Corso Di Laurea in Strategia, Management E Controllo
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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PISA FACOLTÀ DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA IN STRATEGIA, MANAGEMENT E CONTROLLO TESI DI LAUREA MAGISTRALE RICERCA DELL’ECCELLENZA E STRATEGIE DI OUTSOURCING: IL CASO PAGANI AUTOMOBILI S.P.A. RELATORE: Chiar.ma Prof.ssa Lucia TALARICO CANDIDATO: Gianluca PISANI ANNO ACCADEMICO 2013 - 2014 Ai miei genitori, Letizia ed Elena INDICE Prefazione………………………………………………………………… 11 1. L’OUTSOURCING 1.1 Definizione di outsourcing e di core business……………………….. 13 1.1.1 Definizione di outsourcing……………………………………... 13 1.1.2 Definizione di core business …………………………………… 20 1.2 La storia……………………………………………………………... 23 1.3 La teoria economica…………………………………………………. 33 1.3.1 Esternalizzazione e teoria dell’impresa……………………….. 33 1.3.2 Esternalizzazione e costi di produzione………………………. 34 1.4 Gli attori coinvolti…………………………………………………... 39 1.5 Motivi per cui si esternalizza……………………………………….. 40 1.6 Quando e cosa si esternalizza……………………………………….. 47 1.7 Distinzione tra outsourcing e altre forme di esternalizzazione……… 58 1.8 Tipologie di outsourcing…………………………………………….. 60 1.9 Tre macro-categorie: esternalizzazioni sempre più spinte………….. 65 1.10 Chi decide………………………………………………………….. 71 1.11 Le fasi di implementazione di una strategia di outsourcing……….. 73 1.11.1 L’identificazione e la scelta dell’outsourcer…………………. 78 1.11.2 La negoziazione……………………………………………… 83 1.11.3 Il contratto di esternalizzazione……………………………… 89 1.11.4 I controlli……………………………………………………... 104 1.12 I vantaggi…………………………………………………………… 109 1.13 I rischi organizzativi, strategici, economici e operativi…………….. 117 1.14 Da fornitore a partner……………………………………………….. 133 2. IL CASO PAGANI AUTOMOBILI S.P.A 2.1 La storia……………………………………………………………… 137 2.1.1 Horacio Pagani: le origini e gli studi ………………………… 137 2.1.2 L’arrivo in Italia: Ferrari e Lamborghini ……………………. 140 2.1.3 Horacio Pagani Composite Research e Modena Design……… 142 2.1.4 Pagani automobili S.p.A ……………………………………… 148 2.1.5 Pagani Zonda: il grande successo …………………………….. 151 2.1.6 Pagani Huayra: l’evoluzione ………………………………….. 182 2.2 L’azienda oggi ……………………………………………………….. 201 2.2.1 Struttura e organizzazione …………………………………….. 201 2.2.2 Situazione economico-finanziaria ……………………………... 206 2.3 La strategia di outsourcing della Pagani……………………………… 208 2.3.1 Introduzione……………………………………………………. 208 2.3.2 Core Business………………………………………………….. 210 a) Materiali compositi……………………………………. 210 b) Assemblaggio………………………………………….. 214 c) Progettazione…………………………………………… 218 2.3.3 Partner strategici………………………………………………… 220 a) ASPA S.r.l…………………………………………….. 220 b) Brembo…………………………………………………….. 226 c) Gruppo Dani……………………………………………….. 228 d) Mercedes – AMG………………………………………….. 230 e) MHG – Group……………………………………………… 234 f) Pirelli……………………………………………………….. 237 g) Salt Interiors………………………………………………… 240 h) Sonus faber………………………………………………….. 241 3. CONCLUSIONI…………………………………….. 245 Bibliografia…………………………………………………………… 253 Ringraziamenti………………………………………………………… 259 Prefazione La tesi illustra il concetto di outsourcing e tutti gli aspetti che lo riguardano, con l’obiettivo di confrontare la teoria con un caso pratico: quello della Pagani Automobili S.p.A . Al contempo, questo confronto permette di interpretare al meglio tutti gli aspetti della particolare strategia di outsourcing della Pagani e quindi di capire i motivi e le logiche che sono alla sua base. Nella prima parte vengono, innanzitutto, esplicitati i concetti di outsourcing e di core business per poi passare alla storia dell’esternalizzazione. L’argomento trattato nella tesi, oltre ad essere di notevole complessità, è di forte interesse, in quanto i manager delle aziende sono oggi chiamati a prendere decisioni importanti in merito. Scegliere di svolgere un’attività all’esterno o all’interno dell’azienda è nel contesto odierno, caratterizzato da una forte competitività su tutti i mercati, una decisione strategica che può influire in modo rilevante sull’equilibrio economico-finanziario dell’azienda. Proprio per questo, sempre nel primo capitolo, si illustra chi sono i soggetti in azienda che devono prendere tali decisioni, i motivi che fanno propendere per tale scelta e quali sono le tipologie di outsourcing che si possono attuare. Una volta spiegato ciò, si descrive tutto il processo che porta alla stipulazione del contratto di outsourcing, indicando anche quelle che sono le tipologie di contratto utilizzabili per tale scopo e i controlli attuabili dal committente durante l’esecuzione del contratto. La prima parte si conclude, dopo aver illustrato i vantaggi e i rischi legati a tale strategia, con un aspetto che ben si ricollega al caso pratico: la strategia di outsourcing ha maggiore probabilità di successo se il rapporto tra committente e fornitore si trasforma in un rapporto di partnership, dove si ha una condivisione di obiettivi , di conoscenza e di esperienze. Nella seconda parte, dopo aver ampiamente parlato della storia della Pagani Automobili S.p.A e delle sue straordinarie vetture, viene messa in risalto la strategia di esternalizzazione estrema di questa azienda (ben il 95% delle componenti viene prodotto esternamente) e quella che è la sua applicazione, che è al di fuori dall’ordinario e che spesso si allontana parecchio dalle normali logiche di outsourcing. 11 Tutto ruota intorno alla figura di Horacio Pagani, titolare dell’azienda, che oltre a essere un grandissimo designer/ingegnere ed essere un esperto assoluto dei materiali compositi, si occupa personalmente della scelta dei migliori fornitori, instaurando con loro dei rapporti che vanno al di la del semplice rapporto committente - fornitore. Pagani è molto esigente e controlla il lavoro dei partner in maniera “maniacale”, spingendoli ad ottenere il massimo e ad andare anche oltre le loro possibilità. In sintesi, nella parte successiva alla storia si descrivono i core business (progettazione, assemblaggio e materiali compositi) della Pagani e quelli che sono i suoi principali fornitori: alcune grandi multinazionali ben note a tutti, come Pirelli e Mercedes-Benz, e alcune piccole-medie imprese poco note ai più, come Aspa S.r.l e Salt Interios. Lucca, Maggio 2014 Gianluca Pisani 12 CAPITOLO 1 L’outsourcing 1.1 Definizione di outsourcing e di core business 1.1.1 Definizione di outsourcing Il termine outsourcing nasce, secondo alcuni, dalla contrazione delle parole outside e resource, cioè il collocare all’esterno le risorse in cui l’azienda si avvale; secondo altri si tratta invece dell’unione delle parole out e sourcing, dove out indica la provenienza dall’esterno e sourcing deriva dal verbo to source, che vuol dire “arrivare alla fonte”. Nella lingua italiana, il termine viene tradotto con esternalizzazione, molto usato nella pubblica amministrazione e la cui etimologia rende ciò che avviene nella pratica: dare all’esterno una parte delle proprie attività1. L’outsourcing è quindi, nell’abito economico, l’insieme delle pratiche adottate dalle imprese con le quali esse ricorrono ad altre imprese per lo svolgimento di alcune fasi del processo produttivo. Siamo in tutti quei casi in cui un’azienda adotta una strategia con la quale affida a un fornitore esterno un’attività aziendale (che tradizionalmente o meno, viene eseguita internamente): dalla gestione della mensa alla fornitura di un servizio di corriere postale. Generalmente si esternalizzano quelle attività giudicate enucleabili dall’organizzazione senza che essa incorra nel rischio di compromettere le competenze distintive in suo possesso. Possiamo ,a riguardo, citare la cosi detta logica del “make” or “buy”, con la quale si far riferimento alla scelta di un'azienda o di un'organizzazione di costruire o di effettuare al proprio interno (make), oppure di acquistare all'esterno 1 G. Ventricelli (2004), Outsourcing. Conviene davvero esternalizzare?, p. 5. 13 (buy), un componente, un prodotto o un servizio necessario alla produzione. La scelta si basa sul raffronto dei costi totali da sostenere nei due casi, tenendo conto inoltre sia delle caratteristiche di reperibilità all'esterno (e quindi di eventuali criticità), sia delle risorse disponibili a questo fine all'interno dell'azienda. Si tratta di una scelta strategica fondamentale per la gestione d'azienda, che definisce il livello di integrazione delle attività (a monte e a valle) e determina anche la struttura dei costi, l'organizzazione e il posizionamento sul mercato. L'opzione make (o gerarchia) offre soprattutto il vantaggio di garantire un controllo diretto sull'attività, sugli approvvigionamenti e sulla qualità del prodotto/servizio. Consente inoltre di mantenere eventuali segreti industriali. L'opzione buy (o mercato) offre invece il vantaggio di comportare minori costi fissi e quindi minore capitale immobilizzato, consentendo una maggiore flessibilità della capacità produttiva. In generale l'esternalizzazione delle attività aumenta con la maturità del settore industriale, perché aumentano i vantaggi di specializzazione e le economie di scala. Negli ultimi decenni, la tendenza globale è quella di mantenere all'interno dell'impresa le attività della gestione caratteristica, basate sulle competenze chiave e quelle con forte potenziale di sviluppo, su cui si fonda il vantaggio competitivo di lungo termine, delegando all'esterno tutte le altre. C’è però da dire che se l’outsourcing, prima era inteso come un semplice decentramento tattico per razionalizzare l’attività produttiva, che aveva come primario obiettivo il recupero di efficienza su attività non primarie per l’azienda, ora si è invece trasformato in una scelta dettata dalle strategie del