Visionen om ett hållbart varumärke En fallstudie på ICA Sveriges hållbarhetsstyrning

The Vision of a Sustainable Brand A Case Study on Internal Governance and Control of Sustainability in ICA Sverige

Författare: Theo Henningsson (960223) Elias Thorsson (971020)

VT 2020 Självständigt arbete, avancerad nivå, 30 hp Ämne: Företagsekonomi Handelshögskolan vid Örebro universitet Handledare: Kristian Kallenberg Examinator: Katarina Arbin

Abstract

Level: Master thesis in business administration, advanced level, 30 credits

Authors: Theo Henningsson and Elias Thorsson

Tutor: Kristian Kallenberg

Title: The Vision of a Sustainable Brand: A Case Study on Internal Governance and Control of Sustainability in ICA Sverige

Background: Based on the emergence of the stakeholder discourse, the demands on corporate responsibility have increased. Contemporary corporates must consider sustainability and act sustainably to fulfill stakeholders’ expectations. They therefore need to implement ethical codes and establish a sustainable values foundation in all parts of the organization. In Sweden, food retailers are among the top-rated brands for sustainability, despite the fact that they are operating in an industry with a large climate impact. However, the question remains how individual food retail stores can act sustainably when the words of values statements and corporate documents need to be converted into concrete actions.

Purpose: The study aims to increase the understanding of how a Swedish food retail organization operates and integrates sustainability into its internal governance and control practices. Through a case study, the study also aims to increase the understanding of whether or not the contextual factors of ownership structure, size and environment affect the internal governance and control of sustainability in ICA Sverige.

Methodology: The study constitutes a case study on ICA Sverige. Data has been collected from seven semi-structured telephone interviews with different individuals who have insight into the organization. These data have been analyzed and categorized through a content analysis. The empirical material has been supplemented with the group’s annual report. To examine how different store profiles within ICA Sverige process sustainability, the study has developed its own theoretical conceptual model.

Conclusions: The contextual factors of ownership structure and size are found to have a significant effect on the design and implementation of internal governance and control practices in ICA Sverige. Moreover, the impact of the contextual factor environment is shown to be more uncertain although an effect is identified. Finally, although ICA is a Swedish top-rated brand for sustainability, the study concludes that sustainable processes do not seem to be fully integrated within the organization.

Keywords: Internal governance, management control systems, MCS, sustainability, contingency theory, business strategy, ownership structure, environment, size, Levers of control, Performance management systems

Innehållsförteckning 1. Inledning ...... 1 1.1 Bakgrund ...... 1

1.2 Problematisering ...... 4

1.3 Syfte och frågeställningar ...... 7

1.4 Avgränsning ...... 7 2. Teoretisk referensram ...... 8 2.1 Contingency theory ...... 8

2.2 Contingency theory och styrning ...... 9

2.3 Centrala ramverk för analys av styrning ...... 11

2.3.1 Levers of control ...... 11

2.3.2 Performance management systems ...... 15

2.4 Integration av hållbarhet i organisationens verksamhet ...... 19

2.5 Analysmodell ...... 20

2.5.1 Situationsfaktorer ...... 20

2.5.2 Analysnivåer ...... 21

2.5.3 Utformning av analysmodell ...... 23 3. Metod ...... 25 3.1 Forskningsstrategi ...... 25

3.2 Forskningsdesign ...... 26

3.3 Litteratursökning ...... 26

3.4 Datainsamling ...... 27

3.4.1 Urval ...... 27

3.4.2 Intervjuguide ...... 29

3.4.3 Intervjuer ...... 30

3.4.4 Etiska överväganden ...... 31

3.5 Bearbetning av empiriskt material ...... 32

3.5.1 Innehållsanalys ...... 32

3.5.2 Analysmodellens roll ...... 34

3.6 Studiens kvalitet ...... 34

3.6.1 Reliabilitet ...... 34

3.6.2 Validitet ...... 35

3.7 Metodkritik ...... 36 4. Fallföretagsbeskrivning ...... 37 4.1 ICA Sverige ...... 37

4.1.1 Ägarförhållanden ...... 37

4.1.2 Butiksprofiler ...... 38

4.2 ICA Gruppen ...... 38

4.2.1 Styrande dokument ...... 38

4.2.2 Vision och hållbarhetsambition ...... 39

4.2.3 Omgivning ...... 41 5. Intervjusvar ...... 42 5.1 ICA Sveriges hållbarhetsavdelning ...... 42

5.1.1 Struktur ...... 42

5.1.2 Praktiskt arbete ...... 42

5.2.3 Uppföljning ...... 43

5.2 Hållbarhetsarbetet i butiksprofilerna ...... 44

5.2.1 ICA Nära 1 ...... 44

5.2.2 ICA Nära 2 ...... 46

5.2.3 ICA Supermarket ...... 48

5.2.4 ICA Kvantum ...... 51

5.2.5 ICA Maxi Stormarknad 1 ...... 53

5.2.6 ICA Maxi Stormarknad 2 ...... 56 6. Analys ...... 59 6.1 Ägarstruktur ...... 59

6.2 Storlek ...... 61

6.3 Omgivning ...... 63

6.4 Affärsstrategi ...... 64

6.4.1 Beliefs systems ...... 64

6.4.2 Boundary systems ...... 66

6.4.3 Diagnostic control systems ...... 67

6.4.4 Interactive control systems ...... 69

6.5 Integration av hållbarhet i butiksprofilerna ...... 71 7. Slutsats och studiens bidrag ...... 74 7.1 Slutsats ...... 74

7.2 Studiens bidrag ...... 75 8. Diskussion och vidare forskning ...... 76 9. Källförteckning ...... 78 Bilaga 1 Bilaga 2 Bilaga 3

Begreppslista

Affärsstrategi Hur ett företag särskiljer och positionerar sig gentemot sina konkurrenter (Simons 1995).

Corporate Social Responsibility Handlar om att organisationen vidtar sociala och miljömässiga handlingar för att uppfylla intressenters förtroendefrågor och skapa långsiktigt värde (Borglund, De Geer & Hallvarsson 2009).

CSR Förkortning av Corporate Social Responsibility.

Hållbar utveckling Betyder att aktörer “tillgodoser dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjlighet att tillfredsställa sina behov.” (FN 2019a). Detta inkluderar sociala, miljömässiga och ekonomiska aspekter.

Hållbarhet Se hållbar utveckling.

Kontextuell faktor Se situationsfaktor.

Management control En konceptualisering av intern styrning och kontroll (Strauß & Zecher 2013).

Management control systems Formella och informella mekanismer och processer som organisationer använder i syfte att mäta, kontrollera och styra organisationens prestation (Ferreira & Otley 2009). Management control systems är även ett verktyg för att implementera strategier och därigenom uppnå organisatoriska mål.

Managers Ledning och högre chefer.

MCS Förkortning av management control systems.

Situationsfaktor Situationell omständighet som påverkar organisationens möjlighet att verka (Donaldson 1995).

1. Inledning

Studien inleds med en bakgrund till det valda studieområdet. Bakgrunden följs av en redogörelse för problematiken inom området. Avsnittet avslutas med en beskrivning av studiens syfte, frågeställningar och avgränsning.

1.1 Bakgrund

Företag har sedan ett par decennier tillbaka gått från en dominerande shareholder value diskurs, där aktieägaren har stått i centrum, mot ett ökat hänsynstagande till andra intressenter (Borglund, De Geer & Hallvarsson 2009). Företagsskandaler runt millennieskiftet skapade reaktioner hos politiker och andra aktörer i samhället. Anledningen till uppståndelsen ansågs vara girighet och kortsiktigt tänkande hos företag (Porter & Kramer 2011). Uppmaningen från samhället var tydlig; det är företagens ansvar att bygga upp förtroendet för marknadsekonomin och kapitalismen som helhet (Borglund et al. 2009). Porter och Kramer (2011) menar att lösningen är enkel, att skapa shared value, det vill säga delat värdeskapande. Med delat värdeskapande menas att företag når finansiell vinning samtidigt som den sociala och miljömässiga dimensionen gynnas. Att flytta produktionsenheter och därmed arbetstillfällen till låglöneländer kännetecknade den snäva bilden på värdeskapande åren runt millennieskiftet. Företag ansågs prioritera kortsiktiga finansiella resultat framför långsiktig framgång och konsumenternas behov. Røvik (2008) menar att en medial uppståndelse kom att sätta press på stora och globala företag att öka sitt ansvarstagande. De mediala påtryckningarna, tillsammans med intresseorganisationers kravställning, anses enligt Borglund et al. (2009) ligga till grund för genomslagskraften av begreppet Corporate Social Responsibility (CSR).

För att uppnå en effektivitet i affärsverksamheten anser Freeman (1984) att företag behöver skapa en förståelse för de grupper och individer som organisationen har ett ömsesidigt beroende till, det vill säga organisationens intressenter. Centrala intressenter exemplifieras av Freeman som investerare, anställda, lokalsamhället och kunder. Borglund et al. (2009) understryker att CSR handlar om att ta ansvar för de centrala intressenternas förtroendefrågor. För långsiktig överlevnad bör således ledningen balansera dessa aktörers intressen. Å andra sidan visar forskning att synen på begreppet CSR är tvetydig eftersom begreppet saknar en vedertagen definition (Moon 2007; Reinhardt, Stavins & Vietor 2008; Hossain, Islam, Momin, Nahar & Alam 2019). Trots tvetydigheten poängterar Borglund et al. (2009) betydelsen av en etisk grundtanke där intressenterna inte enbart ska betraktas som ett medel för att uppnå egna syften. Med en grundläggande etisk uppfattning skapas förutsättningar för en hållbar styrning. Detta med anledning av att organisationens värdegrund och etiska koder behöver genomsyra samtliga delar av verksamheten. På så vis upprätthålls organisationens license to operate, det vill säga sitt mandat från omgivningen att verka. En forskare som tidigt argumenterade för att CSR är en del av beslutsfattandeprocessen är Jones (1980). Jones menar att beslutsfattare förväntas överväga och noga undersöka vilken potentiell social påverkan deras beslut får. Vidare betonar han att konceptualiseringen av CSR innefattar en hög grad av självkontroll med normativa 1 begränsningar. Således behöver CSR styras och implementeras operativt i organisationens verksamhet.

Dănescu, Prozan och Prozan (2015) redogör för att styrning är en förutsättning för att kunna bemöta omgivningens krav. För att verka i ett konkurrensutsatt affärsklimat blir således verksamhetens corporate governance och internal control avgörande. Vidare kommer det i denna studie riktas fokus på Ross Walker och Robert Anthonys konceptualisering av intern styrning och kontroll. Konceptualiseringen åskådliggörs genom begreppet management control (Strauß & Zecher 2013). Walker var en av förgrundspersonerna till att förändra synen på redovisning. Från att vara något som skulle tillfredsställa revisorer kom fokus istället att riktas mot att ge underlag till managers beslutsfattande. Anthony var sedermera den första att betrakta fenomenet som ett system, varvid termen management control systems (MCS) introducerades som en akademisk term år 1965. Anthony (1965) menar att MCS bör betraktas som en kombination av organisationens operativa styrning och efterlevnad av strategi. Den operativa styrningen är dessutom enligt Arjaliès och Mundy (2013) en betydande komponent för att förmedla affärsmodellens strategier i organisationen.

För att uppnå organisatorisk framgång menar Riccaboni och Leone (2010) att hållbarhetsstrategier behöver implementeras i den traditionella styrningen. Hållbarhetsfrågor ska således inte behandlas vid sidan av den traditionella ekonomistyrningen, utan behöver integreras och genomsyra hela organisationens verksamhet. Det kan uttryckas informellt i företagskulturen och i formella strukturer likt belönings- och mätsystem. Att integrera hållbarhet i organisationens övergripande interna styrning är nödvändigt, men är lättare sagt än gjort (Riccaboni & Leone 2010; Gond, Grubnic, Herzig & Moon 2012; Battaglia, Passetti, Bianchi & Frey 2016). Gond et al. (2012) menar att en utmaning föreligger i att motivera organisationsmedlemmarna till att anamma ny kunskap och nya perspektiv som i sin tur behöver avspeglas i deras handlingar.

Med hänvisning till att stora företag överväldigas av information menar Heugens (2006) att den operativa hanteringen av hållbarhetsfrågor är komplicerad. Detta med anledning av att hållbarhetsfrågor kräver riskbedömningar av potentiella effekter på organisationens samtliga affärsenheter. Bansal (2003) understryker att managers behöver ha en systematisk metod för att hantera information och övervaka förändringar i omvärlden. Tidigare har självregleringar som till exempel Global Reporting Initiative (GRI) varit vägledande, där organisationer frivilligt har kunnat få vägledning i hur de kan arbeta med hållbarhet utifrån intresseorganisationers riktlinjer och icke-tvingande reglering (Frostenson & Helin 2018). Idén om frivilligt ansvarstagande grundade sig i samhällets krav på att företag är skyldiga att öka sitt ansvarstagande (Borglund et al. 2009; Porter & Kramer 2011). Självregleringar har visat sig vara otillräckliga för att åstadkomma en tillfredsställande förändring mot en hållbar utveckling. Borglund et al. (2009) belyser att etiska brister hos företagsledare gav ett för stort handlingsutrymme och resulterade i att ekonomiska intressen fick förtur. Enligt Delong och Mehalik (2013) är ledningens inställning till hållbarhet en avgörande faktor till om hållbarhetsarbetet prioriteras. Stubbs,

2

Higgins och Milne (2013) menar i sin tur att anledningen till att hållbarhetsrapportering åsidosätts beror på att det inte bidrar till påtagligt ökade intäkter, och att det således inte skapar motivation hos ledningen till att hållbarhetsrapportera. Därmed har institutionella krafter agerat genom att ställa krav på en ökad transparens och insyn i företags hållbarhetsarbete (Frostenson & Helin 2018). Exempelvis finns det i Sverige sedan 2016 lagkrav för stora 1 företag att rapportera om sitt hållbarhetsarbete. Kravet på hållbarhetsrapportering tillkom genom en ändring (SFS 2016:947) av årsredovisningslagen (ÅRL). Med lagstiftningen ställs numera krav på stora företag att ge insyn och tillhandahålla information om hur företagets affärsmodell och operativa arbete förhåller sig till hållbarhet.

Idag ställer intressenter krav på att företagens affärsmodeller ska vara hållbara (Borglund et al. 2009; Frostenson 2011). Enligt Sustainable Brand Index (2019) är de topprankade varumärkena i Sverige, utifrån konsumentens synvinkel, till stor del verksamma inom livsmedelsbranschen. Livsmedelsvarumärkena Änglamark, Lantmännen, Coop och ICA rankas i topp fem på listan. Livsmedelshanteringen i Sverige står samtidigt enligt Naturvårdsverket (2019) för omkring 25 procent av den totala klimatpåverkan. På en global nivå estimeras även köttindustrin stå för 14,5 procent av växthusgasutsläppen (Borglund, De Geer, Sweet, Frostenson, Lerpold, Nordbrand, Sjöström & Windell 2017). Därtill blir en tredjedel av all mat som globalt produceras under ett år matsvinn, motsvarande 1,6 miljarder ton livsmedel (Hegnsholt, Unnikrishnan, Pollmann-Larsen, Askelsdottir & Gerard 2018). Enligt nuvarande takt beräknas denna siffra uppgå till 2,1 miljarder ton år 2030. I utvecklade länder uppstår matsvinn främst hos konsumenter och detaljhandlare, medan störst andel matsvinn uppstår under transport och produktion i utvecklingsländer. Denna utveckling är i motsägelse till Agenda 2030 och delmål 12.3: “Till 2030, halvera det globala matsvinnet per person i butik- och konsumentledet, och minska matsvinnet längs hela livsmedelskedjan, även förlusterna efter skörd.” (FN 2019b). Agenda 2030 antogs av FN:s medlemsländer år 2015 som ett globalt initiativ för en hållbar utveckling (FN 2019a). Agendan bygger på 17 mål, varav 169 delmål, vilka inriktar sig på social, ekonomisk och miljömässig hållbar utveckling. Målen syftar till att uppnå en hållbar utveckling enligt definitionen: “En hållbar utveckling innebär att vi tillgodoser dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjlighet att tillfredsställa sina behov.” (FN 2019b).

Flera forskare är överens om att ansvarsfullt företagande resulterar i långsiktig ekonomisk vinning (Scholtens 2008; Porter & Kramer 2011; Saleh, Zulkifli & Muhamad 2011; Aguinis & Glavas 2012). Aguinis och Glavas (2012) menar att många företag engagerar sig i CSR med förväntningen om att få en finansiell vinning och att ansvarsfullt företagande på så vis betraktas som en värdefull investering ur ett långsiktigt perspektiv. Andra argument till att ta en hållbar riktning är bland annat legitimitetssökande, lagstiftning och påtryckningar från intressenter (Borglund et al. 2009). I litteraturen lyfts frekvent begrepp som code of ethics, code of conduct,

1 Enligt ÅRL kapitel 6 § 10-12 klassificeras ett företag som stort om det under de två senaste räkenskapsåren har uppfyllt minst två av tre kriterier. Kriterierna består av 1.) mer än 250 anställda i medeltal, 2.) en nettoomsättning över 350 miljoner kronor och 3.) en balansomslutning som överskrider 175 miljoner kronor. 3 värdeskapande och shared value. Samtidigt föreligger utmaningen i hur hållbarhetsarbetet utförs i praktiken, när ord och visioner ska omsättas och genomsyra den dagliga verksamheten (Riccaboni & Leone 2010; Gond et al. 2012; Crutzen, Zvezdov & Schaltegger 2017). Idag är samhällets tongång tydlig; “[...] there´s no alternative to sustainable development” (Nidumolu, Prahalad & Rangaswami 2009, s. 57). Med andra ord ska hållbarhetsfrågor vara en integrerad och framträdande del av en organisations verksamhet. 1.2 Problematisering

Då stora organisationers agerande har en inverkan på ett stort antal människor har företag en avgörande roll i en större social och samhällsenlig kontext (Frostenson 2011). Riccaboni och Leone (2010) lyfter fram komplexiteten med multinationella företag som historiskt har betraktas som klandervärda samhällsaktörer. I denna individuella och heterogena kontext föreligger utmaningar i att integrera sociala och miljömässiga frågor. Arjaliès och Mundy (2013) menar att en väl designad och implementerad hållbarhetsstyrning har potential till att bidra till samhällets bredare hållbarhetsagenda. Långsiktigt värdeskapande kan på så vis genereras för både organisationen och samhället genom processer som möjliggör rapportering, innovation, kommunikation samt identifiering av hot och möjligheter. King, Clarkson och Wallace (2010) betonar samtidigt vikten av en överensstämmelse mellan organisationens strategier och den praktiska styrningen. Författarna menar att organisationen uppnår försämrad prestation om styrningen inte utövas i linje med strategin.

Styrning, eller management control, framstår som ett fragmenterat forskningsfält där avsaknaden av en allmängiltig definition är framträdande (Strauß & Zecher 2013). Idén om att studera styrning som ett paket, eller system, genom management control systems (MCS) har visat sig vara erkänt, men har trots det inte studerats empiriskt i särskilt stor omfattning (Crutzen et al. 2017). I snäva drag bygger MCS på en tanke att designa och utföra styrningen utifrån ett paket, det vill säga en sammansättning av strategier för att uppnå specifika mål (Merchant & Van der Stade 2003; Ferreira & Otley 2005; Malmi & Brown 2008; Strauß & Zecher 2013; Otley 2016; Crutzen et al. 2017). Strauß och Zecher (2013) betraktar Malmi och Brown (2008) som en central referens inom fältet för MCS. Enligt Malmi och Brown är det betydelsefullt att betrakta styrkontroller som ett paket av den anledning att beståndsdelarna ofta är kontextuellt sammankopplade till varandra. Författarna menar att det finns ett behov av ett bredare och mer omfattande tillvägagångssätt för att studera konceptualiseringen av MCS. Författarna hänvisar till potentialen i att fler och förbättrade teorier kan utvecklas i syfte att skapa nya innovativa styrkontroller. Kritiken riktad mot Malmi och Brown föreligger främst i deras förenklade och triviala syn på MCS (Strauß & Zecher 2013). Detta med grund i att Malmi och Brown anlägger en överbetoning på kontrollsystemets design, snarare än att betrakta den praktiska användningen av MCS.

Samtidigt återfinns vitt skilda uppfattningar om vad som utgörs och menas med MCS (Strauß & Zecher 2013). Begreppets tvetydighet har bland andra Ferreira och Otley (2005; 2009) samt Malmi och Brown (2008) problematiserat. Författarna efterfrågar en helhetssyn som öppnar 4 upp för vidare forskning och konsensus inom fältet. Däremot har contingency theory visat sig nära förankrat och frekvent förekommande i forskning inom MCS (Fisher 1995; Fisher 1998; Chenhall 2003; Strauß & Zecher 2013; Otley 2016). Framträdande är olika kontextuella faktorer, eller situationsfaktorer, som ses ha en påverkan på den interna styrningen (se Khandwalla 1974; Simons 1987; Govindarajan 1988; Chow, Shields & Wu 1999; Chenhall 2003). Faktorer likt extern miljö, organisationsstruktur, ägarstruktur, teknologi, kultur, organisationsstorlek och strategi ses av Ferreira och Otley (2005; 2009) ha en påverkan på den interna styrningen. Däremot menar Strauß och Zecher (2013) att flera befintliga ramverk inom MCS är bristfälliga i sin hänsyn till kontextuella faktorer. Fisher (1998) understryker samtidigt att det är problematiskt när forskare utelämnar kontextuella faktorer eftersom det kan resultera i felaktiga slutsatser och en skev helhetsbild av styrsystem. Hofer (1975) anser å andra sidan att det finns oändligt många kombinationer av kontextuella faktorer, där många enligt Fisher (1998) inte är eller kan bli upptäckta i en dynamisk omvärld.

Flera forskare har med en contingency-baserad ansats studerat MCS i förhållande till hållbarhet (se Crutzen et al. 2017; Gond et al. 2012; Lueg & Radlach 2016). Forskarna lyfter fram behovet av ytterligare empirisk forskning om MCS i kontext av hållbarhet. Samtidigt argumenterar Gond et al. (2012) för att traditionella MCS är begränsade i dess utformning till att enbart se till ett fåtal intressenters intressen. Detta gäller i synnerhet aktieägare där deras vinstmaximerande motiv får en framträdande roll. Styrsystemen fyller samtidigt en kritisk roll i en organisations strategiutveckling och ligger vidare till grund för organisatoriskt lärande. Förmågan till organisatoriskt lärande är enligt Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre (2015) fundamentalt i beslutsfattandet eftersom organisationen behöver kunna anpassa sig till nya förhållanden. Organisatoriskt lärande skapar därigenom möjligheten till långsiktig måluppfyllelse och organisatorisk framgång.

Gond et al. (2012) betonar att organisatorisk lärande är viktigt att ta hänsyn till i implementeringsprocessen av hållbarhet. Om hållbarhet inte är integrerat i den traditionella planeringen är det mest troligt att beslutfattandet inte begrundar sig på den information som organisationen har om ekonomiska, miljömässiga och sociala aspekter (Burritt & Schaltegger 2010). För att kunna bearbeta och integrera hållbarhetsrelaterad information poängterar Gond et al. (2012) att det krävs länkar mellan hållbarhetsstyrningen och den traditionella styrningen. Samtidigt menar Battaglia et al. (2016) att en integration av hållbarhet i organisationens strategi är en komplicerad och tidskrävande process. Författarna har studerat ett italienskt kooperativ inom livsmedelsbranschen som över perioden 2006-2014 integrerade hållbarhet i organisationens strategi. Battaglia et al. beskriver att ledningens engagemang och starka incitament till att implementera hållbarhet inte var tillräcklig i kooperativet för att uppnå en stabil och effektiv integration. Till följd av att kooperativet gjorde sitt lägsta ekonomiska resultat 2010 identifierar författarna en successiv avveckling av hållbarhetsarbetet. Bolaget slutade att hållbarhetsrapportera 2012 för att året efter förflytta hållbarhetschefen till en annan tjänst. Författarna understryker att en framgångsrik integration av hållbarhetsfrågor ställer krav

5 på ett engagemang från samtliga nivåer inom organisationen. De menar därmed att gemensamma system, processer och informationsflöden behöver anamma hela organisationen.

Utifrån en strävan att skapa en hållbar samhällsutveckling har FN sammanställt hållbarhetsmål i Agenda 2030 (FN 2019a). Livsmedelsbranschen kan tolkas ha en betydande roll för uppfyllelsen av Agenda 2030 och FN:s (2019a) övergripande mål om att avskaffa extrem fattigdom och hungersnöd, samt lösa klimatkrisen. Trots att en tredjedel av all mat som produceras enligt Hegnsholt et al. (2018) går till spillo, och att livsmedelsbranschen därtill står för ett omfattande klimatutsläpp, betraktas varumärken inom branschen enligt Sustainable Brand Index (2019) som de mest hållbara i Sverige. Frågan föreligger således i hur dessa varumärken inom livsmedelsbranschen har lyckats implementera hållbarhet i sin interna styrning.

Ett topprankat bolag med ett erkänt hållbart varumärke är enligt Sustainable Brand Index (2019) ICA Gruppen AB. I Sverige är koncernen verksam i livsmedelsbranschen genom dotterbolaget ICA Sverige (ICA Gruppen 2020). ICA Gruppen strävar efter att vara ledande inom hållbart företagande och kommunicerar: “ICA Gruppens hållbarhetsarbete är en strategisk prioritet och integrerat i koncernens alla verksamheter.” (ICA Gruppen u.å.a). Vidare har ICA Gruppen en ägarstruktur som särskiljer sig i den mening att livsmedelsbutikerna till största del är ägda av fristående handlare (ICA Gruppen 2020). Matchningen mellan ägarstruktur och utformningen av MCS har enligt King och Clarkson (2019) visat sig vara betydande för att uppnå en effektiv styrning. Däremot menar författarna att förhållandet har studerats i begränsad omfattning och understryker behovet av ytterligare empiriskt material som beaktar förhållandet mellan ägarstruktur och MCS.

Att skapa en långsiktig och framgångsrik intern implementering av hållbarhetsfrågor har visat sig vara utmanande (Battaglia et al. 2016). Forskare hänvisar samtidigt till ett vetenskapligt gap och ett behov av ytterligare empiriskt material som behandlar förhållandet mellan MCS och hållbarhet (Malmi & Brown 2008; Gond et al. 2012; Arjaliès & Mundy 2013; Lueg & Radlach 2016; Crutzen et al. 2017). Vidare menar bland andra Ferreira och Otley (2005; 2009) samt King och Clarkson (2019) att forskningen om kontextuella faktorers inverkan på operationaliseringen av styrsystem är begränsad. Som en avgörande samhällsfunktion verkar dagligvaruhandelsföretag i en omgivning med höga krav. Branschen står även inför flera hållbarhetsutmaningar och har krav på att hållbarhetsfrågor behöver vara en naturlig del av organisationens strategi. Därtill är svenska varumärken inom dagligvaruhandeln topprankade inom hållbarhet (Sustainable Brand Index 2019). Frågan kvarstår dock i hur den operativa verksamheten bedrivs, när ord och visioner ska omvandlas till handlingar.

6

1.3 Syfte och frågeställningar

Studiens syfte är att genom en fallstudie öka förståelsen för hur ett dagligvaruhandelsföretag operationaliserar och integrerar hållbarhet i sin interna styrning. Vidare ämnar studien öka förståelsen för om och huruvida de kontextuella faktorerna ägarstruktur, storlek och omgivning inverkar på ICA Sveriges hållbarhetsstyrning.

Studiens syfte utmynnar i följande frågeställningar: • Hur utformar ICA Sverige sin hållbarhetsstyrning gentemot de handlarägda butikerna? • Hur påverkar ICA Sverige och kontextuella faktorer de handlarägda butikernas utformning och implementering av hållbarhet? 1.4 Avgränsning

Studien är avgränsad till förhållandet mellan butiksnivå och huvudkontor inom fallföretaget ICA Sverige. På butiksnivå beaktas butiksprofilerna ICA Nära, ICA Supermarket, ICA Kvantum och ICA Maxi Stormarknad. Motivet till att samtliga butiksprofiler undersöks begrundar sig på studiens strävan att ta hänsyn till kontextuella förutsättningar. Detta då butiksprofilerna är indelade utifrån bland annat butiksyta, antal artiklar, geografiskt läge, sortiment och servicegrad (ICA Fastigheter u.å.). Med en holistisk utgångspunkt ämnar studien skapa förståelse för implementeringen och utformningen av hållbarhet i butiksprofilerna. Således har studien inte ambitionen att benämna en optimal styrning eller framlägga rekommendationer för hur butiksprofilerna praktiskt kan arbeta med hållbarhetsfrågor.

7

2. Teoretisk referensram

I följande avsnitt presenteras inledningsvis en teoretisk genomgång av contingency theory och hur kontextuella faktorer anknyts till management control systems (MCS). Därefter sker en genomgång av teoretiska ramverk som används för att analysera implementeringen av MCS. Implementering av MCS anknyts sedan till hållbarhetsområdet. Kapitlet avslutas med en presentation av studiens egenutvecklade analysmodell.

2.1 Contingency theory

Under 1960-talet blev contingency synsättet allt mer etablerat och kom att ersatta den klassiska organisationsteorin (Donaldson 1995). Den klassiska organisationsteorin utgår från att det finns en ultimat organisatorisk struktur som är effektiv för alla organisationer (Fisher 1998). Idén om att den mest effektiva organisatoriska strukturen är beroende av organisationens situation och kontext kom senare att bli framträdande och fundamentet i contingency theory (Donaldson 1995). Donaldson redogör för att det inom organisationens kontext går att identifiera flera situationella omständigheter. Dessa kontextuella faktorer benämner han som contingency factors, det vill säga situationsfaktorer. För att vara en effektiv organisation krävs det enligt teorin att organisationsstrukturen anpassas efter situationsfaktorer. Med andra ord finns det inom contingency theory ingen universal organisationsstruktur som är effektiv och ultimat för alla organisationer (Fisher 1998). För att skapa förutsättningar för en hög prestation behöver det således finnas en överenstämmelse mellan situationsfaktorer och strukturella faktorer. Några av de mest framträdande situationsfaktorerna som har en inverkan på organisationens verksamhet är enligt Donaldson (1995) environment, size och strategy.

Den omgivande miljön, så kallad environment, ses enligt Donaldson (1995) forma organisationen. Miljön skapar för varje enskild organisation särskilda utmaningar som behöver bemötas. Detta med anledning av att omgivningen möjliggör resurser för organisationens överlevnad. För att organisationen ska kunna tillgodose och effektivisera resurserna behöver den antingen skapa konkurrensfördelar, skapa sig och inbringa inflytande från andra aktörer, eller påverka miljön genom sammanslagningar med andra centrala organisationer.

Situationsfaktorn size hänvisar till organisationens skala, där både antalet individer och grad av byråkrati beaktas (Donaldson 1995). Pugh, Hickson, Hinnings och Turner (1969) finner att det finns en positiv korrelation mellan organisationens storlek och graden av byråkratisk struktur. I liknande linje sammanfattar Miller (1987) flera studier och finner att det finns en korrelation mellan organisationers storlek och grad av specialisering respektive formalisering. Författaren visar å andra sidan på att det inte finns någon tydlig korrelation inom förhållandet mellan storlek och centralisering. Däremot återfinns skillnader mellan organisationer och länder. Child (1973) visar att storlek är en betydande faktor för att förutse decentralisering, det vill säga grad av byråkratisk struktur, och menar att komplexiteten i organisationen inte kan bli förutsedd eller

8 förstådd utan att beaktning tas till stordriftsfördelar i organisationen. Detta betyder dock inte enligt Child (1973) att storlek är en självständig bestämmande faktor för att avgöra organisationens formalisering. I enlighet med Donaldson (1995) argumenterar Astley (1985) för att storleken är en av de viktigaste situationsfaktorerna. Detta efter att ha studerat utvecklingen av byråkratiska organisationer genom de fyra olika strukturella dimensionerna; hierarkisk form, arbetsflöde, kontrollmekanismer och administrativ intensitet. Författaren menar att dimensionerna samverkar genom olika konfigurationer som påverkar organisationens storlek.

Ett företags strategy avgör vilka aktiviteter som organisationer vidtar i syfte att skapa sig fördelar gentemot konkurrenter inom marknadsområdet (Donaldson 1995). Chandler (1962) har studerat samspelet mellan organisationens struktur och strategier. Chandler har utifrån fallstudier på fyra amerikanska industriföretag analyserat samspelet mellan strategi och organisationsstruktur. Författaren ser att organisationsstrukturer kan anamma olika strategier, och menar att företag kan dröja med strukturella anpassningar tills resultaten av strategin leder till oönskade prestationer. Senare studier av bland annat Hill och Pickering (1986), som har studerat relationen mellan struktur och finansiell prestation, och Suzuki (1980), som har analyserat den strategiska och strukturella utvecklingen hos japanska tillverkningsföretag, stärker Chandlers (1962) tes i att det finns ett samspel mellan strategi och organisationsstruktur. 2.2 Contingency theory och styrning

Utifrån ett contingency-perspektiv på styrning är förståelsen för hur olika typer av uppsättningar av kontroller kan kombineras och appliceras under specifika omständigheter centralt (Fisher 1995). Situationsfaktorer, med en förmodad inverkan på designen av en effektiv MCS, kan enligt Chenhall (2003) spåras till tidiga strukturella ramverk inom organisationsteorin. Här argumenteras det för teknologins och omgivningens inverkan på valet av organisatorisk struktur (Burns & Stalker 1961; Lawrence & Lorsch 1967; Perrow 1970). Otley (2016) menar samtidigt att all form av styrning bör beaktas utifrån situationsfaktorer, då universella lösningar är ett förlegat perspektiv. Med utgångspunkt från resultaten av Otleys (1980) litteraturöversikt av förhållandet mellan styrning och contingency theory har Otley (2016) sammanställt forskningens bidrag från de tre senaste decennierna. En första observation av Otley (2016) tillskrivs tillämpningen av begreppet MCS, som av Otley (1980) användes i termer av management accounting. Chenhall (2003) beskriver samtidigt att termerna MCS, management control, management accounting, management accounting systems, samt organizational control i många avseenden används synonymt. Detta trots att det återfinns distinktioner begreppen emellan. MCS tillskrivs dock en bredare bild vilken bygger på management accounting systems, det vill säga en systematisk tillämpning av management control, samt ytterligare kontroller som exempelvis styrning av personal.

Den contingency-baserade forskningen går i linje med den traditionella uppfattningen att MCS är ett passivt verktyg för managers att samla information inför ett beslutsfattande (Chenhall 2003). Trots detta har Hall (2016) identifierat beslutsfattande som en individualiserad fråga, 9 där en psykologisk ansats dominerar. En mer sociologisk ansats betraktar istället MCS som ett aktivt verktyg som styr individen att genomföra sina egna uppgifter (Chenhall 2003). Samtidigt menar Otley (2016) att distinktionen mellan organisatoriska och individuella nivåer är något flytande. Det gör att contingency-baserad forskning på MCS ses vara överlappande.

Fältet inom ekonomistyrning har enligt Otley (2016) två utmärkande brytpunkter. Under 1980- talet fick den aktivitetsbaserade kostnadskalkylen genomslagskraft. Kalkylen sågs främst som ett informationsverktyg för beslutsfattande, snarare än ett verktyg för att utöva styrning. Den andra brytpunkten framställer Otley som framväxten av det balanserade styrkortet i inledningen av 1990-talet. Det balanserade styrkortet har senare visat sig vara den mest tillämpade tekniken för nutida organisationer. Styrkortet inkluderar både finansiella och icke-finansiella mått vilket utökar fältets räckvidd till både operativ och strategisk styrning. Detta blev ytterligare en dimension av fältet, då den operativa och strategiska styrningen tidigare förbisågs av bekvämlighetsskäl av förgrundspersoner likt Anthony (1965). Här framträder på så vis ett förändrat fokus från beroende till oberoende variabler inom forskningsfältet (Otley 2016). Beroende variabler avser prestationsmått som har till uppgift att mäta variabler likt effektivitet, produktinnovation och arbetstillfredsställelse. Detta i kontrast till oberoende variabler som betraktar andra aspekter i form av interna eller externa variabler. Interna oberoende variabler kan exemplifieras med organisationsstorlek, informationssystem, en produkts livscykel, strategi och marknadsposition. Externa oberoende variabler tillskrivs faktorer så som nationell kultur, osäkerhet i miljön, teknologi samt konkurrenssituation.

Vidare har kontexten i tidiga studier inom contingency-fältet och management control enligt Otely (2016) förändrats avsevärt. Det bidrar till att tidigare studier troligen inte är applicerbara på mer samtida organisationer. Här har en utökad syn på management control som ett system observerats. Detta med anledning av att strukturella förändringar har bidragit till att organisationer övergett den traditionella hierarkiska formen. Istället för att driva en hel värdekedja som en juridisk enhet väljer organisationer i allt högre grad att leasa ut aktiviteter, varvid behovet av formaliserade och utvecklade styrsystem är större för att operera över organisationsgränser.

Till följd av en teknologisk utveckling och en ökad global konkurrens har Otley (2016) observerat en utökad osäkerhet i affärsmiljön över de tre senaste decennierna. Här har bland andra Chow et al. (1999) uppmärksammat en särskiljande organisationsstruktur i multinationella bolag. Författarna belyser att kulturella olikheter mellan länder har en inverkan på styrsystemets och organisationens utformning. King och Clarkson (2019) menar att ownership structure sätter ramar för företagets kultur, till exempel genom införande av uppförandekoder och värdegrunder. Författarna finner vidare stöd för att matchningen mellan ägarstruktur och de interna styrningsmekanismerna är av betydande vikt. Detta är i samsyn med Empson och Chapman (2006) som menar att effektiviteten i organisationen ökar när utformningen av MCS är anpassad efter ägarstrukturen. Även Fisher (1995) hänvisar till att en

10 väl förankrad värdegrund ses som ett fundament för den övergripande designen av MCS. En väl etablerad organisationskultur kan på så vis minska behovet av andra styrmekanismer.

Sammantaget menar Otley (2016) att trender likt förändrade organisationsstrukturer med plattare och organisationsöverskridande relationer, utökat fokus på oberoende faktorer och nya redovisningstekniker har bidragit till en ny riktning och krav på styrning. Trenderna och förändringarna i omvärlden bidrar till att äldre studier mest troligt inte är aktualiserade i en mer samtid kontext. För att skapa förståelse för en mer nutida kontext ser Otley Simons (1995; 2000) ramverk Levers of control som ett ambitiöst verktyg för att skapa sig en uppfattning av styrningens kontext. Ramverket presenteras i efterföljande avsnitt. 2.3 Centrala ramverk för analys av styrning

Under denna rubrik presenteras inledningsvis Simons (1995) ramverk Levers of control vars terminologi vidare är integrerad i Ferreira och Otleys (2009) ramverk Performance management systems. Ferreira och Otleys ramverk består av tolv frågor som utgör en teoretisk utgångspunkt till studiens datainsamling. Därefter används Simons (1995) terminologi för analys av studiens insamlade data. Studiens analysväg beskrivs under rubrik 2.5.3 Utformning av analysmodell. 2.3.1 Levers of control Simons bok Performance measurement & control systems for implementing strategy, publicerad 2000, beskrivs av Strauß och Zecher (2013) som en grundläggande bas inom MCS- fältet. Simons (2000) understryker att managers behöver förlita sig på de anställda och deras initiativ för att uppnå både finansiella och icke-finansiella mål. De anställda behöver således ha förståelse för organisationens affärsstrategi och sin roll i att uppnå strategiskt viktiga mål. Med dessa utgångspunkter har Simons (1995; 2000) utvecklat ett extensivt ramverk inom MCS för att analysera en organisations affärsstrategi, så kallad Levers of control (LOC). Med affärsstrategi avser författaren hur ett företag särskiljer och positionerar sig gentemot sina konkurrenter. Simons (1995) menar att ramverket kan betraktas som banbrytande eftersom det är en av de första inom fältet för MCS som betonar vikten av förståelsen hur organisationer implementerar och kontrollerar strategier, snarare än att enbart fokusera på utformningen av MCS. Simons (1995) definierar MCS som formella informationsbaserade rutiner och procedurer, vilka managers utnyttjar i syfte att fatta beslut för att förändra eller bevara mönster hos organisatoriska aktiviteter.

Simons (1995) ramverk visar hur managers kontrollerar affärsstrategin genom att använda fyra olika grundläggande påtryckningsmedel: beliefs systems, diagnostic control systems, interactive control systems och boundary systems. Simons benämner dessa påtryckningsmedel som spakar av kontroll. Vidare menar författaren att en förståelse för de fyra spakarna ligger i dess tekniska utformning och hur effektiva managers är i att använda spakarna. Denna förståelse är enligt Simons nödvändig för att kunna skapa balans mellan olika inre spänningar i organisationen. Dessa spänningar utgörs av konflikterande krav mellan frihet och begränsning,

11 självständighet och ansvarsfullhet, uppifrån-ned riktning och nedifrån-upp kreativitet, samt experimenterande och effektivitet.

Simons (1995) menar att de spänningar som uppstår kan styras genom positiva och negativa kontroller. Tessier och Otley (2012) beskriver att positiva kontroller bidrar till motivation, vägledning, belöning och uppmuntran av lärande. Negativa kontroller avser å andra sidan representerar tvång, befall och bestraffningar. För att uppnå effektivitet i styrningen menar Simons (1995) att de positiva och negativa spänningarna behöver hanteras. För att hantera dessa spänningar kan de fyra grundläggande spakarna användas. De fyra kontrollspakarna arbetar samtidigt men har olika syften. Tessier och Otley (2012) menar att beliefs systems och interactive control systems verkar positivt, och att boundary systems och diagnostic control systems verkar negativt. Spakarnas gemensamma effekt grundar sig i anspänningar som skapas och genereras av respektive spak. Simons (1995; 2000) betonar att organisationer behöver använda samtliga fyra spakar i en lämplig kombination för att skapa en framgångsrik implementering och balansering av sin affärsstrategi.

Simons (1995) använder vidare fyra nyckelkonstruktioner i syfte att analysera och förstå hur resultatrik implementeringen av strategin är. De fyra nyckelkonstruktionerna är strategic uncertainties, core values, risks to be avoided och critical performance variables. Varje konstruktion styrs av en spak, där sättet spaken används på ger olika utfall och konsekvenser. Simons konceptuella modell visualiseras nedan.

Figur 2.1 Levers of control (återskapad utifrån Simons 1995, s. 159)

12

Beliefs systems

Beliefs systems är en uppsättning av organisatoriska definitioner som den högre ledningen formellt kommunicerar och systematiskt implementerar i organisationen (Simons 1995; 2000). På så vis tillhandahålls grundläggande värden och syften som vägledande verktyg i organisationen. Genom en formaliserad värdegrund inspireras och vägleds organisationsmedlemmana till att söka efter nya möjligheter. Här blir nyckelkonstruktionen core values av stark betydelse. Beliefs systems förmedlar således information om de kärnvärden som finns inom organisationen. Dessa kärnvärden behandlar önskad prestationsnivå, hur organisationen ska skapa värde och hur individer inom organisationen ska hantera interna och externa relationer.

Boundary systems

Boundary systems har till syfte att begränsa det sökande beteendet som skapas inom beliefs systems (Simons 1995; 2000). Detta med avsikt att förhindra organisationen från att utsättas för potentiella risker, som avspeglas i nyckelkonstruktionen risks to be avoided. Det är den överordnade ledningens roll att få organisationen att undvika risker genom att sätta de övergripande ramarna för hur de underordnade får agera. Begränsningen uttrycker sig genom bland annat formella regler och föreskrifter som definierar möjliga konsekvenser av överträdelser. Samtidigt behöver den överordnade ledningen förlita sig på att individuell kreativitet och värdeskapande genereras inom de försedda ramarna. Boundary systems gör således tydligt för individer inom organisationen vilka konsekvenser som åläggs om någon går utanför det föreskrivna beteendet.

Diagnostic control systems

Diagnostic control systems är ”the formal information systems that managers use to monitor organizational outcomes and correct deviations from preset standards of performance” (Simons 1995, s. 59). Systemen används i syfte att motivera och övervaka personalen, samt att belöna personalen vid uppfyllande av målsättningar (Simons 1995; 2000). För att klassificeras som ett diagnostic control systems behöver det vara ett formellt informationssystem som gör det möjligt att sätta upp en förutbestämd målsättning, mäta utfall och beräkna prestandan (Simons 2000). En annan förutsättning är att informationsystemet används till en återkoppling för hur organisationen kan återskapa prestanda till den nivå som var förutbestämd i målsättningen. Motivet till att använda diagnostic control systems är att göra implementeringen av strategin effektivare samt bespara ledningen energi. Som vägledningsverktyg är critical performance variables viktiga för att uppnå en form av autopilot (Simons 1995; 2000). Prestationsvariablerna kan antingen användas till att påverka sannolikheten för att en förutbestämd målsättning uppnås, eller till att understödja med den största möjliga marginalnyttan. Utan diagnostic control systems uppstår svårigheter i att bedöma huruvida implementerade strategier når upp till sina mål. Olika strategier ställer i sin tur krav på olika mätvariabler och sålunda olika

13 diagnostic control systems, vilket betyder att tillämpningen av olika critical performance variables kan förändras över tid.

Interactive control

Interactive control systems är ”the formal information systems that managers use to personally involve themselves in the decision activities of subordinates” (Simons 2000, s. 216). Managers använder interactive control systems för att signalera till personalen var fokus bör riktas (Simons 1995). Simons menar att det är enklare för managers att tillämpa interactive control i mindre organisationer eftersom ledningen tenderar att ha en nära kontakt med de anställda. I större organisationer krävs istället formella system där information delas på ett lättillgängligt sätt. Interactive control systems tillgodoser information som relateras till så kallade strategic uncertainties. Detta i syfte att förmedla information och upprätthålla en kontinuerlig dialog med personalen. Simons beskriver strategic uncertainties som “the uncertainties and contingencies that could threaten or invalidate the current strategy of the business” (Simons 1995, s. 94). Med andra ord avses den högre ledningens uppfattning och kännedom om eventualiteter som har potentiell förmåga att hota organisationens befintliga strategi. Exempelvis kan strategic uncertainties vara förändrat konsumentbehov och kriser i omvärlden. För att tillhandahålla informationen nyttjas ett eller flera prestationsmätande system eller kontrollsystem.

Enligt Simons (2000) är det viktigt att poängtera att skillnaden mellan diagnostic och interactive control systems inte ligger i deras tekniska utformning, utan i hur managers använder systemen. Detta gäller specifikt för interactive control systems. Till skillnad mot diagnostic control systems avser interactive control systems ett målinriktat sökande efter strategic uncertainties. Dessutom sker en nära interaktion med organisationens samtliga led, där de underordnade tillhandahåller ett nyanserat perspektiv. Datan som insamlas används följaktligen till att påverka de underordnades handlingsplaner till att ta hänsyn till förändrade förhållanden. Således blir managers kommunikation en viktig beståndsdel eftersom interaktioner på alla nivåer i organisationen resulterar i att ny input tillhandahålls. Debatt och dialoger ses som ett verktyg till att stimulera organisatoriskt lärande och nyttja kunskaper som följaktligen resulterar i en framväxt av nya idéer och strategier (Simons 1995; 2000). Balansering av LOC

För att få en slagkraftig implementering av organisationens strategi behöver beliefs systems, boundary systems, diagnostic control systems och interactive control systems komplettera varandra och skapa balans genom positiva och negativa kontroller (Simons 2000). Empiriska studier har funnit att de fyra spakarna har en påverkan på varandra (Tuomela 2005; Widener 2007). Widener (2007) finner att den kontextuella situationen är av väsentlig betydelse för att skapa en god balans av styrsystemet, samt att prestationen ökar när de fyra spakarna balanseras. Samtidigt menar Kruis, Speklé och Widener (2016) att det inom forskning har lagts begränsat fokus på hur en balans av LOC faktiskt uttrycker sig. Genom en empirisk undersökning utvecklar författarna konfigurationer som visualiserar olika typer av balanser som lämpar sig till olika omständigheter. Omständigheterna relaterar vidare till organisationens strategiska och 14 kontextuella utmaningar. En balans innefattar med andra ord en anpassning utefter organisationens kontextuella förutsättningar, där olika kombinationer och spänningar mellan spakar lämpar sig under olika omständigheter.

2.3.2 Performance management systems

Ferreira och Otley (2009) har med inspiration från Simons (1995) analytiska terminologi utvecklat ett ramverk som de kallar Performance management systems (PMSs). PMSs beskriver Ferreira och Otley (2009) som ett holistiskt forskningsverktyg vilken kan användas för att beskriva en organisations operationalisering och utformning av MCS. Ramverket utgörs av tolv frågor (se Bilaga 1) som är skapade för att ge forskaren möjlighet att studera en organisations MCS. De tolv frågorna är en vidareutveckling på Otleys (1999) fem frågor, vilka Otley induktivt har utvecklat för att analysera och utvärdera operationaliseringen av MCS. Otleys fem frågor är avsedda att spegla ledningens perspektiv och är utformade så att de lätt kan omformuleras med förbehållet att de behåller sin kärna. Detta i syfte att förenkla användningen av frågorna som ett forskningsverktyg. Frågorna ligger sedermera till grund för Ferreira och Otelys (2009) PMSs.

Ferreira och Otley (2005; 2009) menar att Otleys (1999) fem frågor är en god utgångspunkt för att insamla relevant information som möjliggör en makroanalys av kontrollsystem, medan Simons (1995) LOC kompletterar med insikter på kontrollsystemets design och funktion. De menar vidare att Simons angreppssätt i form av ett top-management perspektiv i kombination med Otley, som mer ser kontroller växelverka mellan olika hierarkiska nivåer inom organisationen, öppnar upp för en större insikt i utformningen och implementeringen av MCS.

I PMSs ramverket definierar Ferreira och Otley (2009) MCS som formella och informella mekanismer och processer som organisationer använder i syfte att mäta, kontrollera och styra sin prestation. De menar även att MCS är ett verktyg för att implementera strategier och därigenom uppnå organisatoriska mål. Målen selekterats av ledningen i syfte att underlätta för managers att styra organisationens prestationer och på så vis understödja den strategiska processen. Ramverket ger således managers verktygen till att kontrollera, planera, mäta, analysera och belöna personalen. Därigenom möjliggörs organisatoriskt lärande som kan skapa vägledning för förändring.

Styrkor och svagheter med Otleys fem frågor och Simons LOC

Ferreira och Otley (2009) framhäver flera styrkor med Otleys (1999) fem frågor. Ferreira och Otley (2009) menar att frågorna ger en god struktur för att analysera MCS och öppnar upp för en integrering med andra teoretiska ramverk. Vidare ser författarna de fem frågorna som tillämpningsbara för både vinstdrivande och ideella organisationer, vilket skiljer sig gentemot andra existerande ramverk. Ytterligare betydelsefulla styrkor som Ferreira och Otley poängterar är att de fem frågorna är konkreta och tillgodoser en process som underlättar insamling av data. Däremot kan en svaghet med frågorna härledas till att samspelet mellan MCS och organisationens vision och mission inte tydliggörs eftersom frågorna istället behandlar 15 organisationens huvudsakliga mål. Ferreira och Otley menar att frågorna kan ses återspegla Simons (1995; 2000) definition av diagnostic control systems. Ferreira och Otley (2009) anser istället beaktning behöver tas till andra system för att skapa sig en utökad förståelse för MCS. En ytterligare svaghet med Otleys fem frågor beskrivs som det statiska perspektiv som anläggs i betraktningen av MCS, och att de inte lägger tonvikt på hur informationen från kontrollsystemen praktiskt används (Ferrerira & Otley 2009). Strauß och Zecher (2013) ser även brister i åsidosättandet av djupgående frågor om icke-finansiella prestationsmätsystem hos Otleys fem frågor.

Det breda perspektivet som Simons (1995) LOC anlägger beskrivs av Ferreira och Otley (2009) som ramverkets styrka. Däremot menar Ferreira och Otley att LOC-ramverket begränsas i den mening att en och samma kontrollmekanism kan omfatta mer än en spak. Detta är i samsyn med Tuomela (2005) som genom en fallstudie finner att strategiska prestationsmätningssystem kan användas både interaktivt och diagnostiskt, men samtidigt även ha anknytning till beliefs systems och boundary systems. Tessier och Otley (2012) menar att Simons fyra konceptuella begrepp har brister som utgörs av definitionernas vaghet och mångtydighet. Däremot ses LOC erbjuda ett verktyg till att utöka förståelsen för strategiska frågor och hur kontrollsystem specifikt används inom organisationer (Tuomela 2005). En ytterligare styrka som lyfts fram av Ferreira och Otley (2009) är den terminologi som LOC-ramverket erbjuder. Ramverket betraktas meningsfull för att skapa ett bredare perspektiv på MCS. Däremot ger terminologin utrymme för subjektiva tolkningar som kan komma att ligga till grund för inkonsekventa tolkningar. Ferreira och Otley (2009) pekar ut LOC-ramverkets fokus på ett top-management perspektiv och dess brist på behandling av informella kontroller som dess två mest anmärkningsvärda svagheter. Enligt Johnson och Schaltegger (2016) försvårar detta analysen av mindre organisationer eftersom de ofta drivs av informella kontroller. Med anledning av detta är det enligt Ferreira och Otley (2009) svårt att hävda att Simons (1995) LOC-ramverk ensamt förklarar användningen av hela organisationens kontrollsystem.

Utformning av PMSs

Den första frågan som Ferreira och Otley (2009) presenterar i sitt ramverk behandlar organisationens vision och mission, vilka de menar behandlas inom Simons (1995) definition av beliefs systems. Organisationens vision betraktas som den formulerade strävan som har till syfte att vägleda organisationen. Med mission avses hur organisationen ska uppfylla sitt huvudsakliga syfte i symbios med intressenternas värderingar och förväntningar. Författarna menar att missionen är viktig för att identifiera de krav som organisationens intressenter ställer. Denna kännedom kan därefter utnyttjas till att antingen vidta åtgärder för att bevara befintliga intressentrelationer eller för att utveckla nya. Syftet med frågan är på så vis att inbringa information om hur organisationens kärnvärden kommuniceras och etableras i verksamheten, samt påverkar beteendet hos personalen i organisationen.

Den andra frågan berör organisationens viktigaste key success factors, så kallade nyckelframgångsfaktorer (Ferreira & Otley 2009). Nyckelframgångsfaktorerna utgör de

16 egenskaper, aktiviteter, kompetenser och förmågor som föreligger som grundförutsättningar för att betraktas som framgångsrik inom det marknadsområde organisationen är verksam. Nyckelframgångsfaktorerna representerar en kodifiering av organisationens vision och mission i en bestämd tidpunkt. Detta gör att kontrollmätningar behöver ske löpande eftersom det påverkar personalens uppmärksamhet och fokus.

Den tredje frågan klarlägger organisationens struktur (Ferreira & Otley 2009). Det finns flera typer av organisationsformer som kan diskuteras i termer av decentralisering och grad av formalisering. Den organisatoriska strukturen korrelerar dessutom med organisationens ansvarsfördelning. Således ses strukturen som en fundamental komponent vid organisatoriska förändringar. Den organisatoriska strukturen ses sammankopplad med nyckelframgångsfaktorer och strategiska beslut. Detta kan skildras genom att vissa förändrade förhållanden på marknaden kan testa organisationens förmåga och kräva en mer decentraliserad struktur. Med andra ord är frågans syfte att framkalla information om den relation som åskådliggörs mellan den organisatoriska strukturen och den strategiska ledningsprocessen.

Den fjärde frågan behandlar de aktiviteter ledningen ser som nödvändiga för att uppnå organisatorisk framgång (Ferreira & Otley 2009). Organisationens strategier och planer är inom denna fråga centralt. Ferreira och Otley beskriver att strategins styrkor behöver överensstämma med organisationens nyckelframgångsfaktorer för att uppnå de resultat som organisationen eftersträvar. Bristen på vägledande planering är ett stort problem inom styrning i praktiken, där resultatet kan leda till att personalen inte får förståelse för vad deras handlingar bidrar med till organisationens strategi. Därav finns det i frågan även av ett intresse av att eftersöka information om hur strategin och planeringen genereras, anpassas och kommuniceras till personalen.

Den femte frågan bemöter hur organisationens använder både finansiella och icke-finansiella prestationsmått (Ferreira & Otley 2009). Frågan behandlar även hur prestationsmåtten används för att utvärdera organisationens målsättning, framgångsfaktorer, strategier och planering. Frågan understryker betydelsen av att ha en förståelse för hur de prestationsbaserade måtten utgör en del av den strategiska implementeringen. Dessutom eftersöks en insikt i anpassningen mellan operationalisering och strategi. Detta är av intresse eftersom valet av prestationsmått och strategi påverkar den faktiska prestationen. Följaktligen är det också av intresse att observera vilka mått som saknas eller som används i begränsad omfattning. Samtidigt betonar Ferreira och Otley vikten av att använda en rimlig mängd nyckelmått eftersom ett stort spann av mått minskar respektive måtts inverkan på organisationen. Vid en rimlig mängd mått ges managers förutsättningen att kunna utvärdera respektive mått mer djupgående.

Den sjätte frågan behandlar och tillmötesgår den spänning som finns hos organisationens målsättning (Ferreira & Otley 2009). Denna spänning återfinns mellan de mål som önskas uppnås och de mål som anses genomförbara. Ferreira och Otley redogör för att processen av att formulera organisatoriska mål kan vara lika viktig som resultaten målen inbringar. På så vis har nivån på målsättningen en inverkan på organisationens prestation.

17

Den sjunde frågan belyser organisationens prestationsutvärderingar av individer, avdelningar och organisationen som helhet (Ferreira & Otley 2009). Utvärderingarna avser att betrakta såväl formella som informella aktiviteter. Författarna anser att det är viktigt att skilja mellan de utvärderingar som görs av personalavdelningen och de som görs av seniora managers. Detta eftersom forskning av Schultz och Pruitt (1978 se Ferriera & Otley 2009, s. 272) har visat att teamorienterade utvärderingar som utförs av managers skapar ett högre gemensamt resultat än individuella utvärderingar.

Den åttonde frågan berör organisationens belöningar till managers och övriga anställda (Ferreira & Otley 2009). Dessa belöningar, så kallade positiva kontrollerande aktiviteter, kan uttrycka sig både finansiellt och icke-finansiellt. Frågan omfamnar även negativa kontrollerande aktiviteter, vilka till exempel motsvarar bestraffningar när mål inom organisationen inte uppnås. Förbindelsen mellan motivation, belöning och prestation är enligt Ferreira och Otley komplex. Jenkins, Mitra, Gupta och Shaw (1998 se Ferreira & Otley 2009) beskriver att finansiella belöningar per automatik inte resulterar i ökad prestation. Av studien tycks resultatet antyda på att det finns en positiv korrelation mellan ekonomisk belöning och prestation i form av kvantitet. Däremot ses inte kvaliteten i prestationen förbättras till följd av monetära belöningar.

Den nionde frågan åskådliggör organisationens informationssystem, informationsflöden och informationsnätverk som binder samman PMSs (Ferreira & Otley 2009). Olika informationssystem används i syfte att sortera organisationens kalkylunderlag och andra underlag för styrningen. Det görs en skillnad mellan två olika informationsflöden: feedback information och feed-forward information. Med den första menas information som organisationen kortsiktigt kan använda för att justera handlingar. Den senare syftar på information som organisationen kan använda för att lära sig av sina erfarenheter, men även för att utveckla nya strategier och planer. Informationsnätverk används inom många organisationer för att organisera system och sålunda tillgängliggöra information för olika avdelningar inom organisationen. Specifikt för informationsnätverk är att de utöver formella mekanismer kan omfatta informella drag, där individer inom organisationer kan få en betydande roll genom sina nätverk.

Den tionde frågan behandlar på vilket sätt information och mekanismer tillämpas i styrningen (Ferreira & Otley 2009). Detta är fundamentalt inom PMSs-ramverket eftersom fallstudier har visat att användningen av informationen är mer betydelsefull än styrsystemets utformning. Författarna menar att konceptet om hur ett styrsystem faktiskt används är vagt undersökt i litteraturen. Simons fyra spakar av kontroll ses här som ett av få substantiella bidrag till den praktiska tillämpningen. Dock kritiseras Simons terminologi med grund i att samtliga komponenter måste uppfyllas för en klassificering. Ferreira och Otley eftersöker således en utökad syn och utveckling av användningen av styrsystem. Den tionde frågan behandlar på så vis möjligheten att placera in det empiriska fenomenet i litteraturens typologier, samt för att få en förståelse om användningen skiljer sig på olika hierarkiska nivåer.

18

Den elfte frågan bemöter dynamiken och förändringar i organisationens omgivning (Ferreira & Otley 2009). För att förbli relevant och användbar behöver PMSs förändras likt den omgivande miljön. Detta gäller både vid utformningen av organisationens PMSs och hur informationen hanteras. Genom att analysera dynamiken ökas förståelsen för hur de olika komponenterna i organisationens PMSs står i relation till varandra. Eftersom strategin utgör en huvudkomponent i PMSs är det betydelsefullt att ha strategins förändring i åtanke när konkurrensen inom omgivningen utvecklas. Fokuset i frågan bör således riktas mot orsaker och konsekvenser till följd av förändringar i omgivningen.

Den tolfte och sista frågan beskrivs av Ferreira och Otley (2009) som den mest utmanande, men samtidigt som en av de viktigaste. Här sker en bedömning av styrkan mellan PMSs-ramverkets länkar, det vill säga de elva föregående frågorna. Huvudsakligen bör kopplingen mellan organisationens strategier och prestationsmått studeras, men även hur strategierna hänger ihop med de viktigaste nyckelframgångsfaktorerna och dess övergripande mål. En sista betydande aspekt att beakta är om designen och användningen av frågorna är ömsesidigt stödjande. 2.4 Integration av hållbarhet i organisationens verksamhet

Corporate sustainability (CS) kan i breda termer hänvisas till organisationens aktiviteter vilka “[…] demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in business operations and in interactions with stakeholders” (van Marrewijk & Werre 2003, s. 107). Gond et al. (2012) menar att traditionella MCS är begränsade i det avseendet att de inte adresserar och tar hänsyn till sociala och miljömässiga aspekter i finansiella frågor. Lueg och Radlach (2016) finner i sin tur att flera studier enbart har undersökt enskilda aspekter och dess samband med hållbara styrsystem. Dessutom finner de att forskning ofta fokuserar på en av de tre dimensionerna inom hållbarhet; den miljömässiga aspekten. Därav förbises de sociala och ekonomiska dimensionerna av hållbarhet. Att integrera hållbarhetsagendan på samtliga nivåer i organisationens styrsystem, och inte enbart i de kommunicerade strategierna, har visat sig vara av yttersta vikt för uppfyllande och efterlevnad av organisations hållbarhetsvärderingar (Riccaboni & Leone 2010; Gond et al. 2012; Battaglia et al. 2016).

Arvidsson, Beusch, Hartmann, Jonäll, Rimmel, Sabelfeld och Skoog (2018) beskriver att integration sker när två olika system förs samman till ett. Inom ekonomistyrning refereras ofta termen integration till integrationen av ett nytt system till det befintliga traditionella finansiella styrsystemet. En integration krävs när organisationer ämnar efterleva nya intressenters krav. Ett första steg i att integrera hållbarhet i verksamheten kan enligt Arvidsson et al. ske genom en certifiering, vilket ses som ett bevis på kravuppfyllnad. Att enbart genomgå certifieringar kan dock vara problematiskt. Vid en certifiering tenderar de sociala och miljörelaterade frågorna att antingen behandlas i en separat styrning, alternativt styras och kontrolleras i en begränsad omfattning i den befintliga finansiella styrningen. För att genomgå en radikal omställning till en mer hållbar utveckling krävs att hållbarhet betraktas som en strategisk prioritet. Det kräver i sin tur en full integration av hållbarahetsstyrsystemet i organisationens samtliga nivåer. Forskare har använt sig av olika integreringstyper för att beskriva och analysera integrationen

19 av hållbarhetsfrågor i den traditionella styrningen (se bland andra Gond et al. 2012; Rodrigue, Magnan & Boulianne 2013; Battaglia et al. 2016). Integreringsprocessen kan i sin tur diskuteras i termer av tre integreringstyper: kognitiv, organisatorisk och teknisk.

Kognitiv integration syftar till att skapa en samsyn där organisationsmedlemmarnas värderingar och attityder överensstämmer med organisationens (Hoffman & Bazerman 2007; Arvidsson et al. 2018). Detta kan närmast liknas med Simons (1995; 2000) definition av beliefs systems i LOC-ramverket. Den kognitiva integrationen kan på så vis utgöras av kärnvärden och formella styrmedel likt uppförandekoder. Gond et al. (2012) liknar den kognitiva integrationen med en kommunikationsplattform som skapar förutsättningar för ett utbyte av kunskap mellan organisationens medlemmar. Hoffman och Bazerman (2007) framlägger vidare den kognitiva integrationen som en grundförutsättning för att skapa en gemensam syn på hållbarhet inom organisationen.

En organisatorisk integration utgörs av utformandet av gemensamma processer inom organisationen (Battaglia et al. 2016). Dessa processer möjliggör en hybrid där organisationens strukturer kan rikta organisationsmedlemmarnas fokus på hållbarhet. Gond et al. (2012) menar i sin tur att en gemensam praxis bör utformas för ekonomienheten och de organisationsmedlemmar som behandlar hållbarhetsfrågor. På så vis når hållbarhetskompetensen ekonomienheten, vilket möjliggör en praktisk integration av hållbarhet i de traditionella arbetsmetoderna.

En teknisk integration avser skapandet av länkar mellan den traditionella styrningen och hållbarhetsstyrningen (Gond et al. 2012). Arvidsson et al. (2018) beskriver den tekniska integrationen som en infrastruktur för insamling, strukturering och bearbetning av information. Detta innebär en integration av hållbarhet i de mål och mått som det traditionella styrsystemet behandlar (Malmi & Brown 2008). Den tekniska integrationen kan enligt Arvidsson et al. (2018) härledas till Simons (1995; 2000) definition av diagnostic control systems, vars syfte är att övervaka och korrigera verksamheten utifrån critical performance variables. 2.5 Analysmodell

Nedan redogörs studiens analysmodell och dess teoretiska förankring. Inledningsvis presenteras situationsfaktorer som utgör en grund i modellens utformning. Därefter förklaras olika analysnivåer som skildrar komplexiteten som uppstår vid analys av situationsfaktorer. Slutligen visualiseras och förklaras studiens analysmodell.

2.5.1 Situationsfaktorer

Studier inom MCS har visat sig nära förankrat med contingency theory och dess medföljande situationsfaktorer (Fisher 1995; Fisher 1998; Chenhall 2003; Otley 2016). Inom strategiområdet har Hofer (1975) identifierat 54 möjliga situationsfaktorer som var för sig kan anta olika värden. Efter en simulering kom Hofer fram till att dessa kan framträda i 18

20 kvadriljoner olika kombinationer. Simuleringen la sedermera grunden till en tanke om över- och underordnade situationsfaktorer. Fisher (1998) belyser emellertid att det återfinns få bevis på över- och underordnade situationsfaktorer inom management control. Detta med anledning av att endast ett fåtal av Hofers definierade faktorer har undersökts i kontext av management control. Med grund i en litteraturöversikt av studier baserade på contingency theory har Chenhall (2003) identifierat de mest frekvent förekommande situationsfaktorerna med anknytning till management control. Dessa situationsfaktorer är omgivning, strategi, storlek, teknologi och beroende, struktur samt kultur. Fisher (1998) poängterar samtidigt att samtliga potentiella situationsfaktorer nödvändigtvis inte är upptäckta. På så vis bör Chenhalls identifierade faktorer enbart betraktas som en indikation på vilka situationsfaktorer som i huvudsak har behandlats istället för en uttömmande lista. Vidare menar Fisher (1998) att relationen mellan olika situationsfaktorer är vagt undersökt. Författaren beskriver att omvärldsförändringar och osäkerhet i omgivningen kan poneras vara korrelerat med en rad andra situationsfaktorer. Exempelvis beskriver Otley (2016) att relationen mellan strategi och designen av MCS på många sätt är fragmenterad. Detta bidrar till en förenklad syn då generiska strategier har fått ett stort utrymme inom fältet för MCS. På så vis behandlas inte komplexiteten av strategier, vilket i synnerhet blir missvisande i mer samtida organisationers platta strukturer med relationer som sträcker sig över organisationsgränser.

År 2003 beskriver Chenhall att nya fenomen för multinationella bolag likt hållbarhetsredovisning, värdekedja och intellektuellt kapital endast är i inledningen av att bli förstått av forskare inom MCS-fältet. I Lueg och Radlachs (2016) litteraturöversikt över MCS:s koppling till hållbarhet och CSR ses förhållandet mellan triple bottom line, det vill säga ekonomiska, social och miljömässiga aspekter, som fortsatt vagt undersökt. Detta med anledning av att forskningen tenderar att enbart betrakta den miljömässiga dimensionen inom hållbarhet. Chenhall (2003) beskriver att tidig forskning inom MCS förmodligen har tappat sin validitet på grund av nya kontextuella förutsättningar. Därav understryker Chenhall viken av att utveckla kunskap i en mer samtida kontext. 2.5.2 Analysnivåer

Ett vanligt förekommande problem och en utmaning med studier inom contingency theory är att benämna hur motsägande situationsfaktorer ska kombineras och hur de ska ställas i förhållande till MCS (Otley 2016). Med grund i analysens komplexitet delar Fisher (1998) in förhållandet mellan contingency theory och styrning i fyra olika analysnivåer. Författaren påpekar att nivåerna inte bör betraktas överordnade varandra, trots att en högre nivå ligger till grund för djupare och mer komplexa analyser. Detta med anledning av att nivåerna enskilt har sina för- och nackdelar. De olika nivåerna bör inte heller betraktas motsägande varandra eftersom det återfinns studier som kan klassificeras in på flera nivåer. En studie som behandlar samtliga analysnivåer betraktas på så vis som en studie på den högsta analysnivån. I jämförelse kan en studie ses tillhöra den andra analysnivån, det vill säga om den omfattar antingen den andra nivån, eller både den första och andra nivån.

21

I den första analysnivån ses en styrmekanism vara korrelerad med en situationsfaktor (Fisher 1998). Detta med grundantagandet att förekomsten av en situationsfaktor mest troligt resulterar i att en organisation tillämpar en viss styrmekanism. Fisher betonar att en analys på den första nivån inte har avsikten att förklara eller beskriva effekten av organisationens prestation, eller om en styrmekanism har en inverkan på andra styrmekanismer. I kontrast behandlar den andra analysnivån den sammanhängande effekten en styrmekanism och en situationsfaktor har på organisationens output. Här är utgångspunkten att existensen av en viss styrmekanism, i kombination med en viss situationsfaktor, har en positiv inverkan på organisationens effektivitet. Den tredje analysnivån berör istället den gemensamma effekten av en uppsättning styrmekanismer med en given situationsfaktor. Detta med en resultatvariabel som output. Denna nivå utgår från att det kan förekomma substitut eller kompletterande relationer mellan styrvariablerna. Dessa potentiella relationer kan i sin tur påträffas när flera styrmekanismer inkluderas i analysen. På så vis är utgångspunkten att vissa styrmekanismer tillämpas som substitut och andra som komplement. Uppdelningen grundar sig på vilka styrstrategier som vidtas samt utifrån vilka situationsfaktorer organisationen står inför.

I jämförelse med de tre första analysnivåerna behandlas i den fjärde och högsta analysnivån en mer komplex och nyanserad analys (Fisher 1998). Den fjärde analysnivån har som avsikt att, med grund i ett antal situationsfaktorer, fastställa en effektiv utformning av styrsystem. Komplexiteten i analysen föreligger i att situationsfaktorerna kräver olika typer av styrning som i sin tur kan ge upphov till intressekonflikter. Vid motsägande situationsfaktorer blir således utformningen av en effektiv styrning problematisk eftersom minst en av situationsfaktorernas krav på styrning avviker. Detta kan exemplifieras med Otleys (2016) skildring över situationsfaktorn environmental uncertainty. Osäkerheten i organisationens miljö kan samtidigt kopplas till andra aspekter av miljön, exempelvis hostility. Med hostility avses fientlighet eller hot från konkurrenter. Trots att denna fientlighet kan medföra en grad av osäkerhet menar Otley på att dessa faktorer kan ha en motsatt effekt på designen och tillämpningen av MCS. Vid fientlighet i affärsklimatet har organisationer visat sig vara mer beroende av intern styrning, specifikt av budgetering. I kontrast kan environmental uncertainty ses, där istället organisationer i högre grad eftersträvar flexibilitet genom att anlägga ett externt fokus i sin styrning.

Fisher (1998) beskriver att en lösning på konflikten mellan olika situationsfaktorers krav på styrsystemet kan vara att designa ett hybridstyrsystem. En sådan hybrid innefattar styrkomponenter för var och en av situationsfaktorerna. Det kan i sig vara problematiskt om dessa situationer är motsägande varandra. En inkonsekvent utformning av det interna styrsystemet kan samtidigt enligt Child (1975 se Fisher 1998, s.60) leda till försämrade resultat. Ett alternativ till hybridstyrsystem är att anlägga fokus på en dominerande situationsfaktor (Fisher 1998). Genom att anlägga fokus på en dominerande situationsfaktor tas mindre hänsyn till andra situationsfaktorer. Att i praktiken förbise situationsfaktorer medför samtidigt en risk för försämrade resultat i vissa affärsenheter. Fisher menar att antagandet om att situationsfaktorer kan vara i konflikt utökar komplexitet i analysen. Detta eftersom de tre övriga analysnivåerna kan betraktas begränsade i sin trivialitet i att enbart ta hänsyn till en

22 situationsfaktor. Vid utelämnande av situationsfaktorer menar Fisher att empiriska studier riskerar att peka på felaktiga slutsatser och förhållanden mellan styrsystem och situationsfaktorer. Å andra sidan poängterar Chenhall (2003) att det omöjligen går att identifiera alla situationsfaktorer som har en inverkan på organisationen med anledning av att situationsfaktorer snabbt kan förändras.

2.5.3 Utformning av analysmodell

För att uppnå önskade resultat menar Macintosh (1994) att fastställandet av strategier i en handlingsplan är en fundamental uppgift för en organisations ledning. Handlingsplanen beskriver strategin i sin helhet genom att hänvisa till den struktur som krävs för att styra organisationen mot uppsatta mål. Med grund i affärsstrategins starka och betydande inverkan på styrsystem (se bland andra Macintosh 1994; Fisher 1995; Simons 1995; Fisher 1998; Chenhall 2003; Ferreira & Otley 2009; Strauß & Zecher 2013) klassificeras i denna studie organisationens affärsstrategi som den dominerande situationsfaktorn. Därtill görs inom affärsstrategin en avgränsning till organisationens hållbarhetsstrategi. Studiens avgränsning går i linje med Riccaboni och Leones (2010) resonemang om att strategier inom hållbarhetsområdet bör integreras i den traditionella planeringen och styrsystemet för att möjliggöra organisatorisk framgång. Utifrån Chenhalls (2003) identifierade situationsfaktorer finns relevans utifrån fallföretagets kontext att beakta situationsfaktorerna omgivning, storlek och struktur. King och Clarksons (2019) uppmaning om att studera ägarstrukturens påverkan på styrning stärker relevansen till att studera situationsfaktorns påverkan på styrsystemet. Dessutom pekar Donaldson (1995) ut strategi, omgivning och storlek som de mest framträdande situationsfaktorerna inom contingency theory.

Utifrån Fishers (1998) fjärde analysnivå, contingency theory och Simons (1995) LOC-ramverk har följande analysmodell konstruerats:

Figur 2.2 Konceptuellt egenutvecklad analysmodell för utformning av intern styrning 23

För att studera utformningen av den interna styrningen används Ferreira och Otleys (2009) tolv frågor som en utgångspunkt för att insamla empiriskt material. Ferreira och Otleys tolv frågor anlägger ett fokus på formuleringen av organisatoriska mål och uppföljningen av organisationens prestation. I samspel ses olika formella och informella styrmekanismer och - processer som beaktar och tar tillvara på organisationens informationsflöden. Styrmekanismer och -processer betraktar studien som en del av affärsstrategin eftersom förverkligandet av affärsstrategin ställer krav på att organisationen agerar i enlighet med den fastställda strategin. De interna styrmekanismerna och -processerna blir i sin tur påverkade av olika situationsfaktorer, vilka enligt Fisher (1998) ställer krav på styrsystemets utformning. Dessa situationsfaktorer kan även vara motstridiga och i konflikt med varandra.

För att analysera den praktiska implementeringen av hållbarhetsstrategin används de analysverktyg som Simons (1995) tillhandahåller i LOC-ramverket. Trots att Simons utifrån sitt top-management perspektiv avgränsar sig till formella styrmekanismer väljer studien att även beakta informella mekanismer i analysmodellen. Detta med anledning av att informella strukturer enligt Ferreira och Otley (2009) är särskilt påtagliga i mindre organisationer som ofta saknar formella mekanismer. På så vis får studien ett bredare perspektiv samtidigt som risken för att styrmekanismer förbises minskar.

Den sammantagna integrationen av hållbarhetsfrågor kan avslutningsvis diskuteras i termer av teknisk, kognitiv och organisatorisk integration (Gond et al. 2012). För att hållbarhet ska betraktas som en strategisk prioritet behöver en full integration i organisationens verksamhet

äga rum (Gond et al. 2012; Rodrigue et al. 2013; Battaglia et al. 2016; Arvidsson et al. 2018 ). En klassificering av organisationens integration tillför i sin tur en extern dimension till analysmodellen. Detta bidrar till att forskaren kan uttala sig om hur väl en organisation har implementerat hållbarhet i dess samtliga nivåer.

24

3. Metod

Avsnittet behandlar studiens metodologiska utgångspunkter där studiens forskningsstrategi och litteratursökning inledningsvis presenteras. Därefter redogörs studiens forskningsdesign, datainsamling och hur det empiriska materialet har behandlats. Avslutningsvis diskuteras studiens tillförlitlighet följt av en metodkritisk reflektion.

3.1 Forskningsstrategi

Justesen och Mik-Meyers (2011) understryker vikten av att välja metodologisk utgångspunkt utifrån studiens syfte. Utifrån strävan att generera en bred förståelse för studiens eftersökta fenomen kan en kvalitativ ansats med intervjuer föreligga lämplig. Myers (2013) menar att en kvalitativ ansats ämnar skapa en förståelse för värderingar, beteenden och handlingar. Detta kan återspeglas i studiens avsikt att undersöka hur ett dagligvaruhandelsföretag operationaliserar och integrerar hållbarhet i sin interna styrning. Enligt Bryman och Bell (2013) är en kvalitativ forskningsansats även lämplig när en kontextuell förståelse eftersträvas. Med grund i studiens strävan att öka förståelsen för om och huruvida situationsfaktorer har en inverkan på den interna hållbarhetsstyrningen kan en kvalitativ forskningsansats ses passande. Dessutom betonar Myers (2013) att en studie bör välja en kvalitativ forskningsmetod med öppna forskningsfrågor när forskningsfältet betraktas framväxande och förhållandevis outforskat. Detta går i linje med befintlig forskning inom MCS som understryker fältets tvetydighet och uppmanar till ytterligare kvalitativa studier (Ferreira & Otley 2005; Malmi & Brown 2008; Strauß & Zecher 2013; Lueg & Radlach 2016; Crutzen et al. 2017). Uppmaningen begrundar sig på ett behov av att generera fördjupad data och öka kvaliteten i förhållande till MCS.

Till skillnad från en kvantitativ studie inriktar sig en kvalitativ ansats på ord framför en kvantifiering av data (Bryman & Bell 2013). Dock menar Bryman och Bell att åtskillnaden inte enbart bör hänvisas till om en kvantifiering förekommer. Detta eftersom även kunskapsteoretiska distinktioner kan påträffas. Däremot är den kvalitativa ansatsen mer tolkande i sin natur och öppnar således upp för en bredare bild av det studerade fenomenet. En kvalitativ ansats lämpar sig väl utifrån studiens ambition att analysera och tolka butikprofilernas praktiska tillämpning av hållbarhet i förhållande till situationsfaktorer. Därmed kan en bearbetning och analys av det empiriska materialet öppna upp för potentiella skildringar av likheter och skillnader mellan de olika butiksprofilerna.

Med hänvisning till objektivitet menar Bryman och Bell (2013) att ett tolkningsbaserat förhållningssätt kan medföra utmaningar. För att närma sig objektivitet betonar Justesen och Mik-Meyers (2011) vikten av en utstakad metodik och transparens från forskarens sida. Möjligheten till att uppnå objektivitet, eller värderingsfrihet, i kvalitativ forskning är ifrågasatt, vilket är en diskussion som återupptas i rubrik 3.6 Studiens kvalitet.

25

3.2 Forskningsdesign

Lueg och Radlach (2016) beskriver att en övervägande del av de kvalitativa studier som undersöker förhållandet mellan MCS och hållbarhet tillämpar en fallstudie. Med strävan att uppnå en fördjupad förståelse uppmanar bland andra Ferreira och Otley (2005; 2009) samt Crutzen et al. (2017) till fler fallstudier med anknytning till MCS. En fallstudie innebär att undersöka en eller ett fåtal undersökningsenheter mer djupgående (Jacobsen 2017). Ett enskilt fall kan innebära att studera en organisation eller situation som bidrar till en verklighetsnära beskrivning. Vidare beskriver Yin (2007) att en fallstudie avser att studera ett fenomen i dess faktiska kontext. En fallstudie är således ett verktyg för att uttala sig om kontextuella betingelser. Dessa betingelser ses i en fallstudie ha en stor betydelse för det studerade fenomenet. En fallstudie går på så vis i linje med studiens syfte att öka förståelsen för om och huruvida kontextuella faktorer påverkar ICA Sveriges operationalisering av hållbarhet. Ferreira och Otley (2005) betonar att utmaningen med en fallstudie föreligger i att hantera ett omfattande material. Samtidigt poängterar författarna att en fallstudie öppnar upp för berikad data och en förståelse för undersökningsobjektets kontext. Utifrån ambitionen att beakta flera kontextuella faktorer och förutsättningar har därmed ICA Sverige studerats utifrån olika butiksprofiler. Butiksprofilerna utgörs av ICA Maxi, ICA Kvantum, ICA Supermarket och ICA Nära. Mer om denna selektering beskrivs under rubriken 3.4.1 Urval.

Bryman och Bell (2013) förknippar en fallstudie med en angiven plats eller lokal. Detta exemplifieras med en organisation, en (arbets-) plats, en specifik person eller en specifik händelse. Med den handlingsfrihet ICA-butiker och dess handlare har utifrån koncernens affärsmodell (ICA Gruppen 2020) kan det argumenteras för att de olika butikerna är enskilda organisationer och därför inte kan betraktas som ett enskilt fall. Stake (1995) menar samtidigt att gränserna mellan olika typer av fallstudier är något flytande eftersom fallstudier även kan rymma kollektiva eller multipla fall. Att studera kollektiva fall aktualiseras i denna studie. Stake (1995) stärker resonemanget och förklarar att flera fall kan undersökas utifrån syftet att studera ett generellt fenomen. 3.3 Litteratursökning

Studien grundar sig i ett intresse av att skapa förståelse för hur en organisation praktiskt implementerar och arbetar med hållbarhet. I syfte av att skapa en överblick av tidigare forskning inom hållbarhetsstyrning användes Örebro universitets söktjänst Primo och sökmotorn Google Scholar. Genom dessa två tjänster kunde vetenskapliga publikationer anträffas. Sökord som inledningsvis användes var management, governance, CSR, Corporate Social Responsibility och sustainable management. Sökorden resulterade i träffar som gav vidare vägledning till forskning inom management control, management control systems, sustainability och contingency theory.

Malmi och Browns (2008) artikel om MCS skapade insikten i att management control är ett fragmenterat fält med en avsaknad av en allmängiltig definition. Detta komplicerade

26 litteratursökningen då det visade sig att olika termer och förkortningar för styrning tillämpats i forskningen. Efter denna konklusion eftersöktes en koppling mellan MCS och CSR. Inledningsvis resulterade det i vetenskapliga publikationer som tillgodosåg en litteraturöversikt över forskningsområdet. Vägledande artiklar blev bland andra Crutzen et al. (2017), Lueg och Radlach (2016) samt Strauß och Zecher (2013). Information har även inhämtats från läroböcker. Därtill hör bland annat Simons (2000) och Anthony (1965) som enligt Strauß och Zecher (2013) är centrala inom ämnesområdet för MCS.

I syfte att kvalitetssäkra studiens refererade vetenskapliga publikationerna användes ett peer- reviewed filter. Filtret innebär att den utgivna skriften har granskats av ämnesexperter innan publicering. En annan aspekt som studien har tagit hänsyn till är hur frekvent de vetenskapliga publikationerna har citerats. Antalet citeringar kan ses ge en indikation på dess relevans och genomslagskraft inom forskningsområdet. 3.4 Datainsamling

Under denna rubrik presenteras studiens urval följt av intervjuguide, genomförande av intervjuer och etiska överväganden. 3.4.1 Urval

Bryman och Bell (2013) beskriver att en kvalitativ metod öppnar upp för ett antal urvalsmetoder. Urvalet bör vidare begrunda sig i studiens syfte och frågeställningar. Stake (2000) menar att en fallstudie inte är ett metodologiskt val, utan snarare ett val om vad som ska studeras. Valet av fallföretaget ICA Sverige kan betraktas som ett målstyrt urval. Detta med grund i intresset av att studera ett topprankat bolag inom hållbarhet (se Sustainable Brand Index 2019). Dessutom är bolaget verksamt i en bransch med ett stort klimatavtryck (se Naturvårdverket 2019), och har en säregen och utskiljande ägarstruktur som lämnar stor handlingsfrihet till de handlarägda butikerna (ICA Gruppen 2020). Ett målstyrt urval innebär att undersökningsobjektet selekteras utifrån relevansen till forskningsfrågorna (Bryman & Bell 2013). Ett målstyrt urval är enligt författarna vanligt förekommande vid en kvalitativ forskningsstrategi.

I Sverige återfinns omkring 1300 fysiska ICA-butiker (ICA Fastigheter u.å.). Butikerna är i sin tur indelade i fyra olika profiler utifrån bland annat butiksyta, antal artiklar, geografiskt läge, sortiment och servicegrad. För att få en utökad förståelse för ICA:s verksamhet genomfördes en pilotintervju i studiens inledande fas. Pilotintervjun genomfördes den 14 februari 2020 och var av informell karaktär med en person som har insikt i både butiksdrift och koncernens hållbarhetsarbete. Härifrån skapades en förförståelse för de olika butiksprofilernas förutsättningar i hållbarhetsarbetet. Utifrån insikten i de olika butiksprofilernas förutsättningar sågs en funktion med att selektera och studera de olika butiksprofilerna närmare.

Efter att fallföretaget ICA Sverige valts krävdes en ytterligare selektering av livsmedelskedjans butiker göras. Ryen (2004) argumenterar för att ett slumpmässigt urval inte fyller en större

27 funktion i en kvalitativ studie. Tonvikten bör istället riktas mot att få tillgång till underlag med relevans till problemställningen. I detta stadie var fortsatt 660 Nära-, 430 Supermarket-, 125 Kvantum- och 81 Maxibutiker (ICA Fastigheter u.å.) aktuella undersökningsobjekt. Härifrån har de teoretiska utgångspunkterna i Simons (1995; 2000) samt Ferreira och Otley (2009) beaktats, som ser operationalisering av MCS utifrån ledningens perspektiv. Utöver butiksprofil blir således ett andra urvalskriterium att intervjua personer med en ledande befattning. Att intervjua personer med en ledande befattning är enligt Bryman och Bell (2013) fördelaktigt med hänsyn till den kunskap de besitter. Samtidigt bör ett kritiskt förhållningssätt anläggas eftersom de kan ha intresse av att framhäva sig själva eller framställa organisationen på ett gynnsamt sätt. De personer som har intervjuats är involverade i butikens hållbarhetsarbete.

Med anledning av begränsade resurser och en fastställd tidsram har det som Bryman och Bell (2013) benämner som ett bekvämlighetsurval vidtagits. Ett bekvämlighetsurval är vanligt förekommande inom ämnesområdet management och inom ekonomifältet i sin helhet. Ett bekvämlighetsurval grundar sig på att undersökningsobjekt som är lättillgängliga för forskaren väljs. Med hänvisning till tillgänglighet har således studien avgränsats. Studien har dessutom tagit hänsyn till ett ytterligare urvalskriterium i form av geografisk placering. Då samtliga butiksprofiler inte finns lättillgängliga i forskarnas närområde har studien avgränsats till mellersta Sverige. Däremot kan det i studien argumenteras för att en avgränsning utifrån geografisk placering kom att få mindre betydelse. Till följd av utbrottet av pandemin Covid-19 under våren 2020 (se Folkhälsomyndigheten 2020) kom inbokade fysiska möten att istället ske över telefonsamtal. Läs mer om detta under rubrik 3.4.3 Intervjuer. Nedan presenteras studiens urval med övergripande information om undersökningsobjektet. Både män och kvinnor har intervjuats.

Butik Antal personer på Nettoomsättning lönelistan 2020 2019 (MSEK) (cirka)

ICA Nära 1 12 28

ICA Nära 2 17 37

ICA Supermarket 30 84

ICA Kvantum 65 280

ICA Maxi Stormarknad 1 200 570

28

ICA Maxi Stormarknad 2 130 340

Tabell 3.1 Urval butiker

Med hänvisning till en fastställd tidsram har studien fått avgränsa antalet intervjuade butiker. Eftersom en holistisk bild har eftersträvats av butiksprofilernas verksamheter har fokus riktats mot att skildra och ge underlag för butiksstorlekens betydelse. På så vis har två Närabutiker och två Maxibutiker intervjuats. Utifrån studiens eftersträvade helhetsbilden av ICA Sveriges hållbarhetsarbete har även en intervju med en Senior hållbarhetsstrateg på ICA:s huvudkontor genomförts. Att intervjua en Senior hållbarhetsstrateg är även målstyrt eftersom en befattning med insyn inom ICA Sveriges hållbarhetsarbete har efterfrågats. Därutöver har fyra av butiksrespondenterna en bakgrund från ICA Sveriges huvudkontor. Således speglas en förståelse och insyn hos dessa butiksrespondenter i hur både huvudkontoret arbetar och hur driften ser ut på butiksnivå. 3.4.2 Intervjuguide

Ryen (2004) belyser att viktig information kan gå mistes om forskaren inte har en tydlig förhandsstruktur inför en intervju. Samtidigt menar författaren att en allt för fast struktur kan låsa interaktionen och göra forskaren begränsad vid en struktur istället för att skapa sig en förståelse för intervjupersonens perspektiv. I syfte att undvika en låst struktur genomfördes semi-strukturerade intervjuer. Bryman och Bell (2013) beskriver en semi-strukturerad intervju som en intervjumetod som innefattar både struktur och en viss grad av frihet. Enligt Justesen och Mik-Meyer (2011) används ofta en intervjuguide som en utgångspunkt under semi- strukturerade intervjuer. En sådan guide sammanställer specifika teman som intervjun ska behandla (Bryman & Bell 2013). På så vis menar Bryman och Bell att intervjuguiden inte behöver följas mekaniskt eftersom frågorna formuleras öppna för att undvika ledande svar. Frågor som guiden inte behandlar kan således ställas utifrån förutsättningen att respektive fråga har anknytning till något intervjupersonen har uttalat sig om.

I denna studie görs en intervju med en representant från ICA Sveriges huvudkontor och minst en intervju med en representant hos respektive butiksprofil. För att kunna skapa jämförelse i ett sådant sammanhang ställs enligt Bryman och Bell (2013) ett krav på ett visst mått av struktur. Därav har frågeställningar formulerats i två separata intervjuguider (se Bilaga 2 och 3). Den ena är utformad gentemot huvudkontoret, och den andra gentemot de olika butiksprofilerna. Syftet bakom de separata intervjuguiderna grundar sig på anknytningen till studiens frågeställningar, där intresset riktar sig mot operationaliseringen på butiksnivå samt den övergripande strukturen från huvudkontoret. Med anledning av att varumärket ICA är topprankad inom hållbarhet har frågorna utformats utifrån antagandet att organisationen har ett grundläggande hållbarhetsfokus.

29

Frågeställningarna som presenteras i intervjuguiden grundar sig på Ferreira och Otleys (2009) tolv frågor. I syfte att konkretisera och göra frågorna lättförståeliga för intervjuobjekten har de tolv frågorna omformulerats. Frågorna har eftersträvats att vara formulerade på ett kort och begripligt sätt. Att förenkla frågorna är något som Esaiasson, Gilljam, Oscarsson, Towns och Wägnerud (2017) rekommenderar eftersom forskare bör undvika ett akademiskt språk i frågeställningar till intervjuobjekt. Metoden stärks även av Kvale och Brinkmann (2014) som menar att frågeställningar ska vara formulerade kort och simpelt. Fokus har dock legat på att bevara de tolv frågornas kärna. Beslutet av att omformulera frågorna går i linje med Otley (1999) som betonar att sina fem frågor kan omformuleras så länge frågorna behåller sin kärna. Genom en omformulering har även studiens eftersöka situationsfaktorer kunnat integrerats i frågorna.

Intervjufrågorna är skapade efter det Ryen (2004) beskriver som kategorifrågor. Kategorifrågor avser förberedda frågor som behandlar formella drag från de teman som studien ämnar undersöka. I butikernas intervjuguide har frågorna selekterats utifrån följande kategorier: kärnvärden, struktur och informationsflöden, målsättning, måluppfyllelse och utvärdering, samt upplevelse av stöd och direktiv. Dessa härstammar från kärnorna i Ferreira och Otleys (2009) tolv frågor samt har en anknytning till hållbarhet och studiens eftersökta situationsfaktorer. Frågorna är tilltänkta att inbringa information som genom en innehållsanalys kan användas för att identifiera organisationens interna styrmekanismer och -processer. 3.4.3 Intervjuer

Inför intervjuerna mailades intervjuguiden minst två dagar innan intervjun skulle äga rum. Genom att maila intervjuguiden fick respondenterna möjlighet att förbereda sig inför intervjuerna samt få en uppfattning om vad studien behandlar. Därutöver gjordes förberedelser inför intervjuerna genom att läsa ICA Gruppens årsredovisning för 2019. Därigenom skapades en förförståelse för bolagets verksamhet och affärsmodell.

Som en konsekvens av utbrottet av pandemin Covid-19 (se Folkhälsomyndigheten 2020) under våren 2020 har studiens förutsättningar påverkats. Folkhälsomyndigheten har under våren givit löpande rekommendationer för att begränsa smittspridningen. Rekommendationerna har bestått i att begränsa folksamlingar och fysiska möten. I vår strävan att följa Folkhälsomyndighetens rekommendationer har förutsättningarna för att insamla empiriskt material förändrats under studiens gång. Initialt ämnades intervjuerna hållas genom fysiska möten. Fysiska möten är enligt Yin (2007) fördelaktigt eftersom direkta observationer kan identifieras på platsen. Yin menar att fysiska besök på en arbetsplats kan både ge formella och informella indikationer. Exempel som ges är hur respondentens eventuella kontor ser ut och hur inbjudande arbetsmiljön är för interaktioner mellan organisationsmedlemmarna.

Med uppmaning från Folkhälsomyndigheten och i samråd med de kontaktade respondenterna blev fysiska möten uteslutet. Därmed fattades beslutet att intervjuerna skulle ske via mobiltelefon med en avsatt tid på en timme. En central svaghet med telefonintervjuer som

30 metod är enligt Bryman och Bell (2013) att forskare inte kan uppfatta respondentens kroppsspråk. På så vi kan det vara svårt att uppfatta hur respondenten reagerar på olika frågor. Samtidigt menar Bryman och Bell att synen på telefonintervjuer har förändrats från något med negativ framtoning till att betraktas någorlunda likvärdigt med fysiska intervjuer. Detta med anledning av att telefonintervjuer är både resurseffektiva och tar bort risken för att respondenten påverkas av intervjuarens fysiska närvaro.

I enlighet med studiens etiska överväganden (se rubrik 3.4.4 Etiska överväganden) tillfrågades respektive respondent om tillåtelse för inspelning och transkribering av intervjun. Transkriberingen låg sedermera till grund för studiens innehållsanalys (se rubrik 3.5 Bearbetning av empiriskt material). I tabellen nedan presenteras övergripande information om respondenterna samt datum då intervjuerna ägde rum.

Företag Titel Datum Benämning

ICA Nära 1 Handlare 2020-03-26 Nära 1

ICA Maxi Stormarknad 1 Hållbarhetsansvarig & 2020-03-27 Maxi 1 projektledare Maxi 2020

ICA Supermarket Handlare 2020-04-01 Supermarket

ICA Sverige Senior hållbarhetsstrateg 2020-04-02 HK (huvudkontor)

ICA Kvantum Butikschef 2020-04-06 Kvantum

ICA Maxi Stormarknad 2 Butikschef 2020-04-17 Maxi 2

ICA Nära 2 Handlare 2020-04-20 Nära 2

Tabell 3.2 Intervjuobjekt 3.4.4 Etiska överväganden

I studien har hänsyn tagits till Vetenskapsrådets (2002) fyra forskningsetiska principer som är till för att skydda forskningsdeltagaren. Dessa principer är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Enligt Ryen (2004) har forskningsdeltagaren rätt att bli informerad om forskningsprojektet och att hen är ett föremål för forskning. Med detta innefattas även information om vilka villkor som gäller för forskningsdeltagaren (Vetenskapsrådet 2002). Exempelvis har forskningsdeltagaren rätt att själv bestämma när hen vill avbryta sin medverkan. Vidare ska även samtycke ingås om att insamlad data får sparas från undersökningen (Ryen 2004). Konfidentialitet ska uppnås genom anonymitet, där läsaren av studien inte ska kunna identifiera forskningsdeltagaren (Ryen 2004). På så vis behandlar studien intervjudeltagarna anonymt, och därför framgår inte heller butikernas lokalisering. En annan aspekt är att datan lagras och användas på ett säkert sätt (Ryen

31

2004). Dessutom ska den information som tillgodoses enligt nyttjandekravet inte föras vidare eller nyttjas till andra ändamål än studien (Vetenskapsrådet 2002). 3.5 Bearbetning av empiriskt material

Nedan redogörs för hur det empiriska materialet har bearbetats och sammanställts. Vidare förklaras analysmodellens vetenskapliga och metodologiska roll i studien. 3.5.1 Innehållsanalys

Innehållsanalys är en vanligt förekommande analysmetod inom kvalitativ forskning (Hsieh & Shannon 2005). Analysmetoden är inriktad på att analysera den kontextuella innebörden av det som kommuniceras i en text. Textdata kan härstamma från verbala sammanhang likt intervjuer, men även från öppna undersökningsenkäter, observationer eller skrifter (Kondracki & Wellman 2002). En innehållsanalys är behändig när ett stort material ska komprimeras och presenteras (Bryman & Bell 2013).

I en innehållsanalys görs tolkningar av textdata som uttrycks i form av meningsenheter, koder och kategorier (Hsieh & Shannon 2005). Graneheim och Lundman (2004) förklarar att en analysenhet, det vill säga det utvalda objektet för en innehållsanalys, är uppbyggd av meningsenheter. Varje meningsenhet beskrivs som en konstellation av ord som tillsammans hänvisar till en central innebörd. Ur meningsenhetens centrala innehåll kan vidare en kod skapas, vilken kan betraktas som en etikett för meningsenhetens kärna. Från analysenhetens olika koder kan sedan olika kategorier genom abstrahering skapas, där koder med gemensamma attribut kan indelas. Enligt Granheim och Lundman ska kategoriseringen vara tillräckligt avgränsad så att data inte kan placeras inom flera kategorier. Exempel på studiens kodning presenteras i tabellen nedan.

Kondenserad Respondent Meningsenhet meningsenhet Kod Underkategori Huvudkategori Tema Däremot gör vi så inom vissa områden. Till exempel inom matsvinn har vi ju... Nu har vi haft sådana här “inte helt perfekt” påsar på frukt och grönt. Vet ni vad det är? Att man säljer liksom typ utgånget Butiken arbetar med datum på frukt och grönt med att sälja fruktpåsar av Hantering av Dominerande Maxi 2 lite såhär skadad frukt. utgången frukt matsvinn Affärsstrategi situationsfaktor Styrning Vi vill ha de lite mer familjärt då, att vi tänker mycker mer på varandra. Och vi jobbar mycker mer i team så... Så fort folk är borta så försöker vi team:a som Det är mer familjärt i vi kallar det. Då hjälps vi åt och mindre butiker och går från avdelning till personalen hjälpas åt i avdelning. Och då är det viktigt team. Nya team görs Informell Supermarket att, att många kan mycket. när det krävs arbetsprocess Storlek Situationsfaktor Styrning

32

Jag äger 100 procent i bolaget då. Så ICA har ju då inga aktier i mitt ägande. I den här Näraprofilen då, som det då kan Respondenten har skilja sig från... Ah... fullt ägande i bolaget Supermarket eller Kvantum och ägandet kan skilja Nära 1 eller Maxiprofilerna. sig mellan profilerna Ägande Ägarstruktur Situationsfaktor Styrning

Tabell 3.3 Illustration av kodning

Utifrån processen beskriven ovan kan forskare identifiera olika mönster, så kallade teman (Heish & Shannon 2005). Dessa teman beskriver det latenta innehållet i texten som baseras på en subjektiv bedömning av forskaren (Graneheim & Lundman 2004). Graneheim och Lundman framlägger samtidigt en annan inriktning på kvalitativ innehållsanalys där fokus istället ligger på det texten faktiskt förmedlar, det så kallade synliga innehållet. Enligt författarna är det viktigt att belysa att det, oavsett inriktning inom innehållsanalys, finns en grad av subjektiv tolkning och att en text alltid kan ha flera betydelser. Det är snarare graden och djupet av abstraktion i tolkningen som skiljer de två inriktningarna emellan. Subjektiviteten utgör således en utmaning när det gäller innehållsanalysens tillförlitlighet, vilket är en diskussion som återupptas i rubrik 3.6 Studiens kvalitet.

Med grund i att studien ämnar förklara och undersöka hur hållbarhet är praktiskt integrerat på butiksnivå utförs en riktad innehållsanalys. Med riktad innehållsanalys menas att analysen grundar sig i teori eller annan forskning som ger vägledning till den initiala kodningen (Heish & Shannon 2005). På så vis ger Ferreira och Otleys (2009) ramverk vägledning i vad MCS är och Simons (1995) terminologi vägledning i hur styrningens komponenter kan tolkas. Heish och Shannon (2005) menar att det främst är den initiala kodningen som skiljer mellan olika metoder inom innehållsanalys. I jämförelse tas kategorier fram induktivt från textdata inom den konventionella innehållsanalysen. Inom den summativa innehållsanalysen utgår forskaren istället från utvalda nyckelord för att därefter skapa kategorier utifrån hur nyckelorden står i relation till en viss innebörd.

Likt alla metoder inom innehållsanalys har den riktade innehållsanalysen sina styrkor och utmaningar (Heish & Shannon 2005). En av de främsta styrkorna hos den riktade innehållsanalysen är förmågan att stärka och expandera befintlig teori. En föreliggande utmaning hos metoden är att en överbetoning på den teoretiska dimensionen kan påverka forskaren negativt. Detta med anledning av att förkunskaper och ett aktivt sökande utifrån den teoretiska ramen kan förvilla forskaren i den mening att vissa kontextuella aspekter riskerar att förbises. I syfte att öka tillförlitligheten i den riktade innehållsanalysen och uppnå mer neutrala resultat har en dubbelkodning av studiens författare genomförts. En dubbelkodning innebär att det empiriska materialet kodas två gånger i syfte att minska risken för inkonsekventa bedömningar (Bryman & Bell 2013).

33

3.5.2 Analysmodellens roll

Vid ett omfattande empiriskt material uppmanar Wigblad (1997) till att forskaren antar ett flertal sorterande principer. Dessa principer utgår från olika antaganden och analysvägar med grund i studiens ansats. Då studiens analysmodell utgår från teoretiska antaganden bör analysmodellens eftersökta samband enligt Wigblad begrunda sig i de teoretiska utgångspunkterna. Således har analysmodellens beståndsdelar varit vägledande vid sortering och kodning av det empiriska materialet.

Wigblad (1997) poängterar att forskare bör fråga sig om resultatet från den insamlade empirin överensstämmer med det som kan förväntas utifrån teorin. Hänsyn bör även tas till om det empiriska materialet pekar på faktorer som motsäger eller inte behandlas av de teoretiska utgångspunkterna. Dessa frågeställningar menar Wigblad bidrar med en indirekt förståelse och förklaring, vilken underlättar sortering av data ytterligare. Ur innehållsanalysen genereras på så vis kategorier som kan anknytas till hållbara styrmekanismer och -processer inom olika butiksprofiler. Studiens analysmodell är på så vis skapad för att identifiera samband mellan styrmekanismer och -processer som sammankopplas till organisationens dominerande situationsfaktor affärsstrategi, samt situationsfaktorerna ägarstruktur, storlek och omgivning. 3.6 Studiens kvalitet

Kvaliteten av en studie kan enligt Bryman och Bell (2013) benämns i termer av reliabilitet och validitet. Kvalitetskriterierna reliabilitet och validitet har samtidigt ifrågasatts och varit omtvistat inom den kvalitativa forskningen (Ryen 2004). Ryen framlägger en central diskussionspunkt i att en direkt kunskap av verkligheten inte kan genereras när det inte finns en konsensus om vad verkligheten faktiskt är. Likaså gäller när olika personer framställer flera olika konstruktioner av verkligheten. Bryman och Bell (2013) förklarar att reliabilitet och validitet är nära förknippat med en bedömning av kvaliteten i mätningarna i kvantitativa studier. Att dela in reliabilitet och validitet i externa och interna beståndsdelar har däremot visat sig vara godtyckligt och mer anpassat till kvalitativ forskning (Ryen 2004; Bryman & Bell 2013). Indelningen av interna och externa beståndsdelar ses av Bryman och Bell (2013) vara mer applicerbart hos kvalitativ forskning eftersom mindre uppmärksamhet riktas mot den faktiska mätningen. 3.6.1 Reliabilitet

Utifrån intern reliabilitet ska studien vara konsekvent i sina tolkningar (Bryman & Bell 2013). Denna aspekt är särskilt påtaglig vid en innehållsanalys, där ett oundvikligt hämmande återfinns vid en manuell kodning av materialet. En manuell kodning har samtidigt kunnat stärkas då en datoriserad kodning riskerar att förbise kontextuella variabler och därmed innehållets djupare mening. För att motverka inkonsekventa tolkningar har det Bryman och Bell (2013) benämner som dubbelkodning genomförts, det vill säga att det empiriska materialet kodas två gånger.

34

Extern reliabilitet avser enligt Bryman och Bell (2013) studiens replikerbarhet. En riktad innehållsanalys betraktas stärka den externa reliabiliteten i studien eftersom forskaren har teoretiska riktlinjer för det som ska eftersökas i texten. Samtidigt riktar Boréus och Kohl (2018) en övergripande kritik mot innehållsanalys som analysmetod eftersom fokus styrs mot förutbestämda variabler. På så vis riskeras nyckfull information att förbises. Författarna menar att forskare bör skapa sig en överblick av materialet och därigenom få en förståelse för det sociala sammanhanget. För att kunna säkerställa och höja studiens replikerbarhet krävs således en öppenhet och transparens. Därav har en konkretiserad redogörelse för studiens arbetsprocess och motiveringar av metodologiska val eftersträvats. I syfte att skapa möjlighet till att replikera studien har studiens intervjuguider bifogats som bilagor. 3.6.2 Validitet

Den interna validiteten bygger på forskarens förmåga att visa på att observationerna överensstämmer med de teoretiska idéerna och utgångspunkterna (Ryen 2004). En annan aspekt är att kunna avvisa invändningar mot forskarens kausala påståenden och på så vis stärka studiens relevans. För att stärka den interna validiteten har denna studie vidtagit en triangulering av datakällor. Enligt Stake (2000) är en triangulering en metod för att skapa sig flera uppfattningar och på så vis verifiera observationer och tolkningar. Praktiskt kan det ske genom att undersöka samstämmigheten mellan dokument utgivna av organisationen i förhållande till intervjupersonernas redogörelser.

Extern validitet syftar till studiens generaliserbarhet till andra situationer och sociala kontexter (Bryman & Bell 2013). Strävan av en generalisering, det vill säga en hög extern validitet, medför en stor utmaning inom kvalitativa studier. Detta gäller i synnerhet vid fallstudier. I kvantitativ forskning betraktas validitet i termer av hur representativt resultatet är i den undersökta populationen. Myers (2013) betonar samtidigt att statistiska koncept som underbygger studiens generaliserbarhet är meningslösa vid kvalitativa fallstudier. Att genomföra tre eller fyra fallstudier stärker enligt författaren inte nödvändigtvis studiens externa validitet, i jämförelse om en eller två fallstudier skulle ha genomförts. Myers menar istället att en fallstudie bör sättas i förhållande till de teoretiska utgångspunkterna, snarare än att enbart underbygga studiens generaliserbarhet på ett urval av populationen. Yin (2007) understryker att ett enskilt fall kan generera ett generaliserbart resultat likväl som ett enskilt experiment kan. Yin talar i termer av en exemplarisk fallstudie som bör uppfylla sex kriterier. Studien har således ämnat efterleva de kriterier Yin framlägger. En fallstudie bör enligt Yin: 1.) vara intressant ur den aspekten att studien tillför ny kunskap till forskningsfältet. 2.) visa på tillräckliga bevis genom att stärka argumentation med citat från respondenter. 3.) vara komplett med hänvisning till att fallstudien framlägger relevant bevisning till att stärka eller motbevisa de teoretiska utgångspunkterna. 4.) betrakta alternativa perspektiv och teorier, samt belysa aspekter som nödvändigtvis inte stärker forskarens perspektiv. 5.) vara skrivet på ett engagerat sätt där forskarens entusiasm och intresse av ämnet framträder.

35

6.) bidra med kunskap där studien till skillnad från punkt 1 ska ställas i förhållande till befintliga teorier eller koncept. 3.7 Metodkritik

Studiens empiriska material utgörs av semi-strukturerade intervjuer och externa dokument. Att intervjua en person som representant för en hel organisation är enligt Bryman och Bell (2013) effektivt då utrymme lämnas till att undersöka flera andra organisationer. Å andra sidan bör forskaren ställa sig frågande till om det är rimligt och möjligt att respondenten har kännedom om samtliga delar av organisationen. Bryman och Bell belyser att respondenten kan ha egenintressen av att förvränga information för att framställa sin egen förmåga eller organisationens verksamhet. Enskilda intervjuer beskylls samtidigt av vissa forskare som individualistiska och orörliga (Ryen 2004). Kritiken mot den individualistiska synen syftar till den dynamik som skapas vid gruppintervjuer går mistes. Vidare understryker Ryen att individers svar tenderar att skilja sig vid en gruppintervju jämfört med en enskild intervju. På så vis kan perspektiv tänkas utebli vid individuella intervjuer. Enskilda intervjuer betraktas enligt Ryen vara orörliga med anledning av att intervjuer ofta sker i en avlägsnad situation. Ett exempel på en sådan situation är när intervjupersonen befinner sig i en miljö där kunskapen inte har utvecklats, såsom i hemmet. Under studiens empiriinsamling visade det sig att två av respondenterna befann sig i sina hem när intervjuerna ägde rum. Placeringen kan enligt Ryen (2004) på så vis tänkas få konsekvensen av att perspektiv uteblir gentemot om personen hade befunnit sig på sin arbetsplats.

En mer kvantitativt inriktad studie skulle ha medfört möjligheten till ett avsevärt större urval (Bryman & Bell 2013). På så vis hade studien fått ett större underlag på hur butikerna implementerar och operationaliserar hållbarhetsfrågor. Däremot hade en kvantitativ studie försvårat infångandet och tolkningen av olika kontextuella faktorer. Hänsynstagandet till situationsfaktorer är en särskilt efterfrågad aspekt för vidare forskning (Ferreira & Otley 2005; Malmi & Brown 2008; Ferreira & Otley 2009; Gond et al. 2012; Crutzen et al. 2017), varvid en kvalitativ har studie kunnat stärkas och motiveras utifrån studiens syfte och frågeställningar.

36

4. Fallföretagsbeskrivning

Avsnittet inleds med en beskrivning av ICA Sveriges verksamhet och struktur. Därefter följer en beskrivning av ICA-koncernens hållbarhetsmål och arbetsmetoder. Avsnittet avslutas med en redogörelse för hur ICA Gruppen arbetar för att hantera omgivningens krav.

4.1 ICA Sverige

ICA Sverige är Sveriges ledande dagligvaruhandelsaktör och tillhör koncernen ICA Gruppen AB (ICA Gruppen u.å.b). Till ICA Gruppen tillhör totalt fem dotterbolagen: ICA Sverige, Rimi Baltic, Apotek Hjärta, ICA Fastigheter och ICA Banken (ICA Gruppen 2020). ICA Sverige stod för cirka 71 procent av koncernens omsättning år 2019. ICA Gruppen är börsnoterat på Nasdaq Stockholm och har inom sina verksamheter en gemensam vision om att göra vardagen enklare. 4.1.1 Ägarförhållanden

ICA Sverige bedriver sin verksamhet genom samarbeten med fria ICA-handlare (ICA Gruppen u.å.b). Det finns ungefär 1300 butiker placerade på ett flertal geografiska platser i Sverige. Butikerna innehar tillsammans 36 procent av marknadsandelarna inom svensk dagligvaruhandel. Ägarförhållandet mellan ICA Sverige och de fria ICA-handlarna är fördelat på så vis att respektive ICA-handlare äger och driver sin egen butik (ICA Gruppen 2020). Relationen mellan ICA Sverige och respektive ICA-handlare är utformad och reglerad genom avtal. Av avtalen framgår bland annat “övergripande ansvarsfördelning mellan ICA Sverige och handlaren, principer för rätten till varumärket ICA samt ICA Sveriges rätt till ersättning i form av royalty och i vissa fall vinstdelning.” (ICA Gruppen 2020 s. 38). Vidare har även ICA Sverige generella avtal med ICA-handlarnas Förbund, vilka äger 54 procent av andelen aktier i ICA Gruppen (ICA Gruppen 2020). ICA-handlarnas Förbund är en ideell organisation som företräder ICA-handlarna. Organisationens medlemmar består av fristående ICA-handlare och förbundet företräder ICA-handlare genom att driva frågor som främjar ICA-handlares möjligheter och opinion (ICA handlarnas Förbund u.å.). Avtalen mellan ICA Sverige och ICA- handlarnas Förbund behandlar hur ICA Sveriges produkter ska prissättas samt hur finansieringen av den gemensamma verksamheten ska utformas. Bortsett från avtal uttrycker sig relationen mellan ICA Sverige och ICA-handlare dessutom genom etablerade samarbeten (ICA Gruppen u.å.b). Dessa samarbeten omfattar processer som anknyter till bland annat inköp, logistik och marknadskommunikation. Dessa samarbeten är utformade efter syftet att uppnå skalfördelar. Däremot lämnas utrymme för ICA-handlare att lokalt anpassa sin butik när det gäller koncept och erbjudanden, samtidigt som de får stöd från ICA centralt, det vill säga huvudkontoret och dess olika stödfunktioner.

37

4.1.2 Butiksprofiler

ICA Sverige är uppdelad i olika typer av butiksformat (ICA Gruppen u.å.b). Verksamheten har fyra olika butiksprofiler samt en assisterande verksamhet. De fyra butiksprofilerna utgörs i fallande storleksordning av Maxi ICA Stormarknad, ICA Kvantum, ICA Supermarket och ICA Nära. Det som skiljer mellan profilerna är bredden av sortiment, där till exempel Maxibutiker erbjuder husgeråd och trädgårdsartiklar, vilket i mindre utsträckning förekommer hos Supermarket- och Närabutiker. Även andelen färskvaror skiljer sig, där de mindre butikerna har ett lägre utbud. De mindre butikerna, Supermarket och Nära, är istället inriktade på att tillgodose ett lokalt anpassat sortiment och en god service. Vidare arbetar ICA Special med att assistera ICA Kvantum, ICA Supermarket och ICA Nära med partihandel. Det innebär att de gör inköp och har försäljning av artiklar som inte relateras till livsmedel, så kallad non-food, till butikerna. Relationen mellan ICA Special och Maxi ICA Stormarknad skiljer sig gentemot de övriga butikerna eftersom ICA special driver försäljning på en egen avdelning i Maxibutiker. 4.2 ICA Gruppen

ICA Gruppens hållbarhetsarbete och strategiska orientering beslutas av styrelsen (ICA Gruppen 2020). Styrelsen följer upp och gör en årsvis riskbedömning på det övergripande hållbarhetsarbetet. Koncernens verkställande direktör är i sin tur ansvarig för de övergripande hållbarhetsfrågorna. Det praktiska och löpande arbetet inom koncernen ansvarar Direktör Corporate Responsibility (CR) för. Direktör CR ansvarar bland annat för att koncernledningen följer hållbarhetspolicyn och säkerställer att den efterlevs i hela organisationen. Därutöver är Direktör CR hållbarhetsansvarig för ICA Sverige. Som stöd till Direktör CR har en hållbarhetskommitté inrättats med en tvärfunktionell funktion för ärenden kopplade till affärsetik och hållbarhet. Koncernledningen ansvarar även för att framlägga prioriterade hållbarhetsområden till styrelsen, samt att genomföra löpande riskbedömningar och övervaka etiska aspekter. En annan funktion står hållbarhetsutskottet för som har till uppgift att säkerställa att styrelsen tar sitt hållbarhetsansvar i att formulera riktlinjer för hur koncernen ska agera. Hållbarhetsutskottet styr även den strategiska planeringen och dess processer, där de bland annat följer upp hållbarhetsarbetet och upprättandet av hållbarhetsredovisningar. 4.2.1 Styrande dokument

ICA Gruppen följer sedan 2004 FN:s tio principer inom Global Compact som behandlar socialt och miljömässigt ansvarstagande (ICA Gruppen 2020). ICA Gruppens styrelse har utefter de tio principerna stadgat policyer som har blivit vägledande dokument i ICA Gruppens hållbarhetsarbete. I anslutning till respektive policy tilldelas riktlinjer för hur det praktiska arbetet ska tillämpas. I hållbarhetsarbetets ramverk har, utifrån en väsentlighetsanalys, prioriterade och aktualiserade frågor fastställs. ICA Gruppens strategiska målbild bygger på FN Global Compact och hållbarhetsmålen i Agenda 2030. Därmed begrundar sig organisationens interna policyer på externa ramverk. Den strategiska målbilden har senare utmynnat i koncernmål och därefter särskilda aktiviteter och mål inom respektive dotterbolag. Styrande för

38 verksamheten är även legala krav samt certifieringar och kvalitetsstandarder likt ISO 22000, ISO 14001 och ISO 9001.

4.2.2 Vision och hållbarhetsambition

ICA Gruppens vision och syfte för samtliga affärsverksamheter är “Vi ska göra varje dag lite enklare” (ICA Gruppen 2020, s. 2). Detta innebär att verksamheterna ska finnas lokalt nära kunden med personligt anpassade erbjudanden, skapa ett förtroende och relevans för varumärket, vara en engagerad och handlingskraftig organisation, sträva efter ständig förbättring, samt vara en positiv kraft i samhället och leda utvecklingen mot en god morgondag (ICA Gruppen u.å.a).

Bolaget beskriver att “ICA Gruppens ambition är att vara ledande inom ansvarsfullt företagande.” (ICA Gruppen 2020, s. 20). Det innebär att hållbarhet är en prioriterad del av strategin som är integrerad i samtliga verksamheter inom koncernen (ICA Gruppen 2020). ICA:s hållbarhetsarbete har en vetenskaplig förankring och är utformad utifrån FN:s 17 hållbarhetsmål i Agenda 2030. Verksamheten betraktas ha en inverkan på samtliga 17 delmål, men ses främst ha en direkt påverkan på delmål 3 (Hälsa och välbefinnande), 5 (Jämställdhet), 8 (Ekonomisk tillväxt och ordentliga arbetsvillkor), 12 (Hållbar produktion och konsumtion) och 13 (Bekämpa klimatförändringarna). För att åskådliggöra hållbarhetsarbetet har ICA Gruppen formulerat konceptet “För en god morgondag”. Konceptet omfattar initiativ och aktiviteter relaterade till koncernens hållbarhetsarbete. Den bakomliggande tanken till konceptet är att skapa struktur kring informationen om de huvudsakliga mål och områden ICA Gruppen arbetar med inom hållbarhet. De primära målen anknyts till lokalsamhälle, miljöpåverkan, folkhälsa, mångfald och kvalitet. Dessa delområden presenteras nedan. Lokalt En beståndsdel av ICA Gruppens hållbarhetsarbete avser att aktivt bidra till det lokala samhället (ICA Gruppen 2020). Detta genom att stötta landsbygden och eftersträva lokala leverantörer. Den lokala aspekten ses ha en direkt påverkan på delmål 12 i Agenda 2030. Ett konkret mål är att eftersträva ett ständigt växande utbud av lokala produkter. För att uppnå målet ämnar koncernen främja och ingå samarbeten för att möjliggöra att svenska leverantörer kan producera den efterfrågade volymen. Ett annat initiativ för att gynna lokalsamhällen är utbildningsprojekt för kompetensutveckling i butiker på glesbyggden. Projekten ses skapa förutsättningar för långsiktig överlevnad. Miljö Ett övergripande hållbarhetsmål inom ICA Gruppen är att minimera koncernens miljöpåverkan (ICA Gruppen 2020). ICA Gruppen ser sig inom detta område ha en direkt påverkan på mål 3, 8, 12 och 13 i Agenda 2030. För att eftersträva Agenda 2030 och bidra till en minskad miljöpåverkan har koncernen bland annat som delmål att bli klimatneutral år 2020. Ett annat mål är att halvera mängden matsvinn till år 2025. Koncernen arbetar således med att minska

39 klimatpåverkande utsläpp som orsakas i butiker, lager, kontor och apotek, samtidigt som de kontinuerligt arbetar för att öka resurseffektiviteten. Resurseffektiva insatser berör bland annat energi, förnybara drivmedel och köldmedia i butikernas kylsystem. Delmålet att uppnå klimatneutralitet utgår från basåret 2006, där klimatpåverkan i jämförelse med basåret ska ha minskat med 70 procent under 2020. Uppfylls inte klimatneutralitet klimatkompenserar ICA Gruppen genom att köpa utsläppsrätter. Delmålet att minska mängden matsvinn fastställde koncernen 2019. Målet innefattar att allt matsvinn från både lager och butik ska halveras till 2025 utifrån basåret 2016. Detta ska enligt koncernen uppnås genom att förbättra inköpsprocesser och utveckla rutiner för registrering och orsaksanalys av matsvinn. Hälsa Inom konceptet “För en god morgondag” är ett ytterligare mål att guida kunderna till att välja en hälsosammare livsstil (ICA Gruppen 2020). Detta mål har en direkt inverkan på mål 3 och 12 i Agenda 2030. Med hänvisning till sin skala ser koncernen sig ha en stor möjlighet att skapa inflytande i frågan. Detta samtidigt som kunderna ses efterfråga vägledning i hur de kan leva ett hälsosammare liv. Som analysredskap för att följa utvecklingen i de insatser som bedrivs genomför koncernen kundundersökningar. Koncernens mål är att 2020 uppfattas som den tydligast vägledande aktören till hälsosamma val hos konsumenter. Exempel på aktiviteter som har vidtagits i syfte att uppnå målet är guidning i form av märkningar, hälsofrämjande kampanjer och recept. Mångfald Delområdet mångfald hänvisar till ambitionen av att stärka konkurrenskraften genom att ta tillvara på samspelet mellan olikheter (ICA Gruppen 2020). Området ses ha en direkt påverkan på delmål 5 och 8 i Agenda 2030. För att främja jämställdhet har koncernen som mål att nyrekryterade handlare 2020 ska vara jämnt fördelat mellan könen. En 50/50 könsfördelning eftersträvas även på ledande seniora positioner inom koncernen. Andra initiativ består exempelvis av kampanjer likt #AgeDoesNotMatter, “Alla är olika - olika är bra”, samt stöd och praktikplatser till grupper som har det svårt på arbetsmarknaden. Kvalitet Inom kvalitet har ICA Gruppen flera centrala mål som ses ha en direkt påverkan på mål 3, 8 och 12 i Agenda 2030 (ICA Gruppen 2020). Ett centralt mål syftar till att samtliga leverantörer av koncernens egna varor i högriskländer ska uppfylla särskilda avtalsmässiga krav som bland annat är kopplade till de mänskliga rättigheterna. För att granska att leverantörerna uppnår kraven ska sociala revisioner utföras hos leverantörerna. Under 2019 genomfördes sociala revisioner hos 95 procent av de leverantörer som befinner sig i högriskländer. Ett annat mål är att kunder ska känna sig trygga med att handla hos butiker inom ICA Gruppen. Detta ska uppnås genom en säker tillverkningsprocess, avtalskrav med alla leverantörer och ett certifieringskrav på koncernens egna varor utifrån en egenutformad standard. Vid slutet av 2020 är målet att 90 procent av de leverantörer som producerar koncernens egna varor ska vara kvalitetscertifierade.

40

4.2.3 Omgivning

ICA Gruppen har identifierat klimatrisker som en påtagligt ökad trend, varvid de i sin riskhanteringsstrategi arbetar proaktivt för att minimera risker och hot från omvärlden (ICA Gruppen 2020). Koncernen beskriver att deras förtroende bygger på att kunna bemöta kunders och andra intressenters förväntningar. Med ett aktivt verktyg för riskhantering ämnar bolaget att långsiktigt skapa värde och vara attraktiva för partners, kunder och medarbetare. Koncernens primära intressenter återfinns både internt och externt. Dessa utgörs av ägare, fristående ICA- handlare, samhälle, kunder, leverantörer och medarbetare. Med intressenterna förs en löpande dialog utifrån syftet att optimera och balansera olika intressen. Respektive intressent har skilda krav och förväntningar som koncernen behöver ta hänsyn till i sitt hållbarhetsarbete. För att kartlägga dessa krav och förändringar i omvärlden genomför koncernen en väsentlighetsanalys. Väsentlighetsanalysens utvärderande grundar sig på intressentperspektivet och påverkansgrad på koncernen. Väsentlighetsanalysen ligger vidare till grund för de övergripande mål som ICA Gruppen har formulerat.

41

5. Intervjusvar

I detta avsnitt redogörs den insamlade informationen från respektive respondent. Först presenteras respondent HK utifrån de kategorier som återfinns i Bilaga 2. Därefter presenteras respektive respondent från de olika butiksprofilerna med grund i de kategorier som återfinns i Bilaga 3.

5.1 ICA Sveriges hållbarhetsavdelning

Respondent HK arbetar som Senior hållbarhetsstrateg och har arbetat på ICA Sveriges hållbarhetsavdelning inom olika funktioner under en 15 årsperiod. Tjänsten riktar sig mot frågor inom klimat, matsvinn och hälsa. Detta utifrån ett strategiskt perspektiv med framläggande av handlingsplaner och genomförande av uppföljningar. 5.1.1 Struktur

Respondenten redogör för att ICA Sveriges hållbarhetsavdelning är indelad i två delområden: 1.) strategi och utveckling samt 2.) driftsrelaterade frågor. Det första delområdet inkluderar cirka 15 medarbetare som arbetar med olika handlingsplaner, uppföljningar och utvecklingsprojekt. Det andra delområdet består av cirka 65 medarbetare, varav drygt hälften har till uppgift att ge operativt stöd till butikerna, logistikenheten och lagerenheten. I det andra delområdet behandlas frågor som exempelvis sortiment och inköp, legala aspekter vid framtagning av nya produkter, samt produktmärkningar. Hållbarhetsavdelningen tillhör ICA Sverige, men har samtidigt en tvärfunktionell uppgift i att stötta hela ICA Gruppen och de fristående handlarnas hållbarhetsarbete. Respondenten uttrycker:

Ett av våra beteenden som vi jobbar mycket med är att sätta butikerna i centrum. Så vi lyssnar väldigt mycket på vad handlarna tycker och tänker om vad vi behöver prioritera. Det vi gör måste ju ut via butikerna. För annars är det meningslöst. Så det är otroligt viktigt. (Respondent HK, telefonintervju 2 april 2020) 5.1.2 Praktiskt arbete

Bortsett från de legala kraven beskrivs enligt respondent de fria handlarnas handlingsfrihet vara omfattande. Hen medger att mycket rör sig om handlarens och butikens drivkraft när det gäller hållbarhetsfrågor. Butikerna är samtidigt involverade i en förankringsrunda av olika strategiska prioriteringar. Till exempel var butikerna med i utformandet av målet om att halvera matsvinnet till 2025. Samtidigt återfinns inga krav på detaljnivå vad de fristående handlarna ska ha för handlingsplaner med anledning av att huvudkontoret enbart kan komma med rekommendationer. Däremot kan frågor som butikerna måste förhålla sig till drivas igenom av ICA Sverige rådet. Rådet är en samverkande funktion som är indelad i olika riksprofilsråd utifrån butiksprofilerna. I respektive råd kan i sin tur prioriterade frågor inom butiksprofilerna 42 behandlas och drivas igenom. I de fyra olika profilråden sitter handlare som har till uppgift att fånga upp butikernas frågor. Profilråden arbetar även med profilens affärsidé, prioriteringar, strategiska utveckling och positionering. Respondenten menar att butikerna därigenom sätts i centrum och får möjlighet att driva frågor. Hen understryker samtidigt att frågorna som bedrivs och prioriteras i respektive profilråd kan skilja sig åt. ICA Sverige rådet har vidare till uppgift att skapa sig en helhetsbild av profilrådens intressen. Detta för att sedan prioritera vilka åtgärder som ska vidtas de kommande månaderna.

Respondenten beskriver att hållbarhetsavdelningens andra gren, driftrelaterade frågor, verkar som en förlängd arm och som stöd till butikerna genom hållbarhetscoacher. Hållbarhetscoacherna har till uppgift att genomföra internrevisioner i koncernens samtliga butiker. Internrevisionen syftar till att granska butikernas livsmedelshantering för att säkerställa att kvalitetsmålen uppfylls. Därutöver kan hållbarhetscoacherna granska och utfärda kvalitetsmärkningen “Miljösmart butik”.

Vidare lyfter respondenten fram den löpande dialogen som förs mellan ICA centralt och respektive profilråd. Därutöver sker kommunikation direkt till butikerna genom plattformen Intranätet. På Intranätet kommunicerar hållbarhetsavdelningen ut information och rekommendationer, samt lyfter inspirerande exempel på butiker som arbetar framgångsrikt med hållbarhet. Butikerna uppmuntras även till att kommunicera i sociala medier om det hållbarhetsarbete som bedrivs. Uppmaningen begrundar sig på omgivningens krav och förväntningar, där kunder visat sig allt mer intresserade av vilka hållbarhetsåtgärder som butikerna vidtar. Respondenten menar att det ökade intresset från omgivningen även underlättar för hållbarhetsavdelningen att skapa incitament för butikerna att agera hållbart. Samtidigt beskriver hen att butikerna har olika förutsättningar och uttrycker: “Det handlar om att hitta liksom den här inre motivationen hos respektive butik, och det ser ju så olika ut […] vilken typ av profil det är, vilket läge, var i landet det ligger. Sen har man olika förutsättningar för att jobba med olika frågor.” (Respondent HK, telefonintervju 2 april 2020). 5.2.3 Uppföljning

Enligt respondenten har centrala mål, likt minskning av matsvinn och energiförbrukning, länge varit en prioritering i samtliga butiker. Utöver ansvarstagande skapas incitament till kostnadsbesparingar och resurseffektivisering hos butikerna. Parametrar från butikerna aggregeras sedan på central nivå i syfte att analysera koncernens arbete. Respondenten menar å andra sidan att dessa parametrar blir aningen missvisande eftersom arbetsmetoder och rutiner kan se annorlunda ut i butikerna. Detta gäller exempelvis rutiner vid registrering av matsvinn. Respondenten förklarar att butikerna väljer att ha olika arbetsprocesser och registreringskoder som i sin tur gör att insamlad data kan bli svår att jämföra. I egenskap av ICA Gruppens affärsmodell kan huvudkontoret samtidigt inte ingripa om butikerna till exempel har högt matsvinn. Däremot finns det andra stödfunktioner inom koncernen som kan vägleda butikerna. Exempelvis kan en försäljningssupport tillhandahålla underlag för uppföljning och utvärdering av butikernas matsvinn.

43

5.2 Hållbarhetsarbetet i butiksprofilerna

Nedan följer en presentation av upplevelsen och den praktiska tillämpningen av hållbarhetsstyrning på butiksnivå för respektive butiksrespondent. I syfte att ge läsaren en sammanhängande bild av respektive butiks verksamhet, förutsättningar och upplevelse av hållbarhet presenteras det empiriska materialet utifrån de kategorier som härstammar från intervjuguiden. Således presenteras respektive butiks kärnvärden, struktur och informationsflöden, målsättning, måluppfyllelse och uppföljning, samt upplevelse av stöd och direktiv från ICA Sverige. 5.2.1 ICA Nära 1

Respondent Nära 1 har varit handlare i tre olika butiker inom Näraprofilen under en 20- årsperiod. Butiken har en årsomsättning på drygt 28 miljoner kronor och har tolv personer på lönelistan. Respondenten har fullt ägande i bolaget och poängterar att det procentuella ägandet kan skilja sig mellan de olika butiksprofilerna då ICA kan äga en del av butiken. Kärnvärden Butiken saknar formaliserade kärnvärden relaterade till hållbarhet. Struktur och informationsflöden Respondenten beskriver att butiken, likt andra ICA-butiker, arbetar med grundläggande hållbarhetsfrågor. Hållbarhetsarbetet behandlar främst matsvinn, grön el, samt samarbeten med föreningar och enstaka lokala leverantörer. Respondenten understryker att butiken i jämförelse med andra butiker inte sticker ut med sitt hållbarhetsarbete.

Respondenten förklarar att butiken för närvarande är i en utbyggnadsfas, där bland annat generatorer och ventilationssystem kommer att bytas ut till mer miljövänliga alternativ. Därtill har kylanläggningen konverterats i enlighet med lagkrav till ett slutet och miljövänligare system för köldmedia. Med anledning av att det nya systemet för köldmedia är ett slutet system beskriver respondenten att det får en enorm effekt på butikens koldioxidutsläpp. Vidare förklarar respondenten att hen besitter det yttersta ansvaret för hållbarhetsarbetet och uttrycker: “Det är ju jag som är ansvarig med det yttersta ansvaret. Och det tror jag också beror på, i Näraprofilen alltså, att vi inte har den tiden och kunskapen som behövs för att kunna ha någon person som har den, eller tar hand om dom här bitarna.“ (Respondent Nära 1, telefonintervju 26 mars 2020).

Med hänvisning till butikens storlek och personalstyrka menar respondenten att butiken, utöver rutiner på arbetsuppgifter, inte är i behov av en formell styrning. Respondenten beskriver att kommunikationen istället främst är av informell karaktär med en löpande dialog i det dagliga arbetet. Däremot har butiken varje vecka ett möte av formell karaktär med en förutbestämd agenda och dagordning. På mötet görs en genomgång av respektive avdelning som avslutas med att en gemensam handlingsplan för veckan fastställs. Respondenten beskriver att det finns utrymme för övriga punkter på mötet, likt hållbarhet, men medger att personalgruppen trots 44 möjligheten att påverka inte är särskilt intresserad av att framlägga förslag och förbättringsåtgärder relaterade till butikens hållbarhetsarbete. Målsättning Butiken arbetar med kvantitativa mål relaterade till matsvinn och en övergripande strävan av att minska energiförbrukningen. Måluppfyllelse och utvärdering Matsvinn är ett centralt mått som butiken mäter. Respektive avdelning har egna uppsatta procentuella mål. Målen följs upp veckovis genom ett så kallat “måndagsmöte” som hålls med samtliga avdelningsansvariga. Respondenten förklarar att det sker löpande justeringar i driften varje vecka för att säkerställa att målen uppnås. De mått som används idag grundar sig främst på ekonomiska skäl eftersom energiförbrukning och matsvinn är stora kostnadsposter för butiken. Andra prestationsmått ser respondenten inte som nödvändiga med hänvisning till butikens storlek och att hållbarhetsarbete bedrivs i en begränsad utsträckning.

Idag upplever respondenten att kunderna har ett ökat intresse för hållbarhet och att de är måna om att minimera matsvinnet. Det har resulterat i att kunderna efterfrågar att köpa frukt och grönsaker som vanligtvis går till svinn. Att sälja utgången frukt till ett rabatterat pris är enligt respondenten ett sätt att hantera och minska matsvinnet. Eftersom respondenten inte anmärker något större engagemang för hållbarhetsfrågor hos personalen anser hen att det är svårt att motivera personalen att ta initiativ i hållbarhetsarbetet. Upplevelse av stöd och direktiv från ICA Sverige Respondenten upplever att resurser och spetskunskap generellt saknas i Närabutiker. Personligen önskar hen att huvudkontoret hade varit tydligare med direktiv och erbjudit fler hjälpmedel för hållbarhetsarbetet inom Näraprofilen. Respondenten poängterar att det finns mycket kompetens och resurser på huvudkontoret som butikerna har möjlighet att nyttja, men att den hjälpen sällan används av Nära-handlare. Hen uttrycker:

De har ju sina synpunkter om hur vi ska göra. Men jag tycker att det stannar liksom vid deras åsikter. De tänker en sak, och så får de inte ut det i butikerna. Och då pratar jag om Näraprofilen generellt. Sen vet inte jag... Det känns som att dom har kommit längre med Supermarket, Kvantum och Maxi.

(Respondent Nära 1, telefonintervju 26 mars 2020).

Respondenten hade istället föredragit att huvudkontoret hade tillägnat mer tid på att besöka butikerna i syfte att driva på och finna förbättringsåtgärder i hållbarhetsarbetet. Hen framlägger alternativet att samtliga butiker ska vara miljöcertifierade och att en mall tas fram som butikerna kan använda för att uppnå certifieringen. Respondenten är positiv till certifieringsidén, men menar att Nära-handlare ofta resonerar: “Jaha men då betalar vi en summa och så får vi ett diplom att sätta på väggen eller i entrén. Och sen blir det inget mer med det.” (Respondent Nära 45

1, telefonintervju 26 mars 2020). För att vara certifierad behöver butiken dessutom uppfylla många krav. Respondenten understryker att Närabutiker sällan har resurser till att prioritera alla krav.

Sammantaget menar respondenten att ICA-koncernen är väldigt duktiga och framgångsrika i sitt hållbarhetsarbete, men att de inte alltid når fram med konkreta åtgärder till butikerna. Slutligen uttrycker hen:

Det finns ju en anledning till varför dom är duktiga och varför vi är i topp. Samtidigt måste vi ju få ut det i alla leden. Vi är ju nästan 600 Närabutiker. […] Jag har ju varit med så länge, så jag ser att vi generellt inom Nära är dåliga på de här bitarna.

(Respondent Nära 1, telefonintervju 26 mars 2020) 5.2.2 ICA Nära 2

Sedan ungefär 10 år tillbaka har respondent Nära 2 arbetat som handlare och varit ägare av en Närabutik. Butiken har en årsomsättning på drygt 37 miljoner kronor och har i dagsläget 17 personer på lönelistan. För närvarande arbetar respondenten även som butikskonsult inom etablering och förnyelse på ICA Sverige. Innan rollen som handlare har respondenten varit anställd i flera Nära-, Supermarket- och Kvantumbutiker. Kärnvärden Butiken saknar formaliserade kärnvärden relaterade till hållbarhet. Struktur och informationsflöden Idag arbetar butiken främst med åtgärder inom energiförbrukning och matsvinn. Respondenten beskriver att butiken saknar en uttalad hållbarhetsansvarig, utan det är hen i rollen som handlare som har det övergripande ansvaret. Respondenten förklarar att hen har genomgått utbildningar inom energibesparing samt vid vissa tillfällen anlitat konsulter som har analyserat butikens energiförbrukning. Konsulternas granskningar har senare resulterat i en handlingsplan för möjliga effektiviseringsåtgärder. Vidare beskriver respondenten att butiken involverar sig i olika centrala projekt, exempelvis kring svinnhantering och arbetsmetoder som kan användas vid utförsäljning av varor som riskerar att bli matsvinn. Ett område som respondenten planerar att åtgärda framöver är butikens sophantering. Hen medger däremot att det största fokuset har fått riktas till butikens e-handel, som idag har ett högt tryck till följd av förändrade köpbeteenden som är en konsekvens av utbrottet av Covid-19. Respondenten menar att den största utmaningen för butikens hållbarhetsarbete är att frigöra tid och genomföra investeringar. Hen uttalar sig:

Butiken ligger ju på landsbygden som gör att vi inte kan genomföra vissa åtgärder. Vi kan inte sopsortera, och vi kan inte kompostera. Vi måste betala dyra pengar om vi ska skicka till Tekniska verken för kompostering [...] då all hantering är dyr med

46

alla transporter. Det finns ingen biogasanläggning här som kommer och hämtar kompostmaterialet. (Respondent Nära 2, telefonintervju 20 april 2020)

Respondenten medger att butiken är bristfällig på att informera personalen om vilka hållbarhetsåtgärder som butiken vidtar. Den främsta kommunikationen härrörande hållbarhet sker av informell karaktär i lunchrummet. Å andra sidan förklarar respondenten att personalen har stor möjlighet att komma med förbättringsförslag och feedback. Utöver månads- och veckomöten har respondenten individuella möten med personalen. Under dessa möten har personalen möjlighet att lyfta valfria frågor. Därutöver har butiken ett personalmöte någon enstaka gång per år. Respondenten medger samtidigt att input på hållbarhetsarbetet inte explicit efterfrågas, utan snarare efterfrågas förslag och tankar om det som ses mest aktuellt vid tillfället. Personalens intresse för hållbarhetsfrågor är samtidigt av varierande karaktär. Vissa medarbetare tycker att hållbarhetsfrågor är av stor vikt, men generellt menar respondenten att inställningen behöver förbättras. Målsättning Butiken arbetar med kvantitativa mål relaterade till matsvinn och har en övergripande strävan av att minska energiförbrukningen. Respondenten beskriver att butiken saknar en formulerad hållbarhetsstrategi, men att de framöver har planer på att upprätta en affärsplan som inkluderar formulerade målsättningar. Måluppfyllelse och utvärdering Respondenten förklarar att matsvinn är det mest framträdande prestationsmåttet med anknytning till hållbarhet som butiken mäter. Respondenten beskriver att hen tillsammans med avdelningsansvariga sätter upp mål för respektive avdelning. Matsvinnet följs i sin tur upp löpande varje vecka. Resultatrapporter om matsvinn presenteras månadsvis då de avdelningsansvariga avsätter tid för längre uppföljningsmöten. De löpande veckomötena beskrivs som snabba genomgångar vid en whiteboard-tavla. Under månadsmötet följs istället en fastställd agenda där bland annat en djupdykning görs i butikens försäljning och matsvinn. Dessutom görs en planering för de kommande veckorna. Respondenten förklarar att hållbarhet inte utgör en fast punkt på agendan, men att det kan få en egen punkt på nästkommande möte om någon hållbarhetsrelaterad fråga behöver diskuteras. Upplevelse av stöd och direktiv från ICA Sverige Respondenten förklarar att butiken lämnas stort handlingsutrymme i det hållbarhetsarbete som bedrivs. Å andra sidan menar respondenten att butiken är påverkade av de beslut och aktiviteter huvudkontoret fastställer och bedriver. Hen uttrycker:

Det är helt fritt när man arbetar med det [...] profilen har ju en god morgondag som strategi i sin affärsplan. Och man implementerar det här på många olika sätt i det arbetet som man gör. Det handlar ju allt om marknadsföringen och hur man lyfter fram budskap. [...] Vi följer ju mycket i det, men vi har ingen strategi rent sådär ‘nu 47

gör vi så här för att det är en god morgondag’. Men vi hakar på dom aktiviteter som profilen lyfter fram. Det är inte så att vi jobbar själva med det i vår egen planering.

(Respondent Nära 2, telefonintervju 20 april 2020)

Vidare belyser respondenten att huvudkontoret bistår som en stödfunktion. Däremot upplever respondenten att stödet till Närabutiker kan bli bättre. Hen förklarar:

Vi har ett jättebra stöd inom ICA. Sen kan jag ju uppleva, i och med att vi är en Närabutik, att vi har mycket att tänka på i alla olika delar. Och det finns ju ett visst antal av dom här coacherna liksom. Då tycker jag att vi får lite mindre stöd och stöttning än vad dom större profilerna får. […] vi drunknar lite i all information. Sen finns det ju människor att jobba med, men vi har inte så ofta besök med folk från ICA här som hjälper oss med dom frågorna.

(Respondent Nära 2, telefonintervju 20 april 2020)

Respondenten förklarar att Näraprofilens profilråd har fattat beslutet om att det ska vara frivilligt att miljöcertifiera butiken. Detta med hänvisning till att Nära-handlarna inte fann konsensus i frågan. Respondenten menar att alla butiker skulle kunna uppnå kriterierna men förklarar samtidigt:

Man behöver komma upp lite i storlek tror jag. För att det ska vara lönt att göra det tänker jag. Det är tiden liksom, det är personalkostnaden och dom delarna som kostar pengar. [...] att lägga tiden och hålla sig uppdaterad, om man ska göra allting så att säga. Det är klart att man kan hålla kvalitetcertifieringen, men då är det något annat som fallerar åt ett annat håll tänker jag. Det är svårt att liksom följa allt.

(Respondent Nära 2, telefonintervju 20 april 2020) 5.2.3 ICA Supermarket

Respondent Supermarket har sedan 1993 varit handlare i tre olika butiker. Innan respondenten 2011 tog över en nyetablerad Supermarketbutik har hen varit handlare i två olika Närabutiker. Att ta över en nybyggd butik innebär att handlaren till en början anställs som butikschef, där ICA inledningsvis äger butiken och således bär risken för etableringen. Respondenten beskriver att butiken inte uppnådde omsättningsmålet under de första åren, varvid ICA tog ansvar för missräkningen genom att ge respondenten fortsatt förtroende. En åtgärd var bland annat att stänga ner en Närabutik i närområdet för att lätta på konkurrensen. Dessutom gjordes en rekonstruktion där en del av skulderna avskrevs när respondenten senare köpte ut sig och blev ägare av 99 procent av butiken. Respondenten förklarar att ICA äger den återstående procenten med förbehållet att handlaren inte ska kunna byta kedja. Således kan respondenten inte sälja

48 butiken till en konkurrent. Butiken har en årsomsättning på ungefär 84 miljoner kronor och har ungefär 30 personer på lönelistan. Kärnvärden Butiken saknar formaliserade kärnvärden relaterade till hållbarhet. Struktur och informationsflöden Respondenten förklarar att ett genomgående hållbarhetsfokus har anlagts vid byggnationen av butiken. Vid byggnationen var ICA Sverige drivande i nya och hållbara tekniska lösningar. Bland annat blev butiken en av de första i landet med ett slutet system för köldmedia. Respondenten poängterar att det slutna systemet är något som alla butiker idag, tio år senare, måste uppfylla enligt lagkrav.

Butiken arbetar utifrån formaliserade veckomöten och en styrtavla. Varje vecka har butikens driftgrupp och ledningsgrupp ett driftmöte. På mötet följs en agenda som behandlar allt från försäljning till kommande kampanjer och butikens bemanning. Mötet protokollförs med syftet att hela personalgruppen ska bli informerad om vad som händer i butiken och vilka frågor som ledningsgruppen behandlar. Personalen har på veckomötena även möjligheten att komma med förbättringsåtgärder. Dessa följs i sin tur upp av butikens ledningsgrupp, där fem personer är med i beslutsfattandet.

Respondenten har inom bolaget genomfört hållbara investeringar i en solcellsanläggning och laddstolpar för elbilar på butikens parkering. Investeringar har även gjorts i eldrivna fordon, varvid en elbil används för utkörning av varor och en annan som tjänstebil. Därutöver innehar butiken tredjepartscertifieringar och arbetar kontinuerligt i enlighet med Supermarketprofilen utifrån konceptet “För en god morgondag”. I arbetet ansvarar butikschefen för de legala kraven samt för kontakten med myndigheter och hållbarhetscoacher på ICA Sverige. Butikschefen är även ansvarig för internrevisioner som säkerställer att certifieringar efterlevs. Den miljömässiga aspekten ansvarar respondenten för och menar att det blir ett naturligt åtagande eftersom det ofta handlar om investeringar i verksamheten. Miljömässiga frågor beskrivs även som en hjärtefråga för respondenten. Hen besvarar bland annat kritik om att investeringar i solceller inte skulle vara lönsamt genom att uttrycka:

Måste ni varje gång tänka på att varje investering ska vara... Ska generera pengar? Kan ni inte inse? Om ni har råd att göra det här, så gör det. För att vi hjälper ju våra barn och våra barnbarn. Alltså varje sak vi gör kan inte bara vara beroende av att vi ska tjäna pengar på det. (Respondent Supermarket, telefonintervju 1 april 2020)

Respondenten medger att hen har blivit färgad av tidigare arbetsmetoder som är mer förknippade till Näraprofilen, men menar samtidigt att de inom profilen har nytta av att anamma större butikers arbetssätt med tydlig ansvarsfördelning. Däremot är respondenten mån om att alla i personalen ska kunna det mesta och att fokus inte ska ligga på att “kötta upp varor” 49

(Respondent Supermarket, telefonintervju 1 april 2020). Hen poängterar att det är viktigt att personalen är allsidig eftersom arbetsrutinerna är mer avdelningsöverskidande i jämförelse med större butiker. Målsättning Butiken arbetar med kvantitativa mål relaterade till matsvinn och utifrån en övergripande strävan att energiförbrukningen av största och möjliga mån ska utgöras av förnybar energi från butikens solcellsanläggning. Respondenten medger samtidigt att hållbarhet är svårt att mäta och att butiken därav inte har några konkreta budgetmål utöver det kvantitativa målet för matsvinn. Måluppfyllelse och utvärdering Respondenten förklarar att matsvinnet följs upp månadsvis. Matsvinnet analyseras utifrån hur utvecklingen har sett ut under månaden. Därefter övervägs åtgärder om sådana ses nödvändiga. Därtill kan respondenten följa upp elförsörjningen som solcellsanläggningen genererar i en applikation i sin mobiltelefon. Butiken tar även hjälp av ICA centralt för att mäta nöjd kund- index (NKI) och nöjd medarbetar-index (NMI). Resultatet följs därefter upp och diskuteras tillsammans med personalen för att finna förbättringsåtgärder. Respondenten medger att det är utmanade att motivera personalen till att agera hållbart. Däremot har hen en stark drivkraft i att tillrättavisa personalens handlingar och att vara vägledande genom att efterleva sina hållbarhetsvärderingar.

Respondenten framhäver att butiken är dålig på att styra utifrån prestationsmått och att utvärdera mål. Butiken försöker hela tiden förbättras, men utifrån faktumet att butiken inte mäter särskilt många aspekter blir det enligt respondenten svårt att avgöra hur långt de har kommit i hållbarhetsarbetet. Respondenten medger att hen i grunden är influerad av ett tankemönster som kännetecknar mindre butiker. Hen uttrycker följande:

Jag är Nära-handlare i grunden […] Och man jobbar i nuet. Man tittar hela tiden framåt. Vad är nästa steg? Vad ska vi leverera på nu? Vad finns det för idéer? Vad kan vi anamma i vår butik? Men vi är jävligt dåliga på att utvärdera. Och fira är vi ännu sämre på när vi har gjort något bra. [...] Jag vet att det där inte är bra. Man måste utvärdera mycket mer än vad man gör och också visa upp för personalen och berätta att ‘fasen vad duktiga vi har varit’.

(Respondent Supermarket, telefonintervju 1 april 2020) Upplevelse av stöd och direktiv från ICA Sverige Respondenten understryker att huvudkontoret besitter en hög kompetens inom hållbarhetsområdet som butikerna kan vända sig till. Samtidigt poängterar hen att det är ett stöd som butiken själv får söka sig till. Exempelvis förklarar respondenten att konceptet ”För en god morgondag” handlar om rekommendationer och underlag för hur butikerna kan arbeta. Hen förklarar:

50

’För en god morgondag’ är mer ett stöd och program som liksom ICA har tagit fram som man kan luta sig mot. Men det finns inte mycket krav på att vi ska luta oss mot det här egentligen. Alltså där använder ju inte ICA några belöningssystem, eller tvärtom med piskrapp och så vidare, utan det är väldigt fritt. Alltså vi är ju egna företagare i samverkan, så vi har ju våran egen resultaträkning och vi bestämmer själva hur vi vill jobba med vårt arbete. Men hjälpen finns för dom som vill ha det.

(Respondent Supermarket, telefonintervju 1 april 2020)

När det gäller matsvinn upplever respondenten å andra sidan att tillräckliga hjälpmedel och verktyg inte tillhandahålls från ICA centralt. Respondenten upplever att handlarna får upprepa om behovet av dessa åtgärder. Här får butikerna istället gå sin egen väg och forma metoder som de själva upplever passar bäst. Hen förklarar:

Dom är för dåliga för dom tar inte fram dom tekniska hjälpmedel som vi egentligen efterfrågar. Och vi har något som heter ICA X som jobbar med science fiction grejer, artificiell intelligens. [...] Där läggs det jättemycket pengar, och där sitter jag i butiksdatarådet och säger ’Men hörrni, gemene man bland handlarna tycker ju att det ni håller på med, det är liksom lite väl långt ute i rymden. Alltså ni måste ned på jorden och jobba’. Om dom tar fram lite modern teknik som kan hjälpa oss med att minska svinnet så kommer dom dra massa pluspoäng.

(Respondent Supermarket, telefonintervju 1 april 2020) 5.2.4 ICA Kvantum

Respondent Kvantum har arbetat inom ICA-koncernen i drygt 30 år och är sedan fem månader tillbaka butikschef i en Kvantumbutik. Hen har tidigare varit anställd som färskvaruchef i ett antal olika ICA-butiker. Dessutom har hen också varit tjänsteman på ICA Sverige i rollen som marknadschef för Kvantumprofilen. Butiken har idag en årsomsättning på ungefär 280 miljoner och ungefär 65 personer på lönelistan.

Kärnvärden Butiken saknar formaliserade kärnvärden relaterade till hållbarhet.

Struktur och informationsflöden Respondenten beskriver att hen har det övergripande ansvaret för hållbarhetsarbetet i butiken, men att en miljöansvarig kommer att anställas efter sommaren. Hen medger att andra saker har kommit i vägen och att ett stort fokus har fått riktats åt hantering av Covid-19. Anställningen av en miljöansvarig beskrivs som en nysatsning på hållbarhet för butiken. Tjänsten som miljöansvarig kommer att ligga på cirka 10-15 timmar i veckan. Tanken är att det befintliga miljöarbetet ska granskas och att nya projekt ska drivas igenom med fokus på miljömässiga och lokala åtgärder. 51

Vidare beskriver respondenten att butikens fyra försäljningschefer bedriver sina respektive avdelningar som små butiker, där de har personalansvar och ekonomiskt ansvar. Därtill hör ansvar för budgetering och uppföljning av mål för matsvinn. Respondenten menar att matsvinn är en utmaning i en stor butik som har ambitionen att erbjuda hyllor med hög fyllnadsgrad och fräschör under butikens öppettider. Hanteringen av matsvinn beskrivs samtidigt som utstickande i butikens hållbarhetsarbete. Respondenten hänvisar till att butikens kök tillagar och säljer omkring 1800-2000 matlådor i veckan av produkter som riskerar att bli matsvinn. Trots att butiken idag är duktig på att hantera matsvinn menar respondenten att de kan förbättras ytterligare.

Respondenten förklarar att hållbarhetsfrågor lyfts på formella möten. Personalen har där möjligheten att komma med förslag och förbättringsåtgärder utifrån LEAN-synsättet. I butikstermer menar respondenten att LEAN står för ledande butiksdrift, det vill säga en arbetsmetod för att effektivisera driften och som bidrar till att butiken är beroende av en funktion istället för en person. Den yngre personalen beskrivs drivande och intresserad av hållbarhetsarbetet. Å andra sidan menar respondenten att de kan bli ännu bättre på att kommunicera vilka mål butiken har och hur personalen kan bli mer delaktig i hållbarhetsarbetet. Respondenten beskriver att butiken även behöver bli bättre på att kommunicera ut det hållbarhetsarbete som bedrivs till kunder. Samtidigt understryker respondenten att kommunikation till kunder behöver ske i en form som de kan relatera till. Till exempel menar respondenten att man bör ange hur mycket energi som har besparats i termer av uppvärmning av hushåll istället för antal kilowatt. Målsättning Butiken har visionen att vara länets bästa matbutik och arbetar utifrån konceptet “En riktig butik”. I konceptet utgör “För en god morgondag” en viktig beståndsdel. Butiken har idag kvantitativa målsättningar för matsvinn och strävar att på sikt halvera matsvinnet i enlighet med ICA Sveriges målsättning. Dessutom har butiken en övergripande målsättning att minska elförbrukningen. Respondenten förklarar att den kommande miljöansvariga kommer att lägga stort fokus på att utforma en handlingsplan som ska hjälpa butiken att uppnå sina målsättningar.

Måluppfyllelse och utvärdering Ett centralt mått för butiken är enligt respondenten matsvinn. Utöver matsvinn mäter butiken energiförbrukning. Framöver är även ambitionen att mäta och genomföra medarbetarundersökningar. För att följa upp arbetet förklarar respondenten att butiken har driftmöten vid en styrtavla varje morgon. Vid styrtavlan kommuniceras bland annat information om försäljning och matsvinn. En djupare uppföljning av matsvinnet sker sedermera veckovis per avdelning, där försäljningscheferna är ytterst ansvariga för att målen uppnås och att åtgärder vidtas om mål inte uppfylls. Hen understryker att butikens miljöcertifiering bidrar med en grund i hållbarhetsarbetet och utgör en utgångspunkt för utvärdering och uppföljning i den dagliga driften. Däremot föreligger det enligt respondenten en utmaning i att inkludera och göra

52 personalen medveten om varför butiken agerar på ett visst sätt. Å andra sidan förklarar respondenten att det återfinns ett starkt engagemang för hållbarhetsfrågor i personalgruppen och upplever inget internt motstånd i att driva igenom förändringar. Hen förklarar även att ledningsgruppen framöver planerar att införa ett belöningssystem med anknytning till matsvinnet. Utgångspunkten är att personalen ska belönas med en gemensam aktivitet om ett formulerat mål uppnås. Upplevelse av stöd och direktiv från ICA Sverige Respondenten beskriver att samtliga Kvantumbutiker i grunden ska vara miljöcertifierade. Detta är ett centralt beslut som profilrådet har fattat. Respondenten förklarar att det är ett beslut som hen har varit delaktig i att driva igenom i sin tidigare roll som marknadschef för Kvantumprofilen. Respondenten beskriver att samtliga Maxi- och Kvantumbutiker är miljöcertifierade, men också en stor andel av Supermarketbutikerna. Vidare beskriver respondenten att hen inte kan svara på exakt hur det ser ut i mindre butiker, men säger samtidigt:

Jag tror att det är för lätt för många butiker att bara rulla på. Man tar liksom inte tag i det. I vårt fall är vi certifierade i grunden. Om alla driver på och är diplomerade miljöcertifierade butiker så har man iallafall gjort någonting. [...] det är då profilen kan hjälpa till och kommunicera att man är en miljöcertifierad butik.

(Respondent Kvantum, telefonintervju 6 april 2020)

Sammantaget menar respondenten att de kan luta sig tillbaka mot det omfattande arbete Kvantumprofilen bedriver. Butiken har därigenom en grund i certifieringen där profilen vidare kan kommunicera åtgärder som alla Kvantumbutiker behöver vidta. Respondenten menar samtidigt att ICA:s agenda inte alltid är skalbar och anpassad till de mindre butikerna. Hen uttrycker:

Hållbarhetscoacherna vill ju oftast att man ska... Att ICA ska ta ställning så snabbt. Och det hinner man inte riktigt med som helhet. Där kan man ju istället bryta ned frågorna i respektive profil. ’Skulle Maxi klara dom här?’ Markera palmolja, eller på det här energimålet, eller vad det nu kan vara. Lyckas dom kan det kommuniceras vidare och få med sig fler profiler och därmed få ett gemensamt effektivt åtagande.

(Respondent Kvantum, telefonintervju 6 april 2020) 5.2.5 ICA Maxi Stormarknad 1

Respondent Maxi 1 är hållbarhetsansvarig och projektledare för ombyggnationer i en Maxibutik och har arbetat inom ICA i drygt 10 år. Hållbarhetstjänsten omfattar formellt två timmar i veckan, men respondenten menar att det ofta uppgår till åtminstone fyra timmar per vecka. Dessutom anläggs ett genomgående hållbarhetsfokus i de ombyggnationer butiken planerar och

53 bedriver. Respondenten har därutöver tidigare praktiserat på huvudkontorets hållbarhetsavdelning. Butiken hade förra året en omsättning på cirka 570 miljoner kronor och har idag ungefär 200 personer på lönelistan.

Kärnvärden Butiken saknar formaliserade kärnvärden relaterade till hållbarhet.

Struktur och informationsflöden Butiken arbetar i hög grad utifrån konceptet “För en god morgondag”. Inom konceptet beskriver respondenten att butiken har flest lokala leverantörer i sortimentet bland alla Maxibutiker i mellersta Sverige. En annan utstickande aspekt är ett initiativ där avfallspåsar erbjuds som alternativ till plastpåsar i frukt- och gröntavdelningen. Därutöver förklarar respondenten att butiken, likt många andra butiker, arbetar intensivt med mer klassiska frågor. Exempel på sådana frågor är matsvinn, mångfald, elförbrukning, samarbeten med föreningar och konvertering av köldmedia i butikens kylanläggning.

Butiken kommunicerar sitt hållbarhetsarbete till kunder genom kundspecifik marknadsföring som sker via brev och på sociala medier. Respondenten berättar vidare att butiken via sociala medier exempelvis kommunicerar hur många ton frukt och grönsaker butiken tillvaratar genom att sälja ut produkter som annars hade kastats i komprimator. Kommunikationen till personalen sker främst via en intern Facebooksida och på plattformen Ipool. Genom dessa informationskanaler får personalen bland annat information om butikens hållbarhetsarbete. Därutöver sker löpande kommunikation till personalen via interna veckobrev.

Respondenten beskriver att personalen har stor möjlighet till att påverka och komma med förslag på hållbarhetsrelaterade åtgärder. Åtgärdsförslagen sker både formellt och informellt. Formellt sker det via butikens LEAN-processer som gör att personalen har möjlighet att framföra förslag på butikens styrtavla eller via en förslagslåda. Informellt sker det genom att en dialog förs i det löpande arbetet. Respondenten förklarar att initiativ som är ekonomiskt försvarbara sällan nekas så länge de är underbyggda och stöds av forskning. Vidare poängterar respondenten att ett stort hänsynstagande till personalens förslag även bidrar till en bättre och attraktivare arbetsplats.

Målsättning Butiken har det interna målet att halvera matsvinnet i vikt till 2024. Det är ett år tidigare än ICA Gruppens målsättning. Respondenten förklarar att även mer kortsiktiga målsättningar är relaterade till matsvinn. Dessutom belyser respondenten att butiken har informella mål med anknytning till olika projekt. Ett informellt mål är bland annat att minska energiförbrukningen genom butikens pågående ombyggnation.

54

Måluppfyllelse och utvärdering Respondenten beskriver att matsvinnet följs upp utifrån budgeterade veckomål. Vid behov menar respondenten att butiken gör löpande justeringar. Matsvinnet står även på agendan på de driftmöten butiken har varje morgon. Andra aspekter som butiken mäter är NMI och NKI. Utöver detta har butiken flera informella mål som ingår i det löpande arbetet. Exempel på löpande arbete är att granska energiförbrukningen och att analysera behovet av lyskapacitet. Dessa mål är särskilt påtagliga i den ombyggnation respondenten leder. Samtidigt önskar respondenten fler mått och förklarar: “I den klassiska butiken så är vi bra på att sätta ekonomiska mål. Men vi är väl inte superbra på att sätta andra former av mål, och därför har vi inte så mycket hållbarhetsmål överhuvudtaget” (Respondent Maxi 1, telefonintervju 27 mars 2020)

Respondenten upplever inget hinder i att motivera personalen att agera hållbart. Personalen är enligt hen drivande och intresserad av hållbarhetsfrågor. Däremot erfarar respondenten att graden i hur långt personalen kan sträcka sig för att agera hållbart är desto mer tvetydig. Respondenten utvecklar resonemanget och menar att ingen i personalgruppen uttryckligen vill kasta mat, men att det finns utmaningar i att få personalen att faktiskt agera i situationer där en produkt riskerar att bli matsvinn. Ett verktyg ledningsgruppen ibland tilltar är att ge personalen utmaningar med möjlighet till belöning. Respondenten understryker att det inte avser ett formellt belöningssystem, utan att det snarare förekommer vid enskilda fall. Upplevelse av stöd och direktiv från ICA Sverige När det gäller hållbarhetsarbetet önskar respondenten mer tydlighet och stöd från huvudkontorets sida. Hen menar att det saknas en formell kontaktperson som ansvariga inom butiken kan vända sig till vid struktureringsfrågor om hållbarhetsarbetet. Samtidigt belyser respondenten att det sker former av semi-rekommendationer på Intranätet om hållbarhetsåtgärder. Hen uttrycker:

Det blir jättekonstigt där. Någon sitter på ett kontor i Stockholm och säger ‘så här ska det bli’, men dom säger inte hur. […] Och det är dumt. Framför allt för att dom som jobbar centralt är otroligt duktiga. De är pålästa. De är utbildade inom de här områdena, och de kunskaperna får vi i butik inte ta del av så mycket som vi hade kunnat. (Respondent Maxi 1, telefonintervju 27 mars 2020)

Respondenten menar att det är en problematik som många butiker upplever och förklarar att flera andra butiker har kontaktat hen för rådgivning i hållbarhetsfrågor. Respondenten berättar att hen även har tagit tillvara på omgivningens hållbarhetsidéer och imiterat andra butikers framgångsrika hållbarhetsprojekt. Hen uttrycker:

Jag har inte tid med att sitta och läsa på om en massa forskning. Om man tänker att det är 1300 butiker i Sverige som är ICA, och hela idén med ICA centralt är att dom

55

ska stötta butikerna, då är det ju hål i huvudet om alla 1300 butiker ska sitta på universitet och leta efter forskningsartiklar om vilken plast som är bäst i en plastkasse. (Respondent Maxi 1, telefonintervju 27 mars 2020) 5.2.6 ICA Maxi Stormarknad 2

Respondent Maxi 2 har arbetat inom ICA i 15 år och är idag butikschef i en Maxibutik. Respondenten började arbeta som butikschef på en Kvantumbutik 2005 för att senare arbeta på en Maxibutik som butikschef för Special-avdelningen. Senare tillträdde respondenten tjänsten som affärspartner och försäljningsledare på ICA Sverige. Tjänsten innefattade att agera som försäljningsstöd för Maxi-mittgruppen. Efter några år fick respondenten möjlighet att bli ställföreträdande marknadschef för Maxiprofilen för att senare bli handlare i en Kvantumbutik. Innan respondenten för drygt ett år sedan blev butikschef för en Maxibutik hade hen under en period dessutom arbetat som marknadschef på Supermarketprofilen. År 2019 hade butiken en omsättning på drygt 340 miljoner kronor och idag har butiken cirka 130 personer på lönelistan.

Kärnvärden Respondenten beskriver att butiken är värdegrundsstyrd och är, med hänsyn till butikens storlek, i behov av styrverktyg. Butiken arbetar utifrån den myntade värdegrunden DIG, det vill säga Driven, Inspirerande och Glad. Värdegrunden beskrivs som en uppförandekod i hur medarbetarna ska agera mot varandra och mot kunder. Struktur och informationsflöden Butiken har en hållbarhetsansvarig som tillägnar 8 timmar i veckan till att utveckla butikens hållbarhetsarbete. Den hållbarhetsansvariga sitter med på ledningsgruppens veckomöten och har där rollen att kontinuerligt informera om nästa steg i hållbarhetsarbetet. Den hållbarhetsansvariga har till uppgift att redogöra för vad som behöver förbättras i butiken, samt samla in tips och idéer för att sedan genomföra nya insatser. Butiken har i grunden ett tänk utifrån LEAN, där det bland annat ska vara en strukturerad arbetsprocess och vara naturligt att identifiera och driva igenom förbättringsåtgärder. Vidare förklarar respondenten att hen har det övergripande ansvaret för hela butiken. Detta gör det naturligt för hen att sköta kontakten med myndigheter och att agera stöd till den hållbarhetsansvariga. Respondenten ämnar agera som föredöme, vilket hen även trycker hårt på att försäljningscheferna och de övriga i personalen ska göra. Hen uttrycker:

Om inte vi bryr oss i ledningen så kommer inte dom som jobbar att bry sig. Då blir det bara en ond spiral, så det är ju en kulturfråga i varje företag. […] Är jag i butiken och ser att medarbetare kastar saker fel eller gör fel rutiner, då kommer jag ju att tillrättavisa och säga ’hallå vet du varför vi gör så här?’ och förklara varför. Det är insikten där och information som gör att människor oftast vill göra rätt. Det vill

56

säga om man får höra varför man ska göra rätt.

(Respondent Maxi 2, telefonintervju 17 april 2020)

Utöver det klassiska hållbarhetsarbetet som bland annat innefattar matsvinn och elförbrukning har butiken egna hållbarhetsinsatser. Bland annat har den hållbarhetsansvariga tagit fram en miljöhandbok som är ett kommunikationsverktyg till att informera de anställda om butikens hållbarhetsarbete. Handboken behandlar även butikens miljöpolicy. Butiken har en till två gånger per år utbildningsdagar där hållbarhet är en del av agendan. Vid det senaste utbildningstillfället blev personal informerad om ICA Sveriges mål och grunden till konceptet “För en god morgondag”. Därigenom förmedlades en insikt i varför det är viktigt för butiken att arbeta med hållbarhet. En utstickande faktor i butikens hållbarhetsarbete är enligt respondenten att butiken är den enda i Sverige som har ett eget bageri som bakar med ekologiskt mjöl. För bland annat denna insats har butiken hamnat på White guide green-listan. Detta är en lista som rangordnar Sveriges mest hållbara matbutiker. Respondenten menar att listan ger en indikation på att butiken bevisligen är duktig och gör många bra insatser. Respondenten förklarar att butiken tidigare placerats i topp 20 i Sverige, men placerade sig på en lägre placering under förgående år.

Vidare förklarar respondenten att butiken har en övergripande strävan av att förknippas med aktiviteter som speglar butikens hållbarhetsambition. Ett verktyg för butiken är enligt respondenten att arbeta med personlig marknadsföring i kanaler likt Facebook, Instagram och Youtube. Kanalerna använder butiken till att bland annat kommunicera ut veckans hållbarhetstips och de hållbarhetsåtgärder som butiken vidtar. Målsättning Respondenten förklarar att hållbarhet är en uttalad del av butikens vision som lyder: “Vi vill, varje dag, inspirera till en hållbar matlagning på ett enkelt och hälsosamt sätt.” (Respondent Maxi 2, telefonintervju 17 april 2020). Visionen bygger på att tilltala den moderna kunden genom att butiken är upplyst och lyhörd för att koppla sortimentet till hållbarhet. Integrerat i verksamheten är även målet att varje år nomineras och omnämnas i White guide green. Därutöver har butiken kvantitativa mål för matsvinn och en övergripande strävan av att minimera butikens energiförbrukning. Måluppfyllelse och utvärdering

Respondenten beskriver att det varje år genomförs en uppföljning av butikens samtliga mål. Uppföljningen ligger i sin tur till grund för kommande målsättningar. Butiken mäter bland annat vattenförbrukning, avfallshantering och matsvinn. Därutöver följs även aktivitetsbaserade mål upp som kan sammankopplas till informationsutgivning och kommunikation om hållbarhet till kunder. Respondenten förklarar att butikens fyra försäljningschefer ansvarar för respektive avdelnings måluppfyllelse. Här återfinns kvantitativa mål för varje avdelning. Till exempel

57 mäts matsvinn varje dag och presenteras veckovis på ledningsgruppens måndagsmöten. Veckomöten protokollförs utifrån en uppsatt agenda och förmedlas vidare till den övriga personalen.

Respondenten anser att en utmaning finns i att få personalen att förstå den bakomliggande anledningen till varför butiken väljer att agera som den gör i hållbarhetsfrågor. Vidare förklarar respondenten att nyckeln är att motivera varandra och behålla fokus. Hen förklarar: “Vi involverar gänget och så pratar vi ihop oss och tänker ‘amen det här ska vi göra skillnad, vi ska bli bäst i Sverige på den här grejen’. [...] Så den moroten tror jag är viktig att ta del av och samtidigt koppla aktiviteter i affärsplanen till hållbarhet.” (Respondent Maxi 2, telefonintervju 17 april 2020).

Upplevelsen av direktiv från ICA Sverige

Respondenten upplever att det är svårt för ICA Sverige att nå ut till alla 1300 butiker med hållbarhetsfrågor. Samtidigt menar hen att huvudkontoret gör ett gediget arbete och agerar som ett föredöme. Hen uttrycker:

Nu har jag ju jobbat centralt och är kanske lite jävig där. Jag vet ju vilket fantastiskt jobb de gör centralt. [...] det största jobb dom har gjort i samråd med både marknad och affärsområden är ju det här ‘För en god morgondag’. Där har man verkligen tagit många stora steg. Det blir ju ett föredöme för oss butiker. [...] där har dom samlat alla goda initiativ under det paraplyet och tagit fram ett bra kommunikativt verktyg. (Respondent Maxi 2, telefonintervju 17 april 2020)

Vidare förklarar respondenten att kravet och intresset från omgivningen på butikers hållbarhetsarbete har eskalerat under de senaste åren. Hen menar att de olika profilråden får en nyckelfunktion i att spegla samhällsfrågorna och blir således ett verktyg för att förmedla ICA- handlarnas gemensamma syn. Respondenten förklarar att profilråden bland annat behandlar:

Hur vi ska agera. Hur ska vi ta betalt. Hur vi ska tänka framåt. Och då får vi information och det kommer direktiv och rekommendationer som vi sen per butik kan välja att följa eller inte. Men generellt försöker vi ju att hjälpa varandra och jobba tight. Och är det så att det är några butiker… Om vi är enade i en fråga så brukar vi följa den rekommendationen, men så finns det alltid undantag.

(Respondent Maxi 2, telefonintervju 17 april 2020)

58

6. Analys

Följande avsnitt inleds med en analys av det empiriska materialet utifrån situationsfaktorerna ägarstruktur, storlek och omgivning. Därefter sker en analys av ICA Sveriges och respektive butiksprofils affärsstrategi med utgångspunkt från Simons (1995) LOC-ramverk. Avsnittet avslutas med en sammanställande analys av butiksprofilernas integration av hållbarhet.

6.1 Ägarstruktur

Butikernas handlingsfrihet i hållbarhetsarbetet är ett återkommande tema i det empiriska materialet. Bland annat beskriver Maxi 1 att huvudkontoret “[...] inte har supermycket mandat att ge för mycket direktiv med tanke på att varje bolag är sitt eget inom ICA.” (Respondent Maxi 1, telefonintervju 27 mars 2020). HK berättar att ICA Sveriges hållbarhetsavdelning arbetar med att ta fram rekommendationer till butikerna. Hen poängterar att det sedan är upp till butikerna själva att bestämma hur de väljer att göra. Maxi 2 förklarar det handlingsutrymme butikerna har genom att uttrycka:

Det här blir ju en juridisk fråga för alla butiker är egna företag. Det är ju ett eget bolag som ICA-idén är. Det är ju handlare i samverkan. Sen har man ju kommit fram till dom här funktionerna. Och där har vi ju lite olika förutsättningar som till exempel att marknadsföra oss gemensamt i profilen.

(Respondent Maxi 2, telefonintervju 17 april 2020)

Butiksrespondenternas samlade syn är att ICA centralt arbetar framgångsrikt med hållbarhetsarbetet. Å andra sidan skildrar respondenterna en olikartad syn på det operativa stödet som butikerna tillhandahålls. Maxi 1, med bakgrund från ICA:s hållbarhetsavdelning, beskriver att hen är väl införstådd vilka frågor hållbarhetsavdelningen har på bordet och uttrycker: “Dom jobbar väldigt mycket centralt med saker [...] som rör produkterna eller ICA:s centrala transporter. Men det är väldigt lite stöttning i det faktiska arbetet som sker i butikerna. [...] kompetensen finns där men generellt så är ICA centralt väldigt dåliga på att få ut informationen.” (Respondent Maxi 1, telefonintervju 27 mars 2020).

Nära 1 och Nära 2 resonerar i linje med Maxi 1 och menar att de överväldigas av information och rekommendationer snarare än konkreta direktiv. Supermarket uppger däremot att hen har en nära kontakt med representanter från huvudkontoret och är nöjd med det stöd som ges. Hen uttrycker:

Allting finns ju där, vi kan läsa in oss på vad som förväntas av oss. Men jag kan inte säga att ICA går till sitt yttersta och försöker styra oss i det här utan det är ett eget ansvar som vi handlare tar. Och det är väl vår styrka att vi är egna och

59

bestämmer själva. (Respondent Supermarket, telefonintervju 1 april 2020)

Maxi 1, Kvantum och Supermarket lyfter fram att koncernen blir trögrörlig i hållbarhetsfrågor gentemot konkurrenter likt Coop och Willys. Dessa konkurrenter är istället centralstyrda och kan bli tvingade till att genomföra initiativ. Kvantum utvecklar resonemanget och förklarar att ICA centralt inte alltid kan kommunicera ut vilka åtgärder som vidtas på butiksnivå. Detta med anledning av att butikerna arbetar olikartat och att det därmed kan ta lång tid att driva igenom en gemensam förändring. Studiens samtliga respondenter är enade om att det i slutändan handlar om handlarens och butikens drivkraft i hållbarhetsfrågor. HK förstärker bilden av att ett engagemang och driv skapas hos handlarna och hänvisar till den gemensamma entreprenöriella kraften.

Nära 2 beskriver att butiken har ett stort handlingsutrymme i vilka hållbarhetsåtgärder de väljer att vidta. Hen beskriver samtidigt att profilen har utformade strategier i sin affärsplan som butikerna inom profilen förhåller sig till. Dessa strategier omfattar bland annat en gemensam marknadsföring. Vidare förklarar Maxi 2 att de olika profilerna har olika riksprofilråd. Riksprofilråden verkar som en demokratisk process där det sker en omröstning om vilken väg den specifika profilen ska gå. Till skillnad från Näraprofilen är deltagande enligt Maxi 2 obligatoriskt för Maxi-handlare utifrån marknadsgrupp, det vill säga utifrån var butiken geografiskt är placerad. Vidare förklarar Maxi 2 att rådens utformning skiljer sig mellan profilerna. HK beskriver att ICA Sverige rådet i sin tur fångar upp respektive riksprofilråds intressen. Därefter fattas ett beslut om ett gemensamt krafttag ska tas för hela organisationen eller om frågan enbart ska behandla någon eller några av profilerna. Kvantum lyfter fram beslutet att samtliga Kvantum- och Maxibutiker ska vara miljöcertifierade som ett konkret exempel. I kontrast förklarar Nära 2 att profilrådet för Närabutiker har beslutat att butikerna själva har friheten att välja om de vill vara certifierade. Nära 2 beskriver:

Vi har ju sagt att vi inte ska tvinga alla butiker, utan det är upp till respektive butik. Så där har vi butiker haft påverkan på att inte driva igenom den frågan. För vi har haft så olika synpunkter i profilrådet. [...] i och med att vi är fria handlare så har vi ju valet att välja om vi vill certifiera våra butiker eller inte.

(Respondent Nära 2, telefonintervju 20 april 2020)

Maxi 2 ser styrkorna med att alla butiker har möjligheten att tycka till genom respektive profilråd och förklarar att samtliga profilråd har behandlat hållbarhetsfrågor i stor utsträckning under de senaste åren. Utöver certifieringsfrågan förklarar hen att konceptet ”För en god morgondag” och en ny plastskatt för 2020 har aktualiserats och belysts i råden.

Trots att de övergripande hållbarhetsmålen enligt HK förankras i vetenskap och i samråd med butikerna menar Maxi 1 att det blir problematiskt. Maxi 1 uttrycker: “Om ICA kommer med ett sådant mål så måste man också komma med stöttning till butikerna. Hur ska vi nå dit? Annars sätter man centralt ett mål att vi ska halvera matsvinnet till 2025, men butikerna vet inte hur 60 man ska göra det.” (Respondent Maxi 1, telefonintervju 27 mars 2020). Uttrycket av Maxi 1 kan skildra King och Clarksons (2019) bild av att matchningen mellan ägarstruktur och de interna styrningsmekanismerna är av betydelse. Det går även att uttolka att effektiviteten i butikerna hade ökat om de hade fått stöd i hur de kan uppnå målsättningen. Detta går i linje med Empson och Chapman (2006) som menar att effektiviteten i organisationen ökar när utformningen av MCS är anpassad efter ägarstrukturen.

Nära 1 resonerar i linje med Maxi 1 och förklarar att målet att halvera matsvinnet inte har förankrat sig i Näraprofilen ännu. Att rekommendationerna och målen inte alltid är anpassade till respektive profil är något som Kvantum även betonar genom att hänvisa till certifieringskravet Kvantum- och Maxibutikerna har. Hen menar att kravet att vara certifierad troligen inte är paketerat och skalbart för alla butiker. Nära 1 beskriver att hen gärna hade miljöcertifierat sin butik om butiken hade fått centralt stöd i att identifiera förbättringspunkter, men även finansiellt. I certifieringsfrågan resonerar Nära 2 liknande och uttrycker:

Man behöver komma upp lite i storlek tror jag, för att det ska vara lönt att göra det tänker jag. [...] det är absolut en personalkostnad och tidskrävande för att hålla det uppdaterat. […] det är klart att man kan hålla certifieringen, men då är det något annat som fallerar åt ett annat håll tänker jag.

(Respondent Nära 2, telefonintervju 20 april 2020)

6.2 Storlek

De olika butiksrespondenterna uttrycker sig ha olika förutsättningar beroende på butikens storlek. Butiksrespondenterna menar att storleken både utgör ett hinder och en möjlighet för butiken att arbeta med hållbarhetsfrågor. Maxi 1 hänvisar till att hållbarhetsarbetet utgör en resursfråga och poängterar “Ju större butik det är, desto mer jobbar man med dom här frågorna. [...] Och det är ganska självklart också med tanke på att det finns mer resurser i större butiker.” (Respondent Maxi 1, telefonintervju 27 mars 2020). Att storleken skapar förutsättningar för hur verksamheten bedrivs stärks av Astley (1985) som argumenterar för att storlek är en vital situationsfaktor. Synen om att hållbarhetsarbetet utgör en resursfråga förstärks även av Nära 1 som hänvisar till tid och kunskap: “Vi har liksom inte den tiden eller kunskapen heller för att kunna ha någon person som tar hand om dom här bitarna.” (Respondent Nära 1, telefonintervju 26 mars 2020). Resonemanget stärks av Nära 2 som även hen belyser att omfattningen av hållbarhetsarbetet är en resursfråga eftersom det avgör vilka frågor man kan och väljer att prioritera.

Ett annat exempel som pekar på att storleken skapar förutsättningar för hållbarhetsarbetet skildras i att handlarna Nära 1 och Nära 2 själva är ansvariga för det hållbarhetsarbete som bedrivs i butiken. Det kan ställas i kontrast till butikerna Maxi 1 och Maxi 2 som har en anställd hållbarhetsansvarig med både kompetens och avsatt arbetstid till att bearbeta och utveckla butikens hållbarhetsarbete. Maxi 2 lyfter fram fördelen med att ha en anställd

61 hållbarhetsansvarig och poängterar att det blir ett ställningstagande som visar att butiken tar hållbarhetsfrågor på allvar. Maxi 2 uttrycker: “Det är därför man har en hållbarhetsansvarig. Annars blir det jag som butikschef eller handlaren eller någon annan får det lite som en B- uppgift och då tar man inte lika allvarligt på det. Då läggs inte lika mycket energi på det helt enkelt.” (Respondent Maxi 2, telefonintervju 17 april 2020). Resonemanget stärks i sin tur av Maxi 1 som belyser relevansen hos de större butikerna att satsa mer på hållbarhetsarbetet:

En liten butik har en mindre påverkan på miljön än vad en stor butik har, så det är ju också mindre relevant att jobba aktivt med dom frågorna. [...] för vi har ju mycket mycket mer kylar än vad en ICA Närabutik har. Till exempel har vi ju mycket högre andel av avfall, högre matsvinn och så vidare. Det ska man också ha med sig i problematiken. [...] rent krasst så är det inte lika relevant där heller egentligen.

(Respondent Maxi 1, telefonintervju 27 mars 2020)

Å andra sidan lyfter Supermarket fram att en mindre butiksstorlek kan ge handlaren en stor kontroll, men att grunden då ligger i handlarens egen drivkraft i hållbarhetsfrågor. Supermarket resonerar:

När man är en sådan här mindre butik som vi är, och om man har en handlare som gillar sånt här, då har jag ju en stor möjlighet att påverka min personal. Jag har även en väldigt stor påverkan, och det är ju jag som anställer människorna hit också. Jag strävar ju efter att hitta människor som tycker om vårt sätt att jobba med hållbarhet och så vidare. (Respondent Supermarket, telefonintervju 1 april 2020)

Utifrån butiksrespondenternas svar kan ett samband ses mellan antalet anställda och butikens struktur, där specifikt ansvarsfördelningen skiljer sig mellan butikerna. Supermarket gör här en tydlig markering och uttrycker “Vi drivs ju absolut inte som en Maxi-enhet. Snarare att vi drivs som en Närabutik med allt vad det innebär.” (Respondent Supermarket, telefonintervju 1 april 2020). De mindre butikerna Nära 1, Nära 2 och Supermarket hänvisar till en mer informell ansvarsfördelning och struktur, men betonar samtidigt att ju högre omsättning som genereras desto större behov skapas för en tydligare ansvarsfördelning.

Supermarket menar att inom Näraprofilen “rör man i allting själv” (Respondent Supermarket, telefonintervju 1 april 2020) och syftar på att handlaren i mindre butiker har många olika roller. Dock belyser Supermarket att ju större butiken är desto större behov har butiken av en ansvarig för varje avdelning eftersom handlaren inte kan vara involverad i alla beslut. Ansvarsfördelningen är en tydlig olikhet i de mindre butikerna gentemot butiksprofilerna Maxi och Kvantum. Butiksstorleken har således visat sig stämma överens med Childs (1973) resonemang, som menar att storleken skapar förutsättningar för att förutse organisationens decentralisering och således grad av byråkratisk struktur. De större butiksprofilerna har på så vis i större utsträckning olika ansvarsområden utifrån en hierarkisk nivå. Detta då ansvaret i de

62 större butikerna är uppdelade mellan olika försäljningschefer vilka “driver sina avdelningar som om de vore egna butiker” (Respondent Kvantum, telefonintervju 6 april 2020). Att vara försäljningschef inkluderar enligt Kvantum fullständigt personalansvar, ekonomiskt ansvar och ansvar för hållbarhetsmålsättningar. Inom profilerna Nära och Supermarket ligger istället ofta ansvaret hos butikschefen eller handlaren. Butikernas storlek har således utifrån butiksrespondenterna visat sig vara en avgörande faktor för butikernas formalisering och hierarkiska struktur. Således kan butiksrespondenternas utsagor stärka Astley (1985) och Donaldsons (1995) argumentation om att storlek är en betydande och framträdande situationsfaktor.

6.3 Omgivning

ICA Gruppen (2020) uttrycker sig anlägga ett riktat fokus på intressenter som ägare, fristående ICA-handlare, samhälle, kunder, leverantörer och medarbetare. Detta genom att föra en löpande dialog med intressenterna om deras förväntningar och krav på koncernens hållbarhetsarbete. På butiksnivå läggs störst fokus på kunder och medarbetare, då butiksrespondenterna ser ett utökat intresse för butikernas hållbarhetsåtgärder. På frågan om hur engagerade personalen och kunderna är i butikens hållbarhetsarbete svarar exempelvis Kvantum genom att uttrycka:“Vi har ju sådana här mini-Gretor, och det säger jag inte som ett öknamn.” (Respondent Kvantum, telefonintervju 6 april 2020) och Maxi 2 “Det har varit självklart sista åren att jobba just med hållbarhet. Det har ju eskalerat […] Det är ju ett krav från våra kunder idag, så vi har ju inget val.” (Respondent Maxi 2, telefonintervju 17 april 2020). Samtidigt betonar samtliga butiksrespondenter att intresset från framför allt medarbetarna är av varierande karaktär. Bland annat uttrycker Nära 2 “Intresset är sisådär. [...] Vissa tycker att det är jätteviktigt, vissa tycker att det inte alls är viktigt.” (Respondent Nära 2, telefonintervju 20 april 2020).

Samtliga butiksrespondenter menar att det kan vara svårt, men framför allt utmanande, att motivera personalen till att vara drivande i hållbarhetsfrågor och anstränga sig för butikens hållbarhetsarbete. Maxi 1 förklarar: “Om man säger till någon, amen ‘Vill du kasta mat?’ Alltså jag tror inte att någon i vår personalgrupp skulle säga ja på den frågan. Sen finns det utmaningar i hur långt dom kan gå för att inte kasta mat.” (Respondent Maxi 1, telefonintervju 27 mars 2020). Supermarket menar i sin tur att en svårighet föreligger i att få personalen att vara konsekventa i sitt beteende och uttrycker: “Det är sådana här små grejer. Jag kan inte fatta hur man inte kan panta en burk. Hur man kan slänga en pantburk i sopporna? […] under diskbänken vet alla att det finns en säck för pant.” (Respondent Supermarket, telefonintervju 1 april 2020).

HK betonar att ICA Sverige, som stor samhällsaktör, behöver ligga i framkant i hållbarhetsarbetet och uttrycker: “Vi måste ligga i framkant som stor aktör. Vi måste vara en förebild för andra också. Just de här frågorna jobbar vi ganska branschöverskridande med och till viss del inom ramen för svensk dagligvaruhandel. [...] vi försöker ju skapa gemensam förändring genom att gå ihop kring en del frågor. (Respondent HK, telefonintervju 2 april 2020). Denna syn återspeglar Nära 1 som beskriver att kunderna har en förväntan på ett ansvarsfullt agerande när det står ICA på byggnaden. Dessutom förklarar Maxi 2 att profil- och 63 marknadsrådens agenda återspeglar det rådande samhället, det vill säga ett riktat fokus på hållbarhet. Supermarket betonar samtidigt att tongången bland handlarna även har förändrats och uttrycker:

Förr pratade man bara om vem som jobbade flest timmar på en vecka [...] nu skulle jag säga att det är mer coolt att styra sin verksamhet och kunna ha ett normalt liv också. Det är mer coolt att köra elbil och göra sådana miljösatsningar. Då får man högre status inom vårt lilla skrå.

(Respondent Supermarket, telefonintervju 1 april 2020)

Trots att omgivningen förväntar sig att butikerna ska agera hållbart upplever Nära 2 ett hinder utifrån butikens geografiska placering. Nära 2 beskriver att butikens placering på landsbygden utgör en utmaning i hållbarhetsarbetet. Hen hänvisar till ett stort avstånd till biogasanläggningar och de tillkommande transportkostnaderna för kompostering. Detta gör att en hållbar hantering av avfall inte blir ekonomiskt försvarbart.

Ett återkommande tema som studiens respondenter lyfter är omständigheterna kring utbrottet av Covid-19. Detta har resulterat i att både huvudkontoret och butikerna har förändrat sina prioriteringar. Med hänvisning till det förändrade konsumentbeteendet förklarar HK: “Det är klart att hållbarhetsfrågorna inte är i fokus nu, utan nu är det ju liksom mer andra frågor att få upp. Allt från logistiks sida att få ut varorna till butik och sen få upp dom på hyllan.” (Respondent HK, telefonintervju 2 april 2020). Det förändrade konsumtionsbeteendet har även påverkat butikerna som har behövt ställa om sina verksamheter. Simons (1995) menar att strategic uncertainties i omgivningen resulterar i en framväxt av nya strategier. Tendenser till förändrade strategier återfinns här i butikerna. Bland annat beskriver Kvantum att den planerade nysatsningen på hållbarhet har skjutits fram med anledning av Covid-19. Samtidigt förklarar Maxi 1, Maxi 2, Supermarket och Nära 2 att mer resurser har fått allokerats till butikernas onlineverksamhet. Med andra ord har den strategiska osäkerheten resulterat i att butikerna har fått ta en ny strategisk riktning. 6.4 Affärsstrategi

I följande avsnitt ställs den dominerande situationsfaktorn affärsstrategi i förhållande till ICA Sveriges och respektive butiksrespondents verksamhet. I studien ses hållbarhetsstrategin utgöra en betydande komponent av affärsstrategin, varvid butikernas hållbarhetsarbete analyseras utifrån Simons (1995) fyra spakar av kontroll.

6.4.1 Beliefs systems

Av respektive butiksrespondent framgår det att butikens affärsstrategi har en grund i konceptet “För en god morgondag” och ICA:s grundläggande värdering om att göra varje dag enklare. Här går det att diskutera om kärnvärden inom hållbarhetsstrategin som genomsyrar butikernas

64 verksamheter. Butikerna har anammat konceptet “För en god morgondag” på olikartade sätt. Efterlevnaden av konceptet har visat sig bero på butikens storlek och butiksledningens drivkraft i hållbarhetsfrågor. Här understryker Supermarket att konceptet egentligen är frivilligt att anamma, men att det samtidigt kan ses som ett vägledande verktyg i hållbarhetsarbetet. På så vis återfinns det i ICA Sveriges styrning ett handlingsutrymme för butikerna att implementera egna strategier och värdegrunder. Detta kan ses någorlunda motsägelsefullt till Ferreira och Otley (2009) som menar att både beliefs och boundary systems styrs av den högre koncernledningen i större organisationer. Istället för tydliga direktiv har ICA Sverige visat sig ha en mer lös styrning, där varken ICA Sverige eller ICA Gruppen detaljstyr butikernas verksamheter. På så vis lämnas butikerna utrymme till att implementera egna värdegrunder. Å andra sidan kan vissa koncerngemensamma kärnvärden åskådliggöras i butikerna, men faktum kvarstår i att övervägande del av butiksrespondenterna uppger att butiken inte har kärnvärden kopplade till hållbarhet. Detta trots att ICA Gruppen tydligt kommunicerar ut sitt ansvarstagande och de facto uppfattas som ett av Sveriges mest hållbara varumärke.

Enligt Simons (1995) har organisationens beliefs systems syftet av att vägleda och inspirera organisationen i en viss riktning. Simons talar om core values, vilka ses tydligt åskådliggöras hos Supermarket. Trots att Supermarket uppger att butiken inte har några formulerade kärnvärden eller någon värdegrund ses respondentens personliga värderingar genomsyra butikens aktiviteter och handlingsmönster. Respondent Supermarket upplevs värderingsstyrd då hen värderar hållbara investeringar framför personlig ekonomisk vinning. Om Supermarket har råd och möjligheten att göra skillnad så gör hen det. Värderingarna återspeglas även i Supermarkets ledarskap. Hen beskriver:

Det är sådan här smågrejer. Jag kan inte fatta hur man inte kan panta en burk. Hur man kan slänga en pantburk i sopporna? [...] Jag säger ofta själv till personalen ’Hur fasen kunde jag anställa er? Ni slänger en pantburk i sopporna när en sådan soppåse står en meter från diskbänken’. Under diskbänken vet alla att det finns en säck för pant. (Respondent Supermarket, telefonintervju 1 april 2020)

Maxi 2 upplevs, i likhet med Supermarket, även drivas av att butikens hållbarhetsarbete ska ligga i framkant. Butiken är nybyggd och har legat i topp bland de mest hållbara butikerna i landet. Maxi 2 förklarar att organisationen trycker hårt på värdegrunden Driven-Inspirerande- Glad. Därutöver förklarar Maxi 2: “Vi har ju en hel del policys eller så att säga… Styrverktyg för hela verksamheten och det är inte så konstigt när vi är en så stor aktör. Förutom ICA:s värdegrund och hela ICA rörelsen så är det handlare i samverkan som vi har.” (Respondent Maxi 2, telefonintervju 17 april 2020)

Likt Maxi 2 tar Maxi 1, och framöver även Kvantum, ett ställningstagande genom att avsätta resurser till en hållbarhetsansvarig. Syftet med att ha en hållbarhetsansvarig är enligt respondenterna att hållbarhetsfrågor tas på allvar och att butiken ständigt arbetar för att driva igenom hållbara initiativ. Dessutom beskrivs de hållbarhetsansvariga ha till uppgift att

65 informera och göra personalen medveten om hållbarhetsfrågor. Att förmedla hur individer ska agera och skapa värde inom organisationen är något som Simons (1995) menar kan spegla organisationens kärnvärden. I kontrast kan butikerna Nära 1 och Nära 2 ställas. Nära 1 och Nära 2 delar uppfattningen om att de mindre butikerna istället är begränsade i sin formalisering och struktur i hållbarhetsfrågor. Detta är något som Ferreira och Otley (2009) stärker, då de menar att mindre organisationer i högre grad är uppbyggda på informella strukturer. Nära 1 och Nära 2 medger att de varken har den kompetensen eller de resurser som krävs till att driva igenom större förändringar som kan åskådliggöra potentiella kärnvärden. Däremot har Supermarket visat hur hens personliga värderingar har fått avtryck på butikens hållbarhetsarbete. De informella strukturerna kan på så vis tänkas påverkas av handlarens värderingar, snarare än av formaliserade kärnvärden.

6.4.2 Boundary systems

Utifrån studiens data tycks ICA Gruppens ägarstruktur sätta riktlinjer och övergripande ramar för butikernas hållbarhetsarbete. Simons (1995) använder termen boundary systems för att förklara hur ledningen kontrollerar och begränsar beteendet inom organisationen. Kontrollen syftar till att begränsa och förhindra risker, det vill säga i enlighet med konstruktionen risks to be avoided. Dessa riskavvärjande tendenser kan speglas i ICA Gruppens verksamhet med anledning av att koncernen löpande genomför riskanalyser och intressentdialoger.

Butiksrespondenterna är eniga om att koncernen gör en gedigen och framgångsrik hållbarhetsinsats. Insatserna har både anknytning till kärnverksamheten att sälja livsmedel, men även till exempelvis samhällstödjande initiativ. Utöver koncernens styrande dokument och nationell lagstiftning lämnas ett stort handlingsutrymme till respektive butik i sin utformning av sitt hållbarhetsarbete. Koncernen beskrivs av respondenterna ha ett begränsat mandat i att styra det arbete som bedrivs på butiksnivå. Huvudkontoret förmedlar istället information och rekommendationer som butikerna kan ta del av. Samtidigt återfinns en demokratisk process i respektive profilråd som kan sätta tvingande riktlinjer för butikernas verksamhet. Ett exempel är att respektive profilråd för Maxi och Kvantum har fattat beslutet att butikerna måste efterleva och uppfylla en miljöcertifiering. Detta kan ses återspeglas i Simons (1995) framläggning av att den högre ledningen sätter ramar för verksamheten. I kontrast står däremot profilråden för Nära respektive Supermarket, där det istället lämnas valfrihet till att vara certifierade. Kvantum uttrycker sin syn på certifieringen genom att uttrycka:

I min tidigare roll, då såg vi till att alla Kvantumbutiker ska vara miljöcertifierade och andraparts, eller tredjepartscertifierade också. [...] Så finns det rekommendationer från ICA-handlarnas Förbund och ICA att man bör vara miljöcertifierad. Alla Maxibutiker och Kvantumbutiker och flertalet, eller många, Supermarket har ju den här miljöcertifieringen. Jag kan inte svara för hur det ser ut på de mindre profilerna.

(Respondent Kvantum, telefonintervju 6 april 2020)

66

Vidare förklarar Maxi 2 att butiken även har restriktioner utifrån dess storlek. Hen beskriver:

Eftersom man inte får gå ihop och säga att ‘nu ska vi fyra ha ett extra bra pris på det här’ och köra kartellbildning eller monopol på en viss marknad. Då vi är så pass dominerande måste vi ta hänsyn till våran storlek. Och det gör vi också. Så vi har tagit fram riktlinjer och hjälpmedel för att kunna göra det. Det är därför vi har en demokratisk process med just råd. Och då har vi råd både i, som vi sa, i profilråd med alla stora frågor, så har vi också marknadsråd med marknadsfrågor. Så finns det också råd som heter utvecklingsrådet som tar upp utvecklingsfrågor. Det är dom stora råden. (Respondent Maxi 2, telefonintervju 17 april 2020)

Att ICA:s affärsmodell grundar sig på fria handlare i samverkan är något som samtliga respondenter har lyft fram. HK poängterar att den fria entreprenöriella samverkan är en av ICA Sveriges nyckelframgångsfaktorer, som hen menar skapar ett engagemang och driv hos handlarna. Trots att ägarstrukturen kan tyckas begränsa och göra organisationen trögrörlig i hållbarhetsfrågor menar HK att handlingsfriheten ger utrymme för handlarens egna engagemang och som därigenom skapar motivation till en positiv förändring.

6.4.3 Diagnostic control systems

ICA Gruppen (2020) har formulerat centrala målsättningar för koncernen som står i relation till hållbarhet och konceptet “För en god morgondag”. Bland annat har ledningen formulerat det kvantitativa målet att halvera andelen matsvinn till 2025. Målet avser en halvering i både transportleden och de fysiska butikerna. I termer av diagnostic control systems talar Simons (1995) om formella informationssystem med förbehållet att målsättningar formuleras och följs upp. För att uppnå och kontrollera utfall blir således critical performance variables centrala för att följa upp mål och bedöma implementerade strategier. Trots att ICA Sverige tar en tydlig ståndpunkt i att samla hållbarhetsambitionen under konceptet “För en god morgondag” kan det uppfattas anmärkningsvärt att butikerna i praktiken saknar tydliga hållbarhetsmål i enlighet med konceptet. Samtidigt uppger Kvantum och Maxi 1 att deras målet är, i enlighet med ICA Gruppen, att halvera andelen matsvinn. Dock betraktas inte ICA Gruppens övergripande hållbarhetsmål vara fullständigt förankrade i butikerna Kvantum och Maxi 1. Däremot kan det i samtliga undersökta butiker ses olika aktiviteter i en strävan att bemöta de centralt uppsatta målen. De gemensamma hållbarhetspunkterna som avspeglas i de undersökta butikerna är matsvinn, elförbrukning, avfallshantering och engagemang i lokalsamhället. Samtidigt menar Supermarket att det är svårt att mäta och förhålla sig till de centrala målen och uttrycker:

Energin är ju ganska lätt att mäta. Men att mäta hälsa, lokalt, mångfald och kvalitet… Det är inte vi världsmästare på. Vi jobbar i en butik. Vi säljer mat. Vi försöker vara duktiga på det. Det kanske inte är det viktigaste att mäta vad vi gör, utan hela tiden bara ha ögonen öppna och hitta bra exempel från andra butiker som

67

vi kan anamma i vår verksamhet.

(Respondent Supermarket, telefonintervju 1 april 2020)

Maxi 1 resonerar i linje med Supermarket och beskriver att de i butiken är dåliga på att mäta och formulera hållbarhetsmål. Istället menar Maxi 1 att de arbetar utifrån informella mål. Hen uttrycker:

Sen jobbar vi nog ganska mycket med informella mål. Till exempel med ombyggnaden där är ju en målsättning att minska energiförbrukning och även minska lyskapacitet. [...] Men det blir snarare en informell målsättning som blir liksom lite löpande att vi vill bli bättre, men det är inte liksom sådana målsättningar att vi vill spara så här och så här mycket pengar eller liknande. [...] Vi gör ju justeringar under det här ombyggnadsåret. Och sen gör vi en uppföljning på det också. (Respondent Maxi 1, telefonintervju 27 mars 2020)

Då butiksrespondenterna beskriver att de saknar formaliserade kvantitativa mål för exempelvis elförbrukning och avfallshantering kan majoriteten av hållbarhetsmåtten som butikerna använder utifrån Simons (1995) definition av diagnostic control systems inte klassificeras som critical performance variables. Till skillnad från Simons (1995) tar Ferreira och Otley (2005; 2009) även hänsyn till informella mekanismer och processer i sin definition av MCS. De flesta mått som Maxi 1 anger behandlar antalet sparade kronor, där det saknas en preciserad målsättning. Således kan mätningar i elförbrukning och avfall tänkas liknas vid det som Ferreira och Otley (2009) beskriver som informella mekanismer. Något som däremot mäts och har en formaliserad målsättning är matsvinn. När det gäller matsvinn har alla studiens undersökta butiker formaliserade och budgeterade målsättningar. Således kan måttet för matsvinn anknytas till Simons (1995) definition av en critical performance variable. Samtliga butiksrespondenter uppger att de varje vecka sätter upp mål relaterade till matsvinn som sedermera följs upp. Å andra sidan återfinns det skillnader i hur butikerna operativt arbetar med matsvinn. Detta skildras i butikernas olika arbetsmetoder och uppföljningsverktyg. Med grund i Maxi 1, Maxi 2 och Kvantums LEAN-influerade arbetsprocesser utgår butikerna från en styrtavla i den dagliga driften. Till exempel talar Maxi 1 om att matsvinn behandlas på ett driftmöte vid butikens styrtavla varje morgon. Maxi 2 förklarar att matsvinn är en betydande faktor i butikens drift och uttrycker:

Svinnet är ju en viktig faktor för alla butiker. Likaså för våran butik såklart. Vi har kvantitativa mål att jobba efter, både när det gäller försäljning och omsättning då. Vi har ju tydliga mål per avdelning och även som hel butik att hålla oss till, så det mäter vi ju varje vecka. Eller vi mäter det varje dag egentligen. [...] Man är ansvarig för sina avdelningar och så talar man om för ledningsgruppen ‘så här ligger vi till’

68

på vad vi har gjort och på vad vi ska göra för att minimera svinnet. Det har vi på agenda varje vecka. (Respondent Maxi 2, telefonintervju 17 april 2020)

Butikerna Nära 1 och Supermarket följer likt Maxi 1, Maxi 2 och Kvantum upp matsvinnet en gång i veckan under formella möten. I kontrast beskriver Nära 2 att butiken hastigt går igenom matsvinnet varje vecka, för att sedan avsätta en längre tid till uppföljning en gång i månaden. Under det längre mötet analyseras och utvärderas butikens prestation som sedan ligger till grund för en handlingsplan inför de kommande veckorna.

Den sammantagna bilden från butiksrespondenterna är att butikerna inte har behov av att mäta fler hållbarhetsaspekter än vad de gör idag. Istället riktas fokusera på att vidta åtgärder som de upplever bidra till en bättre morgondag. Supermarket är dock av en annan åsikt och säger:

Vi borde ju ha fler mått eftersom vi är väldigt dåliga på att mäta. Vi försöker egentligen bara förbättra oss hela tiden, men vi vet inte egentligen hur långt vi har nått. Alltså det jag kan mäta på, det är att jag kan mäta i min app, där jag ser att solen skiner och att den levererar som den ska.

(Respondent Supermarket, telefonintervju 1 april 2020)

Å andra sidan menar Ferreira och Otley (2009) att en rimlig mängd nyckelmått bör eftersträvas eftersom en stor mängd mått tender i att minska respektive måtts betydelse. Författarna menar att det är lätt att sätta upp mål, men att organisationer ofta brister i att formulera en handlingsplan för hur målen ska förverkligas. För att uppnå organisationens målsättningar menar Ferriera och Otley (2009) att belöningar kan användas som ett medel för att motivera de anställda. Studiens undersökta butiker saknar dock formella belöningssystem som kan användas för att motivera personalen till att uppnå de uppsatta hållbarhetsmålsättningarna. Däremot förklarar Maxi 1 att personalen kan få utmaningar med möjlighet till belöning, men understryker att det gäller vid enstaka tillfällen. Även Nära 2 beskriver att de inte har någon formell bonusstege men att de ibland kan fira med personalen om ett mål uppnås. I kontrast ställer sig samtliga respondenter emot bestraffningsåtgärder som en konsekvens av att målsättningar inte uppnås.

6.4.4 Interactive control systems

Simons (1995) beskriver att interactive control systems avser formella informationssystem som ledningen använder för att signalera, kontrollera och påverka personalens beslutsfattande. Av studiens undersökningsobjekt är Maxi 1, Maxi 2 och Supermarket de butiker som uppger sig mäta indikatorerna NKI och NMI. Dessa index kan betraktas som ett riktmärke för ledningen till att skapa sig en uppfattning om vilken riktning kunder och medarbetare tar, och därigenom undvika strategic uncertainties. Maxi 1 förklarar:

69

NKI, nöjd kund-index mäter vi, och då får kunderna svara på vad de tycker om oss och där är ju även en del, tror jag, hållbarhetsfrågor med. I alla fall med kvalitet och sortiment och sådana saker. Sen mäter vi NMI, som alltså är nöjd medarbetar-index, där våra medarbetare får svara på hur dom mår, vad de tycker om arbetsplatsen, om de tycker om sin chef och så vidare. Det är definitivt frågor som vi jobbar med löpande. (Respondent Maxi 1, telefonintervju 27 mars 2020)

Strategic uncertainties kan vidare tänkas vara förändrade konsumtionsmönster, missnöjd personal eller kriser i omvärlden (Simons 1995). Simons betonar här vikten av att ha en nära kontakt med de anställda. En organisation som upplevs ha en nära kontakt med de anställda är butik Maxi 2. Respondent Maxi 2 berättar att butiken använder sig av ett internt kommunikationsform för att förmedla information till personalen. Genom ett forum får ledningen på så vis nära kontakt med de anställda och kan signalera vad de bör ha fokus på. Dessutom har personalen möjlighet att ge återkoppling och förslag på de direktiv som ges. Butikens hållbarhetsansvarig har även tagit fram en miljöhandbok för att informera personalen om butikens aktiviteter och hållbarhetsmål. Butiken genomför dessutom utbildningsdagar där Maxi 2 beskriver att en dialog förs med personalen: “Varje år försöker vi ha en till två utbildningsdagar, och i höstas hade vi just utbildningsdagarna med hållbarhet som fokus [...] där vi informerade lite om ICA och ICA:s mål, alltså ICA kopplat till det här ‘För en god morgondag’ med FN:s hållbarhetsmål [...] då har vi ju informerat personalen.” (Respondent Maxi 2, telefonintervju 17 april 2020).

Enligt Simons (1995) finns det ett större behov av formella system i större organisationer eftersom information behöver tillhandahållas på ett lättillgängligt sätt. Detta återspeglas i butikerna Maxi 1, Maxi 2 och Kvantums formella strukturer, där det i butikerna återfinns uttalade LEAN-processer. Maxi 1 poängterar att LEAN-strukturen bygger på att det ska vara enkelt att identifiera och implementera förbättringsåtgärder. Vidare förklarar Maxi 1 att butiken använder sig av en förslagslåda där personalen kan göra sin röst hörd och påverka vilka aktiviteter som bedrivs. Hen menar att det även förekommer en dialog om förbättringsåtgärder i det dagliga arbetet. Kvantum beskriver ett likartat informellt klimat och uttrycker: “Vi har ett ganska öppet klimat här [...] Jag känner liksom många som kan komma med den typen av förbättringsförslag till mig eller sin närmaste chef. Och vi är liksom inte alls omöjliga om man hittar någonting som verkligen kan få en effekt också.” (Respondent Kvantum, telefonintervju 6 april 2020).

Nära 2 beskriver att de avdelningsansvariga för en informell dialog med personalen i det dagliga arbetet. Samtidigt har personalen möjligheten att påverka organisationen i mer formella forum. Hen uttrycker:

Det har dom alla möjligheter. Dels har vi ju individuella möten med personalen där personalen kan lyfta vad dom vill. Sen har vi ju också stora personalmöten i grupp någon gång per år [...] Vi vill ju ha all input i alla olika delar. Oftast är det ju det

70

som är mest aktuellt för tillfället då. Just nu är det till exempel e-handel som vi behöver förbättringsinput på. (Respondent Nära 2, telefonintervju 20 april 2020).

I jämförelse till de andra butikernas formellt influerade dialoger kan butik Nära 1 ses. Nära 1 beskriver att kommunikation rörande hållbarhetsarbetet nästintill enbart är av informell karaktär. Hen förklarar: “Det är faktiskt väldigt dålig information om vad vi gör i hållbarhetsväg. Inget mer än liksom muntlig kommunikation i lunchrum typ.” (Respondent Nära 1, telefonintervju 26 mars 2020).

Sammantaget förekommer butikernas informationssystem både i formella och informella informationsflöden, där de mindre butikerna kännetecknas av en högre grad informell kommunikation och styrning. Sambandet går i linje med Ferreira och Otley (2009) som menar att informella strukturer är mer förekommande i mindre organisationer, då de ofta saknar formella mekanismer. Eftersom butiksrespondenterna pekar på att kommunikation och information av hållbarhetsarbetet till stor del är av informell karaktär, kan det tänkas att de engagerade och hållbarhetsmedvetna medarbetarna får en betydande roll i beslutsfattandet. 6.5 Integration av hållbarhet i butiksprofilerna

Utifrån respondenternas utsagor går det att identifiera integrerade processer och rutiner i butikernas organisationer. Battaglia et al. (2016) understryker behovet av en organisatorisk integration för att skapa långsiktigt hållbara strukturer och processer. I butiksrespondenternas skildringar framträder i samtliga av studiens butiker ett riktat fokus på att minska och hantera matsvinn. En annan gemensam punkt är den övergripande strävan av att minimera elförbrukningen. Samtidigt går det att identifiera att storleken ställer krav på vilken struktur de olika butikerna har. Maxi 1, Maxi 2 och Kvantum arbetar, i jämförelse med de mindre butikerna, i större omfattning med formella strukturer. Till exempel är LEAN-konceptet ett mer formaliserat arbetssätt som förekommer i de större butikerna. I kontrast till de större butiksprofilerna förekommer dessutom en dialog av informell karaktär i högre grad hos de mindre butikerna Nära 1, Nära 2 och Supermarket.

Matsvinn och elförbrukning ses av respondenterna ha en stor påverkan på butikernas kostnader och står för en stor del av butikernas klimatpåverkan. De två frågorna har på så vis visat sig få en naturlig plats i butikernas styrning. Malmi och Brown (2008) talar här om en teknisk integration med hybrida mätsystem. Matsvinnet kan ses som ett hybrid mätsystem eftersom det är förankrat i butikernas finansiella mätningar och mål. Utifrån butiksrespondenternas skildringar återspeglas dessutom ett integrerat arbetsmönster där arbetsprocesser och -metoder åskådliggörs i respektive verksamhet. Arbetsmetoderna synliggörs genom att respektive butik följer upp matsvinn minst en gång i veckan, samt utifrån att butikerna har utformade rutiner och processer som är anpassade efter butikernas förutsättningar. Detta kan på så vis liknas vid både en teknisk och organisatorisk integration.

71

Trots att butiksrespondenternas skildringar går att anknyta till både en teknisk och organisatorisk integration framträder integreringen av hållbarhet i olikartad skala och form mellan de undersökta butiksprofilerna. Exempelvis återfinns distinktioner i hur ägarstrukturen skapar olika förutsättningar för profilernas hållbarhetsarbete. Detta kan tänkas åskådliggöras i att ICA Sverige å ena sidan lämnar stort handlingsutrymme till butikerna, men att profilrådet å andra sidan har krav på att Maxi- och Kvantumbutikerna ska vara miljöcertifierade. På så vis ställer situationsfaktorn ägarstruktur krav på vilka styrmekanismer och -processer butikerna vidtar. Trots att ägarstrukturen möjliggör ett stort handlingsutrymme för butikerna i hållbarhetsarbetet menar butiksrespondenterna att kraven och förvätningsbilden på att agera hållbart har växt sig starkare från andra intressenter i butikernas omgivning.

Nära 1 och Nära 2 betonar att de har svårt att avsätta resurser till hållbarhetsarbetet och upplever att butikens storlek sätter ramar för vilka aktiviteter som kan vidtas. Problematiken skildras i ett uttryck av Nära 2: “Den största utmaningen är nog att få tiden till att göra det och sen investeringen till det.” (Respondent Nära 2, telefonintervju 20 april 2020). Ett kontrasterande exempel åskådliggörs av Maxi 1:

Presenterar jag ett relevant förslag så får jag väldigt sällan nej [...] skulle jag komma och säga att jag vill ha 10 miljoner för att jag ska köpa träd i Afrika, då kommer de ju säga nej. Så länge det är ett relevant förslag som vi har nytta av och som är bra ur miljömässigt perspektiv, och som underbyggs på forskning. Och som är bra för vårt varumärke. Och som stärker vår arbetsplats som gör att folk vill jobba hos oss.

(Respondent Maxi 1, telefonintervju 27 mars 2020)

I citatet skildras Maxibutikens möjligheter att driva igenom hållbarhetsprojekt. Det framgår att butikens resurser är stora, men begränsade i den mening att aktiviteten eller projektet behöver vara värdeskapande. Således skapar butikens storlek förutsättningarna för vilket hållbarhetsarbete som kan bedrivas och vilka arbetsprocesser och rutiner som kan implementeras i organisationen.

En väl förankrad värdegrund ses av Simons (1995) vara ett fundament för den övergripande strukturen av MCS. Samtliga butiker kan på sätt och vis tolkas ha en indirekt form av en formaliserad värdegrund med anknytning till hållbarhet. Detta med hänvisning till ICA Sveriges koncept “För en god morgondag” som alla butiker enligt HK bör efterleva och luta sig tillbaka mot. Att integrera en formaliserad värdegrund kan liknas med det Gond et al. (2012) beskriver som kognitiv integration. Däremot tycks inte värdegrunden i konceptet praktiskt genomsyra de undersökta butikerna, då flertalet undersökningsobjekt uppger sig sakna en formaliserad värdegrund. Ett genomgående hållbarhetsfokus tycks däremot genomsyra koncernledningens verksamhet. HK uttrycker:

En framgångsfaktor för ICA är att vi har vår hållbarhetschef som sitter både i ICA Sverige och i ICA Gruppens styrelse, så hållbarhet är högt upp på agenda då. [...]

72

deras bonus grundar sig också på viss del på hur det går med klimatet, hur mycket vi minskar vår klimatpåverkan. Så det skapas också driv i liksom att vilja jobba med frågan. (Respondent HK, telefonintervju 2 april 2020)

Intuitivt tycks butikerna ha en väl förankrad hållbarhetsagenda där de vidtar åtgärder för att minska butikens klimatpåverkan. Däremot framstår hållbarhetvärderingar vara särskilt starkt förankrat i Maxi 2 och Supermarkets organisationer. Utifrån Simons (1995) terminologi kan den kognitiv integrationen enligt Arvidsson et al. (2018) härledas till beliefs systems, då Hoffman och Bazerman (2007) understryker vikten av att efterleva och skapa en samsyn i organisationens och organisationsmedlemmarnas värderingar. Till exempel kan den kognitiva integration ses genom de aktiviteter Supermarket vidtar och de värderingar som visualiseras i respondent Supermarkets ledarskap. En kognitiv integration kan även återspeglas i den värdegrund butik Maxi 2 har i konceptet Driven-Inspirerande-Glad, samt utifrån visionen att varje dag inspirera till en hållbar matlagning. Ett ytterligare symboliserande exempel är att Maxi 2 har tagit fram en handbok som ett vägledande verktyg till butikens medarbetare. Handboken kommunicerar och tillgodoser organisationens hållbarhetspolicy som ska influera personalens arbetsmetoder och värderingar.

Butikerna Nära 1 och Nära 2 kan tolkas avvikande i den kognitiva integrationen eftersom den ekonomiska aspekten anses väga tyngre än den värdeskapande handlingen. Nära 1 och Nära 2 lyfter även att de varken har den kompetensen eller de resurser som krävs till att driva igenom större förändringar som skulle kunna skildra potentiella kärnvärden. I Maxi 1 och Kvantums organisationer kan den kognitiva integrationen betraktas desto mer otydlig. Bortsett från ICA:s övergripande värderingar framhävs butikerna inte lika värderingsstyrda som Maxi 2 och Supermarket. Å andra sidan beskriver Arvidsson et al. (2018) att en certifiering är ett första steg för att integrera hållbarhet i en verksamhet. Däremot lyfter författarna att det krävs att hållbarhet betraktas som en strategisk prioritet för att en full integration ska kunna uppnås. Maxi 1 och Kvantum framstår å andra sidan som framgångsrika och engagerade i sitt hållbarhetsarbete. Exempelvis har Maxi 1 flest lokala leverantörer i regionen samtidigt som Kvantum är framgångsrika i att förädla och hantera matsvinn. En bedömning av butikerna Maxi 1 och Kvantums kognitiva integration kan således finnas svårtolkad med anledning av att de två respondenterna inte kan tolkas skildra en tydlig värdegrund som genomsyrar butikernas verksamheter.

73

7. Slutsats och studiens bidrag

Detta avsnittet konkluderar studiens fynd, varvid en slutsats framläggs. Avslutningsvis redogörs studiens teoretiska och praktiska bidrag.

7.1 Slutsats

Studien visar att ICA Sveriges hållbarhetsstyrning sätter övergripande riktlinjer för de handlarägda butikernas hållbarhetsarbete. Detta skildras genom informationsflöden av rekommendationer från ICA Sverige till de handlarägda butikerna. Således finner studien att den kontextuella faktorn ägarstruktur får en betydande påverkan på de handlarägda butikernas verksamheter. Fynden stärker King och Clarkson (2019) samt Empson och Chapmans (2006) tes om att ägarstrukturen utgör en betydande situationsfaktor. Därmed finner studien stöd för relevansen av att undersöka ägarstrukturens inverkan på de interna styrmekanismerna.

Vidare finner studien att de större butiksprofilerna har möjligheten att avsätta större resurser i sitt hållbarhetsarbete. Därmed betraktas situationsfaktorn storlek ha en direkt påverkan på butikernas utformning och implementering av hållbarhet. Relevansen av situationsfaktorn storlek i kontext av MCS har således stärkts och går i linje med Astleys (1985) argumentation om att storlek är en vital situationsfaktor. Butikernas storlek ses även ha en anknytning till vilka krav omgivningen ställer på organisationen. Studien identifierar att omgivningen har krav på att de handlarägda butikerna ska agera hållbart. På så vis är omgivning en relevant situationsfaktor att ta hänsyn till när forskare eftersträvar en förståelse för hur organisationer utformar hållbara styrmekanismer och -processer. I enlighet med Chenhall (2003) ses därmed omgivning vara en betydande situationsfaktor att beakta vid studier som har anknytning till MCS. Däremot har det i denna studie varit svårt att undersöka den faktiska effekten omgivningen får på de handlarägda butikernas hållbarhetsarbete. Detta eftersom studien, i enlighet med befintlig forskning (se bland andra Riccaboni & Leone 2010; Porter & Kramer 2011; Gond et al. 2012; Battaglia 2016), har kunnat bekräfta bilden av att omgivningen förväntar sig att företag ska agera hållbart. De större butikerna tycks dessutom ha en mer omfattande förväntningsbild av att agera hållbart.

Hos studiens dominerande situationsfaktor affärsstrategi har det empiriska materialet kunnat härledas till Simons (1995) spakar av kontroll. Butiksprofilernas storlek har inte visat sig avgörande för användningen av diagnostic control systems. Samtliga butiker uppger att de formellt mäter, följer upp och har målsättningar för matsvinn. Däremot återfinns det generella brister hos de handlarägda butikerna i att följa upp och utvärdera andra hållbarhetsaspekter som saknar en direkt ekonomisk effekt. Tillämpningen av interactive control systems har vidare visat sig påverkas av butikens storlek. Studien pekar på att de större butikerna har mer formaliserade processer och rutiner för hur butiksledningen signalerar och påverkar personalens beslutsfattande. De mindre butikerna har i högre grad visat sig ha informella processer som består av nära dialoger med personalen i den löpande driften. Butikernas formalisering är något 74 som går i linje med Ferreira och Otley (2009) som menar att mindre organisationer i hög utsträckning kännetecknas av informella strukturer. Ägarstrukturen skapar i sin tur initiala boundary och beliefs systems som genererar olika förutsättningar och handlingsutrymmen för de olika butiksprofilerna. De större butiksprofilerna ses mer restrikterade i sitt hållbarhetsarbete med hänvisning till kravet på en miljöcertifiering. På så vis ges de större butiksprofilerna utifrån ägarstrukturen en lägre grad av handlingsfrihet. Däremot kan det argumenteras för att de större butikernas resurser ger ett större handlingsutrymme i att genomföra storskaliga hållbarhetsaktiviteter. Boundary systems visualiseras även genom att koncernen förmedlar sin hållbarhetsambition i konceptet ”För en god morgondag”, vars värderingar i viss utsträckning anammas indirekt av de handlarägda butikerna.

Studien finner att hållbarhet i viss utsträckning är tekniskt och organisatoriskt integrerat i de olika butiksprofilernas affärsverksamheter. Det hybrida måttet matsvinn har visat sig få en central roll i hur de olika butikerna utformar arbetsmetoder och rutiner. Däremot har en kognitiv integration inte kunnat ses i samtliga butiker. Den kognitiva integration har visat sig vara oberoende av studiens kontextuella faktorer, där handlarens drivkraft och hållbarhetsvärderingar tycks återspeglas i butikens hållbarhetsarbete och kärnvärden. När hållbarhet inte integreras organisatoriskt, tekniskt och kognitivt bedöms hållbarhet inte vara en strategisk prioritering (Arvidsson et al. 2018). Battaglia et al. (2016) och Gond et al. (2012) menar att det får konsekvensen att hållbarhet inte får en effektiv och framgångsrik implementering i organisationens samtliga nivåer. Trots att ICA ses vara ett av Sveriges mest hållbara varumärke saknas följaktligen en fullständig integration av hållbarhet i majoriteten av de undersökta butikerna. 7.2 Studiens bidrag

Studien bidrar med empiriskt material som undersöker förhållandet mellan hållbarhet och MCS. Detta har efterfrågats av bland andra Malmi och Brown (2008), Gond et al. (2012), Arjaliès och Mundy (2013), Lueg och Radlach (2016) samt Crutzen et al. (2017). Studien visar även på att det finns en tydlig koppling mellan livsmedelsbutikers utformning av intern styrning och situationsfaktorerna ägarstruktur och storlek. Studien stärker således relevansen av att beakta situationsfaktorerna ägarstruktur och storlek vid analys av intern styrning. Studien bidrar även med ytterligare empiriskt stöd till tidigare forskning som understryker ägarstrukturens betydelse vid utformning av intern styrning (se Empson & Chapmans 2006; King & Clarkson 2019). Relevansen av att studera situationsfaktorn storlek i kontext av MCS har vidare stärkts och bekräftar Astleys (1985) redogörelse för att storlek är en framträdande situationsfaktor.

Studiens praktiska bidrag skildras i förståelsen för hur livsmedelsbutiker arbetar med hållbarhet och på vilket sätt de påverkas av situationsfaktorerna ägarstruktur, storlek och omgivning. Studien visar således på hur ett varumärke som betraktas hållbart operationaliserar och implementerar hållbarhet i den dagliga driften, det vill säga när ord och dokument omvandlas till handlingar.

75

8. Diskussion och vidare forskning

I detta avsnitt lyfts diskussionspunkter och potentiella metodologiska hämmanden som har identifierats under utförandet av studien. Avsnittet behandlar även förslag på vidare forskning som kan anknytas till studiens resultat.

Studien har undersökt hur livsmedelsbutiker utformar och implementerar hållbarhet i sin verksamhet i relation till olika kontextuella faktorer. Eftersom studien inte har betraktat och analyserat prestationsvariablers utfall i butikernas hållbarhetsarbete har studien inte kunnat benämna vad som är ett framgångsrikt hållbarhetsarbete. Således kan studien inte påvisa att butikernas styrning är den enskilt avgörande faktorn för ett framgångsrikt hållbarhetsarbete. Studien har istället kunnat framlägga empiriskt material på hur butiker praktiskt implementerar hållbarhet. Däremot går det att ifrågasätta vad som de facto definierar ett framgångsrikt hållbarhetsarbete. Frågor kvarstår i hur ett framgångsrikt hållbarhetsarbete kan mätas och på vilka grunder en organisation kan betraktas bristfällig i sitt hållbarhetsarbete. En annan fråga som väcks är om en organisation kan betraktas oansvarig om den agerar passivt i hållbarhetsfrågor, eller om det krävs att organisationen både agerar passivt och har ett stort klimatavtryck för att anses oansvarig.

Studien har inte kunnat uttala sig om någon form av balans utifrån LOC-ramverkets spakar av kontroll. Detta lämnar utrymme till framtida studier att öka förståelsen för hur spänningar mellan spakarna skildras inom hållbarhetsstyrning i dagligvaruhandelsföretag. Vidare väcker denna studie frågor om hur de fyra spakarna av kontroll kan balanseras i syfte att uppnå en framgångsrik implementering av hållbarhetsstrategin. På så vis kan studiens resultat ligga till grund för framtida studier som betraktar hållbarhetsstyrning inom dagligvaruhandelsföretag. Detta för att undersöka och identifiera konfigurationer eller kombinationer av spakar som kännetecknar en framgångsrik implementering av hållbarhet inom branschen.

En annan observation i studien kan härledas till synen på vad hållbarhet innefattar. Vid intervjutillfällena med butiksrespondenterna tydliggjordes studiens syn och definition av begreppet hållbarhet. En hänvisning gjordes till att hållbarhet innefattar ekonomiska, miljömässiga och sociala dimensioner. Trots studiens uppmaning till respondenterna att tala om butikernas hållbarhetsarbete utifrån samtliga dimensioner fick den miljörelaterade dimensionen en överbetoning. Därav kan det tänkas att vissa aspekter av butikernas faktiska hållbarhetsarbete inte har fångats upp i det empiriska materialet. Å andra sidan kan faktumet att hållbarhet i hög grad förknippas med den miljömässiga dimensionen tänkas vara en produkt av samhället framtoning. Samtidigt kan det argumenteras för ett metodologiskt hämmande, där butiksrespondenterna gavs ett för stort utrymme vid redogörelsen av butikens hållbarhetsarbete. På så vis visade sig butiksrespondenterna anlägga olikartad vikt vid de frågor som ställdes. Därav försågs studien med en viss överbetoning av information från vissa respondenter inom somliga områden, samtidigt som ett tunnare underlag tillhandahölls inom andra områden.

76

Däremot har studien kunnat argumentera för ett öppet förhållningssätt vid intervjutillfällena. Dock kan det finnas en funktion med ett mer riktat förhållningssätt vid intervjuerna.

Studiens konceptuellt utvecklade analysmodell har utgjort ett verktyg för vad som betraktas vara relevant att studera utifrån studiens syfte och teoretiska utgångspunkter. Analysmodellen bygger på antagandet att situationsfaktorer är i konflikt med varandra, samt att situationsfaktorerna ställer krav på utformningen av styrmekanismer och -processer. Dock har studien inte kunnat frambringa underlag som åskådliggör detta konflikterande förhållande mellan situationsfaktorerna affärsstrategi, ägarstruktur, storlek och omgivning. Ett intressant utgångsläge i framtida studier kan således vara att studera hur intressekonflikter framstår ur olika konstellationer av situationsfaktorer, samt hur organisationer kan använda den informationen för att optimera sin hållbarhetsstyrning.

Avslutningsvis har studien ökat förståelsen för hur ett dagligvaruhandelsföretag operationaliserar och integrerar hållbarhet i sin interna styrning, samt för hur kontextuella faktorer inverkar på ICA Sveriges hållbarhetsstyrning. Med grund i att hållbarhetsarbetet har visat sig ske i olikartad skala och tar skilda uttryck i de olika butikerna har studien kunnat visa på vikten av handlarens drivkraft i hållbarhetsfrågor. Därav bör läsaren ha i åtanke att ett större urval butiksrespondenter mest troligt skulle stärka studien och generera ett större underlag för hur de olika butiksprofilerna operativt arbetar med hållbarhetsfrågor.

77

9. Källförteckning Aguinis, H. & Glavas, A. (2012). What We Know and Don’t Know About Corporate Social Responsibility: A Review and Research Agenda. Journal of Management, 38(4), ss. 932-968.

Anthony, R. N. (1965). Planning and control systems: a framework for analysis. Boston: Harvard Business School.

Arjaliés, D-L. & Mundy, J. (2013). The use of management control systems to manage CSR strategy: A levers of control perspective. Management Accounting Research, 24(4), ss. 284- 300.

Arvidsson, S., Beusch, P., Hartmann, B., Jonäll, K., Rimmel, G., Sabelfeld, S. & Skoog, M. (2018). Redovisning för hållbarhet. Stockholm: Sanoma utbildning.

Astley, W. (1985). Organizational Size and Bureaucratic Structure. Organization Studies, 6(3), ss. 201-228.

Bansal P. (2003). From issues to actions: the importance of individual concerns and organizational values in responding to natural environmental issues. Organization Science, 14(5), ss. 510–527.

Battaglia, M., Passetti, E., Bianchi, L. & Frey, M. (2016). Managing for integration: a longitudinal analysis of management control for sustainability. Journal of Cleaner Production, 136(1), ss.213-225.

Boréus, K. & Kohl, S. (2018). Innehållsanalys. I Bergström, G. & Boréus, K. (red.) Textens mening och makt: metodbok i samhällsvetenskaplig text- och diskursanalys. 4. uppl., Lund: Studentlitteratur AB, ss. 49-89.

Borglund, T., De Geer, H. & Hallvarsson, M. (2009). Värdeskapande CSR: hur företag tar socialt ansvar. Stockholm: Norstedts akademiska förlag.

Borglund, T., De Geer, H., Sweet, S., Frostenson, M., Lerpold, L., Nordbrand, S., Sjöström, E. & Windell, K. (2017). CSR och hållbart företagande. 2. uppl., Stockholm: Sanoma Utbildning AB.

Bryman, A. & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. 2. uppl., Stockholm: Liber AB.

Burritt, R. L. & Schaltegger, S. (2010). Sustainability accounting and reporting: fad or trend. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 23(7), ss. 829-846.

78

Burns, T. & Stalker, G. (1961). The management of innovation. London: Tavistock.

Chandler, A. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge: MIT Press.

Chenhall, R. (2003). Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future. Accounting, Organizations and Society, 28 (2,3), ss. 127–168.

Chenhall, R. (2007). Theorizing contingencies in management control systems research. I Chapman, C.S., Hopwood, A.G. & Shields, M.D. (red.), Handbook of Management Accounting Research. Elsevier, ss. 163–205.

Chow, C., Shields, M. & Wu, A. (1999). The importance of national culture in the design of and preference for management controls for multi-national operations. Accounting, Organizations and Society, 24(1), ss. 441-461.

Child, J. (1973). Predicting and understanding organisation structure. Administrative Science Quarterly, 18(2), ss. 168-185.

Crutzen, N., Zvezdov, D. & Schaltegger, S. (2017). Sustainability and management control. Exploring and theorizing control patterns in large European firms. Journal of Cleaner Production, 143(1), ss. 1291-1301.

Dănescu, T., Prozan, M. & Prozan, R. D. (2015). Perspectives Regarding Accounting – Corporate Governance – Internal Control. Procedia Economics and Finance, 32(1), ss. 588- 594.

DeLong, D. & Mehalik, M. (2013). Opportunities And Obstacles On The Path To Business Sustainability. American Journal of Management, 13(3), ss. 98-112.

Donaldson, L. (1995). Contingency theory. Aldershot: Dartmouth.

Empson, L. & Chapman, C. (2006). Partnership versus corporation: implications of alternative forms of governance in professional service firms. Research in the Sociology organizations, 24(1), ss. 139-170.

Eriksson-Zetterquist, U., Kalling, T. & Styhre, A. (2015). Organisation och organisering. 4. uppl., Stockholm: Liber.

Esaiasson, P., Gilljam, M., Oscarsson, H., Towns, A. & Wängnerud, L. (2017). Metodpraktikan: Konsten att studera samhälle, individ och marknad. 5. uppl., Stockholm: Wolters Kluwer Sverige.

79

Ferreira, A. & Otley, D. (2005). The Design and Use of Management Control Systems: An Extended Framework for Analysis. AAA Management Accounting Section 2006 [Underlag till ett föredrag].

Ferreira, A. & Otley, D. (2009). The Design and Use of Performance Management Systems: An Extended Framework for Analysis. Management Accounting Research, 20(1), ss. 263–282.

Fisher, J. (1995). Contingency-based research on management control systems: categorization by level of complexity. Journal of Accounting Literature, 33(1), ss. 24-53.

Fisher, J. (1998). Contingency Theory, Management Control Systems and Firm Outcomes: Past Results and Future Directions. Behavioral Research in Accounting., 10(1), ss. 47-64.

FN (2019a). Agenda 2030 och de globala målen för hållbar utveckling. https://fn.se/vi-gor/vi- utbildar-och-informerar/fn-info/vad-gor-fn/fns-arbete-for-utveckling-och- fattigdomsbekampning/agenda2030-och-de-globala-malen/ [2020-03-03]

FN (2019b). Delmål för mål 12. https://fn.se/vi-gor/utveckling-och- fattigdomsbekampning/agenda-2030/mal-12/ [2019-03-03]

Freeman, R. E. (1984). Strategic management: a stakeholder approach. Boston: Pitman.

Frostenson, M. (2011). Att förstå företagsetik. Liber: Malmö.

Frostenson, M. & Helin, S. (2018). Hållbarhetsredovisning: grunder, praktik och funktion. 3. uppl., Stockholm: Liber.

Folkhälsomyndigheten (2020). Covid-19. https://www.folkhalsomyndigheten.se/smittskydd- beredskap/utbrott/aktuella-utbrott/covid-19/ [2020-04-01]

Giddens, A. (1979). Central problems in social theory: Action, structure and contradiction in social analysis. Los Angeles: University of California Press.

Gond, J-P., Grubnic S., Herzig, C. & Moon, J. (2012). Configuring management control systems: Theorizing the integration of strategy and sustainability. Management Accounting Research, 23(3), ss. 205-223.

Govindarajan, V. (1988). A contingency approach to strategy implementation at the business unit level: integrating administrative mechanisms with strategy. Academy of Management Journal, 31(1), ss. 828-853.

80

Graneheim, U. & Lundman, B. (2004). Qualitative content analysis in nursing research: Concepts, procedures and measures to achieve trustworthiness. Nurse Education Today, 24(2), ss. 105-112.

Hall, M. (2016). Realising the richness of psychology theory in contingency-based management accounting research. Manage Account. 31(1), ss. 63–74.

Hegnsholt, E., Unnikrishnan, S., Pollmann-Larsen, M., Askelsdottir, B. & Gerard, M. (2018). Tackling the 1.6-Billion-Ton Food Loss and Waste Crisis. https://www.bcg.com/publications/2018/tackling-1.6-billion-ton-food-loss-and-waste- crisis.aspx [2020-01-24].

Heugens, P. (2006). Environmental issue management: Towards a multi‐level theory of environmental management competence. (2006). Business Strategy and the Environment, 15(6), ss. 363-376.

Hill, C. & Pickering, J. (1986). Divisionalization, decentralization and performance of large United Kingdom companies. Journal of Management Studies, 23(1), ss. 26-50.

Hoffman, A. & Bazerman, M.H. (2007). Changing practices on sustainability: understanding and overcoming the organizational and psychological barriers to action. I Sharma, S., Starik, M. & Husted, B. (red.) Organizations and the sustainable Mosaic. Edward Elgar Publishing, ss. 84-105.

Hossain, M., Islam, M., Momin, T., Nahar, M. & Alam, A. (2019). Understanding Communication of Sustainability Reporting: Application of Symbolic Convergence Theory (SCT). Journal of Business Ethics, 160(2), ss. 563-586.

Lawrence, P., & Lorsch, J. (1967). Organization and environment. Homewood: Irwin.

Hofer, C. (1975). Toward a Contingency Theory of Business Strategy. The Academy of Management Journal, 18(4), ss. 784-810.

Hsieh, H. & Shannon, S. (2005). Three Approaches to Qualitative Content Analysis. Qualitative Health Research, 15(9), ss. 1277-1288.

ICA Gruppen (2020). Årsredovisning 2019. Solna: ICA Gruppen AB. https://report.icagruppen.se/media/anilnwue/ica_gruppen_arsredovisning_2019_sve.pdf

ICA Fastigheter (u.å). ICAs fyra profiler. https://www.icafastigheter.se/om-ica- fastigheter/icas-fyra-profiler/ [2020-03-18]

81

ICA Gruppen (u.å.a). Koncernstrategi. https://www.icagruppen.se/om-ica-gruppen/mal- strategi#!/ [2020-02-11]

ICA Gruppen (u.å.b). ICA Sverige - Sveriges ledande dagligvaruaktör. https://www.icagruppen.se/om-ica-gruppen/var-verksamhet/ica-sverige/ [2020-03-25]

ICA handlarnas Förbund (u.å). ICA-handlarnas Förbund. https://www.icahandlarna.se/om- oss/ica-handlarnas-forbund/ [2020-03-25]

Jacobsen, D-I. (2017). Hur genomför man undersökningar? - Introduktion till samhällsvetenskapliga metoder. Lund: Studentlitteratur.

Johnson, M. & Schaltegger, S. (2016). Two Decades of Sustainability Management Tools for SMEs: How Far Have We Come? Journal of Small Business Management, 54(2), ss. 481-505.

Jones, T. M. (1980). Corporate Social Responsibility Revisited, Redefined. California Management Review, 22(3), ss. 59–67.

Justesen, L. & Mik-Meyer, N. (2011). Kvalitativa metoder: Från vetenskapsteori till praktik. Lund: Studentlitteratur.

Khandawalla, P. (1974). Mass output orientation of operations technology and organizational structure. Administrative Science Quarterly, 19(1), ss. 74-97.

King, R. & Clarkson, P. (2019). An investigation of the relation between ownership structure and management control in professional service organisations. Journal of Accounting & Organizational Change, 15(1), ss. 147-168.

King, R., Clarkson, P. & Wallace, S. (2010). Budgeting practices and performance in small healthcare businesses. Management Accounting Research, 21(1), ss. 40-55.

Kondracki, N. L.,& Wellman, N. S. (2002). Content analysis: Review of methods and their applications in nutrition education. Journal of Nutrition Education and Behavior, 34(1), ss. 224-230.

Kruis, A., Speklé, R. and Widener, S. (2016). The Levers of Control Framework: An exploratory analysis of balance. Management Accounting Research, 32(1), ss.27-44.

Kvale, S. & Brinkmann, S. (2014). Den kvalitativa forskningsintervjun. 3. uppl., Lund: Studentlitteratur.

Lueg, R. & Radlach, R. (2016) Managing sustainable development with management control systems: A literature review. European Management Journal, 34(2), ss. 158-171.

82

Luhmann, H. & Theuvsen, L. (2016). Corporate Social Responsibility in Agribusiness: Literature Review and Future Research Directions. J Agric Environ Ethics, 29(1), ss. 673-696.

Macintosh, N. (1994). Management accounting and control systems : An organizational and behavioral approach. Chichester: Wiley.

Malmi, T., Brown, D., (2008). Management control systems as a package. Opportunities, challenges and research directions. Management Accounting Research, 19(1), ss. 287-300.

Merchant, K. A. & Van der Stede,W. A. (2003). Management control systems: performance measurement, evaluation and incentives. 2. uppl., Harlow: Prentice Hall.

Miller, G. (1987). Meta-analysis and the Culture-free Hypothesis. Organization Studies, 8(4), ss. 309-326.

Myers, M. (2013). Qualitative Research in Business and Management. 2. uppl., Sage: London.

Moon, J. (2007). The contribution of corporate social responsibility to sustainable development. Sustainable Development, 15(5), ss. 296-306.

Naturvårdsverket (2019). Matsvinn. https://www.naturvardsverket.se/Miljoarbete-i- samhallet/Miljoarbete-i-Sverige/Uppdelat-efter-omrade/Avfall/Matsvinn/ [2020-01-24]

Nidumolu, R., Prahalad, C.K., Rangaswami, M.R., (2009). Why sustainability is now the key driver to innovation? Harvard Business Review, 87(9), ss. 57–64.

Osuji, O. & Obibuaku, U. (2016). Rights and Corporate Social Responsibility: Competing or Complementary Approaches to Poverty Reduction and Socioeconomic Rights? Journal of Business Ethics, 136(2), ss. 329-347.

Otley, D. (1980). The contingency theory of management accounting: Achievement and prognosis. Accounting, Organizations and Society, 5(4), ss. 413-428.

Otley, D. (1999). Performance Management: A Framework for Management Control Systems Research. Management Accounting Research 10(10), ss. 363-382.

Otley, D. (2016). The contingency theory of management accounting and control: 1980-2014, Management Accounting Research, 31(1), ss. 45-62.

Perrow, C. (1970). Organizational analysis: a sociological view. California: Wadsworth Publishing Company.

83

Porter, M. & Kramer, M. (2011). The Big Idea: Creating Shared Value. Harvard Business Review, 89(1,2), N/a.

Pugh, D., Hickson, D., Hinings, C. & Turner, C. (1969). The Context of Organization Structures. Administrative Science Quarterly, 14(1), ss. 91-114.

Reinhardt, F., Stavins, R., & Vietor, R. (2008). Corporate Social Responsibility Through an Economic Lens. Review of Environmental Economics and Policy, 2(2), ss. 219-239.

Riccaboni, A. & Leone, E. L. (2010). Implementing strategies through management control systems: the case of sustainability. International Journal of Productivity and Performance Management, 59(2), ss. 130-144.

Rodrigue, M., Magnan, M. & Boulianne, E. (2013). Stakeholders’ influence on environmental strategy and performance indicators: A managerial perspective. Management Accounting Research. 24(1), ss. 301–316.

Røvik, K. A. (2008). Managementsamhället: Trender och idéer på 2000-talet. Malmö: Liber.

Ryen, A. (2004). Kvalitativ intervju: från vetenskapsteori till fältstudier. Malmö: Liber ekonomi.

Saleh, M., Zulkifli, N. & Muhamad, R. (2011). Looking for evidence of the relationship between corporate social responsibility and corporate financial performance in an emerging market. Asia-Pacific Journal of Business Administration, 3(2), ss. 165-190.

Scholtens, B. (2008). A note on the interaction between corporate social responsibility and financial performance. Ecological Economics, 68(1), ss. 46-55.

SFS 2016:947. Lag om ändring i årsredovisningslagen (1995:1554) Stockholm: Justitiedepartementet.

Simons, R. (1987). Accounting, control systems and business strategy: An empirical analysis. Accounting, Organizations and Society, 12(1), ss. 357-374.

Simons, R. (1995). Levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Boston: Harvard Business School Press.

Simons, R. (2000). Performance measurement & control systems for implementing strategy. Upper Saddle River: Prentice Hall.

Stake, R. E. (1995). The art of case study research. Thousand Oaks: Sage.

84

Stake, R. E. (2000). Case studies. I Denzin, N. K. & Lincoln, Y. S. (red.) Handbook of qualitative research. 2. uppl., Thousand Oaks: Sage, ss. 435-454.

Strauß, E. & Zecher, C. (2013). Management control systems: A review. Journal of Management Control, 23(4), ss. 233-268.

Stubbs, W., Higgins, C. & Milne, M. (2013). Why Do Companies Not Produce Sustainability Reports?. Business Strategy and the Environment, 22(7), ss. 456-470.

Sustainable Brand Index (2019). Ranking Sweden 2019. https://www.sb-index.com/sweden [2020-01-24]

Suzuki, Y. (1980). The strategy and structure of top 100 Japanese industrial enterprises 1950- 1970. Strategic Management Journal, 1(3), ss. 265-291.

Tessier, S. & Otley, D. (2012). A conceptual development of Simons’ Levers of Control framework. Management Accounting Research, 23(3), ss. 171-185.

Tuomela, T. (2005). The interplay of different levers of control: A case study of introducing a new performance measurement system. Management Accounting Research, 16(3), ss. 293-320. van Marrewijk, M. & Werre, M. (2003). Multiple levels of corporate sustainability. Journal of Business Ethics, 44(1), ss. 107–119.

Vetenskapsrådet (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. Stockholm: Vetenskapsrådet. http://www.gu.se/digitalAssets/1268/1268494_forskningsetiska_principer_2002.pd [2020-03- 18]

Widener, S. (2007). An empirical analysis of the levers of control framework. Accounting, Organizations and Society, 32(7), ss. 757-788.

Wigblad, R. (1997). Karta över vetenskapliga samband: Orientering i den samhällsvetenskapliga metoddjungeln. 2. uppl., Lund: Studentlitteratur.

Yin, R. K. (2007). Fallstudier: design och genomförande. Malmö: Liber.

Årsredovisningslag 1995:1554. Stockholm: Justitiedepartementet.

85

Bilaga 1 Performance management systems

I denna bilaga presenteras Ferreira och Otleys (2009) Performance management systems- ramverk. Ramverket utgörs av följande tolv frågor:

”1.) What is the vision and mission of the organization and how is this brought to the attention of managers and employees? What mechanisms, processes, and networks are used to convey organization’s overarching purposes and objectives to its members? 2.) What are the key factors that are believed to be central to the organization’s overall future success and how are they brought to the attention of managers and employees? 3.) What is the organization structure and what impact does it have on the design and use of performance management systems (PMSs)? How does it influence and how is it influenced by the strategic management process? 4.) What strategies and plans has the organization adopted and what are the processes and activities that it has decided will be required for it to ensure its success? How are strategies and plans adapted, generated and communicated to managers and employees? 5.) What are the organization’s key performance measures deriving from its objectives, key success factors, and strategies and plans? How are these specified and communicated and what role do they play in performance evaluation? Are there significant omissions? 6) What level of performance does the organization need to achieve for each of its key performance measures (identified in the questions above), how does it go about setting appropriate performance targets for them, and how challenging are those performance targets? 7.) What processes, if any, does the organization follow for evaluating individual, group, and organizational performance? Are performance evaluations primarily objective, subjective or mixed and how important are formal and informal information and controls in these processes? 8.) What rewards - financial and/or non-financial - will managers and other employees gain by achieving performance targets or other assessed aspects of performance (or, conversely, what penalties will they suffer by failing to achieve them)? 9.) What specific information flows - feedback and feedforward - systems and networks has the organization in place to support the operation of its PMSs? 10.) What type of use is made of information and of the various control mechanisms in place? Can these uses be characterised in terms of various typologies in the litterature? How do controls and their uses differ at different hierarchical levels? 11.) How have the PMSs altered in the light of the change dynamics of the organization and its environment? Have the changes in PMSs design or use been made in a proactive or reactive manner? 12.) How strong and coherent are the links between the components of the PMSs and the ways in which they are used (as denoted by the above 11 questions)?” (Ferreira & Otley 2009, s. 266-267)

Bilaga 2 Intervjuguide huvudkontor

Inledning • Presentation om vilka vi är • Fråga om samtycke för inspelning av ljudfil och transkribering av materialet • Förklara intervjuns upplägg • Förklara anonymitet och andra etiska aspekter • Utrymme för övriga frågor

ICA Sverige Presentation • Kan du kort presentera dig själv, din bakgrund och roll inom företaget?

Struktur • Hur är ni organiserade på hållbarhetsavdelningen? • Hur uttrycker sig era hållbarhetsdirektiv till butikerna? (Skiljer det sig mellan olika butiksprofiler?) • Har enskilda butiker möjlighet att påverka er hållbarhetsagenda? (Skiljer det sig mellan olika butiksprofil?) • Ställer ni krav på de handlarägda butikernas hållbarhetsarbete? I så fall, skiljer sig dessa mellan butiksprofilerna? • Vilka betydande framgångsfaktorer upplever du att ICA har i sitt hållbarhetsarbete? Exempelvis egenskaper, aktiviteter, kompetenser och förmågor.

Praktiskt arbete • Vilka är de primära prestationsmått kopplade till hållbarhet som ICA Sverige arbetar utifrån? Skiljer de sig gentemot ICA Gruppen? (Finansiella och icke-finansiella) • Hur ser det operativa stödet ut till butikerna i hållbarhetsfrågor? Skiljer sig dessa mellan olika butiksprofiler? • Hur ser kommunikationen ut till respektive butiksprofil? (Nätverk, informationsflöden etc.) • Hur motiverar ICA Sverige butikerna till att arbeta mer hållbart? (Belöningssystem, bestraffningar etc.) • Vilka utmaningar ser du med att motivera och påverka de handlarägda butikerna att agera i enlighet med hållbarhetsmålen?

Uppföljning gentemot butikerna • Följer ni upp och utvärderar butikernas hållbarhetsarbete? Om ja, hur går det till? • Hur utvärderar ni de prestationsmått som är relaterade till hållbarhetsarbetet? • Vad händer om hållbarhetsmål inte uppnås? • Tror du att de hållbarhetsmål ni har är genomförbara?

• Vad finns det för utmaningar med hållbarhetsmålen? • Hur används informationen som tillhandahålls från uppföljningar och utvärderingar? Exempelvis om löpande justeringar genomförs eller om åtgärder vidtas efter ett avslutat mål/projekt.

Övrigt • Är det något om ICA Sveriges hållbarhetsstyrning som du vill tillägga?

Avslutning • Tacka för medverkan • Fråga om upplevelsen av intervjun

Bilaga 3 Intervjuguide butiker

Inledning • Presentation om vilka vi är • Fråga om samtycke för inspelning av ljudfil och transkribering av materialet • Förklara intervjuns upplägg • Förklara anonymitet och andra etiska aspekter • Utrymme för övriga frågor

Fallföretag/Butik Presentation • Kan du kort presentera dig själv, din bakgrund och roll inom företaget? • Övrig information om butikens omsättning, vision och befattningar.

Kärnvärden • Har organisationen några kärnvärden relaterade till hållbarhet? Om ja, hur uttrycks de och hur kommuniceras de till anställda inom butiken? (Exempel på kärnvärden är värdegrund och etiska koder).

Struktur och informationsflöden • Har ni någon som är ansvarig för hållbarhetsarbetet? Om ja, hur många timmar är avsatt för den tjänsten/de uppgifterna? • Hur arbetar ni med hållbarhet? (Med hänsyn till miljömässiga, sociala och ekonomiska förhållanden) • Vilka betydande framgångsfaktorer upplever du att butiken har i sitt hållbarhetsarbete? Exempelvis egenskaper, aktiviteter, kompetenser och förmågor. • Hur kommuniceras information kopplat till hållbarhetsarbetet till personalen? • Hur stor möjlighet har personalen att påverka hållbarhetsarbetet? (Exempelvis att föreslå och implementera nya rutiner och processer)

Målsättning • Vad har ni för hållbarhetsmål? Varför har ni valt just dessa? • Hur påverkar intressenter er utformning av hållbarhetsmål? (Exempelvis efterfrågan från kunder, leverantörer och konkurrenter) • Hur arbetar ni för att integrera målen i verksamheten och strategin?

Måluppfyllelse och utvärdering • Hur arbetar ni för att mäta och följa upp de mål som är relaterade till hållbarhetsarbetet?

• Hur används informationen som tillhandahålls från uppföljningar och utvärderingar? (Exempelvis om löpande justeringar genomförs eller om åtgärder vidtas efter ett avslutat mål/projekt) • Med vilka grunder har ni valt prestationsmått? Upplever du att de är en tillräcklig vägledning i hållbarhetsarbetet? (Exempel på prestationsmått är nöjd medarbetar- index, personalomsättning, lönsamhet/försäljning, avkastning på totalt kapital, koldioxidutsläpp och energiförbrukning). • Önskar du att ni hade några andra/fler prestationsmått? • Hur gör ni det meningsfullt och motiverande för chefer/ansvariga och övrig personal till att uppnå målen? • Vilka utmaningar finns med att motivera personalen att agera i enlighet med hållbarhetsmålen? • Hur utvärderas personalens/avdelningarnas hållbarhetsarbete? Vem ansvarar för det? Sker utvärderingen individuellt eller teamorienterat? • Vad händer om hållbarhetsmål inte uppnås? • Tror du att de hållbarhetsmål ni har är genomförbara? • Vad finns det för utmaningar med hållbarhetsmålen?

Upplevelse av stöd och direktiv från ICA Sverige • Hur upplever du att huvudkontorets direktiv och hållbarhetsagenda påverkar hur ni bedriver butiken? • Vilket stöd upplever du att ni har från huvudkontoret? • Hur ser er handlingsfrihet ut gentemot de riktlinjer som huvudkontoret tillgodoser?

Övrigt • Är det något om butikens hållbarhetsstyrning som du vill tillägga?

Avslutning • Tacka för medverkan • Fråga om upplevelsen av intervjun