Sendung vom 7.3.2016, 20.15 Uhr Franco Ambrosetti Jazz-Trompeter im Gespräch mit Roland Spiegel Spiegel: Herzlich willkommen zum alpha-Forum. Ich freue mich heute auf einen Gast, der jahrzehntelang ein sehr, sehr spannendes Doppelleben geführt hat, nämlich eines als Industrieller und eines als weltberühmter Jazztrompeter. Herzlich willkommen, Franco Ambrosetti. Ambrosetti: Vielen Dank für die Einladung. Spiegel: Herr Ambrosetti, gleich am Anfang die Frage, wie es eigentlich möglich ist, zugleich ein Unternehmen zu führen und trotzdem auf dem Instrument so intensiv zu üben, dass man auf allerhöchstem Niveau mithalten kann über Jahrzehnte hinweg. Ambrosetti: Üben, das ist die erste Antwort. Aber ich muss auch sagen, dass ich als Student ziemlich lange studiert habe, sechs, sieben Jahre. Und in dieser Zeit habe ich hauptsächlich Trompete gespielt. Die Universität habe ich dabei fast nie von innen gesehen, bis mein Vater eines Tages gesagt hat: "So, jetzt ist es genug, jetzt musst du dich entscheiden. Entweder bist du Musiker oder du wirst Unternehmer." In diesen Jahren damals habe ich wirklich fünf bis sechs Stunden pro Tag geübt. Als ich dann nach dem Studienabschluss angefangen habe zu arbeiten als Unternehmer, habe ich eine Stunde pro Tag geübt, vielleicht auch mal Eineinviertel- oder Eineinhalbstunden oder halt weniger, wenn es nicht anders ging. Das Problem ist, dass man jeden Tag üben muss. Wenn man auf Geschäftsreise ist, dann ist es schon ein bisschen kompliziert, in den Hotels zu üben: Die Leute mögen das nicht so gerne. Ich habe dann aber herausgefunden, dass es ein System gibt, durch das ich das machen kann: Ich habe angefangen, in den Kleiderschrank zu spielen. Ich nahm einen Stuhl, habe mich vor den Kleiderschrank gesetzt, dessen Tür geöffnet und in den Kleiderschrank hinein geblasen. So ging das. Man muss allerdings noch das Fenster aufmachen, damit die Menschen, die irgendwie etwas hören, denken, ich schaue Fernsehen, und daher nicht reklamieren. So ging das. Spiegel: Das haben Sie jahrelang so gemacht? Ambrosetti: Ja, das habe ich jahrelang auf Reisen so gemacht. Hinzu kommt natürlich, dass man damals in den 70er, 80er und 90er Jahren, als ich schlussendlich alles verkauft habe, viel weniger gearbeitet hat, viel, viel weniger als heute. Ein Topmanager hat damals acht Stunden am Tag gearbeitet, heute sind es wohl mindestens zwölf Stunden. Das heißt, heute wäre das wahrscheinlich nicht mehr so möglich wie damals. Spiegel: Können Sie uns kurz erzählen, welche Art von Unternehmen Sie geführt haben? Sie haben das ja seit 1973 gemacht, wenn ich das richtig weiß. Ambrosetti: Ja, ich habe 1973 angefangen. Davor war ich als Headhunter in Zürich tätig gewesen, damals hieß das aber noch Executive Searcher. Danach hat mein Vater gesagt, ich solle zu ihm ins Unternehmen kommen. Also ging ich nach Lugano. Wir hatten zwei Fabriken, eine in Lugano und eine in Mailand. Die größere war in Mailand und stellte Räder für die Automobilindustrie und auch für Lastwagen her: für Iveco, Fiat, VW usw. In Lugano in der Schweiz hatten wir zwei Abteilungen, die eine hat ebenfalls Räder für die Automobilindustrie produziert: für Opel, Vauxhall usw. Wir haben in der zweiten Abteilung aber auch noch Fahrwerke für Flugzeuge hergestellt, z. B. für die Mirage usw. Wir haben da für die Schweizer Armee, aber auch für die Amerikaner gearbeitet. Spiegel: Konnten Sie sich denn mit dieser Firma identifizieren, wenn Ihr Hauptinteresse eigentlich der Jazz gewesen ist? Ambrosetti: Eigentlich schon. Ich glaube, es gibt da auch gewisse Punkte, die den beiden Bereichen gemeinsam sind. Ob man Jazzer ist oder Präsident oder CEO einer Firma – von irgendeiner Firma, denn diesbezüglich spielt es keine Rolle, was dort produziert wird –, es ist immer wichtig, dass man kreativ ist. Die Kreativität ist überall wichtig, aber das wird leider von den sogenannten HR-Abteilungen, also den "Human Ressources Abteilungen", auf Deutsch den Personalabteilungen, nicht verstanden. Und wenn man auch noch Jazz spielt, ist man den Leuten dort sowieso schon suspekt. Aber abgesehen davon muss ich sagen, dass es bei mir zu Hause nicht so gewesen ist. Ich habe auch immer versucht, herauszubekommen, ob die Leute, die ich eingestellt habe, auch Phantasie haben, ob sie eine Leidenschaft haben für das, was sie machen und ob sie kreativ sind. Diese drei Kriterien sind für mich auch im Jazz absolut notwendig: Wenn man keine Leidenschaft empfindet für die Musik, dann ist man auch kein Musiker. Diese gemeinsamen Elemente sind wirklich sehr interessant, denn es gibt davon sogar noch mehr. Vielleicht kennen Sie den Film "Prova d'orchestra", also "Orchesterprobe" von Federico Fellini: Dort wird ganz genau gezeigt, wie ein Sinfonieorchester funktioniert. Und ein Sinfonieorchester funktioniert wirklich genau wie eine Fabrik. Es gibt in jedem Bereich einen Chef, sei es bei den Geigen, den Trompetern usw. Dann gibt es über diesen "Unterchefs" ein paar Chefs und letztlich eben auch den Präsidenten oder CEO: Das ist der Dirigent. Der Dirigent in einem Orchester ist sehr streng, viel strenger als ein Chef in einer Fabrik, weil die Gewerkschaften in der Musik viel weniger stark sind als in der Wirtschaft. Spiegel: Würden Sie also sagen, dass ein Manager etwas von Jazzmusikern lernen könnte, weil eine der herausragenden Eigenschaften, die man im Jazz haben muss, darin besteht, dass man im Moment möglichst adäquat reagiert? Ambrosetti: Richtig, absolut richtig. Er kann auch noch etwas anderes lernen: dass man nämlich gleichberechtigt zusammenarbeitet. Der Jazz ist wirklich ein Interplay, die Improvisation funktioniert nur dann, wenn alle Musiker untereinander verstehen, was die anderen machen. Wenn ich irgendwie ein Zeichen vom Schlagzeuger bekomme, weil ich eine Phrase gemacht hatte und er deswegen auf etwas anderes gekommen ist, dann kann mich das wiederum oder auch meinetwegen den Pianisten woanders hinführen. Das ist ein wirklich konstantes Zusammenspiel und im Hinblick auf die gewissermaßen "rechtliche Seite" sind wir alle gleich, gleichberechtigt. Ob ich Bandleader bin oder nicht, ich bin darauf angewiesen, dass die Leute, die mit mir zusammenspielen – natürlich auf gleichem Niveau oder womöglich sogar besser als ich –, mich stimulieren. Die Stimulation muss vorhanden sein bei allen, die in diesem Moment gemeinsam spielen. Das ist etwas, was man in den Unternehmen viel seltener sieht: Dort ist die Struktur ganz anders, sie ist wie eine Pyramide mit einem Chef oben, von wo es ganz nach unten geht. Die Macht ist irgendwie anders verteilt in einem Unternehmen als in einer Jazzband. Solange gespielt wird, sind alle gleich. Hinterher ist natürlich der Bandleader derjenige, der mehr Geld verdient, während die einfachen Musiker nicht so viel verdienen. Das kommt natürlich auch darauf an, wie der Bandleader ist, ob er geizig ist oder nicht. Aber in musikalischer Hinsicht sind die Bandmitglieder alle gleich, sie sind alle einander ebenbürtig. Spiegel: Würden Sie denn dafür plädieren, dass Manager mehr Anregungen aus der Belegschaft annehmen, selbst von Mitarbeitern, die kaum Verantwortung tragen? Ambrosetti: Ja, natürlich. Die Japaner machen das ja schon lange so. Auf demokratische Art und Weise eine Firma zu führen, ist schon besser, als einfach zu befehlen. Aber heute wird das irgendwie total vergessen. Es sind heute überhaupt viele Punkte in Vergessenheit geraten, und das ist auch der Grund dafür, warum ich mich schlussendlich zurückgezogen und alles verkauft habe. Die protestantische Arbeitsethik, die im 18. und 19. Jahrhundert die industrielle Revolution – und zwar die erste und auch noch die zweite – angeschoben hat, hatte nicht den Profit als Ziel, sondern sie hat den Profit als ein Mittel zum Ziel erachtet. Wenn man Unternehmer ist und sozusagen mit dem eigenen Geld "spielt", dann muss man, um der Firma eine Zukunft zu geben, längerfristig planen. Das heißt, in diesem Fall kann der Profit gar nicht das ultimative Ziel sein, sondern er ist ein Mittel: Aufgrund des Profits kann man investieren, und die Investitionen wiederum sichern das Weiterbestehen der Firma. Manager hingegen denken kurzfristig, und sie müssen kurzfristig denken, weil sie nicht wissen, wie lange sie in einem Unternehmen bleiben. Denn die Firma gehört ihnen ja nicht und sie werden z. B. auch mit Aktien oder Aktienoptionen entlohnt. Deswegen versuchen sie natürlich so schnell wie möglich, viel Geld zu verdienen. Das ist aber nur ein kurzfristiges oder mittelfristiges Denken gegenüber einem Unternehmer, der langfristig denkt – und denken muss. Viele von diesen ethischen Grundsätzen sind in den letzten 20 Jahren verloren gegangen. Und deswegen habe ich mir gesagt: "Das ist nicht mehr meines, da mache ich lieber Musik." Spiegel: Wir sollten uns wünschen, dass sich diese Sendung ganz viele Manager anschauen und Ihren Worten Aufmerksamkeit schenken. Jetzt kommen wir zu einer Aufzeichnung, die ein Jahr, nachdem Sie Ihre Firma verkauft hatten, entstanden ist, nämlich im Jahr 2001 bei der Internationalen Jazzwoche Burghausen. Wir schauen uns jetzt einfach diese Aufnahme an und sprechen dann hinterher darüber. Filmzuspieler: (das Osby-Turner-Ambrosetti-Sextett bei der 32. Jazzwoche Burghausen im Jahr 2001 mit dem Stück "The Sidewinder") Spiegel: Ja, da sieht man, wie weit man kommen kann, wenn man über Jahrzehnte immer täglich eine Stunde lang in einen Kleiderschrank hineinbläst. Ambrosetti: (lacht) Spiegel: Das war die Gruppe von Franco Ambrosetti, meinem heutigen Gast, im Jahr 2001 bei der Jazzwoche Burghausen: Wir hörten und sahen den