Fremtidens Tog Beslutnings- Oplæg

Transportudvalget 2013-14 TRU Alm.del Bilag 408 Offentligt

FREMTIDENS TOG

BESLUTNINGS- OPLÆG

August 2014

Med den politiske vedtagelse af Togfonden DK er der sat en klar vision og retning for jernbanen som den fremtidige rygrad i den kollektive transport i Danmark og for de markante investeringer i elektrificering og modernisering af infrastrukturen og i anskaffelse af nye eltog til danskerne.

På den baggrund har Transportministeriet bedt DSB udarbejde et beslutningsoplæg om indkøb af nye eltog, der samlet vil betyde en gennemgribende fornyelse af togflåden med henblik på at realisere de samfundsmæssige, driftsøkonomiske og miljømæssige gevinster af elektrificeringen frem mod 2030.

DSB har derfor igangsat første fase af Fremtidens Tog, som afsluttes med udarbejdelsen af nær- værende beslutningsoplæg, som vil ligge til grund for den forestående politiske beslutning om at igangsætte den proces der vil føre til anskaffelse af nye eltog.

I umiddelbar forlængelse af udarbejdelsen af beslutningsoplægget (Fase 1) er der efter aftale med Transportministeriet igangsat yderligere markedsmæssige-, udbuds- og løsningstekniske afklaringer (omtalt som Fase 1.5), som gennemføres sideløbende med den politiske beslutningsproces.

Det samlede materiale er udarbejdet i et tæt samarbejde mellem DSB og eksterne rådgivere: Kon- sulentfirmaerne PA Consulting Group og Interfleet Technology som rådgivere i forhold til udarbejdelsen af de programledelsesmæssige, indkøbs- og togtekniske, samt investeringsmæssige aspekter; Boston Consulting Group i forhold til udarbejdelsen af Materielplan 2030 og advokat- firmaet Kromann Reumert som juridisk rådgiver.

Konsulentfirmaet Deloitte står for den eksterne kvalitetssikring af såvel beslutningsoplægget som de bagvedliggende tekniske baggrundsrapporter, herunder også Materielplan 2030.

August 2014 DSB

6 Forord

Indhold 7

Arbejdet er afgrænset til at omfatte materielbehovet for de strækninger, som for nuværen- De politiske mål og visioner for en markant de trafikeres af DSB dog undtaget S-tog, regi- vækst i passagertransporten i den kollektive onaltrafik i Nordjylland og internationale for- trafik frem mod 2030 er betinget af en velfun- bindelser, samt fremtidig trafikering som følge gerende jernbane. Der er i de seneste år fore- af Femern-forbindelsen. Det er endvidere un- taget væsentlige investeringer i den danske dervejs aftalt, at analysearbejdet vedrørende jernbaneinfrastruktur for at indhente mange køb og indsættelse gennemføres med væsent- års fornyelsesefterslæb, etablere nye stræk- lig fokus på risikominimering ud fra fem over- ninger og udskifte signalsystemet. ordnede præmisser.

Beslutningen om, med etableringen af Tog- De nye eltog skal i videst muligt omfang være fonden DK, at elektrificere og hastighedsop- afprøvet i drift og kunne opfylde timemodel- gradere store dele af hovedbanenettet samt len, de skal totaløkonomisk være billigst muli- gennemføre timemodellen understøtter de ge og kunne indsættes i takt med elektrifice- politiske vækstambitioner og ambitionerne ringen, ligesom markedsudbuddet skal være så

om en lavere CO2-udledning. bredt, at det ikke i sig selv giver øget risiko i forhold til leverancer og priser. Der er sand- Elektrificeringen og muligheden for at køre synligvis modsætningsforhold mellem flere af med hurtigere tog ændrer desuden fundamen- præmisserne, og det vil således i sidste instans talt på forudsætningerne for fremtidens tog- handle om at finde en balance mellem dem. materiel. Skærpede EU-krav til processen for myndighedsgodkendelse og nye tekniske EU- Det er aftalt, at arbejdet med at forberede normer med hensyn til sikkerhed mv. vil lige- indkøb af nye eltog forløber i fem overordne- ledes være definerende. Hvis nyt elmateriel de faser. indkøbes og indsættes i drift i takt med elektrificering af infrastrukturen, vil det samtidigt Fase 1 består af Materielplan 2030, herunder indebære, at størstedelen af den eksisterende analyse af behov i 2030, ind- og udfasnings- dieselmaterielflåde udfases, før dens forven- planer for henholdsvis nyt og eksisterende tede levetid udløber. materiel, samt en økonomimodel til vurdering af de totaløkonomiske forskelle mellem forskellige kombinationer af togmateriel, herunder fordelene ved en så homogen flåde som mulig. Derudover indeholder Fase 1 også ni analyser og baggrundsrapporter om markedet DSB påbegyndte i april 2013 arbejdet med en for eltog, funktionelle krav og kravstyring, pro- langsigtet materielplan. Transportministeriet gramstyring, risikostyring, organisatoriske for- udarbejdede i juni 2013 et oplæg til kommis- udsætninger, mulige vedligeholdelsesmodeller, sorium for Materielplan 2030, som kunne ind- afledte projekter (f.eks. værkstedsfaciliteter), gå i et beslutningsoplæg om nye tog. Kommis- udbuds- og kontraktstrategi samt samlede in- soriet er efterfølgende opdateret og udvidet i vesteringsomkostninger. oktober og november måned. Materielplanens formål er at kortlægge behovet for togmateri- Hensigten med Fase 1 er at belyse det fremti- el i 2030 og hvordan dette behov kan indfries dige materielbehov, omtrentlig økonomi, for- ved konkrete kombinationer af togmateriel, slag til valg af konkrete togtyper og idriftsæt- samt en faseplan for arbejdet med at forbere- telsestidspunkter, den overordnede indkøbs- de indkøb af nye eltog. Det konkrete arbejde proces og mulige vedligeholdelsesmodeller er foregået i tæt dialog mellem Transportmi- samt styring og organisering af togindkøbet, nisteriet og DSB. herunder håndtering af risici, særligt i lyset af erfaringerne med IC4/IC2, således at der på

8 Sammenfatning

den baggrund kan tages politisk stilling til, om Erfaringerne fra Fase 1 er, at analyseprocessen DSB skal varetage de fremtidige togindkøb og er dynamisk og iterativ. Det er forventeligt, at forvaltningen af den danske togmaterielflåde. der også i de kommende faser vil vise sig un- Fasen afrapporteres med nærværende beslut- dersøgelses- og analysebehov ud over de ak- ningsoplæg, som er eksternt kvalitetssikret, tuelt forudsatte. Selvom det må forudses, at og som indeholder de forudsatte analyser. ny viden opstår undervejs i de kommende faser, er det afgørende vigtigt, at faseplanen Arbejdet i Fase 1 har været præget af at såvel overholdes for at sikre robusthed og risikomi- Transportministeriet som DSB undervejs har nimering. opnået ny viden og indsigt, og at der følgelig løbende er aftalt ændringer i arbejdsgrundlag Der er i tidsplanen for den samlede toganskaf- og forudsætninger. I forlængelse heraf har felse ikke taget højde for, at den politiske parterne aftalt, at der er behov for uddybende proces kan medføre, at Fase 2 igangsættes markedsviden, inden der kan træffes endelig senere end forudsat, og at dette i givet fald vil beslutning om materielsammensætning og betyde en parallelforskydning af den resteren- anskaffelsesrækkefølge, ligesom Transportmi- de tidsplan. nisteriet har bedt om yderligere analyse af de afledte projekter, vedligeholdsmodel, samt økonomiske risikotillæg. Udbydning af markedsviden og yderligere analyser gennemføres som en såkaldt Fase 1.5 efter aftale med Transportministeriet. Materielplan 2030 præsenterer, efter aftale med Transportministeriet, syv materielscena- Fase 2 består af en uddybning af udbuds- og rier, der vil danne basis for beslutningen om kontraktstrategien, udformning af udbudsma- valg af togtype til timetrafikken, og om det teriale for den første togtype, samt etablerin- samlede antal togtyper, hvor der skelnes mel- gen af DSB’s programorganisation og den om- lem tre ”arketyper” af tog defineret ud fra stilling af DSB, der skal gøre det muligt med henholdsvis et regionalt trafikmønster (regio- mindst mulig risiko at gennemføre købet af naltog 160 km/t), et intercity trafikmønster nye eltog samt at integrere disse i den danske (fjerntog 200 km/t) og timemodellen (højha- togdrift. Fasen afrapporteres med henblik på stighedstog 250 km/t). politisk godkendelse af igangsættelse af udbud af første togtype. De syv scenarier viser, hvordan materielflåden bedst sammensættes i 2030 afhængig af, om Fase 3 består af gennemførelse af prækvalifi- timemodellen besluttes trafikeret af højha- kation, udbud, evaluering, kontraktforhandling stighedstog eller af fjerntog og afhængig af, samt indgåelse af kontrakt for den første tog- om der skal etableres direkte forbindelser som type og afrapporteres politisk med henblik på i dag til Struer, eller om strækningen Vejle- valg af leverandør for den første togtype, Struer skal bindes sammen med landsdelstra- samt endeligt valg af materielsammensætning. fikken via skifteforbindelser.

Dertil kommer Fase 4, som inkluderer design, Med udgangspunkt i scenarierne, i passager- test og myndighedsgodkendelse samt Fase 5, prognoser fra Trafikstyrelsen samt i trafikale som vedrører leverance, modtagelse og idrift- og økonomiske analyser er behovet for tog sættelse. kortlagt til at udgøre ca. 275 nye togsæt fordelt på to til tre forskellige togtyper, som Ved beslutning om anskaffelse af flere togty- sammen med de nuværende Øresundstog og per gennemføres faserne 2 til 5 for hver toget mindre antal små dieseltogsæt vil udgøre type, dog vil Fase 2 kunne baseres på dele af materielflåden i 2030, forudsat at DSB’s flåde udbudsmaterialet fra første toganskaffelse.

Sammenfatning 9

af dobbeltdækkervogne med lokomotiver ud- til godt 10% af den nuværende kontraktbeta- fases inden da. ling til DSB’s fjern- og regionaltrafik.

På nuværende tidspunkt skønnes investerin- Omkostningsvurderingerne søges præciseret, gen i nye tog at udgøre 20-22 mia. kr. plus et når en uddybende markedsvurdering forelig- tillæg til afdækning af usikkerheden på antager. Med forbehold herfor viser analyserne gelser og estimater. Dette tillæg er sat til således, at den laveste totaløkonomi opnås 30%, hvilket er på niveau med det, der anven- ved at lade fjerntog trafikere timemodelsy- des ved statslige anlægsprojekter. stemet i stedet for højhastighedstog. Brug af fjerntog i timetrafikken medfører dog også Samlet set vil der i forhold til DSB’s nuværen- nogle få minutters længere rejsetider, om end de togflåde, som er baseret på mange forskel- dette ikke hindrer, at timemodellen kan reali- lige togtyper, være tale om en betydelig ef- seres, såfremt den prioriteres. Forskellen i fektivisering af materielanvendelsen med fær- køretider mellem fjern- og højhastighedstog re forskellige typer togsæt, som dels har høje- er beregnet ud fra de kendte infrastrukturtiltag re hastighed og bedre accelerationsevne, dels og det forudsatte antal standsningssteder. mere effektivt (end f.eks. lokomotiver og vogne) kan op- og nedformeres og hermed tilpas- Trafikering af Struer-strækningen med direkte ses efterspørgslen. Denne flådeeffektivisering forbindelser øger materielbehovet til, hvad medfører, at en vækst i passagerkilometer på der svarer til en årlig meromkostning på 30-50 ca. 50% frem mod 2030, jævnfør Trafikstyrel- mio. kr. sens prognoser, kan dækkes med ca. 25% flere togsæder. Skiftet fra de nuværende ti Uanset scenarie for timemodel og skiftefor- togtyper i fjern- og regionalflåden til en mere bindelser er der beregnet et behov for ca. 140 homogen materielflåde vil bidrage til effektivi- regionaltog (160 km/t) til betjening af regio- sering og en markant forenkling såvel for kun- nal- og sidebaner. Fastholdes brugen af den der som for operatør og vedligeholder, hvilket nuværende dobbeltdækkerflåde suppleret understøtter vigtigheden af, at materielindkø- med nye ellokomotiver, skal der anvendes ca. bet foretages og forvaltes samlet. 55 færre regionaltog. Da tog baseret på lokomotiver og vogne, i modsætning til togsæt Analyserne viser, at timemodellen stort set med egen trækkraft, ikke kan op- og nedfor- kan realiseres. En fuld realisering kræver dog, meres i takt med efterspørgslen, vil en anven- at timemodeltog prioriteres frem for andre delse på selv de mest relevante strækninger tog. Denne prioritering kan have negative betyde en ringere kapacitetsudnyttelse. Dette konsekvenser for rettidighed og kundeople- giver det væsentligste bidrag til en årlig for- velse i regional- og intercitytrafikken, som bør øgelse af totalomkostningerne på omkring 39 afdækkes nærmere. mio. kr.

Der er kun begrænset forskel på køretiderne Valget mellem fjern- og højhastighedstog til med højhastigheds- henholdsvis fjerntog. timetrafikken, materiel til fjerntrafikken samt Fjerntogenes hurtigere acceleration og passa- valget om direkte eller skifteforbindelser på gerudveksling kompenserer delvist for, at top- Struer-strækningen er centrale politiske valg, farten er lavere end for højhastighedstoget. og særligt valget af togtyper vil sætte rammen Højhastighedstog er imidlertid dyrere i anskaf- for togbetjening i Danmark de næste 30-40 år. felse og drift, hvilket for 58 højhastighedstog afspejler sig i en årlig total omkostningsfor- skel på 350-380 mio. kr. men også giver øge- Markedet, hvori togindkøbet skal foretages, er de billetindtægter på ca 80 mio. kr. årligt. karakteriseret ved tre store togproducenter, Samlet er en løsning med højhastighedstog der står for omkring 70% af markedet i Euro- således godt 300 mio. dyrere pr. år svarende

10 Sammenfatning

pa, samt en række producenter med en lille arbejdet med kravspecifikation i Fase 2 påbe- markedsandel hver. gyndes. En RFI bør af hensyn til ligebehandling offentliggøres i EU-Tidende. Omtrent halvdelen af de seneste ti års euro- pæiske materielanskaffelser har været ramt af forsinkelser, en statistik som IC4/IC2- Risikominimering i forbindelse med toganskaf- anskaffelserne desværre har bidraget til, men felser sker ikke mindst ved alene at stille de ikke er alene om. Branchen er midt i en væ- helt nødvendige krav og samtidig have en sentlig omstillingsproces fra en situation, hvor stram kravstyring igennem hele anskaffelses- tog blev produceret efter operatørens natio- processen. I forlængelse heraf tager arbejdet nalt forankrede specifikationer, hen imod EU- med anskaffelse af nye tog afsæt i et klart standarder drevet af EU’s strategi om liberali- formuleret ønske om at købe tog, der er af- sering af jernbanen. Dette betyder, at togpro- prøvet i drift, og hvor der sker så få ændringer ducenterne i disse år udvikler nye togtyper og som muligt, der som udgangspunkt alene ved- -familier (produktplatforme) med henblik på rører forhold, der er en betingelse for drift i levering til flere kunder, som responderer på Danmark. Det omfatter væsentligst køre- nye fælleseuropæiske krav, men som samtidig strøm, signalsystem, akseltryk og vognkasse- kan tilpasses de tilbageværende nationale bredde. krav og behov, der eksempelvis er bestemt af forskelle i infrastrukturforhold. En leverance- Udbud baseres derudover på overordnede model baseret på en etableret og afprøvet funktionelle krav om, hvad de nye tog skal produktplatform udgør således de førende kunne, men ikke hvordan, så det sikres, at togproducenters svar på krav om nødvendig ansvaret for funktionalitet og myndigheds- tilpasning, risikominimering og lavere om- godkendelse entydigt påhviler togproducen- kostninger. ten. Tilsvarende er udgangspunktet, at ansvaret for vedligehold af den nye togflåde helt Markedssituationen er i Fase 1 blandt andet eller delvist medudbydes for at skabe maksi- vurderet ud fra en afgrænset markedsscree- malt leverandørincitament til en høj driftssta- ning, gennemført af Atkins for DSB i 2012. bilitet og tilgængelighed samt effektivt vedli- Markedsscreeningen viste et rimeligt bredt gehold. Toganskaffelsen gribes således princi- udbud af regional- henholdsvis højhastigheds- pielt forskelligt an fra IC4/IC2, som i væsentlig tog, mens den for fjerntog viste et snævrere grad var designet efter ordre, ikke var afprø- udbud med fire forskellige produkter. Siden er vet på forhånd, og hvor DSB overtog vedlige- der annonceret yderligere to produkter i fjern- hold fra starten. togskategorien, ligesom eksempelvis Belgien er i færd med at anskaffe tog i denne kategori, En reduceret anskaffelsesrisiko opnås således og Holland påtænker at gøre det samme, hvil- ved at udbyde og agere efter markedets præ- ket illustrerer, at det er et marked i udvikling. misser. Det har den konsekvens, at nye tog ikke i samme grad som tidligere vil kunne til- Der er generelt forholdsvis få tog i drift i dag, passes til særlige danske ønsker og behov. som vil kunne indgå i et udbud af nye tog, Gennemførelsen af et togindkøb i dette om- bl.a. på grund af de nye EU-normer, som træ- fang kan aldrig blive risikofri, men risici kan der i kraft i 2017, og det kan udfordre den mindskes gennem solid risikostyring. Risici centrale præmis om afprøvethed. Det gør sig øges, når togindkøbet foretages samtidigt særligt gældende for fjern- og højhastigheds- med andre store investeringer i infrastruktur, tog. Det anses derfor at være en kritisk forud- signalsystemer mv. Derfor er der behov for en sætning at opnå yderligere viden om fjern- og stram og koordineret styring af krav på tværs højhastighedsmarkederne gennem en Request af sektorens aktører, hvilket forudsættes at for Information (RFI) til togproducenterne, in- ske i regi af en tværgående Kravstyringsgrup- den beslutning om anskaffelsesrækkefølge og pe. Hver togtype bør ligeledes anskaffes se-

Sammenfatning 11

kventielt for herigennem at undgå unødig allerede i første fase nedsat et særligt materi- kompleksitet under udbudsfasen, design, test eludvalg. og godkendelsesfasen samt leverance- og idriftsættelsesfasen. Endelig forebygges risici, herunder gentagelser af de dårlige erfaringer På baggrund af konklusionerne fra Fase 1 og fra IC4/IC2, gennem en grundig prækvalifikati- dette beslutningsoplæg er der behov for poli- onsproces, hvor der bl.a. vil blive lagt betyde- tisk stillingtagen til, om det er DSB, som skal lig vægt på leverandørernes dokumenterede varetage indkøbet og forvaltningen af togma- resultater. terielflåden i henhold til den i beslutningsop- lægget præsenterede indkøbsstrategi og - Ud over selve toganskaffelsen skal der paral- plan. Dette er en forudsætning for, at DSB kan lelt foretages nødvendige tilpasninger i facili- påbegynde Fase 2 og foretage den nødvendi- teter blandt andet til klargøring og vedlige- ge organisatoriske forberedelse. hold, i IT-grænsefladen mellem tog og infrastruktur samt i processer og uddannelse hos For at undgå unødig forsinkelse er der behov driftspersonalet som forudsætning for idrift- for, at DSB snarest gennemfører følgende to sættelse af de nye tog. Investeringsbehovet er tidskritiske initiativer: foreløbigt estimeret til at være i størrelsesor- denen 3 mia. kr. Dette estimat vil blive præci- For det første en uddybende faktabaseret seret i det videre forløb. markedsvurdering via en Request for Informa- tion (RFI) til togproducenterne med henblik på at bidrage til afdækning af togtyper og anskaf- Det forestående togindkøb er en omfattende felsesrækkefølge af de nye eltog, således at og krævende opgave, som kræver betydelige der tidligst muligt kan indstilles til en politisk omstillinger i DSB. Det er 15 år siden DSB beslutning herom. Det forudsættes, at RFI’en sidst anskaffede tog i stor skala. Kompetencen udsendes primo september 2014 med henblik skal således hovedsageligt etableres fra bun- på afrapportering ultimo året. den. Det har DSB en plan for, som kan eksekveres, når der er truffet beslutning om DSB For det andet et udbud vedrørende rådgiverbi- som togindkøber. Uanset interne kompetencer stand for de kommende faser af Fremtidens og ressourcer vil DSB fortsat have behov for Tog, således at den nødvendige kompetence, ekstern bistand, og det bliver helt afgørende, med forbehold for at DSB skal varetage ind- at DSB finder en stærk og kompetent rådgiver købet, er på plads ved igangsættelsen af Fase for de kommende faser. Rådgivningsopgaven 2. De kritiske milepæle i tidsplanen forudsæt- vil være omfangsrig, forventelig over DSB- ter tilsvarende, at rådgiverudbuddet igangsæt- lovens grænser for politisk forelæggelse, og tes primo september 2014. har potentiale og volumen til at blive en af de mest attraktive opgaver i flere år for de fø- En senere igangsættelse af ovennævnte to rende rådgivere i markedet. Toganskaffelsen initiativer vil umiddelbart medføre en tilsva- er en langstrakt proces, og det vil kontinuer- rende forsinkelse af det videre arbejde. ligt være nødvendigt at sikre sig, at DSB har de rette kompetencer og ressourcer til at løfte den samlede opgave, som ud over anskaffelsen af tog også vedrører modtagelse og idrift- sættelse.

Der er ligeledes behov for at sikre, at toganskaffelsen er forankret solidt i DSB’s organisation, og at der etableres de rette beslutnings- strukturer. Som led heri har DSB’s bestyrelse

12 Sammenfatning

Det er muligt og hensigtsmæssigt at drive trafikken med væsentligt færre materieltyper end i dag; en mere homogen flåde giver stordriftsfordele, operationel fleksibilitet og en enkelhed for kunderne i forhold til situationen i dag. Det forudsætter, at tog til Danmark anskaffes på baggrund af én samlet materielplan.

I arbejdet med Fase 1 blev der opstillet fem præmisser; de centrale foreløbige konklusioner for disse er:

Risikominimering kan ske ved i videste muligt omfang at købe eltog, der allerede er idriftsat og alene foretage et minimum af modifikationer. Dette forudsætter, at der ikke foretages særlige tilpasninger ud over hvad der kræves for, at togene kan køre i Danmark.

Timemodellen kan realiseres, hvis timemodeltog prioriteres frem for andre tog. Mulige konsekvenser som dette vil have for rettidighed og kundeoplevelse i regional- og intercitytrafikken bør afdækkes nærmere.

Lav totaløkonomi opnås ved at lade fjerntog (200 km/t) trafikere timemodelsystemet i stedet for højhastighedstog. Herved kan der realiseres en besparelse på ca. 300 mio. kr. årligt svarende til ca. 10 % af den samlede kontraktbetaling til fjern- og regionaltrafikken. Brug af fjerntog i timetrafikken medfører dog også nogle få minutters længere rejsetider.

El-under-el: Det er allerede nu usikkert, om de nye tog kan leveres rettidigt i forhold til elektrificeringen hvorfor der formentlig vil være en periode, hvor der køres med dieseltog på de ny-elektrificerede strækninger.

Lav markedsrisiko: På nuværende tidspunkt harmonerer ønsket om afprøvet materiel ikke umiddelbart med ønsket om en konkurrencesituation med mange udbydere. Dette skyldes bl.a. indførelse af nye byggenormer fra EU i 2017. Markedssituationen belyses nærmere igennem uddybende markedsundersøgelser i Fase 1.5.

Sammenfatning 13

I dette kapitel gennemgås beslutningsgrundla- tog samt supplerende ydelser og vedligehold gets opbygning, og der gives en introduktion fra et udbudsretligt og kommercielt perspek- til beslutningsoplæggets baggrundsmateriale. tiv, mens kontraktmodellen beskriver kontraktens opbygning og væsentlige kontraktuelle mekanismer.

Afledte projekter introducerer porteføljen af Introduktion til Fremtidens Tog beskriver afledte projekter, som er identificeret med baggrund og formål for Fremtidens Tog samt henblik på at tilpasse omgivelserne til de nye de forudsætninger og fasebeslutninger, som tog. Der gives et resumé af de væsentlige in- programmet er underlagt. vesteringer samt et overblik over den forventede gennemførelse af de afledte projekter. Markedet for eltog redegør nærmere for det europæiske marked for eltog sammenholdt Organisatorisk implementering beskriver, med det forventede materielbehov (togtyper), hvordan Fremtidens Tog rent organisatorisk som defineret i Materielplan 2030, væsentlige kommer til at påvirke DSB, og hvad der skal tendenser på markedet samt erfaringer fra gøres for at tilsikre den nødvendige ledelses- andre toganskaffelsesprojekter med hensyn til mæssige forankring og organisatoriske para- årsager til forsinkelser mv. thed til at gennemføre programmet og til sin tid indsætte de nye tog i drift. Materielscenarier præsenterer Materielplan 2030 og de i denne plan beregnede materiel- Programstyring gennemgår dels, hvordan scenarier, i alt syv scenarier, der vil ligge til Fremtidens Tog vil blive organiseret, styret og grund for den politiske beslutning om fremti- bemandet fremadrettet, og dels den overord- digt valg af køreplansprincip og togtype i nede programplan med toganskaffelserne og timetrafikken. de bærende principper bag denne. Endelig beskrives tilgangen til kvalitetsstyring og Krav og kravstyring fastlægger først nogle rammerne for den eksterne kommunikation og centrale præmisser, som er lagt til grund for interessenthåndtering. arbejdet med krav til nyt togmateriel. Der gives en introduktion til de overordnede krav, Risikostyring giver en forståelse af det sam- som er defineret for de nye tog i Fase 1 af lede risikobillede for Fremtidens Tog, herun- Fremtidens Tog. Endelig introduceres, hvordan der hvilke primære risici Fremtidens Tog for- den fremadrettede kravstyring vil foregå. venter at skulle håndtere, samt programmets nedbringelse af den samlede risikoekspone- Vedligehold beskriver analysen af de mest ring. relevante løsningsmodeller for togvedligehold samt de beslutningskriterier og den vurdering, Investering beskriver de estimerede investe- der ligger til grund for valget af vedligeholds- ringsomkostninger for de syv materielscenari- løsning. Desuden beskrives forhold og indle- er under Fremtidens Tog. I tillæg til den direk- dende analyser omkring den optimale værk- te investering i togsæt beskrives de forvente- stedsstrategi og DSB's eksisterende værkste- de omkostninger til afledte projekter samt der. gennemførelsen af selve anskaffelsen. Endelig beskrives den påkrævede buffer til dækning af Udbudsstrategi og kontraktmodel giver en de omkostningsmæssige risici. præsentation af udbudsstrategien og kontraktmodellen for Fremtidens Tog samt de Det videre forløb giver en forståelse af de bagvedliggende principper og overvejelser i aktiviteter som Fremtidens Tog vil arbejde relation hertil. Udbudsstrategien beskriver, med i Fase 1.5, som er påbegyndt sideløbende hvordan DSB vil gennemføre indkøbet af nye

14 Læsevejledning

med afslutningen af Fase 1 og afleveringen af nærværende beslutningsoplæg.

Som vist i figur 1 baserer nærværende beslut- ningsoplæg sig på et omfattende materiale af interne tekniske analyser og baggrundsrapporter udfærdiget på engelsk samt en række ligeledes interne notater udarbejdet på dansk.

Baggrundsrapporten “Programme Brief” definerer forudsætninger og rammer for Fremti- dens Tog og dermed også for de underliggende tekniske baggrundsrapporter for Fremti- dens Tog. Der er udarbejdet en teknisk bag- grundsrapport for hvert af følgende områder: Markedsvurdering, overordnede krav til togmateriellet, vedligehold, udbud og kontrakt, afledte projekter, programudførelse, organisatorisk implementering, investering og risikostyring.

Herudover er Materielplan 2030 et væsentligt element i beslutningsoplægget. Materielplan 2030 danner grundlag for opstilling af de syv materielscenarier, som danner basis for en beslutning (dvs. valg af trafikforbindelser, togtyper, leveranceplan, togstørrelser og antal tog m.v.).

Deloitte forestår ekstern kvalitetssikring af beslutningsoplægget, de tekniske baggrundsrapporter og Materielplan 2030. Den eksterne kvalitetssikring har haft adgang til alt materiale, herunder det underliggende analysemateri- ale.

Læsevejledning 15

I dette kapitel redegøres nærmere for det eu- Selv den mest grundige markedsundersøgelse ropæiske marked for eltog set i lyset af det kan ikke erstatte en formel udbudsproces. forventede materielbehov (togtyper), som Som del af Fase 1.5 vil der derfor blive gen- defineret i Materielplan 2030, de væsentlige nemført en formaliseret ”teknisk dialog” i tendenser på markedet samt erfaringer fra form af en såkaldt ”Request for Information” andre toganskaffelsesprojekter med hensyn til (RFI) forud for selve udbudsforløbet, som årsager til forsinkelser mv. nærmere beskrevet i kapitlet Udbudsstrategi og kontraktmodel. Et robust og sikkert togindkøb forudsætter indgående indsigt i togmarkedet. Som del af Fase 1 er der gennemført en overordnet un- dersøgelse af markedet for eltogsæt, såkaldte ”Electrical Multiple Units” (EMU), med henblik Marked for eltog til passagertrafik består på at få underbygget, at der findes tog og overordnet set af: togproducenter, som vil kunne opfylde behovet for nye eltog og tilhørende vedligehold  ”Togsæt”, hvor de enkelte vogne har selv- som defineret i Fremtidens Tog, og at et ind- stændig trækkraft (distribueret trækkraft) i køb kan gennemføres i en reel konkurrencesi- en fast sammensætning (dvs. i togsættet), tuation og med acceptabel risiko. svarende til eksempelvis IC3 togsæt  Lokomotiver og vogne uden trækkraft Den overordnede markedsundersøgelse1 har (”lok+vogne”2), svarende til eksempelvis haft fokus på følgende spørgsmål: ME-lokomotiverne og dobbeltdækkervog- nene, som kører i den sjællandske regional-  Hvad kendetegner udbuddet af eltog og af trafik. tilhørende vedligehold?  Hvad kendetegner det mulige felt af tog- Betragtes materiel med en maksimalhastighed producenter, og hvor stor vil interessen væ- mellem 160 km/t og 250 km/t, går markeds- re for de fremtidige udbud under Fremtidens tendensen for anskaffelse af eltog til passa- Tog? gertrafik i Europa entydigt i retning af togsæt3.  Hvad er erfaringerne fra andre europæiske Ifølge en opgørelse over togindkøb i perioden togindkøb og årsager til mulige forsinkelser 2000-2013 udgjorde andelen af eltogsæt så- i leverancen? ledes mere end 90% i 2012, og andelen er fortsat stigende i forhold til lok+vogne, hvilket Som del af undersøgelsen er der ligeledes ind- også afspejles i producenternes produktudbud hentet informationer om anskaffelsespriser, og annoncerede udviklingsinitiativer. Største- energi- og vedligeholdelsesomkostninger mv. delen af de lande, som har indgået i opgørel- som grundlag for omkostningsberegning i Ma- sen, baserer sig næsten udelukkende på tog- terielplan 2030, og estimering af anskaffel- sæt. Det ses i Norge, Sverige, Storbritannien, sesomkostninger samt leverancetakt og - Frankrig, Holland, Belgien og Schweiz og i periode mv. som grundlag for vurdering af næsten lige så høj grad i Tyskland, jævnfør mulig leveranceplan. figurerne 2 og 3, hvor togdriften i hvert fald i

2 Den sidste kategori (lok+vogne) kan i visse tilfælde være udfor- 1 Som del af den overordnede markedsundersøgelse har DSB fået met som sammenhængende enheder med motorvogn forrest og udarbejdet en analyse af togsindkøbsprojekter over de sidste 15 bagerst, således at de i udtryk fremstår meget lig de ”egentlige år, gennemført af SCI Verkehr, ”European EMU/DMU Procure- tog” med distribueret trækkraft. Sådanne konstellationer beteg- ments – Delivereries and background of Delays”, oktober 2013 nes ofte ”push-pull togsæt”, men de behandles her som samt en indledende og afgrænset markedsscreening af det aktu- lok+vogne. elle marked for eltogsæt, gennemført af Atkins i efteråret 2012 og foråret 2013. Endvidere er der trukket på Interfleet Technolo- 3 Baseret på en systematisk opgørelse over gennemførte eller gy’s dybe indsigt i sektoren og en række store anskaffelsespro- igangværende europæiske togindkøb i perioden 2000-2013 ud- jekter over de seneste 15-20 år arbejdet for European Investment Bank af Atkins i 2013.

16 Markedet for eltog

lande som Belgien, Holland og Schweiz kan Dette skyldes den enklere op- og nedforme- siges at finde sted under rammevilkår, der ring af togstammer bestående af togsæt i for- ligner de danske. hold til lok+vogne, som kræver egentlig ran- gering. Det danske trafikmønster er præget af en efterspørgsel med væsentligt udsving i driftsdøgnet og over ugen, hvorfor Fremtidens Tog er afgrænset til anskaffelse af togsæt.

Verdensmarkedet for togsæt omfatter togproducenter med et stort udvalg af varierende typer og modeller tilpasset nationale og regionale regler, infrastruktur forhold mv.

Over de seneste 10-15 år er der sket store Den entydige overvægt af togsæt vurderes i ændringer af markedet. Myndighedsgodken- høj grad at være et udtryk for en generel mar- delsen af kravene til togmateriel, som er dre- 4 kedsaccept af de drifts- og omkostningsmæs- vet af UIC og EU, er med til at påvirke marke- sige fordele ved togsæt i trafikmønstre med det, hvor eksisterende materieltyper udfases, 5 stor forskel mellem transportbehovet i og og nye TSI godkendte materieltyper sættes i uden for myldretid. drift.

I lighed med andre europæiske lande ønsker Danmark at køre hurtigere på den eksisterende infrastruktur og samtidig kunne udnytte ny eller moderniseret infrastruktur optimalt. Der- for er de førende togproducenter på det euro- pæiske marked aktuelt ved at udvikle togsæt efter de nyeste fælleseuropæiske krav om interoperabilitet og sikkerhed. Internationalt anvendes togtyper med en hastighed op til omkring 160 km/t oftest i regionaltrafik, hvor typer med en hastighed over 200 km/t typisk anvendes til intercitytrafik.

4 L’Union Internationale des Chemins de fer – den internationale jernbaneorganisation

5 TSI: Technical Specifications for Interoperability, jævnfør In- foboks 2

Markedet for eltog 17

Gennem de seneste år har udviklingen i markedet været stærkt præget af den fælleseuropæiske regulering af de tekniske systemer i jernbanesektoren.

For at fremme kørsel på tværs af landegrænserne samt sikre et højt sikkerhedsniveau er målet at harmonisere de europæiske landes jernbaner, så der skabes et "transeuropæisk jernbanesystem". Harmoniseringen sker via det såkaldte interoperabilitetsdirektiv, som blandt andet har til formål at sammenkoble de nationale jernbanenet for at understøtte bevægelsesfriheden for varer og tjenesteydelser, understøtte handel med jernbanemateriel inden for fælleskabet og øge jernbanens konkurrenceevne og støtte bæredygtig transport.

De såkaldte væsentlige krav i interoperabilitetsdirektiverne udmøntes i en lang række tekniske EU-regler/standarder, kaldet Tekniske Specifikationer for Interoperabilitet (TSI). En TSI er en specifikation, der er vedtaget i henhold til et direktiv, og gælder for hvert delsystem eller hver del af et delsystem med sigte på at opfylde de væsentlige krav og sikre interoperabiliteten i det transeuropæiske jernbanesystem. TSI’ernes delsystemer kan både have funktionel og strukturel karakter, såsom eksempelvis infrastruktur, rullende materiel og vedligeholdelse.

TSI’erne for rullende materiel er særligt relevante for denne rapport, da disse beskriver de overordnede krav til togsæt, hvor andre mere specifikt har fokus på eksempelvis kørsel i tunnel, hvilket er uden for scope for en markedsundersøgelse.

I de nuværende TSI’er for rullende materiel sondres der mellem jernbanesystemer for højhastighedstog og jernbanesystemer for konventionelle tog, og der er derfor tale om to forskellige TSI'er:

 2008/232/EC --- TSI for Højhastighedstog (TSI RS HS)  2011/291/EU --- TSI for Konventionelle tog (TSI LOC&PAS).

2008/232/EC, High Speed Rolling Stock TSI, omhandler køretøjer med nominel hastighed på 190 km/t op til 350 km/t. Køretøjerne er opdelt i Class 1, med max hastigheder større end 250 km/t, og Class 2 for køretøjer med max hastigheder mellem 190 og 250 km/t. Denne TSI finder anvendelse for tog, som skal køre på TEN-HS nettet, dvs. dedikerede højhastighedsstrækninger til hastigheder på 190 km/t og derover.

2011/291/EU, Conventional Rail Rolling Stock TSI, omhandler køretøjer med en nominel hastighed mellem 60 og 250 km/t og finder anvendelse for tog, som skal anvendes på det konventionelle jernbanenet. I denne TSI findes nogle forskellige krav, som er afhængige af hastighed, eksempelvis:

 Ved hastigheder på over 150 km/t skal toget være udstyret med WSP (wheel slide protection)  Ved hastigheder over 160 km/t er der krav til, hvilke aerodynamiske påvirkninger toget generer for forbipasserende køretøjer og arbejdere ved sporarbejde/tæt ved sporet  Ved hastigheder over 160 km/t er der krav til hvilket modtryk (head pressure pulse) toget genererer  Ved hastigheder over 190 km/t er der ekstra skærpede krav til, hvordan modtryk (head pressure pulse) skal verificeres ved godkendelse af toget, dvs. det er væsentligt mere omkostningstungt at få dette krav verificeret for køretøjer med hastigheder over 190 km/t. Kort opsummeret er der forskellige krav til køretøjer, som ændrer sig ved hastighed op til 160 km/t, op til 190 km/t og ved hastigheder på 190 km/t og op til 250 km/t.

Kommende regler (forventes at træde i kraft ved årsskiftet). Det forventes, at TSI’en for henholdsvis konventionelle og højhastighedstog sammenlægges i nær fremtid, hvilket er i overensstemmelse med interoperabilitetsdirektivet 2008/57/EF.

Rolling Stock -- locomotives and passenger rolling stock -- TSI. Arbejdsdokumentet er vedtaget ved RISC 24. Okt. 2013 ERA-REC-07-2012-INT of 12 December 2012. Denne TSI finder anvendelse for tog med en hastighed op til 350 km/t og er en sammenskrivning af de to gældende TSI’er. Her skelnes der for en del kravs vedkommende mellem køretøjer med en hastighed på 250 km/t eller mere og så køretøjer med hastighed på mindre end 250 km/t. Blandt andet kan nævnes, at for køretøjer med hastighed 250 km/t eller mere er der kvantitative krav til bremselængden ved forskellige hastigheder samt skrappere krav til bremseevnen ved lav adhæsion. Ligeledes er der forskel på kravene til aerodynamik ved hastigheder på 250 km/t og over, bl.a skal sidevindspåvirkninger verificeres anderledes for de hurtige køretøjer. Der er også specifikke krav til accelerationsevne, samt forskellige krav til TCMS og onboard ETCS.

Opsummeret er der altså i den nye TSI en skillelinje ved 250 km/t, hvorefter en række additionelle krav træder i kraft, hvor skillelinjerne i de gældende TSI’er går ved 190 km/t for de væsentlige krav.

Da denne TSI endnu ikke er trådt i kraft er det dog muligt at dette ændres, men det er et aspekt, som DSB vil have fokus på før indgåelse af kontrakt. Kilde: Trafikstyrelsen & Interfleet Technology.

18 Markedet for eltog

Den tidligere gennemførte markedsscreening havde fokus på togsæt, der allerede var i drift De førende togproducenter udvikler produkt- eller bestilt/under produktion og blev vurderet platforme, eller ”produktfamilier”, som re- relevante i forhold til danske forhold. sponderer på de nye TSI’er og kan tilpasses inden for et basalt fælles design for at opfylde Screeningen indikerede, at markedsudbuddet en række operationelle behov (trafik, ha- for regionaltog (i Materielplan 2030 defineret stighed mv.) og øvrige nationale krav og infra- som togsæt med maksimalhastighed på 160- strukturelle behov mv. 180 km/t) og højhastighedstog (225-250 km/t) er tilstrækkeligt til at opnå et konkurrence- I forhold til behovet for fjerntog vil det såle- dygtigt udbud. Screeningen viste også, at ud- des være en mulighed for producenterne at buddet af tog til intercitytrafik, som opfylder enten opgradere en regionaltogsproduktplat- karakteristika for arketypen fjerntog (200 form til en højere hastighed eller nedgradere km/t) defineret i forbindelse med Materielplan et højhastighedsplatform til lavere hastighed. 2030, på daværende tidspunkt var snævrere. På den måde kan introduceres flere produkter Der blev konkret identificeret fire forskellige i 200 km/t segmentet (under forudsætning af togtyper: Stadler KISS, Stadler FLIRT, Bom- at den pågående sammenlægning af TSI’erne bardier Omneo og Bombardier Twindexx Ex- for konventionelle tog og højhastighedstog press6. Desuden pegede screeningen på Bom- som forventet afsluttes i løbet af de kommen- bardier Regina, som blev udviklet til det sven- de par år, jævnfør Infoboks 2).På den måde ske marked som et 180 km/t regionaltog, nu kan introduceres flere produkter i 200 km/t også sat i drift som et 200 km/t intercitytog segmentet (under forudsætning af at den på- (som dog er for bredt i nuværende konfigura- gående sammenlægning af TSI’erne for kon- tion til danske forhold). ventionelle tog og højhastighedstog som forventet afsluttes i løbet af de kommende par Det kan formentlig delvis tilskrives, at euro- år, jævnfør infoboks 2). pæiske operatører de seneste 10-15 år i stigende grad har efterspurgt tog med 225 km/t I forhold til opgradering er der identificeret et eller mere til intercitytrafik, men også at pro- antal eksisterende togprodukter, som produ- ducenterne i forbindelse med markedsscree- centerne har angivet kan konfigurereres til ningen blev bedt om at udpege specifikke, 200 km/t. Endvidere er det muligt, at nogle eksisterende tog, hvilket har indsnævret ud- producenter vil kunne tilbyde at nedgradere faldsrummet. deres højhastighedsprodukter i stedet for at tilbyde opgraderede varianter af regionaltogs- Siden er der annonceret yderligere to togtyper produkter. Nedgradering fra et højhastigheds- i fjerntogskategorien (Alstom Coradia Liner tog indebærer, at man må acceptere de fysi- V200 og Stadler EC250). Ligeledes er Belgien i ske egenskaber ved produktet (højgulv, dør- gang med anskaffelse af 200 km/t intercitytog layout mv.) og vurderes derfor som mindre og Holland påtænker at gøre det samme. Set attraktiv; på den anden side er fordelen, at sammen med muligheden for at opgradere myndighedsgodkendelsen må forventes at regionaltog og/eller nedgradere højhastig- forløbe mere smidigt. hedstog (se nedenfor) illustrerer det en dynamik og fleksibilitet i markedet, som den indle- Det, der driver producenternes produktudvik- dende markedsscreening ikke til fulde afspej- ling og udbuddet af togtyper, er i sidste ende ler. efterspørgslen. Det er derfor interessant, at de belgiske jernbaner (SNCB) har udbudt togsæt (dobbeltdækkere) på 200 km/t til intercitytra-

6 Angivelse af specifikke tog er ikke på nogen måde udtryk for præferencer eller prækvalifikation.

Markedet for eltog 19

fik og at de hollandske jernbaner (NS) påtæn- en del af driften og varetager dermed primært ker at anskaffe togsæt i 200 km/t segmentet7. vedligeholdet selv. Det er på den baggrund vurderingen, at de førende producenter, der er aktive på det eu- Undersøgelsen, samt indsigt fra eksterne ek- ropæiske marked, vil være i stand til at tilbyde sperter, indikerer, at det på globalt plan er produkter, der møder kravene i forbindelse gældende, at vedligehold i stigende grad ba- med 200 km/t intercitytrafik. Hastighed er seres på indgåelse af vedligeholdsaftaler med imidlertid ikke det eneste kriterium, som be- togproducenten eller en 3. parts vedligehol- stemmer et togs egnethed; faktorer som ind- delsesleverandør. Konkrete eksempler inklu- retning, dørkonfiguration og gulvhøjde er også derer: vigtige. Der er behov for yderligere markedsanalyse for at forstå fleksibiliteten i de enkelte  Alle indkøb at eltogsæt i Storbritannien producenters produktplatforme med henblik siden de sene 90’ere har inkluderet aftaler på kommende krav og de tilhørende potenti- med producenten om enten fuldt eller del- elle risici8. vist udliciteret vedligehold  I Sydafrika har PRASA netop indgået aftale Rent omkostningsmæssigt er det vurderingen, om at anskaffe eltogsæt svarende til 3.600 at et opgraderet regionaltog alt andet lige vogne baseret på en delvist udliciteret ved- prismæssigt vil være i samme størrelsesorden ligeholdsløsning som et intercitytog ’født’ til 200 km/t. Ratio-  I USA er Amtrak, som aldrig tidligere har nalet er derfor ikke, at man får introduceret benyttet udliciteret vedligehold, i gang med mulighed for billigere tog, men først og frem- at anskaffe nye højhastighedstog med ud- mest at øge markedsudbuddet og dermed gangpunkt i en delvist udliciteret vedlige- tilsikre reel konkurrence. holdsløsning  I Australien og New Zealand er alle nyan- Med hensyn til en mulig nedgradering af et skaffelser baseret på vedligeholdsmodeller højhastighedstog vurderes den mulige prisre- med elementer af udlicitering duktion at være begrænset. Basalt set vil man  Udliciteret vedligehold er i stigende grad købe det samme tog, men muligvis med mar- normen i Sverige, Spanien og Italien, og det ginalt mindre trækkraft eller en anderledes begynder også at vise sig i Tyskland. gearing for at opnå bedre acceleration og lavere tophastighed. Rent markedsmæssigt vurderes der således at være belæg for at gå videre med en udlicite- ringsmodel for vedligehold, som beskrevet i Alle de førende togproducenter tilbyder vedli- kapitlet Vedligehold. geholdelsesløsninger af rullende materiel. Tendensen for vedligeholdsaftaler viser en varierende anvendelse af disse i Europa. Lande domineret af store operatører (herunder Dan- mark) har tendens til at have vedligehold som

7 Belgiske SNCB har igangsat et 3 mia. EUR køb af dobbeltdæk- kertogsæt til 200 km/t, dvs. i samme segment som fjerntog under Fremtidens Tog (kilde: railjournal.com). Som del af Fase 1.5 vil der blive etableret kontakt til SNCB og andre europæiske med henblik på erfaringsudveksling og muligt samarbejde.

8 Punktet vil blive grundigere belyst som del af Fase 1.5. Mulighe- den for at anskaffe tog i regionaltogssegment som det første og indsætte disse i såvel regional- og intercitytrafik de første år vil ligeledes blive gennemregnet nærmere, såfremt det ud fra en risikominimering vurderes som relevant.

20 Markedet for eltog

Enhver større togleverance produceres efter ordre i henhold til standarder og regler (TSI) og med nødvendige tilpasninger til nationale krav, infrastruktur, operatørkrav mv. Det betyder, at et moderne tog ikke skal udvikles fra grunden af, med hvad det erfaringsmæssigt indebærer af øgede risici og omkostninger.

Udgangspunktet er, at de nye tog baseres på en etableret produktplatform, dvs. ud fra et generisk design udviklet med henblik på levering til flere kunder, som helt opfylder de gældende TSI-normer (eller er godt på vej dertil), og som baseres på afprøvede løsninger. Det udgør de førende togproducenters svar på mulighed for tilpasning, risikominimering og lavere omkostninger.

Genbrug af eksisterende systemer og komponenter er en togproducents grundlæggende tilgang til at styre omkostninger og risici. Rullende togmateriel adskiller sig fra traditionelle forbrugsvarer, hvor en leverandør vil tilbyde et standardiseret produkt fremstillet i en fast konfiguration til mange potentielle kunder. Togmateriel er kendetegnet ved forholdsvis få kunder med givne begrænsninger dikteret af infrastruktur, eksisterende grænseflader, forskellige operationelle krav mv. Dermed vil kun et fåtal af specifikke løsninger være de samme fra ordre til ordre.

Som konsekvens har togproducenter ikke søgt at styre omkostninger og minimere risici på det endelige produktniveau, men i stedet for på teknologi, komponent og delsystem niveau. Et tog består af en række komponenter, herunder boogier, fremdriftsystem, togkontrolsystemer, vognkasse mv. Togproducenterne udformer bevist disse komponenter, så de muliggør udstrakt anvendelse og re-engineering på tværs af flere forskellige specifikke slutprodukter.

En togproducent vil altid tilgå bud på et nyt tog ved at analysere, hvordan en løsning kan konfigureres ud fra afprøvede standardteknologier, komponenter og delsystemer med minimal tilpasning af disse. Såfremt tilpasning er påkrævet i forbindelse med en specifik ordrer, vil den tilpassede del være kandidat til efterfølgende togdesign/ordrer. Et godt eksempel er en boogie. Nye boogier kræver en betydelig design- og udviklingsindsats og tilhørende omkostning for en togproducent. Historien har vist, at udvikling af nye boogier indebærer en betydelig risiko i form af meromkostning og performanceproblemer ved ibrugtagning. Set i lyset af det relativt lille antal togindkøb over tid og et stærkt konkurrenceprægede togmarked, vil en togproducent altid være tilskyndet til at medtage de fulde omkostninger og risici forbundet med en kompleks komponent som en boogie i den første ordre. Da det alt andet lige vil begrænse en togproducents konkurrencedygtighed, vil de så vidt muligt afholde sig herfra og tilstræbe genbrug og tilpasning af eksisterende og gennemprøvede designs.

Alle togordrer er forskellige, men det er ikke usædvanligt for en togproducent med et mål om 80 % genbrug samlet set på tværs af et færdigt togdesign. Desuden for kritiske komponenter så som en boogie vil der også være et mål på 80 %. Togordrer som indebærer designs, der ikke opfylder et højt mål om genbrug, vil ofte kræve særlige begrundelser så som ordrestørrelse og konkurrencemæsig stilling mv., førend en leverandør vil gå efter at vinde ordren.

En overordnet præmis for Fremtidens Tog er, at de nye eltog i videst muligt omfang skal være afprøvet i drift. I praksis betyder dette således, at toget ønskes baseret på en etableret produktplatform, der er afprøvet og godkendt, og hvorpå kun et absolut minimum af særtilpasninger til danske forhold foretages --- dvs. et produkt, der er ’’så standard som muligt’’.

Eksempel:

En førende europæisk togproducent har en togplatform til regional- og intercitytrafik (her benævnt XYZ). XYZ platformen indeholder en række specifikke togsætkonfigurationer (elektrisk, diesel, højgulv, lavgulv, enkelt- og dobbeltdæk), alle konstrueret på basis af fælles komponenter og koncepter. Grundet den høje grad af konfigurerbarhed er der ikke to ordrer på XYZ, der er ens, og det giver således ikke mening at tale om et ‘‘standard’’ XYZ tog. Dette betyder dog ikke at det ikke er muligt at identificere en eksisterende udgave, der kan fungere som ‘‘basis’’ for et fremtidigt DSB-tog til intercitytrafik (200 km/t). En variant af platformen er således allerede leveret i en 200 km/t version til en anden europæisk operatør.

En variant af XYZ er anskaffet i større antal af såvel Deutsche Bahn som andre operatører i Tyskland og Benelux, og er noget nær det nærmeste man kan komme et ‘‘standardtog’’. Ikke desto mindre kan DSB ikke anskaffe og idriftsætte nøjagtige kopier af disse tog, idet en række problemstillinger umuliggør umiddelbar idriftsættelse i Danmark:  Traktionsystemet er konfigureret til en anden spænding og frekvens  Toget er for smalt til det danske banenet og understøtter således ikke sikker på- og afstigning  Toget er ikke udstyret med det korrekte signaludstyr. Derudover er der en række andre forhold, som gør, at toget ikke umidelbart passer i DSB’s nuværende driftskoncept:  Tophastigheden er 160 km/t  IT og kommunikationssystemer er sandsynligvis inkompatible med DSB’s eksisterende infrastruktur  Sædekonfiguration og vognlayout er sandsynligvis ikke acceptabel i forhold til den bredere kreds af interessenter. Alle disse forhold kan adresseres gennem tilpasning af XYZ platformen (inklusive tophastigheden).

Markedet for eltog 21

kes, at tog med tophastighed over 350 km/t kun leveres til Spanien og Italien. De skandi- naviske lande står for størstedelen af tog un- De gennemførte vurderinger af markedet under 200 km/t. derbygger som nævnt, at der eksisterer et etableret marked for eltog til de trafiktyper, som indgår i Togfonden DK. Som del af den afgrænsede markedsscreening (Atkins) er identificeret omkring ti togproducenter, som vurderes i stand til at levere nye tog i henhold til DSB’s overordnede krav. Nogle producenter har udelukkende fokus på regionaltog; andre dækker markedet mere bredt. Det skal understreges, at listen over producenter ikke er ud- tømmende eller på nogen måde udtryk for en prækvalifikation (som del af det videre arbejde vil der blive gennemført en formel prækva- En gennemgang af ordrer på eltogsæt i perio- lifikation i henhold til gældende EU-regler). den 2000-2013 viser en gennemsnitlig ordre- størrelse i størrelsesordenen 200 vogne (svarende til ca. 30-50 togsæt), men med et stort spænd til op over 900 vogne. Dette gælder såvel regional- som fjerntog. Inden for de seneste fem år har den gennemsnitlige ordre- størrelse af de enkelte indkøb af intercitytog været større end for regionaltog, dog drevet af enkelte store ordrer, som eksempelvis Sie- mens ICx for DB og Hitachi SET i Storbritanni- en.

Med udgangspunkt i den i Materielplan 2030 forventede størrelse af de planlagte togindkøb vurderes det, at omfanget af Fremtidens Tog, uanset valg af materielscenarie, er af et om- Den største del af togmateriel indkøbt i Euro- fang, der potentielt placerer de enkelte ordrer pa udgøres af elmateriel (samlet set over over markedsgennemsnittet. 70%). Som det fremgår af analysen, vist i figur 4, gennemført af SCI Verkehr, er der tre pro- Da interessen i at kunne levere tog fra produ- ducenter, Siemens, Alstom og Bombardier, centernes side vil være proportional med den som står for leverancen af over to tredjedele ordrestørrelse DSB udbyder, vil det klart være (69%) af de europæiske indkøb af togsæt med til gavn for Fremtidens Tog at kunne udbyde maks. hastighed over 180 km/t (både diesel og et antal, der vil tilskynde potentielle produ- elektriske togsæt). Ud over at være eneprodu- center til at fremskynde opfyldelse af de nye cent i mange anskaffelser indgår de nævnte TSI-normer eller iværksætte opgradering af tre producenter også som ledende part i kon- eksisterende produktplatform til højere ha- sortier (i joint ventures med andre togprodu- stighed, hvis dette er en mulighed for at op- center) på flere kontrakter. fylde udbudsbetingelserne.

Af figur 5 fremgår endvidere markedsandel Den indledende markedssceening har ikke fordelt på tophastighed. Det skal her bemær- omfattet togproducenter, der ikke har en til- stedeværelse i eller tidligere leveret til Euro-

22 Markedet for eltog

pa. Det drejer sig eksempelvis om store pro- 24 af toganskaffelserne er blevet forsinket i ducenter fra Kina (eksempelvis China South og leveranceperioden (Design, Test og Godken- China North), Sydkorea (eksempelvis Hyundai delse), svarende til 53%. Den gennemsnitlige Rotem) og Japan (eksempelvis Kawasaki og forsinkelse for alle anskaffelser er 12 måneder Nippon Sharyo) samt en række mindre produ- (målt på idriftsættelse af det første tog i for- center fra resten af verden. De nævnte tog- hold til den oprindelige plan). Betragtes alene producenter er veletablerede og vurderes at de forsinkede anskaffelser, er den gennem- have produkter i forhold til mindst en af de snitlige forsinkelse 24 måneder, hvilket imid- kategorier, der arbejdes med i Fremtidens lertid dækker over store forskelle, som det Tog. Med undtagelse af Hyundai Rotem har fremgår af figur 6. ingen af de ovenfor nævnte producenter dog leveret togmateriel, der kører inden for EU.

Togmarkedet er konkurrencepræget og sektoren genererer typisk kun få procent i afkast. Store toganskaffelser er derfor genstand for hård konkurrence fra de førende togproducenter, da de kan sikre langsigtet belægning af produktionslinjer og kommercielt grundlag for fortsat produktudvikling. Europa oplever en stigende interesse fra de store aktører fra Ki- na, Sydkorea og Japan, der med deres potentielt lavere omkostningsbasis må forventes at presse de etablerede togproducenter og For de enkelte anskaffelsesprojekter går for- skærpe konkurrencesituationen. Det afspejles sinkelserne fra 2 til 89 måneder. også i at producenterne generelt har investeret i ’genbrugbarhed’, som tidligere omtalt, og Som det fremgår af figur 7, er der også stor i robuste processer til projekt- og kvalitetssty- spredning mellem de enkelte lande: Belgien og ring for at sikre kommercielt sunde togleve- Holland har i perioden haft anskaffelser med rancer.

Alle producenter vil få mulighed for at deltage i prækvalifikationen med mulighed for at gå videre, såfremt de kan demonstrere tilstræk- kelig leverancekapacitet og erfaring i forhold til levering og vedligehold af tog i Europa.

Erfaringsmæssigt har mange toganskaffelser været ramt af større eller mindre forsinkelser samt andre leveranceproblemer i forhold til budget og kvalitet.

Analysen foretaget af SCI Verkehr for DSB i 2013 baseret på 45 europæiske anskaffelsesprojekter (ca. 1.150 togsæt bestilt siden 2000) svarende til 85% af samtlige ordrer viser, at

Markedet for eltog 23

markante forsinkelser på henholdsvis 68 og 63 og de har haft projekter med væsentlige for- måneder (og aflyst ordrer); de gennemsnitlige sinkelser. forsinkelser i Danmark er opgjort til 48 måne- der; Tyskland på 11 måneder (opgjort på basis Det skal ligeledes bemærkes, at det at købe et af 4 ordrer på i alt 186 enheder) og Sverige 8 tog, der allerede kører eller er bestilt i andre måneder (8 ordrer, 119 enheder); i den lave lande og alene foretage strengt nødvendige ende ligger Norge og Finland med 3 måneder modifikationer, ikke i sig selv sikrer minime- og Storbritanien med gennemsnitlig 1 måned ring af risici. Det afgørende punkt er at få ind- (5 ordrer, 157 enheder). sigt i og bedst muligt sikre sig, at producenterne har de nødvendige kapaciteter og relevante referencer.

Som del af markedsanalysen er tillige vurderet perioden fra indgåelse af kontrakt til leverance af det første tog. Baseret på analyser af tidligere anskaffelsesprojekter, dialog med producenterne og indsigt fra eksterne eksperter, er der afdækket et vist spænd i antal måneder for leverance af det første tog, jævnfør figur 9. I opgørelsen skal tages forbehold for en række Analysen viser tillige med al tydelighed, at variable faktorer, eksempelvis modifikationer, anskaffelse af allerede godkendte eller lettere proces i forbindelse med myndighedsgodken- modificerede togprodukter/platforme hæver delse mv. sandsynligheden for levering til tiden. Her ses en forsinkelsesprocent på godt 25%, hvor samtlige indkøb af nyudviklede tog til sammenligning er blevet forsinket. De vigtigste årsager til leveranceforsinkelser er hovedsageligt tekniske problemstillinger og problemer med myndighedsgodkendelse, men kan også skyldes ændringsanmodninger fra operatøren i design og konstruktionsfasen, jævnfør figur 8.

På basis af den tilgængelige indsigt om forsinkelser er det ikke muligt at konkludere noget med hensyn til specifikke producenters evne til at levere til tiden ud over de generelle ka- På baggrund heraf har Fremtidens Tog taget rakteristika, der kendetegner den ”professio- et udgangspunkt på 36 måneder i program- nelle leverandør”. Dog kan bemærkes, at de planlægningen for leveranceperioden for før- større producenter generelt kan være mere ste tog. I programplanlægningen (se kapitlet tilbøjelige til at tilbyde skræddersyet togde- Programstyring) antages yderligere en tids- sign, hvor forsinkelserne erfaringsmæssigt er mæssig buffer på 6 måneder til denne fase for de største. Det kan dog ikke tages som gene- at sikre en større sandsynlighed for rettidig rel indikation på risikoen, hvis man vælger et leverance. tog baseret på en af deres eksisterende produktplatforme. Erfaringsmæssigt har alle de På baggrund af tidligere dialog med togprodu- store producenter haft succesfulde projekter, centerne samt benchmark af tidligere anskaffelsesprojekter er der foretaget vurdering af den mulige leverancehastighed ved en stabil

24 Markedet for eltog

produktion. Generelt gælder det, at leveran- grundlag for Materielplan 2030 og investe- cehastigheden primært afhænger af det antal ringsberegninger. vogne, der skal produceres og i mindre grad af antallet af togsæt. Det antages således, at en Med hensyn til at fastlægge anskaffelses- og producent over en given periode kan levere vedligeholdelsesomkostninger for de relevan- eksempelvis enten 12 togsæt med 5 vogne te togtyper er ligeledes indhentet benchmark i eller 20 togsæt med 3 vogne. markedet for at underbygge og kvalitetssikre ovenstående. Det skal bemærkes, at der skal Med udgangspunkt i markedsvurderingen, an- tilvejebringes et udbygget datagrundlag i det tages det, at der kan planlægges med i gen- efterfølgende arbejde i Fase 1.5. nemsnit en leverancehastighed på 12 vogne pr. måned ved dobbeltdækkere og 16 vogne pr. måned ved enkeltdæksvogne. Den faktiske Med hensyn til opgørelsen af omkostningsni- leverancehastighed skal naturligvis aftales veauet for anskaffelsen af togsæt ses en ræk- med den aktuelle togproducent i kontrakten, ke forhold, som kan påvirke prisniveauet, så så denne sigter efter at støtte de operationelle som dynamik i markedet (markedskonditio- behov, producentens optimale produktions- ner), kontraktkonditioner, eks. betalingsplan, kapacitet, samt DSB’s kapacitet i modtagel- risikooverførsel til producent, garantibestem- sesorganisationen. Leverancetakten anvendes melser eller ændringsanmodninger mv. og behandles yderligere i kapitlet Programsty- ring. Analysen af vedligeholdelsesomkostninger for de relevante togtyper viser, at det er mest velegnet at anvende et tog, som er bygget til det dedikerede kørselsmønster, eksempelvis Erfaringer fra en lang række internationale toganskaffelser underbygger, at risikoen for anvendelse af regionaltog til regionalkørsels- forsinkelser kan reduceres ved at: mønster. Vedligeholdelsesomkostninger til  Basere anskaffelsen på forundersøgelser og højhastighedstog vurderes højere end for re- grundig efterprøvelse af modtagne gional- og fjerntog. Anvendelse af en togtype oplysninger fra togproducenterne  Anskaffe togsæt ud fra en etableret i det forkerte trafikmønster kan fordoble ved- produktplatform, forankret i en realistisk ligeholdelsesomkostningen i forhold til an- leveranceplan og foretage så få modifikationer som muligt vendelsen af en passende togtype. Hvorledes  Sikre at kravspecifikationen er klar og og i hvilket omfang vedligeholdsomkostninger forståelig kan forventes påvirket af fuld eller delvis udli-  Sikre samme forståelse og enighed med producenten om den indgåede aftale citering af opgaver og ansvar er beskrevet i  Aftale klare kvalitetsstandarder, som kan kapitlet Vedligehold. monitoreres gennem hele leveranceperioden.

Kilde: PA Consulting Group & Interfleet Technology Med hensyn til opgørelse af energiforbruget per kilometer opnås et optimalt energiforbrug ved at anvende togtyper, som er velegnet til det aktuelle kørselsmønster. Fjerntog udnyt- Som del af markedsanalysen er togproducen- tes energimæssigt bedst ved interregional og terne blevet bedt om oplysninger om niveauet ekspreskørselsmønstre. Højhastighedstog er i for en række økonomiske parametre for tog- relation til energiforbrug bedst ved ekspres- sæt (anskaffelsespriser, vedligeholdelsesom- kørselsmønstre på 225 km/t eller derover. kostninger og forventet energiforbrug) med henblik på at etablere et økonomisk data-

Markedet for eltog 25

Derudover vil Fremtidens Tog tage en dialog med togoperatører, der inden for de seneste Samlet set bekræfter den overordnede mar- år har anskaffet eltogsæt eller er i færd her- kedsundersøgelse, at der er et etableret og med, for at lære af deres erfaringer samt sy- konkurrencepræget togmarked for eltogsæt, stematisk trække på andre relevante interna- og at der findes tilgængelige tog i markedet tionale datakilder til sammenligning og valide- (eller under produktion/udvikling) baseret på ring af de eksisterende og anvendte datasæt en etableret produktplatform, som med stor til investerings- og driftsomkostninger. vished kan opfylde kravene til de fremtidige tog. Der skal dog tages højde for, at større Det kan i den sammenhæng nævnes, at der er modifikationer på en platform alt andet lige indledt en dialog med SBB9 og ligeledes vil introducerer potentielt nye risici. blive etableret kontakt til NS, SNCB og andre relevante europæiske operatører. Undersøgelsen har ligeledes bekræftet, at de førende togproducenter vil kunne levere vedligehold (helt eller delvist udliciteret), som del af toganskaffelsen.

Det er blevet afdækket, at der aktuelt kun er et mere begrænset antal togtyper i drift, der umiddelbart passer med arketypen fjerntog, som defineret i Materielplan 2030, men at ny togtyper er annonceret, ligesom der er relevante muligheder for op- eller nedgradering af andre togtyper til 200 km/t. Det understreger imidlertid behovet for yderligere markedsanalyse for fyldestgørende at kvalificere mulighederne for at tilvejebringe et bredere udbud og dermed en mere attraktiv konkurrencesituation. I den forbindelse betyder det også noget, at størrelsen af toganskaffelsen potentielt får et omfang, som også i en europæisk sammen- hæng gør den interessant for togproducenterne.

Den markedsinformation, der er blevet ind- samlet i Fase 1, muliggør vurdering af strategiske muligheder og fastsættelse af indledende investeringsrammer og omkostningsanaly- ser. Som del af Fase 1.5 vil Fremtidens Tog tage yderligere kontakt til markedet og gen- nemføre en struktureret dataindsamling for at udbygge forståelsen af producenternes evne til at opfylde de funktionelle og tekniske krav til fremtidens tog, de fremherskende leveran-

ce- og vedligeholdsmodeller, kommercielle 9 SBB, de schweiziskejernbaner, har for nyelig annonceret to års modeller samt omkostningerne ved indkøb og forsinkelse på Twindexx Express, så de nu forventes leveret december 2015 (kilde: railjournal.com). Erfaringerne fra denne drift af nye tog. toganskaffelse forventes nyttiggjort i forhold til de videre forløb i Fremtidens Tog.

26 Markedet for eltog

I dette kapitel præsenteres de i Materielplan teriel er, som illustreret på figur 10, drevet af 2030 beregnede materielscenarier, i alt syv tre primære forhold: scenarier, der vil ligge til grund for den politiske beslutning om fremtidigt valg af køre-  Elektrificering af banenettet kan ikke udnyt- plansprincip og togtype i timetrafikken. tes uden elmateriel  Udnyttelse af ny infrastruktur og indførelse Kapitlet er overvejende baseret på analyser af timemodellen kræver hurtigere materiel udført i forbindelse med DSB’s udarbejdelse af  Passagervækst og ønske om øget produkti- Materielplan 2030. onsomfang øger materielbehovet.

Hertil kommer, at der under alle omstændig- heder er behov for en vis flådeudskiftning grundet udrangering af aldrende materiel. De De politiske mål og visioner for den kollektive nye tog vil skulle opfylde en række krav med trafik frem mod 2030, herunder en markant hensyn til køreegenskaber, driftssikkerhed, vækst i passagertransporten, reduceret CO2- komfort og serviceniveau for at realisere am- udledning samt visioner og beslutning om en bitionerne om flere passagerkilometer. stærkt moderniseret jernbane baseret på el- drift, stiller nye krav til DSB’s materielflåde. På den baggrund har DSB i samarbejde med Samtidigt omfatter vedtagelsen af Togfonden Transportministeriet igangsat udarbejdelsen af DK store infrastrukturinvesteringer og elektri- en samlet langsigtet materielplan for DSB’s ficering af størstedelen af den danske jernba- togflådeudvikling frem mod 2030; Materiel- ne. plan 2030. Materielplanens mål er at skabe grundlag for at sikre: Langt størstedelen af DSB’s nuværende fjern- og regionaltog skal udskiftes frem mod 2030  Succesfulde investeringer i fremtidige tog for at kunne understøtte disse politiske mål-  Veltilrettelagte ind- og udfasninger af litra- sætninger. Behovet for investeringer i nyt ma typer, også på den korte bane

Passagervækst er baseret på Trafikstyrelsens prognose fra 7. februar 2014 for perioden from mod 2024, tillagt gennemsnitlig bag- grundsvækst fra 2024 frem til 2030.

Materielscenarier 27

 Reduktion af kapitalbindinger og kapaci- vet, og visse litra anvendes i forskellige typer tetsomkostninger ved at reducere til et op- trafik (eksempelvis IC3 og IR4 anvendes på timalt antal litratyper i lyset af passager- tværs af regional- og fjerntrafik), mens visse prognoser, ny infrastruktur og Transportmi- typer trafik serviceres af flere typer materiel nisteriets ønske om serviceniveau mv. (eksempelvis regionaltrafikken). Figur 11 viser et overblik over den situationen i 2013. Derudover bidrager planen til øget forudsige- lighed med hensyn til fremtidige investerings- behov og dermed til at minimere kommercielle, tekniske og leveringstidsmæssige risici, således at:

 Investeringsbeslutninger træffes rettidigt  Behov for dyre kortsigtede materielløsnin- ger minimeres  Togprojekter igangsættes og afvikles rettidigt og effektivt  Der sikres en samfundsmæssigt økonomisk optimal anvendelse af overskydende dieselmateriel (MQ, IC2 og IC4) på øvrige, danske dieseltogsystemer  Salg af eksisterende materiel kan planlæg- ges, og at salgsprocessen er veltilrettelagt  DSB kan planlægge og fastholde de rette kompetencer, ikke mindst til større toginve- steringsprojekter.

Inden for de rammer, der er givet af Trans- portministeriet, etablerer Materielplan 2030 et detaljeret beslutningsgrundlag for investeringen i nye tog samt adressering af udfordrin- gerne ved materielmangel på kort og mellemlang sigt. Specifikt adresserer Materielplan 2030 følgende tre spørgsmål med umiddelbar relevans for Fremtidens Tog:

 Hvor få togtyper og togstørrelser i 2030 og hvilke? I tillæg til det angivne materiel er der et antal  Hvilken volumen af hver togtype og togs- yderligere togtyper i drift på tværs af øvrige tørrelse i 2030? banestrækninger i Danmark:  Hvilken litrahandlingsplan pr. år frem mod 2030?  LINT 41 anvendes af Arriva på de fleste Lo- kalbanestrækninger, Regionstog, og Vest- banen I 2013 råder DSB over en heterogen materiel-  RegioSprinter anvendes på Nærum-banen flåde tællende 10 forskellige litra (ekskl. S- (del af Lokalbanen) tog). Størstedelen af materiellet er dieseldre-  IC2 anvendes på Regionstogstrækninger

28 Materielscenarier

 Desiro anvendes af Nordjyske Jernbaner disse strækninger betjent med fjerntogsma-  Y-tog anvendes af Midtjyske Jernbaner. teriel, hvorfor dette antages anskaffet som første togtype.  Det antages, at tekniske infrastrukturfor- På opdrag fra Transportministeriet omhandler hold omhandlende begrænsninger i antallet Materielplan 2030 DSB's strækninger i Dan- af sammenkoblede togsæt, der kan køre mark og til udlandet med en række overord- samtidigt på en given banestrækning (”pan- nede forudsætninger og afgrænsninger om- tografbegrænsning”) og den planlagte tillad- kring infrastruktur, passagervækst, produkti- te aksellast på hastighedsopgraderede side- onsomfang og materiel. baner, ikke er dimensionerende for valg af togtype og -størrelse. Der tages generelt udgangspunkt i ”Trafikplan for den statslige jernbane 2012-2027” samt Passagervækst de i Togfonden DK anvendte passagerprognoser og køreplansprincipper, herunder omkring  Baseret på Trafikstyrelsens prognose fra 7. anskaffelse og anvendelse af højhastighedstog februar 2014 for perioden frem mod 2024, samt betjening af hoved- og sidebaner. Her- tillagt gennemsnitlig baggrundsvækst fra udover bemærkes følgende specifikke forud- 2024 frem til 2030 sætninger og afgrænsninger.  Passagererne antages (inden for hver trafik- type) at have samme fordelingsmønster over døgnet og ugen som i dag.

Produktionsomfang Et togsystem er defineret som en gruppe af tog med samme togkategori samt én afgang i timen, fra en given startstation til en given endestation, i en bestemt  Fastlagt via seneste trafikeringsplan af fe- periode af døgnet. bruar 2014 fra Transportministeriet. Togkategori er defineret som en gruppe af togsystemer  Følgende trafik udgår i DSB’s produktion fra efter stoppefrekvens og betjeningsniveau. Feks. Intercity, Intercity Lyn, TimeLyn, Regional, Øresund og S- og med: tog. o 2017 – Trafikken nord for Lindholm En togsystemgruppe er en gruppering af togsystemer med samme karakteristika og for hvilke det vurderes, at o 2017 – Strækningen Grenå-Odder de i praksis vil blive betjent af det samme materiel, o 2022 – Trafik til Tyskland hvorfor det giver mening at optimere antallet af togsæt o 2021 – Dieseltogsystemer Aarhus- og størrelsen af togsættene på tværs af disse togsystemer. For eksempel er alle regionalsystemer til Langå-Struer, Struer-Thisted Ringsted og Roskilde grupperet i én togsystemgruppe. o 2026 – Nordlige del af Lille Syd.

Materiel og materielbehov Infrastruktur  Flådekapacitet for S-tog er valideret sepa-  Hastighedsopgraderinger, baneudvidelser, rat. Fremtidens Tog er fokuseret på regio- nye stationer overordnet som i ”Trafikplan nal-, fjern-, og timetrafik, og S-Tog er såle- for den statslige jernbane 2021-2027” samt des ikke behandlet i dette dokument ”Togfonden DK”  DSB's udlandstrafik til Tyskland er medta-  Kørsel med elmateriel i videst muligt om- get til og med 2021, hvorefter Transportmi- fang i takt med at elektrificeringer står fær- nisteriet har informeret DSB om, at det an- dige tages at overgå til fri trafik. Anskaffelse af  Strækningen Køge-Næstved forventes elek- materiel til kørsel mellem Danmark og trificeret senest i 2019 og Sydbanen senest i Tyskland bl.a. via Femern-forbindelsen er 2022. Af hensyn til den overordnede trafik- således ikke analyseret, ligesom synergier afvikling på strækningen, planlægges begge

Materielscenarier 29

mellem den grænsekrydsende trafik og re- anvendes således samme togstørrelse, der, gionaltrafikken ikke er indarbejdet10 såfremt det er hensigtsmæssigt, sammen-  Togflåden er dimensioneret ud fra samme kobles i myldretid krav til belægningsgrad og andel som i nu-  På baggrund af de identificerede materiel- værende trafikkontrakt behov og togstørrelser opstilles en lang  Dimensionerende tidspunkt for hele materi- række forskellige løsningsmuligheder base- elflåden er fredag kl. 15.00-18.00, og mate- ret på varierende anvendelse af togtype- rielbehov estimeres ud fra ”dimensioneren- kombinationer, og der foretages en samlet de strækninger” opgørelse af anskaffelses- og driftsomkost-  Der tages ikke højde for udskiftning af Øre- ninger for hver løsningsmulighed sundstogsæt medio 2030.  Den omkostningsoptimale flådesammensæt- ning identificeres ud fra de opstillede løs- ningsmuligheder ved at vurdere omkostnin-

gerne i et levetidsperspektiv over 25 år fra Ud over den kapacitet, der er nødvendig for at udføre togsættets indfasning. De inkluderede køreplanen, vil der også være brug for materiel i drifts- og værkstedsreserver. Driftsreserver dækker over drifts- og vedligeholdsomkostninger er be- materiel, der holdes på standby i tilfælde af, at der regnet med udgangspunkt i den i 2030 for- skulle opstå hændelser på det materiel, der er i omløb, ventede flådesammensætning og trafikbe- mens værkstedsreserver er materiel, der er på værksted i forbindelse med reparation eller vedligehold. Summen tjening og er således uafhængige af perio- af drifts- og værkstedsreserver benævnes den frem mod 2030. materielreserve.

Omkostningsberegningerne er fokuseret på at belyse forskellen mellem forskellige løsninger og er således baseret på en opgørelse af om- Den omkostningsoptimale materielflåde er kostninger, som varierer på tværs af enten fastlagt i følgende trin: togtyper eller togstørrelser. Eksempelvis er omkostning til energi og vedligehold12 per  Med udgangspunkt i passagertællinger og - kørt kilometer medtaget, da de varierer på prognoser11 er transportbehovet opgjort for tværs af både togtyper og togstørrelser, lige- en række ”dimensionerende strækninger” som omkostninger til sikkerhedsbetjening ved  For hvert togsystem er der derefter bereg- tunnelkørsel er medtaget, da denne ligeledes net et materielbehov for tidspunktet fredag afhænger af togstørrelsen. Derimod er eksem- kl. 15.00-18.00, hvor den største andel af pelvis omkostning til lokomotivfører udeladt, flåden er i drift. Denne beregning tager ud- da denne er ens pr. togtype, idet der for hvert gangspunkt i aktuelt benyttede principper tog kun skal bruges én lokomotivfører, og der for køreplansplanlægning samt en række overordnet tages udgangspunkt i den samme eksisterende materielforudsætninger, her- køreplan. under omkring accelerations- og bremseevne Endvidere er medtaget omkostninger som  Baseret på en gruppering af togsystemer i følge af indkøb, administration, uddannelse togsystemgrupper, er der herefter beregnet mv. ved en ekstra togtype. Det er således én optimal togstørrelse til betjening af hele omkostningsforskellen imellem forskellige gruppen. Inden for hver togsystemgruppe materielflådeløsninger, der er relevant at for- tolke, og i mindre grad den totalt estimerede

10 Dette behandles som en option i Fase 1.5 12 Vedligeholdsomkostninger er beregnet med udgangspunkt i 11 Passagergrundlag baseret på normaluger fra KIT (Kunder I Tog variable omkostningselementer, indeholdende personale- og passagertællinger) og passagervækstprognoser fra Trafikstyrel- reservedelsomkostninger og medtager ikke effekter hidrørende sen (TS) for perioden from mod 2024, tillagt gennemsnitlig bag- fra potentielle reduktioner i antallet af værkstedslokationer som grundsvækst fra 2024 frem til 2030. følge af overgangen til færre togtyper.

30 Materielscenarier

omkostning for det enkelte scenarie. Det skal ville kunne levere til det danske marked i for- endvidere pointeres, at analyser og resultater skellige hastigheds- og kapacitetsvarianter. viser en modelberegnet omkostningsoptimal løsning, og således ikke tager højde for samt- Det har af gode grunde været svært at få in- lige driftsmæssige optimeringer. formationer ud af producenterne, og derfor er datagrundlaget spinkelt. Datagrundlaget er således efterfølgende beriget via en række Til understøttelse af Materielplan 2030- supplerende analyser. Estimater for anskaffel- beregninger er der defineret tre tog-arketyper, sespriser er således justeret med udgangs- der beskriver en række driftsmæssige karakte- punkt i en evaluering af 29 gennemførte og ristika for henholdsvis regionaltog, fjerntog, sammenlignelige europæiske toganskaffelser og højhastighedstog. For hver arketype er der fra perioden 2004-2013, mens estimater for endvidere, med udgangspunkt i en indledende vedligeholdsomkostninger er justeret på basis dialog med markedet, opgjort et forventet af erfaringer fra DSB Vedligehold. niveau for anskaffelsespris, vedligeholdsomkostning og energiforbrug. De estimerede omkostninger for vedligehold og energiforbrug tager udgangspunkt i et driftmønster tilsva- Regionaltog (RT) 160-180 km/t – høj acceleration – dobbeltdøre – lavgulv. rende togtypen. Såfremt togtyper indsættes i Estimeret omkostning (index): Anskaffelse - 100; et andet kørselsmønster må det forventes, at Vedligehold – 100; Energi - 100 såvel vedligeholds- som energiomkostninger Regionaltog er tiltænkt som understøttelse af et regionalt trafikmønster med korte intervaller (omkring påvirkes. Disse forhold er taget i betragtning i 10 km) mellem stop. Toget skal være i stand til at sikre de udførte Materielplan 2030 analyser. Arke- effektiv passagerudveksling for at minimere holdetider typerne er benyttet for at undgå at promovere og være i stand til effektivt at opnå operationel hastighed grundet de korte afstande mellem de enkelte enkelte togtyper og -producenter, hvilket ses stop. Passagertætheden forventes at være større end på uhensigtsmæssigt i en forestående konkurren- fjerntog eller højhastighedstog, idet toget kører pendlerservice med kortere rejsetid. De nye regionaltog ce. Arketypernes karakteristika bygger imid- forventes at erstatte MR tog, Desiro, og IR 4 tog. lertid på konkrete togtyper. Derudover forventes de delvist at erstatte IC2, samt på sigt de indkøbte dobbeltdækkervogne (DD) med nye og eksisterende (ME, EA) lokomotiver. Materielplan 2030 udarbejdes på basis af disse arketyper samt de dertil etablerede omkost- Fjerntog (FT) 189-200 km/t – medium acceleration – ningsestimater, og det må således forventes, dobbeltdøre – lavgulv. Estimeret omkostning (index): Anskaffelse - 140; at en endelig flådesammensætning, og dermed Vedligehold – 120; Energi - 115 den endelige økonomi, vil variere fra det be- Fjerntog vil understøtte alle hoveddestinationer og følge regnede afhængig af de faktisk kommercielt et interregionalt trafikmønster, hvor den gennemsnitlige afstand mellem stop er 25 km. Fjerntog vil dække trafik tilbudte tog, de endelige beslutninger omkring på tværs af landsdelene, hvilket indebærer en forventet konfiguration, samt de endelige priser. mindre passagertæthed sammenlignet med regionaltog. På grund af de hyppige stop er effektiviteten af passagerudveksling vigtig, så holdetider ved stationer kan begrænses. De nye fjerntog forventes at erstatte IC3, IC4, IR4 og ICE. Med henblik på at definere et forventet niveau for anskaffelsespris, vedligeholdsomkostning, Højhastighedstog (HT) 225-250 km/t – moderat og energiforbrug for de tre arketyper er en acceleration – enkeltdøre – højgulv. række relevante producenter blevet fore- Estimeret omkostning (index): Anskaffelse - 190; Vedligehold – 230; Energi - 145 spurgt om data for de togsæt, producenten Højhastighedstog er primært tiltænkt at levere eksprestrafik i forhold til den påtænkte timemodel. Det vil derfor blive brugt på hovedlinjerne mellem de fem største byer i landet. Der er færre stop, hvorfor effektiv passagerudveksling typisk har lavere prioritet. 13 Fremgangsmåden er beskrevet i notaterne ”Beregning af an- Højhastighedstog leveres typisk ikke med dobbeltdøre skaffelsespriser for togsæt” og ” Calculation of Maintenance cost grundet krav om tryktæthed. Højhastighedstog erstatter and energy consumption”. ikke noget eksisterende tog, idet denne togtype vil være ny i den indenlandske togtrafik.

Materielscenarier 31

Med udgangspunkt i det grundlæggende ønske samt anvendelse af regionaltog i fjerntrafik- om at basere anskaffelsen på tog der i videst ken. muligt omfang er afprøvet i drift, er alle estimater som udgangspunkt baseret på producenternes grundforudsætninger, og der er så- ledes ikke gjort separate antagelser om, hvor- Der opereres i dag med direkte tog på stræk- vidt niveauet for eksempelvis catering, toilet- ningen København-Struer (via Herning). Tog- forhold, flexrum samt sædekonfiguration og - fonden DK lægger op til, at den direkte for- tæthed i de faktisk indkøbte tog vil adskille sig bindelse erstattes af en skifteforbindelse i herfra, og hvorledes dette eventuelt vil påvir- Vejle eller Fredericia, og at strækningen Stru- ke materielbehov og -priser. Det er dog værd er-Vejle/Fredericia overgår til betjening med at bemærke, at en umiddelbar sammenligning regionaltog. Der er således tale om to forskel- mellem DSB’s eksisterende materiel og de lige måder at betjene strækningen mellem indhentede producentværdier indikerer en 7- Fredericia/Vejle og Struer på, hver med deres 14% lavere sædetæthed i eksisterende DSB fordele og ulemper. Afhængig af hvilken til- fjerntogsmateriel (IC3, IC4) og 0-20% i regio- gang der besluttes, afleder denne beslutning naltogsmateriel (IR4, ET, IC2). Såfremt en så- et materielbehov. Derfor er en politisk beslut- dan forskel ønskes opretholdt fremadrettet, ning herom af stor betydning for den endelige må det forventes at påvirke behovet for mate- materielplan og materielinvestering. riel, og dermed investeringsbehovet, tilsvarende i opadgående retning. Der er årligt 3,2 mio. rejser til eller fra byerne Struer, Holstebro, Herning og Brande på ”den skrå bane”. 11% af rejserne, svarende til 0,4 mio. rejser årligt (eller 1.300 per hverdags- døgn), vil være påvirket af skift i Vej- le/Fredericia14. I forbindelse med udarbejdelsen af Materiel- plan 2030, er der identificeret tre nøgle- I forbindelse med konkretiseringen af Materi- spørgsmål som i betydeligt omfang influerer elplan 2030 er det fundet relevant at arbejde på såvel den konkrete udmøntning af Togfon- med tre muligheder for den fremtidige betje- den DK’s intentioner som den påkrævede ma- ning af strækningen: terielflåde og -anskaffelse og hermed også den overordnede økonomi i den fremtidige  Skifteforbindelse i Vejle og betjening med togdrift. I tillæg hertil er der på baggrund af regionaltog (som Togfonden DK) den initiale markedsscreening opstået tvivl  Direkte forbindelse til Fyn og Sjælland via omkring udbuddet af tog, der matcher arkety- intercitytrafikken pen fjerntog.  Direkte forbindelse til Fyn og Sjælland via timetrafikken. På denne baggrund er der, inklusive Togfonds- cenariet, opstillet i alt syv scenarier, for hvilke For hver af disse muligheder vurderes det re- Transportministeriet har bedt DSB om at ana- levant i tillæg til antallet af rejser at belyse lysere, hvorledes der etableres en omkost- såvel den forventede rejsetidseffekt som den ningsoptimal materielflåde til betjening af estimerede effekt på passagermængder og disse. den deraf afledte billetindtægt.

Inden disse scenarier præsenteres, vurderes det relevant og hensigtsmæssigt at introduce-

re de tre nøglespørgsmål, som omhandler 14 Dette svarer omtrentligt til antal rejsende mod Odense og henholdsvis forbindelsen til Struer over Her- København fra Struer, Holstebro, Herning og Brande ning, materiel til betjening af timemodellen,

32 Materielscenarier

København afg. 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 Odense ank. 0:58:22 1:00:13 0:58:17 0:59:59 0:58:22 1:00:13

Odense afg. 1:00:52 1:01:43 1:00:47 1:01:29 1:00:52 1:01:43

Fredericia ank. I I 1:23:14 1:24:55 : :

Vejle ank. : : 1:38:08 1:38:50 : :

Horsens ank. I I 1:53:32 1:53:31 : :

Aarhus ank. 1:56:56 1:59:56 2:12:46 2:13:07 : :

Aarhus afg. 2:01:56 2:04:56 : :

Randers ank. 2:29:16 2:31:53 : :

Aalborg ank. 3:03:20 3:05:16 : :

Kolding ank. 1:29:20 1:31:11

Esbjerg ank. 2:02:52 2:03:44

opstillede timemodelsystemer, da det eksempelvis kun er muligt på under 20% af stræk- Togfonden DK lægger op til, at timemodellen ningen mellem København og Aalborg at opnå realiseres via betjening med dedikerede høj- en tophastighed på 250 km/t. hastighedstog. I forbindelse med konkretiseringen af Materielplan 2030 er det kommet På baggrund af indhentet markedsinformation frem, at der ved anvendelse af nyt, og forven- er der foretaget detaljerede beregninger af de teligt billigere, fjerntogsmateriel i praksis kan faktisk opnåelige tider for timetrafikkens tre realiseres tilnærmelsesvis de samme køretider trafiksystemer (Kbh-Aalborg, Kbh-Aarhus, og køreplaner for timetrafikken som ved an- Kbh-Esbjerg) ved betjening med henholdsvis vendelse af højhastighedsmateriel. højhastighedstog og nye fjerntog15. Beregnin- gerne er foretaget af DSB i RailSys simule- Dette kan grundlæggende begrundes i det ringsværktøj og tager højde for de forventede typiske design af højhastighedstog; et design, strækningshastigheder i 2030, togenes accele- der generelt er karakteriseret ved tunge tog- rations- og bremseevne, passagerudveksling sæt, enkeltdøre, og højt gulv. Alt sammen på stationer samt typiske køretidstillæg. Re- målrettet optimal stabilitet og performance sultaterne af disse beregninger er gengivet i ved høje hastigheder. Dette betyder dog sam- tabel 1. tidig, at højhastighedstog generelt er karakteriseret ved en relativ dårlig accelerationsevne Der knyttes følgende bemærkninger til bereg- og en begrænset passagerudvekslingsevne, ningerne: dvs. evnen til at understøtte hurtig på- og afstigning på stationerne.

Realisering af det fulde potentiale ved højha- 15 Som repræsentant for et højhastighedstog (HT) er valgt Sie- stighedstog forudsætter således lange stræk- mens ICx med 9 vogne. Bombardier litra ET, sammenligneligt med Øresundstoget, men med en tophastighed på 200 km/t, er ninger med få stop, uden alt for mange dels- benyttet som repræsentant for et fjerntog (FT). Beregnes i stedet trækninger med reduceret hastighed, der kræ- for Siemens ICx kørsel med Siemens Velaro, hvis accelerations- egenskaber hører til blandt de mest optimale blandt højhastig- ver at toget ofte bremser og accelerer. Disse hedstog, reduceres den samlede køretid for HT med ca. 1:37 betingelser er kun i begrænset omfang opfyldt Kbh-Aalborg, 1:32 Kbh-Aarhus og 1:12 Kbh-Esbjerg. med de planlagte infrastrukturprojekter og de

Materielscenarier 33

 Baseret på de af DSB benyttede antagelser tid for fjerntog skyldes et design med dob- omkring forventede strækningsbegrænsnin- beltdøre og lavgulv, som tillader hurtigere ger i 2030, togenes accelerations- og brem- passagerudveksling. De anvendte værdier er seevne, passagerudveksling på stationer baseret på målinger af faktiske tider for samt typiske køretidstillæg16 er det ikke passagerudveksling. Til sammenligning kan muligt, hverken med højhastigheds- eller nævnes, at DB i ICE-systemet i Tyskland be- fjerntog, at køre København-Aalborg på 3 nytter 3 minutter på de største ICE- timer rent eller København-Esbjerg på 2 ti- stationer og 2 minutter på de mindre ICE- mer rent. Det er dog muligt med både høj- stationer (inklusive teknisk reaktionstid). hastigheds- og fjerntog at køre enkelte del- Anvendelse af tilsvarende opholdstider vil afsnit på under en time. primært påvirke København-Aarhus syste-  Det er muligt at planlægge med et reduceret met på strækningen mellem Odense og køretidstillæg i forbindelse med ”prioriteret Aarhus. trafik” som f.eks. timemodelsystemerne.  På strækningerne Aarhus-Aalborg, Kolding- For såvel højhastigheds- som fjerntog vil Esbjerg og Fredericia-Horsens er højhastig- dette i givet fald kunne reducere køretiden hedstog langsommere end fjerntog grundet København-Odense, Odense-Aarhus, og højhastighedstogets langsommere accelera- Odense-Esbjerg med 2 minutter, mens kø- tion. retiden Aarhus-Aalborg kan reduceres med 1 minut. Derved vurderes det muligt, som Det vurderes, at det ved betjening af timetra- forudsat i Togfonden DK, at køre Køben- fikken med fjerntog vil være muligt at optime- havn-Aalborg på 3 timer rent (med højha- re materieludnyttelsen, og dermed reducere stighedstog) og København-Esbjerg på 2 ti- det totale materielbehov, på tværs af time- mer rent (med såvel højhastigheds- som modeltrafikken og den øvrige fjerntrafik. På fjerntog). denne baggrund vurderes det relevant at un-  DSB vurderer, at planlægning med reduceret dersøge effekten af hel eller delvis substituti- køretidstillæg vil have en negativ indflydel- on af højhastighedstog med forventeligt billi- se på rettidigheden af timemodelsystemer- gere fjerntog i timetrafikken. Det skal i den ne, idet der vil være en højere følsomhed sammenhæng pointeres, at det stadig ved over for midlertidige hastighedsnedsættel- anvendelse af fjerntog vil være muligt at sikre ser og øvrige forsinkelser. Endvidere vurde- ”prioriterede korrespondancer”, der, som for- res en prioritering af timemodelsystemerne udsat i Togfonden DK, sikrer gode forbindelser at have en negativ indflydelse på rettidig- til regionaltrafikken, idet timetrafikken stadig heden for den øvrige trafik. Dette er dog ik- krydser i de tiltænkte byer. ke kvantificeret for nuværende.  Der planlægges med ophold på 2½ minut i Odense (fjerntog: 1½ minut), 5 minutter i Med baggrund i de betragtelige forskelle mel- Aarhus, og 1-1½ minut på øvrige stationer lem regional- og fjerntrafikken for så vidt an- (fjerntog: ½-1 minut)17. Den kortere holde- går eksempelvis trafikmønster og vognindret-

ning, antages det som udgangspunkt, at der

16 Køretidstillæg anvendes typisk på at indhente midlertidige anskaffes forskellige og dedikerede materiel- hastighedsnedsættelser og øvrige forsinkelser. Historisk set er typer til betjening af henholdsvis fjern- og der typisk 5-10 samtidige forhold, der medfører hastighedsre- regionaltrafikken. Det vurderes dog relevant duktioner på strækningen København-Aalborg. Disse forhold øger rejsetiden mere for højhastighedstog end for fjerntog, da at belyse effekten af et scenarie uden arkety- fjerntog grundet deres relativt bedre accelerationsevne, hurtigere pen fjerntog, men baseret på en løsning med kan komme tilbage på normal kørehastighed. Tillæg er udregnet på basis af internationale standarder defineret af UIC tillagt yder- anskaffelse af højhastighedstog til betjening af ligere tillæg på strækninger med inhomogen drift eller høj kapacitetsudnyttelse. at fastlægge køretider på jernbanen i planlægningsprojekter” af 17 Angivne opholdstider er ekslusiv teknisk reaktionstid på 38 Banedanmark, Trafikstyrelsen og DSB, feb. 2013 sekunder for HT og 21 sekunder for FT som angivet i ”Metode til

34 Materielscenarier

timemodelsystemerne, og et kombineret fjern- og regionaltog til betjening af såvel Med udgangspunkt i spørgsmålene omhand- fjern- som regionaltrafik. lende henholdsvis forbindelsen til Struer over Herning, materiel til betjening af timemodel- Efter ønske fra Transportministeriet tager det- len, og anvendelsen af regionaltog i fjerntra- te scenarie ikke udgangspunkt i de definerede fikken er der således identificeret i alt syv ma- arketyper for fjern- og regionaltog, men for- terielscenarier som illustreret på figur 12 og udsætter istedet anskaffelse af et regionaltog beskrevet nedenfor. med en tophastighed på 189 km/t (herefter også benævnt FRT-tog). Dette ønske er baseret på følgende overvejelser:

 På trods af at der fra 2017 vil være een TSI, forventes denne at have materielt forskellig regulering af, og krav til materiel, der kører op til 189 km/t henholdsvis materiel, der kører 190-249 km/t.  Der må forventes en prismæssig gruppering af markedet i overensstemmelse med TSI- grænserne, således at materiel op til 189 km/t ligger i eet prisniveau, mens materiel 190-249 km/t ligger i et andet.  Omend det i sagens natur er behæftet med usikkerhed, at vurdere, hvor det fremtidige marked ligger, er det Trafikstyrelsens forventning, at markedet produktmæssigt i ho- vedtræk også vil orientere sig mod TSI- grænserne, idet markedets produkter må forventes at afspejle efterspørgslen (dog inden for rammerne af TSI- hastighedsgrænserne).

Transportministeriet vurderer det således vigtigt at analysere et scenarie baseret på disse materieltyper, også med henblik på at sikre, at de detaljerede muligheder og begrænsninger ved et sådant scenarie kan belyses i den RFI- proces som planlægges gennemført i Fase 1.5.

Det skal bemærkes at den initiale markedsvurdering ikke identificerede tog af denne type, og at DSB således ikke umiddelbart anser dette scenarie som værende markedskonformt Scenarierne, navngivet A-G, er baseret på den eller i overensstemmelse med ønsket om at 4. udgave af Trafikkonktraktens grundscenarie de nye eltog i videst muligt omfang skal være jævnfør igangværende drøftelser mellem afprøvet i drift samtidig med at markedsud- Transportministeriet og DSB vedrørende en buddet skal være så bredt, at det ikke i sig kommende trafikkontrakt.A – Togfonden med selv giver øget risiko i forhold til leverancer og højhastighedstog tager udgangspunkt i Tog- priser. fonden DK og antager således realisering af

Materielscenarier 35

timetrafik gennem anvendelse af højhastig- anvendelse af højhastighedstog i alle timemo- hedstog i alle timemodelsystemer samt etab- delsystemer samt etablering af skifteforbin- lering af skifteforbindelse til Herning/Struer. delse til Herning/Struer. Derudover antages fjerntrafikken betjent af regionaltog med en B – Togfonden med reduceret anvendelse af tophastighed på 189 km/t (FRT-tog). højhastighedstog tager udgangspunkt i Tog- fonden DK’s oplæg omkring etablering af skif- Det skal i denne sammenhæng påpeges, at teforbindelse til Struer. I forhold til Togfonden scenarierne primært berører ændringer i betje- DK antager dette scenarie, at timemodelsy- ning af landstrafikken, mens regionaltrafikken, stemet København-Aarhus betjenes med undtaget forbindelsen Vejle-Struer over Her- fjerntog, mens de øvrige timemodelsystemer ning, i al væsentlighed er uberørt og ens på betjenes med højhastighedstog. tværs af scenarierne.

C – Togfonden uden højhastighedstog tager udgangspunkt i Togfonden DK’s oplæg omkring etablering af skifteforbindelse til Struer. I forhold til Togfonden DK antager dette scenarie, at alle timemodelsystemer betjenes med Til understøttelse af den politiske beslut- fjerntog, og at der dermed ikke anskaffes høj- ningsproces sammenstilles i dette afsnit føl- hastighedstog. gende elementer på tværs af de syv scenarier:

D – Direkte forbindelser med højhastighedstog  Den omkostningsoptimale materielflåde og tager udgangspunkt i Togfondens oplæg om- den tilhørende anskaffelsesplan kring betjening af timemodelsystemerne med  De beregnede levetidsomkostninger samt højhastighedstog. I forhold til Togfonden DK forventet passagereffekt og billetindtægt18 antager dette scenarie, at der opereres med  Scenariespecifik risikoprofil i forhold til de direkte forbindelse til Struer over Herning identificerede risikokategorier. samt at denne forbindelse betjenes med høj- hastighedstog via kobling til København- Aarhus systemet i Vejle/Fredericia. For hvert materielscenarie er der som beskrevet i afsnittet ”Fastlæggelse af en omkost- E – Direkte forbindelser via intercitytrafikken ningsoptimal materielflåde” identificeret en tager udgangspunkt i Togfonden DK’s oplæg omkostningsoptimal materielflåde under hen- omkring betjening af timemodelsystemerne syntagen til en række forudsætninger omkring med højhastighedstog. I forhold til Togfonden eksempelvis driftsegenskaber, økonomi mv. DK antager dette scenarie, at der opereres med direkte forbindelse til Struer over Her- I tabel 2 er angivet en oversigt over materiel- ning. Denne forbindelse, samt forbindelsen til scenarierne med angivelse af den optimale Frederikshavn, betjenes med fjerntog via in- flådesammensætning19. tercitytrafikken. I tabel 3 er endvidere for hver scenarie angivet en overordnet anskaffelsesplan for hver tog- F – Direkte forbindelser uden højhastighedstog type med fokus på følgende milepæle:

antager, at der køres med direkte forbindelser

til Struer og Herning via timemodellens linje 18 Opgjort og leveret af Trafikstyrelsen. fra København til Aarhus, og at fjerntog kan 19 Kun nye tog angivet. Bogstaverne i materieltypenavnet angiver anvendes til at betjene timetrafikken. hhv. højhastighedstog (HT), fjerntog (FT), og regionaltog (RT) mens tallet angiver togstørrelsen i antal pladser per togsæt. Derudover vil der i materielflåden stadig indgå 13 IC2 togsæt til G – Togfonden med regionaltog i fjerntrafikken dækning af Svendborgbanen og 34 ET togsæt til dækning af tager udgangspunkt i Togfonden DK og anta- København-Malmø samt Bornholm. ger således realisering af timetrafik gennem

36 Materielscenarier

På tværs af scenarierne er det endvidere gæl- dende, at den anden togtype, der anskaffes er regionaltog, samt at disse indsættes i drift fra HT-350 58 20.300 og med 2023-24. For scenarie G indsættes FT-300 74 22.200 A regionaltog i drift fra og med 2022. RT-150 144 21.600 Total 276 64.100 HT-350 40 14.400 For scenarierne A, B, D, E, og G er det endvi- FT-450 56 25.200 B FT-150 35 5.250 dere gældende, at der anskaffes højhastig- RT-150 144 21.600 hedstog til indsættelse i timetrafikken fra og Total 275 66.050 FT-450 92 41.400 med 2026. Som angivet i tabel 3 forventes FT-150 35 5.250 C leverancefasen at variere i tid fra ca. 2 år (sce- RT-150 144 21.600 Total 271 68.250 narie B) til ca. 2½ år (scenarie A, D, E, G). HT-350 61 21.350 FT-300 74 22.200 D RT-150 137 20.550 Total 272 64.100 HT-350 53 18.550 1 FT-300 78 23.240 Milepæle FT RT HT E RT-150 138 20.700 Start udbudsforb. Jan 2015 Jul 2017 Okt 2019 Total 269 62.650 Iværksæt udbud Apr 2016 Jan 2018 Apr 2020 FT-450 76 34.200 A Tildel kontrakt Jul 2017 Jul 2019 Jul 2021 FT-200 62 12.400 F Modtag 1. tog Jan 2021 Jan 2023 Jan 2025 RT-150 137 20.550 Modtag sidste tog 2023 2025 2027 Total 276 67.150 Start udbudsforb. Jan 2015 Jul 2017 Okt 2019 HT-350 58 20.300 FRT-300 65 19.500 Iværksæt udbud Apr 2016 Jan 2018 Apr 2020 G FRT-150 159 23.850 B Tildel kontrakt Jul 2017 Jul 2019 Jul 2021 Total 282 63.650 Modtag 1. tog Jan 2021 Jan 2023 Jan 2025 Modtag sidste tog 2024 2025 2026 Start udbudsforb. Jan 2015 Jul 2017  Opstart af udbudsforberedelse Iværksæt udbud Apr 2016 Jan 2018 C Tildel kontrakt Jul 2017 Jul 2019  Igangsættelse af udbud Modtag 1. tog Jan 2021 Jan 2023  Tildeling af kontrakt Modtag sidste tog 2025 2025  Modtagelse af første tog Start udbudsforb. Jan 2015 Jul 2017 Okt 2019 Iværksæt udbud Apr 2016 Jan 2018 Apr 2020  Modtagelse af sidste tog. D Tildel kontrakt Jul 2017 Jul 2019 Jul 2021 Modtag 1. tog Jan 2021 Jan 2023 Jan 2025 Milepælene er fastsat med udgangspunkt i en Modtag sidste tog 2023 2025 2027 Start udbudsforb. Jan 2015 Jul 2017 Okt 2019 grundlæggende antagelse om at hver togtype Iværksæt udbud Apr 2016 Jan 2018 Apr 2020 anskaffes via et separat udbudsforløb. Det E Tildel kontrakt Jul 2017 Jul 2019 Jul 2021 konstateres, at den resulterende programplan Modtag 1. tog Jan 2021 Jan 2023 Jan 2025 Modtag sidste tog 2023 2025 2027 på det nuværende milepælsniveau er robust Start udbudsforb. Jan 2015 Jul 2017 på tværs af scenarier, og den konkrete plan Iværksæt udbud Apr 2016 Jan 2018 for hvert scenarie afhænger således alene af F Tildel kontrakt Jul 2017 Jul 2019 antallet af togtyper, der anskaffes i de enkelte Modtag 1. tog Jan 2021 Jan 2023 Modtag sidste tog 2025 2025 scenarier. Start udbudsforb. Jan 2015 Okt 2019 Iværksæt udbud Apr 2016 Apr 2020 For alle scenarier indeholdende fjerntog (dvs. G Tildel kontrakt Jul 2017 Jul 2021 Modtag 1. tog Jan 2021 Jan 2025 alle undtagen scenarie G) gælder det, givet Modtag sidste tog 2026 2027 den forudsatte elektrificeringstakt, at den før- 1 FRT i scenarie G ste togtype, der skal anskaffes, er fjerntog, samt at der er behov for at indsætte disse i drift fra og med 2022. Som angivet i tabel 3 forventes længden af selve leverancefasen at variere i tid fra ca. 2½ år (scenarie A, D, E) til ca. 4½ år (scenarie C, F) på tværs af scenarier.

Materielscenarier 37

Som beskrevet i afsnittet ”Fastlæggelse af en

omkostningsoptimal materielflåde” er der for hvert materielscenarie opgjort en årlig om- Kbh --- Aalborg kostning. Den beregnede omkostning indehol- Kbh --- Aarhus A - der såvel den initale anskaffelsesomkostning Kbh --- Esbjerg Kbh --- Struer som løbende omkostninger til drift, energi, og Kbh --- Aalborg vedligehold20. I tabel 4 er angivet en oversigt Kbh --- Aarhus +½ B -107 -20 -18 over materielscenarierne med angivelse af den Kbh --- Esbjerg Kbh --- Struer +½ beregnede årlige omkostning. Omkostninger- Kbh --- Aalborg +2 ne ved hvert scenarie er angivet relativt i for- Kbh --- Aarhus +½ C -381 -86 -77 hold til Togfondscenariet (scenarie A). Kbh --- Esbjerg +1 For hvert scenarie har Trafikstyrelsen endvide- Kbh --- Struer +½ Kbh --- Aalborg re foretaget en opgørelse over den forventede Kbh --- Aarhus +3 D +53 5 4 indvirkning på passagermængderne samt de Kbh --- Esbjerg -2½ forventede billetindtægter21. Resultatet af Kbh --- Struer Kbh --- Aalborg disse beregninger er vist i tabel 4. Kbh --- Aarhus E +3 -4 -4 Kbh --- Esbjerg Overordnet vurderes der at være en årlig net- Kbh --- Struer +18 Kbh --- Aalborg +2 tobesparelse på ca. 30-50 mio. kr. ved betje- Kbh --- Aarhus +3½ F -352 -90 ning af ”den skrå bane” med skifteforbindelse, Kbh --- Esbjerg +1 ca. 300-320 mio. kr. ved betjening af timetra- Kbh --- Struer -2½ Kbh --- Aalborg fikken med fjerntog, samt ca. 17 mio. kr. ved Kbh --- Aarhus G -17 - - anvendelse af regionaltog i fjerntrafikken. Dis- Kbh --- Esbjerg se observationer er uddybet nedenfor for hver Kbh --- Struer af de tre nøglespørgsmål.  Forventet stigning i passagermængde sva- Direkte eller skifteforbindelse til Struer over rende til øgede billetindtægter på 4 mio. kr. Herning Etablering af direkte forbindelse til Struer over Etablering af direkte forbindelse til Struer over Herning via et højhastighedstogsbetjent time- Herning via et fjerntogsbetjent timemodelsy- modelsystem København-Aarhus (scenarie D stem København-Aarhus (scenarie F vs. C): vs. A):  Årlig meromkostning på 29 mio. kr.  Årlig meromkostning på 53 mio. kr.  3 min. forlænget køretid for timemodelsy-  3 min. forlænget køretid for timemodelsystemet som følge af tid til kobling stemet som følge af tid til kobling  3 min. reduceret rejsetid fra København til  2½ min. reduceret rejsetid fra København til Struer over Herning Struer over Herning  Forventet fald i passagermængde svarende til reducerede billetindtægter på 4 mio. kr.

20 Anskaffelses- og driftsomkostninger som er direkte knyttet til Etablering af direkte forbindelse til Struer over materielvalg, dvs. ej. materieløkonomi, der er fast uanset mate- Herning via intercitytrafikken (scenarie E vs. rieltype; angivne værdier indeholder ikke omkostninger til IC2 og ET, da de ikke påvirker omkostningsforskellen mellem scenarier. A):

21 Trafikstyrelsens beregninger tager udgangspunkt i rejsetidsbe- regninger med en lidt højere difference mellem højhastighedstog  Årlig meromkostning på 3 mio. kr. og fjerntog end DSB’s. Ved anvendelse af DSB’s beregninger må det således antages, at passagereffekterne vil være mindre end  Ingen påvirkning af timemodelsystemer de angivne.

38 Materielscenarier

 18 min. forlænget rejsetid fra København til  Forlænget køretid: København-Aarhus +½ Struer over Herning pga. lavere hastighed min.; København-Struer +½ min. og ændret stoppemønster  Forventet fald i passagermængde svarende  Forventet fald i passagermængde svarende til reducerede billetindtægter på 18 mio. kr. til reducerede billetindtægter på 4 mio. kr. Sammenfattende kan det konstateres, at be- Sammenfattende kan det konstateres, at en tjening af timemodelsystemerne med fjerntog direkte forbindelse til Struer over Herning for- frem for højhastighedstog forventes at kunne ventes at kunne opretholdes uden betydelige medføre en årlig nettobesparelse på 304-320 meromkostninger såfremt den betjenes via mio. kr. intercitytrafikken. Under den eksisterende trafikkontrakt modta- Betjening af timetrafikken med højhastigheds- ger DSB en årlig kontraktbetaling på ca. 3,1 tog eller fjerntog mia kr. til fjern- og regionaltrafikken. Det vil Betjening af alle timemodelsystemer med sige, at der i relation til dette beløb er tale om fjerntog frem for højhastighedstog og etable- en omkostningsbesparelse på ca 10% ved ring af skifteforbindelse til Struer over Herning betjening af alle timemodelsystemer med (scenarie C vs. A): fjerntog (scenarie C).

 Årlig omkostningsbesparelse på 381 mio. Betjening af fjerntrafikken med regionaltog kr. Ved betjening af fjerntrafikken med regional-  Forlænget køretid: København-Aalborg +2 tog frem for fjerntog (scenarie G vs. A) vurde- min; København-Aarhus +½ min.; Køben- res der at være en årlig omkostningsbesparel- havn-Esbjerg +1 min.; København-Struer +½ se på 17 mio. kr. Det vurderes endvidere, at min. køretidsforlængelserne i fjerntrafikken vil væ-  Forventet fald i passagermængde svarende re beskedne, og der antages således ingen til reducerede billetindtægter på 77 mio. kr. effekt på passagermængde og billetindtægter.

Betjening af alle timemodelsystemer med Det skal bemærkes, at den forventede om- fjerntog frem for højhastighedstog og etable- kostningsbesparelse er særdeles følsom over- ring af direkte forbindelse til Struer over Her- for de anvendte prisestimater for regionaltog ning via timemodelsystemet København- med en tophastighed på 189 km/t. Den initiale Aarhus (scenarie F vs. D): markedsscreening identificerede ingen tog af denne type, og omkostningsestimaterne her-  Årlig omkostningsbesparelse på 405 mio. for er således præget af en betydelig usikker- kr. hed. Aktuelt er der anvendt en antagelse om,  Forlænget køretid: København-Aalborg +2 at toget grundlæggende er et opgraderet regi- min; København-Aarhus +½ min.; Køben- onaltog, hvorfor prisen forventes at ligge rela- havn-Esbjerg +1 min. tivt tættere på et 160 km/t regionaltog end et  Forventet fald i passagermængde svarende 200 km/t fjerntog, som tophastigheden på 189 til reducerede billetindtægter på 85 mio. kr. km/t ellers tilsiger. Såfremt det i stedet antages, at prisen stiger lineært med forøgelsen af Betjening af timemodelsystemet København- tophastigheden, vurderes scenariet at resulte- Aarhus med fjerntog frem for højhastigheds- re i en en årlig omkostningsforøgelse i størrel- tog og etablering af skifteforbindelse til Struer sesordenen 35 mio. kr. (i forhold til scenarie over Herning (scenarie B vs. A): A).

 Årlig omkostningsbesparelse på 107 mio. kr. Med udgangspunkt i en gennemgang af de identificerede risikokategorier og de underlig-

Materielscenarier 39

gende risici er der for hvert af de syv materiel- prioritering, idet de er baseret på anskaffelse scenarier foretaget en kvalitativ vurdering af, af dyrt og dedikeret materiel til opfyldelse af hvorvidt scenariet indebærer en forhøjet risi- timemodellen. Såfremt denne prioritering æn- koeksponering. Resultatet er overordnet illu- dres, vil der være risiko for sene ændringer til streret i tabel 5 og uddybbet nedenfor. anskaffelsesforretningen og omkostningspå- virkende ændringer til indgåede kontrakter. Det skal understreges, at risikovurderingen er et øjebliksbillede og at den med baggrund i Marked programmets aktuelle stadie ikke kan antages På tværs af de syv scenarier er der identifice- komplet og fyldestgørende. ret en specifik risiko omhandlende anskaffelsen af materiel, hvor der på baggrund af den Politik initale markedsscreening på nuværende tids- Scenarie A, B, D, og E vurderes at have en punkt synes at være et relativt smallere mar- forhøjet eksponering over for ændret politisk ked. Dette gælder anskaffelsen af fjerntog

Politik Den politiske beslutningsproces, politiske prioriteter samt Forhøjet Forhøjet – Forhøjet Forhøjet – – samarbejdsforholdet TRM og DSB.

Marked Hvordan markedet agerer, herunder hvordan markedet responderer på – – Forhøjet – – Forhøjet Forhøjet udbuddet.

Produkt- Både kapacitet (kombination af specifikation togtyper, størrelser og antal) og krav til togenes kvalitet, produktion, – – Forhøjet – – Forhøjet Forhøjet vedligehold, træning og dokumentation).

Jura og Dels de kontraktuelle aftaler der regulativer indgås, dels de regulative standarder som skal overholdes. Risici relaterer – – – – – – – både til indhold samt processen omkring f.eks. godkendelse eller aftaleindgåelse, mv.

Transition og Organisationens parathed og drift mulighed for at indfase nyt materiel – – – – – – – og overgå til en stabil driftssituation.

Leverandører Leverandørers leveranceevne af tog – – – – – – – og infrastruktur til Fremtidens Tog.

Organisatorisk Organisering, styring, processer, kompetence ressourcer og evner, som sikrer, at DSB kan udfylde sin rolle i indkøbet – – – – – – – og at transformationens operationelle påvirkning håndteres.

Interessenter Interne og eksterne interessenters reaktion på de ændringer, som – – Forhøjet – – Forhøjet Forhøjet Fremtidens Tog medfører og hvorledes disse håndteres proaktivt.

Finansiering Forhøjet Forhøjet – Forhøjet Forhøjet – –

40 Materielscenarier

med tophastighed på 200 km/t i scenarie A-F, teres for en forhøjet risiko for forsinkede eller samt anskaffelsen af regionaltog med topha- fejlbehæftede leverancer. Omvendt kan der stighed på 189 km/t i scenarie G. Risikoen argumenteres for en forhøjet risiko for scena- vurderes alt andet lige mere udtalt i scenarie rier med to togtyper (scenarie C, F, G), idet en C, F, og G, hvor den påtænkte andel af flåden, eventuel forsinket eller fejlbehæftet leverance der udgøres af disse materieltyper, er særlig vil berøre en større del af flåden og dermed høj. føre til større driftsmæssige konsekvenser.

Produktspecifikation Med baggrund i programmets nuværende sta- Der vurderes grundlæggende at være en sam- die vurderes der således ikke at være belæg menhæng mellem, hvor varierende behov de for entydigt at konkludere noget omkring risi- enkelte togtyper skal dække og kompleksite- komæssige forskelle mellem scenarierne inden ten i kravstyringsprocessen. Der vurderes så- for dette område. ledes at være en forhøjet produktspecifikationsrisiko for scenarie C, F, og G, der alle er Organisatorisk kompetence baseret på anvendelse af samme togtype på Der er ikke på nuværende tidspunkt identifice- tværs af forskellige trafiktyper. Risikoen vur- ret nogle betydende risikomæssige forskelle deres særlig udtalt for scenarie G, idet dette mellem scenarierne inden for dette område. scenarie forudsætter samme materiel på tværs af regional- og fjerntrafikken, som traditionelt Interessenter er karakteriseret ved betragtelige forskelle i Der vurderes at være en sammenhæng mellem eksempelvis trafikmønster og vognindretning. hvor varierende behov, de enkelte togtyper skal dække, og dermed i hvilket omfang der Et yderligere og potentielt risikopådragende vil være behov for at finde kompromiser mel- aspekt ved produktspecifikationen er de ma- lem specifikke ønsker og krav, og det pres terielbestemte krav til afledte projekter, her- som såvel interne som eksterne interessenter under primært vedligeholds- og klargøringsfa- vil søge at lægge på programmet for få tilgo- ciliteter. Her er der på nuværende tidspunkt deset særinteresser. Der vurderes således at ikke identificeret specifikke risikomæssige være en forhøjet interessentrisiko for scenarie forskelle scenarierne imellem, omend der an- C, F, og G, der alle er baseret på anvendelse af tages at være en omkostningsmæssig sam- samme togtype på tværs af forskellige trafik- menhæng mellem antallet af togtyper og om- typer. Risikoen vurderes særlig udtalt for sce- kostninger til de afledte projekter. narie G, idet dette scenarie forudsætter samme materiel på tværs af regional- og fjerntra- Jura og regulativer fikken, som traditionelt er karakteriseret ved Der er ikke på nuværende tidspunkt identifice- betragtelige forskelle i eksempelvis trafik- ret nogen betydende risikomæssige forskelle mønster og vognindretning. mellem scenarierne inden for dette område. Finansiering Transition og drift Der vurderes at være en sammenhæng mellem Der er ikke på nuværende tidspunkt identifice- antallet af togtyper og omkostninger til de ret nogle betydende risikomæssige forskelle afledte projekter, herunder primært vedlige- mellem scenarierne inden for dette område. holds- og klargøringsfaciliteter. For scenarier med anskaffelse af tre togtyper (scenarie A, B, Leverandører D, E) vurderes der således at være en forhøjet For scenarier med anskaffelse af tre togtyper risiko for, at de faktiske omkostninger til gen- og dermed indgåelse af tre separate kontrak- nemførelse af de afledte projekter overstiger ter (scenarie A, B, D, E) kan der, med baggrund det budgetterede. i en logik om at enhver transaktion indebærer en vis risiko for fejl og forsinkelser, argumen-

Materielscenarier 41

klarlægger den optimale timing for ind- og udfasning af henholdsvis nyt og eksisterende Resultatet af Materielplan 2030- materiel. beregningerne viser, at det omkostningsoptimale 2030-målbillede på tværs af scenarier er Som angivet under beskrivelsen af materiel- en materielflåde bestående af 4-5 togtyper, plansforudsætningerne, bygger materielplanen heraf 2-3 nye, optimeret til de forskellige tra- på en række grundprincipper afstemt med fiktyper. Transportministeriet, som i væsentlig grad er styrende for ind- og udfasning af materiel. Det Materielflåden i 2030 adskiller sig fra DSB's vurderes i den sammenhæng relevant at frem- nuværende materielflåde på flere punkter: hæve følgende forudsætninger:

 Elektrificeret flåde. Med blot 13 dieseldrev-  Elmateriel under elnet (”el-under-el”) skal ne IC2-tog udgør eltog ca. 98% af kapacite- ske hurtigst muligt og fuldt ud fra 2027, ten i den samlede materielflåde (målt på hvor alle planlagte elektrificeringer er gen- antal pladser) nemført  Større kapacitet. Den totale kapacitet målt i  Der vælges som udgangspunkt den omkost- antal pladser er steget med ca. 25% fra ca. ningsoptimale løsning, det vil sige at enkel- 59.000 tilgængelige pladser i 2013 til ca. te tog kan udfases inden udløb af den nor- 74.000 pladser i 203022 male tekniske levetid, såfremt det vurderes  Enkelthed. Antallet af togtyper er reduceret omkostningoptimalt fra 10 togtyper til 5 togtyper, som er opti-  Strækningen Køge-Næstved forventes elek- meret til de forskellige trafiktyper. trificeret senest i 2019 og Sydbanen senest i 2022. Af hensyn til den overordnede trafik- Derudover udgør materielflåden i 2030 en afvikling på strækningen, planlægges begge mere effektiv flåde, idet en vækst i passager- disse strækninger betjent med fjerntogsma- kilometer på ca. 50% frem mod 2030 dækkes teriel, hvorfor dette antages anskaffet som med ca. 25% flere pladser. Denne effektivise- første togtype. ring af flåden er primært drevet af følgende faktorer: Figur 13 illustrerer den overordnede ind- og udfasningsplan for Togfondscenariet (scenarie  Øget hastighed giver kortere omløbstid og A). Der henvises i øvrigt til bilag, hvori der mindre materielbehov forefindes yderligere detaljer omkring den  Anvendelse af togsæt der kan til- og afkob- planlagte ind- og udfasning af materiel for de les i drift fremfor de eksisterende dobbelt- enkelte scenarier. dækkervogne og IC4-togsæt hvor dette, for nuværende, ikke er muligt På tværs af scenarier er det gældende, at krav  Passagervæksten kommer delvist på togaf- om elmateriel under elnet og materielmangel gange, der ligger under maksimal belæg- på kort/mellemlangt sigt fører til indfasning af ning. nyt elmateriel i perioden 2022-2028, mens eksisterende materiel, i første ombæring MR, udfases fra 2016. I den forbindelse bør det Med udgangspunkt i den omkostningsoptimale overvejes, hvordan overskydende dieselmate- materielflåde i 2030 er der for hvert scenarie riel (MQ, IC2 og IC4) kan anvendes på øvrige, udarbejdet en plan for årene 2016-2030, som danske diesel-togsystemer, så det er sam- fundsmæssigt økonomisk optimalt. I den

sammenhæng påtænkes det specifikt at be- 22 Tallene angiver tilgængelige pladser, dvs. fratrukket materiel- reserver, for alle enheder i materielflåden og ikke kun for de nye holde en ”strategisk reserve” af dieselmateriel togtyper. gennem indfasningsperioden til afdækning af risikoen for eventuelle leveranceforsinkelser.

42 Materielscenarier

Det skal bemærkes, at det, såfremt det er øn- skeligt, vil være muligt at foretage hurtigere udfasning af dieselmateriel, idet dette dog stiller krav om, at dieseldrevet erstatningsma- teriel tilvejebringes i perioden frem til, at kør- sel med eltog er mulig og de nye tog kan sæt- tes i drift.

I foråret 2014 er der indgået en politisk aftale omkring finansiering af den permanente anskaffelse af et antal dobbeltdækkervogne. Efter aftale med Transportministeriet er der som en del af arbejdet med Materielplan 2030 etableret et beregningsscenarie, hvori de ind- købte dobbeltdækkervogne samt 25 nyind- købte ellokomotiver er indarbejdet i målbille- det. Det bemærkes, at indarbejdelsen af nye ello- Med udgangspunkt i en antagelse23 om at der komotiver og dobbeltdækkervogne i målbille- anskaffes ellokomotiver, vurderes det på det fra 2030 og frem principielt er en bevæ- tværs af de syv materielscenarier hensigts- gelse væk fra det omkostningsmæssige opti- mæssigt at anvende ellokomotiver og dob- mum, da disse er dyrere i drift end togsæt. beltdækkervogne til betjening af dele af den Den samlede økonomiske effekt af at indar- østlige regionaltrafik i perioden 2022-2023, bejde ellokomotiver og dobbeltdækkervogne i hvorefter de som udgangspunkt, og primært målbilledet er beregnet til en årlig merom- med baggrund i højere driftsomkostninger, kostning på ca. 39 mio. kr. udfases frem mod 2026 i takt med den planlagte modtagelse og idriftsættelse af nye re- Specifikt viser analysen at anvendelse af gionaltog. lok+vogne på København-Helsingør systemet medfører en meromkostning på ca. 17 mio. kr. Såfremt materiellet endvidere skal indgå i svarende til ca. 13%, mens den tilsvarende 2030 målbilledet, viser analyserne, at det er meromkostning for systemet Næstved- vil være økonomisk optimalt at idriftsætte det Roskilde-Ringsted er på ca. 21 mio. kr. sva- på udvalgte strækninger i den østlige regional- rende til ca 30%. Forskellen mellem den rela- trafik, specifikt myldretidssystemet Køben- tive meromkostning for de to systemer skyl- havn-Helsingør samt systemet Næstved- des, at førstnævnte er et myldretidssystem og Roskilde-Ringsted. Herved vurderes behovet således kun kører i perioder med en høj pas- for nye regionaltogsæt at kunne reduceres sagermængde, hvorimod Næstved-Roskilde- med 55 enheder. Denne reduktion er beregnet Ringsted systemet kører hele dagen, og dermed udgangspunkt i scenarie A, men kan med også i perioder med lave passagermæng- umiddelbart overføres til de øvrige seks sce- der. Da lok+vogne ikke på samme vis som narier. togsæt kan op- og nedformeres henover dagen, betyder dette, at der i perioder med lav efterspørgsel køres med en betragtelig over-

kapacitet. Konkret påviser analysen, at plads- 23 Anskaffelse af ellokomotiver er på foranledning af Transport- ministeriet indarbejdet som en beregningsmæssig forudsætning kilometerforbruget ved anvendelse af for arbejdet med Materielplan 2030. lok+vogne frem for togsæt fordobles på Næstved-Roskilde-Ringsted systemet, mens

Materielscenarier 43

den tilsvarende forskel for myldretidssystemet København-Helsingør er på 40%. Materielplan 2030 fastlægger en omkost- Analysen viser med al tydelighed, at merom- ningsoptimal materielflåde med udgangspunkt kostningen ved indsættelse af lok+vogne er i (i) hvilke togtyper der skal indgå, (ii) hvilke særdeles afhængig af det konkrete togsystem størrelser der skal benyttes, samt (iii) hvilket hvori de indsættes. Da analysen tager som volumen af hver type og størrelse, der skal udgangspunkt, at de anskaffede ellokomotiver anskaffes. I dette afsnit drøftes kort robusthe- og dobbeltdækkervogne er indsat i de togsy- den af de foretagne beregninger og de præ- stemer, der er bedst egnet til betjening med senterede resultater. lok+vogne, vurderes det, at anvendelse af lok+vogne frem for togsæt på yderligere regi- onaltogssystemer vil medføre en markant Centralt for besvarelse af spørgsmålet om- højere meromkostning. kring hvilke togtyper der skal anskaffes er om timetrafikken bør dækkes af højhastighedstog I tillæg til resultaterne af den specifikke analy- eller fjerntog, samt om regionaltrafikken skal se, er der en række betragtninger der tilsiger dækkes af regionaltog eller fjerntog. at en regionaltogsløsning baseret på togsæt generelt vil være mere omkostningseffektiv Omkostningsestimaterne, der ligger til grund end en løsning baseret på lok+vogne: for de beregnede omkostningsforskelle, er indhentet fra togproducenter samt bench-  Produktionen af pladskilometer kan i højere mark-data, og vil naturligt være forbundet grad tilpasses en varierende efterspørgsel, med usikkerhed. For at vurdere robustheden idet de enkelte tog kan op- og nedformeres af de beregnede forskelle er der udført en føl- afhængig af strækning, køreretning og tid på somhedsanalyse af estimaterne i forhold til dagen. Dette er specielt relevant i en dansk ændringer i de to mest centrale omkostnings- regionaltrafikal kontekst, med ét stort cen- elementer, anskaffelses- og vedligeholdelses- trum (København), hvorved der, i tillæg til omkostninger, som tilsammen udgør op mod en markant ”pendler-effekt” morgen og ef- 80% af de samlede omkostninger. termiddag, er stor forskel på passager- mængden langs den betjente strækning. Følsomhedsanalysen konkluderer, at selv hvis  Togsæt giver mere fleksibilitet i køreplanen, fjern- og højhastighedstog koster det samme i idet køretiden for togsæt i modsætning til anskaffelse og vedligehold, vurderes der, pri- for lok+vogne, er uafhængig af toglængden, mært med baggrund i højhastighedstogets samt at de accelerer hurtigere og således er højere energiforbrug, at være en økonomisk særligt velegnet til et regionaltrafikalt be- besparelse ved anvendelse af fjerntog frem for tjeningsmønster med hyppige stop. højhastighedstog til timetrafikken.  Antallet af passagerer per tog er generelt for lavt til at opnå en omkostningseffektiv Antagelsen om en meromkostning ved anven- drift med en lok+vogne løsning. Ved en delse af fjerntog frem for regionaltog til regio- konstant passagermængde henover dagen, naltrafikken synes forholdsvis robust for sce- vurderes det omkostningsmæssige ”break- narier, hvor der anskaffes højhastighedstog, even” for lok+vogne i forhold til togsæt ty- mens dette ikke vurderes at være gældende pisk at ligge på 400-500 pladser. Uden for for scenarier, hvor der ikke anskaffes højha- myldretiden er der stort set ingen regionale stighedstog. For scenarier uden anskaffelse af togafgange med passagermængder i denne højhastighedstog (scenarie C og F) indikerer størrelsesorden. beregningerne således, at det kan være optimalt at anskaffe en enkelt fjerntogstype i tre størrelser (f.eks. med henholdsvis 150, 300, og 450 pladser) og således betjene regional-

44 Materielscenarier

trafikken med fjerntog. Dette vil blive analy- sammensætning vil variere fra det beregnede seret i yderligere detaljer i Fase 1.5. afhængig af de faktiske drifts- og omkost- ningsmæssige karakteristika for de tilbudte og anskaffede tog. De centrale forhold for besvarelse af spørgs- målet omkring hvilke togstørrelser, der skal Det skal endvidere bemærkes, at Materielplan anskaffes, er usikkerheden på passagervækst- 2030-beregninger tager udgangspunkt i nuvæ- prognosen samt på de tekniske begrænsninger rende rejsetider korrigeret for planlagte ha- i antallet af sammenkoblede togsæt, der kan stighedsopgraderinger og infrastrukturforbed- køre samtidigt på en given banestrækning. ringer. Såfremt der derudover tages højde for de nye togtypers bedre accelerationsevne Baseret på følsomhedsanalysen kan det kon- samt mulig tilpasning af køreplanen, vurderes kluderes, at der generelt er beskedne omkost- der at være et ikke ubetydeligt potentiale for ningsforskelle ved valg af forskellige størrel- at reducere det estimerede materielbehov til seskombinationer samt at de omkostningsop- betjening af regional- og intercitytrafik. Det timale størrelseskombinationer er følsomme præcise omfang af en sådan reduktion afhæn- over for udsving i passagertal; og selv mindre ger naturligvis af de konkrete togtyper og de reduktioner i Trafikstyrelsens vækstprognose konkrete køreplanstilpasninger, men det an- indikerer, at der skal vælges mindre togstør- befales at gennemføre yderligere analyser i relser. Fase 1.5 med henblik på at konkretisere den forventelige effekt og dermed potentialet for Det vurderes at være relativt omkostningsef- et reduceret materielbehov. fektivt at afdække usikkerhed på passager- prognosen ved at anskaffe togsæt ”i underkanten” af den umiddelbart omkostningsoptimale størrelse. Givet den naturlige usikkerhed ved langtidsprognoser anbefales det således Som en del af udarbejdelsen af materielplan at inkludere dette princip når der, med ud- 2030 er de identificerede materielscenarier gangspunkt i markedsinput, foretages et ende- vurderet ud fra en investerings- og omkost- ligt valg af togstørrelser. Derudover anbefales ningsmæssig vinkel, og det vurderes overord- det at foretage yderligere analyser til belys- net, at en direkte forbindelse til Struer over ning af dette i Fase 1.5. Herning kan bevares uden meromkostninger, såfremt den betjenes via intercitytrafikken. Såfremt en direkte forbindelse ønskes betjent via timetrafikken, forventes en årlig merom- Det endelige behov for antal togsæt i 2030 kostning på ca. 30-50 mio. kr. i forhold til en afhænger dels af hvilke togstørrelser, der væl- løsning med skifteforbindelse. Anvendelse af ges, og dels af den realiserede passagervækst. fjerntog frem for højhastighedstog i timetra- Det vurderes således hensigtsmæssigt i det fikken forventes at medføre en årlig omkost- videre arbejde i Fremtidens Tog at planlægge ningsreduktion på 380-400 mio. kr. med anvendelse af optioner på antallet af togsæt til afdækning af usikkerheden på pas- Trafikstyrelsens beregninger viser, at der ved sagervækst og det deraf afledte materielbe- anvendelse af fjerntog til betjening af timetra- hov. fikken må forventes en årlig reduktion i de direkte billetindtægter på ca. 80 mio. kr., Det skal i denne sammenhæng bemærkes, at mens der ikke kan påvises en samlet entydig Materielplan 2030-beregninger og -analyser er effekt af, om forbindelsen Struer over Herning udarbejdet på basis af tog-arketyper og ikke betjenes med direkte eller skifteforbindelse. specifikke kommercielt tilgængelige tog. Det må således forventes, at en endelig flåde-

Materielscenarier 45

Med forbehold for at der i disse beregninger ikke er taget hensyn til eventuelle samfunds- økonomiske effekter, kan det således konstateres, at der kan antages en positiv, årlig øko- nomisk effekt på ca. 300-320 mio. kr. ved anvendelse af fjerntog til betjening af timetrafikken samt en positiv årlig økonomisk effekt på ca. 30-50 mio. kr. ved betjening af forbindelsen Struer over Herning med skifteforbindelse eller direkte forbindelse via intercitytrafikken. Endelig vurderes der at være beskedne trafikale og økonomiske effekter af at anvende 189 km/t tog på tværs af fjern- og regionaltrafikken.

Som beskrevet ovenfor vil der med den nuvæ- rende infrastruktur (inklusive allerede planlagte opgraderinger) være begrænsede tidsmæs- sige gevinster ved anvendelsen af højhastig- hedstog frem for fjerntog. Det anbefales dog at kigge længere frem og inkludere en række andre overvejelser i den endelige beslutning omkring valg af togtype, eksempelvis:

 Fremtidige opgraderinger af banestræknin- ger vil sandsynligvis øge potentialet for højhastighedskørsel udover det allerede planlagte niveau, hvilket taler for at anskaffe højhastighedstog  Anskaffelse af fjerntog til betjening af timetrafikken medfører omvendt en årlig besparelse, som potentielt kan anvendes til opgradering af banestrækninger op til 200 km/t og derigennem en reduktion af køreti- den  Ved eventuelle fremtidige tilpasninger af timetrafikken med flere stop betjenes timetrafikken mest effektivt med fjerntog, mens det omvendt er effektivt med højhastig- hedstog såfremt der påtænkes færre stop.

Det er således vigtigt at være bevidst om, at Fremtidens Tog kommer til at sætte rammerne for togbetjening i Danmark i de næste 30- 40 år og at en beslutning omkring valg af togtype bør inkludere nøje overvejelser omkring de medfølgende muligheder og begrænsnin- ger.

46 Materielscenarier

I dette kapitel fastlægges først nogle centrale opfyldelsen hos togproducenten. En ufuld- præmisser, som er lagt til grund for arbejdet stændig eller usammenhængende kravspecifi- med krav til nyt togmateriel. Der gives en in- kation øger risikoen for ikke at få leveret tog, troduktion til de overordnede krav, som er der kan indsættes i driften som forudsat. Det defineret for de nye tog i Fase 1. Endelig in- kan medføre materielmangel og kritiske krav- troduceres, hvordan den fremadrettede krav- ændringer i design-, produktions- eller indsæt- styring vil foregå. telsesfasen, hvilket potentielt kan udløse både fordyrelser og yderligere forsinkelser. Mangel- Det er en overordnet præmis for Fremtidens fuld og fejlagtig kravformulering og -styring er Tog, at anskaffelsen for at minimere risici skal erfaringsmæssigt den direkte vej til øgede baseres på indkøb af nye eltog, der er så stan- omkostninger og forsinkelser i leverancen og i dard som overhovedet muligt. Det er derfor værste fald manglende succes for produktet. nødvendigt at indføre en stringent kravstyring Kravformulering, kravstyring og solidt ejer- baseret på en anerkendt proces, som sikrer, at skab for kravene er derfor helt afgørende pa- der kun stilles helt nødvendige krav, og at rametre igennem hele anskaffelsesforløbet. disse krav fastholdes af kravejerne gennem hele anskaffelsen. Kravejerne (få udpegede beslutningstagere på direktørniveau fra de kravstillende organisationer) udgør programmets Kravstyringsgruppe, som er ansvarlig for Det har været nødvendigt at fastlægge nogle kravstyringen. centrale præmisser for arbejdet med krav til nyt togmateriel. Præmisserne sikrer, at der Der tages udgangspunkt i et togprodukt, som arbejdes med best practice for kravspecifice- opfylder trafikale og kundemæssige basisbe- ring til toganskaffelser, at der indbygges nød- hov; der fokuseres på høj driftsstabilitet, høj vendig fleksibilitet samt at der anvendes me- sikkerhed og lave omkostninger. Udfordringen toder, som er velkendte for leverandørerne. er dog, at der ikke findes velafprøvede og Præmisserne beskrives i det følgende. allerede idriftsatte tog, som umiddelbart kan anskaffes og indsættes uden nogen grad af tilpasning til særlige danske forhold vedrøren- Ønsket om at indkøbe et ”velafprøvet tog”, de infrastruktur og andre nationale rammebe- som allerede er i drift i et andet europæisk tingelser. Hertil kommer, at nye tog skal leve land, er blevet dannet på et tidligt stadie i op til de nye europæiske normer (TSI), der Fremtidens Tog. Sigtet har været at reducere træder i kraft i 2017, og som aktuelt ikke fo- risici ved anskaffelsen og øge sandsynligheden religger i endelig form. I forhold til komfort og for at opnå det ønskede pålidelighedsniveau. service ønsker DSB udelukkende at opfylde basisbehovene og således undgå kunderettede Faktum er imidlertid, at der ikke findes et teknologiløsninger, som både medfører udvik- ”velafprøvet og allerede idriftsat tog”, som lingsrisici og med stor sandsynlighed forældes direkte vil kunne ibrugtages på det danske efter få driftsår. jernbanenet. Dette skyldes blandt andet forskelle i landespecifikke krav, ligesom at alle Selvom afvigelser fra producenternes ”stan- tog, der sættes i drift efter 2017, skal tilpasses dard” vil blive søgt minimeret mest muligt, de nye europæiske normer (TSI). Til gengæld særligt vedrørende forhold, der påvirker kriti- arbejder flere togproducenter med produkt- ske områder af togdesignet, vil der skulle fast- platforme, og der er væsentlige fordele i for- lægges krav, der sikrer, at forventningerne til hold til risici, omkostninger og tid ved at lade de nye tog indfries. Dette forudsætter fyldest- et nyt tog basere sig på en etableret platform. gørende behovsafdækning, stram kravstyring En produktplatform er kendetegnende ved at og en komplet kravspecifikation, der i størst være afprøvet, TSI godkendt og af høj værdi mulig udstrækning placerer ansvaret for krav- for leverandøren, idet der typisk er investeret

Krav og kravstyring 47

mange udviklingstimer og knyttet immateriel- etablerede platform i relation til at minimere le rettigheder hertil. Eksempler på elementer i risici for togkøbet. en etableret produktplatform er traktionssy- stemet (trækkraft) og togets kontrolsystem Fremtidens Tog definerer i tæt samarbejde (Train Management System). med en beslutningsgruppe ”Kravstyringsgrup- pen” (se kapitlet Programstyring) kravene til I den forbindelse skal det dog også tages i de nye tog, herunder de funktionelle, ydel- betragtning, at: sesmæssige og tekniske krav. Disse krav vil danne kravspecifikationen for de nye tog, som  Det kan forventes, at flere af de produkt- senere vil udgøre en væsentlig del af udbuds- platforme, der tilbydes på markedet, vil un- materialet. dergå en revidering eller udskiftning for at opfylde 2017 TSI kravene  Det er en mulighed, at tilpasning til nationa- Fremtidens Tog har som overordnet metode le rammeforhold indebærer, at en produkt- valgt at anvende output-baserede krav. Out- platforms design kompromitteres i en sådan put-baserede krav definerer, hvad et produkt grad, at fordelene ved netop at benytte en skal kunne i modsætning til tekniske krav, der etableret platform går tabt definerer, hvordan produktet skal kunne det.  En togproducents evne til at levere et funk- Kravspecifikationen for de nye tog vil derfor i tionsdygtigt produkt til rette kvalitet, tid og størst mulig udstrækning definere, hvad det pris (leveringsevne) influeres af flere fakto- nye tog skal kunne, men ikke hvordan det skal rer end blot, hvorvidt den tilbudte løsning kunne det. allerede eksisterer som en produktplatform. Eksempel: En platformsbaseret løsning fra en togproducent med en leveringsevne, som

vurderes dårlig, er samlet set ikke nødven- digvis en bedre løsning end en nyudviklet Det output-baserede krav ville f.eks. lyde: ’’Ét toilet per [antal] passagerer placeret således, at der fra et hvilket løsning fra en togproducent med en leve- som helst sæde ikke er længere end en vognlængde til et ringsevne, som vurderes god. toilet’’. Kravet definerer kun, hvad der ønskes, og ikke hvordan det ønskes opfyldt. Det er således op til togproducenten, og det er togproducentens ansvar, Resultatet af disse overvejelser er, at Fremti- hvordan kravet opfyldes på en funktionsdygtig måde.

dens Tog har inkluderet et krav om, at tog- Modsat ville det tekniske krav for samme f.eks. lyde: ’’Ét producenternes løsning skal basere sig på en toilet per vogn placeret mellem indgangspartiet ved vognsidedøren og den tilstødende mellemgang’’. Dette etableret produktplatform (kategoriseret som krav tvinger togproducenten til en bestemt placering af vigtigt krav, ikke obligatorisk). Dette betyder toilettet og dermed en bestemt løsning, som evt. kan imidlertid også, at DSB på nogle områder må kræve designmæssige (og måske kritiske) ændringer til f.eks. produktplatformen. Ansvaret flyttes derved helt forventes at skulle tilpasse sig de design- eller delvist over til DSB, som har krævet denne helt restriktioner, en sådan platform måtte have. specifikke placering. En sådan ansvarsoverflytning til DSB ønskes reduceret mest muligt. Endvidere vil tilliden til en togproducents samlede evne til at udvikle og levere det krævede produkt være en central del af Fremtidens Denne skelnen er særlig vigtig, idet anvendel- Togs evaluering af kandidaterne. sen af output-baserede krav sikrer, at ansvaret for en velfungerende togløsning ligger hos Et krav om, at de nye tog skal basere sig på en togproducenten og ikke hos DSB, som specifi- etableret produktplatform betyder samtidig, cerede toget. Kun i et begrænset omfang og at det er nødvendigt, at tilføjelsen af særlige hvor absolut nødvendigt vil kravspecifikatio- danske krav, der indebærer modificering af en nen definere tekniske krav, der specifikt og i sådan platform, begrænses så meget som detaljer specificerer løsningen, hvorved så overhovedet muligt. Alternativt tilføjes nye også ansvaret for denne del af designet vil risici, som kan udvande fordelene ved den påhvile DSB.

48 Krav og kravstyring

Det skal undgås, at definitionen af kravene bliver så snævre, at de dikterer et design, der afviger unødigt fra det, som er standard, og begrænser leverandørens mulighed for at be- Obligatorisk Disse krav er faste og en forudsætning for at opnå nytte en etableret produktplatform. Der vil det nødvendige samlede togserviceniveau. Det definerede krav skal opfyldes. Såfremt kravet ikke som sagt være nogle enkelte områder, hvor er opfyldt i det tilbudte produkt, vil dette betyde en teknisk og detaljeret kravspecificering er diskvalifikation af produktet i evalueringsprocessen. Prioriteringen påkrævet. Dette gælder for eksempel ”Train- ’’Obligatorisk’’ gives kun til krav, der vedrører, om to-Infrastructure Interface Specification” (TIIS). toget overhovedet kan fungere i drift eller ej. Der Men disse specificeringer skal begrænses for vil således kun være få obligatoriske krav. ikke unødigt at kompromittere de design- Vigtigt Disse krav er vigtige for Fremtidens Tog, men det anerkendes, at en alternativ løsning end den, der restriktioner, som måtte være givet af en indikeres via kravet, kan opnå eller endda etableret produktplatform. Igen: der ønskes overstige det påkrævede niveau for f.eks. performance, risiko og/eller omkostninger. en løsning, som er så tæt på standard som Såfremt der ikke kan opnås fuld opfyldelse af det muligt. definerede krav inden for den etablerede produktplatform, der er foreslået af togproducenten, skal togproducenten tilbyde og Det er vigtigt at slå fast, at et essentielt mål begrunde en alternativ løsning. Den tilbudte løsning vil blive vurderet i den vægtede med kravstyringsprocessen i Fremtidens Tog evalueringsproces, hvor ‘‘Vigtige’’ krav har en er at sikre, at ansvaret for togløsningen (de- højere vægt end ‘‘Ønskværdige’’ krav. signet) til stadighed og utvivlsomt samt i Ønskværdigt Disse omfatter krav, som Fremtidens Tog gerne ser adresseret af de foreslåede produkter, men størst muligt og klart defineret omfang ligger som Fremtidens Tog samtidig anerkender, kan hos leverandøren gennem hele kontraktens være uopnåelige, især hvor kravet måske er i konflikt med designløsningen for andre krav, levetid. og/eller med produktplatformen, afhængig af begrænsningerne i leverandørens foreslåede produkt. Såfremt det er umuligt at opfylde det definerede krav inden for den foreslåede Der er indført en prioritering af kravene, som produktplatform, kan togproducenten tilbyde en giver mulighed for fleksibilitet og vægtning i alternativ løsning eller vælge ikke at opfylde kravet. Den foreslåede løsning eller ikke- kravstyringen og produktevalueringen. Krave- opfyldelse bliver vurderet i den vægtede ne er prioriteret som henholdsvis “Obligato- evalueringsproces. ’’Ønskværdige’’ krav har en lavere vægtning end ’’Vigtige’’ krav. risk”, “Vigtigt”, “Ønskværdigt” eller “Ukendt” Ukendt Status endnu ikke bekræftet af jævnfør definitionerne i tabel 6. Det bemær- Kravstyringsgruppen. kes, at prioriteringen ”Ukendt” kun kan bruges, så længe kravene er under udarbejdelse, “Fremtidens Tog Kommissorium (august og at alle “Ukendte” prioriteringer skal være 2013)”, “Togfonden DK (september 2013)”, og afklaret og sat i én af de andre kategorier, før Materielplan 2030. Materialet formulerede udbudsprocessen kan påbegyndes. Det for- samlet set et antal indledende krav, som de ventes i udgangspunktet, at alle krav er tildelt nye tog skal opfylde. en korrekt og endelig prioritering senest tre måneder før udløb af Fase 2. Fremtidens Tog har gennem en systematisk proces og med inddragelse af best practice fra andre toganskaffelser samt læring fra IC4 udfordret, analyseret og videreudviklet disse indledende krav samt tilføjet nye krav, indtil Udarbejdelsen af de overordnede krav i Fase 1 en konsolideret og initial liste af overordnede har taget udgangspunkt i kravformuleringer fra og dækkende krav kunne opstilles. indledende og forberedende arbejder i relation til Fremtidens Tog. Disse omfatter bl.a. “Afta- Hvert krav er blevet analyseret og beskrevet i le mellem regeringen af 12. juni 2012”, “Un- en Kravstyringsformular, som besvarer føl- dersøgelse af fortsat elektrificering”, “Scree- gende spørgsmål: ningsrapport af april 2009” (NIRAS A/S),

Krav og kravstyring 49

 Hvad er kravet og hvad omfatter det?  Hvilken prioritering har kravet? Kravene inden for dette område adresserer  Hvorfor er kravet nødvendigt? behovet for, at de nye tog er fuldt ud kompa-  Hvem er kravejer, og hvem er de øvrige tible med de dele af Banedanmark’s infra- interessenter? struktur, hvor de skal køre. Dette inkluderer  Hvad er følgevirkningerne af kravet, herun- de fysiske og funktionelle begrænsninger, der der hvilke krav bliver understøttet eller er i defineres af allerede eksisterende infrastruktur konflikt med det pågældende krav? såvel som af planlagte infrastrukturopgrade-  Hvilke togtyper er kravet rettet mod? ringer samt endvidere af det forhold, at den  Hvad er seneste beslutningstidspunkt om- eksisterende togflåde skal kunne operere på kring inklusion af kravet og hvad er konse- samme infrastruktur. Derudover adresseres kvensen af en forsinkelse af beslutningen? krav om overholdelse af alle relevante love og standarder. Det er det klare udgangspunkt, at der alene stilles krav, der er nødvendige for at sikre en tilfredsstillende togdrift, herunder givet særli- Området beskriver de basale karakteristika for ge danske forhold vedrørende bl.a. infrastruk- de nye tog, herunder krav om en etableret turen, og at sådanne krav formuleres på en produktplatform, op- og nedformering og krav måde, der giver producenterne fleksibilitet, så vedrørende togets egenskaber, der påvirker omfanget af eventuelt risikoforøgende modifi- levetidsomkostningerne. Sammenlignet med kationer på en etableret produktplatform be- kravene til kompatibilitet ovenfor placerer grænses mest muligt. dette område toget i sine driftsmæssi- ge/trafikale omgivelser og fastlægger kravene Kravene udgør det øverste niveau af en hie- til, hvordan toget skal gøre brug af og fungere rarkisk kravstruktur, som vil blive behandlet under de begrænsninger og restriktioner, som og nedbrudt til delkrav i Fase 1.5 og Fase 2. defineres af infrastrukturen. Dette vil ske i et tæt samarbejde mellem Fremtidens Tog’s produktteam og interessenterne i Kravstyringsgruppen. Nedbrydningen af Området beskriver krav til togets ydeevne kravene vil blive foretaget til det detaljeni- således, at det kan anvendes mest effektivt veau, der skal indgå i udbudsmaterialets krav- indenfor infrastrukturens begrænsninger og i specifikation, og som skal ligge til grund for forhold til DSB’s behov som operatør (eksem- tilbudsevalueringen. pelvis i forhold til ombordpersonalet og de driftsmæssige procedurer). Der fastsættes

Kravene fordeler sig på fem hovedområder, vist i figur 14, og er på dette overordnede niveau relevante for alle togtyper. Når kravene senere detaljeres til et lavere niveau, vil der opstå delkrav, som kun har relevans for bestemte togtyper.

Indholdet i hvert hovedområde er kort beskrevet nedenfor. Strukturen tillader, at detal- jeringen af kravene inden for hvert hovedom- råde kan foretages af ressourcer med specia- listviden inden for det pågældende område.

50 Krav og kravstyring

endvidere krav om tilgængelighed og pålide- der er en fastlagt “ejer”, som er enig i behovet lighed, fordi disse parametre har indflydelse for og beskrivelsen af kravet. Dette princip på togets drift og anvendelse. gælder i hele programmets livscyklus, således at ingen ændringer (variationer) i kravene kan foretages uden en validering med den berørte Kravene i dette område beskriver de aspekter, kravejer og Kravstyringsgruppen. der påvirker passagernes oplevelse af toget, herunder især planløsning og interiør. Kravene Mængden og omfanget af variationer efter vil i en vis udstrækning blive formet af kun- kontraktindgåelse udgør en stor risiko for dernes behov og forventninger til et moderne budget og leveranceplan for et hvilket som tog og kan omfatte elementer som størrel- helst anskaffelsesprojekt. Målet med kravsty- se/rumfornemmelse, pladsforhold, siddekom- ringsprocessen er at sikre, at alle relevante fort, antal og kvalitet af toiletfaciliteter samt interessenter, som har indflydelse på kravene, evt. forplejningsfaciliteter osv. Kravene vil bliver engageret fra start, således at den re- også omfatte passagerinformationssystemet, sulterende kravspecifikation nøjagtigt samler detaljer ved interiøret såsom farver og belys- deres behov i et resultatorienteret og output- ning samt også udvendige elementer som to- baseret format. gets farve og bemaling. Det vil være sådan, at flere af disse krav automatisk opfyldes af Kravstyringsgruppen, der har beslutningskraft standarder og lovgivning, men det anerken- til at godkende nye krav og ændringer til eksi- des, at kommercielle behov skabt af kunder- sterende krav, udgør et centralt element i nes forventninger typisk vil kræve forhold og programorganisationen. Det forventes, at faciliteter, som på nogle punkter overstiger Kravstyringsgruppen etableres snarest muligt eventuelle minimumskrav defineret i love og efter Fase 1. Gruppens første opgave vil være standarder. Balancen mellem tilpasninger til at gennemgå og validere de overordnede kundebehov og målsætningen om at købe ”så krav, som er udarbejdet i Fase 1, og deltage standard som muligt” vil være styret af det som beslutningstagere i den fremadrettede princip, at risikominimering set i forhold til videreudvikling af kravene og kravstyringen. rettidig leverance af driftsklare tog har højere prioritet end indfrielse af kundebehov udover Processen med at opnå godkendelse (“signet basalt niveau. Med andre ord er udgangs- off”) af kravene i Kravstyringsgruppen, herun- punktet, at den komfort, der er tilstrækkelig i der deres evne til at kontrollere kravenes et andet europæisk land, også er tilstrækkelig nedbrydning og tage ansvar for kravene på et i Danmark. lavere niveau afledt af hovedkravene, forventes at blive en særlig udfordring, som Fremti- dens Tog skal håndtere. Kravene inden for dette område skal sikre, at togets miljøpåvirkning tænkes ind i alle faser Den kravstyringsproces, der blev anvendt i af togets livscyklus (design, produktion, drift Fase 1, udgør grundlaget for en omfattende og afskaffelse), således at miljøpåvirkningen i procedure, som i den kommende fase skal alle faser reduceres mest muligt, og således at udvikles i overensstemmelse med best prac- gældende lovgivning overholdes. tice for kravstyring for komplekse systemer. I Fase 1.5 vil kravstyringsprocessen blive videreudviklet bl.a. i henhold til “V-modellen” af Euro norm EN 50126 (se kapitlet Programsty- ring), som fastlægger en standardiseret proces Ansvaret for kravene er grundlaget for krav- for verificering af, at kravene vil blive indfriet i styringsprocessen; i bund og grund betyder leverancefasen. det, at der ikke må indføjes noget krav i kravspecifikationen for de nye tog, med mindre

Krav og kravstyring 51

For at minimere anskaffelsesrisiciene vil arbejdet med krav og kravstyring understøtte mål- sætningen om at indkøbe tog, der er så ”standard som overhovedet muligt”, og som baserer sig på poducenternes ”etablerede produktplatforme”. Det er nemlig ikke muligt at indkøbe et ”velafprøvet tog”, som allerede er i drift i et andet europæisk land, og som direkte vil kunne ibrugtages på det danske jernbanenet uden nogen tilpasninger.

Fremtidens Tog anvender output-baserede krav, der definerer, hvad et produkt skal kunne i modsætning til tekniske krav, der definerer, hvordan produktet skal kunne det. Dette sikrer, at ansvaret for en velfungerende tog- løsning ligger hos togproducenten og ikke hos DSB.

Der er i Fase 1 udviklet en række overordnede krav til de nye tog, som omfatter områderne kompatibilitet, togarkitektur, togdrift, passa- geroplevelse og miljøpåvirkning. I deres nu- værende overordnede form er alle krav relevante for alle togtyper, men ved en senere detaljering til et lavere niveau vil der opstå delkrav, som kun har relevans for bestemte togtyper. Alle krav kategoriseres som enten ”Obligatorisk”, ”Vigtigt” eller ”Ønskværdigt” og gives en vægtning, hvilket vil guide togproducenterne i deres tilbud og påvirke evalueringen af samme.

Den kommende proces med at opnå godkendelse (“sign-off”) af kravene forventes at blive en særlig udfordring for programmet. En Krav- styringsgruppe med beslutningskraft i forhold til fastlæggelse af krav vil blive nedsat til håndtering af dette. I den kommende fase videreudvikles kravstyringsprocessen bl.a. efter Euro norm EN 50126.

52 Krav og kravstyring

I dette kapitel beskrives analysen af de mest Det er afgørende for en omkostningseffektiv relevante løsningsmodeller for togvedlige- vedligeholdsstrategi og -praksis, at værkste- hold, samt de beslutningskriterier og den vur- der er placeret på de mest optimale steder i dering der ligger til grund for valget af vedli- forhold til fremtidens trafikplan og i henhold geholdsløsning. Desuden beskrives forhold og til den valgte materielplan. For at sikre at indledende analyser omkring den optimale værksteder kan blive etableret i tide, samt at værkstedstrategi og DSB's eksisterende værk- det bedst mulige grundlag for den valgte ved- steder. ligeholdsmodel kan blive etableret, skal det endelige valg af vedligeholds- og værksteds- For at DSB kan imødekomme køreplans- og strategi foretages inden igangsættelse af Fase trafikkonceptet er det et afgørende mål med 2 af programmet. vedligehold, at togmateriellet har en tilfredsstillende høj pålidelighed og tilgængelighed. Det opnås ikke kun via et godt togdesign og en robust togkonstruktion men også gennem den valgte vedligeholdsmodel. En anden væ- De elementer, der traditionelt indgår i vedli- sentlig målsætning for vedligehold er en lø- gehold, er beskrevet i tabel 7. bende reduktion af DSB's samlede levetidsomkostninger til togmateriel. Omkostningerne I Fase 1 af Fremtidens Tog er der foretaget en til vedligehold udgør nemlig typisk 30-35% af kvalitativ analyse for at vurdere den bedste levetidsomkostningerne. løsning for DSB med hensyn til organisering af let og tungt vedligehold. Klargøring er en driftsnær operatøropgave, og ombygning er et spørgsmål om efterfølgende investeringer og kan derfor ikke fastlægges på indkøbstids-

Regularitet er evnen til at gennemføre den planlagte punktet for nye tog. Hverken klargøring eller passagertrafik og således et udtryk for den ombygning har derfor været omfattet af den driftsmæssige service, som DSB som operatør leverer kvalitative analyse i Fase 1. over for kunderne. En del af den samlede regularitet kan henføres til DSB’s evne til at sikre pålideligheden og tilgængeligheden af materiellet. Pålidelighed er materiellets evne til at fungere i drift i en given periode, uden at det genererer fonsinkende tekniske fejl.

Tilgængelighed er materiellets evne til at være i drift Let vedligehold Indeholder den del af vedligehold, der omfatter målt over en periode, hvor det ikke er bundet af hyppige inspektioner, reparationer og vedligeholdelse, reparationer og aktiviteter, herunder udskiftning af reservedele. Det finder sted på et klargøringsaktiviteter. værksted ‘‘tæt på’’ trafikken, hvor der arbejdes på selve toget. Tungt vedligehold Indeholder den del af vedligehold, der omfatter Historisk set er vedligehold blevet udført af eftersyn eller reparation af større komponenter DSB selv. Det er også tilfældet for mange an- som fx. hjul/aksel/boogie, støddæmpere, gearkasser, elmotorer, computere mv. De dre store operatører. Over de senere år har pågældende komponenter afmonteres toget, erfaringer fra en række liberaliserede marke- og opgaverne udføres typisk på særskilte værksteder dedikeret til den pågældende der dog vist, at der kan opnås væsentligt hø- komponent. jere pålidelighed og tilgængelighed, og at det- Klargøring Inkluderer opgaver såsom rengøring og te kan opnås hurtigere, hvis eksterne leveran- klargøring til drift, fx tømning af toiletter, påfyldning af vandtanke mv. Opgaverne dører, primært togproducenten, involveres i udføres på særskilte klargøringssteder. opgaven. Såfremt det vælges at involvere eks- Ombygning Ombygninger og opgraderinger til togene, fx i terne leverandører i vedligeholdet, vil det væ- tilfælde af forbedringer til indretninger eller opgraderinger som følge af tekniske re en ny måde at arbejde på forbedringer eller nye sikkerhedskrav.

Vedligehold 53

Analysen har til formål at afdække (i) den bedst egnede vedligeholdsstrategi for let og tungt vedligehold under hensyntagen DSB's Udførelse af vedligehold kan struktureres og krav og beslutningskriterier, og (ii) den mest organiseres gennem en række forskellige løs- optimale strategi for placering af værksteder, ningsmodeller, der overordnet kan inddeles i hvilket dog afhænger af en række fremtidige tre modeller, som vist i tabel 8: beslutninger, herunder den endelige trafikplan og antal togtyper. a) Internt vedligehold hvor DSB påtager sig den fulde vedligeholdsopgave og det fulde ansvar for vedligehold, og hvor der ikke er en aftale med togleverandøren om udfø- relse af vedligehold b) Fuldt udliciteret vedligehold hvor togleve- DSB har identificeret fire beslutningskriterier randøren påtager sig den fulde vedlige- som de væsentligste for DSB’s valg af vedligeholdsopgave og det fulde ansvar for vedli- holdsstrategi: gehold inden for en nærmere aftalt periode. Fuldt udliciteret vedligehold kan bl.a.  Økonomisk værdi af løsningen: Den totale tilrettelægges sådan, at leverandøren også økonomiske værdi, inklusive den direkte får ansvaret for bygning og drift af værk- omkostning for løsningen, værdien af redu- steder ceret risiko, den samfundsmæssige værdi af c) Delvist udliciteret vedligehold som er en øget pålidelighed, værdien af en eventuel kombination af den interne og den udlici- reduktion i materielreserven samt værdien terede model. DSB varetager som ud- af ikke-kvantificerbare faktorer såsom for- gangspunkt det lette vedligehold, og tog- bedret goodwill og højere kundetilfredshed leverandøren leverer teknisk support. Le-  Designpålidelighed og hurtig vækst i pålide- verandøren har også ansvaret for at sikre lighed: I hvilket omfang løsningen tilskynder tilgængelighed af eventuelle reservedele togleverandøren til at indtænke driftspåli- og forpligtes til at sikre høj pålidelighed delighed i designfasen og konstruktionsfa- gennem specifikke bonus-/bodsmodeller. sen, og hvordan det fremmer hurtig vækst i Delvist udliciteret vedligehold kan tilrette- togenes pålidelighed og opnåelse af stabil lægges sådan, at varetagelsen af tungt drift, når toget er indsat vedligehold placeres hos enten DSB eller  DSB’s evne til at levere: I hvilket omfang hos leverandøren. løsningen passer med nuværende og planlagte kompetencer og processer i DSB Ved- ligehold, og i hvilket omfang DSB Vedlige- I en intern vedligeholdsmodel vedligeholder hold kan møde de forandringer til organisa- DSB selv togene, og det er udelukkende DSB, tion og processer, som den pågældende der bærer ansvaret for den driftsmæssige påli- løsning medfører delighed af togene samt de vedligeholdsmæs-  Markedets evne til at levere: I hvilket om- sige opgaver og omkostninger forbundet her- fang løsningen passer med de eksisterende med. leverancemodeller på markedet, og i hvilket omfang disse løsninger er mulige for leve- I denne model udfører leverandøren ikke ved- randøren at levere på det danske marked. ligeholdsopgaver men påtager sig alene ga- rantimæssige forpligtelser, typisk i en periode De løsningsmodeller, som er identificeret som på to år. Det sker ved en såkaldt Supply Agre- de mest relevante for DSB, er alle vurderet i ement Only ("SA"). Togleverandøren er såle- forhold til disse kriterier. des tilskyndet til at minimere omkostningerne i garantiperioden, da det direkte påvirker den økonomiske gevinst ved den samlede leveran-

54 Vedligehold

ce. Internt vedligehold er den leverancemodel, ydelse til leverandøren for vedligehold. Ud- som DSB traditionelt har benyttet for den ek- over den faste løbende ydelse skal DSB dog sisterende flåde. betale for eventuelle yderligere vedligeholdsydelser som følge af hændelser, som leveran- døren ikke bærer risikoen for, eksempelvis I en fuldt udliciteret vedligeholdsmodel udfø- kollisions- eller hærværksskader. Gennem rer leverandøren den samlede vedligeholds- aftaleperioden vil DSB også skulle afsætte tid opgave for de nye tog i en nærmere aftalt og ressourcer til kontraktstyring, herunder periode. Det sker ved en såkaldt Full Service følge op på målopfyldelse, fejlklassificere Agreement ("FSA"). Ved en fuldt udliciteret samt løbende inspicere plan- og aftaleover- model er det desuden muligt at inkludere udli- holdelse. citering af drift og vedligehold af værksteder- ne ved en såkaldt "FSA+Depot"-model. Det Den fuldt udliciterede vedligeholdsmodel in- sidste vurderes dog umiddelbart primært at debærer en høj grad af risikooverdragelse fra være relevant, såfremt DSB udelukkende an- DSB til leverandøren. Gennem bl.a. en stærk skaffer tog fra én enkelt leverandør for det bonus-/bodmekanisme sikres gode betingelser specifikke værksted, idet der vurderes at være for, at leverandøren har incitament til at opnå en række markante praktiske udfordringer ved en høj pålidelighed og tilgængelighed, specielt at få to leverandører til at sameksistere på ét da leverandøren allerede i design- og kon- værksted. struktionsfasen er bevidst om, at den efterføl- gende risiko ved dårligt udført arbejde ligger Leverandøren er ansvarlig for ressourcefor- hos leverandøren selv. bruget ved såvel let som tungt vedligehold og bærer risikoen for et højere ressource- og re- I forbindelse med en løsning med udliciterede servedelsforbrug end planlagt. Gennem den værksteder vil der være en ikke ubetydelig aftalte periode betaler DSB en fast løbende leverandørafhængighed, da det vurderes både

Internt Fuldt udliciteret Delvist udliciteret

Risiko "SA" "FSA" "FSA+Depot" "TSSSA" "TSSSA+HM"

Delt, men mest Delt, men mest Delt mellem Delt mellem Dag-til-dag pålidelighed DSB leverandør leverandør DSB/leverandør DSB/leverandør

Delt mellem Delt mellem Dag-til-dag tilgængelighed DSB Leverandør Leverandør DSB/leverandør DSB/leverandør

Delt mellem Delt mellem Vækst i pålidelighed DSB Leverandør Leverandør DSB/leverandør DSB/leverandør

Forøget reservedels- DSB Leverandør Leverandør Leverandør Leverandør forbrug

Delt, men mest Delt mellem Forøget resource-forbrug DSB Leverandør Leverandør DSBs DSB/leverandør

Ansvar for værksteder DSB DSB Leverandørens DSB DSB Levetids-omkostninger Delt mellem Delt mellem DSB Leverandørens Leverandørens (LCC) DSB/leverandør DSB/leverandør Godkendelse af design / Leverandør/ DSB Leverandør Leverandør Leverandør Leverandør Sikkerhedsgodkendelse1

Leverandør Leverandør Leverandør Leverandør Leverandør Reparationer omfattet af garantien og endemiske (dækkes af (dækkes af (dækkes af (dækkes af (dækkes af fejl aftalen om aftalen om aftalen om aftalen om aftalen om levering af tog) levering af tog) levering af tog) levering af tog) levering af tog)

1 DSB vil under alle omstændigheder have ansvar over for myndighederne for at bevare den myndighedsmæssige sikkerhedsgodkendelse (homologering) og bærer den tilknyttede risiko relateret til driften.

Vedligehold 55

besværligt og omkostningstungt at overføre ge måde, herunder i forhold til de erfaringer, vedligeholdsopgaven til tredjepart eller even- som andre operatører gør sig. Risiko- og an- tuelt tilbage til DSB ved opsigelse eller udløb svarsfordelingen vil være mindre entydig end af den oprindelige kontrakt. ved en fuldt udliciteret løsning.

Det vurderes, at levetiden på en kontrakt om Det er kritisk, at kontrakten præcist og detal- fuldt udliciteret vedligehold bør være mini- jeret definerer skæringsflader mellem DSB's mum 8-10 år med en ensidig option for DSB til og leverandørens ansvarsområder. Det vurde- forlængelse. res, at levetiden på en kontrakt baseret på en delvist udliciteret vedligeholdsmodel bør være minimum 6-8 år efter levering af det sidste Ansvars- og rollefordeling kan ske på mange tog med en option for DSB til forlængelse, så måder i den delvist udliciterede vedligeholds- det periodiserede tunge vedligehold, der ty- model, hvor vedligeholdsopgaven og - pisk vil komme efter 5-7 år, er dækket. ansvaret varetages i fællesskab mellem DSB og togleverandøren. I Fremtidens Tog er der primært arbejdet med to modeller, som begge er kendte i markedet, og som umiddelbart opfylder DSB's krav, herunder til at have klare

ansvarssnit. Som et eksempel på en skæringsflade vil DSB i en TSSSA+HM model skulle afmontere boogier og aflevere I begge modeller skal leverandøren levere dem til transport, hvorefter leverandøren har ansvaret for at transportere boogierne til sit komponentværksted, teknisk støtte til vedligeholdsopgaven og reparere/revidere dem og returnere dem, hvorefter DSB dermed give DSB adgang til leverandørres- igen monterer den pågældende boogie. I praksis vil der være tale om afkoblede omløb, således sourcer og -viden fra såvel udviklingen af to- at toget ikke står på værksted og afventer boogie get som vedligeholds- og driftserfaringer fra reparation men straks får monteret en tilsvarende andre operatører, der samarbejder med leve- boogie. randøren. Derudover er leverandøren ansvarlig for forbrug og tilgængelighed af reservedele. Den grundlæggende forskel mellem de to modeller er, at DSB i en TSSSA model (Techni- cal Support and Spares Supply Agreement), Udover de fem vedligeholdsmodeller beskre- udfører såvel lettere som tungere vedlige- vet ovenfor er der i Fase 1 endvidere under- holdsopgaver, mens DSB i en TSSSA+HM mo- søgt en række alternative vedligeholdelsmo- del (Technical Support and Spares Supply Ag- deller, som er fravalgt og ikke forfølges yder- reement, including Heavy Maintenance) alene ligere. De fravalgte modeller og vurderingen udfører let vedligehold, mens leverandøren af, hvorfor de ikke er relevante i forhold til håndterer de tungere vedligeholdsopgaver. DSB's krav og beslutningskriterier, er kort be-

skrevet nedenfor. Som følge af indbyggede bonus- /bodsmekanismer og leverandørens ansvar for reservedele, har leverandøren incitament til at Hvis vedligehold leveres af andre end togpro- opnå en høj pålidelighed. Leverandøren vil i ducenten, skaber det flere kontraktmæssige design- og konstruktionsfasen være bevidst og operationelle interfaces for DSB og øger om at bære en del af risikoen for, at togets risikoen for, at drifts- og vedligeholdsansvaret design og konstruktion ikke sikrer høj nok lander mellem to stole. Samtidig er det tvivl- pålidelighed eller ikke er tilstrækkelig vedlige- somt, om en tredjepartsleverandør rent tek- holdsvenligt. Adgangen til teknisk support og nisk kan vedligeholde togene så effektivt som best practices giver desuden DSB gode mulig- producenten. heder for at vedligeholde togene på den rigti-

56 Vedligehold

Endelig har det været vanskeligt at vurdere Train-as-a-service løsninger indebærer, at DSB den risikopræmie, som markedet vil kræve for i stedet for at købe et antal tog køber togka- overdragelse af mere eller mindre af ansvaret pacitet fra en producent, der så ejer togene. for vedligehold til togproducenten. Modellen er ikke tidligere set på det danske marked. Så længe det er en grundlæggende Den direkte samfundsmæssige økonomiske forudsætning for Fremtidens Tog, at der skal gevinst ved opnåelse af en meget høj grad af købes tog, er train-as-a-service-løsninger i pålidelighed og tilgængelighed af togene sagens natur ikke en relevant mulighed. estimeres, på basis af en anslået værdi pr. forsinkelsestime på kr. 199 og den andel af eksisterende forsinkelser, som DSB er ansvarlig for, til omkring 65 mio. kr. Det er muligt at konstruere en aftale om fuldt eller delvist udliciteret vedligehold, sådan at For DSB kan der forventes konkrete besparel- den først udløber, når der er opnået et vist ser ved et reduceret materielberedskab, redu- niveau for pålidelighed og tilgængelighed. Det cerede direkte omkostninger til vedligehold giver dog ikke de rette incitamenter for produ- idet antallet af vedligeholdsopgaver reduce- centen til at performe tilfredsstillende og vil res, og reducerede rejsegarantibetalinger. I samtidig gøre det vanskeligt for DSB at plan- tillæg til de direkte besparelser vurderes en lægge overførsel af vedligeholdsopgaven ved øget pålidelighed at medføre en række gevin- aftalens udløb. ster for DSB ikke mindst i forhold til omdøm- me, kundetilfredshed og tilliden til offentlig transport generelt, hvilket kan resultere i øge- de billetindtægter. Figur 15 illustrerer de sam- Denne model, som svarer til FSA+Depot med lede økonomiske effekter for DSB af en for- en kort levetid, anses for uattraktiv for produ- bedret pålidelighed. centen, og der er risiko for, at der ikke vil kunne skabes en reel konkurrencesituation. Den korte levetid vurderes at medføre en uforholdsmæssig høj pris og risikopræmie, og det er usikkert, om de forventede gevinster ved pålidelighed kan realiseres. Risikoen for tungt vedligehold vil ikke afløftes fra DSB. Hertil er det usikkert, om DSB selv kan foretage de nødvendige tilpasninger inden for 1-3 år.

Det har ikke gennem den indledende mar- Med udgangspunkt i den nuværende trafiksi- kedsundersøgelse i Fase 1 været muligt at tuation har DSB tidligere vurderet den samle- foretage en detaljeret analyse af den økono- de økonomiske effekt af en øget regularitet til miske værdi af de forskellige løsningsmodel- 160 mio. kr. om året. I dette estimat er der ler. En komplet analyse af de økonomiske ikke medtaget den forventede materielbespa- gevinster og omkostninger udestår, ligesom relse ved at kunne planlægge med og dermed de specifikke krav/niveauer til pålidelighed og anskaffe færre togsæt. tilgængelighed endnu ikke kan fastsættes.

Vedligehold 57

Omkostningerne til vedligehold kan overord- værkstedsvedligeholdsomkostninger. Den net set deles op i omkostninger til reservedele samlede økonomiske værdi af løsningen for- og lønomkostninger samt i tilfælde af helt ventes at være medium. eller delvist udliciteret vedligehold (i) en risi- kopræmie til producenten for ansvarsoverdra- gelsen og (ii) en meromkostning til moms.

DSB SOV og DSB Vedligehold A/S indgår efter Med forbehold for den præcise værdisætning momsloven i en momsmæssig fællesregistrering. Fællesregisteringen anses momsmæssigt som én af de potentielle besparelser samt usikkerhe- virksomhed, og der er derfor ikke moms på den omkring den eksakte størrelse af produ- transaktioner mellem DSB og DSB vedligehold A/S. Hvis centernes risikopræmie er det for hver løs- vedligeholdelsesopgaver derimod udliciteres til en virksomhed uden for fællesregistreringen, vil disse ningsmodel nedenfor vurderet, i hvilket om- ydelser pålægges moms. fang vedligeholdsmodellen understøtter be- Da reservedele under alle omstændigheder købes af tredjepart, er momsudgifterne hertil omkostnings- slutningskriteriet om økonomisk værdi: neutrale i forhold til valg af vedligeholdsmodel. I henhold til lønomkostninger er momsforholdene som Internt vedligehold: Det forventes, at en intern følger. Hvis DSB Vedligehold A/S udfører vedligeholdelsesopgaverne, pålægges lønomkostninger vedligeholdsløsning vil være den model, der ingen moms. Hvis lønarbejde udliciteres, vil DSB have en medfører den laveste omkostning, men samti- meromkostning, da der ikke vil være fuld fradragsret for moms. Jo større andel af lønsummen som udliciteres, dig at den vil medføre en lavere grad af påli- desto større vil denne meromkostning være. delighed og tilgængelighed end de to andre vedligeholdsløsninger med de ulemper for billetindtægter, imagetab mv., som det med- Delvist udliciteret vedligehold: Delvist udlicite- fører. Samtidig bærer DSB den fulde risiko for ret vedligehold forventes at være dyrere end forbrug og tilgængelighed af ressourcer og den interne løsning grundet betaling af en risi- reservedele24. Den samlede økonomiske værdi kopræmie til producenten for den del af ar- af løsningen forventes at være lav. bejdet, som denne udfører. Denne risikopræ- mie forventes at være mindre end for en fuldt Fuldt udliciteret vedligehold: Denne vedlige- udliciteret løsning, men dog af en tilsvarende holdsløsning vil medføre den højeste direkte størrelsesorden (10-12%). Da størstedelen af omkostning for DSB. Dette skyldes primært vedligeholdsaktiviteterne fortsat udføres in- betaling af en risikopræmie til producenten for ternt hos DSB, vil meromkostningen til moms risikooverførslen samt en meromkostning til også være kraftigt reduceret. Såfremt produ- moms. Med baggrund i indsigt fra eksterne centen også skal udføre tungt vedligehold, vil eksperter vurderes en risikopræmie i størrel- der dog stadig være et element af øget sesordenen 10-15%. momsbetaling.

En fuldt udliciteret løsning kan levere høj påli- På nuværende tidspunkt har det ikke været delighed og en lav risiko for DSB, hvis ressour- muligt at fastslå, hvorvidt og i hvilket omfang ce- og reservedelsforbruget bliver højere end der kan opnås en omkostningsbesparelse ved planlagt. DSB får dog ikke fuldt ud del i de overdragelse af de tungere vedligeholdsopga- konkrete besparelser som følge af høj pålide- ver til producenten. Dette skal analyseres i lighed, da disse tilfalder producenten, men de detaljer i Fase 1.5. Det forventes, at en løs- afledte effekter kan fortsat udnyttes. Såfremt ning med delvist udliciteret vedligehold kan værkstedsdriften også udliciteres, vil den øko- levere det meste af gevinsten ved øget pålide- nomiske værdi af løsningen reduceres, da der i lighed, og at risikoen for, at reservedelsfor- dette tilfælde også vil skulle afregnes moms af brug bliver højere end forventet, er lav for DSB. DSB bærer dog (efter garantiperioden)

24 Man kan lade en omkostningsgaranti (LCC) indgå i kontrakten, risikoen for, at ressourceforbruget bliver høje- men det stiller store krav til DSB organisationen. re end planlagt. Den samlede økonomiske

58 Vedligehold

værdi af løsningen forventes at være medi- som dog kommer fra specialudviklede tog, um/høj. men hvor DSB typisk har været flere år om at opnå et tilfredsstillende pålidelighedsniveau. Tal fra andre operatører viser det samme bil- lede. Ved enhver toganskaffelse skal der påregnes en indfasningsperiode til realisering af høj på- Fuldt udliciteret vedligehold: Opnåelse af høj lidelighed. Omfanget af denne periode er i høj pålidelighed vil være understøttet af produ- grad afhængigt af den valgte etablerede pro- centen, og erfaringer fra Hitachi class 395 i duktplatform samt samarbejdet mellem ope- England og Siemens Desiro i en række andre ratør og producent, som illustreret i figur 16. lande viser, at såfremt der etableres et pas- Ved at tilskynde producenten til allerede i sende målsystem, kan fuldt udliciteret vedli- design- og konstruktionsfasen at have en inte- gehold resultere i endog meget hurtig opnåel- resse i og bære risikoen for hurtig opnåelse af se af stabil drift med tilfredsstillende pålide- en høj grad af pålidelighed, kan togets design- lighed efter bare 8-12 måneder. pålidelighed forbedres betragteligt. Med høj designpålidelighed og hurtig vækst i den ind- Delvist udliciteret vedligehold: Opnåelse af ledende periode undgås negativ offentlig op- stabil drift vil være understøttet af producen- fattelse af produktet og driften af togene i ten, omend der vil være mindre incitament for særdeleshed. denne end i en fuldt udliciteret løsning. producentens involvering i fejldiagnosticering og reservedelsfremskaffelse vil betyde hurtigere adressering af driftsproblemer og en forventet opnåelse af stabil drift med tilfredsstillende pålidelighed efter 16-24 måneder. Det forventes, at en model, hvor tungt vedligehold også er udliciteret, vil levere en smule hurtigere pålidelighed grundet muligheden for stærkere incitamentsmodeller i kontrakten.

DSB Vedligehold vurderes at være en kompetent og moden vedligeholdsorganisation, som følger anerkendte processer for såvel dag-til- dag-vedligehold som for iværksættelse af lø- bende forbedringer. For hver løsningsmodel er det nedenfor vurderet, i hvilket omfang DSB kan understøtte vedligeholdsmodellen:

Internt vedligehold: DSB har anvendt den interne vedligeholdsmodel ved alle hidtidige For hver løsningsmodel er det nedenfor vurde- toganskaffelser. DSB Vedligehold har vist sig i ret, i hvilket omfang vedligeholdsmodellen stand til over tid at levere den påkrævede understøtter beslutningskriteriet om designpå- vedligeholdskvalitet. Selvom DSB således lidelighed og hurtig vækst af pålidelighed: kender leverancemodellen og har erfaringer med eltog, er der en række operationelle ud- Internt vedligehold: Generelt giver internt ved- fordringer, herunder til kompetenceopbygning, ligehold den mindste vækst i pålidelighed, da som dog anses for løsbare for DSB. der er begrænset deltagelse fra producenten. Dette understøttes af DSB’s egne erfaringer,

Vedligehold 59

Fuldt udliciteret vedligehold: En fuldt udlicite- Internt vedligehold: Togproducenter leverer ret løsning byder på betydelige kulturelle, tog uden vedligeholdsaftaler, og der er såle- organisatoriske og forandringsmæssige udfor- des ingen problemer for markedet med at le- dringer, og det er ikke klart, hvor effektivt vere tog under en sådan model. Det udgør DSB vil kunne håndtere disse. Etablering af dog muligvis et problem i forhold til anskaffel- kompetencer inden for kontrakt- og leveran- sen af en etableret produktplatform, hvis pro- dørstyring samt ændrede interne beslutnings- ducenten ikke ønsker at give de nødvendige gange og samarbejdsrelationer vil alt sammen intellektuelle rettigheder til evt. 3. parts pro- skulle opbygges i en fuldt udliciteret løsning. duktion af reservedele, og DSB kan således blive afhængig af reservedelsindkøb hos pro- Delvist udliciteret vedligehold: DSB Vedlige- ducenten. Dette forhold belyses nærmere i en hold synes at være i en god position til at va- dialog med markedet i Fase 1.5. retage opgaver i forbindelse med etablering af en delvist udliciteret løsning. Omend der er Fuldt udliciteret vedligehold: Udliciterede ved- tale om færre ændringer og mindre udfordrin- ligeholdsløsninger er endnu ikke testet på det ger end ved etablering af en fuldt udliciteret danske marked, omend alle større togprodu- løsning, vil denne løsning dog stadig medføre center er i stand til og viser interesse for at betydelige ændringer og investeringer, som tilbyde en sådan løsning under de rette betin- dog vurderes at være håndterbare for DSB. gelser. Det vil kræve lang forberedelsestid for producenten at etablere den nødvendige organisation. Det vil desuden kræve en lang for- På trods af at det ikke er udbredt praksis i beredelsestid for DSB og producenten at Danmark, hvor internt vedligehold er den igangsætte og understøtte en sådan løsning. gængse løsning, anvendes såvel delvist som fuldt udliciterede vedligeholdsløsninger i sti- Delvist udliciteret vedligehold: Delvist udlicite- gende omfang på liberaliserede markeder. Det rede vedligeholdsløsninger er endnu ikke te- vurderes således muligt at etablere alle tre stet på det danske marked, omend alle større løsningsmodeller med de etablerede togpro- togproducenter er i stand til og viser interesse ducenter. for at tilbyde sådanne løsninger. Ved produ- centhåndtering af de tungere vedligeholdsop- For hver løsningsmodel er det nedenfor vurde- gaver kan dette foretages i producentens ret, i hvilket omfang vedligeholdsmodellen værksteder. Producentens udfordring med at understøtter beslutningskriteriet om marke- etablere en organisation vil være betydeligt dets evne til at levere: mindre end ved en fuldt udliciteret løsning.

Økonomisk værdi --- realiserbare fordele Lav Høj Høj Høj Høj Økonomisk værdi --- omkostning1 Lav Høj Meget høj Moderat Moderat Lidt højere end Design pålidelighed/vækst i pålidelighed Lav Højest Højest Høj TSSSA

DSB’s leveranceevne God Vanskelig Vanskelig God God Markedets leveranceevne God Vanskelig Mest vanskelig God God

1 Vurderet på baggrund af forventet risikopræmie samt momspåvirkning.

60 Vedligehold

etablering af en fuldt udliciteret vedligeholdsmodel også blive undersøgt.

På basis af de udførte analyser og de foretag- Udlicitering af vedligeholdsopgaver forventes ne vurderinger er de enkelte løsningsmodel- konktraktuelt baseret på en indledende tids- lers egnethed opsummeret i tabel 9. ramme på 8-10 år fra levering af det sidste togsæt, således at kontrakten dækker det Internt vedligehold vil medføre de laveste di- første periodiske vedligehold af de tunge rekte vedligeholdsomkostninger, men DSB vil komponenter, samt en ensidig option for for- påtage sig den samlede risiko, og det forven- længelse for DSB. tes at tage længere tid, inden der opnås høj pålidelighed. Typisk giver denne leverancemodel en relativ lav pålidelighed ved opstart og langsom vækst i pålidelighed. De primære risici ved valg af en delvist udliciteret vedligeholdsløsning er: Fuldt udliciteret vedligehold vil være den dyre- ste løsning målt på direkte vedligeholdsom-  Organisatorisk implementering: Selv om en kostninger, men muligheden for etablering af delvist udliciteret løsning medfører færre og stærke incitamenter ventes at medføre en mindre ændringer end en fuldt udliciteret hurtig opnåelse af høj pålidelighed. Det vurde- løsning, vil den introducere en række æn- res at være vanskeligt for DSB at tilpasse sig dringer til DSB’s organisation, til de opgaver denne model, og der vil være udfordringer i der skal udføres, og til de påkrævede kom- forhold til producentens evne til at etablere petencer, som skal opdyrkes. Som ved alle den påkrævede organisation. organisationsændringer er der en risiko for at miste folk med kritiske kompetencer. Delvist udliciteret vedligehold vil reducere risi-  Kontraktstyring: En dedikeret kontraktsty- koen ved forøget reservedelsforbrug, da den- ringsenhed for vedligehold skal etableres i ne overføres til producenten. Hurtig opnåelse DSB. Der er en risiko for, at opfølgning og af høj pålidelighed kan sikres gennem etable- målstyring ikke virker som planlagt, og at ring af tilskyndelsesmekanismer, og det vur- kontraktbetingelserne ikke er tilstrækkelige deres realistisk, at såvel DSB som markedet til at tilskynde en hurtig opnåelse af stabil kan levere i henhold til en sådan model. drift. Der er endvidere en risiko for, at DSB underestimerer denne opgave og dermed Med udgangspunkt i vurderingen af løsnings- størrelsen af den påkrævede enhed og modellerne, og herunder pålidelighed som kompetencerne hertil. illustreret på figur 16, vil arbejdet i Fremtidens  Grænseflader: Allokering af ansvar ved Tog fortsætte på basis af en delvist udliciteret eventuelle problemer er i sagens natur ikke vedligeholdsløsning med tungt vedligehold så entydig som ved en intern eller fuldt ud- inkluderet (en såkaldt TSSSA+HM løsning). liciteret model, hvilket kan give udfordringer i det daglige samarbejde og risici i for- Der vil dog i Fase 1.5 blive foretaget yderlige- hold til den endelige ansvars- og risikoallo- re analyser med henblik på endelig fastlæggel- kering under kontrakten. Det kan eksem- se af de forventelige omkostningsmæssige pelvis være tilfældet, hvor vedligehold ud- konsekvenser af udlicitering af såvel tungt ført af DSB bliver brugt af producenten som vedligehold som øvrige vedligeholdsopgaver, begrundelse for en efterfølgende fejl ved et således at en endelig beslutning omkring valg tog. af vedligeholdsløsning kan tages inden igang-  Ressourceforbrug: Risikoen for ressource- sættelsen af Fase 2. Herunder vil muligheder- forbruget til planlagt vedligehold og ansva- ne samt de forventelige omkostninger ved ret for styring heraf ligger stadig hos DSB, dog undtaget tungere vedligeholdsressour-

Vedligehold 61

cer i det omfang dette er overdraget til pro-  Mulighed for at bygge/ombygge nye eller ducenten. Der er en risiko for, at dette res- eksisterende værksteder sourceforbrug overstiger det planlagte, hvis  Elektrificering, dvs. er eller kan anlægget kontraktstrukturen ikke tilskynder produ- elektrificeres centen til at designe toget med henblik på  Adgang til personale, dvs. om relevant per- ressourceeffektivt vedligehold. sonale kan tiltrækkes  Langsommere end forventet opnåelse af høj  Investering/omkostning forbundet med ny- pålidelighed: På trods af gode tilskyndel- eller ombygning, og sesmekanismer er der en risiko for, at det  Logistisk infrastruktur, herunder i forhold til tager længere tid end planlagt at opnå stabil veje og anden relevant logistik. drift, og at DSB vil være nødsaget til at håndtere denne situation. Baseret på det eksisterende kendskab til den kommende trafikplan og en forudsætning om, De primære risici vil blive håndteret gennem at der skal indkøbes mere end én togtype, en række forholdsregler herunder: vurderes det på nuværende tidspunkt mest sandsynligt, at der er behov for tre værkste-  Yderligere markedsundersøgelser af bl.a. der/vedligeholdsfaciliteter: tungt vedligehold i Fase 1.5  Definition af passende krav til udførelse og  Et værksted til fjern- og eventuelt højha- kvalitet af vedligehold i Fase 1.5 og Fase 2 stighedstog  Grundig forberedelse og baselining i Fase  Et værksted til regionaltog på Sjælland. 1.5 og Fase 2 med specifikt fokus på de de- Dette værksted kan eventuelt placeres le af DSB's organisation, som udliciteres sammen med "fjerntogsværkstedet" og  Inklusion af relevant og påkrævet regulering  Et værksted til regionaltog i Jylland. i udbudsmaterialet  En best practice vedligeholdskontrakt med Det vurderes, at en sådan værkstedsstruktur entydig ansvars- og risikoallokering. vil levere en omkostningseffektiv understøt- telse af den fremtidige vedligeholds- og tog- Endelig vil der være fokus på løbende sikring drift. En reduktion af de eksisterende 11 værk- af passende og professionel kontraktstyring steder, som DSB har i dag, vil desuden reduce- gennem hele aftaleforløbet, inklusive et pas- re de samlede driftsomkostninger til værksted sende niveau af teknisk indsigt og styring spe- og omkostningerne til elektrificering. Disse cielt i de senere år af aftaleperioden. behov skal dog verificeres i Fase 1.5.

DSB's eksisterende 11 værksteder kan ikke i deres nuværende form understøtte vedligehold af de nye tog. De har ikke den nødvendi- Det primære formål med at vælge den rette ge kapacitet og opfylder ikke de krav, som et værkstedsstrategi er at sikre, at værkstederne moderne eltog stiller. Det er derfor nødven- på bedst mulig vis understøtter vedligeholds- digt at udvide og ombygge de eksisterende processens overordnede formål på en om- værksteder eller bygge nye. kostningseffektiv måde. Den indledende undersøgelse af de eksiste- De væsentligste beslutningskriterier for valg af rende værksteder foretaget i Fase 1 viser, at faciliteter til vedligehold er: alene 3 eller 4 af de eksisterende værksteder er relevante at tage i betragtning til de nye  Passende placering i forhold til trafikplanen eltog. De resterende kan ikke bruges, hoved- og mulige ændringer i forhold til denne sageligt da de ikke er placeret rigtigt, og/eller

62 Vedligehold

det ikke er muligt at ombygge disse på en omkostningseffektiv måde. De næste skridt i forbindelse med fastlæggelse af vedligeholds- og værkstedstrategien er at: Baseret på den indledende analyse vurderes et realistisk scenarie at indeholde bygning af et  Gennemføre yderligere analyser med hen- nyt værksted og ombygning/udbygning af blik på understøttelse af endeligt valg af yderligere to værksteder. vedligeholdsmodel  Forberede tildelingskriterier til udbuddet og Baseret på DSB’s tidligere erfaringer med så- klargøre kontrakt for den valgte vedlige- danne opgaver forventes den effektive om- holdsmodel til støtte for den samlede ind- bygningstid for de eksisterende værksteder at købsstrategi, herunder ved at sætte høje være 12-18 måneder, og byggetiden for nye men realistiske krav til bl.a. pålidelighed og faciliteter forventes at være 18-30 måneder. vækst heraf samt fastsætte de specifikke Dette inkluderer dog ikke den tid, som skal vilkår og ansvarssnit herfor i kontrakten bruges til at få relevante tilladelser eller til  Specifikt i forhold til de elementer af vedli- køb af jord og tid til at gennemføre EU-udbud gehold som udliciteres, skal det undersøges mv. Baseret på erfaringer med ombygning og nærmere, hvilke forandringsopgaver der nybygning af værksteder til eltog fra Sverige skal iværksættes og England samt DSB's tidligere erfaringer  Fastlæggelse af den endelige strategi for med at bygge værksteder, herunder til Øre- værkstederne med specifikt fokus på de en- sundstogene, er der i kapitlet Afledte projek- delige værkstedsplaceringer og overordne- ter vurderet en række omkostninger til dette. de krav til værkstederne  Udvikle indkøbs- og udbudsstrategi for ombygning af eksisterende værksteder eller De initialt identificerede relevante værksteder bygning af nye værksteder. vil blive evalueret nærmere i forhold til ny- bygningsalternativer og vurderet i forhold til de opstillede beslutningskriterier med henblik på at sikre den bedst egnede og mest omkostningseffektive værkstedstrategi og struk- Med udgangspunkt i vurderingen af de rele- tur. Samtidig skal de ovenfor estimerede an- vante løsningsmodeller for vedligehold vil lægstider og byggeomkostninger verificeres. arbejdet i Fremtidens Tog fortsætte på basis af en delvist udliciteret vedligeholdsløsning En endelig og detaljeret analyse af den bedste med tungt vedligehold (en såkaldt TSSSA+HM strategi for vedligeholdelsesfaciliteter er ikke løsning). Der vil i Fase 1.5 blive gennemført mulig, før der foreligger en beslutning omkring yderligere analyser af mulighederne for og antal af togtyper, forventet toglængde samt konsekvenserne af såvel fuldt som udliceret den overordnede trafikplan. Det anbefales dog vedligehold med det formål at understøtte et at igangsætte en detaljeret lokationsanalyse endeligt valg af vedligeholdsmodel inden allerede i Fase 1.5, således at der kan ske for- igangsættelsen af Fase 2. Udliciterede vedli- analyser af mulige lokationer. geholdsopgaver forventes konktraktuelt baseret på en indledende tidsramme på 8-10 år fra For at mindske DSB's risikoeksponering i for- levering af det sidste togsæt med en ensidig hold til den korrekte specifikation af værkste- option for forlængelse for DSB. det vil DSB stille krav til, at producenten specificerer eventuel nybygning af værksteder Foreløbig vurderes det, at der alene er behov og/eller foretager due diligence af DSB's eksi- for tre værksteder til de nye tog: to værkste- sterende værksteder. der til regionaltog på hhv. Jylland og Sjælland og ét værksted til fjern- og eventuelt højha-

Vedligehold 63

stighedstog. Denne strategi skal dog verificeres, når den endelige trafik- og materielplan er klar. Ingen af DSB's eksisterende 11 værkste- der kan i deres nuværende form understøtte vedligehold af de nye tog, og kun 3-4 af disse værksteder er relevante at tage i betragtning til de nye tog. Samlet set vurderes det, at der er behov for at bygge et nyt værksted og ombygge/udvide to af de eksisterende værkste- der.

I Fase 1.5 og Fase 2 vil en række forhold skulle afklares, herunder for at håndtere identificerede risici, forberede DSB på en ændret samarbejdsstruktur og forberede detaljerne for et udbud af vedligeholdelsesydelserne. Desuden vil den endelige placering og de overordnede krav til værkstederne skulle besluttes, og en indkøbs- og udbudsstrategi ved- tages.

64 Vedligehold

I dette kapitel gives en præsentation af ud- køb og andre større komplekse tekniske ind- budsstrategien og kontraktmodellen for Frem- købs- og vedligeholdelsesprojekter i ind- og tidens Tog samt de bagvedliggende principper udland. og overvejelser i relation hertil. Udbudsstrate- gien beskriver, hvordan Fremtidens Tog vil Det overordnede formål med udbudsstrategi- gennemføre indkøbet af nye tog samt supple- en og kontraktmodellen er: rende ydelser og vedligehold fra et udbudsretligt og kommercielt perspektiv, mens kon-  At understøtte en optimal konkurrence om traktmodellen beskriver kontraktens opbyg- den eller de udbudte kontrakter, herunder ning og væsentlige kontraktuelle mekanismer. med fokus på den konkrete markedssituation for forskellige togtyper Fastlæggelsen af en robust strategi og kon-  I høj grad at minimere væsentlige risici for- trakt, der ud fra en livscyklustankegang dæk- bundet med indkøbet og kontraktforholdet, ker helt fra forberedelsen til den faktiske drift, herunder i forhold til prækvalifikation af og skal medvirke til at reducere de risici og ud- senere tildeling til leverandører, bl.a. ud fra fordringer, der pr. definition følger med en et livscyklusperspektiv for hele kontraktens offentlig anskaffelse af denne størrelse og løbetid samt relevante organisatoriske for- karakter. Samtidig har Fremtidens Tog som hold led i de strategiske overvejelser fokuseret på  At sikre det bedst mulige resultat i forhold at implementere visse "standardforhold" i til DSB's identificerede behov, herunder i processen, således at denne opleves som vel- forhold til de fastlagte krav til leverancen, kendt for både DSB og leverandørerne i mar- togtypernes ydeevne og pålidelighed, om- kedet, og der som følge heraf kan fokuseres kostninger og organisationsmæssige over- på de materielle forhold i anskaffelsen, der i vejelser; og sidste ende skal føre til valget af den rigtige  At understøtte den efterfølgende kontrakt- leverandør og det/de rigtige tog. styring under bl.a. design- og leverancefa- serne, herunder med afbalancerede proces- De mest essentielle risikoelementer ved pro- ser til imødegåelse af de udfordringer, der jektet, som skal håndteres i strategien og kon- er identificeret i markedet. trakten, er (i) at understøtte hensynet til en optimal konkurrence i udbuddene, (ii) hensy- Udbudsstrategien og kontraktmodellen vil net til DSB's muligheder for at vurdere rele- blive videreudviklet i Fase 1.5 og færdigudvik- vante leverandørers reelle egnethed og senere let og yderligere detaljeret i Fase 2, hvor også også de kvalitative elementer i den pågæl- de konkrete dokumenter vil blive udarbejdet. dende leverandørs foreslåede løsning, samt Det bemærkes, at udbudsstrategien og kon- (iii) særligt at kunne håndtere leverancefasens traktmodellen ikke omfatter forhold, der ved- fastlagte milepæle og "uforudsete" forhold. rører afledte projekter, idet disse vil blive be- Imødegåelse af sådanne risikoelementer er handlet særskilt som en del af de identificere- helt basale for gennemførelsen af projektet og de, relevante afledte projekter. har indgået i afgørende grad i Fase 1.

Den overordnede udbudsstrategi og kon- Både udbudsstrategien og kontraktmodellen traktmodel vil være den samme, uanset hviler udviklet på baggrund af best practice i mar- ket materielscenarie der vælges, dog i sagens kedet, DSB’s erfaringer fra tidligere togindkøb, natur med en forskel i antallet af udbud, der herunder IC4/IC2-indkøbet, andre større infra- skal gennemføres. strukturprojekter (f.eks. Signalprogrammet) samt DSB’s rådgiveres erfaringer med togind-

Udbudsstrategi og kontraktmodel 65

Fremtidens Tog vil derfor gennemføre præ- telse i den forventede konkurrencesituation kvalifikation og udbud med forhandling efter for de forskellige togtyper. Forsyningsvirksomhedsdirektivet, og i alle scenarier med en risikofokuseret og afbalance- Udformningen af udbudsstrategien er baseret ret kontrakt som genstand. på indsigt i det nuværende marked og dets forventede løsningsmuligheder, samt DSB’s Fremtidens Tog forventer og anbefaler at gen- interne forventninger og behov til de nye tog. nemføre ét udbud pr. togtype, men det vil i al Denne baggrundsviden er dels hentet internt i væsentlighed være uden betydning for ud- DSB, dels eksternt fra både rådgivere og fra budsstrategien og kontraktmodellen, om ”teknisk dialog” med markedet. Markedskend- Fremtidens Tog vælger at gennemføre indkøb skabet vil løbende blive uddybet gennem af nye tog ved en eller flere udbudsprocesser. yderligere ”teknisk dialog” i projektets Fase Ved at gennemføre ét udbud pr. togtype sik- 1.5 og om nødvendigt også i Fase 2, og det res det dog, at DSB ikke skal gå på kompromis samlede markedskendskab vil manifestere sig i forhold til de tilbudte (to eller flere) togtyper i det endelige udbudsmateriales udformning. fra en given leverandør, men kan vælge den bedste løsning for hver togtype, ligesom mar- Den grundige (og fortsættende) forberedelse kedet (og dermed konkurrencesituationen) har til formål at begrænse de identificerede ikke indskrænkes unødigt. Henset til den for- risici omkring bl.a. markedssituation for de ventede ordrestørrelse for hver togtype vur- relevante togtyper, samt i øvrigt at sikre, at deres det endvidere, at en eventuel økono- Fremtidens Tog har viden omkring relevante, misk fordel ved at udbyde flere togtyper sam- faktiske forhold forud for gennemførelsen af let vil være begrænset. I kapitlet Programsty- en eller flere egentlige udbudsprocesser. I for- ring er fordelene ved sekventielle udbud be- hold til at skabe den optimale konkurrencesi- skrevet yderligere. tuation i det nuværende marked vil det for så vidt angår regionaltog og højhastighedstog I kapitlet Vedligehold beskrives de overordne- være relevant at begrænse antallet af relevan- de strategiske forhold omkring håndteringen te leverandører, mens det for så vidt angår af vedligehold, og det er i det kapitel anbefa- fjerntog i højere grad er et spørgsmål om ikke let, at indkøbet af nye tog sker med delvist at indskrænke markedet unødigt. Markedsin- udliciteret vedligehold. Udbudsstrategien og formationer er i sagens natur en dynamisk kontraktmodellen har taget udgangspunkt størrelse, og derfor vil målet om et højt mar- heri, men vil i al væsentlighed være identisk kedskendskab skulle iagttages og forfølges uanset valg af vedligeholdsstrategi. Der vil forud for hver adskilt udbudsproces, såfremt dog skulle ske justering af enkelte kontraktu- den endelige udbudsstrategi implementerer elle vilkår i forhold til grænsefladen mellem Fremtidens Togs anbefaling om at gennemføre DSB og leverandøren ved valg af en anden indkøb af forskellige togtyper i adskilte ud- vedligeholdsmodel end delvist udliciteret ved- budsprocesser. I den forbindelse vil rækkeføl- ligehold. gen for indkøb af flere togtyper kunne være af betydning for konkurrencesituationen.

Af hensyn til såvel DSB som de identificerede leverandører i markedet er udbudsstrategien fastlagt, så den i videst muligt omfang gen- Udbudsstrategien tager udgangspunkt i DSB nemføres som en ”standard udbudsproces". som forsyningsvirksomhed, og er baseret på Dette er dels vurderet at give den mest smidi- de i Fremtidens Tog identificerede kommerci- ge og fleksible proces, dels at indebære fær- elle og juridiske hensyn og med et fokus på en rest risici knyttet til processen for DSB, og understøttelse af optimal konkurrenceudsæt- dermed vil tilgangen samlet set medvirke til at flytte fokus i det meget komplekse projekt fra

66 Udbudsstrategi og kontraktmodel

processen til de indholdsmæssige forhold. Der af relevante beslutningstagere og involvering vil dog være essentielle elementer af udbuds- af alle relevante interne og eksterne kompe- strategien, der, blandt andet på baggrund af tencer, for processernes forberedelse i øvrigt. DSB's erfaringer fra processen med indkøbet Fase 1.5 vil blandt andet intensivere arbejdet af IC4/IC2-togene, i højere grad end i en stan- hermed. dardproces vil fokusere på en efterprøvelse af det reelle indhold i modtagne oplysninger, herunder i forhold til leverandørenes leveranceevne og kvalitetsstyring. Det vil ske såvel i forbindelse med prækvalifikationen og vurderingen af de dér modtagne referencer, som i tilbudsevalueringen i forbindelse med vurdering af kvaliteten af leverandørernes organisation og metodebeskrivelser. Disse forhold er vurderet at kunne medvirke positivt til at be- grænse identificerede risici. Prækvalifikationen af relevante leverandører vil ske på baggrund af en vurdering af deres kapacitet som virksomhed, mens fokus i til- DSB er som forsyningsvirksomhed og ordregi- budsfasen vil være på de specifikt tilbudte ver i henhold til Forsyningsdirektivet underlagt løsninger i form af f.eks. det tilbudte tog, den EU-udbudsreglerne. Dette indebærer, at DSB tilbudte pris og leverandørens organisation og skal overholde principperne om ligebehand- metodebeskrivelser. ling, ikke-diskrimination og gennemsigtighed, samt direktivets formelle regler for hele kon- Uanset det endelige materielscenarie og antal- traktindgåelsen25. Udbudsstrategien er fastlagt let af udbud, vil Fremtidens Tog begrænse i overensstemmelse hermed. antallet af leverandører til mellem tre og fem efter prækvalifikationen, idet dette sikrer den nødvendige konkurrence samtidig med, at det Fremtidens Tog vil overordnet set gennemføre fortsat virker realistisk at vinde kontrakten for indkøbet som et udbud med forhandling med den enkelte leverandør. forudgående prækvalifikation. Dette giver Fremtidens Tog mulighed for at begrænse Indkøbet af IC4/IC2-togene skete på baggrund antallet af deltagere, således at kun prækvali- af et kvalifikationssystem, som et alternativ til ficerede (og dermed egnede) modtager uden prækvalifikation, hvilket gav en tidsmæssig budsmaterialet. Endvidere vil Fremtidens Tog besparelse til det daværende projekt. Fremti- have mulighed for at gennemføre forhandlin- dens Tog har fravalgt denne fremgangsmåde, ger baseret på det udsendte udbudsmateriale idet behovet for at kunne gå ind i en dybere og de hertil modtagne tilbud, hvilket sikrer vurdering af de ansøgende leverandørers fak- fleksibilitet og mulighed for justeringer forin- tiske kapaciteter (en form for due diligence) er den tildeling af kontrakt(er). Hvert udbud vil vurderet bedre at kunne opfyldes ved en præ- have et selvstændigt forløb med en tilhørende kvalifikation end ved brugen af et kvalifikati- procesplan, der både sikrer tidlig involvering onssystem. Hertil kommer, at der ikke for nuværende er identificeret et relevant kvalifikationssystem, og at den potentielle tidsmæs- 25 Europa-Parlamentet og Rådet har i februar 2014 vedtaget et sige besparelse ved brugen af et sådant sy- nyt Forsyningsvirksomhedsdirektiv, der skal implementeres i stem er vurderet minimal. Danmark inden medio april 2016. Udbudsstrategien er baseret på det gældende direktiv. Overordnet set er der ikke væsentlige nye forhold for udbudsstrategien i det ny direktiv, men der kan opstå Ved prækvalifikationen af relevante og egnede et behov for justering som følge af den kommende, danske implementering. leverandører vil Fremtidens Tog overordnet fokusere på (i) deres finansielle kapaci-

Udbudsstrategi og kontraktmodel 67

tet/styrke samt (ii) deres tekniske kapacitet, I øvrigt vil antallet af obligatoriske krav blive dvs. dokumenterede referencer fra tidlige- holdt på et minimum, og kravspecifikationen re/igangværende leverancer. Udvælgelseskri- vil i stedet differentiere mellem "vigtige krav" terierne skal for det første sikre grundlaget for og "ønskværdige krav", hvor imødekommelse en tilstrækkelig konkurrence i udbudsproces- af "vigtige krav" i evalueringsprocessen vil sen og for det andet begrænse leverandørrela- blive vurderet mere positivt end opfyldelsen terede risici. af "ønskværdige krav".

Derfor vil den endelige udformning af kriterier For at sikre muligheden for at evaluere på for finansiel kapacitet bl.a. angå de ansøgende kvalitative elementer og dermed ikke "blot" at leverandørers styrke og bonitet i forhold til gennemføre en ren priskonkurrence, i forhold den udbudte kontrakt, herunder i forhold til at til den tilbudte løsning, vil tildelingskriteriet sikre kontraktens opfyldelse. For så vidt angår være det ”økonomisk mest fordelagtige til- de ansøgende virksomheders tekniske kapaci- bud”. tet vil fokus være på det reelle indhold i bl.a. de oplyste referencer, dvs. leverandørernes Fremtidens Tog vil ved udarbejdelse af under- konkrete opfyldelse af leverancerne. Fremti- kriterier til evalueringen fokusere på leveran- dens Tog vil dermed udforme udvælgelseskri- cernes kvalitative elementer, både i forhold til terierne under særlig hensyntagen til muligheden udbudte togtype, de optimerede tilpas- den for at efterprøve leverandørernes faktiske ninger, tidsmæssige forhold og vedligeholds- kapacitet (i modsætning til blot at lægge hi- løsninger, samt på leverancernes ”livscyklus- storiske bedrifter til grund), og prækvalifikati- omkostninger” ud over den direkte leverance- onen vil således minde om en form for af- omkostning. Herudover vil evalueringen også grænset due diligence af de ansøgende leve- inddrage organisationen og dennes metode- randører. beskrivelser ”bagved” løsningen, idet DSB, særligt på baggrund af erfaringerne fra IC4/IC2 indkøbet, har vurderet, at inddragelse af så- De prækvalificerede leverandører inviteres til danne organisatoriske og metodiske forhold at afgive tilbud baseret på de af Fremtidens på leverandørsiden vil kunne bidrage til en Tog udarbejdede udbudsbetingelser, herunder reduktion af risici under selve leveranceforlø- med bilagt kravspecifikation og kontraktud- bet (f.eks. i forhold til kvalitetssikring og - kast. styring, tidlige tegn på leveranceudfordringer, mv.). Det er væsentligt for Fremtidens Tog, at der gennem hele processen sikres optimal inddra- Efter modtagelse af tilbud vil Fremtidens Tog gelse af leverandørernes vidensniveau og erfa- evaluere de modtagne løsningsforlag og på ringer. Derfor vil Fremtidens Tog bl.a. anvende baggrund heraf indgå i forhandlinger med de en funktionel kravspecifikation med output- deltagende leverandører. Den nærmere proces baserede krav, hvor der fokuseres på, hvad for disse forhandlinger vil være reguleret i toget skal kunne, dvs. DSB's behov og ønsker, selve udbudsmaterialet. Et væsentligt element snarere end på detaljerede tekniske input og i forhandlingsprocessen vil imidlertid være at en nøje beskrivelse af løsningens udformning. minimere eventuelle identificerede risici ved Opfyldelsen af kravene overlades dermed til det enkelte løsningsforslag, samt i øvrigt at leverandørerne, hvilket forventeligt også vil justere og optimere den foreslåede løsning, være medvirkende til at forbedre konkurren- eller endda dele af udbudsmaterialet, hvilket cesituationen. For en nærmere redegørelse for vil lede til et revideret tilbud fra de deltagende udformning af kravspecifikationen henvises til leverandører. Forhandlingsprocessen vil derfor kapitlet Krav og kravstyring. i sig selv understøtte et element af robusthed i indkøbet, idet også ændringer i DSB's forud-

68 Udbudsstrategi og kontraktmodel

sætninger undervejs i forløbet vil kunne indgå Hver af de kontraktuelle mekanismer omfatter i forhandlingerne. et detaljeret sæt af bestemmelser og mekanismer, der i henhold til best practice skal sik- For yderligere at sikre en høj grad af fleksibili- re, at såvel leverandørens som DSB's adfærd tet vil udbudsmaterialet operere med mulig- påvirkes på en måde, der sikrer leverancens heden for flere forhandlingsforløb, herunder rettidige og korrekte gennemførelse til den både med muligheden for at reducere antallet aftalte pris. af leverandører i løbet af forhandlingerne og for afleveringer af reviderede tilbud undervejs. Kontrakten skal utvetydigt, detaljeret og på en konsistent og forståelig måde fastlægge Forhandlingsforløbet eller -forløbene afsluttes parternes grundlæggende rettigheder og for- med afgivelse af et endeligt tilbud, der under- pligtelser, herunder leveranceforpligtelsen, går en endelig evaluering i henhold til de fast- pris, prisberegningsmodeller, incitamenter, lagte kriterier, hvorefter kontrak- specifikation af misligholdelse og mislighol- ten/kontrakterne tildeles den økonomisk mest delsesbeføjelser (bl.a. i form af en ret for DSB fordelagtige leverandør. til at hæve ved leverandørens væsentlige misligholdelse), begrænsning af ansvar, mv., hvilket på den ene side vil sikre en minimering af DSB's standpunktsrisiko ved en konflikt med leverandøren om et givent forhold, og på den Kontrakten vil bl.a. blive baseret på den sam- anden side sikre at DSB kan håndhæve sine lede viden og erfaring hos DSB og dennes tek- rettigheder og forpligtelser. Herudover skal niske og juridiske rådgivere, og der vil blive kontrakten indeholde beskrivelse af sådanne anvendt best practice kontraktuelle mekanis- yderligere vilkår, processer, samarbejdsorga- mer for at sikre rettidig og korrekt levering af nisation og eskalationsmekanismer, hvormed de nye tog samt tilhørende vedligehold, hvis en hensigtsmæssig ramme omkring parternes dette besluttes. Kontrakten vil således være dag-til-dag samarbejde sikres. baseret på følgende: Kontrakten vil ikke blot blive skrevet som  Læring fra IC4/IC2-forløbet eller alene anset for at være et nødvendigt  Viden om markedet og best practice juridisk dokument, der efter underskrift læg-  Banedanmarks Signalprogram ges bort, men i høj grad blive udarbejdet på et  De tekniske baggrundsrapporter sådant detaljeniveau og med et sådant ind-  DSB's erfaringer med tidligere togindkøb hold, at kontrakten kan og vil blive brugt af  DSB's tekniske rådgiveres erfaringer DSB som en håndbog, der regelmæssigt kon-  DSB's juridiske rådgiveres erfaringer sulteres og sikres overholdt i alle leverancens  Kontrakter fra andre komplekse tekniske faser. Udarbejdelsen af kontrakten (inkl. de indkøbs- og vedligeholdelsesprojekter. juridiske vilkår og de tekniske, kommercielle og øvrige bilag) vil således kræve en omfattende arbejdsindsats med henblik på at sikre De væsentligste kontraktuelle mekanismer, det nødvendige detaljeringsniveau og konsi- der vil indgå i kontrakten, vil fokusere på fem stensen imellem alle dokumenter. hovedelementer: Under kontraktens ovennævnte hovedelemen-  Omfang af og leverancer under kontrakten ter vil bl.a. følgende væsentlige emner (ikke  Kvalitet af leverancer og ydelser i øvrigt udtømmende) blive behandlet detaljeret:  Priser og finansiering  Kunde- og leverandørsamarbejde a) Omfang af og leverancer under kontrakten  Incitamenter og misligholdelsesbeføjelser.

Udbudsstrategi og kontraktmodel 69

 Leverandørens totalansvar for de specificerede leverancer (inkl. vedligehold) Set i forhold til kompleksiteten af en kontrakt  Specifikation af samtlige af leverandørens om (i) levering af nye tog og (ii) levering af ydelser den efterfølgende vedligehold, har DSB et valg  Udtømmende opregning af DSB's opgaver mellem at bygge kontrakten op som enten et og forpligtelser sæt af juridiske vilkår med et antal bilag, der  Konkretisering af forhold, der udgør mis- behandler begge forhold (Model A, se figur ligholdelse af kontrakten af leverandøren 18), eller som to sæt af juridiske vilkår med  Tidsplaner og milepæle. hvert sit sæt af bilag (Model B, se figur 19): Jo mere kompleks en kontrakt er, desto flere b) Kvalitet af leverancer og ydelser i øvrigt fordele er der knyttet til Model B og flere ulemper er der knyttet til Model A, ikke som  Løbende inspektionsregime følge af juridiske forhold, men som følge af, at  Servicemål regime for relevante målbare kontraktens læsevenlighed kraftigt forbedres i leverancer. Model B. Dette giver alt andet lige bedre tilbud i udbudsfasen, da læsevenligheden også c) Priser og finansiering gør arbejdet lettere for de deltagende leve- randører, ligesom det gør kontraktstyringen  Udtømmende priser og prismekanismer efter kontraktens underskrift og derved hånd-  Regulering af priser hævelse af kontrakten lettere.  DSB's ret til tilbageholdelse af betalinger  Bank- og moderselskabsgarantier til DSB  Forsikringsforpligtelser.

d) Kunde- og leverandørsamarbejde

 Samarbejdsorganisation  KPI regime (key performance indicators)  Leverandørens rapporteringsforpligtelser  Audit regime  Ændringshåndteringsmekanismer.

e) Incitamenter og misligholdelsesbeføjelser

 Incitamentsmodeller (bonus og bod til le- verandøren)  Proaktive misligholdelsesbeføjelser Herudover gør Model B det lettere for DSB at  Afhjælpningsrettigheder og -forpligtelser lade to forskellige forretningsenheder under  Konkretisering af retten til at ophæve DSB håndtere henholdsvis leverancen og det kontrakten. efterfølgende vedligehold, ligesom det også bliver lettere for DSB at adskille de to aftaler Det bemærkes yderligere, at en sådan omfat- og lade forskellige selskaber indgå aftalerne tende kontrakt vil stille store krav til Fremti- (med en såkaldt cross default klausul, hvoref- dens Togs Kontraktstyringsteam i efter- ter misligholdelse af den ene aftale kan anses kontrakt-organisationen), og dens daglige for misligholdelse af den anden aftale). indsats for at sikre, at leverandøren løbende overholder kontrakten, og at parterne ikke etablerer en bindende praksis, hvormed beskyttelsesmekanismer i DSB's interesse bliver tilsidesat.

70 Udbudsstrategi og kontraktmodel

Fremtidens Tog vil allerede i prækvalifikatio- nen have fokus på de deltagende leverandø- rers kapaciteter, både i forhold til økonomisk bonitet og i forhold til reel teknisk kapacitet, bl.a. dokumenteret ved referencer. Ud over denne due diligence-lignende tilgang vil Frem- tidens Tog i selve evalueringen af det økono- misk mest fordelagtige tilbud også inddrage relevante organisations- og metodemæssige forhold hos den enkelte leverandør. Samtidig vil evalueringen understøtte Fremtidens Togs anvendelse af output-baserede krav, der definerer, hvad et produkt skal kunne i modsæt- ning til tekniske krav, der definerer, hvordan produktet skal kunne det. Herved vil leverancernes kvalitative elementer også indgå i den endelige tildelingsvurdering.

Kontrakten vil anvende kontraktuelle mekanismer, der i henhold til best practice skal sikre, at såvel leverandørens som DSB's adfærd Det er den overordnede konklusion, at indkø- påvirkes på en måde, der sikrer leverancens bet af nye tog skal ske på baggrund af best rettidige og korrekte gennemførelse til den practice for indkøb af tog, og dermed i en, for aftalte pris. både markedet og DSB, sædvanlig proces.

DSB er underlagt reglerne i Forsyningsvirk- somhedsdirektivet og indkøbet af nye togtyper vil ske efter et udbud med forhandling med forudgående prækvalifikation i overens- Vælger man tildelingskriteriet ’’laveste pris’’, er det ikke relevant at overveje vægtning, da det kun er prisen, man stemmelse med direktivets regler. her kan vurdere. Ved valg af tildelingskriteriet det ’’økonomisk mest fordelagtige tilbud’’ har Fremtidens Tog for det første mulighed for at evaluere, og dermed Udbudsstrategien og kontraktmodellen er lægge vægt på, andet og mere end prisen, dvs. de baseret på et højt kendskab til de potentielle kvalitative elementer i leverandørernes tilbud konkurrenceudsættes også. Og for det andet kan DSB markedsforhold kombineret med best practice prioritere vægtningen mellem økonomiske og kvalitative for indkøb af tog og tilsvarende infrastrukturforhold, herunder forhold vedrørende leverancesikkerhed. projekter. Samtidig er der fokus på, at både udbudsprocessen og kontrakten skal være udtryk for kendte og afbalancerede principper.

Der er i Fase 1 udarbejdet en udbudsstrategi og kontraktmodel, der fokuserer dels på at opnå en optimal konkurrencesituation, dels på nedbringelse af risici og dels på at sikre det bedst mulige resultat i forhold til de identificerede behov.

Udbudsstrategien og kontraktmodellen er grundlæggende uafhængige af det valgte ma- terielscenearie og af antallet af udbud.

Udbudsstrategi og kontraktmodel 71

I dette kapitel introduceres porteføljen af af- bejdere med erfaring fra tidligere indfasninger ledte projekter, som er identificeret med hen- af nye tog, bygge- og anlægsprojekter i DSB- blik på at tilpasse omgivelserne til de nye tog. regi og kernedriftsområder i DSB samt invol- Der gives et resumé af de væsentlige investe- vering af en række eksterne eksperter inden ringer, samt et overblik over den forventede for jernbane og tog. Formålet har været at gennemførelse af de afledte projekter. konkretisere, hvor der skal ske tilpasninger, hvilket omfang tilpasningerne forventes at Pålidelighed, sikkerhed og rettighed i togdrif- have, samt hvilken risiko den samlede tilpas- ten sikres gennem togene, men i høj grad også ning udgør. Sekundært indikerer den samlede ved at togene opererer i optimale omgivelser. tilpasning et omkostningsniveau, som dog er Erfaringsmæssigt vil en ny flåde som minimum behæftet med en væsentlig usikkerhed pga. kræve, hvad der svarer til 10-15% af materiel- det tidlige stadie af projekteringen. investeringen i tilpasning af omgivelser. Der- udover vil tilpasningerne påføre DSB en be- Det er vigtigt at bemærke, at den identificere- tragtelig indsats ressourcemæssigt. Mangel- de tilpasning er drevet af nødvendighed, og at fuld tilpasning af omgivelserne eller forsinkel- projekterne er estimeret med udgangspunkt i ser af kritiske tilpasninger kan medføre store mindst mulige omfang. DSB har ikke gjort sig omkostninger for toganskaffelsen samt tids- antagelser om forbedrede forhold sammenlig- mæssige forskydninger for hele indfasningen net med i dag eller identificeret projekter, som af de nye tog. ikke anses for nødvendige at gennemføre i forbindelse med indfasning af de nye tog. De afledte projekter er et udtryk for den indsats, der skal udføres, uden hensyntagen til ejerskab og finansiering af projekterne.

Fremtidens Tog er en større toganskaffelse, I Fase 1.5 og Fase 2 vil DSB arbejde strategisk men unik i den forstand, at det er en gennem- med de afledte projekter for at sikre, at der gribende modernisering af en samlet togflåde opnås en tilpasning, der samlet set giver DSB over en kortere årrække. En sådan modernise- den strengt nødvendige kapabilitet, herunder ring vil i sagens natur medføre tilpasning af vil investeringsbehovet blive genvisiteret på omgivelserne både med henblik på at tilpasse baggrund af yderligere analyse af de afledte til de nye tog, men også med henblik på at projekter. Ejerskab og finansiering af projek- håndtere en transition over en kortere årræk- terne forventes yderligere at blive afklaret i ke. løbet af Fase 1.5 og Fase 2.

Som led i den samlede risikominimerende tilgang er der iværksat tidlig identifikation af den nødvendige tilpasning af omgivelserne til de nye tog. Dette sker for at sikre, at DSB og Der er i alt identificeret 29 afledte projekter. eksterne interessenter rettidigt kan igangsæt- Projekterne er i vid udstrækning at forstå som te de nødvendige tilpasninger, samt for at projektområder, der hver især kan opdeles i sikre at den samlede investering for tilpasnin- en række projekter inden for dette område. gen i store træk kan identificeres tidligt i for- De identificerede projekter er på kritisk vej for løbet. ibrugtagning af de nye tog. 12 ud af de 29 projekter vurderes at være potentielle projek- Den samlede tilpasning er i Fase 1.5 blevet ter, som skal igangsættes, såfremt særlige identificeret i form af såkaldte ”afledte projek- forhold eller beslutninger gør sig gældende. ter”. Disse afledte projekter er blevet identifi- De potentielle projekter er omfangsrige og ceret og estimeret på et erfaringsmæssigt investeringstunge, såfremt de bliver nødven- grundlag gennem involvering af DSB’s medar- dige at gennemføre. Disse potentielle projek-

72 Afledte projekter

ter er ikke medtaget i porteføljens økonomi- også at den organisatoriske implementering ske estimat. Det vil i de følgende faser blive gennemføres, driver den øvrige investering. undersøgt, hvorvidt de er nødvendige at gen- nemføre, samt hvilket omfang de i så fald har. Den samlede omkostning er foreløbigt estimeret til 2,6 mia. kr., såfremt ingen potentielle projekter skal gennemføres.

I programmets opgørelse over den samlede investering tillægges projekterne yderligere en buffer på 30%. Denne buffer skal ses i lyset af de betydelige usikkerheder, der er knyttet til de økonomiske estimater på nuværende, tidlige tidspunkt i projekteringen.

Tilpasningen af omgivelserne er i sagens natur drevet af omstillingen fra diesel- til eltog, og Tilpasning af infrastruktur er den største inve- dette aspekt er derfor en grundlæggende fak- stering i forbindelse med at ibrugtage de nye tor i den tilpasning, som DSB skal gennemføre tog. Tabel 10 viser de identificerede projekt- i forbindelse med Fremtidens Tog. Lige så væ- områder. De potentielle projekter er markeret sentligt er det dog, at de nye tog vil være ba- med (p) i oversigten. seret på en eller flere etablerede produktplatforme, og at der er tale om nye togtyper i DSB. Fremtidens Tog afføder derfor en lang række tilpasninger, fordi hele den nuværende infrastruktur og togdrift er rettet mod den 01 Værksteder (Ombygning, nybygning) eksisterende flådes karakteristika. 02 Opstillingsspor (Nybygning)

De afledte projekters omfang vil blive under- 03 Klargøringsfaciliteter (Ombygning, nybygning) søgt yderligere i de kommende faser og juste- 04 Forsyningsanlæg (Ombygning) res derefter løbende, efterhånden som DSB får 05 Diverse sporarbejde på eksisterende spor (p) etableret et større datagrundlag. Det kan ikke 06 Stationer og perroner (Ombygning) udelukkes, at der på baggrund af yderligere 07 Personalestuer (Nybygning) (p) analyse i de kommende faser identificeres 08 Vaskeanlæg (Ombygning, nybygning) flere projekter. 09 Afisningsfaciliteter (Nybygning eller køb af udstyr) (p) 10 Afvikling af faciliteter og anlæg (p) De afledte projekte er identificeret inden for 11 Køb af landarealer til nye faciliteter (p) fire hovedområder: 12 Etablering af testbane (p)

13 Sporarbejde ifm. nye faciliteter (p)  Infrastruktur  Processer, drifts- og servicekoncepter Værksteder alene udgør over halvdelen af den  IT samlede infrastrukturinvestering. Klargørings-  Øvrige projekter. området, herunder primært klargøringsfacilite- ter og vaskehaller, samt tilvejebringelse af Som vist på figur 20, driver infrastrukturpro- øget kapacitet til opstilling forventes at udgø- jekterne størstedelen af den samlede investe- re størstedelen af den resterende investering i ring i afledte projekter. Hertil kommer, at en infrastruktur. lang række potentielle projekter ligeledes er infrastrukturrelaterede. IT-projekter samt processer, drifts- og servicekoncepter, herunder

Afledte projekter 73

Tilpasningen af infrastruktur er drevet af elek- ombygning). Der er identificeret behov for at trificering og de nye togs individuelle karakte- nybygge faciliteter på følgende områder: ristika, eksempelvis vægt, længde samt de nye togs udstyr og systemer (eksempelvis trakti-  Værksteder on, bremse, døre, studser, mv.) og placering af  Klargøringsfaciliteter dette. Eksempelvis vil togsættets vægt og  Vaskehaller længde være drivende for omfanget af den  Opstillingsspor. infrastrukturmæssige tilpasning. I forbindelse med elektrificering af spor og faciliteter be- For alle infrastrukturprojekter skal der foreta- mærkes det, at det er uafklaret, hvorvidt Tog- ges yderligere analyse, herunder kapacitets- fonden inkluderer elektrificering af DSB’s eksi- behov og optimal placering i forhold til for- sterende spor. På den baggrund er elektrifice- ventede omløbsplaner mv. Som en del af ana- ring af eksisterende opstillingspladser, frie lysen skal der yderligere foretages inspektion strækninger, eksempelvis spor til og fra DSB af eksisterende faciliteter og anlæg samt deres faciliteter, forsyningsanlæg og stationsspor omgivelser. foreløbig ikke er inkluderet i investeringen.

Genanvendelsen af eksisterende infrastruktur sker for så vidt, at det kan betale sig, og at det er en driftsmæssig anvendelig løsning at Togets design: Længden på de nye tog og deres ombygge. indivindiviiduelle karakteristika har konsekvenser på områder såsom længde af faciliteter og adgangsforhold til facilitfaciliteten samt placering af udstyr mv. i faciliteter Ombygning af faciliteter indebærer, at facilite- Faciliteten: Facilitetens omgivelseromgivelser (pl(placeringacering af ten, ud over at understøtte den eksisterende sporskifteanlæg, sporføring, omkringliggende arealer mv.) og forhold inde i faciliteten (herunder hvorvidt flåde, også skal understøtte de nye tog, efter- mv.) og forhold inde i faciliteten (herunder hvorvidt eksisterende udstyr kan samplaceres med nyt udstyr) som DSB skal håndtere både den eksisterende kan begrænse muligheder for at ombygge Trafiktæthed: Trafiktætheden til og fra faciliteten er samt den nye flåde over en årrække. Dette afgørendeTrafiktæthed: for, omTrafiktætheden sporføring til til nuværende og fra faciliteten faciliteter er stiller krav i form af plads i omgivelserne, ek- harafgørende den nødvendige for, om sporføring kapacitet tilfremadrettet nuværende faciliteter har den nødvendige kapacitet fremadrettet sempelvis at faciliteter skal kunne forlænges, Omløb: Togenes omløb og dermed frekvens og opholdstid ved den enkelte facilitet er dimensionerende samt at faciliteten skal kunne rumme nyt ud- Omløb: Togenes omløb og dermed frekvens og foropholdstid den enkelte ved facilitetsden enkelte kapac facilitetitetsb erehov dimensionerende styr m.v. Foreløbig er det antagelsen, at en Togsystemer:for den enkelte Togsystemer facilitets kapacitetsb (og omløb)ehov definerer, hvor væsentlig del af de nuværende faciliteter og der er behov for faciliteter, og hvorvidt nuværende lokTogsystemer:aliteter er optimale. Togsystemer (og omløb) definerer, hvor anlæg kan ombygges, herunder udvalgte der er behov for faciliteter, og hvorvidt nuværende lokaliteter er optimale. værksteder og klargøringsfaciliteter, forsy- ningsanlæg samt vaskeanlæg.

Derudover er der identificeret behov for opfø- relse af nye faciliteter som supplement til om- Værkstederne udgør mere end halvdelen af bygninger. Dette skyldes en række forhold den identificerede investering i infrastruktur. vedrørende kapacitet samt økonomi og an- Det er tvivlsomt, hvorvidt alle eksisterende vendelighed. Eksempelvis skal der i mange værksteder kan genanvendes. faciliteter bygges nyt, før der kan bygges om, Estimering på værkstedsområdet bygger på, at for at kunne opretholde daglig drift mens om- der skal ske ombygning af to værksteder og bygning pågår. I nogle tilfælde vil det ikke opførelse af et nyt værksted. Det bemærkes, kunne betale sig at ombygge grundet store at tilpasninger på værkstedsområdet er tæt omkostninger forbundet med dette. I andre koblet til vedligeholdsstrategien, herunder tilfælde vil faciliteter ikke kunne ombygges valg af vedligeholdsmodel. med et driftsmæssigt anvendeligt resultat (F.eks. pga. manglende plads til udvidelse og

74 Afledte projekter

ombygges i eksisterende anlæg, samt at der

som minimum skal bygges en ny facilitet, idet der ikke er kapacitet til at ombygge og samti-

I forbindelse med IC4-programmet er en række dig varetage daglig drift. faciliteter blevet ombygget for at kunne idriftsætte togene. Ombygningen har omfattet følgende:  Fire værksteder ombygget, eksempelvis med etablering af fremmednet, udsugning, tagadgang, Der vil være behov for øget kapacitet til op- ombygning af porte samt opgradering af stilling grundet behov for opstillingsspor til strømkapacitet (heraf blev et værksted udbygget med seks nye spor) både ny og gammel flåde frem mod afhændel-  Alle forsyningsanlæg ombygget se. Dette skyldes, at afhændelsen af gammelt  Opstillingsspor tilpasset og enkelte ombygget, materiel med stor sandsynlighed ikke vil kun- eksempelvis udstigningsriste, luft og strømforsyning mv. ne gennemføres i samme takt som leverance  Vaskehaller tilpasset, eksempelvis børster og af de nye tog, hvor en afhændelsestid på op vaskeprogrammer mv.  Alle strækninger og stationer er kontrolleret og mod 2 år fra udfasning er et realistisk scenarie, tilpasset, herunder med forlængelse af perroner samt af hensyn til opretholdelse af en reserve, og ny placering af standsningsmærker mv.  Enkelte broer ombygget. hvis leverancetakten på nye tog ikke opretholdes som planlagt. Beregninger viser på

denne baggrund et behov for op mod 14.000 Pga. kompleksiteten af værkstedernes virke ekstra opstillingsmeter i forhold til den nuvæ- vil det kræve en detaljeret projektering og rende kapacitet. Kapacitetsforøgelsen kan ske inspektion af de enkelte værksteder at kunne gennem udvidelse af eksisterende opstillings- foretage den endelige vurdering. Herunder plads eller som nye faciliteter. hvorvidt det vil være praktisk muligt og ope- rationelt anvendeligt at ombygge værksteder, Ovenstående scenarie er baseret på en anta- så de sikrer optimalt vedligehold af både gelse om, at den udfasede flåde skal sælges til diseltog og de nye eltog. Eksempelvis vil det anden part, samt at faciliteter er placeret i være en væsentlig ombygning at skulle for- Danmark. Afhændelsesindsatsen skal analyse- længe et værksted, idet forplads og tilkørsels- res yderligere med henblik på at finde den forhold ikke må forringes, således at værkste- mest omkostningseffektive model. Investering dets kapacitet mindskes eller arbejde umulig- i opstillingsplads skal derfor vurderes i forhold gøres. Det samme gør sig gældende for væg- til alternative scenarier som eksempelvis op- ten af de nye togsæt. Hvis toget er for tungt i stilling af udfasede tog udenfor Danmark eller forhold til værkstedet, kan det kræve en væ- skrotning af tog. Brug af opstillingsfaciliteter sentlig ombygning af fundament, spor og løf- udenfor Danmark vil sandsynligvis mindske teudstyr at kunne køre toget ind i værkstedet. investeringen betydeligt og gøre Fremtidens Tog mindre følsom overfor leverancetakten af nye tog. Ved opstilling frem mod afhændelse skal det dog sikres, at flådens værdi ikke Investeringer omfatter de primære klargø- mindskes som følge af hærværk og forfald, ringsfaciliteter, forsyningsanlæg samt vaske- hvorfor der samtidig skal investeres i løbende anlæg. Det er foreløbigt vurderingen, at der vil vedligehold og kørsel af de udfasede tog. være en høj grad af genanvendelse af de eksisterende faciliteter. Herunder at alle primære forsyningsanlæg genanvendes med mindre justeringer, samt at størstedelen af de eksisterende vaskehaller kan ombygges. Enkelte nye vaskehaller skal bygges primært med henblik på at sikre tilstrækkelig kapacitet under ombygning. For klargøringsfaciliteter (hovedfacili- teter i København) forventes det, at der kan

Afledte projekter 75

Forsyningsanlæg Vaskehal Klargøring Værksted Opstillingsspor

Fækalietømning Togvask Fækalietømning Gennemfører Parkeringsspor Rengøring Forsyning af vand, olie, vedligehold: Reparationer og Dieselolie sprinklervæske mv. planlagte eftersyn Sikkerhedstjek Teknisk fejlretning Mindre reparationer og eftersyn Rengøring Komponentudskiftning Catering

Faciliteter og anlæg kan være placeret på samme lokalitet. Det gælder f.eks. Kastrup, som rummer alle former for faciliteter.

(f.eks. akseltryk mv.) eller profil samt eksempelvis tilretning af udstyrsplacering i tunneller Der vil skulle udføres byggeprojekter på nogle eller udretning af kurver mv. få udvalgte perroner og stationer, der antages at være for korte til de nye tog26. Materielplan Test af de nye tog kan føre til en investering i 2030 forudsætter, at den maksimale længde testbane. Leverandøren skal bruge en eller af sammenkoblede togsæt ikke overskrider flere strækninger på 20-25 km bane og med standardperronlængder. I enkeltstående til- tilstrækkelig kapacitet i hele indfasningsperio- fælde er den nuværende perronlængde under den til test af nyt materiel. Det vides ikke på standardlængde, hvilket kan afføde et behov nuværende tidspunkt i hvilken grad eksiste- for at forlænge disse perroner. rende sporkapacitet kan understøtte behovet. Projektet skal igangsættes, såfremt Banedan- mark ikke kan stille spor til rådighed med til- En række projekter betragtes som potentielle strækkelig testkapacitet. og indgår ikke i den samlede investering på nuværende tidspunkt. Her fremhæves de væ- Herudover kan køb af landarealer vise sig sentligste projekter ud fra en økonomisk be- nødvendige i forbindelse med, at faciliteter tragtning. skal forlænges, eller hvis en ny facilitet skal bygges. Projekter vedrørende sporarbejde kan blive relevante på baggrund af beslutninger om pla- Slutteligt vil DSB stå overfor en opgave i for- cering og udvidelse af faciliteter. En ny place- bindelse med at udfase udstyr, faciliteter og ring af en facilitet kan udløse sporarbejde for anlæg, som ikke længere er i brug efter diesel- sikre kørsel til og fra faciliteten, samt at der er togenes udfasning. Der kan her være tale om tilstrækkelig sporkapacitet til at håndtere den industrielle områder med mulig forurenet jord, forventede trafik. Herudover kan de indkøbte dieseltanke mv. som skal afhændes på for- tog foranledige sporarbejde og tilpasning svarlig vis. Opgaven betragtes som potentiel, langs sporene på baggrund af togets dynamik idet det på nuværende tidspunkt ikke er klar- lagt, i hvilket omfang og om faciliteter og an- læg skal udfases. 26 Ombygning af stationer og perroner må i udgangspunktet forventes håndteret indenfor Togfonden DK. Investeringen er medtaget her idet dette endnu er under afklaring, og idet at der kan være ændringer der ikke relaterer sig til elektrificering men udelukkende til de nye togs karakteristika, herunder f.eks. læng- de.

76 Afledte projekter

estimatet for træningsindsatsen baseres på DSB’s nuværende efteruddannelsestiltag og de heraf afledte træningsdage. Med henblik på at DSB skal foretage en række ændringer i pro- effektivisere træningsindsatsen kan der være cesser og procedurer samt i drifts- og service- behov for yderligere investeringer til brug i koncepter. Tabel 11 viser de identificerede træningsøjemed, end der p.t. er antaget, her- projektområder. De potentielle projekter er under f.eks. indkøb af togsimulatorudstyr til markeret med (p) i oversigten. træning i f.eks. togfremføring eller fejlretning mv. eller 1:1 mock-up af tog til brug ved træ- ning af evakuering, serviceprocedurer mv. samt f.eks. e-læringssystemer og udstyr mv.

14 Implementering af enmandsbetjente tog (p) De potentielle projekter, som eksempelvis 15 Udvikling af produkter og servicekoncepter implementering af enmandsbetjente tog samt 16 Udvikling og implementering af procedurer, processer og implementering af ny leverancemodel i DSB instrukser (sikkerhed, klargøring, vedligehold, operation, mv.) Vedligehold, forventes at betyde yderligere

17 Implementering af ny leverancemodel i DSB Vedligehold behov for ressourcer til udvikling og imple- (p) mentering nye processer mv., såfremt de 18 Planlægning, udvikling og gennemførelse af træning iværksættes. (Lokomotivførere, togførere, vedligeholds- og klargøringspersonale)

Det samlede omfang af procesjusteringer er ikke på nuværende tidspunkt kendt, men store Der skal foretages en række mindre investe- dele af DSB’s proceslandskab vil være påvirket ringer i øvrige projekter i forbindelse med at af de nye tog. Herunder skal særligt nævnes der indfases nyt materiel i DSB. Tabel 12 viser områder som klargøring, vedligehold samt de identificerede projektområder. De potenti- sikkerhed, men også procesområder som elle projekter er markeret med (p) i oversig- f.eks. materielforvaltning, trafikinformation, ten. Dette område er ikke undersøgt til bunds, personale- og trafikal planlægning samt en og det må forventes, at flere projekter identi- række supporterende processer. Processer på ficeres undervejs i anskaffelsesforløbet. disse områder skal justeres og i nogle tilfælde, f.eks. på sikkerhedsområdet, skal helt nye processer, procedurer og instrukser indføres forud for, at de første tog leveres.

19 Indkøb af sneafrydningstog og udstyr (p)

De nye tog kan yderligere give anledning til, at 20 Afhændelse af eksisterende flåde kundevendte servicekoncepter skal ændres på 21 Sikring af tilgængelighed – indkøb af lifte/ramper baggrund af muligheder og begrænsninger i de 22 Tilkøb og implementering af automater (p) nye tog. Dette vil medføre en række tilpasninger særligt i ombordpersonalets procedurer, herunder servicering af kunder, billettering, samt i salgskanaler, kundeservice mv. En lang række medarbejdergrupper, herunder i DSB Fremtidens tog leveres klar til ibrugtagning, Vedligehold og Klargøring vil derudover skulle og toginvesteringen bør derfor indbefatte gennemgå træningsforløb som følge af idrift- nødvendigt og relevant udstyr indenfor ram- sættelse af de nye tog. merne af de lovmæssige krav, og hvad der må forventes at være en integreret del af en etab- Det bemærkes, at træningskoncepter på nu- leret produktplatform. Dette gælder også til- værende tidspunkt ikke er undersøgt, hvorfor gængelighed til de nye tog for personer med

Afledte projekter 77

nedsat mobilitet. I udgangspunktet stilles der investering i at forberede udfaset materiel til derfor ingen særlige krav til dette område ud afhændelse, herunder at vedligeholde tog over internationale TSI-krav. I projektestime- frem mod afhændelse og i nogle tilfælde re- ringen for afledte projekter antages foreløbigt novere de udfasede tog, indsamle reservedele en minimalinvestering, hvor tilkøb af lifte eller og dokumentation mv. ramper til en række perroner sikrer tilgænge- lighed til de nye tog ved på- og afstigning. Hvorvidt disse omkostninger kan dækkes af Yderligere forbedringer udover dette, f.eks. i salgsprisen for flåden er i sagens natur af- forhold til ældre, børnefamilier, rejsende med hængigt af markedet for dieseltog på salgs- bagage, cykler mv., kan indfris enten gennem tidspunktet. Der er som udgangspunkt ikke togets design og eller gennem en yderligere påført Fremtidens Tog en særskilt omkostning investering i udstyr eller omgivelser. Dette vil til denne aktivitet ud over at sikre, at der er blive undersøgt i de kommende faser. tilstrækkelig opstillingsplads til både den udfasede flåde frem mod afhændelse og til de nye tog. Denne investering er medtaget som Udfasning af eksisterende materiel skal under- en infrastrukturinvestering. støttes af en prioriteret indsats med henblik på at afhænde materiel, der ikke længere be- På grund af det store omfang af materiel, der nyttes af DSB. Denne aktivitet er en forudsæt- skal afhændes, samt risikoen forbundet med ning for at gøre plads til modtagelse af den at indgå aftaler om afhændelse, må det for- nye flåde i den planlagte hastighed. Afhændel- ventes, at afhændelsesplaner og kontrakter, sen vil udløse et betragteligt ressourcetræk og der indgås på området, skal underlægges sær- ligt ledelsesmæssig fokus. Herunder skal den generelle sammenhæng mellem afhændelse

og leverancetakt af de nye tog sikres, og

eventuelle omdømmemæssige risici eller kla- gesager fra købere, såfremt materiel ikke le-

Seneste afhændelse af materiel i DSB er salget af 15 MR- veres til aftager til aftalt tid og kvalitet, skal tog, og erfaringerne fra denne opgave illustrerer nogle af håndteres. de udfordringer og overvejelser, som er knyttet til afhændelser af materiel. Frem til beslutningen om et salg ultimo 2013 har MR- togene i en længere periode været parkeret som reserve på opstillingsspor i Fredericia. Efter beslutningen om salg har det været nødvendigt at iværksætte en del salgsforberedende aktiviteter, idet materiellet har stået Tilpasningen omfatter den IT-mæssige indsats uden løbende tilsyn og kørsel. Det har medført, at i forbindelse med, at de nye tog skal integre- togene er blevet udsat for hærværk (graffiti), at bremserne er rustet fast, at der ikke er lys på togene, res i DSB’s IT-infrastruktur. Tabel 13 viser de samt at flere af togene ikke kan starte pga. lang tids identificerede projektområder. De potentielle stilstand. Og endelig er ibrugtagningstilladelsen bortfaldet grundet manglende brug – sidstnævnte projekter er markeret med (p) i oversigten. betyder, at togene ikke må køre af egen kraft. De salgsforberedende aktiviteter er blandt andet løsning IT-projekternes omfang er bestemt af, hvad af bremser, reparation af motorer og lys mv., aftaler om bugsering af togene til kunden. Tilsammen et betydeligt de nye tog indeholder af hardware og soft- arbejde som er udtryk for et ressourcetræk og en ware som del af den etablerede produktplat- økonomi til klargøring og medfinansiering af transporten til køber. Dertil kommer, at togenes forventede salgspris form, samt i hvilken grad togproducenten le- er ca. 50 % lavere sammenlignet med tidligere salg af verer en samlet løsning på IT-området. Det tog, der var i en driftsklar stand. ønskes fra DSB’s side, at der etableres en Indsigt i markedet og handelsformerne er også væsentlige, og her er erfaringen bl.a., at man kan standard og en række principper for, hvorle- forvente 12-24 måneders afhændelsesproces, og at der des IT-systemerne og deres integration etab- udover køber og sælger er finansielle aktører, vurderingseksperter og togmæglere, der både kan agere leres. Herigennem sikres det bl.a., at fremtidig som købers og sælgers repræsentant. IT-udvikling kan standardiseres på tværs af flere togtyper, samt at de nye togs IT-

78 Afledte projekter

systemer og DSB’s landsystemer integreres på en hensigtsmæssig måde.

Det vurderes at være realistisk at gennemføre de identificerede projekter inden for den givne tidshorisont, såfremt der er etableret tilstræk- 23 Etablering af integrationsplatform (Common Interface for kelig budget- og ressourceallokering samt Data exchange) tilstrækkelig og ledelsesmæssig forankring og 24 Udvikling og indkøb af IT-systemer på de nye tog ejerskab internt i DSB og eksternt. 25 Integration til landfaste systemer 26 Indkøb og implementering af hardware i de nye tog (p) Udfordringen ved gennemførelsen skal findes i 27 Håndholdt IT-udstyr til ombordpersonale mængden og omfanget af projekter, der skal 28 Testsite for DSB systemer på de nye tog udføres samtidigt henover en forholdsvis kort 29 Test af IT-leverancer årrække før levering af de første tog, samt at den samlede transition vil være langvarig med en horisont på op mod 15 år. Denne situation IT-leverancerne omfatter som udgangspunkt er ikke tidligere oplevet i DSB. Situationen en investering i de systemer, der forventeligt forventes at påvirke den daglige drift, hvilket ikke leveres med toget, samt etablering af en kun til en vis grad vil kunne håndteres gennem dataudvekslingsstandard (Common Interface en struktureret transitionsplanlægning, herun- for Data exchange) og en integrationsplatform der trafikal, bygge- og personaleplanlægning. for dataudveksling mellem systemer. Derud- over kan det være nødvendigt at udstyre de En stor andel af de identificerede projekter er nye tog med en række hardwarekomponenter. på kritisk vej i forhold til implementering af de F.eks. har DSB udviklet et særligt system, kal- nye tog. Derfor skal det sikres, at der udover det Greenspeed, til optimering af det enkelte struktureret transitionsplanlægning og til- togs fremføring under hensyntagen til togets strækkeligt budget også er en tilstrækkelig rettidighed og energiforbrug. Systemet er ressourceallokering til at gennemføre projek- unikt for DSB, og fortsat anvendelse heraf vil terne. Særligt i perioden op mod leverance af kræve, at der installeres hardware i togets de første tog vil der være ressourceknaphed. førerrum. DSB skal derudover etablere en Særligt vil der være knappe ressourcer inden- testplatform med henblik på at foretage test for følgende områder: Byggestyring, IT- af den samlede IT-løsning og integration til implementering, udbudsstyring, kontraktsty- DSB’s eksisterende IT-infrastruktur. ring, trafikal-og personaleplanlægning og pro-

cesimplementering. Derudover er forventnin- Der skal i de følgende faser ske en afklaring af gen, at ressourcetrækket fra Fremtidens Tog ansvarsfordelingen mellem togproducenternes vil være stort i både DSB Vedligehold og Ope- og DSB’s leverancer, således at dette kan be- ration pga. den træningsaktivitet, der skal skrives i udbudsmaterialet. Herunder skal det gennemføres. overvejes, i hvilken grad DSB skal være ansvarlig for dataudvekslingsopgaven mellem tog- og landfaste systemer, eller om dette skal indgå i togleverancen. En yderligere af- Der vil være størst aktivitet i gennemførelsen dækning af togenes medfødte systemer og af de afledte projekter i perioden 2015-2023, hardware holdt op mod krav og behov vil og- som vist i figur 21, hvorefter aktivitetsniveau- så løbende blive evalueret for at optimere et vil være aftagende. De første år vil primært målet om anskaffelse af et tog baseret på en være drevet af analyse- og planlægningsakti- etableret produktplatform og risikominime- viteter. Frem mod leverance af de første tog ring. vil udviklings- og implementeringsindsatsen blive påbegyndt.

Afledte projekter 79

DSB IT at gennemføre ovenstående projekter, og det forventes derfor, at DSB får behov for at inddrage ekstern assistance med henblik på at kunne levere de nødvendige ressourcer og kompetencer.

Afhændelsen af de udfasede tog skal påbe- gyndes to til tre år før de første tog udfases, for at undgå unødigt lange opstillingsperioder.

En lang række projekter skal i EU-udbud. Det drejer sig særligt om infrastrukturprojekter, Størstedelen af de afledte projekter skal være idet disse forventes at blive gennemført med klar ved leverance af de første tog, eksempel- eksterne ressourcer, og vurderes at være over vis skal opstillingsspor samt vedligeholds- og den formelle EU-udbudsgrænse på ca. 3 mio. klargøringsfaciliteter være klar til at kunne kr. Potentielt set kan enkelte andre områder modtage de første nye tog. Det er dog for- også kræve, at DSB benytter sig af eksterne ventningen, at der indenfor en række projekt- ressourcer med henblik på at kunne imple- områder, herunder særligt infrastruktur, vil mentere med den fornødne hastighed samt for være mulighed for, at dele af projekterne kan at få adgang til de nødvendige kompetencer, implementeres henover en årrække i overens- herunder f.eks. i forbindelse med gennemfø- stemmelse med den planlagte leverance-, relse af IT-projekter, procesjusteringer samt modtagelses-, og indsættelsestakt for de nye udvikling og udrulning af træning mv. tog. Eksempelvis er det ikke nødvendigt, at alle vaskehaller skal være klar, når de første Idet projekterne er på kritisk vej for at kunne tog leveres, eftersom de første nye tog for- ibrugtage de nye tog, er der behov for at be- ventes at skulle i operation på specifikke slutte en samlet udbudsplan for disse projek- strækninger. ter. Den samlede mængde af udbudsprojekter er ganske stor og attraktiv, hvilket udbudspla- Tilpasning af processer, drifts- og servicekon- nen ligeledes skal afspejle. DSB’s linjeorgani- cepter skal gennemføres forud for leverance af sation skal gennemføre udbud efter normale de første tog. Den organisatoriske implemen- procedurer på området. Da de afledte projektering, herunder træning af f.eks. lokomotivfø- ter er kritiske for programmets succes, skal rere og øvrigt driftsvendt personale, skal det sikres, at der er en passende ressourceal- igangsættes og færdiggøres for en lille del af lokering til at håndhæve kontraktparametre organisationen før de første tog leveres, men og foretage leverandørstyring i hele kontrakt- kan gennemføres i fuld skala over en årrække i perioden, og det er forventningen, at der i overensstemmelse med idriftsættelsen af de perioder skal tilføres ressourcer til dette for- nye tog. Det forventes, at der trænes medar- mål. bejdere i hele perioden for idriftsættelsen af de nye tog. Udviklingen af træningen skal fo- Både EU-udbuddets varighed samt tidspunk- regå i tæt samarbejde med togproducenten tet, hvor et EU-udbud kan igangsættes, påvir- ker projekternes mulige færdiggørelsestids- Alle projekter på IT-området skal være im- punkt. Et EU-udbud forventes at strække sig plementeret ved levering af de første nye tog. over 3-12 måneder afhængigt af kompleksite- Forventeligt er implementeringstiden på op ten af udbuddet. Derudover vil en række af mod fire år, såfremt der er tilstrækkelige EU-udbuddene for afledte projekter i vid ud- kompetencer og ressourcer til rådighed. Det strækning først endeligt kunne specificeres i vil være en forholdsvis omfangsrig indsats for forbindelse med, at togudbuddet er afsluttet.

80 Afledte projekter

Det skyldes, at specifikationen i det enkelte nomi til udførelsen af sporarbejdet. I yderste udbud for de afledte projekter vil være tæt tilfælde kan der være tale om at skulle foreta- koblet med de nye togs karakteristika. Som ge ekspropriering af landareal i forbindelse led i en udbudsstrategi skal det derfor under- med anlæg af nye spor, hvorved det må for- søges, hvorledes de store infrastrukturprojek- ventes at Transportministeriet skal involveres. ter udbudsmæssigt skal håndteres med henblik på at sikre, at projekterne gives den nød- Der vil være behov for generel koordinering vendige projekttid til færdiggørelse. med øvrigt planlagt sporarbejde og anlægs- projekter, således at togdriften rammes mindst muligt i byggeperioden. I enkelte pro- En række eksterne interessenter skal inddra- jekter skal der etableres helt eller delvist ejer- ges i forbindelse med at gennemføre transi- skab hos Banedanmark, i Signalprogrammet tionsindsatsen. Denne inddragelse må forven- og i Togfondens Elektrificeringsprogram. Det tes at øge færdiggørelsestiden for en række drejer sig primært om de projekter, der inde- projekter, men også sikre risikominimering holder sporarbejde, eller en forventning om gennem rettidig indsats. udført elektrificering til og fra faciliteten.

På infrastrukturområdet kan omfattende an- På tilgængelighedsområdet er der p.t. ikke lægs- og byggearbejde, herunder større om- planlagt større tilpasninger af adgangsforhold bygninger og nybygninger, vanskeliggøres af til togene m.v. Der er indlagt et afledt projekt beliggenhed f.eks. i byzoner mv., hvorfor disse med henblik på tilkøb af lifte/ramper til rele- projekter muligvis vil udløse behov for høring vante perroner, således at TSI-krav vedrøren- og udarbejdelse af lokalplan, samt øvrig nor- de på- og afstigning for personer med nedsat mal byggesagsbehandling i de pågældende mobilitet kan opretholdes. Hvorvidt der skal kommuner. Det må forventes at tage op mod ske yderligere tilpasninger afklares i de føl- 12 måneder at gennemføre en sådan proces, gende faser. Det må forventes, at både politi- hvilket skal indarbejdes i den samlede færdig- kere og handicaporganisationer potentielt skal gørelsestid for de pågældende projekter. inddrages i denne forbindelse.

Der skal ske en afklaring af bygherreansvaret for en række infrastrukturprojekter, herunder Fremtidens Tog sikrer gennem en række tiltag, mellem Banedanmark og DSB i forbindelse at de afledte projekter og dermed den samle- med byggeprojekter, der kræver ændringer i de transition gennemføres rettidigt og i rette sporføring mv. Derudover skal ansvar for op- omfang. I den følgende Fase 1.5 foretages en førelse af eventuelle nye værksteder afklares, operationalisering af, hvorledes de afledte herunder i hvilken grad en eventuel leverandør projekter skal etableres. af vedligeholdsydelser skal være ansvarlig for opførelse af egne faciliteter. Formelt set bevarer Fremtidens Tog ansvaret for den samlede koordinering, den samlede Byggeplanlægning skal foretages i tæt koordi- tidsplan, leverancegodkendelse og kvalitets- nering med Banedanmark, Signal- og Elektrifi- sikring med henblik på at sikre sammenhæng ceringsprogrammet, således at faciliteter er mellem projekterne indbyrdes og i forhold til tilgængelige med el over spor og signaludstyr indkøbet af de nye tog, samt overordnet ko- hele vejen til faciliteten og med rette sporka- ordinering med øvrige eksterne interessenter. pacitet. Nye placeringer af faciliteter kan give Der vil i programmet være en koordinator anledning til sporarbejde særligt i de tilfælde, med særskilt fokus på, at alle afledte projek- hvor en facilitet placeres på et sted, der p.t. ter iværksættes og gennemføres som planlagt, ikke anvendes af DSB eller Banedanmark. Det- samt proaktivt at sikre, at den samlede tilpas- te sporarbejde skal afstemmes både i forhold ning er tilstrækkelig. til udførelse, ejerskab af nye spor samt øko-

Afledte projekter 81

Linjeorganisationen indarbejder de afledte projekter i forretningsplaner fra 2015 og/eller eksterne parter giver tilsagn om, at de nød- De nye tog repræsenterer både en investering vendige projekter gennemføres. Implemente- og også en transitionsindsats i DSB. Der er på ringsindsatsen for de enkelte projekter drives nuværende tidspunkt identificeret i alt 29 pro- herefter af den formelle ejer af projekterne jektområder med et foreløbigt estimat på 2,6 med opfølgning fra Fremtidens Tog. mia. kr. Estimatet er behæftet med stor usikkerhed på grundlag af det tidlige stadie af pro- Programmet iværksætter en række tiltag for jekteringen, og estimater og projekternes om- at styre ovenstående: fang skal derfor kvalificeres yderligere i de følgende faser, herunder også en vurdering af  Der etableres og vedligeholdes en oversigt hvorvidt en række potentielle projekter skal over fremtidige DSB kapabiliteter (et så- igangsættes. Investeringsestimatet er i lyset af kaldt blueprint) på de områder, der er på- usikkerheden tillagt en buffer på 30%. virkede af Fremtidens Tog, således at et sammenhængende resultat af indsatsen sik- Projektporteføljen indikerer, at DSB står over- res for en både presserende, langvarig og om-  Der identificeres leverancepakker med tilhø- fangsrig transition, som vil påvirke både inter- rende kommissorium, som præciserer ejer- ne og eksterne partnere som Banedanmark, skab, sammenhæng mellem projektet og kunderne, mv. En sådan situation er ikke tidli- Fremtidens Tog samt øvrige programmer, gere oplevet i DSB, og det må forventes, at herunder økonomi, omfang, ressourcer, af- transitionen vil påvirke den daglige drift, hvil- hængigheder, interessenter, opfølgningsbe- ket kun til en hvis grad vil kunne håndteres hov og kvalitetssikring mv. gennem en planlægning.  Der etableres og vedligeholdes en overordnet faseopdelt transitionsplan, herunder og- De identificerede projekter vurderes at kunne så en samlet udbudsplan for de projekter gennemføres inden for den givne tidshorisont, der er EU-udbudskandidater såfremt tilstrækkelig budget- og ressourceal-  Programmet sikrer identifikation og koordi- lokering for projekterne samt tilstrækkelig og neret gennemførelse af tværgående analy- ledelsesmæssig forankring og ejerskab af tran- ser, herunder f.eks. på infrastrukturområdet, sitionsindsatsen er til stede. Det er dog væ- og disse indarbejdes i den samlede transiti- sentligt at bemærke, at en række aktiviteter onsplan kan forlænge færdiggørelsestiden for en række  Der etableres kontrol- og rapporteringsme- kritiske projekter, herunder EU-udbud og di- kanismer, og der foretages formel opfølg- verse høringer i kommuner mv. Det forventes ning på gennemførelsen af alle leverance- yderligere, at en række eksterne interessenter pakker med henblik på at koordinere ekse- skal inddrages i forbindelse med at gennemfø- kvering på tværs af linjeorganisationen og i re transitionsindsatsen. Dette skal ske med forhold til anskaffelsen henblik på koordinering, sikring af ejerskab og  Program-, linjeorganisation og eksterne involvering i en række af projekterne. interessenter involveres gennem et struktureret forløb for at sikre vedvarende fokus på at få identificeret og kvalificeret yderligere afledte projekter samt at kvalificere det planlagte omfang af tilpasninger.

82 Afledte projekter

I dette kapitel beskrives, hvordan Fremtidens også have behov for at benytte nøgleressour- Tog rent organisatorisk kommer til at påvirke cer, og DSB skal derfor sikre, at det nødvendi- DSB, og hvad der skal gøres for at tilsikre den ge fokus og tilstrækkelige ressourcer er til nødvendige ledelsesmæssige forankring og stede i organisationen. organisatoriske parathed til at gennemføre programmet og til sin tid indsætte de nye tog i På enkelte kerneområder skal DSB arbejde drift. med fastholdelse af nøglemedarbejdere, samt foretage rekruttering af nye medarbejdere, DSB forstår og anerkender, at det er en central samtidig med at der gennemføres efteruddan- udfordring og potentiel risiko for programmet, nelse af medarbejdere. Lokomotivførere, tog- at DSB’s organisation skal kunne løfte anskaf- førere, vedligeholds- og klargøringspersonale felse og indsættelse af de nye tog. Den orga- skal gennemføre træning i forbindelse med nisatoriske implementering er derfor en væ- indfasningen af de nye tog. Samlet set en ind- sentlig forudsætning for at kunne gennemføre sats der umiddelbart vurderes i størrelsesor- Fremtidens Tog med den nødvendige beslut- denen 70.000 uddannelsesdage (ved anskaf- ningskompetence og robust ejerskab for pro- felse af to togtyper), og som skal eksekveres grammet i DSB og i DSB’s ledelse, således at over en årrække i overenstemmelse med ind- programmet og organisationen kan iværksæt- sættelsestakten for de nye tog. Der tages i te den nødvendige indsats. ovenstående udgangspunkt i, at indsatsen baseres på kendte og anvendte træningsfor- mer i DSB. For at mindske det samlede omfang af uddannelsesdage vil det være nødven- digt at optimere og effektivisere træningen, herunder med anvendelse af teknologibaseret De nye tog indebærer ikke i sig selv grundlæg- træning. gende ændringer DSB’s kerneopgaver som operatør med formålet at sikre pålidelig tog- Fase 1 har afdækket de organisatoriske områ- drift og sammenhængende kollektiv trafik i der, der i større eller mindre udstrækning vil Danmark. DSB håndterer allerede i dag en lang blive påvirket af Fremtidens Tog med henblik række forskellige togtyper, og råder over bå- på rettidigt at kunne adressere det den nød- de dieseltog og eltog. Endemålet i år 2030 vendige indsats. med færre togtyper repræsenterer i den forstand en positiv forenkling af DSB’s kerneop- gave. DSB Vedligehold skal gennemgå en ændring af organisationen i forbindelse med at gennem- Overgangsperioden indebærer imidlertid en føre en ny løsningsmodel for vedligehold af de udfordring, idet der skal foretages en tilpas- nye tog. Omfanget af denne ændring er tæt ning af DSB. Denne tilpasning omfatter i ho- koblet til en række forskellige løsningsmodel- vedtræk gennemførelse af en række afledte ler i forbindelse med udførelse af vedligehold projekter, træning af medarbejdere samt etab- af de nye tog, hhv. internt vedligehold, fuldt lering af en ny vedligeholdsløsning. Tilpasnin- udliciteret vedligehold eller delvist udliciteret gen skal gennemføres samtidig med, at eks- vedligehold. DSB arbejder videre med model- terne programmer med indbyrdes afhængig- len for delvist udliciteret vedligehold, men heder til Fremtidens Tog gennemføres. eftersom en endelig beslutning endnu ikke foreligger, gennemgås nedenfor konsekvenser Samlet set vil Fremtidens Tog medføre et øget for alle tre løsningmodeller. omfang af opgaver og koordinering og dermed et forhøjet ressourcetræk, særligt i årene frem Både en delvist udliciteret model, hvor pri- mod leverance af de første tog. Øvrige strate- mært komponentvedligehold håndteres af giske programmer i DSB vil i samme periode ekstern part, og en fuldt udliciteret model,

Organisatorisk implementering 83

hvor hele vedligeholdsopgaven varetages af varige transitionsperiode, hvor både den eksi- en ekstern leverandør, vil have store implika- sterende flåde og de nye tog skal vedligehol- tioner for DSB Vedligehold. Det skyldes, at des. Samtidig vil der skulle ske en trænings- begge løsningsmodeller fundamentalt ændrer indsats med henblik på at efteruddanne med- på leverancemodellen med mulige følgevirk- arbejdere. Træningsindsatsen foretages af den ninger i form af virksomhedsoverførsel af pågældende leverandør for de opgaver, der er medarbejdere, opkvalificering af medarbejdere udliciteret, og DSB skal træne sine tilbagevæ- til at udføre nye opgaver, samt tilførsel af helt rende medarbejdere. Nødvendigheden af en nye kompetencer. Derudover vil der være tale fastholdelsesindsats skærpes yderligere, hvis om at håndtere en kompleks transition til le- der bygges nye faciliteter til vedligeholdsop- verandører, hvor nye samarbejdsmodeller, gaven og disse placeres således, at medarbej- leverandørstyring samt tilretning af processer deres arbejdssted ændres markant. og IT-systemer skal etableres. Det giver erfa- ringsmæssigt anledning til et øget ressource- Hvis vedligeholdsopgaven bibeholdes i DSB, træk i organisationen. skal DSB gennemføre en træningsindsats, der indebærer, at et stort antal ansatte vil skulle Ved en delvist udliciteret model skal en min- efteruddannes for at kunne udfylde deres dre del af organisationen udføre andre opga- fremtidige rolle i organisationen. Med over ver, idet leverandøren og dennes medarbejde- 1.400 ansatte vil det være en betragtelig ind- re udfører reparation af togets delkomponen- sats for DSB Vedligehold. ter. Denne model betyder ligeledes, at der skal tilføres nye kompetencer til leverandør- og kontraktstyring samt sikres optimal snitfla- De nye tog ændrer ikke i sig selv ved kerne- de mellem DSB Vedligehold og den nye leve- opgaver i DSB’s operationelle togdrift, herun- randør. Snitfladen mellem interne arbejdsop- der i forhold til at fremføre tog og udføre kun- gaver og leverandørens arbejdsopgaver vil deservice, sikre billetindtægter og varetage øge kompleksiteten af en række procesområ- sikkerhedsmæssige forhold om bord på toge- der, idet et enkeltstående område løftes ud af ne. Der vil som udgangspunkt være tale om at DSB. En delvist udliciteret løsning kræver der- opkvalificere medarbejdere til at kunne betje- for, at der investeres i at sikre, at disse snit- ne de nye tog samt at sikre indøvning i nye flader håndteres optimalt. Eksempelvis skal rutiner. Derudover skal det vedvarende gen- processer defineres og dokumenteres, og nem hele indfasningen tilsikres, at nye rutiner medarbejdere skal gennemgå træning i at va- er tilstrækkeligt integreret i det daglige arbej- retage opgaver og processer i grænsesnittet de. mellem DSB og en leverandør. Baseret på kendte og anvendte træningsfor- I en fuldt udliciteret model overtager en leve- mer er der tale om en betragtelig træningsind- randør hele opgaven for vedligehold med virk- sats for lokomotivførere. Som eksempel er somhedsoverdragelse af størstedelen af DSB efteruddannelsen for IC4 på 17 dage per lo- Vedligeholds nuværende medarbejderstab. komotivfører. Det forventes dog, at træningen Tilbage står en organisation på ca. 20-35 vil kunne effektiviseres gennem brug af nye medarbejdere, som håndterer leverandør- og træningsformer. Det vil blive et særligt ind- kontraktstyring. Det er forventningen, at DSB satsområde for programmet at minimere den- Vedligehold vil skulle tilføres disse ressourcer. ne træningsindsats. Dette vil bl.a. foregå i samarbejde med togleverandøren. Den for- I begge løsningsmodeller hvori der indgår ventede naturlige afgang for lokomotivførere overdragelse af opgaver eller medarbejdere til forventes at være op mod 50% frem mod en leverandør, skal der arbejdes med fasthol- 2025. Derfor skal der også uddannes nye lo- delse af nøglemedarbejdere. DSB får brug for komotivførere i perioden, hvilket tager op disse kompetencer for at håndtere den lang- mod to år for et rekrutterings- og uddannel-

84 Organisatorisk implementering

sesforløb. Dette forhold skal inddrages i ud- være nødvendigt at gennemføre nye processer viklingen og planlægningen af den samlede for fremmøde. træningsindsats på området. Eksterne programmer, så som Signalpro- På togførerområdet er der tale om opgrade- gramment, kan ligeledes medføre ændringer i ring af kompetencer, som skal understøtte, at forbindelse med fremføring af togene. Disse togførere håndtere sikkerhedsmæssige og øvrige programmer bør derfor håndteres ud kundeservicerelaterede forhold ud fra de nye fra en koordineret indsats med henblik på at togs karakteristika. Som eksempel er efterud- minimere den samlede påvirkning for medar- dannelsen i IC4 på tre dage. Igen vil der være bejderne. tale om, at en meget høj naturlig afgang på op mod 90% frem mod 2025 vil skulle håndteres for denne personalegruppe samtidig med om- Indsatsen på klargøringsområdet forventes stillingen til de nye tog. primært at medføre justering af eksisterende processer og procedurer, således at de svarer til de nye togs karakteristika. Derudover vil der være en opgave i at sikre effektiv ibrugtagning af nye eller ombyggede klargøringsfa- ciliteter med hvad der følger af nyt udstyr og Enmandsbetjente tog ny teknologi mv. Medarbejderne skal derfor Med enmandsbetjente tog, hvor der ikke er en togfører i toget, vil lokomotivførerne få øget ansvar for sikkerhed gennemgå et træningsforløb med henblik på om bord på toget, herunder sikkerhed omkring lukning at udføre klargøringsopgaven, og medarbejde- af døre før afgang, og at alle passagerer er sikkert om bord. En evt. implementering af enmandsbetjente tog re tages ud af driften i efteruddannelsesperio- samtidig med Fremtidens Tog skal tænkes med ind i den. Eksempelvis er efteruddannelsen i IC4 træning og ibrugtagning af de nye tog. tog på 13 dage per medarbejder. Uddannelsen Signalprogrammet Implementeringen af Signalprogrammet vil medføre omfatter teori, aptering, og praktik. ændringer i, hvordan lokomotivførerne observerer signaler om bord. Fra et eksternt system i dag hvor lokomotivføreren observerer ud af vinduet til et internt En række øvrige initiativer kan yderligere få system, hvor observationer er gjort via en computer, der indflydelse på omfanget af den organisatori- giver operationelle instrukser til lokomotivføreren. Uddannelsen af lokomotivførere i Signalprogrammet ske implementering i Klargøring. Potentielt set forventes at være gennemført, inden uddannelsen i kan nye faciliteter give anledning til, at med- Fremtidens Tog påbegyndes. Da Signalprogrammet vil arbejdernes arbejdssted ændres, hvilket i så optage en stor del af uddannelseskapaciteten hos DSB, vil en evt. forsinkelse påvirke afviklingen af uddannelsen fald kan betyde, at der muligvis skal arbejdes i Fremtidens Tog. med at fastholde en række nøglemedarbejde- re. Derudover undersøger DSB p.t., hvorvidt klargøring skal yderligere outsources. En række øvrige initiativer kan yderligere få indflydelse på omfanget af den organisatoriske implementering i Operation. Ændrede for- Omfanget af den samlede tilpasning, særligt hold om bord på de nye tog kan medføre, at på infrastrukturområdet, medfører, at DSB der træffes beslutninger om f.eks. nye service- løbende i hele perioden skal foretage større koncepter og forretningsmodeller. Disse for- omlægninger i forbindelse med trafikal og hold kombineret med, at de nye tog forventes personaleplanlægning for at tage hensyn til at være udstyret til enmandsbetjening, kan diverse byggeprojekter i faciliteter og langs give anledning til at nuværende processer og sporet. Dette er en aktivitet, der allerede på- organisering skal gentænkes. Derudover kan går mellem de forskellige interessenter, men eksempelvis personaledepoters fremtidige omfanget og kompleksiteten forventes at væ- struktur og optimale placering potentielt set re øget som følge af Fremtidens Tog. Der vil ændre sig som følge af indførelse af nye tog- som konsekvens være tale om både reduceret systemer og omløbsplaner mv., og det kan trafik på skiftende strækninger samt generel

Organisatorisk implementering 85

omlægning af den bagvedliggende interne Ledelsesmæssigt skal der holdes fokus og køreplan med henblik på at sikre, at togene prioriteres gennem et langt forløb både i forbliver klargjort og opstilles hensigtsmæssigt hold til DSB’s driftsopgaver, og også i forhold på trods af, at dele af DSB’s faciliteter vil være til en række andre store programmer som ek- under ombygning. sempelvis Elektrificerings- og Signalprogram- merne, og samtidig skal en rettidig indsats i de Håndtering af dette vil kræve en styrket ind- førstkommende år sikres, idet DSB her skal sats i form af ekstra ressourcer. Efter gennem- etablere fundamentet for den samlede indsats. førelsen af Fremtidens Tog er det dog for- Det vil i årene frem mod den 2030 blandt an- ventningen, at driften af de nye tog vil være det kræve en betydelig indsats at sikre tilste- langt mindre kompleks på grund af færre tog- deværelse af de rigtige kompetencer og til- typer end i dag. strækkelige ressourcer pga. nye arbejdsopgaver i dele af organisationen og den forøgede arbejdsindsats i DSB. Afdelinger, som ikke er i direkte berøring med anskaffelsen af de nye tog, vil blive involveret En organisatorisk forankring i en stærk spon- i at få en række projekter implementeret. Der sor fra direktørgruppen og etableringen af vil være et øget ressourcetræk i forbindelse programmet Fremtidens Tog er en væsentlig med at gennemføre en række EU-udbud, byg- forudsætning for dette. Samtidig skal det sik- geprojekter og diverse tilpasninger på IT- res, at der er et formaliseret samarbejde på området mv. tværs af de store programmer, herunder Sig- nal- og Elektrificeringsprogrammerne, således Ændringer på procesområdet generelt vil på- at programmernes indsatsområder er indbyr- virke store dele af DSB. Den gamle og nye des afstemt. flåde skal sameksistere over en lang periode, hvilket bl.a. medfører parallel IT-drift, dob- Tilpasninger af organisationen forventes at beltkompetencer, flere proceduresæt og sik- blive drevet af linjeorganisationen. DSB’s le- kerhedsinstrukser m.v. Derfor skal den brede delsesgruppe skal derfor have det nødvendige indsats sikres, herunder at linjeorganisationen indblik i Fremtidens Tog, således at program- får iværksat de nødvendige lokale tiltag for met understøttes af lokalt lederskab og vilje berørte medarbejdere. til at gennemføre de nødvendige tilpasninger af organisationen. Det vil i implementering af Fremtidens Tog være en væsentlig aktivitet at gøre linjeorga- I anskaffelsesprocessen må de grundlæggende nisationen i stand til at drive egen indsats, præmisser for togindkøbet ikke tilsidesættes samt sikre at DSB bevæger sig mod samme af tidligere praksis for togindkøb og detaljere- mål. de krav fra interessenter. Dette vil betyde omfattende og risikoforøgende ændringer, som ved IC4/IC2. Her vil det være vigtigt, at DSB’s ledelse, og ikke mindst DSB som helhed, for- står og bakker op om forudsætningen om, at de nye tog baseres på en etableret produkt- Det er samlet set er en stor opgave at indkøbe platform og en ny anskaffelsesproces. og ibrugtage Fremtidens Tog. Den organisatoriske implementering, som følger af Fremti- Endelig skal programmet og DSB’s organisati- dens Tog, strækker sig det meste af perioden on kunne fostre en kultur, der opfordrer til frem mod 2030, hvor de sidste nye tog for- åbenhed til f.eks. at påpege risici og mulig ventes at være i passagerdrift, og størstedelen mitigering af disse. af den nuværende togflåde vil være udfaset.

86 Organisatorisk implementering

frem. Herunder bl.a. afledte projekter, træ- Indsatsen med henblik på at forberede, lede ningsaktivitet mv. og gennemføre den organisatoriske implementering tilrettelægges på baggrund af en velafprøvet metode. Dermed sikres det, at den relevante indsats gennemføres på det DSB vil være udfordret i forbindelse med at rigtige tidspunkt. Metoden er en del af DSB’s sikre den nødvendige fastholdelse af nøgle- kommende lederuddannelse, Ledelse på ressourcer (eksempelvis i ingeniørgruppen) DSB’sk. samt at sikre allokering af tilstrækkelige ressourcer og ressourcer med passende kompe- Der vil herudover være særlig fokus på en tencer til at gennemføre den samlede tilpas- række konkrete udfordringer, som udgør en ning. Sidstnævnte særligt fordi DSB er en risiko for programgennemførelsen, herunder: driftsorienteret organisation, hvor mange nøg- leressourcer har fokus på umiddelbare drifts-  Sikring af robust ejerskab af programmet udfordringer. Herunder vil implementering af  Allokering af tilstrækkelige ressourcer og en ny vedligeholdsløsning, gennemførelse af passende kompetencer afledte projekter samt den øvrige organisato-  Gennemførelse af målrettet kommunikati- riske implementering samt træningsaktiviteter onsindsats. være centrale i DSB’s tilpasning til Fremtidens Tog.

Der iværksættes i denne forbindelse følgende DSB er en driftsorienteret organisation, hvilket tiltag: erfaringsmæssigt tilsiger, at programaktivite- ter og ledelsesfokus skal prioriteres gennem  Det sikres, at linjeorganisationen rettidigt robust ejerskab for programmet i ledelsen. allokerer medarbejdere til gennemførelse af Særligt vil ejerskab i programmets styregrup- initiativer afledt af Fremtidens Tog gennem pe samt hos programmets sponsor, være en støtteaktiviteter. Eksempelvis støtter pro- væsentlig forudsætning for at kunne gennem- grammet linjeorganisationen under eventuel føre og prioritere opgaven med den nødvendi- rekrutteringsindsats og i vidensoverdragelse ge handlekraft og beslutningskompetence. i programspecifikke områder om nødven- Derudover kræves der en samordning og sty- digt. Derudover etableres en rotationsord- ring af programmet i forhold til øvrige ekster- ning, hvor det tilstræbes at lade personer ne programmer, som eksempelvis Signalpro- fra linjeorganisationen på mellemleder- og grammet og Elektrificeringsprogrammet. specialistniveau indgå i programmet for en given periode, for derefter at udfases igen. Der iværksættes i denne forbindelse følgende  Der gennemføres træningsindsats for allo- tiltag: kerede DSB medarbejdere i linjeorganisationen. Dette sker med henblik på at opar-  Der gennemføres en række forløb for DSB’s bejde tilstrækkelig forståelse af programledelse for at styrke beslutningskompeten- mets forudsætninger og udvide program- ce, eksempelvis sikres en fælles forståelse specifikke kompetenceområder. Eksempel- af programmets forudsætninger, og kompe- vis vil områder som markedsindsigt, ind- tenceniveau øges inden for centrale pro- købsproces, kontraktuelle forhold, organi- gramspecifikke områder. Herunder gennem- satorisk implementering, programforståelse føres særskilte forløb for Styregruppen, Ma- mv. være centrale. terieludvalget og den øvrige direktørgruppe  Der gennemføres en struktureret indsats for  Nødvendige initiativer indarbejdes i linjeor- at overdrage viden fra programmet til linje- ganisationens forretningsplaner fra 2015 og organisationen, således at linjeorganisationen er i stand at eksekvere. Eksempelvis på

Organisatorisk implementering 87

centrale områder som indkøbs- og kon- Tabel 14 viser en række interne interessenter, traktmæssige forhold mv. som vil blive involveret i Fremtidens Tog henover en lang transitionsperiode. Det er Frem- tidens Togs opgave at sikre, at disse interessenter involveres rettidigt. For nuværende vurderes det, at den brede organisation ikke er vidende om, hvad Fremti- Der iværksættes i denne forbindelse primært dens Tog indebærer, herunder at man går efter et tiltag: en etableret produktplatform og ikke et ud- viklingsprojekt. Det vil være nødvendigt at  Etablering og gennemførelse af plan for en sikre forståelse for indkøbsstrategien bredt i målrettet intern kommunikationsindsats og DSB, for at kunne gennemføre den nødvendige interessenthåndtering. tilpasning og den efterfølgende idriftsættelse af de nye tog. Fremtidens Tog foretager løbende i hele programmets levetid struktureret analyse af be- Mangelfuld intern kommunikation kan skabe hov, interesser mv. med henblik på at kunne usikkerhed for en i øvrigt positiv udvikling i organisere en samlet og relevant indsats over- DSB, som vil have indflydelse på både fast- for de enkelte interessenter. Derudover inte- holdelse af nøgleressourcer samt generelt på greres og opretholdes en række principper i modtagelse af de nye tog i organisationen. den overordnede interessenthåndtering, som Derudover vil der være behov for at medar- tilsammen sikrer, at Fremtidens Tog tilgår bejdere i DSB’s organisation inddrager Fremti- interessenter på et fundament, der sikrer ær- dens Tog i deres planlægning og beslutninger, lighed, gennemsigtighed og nærvær i henhold hvorfor DSB medarbejdere generelt skal være til DSB’s kommunikationspolitik. vidende om den forventede påvirkning. Det vil være vigtig at have den rette timing og det rette niveau i kommunikationsindsatsen, da store dele af organisationen og den enkelte medarbejder ikke bliver påvirket på kort og mellemlang sigt. Den organisatoriske implementering forankres først og fremmest i linjeorganisationens ledelse. I programorganisationen etableres en rolle med et særskilt fokus på den organisatoriske implementering, herunder støtte og koordina- DSB bestyrelse Operation Chefer/ledere tion på tværs af DSB. (top 50) Materieludvalget Vedligehold Øvrige ledere Styregruppe Kommunikation & Ved at etablere Fremtidens Tog med imple- Branding Fagforeninger menteringsansvarlige i linjeorganisationen vil Sponsorer inkl. 3.1 gruppen Kommerciel det være en del af det generelle ledelsesan- Kravstyringsgruppe HSU, OSU, svar at gennemføre tilpasning og initiativer Sekretariat & Jura EAMSU Referencegruppe inden for eget organisatorisk område i over- Sikkerhed, Lokomotivfører Beredskab, ensstemmelse med Fremtidens Togs formål. Arbejdsmiljø & Togførere Samtidig skabes et solidt ejerskab for de en- Miljø Ingeniører/ kelte aktiviteter i linjeorganisationen med Operation, teknikere mulighed for at kunne påvirke egen imple- Sikkerhed & Arbejdsmiljø Stationsbetjente mentering og integrere Fremtidens Tog som

Personale Øvrige en del af enhedens forretningsplan og daglige medarbejdere drift.

88 Organisatorisk implementering

I programmet etableres en støttefunktion med ver ansvarlig for at gennemføre tiltag i eget fokus på den organisatoriske implementering regi. I løbet af Fase 1.5 og videre frem iværk- og med ansvar for kommunikation af centrale sættes en række tiltag, som sikrer robust ejer- formål og planer samt sikring af koordinering skab i ledelsen, og støtter linjeorganisationen i og udvikling af træningsindsatsen. Derudover at sikre rettidig og tilstrækkelig allokering af varetages den direkte støtte til de organisato- ressourcer med de rette kompetencer. Derud- riske enheder, der gennemgår en strukturel over gennemføres en målrettet kommunikati- forandring, eksempelvis DSB Vedligehold. onsindsats for at sikre, at DSB’s medarbejdere Dermed integreres den organisatoriske im- har relevant og rettidig indsigt i Fremtidens plementering i programmets samlede aktivite- Tog. ter og med tæt tilknytning til programledelsen og programsponsor.

Som nævnt medfører Fremtidens Tog ingen grundlæggende ændringer i DSB’s kerneopgaver. Selve transitionsindsatsen vil dog kræve en væsentlig indsats med henblik på at tilpasse organisationen til de nye tog.

En række områder vil være særligt påvirkede under transitionsperioden og vil derfor kræve en særlig indsats, herunder DSB Vedligehold, Klargøring, og Operation. Her skal DSB sikre, at en række afledte projekter gennemføres, at der foretages træning af et stort antal berørte medarbejdere, samtidig med at der på enkelte områder er udsigt til en meget høj naturlig afgang i perioden. Dette har en potentiel effekt på den daglige drift, såfremt der ikke sker en koordineret indsats.

En ny vedligeholdsløsning indebærer en væ- sentlig ændring for DSB Vedligehold, og vil potentielt medføre konsekvenser for organisationen i form af nye processer, kompetencetil- førsel og virksomhedsoverdragelse af medarbejdere. Det vurderes på denne baggrund, at der i overgangsperioden vil være en øget risiko for, at nøglemedarbejdere forsvinder fra DSB, uden at deres specifikke kompetencer er overleveret til andre. DSB skal derfor i transitionsperioden arbejde fokuseret med fastholdelse af medarbejdere og sikre kompetence- overførsel.

Et bærende princip for den organisatoriske implementering er, at linjeorganisationen bli-

Organisatorisk implementering 89

I dette kapitel gennemgås dels, hvordan Frem- tidens Tog vil blive organiseret, styret og bemandet fremadrettet, og dels den overordne- Fremtidens Tog har forberedt en organisering de programplan med toganskaffelserne og de og styring af programmet, der baserer sig på bærende principper bag denne. Endelig beskri- best practice programledelse og gode erfarin- ves tilgangen til kvalitetsstyring og rammerne ger fra nyere internationale toganskaffelser. for den eksterne kommunikation og interes- Programmets organisering og styring er udar- senthåndtering. bejdet under hensyntagen til programmets omfang og kompleksitet samt det faktum, at Anskaffelse og indfasning af en ny flåde af der arbejdes i et vidtforgrenet interessentmil- elektriske tog frem mod år 2030 udgør et jø. særdeles omfattende tiltag både i relation til tid, økonomi og risici. Store dele af DSB’s or- I Fase 1 har Fremtidens Tog arbejdet som et ganisation vil blive direkte eller indirekte be- projektteam med udarbejdelsen af nærværen- rørt, og mange funktioner og interessenter de beslutningsoplæg. Programorganisationen skal spille sammen over længere tid, for at er derfor ikke etableret i den form, som ses investeringen i nye tog bliver en succes. Alene hensigtsmæssig fremadrettet, og som præsen- tiltagets omfang gør, at det er besluttet at teres i det følgende. etablere Fremtidens Tog som et program og ikke som et projekt. Som program har Fremti- Programetableringen vil blive påbegyndt i dens Tog mulighed for at favne bredere, og vil Fase 1.5 og fortsætte ind i Fase 2 for første også, ud over selve togindkøbsprojektet, skul- togtype indtil en fuld formering forventes at le sikre en koordineret gennemførelse af en være på plads inden afslutningen af Fase 2 for række afledte projekter, der alle er en forud- første togtype, forventeligt ultimo 2015. sætning for, at de nye tog kan indsættes i drift. Fremtidens Tog vil endvidere have væ- sentlige afhængigheder til andre ligestillede Programmet vil i vid udstrækning blive organi- infrastrukturprogrammer såsom Elektrifice- seret og styret jævnfør MSP® metoden (Ma- ringsprogrammet, Signalprogrammet samt de naging Successful Programmes) og de væsent- store infrastrukturarbejder, herunder de der er ligste principper og styringstemaer, som me- omfattet af Togfonden DK. toden anbefaler. MSP® metoden er valgt, fordi det er en anerkendt metode til styring af Gennemførelsen af Fremtidens Tog vil kræve komplekse offentlige programmer, og den specialistkompetencer på en lang række om- anvendes også af andre store infrastruktur- råder og kræve en betydelig ressourcetilførsel. programmer inden for jernbaneområdet i Af indlysende årsager er sådanne kompeten- Danmark. Fremtidens Tog har tillige indarbej- cer og ressourcer ikke en del af DSB’s faste det best practice og metoder og gode erfarin- beredskab. Togkøb foretages med mange års ger fra andre større togindkøbsprogrammer mellemrum, og et samlet togindkøb af den fra henholdsvis UK Department for Transport aktuelle størrelse er ikke tidligere foretaget i (DfT), PRASA i Sydafrika, NVT i Italien, Trans- Danmark. Det mest sammenlignelige togind- port Scotland og Amtrak i USA mv. Endelig er køb af nyere dato er købet af IC4, som blev programstyringen tilpasset det miljø, den skal forberedt fra primo 1998 og med kontraktind- anvendes i og de specifikke behov i Fremti- gåelse i december 2000. Bemandingen af pro- dens Tog. Den samlede styringsmetode vil grammet og kompetencesikring hertil udgør derfor på nogle områder afvige fra standard- således en væsentlig udfordring. principperne beskrevet i MSP®.

Fremtidens Tog vil anvende MSP® metodens styringstemaer og -processer såsom organisering, risikostyring, kvalitetsstyring, samt plan-

90 Programstyring

lægning og monitorering. Dog vil der som ud- forhold til hinanden. Det foreslås derfor, at gangspunkt ikke blive arbejdet med en busi- der nedsættes en Sektorgruppe bestående af ness case og gevinstrealisering i den forstand, repræsentanter fra de eksterne organisationer, som MSP® lægger op til. Fremtidens Tog ud- der har en direkte grænseflade til Fremtidens gør et delelement (ét ud af flere programmer) Tog. Sektorgruppen skal fungere som forbin- i den samlede opgradering af jernbanen (infra- delsesled til de andre eksterne programmer, struktur, styresystem og togmateriel). Realise- som Fremtidens Tog skal koordineres med. ringen af gevinsterne fra denne samlede op- Det anbefales endvidere, at Transportministe- gradering vil ske som et resultat af den sam- riet indtager formandsskabet for Sektorgrup- menhængende indsats fra alle disse program- pen. mer, herunder Fremtidens Tog. Det er på dette overordnede niveau, i regi af Transportmini- DSB Bestyrelse, Programstyregruppen og Sek- steriet, at den samlede business case og ge- torgruppen vil samlet set udgøre program- vinstrealisering vil blive håndteret. mets styringsfunktioner.

Fremtidens Tog har valgt en tilgang med di- Programmet ledes af en Programchef. Mellem stribueret ansvar for at sikre den størst mulige Programchefen og Styregruppen oprettes en forankring internt i organisationen. Mens selve Kravstyringsgruppe og en Referencegruppe. togindkøbsprojektet ejes og gennemføres direkte i programmet, vil ansvaret for de af- Programchefen støttes endvidere af et Pro- ledte projekter blive forankret i linjeorganisa- gramkontor og funktionen Organisatorisk im- tionerne i henholdsvis DSB SOV, DSB Vedlige- plementering. hold A/S eller hos en ekstern organisation (f.eks. Banedanmark vedr. f.eks. sporarbejder). Direkte under Programchefen placeres dels Fremtidens Tog vil koordinere alle projekter, Togindkøbsprojektet og dels funktionen Af- men det distribuerede ansvar betyder, at lin- ledte projekter, der koordinerer alle afledte jeorganisationerne er ansvarlige for gennem- projekter. førelse af de afledte projekter, i forhold til tid, økonomi og kvalitet. Det vil i Fase 1.5 blive Krav og behov til organisering, ressourcer og afklaret, hvordan der allokeres budget til af- kompetencer, samt programstyringsprocesser ledte projekter. vil naturligt ændre sig undervejs i et program af denne størrelse, kompleksitet og varighed. Fremadrettet vil behovene til organisering og Mens behovene for sådanne ændringer vil bli- styringsmodel kunne ændre sig henover pro- ve imødekommet med løbende justeringer, grammets lange levetid, og Fremtidens Tog vil forudses allerede nu et signifikant skift i orga- løbende kunne justere på begge dele efter niseringen af togindkøbsprojekter ved punktet behov. mellem før-kontrakt og efter-kontrakt for anskaffelsen af hver togtype. Der er derfor på nuværende tidspunkt taget højde for dette, og Programmet, vist i figur 22, er organiseret der er således forberedt en før-kontrakt og en under DSB’s bestyrelse med en Programstyre- efter-kontrakt organisationsmodel. Disse or- gruppe bestående af DSB’s øverste ledelse. Et ganisationsændringer vedrører kun togind- medlem af Programstyregruppen udpeges købsprojektet. De øvrige programfunktioner, som Programsponsor og dermed ansvarlig for herunder styringsfunktionerne, forbliver uæn- programmet. drede igennem hele programmet.

Fremtidens Tog forudser et behov for koordi- Afhængigt af valg af materielscenarie vil der nering på tværs af de store infrastrukturpro- skulle gennemføres flere udbud, ét for hver grammer og Fremtidens Tog, således at pro- togtype, og der vil derfor reelt være tale om grammerne løbende dimensioneres rigtigt i

Programstyring 91

én før-kontraktorganisation og én efter- Når der er indgået kontrakt med leverandøren kontraktorganisation for hver togtype. til den pågældende togtype skiftes til efter- Før-kontraktorganisationen vil være gearet til kontraktorganisationen. Efter- at understøtte gennemførelsen af udbuddet kontraktorganisationen vil være gearet til for den givne togtype. Projektet ”Togindkøb” kontraktstyringen for leverancen af den givne vil da (for en given togtype) være organiseret togtype. Projektet vil nu (i relation til den med følgende teams: samme togtype) blive organiseret med føl- gende teams:  Produktteam – med ansvar for kravspecifikationen  Produktteam – med ansvar for DSB’s for-  Udbud & juridisk team – med ansvar for pligtelser i forbindelse med kravspecifikati- udbudsstrategi og -gennemførelse onen  Økonomiteam – med ansvar for omkost-  Kontraktstyringsteam – med ansvar for ningsmodellen under udbuddet. DSB’s kontraktforpligtelser  Modtagelsesteam – med ansvar for DSB’s

92 Programstyring

forpligtelser som operatør i forbindelse med  Programmets omfang og formål til enhver modtagelse og indsættelse af de nye tog. tid er hensigtsmæssigt  Investeringen holder sig inden for budget Det bemærkes, at DSB overvejer at indgå i  Interessenthåndteringsplanen overholdes operatørsamarbejde i relation til Fremtidens  Kritiske beslutninger bliver truffet. Tog, inden for hvilket der kan udveksles erfaringer om toganskaffelser. En evt. udmøntning Programsponsoren godkender programmets af et sådan samarbejde skal endeligt vurderes eksekveringsplan. Programsponsoren arbejder og besluttes i Fase 1.5. tæt sammen med Programchefen og sikrer, at programmets fremskridt løbende overvåges, Programmets funktioner og roller er uddybet og at programmets leverancer er i overens- nedenfor. stemmelse med det forventede resultat. Rol- len varetages af en direktør fra DSB’s øverste ledelse. DSB’s Bestyrelse fører tilsyn med aktiviteterne i DSB, og er i sidste ende ansvarlig for virk- somhedens drift, herunder anskaffelsen af Sektorgruppen støtter Programstyregruppen Fremtidens Tog. Bestyrelsen har nedsat et og Programchefen med input og relationer til Materieludvalg, som rådgiver den øvrige be- programmets vigtigste eksterne interessenter. styrelse. Udvalgets primære formål er at vur- Sektorgruppen sørger for, at hver af de repræ- dere DSB’s langsigtede materielplan, særligt senterede organisationer deltager i program- med hensyn til økonomisk og trafikal hen- met på passende vis og sikrer etablering af et sigtsmæssighed, robusthed i antagelser, un- samarbejdsmiljø, som skaber en ensartet for- derstøttelse af DSB’s virksomhedsstrategi, ståelse for og accept af indkøbet og de hertil risikoprofil og implementerbarhed. Materiel- hørende eksterne afhængigheder. Sektorgrup- udvalget vil som minimum mødes hvert kvar- pen opfylder på denne måde en strategisk tal, dog væsentligt hyppigere omkring pro- interessenthåndteringsfunktion. Gruppen giver grammets etablering. Materieludvalget har mulighed for at følge fremskridt og leverancer ligeledes mødtes hyppigt under Fase 1 i for- fra øvrige igangværende projekter og pro- bindelse med udarbejdelse af Materielplan grammer, som har afhængigheder til Fremti- 2030 og nærværende beslutningsoplæg. dens Tog. Det forventes, at gruppen som minimum vil bestå af medlemmer fra DSB (Pro- gramchef), Transportministeriet, Banedanmark Programstyregruppen overvåger og styrer og Trafikstyrelsen. Medlemskab fra andre programmet. Styregruppen etablerer klare strategiske interessegrupper vil blive overve- retningslinjer og klart lederskab og sikrer, at jet, efterhånden som programmet skrider centrale aktører støtter programmet. Pro- frem. Sektorgruppen er nødvendig under hele gramstyregruppen udfordrer og giver retnings- programmets levetid. Gruppen vil blive invol- linjer til Programsponsor og Programchef for veret løbende efter behov, indtil alt nyt rul- at sikre, at programmet forløber som planlagt lende materiel er i drift og garantiforpligtel- og opfylder de aftalte forpligtelser. Program- serne er afsluttet. Det anbefales, at Trans- styregruppen bemandes med repræsentanter portministeriet indtager formandsskabet. fra DSB’s øverste ledelse. Programstyregrup- pen ledes af Programsponsor og kan tage strategiske beslutninger for programmet. Kravstyringsgruppen udgør et vigtigt forum for udvalgte nøgleinteressenter til at vurdere, diskutere, blive enige om og tage ejerskab for Programsponsoren ejer programmets budget, de krav, der bliver dannet under udviklingen af og er i sidste ende ansvarlig for programmet. specifikationerne. Gruppen godkender, og har Programsponsor har ansvar for at: ejerskab for kravene gennem hele anskaffel-

Programstyring 93

sen. Gruppen vil også evaluere mulige æn- at der på tværs af DSB’s organisation er et dringskrav, som kunne afstedkomme kon- særligt fokus på forankringen for Fremtidens traktvariationer i løbet af udviklings- og leve- Tog i ledelsen. Den organisatoriske implemen- ringsfasen efter kontrakttildeling. Gruppens tering af Fremtidens Tog vil først og fremmest rolle og ansvar skal, efter levering og idrift- være forankret i linjeorganisationens ledelse, sættelse af togene, overgives til en enhed i og det er ledelsens ansvar at sikre implemen- DSB’s linjeorganisation, som skal evaluere og teringen. Funktionen samarbejder med og tage beslutninger vedrørende foreslåede mo- støtter de relevante organisatoriske enheder i difikationer inden for den tekniske ændrings- DSB og sikrer, at de planlagte aktiviteter bli- kontrolproces, der skal gælde for togene så ver gennemført inden for den aftalte tidplan. længe, de er i brug. Gruppen vil bestå af sær- Mere specifikt skal funktionen støtte: ligt udvalgte interessenter fra de organisationer, som vil stille krav til togmateriellet. Del-  Sikring af robust ledelsesmæssigt ejerskab tagerne vil have beslutningsmandat fra deres af programmet respektive organisationer i forhold til krav.  Proaktiv identifikation af områder i organi- Projektlederen for Togindkøbsprojektet vil sationen, der har behov for støtte til im- indtage formandsskabet for denne gruppe. plementeringen af Fremtidens Tog  Sikre udvikling af planer for allokering af tilstrækkelige ressourcer og passende kom- Referencegruppens opgave er at vejlede og petencer i linjeorganisationen til at gennem- udfordre programmet samt at deltage i den føre forandringerne interne kvalitetssikring af programmets leve-  Etablering og vedligeholdelse af den samle- rancer. Derigennem skal gruppen bidrage til at de plan for uddannelse og træning i samar- skabe tryghed vedrørende programmet hos bejde med linjeorganisationen Programstyregruppen og Transportministeriet.  Gennemførelse af målrettet kommunikati- Gruppen vil blive bemandet med ledere fra onsindsats internt i DSB for at sikre forstå- relevante DSB funktioner med deltagelse af else i organisationen af formål og planer. repræsentanter fra eksempelvis togindkøb, drift, vedligeholdelse, finansiering og juridisk afdeling. Programkontoret er en støttefunktion i programmet, der bistår med håndtering af tvær- gående emner som: Programchefen refererer til Programsponsor og er ansvarlig for den daglige ledelse af pro-  Rapportering grammet, herunder gennemførelsen af de pro-  Risikostyring jekter, der indgår i programmet. Programche-  Kvalitetsstyring og kvalitetssikring fen er ansvarlig for at tilvejebringe program-  Økonomiopfølgning og kontrol mets investeringsgrundlag, udvikle program-  Analyse og håndtering af eksterne interes- mets eksekveringsplan, implementere pro- senter samt ekstern kommunikation gramstyringsmekanismer og for at inddrage  Overordnet planlægning og opfølgning på interessenter på strategisk niveau. Rollen vil fremdrift blive bemandet af en erfaren programchef,  Leveranceopfølgning og håndtering af af- som rekrutteres specifikt til denne stilling. hængigheder mellem projekter.

Funktionen Organisatorisk implementering Projektlederen refererer til Programchefen, og skal støtte, at de rette kompetencer, ressour- varetager den daglige ledelse af togindkøbs- cer og brug af metoder er til stede for at sikre projektet. Projektlederen er ansvarlig for at: den mest effektive implementering i organisationen. Derudover har funktionen ansvaret for,

94 Programstyring

 Gennemføre toganskaffelsen som planlagt  Proaktiv identifikation og kvalificering af og sikre, at alle elementer og krav til indkø- nye afledte projekter. bet bliver behandlet, udviklet og afstemt med Kravstyringsgruppen og relevante beslutningstagere i DSB Programorganisationen vil løbende blive be-  Engagere og samarbejde med relevante mandet til at omfatte omkring 30 personer, markedsparter hvilket som gennemsnitsbetragtning vurderes  Sikre at processer vedrørende tilsyn, styring at være tilstrækkeligt til at gennemføre pro- og involvering af myndigheder bliver iværk- grammet. Sammensætningen af kompetencer sat og gennemført og det estimerede antal ressourcer i program-  Medvirke til at investeringsgrundlaget for organisationen er baseret på erfaringer fra toganskaffelsen og de tilhørende kontrakter toganskaffelser i Europa. til enhver tid holder sig inden for budget. Figur 23 viser den forventede ressourcealloke- Programchefen vil i starten også varetage rol- ring for henholdsvis den faste programorgani- len som projektleder for togindkøbsprojektet. sation, togindkøbsprojektet og forventet pro- I takt med at programmet og de underliggen- jekt vedrørende vedligehold. de projekter kommer i gang, vil det på et tidspunkt blive nødvendigt at frigøre programche- Det skal sikres, at programmet besidder de fen for projektledelsesopgaver. Når det sker, kompetencer, der er nødvendige for at gen- vil der blive indsat en dedikeret ressource til nemføre en professionel programstyring, et projektledelse af togindkøbsprojektet. kompetent indkøb samt den påkrævede styring og faglighed under byggeproces og ind- sættelse. Det er DSB’s målsætning over tid at Funktionen for ”Afledte projekter” er ansvarlig besætte nøglepositioner med DSB medarbej- for, at alle afledte projekter iværksættes og dere og selv bidrage med størstedelen af res- gennemføres som planlagt. Implementering af sourceindsatsen. På nuværende tidspunkt er afledte projekter vil først og fremmest være fem positioner i programmet udfyldt af DSB forankret i linjeorganisationens ledelse og det medarbejdere; øvrige er bemandet med eks- er ledelsens ansvar at sikre implementeringen. terne rådgivere. Funktionen samarbejder med arbejdsgrupper- ne i de afledte projekter, og bistår med at løse tværgående problemstillinger samt sikrer, at projekternes omfang er afstemt med programmets behov, herunder at at projekternes leverancer har det nødvendige omfang og leveres inden for planlagt tidsramme.

Koordinatoren er ansvarlig for:

 Etablering og vedligeholdelse af en samlet transitionsplan i samarbejde med linjeorganisationen og programmet  Daglig koordinering af de afledte projekter, herunder iværksættelse af tværgående initiativer, identifikation af tværgående af- hængigheder m.v.  Løbende overvågning og rapportering ved- rørende projekternes fremskridt  Sikre udvikling af projekternes roadmaps

Programstyring 95

Det forudses at blive udfordrende at rekrutte- vendige kompetencers tilgængelighed på det re særligt togfaglige ressourcer med relevante danske arbejdsmarked og muligheden for at kompetencer. Navnlig kompetencer med le- rekruttere ressourcer i takt med programmets delseserfaring fra tilsvarende programmer behov. samt tidssvarende ekspertise i togteknologi, sikkerhed, vedligehold og grænsefeltet Ressourcetilgængeligheden i tabellen er defi- tog/infrastruktur er efterspurgt i branchen neret som: grundet de store investeringer i sektoren. Me- re styringsrettede kompetencer f.eks. projekt-  Let: Findes, og kan tiltrækkes uden forbe- risiko-, økonomi- og programstyring ses lette- hold re at rekruttere. DSB har igangsat rekrutterin-  Medium: Findes, men kan kun tiltrækkes gen af en programchef til programmet. hvis DSB vil matche og dermed regulere gældende lønniveau til markedsniveau Det smalle marked for ressourcer med de ret-  Svært: Kompetencerne findes kun i begræn- te kompetencer og erfaringer fra lignende pro- set omfang, og det er kun muligt at identifi- cesser indebærer, at rekrutteringsprocessen i cere dem, hvis DSB kan acceptere kandida- stort omfang orienteres mod udlandet såvel ter af andre nationaliteter og fra beslægte- som mod Danmark. de industrier. Også her spiller løn en rolle.

Tabel 15 er udarbejdet på basis af en vurde- Bemanding med interne ressourcer med rette ring fra et eksternt rekrutteringsbureau, Am- kompetencer, særligt på de tekniske kompe- rop. Tabellen indeholder en opsummering af tenceområder, udgør en særlig udfordring for rekrutteringsbureauets vurdering af de nød- Fremtidens Tog. Dette vil kræve fokus hen

Indkøb __ Svært De bedste togindkøbskompetencer findes ikke i Danmark eller i togsektoren, hvorfor det anbefales at rekruttere fra andre lande og andre sektorer, såsom maritim- og energisektoren samt inden for lastbil- og bilproduktion, da disse områder har et højere kompetenceniveau inden for indkøb end togsektoren. Det er muligt at tiltrække kompetencerne på dette område fra Sverige til Danmark. Indkøb har fået en større strategisk betydning de sidste syv-otte år, hvilket har øget kompetencekravene og lønniveauet. Materielteknik __ Svært Kompetencerne findes kun i meget begrænset omfang i Danmark, og det vil være nødvendigt at hente kompetencerne udenfor Danmark. Vurderingen er dog forbundet med stor usikkerhed, da der er gennemført et begrænset antal rekrutteringer indenfor området.

Vedligeholdsstyring __ Svært Her gælder samme forbehold som for materielteknik; dog vurderes det, at man med fordel kan hente kompetencer fra andre industrier såsom sø-, luft, og vejtransport. Hvis dette kan accepteres, er vurderingen ikke forbundet med samme usikkerhed som for materielteknik.

Jura __ Medium Juridisk spidskompetence findes primært hos de store advokatkontorer, hvor lønningerne generelt er højere end i industrien. Kontraktstyring __ Medium Kontraktstyring er ofte en del af indkøb, hvorfor de samme begrænsninger som for indkøbsområdet gør sig gældende her. De ønskede kompetencer er dog til stede i Danmark.

Interessentstyring __ Medium Opgaven er meget kompleks og vil kræve personer med mange års erfaring på området. Der er ganske få af disse kompetencer i markedet, hvilket presser lønniveauet op.

Program- og __ Let Der er gennemført mange store offentlige anlægsprojekter gennem de sidste 10 år, ligesom flere kravstyring konsulenthuse har erfaring med strategisk og administrativ programstyring af sammenlignelige projekter i udlandet. Økonomi __ Let Området kræver ikke brancheindsigt, hvorfor udvalget af kandidater vil være stort.

Risikostyring __ Let Området har været fokusområde for alle industrier de seneste år, og der er således et stort marked for disse kompetencer.

Kommunikation __ Let Området kræver ikke brancheindsigt, hvorfor udvalget af kandidater er stort. Byggestyring __ Let Området kræver ikke brancheindsigt, hvorfor udvalget af kandidater er stort.

96 Programstyring

over de kommende faser. Etableringen af Derudover vil DSB sikre løbende videns- og kompetencer internt i DSB vil have fokus på at kompetenceoverdragelse til linjeorganisatio- opbygge en organisation, der kan sikre fremti- nen. Dette kan eksempelvis ske gennem et dig kontraktstyring samt modtagelse og ind- rotationsprincip, hvor det tilstræbes at lade sættelse af de ny tog. personer fra linjeorganisationen indgå i programmet for en given periode for derefter at På baggrund af de konstaterede udfordringer udfases igen. Initiativet tænkes primært an- forventes det, at op mod 70% af programmets vendt på mellemleder- og specialistniveau nøglefunktioner og ekspertiseområder indled- inden for de togfaglige områder i det omfang, ningsvist dækkes af eksterne rådgivere. DSB DSB’s linjeorganisation kan håndtere dette. udbyder disse rådgivningsydelser i EU-udbud, hvoraf første deludbud blev afholdt i efteråret 2013, og blev tildelt til PA Consulting Group i partnerskab med Interfleet, som sammen med DSB’s juridiske rådgiver Kromann Reumert Fremtidens Tog vil udarbejde og detaljere en udgør størstedelen af rådgivningsbistanden i egentlig programplan, når de centrale beslut- Fase 1 og Fase 1.5. Det næste deludbud vil ninger om togtyper, endelig indkøbsrækkeføl- vedrøre bistand til DSB fra og med Fase 2. ge og vedligeholdsløsning er foretaget hen Transportministeriet har af hensyn til den poli- over Fase 1.5 og Fase 2 og i takt med, at om- tiske beslutningsproces forudsat afholdelse af fanget af de afledte projekter og programaf- separate rådgiverudbud. Det tilstræbes, at hængigheder afdækkes på detaljeret niveau. programmet over tid reducerer behovet for eksterne rådgivere, således at der hen imod slutningen af programmet haves en rådgiver- I Fase 1 er der udarbejdet en overordnet pro- andel på 30% mod 70% i begyndelsen. gramplan for Fremtidens Tog, illustreret på figur 24. Planen omfatter Fase 1, Fase 1.5 og Den overordnede bemandingsplan vil løbende alle faser for tre toganskaffelser. En program- blive brudt ned til en række konkrete ressour- afslutningsfase vil blive indføjet, så snart der ceprofiler. Med udgangspunkt i ovenstående er valgt et materielscenarie, hvorved togtyper vurdering af ressourcetilgængeligheden vil og togleverancetidspunkter dermed er fast- Fremtidens Tog fokusere på at fremskaffe de lagt. Planen baserer sig på materielscenarier- nødvendige ressourcer om muligt ved at søge ne, og det antages således, at de nye tog an- kompetencerne udenlands og fra andre sekto- skaffes i rækkefølgen fjerntog, regionaltog og rer og, hvor påkrævet, med hjælp fra rekrutte- højhastighedstog. Togleverancerne er tids- ringsbureauer. mæssigt tilpasset det trafikale behov. Det

Rekruttering af Programchef Programledelse Er startet

Rådgiverudbud Omfang og krav præciseres i Fase 1.5 Fase 1.5

Bemanding af Togindkøbsprojekt Indkøb, materielteknik, vedligeholdsstyring, jura, kontraktstyring, Fase 1.5 og Fase 2 økonomi

Bemanding af Programkontor Interessentstyring, program- og kravstyring, risikostyring, Fase 1.5 og Fase 2 kommunikation

Bemanding af Organisatorisk Implementering Interessentstyring, kommunikation, programstyring Fase 2

Bemanding af Afledte projekter Programstyring, byggestyring, vedligeholdsstyring Fase 1.5

Etablering af Kravstyringsgruppe For nærmere beskrivelse se afsnit Kravstyringsgruppe Senest 1. august Etablering af Sektorgruppe For nærmere beskrivelse se afsnit Sektorgruppe Inden fase 2

Programstyregruppe For nærmere beskrivelse se afsnit Programstyregruppe Er etableret

Materieludvalg For nærmere beskrivelse se afsnit DSB Bestyrelse og Materieludvalg Er etableret

Programstyring 97

antages endvidere, at alle udbud gennemføres Fremtidens Tog skal spørge markedet og mat- sekventielt og uden overlap. che udbud og planer med en praktisk mar- kedsstandard for leverancetakt. DSB vil såle- Fremtidens Tog har fastlagt nogle bærende des ikke kræve en anden takt, end hvad der er principper for udformning af anskaffelsespla- optimalt for togproducenten. Der antages dog nen. Disse er beskrevet nedenfor. en markedsbestemt reduceret leverancetakt i et indfasningsforløb.

Den tidsmæssige placering af de tre togan- Det tilstræbes, at der kun udbydes én togtype skaffelser tager udgangspunkt i de trafikale ad gangen, og at udbuddet for en togtype behov baseret på Trafikstyrelsens passager- færdiggøres helt, før udbuddet af næste tog- prognoser og det i Materielplan 2030 bereg- type påbegyndes (med 2 måneders omstil- nede materielbehov. For hver togtype skal lingstid imellem). Der er flere fordele ved det- indsættelsen af de første togleverancer altså te. Fremgangsmåden giver leverandørmarke- harmonere med det tidspunkt, hvor det trafi- det ordentlig tid til og mulighed for at besvare kale behov starter. Herved understøttes også udbuddene. Markedet engageres så tæt på forudsætningen om “el-under-el”, således at behovstidspunktet som muligt. Transaktions- det i størst muligt omfang er gældende at risikoen reduceres, fordi samme udbudsteam elektrificerede strækninger betjenes med el- kan udføre alle udbuddene, og fordi opstar- materiel. Det forudgående anskaffelsesforløb terne af den efterfølgende kontraktstyring tilpasses derefter i forhold hertil idet der reg- forskydes i tid. Der er således optimal mulig- nes baglæns. hed for lærings- og erfaringsopsamling samt genbrug af viden og materiale.

Endvidere kræver det væsentligt færre res- I henhold til målsætningen om at reducere pris sourcer med kompetencer inden for udbud, og risiko forudsættes det, at der fastsættes en kontrakt og forhandlinger, hvilket er ønskvær- markedsbaseret leverancetakt. Det vil sige, at digt givet programmets udfordringer med at

98 Programstyring

uvist, i hvilket omfang markedet kan yde volumenrabat ved samling af større volumen med flere togtyper. Det vurderes imidlertid, at såfremt dette skulle være tilfældet, så forpas- Fremtidens Tog har vurderet den leverancetakt og modtagelsestakt, som kan forventes fra henholdsvis ser Fremtidens Tog ikke denne rabatmulighed togproducenten og DSB. ved gennemføre ét udbud per togtype. En le- Leverancetakten er defineret som togleverandørens verandør, som allerede har indgået kontrakt evne til at teste og levere nye togsæt (antal per år). Det vurderes, at en producent vil kunne levere en med DSB på én togtype, og som dernæst by- gennemsnitlig leverancetakt på 16 enkeltdæktogvogne der på en anden togtype i et efterfølgende per måned, når produktionen er på fuld styrke. Dette modsvarer eksempelvis 64 regionaltogsæt per år. Det udbud, må antages at kunne tilbyde en volu- må dog forventes, at en faktisk opnåelig leverancetakt menrabat på baggrund af de samlede skala- vil være påvirket af en række specifikke markedsmæssige forhold såsom leverandørens aktuelle fordele ved at levere begge togtyper. Fremti- ordrebog, produktionskapacitet, dens Tog vurderer derfor, at fremgangsmåden underleverandørtilgængelighed samt kunde- og med sekventielle udbud ikke vil have en væ- ordreprioritering. Disse forhold er ikke forsøgt inddraget i den aktuelle vurdering. Endvidere forventes en sentlig negativ økonomisk effekt. reduceret leverancetakt i en opstartsperioden. Specifikt er antaget, at takten er reduceret til 25 % i det første halvår og 50 % i det andet halvår. Herefter forventes 100 % leverancetakt. Modtagelsestakten er defineret som DSB’s evne til at Fase 2: Der afsættes 12 måneder til Fase 2 acceptere og overtage nye togsæt (antal per år). Det er vurderet, at organisationen med den nuværende (forberedelse af udbud) for det første udbud. sporkapacitet vil kunne understøtte de påkrævede Udbudsgrundlaget skal udvikles for første accept- og overtagelsesprocesser med en kapacitet modsvarende mulig modtagelsestakt på op til 2 togsæt gang samtidig med, at en række afklaringer per uge, dvs. op til 96 togsæt per år (4 ugers kapacitet skal falde på plads i forhold til detaljerede friholdt til ferie- & helligdage). Den maksimale kapacitet er estimeret med udgangspunkt i, at DSB i krav og vedligeholdsløsning. Fase 2 for efter- modtagelsesperioden af IC4 i perioder håndterede 2 følgende udbud forventes at kunne gennemfø- togsæt pr. uge. Ved parallel levering af flere togtyper vil res på 6 måneder pga. erfaringerne fra det den nuværende sporkapacitet til modtagelse, accept og overtagelse være en begrænsende faktor med maksimal første udbud og muligheden for at kunne gen- modtagelse på op til 96 togsæt per år. bruge en del af udbudsmaterialet. Indsættelsestakt er defineret som DSB’s evne til at indsætte togsæt i faktisk drift. Det er på nuværende tidspunkt usikkert, hvorvidt det er muligt at håndtere en Fase 3: Der afsættes 16 måneder til Fase 3 driftsmæssig indsættelse af 96 togsæt pr år. Dette vil (udbud og kontraktforhandlinger) for alle ud- blive verificeret i Fase 1.5. Den reelt opnåelige indsættelsestakt vil muligvis blive bud. Dette er en omfattende fase, der inde- begrænset af den planlagte elektrificering, således at der holder prækvalifikation, udbud, evaluering og i en periode vil være flere togsæt til rådighed, end der er kontraktforhandlinger. Det er lagt til grund, at teknisk mulighed for at indsætte i normal drift. Hvorledes man, såfremt det bliver aktuelt, bedst prækvalifikationen gennemføres på ca. 3 må- udnytter materiellet i en sådan situation til eksempelvis neder, at udbudsbesvarelsen gennemføres på udvidet ”test i drift”, vil blive analyseret i yderligere detaljer i Fase 1.5. ca. 5 måneder, og at evaluering, forhandlinger og kontraktudarbejdelse gennemføres på ca. 8 rekruttere tilstrækkelige ressourcer med rette måneder. kompetencer. Endelig vurderes fremgangsmå- den ikke at kompromittere det første princip Fase 4: På basis af konklusionerne fra den om, at planlægningen skal tage udgangspunkt indledende markedsundersøgelse (se kapitlet i det trafikale behov. Markedet for eltog) afsættes der 36 måneder til Fase 4 (design, test og godkendelse) for alle Den indledende markedsundersøgelse indike- togleverancer. I tillæg hertil tilføjes en tids- rer, at muligheden for volumenrabat på sam- mæssig buffer på 6 måneder. Således er der i me togtype varierer hos de adspurgte leve- alt afsat 42 måneder til Fase 4. randører, og at væksten i opnåelig rabat begynder at aftage ved 100-150 togsæt. Det er

Programstyring 99

Fase 5: Varigheden af Fase 5 vil være forskellig for hver togtype, dels pga. behovet i form af togantal og dels pga. den leverancetakt, som den valgte leverandør helt konkret kan tilbyde. Der er på nuværende tidspunkt i plan- Politiske/ministerielle beslutninger lægningen ikke eksplicit taget højde for even- 29. februar Udbudsmaterialet for første togtype, 2016 primært: tuelle forsinkelser af Fase 5. Dette vil blive  Kravspecifikationen, herunder adresseret i en senere detailplanlægning, når detaljerede krav til togmateriellet, prioritering og vægtning af kravene der er større klarhed over de forventede leve- (Kravstyringsgruppen) rancer, leverandør mv.  Tildelingskriterier og evalueringsmodel for både prækvalifikation og udbud  Bærende kontraktuelle mekanismer  Spænd for togstørrelser og antal tog, herunder optionsstrategi

DSB beslutninger 30. juni 2015 Vedligeholdsløsning for første togtype – Henover Fase 1.5 og henholdsvis Fase 2 og detaljeret niveau Fase 3 for første togudbud skal der træffes valg, tages beslutninger eller foretages god- Fasebeslutningerne er angivet i den fase, hvor kendelser vedrørende en række emner, samlet de skal tages. Tabel 17 dækker både over Fa- set kaldet fasebeslutninger. Fasebeslutninger- se 1 og Fase 1.5, idet beslutningerne i Fase ne for Fremtidens Tog er angivet i tabellerne 1.5 tages på baggrund af beslutningsoplægget 17-19, og er alle opdelt på politi- fra Fase 1 samt i nogle tilfælde på baggrund af ske/ministerielle beslutninger og DSB beslut- supplerende tekniske afklaringer i Fase 1.5. ninger. De angivne beslutninger udgør på nuværende tidspunkt ikke en udtømmende liste, men er medtaget grundet deres principielle karakter og/eller deres betydning for det fremtidige

Politiske/ministerielle beslutninger programforløb.

1. oktober Etablering af Kravstyringsgruppen 2014

30. november DSB som togindkøber og materielejer 2014 Etablering af Sektorgruppen til koordinering af sektorprogrammerne Politiske/ministerielle beslutninger (Togfonden DK, Signalprogram, Fremtidens Tog mv.) Ultimo juni Endelige togstørrelser og antal tog, inkl. 19. december Overordnede krav til togmateriellet 2017 men option om yderligere antal tog – første 2014 (Kravstyringsgruppen) afhænger af togtype kontraktforhan Igangsættelse af Fase 2 per primo januar Endelig produktkonfiguration dlinger 2015 Leverandørvalg og endeligt investeringsbudget – første togtype 19. januar Trafik- og materielscenarie og dermed 2015 togtyper, herunder første togtype der skal DSB beslutninger indkøbes, samt validering af Ultimo juni Tildeling af kontrakt forudsætningerne for Fremtidens Tog 2017 Tentativt investeringsbudget

DSB beslutninger 19. december Valg af rådgiver Der er i tidsplanen for den samlede toganskaf- 2014 Strategi for vedligeholdsløsning for alle felse ikke taget højde for, at den politiske togtyper inkl. placering af værksteder – overordnet niveau proces kan medføre, at Fase 2 igangsættes Etablering af materielselskab senere end forudsat, og at dette i givet fald vil betyde en parallelforskydning af den resterende tidsplan.

100 Programstyring

tetssikring vil ud over givne leverancer også omfatte selve programstyringen. Omfanget Som tidligere nævnt vil programmet i al væ- heraf vil blive fastlagt løbende og efter behov. sentlighed følge MSP® metoden i forhold til kvalitetsstyring. Programmets leverancer kvalitetssikres løbende gennem intern kvalitetssikring og på udvalgte punkter også gennem Det er afgørende, at Fremtidens Tog sikrer en ekstern kvalitetssikring ved ekstern rådgiver. I klar ansvarsfordeling mellem leverandører og Fase 1 foretages den eksterne kvalitetssikring DSB. I den forbindelse er det essentielt, at af Deloitte. Programmets kvalitetsstyring og leverandørens risiko for produktets design og kvalitetssikring vil være forankret i Program- tilblivelse i størst mulig udstrækning forbliver kontoret. på leverandørens side og ikke overføres til DSB. Programmet vil derfor allerede fra starten af samarbejdet sikre sig, at de valgte leve- Kvaliteten og gyldigheden af det udarbejdede randører gennemfører en stringent kvalitets- materiale for Fremtidens Tog kvalitetssikres styringsproces. I udbudsfasen vil der også bli- løbende internt. Intern kvalitetssikring vil ske ve lagt betydelig vægt på, at leverandøren gennem interne reviewforløb ved relevante anvender et robust kvalitetssikringssystem. interessenter og godkendelse af materiale og leverancer. Alle leverancer skal godkendes af Når kontrakterne indgås, vil de indeholde krav Programchefen. om robuste og realiserbare kvalitetsstyrings- principper baseret på audits, bevidnelse og revision, men DSB vil ikke have pligt til at godkende leverancer, medmindre det er abso- Fremtidens Tog vil være underlagt ekstern lut nødvendigt. Dette skyldes, at en eventuel kvalitetssikring. Inden leverancerne fremsen- godkendelse fra DSB medfører, at risikoen for des til ekstern kvalitetssikring, vil de have leverancens kvalitet overgår til DSB. gennemgået det interne kvalitetssikringsfor- Programmets kontraktstyring skal sikre, at løb. Den detaljerede planlægning i løbet af identificerede mangler eller klager over leve- faserne vil tage hensyn til gennemførelsen af randørens leverancer forbliver leverandørens ekstern kvalitetssikring. Den eksterne kvali- ansvar at udrede, og at det til hver en tid er

Programstyring 101

leverandørens ansvar at sikre kvaliteten af det  Kompetence- og ressourcekrav til brug for leverede. kvalitetsstyring.

Det antages, at kontrakterne giver leverandø- Fremtidens Togs tilgang til kvalitetssikring og rerne ansvaret for at sikre accept samt løben- kontraktstyring er baseret på erfaringer fra de pålidelighed af de leverede tog som mini- togindkøb fra Transport Scotlands overtagelse mum indenfor garantiperioden. Af samme år- af Siemens 380-klasse EMU togsæt, Abelios sag vil udbudsfasen omfatte en grundig evalu- overtagelse af Bombardier 379-klasse EMU ering af, om leverandørerne besidder robuste togsæt og NTV’s overtagelse af AGV højhas- kvalitetsstyringsplaner. tigheds EMU togsæt. De tre nævnte togindkøb havde gode erfaringer med de kontraktlige Den beskrevne tilgang til kvalitetsstyring med- mekanismer og den kontraktstyringsmodel, fører, at samarbejdet mellem DSB og leveran- som er beskrevet ovenfor. Samme model an- dørerne kan karakteriseres som to teams, der vendes ligeledes i forbindelse med de igang- udveksler informationer på tværs af en kon- værende togindkøb hos henholdsvis britiske traktuel grænse, i modsætning til et fælles DfT Thameslink og sydafrikanske PRASA Me- sammensat team, som skaber informationerne trorail. sammen.

Samarbejdet vil bygge på V-modellen, vist i figur 25, hvoraf det fremgår, at DSB har ansvaret for at beskrive de funktionelle krav, der er nødvendige for, at togleverancen kan opfylde de planlagte fremtidige mål for togdriften. Opgraderingen af jernbanen, herunder togind- købet, vedrører alle danskere, og der må for- Resultatet af denne ansvarsopdeling er, at det ventes stor offentlig bevågenhed på Fremti- forbliver leverandørernes ansvar at udvikle dens Tog gennem hele programmets levetid. specifikationer og design, således at togkvali- DSB skal medvirke til, at der er et passende teten indfrier de af DSB beskrevne krav, og højt informationsniveau i offentligheden om det forbliver DSB’s ansvar at validere og veri- ficere, at kravene er indfriet med den leverede togløsning. Dermed bliver DSB’s rolle primært at overvåge, at leverandøren overholder sine kontraktuelle forpligtelser. Som udgangspunkt ønsker DSB at kommunikere så præcist og faktuelt som muligt i og lægger stor vægt på at formidle indkøbets grundlæggende præmis om at Inden der indgås kontrakt, skal DSB have fær- købe tog, der er baseret på en etableret produktplatform. diggjort kvalitetsstyringssystemer, -koncepter Samtidig anerkender DSB, at den ingeniørfaglige og -planer. Dette inkluderer præcisering af korrekte term er vanskelig at anvende meningsfuldt i følgende områder: den eksterne kommunikationsindsats. I den eksterne kommunikation vil DSB således italesætte, at man køber nye tog, som er ”så standard  Organisering, ansvarsfordeling og omfanget som muligt”. Når DSB anvender betegnelsen ”så standard som muligt” i den eksterne kommunikation, er af kvalitetsstyringen der således tale om et tog, der er baseret på en  Kriterier og tærskler for kvalitet etableret produktplatform, og hvor DSB kun forventer at  Principper for kvalitetsstyring, -processer og foretage nødvendige tilpasninger i relation til særlige danske forhold vedrørende infrastruktur og andre -procedurer nationale rammebetingelser.  Anvendelse af kvalitetsstyringsværktøjer  Testmiljøer og lignende der er nødvendigt Fremtidens Tog, og at dette er baseret på et for at gennemføre kvalitetsstyring faktuelt grundlag. Dette fordrer bl.a., at der er en klar og forståelig kommunikation om de

102 Programstyring

præmisser, som togindkøbet baseres på, her- opbakning til præmissen om, at togene, der under at der købes tog baseret på en etableret indkøbes, er baseret på en etableret produkt- produktplatform; hvad baggrunden er for det- platform. te og hvad det i praksis betyder. Over en årrække har DSB’s økonomiske situa- I perioden frem mod at de nye tog kommer i tion samt en række sager påvirket DSB’s om- passagerdrift, vil den offentlige opinion om dømme negativt. Især forløbet med IC4 har Fremtidens Tog forme sig. Interessenthåndte- påvirket tilliden til DSB som togindkøber. DSB ringen skal derfor medvirke til at minimere skal derfor gøre sig fortjent til danskernes den eksterne risiko i denne periode. Herunder tillid ved at handle fornuftigt og udvise pålide- skal Fremtidens Tog arbejde for at minimere lighed både i driften, i trafikinformationen, i risikoen for, at den offentlige opinion medfø- kundeservicen, i ledelsen, ved indkøb osv. Set rer dyre og risikofyldte omgørelser af beslut- i dette perspektiv er det opgaven at demon- ninger eller forsinkelse af beslutningsproces- strere, at DSB handler fornuftigt og udviser sen for gennemførelse af Fremtidens Tog. In- pålidelighed i det forestående togindkøb. teressenthåndtering er derfor kritisk for gen- nemførelsen af Fremtidens Tog. Idet Fremtidens Tog købes på baggrund af en etableret produktplatform, vil det være be- Formålet med interessenthåndteringen er, at grænset hvilke ændringer, DSB kan foretage i interessenterne bliver involveret på rette ni- togenes design, uden at det kompromitterer veau og på rette tidspunkt for derved at skabe den grundlæggende præmis for togindkøbet. de bedst mulige arbejdsbetingelser for Fremti- Samtidig træffes store og små beslutninger dens Tog, idet risikoen for unødige tvivls- om togene samt deres implementering på spørgsmål, forsinkelser og fordyrelser herved forskellige tidspunkter, det vil sige forud, un- begrænses. Det skal i denne henseende sikres, der og efter udbudsfasen. Nogle beslutninger at Fremtidens Tog forstår de eksterne interes- træffes mange år inden forventet leverance, senters behov og interesser, således at de og andre træffes få år inden togene idriftsæt- enkelte interessenter kan adresseres så opti- tes. Her er det vigtigt, at der er dialog om de malt som muligt gennem effektive kommuni- relevante emner på det relevante tidspunkt. kationsaktiviteter under hensyntagen til både Derfor skal der være god timing og dosering af effekt og omkostninger. interessentinvolveringen i Fremtidens Tog, og de enkelte kommunikationsindsatser skal overvejes nøje under hensyn til relevans for Der er særligt to forhold, som skal håndteres i den enkelte interessentgruppe. forhold til eksterne interessenter. Først og fremmest er det nødvendigt at arbejde for at genoprette tilliden til DSB som togindkøber. Derudover er det vigtigt, at Fremtidens Tog Hvad angår eksterne interessenter, opererer arbejder aktivt med at sikre opbakning til den Fremtidens Tog i en kompleks kontekst, og grundlæggende præmis for togindkøbet, dvs. derfor er der en lang række forskelligartede hensyn at tage, nogle endog modstridende, hvilket gør det vanskeligt at navigere optimalt i forhold til den samlede interessentgruppe. Det er vigtigt, at Fremtidens Tog modtages positivt af Tabel 20 viser den samlede gruppe af eksterne danskerne. Derfor skal indkøbet gennemføres med høj interessenter, som Fremtidens Tog skal adres- grad af åbenhed og transparens, således at danskerne forstår indkøbets præmisser samt processen. sere. Kommunikationen med danskerne skal ske i en involverende form og gennem såvel traditionelle som Seks eksterne interessenter har direkte indfly- nye kommunikationskanaler. Kommunikationen skal være baseret på både information og dialog. delse og beslutningskompetence i Fremtidens Tog. Ud over disse er der dog en lang række

Programstyring 103

nøgleinteressenter, som gennem deres virke samt den brede befolkning. Herunder udarbej- kan påvirke via andre, f.eks. gennem politike- des og vedligeholdes en operativ handlings- re, medier, offentlige meningstilkendegivelser plan for alle interessentgrupper, der sikrer, at mv. Fremtidens Tog har identificeret 26 eks- interessenterne engageres på forskellig vis, terne interessentgrupper, der forventeligt kan samt at hyppighed, metode og kanal tilrettes udøve indirekte indflydelse på programmet. alt afhængigt af, hvor stor indflydelse den enkelte interessent vurderes at have, hvordan interessentens behov kan imødegås, samt hvad Fremtidens Tog ønsker at opnå hos inte- Både fra politisk side og fra DSB’s side er der ressenten. Derudover gennemføres en række et ønske om transparens i indkøbet af Fremti- kendskabsfremmende aktiviteter over for den dens Tog. Det betyder, at interessenterne skal brede befolkning med henblik på, at Fremti- have mulighed for at følge toganskaffelsen dens Tog skal vinde accept og opbakning samt forstå rationalerne bag valg og fravalg. blandt danskerne. Opgaven er kompleks, idet programmet på én og samme tid skal sikre involvering af interessenter samt sikre, at toganskaffelsen sker under gunstige konkurrenceforhold blandt togproducenter. F.eks. kan beskyttelse af kom- Fremtidens Tog er et omfattende og kommercielle interesser samt ligebehandling af plekst program. Programmets organisering og togproducenter være forhold, der skal imøde- styring baseres derfor på en anerkendt pro- gås i den eksterne kommunikation og dialog. gramstyringsmetode (MSP®) kombineret med best practice og gode erfaringer fra andre in- Fremtidens Tog har derfor valgt en strategisk ternationale togindkøb. Fremtidens Tog gen- tilgang til kommunikation og interessentinvol- nemføres i følgende faser: Fase 1 Politisk be- vering, hvor interessenter proaktivt involveres slutning; Fase 1.5 Yderligere tekniske afklarin- ud fra en vurdering af deres behov samt en ger og rådgiverudbud; og dernæst for hver vurdering af timing i forhold til beslutninger i togtype: Fase 2 Forberedelse af udbud; Fase 3 indkøbsprocessen. Ligeledes gennemføres Udbud og kontraktindgåelse; Fase 4 Design indsatsen ud fra principper om transparens, Test og godkendelse; samt Fase 5 Leverance. nærvær og ærlighed i dialogen med interes- Endelig vil der være en afslutningsfase, når senter. Der arbejdes med tre primære kom- programmet har leveret de nye tog og de af- munikationsindsatsområder: Beslutningsdygti- ledte projekter. I forbindelse med etablering af ge interessenter, øvrige nøgleinteressenter programmet er der særlig opmærksomhed

Transportministeriet Banedanmark* Kunder Dansk Erhverv Handicap- Trafikforskere /ministeren* organisationer Trafikstyrelsen* Pendlergrupper Dansk Industri Samfundsøkonomer Trafikordfører & Miljø- og klima- Transportudvalg* Togproducenter* Danskere Dansk Byggeri organisationer Juridiske eksperter Andre operatører Pressen Finansministeriet* Foreningen af Forbruger- Miljø- og klima- Rådgivende organisationer eksperter Klima- og Bygge- og Fagligt Ingeniører interesserede Energiministeriet anlægs- Transport- entreprenører Dansk Energi organisationer Øvrige MF’ere Skoler

Regioner Øvrige dagsorden- sættere Kommuner

*Har direkte indflydelse på og beslutningskompetence i Fremtidens Tog

104 Programstyring

omkring, at bemanding med interne ressourcer volveres gennem en række kendskabsfrem- med de rette kompetencer udgør en markant mende aktiviteter. udfordring for Fremtidens Tog, hvilket vil kræ- ve særligt fokus.

Programplanen tilrettelægges i forhold til toganskaffelserne på baggrund af et sæt bæ- rende principper vedrørende dels togleverancerne og dels udbuddene. Bærende principper er blandt andet, at det trafikale behov for tog er styrende for planlægningen samtidig med, at DSB ikke vil påtvinge togproducenten en for denne suboptimal leverancetakt. Endelig gennemføres alle udbud sekventielt, for bl.a. at reducere transaktionsrisikoen, sikre videns- opbygning i samme udbudsteam samt for at begrænse ressourcebehovet.

Kvalitetsstyring af leverancer er centralt for programstyringen, og Fremtidens Tog sikrer, at der foretages såvel intern som ekstern kvalitetssikring af leverancer. Derudover sikrer programmet, at der etableres en klar ansvarsfordeling mellem togproducenter og DSB, som understøttes af løbende kontraktstyring. Her- under tilsikres det, at risiko for produktets design og tilblivelse i størst mulige omfang forbliver på togproducenternes side og ikke overføres til DSB. Herunder bliver det togproducenternes ansvar at udvikle specifikationer og design, således at de indfrier DSB’s krav i den leverede togløsning. DSB er i denne sam- menhæng ansvarlig for at acceptere den leverede togløsning.

I programstyringen af Fremtidens Tog er det et væsentligt element, at programmet skal håndtere en lang række interessenter. Herun- der er der identificeret 26 eksterne interes- sentgrupperinger, hvoraf seks har direkte indflydelse eller beslutningsdygtighed. Program- met sikrer, at de eksterne interessenter proaktivt bliver involveret på rette niveau og på rette tidspunkt med henblik på at minimere den samlede risiko for projektet samt at opnå høj grad af transparens. Samtidig skal det sikres, at togproducenter opnår gunstige konkurrenceforhold, samt at kommercielle aspekter undervejs i udbudsprocessen beskyttes. Yder- ligere sikres det, at den brede befolkning in-

Programstyring 105

I dette kapitel gives en forståelse af det samlede risikobillede for Fremtidens Tog, herunder hvilke primære risici Fremtidens Tog for- Der er foretaget en grundig risikoanalyse i venter at skulle håndtere, samt programmets Fremtidens Tog for at sikre, at risikoekspone- nedbringelse af den samlede risikoeksponeringen for anskaffelsen og idriftsættelsen af de ring. nye tog nedbringes. Analysen viser, at DSB står overfor en anskaffelsesopgave af et om- Historisk set har mange europæiske togind- fang og en kompleksitet, som ikke tidligere er købsprogrammer været ramt af både forsin- erfaret i DSB-regi, og som ikke er direkte kelser og ikke budgetterede omkostninger. sammenlignelig med anskaffelser, som andre Dette forhold afspejles ikke mindst af DSB’s operatører har været igennem. IC4-anskaffelse. Her har DSB været påvirket både omkostningsmæssigt i form af højere Risikobilledet er særligt for DSB, fordi der er samlet investering og af en langt ringere kvali- tale om at udskifte størstedelen af DSB’s flå- tet af leverancen end forventet samt tidsmæs- de. I DSB-regi er anskaffelsen derfor unik i sit sigt i form af længere leveringstid end plan- omfang. Derudover gennemføres Fremtidens lagt. DSB’s generelle omdømme vurderes lige- Tog med store afhængigheder til en række ledes at være negativt påvirket. Risikostyring eksterne programmer under implementering. I og reducering af risici er derfor en væsentlig denne forbindelse tegner en række risici proaktivitet i Fremtidens Tog. grammets nuværende situation, og disse vil være centrale for programmets gennemførel- En væsentlig betragtning er her forskellen på se. Programmets væsentligste risici vurderes risici og usikkerheder. Usikkerheder, f.eks. at være: usikkerheder på mængder og priser, kan hånd- teres via budgetteringen i form af investe-  Toganskaffelsen kan ikke realiseres inden ringsbuffere. Risici forstås derimod som en for aftalt tid og budget række ukendte situationer, ”trusler”, som,  De nye tog lever ikke op til givne mimi- skulle de indtræffe, vil påvirke programmets mumsstandarder og kan ikke indsættes i muligheder for at opnå sit mål i negativ ret- drift som forudsat ning.  Der er et begrænset marked for tog, der matcher specifikke danske forhold I de tidlige faser af et så kompliceret program  Der er ikke tilstrækkelige kompetencer og som Fremtidens Tog er der i sagens natur en ressourcer til at løfte den samlede opgave. meget høj usikkerhed om, hvorvidt programmet kan gennemføres til tiden og inden for budget. Som programmet skrider frem, afklares løbende, hvordan risici kan håndteres, og Helt centralt for risikobilledet er, hvis togan- det forventes derfor også, at programmets skaffelsen ikke kan realiseres inden for det risikoprofil falder over tid. afsatte budget. Budgettet for toganskaffelsen er defineret på baggrund af markedsinforma- Det videre arbejde med risikostyring i Fremti- tioner, som kan vise sig ikke at være retvisen- dens Tog får derfor også i stigende grad fokus de i forhold til de endelige tilbud fra de præ- på at gennemføre og følge op på tiltag til at kvalificerede tilbudsgivere. Hvis der opstår imødegå væsentlige risici, således at pro- uoverensstemmelse mellem tilbudsgivernes grammets risikoprofil kan nedbringes. priser og det afsatte budget, vil det ikke være muligt at anskaffe det påkrævede antal tog eller den ønskede funktionalitet.

Trods forventningen om udbuddets positive modtagelse i markedet, kan det på nuværende

106 Risikostyring

tidspunkt være vanskeligt at forudsige, hvilken Hvis behov ikke afdækkes, eller hvis behovs- interesse der vil være for udbuddet blandt afstemning med relevante interessenter ikke togproducenter. Hertil kommer, at eksempel- er tilstrækkelig, resulterer det i upræcise eller vis prisen på råvarer på udbudstidspunktet fejlagtige krav. Der vil i så fald være risiko for, kan have en signifikant betydning for de til- at togproducenter fejltolker kravene, hvilket bud, der gives fra togproducenter. Samtidig er forårsager, at efterfølgende specificering af de eksakte krav til de nye tog endnu ikke de- krav fordyres og forsinker anskaffelsesproces- fineret, og det endelige omfang af afledte pro- sen, eller at de endelige tog ikke indfrier for- jekter, som er en følgevirkning af de nye tog, ventningerne fra kravstillere. Samtidig kan er endnu ikke fastlagt. upræcise krav foranledige, at interessenter ikke godkender kravene, hvilket ligeledes kan Den lange udbudsperiode kan betyde, at der forsinke og fordyre anskaffelsesprocessen. I kan forekomme ændrede behov undervejs i tillæg til opfyldelsen af de funktionelle krav er udbuddet. Herunder kan eventuelle justeringer det yderligere centralt for programmets suc- i kapacitetsbehovet påvirke behovet for antal- ces, at de nye tog er i stand til at indgå i den let af tog samt de afledte projekter. Derud- fremtidige trafikbetjening som antaget og over kan uklare og tvetydige krav øge risikoen planlagt. for fordyrende og risikofyldte ændringer sent i processen, hvilket kan forårsage forsinkelser i Håndhævelse af kontrakter vil yderligere stille leverancen. Dette kan forårsage store økono- store krav til Fremtidens Togs Kontraktsty- miske følgepåvirkninger for DSB samt påvirke ringsteam i efter-kontraktorganisationen og togdriften generelt. Forsinkelser kan opstå dens daglige indsats for at sikre, at leverandø- gennem designprocessen, godkendelsespro- ren løbende overholder kontrakten, og at par- cessen eller efter leverance af tog, hvor disse terne ikke etablerer en bindende praksis, ikke lever op til de definerede og aftalte hvorved beskyttelsesmekanismer i DSB's inte- driftskrav. resse bliver tilsidesat.

Det er derfor centralt for programmets gen- Det vil derfor være helt centralt for program- nemførelse, at der iværksættes tiltag, der mets succes, at der etableres en robust krav- nedbringer økonomiske og tidsmæssige risici i styring, hvor interessenter tager ansvar for programmet. krav. Derudover skal det sikres, at de prækva- lificerede leverandører har tilstrækkelig leve- rancekraft og leverancekvalitet, således at størst mulig sikkerhed for rettidig og fejlfri leverance kan opnås. DSB skal efter kontrakt- Det er centralt for hele anskaffelsen, at krav- indgåelse yderligere være i stand til at styre specifikationen tager effektivt højde for de de kontrakter, der indgås med togproducen- minimumsstandarder og krav, der er afgøren- ter. de for den efterfølgende togdrift. Disse standarder og krav formuleres ikke blot af forskellige kravstillere i DSB men også af eksterne interessenter, eksempelvis Banedanmark og Markedet for togindkøb er præget af få produ- Transportministeriet. Samtidig øges komplek- center, og der går mange år imellem, at disse siteten af, at der skal stilles krav til flere tog- producerer tog til Danmark. Der er således, typer. Det vurderes derfor at være en kom- som udgangspunkt, et begrænset marked for pleks opgave at opnå en færdig og afstemt tog, der matcher de særlige forhold og betin- kravspecifikation, hvilket udgør en væsentlig gelser, der er gældende i en dansk sammen- risiko for programmet. hæng.

Risikostyring 107

Fremtidens Tog har i Fase 1 vurderet marke- kvere med den nødvendige beslutningskom- det ud fra en række arketyper, herunder regi- petence og styring både internt og eksternt. onaltog, fjerntog og højhastighedstog samt ud fra et kravsæt, der efterspørger tog i drift eller Programmet vil derudover kræve en betragte- under bestilling. Det umiddelbare resultat af lig ressourceallokering af en række nøglekom- undersøgelserne viser, at markedet for egnede petencer ikke bare i programregi men også i fjerntog kan forventes at være relativt smalle- linjeorganisationen. Tilstrækkelig bemanding re end for de andre togtyper. Da fjerntog i den af både program- og linjeorganisation med de nuværende planlægning anskaffes som den rigtige kompetencer er nødvendig for at kunne første togtype, og da denne arketype forven- gennemføre anskaffelsen og den nødvendige tes at udgøre en betragtelig del af den samle- tilpasning af DSB, herunder i forhold til afledte de toganskaffelse, er risikoen ved et manglen- projekter. DSB har af naturlige årsager ikke en de marked til stede. Hvis der ikke er et mar- stående reserve af ressourcer og kompetencer ked, som kan imødegå udbuddet, vil der være til at gennemføre et togindkøb af denne stør- tale om et væsentligt tilbageslag for pro- relse, som er unikt i en dansk sammenhæng, grammet, som både vil have tidsmæssige, og hvor det mest sammenlignelige indkøb i økonomiske og omdømmemæssige konse- nyere tid, købet af IC4, blev forberedt tilbage i kvenser. primo 1998 med kontraktindgåelse i december 2000. DSB skal derfor opbygge og tilføre Det er således helt afgørende at sikre et så tilstrækkelige ressourcer og passende kompe- bredt markedsudbud som muligt ved udbuds- tencer til at gennemføre programmet i takt tidspunktet, således at der kan skabes konkur- med programmets fremdrift. Hvis disse for- rence i markedet. Dels er det vigtigt at sikre, hold ikke håndteres, vil det medføre både at anskaffelsen tilrettelægges, således at mar- tidsmæssige, økonomiske og kvalitetsmæssi- kedet kan og vil levere, og dels skal forvent- ge konsekvenser. ninger til de togtyper, der er behov for, kunne indfries af markedet. Det er derfor helt centralt for programmets succes, at der skabes en platform for at udøve den ledelsesmæssige og styringsmæssige opgave på tværs af interne og eksterne interes- Programmets organisering og samspil med senter, samt at programmets aktiviteter for- linjeorganisationen og eksterne interessenter ankres solidt i linjeorganisationen med henblik er centralt for en succesfuld gennemførelse af på at skabe de fornødne grundvilkår for den såvel den direkte toganskaffelse som tilpas- samlede idriftsættelsesindsats. Herunder vil ningen af funktioner og arbejdsgange i DSB det være essentielt, at der tilføres ressourcer forud for indsættelse af de nye tog. DSB skal i og de rette kompetencer til at understøtte denne forbindelse styre mange tværgående programmets aktiviteter både i linjeorgansati- sammenhænge både internt i organisationen i onen og programmet. forbindelse med de afledte projekter og også til andre indbyrdes afhængige eksterne interessenter og programmer under eksempelvis Signalprogrammet og Elektrificeringsprog- rammet, som udgør kritiske forudsætninger Programmet gennemføres med udgangspunkt for Fremtidens Tog. Dette vil være en udfor- i en risikominimerende tilgang til togindkøbet dring for en driftsorienteret organisation som med henblik på at sikre, at de rigtige tog leve- DSB. res til den aftalte tid og pris. Dette indbefatter bl.a., at Fremtidens Tog gennemføres som et Det er derfor en væsentlig risiko for program- best practice-program med brug af MSP® me- met, hvorvidt DSB vil være i stand til at ekse- toden, samt at det søges at realisere den grundlæggende præmis for togindkøbet, hvori

108 Risikostyring

de nye tog såvidt muligt er afprøvet i drift idet de baseres på en etableret produktplatform. Tilstrækkelig ressourceallokering af de rigtige kompetencer sikrer, at DSB og programmet Fremtidens Tog har i Fase 1 arbejdet med at kan gennemføre planlagte aktiviteter. Både nedbringe risikoeksponeringen, hvilket har programmet og linjeorganisationen vil skulle influeret på hele programmets tilgang til an- igangsætte tiltag for at reducere risici på dette skaffelsen. En række centrale tiltag planlæg- område. ges derfor at blive iværksat med etableringen af programmet i DSB. Følgende tiltag fremhæves i denne forbindelse:

Organisering af programmet i forhold til linje-  Rekruttering til programmet igangsættes af organisationen samt eksterne interessenter programmet og linjeorganisationen, når det sikrer, at de styringsmæssige risici reduceres besluttes, at DSB skal foretage anskaffelsen væsentligt allerede fra programetablering. af de nye tog  DSB gennemfører anskaffelsen med brug af Følgende tiltag fremhæves i denne forbindel- ekstern assistance, således at der er til- se: strækkelig erfaring og kompetence til at gennemføre et program af denne størrelse  Programmets organisering og styring base- og kompleksitet. Derudover sikres det, at res på en anerkendt programstyringsmeto- der er tilstrækkelig bredt funderet togfaglig de, MSP, herunder håndteres både pro- indsigt i programmet gramorganisering, -styring, -kvalitet, risiko-  Ledelsen, programmedarbejdere og medar- styring og gennemførelse af programmet bejdere i linjen trænes i forståelse af pro- m.v. efter gældende best practice grammets togfaglige, styrings- og mar-  Programorganisationen etableres med di- kedsmæssige forudsætninger stribueret ansvar i linjeorganisationen, her-  Nøgleressourcer identificeres i linjeorganisa- under integreres linjeorganisationens ansvar tionen, og der etableres fastholdelsesind- i at realisere Fremtidens Tog i organisatio- sats i henhold til DSB’s fastholdelsespolitik nens respektive forretningsplaner  Rotationsprincip etableres, hvor det tilstræ-  Der gennemføres en række forløb for DSB’s bes at lade personer fra linjeorganisationen ledelse for at styrke beslutningskompeten- indgå i programmet for en given periode for cer og sikre ledelsesfokus indenfor pro- derefter at udfase dem igen. gramrelevante områder  Der etableres en Sektorgruppe med deltagelse af eksterne interessenter med henblik Et solidt fundament for kravstyring sikrer, at på at sikre proaktiv involvering af disse, ek- DSB kan fastholde den ønskede retning for sempelvis Banedanmark, Transportministe- anskaffelsen og styre forskellige interessen- riet, Trafikstyrelsen m.fl. ters påvirkning af krav.  Organisering er tilpasset og målrettet i forhold til anskaffelsesforløbet, herunder en Følgende tiltag fremhæves i denne forbindel- før-kontrakt- og efter-kontraktorganisation se:  Programmet varetager den samlede transitionsplan for DSB, således at programmets  Anskaffelsen baseres på krav om, at de nye afledte projekter og aktiviteter i linjeorgani- tog er baseret på en eller flere etablerede sationen eksekveres i overensstemmelse produktplatforme med anskaffelsen.  Moderering af platforme sker så vidt muligt alene, hvor dette er begrundet i funktionelle behov, der er afgørende for togdriften

Risikostyring 109

 Der anvendes output-baseret kravspecifika- kendetegnes som en sædvanlig proces for tion både markedet og for DSB  Etablering af Kravstyringsgruppe i program-  Inddragelse af juridiske kompetencer tidligt organisationen som formel enhed til god- i anskaffelsesforløbet kendelse af nye krav eller ændringer i eksi-  Anvendelse af optioner på antallet af tog- sterende krav sæt til afdækning af usikkerheden på passa-  Etablering af formel kravstyringsproces der gervækst og det deraf afledte materielbe- sikrer, at alle relevante interessenter, her- hov under Kravstyringsgruppen, bliver inddraget  Nærmere analyse af muligheden for at ind- i kravstilling købe togsæt ”i underkanten” af den umid-  Programmet iværksætter en operationel delbart omkostningsoptimale størrelse for kommunikationsplan, der sikrer, at interes- at sikre omkostningseffektivitet i lyset af senter inddrages proaktivt på rette tid og på usikker passagerprognose rette niveau  Understøttelse af den efterfølgende kon-  Udbuddet og efterfølgende kontrakt udar- traktstyring under bl.a. design- og leveran- bejdes, således at risikoen for produktets cefaserne, herunder med afbalancerede pro- design og tilblivelse i størst mulig omfang cesser til imødegåelse af de udfordringer forbliver på togproducentens side og ikke der er identificeret i markedet. overføres til DSB, herunder bliver det togproducentens opgave at udvikle specifikationer og design. Tidlig afgrænsning af investeringens samlede omfang mindsker risikoen for uforudsete omkostninger undervejs i forløbet. Udbudsstrategien og den efterfølgende kontrakt skal reducere en række markedsrelatere- Følgende tiltag fremhæves i denne forbindel- de risici for anskaffelsen men sikrer også, at se: både DSB og leverandører kan gennemføre anskaffelsen med tilfredsstillende leverancer.  Tidlig identifikation af afledte projekter og løbende forbedring af projektering frem Følgende tiltag fremhæves i denne forbindel- mod endelig implementering se:  Tidlig identificering af programomkostninger, herunder særligt ressourceforbrug i  Der gennemføres Request For Information programmet, forbundet med at drive og (RFI) før udbuddet med henblik på at etab- styre programmet fra start til slut lere tilstrækkelig viden om togmarkedet  Estimering af og budgettering med usikker-  Anvendelsen af det overordnede tildelings- hed på omkostningsestimaterne, herunder kriterie ”økonomisk mest fordelagtige til- både for selve toganskaffelsen og for de af- bud” kombineret med tilvejebringelse af ledte projekter dokumentation for leverandørernes kapaci-  Gennemførelse af detaljerede beregninger teter allerede i prækvalifikationen. Herunder til fastlæggelse af påkrævet materielmæng- dokumentation for leverancehistorik, øko- de baseret på passagerprognoser, ny infra- nomisk bonitet og teknisk kapabilitet struktur, og Transportministeriets ønsker  Der gennemføres sekventielle udbud for de om serviceniveau (Materielplan 2030). Pas- nødvendige togtyper, således at der bygges sagerprognoserne vil løbende blive fulgt og viden op i samme udbudsteam og sikres, at vurderet. DSB har tilstrækkelige ressourcer til at gen- nemføre flere udbud  Udbud gennemføres efter best practice pro- En robust leveranceplanlægning, der tager ces for indkøb af tog, og dermed hvad der højde for såvel togproducenternes optimale og forventede leverancetakt som DSB’s kapa-

110 Risikostyring

citet til at modtage og idriftsætte tog, reduce- indsatsen samt løbende målrettet interes- rer risikoen for, at påtvinge togproducenterne senthåndtering en unødigt fordyrende leverancetakt. Samtidig  Der sikres ejerskab for alle afledte projekter reduceres risikoen for at DSB’s kapacitet til at i linjeorgansiationen gennem forretnings- modtage eller togproducenternes manglende planer og ressourceallokering fra linjeorga- evne til at levere som planlagt forårsager for- nisationen til gennemførelse af den nød- dyrende forsinkelser i leveranceplanen. vendige tilpasning.

Følgende tiltag fremhæves i denne forbindelse:

 Anvendelse af tidsmæssige buffere i den leverancemæssige planlægning med henblik Programmet har defineret 9 risikokategorier, på at opnå tilstrækkelig sandsynlighed for som anvendes til at kategorisere identificere- rettidig leverance af de nye tog de risici. Risikokategorierne er defineret på  Minimering af kortsigtede materielløsninger baggrund af lignende materielindkøbspro- gennem veltilrettelagt ind- og udfasning af grammer samt anvendt praksis i MSP©, tog, herunder etablering af en materielbuf- Prince2© og M_o_R©. Områderne er beskre- fer til imødegåelse af leveranceforsinkelser vet i Tabel 21. udover den indbyggede buffer  Der anvendes i planlægningen en række retningslinjer for tidsplanlægning og krav til leverancetakt, herunder at DSB ikke påtvin- ger togproducenten en for denne suboptimal leverancetakt.

En vellykket anskaffelse fordrer en effektiv idriftsættelse af de nye tog.

Følgende tiltag fremhæves i denne forbindese:

 Ændringer i DSB’s vedligeholdsstrategi så- ledes at togproducenten får del i opgaven, ansvaret og gevinsten ved at opnå stabil drift af de nye tog. Hermed opnås hurtigere en stabil drift af de nye tog  I planlægningen for indkørsel af nyt materiel anvendes der et princip om ”test i drift” på regionaltogsstrækninger med understøttelse af materielbuffer af eksisterende materiel, inden det nye materiel indsættes som bæ- rende materieltype på hovedstrækningerne  Veltilrettelagt udfasnings- og afhændelses- indsats med henblik på at sikre opstillingsplads til de nye tog  Der etableres et struktureret forløb for DSB’s forandringsledelse, som er understøt- tet af en formel organisatorisk ramme for

Risikostyring 111

Politik Den politiske beslutningsproces,  Rettidige beslutninger træffes ikke, og nødvendig retning gives ikke, hvilket politiske prioriteter samt resulterer i, at Fremtidens Tog ikke implementeres som påkrævet samarbejdsforholdet mellem  Politiske prioriteter ændrer sig angående køreplanskrav og resulterer i sene Transportministeriet og DSB. ændringer til stillede krav  Ineffektiv samarbejdsproces mellem Transportministeriet og DSB fører til forkerte beslutninger, ringe resultat, forsinkelser og budgetoverskridelser. Marked Hvordan markedet agerer, herunder  Begrænset marked for tog og vedligeholdelsesløsninger, der matcher specifikke hvordan markedet responderer på danske forhold, medfører begrænset deltagelse i udbud og ringe konkurrence udbuddet.  Alle eller de fleste leverandører tilbyder intet produkt, eller produkter som ikke lever op til specificerede krav, hvilket resulterer i, at det endelige produkt ikke møder væsentlige stillede krav. Produkt- Både kapacitet (kombination af  Utilstrækkelig kravstillelse fører til indkøb af nye tog, som ikke tilfredsstiller specifikation togtyper, størrelser og antal) og krav til infrastruktur- og operationelle krav, hvilket medfører sene togenes kvalitet, produktion, specifikationsændringer med dertilhørende uforudsete omkostninger og vedligehold, tilhørende træning og forsinkelser dokumentation).  Estimeret passagervækst viser sig ikke at være korrekt og bevirker, at der indkøbes forkerte togstørrelser, forkert komposition af flåde eller sene og dyre ordreændringer  MP2030 beregninger af en omkostningsoptimal flåde er upræcise og fører til indkøb af forkert størrelse og komposition af ny flåde eller sene ordreændringer. Jura og Dels de kontraktuelle aftaler der indgås,  Homologering tager længere tid end forventet at færdiggøre, hvilket skaber regulativer dels de regulative standarder som skal forsinkelse i indsættelsen af nye tog overholdes. Risici relaterer både til  TSI godkendelsesprocessen tager længere tid end forventet at færdiggøre for indhold samt processen omkring f.eks. leverandøren, hvilket skaber forsinkelse i indsættelsen af nye tog. godkendelse eller aftaleindgåelse, mv. Transition og Organisationens parathed og mulighed  Manglende ressourcer til at håndtere den øgede arbejdsmængde og drift for at indfase nyt materiel og overgå til kompleksitet igennem transitionsperioden forårsager driftsmæssige forsinkelser en stabil driftssituation. i transitionen  For få trænede lokomotivførere i forhold til driftsmæssige krav forårsager forsinkelser i indkøringen af nye tog  Vanskeligheder med at overflytte og styre udliciteret vedligehold reducerer tilgængeligheden af nye tog eller medfører manglende evne til at overholde vedligeholdelsesplaner. Leverandører Leverandøres leveranceevne af tog og  Leverandør evner ikke at levere i henhold til funktionel specifikation, hvilket infrastruktur til Fremtidens tog. forårsager forsinkelse i leverance samt omkostninger til f.eks. modifikationsprogrammer, kontrakttvister, mv.  Leverandør evner ikke at levere i henhold til aftalt leveranceplan, hvilket forårsager forsinket indkørsel af nye tog og lavere end antaget driftskapacitet  Pålideligheden af nye tog er lavere end forventet eller formås ikke forbedret over tid i henhold til plan, hvilket forårsager en driftskapacitet, der er lavere end forventet  Leverandør går i betalingsstandsning, hvilke forårsager, at tog ikke leveres, at forudbetalinger mistes, og skaber behov for en ny udbudsproces. Organisatoriske Organisering, styring, processer,  Et forøget arbejdspres og en fremtidig usikker jobsituation gør, at kompetencer ressourcer og evner som sikrer, at DSB nøglepersoner i DSB forlader virksomheden og forårsager, at nødvendige kan udfylde sin rolle i indkøbet, og at opgaver ikke kan løftes transformationens operationelle  Ressourcer og kompetencer er ikke tilgængelige i DSB eller allokeret til påvirkning håndteres. projektet, når der er behov, hvilket forårsager projektforsinkelser  Nødvendige interne og eksterne ressourcer allokeres ikke til programmets roller og forårsager forsinkelser i programmets arbejdsstrømme  En tilstrækkelig effektiv programstruktur og – styring implementeres ikke, hvilket fører til fejlagtige beslutninger, forsinkelser, og uhensigtsmæssigt produkt og budgetoverskridelser. Interessenter Interne og eksterne interessenters  Interessenter accepterer ikke konsekvenserne af at arbejde med en etableret reaktion på de ændringer som Fremtidens produktplatform og med output-baserede krav, hvilket forårsager nye/ændrede Tog medfører, og hvorledes disse krav og ikke-planlagte omkostninger håndteres proaktivt.  Krav til tog kan ikke låses fast, hvilket forårsager et forsinket eller suboptimalt indkøb, som ikke modsvarer behovet  Manglende koordination mellem de forskellige infrastrukturprogrammers leverancer og planer tilføjer unødvendige ventetider og ekstra omkostninger  Ændringer, forsinkelser eller fejl i relaterede infrastrukturprogrammer efter kontraktunderskrift på nye tog forårsager yderligere omkostninger (f.eks. til ændrede leveranceplaner). Finansiering Tilgængelig information, underliggende  Faktiske omkostninger til infrastrukturprojekter og højere end allokerede antagelser og beregninger der ligger til budgetter forårsager, at DSB skal finansiere projekter fra driftsbudgetter grund for beregnet budget og  Forøgede omkostninger til indkøb af Nye Tog resulterer i omkostninger, der er investeringsbuffer. højere end de allokerede budgetter og forårsager, at DSB skal finansiere projekter fra driftsbudgetter.

112 Risikostyring

Risikoanalysen i Fremtidens Tog har influeret Den risikomæssige dynamik, herunder hvorle- på hele programmets tilgang til anskaffelsen. des de forskellige risici påvirkes undervejs i Herunder er risikohåndteringen af program- anskaffelsen, er vigtig for risikohåndteringen i mets primære risici integreret i programmets programmet. opsætning og planlagte leverancer.

En væsentlig dynamik er, at der købes indtil Risikobilledet påvirkes markant af fire centrale flere togtyper fra indtil flere togproducenter. risici: Det betyder, at den samlede risiko i programmet kan påvirkes enten positivt eller negativt.  Toganskaffelsen kan ikke realiseres inden Flere togproducenter og flere togtyper vil dels for aftalt tid og budget øge risikoen og dels sprede risikoen.  De nye tog lever ikke op til givne mimi- mumsstandarder og kan ikke indsættes i Den øgede risiko fremkommer ved, at flere drift som forudsat indkøbsprocesser skal håndteres i program-  Der er et begrænset marked for tog, der met, og potentielt flere togproducenter skal matcher specifikke danske forhold levere de rigtige tog til aftalt tid og økonomi.  Der er ikke tilstrækkelige kompetencer og Samtidig fører dette dog også til en reducering ressourcer til at løfte den samlede opgave. af risici, idet programmet opsamler erfaringer på tværs af togproducenter og spreder risiko- Fremtidens Tog gennemføres derfor med sær- en for driftsmæssig påvirkning, hvis en tog- ligt fokus på en risikominimerende tilgang til producent ikke leverer som ventet. toganskaffelsen med henblik på at sikre, at driftssikre tog, der opfylder de givne specifika- En række risici reduceres væsentligt for den tioner, leveres til tiden og inden for den øko- enkelte toganskaffelse ved kontraktindgåelse, nomisk aftalte ramme. Og en række tiltag, der såfremt programmet har leveret tilfredsstil- vil reducere den samlede risiko, vil blive lende resultater i faserne frem mod kontrakt- iværksat ved etablering af det planlagte pro- indgåelsen, og at eksterne forhold i øvrigt er gram. Herunder gennemføres risikominime- uændrede. Programmet skal derfor i visse rende tiltag på områder som organisering, tilfælde håndtere de programledelsesmæssige udbudsstrategi og kontrakt, afgrænsning af risici for at kunne reducere de leverancemæs- investeringen, kravstyring, leveranceplanlæg- sige risici. ning og i forbindelse med at sikre tilstrækkeli- ge ressourceallokering til at gennemføre pro- I de første faser af anskaffelsen er det natur- grammet. ligvis vigtigt at adressere alle risici, dog ses et øget behov for at fokusere på de programle- Programmet gennemføres efter best practice delsesmæssige risici, således at programmets med brug af MSP® metoden, som anvendes i opbygning og styringsmæssige elementer er hele programmets levetid. solidt funderet i DSB’s organisation og udadtil. Nogle risici kan udmønte sig i løbet af alle faser af programmet og andre udelukkende i specifikke faser. Håndteringen af de fleste risici i form af proaktivitet og igangsætning af mitigerende handlinger skal naturligvis startes tidligt, således at risici reduceres både i relation til sandsynlighed og konsekvens.

Risikostyring 113

I dette kapitel beskrives de estimerede investeringsomkostninger for de syv materielscenarier under Fremtidens Tog. I tillæg til den direkte investering i togsæt beskrives de forventede omkostninger til afledte projekter samt gennemførelsen af selve anskaffelsen. Endeligt beskrives den påkrævede buffer til dækning af de omkostningsmæssige risici.

De påkrævede investeringer til anskaffelse af tog tager udgangspunkt i prisestimater baseret på en undersøgelse af markedet samt det estimerede behov for togsæt beregnet for hvert scenarie i Materielplan 2030.

For ikke at kompromittere konkurrencen og dens Tog, kan det forventes, at op mod halv- prisskabelsen i de forestående udbud vil anta- delen af den totale anskaffelsesomkostning, gelser og beregninger omkring priser ikke bli- svarende til ca. 10 mia. kr., som udgangspunkt ve behandlet eksplicit i dette dokument. Den vil skulle betales i perioden fra indgåelse af totalt estimerede omkostning til anskaffelse kontrakten for den første togtype til modta- af togsæt på tværs af de seks scenarier er gelse af det første togsæt. Dette skyldes en gengivet i tabel 22. historisk praksis med betaling af relativt store beløb tidligt i forløbet samt det faktum, at der i denne periode forventes indgået kontrakt på yderligere to togtyper, for hvilke der ligeledes må forventes betydelige udbetalinger.

Den faktiske betalingsprofil vil naturligvis af- Toganskaffelse 22,2 21,5 19,4 22,4 21,6 19,5 21,6 hænge af konkrete forhandlinger med togpro-

ducenterne, og det anbefales, at Fremtidens Det skal bemærkes, at de angivne estimater Tog tilstræber en betalingsplan, der sikrer, at tager udgangspunkt i et 2030 målbillede, der den overvejende del af udbetalingerne for så ikke inkluderer de dobbeltdækkervogne og vidt muligt finder sted i leveranceperioden og ellokomotiver, som det i foråret 2014 er be- ikke som up-front betalinger. sluttet at anskaffe permanent. Som beskrevet i afsnittet omkring materielscenarier vil indar- bejdelse af disse enheder i målbilledet forventeligt reducere behovet for materiel til regionaltrafikken med 55 enheder. Dette forventes Som beskrevet i kapitel Afledte projekter er at reducere investeringsbehovet med ca. 10%. der identificeret en række forudsætninger for gennemførelsen af Fremtidens tog, og på den- Baseret på erfaringer fra tidligere gennemførte ne baggrund er der defineret en række projek- togindkøb er der i figur 26 angivet en oversigt ter under fællesbetegnelsen ”afledte projek- over en ”typisk” betalingsprofil. Figuren, som ter”. Der er i alt defineret 29 projekter opdelt tager udgangspunkt i scenarie F, illustrerer, at på fire kategorier: Infrastruktur, IT, Processer, såfremt disse erfaringer overføres til Fremti-

114 Investering

drifts- og servicekoncepter og Øvrige projek- Det er forventeligt, at der i transitionsperio- ter. den i enkelte afdelinger af DSB’s linjeorganisation vil være behov for nyansættelser/tilførsel Omkostningen ved at gennemføre de afledte af ressourcer, som ikke er inkluderet i det projekter betragtes som en del af den samlede normale driftsbudget. Sådanne omkostninger investering, idet (i) alle identificerede projek- er ikke forsøgt estimeret eller indregnet i det ter nødvendiggøres af overgangen til eltog; (ii) aktuelle programbudget for Fremtidens Tog. de nye tog som udgangspunkt ikke tilpasses de eksisterende forhold, og dermed stilles krav til ændringer i eksisterende rammer, og (iii) projekterne gennemføres udelukkende som en konsekvens af Fremtidens Tog. Opgørelsen af programomkostninger til Frem- tidens Tog er baseret på den i kapitlet Pro- De identificerede projekter er indledningsvis gramstyring angivne programorganisation og blevet estimeret svarende til de overordnede ressourceplan. krav, der stilles i Ny anlægsinvesterings Fase 1 (Foreløbige undersøgelser) med henblik på at Det vurderes, at den primære omkostningsdri- understøtte den politiske beslutningsproces i ver for programomkostningerne er antallet af forhold til prioritering af fremtidige infrastruk- togtyper, der anskaffes, og i mindre grad turinvesteringer. mængden af de enkelte togtyper. Program- omkostningerne er således opgjort for to sce- Som angivet i tabel 23 er den samlede om- narier: A, hvor der anskaffes 3 togtyper; og F, kostning på grundlag af de tilgængelige data hvor der anskaffes 2 togtyper. Det er herefter og erfaring med lignende projekter i DSB antaget, at programomkostningerne i scenarie estimeret til 2,6 mia. kr. Beløbet må betragtes B, D og E er de samme som i scenarie A, og at som værende indikativt, idet det fulde omfang programomkostningerne i scenarie C og G er af det enkelte projekt endnu ikke kan fastlæg- de samme som i scenarie F27. ges. Det vurderes, at programmet i Fase 2 og 3 grundet behovet for udvalgte ekspertkompe- tencer vil være bemandet med en relativ stor andel af eksterne ressourcer. I udarbejdelsen Infrastruktur 1.938 af de finansielle estimater er det antaget, at Processer, drifts- og servicekoncepter 356 fordelingen mellem interne og eksterne res- IT 284 sourcer ændres over tid, således at program- Øvrige projekter 14 met i Fase 2 og 3 vil være bemandet med 75%

Total 2.592 eksterne ressourcer, men at denne andel reduceres til 30% igennem Fase 4. De beregnede Det påpeges, at det estimerede beløb ikke omkostninger for scenarie A og F er angivet i indeholder de 12 projekter defineret som ”Po- tabel 24. tentielle” under beskrivelsen af afledte projekter. Disse udgør en signifikant, potentiel yder- De definerede ressourcebehov udgør den ligere investering, som endnu ikke kan estime- overvejende del af de estimerede program- res. Særligt skal nævnes opkøb af land, spor- omkostninger. Ændringer i aktivitetsmæng- arbejde som følge af det valgte togs dynamik den, ressourceallokeringen eller tidsplanen må (f.eks. akseltryk m.v.) og profil samt sporarbejde i forbindelse med ombygning og nybygning af faciliteter osv. 27 Såfremt det besluttes at etablere en løsning baseret på anskaffelse af én togtype forventes en lavere programomkostning.

Investering 115

således forventes at have en direkte indflydelse på budgettet. Historiske investeringsomkostninger for tog anvendes i en top-down risikoanalyse for at skabe en objektiv risikovurdering af investeringen. De indhentede benchmark- Fase 2: Forberedelse 90 80 informationer analyseres via Monte Carlo si- Fase 3: Udbud 170 140 mulering for at estimere standardafvigelsen og Fase 4: Design-, test og godkendelse 210 180 opnå en tilfredsstillende sandsynlighed for at Fase 5: Leverance 140 100 holde budgettet. Medtaget i simuleringen er Total 610 500 de yderligere investeringsomkostninger (afled-

te projekter, programressourcer). Det skal bemærkes, at det estimerede budget ikke indeholder afledte omkostninger forbundet med gennemførslen af de nødvendige forandringer i organisation. Det er forventeligt, at Bottom-up analysen af estimatusikkerheden gennemførslen af programmet i enkelte afde- er baseret på behandling og evaluering af de linger af organisationen vil medføre aktiviteter mest omkostningskritiske risici. Disse er vur- og omkostninger, der ikke er inkluderet i det deret i forhold til sandsynlighed og den poten- normale driftsbudget. Disse omkostninger er tielle indvirkning på initialinvestering ud fra en ikke forsøgt estimeret eller indregnet i det tre-punkts estimering (bedste fald, forventet aktuelle programbudget for Fremtidens Tog. udfald, værste tilfælde). Resultatet er derefter bearbejdet via Monte Carlo simulering for at vurdere en investeringsbuffer med en tilfredsstillende sandsynlighed. Medtaget i simuleringen er de yderligere investeringsomkostninger For at sikre robustheden af investeringsesti- (afledte projekter, programressourcer). matet er der foretaget en kvantitativ analyse af effekten af usikkerhed på de foretagne På baggrund af den gennemførte analyse vur- estimater med det formål at fastlægge størrel- deres det, at der for at opnå en 80% sikkerhed sen af den påkrævede investeringsbuffer. Ana- for investeringsestimatets gyldighed er behov lysen har opgjort et behov for en kvantitativ for at inkludere en buffer på 30%. Denne vur- buffer på 30% af den samlede investering ud dering er robust på tværs af de anvendte til- fra flere tilgange, der kort beskrives herunder. gange og på tværs af de syv scenarier. Tabel 25 angiver den faktisk estimerede investeringsbuffer for de syv scenarier. Den samlede investering dækker her toganskaffelsen, DSB For hvert scenarie er usikkerheden ved om- programomkostninger samt gennemførelse af kostningsestimatet for toganskaffelsen evalu- de på nuværende tidspunkt prissatte afledte eret inden for fem områder for at fastlægge projekter. størrelsen af bufferen; volumen af tog, specifikationer, markedsappetit, inflation/valutakurs og ændringsordrer. Endvidere er der foretaget en kvalitativ vurdering af den nødvendige buf- ferstørrelse for henholdsvis etablering af vedligeholdsfaciliteter, øvrige afledte projekter samt programomkostninger. 30% buffer 7,6 7,4 6,8 7,7 7,4 6,8 7,4

116 Investering

Det skal understreges, at der er tale om en buffer til afdækning af eventuelle omkost- ningsforøgelser og ikke et beløb, der på nuvæ- Den totale investering er opgjort for hvert af rende tidspunkt forventes anvendt. Der er ikke de syv materielscenarier og gengivet i tabel i Fase 1 taget stilling til, hvorledes bufferen i 26. praksis skal håndteres, eller hvorvidt den mest Som vist i tabellen er der en difference på 3,1 hensigtsmæssigt administreres af DSB eller mia. kr., svarende til 14%, mellem det laveste Transportministeriet. og højeste investeringsestimat. Det ses endvidere, at det er scenarierne uden højhastig- Det skal yderligere bemærkes, at risikovurde- hedstog C og F, der estimeres at medføre den ringer og -analyser foretaget i denne fase af laveste investering. programmet er foreløbige og løbende forventes justeret på basis af opdateret og mere Det er generelt antaget i Fremtidens Tog, at detaljeret viden. Eksempelvis er investerings- DSB vil tage ejerskab af togene, samt at den bufferen i Fase 1 opgjort samlet på program- faktiske finansiering af dem og de øvrige inve- niveau, dvs. på tværs af toganskaffelse, afled- steringer vil blive varetaget direkte af DSB og te projekter, og programeksekvering, mens den danske stat. I den tekniske baggrundsrap- det fremadrettet anbefales at udarbejde og port ”Investment Report” er der gennemgået opgøre en mere detaljeret usikkerhedsprofil en række alternative ejerskabs- og finansie- og -buffer, som separat gælder for toganskaf- ringsmodeller, som kan undersøges nærmere felsen, de primære afledte projekter og pro- fremadrettet hvis relevant og ønskeligt. grameksekvering. Det skal endvidere bemærkes, at der for beløb Endelig bemærkes det, at indirekte omkost- angivet i dette kapitel ikke er antaget og be- ninger for DSB ikke er medtaget, herunder at regnet finansieringsomkostninger. DSB kan blive påvirket økonomisk af togind- købet pga. manglende tog til passagerdrift og deraf følgende mindsket passagertal, tab ved afhændelse af den eksisterende flåde m.v.

Initial investering 25,4 24,7 22,5 25,6 24,8 22,6 24,7

Toganskaffelse 22,2 21,5 19,4 22,4 21,6 19,5 21,6

Afledte projekter 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6

Programomkostninger 0,6 0,6 0,5 0,6 0,6 0,5 0,5

Investeringsbuffer 7,6 7,4 6,8 7,7 7,4 6,8 7,4

Investering 117

I dette kapitel gives en forståelse for de akti- verudbuddet er gennemført og rådgiver udpe- viteter, som Fremtidens Tog vil arbejde med i get og mobiliseret inden udgangen af den Fase 1.5, der er påbegyndt sideløbenden med igangværende fase. Hvis rådgiverudbuddet afslutningen af Fase 1 og afleveringen af nær- resulterer i, at der indgås aftale med en anden værende beslutningsoplæg. rådgiver end den nuværende (PA Consulting Group/Interfleet Technology), skal der tages højde for mulighed for overdragelse af viden, således at fremdriften kan fastholdes og risiko ved rådgiverskiftet begrænses mest muligt. Fase 1 i Fremtidens Tog afrapporteres med aflevering af nærværende beslutningsoplæg med underliggende tekniske baggrundsrapporter. I umiddelbar forlængelse heraf og som grundlag for politiske beslutning om og igang- Hovedaktiviteterne i Fase 1.5 omfatter blandt sættelse af Fase 2 fortsættes med en mere andet: detaljeret teknisk ”mellemfase”, Fase 1.5, i henhold til aftale med Transportministeriet.  Støtte til den politiske beslutningsproces baseret på Fase 1, herunder supplerende Formålet med Fase 1.5 er primært at: analyser  Udbygget markedsindsigt gennem formali-  Afklare og supplere analysen samt eventu- seret dialog med markedet (RFI proces inkl. elt udestående punkter i beslutningsoplæg- markedstest af de opstillede krav og det get anbefalede vedligeholdelseskoncept) samt  Støtte den politiske beslutningsproces indsamling og vurdering af erfaringer fra an-  Forberede og påbegynde etablering af pro- dre operatører mv. gramorganisation og bemanding  Etablering og gradvis bemanding af pro-  Gennemføre yderligere tekniske, økonomi- gramorganisationen, herunder påbegyndt ske samt risikomæssige analyser af såvel rekruttering, implementering af programsty- toganskaffelse som afledte projekter ringsprocesser samt detaljering af program-  Gennemføre en grundig markedsanalyse og plan, særligt for Fase 2 dialog med togproducenterne (RFI) og ope-  Behandling og fastlæggelse af de overord- ratører nede krav til de nye tog samt ”sign-off” på  Vælge ekstern rådgiver til den resterende disse af Kravstyringsgruppen, der forudsæt- del af programmet tes etableret i Fase 1.5  Forberede gennemførelsen af Fase 2.  Videreudvikling og fastlæggelse af vedligeholdsstrategi og -løsning på overordnet ni- Med Fase 1.5 sikres det, at fremdrift kan fast- veau, herunder nærmere analyse af delvis holdes op til politisk godkendelse af igang- henholdsvis fuld udlicitering sættelse af Fase 2 uden yderlig forsinkelse,  Yderligere analyse og planlægning af de samt at forudsætningerne for en effektiv gen- afledte projekter og tilhørende omkostnin- nemførelse af Fase 2 er på plads på det givne ger samt forankringen af disse, internt og tidspunkt. Fase 1.5 forventes afsluttet primo eksternt 2015 med henblik på påbegyndelse af Fase 2  Udarbejdelse af en ”Plan B” for den situati- ligeledes primo 2015, jævnfør programplanen. on, hvor DSB efter omstændighederne måt- te vælge at hæve en indgået kontrakt for Det er en forudsætning for at kunne igangsæt- nye tog som følge af leverandørens mislig- te og gennemføre Fase 2 som planlagt og holdelse, herunder særligt håndtering af den dermed undgå forsinkelse af programmet, i mangel på materiel, der i givet fald ville op- forhold til den samlede tidsplan for toganskaf- stå som konsekvens felsen, at markedsundersøgelsen samt rådgi-

118 Det videre forløb

 Udbygning af plan for kommunikation og interessenthåndtering, såvel for interne som eksterne interessenter  Forberedelse af aktiviteter i forhold til udbud, herunder afklaring af evalueringsmodel, omkostningsmodel og videreudvikling af kontraktmodellen  Gennemførelse af nyt rådgiverudbud.

Det videre forløb 119

Delvist udliciteret vedlige- Deling af vedligeholdsopgaven og -ansvaret mellem DSB hold og leverandøren

DMU Dieseltogsæt (Diesel Multiple Unit)

DSB Vedligehold A/S Aktieselskab, 100% ejet af DSB

Elektrificeringsprogrammet Program i Banedanmark med formål at elektrificere det danske jernbanenet. Elektrificering af fire strækninger er vedtaget på nuværende tidspunkt: Esbjerg-Lunderskov, Køge Nord-Næstved, København-Ringsted og Ringsted- Holeby (Femern)

EMU Eltogsæt (Electric Multiple Unit)

Enmandsbetjent tog Tog betjent af lokomotivføreren alene (sikkerhedsmæs- sigt)

Etableret produktplatform Generisk togdesign der er udviklet af en togproducent med henblik på levering til flere kunder, hvor sikkerhedsgodkendelse er fuldført eller tæt på at være fuldført jævnfør gældende TSI

Fjerntog Tog med følgende karakteristika: Maksimal hastighed: 189-200 km/t. Acceleration: Medium. Adgang via brede døre (f.eks. dobbeltdøre)

Fremtidens Tog DSB Programmet ”Fremtidens Tog”

Fuldt udliciteret vedlige- Leverandøren varetager den samlede vedligeholdsopga- hold ve i en given periode

Holdetid Tiden mellem ankomst til en given station og afgang fra denne station

Højhastighedstog Tog med følgende karakteristika: Maksimal hastighed: 225-250 km/t. Acceleration: Lav. Adgang via smalle døre (f.eks. enkeltdøre)

Indsættelsestakt Antal togsæt som sættes i drift per år

Internt vedligehold DSB forestår alt vedligehold af tog med undtagelse af garantisager

KIT System der leverer oplysninger om antallet af kunder i DSB's tog

Klargøring 1) Afdeling i DSB 2) Arbejdsopgaver vedr. forberedelse af togmateriel til drift, herunder rengøring, forsyning, sikkerhedstjek og mindre reparationer

120 Ordliste

Køretid Tid mellem afgang fra en given station og ankomst til en anden given station inkl. køretidstillæg og passagerudveksling på de mellemliggende stationer

Køretidstillæg Tillægstid der bestemmes på bagrund af afstand, hastighed og kapacitet på en given strækning

Leverancetakt Antal togsæt som leveres per år

Litra DSB’s bogstav- og nummerbetegnelse for specifikke typer af rullende materiel (f.eks. ET4301)

Litrahandlingsplan Plan for ind- og udfasning af nuværende og fremtidigt materiel

Litratype Bogstavbetegnelse for familie af togsæt, lokomotiver eller togvogne der defineres, når det pågældende materiel ibrugtages i Danmark (f.eks. ET)

Lokomotivfører Fremfører af togsæt eller lokomotiv og med det overordnede sikkerhedsmæssige ansvar i toget

Materiel/togmateriel Samlebetegnelse for tog, togsæt og lokomotiver

Materielbehov Antal tog og togtyper som der er behov for med henblik på at betjene et togsystem

Materielkørsel Kørsel for at transportere materiel uden passagerer

Modtagelsestakt Antal togsæt der accepteres og overtages per år

Multipelkørsel Flere kompatible enheder opererer sammenkoblet i drift

Nye tog Togsæt der indkøbes af Fremtidens Tog

Ombordpersonale Bemanding ombord på toget

Operation Direktørområde i DSB

Opstillingspladser Plads til parkering af rullende materiel der ikke er i brug

Pantograf Strømaftager der er monteret på taget af tog med kontakt til den overliggende køreledning

Passagerudveksling Af- og påstigning af passagerer

Personalestue Møde- og opholdssted for lokomotiv- og togfører

Pålidelighed Togmateriellets evne til at fungere i drift i en given periode uden det genererer forsinkende tekniske fejl

Regionaltog Tog med følgende karakteristika: Maksimal hastighed: 160-180 km/t. Acceleration: Høj. Adgang via brede døre (f.eks. dobbeltdøre)

Ordliste 121

RFI Formel markedsundersøgelse, uden indhentning af prisin- formation (Request For Information)

RullendeMateriel, materiel som er beregnet Materiel der kører på skinnenettet

Signalprogrammet Program i Banedanmark med det formål at udskifte samtlige signaler på den danske jernbane samt at instal- lere det nødvendige udstyr i det rullende materiel

Tilgængelighed 1) Materiellets evne til at være i drift målt over en periode hvor det ikke er bundet af vedligeholdelse, reparationer og aktiviteter, herunder klargøringsaktiviteter 2) Adgangsforhold for passagerer herunder personer med nedsat mobilitet, ældre og børnefamilier

Timemodel Model for togtrafik som indebærer, at rejsetiden mellem Danmarks største byer reduceres, så der er én times rejsetid mellem Aalborg-Aarhus, Aarhus-Odense, Esbjerg- Odense og Odense-København. Yderligere detaljer på togfonden.dk

Tog Transportmiddel bestående af et lokomotiv og vogne eller et til flere togsæt der kører på skinner

Togflåde/flåde Samlebetegnelse for togmateriel

Togfører Har del i det sikkerhedsmæssige ansvar for kunderne i toget, servicerer kunder og kontrollerer billetter

Togkategori Gruppering af togsystemer efter stoppefrekvens og betjeningsniveau, f.eks. Intercity, IntercityLyn, TimeLyn, Regional, Øresund og S-tog

Togsystem En gruppe af tog med samme togkategori samt én afgang i timen fra en given startstation til en given endestation i en bestemt periode af døgnet

Togsystemgruppe Gruppering af togsystemer som i praksis forventes at blive betjent af samme materiel

Togsæt Består af to eller flere fast sammenkoblede vogne, som er beregnet til at køre selv (uden lokomotiver)

Togtype Arketype af tog defineret ud fra en række nøgleparamet- re, primært antal pladser, traktion og hastighed, f.eks. Højhastighedstog, Fjerntog og Regionaltog

Togvog/vogn Køretøj til jernbanekørsel med eller uden egen fremdrift

Vedligehold Planlagte eftersyn og reparationer af togmateriel

122 Ordliste

Bilag: Materielscenarier 123

Materiel Passagereffekt Årlig person km. Årlig billetindtægt Materiel Antal togsæt Antal pladser Køretid (mio.) (mio. kr.) HT-350 58 20.300 Kbh – Aalborg FT-300 74 22.200 Kbh – Aarhus RT-150 144 21.600 Kbh – Esbjerg Total 276 64.100 Kbh – Struer

Relative omkostninger Anskaffelsesplan Investering Årlig omkostning

(mia. kr.) (mio. kr. relativt til sc.A) Milepæle FT RT HT

Initial investering 25,4 Start udbudsforb. Jan 2015 Jul 2017 Okt 2019 Tog 22,2 Iværksæt udbud Apr 2016 Jan 2018 Apr 2020 Afledte projekter 2,6 Tildel kontrakt Jul 2017 Jul 2019 Jul 2021 Program 0,6 Modtag 1. tog Jan 2021 Jan 2023 Jan 2025 Buffer 7,6 Modtag sidste tog 2023 2025 2027

124 Bilag: Materielscenarier

Forhøjet Forhøjet

Politik Scenariet vurderes at have en forhøjet eksponering overfor ændret politisk prioritering, idet det er baseret på anskaffelse af dyrt og dedikeret materielopfyldelse til af timemodellen. Såfremt denne prioritering ændres vil der være risiko for sene ændringer til anskaffelsesforretningen og omkost- ningspåvirkende ændringer til indgåede kontrakter.

Finansiering Der vurderes at være en sammenhæng mellem antallet af togtyper og omkostninger til de afledte projekter, herunder primært vedligeholds- og klargøringsfaciliteter. Der vurderes således at være en forhøjet risiko for at de faktiske omkostninger til gennemførsel af de afledte projekter overstiger det budgetterede.

Bilag: Materielscenarier 125

Dette scenarie tager udgangspunkt i Togfonden DK’s oplæg omkring etablering af skifteforbindelse til Struer. I forhold til Togfonden DK antager dette scenarie, at timemodelsystemet Køben- havn-Aarhus betjenes med fjerntog, mens de øvrige timemodelsystemer betjenes med højhastig- hedstog.

Materiel Passagereffekt Årlig person km. Årlig billetindtægt Materiel Antal togsæt Antal pladser Køretid (mio.) (mio. kr.)

HT-350 40 14.400 Kbh – Aalborg FT-450 56 25.200 Kbh – Aarhus +½ FT-150 35 5.250 Kbh – Esbjerg -20 -18 RT-150 144 21.600 Kbh – Struer +½ Total 275 66.050 Relative omkostninger Anskaffelsesplan Investering Årlig omkostning

(mia. kr.) (mio. kr. relativt til sc.A) Milepæle FT RT HT

Initial investering 24,7 Start udbudsforb. Jan 2015 Jul 2017 Okt 2019 Tog 21,5 Iværksæt udbud Apr 2016 Jan 2018 Apr 2020 Afledte projekter 2,6 -107 Tildel kontrakt Jul 2017 Jul 2019 Jul 2021 Program 0,6 Modtag 1. tog Jan 2021 Jan 2023 Jan 2025 Buffer 7,4 Modtag sidste tog 2024 2025 2026

126 Bilag: Materielscenarier

Forhøjet Forhøjet

Politik Scenariet vurderes at have en forhøjet eksponering overfor ændret politisk prioritering, idet det er baseret på anskaffelse af dyrt og dedikeret materielopfyldelse af timemodellen. Såfremt denne prioritering ændres vil der være risiko for sene ændringer til anskaffelsesforretningen og omkost- ningspåvirkende ændringer til indgåede kontrakter.

Udestår efter aftale med Transportministeriet.

Bilag: Materielscenarier 127

Dette scenarie tager udgangspunkt i Togfonden DK’s oplæg omkring etablering af skifteforbindelse til Struer. I forhold til Togfonden DK antager dette scenarie, at alle timemodelsystemer betjenes med fjerntog, og at der dermed ikke anskaffes højhastighedstog.

Materiel Passagereffekt Årlig person km. Årlig billetindtægt Materiel Antal togsæt Antal pladser Køretid (mio.) (mio. kr.) FT-450 92 41.400 Kbh – Aalborg +2 FT-150 35 5.250 Kbh – Aarhus +½ -86 -77 RT-150 144 21.600 Kbh – Esbjerg +1 Total 271 68.250 Kbh – Struer +½ Relative omkostninger Anskaffelsesplan Investering Årlig omkostning

(mia. kr.) (mio. kr. relativt til sc.A) Milepæle FT RT HT

Initial investering 22,5 Start udbudsforb. Jan 2015 Jul 2017 Tog 19,4 Iværksæt udbud Apr 2016 Jan 2018 Afledte projekter 2,6 -381 Tildel kontrakt Jul 2017 Jul 2019 Program 0,5 Modtag 1. tog Jan 2021 Jan 2023 Buffer 6,8 Modtag sidste tog 2025 2025

128 Bilag: Materielscenarier

Forhøjet Forhøjet Forhøjet

Marked Der vurderes at være en forhøjet markedsrisiko, idet scenariet er baseret på anskaffelsen af materiel, hvor der på nuværende tidspunkt synes at være et relativt smallere marked (fjerntog med tophastighed på 200 km/t).

Produktspecifikation Der vurderes grundlæggende at være en sammenhæng mellem hvor varierende behov, de enkelte togtyper skal dække, og kompleksiteten i kravstyringsprocessen. Der vurderes således at være en forhøjet produktspecifikationsrisiko for dette scenarie, idet der forudsættes samme materiel på tværs af time- og fjerntrafikken, som er karakteriseret ved forskelle i eksempelvis trafikmønster.

Interessenter Der vurderes at være en sammenhæng mellem hvor varierende, behov de enkelte togtyper skal dække, og dermed i hvilket omfang der vil være behov for at finde kompromiser mellem specifikke ønsker og krav, og det pres som såvel interne som eksterne interessenter vil søge at lægge på programmet for få tilgodeset særinteresser. Der vurderes således at være en forhøjet interessentrisiko for dette scenarie, idet der forudsættes samme materiel på tværs af time- og fjerntrafikken, som er karakteriseret ved forskelle i eksempelvis trafikmønster.

Bilag: Materielscenarier 129

130 Bilag: Materielscenarier

Dette scenarie tager udgangspunkt i Togfondens oplæg omkring betjening af timemodelsystemerne med højhastighedstog. I forhold til Togfonden DK antager dette scenarie, at der opereres med direkte forbindelse til Struer over Herning, samt at denne forbindelse betjenes med højha- stighedstog via kobling til København-Aarhus systemet i Vejle/Fredericia.

Materiel Passagereffekt Årlig person km. Årlig billetindtægt Materiel Antal togsæt Antal pladser Køretid (mio.) (mio. kr.) HT-350 61 21.350 Kbh – Aalborg FT-300 74 22.200 Kbh – Aarhus +3 +5 +4 RT-150 137 20.550 Kbh – Esbjerg -2½ Total 272 64.100 Kbh – Struer Relative omkostninger Anskaffelsesplan Investering Årlig omkostning

(mia. kr.) (mio. kr. relativt til sc.A) Milepæle FT RT HT Initial investering 25,6 Start udbudsforb. Jan 2015 Jul 2017 Okt 2019 Tog 22,4 Iværksæt udbud Apr 2016 Jan 2018 Apr 2020 Afledte projekter 2,6 +53 Tildel kontrakt Jul 2017 Jul 2019 Jul 2021 Program 0,6 Modtag 1. tog Jan 2021 Jan 2023 Jan 2025 Buffer 7,7 Modtag sidste tog 2023 2025 2027

Bilag: Materielscenarier 131

Forhøjet Forhøjet

Finansiering Der vurderes at være en sammenhæng mellem antallet af togtyper og omkostninger til de afledte projekter, herunder primært vedligeholds- og klargøringsfaciliteter. Der vurderes således at være en forhøjet risiko for, at de faktiske omkostninger til gennemførsel af de afledte projekter overstiger det budgetterede.

Udestår efter aftale med Transportministeriet.

132 Bilag: Materielscenarier

Dette scenarie tager udgangspunkt i Togfonden DK’s oplæg omkring betjening af timemodelsystemerne med højhastighedstog. I forhold til Togfonden DK antager dette scenarie, at der opereres med direkte forbindelse til Struer over Herning. Denne forbindelse, samt forbindelsen til Fre- derikshavn, betjenes med fjerntog via intercitytrafikken.

Materiel Passagereffekt Årlig person km. Årlig billetindtægt Materiel Antal togsæt Antal pladser Køretid (mio.) (mio. kr.) HT-350 53 18.550 Kbh – Aalborg FT-300 78 23.240 Kbh – Aarhus -4 -4 RT-150 138 20.700 Kbh – Esbjerg Total 269 62.650 Kbh – Struer +18

Relative omkostninger Anskaffelsesplan Investering Årlig omkostning

(mia. kr.) (mio. kr. relativt til sc.A) Milepæle FT RT HT Initial investering 24,8 Start udbudsforb. Jan 2015 Jul 2017 Okt 2019 Tog 21,6 Iværksæt udbud Apr 2016 Jan 2018 Apr 2020 Afledte projekter 2,6 +3 Tildel kontrakt Jul 2017 Jul 2019 Jul 2021 Program 0,6 Modtag 1. tog Jan 2021 Jan 2023 Jan 2025 Buffer 7,4 Modtag sidste tog 2023 2025 2027

Bilag: Materielscenarier 133

Forhøjet Forhøjet

Finansiering Der vurderes at være en sammenhæng mellem antallet af togtyper og omkostninger til de afledte projekter, herunder primært vedligeholds- og klargøringsfaciliteter. Der vurderes således at være en forhøjet risiko for, at de faktiske omkostninger til gennemførsel af de afledte projekter overstiger det budgetterede.

Udestår efter aftale med Transportministeriet.

134 Bilag: Materielscenarier

Dette scenarie antager at der køres med direkte forbindelser til Struer og Herning via timemodellens linje fra København til Aarhus, og at fjerntog kan anvendes til at betjene timetrafikken.

Materiel Passagereffekt Årlig person km. Årlig billetindtægt Materiel Antal togsæt Antal pladser Køretid (mio.) (mio. kr.) FT-450 76 34.200 Kbh – Aalborg +2 FT-200 62 12.400 Kbh – Aarhus +3½ -90 -81 RT-150 137 20.550 Kbh – Esbjerg +1 Total 276 67.150 Kbh – Struer -2½ Relative omkostninger Anskaffelsesplan Investering Årlig omkostning

(mia. kr.) (mio. kr. relativt til sc.A) Milepæle FT RT HT Initial investering 22,6 Start udbudsforb. Jan 2015 Jul 2017 Tog 19,5 Iværksæt udbud Apr 2016 Jan 2018 Afledte projekter 2,6 -352 Tildel kontrakt Jul 2017 Jul 2019 Program 0,5 Modtag 1. tog Jan 2021 Jan 2023 Buffer 6,8 Modtag sidste tog 2025 2025

Bilag: Materielscenarier 135

Forhøjet Forhøjet Forhøjet

Produktspecifikation Det vurderes grundlæggende at være en sammenhæng mellem hvor varierende behov de enkelte togtyper skal dække og kompleksiteten i kravstyringsprocessen. Der vurderes således at være en forhøjet produktspecifikationsrisiko for dette scenarie, idet der forudsættes samme materiel på tværs af time- og fjerntrafikken, som er karakteriseret ved forskelle i eksempelvis trafikmønster.

Interessenter Der vurderes at være en sammenhæng mellem hvor varierende behov, de enkelte togtyper skal dække, og dermed i hvilket omfang der vil være behov for at finde kompromiser mellem specifikke ønsker og krav, og det pres som såvel interne som eksterne interessenter vil søge at lægge på programmet for få tilgodeset særinteresser. Der vurderes således at være en forhøjet interessentrisiko for dette scenarie, idet der forudsættes samme materiel på tværs af time- og fjerntrafikken, som er karakteriseret ved forskelle i eksempelvis trafikmønster.

136 Bilag: Materielscenarier

Bilag: Materielscenarier 137

Dette scenarie tager udgangspunkt i Togfonden DK og antager således realisering af timetrafik gennem anvendelse af højhastighedstog i alle timemodelsystemer samt etablering af skifteforbindelse til Herning/Struer. Derudover antages fjerntrafikken betjent af regionaltog med en tophastighed på 189 km/t (heri benævnt RFT).

Materiel Passagereffekt Årlig person km. Årlig billetindtægt Materiel Antal togsæt Antal pladser Køretid (mio.) (mio. kr.) HT-350 58 20.300 Kbh – Aalborg RFT-300 65 19.500 Kbh – Aarhus RFT-150 159 23.850 Kbh – Esbjerg Total 276 64.100 Kbh – Struer Relative omkostninger Anskaffelsesplan Investering Årlig omkostning

(mia. kr.) (mio. kr. relativt til sc.A) Milepæle FT RFT HT Initial investering 24,7 Start udbudsforb. Jan 2015 Okt 2019 Tog 21,6 Iværksæt udbud Apr 2016 Apr 2020 Afledte projekter 2,6 -17 Tildel kontrakt Jul 2017 Jul 2021 Program 0,5 Modtag 1. tog Jan 2021 Jan 2025 Buffer 7,4 Modtag sidste tog 2026 2027

138 Bilag: Materielscenarier

Forhøjet Forhøjet Forhøjet

Marked Der vurderes at være en forhøjet markedsrisiko, idet scenariet er baseret på anskaffelsen af materiel, hvor der på nuværende tidspunkt synes at være et smalt marked (regionaltog med en tophastighed på 189 km/t).

Produktspecifikation Der vurderes grundlæggende at være en sammenhæng mellem hvor varierende behov de enkelte togtyper skal dække og kompleksiteten i kravstyringsprocessen. Der vurderes således at være en forhøjet produktspecifikationsrisiko for dette scenarie, idet der forudsættes samme materiel på tværs af regional- og fjerntrafikken, som traditionelt er karakteriseret ved betragtelige forskelle i eksempelvis trafikmønster og vognindretning.

Interessenter Der vurderes at være en sammenhæng mellem hvor varierende behov, de enkelte togtyper skal dække, og dermed i hvilket omfang der vil være behov for at finde kompromiser mellem specifikke ønsker og krav, og det pres som såvel interne som eksterne interessenter vil søge at lægge på programmet for få tilgodeset særinteresser. Der vurderes således at være en forhøjet interessentrisiko for dette scenarie, idet der forudsættes samme materiel på tværs af regional- og fjerntrafikken, som traditionelt er karakteriseret ved betragtelige forskelle i eksempelvis trafikmønster og vognindretning.

Bilag: Materielscenarier 139

140 Bilag: Materielscenarier