Mejora Del Proceso De Instalación De Tríos Y Dúos En La Empresa Lari Contratistas S.A.C., En Lima, 2014

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Administración de Empresas

MEJORA DEL PROCESO DE INSTALACIÓN DE TRÍOS Y DÚOS EN LA EMPRESA LARI CONTRATISTAS S.A.C., EN LIMA, 2014.

Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas

REITER ALONSO VILELA MONTENEGRO

Asesor: Walter Martin Isauro Rojas Alvarez

Lima – Perú 2019

Índice General

Pág. Introducción ...... 10 Capítulo 1: Generalidades de la empresa ...... 12 1.1 Datos generales ...... 12 1.2 Nombre o razón social ...... 15 1.3 Ubicación de la empresa ...... 16 1.4 Giro de la empresa ...... 18 1.5 Tamaño de la empresa ...... 18 1.6 Breve reseña histórica ...... 20 1.7 Organigrama de la empresa ...... 22 1.8 Misión, visión y política ...... 23 1.9 Productos y clientes ...... 25 1.10 Premios y certificaciones ...... 27 1.11 Relación de la empresa con la sociedad ...... 27 Capítulo 2: Planteamiento del problema ...... 32 2.1 Caracterización del área ...... 32 2.2 Contextualización y definición del problema: ...... 40 2.2.1 Contextualización del problema: ...... 40 Tiempo Medio de Instalación (T.M.I.) ...... 51 Cumplimiento de Agenda ...... 52 Cantidad de Días de trabajo ...... 54 2.2.2 Formulación del problema: ...... 62 2.3 Objetivos: ...... 63 2.3.1 Objetivo general: ...... 64 2.3.2 Objetivos específicos: ...... 64 2.4 Justificación ...... 64 2.5 Alcances y limitaciones ...... 65 2.5.1 Alcances: ...... 66 2.5.2 Limitaciones: ...... 66 Capítulo 3: Marco teórico ...... 68 3.1. Antecedentes ...... 68 3.1.1. Ámbito Internacional ...... 68 3.1.2. Ámbito Nacional ...... 69 3.1.3. El análisis FODA ...... 70

3.1.4. Costos Operativos ...... 72 3.1.5. Ciclo de Deming ...... 74 3.1.6. Diagrama Causa – Efecto ...... 77 3.1.7. Diagrama de Proceso ...... 79 3.1.8. Diagrama de Gantt ...... 80 3.1.9. Gestión de Procesos ...... 81 3.1.10. El Coaching ...... 84 3.1.11. Indicadores de Gestión ...... 85 3.1.12. Productividad ...... 86 3.1.13. Planificación ...... 86 3.1.14. Eficiencia...... 87 3.1.15. Eficacia ...... 87 3.1.16. Calidad Total ...... 88 3.2 Definición de Términos Básicos ...... 89 Capítulo 4: Desarrollo del proyecto ...... 92 Cronograma de Implementación ...... 100 Solución Implementada en el Proceso de Mejora en Instalaciones de Tríos y Dúos .... 101 Capítulo 5: Análisis y resultados ...... 112 Análisis económico y financiero de la solución implementada ...... 113 Conclusiones ...... 119 Recomendaciones ...... 120 Referencias ...... 121

Índice de tablas

Pág.

Tabla 1. Tipos de Dúos y Tríos, ofertados por Telefónica 40

Tabla 2. Tiempos de atención en instalación de Dúos y Tríos 42

Tabla 3. Causas de los altos costos operativos 47

Tabla 4. Tiempo medio de instalación por servicio 52

Tabla 5. Porcentaje de cumplimiento de programaciones 54

Tabla 6. Días de trabajo en instalaciones 55

Tabla 7. Producción diaria de altas ejecutadas 56

Tabla 8. Cuadro de baremos por tipo de servicio 57

Índice de figuras

Pág.

Figura 1. Presencia de Lari Contratistas S.A.C. en LATAM 13 Figura 2. Presencia a Nivel Nacional 14 Figura 3. Isologotipo de la empresa 15 Figura 4. Mapa de ubicación de la empresa. 17 Figura 5. Organigrama de la empresa 22 Figura 6. Descripción del puesto. 33 Figura 7. Organigrama del área de operaciones 35 Figura 8. Proceso anterior de instalación en cliente final de un Dúo Tipo 1. 37 Figura 9. Proceso anterior de instalación en cliente final de un Dúo Tipo 2. 38 Figura 10. Proceso anterior de instalación en cliente final de un Trío. 39 Figura 11. FODA del área de operaciones. 44 Figura 12. FODA cruzado del área de operaciones. 45 Figura 13. Diagrama causa efecto del área de operaciones 46 Figura 14. Relación de herramientas y equipos 50 Figura 15. Evaluación de las causas de altos costos operativos. 51 Figura 16. Cuadro comparativo de productividad mensual del personal técnico. 58 Figura 17. Cuadro de reducción de tiempos de instalación por aplicación de propuesta de mejora. 59 Figura 18. Tiempos de demora en una instalación Dúo Tipo 1. 60 Figura 19. Tiempos de demora en una instalación Dúo Tipo 2. 61 Figura 20. Tiempos de demora en una instalación Trío. 61 Figura 21. Análisis FODA 72 Figura 22. Ciclo de Deming 77 Figura 23. Diagrama causa-efecto o Diagrama de Ishikawa 78 Figura 24. Pasos para aplicar diagrama causa-efecto. 79 Figura 25. Modelo de diagrama de Gantt. 81 Figura 26. Proceso general de atención y asignación de órdenes de servicio. 93 Figura 27. Diagrama de análisis de procesos para un Dúo Tipo1. 94 Figura 28. Nuevo proceso de instalación en cliente final de un Dúo Tipo1. 95 Figura 29. Diagrama de análisis de procesos para un Dúo Tipo 2. 96 Figura 30. Nuevo proceso de instalación en cliente final de un Dúo Tipo 2. 97 Figura 31. Diagrama de análisis de procesos para un Trío. 98

Figura 32. Nuevo proceso de instalación en cliente final de un Trío. 99 Figura 33. Diagrama de Gantt para mejora en los proceso de gestión. 100 Figura 34. Cuadro comparativo de reducción de tiempos de instalación 101 Figura 35. Costeo de reducción de tiempos de instalación. 102 Figura 36. Ruta de rezonificación por microzonas de un técnico instalador. 103 Figura 37. Cuadro comparativo de ahorro de combustible por rezonificación 103 Figura 38. Cuadro comparativo de costos de combustible 2013-2014. 104 Figura 39. Diagrama de Gantt implementación de capacitaciones. 105 Figura 40. Costo de capacitación de solución implementada. 106 Figura 41. Relación de herramientas y equipos del técnico instalador. 107 Figura 42. Planilla de incremento salarial al Técnico I. 108 Figura 43. Diagrama de Gantt para solución implementada. 109 Figura 44. Ahorro por racionalización de técnicos en solución implementada. 110 Figura 45. Resumen de costos de solución implementada 110 Figura 46. Cuadro resumen de costos de solución implementada. 112

Resumen

El presente trabajo de suficiencia profesional (Informe de Experiencia Profesional), tuvo como objetivo general, mejorar el proceso de instalación de Tríos y Dúos en la empresa Lari Contratistas S.A.C., en Lima, 2014.

El trabajo basó su estudio en la aplicación de técnicas y herramientas de la gestión empresarial como; Matriz FODA, diagrama de procesos, diagrama de Gantt, gestión de procesos, ciclo de Deming, coaching e indicadores de gestión, aplicando la herramienta del diagrama causa efecto o diagrama de Ishikawa, para definir y analizar el problema.

El trabajo se desarrolló, en el área de operaciones de la empresa Lari Contratistas S.A.C. – Sede Lima, ubicada en su sede central de operaciones en el distrito de Ate y la zona analizada corresponde a las microzonas de; Monterrico, La Molina y San Borja considerada Zona 3, comprendida por 30 parejas de técnicos del área de instalaciones del servicio internet, telefonía fija y televisión por cable.

Como resultados, del presente trabajo se obtiene que la aplicación de la mejora del proceso de instalación de Tríos y Dúos, permitió la reducción en un 17% del costo de consumo de combustible por rezonificación del personal técnico en microzonas, se logró reducir los tiempos de demora en la instalación lo que generó mejora en la eficiencia de 41% para la instalación de Dúos Tipo 1, 40% para los Dúos Tipo 2 y 39% para los Tríos, generando ahorro de costos en el proceso de instalaciones al realizar en una sola visita la instalación de todo el paquete comercial solicitado por el cliente final. Con la aplicación de los nuevos procesos, también se logró un incremento de 14% en la productividad del personal técnico, debido a las mejoras implementadas en todo el proceso y eficiencia de una sola visita.

La gestión administrativa moderna, requiere tomar decisiones sobre bases firmes, y el diagnóstico empresarial es una de las grandes herramientas que existen ya que nos permite la identificación, formulación y evaluación de estrategias para la aplicación en cada organización.

El presente trabajo está compuesto por cinco capítulos, el primero denominado generalidades de la empresa, en la segunda sección se desarrolla el planteamiento del problema, en la tercera sección desarrolla el marco teórico, en la cuarta sección se realiza el

7 desarrollo del proyecto, en la quinta análisis y resultados, seguidamente se presenta las conclusiones y recomendaciones, luego las referencias y finalmente los anexos.

Palabras clave: costos operativos, gestión empresarial, personal técnico, técnicas y herramientas de gestión empresarial, procesos, eficiencia.

Abstract

The purpose of this professional proficiency work was to prepare a proposal to improve the Trios and Duos installation process at Lari Contratistas S.A.C., in Lima, 2014.

It was based on the Ishikawa diagram to define and analize the problem, and the application of tools and techniques on business management, such as: SWOT matrix, process diagram, Gantt diagram, process management, Deming cycle, coaching and management indicators.

It was developed on the operations area in the company “Lari Contratistas SAC – Lima headquarters”, site on Ate district. The locations analized were the districts of Monterrico, La Molina and San Borja, based on the client`s zoning (zone 3), attended by 60 technitians (in pairs) from the area of installations on internet services, home telephone and cable TV.

The results of applying the improvement proposal were clear; fuel costs went down 17% because of new microzones, improvement in operating costs due to single visits to cover the whole commercial package which resulted on improvement in efficiency by 41% on instalation of “Duos tipo 1”, 40% on “Duos tipo 2” and 39% on “Trios” by reducing waiting time on client attentions. Productiviy of technical staff was improved by 14% due to efficient visits and the new attention process.

Modern business management requires taking decisions over solid grounds, supported on tools such as business diagnostics which allow generation, identification and evaluation of strategies.

Key words: operating costs, business management, technical staff, business management tools and techniques, efficiency, processes.

Introducción

La gestión estratégica organizacional, sirve como herramienta de diagnóstico empresarial, porque nos ayuda a identificar, formular y evaluar alternativas estratégicas, para su aplicación en la organización, siempre buscando la eficiencia, maximizando ingresos o reduciendo costos.

Los gerentes en la actualidad buscan las mejores alternativas y las más consistentes para su aplicación en la organización, que generen valor para los accionistas y brinden valor a sus clientes, que contribuyan a que su producto o servicio sea recordado por el usuario final, dentro de esta perspectiva, siempre se deben aplicar herramientas de mejora continua, como es el caso del presente trabajo, fruto de la experiencia laboral dentro de la empresa Lari Contratistas S.A.C., y gracias a los conocimientos adquiridos durante el desarrollo de mi carrera profesional de Administración de Empresas en la prestigiosa Universidad San Ignacio de Loyola, donde gracias a la exigencia de los Docentes y estrategias académicas, nos permiten adquirir herramientas que nos ayuden a tomar las mejores decisiones empresariales, cuando egresamos de sus aulas.

Los costos operativos, debido a la gran competencia en el mercado de productos y servicios, nos lleva siempre a ser más eficientes en los procesos productivos o procesos de servicios, por eso nació la necesidad de implementar mejoras al proceso actual en el área de operaciones, en las instalaciones de Tríos y Dúos que es materia de estudio en el presente trabajo.

El objetivo general que se quiere lograr es mejorar el proceso de instalación de Tríos y Dúos en la empresa Lari Contratistas S.A.C., en Lima, 2014, buscando también incrementar la productividad del personal técnico, con la aplicación de diferentes herramientas y técnicas de gestión empresarial, como Matriz FODA, diagrama de Ishikawa, ciclo de Deming, implementación de diagramas de Gantt, y mejora en la gestión de procesos.

Es necesario mencionar que el presente trabajo, es un informe de experiencia profesional, es decir está basado en una mejora en la empresa Lari Contratistas S.A.C. en el año 2014.

La mejora de instalaciones de Tríos y Dúos en la empresa Lari Contratistas S.A.C., en Lima, 2014., fue implementada en el presente trabajo y permitió evaluar su impacto económico en beneficio de la organización, sus colaboradores y la sociedad.

El presente trabajo constituyó una contribución en base a la experiencia laboral y aplicación de los conocimientos académicos, a la sociedad en general, así como a los directivos de los diferentes sectores productivos y a todas las personas que tengan interés en aplicar mejoras continuas dentro de sus organizaciones.

Capítulo 1: Generalidades de la empresa

1.1 Datos generales

La empresa LARI CONTRATISTAS S.AC., se constituyó por escritura pública del 03 de diciembre de 2012, inició sus actividades el 17 de diciembre de 2012. La sociedad está registrada por la partida electrónica N° 12953007 del Registro de Personas Jurídicas de la Oficina Registral de Lima.

La sociedad forma parte del Grupo denominado GRUPO LARI del cual forman las siguientes empresas: Lari Contratistas S.A.C., Antonio Lari S.A., Huanca Autos S.A.C., Investimenti S.A.C.

El objeto social de Lari es dedicarse a toda actividad relacionada con la industria y servicios de construcción, la ejecución de obras de ingeniería en general, confección de proyectos de obras, intervenir en licitaciones y en concursos públicos y privados, brindar consultoría, desarrollar proyectos arquitectónicos y ejecutar estructuras de instalaciones eléctricas e instalaciones sanitarias.

Lari Contratistas S.A.C. se desempeña en los sectores telecomunicaciones, comunicaciones, electricidad y construcción, a través de cuatro líneas de negocio:

Telefonía: Desarrollo y mantenimiento de planta externa, altas averías de telefonía básica, telefonía pública, tendido de redes de alta y baja tensión, diseño de planos para planta externa, planta interna entre otros.

Edificaciones: Contrato Programa de Obras Civiles para locales y oficinas de Telefónica del Perú a nivel nacional.

Obras civiles: Plantado de postes, canalizaciones para tendido de cable telefónico, fibra óptica, cámaras subterráneas.

Electricidad: En sociedad con Antonio Lari S.A. se ejecutan obras eléctricas en baja tensión como cortes, reconexiones, lectura de medidores, reparto de recibos y obras civiles.

En el año 2016, expandieron operaciones a nivel LATAM como se muestra en la Figura No.1, concentrándose en Chile como la segunda operación más grande después del Perú, teniendo como cliente principal a Telefónica, también tuvieron participación en Colombia como Interventora en trabajos específicos para nuestro cliente Global Movistar.

Figura 1. Presencia de Lari Contratistas S.A.C. en LATAM

Fuente: Elaboración propia.

Lari Contratistas tiene presencia en el ámbito nacional como se muestra en la Figura No. 2, tenemos presencia en Lima Este; Ate, La Molina, Surco, San Borja, Chosica, Chaclacayo, San Luis, La Victoria, San Isidro, Barranco, Santa Anita, San Mateo, Cieneguilla, Pachacamac. También contamos con presencia en Iquitos, Huancayo, Huánuco, Chimbote, Huacho, Huaral, Ica, Ayacucho, Chincha, cumpliendo los estándares de calidad solicitados por nuestro principal cliente Telefónica.

Figura 2. Presencia a Nivel Nacional

Fuente: Elaboración propia.

El giro de la empresa es; Gestión y Desarrollo de servicios integrales en infraestructura de telecomunicaciones, redes eléctricas, redes de gas, construcción de obras civiles, comercio y servicios.

Cuenta con expertise suficiente adquirido a lo largo de más de 20 años en el rubro y con personal debidamente capacitado que nos permite ser reconocidos por nuestra eficiencia, efectividad y calidad en el servicio brindado.

La Empresa se dedica al Sector de Servicios.

Lari Contratistas S.A.C., es considerada una Gran empresa de acuerdo a la determinación del segmento empresarial del INEI. (Instituto Nacional de Estadística e Informática) por facturar más de 2300 UIT al año y de acuerdo al análisis de Toyama y Calle (2000), teniendo más de 500 trabajadores en su planilla.

La empresa tiene la siguiente dirección web, donde se puede visualizar la información adicional concerniente al Grupo Lari:

http://www.grupolari.com/

La marca de la empresa está representada por el siguiente Isologotipo, como se aprecia a continuación en la Figura No.3:

Figura 3. Isologotipo de la empresa

Fuente: Web institucional de Lari Contratistas S.A.C.

1.2 Nombre o razón social

La empresa materia de estudio es LARI CONTRATISTAS S.A.C., con la siguiente información según registros de la SUNAT:

Número de RUC : 20550849551 Nombre o Razón Social : LARI CONTRATISTAS S.A.C. Tipo de Contribuyente : Sociedad Anónima Cerrada Representante Legal : Antonino Lari Castañon (Gerente General) Domicilio Fiscal : Calle Los Topacios No. 360 Ofic.901 Santiago de Surco – Lima – Perú

Cantidad de Trabajadores: 1,100

Teniendo como actividades según registro de la SUNAT:

Actividades Económicas: CIIU 7110 Actividades de Arquitectura e Ingeniería y Actividades conexas de consultoría técnica. CIIU 51906 Venta Mayorista de Otros productos

En materia tributaria tiene autorización para la emisión de los siguientes documentos tributarios según SUNAT:

. Comprobantes de Pago c/autorización de impresión (F. 806 u 816): . Factura . Boleta de Venta . Nota de Crédito . Nota de Débito . Guía de Remisión – Remitente . Comprobante de Retención

También es emisor electrónico desde el 01-04-2016, siendo Incorporado al Régimen de Agentes de Retención de IGV (R.S. 395-2014), a partir del 01/02/2015.

1.3 Ubicación de la empresa

La dirección legal de la empresa es Calle Los Topacios No. 360 Dpto. 901 Urb. Cerros de Camacho Lima, Santiago de Surco – donde se ubican las oficinas administrativas. Teléfono: (511) 4377734 y podemos apreciar su ubicación geográfica en la Figura No.4.

La dirección de la empresa donde se ha desarrollado el presente proyecto y corresponde al área de operaciones es la sucursal según registros SUNAT ubicada en Mz. C Lote. 8 Fnd. Vásquez Lot Semirústica (Urb. Santa Rosa alt.km 9 Carretera Central) Lima – Ate.

Figura 4. Mapa de ubicación de la empresa.

Fuente: Google maps.

Así mismo la empresa cuenta a nivel nacional con diferentes sucursales y depósitos que forman parte de la organización, para el desarrollo de sus actividades operativas y administrativas, según registros de SUNAT son:

Sucursales: . Jr. Jauja Nro. 0524 Junín - Tarma – Tarma. . Cal. Ayabaca Nro. 880 (Frente A Cine Uvk) Ica - Ica – Ica. . Av. Abelardo Quiñonez Nro. 816 Loreto - Maynas - San Juan Bautista - Loreto . Av. Huánuco Nro. 163 Ucayali - Coronel Portillo – Calleria. . Jr. F Mañaricua Nro. 350 (Centro Ayacucho) Ayacucho - Huamanga – Ayacucho. . Cal. Nueva Nro. Sn Plg Stos Nagaro (Iglesia De Mormones) Ica - Chincha - Chincha Alta. . Jr. Leoncio Prado Nro. 126 (Cent. C.U. Huánuco) Huánuco - Huánuco – Huánuco. . Av. Mariátegui Nro. 1927 Urb. Aguas De Las Vírgenes Junín - Huancayo - El Tambo. . Av. Confra Internacional Este Mz. 02 Lote. 09 Bar. Pedregal Medio Ancash - Huaraz – Huaraz. . Av. Brasil Nro. 00a5 Urb. Los Álamos Ancash - Santa - Nuevo Chimbote. . Cal. Feliz Cárdenas Y Ángeles Nro. S/N Lima - Huaura - Santa María. . Pro. Aguaytia Mz. D Lote. 17 (Lotes 18, 19 Y 20) Ucayali - Coronel Portillo – Manantay.

. Cal. Mariscal Castilla Nro. 150 Urb. Casuarinas (Primer Piso) Lima - Cañete - San Vicente De Cañete. . Jr. Sullana Nro. 1768 Lima - Lima – Lima.

Depósitos: . Mz. C Lote. 2b Coo. Colon. Las Vertientes De (Tablada De Lurín) Lima - Lima - Villa El Salvador. . Car. Carret. A Casma Mz. A Lote. 11-A Bar. Olivos Bajo Ancash - Huaraz – Independencia.

1.4 Giro de la empresa

La Empresa Lari Contratistas S.A.C, se dedica a la prestación de servicios a empresas operadoras de telecomunicaciones y otros clientes mediante la ejecución de los términos establecidos en sus respectivos contratos, las actividades son instalación y mantenimiento de servicios en telefonía básica; instalación y mantenimiento de servicios en telefonía pública; instalación y mantenimiento de servicios en televisión por cable y satelital; instalación y mantenimiento de servicios de internet; diseño, desarrollo, mantenimiento y canalización de obras civiles para línea coaxial, cobre y fibra óptica (Planta externa), y tendido y retiro de puentes en MDF (Distribuidor Principal). Su inicio en el mercado peruano corresponde desde abril del 2006, alcanzando un alto prestigio en el ámbito nacional.

La empresa LARI CONTRATISTAS S.A.C. se desarrolla dentro del sector servicios, conformado por empresas contratistas especialistas en los sectores de telecomunicaciones, comunicaciones, electricidad y construcción, lo que representa un excelente complemento para el modelo de negocio que desarrolla.

1.5 Tamaño de la empresa

El INEI (Instituto Nacional de Estadística e Informática del Perú), sostiene

que:

En su informe anual del Directorio Central de Empresas y Establecimientos, el

cual es un sistema de información que registra a las empresas inscritas en el

padrón de la SUNAT y por las investigaciones estadísticas que realiza

periódicamente el INEI, según la Determinación del segmento empresarial, se

considera una Gran empresa en base al límite superior de la mediana

empresa, para el presente trabajo se considera Gran empresa a las que

facturan mayor a 2300 UIT (Unidad Impositiva Tributaria) al año. (2015, p.3).

Toyama y Calle (2000), en un análisis de las empresas según su tamaño en

el Perú, establecieron criterios de clasificación para determinar el tamaño de

la empresa, normalmente está determinado por el número de colaboradores

que se emplea, sin embargo no existe uniformidad en el señalamiento del

número que comprende las fronteras entre pequeñas, medianas, grandes y

microempresas. Esto depende del nivel de desarrollo del país, ya que, por

ejemplo, mientras un mismo número de trabajadores permite calificar como

pequeña o mediana a una empresa norteamericana o europea, en la mayoría

de países latinoamericanos ella sería considerada como grande.

Entre los criterios utilizados, por ejemplo, la OCDE (Organización para la

Cooperación Económica y el Desarrollo) ha admitido la siguiente calificación

de las empresas:

1. Muy pequeñas (hasta 19 trabajadores).

2. Pequeñas (entre 20 y 99 trabajadores).

3. Medianas (entre 100 y 499 trabajadores).

4. Grandes (500 o más trabajadores).

1.6 Breve reseña histórica

La empresa LARI CONTRATISTAS S.A.C., se constituyó mediante escritura pública de fecha 03 de Diciembre del 2012 con un capital de S/. 10,000 siendo cuatro sus accionistas fundadores: . Accionista 1 A.L.S.A. (40%) . Accionista 2 A.L.C. (20%) . Accionista 3 MANTTO S.A.C. (20%) . Accionista 4 H.R.A.Q. (20%)

Mediante Junta General de Accionistas del 22 de Enero, se aprueba el incremento del capital a S/. 2, 510,000, más adelante, mediante Junta General de Accionistas del 11de Setiembre del 2014, se aprueba la transferencia de acciones de Mantto S.A.C. a favor de J.A.L.F. y E.L.C. y L.L.C. y la transferencia de las acciones de H.R.A.Q. a favor de A.L.C., y se cambia de denominación a “Antonio Lari Contratistas Sociedad Anónima Cerrada”, pudiendo utilizar además la denominación abreviada Lari Contratistas S.A.C. La composición accionaria a partir del 01 de Junio del 2016, se modifica a la siguiente manera: . Accionista 1 A.L.C. (56%) . Accionista 2 J.A.L.F. (20%) . Accionista 3 E.L.C. (12%) . Accionista 4 L.L.C. (12%)

Lari Contratistas S.A. es una empresa contratista orientada principalmente a los sectores de telecomunicaciones, electricidad y construcción, que brinda servicios de instalación y mantenimiento de infraestructura de servicios públicos y de abonados en redes telefónicas, banda ancha y eléctrica, diseño de construcción de planta externa para servicios de telecomunicaciones y obras civiles, entre otros. Presta servicios en las ciudades de Lima, Huancayo, Huánuco, Tingo María, Trujillo y Cajamarca.

Al 31 de diciembre de 2015, el capital social de la Empresa fue de S/. 2.51MM, representado por 2,510,000 acciones comunes, las cuales tienen un valor nominal de S/. 1.00 cada una y se encuentran íntegramente suscritas y pagadas.

El Directorio está representado por: . Antonino Lari Castañon Presidente del Directorio y Gerente General. . Juan A. Lari Fallaque Director.

. Leonardo Lari Castañon. Director.

La Plana Gerencial está representado por: . Antonino Lari Castañon Gerente General . Tulio Borasino Delso Gerente de Operaciones . Luis E. Miyashiro Malpartida Contador General . Luis M. Sánchez Gallo Gerente Financiero . Alonso S. Planas Woll Gerente Comercial

A continuación se muestra en la Figura No. 5 el Organigrama de la empresa.

1.7 Organigrama de la empresa

Figura 5. Organigrama de la empresa

Fuente: Elaboración Propia

1.8 Misión, visión y política

Lari Contratistas S.A.C., es una empresa peruana que cada día apuesta por el crecimiento sostenible y desarrollo empresarial a nivel nacional e internacional, dentro de sus objetivos a corto plazo fueron establecer estrategias y políticas claras que le permitan un posicionamiento global, con sus principales clientes y así se logró posicionarse en el mercado de LATAM con participación de mercado en Colombia y Chile esto al cumplimiento de objetivos logrados para su cliente principal Telefónica, para alinear las estrategias y seguir con su crecimiento, se estableció su Misión, Visión y Políticas que aseguren la creación de valor para sus clientes.

Misión

Brindar servicios integrales para los sectores de telecomunicaciones, energía, construcción, comercio y servicios enfocados en la eficiencia e innovación, preservando el medio ambiente y logrando la satisfacción total de nuestros clientes, colaboradores y accionistas.

Visión

Ser la empresa Líder en Latinoamérica enfocada a mejorar la calidad de vida de las personas a través de la gestión en los sectores de telecomunicaciones, energía, construcción, comercio y servicios.

Política de Calidad

Somos LARI CONTRATISTAS S.A.C. empresa dedicada a la prestación de servicios de instalación, mantenimiento y mejora en las redes de telecomunicaciones, electricidad, torres de comunicaciones y proyectos de construcción, brindamos nuestros servicios con el compromiso de: . Satisfacer los requisitos y expectativas de nuestros clientes y partes interesadas cumpliendo con toda la legislación y requisitos aplicables a cada uno de nuestros servicios. . Mantener una política de comunicación clara y transparente con nuestros clientes, proveedores y partes interesadas.

. Promover la capacitación y competencia de nuestros colaboradores, orientados a reforzar el compromiso y desarrollar las competencias de los integrantes de la organización. . Mejorar continuamente nuestros procesos, tecnologías empleados y nuestro Sistema de Gestión de Calidad . Optimizar y actualizar nuestra tecnología, procesos y servicios. Para el cumplimiento de nuestra política La Dirección, asigna recursos necesarios, personal calificado y confía en que cada colaborador de LARI CONTRATISTAS S.A.C. comprenda la trascendencia de los compromisos indicados, los asuma y los incorpore a su quehacer diario.

Política de Seguridad, Salud y Medioambiente

LARI CONTRATISTAS S.A.C., es una empresa dedicada a la prestación de servicios de mantenimiento, instalación y mejora en las redes de telecomunicaciones, torres de comunicaciones, electricidad y proyectos de construcción.

Esta política representa el compromiso de toda la organización, orientada a la conservación y el desarrollo de los recursos físicos y la gestión del talento humano, gestionando espacios seguros y saludables que permitan el bienestar de las personas, igualmente es consciente de la importancia del medio ambiente y asume como parte fundamental ayudar activamente en su protección y conservación, además de fomentar el avance de las comunidades en las que desarrolla sus actividades.

Para cumplir con este fin LARI CONTRATISTAS S.A.C., desarrolla las siguientes funciones: . Prevenir y proteger a los trabajadores de lesiones, dolencias, enfermedades e incidentes relacionados al trabajo, realizar los chequeos médicos ocupacionales, así como prevenir daños y contaminación ambiental, a fin de asegurar un ambiente seguro, saludable y limpio. . Asegurar la consulta y participación activa de todos los trabajadores en el sistema de gestión de seguridad, salud en el trabajo y en el sistema de gestión de medio ambiente. . Cumplir con la Legislación nacional y reglamentación aplicable y con otros requisitos que la organización suscriba o que sean relevantes para los clientes.

. Mejorar continuamente nuestros procesos haciéndolos más eficaces y eficientes, a fin de satisfacer las necesidades y requerimientos que la organización suscriba o que sean relevantes para los clientes. . Asegurar la compatibilidad e integración del sistema de seguridad, salud en el trabajo y medioambiente con otros sistemas de gestión de la organización. Nuestra Organización considera que su capital más importante es su personal y por ello considera prioridad su seguridad, salud y su ambiente de trabajo, para el mejor desarrollo de las actividades.

La Dirección confía en que cada persona de la Empresa LARI CONTRATISTAS S.A.C. comprenda la trascendencia de los compromisos indicados, los asuma y los incorpore a su quehacer diario.

Lari Contratistas, cuenta también, con las siguientes Políticas, aplicables dentro de la organización:

 Política Energética.  Política de las 3r (Reducir, Reutilizar, Reciclar).  Política de Remuneraciones y Beneficios.  Política de Control, Tabaco y otras sustancias.  Política de Reclutamiento y Selección de personal.  Política de Igualdad y Conciliación.

1.9 Productos y clientes

Es necesario detallar las líneas de productos y/o servicios de la empresa, así como la relación de sus principales clientes.

Productos y/o Servicios

Lari Contratistas S.A.C., es una empresa dedicada al sector Servicios, y cuenta con los siguientes servicios ofrecidos:

. Cortes y reconexiones de suministros. . Lectura de medidores

. Reparto de facturas . Elaboración de proyectos eléctricos para sistemas de utilización. . Obras y mantenimiento de redes eléctricas mt/bt . Instalación de tableros, gabinetes y conexionado . Obras civiles . Construcción de lozas de concreto en sets. . Construcción de canaletas y ductos . Construcción de sites de comunicaciones . Desarrollo y mantenimiento de planta externa, altas averías de telefonía básica, telefonía pública, adsl. . Diseño de planos para planta externa, . Tendido de redes de fibra óptica, construcción de cámaras. . Instalación y mantenimiento de cableado estructurado . Instalación y cambio de gabinetes de comunicaciones

Clientes

Desde la creación de la Empresa, las ventas se encuentran concentradas en un solo cliente, Telefónica del Perú S.A.A., quien representa el 93.88% del total de las ventas, como estrategia de crecimiento, se está diversificando los portafolios en diferentes sectores productivos, mencionaremos a los clientes que ofrecemos los servicios: . LUZ DEL SUR. . ENEL DISTRIBUCIÓN PERÚ S.A.A. . EDECAÑETE. . CONTUGAS. . DISTRILUZ. . GAS NATURAL FENOSA. . INTERNEXA. . TELEFONICA DEL PERU. . TELEFONICA INTERNACIONAL WHOLESALES SERVICES. . NOKIA SIEMENS NETWORK. . AMERICAN TOWER PERU. . ENTEL PERU. . TORRES UNIDAS. . HUAWEI. . BANBIF. . BBVA.

1.10 Premios y certificaciones

Certificaciones

Lari Contratistas S.A.C., cuenta con 1 Certificación ISO 9001:2015 y 2 Certificaciones en curso, las cuales están adjuntas en la parte de anexos y se mencionan a continuación:

. Certificación ISO 9001:2015, Sistema de Gestión de la Calidad, acreditado por la empresa TÜV Rheinland. Número de registro certificado 01 100 1831422 . Certificación ISO 14001:2015 avance al 75%., Sistema de Gestión Medioambiental. . Certificación OHSAS 18001:2007 avance al 90%., Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional . Certificado de Registro Número: 185782 Registro de Proveedores Achilles, Este certificado indica que el proveedor en cuestión está registrado en Regic en los productos y/o servicios señalados para las empresas participantes en el Registro de Proveedores. Regic podrá ser utilizado por las empresas participantes, bien como base para realizar la selección de proveedores que serán invitados a presentar ofertas, o bien como requisito previo para poder acceder a sus propios sistemas de clasificación. . Constancia de Homologación, otorgado por SGS del Perú certifica que ha llevado a cabo el proceso de evaluación de proveedores por solicitud de CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE AREQUIPA S.A., para la ejecución de obras de cableados de telecomunicaciones y fibra óptica. . Constancia de Homologación de la Fase 1, otorgado por ICONTEC INTERNACIONAL, bajo el alcance de Servicio de diseño e implementación, para la prestación de servicio de Homologación de proveedores de ENTEL. . Certificado de Homologación de Proveedores Número 020-2018-CERT-AENOR PERÚ, otorgado por AENOR, a solicitud del cliente Telefónica del Perú S.A.A.

1.11 Relación de la empresa con la sociedad

Al respecto, CentraRSE sostiene que:

La Responsabilidad Social Empresarial es el Hacer negocios basados en

principios éticos y apegados a la Ley. El objetivo principal radica en el impacto

positivo que estas prácticas generen en los distintos ámbitos con las que una

empresa tiene relación, al mismo tiempo que contribuya a la competitividad y

sostenibilidad de la empresa. Es importante reconocer que existen públicos o

actores con los que toda empresa se interrelaciona. A estos se les llama

stakeholders o públicos interesados. Los stakeholders son todas aquellas

personas o quienes el negocio afectan y se ven impactados por la empresa

de manera negativa o positiva. (2006, p. 2).

La Jefatura de Recursos Humanos ha implementado las mejores prácticas en el manejo de las relaciones laborales, asimismo acciones de responsabilidad social en la comunidad. Las buenas prácticas laborales mejoran el ambiente laboral, incrementa la productividad y se promueve el cumplimiento de las políticas y programas internos, el respeto y cumplimiento con la normativa legal, convenios y tratados internacionales.

Las prácticas laborales que desarrolla Lari Contratistas S.A.C., son las siguientes: a. Generar código de ética. b. Fortalecer la equidad de género. c. Brindar oportunidades laborales a personas con discapacidad. d. Programas de capacitación. e. Establecer políticas de incentivos y motivación para el personal. f. Redactar, dar a conocer y respetar el Reglamento Interno de Trabajo. g. Informar y difundir normas laborales. h. Prestar servicios de salud en el lugar de trabajo.

PRÁCTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA El liderazgo de la Gerencia General y el trabajo en equipo de todos los miembros de la empresa ha conllevado al desarrollo y ejecución de diferentes acciones con nuestra sociedad. A continuación se mencionan las acciones que Lari Contratistas S.A.C., ha ejecutado:

1. Celebración de Navidad en zonas vulnerables:

Lari Contratistas S.A.C., pensando siempre en la Felicidad de los niños de las zonas vulnerables en los distritos donde realizamos nuestros trabajos, estamos comprometidos siempre con nuestros Stakeholders, por lo cual siempre pensamos en momentos inolvidables para los niños quienes forman parte del presente del país y en beneficio de la sociedad, realizamos eventos divertidos con el motivo de la celebración de la Navidad, situación oportuna para compartir con ellos, un momento de Paz, Felicidad y Alegría, por tal motivo, organizamos Chocolatadas Navideñas, Show Infantil Navideño con entrega de juguetes, contamos con la colaboración de nuestra Gerencia General y el apoyo incondicional de nuestros colaboradores, que forman parte de nuestro grupo de Voluntarios LARI. Presentamos a continuación imágenes de los eventos organizados en los últimos años.

2. Ayuda Humanitaria en Zonas afectadas por Huaycos y desbordes del Río.

Conscientes del impacto que se genera en épocas de lluvias en el Distrito de Chosica, Lari Contratistas S.A.C., siendo dicho distrito una zona de influencia en el trabajo realizado, brinda ayuda humanitaria, consistente en; agua, ropa y alimentación a los habitantes de las zonas afectadas por los huaycos y desborde del río, los Voluntarios LARI entran en acción brindando ayuda inmediata.

3. Programa Jóvenes Productivos del MTPE (Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo).

Jóvenes productivos, es un programa del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo que facilita el acceso a los jóvenes al mercado laboral a través de capacitación laboral, asistencia técnica para el emprendimiento e intermediación laboral.

La población juvenil, es un segmento de la población importante, que tiene muchas habilidades, deseos de superación y actitud, en Lari Contratistas se firmó un Convenio en el año 2015, de cooperación interinstitucional con el Programa Jóvenes Productivos del MTPE para beneficiar a personas de escasos recursos económicos y en situación de vulnerabilidad en la sede Lima, gracias a este convenio se pudo contratar más de 15 jóvenes que fueron incorporados en la empresa, desempeñándose como auxiliares de electricidad, recibiendo capacitación de las normas técnicas de electricidad vigentes y capacitación sobre seguridad y salud en el trabajo, para el inicio de su ciclo laboral.

4. Convenio con ONG Fundet y Helping Others in Perú

Fundet, es una Fundación sin fines de lucro que apoyo a personas de escasos recursos brindando formación técnica en diferentes carreras técnicas; Asistente contable, Asistente administrativo logístico, Conectividad y redes, etc. especialidades de gran demanda laboral, tienen presencia en varios países de Sudamérica y Centroamérica. En el año 2016, se firmó el Convenio de cooperación interinstitucional para la incorporación de personal técnico especializado en la sede de Trujillo y Lima.

Helping Others in Perú, conocido por sus siglas HOPE, es una ONG que brinda sostenibilidad a la vida de los pobladores de Huanchaco – Trujillo, brinda educación, asistencia médica y ayuda espiritual, en el año 2016 se brindó apoyo para el proyecto “Mobiliario escolar 2016”, entregándoles parihuelas de madera, cartones y papel, material necesario para el reciclaje que benefició a muchas personas de escasos recursos económicos.

5. Participación del Colectivo #Ni una menos

Ni una menos, es un colectivo contra la violencia machista, surgió de la necesidad de decir “basta de feminicidios”, el Perú se ha incorporado a la iniciativa de este colectivo y Lari Contratistas también trabaja en la participación de la No Violencia en contra de la Mujer, creando conciencia al personal que trabaja en la empresa, siendo en un 90% constituida por Hombres, es por tal motivo la necesidad de concientizarlos para evitar cualquier tipo de maltrato femenino. En el Año 2016 se brindó apoyo al movimiento contra todo tipo de violencia hacia las mujeres y sus consecuencias, teniendo una gran aceptación en los colaboradores de la empresa.

6. Apoyo Social en Zonas impactadas por el Fenómeno del Niño Costero En el año 2017, la costa Peruana fue afectada por los embalses de la naturaleza, la presencia anormal del Fenómeno del niño costero, por el calentamiento de las aguas y la presencia de nubes en la costa provenientes del mar, generó incremento de lluvias en la costa y la sierra del Perú, esto generó pérdidas millonarias y pérdidas de vidas humanas, Lari Contratistas, no fue ajeno a esta problemática que afectó en Lima distritos como Chosica, Chaclacayo, Carabayllo, lugares afectados por estar cerca a las riberas de los ríos, que sobrepasaron su capacidad de caudal

provenientes de las lluvias en la parte alta de Lima, se brindó ayuda consistente en; alimentos de primera necesidad, parihuelas de madera que permitan la confección de camas, sillas, muebles, agua, medicamentos básicos, vestimenta y almuerzos por un día para las familias afectadas, que en muchos casos se quedaron totalmente desprotegidos y sin lugar donde vivir, habiendo perdido todo.

Con el mensaje #Una sola fuerza, se llevó ayuda, gracias a la ayuda de los colaboradores y la disposición de colaboración de la Gerencia General.

7. Tratamiento de Desechos Sólidos, Líquidos

Lari Contratistas S.A.C., responsable de los impactos que pueda generar el medioambiente los residuos sólidos y líquidos, aplica procedimientos que eviten el impacto negativo a la naturaleza, es por eso que en convenio con diferentes empresas como Compañía Industrial Lima S.A., realiza el tratamiento de aceite lubricado usado en el mantenimiento de su flota vehicular, favoreciendo de manera responsable la sociedad, contamos con el Certificado No. 0483-18 del 06-04-18.

Continuando con el tratamiento de residuos sólidos, en convenio con uno de los proveedores de equipos de Oficina marca XEROX, se realizó el tratamiento de cartuchos de tinta para impresoras a la empresa Diproxer, quien envía a Xerox del Perú para su destrucción, dado que participamos como Premium Partner en el programa de reciclaje GREEN WORLD ALLIANCE, contamos con el Certificado de Gestión de Residuos del 14-11-17.

Convenio con Traperos de Emaús, ONG conformada por voluntarios extranjeros y peruanos desde al año 2000, se realizó donaciones de diferentes artículos en desuso para la implementación de varios proyectos que favorecen a personas de escasos recursos económicos.

Capítulo 2: Planteamiento del problema

2.1 Caracterización del área

El área materia de estudio es el área de operaciones de la empresa Lari Contratistas S.A.C. – Sede Lima, ubicada en su sede central de operaciones en el distrito de Ate y la zona analizada corresponde a las microzonas de Monterrico, La Molina y San Borja considerada Zona 3, dentro del organigrama de la empresa.

En la sede central de ATE se realizan las operaciones de planeación, despacho, seguimiento y desde donde sale el personal técnico con destino a las Zona 1, Zona 2 y Zona 3, siendo esta área, estratégica para la empresa, las actividades son desarrolladas por el personal técnico que ejecuta las instalaciones de los servicios de telefonía fija, acceso a internet, televisión por cable y televisión satelital, siendo el cliente principal Telefónica del Perú S.A.A., atendiendo a sus clientes finales brindándoles, atención personalizada, compromiso, calidad de servicio y una mejora continua.

Los trabajos diarios son ejecutados desde su Sede de Operaciones en Lima, sitio: Pasaje Santa Rosa Mz. C Sub Lote 8 Urb. Industrial Santa Rosa, Ate, Lima Perú.

A continuación se describe el puesto, sus funciones, ascendencia y el grado de responsabilidad otorgado por la compañía, al Responsable o Jefe de Área:

I.- IDENTIFICACION ORGANIZACIONAL PUESTO CÓDIGO DEL PUESTO RESPONSABLE DE OBRA - TELEFONIA RESPO - TEL AREA A LA QUE PERTENECE OPERACIONES II.- LINEAS DE MANDO PUESTO AL QUE REPORTA PUESTO QUE LE REPORTA ANALISTA DE OBRA, ASISTENTE DE OBRA, JEFE DE OPERACIONES AUXILIAR DE OBRA, SUPERVISOR Y TÉCNICO III.- OBJETIVO Responsable de planificar, organizar y supervisar los recursos necesarios a fin de llegar a buenos niveles de productividad para el cumplimiento de la obra y la satisfacción del cliente, minimizando las penalidades. IV.- COMPETENCIAS GENERALES* CARACTERISTICAS MINIMA/INDISPENSABLE ÒPTIMA Universitaria incompleta Universitaria Completa - Titulado EDUCACION Administración de empresas, Administración de empresas, electrónica., Ingeniería en Ingeniería de Telecomunicaciones, Telecomunicaciones, Ingeniería Ingeniería Industrial y/o afines

Industrial y/o afines Proceso de Inducción, liderazgo y Especialidad en Electrónica y FORMACION supervisión Telecomunicaciones EXPERIENCIA 2 años 4 años OTROS Ninguna Colegiatura V.- HABILIDADES** Razonamiento lógico/ analítico X Orientación hacia el logro X Atención y concentración X Vocación de servicio X Trabajo en equipo X Proactivo X Dispuesto a aprender X Confianza en sí mismo X Comunicación efectiva X Implementa con excelencia X Piensa estratégicamente X Liderazgo X Organizar y delegar X Compromiso X Manejo de crisis y tensión X VI.- FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

1. Difundir, supervisar y asegurar el cumplimiento de las políticas internos de Calidad, Seguridad, Salud Ocupacional, Medio Ambiente y Recursos Humanos 2. Elaborar, supervisar y asegurar el cumplimiento de planes, programas, reglamentos, directivas, manuales y/o procedimientos internos de su competencia. 3. Elaborar los objetivos de su área y que estén alineados a los objetivos de la organización. 4. Distribuir y supervisar las actividades del personal a su cargo (operativo y administrativo). 5. Planificar y organizar las rutas del personal técnico de Provisión Premium y Movistar 1 y las supervisiones correspondientes. 6. Resolver problemas de orden técnico (averías CATV) que se presenten en las obra de telefonía. 7. Coordinar las actividades del personal a su cargo (entrega de OOSS – Ordenes de servicios y de materiales). 8. Liderar y asegurar el cumplimento los procesos internos de su área alineados y/o con referencia la ISO 9001:2015. 9. Revisar los indicadores de TCFL (Tasa de Corrección de Fallas Locales), Reiteradas y TIF (Tasa de Incidencias de Fallas). 10. Atender informes de casos críticos enviados por el cliente de la Obra de telefonía. 11. Coordinar las actividades del personal a su cargo (revisión de indicadores, coordinar con las áreas de la empresa, gestionar abastecimiento de materiales). 12. Gestionar las necesidades de materiales del personal técnico. 13. Coordinar la implementación del TOA con el cliente de la obra de telefonía. 14. Elaborar informes en base a la productividad del personal técnico. 15. Asistir a reuniones de coordinación con personal del cliente de la obra de telefonía. 16. Liderar las reuniones semanales con los supervisores para revisar los ratios de ejecución de los trabajos asignados. 17. Coordinar con el área de Recursos Humanos las bajas (renuncias y/o despidos) del personal a su cargo y así mismo los memorándum. 18. Cumplir con otras funciones, que en materia de su competencia le sean asignadas para el logro de los objetivos de la Gerencia y área que dirige

Figura 6. Descripción del puesto.

Fuente: Elaboración Propia

El área de Operaciones es la encargada de: . Planear, dirigir, organizar y atender de forma exitosa, todos los requerimientos solicitados desde el cliente (Telefónica del Perú), hacia su cliente final (Usuario final del servicio), por esta razón, Operaciones es pieza clave no solo en el

funcionamiento de la organización, sino de su éxito en el mercado. Quienes estén a cargo de esta área deben saber maximizar todos los recursos operativos que estén disponibles de forma eficiente, logrando una comunicación constante y directa con todas las otras áreas de apoyo al interior de la empresa, para alcanzar las expectativas de la organización.

. Gestionar los recursos disponibles, determinando los procedimientos y asegurando los niveles de calidad para garantizar un servicio competitivo.

. Proporcionar información de seguimiento a los requerimientos solicitados por el cliente, atendiendo de forma oportuna y efectiva los programaciones (citas con el cliente final), de acuerdo a la disponibilidad de fecha y hora del cliente final.

. Cumplir con los Indicadores de Gestión, solicitados de forma mensual por el cliente, brindando excelentes resultados operativos, para garantizar la continuidad de los servicios de telefonía fija, acceso a internet, televisión por cable y satelital.

. Realizar de forma periódica la revisión de los SLA (Acuerdo de Nivel de Servicio), con el objetivo de fijar los niveles de servicio acordado entre la empresa y el cliente, asegurando aspectos tales como tiempo de respuesta, disponibilidad horaria, documentación disponible, personal asignado al servicio, etc.

. Controlar la productividad diaria y mensual, de las ordenes de servicio (requerimientos solicitados por el cliente final), ejecutadas para su posterior facturación al cliente.

. Asignar de forma oportuna y eficaz las solicitudes de material para el cumplimiento de cada orden de servicio solicitados por el cliente final, teniendo actualizado de forma diaria la información del stock de materiales en coordinación con el almacén central.

. Coordinar con el área de transporte la disponibilidad de las unidades vehiculares para el cumplimiento de los objetivos e indicadores de gestión, asegurando la calidad y continuidad del servicio.

. Determinar los requerimientos mensuales de personal técnico para la coordinación con el área de Recursos Humanos y su convocatoria, selección y posterior

contratación del personal que cumpla con los perfiles adecuados requeridos para la ejecución del trabajo.

Organigrama del área de Operaciones

Jefatura de Operaciones

Encargado de Área Encargado de Área Encargado de Área Zona 1 Zona 2 Zona 3

Provisión Provisión Provisión Ate, Higuereta, Monterrico, La Lince, Miraflores Barranco Molina, San Borja

Coordinadores Coordinadores Coordinadores

Supervisores de Supervisores de Supervisores de Campo Campo Campo

Técnicos Técnicos Técnicos

Figura 7. Organigrama del área de operaciones Fuente: Elaboración Propia

Objetivos del Área de Operaciones de Lari Contratistas S.A.C. Lari Contratistas S.A.C., dentro de la aplicación de su estrategia de crecimiento sostenible y creación de valor para sus clientes, ha establecido objetivos que permitan asegurar el logro de las metas establecidas, tal como los tiene descritos la empresa en sus documentos de gestión, si se realizan cambios el trabajo pasaría a ser una propuesta, a continuación los mencionaremos:

. Cumplir el tiempo medio de instalación (T.M.I.), en un plazo menor o igual a 7 días, desde fecha de registro hasta fecha de liquidación. . Alcanzar la atención de programaciones (citas con el cliente final), mayor o igual al 92%. . Reducir los días de trabajo a 5, entre los servicios de internet, telefonía fija y televisión por cable. . Incrementar la productividad del personal técnico, la productividad está relacionada al rendimiento de un técnico en un determinado tiempo.

Indicadores:

Weinberger explica que “Los objetivos sirven para establecer indicadores que luego permitan evaluar el desempeño y progreso de la organización, en función de la misión y visión planteadas” (2009, p.36).

Lari Contratistas S.A.C., establece que cada objetivo operativo, tenga un indicador que permita analizar la evolución y cumplimiento a corto plazo, dentro de los indicadores establecidos están:

. Tiempo Medio de Instalación (T.M.I.), por Servicio (telefonía fija, internet y televisión por cable). <= 7 días. . % de Cumplimiento de Agenda, >=92%. . Cantidad de Días de trabajo, <= 5 días. . Productividad mensual del personal técnico, >= 208 baremos.

A continuación mostraremos los procesos anteriores a la mejora, que se utilizaban para la instalación de un Trío, Dúo tipo 1 y Dúo tipo 2, en los cuales podemos apreciar cual es el flujo realizado.

El proceso de instalación para la ejecución de un Dúo Tipo 1 en el cliente final se muestra en la Figura No. 23., es importante comprender para realizar la mejora y alinear la estrategia de la organización en un crecimiento sostenible en el tiempo.

Técnico Técnico

Inicio Inicio Técnico Técnico Telefonía Fija Internet

Recibe ordenes de Recibe ordenes de servicio del servicio del coordinador coordinador

Verifica Verifica planificación de planificación de ruteo ruteo

Prioriza Prioriza agendamientos agendamientos

Dirige domicilio de Dirige domicilio de cliente final cliente final

Ejecuta NO Ejecuta Instalación Instalación

SI SI

Realiza coordinación con Aseguramiento de MDF y conecta parámetros de servicio en Armario calidad de internet

Actualiza datos técnicos y realiza prueba de línea. Liquida orden de servicio

Observa orden de Liquida orden de Observa orden de servicio en sistema servicio servicio en sistema de cliente de cliente

Fin Fin

Figura 8. Proceso anterior de instalación en cliente final de un Dúo Tipo 1.

Fuente: Elaboración propia.

El proceso de instalación para la ejecución de un Dúo Tipo 2 en el cliente final se muestra en la Figura No. 26., es importante comprender para realizar la mejora y alinear la estrategia de la organización en un crecimiento sostenible en el tiempo.

Técnico Técnico

Inicio Inicio Técnico Técnico TV por Telefonía Fija cable

Recibe ordenes de Recibe ordenes de servicio del servicio del coordinador coordinador

Verifica Verifica planificación de planificación de ruteo ruteo

Prioriza Prioriza agendamientos agendamientos

Dirige domicilio de Dirige domicilio de cliente final cliente final

Ejecuta NO Ejecuta Instalación Instalación

SI SI

Realiza coordinación con Verificarpaquete MDF y conecta de canales servicio en Armario contratados

Actualiza datos técnicos y realiza prueba de línea. Liquida orden de servicio

Observa orden de Liquida orden de Observa orden de servicio en sistema servicio servicio en sistema de cliente de cliente

Fin Fin

Figura 9. Proceso anterior de instalación en cliente final de un Dúo Tipo 2.

Fuente: Elaboración propia.

El proceso de instalación para la ejecución de un Trío en el cliente final se muestra en la Figura No. 29., es importante comprender para realizar la mejora y alinear la estrategia de la organización en un crecimiento sostenible en el tiempo.

Técnico Técnico Técnico

Inicio Inicio Inicio Técnico Técnico Técnico TV por Telefonía Fija Internet cable

Recibe ordenes de Recibe ordenes de Recibe ordenes de servicio del servicio del servicio del coordinador coordinador coordinador

Verifica Verifica Verifica planificación de planificación de planificación de ruteo ruteo ruteo

Prioriza Prioriza Prioriza agendamientos agendamientos agendamientos

Dirige domicilio de Dirige domicilio de Dirige domicilio de cliente final cliente final cliente final

Ejecuta NO Ejecuta NO Ejecuta NO Instalación Instalación Instalación

SI SI SI

Realiza coordinación con Aseguramiento de Verificar paquete MDF y conecta parámetros de de canales servicio en Armario calidad de internet contratados

Actualiza datos técnicos y realiza prueba de línea. Liquida orden de Liquida orden de servicio servicio

Observa orden de Liquida orden de Observa orden de Observa orden de servicio en sistema servicio servicio en sistema servicio en sistema de cliente de cliente de cliente

Fin Fin Fin

Figura 10. Proceso anterior de instalación en cliente final de un Trío.

Fuente: Elaboración propia.

2.2 Contextualización y definición del problema:

2.2.1 Contextualización del problema:

El crecimiento exponencial de la tecnología, lleva a los clientes a requerir mejores servicios, de forma más rápida, oportuna, efectiva y eficiente, la competencia entre los proveedores de servicios básicos, cada día es más exigente, teniendo más empresas que compitan por obtener la mayor participación de mercado, disputando por tener la atención, capturar más clientes y posicionarse en la mente del consumidor, por eso deben implementar nuevas estrategias para satisfacer sus exigencias y demandas, estrategias de precio, precio-calidad, precio-cantidad, siendo estas a corto plazo, por el dinamismo de la actividad de servicios que requiere, el problema se genera por atender los diferentes tipos de servicios Dúos y Tríos, que ofrecía nuestro cliente Telefónica a sus clientes finales, como se muestra en la Tabla No. 01.

Tabla No. 01 Tipos de Dúos y Tríos, ofertados por Telefónica. Servicios a Instalar Tipo de Instalación Telefonía Fija Internet Televisión por Cable Dúo Tipo 1 Instalar Instalar No aplica Dúo Tipo 2 Instalar No aplica Instalar Trío Instalar Instalar Instalar Nota: Para el caso del servicio dúo no existe la oferta comercial de dúos cable+internet, por indicaciones comerciales. Fuente: Elaboración propia.

Debiendo incrementar la productividad para satisfacer la demanda, si se mantenía el modelo de trabajo actual, el cual para realizar una instalación de un Servicio Dúo podía tener dos escenarios; el primero comprendía instalar un servicio de telefonía fija más un servicio de Internet, o el segundo instalar un servicio de telefonía fija más un servicio de televisión por cable, se necesitaba enviar una pareja de técnicos a la casa del cliente por cada uno de los escenarios mencionados, teniendo que para el caso de una instalación de Dúo se tenía que enviar 2 parejas de técnicos en total 4 técnicos, esto requería incrementar una mayor cantidad de

40 personal técnico, elevando nuestros costos operativos, e incrementando los tiempos de atención.

Para el caso de instalación de los servicios Tríos, el cual tenía que instalarse el servicio de telefonía fija más internet y televisión por cable, se necesita enviar tres parejas de técnicos a la casa del cliente, haciendo un total de 6 técnicos, para que cada pareja instale de forma independiente cada servicio, generando incremento de costos operativos, esto sumado a los costos de vehículos, herramientas, Smartphone y demás costos que nos llevaba a tener problemas a corto y mediano plazo.

Nuestro cliente Telefónica, nos exigía incrementar la producción de los servicios para hacerle frente a la competencia y no perder participación de mercado, debido a la responsabilidad que tenía como Encargado de Área y teniendo la necesidad de cumplir con los objetivos de incrementar producción y de transformar a nuestros técnicos Monoskill (Técnico que solo está especializado en una sola actividad), en técnicos Multiskill (Técnicos que puedan instalar diferentes servicios a la vez), nace la necesidad de tener como objetivo mejorar el proceso de instalación de Tríos y Dúos, brindando capacitaciones al personal técnico para que puedan adquirir nuevos conocimientos, y así mismo redistribuir al personal para lograr eficiencia en el proceso de instalación.

Las instalaciones de Dúos y Tríos, generaba que cada servicio a instalar se realizara en fechas diferentes en la casa del cliente final, permitiendo que las instalaciones tengan tiempos de demora elevados, incomodidad y molestia de los clientes finales, por no contar con personal técnico capacitado en la instalación de más de un servicio, obteniendo tiempos de atención como el ejemplo que se muestra en la Tabla No. 02.

Tabla No. 02 Tiempos de atención en instalación de Dúos y Tríos

Fecha de Instalación Visitas al Tipo Telefonía Fija TMI Internet TMI Televisión por Cable TMI Demora cliente Fija Internet TVCable en días Registro Instalación Registro Instalación Registro Instalación final Dúo Tipo 1 8/01/2014 09:31 16/01/2014 17:30 8.33 17/01/2014 10:01 23/01/2014 17:43 6.32 No aplica 2 7.33 Dúo Tipo 2 8/01/2014 12:11 16/01/2014 14:42 8.10 No aplica 24/01/2014 09:54 28/01/2014 19:01 4.38 2 6.24

Trío 8/01/2014 10:43 16/01/2014 18:30 8.32 17/01/2014 11:37 23/01/2014 16:38 6.21 24/01/2014 08:34 28/01/2014 17:59 4.39 3 6.31 Nota: Ejemplo de un Instalación, mostrando las fechas y demoras de atención antes del proceso de mejora.

Fuente: Elaboración propia.

El cliente final, también solicitaba que las instalaciones del servicio Dúo o Trío, se realice en una sola visita y por el mismo personal técnico, por cuestiones de seguridad y rapidez en la atención, esto generó la necesidad de empezar un proceso de transformación del personal técnico a corto plazo, establecimos técnicas para la solución de este problema aplicando el Diagrama de Ishikawa o conocido también Diagrama Causa-Efecto, matriz FODA y se analizaron los cuadros de indicadores, con la finalidad de arreglar las causas del problema y establecer una solución final, también implantamos el uso de Indicadores de Gestión que permitan identificar la evolución de las mejoras a implementar durante el proceso.

Los indicadores del área de operaciones, se detallan a continuación:

. Tiempo Medio de Instalación (T.M.I.) por Servicio (telefonía fija, internet y televisión por cable). . % de Cumplimiento de Agendas. . Cantidad de días de trabajo. . Productividad mensual del personal técnico.

También nos permite alinear sus objetivos estratégicos y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva general.

Procedimiento de conformación de rutas de trabajo Tipos de rutas. Los tipos de rutas se pueden clasificar por el tipo de trabajo que realizan los técnicos y ayudantes. Estos trabajos pueden ser tanto de provisión como mantenimiento.  Ruta simple: Cuando el trabajo a realizar es sencillo, la actividad es ejecutada sólo por un técnico. Los trabajos que utilizan rutas simples son de Mantenimiento.  Ruta doble: Cuando el trabajo a realizar es más complejo, se requieren de dos personas, un técnico y un ayudante. Los trabajos que necesitan de rutas dobles son los de Instalaciones y excepcionalmente algunos trabajos de Mantenimiento. Dentro de las políticas solicitadas por nuestro cliente Telefónica dentro del Contrato Global Marco suscrito con Lari Contratistas S.A.C., que por cuestiones de Acuerdo de Confidencialidad no se puede mostrar el texto completo, se contempla que para la ejecución de las instalaciones de los servicios de Telefonía Fija, Internet y Televisión por cable, la ruta o cuadrilla de técnicos debe estar conformado por una pareja de técnicos (2 técnicos), de los cuales existe un Técnico 1, que se conoce también

43 como aspirante y 1 Técnico 2 que tenía conocimientos de la actividad, para la ejecución de los trabajos de instalación y está conformado de la siguiente manera:

 Técnico 1: Como indica el Manual de Operaciones y Funciones de Lari Contratistas S.A.C. del año 2014, éste personal debe ejecutar con eficiencia los trabajos monoskill (Una sola actividad), asignados según las órdenes de trabajo, quiere decir asume la posición de aspirante a Técnico 2, hasta la obtención de la suficiente experiencia y conocimiento de los demás servicios a instalar, este personal solo conoce una actividad o servicio a instalar, puede ser telefonía fija, internet o televisión.

 Técnico 2: Como indica el Manual de Operaciones y Funciones de Lari Contratistas S.A.C., éste personal debe ejecutar con eficiencia los trabajos multiskill asignados según las órdenes de trabajo (Diferentes actividades), asignados según las órdenes de trabajo, quiere decir asume la posición de técnico multifunción, este personal conoce una o dos actividades o servicios a instalar, puede ser telefonía fija, internet o televisión.

Matriz FODA

Inicialmente se realizó el análisis de la Matriz FODA del área de operaciones, como se muestra en la Figura No. 7, con el objetivo de potenciar sus debilidades aprovechando sus fortalezas, y así mismo establecer nuevos procesos que nos permitan afrontar las amenazas y oportunidades del sector.

Fortalezas Debilidades 1.- Atención personalizada a los clientes 1.- Falta de capacitación. 2.- Personal con experiencia en el sector. 2.- Poca implementación de indicadores. 3.- Adecuación a los cambios. 3.- Escasa comunicación entre áreas. 4.- Baja rotación de personal. 4.- Insuficiente supervisión de campo. 5.- Innovación tecnológica permanente 6.- Optimización de costos operativos.

Oportunidades Amenazas 1.- Incremento de demanda de servicios. 1.- Ingreso de nuevos competidores. 2.- Cambio tecnológico constante. 2.- Inseguridad ciudadana. 3.- Ejecutar mayor cantidad de instalaciones 3.- La competencia paga por encima del mercado, los sueldos de los técnicos

Figura 11. FODA del área de operaciones.

Fuente: Elaboración propia.

FACTORES EXTERNOS Oportunidades Amenazas O1 Incremento de demanda de servicios. A1 Ingreso de nuevos competidores. O2 Cambio tecnológico constante. A2 Inseguridad ciudadana. O3 Ejecutar mayor cantidad de instalaciones A3 La competencia paga por encima del mercado, los sueldos de técnicos. Explotar Confrontar Fortalezas para aprovechar oportunidades Fortalezas para reducir amenazas Fortalezas F1 Atención personalizada a los clientes F2, O1 Mayor cantidad de instalaciones F2, A1 Posicionarnos como empresa lider F2 Personal con experiencia en el sector. F4, O3 Transformación de Mono a Multiskill F4, A3 Técnicos fidelizados con Lari F3 Adecuación a los cambios. F1, O1 Mejorar calidad del servicio F5, A2 Uso de Georeferencia para atención de F4 Baja rotación de personal. F5, O3 Mayor rentabilidad para la empresa instalaciones F5 Innovación tecnológica permanente FACTORES F6 Optimización de costos operativos. INTERNOS Buscar Evitar Minimizar debilidades de oportunidades Minimizar debilidades para evitar amanezas Debilidades D1 Falta de capacitación. D1, O1 Aprovechar el incremento de ventas, para D1, A3 Realizar esquemas de bonificación, para D2 Poca implementación de indicadores. crecer en número de técnicos. evitar renuncia de personal técnico. D3 Escasa comunicación entre áreas. D2, O2 Utilizar herramientas de gestión, para D2, A1 Establecer indicadores de gestión, D4 Insuficiente supervisión de campo. aumentar la productividad. para controlar operación. Figura 12. FODA cruzado del área de operaciones.

Fuente: Elaboración propia.

Se elaboró, la Matriz FODA cruzada, para identificar que estrategias nos ayudarían a mejorar las instalaciones de Tríos y Dúos de la empresa Lari Contratistas S.A.C.

Diagrama causa – efecto o Ishikawa

Para identificar y analizar el problema que afecta al área de operaciones, se aplicó el diagrama de Ishikawa, como podemos apreciar en la Figura No.9, para poner mayor énfasis en la parte más crítica.

Personal Capacitaciones Herramientas Falta de Stock de Carencia de habilidades Solo sabían materiales y Falta de incentivos multiskill instalar un servicio herramientas económicos Falta de equipos de medición Desactualización del del proceso para la Atender incremento Diferentes técnicos instalación de de la demanda para instalar un tríos y dúos. Incremento de Muchos recursos Incrementar la mismo Demora en la costos operativos para una misma producción de paquete atención de los instalación instalaciones pedidos

Organización Cliente Cliente Final

Figura 13. Diagrama causa efecto del área de operaciones

Fuente: Elaboración propia.

El principal problema era, la desactualización del proceso para la instalación de Tríos y Dúos en la empresa Lari Contratistas S.A.C., lo que originó un aumento de los costos operativos, para afrontar la atención de los diferentes tipos de servicio, se necesitaba personal técnico especializado en los 3 servicios y ejecutar las instalaciones en una sola visita, así como racionalizar el personal técnico para generar eficiencia en proceso de instalaciones diarias de Dúos y Tríos, como se muestra en la Tabla No. 03.

Tabla No. 03 Causas de los altos costos operativos.

Item Causas % Tcos. 1 Capacitaciones 30% 4 2 Personal 25% 3 3 Cliente (Telefónica) 15% 2 4 Herramientas 10% 1 5 Organización 10% 1 6 Cliente final 10% 1 100% 12 Fuente: Elaboración propia.

A continuación analizaremos las causas, que fueron extraídas de una muestra realizada 12 técnicos y conocer el porcentaje que representaba cada uno de ellos, con la pregunta; ¿Cuál es la principal causa, por la cual, no pueden ejecutar la instalación de todos los servicios?, esta encuesta fue realizada en el mes de Abril del 2014, en Lima, Distrito Ate, al personal técnico de Lari Contratistas S.A.C.

La de mayor relevancia son las Capacitaciones, debido a que el personal técnico que venía laborando en el área de instalaciones solo tenía la experticia en un solo servicio a instalar, era complicado cumplir con los plazos de atención e incrementar la producción, porque teníamos técnicos especializados en una sola actividad; Técnicos de instalación de telefonía fija, Técnicos de instalación de internet y Técnicos de instalación de televisión por cable.

Respecto al Personal como causa, contábamos con personal técnico pero con carencias de habilidades para instalar múltiples servicios y falta de experticia en los diferentes servicios.

Se implementó un esquema de incentivos o bonificaciones, para impulsar de forma más rápida la conversión de técnicos monoskill a multiskill, que resulte beneficioso para Lari Contratistas y el técnico, así cumplir con los tiempos de transformación en el corto plazo, debido al tiempo adicional que debe tener cada técnico en el aprendizaje y desarrollo de competencias, para el cumplimiento de las exigencias de nuestro cliente Telefónica.

El cliente final, donde se tenían que enviar 3 parejas de técnicos diferentes en distintas fechas, para instalar un mismo paquete comercial, ocasionando desconfianza del cliente al permitir el ingreso a su domicilio de varias personas para realizar la ejecución de un mismo paquete comercial solicitado:

. Dúo Tipo 1 (Telefonía fija + Internet) . Dúo Tipo 2 (Telefonía fija + Televisión por cable) . Trío (Telefonía fija + Internet + Televisión por cable)

Así mismo se generaba una demora considerable en los plazos de atención para un mismo paquete comercial, generando insatisfacción del cliente final y reclamos de nuestro cliente Telefónica, podemos apreciar plazos generados por la falta de capacitación del personal técnico:

. Dúo Tipo 1 (Telefonía fija + Internet) con 2 visitas al cliente y 7.3 días de demora. . Dúo Tipo 2 (Telefonía fija + Televisión por cable) con 2 visitas al cliente y 6.2 días de demora. . Trío (Telefonía fija + Internet + Televisión por cable) con 3 visitas al cliente y 6.3 días de demora.

Debido al ingreso de nuevos competidores como; Claro, DIRECTV y diferentes empresas de TV por cable, con ofertas sobre sus paquetes comerciales con productos similares a menor precio, pero con parrilla de canales inferiores a las ofertadas por nuestro cliente Telefónica, quien nos exige reacción inmediata, para incrementar la producción de instalaciones y hacer frente a la competencia directa.

El cliente Telefónica, debido a la mayor competencia en el mercado, necesita incrementar la producción de instalaciones y ganar participación de mercado en el sector, era necesaria la conversión de técnicos que sabían instalar un solo servicio a técnicos instaladores de multiservicios debido a la demanda de servicios ofertados.

En la causa Organización y Herramientas, existía un incremento de costos operativos debido a que a la ineficiencia operativa que teníamos, y deberíamos buscar optimizar los recursos operativos. La falta de equipamiento y herramientas adecuadas, generaban retrasos en la implementación de rutas multiskill.

A continuación mostramos en la Figura No. 10, la relación de herramientas comunes que contaba el personal técnico y las herramientas de especialización que requerían para ejecutar las instalaciones de Dúos y Tríos.

HERRAMIENTAS Y EQUIPOS DEL TECNICO INSTALADOR

TÉCNICO Tecnico I Técnico II EQUIPOS, HERRAMIENTAS Y OTROS Descripción Herramienta y Equipo Estado Estado 1 ESCALERA DE EXTENSIÓN FIBRA 28P (P/P) EXISTENTE 2 ESCALERA DE 7 u 11 PASOS (P/P) EXISTENTE 3 ALICATE DE CORTE DIAGONAL (P/T) EXISTENTE EXISTENTE C 4 ALICATE DE PUNTA (P/T) EXISTENTE EXISTENTE O 5 ALICATE UNIVERSAL (P/T) EXISTENTE EXISTENTE M H 6 DESTORNILLADOR PLANO (P/T) EXISTENTE EXISTENTE E U 7 DESTORNILLADOR ESTRELLA (P/T) EXISTENTE EXISTENTE R N R E 8 TALADRO ELÉCTRICO y JUEGO DE BROCAS(P/P) EXISTENTE A S 9 MARTILLO DE UÑA TIPO LIVIANO 370 GR(P/P) EXISTENTE M 10 CINTA PASACABLE 30MT (P/P) EXISTENTE I 11 CINTA MÉTRICA 5 MTX 3/4" (P/P) EXISTENTE E 12 LINTERNA(P/P) EXISTENTE N T 13 INSTALADOR P/CONECTOR (PONCHADORA) RG 6 (P/P) INSTALADOR P/CONECTOR (PONCHADORA UNIVERSAL) RG A 14 S C 6 / RG 11 (P/P) SOLO PARA A 15 CORTADOR DE CABLE COAXIAL RG6 Y RG11 (P/P) INSTALADOR T 16 LLAVE BOCA 9,10,11 (P/P) TV POR V 17 LLAVE TORSION CONECTOR "F" RG-6 (TORQUIMETRO)(P/P) CABLE 18 LLAVE DE FILTRO (P/P) 19 PELADORA UNIVERSAL RG6,RG11(P/P) 20 PONCHADORA RJ45 CABLE UTP (P/P) 21 MICROTELEFONO DE PRUEBA (P/P) SOLO PARA INTERNET 22 GENERADOR Y PROBADOR DE TONO (P/P) INSTALADOR Y FIJA 23 INSERTORA ADC (P/P) DE INTERNET 24 LAPTOP (P/P)

E 25 EQUIPO DE COMUNICACIÓN CORP (RPM)(P/P) EQUIPOS Q CATV + 26 MULTIMETRO DIGITAL(P/P) PARA O U INTERNET 27 TELEVISOR (P/P) INSTALADOR S I +FIJA 28 INVERSOR(P/P) DE DÚOS Y P TRÍOS 29 MEDIDOR RF (TR3)

30 CASCO (P/T) EXISTENTE EXISTENTE 31 CORREA DE SEGURIDAD (P/T) EXISTENTE EXISTENTE 32 CARTERA PORTAHERRAMIENTA (P/T) EXISTENTE EXISTENTE SEGURIDAD 33 BOTINES (P/T) EXISTENTE EXISTENTE 34 GUANTES DE CUERO (P/T) EXISTENTE EXISTENTE 35 CONO DE SEGURIDAD (P/P) EXISTENTE

Leyenda : P/P = POR PAREJA P/T = POR TÉCNICO

Figura 14. Relación de herramientas y equipos

Fuente: Elaboración propia.

Como se muestra en la Figura No. 11, se ha priorizado el causal de Capacitaciones que afecta el 30%, y personal que representa el 25%, para la implementación de la propuesta de mejora, se establecerán 2 alternativas de solución al efecto o problema encontrado las cuales analizaremos, aplicando las técnicas, metodologías y herramientas analizadas en el marco teórico del presente trabajo.

Figura 15. Evaluación de las causas de altos costos operativos.

Fuente: Elaboración propia.

Indicadores de Gestión

Tiempo Medio de Instalación (T.M.I.)

Este indicador representa el promedio de días, que una instalación demora desde la fecha de registro en los sistemas corporativos del cliente (Gestel, CMS, etc.) hasta la fecha de liquidación en el sistema del cliente.

Este indicador representa la demora de las instalaciones de Telefonía Fija, Internet y Televisión por cable ejecutadas en el domicilio del cliente final, con las 2 alternativas, se encontrará la más conveniente en tiempo, costo y eficiencia, para cumplir con la exigencia que la competencia y el cliente exige para poder ser más competitivos en el sector.

A continuación mostraremos la Tabla No. 04, donde se puede apreciar el TMI de las instalaciones desde Enero del 2013, hasta Mayo del 2014, esto debido a que a partir de Junio 2014 se implementaron, las mejoras propuestas en el presente trabajo.

El objetivo que solicitaba el cliente Telefónica, hasta Mayo 2014 era de 7.0 días promedio desde la fecha de registro hasta la instalación en el domicilio del cliente, a partir de Junio 2014 este indicador fue reajustado a 3.5 días promedio, existían meses que no se cumplían debido al problema materia de estudio.

La fórmula para el cálculo del tiempo medio de instalación T.M.I., se muestra a continuación:

T.M.I. = Demora Total en días de instalaciones ejecutadas Cantidad de Instalaciones ejecutadas

Tabla No. 04 Tiempo Medio de Instalación por Servicio (telefonía fija, internet y televisión por cable).

Servicios Dúo Tipo 1 (Telefonía + Dúo Tipo 2 (Telefonía + TV por Trío (Telefonía + Internet + TV por Cable) Internet) Cable)

Telefonía Telefonía TV por Telefonía TV por Mes Internet T.M.I. T.M.I. Internet T.M.I. Fija Fija Cable Fija Cable

Ene-13 7.70 5.00 6.35 7.70 6.39 7.05 7.70 8.23 6.39 7.44 Feb-13 7.79 5.03 6.41 7.79 5.67 6.73 7.79 8.01 5.67 7.16 Mar-13 6.91 4.48 5.70 6.91 7.32 7.12 6.91 6.13 7.32 6.79 Abr-13 7.12 6.01 6.57 7.12 7.67 7.40 7.12 7.19 7.67 7.33 May-13 7.95 7.04 7.50 7.95 6.84 7.40 7.95 5.26 6.84 6.68 Jun-13 8.19 6.03 7.11 8.19 7.36 7.78 8.19 5.89 7.36 7.15 Jul-13 9.63 7.66 8.65 9.63 5.98 7.81 9.63 7.54 5.98 7.72 Ago-13 9.43 6.29 7.86 9.43 7.32 8.38 9.43 8.36 7.32 8.37 Set-13 8.30 6.51 7.41 8.30 5.68 6.99 8.30 8.84 5.68 7.61 Oct-13 9.30 7.10 8.20 9.30 5.45 7.38 9.30 8.42 5.45 7.72 Nov-13 7.56 6.85 7.21 7.56 7.33 7.45 7.56 5.32 7.33 6.74 Dic-13 9.40 6.40 7.90 9.40 5.64 7.52 9.40 7.32 5.64 7.45 Ene-14 7.15 5.98 6.57 7.15 7.32 7.24 7.15 8.45 7.32 7.64 Feb-14 6.30 5.87 6.09 6.30 5.64 5.97 6.30 5.69 5.64 5.88 Mar-14 6.60 6.03 6.32 6.60 7.65 7.13 6.60 7.58 7.65 7.28 Abr-14 6.25 7.13 6.69 6.25 7.21 6.73 6.25 7.02 7.21 6.83 May-14 7.12 6.84 6.98 7.12 7.01 7.07 7.12 6.98 7.01 7.04 Nota: Valores expresado en días. Fuente: Elaboración Propia

Cumplimiento de Agenda

El presente indicador muestra el cumplimiento de las citas previas pactadas con el cliente final, mediante comunicación telefónica.

Los rangos horarios disponibles para la atención del cliente final, estaban determinados por la solicitud del mismo cliente o también por las coordinaciones telefónicas que se realizaban desde el centro de comando de la empresa colaboradora, con el objetivo de efectivizar el porcentaje % de instalaciones visitadas, esto se realizaba para también mejorar el indicador de productividad, que más adelante será analizado.

A continuación mostraremos la Tabla No. 05, donde se puede apreciar el porcentaje de cumplimiento de agenda de las instalaciones desde Enero del 2013, hasta Mayo del 2014, esto debido a que a partir de Junio 2014 se implementaron, las mejoras propuestas en el presente trabajo.

El objetivo que solicitaba el cliente hasta Mayo 2014, era el cumplimiento del 92% de citas pactadas con el cliente final, a partir de Junio 2014 este indicador fue reajustado a 95%, existían meses que no se cumplían debido al problema que es materia de estudio.

La fórmula para el cálculo del cumplimiento de agenda, se muestra a continuación:

Cumplimiento Agenda = Cantidad de Agendas cumplidas Total de Instalaciones Agendadas

Tabla No. 05 Porcentaje de Cumplimiento de Programaciones Ene-13 a May-14

Trío Dúo Tipo 2 Dúo Tipo 1 (Telefonía + (Telefonía + (Telefonía + Internet + TV por Internet) TV por Cable) Cable) Mes % % % Ene-13 92.2% 86.6% 90.4% Feb-13 95.4% 77.8% 86.8% Mar-13 97.3% 89.0% 97.4% Abr-13 94.8% 93.9% 94.5% May-13 96.8% 92.5% 92.4% Jun-13 95.9% 91.5% 93.1% Jul-13 96.0% 81.0% 89.0% Ago-13 97.6% 88.0% 91.0% Set-13 95.4% 95.0% 97.0% Oct-13 94.7% 96.0% 92.0% Nov-13 94.2% 97.0% 96.0% Dic-13 93.2% 97.0% 90.0% Ene-14 92.8% 90.4% 94.0% Feb-14 90.0% 91.2% 89.0% Mar-14 91.0% 93.4% 92.8% Abr-14 92.8% 95.4% 90.0% May-14 91.8% 90.3% 91.5% Fuente: Elaboración Propia

Cantidad de Días de trabajo

El presente indicador nos muestra la cantidad de días que se demoraría para ejecutar el 100% de instalaciones pendientes ejecutables, con este ratio aseguramos incrementar la producción de instalaciones ejecutadas y disminuir rápidamente el ingreso de picos de trabajo, esto genera un beneficio económico para la el cliente, cliente final y la empresa colaboradora.

Así mismo mejora la percepción en la atención del cliente final, atendiéndola de forma más rápida y oportuna.

La oferta comercial promocionada en los paquetes dúos y tríos siguen creciendo debido a la demanda de mayor velocidad y la digitalización de la señal de TV por cable en HD (High Definition), que requieren los clientes en la actualidad.

Como se muestra en la Tabla No. 06, donde se puede apreciar los días de trabajo diario, este indicador se aplicó desde Enero del 2013, hasta Mayo del 2014, esto

54 debido a que a partir de Junio 2014 se implementaron, las mejoras propuestas en el presente trabajo.

El objetivo que solicitaba el cliente hasta Mayo 2014, era menor o igual a 5 días trabajo, a partir de Junio 2014 este indicador fue reajustado a 3.5 días trabajo, existían meses que no se cumplían debido al problema que es materia de estudio.

Los cuadros mostrados a continuación son muestras de Enero 2014, vale aclarar también que las condiciones de contratación del personal varias de acuerdo a las solicitudes del cliente Telefónica, de forma mensual.

La fórmula para el cálculo de los días de trabajo, se muestra a continuación:

Días de Trabajo =Total Instalaciones Pendientes Promedio ejecutadas 3 últimos días laborables

Tabla No. 06 Días de trabajo en instalaciones de Enero 2014

ALTA TOTALES

Instalaciones Pemdientes Tratamiento Promedio Total Agendamientos Días de Responsable Coordinador Realizables Total Total Devoluciones Total ejecutadas 3 Instalaciones trabajo .00-01 .01-03 .03-07 .07-10 .10-MAS .00-07 .07-10 .10-MAS .00-07 .07-10 .10-MAS ultimos días Pendientes Bélgica Pineda 75 46 5 126 0 3 10 139 17 139 8.18 Leidy Pinto 97 64 36 197 7 3 10 3 40 250 50 250 5.00 Reiter Vilela M. Pamela Quispe 89 78 23 190 0 27 27 244 53 244 4.63 Sisi Ponce 89 17 14 4 9 133 3 18 21 28 44 226 44 226 5.18 Tatiana Espinoza 28 27 44 7 7 113 1 2 3 10 24 150 23 150 6.43 Totales 378 232 122 11 16 759 10 1 23 34 71 145 0 1009 187 1009

Fuente: Elaboración Propia

Tabla No. 07 Producción diaria de altas ejecutadas de Enero 2014

ALTAS EJECUTADAS

Promedio ejecutadas Responsable Coordinador Total 3 últimos días

Semana 01-07 Semana

Semana 08-14 Semana

Semana 15-21 Semana

22/01/2014

23/01/2014

24/01/2014

25/01/2014

26/01/2014

27/01/2014

28/01/2014

29/01/2014

30/01/2014

31/01/2014 Bélgica Pineda 108 164 116 22 22 24 17 10 25 24 17 10 559 17 Leidy Pinto 220 316 386 72 69 50 60 40 46 50 60 40 1409 50 Reiter Vilela M. Pamela Quispe 249 328 272 47 49 55 60 43 46 55 60 43 1307 53 Sisi Ponce 282 263 227 46 52 49 37 45 55 49 37 45 1187 44 Tatiana Espinoza150 129 186 36 23 32 11 27 33 32 11 27 697 23 Total Reiter Vilela 1009 1200 1187 223 215 210 185 0 165 205 210 185 165 5159

Fuente: Elaboración Propia.

Productividad

La productividad del personal técnico está basada en la cantidad de baremos ejecutados de forma mensual, se les solicita cumplir con la productividad de 8 baremos diarios = 8 horas diarias de trabajo.

Antes de Junio del 2014, el indicador de productividad, que mide la cantidad de baremos ejecutados de forma mensual por cada técnico, era inferior a los 208 puntos baremos establecidos como objetivo mensual, esto con referencia a que un técnico debe laborar 48 horas semanales = 48 baremos semanales y debe ejecutar 208 baremos mensuales.

Después de Junio del 2014, con las mejoras implementadas el indicador de productividad, mejoró mayor a 208 puntos baremos por cada técnico, generando un beneficio económico para la empresa y la sostenibilidad del personal técnico.

Como afirma Tito y Acuña (2015), evaluamos la eficiencia del personal técnico con este indicador de productividad.

Objetivo por Ruta de Técnicos = 8 puntos baremos diarios.

Cada punto baremo = S/. 20.59

Productividad diaria = 8 baremos x 20.59 = S/. 164.72

Por 26 días (mes) = S/.164.72 x 26 = S/. 4282.72

Para realizar la medición de productividad se valoriza de acuerdo a la Tabla No. 08, donde están establecidas las actividades y prefijos de cada servicio, teniendo un valor en baremos para cada tipo de Instalación ejecutada.

Tabla No. 08 Cuadro de baremos por tipo de servicio

Servicio Prefijo Tecnología Descripción Demora Ejecución Baremo Precio Baremo Precio Soles AN Cobre Alta Nueva 2.40 horas 2.40 S/ 20.59 S/ 49.42 Telefonía Fija TR Cobre Traslado 2.40 horas 2.40 S/ 20.59 S/ 49.42 SE Coaxial Alta Nueva Estelar 2.30 horas 2.30 S/ 20.59 S/ 47.36 TV Por Cable SL Coaxial Alta Nueva Estándar 2.30 horas 2.30 S/ 20.59 S/ 47.36 TD Coaxial Alta Nueva 2.30 horas 2.30 S/ 20.59 S/ 47.36 TDSL Cobre Alta Nueva Internet 2.15 horas 2.15 S/ 20.59 S/ 44.27 Internet TASP Cobre Alta Línea + Internet 3.95 horas 3.95 S/ 20.59 S/ 81.33 AN Cobre Alta Nueva 2.40 horas 2.40 S/ 20.59 S/ 49.42 Dúo Tipo 1 TDSL Cobre Alta Nueva Internet 2.15 horas 2.15 S/ 20.59 S/ 44.27 AN Cobre Alta Nueva 2.40 horas 2.40 S/ 20.59 S/ 49.42 Dúo Tipo 2 SL Coaxial Alta Nueva Estándar 2.30 horas 2.30 S/ 20.59 S/ 47.36 AN Cobre Alta Nueva 2.40 horas 2.40 S/ 20.59 S/ 49.42 Trío TDSL Cobre Alta Nueva Internet 2.15 horas 2.15 S/ 20.59 S/ 44.27 SL Coaxial Alta Nueva Estándar 2.30 horas 2.30 S/ 20.59 S/ 47.36

Fuente: Elaboración Propia.

En el Anexo 15, visualizamos el cuadro de productividad del personal técnico, donde se consolida la cantidad de puntos baremos mensuales y la bonificación variable de sobreproducción que alcanzó el personal operativo, para su abono mensual del salario.

Este pago se realiza a los 05 días al cierre del mes que se realizó la productividad, Ejemplo: El cierre de la producción de Enero, se abona al quinto día útil del mes de Febrero, el mismo criterio se aplica a todos los meses.

En la siguiente Figura No. 12 mostraremos el comparativo de productividad mensual del personal técnico, donde podemos apreciar que con la propuesta de mejora la productividad incrementó en 14% en comparación al mismo período sin la propuesta implementada.

Comparativo de Productividad 2013 - 2014

Antes Ahora 2013 2014 Jun-13 S/ 127,679 Jun-14 S/ 148,143 Jul-13 S/ 125,751 Jul-14 S/ 120,708 Ago-13 S/ 129,499 Ago-14 S/ 157,193 Set-13 S/ 126,528 Set-14 S/ 151,681 Oct-13 S/ 131,587 Oct-14 S/ 152,311 Nov-13 S/ 125,858 Nov-14 S/ 150,849 Dic-13 S/ 123,637 Dic-14 S/ 157,547 Ene-14 S/ 126,876 Ene-15 S/ 140,635 Feb-14 S/ 125,080 Feb-15 S/ 146,260 Mar-14 S/ 128,428 Mar-15 S/ 155,659 Abr-14 S/ 132,042 Abr-15 S/ 152,311 May-14 S/ 131,747 May-15 S/ 155,659 ANUAL S/ 1,534,710 ANUAL S/ 1,788,958 Incremento = 14%

Figura 16. Cuadro comparativo de productividad mensual del personal técnico.

Fuente: Elaboración propia.

Eficiencia

Para encontrar la eficiencia, se realizó la zonificación de acuerdo a la cercanía por Central Telefónica conocida como MDF o Central Óptica conocida como Nodo, esto ayudará a ser más eficientes en el recorrido diario de las rutas, disminuyendo los tiempos de instalación, optimizando en el consumo de combustible, desplazamientos más concentrados, y atenciones eficientes.

A continuación mostraremos la Figura No. 13, el cuadro de reducción de tiempos de instalación por aplicación de propuesta de mejora, donde se demuestra que al tener

58 un personal técnico con habilidades de instalar multiservicios, reduce la cantidad de visitas, tiempos de instalación, desplazamientos, etc., teniendo para los casos de:

. Dúo Tipo 1, una reducción de 113 minutos que representa el 41% de eficiencia obtenida. . Dúo Tipo 2, una reducción de 112 minutos que representa el 40% de eficiencia obtenida. . Trío, una reducción de 161 minutos que representa el 39% de eficiencia obtenida.

Tiempo Tipo de Paquete 2013 2014 Eficiencia reducido Dúo Tipo 1 (Fija + Internet) 273 160 113 41% Dúo Tipo 2 (Fija + TV por cable) 282 170 112 40% Trío (Fija+Internet+TV por cable) 411 250 161 39% Expresado en minutos

Figura 17. Cuadro de reducción de tiempos de instalación por aplicación de propuesta de mejora.

Fuente: Elaboración propia.

En el Anexo No. 16, se mostrará la distribución por MDF y Nodo asignada a cada coordinador del centro de comando, buscando una eficaz y eficiente obtención de los indicadores de producción y productividad.

Dentro de una de las alternativas planteadas, podemos verificar que la eficiencia generada por la Capacitación y entrenamiento al personal técnico que realizará la instalación de los 3 servicios, en una sola visita, nos representa un beneficio económico por cada paquete de instalación realizada.

Así, podemos apreciar en la Figura No. 14, que la mejora de la eficiencia en un Dúo Tipo 1 (Instalación de Telefonía Fija + Internet) es de 41%.

Esto se obtiene del tiempo total de 273 minutos que demoraba antes una instalación de Fija+Internet, menos el tiempo de 160 minutos que demora ahora con la propuesta de mejora el Dúo Tipo 1, obteniendo un ahorro de 113 minutos.

Eficiencia = (Minutos ahorrados / Tiempo de demora Fija+Internet) reemplazando:

Eficiencia = (113 minutos / 273 minutos) * 100 = 41%.

ANTES (en minutos) PROPUESTA DÚO TIPO 1 (en minutos) INSTALACIÓN INSTALACIÓN INSTALACIÓN INSTALACIÓN Ahorro TOTAL TOTAL Actividad TELEFONIA FIJA INTERNET TELEFONIA FIJA INTERNET Operación 84 75 159 100 100 59 Transporte 15 15 30 15 15 15 Espera 10 10 20 10 10 10 Inspección 15 9 24 15 15 9 Pruebas Finales 20 20 40 20 20 20 Total (minutos) 144 129 273 160 160 113 Baremo según contrato 2.4 2.15 4.55 2.67 2.67 1.88 Baremos en minutos 144 129 273 160 160 113 Tiempo Eficiencia 41% Ahorrado

Figura 18. Tiempos de demora en una instalación Dúo Tipo 1.

Fuente: Elaboración propia.

Así, podemos apreciar en la Figura No. 15, que la mejora de la eficiencia en un Dúo Tipo 2 (Instalación de Telefonía Fija + Internet) es de 40%.

Esto se obtiene del tiempo total de 282 minutos que demoraba antes una instalación de Fija+TV por cable, menos el tiempo de 170 minutos que demora ahora con la propuesta de mejora el Dúo Tipo 2, obteniendo un ahorro de 112 minutos.

Eficiencia = (Minutos ahorrados / Tiempo de demora Fija+TV por cable) reemplazando:

Eficiencia = (112 minutos / 282 minutos) * 100 = 40%.

ANTES (en minutos) PROPUESTA DÚO TIPO 2 (en minutos) INSTALACIÓN INSTALACIÓN INSTALACIÓN INSTALACIÓN Ahorro TOTAL TOTAL Actividad TELEFONIA FIJA TV POR CABLE TELEFONIA FIJA TV POR CABLE Operación 84 80 164 110 110 54 Transporte 15 15 30 15 15 15 Espera 10 10 20 10 10 10 Inspección 15 13 28 15 15 13 Pruebas Finales 20 20 40 20 20 20 Total (minutos) 144 138 282 170 170 112 Baremo según contrato 2.4 2.3 4.7 2.83 2.83 1.9 Baremos en minutos 144 138 282 170 170 112 Tiempo Eficiencia 40% Ahorrado

Figura 19. Tiempos de demora en una instalación Dúo Tipo 2.

Fuente: Elaboración propia.

Así, podemos apreciar en la Figura No. 16, que la mejora de la eficiencia en un Trío (Instalación de Telefonía Fija + Internet + TV por Cable) es de 39%.

Esto se obtiene del tiempo total de 411 minutos que demoraba antes una instalación de Fija+Internet+TV por cable, menos el tiempo de 250 minutos que demora ahora con la propuesta de mejora el Trío, obteniendo un ahorro de 161 minutos.

Eficiencia = (Minutos ahorrados / Tiempo de demora Fija+Internet+TV por cable) reemplazando:

Eficiencia = (161 minutos / 411 minutos) * 100 = 39%.

ANTES (en minutos) PROPUESTA TRÍO (en minutos) INSTALACIÓN INSTALACIÓN INSTALACIÓN INSTALACIÓN INSTALACIÓN INSTALACIÓN Ahorro TOTAL TOTAL Actividad TELEFONIA FIJA INTERNET TV POR CABLE TELEFONIA FIJA INTERNET TV POR CABLE Operación 84 75 80 239 180 180 59 Transporte 15 15 15 45 15 15 30 Espera 10 10 10 30 10 10 20 Inspección 15 9 13 37 15 15 22 Pruebas Finales 20 20 20 60 30 30 30 Total (minutos) 144 129 138 411 250 250 161 Baremo según contrato 2.4 2.15 2.3 6.85 4.17 4.17 2.68 Baremos en minutos 144 129 138 411 250 250 161 Tiempo Eficiencia 39% Ahorrado

Figura 20. Tiempos de demora en una instalación Trío.

Fuente: Elaboración propia.

2.2.2 Formulación del problema:

La empresa a estudiar tiene como uno de sus principales servicios, la instalación de los servicios de dúos y tríos, especificados en los tipos mencionados en el párrafo anterior, el problema presentado que es materia de estudio en este trabajo es el siguiente; en el año 2013 nuestro principal cliente Telefónica, había realizado el lanzamiento de sus nuevos productos, que consistían en paquetes de ofertas de los servicios Dúos y Tríos, que comprendían la instalación de los servicios para el caso de los Dúos eran; Telefonía Fija + Internet ó Telefonía Fija + Televisión por cable y para los Tríos eran Telefonía Fija + Internet + Televisión por Cable.

Nosotros teníamos según contrato marco firmado con nuestro cliente Telefónica, la responsabilidad de la instalación de los servicios antes mencionados, las instalaciones que se venían realizando hasta ese año se ejecutaba con personal técnico especializado en cada una de las 3 actividades mencionadas, quiere decir, que si se pretendía realizar una Instalación del servicio Dúo (Servicios de Telefonía Fija + Internet ó Telefonía Fija + Televisión por cable), se enviaba al domicilio del cliente final 2 parejas de técnicos (Total 4 técnicos), una pareja para la instalación del servicio de Telefonía Fija y la segunda pareja para la Instalación de Internet.

En este escenario nuestros costos operativos eran muy altos y los tiempos de instalación muy elevados, debido a la mayor cantidad de técnicos utilizados, esto nos llevó a pensar en una solución rentable, eficiente y que garantice la calidad del servicio.

Procedimiento de conformación de rutas de trabajo Dentro de las políticas solicitadas por nuestro cliente Telefónica dentro del Contrato Marco suscrito con Lari Contratistas S.A.C., que por cuestiones de Acuerdo de Confidencialidad no se puede mostrar el texto completo, se contempla que para la ejecución de las instalaciones de los servicios de Telefonía Fija, Internet y Televisión por cable, la ruta o cuadrilla de técnicos debe estar conformado por una pareja de técnicos (2 técnicos), para la ejecución de los trabajos de instalación y está conformado de la siguiente manera:

 Técnico 1: Como indica el Manual de Operaciones y Funciones de Lari Contratistas S.A.C., éste personal debe ejecutar con eficiencia los trabajos monoskill (Una sola actividad), asignados según las órdenes de trabajo, quiere

decir asume la posición de aspirante a Técnico 2, hasta la obtención de la suficiente experiencia y conocimiento de los demás servicios a instalar, este personal solo conoce una actividad o servicio a instalar, puede ser telefonía fija, internet o televisión.

 Técnico 2: Como indica el Manual de Operaciones y Funciones de Lari Contratistas S.A.C., éste personal debe Ejecutar con eficiencia los trabajos multiskill asignados según las órdenes de trabajo (Diferentes actividades), asignados según las órdenes de trabajo, quiere decir asume la posición de técnico multifunción, este personal conoce una o dos actividades o servicios a instalar, puede ser telefonía fija, internet o televisión.

El problema resuelto fue el siguiente:

El principal problema era la desactualización del proceso para la instalación de Tríos y Dúos en la empresa Lari Contratistas S.A.C., lo que originó un aumento de los costos operativos, para afrontar la atención de los diferentes tipos de servicio, se necesitaba personal técnico especializado en los 3 servicios para la ejecución de las instalaciones en una sola visita, así como racionalizar el personal técnico para generar eficiencia en proceso de instalaciones diarias de Dúos y Tríos.

2.3 Objetivos:

El proyecto o plan por objetivos tiene una relación directa con descomposición del trabajo, con ello no sólo aumentamos nuestra productividad diaria, si no que a medida que vamos validando un objetivo, la satisfacción por el trabajo hecho nos genera un bienestar que sirve de combustible para seguir cumpliendo metas.

El trabajo por objetivos nos aporta:

. Organización en las tareas. . Planificación exhaustiva. . Descomposición del trabajo y asignación de tareas. . Productividad. . Satisfacción por el trabajo alcanzado. . Sinergias y aprendizaje continuo. . Comunicación con todo el equipo.

Debemos asignar de forma correcto objetivos para alcanzar lo que buscamos al realizar el proyecto o plan, sin estos estos pasos estaríamos como un barco sin rumbo.

2.3.1 Objetivo general:

Mejorar el proceso de instalación de Tríos y Dúos en la empresa Lari Contratistas S.A.C., en Lima, 2014.

2.3.2 Objetivos específicos:

1. Racionalizar personal técnico, para generar eficiencia en el proceso de instalaciones diarias de Tríos y Dúos en la empresa Lari Contratistas S.A.C., en Lima, 2014.

2. Elaborar el plan de capacitación dirigido al personal en la instalación de tríos y dúos en la empresa Lari Contratistas S.A.C., en Lima, 2014.

3. Optimizar recursos asignados para las instalaciones de tríos y dúos, en la empresa Lari Contratistas S.A.C., en Lima, 2014.

2.4 Justificación

El beneficio obtenido en Lari Contratistas S.A.C., se menciona en las justificaciones obtenidas en el área operativa de Instalaciones de Dúos y Tríos comprendida en la zona 3 (Monterrico, La Molina, San Borja), generando beneficios favorables a la organización.

El presente trabajo se justifica por las siguientes razones:

Justificación Económica

. Permitió reducir los tiempos medios de instalación, generando una disminución en la cantidad de horas/hombre empleadas durante la instalación de Dúos y Tríos, se logró mejorar de 7 días promedio a 3 días. . La implementación de la mejora permitió reducir los costos operativos de Lari Contratistas S.A.C. en el proceso de instalación de Dúos y Tríos, lo que generó

mejora en la eficiencia de 41% para la instalación de Dúos Tipo 1, 40% para los Dúos Tipo 2 y 39% para los Tríos. . Se incrementó la producción de instalaciones Dúos y Tríos, debido a la transformación de personal técnico de Monoskill (personal técnico que solo está capacitado para la instalación de un solo servicio) a Multiskill (personal técnico que está capacitado para instalar diferente tipos de servicios). . Mejoró la productividad del personal técnico, lo que mejoró también los beneficios económicos del personal técnico, al capturar bonificaciones extras por ejecución de mayor cantidad de instalaciones Dúos y Tríos, Con la aplicación de los nuevos procesos, también se logró un incremento de 14% en la productividad del personal técnico, debido a las mejoras implementadas en todo el proceso y eficiencia de una sola visita.

Justificación Operativa

. El nivel de operatividad (rapidez, eficiencia) del área de instalaciones de Dúos y Tríos de Lari Contratistas S.A.C., con la implementación de la propuesta de mejora, logró reducir las pérdidas de tiempo y mejorar los procesos. . La empresa Lari Contratistas S.A.C., tendrá personal capacitado para la instalación de Dúos y Tríos. Se capacitó y se realizó el proceso de formación a 30 parejas de técnicos en el lapso de tres meses.

Justificación Teórica

. Se aplicó la técnica del Diagrama Causa Efecto o conocido también como Diagrama de Ishikawa, que permite identificar y arreglar las causas de un problema, en este caso los altos costos operativos. . Se implementó los indicadores de gestión, que son métricas que determinan numéricamente una o varias variables, para nuestro caso, tiempo medio de Instalación, cantidad de instalaciones ejecutadas, productividad del personal técnico, etc.

2.5 Alcances y limitaciones

Al respecto, ITESCA sostiene que:

Es notable establecer hasta donde comprende el trabajo, delimitando el

problema; puede definirse en términos de:

. Tiempo, disponibilidad de la empresa, presupuesto.

. Disponibilidad de material bibliográfico.

. Condiciones físicas y funcionalidad del proyecto.

En la limitación se establecen aquellos puntos que la investigación no

resuelve o se explicitan los obstáculos a los que se enfrenta para la

realización del trabajo, y aquí surgen preguntas como; ¿Hasta dónde llega el

proyecto?, ¿Con qué herramientas y estrategias realizarás el proyecto?,

¿Qué dificultades hay para la realización del trabajo? Y por último ¿Está clara

la limitación del proyecto? (2016, p. 6).

2.5.1 Alcances:

El presente proyecto abarcó la empresa Lari Contratistas S.A.C., en la ciudad de Lima, comprendiendo el Área de Operaciones específicamente la Zona 3 de Instalaciones de Dúos y Tríos, teniendo las microzonas de Monterrico, La Molina y San Borja, como zona donde se desarrolló el proyecto.

En el área de instalaciones de Dúos y Tríos, se desempeñan 30 parejas de técnicos que ejecutan los trabajos de instalación de los servicios de Internet, Televisión por cable y telefonía fija, teniendo 5 Coordinadores que realizan las funciones de planificación, seguimiento y control de productividad de cada técnico, también se cuenta con 3 Supervisores de Campo, que fiscalizan y realizan seguimiento de las actividades diarias, reuniones de buenas prácticas y resolución de problemas operativos que se presenten en casa del cliente final, para lo cual cuentan con la experticia y herramientas para el soporte del caso.

2.5.2 Limitaciones:

Las siguientes limitaciones restringieron el proyecto:

i. Limitaciones de carácter teórico. Existen pocas investigaciones similares encontradas, debido a la particularidad del sector y la especialización que requiere el personal técnico involucrado en el proyecto. Teniendo presente que es un sector con pocos competidores en el Perú, la información teórica solo es comprensible en los aspectos académicos, existiendo escasez de información técnica.

Cabe mencionar que debido a la confidencialidad de información que existe entre el contrato marco entre Lari Contratistas S.A.C., y su cliente principal Telefónica, existe información técnica que no puede ser mencionada en el presente proyecto. ii. Limitaciones de carácter Legal

Lari Contratistas S.A.C., por ser una empresa de servicios y tener como cliente principal Telefónica, está inmersa en el Marco Legal Peruano de Protección de datos personales y Ley del Secreto de las Telecomunicaciones.

El trabajo restringe la publicación, difusión, divulgación, transmitir mediante cualquier medio físico o electrónico de los datos personales, facilidades técnicas de los servicios instalados en los clientes finales.

Todas las empresas proveedoras de servicio de telecomunicaciones en el mercado peruano están obligadas a preservar el Secreto de las Telecomunicaciones en conformidad con: 1. Constitución Política del Perú. 2. Código Penal. 3. Decreto Supremo 013-93-TCC.Téxto Único Ordenado de la Ley de Telecomunicaciones. 4. Decreto Supremo 06-94-TCC. Reglamento General de la Ley de Telecomunicaciones. 5. Resolución Ministerial No. 662-96-MTC/15.17. Inviolabilidad y secreto de las telecomunicaciones. 6. Resolución Ministerial No. 111-2009-MTC/03. 7. Acuerdo de Confidencialidad celebrado entre Lari Contratistas S.A.C. y cada colaborador.

De acuerdo a la Legislación vigente y dentro del Contrato Marco suscrito con nuestro cliente Telefónica, tenemos firmado el Acuerdo de Confidencialidad, que nos obliga a no divulgar, transferir, reproducir, ni difundir por ningún medio escrito, electrónico, etc., sobre la información relacionada a los clientes finales y sobre la información estratégica de la Transnacional..

iii. Limitaciones de carácter Tecnológico

El crecimiento exponencial de la tecnología en el mundo, genera un cambio rápido y obsolescencia tecnológica a pasos agigantados, este proyecto sufrirá cambios con la incorporación de nuevas herramientas entre ellas tenemos; uso de Smartphone, uso de software del cliente Telefónica, uso de diferentes medios físicos de provisión del servicio a través de tecnología de cobre o coaxial, que busquen optimizar tiempo, dinero y mejorar la satisfacción del cliente final.

La tecnología va evolucionando conforme la sociedad se va transformando, este proyecto podrá ser mejorado cuando aparezcan nuevas tecnologías, entre ellas; fibra óptica, enlaces inalámbricos de transmisión de datos como tecnología 5G y tendrán que implementarse procesos de mejora continua como dice la teoría del Ciclo de Deming.

Capítulo 3: Marco teórico

3.1. Antecedentes

3.1.1. Ámbito Internacional Al respecto, Bravo sostiene que:

En su libro “Gestión de procesos”, tiene como objetivo analizar la aplicación

de herramientas que provee la visión sistémica en la gestión de procesos.

La gestión de procesos es una forma sistémica de identificar, comprender y

aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir con

la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfacción de los clientes.

La gestión de procesos con base en la visión sistémica apoya el aumento de

la productividad y el control de gestión para mejorar en las variables clave,

por ejemplo, tiempo, calidad y costo. Aporta conceptos y técnicas, tales como

integralidad, compensadores de complejidad, teoría del caos y mejoramiento

continuo, destinados a concebir formas novedosas de cómo hacer los

procesos. Ayuda a identificar, medir, describir y relacionar los procesos, luego

abre un abanico de posibilidades de acción sobre ellos: describir, mejorar,

comparar o rediseñar, entre otras.

Considera vital la administración del cambio, la responsabilidad social, el

análisis de riesgos y un enfoque integrador entre estrategia, personas,

procesos, estructura y tecnología. (2009, p. 23).

El autor afirma, que la gestión de procesos es la columna vertebral de la organización, también su implementación sirve para mejorar la eficiencia y efectividad, para nuestro proyecto el establecer procesos transparentes y con objetivos alcanzables, nos permite una mejora continua y generar valor agregado para la organización y los clientes, mejorando variables claves como; tiempo, calidad y costo.

En Lari Contratistas S.A.C., la implementación de mejoras en la gestión de procesos contribuirá a incrementar el valor de la empresa y lograr la satisfacción de los clientes.

3.1.2. Ámbito Nacional

Al respecto, Ramos sostiene que:

En su tesis “Mejora de procesos de gestión para el servicio de telefonía, en el

área de asistencia técnica en la empresa Ezentis Perú S.A.C. 2016”, para

optar su título de Ingeniero Industrial.

Tiene como objetivo Desarrollar una propuesta de mejora de procesos de

gestión para el servicio de telefonía en el área de asistencia técnica en la

empresa Ezentis Perú SAC. 2016.

Las herramientas que se utilizaron para lograr los objetivos son: análisis

FODA, ciclo de Deming, diagrama causa-efecto, diagrama de proceso,

diagrama de gantt, gestión de procesos, empowerment, el coaching, lluvia de

ideas, productividad, planificación, eficiencia, eficacia, calidad total y

seguridad y salud en el trabajo.

Se concluye que después de aplicar las mejoras, se pudo obtener un

incremento del 6% de la productividad en el 2016 del personal técnico con

respecto a la productividad del 2015, demostrando una mejora significativa.

También se incrementó la efectividad en 32% y con respecto a Seguridad y

Salud en el trabajo se redujo el % de accidentabilidad en un 58%, permitiendo

reducir costos operativos y minizar las penalidades por trabajos de mala

calidad, esto gracias a la implementación de capacitaciones y charlas de

calidad y atención al cliente. (2017, p. 82).

Según el autor, la implementación de herramientas y metodologías establecidas, aseguró el cumplimiento del objetivo de establecer mejoras en el proceso de gestión para el servicio de telefonía, esto contribuye a la mejora continua y sostenimiento competitivo de la empresa.

3.1.3. El análisis FODA

Respectivamente, Prieto afirma que:

El FODA es una técnica de planeación estratégica que permite crear o

reajustar una estrategia, ya sea de negocios, marketing, relaciones públicas,

comunicación, etc.

Esta herramienta permitirá establecer un cuadro de la situación de una

organización u empresa, permitiendo de esta manera, obtener un diagnóstico

preciso que permita tomar decisiones acordes a los objetivos y políticas

formuladas por la compañía.

Fortalezas: Aquellas actividades que se realizan bien por las destrezas que se poseen y que contribuyen al logro de objetivos.

Oportunidades: Eventos, hechos, tendencias en el entorno que podrían facilitar el desarrollo en forma oportuna y adecuada de la empresa.

Debilidades: Aquellas actividades que limitan, inhiben o dificultan alcanzar con éxito los objetivos corporativos.

Amenazas: Eventos, hechos, tendencias en el entorno de una organización que inhiben, limitan o dificultan el desarrollo operativo y que pueden llevarla a desparecer.

Estrategia FODA

En la Estrategia F.O. La integración hacia adelante es posible cuando la empresa posee recursos humanos y de capital, necesarios para distribuir sus productos, es decir tiene una fortaleza (interna) y los consumidores no están saturados por la competencia, es decir tiene una oportunidad (externa).

En la Estrategia D.A. La diversificación concéntrica es posible cuando la empresa tiene excesiva capacidad de producción, es decir tiene una debilidad

(interna) y su industria básica pasa por una disminución en las ventas anuales, es decir tiene una amenaza (externa).

En la Estrategia D.O. La empresa con riesgo compartido es posible, cuando existe una gran demanda por nuestros productos, es decir tiene una oportunidad (externa) pero no tenemos la tecnología necesaria para hacer frente a los pedidos, es decir, tienen una debilidad (interna).

En la Estrategia F.A. La integración hacia atrás es factible, cuando la empresa posee los recursos para enfrentar el negocio, es decir tiene una

fortaleza (interna) pero existe una competencia desleal, es decir tiene una

amenaza (externa). (2018, p. 145).

El autor sostiene que el análisis FODA, es una herramienta fundamental para una organización la cual nos llevará a tomar decisiones estratégicas para perfeccionar su situación futura y, así mismo, como la actual organización será capaz de afrontar los cambios en el contexto, (oportunidades y amenazas), desde sus fortalezas y debilidades por la cual la compañía debería priorizar para fortalecer a la empresa frente a sus competidores.

En la Figura No. 17, se muestra el modelo del Análisis FODA.

FORTALEZA DEBILIDADES 1 1 2 Hacer lista de 2 Hacer lista de 3 FORTALEZAS 3 DEBILIDADES 4 4 5 5

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F.O. ESTRATEGIAS D.O. 1 Usar las fortalezas Vencerdebilidades 2 Hacer lista de para aprovechar las aprovechando las 3 OPORTUNIDADES oportunidades oportunidades 4 OFENSIVO ADAPTATIVO 5

AMENAZAS ESTRATEGIAS F.A. ESTRATEGIAS D.A. 1 Usar las fortalezas Superarlas 2 Hacer lista de para evitar las debilidades y evitar 3 AMENAZAS amenazas las amenazas 4 DEFENSIVO IMAGINATIVO 5

Figura 21. Análisis FODA

Fuente: Prieto (2018, p. 141).

3.1.4. Costos Operativos

Al respecto, Laporta afirma que:

El costo de producción es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que

ha incurrido o se va a incurrir o que deben consumos en los centros de

producción y/o operativos para obtener un producto terminado en condiciones

de ser entregado al sector comercial.

Cuando se trata de empresa de servicios, se conoce como costo operativo.

(2016, p.56).

Según el autor los costos operativos, son todos los costos que la empresa incurre a partir de la puesta en marcha de la empresa de productos o servicios, para ambos casos los costos forman parte de la estructura del precio final del producto y/o servicio.

Todas las empresas, en el camino a la elaboración de productos y servicios que ofrece, incurren en varios tipos de costes en la empresa. Unos de los más comunes son los costes operativos, que se generan por el desarrollo natural de la actividad económica del negocio.

Al respecto, Pastor sostiene que:

El término costos en si no tiene un significado determinado pero implica

sacrificio de algo.

Puede definirse cómo la medida, en términos monetarios, de los recursos

sacrificados para conseguir un objetivo dado.

Si se le asocia con alguna otra palabra, como por ejemplo costo de

producción, costo social, costo de capital, costo de oportunidad, etc. entonces

estaremos vinculando el término “costo” a una acción indicada para definirlo

posteriormente en función a ésta acción.

Los objetivos de los costos son:

 Proporcionar informes relativos a costos para medir la utilidad (estado de

resultado) y evaluar los inventarios (balance general).

 Ofrecer información para el control administrativo de las operaciones y

actividades de la empresa (informes de control).

 Proporcionar información a la administración para fundamentar la

planeación y la toma de decisiones (análisis y estudios especiales).

La importancia de los costos:

. Son utilizados como instrumento para medir el grado de eficiencia o

productividad de la gestión empresarial.

. Permiten establecer diagnósticos, a fin de identificar posibles

desviaciones o anormalidades e implementar las medidas correctivas

necesarias.

. Suministran información para escoger entre dos o más alternativas:

. Preparar la información necesaria para ayudar mejorar los costos.

. Ayudan en la elaboración y ejecución de presupuestos.

. Calcular costos y utilidades para un periodo contable.

. Calcular los costos para efectos de control y valuación de inventarios.

(2012, p. 06).

En Lari Contratistas, los costos operativos son los tipos de coste que afronta la empresa para el funcionamiento de la operación y se busca minimizar los costos, para generar valor a la compañía, dentro de ellos se encuentran; . Mano de obra (sueldos, cargas sociales, formación externa, seguridad e higiene). . Materiales (materiales, herramientas, maquinaria y equipos). . Subcontratos (pago subcontratistas, previsiones de costes). . Servicios (alquileres, alquileres de vehículos, combustibles, transportes, seguros, material de oficina, servicios de celulares). . Penalidades.

3.1.5. Ciclo de Deming

Al respecto, Prieto sostiene que:

Existe una metodología para el mejoramiento de procesos, llamada Rueda de

Deming en honor a su creador, Edward Deming, puede adaptarse a una organización con el nombre que se desee, lo importante es que cumplan las funciones incluidas en los cuadrantes de la esfera: Planear, Ejecutar,

Comprobar y Actuar.

A continuación detallaremos cada una de ellas:

. Planear: Es identificar las necesidades del cliente, proponiendo acciones

para satisfacerlas totalmente y mejorarlas según su evolución. Se debe

analizar la situación actual, reconocer los factores de éxitos potenciales y

definir una solución con planes alternativos.

En esta etapa existen algunas preguntas que nos ayudan al análisis de

los problemas y de sus causas y a la toma de decisiones, tales como:

¿Qué funciona mal en el proceso, personas o equipos? ¿Qué nos puede

llegar a suceder? ¿Qué podemos mejorar en el proceso? ¿Por qué

vamos mal? ¿Cómo podemos mejorar? ¿Cuáles son las alternativas de

solución o mejoramiento?

Se debe hacer uso de las herramientas clásicas de la calidad, entre otras:

espina de pescado o Ishikawa, diagrama de Pareto, cuadros de control,

hojas de registro y diagramas de dispersión, estas herramientas ya se

encuentran asistidas por computador.

. Ejecutar: Luego de planear, realizamos lo previsto en el plan mediante el

trabajo en equipo, es decir implementamos la solución con organización y

dirección.

En esta etapa existen algunas actividades que nos ayudan a capacitar y

ejecutar la solución: capacitar al personal, definir los métodos de trabajo,

comunicar los planes de acción y ejecutar lo convenido.

. Comprobar: Hacemos una comparación entre los planes iniciales y la

ejecución a través de la medición de resultados, verificándolos con los

indicadores establecidos. En esta etapa existen algunas actividades que

nos ayudan a observar y medir las acciones, revisar de manera

permanente los procesos y el desarrollo de los planes de acción, medir

técnicamente las causas de las variaciones y las mejoras, y asegurar un

nivel excelente de satisfacción del cliente interno.

. Actuar: Una vez comprobados los hechos, podremos establecer la

eficiencia de los procesos, y la gestión empresarial continuará o volverá a

la fase de planeación para retroalimentar la rueda.

En esta etapa existen algunas actividades que nos ayudan a ajustar los

planes de acción y el programa de gerencia de calidad total, identificar las

máquinas y herramientas innecesarias, reducir los costos de

operación, mejorar la productividad, evitar sobreproducción, reducir el

desperdicio, corregir las desviaciones de los procesos y reforzar la actitud

mental positiva de los colaboradores. (2018, p. 189).

A continuación como se muestra en la Figura 18, según el autor la rueda o ciclo de Deming es una metodología para el mejoramiento de procesos en la gestión, que contribuirá a: planear, ejecutar, comprobar y actuar, que nos ayudarán a lograr los objetivos como es la satisfacción del cliente, la mejora continua, reducir costos operativos, mejorar la productividad, reducir la pérdida de horas hombre y reforzar la actitud de los colaboradores, pieza clave en todo el proceso de gestión.

Figura 22. Ciclo de Deming

Fuente: Prieto (2018, p. 189).

3.1.6. Diagrama Causa – Efecto

Al respecto, Roldán afirma que:

El diagrama causa-efecto es una herramienta que ordena, de forma muy

concentrada, visual y práctica, todas las causas que supuestamente pueden

contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto, lograr un

conocimiento común de un problema complejo que deberá ser contrastado

con los datos reales.

El diagrama consta de cuatro ramas principales dentro de las cuales se

pueden agrupar las causas, como se muestra a continuación en la Figura 19.

Confluyendo a estas ramas van las causas, y de igual forma, confluyendo a

las causas, las subcausas.

Puede existir la tentación de continuar abriendo el árbol: siempre es posible

encontrar causas de causas, infinitamente, pero lo recomendable es no pasar

del nivel de subcausas y, en todo caso, de ser necesario, un nivel más o

subcausa nivel 2, cuando sea muy importante. (2013, p. 70).

Materiales Métodos Subcausa

Causa EFECTO Proceso (Característica de calidad)

Maquinarias RR.HH.

Figura 23. Diagrama causa-efecto o Diagrama de Ishikawa

Fuente: Roldán (2013, p. 71).

A continuación explicaremos en la Figura No. 20, Pasos para aplicar diagrama causa- efecto, con este procedimiento nos ayuda a diseñar el diagrama de Ishikawa.

El siguiente procedimiento pretende transformar el texto a gráfico. Para ello se sigue los siguientes pasos:

Paso 1: EstablecePara un ello listado sigue de los causas siguientes pasos:

Paso 2: Jerarquiza las causas según niveles de generalidad.

Paso 3: Coloca el problema o efecto a a anlizar en la cabeza del Pez.

Paso 4: Coloca las categorías o causas principales en los etxtremos de cada espina del pez.

Paso 5: Ubica las causas secundarias y terciarias en las categorías del pez.

Figura 24. Pasos para aplicar diagrama causa-efecto.

Fuente: Elaboración propia.

Según el autor el diagrama causa efecto o conocido también como diagrama de Ishikawa en honor a su creador el profesor Kaoru Ishikawa en 1943, nos sirve para analizar procesos y situaciones críticas y para desarrollar un plan de recolección de datos, es muy usado para la identificación de posibles causas de un proceso ineficiente dentro de la organización, el cual tiene que corregirse y ordenar para la mejora continua de la calidad.

3.1.7. Diagrama de Proceso

Niebel y Freivalds sostienen que:

El diagrama de proceso muestra la secuencia cronológica de todas las

operaciones, inspecciones, tiempos permitidos y materiales que se utilizan en

un proceso de manufactura o de negocios, desde la llegada de la materia

prima hasta el empaquetado del producto terminado. La gráfica muestra la

entrada de todos los componentes y subensambles al ensamble principal.

De la misma manera como un esquema muestra detalles de diseño tales

como partes, tolerancias y especificaciones, la gráfica del proceso operativo

ofrece detalles de la manufactura y del negocio con sólo echar un vistazo.

Se utilizan dos símbolos para construir la gráfica del proceso operativo: un

pequeño círculo representa una operación y un pequeño cuadrado representa

una inspección. Una operación se lleva a cabo cuando una parte bajo estudio

se transforma intencionalmente, o cuando se estudia o se planea antes de

que se realice cualquier trabajo productivo en dicha parte. Una inspección se

realiza cuando la parte es examinada para determinar su cumplimiento con un

estándar. Observe que algunos analistas prefieren describir sólo las

operaciones, por lo que al resultado le llaman gráfica de la descripción del

proceso. (2009, p. 25).

En este concepto el autor nos permite, conocer el uso del diagrama de proceso como una herramienta para tener visibilidad de las actividades a realizar, que ayude a detectar las deficiencias o los procesos repetitivos, que generan pérdidas en el proceso productivo, gracias a esta herramienta se puede mejorar el rendimiento de la mano de obra o la máquina, optimizando tiempo, costo, horas hombre y generar eficiencias para el incremento de productividad.

3.1.8. Diagrama de Gantt

Niebel y Freivalds afirman que:

El diagrama de Gantt, es una técnica de control y planeación de proyectos

que surgió durante los años 1940, como respuesta a la necesidad de

administrar proyectos y sistemas complejos de defensa de una mejor manera.

El diagrama de Gantt muestra anticipadamente de una manera simple las

fechas de terminación de las diferentes actividades del proyecto en forma de

barras graficadas con respecto al tiempo en el eje horizontal.

Los tiempos reales de terminación se muestran mediante el sombreado de

barras adecuadamente Si se dibuja una línea vertical en una fecha

determinada, usted podrá determinar qué componentes del proyecto están

retrasadas o adelantadas.

El diagrama de Gantt obliga al administrador del proyecto a desarrollar un

plan con antelación y proporciona un vistazo rápido del avance del proyecto

en un momento dado. (2009, p. 20).

A continuación como se muestra la Figura 21, el autor afirma que el diagrama de Gantt, es una herramienta que nos ayuda a planificar y programar tareas en un periodo de tiempo determinado, debido a la representación gráfica nos permite realizar el seguimiento y control del progreso de las diferentes etapas de un proyecto o tareas relacionadas a la estrategia puesta en marcha.

Actividades Tiempo Terminada Programada Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Actividad A Actividad B Actividad C Actividad D Actividad E Actividad F

Figura 25. Modelo de diagrama de Gantt.

Fuente: Elaboración propia.

3.1.9. Gestión de Procesos Al respecto, Bravo sostiene que:

La gestión de procesos es una forma sistémica de identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfacción de los clientes.

La gestión de procesos con base en la visión sistémica apoya el aumento de la productividad y el control de gestión para mejorar en las variables clave, por ejemplo: tiempo, calidad y costo. Aporta conceptos y técnicas, tales como integralidad, compensadores de complejidad, teoría del caos y mejoramiento continuo, destinados a concebir formas novedosas de cómo hacer los procesos. Ayuda a identificar, medir, describir y relacionar los procesos, luego abre un abanico de posibilidades de acción sobre ellos: describir, mejorar, comparar o rediseñar, entre otras. Considera vital la administración del cambio, la responsabilidad social, el análisis de riesgos y un enfoque integrador entre estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología.

Una precisión: control de gestión aplicado a los procesos se refiere a obtener información de calidad, válida, oportuna y en tiempo real si corresponde, para gestar y administrar procesos. Se define para estos efectos un conjunto de indicadores asociados a las variables críticas del proceso, más bien las que interesan a los clientes del proceso. (2009, p. 23).

Mejorar los procesos

Al respecto, Bravo sostiene que:

La idea es perfeccionar lo que se está haciendo. En muchas organizaciones esta es una opción relativamente fácil de implementar cuando existe una cultura de participación.

Mejorar los procesos incluye practicar benchmarking, es decir, comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio y así aprender y mejorar.

Aunque, en estricto rigor, el benchmarking está a medio camino entre mejorar y rediseñar, porque los cambios que se proponen a veces son tan grandes que pueden transformar totalmente un proceso.

La mejora de procesos exige la descripción previa de los procesos, por lo tanto, es una línea de trabajo que se complementa con la anterior (describir los procesos).

Algunas características de la mejora de procesos:

. Normalmente el cambio es pequeño.

. Se busca perfeccionar los detalles del proceso existente, para mejorar en

aspectos bien estudiados de costo, eficiencia, resultados, tiempo, calidad

de atención, etc…

. Se habla del cliente interno y su satisfacción.

. El cliente interno es quien realiza el siguiente paso de una serie que

concluye en el cliente externo.

. Comienza algún nivel de cuestionamiento de por qué se hace de esa

manera y mejor aún, para qué se hace…

. Desde el comienzo del proyecto se discuten nuevas actividades, tareas y

procedimientos relacionados con el proceso.

. Se aprecia una orientación más al interior del proceso, a mejorar sus

detalles.

. Se tiende a crear equipos de trabajo con las mismas personas que realizan

o dirigen un proceso.

. A veces se forman grupos más bien permanentes que vigilan los procesos

y hacen mejora continua, son círculos o comités de calidad dirigidos desde

un departamento de gestión de calidad. (2009, p. 44).

La gestión de procesos como afirma el autor, ayuda a la mejora continua en las empresas, en establecer procesos más eficientes, efectivos e innovadores, que sirven para mejorar la productividad.

Está ligado a la gestión estratégica organizacional, todas las mejoras de proceso llevan a la reducción de costos e incremento de rentabilidad y generan valor en las organizaciones, todo proceso siempre debe ser innovado, de acuerdo a las exigencias del mercado, buscando la satisfacción del cliente.

3.1.10. El Coaching

Respectivamente, Bravo manifiesta que:

El coaching es también una herramienta de cambio en la medida que ve a la

persona como un todo integral y aplica recursos de ayuda desde diferentes

miradas: la de un maestro, un guía, un educador, un patrocinador, un mentor

y otros.

En términos generales, entendemos por coaching (asesoramiento

personalizado) el proceso de ayudar a personas o equipos de personas a

rendir al máximo de sus capacidades. Ello comporta extraer fuerzas de esas

personas, ayudarlas a trascender sus barreras y limitaciones personales para

alcanzar lo mejor de sí mismas, y facilitarles que puedan actuar de la forma

más eficaz como miembros de un equipo. Así pues, el coaching requiere

poner el énfasis tanto en la tarea como en las relaciones. (2009, p. 148).

El autor manifiesta que el coaching, ayuda a entrenar, capacitar y elevar las capacidades de las personas y equipos, para convertirlos en grupos de alto rendimiento,

84 un coach es como un entrenador de futbol, no te enseñara como jugar, pero si te dará las pautas para despertar esas habilidades que tienes en tu interior, así son también los colaboradores, el coach se encargará de guiarlos para que descubren sus capacidades y habilidades interiores, aporten a la organización y busquen en cumplimiento de los objetivos estratégicos.

En el presente trabajo el Coaching se aplicará, en las capacitaciones brindadas al personal técnico para el inicio del periodo de transformación del personal técnico que solo tenía la habilidad para la ejecución de un solo servicio en un técnico multiservicio o conocido como multiskill.

3.1.11. Indicadores de Gestión

Al respecto, Weinberger afirma que:

Son valores o criterios que miden el desempeño de las actividades en todas

las áreas de la empresa respecto a un criterio base o estándar. Los

indicadores de gestión están relacionados con los índices que permiten

administrar realmente un proceso.

Se basan en unidades de tamaño, forma, tiempo, importancia o de

oportunidad. En el área de operaciones, un indicador de gestión puede ser: la

rotación del inventario de materia prima o insumos durante un determinado

tiempo es decir, cuánto se compra, cada cuánto tiempo y en cuánto tiempo se

usa; la cantidad de productos fabricados por hora; el costo de mantenimiento

de la maquinaria versus el costo de producción; la rentabilidad del uso de

transporte; el costo de almacenamiento por producto; entre otros. (2009, p.

86).

Cómo manifiesta el autor, los indicadores de gestión nos permiten visualizar las variables y métricas, que demuestran la evolución en la gestión, ya sea negativa o positiva y nos permite establecer rápidamente las acciones correctivas, que garanticen el cumplimiento de los objetivos, para nuestro caso el conocer los indicadores de gestión son claves para medir el desempeño del personal técnico y establecer planes

85 de acción y alinear las estrategias empresariales aplicadas para el corto y mediano plazo.

Después de haber detectado mediante la Matriz FODA las debilidades y amenazas del área de operaciones y habiendo encontrado el efecto o problema, gracias al uso del Diagrama causa y efecto, es necesario establecer los indicadores necesarios que aseguren el proceso de instalaciones y analizar el escenario actual, para establecer la propuesta de mejora al proceso de instalaciones.

3.1.12. Productividad

Tito y Acuña, en un artículo de investigación afirmaron que:

En el campo del rendimiento laboral es necesario precisar que la

productividad es considerada como el rendimiento, en calidad y cantidad,

producido por un trabajador en determinada unidad de tiempo.

Modernamente se considera que la variable “productividad” es un tipo de

efectividad organizacional. Por lo tanto, el desempeño de la gente en las

organizaciones puede considerarse como el reflejo del logro de importantes

objetivos de la organización y la predicción de la productividad del trabajador

así como de los factores que contribuyen de manera decisiva para lograr la

comprensión del comportamiento humano. ((2015, p. 55).

Según el autor podemos manifestar que la productividad es un sistema de medición que ayuda a contabilizar el rendimiento de los colaboradores dentro de una compañía, buscando optimizar todos los recursos disponibles.

3.1.13. Planificación

Al respecto, Weinberger sostiene que:

La planificación, se refiere al proceso de establecer objetivos y determinar los

cursos de acción más adecuados para poder alcanzar dichos objetivos, con

los recursos disponibles y en el tiempo determinado. El proceso de

planificación implica la determinación de: visión, misión, objetivos, estrategias,

políticas, tácticas, procedimientos, programas y presupuestos. (2009, p.143).

Como afirma el autor, la planificación es el proceso más importante dentro de la dirección estratégica de una organización, en esta etapa se evalúa, estima, todos los objetivos de corto, mediano y largo plazo, es importante tener las estrategias acordes con los objetivos para su revisión.

Aquí también se realizan los presupuestos que se necesitarán para el logro de metas, las organizaciones actualmente, dedican más tiempo en la planificación y ensayan modelos que se ajusten más a la realidad, para evitar pérdidas de todo tipo, buscando la eficiencia en sus procedimientos.

3.1.14. Eficiencia

Al respecto, Weinberger afirma que: “La eficiencia, es la capacidad para lograr los objetivos optimizando los recursos disponibles, es decir, utilizando un mínimo de recursos”. (2009, p.140).

Según manifiesta el autor, las organizaciones siempre buscan eficiencia en sus operaciones, porque les permite optimizar costos, haciendo más productivo a sus recursos, esto genera mayor valor y rentabilidad para la empresa.

3.1.15. Eficacia

Al respecto, Weinberger sostiene que:

La eficacia, es la capacidad de alcanzar las metas establecidas, es decir, la

medición del grado de cumplimiento de los objetivos planteados sin

considerar necesariamente los recursos disponibles para ellos. (2009, p.140).

El autor afirma que, la eficacia cumple con lograr los objetivos, sin tener en cuenta la cantidad de recursos utilizados, lo que genera que los costos puedan incrementarse, pero lo importante es que se cumpla con la meta.

3.1.16. Calidad Total

En el año 2018, Prieto sostiene que:

La calidad total, fue concebida inicialmente de manera mística en la cultura

oriental, y es una filosofía aplicada al talento humano de forma fractal,

cambiante y profunda.

La calidad es, por tanto, un pilar muy importante a la hora de competir en los

mercados, algo que un gerente debe tener en cuenta en el momento de

ofrecer sus productos y servicios.

Así, la cultura de calidad total, aplicada a las organizaciones es una filosofía

administrativa que se basa en el concepto de mejoramiento continuo, cuyo

propósito es satisfacer a los clientes internos y externos de cualquier

compañía.

Expresado en otra forma, la cultura de calidad total es un enfoque moderno

de administración y gerencia que interpreta a la empresa como un sistema

abierto dirigido hacia la satisfacción total del cliente y al estímulo de la

productividad, la educación, la comunicación, la responsabilidad, la

autocrítica, la empatía la confianza y la ayuda mutua. (pp. 187-188).

Según el autor la calidad total es una filosofía dentro de las organizaciones, que aplicándose de forma correcta y oportuna, nos permite generar valor, incrementar productividad y hacer las cosas en beneficio de la satisfacción del cliente, esto nos sirve para no tener reproceso que implican mayores cotos, insatisfacción del cliente, mayor uso de recursos operativos, logísticos, económicos, etc.

3.2 Definición de Términos Básicos

Avería: Defecto, que implica falla en la recepción del servicio brindado o soportado por la red de televisión por cable y requiere la intervención de personal técnico para su normalización. (Lari, 2016. p. 3).

Baremo: Un baremo es una unidad de medida que sirve para calcular el desempeño efectivo realizado por un técnico, teniendo que la medición de productividad de cada técnico se realiza en base a baremos, establecidos de acuerdo a la actividad y servicio realizado, donde tenemos que cada trabajo realizado tiene un valor en baremos. (Vilela, R. 2017. p.31).

CATV: (Community Antenna Televisión) en español Televisión por Cable, conocido como Cable, es el servicio de TV Paga que ofrece Telefónica a sus clientes finales. (Lari, 2016. p. 3).

Canal de Televisión: Es un canal estándar de 6 MHz. Incluido en la banda de transmisión de televisión. (Lari, 2016. p. 3).

Centro de Comando: Grupo de personas que brindan el soporte técnico en los sistemas corporativos del cliente, realizan el seguimiento y control del personal técnico. (Lari, 2016. p. 3).

Cliente final: Personal natural y/o jurídica que contrata el servicio de Internet, telefonía o televisión por cable y/o cualquier otro servicio a Telefónica. (Lari, 2016. p. 3).

DTH: (Direct-To-Home) en español Directo al Hogar, conocida como Cable Satelital. Es un tipo de tecnología de acceso para la distribución del servicio de TV. Consiste en la difusión de las señales de TV desde un satélite de telecomunicaciones al hogar del cliente, en el cual las señales son recepcionadas mediante una antena parabólica y decodificadas a través de un STB (Set-Top-Box). (Lari, 2016. p. 3).

HFC: (Hybrid Fiber Coaxial) en español Híbrido de Fibra-Coaxial, conocido como Movistar Uno, término que define una red de fibra óptica que incorpora tanto fibra óptica como cable coaxial para crear una red de banda ancha. Esta tecnología permite el acceso a Internet de

89 banda ancha utilizando las redes CATV existentes. Se puede dividir la topología en dos partes. La primera consiste en conectar al abonado por medio de cable coaxial a un nodo zonal y posteriormente interconectar los nodos zonales con fibra óptica. (Lari, 2016. p. 3).

MDF Main Distribution Frame: (Distribuidor Principal): Unidad que conecta entre los cables de la planta externa y líneas internas o equipo de línea en la oficina central, conocida también como central telefónica. (Lari, 2016. p. 3).

Monoskill: Técnico que tiene el conocimiento y está especializado en una sola actividad. (Lari, 2016. p. 3).

Multiskill: Técnico que tiene el conocimiento y está especializado en instalar diferentes actividades. (Lari, 2016. p. 3).

Microzonas: Territorio geográfico, que está compuesto por Nodos (Centrales Ópticas) ó MDF (Centrales Telefónicas), según la delimitación telefónica, que no siempre es la misma que la delimitación distrital. (Lari, 2016. p. 3).

Nodo: Centro de enlace directo con cabecera a través de fibra óptica, conocido como Central óptica. (Lari, 2016. p. 3).

Orden de Servicio de Instalación: Es el documento generado luego que el estudio de viabilidad técnica ha sido realizado y aprobado, tanto por el área comercial como por el Cliente. Dicha OOSS se registra en el sistema corporativo y es entregado al técnico de Movistar, vía física, virtual o electrónica. La OOSS de instalación debe llegar al técnico con todas las especificaciones técnicas y la oferta comercial contratada. (Lari, 2016. p. 3).

Productividad: La productividad es una medición de la eficiencia con que los recursos son administrados para completar un producto específico, dentro de un plazo establecido y con un estándar de calidad dado. (Álvarez, J. 2013, p. 29).

Provisión: Actividad que se encarga de la instalación de los diferentes servicios (telefonía fija, internet, televisión por cable), ofertados por Telefónica al cliente final. (Lari, 2016. p. 3).

Red de Cliente: Conjunto de dispositivos y equipos que están instalados en la parte externa del domicilio del cliente final, que vienen desde el Nodo (Central Óptica) o MDF (Central Telefónica). (Lari, 2016. p. 3).

Sistemas corporativos: Programas informáticos que pertenecen al cliente (Telefónica), en el cual está la información de los clientes finales, las características técnicas y de los servicios contratados, podemos mencionar algunos; Gestel, CMS, Intraway, TOA, etc. (Lari, 2016. p. 3).

Técnico: Persona natural que tiene las habilidades para la ejecución de los trabajos de instalación y/o mantenimiento de los servicios ofrecidos por el cliente (Telefónica). (Lari, 2016. p. 3).

Televisor: Equipo electrónico utilizado como terminal para la recepción y proyección de las señales emitidas para tal fin mediante el uso de una antena o una conexión por suscripción a un sistema de televisión pagado. (Lari, 2016. p. 3).

Capítulo 4: Desarrollo del proyecto

En el presente trabajo la herramienta aplicada, para definir y analizar el problema, ha sido el diagrama causa y efecto o diagrama de Ishikawa, matriz FODA y se analizaron los resultados de los indicadores.

Mejora Implementada

Al respecto, Bravo (2009) sostiene que:

La gestión de procesos es una forma sistémica de identificar, comprender y

aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la

estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfacción de los clientes. (p.22).

En este capítulo, mencionaremos los procesos realizados para la Asignación de trabajo al personal técnico como se muestra en la Figura No. 22.

Después de identificar el proceso, se realizarán las mejoras para generar el valor agregado y proponer la propuesta más adecuada para la ejecución de las instalaciones Dúos y Tríos en una sola visita.

Aplicaremos el uso del DAP Diagrama de Análisis de Procesos, para mejorar los tiempos de instalación en cada uno de los servicios instalados, detectando donde se aplicará la reducción de tiempos de instalación, al realizar el trabajo en una sola visita.

Coordinador Supervisor Técnico

Inicio

Solicitud de SI materiales a Almacén NO Asegura asistencia Descarga diaria del técnico información de sistemas del cliente

Abastecimiento de combustible

Asignación de ordenes de servicio a los técnicos

Atención de Instalación Despacho individual de órdenes de servicio

Observar NO SI Observa orden de orden de Ejecuta servicio en sistema servicio de cliente

Liquida orden de servicio en sistema de cliente

Fin

Figura 26. Proceso general de atención y asignación de órdenes de servicio.

Fuente: Elaboración propia.

Diagrama de Procesos

DAP - Diagrama de Análisis de Procesos DAP OPERARIO/MATERIAL/EQUIPO Diagrama : Instalación Dúo Tipo 1 RESUMEN Ubicación: LARI CONTRATISTAS S.A.C. ACTIVIDAD ANTES (minutos) ACTUAL (minutos) ECONOMÍA (minutos) Proceso : ASIGNACIÓN Y EJECUCIÓN DE ÓRDENES Operación 159 100 59 Método : Actual Transporte 30 15 15 Lugar : Área de operaciones Espera 20 10 10 TIPO DE SERVICIO : DÚO TIPO 1 Inspección 24 15 9 Operario : Técnico instalador Combinada 40 20 20 Compuesto por : Técnico I y Técnico II Almacenamiento 0 0 0 Aprobado por : Jefatura de operaciones Tiempo (minutos) 273 160 113 Símbolo Descripción Cant. Tiempo (minutos) Acciones de mejora

Descarga información sistemas del cliente 1 15 Descarga de archivos en una sola data Asignación de ordenes de servicio 1 10 Asignacióm de acuerdo a perfiles Asegura asistencia diaria de técnicos 1 9 Planificación de rutas un día antes Despacho individual de ordenes 1 15 Asignación por Dúos y no individual Solicitud de material a Almacén 1 10 Pedidos preparados desde día anterior Abastecimiento de combustible 1 15 Asignación de tarjetas magnéticas para abastecer Atención de instalación 1 10 Inspección de 2 servicios a la vez Con aplicación de zonificación por microzona y técnicos Ejecuta orden de servicio capacitados en multiservicios, disminuye el tiempo de atención 1 120 Solicita liquidación de orden de servicio 1 40 Pruebas finales en una sola visita del Dúo Liquida orden de servicio 1 9 Una llamada por Dúo a liquidar al centro de comando No ejecuta orden de servicio 1 5 Una sola visita para inspeccionar Dúo Solicita devolución de orden de servicio 1 10 Una sola llamada al centro de comando por paquete Observa orden de servicio 1 5 Una llamada por Dúo para devolucion de orden de servicio Total (minutos) 273 159 30 20 24 40 0 Figura 27. Diagrama de análisis de procesos para un Dúo Tipo1.

Fuente: Elaboración propia.

Procesos de Mejora Implementado en la Instalación de Tríos y Dúos Luego de aplicar el DAP Diagrama de Análisis de Procesos del Dúo Tipo 1 como se muestra en la Figura No. 25, se realizó la mejora del proceso, reduciendo los tiempos de instalación, al realizarle el trabajo en una sola visita, generando eficiencia en los flujos y se muestra a continuación el nuevo Diagrama de Procesos para la instalación del Dúo Tipo 1.

Inicio Técnico Multiservicio

Recibe ordenes de servicio del coordinador

Verifica planificación de ruteo

Prioriza agendamientos

Dirige domicilio de cliente final

Ejecuta NO Instalación de los 2 servicios

Realiza coordinación con Central y conecta servicio en Armario

Actualiza datos técnicos y realiza prueba de línea, y pruebas de navegación.

Liquida orden de Observa orden de servicio servicio en sistema de cliente

Fin

Figura 28. Nuevo proceso de instalación en cliente final de un Dúo Tipo1.

Fuente: Elaboración propia.

Diagrama de Procesos

DAP - Diagrama de Análisis de Procesos DAP OPERARIO/MATERIAL/EQUIPO Diagrama : Instalación Dúo Tipo 2 RESUMEN Ubicación: LARI CONTRATISTAS S.A.C. ACTIVIDAD ANTES (minutos) ACTUAL (minutos) ECONOMÍA (minutos) Proceso : ASIGNACIÓN Y EJECUCIÓN DE ÓRDENES Operación 164 110 54 Método : Actual Transporte 30 15 15 Lugar : Área de operaciones Espera 20 10 10 TIPO DE SERVICIO : DÚO TIPO 2 Inspección 28 15 13 Operario : Técnico instalador Combinada 40 20 20 Compuesto por : Técnico I y Técnico II Almacenamiento 0 0 0 Aprobado por : Jefatura de operaciones Tiempo (minutos) 282 170 112 Símbolo Descripción Cant. Tiempo (minutos) Acciones de mejora

Descarga información sistemas del cliente 1 15 Descarga de archivos en una sola base de datos Asignación de ordenes de servicio 1 10 Asignacióm de acuerdo a perfiles Asegura asistencia diaria de técnicos 1 9 Planificación de rutas un día antes Despacho individual de ordenes 1 15 Asignación por Dúos y no individual Solicitud de material a Almacén 1 10 Pedidos preparados desde día anterior Abastecimiento de combustible 1 15 Asignación de tarjetas magnéticas para abastecer Atención de instalación 1 10 Inspección de 2 servicios a la vez Con aplicación de zonificación por microzona y técnicos Ejecuta orden de servicio capacitados en multiservicios, disminuye el tiempo de atención 1 125 Solicita liquidación de orden de servicio 1 40 Pruebas finales en una sola visita del Dúo Liquida orden de servicio 1 9 Una llamada por Dúo a liquidar al centro de comando No ejecuta orden de servicio 1 9 Una sola visita para inspeccionar Dúo, se verifica facilidades de TV. Solicita devolución de orden de servicio 1 10 Una sola llamada al centro de comando por paquete Observa orden de servicio 1 5 Una llamada por Dúo para devolucion de orden de servicio Total (minutos) 282 164 30 20 28 40 0 Figura 29. Diagrama de análisis de procesos para un Dúo Tipo 2.

Fuente: Elaboración propia.

Luego de aplicar el DAP Diagrama de Análisis de Procesos del Dúo Tipo 2. Figura No.28, se realizó la mejora del proceso, reduciendo los tiempos de instalación, al realizarle el trabajo en una sola visita, generando eficiencia en los flujos y se muestra a continuación el nuevo Diagrama de Procesos para la instalación del Dúo Tipo 2.

Inicio Técnico Multiservicio

Recibe ordenes de servicio del coordinador

Verifica planificación de ruteo

Prioriza agendamientos

Dirige domicilio de cliente final

Ejecuta NO Instalación de los 2 servicios

Realiza coordinación con Central y conecta servicio en Armario

Actualiza datos técnicos y realiza prueba de línea, verficia paquete de canales contratados.

Liquida orden de Observa orden de servicio servicio en sistema de cliente

Fin

Figura 30. Nuevo proceso de instalación en cliente final de un Dúo Tipo 2.

Fuente: Elaboración propia.

Diagrama de Procesos

DAP - Diagrama de Análisis de Procesos DAP OPERARIO/MATERIAL/EQUIPO Diagrama : Instalación Trío RESUMEN Ubicación: LARI CONTRATISTAS S.A.C. ACTIVIDAD ANTES (minutos) ACTUAL (minutos) ECONOMÍA (minutos) Proceso : ASIGNACIÓN Y EJECUCIÓN DE ÓRDENES Operación 239 180 59 Método : Actual Transporte 45 15 30 Lugar : Área de operaciones Espera 30 10 20 TIPO DE SERVICIO : TRÍO Inspección 37 15 22 Operario : Técnico instalador Combinada 60 30 30 Compuesto por : Técnico I y Técnico II Almacenamiento 0 0 0 Aprobado por : Jefatura de operaciones Tiempo (minutos) 411 250 161 Símbolo Descripción Cant. Tiempo (minutos) Acciones de mejora

Descarga información sistemas del cliente 1 20 Descarga de archivos en una sola base de datos Asignación de ordenes de servicio 1 15 Asignación de acuerdo a perfiles Asegura asistencia diaria de técnicos 1 9 Planificación de rutas un día antes Despacho individual de ordenes 1 30 Asignación por Trío y no individual Solicitud de material a Almacén 1 15 Pedidos preparados desde día anterior Abastecimiento de combustible 1 15 Asignación de tarjetas magnéticas para abastecer Atención de instalación 1 13 Inspección de 3 servicios a la misma vez Con aplicación de zonificación por microzona y técnicos Ejecuta orden de servicio capacitados en multiservicios, disminuye el tiempo de atención 1 160 Solicita liquidación de orden de servicio 1 60 Pruebas finales en una sola visita del Trío Liquida orden de servicio 1 29 Una llamada por Trío a liquidar al centro de comando No ejecuta orden de servicio 1 15 Una sola visita para inspeccionar Trío, se verifica facilidades de TV. Solicita devolución de orden de servicio 1 15 Una sola llamada al centro de comando por paquete Trío Observa orden de servicio 1 15 Una llamada por Trío para devolucion de orden de servicio Total (minutos) 411 239 45 30 37 60 0

Figura 31. Diagrama de análisis de procesos para un Trío.

Fuente: Elaboración propia.

Luego de aplicar el DAP (Diagrama de Análisis de Procesos) de un Trío, Figura No. 31, se realizó la mejora del proceso, reduciendo los tiempos de instalación, al realizarle el trabajo en una sola visita, generando eficiencia en los flujos y se muestra a continuación el nuevo Diagrama de Procesos para la instalación de un Trío. Técnico Multiservicio

Inicio Técnico Multiservicio

Recibe ordenes de servicio del coordinador

Verifica planificación de ruteo

Prioriza agendamientos

Dirige domicilio de cliente final

Ejecuta NO Instalación de los 3 servicios

Realiza coordinación con Central y conecta servicio en Armario

Actualiza datos técnicos y realiza prueba de línea, verficia paquete de canales contratados.

Liquida orden de Observa orden de servicio servicio en sistema de cliente

Fin

Figura 32. Nuevo proceso de instalación en cliente final de un Trío.

Fuente: Elaboración propia.

Cronograma de Implementación

El Diagrama de Gantt, nos servirá para establecer la planificación de gestión del tiempo, para la realización del proceso de mejora.

Nos ayudará a realizar la distribución del tiempo en el cronograma de actividades a realizar, así mismo el diagrama es un instrumento efectivo, que ayudará a informar al personal involucrado en la organización, todas las etapas de forma diaria.

Se realizó el cronograma de actividades para la mejora de procesos de Gestión, nos apoyamos en el diagrama de Gantt, para realizar la planificación y difusión al personal técnico, coordinadores y supervisores, como se muestra en la Figura No. 32.

Cronogama de mejora en los procesos de 2014 Gestión. Marzo Abril Mayo

Sem_1(0107) al

Sem_2(0815) al

Sem_3(1623) al

Sem_4(2430) al

Sem_1(0107) al

Sem_2(0815) al

Sem_3(1623) al

Sem_4(2430) al

Sem_1(0107) al

Sem_2(0815) al

Sem_3(1623) al Actividades Horario Sem_4(2430) al Capacitación Técnicos 7:30 am a 9:00 am Telefonía Fija Capacitación Técnicos 7:30 am a 9:00 am Internet Capacitación Técnicos 7:30 am a 9:00 am TV por Cable Capacitación 7:30 am a 9:00 am Coordinadores Capacitación 7:30 am a 9:00 am Supervisores Reunión 14:00 pm a 14:45 pm Coordinadores y Lunes y Viernes Implementación de microzonas

Figura 33. Diagrama de Gantt para mejora en los proceso de gestión.

Fuente: Elaboración propia.

100

Solución Implementada en el Proceso de Mejora en Instalaciones de Tríos y Dúos

Cabe mencionar que sólo se evaluó el impacto económico en beneficio de la organización.

El análisis FODA del área de operaciones nos muestra que una de las debilidades es la falta de capacitación en multiservicios, analizando el diagrama causa y efecto nos indica desactualización del proceso para la instalación de tríos y dúos, lo que originó un aumento de los costos operativos.

Utilizando estas herramientas y metodologías se planteó transformar el personal técnico de Monoskill (conocimiento en un solo servicio), a personal técnico Multiskill (multiservicio), que será el camino para alcanzar el objetivo general de elaborar una propuesta de mejora del proceso de instalación de Tríos y Dúos en la empresa Lari Contratistas S.A.C., en Lima, 2014.

Se planteó iniciar la conversión de las 30 parejas actuales de técnicos Monoskill a Multiskill, debemos recordar que dentro de las fortalezas de la Matriz FODA, nos evidencia adecuación a los cambios, es decir el personal técnico se adapta a los cambios realizados ante todo proceso de mejora.

Así mismo aprovechar la baja rotación de personal, esto gracias a que Lari Contratistas S.A., practica una política de puertas abiertas, donde el personal técnico puedo dialogar con facilidad con los mandos medios (Encargados de Área), y de ser necesario conversar con el Gerente de Operaciones si lo desea conveniente, lo que permite al personal técnico tener un buen clima laboral.

De acuerdo al DAP Diagrama de análisis de procesos, existió una reducción de tiempos de instalación, reducción de tiempos de recorrido o transporte, reducción en tiempos de espera, como se muestra en la Figura No. 33

Reducción de tiempos de instalación

Dúo Tipo 1 (Fija+Internet) Dúo Tipo 2 (Fija+TV por cable) Trío (Fija+Internet+TV por cable) Actividad ANTES ACTUAL AHORRO ANTES ACTUAL AHORRO ANTES ACTUAL AHORRO Operación 159 100 59 164 100 64 239 180 59 Transporte 30 15 15 30 15 15 45 15 30 Espera 20 10 10 20 10 10 30 10 20 Inspección 24 15 9 28 15 13 37 15 22 Pruebas Finales 40 20 20 40 20 20 60 30 30 (En minutos) 273 160 113 282 160 122 411 250 161 Figura 34. Cuadro comparativo de reducción de tiempos de instalación

Fuente: Elaboración propia.

101

La solución implementada comprende la mejora de gestión de procesos, dentro de ellas se evidencia que su aplicación generó un ahorro por cada tipo de servicio Dúo o Trio a instalar, en la Figura No.34, se visualiza que el ahorro es convertido a Baremos, recordando que 1 baremo = 1 hora hombre = 60 minutos, se procede a realizar la conversión del tiempo ahorrado en el proceso de instalación y a la vez, es multiplicado por el precio unitario del punto baremo en soles y nos da como resultado el ahorro total unitario en Soles por cada tipo de servicio, esto nos demuestra que la mejora de procesos nos genera un beneficio económico para la empresa.

Costeo de reducción de tiempos de instalación

Dúo Tipo 1 (Fija+Internet) Dúo Tipo 2 (Fija+TV por cable) Trío (Fija+Internet+TV por cable) Actividad AHORRO Baremos Precio Baremo Ahorro Total AHORRO Baremos Precio Baremo Ahorro Total AHORRO Baremos Precio Baremo Ahorro Total Operación 59 0.98 S/20.59 S/20.25 64 1.07 S/20.59 S/21.96 59 0.98 S/20.59 S/20.25 Transporte 15 0.25 S/20.59 S/5.15 15 0.25 S/20.59 S/5.15 30 0.5 S/20.59 S/10.30 Espera 10 0.17 S/20.59 S/3.43 10 0.17 S/20.59 S/3.43 20 0.33 S/20.59 S/6.86 Inspección 9 0.15 S/20.59 S/3.09 13 0.22 S/20.59 S/4.46 22 0.37 S/20.59 S/7.55 Pruebas Finales 20 0.33 S/20.59 S/6.86 20 0.33 S/20.59 S/6.86 30 0.50 S/20.59 S/10.30 113 1.88 S/20.59 S/38.78 122 2.03 S/20.59 S/41.87 161 2.68 S/20.59 S/55.25 Minutos Baremos Soles Soles Minutos Baremos Soles Soles Minutos Baremos Soles Soles Figura 35. Costeo de reducción de tiempos de instalación.

Fuente: Elaboración propia.

Para establecer nuevos procesos en la instalación de Tríos y Dúos en la empresa Lari Contratistas S.A.C., en Lima, 2014, se realizó la rezonificación según cercanía de MDF (Centrales Telefónica), Nodos (Centrales Ópticas), esto ayudó a un ruteo más eficiente, optimizando los tiempos de recorrido, consumo de combustible, desplazamientos más concentrados, y atenciones eficientes, como se muestra en la Figura No.35. La implementación de las microzonas no tuvo ningún costo adicional, debido a que solo se realizó la sectorización y agrupación de técnicos para una atención eficiente.

102

Figura 36. Ruta de rezonificación por microzonas de un técnico instalador.

Fuente: Elaboración propia.

Combustible

A continuación podemos visualizar el ahorro, como se muestra en la Figura No.36, generado por rezonificación de MDF y Nodos, lo que nos permitió un ahorro de S/. 100.00 por unidad vehicular, que representa una disminución de 17% en consumo combustible,

Cuadro comparativo de combustible

Descripción Antes Ahora Fórmula Ahorro Recorrido diario Kms 84 70 A Consumo Kms/GL 50 50 B Octanaje 95 95 Cilindrada del motor 1300 cc 1300 cc 17% Galones diarios 1.68 1.40 C = ( A / B) P.Unit. Gl. 95 octanos S/13.76 S/13.76 D Dias trabajados 26 26 E Precio Total Mes S/600 S/500 F = C * D * E S/100 Figura 37. Cuadro comparativo de ahorro de combustible por rezonificación

Fuente: Elaboración propia.

103

A continuación mostraremos el cuadro comparativo de los costos de combustible y podemos demostrar que con la rezonificación, el consumo de combustible tuvo un ahorro de 17%, como se muestra en la Figura No. 37.

Comparativo en costos de combustible 2013 - 2014

Antes Ahora 2013 2014 Jun-13 S/ 18,000 Jun-14 S/ 15,000 Jul-13 S/ 18,000 Jul-14 S/ 15,000 Ago-13 S/ 18,000 Ago-14 S/ 15,000 Set-13 S/ 18,000 Set-14 S/ 15,000 Oct-13 S/ 18,000 Oct-14 S/ 15,000 Nov-13 S/ 18,000 Nov-14 S/ 15,000 Dic-13 S/ 18,000 Dic-14 S/ 15,000 Ene-14 S/ 18,000 Ene-15 S/ 15,000 Feb-14 S/ 18,000 Feb-15 S/ 15,000 Mar-14 S/ 18,000 Mar-15 S/ 15,000 Abr-14 S/ 18,000 Abr-15 S/ 15,000 May-14 S/ 18,000 May-15 S/ 15,000 ANUAL S/ 216,000 ANUAL S/ 180,000 Reducción = 17% Figura 38. Cuadro comparativo de costos de combustible 2013-2014.

Fuente: Elaboración propia.

Coaching Respectivamente, Bravo (2009) manifiesta que: El coaching es también una

herramienta de cambio en la medida que ve a la persona como un todo integral y

aplica recursos de ayuda desde diferentes miradas: la de un maestro, un guía, un

educador, un patrocinador, un mentor y otros.

En términos generales, entendemos por coaching (asesoramiento personalizado) el

proceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendir al máximo de sus

capacidades. Ello comporta extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a trascender

sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de sí mismas, y

facilitarles que puedan actuar de la forma más eficaz como miembros de un equipo.

104

Así pues, el coaching requiere poner el énfasis tanto en la tarea como en las

relaciones”. (2009, p. 148).

Para cumplir con el proceso de conversión de técnicos Monoskill a Multiskill, se realizó las capacitaciones al personal técnico, coordinadores y supervisores, de acuerdo al Diagrama de Gantt implementado, mostrando los períodos de tiempo e informando al personal este proceso de capacitar a los colaboradores para la reducción de costos en la instalación de Tríos y Dúos en la empresa Lari Contratistas S.A.C., en Lima, 2014. Alternativa No. 2

Cronogama de conversión de personal técnico 2014 Monoskill a Multiskill Marzo Abril Mayo

Sem_1(0107) al

Sem_2(0815) al

Sem_3(1623) al

Sem_4(2430) al

Sem_1(0107) al

Sem_2(0815) al

Sem_3(1623) al

Sem_4(2430) al

Sem_1(0107) al

Sem_2(0815) al

Capacitación Supervisores 7:30 am a 9:00 am

Reunión Coordinadores y 14:00 pm a 14:45 pm Supervisores Lunes y Viernes Figura 39. Diagrama de Gantt implementación de capacitaciones.

Fuente: Elaboración propia.

Capacitación

Las capacitaciones contenían los siguientes temas:

. Normativas de Seguridad en instalaciones y trabajos en altura. (Técnicos). . Manual para instalador de telefonía fija. (Técnicos). . Manual para instalador de internet con tecnología ADSL y HFC. (Técnicos). . Manual para instalador de instalación de televisión por cable y televisión satelital.. (Técnicos). . Uso de los sistemas corporativos del cliente Telefónica, Gestel, CMS, Web Unificada, para los coordinadores. (Coordinadores) . Procedimiento de atención técnica de clientes para Telecomunicaciones. (Técnicos y Coordinadores)

105

. Procedimiento en transporte de escaleras D.S. 012-2006 MTC. (Técnicos).

Las capacitaciones para el personal técnico, fueron brindadas por el mismo personal Supervisor de la empresa Lari Contratistas S.A.C., se brindó un bono a los supervisores y personal técnico por su asistencia desde las 7:30 am hasta las 9:00 am, también se brindaron snacks y material de oficina para dicha capacitación (lapiceros, hojas, etc.).

Para el caso de las capacitaciones de los coordinadores, estas fueron brindadas por el Jefe de área, en el uso de los sistemas corporativos del cliente Telefónica.

El costo de la capacitación fue de S/ 17,620.41

Alternativa No. 2 Capacitación Multiservicios

Item Descripción Cantidad Precio Unitario Total 1 Bono a Supervisores por Capacitar 3 S/ 629.44 S/ 1,888.32 2 Bono a Técnicos por Capacitación de 7:30 a 9:00 am 33 S/ 472.08 S/ 15,578.64 3 Compra de Snacks (Bebidas + Galletas) 33 S/ 2.15 S/ 70.95 4 Kit Materiales para Capacitación (Lapiceros, Hojas, etc.) 33 S/ 2.50 S/ 82.50 Total Mes S/ 17,620.41

Figura 40. Costo de capacitación de solución implementada.

Fuente: Elaboración propia.

Herramientas y equipos

Para llevar a cabo esta alternativa, se tenía que realizar la adquisición de las siguientes herramientas y equipos, para proceder a la implementación del personal técnico que deberá convertirse en Multiskill.

A continuación en la Figura No. 40, se muestra la relación de herramientas y equipos a utilizar por el técnico instalador.

106

Alternativa 2 HERRAMIENTAS Y EQUIPOS DEL TECNICO INSTALADOR

TÉCNICO Tecnico I Técnico II Precio Precio EQUIPOS, HERRAMIENTAS Y OTROS Unitario Total Descripción Herramienta y Equipo Cantidad Cantidad 13 INSTALADOR P/CONECTOR (PONCHADORA) RG 6 20 S/ 46.98 S/ 939.60 H INSTALADOR P/CONECTOR (PONCHADORA E 14 UNIVERSAL) RG 6 / RG 11 20 S/ 55.89 S/ 1,117.80 R N C 15 CORTADOR DE CABLE COAXIAL RG6 Y RG11 20 S/ 60.75 S/ 1,215.00 R T A 16 LLAVE BOCA 9,10,11 20 S/ 12.15 S/ 243.00 A A T LLAVE TORSION CONECTOR "F" RG-6 M S V 17 (TORQUIMETRO) 20 S/ 60.75 S/ 1,215.00 I 18 LLAVE DE FILTRO 20 S/ 44.55 S/ 891.00 E 19 PELADORA UNIVERSAL RG6,RG11 20 S/ 20.25 S/ 405.00 20 PONCHADORA RJ45 CABLE UTP 20 S/ 65.00 S/ 1,300.00 INTER 21 MICROTELEFONO DE PRUEBA 20 S/ 215.00 S/ 4,300.00 NET Y 22 GENERADOR Y PROBADOR DE TONO 20 S/ 156.00 S/ 3,120.00 FIJA 23 INSERTORA ADC 20 S/ 75.00 S/ 1,500.00 24 LAPTOP 20 S/ 1,200.00 S/ 24,000.00 CATV 25 EQUIPO DE COMUNICACIÓN CORP (RPM) 20 S/ 72.09 S/ 1,441.80 E P + 26 MULTIMETRO DIGITAL 20 S/ 60.75 S/ 1,215.00 Q O INTER 27 TELEVISOR 20 S/ 202.50 S/ 4,050.00 U S NET+FI 28 INVERSOR 20 S/ 68.85 S/ 1,377.00 I JA 29 MEDIDOR RF (TR3) 0 S/ 121.29 S/ - TOTAL S/ 4,244.29 S/ 48,330.20

Figura 41. Relación de herramientas y equipos del técnico instalador.

Fuente: Elaboración propia.

Alquiler de vehículos para el personal técnico

Para la implementación de esta solución implementada, no será necesario el alquiler de nuevas unidades vehiculares.

Combustible

Debido a la rezonificación del personal técnico en los MDF (Central Telefónica) y Nodos, como ya se había mencionado, nos permitió un ahorro de S/. 100.00 por unidad vehicular, que representa una disminución de 17% en consumo combustible,

Uniformes

En esta solución implementada el personal técnico cuenta con uniformes completos, no es necesario su compra.

107

Mano de Obra

Para impulsar y hacer más atractiva la solución implementada, se asignó un incremento de Sueldo de S/. 150.00 de su sueldo básico, al Técnico I, con esta mejora salarial, nos ayuda a motivar al personal técnico para comenzar con la transformación en multiskill.

En la Figura No. 41, podemos visualizar el costo del incremento de sueldo al Técnico I. ALTERNATIVA 2 : MANO DE OBRA Planilla Total - Lari Contratistas S.A.C. (Expresado en Nuevos Soles) 750 10.00% 16.67% 8.33% 9.72% 9.00% 1.20% 1.20% SCTR SCTR Total Remuneración Asignacion Salud Pensión Puestos Cant. Remuneracion Gratificación Vacaciones CTS ESSALUD Total Mensual Mensual Familiar (Según (Según Mensual actividad) actividad) Técnicos I 150 30 4,500 2,250 1,125 563 656 759 81 81 S/. 10,015.13 Técnicos II 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S/. - 30 S/. 10,015.13

Figura 42. Planilla de incremento salarial al Técnico I.

Fuente: Elaboración propia.

108

Cronograma de Implementación

Niebel y Freivalds (2009) afirman que: “El diagrama de Gantt, es una técnica de control y planeación de proyectos que surgió durante los años 1940, como respuesta a la necesidad de administrar proyectos y sistemas complejos de defensa de una mejor manera”. (p. 19).

El diagrama de Gantt, nos ayudará a realizar la planificación de tareas, difundir al personal técnico de manera efectiva e iniciar la implementación de la solución, como se muestra en la Figura No.42. Alternativa No. 2

Cronogama de conversión de personal técnico 2014 Monoskill a Multiskill Marzo Abril Mayo

Sem_1(0107) al

Sem_2(0815) al

Sem_3(1623) al

Sem_4(2430) al

Sem_1(0107) al

Sem_2(0815) al

Sem_3(1623) al

Sem_4(2430) al

Sem_1(0107) al

Sem_2(0815) al

Capacitación Supervisores 7:30 am a 9:00 am

Reunión Coordinadores y 14:00 pm a 14:45 pm Supervisores Lunes y Viernes Implementación de microzonas

Figura 43. Diagrama de Gantt para solución implementada.

Fuente: Elaboración propia.

Racionalización de personal técnico

Dentro de la solución implementada se estableció la racionalización de personal técnico, el personal técnico con categoría Técnico II, fue reasignado a las actividades de mantenimiento conocido como área de reparaciones, en la Zona 3 (La Molina, Monterrico, San Borja), generando una disminución de costos operativos, en la planilla del personal de instalaciones, esto se generó porque también deberíamos tener personal capacitado en las reparaciones multiservicios.

109

Como muestra la Figura No. 43, la racionalización de 30 técnicos II, nos generó un ahorro de S/. 45,624.46 Soles, cumpliendo el objetivo específico de racionalizar el personal técnico para generar eficiencia en el proceso de instalaciones.

ALTERNATIVA 2 : REDISTRIBUCIÓN DE PERSONAL TÉCNICO - MANO DE OBRA Planilla Total - Lari Contratistas S.A.C. (Expresado en Nuevos Soles) 750 10.00% 16.67% 8.33% 9.72% 9.00% 1.20% 1.20% SCTR SCTR Total Remuneración Asignacion Salud Pensión Puestos Cant. Remuneracion Gratificación Vacaciones CTS ESSALUD Total Mensual Mensual Familiar (Según (Según Mensual actividad) actividad) Técnicos II 950 30 28,500 2,250 5,125 2,563 2,990 3,459 369 369 S/. 45,624.46 30 S/. 45,624.46

Figura 44. Ahorro por racionalización de técnicos en solución implementada.

Fuente: Elaboración propia

Evaluación de costos operativos, de solución implementada.

A continuación realizaremos el resumen de costos de la solución implementada, como se muestra en la Figura No.44.

Costos Totales Con Proyecto Costos Operativos Solución Implementada Herramientas y equipos S/ 48,330.20 Alquiler de Vehículos S/ - Combustible S/ - Uniformes S/ - Mano de Obra S/ 10,015.13 Capacitación Multiskill S/ 17,620.41 Costo Mensual S/ 75,965.74

Figura 45. Resumen de costos de solución implementada

Fuente: Elaboración propia.

En resumen la solución implementada de transformar 30 técnicos I, de Monoskill a Multiskill, mediante las capacitaciones en diferentes servicios a instalar y racionalizar 30 técnicos al área de reparaciones dentro de la misma Zona 3 a mi cargo, nos permitió mejorar la eficiencia en las instalaciones de Dúos y Tríos, reduciendo los costos operativos, dentro de ellos tenemos; reducción de los tiempos de atención en instalaciones, reducción de consumo de combustible por rezonificación de los técnicos y aprovechar el conocimiento de

110 especialización en cada uno de los servicios de los supervisores, generando ahorros en la capacitación al personal técnico.

Las capacitaciones a los coordinadores en el uso de los diferentes sistemas corporativos del cliente, Gestel, CMS, Web Unificada, fueron brindadas por el Jefe de Área.

Esta mejora, nos costaría S/. 75,965.74 y demoraría 3 meses implementar las capacitaciones al personal técnico, supervisor y coordinadores, también la compra de herramientas y equipos.

111

Capítulo 5: Análisis y resultados

De acuerdo a la Figura No. 45, visualizamos el resumen de los costos operativos de la solución implementada.

Figura 46. Cuadro resumen de costos de solución implementada.

Fuente: Elaboración propia.

A continuación mencionaremos las siguientes justificaciones de la solución implementada:

. Menor costo operativo de inversión en la implementación de la solución siendo S/. 75,965.74. . Generar beneficios económicos para el personal técnico I, que recibirá un incremento de S/. 150.00 por convertirse de Monoskill a Multiskill, después de culminar la capacitación y habiendo demostrado asimilación de los conocimientos teóricos y prácticos. . Incrementar la producción de instalaciones ejecutadas y productividad del personal técnico. . Mejorar la eficiencia, al recibir en una sola visita la instalación del paquete Dúo o Trío solicitado. . Optimizar los 30 recursos técnicos, generando un mayor beneficio económico para la empresa. . Permitir replicar la propuesta de mejora, para futuros cambios de tecnología en las redes de telefonía e ingreso de nuevas tecnologías en el proceso de instalaciones, podrá también ser replicado en las áreas al interior de la empresa, pueden ser aplicadas a la Zona 1 y Zona 2, también en empresas con similares características del negocio. . Menor tiempo de implementación de la propuesta de mejora, se empleará 3 meses (Marzo, Abril, Mayo), así nos permitirá cumplir con los plazos otorgados por el cliente.

112

. Reducción de costos operativos, por mejora de procesos, rezonificación de personal técnico, ahorro de consumo de combustible y reducción de tiempos de instalación.

Análisis económico y financiero de la solución implementada

La solución implementada, es la mejor opción, al haber cumplido con el objetivo general de mejorar el proceso de instalación de Tríos y Dúos y cumplir los objetivos específicos de establecer nuevos procesos en la instalación de Tríos y Dúos que redujeron los tiempos de atención, la capacitación de personal técnico, contribuyó a tener personal multiservicio, quienes son capaces de ejecutar cualquier tipo de servicio y finalmente el personal técnico II, fue racionalizado al área de reparaciones de la Zona 3 a mi cargo, lo cual generó la reducción de los costos de planilla, obteniendo mejoras en los beneficios económicos para la empresa. Analizaremos los ingresos, inversiones. Costos operativos y gastos. También el Estado de Resultados, y el Flujo de Caja, donde podemos confirmar que la mejora implementada fue la más adecuada y positiva. Se realizó el análisis desde Junio 2014 hasta Mayo 2015, cuando se puso en marcha, la mejora en las instalaciones de Tríos y Dúos de la empresa Lari Contratistas S.A.C.

113

Ingresos 2014 Instalaciones por Servicio Mes 0 Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Jun-14 a May-15 Dúos Tipo 1 (TBA+Internet) 785 1040 988 780 884 936 936 910 832 988 988 884 10951 Q Dúos Tipo 2 (TBA + CATV) 1591 1131 1810 1699 1652 1672 1798 1452 1419 1739 1590 1664 19218 Tríos (TBA+Internet+TV) 925 598 780 910 884 806 832 806 988 806 858 936 10129 Ahorro Dúo Tipo 1 S/38.78 S/38.78 S/38.78 S/38.78 S/38.78 S/38.78 S/38.78 S/38.78 S/38.78 S/38.78 S/38.78 S/38.78 S/38.78 P Ahorro Dúo Tipo 2 S/41.87 S/41.87 S/41.87 S/41.87 S/41.87 S/41.87 S/41.87 S/41.87 S/41.87 S/41.87 S/41.87 S/41.87 S/41.87 Ahorro Trío S/55.25 S/55.25 S/55.25 S/55.25 S/55.25 S/55.25 S/55.25 S/55.25 S/55.25 S/55.25 S/55.25 S/55.25 S/55.25 Total Ahorro Dúo Tipo 1 S/ 30,442 S/ 40,331 S/ 38,315 S/ 30,248 S/ 34,282 S/ 36,298 S/ 36,298 S/ 35,290 S/ 32,265 S/ 38,315 S/ 38,315 S/ 34,282 S/ 424,680 (P*Q) Total Ahorro Dúo Tipo 2 S/ 66,595 S/ 47,338 S/ 75,784 S/ 71,155 S/ 69,188 S/ 70,020 S/ 75,280 S/ 60,814 S/ 59,408 S/ 72,813 S/ 66,592 S/ 69,664 S/ 804,651 Total Ahorro Dúo Trío S/ 51,106 S/ 33,040 S/ 43,095 S/ 50,278 S/ 48,841 S/ 44,532 S/ 45,968 S/ 44,532 S/ 54,587 S/ 44,532 S/ 47,405 S/ 51,714 S/ 559,627 Ahorro por reducción de tiempos S/ 148,143 S/ 120,708 S/ 157,193 S/ 151,681 S/ 152,311 S/ 150,849 S/ 157,547 S/ 140,635 S/ 146,260 S/ 155,659 S/ 152,311 S/ 155,659 S/ 1,788,958

2014 MODULO DE INGRESOS Mes 0 Jun-14 Jul-14 Ago-14 Set-14 Oct-14 Nov-14 Dic-14 Ene-15 Feb-15 Mar-15 Abr-15 May-15 Jun-14 a May-15 MES 0 MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 TOTAL Ahorro por reducción de tiempos S/ 148,143 S/ 120,708 S/ 157,193 S/ 151,681 S/ 152,311 S/ 150,849 S/ 157,547 S/ 140,635 S/ 146,260 S/ 155,659 S/ 152,311 S/ 155,659 S/ 1,788,958 IGV 18% S/ 26,666 S/ 21,728 S/ 28,295 S/ 27,303 S/ 27,416 S/ 27,153 S/ 28,358 S/ 25,314 S/ 26,327 S/ 28,019 S/ 27,416 S/ 28,019 S/ 322,012 TOTAL INGRESOS CON IGV S/ 174,809 S/ 142,436 S/ 185,488 S/ 178,983 S/ 179,727 S/ 178,002 S/ 185,905 S/ 165,949 S/ 172,587 S/ 183,678 S/ 179,727 S/ 183,678 S/ 2,110,970 MODULO DE INVERSIONES, COSTOS Y GASTOS CONCEPTO Mes 0 Jun-14 Jul-14 Ago-14 Set-14 Oct-14 Nov-14 Dic-14 Ene-15 Feb-15 Mar-15 Abr-15 May-15 Jun-14 a May-15 Inversiones (65,951) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Herramientas y equipos (48,330) 0 Capacitación Multiskill (17,620) Costos 0 (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (120,182) Alquiler Vehículos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Combustible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Uniformes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Mano de Obra (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (120,182) Gastos 0 (47,845) (38,985) (50,768) (48,988) (49,191) (48,719) (50,882) (45,420) (47,237) (50,273) (49,191) (50,273) (577,773) Gasto de Operación (34,962) (28,487) (37,098) (35,797) (35,945) (35,600) (37,181) (33,190) (34,517) (36,736) (35,945) (36,736) (422,194) Gasto Administrativo (12,883) (10,498) (13,670) (13,191) (13,246) (13,119) (13,701) (12,230) (12,720) (13,537) (13,246) (13,537) (155,578) TOTAL COSTOS SIN IGV (65,951) (57,860) (49,000) (60,783) (59,003) (59,206) (58,734) (60,897) (55,435) (57,252) (60,288) (59,206) (60,288) (697,954) IGV 18% (11,871) (10,415) (8,820) (10,941) (10,621) (10,657) (10,572) (10,962) (9,978) (10,305) (10,852) (10,657) (10,852) (125,632) TOTAL COSTOS CON IGV (77,822) (68,275) (57,820) (71,724) (69,623) (69,864) (69,307) (71,859) (65,414) (67,558) (71,140) (69,864) (71,140) (823,586)

114

MODULO DE LIQUIDACION DE IGV Mes 0 Jun-14 Jul-14 Ago-14 Set-14 Oct-14 Nov-14 Dic-14 Ene-15 Feb-15 Mar-15 Abr-15 May-15 Jun-14 a May-15 IGV DE VENTAS 0 26,666 21,728 28,295 27,303 27,416 27,153 28,358 25,314 26,327 28,019 27,416 28,019 322,012 IGV VENTA DE ACTIVOS IGV DE INV. COSTOS Y GASTOS 0 (10,415) (8,820) (10,941) (10,621) (10,657) (10,572) (10,962) (9,978) (10,305) (10,852) (10,657) (10,852) (125,632) IGV NETO 18& 0 16,251 12,908 17,354 16,682 16,759 16,581 17,397 15,336 16,021 17,167 16,759 17,167 196,381 CREDITO FISCAL (11,871) (11,871) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 IGV A PAGAR (11,871) 4,380 12,908 17,354 16,682 16,759 16,581 17,397 15,336 16,021 17,167 16,759 17,167 196,381

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS Mes 0 Jun-14 Jul-14 Ago-14 Set-14 Oct-14 Nov-14 Dic-14 Ene-15 Feb-15 Mar-15 Abr-15 May-15 Jun-14 a May-15 Ventas 0 148,143 120,708 157,193 151,681 152,311 150,849 157,547 140,635 146,260 155,659 152,311 155,659 1,788,958 Costo de Ventas 0 (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (10,015) (120,182) Utilidad Bruta 138,128 110,693 147,178 141,665 142,296 140,834 147,531 130,620 136,245 145,644 142,296 145,644 1,668,776 Gastos Operativos Totales (47,845) (38,985) (50,768) (48,988) (49,191) (48,719) (50,882) (45,420) (47,237) (50,273) (49,191) (50,273) (577,773) Gastos administr y de ventas 0 (47,845) (38,985) (50,768) (48,988) (49,191) (48,719) (50,882) (45,420) (47,237) (50,273) (49,191) (50,273) (577,773) Depreciaciones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Amortizacion 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Utilidad Operativa 0 90,283 71,709 96,410 92,678 93,105 92,115 96,649 85,200 89,008 95,372 93,105 95,372 1,091,004 Ingresos por Venta de activos Costo de Activos Gastos Financieros 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Utilidad Antes de Imptos 0 90,283 71,709 96,410 92,678 93,105 92,115 96,649 85,200 89,008 95,372 93,105 95,372 1,091,004 Impuesto a la Renta (27,085) (21,513) (28,923) (27,803) (27,931) (27,635) (28,995) (25,560) (26,702) (28,611) (27,931) (28,611) (327,301) Utilidad Neta 0 63,198 50,196 67,487 64,874 65,173 64,481 67,654 59,640 62,306 66,760 65,173 66,760 763,703

FLUJO DE CAJA Mes 0 Jun-14 Jul-14 Ago-14 Set-14 Oct-14 Nov-14 Dic-14 Ene-15 Feb-15 Mar-15 Abr-15 May-15 Jun-14 a May-15 INGRESOS - 174,809 142,436 185,488 178,983 179,727 178,002 185,905 165,949 172,587 183,678 179,727 183,678 2,110,970 Ingresos por Producción 0 174,809 142,436 185,488 178,983 179,727 178,002 185,905 165,949 172,587 183,678 179,727 183,678 2,110,970 Por Venta de Activos Fijos Recuperación del C. de Trabajo Recuperación Garantía Alquiler Local EGRESOS (89,693) (99,740) (92,240) (118,001) (114,109) (114,554) (113,522) (118,250) (106,310) (110,281) (116,918) (114,554) (116,918) (1,347,268) Inversiones Costos y Gastos (77,822) (68,275) (57,820) (71,724) (69,623) (69,864) (69,307) (71,859) (65,414) (67,558) (71,140) (69,864) (71,140) (823,586) Pago de IGV (11,871) (4,380) (12,908) (17,354) (16,682) (16,759) (16,581) (17,397) (15,336) (16,021) (17,167) (16,759) (17,167) (196,381) Pago Impto a la Renta 30% 0 (27,085) (21,513) (28,923) (27,803) (27,931) (27,635) (28,995) (25,560) (26,702) (28,611) (27,931) (28,611) (327,301) FLUJO DE CAJA ECONOMICO (89,693) 75,069 50,196 67,487 64,874 65,173 64,481 67,654 59,640 62,306 66,760 65,173 66,760 763,703 Pago de Préstamo (principal) Pago de Préstamo (intereses) Escudo Fiscal Acciones Preferentes FLUJO DE CAJA FINANCIERO (89,693) 75,069 50,196 67,487 64,874 65,173 64,481 67,654 59,640 62,306 66,760 65,173 66,760 763,703

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Indicadores Financieros (Cálculo VAN, TIR, Beneficio/Costo) INDICADORES ECONÓMICO FINANCIERO VAN S/. 350,732.4 S/. 350,732.4 RECOMIENDA PROYECTO TIR 73.45% 73.45% ACEPTA PROYECTO PAYBACK 1.19 Meses Menor a 2 meses COK 10.00% COK Accionista LARI BENEFICIOS 440,425.19 COSTOS 89,692.83 BENEFICIO/COSTO: 4.91 BENEFICIOS SUPERAN LOS COSTOS

COK: Accionista de LARI

De acuerdo a los datos obtenidos por los indicadores financieros se puede llegar a la conclusión; que la mejora es rentable ya que al final del horizonte del análisis se obtiene un valor actual neto positivo, lo cual indica una recuperación de la inversión, más una ganancia de S/ 350,732.4 Por su parte el indicador TIR nos muestra la tasa de interés máxima que la propuesta puede soportar y que es mayor a la tasa comparativa indicando rentabilidad y finalmente el beneficio/costo nos indica que por cada sol invertido se recuperará la inversión más S/4.91. Por lo tanto la propuesta de mejora es RENTABLE. El COK utilizado para el cálculo, es el COK que demanda el Accionista de LARI CONTRATISTAS S.A.C.

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Comparativo Antes y Después de la Mejora

2013 2014 MODULO DE INGRESOS MODULO DE INGRESOS Flujo Incremental Jun-13 a May-14 Jun-14 a May-15 TOTAL TOTAL Ahorro por reducción de tiempos S/ 1,534,710 Ahorro por reducción de tiempos S/ 1,788,958 S/ 254,248 IGV 18% S/ 276,248 IGV 18% S/ 322,012 S/ 45,765 TOTAL INGRESOS CON IGV S/ 1,810,958 TOTAL INGRESOS CON IGV S/ 2,110,970 S/ 300,012

MODULO DE INVERSIONES, COSTOS Y GASTOS MODULO DE INVERSIONES, COSTOS Y GASTOS CONCEPTO Jun-13 a May-14 CONCEPTO Jun-14 a May-15 Inversiones (48,330) Inversiones 0 48,330 Herramientas y equipos (48,330) Herramientas y equipos 0 48,330 Capacitación Multiskill Capacitación Multiskill 0 Costos (1,772,842) Costos (120,182) 1,652,661 Alquiler Vehículos (328,320) Alquiler Vehículos 0 328,320 Combustible (216,000) Combustible 0 216,000 Uniformes 0 Uniformes 0 0 Mano de Obra (1,228,522) Mano de Obra (120,182) 1,108,341 Gastos (495,659) Gastos (577,773) (82,113) Gasto de Operación (362,192) Gasto de Operación (422,194) (60,002) Gasto Administrativo (133,468) Gasto Administrativo (155,578) (22,111) TOTAL COSTOS SIN IGV (2,268,501) TOTAL COSTOS SIN IGV (697,954) 1,570,547 IGV 18% (408,330) IGV 18% (125,632) 282,698 TOTAL COSTOS CON IGV (2,676,831) TOTAL COSTOS CON IGV (823,586) 1,853,246

MODULO DE LIQUIDACION DE IGV MODULO DE LIQUIDACION DE IGV Jun-13 a May-14 Jun-14 a May-15 IGV DE VENTAS 276,248 IGV DE VENTAS 322,012 45,765 IGV VENTA DE ACTIVOS IGV VENTA DE ACTIVOS 0 IGV DE INV. COSTOS Y GASTOS (408,330) IGV DE INV. COSTOS Y GASTOS (125,632) 282,698 IGV NETO 18& (132,082) IGV NETO 18& 196,381 328,463 CREDITO FISCAL 0 CREDITO FISCAL 0 0 IGV A PAGAR (132,082) IGV A PAGAR 196,381 328,463

ESTADO DE RESULTADOS ESTADO DE RESULTADOS Jun-13 a May-14 Jun-14 a May-15 Ventas 1,534,710 Ventas 1,788,958 254,248 Costo de Ventas (1,772,842) Costo de Ventas (120,182) 1,652,661 Utilidad Bruta - 238,132 Utilidad Bruta 1,668,776 1,430,644 Gastos Operativos Totales (495,659) Gastos Operativos Totales (577,773) (82,113) Gastos administr y de ventas (495,659) Gastos administr y de ventas (577,773) (82,113) Depreciaciones 0 Depreciaciones 0 0 Amortizacion 0 Amortizacion 0 0 Utilidad Operativa (733,791) Utilidad Operativa 1,091,004 357,213 Ingresos por Venta de activos Ingresos por Venta de activos 0 Costo de Activos Costo de Activos 0 Gastos Financieros 0 Gastos Financieros 0 0 Utilidad Antes de Imptos (733,791) Utilidad Antes de Imptos 1,091,004 357,213 Impuesto a la Renta 220,137 Impuesto a la Renta (327,301) (107,164) Utilidad Neta (513,654) Utilidad Neta 763,703 250,049

FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA Jun-13 a May-14 Jun-14 a May-15 INGRESOS 1,810,958 INGRESOS 2,110,970 300,012 Ingresos por Producción 1,810,958 Ingresos por Producción 2,110,970 300,012 Por Venta de Activos Fijos Por Venta de Activos Fijos 0 Recuperación del C. de Trabajo Recuperación del C. de Trabajo 0 Recuperación Garantía Alquiler Local Recuperación Garantía Alquiler Local 0 EGRESOS (2,324,612) EGRESOS (1,347,268) 977,344 Inversiones Costos y Gastos (2,676,831) Inversiones Costos y Gastos (823,586) 1,853,246 Pago de IGV 132,082 Pago de IGV (196,381) (328,463) Pago Impto a la Renta 30% 220,137 Pago Impto a la Renta 30% (327,301) (547,438) FLUJO DE CAJA ECONOMICO (513,654) FLUJO DE CAJA ECONOMICO 763,703 250,049 Pago de Préstamo (principal) Pago de Préstamo (principal) 0 Pago de Préstamo (intereses) Pago de Préstamo (intereses) 0 Escudo Fiscal Escudo Fiscal 0 Acciones Preferentes Acciones Preferentes 0 FLUJO DE CAJA FINANCIERO (513,654) FLUJO DE CAJA FINANCIERO 763,703 250,049

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De acuerdo a los datos obtenidos podemos apreciar que la comparación del escenario antes de la mejora y después de la mejora, nos muestra que tenemos un flujo incremental positivo en S/. 250,049.00 Nuevos Soles

Por lo tanto la mejora es RENTABLE y VIABLE.

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Conclusiones a) Se concluye que la aplicación de la propuesta de mejora del proceso de instalación de Tríos y Dúos de la empresa Lari Contratistas S.A.C. en Lima 2014, se obtuvo la reducción en un 17% del costo de consumo de combustible por rezonificación del personal técnico en microzonas, se logró reducir los tiempos de demora en la instalación lo que generó mejora en la eficiencia de 41% para la instalación de Dúos Tipo 1, 40% para los Dúos Tipo 2 y 39% para los Tríos, generando ahorro de costos en el proceso de instalaciones al realizar en una sola visita la instalación de todo el paquete comercial solicitado por el cliente final. En resumen se obtuvo un ahorro de S/ 250,049.00 en el período de Junio 2014 a Mayo 2015, con respecto al año anterior. b) Con la aplicación de los nuevos procesos en la instalación de Tríos y Dúos se logró un incremento de 14% en la productividad del personal técnico, debido a las mejoras implementadas en todo el proceso y eficiencia de una sola visita. c) De los resultados obtenidos al capacitar al personal en la instalación de Tríos y Dúos, nos permitió la conversión del personal monoskill a multiskill, permitiendo ser más competitivos y poder ejecutar cualquier instalación de Trío o Dúo, generando a la empresa una reducción de costos en desplazamientos en una sola visita a la casa del cliente final, así como también el incremento de productividad. d) La racionalización de personal técnico, nos generó ahorro en los costos de planilla de más de 45 mil Soles, al poder transferir a dicho personal al área de reparaciones de la Zona 3 (La Molina, Monterrico, San Borja), donde se debería tener también personal capacitado en la reparación de multiservicios, generando una eficiencia al proceso de instalación.

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Recomendaciones a) En el área de operaciones, de la empresa Lari Contratistas S.A.C., siempre se debe realizar la evaluación constante de los costos operativos y establecer procesos de mejora continua, así como recomienda el Ciclo de Deming, también realizar una revisión periódica cada 6 meses, de los procesos implementados, encontrando donde se puede generar una mejor eficiencia, buscando maximizar los ingresos y reducción de costos operativos. b) Establecer reuniones periódicas con el personal técnico, coordinador y supervisor para la revisión continua de productividad, evitando decrecimiento y buscando constantemente el incremento de producción, no debemos olvidar aplicar siempre los ciclos de mejora continua, esto debe ser una constante en la organización. c) Realizar capacitaciones sobre los nuevos productos y servicios que ofrece el cliente Telefónica a los clientes finales, así también sobre el ingreso de nuevas tecnologías que se relacionen directamente con el sector, para tener personal técnico capacitado y especializado, generando valor para la empresa al tener un plantel técnico entrenado con conocimientos y experiencia en nuevas tecnologías, teniendo en cuenta siempre que el capital humano es el más importante para la organización. d) Evaluar qué alternativas pueden existir dentro de la misma organización, cuando existe una gestión del cambio, no siempre la mejor opción es despedir a los colaboradores, se pueden buscar donde ser racionalizados, en las empresas de servicios especializados la mano de obra siempre es escasa, por tal motivo debemos buscar siempre opciones que permitan tener colaboradores más fidelizados, con menor rotación y mejores oportunidades.

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Referencias

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Weinberger, K. (2009). Estrategia. Primera edición. Lima: USAID Perú.

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Anexos Anexo 1: Carta de Autorización de uso de datos e información de la empresa.

123

Anexo 2: Certificado de Certificación ISO 9001:2015

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Anexo 3: Constancia ISO 14001:2015

125

Anexo 4: Constancia Norma Internacional OHSAS 18001:2007

126

Anexo 5: Certificado de Registro Número: 185782 Registro de Proveedores Achilles

127

128

Anexo 6: Constancia de Homologación SGS Número: 00730/18 Evaluación de proveedores

129

Anexo 7: Constancia de Homologación ICONTEC Internacional, de la Fase I, Evaluación de proveedores de ENTEL

130

Anexo 8: Constancia de Homologación No. 020-2018-CERT-AENOR PERÚ, para el cliente Telefónica del Perú S.A.A.

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Anexo 9: Celebración de Fiestas de Navidad en Zonas Vulnerables

Fiesta de Navidad año 2014. Asociación “El nuevo Mirador - La Era” Lurigancho- Chosica Celebración de la Navidad beneficiándose 180 niños y sus familias.

Año 2015 Entrega de regalos y presentes al Ministerio de Trabajo de Junín para la celebración de la Navidad del niño en la localidad de Pichanaki.

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Año 2015 AAHH Horacio Zevallos – Rímac. Celebración de la Navidad de los niños beneficiándose 250 niños y sus familias.

Año 2016 Zona “Z” Huaycán - Ate Celebración de la Navidad de los niños beneficiándose 300 niños y sus familias.

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Anexo 10: Ayuda Humanitaria en Zonas afectadas por Huaycos y desbordes del Río

Anexo 11: Ayuda ONG HELPING OTHERS IN PERU en Trujillo en el proyecto “Mobiliario escolar 2016”

134

Anexo 12: Participación del Colectivo #Ni una menos

Anexo 13: Apoyo Social en Zonas impactadas por el Fenómeno del Niño Costero

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# Una Sola Fuerza - AH Vallecito - Chaclayaco / AH La Rinconada y AH El Huarangal – Carabayllo. Entrega de parihuela de madera, alimentos de primera necesidad, almuerzo por el día, agua y vestimenta.

136

Anexo 14: Tratamiento de residuos sólidos y líquidos. Certificado de Tratamiento de residuos No. 0483-18.

137

Certificado de Gestión de Residuos Diproxer, por la recolección de cartuchos de tinta.

138

Diploma de Agradecimiento del Programa Green World Alliance de Xerox del Perú, por la campaña de recolección de cartuchos de tinta.

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Diploma de Agradecimiento del Programa Green World Alliance de Xerox del Perú, por la campaña de recolección de cartuchos de tinta.

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Donaciones a Traperos de Emaús de artículos en desuso, para el auspicio de diferentes proyectos que favorecen a personas de escasos recursos económicos.

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Donaciones a Traperos de Emaús de artículos en desuso

142

Donaciones a Traperos de Emaús de artículos en desuso

143

Donaciones a Traperos de Emaús de artículos en desuso

144

Anexo 15: Cuadro de productividad mensual del personal técnico.

PRODUCTIVIDAD PERSONAL TÉCNICO PROVISIÓN DEL 01-01-2014 AL 31-01-14

BAREMOS PB>208 SOBRE-PRODUCCION PAGO TOTAL

DNI TECNICO I DNI TECNICO II ACTIVIDAD RUTA ASIST. PRODUCTIVIDAD PROYECTAD BONO BONO HAY CUANTO TECNICO TECNICO TECNICO I TECNICO II MICROZONA ITEM O S/. ? ? I II 1 42730043 DIAZ MORI DONEL 42218443 CCESA TACSE FREDDY INTERNET DOBLE 26 235.15 208.00 SI 100 SI 27.15 217.20 135.75 S/ 267.20 S/ 185.75 MONTERRICO 2 07621036 PIMENTEL ENRIQUE CESAR AUGUSTO 44971403 QUISPE MALPARTIDA HENRY FRANKLIN INTERNET DOBLE 26 233.55 208.00 SI 100 SI 25.55 204.40 127.75 S/ 254.40 S/ 177.75 SAN BORJA 3 41771344 PIMENTEL CORDOVA EDGAR JHON 20592849 CORDOVA VIERA JORGE EDUARDO INTERNET DOBLE 26 229.50 208.00 SI 100 SI 21.50 172.00 107.50 S/ 222.00 S/ 157.50 LA MOLINA 4 41241011 DEUDOR HUALLANCA EDUARDO 10523035 CALDERON VALDIVIA MARIANO OLIVERIO INTERNET DOBLE 26 228.60 208.00 SI 100 SI 20.60 164.80 103.00 S/ 214.80 S/ 153.00 LA MOLINA 5 41901276 GOMEZ FRANCO BORIS CORNEL 40776743 ARIAS CORREA LUIS ALBERTO INTERNET DOBLE 26 221.50 208.00 SI 100 SI 13.50 108.00 67.50 S/ 158.00 S/ 117.50 LA MOLINA 6 40205760 VALDIVIA LUZA CHRISTOPHER HOMERO 80650038 ROJAS GARAY RODRIGO PERCY INTERNET DOBLE 26 216.50 208.00 SI 100 SI 8.50 68.00 42.50 S/ 118.00 S/ 92.50 LA MOLINA 7 06105095 PARDO CARRASCO LUIS ENRIQUE 42918231 FALCON HEREDIA MARCOS AURELIO INTERNET DOBLE 26 215.55 208.00 SI 100 SI 7.55 60.40 37.75 S/ 110.40 S/ 87.75 LA MOLINA 8 46896697 QUISPE HUANCA RUBEN LEUCADIO 47156000 EVARISTO ACEVEDO NESTOR WILME INTERNET DOBLE 26 172.90 208.00 NO 0 NO 0.00 0.00 0.00 S/ - S/ - SAN BORJA 9 20116655 ASTETE HUAYTA EDGAR LUIS 47140915 QUISPE CEPEDA JOAN PAULO INTERNET DOBLE 26 148.20 208.00 NO 0 NO 0.00 0.00 0.00 S/ - S/ - SAN BORJA 10 16797329 LLONTOP SIESQUEN JOSE JHONNY 08137611 ESPINOZA PAUCAR GABRIEL INTERNET DOBLE 26 146.10 208.00 NO 0 NO 0.00 0.00 0.00 S/ - S/ - LA MOLINA 11 42830368 VILCHEZ CORDOVA LUIS ALBERTO 72406769 MAMANI ALVAREZ JEAN CARLOS TV POR CABLE DOBLE 26 142.80 208.00 NO 0 NO 0.00 0.00 0.00 S/ - S/ - MONTERRICO 12 10705914 VILCHEZ CORDOVA HEBER 05630377 SHUPINGAHUA SALAS GREGORIO TV POR CABLE DOBLE 26 138.65 208.00 NO 0 NO 0.00 0.00 0.00 S/ - S/ - MONTERRICO 13 45440705 OBREGON JAIMES RICHARD ALFREDO 74407950 LLONTOP SIESQUEN SEGUNDO SANTOS TV POR CABLE DOBLE 26 134.70 208.00 NO 0 NO 0.00 0.00 0.00 S/ - S/ - LA MOLINA 14 41931430 FACHO CALDERON HUGO 02879003 ZAPATA SAAVEDRA RENZO ARMANDO TV POR CABLE DOBLE 26 132.00 208.00 NO 0 NO 0.00 0.00 0.00 S/ - S/ - SAN BORJA 15 08170853 SILVA VIERA HENRY 45974569 GOMEZ MENDEZ EDWIN VIDAL TV POR CABLE DOBLE 26 130.60 208.00 NO 0 NO 0.00 0.00 0.00 S/ - S/ - LA MOLINA 16 10056995 IZAGUIRRE HUILLCA MIGUEL ANGEL 42368087 VALVERDE GONZALES FREDDY RAUL TV POR CABLE DOBLE 26 129.90 208.00 NO 0 NO 0.00 0.00 0.00 S/ - S/ - LA MOLINA 17 42727409 LUZA QUISPE JOSE LUIS 19869167 LAURA PUCLLAS ALFREDO JORGE TV POR CABLE DOBLE 26 129.00 208.00 NO 0 NO 0.00 0.00 0.00 S/ - S/ - LA MOLINA 18 10227082 SEMINARIO RAMIREZ WALTER ALBERTO 02851283 TIMANA FASSIO JOSE ALBERTO TV POR CABLE DOBLE 26 127.20 208.00 NO 0 NO 0.00 0.00 0.00 S/ - S/ - MONTERRICO 19 45753846 JARA DEL AGUILA JUAN DIEGO 42663091 RIVERA SEMINARIO MARCOS JOEL TV POR CABLE DOBLE 26 126.25 208.00 NO 0 NO 0.00 0.00 0.00 S/ - S/ - MONTERRICO 20 43660524 CHAVEZ LUZA MANUEL WILBERTO 25559088 CASTRO PAREDES MARTIN DAVID TV POR CABLE DOBLE 26 126.15 208.00 NO 0 NO 0.00 0.00 0.00 S/ - S/ - LA MOLINA 21 07451477 LUZA NAVARRO BENJAMIN DIEGO 40081141 CHAVEZ LUZA DANIEL ARTHURO TELEFONÍA FIJA DOBLE 26 121.55 208.00 NO 0 NO 0.00 0.00 0.00 S/ - S/ - LA MOLINA 22 10015661 CANCAN ARRASCO CESAR EDUARDO 15385296 CANDELA LEVANO CARLOS RAUL TELEFONÍA FIJA DOBLE 26 119.45 208.00 NO 0 NO 0.00 0.00 0.00 S/ - S/ - LA MOLINA 23 02794247 RUIZ PALOMINO JULIO AURELIO 48079381 JARA VARGAS FERNANDO JOEL TELEFONÍA FIJA DOBLE 26 118.95 208.00 NO 0 NO 0.00 0.00 0.00 S/ - S/ - MONTERRICO 24 10076416 CACERES CALDERON DAVID GERMAN 47205142 QUISPE MALPARTIDA JIMMY TELEFONÍA FIJA DOBLE 26 118.85 208.00 NO 0 NO 0.00 0.00 0.00 S/ - S/ - MONTERRICO 25 06764994 HUAMANI CONDORI BENJAMIN WILFREDO 47286788 VASQUEZ COTRINA GIANFRANCO TELEFONÍA FIJA DOBLE 26 113.55 208.00 NO 0 NO 0.00 0.00 0.00 S/ - S/ - LA MOLINA 26 44817141 CANDELA LEVANO JULIO CESAR 10179781 BARRETO SANTOS RICHARD TELEFONÍA FIJA DOBLE 26 112.70 208.00 NO 0 NO 0.00 0.00 0.00 S/ - S/ - SAN BORJA 27 42410384 ESCOBAR VARGAS CRISTHIAN LUIS 73437015 URBINA JARA LUIS ANGEL TELEFONÍA FIJA DOBLE 26 108.90 208.00 NO 0 NO 0.00 0.00 0.00 S/ - S/ - MONTERRICO 28 10532778 BAUTISTA DELGADO LUIS ENRIQUE 42740352 RIVERA SEMINARIO CARLOS JOAQUIN TELEFONÍA FIJA DOBLE 26 108.10 208.00 NO 0 NO 0.00 0.00 0.00 S/ - S/ - MONTERRICO 29 45519945 ROJAS TUPIÑO JUNIOR MITCHEL 48691243 ROJAS TUPIÑO NIL STHUAR TELEFONÍA FIJA DOBLE 26 107.15 208.00 NO 0 NO 0.00 0.00 0.00 S/ - S/ - SAN BORJA 30 08684786 CHUQUITAYPE LUNA MODESTO 80159362 CANDELA LEVANO RICHARD ANTONIO TELEFONÍA FIJA DOBLE 26 106.00 208.00 NO 0 NO 0.00 0.00 0.00 S/ - S/ - MONTERRICO TOTAL BAREMOS 4,500.00 SUB-TOTAL S/. 1,344.80 S/. 971.75 TOTAL S/2,316.55

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Anexo 16: Zonificación por microzonas, para mejorar eficiencia.

COORDINADOR TECNOLOGÍA TIPO CENTRAL PREFIJO NOMBRE NODO / MDF MICROZONA Belgica Pineda Coaxial NODO RT Rosa Toro Monterrico Belgica Pineda Cobre MDF MOU1 Monterrico Monterrico Belgica Pineda Cobre MDF MOU2 Monterrico Monterrico Belgica Pineda Cobre MDF MOU3 Monterrico Monterrico Belgica Pineda Cobre MDF MOU4 Monterrico Monterrico Belgica Pineda Coaxial NODO CQ Casuarinas Monterrico Belgica Pineda Coaxial NODO LA Los Alamos Monterrico Belgica Pineda Coaxial NODO LC las Casuarinas Monterrico Leidy Pinto Coaxial NODO MO Monterrico Monterrico Leidy Pinto Cobre MDF MO Monterrico Monterrico Leidy Pinto Cobre MDF MSED Monterrico Monterrico Pamela Quispe Coaxial NODO LL La Molina La Molina Pamela Quispe Coaxial NODO LM La Molina La Molina Pamela Quispe Coaxial NODO SP Santa Patricia La Molina Pamela Quispe Cobre MDF LLU0 La Molina La Molina Pamela Quispe Cobre MDF LMU0 La Molina La Molina Pamela Quispe Cobre MDF SPU0 Santa Patricia La Molina Sisi Ponce Satelital NODO S6 San Borja San Borja Sisi Ponce Satelital NODO S7 San Borja San Borja Sisi Ponce Coaxial NODO SB San Borja San Borja Sisi Ponce Cobre MDF SBU0 San Borja San Borja Tatiana Quispe Coaxial NODO HM Pachacamac La Molina Tatiana Quispe Cobre MDF CIU0 Cieneguilla La Molina Tatiana Quispe Cobre MDF LLU1 La Molina La Molina Tatiana Quispe Satelital NODO AM La Molina La Molina Tatiana Quispe Coaxial NODO CI Cieneguilla La Molina Tatiana Quispe Satelital NODO PQ Pachacamac La Molina Tatiana Quispe Coaxial NODO CZ Cieneguilla La Molina

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Anexo 17: Ciclo de Deming

Ciclo de Deming

El ciclo de Deming nos ayudará a lograr los objetivos como es la satisfacción del cliente, la mejora continua, reducir costos operativos, mejorar la productividad, reducir la pérdida de horas hombre y reforzar la actitud de los colaboradores, pieza clave en todo el proceso de gestión.

Esta metodología la aplicaremos al área de operaciones, para evitar los reprocesos que nos generan un gasto y/o pérdidas, en el proceso de instalaciones, teniendo siempre que realizar los ciclos de mejora continua

Así mismo reducir costos operativos, aprovechando las oportunidades de mejora para mejorar la productividad y evaluar el área según indicadores de gestión.

Como se muestra en la Figura No.8, podemos apreciar el análisis del área de operaciones, para ejecutar los ciclos de mejora continua.

Ciclo de Deming del área de operaciones

Fuente: Elaboración propia.

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