia que representa para el hotelero el conocer a sus clientes.

A la abundante bibliografía de Marketing en relación al tema, debe adicionarse las particulares características de la actividad hotelera, donde el alojamiento le confiere connotaciones de tipo más intimista que en otras transacciones comerciales.

Las sensaciones de satisfacción o insatisfacción aparecen potenciadas y tienden por ello a polarizarse.

De allí la enorme oportunidad que brinda el conocer a los clientes y establecer con ellos un vínculo más profundo.

Otro punto que es preciso mencionar es la formulación de una estrategia, cualquiera sea, como arma competitiva para diferenciarse de los demás y hacer frente al mercado. El mero establecimiento de un programa de estas características pone de manifiesto, de parte de los propietarios, una actitud que conlleva seguramente a enfrentar con mejor pié los vaivenes comerciales.

La implementación de estos programas obligatoriamente produce:

. El replanteo del negocio, de la forma en que se lo está gestionando

88 . La revisión de las oportunidades que se están desaprovechando

. Una mirada autocrítica, paso necesario para generar mejoras

. Potenciar las fortalezas, que todo establecimiento en funcionamiento posee

. El desarrollo de acciones, procesos y gestiones que mejoran la actividad

Finalmente, es preciso destacar el impacto profundo que la implementación de esta

Estrategia tiene en toda la estructura del hotel.

La reformulación de políticas pre-existentes en el hotel, la modificación de procesos y circuitos, la instauración de controles adicionales, la incorporación de actitudes que no formaban parte de acerbo cultural de la organización, representan un impacto de una magnitud enorme que genera, decididamente, un salto cualitativo en el establecimiento.

No se trata ya de la mejora derivada de la brillantez de la estrategia sino de una nueva realidad que se construye a partir de la disposición de reconocer que hay un camino diferente para transitar, en el cual el cuidado de los detalles, el rigor metodológico y el absoluto respeto por el vínculo con el cliente, pasan a ser ejes centrales de la gestión.

La estrategia de fidelización del cliente a través de la calidad de servicio a implementar en el hotel Viasui, en suma, se constituye en un disparador, un nuevo punto de partida para este establecimiento.

Pero también representa, para las nuevas generaciones de hoteleros y profesionales de la actividad hotelera, un camino sin retorno que apuesta a la seriedad, el compromiso y el profesionalismo como medio para llevar a la hospitalidad, a niveles nunca vistos.

89 Lista de Referencias Bibliográficas

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